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医療現場に於ける「情報の流し手と受け手」の共通理解を求めて情報伝達のカテゴリー分類の提案
福岡メディカルリスク研究会

医療情報伝達手段の質改善研究グループ

内木場健一、中山みどり、足柄隆、川浪泰男（１） はじめに（３） 重要性・迅速性の理解と共有のための視覚化（スケールマップの作成）

医療の現場では、感染対策など、重要と思われる情報を同じよ

重要性と迅速性を共有するためには、流し手と受け手の物差しうに職員に伝達しても、一部の職員には期待される対応行動がでを一致させる必要がある。我々は、まず、これらを高・低の２つのきていない状況が見受けられる。これは、情報が上手く伝わってレベルに分ける事を考えたが、いずれにも属さないものもある事いないケースや、意味を違って捉えたり解釈していることが原因を考慮して「中程度」を基本としてその上下に１段階ずつのスケーにあると考えられる。言い換えれば、情報の流し手の期待する行ルを設ける事とした。これらを組み合わせて重要度と迅速度によ動を受け手側が理解できなければ、期待通りの行動が起こせないる合計９つのカテゴリーのスケールマップを作成することとしという状況がある。その要因としては、主に受け手側の知識、経た。

験が流し手側と異なることや受け手側の思い込みなどが考えら（１）重要度のカテゴリー（A、B、C）れ、それらによって本来期待されるべき行動が変わっていくのでまず、重要度をA〜Cの３つの記号で表すこととし、その具はないかと思われた。

体的な尺度としては、もし実行されなければどの程度の被害

しかしながら、我々班員の限られた経験や知識、主だった検索が生じるのかという「被害の大きさ」として、主に生命の危においても、このような情報の流し手側と受け手側のズレを補完機、経営の危機、診療機能の危機等に及ぼす影響度により分したり補正したりするために、研修が行われたり行動指針などの類することとした。

規定が策定されたりしていることを示す有用な情報を得ることはA：対応しなければ直ぐに高い確率で被害が発生もしくはできなかった。
そこで我々は、情報を伝達する際に情報の受け手がどのように処理をすべきなのか、処理の順位やいつまでに実行すべきなのか、拡大する情報
B：放置すれば被害の発生に繋がる情報
C：被害とまではいかないが、放置すれば何らかの影響をといったような基本的な事項を共通のルールとして決めておくことが、情報の流し手と受け手の意識のズレを縮小させ、ひいては与える情報（２）迅速度のカテゴリー（１、２、３）

流し手が期待する行動を受け手が出来るようになるのではないか

受け取った情報には診療体制の変更や、院内感染の予防行動と考え、その具体的な方法を検討した。など、自ずと何時までに実行すべきという内容が既に意識付（２） 仮説情報の流し手側の期待する行動と受け手側の行動のズレを発生させる要因はなんであろうか。スティーブン・R・コビー（注１）

けされているものと考え、迅速度は１〜３の数字で表すこととし、その尺度としては情報を伝達しなければならない時、すなわち「タイミング」とした。
１：「即刻」・・・・・・直ちに伝達が必要（勤務中の者に対は、著書「７つの習慣」の中で自己管理の原則として個人の行動を「重要か重要でないか」、「緊急か緊急でないか」によって４つの領して）
２：「定時連絡時」
・・・出勤時もしくは次の出勤の際、最初域に分類している。に伝達が必要。

我々は、何らかの行動を起こすとき、自然に優先順位を決めているはずである。その中で特に大きな要素と思われるものは、①

即日〜３日以内
３：「それ以外」・・・・３日〜１週間以内程度で周知

それは大切なことか（重要性）、②それは何時までにしなければならないか（迅速性・時間的制約）、③どのようにするのか（方法）、（図表１・・カテゴリー９分類）（３）特別な情報 カテゴリーS④誰とするのか（共同）、⑤幾らでするのか（コスト）、⑥どこです

ここまできて、それぞれのカテゴリーを見ている内に、院内るのか（場所）、⑦どこまでするのか（質）などが上げられるが、で交わす情報には通常の状況下で行われるものの他に、火我々もまた、この中で最も行動に影響を与える要素は①重要性と災、風水害、大事故などによる特別な状況に関する情報もあ②迅速性であろうと考えた。

ると考えた。これらは「特別な情報」として、９つの分類とそこで、少なくともこの２点の認識が、やりとりする情報ごとは別に「カテゴリーS」として集約することとした。それをに情報の流し手と受け手側で一致していれば、流し手側の期待す加えたものが図表の２に示すカテゴリーマップの試案である行動と受け手側の行動のズレは縮小されていくのではないかと

