Documento
de Registro
2010
Estados Financieros

Documento
de Registro 2010

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y conjuntamente con sus filiales,el “Grupo”) es una sociedad holandesa que cotiza en Francia, Alemania y España. En el presente Documento de Registro(el “Documento de Registro”) se describe la normativa aplicable en relación con la información pública y la protecciónde los inversores, así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles.
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones
a futuro se identifican generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”,“espera”, “tiene la intención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras versiones de dichos términos,
así como por el debate sobre la estrategia. Estas declaraciones se refieren a las perspectivas de futuro, estrategias de negocio
y avances futuros de EADS y se basan en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún están
por determinar. Estas declaraciones a futuro representan el punto de vista de EADS solamente en la fecha en la que se realizan y
EADS renuncia a cualquier obligación de actualización de las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro
contenidas en el Documento de Registro implican riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían
dar lugar a resultados, rendimientos y logros futuros reales de EADS significativamente diferentes a los proyectados o sugeridos enel presente documento. Estos factores incluyen cambios en las condiciones económicas y empresariales generales, así como en
los factores descritos en el apartado “Factores de Riesgo” que figura a continuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 del Reglamento de la CE 809/2004,
registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa de los mercados financieros, Autoriteit Financiële Markten(la “AFM”), el 19 de Abril de 2011 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het financieeltoezicht (en su versión modificada) (Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos) de conformidad
con la Directiva 2003/71/CE. El presente Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción
financiera como documento integrante de un folleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso
de ir acompañado de una nota de valores y un resumen del mismo aprobados por la AFM.

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.

2

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Documento de Registro 2010

Factores de riesgo
1 Información relativa a las actividadesde EADS
2 Examen y análisis por partede la Dirección de la situación
financiera y los resultados
de las actividades
3 Descripción general de la Sociedad
y su capital social
4 Gobierno Corporativo
5 Entidad responsable
del Documento de Registro

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

3   

Documento de Registro 2010

Factores de riesgo

71.

Riesgos del mercado financiero

82.

Riesgos relacionados con la actividad

11

3.

Riesgos jurídicos

16

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente18

y análisis por parte
2 Examende la Dirección de la situación

financiera y los resultados
de las actividades75

2.1

Análisis financiero y de explotación

76

2.1.1

Información previa

76

2.1.2

Visión general

76

2.1.3

Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales

79

2.1.4

Valoración de los resultados de la gestión

84

2.1.5

Resultados de las actividades

89

2.1.6

Cambios en el total de patrimonio neto
consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)95

2.1.7

Liquidez y recursos de capital

97

2.1.8

Actividades de cobertura

104

1

Información relativa alas actividades de EADS

21

1.1

Presentación del Grupo EADS

22

1.1.1

Presentación

22

1.1.2

Airbus29

1.1.3

Eurocopter

40

1.1.4

Astrium44

2.2

Estados financieros

106

1.1.5

Cassidian

50

2.3

Honorarios de los auditores externos

107

1.1.6

Otras Actividades

56

1.1.7

Inversiones

57

2.4

1.1.8

Seguros59

Información relativa a los auditoresexternos107

1.1.9

Litigios y arbitraje

60

1.1.10 Investigación y Tecnología, propiedad intelectual62

1.1.11 Protección del medio ambiente

65

1.1.12 Empleados69

1.1.13 Incorporación por referencia

71

1.2

71

4

I

Acontecimientos recientes

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

general3 Descripciónde la Sociedad
y su capital social

109

3.1

Descripción general de la Sociedad

110

3.1.1

Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

110

3.1.2

Forma jurídica

110

3.1.3

Legislación aplicable e información a revelar

110

3.1.4

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

113

3.1.5

Objeto social

113

3.1.6

Registro mercantil

113

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

113

3.1.8

Ejercicio fiscal

113

3.1.9

Distribución y reparto de resultados

113

3.1.10 Junta general de accionistas

114

3.1.11 Notificación de participaciones

116

3.1.12 Ofertas públicas forzosas

117

CONTENIDO

3.2

Información de carácter general relativa
al capital social

120

3.2.1

Capital social emitido

120

3.2.2

Capital social autorizado

120

3.2.3

Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

120

4 Gobierno
Corporativo143
4.1

Gestión y control

145

4.1.1

Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado (CEO)

146

4.1.2

Comités del Consejo

157

4.1.3

Comité Ejecutivo

159

4.1.4

Sistema de gestión del riesgo empresarial

161

3.2.4

Títulos que dan acceso al capital social
de la Sociedad121

3.2.5

Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

122

4.1.5

Organización de compliance166

3.3

Capital y derechos de voto

123

4.2

3.3.1

Estructura del accionariado

123

Intereses de los Consejeros
y principales directivos167

3.3.2

Relaciones con los principales accionistas

125

4.2.1

3.3.3

Forma de las acciones

131

Remuneración a los Consejeros
y de los principales directivos

3.3.4

Modificaciones en el capitalde la Sociedad después de su constitución

131

3.3.5

Personas que ejercen el control de la Sociedad

133

3.3.6

Organigrama simplificado del Grupo

133

3.3.7

Adquisición de acciones propias

135

3.4

Dividendos

139

3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

139

3.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

139

3.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

139

3.4.4

Régimen fiscal

140

3.5

Información anual relativa a los valores

141

167

4.2.2

Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)171

4.2.3

Operaciones con partes vinculadas

171

4.2.4

Préstamos y garantías a los Consejeros

171

4.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

172

4.3.1

Planes de incentivos y de participación en losresultados para empleados

172

4.3.2

Planes de acciones para empleados (ESOP)

172

4.3.3

Planes de incentivos a largo plazo

173

responsable
5 Entidad
del Documento de Registro

183

5.1

Entidad responsable del Documento
de Registro184

5.2

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro184

5.3

Política de información

5.4

Compromisos de la Sociedad en materia
de información185

5.5

Cambios significativos

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

185

186

I

5   

1

6

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índice

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos del mercado financiero

82.

Riesgos relacionados con la actividad

11

3.

Riesgos jurídicos

16

4.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

18

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

7   

﻿

Factores de riesgo
1 Riesgos del mercado financiero

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. La actividad, la situación
financiera o los resultados de las actividades de EADS podrían verse perjudicados de manera significativa por los riesgos que se
describen a continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos e incertidumbres que
actualmente EADS desconoce o considera irrelevantes, pero que podrían afectar negativamente a sus actividades empresariales yoperaciones.

1.

Riesgos del mercado financiero

Riesgos vinculados al tipo de cambio
Una parte significativa de los ingresos de EADS está
denominada en dólares estadounidenses, mientras que
una parte sustancial de los gastos en los que incurre está
denominada en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
Por ello, en la medida en que EADS no utilice instrumentos
financieros que le permitan cubrir su exposición al riesgo
derivado del diferencial del tipo de cambio de divisas, sus
beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el
mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frentea las citadas divisas y, en menor medida, por las fluctuaciones
en el mercado del tipo de cambio de la libra esterlina frente al
euro. Por lo tanto, EADS ha adoptado una cartera de contratos
de cobertura de tipos de cambio a largo plazo con el fin deasegurar los tipos de cambio a los que se convierten en euros
o libras esterlinas una parte de sus futuros ingresos en dólares
estadounidenses (procedentes principalmente de Airbus ydel negocio de satélites comerciales), con el fin de gestionar
y minimizar su exposición al riesgo de tipo de cambio.
Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado del tipo
de cambio de EADS se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en
el volumen de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos(de pedidos) o retrasos en las entregas. Asimismo, EADS
puede encontrar dificultades a la hora de implantar totalmente
su estrategia de cobertura en el caso de que sus contrapartes
en los contratos de cobertura no estén dispuestas a conceder
más crédito, y está expuesta al riesgo de que cualquiera dedichas contrapartes en los contratos de cobertura incumpla
tales acuerdos. Los tipos de cambio a los que EADS puede
cubrir su exposición al riesgo de tipo de cambio también pueden
empeorar, tal y como ha venido sucediendo durante los últimos
años debido a la constante apreciación del euro frente al dólar
estadounidense. En consecuencia, es posible que la estrategia
de cobertura de tipos de cambio de EADS no proteja a la misma*

8ante variaciones significativas de los tipos de cambio del dólar
estadounidense respecto al euro y a la libra esterlina, sobre todo
a largo plazo, lo cual podría tener un efecto negativo sobre losresultados de sus actividades o su situación financiera. Además,
el porcentaje de los ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses que no esté cubierto de conformidad con
su estrategia de cobertura estará expuesto a las fluctuaciones
de los tipos de cambio que pueden ser importantes.
Las fluctuaciones en los tipos de cambio de las divisas
distintas al dólar estadounidense en las cuales estén
expresados los principales costes de fabricación enlos que incurre EADS (principalmente el euro) pueden
distorsionar la competitividad de EADS en relación con
aquellos competidores cuyos costes estén expresados en
otras divisas. Esta situación se produce, particularmente,
como consecuencia de las fluctuaciones relativas aldólar estadounidense, ya que el precio de muchos de los
productos de EADS y de los de sus competidores (porejemplo, en el mercado de exportación de defensa) se fija
en dólares estadounidenses. La competitividad de EADS
puede verse mermada en la medida en que cualquiera delas principales divisas del Grupo se aprecie frente a lasprincipales divisas de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros
para la elaboración de los Estados Financieros de EADS. Por lotanto, las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro
afectarán al valor en euros de los ingresos, costes, EBIT*, otros
resultados financieros, activos y pasivos comunicados de EADS.
Para un mayor detalle sobre la estrategia de coberturade divisas de EADS véase el apartado “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y delos resultados de las actividades — 2.1.8 Actividades de

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Factores de riesgo
1 Riesgos del mercado financiero1

cobertura”. Véase el apartado “Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación financiera y de los resultados de lasactividades — 2.1.3.6 Contabilidad de las transacciones de

2

3

4

5

Q

﻿

Índicecobertura en moneda extranjera en los Estados Financieros”,
en el que se resume el tratamiento contable dado por EADS a
las operaciones de cobertura de tipos de cambio.

Exposición al riesgo de financiación de ventas
Con el fin de apoyar las ventas, EADS puede participar enla financiación de clientes. En consecuencia, EADS cuenta
con una importante cartera de arrendamientos financieros
y otros acuerdos de financiación con compañías aéreas yotros clientes. Los riesgos derivados de las actividades definanciación de ventas de EADS pueden clasificarse en dos
categorías: (i) riesgo crediticio, que se refiere a la capacidad
del deudor para cumplir las obligaciones contraídas en virtud
de un acuerdo de financiación; y (ii) riesgo de valor del avión,
vinculado principalmente a descensos inesperados en el valor
futuro de los aviones. Las medidas adoptadas por EADS para
mitigar dichos riesgos incluyen la optimización de estructuras
financieras y jurídicas, la diversificación entre series de aviones yclientes, el análisis crediticio de las contrapartes de financiación,la dotación de provisiones relativas a la exposición al riesgodel valor de los activos y de los créditos y traspasos a tercerosde la exposición de riesgos. No puede garantizarse que
dichas medidas protejan a EADS frente a impagos por partede clientes ni frente a descensos significativos del valor de losaviones financiados en el mercado de segunda mano.
Los acuerdos para la financiación de las ventas de EADS
exponen a la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida del valordel avión dado que, generalmente, mantiene garantías sobre losaviones con el fin de garantizar el cumplimiento por parte de losclientes de sus obligaciones financieras frente a EADS, y dado
que garantiza parte del valor de mercado de ciertos aviones
durante un período limitado posterior a su entrega a los clientes.
En condiciones de mercado adversas, el mercado de aviones
de segunda mano podría perder liquidez y el valor de mercado
de los aviones de este tipo podría disminuir considerablemente
por debajo de los importes estimados. En el caso de quese produjera un impago de las obligaciones en virtud de lafinanciación por parte de un cliente, en el momento en que elvalor de mercado de un aparato usado hubiera disminuido demanera inesperada, EADS quedaría expuesta a la diferencia
entre el importe del préstamo pendiente de pago y el valor
de mercado de dicho avión, neto de costes adicionales (tales
como los costes de mantenimiento y de nueva comercialización,etc.). Del mismo modo, si un descenso imprevisto en el valor
de mercado de un avión determinado se produjera durante elperíodo de vigencia de la garantía del valor del activo respecto adicho avión, EADS quedaría expuesta a una pérdida equivalente
al importe máximo de la diferencia entre el valor de mercado dedicho avión y el importe de la garantía. No puede garantizarse
que las medidas adoptadas por EADS sean suficientes para
cubrir esas eventuales diferencias. A través del departamento deGestión de Activos de Airbus o como resultado de determinadas
operaciones de financiación llevadas a cabo en el pasado, EADS
es propietaria de aviones usados, lo cual la expone directamentea las fluctuaciones del valor de mercado de dichos aviones desegunda mano.
Finalmente, EADS tiene también ciertos compromisos
importantes de apoyo financiero para proporcionar financiación
en relación con las acumulaciones de pedidos de Airbus y ATR.
Aunque la experiencia pasada sugiere que es poco probableque este tipo de financiación se lleve realmente a cabo, la
exposición de EADS al riesgo de financiación de ventas podría
aumentar en línea con el futuro crecimiento de las ventas en
función del acuerdo alcanzado con los clientes. A pesar delas medidas emprendidas por EADS para reducir los riesgos
procedentes de las actividades de la financiación de ventas que
se describen anteriormente, EADS sigue expuesta al riesgo de
impagos por parte de sus clientes o a bajadas significativasdel valor del avión financiado en el momento de su reventa en
el mercado, lo cual puede tener efectos negativos sobre losresultados futuros de sus actividades y su situación financiera.

Exposición al riesgo de crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la financiaciónde las ventas mencionado anteriormente, EADS está expuesta
al riesgo de crédito en la medida en que (i) cualquiera de sus
contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuanto a loscontratos de instrumentos financieros, como los instrumentos
de cobertura y las inversiones en efectivo, y que (ii) los riesgos
de precios que surgen de los diferenciales crediticios se
integren en las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo

tiene establecidas políticas para evitar concentraciones delriesgo de crédito y asegurar que éste sea limitado.
Las operaciones en efectivo y las contrapartes de derivados
se contratan con un gran número de instituciones financieras
de todo el mundo, pero solo si cumplen con determinados
criterios de alta calidad crediticia. EADS ha establecido
un sistema de límite de crédito para gestionar y limitar su

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

9   

﻿

Factores de riesgo
1 Riesgos del mercado financiero1

exposición al riesgo de crédito de manera activa. Este sistemade límites asigna líneas de exposición máxima a las contrapartes
de las operaciones financieras, basándose como mínimo en sus
calificaciones crediticias conforme a los datos publicados por
Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings, con un importemínimo de patrimonio total y un precio máximo tolerable para
comprar protección crediticia frente al incumplimiento de dichas

2

3

4

5

Q

Índicecontrapartes. Se vigilan y actualizan de forma regular los límites
respectivos, pero no se puede ofrecer garantías de que, apesar de dichos límites y la diversificación de las contrapartes,
EADS no vaya a perder el beneficio de ciertos derivados ode inversiones en efectivo, en el caso de un funcionamiento
anómalo sistemático del mercado.

Riesgos asociados a la cartera de inversiones
EADS mantiene determinadas inversiones por motivos
industriales o estratégicos que pueden variar durante el tiempode la inversión. Estas inversiones se contabilizan utilizando obien el método de la participación (empresas asociadas), paralos casos en los que EADS tenga la capacidad de ejercer una
influencia significativa, o bien el valor razonable de las mismas.
Si el valor razonable no se puede determinar con facilidad, la
inversión se contabiliza a su coste de adquisición.
La inversión principal de EADS en empresas asociadas
es Dassault Aviation. El valor neto de los activos de esta
inversión, a 31 de diciembre de 2010, era de 2.300 millones
de euros. EADS está expuesta al riesgo de cambios adversos
sustanciales importantes e inesperados en el valor razonable
de Dassault Aviation, así como de las restantes empresas

asociadas. Respecto a inversiones diferentes a las efectuadas
en empresas asociadas, las cuales suponen solo una partede los activos totales de EADS, la Sociedad no considera
significativo el riesgo de variaciones negativas del valorrazonable, ni de pérdidas de valor en estas inversiones.
La autocartera de EADS no se considera inversión a estos
efectos. Asimismo, la autocartera no se considera expuesta
a riesgos, ya que toda variación de su valor se refleja
directamente en los fondos propios únicamente cuando sevenden en el mercado y nunca afecta a los ingresos netos.
La autocartera tienen como principal objetivo cubrir el riesgo
de dilución derivado de los planes de compra de acciones
para empleados y del ejercicio de las opciones de compra deacciones por parte de los mismos.

Compromisos relativos a pensiones
EADS participa en varios planes de pensiones, tanto para
ejecutivos como para empleados no ejecutivos, algunos delos citados planes cuentan con una financiación insuficiente.
Para más información sobre estos planes, véase “Examen yanálisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las operaciones”, así como “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 25B: Provisión por
planes de pensiones”. Aunque EADS ha dotado con una
provisión en su balance para cubrir la parte correspondiente
a la financiación insuficiente basándose en estimaciones
actuales, no puede asegurarse que, en el futuro, dichas
estimaciones no sean revisadas al alza, lo que obligaría a EADS
a dotar nuevas provisiones relacionadas con dichos planes.
Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen (i) delfactor de descuento (que depende en parte de los tipos deinterés) y de la tasa de inflación aplicados para calcular elvalor neto actual de los pasivos devengados por pensiones,

10

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010(ii) de la rentabilidad de las clases de activos representados
en los activos afectos a los planes de pensiones, y (iii) de las
inyecciones adicionales de efectivo aportadas puntualmente por
EADS a los activos afectos a los planes de pensiones. EADS
ha tomado medidas con el fin de limitar las posibles pérdidas
de los activos afectos a los planes de pensiones y casar mejor
las características de los pasivos devengados por pensiones
con las de los activos afectos a los planes de pensiones con
objetivo a largo plazo. No obstante, cualquier provisión adicional
necesaria podría afectar negativamente al patrimonio total deEADS (neto de impuestos diferidos), lo cual, a su vez, podría
tener un efecto negativo en su situación financiera futura.
Si desea más información sobre el riesgo financiero demercado y los enfoques adoptados por EADS para tratar
de gestionar dicho riesgo, consulte en “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 35A: Gestión deriesgos financieros.”﻿

Factores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

1

2.

2

3

4

5

Q

ÍndiceRiesgos relacionados con la actividad

Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a
los cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y actividad de carga que, a su vez, están principalmente
bajo la influencia del crecimiento económico y del producto
interior bruto (“PIB”). No obstante, existen otros factoresque desempeñan un papel importante a la hora de delimitar
el mercado de aviones comerciales para el transporte depasajeros, como (i) la edad media y la obsolescencia técnica
de la flota respecto de los aviones nuevos; (ii) el número ylas características de los aviones que han sido retirados delservicio y que se encuentran pendientes de una posible vuelta
a la actividad; (iii) los coeficientes de ocupación; (iv) la política
de tarifas de las compañías aéreas; (v) la salud financiera de lascompañías aéreas y la capacidad de financiación externa parala compra de aviones; (vi) la liberalización del mercado y (vii) las
restricciones de tipo medioambiental que sufren las actividades
aéreas. EADS estima que el mercado de aviones comerciales
seguirá siendo cíclico y que los baches de las tendencias
económicas generales pueden tener efectos negativos sobre
sus resultados operativos y su situación financiera en el futuro.
Por ejemplo, la recuperación en el mercado de helicópteros
civiles tras la reciente crisis económica sigue siendo lenta, en
especial debido al elevado número de helicópteros de segundamano disponibles en el mercado. Aunque la tendencia acancelar los pedidos se ralentizó en 2010, los clientes podrían
abstenerse de realizar nuevos pedidos o retrasar o cancelarpedidos en firme en un futuro próximo.

Impacto del terrorismo, las epidemias y las catástrofes
Como han demostrado los atentados terroristas (como los deNueva York y Madrid), así como la expansión de las epidemias(como la gripe A (H1N1)), el terrorismo y las epidemias pueden
afectar negativamente a la percepción por parte del público dela seguridad y comodidad de los viajes en avión y reducir así lademanda de tales viajes y de aviones comerciales. El estallido
de guerras, de disturbios o de conflictos políticos en una
determinada región también puede afectar al deseo del públicode viajar por vía aérea. Por otra parte, los accidentes aéreos
graves pueden repercutir negativamente en la percepción que
el público o las autoridades reguladoras tienen de la seguridad
de cierto tipo de avión, diseño, compañía aérea o del tráfico
aéreo. Como consecuencia del terrorismo, la inestabilidad
geográfica, las epidemias y otras catástrofes, una compañía
aérea puede enfrentarse a un repentino descenso de la
demanda de viajes por vía aérea y verse obligada a adoptar

costosas medidas de seguridad. En respuesta a ese tipo deacontecimientos, y a su influencia negativa sobre el sector delas compañías aéreas en general o sobre ciertas compañías
aéreas en particular, EADS podría sufrir un descenso en la
demanda de todos o de determinados tipos de aviones u otros
productos, y sus clientes podrían solicitar que se posponga laentrega o cancelar los pedidos.
Además, las operaciones de EADS podrían verse desbaratadas
por la aparición de estos y otros sucesos, incluidos los ataques
y fallos de la tecnología informática o de las infraestructuras, losfenómenos climatológicos extremos u otros desastres naturales
y otras crisis que podrían afectar a una organización tan
compleja como la de EADS. Cualquiera de estas perturbaciones
podría afectar negativamente a los resultados de las actividades
y a la situación financiera de EADS en el futuro.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En cada mercado, el gasto público (incluido el gasto en
defensa y seguridad nacional) depende de consideraciones
geopolíticas y de limitaciones presupuestarias complejas yvariadas y, por lo tanto, podría experimentar fluctuaciones
importantes de un año para otro y de un país a otro. En
particular, las intervenciones de los gobiernos para atenuar
el impacto de la reciente crisis económica también han dado

lugar a un deterioro significativo de la situación fiscal y a unos
mayores niveles de endeudamiento público de los principales
países industrializados, forzando a varios de ellos a intentar
reducir su futuro gasto público. Tal es el caso especialmente
en lo que respecta a los presupuestos de defensa y seguridad,
respecto de los cuales determinados países han propuesto
sustanciales recortes. Dependiendo de cómo se efectúen
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

11   

﻿

Factores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

1

finalmente dichos recortes presupuestarios, la supresión o la
reducción de la financiación de los programas nuevos o de losya existentes podría tener consecuencias negativas en el futuro
sobre el resultado operativo y la situación financiera de EADS.
En el caso de que varios países decidieran celebrar de forma
conjunta contratos de defensa o de otro tipo de compras, laspresiones económicas, políticas o presupuestarias de alguno
de dichos países podrían influir negativamente en la capacidad
de EADS para participar en dichos contratos o para cumplirlos.

2

3

4

5

Q

ÍndiceAdemás, una parte significativa de la cartera de pedidos de
EADS se concentra en ciertas regiones o países, que incluyen
Estados Unidos, China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas
condiciones económicas y políticas desfavorables, así como
ciertos baches en las tendencias económicas generales,
dentro de esos países o regiones, podrían tener consecuencias
negativas en el futuro sobre el resultado operativo y la situación
financiera de EADS.

Disponibilidad de financiación pública y otras fuentes de financiación
Desde 1992, la Unión Europea y los Estados Unidos. vienen
operando al amparo de un acuerdo que establece lascondiciones en las que los gobiernos pueden proporcionar ayuda
financiera a los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, laretirada unilateral de este acuerdo por parte del Gobierno de losEstados Unidos a finales de 2004 desembocó en la presentaciónde demandas y contrademandas formales por parte de EE. UU. y
UE ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunqueambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo
negociado que establezca unas reglas del juego equitativas parala financiación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación,no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo en
los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo
acuerdo, o el resultado del procedimiento formal de la OMC,
podrían limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido
para importantes proyectos o crear una situación poco favorable
para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS
en comparación con sus competidores estadounidenses opodrían, teóricamente, conllevar que la Comisión Europeay los gobiernos implicados analizaran las posibilidades deun cambio en los términos comerciales de la ayuda financiera
otorgada a EADS.

En el pasado, EADS y sus principales competidores recibieroncada una diferentes tipos de financiación pública para laInvestigación y Desarrollo de sus productos. Sin embargo, no
es posible asegurar que la financiación pública se mantenga en
el futuro, debido en parte a los procedimientos anteriormente
mencionados.
Además, la capacidad de obtener otras fuentes de financiación
externa dependerá de varios factores como las condiciones
del mercado, la disponibilidad general de crédito en general,la calificación crediticia de EADS, así como de la posibilidad
de que los prestamistas o los inversores muestren una
percepción negativa sobre las perspectivas financieras a
corto o largo plazo de EADS en el caso de que ésta registre
grandes pérdidas o de que su actividad se reduzca debido ala recesión económica. Por lo tanto, EADS quizás no pueda
obtener financiación externa adicional en términos favorables
o que no obtenga financiación alguna, lo que podría limitar la
futura capacidad de EADS para realizar inversiones de capital,
desarrollar plenamente sus esfuerzos en Investigación yDesarrollo y financiar operaciones.

Participacion en proyectos de colaboración público-privada
e iniciativas de financiación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas ycontratos de concesión en virtud de planes conocidos comoproyectos de colaboración público-privada (“PPPs”, Public ‑Private Partnerships) o iniciativas de financiación privadas(“PFIs”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI difieren
considerablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:

tt La propiedad y financiación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo

tt La prestación de amplios servicios operativos durante
el período de vida útil del equipo

EADS es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a travésde Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una delas dificultades asociadas a las PFIs radica en la distribución

12

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

tt El cumplimiento obligatorio de requisitos específicos delcliente relativos a las normativas sobre contabilidad o sobreadquisición pública
tt Las disposiciones que permiten al proveedor del servicio
buscar clientes adicionales para la capacidad no utilizada

﻿Factores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

1

de los riesgos entre las diferentes partes y en la elección delmomento adecuado para proceder a la asignación de losmismos a lo largo del transcurso del proyecto.
No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS
logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros
programas de PPP y PFI; (ii) administrar los servicios

2

3

4

5

Q

Índicecontemplados en virtud de dichos contratos; (iii) financiar
la adquisición del equipo y la prestación permanente de servicios
relacionados con el mismo, o (iv) acceder a los mercados parala comercialización del exceso de capacidad. EADS podría
tener que afrontar riesgos inesperados de carácter político,presupuestario, normativo o competitivo durante el dilatado
período de tiempo que duren los programas de PPP y PFI.

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera EADS son extremadamentecompetitivos. En determinados ámbitos, los competidores
pueden tener capacidades de ingeniería, de fabricación y decomercialización más extensas o más especializadas quelas de EADS. Además, algunos de los principales clientes de
EADS pueden desarrollar la capacidad de fabricar productos
o suministrar servicios similares a los de EADS. Esto provocaríaque dichos clientes se abastecerían con sus propios productos
o servicios y competirían directamente con EADS en la venta
de los mismos, lo que podría reducir sensiblemente los ingresosde EADS. No es posible garantizar que EADS pueda rivalizar
de forma satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros
o que las presiones competitivas a las que se ve enfrentada
en todas sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una
reducción de los ingresos o de la cuota de mercado.

Por otra parte, los contratos aeroespaciales y de defensa
se conceden, implícita o explícitamente, atendiendo a
un criterio de preferencia nacional. Aunque EADS es una
sociedad multinacional, lo que le permite ampliar mucho
su mercado interno, la Sociedad corre el riesgo de encontrarse
en una situación de desventaja competitiva en determinadospaíses, particularmente fuera de Europa, frente a proveedores
locales de determinados productos. Teniendo en cuenta dela importancia estratégica y de la sensibilidad política de lossectores aeroespacial y de defensa, se prevé que los aspectos
políticos influyan en la elección de determinados productos
en un futuro próximo.

Productos y servicios de alta tecnología
EADS proporciona a sus clientes unos productos y servicios
que normalmente incorporan una tecnología muy avanzada
y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy complejos yexigir un alto grado de integración y coordinación a lo largo de lacadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productos
de EADS deben funcionar en condiciones de utilización muy
exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con sofisticados
métodos de diseño, fabricación y prueba de sus productos, nopuede garantizar que estos productos o servicios se desarrollen,
fabriquen o exploten con éxito, ni que se lleven a cabo según lo
previsto o que vayan a obtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos celebrados por EADS establecen la
renuncia a una parte del beneficio esperado, una reducciónde los pagos a percibir, el lanzamiento sustitutivo u otros
productos o servicios, o una reducción del precio en ventas

posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto deque los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen
adecuadamente. No existen garantías de que no se vaya aproducir la imposición de sanciones relativas al cumplimientoo la rescisión de contratos en el caso de que EADS no cumpla
los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales.
Además de los costes derivados de la garantía de los
productos, de la ejecución de los contratos y de las medidas
correctoras necesarias, esos problemas pueden incrementar
los costes o reducir los ingresos —en particular a consecuencia
de la rescisión de contratos— con el consiguiente impacto
negativo en los resultados operativos futuros y en la condición
financiera de EADS. Cualquier problema en este sentido podría
tener también importantes consecuencias negativas en la
reputación comercial de los productos de EADS.

Programas principales de Investigación y Desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de EADS se caracteriza por tenerasociados importantes gastos de Investigación y Desarrolloque requieren considerables inversiones iniciales de grancomplejidad. Los planes de negocio que han motivado
dichas inversiones suponen, a menudo, un largo período

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

13   

﻿

Factores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

1de amortización antes de lograr la recuperación de dichas
inversiones y apuestan por un cierto rendimiento durantedicho período, para justificar la inversión inicial. No es posible
garantizar el cumplimiento de las estimaciones comerciales,técnicas y de mercado que han servido de base a dichos
planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga recuperar
la inversión o alcanzar los beneficios en los plazos previstos.
EADS prevé un aumento significativo de sus costes
consolidados de Investigación y Desarrollo en los próximos
años debido a la aceleración de la implantación de nuevos
programas en todas las Divisiones, especialmente el desarrollodel A350 XWB.

2

3

4

5

Q

ÍndiceEl éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre EADS para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para
cubrir sus necesidades específicas. En función del mercado,la demanda de dichos ingenieros puede superar a menudo ala oferta, lo que supone una fuerte competencia a la hora debuscar profesionales cualificados. No se puede garantizar que
EADS pueda atraer y conservar al personal necesario parallevar adelante sus operaciones con éxito. La incapacidad para
atraer y retener a ese personal o un aumento del índice derotación de los empleados de EADS podrían afectar de forma
negativa, en el futuro, a los resultados de las actividades o a lasituación financiera de EADS.

“Power8 Plus”, “Future EADS” y otros programas
de reestructuración, transformación y ahorro de costes
En 2008, EADS lanzó un programa de ahorro de costes en
todo el Grupo denominado “Power8 Plus”, con el fin de lograr
un ahorro anual bruto de 650 millones de euros en Airbus y
350 millones de euros adicionales para el resto del Grupo a
finales de 2012. Asimismo, EADS está trabajando actualmente
en un nuevo plan de integración y ahorro de costes
denominado “Future EADS”. Además, todas las Divisiones
están adoptando sus planes de transformación y reducción decostes para adaptarse a su nuevo entorno competitivo y EADS
está trabajando en nuevas iniciativas de ahorro de costes,
cuyos efectos no se dejarán sentir hasta finales de 2014,
destinadas a mejorar la competitividad, compensar la inflación
y lograr los objetivos de rentabilidad.
No obstante, las previsiones de ahorro anteriormente
mencionadas se basan en estimaciones preliminares,
de manera que el ahorro real que se derive de dichos
programas puede ser muy diferente. En particular, esas
medidas de reducción de costes de EADS se basan enlas condiciones actuales y no toman en consideración losposibles aumentos de costes que podrían provenir de ciertos
cambios en el sector o en las operaciones, incluyendo losdesarrollos de nuevas actividades, los aumentos de sueldos
y costes, u otros factores. La incapacidad de EADS para
implantar, de forma satisfactoria, las medidas de reducción decostes previstas o la posibilidad de que dichos esfuerzos no
produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir
negativamente, en el futuro, sobre los resultados operativos
futuros y la situación financiera de la empresa.

14

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto
en los programas anteriormente mencionados no seconsiga, EADS podría incurrir también en mayores costes
de implantación de los esperados. En muchos casos,podría producirse una resistencia interna a las medidas
de reestructuración organizativa y de reducción de costes
contempladas. Las reestructuraciones, los cierres, la venta
de centros y las reducciones de puestos de trabajo también
podrían afectar negativamente a las relaciones laborales ylas relaciones públicas y han desembocado y pueden volver
a desembocar en jornadas de paro y/o manifestaciones.
En el caso de que dichos paros y/o manifestaciones se
prolongaran o que los costes de implantación de los programas
anteriormente mencionados fueran mayores de los previstos,los resultados operativos de EADS y su situación financiera enel futuro podrían verse afectados negativamente.
Finalmente, EADS podría no alcanzar plenamente los beneficios
estimados por dichos programas. Esas desinversiones pueden
conllevar un compromiso financiero prolongado en los negocios
vendidos posteriores a la operación, como por ejemplo a travésde garantías u otros acuerdos financieros. También podrían
dar lugar a una pérdida de valor en el momento de la venta
o antes de él, lo cual tendría un impacto negativo sobre losresultados de la operación y la situación financiera en el futuro.
También pueden fallar las operaciones en régimen de riesgos
compartidos en los negocios vendidos, al no alcanzar los
resultados esperados.

﻿

Factores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

1

2

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4

5

Q

ÍndiceDependencia de determinados proveedores y subcontratistas
EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas
clave que le suministran las materias primas, las piezas ycomponentes que necesita para fabricar sus productos. Algunosde dichos proveedores pueden experimentar dificultades
financieras u de otro tipo en el futuro, en particular aquellos
con un fuerte riesgo del tipo de cambio entre los ingresos
denominados en dólares estadounidenses y una parte sustancial
de los gastos incurridos en euros. En función de la gravedad
de dichas dificultades, algunos proveedores podrían verse
obligados a reducir su producción, a cesar su actividad o asolicitar protección por quiebra, lo que podría afectar al normal
suministro de EADS. A EADS podría resultarle difícil encontrar
sustitutos a determinados proveedores sin provocar importantes
retrasos, lo que podría tener efectos negativos sobre el futuro
resultado operativo y la situación financiera de EADS. EADS
podría decidir en el futuro facilitar ayuda financiera o de otro tipo
a determinados proveedores con el fin de garantizar el suministro
ininterrumpido de materiales y componentes, lo que podría
exponerle a un riesgo crediticio por parte de dichos proveedores.

Asimismo, los proveedores y subcontratistas de EADS puedenpresentar reclamaciones o demandas contra la misma por
precios más elevados u otras compensaciones contractuales,
sobre todo en el caso de cambios significativos en loscalendarios de desarrollo o de producción, lo que podría tenerefectos negativos sobre la futura rentabilidad de EADS.
Finalmente, si el entorno macroeconómico conduce a una
inflación media superior a sus niveles históricos, los costes
de la mano de obra y de las compras de EADS podrían
incrementarse considerablemente en el futuro. Esto podría
conllevar unos costes de producción y de componentes que,a su vez, podrían afectar negativamente a la futura rentabilidad
de EADS y a sus flujos de caja en la medida en que EADS no
puede trasladar dichos costes a sus clientes ni exigir a sus
proveedores que los absorban.

Aceleración industrial
A consecuencia del gran número de nuevos pedidos deaviones de los últimos años, EADS tienen previsto aumentar
el ritmo de su producción para adaptarse a los calendariosde entrega acordados para los nuevos aparatos. Dado que
EADS se aproxima a su capacidad máxima, la posibilidad
de aumentar su ritmo de producción dependerá de varios
factores, entre los que figuran la ejecución de los planesinternos de rendimiento, la disponibilidad de materias primas,
componentes (como el aluminio, el titanio y compuestos) yempleados cualificados, debido a la fuerte demanda por partede EADS y sus competidores, la transformación de materias
primas en componentes y piezas, así como el rendimiento deproveedores y subcontratistas (en especial de los proveedoresde material instalado a petición del operador), que podrían
experimentar problemas en términos de capacidad y recursos
debido al incremento de la producción. La gestión de dichos
factores también se dificulta por el desarrollo paralelo denuevos programas de aviones, en particular en Airbus, quetiene sus propias demandas de recursos. Por lo tanto, un
fallo en cualquiera de dichos elementos o en todos ellos
podría suponer el incumplimiento de entregas pactadas y,dependiendo del retraso respecto de los plazos estipulados,podría conllevar costes adicionales y la decisión de los clientes
de fijar nuevos plazos o de cancelar sus encargos.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente,
EADS se enfrenta también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identificados por la Dirección
como reales):tt Programa A350 XWB. En relación con el programa
A350 XWB, EADS se enfrenta a los principales retos
siguientes: (i) asegurar la madurez de la tecnología
vinculada a materiales compuestos, (ii) satisfacer
los objetivos de rendimiento técnico del avión y respetar
el calendario de desarrollo, (iii) garantizar el aumentode la producción y asegurar la adecuada preparaciónde personal cualificado clave, por ejemplo, para
pruebas de estrés y diseño de estructuras compuestas,(iv) asegurar la consecución de objetivos de costes
recurrentes, (v) garantizar que la nueva organización
industrial de Airbus resultante del programa Power8
respalde un desarrollo efectivo, (vi) garantizar el rendimientode las operaciones de riesgo compartido, incluidas aquellasque se hayan elegido para la venta de centros por Airbus
y aquellas relativas a toda la empresa, (vii) mantenerla satisfacción del cliente a través de una nueva política
adaptada como instrumento clave para incrementar
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

15   

﻿

Factores de riesgo
3 Riesgos jurídicos1

la producción, y (viii) gestionar los contratos con los clientes
de manera coherente con el calendario de entrega industrial.

tt Programa A380. En relación con el programa A380, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) gestionar
la presión sobre la cadena de suministros dado el fuerte
aumento de la producción previsto para los próximos años,(ii) introducir con éxito una nueva maqueta digital en la
producción futura del A380, (iii) gestionar las entregas entiempo, y (iv) evitar las interrupciones de la producción y loscostes relacionados, sobre todo tras el fallo de un motorde Rolls Royce a finales de 2010, que podría afectar alcalendario de entregas de 2011.
tt Programa A400M. En relación con el programa A400M,
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes:(i) gestionar un programa de pruebas de vuelo que difierasignificativamente del programa del avión comercial Airbus,(ii) integrar los sistemas civiles (gestión de vuelo, navegación,etc.) con los complejos sistemas militares, (iii) garantizarque el avión, a la vez, responde a las exigencias de lacertificación comercial y reúne las calificaciones militares
que exigen los clientes del programa, (iv) gestionar las
dificultades previstas de producción, y (v) respetar el nuevo
calendario negociado.
tt Programa A320neo. En relación con el programa
A320neo, EADS se enfrenta a los principales retos
siguientes: (i) gestionar la presión en la cadena de suministro

3.

2

3

4

5

Q

Índicecomo consecuencia del fuerte aumento de la producción,(ii) completar el desarrollo de los motores según previsto,y (iii) garantizar la disponibilidad de personal cualificado parael programa.

tt Programa NH90. En relación con el programa NH90, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir
el calendario de desarrollo, los objetivos de costes yel contenido técnico: configuración operativa completa
de la versión TTH (Helicóptero de Transporte Táctico) yla configuración final de la versión NFH (Helicóptero deFragata OTAN) de los actuales programas de desarrollode las numerosas versiones, (ii) gestionar el fuerte
aumento de la producción del programa, y (iii) garantizar
la disponibilidad de asistencia en relación con las numerosas
flotas que están entrando en servicio.
tt Integración de grandes sistemas. En relación con losproyectos de integración de grandes sistemas (en particular,
el contrato de vigilancia de las fronteras de Arabia Saudí),
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir
el calendario y los objetivos de costes con un elevado
número de emplazamientos de entrega y la integración deproductos COTS (radares, cámaras, sensores) con sus
interfaces en el sistema, (ii) garantizar un proyecto eficiente
y el aumento de la plantilla, y (iii) gestionar su desarrollo,
incluso a nivel de los subcontratistas, así como la formacióny la adaptación organizativa de los clientes.

Riesgos jurídicos

Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
EADS genera una gran parte de sus ingresos a través de varios
consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Estos
acuerdos comprenden fundamentalmente:

tt Los consorcios Eurofighter y AirTanker
tt Tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas Electronik
tt Inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de EADS. Así, la parte delvolumen de ventas generado por consorcios, joint venturesy participaciones accionariales podría seguir aumentando
en el futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente
modificaciones en la estructura organizativa de las joint

16

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

ventures existentes en las que EADS participa, o un reajuste enel control que EADS ejerce.
El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint
ventures y a través de las participaciones accionariales varíade un caso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque
EADS intenta participar solo en joint ventures en los que estáa partes iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse
a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad
controlada de forma conjunta, en particular de aquellas enlas que todas las decisiones importantes deben tomarse por
unanimidad de sus miembros, o en las que existen derechosde salida limitados. Las otras partes asociadas en estas
entidades pueden ser también competidores de EADS y, enconsecuencia, tener intereses divergentes de los de EADS.

﻿

Factores de riesgo
3 Riesgos jurídicos

1

Además, EADS únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, solo puede

2

3

4

5

Q

Índicetener un conocimiento limitado de sus actividades y de sus
resultados, en contraposición a las entidades en las que tiene
una participación mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil yelevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares
y equipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia
de responsabilidad derivada de dichos productos y dereclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas alos mismos, en caso de que cualquiera de ellos no consiga el

rendimiento prometido. A pesar de que EADS considera quesus programas de seguros son para cubrir estos riesgos, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones
en el futuro contra EADS, o que la cobertura de dichos seguros
vaya a ser suficiente.

La propiedad intelectual
EADS se encuentra respaldado por la legislación en materia depatentes, copyright, marcas e información comercial reservada,así como por los acuerdos con los empleados, clientes,
proveedores y terceras partes, para establecer y mantenersus derechos de propiedad intelectual en los productos ytecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de losesfuerzos de EADS por defenderlos, algunos de sus derechosde propiedad intelectual, ya sean directos o indirectos, pueden
ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados. Además,las leyes de algunos países no protegen los derechos depropiedad de EADS con la misma amplitud que las leyes
europeas o norteamericanas. Por lo tanto, en ciertos países,EADS puede verse incapaz de proteger su propia tecnología
de forma adecuada frente a terceros no autorizados,quienes pueden copiarla o utilizarla sin autorización con lasconsiguientes consecuencias negativas para su posición
competitiva.

Asimismo, aunque EADS está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual, en ocasiones ha sido acusada de conducta
infractora y podrían interponerse demandas contra ella enel futuro. Dichas demandas podrían dañar su reputación,
conllevar costes económicos e impedir que el Grupo pueda
ofrecer determinados productos o servicios. Cualquierdemanda o litigio en este terreno, independientementede si finalmente EADS lo gana o pierde, podría requerir
mucho tiempo y dinero, perjudicar la reputación de EADS odesembocar en acuerdos sobre licencias. Podría darse el casoque EADS no pudiera firmar esos acuerdos sobre licencias
en términos aceptables. Si prosperara una demanda por
incumplimiento, podría llegar a dictarse una sentencia judicial
en contra de EADS, aumentando los daños.

Control de exportación y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia
para EADS. Además, se considera que un buen número deproductos de uso militar diseñados y fabricados por EADS
tienen un interés estratégico nacional. En consecuencia,
la exportación de dichos productos fuera de los mercados
nacionales en los que opera EADS corre el riesgo de ser
restringida o sometida a la obtención de licencias y controles ala exportación, impuestos fundamentalmente por Reino Unido,
Francia, Alemania y España, países donde EADS desarrolla
sus principales actividades militares, y por otros países de losque proceden los proveedores, fundamentalmente EE. UU.
No puede garantizarse (i) que los controles a la exportación alos que está sujeta EADS no serán más restrictivos, (ii) que lasnuevas generaciones de productos desarrollados por EADS
no vayan a ser objeto de controles similares o incluso más

rigurosos, (iii) o que no concurran factores geopolíticos que
hagan imposible la obtención de licencias de exportación para
uno o varios clientes o limiten la capacidad de EADS parallevar a cabo sus actividades según los términos de contratos
previamente suscritos. Un acceso reducido a los mercados
militares de exportación podría perjudicar considerablementea la actividad, la situación financiera y el resultado de lasactividades de EADS.
EADS también está sujeta a otras leyes y regulaciones que
podrían afectar negativamente a sus actividades y a su
situación financiera, por ejemplo en materia de relaciones
comerciales, la utilización de sus productos y las relaciones
con autoridades extranjeras. Además, la capacidad de EADS
para comercializar nuevos productos y para acceder a nuevos

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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﻿

Factores de riesgo
4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

1

mercados puede depender de la obtención de certificaciones
y autorizaciones gubernamentales según un determinado
calendario. Aunque EADS intenta cumplir la totalidad de dichas
leyes y regulaciones, cualquier infracción no intencionadao incumplimiento de las mismas podría perjudicar
considerablemente a la actividad, la situación financiera
y el resultado de las actividades de EADS.

2

3

4

5

Q

ÍndiceAdemás, el negocio y el entorno competitivo de EADS estánsujetos a requerimientos de información e investigaciones
puntuales por parte de los Gobiernos, debido, entre otras
cosas, al carácter tan reglamentado de su sector de actividad.
Cualquiera de dichos requerimientos de información oinvestigaciones podría dar lugar a una decisión desfavorable
para EADS que perjudicase a su negocio, a los resultados desus actividades y a su situación financiera.

Litigios
En la actualidad, EADS se encuentra inmersa en diferentes
acciones judiciales. Véase “Información relativa a lasactividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. EADS
prevé seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos
asociados con su defensa, independientemente del resultado,lo que puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de sus actividades empresariales habituales.

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente

Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en losque opera, EADS está sujeta a rigurosas legislaciones yreglamentaciones relativas al medio ambiente, la salud y laseguridad, en numerosas jurisdicciones del mundo entero. Es
por ello que EADS incurre, y es previsible que siga incurriendo,
en importantes inversiones de capital y otros costes para
cumplir las leyes y reglamentos cada día más complejos
en materia de protección del medio ambiente y la salud yseguridad en el trabajo, incluidos los gastos para prevenir,
controlar, eliminar o reducir las emisiones al medio ambiente, laemisión de contaminantes a la atmósfera, los vertidos a aguas
superficiales y subterráneas y a los suelos, la utilización de
determinadas substancias y el contenido de los productos de
EADS, la eliminación y el tratamiento de residuos, y los costes
para cumplir las disposiciones legales relativas a los informesy señalizaciones. Asimismo, las nuevas leyes y reglamentos,
las mayores exigencias en lo referido a licencias, una
aplicación más estricta o nuevas interpretaciones de las leyes
y reglamentos ya existentes podrían provocar que EADS tenga
que aumentar, en el futuro, los gastos y los costes operativos

18

I

Aunque EADS no puede predecir el resultado de dichos
procedimientos, es posible que desemboquen en la imposición
de multas, daños y perjuicios u otras medidas correctivas
con el consiguiente impacto negativo en las actividades, losresultados operativos y la situación financiera de EADS. Una
decisión desfavorable también podría incidir negativamente enel precio de la acción de EADS y en su reputación.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

relacionados con lo anterior, lo cual podría tener un efecto
negativo sobre los resultados de sus actividades o su situación
financiera.
Si EADS dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos almedio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera por
motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y demultas. Las autoridades reguladoras pueden exigir a EADS que
lleve a cabo investigaciones y adopte medidas correctoras,
reduzca operaciones o cierre temporalmente instalaciones
o plantas, incluso para prevenir riesgos inminentes. En
caso de accidente industrial o de cualquier otro incidente
grave, los empleados, los consumidores y terceros puedenpresentar demandas por daños personales, a los bienes o almedio ambiente (incluidos los recursos naturales). Además,de conformidad con determinadas leyes medioambientales
relativas a sitios contaminados, la responsabilidad puede
establecerse con carácter retroactivo, de forma conjunta ysolidaria, y sin determinar la existencia de incumplimiento o falta.

﻿

Factores de riesgo
4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

1

Esos riesgos potenciales puede que no sean cubiertos por elseguro o que solo lo sean parcialmente. La obligación de EADSde compensar dichos daños puede afectar negativamente a losresultados de sus actividades y a su situación financiera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos
por EADS deben cumplir las leyes y reglamentos relativos almedio ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/
preparados en las diversas jurisdicciones en las que operan.
Aunque EADS intenta garantizar que sus productos cumplan
con los más altos estándares de calidad, la legislación yreglamentación cada día más rigurosas y complejas, losnuevos descubrimientos científicos, la entrega de productos
defectuosos o la obligación de notificar o comunicar a las
autoridades reguladoras o a otros la información exigida

2

3

4

5

Q

Índice(como en el caso del reglamento de la UE conocido como
“REACH” relativo a la producción y utilización de substancias
químicas) podrían obligar a EADS a adaptar, a volver a diseñar,
desarrollar o certificar y/o a retirar del mercado sus productos.
Se podría acordar la incautación de productos defectuososy EADS podría incurrir en responsabilidad administrativa, civilo penal. En caso de accidente o de cualquier otro incidente
grave que implique alguno de sus productos, EADS puedeverse obligada a llevar a cabo investigaciones y tomar medidas
correctoras. Empleados, consumidores y terceros puedenpresentar demandas por daños personales, a los bienes o almedio ambiente (incluidos los recursos naturales). Cualquierproblema en este sentido podría tener también importantes
consecuencias negativas en la reputación comercial de los
productos de EADS.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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1

2

3

4

5

1
20

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

QÍndice

1

2

3

4

5

Q

Índice1

Información relativa a las actividadesde EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

22

1.1.1 Presentación

22

1.1.2 Airbus

29

1.1.3 Eurocopter40

1.1.4 Astrium

44

1.1.5 Cassidian50

1.1.6 Otras Actividades

56

1.1.7 Inversiones

57

1.1.8 Seguros

59

1.1.9 Litigios y arbitraje

60

1.1.10 Investigación y Tecnología, propiedad intelectual62

1.1.11 Protección del medio ambiente

65

1.1.12 Empleados69

1.1.13 Incorporación por referencia

71

1.2 Acontecimientos recientes

71

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

21   

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5

Q

Índice

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADSy al carácter confidencial de sus negocios, toda declaración
relativa a la posición competitiva de EADS que figura en losapartados 1.1.1 a 1.1.7 siguientes se ha basado en fuentes
de información internas de EADS, salvo que se especifique lo
contrario.

gracias a una mejor gestión de la tesorería y al incremento delos pedidos recibidos. La cifra de pedidos recibidos ascendió
a 83.100 millones de euros en 2010, impulsada por el mayor
dinamismo de la aviación comercial. Es necesario seguir decerca los mercados institucionales, que abarcan helicópteros,
defensa y presupuestos públicos.

Con unos ingresos consolidados de 45.800 millones de euros
en 2010, EADS es la empresa líder en Europa del sector
aeroespacial y de defensa, y una de las compañías más
grandes del mundo en este sector. En términos de cuota demercado, EADS es uno de los dos principales fabricantes deaviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales
comerciales y misiles, y es proveedor líder de aviones
militares, satélites y electrónica de defensa . En 2010, generó
aproximadamente un 73% del total de su volumen de negocios
en el ámbito civil y un 27% en el ámbito de defensa. A 31 dediciembre de 2010, EADS contaba con una plantilla en activo
de 121.691 empleados.

En su décimo aniversario, el Grupo ha logrado hitos
significativos en el marco de diferentes programas clave.
Las Naciones Clientes y EADS han concluido las negociaciones
sobre el A400M. Tras la aprobación en Francia y Alemania, lasnegociaciones sobre el plan de crédito a la exportación (“ELF”)
están pendientes de completar con algunos países clientes
y se prevé concluyan en 2011. Entretanto, el programa estáobteniendo resultados con cuatro aviones de desarrollo en
vuelo. El hito denominado maturity gate (portal de madurez)del A400M se ha superado en febrero de 2011, lo que despeja
el camino para el comienzo de la producción en serie. La
certificación civil está prevista para 2011.

HECHOS DESTACADOS DE 20102010 fue un año de notable progreso para EADS, gracias ala fuerte recuperación del mercado de aviones comerciales,
como queda patente en los nuevos pedidos y las entregasde Airbus, y el nuevo acuerdo alcanzado con las Naciones
Clientes que garantiza el futuro del programa A400M. Frentea la presión que se ejerce sobre los presupuestos estatales
y la lenta recuperación del mercado de los helicópteroscomerciales, las Divisiones de EADS han adoptado nuevas
medidas para fortalecer su posición competitiva, invirtiendo en
nuevos productos y capacidades e implantando programas deeficiencia. La iniciativa de EADS para incrementar el nivel decompromiso de sus 120.000 empleados mostró las primeras
mejoras en 2010, como así lo indican los resultados de la
segunda encuesta anual sobre el nivel de compromiso de losempleados.
En 2010, los ingresos de EADS han aumentado un 6,8%,
hasta los 45.800 millones de euros, gracias al crecimiento delos volúmenes y a efectos en todas las actividades principales,aunque se vieron reducidos por una repercusión negativa delos tipos de cambio de alrededor de 500 millones de euros.
El EBIT* se ha elevado a 1.200 millones de euros en 2010. A
31 de diciembre de 2010, la cartera de pedidos de EADS sesituaba en 448.500 millones de euros. La posición neta detesorería de 11.900 millones de euros superó la cifra prevista*

22

La fabricación del primer A350 XWB comenzó en 2010,
año en el que el avión A330 multifuncional de transporte
y reabastecimiento (“MRTT”) obtuvo la certificación civil ymilitar. Las entregas del A380 aumentaron, al igual que las delos helicópteros NH90 y Tigre. Se realizó el 41º lanzamientoconsecutivo con éxito del lanzador Ariane 5. Por último, el
exitoso cambio de imagen corporativa de EADS y de sus
Divisiones que se llevó a cabo en septiembre de 2010 refleja la
fortaleza y la unidad del Grupo.
Con el fin de adaptarse a los cambios del entorno del mercado,
Eurocopter y Astrium han implantado sendos programas
de transformación (denominados “SHAPE” y “AGILE”,
respectivamente). Dichos programas pretenden preparar al
negocio para su futuro crecimiento sostenible en un entorno
de mercado más competitivo. Después de la implantación final
en 2010 del progama cuatrienal de reestructuración de Airbus
referido como Power8, que consiguió un ahorro anual bruto de
2.100 millones de euros sobre el coste original presupuestado,
Airbus está canalizando el impulso generado a través de unnuevo programa, el Power8 Plus. Lanzado en 2008, Power8
Plus pretende añadir un ahorro anual bruto de 650 millones
de euros en el caso de Airbus y otros 350 millones de euros
en lo que respecta al resto del Grupo para finales de 2012.
El programa “Future EADS”, que se puso en marcha a finales
de 2008 con el objetivo de lograr una mayor integración de laestructura organizativa, una mejora de los procesos de toma

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1de decisiones y ahorros de costes, ha avanzado como estaba
previsto en 2010. En la actualidad, se están examinando otras
iniciativas de ahorro de costes que surtirán efecto a finales de2014.
Tras la crisis financiera, la economía mundial registró uncrecimiento mayor del previsto en 2010, situándose losmercados emergentes a la cabeza de la recuperación.
La continua volatilidad de los mercados financieros demuestra
hasta qué punto la recuperación económica sigue siendo frágil
en los mercados desarrollados y los mercados de capital secuestionan la capacidad de los países soberanos para pagar
su deuda. Por otra parte, y a pesar de la ligera mejoría deltipo de cambio a corto plazo en 2010, la persistente debilidad
del dólar estadounidense ha continuado desfavoreciendoa las empresas de la Unión Europea con una base decostes principalmente en euros, mientras los fabricantes
estadounidenses siguen registrando beneficios al resultar más
atractivas sus exportaciones a mejor precio.
En comparación con 2009, el negocio de la aviación comercial
se ha recuperado significativamente en términos de demanda
de pasajeros y ha vuelto a ser rentable en 2010. No obstante,
han existido diferencias significativas entre las distintas
regiones, ya que las compañías de la zona Asia-Pacífico hancontribuido en casi un 50% al beneficio, mientras que las líneas
aéreas europeas consiguieron evitar pérdidas. Los fabricantes
de aviones han conseguido mantener las sólidas carterasde pedidos construidas en años anteriores mediante una
cuidadosa gestión de las mismas. Los mercados emergentes
también supusieron una demanda adicional inexistente enel pasado. Las actividades de defensa e institucionales que
normalmente muestran una mayor resistencia en los períodos
de crisis fueron objeto de un detallado examen, especialmente
en Europa y en Estados Unidos, mientras que el gasto en
defensa aumentó en regiones como Oriente Próximo.
Si bien se prevén reducciones en los presupuestos
europeos de defensa durante los próximos años, el posible
impacto en el sector aún no está claro. La necesidad dedeterminados países europeos de reducir el gasto público
pero de mantener al mismo tiempo su capacidad defensiva
ha hecho que los gobiernos busquen formas de reducir el
impacto sobre los presupuestos de defensa. Es necesarioalcanzar un compromiso entre mantener los presupuestos deadquisiciones, por una parte, y considerar la adaptación delos presupuestos operativos por la otra. Los gobiernos pueden
acrecentar la subcontratación de los servicios relacionados
con la defensa a agentes del sector con el fin de sacarmás provecho al dinero de los contribuyentes. Además, elcrecimiento sostenido del gasto en seguridad, tanto a nivel
público como privado, se ha visto impulsado por la necesidad
de responder de forma efectiva a las necesidades de respuesta
ante situaciones de emergencia, como desastres naturales degran magnitud, incendios, inundaciones y terremotos, así comoamenazas terroristas asimétricas.

2

3

4

5

Q

1

ÍndiceAirbus registró un volumen de ventas de 30.000 millones deeuros en 2010, lo que representa un aumento del 6,8% encomparación con 2009. En 2010, Airbus logra un nuevo récord
de entregas de la Compañía con 510 aviones comerciales a
94 clientes (incluidos 19 nuevos clientes). Las entregas incluían
401 aviones de la familia A320, 91 A330/A340 y 18 A380.
Airbus Military entregó 20 aviones de transporte militar medios
y ligeros (CN235 y C295). Airbus superó su objetivo de pedidos
con una total de 644 pedidos brutos de aviones comerciales,de los cuales 452 aviones corresponden a la familia A320 y
32 al A380. El A350 XWB siguió adjudicándose campañas
estratégicas clave en 2010, impulsando el total de pedidos deesta familia hasta 583, procedentes de 36 clientes a finalesde año. En 2010, Airbus lanzó el A320neo (nueva opciónde motor) que ofrece un ahorro de combustible del 15% encomparación con el actual A320. El A400M realizó más de
1.000 horas de vuelo durante 300 vuelos de prueba con cuatro
aviones de desarrollo, avanzando hacia un inminente comienzode la producción en serie. Se prevé que la certificación civil seobtenga antes de que finalice 2011. El A330 MRTT también
superó otra etapa al lograr la certificación civil y militar en 2010.
La entrega de los dos primeros MRTT a las Fuerzas Aéreas
australianas se encuentra en las últimas fases.
Eurocopter registró un volumen de ventas de 4.800 millones en2010, lo que representa un aumento del 5,7% en comparación
con 2009. Entregó 527 helicópteros a sus clientes y los nuevos
pedidos ascendieron a 346 aparatos. Estos pedidos, quemuestran un buen equilibrio entre actividades civiles (51%)
y militares (49%), incluyen contratos clave de la familia Super
Puma para Malasia y México así como pedidos estratégicosdel Ecureuil en Rusia y Estados Unidos. Las actividades deapoyo y servicios fueron sólidas y representaron el 36% de
los ingresos en 2010. A pesar de que 2010 ha sido otro
año complicado para el sector, Eurocopter se mantuvo líderdel mercado civil y paraestatal mundial con una cuota demercado del 50%. 2010 también fue un año de progresopara los programas militares de Eurocopter: se entregaron
28 helicópteros NH90 y 15 Tigre, dos veces más que en 2009.
El Tigre demostró su fiabilidad operativa en Afganistán con el
Ejército de Tierra francés, mientras que tres nuevos clientes
recibían el primer helicóptero NH90 durante el año. El éxito
del primer vuelo del demostrador X3, una nueva generaciónde helicópteros de alta velocidad, supuso un hito significativo
en el campo de la innovación en 2010. Eurocopter continuó
expandiendo su zona de influencia mundial durante el año.
En 2010, los ingresos de Astrium aumentaron un 4,3%
hasta los 5.000 millones de euros, a pesar del difícil entorno
económico. Los nuevos pedidos representaron 6.000 millones
de euros, ascendiendo la cartera de pedidos a 15.800 millones
de euros a finales de año. El lanzador Ariane 5 siguió
demostrando su fiabilidad llevando a cabo seis lanzamientos
en un año, tres de ellos en dos meses. Se realizó el 41ºlanzamiento consecutivo con éxito del lanzador Ariane 5.
Actualmente, Astrium está preparando la próxima generación
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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1

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1de lanzadores, a través del programa Ariane 5 ME (Mid-life
Evolution). En 2010, Astrium entregó a sus clientes diezsatélites y firmó contratos para ocho nuevos satélites: tresde telecomunicaciones y cinco de observación terrestre. En
el ámbito de sus actividades de defensa, se inició con éxito
el proceso de aceptación del M51 por parte del cliente. En
cuanto a los servicios, los pedidos prácticamente se triplicaronen comparación con 2009.
El volumen de ingresos de Cassidian aumentó en un 10,6%
hasta los 5.900 millones de euros, impulsado por el crecimientode Eurofighter, el aumento de las aportaciones de los nuevos
segmentos de seguridad y el incremento de las actividades demisiles. La rentabilidad aumentó ligeramente, a pesar del mayor
nivel de autofinanciación de las actividades de Investigación yDesarrollo para las futuras actividades y el coste resultante dela cancelación del contrato Firecontrol por parte del Gobierno
británico. En lo referente a los sistemas aéreos no tripulados(“UAS”), 2010 ha estado marcado por el primer vuelo conéxito del Euro Hawk y la realización de una serie de cuatro
vuelos de prueba del demostrador Barracuda, que puso
de relieve su capacidad para volar en el espacio aéreo civil.
Cassidian llevó a cabo la entrega del segundo lote completo desistemas 35 DRAC y avanzó en su programa autofinanciado
Talarion. En lo referente a Cassidian Systems, el programa devigilancia de las fronteras de Arabia Saudí superó con éxito
las pruebas para la frontera septentrional en 2010. A travésde este programa, Cassidian confirma su posición comoprimer integrador de sistemas en proyectos de seguridad anivel mundial. Asimismo, la División aumentó sus capacidades
en materia de seguridad gracias a la ampliación de las redes
TETRA en India y Bulgaria. Cassidian Electronics se adjudicó
un nuevo pedido para el desarrollo de la próxima generación deradares para el avión Eurofighter.
EADS sigue persiguiendo el objetivo del plan “Visión 2020”de equilibrar los ingresos procedentes de las actividades deaviación comercial de Airbus con los ingresos de las demás
Divisiones. Con el fin de preparar a la Sociedad de cara afuturo, EADS continúa invirtiendo en Investigación y Desarrollo,
haciendo especial hincapié en la ecoeficiencia, y explorando
nuevas oportunidades de crecimiento en los mercados
mundiales.
En 2010, EADS demostró su notable capacidad de resistencia
frente a la crisis y, actualmente, está saliendo reforzada. 2010
fue un año de progresos que han ayudado a preparar elcamino para el desarrollo de EADS en su segunda década.

ESTRATEGIA
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas, laDirección pretende reforzar la posición de EADS como líder
en los principales mercados mundiales aeroespaciales y dedefensa. Más allá de implantar soluciones para los actuales

24

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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3

4

5

Q

Índiceretos operativos, EADS continuará centrándose en ofrecer unvalor añadido a sus clientes a través de soluciones innovadoras
de productos y servicios. EADS ha definido para un futuro lossiguientes objetivos a largo plazo de conformidad con su plan
Visión 2020:

tt Mejora del equilibrio entre la fabricación de Airbus
Commercial y las restantes actividades de EADS. En 2010,
los ingresos procedentes de la fabricación de Airbus
Commercial siguieron representando una parte significativa
de los ingresos consolidados de EADS durante el ejercicio.
En consecuencia, el Grupo continúa acusando una alta
vulnerabilidad a los ciclos de la aviación comercial, asícomo las cargas financieras y riesgos relacionados con
programas de aviación y las fluctuaciones en el tipo
de cambio del dólar. Por consiguiente, EADS aspira aincrementar la participación en los ingresos de otros
segmentos de actividad durante los próximos años,
conservando al mismo tiempo su posición competitiva
a largo plazo respecto a Boeing en el segmento de laaviación comercial. En particular, EADS aspira a incrementar
la proporción de ingresos procedentes de sus negocios deseguridad, defensa y servicios. El Grupo considera todas las
opciones posibles para lograr dicho crecimiento, incluyendo
adquisiciones o alianzas estratégicas que fortalezcan su
posición competitiva global y añadan fortaleza a su cartera,de modo especial en Asia, Oriente Próximo y las Américas.
tt Incremento de rentabilidad. A través de un mejor control
interno de los costes, una asignación de recursos óptima, lamejora en la gestión de la ejecución de los programas y enla gestión de los riesgos, la capacidad para hacer frente a lavolatilidad del dólar estadounidense, así como el crecimiento
de los segmentos de Mayor rentabilidad. EADS ha dado losprimeros pasos para recuperar su rentabilidad. EADS intenta
concentrarse cada vez más en su actividad principal, lo que
implica evolucionar hacia un nuevo modelo de negocio ya la reasignación de recursos procedentes de otras áreas
no claves de negocio. Mediante una mejor asignación derecursos y un desarrollo más intenso en los segmentos deMayor rentabilidad, EADS se ha propuesto alcanzar niveles
de rentabilidad que resulten atractivos para sus accionistas
y permitan financiar futuras iniciativas de desarrollo.
tt Expandir su oferta de servicios. Históricamente, elcrecimiento de EADS ha estado impulsado por la venta
de soluciones y productos tecnológicamente avanzados.
Al mismo tiempo, la Dirección se concentra en el objetivo
de incrementar la presencia de EADS en el mercado deservicios de alto valor, dada su naturaleza anticíclica y sus
oportunidades de cara a un crecimiento sostenido. Entre
los factores que sostienen el mercado cabe incluir la rápida
expansión de las flotas comerciales in-service y de defensa
de EADS —que requieren asistencia a lo largo de su vida
operativa— así como la tendencia cada vez más acusada
a la externalizarían de funciones clave por parte de las1Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

agencias de defensa y las agencias gubernamentales. EADS
tratará de ofrecer servicios de alto valor añadido en cuantoa plataformas y sistemas, incluyendo servicios avanzados
de asistencia después de la entrega, sistemas de gestiónde tráfico aéreo y servicios de formación. El objetivo es que
los ingresos procedentes de las actividades de servicios
previstos asciendan al 25% de los ingresos consolidados de
EADS en 2020. Este objetivo precisa un mayor crecimiento,ya que EADS pretende seguir desempeñando un papel
cada vez más importante en Europa.

tt Llegar a ser un grupo industrial realmente global. Unaparte significativa de los proveedores, instalaciones yplantillas de EADS están situadas en Europa, mientras la
mayor parte de sus ingresos proceden de fuera de Europa.
Al efecto de tener acceso a determinados mercados ytecnologías, optimizar costes y cubrirse en el futuro contra
la volatilidad del dólar, EADS aspirará a desarrollar una
estrategia industrial a largo plazo que permita corregir este
desequilibrio expandiendo su campo de influencia y sus
relaciones de asociación a mercados clave fuera del ámbito
europeo, incluyendo las Américas, China, Rusia e India. En
EE. UU., el objetivo es llegar a establecer una presencia
industrial y comercial firme en el mayor mercado de defensa
y seguridad nacional de todo el mundo. Por consiguiente,
en 2020, EADS tiene previsto tener el 40% de sus compras
y el 20% de sus empleados fuera de Europa.
tt Seguir fomentando la innovación. La innovación en cuanto
a productos, tecnología, producción y oferta al cliente
definirá el futuro de EADS. Con la reducción de los ciclos
de desarrollo y la aparición de nuevos competidoresen todos los campos, EADS debe mantener su ventaja
tecnológica y abarcar un amplio ámbito de capacidades
con el fin de continuar siendo un líder de mercado. Paramantener su perfil innovador, EADS tratará de emplear
sistemáticamente las últimas herramientas de ingeniería ydiseño digital con el fin de llevar a cabo más rápidamente
importantes avances en las plataformas, y se esforzará poracelerar el ritmo de revisión de sus principales tecnologíaspara así cerrar posibles brechas frente a la competencia.
Se espera que entre estas tecnologías clave se encuentre
el sistema C4I, las operaciones en redes centralizadas y latecnología de UAV, entre otras.
tt Enfoque medioambiental. EADS intentará anticiparse alos retos medioambientales del futuro para hacerles frente
como parte de su compromiso por una reconciliación de la
responsabilidad ecológica y el éxito empresarial. Más verde,
limpio, silencioso e inteligente, el A380 define ya nuevas
pautas en cuanto a transporte aéreo y ecología. En el futuro,
EADS emprenderá nuevas iniciativas, incluyendo un sistemade gestión global basado en la norma ISO 14001 que cubre
todas las actividades de EADS, con el fin de convertir laeficiencia ecológica en una ventaja competitiva a largo
plazo.

2

3

4

5

Q

Índicett Potenciar el desarrollo de nuestros empleados. EADS
necesita empleados motivados y competentes. La
cultura de liderazgo de EADS se basa en la confianza
mutua, la atribución de poderes, el reconocimiento y la
responsabilidad. El desarrollo profesional de los empleados
constituye una de las principales actividades de losdirectivos de EADS. A tal fin, corresponde tanto a EADS
como a su equipo directivo ofrecer a sus empleados
oportunidades para colmar sus expectativas profesionales,
desarrollar sus competencias profesionales y realizarse
personalmente. Ello requiere el desarrollo de una gestión
activa basada en un nuevo modelo de liderazgo. EADS
también fomentará una mayor movilidad y diversidad interna
en los equipos.

ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE EADSEADS agrupa sus actividades en las cuatro Divisiones
operativas siguientes: (1) Airbus (incluidas Airbus Commercial
y Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium y (4) Cassidian.
El reparto de actividades entre estas cuatros Divisiones se
describe en el organigrama del apartado “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social —3.3.6 Organigrama Simplificado del Grupo”.

AirbusAirbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo, cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye familias de aviones
de gran éxito que van desde 107 a 525 plazas: la familia A320
de aviones de pasillo único (A318/A319/A320/A321), la familia
A330/A340 de aviones de fuselaje ancho de largo alcance, lafamilia A350 XWB de aviones de nueva generación y la familia
A380 de aviones de dos pisos y de muy largo alcance. Airbus
también continúa incrementando el alcance de su actividad ysu gama de productos aplicando su experiencia al mercado
militar.
En 2010, Airbus registró un volumen de ventas de
30.000 millones de euros —incluidos los ingresos de
2.700 millones de Airbus Military— lo que representa el 65,5%del volumen de ventas total de EADS.

Airbus Commercial
Desde su fundación en 1970 y hasta finales de 2010,
Airbus ha recibido 10.060 pedidos de aviones comerciales
procedentes de aproximadamente 323 clientes ubicados en
todo el mundo. Con un total de 510 aviones entregados en2010 (498 en 2009), Airbus fue por octavo año consecutivo
el mayor proveedor mundial de aviones comerciales. Airbus
recibió 644 pedidos brutos en 2010 (frente a los 310 de 2009),
es decir, el 51% de la cuota bruta de mercado mundial (enEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

unidades) de aviones con una capacidad superior a 100 plazas.
Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2010 ascendió a 574 aviones (en contraposición a los 271
de 2009). A 31 de diciembre de 2010, la cartera de pedidosde Airbus era de 3.552 aviones comerciales, lo que representa
aproximadamente el 84% de la cartera total de pedidos
de EADS a nivel mundial. Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus
Commercial”.

Airbus Military
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar medios y ligeros, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M. Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus Military”.

Eurocopter
Eurocopter es uno de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las
gamas de helicópteros más completa y moderna del mercado,
además de los servicios afines. Con aproximadamente
2.900 operadores en todo el mundo, esta gama de productos
incluye actualmente helicópteros ligeros de motor único,bimotores ligeros, helicópteros de capacidad de carga media
y pesada, que pueden adaptarse a todo tipo de misiones
en función de las necesidades de los clientes. En 2010,
Eurocopter registró un volumen de ventas de 4.800 millones
de euros, lo que representa el 10,6% del volumen de ventas
total de EADS. Véase “— 1.1.3 Eurocopter”.

Astrium
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios
espaciales. Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas
espaciales, por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras
orbitales y servicios asociados. Astrium consta de tres
Unidades de Negocio principales: Astrium Satellites, Astrium

26

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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5

Q

ÍndiceSpace Transportation y Astrium Services. Estas Unidades
de Negocio también prestan servicios de lanzamiento, a
través de sus participaciones en Arianespace (lanzador delAriane 5), Starsem (lanzador del Soyuz) y Eurockot (lanzadordel Rockot), así como servicios vinculados a los satélites detelecomunicaciones y de observación de la Tierra, a travésde filiales al 100% o con participación mayoritaria tales como
Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot Image. En
2010, Astrium registró un volumen de ventas de 5.000 millones
de euros, lo que representa el 10,9% del volumen de ventas
total de EADS. Véase “— 1.1.4 Astrium”.

