El Grupo EADS en el año 2010

Vuelo
al futuroEADS

de un vistazoÍndiceIII

Grupo EADS

VI

AirbusX

Eurocopter

XII

Astrium

XIV Cassidian
XVI Otras Actividades
XVII Presencia mundial de EADSXVIII Las acciones de EADSXX

Organigrama de EADSDE UN VISTAZO

Grupo EADSDe la estabilización a la expansión

III

EADS es líder mundial en el sector aeroespacial,de defensa y servicios relacionados. En 2010,
el año de su décimo aniversario, EADS –con sus
Divisiones Airbus, Astrium, Cassidian y Eurocopter–
generó unos ingresos de 45.800 millones de euros
con una plantilla de casi 122.000 empleados.
Grupo EADS

2010

2009

2008

Ingresos

millones de euros

45.75242.82243.265

I+D autoﬁnanciado

millones de euros

2.939

2.825

2.669

EBIT*

millones de euros

1.231

-322

2.830

1)

Beneﬁcio neto

millones de euros

553

-763

1.572

euros

0,68

-0,94

1,95

—

0,20

9.797

9.193

Beneﬁcio por acción1)
2)

euros

0,22

millones de euros

11.918Dividendo por acción

Posición de tesorería neta
3)

Pedidos recibidos

Cartera de pedidos3)

millones de euros

83.14745.84798.648

millones de euros

448.493389.067400.248121.691119.506

118.349

Empleados

Resultados
Los resultados anuales
de EADS demuestranunos logros signiﬁcativos
en 2010, respaldados porla recuperación del entorno
macroeconómico
y comercial, más fuertede lo esperado.

2)

Ingresos
Los ingresos de EADS
han aumentado un 7%,
alcanzando un nuevo
máximo de 45.752
millones de euros gracias
al crecimiento que se haoperado en el volumen delas actividades principales
así como al efecto que ha
producido el mix de lasmismas.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT*
presentadas en este informe son beneﬁcios antes de interesese impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EBIT*
El EBIT* se ha situado
en 1.231 millones de euros,
beneﬁciándose de un buencomportamiento subyacente
en todas las actividades
empresariales principales,
especialmente en losprogramas tradicionalesde Airbus.

Tesorería neta
La posición de tesorería
neta se ha elevado a11.918 millones de euros,
representando un activo
clave para promover elcrecimiento en el futuro.
Cartera de pedidos
La cartera de pedidos,
que ha alcanzado la cifra
récord de 448.493 millones
de euros, proporciona una
sólida base para futuras
entregas.

1) EADS sigue usando el término Beneﬁcio Neto. Es idéntico al Beneﬁcio
del período atribuible a los accionistas de la matriz según lo deﬁnido por las NIIF.
2) Sujeto a la aprobación de la Junta General Anual de EADS.
3) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos
y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios de catálogo.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZO

IV

A380

A400M

EC225

1)

(millones de euros)

2010

2009

Variación

2010

2009

Ingresos

29.97828.067

+7%

4.830

4.570

+6%

I+D autoﬁnanciado

2.321

2.306

+1%

189

164

+15%

EBIT*

Variación

305-1.371

-

183

263

-30%

Pedidos recibidos

68.22323.904

+185%

4.316

5.810

-26%

Cartera de pedidos

400.400

339.722+18%

14.55015.064-3%

La División Airbus está compuesta por Airbus Commercial y Airbus Military.
Los ingresos consolidados de Airbus, de 29.978 millones de euros, registranun aumento del 7% frente al ejercicio anterior.
En número de aviones

2010

2009

Variación

2010

2009

Variación

Entregas

510

498

+2%

20

16

+25%

3.552

3.488

+2%

241

250

-4%

Cartera de pedidos

Airbus Commercial
Los ingresos de Airbus Commercial
se elevaron a 27.673 millones
de euros, reﬂejando un efecto
favorable de volumen y mix.
Las entregas aumentaron
a 510 aviones comerciales.

Airbus Military
Los ingresos de Airbus Militaryaumentaron a 2.684 millones deeuros, impulsados por un mayor
reconocimiento de ingresos en el
A400M pero con menores ingresosen aviones medios y ligeros así
como aviones de reabastecimiento.

Los ingresos de Eurocopter
crecieron en un 6%, situándose
en 4.830 millones de euros,
gracias a un mix favorable.
En total se entregaron
527 helicópteros, entre ellos
28 NH90 y 15 Tigre,
el doble que en 2009.
Las Armadas holandesa
y francesa recibieron las primeras
versiones navales del helicóptero
multifuncional NH90.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT* presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo decomercio y extraordinarios.
1) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, Airbus ahora presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro deAirbus Commercial comprende EFW y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye el A400M. Airbus Military incluye la antigua División
Aviones de Transporte Militar así como las operaciones de Airbus con el A400M. Las eliminaciones se tratan a escala de División.

DE UN VISTAZOGRUPO EADSV

Los resultados de las Divisiones de EADS reﬂejan
la fuerte reactivación en la aviación comercial, pesea diﬁcultades en el negocio institucional y público.

Información
adicional
en www.eads.com

Ariane 5Euroﬁghter

ATR 72-600

Otras Actividades2)
2010

2009

Variación

2010

2009

Variación

2010

2009

Variación

5.003

4.799

+4%

5.933

5.363

+11%

1.182

1.096

+8%

Ingresos

85

74

+15%

216

+16%

10

6

+67%

I+D autoﬁnanciado

251(millones de euros)

283

261

+8%

457

449

+2%

25

21

+19%

EBIT*

6.037

8.285

-27%

4.312

7.959

-46%

1.668

969

+72%

Pedidos recibidos

15.76014.653+8%18.796

-10%

2.519

1.952

+29%

Cartera de pedidos

Los ingresos de Astrium
aumentaron un 4%,
hasta 5.003 millones de euros,
superando las expectativas
y poniendo de relieve un alto
nivel en cuanto a ejecución deprogramas. Los hitos comprenden
el comienzo de las entregas delmisil balístico M51 a la Armada
francesa. En 2010 se lanzaron diezsatélites construidos por Astrium
y Ariane 5 hizo su 41º lanzamientoconsecutivo con éxito.

16.903

Los ingresos de Cassidian
aumentaron un 11%, situándose
en 5.933 millones de euros, conpresiones por las restricciones
en los presupuestos europeos para
defensa. El fuerte aumentode los ingresos reﬂeja la fortalezade las actividades básicas
y de exportación de Euroﬁghtery programas de misiles, asícomo progresos en contratos
de seguridad fronteriza Lead
Systems Integrator.

Los ingresos de Otras
Actividades aumentaron un 8%,
hasta 1.182 millones de euros,
principalmente debido a laaceleración en las entregas del Light
Utility Helicopter en EADS North
America. ATR entregó 52 aviones
turbopropulsores a clientes y recibió
78 pedidos netos en ﬁrme.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT* presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo decomercio y extraordinarios.
2) Otras Actividades no es una División independiente de EADS.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZO

VI
Airbus Commercial
Airbus Commercial es líder de mercado en el sectorde aviones civiles con 100 plazas o más. Ofrecea las líneas aéreas una competitiva gama de aviones
avanzados y eﬁcientes en el consumo de combustible.

A320

A330/A340

A350 XWB

La familia A320

A330/A340

La familia A350 XWB

La familia de aviones de pasillo único
de Airbus, basada en el A320, estácompuesta por el A318, el A319 yderivados del A321. Con más de
4.500 aviones en servicio al ﬁnal de2010, la familia A320 ha resultado
extremadamente popular entre lascompañías aéreas, ofreciendo unos
elevados estándares de comodidady rendimiento económico en las rutas
de corta y media distancia.

La familia A330/A340 es versátil paravuelos de rutas regionales o de largoalcance. Su fuselaje básico ofrece
seis conﬁguraciones diferentes, conpropulsión por dos o cuatro motores.
El A330 bimotor está diseñado para
generar unos ingresos máximos
y reducir los costes operativos enlas rutas regionales, mientras que
el A340 cuatrimotor proporciona
ﬂexibilidad en los vuelos de larga
distancia. Airbus también hadesarrollado una variante de cargade la familia A330, el A330-200F,
un carguero de tamaño medianoy largo alcance, altamente eﬁciente
en el consumo de combustible.
La primera entrega de este avión
se hizo a Etihad Airways en julio de
2010. Airbus recibió 63 pedidos
en ﬁrme para la familia de aviones
A330/A340 en 2010 y entregó
91 aviones a clientes.

El A350 XWB (fuselaje extraancho)
satisface la demanda de aviones decapacidad media y gran autonomía.
Con un fuselaje compuesto
principalmente por composites,
su bajo peso ayuda a las compañías
aéreas a reducir el coste decombustible y las emisiones.
Su amplitud proporcionala máxima comodidad a lospasajeros en los vuelos largos.
Lanzado en 2006, el A350 XWB
entró en la fase de producción en
2010, con la fabricación de losprimeros submontajes. Al ﬁnal de2010, Airbus había recibido un
total de 583 pedidos en ﬁrme paraaviones de la familia A350 XWB,
procedentes de 36 clientes.

En 2010, Airbus lanzó una nueva
opción ecoeﬁciente para los aviones
de la familia A320, con nuevos
dispositivos de aleta de tiburón osharklets y motores eﬁcientes
en el consumo de combustible.
El A320neo (nueva opción de motor)
aportará un ahorro en combustible
de hasta un 15%. La entrada enservicio está prevista para 2015.

DE UN VISTAZOAIRBUS

VII

A380

A380
El A380 de dos pisos es actualmenteel avión más espacioso y eﬁciente
en vuelo. En su conﬁguración
básica, el avión tiene 525 plazasy permite a las líneas aéreas
ofrecer a sus clientes un nivel decomodidad inigualable además deun rendimiento económico superior,menor consumo de combustible,
menos ruido y menos emisiones.
En 2010, el número total de pedidos,
incluyendo los ya entregados,
aumentó a 234 procedentes
de 17 clientes. A lo largo del año,
Airbus entregó 18 aviones
A380 a clientes. Al ﬁnal
de 2010 habían entrado en servicio
41 aviones y casi nueve millones
de pasajeros habían disfrutado
de la experiencia de volar en el A380.

Acontecimientos en 2010
10 de junio
Emirates hace un pedido
de 32 Airbus A380
Emirates, la compañía aéreade Dubai, encarga otros
32 A380 a Airbus, elevando
el total de pedidos en ﬁrme
para el buque insignia de laindustria de las líneas aéreas
a 90. Los CEO de Emirates
y Airbus ﬁrman el contrato
durante una ceremonia en el
Salón Aeronáutico de Berlín,
en presencia de la canciller
alemana Angela Merkel.
20 de julio
Etihad recibe la entregadel avión de carga más
nuevo del mundo
Etihad Airways y Airbus
celebran la categoría dela línea aérea de los EAU
como cliente de lanzamientopara el carguero más nuevodel mundo, el A330-200F
de fuselaje extraancho,
en el Salón Aeronáutico
Internacionalde Farnborough.

19 de septiembre
Con el “Día de la Familia”,
Airbus conmemora“40 Años de Innovación”
Airbus conmemora sus
40 años de innovación
invitando a 145.000
empleados, a sus familias
y amigos a una celebración
en sus cinco centros en
Toulouse. Los asistentes
tienen la oportunidad
de informarse sobre la
carrera aeronáutica, visitar
instalaciones de Airbus,
ver exhibiciones de vuelo yobservar los aviones de cerca.
1 de diciembre
Airbus ofrece el A320
con nuevos motores que
economizan combustible
Airbus mejora la ecoeﬁciencia
de su familia superventas
A320 lanzando una opción
que economiza combustible.
El A320neo (nueva opciónde motor) combina
nuevos motores con unos
dispositivos denominados
sharklets que reducen ellastre. Airbus iniciará lasentregas en 2015.

7 de diciembre
Airbus fabrica
el primer cono de coladel A350 XWB
Airbus empieza a fabricar
el primer cono de cola
de ﬁbra de carbono parael fuselaje del A350 XWB
en la planta de la Compañía
en Illescas, España. El conode cola tiene una longitud de
5,5 metros y una superﬁcie
de 56 metros cuadrados.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZO

VIII
Airbus Military
Airbus Military es responsable del programa del aviónde transporte militar pesado A400M, produce
y vende aviones para misiones especiales y derivados
de plataformas de aviones ya existentes. Es líder mundial
en aviones de transporte militar medios y ligeros.

A330 MRTT

CN235

C295

A330 MRTT

CN235

C295

El A330 MRTT (Multi-Role
Tanker Transport) es el avión dereabastecimiento en vuelo líderdel mundo, con una enorme
capacidad básica de combustible
y una innovadora pértiga dereabastecimiento con controles
ﬂy-by-wire. Su enorme capacidad
básica de combustible hace queno se necesiten tanques auxiliares
para lograr un rendimiento enel reabastecimiento en vuelo,
que supera con creces al desus competidores más próximos.
Toda su plataforma de carga está
disponible para el transporte.

El CN235 es un avión bimotor
de transporte capaz de operaren pistas cortas y no asfaltadas.
La última versión, el CN235-300,
puede transportar una carga útilde hasta 6.000 kg, con cabida para
36 paracaidistas o cargas de grantamaño como motores de avióno palas de helicóptero.
Las versiones del CN235-300
se usan para misiones tales como
patrulla marítima o control dela contaminación, entre otras.
Incluyendo todas las versiones,
desde el comienzo del programa
se han vendido más de 275 CN235.

El C295 tiene una conﬁguración
básica similar a la del CN235, conuna cabina ampliada para transportar
una carga útil un 50% más pesada
a mayor velocidad y en distancias
más largas. Se han entregado másde 70 C295 a 12 operadores de
11 países. El C295 ha acumulado
90.000 horas de vuelo en todo tipo
de condiciones: desde las áreas
árticas polares hasta desiertos.

Al ﬁnal de 2010, había obtenido
pedidos de Arabia Saudí, Australia,
Emiratos Árabes Unidos y Reino
Unido, por un total de 28 aviones.

DE UN VISTAZOAIRBUS

IX

A400M

A400M
El avión de transporte A400M
de Airbus Military es un avión
turbopropulsado de alta velocidad,
eﬁciente en costes, diseñado
especíﬁcamente para satisfacer
las necesidades armonizadas
de las naciones de la OTAN, asícomo los requisitos de las fuerzas
aéreas internacionales.
Con cuatro modernos motoresturbopropulsados, el A400M
puede volar a velocidades de hasta
Mach 0.72 y a altitudes de hasta
37.000 pies. El A400M está diseñado
para operar en pistas no asfaltadas,lo que le permite entregar cargas en
bases tácticas o evacuar refugiados
o accidentados en áreas remotas.
El avión realizó su vuelo inauguralen Sevilla, España en diciembrede 2009 y la primera entrega estáprevista para una fecha contractuala principios de 2013.

Acontecimientos en 2010
23 de agosto
La Guardia Costerade EE. UU. encargatres aviones CN235
de patrulla marítima
El cuerpo de guardacostas
estadounidense encarga
otros tres aviones CN235
de patrulla marítima deAirbus Military a travésde EADS North America,
el contratista principal
para los productos militares
y de defensa de EADSen Estados Unidos. El
organismo estadounidense
tiene la opción de comprar
hasta seis aviones más
a lo largo de cuatro años.

6 de octubre
Certiﬁcación militar
para el A330 MRTT
Airbus Military obtiene
la certiﬁcación para el A330
Multi Role Tanker Transport(MRTT) del organismo
español de certiﬁcación
militar, el Instituto Nacionalde Tecnología Aerospacial,preparando el caminopara la entrega del primer
A330 MRTT a la Royal
Australian Air Force.
Esta certiﬁcación
se obtiene poco despuésde que el primer MRTT dela Royal Air Force británica
realizara su primer vueloen septiembre de 2010.

20 de diciembre
El cuarto A400M
realiza su primer vuelo
La cuarta unidad del aviónde transporte militar A400M
surca los cielos por primera
vez. El vuelo de cinco horas
desde Sevilla, España
supone el culmen deun exitoso año 2010 parael programa A400M,
habiendo realizado la ﬂota
de desarrollo unas
1.000 horas de vuelo.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZOXEurocopter es un líder mundial en el mercado
de helicópteros civiles y militares, ofreciendo una de las
gamas de helicópteros más completas y modernas,
así como servicios conexos. En conjunto, los productosde la División representan un 33% de la ﬂota
de helicópteros civil y paraestatal del mundo.

EC725

NH90

Tigre

EC225/EC725

NH90

El EC225/EC725 incorpora la última
tecnología de Eurocopter para
rotores y para la adaptación a todas
las condiciones meteorológicas
en esta clase de helicópteros de
11 toneladas. El EC225 vuela para
instalaciones offshore de petróleo
y gas, transporte VIP y serviciosde búsqueda y rescate. Su gemelo
militar, el EC725, está en servicio
con los Ejércitos de Tierra y Airede Francia. Este helicóptero bimotor
está equipado con un rotor de cinco
palas y un tanque de combustible degran capacidad, que le proporciona
un mejor rendimiento y una mayorautonomía de vuelo.

El helicóptero militar multifuncional depeso medio NH90 tiene dos versiones
básicas: el helicóptero de transportetáctico y el helicóptero de fragata dela OTAN. El programa es un desarrollo
conjunto con Agusta-Westland y
Fokker Aerostructures dentro de NatoHelicopter Industries (NHI). Eurocopter
tiene una participación del 62,5%
en NHI. Al ﬁnal de 2010, el programa
NH90 había recibido 529 pedidos
en ﬁrme de 14 naciones.
Tigre
El Tigre es un helicóptero bimotorde peso medio para combate
aire-aire y extinción de incendios.
Cuenta con cuatro versiones,
basadas en el mismo fuselaje,de las que Francia, Alemania, España
y Australia han hecho varios pedidos.
El total de entregas ascendía
a 70 al ﬁnal de 2010. El Tigre fue

desplegado en Afganistán por lasFuerzas Armadas francesas en 2009,que desde entonces tienen
tres helicópteros permanentemente
in situ (1.600 horas de vuelo).
EC135
El EC135 es un helicóptero bimotor
ligero multifuncional fabricado
usando las últimas tecnologíasde ﬁbra de carbono. Se han creado
versiones especíﬁcas para transporte
VIP, así como para misiones
policiales y trabajos de rescate.
El EC135 se ha convertido enel helicóptero preferido por
los servicios de emergencias
médicas (EMS). Desde el lanzamientodel programa se han entregado másde 800 unidades de este helicóptero–entre ellas 400 en la conﬁguración
EMS– a 160 clientes en 40 países.
Al ﬁnal de 2010, el EC135 tenía una
cuota de mercado del 63% para esta
categoría de aeronaves.

DE UN VISTAZOEUROCOPTER

XI

Gama civil de Eurocopter

EC175
El EC175, un programa conjunto
de desarrollo y producción deEurocopter y Aviation Industry
Corporation of China (AVIC),
es un helicóptero multifuncional en lacategoría de siete toneladas métricas.
Además de su versión adaptada alas necesidades de las industriasdel crudo y del gas, el EC175 seestá desarrollando para misiones debúsqueda y rescate y de transportepara emergencias médicas. Satisface
las necesidades de la industria de laaviación comercial para el transporte
VIP y corporativo. Está previsto quelas entregas del EC175 comiencen
en 2012. Al ﬁnal de 2010, había
114 compromisos en total para el
EC175, procedentes de 14 clientes.

Acontecimientos en 201019 de marzo
Eurocopter y Helibras
inician las obras en Brasil
Eurocopter y su ﬁlial
Helicópteros do BrasilHelibras inician laconstrucción de un nuevo
centro de excelencia
para helicópteros en
Itajubá, Brasil, en el que
Helibras se encargará de la
producción, el ensamblaje yel mantenimientode helicópteros EC725
para las Fuerzas Armadasde Brazil.
Los tres primeros EC725,
construidos por Eurocopter
en Francia y terminados por
Helibras, se entregaron a lasFuerzas Armadas de Brasil
en diciembre de 2010.
El ensamblaje de los EC725
en Itajubá empezará en 2012.

27 de septiembre
Vuelo del nuevo
helicóptero híbrido X3
Eurocopter inicia las
pruebas en vuelodel demostrador X3
perteneciente a su
innovador concepto dehelicóptero híbrido de alta
velocidad y largo alcanceya que combina unas
excelentes capacidadesde despegue y aterrizaje
vertical. El X3 puede volara velocidades de crucero
superiores a 220 nudos.
20 de octubre
Eurocopter constituye
una ﬁlial india
Eurocopter inaugura su
nueva ﬁlial india, con el
objetivo de expandirse en
este mercado de rápido
crecimiento, reforzando su
red de soporte y servicios
en el país y desarrollando
la relación de la Compañía,
que ya dura cuatro décadas,
con la industria india.

17 de diciembre
Vuelos inaugurales
del primer helicóptero
NH90 TTH para España
y Francia
Los helicópteros NH90
de transporte táctico para
Francia y España realizan
sus primeros vuelos
en las instalaciones deEurocopter en Marignane,
al suroeste de Francia.
El NH90 es el mayor
programa de helicópteros
emprendido por Europa,
y sus capacidades
cubren el espectro
completo de actividades,
desde reconocimiento
hasta evacuación deaccidentados.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZO

XII
Astrium es la tercer mayor compañía mundial productorade sistemas espaciales y el proveedor líder en Europa.
Diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y también presta
servicios espaciales.