る。

考えた。

S：重要度：組織の存続の危機、全てに最優先で全部門が対165

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応を迫られる状況
迅速度：即刻・特別、直ちに伝達が必要（対象を探して（５） カテゴリー分類による実験の結果（１）管理者によるスケールマップの作成でも伝える）

今回、15名の管理者にご協力いただき、実際に自ら発信して（図表２・・カテゴリーマップ試案）いる情報をスケールマップに落とし込んでいただいた。それが図表３である。一見するとかなり内容にバラツキがあるものに（用語の説明）なっている。その原因としては次のような点が考えられた。

※スケールマップとは・・カテゴリーの集合体を指す（図表３・・・管理者が作成したカテゴリー分類・全項目）※カテゴリーとは・・・・重要度と迅速度により分類された情報のグループを指す※コードとは・・・・・・カテゴリーを表すアルファベットと数字の組み合わせを指す①同じ項目のカテゴリー分散
同じ内容の項目が複数の部署でも見られたが、カテゴリー分類は同位ではなかった。（例えば新型インフルエンザ関連は表現の違いなどがあるものの６カテゴリーに記載が見られる）（４） 研究方法

部署による判断の差は当然あるものであり、否定するものでメンバーが所属する医療機関の複数の管理者に対して、アンケート方式により、次の項目について依頼した。
① 各病院内・部署内での情報処理に関する規定や研修会の有はない。しかし、マップ作りの中でカテゴリー分類に充分時間を掛けて整合性のあるレベルにまで達していたかどうかに疑問が残る。アンケート（マップ依頼込み）を依頼するに当たり進

無、現在の課題などに関する基本的質問への回答と、今回行の都合によりタイトな日程となった事は考慮しなければならの取り組みへの意見など。

ない。

② 各部門で実際に流している情報を元にしたスケールマップ②特定のカテゴリーへの集中や空白一部にマップの特定のカテゴリーへの集中、空欄の頻発が見の作成。
③ スタッフへのスケールマップのコードを用いた情報の伝られた。これは、管理者の考え方にぶれがあったものと思われる。管理者が作ったマップで受け手は重要性・迅速性を判断す達。
④ コードを付ける前と後でスタッフの意識や行動がどう変化ることになるが、流し手にブレがあると、受け手の理解の格差が広がるものと思われる。

したと感じたかの評価。
⑤ 複数のスタッフへの今回の取り組みに対する意見記述。

マップのカテゴリー分類の空欄は、事例を判断する時間が少

尚、各管理者にはカテゴリー分類（スケールマップ）を作成後、なかった、あるいは各レベルの差が明確に分からずに分類が出所属の職員へ「本研究の目的及び方法」・「カテゴリー分類の意義」来なかったのではないかと思われる。または９項目の分類が複を説明して頂き、期間内に実際の日常業務のなかで使用して頂い雑な印象を与え、より上位や下位のカテゴリーへの偏向を生じた。

たものと思われる。
③共通理解のマップ作り

今回、調査にご協力いただいた施設等

マップ作りに際しては、充分な時間をとり、管理者とメンバー① スケールマップの作成及び実践：３病院（100床〜300床）が一緒に作成し、共通認識を確認することができれば、お互い② スケールマップの作成のみ：１病院（250床以下）に内容が理解できるマップが出来るのではないかと思われる。

③ 協力いただいた管理者：15名④４分割のマップ④ 協力いただいたスタッフ：222名⑤ 対象職種・部署（看護部、薬剤部、事務部、放射線部、リハビリ部）

カテゴリー分類については、今回、我々は「中程度」を中心に、それを上回るレベル、下回るレベルと各々３つに分けたが、今回の複数の回答から、カテゴリーが多すぎて却って仕分けす⑥ 実施期間：2009年10月１日〜2009年10月31日

る作業を繁雑化させてしまったことが感じられた。

（用語の説明）

度とも上位）、A２（重要度上位・迅速度下位）、B１（重要度下※管理者（所属長）・・各病院の部署の長（情報の流し手）を指位・迅速度上位）、B２（重要度・迅速度とも下位）とし、あえて、従って、実践的には、分類を４分割とし、A１（重要度・迅速す※スタッフ・・・所属長の下で業務に当たる者（情報の受け手）を指す中位を設けないことにより、より明確で簡便な情報の位置づけが可能になるものと思われた。
（２）管理者が作成したスケールマップの傾向※その他：今回の調査対象からは医師職は除外した。医師は、図表３を集約したものが図表４である。15名の管理者が各々病院組織においては比較的個人的な存在であり、どちらかとの職場で発信している情報を整理すると概ね図表４のような傾言えば専門職チームのトップとして行動することが多く、今回のテーマである所属長と部下という上下の情報伝達ラインとの関連性は薄いと思われ、調査対象には馴染まないと考えた。