CassidianCassidian constituye el pilar principal de EADS en cuantoa actividades de defensa y seguridad. Al combinar sus
actividades de sistemas de electrónica, aéreos, de defensa
y comunicaciones y de misiles (con una participación del37,5% por parte de EADS en MBDA) dentro de una División,
EADS ha racionalizado su negocio en materia de defensa yseguridad, con el fin de satisfacer mejor las necesidades delos clientes que requieren soluciones integradas de defensa yseguridad. El cambio de nombre de la División en 2010 refleja
la estrategia a largo plazo de Cassidian de convertirse en un
operador realmente global en los mercados de defensa yseguridad. En 2010, Cassidian registró un volumen de ventas de
5.900 millones de euros, lo que representa el 13,0% del volumen
de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.5 Cassidian”.

Otras Actividades“Otras Actividades” comprende al fabricante de aviones
de turbo-propulsión ATR, al fabricante de aeroestructuras
y asientos de aviones Sogerma, a la unidad operativa
estadounidense EADS North America y el 30% (consolidada
según el método de participación) de Daher-Socata. “Otras
Actividades” no forma parte de las cuatro Divisiones de EADS.

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee
una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate
y reactores privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

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3

4

5

Q

ÍndiceRESUMEN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA

1

Las siguientes tablas muestran un resumen de la información financiera y operativa de EADS correspondiente a los tres últimos
ejercicios.

tt Ingresos consolidados por División correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008
Ejercicio cerrado
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)

30,0

65,5%

28,1

65,6%

29,0

66,8%

Airbus Commercial

27,7

60,5%

26,4

61,6%

26,5

61,1%

Airbus Military

2,7

5,9%

2,2

5,2%

2,8

6,4%
10,3%

Airbus (2)Eurocopter

4,8

10,6%

4,6

10,7%

4,5

Astrium

5,0

10,9%

4,8

11,2%

4,3

9,9%

CassidianTotal ingresos por
División

5,9

13,0%

5,3

12,5%

5,7 (3)

13,0%

45,7

100%

42,8

100%

43,5

100%

Otras Actividades
Sedes centrales/
Consolidación (4)

1,2

1,1

1,3

(1,1)

(1,1)

(1,5)

Total

45,8

42,8

43,3

(1) Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala deDivisión de Airbus.
(3) Los ingresos de la planta de Augsburgo se incluían en Cassidian en el ejercicio 2008 y ascendieron a 438 millones de euros. A partir de 2009, la planta de Augsburgo
está consolidada en Airbus Commercial. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones — 2.1.2 Visión
general”.
(4) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con operaciones entre empresas.

tt Ingresos consolidados por zona geográfica correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2010,2009 y 2008

EuropaEjercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)

21,4

46,8%

21,4

50,1%

18,9

43,6%

América del Norte

3,5

7,6%

6,1

14,3%

7,8

18,0%

Asia-Pacífico

11,4

24,8%

8,6

20,1%

10,8

24,9%

Resto del mundo (2)

9,5

20,8%

6,7

15,5%

5,8

13,5%

Total

45,8

100%

42,8

100%

43,3

100%

(1) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(2) Oriente Próximo incluido.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

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3

4

5

Q

Índicett Pedidos consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008

Pedidos

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)En milesde millones
de euros

Porcentaje (1)

68,2

83%

23,9

52%

85,5

87%

68,2

83%

23,5

51%

82,1

83%

(2)

Airbus (3) (4)Airbus Commercial

0,2

0%

0,6

1%

5,1

5%

Eurocopter

Airbus Military

4,3

5%

5,8

13%

4,8

5%

Astrium

6,0

7%

8,3

18%

3,3

3%

CassidianTotal Pedidos por
División

4,3

5%

8,0

17%

5,3

5%

82,8

100%

46,0

100%

98,9

100%

Otras Actividades
Sedes centrales/
Consolidación

1,7

0,9

1,7

(1,4)

(1,1)

(2,0)

Total

83,1

45,8

98,6

(1)
(2)
(3)
(4)

Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Sin opciones.
Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala deDivisión de Airbus.

tt Cartera de pedidos consolidada correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008 (1)Cartera de pedidos

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2008

En milesde millones
de euros

Porcentaje (2)En milesde millones
de euros

Porcentaje (2)En milesde millones
de euros

Porcentaje (2)

400,4

89%

339,7

87%

357,8

90%

378,9

85%

320,3

82%

337,2

84%

(3)

Airbus (4) (5)Airbus Commercial

22,8

5%

20,7

5%

22,3

6%

Eurocopter

Airbus Military

14,5

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11,0

3%

CassidianTotal Cartera de pedidos
por División

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100%

388,2

100%

399,6

100%

Otras Actividades
Sedes centrales/
Consolidación

2,5

2,0

3,2

(1,6)

(1,1)

(2,6)

Total

448,5

389,1

400,2

(1) Para examinar el cálculo de la cartera, véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y de los resultados de las actividades— 2.1.4.1 Cartera de pedidos”.
(2) Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(3) Sin opciones.
(4) Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
(5) Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala deDivisión de Airbus.

RELACIÓN ENTRE EADS N.V. Y EL GRUPOEADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales
de su Grupo, sino que coordina los negocios relacionados,
define y controla los objetivos y aprueba las decisiones
28

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

principales relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V.
lleva a cabo actividades esenciales para el funcionamiento delGrupo, que constituyen una parte integral de la gestión globaldel Grupo. Concretamente, las actividades financieras realizadas
por EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades de lasInformación relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

distintas Unidades de Negocio y la estrategia del Grupo. En este
sentido, EADS N.V. proporciona o garantiza la prestación deservicios a las filiales del Grupo. Se han firmado contratos
de gestión global de servicios con las filiales, y los servicios
se facturan de acuerdo con un margen fijo.
Por lo que respecta a su Dirección, EADS N.V. actúa a travésde un Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo y

2

3

4

5

Q

1

Índicede su Consejero Delegado, de acuerdo con las normas
y procedimientos corporativos descritos en el apartado“Gobierno Corporativo”.

1

Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de
Negocio y sociedad filial.

1.1.2 Airbus
Airbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo, cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye familias de aviones
de gran éxito que van desde 107 a 525 plazas: la familia A320
de aviones de pasillo único (A318/A319/A320/A321), la familia
A330/A340 de aviones de fuselaje ancho de largo alcance, lafamilia A350 XWB de aviones de nueva generación y la familia
A380 de aviones de dos pisos y de muy largo alcance. Airbus
también continúa incrementando el alcance de su actividad ysu gama de productos aplicando su experiencia al mercado
militar, así como ampliando su cartera de aviones de carga.
En 2010, Airbus registró un volumen de ventas de
30.000 millones de euros —incluidos los ingresos de
2.700 millones de Airbus Military— lo que representa el 65,5%del volumen de ventas total de EADS.

AIRBUS COMMERCIAL

Introducción y presentación
Desde su fundación en 1970 y hasta finales de 2010,
Airbus ha recibido 10.060 pedidos de aviones comerciales
procedentes de aproximadamente 323 clientes ubicados en
todo el mundo. Con un total de 510 aviones entregados en2010 (498 en 2009), Airbus fue por octavo año consecutivo
el mayor proveedor mundial de aviones comerciales. Airbus
recibió 644 pedidos brutos en 2010 (frente a los 310 de 2009),
es decir, el 51% de la cuota bruta de mercado mundial (enunidades) de aviones con capacidad superior a 100 plazas.
Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2010 ascendió a 574 aviones (en contraposición a los 271
de 2009). A 31 de diciembre de 2010, la cartera de pedidosde Airbus era de 3.552 aviones comerciales, lo que representa
aproximadamente el 84% de la cartera total de pedidos de
EADS a nivel mundial.

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el
40% y el 60% del mercado aeronáutico comercial mundial,y ampliar su oferta de servicios a clientes. Para conseguirlo,
Airbus está activamente:

Construyendo una Sociedad más racionalizada y con
mayor grado de integración
Tras la implantación definitiva en 2010 del programa dereestructuración de cuatro años de Airbus “Power8”, Airbus
está actualmente trabajando en un nuevo programa de ahorrode costes denominado “Power8 Plus”. Este programa tienecomo objetivo lograr un ahorro anual bruto de 650 millones
de euros frente a los costes iniciales previstos entre 2011 y
2012. La Dirección de Airbus pretende lograr los objetivosde “Power8 Plus” ampliando las iniciativas de “Power8”
hasta 2012 (350 millones de euros) y adoptando una mayor
globalización de las actividades de ingeniería y fabricación(300 millones de euros).

Desarrollando una amplia variedad de productos para
cubrir las necesidades de los clientes
Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar
nuevos productos que satisfagan las necesidades cambiantesdel cliente, así como mejorar su actual línea de productos.
Por ejemplo, a finales de 2010 Airbus decidió ofrecer una
opción para su familia A320 con nuevos motores que ahorranmás combustible. El A320neo (nueva opción de motor) se ha
desarrollado como respuesta a la fuerte demanda por partedel mercado de aviones de bajo consumo de combustible y lacreciente competencia en el mercado de los aviones de pasilloúnico.
Asimismo, en la actualidad Airbus está llevando a cabo(i) el desarrollo y la fabricación del nuevo programa delA350 XWB, (ii) la expansión gradual de aplicaciones
relevantes para transporte de mercancías en la gama deaviones de Airbus mediante el A330-200F y el programade conversión de aviones pasajeros a cargueros del A320
destinado a reemplazar los numerosos aviones de carga
obsoletos actualmente en servicio, (iii) la búsqueda de nuevas
oportunidades en el negocio militar mediante el A400M o eldesarrollo de derivados militares como el A330 MRTT (véase
el aparatado “— Airbus Military” que figura a continuación), y(iv) la investigación para el desarrollo de nuevos aviones para
distancias cortas y medias.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

29   

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

Ampliando su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de la industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto,
Airbus ha diseñado una amplia gama de servicios adaptados
y de valor añadido en virtud de la cual los clientes pueden
seleccionar los productos y servicios que requieran en funciónde sus propios modelos de negocio y de sus políticas deexternalización. Este enfoque ofrece a los operadores de Airbus
soluciones para reducir sus costes operativos de manera
significativa, así como a incrementar la disponibilidad de losaviones y la calidad de sus actividades.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado
de la aviación comercial se encuentran la demanda detransporte aéreo de pasajeros y carga, los ciclos decrecimiento económico, la regulación (o liberalización) nacionale internacional, el índice de sustitución y obsolescencia de las
flotas existentes y la disponibilidad de fuentes de financiaciónpara la compra de aviones. El rendimiento, la posición
competitiva y la estrategia de las líneas aéreas, los fabricantes
de aviones, los operadores de transporte de mercancías y lassociedades de leasing, así como las guerras, los conflictos
políticos, las pandemias y los acontecimientos de carácter
extraordinario pueden desencadenar cambios en la demanda ydando lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de China e India como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamente
el segundo y el quinto mercado más importantes para laentrega de aviones durante las próximas dos décadas.
En consecuencia, Airbus ha tratado de fortalecer los lazos
comerciales e industriales con estos países. La nueva demanda
de aviones por parte de las compañías aéreas de Oriente
Próximo también ha aumentado considerablemente, al haberaplicado rápidamente estrategias para establecerse a nivel
mundial y mejorar los beneficios que la región puede ofrecer.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia, en donde los mercados
emergentes y la continuada desregulación deberían ofrecer
mayores oportunidades. Aunque los aviones de pasillo único
de Airbus siguen siendo una alternativa preferente para estas
compañías, la demanda de aviones de doble pasillo podría verse
asimismo incrementada, puesto que algunas de estas compañías
han comenzado a sondear el mercado de trayectos largos.

Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la
demanda de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende

30

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índiceprincipalmente del crecimiento económico o de la evolucióndel PIB, los niveles de las tarifas y el crecimiento demográfico.
Desde 1967 hasta 2000, con la excepción del año 1991, aconsecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha
crecido cada año, registrando un incremento medio anual deun 7,9%, expresado en ingresos por pasajero y kilómetro. La
demanda de transporte aéreo también se mostró fuerte en los
años siguientes a 2001, momento en el que shocks sucesivos,
incluidos el 11-S y la gripe aviar en Asia, frenaron la demanda.
No obstante, el mercado se recuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis financiera y las dificultades
financieras a escala mundial apreciadas a finales de 2008y en 2009 desembocaron en tan solo el tercer período decrecimiento negativo del tráfico durante la era de los reactores,
así como en una fase de contracción cíclica de las líneas
aéreas en términos de tráfico (tanto de pasajeros como decarga), rendimientos y rentabilidad. No obstante, a finales
de 2010, el tráfico aéreo registró una fuerte recuperación
respecto de los niveles de 2009, y diversos participantes
de este mercado, entre otros la Organización de Aviación
Civil Internacional (OACI), prevén un regreso a territorio
de crecimiento positivo en 2011.
Después de las recientes incertidumbres del mercado ybasándose en estimaciones internas, Airbus cree que eltransporte aéreo sigue siendo un negocio creciente y que
registrará un crecimiento anual del 4,8% para el período
comprendido entre 2010-2029. De acuerdo con dichas
estimaciones de Airbus el tráfico, medido en kilómetros por
viajero, así como los ingresos correspondientes, habrán dedoblarse con creces durante los próximos veinte años.

Carácter cíclico. A pesar del crecimiento general a largo plazodel mercado de transporte aéreo que se prevé, el mercado
de aviones comerciales ha demostrado ser cíclico debido a lavolatilidad de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter
cíclico de la economía mundial y a acontecimientos imprevistos
que pueden reducir aún más la demanda de transporte aéreo,como la expansión de la gripe A (H1N1). En consecuencia,
tras el pico de nuevos pedidos alcanzado en 2007, Airbus
registró bastantes menos pedidos nuevos en 2008 y 2009
como consecuencia de las fases de contracción cíclicas. En
2010, el repunte del tráfico (tanto de pasajeros como de carga),
la mejora de la rentabilidad y el incremento de los factores deocupación contribuyeron a respaldar la recuperación cíclica
de las compañías aéreas a escala mundial que, a su vez, sereflejó en un aumento de los pedidos así como en un récord deentregas de Airbus en 2010.
En las fases de contracción, normalmente los fabricantes deaviones han experimentado descensos en los pedidos y han
realizado un menor número de entregas, procediendo algunosde sus clientes al retraso o anulación de los pedidos realizados.
En el pasado, a esta situación le seguía por lo general un
período de aumento sostenido de las compras y las entregas.

1Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

No obstante, al igual que en el caso de cualquier acontecimiento
macroeconómico, resulta difícil predecir cómo va a evolucionar
el actual ciclo de recuperación y el ciclo siguiente.

Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales
de transporte aéreo afecta también a la demanda de aviones
de pasajeros. En 1978 Estados Unidos liberalizó su sistemainterior de transporte aéreo, y Europa hizo lo propio en 1985. El
acuerdo “Open Skies Agreement” de reciente negociación entre
Estados Unidos y Europa, que entró en vigor en 2008, permitea todas las líneas aéreas de la Unión Europea y Estados Unidos
realizar cualquier ruta entre las ciudades de Europa y Estados
Unidos. La liberalización está experimentando avances en otras
regiones y países, concretamente en Asia. Se prevé que esta
tendencia continúe, facilitando y, en algunos casos, impulsandola demanda. Además de proporcionar un mayor acceso al
mercado (que anteriormente podría haber sido limitado),la liberalización podría permitir la creación y el crecimientode nuevas compañías aéreas o de nuevos modelos deaerolíneas, como ha ocurrido con el modelo de las compañías
de bajo coste o sin complementos, que ha incrementado
su importancia en los principales mercados nacionales einterregionales desde la liberalización (por ejemplo, en EE. UU.
y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes“Hub” y de Enlace Directo. Tras la liberalización, lasprincipales compañías aéreas han tratado de adecuar sus
redes de rutas y sus flotas ante las variaciones continuas de las
demandas del cliente. En consecuencia, cuando la demanda
de origen y destino se muestra lo suficientemente fuerte, lascompañías aéreas a menudo utilizan servicios de enlace directo,o “point-to-point”. Sin embargo, cuando la demanda entre
dos destinos resulta insuficiente, las compañías aéreas handesarrollado sistemas altamente eficaces “hub and spoke”, que
ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho mayor dedestinos aéreos a través de una o más conexiones de vuelos.
El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afectaa su vez a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten
la normalización de la flota en torno a aviones más pequeños
para los enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia
con destino a los hubs (entre hubs y spokes) y de aviones más
grandes para los vuelos más largos y de Mayor densidad (dehub a hub), siendo éstos grandes mercados punto a punto. Laliberalización ha llevado a las compañías aéreas a diversificarsus estrategias de redes, y al mismo tiempo ha fomentado eldesarrollo de una variedad de aviones más amplia para poderaplicar sus estrategias.
Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que

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5

Q

Índicese contará con una ciudad principal actuando de nodo, comomínimo en uno de los destinos de la ruta. Se prevé que estos
nuevos mercados de rutas estarán bien abastecidos con laúltima oferta de productos de Airbus, el A350 XWB. Además,
el A380 ha sido diseñado de modo esencial para atender lademanda significativa de las principales ciudades hub, comoes el caso de los grandes centros de población como Londres,París, Nueva York y Pekín, por ejemplo. En un análisis demercado, Airbus identifica 32 ciudades de estas características.
Airbus cree que con su serie completa de productos —desdeel A318 de 107 plazas hasta el A380 de 525 plazas— seencuentra bien posicionada para satisfacer las necesidades
actuales y futuras del mercado.

Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de lasredes descrito anteriormente. Según los datos de Ascend,
una consultora del sector de la aviación establecida en Reino
Unido, a enero de 2011 aproximadamente una tercera partede la flota de reactores del mundo con más de 100 plazas
era utilizada por 15 compañías aéreas. En los años noventa,las principales compañías aéreas comenzaron a crear alianzas
que otorgaban a cada uno de sus miembros acceso a loshubs y a las rutas de los demás miembros de la alianza, lo
cual permitía a las líneas aéreas concentrar sus inversiones
en hubs, al tiempo que ampliaban su oferta de productos.
Las compañías aéreas también han comenzado a explorar
diferentes posibilidades de fusión en los últimos años. Entre losejemplos de ello se incluye la fusión de Air France y KLM, la deDelta y Northwest así como la de United y Continental, y en la
actualidad se están llevando a cabo negociaciones entre otras
compañías aéreas.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por
Airbus, a principios de 2010 había en servicio en todo elmundo un total de 14.240 aviones con más de 100 plazas (encomparación con los 14.016 aviones a principios de 2009).
Airbus opera actualmente en cada uno de los tres grandes
segmentos principales de aviones con más de 100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
100-210 plazas y, normalmente, constan de dos filas detres asientos separadas por un pasillo central, y se utilizan
principalmente para recorridos de corto y medio alcance.
Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble
pasillo”, como las familias A330/A340/A350 XWB, con más
de 210 plazas, constan normalmente de ocho asientos por
fila y dos pasillos de separación. Las familias A330/A340/
A350 XWB pueden atender todas las operaciones de corto alargo alcance, con los modelos A340-500/600 diseñados para
operaciones ultralargas en particular.
Los aviones de “gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalas

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

31   

1

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

en recorridos muy largos y con estándares de comodidadsuperiores y con importantes ventajas coste-asiento para lascompañías aéreas. Los aviones de transporte de mercancías,que constituyen un cuarto segmento relacionado, son
normalmente antiguos aviones de transporte de pasajeros
transformados. Véase el apartado “— 1.1.7 Inversiones —Aeroestructuras, conversión de aviones y paneles de suelo —EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones denegocio VIP con el ACJ, un avión de negocios basado en el
A319 y en el A318 Elite. Además, recientemente ha vendido
aviones A320, A340 y A380 para abastecer al mercado deaviones de negocio, para uso privado, transporte empresarial ypara funciones gubernamentales/VIP.

Diferencias geográficas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa
refleja el predominio de los vuelos nacionales de corto omedio recorrido, especialmente en América del Norte,como consecuencia del desarrollo de los hubs después dela liberalización. En comparación con América del Norte y
Europa, la región Asia-Pacífico utiliza una mayor proporciónde aviones de doble pasillo, ya que la población se concentra
habitualmente en menos centros urbanos, pero más grandes.
La tendencia hacia la utilización de aviones de doble pasillo
también está reforzada por el hecho de que muchos delos principales aeropuertos de la región limitan el número
de vuelos, debido a preocupaciones medioambientales o a
problemas de infraestructura, que limitan la posibilidad deincrementar la frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen
una mayor capacidad media de plazas por avión y por vuelo.
No obstante, Airbus opina que la demanda de aviones depasillo único en Asia crecerá durante los próximos 20 años,
especialmente a medida que los mercados nacionales
de China e India continúan desarrollándose. La rentabilidad
es también un factor que ayudará a impulsar el tamaño delos aviones, ya las compañías aéreas buscan reducir el coste
por asiento a través de unas cabinas con mayor densidad deasientos y la utilización de aviones y versiones más grandes
cuando es posible.
Competencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed
en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing
en 1997, Airbus ha estado operando en un duopolio. De
esta forma, Airbus y Boeing se reparten desde entonces elmercado de los aviones de transporte de pasajeros de másde 100 plazas. Según los resultados publicados por losfabricantes, correspondían a Airbus y a Boeing respectivamente
el 52% y el 48% del total de las ventas efectuadas en 2010, el
52% y el 48% del total de pedidos netos, y el 51% y el 49% dela cartera de pedidos total al cierre del ejercicio.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido delnegocio hacen de la construcción aeronáutica una industria
atractiva en la que todos quieren participar, y además de

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

Índicea Boeing, Airbus se enfrenta a agresivos competidoresinternacionales que pretenden aumentar sus respectivas
cuotas de mercado. Los constructores de reactores regionales
Embraer y Bombardier, procedentes del mercado de aviones
comerciales con menos de 100 plazas, siguen desarrollando
aviones más grandes y con más capacidades (como el nuevo
avión de la familia C-Series de 100 a 149 plazas lanzado por
Bombardier). Además, es posible que otros competidores deRusia, China y Japón entren en el mercado de los aviones de
70 a 150 plazas durante los próximos años. Este entorno demercado ha desembocado en intensas presiones sobre losprecios y otros factores competitivos.

Clientes
A 31 de diciembre de 2010, Airbus tenía 323 clientes y sehabían entregado 6.508 aviones Airbus a operadores de todo
el mundo desde la creación de Airbus, y se habían encargado
otros 3.552. El siguiente cuadro presenta los pedidos brutos enfirme más importantes de Airbus correspondientes al año 2010.
ClientePedidos en firme*

Virgin America

60

Gecas

60

CASC

56

Air Lease Corporation

51

Lan Airlines

50

Emirates

32

BOC Aviation30*

Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la carterade pedidos a final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “Comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la flota. Esta filosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo que
implica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas decontrol de vuelo electrónicos y las mismas características depilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos decualquier avión de la familia Airbus con una formación adicional
mínima. La Cualificación Cruzada de las Tripulaciones entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas
una importante flexibilidad operativa. Además, el hecho de
fomentar la comunalidad de la flota, permite a las compañías
aéreas obtener importantes ahorros en materia de formaciónde la tripulación, de piezas de repuesto, de mantenimientoy de programación de los vuelos. El alcance del concepto“comunalidad” de las cabinas dentro de una familia y entre lasfamilias de aviones es una característica única de Airbus que,en opinión de la Dirección, constituye una ventaja competitiva
sostenible.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productosde la familia Airbus tratan de establecer nuevas normas enáreas cruciales para el éxito de las compañías aéreas, comoel confort de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento
económico, el impacto medioambiental y la comunalidad
operativa. Las innovaciones de Airbus a menudo proporcionan
importantes ventajas competitivas y muchas de ellas han sido
tomadas después como referencia en el sector aeronáutico.
En 2010, por ejemplo Airbus siguió siendo pionera en eldesarrollo de biocombustibles sostenibles como futuros
sustitutos de los combustibles tradicionales a base dequeroseno, con el fin de reducir las emisiones de CO2 dela aviación. A principios de año, se firmó un acuerdo decolaboración con Qatar Airways, Qatar Science & Technology
Park y Qatar Petroleum para desarrollar, producir y suministrar
una segunda generación de biocombustibles. A finales de2010,por primera vez, un A320 de Tam Airlines realizó un vueloen América Latina utilizando una mezcla compuesta en un 50%
por bioqueroseno y en un 50% por queroseno tradicional.

La familia de los A320. La familia de aviones de pasillo único
de Airbus, creada a partir del A320 (que entró en servicio en
1988 después de un programa de desarrollo lanzado en 1984)
incluye los modelos derivados A318, A319 y A321, así comolos aviones de negocios Airbus Corporate Jetliner, basados
en el A319 y el A318 Elite, que Airbus lanzó en 1997 y en
2005 respectivamente. Todos los aviones de la familia A320
comparten los mismos sistemas, la cabina, los procedimientos
operativos y la sección transversal. La familia A320 abastece
al mercado en el segmento entre 100 y 220 plazas, cubriendotrayectos de hasta 3.000 mn/5.700 km.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, degran comodidad y con una capacidad de transporte en el

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Q

1

Índicecompartimiento de carga superior a la de sus competidores.
La familia A320 incorpora sistemas de control fly-by-wire, una
cabina ergonómica y un estabilizador horizontal en material
compuesto a base de fibra de carbono aligerado. El uso demateriales compuestos también se ha extendido al estabilizador
vertical. El competidor de la familia A320 es la serie Boeing 737.
Con más de 6.944 aviones vendidos y 4.526 actualmente
en servicio, la familia A320 ha resultado ser extremadamente
popular entre los clientes, ofreciendo altos niveles en cuanto
al confort de la cabina, la tecnología y la rentabilidad económica.
Su éxito entre las compañías aéreas de bajo coste en concreto
pone de manifiesto el atractivo económico de esta familia.
Airbus sigue invirtiendo en la familia A320, introduciendomejoras y nueva tecnología para mantener el atractivo de esteavión frente a los clientes. En 2010, Airbus introdujo sus nuevos
dispositivos de aleta de tiburón (Sharklet) como una opción
para sus clientes. Se espera que esta innovación contribuya
a reducir en un 3,5% aproximadamente el consumo decombustible en rutas de larga distancia, así como a aumentar
la relación radio de acción/carga útil y a mejorar la capacidad
de despegue. Está previsto que el primer A320 equipado con
aletas de tiburón se entregue a finales de 2012.
Por otro lado, Airbus decidió a finales de 2010 ofrecer nuevos
motores que ahorran combustible como nueva opción parasu familia A320. El A320neo no está solamente diseñado para
ofrecer un ahorro de combustible de hasta el 15% (incluidas lasaletas de tiburón), sino que además, los clientes del A320neo
se beneficiarán de una reducción de dos dígitos de emisiones
de NOx, motores más silenciosos, menores costes operativos y
un aumento del alcance de 500 millas náuticas (950 kilómetros)
o el equivalente a dos toneladas más de carga útil. La nueva
opción de motores se ofrecerá para los modelos A321, A320 y
A319, previéndose su entrada en servicio en Octubre de 2015.
En 2010 Airbus recibió 416 pedidos para la familia deaviones A320, y entregó a sus clientes un total de 401 aviones.

tt Características técnicas de la familia A320 (versión estándar)
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
de pasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

Modelo**Distribución en dos clases.

La familia de los A330/A340. Con 1.483 aviones vendidos
y 1.125 en servicio en la actualidad, la familia A330/A340
es la solución de Airbus para viajes medios, de larga y muy
larga distancia, diseñados para transportar entre 250 y
350 pasajeros. El concepto de la familia A330/A340 es único:

un casco equipado con dos o cuatro motores. La combinaciónde unos bajos costes operativos, una alta eficacia, flexibilidad
y un rendimiento mejorado hace que el bimotor A330 sea muy
popular con una base de operadores cada vez mayor, mientras
que el A340 de cuatro motores está diseñado para cubrir las

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

33   

1

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

necesidades del mercado de aviones de largo alcance de300 asientos que ofrece servicios de enlace directo y mayores
frecuencias de vuelo a bajo coste.
La familia A330/A340 se compone de seis versiones deaviones para pasajeros. Cada una de ellas comparte la misma
sección transversal del fuselaje de 222 pulgadas, la cabina yotras características avanzadas, ofreciendo la comunalidad
que anima a las compañías aéreas a adoptar la combinación
más eficiente de aviones para sus redes. La familia A330/A340
ofrece un alto nivel de confort, así como grandes áreas decompartimiento de carga. Los competidores de la familia A330/
A340 son los aviones Boeing de las series 767, 777 y 787.

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3

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5

Q

ÍndiceAirbus también ha desarrollado una nueva versión de un aviónde carga de la familia A330, el A330-200F, un avión de mediano
tamaño y largo alcance creado para dar respuesta al actual
entorno del mercado de aumento de los precios del combustible
y mayores presiones sobre los rendimientos. El A330-200F
obtuvo la certificación de homologación de la Agencia Europeade Seguridad Aérea en abril de 2010, llevándose a cabo laprimera entrega a Etihad Airways en julio de 2010.
En 2010 Airbus recibió 63 pedidos en firme para la familia
de aviones A330/A340, y entregó a sus clientes un total
de 91 aviones.

tt Características técnicas de la familia A330/A340
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad depasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.60075,363,6Modelo**Distribución en tres clases.

A380. El A380 es el avión de pasajeros más espacioso delmercado, y representa la oferta de Airbus en el segmentode aviones de grandes dimensiones. Su sección transversal
proporciona un habitáculo de cabina flexible e innovador,que permite a los pasajeros gozar de asientos y pasillos
más anchos y en general más espacio , adaptándose a lasnecesidades de cada compañía aérea. Con capacidad para
albergar 525 pasajeros en tres clases, y con un alcancede 8.000 mn/15.000 km, el A380 ofrece una rentabilidad
económica superior, un menor consumo de combustible,

y menos ruido, así como menores emisiones. El principal
competidor del A380 es el Boeing 747-8 de 400 plazas.
En 2010, Airbus recibió 32 pedidos firmes para el A380
llegando a un total de 234 pedidos firmes procedentes de
17 clientes a finales de año. En el transcurso del mismo
período, Airbus entregó 18 aviones A380 a sus clientes en2010 (en comparación con los 10 de 2009). Airbus tieneprevisto entregar entre 20 y 25 aviones en 2011.

tt Características técnicas del A380
Modelo*Fecha de entrada
en servicio

Capacidad depasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

2007

525

15.00073,079,8A380-800*

Distribución en tres clases.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Familia A350 XWB. A finales de 2006, Airbus lanzó la familia
A350 XWB, una nueva familia de aviones de capacidad media
y largo alcance con una sección extra ancha de fuselaje que
alojará entre 270 y 350 pasajeros, y que está previsto que
entre en servicio en 2013. El A350 XWB incorpora la tecnologíadel A380, un fuselaje más grande que los de otros aviones
nuevos de la competencia y una mayor utilización de materiales
compuestos. Los principales competidores de la familia
A350 XWB son las series de aviones Boeing 787 y 777.

34

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

En 2010, el programa A350 XWB pasó de la fase de definición
a la fabricación. Tras haber seleccionado los proveedoresindustriales, se llevó a cabo el primer corte de metal del cajóndel ala central en el centro de Airbus en Nantes (Francia)
a principios de 2010. Actualmente, se está preparando elensamblaje del avión en las plantas de fabricación de Airbus
y en las instalaciones de los proveedores de todo el mundo,
incluida una nueva línea de montaje final en Toulouse (Francia).
En 2010, Airbus recibió 63 pedidos firmes para la familia
de aviones A350 XWB respecto a un total de 583 pedidos
firmes de 36 clientes a finales de año.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

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Q

1

Índicett Características técnicas de la familia A350 XWBFecha de entrada
en servicio

Capacidad depasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A350-800

2014

270

15.80061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.80074,364,0Modelo**Distribución en tres clases.

A400M. Para obtener información sobre el programa A400M,
véase el apartado “— Airbus Military” que figura a continuación.

facilitar la posterior transmisión del riesgo a otros prestamistaso arrendadores de los mercados financieros.

Gestión de activos

En 2010, Airbus pudo empezar a beneficiarse de la
mejoría de los mercados financieros al cancelar una partede su exposición mayor a la de la exposición adquirida.
Los mercados, sin embargo, siguen siendo impredecibles y
Airbus sigue teniendo en cuenta un posible aumento de su
exposición al riesgo de financiación. En vista de su experiencia,
la Dirección estima que el nivel de protección de Airbus
frente al coste derivado de posibles impagos es suficiente ycoherente con las normas y el uso profesional en el sector dela financiación de aviones. Véase “Examen y análisis por partede la Dirección de la situación financiera y de los resultados delas actividades”.

El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones
usados adquiridos por Airbus, en un principio debido a laquiebra de algunos de sus clientes, y después en el contexto
de determinados compromisos de recompra. Esta División
funciona con una plantilla especializada y gestiona una flota
compuesta por aparatos de Airbus de todas las categorías.
A través de sus actividades, el departamento de Gestiónde Activos ayuda a Airbus a responder de forma más eficaza las necesidades a medio y largo plazo de sus clientes encuestiones de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y delriesgo de la cartera de aviones usados de Airbus. La mayoríade los aviones se ponen a disposición de los clientes a
través de una venta simple, aunque algunos solamente
pueden proponerse en forma de arrendamiento financiero de
explotación, en función de la forma de financiación del aparatode que se trate. A finales de 2010, la cartera del departamentode gestión de activos de Airbus contenía 16 aviones (incluidos
los seis aviones añadidos en 2010). Dicho departamentotambién proporciona una completa variedad de servicios
de apoyo, como la asistencia para la puesta en servicio, lareconfiguración interior y las revisiones de mantenimiento.

Financiación a clientes
Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé
que la financiación a los clientes sea un área de desarrollodel negocio. Sin embargo, Airbus reconoce la necesidadcomercial de que los fabricantes ayuden a los clientes aobtener financiación para las adquisiciones de aviones nuevos,y, en algunos casos, de participar en la financiación de dichos
aviones o de la propia compañía aérea.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos estánsujetas a supervisión corporativa y siguen normas estrictas dedisciplina y prudencia. El equipo especializado de financiación alos clientes acumula décadas de experiencia en la financiaciónde aviones. Cuando Airbus financia a un cliente, el avión
financiado suele servir de garantía, participando el fabricantedel motor en la financiación. Estos elementos ayudan areducir el riesgo soportado por Airbus. Las operaciones definanciación a los clientes de Airbus están diseñadas para

Servicio al cliente
El primer objetivo del Servicio al cliente de Airbus consiste en
ayudar a sus clientes a gestionar su flota de aviones Airbus con
seguridad, de forma rentable y a la entera satisfacción de lospasajeros. Como resultado de su continuo crecimiento, la basede clientes de Airbus ha aumentado considerablemente estosúltimos años.
Un equipo de más de 3.700 personas cubre todas los campos
del servicio técnico desde la asistencia técnica de ingeniería/
operativa y el suministro de piezas de recambio, hasta laformación de la tripulación y el personal. Un centenar deespecialistas técnicos ofrecen asesoramiento y asistencia alos clientes de Airbus 24 horas al día, los 7 días de la semana.
Existen más de 280 representantes en todo el mundo que
ofrecen apoyo al cliente en más de 166 ciudades, ubicados
cerca de las compañías aéreas a las que prestan sus servicios,
así como una red internacional de centros de apoyo, decentros de formación y almacenes de piezas de recambio.
Además de las principales actividades de apoyo al cliente, el
Departamento del Servicio al cliente de Airbus ha desarrollado
una amplia gama de servicios modulares y adaptados
impulsados por el único valor añadido que un fabricante deaviones puede ofrecer. Dichos servicios se agrupan en cuatro
campos de actividad principales: servicios por hora de vuelo,
gestión del material, actualización de sistemas y cabinas así
como operaciones de vuelo y de formación. En estos campos
se han desarrollado soluciones innovadoras e integradoras,
como los programas de Flight Hours Services Component(FHS Component) y el Tailored Support Package (FHS TSP),EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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1

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

que ofrecen paquetes integrados de ingeniería/mantenimientoy de componentes para ayudar a los clientes a reducir sus
inversiones y sus costes de asistencia, al mismo tiempo queaumentan su fiabilidad operativa. También se han desarrollado
soluciones integradas similares en el ámbito de la actualizaciónde los sistemas y cabinas.

Producción
Organización industrial
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (desde la concepción, la definición y la fabricación
hasta la asistencia al producto u operativa) se asigna a undenominado Centro de Excelencia (Centre of Excellence,“CoE”) en función de su especialización y experiencia
tecnológicas. Los actuales CoEs cubren Fuselaje/Cabina, Ala/
Torre, Estabilizadores horizontales y verticales de cola/conotrasero, así como Aeroestructuras y Procesos industriales de
CoE transversal. El desarrollo de CoEs constituye un rasgo
esencial de la fabricación de Airbus.
Los CoEs son supervisados por el Jefe de Operaciones deAirbus y su equipo, que son responsables de los procesos
industriales. Ello incluye garantizar que se seleccionan y aplican
los mejores procesos, métodos y herramientas armonizados
y normalizados en los CoEs con el fin de aumentar la eficacia
y controlar los costes.
El departamento de programas, responsable del trabajo delas líneas de montaje final, incluyendo la definición e instalaciónde cabinas, así como los procesos de gestión generales,
trabaja de cerca con los CoEs, con el fin de asegurar
compromisos en firme por parte de éstos en lo referente a loque se entrega a las líneas de montaje final.
Asimismo, los CoEs mantienen una estrecha vinculación conlas principales funciones como Ingeniería, Compras, Calidad,
Recursos Humanos y el Servicio al Cliente, para desarrollar
y gestionar las capacidades, gestionar las políticas y garantizarque los empleados de Airbus compartan sus conocimientos
e ideas de forma interfuncional.
Tras la ejecución de la estrategia de reestructuración delas aeroestructuras iniciada con el programa Power8, dosnuevas compañías, Premium AEROTEC GmbH y Aerolia S.A.,
comenzaron a operar plenamente el 1 de Enero de 2009,
bajo la propiedad de EADS, y están bien posicionadas paraconvertirse en unos de los principales operadores del mercado
mundial de las estructuras aéreas. Véase el apartado “— 1.1.7
Inversiones — Aeroestructuras, conversión de aviones ypaneles de suelo — Aerolia y Premium AEROTEC”.

Ingeniería
El departamento de ingeniería de Airbus es una organizacióna escala mundial que desarrolla aviones completos ycomponentes para aviones y lleva a cabo investigaciones que

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

Índicepueden ser de aplicación a la próxima generación de aviones.
Los centros de competencia (“CoC”) y los CoE que componen
el departamento de ingeniería de Airbus operan con carácter
transnacional. La mayoría de sus ingenieros trabajan en
cuatro centros de Airbus situados en Francia, Alemania, Reino
Unido y España. Un creciente número de expertos ingenieros
aeroespaciales de todo el mundo trabajan en otros cinco
centros de ingeniería en Wichita (Kansas, Estados Unidos),
Mobile (Alabama, Estados Unidos), Moscú (Rusia), Bangalore(India) y Pekín (China).
Una parte clave de la organización de ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos de mayor antigüedad
y los ingenieros jefes de proyecto, la aplicación de un enfoqueconsistente y multidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
En 2010, el departamento de ingeniería de Airbus avanzó
significativamente en lo referente al programa A350 en términosde diseños de componentes específicos y demostradores
estructurales a gran escala, mayor ajuste de los resultados
aerodinámicos, maduración del diseño de la arquitectura desistemas, selección de los proveedores para los principales
sistemas y estudios sobre la integración de la propulsión. Ya se
han fabricado diferentes componentes y han comenzado las
pruebas de los primeros sistemas en los principales bancos depruebas.
También cabe destacar la aportación del departamento deingeniería de Airbus a la decisión de lanzar el A320neo, asícomo al éxito de la entrega del primer A330-200F y de la fasede prueba en vuelo del A400M.

Instalaciones de fabricación y flujo de producción
Los CoEs son responsables del diseño, suministro y fabricaciónde productos totalmente equipados y comprobados, quevan desde piezas específicas a componentes principales deaviones. Las piezas de los aviones son transferidas entre la
red de emplazamientos y las líneas de montaje final utilizando
cinco Super Transportes “Beluga” A300-600 construidos a
medida de las necesidades. Con el fin de respaldar el flujo deproducción del A380, Airbus ha introducido el transporte por
carretera, así como el transporte fluvial y marítimo. El períodode fabricación habitual entre el momento en el que el cliente
fija definitivamente su pedido y la entrega del mismo en el casode los aviones de pasillo único es de 7-8 meses y 9-12 mesespara los aviones de largo alcance y doble pasillo.

Entregas programadas para 2011
Airbus entregó 510 aviones en 2010 (frente a 498 en 2009)y tiene previsto entregar entre 520 y 530 aviones en 2011.
Cualquier alteración importante en el mercado o una recesión
económica podría conllevar una revisión de estas cifras.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1

AIRBUS MILITARY

Introducción y presentación
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar medios y ligeros, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M.
En 2010, Airbus Military registró un volumen de ventas
de 2.700 millones de euros.

Estrategia
La estrategia de Airbus Military consiste en continuar
desarrollando sus actividades principales e incrementar su
cuota de mercado mediante una potenciación del knowhow tecnológico de EADS, aumentando al mismo tiempo
la rentabilidad. En consecuencia y de manera activa Airbus
Military está:

Reforzando su posición como proveedor líderde aviones para misiones especiales
Como proveedor de aviones para operaciones especiales,
Airbus Military satisface los requisitos específicos de misión
planteados por sus clientes basándose en sus propias
tecnologías especializadas (sistema de reabastecimiento,
sistema táctico de integración total (“FITS”) y soluciones depatrulla marítima y lucha antisubmarina), así como en lascorrespondientes a la amplia gama de plataformas y sistemasde EADS. Airbus Military intentará continuar fortaleciendo su
futura posición en este mercado, en particular a través de laoferta del avión A330 MRTT, que obtuvo la certificación civil ymilitar en 2010.

Manteniendo su liderazgo en el segmentode los aviones de transporte militar
Airbus Military es uno de los líderes mundiales en los mercadosde aviones de transporte militar medios y ligeros. Con laaportación del avión de transporte de militar pesado A400M—que ha realizado hasta el momento más de 1.000 horas devuelos de prueba con éxito— Airbus Military ofrece una gamacompleta de aviones para el transporte militar táctico capacesde cubrir todas las necesidades operativas.

MercadoAviones para misiones especiales
Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas
de aviones existentes y se adaptan a misiones específicas
generalmente para una clientela militar y de seguridad. Las
modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee solo
el constructor del avión. Las competencias necesarias para

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Q

1

Índicela integración global de los sistemas en este tipo de aviones
son muchas y el número de participantes en el mercado
mundial es muy limitado.

1

Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen
cada vez, en mayor medida, el acceso independiente a
formas complejas de información en diversos escenariosde operaciones y, por lo tanto, los clientes exigen, cadavez más, sistemas completos personalizados en función desus necesidades operativas concretas. Este desarrollo y lasnecesidades de defensa y seguridad europeas, deberían
estimular la demanda a corto plazo de aviones de misiones
especiales producidos en Europa. Airbus Military considera queestá bien posicionada en este mercado en base al abanico desoluciones adaptadas que ofrece.

Aviones de transporte militar
Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transportemilitar. Este mercado se compone de tres segmentos:(i) los aviones de transporte ligero, con una capacidad decarga de una a tres toneladas, (ii) los aviones de transporte
medio, cuya carga útil varía de cuatro a catorce toneladas;y (iii) los aviones de transporte pesado, con una capacidad
de carga de quince toneladas o más. Según un estudiorealizado por DMS Forecast International —una sociedad
de consultoría independiente especializada en la industria
espacial y de defensa— se prevé que el mercado global
de los aviones de transporte militar crezca entre 2010 y
2019 a los 65.000 millones de dólares estadounidenses
aproximadamente.

Transporte militar pesado. Históricamente, este sector
ha estado siempre influido por las decisiones políticas ypresupuestarias de Estados Unidos, y esto se refleja en
el predominio de fabricantes americanos, y especialmentedel Hércules C-130 de Lockheed Martin. El A400M representa
la entrada de Airbus Military en este mercado en un momento
en el cual se espera que tanto Estados Unidos como Europa
comiencen un proceso de reemplazo y actualización de las
flotas existentes. En la parte superior del segmento, el A400M
podría competir con el C-17 de Boeing.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este
mercado seguirá registrando un crecimiento moderado. Los
aviones de Airbus Military son líderes en este segmento, en
particular el CN235 y el C295, que a lo largo de los últimos diezaños han conseguido una cuota media de mercado combinadadel 49%, según estimaciones internas. Sus competidores son
el C-27J Spartan, fabricado por Alenia Aeronautica, y el An-32,
fabricado por Antonov.
Transporte militar ligero. Se trata de un mercado maduro
cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los países que ahora tienen medios para
comprar aviones de transporte militar de capacidad media.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1El C212 lideró desde un punto de vista histórico este segmento
de mercado, con una cuota media de mercado del 19% en losúltimos diez años según estimaciones internas. Los principales
competidores del C212 son el M-28, fabricado por Polskie
Zaklady Lotnice Mielec y el DHC-6 Series 400, fabricado por
Viking, Canadá.

Productos y servicios
Aviones para misiones especiales
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT,
que se basa en el éxito de la familia Airbus A330/A340, es
líder a nivel mundial entre los aviones de reabastecimiento
en vuelo. La enorme capacidad básica de su tanque decombustible implica que no harán falta tanques adicionales
para poder reabastecer en vuelo, superando con creces asus competidores. El combustible se carga a través de uninnovador sistema fly-by-wire que proporciona un mayor flujo
de combustible, un mayor envolvente en sus características
de reabastecimiento y una controlabilidad mejorada respecto
a otros sistemas disponibles en el mercado. Al no necesitar
tanques de combustible auxiliares, toda la bodega de cargadel A330 MRTT está disponible para su uso, pudiendoincorporar contenedores estándar LD3 o LD6, palés militares
y/o cualquier otro tipo de dispositivo de carga utilizado en la
actualidad.
Hasta la fecha, Airbus Military ha firmado contratos para el
A330 MRTT con los Gobiernos de Australia, Arabia Saudí(incluida la repetición de un pedido), Emiratos Árabes
Unidos y Reino Unido con un total de pedidos acumuladosde 28 aviones a finales de 2010. Esto incluye un contratode 27 años con el Ministerio de Defensa (“MoD”) británico
en relación con el programa para el Futuro Avión de
Reabastecimiento Estratégico (Future Strategic Tanker Aircraft,“FSTA”) a través del consorcio AirTanker. El programa FSTA
supone el suministro de una flota de 14 nuevos aviones(basados en el Airbus A330-200 de última generación) con
entrada en servicio programada para 2011, que habrán dereemplazar a la flota anterior de aviones de reabastecimiento
VC-10 y Tristar. Asimismo, dicho contrato incluye el suministro
de todas las infraestructuras necesarias, formación,
mantenimiento, gestión de vuelos y de flotas así como servicios
de tierra al efecto de posibilitar a las Fuerzas Aéreas británicas(Royal Air Force) para realizar misiones de reabastecimiento en
vuelo y transporte en todo el mundo.
En 2010, Airbus Military obtuvo la certificación civil y militar del
A330 MRTT. A finales de año, dos MRTT estaban a punto deser entregados a las Fuerzas Aéreas australianas. Un quinto
MRTT estaba realizando vuelos de prueba en esa mismaépoca, con otros cuatro MRTTs en proceso de conversión.
En EE. UU., las Fuerzas Aéreas han llevado a cabo unprograma destinado a sustituir su flota de aviones dereabastecimiento en vuelo que se está quedando anticuada.
A comienzos de 2008, las Fuerzas Aéreas estadounidenses
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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Índiceanunciaron que habían adjudicado el contrato inicial a Northrop
Grumman (como contratista principal), con la que EADS
ha colaborado. Tras la estimación por parte del Tribunal deCuentas del Gobierno (GAO) de la apelación interpuesta
por Boeing relativa a la adjudicación de dicho contrato, el
Departamento de Defensa estadounidense publicó una nueva
solicitud de propuestas a finales de Febrero de 2010. EADS
decidió participar en la licitación como contratista principal y
EADS North America presentó una propuesta en julio de 2010.
El 24 de Febrero de 2011, el contrato se adjudicó a Boeing.
Véase el apartado “— 1.2 Acontecimientos recientes”.
Airbus Military ha liderado un programa tecnológico destinado adesarrollar un nuevo sistema de reabastecimiento en vuelo (air-toair refuelling boom system, “ARBS”). Este nuevo sistema ARBS
está diseñado para garantizar una capacidad de reabastecimiento
sustancialmente más rápida que la de la competencia, una
ventaja considerable ya que los aviones son mucho másvulnerables durante el proceso de reabastecimiento. El ARBS hasido objeto de más de 1.300 contactos en condiciones reales en
una amplia gama de aviones, incluidos los aviones de combate
F-16 y F/A-18 y el E-3 AWASCS, y se obtuvo la certificación civil
y militar del A330 MRTT en 2010.

Avión de patrulla marítima. Airbus Military proporciona
soluciones diferentes que van desde la vigilancia marítima a lalucha antisubmarina mediante aviones basados en plataformas
C212, CN235, C295 o P-3 Orion. Los aviones de Airbus
Military, en particular el CN235 y el C295, han conseguido, alo largo de los últimos diez años, una cuota media de mercado
combinada del 43%, según estimaciones internas. Sus
principales competidores son las versiones de patrulla marítima
del Bombardier Dash-8 Q200/Q300 y del Alenia ATR 42/72.
Airbus Military también desarrolla el sistema FITS, principal
sistema operativo instalado en dichas plataformas de control
marítimo. FITS es un sistema de nueva generación que mejora
la concienciación táctica y facilita los procesos de toma dedecisiones y las operaciones en un entorno de redes centrales.
En 2010, el Servicio de Guardacostas de los Estados Unidos
realizó un pedido adicional de tres CN235 dentro del programa
Deepwater. Airbus Military también recibió un pedido adicionalde la Armada de México de cuatro aviones destinados a
misiones de patrulla marítima. En términos de entregas, Airbus
Military entregó en 2010 diez aviones de patrulla marítima: seis
CN235 y cuatro C295 (tres CN235 al Servicio de Guardacostas
de los Estados Unidos, dos CN235 a México, un CN235 a
Colombia y cuatro C295 a Portugal).
Airbus Military también está implicada en la modernización yactualización operativa del avión de patrulla marítima P-3 Orionpara las Fuerzas Aéreas españolas y brasileñas. El programaincluye la instalación del sistema de misión FITS, así comonuevos sensores de misión y equipos de aviónica. En 2010
se entregó un nuevo P-3 modernizado a las Fuerzas Aéreas
españolas.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

Aviones de transporte militar
CN235 — Transporte militar de capacidad media.
La primera versión de la familia CN235 entró en servicio
en 1987 bajo la denominación S-10. La última, la serie 300,
es un avión de nueva generación presurizado y con doble motor
turbohélice. El CN235-300 tiene capacidad para transportar
una carga útil de un máximo de 6.000 kg, equivalente a(i) 36 paracaidistas, (ii) 18 camillas más tres enfermeros,(iii) cuatro paletas del modelo más utilizado para mercancías,o (iv) bultos de carga fuera de gálibo como motores de aviones
o palas de helicóptero. Las operaciones de paracaidismo
pueden realizarse desde las dos puertas laterales traseras delavión o por la rampa trasera. Algunas versiones del CN235-300
se utilizan para otras misiones como patrulla marítima, control
de la polución atmosférica entre otras. Incluidas todas lasversiones, se han vendido más de 275 aviones CN235 desdeel comienzo del programa.
C295 — Transporte militar de capacidad media.
Certificado en 1999, el C295 tiene la configuración básica
del CN235, pero con una cabina alargada para transportar
una carga un 50% más pesada a una velocidad superior en
distancias más largas. El C295 está equipado con una aviónica
a bordo que comprende un panel de instrumentos de vuelo
electrónicos y un sistema de gestión de vuelo que permite lanavegación táctica, la planificación y la integración de señales
transmitidas por varios sensores.
El CN235 y el C295 se han concebido para completaro sustituir al anticuado Hércules C130, realizando la mayor
parte de sus funciones a un coste operativo más bajo.
En 2010, Airbus Military recibió un pedido de ocho aviones
CN235 del Gobierno francés y un total de seis aviones C295
de México, Finlandia y Egipto (nuevo cliente), respectivamente.
En 2010, Airbus Military entregó un total de nueve aviones
C295 a la República Checa y México.
Se entregaron en total hasta final de 2010 más de 70 aviones
C295 a doce operadores de once países. El C295 harealizado 90.000 horas de vuelo en todo tipo de entornos:
desde la zonas polares hasta los desiertos. La familia CN235/
C295 cuenta con una experiencia de servicio superior a1.100.000 horas de vuelo.

C212 — Transporte militar ligero. El C212 ha sido
concebido como un avión simple, fiable y no presurizado,
capaz de operar desde zonas de aterrizaje no preparadas conel fin de realizar a la vez tareas civiles y militares. La primera
versión, el S-100, entró en servicio en 1974. La última versión,el S-400, incorpora varios avances y un nuevo sistema deaviónica y motores de alto rendimiento en climas cálidos y agran altura, así como capacidad para despegue y aterrizaje

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1

Índiceen pistas cortas. Además el portón de carga trasero del C212
dispone de capacidad polivalente con una configuración
modificable de modo rápido y sencillo, reduciendo así lostiempos de demora en los trayectos de ida y vuelta.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Airbus A400M. El A400M es un nuevo avión de transportemilitar diseñado para aplicaciones tácticas, estratégicas ylogísticas, con el fin de satisfacer las necesidades de lasfuerzas armadas mundiales en misiones militares, humanitarias
y de paz. El objetivo de Airbus Military es obtener una posiciónde liderazgo en el mercado de aviones de transporte pesado,que junto con sus aviones de transporte militar medios yligeros, le permitirá ofrecer a sus clientes una amplia gamade aviones de transporte militar táctico. Además del actual
pedido de 174 aviones A400M, debido a la cancelación de10 opciones (siete por parte de Alemania y tres por el Reino
Unido) tras la negociación con las Naciones Clientes (comose detalla a continuación), Airbus Military buscará nuevas
oportunidades de exportación para el A400M, proporcionando
servicios de asistencia a los clientes tras la entrada en serviciodel mismo.
Desde el primer vuelo del A400M realizado en diciembre de2009, otros tres aviones empezaron en 2010 los vuelos deprueba, habiendo realizado más de 1.000 horas de vuelos
a finales de año. El quinto y último avión que realizará lacampaña de pruebas de vuelo empezó su montaje final en
Sevilla, a finales de 2010. Se prevé que la entrega del primer
A400M al primer cliente, las Fuerzas Aéreas francesas, sellevará a cabo a finales de 2012 o a principios de 2013.
En 2010, Airbus Military anunció que había negociado
un nuevo enfoque de programa para el A400M con las
Naciones Clientes a través de OCCAR. La versión revisadadel acuerdo OCCAR está sujeta a ratificación por parte decada país cliente antes de su adopción final. Para mayor
información sobre las consecuencias financieras derivadas,véase los apartados “Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación financiera y los resultados de lasactividades” y “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) — Nota 3: Contabilización del programa A400M”.

Producción
En la fábrica San Pablo de Sevilla (sur de España), existe
una línea de montaje final para aviones medios y ligeros.
Las instalaciones, que se comparten con el A400M, tienen
una superficie de 600.000 m2. En octubre de 2010, también
se inauguró oficialmente un nuevo centro de formación de
Airbus Military en Sevilla. Las instalaciones disponen deespacio suficiente para seis simuladores completos de vuelo y
una gama de dispositivos informáticos para el entrenamiento.

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Índice1.1.3 Eurocopter
INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN
Eurocopter es uno de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las
gamas de helicópteros más completa y moderna del mercado,
además de los servicios afines. Con aproximadamente
2.900 operadores en todo el mundo, esta gama de productos
incluye actualmente helicópteros ligeros de motor único,bimotores ligeros, helicópteros de capacidad de carga media
y pesada que pueden adaptarse a todo tipo de misiones
en función de las necesidades de los clientes. En 2010,
Eurocopter registró un volumen de ventas de 4.800 millones
de euros, lo que representa el 10,6% del volumen de ventas
total de EADS.
Con la entrega de 527 helicópteros en 2010 (en comparación
con los 558 de 2009), Eurocopter logró los objetivos derentabilidad y entregas que se había marcado para este año.
El registro de pedidos se mantuvo estable en términos deunidades vendidas pero experimentó una bajada en términosde valor en comparación con 2009, al no lograr compensar
los nuevos pedidos militares el descenso de los pedidos
civiles. Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2010 ascendió a 346 helicópteros (en contraposición a los
344 de 2009). Con 395 pedidos brutos en 2010, Eurocopter
mantuvo su liderazgo en el mercado civil y paraestatal. A 31 dediciembre de 2010, la cartera de pedidos de Eurocopter era de
1.122 helicópteros.

ESTRATEGIAEurocopter pretende fortalecer aún más su posición demercado y aumentar la parte de los ingresos generados porlas actividades de servicios con el fin de lograr un crecimiento
futuro continuo. Para conseguirlo, Eurocopter está trabajando
activamente con el objetivo de:Proseguir el crecimiento interno y la expansión
internacional
La Dirección se concentra en fortalecer la posición deEurocopter en aquellos mercados en los que tradicionalmente
ya dispone de una presencia significativa, como las
aplicaciones en los mercados civiles y la seguridad nacionalen Estados Unidos, así como en continuar desarrollando su
presencia en mercados con potencial de crecimiento como
China, India, Sudeste Asiático, Latinoamérica y Europa delEste. Parte de esta estrategia está basada en la oferta deproductos de tecnología puntera en todos sus mercados,como el Super Puma (doce pedidos para las Fuerzas Aéreas
de Malasia, nueve para el Ministerio de Defensa de México
y cinco para el Ministerio de Defensa de Albania en 2010),
el EC135 (ocho pedidos recibidos de la empresa rusa
Gazprom en 2010) y otros sistemas de helicópteros que se40

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

van a entregar al Ejército de los Estados Unidos. Eurocopter
intentará continuar esta expansión mediante un crecimiento
tanto orgánico como externo, centrándose en los servicios.
Asimismo, Eurocopter seguirá aprovechando su dilatada
experiencia en la cooperación con industrias locales para eldesarrollo de programas y proyectos conjuntos de producción
como en el caso del EC175 con China, del Programa
Helicóptero Coreano (Korean Helicopter Programme, “KHP”)
en Corea y de la joint venture en Kazajstán para el ensamblajedel EC145.

Implantar una política de producto y servicios
ambiciosa
Al efecto de mantener su liderazgo de mercado y lasuperioridad tecnológica, Eurocopter invertirá y renovará demanera continua su gama general de productos/servicios,compuesta de helicópteros militares y civiles. Por ello, la
Dirección está actualmente centrada en el lanzamientode varias actualizaciones de plataformas y otros nuevos
desarrollos destinados a ampliar su línea de productos
y fortalecer la posición en el mercado de determinados
productos clave como la familia del Ecureuil, el Dauphin, el
EC135, el EC145 y el EC225/725. La renovación de la líneade productos comerciales se está llevando a cabo tanto a
nivel interno como en desarrollo conjunto. Se está haciendo
especial hincapié en los segmentos medio e intermedio (elEC175 y el sucesor del Dauphin), en cuyo caso las nuevas
plataformas incluirán las últimas innovaciones, y el programaBluecopter para la tecnología de helicópteros respetuosa con
el medio ambiente. Mediante una combinación de soluciones
tecnológicas con capacidades configurables de alto valor
añadido, Eurocopter consigue ofrecer soluciones eficientes encostes para las variadas necesidades operativas de un amplio
número de clientes civiles y militares de todos los segmentosdel mercado de los helicópteros.
Además, Eurocopter llevará a cabo un gran esfuerzo deexpansión en su oferta de servicios, al efecto de incrementar
la disponibilidad de los helicópteros, así como las prestaciones
operativas de los mismos y la eficiencia en costes en beneficio
de sus clientes. La eficacia de las actividades de apoyo yservicios es un punto de atención principal de los últimos
desarrollos de nuevos productos, con el fin de generar ingresos
en el futuro e incrementar asimismo la satisfacción del cliente.
Asimismo, Eurocopter se plantea continuar desplegando sus
actividades de formación y mantenimiento de programas
informáticos, áreas identificadas como de importancia clave
para el futuro.

Construyendo una Sociedad más ágily racionalizada
El programa de transformación SHAPE, cuyo fin es generar
un ahorro de costes de 200 millones de euros para finales deInformación relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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2011, fue lanzado a principios de 2010 para hacer frente a lacrisis económica y responder a los desafíos de la competencia.
A finales de 2010, ya había alcanzado más de la mitad desu objetivo de ahorro de costes, obteniendo resultados en
términos de desarrollo de nuevos productos, mejoras delservicio de atención al cliente, innovación y eficacia de suorganización.

MERCADO

Factores de desarrollo del mercado
El valor de los helicópteros entregados en todo el mundo
aumentó desde la previsión de 12.000 millones de euros
en 2009 hasta la previsión de 13.500 millones de euros en
2010. Según los estudios de mercado publicados por The TealGroup, Honeywell y Rolls Royce, se prevé que, entre 2009 y
2018, se fabriquen entre 7.000 y 9.500 helicópteros civiles yentre 6.500 y 6.800 helicópteros militares en todo el mundo.
Esta previsión, especialmente en lo que respecta al segmento
militar, depende en gran medida de los amplios programas dedesarrollo estadounidenses.
La demanda de helicópteros militares, que normalmente
son mayores y tienen sistemas más sofisticados que
los helicópteros civiles, depende principalmente deconsideraciones presupuestarias y estratégicas, así comode la necesidad de renovar las flotas que se están quedando
obsoletas. La Dirección considera que la avanzada edad dela flota en servicio, la urgencia de una nueva generación dehelicópteros equipados con sistemas integrados y la continua
introducción de helicópteros de combate en muchas fuerzas
armadas nacionales contribuirán a estimular la demanda
de helicópteros militares en los próximos años. Recientes
programas militares a gran escala, como los realizados por
Australia, Brasil, España, Reino Unido, Corea y el proyecto
Nordics Standard Helicopter, han confirmado esta tendencia.
No obstante, la demanda del sector militar ha estado siempre
sometida a importantes variaciones de un año para otro
debido a la evolución de las consideraciones estratégicas,
y el potencial de crecimiento a corto plazo podría verse
reducido por las crecientes limitaciones presupuestarias delgasto público. Los datos del mercado indican que en 2010 sevendieron 532 helicópteros militares en todo el mundo.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones de defensa
nacionales, en algunos casos llegando incluso a impedirsede facto las importaciones. No obstante, con la introducción
del Tigre, el NH90 y el EC725 y con un enfoque más agresivo
ante la cooperación industrial internacional, la cuota demercado de Eurocopter a nivel mundial correspondiente a
los helicópteros militares se ha visto incrementada. En 2010,
Eurocopter ocupaba la segunda posición en cuanto a entregas
en el segmento militar en un mercado aún dominado por los

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Índicefabricantes estadounidenses. En este segmento, los principales
competidores de Eurocopter son Agusta-Westland en Europa,y Sikorsky, Boeing y Bell Helicopter (División de Textron Inc.)en los Estados Unidos. Además, los fabricantes rusos vuelven
a competir tras una reestructuración completa tanto a nivel
comercial como industrial. Recientemente, los mercados
se han mostrado más agresivos, en particular los de Asia yAmérica Latina. En 2010, las ventas en el sector militar han
representado el 46% del volumen de negocios de Eurocopter.
Los helicópteros vendidos en el sector civil, en el que
Eurocopter es líder, se utilizan para el transporte de directivos
de sociedades, la explotación petrolífera en alta mar (offshore),así como en diversas aplicaciones comerciales y de servicio
público como los guardacostas, la policía, los serviciosde asistencia médica y contra incendios. Los datos delmercado indican que en 2010 se vendieron aproximadamente
874 helicópteros civiles de turbina en todo el mundo.
Para Eurocopter, el descenso de entradas de pedidos dehelicópteros ligeros en 2010 conducirá a un nivel inferiorde producción en 2011, aunque la tasa de producción dehelicópteros militares subirá.
En el mercado civil, los principales competidores mundiales deEurocopter son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell Helicopter.
El mercado de los helicópteros civiles se ha hecho más
competitivo en los últimos años, al incrementar Sikorskyy Agusta-Westland su cuota de mercado dentro de lascategorías de los helicópteros pesados y medios.

Clientes y Marketing
Alrededor de 2.900 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter en 147 países, lo
que constituye una importante base de clientes para lasactividades de servicios postventa de Eurocopter. El 85%
de los clientes de Eurocopter dispone de flotas de entre
uno y cuatro helicópteros. Los principales clientes militaresde Eurocopter son los Ministerios de Defensa de los países
europeos, así como los Ministerios de Defensa de los paísesde Asia, Estados Unidos y América Latina. En el mercado civil
y paraestatal, Eurocopter posee una cuota de mercado líder enEuropa, Estados Unidos y Canadá.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter
le han convertido en la elección favorita de los clientes más
importantes. Las compañías más importantes del mundo
especializadas en servicio de plataformas offshore (comoBristow, CHC, Era y PHI) utilizan helicópteros de Eurocopter
para el transporte de viajeros y suministros a la industria
petrolífera y del gas. En el mercado de la asistencia médica
de urgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la flota delos grandes operadores como Air Methods en Estados Unidosy ADAC en Alemania. Otros cuerpos oficiales muy exigentes
en cuanto a la calidad de servicio, como la policía y las
fuerzas armadas, han depositado también su confianza en los
productos Eurocopter.

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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La estrategia mundial de Eurocopter se basa en la magnitudde su gran red internacional. Actualmente, la red incluye
27 filiales extranjeras, complementadas por una importante
red de distribuidores autorizados y de centros de servicio
destinados a conseguir el mayor número de clientes potenciales
y reales. En 2010, Eurocopter reforzó aún más su red de filiales
gracias a la inauguración de su filial Eurocopter India cuyo

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Índiceobjetivo es aumentar su presencia comercial en este mercado
altamente prometedor, reforzar su red de apoyo y servicios
en el país y seguir fomentando sus relaciones de cuatro
décadas con la industria de la India. Eurocopter ha desarrollado
su experiencia en materia de producción bajo licencia, decoproducción y de subcontratación y ha establecido relaciones
con socios industriales y proveedores en más de 35 países.

PRODUCTOS Y SERVICIOSEurocopter ofrece una gama completa de helicópteros que abarca prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil ymilitar, gama que se perfecciona continuamente con tecnologías punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros demotor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media y de capacidad media-pesada; además, se basa en una serie deplataformas de nueva generación concebidas para adaptarse a aplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten
un número de características técnicas como seña de identidad de un grupo.
En la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Eurocopter, compuesta por helicópteros optimizados para diversos
tipos de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (Familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”

Paraestatal*, Servicios Públicos Civiles y Militares**, Empresarial/Privado

EC130

Turismo, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS355NP/AS555

Paraestatal*, Servicios Públicos, Empresarial/Privado

EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)/EC645

Urgencias Médicas, Paraestatal*, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado
Servicios Públicos Civiles y Militares**, Urgencias Médicas, Paraestatal*,Servicio continuo de transporte

Medium (Familia “Dauphin”)
AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”
EC155

Paraestatal* (en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas
Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Paraestatal*, Servicio continuo de transporte

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transporte Militar, Petróleo y Gas, Servicio continuo de transporte
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Naval

Específico
Tigre
*
**

Combate, Reconocimiento armado/Escolta

Las actividades paraestatales incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios
de guardacostas y servicios de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, ENG (Vigilancia de Transmisiones Radioeléctricas), así como transportede pasajeros y carga.

Productos civiles. Eurocopter ha llevado a cabo unconsistente esfuerzo para renovar y actualizar su gama deproductos civiles con el propósito de defender y fortalecersu posición competitiva en el segmento civil. Durante años,
Eurocopter ha comercializado con éxito internacionalmente
productos nuevos como el EC120, aparato ligero de un solo
motor, y el EC135, bimotor ligero, así como helicópteros
actualizados de forma significativa como el EC155, evolucióndel helicóptero de peso medio Dauphin, y el EC145. La última
edición de la familia de helicópteros pesados es el EC225.
Está diseñado para el transporte de pasajeros, en particular,
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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Petróleo y Gas y VIP, pero además para misiones de servicio
público, como búsqueda y rescate (SAR).
En 2010, Eurocopter recibió 346 pedidos firmes netos para su
línea de helicópteros civiles (incluidas las respectivas versiones
militares derivadas), y entregó a sus clientes un total de
484 helicópteros.

Programa de Light Utility Helicopter (LUH). El Ejército de
EE. UU. ha seleccionado el UH-72A Lakota (un derivado militardel modelo civil EC145) como su LUH de nueva generación,
con unas compras programadas de 345 aparatos a lo largo

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1de un período de diez años, con un valor total de más de
2.000 millones de dólares estadounidenses referido al ciclo devida del producto. En 2006, el Ejército de los Estados Unidos
realizó un pedido de 42 aeronaves, seguido de un pedido
adicional de 43 aeronaves en 2007, 39 en 2008, 51 en 2009 y
40 en 2010. En 2010, de las 150 entregas realizadas conforme
al calendario previsto para finales de 2010, 52 fueron LUH.
Todas las entregas fueron realizadas desde la nueva planta deAmerican Eurocopter en Columbus, Mississippi.

NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno ypara una mayor eficiencia en costes a lo largo de toda su
vida útil, el NH90 surge como resultado del desarrollo de un
helicóptero polivalente para aplicaciones tanto de transportetáctico (TTH) como navales (NFH). El programa, que hasido financiado principalmente por los Gobiernos francés,alemán, italiano y holandés, ha sido desarrollado de forma
conjunta por Eurocopter, Agusta‑Westland en Italia y Fokker
Services en los Países Bajos como socios en Nato Helicopter
Industries (“NHI”), en proporción directa a los compromisosde adquisición asumidos por sus países. La participación deEurocopter en NHI es del 62,5%.
En 2010 se realizaron 28 entregas del NH90 (cerca del doble
en comparación con las 15 de 2009), llegando a un total de
68 entregas a finales de 2010.

Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje:el HAP (cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire), del que
Francia y España han cursado pedidos de 40 aparatos y 6
aparatos, respectivamente; el UHT (misil antitanque, misilaire-aire, cañón axial y cohetes), del que Alemania ha cursado
un pedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque, cañón en
torreta y cohetes), del que Australia ha cursado un pedido de
22 aparatos; y el HAD (misil antitanque, misil aire-aire, cañón
en torreta, cohetes, y aviónica y motor avanzados), del que
España y Francia han cursado pedidos de 24 y 40 aparatos,
respectivamente. Desde 2009, tres helicópteros Tigre
desplegados en Afganistán por las Fuerzas Armadas francesas
prestan servicio permanentemente (1.600 horas de vuelo).
En 2010 se realizaron 15 entregas del Tigre (cerca del doble
en comparación con las siete de 2009), con un total de
70 entregas a finales de 2010.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Los productos actualmente en desarrollo incluyen (i) el KHP
para usos militares, (ii) el EC175 y (iii) el EC145 T2, tal y como
se describe a continuación.

KHP. El Gobierno coreano escogió a Eurocopter como socioprincipal de Korea Aerospace Industries (“KAI”) en el nuevo
programa KHP para el desarrollo del primer helicóptero detransporte militar de Corea de la clase de 8 toneladas métricas.
Los seis años de la fase de desarrollo del KHP han comprendido
desde 2006 hasta 2011. Durante los siguientes diez años de

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Índicefase de producción, se prevé la fabricación de 245 helicópteros.
Como socio principal de KAI, Eurocopter cuenta con una
participación del 30% en la fase de desarrollo y del 20% en lade producción. Eurocopter y KAI han creado una filial para que
comercialice la versión para la exportación del KHP. En 2010,
asistimos al éxito del vuelo inaugural del primer prototipo y a la
adjudicación del contrato de producción en serie.