Ariane 5

Ariane 5

ATV-2

Spot 5

Ariane 5

ATVServices

Ariane 5 es un potente lanzador
de satélites de transporte pesado,
con una capacidad de carga útilde hasta diez toneladas. Desde que
entró en funcionamiento en 2005,
su ﬁabilidad y ﬂexibilidad han quedado
demostradas: al ﬁnal de 2010, había
llevado a cabo 41 lanzamientos
consecutivos con éxito. Astrium esel único contratista principal parael sistema Ariane 5 y es el mayor
accionista industrial de Arianespace,que comercializa y vende el lanzador
Ariane en el mundo entero y realiza
lanzamientos desde el Centro
Espacial de Kourou en la Guayana
Francesa. Astrium es el contratista
principal para desarrollos futurosdel Ariane 5, empezando por eldesarrollo del lanzador Ariane 5 ME
(Midlife Evolution), que proporcionará
una mayor capacidad de carga útilde hasta 12 toneladas.

Astrium es el contratista principal
para el desarrollo y la construccióndel vehículo de carga AutomatedTransfer Vehicle (ATV), diseñado
para transportar combustible
y suministros a la Estación
Espacial Internacional (ISS) y
para proporcionar capacidad dereelevación y una solución para laeliminación de residuos. El primer
ATV, “Jules Verne”, fue lanzado en
2008 y acoplado a la ISS. Tras seismeses en órbita, desatracó de la
ISS y se desintegró en su reentrada
en la atmósfera. El segundo ATV,
“Johannes Kepler”, ha sido lanzado
desde Kourou, Guayana Francesa,
el 16 de febrero de 2011, habiéndose
acoplado a la ISS con éxito una
semana después.

Astrium ofrece soluciones
innovadoras, diseñadas a medida,
en los campos de servicios
de comunicaciones seguras
y geoinformación. Tras una
ampliación del contrato ﬁrmada
en 2010, Paradigm, ﬁlial al cien
por cien, prestará al Ministeriode Defensa británico servicios
de comunicaciones militares vía
satélite al menos hasta 2022.
Un equipo liderado por Astrium
está proporcionando a las Fuerzas
Armadas de Alemania una redde comunicaciones seguras vía
satélite. El sistema inició
sus operaciones en 2010.
Con sus ﬁliales Infoterra y
Spot Image, Astrium Services
también es proveedora de servicios
de geoinformación óptica, basada
en radares.

DE UN VISTAZOASTRIUM

XIII

Eurostar 3000

Eurostar 3000
Astrium fabrica satélites detelecomunicaciones para
aplicaciones ﬁjas y móviles así
como servicios de radiodifusión
directa a los hogares. Sussatélites geoestacionarios paratelecomunicaciones están basados
en las plataformas de la familia
Eurostar, habiéndose recibido
63 pedidos hasta el ﬁnal de 2010.
La última versión es el Eurostar 3000.
Los satélites de telecomunicaciones
de Astrium se usan tanto para
aplicaciones civiles como militares.

Acontecimientos en 2010
9 de marzo
El Ministerio de Defensa
británico encarga elcuarto satélite Skynet 5
Paradigm, ﬁlial al cien por
cien de Astrium Services,ﬁrma un contrato con
el Ministerio de Defensa
británico para ampliar
en dos años el programaSkynet 5, hasta 2022.
Este contrato contempla
la fabricación, el lanzamiento,las pruebas y la operaciónde un cuarto satélite,
el Skynet 5D. El contratodel Skynet 5 asegura quelas tropas británicas yaliadas tengan en todo
momento acceso
a comunicaciones críticas.
27 de abril
El satélite Helios IIB,
totalmente operativo
Astrium ha completado conéxito la aceptación en vuelodel satélite Helios IIB para elorganismo oﬁcial francés deadquisiciones de defensa,

bajo la delegación de laagencia espacial francesa,
CNES. El Helios IIB pasa
a la fase operativa dando
servicio a Francia, Bélgica,
España, Italia, Grecia y
Alemania.
11 de mayo
Hito del segundo ATVEl segundo vehículo desuministro no tripulado(ATV) de la Agencia Europeadel Espacio recibe el visto
bueno para su envío alcentro de lanzamiento en
Kourou, Guayana Francesa.
El ATV-2 recibe el nombredel astrónomo y matemático
Johannes Kepler.
7 de julio
Contrato para iniciar
un lanzador de nueva
generación
La Agencia Europa delEspacio (ESA) seleccionaa Astrium para que realice
los estudios de desarrollo
inicial de un lanzador denueva generación paralanzamientos de futuros
satélites. El proyecto, conuna duración de 15 meses,
tiene un valor contractual
total de 8,5 millones deeuros, de los que Astrium
aportará 1,5 millones desus propios fondos.
29 de diciembre
41º lanzamientoconsecutivo
para el Ariane 5
El vehículo de lanzamiento
Ariane 5 despega con éxito
desde Kourou, Guayana
Francesa, por 41ª vez
consecutiva. El lanzador
coloca dos satélites
de telecomunicaciones
en órbita, el Hispasat 1E
y el KOREASAT 6.

INFORME ANUAL EADS 2010

DE UN VISTAZO

XIV
Cassidian constituye el eje principal de las actividadesde defensa y seguridad mundial de EADS. Su amplia
gama de productos y servicios comprende el avión
de combate Euroﬁghter, sistemas de misiles, soluciones
integradas de defensa y seguridad, electrónica dedefensa y servicios relacionados.

Soluciones para seguridad

Radar TRS-3D

Soluciones de seguridad
Las amenazas a la seguridad
suelen exigir múltiples respuestas
de diferentes servicios. La necesidad
de coordinar acciones ha impulsado
la demanda de soluciones integrales
de seguridad. Cassidian entrega
sistemas integrados para seguridad
fronteriza, seguridad marítima,
respuesta a crisis y emergencias,
así como para la protección deinfraestructuras y de la población.
Las soluciones de radio móvil
profesional (PMR) de Cassidianpermiten que las organizaciones
de seguridad se comuniquen coneﬁcacia, ﬁabilidad y seguridad.
RadaresCassidian tiene una intensa actividad
en el desarrollo tecnológico y laaplicación de radares de escaneo
electrónico activo (AESA) de nueva
generación para aplicaciones aéreas,
navales y en tierra. En el área de laEuro Hawk

defensa aérea, Cassidian fabricaradares de alcance medio para
aplicaciones en barcos (TRS-3D/4D)
y en tierra (TRML-3D). El radar
TRS-3D ha sido seleccionado parael Littoral Combat Ship de la Armada
de EE. UU. y también está siendosuministrado a la Guardia Costera
estadounidense para su ﬂota deNational Security Cutters.

UAS

En el campo de los sistemas aéreos
no tripulados (UAS), Cassidian trata
de desarrollar tecnologías y productoslíderes basados en sus proyectos hasta
la fecha, que abarcan los sistemas
Talarion, Harfang, Barracuda y DRAC.
Cassidian y su socio estadounidense
Northrop Grumman suministranel Euro Hawk UAS al Ejército alemán.
El Euro Hawk es un sistema aéreo
Sistemas de misiles
no tripulado de elevada altitud para
inteligencia de señales.
MBDA, una joint venture de EADS,
Cassidian es responsable del sistema
BAE Systems y Finmeccanica,
global de misiones, entre ellas análisis
es el área de sistemas de misiles
dentro de Cassidian. La amplia gama de situación e información, además
de sensores y modiﬁcaciones. En 2010,de productos de MBDA cubre lasEuro Hawk llevó a cabo con éxito su
seis principales categorías
primer vuelo en Palmdale, California.
de sistemas de misiles: aire-aire,
aire-superﬁcie, tierra-aire, superﬁcieaire, antibuque y superﬁcie-superﬁcie.
Entre los programas actualmenteen desarrollo se encuentran
el sistema de defensa aérea naval
Aster Paams y el sistema de misiles
de superioridad aérea Meteor.

DE UN VISTAZOCASSIDIAN

XV

Euroﬁghter

Euroﬁghter
El Euroﬁghter, conocido como
“Typhoon” para su exportación fuera
de Europa, es un avión multifuncionalde combate con capacidades
disponibles en red y extremadamenteágil, optimizado para complejas
operaciones de combate aire-airey aire-superﬁcie.
Entre los países que participan en el
programa Euroﬁghter se encuentran
Reino Unido, Alemania, Italia yEspaña, y el avión está compitiendo
en importantes campañasde exportación. En 2010 se entregó
la unidad número 250.
El Euroﬁghter está diseñado parasu adaptación y mejora a largo plazo,
a medida que evolucionen la aviónica
y el armamento, para proporcionar
una vida útil ampliada.

Acontecimientos en 201017 de mayo
Cassidian encargada
de entregar el Future
Soldier System
La Oﬁcina Federal
de Tecnología y Compras
de Defensa de Alemania
hace un pedido de otras
220 unidades del equipo
de infantería Future Soldier
System, que incluye
chalecos antibalas y equipos
de comunicaciones, parasatisfacer las necesidadesde las fuerzas de la
Bundeswehr desplegadas
en Afganistán.
31 de mayo
Cassidian constituye
una joint venture
estratégica en Brasil
Como muestra de su
compromiso con el mercado
brasileño, Cassidian forma
una joint venture con
Odebrecht Organisation,
una de las mayores
compañías del país.
Ambas compañías tratan
de forjar una asociación alargo plazo, con una baseindustrial que dé servicio anecesidades regionales dedefensa y seguridad.

29 de junio
El Euro Hawk realiza
su primer vuelo
El sistema aéreo no
tripulado Euro Hawk,
construido por Northrop
Grumman Corporation y
Cassidian, completa conéxito su primer vuelo,
alcanzando una altitudde 32.000 pies sobre eldesierto de Palmdale en
California. El Euro Hawk
tiene una envergadurasuperior a la de un avión
comercial, una autonomíade 30 horas y una altitud
superior a 60.000 pies.
20 de julio
Euroﬁghter GmbHy Euroradar desarrollarán
un radar de nueva
generación
Junto con sus socios
industriales, EuroﬁghterGmbH y Euroradar inician
el desarrollo a escala realde un radar de escaneo
electrónico activo de nueva
generación para Euroﬁghter.
El radar entrará en servicioen 2015.

19 de agosto
Adquisición
de empresa líder enseguridad cibernética
Cassidian adquierela empresa británica
Regency IT Consulting,reforzando sus capacidades
en seguridad cibernética.
La adquisición asegurará
que Cassidian permanezca
al frente en materiade pericia en seguridad
cibernética, con un
profundo conocimiento delas amenazas emergentes.

INFORME ANUAL EADS 2010XVIOTRAS ACTIVIDADES

Otras ActividadesLight Utility Helicopter UH-72A

ATR 42-500

EADS North America

ATR

EADS North America es la empresa norteamericana
de EADS. Con sede en Arlington, Virginia, la compañía
ofrece un amplio abanico de soluciones avanzadas
para aviones de ala ﬁja y helicópteros, seguridad nacional
y cibernética, telecomunicaciones, electrónica de defensa
y aviónica así como servicios. Es el principal contratista
del programa UH-72A Light Utility Helicopter
del Ejército estadounidense. Su helicóptero número
100 se entregó en plazo el 4 de marzo de 2010.

ATR es el líder mundial en el mercado de aviones
turbopropulsores regionales de 50 a 74 plazas.
ATR es una joint venture en la que participan a partes
iguales EADS y Alenia Aeronautica. La familia ATR
de aviones turbopropulsores gemelos de ala alta de lasseries 42 y 72 está diseñada para lograr una eﬁciencia
máxima, ﬂexibilidad operacional y comodidad. Desde elcomienzo del programa, ATR ha registrado pedidos netos
por 1.074 aviones (423 ATR 42 y 651 ATR 72).
En octubre de 2007 se lanzó una versión ampliada.
Está previsto que las entregas del primer ATR 72-600
comiencen a mediados de 2011, y las entregasdel ATR 42-600 antes del ﬁnal de 2011.

DE UN VISTAZOPRESENCIA MUNDIAL DE EADS

Presencia mundial de EADS
1)

1)

XVII
1)

47%

8%

25%

EuropaNorteamérica

Asia Pacíﬁco(millones de euros)(millones de euros)

2010(millones de euros)

Ingresos

21.402

2010

Ingresos

3.507

Ingresos

11.335Pedidos recibidos

17.813

Pedidos recibidos

19.235Pedidos recibidos

28.772Cartera de pedidos

124.291

Cartera de pedidos

63.425Cartera de pedidos

124.645

EADS aprovecha las sólidas
capacidades de Europa en laindustria aeroespacial y está
expandiendo su cooperación enEuropa del Este y Rusia.
En 2010, UTair Aviation, la mayor
operadora de helicópteros de Rusia,
ﬁrmó un contrato con Eurocopter
Vostok para la adquisición de veinte
helicópteros AS350/AS355.

1)

EADS es un proveedor líder y socioindustrial en Norteamérica y ha sido
seleccionada como proveedor
de grandes equipos para el Ejército
y la Guardia Costera.
En 2010, EADS North America
entregó al Ejército estadounidensela unidad número 100 del Lakota
Light Utility Helicopter.

1)

13%

7%

Oriente Próximo

Resto del mundo(millones de euros)

2010(millones de euros)

2010

Ingresos

6.247

Ingresos

3.261

Pedidos recibidos

9.277

Pedidos recibidos

8.050

Cartera de pedidos

101.124

Cartera de pedidos

35.008

Oriente Próximo es un mercado
atractivo para EADS, en el quese han logrado avances notables ennuevos campos tales como vigilancia
de fronteras o aviones
de reabastecimiento en vuelo.
Las líneas aéreas de Oriente Próximo
son importantes clientes de Airbus.
En 2010, Emirates hizo un pedido deotros 32 A380, llevando su total depedidos de este avión a 90.

1) De los ingresos del Grupo.

Entre otras regiones, Latinoamérica
ofrece numerosas oportunidadescomerciales e industriales.
EADS está tratando de desarrollar
otras asociaciones estratégicas en
Brasil en los campos de espacio,
defensa y seguridad. En 2010,
Cassidian ﬁrmó un contrato con
Odebrecht en Brasil para establecer
una joint venture en el campo detecnologías de defensa y seguridad.

2010

Asia Pacíﬁco es una región
importante para el Grupo EADS.
China e India, en especial, tienen
un enorme potencial de mercado,y Corea y Vietnam también ofrecen
oportunidades signiﬁcativas.
En 2010, Astrium ﬁrmó un contrato
con Vietnam para la entrega
de un sistema de satélite para laobservación óptica de la Tierra.

INFORME ANUAL EADS 2010

XVIII

DE UN VISTAZO

Las acciones de EADSEn 2010, EADS registró la séptima mejor rentabilidad del índice
CAC 40. Superó el comportamiento del CAC 40 y del DAX,
así como del Dow Jones US Select Aerospace & Defense.
En un entorno positivo de mercado, EADS se beneﬁció
de una favorable evolución del dólar, noticias prometedoras
sobre pedidos de aviones y la progresiva reducción de riesgos
en los programas A400M y A380.
A principios de año, la cotización de EADS se beneﬁció de una subida general
en el mercado. A raíz de noticias positivas sobre el programa A400M, la acción subió
a 15,96 euros el 5 de marzo de 2010.
La cotización descendió después de que EADS anunciara una perspectiva de EBIT
para 2010 más conservadora de lo esperado y, en líneas más generales, a medida
que los mercados se desestabilizaban a causa de problemas con la deuda soberana.
Tras descender a 13,56 euros el 7 de mayo de 2010, la acción de EADS experimentó
un fuerte repunte gracias a datos positivos del mercado. El debilitamiento del euro,que cayó por debajo de 1,20 dólares el 6 de junio, respaldó el avance, al igualque el anuncio de nuevos pedidos de aviones, en especial el pedido de Emirates
por 32 A380. Una perspectiva conservadora de EBIT para 2011, anunciada en noviembre
con los resultados de los nueve primeros meses, hizo que la cotización descendiera
a 16,68 euros el 23 de noviembre. En diciembre, la acción volvió a subir en el contexto
de un sólido entorno comercial.
El 31 de diciembre de 2010, la cotización de EADS cerró en 17,44 euros, habiendo ganado
un 23,82% en el ejercicio. En el mismo período, el CAC 40 retrocedió un -3,34%.

Información
más extensa
y detallada en
www.eads.com

PerﬁlNúmero de acciones en circulación
Máximo en 2010 en la Bolsa dea 31 de diciembre de 2010
Valores de París: el 21 de septiembre

816.402.722
Código ISIN

NL0000235190

19,60 euros
Mínimo en 2010 en la Bolsa deValores de París: el 15 de febrero

13,55 euros

DE UN VISTAZOLAS ACCIONES DE EADSXIXEvolución de la cotización bursátil a 31 de diciembre de 2010
Base 100: 2 de enero de 2008

Precio de la acción de EADS en euros

2008

2010

2009

25

100
20
80
15
60
10
40
5

20
E F M A M J J A S O N D
EADSCAC 40MSCI World Aero/Defence(en €, tipo USD/EUR ajustado diariamente)

Estructura accionarial a 31 de diciembre de 2010

22,46%

Sogeade (Lagardère y la sociedad estatal
holding francesa Sogepa)

22,46%

Daimler*

5,47%

SEPI (sociedad estatal holding española)0,06%

Acciones mantenidas por el Estado francés
en virtud del acuerdo contractual

49,16%

Participación institucional, inversores minoristas y empleados

0,39%

Autocartera (sin derechos económicos ni de voto)* El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores de los sectores público y privado para reducir su participación accionarial
en EADS en un 7,5%, manteniendo sus derechos de voto sobre la totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

INFORME ANUAL EADS 2010XX

DE UN VISTAZO

Organigrama de EADS
a 1 de abril de 2011
FUNCIONES CENTRALIZADAS

Director FinancieroHans Peter Ring
Secretario Corporativo
Pierre de Bausset

Consejode Administración

Director de Estrategia
y Marketing
Marwan Lahoud

Bodo Uebber(Presidente)

Asesoría Legal
Peter Kleinschmidt

Louis Gallois
Rolf Bartke

Recursos Humanos
Jussi Itävuori

Comunicaciones
Corporativas
Pierre Bayle

EADS Norteamérica
Sean O’Keefe

Direcciónde Compliance
Pedro Montoya

Director Técnico
Jean Botti

Asuntos Políticos
François Desprairies (F)Ditmar Staffelt (G)Jacinto G. Palacios (S)Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray

Consejero Delegado
Louis Gallois

Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Wilfried Porth
Ejecutivo Miembrodel Comité

Coordinación Espacioy Defensa
François Auque

El Consejo conﬁgura activamente la misión y las prioridades estratégicas del Grupo, que se implantan bajo
la dirección del Consejero Delegado (CEO). Éste proporciona el impulso necesario para las grandes iniciativas
operativas. Las áreas y las Divisiones del Grupo cumplen las instrucciones del Consejero Delegado.

DE UN VISTAZOORGANIGRAMA DE EADSXXIDIVISIONESSOCIEDADES OPERATIVAS

ATR
Filippo Bagnato

AirbusThomas Enders (CEO)FabriceBrégier 1)(COO)

Airbus Military
DomingoUreña-Raso

Premium AEROTEC 2)
Hans Lonsinger

Aerolia 2)
Christian Cornille

EADS Sogerma 2)
Jean-Michel Léonard

Elbe Flugzeugwerke 2)
Andreas Sperl

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium
François Auque

Astrium Satellites
Evert Dudok

Astrium Services
Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Cassidian Electronics
Bernd Wenzler

Cassidian Air Systems
Bernhard Gerwert

Cassidian Systems
Hervé Guillou

Cassidian 3)
Stefan Zoller
MBDA
Antoine Bouvier

Euroﬁghter
Enzo Casolini

Las cuatro Divisiones –Airbus, Eurocopter, Astrium y Cassidian– atienden las necesidades especíﬁcas de sus
respectivos clientes, mientras que las áreas centralizadas del Grupo realzan su oferta mediante
el intercambio de información, tecnología compartida y sinergias en el trabajo.
1) Responsable, como miembro del Comité Ejecutivo, de asegurar un mejor rendimiento operativo en todo el Grupo.
2) Propiedad de EADS al 100%, dirección delegada en Airbus.
3) La organización de Cassidian está sometida a revisión y cambiará a partir del 1 de agosto de 2011.

El Grupo EADS

en el año 2010ÍndiceVALOR A LARGO PLAZO

LA VISIÓN GLOBAL

08 Carta del Presidentedel Consejo

24 Entrevista con el Directorde Estrategia y Marketing

10 Consejo de Administración

26 Mercados y perspectivas

16 Comité Ejecutivo
18 Entrevista con el Director
Financiero

54 Recursos Humanos
56 Innovación
58 Gestión de programas

12 Gobierno Corporativo
14 Mensaje del Consejero
Delegado

CONSTRUIMOS
EL FUTURO

ÉXITO CONTINUO

60 Compras

36 Ejercicio 201062 Ecoeﬁciencia

38 Airbus
44 Eurocopter

64 Glosario

46 Astrium

66 Direcciones

48 Cassidian

68 Información de interésEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

2

Partiendo de lainnovación, nueéxitos están crlargo plazo. Nu
futuro empiezaEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

visión y lastros continuos
eando valor a
estro vuelo al
hoy.