向に集約された。
（３）管理者への事前・事後のアンケート
我々は、各管理者に対して、スケールマップの作成依頼と共に情報処理に関する諸状況についてもいくつかの質問を行った。このアンケートは、スケールマップを作成する前と、スケールマップを作成し、実際に使ってみた後で再度ほぼ同じ内容で166

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v5.10行い、この間にどのような変化があったかを比較した。

問１（情報の分量をどう感じるか）では、８つのカテゴリーに分（図表５・・・管理者アンケート ３病院比較グラフ）類され、最も多い回答は「処理出来る量である（９件）」次いで（図表６−１、６−２、６−３・・・管理者アンケート 意「日によって量が変わる（８件）」であったが、一方で「多すぎて見回答）頭に残らない（５件）」もあり、明らかに情報の処理を出来かね

この結果、「問１：業務上の情報量（件数・分量）をどう思うか」の感じ方については、ほぼ事前・事後で変化はなかったが、ている様子もうかがえ、個人差がある事が分かった。
問２（コードを意識した上での処理の仕方）では、13のカテゴ「問２：適切に関係者に伝わり処理されているか」については、

リーに分かれ、行動変化がないグループでは「慣れない・難しい３施設中A病院とC病院の２施設の数値が上がり、平均2.9から（16）」「自己スケール所持・自己で分類（10）」が多く、既に自己3.3へと改善されていることが示された。「問３：重要と考えるでスケールを持って情報を処理したり、流し手や場所によって情報がどの程度伝わったか把握できているか」についても、同判断するとした意見が見られた。行動に変化があったグループ

２病院の数値が上がり、平均で2.9から3.3へと改善されていた。

では「意識するようになった（８）」「重要度を意識でき記録や確「問４：情報の内容により伝達速度を変化させているか」につい認につながった（７）」という意見が見られた。ては、３病院ともそろって数値を下げ、平均で3.2から2.6へと問３では、10のカテゴリーに分類され、行動に変化はなかっ変化していた。これは、二つの事を示していると考えられる。

たグループでも「マップやコードの必要性を感じている（16）」一つは、スケールマップを活用することで速度の変化を意識す「マップの改善が必要（11）」との意見があり、行動に変化を感じる必要が無くなったのではないかと言うことであり、あと一つたグループとを合わせると、情報の受け手の半数以上はコード

は、事前のアンケート時には「必要に応じて変化させている」とを付加した情報を期待していることがうかがえた。また、カテ考えて③を選択していたが、今回の取り組みを実際に行ったあゴライズできないコメントとして「…略…今までは、どのようとで改めて意識すると、②の「一部しかしていなかった」ことになことでもすぐに連絡をし、迅速に伝えれば終了という考えが気づいたと言うものである。事後アンケートを見ると双方のコあったが、伝達の難しさ、怖さを感じることができた」という意メントが読みとれる。

見もあった。

自由記述では、事前も事後も「スケールマップに改善を要する」とした意見が最も多く、事前事後で８件あった。その内容（６） 考察は、情報のツールが緊急度に応じていない、スタッフ全員が理

これまでのアンケートと調査により、やはり医療機関において解できるような説明が難しい（以上事前）、カテゴリー分類の簡も情報を伝達する際に何らかのカテゴライズが有効であること、素化が必要（５件）、時間の経過と共に重要度が変化する可能性

そしてそれらの組織的な取り組みが求められている事が分かってがありその対応を求める（１件）、ビジネス界と医療界は異なるきた。その中で気づいた点を次に上げたい。

ので運用には考慮が必要（１件）などであった。

（１）重要性と迅速性の関係

その他、意識づけの重要性を感じた・意識が変わった（３件）、スタッフの意識としては重要性と迅速性は繋がっているイ

交替制勤務や多人数の部署では有効（２件）、今回の取り組みをメージがアンケートから伺えた。すなわち迅速性が要求される通じて職員の意識や能力の格差を感じた（２件）、伝達する者をものは重要性も高く、重要性が高いものは迅速性も求められて交代することや４つのカテゴリーボードに伝達事項を貼り付けいるといった具合である。このことは、「重要か否か」という１ることで更に効果的になるという提案（１件）などがあった。