EC175. Eurocopter y la corporación china AVIC II han lanzado
el desarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un helicóptero
civil de la categoría de seis toneladas, que ampliará la gamade productos de ambos socios. La fase de desarrollo de cinco
años comenzó en 2006. En 2008, el EC175 fue presentado
en la Heli-Expo celebrada en Estados Unidos, lo que condujo
a la firma de una carta de intenciones con 13 operadorespara un total de 111 aparatos. El montaje del primer prototipo
comenzó a finales de 2008 en Marignane, tras la entrega dela primera estructura de célula por parte del socio chino. En
2010, el segundo prototipo del helicóptero EC175 realizó su
primer vuelo, y el EC175 se presentó con las configuracionesde búsqueda y salvamento (SAR). Se prevé que la entrega delprimer EC175 se produzca en 2012.
EC145 T2. Este helicóptero propulsado por dos motores
se ha desarrollado a partir del ya implantado EC145 y sepresentó en marzo de 2011 en la feria aeronáutica Heli-Expocelebrada en Orlando, Florida. El EC145 T2 incorpora lasúltimas innovaciones de Eurocopter en términos de potencia,
aviónica, seguridad en vuelo, reducción de ruido y capacidadesde misión, así como la integración del fenestrón que envuelve
el rotor de cola. El primer vuelo del primer prototipo se realizó
con éxito en junio de 2010 y está previsto que las primeras
entregas se lleven a cabo en 2013. Este nuevo EC145 T2
multimisión, que ha sido diseñado en colaboración con variosclientes y que ofrece un mayor rendimiento junto a una menor
carga de trabajo para el piloto, resulta ideal para los servicios
de emergencia médica, la policía, la seguridad nacional, losoperadores de búsqueda y salvamento y de operaciones enalta mar de todo el mundo.

Demostrador de tecnología
X3. En 2010, Eurocopter inició las pruebas en vuelo del X3,
un nuevo demostrador de helicóptero de alta velocidad y largoalcance. Gracias a su sistema de rotor principal de palas ysus dos hélices montadas en alas fijas de corta envergadura,
este aparato combina la capacidad de despegue vertical yla velocidad de un avión. Tan solo dos meses después de su
primer vuelo, el X3 logró su primer gran hito al alcanzar una
velocidad de 180 nudos.

Servicio al cliente
A 31 de diciembre de 2010, Eurocopter tenía el segundo mayor
parque mundial, con más de 11.200 helicópteros en servicio
en todo el mundo. Como resultado, las actividades de apoyo
al cliente necesarias para atender este gran parque supusieron
el 36% del volumen de ventas de Eurocopter en 2010. Dichas
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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actividades consisten principalmente en la formación, elmantenimiento, la reparación y el suministro de piezas derepuesto. Con el fin de proporcionar un servicio eficaz en
todo el mundo, Eurocopter ha puesto en marcha una redinternacional de servicios a través de sus filiales, distribuidores
autorizados y centros de servicio. Además, con el fin desatisfacer la demanda global de los clientes, Eurocopter estáampliando la gama de servicios que presta a sus clientes.
En 2010, Eurocopter inauguró un novedoso centro de logística
cerca de Marignane, Eurocopter Global Logistics, que reúne
todos los interfaces de los clientes en un mismo emplazamiento
y que permitirá a Eurocopter mejorar las entregas de piezasde recambio y las reparaciones. En el plano internacional,
Eurocopter ha creado Eurocopter India para reforzar su red desuministro y servicios en todo el país. Eurocopter aumentó su
participación en su joint venture de MRO en China y ha definido
un plan de cinco años para desarrollar nuevas capacidades demantenimiento. En Singapur, se ha abierto una nueva planta deMayores dimensiones destinada a respaldar los servicios deformación, las capacidades de mantenimiento, reparación yreacondicionamiento (MRO), la investigación y el desarrollo y losrecursos de diseño. Paralelamente, durante el año se lanzaron outilizaron por primera vez otros simuladores de vuelo.
Eurocopter pretende mejorar constantemente la calidad de losservicios que ofrece, como las entregas de piezas de recambio,
situándose el porcentaje de entregas a tiempo en 2010 en
cerca del 95%.

PRODUCCIÓN
Las actividades industriales de Eurocopter se desarrollan
en cuatro emplazamientos principales, dos en Francia, uno

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Índiceen Alemania y uno en España. Las instalaciones francesas
se encuentran en Marignane, en el sur de Francia y en La
Courneuve, cerca de París. Las instalaciones alemanas seencuentran en Donauwörth y las españolas en Albacete.
Tras la importante ampliación en 2008 de la planta deColumbus de American Eurocopter en Mississippi siguió
incrementando la fabricación, el montaje y la entrega del LUH.
La actividad industrial comenzó en 2006 con el montaje y lasentregas del LUH y en estos momentos se encuentra en pleno
proceso de fabricación tras haber concedido la Administración
Federal de Aviación su autorización. Las actividades de laplanta de Columbus también incluyen la producción y montajedel AS350 y del EC120 para el Servicio Arancelario y de
Patrulla de Fronteras de EE. UU., así como asistencia para lamodernización de la flota de helicópteros Dolphin del Servicio
de Guardacostas de Estados Unidos.
En 2010, se inició la construcción de un nuevo Centro de
Excelencia en Itajuba, Brasil, en el que Helibras (la filial brasileña
de Eurocopter) se encargará de la producción, el ensamblaje yel mantenimiento de los helicópteros EC725 adquiridos por lasFuerzas Armadas brasileñas.
En general, las entregas de helicópteros en serie disminuyeron
aproximadamente un 5% en 2010, y se prevé que sigan
haciéndolo ligeramente en 2011 (por debajo de las 500
unidades). Eurocopter tiene la intención de continuar la
expansión internacional de su cadena de suministro global
sobre todo mediante la búsqueda de proveedores de bajo
coste que facturen en dólares, intentando al mismo tiempo
racionalizar su red de suministros e incrementar la eficacia desu organización industrial en paralelo.

1.1.4 Astrium
INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios
espaciales. Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas
espaciales, por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras
orbitales y servicios asociados. En 2010, Astrium registró
un volumen de ventas de 5.000 millones de euros, lo que
representa el 10,9% del volumen de ventas total de EADS.
Astrium consta de tres Unidades de Negocio principales:
Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y Astrium
Services. Estas Unidades de Negocio también prestan servicios
de lanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace(lanzador del Ariane 5), Starsem (lanzador del Soyuz) y
Eurockot (lanzador del Rockot), así como servicios vinculados

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

a los satélites de telecomunicaciones y de observación dela Tierra, a través de filiales al 100% o con participación
mayoritaria tales como Paradigm Secure Communications,
Infoterra y Spot Image.

ESTRATEGIA
Con su sólida presencia en los cinco países europeos que
cuentan con programas espaciales activos (Francia, Alemania,
Reino Unido, España y Holanda), Astrium es la única sociedad
europea que ofrece toda la gama de competencias en todos
los campos de la industria espacial (satélites, lanzadores,
infraestructuras orbitales, equipos y servicios). La estrategia
de Astrium consiste en reforzar su posición en el mercado
ofreciendo a sus clientes una amplia gama de soluciones
construida en base a estos activos estratégicos fundamentales.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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En particular, a pesar de que los mercados de lanzadores ysatélites se mantienen estables, Astrium ha logrado construircon éxito una actividad de servicios que se espera aporte la
mayor parte de su desarrollo en los próximos años.

Generar un crecimiento rentable en un mercado
estableEn la actualidad, el gasto institucional y militar en actividades
espaciales se mantiene prácticamente estable en Europa, debido
a las limitaciones presupuestarias existentes. La competencia
en los mercados comerciales de lanzadores y satélites detelecomunicaciones también es fuerte, sobre todo teniendo en
cuenta la debilidad mostrada por el dólar estadounidense frente
al euro en los últimos años. En una coyuntura de mercado tan
difícil, Astrium actúa con arreglo a la estrategia siguiente:

tt En lo referente al lanzador Ariane y al sistema de misiles
M51, Astrium Space Transportation ha tratado deracionalizar y hacer más eficiente su actividad asumiendo
funciones de contratista principal (a diferencia de proveedor
principal y arquitecto industrial en exclusiva). Esto hacontribuido en gran medida a aumentar la fiabilidad y laeficacia en costes de dichos productos. Además, EADS
Astrium es en la actualidad el segundo accionista más
importante de Arianespace con una participación del 32,5%,
por detrás de la Agencia Espacial Francesa (“CNES”).
Astrium Space Transportation continuará desarrollando este
liderazgo para atender mejor a sus clientes.
tt En lo que respecta a satélites y servicios, Astrium haperseguido durante los últimos años el objetivo de avanzar
desde una condición de mero proveedor de sistemas
hasta la de proveedor líder de servicios de satélites en losámbitos de las comunicaciones seguras y la información
geográfica. La prolongación de 30 meses por parte delMinisterio de Defensa británico del contrato de servicios
de comunicaciones seguras, junto con el hecho de que elcuarto satélite se encuentra en vías de finalización y el éxito
del envío en órbita del primer satélite de comunicaciones
seguras para las fuerzas armadas de Alemania(Bundeswehr), constituyen importantes pasos adelante en
2010. En el futuro, Astrium intentará ampliar su oferta desoluciones innovadoras, altamente competitivas y hechas amedida para un enlace directo entre extremos en el ámbito
de las comunicaciones seguras. Asimismo aspira a afianzar
su posición en los servicios de información geográfica.

Convertirnos en la referencia en términos
de atención al cliente y atractivo paralos empleados
La Dirección de la Sociedad se compromete a implantar
medidas adicionales para mejorar la rentabilidad y, porconsiguiente, destinar más ingresos a la financiación dela innovación. Lanzado en 2010 para hacer frente al cadavez más desafiante entorno de mercado, el programa detransformación “AGILE” (Ambicioso, de Crecimiento global,

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ÍndiceInnovador, de Racionalización y Empresarial) aspira a mejorar
la agilidad, innovación y competitividad de Astrium, liberando
recursos para invertirlos en las actividades de Astrium. Al
mismo tiempo, AGILE hace hincapié tanto en la orientación alcliente como en la atribución de poderes a los empleados.

ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites es líder mundial en diseño y fabricaciónde sistemas de satélites, cargas útiles, infraestructura detierra y equipos espaciales destinados a una amplia gama deaplicaciones civiles y militares. Siendo contratista principal de másde 90 satélites de comunicación, Astrium Satellites es un sociode referencia para la mayor parte de los operadores principalesdel mundo. El negocio de Astrium Satellites abarca las cuatro
categorías de los sistemas de satélite descritas a continuación:

tt Los satélites de telecomunicaciones, los cuales tienen
múltiples aplicaciones, entre las que figuran los enlaces
telefónicos de larga distancia o móviles, la teledifusión yla radiodifusión, la transmisión de datos, los multimedia yla conexión a Internet. Pueden utilizarse para aplicaciones
civiles o militares.
tt Los satélites de observación, los cuales permiten recopilar
información para un gran número de ámbitos comola cartografía, la meteorología, el seguimiento de lasevoluciones climáticas, la gestión agrícola y silvícola, lagestión de los recursos minerales, energéticos e hidráulicos,
así como las aplicaciones de vigilancia y reconocimiento
militar.
tt Los satélites científicos, los cuales son productos hechos
a medida adaptados a las características especiales dela misión que se les confía. Se utilizan por ejemplo para laobservación astronómica de las fuentes de radiación deluniverso, la exploración de los planetas y el estudio de lasciencias de la tierra.
tt Los sistemas de satélites de navegación, los cuales emiten
señales que permiten a los usuarios determinar su posición
geográfica con gran precisión, y revisten una importancia
cada vez mayor en muchos sectores de actividad comercial,
tales como las líneas aéreas, los operadores de transporte
por tierra, mar y aire, los servicios de emergencia por mar
y aire, la agricultura y la pesca, el turismo y las redes detelecomunicaciones.

MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo, ylas decisiones de compra por parte de los clientes basadas
en los precios, la experiencia técnica y las referencias
anteriores. En 2010, la cuota de mercado a nivel mundial de
Astrium Satellites en términos de nuevos pedidos de satélites
geoestacionarios ascendió aproximadamente al 7%, según
estimaciones internas. Sus principales competidores son los

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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estadounidenses Loral, Boeing, Orbital y Lockheed Martin,
Thales Alenia Space (TAS) de Francia e Italia, y la empresa
Information Satellite Systems Reshetnev de Rusia. Tras el picode ventas de los últimos cinco años, se prevé que el mercado
de telecomunicaciones comerciales regrese a unos niveles
estándar de pedidos, con mayor competitividad. Astrium
Satellites aspira a afianzar su posición en el mercado.
En el mercado de los satélites de observación, científicos yde navegación, la competencia en Europa está organizada
a nivel nacional o multinacional, como por ejemplo a travésde la Agencia Espacial Europea (ESA). Además, se estádesarrollando una demanda de exportación importante en lo
que respecta a los sistemas de observación de la Tierra, en
los que EADS es el principal proveedor europeo. Además,algunas agencias públicas civiles, incluida la ESA, manifiestan
una necesidad cada vez mayor de satélites de observación
terrestre, por ejemplo en el marco de los programas
medioambientales europeos. La Dirección de la Sociedad
confía en que el mercado siga creciendo a medio plazo.
Por último, en lo referente a los clientes militares, se ha
producido un aumento de la demanda de satélites detelecomunicaciones y observación en los últimos años.
El contrato Skynet 5/Paradigm en Reino Unido, el contrato
alemán Satcom BW, el contrato Yahsat de Emiratos Árabes
Unidos y el reciente contrato adjudicado en Francia para dos
satélites de reconocimiento óptico ponen de manifiesto lastendencias de crecimiento en este mercado.

Productos
Astrium Satellites ofrece a sus clientes sistemas de satélites
llave en mano a través de una red de filiales de propiedad
exclusiva entre las que figuran (i) EADS CASA Espacio(España), proveedora de plataformas, antenas espaciales,
mecanismos extensores y subsistemas de arnés para satélites
de telecomunicaciones, (ii) CRISA (España), diseñadora
y productora de equipos y programas electrónicos para
aplicaciones espaciales, (iii) Tesat (Alemania), especializada en
subsistemas y equipos electrónicos para telecomunicaciones,(iv) Dutch Space (Países Bajos), productora de paneles
fotovoltaicos y otros artículos especializados, (v) SSTL
(Reino Unido), productora de satélites de pequeño tamaño
y cargas útiles, y (vi) Jena-Optronik, comprada en 2010,
productora de sensores espaciales y sistemas ópticos.

Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica
satélites de telecomunicaciones para aplicaciones fijas ymóviles y servicios de difusión directa al hogar. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se basan
en plataformas de la familia EUROSTAR (63 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000.
En 2010, Astrium Satellites obtuvo dos pedidos de satélites
comerciales de telecomunicaciones (SES-6 para SES World
Skies y W5A para Eutelsat), así como de un satélite militar de46

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Índicetelecomunicaciones, Skynet 5D, en el marco de la ampliacióndel contrato de Astrium Services con el Ministerio de Defensa
británico. En 2010, se lanzaron con éxito seis satélites detelecomunicaciones, uno de ellos un satélite militar: Astra 3Bpara SES Astra (mayo de 2010), Arabsat 5A y 5B para Arabsat(junio de 2010), HYLAS-1 para Avanti (noviembre de 2010) y
Ka-Sat para Eutelsat (diciembre de 2010), así como ComSat
BW2 para las fuerzas armadas alemanas (mayo de 2010).

Satélites científicos y de observación. Astrium Satellites
es el principal proveedor europeo de sistemas de observaciónde la Tierra por satélite para aplicaciones civiles y militares.
En este ámbito, los clientes se benefician de forma significativa
de los elementos comunes a los programas civiles y militaresde Astrium Satellites.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gamade plataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos yde radar y equipos para la gama completa de aplicaciones
remote-sensing, operaciones y servicios. Astrium Satellites
es el principal contratista de misiones complejas como (i)Pleiades, dos satélites pequeños de observación terrestre degran agilidad para aplicaciones civiles y militares; (ii) Swarm,
un satélite climatológico que sigue la evolución de los campos
magnéticos terrestres; (iii) Gaia, una misión espacial deastrometría a escala mundial; (iv) Bepi Colombo, una sonda
espacial para la observación de Mercurio; (v) EarthCARE, una
misión conjunta entre Europa y Japón centrada en las nubes
y los aerosoles; (vi) Seosat y Seosar, un sistema de radar deobservación terrestre para el Gobierno español, y (vii) Spot 6 y
Spot 7 para Spot Image, una filial de Astrium Services.
En 2010, Astrium recibió un pedido de dos satélites deobservación terrestre para KGS, la compañía nacional a cargodel desarrollo del programa especial de Kazajstán. Además,
ESA ha encargado a Astrium la construcción de la próxima
unidad de vuelo (Sentinel 2B) de las series Sentinel de satélitesópticos, y recibió un pedido de la Agencia Francesa deCompras para la Defensa (“DGA”) relativo a dos satélites dereconocimiento óptico.
En 2010, se lanzaron con éxito cuatro satélites de observación
terrestre: Cryosat 2 para ESA (abril de 2010), COMS para elInstituto de Investigación Aerospacial de Corea del Sur (junio de2010), TandemX para el Centro Aeroespacial de Alemania (junio
de 2010) y Alsat-2a para la Agencia Espacial de Argelia (julio de2010).

Satélites de navegación. Posteriormente a la resolución
tomada a finales de 2007 por la Unión Europea para continuar
adelante con el desarrollo del sistema global de navegación
por satélite “Galileo”, la ESA tiene ahora el cometido de adquirir
directamente los componentes necesarios (segmento espacial,
segmento en tierra, soporte de sistemas, cohetes lanzadores,etc.). El sistema Galileo de Astrium construido para comprobar
el funcionamiento del satélite Giove B cumplió su segundo año

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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en órbita en abril de 2010. Astrium también es responsable lafase de validación en órbita de Galileo (“IOV”) para comprobar
el nuevo sistema de navegación vía satélite en condiciones demisión reales. La fase IOV cubre la construcción de los primeros
cuatro satélites de la constelación y parte de la infraestructurade tierra de Galileo, seguidas por la verificación de dicho
sistema parcial. Además, Astrium desempeña un papel
importante en la fase de capacidad operativa total (“FOC”), en
particular a través de su filial SSTL que suministrará las cargasútiles para los primeros 14 satélites FOC.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION
Astrium Space Transportation es el especialista europeo
en infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrollay fabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus y eltransportador de carga llamado Vehículo Automatizado deTransferencia (“ATV”) para la Estación Espacial Internacional(“ISS”), misiles balísticos para las fuerzas disuasorias francesas,
sistemas de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales
El segmento de las infraestructuras orbitales, en el que
opera Astrium Space Transportation, comprende sistemas
espaciales tripulados y no tripulados. El ámbito de actividad
más importante de este sector está constituido por la ISS, asícomo por los programas de desarrollo de vehículos y equipos
y servicios relacionados. Astrium Space Transportation es el
principal contratista en virtud de un contrato con la ESA relativo
a dos elementos claves de la ISS: el laboratorio del Complejo
Orbital Columbus (“COF”) y el transportador ATV.

MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se benefician
de financiación pública, y en particular de la ESA, la NASA,la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos COF y ATV, la ESA
también se encarga de las piezas adicionales de la ISS paralas fases de construcción y operación de la estación. Por otra
parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la CNES,
participan en el campo de las instalaciones experimentales
que se utilizarán a bordo de la ISS.

Productos
Astrium Space Transportation ha sido el contratista principaldel desarrollo y de la integración del COF. El COF es unmódulo presurizado con un sistema independiente de soporte
vital. El COF fue transportado hasta la Estación Espacial
Internacional el 7 de Febrero de 2008. Proporciona un entorno
de investigación completo en condiciones de microgravedad(ciencia de los materiales, medicina, fisiología humana, biología,
observación terrestre, física de fluidos y astronomía) y sirvecomo banco de pruebas para las nuevas tecnologías.

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ÍndiceAstrium Space Transportation es también el contratista principal
para el desarrollo y la fabricación del transportador de carga
ATV, diseñado para transportar combustible y mercancías
hasta la ISS, y para proporcionar capacidad de reignición yuna solución para la eliminación de residuos. El primer ATV,
denominado “Jules Vernes”, se lanzó en 2008, y se acopló ala ISS. Tras permanecer seis meses en órbita, se desacopló
de la ISS y ardió en el momento de entrar en contacto conla atmósfera. El segundo ATV, el “Johannes Kepler”, fue
trasladado a Kourou, donde se realizó el ensamblaje final.
Tras la carga, el aprovisionamiento y la instalación del Ariane 5
ES, su lanzamiento está previsto para principios de 2011.
La fabricación de las unidades ATV dos a cinco, así comolos preparativos y ejecución de la misión son parte integrantedel contrato que abarca la operación y el suministro de loscomponentes europeos de la ISS.

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias)
dependen, para ser puestos en órbita, de lanzadores demúltiples etapas que se consumen durante el lanzamiento
propulsados por cohetes. Astrium Space Transportation
desarrolla dos tipos de actividades diferentes: (i) el diseño
y la fabricación de lanzadores para uso civil y militar y (ii) laprestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista
principal para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregara Arianespace un vehículo completo y totalmente probado.
Astrium Space Transportation proporciona además, todas las
fases del Ariane 5, el área de carga de equipos, el software devuelo, así como numerosos subensamblajes. Por otra parte,
Astrium Space Transportation es el contratista principal paralos sistemas de misiles balísticos destinados al estado francés.
Se encarga del desarrollo, la fabricación y el mantenimiento
de los misiles lanzados desde submarinos y de los sistemas
operativos relacionados.

MercadoEl mercado de los servicios comerciales de lanzamiento sigue
evolucionando. La presión de la competencia está aumentando
a tenor del regreso o presencia de nuevos competidores
en el mercado. La Dirección estima que el mercado al quepuede tener acceso Arianespace en el ámbito de los servicios
comerciales de lanzamiento para satélites geoestacionarios
está en fase de declive (de 20 a 15 cargas útiles anuales).
No obstante, debido a diversos factores (como los avances
tecnológicos y la consolidación de clientes), esta cifra
sigue siendo volátil. Este mercado no incluye los servicios
de lanzamiento institucionales destinados a las agencias
gubernamentales y militares estadounidenses, rusas o chinas.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además
de la producción y del desarrollo financiado por el estado,
Astrium Space Transportation realiza un trabajo sustancial
de mantenimiento en el arsenal de misiles balísticos, paragarantizar la capacidad operativa de los sistemas durante toda
la vida de los equipos, que puede prolongarse durante varias
décadas. Astrium Space Transportation proporciona también
soporte in-situ al ejército francés. Finalmente Astrium SpaceTransportation trabaja en cooperación con otras entidades en
un contrato de la OTAN relativo a arquitectura para defensa
contra-misiles.

Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot(para los lanzadores ligeros).

tt Arianespace. Astrium, con una participación del 32,5% en
Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario de Arianespace y su accionista industrial
mayoritario. Arianespace es el mayor proveedor de servicios
de lanzamiento comerciales en cuanto a cartera de pedidos.
Arianespace distribuye y vende el lanzador Ariane a nivel
mundial y realiza lanzamientos desde el centro espacial deKourou, en la Guayana francesa.
En 2010, Arianespace firmó un total de doce contratos delAriane 5 para satélites geoestacionarios, lo que representa
más del 60% del mercado disponible. Arianespace llevó acabo seis lanzamientos del Ariane, que sirvieron para poneren órbita doce satélites. Desde 1999, cuando se llevó acabo el primer lanzamiento comercial de Ariane 5, se hanlanzado 55 cohetes Ariane 5.

tt Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente
un 35% de Starsem, una sociedad de derecho francés,
junto con Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%)
y la Oficina Central Rusa Samara Space Center (25%).
A través de Arianespace, Starsem comercializa los servicios
de lanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz
para naves espaciales de peso medio en órbitas bajas osíncronas solares, así como para misiones interplanetarias.
Están avanzando los preparativos de la rampa delanzamiento en Kourou, y el lanzamiento inaugural (quellevará a cabo Arianespace) está previsto para 2011.
tt Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch
Services, sociedad que presta servicios de lanzamiento depequeños satélites en órbita baja, recurriendo a lanzadores
Rockot, derivados de los misiles balísticos SS-19.

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ÍndiceLanzadores comerciales. Astrium Space Transportation
fabrica lanzadores y realiza trabajos de Investigación yDesarrollo en el marco de los programas Ariane. Los estados
miembros financian a través de la ESA el desarrollo de loslanzadores Ariane y tecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista
principal del sistema Ariane 5 desde 2004. A la vista del éxito
comercial del Ariane 5, Astrium Space Transportation firmó en2009 un contrato con Arianespace para la producción de 35
lanzadores Ariane 5, además del lote de 30 lanzadores Ariane 5
adquiridos en 2004. En 2010, Astrium Space Transportation
se adjudicó la primera parte de la Fase 1 del desarrollo delAriane 5 Midlife Evolution, que aumentará la capacidad
del lanzador estando prevista su puesta en servicio para
2016/2017.

Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es la única
Sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya y presta
mantenimiento de misiles balísticos. Además de los contratos
con el Estado francés para la familia de misiles lanzados
desde submarinos M1, M2, M20, M4 y M45, Astrium SpaceTransportation también ha obtenido el contrato para desarrollar
y fabricar el M51 con mayores capacidades técnicas yoperativas. Tras haber superado con éxito la cuarta prueba en
vuelo y el lanzamiento de aprobación en 2010, se prevé que elM51.1 pronto entrará en servicio en los submarinos nucleares
franceses de misiles balísticos. La Agencia Francesa deCompras para la Defensa y Astrium Space Transportation hancelebrado recientemente un contrato que cubre el desarrollo
y la producción de la segunda versión del misil estratégico
M51 (el M51.2), lo que contribuye a garantizar las capacidadesde Astrium Space Transportation en este campo. Además,
Astrium Space Transportation se encarga del mantenimiento
operativo del sistema de misiles M51 para las Fuerzas Armadas
francesas.

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services ofrece soluciones innovadoras, altamentecompetitivas y hechas a medida en los ámbitos de lascomunicaciones seguras y la información geográfica. Este
proveedor europeo de servicios integrales para satélites
de comunicaciones militares suministra tecnología decomunicaciones seguras para los satélites de un buen número
de países.

Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003 el Ministerio de Defensadel Reino Unido seleccionó a Paradigm para el suministro
de un servicio de comunicaciones militares globales por
satélite destinado a la próxima generación de su programaSkynet 5. Este contrato, en virtud del cual Paradigm posee
y explota la infraestructura de comunicación militar por
satélite británica, permite al Ministerio de Defensa del Reino

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Unido realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos.
Al ofrecer un catálogo de servicios, Paradigm proporciona
soluciones de comunicación diseñadas a medida para elteatro de operaciones desde la base, para servicios de voz,
datos y vídeo, ofreciendo desde un único canal de voz hasta
un sistema de seguridad integral que incorpora gestión determinales y de red. Paradigm ofrece además servicios deasistencia, garantizando que las tropas desplegadas puedanllamar a casa y utilizar Internet. Los tres primeros satélites
Skynet 5 se lanzaron en 2007 y 2008, permitiendo al Ministeriode Defensa del Reino Unido declarar un servicio operativo
pleno en 2009. En 2010, el contrato fue prorrogado 30 meses,
incluyendo la fabricación, el lanzamiento, las pruebas y las
actividades de un cuarto satélite, el Skynet 5D.
En Alemania, un equipo dirigido por Astrium Services se
encarga de suministrar los primeros satélites especializados
alemanes para una red de comunicaciones seguras.
Dos satélites para frecuencias militares y un segmento generalen tierra para manejo de usuario están puestos a disposición
de las Fuerzas Armadas de Alemania (Bundeswehr), recursopara ser utilizado por unidades desplegadas en misión, conservicios de voz, fax, datos, video y aplicaciones multimedia.
Tras el lanzamiento del primer satélite (ComSat BW1) en
2009, está previsto el lanzamiento de un segundo satélite
(ComSat BW2) en mayo de 2010, y tras haber desplegado
los segmentos en tierra para los usuarios, el sistema comenzó
sus actividades en 2010. Astrium Services, a través de una
joint venture con ND Satcom (Astrium Services: 75%; ND
Satcom: 25%), operará el sistema a largo plazo y proporcionará
una capacidad adicional a través de los operadorescomerciales.
En Abu Dhabi, Astrium Services (junto con Thales Alenia
Space) está trabajando en el marco de un contrato firmado
en 2007 con Yahsat, una filial al 100% de Mubadala
Development Company, para la construcción de un satélite decomunicaciones seguras. Astrium Services se está encargando

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Índicede gestionar el programa y será proveedor del segmento
espacial (exceptuando la carga útil), así como de un 50% delsegmento en tierra. Los trabajos siguen adelante y las entregas
están previstas para 2011.

Servicios de información geográfica. Astrium Services
suministra servicios ópticos y de información geográfica
mediante radar a una clientela que incluye empresas
multinacionales, Gobiernos y autoridades de todo el mundo. El
exitoso lanzamiento del TerraSAR-X en 2007, un nuevo satélite
de observación terrestre mediante radar que proporciona
datos topográficos de alta calidad, permitió a Infoterra, filialde Astrium, ampliar de modo significativo sus capacidades
al proponer nuevos tipos de imágenes basadas en el radar.
TanDEM-X, su gemelo casi idéntico, fue lanzado con éxito en
junio de 2010 y ampliará la cartera de productos de Infoterra
con imágenes 3D.
Desde 2008, Astrium, la sociedad dominante de Infoterra,
ha aumentado de forma progresiva su participación en Spot
Image, un proveedor de servicios e información geográfica
basada en satélites, alcanzando el 98,9% en 2010. En 2009,
Spot Image comenzó a trabajar en el “Programa Astroterra”,
diseñado para sustituir al Spot 5 (propiedad del Estado francés,
que ha otorgado la licencia operativa en exclusiva a Spot
Image) antes de que finalice su vida útil con una constelaciónde dos satélites de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7)
con el fin de mantener una alta capacidad de resolución hasta
2023.

PRODUCCIÓN
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Elancourt, Les Mureaux, Burdeos, Toulouse y LimeilBrévannes), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn), España (Madrid), Reino Unido(Portsmouth, Stevenage y Guildford) y Países Bajos (Leiden).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Índice1.1.5 Cassidian
INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN

Dedicarse a áreas de crecimiento futuroCassidian constituye el pilar principal de EADS en cuantoa actividades de defensa y seguridad. Al combinar sus
actividades de sistemas de electrónica, aéreos, de defensa ycomunicaciones y de misiles (con una participación del 37,5%
por parte de EADS en MBDA) dentro de una División, EADS ha
racionalizado su negocio en materia de defensa y seguridad,
con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los clientes
que requieren soluciones integradas de defensa y seguridad.
El cambio de nombre de la División en 2010 refleja la estrategia
a largo plazo de Cassidian de convertirse en un operador
realmente global en los mercados de defensa y seguridad.

En un entorno de crecientes recortes presupuestarios del gasto
público, Cassidian intentará conservar su liderazgo en áreas
principales (como los aviones de combate, la electrónica dedefensa, los sistemas de defensa y seguridad y los mísiles)y, de forma simultánea, centrarse en mercados de rápido
crecimiento como:

En 2010, Cassidian registró un volumen de ventas
de 5.900 millones de euros, lo que representa
el 13,0% del volumen de ventas total de EADS.

ESTRATEGIA
Cassidian se propone apoyar activamente la implantación delplan de EADS Visión 2020 mediante:

tt Un fuerte crecimiento de los ingresos procedentes dedefensa y seguridad para equilibrar la exposición del Grupoa los aviones comerciales
tt La mejora de la rentabilidad por encima del nivel dereferencia
tt El aumento de sus actividades de servicios
tt Su transformación en una División realmente global.

Apoyar el proceso de transformaciónde los clientes
A través de los programas ya existentes con la OTAN, laAgencia Europea de Defensa (AED) y los ministerios dedefensa de los países en los que tiene sede (en particular,
Francia, el Reino Unido, Alemania y España), Cassidian apoya
activamente el proceso de transformación de las fuerzas dedefensa y seguridad europeas y de la OTAN. Cassidian también
participa en la red NCOIC (Consorcio Industrial de Operaciones
Centrales), un foro de cooperación establecido por la industria
con el propósito de recomendar un enfoque arquitectónico quelos desarrolladores de plataformas y sistemas puedan seguir
para hacer más fácil su participación en un entorno de redes
global.
De cara al futuro, Cassidian continuará colaborando
estrechamente con la industria y grupos de trabajo de losclientes para ayudar a definir y suministrar soluciones que
puedan respaldar el proceso de transformación de las fuerzas
de defensa y seguridad tanto en Europa como en el extranjero.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

tt El mercado de UAS (sistemas no tripulados), en el que ya
ha invertido 500 millones de euros en desarrollo. Cassidian
tratará de desarrollar una posición de líder en base a su
sólida experiencia y a los proyectos ya realizados (porejemplo, Talarion, Euro Hawk®, Harfang, Barracuda, DRAC)ytt El mercado de seguridad global, en el que Cassidian
ofrece soluciones como los sistemas integrados parala seguridad global, soluciones globales de seguridad
de las comunicaciones y de seguridad electrónica. Los
proyectos adjudicados en Oriente Próximo convierten ala Cassidian en líder mundial de las soluciones integradas deseguridad nacional.

Mejorar la rentabilidad
A través de la implantación de programas de reestructuracióny de la gestión de la cartera, Cassidian ha mejorado en granmedida su rentabilidad durante los últimos años con el fin
de situarse en niveles de referencia europeos. Cassidian
seguirá centrándose en la rentabilidad a través de programas
especializados de mejora y de transformación y una mayor
integración de la División para enfrentarse a un entorno
presupuestario más desafiante.

Desarrollar su oferta de servicios a clientes
Aunque ya es un actor importante en el mercado de servicios,
Cassidian procurará ampliar su oferta de paquetes globales
de servicios para misiones críticas para sus clientes, tanto
en los países en los que EADS tiene sus sedes como fuera
de ellos. Esta cartera de servicios incluye desde la consultoría,
el desarrollo de conceptos y la simulación, hasta el soporte
vital de plataformas aéreas, servicio de flotas/servicio en vuelo,
la formación, las operaciones y la externalización.

Consolidar su posición en los mercados
domésticos convirtiéndose en un actor mundial
Cassidian intentará consolidar su posición en sus mercados
domésticos europeos (Francia, Alemania, España y Reino
Unido). En dichos mercados, Cassidian tiene como objetivo
afianzar su tecnología y habilidades en áreas de electrónica,
plataformas de aerotransporte, mísiles y actividades desistemas en particular.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Cassidian también intentará desarrollarse en otros mercados
con un importante potencial de crecimiento, como Oriente
Próximo, Brasil e India. Cassidian no solo tiene como objetivo
adjudicarse campañas clave, sino también desarrollar una
presencia industrial a largo plazo para que los posibles clientes
la consideren un actor local de confianza.
Paralelamente, Cassidian intentará incrementar su cuota demercado en el mercado clave estadounidense —en estrecha
coordinación con EADS North America— ofreciendo productos
y tecnologías de calidad superior. Asimismo, Cassidian estácreando fuertes alianzas industriales transatlánticas con losprincipales contratistas de Estados Unidos para explorar
nuevas oportunidades, incluyendo Northrop Grumman(EuroHawk®) y Raytheon (Missile Defence).

CASSIDIAN SYSTEMS
Cassidian Systems es la “Casa de Sistemas” de EADS.
Su cometido consiste en el desarrollo y la implantación desoluciones de sistemas completos para comunicación ytransmisión de datos (incluyendo plataformas). Cassidian
Systems ofrece a sus clientes soluciones globales y a medida,
incluido el know-how necesario para diseñar, desarrollar e
implantar LSI (Large Systems Integration, “LSI”) y conectar la
mayor gama posible de plataformas y subsistemas individuales
en una única red efectiva. La LSI ha adquirido una importancia
cada vez mayor para clientes que se dedican al control
fronterizo y la vigilancia de costas, así como para clientes
no militares tales como los servicios de seguridad nacional;
todas estas áreas constituyen el ámbito fundamental de lasactividades de Cassidian Systems.

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Índiceasistencia a sistemas y soluciones integradas para misiones.
Además, Cassidian Systems diseña y proporciona sistemas C4I(sistemas de Mando, Control, Comunicaciones, Ordenadores eInteligencia) a los Ejércitos franceses y alemanes, así como a losEstados Mayores conjuntos de Francia, Alemania y la OTAN.

Seguridad global/Seguridad del territorio nacional.
Cassidian Systems proporciona soluciones y servicios
totalmente integrados para la seguridad global en ámbitos tales
como protección transfronteriza, seguridad marítima, gestiónde crisis y emergencias, protección de infraestructuras críticas
y seguridad en eventos multitudinarios. Debido a la creciente
interconexión entre diferentes áreas de amenaza, y a la vistade las interdependencias cada vez mayores de la seguridad
interior y exterior, la plena colaboración de las diferentes
organizaciones de seguridad es cada vez más importante.
Cassidian tiene como objetivo maximizar las eficiencias a
través del intercambio óptimo de los datos y la información
entre las diferentes organizaciones de seguridad involucradas.
Con la consecución del programa de seguridad nacional para
Arabia Saudí en 2009, Cassidian obtuvo el mayor contrato
nunca adjudicado en dicho ámbito.
Sistemas de radio móvil profesional. Cassidian Systems eslíder en suministro de redes seguras de radiocomunicaciones
profesionales móviles digitales (“PMR”). Sus soluciones
en cuanto a la PMR hacen posible que organizaciones
profesionales en varios ámbitos, como la seguridad pública,
la defensa civil, la industria y los transportes, se comuniquende manera efectiva, fiable y segura. Cassidian Systems oferta
a sus clientes soluciones PMR especializadas basadas en
tecnologías TETRAPOL, TETRA y P25.

MercadoSignalis

Cassidian Systems se enfrenta a la competencia de grandes
compañías de estadounidenses y europeas especializadas
en los mismos mercados. Entre sus principales competidores
se encuentran Lockheed Martin, Thales, Motorola y General
Dynamics. El círculo de clientes clave del sector de Cassidian
Systems está compuesto por clientes gubernamentales,
como los Ministerios de Interior y de Defensa en los mercados
nacionales de Francia, Alemania, España y Reino Unido, conuna importancia cada vez mayor en otros países de Europa,
Oriente Próximo, Sudáfrica, Asia y Estados Unidos.

Signalis es un proveedor de soluciones de protección yseguridad marítima que comenzó a operar oficialmente el
1 de Enero de 2011. Signalis agrupa todas las actividadesde Sofrelog, adquirida por Cassidian en 2006, y de Atlas
Maritime Security, filial de Atlas Elektronik Group. Signalis es
copropiedad de Cassidian (60%) y Atlas Elektronik (40%).
Sofrelog proporciona sistemas integrados para misiones
críticas en tiempo real mediante la utilización de radares y otros
sensores de área amplia, principalmente para aplicaciones
marítimas como servicios típicos de gestión de tráfico marítimo
y vigilancia costera.

Productos y servicios
Defensa. Cassidian Systems ofrece sistemas y soluciones
globales para misiones militares en los ámbitos de dominio
aéreo, sistemas de batalla espacial, soluciones inteligentes ysistemas navales, así como sistemas generales de apoyo. Es
un proveedor líder en el diseño de la arquitectura de sistemas
globales y es responsable de la integración de sistemas parala defensa en tierra, mar, aire y espacio. Cassidian Systems se
dedica al diseño, integración e implantación de soluciones deinfraestructura de información fijas, tácticas, para el frente y detipo móvil, incluyendo todos los servicios necesarios para dar

Atlas Elektronik
Atlas Elektronik GmbH, con domicilio social en Bremen(Alemania), es una joint venture entre ThyssenKrupp (51%) y
EADS (49%). Atlas Elektronik ofrece soluciones marítimas ynavales tanto por encima como por debajo de la superficie delocéano. La Sociedad ocupa una posición de líder en todoslos ámbitos de la alta tecnología marítima, desde los sistemas
de mando y control a los sistemas de vigilancia de costas ysoporte técnico.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS1CASSIDIAN ELECTRONICS
Cassidian Electronics proporciona elementos decisivos para larecogida, procesamiento y distribución de datos para sistemas
de seguridad civiles y de defensa. Su principal actividad se
centra en los equipos electrónicos de seguridad de gama altay en subsistemas destinados al mercado de la vigilancia y elreconocimiento, la gestión de misiones militares, la protecciónde las propias fuerzas y de las infraestructuras críticas, asícomo sistemas y servicios de prueba.

MercadoLos principales competidores de Cassidian Electronics en laelectrónica de defensa son las grandes y medianas sociedades
estadounidenses y europeas (como Raytheon, Northrop
Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo Avionica, Indra y Saab),así como sus competidores israelíes. Entre los clientes clave deCassidian Electronics se encuentran los Ministerios de Defensa,
Ministerios del Interior, servicios militares, fuerzas de seguridad,
el proveedor interno de sistemas de EADS y otros proveedoresde integración de grandes sistemas de todo el mundo. A través dediversas joint ventures, participaciones y asociaciones, CassidianElectronics tiene acceso a clientes en todos los países de la
OTAN, de manera especial en Alemania, Francia, Reino Unido,
España e Italia, así como a mercados de exportación importantes
como los de Estados Unidos, Turquía, India y Sudáfrica.

Productos y servicios
Guerra electrónica y autodefensa. El crecimiento enlos ámbitos de guerra electrónica (“EW”) y autodefensa
constituyen objetivos estratégicos fundamentales para
Cassidian Electronics. La Unidad de Negocio suministra
sistemas de autoprotección electrónicos para vehículos
militares e instalaciones civiles, como detección láser,detección de misiles y unidades activas electrónicas decontramedida. Por ejemplo, Cassidian Electronics suministra
jammers para hacer frente a la creciente amenaza de bombas
de carretera. Le corresponde la responsabilidad de lossubsistemas para la autoprotección del A400M y suministra
equipos electrónicos clave como el sistema de aviso de misiles
mediante infrarrojos MIRAS. Para aviones de misiones militares,
helicópteros (NH90, Tigre) y aviones VIP, Cassidian Electronics
está desarrollando soluciones que le permitan hacer frente a lasamenazas de misiles guiados por infrarrojos.
Aviónica. Como socio importante de trabajo en el campo dela aviónica en misiones militares para el A400M, CassidianElectronics ha asumido la responsabilidad del subsistema dela gestión de misiones y de ayuda defensiva. Su oferta incluyetambién equipos de aviónica, como los sistemas de cartografía
digital (EuroGrid), unidades de grabación de datos en vuelo
y sistemas de detección de obstáculos para helicópteros.
Además, Cassidian Electronics también está desarrollando
tecnología de integración de multisensores y de fusión dedatos, una tecnología de futuro clave para las capacidades
facilitadas por la red.
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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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ÍndiceSensores. Cassidian Electronics es un socio principal en eldesarrollo de radares multimodo aerotransportados comoel radar captor, comprendido en el programa Eurofighter, yofrece también apoyo logístico integrado, mantenimiento
y actualizaciones. Asimismo, participa activamente en eldesarrollo de la tecnología y en la aplicación de radarescon escáneres electrónicos activos de próxima generación(“AESA”) para aplicaciones aéreas, navales y terrestres. En elámbito de los radares tácticos, Cassidian Electronics comenzó
el desarrollo completo del radar E-Scan en 2010. En el áreade defensa aérea, Cassidian Electronics fabrica radares demedio alcance para buques (TRS-3D/4D) y aplicaciones
para tierra (TRML-3D). La Unidad de negocio también
está desempeñando un importante papel en el desarrollo
y la fabricación de radares sintéticos de abertura (SAR),
que se consideran esenciales para futuras operaciones dereconocimiento y vigilancia. Con su recientemente desarrollado
radar de vigilancia de aeropuertos (ASR-S), CassidianElectronics suministra actualmente sistemas avanzados decontrol de tráfico aéreo a los campos de aviación militares.
Ensayos & servicios. La gama de productos ensayos &servicios cubre todo el ciclo de vida del equipo y de lossistemas e incluye soluciones de tipo general relacionadas
con servicios de ensayo y sistemas. Las soluciones son,bien integradas, bien comercializadas como elementos
independientes: instrumental, software de sistemas y softwarede aplicación. El carácter versátil de los sistemas de ensayos &servicios implica la posibilidad de verificar un amplio número deequipos y sistemas. Consecuentemente una misma compañía
aérea puede utilizar el banco de pruebas específico para unsolo modelo cuando lleva a cabo tareas de mantenimientopara sus flotas indistintamente de aviones Airbus o Boeing;el Ejército francés se sirve del mismo sistema de pruebas para
atender numerosos sistemas de armas. Con una presencia
global gracias a sus especialistas en comprobación de equipos
militares y civiles, ensayos & servicios está consolidando su
estrategia de desarrollo en la escena internacional a travésde nuevos emplazamientos en Francia, Alemania, España,
Reino Unido y Estados Unidos, además de disponer de una redde distribución global.

CASSIDIAN AIR SYSTEMS
Cassidian Air Systems está especializada en el campo de lossistemas de combate aéreo, en particular, en el desarrollo,
la producción y la entrega del avión de combate Eurofighter(participado por EADS al 46%). Además, Cassidian Air Systems
fabrica y prueba sistemas de misión aérea, incluidos los UAS.
Cassidian Air Systems ofrece los correspondientes soportesdel producto, incluyendo el mantenimiento, la reparación,la inspección, la modernización, la optimización logística,
formación específica relativa al producto y centros de asistencia
de sistemas integrados.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

Productos y servicios
Sistemas aéreos de combate. El Eurofighter, llamado“Typhoon” para la exportación fuera de Europa, es un avión decombate polivalente de alto rendimiento, extremadamente ágil,con red integrada, cuya misión es garantizar una superioridad
aérea en escenarios de combate complejos tanto aéreos comoterrestres. El Eurofighter está destinado a mejorar la eficacia
de la flota mediante un sistema de armas aéreas capaz deasumir las funciones de la interceptación supersónica fuera delcampo visual, de funciones de combate próximo subsónico,de bloqueo aéreo, de supresión de defensa aérea y de ataquemarítimo y litoral. Las especificaciones tácticas del avión
incluyen diversas capacidades: adaptación a cualquier tipo decondiciones meteorológicas, despegues y aterrizajes cortos,
gran capacidad de resistencia y una gran rapidez operativa. El
Eurofighter fue diseñado para permitir adaptaciones y mejoras
a largo plazo, en consonancia con la evolución de la aviónica
y de los sistemas de armas, permitiendo así una vida útilprolongada.
El programa Eurofighter está organizado por la Agencia
de la OTAN para la Gestión del Eurofighter y el TORNADO
management agency (“NETMA”) para las naciones
participantes. NETMA contrata a Eurofighter GmbH,la Compañía encargada del programa Eurofighter.
Los accionistas y subcontratistas de Eurofighter GmbHson EADS (46% de participación), BAE Systems (33%de participación) y Alenia Aerospazio, una división deFinmeccanica (21% de participación). En relación con la
producción en serie, la carga de producción industrial se
reparte de la siguiente forma entre cada uno de los sociosdel consorcio Eurofighter: el 43% para EADS, el 37,5% para
BAE Systems y el 19,5% para Alenia, reflejando así el número
respectivo de aviones encargados por los países participantes
en el programa de cada país. EADS se encarga del fuselaje
central, del sistema de control de vuelo, de la fabricacióndel ala derecha y de los slats de todos los aviones pedidos
en el ámbito del programa, así como del ensamblaje final delos 180 aviones pedidos por las Fuerzas Aéreas alemanas y delos 87 aviones encargados por las Fuerzas Aéreas españolas.
El ensamblaje final del Eurofighter se realiza en el país decontratación correspondiente: Manching en Alemania, Getafe
en España, Warton en el Reino Unido y Turín en Italia.
En enero de 1998, la NETMA firmó un contrato marco
con Eurofighter relativo a 620 aviones: 232 para el Reino
Unido (con 65 opciones), 180 para Alemania, 121 para
Italia (con 9 opciones) y 87 para España (con 16 opciones).
El contrato marco además de fijar un precio máximo para todo
el programa prevé que los acuerdos de producción se llevena cabo en tres fases, con una fabricación que se espera sea
continuada al menos hasta el año 2015. El programa incluye
desarrollo, inversión productiva y fabricación en serie delavión. En la actualidad se dispone de pedidos en firme para
472 aviones dentro del programa principal.

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ÍndiceLa entrega del primer tramo de 148 aviones (incluidos seisaviones de producción equipados con instrumental) se realizó
en 2008 y actualmente se está acelerando el montaje final delsegundo tramo de 236 aviones. Fuera del marco del programa
principal, se prevé que surjan nuevas oportunidades deexportación en Europa, Asia y el Lejano Oriente. Hasta la fecha,
se han vendido y entregado 15 aviones a Austria. Además, sealcanzó un acuerdo de Gobierno a Gobierno entre el Reino
Unido y Arabia Saudí para la compra de 72 aviones, cuya
entrega comenzó en 2009. En 2010, el programa Eurofighter
entregó el avión número 250 al correspondiente cliente.

Sistemas de misión aérea. Para dar respuesta a lanecesidad alemana de vigilancia de grandes áreas yreconocimiento a distancia, Cassidian Air Systems y su socio
estadounidense Northrop Grumman, a través de su joint
venture EuroHawk GmbH, están suministrando el Sistema
HALE-UAV Euro Hawk a los Fuerzas Armadas alemanas.
El Euro Hawk es un sistema aéreo no tripulado a granaltitud para el reconocimiento de señales (“SIGINT”) que
se basa en la plataforma Global Hawk RQ4-B fabricada por
Northrop Grumman. Cassidian Air Systems se encarga delsistema global para misiones militares, incluyendo el análisis yla información de la situación, así como la capacidad del sensor
y las modificaciones. En 2010, el Euro Hawk realizó con éxito
su primer vuelo en Palmdale, California.
Tres países europeos, Alemania, Francia y España, han
encargado el programa “Advanced UAV” con el fin de analizar
y definir de forma más concreta el sistema requerido parasatisfacer sus necesidades respecto a las futuras misiones
de vigilancia y reconocimiento sin tripulación. El aspecto más
novedoso de este enfoque es un diseño de sistema de sistemas
modular y la integración del TALARION MALE UAS propuesto en
un escenario de operaciones disponibles en red. Los tres países
adjudicaron un estudio de reducción de riesgos de 15 meses
en 2007 para los UAV de alto rendimiento que fue entregado
satisfactoriamente por Cassidian Air Systems en mayo de 2009.
Desde entonces, el desarrollo interno ha avanzado.
Harfang/SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) es unsistema de aviones de reconocimiento no tripulados (UAV)para altitudes de vuelo medias y largo recorrido (MALE) que hasido desarrollado por las Fuerzas Aéreas francesas. Harfang,que está basado en la plataforma Eagle 1 del IAI (Industrias
Aeronáuticas de Israel), es un sistema de última generación dela categoría MALE de UAVs y está destinado a operaciones
de reconocimiento y seguimiento en lo más profundo delcampo de operaciones. En 2010, las Fuerzas Aéreas francesas
recibieron su cuarto Harfang de tipo UAS.
Cassidian Air Systems también está trabajando en el“Generic System Demonstrator Agile UAV in Network Centric
Environment” (Agile UAV-NCE). Se trata de un programa deInvestigación y Tecnologías de las Fuerzas Armadas alemanas
dirigido a la demostración de las tecnologías y los aspectos

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

operativos que pone un particular énfasis en las operaciones
disponibles en red. La mayor aportación de Cassidian Air
Systems es el demostrador de tecnología UAV Barracuda,
el mayor UAV europeo de todos los tiempos, que, en 2010,
culminó con éxito una semana más de pruebas en vuelo en labahía canadiense de Goose Bay, demostrando en particular su
capacidad para volar en el espacio aéreo civil.
Atlante es un vehículo táctico aéreo no tripulado de largo
recorrido que Cassidian Air Systems suministra al cliente
español. El diseño del sistema aéreo no tripulado lo lleva
a cabo Cassidian Air Systems en España y será utilizado
por el Ejército de Tierra para llevar a cabo operaciones deidentificación de blancos, corrección de tiro y evaluación dedaños y, entre otras, misiones “ISTAR” (inteligencia, vigilancia,
adquisición de blancos y reconocimiento).
El UAS táctico DRAC (Drone de Renseignement Au Contact)
se basa en el TRACKER, desarrollado en asociación con
Cassidian Air Systems y SurveyCopter, y actualmente estásiendo utilizado por las Fuerzas Armadas francesas.

Servicios de mantenimiento y modernización. Cassidian
Air Systems ofrece a sus clientes una gama completa deservicios asociados a la hora de implantar sus sistemas
aéreos militares, incluyendo el mantenimiento, la reparación,la inspección, la modernización, la optimización logística,
formación específica relativa al producto y centros de asistencia
de sistemas integrados.
Además de dichos servicios, Cassidian Air Systems ofrecea sus clientes la posibilidad de mejorar sus sistemas
aéreos militares. Si bien la compra de nuevos aviones
es poco razonable por razones políticas o económicas,
la modernización de los aviones existentes se presenta comola solución más aconsejable en términos de costes. Cassidian
Air Systems ha desarrollado una amplia experiencia en esteámbito a través de programas destinados a aviones comoel Tornado y el C-160 Transall, entre otros.

Entrenamiento de pilotos, aviones de entrenamiento
y servicios. Cassidian Air Systems ofrece un programa deentrenamiento de pilotos para aviones de combate europeos
en la Escuela Europea de Entrenamiento Avanzado de Pilotos
de Caza de Talavera, en colaboración con las Fuerzas Aéreas
españolas. La escuela ofrece una formación global parapilotos de combate utilizando una versión mejorada del F-5
que incorpora características de rendimiento de los aviones
de combate de última generación y un sofisticado equipo entierra. Conforme a un contrato de servicios para un período dediez años firmado en 2006, Cassidian Air Systems también seencarga de dirigir el entrenamiento “ab-initio” de pilotos para
futuras tripulaciones militares en la Academia de la Fuerza
Aérea francesa en Cognac. El contrato ECATS (EADS Cognac
Aviation Training Services) incluye aprovisionamientos denuevos aviones, mantenimiento de los aviones y dispositivosde tierra para el entrenamiento.
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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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ÍndiceCassidian ha firmado acuerdos de colaboración con elfabricante de aviones de adiestramiento Finmeccanica
para desempeñar un papel principal en el programa AEJPT(Advanced European Jet Pilot Training). Por último, Cassidian
Air Systems ofrece formación para tripulaciones de defensa
aérea y desarrolla, produce y mantiene sistemas de objetivo
aéreo y coordina servicios de objetivo aéreo en todo el mundo.

SISTEMAS DE MISILESMBDA (una joint venture formada por EADS, BAE Systems
y Finmeccanica con participaciones del 37,5%, del 37,5% ydel 25%, respectivamente) es el grupo de sistemas de misiles
de Cassidian. MBDA ofrece unas capacidades superiores ensistemas de misiles y abarca todo el espectro de soluciones
de superioridad aérea, control terrestre y misiones de podermarítimo, al tiempo que proporciona las últimas soluciones
tecnológicas en armas de ataque y defensa antimisiles. Los
principales objetivos para 2011 siguen siendo la ulterior
integración de los cuatro mercados nacionales (Francia,
Alemania, Italia y Reino Unido), la consolidación de laactividad empresarial y un mayor esfuerzo en los mercados deexportación.

Mercado
MBDA disfruta de una cartera de clientes diversificada
geográficamente. Además de sus cuatro mercados domésticos
nacionales, el Grupo tiene acceso directo a los demás
mercados importantes de Europa, España, Grecia y Suecia.
Posee asimismo una consolidada posición en los mercadosde exportación en expansión, tales como Asia, la región delGolfo y América Latina, y se beneficia de la cooperación
transatlántica en programas como MEADS, tal y como se
expone más adelante.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado
mundial de los misiles tácticos y de los sistemas de misiles.
Se calcula que el actual mercado mundial de los sistemas demisiles supera los 12.000 millones de euros, y se prevé una
tendencia a la baja hasta 2011.
No obstante, se espera que posteriormente el mercado
mundial crezca debido a los siguientes factores:

tt La necesidad de reemplazar una generación anterior demisiles y desarrollar nuevas capacidades (tales comosistemas de defensa tierra-aire, armas de precisión y ataqueen profundidad y sistemas de combate integrados parasuperioridad naval)
tt La entrada en servicio de nuevas plataformas portamisiles(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, helicóptero Tigre,
fragatas y portaviones nuevos y en su momento, nuevas
plataformas como el avión conjunto de ataque F-35
Lightning II y los vehículos aéreos no tripulados) ytt La aparición de nuevos requisitos para futuros sistemas
de armas, de acuerdo a la experiencia operativa adquirida

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1y las lecciones aprendidas en los últimos conflictos,
especialmente sistemas de redes centralizadas para guerra
así como sistemas de adquisición de objetivos a la vista omás allá del campo visual.

Productos y servicios
La amplia gama de productos MBDA cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie,
tierra-aire, superficie-aire, antibuque y superficie-superficie.
La gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un
abanico de contramedidas aéreas como sistemas de alarma
antimisiles y de señuelos, lanzaseñuelos y sistemas antiminas
y de adiestramiento para el combate. Los programas más
importantes en fase actual de desarrollo son el sistema dedefensa aeronaval Aster Paams, el sistema de misiles parasuperioridad aérea METEOR, el sistema “MEADS” (Medium
Extended Air Defense System) y el arma de ataque antibuques
y antisubmarina Scalp NAVAL; en producción se hallan el Aster
SAMP/T para defensa aérea, el Storm Shadow/SCALP y el
Taurus, todos ellos sistemas de misiles a distancia.

Familia Aster. El contrato del FSAF Fase 3 suscrito con
OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matièred’Armement) en 2003 tiene un valor de 3.000 millones
de euros (de los cuales la participación de MBDA asciende a
2.300 millones de euros). Este contrato cubre la producción
en serie de más de 1.700 misiles Aster y sistemas de misiles
asociados y representa el primer sistema avanzado naval yterrestre de misiles de defensa aérea con misiles balísticos antitácticos (“ATBM”) de Europa. Actualmente, los misiles Aster seencuentran en fase de producción en serie.
METEOR. METEOR es un sistema de armas aire-aire y
de gran agilidad altamente flexible, para objetivos tanto
visibles como fuera del campo visual, que proporciona una
capacidad operativa general en los escenarios de combate
más complejos. METEOR está patrocinado por el Ministeriode Defensa del Reino Unido y otras cinco naciones europeas(Francia, Alemania, Italia, España y Suecia) con el objeto deatender a s futuras necesidades en la lucha aire-aire. En 2010,“MBDA” obtuvo contratos de producción de varias naciones
participantes.
Scalp NAVAL. Como resultado del esfuerzo invertido enel desarrollo del programa europeo de misiles lanzados desdeel aire Storm Shadow/SCALP, “MBDA” está desarrollando
Scalp NAVAL para dotar a las fragatas FREMM y los

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Índicesubmarinos de la clase barracuda de la armada francesa deuna capacidad superior de ataque. En 2007, MBDA recibióde la DGA francesa la confirmación de un pedido para 250 deestos misiles. Los primeros tiros de prueba se realizaron en2010.

Storm Shadow/SCALP. Actualmente en servicio en Reino
Unido, Francia e Italia, el Storm Shadow/SCALP también fue
seleccionado por Grecia en 2004. Las Fuerzas Aéreas griegas
han pedido un total de 34 sistemas de misiles Storm Shadow/
SCALP. También se han efectuado entregas a la Fuerza Aérea
de los Emiratos Árabes Unidos, donde este misil es conocido
como “Black Shaheen”.
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH para crear ysuministrar el Taurus KEPD 350, un sistema de misiles guiados
de precisión para aviones de combate. La producción en serie
se realizó en 2010. Se están buscando oportunidades deexportación.
MEADS. MEADS, un sistema de defensa táctica aérea con
base terrestre, es un programa de cooperación transatlántica.
MEADS protegerá a las tropas durante las misiones fueradel área en el marco de la defensa nacional. La participación
financiera del programa es la siguiente: EE. UU. 58%, Europa
42% (Alemania e Italia). La participación técnica de lassociedades implicadas —MBDA Deutschland, MBDA Italia
y Lockheed Martin (EE. UU.)— va en consonancia con los
porcentajes de las respectivas contribuciones a los costes.
Las actividades de MBDA se controlan a través de la joint
venture euroMeads GmbH, que, al igual que Lockheed
Martin, posee una cuota de participación del 50% en MEADSInternational Inc. (“MI”). La revisión del diseño crítico delsistema final de MEADS se realizó con éxito en 2010.

PRODUCCIÓN
Cassidian dispone de diferentes oficinas en todo el mundo
destinadas a garantizar una estrecha relación con sus clientes ysocios. Como la cartera de la División también incluye servicios
de desarrollo de producto y de consultoría, principalmente enámbito de la seguridad mundial, Cassidian cuenta con algunas
instalaciones en los países en los que tiene sede, como
Alemania, Francia, España y Reino Unido. Los principales
centros de producción se encuentran en Alemania (Manching,Ulm) y España (Getafe).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Índice1.1.6 Otras Actividades
AVIACIÓN REGIONAL — ATR
ATR (Avions de Transport Regional) es uno de los líderes
mundiales del mercado aeronáutico regional de los aviones
a turbo-propulsión de 40 a 74 plazas. ATR está participado
al 50% por EADS y al 50% por Alenia Aeronautica (Grupo
Finmeccanica), siendo Airbus la responsable de la gestión dela participación de EADS. En ATR, cuya sede se encuentra en
Blagnac, cerca de Toulouse (sur de Francia), trabajan más de
800 empleados, desarrollando sus principales operaciones en
los departamentos franceses de Midi-Pirineos y Aquitania.

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente con el tiempo. En
los años noventa, algunos fabricantes regionales de aviones
se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir.
Nombres como BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre
otros, se retiraron así del mercado. Actualmente, el mercado
mundial de aviones de turbo-propulsión de 40 a 70 plazas estádominado por dos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de disminución de la actividad, el mercado
regional de motores turbohélice ha experimentado unincremento sostenido, gracias a las ventajas de los turbohélices
con respecto a los aviones a reacción, tanto en términos deconsumo de combustible como de emisión de CO2. En losúltimos seis años, los aviones turbohélices han registrado en el
mercado regional más pedidos que los reactores, representado
cerca del 80% del total de los pedidos del segmento deaviones de 40 a 70 plazas, según estimaciones internas.
En 2010, ATR entregó 51 nuevos aviones (en comparación
con los 54 de 2009) y recibió pedidos relativos a 80 nuevos
aviones (frente a los 40 de 2009). Además, el 50% de lospedidos correspondían al nuevo miembro de la familia ATR: elavión “serie -600”. A 31 de diciembre de 2010, ATR tenía una
cartera de pedidos de 165 aviones (en comparación con los
136 de 2009). La actual cartera de pedidos representa cerca
de tres años de entregas. Se espera los costes operativos
relativamente más bajos y la reducida emisión de CO2 de losmotores turbohélice, en un entorno de ingresos por pasajero
más restringido que nunca, sostengan esta actividad delmercado durante los próximos años.

Productos y servicios
Aviones de las series ATR 42 y ATR 72. Después de laentrada en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado
una familia de aviones con doble motor turbohélice con alas
más altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros
en aviones de 40 a 74 plazas que están diseñados paragarantizar una eficacia óptima, flexibilidad operativa y una grancomodidad. En 1995, con el fin de responder a la creciente

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

demanda de comodidad y rendimiento por parte de lascompañías aéreas, ATR lanzó la serie ATR 42-500 y, dos años
más tarde, la serie ATR72-500. Al igual que Airbus, la línea ATR
se basa en el concepto de familia, que proporciona ahorros
en el entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, elsuministro de piezas de repuesto y la formación cruzada. En
2009, la preserie del avión ATR 72-600 empezó su campaña
de pruebas de vuelo, mientras que el primer vuelo del ATR
42-600 se realizó en 2010. Su entrada en servicio está prevista
para 2011.

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundialde asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimientodel avión durante su vida útil. Los centros de servicios yalmacenes de piezas de repuesto están situados en Toulouse,
París, en los alrededores de Washington D.C., Miami, Singapur,
Bangalore, Auckland y Kuala Lumpur.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocacióny en la financiación de los aviones usados al final del períodode arrendamiento. Al proporcionar aviones entregados en buen
estado a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR,en concreto en los mercados emergentes, como a mantenerel valor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos
clientes de ATR de segunda mano han terminado por adquirir
aviones nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria
en la operación de motores turbohélice de ATR.

Producción
El fuselaje del ATR se fabrica en Nápoles (Italia), y sus alas en
Mérignac, cerca de Burdeos, en Francia. El montaje final selleva a cabo en Saint Martin, cerca de Toulouse, en el centro deproducción de Airbus. Los vuelos de prueba, la certificación ylas entregas también se realizan en Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a Airbus, como el diseño y lafabricación de las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología deinformación.

ACTIVIDADES DE AEROESTRUCTURAS
E INTERIORES DE CABINA — EADS SOGERMAEADS Sogerma es una filial participada al 100% por EADS
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior
de las cabinas. La Sociedad diseña y fabrica los principales
elementos de aeroestructura en metal y materiales compuestospara aviones militares y comerciales, y también es unproveedor líder de cabinas y asientos de pasajeros (de primera
clase y de clase business) para aviones comerciales y militares,
así como para reactores privados y helicópteros.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

En el ámbito de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones
Airbus (A318/A320/A330/A340), así como en la fabricación ymontaje de las alas ATR, diseño y manufactura de la rampaportón del A400M y finalmente en cometidos de diseño yfabricación de asientos para piloto y copiloto. En cuanto
al segmento de interiores de cabina, EADS Sogerma se dedica
al diseño y fabricación de asientos de primera clase y clase
business destinados a grandes aviones comerciales.
EADS Sogerma da empleo a cerca de 2.200 personas yposee tres emplazamientos en Francia (Rochefort, Burdeos
y Toulouse), una filial en Marruecos (Maroc Aviation) y otras
dos filiales especializadas en materiales compuestos: CAQ(Composite Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en
Canadá.

EADS NORTH AMERICAEADS North America es la filial de EADS en Estados Unidos.
Esta Sociedad, cuya sede se encuentra en Arlington (Virginia),

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Índiceofrece un amplio abanico de soluciones avanzadas paraaviones y helicópteros, la seguridad nacional y del espacio, lastelecomunicaciones, la electrónica de defensa y la aviónica, asícomo de servicios. Es el contratista principal para el helicóptero
ligero UH-72A del Ejército de Estados Unidos.

DAHER-SOCATA
En enero de 2009, EADS vendió el 70% de su participación
en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante. DAHERSOCATA está especializada en los sectores aeroespacial,
nuclear, de defensa e industrial y ofrece soluciones defabricación y servicios combinando tres áreas de competencias(fabricación, servicios y transporte) en una oferta global. En
los ámbitos aeroespacial y de defensa, DAHER-SOCATA esfabricante y proveedor de primer nivel de equipos y servicios,
tanto de aeroestructuras y sistemas como de secciones
equipadas y fuselajes. En la categoría inferior a 8,6 toneladas,fabrica aviones con opciones especializadas tanto para elmercado civil (aviones de negocios) como para el militar(aviones polivalentes).

1.1.7 Inversiones
DASSAULT AVIATIONEADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Eurolist de Euronext
París), y en la que también posee participaciones el Groupe
Industriel Marcel Dassault (50,6%), siendo el porcentaje deacciones que cotizan libremente en el mercado el 3,1%.
La propia Dassault Aviation posee una participación del 26%
en Thales, lo que la convierte en el segundo accionista más
importante de Thales por detrás del Estado francés.
Dassault Aviation es líder en el mercado mundial de losaviones de combate y reactores privados. Fundada en1945, la sociedad Dassault Aviation ha entregado más de
7.900 aviones militares y civiles a clientes de más de 75 países.
Dassault Aviation se apoya en su experiencia como diseñador
y arquitecto industrial de sistemas complejos para concebir,desarrollar y producir una amplia gama de aviones militares
y de reactores privados. Con la finalidad de evitar cualquierconflicto potencial entre los productos militares de Dassault
Aviation y de EADS (Rafale y Eurofighter) y para facilitar una
estrategia de “muralla china”, se ha decidido confiar la gestiónde la participación accionarial de EADS en Dassault Aviation al
departamento corporativo de EADS, mientras que Cassidian
gestiona el programa Eurofighter.
En 2010, Dassault Aviation registró unos pedidos por un
volumen total de 1.300 millones de euros (en comparación con
el volumen negativo de -1.300 millones de euros de 2009),
incluyendo la cancelación de nueve pedidos de reactores

privados Falcon (en comparación con la cancelación de
163 pedidos en 2009). Los ingresos consolidados ascendieron
a 4.200 millones de euros en 2010 (en comparación con los
3.400 millones de 2009), con un beneficio neto consolidado de
267 millones de euros (en comparación con los 257 millones
de euros de 2009).

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño
y fabricación de los aviones de combate militar de última
generación.

Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalentedestinado tanto para las fuerzas aéreas como navales. En
virtud de las decisiones adoptadas en base al Libro Blanco delMinisterio de Defensa francés, Francia adquirirá 286 Rafale,
228 para las fuerzas aéreas y 58 para la armada, por un
coste total del programa de 39.600 millones de euros. Ya se
ha realizado un pedido de 180 aviones, de ellos, 133 están
destinados al Ejército del Aire y 47 a la Marina. En 2013 y
en años sucesivos, se entregará el nuevo Rafale “Omnirole”,
incorporando varios avances como el radar, el detector delanzamiento de misiles y sistemas optrónicos.
Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente
unos 500 Mirage 2000 se encuentran operativos en todo elmundo.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de UCAV de Europa (Vehículo Aéreo
de Combate No Tripulado), el nEUROn. El programa se abrió ala cooperación europea y cinco países han decidido unirse a él ycompartir los conocimientos de sus industrias aeroespaciales:
EADS CASA (España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG
(Suiza) y Alenia Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROn
prevé realizar su primer vuelo a mediados de 2012.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos
dentro de la gama alta de los jets privados. Desde la entregadel primer Falcon 20 en 1965, se han entregado más de
1.700 jets privados Falcon. Los Falcon que se encuentran
actualmente en servicio operan en más de 65 países de todo elmundo, realizando operaciones de transporte para sociedades,
personas VIP y Gobiernos. La familia de jets Falcon incluye
cuatro reactores trimotores: el Falcon 50EX, 900C, 900EX y 7X;
el Falcon bimotor 2000 y el Falcon 2000EX EASy.

AEROESTRUCTURAS, CONVERSIÓN DE AVIONESY PANELES DE SUELOEADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW es una filial participada al 100% por EADS (consolidada
en Airbus) y uno de los principales centros de conversión deaviones de transporte de pasajeros en cargueros para Airbus,
un centro de excelencia para la fabricación de componentes
reforzados con fibra así como un socio importante enprogramas especiales como la conversión del MRTT.
El encargo de reforma que con mayor frecuencia se sueleplantear a los propietarios de aviones comerciales es latransformación de aviones de pasajeros en aviones de carga.
El mercado de conversión de aviones civiles de carga engloba
a sociedades de transporte exprés como FedEx, compañías
aéreas con flotas reducidas y grupos financieros. En el ámbito
de aeroestructuras, EFW es proveedor de paneles de fibrareforzada de tipo sándwich para su utilización en todos losmodelos Airbus. Su gama de producto abarca paneles parapiso y techos, dispositivos para sujeción de carga y puertas a
prueba de bala para las cabinas de los pilotos. El departamento
de ingeniería de EFW es una organización de diseño certificada
que trabaja en el desarrollo de nuevos productos.