Nuestro vuelo al futuro
Los 10 000 escolares que invitamos a visitar las instalaciones de EADS
repartidas por Europa para celebrar nuestro décimo aniversario representan
nuestro futuro. En EADS, nos anticipamos a los productos que nuestros clientes
necesitarán dentro de 10 o 20 años. De ese modo, mantenemos el liderazgo,damos más posibilidades a nuestros clientes y entregamos productos de última
tecnología. Al pensar a largo plazo, creamos valor para todos nuestros gruposde interés, entre ellos, los niños que trabajarán aquí en el futuro.

3

val
largo

or a
plazo

“Estoy seguro deque el elevado nivel
tecnológico de EADSy el compromiso de sus
empleados impulsará
el valor a largo plazo.”— Louis Gallois
Consejero Delegado

EADS, líder mundial en la industria
aeroespacial y de defensa, cuenta
con la pericia y el compromiso entusiasta
de unos 122.000 empleados en todo
el mundo.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

8

VALOR A LARGO PLAZO

Carta del Presidentedel Consejo

En 2010, EADS cumplió diez años. El equipo directivo, los empleados
y los accionistas contemplaron retrospectivamente una década repleta deacontecimientos, en la que el Grupo alcanzó primeros puestos en nuestra
industria. Todos los que contribuyeron a esta historia europea de éxito pueden
estar orgullosos. La fortaleza de EADS hoy en día es notable, como se hizo
aún más obvio durante la crisis económica mundial. El Grupo ha demostrado
su resistencia en estos tiempos difíciles. Nuestra gestión de la cartera depedidos fue sobresaliente, especialmente gracias a la ﬁdelidad de los clientes
y a la calidad de los pedidos. Estos atributos contribuyeron signiﬁcativamentea la impresionante recuperación de EADS el año pasado.
En conjunto, el comportamiento global en 2010 fue mejor de lo esperado.
Al cierre de nuestras cuentas, todos los principales indicadores ﬁnancieros
superaban las previsiones de la Dirección, en especial el cash flow y lospedidos recibidos. Las iniciativas puestas en marcha para mejorar la gestiónde programas, reducir costes y crear eﬁciencias empezaron a dar fruto.
Por nuestra parte, el Consejo cumplió su función de guiar a la Dirección
en diversos frentes.
Facilitamos la implantación de una exhaustiva organización de compliancey estamos satisfechos con los procesos y procedimientos que se han puesto
en vigor. El Comité de Auditoría, al que la organización de compliance informa
periódicamente, puede centrarse en análisis relativos a proyectos. En los casos
en que sea necesario, seguiremos promoviendo nuevas mejoras organizativas.
Nuestra Gestión del Riesgo Empresarial también está sólidamente establecida.
Su creación fue decisiva para mejorar el control de programas, y tiene
la clave para nuevas mejoras. El Consejo respalda plenamente su estricta
implantación en todo el Grupo. La detección y la mitigación de riesgos deben
formar una parte vital de nuestra cultura directiva y EADS está evolucionando
signiﬁcativamente en este sentido.
El Consejo también examinó de cerca los programas importantes, comoel A350 XWB, A380, A400M, NH90 y Tigre. Nos centramos en las iniciativas
para reducir riesgos, un área en la que EADS realmente avanzó en 2010.
La producción del A380 va bien encaminada y el programa A400M vuelve
a situarse en una base sólida. Estoy especialmente orgulloso del papelque desempeñó el Consejo para encontrar una solución en las negociacionesdel A400M.
Es importante observar que, después de haberse ocupado principalmente
de retos operativos en el pasado, en 2010 el Consejo pudo centrarse más enel contexto estratégico, la visión e iniciativas de cara al futuro para dar respaldoa un crecimiento sostenible. La agilidad y la previsión son obligatorias para
tener éxito en el dinámico entorno empresarial de estos tiempos. El Comité
Estratégico y el Consejo dedicaron una cantidad de tiempo considerable
a debatir estrategias de globalización, así como programas futuros.

VALOR A LARGO PLAZOCARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO“A medida que EADS avanza en
su vuelo al futuro, nuestro compromiso
es mantener el rumbo.”
Posteriormente, el Consejo aprobó una inversión clave en el A320neo (nueva opciónde motor), que es de fundamental importancia para EADS.
Por último, el Comité de Nombramientos y Retribuciones se encargó de la compleja
tarea de rediseñar el sistema de remuneración de EADS. El Consejo aprobó lasmedidas propuestas. No tomamos esta decisión a la ligera, porque las palancas
de la gestión y la planiﬁcación del rendimiento son muy sensibles. Pero fue una
decisión prudente, dado que necesitamos unos indicadores cuidadosamente
calibrados para llevar los objetivos de EADS a buen puerto. Estoy seguro
de que el nuevo mecanismo puesto en marcha está orientado a lograr esta meta.
En resumen, el Consejo cumplió su papel en la recuperación de EADS en 2010.
Nos satisﬁzo observar que la cotización de EADS reﬂejó esta tendencia positiva.
Sin duda, nuestros resultados positivos han elevado el nivel en cuanto a las
expectativas del mercado. Nos esforzaremos al máximo para recorrer esta senda conéxito. Por consiguiente, el Consejo se centrará en tres aspectos concretos en 2011:
En primer lugar, seguiremos mejorando nuestro trabajo, ajustando losprocedimientos y procesos de reciente introducción. Seguiremos haciendo un
especial hincapié en la continua reducción de riesgos en los programas.
En segundo lugar, nos concentraremos en iniciativas estratégicas para asegurar
que EADS esté preparada para el crecimiento mundial y para captar sectoresde negocio evolutivos, adelantándonos al mismo tiempo a los cambios en el
panorama de la competencia.
En tercer lugar, nos valdremos del nuevo proceso de ﬁjación de objetivos
y remuneración para asegurar un avance ﬁnanciero sostenible hacia una
rentabilidad de referencia.
Todos estos esfuerzos proporcionan una base sólida que asegurará la continuación
sostenible del exitoso trabajo del Consejo.
La evolución de EADS desde su fundación es una fuente de orgullo para nosotros.
Nuestros empleados demuestran continuamente su entusiasmo por nuestrosproductos y su lealtad hacia la comunidad que formamos juntos. Ahora, a medida
que EADS avanza en su vuelo al futuro, nuestro compromiso es mantener el rumbo.
Todos compartimos los mismos intereses en la búsqueda de una rentabilidad
sostenible para EADS: las prioridades de nuestros accionistas son las nuestras.
El Consejo de Administración se complace especialmente en proponer que se
reanude la política de dividendo de la Compañía para recompensarles a ustedes por
su lealtad con un pago de 22 céntimos por acción en 2010. Es un primer paso hacia
nuestro objetivo de lograr una mejora paulatina del dividendo durante los próximos
años, mediante avances en la rentabilidad y la ejecución de programas. Nos honra
estar a su servicio en este emocionante vuelo.
Atentamente,

Bodo Uebber
Presidente

9EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

10

VALOR A LARGO PLAZO

Consejo de Administración

01

02

07

03

08

01

02

03

BODO UEBBER (51)

LOUIS GALLOIS (67)

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (55)Presidente del Consejo
de Administración de EADS

Consejero Delegado de EADSMiembro del Consejo de Direcciónde Deutsche Bank AG

Además de ocupar la presidencia,
el Sr. Uebber es miembro del Consejo
de Dirección de Daimler AG como
responsable de Finanzas y Control,
así como de la División de Servicios
Financieros de Daimler. Anteriormentehabía ocupado diversos puestos deliderazgo de carácter ﬁnanciero en
Dornier Luftfahrt GmbH, DASA AG
y MTU Aero Engines GmbH.
07

Antes de ocupar su puesto actual,el Sr. Gallois había sido
sucesivamente Presidente yConsejero Delegado de SNECMAy de Aerospatiale, Presidente de
SNCF, Presidente y Consejero
Delegado de Airbus, y Consejerode EADS desde la creación de laCompañía. Anteriormente, trabajó
en diversos puestos en los ministerios
franceses de Economía y Finanzas,
Investigación e Industria, así como
Defensa.

El Sr. Lamberti es el Director deOperaciones de Deutsche Bank
AG, al que se incorporó en 1998.
Anteriormente había adquirido
una extensa experiencia en IBM,en las áreas de control, desarrollo
de aplicaciones internas, ventas,
software personal, marketingy gestión de marca.

09

ROLF BARTKE (63)Presidente de Keiper-Recaro-GroupDOMINIQUE D’HINNIN (51)Socio Codirector de Lagardère SCA

08

Además de ser Socio Codirector de
Lagardère SCA, el Sr. D’Hinnin es su
Director Financiero. Anteriormentehabía ocupado diversos puestos
directivos en Lagardère, prestando
servicios con éxito como Director de
Auditoría Interna, Director Financierode Hachette Livre y Vicepresidente
Ejecutivo de Grolier Inc. en EE. UU.

JUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (65)Asesor EconómicoEl Sr. Eguiagaray es un renombrado
economista español y ex Ministro
de Administraciones Públicas(1991-93) y de Industria y Energía(1993-96). También fue Profesor
de Economía en la Universidad deDeusto en Bilbao y en la Universidad
Carlos III en Madrid.

De 2005 a 2009, el Sr. Bartke fue
Presidente de Kuka AG. De 1995
a 2006 dirigió la unidad de negociode vehículos comerciales
de DaimlerChrysler AG.
Anteriormente, había sido Director
Gerente de varias áreas en
Daimler AG.

VALOR A LARGO PLAZOCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

11

04

05

09

06

10

11

04

05

06

SIR JOHN PARKER (68)

ARNAUD LAGARDÈRE (49)

LAKSHMI N. MITTAL (60)Presidente de National Grid PLC
y Anglo American PLC

Socio Director de Lagardère SCA

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal

Antes de desempeñar estos cargos,
Sir John Parker ocupó diversos
puestos directivos en las industrias
de ingeniería, construcción naval
y defensa, con una experiencia de
25 años como Consejero Delegado
de Harland & Wolff y Babcock
International Group.

Antes de desempeñar su cargo
actual, el Sr. Lagardère ocupó
diversos puestos de alta dirección,
como Consejero Delegado deLagardère Media y de Lagardère
Active, Consejero Delegado de Grolier
Inc. y responsable de actividades
emergentes y medios electrónicos deMatra. Asimismo, fue Co-Presidente
de EADS de 2003 a 2007.

10

WILFRIED PORTH (52)11

Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG

MICHEL PÉBEREAU (69)El Sr. Porth es el Consejero de Daimler
responsable de recursos humanos,así como de relaciones laborales,de gestión de las tecnologías de la
información y de las compras demateriales y servicios no destinados
a la producción. Anteriormente,había ocupado diferentes puestos
de dirección en Daimler Group.

Presidente del Consejo de Administraciónde BNP Paribas

El Sr. Pébereau es Presidente de BNPParibas desde 2003. Anteriormente,presidió la fusión que dio origen a
BNP Paribas en 2000. Asimismo,había sido Presidente de Crédit
Commercial de France, después dedesempeñar varios puestos relevantes
en el Tesoro francés.

El Sr. Mittal es un reconocido
empresario que fundó Mittal SteelCompany. Esta compañía ha crecido
exitosamente a lo largo de los
años hasta convertirse en el mayor
fabricante de acero del mundo.
El Sr. Mittal es universalmente
conocido por su papel preponderante
en la reestructuración de la industriadel acero mundial.

Información
adicional disponible
en la secciónde Gobierno
Corporativo
en el Documento
de Registro 2010.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

12

VALOR A LARGO PLAZO

Gobierno Corporativo

Los debates del Consejo se centraron
en importantes cuestiones estratégicas
y operacionales, como el lanzamiento del A320neo
y las negociaciones del contrato A400M.

Reuniones del Consejo
El Consejo celebró doce reuniones durante 2010, con uníndice medio de asistencia del 80%. El Consejero Delegado
mantuvo plenamente informado al Consejo mediante
informes empresariales, planes estratégicos y operativos.
A lo largo del año, el Consejo hizo un seguimiento de losprogresos en programas importantes, tales como losaviones A350 XWB y A380 y los helicópteros NH90y Tigre. Fue informado acerca del incidente con el motordel A380 de Qantas y analizó la situación de la iniciativa
de mejora de la gestión de programas en todo el Grupo.
El Consejo aprobó el lanzamiento del A320neo (nueva
opción de motor), así como la participación en el concursopara el programa del avión de reabastecimiento delDepartamento de Defensa de EE. UU. Asimismo, participó
en las negociaciones del contrato A400M. Desde una
perspectiva estratégica, en la línea de los objetivos ﬁjados
en Visión 2020, el Consejo también se centró en la gestiónde tesorería, el ahorro derivado de programas de mejora
y eﬁciencia, el compliance en procesos empresariales
importantes y la participación activa de los empleados.
El Consejo se ocupó asimismo de otros asuntos,
como la estrategia de EADS (incluyendo el entorno
competitivo), los resultados ﬁnancieros y las previsiones
del Grupo, análisis profundos de los resultados y delsistema de gestión del riesgo empresarial, relaciones

con inversores y política de comunicación ﬁnanciera,
así como riesgos legales. El Consejo aprobó una
modiﬁcación en la estructura y el sistema de remuneraciónde los ejecutivos de la Compañía y se centró en laplaniﬁcación de la sucesión. Por último, decidió sustituir
el plan de participación accionarial de empleados
correspondiente al año 2010 por un plan de acciones
gratuitas para todos los empleados elegibles de EADS,
para celebrar el 10º aniversario de la Sociedad.
Autoevaluación del Consejo
La Secretaría Corporativa ha llevado a cabo laautoevaluación anual más reciente a principios de 2011.
En ella, se ha llegado a la conclusión de que, a medida
que el Consejo adquiere más madurez, su trabajo comoequipo se ha vuelto cada vez más eﬁciente, permitiéndole
explorar nuevos dominios y abordar asuntos pertinentes
en el mejor interés del Grupo.
Los Consejeros opinan que han tenido más tiempo paraabordar cuestiones a más largo plazo que en el pasado.
El Consejo dedicó por segunda vez en 2010 una reuniónde un día completo a estrategia, que se celebró en un
centro industrial. Esta práctica se considera beneﬁciosa yse mantendrá.
En conjunto, el Consejo considera que reúne unas
capacidades de carácter muy internacional y variado,

GOBIERNO CORPORATIVOVALOR A LARGO PLAZO

13

con competencias centradas en la actividad empresarial
y las ﬁnanzas; cree que su renovación en 2012 será una
oportunidad para aﬁnar su composición, lo que puede
mejorar la diversidad de género.

Comités del Consejo
de Administración

Comité de Auditoría

Comité
de Auditoría

Comité
Estratégico

Hermann-Josef
Lamberti (Presidente)

Bodo Uebber (Presidente)

El Comité de Auditoría celebró ocho reuniones, con uníndice medio de asistencia del 88%, para analizar los
resultados ﬁnancieros, el rendimiento y la divulgaciónde información. Asimismo, revisó los procesos y elfortalecimiento de la organización de compliance,
así como sus logros, la eﬁcacia del sistema de gestión delriesgo empresarial y las actividades de auditoría interna.
Comité de Nombramientos y Retribuciones
El Comité de Nombramientos y Retribuciones celebró
cuatro reuniones, con un índice medio de asistencia del88%. Además de hacer recomendaciones al Consejo
respecto a nombramientos importantes, el Comité analizó
los cambios propuestos en la estructura y el sistema deremuneración de los ejecutivos para su aplicación a partirde 2011. También se debatieron los niveles salariales delos miembros del Comité Ejecutivo para 2010, el plan de
incentivos a largo plazo, la remuneración variable para
2009 y la planiﬁcación de sucesiones, así como la posible
adaptación del plan de participación accionarial deempleados para 2011.
Comité EstratégicoEl Comité Estratégico celebró dos reuniones, con uníndice medio de asistencia del 90%. Hizo un seguimientode las grandes iniciativas estratégicas y de las Divisiones,
los objetivos de adquisición y las posibles desinversiones,
así como las máximas prioridades del Grupo. Además,presentó recomendaciones al Consejo en relación conel panorama de la competencia y la política industrial delos países de origen, la percepción de la Compañía enlos principales mercados y las nuevas limitaciones a lospresupuestos de defensa. También realizó una revisiónde la evolución tecnológica de EADS.

Louis Gallois

Rolf Bartke

Arnaud Lagardère

Dominique D’HinninMichel Pébereau

Sir John Parker

Wilfried Porth

Comité
de Nombramientos
y Retribuciones
Sir John Parker (Presidente)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef
Lamberti
Wilfried Porth
Estructura accionarial a 31 de diciembre de 2010
22,46% Sogeade (Lagardère y la sociedad
estatal holding francesa Sogepa)
22,46% Daimler*
5,47%

SEPI (sociedad estatal
holding española)0,06%

Acciones mantenidas por el Estado
francés en virtud del acuerdo contractual

49,16%

Participación institucional,
inversores minoristas y empleados

0,39%

Autocartera (sin derechos
económicos ni de voto)* El 9 de febrero de 2007 Daimler llegó a un acuerdo con un consorcio
de inversores privados y públicos por el que redujo su participación en EADSen un 7,5%, manteniendo los derechos de voto sobre la totalidad del 22,5%de las acciones de EADS.

Información
adicional disponible
en la secciónde Gobierno
Corporativodel Documento
de Registro 2010.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

14

VALOR A LARGO PLAZO

Mensaje del Consejero Delegado
El año pasado, EADS celebró su décimo aniversario, culminando un decenio en elque ha madurado hasta convertirse en un líder mundial en los sectores aeroespacial
y de defensa. En tan sólo diez años, EADS ha pasado de ser un grupo de empresas
nacionales medianas a representar el modelo más destacado de integración europea.
Tras una fase de progreso operacional y ﬁnanciero, pero también de turbulencias,
nos hemos embarcado en la próxima década de nuestro desarrollo. Nuestro sólido
rendimiento empresarial nos ha permitido trasladar nuestro foco de atención deasegurar la estabilidad a promover el crecimiento. En 2010, los ingresos aumentaron,
tuvimos una vigorosa generación de tesorería y un excelente nivel de pedidos
recibidos para aviones comerciales. EADS está emergiendo más fuerte de la crisis.
El desarrollo clave que nos permitió pasar a la siguiente etapa de nuestro
crecimiento fue una mejor gestión en todos nuestros principales programas.
Cabe destacar:
El programa A380 está bajo control y su tasa de producción mejora con ﬁrmeza.
La iniciativa de mejora de gestión del programa lanzada hace dos años estáreforzando este crucial conjunto de habilidades en toda EADS.
El riesgo residual de desarrollo del A400M es notablemente menor,
especialmente para nuestras Naciones Clientes de lanzamiento, representando
un logro fantástico respecto a hace un año. El contrato se ha esclarecido yavanzamos hacia la certiﬁcación.
A medida que el A350 XWB entra en una fase crítica con el comienzo dela producción, Airbus cuenta con la ventaja de las lecciones aprendidas enprogramas anteriores.
Por último, Eurocopter está haciendo enormes progresos en la gestión de losretos de los programas de helicópteros NH90 y Tigre, con un notable aumentode la producción, si bien queda trabajo por hacer.
Aparte de esto, EADS logró otros hitos en 2010 en las Divisiones que tienen la clave
para un crecimiento rentable en el futuro.
Con el lanzamiento del A320neo (nueva opción de motor), Airbus ha dado a
sus clientes la oportunidad de volar más lejos, con menos coste y con una
menor repercusión medioambiental. A partir de 2015, el A320neo permitirá alas compañías aéreas reducir el consumo de combustible en hasta un 15% encomparación con el actual A320. El precoz éxito comercial demuestra la fuerte
lógica subyacente para este avión.
Astrium demostró su ﬁabilidad con un año de éxito en la ejecución de programas.
Entre otros éxitos, la División empezó en 2010 con las entregas de misiles balísticos
M51 a las Fuerzas Armadas francesas, en el plazo y con la calidad convenidos.