軸による分類、究極的には、たった２つのカテゴリーでも足りいずれも今回の取り組みを全く否定する意見ではなく、前向きることになり、「これは重要だ」と宣言するか否かで良い事にもな回答をいただいたと考えている。

なるが、これは現在でも日常的に用いられている手法であり、そのほか、「問５：情報処理に関する規程の有無」「研修会の有その現状の中で自己判断や意識のズレが生じているのである。

無」については、それぞれ12名全員が「無い」と答え、その必要今回のアンケートの意見からも、重要度・迅速度に分類する事性については、それぞれ８名が「必要」と答えていた（66％）。

で今までより明確な意味づけを共有できることに対して多くの（４）スタッフへのアンケート
今回、管理者が自ら作成したスケールマップを用いて、日常的に伝達される情報にコードを付加して一週間使用していただ
いた。情報の受け手であるスタッフには、この経験を通して行動に変化が生じたか、また、どのように感じたかについての意スタッフから期待が寄せられていた。これらのことから、出来るだけ簡便に分類するとしても最低「重要度」と「迅速度」に分けた分類は有効であると思われる。
（２）時間の経過と重要性の変化：カテゴリーの時間的・環境的限界見を書いて頂いた（スタッフの経験年数等は考慮していない）。

「伝達して直ぐの時は『重大性』は伝わるが、日数の経過ととアンケートは、スタッフ88人の回答を得た。質問は３つで、もに印象が薄くなる」との指摘がアンケートによりあった。

問１は、伝達される情報の分量の感じ方を訊ね、問２は、スケー

従って、情報にコードを付すことで「重要性」が保てるとの考え

ルに基づくコードを意識した上での情報の処理の仕方に、行動である。このことは、我々が当初より期待していたスケールに変化があったかどうかと自由記述を、問３は、今回の実験をマップを使って情報の流し手と受け手の認識のズレを縮小させ通じて感じたことの自由記述を求めた。問２、問３のまとめは、るという意味においては、きわめて有益なコメントであった。

問２の回答で得た行動の変化を中心に自由記述を意味内容で分

しかしながら、このことは別の側面も持っている事を示して類した。結果、各分野にカテゴリーが抽出された。記述人数をいる。すなわち、カテゴリー分類の時間的・環境的変化による（ ）で示す。

限界である。例えば下記に示すように、長い時間の中にあって（図表７・・スタッフへのアンケートのカテゴリー分類）は、同じ情報でも環境が変化することで重要度も変化すること
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があると思われた。だとすれば、情報に付されるコード（A１②情報の受け手の中には既に「自己スケール」を持って行動しなど）は、現実には「発信した時点での重要度・迅速度」としてていると回答した者が若干名見られたが、そのスケールは情捕らえる必要がある。長期的な視野に立てば、重要度の選択に報の流し手と同じものであるかは不明であり、その点で危うおいては、何時そう決定したのかのタイムスタンプ（時刻の付さが感じられた。

与）の概念が必要になると思われる。
ただし、今回の実験においては、スケールマップの有効期限については触れていない。全ての情報は最大１週間以内に伝達③スケールマップを使用することで情報の受け手は流し手の意識を理解することが出来、自己の認識のズレを修正できることができた。

されるべきとの前提に立ったからである。

④情報の受け手の一部は、認識のズレが修正出来たことで流し

例：①「新型インフルエンザの院内発生情報」2009年４月＝A１⑤受け手の中には行動そのものは変わらなかったが、このよう手の期待に近づいた行動が出来るようになった。
②「新型インフルエンザの院内発生情報」2009年12月＝B１

なカテゴライズを有効とする意見が多数見受けられた。
⑦管理者からは、スケールマップの有用性をそのまま認める意（３）基本的なマップ（コア・スケール）の必要性
今回、スケールマップ作成については15名の所属長に協力していただいたが、一つの病院内であっても、同じような情報項目で別のカテゴリーに分類している実態が見受けられた。しかしながら人命を預かる医療機関としては、医療事故や機器のト見と、改善（主に簡素化）を求める意見があったが、全体として有用性を否定する意見はなかった。
⑧研修教育の実施と規定の策定については、２／３の管理者が必要性を認めていた。
⑨少人数で単一勤務時間帯の部署より多人数で交替制勤務の部