Aerolia
Aerolia es una filial participada al 100% por EADS (consolidada
en Airbus) que nace de la escisión de las antiguas plantas
francesas de Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville, deconformidad con la estrategia de reestructuración delas aeroestructuras iniciada con el programa Power8.
Aerolia, que empezó a operar el 5 de Enero de 2009, tiene
2.300 empleados cuya misión es diseñar y fabricar 4 millones
de piezas primarias y 500 paquetes de trabajo para la partedelantera del fuselaje de Airbus.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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ÍndiceLa compañía independiente opera con cuatro direcciones
operativas (Ingeniería, Operaciones, Compras, Programasy Comercial) y cuatro direcciones de apoyo (Calidad,
Finanzas, Recursos Humanos, Estrategia y Comunicación),
cuyas instalaciones se encuentran en tres emplazamientos
geográficos: Méaulte (1.350 empleados), St-Nazaire(650 empleados) y Toulouse (400 empleados). En 2009, seinauguró un cuarto centro en Túnez (se pretende que en 2014
cuente con 750 empleados). La oficina de diseño, situada en
Toulouse, reúne las competencias de cerca de 250 ingenieros y
empleados procedentes de la mayoría de las oficinas de diseñode Airbus.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán ydesarrollarán relaciones comerciales e industriales
principalmente con Airbus, así como con Bombardier, ATR,
Latecoere, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB y
SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC es una filial participada al 100% por
EADS (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel yla antigua planta de EADS en Augsburgo de conformidad conla estrategia de reestructuración de las aeroestructuras iniciada
con el programa Power8. Premium AEROTEC dispone de su
propia unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones seencuentran en Augsburgo y cuenta con oficinas en Bremen,
Hamburgo, Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales
de gestión para las unidades operativas están en Varel,
mientras que el domicilio social de la Sociedad se encuentra en
Augsburgo. Premium AEROTEC GmbH también está creando
una nueva planta para el procesamiento de componentes deaviación en Ghimbav/Brasov County en Rumanía. Esta unidad
de producción comenzó sus actividades durante 2010, y se
prevé que esté finalizada totalmente a finales de 2011. Se está
preparando el proyecto para una segunda fase del edificio.
Tras empezar a operar el 1 de Enero de 2009, la actividad
principal de Premium AEROTEC se centra en las estructuras y
los sistemas de fabricación para la construcción de aviones yactividades de desarrollo relacionadas. Durante los próximos
años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliar su
posición de liderazgo como proveedor de primer nivel deestructuras de aviones civiles y militares.
Premium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Eurofighter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Índice1.1.8 Seguros
El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros(“IRM”) de EADS está integrado en las funciones financieras
corporativas con el fin de responder, de forma proactiva
y eficaz, a los riesgos que puedan abordarse a través detécnicas de contratación de seguros. Por lo tanto, el IRM,
centralizado en la sede de EADS, es responsable de todas lasactividades empresariales relativas a la contratación de seguros
y cualesquiera otras medidas de protección para el Grupo yestá autorizado a negociar directamente en los mercados deseguros y reaseguros. En 2010, una de las tareas continuasdel IRM fue desarrollar, diseñar y estructurar una empresa
adecuada y eficaz y crear soluciones de seguros pertinentes
basadas en las necesidades individuales de cada División.
La misión del IRM incluye la definición e implantación de laestrategia de gestión de los riesgos asociados a seguros de
EADS para ayudar a garantizar que se hayan establecido
pólizas de seguros y normas armonizadas para todos losseguros suscritos por el Grupo. Un procedimiento sistemático
de seguimiento y revisión de los sistemas de protección yexposición se ha puesto en práctica en todas las sedes de
EADS con el fin de:

tt Identificar, evaluar, prevenir y proteger de riesgos
asegurables de manera continua y consistente
tt Iimplantar y controlar las oportunas medidas destinadas a
mitigar y evitar riesgos en el caso de riesgos identificados yevaluados y
tt Lograr una gestión y transferencia eficaz y profesional dedichos seguros para proteger de manera adecuada losactivos y pasivos de EADS frente a las consecuencias
financieras derivadas de acontecimientos imprevistos.
Existe un sistema integrado de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con los gestores
nombrados por las Divisiones, pueda responder a los riesgos
a los que esté expuesto el Grupo en relación con los seguros.
Dicho sistema tiene como objetivo garantizar que las soluciones
relativas a la gestión de riesgos se desarrollen de conformidadcon términos y condiciones adecuados y competitivos, asícomo con una administración óptima y eficaz para cubrir demanera adecuada los activos y pasivos de EADS.
Los programas de seguros de EADS cubren tanto exposiciones
de alto riesgo con el fin de proteger los activos y pasivos delGrupo (principales) como de bajo riesgo destinados a proteger
los riesgos relacionados con los empleados (secundarias).
Las pólizas de seguros principales que suscribe el departamento
IRM para el Grupo cubren riesgos como los siguientes:

tt Seguros de daños materiales e interrupción de la actividad

1
tt Responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos
tt Seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor
de sustitución de cada aparato
tt Responsabilidad civil frente a terceros derivada delas actividades relacionadas con el Espacio, incluida
la Responsabilidad por posibles daños causados por
productos
tt Responsabilidad comercial de carácter general que incluye
la responsabilidad por productos no pertenecientes
al ámbito de la aviación ni del espacio, así como losaccidentes de carácter medioambiental
tt Responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros
y demás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales y a lainterrupción de la actividad empresarial están cubiertas hasta
un máximo de 2.500 millones de euros por caso. En cuantoa la responsabilidad civil en las actividades relacionadas
con la aviación, se proporciona cobertura hasta un límite de
2.500 millones de euros por caso y 2.500 millones de euros
para responsabilidades derivadas de posibles daños causados
por productos. Existen ciertos sublímites aplicables a laspólizas de seguro principales mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros secundarias cubren riesgos asociados a:tt Accidentes del personal
tt Coches de empresa
tt Daños personales o materiales durante los viajes denegocios.
Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera
adecuada por políticas de seguros para actividades nofundamentales de la Sociedad.
EADS sigue la política de transferir los seguros de EADS a losmercados de seguros externos con precios razonables, enunas condiciones que resulten suficientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas
las pólizas de seguros deberán cumplir los principios básicos deobligado cumplimiento relativos a la protección de seguros.
Sin embargo, con el fin de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, EADS utiliza a una de sus filiales
como cautiva para realizar el reaseguro como herramienta
estratégica en relación con el programa de daños materiales,de interrupción de la actividad empresarial y el programa deseguros relacionados con la actividad de la aviación. La cautiva

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

está capitalizada y protegida de conformidad con los requisitos
legales europeos para garantizar su capacidad para satisfacerlas reclamaciones sin limitar la extensión de la cobertura delas pólizas de seguro originales y sin necesidad de exponerde manera adicional los activos financieros de EADS.
El sector de los seguros sigue siendo impredecible en cuanto asu compromiso de ofrecer protección a las grandes empresas
industriales. Podrán darse futuras demandas para aumentar las

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Índiceprimas de los seguros y los importes deducibles y restringir elalcance de la cobertura. Además, el número de aseguradoras
con competencia y recursos financieros suficientes para atenderla cobertura de importantes riesgos industriales es actualmente
limitado y podría restringirse aún más habida cuenta de losnuevos requisitos de solvencia. No existen garantías de que
EADS pueda mantener en el futuro sus actuales niveles decobertura en las mismas condiciones económicas.

1.1.9 Litigios y arbitraje
Puntualmente, EADS ha tomado parte en una serie dedemandas y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario
de las actividades del negocio, los más significativos de loscuales están descritos a continuación. Excepto los expuestos
a continuación, EADS no tiene constancia de la existencia
de ningún procedimiento gubernamental, legal o de arbitraje(incluidos cualesquiera otros procedimientos, que estén
pendientes o previstos), que durante un período de tiempo
que cubra al menos los doce meses anteriores, pueda tener ohaber tenido recientemente efectos significativos en la posición
financiera o en los beneficios de EADS y/o del Grupo.
Aunque EADS no es parte en el conflicto, apoya a la Comisión
Europea en sus litigios ante la Organización Mundial delComercio. Después de su retirada unilateral del Acuerdo
sobre el Comercio de Grandes Aviones Civiles UE-EE. UU. de
1992, Estados Unidos presentó el 6 de Octubre de 2004 una
solicitud de iniciación de procedimientos de resolución ante
la OMC. Al mismo tiempo, a instancias de la Unión Europea,
se inició un procedimiento paralelo ante la OMC contra losEstados Unidos por las ayudas públicas a Boeing. El 30 deJunio de 2010, se publicó el informe final relativo al asuntopresentado por Estados Unidos, pero no llegó a ser vinculanteya que fue objeto de recurso por ambas partes, siguiendo
abierto actualmente el procedimiento de recurso. El 31 deMarzo de 2011, se emitió un informe final vinculante en el caso
invocado por la Unión Europea relativo a las ayudas públicas
a Boeing, y ha sido objeto de recurso. El calendario exacto delas posteriores medidas del litigio de la OMC está sujeto al fallo
de los tribunales y a las negociaciones entre Estados Unidos
y la UE. A menos que las partes alcancen un acuerdo, conrespecto a lo cual no existen perspectivas en la actualidad, se
prevé que el litigio dure algunos años más.
La Autorité des marchés financiers (“AMF”) francesa inició
en 2006 investigaciones por presuntos incumplimientos
de la normativa de mercado y normas relativas al tráfico
de información privilegiada relacionadas, en particular, con
los retrasos producidos en el A380 anunciados en 2006.
El 1 de Abril de 2008, la AMF anunció la apertura de unprocedimiento de investigación contra EADS y algunos de losdirectivos actuales y anteriores de la Sociedad por vulneración

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

de dicha normativa de mercado y normas relativas al tráfico
de información privilegiada respectivamente. El 22 de Julio de2009, el Ponente (Rapporteur) de la Comisión de Sanciones dela AMF emitió un informe relativo a los cargos notificados porla AMF que contenía diferentes recomendaciones dirigidas a laComisión de Sanciones sobre el fundamento de la acusación.
Tras las vistas orales celebradas ante la Comisión de Sanciones
los días 23-27 de noviembre de 2009, ésta decidió, mediante
dictamen publicado el 17 de diciembre de 2009, retirar
todos los cargos contra EADS y las otras partes notificadas.
La Comisión de Sanciones reconoció que EADS había
cumplido con todas las obligaciones de información al mercado
aplicables, especialmente en lo que se refiere a los riesgos
de retraso que afectan al programa A380 y a su desarrollo, yque no ha habido incumplimiento de las normas relativas aluso de información privilegiada. La decisión de la Comisiónde Sanciones es definitiva y no podrá ser objeto de recurso.
No obstante, tras las demandas penales presentadas en 2006
por algunos accionistas (entre las que se incluye una demanda
civil por daños y perjuicios), los jueces franceses siguen
efectuando investigaciones en este mismo sentido.
En Alemania, los procedimientos penales relativos a lossupuestos delitos en materia de tráfico de información
privilegiada no han establecido hecho delictivo y estánconcluidos. No obstante, varios accionistas individuales han
presentado demandas civiles contra EADS en Alemania
desde 2006 para recuperar sus supuestas pérdidas relativas
a la revelación de los retrasos en el programa del A380.
Algunos de dichos demandantes han presentado propuestas
de “procedimientos modélicos”, lo que permitiría unificar
cuestiones de hecho o de derecho comunes a múltiples
demandas individuales con efecto vinculante en todas ellas.
Los procedimientos se encuentran en su fase preliminar y
los importes reclamados son relativamente bajos.
En dicho entorno, accionistas institucionales formularon dos
demandas separadas en el segundo semestre de 2009 antela Cámara Empresarial (Ondernemingskamer) del Tribunal de
Apelación de Ámsterdam para abrir una investigación relativa
a la gestión y actividades de EADS. El 3 de noviembre de2010, la Cámara Empresarial denegó a los demandantes

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

la apertura de dicha investigación. Aunque la decisión de la
Cámara Empresarial es definitiva y no puede ser objeto derecurso, una Fundación holandesa (Stichting) ha amenazado
con incoar por separado un procedimiento civil contra EADS en
los Países Bajos por presuntos incumplimientos de la normativa
de mercado relativo a los retrasos producidos en el A380
anunciados en 2006.
El 12 de Junio de 2008, se presentaron dos demandas ante el
Tribunal estadounidense del Distrito Sur de Nueva York, una delas cuales fue retirada voluntariamente poco después. La otra
demanda pretendía ser una querella colectiva presentada en
nombre de todas las personas y entidades residentes en losEstados Unidos que compraron o adquirieron de otro modo
acciones ordinarias de EADS durante el período comprendido
entre el 27 de Julio de 2005 y el 9 de Marzo de 2007. La
demanda exigía daños por un importe no especificado, junto
con los intereses y las costas de los abogados, por supuestos
incumplimientos de las leyes de sociedades de los Estados
Unidos en relación con la información financiera publicada
por EADS en 2005, 2006 y 2007, y declaraciones públicas
realizadas durante ese mismo periodo con respecto a losretrasos en el programa A380. El 26 de Marzo de 2010,el Tribunal accedió a la solicitud de desestimación de losdemandados por ausencia de competencia objetiva. El 23 de
Abril de 2010, los demandantes recurrieron la sentencia del
Tribunal, recurso que fue retirado voluntariamente el 23 de
Agosto de 2010.
El 10 de noviembre de 2009, Airbus Military SL (AMSL) notificó
a Europrop International GmbH (EPI), el fabricante de losmotores del programa de aviones A400M, que tenía varias
reclamaciones contractuales contra ella por el incumplimientode las etapas 7, 8 y 9 según el contrato de motores, por
un importe total en ese momento cercano a 500 millones
de euros. El 8 de Febrero de 2010, EPI notificó a AMSL sus
propias reclamaciones en virtud del contrato de motores, por
un importe total de aproximadamente 425 millones de euros,
y el 23 de Febrero de 2010, EPI comunicó sus intenciones
de recurrir a un arbitraje procediendo ese mismo día alenvío de una solicitud de arbitraje a la Cámara de Comercio
Internacional (CCI). El 4 de Mayo de 2010, AMSL y EPI
celebraron un contrato de bloqueo para permitir, sin por ello
perjudicar las actividades, realizar debates y negociaciones que
aún siguen adelante.
En 2005, un síndico de FlightLease Holdings Group (unafilial de SwissAir y accionista del 50% de la entidad con fines
especiales GFAC, una joint venture entre Swissair y GATX),
llevó el asunto de GFAC contra Airbus ante un tribunal deNueva York con el fin de recuperar 227 millones de dólares
estadounidenses de pagos previos a la entrega, además deintereses y gastos. La demanda se produjo tras la rescisión delcontrato celebrado entre Airbus y GFAC en octubre de 2001
para la compra de 38 aviones de pasillo único y de granalcance, en el contexto de la quiebra de Swissair. En 2006,

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Índiceel síndico de FlightLease llevó una acción independiente anteel Tribunal de Comercio de París con el fin de recuperar una
suma adicional de 319 millones de dólares estadounidensesde pagos previos a la entrega, además de intereses y
gastos, en base a otro contrato de compra celebrado entre
Airbus y una filial participada al 100% de FlightLease (quetambién fue rescindido por Airbus en el marco de la quiebra
de SwissAir). El 6 de Febrero de 2009, el juez encargadodel caso dictó sentencia a favor de GFAC. Airbus recurrió lasentencia ante la división de apelaciones. En mayo de 2010,
cuando aún no se había dictado sentencia en relación con elrecurso presentado por Airbus en Nueva York y antes de que
comenzara el proceso en París, las partes firmaron un acuerdo
confidencial para anular todos los procedimientos judiciales.
Tras la investigación llevada a cabo por la Guardia di Finanza
de Italia, las autoridades fiscales de ese país están actualmente
evaluando si Astrium tiene algún impuesto pendiente deliquidación en Italia derivado de sus pasadas relaciones
contractuales. Paralelamente, el Fiscal de la República
de Italia decidió a finales de diciembre de 2009 incoar unprocedimiento contra los representantes legales de Astrium
por incumplimiento de presentar declaración de impuestos
y tentativa de fraude. Astrium ha presentado un memorando
ante las autoridades fiscales italianas en defensa de su posturay, actualmente, está esperando su respuesta. Mientras tanto,
Astrium seguirá defendiéndose, tanto a ella como a losrepresentantes legales implicados.
El 30 de Julio de 2010, Constructions Industrielles de laMéditerrannée (“CNIM”) presentó una demanda contra EADSy algunas de sus filiales ante el Tribunal de Comercio deParís, alegando la realización de prácticas anticompetitivas,
incumplimiento de las relaciones contractuales a largo plazo ycese improcedente de los intercambios precontractuales. CNIM
solicita aproximadamente 115 millones de euros en concepto
de daños de forma conjunta y solidaria. EADS considera
que la acción del demandante está mal fundamentada yestá preparando una enérgica defensa. Actualmente, el
procedimiento se encuentra en su fase inicial.
Respecto a la política de dotación de provisiones de EADS,ésta reconoce provisiones por litigios y demandas cuando(i) tiene una obligación presente con respecto a actuaciones
legales, investigaciones gubernamentales, diligencias y otras
demandas que se deriven de hechos pasados que estén
pendientes o pueden ser interpuestos o iniciados en el futuro
contra el Grupo, (ii) es posible que se produzca una salidade recursos que incorpore beneficios económicos que seránrequeridos para liquidar tal obligación, y (iii) se puede efectuar
una estimación fiable del importe de la obligación. EADS
considera que ha adoptado las medidas adecuadas para cubrir
los riesgos asociados a litigios generales o específicos, en curso
o potenciales. Para conocer el importe de las provisiones por
litigios y demandas, véase el apartado “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 25C: Otras provisiones”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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Índice1.1.10 Investigación y Tecnología, propiedad intelectual
INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA
En 2010, la Oficina Técnica Corporativa de EADS continuó
persiguiendo muchas medidas necesarias para conseguir
los objetivos de Investigación y Tecnología (I+T) asociados
con “Visión 2020”. Entre ellos se incluía facilitar hojas deruta para las principales tecnologías, continuar con el grupo
de tecnologías “verdes” a nivel de Grupo, incrementar losesfuerzos para la contratación de suficiente talento en materia
de ingeniería y seguir mejorando la gestión de I+T.
EADS cuenta con un equipo de Dirección de I+T para todaslas Divisiones, que aplican un planteamiento racionalizado para
capturar sinergias. Por ejemplo, Innovation Works de EADS,el brazo de investigación del Grupo, así como Cassidian están
utilizando actualmente un servicio de investigación común en
Newport, Gales (Reino Unido).
La Dirección concentra el gasto en I+T en una serie deproyectos de Mayor tamaño, garantizando así una inversión
más concentrada de los fondos de I+T en direcciones
estratégicas. Para maximizar los recursos del presupuesto
de I+T, EADS continuó aumentando sus actividades decontratación con gobiernos europeos. Además, los objetivosde las operaciones de I+T consisten en aumentar la eficiencia
en un 10% aproximadamente y en reinvertir los beneficios endesarrollo tecnológico.
La colaboración mundial de I+T continuó creciendo fuera
de Europa, al objeto de acceder a una reserva diversa deconocimientos científicos y técnicos. Las asociaciones con
importantes institutos de investigación se expandieron en
Canadá, India, Rusia, Singapur, China y Estados Unidos.
2010 fue un año importante para el desarrollo tecnológico
en EADS, con notables innovaciones que van desde lainvestigación de la pila de combustible para los aviones civiles
hasta las pruebas con combustible sintético, la propulsión delhelicóptero diésel de bajas emisiones y tecnologías para laseguridad del público.

Organización de la Oficina Técnica Corporativa
La misión del Director Técnico ((“CTO”) consiste en ser unpunto de referencia en cuanto a I+T para todo el Grupo.
El CTO garantiza que la estrategia de negocio y la estrategia
tecnológica estén estrechamente relacionadas. Es responsablede desarrollar herramientas de diseño y fabricación, así comode promover la innovación en EADS. El CTO es miembro delComité Ejecutivo de EADS y responsable del presupuesto total
y la producción I+T dentro de EADS. El CTO intenta generar
valor para el accionista merced a una cartera I+T disciplinada
y bien organizada que permite la incorporación de nuevas
tecnologías en futuros productos con un fuerte retorno sobre
la inversión. El CTO también aspira a intensificar el interés

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010del cliente mediante el desarrollo de soluciones de alto valor
capaces de hacer frente a las presiones tecnológicas, derendimiento, seguridad y competitividad en costes. Además, el
CTO hace frente a amplias preocupaciones del público cuyas
soluciones deben englobar la seguridad, la compatibilidad
medioambiental y la eficiencia energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de EADS (“ETC”), presidido por
el CTO, está integrado por los directores técnicos de cadaDivisión. Incumbe al ETC la responsabilidad de asegurar
el alineamiento con la estrategia tecnológica del Grupo y
una implantación mediante la hoja de ruta I+T del Grupo.
El ETC garantiza el equilibrio entre la orientación estratégica
ascendente y las actividades descendentes.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes en elequipo del CTO responden ante el Director de Operaciones
de Innovación al efecto de asegurar el aprovechamiento de lassinergias en las Divisiones de la Sociedad y en EADS Innovation
Works. El Director de Operaciones (COO) de Innovación
preside la sesiones del Consejo I+T (RTC), compuesto por losconsejeros I+T de las Divisiones/Unidades de Negocio y el
Director de EADS Innovation Works.
El CTO dirige la armonización general de los procesos técnicostransversales en todo el Grupo EADS, las herramientas ymétodos y los programas de desarrollo de competencias,
como Ingeniería de Sistemas, herramientas comunes parala gestión del ciclo de vida de producto (Product Life-Cycle
Management) (PLM/PHENIX) y adiestramiento y cualificación en
Ingeniería de Sistemas. El equipo del CTO también se encargade realizar evaluaciones técnicas para el Consejero Delegado yel Comité Ejecutivo de EADS.
El Director de EADS Innovation Works trabaja a las órdenes
del CTO. EADS Innovation Works gestiona la producción
corporativa de I+T que desarrolla el potencial técnico deinnovación del Grupo. Dirigida por la estrategia de I+T de EADS,EADS Innovation Works pretende identificar nuevas tecnologías
que puedan aportar valor innovador a largo plazo para el Grupo.
EADS Innovation Works tiene dos sedes principales cerca deParís y Múnich y emplea a unas 700 personas, incluyendo
estudiantes de doctorado y estudiantes universitarios en
prácticas. Existen centros de proximidad en Toulouse, Nantes,
Hamburgo y Stade, con el objeto de facilitar la transferencia deconocimiento a las Unidades de Negocio. En Moscú existe una
oficina de enlace que coordina las relaciones con los principales
institutos científicos rusos. EADS tiene centros de I+T en el
Reino Unido, España y Singapur, y en 2009 abrió uno en India
con la inauguración del Innovation Works India de EADS en
Bangalore. Este nuevo centro, ubicado dentro del centro deingeniería indio de Airbus, se dedicará al desarrollo de softwarey también al desarrollo de tecnologías para la seguridad
nacional.

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

EADS Innovation Works y la comunidad I+T de EADS en las
Divisiones mantienen y fomentan continuamente relaciones
de colaboración con universidades de prestigio y escuelas
de ingeniería de alta tecnología mediante la contratación deestudiantes que están realizando la tesis, estudiantes depostgrado y de doctorado, así como mediante contratos deinvestigación.

Resultados y buenas prácticas
El enfoque estratégico del I+T
Los compromisos estratégicos para EADS incluyen eldesarrollo de competencias y tecnologías para la arquitectura
e integración de plataformas y sistemas basados enplataformas. Paralelamente EADS aspira a mantener el ritmo
de las innovaciones con el fin de sustituir las tecnologías y losprocesos obsoletos.
Partiendo de la identificación, la evaluación y el establecimientode prioridades en tecnologías críticas para el Grupo, EADS está
conformando una política tecnológica que fortalece sinergias
dentro del Grupo y que está dirigida a mantener y, en casonecesario, a incrementar el esfuerzo de EADS en I+T. Cada
División es responsable de proponer sus propios objetivos,
así como de asegurar la consecución de fondos públicos yprivados para actividades I+T.
La estrategia de I+T de EADS está impulsada por los factores
siguientes:

tt Valor del accionista: una cartera de I+T estricta y bienorganizada que pretende permitir una incorporación plena
de nuevas tecnologías en futuros productos con un eficaz
retorno de las inversiones
tt Satisfacción del cliente: intensificar el interés del cliente
mediante el suministro de soluciones de alto valor capaces
de hacer frente a las presiones tecnológicas, de rendimiento,
seguridad y competitividad en costes que constituyen losfuturos retos de la Sociedad
tt Contribución en la fase inicial para la introducción exitosay ajustada a requerimientos de plazos, calidad y precio deproductos y procesos nuevos
tt Liderazgo tecnológico para alimentar el crecimiento delGrupo
tt Responsabilidad social: soluciones I+T que contribuyan acumplir los requisitos de movilidad, protección del medio
ambiente y seguridad.

Producción y gestión de I+T
Las actividades de I+T de EADS cubren una gama muy
amplia de campos tecnológicos y constituyen elementos
clave en diferentes etapas de la cadena de valor y están
estructurados en función del tiempo, en programas a corto
plazo comprometidos, programas a medio plazo opcionales yconceptos avanzados a largo plazo en cuanto a la introducción

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Índicede nuevas tecnologías en los proyectos de productos yprocesos de la Sociedad:

1

I+T para conceptos avanzados: estudios
operacionales/tecnológicos de demostradores
integrados
Todas las Divisiones trabajan para generar nuevos conceptos
de producto en línea con la estrategia de I+T con el objeto de
maximizar su potencial de negocio futuro. Dichos conceptos
exploran y generan ideas nuevas, mientras hacen retroceder
los límites de lo que es técnicamente posible actualmente.
La cartera está estructurada en la actualidad en torno a cuatro
ejes de crecimiento: movilidad (por ejemplo, gestión de tráfico
aéreo), protección del medio ambiente (por ejemplo, soluciones
energéticas, plataformas optimizadas), defensa y seguridad(por ejemplo, detección de objetos no permitidos y protecciónde comunicaciones en el avión), y finalmente servicios.

Fundación de EADS para la Investigación
Creada en 2004, la Fundación de EADS para la Investigación
tiene la ambición de establecer vínculos entre las comunidades
de investigadores del sector público y las comunidades
técnicas e industriales de los sectores aeronáutico y espacial.
La Fundación para la Investigación de EADS también participa
en calidad de fundador o donante en otras asociaciones yfundaciones de interés público. En los últimos cinco años,
la Fundación para la Investigación de EADS ha patrocinado
75 programas de investigación, ha creado seis cátedras
de investigación y enseñanza y ha rendido homenaje a
69 investigadores. La Fundación para la Investigación de EADS
respalda 10 proyectos de investigación específicos realizados
por organizaciones de investigación.
Uno de los objetivos de la Fundación para la Investigación de
EADS es establecer vínculos entre la comunidad investigadoradel sector público y el sector de la educación. A tal fin, cadaaño rinde homenaje al campo de la investigación gracias
a científicos que hayan logrado hitos en sus trabajos deinvestigación realizados en colaboración con el sector
industrial. Asimismo, cada año, concede seis “menciones
honoríficas a la mejor tesis” en los campos de las matemáticas,
ciencias de la ingeniería, ciencias de la tierra, física, tecnologíasde la información y campos interdisciplinarios.
La Fundación para la Investigación de EADS respaldaorganizaciones con las que comparte objetivos comunes,
en concreto: la Fundación Francesa para la Investigación
Aeroespacial, el Instituto de Altos Estudios Científicos (IHES),
especializado en investigaciones avanzadas en los campos
de las matemáticas y la física teórica y la Fundación C.
Génial, para el fomento del interés tecnológico y científico,especialmente entre los más jóvenes. A través de este último
esfuerzo, la Fundación para la Investigación de EADS apoya
la iniciativa “La Ciencia en las Escuelas”, dirigida a crear una

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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imagen positiva de la enseñanza científica en la escuela,
los institutos de educación secundaria y otros cursos defundaciones.

Bauhaus Luftfahrt (“Think Tank de la Investigación
Aeronáutica”)
EADS y el Gobierno del Administración Estatal de Baviera
unieron sus fuerzas con otras dos sociedades aeroespaciales de
Alemania para crear un centro de investigaciones sobre aviación,el Bauhaus Luftfahrt, cuyo cometido es desarrollar actividadesde naturaleza creativa e investigaciones interdisciplinares
en el sector aeronáutico. Bauhaus Luftfahrt permite a EADS
considerar nuevas y revolucionarias investigaciones en el ámbito
de la aeronáutica mediante un enfoque innovador en soluciones
originales y orientadas al futuro.

Gestión de competencia
En 2005, EADS implantó una política de capacitación al efecto
de identificar y promover a aquellos miembros de su plantillaque posean aptitudes esenciales para la actividad tecnológica
del Grupo. Los expertos ciertamente suponen un elemento
clave dentro de la política de EADS encaminada a reforzar su
liderazgo tecnológico. Alrededor de 1.150 expertos, así como
expertos senior y ejecutivos procedentes de las Divisiones y
representativos de todos los ámbitos tecnológicos contribuyen a:tt Ayudar al cliente a resolver problemas complejos
tt Implantar innovaciones en nuevos productos y servicios
tt Aumentar y compartir los conocimientos técnicos
tt Asegurar la propiedad intelectual.

Reconocimiento del talento como capital humano
estratégico
El Salón de la Fama de EADS fue creado por el CTO
junto con el Director de Recursos Humanos, con el fin de
fomentar la innovación dentro de EADS, compartiendo las
mejores prácticas, promoviendo la propiedad intelectual e
infundir orgullo y reconocimiento entre el personal de EADS,
reconociendo y rindiendo homenaje a los empleados que
hayan realizado importantes contribuciones para la Sociedad.
En 2007 y 2009, EADS celebró eventos en el Salón de laFama, en los que se otorgaron galardones a empleados detodo el Grupo. Existían cuatro categorías de premios: a losmejores inventores, aquellos que desarrollan y patentan nuevas
invenciones tecnológicas; a los mejores innovadores, capaces
de implantar proyectos innovadores que incrementen demanera significativa los ingresos o las ventaja competitivas; alos operarios, personas con habilidades únicas que suponenpara la Sociedad una ventaja competitiva demostrable, yfinalmente, un “Premio Especial” a un equipo, que rinde
homenaje a aquellas iniciativas de mejora para generar ahorros,
realizar entregas dentro de plazo o incrementar la calidad (en2007 y 2009: el “Mejor Equipo de Fabricación Racionalizada”).

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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ÍndicePROTEGER LA INNOVACIÓN: LA PROPIEDADINTELECTUAL E INDUSTRIAL
Los derechos de Propiedad Intelectual e Industrial (“IP”), como
patentes, marcas, derechos de autor y know-how, tienen un
importante papel en la producción y protección de tecnologías
y productos de EADS. El empleo de derechos de IP permite
a EADS seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar
y vender sus productos libremente, así como evitar que suscompetidores exploten tecnologías protegidas. La política deEADS consiste en establecer, proteger, mantener y defendersus derechos sobre toda IP de interés comercial y utilizar
dichos derechos de forma responsable.

Organización
La gestión de la IP en EADS es competencia de un consejo
de IP encabezado por el consejo IP Principal de EADS. Dicho
consejo está formado por directivos con responsabilidad enmateria de IP de las principales Divisiones adscritas al mismo.
Cada una de las Divisiones del Grupo EADS es titular de losderechos IP específicos de su actividad concreta y que ellamisma ha generado. En caso de que dichos derechos de IP
resulten valiosos para el Grupo, la División que los generó
puede otorgar una licencia que permita su uso general(respetando en la medida de lo posible los intereses de losdemás accionistas). EADS también posee derechos de IP
de forma directa o mediante acuerdos de licencia con sus
Divisiones. EADS centraliza y coordina la cartera de derechosde IP del Grupo, participando conjuntamente con las Divisiones
en su gestión y promoviendo la concesión de licencias de
IP de interés común entre sus Divisiones. EADS controla laprotección de IP generada en los países estratégicos.

Resultados y buenas prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo,
el equipo del CTO de EADS fomenta que se comparta todo
el conocimiento de todas las Unidades de Negocio, asícomo los recursos, competencias, medios de investigacióny presupuesto que permitan adquirir nuevos conocimientos,
manteniendo el entramado legal y contractual existente. Porejemplo, todos los contratos entre Unidades de Negocio delGrupo relativos a I+T deben contener disposiciones sobre
propiedad intelectual que permitan el flujo de conocimientos(normas de la red de I+T de EADS).
En 2010, la cartera de derechos de IP de EADS comprendía
unos 9.000 inventos (aproximadamente 8.000 en 2009),
cubiertos por unas 29.000 patentes en todo el mundo. El
número de patentes registradas en 2010 proporciona un buen
indicador del dinamismo en cuanto a I+T y del desarrollo deproducto. En 2010, se registraron 1.006 patentes.

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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ÍndicePara proteger sus patentes a nivel internacional, EADS se acoge al Convenio sobre Cooperación de Patentes (Patent Cooperation
Treaty), que proporciona un sistema simplificado para el registro de patentes internacionales.
2010

2009

2008

Nuevos inventos registrados por EADS (algunos de ellos protegidos
por varias patentes)

1.006

1.073

1.088

Cartera de patentes EADS (al cierre de ejercicio)

32.18829.12325.665

En 2009, EADS lanzó una iniciativa de licencia tecnológica.
EADS Technology Licensing facilita el acceso a una amplia
gama de tecnologías disponibles para ayudar a sociedades
externas al Grupo a desarrollar nuevos productos, mejorar

métodos de producción y ampliar sus oportunidades demercado. EADS Technology Licensing intenta generar ingresos
mediante la explotación de la amplia cartera de patentes de
EADS y su correspondiente know-how.

1.1.11 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global
que exige compromisos y responsabilidad tanto por partede los ciudadanos, como de los gobiernos y la industria,
normalmente de manera conjunta. Por lo tanto, la ecoeficiencia
es un importante objetivo de la hoja de ruta estratégica deEADS “Visión 2020”, que tiene como objetivo maximizar losbeneficios de nuestros productos y servicios para los clientes
y otras partes interesadas, minimizando el impacto ambiental
de operar y fabricar dichos productos durante su ciclo de vida.
La implantación de nuevas tecnologías y procesos innovadoresy ecoeficientes es un factor clave de la sostenibilidad de EADS,
que aumenta el atractivo de sus productos y su competitividad
global, fomenta el crecimiento, salvaguarda el empleo y crea
valor añadido para todas las partes interesadas.
EADS intenta constantemente lograr la ecoeficiencia(i) aprovechando las oportunidades de negocio “verdes”,(ii) intentando atenuar el impacto ambiental de las actividades
y productos de la Sociedad durante su ciclo de vida, y(iii) desarrollando la búsqueda de nuevas tecnologías,
productos y servicios.

Se han creado subgrupos de trabajo sobre temas específicosen ámbitos como el Cambio Climático/Energía, Informes
Medioambientales, “REACH” y Sustancias Peligrosas,
Diseño para el medio ambiente/Prácticas del Ciclo de Vida.
Periódicamente se lleva a cabo una revisión de los objetivos
empresariales a diversos niveles, mediante un conjunto de
indicadores y herramientas y procedimientos de presentaciónde informes avanzados, en el marco del Sistema deGestión Medioambiental (“EMS”) que se están implantando
actualmente.
EADS aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro del sector
industrial para mejorar el rendimiento ecológico general delsector espacial y de defensa en la forma más eficaz, coherente
y rentable posible. EADS lidera o toma parte en diferentes
grupos de trabajo europeos e internacionales del sector medio
ambiental, como por ejemplo:

tt ICCAIA (Comité Coordinador Internacional de lasAsociaciones de la Industria Aeroespacial: Comité
Medioambiental sobre Emisiones Sonoras y de Gases de losMotores de Aviación, cuya vicepresidencia recae en Airbus)

ORGANIZACIÓN

tt ASD y ADS (Presidencia de Grupos de Trabajo REACH) y

Aunque las diferentes Divisiones, Unidades de Negocio yfunciones corporativas sigan siendo totalmente responsables
de la aplicación de la política medioambiental de EADS
para lograr la ecoeficiencia, la red medioambiental de EADS
garantiza la coherencia de las diversas iniciativas del Grupo.
La misión de la red medioambiental de EADS, compuesta
por representantes de las principales áreas empresariales ydirigida por el Secretario General de EADS, consiste en buscar
la mejora constante del comportamiento medioambiental de
EADS, fomentar la transferencia de las mejores prácticas,
controlar las oportunidades y los riesgos y prever los cambiosdel entorno regulador.

tt Presidencia del Comité del medio ambiente y del desarrollo
sostenible GIFAS.
EADS también participa en grupos de trabajo medioambiental
dentro de las organizaciones nacionales de la industria como
GIFAS en Francia, TEDAE en España, BDLI en Alemaniay ADS en el Reino Unido. También ha comenzado una
relación de cooperación con AIA (Asociación de las Industrias
Aeroespaciales de América) y SAE para desarrollar estándares
adecuados que faciliten el cumplimiento de la cadena desuministros en virtud de la normativa REACH (el reglamentode la Unión Europea relativo a la producción y utilizaciónde sustancias químicas) y de futuros cambios del entorno
regulador.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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ÍndiceMAPA MEDIOAMBIENTAL DE EADS ORIENTADOA LA ECOEFICIENCIA

En 2010, se registraron nuevos avances en lo referente a lacobertura y la renovación de la certificación ISO 14001:

EADS mantiene el compromiso de avanzar hacia una empresa
ecoeficiente. Con el fin de confirmar este compromiso a travésde una serie efectiva de acciones y proyectos concretos, seha establecido una Hoja de Ruta Medioambiental Corporativa.
Establecida en cada Unidad de Negocio, ofrece un calendario
y un marco general de gestión exigente, así como objetivosde rendimiento orientados a los productos que se deberánconseguir en 2020, entre los cuales se encuentran:

tt Airbus renovó con éxito su certificación, la cual incluye todas
las actividades durante el ciclo de vida de los productos
fabricados. La cobertura se amplió para incluir la línea demontaje final del A320 en Tianjin

Objetivos de gestión medioambiental
tt Plena cobertura de EADS con la ISO 14001 con una
orientación hacia el ciclo de vida y una única certificación
comercial
tt Integración de la ecoeficiencia en el desarrollo de cualquiernuevo producto o tecnología, así como en la cadena
de suministro.

Objetivos operativos de comportamiento(en comparación con el escenario de referencia
de 2006)
tt Reducir en un 80% la descarga de agua
tt Reducir en un 50% los residuos, el consumo de agua, CO2 yemisiones de compuestos orgánicos volátiles (“VOC”)
tt Reducir en un 30% el consumo de energía
tt Obtener el 20% de la energía de fuentes renovables
tt Intentar lograr los objetivos de investigación de ACARE(Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en
Europa) para la aviación y los diversos objetivos definidospara otros productos; ytt Desarrollar soluciones ecoeficientes para segmentos
de clientes principales y adyacentes, que ofrecen una
creación de valor sostenible a la Sociedad.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ISO 14001/EMASEADS fomenta no solo la certificación medioambiental de sus
operaciones, sino también el desarrollo de una orientación
hacia el ciclo de vida total de sus productos y servicios, ya quesigue siendo el modo más práctico y eficiente a nivel de costes
para reducir el impacto ambiental de forma efectiva. Ya se han
aplicado progresivamente sólidos sistemas EMS certificados
en los centros de fabricación de EADS, al objeto de conseguir
una plena cobertura del Grupo y una única certificación
corporativa conforme a la ISO 14001. A 31 de diciembre de2010, 90 sedes que representan aproximadamente el 90% dela plantilla total de EADS operaban ya de conformidad con un
EMS (o EMAS registrado) certificado de conformidad con el
ISO 14001.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

tt Astrium Space Transportation obtuvo una certificación ISO
14001 global, la cual incluye la concepción ecológica de lasactividades francesas de Astrium Space Transportation
tt Eurocopter renovó la certificación de sus sedes alemana yespañola (la francesa se llevará a cabo en 2011), mientras
que la certificación de sus filiales (Australian Aerospace,
Helibras y EC UK) está en fase de tramitación
tt Entre los próximos pasos a dar se incluyen EADS Sogerma(3 bases obtuvieron la certificación en marzo de 2010),
EADS Cassidian UK y ATR (certificación para el ciclo de vidaprevista para 2011).
La vigilancia de los diversos logros con respecto a losobjetivos se está llevando a cabo mediante la recopilación deun conjunto de indicadores cuidadosamente seleccionados.
La coherencia y fiabilidad del ejercicio de presentaciónde informes se garantiza a través de unos códigos y unprocedimiento corporativo obtenidos de los requisitos de la GRI
en combinación con un Sistema de Información de Gestión
Ambiental (ENABLON) que está plenamente operativo en EADS
a nivel mundial.

CAMBIO CLIMÁTICO Y CUESTIONESRELACIONADAS CON LA ENERGÍA
Como reconocimiento de que el cambio climático y lascuestiones relacionadas con la energía son algunos de losprincipales desafíos medioambientales por abordar, EADS
ha lanzado una iniciativa en materia de cambio climático yenergía. Esta iniciativa, que moviliza un amplio conjunto deconocimientos técnicos complementarios de todas las áreas
empresariales de EADS, dota a la Sociedad de una evaluación
sólida y detallada de las oportunidades y los desafíos de
EADS en una “economía baja en carbono”, tanto a nivel de los
productos como de los centros de fabricación.

Operaciones de aviación: un punto de atención
principal
El impacto del cambio climático derivado de la aviación seproduce principalmente durante las operaciones, siendo lasemisiones de CO2 proporcionales al consumo de combustible(lo que también demuestra la alta correlación del rendimiento
ecológico con el rendimiento operativo). Por lo tanto, EADS
está expuesta indirectamente, aunque en un grado significativo,a los retos medioambientales a los que se enfrentan lascompañías aéreas.

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

De conformidad con el IPCC (Panel Intergubernamental
sobre el Cambio Climático), el transporte aéreo es en la
actualidad responsable de un 2% de las emisiones mundiales
de CO2 originadas por el hombre. El Grupo se ha propuesto,
por consiguiente, movilizar todo el conocimiento experto
a su alcance incrementando el esfuerzo en Investigacióny Tecnología requerido para el diseño, el desarrollo y lafabricación de las tecnologías y productos más limpios, verdes
y económicos en términos de consumo energético. Esto
incluye el apoyo de la ICAO en el desarrollo de la métrica de
CO2 para los aviones comerciales, cuya implantación estáprevista a partir de 2013.
En el ámbito de la Investigación y Tecnología, EADS participa olidera importantes proyectos de tecnología en Europa y a nivel
internacional para abordar cuestiones derivadas del cambio
climático, como:tt MOZAIC, COMET, IAGOS y QUANTIFY para controlar elgas y el vapor de agua en la troposfera superior, hacer
predicciones más precisas sobre los componentes del aire,la meteorología y el fenómeno del cambio climático y buscar
estrategias para mitigar el impacto de la aviación sobre elcambio climático
tt CORINE, un proyecto financiado por la Unión Europea,
que se centra en una herramienta de ecodiseño común
destinada a las pequeñas y medianas empresas (todos los
subcontratistas del sector de los helicópteros), que puede
ser empleada tanto a nivel aéreo como terrestre
tt La iniciativa tecnológica conjunta Clean Sky de la Unión
Europea (“JTI”). Clean Sky JTI es el mayor proyecto deinvestigación puesto en marcha en colaboración con la
Comisión Europea, que se desarrollará a lo largo de sieteaños con un presupuesto total de 1.600 millones de euros(financiado al cincuenta por ciento por la Comisión Europea
y por la industria). Apoyando los objetivos de ACARE, Clean
Sky pretende mejorar radicalmente el impacto del transporteaéreo sobre el entorno, ofreciendo soluciones y tecnologías
innovadoras, respaldando cambios graduales en la reduccióndel ruido (una reducción del 50% en el ruido percibido), delas emisiones (una reducción del 50% del CO2 y del 80% delNOx) y del consumo de la próxima generación de aviones
para 2020. También incluye la investigación relativa al diseñodel ciclo de vida de los productos ecológicos, incluyendo la
fabricación, el mantenimiento y la eliminación.
Entre tanto, Airbus, Eurocopter y EADS CASA han llevado acabo sendas demostraciones de tecnología integrada (aviones
con ala fija inteligente, helicópteros verdes y aviación regionalverde, respectivamente), en las que EADS Innovation Worksy ATR participan como entidades asociadas. Otras iniciativas
destinadas a la reducción de las emisiones de CO2 en las que
EADS participa incluyen el programa SESAR (Single European
Sky ATM Research) dirigido a perfeccionar la gestión del tráfico
aéreo en la Unión Europea a través de la implantación del

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Q

1

Índice“Cielo Único Europeo”. Se deriva un posible riesgo del cambio
climático para las operaciones de EADS de la escasez prevista
de combustibles fósiles, el consiguiente aumento de la presión
sobre los costes de la energía, junto con la construcción
prevista de nuevas infraestructuras y el aumento del tráfico
aéreo durante los próximos años. La reciente inclusión dela aviación en el régimen de comercio de derechos de emisiónde la Unión Europea (Directiva 2008/101) también supone
un reto adicional que se aborda en estrecha relación con todaslas partes interesadas del sector del transporte aéreo.
En colaboración con importantes socios estratégicos externos,
Airbus está llevando a cabo intensos esfuerzos para avanzar
hacia la sustitución de los combustibles fósiles por otras
alternativas más favorables para el entorno. Se ha puesto en
marcha una junta asesora para el desarrollo de combustibles
alternativos con el fin de agrupar a todos los participantes
relevantes del sector. Airbus y Eurocopter han estado
colaborando con universidades, empresas de combustibles ya
existentes y empresas en proceso de formación, así como con
organismos certificadores, para desarrollar biocombustibles
drop-in (de sustitución rápida) y garantizar su disponibilidad
para la aviación comercial. Los combustibles drop-in no
precisan ninguna modificación en los sistemas de los aviones,ni ninguna infraestructura específica. Airbus, Qatar Airways,
Qatar Science & Technology Park (QSTP) y Qatar Petroleum(QP) han unido sus esfuerzos recientemente para realizar un
análisis económico y técnico relativo al desarrollo, producción ysuministro de un biocombustible de aviación sostenible.
Como miembro de la industria de aviación, y junto con
sus socios, Airbus es de la opinión de que el uso debiocombustibles sostenibles debería reservarse para laindustria de la aviación. A diferencia de otras industrias, lade la aviación no dispone de una forma alternativa eficaz delimitar de forma significativa sus emisiones de carbono, a pesarde la importante reducción en consumo de combustibles
que se ha logrado a través de recientes programas como el
Airbus A380. Actualmente, Airbus está juntado a agricultores,
refinadores de petróleo y compañías aéreas para dirigir
la comercialización de la producción de biocombustible
sostenible a nivel mundial y, en particular, en Brasil. Airbus
también está apoyando proyectos sobre el ciclo de vida y lasostenibilidad para garantizar que todas las soluciones dereducción de emisiones de CO2 tengan un impacto “social”
positivo y no compitan con los recursos locales como tierra,
alimentos o agua. La compañía aérea TAM Airlines y Airbus hanllevado a cabo el primer vuelo con biocombustible derivado deJatrofa en América Latina. Varios estudios han demostrado que
el biocombustible derivado de Jatrofa podría reducir hasta un
80% la huella de carbono de los aviones.
Al renovar su compromiso en el marco de COP15, el sector
de la aviación prevé alcanzar un crecimiento neutro de CO2
a partir de 2020, y también trabajará para reducir a la mitad

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

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sus emisiones netas de CO2 para 2050 (tomando como
referencia las de 2005). En este ámbito se está llevando a cabo
una intensa investigación adicional: Astrium está explorando
el modo de recoger energía solar de los satélites y de facilitar
su aplicación en tierra. Todos estos estudios demuestran ladedicación de EADS para lograr que la aviación y la industria
en general tengan una mayor eficiencia ecológica y alcancen
un balance neutro de emisiones de carbono.

Unas infraestructuras y tecnologías
energéticamente eficientes y de baja emisiónde CO2: algo imprescindible
Con el fin de satisfacer las crecientes demandas de información
relacionada con el carbono de las partes interesadas y lasnuevas medidas hacia una economía baja en carbono, y en
prevención de un reglamento más rígido (como el régimen decomercio de derechos de emisión, la tributación y clasificacióndel carbono), se ha lanzado una huella de carbono que incluye
tanto las emisiones del ámbito de estudio 1 como las del 2, deconformidad con el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero(Protocolo GHG). Esto permite la identificación de los diversos
riesgos, pero también de las oportunidades de continuar
reduciendo las emisiones de GHG y las dependencias delcarbono pertinentes. Se realizaron pruebas complementarias
para estimar la cantidad de carbono incluida en la cadena desuministro de EADS (Scope 3) como parte de los experimentos
de control de GHG.
EADS ha empezado a implantar un proyecto de energía
a nivel de grupo para reducir la huella energética total desus infraestructuras e instalar algunas fuentes de energía
renovables, como paneles solares, calefacción geotérmica ocentrales eléctricas. En 2010, los planes para construir nuevas
infraestructuras energéticamente eficientes y ampliar el uso defuentes de energía renovable han avanzado: se han implantado
sistemas de calefacción con fuentes de energía renovable enlos edificios de las líneas de montaje (calefacción geotérmica en
Getafe, paneles solares en San Pablo, quemador de biomasa
en Broughton, pilas fotovoltaicas y bioclimáticas para el edificio
A350 en Toulouse, edificios según el nuevo modelo ecológico
en Hamburgo y ventanas para optimizar la luz natural en
Tianjin). En Marignane está previsto instalar paneles solares en
los aparcamientos.
Con el fin de medir el progreso y el rendimiento, el informe
medioambiental de EADS a nivel de Grupo se ha realizado
en los últimos dos años, siendo auditado externamente en lo
referente al perímetro total de Airbus en 2010. A pesar de lasmedidas implantadas, y debido principalmente al aumento delas actividades de Airbus, el consumo de energía total de EADS
se ha incrementado ligeramente en 2010, en comparación con
el mismo parametro en 2009.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

ÍndiceRESIDUOS Y RECURSOS NATURALES
En el Grupo se están llevando a cabo algunas iniciativas para
reducir el nivel total de los residuos producidos o eliminados.
Teniendo en cuenta la previsible escasez de algunas materias
primas y la volatilidad en sus precios adquiere cada día
un mayor interés la posibilidad de establecer cadenas desuministros inversas.
A pesar de los esfuerzos en el reciclaje y de los trayectosde recuperación desarrollados con las principales empresas
de reciclaje de residuos, la producción total de residuos
comparada con el perímetro ISO ha aumentado deforma significativa. El reciclaje de materiales compuestos
vulcanizados y no vulcanizados ha sido objeto de un cuidadoso
análisis con el propósito de separar y reutilizar las fibras decarbono recuperadas en algunas aplicaciones de la industria
aeroespacial o sus sectores secundarios, habiéndose probado
algunas prometedoras tecnologías e industrializado otras comola pirólisis. Airbus establece un enfoque de tres etapas para eldesarrollo de prácticas de desmantelamiento ecológicamentefavorables. Tras la experimentación llevada a cabo a travésdel proyecto PAMELA (Proceso de Gestión Avanzada para la
Baja de Aviones), se ha puesto claramente de manifiesto la
posibilidad de lograr avances significativos en comparación con
los procedimientos de desguace existentes en la actualidad.
La combinación optimizada de tecnologías avanzadas 3D[puesta fuera de servicio, desmontaje, desmantelamiento,(Decommissioning, Disassembling y Dismantling)] permite
recuperar más de un 80% de los materiales, comparado con
menos del 60% en la actualidad. Una plataforma industrial
para el desguace ha sido instalada con socios; actualmente,la sociedad TARMAC-AEROSAVE ofrece servicios industriales
adecuados en este ámbito de la gestión de la baja de actividad.

CONTAMINANTES ATMOSFÉRICOS
Desde hace años la reducción de los contaminantes
atmosféricos, tanto en la fabricación como en los procesos,
así como durante la vida útil del producto, ha sido un factor
de importancia fundamental. Las principales emisiones seasocian a los compuestos orgánicos volátiles (VOC) así comoa otros agentes emitidos en tierra por las instalaciones y los
productos. Se han logrado reducciones significativas de VOC
mediante el desarrollo y la implantación de una nueva técnicade pintura inteligente. En todas las Divisiones, se han puesto en
marcha programas ambiciosos para la sustitución de algunos
disolventes críticos como el tricloroetileno y en la actualidad lossistemas de pintura funcionan con bajos contenidos en VOC.

GESTIÓN REACH DE SUSTANCIAS PELIGROSAS
La normativa europea REACH 2007/1906 (Registro, Evaluacióny Autorización de Productos Químicos, “Registration, Evaluation
and Authorization of Chemicals”) entró en vigor el 1 de Junio

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Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

de 2007. REACH tiene como objetivo mejorar la protección dela salud de las personas y del medio ambiente a través de una
regulación más estricta de los productos químicos utilizados
por la industria, reemplazando todas las disposiciones dela Unión Europea existentes hasta la fecha en materia deproductos químicos. REACH introduce un espectro de nuevas
obligaciones a lo largo de un período de 11 años destinadas a
reducir los riesgos que podrían generar los 30.000 productos
químicos más utilizados. La regulación también atiende ala retirada por etapas de aquellas sustancias cuyo uso se
considera problemático para la salud humana y el entorno
medioambiental.
Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de la gestión en
virtud de las Directivas RoHS y WEE así como para asegurar
el cumplimiento consistente y rentable de las mismas en laSociedad y su cadena de suministro, se ha establecido un
grupo de trabajo como parte de la red medioambientalde
EADS que unifica todas las áreas de actividad de EADS.
EADS y sus Divisiones aúnan fuerzas a nivel internacional(SAE, ASD, etc.) con las restantes grandes sociedades
internacionales del sector aeronáutico, al efecto deproporcionar una estructura adecuada a un sistema decumplimiento que abarque al sector en su totalidad. Una vez
finalizado el registro previo, en 2010 se realizaron intensos
esfuerzos complementarios para realizar un seguimiento delos diferentes registros y prever posibles funcionamientos
anómalos que podrían resultar de registros parciales o no
realizados. Se han puesto en marcha ambiciosos planes
voluntarios para el seguimiento y la eliminación de las
substancias más críticas para el sector, incluidas las sin
cromato, sin cadmio y sin plomo, así como el seguimientode nanopartículas y sustancias radiactivas. Son necesarios
importantes cambios en Unidades de Negocio, homólogos
industriales y cadenas de suministro para permitir la calificaciónde las soluciones más estandarizadas posible. EADS y sus
Divisiones no solamente intervienen de manera proactiva
en la eliminación de las sustancias anteriores, sino que su
compromiso apunta también a lograr el mayor control sobre lasemisiones, con vistas a un cumplimiento pleno de la normativa
existente. EADS está actualmente llevando a cabo esfuerzospara compartir dichos enfoques con otros sectores (automóvil,mecánica y/o fabricantes/minoristas de artículos complejos).

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Q

ÍndiceDESARROLLO DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOSY DE SERVICIOS
La evolución de la cartera tecnológica de EADS, derivada de lainvestigación en el sector aeroespacial y de defensa, se utiliza
en todas las actividades principales de EADS, tanto internas
como externas, contribuyendo así a la innovación en losdemás sectores. Un ejemplo de este enfoque es que Astrium
está posicionando sus satélites y servicios de observación,
navegación y de telecomunicaciones como facilitadores detres grupos de soluciones para los retos medioambientales
terrestres: seguimiento (para proporcionar a los responsables
de la política económica datos sólidos para sus decisiones),
atenuación (del impacto negativo de las actividades humanas) y
adaptación (a la degradación medioambiental).
Los satélites son instrumentos de seguimiento para loscientíficos que se ocupan del medio ambiente y para losresponsables políticos. Las tecnologías de observación de
Astrium facilitadas a la Agencia Espacial Europea se han
convertido en instrumentos de observación duraderos en el
marco del programa GMES de la Unión Europea.
En el marco del segmento de adaptación, el espacio representa
una ventaja inestimable en tiempos de crisis (condiciones
climáticas adversas, inundaciones, incendios, terremotos, etc.)como apoyo a los grupos de rescate con datos de terreno y
localización de las víctimas o para realizar un estudio preventivo
de las zonas vulnerables. En lo referente a la atenuación,
Astrium ofrece servicios a la agricultura que ayudan a reducir elempleo de fertilizantes. El empleo de la navegación para que lamovilidad sea más eficiente ofrece nuevas oportunidades.
En 2010, el satélite europeo CryoSat-2 diseñado por Astrium
para el estudio del hielo, fue lanzado en su órbita polar para
enviar las medidas de las capas de hielo del ártico y del antártico.
El satélite franco-español SMOS (Soil Moisture and Ocean
Salinity mission), para el cual Astrium construyó un instrumento
radiométrico, fue lanzado para hacer predicciones más precisas
y medir, a escala mundial, el ciclo del agua y los últimos cambios
climáticos de la Tierra. Se firmó un contrato importante con la
AFD (Agence Française de Développment) para el suministro
de los datos del satélite de observación a aquellos países con
bosques tropicales, permitiéndoles evaluar su capacidad deretención de CO2 para el mercado crediticio de carbono.

1.1.12 Empleados
A 31 de diciembre de 2010, EADS tenía una plantillade 121.691 empleados (en comparación con los
119.506 empleados de 2009 y los 118.349 empleadosde 2008), el 96,6% de los cuales eran empleados a tiempo
completo. Dependiendo del país y la posición jerárquica,
la semana laboral fluctúa entre las 35 y las 40 horas.

En 2010, entraron a trabajar en EADS 5.047 empleados en
todo el mundo (frente a 5.663 en 2009 y 7.081 en 2008).
En el transcurso del mismo período, 3.213 empleados dejaron
EADS (frente a 3.308 en 2009 y 5.078 en 2008).
En total, el 94,1% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en 100 plantas.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

69   

1

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

1

PLANTILLA POR DIVISIONES Y ZONASGEOGRÁFICAS
En las tablas siguientes se incluye el desglose de losempleados de EADS por Divisiones y zonas geográficas,
incluido el porcentaje de empleados a tiempo parcial.

Empleados por División

Airbus*Antigua División MTA

2

3

4

5

Q

ÍndiceLos empleados de las sociedades que se han contabilizado
mediante el método proporcional (como ATR, MBDA) se
incluyen en las tablas de conformidad con las mismas
proporciones.

31 de diciembre de
2010

31 de diciembre de
2009

31 de diciembre de2008

62.75161.98753.906

-

-

4.910

Eurocopter

16.76016.31615.667

Astrium

15.34014.62413.674

Cassidian

21.18121.09322.787

Sedes centrales y Otras

5.659

5.486

7.405

121.691119.506

118.349

Total EADS*

Las cifras de 2010 y 2009 incluyen a Airbus Military, tras la integración de la antigua División MTA en Airbus. Las cifras de 2008 no han sido reformuladas.

31 de diciembre de
2010

31 de diciembre de
2009

31 de diciembre de2008

Francia45.58044.76044.380

Alemania

43.96643.81442.987

España10.49810.46910.104

Reino Unido

12.81312.73313.826

487

483

455

Empleados por zonas geográficas

ItaliaEE. UU.

2.692

2.512

2.555

Otros

5.655

4.735

4.042

121.691119.506

118.349

31 de diciembre de
2010

31 de diciembre de
2009

31 de diciembre de2008

Francia

4,1%

4,1%

3,9%

Alemania

3,7%

3,4%

3,7%

España

0,7%

1,0%

0,9%

Reino Unido

2,1%

2,0%

1,8%

EE. UU.

0,7%

1,3%

0,1%

Total EADS

% de empleados a tiempo parcial

Otros

2,8%

3,0%

3,2%

Total EADS

3,4%

3,3%

3,3%

70

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Información relativa a las actividades de EADS
1.2 Acontecimientos recientes

1

2

3

4

5

Q

1

Índice1.1.13 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se ha incorporado y constituyen parte delpresente Documento de Registro:

tt “Apartado 1.1 Presentación del Grupo EADS” delDocumento de Registro presentado en inglés ante la AFM yaprobado por este órgano el 22 de Abril de 2009.
tt “Apartado 1.1 Presentación del Grupo EADS” delDocumento de Registro presentado en inglés ante la AFM yaprobado por este órgano el 21 de Abril de 2010.
tt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2008, junto con sus notas, apéndices e
informe de auditoría, incluidos e incorporados por referencia
en el Documento de Registro redactado en inglés yaprobado por la AFM el 22 de Abril de 2009 y registrado en
inglés en la Cámara de Comercio de La Haya.
tt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 de1
diciembre de 2009, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoría, incluidos e incorporados mediante referencia al
Documento de Registro redactado en inglés y aprobado porla AFM el 21 de Abril de 2010 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya.

tt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2010, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoría (se adjuntan al presente documento).
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www.eads.com.
Copias del Documento de Registro anteriormente mencionado
se encuentran disponibles en inglés en la página web de la
AFM www.afm.nl. Los mencionados estados financieros
también se encuentran disponibles en inglés para su
inspección en la Cámara de Comercio de La Haya.

1.2 Acontecimientos recientes
Modificación del contrato A400M finalizado con las Naciones Clientes
El 7 de Abril de 2011 EDAS anunció la firma de la modificacióndel contrato A400M con OCARR y las siete Naciones Clientes
de lanzamiento del A400M. La modificación del contrato
implementa los cambios que fueron acordados en un principio
como parte del acuerdo A400M firmado el 5 de Marzo del2010. Con cuatro aviones en vuelo, el A400M había alcanzado
más de 1.400 horas de prueba de vuelo y casi 450 vuelos en
abril de 2011. El quinto avión ha comenzado la primera fase decontrol anterior a primer vuelo, que se espera que tenga lugar
en otoño.

Eurocopter adquiere Vector Aerospace Corporation
El 28 de Marzo de 2011, Eurocopter Holding, una filial de
EADS, y Vector Aerospace Corporation, una compañía
canadiense que cotiza en la Bolsa de Toronto (“TSX”),
anunciaron que habían llegado a un acuerdo conforme al cual
Eurocopter Holding adquirirá todas las acciones ordinarias
emitidas y en circulación de Vector Aerospace a través de una

oferta de adquisición de acciones por un valor de 13 dólares
canadienses en efectivo por acción ordinaria (en adelante,la “Oferta”). La Oferta otorga a Vector Aerospace un valor
accionarial de aproximadamente 625 millones de dólares
canadienses.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

71   

1

Información relativa a las actividades de EADS
1.2 Acontecimientos recientes

1

Vector Aerospace, un proveedor de primera línea de serviciosde mantenimiento, reparación y reacondicionamiento(MRO) multiplataforma de helicópteros, y de reparacióny reacondicionamiento de motores de aeronaves de alasrotatorias y fijas, se convertirá en el proveedor independientede servicios MRO multiplataforma de Eurocopter Holding.
Vector Aerospace da empleo a unas 2.500 personas, posee
centros principalmente en Canadá y Reino Unido, y goza deuna presencia importante en Estados Unidos y Sudáfrica.

2

3

4

5

Q

ÍndiceVector Aerospace conservará y desarrollará su marca, deprestigio en todo el mundo.
La ejecución de la misma está sujeta a las condiciones usuales
y comunes entre las que se incluyen, entre otras, recibir la
aceptación de la oferta por parte de cómo mínimo el 66%
de las acciones ordinarias de Vector Aerospace, así comola aprobación normativa estipulada.

Programa estadounidense de aviones de reabastecimiento en vuelo
El 4 de Marzo de 2011, EADS North America anunció que noiba a recurrir la decisión de las Fuerzas Aéreas de Estados
Unidos de adjudicar a Boeing la licitación para reemplazar
la flota obsoleta de aviones de reabastecimiento en vuelo

KC-135. La empresa expresó su reconocimiento a la Fuerza
Aérea por llevar a cabo un concurso basado en las reglas
establecidas en la solicitud de propuesta.

Airbus incrementa la producción del A330
El 3 de Febrero de 2011, Airbus anunció que había decidido
aumentar la tasa de producción de su familia A330 a diez
unidades al mes a partir del segundo trimestre de 2013. Airbus
produce actualmente ocho aviones al mes de la familia A330.

72

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Dicha tasa de producción aumentará a nueve unidades al mes
a principios de 2012, hasta alcanzar las diez unidades al mes apartir del segundo trimestre de 2013.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

73   

1

2

3

4

5

2
74

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

QÍndice

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por partede la Dirección de la situación
financiera y los resultados
de las actividades2

2.1 Análisis financiero y de explotación

76

2.1.1 Información previa

76

2.1.2 Visión general

76

2.1.3 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

79

2.1.4 Valoración de los resultados de la gestión

84

2.1.5 Resultados de las actividades89

2.1.6 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

95

2.1.7 Liquidez y recursos de capital

97

2.1.8 Actividades de cobertura

104

2.2 Estados financieros

106

2.3 Honorarios de los auditores externos

107

2.4 Información relativa a los auditores externos

107

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

75   

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

Índice2.1 Análisis financiero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros Consolidados (NIIF) auditados de EADS correspondientes
a los ejercicios con cierre a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008, a los que se hace referencia en el presente documento, ydebería leerse junto con éstos. Dichos estados financieros han sido preparados en conformidad con las Normas Internacionales
de Información Financiera (“NIIF”), emitidas por el Consejo Internacional de Normas de Contabilidad (International AccountingStandards Board, IASB), aprobadas por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro 2 del Código Civil de los Países Bajos.

2.1.1 Información previa
INFORMACIÓN SOBRE EL TIPO DE CAMBIO
La información financiera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La
siguiente tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar
estadounidense y la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oficial que fija el Banco Central Europeo:
Promedio
Ejercicio con cierre a

Cierre del ejercicio

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

31 de diciembre de 2008

1,47080,7963

1,3917

0,952531 de diciembre de 2009

1,39480,89091,4406

0,888131 de diciembre de 2010

1,32570,8578

1,33620,8608CALIFICACIONES
Actualmente, Moody’s Investor Service ha asignado a EADS una calificación A1 con perspectiva estable, Standard and Poor’s una
calificación A- con perspectiva estable y Fitch Ratings una calificación BBB+ con perspectiva estable.

2.1.2 Visión general
Con unos ingresos consolidados de 45.800 millones de euros
en 2010, EADS es la empresa líder en Europa del sector
aeroespacial y de defensa y una de las compañías más
grandes del mundo en este sector. En lo que respecta a cuota
de mercado, EADS es uno de los dos principales fabricantes
de aviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores
espaciales comerciales y misiles, y es uno de los principales
proveedores de aviones militares, satélites y electrónica dedefensa. En 2010, generó aproximadamente un 73% de sus
ingresos totales en el sector civil (en comparación con un 75%
en 2009) y un 27% en el ámbito de defensa (en comparación
con un 25% en 2009). A 31 de diciembre de 2010, EADS
contaba con una plantilla en activo de 121.691 empleados.
EADS agrupa sus actividades en los siguientes cinco
segmentos sobre los que debe informar.

tt Airbus Commercial: Desarrollo, fabricación,
comercialización y venta de aviones comerciales de más de
100 plazas, y transformación de aviones.
76

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

tt Airbus Military: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones de transporte militar así como aviones
destinados a misiones especiales, aquí están incluidas laanterior División de Aviones de Transporte Militar (MTA) y las
actividades del Airbus A400M.
Los segmentos sobre los que debe informar mencionados
anteriormente: Airbus Commercial y Airbus Military, constituyen
la División Airbus. El efecto de la subcontratación interna entre
Airbus Commercial y Airbus Military se elimina en las cifras
consolidadas de la División Airbus.

tt Eurocopter: Desarrollo, fabricación, comercialización yventa de helicópteros civiles y militares, y prestación deservicios relacionados con helicópteros;tt Astrium: Desarrollo, fabricación, comercialización y venta
de satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, además
de provisión de servicios aeronáuticos; yExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

2

Índicett Cassidian (anteriormente conocida como la Divisiónde Defensa & Seguridad): Desarrollo, fabricación,
comercialización y venta de sistemas de misiles, aviones
militares de combate y entrenamiento, electrónica dedefensa y sistemas relacionados con el mercado dela seguridad global, como los sistemas integrados deseguridad transfronteriza global y sistemas de comunicación
segura y de logística; entrenamiento, pruebas, ingeniería yotros servicios relacionados.

A400M. Dado el progreso de las negociaciones comerciales
entre EADS y las naciones clientes de lanzamiento, el éxito
del primer vuelo del A400M y la visibilidad considerablemente
mejor de los costes totales de producción previstos delprograma A400M, EADS decidió dejar de aplicar el método
contable early stage en el programa A400M al cierre delejercicio 2009 y volver a valorar la provisión por contratos
deficitarios del A400M como parte de los procedimientos decierre del ejercicio relacionados.

“Otras Actividades” incluye principalmente el desarrollo,
fabricación, comercialización y venta de aviones con
turbopropulsores regionales, componentes de aviones, asícomo las actividades del Grupo gestionadas en Estados
Unidos. Después de que EADS vendiese a Daher el 70% delas acciones en Socata en enero de 2009, el 30% restante deSocata se contabiliza mediante el método de la participación yse presenta en “Otras Actividades”; las cifras correspondientes
a 2008 no se han reexpresado.

La nueva valoración de la necesidad y el importe de provisiones
adicionales para continuar y completar el programa A400M
se basa en el memorando de entendimiento para continuar
con el programa A400M firmado entre las naciones clientes
de lanzamiento y EADS/Airbus/AMSL el 5 de Marzo de 2010(“Memorando de entendimiento del A400M”). En base aelementos diferentes y a la mejor estimación de la Direcciónde EADS en ese momento, se contabilizaron una provisión
adicional por contratos deficitarios y unos cargos por un
importe total de -1.800 millones de dólares en 2009. EADS
ha retomado el método contable del grado de avance para el
programa A400M basado en hitos a partir de Enero de 2010.

Por último, en relación con la estrategia de reorganizaciónde aeroestructuras iniciada con arreglo al programa Power8,
el emplazamiento de Augsburgo (consolidado anteriormente
en Cassidian) se ha consolidado en Airbus Commercial
desde 2009. Las cifras correspondientes a 2008 no se han
reexpresado.

2.1.2.1 DESARROLLOS IMPORTANTES EN
PROGRAMAS Y REESTRUCTURACIONESEN 2008, 2009 Y 2010
Programa A400M. En septiembre de 2008, EADS anunció
un retraso indefinido del primer vuelo del A400M. Debido
a este retraso indefinido y al incierto entorno técnico queen último término derivó en la propuesta de un nuevo
enfoque para el programa A400M a las naciones clientes delanzamiento europeas (a través de la OCCAR), EADS aplicó
el método contable early stage para el programa A400M a
partir de Septiembre de 2008. Según este método, todos
los trabajos en curso relacionados con el A400M, que sehubiesen contabilizado como gasto al finalizar los hitos técnicos
con arreglo al método contable de grado de avance, secontabilizaron como gasto en el momento en que se incurrió
en ellos, reconociendo los ingresos relacionados con arreglo a laparte recuperable de dichos costes de acuerdo con el contratode lanzamiento inicial del A400M. A su vez, la provisión por
contratos deficitarios del A400M se ha actualizado en base alprobable excedente de costes del contrato sobre los restantes
ingresos del contrato que pudieron estimarse al cierre delejercicio 2008, que conllevó la contabilización de una provisión
adicional por contratos deficitarios y unos cargos por un importede -700 millones de euros en 2008.
Durante 2009, las negociaciones entre EADS/Airbus/AMSL,la OCCAR y las naciones clientes de lanzamiento abordaron
diversos aspectos de un nuevo enfoque para el programaEl 5 de noviembre de 2010, EADS/Airbus/AMSL concluyeron
las negociaciones con la OCCAR y las naciones clientes
de lanzamiento mediante un acuerdo que reforzaba elMemorando de Entendimiento del A400M alcanzado en marzo
de 2010. El acuerdo revisado con la OCCAR está sujeto a
ratificación por cada una de las naciones clientes antes dela adopción final. Si bien los datos económicos generales
del Memorando de entendimiento del A400M no han variado,
los pagos de los gobiernos están ahora más concentradosde lo que se esperaba anteriormente. Deben finalizarse
las negociaciones sobre el plan de participación en futuras
exportaciones (export levy facilities o “ELF”) con determinadas
naciones en línea con el Memorando de Entendimiento delA400 (tras la aprobación de Francia y Alemania), así comolas negociaciones con determinados proveedores. El cobroíntegro de los 1.500 millones de euros del plan ELF dependede la finalización de las negociaciones sobre el plan ELF con
todas las naciones de la OCCAR prevista para 2011.
El continuo avance técnico del programa A400M ha conllevado
el reconocimiento de unos ingresos relacionados con el A400M
por valor de 1.000 millones de euros en 2010, incluida también
una utilización parcial de la provisión por pérdidas del A400M
por valor de -157 millones de euros La provisión por contratos
deficitarios del A400M a 31 de diciembre de 2010 también
se ha vuelto a valorar teniendo en cuenta la mejor estimación
actual de la Dirección de EADS en relación a los 174 pedidosde aviones en firme que confirman los niveles restantes
de la provisión. Como se indica anteriormente, una nueva
reevaluación de las hipótesis de ingresos que subyacen
a la provisión podría tener un impacto significativo en losresultados futuros.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

77   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

Si desea más información, consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 3: “Contabilización delprograma A400M”.

Programa A380. En 2008, la actualización del programa
A380 conllevó la contabilización de una provisión adicional
por contratos deficitarios por un importe de -1.100 millones
de euros (antes de los efectos del tipo de cambio). Este cargo
incluyó las variaciones en el plan de producción del A380
que se debían implantar en 2009 y el incremento de algunos
costes recurrentes, lo que refleja el aumento en las dificultades
a las que debía hacer frente Airbus. Además, los costes
derivados del apoyo continuado se reflejaron en el rendimiento
subyacente del EBIT* en 2008.
En 2009, el programa A380 continuó afectando de forma
significativa al rendimiento subyacente. Tras completar una
revisión industrial y financiera del programa, algunas entregas
se cambiaron de fecha y se contabilizó una provisión adicional
por contratos deficitarios por valor de -200 millones de euros(antes de los efectos del tipo de cambio) para reflejar estecambio y el incremento de los costes recurrentes. Apartedel ajuste de la provisión, el apoyo continuado a la flota, lasineficiencias y la absorción insuficiente de los costes fijos han
tenido un impacto negativo en los resultados de 2009.
En 2010, se entregaron 18 aviones A380. El programa se está
estabilizando y EADS está haciendo progresos significativos enla curva de aprendizaje, lo que ha conllevado una mejora delmargen bruto por avión en 2010. Sin embargo, el programa
A380 continuó afectando de forma significativa al rendimiento
subyacente.