“Ahora que hemos entrado en nuestro segundo
decenio de operaciones, estoy seguro de que
podemos materializar todo el potencial del Grupo.”VALOR A LARGO PLAZOEurocopter sigue invirtiendo en su estrategia de innovación a pesar de un entorno
desaﬁante para el mercado de helicópteros. El primer vuelo del demostrador X3
hizo patentes las mejoras que promete en el rendimiento de los helicópteros;
en nuestro plan de trabajo ocupan un destacado lugar las innovaciones posteriores.
Por último, Cassidian avanzó en su estrategia de globalización. En 2010 nacieron
varias colaboraciones nuevas, especialmente en mercados de alto crecimiento
como Brasil e India.
Nos estamos centrando en asegurar el éxito del vuelo de EADS al futuro. Sabemos
que nuestra gente es la clave para lograrlo. Por lo tanto, la Dirección cuestionó elstatu quo y en 2010 llevó a cabo la segunda ronda de la Engagement Survey.
La encuesta reveló una mayor satisfacción de los empleados, y estamos
redoblando los esfuerzos para que su participación sea más activa. Nuestro
compromiso es que EADS siga siendo un empleador innovador y atractivo.
Los programas de mejora también siguen formando parte de nuestro plan de vuelo,
y son otro elemento clave para la competitividad. A escala de Grupo, el programa
Future EADS está logrando ahorros en costes y una mayor integración.
Al ﬁnal de 2010, el programa Power8 había cumplido sus objetivos, resultando
esencial para ayudar a Airbus a capear la crisis económica. Otros planesde ahorro de costes que se extienden a Airbus y a otras áreas de EADS
mantendrán este ímpetu positivo hasta 2014. Nuestra evolución debe ir
en paralelo a la de nuestros mercados.
Astrium (AGILE) y Eurocopter (SHAPE) están avanzando con los programas
de integración lanzados en 2010, y Cassidian lo hará en 2011. Adaptarse
a una dinámica en constante cambio es un requisito indispensable parael éxito de las Divisiones.
Ser competitivos y estar integrados es vital para el éxito de nuestra estrategia
Visión 2020. Nos aguarda una enorme tarea para equilibrar mejor nuestra carterade actividades y llegar a tener una menor dependencia de los ciclos de los aviones
comerciales de Airbus, desarrollando especialmente servicios, seguridad y defensa fuera
de Europa en un período de limitaciones presupuestarias en nuestros países de origen.
Ésta es la razón por la que estamos construyendo EADS sobre tres pilares
estratégicos. Por supuesto, mantendremos nuestra presencia en Europa, donde
están nuestras raíces. Al mismo tiempo, debemos extender nuestra base en elmundo para tener acceso a Estados Unidos, un mercado clave en nuestra industria,
y a los mercados emergentes, para beneﬁciarnos de su dinamismo.
Ahora que hemos entrado en nuestro segundo decenio de operaciones,
estoy seguro que podemos materializar el pleno potencial del Grupo. Estamos
empezando a demostrar el poder de la estabilidad y la madurez. Estamos
comprometidos con mejorar la rentabilidad, sabiendo que no sólo alimentará
nuestro vuelo al futuro sino que además asegurará el máximo valor a largo plazo
para nuestros accionistas, empleados y clientes.
Atentamente,

Louis Gallois
Consejero Delegado

MENSAJE DEL CONSEJERO DELEGADOEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

VALOR A LARGO PLAZO

16

De izquierda a derecha
Primera ﬁla

De izquierda a derecha
Segunda ﬁla

STEFAN ZOLLER

HANS PETER RING

FRANÇOIS AUQUE

dirige la División Cassidian

es el Director Financiero de EADSEl Sr. Zoller es el responsable deimpulsar un rendimiento empresarial
exitoso en Cassidian, además depreparar a la División para el futuro.

La misión del Sr. Ring consiste en
asegurar una gestión exitosa de losrecursos ﬁnancieros de EADS para
respaldar el rendimiento operativo ypreparar el futuro del Grupo.

dirige la División Astrium y coordina
las actividades de Espacio y Defensa

FABRICE BRÉGIERDOMINGO UREÑA-RASO

JEAN BOTTI

dirige las iniciativas de mejora en todo
el Grupo y las operaciones de Airbus

dirige Airbus Military

dirige las actividades de Investigacióny Tecnología, Innovación, y medios
y políticas técnicos

El Sr. Brégier es Director deOperaciones de Airbus y dirige sus
operaciones y el programa Power8.
Además, tiene la misión permanente
de mejorar el rendimiento operativo
en todo el Grupo EADS.

El Sr. Ureña-Raso está a cargode Airbus Military, siendoresponsable, entre otros, delprograma A400M y de los aviones
de reabastecimiento. Depende delDirector de Airbus y es miembro delComité Ejecutivo de EADS.

El Sr. Auque es responsable del éxito
de Astrium y coordina las actividadesde defensa, seguridad y espaciodel Grupo para fomentar las sinergias.

La misión del Sr. Botti consisteen dirigir la estrategia y las
actividades de investigación
y tecnología del Grupo EADS
asegurando unas tecnologías yherramientas innovadoras parael futuro de la Compañía.

VALOR A LARGO PLAZOCOMITÉ EJECUTIVO

17LOUIS GALLOISTHOMAS ENDERSMARWAN LAHOUD

es el Consejero Delegado de EADS

dirige la División Airbus

El Sr. Gallois es responsable dela gestión global del negocio ylas operaciones del Grupo EADS.
Preside el Comité Ejecutivo.

Como Director de Airbus, el Sr. Enders
es responsable del éxito global de todas
las actividades de Airbus, comerciales
y militares, impulsando programas
existentes así como programas en fasede desarrollo e iniciativas estratégicas.

dirige las actividades
de Estrategia y Marketing

SEAN O’KEEFEJUSSI ITÄVUORILUTZ BERTLING

dirige EADS North America

dirige el área de Recursos Humanos

dirige la División Eurocopter

El Sr. O’Keefe tiene las
responsabilidades estratégicas,
directivas y operacionales
en EE. UU. para expandir lapresencia de mercado de EADS
en coordinación con las Divisiones
operativas de EADS.

La función del Sr. Itävuori consisteen asegurar que la plantilla de EADS
esté eﬁcazmente gestionada,
esté comprometida y sea competentepara poder dominar los retos
presentes y futuros.

La misión del Sr. Bertling consisteen reforzar la posición de liderazgo
de Eurocopter y aportar éxito comercial
y satisfacción al cliente en todos los
programas de helicópteros.

El Sr. Lahoud es responsable de laelaboración y ejecución de la estrategia delGrupo, incluyendo operaciones de fusiones
y adquisiciones, así como del desarrollointernacional y el marketing del Grupo.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

18

VALOR A LARGO PLAZO

Entrevista con el Director FinancieroHans Peter Ring

El cash flow libre, situado en 2.700 millones de euros,
fue considerablemente superior al nivel del año pasado,
basado en una activa gestión de la tesorería y un mejor
entorno de ﬁnanciación. Y, tras una aportación de
553 millones de euros al patrimonio de pensiones, nuestra
posición de tesorería neta se sitúa ahora en el nivel récord
de 11.900 millones de euros.
Nuestra rentabilidad fue mejor de lo esperado, aunque sin
alcanzar un nivel satisfactorio. Nuestro objetivo es seguir
mejorándola en el futuro.
En el pasado, han puesto de relieve la importancia
de la tesorería como un activo para afrontar
la crisis económica. El entorno macroeconómico
está mejorando. ¿En qué afecta esto a su
planteamiento sobre la tesorería?
La gestión de la tesorería sigue siendo una prioridad
esencial para nosotros. Una posición de tesorería sólida
nos da ﬂexibilidad para maniobrar, unos cimientos sólidospara nuestras necesidades operacionales y estratégicas.
A corto plazo, tendremos que impulsar el crecimientoorgánico mediante inversiones continuas en nuestrosprogramas grandes y nuestro negocio futuro. También
nos da capacidad para crecer mediante adquisiciones.
Y, lo más importante, también tenemos que remunerara los accionistas mediante el pago de dividendos.
¿Cómo ve usted los resultados de EADS en 2010
dentro de un contexto más amplio?
En un contexto global, creo que podemos estar muy
satisfechos con los resultados ﬁnancieros del ejercicio.
A pesar de estar saliendo de una situación comercial
difícil, nuestros ingresos han crecido un 7%, hasta
los 45.800 millones de euros en 2010. Respaldados porla recuperación económica, nuestros pedidos recibidos
aumentaron un 81%, y nuestra cartera de pedidos
supera ahora los 448.000 millones de euros. Esas cifran
representan una sólida base para el negocio en el futuro.

Este año, EADS propone un dividendo
de 22 céntimos por acción.
¿Puede explicar la lógica de esta decisión?
El rendimiento de EADS en 2010, con un beneﬁcio por
acción de 0,68 euros, justiﬁca el dividendo propuesto.
Y nos complace reanudar la política de la Compañía
de recompensar a nuestros leales accionistas,que han mantenido su compromiso con el Grupo.
De cara al futuro, nuestro objectivo sin duda, es mejorar
la rentabilidad. Una vez lograda esta meta, tendremos
la base para aumentar el dividendo.

VALOR A LARGO PLAZOENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO“Creo que estamos preparados para un
19
crecimiento rentable a partir de 2012, a
medida que la mejora del entorno comercial
conduzca a una mayor demanda de aviones.”
En el pasado, la rentabilidad de EADS ha soportado
la carga de la debilidad del dólar estadounidense.
¿Cómo ve el nivel de riesgo de cara al futuro?
Un dólar débil tiene una repercusión directa en nuestro
negocio de aviones comerciales, dado que los aviones sevenden en dólares, mientras que una parte signiﬁcativadel coste de producción se soporta en euros. Durante elprimer decenio de existencia de EADS, el dólar perdió un
30% de su valor frente al euro. Como resultado, el tipo
de cambio del dólar en nuestra cartera de coberturas ha
seguido deteriorándose año tras año.
La exposición al dólar no ha cambiado en principio, como
tampoco lo ha hecho nuestra estrategia de protegernos:
cubrimos nuestra exposición en el mercado ﬁnanciero
frente a las ﬂuctuaciones a corto plazo del dólar,consiguiendo así tiempo para adaptar la base de costes,y tratamos de fomentar la cobertura natural aumentando
la base de costes en dólares. Por ejemplo, para nuestros
nuevos programas de aviones como el A350 XWB, hemos
aumentado el nivel de compras en dólares para mitigar losriesgos de cambio. A medida que se aceleren los nuevos
programas, deberíamos ver un incremento gradual en el
nivel de cobertura natural y una reducción de los riesgos
asociados a las ﬂuctuaciones de los tipos de cambio.
Se espera que la rentabilidad subyacentede EADS permanezca prácticamente estable en 2011.
¿Qué están haciendo para mejorar la rentabilidad
por encima de su nivel actual?
Tenemos unos planes claros para mejorar nuestra
rentabilidad en el futuro. En todo el Grupo se están
aplicando programas de ahorro de costes y de mejora.
EADS está trabajando en un nuevo programa deintegración y ahorro de costes conocido como Future
EADS. Además, todas las Divisiones están llevando acabo sus planes de transformación y recorte de gastos

para adaptarse a su nuevo entorno competitivo,y Airbus, tras el éxito de Power8, está trabajando en
otras medidas de mejora continua más allá de 2012 pararealzar la competitividad, compensar la inﬂación y lograr
objetivos de rentabilidad. Además, en 2011 EADS está
introduciendo un nuevo proceso de ﬁjación de objetivos
top-down, que está estructurado especíﬁcamentepara promover los incentivos y las responsabilidades
personales de cara a las ambiciones de rentabilidad
a largo plazo de EADS.
¿Cómo resumiría las perspectivas
de EADS a medio plazo?
Diría que estamos en una buena situación. Podemos
aprovechar la cartera de productos más fuerte, tanto enel lado comercial como en el militar. Tenemos que estar
atentos a la situación de los presupuestos públicos.
Basándonos en el éxito de nuestros procesosde gestión de riesgos, seguimos atentamente
los desarrollos geopolíticos en el norte de África, el preciodel combustible, y la evolución del dólar.
Dos de los tres grandes riesgos en programas, el A380
y el A400M, registraron enormes mejoras en 2010,
y estamos totalmente centrados en la ejecución delprograma A350 XWB. Creo que estamos preparados para
un crecimiento rentable a partir de 2012, a medida quela mejora del entorno comercial conduzca a una mayor
demanda de aviones.

la vi
glo

sión
bal

“Con la prueba de un
EC225, estoy contribuyendoa una verdadera
colaboración mundial.”— Alain Di Bianca
Piloto de pruebas,
Eurocopter

Los helicópteros de Eurocopter están actualmente en servicio en más
de 140 países y representan un 33% de la ﬂota mundial civil y paraestatal.
El EC225 es el último miembro de la familia Super Puma, operativa
en más de 20 países. La versión militar, el EC725, ha sido seleccionada
por las Fuerzas Armadas brasileñas.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201024

LA VISIÓN GLOBAL

Entrevista con el Directorde Estrategia y Marketing
Marwan Lahoud¿Cómo resumiría el año 2010 desde el puntode vista de la evolución estratégica
y las actividades de marketing de EADS?
Los resultados de 2010 fueron positivos en conjunto
y abarcan muchos logros importantes a pesar de uncontexto empresarial difícil. El panorama económico
internacional seguía siendo bastante incierto, lo queralentizó algunas de nuestras actividades de desarrolloindustrial. Dicho eso, seguimos haciendo progresos
en proyectos importantes.
India y la región de Asia-Pacíﬁco parecen representar
un gran centro de atención para las actividadesde desarrollo internacional de EADS. ¿Por qué?
India y China, en especial, son países con un enorme
potencial de mercado y excelentes perspectivas decrecimiento. India tiene una industria aeroespacial y dedefensa madura y ambiciosa, que ofrece a EADS unsigniﬁcativo potencial de desarrollo industrial y comercial.
Por su parte, China seguramente representará uno de losmayores mercados en el sector de aviones comerciales,además de ser un mercado importante para helicópterosy comunicaciones seguras. Nuestro reto consisteen observar atentamente las ambiciones aeroespaciales
de China como importante actor y socio.
¿Puede dar más detalles sobre los progresosque EADS hizo el año pasado en India?
EADS reforzó su presencia local en India el año pasado,
en especial con el establecimiento por parte de Cassidian
de un centro de ingeniería en Bangalore y la inauguración
por parte de Eurocopter de una ﬁlial india que reforzará lared de soporte y servicios en todo el país.
¿Qué puede decirnos sobre otros países estratégicos?
Hicimos importantes avances en Brasil, otro país clave
para nosotros debido a su dinámica de crecimiento y a su
establecida capacidad industrial aeroespacial. Helibras,

la ﬁlial brasileña de Eurocopter, entregó los tres primeros
EC725 de un pedido de 50 para las Fuerzas Armadas
brasileñas. A partir de 2012, Helibras ensamblará estos
helicópteros en unas nuevas instalaciones de producción
en Itajubá (Brasil). También en Brasil, Cassidian formó una
joint venture con el conglomerado de ingeniería Odebrecht
para atender los mercados de defensa y seguridad dedicho país.
Estas actividades respaldan los objetivos
de globalización de Visión 2020 de tener un 20%
de los empleados y un 40% de las compras fuera
de Europa. ¿Qué hay del objetivo de equilibrar losingresos de aviones comerciales y otras actividades?
Nuestra estrategia es clara: De aquí a 2020, tenemos
intención de lograr un equilibrio entre aviones comerciales
y otras actividades, especialmente las institucionales.
Parte de este equilibrio se logrará mediante una exitosa
evolución de la cartera. El programa A400M forma
parte de esa estrategia, y consiguió avances notables
el año pasado. Astrium, Cassidian y Eurocopter están
respaldando los esfuerzos para equilibrar la cartera de
EADS, invirtiendo en sus actividades futuras. Compensar
el fuerte crecimiento previsto en el mercado de aviones
comerciales a lo largo de los próximos años será una
tarea difícil.
¿Están planteándose adquisiciones
como una opción para lograr el equilibrio?
Desde luego, es una opción que tenemos que considerar,tanto para reequilibrar el negocio como para expandir
nuestra presencia internacional. 2010 no fue un año
fácil en el mercado de fusiones y adquisiciones.
Los vendedores tenían elevadas expectativas, en general.
No obstante, EADS siguió haciendo adquisiciones
con ﬁnes especíﬁcos y actualmente está estudiando
oportunidades de adquisición entre empresas medianas
en Norteamérica y Europa.

LA VISIÓN GLOBALENTREVISTA CON EL DIRECTOR DE ESTRATEGIA Y MARKETING“Asegurar nuestros cimientos en Estados
Unidos y países emergentes y aumentar
el negocio en servicios, seguridad y defensa
siguen siendo prioridades claras.”Services representa otro campo de actividad
que desean desarrollar como parte de la estrategia
de Visión 2020. ¿Cuáles han sido los principales
logros en esa área?
El objetivo es que nuestras actividades de servicios
aumenten al 25% de los ingresos globales de EADS.
En Eurocopter, la cuota de servicios con respecto a losingresos ya es superior a ese nivel. En 2010, Astrium
integró sus ﬁliales Spot Image e Infoterra para constituir
una nueva unidad de negocio de geoinformación para
servicios relacionados con las imágenes ópticas y satélites
radar. Como soporte a los esfuerzos internos para
explorar nuevas oportunidades, hemos creado el primer
catálogo de servicios para toda EADS.
¿Cuáles serán sus prioridadesde cara al ejercicio próximo?
Asegurar nuestros cimientos en Estados Unidos ypaíses emergentes y aumentar el negocio en servicios,seguridad y defensa siguen siendo prioridades claraspara mi organización y el Grupo en conjunto. Seguiremos
evaluando y siguiendo oportunidades estratégicas,
ya sea mediante crecimiento orgánico, asociaciones
o adquisiciones. Tenemos un sólido patrimonioen cuanto a nuestra cartera de productos
y una capacidad industrial que nos ayudará a crecer.
Y tenemos los recursos para hacer adquisiciones
que se ajusten a nuestras necesidades.

25

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201026

LA VISIÓN GLOBAL

Mercados y perspectivas
El centro de gravedad económico del mundo estácambiando, con consecuencias de amplio alcance parala industria aeroespacial. El crecimiento en los países
emergentes contribuyó a mitigar los efectos de la crisis
económica, dando respaldo a la recuperación en Europa
y Estados Unidos. Aunque países como China parezcan
estar alimentando una competencia futura, la industria
aeroespacial no puede ignorar nuevas oportunidades
que surjan de asociaciones mundiales.
La economía mundial entra en fase de recuperación
Primeros indicios de una mayor demanda

La fragilidad persiste

La economía mundial volvió a crecer en 2010 con mayor
rapidez de la esperada, con los mercados emergentes
liderando la recuperación. Después de experimentar
menos problemas que las economías avanzadas en larecesión de 2008-2009, repuntaron con mayor rapidez.
Las economías avanzadas también retornaron a la sendade crecimiento, pero se vieron limitadas por elevados
niveles de deuda de los sectores público y privado,
un alto desempleo y una baja conﬁanza de losconsumidores. Para 2011, el Fondo Monetario
Internacional (FMI) preveía un crecimiento global
del 4,2%, con las economías en desarrollo creciendoa una tasa del 6,4% y las avanzadas al 4,2%1).

Con todo, la continua volatilidad del mercado ﬁnanciero
demuestra lo frágil que sigue siendo la recuperación
económica en los mercados desarrollados, y los mercadosde capitales cuestionan la capacidad de las naciones
soberanas para amortizar sus deudas.
Las ﬁnanzas públicas son débiles en la mayor parte delmundo desarrollado, dando lugar a serios recortes delgasto público.
En cambio, muchas naciones en desarrollo no tienen ese
tipo de limitaciones en el gasto: un hecho que se evidencia
en sus presupuestos de defensa y espacio.
Los recientes disturbios sociales en áreas de Oriente Próximo
y del norte de África también han suscitado inquietudes
sobre el suministro de combustible y sus posibles
implicaciones para el crecimiento económico mundial.

Las tendencias durante los últimos decenios indican
una fuerte correlación entre la tasa de crecimiento de laeconomía en conjunto y la tasa de crecimiento del tráﬁcoaéreo. A su vez, el crecimiento del tráﬁco aéreo impulsa lademanda de aviones nuevos de pasajeros. Las actividadesde defensa, seguridad y espacio se guían en mayor
medida por la demanda del sector público. El crecimiento
en estos sectores está relacionado más estrechamente
con los presupuestos públicos, así como con lasprioridades estratégicas y las percepciones de amenazas.
1) Previsiones del FMI a octubre de 2010.

Recuperación de los viajes aéreos
El tráﬁco aéreo es extremadamente sensible al crecimiento
económico. La Asociación Internacional del Transporte
Aéreo (IATA) publicó unas estadísticas de la demanda
en el ejercicio 2010 sobre tráﬁco aéreo internacional que
reﬂejaban un aumento del 8,2% en el negocio de pasajeros
y un aumento del 20,6% en carga.

LA VISIÓN GLOBALMERCADOS Y PERSPECTIVAS

Tras un notable aumento en los viajes de negocio con
mayor margen en el segundo semestre de 2010, IATA,
en sus previsiones de marzo de 2011, aﬁrmaba que lascompañías aéreas habían obtenido un beneﬁcio de
16.000 millones de dólares en 2010, frente a la pérdidade 9.900 millones de dólares registrada en 2009.
Sin embargo, había considerables diferencias regionales,
con las compañías de Asia-Pacíﬁco aportando casila mitad del beneﬁcio.
Las compañías norteamericanas registraron una fuerte
recuperación, con un aumento interanual en la demanda
de pasajeros del 7,4% en 2010.

27

Las ﬂotas de aviones se duplicarán
Se prevé que el mayor crecimiento económico de losmercados emergentes sea el principal factor para que las ﬂotas
de aviones del mundo se doblen a lo largo de los 20 próximos
años. Además, gran parte de la ﬂota existente en la actualidad
será sustituida por aviones que ofrezcan mayor eﬁciencia enel consumo de combustible y menos emisiones. El A320neo,
que ofrece una mejora de hasta un 15% en el consumo decombustible, encabezará la transición a una mayor eﬁciencia
en el segmento de pasillo único, antes del desarrollo de un
avión totalmente nuevo en el próximo decenio, cuando latecnología de motores avanzados alcance la madurez.

Dos A380 despegando en el aeropuerto de Sidney

Línea de montaje ﬁnal del A400M

IATA revisó su perspectiva sobre el crecimiento deltráﬁco mundial en 2011 al 5,6% por un crecimiento delProducto Interior Bruto (PIB) mayor de lo esperado, pero
rebajó sus previsiones sobre el beneﬁcio global de lascompañías aéreas a 8.600 millones de dólares a causa delencarecimiento del petróleo.
La expansión de las compañías aéreas en los países
emergentes hizo que se reanudaran los pedidos de aviones.
En 2010, Airbus y Boeing en conjunto recibieron pedidos
brutos para 1.269 aviones, frente a los 573 de 2009.