ラブル、感染、電子カルテの異常やマニュアルの変更、医師の交署のほうがこのスケールマップはより有効であると思われ代情報など「生命の危機・診療機能の危機・経営の危機」に直結た。

する項目（コア・スケール）については統一した基本分類を持ち、全職員が同じ意識になることが必要ではないか、その上で以上のことから、医療機関においては、重要度と迅速度などの各部門内での個別の分類があるべきではないかと考察する。

スケールマップを用いて情報伝達時に意識の共有を図ることは有（４）スケールマップ（重要度・迅速度）の見直し効であると思われる。

今回我々は「院内で発信される情報」を「迅速度」と「重要度」によって分類すべきとしたが、この物差しの要素も時代の変化（今後の課題）に対応して行くべきものと考える。

①スケールマップの簡素化（４分割など）したがって、少なくとも年に１度は、スケールマップの見直②組織のベクトルを揃えるためのコアスケールの策定

しと、カテゴライズの見直しを行い、その時点時点で定められ今後の課題としては、やはりスケールマップを実践に即した使たスケールマップに基づいて、情報の流し手と受け手の意識をいやすいものに改善すること、そして病院全体としての組織的な共有することが重要であると思われる。

コアスケールを策定し、基本的な情報については全ての部署・人（５）病院間・部署間の違い
今回、各病院の性格（急性期・慢性期、リハビリ、病床数、職員数、勤務形態〔日勤のみ、24時間３交替の違い〕など）や部署間の差（職種・専門性の違いなど）によって、スケールマップの員が同様の行動を取れるように日頃から意識しておくことが重要と思われた。

（８） 結びにかえて項目内容はかなり異なっていた。一方、共通する事項として、

今回、私ども医療情報伝達手段の質改善研究班では、2009年度

少人数で勤務が日勤帯のみの部署の場合には、管理者の情報発の研究課題として、医療機関内における各種情報の伝達がより円信と同時にスタッフにも共有化が図られるため、特に重要度や滑に行われる為の具体的対策を取り上げ、検討を重ねた。

迅速度のカテゴライズは問題になりにくいとの指摘があった。

この度の研究で、各病院内で伝達する医療情報の処理方法につこれは、当初予想していたことであったが、やはり、24時間体いては特に明確な規定が見受けられないこと、また、伝達方法な制で勤務交替があるなど、同時に情報を共有できない部署におどの研修も組織的には行われていないことが分かった。多くの医いては、今回のようなカテゴライズ化は有用であると思われた。

療機関が、日常の情報処理のあり方を各部門の管理者やリーダー（６）反省点
今回、マップ作成からアンケート回収まで約１ヶ月しか取れ個人の経験や知識に頼っていることが推察された。
その結果、同じ病院内にあっても、それぞれの職能組織群の特なかったことから、カテゴリー分類もマップの活用も一気に行徴によって、あるいはそれらリーダーの経験によって、重要な情わなければならず、作業を依頼した管理者の方には大きな負担報や迅速・確実に処理されるべき情報が末端の職員まで円滑に伝をおかけすることとなった。本来ならば、最初にマップを収集わらないケースや、伝達されたかどうか、処理されたかどうかをし、それを分析したのちに十分な説明の時間をとってから実践確認する事もなされていない場合があることが分かった。に移るべきであった。多忙な業務の中でご協力いただいた管理者の方には、この場を借りて深く感謝申し上げたい。

（７） 結論
①客体病院では、院内情報の処理に関する研修会と規定は見られなかった。（コアスケールの不在）

今回、私どもは問題の一つの解決案のツールとして「スケール・マップ」を提案した。これにより院内で交わされる各種情報を重要度や迅速度によって区分し、意識させた上で伝達することの有効性を検証したいと考えたが、概ね成果が上がったものと考えている。
各病院におかれては、今後は、今回のスケールマップを元に、更168

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に各病院に適した指標で再構成され、より簡潔なカテゴリーとを表して結びにかえたい。

コードを付与することで一層実践に即したマップを完成させることが出来るものと考える。是非、トライしていただきたい。
はなはだ準備時間がなく、粗雑な取り組みではあったが、医療現場の皆さんから真摯な意見や提言をいただいた事は幸いであった。これを今後の糧として、更に研究を深めていきたい。
業務多忙の中、我々の主旨をご理解いただき、この調査にご協【脚注】
注１：『THE SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVES PEOPLE』ジェームス・
スキナー、川西茂／訳「七つの習慣」キングベアー出版（1996）

力いただいた多くの病院管理者やスタッフの方々に深甚なる敬意

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