Programa A350 XWB. Después de superar el hito detailed
definition freeze del programa A350 XWB a finales de 2008,
el desarrollo prosiguió en 2009. En 2010, el programa A350
XWB pasó de la fase de definición a la fase de fabricación. Los
plazos siguen siendo ajustados, ya que la puesta en marcha
está prevista para la segunda mitad de 2013.
Programas Power8, Power8 Plus y Future EADS.
A principios de 2007, Airbus lanzó un programa dereestructuración de cuatro años de duración llamado “Power8”,
con la finalidad de lograr unas aportaciones anuales al EBIT* de
2.100 millones de euros a partir de 2010 y unos 5.000 millones
de euros adicionales de flujo de efectivo acumulado de 2007a 2010. Como parte de las medidas previstas con arreglo
al programa Power8 para reducir los costes indirectos, yespecíficamente los costes de personal, EADS contabilizó
un gasto por reestructuración de -624 millones de euros enel EBIT* en 2007. En 2008, 2009 y 2010, se han invertido
194 millones de euros, 140 millones de euros y 49 millones
de euros de esta provisión, respectivamente, para reflejar

*

78

2

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

4

5

Q

Índiceun nivel de compromiso por reestructuración inferior al previsto
inicialmente. El ahorro bruto en costes conseguido con arreglo
al programa Power8 ha alcanzado la cifra de los 2.000 millones
de euros en 2009, en comparación con la base de costes
proyectada y efectos positivos adicionales en 2010.
En 2008, EADS lanzó un programa de ahorro de costes anivel de Grupo denominado “Power8 Plus”, con el objetivo delograr unos ahorros anuales brutos de 650 millones de euros
en Airbus y un importe adicional de 350 millones de euros enel resto del Grupo para finales de 2012. EADS también está
trabajando actualmente en un programa de ahorro de costes
y de Mayor integración denominado “Future EADS”. Asimismo,
todas las Divisiones están gestionando sus planes de recorte
de costes y de transformación para adaptarse a su nuevo
entorno competitivo y EADS está trabajando en iniciativas deahorro de otros costes adicionales, con efecto hasta finales de2014, para mejorar la competitividad, compensar la inflación ylograr los objetivos de rentabilidad.

2.1.2.2 TENDENCIAS
En 2010, Airbus anunció que aumentaría su nivel actual deproducción mensual de la familia de aviones A320 de 36
aviones por mes a 38 por mes en el tercer trimestre de 2011y a 40 por mes a partir del primer trimestre de 2012. Además,a principios de 2011, Airbus anunció que aumentaría su nivel
actual de producción mensual de la familia de aviones A330
de 8 aviones por mes a 9 por mes a principios de 2012 y a
10 por mes en el segundo trimestre de 2013. El objetivo deAirbus es entregar entre 520 y 530 aviones en 2011, así como
alcanzar un nivel de pedidos brutos superior a las entregas. En
el caso de que se produzca una interrupción importante en la
producción o en el mercado o una desaceleración económica
podría ser necesario revisar estas cifras.
El rendimiento subyacente debería reflejar un mayor número deentregas y una mejora de los precios de los aviones en Airbus
Commercial en 2011, que está previsto que se compensen
aproximadamente con el constante deterioro de moneda
extranjera vinculado con el descenso del tipo de cambio deldólar en la cartera de coberturas, así como el incrementode los gastos de Investigación y Desarrollo y un mix menos
favorable de actividades en Cassidian. El programa A380
continuará afectando de forma significativa al rendimiento
subyacente aproximadamente al mismo nivel que en 2010.
De cara al futuro, el rendimiento del EBIT* de EADS dependeráde la capacidad del Grupo para llevar a cabo los programas
A400M, A380 y A350 XWB de acuerdo con los compromisos
adquiridos con sus clientes, así como de las fluctuaciones deltipo de cambio.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

3

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

2

Índice2.1.3 Estimaciones, políticas y consideraciones contables
fundamentales
2.1.3.1 ALCANCE Y CAMBIOS EN EL PERÍMETRO
DE CONSOLIDACIÓN

que la participación de EADS en Spot Image aumentase hasta
el 99%.

Las enajenaciones y adquisiciones de participaciones en
distintos negocios pueden, en parte, ser el motivo de lasdiferencias surgidas en los resultados de las actividades de
EADS de un ejercicio a otro.

El 22 de Abril de 2008 EADS adquirió Plant CML con sedeen California (Estados Unidos), un destacado proveedor
de sistemas de respuesta ante emergencias, adquisición
consolidada mediante el método de integración global a
partir de dicha fecha en Cassidian. Esta compra dio lugar alreconocimiento de un fondo de comercio final de 278 millonesde dólares estadounidenses.

Adquisiciones y enajenaciones
El 31 de diciembre de 2010, Cassidian Air Systems vendió
sus acciones en ASL Aircraft Services Lemwerder GmbH a
SGL Rotec GmbH & Co. KG, que tiene previsto establecer
una línea de producción de palas de rotor en las instalaciones
de Lemwerder. Los activos y pasivos de los programas deEurofighter, Tornado, A400M y C160 se transfirieron a Premium
Aerotec GmbH.
El 3 de diciembre de 2010, Astrium GmbH adquirió JenaOptronik GmbH, ubicada en Jena (Alemania), uno de losprincipales proveedores mundiales de sensores espaciales
e instrumentos optoelectrónicos. La adquisición de JenaOptronik reforzará el conocimiento en materia de óptica deAstrium en Alemania y potenciará su reputación en el desarrollo
y producción de sofisticados satélites de observación terrestre
y subsistemas para aplicaciones espaciales. Esta compra diolugar al reconocimiento de un fondo de comercio preliminar de
34 millones de euros.
El 1 de Octubre de 2009, Atlas Elektronik GmbH, negocio
conjunto de EADS y ThyssenKrupp, adquirió, a través de su
dependiente Atlas Elektronik UK, la empresa de sistemas
submarinos de QinetiQ con sede central en Winfrith, Dorset(Reino Unido). La entidad adquirida “Synge” contribuirá
principalmente a consolidar la posición de mercado de Atlas
Elektronik en el área de soluciones hidroacústicas y de sónar.
Esta compra dio lugar al reconocimiento de un fondo decomercio final de 8 millones de euros.
El 7 de Enero de 2009, EADS vendió a Daher el 70% de lasacciones en Socata. El 30% restante de Socata se contabiliza
mediante el método de la participación y se presenta en “Otras
Actividades”.
El 5 de Enero de 2009, EADS vendió su emplazamiento deAirbus en Filton (Reino Unido) a GKN.
En 2009, EADS aumentó su participación en Spot Image consede en Toulouse (Francia), un destacado proveedor mundialde imágenes por satélite y servicios de información geográfica
de valor añadido, del 81% al 96% mediante la adquisiciónde más acciones a accionistas no dominantes. Estas
transacciones aumentaron el fondo de comercio en 1 millón deeuros. En 2010 se compraron más acciones, lo que conllevó

El 28 de Julio de 2008, EADS aumentó su participación
en Spot Image del 40% al 81%, participación consolidada
mediante el método de integración global en la división Astrium
desde el 1 de Enero de 2008, en base al control efectivo apartir de dicha fecha. Esta compra adicional aumentó el fondode comercio en 4 millones de euros.
El 7 de Abril de 2008, EADS adquirió Surrey Satellite
Technology Limited (SSTL), con sede en el Reino Unido,
especializada en el diseño y fabricación de satélites pequeños
y microsatélites. La adquisición fue autorizada por la Comisión
Europea en diciembre de 2008, hecho que conllevó laconsolidación del balance de SSTL a 31 de diciembre de 2008en Astrium. Esta compra dio lugar al reconocimiento de un
fondo de comercio final de 38 millones de libras esterlinas.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 5: “Adquisiciones y enajenaciones”.

2.1.3.2 COMPROMISOS POR PENSIONESEN EL REINO UNIDO
En el Reino Unido, EADS participa en varios planes depensiones financiados y gestionados por administradores tantopara empleados ejecutivos como no ejecutivos, siendo BAE
Systems la empresa principal. Estos planes se consideranplanes multiempresariales de prestaciones definidas con
arreglo a la NIC 19 “Retribuciones a los empleados”. Las
inversiones más importantes de EADS en relación con losempleados que participan en estos planes de pensiones de
BAE Systems en el Reino Unido se encuentran en Airbus
Operations Ltd. y MBDA Reino Unido. En el caso de Airbus,
la situación sigue igual incluso después de la adquisición porparte de EADS de las participaciones no dominantes del 20%
de BAE Systems en Airbus el 13 de Octubre de 2006. Los
empleados de Airbus Operations Ltd. que participaban en
dichos planes de pensiones siguen siendo miembros de losplanes de pensiones de BAE Systems Reino Unido debido al
acuerdo suscrito en materia de pensiones en el Reino Unido
entre EADS y BAE Systems y debido al cambio en la legislaciónde pensiones del Reino Unido aprobada en abril de 2006.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

Los distintos planes de pensiones del Reino Unido en
los que EADS participa se encuentran en la actualidad
insuficientemente financiados. Por consiguiente, EADS hacontabilizado una provisión de 642 millones de euros a 31 dediciembre de 2010 (en comparación con 839 millones de euros
a 31 de diciembre de 2009) para su participación actual de lafinanciación neta insuficiente de los planes de pensiones. Se ha
contabilizado un importe relacionado de pérdidas y ganancias
actuariales de -810 millones de euros en el total de patrimonio
neto (neto de impuestos diferidos) a 31 de diciembre de2010 (en comparación con -1.013 millones de euros a 31 dediciembre de 2009), con arreglo a la NIC 19.
Si desea más información sobre la participación de EADS en
planes de pensiones multiempresariales en el Reino Unido,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 25B “Provisiones por planes de pensiones”.

2.1.3.3 AJUSTES A VALOR RAZONABLE
La fusión de las actividades de Aerospatiale Matra, Daimler
Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A., quederivó en la creación de EADS en el año 2000, se contabilizó
mediante el método de adquisición, siendo Aerospatiale
Matra la adquirente. Por consiguiente, el valor contable dedeterminados activos y pasivos, sobre todo el inmovilizado
material y las existencias, se ajustó por un importe agregado
de 1.800 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el fin de asignar una parte de los respectivos
valores razonables de mercado de Daimler Aerospace AG y
Construcciones Aeronáuticas S.A. en el momento de la fusión(los “ajustes a valor razonable”). Dichos incrementos agregados
de valor se amortizan por lo general durante un periodo de entre
cuatro y 15 años en lo que respecta a activos fijos y durante un
período de 24 meses aproximadamente en lo que a existencias
se refiere. Asimismo, en 2001 y en relación con la creaciónde Airbus S.A.S., EADS ajustó el valor contable de los activos
fijos y de las existencias de Airbus por un importe agregado de
300 millones de euros, neto de impuesto sobre sociedades, conel propósito de reflejar sus correspondientes valores razonables
de mercado. Los ajustes a valor razonable implican un gasto por
amortización que se contabiliza en el coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A efectos de presentaciónde informes a la Dirección, EADS trata dichos cargos por
amortización como partidas no recurrentes en el EBIT* antes deamortización de fondo de comercio y extraordinarios. Consulte elapartado “2.1.4.2 Utilización del EBIT*”.

2.1.3.4 DETERIORO DEL VALOR/REGULARIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento significativo adverso en el mercado o un
cambio significativo en las previsiones o hipótesis, EADS realiza

*

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Q

Índiceuna comprobación del deterioro del valor de los activos, gruposde activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas
que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, EADS comprueba el deterioro del valor del fondo decomercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio financiero,independientemente de que haya o no indicios de deteriorodel valor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con
arreglo a la diferencia entre el importe en libros del activo y su
importe recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del flujo de efectivo
descontado para determinar el valor de uso de dichos activos.
Este método resulta especialmente sensible a las tasas dedescuento seleccionadas y a la estimación que la Dirección de
EADS haya efectuado sobre los flujos de efectivo futuros. Porconsiguiente, los cambios en estos elementos, por pequeños
que sean, pueden afectar de forma significativa a la valoración
resultante del activo y, por ende, al importe del potencial cargopor deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por EADS se derivandel coste medio ponderado del capital de los negocios
correspondientes. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen depolíticas contables más significativas —Políticas contables mássignificativas— Deterioro del valor de activos no financieros” yla Nota 14: “Activos intangibles”.
Un deterioro del valor del fondo de comercio habría afectado
a la rentabilidad, ya que se contabiliza en la partida “Otros
gastos” de la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS. No
se produjo ningún deterioro del valor del fondo de comercio en
2008, 2009 o 2010.

2.1.3.5 GASTOS DE INVESTIGACIÓNY DESARROLLO
En virtud de la aplicación de la norma NIC 38, “Activos
intangibles”, EADS valora si los costes de desarrollo
relacionados con productos pueden capitalizarse como
activos intangibles generados internamente. Los criterios decapitalización se aplican de manera estricta. Todos los costes
de Investigación y Desarrollo que no cumplan los criterios de la
NIC 38 se contabilizan como gasto en la Cuenta de Resultados
Consolidada en el momento en que se incurre en ellos. Se
capitalizaron 87 millones de euros de costes de desarrollo
relacionados con productos con arreglo a la NIC 38 en 2008,
53 millones de euros en 2009 y 145 millones de euros en 2010,
una gran parte de estos últimos referentes a Cassidian por eldesarrollo del segmento de negocio de sistemas.
Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan
generalmente conforme al número estimado de unidades
producidas. En caso de que el número de unidades producidas
no pueda estimarse de forma fiable, los costes de desarrollo

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

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capitalizados se amortizan durante la vida útil estimada de losactivos intangibles generados internamente. La amortización delos costes de desarrollo capitalizados se reconoce en “Costede las ventas”. La amortización de los costes de desarrollo
capitalizados ascendió a -56 millones de euros en 2008, a-146 millones de euros en 2009 y a -34 millones de euros en2010 (la mayor parte referentes al programa A380 de Airbus).
Los activos intangibles generados internamente se revisan
anualmente para detectar posibles deterioros del valor cuando
el activo todavía no está en uso y posteriormente cuando
las circunstancias indican que el importe en libros podría
no ser recuperable. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen depolíticas contables más significativas —Políticas contables mássignificativas— Gastos de Investigación y Desarrollo”.

2.1.3.6 CONTABILIDAD DE LAS TRANSACCIONESDE COBERTURA EN MONEDAEXTRANJERA EN LOS ESTADOS
FINANCIEROS
Más del 60% de los ingresos de EADS se encuentran
denominados en dólares estadounidenses, si bien una parte
importante de sus costes se incurre en euros y, en menor
medida, en libras esterlinas. EADS utiliza estrategias decobertura para gestionar y minimizar el impacto que estas
fluctuaciones en el tipo de cambio pueden tener sobre sus
beneficios. Consulte el apartado “2.1.8.1 Tipos de cambio”
y “Factores de riesgo — 1. Riesgos de los mercados
financieros — Exposición a riesgos de divisas”.

Coberturas del flujo de efectivo. Normalmente el Grupo
aplica la contabilidad de la cobertura del flujo de efectivo
a contratos de derivados en monedas extranjeras que
cubren el riesgo de tipo de cambio de ventas futuras, asícomo a ciertos swaps de tipos de interés que cubren lavariabilidad de los flujos de efectivo atribuibles a activos ypasivos reconocidos. Las variaciones en el valor razonablede los instrumentos de cobertura relativos a la parte efectiva
de la cobertura se contabiliza en “Reservas por ganancias
acumuladas”, un componente separado del total de patrimonio
neto consolidado, neto de los impuestos sobre sociedades
aplicables y que se reconoce en la Cuenta de Resultados
Consolidada junto con el resultado de las correspondientes
transacciones de cobertura realizadas. Consulte el apartado“2.1.6 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)”. La parte inefectiva
de la cobertura se reconoce inmediatamente en “Beneficio(pérdida) del ejercicio”. Los importes acumulados en elpatrimonio neto se reconocen en resultados en los ejercicios en
los que la transacción cubierta afecte a la cuenta de resultados,como puede ser cuando tenga lugar la venta prevista ocuando los ingresos financieros o los gastos financieros sereconozcan en la cuenta de resultados. Si las transacciones
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Q

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Índicecubiertas se cancelan, las pérdidas y ganancias de losinstrumentos de cobertura que han sido anteriormentecontabilizadas en patrimonio neto se reconocen generalmenteen “Beneficio (pérdida) del ejercicio”. Si el instrumento decobertura vence, se vende, se ejercita o si se revoca su
designación como instrumento de cobertura, los importes
anteriormente reconocidos en el patrimonio neto permanecenen el patrimonio neto hasta que se lleve a cabo la transacción
prevista o el compromiso en firme. Además de los instrumentos
financieros derivados, el Grupo utiliza pasivos financieros
denominados en moneda extranjera para cubrir el riesgo decambio inherente a las transacciones previstas. Consulte elapartado “2.1.8.1 Tipos de cambio”.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no estáncubiertos mediante instrumentos financieros se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha en la que se
produce la transacción subyacente.

Coberturas “naturales”. EADS utiliza determinados derivados
en moneda extranjera para reducir su exposición al tipo decambio derivada de las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos reconocidos. Para reflejar la compensación
mayoritariamente “natural” que proporcionan dicho derivados
en la reevaluación de las pérdidas o ganancias de partidas
del balance en moneda extranjera específicas, EADS ha
perfeccionado su política de cobertura natural y presenta
las ganancias o pérdidas de dichos derivados del tipo decambio, así como las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos recocidos en el EBIT* (en lugar de presentarlas ganancias o pérdidas de dichos derivados de moneda
extranjera en “Otros resultados financieros”, presenta lasvariaciones en el valor razonable de los correspondientes activos
y pasivos reconocidos en el EBIT*) siempre que se cumplan
determinados requerimientos formales, sin que afecte a losingresos netos. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables
más significativas — Políticas contables más significativas —Instrumentos financieros derivados” y la Nota 12: “Total costes
financieros — Otros resultados financieros”.

2.1.3.7 CONVERSIÓN DE MONEDA EXTRANJERA
Los Estados Financieros Consolidados de EADS se presentan
en euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras, cuyamoneda en los estados financieros sea distinta al euro, seconvierten utilizando los tipos de cambio al cierre del ejercicio,
mientras que las correspondientes cuentas de resultados seconvierten utilizando los tipos de cambio medios del ejercicio.
Todas las diferencias de conversión resultantes se incluyen
como un componente de Reservas por ganancias acumuladas.
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera seconvierten a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de latransacción. Los activos y pasivos monetarios denominados en

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

moneda extranjera al cierre del ejercicio se convierten a euros altipo de cambio al cierre del ejercicio. Las ganancias y pérdidasde cambio surgidas de la conversión de activos monetarios se
contabilizan en la Cuenta de Resultados Consolidada, salvo
cuando se difieren en el patrimonio neto como instrumentos decobertura que cumplen los requisitos en las coberturas del flujo
de efectivo.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados al coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Las diferencias de conversión de activos y pasivos financieros
no monetarios valorados a valor razonable se contabilizan comoparte de la ganancia o pérdida a valor razonable. Las diferencias
de conversión de activos financieros no monetarios valorados avalor razonable y clasificados como disponibles para la venta se
incluyen en Reservas por ganancias acumuladas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos
de la adquisición de una entidad extranjera adquirida despuésdel 31 de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivosde la entidad adquirida y se convierten a euros al tipo decambio al cierre del ejercicio. En el caso de transacciones
anteriores a dicha fecha, el fondo de comercio, los activos ypasivos adquiridos se consideran fondo de comercio, activos ypasivos de la entidad adquirente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables mássignificativas — Políticas contables más significativas —Conversión de moneda extranjera”.

Ajuste en la conversión de moneda extranjera
relacionado con Airbus
Tras la suscripción del acuerdo previo sobre precios conlas autoridades fiscales en abril de 2004, Airbus GIE(entidad denominada en dólares estadounidenses) se fusionó
con Airbus S.A.S. (entidad denominada en euros) con efecto
retroactivo a 1 de Enero de 2004. Como consecuencia,
desde dicha fecha, las actividades de la antigua Airbus
GIE se consideran “actividades en moneda extranjera”
y se contabilizan con arreglo a los principios contables
generalmente aplicados de forma uniforme por EADS.
Antes de la fusión, las actividades de Airbus GIE, con la
excepción de aquellas cubiertas por instrumentos financieros,
se contabilizaban al tipo de cambio vigente en el momentode la entrega del avión, revalorizándose las actividades en
curso en el balance a cada cierre de ejercicio aplicando
el tipo de cambio al cierre. Desde el 1 de Enero de 2004,
todas las actividades no cubiertas denominadas en dólares
estadounidenses, incluidas las actividades en curso de laantigua Airbus GIE, se contabilizan en función de los tipos
de cambio vigentes en la fecha de cobro o pago en dólares
estadounidenses.
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ÍndiceDesajuste en la conversión de moneda extranjera
Los anticipos de clientes (y los correspondientes ingresos
contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten
al tipo de cambio vigente en la fecha de recepción de losmismos. Los costes denominados en dólares estadounidenses
se convierten al tipo de cambio vigente en la fecha en que seincurre en ellos. En la medida en la que los anticipos de clientes
denominados en dólares estadounidenses difieran, en términosde fecha de entrega o importe, de los costes asociados
correspondientes denominados en dólares estadounidenses,
se produce un impacto (desajuste) en el EBIT* por el tipo
de cambio. Asimismo, la magnitud de dicha diferencia, yel correspondiente impacto en el EBIT*, dependerá de lasvariaciones en el número de entregas.

2.1.3.8 CONTABILIDAD DE LAS TRANSACCIONESDE FINANCIACIÓN DE VENTAS EN
LOS ESTADOS FINANCIEROS
Con el fin de apoyar las ventas de productos,
fundamentalmente en Airbus, Eurocopter y ATR, EADS
puede participar en la financiación de clientes, dependiendode cada caso, ya sea directamente o mediante garantías
proporcionadas a terceros. Determinados contratos deventa pueden incluir una garantía de valor de los activos, porla cual EADS garantiza una parte del valor de mercado deun avión durante un tiempo limitado, a partir de una fecha
específica después de su entrega (en la mayoría de los
casos, 12 años después de la entrega). Consulte el apartado“2.1.7.4 Financiación de ventas” y en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 33: “Compromisos ycontingencias”. El tratamiento contable de las transacciones
de financiación de ventas varía según la naturaleza de latransacción de financiación y la exposición al riesgo resultante.

En el balance. Cuando, en virtud de una transacción definanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión financiado corresponden al cliente, la transacción
se considera un préstamo o un arrendamiento financiero.
En esos casos, los ingresos originados por la venta delavión se contabilizan en el momento de su entrega, mientras
que los intereses financieros se contabilizan a lo largo deltiempo como ingresos financieros. El importe del principal
pendiente se contabiliza en el estado de posición financiera(en el balance), neto de deterioros del valor acumulados, enla partida de activos financieros a largo plazo. Consulte enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”
la Nota 17: “Inversiones en asociadas contabilizadas medianteel método de la participación, otras inversiones y otros activos
financieros a largo plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes ala propiedad del avión financiado corresponden al Grupo,
la transacción se considera un arrendamiento operativo.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

La política general de EADS es no participar, en la medidade lo posible, en arrendamientos operativos en el casode aviones nuevos que se vayan a entregar a los clientes.
Por consiguiente, los arrendamientos operativos nuevos surgen
fundamentalmente en relación con la nueva comercializaciónde aviones. En lugar de contabilizar el 100% de los ingresos
por la “venta” de estos aviones en el momento de laentrega, los ingresos por dichos arrendamientos operativos
se contabilizan como ingresos durante el plazo de losarrendamientos correspondientes. Los aviones arrendados
se contabilizan a su coste de producción en el estado deposición financiera (en el balance) como inmovilizado material;la correspondiente amortización y los potenciales cargos por
deterioro del valor se contabilizan en coste de las ventas.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 15: Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos
supera el 10% del precio de venta del avión, la venta delcorrespondiente avión se contabiliza como un arrendamiento
operativo en los Estados Financieros Consolidados. En dicho
caso, tras la entrega del avión, el pago de efectivo recibidodel cliente se reconoce en el Estado de Posición Financiera
Consolidado como ingresos diferidos y dicha cantidad seamortiza linealmente hasta la última fecha de ejercicio dela garantía de valor de los activos. El coste de produccióndel avión se contabiliza en el estado de posición financieracomo inmovilizado material. Los gastos por amortización secontabilizan en coste de las ventas en la Cuenta de Resultados
Consolidada. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 15: Inmovilizado material” y la
Nota 30: Ingresos diferidos”.

Fuera de balance — Compromisos contingentes.
Ciertos compromisos de financiación de ventas, tales comolas estructuras conocidas como lease in/lease out y ciertas
garantías de valor de los activos cuando el valor actual estépor debajo del umbral del 10%, no se incluyen en el estado deposición financiera (en el balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas
y la correspondiente exposición al riesgo se considera uncompromiso contingente. Para reducir la exposición al riesgo
generado por las garantías de valor de los activos y para
minimizar la probabilidad de que se ejecuten, el Grupo las
otorga cuando el valor de los activos está suficientementegarantizado y siempre con condiciones restrictivas parasu ejercicio, entre las que se incluyen periodos de ejercicio
limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y
ATR aplicaron en el pasado para permitir a los inversores
aprovecharse de los beneficios fiscales atribuidos a este
tipo de arrendamiento en ciertas jurisdicciones, los riesgos y

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3

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5

Q

Índicederechos inherentes a la propiedad del avión corresponden
normalmente a un tercero, al que se le denomina comúnmentecomo el arrendador principal. El arrendador principal arrienda
el avión a Airbus o ATR, que a su vez lo subarrienda al cliente.
En la medida de lo posible, las condiciones del arrendamiento
principal y del subarrendamiento son idénticas en cuanto apagos y demás condiciones financieras. Esos compromisosde Airbus o ATR se contabilizan como pasivos contingentes
fuera de balance. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 33: “Compromisos ycontingencias”.

Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de financiación de ventas, EADS
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta alvalor del activo y a su financiación prevista. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de financiaciónde ventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan
como provisiones o como deterioro del valor de los activos
relacionados. Las provisiones contabilizadas como pasivos
hacen referencia fundamentalmente a compromisos fuera debalance. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 25C: “Otras provisiones”. Las
provisiones se contabilizan como deterioro del valor de losactivos relacionados cuando pueden relacionarse directamente
con el activo correspondiente. Consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 15:
Inmovilizado material” y la Nota 17: “Inversiones en asociadas
contabilizadas mediante el método de la participación, otras
inversiones y otros activos financieros a largo plazo”. Si bien
la Dirección califica sus estimaciones de las valoraciones degarantías colaterales como conservadoras, las variaciones
en las provisiones que reflejen revisiones de las estimaciones
pueden tener un impacto material en los ingresos netos enejercicios futuros.

2.1.3.9 PROVISIONES POR CONTRATOSDEFICITARIOSEADS contabiliza provisiones por contratos deficitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen
los ingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duracióny la naturaleza de muchos contratos de EADS, la estimaciónde los costes e ingresos totales aplicando el método contabledel grado de avance es complicada y está sujeta a muchas
hipótesis, juicios de valor y estimaciones. La introducciónde programas de aviones nuevos (como el A350 XWB) ode importantes programas de aviones derivados añade unelemento adicional de complejidad a las hipótesis, juicios devalor y estimaciones relacionadas con los calendarios previstos
de desarrollo, producción y certificación y los componentes
de costes previstos, incluidas posibles sanciones de clientes yreclamaciones de proveedores. Las provisiones por contratos
deficitarios, por lo tanto, se revisan y se vuelven a valorar

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

con regularidad. Sin embargo, es posible que los futuros
cambios en las hipótesis utilizadas por EADS o un cambio
en las circunstancias subyacentes, como la fluctuación de
determinados tipos de cambio, conlleven una revalorización

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Q

5

Índicede las provisiones pasadas por contratos deficitarios y afecten
negativa o positivamente al resultado financiero de EADS en el
futuro.

2.1.4 Valoración de los resultados de la gestión
2.1.4.1 CARTERA DE PEDIDOS
La cartera de pedidos al cierre del ejercicio representa loscontratos firmados hasta dicha fecha. A la hora de calcularla cartera de pedidos se incluyen únicamente los pedidos enfirme. En el caso de aviones comerciales, un pedido en firme
se define como aquél por el que EADS recibe un anticipo noreembolsable y para el que se ha formalizado un contrato
definitivo que no contiene una cláusula de cancelación de latransacción (cláusulas walk-away). Los pedidos del ámbito de
defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momentode la firma del correspondiente contrato de adquisición (yde la recepción, en la mayoría de los casos, de un anticipo).
Los compromisos en virtud de acuerdos “marco” o acuerdos
globales procedentes de clientes gubernamentales no se

incluyen en la cartera de pedidos hasta que no han sido
notificados oficialmente a EADS.
En el caso de contratos del mercado civil, los importes de lacartera de pedidos reflejados en la siguiente tabla se derivan
de los precios de catálogo, proyectados con respecto a lafecha de entrega prevista y, en la medida que sea aplicable,
convertidos a euros (conforme al tipo de cobertura que
corresponda para la parte cubierta de los flujos de efectivo
esperados, y conforme al tipo de cambio al contado al cierredel ejercicio para la parte no cubierta de los flujos de efectivo
esperados). El importe de la cartera de pedidos del ámbito
de defensa es igual a ñps valores de los contratos de losprogramas correspondientes.

tt Cartera de pedidos consolidada de los ejercicios con cierre a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008 (1)Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2009

Porcentaje (2)Importe en miles
de millones
de euros

400,4

89%

Airbus Commercial

378,9

Airbus Military

22,8
14,5

Airbus (3) (4)Eurocopter

Importe en miles
de millones
de euros

Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2008

Porcentaje (2)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje (2)

339,7

87%

357,8

90%

85%

320,3

82%

337,2

84%

5%

20,7

5%

22,3

6%

3%

15,1

4%

13,8

3%

Astrium

15,8

4%

14,6

4%

11,0

3%

CassidianCartera de pedidos total
por División

16,9

4%

18,8

5%

17,0

4%

447,6

100%

388,2

100%

399,6

100%

Otras Actividades
Sedes Centrales/
Consolidación

(1,6)

(1,1)

(2,6)

Total

448,5

389,1

400,2

(1)
(2)
(3)
(4)

2,5

3,2

Sin opciones.
Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Basados en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel
de la División Airbus. Consulte el apartado “2.1.2 Visión general”.

El incremento de 59.400 millones de euros en la cartera depedidos desde 2009 hasta los 448.500 millones de euros
refleja principalmente la fuerte entrada de pedidos en EADSen 2010 (83.100 millones de euros), que superó en granmedida los ingresos contabilizados en ese mismo ejercicio(45.800 millones de euros). Además, la fortaleza del tipo de

84

2,0

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

cambio al contado del dólar estadounidense utilizado en laconversión a euros de la parte no cubierta de la cartera depedidos al cierre del ejercicio (tipo de cambio euro-dólar a
1,34 en comparación con un tipo de cambio euro-dólar a 1,44
al cierre de 2009) tuvo un impacto positivo en la cartera depedidos de aproximadamente 25.000 millones de euros.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

La cartera de pedidos de Airbus aumentó 60.700 millones
de euros desde 2009, hasta los 400.400 millones de euros,lo cual refleja principalmente un fuerte incremento en Airbus
Commercial. La cartera de pedidos de Airbus Commercial
aumentó 58.600 millones de euros desde 2009, hasta
los 378.900 millones de euros, lo cual refleja principalmente
un ratio book to bill superior a uno con nuevos pedidos porvalor de 68.200 millones de euros y, en menor medida, el ajuste
positivo en la conversión de moneda extranjera neta de la parteno cubierta de la cartera de pedidos. La entrada de pedidos
fue de 574 pedidos netos en 2010 (en comparación con 271
en 2009). La cartera de pedidos total de Airbus Commercial
ascendió a 3.552 aviones a finales de 2010 (en comparación
con 3.488 aviones a finales de 2009). La cartera de pedidosde Airbus Military aumentó 2.100 millones de euros desde2009, hasta los 22.800 millones de euros, lo cual refleja
principalmente los términos y condiciones del nuevo acuerdo
alcanzado entre EADS/Airbus/AMSL, OCCAR y las naciones
clientes de lanzamiento con respecto al programa A400M.
La entrada de pedidos en Airbus Military fue de 11 nuevos
pedidos netos en 2010, incluidos 21 pedidos de aviones
militares medios y ligeros, compensados parcialmente porla reducción de diez pedidos en firme de aviones A400M
por parte de Alemania y el Reino Unido. La cartera depedido total de Airbus Military ascendió a 241 aviones a
finales de 2010 (en comparación con 250 aviones a finales
de 2009).

2

3

4

5

Q

ÍndiceLa cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó 500 millones
de euros desde 2009, situándose en 14.500 millones de euros,lo cual refleja un ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.300 millones de euros. La entrada depedidos fue de 346 pedidos netos en 2010 (en comparación
con 344 en 2009), por lo que permanece aproximadamenteestable en lo que respecta a unidades pero disminuye en lo
que respecta al valor comparado con 2009. La cartera depedidos total ascendió a 1.122 helicópteros a finales de 2010
(en comparación con 1.303 helicópteros a finales de 2009).
La cartera de pedidos de Astrium aumentó 1.100 millones
de euros desde 2009, hasta los 15.800 millones de euros,lo cual refleja un ratio book to bill superior a uno con nuevos
pedidos por valor de 6.000 millones de euros. La entrada depedidos consistió principalmente en contratos con la Dirección
General de Armamento (DGA) francesa para la evolución y elmantenimiento de los M51 y dos satélites de reconocimientoóptico, así como la ampliación del contrato de Skynet 5 con el
Ministerio de Defensa del Reino Unido.
La cartera de pedidos de Cassidian disminuyó 1.900 millones
de euros desde 2009, hasta los 16.900 millones de euros,lo cual refleja un ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.300 millones de euros. La entrada depedidos incluyó pedidos de radares Captor y apoyo logístico
integrado del Eurofighter, así como el programa Team Complex
Weapons en el Reino Unido.

La tabla siguiente refleja la proporción correspondiente a la cartera de pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2009

Importe en miles
de millones
de euros (1)Porcentaje

Importe en miles
de millones
de euros (1)Sector civil

390

87%

Sector de defensa

58

13%

Total

448

100%

Ejercicio con cierrea 31 de diciembre de 2008

Porcentaje

Importe en miles
de millones
de euros (1)Porcentaje

332

85%

345

86%

57

15%

55

14%

389

100%

400

100%

Cartera de pedidos:(1) Incluidos “Otras Actividades” y “Sedes centrales/Consolidación”.

2.1.4.2 UTILIZACIÓN DEL EBIT*EADS utiliza la cifra de EBIT (beneficio antes de interesese impuestos) antes de amortización de fondo de comercio
y extraordinarios como un indicador clave de su resultado
económico. El término “extraordinarios” hace referencia apartidas como los gastos por amortización de ajustes a valor*razonable relativos a la fusión de EADS, la combinaciónde Airbus y la constitución de MBDA, así como cargos por
deterioro del valor relacionados. También incluye los impactos
de las enajenaciones relacionados con el fondo de comercio ylos ajustes a valor razonable derivados de estas transacciones.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

85   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

Índice

La tabla siguiente muestra la conciliación del beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades de EADS
(según se refleja en la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS) con el EBIT* de EADS.

(en millones de euros)

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

1.187

(380)

2.772

44

56

52

-

2

6

1.231

(322)

2.830

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades
Amortización extraordinaria
Enajenación extraordinaria (activos fijos)
EBIT*

2.1.4.3 EBIT* POR DIVISIÓN
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Airbus (1)Airbus Commercial
Airbus Military

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008305(1.371)

1.815

291

386

2.306

21

(1.754)(493)

Eurocopter

183

263

293

Astrium

283

261

234

Cassidian

457

449

408

Total EBIT* por División

1.228

(398)

2.750

25

21

43

Otras Actividades
Sedes centrales/Consolidación

(2)

Total

(22)

52

37

1.231

(322)

2.830

(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel
de la División Airbus. Consulte el apartado “2.1.2 Visión general”.
(2) Sedes Centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que constan principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation.

2010 comparado con 2009. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó de -300 millones de euros en 2009 a 1.200 millones
de euros en 2010, lo cual refleja principalmente el aumento del
EBIT* de Airbus. Este aumento se compensó parcialmente por
un deterioro del EBIT* en Eurocopter en 2010.
El EBIT* de Airbus aumentó de -1.400 millones de euros en
2009 a 300 millones de euros en 2010, debido a un aumento
en Airbus Military. El EBIT* de Airbus Commercial disminuyó un
24,6%, de 400 millones de euros en 2009 a 300 millones deeuros en 2010, debido principalmente a un efecto del tipo decambio negativo de aproximadamente -600 millones de euros
en comparación con 2009. Este descenso en 2010 del EBIT*en Airbus Commercial fue compensado parcialmente por (i) un
buen rendimiento empresarial subyacente, incluido un mayor
número de aviones entregados (510 en 2010 de los cuales 508
cumplían las condiciones para el reconocimiento del margen encomparación con 498 en 2009) y un efecto del mix favorable
y (ii) una mejora en el precio de los aviones entregados netode escalación. En 2010, el A380 continuó afectando de forma*

86

significativa al rendimiento subyacente de Airbus Commercial.
Consulte el apartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes enprogramas y reestructuraciones en 2008, 2009 y 2010”.
El efecto del tipo de cambio negativo aproximado por valor
de -600 millones de euros en Airbus Commercial comparado
con 2009 hacía referencia a los tipos generalmente menos
favorables de las coberturas que vencían en 2010 encomparación con 2009, lo cual tuvo un efecto negativo
de -900 millones de euros, compensado parcialmente por (x)la revalorización de las provisiones por contratos deficitarios
que tuvo un efecto positivo de 100 millones de euros en el
EBIT* en comparación con 2009, e (y) otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados
con el desajuste entre anticipos de clientes denominados
en dólares estadounidenses y los costes correspondientes
denominados en dólares estadounidenses, que tuvieron
un efecto positivo de 300 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2009. Consulte el apartado “2.1.3.7
Conversión de moneda extranjera”.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

El EBIT* de Airbus Military aumentó de -1.754 millones deeuros en 2009 a 21 millones de euros en 2010, debido
principalmente a un mix de entregas favorable y al programa
A400M con un margen de cero en comparación con el cargode -1.800 millones de euros contabilizado en 2009.
El EBIT* de Eurocopter disminuyó un 30,4%, de 263 millones
de euros en 2009 a 183 millones de euros en 2010, debido
principalmente a (i) efectos negativos por valor de -100 millones
de euros, motivados principalmente por cargos por el NH90
y por reestructuración y (ii) mayores gastos de Investigacióny Desarrollo por la inversión en productos e innovación. El
descenso en el EBIT* se compensó parcialmente por un efectodel mix favorable.
El EBIT* de Astrium aumentó un 8,4%, de 261 millones deeuros en 2009 a 283 millones de euros en 2010, debido
principalmente al incremento y a la productividad en losservicios de defensa y militares, así como la mejora operativa
de las actividades institucionales.
El EBIT* de Cassidian aumentó un 1,8%, de 449 millones
de euros en 2009 a 457 millones de euros en 2010, debido
principalmente al aumento del margen y el volumen enlos programas desarrollados. Este aumento se compensó
parcialmente por el incremento significativo de los gastos
de Investigación y Desarrollo en proyectos como lossistemas aéreos no tripulados (UAS) y las comunicaciones
seguras, así como un efecto excepcional negativo neto deaproximadamente -20 millones de euros que refleja, entre
otros, la cancelación del contrato de Firecontrol por parte delGobierno del Reino Unido.
El EBIT* de “Otras Actividades” aumentó un 19,0%, de21 millones de euros en 2009 a 25 millones de euros en 2010,
debido principalmente a aumentos en ATR (incluido un efecto
positivo de tipo de cambio por valor de 15 millones de euros) y
Sogerma. El aumento se compensó parcialmente por la mayor
inversión en EADS North America.

2009 comparado con 2008. El EBIT* consolidado de EADS
se redujo de 2.800 millones de euros en 2008 a -300 millones
de euros en 2009, lo cual refleja principalmente el descensodel EBIT* en Airbus. Este descenso se vio parcialmentecompensado por una mejora del EBIT* en Astrium y en
Cassidian en 2009.
El EBIT* de Airbus se redujo de -1.800 millones de euros
en 2008 a -1.400 millones de euros en 2009, debido a undescenso tanto en Airbus Commercial como en Airbus
Military. El EBIT* de Airbus Commercial se redujo de
2.300 millones de euros en 2008 a 400 millones de euros en
2009, debido principalmente a (i) un efecto del tipo de cambio
negativo de aproximadamente -2.500 millones de euros encomparación con 2008, (ii) un deterioro de aproximadamente
*

2

3

4

5

Q

2

Índice-400 millones de euros en el precio de los aviones entregados
neto de escalación e (iii) incrementos de costes, incluido unaumento de los costes de Investigación y Desarrollo con
relación al crecimiento del programa A350. El efecto del tipo
de cambio negativo relacionado con la (x) revalorización delas provisiones por contratos deficitarios que tuvo un efecto
negativo de -900 millones de euros en comparación con
2008, (y) unos tipos de coberturas con vencimientos en 2009
generalmente menos favorables en comparación con 2008,
que tuvieron un efecto negativo de -900 millones de euros
y (z) otros ajustes en la conversión de moneda extranjera,
incluidos los relacionados con el desajuste entre anticiposde clientes denominados en dólares estadounidenses
y los costes correspondientes denominados en dólares
estadounidenses, que tuvieron un efecto negativo de-700 millones de euros en comparación con 2008. Consulte
el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”.
Este descenso en 2009 del EBIT* de Airbus Commercial
fue parcialmente compensado por (i) el buen resultado
empresarial subyacente, incluido un incremento del número
de aviones entregados (498 en 2009 en comparación con
483 en 2008), aunque el programa A380 siguió afectando deforma significativa al resultado empresarial subyacente debido
a las ineficiencias y al exceso de capacidad debido a un
número más reducido de entregas, (ii) cargos por provisiones
por contratos deficitarios en el programa A380 en 2009 y(iii) ahorros logrados en el programa Power8. Consulte elapartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones en 2008, 2009 y 2010”.
El EBIT* de Airbus Military se redujo de -500 millones
de euros en 2008 a -1.800 millones de euros en 2009,
debido principalmente a los cargos del A400M por valor de-1.800 millones de euros en 2009 en comparación con loscargos por valor de -500 millones de euros en 2008 y un mix
más desfavorable en las actividades relacionadas con aviones
medios y ligeros. El descenso fue compensado parcialmente
por una mayor actividad relacionada con los aviones dereabastecimiento en vuelo en 2009.
El EBIT* de Eurocopter disminuyó un 10,2%, de 293 millones
de euros en 2008 a 263 millones de euros en 2009, debido
principalmente a (i) mayores gastos de Investigación yDesarrollo derivados de la inversión en productos e innovación,(ii) la presión sobre el margen del programa NH90 que
refleja las dificultades para cumplir los requisitos y obtenerla aprobación a pesar de las mejoras en el proceso y (iii)
el impacto negativo del tipo de cambio. El descenso del EBIT*
fue compensado parcialmente por aportaciones positivas deiniciativas de ahorro de costes y servicios.
El EBIT* de Astrium aumentó un 11,5%, de 234 millones
de euros en 2008 a 261 millones de euros en 2009, debido
principalmente al incremento de la productividad en los satélites

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1de observación terrestre y la producción del Ariane 5, así como
el aumento de los servicios de telecomunicaciones. El aumento
se compensó parcialmente por los efectos negativos del tipo
de cambio derivados de un descenso en la libra esterlina frente
al euro.
El EBIT* de Cassidian aumentó un 10,0%, de 408 millones
de euros en 2008 a 449 millones de euros en 2009, debido
principalmente a una combinación de mejoras en el margen yel crecimiento en las actividades principales y las exportaciones
en las áreas de sistemas de aviones militares y programas
de misiles, así como mejoras operativas. Este aumento secompensó parcialmente por un aumento de los gastos deInvestigación y Desarrollo en áreas como radares y sistemas
aéreos no tripulados (UAS), así como por la segregación delas actividades de aeroestructuras de Augsburgo de Cassidian
en 2009.
El EBIT* de “Otras Actividades” disminuyó un 51,2%, de
43 millones de euros en 2008 a 21 millones de euros en 2009.
Una evolución de costes positiva en Sogerma se compensó
en gran medida por los efectos negativos del tipo de cambio
en ATR y un EBIT* inferior en EADS North America.

Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60%
de los ingresos de EADS se encuentran denominados en
dólares estadounidenses, si bien una parte importante desus costes se incurre en euros y, en menor medida, en libras
esterlinas. Dado el carácter de larga duración de los ciclos
de negocio (claramente manifiesto por su cartera de pedidosde varios años de duración), EADS realiza coberturas de una
parte significativa de su exposición neta al riesgo de tipo decambio para reducir el impacto de las fluctuaciones de lostipos de cambio sobre el EBIT*. Consulte el apartado “2.1.8.1
Tipos de cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos de losmercados financieros — Exposición a riesgos de divisas”.
Además del impacto de las actividades de cobertura sobre el
EBIT* de EADS, el EBIT* también se ha visto afectado por el
impacto de la revalorización de algunos activos y pasivos al tipo
de cambio al cierre y el impacto de la cobertura natural.

*

88

2

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

4

5

Q

ÍndiceDurante 2010, llegaron a su vencimiento coberturas del flujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 18.500 millonesde dólares estadounidenses de ingresos de EADS
denominados en dólares estadounidenses. En 2010, el tipo
compuesto de cambio al que se contabilizaron los ingresosen dólares estadounidenses que gozaban de cobertura
fue de 1,35 euro‑dólar estadounidense, en comparación
con el tipo 1,26 euro-dólar estadounidense en 2009. Esta
diferencia propició una caída del EBIT* de aproximadamente-1.000 millones de euros de 2009 a 2010, de los cuales
aproximadamente -900 millones de euros correspondían a
Airbus. Además, otros ajustes en la conversión de moneda
extranjera, incluidos los relacionados con el desajuste entre
anticipos a clientes denominados en dólares estadounidenses
y los costes correspondientes denominados en dólares
estadounidenses, así como la revalorización de las provisiones
por contratos deficitarios, tuvieron un efecto positivo de
400 millones de euros en el EBIT* en comparación con
2009. Consulte el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda
extranjera”.
Durante 2009, llegaron a su vencimiento coberturas del flujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 16.500 millonesde dólares estadounidenses de ingresos de EADS
denominados en dólares estadounidenses. En 2009, el tipo
compuesto de cambio al que se contabilizaron los ingresosen dólares estadounidenses que gozaban de cobertura
fue de 1,26 euro‑dólar estadounidense, en comparación
con el tipo 1,18 euro-dólar estadounidense en 2008. Esta
diferencia propició una caída del EBIT* de aproximadamente-900 millones de euros de 2008 a 2009, de los cuales
aproximadamente -900 millones de euros correspondían
a Airbus. Además, la revalorización de las provisiones por
contratos deficitarios tuvo un efecto negativo de -900 millones
de euros en el EBIT* en comparación con 2008, mientras que
otros ajustes en la conversión de moneda extranjera, incluidos
los relacionados con el desajuste entre los anticipos declientes denominados en dólares estadounidenses y los costes
correspondientes denominados en dólares estadounidenses,
tuvieron un efecto negativo de -700 millones de euros enel EBIT en comparación con 2008.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

3

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

Índice2.1.5 Resultados de las actividades
La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) de EADS correspondiente a los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

Ingresos ordinarios

45.75242.82243.265

Coste de las ventas(35.907)(en millones de euros, excepto las ganancias (pérdidas) por acción)(39.528)(38.383)

Margen bruto

6.224

4.439

7.358

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.312)(2.196)(2.186)

Gastos de Investigación y Desarrollo(2.939)(2.825)(2.669)Otros ingresos

171

170

189

Otros gastos
Participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método
de la participación y otros ingresos de inversiones
Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre
sociedades

(102)

(102)

(131)

145

134

211

1.187

(380)

2.772

Resultado financiero

(99)

(147)

36

Otros resultados financieros

(272)

(445)

(508)

Impuesto sobre sociedades

(244)

220

(703)

Beneficio (pérdida) del ejercicio

572

(752)

1.597

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante(ingresos (pérdidas) netos)

553

(763)

1.572

Participaciones no dominantes

19

11

25

Ganancias (pérdidas) por acción (básicas) (en euros)

0,68(0,94)

1,95

Ganancias (pérdidas) por acción (diluidas) (en euros)

0,68(0,94)

1,95

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las actividades, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada de EADS.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

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5

Q

Índice

INGRESOS CONSOLIDADOS
A continuación se muestra un desglose de los ingresos consolidados de EADS por División en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010(en millones de euros)

Airbus (1)Airbus Commercial
Airbus Military
Eurocopter

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

29.97828.06728.99127.67326.37026.524

2.684

2.235

2.759

4.830

4.570

4.486

Astrium

5.003

4.799

4.289

Cassidian

5.933

5.363

5.668 (2)Total ingresos por División

45.74442.79943.434

Otras Actividades

1.182

1.096

1.338

Sedes centrales/Consolidación

(3)

Total

(1.174)(1.073)(1.507)45.75242.82243.265(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel dela División Airbus. Consulte el apartado “2.1.2 Visión general”.
(2) Los ingresos del emplazamiento de Augsburgo están incluidos en Cassidan en 2008 y ascienden a 438 millones de euros. A partir de 2009, el emplazamientode Augsburgo se consolida en Airbus Commercial. Consulte el apartado “2.1.2 Visión general”.
(3) Sedes Centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.

En 2010, los ingresos consolidados aumentaron un 6,8%, de 42.800 millones de euros en 2009 a 45.800 millones de euros en
2010. El aumento se debió principalmente a ingresos más elevados en todas las Divisiones.
En 2009, los ingresos consolidados disminuyeron un 1,0%, de 43.300 millones de euros en 2008 a 42.800 millones de euros
en 2009. El descenso se debió principalmente a ingresos más reducidos en Airbus y en Otras Actividades durante 2009,
compensados parcialmente por aumentos de los ingresos en Astrium y Eurocopter.

AirbusEn 2010, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 6,8%, de 28.100 millones de euros en 2009 a 30.000 millones deeuros en 2010. El aumento se debió principalmente a ingresos más elevados en Airbus Commercial, así como a un pequeño
incremento de los ingresos en Airbus Military.
En 2009, los ingresos consolidados de Airbus disminuyeron un 3,2%, de 29.000 millones de euros en 2008 a 28.100 millones deeuros en 2009. El descenso se debió principalmente a ingresos más reducidos en Airbus Military, así como a un ligero descenso
de los ingresos en Airbus Commercial.

Airbus Commercial
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

Fuselaje estrecho

401

402

386

Largo alcance

91

86

85

Grandes aviones

18

10

12

498

483

Tipo de avión

Total

510

(1)

(1) 508 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).

En 2010, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 4,9%, de 26.400 millones de euros en 2009
a 27.700 millones de euros en 2010. El aumento se debió
principalmente a un mayor número de aviones entregados(510 en 2010 de los cuales 508 cumplían los requisitos parael reconocimiento de ingresos, en comparación con 498 en
90

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 20102009), el efecto de un mix favorable (en particular el mayor
número de A380 entregados en 2010), así como una mejora
en el precio de aviones entregados neto de escalación.
Este aumento de ingresos fue parcialmente compensado
por un impacto negativo de aproximadamente -500 millones
de euros de los efectos del tipo de cambio. Si desea más

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

información sobre el impacto de las variaciones de los tipos decambio en los resultados de las actividades de EADS, consulte
el apartado “2.1.3.6 Contabilidad de las transacciones decobertura en moneda extranjera en los estados financieros”,“2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”, “2.1.8.1 Tipos decambio” y “Factores de riesgo — 1 Riesgos de los mercados
financieros — Exposición a riesgos de divisas”.
En 2009, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
disminuyeron un 0,6%, de 26.500 millones de euros en 2008
a 26.400 millones de euros en 2009. Este ligero descenso se

2

3

4

5

Q

Índicedebió principalmente a (i) un descenso de aproximadamente-400 millones de euros en el precio de los aviones
entregados neto de escalación, (ii) un impacto negativo deaproximadamente -400 millones de euros de los efectos del tipo
de cambio y (iii) un descenso de las actividades relacionadascon Hawker. Este descenso de los ingresos se compensó
parcialmente por el aumento de los aviones entregados (498 en
2009 en comparación con 483 en 2008), en concreto, aviones
A318/A319/A320/A321 de fuselaje estrecho.

2

Airbus Military
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones de transporte militar por tipo de producto en los tres últimos
ejercicios.

Tipo de avión

CN-235Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

6

4

7

C-212

-

-

1

C-295

13

12

11

P-3

1

-

-

Total

20

16

19

En 2010, los ingresos consolidados de Airbus Militaryaumentaron un 20,0%, de 2.200 millones de euros en 2009
a 2.700 millones de euros en 2010. El aumento se debió
principalmente al reconocimiento de unos ingresos superiores
por valor de 500 millones de euros en el programa A400M
en 2010, compensados parcialmente por un descenso en
los ingresos de actividades relacionadas con aviones dereabastecimiento en vuelo y aviones medios y ligeros.
En 2009, los ingresos consolidados de Airbus Miligar
disminuyeron un 19,0%, de 2.800 millones de euros en 2008

a 2.200 millones de euros en 2009. El descenso se debió
principalmente al reconocimiento de unos ingresos inferiores
por valor de -1.000 millones de euros en el programa A400M
en 2009, mientras que las cifras de 2008 se benefician del hito
Power on del A400M y la aplicación inicial del método contableearly stage. Este descenso se compensó parcialmente por
un aumento de los ingresos derivados de las actividades
relacionadas con aviones de reabastecimiento en vuelo yaviones medios y ligeros durante 2009.

Eurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Tipo de avión

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

Tigre

15

7

15

Ligero

260

284

302

Medio

197

219

229

Pesado55

48

42

de los cuales NH90

28

15

14

Total

527

558

588

En 2010, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 5,7%, de 4.600 millones de euros en 2009 a 4.800 millones
de euros en 2010, a pesar de un descenso general de lasentregas de helicópteros, de 558 en 2009 a 527 en 2010.

El aumento se debió principalmente al efecto de un mix
favorable (en particular el mayor número de helicópteros NH90y Tigre entregados en 2010) y el aumento en los ingresos
derivados del apoyo.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

91   

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

En 2009, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 1,9%, de 4.500 millones de euros en 2008 a 4.600 millones
de euros en 2009, a pesar de un descenso general de lasentregas de helicópteros, de 588 en 2008 a 558 en 2009.

2

3

4

5

Q

ÍndiceEl aumento se debió principalmente a un mix favorable
de las entregas de helicópteros en serie y al aumento delos servicios al cliente, compensado parcialmente por unos
menores ingresos gubernamentales y de desarrollo.

Astrium
A continuación se muestra un desglose de las entregas de satélites de telecomunicaciones correspondiente a los tres últimos
ejercicios.

Satélites de telecomunicaciones

En 2010, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
4,3%, de 4.800 millones de euros en 2009 a 5.000 millones
de euros en 2010. El aumento se debió principalmente a un
sólido incremento de las entregas de satélites de observación
terrestre y telecomunicaciones, y a un incremento en losingresos de defensa, que compensó con creces el efecto de la
actualización por planes de incentivos contabilizados en 2009(-200 millones de euros).
En 2009, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
11,9%, de 4.300 millones de euros en 2008 a 4.800 millones
de euros en 2009. El aumento se debió principalmente al
crecimiento en todas las Unidades de Negocio e incluyó un
efecto no operativo de actualización (+200 millones de euros)
por planes de incentivos para satélites de telecomunicaciones
comerciales con el reconocimiento de un margen bajo.

Cassidian
En 2010, los ingresos consolidados de Cassidian aumentaron
un 10,6%, de 5.400 millones de euros en 2009 a 5.900 millones
de euros en 2010. El aumento refleja principalmente elincremento del volumen en mercados de exportación yprincipales para Eurofighter y programas de misiles, así como elprogreso en los contratos de seguridad transfronteriza relativos
a LSI (Integración de Grandes Sistemas).
En 2009, los ingresos consolidados de Cassidian disminuyeron
un 5,4%, de 5.700 millones de euros en 2008 a 5.400 millones
de euros en 2009. El descenso refleja principalmente lasegregación de las actividades de aeroestructuras deAugsburgo de Cassidian en 2009 (-400 millones de euros).
Este descenso fue parcialmente compensado por el aumento
de ingresos derivados del crecimiento de la producción deltramo 2 y las exportaciones correspondientes a Eurofighter, asícomo el apoyo en logística integrada.

Otras Actividades
En 2010, los ingresos consolidados de Otras Actividades
aumentaron un 7,8%, de 1.100 millones de euros en 2009
a 1.200 millones de euros en 2010. El aumento refleja
principalmente el aumento en las entregas de helicópteros
92

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

5

4

6

utilitarios ligeros (LUH) en EADS North America (53 en 2010 encomparación con 45 en 2009).
En 2009, los ingresos consolidados de Otras Actividades
disminuyeron un 18,1%, de 1.300 millones de euros en
2008 a 1.100 millones de euros en 2009. El descenso refleja
principalmente el cambio en el perímetro de consolidación
después de la venta del 70% de Socata a Daher en enerode 2009. Consulte el apartado “2.1.3.1 Alcance y cambios enel perímetro de consolidación”.

COSTE DE LAS VENTAS CONSOLIDADO
En 2010, el coste de las ventas consolidado aumentó un 3,0%,de 38.400 millones de euros en 2009 a 39.500 millones deeuros en 2010. El aumento se debió principalmente a unos
sólidos patrones de entregas, al incremento de los costes
y a los costes relacionados con el crecimiento del negocio
en Airbus, que fueron parcialmente compensados por losahorros adicionales en Power8 en 2010 y la ausencia decargos por contratos deficitarios incurridos en los programas
A400M y A380 en 2009 (-2.100 millones de euros). Consulte
el apartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes en programas
y reestructuraciones en 2008, 2009 y 2010”. El coste de lasventas consolidado también incluye la amortización de loscostes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -34 millones de euros en 2010 en comparación
con -146 millones de euros en 2009. Como resultado
principalmente de las partidas indicadas anteriormente y apesar de un efecto negativo del dólar en Airbus con respecto
a los ingresos en comparación con 2009, el margen bruto
aumentó de un 10,4% en 2009 a un 13,6% en 2010.
En 2009, el coste de las ventas consolidado aumentó un 6,9%,de 35.900 millones de euros en 2008 a 38.400 millones deeuros en 2009. Este incremento se debió principalmente alaumento de la provisión por contratos deficitarios contabilizada
con respecto al programa A400M y a los efectos negativosdel tipo de cambio, que fueron parcialmente compensados
por el descenso de los cargos por contratos deficitarios
contabilizados con respecto al programa A380, unos ahorros

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

adicionales logrados en el programa Power8 en 2009 y unas
aportaciones positivas de Cassidian y Astrium. Consulte elapartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones en 2008, 2009 y 2010”. El coste de lasventas consolidado también incluye la amortización de loscostes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -146 millones de euros en 2009 en comparación
con -56 millones de euros en 2008. Como resultado
principalmente de las partidas indicadas anteriormente,así como un deterioro de los precios por los aviones A330
entregados y un efecto negativo del dólar en Airbus con
respecto a los ingresos, el margen bruto disminuyó de un
17,0% en 2008 a un 10,4% en 2009.

GASTOS ASOCIADOS A LA VENTA Y GASTOSDE ADMINISTRACIÓN CONSOLIDADOSEn 2010, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados aumentaron un 5,3%, de2.200 millones de euros en 2009 a 2.300 millones de euros
en 2010. El incremento se debió principalmente a un aumentode los gastos en Airbus y Astrium con relación a campañas delicitaciones.
En 2009, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados continuaron siendo estables, al
mismo nivel que en 2008 por valor de 2.200 millones de euros.
El aumento de gastos en Airbus y Astrium (principalmente
relacionados con los efectos de la consolidación) se compensó
en gran medida por el descenso de los gastos en Cassidian yen Otras Actividades.

GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOCONSOLIDADOSEn 2010, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D)
consolidados aumentaron un 4,0%, de 2.800 millones de euros
en 2009 a 2.900 millones de euros en 2010. El incremento se
debió principalmente a un aumento de los gastos en Cassidian
por el negocio de los sistemas y los UAS y en Eurocopter
en toda la gama de productos. En Airbus, el incremento en
los gastos relacionados con el A350 XWB fue compensado
aproximadamente por descensos en otros programas, enparticular el A380 y el A330-200F. Consulte el apartado“2.1.3.5 Gastos de Investigación y Desarrollo”.
En 2009, los gastos de I+D consolidados aumentaron un 5,8%,
de 2.700 millones de euros en 2008 a 2.800 millones de euros
en 2009. El incremento se debió principalmente a un aumentode los gastos en Airbus, debido al desarrollo del programa
A350 XWB, y en menor medida, a un aumento de gastos
en Eurocopter y Cassidian por la inversión en productos e
innovación. Este incremento fue parcialmente compensado por
una menor actividad de I+D en el programa A380.

2

3

4

5

Q

ÍndiceOTROS INGRESOS Y OTROS GASTOSCONSOLIDADOS
Otros ingresos y otros gastos consolidados incluyen laspérdidas y ganancias por la enajenación de inversiones enactivos fijos y los ingresos por arrendamientos inmobiliarios.
En 2010, el importe neto de otros ingresos y gastos fue
positivo, alcanzando los 69 millones de euros en comparación
con el resultado positivo de 68 millones de euros en 2009.
Las ganancias y pérdidas se compensaron aproximadamente
unas con otras en comparación con 2009.
En 2009, el importe neto de otros ingresos y gastos fue
positivo, alcanzando los 68 millones de euros en comparación
con el resultado positivo de 58 millones de euros en 2008.
El incremento se atribuye principalmente a la ganancia
procedente de la enajenación del emplazamiento de Filton en
2009, parcialmente compensado por otras partidas diversas.

PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS DE ASOCIADASCONTABILIZADAS MEDIANTE EL MÉTODODE LA PARTICIPACIÓN Y OTROS INGRESOS
DE INVERSIONES CONSOLIDADOS
La participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados incluye fundamentalmente los resultados de las
empresas contabilizadas mediante el método de la participacióny los resultados atribuibles a inversiones no consolidadas.
En 2010, EADS contabilizó 145 millones de euros en concepto
de participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados en comparación con 134 millones
de euros en 2009. El incremento de 11 millones de euros
refleja principalmente el incremento en la aportación de la
inversión de EADS en el patrimonio neto de Dassault Aviation.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 11: “Participación en beneficios de asociadas
contabilizadas mediante el método de la participación y otros
ingresos de inversiones”.
En 2009, EADS contabilizó 134 millones de euros en concepto
de participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados en comparación con 211 millones deeuros en 2008. El descenso de -77 millones de euros refleja
principalmente el descenso en la aportación de la inversión de
EADS en el patrimonio neto de Dassault Aviation.

RESULTADO FINANCIERO CONSOLIDADOEl resultado financiero consolidado refleja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

reembolsables proporcionados por los Gobiernos europeos
para la financiación de las actividades de I+D.
En 2010, EADS contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -99 millones de euros en comparación con un
gasto por intereses neto consolidado de -147 millones de euros
en 2009. La mejora se debe principalmente a la disminución delos gastos por intereses pagados en los pasivos de financiacióndel Grupo y la revalorización de las salidas de efectivo futurasde anticipos reembolsables de Gobiernos europeos.
En 2009, EADS contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -147 millones de euros en comparación con un
resultado financiero neto consolidado de 36 millones de euros
en 2008. Este descenso se debe principalmente al descenso
de los tipos de interés pagados en el saldo de tesorería neta
de EADS durante 2009, que fue parcialmente compensado
por la disminución de los gastos por intereses pagados en lospasivos de financiación del Grupo.

OTROS RESULTADOS FINANCIEROSCONSOLIDADOS
Esta partida incluye, entre otros, el impacto de los cambios
de revalorización de los saldos de tesorería denominados en
dólares estadounidenses y libras esterlinas en los estados deposición financiera de las sociedades del Grupo denominados
en euros, así como el efecto de la valoración de ajuste avalor de mercado de los “derivados implícitos”. Consulte enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 2: “Resumen de políticas contables más significativas —Políticas contables más significativas — Instrumentos
financieros derivados — Derivados implícitos”. Esta partida
también incluye la valoración de la prima pagada por las
opciones en dólares estadounidenses utilizadas para la
cobertura del riesgo de tipo de cambio.
En 2010, otros resultados financieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -272 millones de euros en comparación
con -445 millones de euros en 2009. Este cambio positivo de
173 millones de euros procede principalmente del descenso
en la reversión de los descuentos en 2010 en comparación
con 2009, debido a su vez a la disminución de las provisiones
descontadas pendientes. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 12: “Total costes
financieros” para obtener un análisis más detallado.
En 2009, otros resultados financieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -445 millones de euros en comparación
con -508 millones de euros en 2008. Este cambio positivo
de 63 millones de euros procede de la mejora en el impacto
de los cambios de revalorización de los saldos de tesorería
denominados en dólares estadounidenses y libras esterlinas
en los balances de las sociedades del Grupo denominados en
euros, así como el efecto de la valoración de ajuste a valor demercado de los “derivados implícitos”.

94

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

ÍndiceIMPUESTO SOBRE SOCIEDADES CONSOLIDADO
En 2010, los impuestos sobre sociedades generaron un gasto
de -244 millones de euros, en comparación con un beneficiode 220 millones de euros en 2009. Este gasto se debió a unos
ingresos gravables de 816 millones de euros contabilizados en
2010, en comparación con una pérdida fiscal de -972 millones
de euros contabilizada en el ejercicio anterior. El tipo de interésefectivo en 2010 fue del 30%. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 13: “Impuesto
sobre sociedades”.
En 2009, los impuestos sobre sociedades generaron un beneficiode 220 millones de euros, en comparación con un gasto de-703 millones de euros en 2008. Este beneficio se debió a una
pérdida fiscal de -972 millones de euros contabilizada en 2009,
en comparación con los ingresos gravables de 2.300 millones
de euros contabilizados en el ejercicio anterior. El tipo de interésefectivo en 2009 fue del 23%, lo cual refleja un cierto deterioro delvalor de los activos por impuestos.

PARTICIPACIONES NO DOMINANTESCONSOLIDADASEn 2010, el beneficio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 19 millones de euros encomparación con 11 millones de euros en 2009.
En 2009, el beneficio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 11 millones de euros encomparación con 25 millones de euros en 2008. El descenso
de 2009 se debe fundamentalmente a un descenso delresultado atribuible a participaciones no dominantes de lasdependientes de Airbus Financial Services.

BENEFICIO (PÉRDIDA) CONSOLIDADO DEL
EJERCICIO ATRIBUIBLE A TENEDORES DE
INSTRUMENTOS DE PATRIMONIO NETO DE LA
DOMINANTE (INGRESOS (PÉRDIDAS) NETOS)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados,
EADS contabilizó unos ingresos netos consolidados de
553 millones de euros en 2010, en comparación con una
pérdida neta consolidada de -763 millones de euros en 2009 y
unos ingresos netos consolidados de 1.572 millones de euros
en 2008.

GANANCIAS POR ACCIÓN
Las ganancias por acción básicas pasaron de una pérdida de-0,94 por acción en 2009 a un beneficio de 0,68 por acción
en 2010. El número de acciones en circulación a 31 de diciembrede 2010 era de 811.061.638. El denominador utilizado para
calcular las ganancias por acción fue 810.693.339 acciones,
lo cual refleja el número medio ponderado de acciones en
circulación durante el ejercicio. En 2008, EADS contabilizó unas
ganancias por acción básicas de 1,95 euros.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

Las ganancias por acción diluidas pasaron de una pérdida de-0,94 por acción en 2009 a un beneficio de 0,68 por acción
en 2010. El denominador utilizado para calcular las ganancias
por acción diluidas fue 810.935.930, lo cual refleja el número
medio ponderado de acciones en circulación durante elejercicio, ajustado para asumir la conversión de todas las

2

3

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5

Q

Índiceacciones ordinarias potenciales. En 2008, EADS contabilizó
unas ganancias por acción diluidas de 1,95 euros.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 23: “Total patrimonio neto” y la Nota 38:“Ganancias por acción”.

2.1.6 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)2

La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo
comprendido entre el 1 de Enero de 2010 y el 31 de diciembre de 2010.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 200910.641Ganancias y pérdidas actuariales(42)

Reservas por ganancias acumuladas(2.203)Ajustes en la conversión de moneda extranjera

176

Beneficio del ejercicio

572

Ampliación de capital

5

Disminución de capital(49)

Pago basado en acciones (NIIF 2)

23

Dividendos pagados a participaciones no dominantes(7)

Transacción de patrimonio neto (NIC 27)(4)

Variación en participaciones no dominantes

3

Variación en acciones propias(3)

Saldo a 31 de diciembre de 2010

El descenso en el total de patrimonio neto consolidado en
2010 refleja principalmente el descenso de -2.200 millones
de euros en reservas por ganancias acumuladas, debido
principalmente a la variación negativa (neto de impuestos)derivada de la valoración de ajuste a valor de mercado al cierredel ejercicio de la parte de la cartera de coberturas de EADS
que cumple los requisitos para la contabilidad de coberturasdel flujo de efectivo en virtud de la NIC 39 (“coberturas delflujo de efectivo”). El descenso en reservas por ganancias
acumuladas fue compensado parcialmente por el beneficio delejercicio contabilizado en 2010.
A continuación se expone un análisis del cálculo de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información
sobre otras partidas que afectan al total de patrimonio neto
consolidado, consulte el apartado “Estados Financieros
Consolidados (NIIF) de EADS — Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto Consolidado (NIIF) para los ejercicios concierre a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008”.

8.936

EFECTO DE LAS COBERTURAS DEL FLUJODE EFECTIVO SOBRE RESERVAS POR GANANCIASACUMULADASA 31 de diciembre de 2010, el importe nocional de lacartera de coberturas del flujo de efectivo en vigor de EADS
ascendía aproximadamente a 70.200 millones de dólares
estadounidenses, cubiertos frente al euro y la libra esterlina.
La valoración de ajuste a valor de mercado al cierre de ejerciciode esta cartera que exige la NIC 39 tuvo como consecuencia
una variación negativa antes de impuestos en la valoraciónde reservas por ganancias acumuladas de -3.200 millones deeuros con respecto al 31 de diciembre de 2009, con arregloa un tipo de cierre euro-dólar estadounidense de 1,34, encomparación con una variación positiva antes de impuestos
en la valoración de reservas por ganancias acumuladas de
1.500 millones de euros a 31 de diciembre de 2009 con
respecto al 31 de diciembre de 2008, con arreglo a un tipo decierre euro-dólar estadounidense de 1,44.
Los valores positivos de ajuste a mercado antes de impuestosde las coberturas del flujo de efectivo se contabilizan en otros
activos financieros, mientras que los valores negativos de

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1ajuste a mercado antes de impuestos de las coberturas delflujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos financieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado de las
coberturas del flujo de efectivo se contabilizan como ajustes areservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes a reservas
por ganancias acumuladas son netos de las variaciones
correspondientes en activos por impuestos diferidos (en el caso

2

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4

5

Q

Índicede coberturas del flujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del flujo de efectivo con valoración positiva deajuste a mercado). A continuación se muestra una presentación
gráfica de los movimientos relacionados con coberturas delflujo de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en lostres últimos ejercicios (en millones de euros).

tt Movimientos relacionados con coberturas del flujo de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en millones
de euros (en base a tipos de cambio al cierre del ejercicio)

Pasivo neto - Reservas
por ganancias acumuladas

- 292
1.191
- 2.001

Impuestos diferidos netos

110
- 361
629

Patrimonio neto - Reservas
por ganancias acumuladas

31 de diciembre 2008 : 1,39 US$
31 de diciembre 2009 : 1,44 US$

- 182
830

31 de diciembre 2010 : 1,34 US$- 1.372

Como consecuencia de la variación negativa en la valoración avalor razonable de mercado de la cartera de cobertura del flujo
de efectivo en 2010, las reservas por ganancias acumuladas
ascendieron a un pasivo neto de -2.000 millones de euros en
2010, en comparación con un activo neto de 1.200 millones
de euros en 2009. El correspondiente efecto fiscal de
1.000 millones de euros dio lugar a unos activos por impuestos
diferidos netos de 600 millones de euros a 31 de diciembrede 2010, en comparación con unos pasivos por impuestos
diferidos netos de -400 millones de euros a 31 de diciembre de2009.