Los viajes aéreos resisten las sacudidas externas(en billones de RPK*)
Crisis del
Golfo

5,0

Crisisasiática

11S
Epidemia
SARS

Según el Global Market Forecast 2010 de Airbus, a lo largo
de los 20 próximos años se necesitarán casi 26.000 aviones
nuevos de pasajeros y de carga por un valor de 3,2 billonesde dólares, para satisfacer la demanda. Alrededor
de 25.000 serán aviones de pasajeros, de los que 10.000
se destinarán a sustituir aviones más antiguos e ineﬁcientes
en mercados maduros y 15.000 a satisfacer la nueva
demanda, principalmente en los mercados en desarrollo.
Éstos serán principalmente del segmento de pasilloúnico, los más utilizados en los vuelos de corta distancia,
especialmente para las compañías aéreas de bajo coste.

Recuperación del tráﬁcode pasajeros en función del PIB(%)

Crisisﬁnanciera

8

4,5

+45%

4,0
3,5

6
4

3,0
2,5

2

2,0
0

1,5
1,0

-2

0,5
0,0

-4

1980

1985

1990

* Ingresos por kilómetro/pasajero.

1995

2000

2005

Fuente: ICAO, Airbus

2010

2007

2008

2009

2010

Crecimiento del PIB en el mundo, real y previsto
Tráﬁco ASK (asientos/kilómetro disponibles)
Fuente: IHS Global Insight (datos a noviembre de 2010), OAG (datos ASK), Airbus

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201028

LA VISIÓN GLOBAL

Las economías emergentes, a la cabeza de la recuperación

Los clientes fuera de Europay Norteamérica impulsan el crecimiento nuevo
Con la mayor importancia de los países emergentes,
las compañías aeroespaciales y de defensa están
globalizando sus negocios, tratando de obtener más
pedidos de estos países de rápido crecimiento y también
subcontratándoles parte de la producción.

A320neo

EC225

China sigue siendo la economía de más rápido
crecimiento del mundo.
El FMI preveía un crecimiento del 10,5% en 2010. India
también estaba registrando un fuerte crecimiento, conuna previsión del 9,7% para 2010, mientras que Brasil
encabezaba la expansión de Latinoamérica, logrando
un crecimiento del 7,5%.
El FMI predijo que las regiones en desarrollo de Asia yAmérica Latina/Caribe registrarían un crecimiento del9,4% y 5,7%, respectivamente, durante 2010, con una
fuerte demanda del sector privado, que signiﬁca que larecuperación es sostenible.
En cambio, se preveía que Europa Central y del Este
creciera a una tasa del 3,7%, solo un poco más quelas economías desarrolladas.
Elevada creación de valor entre
las compañías aéreas de Asia Pacíﬁco
El aumento de la prosperidad trae consigo
una expansión del tráﬁco aéreo. IATA prevé
que el número mundial de pasajeros aumente
de 2.500 millones en 2009 hasta los 3.300 millones
para el ﬁnal de 2014, con 360 millones de este
aumento de un total de 800 millones produciéndoseen la región de Asia-Pacíﬁco.

Actualmente, las compañías aéreas de rápido
crecimiento de la región Asia-Pacíﬁco ya son las másrentables del mundo. Según IATA, en 2010 obtuvieron un
beneﬁcio de 7.600 millones de dólares, lo que representa
casi la mitad del total de la industria mundial. En 2010,
Air China era la mayor compañía aérea del mundo porcapitalización bursátil, con 20.000 millones de dólares,

A380 en Hong Kongseguida por Singapore Airlines con 14.000 millones dedólares, Cathay Paciﬁc con 12.000 millones de dólares y
China Southern con 11.000 millones de dólares.
En previsión del crecimiento futuro, las compañías
aéreas de los mercados emergentes están haciendo
grandes pedidos de aviones nuevos.
Los clientes de Asia-Pacíﬁco y Oriente Próximo
representan ahora en torno a la mitad de la carterade pedidos pendientes de EADS, la mayoría de estos
pedidos correspondiendo a aviones de Airbus.
No hace tanto tiempo, en 2002, estas regiones solo
aportaron un 10% a los ingresos de EADS.
Según PricewaterhouseCoopers, para el año 2028
regiones fuera de Europa y Norteamérica seránpropietarias de aproximadamente la mitad de los aviones
comerciales en servicio.
Según los datos recopilados por Airbus en su Global
Market Forecast 2010, en economías desarrolladascomo las de Europa o Estados Unidos, en 2009cada persona hizo por término medio uno o dos
viajes aéreos. Países emergentes como China (aprox.
0,2 viajes) e India (menos de 0,1 viajes) siguieron
quedándose muy rezagados. Se espera que los viajes
aéreos aumenten signiﬁcativamente en esos países a
medida que su dinámico crecimiento se traduzca en
mejores niveles de vida.

LA VISIÓN GLOBALMERCADOS Y PERSPECTIVAS

29

El A380 en Shanghai, en la prueba de rutas

Intereses industriales en la agenda
Además de aportar nuevas oportunidades de negocio,
los mercados emergentes presentan también otras
ventajas, como el refuerzo de la cadena de suministro
y una mayor oferta de personal.
Desarrollar una presencia industrial lleva más tiempo enla industria aeroespacial que en otros muchos sectoresde alta tecnología. Los proveedores de aeroespacio ydefensa no son fácilmente intercambiables debido aunos volúmenes de producción relativamente bajos yEconomías emergentes al ﬁlo
de un fuerte crecimiento de los viajes(en número de viajes* per cápita en 2009)10
0YSHUKH:PUNHW\Y/VUN2VUN

1,,<<9LPUV<UPKV-YHUJPH(SLTHUPH
1HW}U,ZWH|H*VZ[H9PJH)YHZPS*OPUH
9\ZPH*VYLHKLS:\Y(YHIPH:H\Kx

0,1

0UKPH

Media mundial

0,01

0,001
0

5

10

15

20

25

30

* Pasajeros con origen en su respectivo país.
Fuente: IATA PaxIS, Global Insight, Airbus

35

40

45

50

55

en miles USD
PIB 2009 per cápita

que requieren un elevado nivel de inversión en capitalintelectual y certiﬁcaciones. Además, la expansión acualquier mercado extranjero por lo general aumenta elriesgo de transferencia de tecnología protegida y knowhow de producción.
Muchos países emergentes están alimentando sus
industrias aeroespaciales locales. Cuando los gobiernos
hacen grandes pedidos suelen imponer la condición
de que una parte de las compras o la producción
correspondientes se realicen en sus países. Aunqueesto lleve al desarrollo de nuevos socios industriales yproveedores cualiﬁcados, también conduce a un riesgo denueva competencia.
Los fabricantes de aviones de los países emergentes han
mostrado su ambición de cuestionar el actual duopolio
Airbus/Boeing. Embraer en Brasil, Commercial Aircraft
Corporation of China (Comac) y Superjet International, una
joint venture rusa-italiana, están tratando de ganar cuota
de mercado en el sector de aviones comerciales.
Aunque el creciente potencial económico de las naciones
en desarrollo parece amenazar la hegemonía de lascompañías aeroespaciales y de defensa occidentales,
un mundo menos polarizado, en el que las industrias
constituyan alianzas mundiales, podría beneﬁciar en última
instancia a la economía mundial y mitigar los riesgos
asociados a los desequilibrios comerciales y los ciclos
comerciales regionales.

Soluciones de seguridad

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201030

LA VISIÓN GLOBAL

Demanda cambiante en defensa, seguridad y espacio
Revisión del gasto en defensa de Europa
y Estados Unidos; mayor potencial de exportación
Estados Unidos sigue teniendo, con diferencia,
el mayor presupuesto para defensa. Según el StockholmInternational Peace Research Institute, EE. UU. gastó
661.000 millones de dólares en defensa en 2009, Francia
63.900 millones de dólares, Reino Unido 58.300 millonesde dólares, Alemania 45.600 millones de dólares y España
18.300 millones de dólares.

Euroﬁghter

A400 M

Satélite Astra 3B

Gasto en defensa: los mercados europeos
frente a los mercados emergentes(en 2010, cifras en miles de millones de dólares)
250

200

Los presupuestos para defensa en nuestros países deorigen experimentarán recortes a lo largo de los próximos
años, si bien la repercusión en la industria todavía noestá clara. En Estados Unidos, los grandes programas
de defensa están sujetos a serios recortes, mientras
que otros países preﬁeren buscar eﬁciencias en sus
operaciones y al mismo tiempo proteger la inversión
en nuevos equipos.

150

Como parte de su esfuerzo por reducir el gasto en defensa,
Alemania ha decidido transformar sus fuerzas armadas en
un servicio totalmente profesional a partir de 2011.

100

50

0
2010

2011

2012

2013

2014

2015

Mercados emergentes: Brasil, India, Arabia Saudí, EAU en conjunto
Mercados europeos: Francia, Alemania, Italia, Reino Unido
Fuente: Jane’s defence budget

Sin embargo, los países emergentes están gastando
mucho más en defensa que hace diez años.
Los presupuestos de Arabia Saudí e India han aumentado
dos tercios y el de Brasil más de un tercio.
En los últimos años se ha producido un drástico aumentode las exportaciones de defensa de la Unión Europeay Norteamérica a Turquía, Pakistán, Singapur, los Estados
Bálticos, los EAU, Qatar, Malasia y Japón.

LA VISIÓN GLOBALMERCADOS Y PERSPECTIVAS

31
Las estrategias de defensa y seguridad
se adaptan a las nuevas realidadesLos cambios en alianzas, la proliferación nuclear, elterrorismo y la guerra cibernética están haciendo que
los países se replanteen sus estrategias de defensa.
Las estrategias de seguridad nacional se guían por lanecesidad de dar una respuesta efectiva a los desastres
naturales a gran escala, así como a las amenazas
terroristas. Estos acontecimientos requieren grandes
capacidades de sistemas complejos que permitandiferentes servicios de respuesta y diferentes plataformas
para trabajar al unísono.
El nuevo concepto estratégico de la OTAN, acordado
en noviembre de 2010, reaﬁrmaba el compromiso dela Alianza con la disuasión nuclear, haciendo de nuevo
hincapié en la defensa con misiles, la protección contra losterroristas y el contraataque en la guerra cibernética. La
OTAN también buscaba una mayor cooperación con Rusia,
especialmente mediante una defensa mutua con misiles.
La necesidad de reducir el gasto público, manteniendoal mismo tiempo las capacidades defensivas, está
conduciendo a iniciativas de cooperación entre países
europeos. En particular, Reino Unido y Francia ﬁrmaron
acuerdos en 2010 para compartir recursos en áreas
como la investigación de cabezas nucleares, aviones
de transporte militar y, potencialmente, aviones dereabastecimiento en vuelo.
La guerra cibernética es una de las amenazas másnuevas y se prevé que aumente. Actualmente, ya hay
agencias de seguridad en los países occidentales
que informan sobre miles de correos electrónicos
malintencionados al mes, diseñados para perturbar lossistemas informáticos que son vitales para importantes
infraestructuras nacionales. Por consiguiente, losgobiernos consideran la seguridad cibernética en una
categoría de alta susceptibilidad a las amenazas. Se
prevé que el mercado de la seguridad cibernética, que
se calcula ascendía a unos 8.000 millones de dólares en
2009, aumente a 27.000 millones de dólares en 2018.
La importancia estratégica
del espacio sigue siendo fuerte
El espacio es cada vez más importante para la defensa
y la seguridad de los países. La vigilancia por satélite
ya desempeña un papel vital en áreas de conﬂicto
como Afganistán, en las comunicaciones militares y en
operaciones de ayuda.
Cada vez es más habitual que las empresas del sector
privado entren en el sector espacial, y las agencias
nacionales y espaciales, así como los gobiernos, están

Mercado de la seguridad cibernética:
gasto por regiones en 201038%

Norteamérica

26%

Asia-Pacíﬁco4%

Oriente Próximo y África

2%

Europa del Este

27%

Europa Occidental

3%

Sudamérica

Fuente: Frost & Sullivan

Mercado de la seguridad cibernética:
gasto por segmentos de soluciones en 2010
41%

Seguridad de redes

18%

Operaciones de seguridad

18%

Seguridad de datos

5%

Seguridad en el punto ﬁnal

15%

Control de identidad y acceso

3%

Seguridad de aplicaciones

Fuente: Frost & Sullivan

empezando a considerar su papel. Las tendencias indican
un movimiento que se aparta de grandes programas
gubernamentales para inclinarse por proyectos espaciales
comerciales gestionados con agilidad. En el futuro
próximo, los lanzamientos de carga útil cientíﬁca suborbitaly los vuelos de prueba de vehículos pilotados podrían serrealizados por empresas privadas.
Se prevé que el número de lanzamientos de satélites
comerciales se duplique con creces durante el próximo
decenio. Como resultado, se espera que el sector de
fabricación de satélites genere unos ingresos superiores a
26.000 millones de dólares durante los diez próximos años.
La mejora relativa de la economía y los mercados ﬁnancieros
en 2010 puede dar lugar a más fusiones y adquisiciones, enparticular en el sector de servicios para satélites.
Importantes países asiáticos ya han dado muestras demayores ambiciones en la industria espacial. Tanto China
como India están preparándose para enviar misiones
no tripuladas a la Luna a lo largo de los diez próximos
años. Aunque el gasto espacial en Estados Unidos y
Europa esté limitado, estos países tienen la oportunidad
de ponerse al día con rapidez. Por ejemplo, China haaﬁrmado que tiene intención de hacerse con un 20%
de la industria espacial mundial para 2015.

éx
cont

ito
inuo

“Nos enorgullece mantener
nuestros aviones a puntopara cualquier misión
que entrañe un reto.”— Anton Ottowitz
Técnico de Equipos de Vuelo,
CassidianCassidian fabrica productos que tienen que soportar
durante décadas las necesidades operacionales
más exigentes. La pericia en mantenimiento y servicios
relacionados, así como las mejoras tecnológicas,
aseguran que aviones como el Euroﬁghter sigan
satisfaciendo las necesidades de los clientes.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201036

ÉXITO CONTINUO

Ejercicio 2010
8 de junio de 2010
Primer vuelo de un avión
propulsado por biocombustible
extraído de algas.
EADS presenta el primer avión
del mundo propulsado por
biocombustible puro extraído dealgas. Un Diamond Aircraft DA42
participa en las demostraciones
de vuelo diarias.

UH-72A

Celebración del décimo aniversario

Salón Aeronáutico de Berlín

4 de marzo de 2010

8 de junio de 2010

junio y julio de 2010

EADS North America entrega
el UH-72A Lakota número 100.
EADS North America entregó su
unidad número 100 del helicóptero
utilitario ligero UH-72A al Ejército
estadounidense, demostrando
una vez más su ﬁabilidad en este
exitoso programa que apoya a lossoldados americanos y contribuye
a la seguridad nacional.

EADS celebra su décimo
aniversario.
Para celebrar su décimo aniversario,
EADS invita a 10.000 escolaresde toda Europa a visitar sus
instalaciones. Como parte dela celebración, EADS desvela
posteriormente una nueva imagen
de marca con un logo modernizadodel Grupo y mejor integración de lasmarcas de las Divisiones.

Los salones aeronáuticosde Berlín y Farnboroughanuncian la reactivación.
En una clara señal de reactivación,
Airbus recibe pedidos en ﬁrme porvalor de más de 15.300 millones dedólares en el Salón Aeronáutico deBerlín ILA 2010, incluyendo pedidospara 32 aviones A380 por un valor
aproximado de 11.500 millones dedólares. Pocas semanas después,en el Salón Aeronáutico deFarnborough, se reciben pedidos decompañías aéreas para 255 aviones
valorados en unos 28.000 millonesde dólares.

29 de junio de 2010
El Euro Hawk hacesu vuelo inaugural.
El sistema aéreo no tripulado Euro
Hawk, construido por Northrop
Grumman Corporation y Cassidian,completa con éxito su primer vuelo,
alcanzando la elevada altitud de
32.000 pies sobre el desierto de
Palmdale en California. El Euro Hawk
tiene una envergadura superior a lade un avión comercial, una autonomíade 30 horas y una altitud superior
a 60.000 pies.

ÉXITO CONTINUO

EJERCICIO 201037
29 de diciembre de 2010
41º lanzamiento consecutivo
para el Ariane 5.
El vehículo de lanzamiento Ariane 5
despega con éxito desde Kourou,
Guayana Francesa, por 41º vez
consecutiva. El lanzador coloca dos
satélites de telecomunicaciones enórbita, el Hispasat 1E y el KOREASAT 6.

Cri-Cri

A400M

Ariane 5

2 de septiembre de 2010

20 de octubre de 2010

1 de diciembre de 2010

El avión eléctrico Cri-Cri
despega por primera vez.
El Cri-Cri, el primer avión deacrobacia aérea completamenteeléctrico de la historia, lleva a cabo
su vuelo inaugural oﬁcial en el
aeropuerto de Le Bourget, cerca
de París. EADS Innovation Worksdesarrolló este avión junto con Aero
Composites Saintonge y la Green
Cri-Cri Association.

Eurocopter constituye
una ﬁlial india.
Eurocopter inaugura su nueva ﬁlial
india, con el objetivo de expandirse
en este mercado de rápido
crecimiento, reforzando su red desoporte y servicios en el país ydesarrollando una relación de cuatro
décadas con la industria india.

Airbus ofrece el A320neo.
Airbus decide ofrecer nuevos motores
que economizan combustible,
como una opción, para su familia
superventas A320. El A320neo (nueva
opción de motor) también incorpora
unos dispositivos denominados
sharklets y ofrece hasta un 15% deahorro en combustible. Está previsto
que las entregas comiencen en 2015.

5 de noviembre de 2010
EADS y Airbus se congratulan
por el acuerdo del A400M
con las Naciones Clientes.
EADS y Airbus concluyen las
negociaciones con los siete paísesclientes del lanzamiento del A400M.
El acuerdo, ﬁnalizado en Toulouse,
constituye la culminación en detalledel acuerdo de principios alcanzado
en marzo de 2010 y marca un pasosigniﬁcativo para modiﬁcar el contrato
en función de la complejidad técnicadel programa.

7 de diciembre de 2010
Airbus inicia la fabricación delprimer cono de cola del A350 XWB
Airbus empieza a fabricar el primer
cono de cola de ﬁbra de carbono parael fuselaje del A350 XWB en la planta
de la Compañía en Illescas, España.
Aunque la mayor parte del fuselaje delA350 XWB está formada con paneles,que ofrecen mayor facilidad deproducción y ensamblaje, Airbus haseleccionado la forma de cono como
estructura óptima para la cola.

La nueva ﬁlial india
de Eurocopter

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201038

ÉXITO CONTINUO

1)

La recuperación en el sector de la aviación fue mucho
más fuerte de lo inicialmente esperado, dando lugara un récord en entregas comerciales y a un fuerte
aumento de pedidos. La rentabilidad debería mejorar
a medio plazo –si se mantienen los niveles de los tipos
de cambio de 2010– respaldada por mayores tasas
de producción para satisfacer la demanda, precios
más ﬁrmes y mejoras en costes en el programa A380.
Airbus entregó un número récord de aviones por octavo
año consecutivo y, debido a la mejora de la situación
económica, los pedidos recibidos fueron inesperadamenteelevados. Se hicieron avances signiﬁcativos en programas
clave, en especial el A400M, A380 y A350 XWB. Aunquelos costes asociados a la aceleración de la produccióndel A380 en especial, así como el débil tipo de cambio deldólar en la cartera de coberturas, siguieron inﬂuyendo enla rentabilidad, el camino se ha despejado para un mejor

División Airbus1)
2010

2009

Variación

Ingresos

29.97828.067+7%

I+D autoﬁnanciado

2.321

2.306

+1%

305

-1.371-(millones de euros)

EBIT*
Pedidos recibidos

68.22323.904+185%

Cartera de pedidos

400.400

339.722+18%1) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, Airbus ahora presenta su
información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro
de Airbus Commercial comprende EFW y la ya completada reorganización deaeroestructuras, pero excluye el A400M. Airbus Military incluye la antigua División
Aviones de Transporte Militar así como las operaciones de Airbus con el A400M.
Las eliminaciones se tratan a escala de División.
* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT* presentadas en este
informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo decomercio y extraordinarios.

comportamiento ﬁnanciero subyacente a medio plazo, si
se mantienen los niveles de los tipos de cambio de 2010.
Los ingresos aumentaron un 7%, hasta 30.000 millones
de euros (28.100 millones en 2009), reﬂejando un mayor
número de entregas. El EBIT* se situó en 305 millones
de euros (-1.400 millones de euros en 2009). A ﬁnal deaño, la cartera total de pedidos de Airbus comprendía
3.552 aviones comerciales y 241 aviones de transportemilitar. La cartera de pedidos consolidada estaba
valorada en 400.400 millones de euros (ejercicio 2009:339.700 millones de euros).
Récord de entregas
La División marcó un nuevo récord de entregas de 510
aviones comerciales (498 en 2009) a 94 clientes. Diecinueve
de ellos eran nuevos clientes de Airbus. Las entregas deaviones militares, realizadas a Fuerzas Armadas en Europa,
Estados Unidos y América Latina, también alcanzaron elelevado nivel de 20 aviones (16 en 2009).
Los pedidos de aviones nuevos se recuperaron tras su
caída en 2009. Airbus registró 644 pedidos comerciales
brutos (574 netos tras cancelaciones), frente a los
310 de 2009. El valor de los pedidos nuevos sobrepasó
la cifra bruta de 84.000 millones de euros (cifra neta de
74.000 millones de euros) a precios de catálogo.
Esto representa una cuota bruta del 51% del número
de aviones de pasajeros con más de 100 plazas vendidos
en todo el mundo (52% neto).

ÉXITO CONTINUOAIRBUS

A320neo

Airbus Military consiguió 21 pedidos de aviones detransporte medios y ligeros (15 en 2009), demostrando su
liderazgo en este sector del mercado.
Airbus redujo sustancialmente el nivel de riesgo en sus
principales programas nuevos. Se llegó a un acuerdo
con las siete Naciones europeas clientes del lanzamientodel avión A400M para modiﬁcar el contrato original deacuerdo con la complejidad técnica del programa. En elprograma A380, Airbus entregó 18 aviones, frente a losdiez de 2009, conﬁrmando que los procesos industriales
se han estabilizado. Además, empezó la producciónde los primeros componentes y submontajes a escalade sección del A350 XWB. Airbus espera empezar las
entregas en el segundo semestre de 2013. El calendario
representa un desafío debido a la complejidad tecnológica
del programa.
A320neo
Airbus lanzó el A320neo (nueva opción de motor),
derivado de su popular familia de aviones de pasilloúnico, que utilizará la tecnología de motores más eﬁciente
disponible en la actualidad. Con su entrada en servicio
prevista en 2015, el avión consumirá hasta un 15%
menos de combustible que la actual familia A320, lo quese traducirá en un ahorro de hasta 3.600 toneladas deemisiones de CO2 por avión al año. Virgin America seconvirtió en el primer cliente, con un pedido en ﬁrme para
30 A320neo en diciembre de 2010.

Aumento de la producción
Entretanto, para cubrir el aumento de la producción delos aviones A320 y A330, Airbus contrató a 2.200 nuevos
empleados durante el año 2010. En 2011, Airbus tiene
intención de contratar hasta 3.000 personas, a medida
que aumenten más las tasas de producción y que losprogramas nuevos pasen a la fase de producción en serie.
Vuelos con biocombustible
Airbus, junto con la compañía latinoamericana
TAM Airlines, llevó a cabo el primer vuelo con
biocombustible basado en la jatrofa en Latinoamérica,
usando un Airbus A320. Airbus también respaldará losprimeros vuelos diarios con biocombustibles del mundo,
que empezarán en Alemania en 2011.
Más competitividad
Airbus ha aumentado la competitividad gracias alprograma Power8, que superó considerablemente su
objetivo ﬁnal de 2.100 millones de euros en ahorro anual
bruto frente a la base de costes proyectada para el ﬁnal
de 2010. Airbus está manteniendo el ímpetu creado con
Power8, que es un programa de ahorro de costes para
toda EADS.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201040

ÉXITO CONTINUO

Airbus Commercial

A330-200F

El ediﬁcio del A350 XWB está equipado con paneles solares

Evolución de la familia de corta distancia(millones de euros)

2010

2009

Variación

Ingresos

27.67326.370+5%

I+D autoﬁnanciado

2.311

2.293

+1%

291

386

-25%

Pedidos recibidos

68.21023.461+191%

Cartera de pedidos

378.907320.321+18%

En número de aviones

2010

2009

Variación

Entregas

510

498

+2%

3.552

3.488

+2%

EBIT*

Cartera de pedidos

Los ingresos de Airbus Commercial aumentaron hasta
27.700 millones de euros (2009: 26.400 millones de euros)a pesar del deterioro de los tipos de cambio, reﬂejando
un incremento en las entregas con una mayor proporciónde aviones más grandes, entre ellos el A380, y mejora en
los precios. Pese al crecimiento de los ingresos, el EBIT*
descendió a 291 millones de euros (2009: 386 millones
de euros), principalmente debido al deterioro de los tipos
en las coberturas. Los elevados costes del programa
A380 siguieron inﬂuyendo signiﬁcativamente en el EBIT*.
A medio plazo, sin embargo, a los niveles de los tipos
de cambio de 2010, la rentabilidad debería fortalecerse
debido a mayores volúmenes, mejores precios en losaviones entregados y ganancias en eﬁciencia en la
producción del A380.

Respondiendo a la demanda de aviones más
ecoeﬁcientes, Airbus decidió ofrecer su familia
superventas A320 en una nueva conﬁguración opcional
con motores que economizan combustible.
Además del signiﬁcativo ahorro en consumo, el A320neo,
que también incorpora unos dispositivos denominados
sharklets, ofrece una reducción en emisiones, motores mássilenciosos, menos costes de explotación y una autonomíade hasta 500nm (950km) (dos toneladas más de carga útil).
Virgin America se convirtió en el primer cliente en 2010,e IndiGo, la compañía aérea low-cost de India, ﬁrmó
a principios de 2011 un acuerdo de intenciones para
comprar 150 A320neo y 30 A320. En total, la familia A320,
que da servicio al mercado de corta distancia, consiguió
416 pedidos netos y su cartera de pedidos aumentó a
un total de 2.418 a ﬁnal de año (2.403 en 2009). Airbus
entregó 401 aviones de la familia A320 en el año.
La tasa de producción aumentó de 34 a 36 aviones al mes
en 2010. Aumentará a 38 al mes en el segundo semestre
de 2011 y a 40 al mes a principios de 2012.
El nuevo avión de largo alcanceEl A350 XWB siguió consiguiendo clientes estratégicos,
que impulsaron el total de pedidos para esta familia a
583 y el número de clientes a 36. En un corto período

ÉXITO CONTINUOAIRBUS

41

Línea de ensamblaje ﬁnal del A330

de tiempo, el A350 XWB se ha hecho con una cuota
considerable del mercado mundial de aviones de tamaño
mediano y largo alcance, demostrando el atractivo de su
diseño para las compañías aéreas.
La producción comenzó en 2010, con la fabricaciónde los primeros componentes e importantes submontajes.
La plataforma de prueba de sistemas inició sus
operaciones en diciembre de 2010, la línea de montaje
ﬁnal empezará a funcionar a ﬁnales de 2011 y la puesta enservicio está prevista para mediados de 2013.
En comparación con los aviones de la generación actual,éste avión representará un salto en eﬁciencia operacional,
al consumir menos combustible con la correspondiente
reducción de emisiones de carbono. Para los pasajeros,la amplitud de la cabina ofrecerá un alto nivel decomodidad y unos servicios novedosos.
El A380 atrae a los pasajeros
Al ﬁnal de 2010, 41 A380 en servicio habían transportadoa casi nueve millones de pasajeros entre 20 aeropuertos
alrededor del mundo. Las compañías aéreas conﬁrman
que está mejorando su competitividad y rentabilidad.
En 2010, Emirates hizo otro pedido de 32 aviones A380,
elevando el total de pedidos a 193. Airbus hizo un granavance con la ﬁrma de un acuerdo de intenciones con una
compañía aérea japonesa para el A380.

Airbus entregó 18 A380 durante 2010, gracias
a la signiﬁcativa mejora de los procesos
industriales en la producción en serie.
Problemas con proveedores y el tan publicitado
incidente del motor Roll-Royce impidieron una
producción aun mayor, aunque la aceleración dela producción continuara en 2011, con el objetivode llegar a tres aviones al mes en 2012.
El carguero A330 entra en servicio
Ofreciendo a los clientes una atractiva
combinación de largo alcance y elevada cargaútil, el carguero A330 obtuvo la certiﬁcaciónde vuelo y al ﬁnal de 2010 estaba en servicio
con tres operadores; el avión había recibido
66 pedidos de 11 clientes.
Con una cifra récord de 91 entregas en 2010 y
debido a la fuerte demanda, Airbus ha decidido
elevar la tasa de producción de su familia A330
de ocho a nueve a principios de 2012 paraalcanzar diez en el segundo trimestre de 2013.
Al ﬁnal de 2010, 41 A380 habían transportadoa casi nueve millones de pasajeros entre
20 aeropuertos del mundo. Las compañías
conﬁrman la mejora de su competitividad
y rentabilidad con un 20% menos de consumo
por plaza y menos nivel de ruido.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201042

ÉXITO CONTINUO

Airbus Military

Producción del A400M

A330 MRTT(millones de euros)

2010

2009

Variación

Ingresos

2.684

2.235

+20%

I+D autoﬁnanciado

10

13

-23%

EBIT*

21

-1.754-Pedidos recibidos

152

637

-76%

Cartera de pedidos

22.81920.686+10%

En número de aviones

2010

2009

Variación

Entregas

20

16

+25%

Cartera de pedidos

241

250

-4%

Los ingresos de Airbus Military alcanzaron los
2.700 millones de euros, aumentando respecto a 2009(2.200 millones de euros). El mayor reconocimiento deingresos en el A400M se vio parcialmente contrarrestado
por menos ingresos de los aviones de reabastecimiento yaviones de transporte medios y ligeros. El reconocimiento
de ingresos del A400M en 2010 se basó nuevamente en la
metodología de hitos.
Airbus Military declaró un EBIT* de 21 millones de euros(-1.750 millones en 2009), dado que el efecto del A400M
fue neutral en 2010 frente a la signiﬁcativa pérdida de 2009.

El A400M, encarrilado
Según el nuevo calendario acordado con las Naciones
europeas clientes del lanzamiento, el programa A400M
va por buen camino para la entrega al primer cliente, lasFuerzas Aéreas francesas, al ﬁnal de 2012/principios de 2013.
Los cuatro aviones de desarrollo que están volando
han cumplido más de 1.000 horas de vuelo en más de300 vuelos de prueba. La producción en serie comienza en
2011 y la certiﬁcación civil está prevista para ﬁnales de 2011.
El número total de pedidos del avión se sitúa
en 174, procedentes de las Naciones europeas clientes
y de Malasia. Airbus Military prevé que el mercado deexportación para este versátil avión de transporte militar
se sitúe en torno a 400 hasta 2030.
El A330 MRTT logra la certiﬁcación
El avión multifuncional de transporte y reabastecimiento(MRTT) basado en el A330 alcanzó la etapa ﬁnal deproducción, con la obtención de la certiﬁcación deseguridad civil y militar. Al ﬁnal de 2010 había dos MRTTa la espera de ser entregados a la Royal Australian
Air Force. Otros cinco MRTT estaban haciendo vuelos
de prueba a ﬁnal de año, con otros cuatro en fase deconversión. Un A330 MRTT para la Royal Air Forcebritánica completó con éxito una serie de contactos enseco con un avión receptor.
Habiendo obtenido 28 pedidos de cuatro fuerzas
aéreas, el MRTT ha demostrado que es el avión deÉXITO CONTINUOAIRBUS

43

A400M

reabastecimiento más competitivo en los mercadosinternacionales. Sobre la base de este éxito demostrado
en concursos anteriores, en 2010 el Departamento de
Defensa estadounidense invitó a EADS North America apresentar una oferta para el A330 MRTT para evaluaciónde costes frente a su licitante favorito ﬁnal para el
programa de reposición de aviones de reabastecimientode EE. UU. El contrato para ese programa se ha
adjudicado a Boeing el 24 de febrero de 2011.
Aumento en el segmento de los aviones
de transporte medios y ligeros
Airbus Military siguió liderando el mercado de aviones
de transporte medios y ligeros así como aviones
de vigilancia. Pese a la presión en los presupuestos delsector público, las entregas y los pedidos aumentaron.
Airbus Military obtuvo 21 pedidos y entregó 20 aviones
en este segmento. En 2009, había obtenido 15 pedidosy hecho 16 entregas.
Los pedidos más importantes recibidos durante 2010
abarcan, entre otros, ocho aviones CN235 de transportemilitar para Francia, que aumenta su ﬂota actual de esteavión, así como tres aviones CN235 de patrulla marítima
para la Guardia Costera estadounidense, que se añaden
a los 11 adquiridos en años anteriores.
Airbus Military sigue desarrollando esta línea de producto.
El C295 en versión de guerra antisubmarina, por ejemplo,
obtuvo la certiﬁcación de seguridad militar.

Perspectiva de la División Airbus
De cara a 2011, Airbus Commercial tiene como
objetivo aumentar las entregas a entre 520 y 530,
con una fuerte demanda de aviones nuevos ymás ecoeﬁcientes por parte de las compañías
aéreas, que dará lugar a que los nuevos pedidos
sobrepasen el número de las entregas.
Airbus Military inicia la producción en seriedel A400M y avanzará hacia la certiﬁcación civildel avión, que prevé obtener antes del ﬁn de 2011.
En términos ﬁnancieros, es previsible que larentabilidad se mantenga estable a corto plazo,
pero se prevé que la rentabilidad subyacentede Airbus Commercial (EBIT* antes de partidas
no recurrentes) mejore signiﬁcativamente en
2012, gracias a un mayor volumen, mejores
precios y mejor rendimiento del A380.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

ÉXITO CONTINUO

44Eurocopter logró mayores ingresos debido a quelas actividades de servicios y militares compensaronlas menores entregas de helicópteros comerciales.
Eurocopter hizo un avance signiﬁcativo en su impulso
de innovación y eﬁciencia, preparando el camino parala esperada recuperación del mercado a partir de 2012.
(millones de euros)

2010

2009

Variación

Ingresos

4.830

4.570

+6%

I+D autoﬁnanciado

189

164

+15%

EBIT*

183

263

-30%

54% Civil
46% Defensa

Pedidos recibidos

4.316

5.810

-26%

Cartera de pedidos

14.55015.064-3%

Ingresos por mercados (% de los ingresos externos)

La mayor actividad en servicios y programas
gubernamentales llevó a un aumento de los ingresosde Eurocopter en 2010, a pesar de un descenso enlas entregas civiles debido a la lenta recuperación delmercado comercial. Eurocopter siguió invirtiendo en su
gama de productos y ampliando su presencia mundial
para prepararse para los mercados futuros. El programade mejora SHAPE empezó a aportar resultados en forma
de ahorros en eﬁciencia. Los ingresos aumentaron hasta
4.800 millones de euros (4.600 millones de euros en2009), reﬂejando un mix favorable de mayores ingresos
por servicios de apoyo y del sector público. Las entregas
comprendieron 28 helicópteros multifuncionales militares
NH90 y 15 helicópteros de ataque Tigre –el doble que en2009 en ambos casos– así como los tres primeros EC725
de un pedido de 50 para las Fuerzas Armadas brasileñas.
En total se entregaron 527 helicópteros (558 en 2009).

El EBIT* descendió a 183 millones de euros (263 millones
de euros en 2009), afectado por un cargo en el programa
NH90, cargos por reestructuración y mayor inversión en
productos.

Las entregas de helicópteros de nueva producción
representaron un 53% de los ingresos de Eurocopter
en 2010, mientras que soporte y servicios aportaron
un 36% al total. El 11% restante se generó en actividadesde desarrollo y de otro tipo.

Los pedidos de helicópteros nuevos representaron
un 49% del total, seguidos por una cuota del 42% enservicios y 9% en desarrollo y otras actividades. De todos
los pedidos de 2010, un 73% correspondió a exportación(65% en 2009).

Estabilidad en los pedidos
Los pedidos nuevos netos se mantuvieron estables
en 346 (344 en 2009), equilibrados entre civiles (51%)
y militares (49%). Entre ellos hubo contratos para el
Super Puma para Malasia y México, así como pedidos
adicionales del LUH para Estados Unidos.
El Ministerio de Defensa de Kazajstán ﬁrmó un acuerdo
de intenciones para comprar 45 helicópteros medios
EC145 a lo largo de seis años. La cartera de pedidos
a ﬁnal de año experimentó un leve descenso, situándoseen 14.600 millones de euros (15.100 millones de euros
en 2009), con 1.122 helicópteros.

ÉXITO CONTINUOEUROCOPTER

45

Demostrador X3

Desarrollos estratégicos
En su impulso de innovación estratégica, Eurocopter llevó
a cabo con éxito el primer vuelo de prueba del nuevo
demostrador X3 de alta velocidad y largo alcance.
Con un sistema de rotor principal de palas y dos hélices
montadas en alas ﬁjas de corta envergadura, el aparato
combina la capacidad de despegue vertical de un
helicóptero con la velocidad de un avión.
Eurocopter continuó con su expansión internacional.
Eurocopter India se inauguró con la ﬁnalidad de expandirsu presencia comercial y reforzar la red de soporte yservicios en el país. En Brasil, se inició la construcciónde nuevas instalaciones para la fabricación y elmantenimiento de los 50 helicópteros EC725 pesados que
compró el Gobierno brasileño. Y a principios de 2011 se
han abierto unas instalaciones ampliadas en Singapur.
Se realizó con éxito el vuelo inaugural del segundo
prototipo del EC175, acontecimiento que marcó un paso
importante en el programa conjunto con la industria china.

Perspectiva
La recuperación en el segmento civil es lenta, en
especial debido al elevado número de helicópterosde segunda mano existentes en el mercado. A partirde 2012 se espera una reactivación. En el mercado
militar, la perspectiva está supeditada a las políticas
presupuestarias de los gobiernos, que pueden
inﬂuir en los pedidos militares y paraestatales.
En 2011, Eurocopter seguirá con su estrategia
de innovación, invirtiendo en el desarrollo y la
mejora de nuevos productos y servicios. La red decapacidades industriales y centros de formacióny mantenimiento se seguirá ampliando.
El programa de transformación SHAPE trata degenerar un ahorro en costes de 200 millones deeuros para el ﬁnal de 2011. Se implantó a principios
de 2010 para contrarrestar la crisis económica yresponder a los desafíos competitivos, y hasta
ahora ha logrado más de la mitad de sus objetivosde ahorro. Además, el programa SHAPE ya hadado frutos en cuanto al desarrollo de nuevos
productos, un mejor servicio al cliente, innovacióny organización agilizada. En 2011 se esperan otros
beneﬁcios derivados del programa SHAPE.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

ÉXITO CONTINUO

46

En 2010, Astrium volvió a demostrar su capacidad
para llevar a cabo ﬁelmente sus programas. El impulso
de los pedidos se mantuvo a pesar de la mayor competencia
y de las limitaciones en los presupuestos públicos.
(millones de euros)

2010

2009

Variación

Ingresos

5.003

4.799

+4%

I+D autoﬁnanciado

85

74

+15%

EBIT*

283

261

+8%

63% Civil
37% Defensa

Pedidos recibidos

6.037

8.285

-27%

Cartera de pedidos

15.76014.653+8%

En 2010, Astrium demostró nuevamente su excelenterécord en cuanto a calidad de productos y ejecución deprogramas.
El lanzador de satélites de carga pesada Ariane 5 mantuvo
su historial de ﬁabilidad, completando con éxito su 41º
despegue consecutivo. Durante 2010 se lanzaron conéxito seis Ariane 5 y diez satélites. En un logro notable,
durante el verano de 2010 se produjo, según lo previsto, el
lanzamiento de aceptación ﬁnal del misil balístico M51 de
Francia. Astrium Space Transportation entregó la segunda
unidad de los cinco vehículos Automated Transfer Vehicle
de carga para la Estación Espacial Internacional al
puerto espacial de Kourou, en la Guayana Francesa; este
segundo ATV se lanzó a principios de 2011.

Ingresos por mercados (% de los ingresos externos)

institucionales, permitió más inversiones en investigacióny desarrollo, contribuyendo al mismo tiempo a elevar el
EBIT* un 8%, hasta 283 millones de euros (261 millones
de euros en 2009). El margen de EBIT* mejoró al 5,7%
(5,4% en 2009).
Vigorosa cartera de pedidos
Los pedidos recibidos, por 6.000 millones de euros,
superaron considerablemente las expectativas.
Excluyendo un pedido extraordinario de 35 lanzadores
Ariane 5 en 2009, los pedidos recibidos en 2010
aumentaron más de un 40%, elevando la cartera depedidos hasta 15.800 millones de euros (14.700 millones
de euros en 2009).

Los ingresos experimentaron un leve aumento, hasta
5.000 millones de euros (4.800 millones de euros en2009), con aportaciones signiﬁcativas de las actividadesde defensa e institucionales. En comparación con 2009,el crecimiento de los ingresos fue más fuerte de loque parece, dado que los ingresos de 2009 se vieron
impulsados por un efecto aislado de 200 millones deeuros por actualización de planes de incentivos para
satélites de telecomunicaciones.

En conjunto, Astrium obtuvo pedidos para tres satélites
de telecomunicaciones, incluyendo el satélite
Skynet 5D para comunicaciones militares y para cinco
satélites de observación de la Tierra que incluye dos
satélites de reconocimiento óptico para la Agencia deCompras de Defensa (DGA) de Francia. La posición de
Astrium como exportador destacado en el sector deobservación de la Tierra se vio conﬁrmada por los dos
satélites encargados por Kazajstán y, además, por uncontrato ﬁrmado con Vietnam.

El crecimiento y la productividad en servicios de defensa
y militares, así como la mejora operacional en actividades

Astrium también recibió pedidos de la DGA para los servicios
de evolución y mantenimiento del misil balístico M51.