EFECTO DE LOS AJUSTES EN LA CONVERSIÓN DE
MONEDA EXTRANJERA EN RESERVAS PORGANANCIAS ACUMULADASEl ajuste en la conversión de moneda extranjera de
176 millones de euros relacionado con el impacto en reservas
por ganancias acumuladas en 2010 refleja principalmente elefecto positivo del fortalecimiento del dólar estadounidense

96

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

(un importe total positivo de 195 millones de euros), así comolas consecuencias (importe negativo de -19 millones de euros)de la fusión de Airbus GIE (entidad denominada en dólares
estadounidenses) en Airbus S.A.S. (entidad denominada en
euros). Antes de la fusión, las actividades de Airbus GIE se
contabilizaban al tipo de cambio del ejercicio excepto las
actividades cubiertas con instrumentos financieros. Desdeel 1 de Enero de 2004, las actividades de la antigua Airbus
GIE se contabilizan según el tipo de cambio histórico. Comoconsecuencia, no se han producido más ajustes en laconversión de moneda extranjera por parte de las actividadesde la antigua Airbus GIE. La parte del ajuste en la conversiónde moneda extranjera pendiente a 31 de diciembre de2003, contabilizada con respecto a partidas del estado
de posición financiera no monetarias correspondientes atransacciones realizadas desde el 1 de Enero de 2004 (esto es,
principalmente entregas de aviones), se revierte gradualmenteen la Cuenta de Resultados Consolidada en línea con dichas
entregas. Consulte el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda
extranjera”.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

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Q

Índice2.1.7 Liquidez y recursos de capital
El objetivo del Grupo es mantener efectivo y equivalentes alefectivo suficientes en cualquier momento como para podercumplir sus requerimientos de efectivo futuros y actuales ymantener una calificación crediticia favorable. Se pretende
lograr este objetivo mediante:(ii) inversiones financieras temporarias menos (iii) pasivos definanciación (según lo contabilizado en el Estado de Posición
Financiera Consolidado). La posición de tesorería neta a
31 de diciembre de 2010 era de 11.900 millones de euros(9.800 millones de euros a 31 de diciembre de 2009).

tt La implantación de medidas destinadas a generar tesorería;

Esta posición de tesorería se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de financiación sindicada por
valor de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 dediciembre de 2010 y sin obligaciones contractuales (covenants)
financieras, así como por un programa de bonos denominados
en euros a medio plazo (EMNT o Euro Medium Term Note) y un
programa de papel comercial, como se describe anteriormente.
A continuación se analizan los factores que afectan a la
posición de tesorería de EADS y, por consiguiente, a su riesgo
de liquidez.

tt El desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercados decapitales; ytt La contención de la exposición por financiación de clientes.
EADS se beneficia de una sólida posición de tesorería
positiva, con 16.200 millones de euros de efectivo bruto
consolidado (incluidas inversiones financieras temporarias
por valor de 11.200 millones de euros) a 31 de diciembre de2010. EADS calcula su posición de tesorería neta consolidadacomo la diferencia entre (i) efectivo y equivalentes al efectivo,

2.1.7.1 FLUJOS DE EFECTIVO
Por lo general, EADS financia las actividades de fabricación y programas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de flujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas y anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. Asimismo,las actividades militares de EADS se benefician de contratos de I+D financiados con fondos públicos. En caso necesario, EADS
puede acudir a los mercados de capitales en busca de financiación.
La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada de EADS en los ejercicios indicados.

(en millones de euros)

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2008

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de Enero

9.797

9.193

7.024

Flujo de efectivo bruto derivado de actividades (1)

2.177

2.423

4.571

Variación en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante) (2)

2.819

15

(172)

63

(406)

(327)

Tesorería utilizada para inversiones (3)(2.289)(1.853)(1.840)Inversiones industriales(1.837)

Financiación de clientes(2.250)(1.957)

Otros

(39)

104

(3)

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones no dominantes

(7)

(166)

(107)

Variaciones en capital y participaciones no dominantes

(48)

17

24

Variación en acciones propias

(3)

(5)

39

(553)

(173)

(436)

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
Otros cambios en la posición financiera

25

346

90

Posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre

11.918

9.797

9.193

Flujo de efectivo libre (3)

2.707

585

2.559

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

2.644

991

2.886

(1) Representa el flujo de efectivo derivado de actividades, excluidas variaciones del capital circulante.
(2) Incluye las salidas de efectivo de 302 millones de euros para primas de opciones en 2008.
(3) No incluye (i) las inversiones en, ni la enajenación de, inversiones financieras temporarias disponibles para la venta (alta neta de (2.676) millones de euros en 2008; altaneta de (821) millones de euros en 2009, alta neta de (3.147) millones de euros en 2010), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectosde esta presentación de tesorería neta; ni (ii) aportaciones a activos afectos a planes de pensiones ((436) millones de euros en 2008; (173) millones de euros en 2009,(553) millones de euros en 2010).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

97   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

La posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembrede 2010 era de 11.900 millones de euros, un incremento del21,6% desde el 31 de diciembre de 2009. Este incremento
refleja principalmente un flujo de efectivo bruto derivadode actividades por valor de 2.200 millones de euros y una
variación del capital circulante por valor de 2.800 millones deeuros, compensado parcialmente por tesorería utilizada para
inversiones (-2.300 millones de euros) así como otras partidas.

Flujo de efectivo derivado de actividades
El flujo de efectivo bruto derivado de actividades disminuyó
un 10,2% hasta sumar un total de 2.200 millones de euros en
2010, debido principalmente a los efectos del tipo de cambio,
compensados parcialmente por un rendimiento subyacentemás sólido.

Variación en otros activos y pasivos
de explotación (capital circulante)

2

3

4

5

Q

Índice2009 como resultado de la disminución de los anticipos en
Astrium y Cassidian tras la excepcional entrada de pedidos
contabilizada en 2009, y (iii) la variación en otros activos ypasivos (700 millones de euros, incluidos ingresos de Gobiernos
por programas de desarrollo. Las variaciones positivas en elejercicio fueron parcialmente compensadas por la variación enlos deudores comerciales (-300 millones de euros).
En 2009, las principales aportaciones netas a la variación
positiva del capital circulante fueron los pagos anteriores
a la entrega de los clientes (2.900 millones de euros), quedisminuyeron ligeramente en Airbus en comparación con
2008 como era de prever debido al descenso de la actividad
comercial mientras que aumentaron en las demás Divisiones
debido a la fuerte entrada de pedidos institucionales. Esta
variación positiva en el ejercicio se compensó casi en su
totalidad por (i) la variación en las existencias (-2.000 millones
de euros), que refleja el aumento de las existencias en todaslas Divisiones, especialmente en Airbus, (ii) el cambio en
los deudores comerciales (-500 millones de euros), y (iii) la
financiación de clientes (-400 millones de euros).

El capital circulante está compuesto por existencias, deudorescomerciales, otros activos y gastos anticipados, todo ellocompensado con los acreedores comerciales, otros pasivos(incluidos anticipos de clientes), ingresos diferidos y financiaciónde clientes. Las variaciones del capital circulante tuvieron como
resultado un fuerte impacto positivo en la posición de tesorería
neta en 2010 (2.800 millones de euros) en comparación con un
impacto ligeramente positivo en la posición de tesorería neta en
2009 (15 millones de euros).

Anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. A 31 dediciembre de 2010, el importe de los anticipos reembolsables
recibidos de Gobiernos europeos contabilizados en el estado
de posición financiera en las partidas “otros pasivos financieros
no corrientes” y “otros pasivos financieros corrientes” ascendía
a 6.000 millones de euros, incluido el interés devengado.

En 2010, las principales aportaciones netas a la variación
positiva del capital circulante fueron: (i) la variación en las
existencias (700 millones de euros), lo cual refleja concretamente
la reducción de las existencias en Airbus y (ii) pagos anteriores
a la entrega de los clientes (1.700 millones de euros), quefueron superiores en Airbus Commercial durante 2010 pero,
no obstante, disminuyeron en general en comparación con

En 2010, los nuevos anticipos reembolsables recibidos deGobiernos europeos ascendieron a 1.100 millones de euros
y los reembolsos fueron de -400 millones de euros. En 2010
se contabilizó un interés devengado relacionado por valor de
100 millones de euros. 2010 incluyó una revalorización de lassalidas de efectivo futuras de anticipos reembolsables que
sumaban un total de -100 millones de euros.

A continuación se muestra un desglose de los importes totales de los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos, por
producto/proyecto.
(en miles de millones de euros)

2010

2009

2008

Largo alcance

1,8

1,2

1,1

A380

3,7

3,6

3,4

Eurocopter

0,2

0,2

0,1

Otros

0,3

0,3

0,3

Total

6,0

5,3

4,9

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasifica la tesorería utilizada para inversiones en
dos grupos: (i) inversiones industriales, y (ii) otros.

Inversiones industriales. Las inversiones industriales(inversiones en inmovilizado material y activos intangibles)
ascendieron a -2.300 millones de euros en 2010,98

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

en comparación con -2.000 millones de euros en 2009 y-1.800 millones de euros en 2008. Las inversiones en 2010
se correspondieron con programas en Airbus por valor de-1.500 millones de euros (una gran parte de éstos referentes
al A350 XWB) y proyectos adicionales en las demás Divisiones
por valor de 800 millones de euros, debido principalmente a lainversión en Astrium.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

Para el periodo entre 2011 y 2012, se espera que la mayor
parte de las inversiones de EADS se efectúen en relación conlas actividades de Airbus —concretamente, en el programa
A350 XWB— y que dichas inversiones se distribuyan
ampliamente entre los mercados internos de EADS de Francia,
Alemania, España y Reino Unido.

2

3

4

5

Q

ÍndiceEn 2011, EADS tiene previsto efectuar aportaciones adicionales
a activos afectos a planes en el futuro para reducir la provisión
por planes de pensiones en su estado de posición financiera.

Otros cambios en la posición financiera
En 2010, hubo un ligero cambio positivo de 25 millones deeuros en comparación con el cambio positivo de 346 millones
de euros en 2009 que refleja, entre otros, los efectos del tipo decambio sobre los pasivos de financiación. En 2008, el cambio
positivo de 90 millones de euros refleja principalmente losefectos del tipo de cambio sobre los pasivos de financiación.

Otros. En 2010, la cifra de -39 millones de euros refleja
principalmente los pagos por inversiones en asociadas, otras
inversiones y otros activos financieros a largo plazo. En 2009,
la cifra de 104 millones de euros refleja principalmente la ventadel emplazamiento de Airbus en Filton (Reino Unido) a GKN.
En 2008, se contabilizó un importe de -3 millones de euros enesta categoría.

2.1.7.2 EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVOE INVERSIONES FINANCIERASTEMPORARIAS CONSOLIDADOS

Flujo de efectivo libre
Como resultado de los factores analizados anteriormente, el
flujo de efectivo libre sumó un total de 2.700 millones de euros
en 2010, en comparación con 600 millones de euros en 2009 y
2.600 millones de euros en 2008. El flujo de efectivo libre antes
de la financiación de clientes fue de 2.600 millones de euros en
2010, en comparación con 1.000 millones de euros en 2009 y
2.900 millones de euros en 2008.

La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
financieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos financieros no especulativos, fundamentalmente
de alta liquidez, como certificados de depósitos, depósitos
diarios, papel comercial, otros instrumentos monetarios ybonos. Consulte el apartado “2.1.8.2 Tipos de interés” y enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”,la Nota 34A: “Gestión de riesgos financieros”.

Aportaciones a activos afectos a planesde pensiones

EADS cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania,
España, los Países Bajos, el Reino Unido y Estados Unidos).
Dicho sistema aumenta la capacidad de la Dirección paravalorar de manera fiable e instantánea la posición de tesoreríade cada dependiente del Grupo y permite a la Dirección asignar
tesorería de manera óptima dentro del Grupo según la variaciónde las necesidades a corto plazo.

La salida de efectivo por valor de -600 millones de euros
en 2010 hace referencia principalmente a una aportación
al acuerdo de fideicomiso contractual (Contractual Trust
Arrangement o CTA) para la distribución y generación deactivos afectos a planes de pensiones con arreglo a la NIC 19,
así como a activos afectos al plan en el Reino Unido y a los
fondos de prestaciones de Alemania. La salida de efectivo
por valor de -200 millones de euros en 2009 hace referencia,
principalmente, a una aportación a los activos afectos al planen el Reino Unido y a los fondos de prestaciones de Alemania.
En 2008, la salida de efectivo por valor de -400 millones deeuros hace referencia principalmente a una aportación al CTA.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 25B: “Provisiones por planes de pensiones”.

El total de efectivo y equivalentes al efectivo (incluidas las
inversiones financieras temporarias disponibles para la venta)
en 2010 incluía 700 millones de euros correspondientes ala consolidación del 37,5% de MBDA, en comparación con
800 millones de euros en 2009 y 700 millones de euros en 2008.

2.1.7.3 PASIVOS DE FINANCIACIÓN CONSOLIDADOS
La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de financiación consolidados de EADS, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2010:
31 de diciembre de 2010
(en millones de euros)

Menos de 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

Total

-

-

1.535

1.535

Pasivo con entidades financieras

39

648

135

822

Préstamos

200

214

161

575

Arrendamientos financieros

13

58

119

190

Bonos

Otros

1.156

-

-

1.156

Total

1.408

920

1.950

4.278 (1)(1) Los pasivos de financiación incluyen 532 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

99   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

El saldo vivo de los pasivos de financiación disminuyó
de 5.300 millones de euros a 31 de diciembre de 2009 a
4.300 millones de euros a 31 de diciembre de 2010. Los
pasivos de financiación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de financiación de ventas que ascienden a
631 millones de euros a 31 de diciembre de 2010, la mayor
parte con un tipo de interés variable. Consulte el apartado“2.2.7.4 Financiación de ventas”.

Programa EMTN. EADS cuenta actualmente con un
programa EMTN (Euro Medium Term Note) de 3.000 millones
de euros, con dos tramos pendientes a 31 diciembre de 2010:

tt 500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2003 y
con vencimiento en 2018, con un interés del 5,5% (tipo deinterés efectivo: 5,6%) y posteriormente permutado por untipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%.
tt 1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2009y con vencimiento en 2016, con un interés del 4,625% (tipode interés efectivo: 4,6%) y posteriormente permutado por
un tipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%.
Programa de papel comercial. EADS tiene capacidad
para emitir periódicamente papel comercial bajo el programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés fijos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El
programa se estableció en 2003 con un volumen máximo de
2.000 millones de euros. A 31 de diciembre de 2010, no hay
ningún papel comercial vigente bajo el programa.
Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004,
el Banco Europeo de Inversiones concedió un préstamo alargo plazo a EADS por importe de 421 millones de dólares
estadounidenses a un tipo de interés del 5,1% (tipo de interésefectivo: 5,1%).

2

3

4

5

Q

Índice2.1.7.4 FINANCIACIÓN DE VENTASEADS promueve las ventas al contado y fomenta la financiación
independiente por parte de los clientes, con el fin de evitar elmantenimiento de créditos o riesgos de activos en relación
con los productos entregados. Sin embargo, con el fin deapoyar las ventas de productos, fundamentalmente en Airbus,
Eurocopter y ATR, EADS puede participar en la financiación declientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente omediante garantías proporcionadas a terceros.
A pesar de la recuperación del mercado financiero y aunquevuelven a fomentarse los arrendamientos, es posible que
EADS aumente sus desembolsos futuros en relación con lafinanciación de aviones comerciales a clientes, principalmentea través de arrendamientos financieros y préstamos
garantizados. No obstante, pretende que este importe sea lo
más bajo posible.
Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de financiación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de financiación de EADS, así comode su evolución en términos de calidad, volumen e intensidad
de las necesidades de tesorería. EADS tiene como objetivo
estructurar toda la financiación que proporciona a clientes
en línea con las condiciones contractuales estándares demercado, con el fin de facilitar su posible venta posterior o la
reducción de dicha exposición.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de latransacción de financiación, Airbus y ATR tienen en cuenta lacalificación crediticia de la línea aérea así como los factoresde riesgo específicos del futuro entorno operativo del avión
y su valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y lasprácticas bancarias corrientes sirven de referencia para lascondiciones de financiación que se ofrecen a los clientes.

Aproximadamente el 15% de los 4.300 millones de euros que suma el total de pasivos de financiación consolidados a 31 dediciembre de 2010 se debe a la financiación de los activos de financiación de ventas de EADS, que son de naturaleza a largo plazoy cuentan con fechas de pago previsibles.
A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de financiación de ventas pendientes.
(en millones de euros)

Arrendamientos financieros
Pasivo con entidades financieras

2010

2009

2008

-

1

14

491

590

664

Préstamos

140

142

158

Pasivo total de financiación de ventas (1)

631

733

836

(1) Los importes del pasivo total de financiación de ventas a 31 de diciembre de 2009 y 2008 reflejan la compensación de los pasivos de financiación de ventas por valor de
306 millones de euros y 373 millones de euros, respectivamente. A 31 de diciembre de 2010, no se compensó ningún pasivo de financiación de ventas.

De los 631 millones de euros del pasivo total de financiaciónde ventas a 31 de diciembre de 2010, 532 millones de euros
son deuda sin recurso, mediante la cual las obligaciones de
EADS con respecto a la devolución de dicha deuda se limitan

100

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

al cobro de las mismas a las contrapartes de la transacción.
Asimismo, una parte significativa de los activos financieros que
representan compromisos de clientes no cancelables cuentan
con plazos muy similares a los plazos de los pasivos financieros

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5

Q

Índicea los que hacen referencia. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 26: “Pasivosde financiación”. Consulte también el apartado “2.1.3.8
Contabilidad de las transacciones de financiación de ventas en
los estados financieros”.

de (i) el valor neto contable del avión que es objeto delarrendamiento operativo; (ii) el importe principal pendiente delos préstamos o arrendamientos financieros; y (iii) el valor actual
neto de los importes máximos comprometidos en virtud degarantías financieras.

Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares
estadounidenses, con una deuda viva de 275 millones deeuros a 31 de diciembre de 2010 (2009: 305 millones de euros;
2008: 372 millones de euros).

La exposición bruta al riesgo derivado de la financiaciónde clientes por arrendamientos operativos, arrendamientos
financieros y préstamos difiere del valor de loscorrespondientes activos en el estado de posición financierade EADS y de los compromisos contingentes fuera de balance
por las siguientes razones: (i) los activos se contabilizan deconformidad con las NIIF, pero pueden referirse a transacciones
en las que exista un recurso limitado con respecto a Airbus,
Eurocopter o ATR; (ii) el valor de los activos se deteriora oamortiza en el Estado de Posición Financiera Consolidado;(iii) la exposición bruta fuera de balance se calcula como
el valor actual neto de los pagos futuros, mientras que losestados financieros presentan los pagos totales futuros en
términos nominales; y (iv) la exposición relativa a determinadas
garantías de valor de los activos contabilizadas como
arrendamientos operativos en los estados financieros seclasifica bajo el concepto de exposición al riesgo derivado delvalor de los activos, no bajo el de exposición al riesgo derivadode la financiación de clientes.

Las transacciones de financiación de ventas suelen
garantizarse con el propio avión que es objeto de la venta.
Asimismo, Airbus, Eurocopter y ATR se benefician de lascláusulas de protección contempladas y de paquetes degarantías diseñados en función de los riesgos percibidos ydel entorno jurídico de cada transacción.
EADS clasifica los riesgos que surgen de sus actividadesde financiación de ventas en dos categorías: (i) Exposición
al riesgo derivado de la financiación de clientes, en la que elcrédito del cliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones
en virtud del acuerdo de financiación) constituye el riesgo; y(ii) la Exposición al riesgo derivado del valor de los activos,
en la que el riesgo se refiere a las disminuciones en el valor
futuro del avión financiado. Consulte también el apartado“Factores de riesgo — 1. Riesgos de los mercados financieros— Exposición al riesgo de financiación de ventas”.

Exposición al riesgo derivado de la financiaciónde clientes
Exposición bruta: La exposición bruta al riesgo derivadode la financiación de clientes se calcula como la suma

A 31 de diciembre de 2010, la exposición bruta al riesgo
derivado de la financiación de clientes de Airbus ascendía a1.700 millones de dólares estadounidenses (1.300 millones
de euros). La tabla siguiente muestra la evolución deesta exposición durante 2010 (en millones de dólares
estadounidenses).

tt Evolución de la exposición bruta de Airbus durante 2010

1.816

Diciembre 2009
Altas
Enajenaciones

Amortización

750
- 730

- 145

Diciembre 2010

A 31 de diciembre de 2010, la exposición de Airbus al riesgo
derivado de la financiación de clientes se distribuye entre
79 aviones, operados en su momento por alrededor de

1.691

19 líneas aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir
otros activos relacionados con los aviones, como las piezasde repuesto. El 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

101   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

derivado de la financiación de clientes se distribuye entre
10 líneas aéreas de 9 países (excluidos los compromisos deapoyo financiero).
A 31 de diciembre de 2010, la exposición bruta de ATR alriesgo derivado de la financiación de clientes ascendía a
200 millones de dólares estadounidenses (100 millones deeuros). Esta exposición se distribuye entre 134 aviones. EADS
consolida mediante integración proporcional solamente el 50%
de ATR y comparte el riesgo con su socio, Alenia.
A 31 de diciembre de 2010, la exposición bruta de Eurocopter
al riesgo derivado de la financiación de clientes ascendía a
100 millones de euros. Esta exposición se distribuye entre
aproximadamente 55 helicópteros.

2

4

3

Q

5

ÍndiceExposición neta. La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía colateralcorrespondiente. El valor de la garantía colateral se calcula
utilizando un modelo dinámico basado en el valor actual netode los arrendamientos futuros previstos del avión en el mercado
de arrendamientos así como el coste potencial del impago.
Este modelo de valoración aporta resultados que suelen ser
inferiores a las estimaciones de valor residual realizadas por
fuentes independientes, con el fin de presentar lo que, en
opinión de la Dirección, sea una valoración conservadora de lascondiciones del mercado, así como los costes de recuperación
y transformación del avión. Consulte también el apartado“2.1.3.8 Contabilidad de las transacciones de financiación deventas en los estados financieros”.

La siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta derivada de la financiación a la exposición neta (que no incluye lasgarantías de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2010, 2009 y 2008. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivadode la financiación de clientes de Airbus y de Eurocopter y el 50% de la exposición al riesgo de ATR, reflejando la participación de
EADS en ATR.
AirbusATR 50%EC

Total EADS(en millones de euros) Nota* 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008

Arrendamientos
operativos
Arrendamientos
financieros
y préstamos
Otros
Financiación declientes en balance
Financiaciónde clientes fuera
de balance
Transacciones sinrecurso en balance
Ajustes fuera
de balance
Exposición bruta
al riesgo derivadode la financiaciónde clientes
Valores de lagarantía colateral
Exposición neta
Deterioro delvalor de activos
y provisiones de:Arrendamientos
operativos
Arrendamientos
financieros ypréstamosCompromisos enbalanceCompromisos fuera
de balance
Deterioro delvalor de activos
y provisiones
Exposición residual
*

15

579

341

366

-

-

67

-

-

579

341

433

17

1.234

1.569

1.329

14

4

23

41

29

1.289

1.602

1.352

-

-

-

55

108

88

-

-

55

108

88

1.813

1.910

1.695

69

112

178

41

29

1.923

2.051

1.873

448

446

484

46

47

46

48

47

542

540

530

(880)

(985)

(1.012)

-

-

-

-

-

(880)

(985)

(1012)

(115)

(111)

(115)

-

-

-

-

-

(115)

(111)

(115)

33

1.266

1.260

1.052

115

159

224

89

76

1.470

1.495

1.276

33

(759)

(772)

(476)

(105)

(145)

(203)

(62)

(55)

(926)

(972)

(679)

507

488

576

10

14

21

27

21

544

523

597

33

(75)

(70)

(52)

-

-

-

-

-

(75)

(70)

(52)

33

(176)

(158)

(244)

-

-

-

-

-

(176)

(158)

(244)

33

-

-

-

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(37)

(35)

(21)

33

(256)

(260)

(280)

-

-

-

-

-

(256)

(260)

(280)

(507)

(488)

(576)

(10)

(14)

(21)

(27)

(21)

(544)

(523)

(597)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

102

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación1

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados
que se muestra en la tabla anterior (579 millones de euros en
2010, 341 millones de euros en 2009 y 433 millones de euros
en 2008) se contabiliza como “Inmovilizado material” conarreglo al valor neto contable de los arrendamientos operativos
antes del deterioro del valor. Los correspondientes deteriorosdel valor de los activos acumulados (-75 millones de euros
en 2010, -70 millones de euros en 2009 y -52 millones deeuros en 2008) se contabilizan con respecto a este valor neto
contable. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 15: Inmovilizado material” y la
Nota 33: “Compromisos y contingencias”.
Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto delos arrendamientos financieros y préstamos consolidados(1.289 millones de euros en 2010, 1.602 millones de euros en
2009 y 1.352 millones de euros en 2008). Los arrendamientos
financieros consolidados (731 millones de euros en 2010,
845 millones de euros en 2009 y 848 millones de euros en2008) se contabilizan como activos financieros a largo plazo,
con arreglo a su valor contable antes del deterioro del valor.
Los préstamos (558 millones de euros en 2010, 757 millones
de euros en 2009 y 504 millones de euros en 2008) se
contabilizan también como activos financieros a largo plazo,
con arreglo al importe bruto pendiente. Los correspondientes
deterioros del valor totales acumulados (-176 millones deeuros en 2010, 158 millones de euros en 2009 y -244 millones
de euros en 2008) se contabilizan con respecto a los valores
contables. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 17: “Inversiones en asociadas
contabilizadas mediante el método de la participación, otras
inversiones y otros activos financieros a largo plazo”.
La exposición al riesgo derivado de la financiación de clientes
fuera de balance en Airbus, ATR (contabilizada al 50% por
EADS) y Eurocopter fue de 542 millones de euros en 2010,
540 millones de euros en 2009 y 530 millones de euros en
2008. Estos importes reflejan el valor nominal total de lospagos futuros con arreglo a las estructuras conocidas comolease in/lease out. El valor actual neto correspondiente a losfuturos pagos (descontados y netos de factores mitigantes)
se incluye en la exposición bruta total al riesgo derivado dela financiación de clientes por un importe de 427 millones deeuros en 2010, 429 millones de euros en 2009 y 415 millones
de euros en 2008. Existe una provisión de 256 millones deeuros en el balance de EADS a 31 de diciembre de 2010 para
cubrir el importe total de la exposición neta correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: “Compromisos y contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor de los activos.
Una parte significativa de la exposición al riesgo derivado delvalor de los activos de EADS surge de las garantías de valor
de los activos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La
Dirección considera que los riesgos financieros asociados aestas garantías son gestionables. Tres factores contribuyen

2

3

4

5

Q

Índicea esta valoración: (i) la garantía solo cubre un tramo del valor
futuro estimado del avión, y su nivel se considera prudente
en comparación con el valor futuro estimado de cada avión;(ii) la exposición al riesgo en relación con las garantías del valor
de los activos activo se diversifica sobre un elevado número
de aviones y clientes; y (iii) los periodos de ejercicio de lasgarantías de valor de los activos vigentes están repartidos en
distintos años hasta 2022, lo cual implica que existen unos
bajos niveles de exposición que venzan cada año. Dado quelas fechas de ejercicio de las garantías de valor de los activos
tienen lugar por término medio doce años después de laentrega del avión, las garantías de valor emitidas en 2010
no se ejercerán generalmente antes de 2022 y, por tanto,
no se espera un incremento de la exposición al riesgo a corto
plazo. Además, estas garantías de valor de los activos deben
ejercerse durante un periodo de tiempo predefinido y contienen
condiciones específicas que han de cumplirse para que sean
ejercitables.

Exposición bruta: La exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos se define como la suma de los importes
máximos de los tramos garantizados (en contraposición conla suma de los importes máximos del valor de los activos
garantizados) con arreglo a las garantías de valor de losactivos vigentes. A 31 de diciembre de 2010, la exposición
bruta al riesgo derivado del valor de los activos ascendía a2.300 millones de dólares estadounidenses (1.700 millones deeuros). La parte contabilizada fuera de balance de la exposición
bruta al riesgo derivado del valor de los activos, que representa
las garantías de valor de los activos con valores actuales netos
inferiores al 10% del precio de venta del avión correspondiente,
fue de 1.095 millones de euros, excluidos los 406 millones deeuros en los que el riesgo se considera remoto. En muchos
casos el riesgo está limitado a una parte específica del valor
residual del avión. El resto de la exposición bruta al riesgo
derivado del valor de los activos se contabiliza en el balance.
Exposición neta. El valor actual del riesgo inherente a lasgarantías de valor de los activos concedidas en las que
se considere probable la correspondiente liquidación, se
provisiona completamente y se incluye en el importe total dela provisión por riesgos de valor de los activos por importe
de 683 millones de euros. Esta provisión cubre la posibilidad
de que exista un posible déficit entre el valor estimado delavión en la fecha en la que la garantía pueda ser ejercitada yel valor garantizado con respecto a la transacción, teniendoen cuenta las contragarantías. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 25C: “Otras
provisiones”.
Compromisos de apoyo financiero. Si bien también seconceden compromisos de apoyo financiero para proporcionar
financiación en relación con pedidos de Airbus y ATR, dichos
compromisos no se consideran parte de la exposición bruta
hasta que se establece la financiación, lo que ocurre cuando seentrega el avión. Esto se debe a que (i) en base a la experiencia

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

103   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

previa es improbable que todas las financiaciones propuestas
se lleven realmente a la práctica (si bien es posible que losclientes que no se beneficien de tales compromisos puedan
solicitar asistencia financiera antes de la entrega del avión
correspondiente), (ii) hasta la entrega del avión, Airbus o ATR
mantienen el activo y no incurren en ningún riesgo inusual en
relación con el mismo (aparte de los correspondientes trabajos
en curso), y (iii) puede que participen terceros en la financiación.

Pedidos y compromisos de apoyo financiero de Airbus.
En los tres últimos ejercicios (2008, 2009 y 2010), la media denuevos pedidos de aviones con respecto a los cuales se ha
proporcionado un compromiso de apoyo financiero fue del 6%de la media de pedidos contabilizados en el mismo ejercicio,
es decir, 33 aviones recibieron apoyo por año de una media
de 541 pedidos por año. En la fecha de entrega del avión
especificada en el contrato es posible que estos compromisosde financiación se hayan materializado o no. Además variará
el nivel de apoyo a la financiación y los términos y condiciones
ofrecidos a los clientes.

2

3

4

5

Q

ÍndiceEntregas y apoyo a la financiación proporcionado en laentrega de Airbus. En los tres últimos ejercicios (2008, 2009y 2010), la media de aviones entregados con respecto a loscuales Airbus ha proporcionado apoyo a la financiación fue del2% de la media de aviones entregados en el mismo ejercicio,
es decir, 12 aviones financiados por año de una media de
497 entregados por año. Este apoyo a la financiación puede
proporcionarse mediante garantías o préstamos preferentes
o subordinados. Es posible que este apoyo haya surgido delos compromisos contractuales de apoyo financiero de EADS
proporcionados en el momento de firmar los acuerdos decompra (consulte lo indicado anteriormente) o es posible quesean el resultado de una ayuda en la financiación que solicitó elcliente antes de la entrega del avión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: Compromisos y contingencias” para obtener
un análisis más detallado de las políticas de financiación deventas y de los procedimientos contables de EADS.

2.1.8 Actividades de cobertura
2.1.8.1 TIPOS DE CAMBIO
Más del 60% de los ingresos de EADS se denominan en
dólares estadounidenses y cerca de la mitad de la exposición
a dicho riesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural”
por los costes denominados en dólares estadounidenses. El
resto de costes se incurre fundamentalmente en euros, y en
menor medida, en libras esterlinas. En consecuencia, en la
medida en que EADS no utiliza instrumentos financieros para
cubrir su exposición neta al riesgo de tipo de cambio tantoactual como futura desde el momento en el que el cliente realiza
el pedido hasta el momento de la entrega, sus beneficios severán afectados por las fluctuaciones en el mercado del tipo
de cambio del dólar estadounidense con respecto a estas
monedas, y en menor medida, por las fluctuaciones en el
mercado del tipo de cambio de la libra esterlina con respecto
al euro. Dado que el objetivo de EADS es generar beneficiosúnicamente a través de sus actividades y no mediante laespeculación sobre las fluctuaciones en los tipos de cambio,
EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas fluctuaciones en el tipo de cambio puedan
tener en su EBIT*. Consulte el apartado “2.1.4.3 EBIT* pordivisión — Efecto del tipo de cambio en el EBIT”. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgos de losmercados financieros — Exposición a riesgos de divisas”.
Dado que EADS utiliza instrumentos financieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos financieros (aproximadamente el 30% de los*104

ingresos totales consolidados) está expuesta a variaciones
en los tipos de cambio. De esta parte no cubierta de losingresos, un porcentaje determinado (correspondiente a lospagos anteriores a la entrega de clientes) se convierte a euros
al tipo de cambio al contado en la fecha que EADS recibe
el pago. El resto de los ingresos denominados en dólares
estadounidenses no cubiertos (correspondientes a pagos en el
momento de la entrega) están supeditados a las fluctuaciones
del tipo de cambio al contado vigente en el momento de laentrega. Consulte el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda
extranjera”.

Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones.
En el caso de productos como los aviones, EADS
utiliza generalmente una cobertura de ventas en dólares
estadounidenses. Las partidas cubiertas se definen como las
primeras entradas de efectivo previstas altamente probables
para un mes determinado, basándose en los pagos finales
en el momento de la entrega. El importe de esos primeros
flujos de efectivo esperados que se cubren puede ser dehasta el 100% de la exposición neta equivalente en dólares
estadounidenses al inicio. Para EADS, una transacción prevista
se considera altamente probable si la futura entrega está
incluida en la cartera de pedidos en firme o si su materialización
es muy probable en vista de las evidencias contractuales(por ejemplo, una carta de intenciones). El ratio de cobertura
se ajusta para tener en cuenta los cambios macroeconómicos
que afectan a los tipos de cambio al contado y a los tipos deinterés, así como la solidez del ciclo comercial.

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis financiero y de explotación

1

Exposición al riesgo derivado de actividades norelacionadas con aviones. Para las actividades norelacionadas con aviones, EADS utiliza una cobertura para lasentradas y salidas de efectivo en moneda extranjera de loscontratos de compraventa, siguiendo para ello la misma lógica,
normalmente en menores cantidades.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación
con sus transacciones de tesorería, EADS suscribe swaps
de moneda extranjera (importe nocional de 3.100 millones deeuros a 31 de diciembre de 2010) para ajustar las fluctuaciones
a corto plazo de los saldos de tesorería no denominados en
euros a nivel de unidad de negocio. Las variaciones anualesdel valor razonable de mercado de estos swaps se contabilizan
en la Cuenta de Resultados Consolidada en la partida“otros resultados financieros” si no están designadas como
instrumentos de cobertura. Estas variaciones pueden tener un
impacto material en los ingresos netos de EADS.
Derivados implícitos. EADS también también tiene
instrumentos derivados en moneda extranjera, que están
implícitos en determinados contratos de compra y arrendamiento
denominados en otra moneda que no sea la moneda funcionalde las partes significativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias o las pérdidas
relativas a dichos derivados implícitos de moneda extranjera
se contabilizan en la partida “otros resultados financieros”
si no están designadas como instrumentos de cobertura.
Estas variaciones pueden tener un impacto material en losingresos netos de EADS. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen depolíticas contables más significativas — Políticas contables mássignificativas — Instrumentos financieros derivados — Derivados

2

3

4

5

Q

Índiceimplícitos”. Además, EADS utiliza coberturas para el riesgo detipo de cambio que surge de las transacciones financieras en
monedas distintas al euro, como son las inversiones financieras
temporarias o las transacciones de financiación.

Cartera de coberturas. EADS gestiona una cartera decoberturas a largo plazo con distintos vencimientos, cubriendosu exposición neta a las ventas en dólares estadounidenses,
principalmente relacionadas con las actividades de Airbus (yen menor medida, de ATR, Eurocopter, Astrium y Cassidian).
La exposición neta se define como la exposición total alriesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en dólares
estadounidenses), neto de la parte que se “cubre de manera
natural” a través de los costes incurridos denominados en
dólares estadounidenses. La cartera de coberturas cubre la
gran mayoría de las transacciones de cobertura del Grupo.
A efectos de información financiera, EADS designa una partede los flujos de efectivo futuros totales de la empresa comoposición cubierta para cubrir su exposición esperada al riesgo
de tipo de cambio neto. Por tanto, mientras las entradasde efectivo brutas reales en moneda extranjera (al mes)sean superiores a la parte designada como cobertura, un
aplazamiento o cancelación de las transacciones de venta y delas correspondientes entradas de efectivo no tendrán ningún
impacto en la relación de cobertura. Como instrumentos
de cobertura, EADS utiliza principalmente contratos a plazo(forwards) sintéticos y contratos a plazo (forwards) de moneda
extranjera, además de opciones. Es posible que EADS ajuste
el ritmo de su actividad de cobertura en función del tamaño
de su cartera y de su capacidad disponible con bancos en losmercados a plazo.

La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas de tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2010, y los tipos
medios del dólar estadounidense aplicables al EBIT* correspondiente.
2011

2012

2013

2014

2015

2016+

Total

19,1 (1)

20,4 (1)

14,9

9,8

5,8

0,2

70,2

Euro-dólar

1,38

1,37

1,38

1,38

1,40

1,36

Libra esterlina-dólar

1,75

1,62

1,57

1,58

1,62

1,55

Coberturas totales (en miles de millonesde dólares estadounidenses)

Tipos a plazo (en dólares)(2)(1) Incluidos 800 millones de dólares y 1.500 millones de dólares de opciones en 2011 y 2012, respectivamente.
(2) Incluidas opciones a los tipos menos favorables.

Si desea más información sobre los importes nocionales de los instrumentos financieros derivados en moneda extranjera delGrupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 34C: “Importes nocionales de instrumentos
financieros derivados”.

2.1.8.2 TIPOS DE INTERÉSEADS utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos
con el objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. EADS
se encarga de equilibrar el perfil de riesgo de sus activos*

con la estructura de pasivos correspondiente. La restante
exposición neta a riesgos de tipo de interés se gestiona
mediante varios tipos de instrumentos para minimizar elriesgo y sus repercusiones financieras. Por consiguiente,

EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

105   

2

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.2 Estados financieros

1

EADS puede utilizar instrumentos derivados de tipos deinterés a efectos de cobertura.
Los instrumentos de cobertura que están específicamente
relacionados con instrumentos de deuda (tales como las
obligaciones emitidas en el marco del programa EMTN) tienen
como máximo los mismos importes nominales, así comolas mismas fechas de vencimiento, que el correspondiente
elemento cubierto.
En relación con la gestión de su saldo de tesorería, EADS
invierte principalmente en instrumentos a corto plazo y/oinstrumentos de tipo variable con el fin de minimizar cualquierriesgo derivado de tipos de interés sobre su tesorería y su
cartera de inversiones financieras temporarias.

2

3

4

5

Q

ÍndiceSi desea información sobre los importes nocionales de losinstrumentos financieros derivados de tipos de interés delGrupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 34 C: “Importes nocionales deinstrumentos financieros derivados”.
Si desea más información sobre el riesgo de mercado y los
enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 34A: “Gestión de riesgos
financieros”.

2.2 Estados financieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2010, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoria se adjuntan al presente documento, se consideran
incorporados y que forman parte de este Documento deRegistro.
Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:

tt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2008, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoria, incluidos e incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado porla AFM el 22 de Abril de 2009 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya; ytt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2009, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoria, incluidos e incorporados mediante referencia al

106

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Documento de Registro redactado en inglés y aprobado porla AFM, el 21 de Abril de 2010 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya; yExisten copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www.eads.com.
El Documento de Registro, anteriormente mencionado, seencuentra disponible en inglés en el sitio web www.afm.nl.
Los mencionados estados financieros también se encuentran
disponibles en inglés para su inspección en la Cámara deComercio de La Haya.
EADS confirma que los informes de los auditores adjuntos
al presente documento (así como aquellos incorporados por
referencia en este documento) han sido reproducidos de forma
exacta y que, en la medida en que EADS tiene conocimiento
de ello y puede verificarlo conforme a la información que le hasido proporcionada por los auditores, no se han omitido datos
que puedan convertir tales informes en inexactos o engañosos.

2

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades
2.3 Honorarios de los auditores externos

1

2

3

4

Q

5

Índice2.3 Honorarios de los auditores externos
Los servicios prestados al Grupo por los auditores externos y los miembros de su red para el ejercicio financiero 2010, 2009 y 2008:
KPMG Accountants N.V.

2010
(en milesde euros)
Auditoría
Auditoría de procesos,
certificaciones, análisis
de las cuentas individuales
y consolidadas

2009(en miles% de euros)

Ernst & Young Accountants L.L.P.

2008(en miles% de euros)2010(en miles% de euros)2009(en miles% de euros)

2008(en miles% de euros)

%

2
5.710

81,1

5.238

72,3

4.872

67,5

4.493

70,8

4.390

79,9

4.684

84,7

Tareas adicionales

516

7,4

1.258

17,4

821

11,4

1.607

25,4

969

17,6

548

9,9

Subtotal

6.226

88,5

6.496

89,7

5.693

78,9

6.100

96,2

5.359

97,5

5.232

94,6

Legal, fiscal, laboral

628

8,9

354

4,9

1.191

16,5

123

1,9

137

2,5

160

2,9

Tecnología de la Información
Otros(especificar únicamente si son> al 10% de los honorarios dela auditoría)

12

0,2

200

2,7

251

3,5

121

1,9

-

-

-

-

172

2,4

194

2,7

82

1,1

-

-

-

-

138

2,5

812

11,5

748

10,3

1.524

21,1

244

3,8

137

2,5

298

5,4

Otros aspectos relevantes

Subtotal
Total

7.038 100,07.244 100,07.217 100,06.344 100,05.496 100,05.530 100,0

2.4 Información relativa a los auditores externos
Fecha del primer
nombramiento

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Países Bajos
Representados por L. A. Blok
Ernst & Young Accountants LLP
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Países Bajos
Representados por C. T. Reckers*

Expiración del actual
periodo de Servicio*

10 de Mayo de 2000 26 de Mayo de 2011

24 de Julio de 2002 26 de Mayo de 2011

Se remitirá a la Junta General Anual de Accionistas, prevista para el 26 de Mayo de 2011, una propuesta de acuerdo para que se nombre a Ernst & Young Accountants
L.L.P. y KPMG Accountants N.V. como Auditores de la Sociedad para el ejercicio financiero de 2011.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el Real
Instituto Holandés de Registro de Contables, Royal NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I107   

1

2

3

4

5

3
108

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

QÍndice

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general de la Sociedad
y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

110

3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

110

3.1.2 Forma jurídica

110

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar

110

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

113

3.1.5 Objeto social

113

3.1.6 Registro mercantil

113

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

113

3.1.8 Ejercicio fiscal

113

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

113

3.1.10 Junta general de accionistas

114

3.1.11 Notificación de participaciones

116

3.1.12 Ofertas públicas forzosas

117

3

3.2 Información de carácter general relativa al capital social 120
3.2.1 Capital social emitido

120

3.2.2 Capital social autorizado

120

3.2.3 Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones

120

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social de la Sociedad

121

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

122

3.3 Capital y derechos de voto

123

3.3.1 Estructura del accionariado

123

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas125

3.3.3 Forma de las acciones

131

3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución

131

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

133

3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo

133

3.3.7 Adquisición de acciones propias

135

3.4 Dividendos

139

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución de la Sociedad

139

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS

139

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

139

3.4.4 Régimen fiscal

140

3.5 Información anual relativa a los valores

141

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

109   

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5

Q

Índice3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

Nombre Comercial: EADS

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación Social: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, PaísesBajos

3.1.2 Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad anónima constituida según el
derecho holandés (naamloze vennootschap) creada al amparo
de las leyes de los Países Bajos.

Como toda Sociedad que opera a escala mundial, EADS estásujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno
de los países en los que opera.

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar
La Sociedad se rige conforme al derecho holandés, enconcreto por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por
sus estatutos sociales (los “Estatutos”).
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales
de la Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wetop het financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido
a que las acciones de EADS están admitidas a negociación
en los mercados regulados de Francia, Alemania y España,la Sociedad está sometida a determinadas leyes y normativa
aplicable en estos tres países. Los siguientes apartados
resumen las principales disposiciones legales aplicables a laSociedad en estos tres países, así como en los Países Bajos,
en materia de obligaciones de información.

3.1.3.1 OBLIGACIONES DE INFORMACIÓN
PERIÓDICA
Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación con
la información relativa a emisores cuyos títulos estén admitidos
a negociación en un mercado regulado (la “Directiva deTransparencia”), EADS deberá revelar determinada información
permanente y periódica (la “Información Regulada”).
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia,
EADS está obligada a difundir dicha información regulada en elterritorio de la Comunidad Europea de una forma que garantice
un acceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello,
110

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

EADS podrá utilizar un proveedor profesional de servicios(electrónico). Además, la Información Regulada deberá
presentarse al mismo tiempo ante la autoridad competentedel mercado en cuestión. EADS deberá garantizar entonces
que la información regulada permanezca disponible al público
durante, al menos, cinco años.
Por último, la Información Regulada deberá estar disponible
para su almacenamiento central mediante un mecanismo que
deberá ser designado de manera oficial por el estado miembrode origen de EADS.

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisiónde EADS se lleva a cabo por el estado miembro en el que
se encuentra su domicilio social, que es los Países Bajos.
La autoridad competente del mercado que asume laresponsabilidad final relativa a la supervisión del cumplimiento
por parte de EADS a este respecto es la AFM.
De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, EADS está obligada
a cumplir un determinado número de obligaciones deinformación periódicas, tales como:

tt La publicación de un informe financiero anual, junto con un
informe de auditoría elaborado por los auditores internos,
dentro de los cuatro meses siguientes al final de cadaejercicio financiero.

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

tt La publicación de un informe financiero semestral dentro
de los dos meses siguientes al final del primer semestre delejercicio.
tt La publicación de informes financieros trimestrales, en el
período comprendido entre las diez semanas después delinicio y seis semanas antes del final del primer o segundo
semestre del ejercicio financiero.
Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en
un plazo de cinco días tras su aprobación por parte de losaccionistas de la Sociedad, sus cuentas anuales consolidadas
auditadas, el informe de gestión, el informe de auditoría y otra
información relativa a las cuentas financieras.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento deRegistro una lista de determinados documentos jurídicos
y financieros de la Sociedad u otra información que
haya publicado o haya puesto a disposición del público
durante los últimos doce meses y detalles de los lugares
donde se puedan obtener dichos documentos (véase
el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Francia el 20 de Enero de 2007, EADS ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información
en virtud de la normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en
toda la Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información que sefacilite en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Alemania el 20 de Enero de 2007, EADS ya
no está obligada a cumplir determinadas obligaciones deinformación derivadas del derecho alemán en virtud de la leyde la Bolsa alemana (Börsengesetz) y del Reglamento alemánde Admisión a Bolsa (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad
cotizan en el subsegmento de negociación Prime Standard
del Regulierter Markt de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad
está sujeta, con posterioridad a su cotización en bolsa, adeterminadas obligaciones que se describen más adelante.
La Sociedad está incluida en el índice de selección MDAX,que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 65 y 66 del Reglamento(Börsenordnung) de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad
está obligada a publicar tanto sus Estados Financieros
Consolidados anuales y semestrales como sus informes
trimestrales, que se elaborarán exclusivamente en inglés.
Además, con arreglo al apartado 67 del Reglamento,

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Índicela Sociedad está obligada a publicar un calendario financiero al
comienzo de cada ejercicio en alemán y en inglés. La Sociedad
también está obligada, además de a celebrar una rueda
de prensa en relación con sus estados financieros anuales,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá, de conformidadcon el artículo 69 del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana, solicitar la admisión a cotización de las acciones
emitidas con posterioridad al Mercado Regulado (Regulierter
Markt) de la Bolsa de Fráncfort.

Normativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa quetranspone la Directiva de Transparencia en España en abril
y diciembre de 2007, respectivamente, EADS ya no estáobligada a cumplir con las obligaciones de información
especiales en virtud de lo establecido por la Ley del Mercado
de Valores española modificada por el Real Decreto 1362/2007
de 19 de Octubre 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en
toda la Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar
simultáneamente en España la misma información que sefacilite en el extranjero.

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3.1.3.2 OBLIGACIONES CONTINUAS
DE INFORMACIÓN
De conformidad con la Directiva de Transparencia,
la información regulada incluye, en concreto, información
privilegiada tal y como se define en el Artículo 6 de la
Directiva CE/2003/6 relativa a las operaciones con información
privilegiada y la manipulación del mercado (la “Directiva
sobre Abuso de Mercado”). Dicha información deberá
ser distribuida en territorio de la Comunidad Europea(véase la introducción al apartado “— 3.1.3.1 Obligaciones
de información periódica”).
Por información privilegiada se entenderá aquella informaciónde carácter concreto que no haya sido hecha pública
relativa, directa o indirectamente, a uno o más emisores
de instrumentos financieros o a uno o más instrumentos
financieros y que, en el caso de hacerse pública, tendría
probablemente un efecto significativo sobre la cotización dedichos instrumentos financieros o en la cotización instrumentos
financieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá ser revelada a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el fin de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo
de inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea
capaz de garantizar la confidencialidad de dicha información.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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Normativa holandesa
Tras la implantación de la Directiva de Transparencia en
el derecho holandés, EADS deberá divulgar Información
Regulada, poniéndola al mismo tiempo a disposición dela AFM, que mantendrá dicha información a disposicióndel público en un registro especial. Siempre que EADS
divulgue información privilegiada relativa a lo dispuesto enlas disposiciones obligatorias de la ley, en su condición deInformación Regulada, deberá divulgarla y distribuirla en la
Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en
los derechos inherentes a sus acciones, así como cualquiercambio en los derechos inherentes a las opciones emitidas porla Sociedad para comprar acciones de la misma.

Normativa francesa
Cualquier información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, será revelada en Francia en el marco de ladivulgación en la Comunidad Europea, y será organizada
de acuerdo con la legislación holandesa posterior a latransposición de la Directiva de Transparencia, con el fin deproporcionar simultáneamente en Francia, una información
equivalente a la que se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Cualquier información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco dela divulgación a nivel de la Comunidad Europea, quese organizará de acuerdo con la legislación holandesa
que implante la Directiva de Transparencia, con el fin deproporcionar simultáneamente en Alemania una información
equivalente a la que se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado
de Valores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público,tan pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión
que pueda influir de forma sensible en la cotización de sus
acciones (“un hecho relevante”). Todo hecho relevante deberá
ser puesto en conocimiento de la CNMV simultáneamente ala divulgación por cualquier otro medio, tan pronto como losmencionados hechos sean conocidos, la decisión relevanteesté tomada o los acuerdos relevantes hayan sido ejecutados,
según proceda. EADS podrá, bajo su propia responsabilidad,
retrasar la divulgación de cualquier hecho relevante si considera
que la publicación del mismo supone un perjuicio para sus
intereses legítimos, con la condición de que esta omisión
informativa no sirva para engañar al público y EADS esté ensituación de garantizar la confidencialidad de la información
relevante. Sin embargo, EADS deberá informar a la CNMV deinmediato en caso de que decidiera retrasar la publicación decualquier hecho significativo. Asimismo, de conformidad con
la Ley del Mercado de Valores española, EADS deberá difundir
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Índiceen su sitio web los datos correspondientes a cualquier hecho
relevante. EADS deberá hacer lo posible para garantizar quela informacion relevante sea divulgada de forma simultánea atodas las categorías de inversores en los Estados miembrosde la Comunidad Europea en cuyos mercados de valores esté
cotizando.
Por medio de una orden de fecha 1 de Junio de 2009 se
exige el nombramiento por parte de EADS de al menos uninterlocutor autorizado para responder a cualquier consulta
que la CNMV pudiera tener en relación con una información
relevante divulgada por EADS. Dicho interlocutor deberá
ser capaz de responder oficialmente en nombre de EADS ydeberá tener acceso a la alta Dirección con el fin de comprobar
cualquier información que solicite la CNMV.
La circular de fecha 4 de noviembre de 2009 especifica
más detalladamente el procedimiento para designar uninterlocutor ante la CNMV así como cualquier posterior
sustitución. Asimismo se establece que la publicación decualquier información relevante deberá realizarse a través delsistema CIFRADOC (el sistema electrónico de notificaciones ycomunicaciones de la CNMV) y que la publicación por cualquierotro medio únicamente estará autorizada en circunstancias
excepcionales, sujeto a la aprobación por la Dirección Generalde Mercados.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y su
normativa de aplicación, se le exige a EADS lo siguiente:(i) Disponer de un reglamento del Consejo de Administración,que será objeto de comunicación a la CNMV y deberá
publicarse igualmente en la página web de EADS(ii) Presentar ante la CNMV una descripción de lasdisposiciones de Derecho holandés y de las disposiciones
de los Estatutos que rijan la celebración de las juntas deaccionistas e incluir dicha descripción en la página web(iii) Disponer de una página web que contenga, como mínimo,
la información exigida por la normativa española(iv) Entregar anualmente a la CNMV un informe de Gobierno
Corporativo(v) En cuanto a las provisiones de cualquier pacto entre
accionistas relativo al ejercicio de derechos de voto en las
juntas de accionistas o las restricciones o condiciones a lalibre transmisibilidad de las acciones o bonos convertibles,
debe (a) siempre y cuando EADS sea una de las partesdel acuerdo de accionistas, presentar dichos pactos ante
la CNMV, quien posteriormente los publicará como hecho
relevante, (b) incluir las provisiones en la página web de
EADS, a menos que la CNMV exima a ésta de dicha
obligación, y (c) exponer detalladamente las disposiciones
en el Informe Anual de Gobierno Corporativo al que se hacereferencia en el apartado (iv) anterior.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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Índice3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indefinida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el artículo 2 de los Estatutos, constituye elobjeto social de la Sociedad la titularidad, coordinación ygestión de participaciones o de otros intereses en dichas
participaciones, y la financiación y asunción de obligaciones,
otorgamiento de garantías y/o la prestación de fianzas porlas deudas de entidades jurídicas, de agrupaciones, deasociaciones con fines mercantiles y de sociedades que:tt Pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones, ott Se dediquen a actividades complementarias o accesoriasde las anteriores industrias o que contribuyan a ellas.

3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de La Haya (Handelsregister van de Kamer van
Koophandel en Fabrieken voor Den Haag) con el número 24288945.

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3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados enla Cámara de Comercio de La Haya.
En Francia, los Estatutos podrán obtenerse en el domiciliosocial de EADS en Francia (37, boulevard de Montmorency,
75016 París, Francia, Tel.: +33 1 42 24 24 24).

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sedecentral de EADS en Alemania (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: +49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enla sede de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
España, Tel.: +34 91 585 70 00).

3.1.8 Ejercicio fiscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de Enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Distribución y reparto de resultados
3.1.9.1 DIVIDENDOSEl Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que será destinada a reservas. El
saldo restante del beneficio distribuible quedará a disposición
de la junta general de accionistas.
La junta general de accionistas podrá decidir, a propuesta delConsejo de Administración, que la totalidad o una parte deldividendo se distribuya a los accionistas en acciones de laSociedad en lugar de en efectivo.

La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en unplazo de cuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha
decisión, salvo que el Consejo de Administración propongaque dicho pago tenga lugar en otra fecha y la junta general deaccionistas lo apruebe.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad1

Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas
o sus representantes, y en el plazo máximo de catorce días
desde que se hayan anunciado.

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Índice3.1.9.2 LIQUIDACIÓN
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán entre
los accionistas en proporción a sus respectivos derechos en elcapital de la Sociedad.

3.1.10 Junta general de accionistas
3.1.10.1 CONVOCATORIA DE LAS JUNTAS

3.1.10.2 DERECHO DE ASISTENCIA A LAS JUNTAS

Las juntas generales de accionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere
necesario, o bien a solicitud de accionistas que posean deforma individual o conjunta al menos el 10% del capital social
emitido de la Sociedad. La junta general de accionistas de laSociedad se celebrará en un plazo de seis meses a partir delfinal del ejercicio fiscal.

Los titulares de una o más acciones podrán participar enlas juntas generales de accionistas, bien en persona, bien
mediante poder por escrito, así como tomar la palabra y votar
de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase elapartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”.

Tras la transposición de la Directiva 2007/36/CE (la “Directiva
de los Accionistas”) al derecho holandés el 1 de Julio de2010, el Consejo de Administración deberá notificar las juntas
generales al menos 42 días antes de la celebración de lasmismas, mediante la publicación de un aviso en la página web
de la Sociedad (www.eads.com), al que se podrá acceder deforma directa y permanente hasta la celebración de la junta. La
convocatoria deberá reunir los requisitos que se establecen enel Artículo 2:114 párrafo 1 del Código Civil holandés.
Las juntas generales de accionistas se celebrarán enÁmsterdam, La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer(aeropuerto de Schiphol). El Consejo de Administración podrá
decidir sobre la posibilidad de participar en las juntas generalesde accionistas a través de dispositivos de comunicación
electrónicos o de vídeo desde los lugares indicados en la
convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar
la fecha de celebración de la junta general de accionistas
al menos con dos meses de antelación. El Consejo deAdministración deberá atender las peticiones presentadas
por uno o más accionistas que representen conjuntamente almenos un 1% del capital social emitido (o acciones que tengan
un valor agregado de mercado de 50 millones de euros), y que
tengan por objeto la inclusión de ciertos puntos en el ordendel día de la junta general ordinaria de accionistas, siempre
que dichas peticiones se hayan presentado al Consejo deAdministración, al menos seis (6) semanas antes de la fecha
prevista para la celebración de la junta y salvo que la equidad yla racionalidad exijan otra cosa.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.
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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representado por más de una persona, pero
solo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
Tras la transposición de la Directiva de los Accionistas alderecho holandés, las personas con derecho de asistencia yvoto en las juntas de accionistas serán aquellas que figuren en
un registro creado a tal fin por el Consejo de Administración
28 días antes a la celebración de la junta de accionistas(la “Fecha de registro”), independientemente de en quién
recaiga la titularidad de las acciones en el momento decelebrarse la junta.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos
indicados el párrafo anterior (bien en persona, bien mediantepoder por escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar, detal manera que la persona que actúe en calidad de Presidente
de la junta tenga la certeza de que la persona en cuestión
participa correctamente en la junta, se considerarán presentes
o representadas en la junta, tendrán derecho a votar y se
tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito previo para la participación en la junta deaccionistas y en la votación, cada titular de una o más
acciones, así como aquellas personas que tengan derecho
a ejercer los derechos anteriormente mencionado respecto
de dichas acciones, deberán notificar por escrito al Consejo
de Administración o, alternativamente, a la entidad o persona
designada a tal fin por el Consejo de Administración, su
intención de asistir a la junta después de la Fecha de registro.
Finalmente, el Consejo de Administración o, alternativamente,la entidad o persona designada por el Consejo deAdministración, deberá recibir dicha notificación en la fecha
indicada en la convocatoria.
Los titulares de acciones nominativas en el registro deaccionistas que se encuentra en Ámsterdam pueden optar

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3.1 Descripción general de la Sociedad

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Índicepor disponer de las mismas a través de Euroclear France S.A.
En este caso, las acciones estarán registradas a nombre deEuroclear France S.A.

de al menos dos tercios de los votos válidamente emitidos
durante una junta general de accionistas, independientementedel quórum alcanzado en dicha junta.

Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario financiero otitular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poderde Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad conlas instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria.
De este modo, cualquier accionista podrá solicitar también
que se le inscriba directamente (y no a través de Euroclear
France S.A.) en el registro de accionistas de la Sociedad.
Sin embargo, únicamente las acciones registradas a nombre
de Euroclear France S.A. podrán negociarse en los mercadosde valores.

Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios
que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistira las juntas de accionistas ni a tomar la palabra. En el mismo
sentido, los titulares de acciones pignoradas, así como losnudos propietarios de acciones usufructuadas que no tengan
derecho de voto podrán asistir a las juntas de accionistas ytomar la palabra en ellas.

Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada
a tal efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la
convocatoria.
De conformidad con los Estatutos de la Sociedad, EADS
pondrá a disposición medios electrónicos de convocatoria,
asistencia y voto en las juntas de accionistas. La introducciónde tales medios electrónicos dependerá de la disponibilidad delos medios técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

3.1.10.3 REQUISITOS DE MAYORÍA Y DE QUÓRUM
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos ola ley holandesa prescriban una mayoría cualificada. No serequiere ningún quórum determinado para la celebración delas juntas de accionistas. La ley holandesa exige una mayoría
especial para la aprobación de determinadas resoluciones,
entre las que se encuentran, la reducción de capital, la
exclusión de los derechos de suscripción preferente relativos ala emisión de acciones y las operaciones de fusión o escisión;la aprobación de tales acuerdos requiere una mayoría dedos tercios de los votos emitidos en el caso de que no esté
presente el 50% del capital social con derecho de voto durante
la junta (o una mayoría simple en caso contrario). Por otra
parte, los acuerdos por los que se modifiquen los Estatutos ose disuelva la Sociedad solo podrán aprobarse por una mayoría

3.1.10.4 REQUISITOS PARA EL EJERCICIODEL DERECHO DE VOTO
Para cada junta general de accionistas, los accionistas
serán titulares de un voto por cada acción que ostenten.
Los principales accionistas de EADS —tal y como se estipula
en el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas”— no disfrutan de derechos de voto distintos delos demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en elcaso de las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario
haya transmitido sus derechos de voto al usufructuario.
De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto aaprobación previa por parte del Consejo de Administración,al acreedor pignoraticio de una acción se le podrá reconocer
el derecho de voto correspondiente a dichas acciones
pignoradas.
El artículo 25 (párrafos 2 y 3) de los Estatutos estipula que“Es posible conceder derecho de voto a un usufructuario. El
derecho de voto puede concederse a un acreedor pignoraticio,
pero solo con la previa autorización del Consejo deAdministración. No se puede emitir un voto, en la junta generalde accionistas, por una acción cuyo titular sea la Sociedad
o una filial de la misma; ni tampoco por una acción de cuyos
derechos de guarda sea titular una de ellas. Los usufructuarios
y acreedores pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales
sean titulares no se verán, sin embargo, privados de sus
derechos de voto en el caso de que el derecho de usufructo ola prenda existieran antes de que la Sociedad o su filial fueran
titulares de la acción”.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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Índice3.1.11 Notificación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa oindirectamente, adquiera o venda una participación en el capitalo derechos de voto de EADS deberá inmediatamente notificarlo
por escrito a la AFM utilizando un formulario estándar, si, comoconsecuencia de dicha adquisición o venta, el porcentaje de laparticipación en el capital o los derechos de voto detentados por
dicha persona alcanzara, superara o quedara por debajo de lossiguientes márgenes: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%,
50%, 60%, 75% y 95%. Cualquier persona cuya participación
en el capital o derechos de voto de EADS alcance, supere oquede por debajo de uno o más de los márgenes anteriormente
mencionados como consecuencia de un cambio en el capitalsuscrito de EADS o en los derechos de votos inherentes a lasacciones notificados a la AFM por EADS, deberá notificarlo a la
AFM dentro de un plazo máximo de cuatro días hábiles tras la
publicación por parte de la AFM de la notificación de EADS. En
particular, EADS deberá notificar de inmediato a la AFM cualquiercambio en su capital social suscrito igual o superior a un 1%
desde la anterior notificación de la Sociedad.
Si a finales del año natural, la composición de la participaciónde un inversor es diferente a la anteriormente revelada
como consecuencia de la conversión de determinados
tipos de valores o tras el ejercicio de derechos para adquirirderechos de voto, dicho inversor deberá enviar la información
actualizada en un plazo de cuatro semanas tras la finalizacióndel año natural mediante notificación por escrito a la AFM.
La información será publicada por la AFM en su sitio web(www.afm.nl). De conformidad con los Estatutos, losaccionistas también deberán notificar a la Sociedad cuando
superen los límites anteriormente mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o por
medio de terceros con los que actúen de forma concertada,más de una décima parte del capital social emitido o de losderechos de voto de la Sociedad, la obligación de comunicar
a la Sociedad su intención de (i) realizar compras o ventas deacciones de la Sociedad durante los 12 meses siguientes;(ii) continuar o dejar de adquirir acciones o derechos de voto dela Sociedad; (iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar
la designación de un Miembro del Consejo de Administraciónde la Sociedad. La Sociedad comunicará a la AMF lainformación recibida de esta forma.
El incumplimiento de la obligación legal de notificar cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácalificado de ilícito penal siendo susceptible a sanciones
penales y multas administrativas, así como a sanciones civiles,
entre ellas, la suspensión de los derechos de voto.

OBLIGACIONES DE INFORMACIÓN PARAMIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNY DEL COMITÉ EJECUTIVO

Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en
cuanto a publicidad del número de participaciones en caso deque los umbrales especificados sean traspasados, o el número
de participaciones no alcance los mismos, los miembros delConsejo de Administración deberán poner en conocimientode la AFM el número de acciones y de derechos de voto (1) de
EADS que ellos mismos poseen o de las entidades controladas
por ellos, en un plazo de dos semanas posteriores a su
nombramiento, independientemente de que los mencionados
umbrales hayan sido superados o no. Posteriormente, losmiembros del Consejo de Administración deberán notificar a la
AFM cualquier cambio en dicho número de acciones de EADSy de derechos de voto inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, aquellaspersonas que ejerzan responsabilidades directivas en laSociedad y, cuando sea de aplicación, aquellas personas que
mantengan un vínculo estrecho con las mismas (conjuntamentelas “personas con acceso a información privilegiada”,
tal y como se define a continuación), deberán comunicar ala AFM todas las operaciones realizadas por cuenta propia
sobre acciones de la Sociedad, instrumentos derivados u
otros instrumentos financieros vinculados a las mismas. Dichas
personas deberán notificar a la AFM las operaciones dentro deun plazo de cinco días hábiles, excepto cuando el importe total
de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre todas
las operaciones realizadas a lo largo de un año.
Para EADS, el término “personas con acceso a información
privilegiada” incluye a (i) los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad, (ii) las
personas estrechamente relacionadas con las personas
mencionadas en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges,
hijos a cargo y demás familiares que hayan compartido elmismo hogar), y (iii) las entidades jurídicas, agrupaciones oasociaciones cuyas responsabilidades directivas sean ejercidas
por cualquiera de las personas mencionadas en los puntos (i) o(ii) o que estén directa o indirectamente controladas por dichas
personas o que hayan sido constituidas en beneficio de dichas
personas o cuyos intereses económicos sean sustancialmente
equivalentes a los de dichas personas.

(1) En este contexto, el término “acciones” también incluye, por ejemplo, certificados de depósito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados a la adquisición deacciones o certificados de depósito de acciones, y, en concreto opciones de compra, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derechos de voto” también incluye
los derechos reales o contingentes correspondientes a los derechos de voto (por ejemplo, los integrados en las opciones de compra, los warrants o las obligaciones convertibles).

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

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EADS ha adoptado determinadas normas internas específicas
en relación con el uso de información privilegiada (las “Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada”)
con el fin de garantizar la conformidad con los requisitos
anteriormente mencionados y con otras normativas relativas
a la negociación de acciones aplicables en los Países Bajos,
Francia, Alemania y España. De acuerdo con las normas
sobre operaciones con información privilegiada (i) todos losempleados y Consejeros tienen prohibida la realización deoperaciones con acciones u opciones sobre acciones de
EADS si poseen información privilegiada, y (ii) determinadas
personas únicamente están autorizadas a negociar con
acciones u opciones sobre acciones de EADS dentro deperíodos de tiempo muy limitados, estando sujetas además aobligaciones de información específicas frente al responsablede cumplimiento de las normas sobre operaciones con
información privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo
ITR) de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado
financiero competentes, en relación con determinadas
operaciones. La versión actualizada de las normas sobre
operaciones con información privilegiada, en vigor desdeel 1 de Enero de 2007, puede consultarse en el sitio web
de la Sociedad.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, ha sido
nombrado responsable de cumplimiento de las normas sobre
operaciones con información privilegiada (IRT Compliance
Officer) por el Consejo de Administración de EADS. El Jefe de

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ÍndiceCumplimiento Normativo ITR es responsable principalmente delcumplimiento y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 del párrafo de la WFT,
la Sociedad deberá mantener una lista de todas aquellaspersonas que trabajen para ella, ya sea en virtud de una
relación laboral o de cualquier otra modalidad, y que tengan
acceso a información privilegiada. Las leyes francesas,
alemanas y españolas contemplan disposiciones equivalentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado
de Valores alemana, las personas que ostenten una
responsabilidad directiva significativa en la Sociedad (porejemplo, en el caso de EADS, los miembros del Consejo deAdministración y los del Comité Ejecutivo), o aquellas personasque mantengan un vínculo estrecho con las mismas, deberán
comunicar todas las operaciones realizadas por cuenta propia
sobre acciones de la Sociedad o instrumentos financieros
vinculados a las mismas. Dichas personas deberán notificar las
operaciones a la Sociedad y a la Autoridad Federal alemana deControl Financiero, dentro de un plazo de cinco días hábiles,
excepto cuando el importe total de dichas operaciones nosupere los 5.000 euros entre todas las operaciones realizadas
a lo largo de un año. Tras la transposición de la Directiva deTransparencia en el derecho alemán el 20 de Enero de 2007,
EADS ya no está sujeta a la exigencia de publicación detales notificaciones en su sitio web o en un diario oficial
suprarregional de la Bolsa alemana.

3.1.12 Ofertas públicas forzosas
3.1.12.1 DIRECTIVA SOBRE OFERTAS PÚBLICASDE ADQUISICIÓN
La Directiva 2004/25/CE relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPAs) (la “Directiva de OPAs”) establece losprincipios que rigen la asignación de las leyes aplicables a
EADS, en materia de OPA de las acciones de la Sociedad.
La Directiva de OPAs se refiere a los reglamentos de losPaíses Bajos y del Estado miembro de la Unión Europea dela autoridad competente que deberá ser escogida por EADS
entre las diferentes autoridades que supervisan los mercados
en los que cotizan sus acciones.
Para EADS, los asuntos relativos, entre otras, a laconsideración ofrecida en el caso de una oferta, en concreto
el precio, y los asuntos relativos al procedimiento de la oferta,
en particular la información sobre la decisión del licitador depresentar una oferta, el contenido del documento de la oferta
y la revelación de la misma, se determinarán de acuerdo conlas leyes del Estado miembro de la Unión Europea competente,
que será seleccionada por EADS en una fecha futura.

Los asuntos relativos a la información que se facilitará alos empleados de EADS y los asuntos relativos al derecho
mercantil, en concreto el porcentaje de derechos de voto
que confiere control y toda excepción a la obligación delanzar una oferta, las condiciones bajo las cuales el Consejo
de Administración de EADS podrá emprender una acción
que pudiera tener como consecuencia la frustración de laoferta, y los reglamentos aplicables, así como la autoridad
competente se someterán a las leyes holandesas (Véanse
los apartados “— 3.1.12.2 Normativa holandesa” y“— 3.1.12.3 Estatutos”). Asimismo, el derecho holandéscontiene disposiciones relativas a la contraprestación ofrecida,en particular, el precio y la determinación del precio justo por la
Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación de Ámsterdam
a petición del adjudicatario, la compañía objetivo o cualquier
titular de acciones.

3.1.12.2 DERECHO HOLANDÉSLa ley encargada de trasponer al derecho holandés la Directivade OPAs (“Ley de OPAs”) entró en vigor el 28 de Octubre
de 2007. De conformidad con la Ley de Oferta Pública deEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

1

Adquisición, los accionistas están obligados a hacer una oferta
pública incondicional para todas las acciones en la Sociedad
emitidas y en circulación en el supuesto de que —individualmenteo agrupados (en el sentido que se expone más adelante), yde modo directo o indirecto— posean un 30% o más de losderechos de voto (control significativo) de la Sociedad. Además
de otras exenciones como las que se mencionan más adelante,la obligación de realizar ofertas públicas no se habrá de aplicar
a aquellas personas que a la fecha de entrada en vigor de la
Ley de Oferta Pública de Adquisición fueran ya poseedores—‌individualmente o de manera concertada— de un 30% o más
de los derechos de voto de la Sociedad.
La Ley de OPAs establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperansobre la base de un acuerdo para adquirir un control
significativo (en el sentido anteriormente expuesto) de laSociedad objetivo, o cuando cooperan con la Sociedad paraevitar el éxito de una oferta de acciones previamente anunciada
de dicha sociedad. Se considera que actúan de manera
concertada en los términos señalados por la Ley de OPAs las
categorías de personas físicas o jurídicas y sociedades que se
exponen a continuación: (i) personas jurídicas o sociedadesque conformen un grupo de sociedades conforme a lo definido
por el 2:24b del Código Civil de Holanda, (ii) personas jurídicaso sociedades así como filiales de estas, y (iii) personas físicas ysus entidades subsidiarias.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad severán libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:

tt Adquieran un control significativo como consecuencia
de haber declarado (gestand doen) incondicional una
oferta pública realizada para la totalidad de las acciones(o certificados de depósito) en la sociedad objetivo.
tt Sean una entidad legal independiente de la sociedad
objetivo que adquiera un control significativo con
posterioridad al anuncio de una oferta pública por terceros,a condición de que dicha entidad (i) posea las acciones
en la compañía objetivo por un período máximo de dos
años y para fines de defensa de la sociedad objetivo, y(ii) el objetivo corporativo de dicha entidad sea preservar
los intereses de la compañía objetivo.
tt Sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certificados de depósito sobre lasacciones de la sociedad objetivo.
tt Adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intra-grupo de las acciones representativas dedicho control significativo; o bien (ii) la transferencia entre
una sociedad matriz y su filial.
tt Adquiera un control significativo mediante la actuación
concertada con una o más personas físicas y jurídicas osociedades, en cuyo caso la obligación de hacer una oferta

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Índicepública dependerá de la persona física, jurídica o sociedad
facultada para ejercer la mayoría de los derechos a voto enlas juntas generales de accionistas de la sociedad objetivo.

tt Intervenga en calidad de depositario (en caso de que yen tanto no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa
exclusivamente propia).
La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que:tt La persona física o jurídica o la Sociedad, tras haberadquirido un control significativo, pierda el mismo en eltranscurso de un período de gracia de treinta días, a no serque (i) dicha pérdida de control tenga lugar como resultado
de la transferencia a una persona física o jurídica o una
sociedad a la cual proceda aplicar una de las excepciones
expuestas con anterioridad, o bien (ii) quien adquiera elcontrol significativo haya ejercido sus derechos durante elplazo de treinta días, ott La junta general de accionistas de la Sociedad objetivo
estuviera de acuerdo respecto a la adquisición de control
significativo —y cualquier adquisición de acciones
posterior— por terceros con un 95% de los votos emitidos afavor de dicha propuesta, excluyendo cualquier voto emitido
por dicha tercera parte o sus grupos concertados.
De conformidad con la Ley de OPAs, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por
un oferente que posea como mínimo el 95% del capital social
emitido y sus correspondientes derechos de voto. La petición
deberá ser presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal
de Apelación de Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses
posterior a la clausura del período de aceptación de la oferta
pública.