ÉXITO CONTINUOASTRIUM

ATV en Kourou

Desarrollos estratégicos
A ﬁn de dar soporte al crecimiento en un entorno
desaﬁante debido a la presión que sufren lospresupuestos espaciales del sector público así comoa la creciente competencia de fuera de Europa y entre
segmentos de negocio, Astrium ha lanzado un importante
programa de transformación para mejorar la agilidad,
la innovación y la competitividad. La iniciativa AGILE(ambicioso, con crecimiento mundial, innovador, ágily de carácter emprendedor) promoverá una cultura
emprendedora, agilizará la organización y los procesosde toma de decisiones, liberará recursos para invertir en
el futuro y reforzará la colaboración con clientes.
Con el ﬁn de expandir sus capacidades, en 2010
Astrium adquirió Jena-Optronik, una empresa alemana
especializada en sensores espaciales y sistemas ópticos.
La adquisición ayudará a Astrium a proporcionar a sus
clientes institucionales y comerciales equipos de altacalidad para satélites de observación de la Tierra.
En el terreno de los lanzadores, Astrium inició la primera
fase de desarrollo del Ariane 5 Midlife Evolution, queaumentará la capacidad de lanzamiento.
Astrium Services siguió expandiendo sus actividades
mediante la ampliación del contrato para prestar servicios
de comunicaciones seguras al Ministerio de Defensa
británico, e invirtió en la construcción de dos satélites deobservación de la Tierra para Spot Image.

Perspectiva
El mercado de Astrium puede verse sometido amayores desafíos a medio plazo debido a la presión
sobre los presupuestos públicos y a la creciente
competencia en todo el mundo. En 2011, los contratos
plurianuales institucionales militares y civiles limitaránla repercusión de la mayor competencia. Sin embargo,
hay líneas del negocio de servicios, tales comotelecomunicaciones y sistemas de geoinformación,que seguramente se verán afectadas por la menor
demanda militar y de gobiernos, lo que conducirá a
una estabilización a corto plazo de los ingresos.
A más largo plazo, la rentabilidad de la División
debería mejorar paulatinamente debido a la
implantación del programa de transformación AGILE.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

ÉXITO CONTINUO

48
Cassidian registró un signiﬁcativo crecimiento orgánico,impulsado por un aumento de las aportaciones de lossegmentos más nuevos de seguridad, Euroﬁghter yactividades de misiles. La División aceleró su impulso deglobalización de su negocio fuera de Europa –respaldado
por su cambio de marca–, desarrollando asimismo
productos de nueva generación para defensa y seguridad.
(millones de euros)

2010

2009

Variación

Ingresos

5.933

5.363

+11%

Ingresos por mercados (% de los ingresos externos)

I+D autoﬁnanciado

251

216

+16%

EBIT*

457

449

+2%

8%

92% Defensa

Pedidos recibidos

4.312

7.959

-46%

Cartera de pedidos

16.90318.796

-10%

Civil

En 2010, Cassidian equilibró un ﬁrme crecimientode sus actividades básicas con una mayor inversión
en los mercados y productos que se prevé alimentaránla expansión futura.

del contrato de seguridad FiReControl de Reino Unido,
el EBIT* experimentó un leve aumento, hasta 457 millones
de euros (449 millones de euros en 2009), gracias al
crecimiento del margen en programas maduros.

El cambio de marca de la División reﬂeja la estrategia
a largo plazo de Cassidian de convertirse en un actor
global en los mercados de defensa y seguridad.

Los pedidos nuevos de 4.300 millones de euros elevaron
la cartera de pedidos a ﬁn de año a 16.900 millones deeuros (18.800 millones de euros en 2009). A esta cifra
contribuyeron las cuatro actividades –sistemas aéreos,electrónica, sistemas y misiles–.

Los ingresos aumentaron un 11%, hasta 5.900 millones
de euros (5.400 millones de euros en 2009), reﬂejando
principalmente el crecimiento del negocio de seguridad,
en el que se lograron signiﬁcativos hitos de programaen el contrato de seguridad fronteriza de Arabia Saudí.
Además, los programas de misiles de Euroﬁghter y
MBDA1, incluyendo exportaciones, realizaron aportaciones
signiﬁcativas.
Las actividades de seguridad, en especial la seguridad defronteras, están avanzando actualmente y todavía no hanlogrado los niveles de rentabilidad de programas maduros.
Pese a un gasto mayor en investigación y desarrollo
autoﬁnanciado para negocio futuro, al mix de negocio
menos favorable y a un cargo resultante de la cancelación

1) EADS es propietaria del 37,5% de MBDA, una de las mayores empresas
de misiles del mundo.

Expansión de la presencia internacional
La División desarrolló su presencia en mercados dedefensa en fase de crecimiento. En India, desde donde
se realiza una campaña de exportación de Euroﬁghter,
Cassidian estableció un centro de ingeniería en
Bangalore. Además, se constituyó una joint venture conLarsen & Toubro en India. En Brasil se creó una joint
venture con Odebrecht, un gran conglomerado local,
para atender el mercado de defensa y seguridad en
Latinoamérica. Como consecuencia de los diversos
proyectos de seguridad en Oriente Próximo, la plantilla deCassidian en la región experimentó un notable aumento.

ÉXITO CONTINUOCASSIDIAN

49

Euroﬁghter

Desarrollo de sistemas aéreos no tripulados
Cassidian consolidó sus credenciales como potencial
contratista europeo principal para sistemas aéreos notripulados (UAS). El demostrador Barracuda completó
cuatro vuelos de prueba, mostrando en especial su
capacidad para volar en el espacio aéreo civil. El Euro
Hawk, desarrollado conjuntamente con Northrop
Grumman, hizo su primer vuelo en junio de 2010.
El Harfang MALE UAS demostró su destacado
rendimiento operacional en Afganistán.
Talarion es el foco del desarrollo UAS de Cassidian.
Con aplicaciones de seguridad tanto militares comociviles, es el único programa UAS íntegramente europeo.
EADS sigue estudiando la ﬁnanciación de la investigación
y el desarrollo con gobiernos europeos.
Progreso en todas las actividades
Entre otros avances importantes, empezó el desarrollodel radar de nueva generación E-Scan de Euroﬁghter, que
trata de mejorar el potencial exportador de Euroﬁghter.
El nuevo Medium Extended Air Defence System (MEADS)
trasatlántico pasó la revisión crítica del diseño.
En el campo de la seguridad cibernética, cada vez más
importante, Cassidian tomó importantes medidas para
reforzar sus capacidades, formalizando varios acuerdosde cooperación estratégica y realizando una adquisición.

Perspectiva
Cassidian tratará de consolidar su posición en sus
mercados nacionales europeos en el contexto de una
contracción de los presupuestos nacionales. Al mismo
tiempo, Cassidian está centrando sus actividades
en mercados de crecimiento estratégico como India,
Brasil y la región de Oriente Próximo, con el objetivo
de desarrollar una presencia industrial a largo plazo.
Las capacidades de Cassidian en la integraciónde grandes sistemas y su experiencia en el
aprovechamiento de tecnologías complejas yla proximidad con el cliente seguirán siendo losprincipales elementos para asegurar el crecimiento
futuro de estas actividades. El objetivo de este
proceso de transformación de medio a largo plazo
es lograr un posicionamiento bien equilibrado y
optimizado de Cassidian desde una perspectiva
geográﬁca y de oferta de soluciones.
A corto plazo, la rentabilidad de Cassidian acusará
los crecientes gastos de investigación y desarrolloy un mix menos favorable de actividades.

constrel fu

uimosturo

“Estoy encantada dedesempeñar un papel
en innovaciones
que transformaránvidas futuras.”— Maud Deplancq
Directora de Calidad - Ensamblaje,
Integración y Pruebas, Astrium

La innovación es la base del futuro. EADS registra másde 1.000 patentes al año y se ha comprometido
a mantener la inversión en nuevas tecnologías;
por ejemplo, para satélites que vigilen la Tierra
y proporcionen comunicaciones a áreas remotas.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

54

CONSTRUIMOS EL FUTURO

Recursos Humanos

La Dirección y el área de Recursos Humanosde EADS trabajan conjuntamente para proporcionar
un mayor apoyo a los empleados y crear un entorno
de trabajo más innovador e interesante.
Durante 2010, EADS intensiﬁcó su programa plurianual
de compromiso, tratando de reforzar la motivacióny la innovación entre los empleados. El área deRecursos Humanos (RR.HH.) continuó con sus
acciones para mejorar su proximidad con los cerca de
122.000 empleados y aumentar las eﬁciencias mediantela reorganización profesional y la racionalización.

de 2009, lo que indica el interés de los empleados
por el proceso.
El número de empleados “comprometidos” aumentó
en comparación con 2009. Durante los próximos años
continuarán las acciones para elevar el compromiso
activo a todos los niveles de la organización. La próxima
encuesta se realizará a principios de 2012.

Mayor compromiso activo
Partiendo de los resultados de la primera encuesta
realizada en toda EADS en 2009, se emprendieron
acciones para mejorar el compromiso activo de losempleados.
Los directivos y sus equipos debatieron y analizaron losresultados de la encuesta, decidiendo conjuntamente
las medidas especíﬁcas a tomar. Las Divisiones dieron
a conocer los resultados globales de la encuesta a
todos sus empleados. Unos 3.000 directivos recibieron
formación sobre los modos de fomentar el compromiso.
Para promover el intercambio de buenas prácticas, seorganizaron unos 100 grupos de trabajo en todas las
Divisiones. A escala corporativa, se celebraron dos
foros sobre compromiso en los que participaron unos
600 directivos. Las recomendaciones de los grupos detrabajo y los foros se debatieron en el seno del Comité
Ejecutivo de EADS y se tradujeron en medidas de mejora.
Una segunda encuesta realizada en 2010 registró unelevado nivel de participación con un 80%, frente al 60%

Proximidad, eﬁciencia y movilidad
En el marco del programa Future EADS, RR.HH. sigue
agilizando el modo en que presta sus servicios. El nuevo“Delivery Model” de RR.HH. se basa en tres pilares:“HR Business Partners”, Centros de Competencia yCentros de Servicios Compartidos.
El número de “HR Business Partners” aumentará
a uno por cada 200 empleados, creciendo en un
34% global. Esto hará posible que los empleados hablen
con su “HR Business Partner” más a menudo. A ﬁnde dar a los “HR Business Partners” más tiempo para
respaldar el desarrollo y a las necesidades empresariales
de los empleados, las tareas administrativas se estántransﬁriendo a los Centros de Servicios Compartidos.
Por ejemplo, el Centro de Movilidad Internacional delGrupo, que da soporte a los empleados en traslados
internacionales, pasó a estar completamente operativo en
2010. Es otro paso para apoyar la movilidad internacional,
que constituye una prioridad clave para EADS.

CONSTRUIMOS EL FUTURO

RECURSOS HUMANOS

55

Gestión de competencias
Se ha creado una nueva Dirección de Aprendizaje yCompetencias para promover la armonización en eldesarrollo de competencias y en formación en todo el
Grupo EADS, mediante centros de estudio compartidos(“Shared Colleges”).
También se está desplegando paulatinamente una
herramienta común de gestión de competencias para
mejorar la previsión de necesidades de desarrollo
individual así como los requisitos globales del Grupo en
cuanto a distintas capacitaciones y competencias.
Marca como empleador
La popularidad de EADS entre los estudiantes deingeniería europeos siguió siendo elevada, lo que
demuestra el éxito del Grupo para atraer a los mejores
ingenieros del continente. En Francia, los estudiantes deingeniería votaron a EADS en el primer puesto como elempleador más respetado, y en Europa quedó en octavo
puesto según una encuesta independiente.
Plan de acciones gratuitas
A los empleados se les ofrecieron diez acciones gratuitas
de EADS para conmemorar su décimo aniversario, un
gesto simbólico con el que se reconoce la aportación
personal de cada empleado al éxito del Grupo.

Rico diálogo social
EADS tiene un historial
de diálogo social quees único en el sector
aeroespacial y de defensa.
Durante 2010 se ﬁrmó
un acuerdo que deﬁnía
el proceso de negociacióna escala europea con todos
los sindicatos en los cuatro
países de origen principalesdel Grupo, así como con
el Comité de Empresa
Europeo. Según dicho
acuerdo, los pactos sociales
europeos ﬁrmados por una
mayoría de dos tercios delos negociadores sindicales,serán transpuestos
automáticamentea escala nacionalen todos esos países,sin modiﬁcación alguna.

Este innovador acuerdo
es un paso importante
hacia la continua integración
en el seno de EADS.
Las relaciones con el Comitéde Empresa Europeo de
EADS fueron constructivas.
Por ejemplo, EADS ﬁnanció
un viaje de representantes delos empleados para ver sus
actividades en India así como
un análisis en profundidad dela estrategia del Grupo con la
colaboración de un consultor.
En 2010 también se ﬁrmaronen Francia tres acuerdos
destinados a promoverla diversidad de género ysocial, y a prevenir el estrés.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

56

CONSTRUIMOS EL FUTURO

Innovación

La innovación tiene un papel vital que desempeñar
para mantener la posición competitiva del Grupoy permitirle lograr sus objetivos de Visión 2020.
Impulsadas y coordinadas por la Oﬁcina Técnica
Corporativa (CTO), las actividades de investigación
y tecnología de EADS en 2010 afrontaron retos notables
e hicieron hincapié en el medio ambiente.

CONSTRUIMOS EL FUTURO

La CTO, que actúa como núcleo del Grupo en el áreade investigación y tecnología (I+T), está trabajandopara respaldar los objetivos de Visión 2020 de EADS,
determinando y ejecutando la estrategia de I+T,
globalizando actividades en este campo y asegurando
que los empleados de la Compañía tengan el nivel
requerido de conocimientos para dominar los retos
tecnológicos del futuro.
El gasto en investigación y desarrollo autoﬁnanciado–que incluye el desarrollo de productos– permaneció
básicamente estable, en un 6,4% de los ingresos delGrupo. El presupuesto de Innovation Works, la red global
de CTO de laboratorios para investigación estratégica
a largo plazo, permaneció en un nivel estable. En 2010,
CTO realizó importantes logros, sobre todo en las áreas
de movilidad verde y procesos de fabricación eﬁcientes.
Tecnología
EADS trata de mantener su posición como número uno
mundial en patentes aeroespaciales y, en 2010, el Grupo
registró 1.007 patentes nuevas en total. A lo largo de losseis últimos años, la dimensión de la cartera de EADS se
ha duplicado, con más de 9.000 patentes.
Las tecnologías de EADS tienen diversas aplicaciones
que van más allá de la industria aeroespacial. Por ejemplo,
muchas palas de turbinas eólicas usan un método deproducción eﬁciente de compuestos de ﬁbra desarrollado
originalmente en las instalaciones de investigaciónde EADS y Cassidian. El Grupo ofrece determinada
propiedad intelectual a otras compañías por mediode acuerdos de licencia.
Movilidad verde
EADS está dando soporte al desarrollo debiocombustibles para que los aviones sean más
respetuosos con el medio ambiente. Los biocombustibles
se consideran neutrales en emisiones de carbono dadoque su materia prima consume CO2 al crecer. Las algas seconsideran una prometedora materia prima en potencia,
dado que algunas especies contienen elevados niveles
de aceite y su cultivo no compite con la producción dealimentos. Las microalgas se reproducen con rapidez
y crean al menos 30 veces más sustancia orgánica
(biomasa) por área de cultivo que, por ejemplo, la colza.
En 2010, EADS logró los primeros vuelos del mundo
de un avión propulsado por biocombustible puro a partirde algas, usando un avión bimotor Diamond DA42.
También se hicieron avances en el campo de la propulsión
eléctrica e híbrida. El avión Cri-Cri, totalmente eléctrico,

INNOVACIÓN

desarrollado conjuntamente por EADS Innovation Works,
Aero Composites Saintonge y Green Cri-Cri Association,
hizo su vuelo inaugural oﬁcial en 2010.
Este avión de acrobacia aérea incorpora numerosas
tecnologías innovadoras, como estructuras ligeras
de composite y motores eléctricos que realizan
la propulsión sin emisiones de carbono.
En el Salón Aeronáutico de Farnborough, celebrado
en julio de 2010, se exhibieron sistemas de propulsión
híbridos diesel-eléctricos que reducen el consumo
de combustible y las emisiones hasta un 50%.
Capital humano
El programa Lean Six Sigma de EADS (anteriormente
denominado Black Belt) trata de dar formación a un 3%
de los empleados de EADS para 2014 en técnicas demejora continua, y de inculcar los principios de Lean ySix Sigma en las actividades. En 2010, 786 obtuvieron
el certiﬁcado del programa, con 56 formados como
“Black Belts”, logrando un ahorro superior a 37 millones
de euros. La CTO está colaborando con el área deRecursos Humanos del Grupo para respaldar las carreras
de expertos y de alumnos de doctorado, así como para
identiﬁcar competencias y capacitaciones clave de cara
al futuro. Para respaldar la estrategia de globalización delGrupo se aumentó el número de empleados en los centros
de investigación de EADS en Bangalore (India) y Singapur.

Revolucionamos la producción
EADS encabezamundialmente el desarrollodel sistema Additive
Layer Manufacturing(ALM), un nuevo yrevolucionario método deproducción que augura
mayor precisión, mejor
rendimiento de las materias
primas y un desperdicio
considerablemente menor.
Con la ayuda de láseres,las materias primas en
polvo se funden juntas,
una capa cada vez, para
formar partes de piezas.
Por consiguiente, losdiseños se pueden seguir
con exactitud, las materias
primas se pueden usar

hasta su rendimiento óptimo
y se eliminan los residuos delos procesos tradicionales
de producción a máquina.
El análisis de un soporte delmontante de la puerta delA380 ha demostrado que elmétodo ALM tiene un granpotencial como “tecnología
verde”, ya que usa 25 veces
menos energía y materias
primas, y pesa un 50%
menos que un soporte detitanio en fábrica. El ALM
desde la fase de prototipo
y ya produce piezas
aeroespaciales certiﬁcadasde alto rendimiento.

57

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

58

CONSTRUIMOS EL FUTURO

Gestión de programas

La iniciativa para mejorar la gestión de programas
ha adquirido impulso. Entre las acciones se encuentran
la implantación de políticas de buenas prácticas
en todo el Grupo, la formalización de planteamientos
y el desarrollo de competencias expertas.
EADS considera que la gestión de programas
es una competencia clave y está tratando de promover
una cultura de excelencia en este campo.
Centrándose en la gestión de programas comocompetencia clave, el Grupo está realzando sus
capacidades en este campo, aprovechando las buenas
prácticas desarrolladas en un área del negocio para hacer
mejoras en otras.
En 2010, las acciones para mejorar la gestión deprogramas se centraron en introducir nuevas políticas
para resolver retos y formar a los empleados en disciplinas
de gestión de programas.
Políticas de gestión de programas
Dirigidas a áreas especíﬁcas que son críticas para eléxito de programas, durante el año 2010 se introdujeron
doce políticas para mejorar la gestión de programas
en áreas como el modo de asignar recursos y decidir
sobre el liderazgo de programas, gestión de oferta y
demanda, y gestión de riesgos. Las políticas esbozan
normas y recomendaciones de alto nivel, basadas en lasbuenas prácticas del Grupo. Las distintas actividades
empresariales empezaron a aplicarlas, y en 2011 se hará
un seguimiento de su progreso.
La política sobre organización de gestión de programas,
por ejemplo, introduce un modelo de referencia que
permite a los directivos adaptar un modelo demostrado

a nuevos proyectos en lugar de diseñar estructurasde programa totalmente nuevas.
Otra política deﬁne los principios para las operaciones
de las actividades de EADS entre sí, permitiendo a losdirectores de programas dedicar su tiempo a tareas
tecnológicas y de ingeniería fundamentales, en lugarde negociar acuerdos ad hoc.
Desarrollo de capacidad
Para mejorar los niveles de conocimientos y respaldar la
tarea de identiﬁcar y asignar las competencias requeridas,
durante el año se inició una vía profesional especíﬁca parala gestión de programas. Unas competencias claramentedeﬁnidas y certiﬁcadas asegurarán que los programas se
asignen a directivos con la pericia apropiada para abordar
los niveles especíﬁcos de complejidad, riesgo y desafío.
Los primeros candidatos obtuvieron la cualiﬁcación
en 2010. Actualmente hay más de cien formándosepara recibirla.
A partir de 2012, todos los directores de programade los nuevos programas de Airbus tendrán que
estar certiﬁcados. Las demás Divisiones lo haránsucesivamente.

CONSTRUIMOS EL FUTUROGESTIÓN DE PROGRAMAS

59

Línea de montaje ﬁnal del A330/340 en Toulouse

En total, más de 3.000 personas recibieron formación.
En la mayoría de los casos, se trataba de formación
sobre los fundamentos de la gestión de programas.
Unos 1.000 fueron entrenados en gestión de riesgos
y oportunidades de programas. Además, 100 ejecutivosde gestión de programas realizaron cursos especializados
a escala de Grupo y recibieron apoyo mediante una redde homólogos, lo que permitió un constructivo
intercambio de experiencias.

Control del riesgo de proyectos
En 2010 se hicieron notables
progresos en programas
importantes. Las entregas
del helicóptero NH90
aumentaron, Astrium realizó
con éxito el 41º lanzamientoconsecutivo del transportador
Ariane 5 y entregó
puntualmente el misil M51.

Cadena de suministros
Mejorar la gestión de la cadena de suministros fue otraárea de atención. Se empezó a trabajar sobre un centro
común con proveedores. Se realizaron análisis sobre
el modo en que se puede dar soporte a los proveedorespara que ejecuten programas según las especiﬁcaciones,
adelantándose a las diﬁcultades que puedan tenery promoviendo su desarrollo. Aprendiendo de laexperiencia, hay en marcha un estudio sobre prácticas
que contribuyen a relaciones más fructíferas con losproveedores. También existen planes para evaluar la
madurez de la cadena de suministros.

Airbus volvió a encarrilar
el programa del avión detransporte militar A400M
tras alcanzar un acuerdo conlas Naciones Clientes dellanzamiento y estableció elcontrol sobre la produccióndel A380. Las lecciones
aprendidas del programa
A380 se han aplicado
al nuevo A350 XWB.

En el programa A350,
las diﬁcultades potenciales
están siendo minimizadas
antes de que los principales
submontajes lleguen a lalínea de ensamblaje ﬁnal.
Para reducir el riesgo, seestá contemplando desde el
principio la madurez técnica
de los diferentes sistemas.
Se ha adoptado elplanteamiento de “stop andﬁx”, consistente en solventar
los problemas técnicos
a medida que surgen en
lugar de pasarlos a lo largo
de la cadena, para limitarsu repercusión global.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

60

CONSTRUIMOS EL FUTURO

ComprasEADS hizo progresos para adaptar su cadena
de suministros a los objetivos estratégicosdel Grupo. Siguieron materializándose las ventajas
de un planteamiento cada vez más coordinado sobre
los proveedores comunes, y se tomaron nuevas
medidas para prepararse para un mayor nivel
de compras en países fuera de Europa.

Centro de logística en Manching

CONSTRUIMOS EL FUTUROCOMPRAS

La Dirección de la cadena de suministros adquirió una
mayor coordinación en 2010, tras la integración de laorganización de compras de EADS. Aunque harán falta
varios años para materializar las sinergias en su totalidad,
en 2010 el Grupo ya hizo un mayor aprovechamiento desu poder de compra y mejoró la gestión de proveedores.

Compras globales

Las compras externas equivalen a un 70% aproximadamente
de los ingresos de EADS, y los volúmenes aumentan todos
los años en función del crecimiento de los ingresos delGrupo. Por consiguiente, la cadena de suministros es
crítica para el rendimiento del Grupo, especialmente a
medida que se da más responsabilidad en los grandes
programas a los proveedores de primera ﬁla.

La Red de Compras Globales está preparando el terreno
para el crecimiento de las compras internacionales. En 2010,
un 26% de las compras externas de EADS –en términosde valor– procedió de Norteamérica y 3% del restodel mundo; el 71% se realizó en Europa. Las comprasa países como China e India han aumentado durante
los cinco últimos años y crecerán signiﬁcativamente
a medida que se acelere la producción en programas nuevosde Airbus y otras Divisiones.

El Grupo avanzó hacia los objetivos a medio plazodel programa Future EADS, cuya ﬁnalidad es una mayor
integración, así como hacia el objetivo de Visión 2020de elevar la proporción de las compras fuera de Europa
al 40%. Al ampliar la base de proveedores fuera de
Europa, EADS trata de beneﬁciarse de ventajas en costes,de reducir su exposición a las ﬂuctuaciones del tipo
de cambio euro/dólar, y de beneﬁciarse, por medio
de una mayor presencia local, de oportunidadesde negocio en mercados de crecimiento.

La Red de Compras Globales se reforzó, muy especialmente
mediante la preparación de una oﬁcina de compras
estadounidense en la sede de Airbus América en Virginia.
Esta oﬁcina se incorpora a las ya establecidas en Chinae India.

Responsabilidad en las compras
Los esfuerzos por fomentar prácticas éticas en la cadena
de suministros avanzaron otro paso con el envío del nuevo
Código de Conducta de Proveedores de EADS a losprincipales proveedores. El Grupo trata de asegurar
que los proveedores se comprometan con sus principales
valores respecto a derechos humanos, trabajo, medio
ambiente y prácticas anticorrupción.

Integración
EADS General Procurement (EGP), el área de servicios
compartidos que se ocupa de las compras de una amplia
gama de partidas comunes, desde servicios profesionales
hasta tecnologías de la información, entró plenamente
en funcionamiento durante el año 2010. Como
responsable de extraer sinergias y costes del gasto
general en compras de 8.000 millones de euros, logró
con creces los objetivos de 2010 y está en vías de cumplir
sus objetivos hasta 2012.
Los dos comités de compras especializados-Aeroestructuras y Sistemas & Equipos-, establecidos
en 2009, empezaron a cumplir sus mandatos. Celebraronvarias reuniones con proveedores comunes, con el ﬁnde fortalecer y coordinar las relaciones de la cadena desuministros. Los miembros de los comités intercambiaron
buenas prácticas, debatieron el comportamiento de losproveedores y acordaron planteamientos comunes sobrela cadena de suministros.
Las compras conjuntas de materias primas siguieron
aportando sinergias, dado que los responsables
de compras negociaron contratos en nombre de todo
el Grupo. La compra de materias primas está cada vezmás cubierta por las estrategias comunes de EADS.

Vínculos más fuertes con losproveedores aeroespaciales
estadounidenses
Para reforzar las
actividades de compras de
EADS en Estados Unidos,
el Grupo ha establecido
una Oﬁcina de Compras
estadounidense en lasede de Airbus América
en Virginia a principios
de 2011. EADS ya gasta
más de 11.000 millones dedólares anuales en Estados
Unidos, dando soportea más de 200.000 puestosde trabajo en ese país.
El volumen de compras en
EE. UU. aumentará más conla aceleración del programa
A350 XWB. El nuevo equipo
establecerá un contacto
más estrecho con la actual
cadena de suministros

estadounidense, abriendola puerta para más compras.
Se planiﬁcará una estrategia
de compras en EE. UU.,
encaminada al marketingde compras, preselecciónde proveedores,
supervisión y desarrollo.
La apertura de esta
oﬁcina representa un
paso importante parael cumplimiento de laestrategia de Visión
2020 de expandir lapresencia internacional
de EADS, obtener acceso
a nuevos mercados yrecursos tecnológicos,
así como a compras endiferentes divisas.

61

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

62

CONSTRUIMOS EL FUTURO

Ecoeﬁciencia

La ecoeﬁciencia es una prioridad estratégica
clave para EADS. En 2010, EADS reforzó su posición
como empresa líder en el mercado de crecimiento“verde”, tanto en aviación comercial como en otros
campos aeroespaciales.
El papel de EADS en la industria aeroespacial haceque sea una pieza clave en esfuerzos para desarrollar
la movilidad sostenible y la economía “verde”.
La promoción de la ecoeﬁciencia como impulsora
de innovación y negocio fue una de las diez máximas
prioridades estratégicas de EADS en 2010.
Para EADS, el concepto de ecoeﬁciencia combina elobjetivo de reducir la repercusión medioambiental desus productos y operaciones con la lógica empresarial.
Los aviones eﬁcientes en el consumo de combustible
producen menos emisiones, además de abaratar
su explotación para las compañías aéreas. Por medio desus avanzadas tecnologías, EADS puede beneﬁciarse deoportunidades en muchas áreas de la economía verde.
Astrium, por ejemplo, desempeña un papel clave enprogramas europeos para controlar el cambio climático.
La estrategia de desarrollar productos y procesos
más ecológicos adquirió impulso durante el año,
con avances signiﬁcativos tanto en el desarrollocomo en la fabricación de productos.
Desarrollo de productos
EADS trata de reducir la repercusión medioambiental
de todas sus operaciones, y para ello es especialmente

importante mejorar la ecoeﬁciencia de los aviones.
En comparación con el resto de su ciclo de vida,la fase de servicio de un avión tiene con diferencia
la mayor repercusión en cuanto a emisiones de CO2.
La introducción del Airbus A380, como sustituto
de modelos más antiguos, está ayudando a lascompañías aéreas a reducir el consumo de combustible
y las emisiones por pasajero. El A380 es uno de losaviones de pasajeros más respetuosos con el medio
ambiente en servicio en la actualidad, consumiendo
menos de tres litros de combustible por pasajero cada
100 kilómetros, frente a la media de cinco litros que
consume la ﬂota de aviones comerciales en el mundo.
El desarrollo del nuevo A320neo, anunciado en 2010,
comportará nuevos avances. En comparación con la
actual familia A320, el A320neo reducirá el consumo decombustible hasta un 15% por avión, lo que representa
una reducción anual de unas 3.600 toneladas de CO2.
Eurocopter está promoviendo las caliﬁcaciones sobre
ruido y emisiones para la industria de helicópteros, ytambién está desarrollando tecnologías de palas y motores
ecoeﬁcientes. Estas tecnologías, combinadas en el
programa Bluecopter, tienen la ﬁnalidad de reducir la huellade CO2 y NOx de los helicópteros, así como el ruido.

CONSTRUIMOS EL FUTURO

ECOEFICIENCIA

63

Las microalgas, una fuente prometedora de biocombustible sostenible.

Pioneros en el uso de biocombustibles
Como parte de un proyecto para sustituir paulatinamente
los combustibles fósiles en aviación por biocombustibles
sostenibles1), en 2010 Airbus y la compañía brasileña
TAM Airlines realizaron el primer vuelo en Latinoamérica
con biocombustibles. Airbus está trabajando con
TAM Airlines para crear una planta de bioqueroseno
como combustible para aviones en Brasil.
A partir de 2011, Lufthansa proyecta realizar el primer
servicio comercial propulsado en parte por biocombustible
en un Airbus A321 entre Hamburgo y Francfort.
Instalaciones de producción
Aunque las instalaciones de EADS tengan un bajo nivel
de emisiones frente a las de otras industrias, se están
revisando los procesos de producción para incluir
sistemáticamente criterios de ecoeﬁciencia en loscálculos de inversiones de capital y otros procesosde la Compañía.
Hay iniciativas en marcha para reducir el consumo
energético, las emisiones de CO2 y de compuestos
orgánicos volátiles, el consumo de agua, el desperdiciode agua y los residuos en general. Por ejemplo, en
los ediﬁcios dedicados a líneas de montaje se están
instalando dispositivos de calefacción y electricidad con
energías renovables. La información medioambiental deEADS se auditó externamente por primera vez en 2010.

Reducción del CO2 en la aviación
Durante los 40-50 últimos
años, las mejoras en
tecnología de motores,
peso de los aviones yaerodinámica han reducido
las emisiones de CO 2 un
70% y el ruido un 75%.
De cara al futuro, se ha
vuelto especialmenteurgente desarrollar nuevos
productos para conseguir
mejoras aún
más signiﬁcativas.
EADS está asumiendoun papel de liderazgo en
iniciativas para mejorar
todavía más el rendimiento
medioambiental
global del sector.
En este contexto, el
proyecto Cielos Limpios,
una iniciativa tecnológica
conjunta por un valor

de 1.600 millones deeuros y un plazo de sieteaños, trata de desarrollar
tecnologías que para el
año 2020 cumplan losobjetivos ﬁjados por elConsejo Asesor para laInvestigación Aeronáutica
en Europa (ACARE). Estos
objetivos son: reduccióndel ruido percibido del50%, reducción de lasemisiones de CO 2 del 50%,
reducción de las emisionesde óxido de nitrógeno del
80% (todo ello respecto
a los niveles de 2000).
La industria de la aviación
trata de reducir lasemisiones de CO 2 a la
mitad para el año 2050 y
de asegurar un crecimiento
neutral en emisiones
de carbono para 2020 2).

1) EADS deﬁne los biocombustibles sostenibles como aquellos que no compiten
por recursos de tierra/agua usados para producción de alimentos ni destruyenbosques pluviales.
2) Objetivos del Air Transport Action Group.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201064

Glosario
Aceleración de programas
Término de la industria aeroespacial que describe el creciente
nivel de actividad de un programa de producción.

Black Belt
Véase Programa Lean Six Sigma.

Additive Layer Manufacturing (ALM)
Un nuevo y revolucionario método de fabricación que augura
mayor precisión, mejor rendimiento de las materias primas
y un desperdicio considerablemente menor.

Bluecopter
Bluecopter es el nombre del demostrador tecnológico
de Eurocopter que presenta tecnologías verdes,
incluyendo un sistema de propulsión eﬁciente
en el consumo de combustible y con bajas emisiones.

Air Transport Action Group (ATAG)
Una coalición mundial de compañías y asociaciones
comerciales de la industria del transporte aéreo que se
han unido para impulsar mejoras en las infraestructuras deaviación de una manera medioambientalmente responsable.

Cadena de suministros
Una cadena de suministros está compuesta por la redde proveedores externos de una organización. En el casode EADS, las Unidades de Negocio tienen proveedores
que les suministran sistemas, componentes y servicios.

AGILE
Acrónimo que representa los términos ingleses ambicioso,
con crecimiento mundial, innovador, ágil y de carácter
emprendedor. Es el programa de mejora de Astrium
destinado a aumentar la eﬁciencia y reducir costes.

Ciberseguridad/guerra
Campo emergente de protección de datos y sistemas
informáticos contra interferencias en Internet.

Asientos/kilómetro disponibles (ASK)
Los asientos/kilómetro disponibles miden la capacidad
de transporte de un avión de pasajeros. La medidase calcula multiplicando el número de plazas disponibles
por la distancia recorrida.
Automated Transfer Vehicle (ATV)El vehículo espacial que suministrará equipos cientíﬁcos,
piezas de repuesto y combustible, además de alimentos,
aire y agua a la Estación Espacial Internacional.
Avión de largo alcanceAvión capaz de superar 3.000 millas náuticas con una cargaútil completa en condiciones de vuelo normales.

Cobertura
Una cobertura es un tipo de seguro ﬁnanciero que ofrece
protección contra movimientos adversos de los tipos de cambio.
ComprasTérmino usado para las adquisiciones de la cadena
de suministros.
Demostrador
Un prototipo usado para demostrar nuevas tecnologías antes
de su incorporación a nuevos productos.
Dióxido de carbono (CO2)
Un gas de efecto invernadero que contribuye
al cambio climático.

Avión de pasillo único
Avión con un solo pasillo, como el Airbus A320.

Ecoeﬁciencia
Término que describe la ﬁlosofía de la Dirección de crear
valor económico al tiempo que se minimiza la repercusión
medioambiental.

Beneﬁcio antes de intereses e impuestos (EBIT*)EADS usa el EBIT* antes de amortización de fondode comercio y extraordinarios como un indicador clave
de su comportamiento económico.

Engagement survey
Encuesta entre los empleados de EADS para sondear
su nivel de compromiso y participación activa.

Biocombustible
Combustible producido a partir de diversas fuentes
de biomasa. Los biocombustibles se consideran neutrales
en emisiones de carbono porque la biomasa
de la que proceden consume CO2 a medida que crece.
Los biocombustibles de segunda generación no compiten
por terreno con la agricultura.

Future EADS
Programa de EADS destinado a mejorar la integraciónde las funciones de apoyo del Grupo, aportar mejoras
en eﬁciencia y economizar la tesorería.

GLOSARIO

65
IATA
Asociación Internacional del Transporte Aéreo
La IATA es la asociación comercial mundial del transporteaéreo, representando a unas 230 líneas aéreas que operanel 93% del tráﬁco aéreo programado.
ICAO
Organización de Aviación Civil Internacional
Agencia especializada de la ONU que trabaja para lograr
el desarrollo seguro y sostenible de la aviación civil.
Ingresos por kilómetro/pasajero (RPK)
Los ingresos por kilómetro pasajero miden el tráﬁco realde pasajeros. Estos ingresos se consideran generados
cuando un pasajero de pago es transportado un kilómetro.
Un pasajero por cuyo transporte una compañía aérea recibe
remuneración comercial es un pasajero de pago.
Innovation Works
La organización mundial de EADS que lleva a cabola investigación estratégica, inventando las tecnologías
necesarias para el desarrollo de productos.
ISO
Organización Internacional para la Normalización
ISO es una red de institutos nacionales que ﬁjan normas en
beneﬁcio de la actividad mercantil y la comunidad en general.
Light Utility Helicopter (LUH)(Helicóptero utilitario ligero) - El programa Light Utility
Helicopter del Ejército estadounidense suministra
el helicóptero UH-72A Lakota para ﬁnes administrativos,
logísticos y de evacuación médica, así como a efectosde apoyo en la formación del ejército.
Medium Extended Air Defence System (MEADS)Un proyecto gestionado por la OTAN para sustituir el sistemade misiles Patriot para defensa.
Mercado/país emergente
Según la deﬁnición de la Corporación Financiera Internacional(IFC) del Banco Mundial, un mercado emergente es una
economía con una renta per cápita entre baja y media.
Óxidos de nitrógeno (NOx)
Grupo de gases altamente reactivos que contribuyen
al cambio climático.
Paraestatal
Correspondiente a organizaciones vinculadas al sector público.

Power8Un programa de reducción de costes de Airbus
que ha introducido una nueva estructura organizativa,
procesos más ágiles y una mejor gestión de tesorería.
Power8 plus
Ampliación del programa Power8 que abarca a todaslas Divisiones de EADS.
Producto Interior Bruto (PIB)
El PIB es una medida básica del producto económico
de un país, o el valor de mercado de todos los bienes
y servicios producidos por un país en un año.
Programa Lean Six Sigma
Un curso en técnicas de gestión ‘ágiles’, diseñado para
mejorar la gestión de programas industriales (conocido
anteriormente como programa Black Belt). Las metodologíaságiles por lo general tratan de minimizar los recursos
requeridos para la producción eliminando residuos –y con
ello reduciendo costes–, períodos de espera y necesidadesde existencias.
Seguridad en el punto ﬁnal
La seguridad en el punto ﬁnal conlleva la instalaciónde software de seguridad en ‘puntos ﬁnales’ que van desdeordenadores ﬁjos a terminales de punto de venta.
La gestión del software está centralizada a travésde un servidor o una pasarela/puerta de enlace.
Servicios compartidosÁreas centralizadas que comparten las diferentes ﬁliales deuna organización para aumentar la eﬁciencia y reducir costes.
SHAPE
Programa de mejora de Eurocopter diseñado para aumentar
la eﬁciencia y reducir costes.
Sistema aéreo no tripulado (UAS)Un avión no tripulado, y sistema de control en tierra, usado
a efectos militares o de seguridad, que realiza
reconocimientos y se puede usar como avión de ataque.
Visión 2020
Visión 2020 es la visión estratégica de la Dirección de EADS
para guiar el desarrollo del Grupo hasta 2020.
VOC/COV
Compuestos orgánicos volátiles
Los VOC son compuestos químicos orgánicos que tienen
vapor de alta presión en cantidad signiﬁcativa y que afectan
al medio ambiente.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2010

Direcciones
66

DOMICILIO SOCIAL DE EADS
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Tel + 31 71 524 56 00

SEDES CENTRALESEn España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0
En Francia:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 42 24 24 24

EADS REINO UNIDOEADS UK Limited
111, The Strand
WC2R 0AG London
Reino Unido
Tel + 44 207 845 84 00

EADS NORTEAMÉRICA
EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE. UU.
Tel + 1 703 236 33 00

AIRBUSASTRIUM

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

Astrium
6, rue Laurent Pichat
70516 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00

Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19

Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Alemania
Tel. +49 821 801 0

Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34

Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Francia
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

EUROCOPTER
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

Airbus-Allee 1
28199 Bremen
Alemania
Tel. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00

CASSIDIAN
CassidianLandshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
Cassidian
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Alemania
Tel. + 49 84 59 81 0

DIRECCIONESEADS ESTRATEGIA Y MARKETING
Tel. + 33 1 42 24 24 24 - Fax + 33 1 42 24 26 19
Oﬁcinas de Representación
EuropaAnkara (Turquía)Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Atenas (Grecia)
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. + 49 811 80 0
Cassidian Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
Cassidian Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 60 00

OTRAS ACTIVIDADESEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia
Tel. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 62 21 62 21

Bruselas (Bélgica)
Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

Norteamérica
Ottawa (Canadá)Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 12
Latinoamérica
Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2807
Fax + 55 11 3093 2801

Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Asia
Bangalore (India)
Tel. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Oslo (Noruega)
Tel. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Bangkok (Tailandia)
Tel. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Roma (Italia)
Tel. + 39 06 45 23 29 01
Fax + 39 06 45 23 40 06

Pekín (China)
Tel. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409

Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 35
Fax + 48 22 627 05 35

Hanói (Vietnam)
Tel. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

ÁfricaArgel (Argelia)
Tel. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86
Centurión (Sudáfrica)
Tel. + 27 12 6868 900
Fax + 27 12 6868 911
Oriente Próximo
Abu Dhabi (EAU)
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Cairo (Egipto)
Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17
Doha (Qatar)
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Mascat (Omán)Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16
Kuala Lumpur (Malasia)
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 63 25 03 80
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Sidney (Australia)
Tel. + 61 2 88 64 05 08
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Taipei (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 201068

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Junta General Anual:
26 de mayo de 2011,

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de los accionistas:

Reunión informativa de accionistas:
30 de junio de 2011, París (Francia)

Publicación de resultadosdel primer semestre de 2011:
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El Informe Anual 2010 de EADS está compuesto por:El Grupo EADS en el año 2010
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Estados Financieros– Redactado por The Clerkenwell Consultancy – Impreso por Chirat.

EADS de un vistazo - Fotografías © by EADS: Abaca/Guibbaud, Exm/Gousse, Geoffrey Lee – Airbus, Airbus Military, Astrium, ATR,
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El Grupo EADS en el año 2010 - Fotografías © by EADS: Abaca/Gouhier, Christian Brinkmann/Market Place, Jürgen Dannenberg,
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