3.1.12.3 ESTATUTOS
Sin perjuicio de las disposiciones de la Ley de OPAs que se
exponen en el apartado “— 3.1.12.2” anterior, los Estatutos dela Sociedad incluyen determinadas disposiciones que también
pueden provocar la obligación de realizar ofertas públicas deadquisición de las acciones de la Sociedad.
Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en elcaso de que una adquisición directa o indirecta de acciones dela Sociedad tenga como consecuencia que una persona pasea poseer individualmente o de forma concertada (conforme alo expuesto en el apartado 5:45 de la WFT), una participación
que le otorgue el control del 33 1/3% o más del capital social
emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, dicha
persona o personas estarán obligadas a realizar una oferta
pública de adquisición incondicional sobre el 100% del capitalde la Sociedad, o, al menos, a promover que se realice dicha
oferta. Dicha oferta deberá ajustarse a todas las exigencias
legales y reglamentarias aplicables en cada país en el que lasacciones de la Sociedad se hayan admitido a negociación.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad1

De acuerdo con el artículo 16 de los Estatutos, en el casoen que, en el plazo de dos meses desde la notificación ala Sociedad de una participación superior o igual al 33 1/3%
del capital o de los derechos de voto de la Sociedad, nose realizara dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las
exigencias legales o reglamentarias aplicables en cada una delas jurisdicciones donde cotizan las acciones de la Sociedad)o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quince días
desde la recepción de una notificación enviada por el Consejo
de Administración de la Sociedad confirmando la obligaciónde presentar la oferta pública de adquisición, la(s) persona(s)obligada(s) a presentar dicha oferta deberá(n), dentro delplazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo
de Administración, proceder al canje del porcentaje de lasacciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3%
del capital o de los derechos de voto de EADS (el “Porcentaje
Excedente”) por los certificados de depósito que emitirá
la Stichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”).
A partir de la fecha que el Consejo de Administración indique,se suspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar enellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta a las acciones
que constituyen el porcentaje excedente. Si en el plazo decatorce días desde la siguiente notificación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones
que constituyen el porcentaje excedente por certificados dedepósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje,
la Sociedad estará autorizada irrevocablemente para proceder
al canje de dichas acciones por certificados de depósito
emitidos por la Fundación. Los documentos constitutivosde la Fundación prevén que ésta no tendrá derecho aasistir a las juntas de accionistas de la Sociedad en calidad
de accionista, a tomar la palabra en éstas ni a ejercer losderechos de voto correspondientes a las acciones que posea,
excepto en la medida en que el Consejo de Administraciónde la Fundación considere que esta medida sea necesaria
para garantizar el cumplimiento de las disposiciones de losEstatutos relativas a la presentación de una oferta pública
de adquisición obligatoria.

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ÍndiceDe acuerdo con el artículo 17 de los Estatutos, la obligación derealizar una OPA no se aplica en los siguientes casos:

tt Transmisión de acciones a la propia Sociedad o a laFundacióntt Transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga
como tal, entendiéndose que las disposiciones delartículo 16 de los Estatutos descritas anteriormente son
aplicables en los casos en que se tenga la posesión delas acciones por cuenta de personas que hayan infringido
las disposiciones de los artículos 15 y 16 de los Estatutos
descritas anteriormente
tt Transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad deotra sociedad o negocio
tt Transmisión de acciones de una parte a otra que sea
parte de un contrato como se define en el WMZ “partes
concertadas” cuando el contrato sea anterior al 31 dediciembre de 2000 (tal y como éste sea modificado,
complementado o reemplazado por un nuevo contrato, porla admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión
de una o más partes). Esta excepción no será de aplicacióna una nueva parte que individualmente o con sus filiales
y/o grupo de sociedades, ostente por lo menos 33 1/3%
del control sobre las acciones o votos en la Sociedad.
Esta excepción está orientada a excluir las partes delParticipation Agreement (tal y como éste sea modificado,
complementado o reemplazado por un nuevo acuerdo
por la admisión de una o más partes nuevas o por la
exclusión de una o más partes) (véase el apartado “— 3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”) de la obligaciónde formular una oferta obligatoria en el caso de una
transferencia de acciones entre ellos, o bientt Transmisión por un accionista a favor de una filial en la queposea una participación superior al 50% o por un accionista
a favor de una sociedad que posea más del 50% del capitaldel accionista que realiza dicha venta.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

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Índice3.2 Información de carácter general relativa
al capital social
3.2.1 Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2010, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 816.402.722 euros, dividido en
816.402.722 acciones totalmente desembolsadas con un valor nominal de un euro cada una.

3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2010, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en
3.000 millones de acciones con un valor de un euro cada una.

3.2.3 Modificación del capital social o de los derechos inherentes
a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho porla junta general de accionistas según las modalidades que
se describen más adelante, los accionistas dispondrán de
un derecho de suscripción preferente proporcional al número
de acciones que posean que les permitirá suscribir cualquieremisión de nuevas acciones, excepto en lo que respecta a
las acciones emitidas a cambio de una aportación que no sea
en efectivo y a las acciones emitidas a favor de empleadosde la Sociedad o de una sociedad del Grupo. Para una
descripción de las disposiciones contractuales relativas a losderechos de tanteo, véase lo dispuesto más adelante en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

cinco años. Todas las resoluciones en este contexto deberán
ser aprobadas por una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en la junta general de accionistas para el caso en elque menos de la mitad del capital esté presente o representado
en dicha junta.

La junta general de accionistas está facultada para emitir
acciones. Asimismo, podrá autorizar al Consejo deAdministración, durante un período no superior a los cincoaños, a emitir acciones y determinar las modalidades yrequisitos de dichas emisiones.

De conformidad con la séptima resolución aprobada por la
Junta General Anual de Accionistas de EADS celebrada el
27 de mayo de 2009, al Consejo de Administración le fueron
otorgadas facultades para (i) emitir acciones y conceder
derechos para la suscripción de acciones que hayan deconstituir parte del capital autorizado de EADS, a condición deque los mencionados poderes estén limitados oportunamente
a un 1% del capital por acciones autorizado de la Sociedad,y (ii) limitar o excluir derechos preferentes de suscripción, en
ambos casos por un período que habrá de finalizar en la Junta
General de Accionistas que tendrá lugar en 2011. Se pedirá a
los accionistas que renueven dichas facultades en la junta.

La junta general de accionistas tiene también la facultad delimitar o suspender los derechos de suscripción preferente con
motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar
al Consejo de Administración para que limite o suspenda
dichos derechos durante un período que no podrá exceder los

La junta podrá reducir el capital social emitido mediante
la amortización de acciones o por reducción del valor nominalde las acciones, con la correspondiente modificación de losEstatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación dela decisión por dos tercios de los votos en la junta general.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

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Índice3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social de la Sociedad
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”),

no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni
tras un período de tiempo, al capital social de EADS.

La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2010:

Número total de acciones de EADS emitidas
a 31 de diciembre de 2010
Número total de acciones de EADS que pueden emitirse
tras el ejercicio de las opciones sobre acciones
Capital social potencial total de EADS*

Número deacciones% de dilucióndel capital

Número dederechos de voto% de dilución de losderechos de voto*

816.402.722

97,3%

813.207.546

97,3%

22.898.099

2,7%

22.898.099

2,7%839.300.821

100%

836.105.645

100%

El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de losprogramas de compra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho
holandés e Información sobre Programas de recompra de acciones”.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

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Índice3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución
de la Sociedad

Fecha

Naturaleza de la operación

29 de diciembrede 1998

Constitución

3 de abril de 2000 Conversión en euros
Emisión de Acciones como contraprestación por las aportaciones
8 de julio de 2000 de Aerospatiale Matra, DASA AG y SEPI
Emisión de Acciones para la OPA y la salida a bolsa
13 de julio de 2000 de la Sociedad
Emisión de acciones para la oferta a empleados realizada en
21 de septiembre el contexto de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa
de 2000de la Sociedad
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
5 de diciembre
a empleados (note d’opération aprobada por la COB** el 13 deoctubre de 2001 con el número 01-1209)
de 2001
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
4 de diciembre
a empleados (note d’opération aprobada por la COB el 11 dede 2002octubre de 2002 con el número 02-1081)
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
5 de diciembre
a empleados (note d’opération aprobada por la COB el 25 dede 2003septiembre de 2003 con el número 03-836)
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2004 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
3 de diciembre
a empleados (note d’opération aprobada por la AMF el 10 dede 2004
septiembre de 2004 con el número 04-755)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2004
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida por
25 de julio de 2005 la Junta Anual de Accionistas celebrada el 11 de mayo de 2005
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
a empleados (note d’opération aprobada por la AMF el 4 de
29 de julio de 2005 mayo de 2005 con el número 05-353)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2005
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2006 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2006
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2006
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
En 2007
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2007
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
9 de mayo de 2007 a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2007a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 26 de mayo
En 2008de 2008
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
25 de julio de 2008 a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2008
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida por
31 de julio de 2009 la Junta Anual de Accionistas celebrada el 27 de mayo de 200918 de diciembre
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta a losde 2009
empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2010a empleados***Valornominalpor
acciónNúmero deacciones
emitidas/amortizadas

NLG
1.000

100

-

100

NLG 100.000

1€50.000-50.00050.000 €Número totalde acciones
emitidas tras
Prima* la operación

Total capitalsocial emitido
tras laoperación1 € 715.003.828 1.511.477.044 € 715.053.828 715.053.828 €
1€80.334.580 1.365.687.860 € 795.388.408 795.388.408 €

1€

11.769.259

1€

2.017.894 19.573.571,80 € 809.175.561 809.175.561 €1€

2.022.939 14.470.149,33 € 811.198.500 811.198.500 €

1€1.686.682 19.363.109,36 € 812.885.182 812.885.182 €

1€

5.686.682- 807.198.500 807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 € 809.216.322 809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 € 809.579.069 809.579.069 €1€

1.336.358- 808.242.711 808.242.711 €

1€

1.938.309 34.618.198,74 € 810.181.020 810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031,61 € 817.743.130 817.743.130 €1€6.656.970- 811.086.160 811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 € 815.931.524 815.931.524 €1€

4.568.405- 811.363.119 811.363.119 €1€

2.037.835

33.482.173 € 813.400.954 813.400.954 €1€

613.5199.438.683 € 814.014.473 814.014.473 €1€

1.291.381- 812.723.092 812.723.092 €1€

2.031.820

22.084.500 € 814.754.912 814.754.912 €1€

14.200208.030 € 814.769.112 814.769.112 €1€

22.987- 814.746.125 814.746.125 €1€

1.358.936

13.263.215 € 816.105.061 816.105.061 €1€

297.6614.477.168 € 816.402.722 816.402.722 €

168.300.403 € 807.157.667 807.157.667 €*Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.

**

Predecesor de la AMF.

*** Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes
de incentivos a largo plazo”.

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

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Índice3.3 Capital y derechos de voto3.3.1 Estructura del accionariado
EADS agrupó las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG(“DASA AG”) (con la excepción de ciertos activos y pasivos)
y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), mediante una
serie de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término “Ejecución” hace referencia ala ejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, DASA AG y Sociedad Estatal
de Participaciones Industriales (“SEPI”) (sociedad holding
del Estado español) a EADS con el fin de concentrar sus
actividades en EADS.
El término “Acciones indirectas de EADS” hace referencia
a las acciones de EADS de las que son titulares Daimler AG(“Daimler”), SEPI y la Société de Gestion de l’Aéronautique dela Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales
EADS Participations B.V. ejerce la totalidad de los derechosde voto inherentes a las mismas, así como Lagardère SCA(“Lagardère”) y la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (“Sogepa”) o las sociedades de su grupo, lasacciones de EADS de las que sean titulares indirectamentea través de Sogeade y que reflejen, por razones detransparencia, su participación respectiva en esta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento
se hace referencia a las participaciones de DASA AG en
EADS como participaciones de Daimler, y a los derechos yobligaciones de DASA AG en virtud de los contratos descritos
en este documento como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2010, el 22,46% del capital social deEADS pertenecía a DASA AG, filial participada al 66,67% por
Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez
filial participada al 99,90% por Daimler. El restante 33,33%
de DASA AG pertenece a un consorcio de inversores de lossectores público y privado. Sogeade, sociedad comanditaria
por acciones de derecho francés (société en commandite
par actions), cuyo capital social, a 31 de diciembre de 2010,
estaba participado al 66,67% por Sogepa (holding del Estado
francés) y al 33,33% por Désirade (una société par actions
simplifiée francesa participada al 100% por Lagardère), poseía
el 22,46% de las acciones de EADS. Por tanto, el 44.92% delcapital social de EADS pertenecía a Daimler y Sogeade, que
controlan conjuntamente EADS a través de un contractual
partnership de derecho holandés gestionado por EADSParticipations B.V. (el “Contractual Partnership”). SEPI,
que es parte del Contractual Partnership, poseía el 5,47% delcapital social de EADS. El público (incluyendo los empleados
de EADS) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del49,16% y del 0,39% del capital social de EADS. La República
Francesa (el “Estado francés”) era titular directo del 0,06%
de ese capital social, estando esta participación sujeta a
determinadas disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra lacomposición del capital social de EADS a 31 de diciembre de2010 (% de capital (derechos de voto) antes de la ejecución delas opciones sobre acciones vivas concedidas en la suscripciónde las acciones de EADS). Véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

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Índicett Estructura accionarial de EADS a 31 de diciembre de 2010

Estado Francés

SogepaLagardère

Estado Español

Daimler

99,90%

100%

Inversores sectores
público y privado

Désirade

33,33%

100%

66,67%

SogeadeSEPI

22,46%

5,47%(22,55%)

DLRH(4)

66,67%
33,33%(5,49%)DASA

22,46%(22,55%)Contractual Partnership(Gestionado por EADS Participations B.V.)

50,39%(50,59%)(1)0,06%(0,06%)(2)(3)

EADS N.V.

49,16%(49,35 %)Público0,39%(-)(5)

*
**
***
****
*****

EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEPI, quienes retienen el derecho depropiedad de sus respectivas acciones.
El Estado francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la Caisse des Dépôts) de la misma forma que
EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto mancomunados en el Contractual Partnership.
Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su
privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.
DLRH está participada al 99,90% por Daimler; el resto pertenece a accionistas minoritarios.
A 31 de diciembre de 2010, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente conmás del 50%, 3.195.176 acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de votoque poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.2.1 Remuneración concedida a los Consejeros y de losprincipales directivos”.

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

A 31 de diciembre de 2010, aproximadamente el 2,0% delcapital social (y de los derechos de voto) eran propiedad deempleados de EADS.

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

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Índice3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre
los fundadores de EADS son: el celebrado en la fecha dela Ejecución entre Daimler, DASA AG, Lagardère, Sogepa,
Sogeade y SEPI (el “Participation Agreement”), así como
un contrato de derecho holandés que rige un ContractualPartnership celebrado en la fecha de la Ejecución entre
Sogeade, DASA AG, SEPI y EADS Participations B.V.
(el “Contractual Partnership Agreement”), que recoge losprincipales términos del Participation Agreement y de algunos
otros contratos (especialmente, un acuerdo de accionistas(el “Acuerdo de Accionistas de Sogeade”)) celebrado en lafecha de la Ejecución entre Sogepa y Lagardère y un contratocelebrado entre el Estado francés, Daimler y DLRH). EADSParticipations B.V. es una sociedad de responsabilidad limitadade derecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) que interviene en calidad de gerente(Managing Partner) del Contractual Partnership. Las Acciones
Indirectas de EADS de las que Daimler, Sogeade y SEPI son
titulares, han sido pignoradas a favor de la Sociedad EADSParticipations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho
exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a lasacciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las juntas
de accionistas y de tomar la palabra en ellas) de acuerdo conlas disposiciones del Contractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén, en particular, disposiciones
relativas a:tt La composición de los Consejos de Administraciónde EADS, EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance(gérant commandité de Sogeade)tt Las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones
de EADS y de Sogeade
tt Los derechos de suscripción preferente y de salida conjunta
de Daimler, Sogeade, Sogepa y Lagardère
tt Las medidas de defensa frente a tomas de participación
hostiles
tt Las consecuencias de un cambio en el control de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI
tt Una opción de venta otorgada por Sogeade a favor de
Daimler relativa a las acciones de EADS que esta última
posee, ejercitable en determinados casos

ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD EADSPARTICIPATIONS B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de Consejeros designados
respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en
cuenta las propuestas realizadas por Lagardère en lo que
respecta a los Consejeros designados por Sogeade). Daimler
y Sogeade designan cada una dos Consejeros salvo acuerdo
en contrario, y estos Consejeros de Daimler y Sogeade ejercen
conjuntamente el derecho a designar y cesar al Presidentey al Consejero Delegado. Además, SEPI tiene derecho anombrar un consejero mientras la participación de SEPI en
EADS sea del 5% o superior, pero, en cualquier caso, hasta
la junta general de sccionistas que se celebre en el año 2012.
El Presidente habrá de tener nacionalidad francesa o alemana,y el Consejero Delegado será de la otra nacionalidad.
Esta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos
derechos para nombrar a la mayor parte de los Consejeros
de los órganos de decisión de EADS Participations B.V.
Todas las decisiones del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. deberán requerir el voto favorable de almenos cuatro Consejeros, incluyendo el voto a favor de losConsejeros de Sogeade y de los Consejeros de Daimler.
El quórum para el examen de las cuestiones que figuren
en el orden del día de cualquier reunión del Consejo deAdministración de EADS Participations B.V. es la presencia deun consejero de Sogeade y un consejero de Daimler.

TRANSMISIÓN DE ACCIONES DE EADS
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tendrán derecho
a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre quese respeten las siguientes condiciones:tt Si una de las partes tiene intención de vender cualquierade sus acciones de EADS estará obligada a vender
en primer lugar las acciones que no sean acciones
indirectas de EADS antes de ejercer su derecho de venderaquéllas que sí lo sean, debiendo respetar en su caso lasdisposiciones que se indican más adelante.

tt Determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado francés en EADS.

tt En caso de venta de acciones indirectas de EADS, Daimler(en el caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade(en el caso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade yDaimler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán
ejercer un derecho de tanteo o vender sus respectivas
acciones indirectas de EADS en el mercado en la misma
proporción que exista entre las respectivas acciones
indirectas de EADS de las que sean titulares las partes
interesadas.

En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.

tt Cualquier venta de acciones indirectas de EADS realizada
por Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho

tt Derechos específicos del Estado francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular,a la actividad de misiles balísticos de EADS, y

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I125   

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

de tanteo a favor de Lagardère o de Sogepa, según sea
el caso. En el caso de que no se ejerza este derecho,las acciones indirectas de EADS podrán venderse(a) a un tercero identificado siempre que se obtenga el
consentimiento de Lagardère o de Sogepa (según sea elcaso), así como de Daimler (b) si no puede obtenerse este
consentimiento, las acciones indirectas de EADS podrán servendidas en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo
de Daimler contemplado anteriormente.

tt Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un
derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta
de sus acciones indirectas de EADS.
tt Los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère
y Sogepa a los que se hace referencia en los apartados
anteriores no se aplicarán a aquella venta de acciones de
EADS poseídas directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement
se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

CONTROL DE EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran
Daimler o Sogeade (un “Tercero Hostil”) sea titular directa oindirectamente de una participación en EADS igual o superiora un 12,5% del número de acciones de EADS cuyos derechosde voto se ejerciten en el marco del Contractual Partnership(una “Participación Cualificada”) y, excepto en el supuesto
de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta Hostil (talcomo se define más adelante), hasta que Daimler y Sogeadehayan acordado que el Tercero Hostil debe dejar de serconsiderado como tal, o hasta que dicho Tercero Hostil haya
dejado de ser titular de una Participación Cualificada, las partesdel Participation Agreement ejercitarán todos los medios decontrol y de influencia de que dispongan sobre EADS con el fin
de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus derechos ofacultades en EADS.
Las partes del Participation Agreement podrán aceptar una
oferta (independientemente de que se realice en forma de OPAo de otra forma) que provenga de un Tercero Hostil y que nosea aceptable para Daimler o Sogeade (una “Oferta Hostil”),
siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas respete,
entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer
primero sus acciones de EADS a Daimler y/o Sogeade, en cuyo
caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo
sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de lasque sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean acciones
indirectas de EADS, realizadas por Daimler, Sogeadeo Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y126

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

Índiceadquirente de acciones de EADS en el mercado estarán
sometidas al derecho de tanteo de Sogeade, Daimler y Sogepa
respectivamente. En caso de que la venta fuera realizada
por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho de tanteo,
Daimler dispondrá, en su caso, de un derecho de tanteo.

DISOLUCIÓN DEL CONTRACTUAL PARTNERSHIPY DE EADS PARTICIPATIONS B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V.
se disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de ellos un “Supuesto de
Vencimiento”) entre los que se incluyen los siguientes:(i) Si el número de acciones indirectas de EADS de las quesean titulares Daimler o Sogeade pasara a representar
menos del 10% del número total de acciones de
EADS, salvo en el caso de que la diferencia entre lasparticipaciones de Daimler y de Sogeade (calculadas en
porcentajes representados por el número de acciones
indirectas de EADS de cada una de ellas en relación
con el número total de acciones de EADS) sea inferior oigual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación solo
se producirán si las acciones indirectas de EADS de lasque sean titulares Daimler o Sogeade representan como
máximo un 5% del número total de acciones de EADS.
(ii) Si, en caso de que se produzcan cambios en el control
de Lagardère, Sogepa, Sogeade o Daimler, no se haefectuado, tal y como se estipula en el Participation
Agreement (véase más adelante el apartado de “Cambio deControl”), una notificación, en el plazo de 12 meses desdeque se haya producido el cambio de control, de una oferta
de adquisición por un tercero de acciones de Sogeade o deacciones indirectas de EADS de las que sea titular la parteque es objeto del cambio de control (la “Parte Objeto delCambio”) (teniendo la Parte Objeto del Cambio intención
de aceptar dicha oferta).La ausencia de notificación deuna oferta de adquisición por un tercero de las acciones
indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso deque se produzca un cambio de control en esta última nodará lugar a la disolución del Contractual Partnership o de
EADS Participations B.V., sino que supondrá la pérdida porparte de SEPI de los principales derechos y obligaciones
que le corresponden en virtud del Participation Agreemento del Contractual Partnership Agreement.
En caso de que se produzca un Supuesto de Vencimiento,
EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna
actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su
liquidación o para la liquidación del Contractual Partnership.

CAMBIO DE CONTROLEl Participation Agreement prevé, en particular, que si(a) Lagardère o Sogepa son objeto de un cambio de control
y Daimler lo solicita (b) Sogeade es objeto de un cambio de3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

control y Daimler lo solicita (c) Daimler es objeto de un cambio
de control y Sogeade lo solicita (d) SEPI es objeto de uncambio de control y Sogeade o Daimler lo solicitan:(i) La parte que sea objeto de un cambio de control hará
todo lo posible para garantizar la venta de sus acciones deSogeade (si la parte que es objeto del cambio de control
es Lagardère o Sogepa) o de sus acciones indirectas de
EADS (si la parte que es objeto de un cambio de control
es Daimler, Sogeade o SEPI) a un tercero adquirente en
condiciones de mercado. Cuando la parte que sea objeto
de un cambio de control sea Lagardère o Sogepa, el
tercero adquirente será nombrado con la aprobación de
Daimler, aprobación que no podrá denegarse sin motivos
justificados.
(ii) Si se recibe una oferta de adquisición realizada por un
tercero de las acciones de Sogeade de las que sean
titulares Lagardère o Sogepa, o de las acciones indirectas
de EADS de las que sean titulares Daimler, Sogeade o
SEPI, según sea el caso, y si la parte objeto del cambio
tiene intención de aceptar esta oferta, ésta se deberá
notificar inmediatamente a:(a) Daimler en el caso de uncambio de control que afecte a Lagardère o a Sogepa;(b) Sogeade en el caso de un cambio de control que afectea Daimler; (c) Daimler en el caso de un cambio de control
que afecte a Sogeade o; (d) Daimler o Sogeade en elcaso de un cambio de control que afecte a SEPI (la parteque reciba la notificación de acuerdo con lo dispuesto en
los puntos (a), (b), (c) o (d) se denominará en adelante la“Parte que No es Objeto del Cambio”). La Parte que
No es Objeto del Cambio tendrá un derecho de adquisición
preferente sobre las acciones de Sogeade o las acciones
indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por eltercero. En lo que respecta al supuesto contemplado
en el punto (d), si tanto Daimler como Sogeade hansolicitado que SEPI encuentre un tercero adquirente, cadauna de ellas tendrá derecho a proceder a la adquisición
de las acciones indirectas de EADS de SEPI, de forma
proporcional al número de acciones indirectas de EADSde las que sea titular cada una de ellas. En el caso enque la Parte que No es Objeto del Cambio no notifiquesu intención de proceder a la adquisición de las acciones
de Sogeade o de las acciones indirectas de EADS en unplazo de 30 días desde la fecha de la oferta, la Parte Objetodel Cambio estará obligada a vender dichas acciones deSogeade o acciones indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,
Sogeade o Daimler, según sea el caso, ni una sociedad
del Grupo que haya tomado el control de la Parte Objetode Cambio.

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Q

ÍndiceSUPUESTOS DE INCUMPLIMIENTO DISTINTOSA UN CAMBIO DE CONTROLEl Participation Agreement prevé determinadas medidas que
se tomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), y, en particular, en el casode suspensión de pagos o de incumplimiento sustancial delParticipation Agreement. En particular, si se produce unode estos supuestos de incumplimiento, en lo que respectaa Daimler, Sogeade o a SEPI, la parte no responsable delincumplimiento (a saber, respectivamente, Sogeade, Daimlero Sogeade y Daimler de forma conjunta) tendrá una opciónde compra sobre las acciones de EADS correspondientes ala parte responsable del incumplimiento, así como sobre su
participación en la Sociedad EADS Participations B.V. Si estesupuesto de incumplimiento se produce respecto a Lagardèreo Sogepa, esta parte estará obligada a hacer todo lo posible
para vender su participación en el capital de Sogeade a
un tercero adquirente, y ello en condiciones de mercado yde buena fe (dicho adquirente no podrá ser un competidor
de EADS o de Daimler). En caso de que la venta la realice
Lagardère, el tercer adquirente deberá ser designado por
Sogepa con el acuerdo de Daimler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justificados). En caso de que la venta
la realice Sogepa, deberá contar con el acuerdo de Daimler(dicho acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).

DERECHOS Y COMPROMISOS ESPECÍFICOSDEL ESTADO FRANCÉSEl Estado francés, que no es parte en el Participation
Agreement, celebró otro contrato con Daimler y DLRH,
sometido al derecho francés, con fecha de 14 de octubre de1999 (en su versión modificada) en aplicación del cual:

tt El Estado francés se compromete a no ser titular, a travésde Sogepa, Sogeade y EADS Participations B.V., de una
participación en EADS que supere el 15% del total delcapital social emitido de EADS;
tt El Estado francés se compromete a que ni él ni ningunade sus sociedades participadas sean titulares directos deninguna acción de EADS;
tt Sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado francés tras la distribución deforma gratuita a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización
en junio de 1999 y que deberán ser vendidas en el mercado;(ii) las acciones de las que sean titulares Sogepa o el Estado
francés y que puedan ser vendidas o adquiridas de acuerdo
con las disposiciones del Participation Agreement o delAcuerdo de Accionistas de Sogeade (véase lo dispuesto acontinuación) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente
con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADSy el Estado francés (el “Contrato de Misiles Balísticos”),

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

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EADS ha concedido al Estado francés (a) un derecho de vetoy, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en el caso deque (i) un tercero que no sea filial de los Grupos Daimler y/oLagardère adquiera, de forma directa o indirecta, en nombre
propio o de forma concertada, más del 10% o cualquiermúltiplo del 10% del capital o de los derechos de voto de
EADS, o (ii) se plantee la venta, después de la resolución delAcuerdo de Accionistas de Sogeade, de los activos o acciones
de sociedades que ejerzan las actividades de misiles balísticosy, (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos activos
o de dichas acciones durante la duración del Acuerdo deAccionistas de Sogeade.

SOGEADE
Sogeade es una sociedad comanditaria por acciones dederecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social está participado al 66,67% por Sogepa y al33,33% por Désirade, una société par actions simplifiée
francesa. El capital social de Désirade pertenece a su
vez al 100% a Lagardère. Lagardère por lo tanto posee
indirectamente el 33,33% de Sogeade.
El comanditario (associé commandité) de Sogeade, Sogeade
Gérance, es una société par actions simplifiée sometida alderecho francés, administradora de Sogeade y la participaciónde capital dividida a partes iguales entre Sogepa y Lagardère
SCA.
El Consejo de Administración de Sogeade Gérance está
integrado por ocho consejeros, cuatro de ellos designados
por Lagardère (uno de los cuales habrá de ser Presidente delConsejo) y cuatro por Sogepa. Las decisiones del Consejo
de Administración de Sogeade Gérance se tomarán por
mayoría simple de los consejeros, salvo en lo que respecta
a las cuestiones que se enumeran a continuación para lasque se requerirá una mayoría cualificada de seis consejeros
sobre el total de ocho: (a) adquisiciones o desinversiones departicipaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase
los 500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos dealianza y de cooperación industrial o financiera; (c) ampliacióndel capital de EADS por un importe superior a 500 millones
de euros sin derecho de suscripción preferente; (d) cualquierdecisión de venta o de constitución de garantías sobre
los activos relativos a la categoría de contratista principal,
la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles
balísticos o a las participaciones mayoritarias en las sociedades
Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde (cada una
de ellas una “materia reservada a Sogeade” (“Sogeade
Reserved Matter”)). Las decisiones contempladas en el punto(d) anterior estarán asimismo regidas por el Contrato de Misiles
Balísticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre “Derechos yCompromisos Específicos del Estado francés”).

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EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

ÍndiceEn los casos en que, durante una votación del Consejo
de Administración de Sogeade Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayoría cualificada
de seis consejeros debido al voto negativo de cualquierade los consejeros designados por Sogepa, los Consejeros
designados por Sogeade en el Consejo de Administraciónde EADS Participations B.V. estarán obligados a votar encontra de la propuesta. Esto significaría que el Estado francés,en calidad de accionista de Sogepa, podría vetar todas lasdecisiones relativas a dichas cuestiones por lo que se refiere a
EADS Participations B.V., y en consecuencia también a EADS,
mientras el Acuerdo de Accionistas de Sogeade siga en vigor.
Además, en el supuesto de que el Consejo de Administraciónde EADS Participations B.V. y/o el Consejo de Administraciónde EADS fueran requeridos para ocuparse de las materias
siguientes:(a) nombramiento/cese del Presidente y del Consejero
Delegado de EADS, así como nombramiento/cese delConsejero Delegado de Airbus(b) inversiones, proyectos, lanzamiento de nuevos productos
o desinversiones dentro del Grupo, toda vez que el valor
individual de los mismos exceda de 500 millones de euros(c) acuerdos sobre estrategia y cooperación(d) modificaciones del capital autorizado de EADS e
incremento en el capital suscrito de EADS, exceptuando losaumentos del capital con fines de ESOP u otras emisiones
de valores a favor del personal por un importe inferior, por
año o plan, al 2% del capital suscrito(e) modificaciones de (1) los Estatutos sociales de EADS,(2) los reglamentos internos del Consejo de Administracióny (3) las normas internas por las cuales se ha de dirigir elComité Ejecutivo(f) cambios en la denominación social, sede o nacionalidad
de EADS y(g) decisiones significativas relacionadas con la ingenieríade misiles balísticos de EADS.
El consejo de Sogeade Gérance deberá previamente reunirsepara adoptar una resolución relativa a la pertinencia decualquiera de los asuntos anteriormente mencionados. En tal
sentido el acuerdo de Sogeade Gérance deberá constar por
escrito y habrá de requerir el voto favorable cualificado de seisde los ocho consejeros; entiéndase que aquellos consejeros
del Consejo de EADS Participations B.V. que hayan sido
designados por Sogeade no estarán en ningún caso obligados
por dicho acuerdo. Este procedimiento no será aplicable encaso de considerarse que la cuestión relevante constituye
una materia reservada a Sogeade en concordancia con lo
anteriormente expuesto.

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

La estructura del accionariado de Sogeade reflejará en
todo momento las participaciones indirectas de todos losaccionistas de Sogeade en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio
de control de Lagardère, esta última otorgará una opción decompra sobre las acciones de Sogeade a favor de cualquiertercera parte de carácter privado, que sea designada por
Sogepa y que cuente con la aprobación de Daimler. Esta
opción podrá ejercerse durante la vigencia del Acuerdo deAccionistas de Sogeade conforme al precio de mercado de lasacciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de Sogeade se rescindirá si
Lagardère o Sogepa dejan de ser titulares de una participación
igual, al menos, al 20% del capital de Sogeade, aunque hayque precisar que: (a) las disposiciones relativas a la opciónde compra otorgada por Lagardère tal como se ha descrito
anteriormente permanecerán vigentes mientras el Participation
Agreement esté en vigor, (b) mientras que Sogepa sea
titular de al menos una acción de Sogeade, conservará elderecho de designar un consejero en Sogeade Gérance, cuya
aprobación será necesaria para cualquier decisión de ventao de constitución de garantías sobre los activos relativos a lacategoría de contratista principal, la concepción, el desarrollo
y la integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes yen el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo de Accionistas de Sogeade
se rescindirá en caso de disolución de la Sociedad EADSParticipations B.V. causada por Daimler. En este último caso,las partes se comprometen a negociar un nuevo acuerdo
de accionistas dentro del espíritu del acuerdo de accionistas
celebrado entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a
Aerospatiale Matra, teniendo en cuenta sus participaciones
respectivas en Sogeade en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.

OPCIÓN DE VENTA
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, Sogeade
otorga a Daimler una opción de venta sobre sus acciones en
EADS, que Daimler podrá ejercer (i) en casos de situaciones debloqueo que resulten del ejercicio por Sogepa de sus derechos
relativos a determinadas decisiones estratégicas (enumeradas
anteriormente en el marco de la descripción de Sogeade) que
no sean aquéllas relativas a la actividad de misiles balísticoso (ii) durante determinados períodos sin perjuicio de que, enambos casos, el Estado francés siga siendo titular de una
participación directa o indirecta en EADS. La opción de ventasolo podrá ejercerse sobre la totalidad de las acciones de
EADS de las que Daimler sea titular, y no solo sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará
en base a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que Daimler ejercite la opción de venta otorgada
por Sogeade, esta última adquirirá las acciones de EADS a

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Q

ÍndiceDaimler. Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a
Sogepa que reemplace a Sogeade con el fin de adquirir las
acciones de EADS de las que Daimler sea titular, después deque ésta haya ejercitado su opción de venta. Esta facultad desustitución ha sido aceptada por Daimler. En el supuesto deque Lagardère no ejercite esa facultad de sustitución, deberá
aportar la parte proporcional de la financiación necesaria para
esta adquisición que le corresponde. Sogepa se compromete
a aportar la parte de la financiación que corresponda a sus
derechos en Sogeade. En el caso de que Lagardère decidiera
no participar en la financiación, (a) Sogepa se comprometea reemplazar a Sogeade para adquirir las acciones vendidas
por Daimler debido al ejercicio por parte de esta última de su
opción de venta, y (b) Sogepa o Lagardère podrán solicitarla liquidación de Sogeade y de EADS Participations B.V., asícomo la resolución del Acuerdo de Accionistas de Sogeade(no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo deAccionistas de Sogeade que se describen en el anterior
apartado “Sogeade”). En ese caso, Lagardère podría proceder
a la venta de sus acciones de EADS en el mercado, o por
venta de un bloque de acciones a un tercero.

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PIGNORACIÓN DE LAS ACCIONES DE EADSOTORGADAS A FAVOR DE EADSPARTICIPATIONS B.V.
Tras la ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos
en virtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron
una prenda sobre sus respectivas acciones indirectas de
EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son
EADS Participations B.V. y las demás partes del ContractualPartnership Agreement.

DADC
EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luft-und
Raumfahrt Beteiligungs AG (“DADC”) (el otro 25% pertenece aDLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a DADC,
con un 97,1%, y a la familia Dornier, que es titular de un 2,9%.
En las juntas de accionistas, DADC tiene derecho a más del95,2% de los derechos de voto de Dornier GmbH, mientras
que la familia Dornier tiene derecho a menos del 4,8% de losmismos. DADC y Dornier GmbH han firmado un contrato decontrol y de transferencia de beneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayoría del 100% delos votos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas
a disolver la Sociedad, las modificaciones de los Estatutos
siempre que supriman, limiten o afecten a los derechos delos accionistas minoritarios, la reducción del capital social, lasfusiones (salvo que Dornier GmbH sea la entidad resultante),
la transmisión de participaciones en otras sociedadeso la transmisión de sectores completos de actividades
empresariales, con la excepción de la transmisión de activos

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

a cambio de acciones o como aportación en especie o a
una sociedad asociada a Daimler, considerándose como tal
cualquier sociedad en la que el Grupo Daimler controle almenos el 20% del capital social. Los mismos requisitos seránde aplicación respecto de todas las transmisiones de acciones
de Dornier GmbH de las que sea titular el Grupo Daimler(incluyendo aquellas sociedades asociadas), sin perjuicio dealgunas excepciones, entre las que cabe citar la transmisióna otras sociedades del Grupo Daimler (incluyendo sociedades
afiliadas). Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo
garantizado de Dornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendode la clase de acciones) del valor nominal de sus acciones,más cualquier crédito por el impuesto de sociedades.
El dividendo garantizado está indexado. Daimler ha garantizado
el pago de un dividendo mínimo a los accionistas de la familia
Dornier. En el caso del acuerdo de cesión de beneficios ypérdidas en vigor entre DADC y Dornier GmbH, los accionistasde la familia Dornier tienen derecho a cobrar al menos lacantidad que les correspondería en ausencia de dicho acuerdo
de cesión de beneficios y pérdidas. DADC ha asumido
internamente esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, Daimler y la familia Dorniercelebraron un contrato independiente para fortalecer losderechos de Daimler y, simultáneamente, proteger los intereses
económicos de los accionistas minoritarios. Estos últimos
pueden exigir, en concreto, que la compra de sus acciones
de Dornier GmbH se realice (i) pagando en efectivo, (ii) a
cambio de acciones de Daimler, o (iii) a cambio de acciones
de una sociedad en la que Daimler concentre sus actividades
aeroespaciales u otra sociedad asociada a Daimler y que esta
sociedad designe. El 29 de marzo de 2000, Daimler, DLRH,
DADC, EADS Deutschland GmbH y DASA AG firmaron un
acuerdo, de conformidad con el cual Daimler tiene derecho a
exigir a DADC que adquiera las acciones que los accionistasde la familia Dornier ofrezcan conforme a lo expuesto. Daimler
reembolsará a DADC cualquier importe que deba pagar por
encima del valor de mercado de las acciones. Asimismo, DADC
asumirá otros derechos y obligaciones relativos a la protecciónde los intereses de la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y Daimlercelebraron un contrato para la transmisión de todas lasacciones restantes de Silvius Dornier GmbH (3,58%) a

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

ÍndiceDaimler u otra sociedad del Grupo Daimler designada
por esta compañía y satisfacer todos los derechos yposibles reclamaciones de Silvius Dornier que resulten desu participación accionarial en Dornier GmbH o guarden
relación con ella. Ninguno de los demás accionistas
familiares ejerció su derecho de tres meses a rechazar en
primer lugar la adquisición de dichas acciones, por lo que latransmisión legal pasó a ser efectiva el 17 de abril de 2005.
Con arreglo al contrato anteriormente mencionado entre
Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y DASA AG(“Handhabungsvereinbarung”), DADC realizó una oferta
irrevocable a Daimler para comprar dichas acciones a precio demercado a partir del momento en que la venta a Daimler fuera
efectiva, oferta que fue aceptada por Daimler, cerrándose laoperación el 3 de mayo de 2005.
De conformidad con los términos de los business combinationagreements firmados en el marco de la creación de EADS,DLRH se ha comprometido a indemnizar a Lagardère(directamente y como representante de cada uno de losmiembros del Grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá
indemnes [con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DLRH (o cualquier miembro del Grupo Daimler)]
frente a cualesquiera costes, reclamaciones, demandas,
gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos pudiera
sufrir o en que cualquiera de ellos pudiera incurrir a partir dela fecha de los business combination agreements celebrados
en el marco de la creación de EADS, como consecuencia deque cualquiera de los accionistas de Dornier GmbH que no sea
miembro del Grupo DASA obtenga o intente obtener cualquierderecho o acción frente a Lagardère (o cualquier miembro delGrupo Lagardère), SEPI, el Contractual Partnership, EADSParticipation B.V., DASA AG, EADS o cualquier entidad en laque participe Daimler o que le represente que vaya a formar
parte del Grupo, o cualquier miembro del Grupo DASA AG.
Esta indemnización se extenderá también a EADS si en latransferencia de las actividades de DASA a EADS no seestipula esa protección.
Con independencia de las relaciones entre la Sociedad ysus principales accionistas que se acaban de describir en el
presente apartado 3.3.2, no existen posibles conflictos deinterés entre las obligaciones de los Consejeros de la Sociedad
y sus respectivos intereses privados u otras obligaciones.

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

Q

Índice3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro deaccionistas sin que se emita certificado alguno, o si el Consejo
de Administración lo decide podrán emitirse certificados

respecto a una parte o a la totalidad de las acciones. Los
certificados de acciones se emitirán en la forma determinada
por el Consejo de Administración. Las acciones nominativas
se numerarán de la forma que determine el Consejo deAdministración.

3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad despuésde su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado
de 500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por
500 acciones, de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 delas cuales se emitieron a favor de Aerospatiale Matra el 29 dediciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones
se transmitieron a DASA AG mediante acta de transmisión
notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que
se llevó a cabo la oferta pública de acciones y su posterior
admisión a cotización en bolsa se detallan a continuación(la descripción de los cambios producidos en el capital social
de la Sociedad desde su constitución, se encuentra en elapartado “— 3.2.5 Evolución del capital social emitido desde laconstitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de
EADS han sido distribuidas sin pago de prestaciones por
el Estado francés a determinados accionistas anteriores de
Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en
junio de 1999. La última distribución se llevó a término en julio
de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con excepciónde las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
francés, con excepción también las acciones de EADS a
distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra,
véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y Compromisos Específicos delEstado francés”), como consecuencia de la falta de ejerciciode la opción de compra sobreadjudicada concedida a lossuscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones
llevada a cabo por la Sociedad durante la salida a bolsa
en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère,
aquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas de
EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras francesasa la conclusión del período de ejercicio de las opciones
sobreadjudicadas).

El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado enel mercado (en el contexto de una operación de cobertura)
todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo que
representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechosde voto de EADS en aquella fecha, a excepción de sus
Acciones Indirectas de EADS.
El 11 de noviembre de 2005, DASA AG transfirió la totalidad
de su participación en EADS a la filial enteramente participada
por ella misma, DaimlerChrysler Luft-und Raumfahrt
Beteiligungs GmbH & Co.KG (“DC KG”). Sin embargo, en
noviembre de 2006, DC KG volvió a transferir la totalidad de su
participación en EADS de vuelta a DASA AG.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron
el comienzo de transacciones simultáneas destinadas a
reducir, cada uno, un 7,5% sus respectivas participaciones
en EADS. Daimler suscribió un acuerdo de venta a plazo deaproximadamente 61 millones de acciones de EADS con un
grupo de bancos de inversión. Daimler indicó que cedía en
préstamo estas acciones a los bancos como anticipo a larealización efectiva de la venta a plazo. Lagardère emitió bonosde canje obligatorio por acciones. Las acciones EADS que
debían ser entregadas a la fecha de vencimiento de los bonos
representaban como máximo el 7,5% del capital social de
EADS, o aproximadamente 61 millones de acciones EADS y seentregaron en tres tramos iguales equivalente cada uno de ellos
a un 2,5% del capital social de EADS. Los dos primeros tramos
se entregaron en junio de 2007 y en junio de 2008, mientras
que la entrega del tercer tramo se ha adelantado de junio amarzo de 2009, como más adelante se expone.
El 8 de septiembre de 2006, se notificó a la Sociedad que elbanco JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign
Trade) había adquirido 41.055.530 de acciones de EADS,
lo que representaba el 5,04% del capital social de EADS
en esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con unconsorcio de inversores de los sectores público y privado por
el que redujo de manera significativa su participación en EADS,EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I131   

3

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

que pasó del 22,5% al 15%, manteniéndose el equilibrio entre
los derechos de voto los accionistas mayoritarios alemanes yfranceses. En cumplimiento de los términos de dicho acuerdo,
el 13 de marzo de 2007 Daimler había colocado en una nueva
compañía controlada por Daimler el 22,5% que controlaba
en EADS, y cuyo consorcio de inversores ha adquirido un
tercio de la participación a través de una entidad creada paratal fin. Eso representaba efectivamente una participación del7,5% en EADS. Daimler continúa controlando los derechosde voto del paquete total del 22,5% de acciones de EADS.
Daimler tiene la opción de disolver la nueva estructura apartir del 1 de julio de 2010 como muy pronto. En el caso deque la estructura se disuelva, Daimler tendrá derecho, biena proporcionar a los inversores acciones de EADS, bien aabonarles una indemnización en metálico. En el caso de que se
proporcionen acciones de EADS, el Estado alemán, el Estado
francés y Lagardère, a través de Sogeade, tendrán derecho
de suscripción preferente sobre dichas acciones de EADS
con el fin de conservar el equilibrio entre las partes alemana yfrancesa. Esta operación constituye una excepción específica a
los acuerdos descritos en el apartado “— 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas”.
El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió ytransfirió 41.055.530 acciones en EADS al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notificada
a EADS.

2

4

3

5

Q

ÍndiceEl 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptory único titular de las obligaciones convertibles obligatorias
pendientes emitidas por Lagardère en 2006, firmaron una
modificación del contrato de suscripción acordando, ainiciativa de Natixis, adelantar el reembolso de las obligaciones
convertibles obligatorias —y por consiguiente, la fecha deentrega del tercer tramo de acciones de EADS— del 25 de junio
al 24 de marzo de 2009. De acuerdo con las disposiciones dedicha modificación, Lagardère entregó a Natixis 20.370.000 deacciones de EADS, que representan el 2,5% del capital y de losderechos de voto de EADS, el 24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio de inversoresde los sectores público y privado confirmaron que mantenían
el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo a losparticipaciones y los derechos de voto de EADS (como se hamencionado anteriormente). En la Cancillería Federal alemana,el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores expresaron su
voluntad de mantener el acuerdo existente sin cambio alguno.
De esta forma, Daimler sigue ostentando el 22,5% de losderechos de voto de EADS y su participación se mantiene enel 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechos de voto existente
entre los accionistas alemanes y franceses permanece
invariable.

La siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos
ejercicios:
Posición a 31 de diciembre de 2010

Accionistas

Posición a 31 de diciembre de 2009

Posición a 31 dediciembre de 2007

% decapital% dederechos de
voto

DASA AG

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,50%

22,59%

183.337.704

Sogeade22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

25,00%

25,10%

203.707.704

SEPI
Subtotal del ContractualPartnership

5,47%

5,49%

44.690.871

5,48%

5,50%

44.690.871

5,49%

5,51%

44.690.871

50,39%

50,59%

411.366.279

50,40%

50,60%

411.366.279

52,99%

53,20%

431.736.279

Número deacciones% decapital% dederechos devoto

Número deacciones% decapital% dederechos devoto

Número deacciones

Estado francés*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

Público**Adquisición de acciones
propias***49,16%

49,35%

401.338.521

49,15%

49,34%

401.120.240

46,56%

46,74%

379.388.329

0,39%

-

3.195.176

0,39%

-

3.115.796

0,39%

-

3.141.758

Total

100%

100%

816.402.722

100%

100%

816.105.061

100%

100%

814.769.112

*
**
***

Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que ser vendidas en el mercado.
Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2010, los empleados de EADS poseían aproximadamente el 2,0% del capital social (y de los derechos de voto).
Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de que dispone laSociedad, a excepción de lo establecido anteriormente en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”,
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.

132

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneficiarios de las acciones en posesión de titulares
identificables (“Titres au porteur identifiables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
finalizado el 31 de diciembre de 2010, tuvo como resultado

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

la identificación de 1.809 accionistas que eran titulares deun total de 357.511.609 de acciones de EADS (incluidas las
6.067.328 acciones de las que era titular Iberclear por cuenta
de los mercados españoles y 41.392.012 de acciones de lasque es titular Clearstream por cuenta del mercado alemán).

2

3

4

5

Q

ÍndiceLa actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver
en el diagrama recogido en el apartado “— 3.3.1 Estructura delaccionariado”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse “— 3.3.1 Estructura del accionariado” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simplificada de EADS a 31 de diciembre de 2010, que consta
de cuatro Divisiones y las principales Unidades de Negocio.
Para facilitar la presentación, se han omitido las sociedades decartera intermedias. Las casillas coloreadas corresponden aentidades que forman parte de una de las cuatro Divisiones de
EADS. Las casillas no coloreadas corresponden a entidades
que son sociedades de cartera o participaciones que noforman parte de las cuatro Divisiones de EADS y no están bajo
la responsabilidad directa de un consejero en concreto. ATR,
Sogerma, EADS North America y Daher-Socata se incluyen en“Otras sociedades” y no forman parte de las cuatro Divisiones
de EADS. Véase el apartado “Información relativa a lasactividades de EADS — 1.1.1 Visión general — Organizaciónde las actividades de EADS”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I133   

3

134

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010CASSIDIAN

EUROCOPTERAIRBUSAIRBUS MILITARY

Premium AEROTEC***

Aerolia***Q*
EADS posee participaciones en Dassault Aviation a través de EADS Francia.
** Las acciones de EADS en Eurofighter son de titularidad conjunta entre EADS Alemania y EADS CASA.
*** A efectos de información por segmentos,ATR, Sogerma, EADS North America y Daher-Socata están consolidadas en “Otras Actividades”; EFW, Aerolia y Premium AEROTEC en Airbus.

ASTRIUM

Eurofighter **ATR GIE***

EADS ATR***

Daher-Socata***

EADS Sogerma***

EFW***

5

EADS France

Airbus Military

Airbus4

EADS CASAEurocopter

EADS CASA

3

Dassault Aviation *Atlas Electronik

MBDA

Cassidian Secure
Networks

Cassidian

Dornier

DADC

EADS France

2

AviChina

Arianespace

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

Astrium

EADS Deutschland

1

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America***

EADS N.V.

(Estructura simplificada)tt Principales participaciones del Grupo EADS

3
Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoÍndice3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

Q

Índice3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 DERECHO HOLANDÉS E INFORMACIÓN
SOBRE PROGRAMAS DE RECOMPRADE ACCIONES
De conformidad con el reglamento CE N.º 2273/2003, laSociedad está sujeta a las condiciones aplicables a losprogramas de recompra de acciones y a la revelación deinformación relativa a las mismas, tal y como se describe acontinuación.
De acuerdo con el derecho Civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sin perjuicio del respeto deciertas disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos,si (i) los fondos propios menos los fondos necesarios para
proceder a la adquisición no son inferiores al total del importedel capital desembolsado y exigido y de todas las reservas
impuestas por el derecho holandés, y (ii) al final de estas
operaciones la Sociedad y sus filiales no son titulares obeneficiarias de un número de acciones cuyo valor nominal
total sea superior a la mitad (50%) del capital social emitido dela Sociedad. El Consejo de Administración solo podrá procedera adquirir acciones propias si ha sido autorizado para ello por la
junta ordinaria de accionistas. Esta autorización solo será válida
por un período máximo de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin
embargo privados de sus derechos de voto en el caso en que
el derecho de usufructo o la prenda existieran antes de que laSociedad fuera titular de la acción.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 1 dejunio de 2010 autorizó al Consejo de Administración, medianteuna resolución que renovó la autorización previa otorgada
por la Junta General de Accionistas celebrada el 27 de mayo
de 2009, durante un período de 18 meses a partir de la fecha
de dicha Junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad,
por cualquier medio, incluso a través de productos derivados
financieros, ya sea en el mercado de valores o de otra forma,siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad
no posea más de un 10% del capital social emitido de laSociedad, y a un precio que no sea inferior al valor nominal
ni superior al mayor de los precios de la última negociación
independiente y la oferta actual independiente más elevada enlas negociaciones del mercado regulado del país en el que selleve a cabo la compra.
En la Junta General de Accionistas de EADS convocada parael 26 de mayo de 2011, se presentará una propuesta derenovación de la autorización otorgada por la Junta Generalde Accionistas celebrada el 1 de junio de 2010 y autorizará alConsejo de Administración, durante un período de 18 mesesa partir de la fecha de dicha Junta, a adquirir acciones
propias de la Sociedad, por cualquier medio, incluso a travésde productos derivados financieros, ya sea en el mercado
de valores o de otra forma, siempre y cuando, tras dichaadquisición, la Sociedad no posea más de un 10% del capitalsocial de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al
valor nominal ni superior al mayor de los precios de la última
actividad independiente y la oferta actual independiente más
elevada en las negociaciones del mercado regulado del país enel que se lleve a cabo la compra.
En la fecha del presente documento, la Sociedad poseía
3.345.494 acciones propias, lo que representa el 0,41% de su
capital social.

3.3.7.2 NORMATIVA FRANCESA
Como consecuencia de su admisión a cotización en un
mercado regulado de Francia, la Sociedad está sometida a laregulación que se resume a continuación.
En aplicación de los artículos 241-1 a 241-6 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus
propias acciones estará subordinada a la publicación de ladescripción del programa de recompra de acciones. Dicha
descripción deberá publicarse antes de la entrada en vigor delprograma de recompra de acciones.
En aplicación de los artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez delas operaciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias
acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio web información específica sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información
detallada a la AMF, como mínimo mensualmente, toda
la información específica relativa a dichas adquisiciones
previamente publicadas en su sitio web, e información relativa ala amortización de las acciones recompradas.

3.3.7.3 NORMATIVA ALEMANA
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho alemán relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores alemanes.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

135   

3

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

3.3.7.4 NORMATIVA ESPAÑOLA
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus acciones propias con el fin de manipular el mercado.

3.3.7.5

DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA
DE RECOMPRA DE ACCIONES QUESE SOMETERÁ A LA APROBACIÓN DE LA
JUNTA GENERAL ANUAL DE ACCIONISTASCONVOCADA PARA EL 26 DE MAYO DE 2011

De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 delReglamento General de la AMF, se proporciona a continuación
una descripción del programa de recompra de acciones(“descriptif du programme”) que la Sociedad debe llevar acabo:

tt Fecha de la Junta General de Accionistas en la que seaprobará el programa de recompra de acciones: 26 demayo de 2011.
tt Destino que se pretende dar a las acciones de
EADS en manos de la Sociedad a fecha del presente
documento: la reducción del capital social mediante
la amortización de la totalidad o parte de las acciones
recompradas —en concreto con el fin de evitar el efecto
de dilución derivado de determinadas ampliaciones delcapital social realizadas al contado— (i) reservadas o que
se vayan a reservar a los empleados del Grupo EADS y/o(ii) obtenidas o que se vayan a obtener en el marco de laejecución de opciones sobre acciones concedidas o que sevayan a conceder a algunos empleados del Grupo EADS:
3.345.494 acciones.
tt Para más información acerca de las acciones mantenidas
por EADS en la fecha de entrada en vigor del Reglamentode la CE N.º 2273/2003, y aún en su poder en la fecha delpresente documento, véase más adelante.
tt Objetivos del programa de recompra de acciones quela Sociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad,
sin efecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que determinará el Consejo
de Administración caso por caso de acuerdo con lasnecesidades y posibilidades):tt La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas—en concreto con el fin de evitar el efecto de dilución
derivado de determinadas ampliaciones del capitalsocial realizadas al contado— (i) reservadas o que sevayan a reservar a los empleados del Grupo EADS136

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índicey/o (ii) obtenidas o que se vayan a obtener en el marco
de la ejecución de las opciones de compra concedidas oque se vayan a conceder a algunos empleados del Grupo
EADS, entendiéndose que las acciones recompradas no
gozan ni de derechos de voto ni de dividendo.
tt La posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a (i) instrumentos financieros
de deuda convertibles en acciones de EADS, o(ii) programas de oferta de acciones a los empleados
u otras asignaciones de acciones a los empleados delGrupo EADS.
tt La adquisición de acciones para su retención y su
subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo.
tt La liquidez o dinamismo del mercado secundario
de las acciones de EADS de conformidad con un
acuerdo de liquidez que se suscribirá con un proveedor
independiente de servicios de inversión en cumplimientode la resolución de la AMF de 1 de octubre de 2008
relativa a la aprobación de acuerdos de liquidez
reconocidos como prácticas del mercado por la AMF.

tt Procedimiento:
tt Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%.
tt Número máximo de acciones objeto de recompra porparte de la Sociedad: 81.687.671 acciones, en base a
un capital social emitido de 816.876.719 acciones en lafecha del presente documento. El porcentaje del 10%
correspondería a 83.977.481 acciones en base a las
839.774.818 acciones que representarían el capital social
totalmente diluido de la Sociedad como consecuencia dela ejecución de todas las opciones sobre acciones (stock
options) que aún puedan ser ejercidas en la fecha delpresente documento.
tt Los importes que deberán pagarse en concepto
de compra de las acciones propias no podrán, deconformidad con el derecho holandés aplicable, superar
los componentes de capital que sean pagaderos o
distribuibles a los accionistas. Por “componentes decapital pagaderos o distribuibles a los accionistas” seentiende las primas de participación (en relación conlas participaciones en especie), las primas de emisión(en relación con las participaciones en metálico) ydemás reservas tal y como se establece en los Estados
Financieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2010, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 7.645.000.000 euros (primas de participación),— 3.424.000.000 euros (Otras Reservas e ingresos
retenidos, incluidas las pérdidas netas correspondientes

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto1

al ejercicio) y —112.000.000 euros (acciones propias), es
decir, un importe total de 4.109.000.000 euros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe de
4.109.000.000 de euros durante el periodo total delprograma.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suficiente de acciones en manosdel público con el fin de cumplir los límites establecidos
por NYSE Euronext.
tt Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen la normativa del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, paquetes de acciones e incluyendo la utilizaciónde opciones, combinaciones de instrumentos financieros
derivados o la emisión de títulos que den derecho decualquier forma a acciones de EADS de acuerdo con loslímites establecidos en este documento. Además, EADS
utilizará opciones de compra y permutas financieras
que han sido adquiridas en virtud de los acuerdos que
había suscrito durante el anterior programa de recompra
de acciones (véase a continuación) y no excluye laposibilidad de utilizar una estructura de transacción
similar a la que se utilizó en el anterior programa derecompra de acciones con el fin de proceder a larecompra de sus propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilizaciónde paquetes de acciones puede ascender a todas
las acciones objeto de recompra en el marco de este
programa.
Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
financieros derivados, EADS garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera significativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra.
tt Características de las acciones objeto de recompra porparte de la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad
que cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Marktdel Mercado de Valores de Fráncfort y en las bolsas deMadrid, Bilbao, Barcelona y Valencia
tt Daimler, DASA AG, el Estado francés, Lagardère, SEPI,
Sogeade y Sogepa conservarán todos sus derechos,dependiendo de las circunstancias, para vender sus

2

3

4

5

Q

Índiceacciones de EADS disponibles a EADS como parte deeste programa de recompra de acciones
tt Precio máximo de adquisición por acción: 50 euros.

tt Periodo del programa de recompra de acciones yotras características: Este programa de recompra deacciones estará vigente hasta el 26 de noviembre de 2012
inclusive, es decir, la fecha de vencimiento de la autorización
solicitada en la Junta General Anual de Accionistas que secelebrará el 26 de mayo de 2011. Uno de los principales
objetivos de este programa de recompra de acciones de
EADS está vinculado a la posible ejecución, por parte delos empleados del Grupo EADS, de stock options que lesfueron concedidas entre 2001 y 2006; en la actualidad
se pretende (i) que dicho programa continúe y se renueve
como mínimo hasta el 17 de diciembre de 2016 (siendoel día 16 de diciembre de 2016 la fecha tope en la que unempleado del Grupo EADS podría ejercer la totalidad oparte de las stock options que se le concedieron en 2006) y(ii) que se solicite a la Junta General Anual de Accionistas de
EADS que renueve las autorizaciones hasta tal fecha.
Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad de ésta enla fecha de entrada en vigor del Reglamento de la CE
N.º 2273/2003 de 22 de diciembre de 2003, el 13 deoctubre de 2004, y aún en poder de EADS en la fechadel presente documento podrán, por orden de prioridad
descendente, o bien (i) ser canceladas en virtud de una
decisión que se adoptará, de conformidad con el derecho
holandés, en una junta general anual de accionistas de
EADS, con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de
determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado, durante el ejercicio previo a la celebración de la
junta general anual de accionistas de EADS, en el marco
de un plan de oferta de acciones a los empleados de EADS
y/o mediante el ejercicio de stock options concedidas adeterminados empleados del Grupo EADS, o (ii) mantenerse
con el fin de permitir el cumplimiento de ciertas obligaciones
descritas en los objetivos del plan de recompra de acciones
al que se hace referencia en este documento, o (iii) utilizarse
como intercambio o instrumento de pago en el marco deuna posible transacción de crecimiento externo, o bien(iv) venderse en el marco de un acuerdo de liquidez.
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito
ningún acuerdo de liquidez con ningún proveedor independientede servicios de inversión en el marco del plan de recompra
de acciones.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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3

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEn ese mismo marco del plan de recompra de acciones, EADS ha utilizado instrumentos financieros derivados (véase acontinuación). Estos instrumentos financieros derivados (opciones de compra) poseen las características que figuran en la tabla
siguiente.
Posiciones iniciales a la fecha del presente documento
Posición inicial en la compra

Posición inicial en la venta

Número de acciones

Opciones de compra
adquiridas 6.710.403

Venta a plazo

Opciones de compra

Venta

Fecha media máxima de vencimiento*

9 de agosto de 2012

-

-

-

-

-

-

-

Precio medio de ejercicio**

Veáse: “Gobierno Corporativo 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo.”

Con el fin de compensar el efecto de dilución derivado de lasampliaciones de capital realizadas al contado que resultaríadel ejercicio de las stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2001 y 2002, EADS ha
implantado un plan de recompra de acciones según el método
del delta neutro. A este respecto, EADS ha suscrito lossiguientes acuerdos: (i) contratos de opciones de compra que
permiten a EADS adquirir de uno de los principales bancos
franceses un número de acciones de EADS equivalente alnúmero de acciones creadas como resultado del ejercicio destock options concedidas a ciertos empleados del Grupo EADSen 2001 y 2002, y (ii) contratos de permuta financiera para elajuste periódico de un importe en metálico equivalente a las
primas pagadas por EADS a uno de los principales bancos
franceses en virtud de los contratos de opciones de compra,
de acuerdo con el método delta neutro.
En virtud de estos contratos, las opciones de compra que
EADS adquirió de uno de los principales bancos francesespresentan las mismas condiciones (en cuanto a los precios deejercicio, las fechas de ejercicio, las cantidades y las fechas devencimiento) que las stock options concedidas en el marco delos planes de stock options de 2001 y 2002. En caso de unaumento del precio de la acción de EADS, un banco francés deprimera línea deberá comprar el número de acciones de EADS
que resulten del aumento del precio de acuerdo con la fórmuladel método delta neutro. El importe total desembolsado porestas acciones por dicho banco francés corresponde a la
carga financiera soportada por EADS, tal y como se determina
a partir de los importes variables en el contrato de permutas
financieras. Por otra parte, en caso de que se produzca una
reducción en el precio de la acción de EADS, dicho banco
francés deberá vender un número de acciones de EADS
que resulten de la reducción del precio de acuerdo con la
fórmula del método delta neutro. El importe total recibido por
el banco francés por la venta de estas acciones correspondea los ingresos financieros percibidos por EADS, tal y como
se determine a partir de los importes variables en el contratode permutas financieras. De acuerdo con estas condiciones,el importe final debido como resultado de las compras de las
opciones de compra únicamente se conocerá en el momento

138

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

del pago tal y como se determina a partir del último importevariable del contrato de permutas financieras.
La estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculados
al ejercicio de las opciones de compra concedidas adeterminados empleados del Grupo EADS en 2001 y 2002.
En este marco, EADS emplea los procedimientos de control
interno puestos en marcha por la Sociedad con el fin degarantizar la fiabilidad de la gestión de los riesgos asociados
a dichas opciones de compra y permutas financieras Se
han establecido los procedimientos y las herramientas parala presentación de información, y la responsabilidad y lasfacultades se han delegado en el departamento financiero
y de tesorería de EADS que se encarga de todas lasdecisiones operativas y de todas las actividades que sonde su competencia. Los órganos competentes dentro dela organización deben tener conocimiento de todas lastransacciones, actividades y riesgos de importancia.
Desde un punto de vista contable, las opciones de compra
se califican como instrumentos de capital, siempre y cuando
se incluyan físicamente en los fondos propios de EADS(IAS 32.16). La contabilidad inicial condujo a una reducción delos saldos en caja destinados al pago de las primas, así comodel importe correspondiente en los fondos propios. Cada pagovariable realizado en aplicación de la fórmula del método dedelta neutro, se traslada tanto a los activos líquidos como al
capital con el fin de reflejar las primas acumuladas pagadas
sobre las opciones de compra. Con el ejercicio de las opciones
de compra, EADS deduce de los activos líquidos el importe
pagado (precio de ejercicio x número de opciones) y deducede los fondos propios las acciones propias. Las variaciones delvalor de mercado de las opciones de compra no se reflejan en
los Estados Financieros. El efecto de todas estas operaciones,
por lo tanto, es neutro en la Cuenta de Resultados.
El mencionado banco francés se ha comprometido por
contrato a cumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y, en concreto,las disposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 ysiguientes del Reglamento General de la AMF.

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

1

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4

5

Q

Índice3.4 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad
En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Ejercicio fiscal

Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción*

2000

27 de junio de 2001

0,50 €

2001

28 de junio de 2002

0,50 €

2002

12 de junio de 2003

0,30 €

2003

4 de junio de 2004

0,40 €

2004

8 de junio de 2005

0,50 €

2005

1 de junio de 2006

0,65 €

2006

16 de mayo de 2007

0,12 €

2007

4 de junio de 2008

0,12 €

2008

8 de junio de 2009

0,20 €

2009

-

-

*

Nota: las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADSEl Consejo de Administración determina la política dedividendos de EADS teniendo en consideración determinados
factores como la rentabilidad financiera del Grupo, las futuras
necesidades de efectivo así como los dividendos pagados por
otras sociedades internacionales del mismo sector. EADS no
puede garantizar el dividendo distribuible respecto de ningún
ejercicio.
Teniendo en cuenta el beneficio por acción de 0,68 euros
registrado en 2010, el Consejo de Administración ha propuesto
para la próxima Junta General de Accionistas un dividendo

de 0,22 euros por acción (excepcionalmente, debido a lassignificativas pérdidas registradas en 2009, no se repartieron
dividendos respecto de dicho año). En caso de aprobación
por parte de la Junta General Anual, se prevé que el dividendo
se abone el 6 de junio 2011 a los poseedores de acciones de
EADS que lo sean el 3 de junio de 2011.
La ambición del Grupo es registrar un avance gradual de larentabilidad a medio plazo, lo que representa un indicador clave
para una mejor distribución del dividendo en el futuro.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pago deun dividendo o de cualquier otra forma de distribución votada
por la junta general de accionistas prescribe a los cinco años apartir de la fecha en que dicho dividendo sea líquido y exigible.

El derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendosprescribe a los cinco años a partir de la fecha en que dicho
dividendo haya vencido y sea exigible.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

139   

3

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Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

1

2

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4

5

Q

Índice3.4.4 Régimen fiscal
La descripción que se incluye a continuación constituye
un análisis general del derecho fiscal holandés vigente
actualmente. Se limita a las incidencias fiscales significativas
para un titular de acciones de la Sociedad que no sea o que
no reciba el trato de residente en los Países Bajos a cualquierade los efectos previstos en la normativa fiscal de los Países
Bajos (un “Accionista no residente”). Algunas categoríasde accionistas de la Sociedad podrán estar sometidas anormas específicas que no se analizan a continuación y que
son susceptibles de tener unos efectos sustancialmentediferentes de los de las normas generales que estudiaremos
a continuación. En caso de duda sobre su situación fiscal en
los Países Bajos y en su país de residencia, se aconseja a losinversores que consulten a sus asesores en materia fiscal.

RETENCIONES FISCALES SOBRE DIVIDENDOS
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad
respecto a las acciones estarán sujetos a una retención fiscal
en los Países Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo
comprenderá los dividendos en efectivo o en especie, losdividendos implícitos y explícitos, la amortización de capital
desembolsado no considerado como capital a efectos de lasnormas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos,
y los beneficios procedentes de liquidaciones que superen
el capital medio desembolsado considerado como capitala efectos de las normas holandesas de retenciones fiscales
sobre dividendos. Las acciones liberadas pagadas con la prima
incorporada a la acción, consideradas como capital a efectosde las normas holandesas de retenciones fiscales sobre
dividendos, no estarán sujetas a retención fiscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal envigor entre los Países Bajos y su país de residencia. Los Países
Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos,
Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados miembrosde la Unión Europea y con otros países.

RETENCIONES FISCALES SOBRE LA VENTA UOTRAS FORMAS DE DISPOSICIÓN
DE LAS ACCIONES
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u
otras formas de disposición de las acciones no estarán sujetos
a retención fiscal en los Países Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favorde la Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La
amortización o venta a favor de la Sociedad o de una filial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendoy, en principio, estará sometida a las normas estipuladas
anteriormente en “Retenciones fiscales sobre dividendos”.

140

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

IMPUESTOS SOBRE LA RENTAY SOBRE PLUSVALÍAS
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de acciones no estará sujeto a imposición fiscal
sobre rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:tt Esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en los Países
Bajos o que se lleve a cabo a través de un establecimiento
permanente (“vaste inrichting”) o de un representantepermanente (“vaste vertegenwoordiger”) en los Países
Bajos; ott El accionista no residente no sea una persona física y poseao esté previsto que posea, directa o indirectamente, una
participación significativa (“aanmerkelijk belang”) o una
participación en la Sociedad que se considere significativa
y dicha participación no forme parte de los activos de unnegocio; ott El accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación noforme parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta oplusvalía cumpla los requisitos necesarios para considerarla
en los Países Bajos como renta de actividades diversas(“belastbaar resultaat uit verage werkzaamheden”), según ladefinición que de este término hace la ley holandesa sobre
el impuesto sobre la renta de las personas físicas de 2001(“Wet inkomstenbelasting 2001”).
En términos generales, se entenderá que un accionista no
residente no es titular de una participación significativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y
directa o indirectamente, de acciones de la Sociedad, o de
un derecho de adquisición de acciones de la misma que
ascienda al 5% o un porcentaje mayor del capital social emitido
y en circulación o de alguna clase del mismo de la Sociedad.
Con carácter general, se considera que se ostenta una
participación significativa cuando la totalidad o una parte deuna participación significativa ha sido dispuesta, o se considereque ha sido dispuesta con la aplicación de una desgravación
por reinversión.

IMPUESTO SOBRE DONACIONES Y SUCESIONES
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países
Bajos no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante
donación, o tras el fallecimiento de un accionista no residente,a menos que la transmisión haya sido realizada por, o en

3

Descripción general de la Sociedad y su capital social
3.5 Información anual relativa a los valores

1

nombre de una persona que, en el momento de la donación oel fallecimiento, sea, o se considere que sea, residente en losPaíses Bajos.

IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisiónde las mismas no estarán sujetos a gravamen alguno enconcepto de impuesto sobre el valor añadido en los Países
Bajos.

OTROS IMPUESTOS Y OBLIGACIONESEl otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendola ejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales
de los Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los

2

3

4

5

Q

Índicedividendos derivados de las acciones o con relación a latransmisión de acciones no estarán sujetos en los Países
Bajos a ningún tipo de impuesto registral, impuesto sobretransmisiones, impuesto sobre el patrimonio, timbre ni a ningúnotro impuesto o derecho similar, con excepción de las tasas
judiciales exigidas en los Países Bajos.

RESIDENCIA
Un accionista no residente no se convertirá en residente en
los Países Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hechode que sea titular de una acción o por el mero hecho delotorgamiento, el cumplimiento, la distribución y/o la ejecución
forzosa de derechos con respecto a las acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores

3

La siguiente lista de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de conformidad con elapartado 5:25f de la WFT y constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicación del Artículo 10
de la Directiva 2003/71/CE. Los anuncios públicos y la información subyacente pueden ser consultados a través del sitio web de laSociedad www.eads.com:
Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 2010

14 de mayo de 2010

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 2010

30 de julio de 2010

Comunicado de prensa — EADS y Airbus celebran el acuerdo del A400M con las Naciones Clientes

5 de noviembre de 2010

Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2010

12 de noviembre de 2010

Comunicado de prensa — Airbus ofrece nuevas opciones de motores con ahorro de combustible para la familia A320
Comunicado de prensa con los resultados anuales de 2010

1 de diciembre de 2010
9 de marzo de 2011

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede
acceder a través de su sitio web www.eads.com.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

QÍndice

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

145

4.1.1 Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado (CEO)

146

4.1.2 Comités del Consejo

157

4.1.3 Comité Ejecutivo

159

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

161

4.1.5 Organización de compliance

166

4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

167

4.2.1 Remuneración a los Consejeros y de los principales directivos

167

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)

171

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

171

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

171

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

4172

4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

172

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

172

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

173

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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Gobierno Corporativo
﻿ ﻿﻿

1

De conformidad con el derecho holandés y con las
disposiciones del Código de Gobierno Corporativo holandésen su versión modificada a finales de 2008 (en adelante, el“Código holandés”), que incluye ciertas recomendaciones noobligatorias, la Sociedad aplica las disposiciones del Código
holandés o, en su caso, explica y aporta las sólidas razones
por las que ha optado por no aplicar dichas disposiciones.
En su permanente afán por incorporar los estándares másavanzados, EADS aplica la mayor parte de las actuales
recomendaciones del Código holandés; sin embargo, estáobligada, de conformidad con el principio “cumplir o explicar”
del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones.
Para tener acceso al texto completo del Código
holandés se puede consultar el siguiente sitio web:www.‌comm‌issiecorporategovernance.nl.

1.

EADS ES UNA SOCIEDAD CONTROLADA Y,
POR TANTO, VARIOS MIEMBROSDEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN,DEL COMITÉ DE AUDITORÍA, DEL COMITÉDE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES,ASÍ COMO DEL COMITÉ ESTRATÉGICO,SON DESIGNADOS Y PUEDEN SER CESADOSPOR SUS ACCIONISTAS MAYORITARIOS

Sin embargo, conviene señalar que una autoevaluacióndel Consejo de Administración confirmó que los miembrosdel mismo nombrados por los accionistas mayoritarios
habían mantenido opiniones y defendido posiciones que,en todos los aspectos importantes, eran acordes con losintereses económicos de los accionistas individuales. Dado
que no existen importantes conflictos de interés entre EADSy sus accionistas mayoritarios, y dada la independencia delos accionistas mayoritarios entre sí, se considera que losmiembros del Consejo de Administración designados por
los accionistas mayoritarios representan adecuadamente losintereses de todos los accionistas cuando actúan de forma
crítica e independiente de los demás así como de cualquierinterés particular. Asimismo, la composición del Consejo deAdministración, tal y como se rediseñó en octubre de 2007
para incrementar, en particular, el número de miembros
independientes, con una amplia gama de experiencias
representadas en el Consejo de Administración, así como eldesarrollo de las reuniones, incitan la expresión de puntos
de vista autónomos y complementarios.
En consecuencia:(a) Cuatro miembros del Consejo de Administración sobre
once son independientes (mientras que la disposición III.2.1
del Código holandés recomienda que no haya más de un
miembro no independiente).
(b) Los miembros del Consejo de Administración cesan
simultáneamente cada cinco años (mientras que ladisposición III.3.6 del Código holandés recomienda que
144

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índicehaya un calendario de ceses para evitar en la medida delo posible que muchos de los miembros no ejecutivos delConsejo de Administración cesen al mismo tiempo).
(c) El Presidente del Consejo de Administración preside dichos
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el consejo debe designar inmediatamente a unnuevo Presidente. Por tanto, no es necesaria la figura delVicepresidente para cubrir la vacante si llegara a producirse(mientras que la disposición III.4.1(f) del Código holandésrecomienda que haya un Vicepresidente).
(d) El Comité de Auditoría de EADS no se reúne si noestá presente el Consejero Delegado (mientras que ladisposición III.5.9 del Código holandés así lo recomienda).
(e) El Comité de Auditoría de EADS incluye a dos miembros delConsejo de Administración nombrados por los accionistas
mayoritarios (mientras que la disposición III.5.1 del Código
holandés recomienda que no haya más de un miembro no
independiente en el Comité de Auditoría).
(f) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
incluye a dos miembros del Consejo de Administración
nombrados por los accionistas mayoritarios (mientras
que la disposición III.5.1 del Código holandés recomienda
que no haya más de un miembro no independiente en el
Comité).
(g) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
no es el organismo responsable del procedimiento deselección y de las propuestas de nombramiento de losmiembros del Consejo de Administración (mientras que ladisposición III.5.14 (a) del Código holandés recomienda que
dicho Comité centre su actividad en especificar los criteriosde selección y los procedimientos de nombramiento
de los miembros del Consejo de Administración, y ladisposición III.5.14 (d) recomienda que dicho Comité centre
su actividad en hacer propuestas de nombramientos y decambios de puesto).

2.

EN LO QUE SE REFIERE A LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓNEADS aplica diversas reglas para establecer la remuneracióndel miembro ejecutivo (el Consejero Delegado) y los miembros
no ejecutivos del Consejo de Administración, como se explica
en el apartado “— 4.2.1. Remuneración concedida a losConsejeros y de los principales directivos”.
En caso de cese por parte de la Sociedad del Consejero
Delegado, se le abonará una indemnización por cese que
corresponderá a una vez y media el total del objetivo de sueldo
anual (mientras que la disposición II.2.8 del Código holandésrecomienda que la remuneración máxima, en caso de cese,sea de un año de sueldo y que si ese máximo de un año fuera

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

manifiestamente inadecuado para un miembro ejecutivo delConsejo de Administración que es cesado durante su primer
año de mandato, dicho Consejero tenga derecho a una
compensación por cese que no supere el doble del sueldo anual)siempre que se respeten las siguientes condiciones: el Consejo
de Administración haya determinado que el Consejero Delegado
no puede seguir ocupando su cargo como consecuencia de
un cambio de la estrategia o las políticas de EADS o como
resultado de un cambio de control en EADS. La indemnización
por cese se abonará únicamente en el caso de que el Consejero
Delegado haya cumplido las condiciones de obtención deresultados estipuladas por el Consejo de Administración.
No obstante, dicha indemnización por cese no será deaplicación cuando el Consejero Delegado haya alcanzado
los 65 años de edad y tenga la posibilidad de jubilarse deinmediato.

3.

EADS COTIZA EN LAS BOLSAS DE FRÁNCFORT,PARÍS Y EN LAS BOLSAS ESPAÑOLAS, Y
DEDICA TODOS SUS ESFUERZOS A CUMPLIRLAS NORMAS ESENCIALES Y A SEGUIRLAS PRÁCTICAS GENERALES DE DICHOSMERCADOS PARA PROTEGER A TODOSLOS GRUPOS DE INTERÉS(a) Asimismo, EADS ha adoptado normas sobre uso de
información privilegiada que disponen normas internas

2

3

4

5

Q

Índiceespecíficas, entre otras, y a las que estarán sujetas los
miembros del Consejo de Administración que posean onegocien con acciones de EADS y de otras sociedades.
Por ello, de conformidad con esas reglas y reglamentos,
así como las prácticas comunes en los países en los quela Sociedad cotiza.
(b) EADS no exige a los Consejeros que consideren sus
acciones de la Sociedad como una inversión a largo plazo(mientras que la disposición III.7.2 del Código holandésrecomienda esta opción).
(c) El mandato de los miembros del Consejo de Administración
es de cinco años, sin límite de renovación (mientras quelas disposiciones II.1.1 y III.3.5 del Código holandésrecomiendan que no haya más de tres mandatos decuatro años para los miembros no ejecutivos del Consejo
de Administración y que haya mandatos de cuatro
años —‌sin límite de renovación— para los miembros
ejecutivos del mismo).
(d) EADS no cumple algunas de las recomendaciones
en sus relaciones con los analistas, entre ellas la depermitir a ciertos accionistas que puedan seguir sus
reuniones con analistas en tiempo real y la de publicar
las presentaciones a analistas en su sitio web, como
estipula la disposición IV.3.1 del Código holandés.

4

4.1 Gestión y control
Desde su constitución en 2000 y hasta el 22 de octubre de2007, EADS estuvo presidida por una estructura de dirección
bicéfala, con dos Presidentes del Consejo y dos co‑Consejeros
Delegados, lo cual ha proporcionado la estabilidad y elequilibrio necesarios para una Sociedad con un legado
industrial e internacional único como el nuestro.
El 16 de julio de 2007, Daimler (anteriormente, DaimlerChrysler),el Gobierno francés y Lagardère decidieron, junto con elequipo directivo de EADS, implantar una nueva estructura dedirección y liderazgo. También se consultó al Gobierno alemán.
Las bases de esta modificación eran eficiencia, cohesión
y simplificación de la estructura de liderazgo y gestión de
EADS para el fomento de las mejores prácticas corporativas,
manteniendo al mismo tiempo un equilibrio entre los principales
accionistas alemanes y franceses. Bajo esta estructura degestión simplificada, EADS en la actualidad es dirigida por un
solo Presidente y por un solo Consejero Delegado.
Los principales accionistas llegaron asimismo a la conclusiónde que lo mejor para el Grupo era aumentar el número demiembros independientes en el Consejo de Administración, yasí lo recomendaron, con el propósito de reflejar de manera
adecuada el perfil global de EADS a través de una confirmaciónde las mejores prácticas de Gobierno Corporativo internacional.
En este sentido, tanto Daimler como Sogeade rechazaron dos
puestos en el Consejo de Administración, siendo designados
cuatro Consejeros independientes durante la Junta General
Extraordinaria celebrada el 22 de octubre de 2007. Aparte delConsejero Delegado, el Consejo de Administración ya no tiene
consejeros ejecutivos.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

145   

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

El núcleo accionarial de EADS también decidió modificar
las responsabilidades asumidas por el Consejo deAdministración, el Presidente, el Consejero Delegado
y el Comité Ejecutivo, como se señala a continuación.

2

3

4

5

Q

ÍndiceEsas modificaciones fueron totalmente implantadas y
entraron en vigor a partir de la Junta General Extraordinaria
de Accionistas y de la reunión del Consejo de Administración,
celebradas ambas el 22 de octubre de 2007.

4.1.1 Consejo de Administración, Presidentey Consejero Delegado (CEO)4.1.1.1 COMPOSICIÓN, FACULTADES Y NORMAS
Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo
de Administración es responsable de la dirección de laSociedad.
El Consejo de Administración está compuesto de un máximo
de once miembros, nombrados y cesados por la Junta
General de Accionistas. El Consejo de Administración elaboró
una serie de normas internas (el “Reglamento del Consejo
de Administración”) en la reunión que celebró el 7 de julio
de 2000. El Reglamento del Consejo de Administración fue
modificado en una reunión del Consejo de Administración
celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el fin de adoptar las
recomendaciones de cambio relativas al Gobierno Corporativo.
Éste fue a su vez modificado en una reunión del Consejo deAdministración celebrada el 22 de octubre de 2007 con el finde adoptar las modificaciones aprobadas por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.
El Reglamento del Consejo de Administración establece
la composición, funciones y principales responsabilidadesdel Consejo de Administración, así como el procedimiento
de nombramiento y las responsabilidades del Presidente
y del Consejero Delegado. El Reglamento del Consejo deAdministración dispone asimismo la creación de tres Comités(el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones, así como el Comité Estratégico) especificando
la composición, funciones y normas de funcionamiento delos mismos.
El Consejo de Administración ha adoptado asimismo normas
específicas sobre operaciones con información privilegiada,
que limitan la posibilidad de sus miembros para negociar con
acciones de EADS en determinadas circunstancias (para más
información, véase “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicablee información a revelar”).
Las partes intervinientes en el Participation Agreement (talcomo quedó modificado el 22 de octubre de 2007 y comoha quedado definido en el primer párrafo de “Informaciónde carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”) acordaron
que los derechos de voto vinculados a las acciones indirectas
de EADS los ejercerá EADS Participations B.V. para garantizarque el Consejo de Administración de EADS incluya a los146

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Consejeros de EADS Participations B.V. y a cuatro Consejeros
independientes más.
De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, un Consejero independiente se define como
“un Consejero que no es directivo, consejero, empleado,
agente o que tenga importantes vínculos comerciales oprofesionales con el Grupo DASA, el Grupo Lagardère, el
Grupo Sogepa, el Grupo SEPI, el Estado francés, el Estado
alemán, el Estado español o el Grupo EADS”.
De conformidad con el Participation Agreement, el Consejo deAdministración (el “Consejo de Administración”; al referirsea los miembros del Consejo de Dirección se utiliza el término“Consejeros”) está formado por los siguientes once miembros:tt Un Presidente no Ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta
de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros deSogeadett El Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros
de Sogeade
tt Dos Consejeros nombrados por Daimler
tt Dos Consejeros nombrados por Sogeade
tt Un Consejero nombrado por SEPI, mientras las acciones
indirectas de EADS que posea SEPI representen el 5% omás de la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo
caso hasta la Junta General Anual de Accionistas que secelebrará en 2012 y
tt Cuatro Consejeros independientes, propuestos
conjuntamente por el Presidente y el Consejero Delegado de
EADS, y aprobados individualmente por el consejo.
De conformidad con los Estatutos, el mandato de cada
Miembro del Consejo de Administración expirará en la Junta
General de Accionistas de EADS que se celebrará en 2012. A
partir de ese año, los miembros del Consejo de Administración
serán elegidos cada cinco años, en la Junta General deAccionistas correspondiente.
La junta general de accionistas podrá en cualquier momento
suspender o cesar a cualquier Miembro del Consejo deAdministración. El número de mandatos consecutivos que un
Consejero puede desempeñar no está limitado.

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

2

3

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5

Q

ÍndiceEl Consejo de Administración nombra a un Presidente,a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de losConsejeros de Sogeade. El Presidente garantiza el buen
funcionamiento del Consejo de Administración y en particular
las relaciones con el Consejero Delegado, a quien se unirá
en las negociaciones estratégicas de alto nivel con socios
externos, y que se llevarán a cabo bajo su supervisión.

Facultades del Consejo de Administración

El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana,y el Consejero Delegado de la otra nacionalidad.

Las principales responsabilidades del Consejo deAdministración incluyen entre otras:

El Presidente puede presentar su dimisión como Presidentedel Consejo de Administración o puede ser cesado como
Presidente por el Consejo de Administración, a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros deSogeade. Además, el nombramiento finaliza si el Presidente
dimite o es cesado como Consejero. Inmediatamente despuésdel cese o dimisión del Presidente, si los Consejeros deDaimler y los Consejeros de Sogeade no designan conjunta
e inmediatamente a un nuevo Presidente, el Consejo deAdministración nombrará por mayoría simple a un Consejero(de la misma nacionalidad que el antiguo Presidente) como
Presidente interino por un período que expirará cuando suceda
el primero de estos dos supuestos:(i) veinte días naturales
después de que los Consejeros de Daimler y los Consejeros
de Sogeade designen conjuntamente a un nuevo Presidente(durante ese tiempo, se convoca una reunión del Consejo deAdministración para nombrar al nuevo Presidente, a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y los Consejeros deSogeade), o (ii) dos meses después del nombramiento delPresidente interino.

tt Aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcancede actividad del Grupo

A petición de cualquiera de los miembros del Consejo deAdministración, presentada tres años después del inicio delmandato del Presidente, alegando que se han producido
graves desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos enla implantación de la estrategia definida por el Consejo deAdministración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir
si esas desviaciones y/o fallos se han producido realmentedurante ese período y si es el caso, decidir si renueva
su confianza en el Presidente (el “Voto de Confianza”).
El Consejo de Administración decidirá sobre ese Voto de
Confianza por mayoría simple. El Presidente será cesado sino consigue el Voto de Confianza y se nombrará a un nuevo
Presidente de acuerdo con lo anterior.
El Consejo de Administración nombró igualmente a unConsejero Delegado, que será el responsable de la gestión
diaria de la Sociedad, a propuesta conjunta de los Consejeros
de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. La forma enque el Consejero Delegado puede dimitir o ser cesado y laforma en que el Consejero Delegado puede ser sustituido,
si se da el caso, son idénticas a las aplicables al Presidente.
El procedimiento del voto de confianza que se ha señalado
anteriormente también es aplicable al Consejero Delegado, si
se dan las mismas condiciones que en el caso del Presidente.

La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo
de Administración o por el Consejero Delegado. El Consejero
Delegado no podrá realizar operaciones que sean propias delas responsabilidades clave del Consejo de Administracióna menos que estas operaciones hayan sido aprobadas
previamente por el mismo.

tt Aprobar cualquier propuesta que se vaya a someter a la
junta general de accionistas con el fin de modificar los
Estatutos de EADS (por mayoría cualificada, tal y como se
define a continuación)tt Aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo
tt Aprobar cambios sustanciales al plan de negocio
y el presupuesto anual del Grupo
tt Fijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo
tt Nombrar o cesar al Presidente y al CEO y decidir sobre elnombramiento o cese del CEO de Airbus, entendiéndoseque (i) el Presidente y el CEO de Airbus deberán tener lamisma nacionalidad, francesa o alemana, y el CEO y el COO
de Airbus de nacionalidades diferentes, así como que (ii) el
CEO de EADS y el CEO de Airbus no pueden ser la misma
persona (mayoría cualificada)tt Nombrar a los miembros del Comité Ejecutivo (véase más
abajo), como un equipo completo, no uno por uno

4

tt Fijar y aprobar modificaciones al Reglamento del Consejo
de Administración y a las normas del Comité Ejecutivo(mayoría cualificada)tt Decidir los nombramientos del Comité de Accionistas deAirbus, el Secretario Corporativo de EADS y los Presidentes
de la Comisión de Control (u otro órgano similar) de otras
sociedades o Unidades de Negocio importantes del Grupo
tt Aprobar las modificaciones importantes de la estructuraorganizativa del Grupo
tt Aprobar las inversiones, las decisiones sobre proyectos
o productos y las desinversiones del Grupo por un valor
que supere los 350 millones de euros (lo cual supone
que se requerirá la mayoría cualificada solo para las
inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos ylas desinversiones del Grupo EADS cuyo valor supere los
500 millones de euros)
tt Aprobar las alianzas estratégicas y los convenios deoperaciones conjuntas del Grupo (mayoría cualificada)

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I147   

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

tt Aprobar cuestiones relacionadas con la política accionarial
y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado
de capitales
tt Aprobar cualquier decisión importante que afecte a laactividad de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada)tt Aprobar otras medidas y actividades de importancia
fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel
de riesgo distinto al habitual
tt Aprobar cualquier propuesta del Presidente o del Consejero
Delegado relativa al nombramiento de Consejeros
independientes, para someterla a la junta generalde accionistas y
tt Aprobar principios y directrices que gobiernen la conductadel Grupo en asuntos que impliquen responsabilidades
no contractuales (como cuestiones medioambientales, elcontrol de calidad, los anuncios financieros, la integridad) así
como la identidad corporativa del Grupo.

Sistema de votación
Cada Consejero tendrá un voto, salvo que, si hay más
Consejeros designados por Sogeade que Consejeros
designados por Daimler presentes en la reunión orepresentados en ella, el Consejero designado por Daimler queesté presente en la reunión podrá emitir el mismo número devotos que los Consejeros designados por Sogeade que estén
presentes en la reunión o representados en ella, y viceversa.
Todas las decisiones del Consejo de Administración se tomaránpor mayoría simple de los votos (seis Consejeros, presentes orepresentados, que votan a favor de una decisión), excepto enlas votaciones sobre ciertos temas que solo se pueden resolver
por mayoría cualificada, que incluya el voto unánime de losdos Consejeros designados por Sogeade y los dos Consejeros
designados por Daimler (la “Mayoría Cualificada”. El quórum
para el examen de las cuestiones que figuran en el orden deldía de cualquier reunión del Consejo de Administración será deal menos un Consejero designado por Sogeade y un Consejero
designado por Daimler. Un Consejero puede autorizar a otro
Consejero a que lo represente en la reunión del Consejo y aque vote en su nombre. Dicha autorización se hará por escrito.
En el caso de que se produzca una situación de bloqueo
en el seno del Consejo de Administración, distinta deaquella en la que Daimler tiene derecho a ejercer la opciónde venta concedida por Sogeade (véase “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas — Opción

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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5

Q

Índicede Venta”), el asunto será remitido a Arnaud Lagardère (oa la persona que sea designada a tal efecto por Lagardère)
como representante de Sogeade y al Consejero Delegado deDaimler. En el caso de que el asunto en cuestión, incluyendoun bloqueo de los que dan derecho a Daimler a ejercer dicha
opción de venta (pero en este caso con el acuerdo de Sogepa
y de Daimler), sea un asunto dentro de la competencia de la
junta general de accionistas de EADS, podrá ser sometido a la
junta general, estando suspendidos en dicha junta los derechosde voto de Daimler, Sogeade y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento del Consejo
de Administración, éste está facultado para constituir comitésformados por Consejeros. Además del Comité de Auditoría,del Comité de Nombramientos y Retribuciones y del Comité
Estratégico, el Consejo de Administración tendrá la posibilidad
de constituir otros comités en los que podrá delegar ciertas
funciones menores o accesorias de toma de decisiones,
no eximiendo dicha delegación al conjunto de Consejeros desu responsabilidad colectiva. El quórum para el examen de lascuestiones que figuran en el orden del día de cualquier reuniónde un comité será de al menos un Consejero designado por
Sogeade y un Consejero designado por Daimler. Todas lasdecisiones de cualquier comité se adoptarán por mayoría
simple de sus miembros.
La actuación del Consejo de Administración se regirá,
además de por su Reglamento, por las directrices internasde los Consejeros (las “Directrices de los Consejeros”)
adoptadas de acuerdo con las mejores prácticas en materia
de Gobierno Corporativo. Las Directrices de los Consejeros
están compuestas por un código de los Consejeros(el “Código de los Consejeros”) que detalla los derechosy deberes de los miembros del Consejo de Administración,
un código del Comité de Auditoría (el “Código del Comitéde Auditoría”), un código del Comité de Nombramientos y
Retribuciones (el “Código del Comité de Nombramientos
y Retribuciones”) y un código del Comité Estratégico (el“Código del Comité Estratégico”), cada uno de los cuales
detalla las funciones reforzadas de cada uno de los Comités.
El Código de los Consejeros establece los principios básicosque deben respetar todos y cada uno de los Consejeros, tales
como la obligación de actuar en el interés de la Sociedad y desus accionistas, la obligación de dedicar todo el tiempo y la
atención que sean necesarios al desempeño de sus deberes yla obligación de evitar cualquier conflicto de interés.

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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Q

ÍndiceComposición del Consejo de Administración
NombreBodo Uebber

Edad

Inicio del mandato (como Miembrodel Consejo de Administración)

Conclusióndel mandato

Función principal

Estatus

51

2007

2012

Presidente de EADSNo Ejecutivo

Louis Gallois

67

2000, reelegido en 2005 y 20072012

Consejero Delegado de EADS

Ejecutivo

Rolf Bartke

63

2007

2012

Presidente de Keiper-Recaro-Group

Designado por Daimler

Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Ucelay

51

2007

2012

Socio Codirector de Lagardère SCA

Designado por Sogeade

65

2005, reelegido en 20072012

Asesor Económico

Designado por SEPI

Arnaud Lagardère

49

2003, reelegido en 2005 y 2007

2012

Designado por Sogeade

Hermann-Josef Lamberti

55

2007

2012

Lakshmi N. Mittal

60

2007

2012

Sir John Parker

68

2007

2012

Michel Pébereau

69

2007

2012

Wilfried Porth

52

2009

2012

Socio Director de Lagardère SCA
Miembro del Consejo de Direcciónde Deutsche Bank
Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal
Presidente de National Grid PLC
y Anglo American PLC
Presidente del Consejo
de Administración de BNP Paribas
Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler

Independiente
Independiente
Independiente
Independiente
Designado por Daimler

Nota: S ituación a 1 de marzo de 2011. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo de Administración para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

En EADS, todos los Consejeros deberán contar la debida
experiencia, cualificaciones, competencias y conocimientos
industriales necesarios para ayudar a la Sociedad a lahora de diseñar y aplicar su estrategia global, así como losconocimientos y capacidades necesarias para desempeñar las
funciones que se les asignen como miembros de alguno de losComités del Consejo. El Consejo de Administración reconoce
que la variada composición de sus miembros en cuanto a
género, experiencia, nacionalidad de origen, etc., es muy
valiosa respecto de la calidad y eficiencia de su trabajo.
El Consejo de Administración propondrá candidatos que, junto
a los demás Consejeros, gestionen EADS con el fin de fortalecersu posición de líder en la industria espacial y de defensa. A este
respecto, el Consejo de Administración tendrá en cuenta criteriosde diversidad, sobre todo en cuestión de género, a la hora deevaluar y proponer candidatos para la futura renovación de la
totalidad de los miembros del Consejo de Administración en 2012.
La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés
aplicable, los empleados no pueden elegir Consejeros. Los
Consejeros no están obligados a ser titulares de un número
mínimo de acciones.

CURRÍCULUM VITAE Y OTROS CARGOS
Y FUNCIONES DESEMPEÑADOS POR
LOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN EN OTRAS SOCIEDADESBodo Uebber
El Sr. Bodo Uebber fue nombrado Presidente de EADS en abril
de 2009. Es miembro del Comité de Dirección de Daimler AG,
responsable financiero y de control (desde el 16 de diciembrede 2004) y de la División Daimler Financial Services (desdeel 16 de diciembre de 2003). Anteriormente, había ocupado
diversos puestos de liderazgo de carácter financiero en Dornier
Luftfahrt GmbH, DASA AG y MTU Aero Engines GmbH.
El Sr. Uebber nació el 18 de agosto de 1959 en Solingen.
Se licenció en 1985 en Ingeniería y Ciencias Económicas en la
Universidad Técnica de Karlsruhe. Ese mismo año, se incorporó
a Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Miembro del Comité de Dirección de Daimler AG
óó Presidente del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.
óó Presidente de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG
óó Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Bank AGóó Miembro de la Comisión de Control de Stiftung Deutsche
Sporthilfeóó Miembro del Consejo de Inversión de “Stifterverband derDeutschen Wissenschaft”
óó Miembro de la Comisión de Control de Talanx AG
óó Miembro del Consejo Asesor de Daimler
Unterstützungskasse GmbHóó Miembro del Consejo Asesor de Deutsche Bank AG
en Múnichóó Miembro del Consejo Asesor de Landesbank
Baden‑Württemberg
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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4

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control1óó Miembro del Círculo de Donantes del Museo Judío de Berlín
óó Miembro del Consejo de Administración de la “Isla de losMuseos” en Berlín yóó Miembro del Consejo de Administración de la “Nueva
Galería Estatal de Stuttgart”.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Miembro de la Comisión de Control de Hannover
Rückversicherungs AG (dimitió el 12 de mayo de 2006)
óó Miembro del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (dimitió el 31 de julio de 2007)
óó Presidente del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler North America Holding Corporation(DCNAH) (dimitió el 3 de agosto de 2007)
óó Presidente del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler Corporation (DCC) (dimitió el 3 deagosto de 2007)
óó Presidente del Consejo de Administración de DC UK
Holding plc. (dimitió el 1 de noviembre de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Daimler España
Holding S.A. (dimitió el 30 de junio de 2008)
óó Presidente de la Comisión de Control de Daimler France
Holding S.A.S. (dimitió el 31 de octubre de 2008)
óó Miembro del Consejo de Administración de Freightliner LLC(dimitió el 30 de septiembre de 2009) yóó Miembro de la Comisión de Control de McLaren (dimitió
el 10 de noviembre de 2009).

Louis Gallois
Don Louis Gallois es Consejero Delegado (“CEO”) de EADS
desde agosto de 2007, después de haber sido uno de losco-Consejeros Delegados de EADS, Presidente y Consejero
Delegado de Airbus desde 2006. Anteriormente, había sido
sucesivamente Presidente y Consejero Delegado de SNECMA,
Presidente y Consejero Delegado de Aerospatiale y Presidente
de SNCF. Anteriormente, trabajó en diversos puestos parael Ministerio francés de Economía y Finanzas, el Ministeriode Investigación e Industria y el Ministerio de Defensa.
El Sr. Gallois es licenciado en ciencias económicas por la
École des Hautes Études Commerciales y es antiguo alumno
de la École Nationale d’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Consejero Delegado de EADS Participations B.V.
óó Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADSóó Miembro de la Comisión de Control de Michelin

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

Índiceóó Miembro del Consejo de Administración de la École Centraledes Arts et Manufactures yóó Presidente de la Fondation Villette-Entreprises.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Presidente de la SNCF (dimitió el 2 de julio de 2006); yóó Miembro del Consejo de Administración de Dassault
Aviation (dimitió el 26 de noviembre de 2008).

Rolf Bartke
El Sr. Rolf Bartke es Presidente de Keiper-Recaro-Group.
Fue Presidente de Kuka AG hasta 2009, tras haber sido
Jefe de la unidad de negocio de vehículos comerciales deDaimlerChrysler AG entre 1995 y 2006. Anteriormente habíasido Director Gerente de Mercedes-Benz en las siguientesáreas: proyectos, planificación y desarrollo de vehículoscomerciales, así como marketing y planificación de ventas
de Unimog y MB-trac. Empezó su carrera profesional en
1976 como Director Gerente de los agentes comerciales deUnimat GmbH en Düsseldorf. El Sr. Bartke se doctoró en la
Universidad de Karlsruhe en el campo de la ingeniería aplicada
a la economía.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Presidente de la Comisión de Control de SFC Energy AG(anteriormente, SFC Smart Fuel Cell AG)
óó Miembro del Consejo de Administración de Campus
Community Parnership Foundation (anteriormente, J&R
Carter Partnership Foundation)
óó Miembro del Consejo de Administración de SORTIMO North
America Inc.
óó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. yóó Miembro del Consejo Asesor de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co.KG.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Presidente de la Comisión de Control de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (dimitió el 31 de marzo de 2006)
óó Miembro de la Comisión de Control de Daimler
Manufacturing International LLC (dimitió el 31 demarzo de 2006)
óó Miembro de la Comisión de Control de Daimler España S.A.
(dimitió el 31 de marzo de 2006)
óó Presidente del Consejo de Administración de SAFHolland S.A. (dimitió el 31 de enero de 2009) yóó Presidente de Kuka AG (dimitió el 18 de septiembrede 2009).

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

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Q

ÍndiceDominique D’Hinnin

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:

El Sr. Dominique D’Hinnin fue nombrado Socio Codirector de
Lagardère SCA en marzo de 2010. Se incorporó a Lagardère
en 1990 como asesor del Presidente del Comité Financierodel Grupo. Más tarde, ocupó diversos puestos dentro delGrupo: primero fue nombrado Director de Auditoría interna,
luego Director Financiero de Hachette Livre, en 1993, antes
de ser nombrado Vicepresidente ejecutivo de Grolier Inc en
los Estados Unidos y Director Financiero de Lagardère SCA
en 1998. El Sr. D’Hinin es antiguo alumno de la École Normale
Supérieure, así como Inspector de Hacienda.

óó Representante permanente de Lagardère SCA en la
Comisión de Control de Hachette Filipacchi Medias (que seconvirtió en S.A.S. el 25 de octubre de 2006)

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Presidente y Director Gerente de Ecrinvest 4 S.A.
óó Administrador de Hachette S.A.
óó Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Active S.A.S.
óó Representante permanente de Hachette S.A. en el Comitéde Control de Lagardère Active Broadcast
óó Administrador de Lagardère Entertainment S.A.S.
óó Administrador de Lagardère Services S.A.S.
óó Administrador de Hachette Livre S.A.
óó Administrador de Lagardère Ressources S.A.S.

óó Presidente y Managing Director de Lagardère Télévision
Holdings S.A. (dimitió en enero de 2007)
óó Administrador de Legion Group S.A. (dimitió en mayo
de 2007)
óó Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Hachette
Holdings S.A.S. (dimitió en diciembre de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Financière
Pichat S.A.S. (dimitió en abril de 2008)
óó Presidente de la Comisión de Control de Newsweb S.A.
(dimitió en junio de 2008)
óó Presidente de Eole S.A.S. (dimitió en febrero de 2009) yóó Miembro de la Comisión de Control y Presidente del Comitéde Auditoría de Le Monde S.A. (dimitió en noviembre de2010).

Juan Manuel Eguiagaray Ucelayóó Presidente del “Club des Normaliens dans l’Entreprise”

El Sr. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay es economista y
asesor económico de un número de instituciones públicas
y sociedades del sector privado. Fue Profesor numerario deeconomía en la Universidad de Deusto de Bilbao (1970-1982),
y Profesor Asociado de Economía en la Universidad Carlos III
de Madrid. El Sr. Eguiagaray Ucelay es licenciado y doctor enderecho y ciencias económicas por la Universidad de Deusto.
En el Gobierno de España, fue Ministro de Administraciones
Públicas (1991-1993) y Ministro de Industria y Energía(1993‑1996).Dimitió de su escaño parlamentario en 2001
para dedicarse a actividades económicas y sociales.

óó Miembro de la Comisión de Control y Tesorero de laFundación “École Normale Supérieure”

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Presidente del “Institut d’expertise et de prospective
de l’École Nationale Supérieure”

óó Presidente de Solidaridad Internacional (ONG)óó Miembro de la Comisión de Control de Lagardère
Sports S.A.S.
óó Administrador de Sogeade Gérance S.A.S.
óó Miembro de la Comisión de Control de Financière dePichat & CIE SCA
óó Miembro de la Comisión de Control de Matra
Manufacturing & Services S.A.S.

óó Vicepresidente de Atari S.A. (anteriormente Infogrames
Entertainment S.A.) y Presidente del Comité de Auditoría deAtari S.A.
óó Administrador de Le Monde Interactif S.A.
óó Miembro de la Comisión de Control y del Comitéde Auditoría de CANAL + France S.A.

óó Miembro del Consejo Asesor de EPTISA (anteriormente
Fundación Grupo EP)
óó Miembro del Consejo Asesor de Cap Gemini España
óó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.
óó Miembro del Consejo Asesor de Siemens S.A.

óó Director de Lagardère North America, Inc.

óó Presidente del Comité Asesor de Fundación Alternativas yóó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. y

óó Presidente de la iniciativa pública y privada de UNESPA.

óó Miembro del Comité Estratégico de PWC France.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Profesor Asociado de Macroeconomía en la Universidad
Carlos III de Madrid (dimitió el 30 de septiembre de 2006)
óó Miembro del Consejo Asesor de Creation, Advising andDevelopment (Creade) S.L. (dimitió el 1 de julio de 2007) yóó Asesor económico de Arco Valoraciones S.A. (dimitió el 1 denoviembre de 2007).

Arnaud Lagardère
El Sr. Arnaud Lagardère ha sido General Partner y CEO deLagardère desde 2003. Participa activamente en Lagardère
Unlimited, una división de Lagardère que desarrolla un papel
fundamental en el ámbito del deporte y las diversiones.
Anteriormente, fue CEO de Grolier Inc. en Estados Unidos,
Director de actividades emergentes y medios electrónicosde Matra y Vicepresidente de la Comisión de Control de Arjil
Bank. Inició su carrera profesional en 1986 como Director
General de MMB, la sociedad holding de Hachette y Europe 1.
El Sr. Lagardère es licenciado en ciencias económicas por la
Universidad de París-Dauphine.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Media(denominación social: Hachette S.A.)óó Director de Hachette Livre (S.A.)óó Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Services (S.A.S.) (anteriormente Hachette Distribution
Services)óó Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Active (S.A.S.)óó Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Sports (S.A.S.)
óó Director de Lagardère Ressources (S.A.S.)óó Presidente de Lagardère Unlimited INC
óó Representante permanente de Lagardère Unlimited INC,
miembro directivo de Lagardère Unlimited LLC
óó Presidente y Consejero Delegado de SOGEADE Gérance(S.A.S.)óó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.
óó Presidente de la Fondation Jean-Luc Lagardèreóó Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris
Racing Ressources (Ley de Asociaciones de 1901)
óó Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris
Racing (Ley de Asociaciones de 1901)
óó Presidente y Consejero Delegado de Lagardère (S.A.S.)

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I

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Q

Índiceóó Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Capital &Management (S.A.S.)óó Presidente y Consejero Delegado de Arjil Commanditée —ARCO (S.A.) yóó Presidente de Sport Investment Company LLC.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Presidente de la Asociación “Club des Entreprises
Paris 2012” (dimitió en enero de 2006)
óó Director de Fimalac (S.A.) (dimitió en enero de 2006)
óó Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Active(S.A.S.) (dimitió en octubre de 2006)
óó Director de Hachette Filipacchi Medias (S.A.) (dimitió enoctubre de 2006)
óó Representante permanente de Hachette S.A. ante elConsejo Directivo de SEDI TV-TEVA (SNC) (dimitió en
diciembre de 2006)
óó Presidente y Consejero Delegado (Presidente Delegado)de Lagardère Active Broadcast (S.A. Monégasque)(dimitió en marzo de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports(S.A.S.) (dimitió en abril de 2007)
óó Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)
óó Presidente del Consejo de Administración de Lagardère
Active North America Inc. (dimitió en octubre de 2007)
óó Presidente de la Comisión de Control de Hachette Holding(S.A.S.) (anteriormente Hachette Filipacchi Medias)(dimitió en diciembre de 2007)
óó Director de France Télécom (S.A.) (dimitió en enero de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Virgin Stores (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)
óó Miembro de la Comisión de Control de Le Monde (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)
óó Presidente (Consejero Delegado) de Lagardère Active
Broadband (S.A.S.) (dimitió en junio de 2008)
óó Director de LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton (S.A.)(dimitió en mayo de 2009)óó Representante permanente de Lagardère Active Publicité
ante el Consejo de Administración de Lagardère Active
Radio International (S.A.) (dimitió en mayo de 2009)óó Miembro de la Comisión de Control de Daimler (AG) (dimitió
en abril de 2010); yóó Presidente de “Association des Amis de Paris Jean‑Bouin
CASG” (Ley de Asociaciones de 1901) (dimitió en
septiembre de 2010).

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Hermann-Josef Lamberti
Don Hermann-Josef Lamberti es Miembro del Consejo
Directivo de Deutsche Bank AG desde 1999 y es el Director
de Operaciones del banco. Desde 1985, ha ocupado varios
puestos de dirección en IBM, trabajando tanto en Europa
como en Estados Unidos, en las áreas de control, desarrollo
de aplicaciones internas, ventas, software personal, marketingy gestión de marca. En 1997 fue nombrado Presidente dela Dirección de IBM Alemania. Inició su carrera profesionalen 1982 en Touche Ross, en Toronto, antes de incorporarse
al Chemical Bank en Fráncfort. El Sr. Lamberti cursó
estudios de administración y dirección de empresas en las
Universidades de Colonia y Dublín y es titular de un Master.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Miembro de la Comisión de Control de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG
óó Miembro de la Comisión de Control de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V.
óó Miembro de la Comisión de Control de Carl Zeiss AG

2

3

4

5

Q

Índiceóó Miembro del Consejo Asesor del Institut fürUnternehmensplanung — IUP
óó Miembro del Consejo de Administración de Junge Deutsche
Philharmonieóó Vicepresidente del Consejo de Administración de laSociedad de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V.
óó Miembro del Programa Consejo Asesor de LOEWE Landes ‑Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlich ‑ ökonomischer
Exzellenz des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und
Kunst;óó Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis
óó Miembro suplente del Consejo Asesor y del Consejo
de Análisis de Prüfungsverband deutscher Banken e.V.
óó Miembro del Consejo de Administración de The Frankfurt
International School e.V.
óó Miembro del Comité Ejecutivo del Institut fürWirtschaftsinformatik der HSG de la Universidad St.Gallenóó Miembro del Consejo de Administraciónde Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni

óó Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Börse AG

óó Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU

óó Presidente de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AGóó Miembro del Comité de Gestión y del Comité Federal
de Wirtschaftsrat der CDU e.V.

óó Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband
des privaten Bankgewerbes e.V.

óó Miembro de la Comisión de
Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium)óó Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertalóó Miembro suplente del Comité de Seguros de
Bundesverband deutscher Banken e.V.
óó Delegado de la Delegatesassembly de Bundesverband
deutscher Banken e.V.
óó Miembro del Comité Financiero de la Comunidad Alemania
de Bundesverband deutscher Banken e.V.
óó Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches
Aktieninstitut e.V.
óó Miembro del Consejo de Administración de e-Finance Lab
Frankfurt am Mainóó Miembro del Consejo de Dirección de Frankfurt
Main Finance e.V.

4óó Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaftóó Miembro del Consejo Asesor de Franhofer-IUK-Verbund
óó Miembro del Consejo universitario de la Universidad
de Colonia
óó Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADSóó Miembro del Consejo de Administración de
Wirtschaftsinitiative FrankfurtRheinMain e.V.

óó Miembro del Consejo de la bolsa de Eurex Deutschlandóó Miembro del Comité Ejecutivo de FrankfurtRheinMain e.V.
(i.G)óó Vicepresidente del Consejo de la bolsa de Frankfurter
Wertpapierbörse A

óó Miembro del Senado de Acatech — Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V.

óó Presidente de la Sociedad de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.

óó Miembro del Consejo de Administración de la Cámara deComercio Americana en Alemania

óó Miembro del Consejo de Administración del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort

óó Miembro del Consejo de Administración de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung y

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

153   

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control1óó Miembro del Comité editorial de la revista científica
“Wirtschaftsinformatik”.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Miembro de la Comisión de Control de Schering AG(dimitió el 20 de marzo de 2006)
óó Miembro del Consejo de Administración de Fiat S.p.A.
(dimitió el 24 de julio de 2007)óó Miembro del Verband der Sparda-Banken e.V.
(dimitió el 30 de septiembre de 2007)óó Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. WipprechtStiftung (dimitió el 31 de mayo de 2008)
óó Miembro del Comité Consultivo de la Universidad
de Augsburgo (dimitió el 30 de septiembre de 2008)
óó Cilente Ejecutivo del Consejo Asesor de Symantec
Corporation (dimitió el 12 de mayo de 2010)óó Miembro del Consejo de Administración de Baden-Badener
Unternehmergespräche - Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (dimitió el 13 de mayo de2010)
óó Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-RichartzMuseum (dimitió el 31 de enero de 2011) y

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3

4

5

Q

Índiceóó Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs
óó Miembro del Comité Ejecutivo de la World Steel Association(anteriormente denominada International Iron and SteelInstitute)óó Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundialóó Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras deKazajstánóó Miembro del Consejo Asesor a escala mundial del Primer
Ministro de India
óó Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambiqueóó Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limitedóó Miembro del Business Council
óó Miembro del Comité Asesor de Kellogg School ofManagementóó Miembro del Consejo de Administración de Cleveland Clinic
óó Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Businessóó Patrocinador especial de los Prince’s Trustóó Miembro del Consejo de Administración de Wallraf-RichartzMuseum und Museum Ludwig e.V. (dimitió el 31 de enero de2011).

óó Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA
Inc.

Lakshmi N. Mittal

óó Gobernador de ArcelorMittal Foundation

Don Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. En 1976 fundó la Mittal Steel Company y en
2006 dirigió su fusión con Arcelor creando así ArcelorMittal,
el mayor fabricante de acero del mundo. Es universalmente
conocido por su papel preponderante en la reestructuración dela industria del acero mundial, y cuenta con más de 35 años
de experiencia en el sector del acero e industrias afines. El
Sr. Mittal ha recibido el premio “European Businessman of
the Year 2004” otorgado por la revista Fortune, “Business
Person of 2006” concedido por el Sunday Times, “International
Newsmaker of the Year 2006” de la revista Time, “Person of
the Year 2006” del Financial Times, el premio “2007 Dwight D.
Eisenhower Global Leadership Award”, la Gran Cruz del Mérito
Civil en España, el premio “Padma Vibushan” del Presidente deIndia y el “Fellowship” del King’s College de Londres. Además,
el Sr. Mittal colabora con un número de organizaciones sinánimo de lucro.

óó Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd.

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Presidente del Consejo de Administración y CEO deArcelorMittal S.A.
óó Presidente del Consejo de Administración de Aperam S.A.

154

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

óó Presidente de Ispat Inland ULC

óó Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Services Ltd.
óó Administrador de Gita Mittal Foundation
óó Administrador de Gita Mohan Mittal Foundation
óó Administrador de Lakshmi y Usha Mittal Foundation
óó Miembro del Comité Ejecutivo de Lakshmi Niwas y Usha
Mittal Foundation
óó Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology
óó Administrador de Mittal Champion Trustóó Administrador de Mittal Children’s Foundation.

óó Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup(dimitió en junio de 2008) yóó Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank
Limited (dimitió en mayo de 2010).

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Sir John Parker
Sir John Parker es Presidente de National Grid PLC y
Anglo American PLC, Vicepresidente de DP World (Dubai),
Administrador no Ejecutivo de Carnival PLC y Carnival
Corporation, Miembro del Consejo Asesor Internacional de
Citigroup y Rector de la Universidad de Southampton. Su
carrera profesional ha abarcado los sectores de ingeniería,
defensa y construcción naval, incluida una experiencia decerca de 25 años como Consejero Delegado en Harland &Wolff y Babcock International Group. Cursó Arquitectura Navale Ingeniería Mecánica en el College of Technology, Queens
University, Belfast.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Director de Carnival plc y Carnival Corporation
óó Vicepresidente de D.P. World (Dubái)óó Miembro del Consejo Asesor internacional de Citigroupóó Rector de la Universidad de Southampton
óó Director de White Ensign Association Limited
óó Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADSóó Miembro de la Real Academia de Ingeniería yóó Miembro visitante de la Universidad de Oxford.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Administrador senior no ejecutivo del Banco de Inglaterra(dimitió en junio de 2009); yóó Copresidente de Mondi Group (dimitió en agosto de 2009).

Michel Pébereau
Don Michel Pébereau es Presidente del Consejo de BNPParibas desde 2003. Presidió la fusión que dio origen a BNPParibas en 2000, convirtiéndose en Presidente y Consejero
Delegado. En 1993 fue nombrado Presidente y Consejero
Delegado de la Banque Nationale de Paris y la privatizó.
Anteriormente, había sido Presidente y Consejero Delegado
de Crédit Commercial de France. Inició su carrera profesionalen 1967 en la Inspection Générale des Finances. En 1970 seincorporó al Tesoro francés, donde desempeñó varios puestos
relevantes. El Sr. Pébereau es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Miembro del Consejo de Administración de Lafarge
óó Miembro del Consejo de Administración de la empresa
Saint-Gobain

2

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4

5

Q

Índiceóó Miembro del Consejo de Administración de Pargesa
Holding S.A., Suiza
óó Miembro del Consejo de Administración de BNPParibas S.A., Suiza
óó Miembro del Consejo de Administración de Axa
óó Miembro de la Comisión de Control de Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, Marruecos
óó Censor de Galeries Lafayette S.A.
óó Presidente de la European Financial Round Tableóó Presidente del Comité de Inversión bancaria y Mercados
financieros de la Fédération Bancaire Française
óó Presidente del Consejo Directivo del Institut d’Études
Politiques de Parisóó Miembro de la Comisión de Control del Institut Aspen
Franceóó Miembro del Comité Ejecutivo del Institut de l’Entrepriseóó Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement desEntreprises en Franceóó Miembro del Haut Conseil de l’Éducation
óó Miembro del Institut International d’Études Bancaires
óó Miembro del International Advisory Panel of Monetary
Authority de Singapuróó Miembro del International Capital Markets Advisory
Committee of Federal Bank de Nueva Yorkóó Miembro del International Business Leaders’ Advisory
Council del Alcalde de Shanghái (IBLAC) yóó Miembro de la Académie des sciences morales et politiques.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. (dimitió el 22 de octubre de 2007).

Wilfried Porth
Don Wilfried Porth es Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG y Director de Relaciones Laborales, responsable
de Recursos Humanos, de la gestión de las Tecnologías dela Información y de las Compras de Materiales y Servicios nodestinados a la producción. Hasta 2006, fue Vicepresidente
Ejecutivo de MB Van y, anteriormente, fue Consejero Delegadode Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Anteriormente, había
ocupado diferentes puestos de dirección en Daimler Group,
incluyendo algunos años de experiencia en el extranjero.
El Sr. Porth se licenció en Ingeniería en la Universidad deStuttgart.

óó Miembro del Consejo de Administración de Total

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

155   

4

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:óó Miembro de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG
óó Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. yóó Miembro del Consejo de Administración de Hanns Martin
Schleyer Stiftung.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:óó Miembro del Consejo Asesor de Westfalia Van Conversion
GmbH (dimitió en noviembre de 2007)óó Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (dimitió en marzo de 2009)óó Miembro del Consejo Asesor de Mercedes-Benz
España, S.A. (dimitió en junio de 2009)óó Miembro del Consejo de Administración de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (dimitió en agosto de 2009) y
óó Director de Daimler Vans Manufacturing, LLC (dimitió enagosto de 2009).

Consejeros independientes
Los cuatro Consejeros independientes, nombrados según
criterios de independencia, que se señalan anteriormente son:Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker
y Michel Pébereau.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente)
ha sido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto deun procedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública oficialo sanción por parte de una autoridad legal o reglamentaria, ni
tampoco ha sido inhabilitado judicialmente para actuar como
miembro de órganos administrativos, directivos o de control deningún emisor ni para dirigir los asuntos de ninguna sociedad
como mínimo durante los últimos cinco años. En la fecha de este
documento, no existen vínculos familiares entre los Consejeros.

4.1.1.2 ACTUACIÓN DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN EN 2010

Reuniones del Consejo
El Consejo de Administración celebró doce reuniones
durante 2010 y fue informado periódicamente de la evolución
de la Sociedad mediante informes sobre la actividad por partedel Consejero Delegado, acompañados de estimaciones
actualizadas y de planes estratégicos y operativos. El índicemedio de asistencia a dichas reuniones fue del 80%.

156

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

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4

5

Q

ÍndiceDurante 2010, el Consejo de Administración ha seguido decerca los avances de los programas de aviones importantes,
como el A350 XWB, A380, NH90 y el helicóptero Tigre. Se lemantuvo informado del incidente del motor del A380 de Qantas
y analizó la situación de la iniciativa del Programa de Mejora
de la gestión en todo el Grupo. El Consejo de Administración
aprobó el lanzamiento del A320 con un nuevo motor (neo), asícomo la licitación para el avión de reabastecimiento en vuelo
estadounidense. Tomó parte en las negociaciones del contratodel A400M.
De conformidad con los objetivos enunciados en “Visión 2020”,
el consejo también se centró en la gestión de la tesorería, el
ahorro de costes en los programas de mejora y eficiencia, el
cumplimiento de los procesos de negocio claves y por último,
pero no por ello menos importante, el compromiso de losempleados.
El Consejo de Administración también abordó: la estrategia
de EADS (incluido el entorno competitivo), los resultados
económicos del Grupo y sus previsiones, un análisis minucioso
de los resultados y del sistema de Gestión de Riesgo de la
Empresa (ERM), la política de Relaciones con el Inversor ycomunicación financiera, así como los riesgos legales. El
Consejo de Administración aprobó la modificación de laestructura y del sistema de remuneración de los directivosde la Sociedad. Asimismo, se centró en el calendario desucesión. Por último, decidió sustituir el plan de acciones para
empleados de 2010 por un plan de acciones gratuitas destina
a todos los empleados elegibles de EADS con motivo deldécimo aniversario de la Compañía.

Autoevaluación del Consejo
El Consejo de Administración realiza una autoevaluación
anual de sus actuaciones, además de la evaluación llevadaa cabo cada tres años por consultores externos (como fue
el caso a comienzos de 2010). Se procedió a un amplio
debate los resultados en una posterior reunión del Consejo deAdministración.
El Secretario Corporativo realizó la última autoevaluación aprincipios de 2011, en la que se analizó la función del Consejo
de Administración, sus actuaciones, el nivel de cumplimientode su misión, así como los instrumentos y procedimientos que
afectan a sus resultados. Los Consejeros concluyeron que elconsejo ha demostrado que su capacidad de trabajo en equipo
es cada vez más eficiente, lo que le permite abarcar nuevosámbitos y abordar asuntos relevantes en el mejor interés delGrupo.
Los Consejeros opinan que la frecuencia y la duración de lasreuniones del Consejo son adecuadas para tratar todos lostemas, si bien la adición de varias reuniones no programadas,para tratar decisiones específicas, plantea una gran exigencia
a los miembros del Consejo . La calidad de la documentaciónde apoyo ha mejorado y se centra más en apoyar el proceso
de toma de decisiones, sin por ello dejar de ser detallada.

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

La información suministrada en las reuniones sigue siendo
amplia pero ello se debe a la complejidad de las actividades yla proporción de la información entregada y las deliberaciones
durante las reuniones ha mejorado.
En relación con el trabajo en equipo, los Consejeros consideran
unánimemente que los debates son desinhibidos y que losdiferentes puntos de vista son alentadores y constructivos.
Además, la colaboración entre el Consejo de Administración ylos miembros del Comité Ejecutivo se considera productiva.
Los Consejeros consideran que la agenda del Consejo segestiona de manera flexible y les permite cumplir su tarea,
y la observancia de los requerimientos impregna el trabajodel Consejo de Administración. Tienen la sensación de que
el Consejo de Administración dedica más tiempo a abordar
cuestiones a más largo plazo que en el pasado. El Consejo deAdministración dedicó un día completo a una reunión sobrela estrategia por segunda vez en 2010, en un emplazamiento
industrial. Esta práctica se considera beneficiosa y seguirá
vigente. Las demás reuniones del Consejo de Administración
realizadas en 2010 abordaron los siguientes temas, entre otros:
el debate de programas clave, en particular la renegociacióndel contrato del A400M y la estabilización del A380; larenovación del sistema de remuneración del personal directivo;la adaptación del modelo de negocio de determinados
segmentos; el lanzamiento de nuevos productos y la adopciónde decisiones sobre la cartera de negocios.

2

3

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5

Q

ÍndiceEn general, el Consejo de Administración considera que reúne
unas competencias internacionales variadas, especialmente
en el ámbito empresarial y financieros y que su renovación en2012 será una oportunidad para ajustar mejor su composición,
mejorando la diversidad de género.
En relación con los Comités, su trabajo es muy minucioso
y profesional, y la interacción del Comité de Auditoría y delComité de Nombramientos y Retribuciones con el resto delConsejo de Administración es satisfactoria. No obstante, lasreuniones del Comité, que se están celebrando cada vez
más en fechas diferentes a las de las reuniones del Consejo,
deberían centrarse aún más en cuestiones especiales ytécnicas antes de presentarlas al Consejo de Administración,
para evitar repetir el trabajo.
Finalmente, las Presidencias del Consejo de Administracióny de los Comités se consideran muy competentes ydisciplinadas. Desde la última evaluación, en 2010, el tiempo
y la calidad de las revisiones estratégicas (incluido el entorno
competitivo), el debate relativo a la estrategia financiera y la
habilidad de anticipar y responder a cuestiones importantes
constituyen las mejoras más tangibles. Deberían centrarse más
en cuestiones relativas al calendario de sucesión y al desarrollodel talento, la organización y el papel de las funciones deapoyo, así como la metodología de los esfuerzos para la
globalización y la efectividad del gobierno.

4.1.2 Comités del Consejo

4

4.1.2.1 RESUMEN DE LA COMPOSICIÓN DE LOS COMITÉS EN 2010
En 2010, los comités del Consejo estuvieron compuestos por los miembros siguientes:
Consejero

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Bobo Uebber (Presidente)

Comité Estratégico

PresidenteLouis Gallois (CEO)X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

Presidente

X

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef LambertiX

Lakshmi N. Mittal
Michel Pébereau
Sir John Parker
Wilfried Porth

4.1.2.2 COMITÉ DE AUDITORÍA
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre el nombramiento de

X
X

PresidenteXX

auditores y la determinación de su remuneración, así como
sobre la aprobación de los estados financieros anuales y delas cuentas periódicas, trata con los auditores el programade auditoría y los resultados de la auditoría de cuentas,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

157   

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

y vigila la adecuación de los controles internos, de las políticas
contables y de la información financiera del Grupo. El Comitéde Auditoría tiene la responsabilidad de garantizar que lasactividades de auditoría interna y externa sean realizadas
correctamente y que a los temas de auditoría se les conceda
la debida importancia en las reuniones del Consejo deAdministración. Los reglamentos y responsabilidades del Comitéde Auditoría se exponen en el Código del Comité de Auditoría.
El Comité de Auditoría revisa las cuentas trimestrales,
semestrales y anuales sobre la base de los documentos
distribuidos con antelación y sus entrevistas con los auditores.
También evalúa el sistema de ERM (Gestión del riesgo
empresarial) y la organización de compliance.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité. Se requiere la asistencia del responsable decontabilidad y el Director Financiero a las reuniones del Comitéde Auditoría con el fin de que puedan contestar a cualquiercuestión que se plantee.
El Comité de Auditoría debe reunirse cuatro veces al año, o con
mayor frecuencia en caso necesario. En 2010 se reunió ocho
veces, con un índice medio de asistencia del 88%, para revisar
los resultados financieros, la rentabilidad y su publicación.
También revisó los procesos de la organización de compliance,
así como su consolidación y los objetivos logrados. Finalmente,centró su atención en la eficacia del sistema ERM y las
actividades de auditoría interna.

4.1.2.3 COMITÉ DE NOMBRAMIENTOSY RETRIBUCIONES
De conformidad con el Reglamento del Consejo
de Administración, el Comité de Nombramientos
y Retribuciones presenta al Consejo de Administración ciertas
recomendaciones sobre el nombramiento del Secretario
Corporativo de EADS, los miembros del Comité de accionistasde Airbus, y los Presidentes de la Comisión de Control (uórgano similar) de otras importantes compañías o Unidades de
Negocio del Grupo. Asimismo, el Comité de Nombramientos
y Retribuciones presenta recomendaciones al Consejo deAdministración sobre las estrategias de remuneración y losplanes de remuneración a largo plazo, y decide los contratos
de servicio y otros temas contractuales relacionados con
los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo. Una vez aprobadas por el Presidente, también revisa
las propuestas el Consejero Delegado para el nombramiento demiembros del Comité Ejecutivo. Las normas de funcionamientoy las responsabilidades del Comité de Nombramientos y
Retribuciones se exponen en su Código.
El principio básico que rige los nombramientos de directivosdel Grupo debe ser que se nombre al mejor candidato para

158

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índiceel puesto (“mejor candidato para el puesto”), al mismo tiempo
que se mantiene una composición diversificada en cuanto a
género, experiencia, nacionalidad, etc.
La aplicación de estos principios no debería suponer ninguna
restricción en la variedad de nacionalidades dentro del equipo
directivo de EADS con funciones ejecutivas.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá
reunirse dos veces al año, o con mayor frecuencia si así seestima necesario. En 2010 se reunió cuatro veces, con uníndice medio de asistencia del 88%. Además de presentar
recomendaciones al Consejo de Administración para losprincipales nombramientos dentro del Grupo, el Comité deNombramientos y Retribuciones revisó las modificaciones
propuestas para la estructura y el sistema de remuneraciónde los directivos a partir de 2011, los salarios de los miembrosdel Comité Ejecutivo para 2010, el plan de incentivos a largo
plazo, la remuneración variable correspondiente a 2009 y
un calendario de sucesión general. Teniendo en cuenta elresultado del plan de acciones gratuitas, también ha propuesto
una posible adaptación del plan ESOP para 2011.

4.1.2.4 COMITÉ ESTRATÉGICOEl Comité Estratégico no es un organismo ejecutivo sino
un recurso a disposición del Consejo de Administraciónpara elaborar sus decisiones sobre temas estratégicos. De
conformidad con el Reglamento del Consejo de Administración,el Comité Estratégico presenta a dicho Consejo las
recomendaciones que estime oportunas sobre los desarrollos
estratégicos, las estrategias corporativas, los principales
proyectos de fusión y adquisición, las principales inversiones,las decisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, asícomo los principales proyectos de Investigación y Desarrollo.
Los reglamentos y responsabilidades del Comité Estratégico se
exponen con más detalle en el Código del Comité Estratégico.
El Comité Estratégico deberá reunirse dos veces al año, ocon mayor frecuencia si lo considera necesario. En 2010 sereunió dos veces, con un índice medio de asistencia del 90%.
Además de controlar las principales iniciativas estratégicas,
los objetivos de adquisición y las posibles desinversiones, asícomo las principales prioridades del Grupo durante el año,
realizó recomendaciones al Consejo de Administración sobre
los entornos competitivos y la política industrial de los países
en los que EADS tiene sus sedes, la percepción de la Sociedad
en los mercados principales, las nuevas limitaciones de lospresupuestos de defensa, así como un estudio relativo aldesarrollo tecnológico de EADS.

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

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4

5

Q

Índice4.1.3 Comité Ejecutivo
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo(el “Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el CEO,también incluye a los Directores de las principales Divisiones
funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió en once
ocasiones durante 2010.

gestión de su cartera y está obligado a acatar las decisiones
tomadas por el Consejero Delegado y por el Comité Ejecutivo,
según los casos.

tt La aprobación de inversiones hasta 350 millones de euros

El Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre
los miembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones
debatidas en las reuniones del mismo. En el caso de que nosea posible llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado estáautorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En
el caso de que exista una divergencia relativa a una cuestión
fundamental o significativa sobre una cuestión aún por decidir,
el miembro del Comité Ejecutivo que haya expresado su
desacuerdo en esta cuestión podrá solicitar al Consejero
Delegado que someta la cuestión al parecer del Presidente.

tt La definición y el control de la ejecución de la estrategia paralas actividades de EADSEl mandato de los miembros del Comité Ejecutivo es de cinco
años.

tt La gestión, la organización y la estructura jurídica del Grupo

Los miembros del Comité Ejecutivo son nombrados por
el Consejo de Administración, a propuesta del Consejero
Delegado, tras haberla aprobado el Presidente y haberla
estudiado el Comité de Nombramientos y Retribuciones. El
nombramiento del Comité Ejecutivo deberá aprobarse comoun único equipo, no de forma individual, a excepción delConsejero Delegado de Airbus, que será nombrado por elConsejo de Administración de forma individual.

En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente
las siguientes cuestiones:

tt La aprobación de los nombramientos de sus respectivos
equipos directivos por los Directores de División del Grupo(salvo el del Consejero Delegado de Airbus)

tt El nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones
de apoyo del Grupo
tt Todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio.
La organización interna del Comité Ejecutivo se define en
función del reparto de actividades entre sus miembros
bajo la supervisión del Consejero Delegado. A pesar de la
responsabilidad colectiva definida anteriormente, cada miembrodel Comité Ejecutivo es responsable a título personal de la4

COMPOSICIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO
NombreEdad

Inicio del mandato actual

Conclusión del mandato

Cargo principal

Louis Gallois

67

2007

2012

Consejero Delegado de EADS

François Auque

54

2010

2015

CEO de Astrium/Coordinación de Espacio y Defensa

Lutz Bertling

48

2006

2011*

CEO de Eurocopter

Jean J. Botti

53

2011

2016

Director Técnico de EADS

Fabrice Brégier

49

2007

2012

COO de Airbus/Director de Operaciones de EADS

Thomas Enders

52

2007

2012

CEO de Airbus

Jussi Itävuori

55

2008

2012

Director de Recursos Humanos de EADS

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Director de Marketing y Estrategia de EADS

Sean O’Keefe

55

2010

2014

CEO de EADS North America

Hans Peter Ring

60

2007

2012

Director Financiero de EADS

Domingo Ureña-Raso

52

2009

2014

Director de Airbus Military

Stefan Zoller

53

2010

2015

CEO de Cassidian

Nota: Situación a 1 de marzo de 2011. El domicilio profesional de todos los miembros del Comité Ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden,
Países Bajos.
*
La decisión relativa a la renovación del mandato se adoptará en 2011. El mandato actual concluye el 31 de octubre de 2011.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

159   

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Louis Gallois, Consejero Delegado de EADS
Véase el apartado “— 4.1.1 Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado — currículum vítae y otros
cargos y funciones desempeñados por los miembros delConsejo de Administración en otras sociedades”.

François Auque, CEO de Astrium
y Coordinación de Espacio y Defensa
El Sr. Auque fue nombrado en 2000. Anteriormente había sido
Director Financiero de Aerospatiale, entonces Aerospatiale
Matra, y Director Gerente de satélites de Aerospatiale Matra.
Su carrera profesional se inició en el Grupo Suez y en el
Tribunal de Cuentas francés. El Sr. Auque es licenciado
por la École des Hautes Études Commerciales y el Institutd’Études Politiques y es antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.

Lutz Bertling, CEO de Eurocopter
El Sr. Bertling fue nombrado en 2006, después de ocupar
durante un año el cargo de Consejero Delegado de Eurocopter
Deutschland. Se incorporó a Eurocopter en 2003 como
Director de los Programas Gubernamentales. Procedía dela División de Defensa & Seguridad. Anteriormente, había
ocupado diversos puestos en DaimlerChrysler Rail Systems yen la Universidad de Braunschweig. Es Doctor en ingeniería porla Universidad de Braunschweig.

Jean J. Botti, Director Técnico
El Sr. Botti fue nombrado Director Técnico en 2006. Proveníade General Motors, donde fue Director Tecnológico yposteriormente Director de Línea de Negocio de la actividad
Powertrain de Delphi. Inició su carrera profesional en 1978
como ingeniero de producto en Renault. El Sr. Botti tiene una
licenciatura por el INSA de Toulouse, un MBA por la Central
Michigan University y un doctorado por el Conservatoire desArts et Métiers; también es miembro de SAE. El Sr. Botti es
miembro de la Academia Francesa de Tecnología y miembrodel Comité Asesor de Investigación Europea (ERAB).

Fabrice Brégier, Director de Operaciones
de EADSEl Sr. Brégier fue nombrado Director de Operaciones de Airbus
en 2006, asumiendo también la responsabilidad del rendimiento
operativo de EADS. En 2003 fue nombrado Presidente yConsejero Delegado de Eurocopter. Anteriormente había sido
Consejero Delegado de MBDA. El Sr. Brégier se incorporó a
Matra Défense en 1993 como Presidente del Grupo de Intereses
Económicos (GIE), Apache MAW y GIE Eurodrone. Es antiguo
alumno de la École Polytechnique y de la École des Mines.

Thomas Enders, CEO de Airbus
El Sr. Enders fue nombrado en agosto de 2007. Anteriormente,
fue uno de los Consejeros Delegados de EADS desde 2005.
De 2000 a 2005 fue Director de la División de Defensa y160

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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5

Q

ÍndiceSeguridad de EADS. Anteriormente, había sido Director deDesarrollo Corporativo y Tecnología en DASA. Se incorporó a
DASA en 1991. El Sr. Enders es Doctor por la Universidad deBonn.

Jussi Itävuori, Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en 2001 y en 2003 se
convirtió en miembro del Comité Ejecutivo.Anteriormentehabía trabajado para KONE Corporation desde 1982. A partirde 1995, desempeñó el puesto de Director de Recursos
Humanos y miembro del Comité Ejecutivo de KONE. En 1982,
el Sr. Itävuori se licenció en la Vaasa School of Economics, enFinlandia.

Marwan Lahoud, Director de Marketingy Estrategia
El Sr. Lahoud fue nombrado en junio de 2007. Anteriormente
era Consejero Delegado de MBDA. Ha trabajado para
Aerospatiale, en su fusión con Matra, y en la creación de EADS.
Dentro de EADS, ha sido Vicepresidente Senior de Fusiones
y Adquisiciones. El Sr. Lahoud es antiguo alumno de la École
Polytechnique y es licenciado por la École Nationale Supérieurede l’Aéronautique et de l’Espace.

Sean O’Keefe, CEO de EADS North America
El Sr. O’Keefe fue nombrado al Comité Ejecutivo en 2010.
Antes, fue un alto ejecutivo de la General Electric Company.
Antes de incorporarse al GE, trabajó en diversos servicios
públicos, siendo Rector de la Universidad de Luisiana, Director
de la NASA, Director Adjunto del Presupuesto Federal en laCasa Blanca, Secretario de la armada de los Estados Unidosy Director de Finanzas del Departamento de Defensa. Entre
varios nombramientos de servicio público, asumió diversos
profesorados en universidades de los Estados Unidos. El
Sr. O’Keefe es licenciado de la Universidad de Syracuse y dela Universidad de Loyola, y le han otorgado cinco licenciaturas
honoríficas de doctorado.

Hans Peter Ring, Director Financiero
Desde su nombramiento en 2002, el Sr. Ring es Director
Financiero de EADS. Además, fue Director de Operaciones(COO) (2005-2007) y Director Financiero de Airbus (20072008). En 1996, fue nombrado Vicepresidente Senior a cargo
del Control, en DASA y posteriormente en EADS. Desde 1992
era Director Financiero y Miembro del Consejo de Dornier
Luftfahrt. Es titulado en administración y dirección de empresas
por la Universidad de Erlangen-Nuremberg.

Domingo Ureña-Raso, Director de Airbus
Military
El Sr. Ureña-Raso fue nombrado en febrero de 2009.
Anteriormente, era responsable de los programas Power8 y“Future EADS”. Desde 1989, ha ocupado diferentes cargos,
entre otros en CASA, EADS PZL, la División de Defensa &Seguridad (DS) y Airbus. El Sr. Ureña-Raso es licenciado por la

4

Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Universidad Politécnica de Madrid, graduado por la escuela denegocios de París ESSEC y titular de un MBA.

Stefan Zoller, CEO de Cassidian

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5

Q

Índicedesde 2000. Anteriormente, ocupó puestos directivos dentro
de DASA, DaimlerChrysler, Dornier y Senstar/Canadá. El
Sr. Zoller es licenciado por la Universidad de Tübingen y tiene
un doctorado.

El Sr. Zoller fue nombrado en 2005, después de haberdesempeñado puestos de dirección dentro de la División

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial
La gestión de riesgos y oportunidades es de vital importancia
para EADS dado la complejidad y volatilidad del entorno
empresarial en el que opera. El sistema de gestión del riesgo
empresarial (“ERM”) se compone de un amplio conjunto deactividades de gestión de los riesgos y oportunidades en
EADS.
El objetivo del sistema ERM es crear y preservar valor para laspartes interesadas de EADS. Está diseñado y se aplica para
identificar de forma efectiva posibles acontecimientos quepudieran afectar a EADS, gestionar el riesgo para que éstese sitúe dentro de la tolerancia al riesgo definida, identificar
y gestionar las oportunidades y proporcionar una certeza
razonable de la consecución de los objetivos. Los principales
riesgos y oportunidades se comunican trimestralmente alConsejo de Administración. Para lograr dicho objetivo, EADS
pretende que este amplio conjunto tenga un sistema de ERM
integrado, coherente, completo, eficiente y transparente que
utilice las mismas herramientas de interpretación, práctica ylenguaje. Pretende integrar la filosofía de la gestión de riesgos
en la cultura de EADS, con el fin de lograr que la gestión de losriesgos y oportunidades sea para sus empleados un proceso
regular y cotidiano.
El Consejo de Administración y los directivos de EADS
consideran que el sistema de ERM es un proceso de gestión
clave para dirigir la Sociedad y que permite a los miembrosdel equipo de dirección afrontar con eficacia los riesgos yoportunidades. Está diseñado para lograr los siguientes
objetivos:

óó Estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto
nivel, en apoyo de la visión de EADS y coherentes con ladisposición al riesgo
óó Operaciones: la eficacia y eficiencia de las operaciones
y de la asignación de recursos; la entrega puntual de los
productos de conformidad con los objetivos de calidad ycostes; la capacidad para conseguir los objetivos financieros
y de rentabilidad; la adopción de decisiones y procesos degestión adaptados al riesgo

óó Compliance: el cumplimiento de la legislación y las normas
aplicables.
Para garantizar que EADS tenga una visión de los riesgos yoportunidades y que los principales procedimientos, programas
y proyectos estén cubiertos, se requiere una organización y unprocedimiento integrados, amplios y compactos para la gestióndel riesgo.

4.1.4.1 PROCEDIMIENTOS DE ERM
Los objetivos, principios y procedimientos del sistema ERM
aprobados por el Consejo de Administración se especifican enla Política de ERM de EADS y se comunican a todo el Grupo.
La Política de ERM de EADS se completa con diferentes
manuales, directrices, guías, etc. El sistema ERM se basa
en el marco de control interno y de Gestión del Riesgo de la
Empresa del Comité de Organizaciones Patrocinadas de laComisión Treadway (COSO II). Entre los estándares externos
que contribuyen al sistema ERM de EADS están los marcos de
COSO para el control interno y ERM, así como los estándarespropios de cada industria, tal y como los define la Organización
Internacional de Estandarización (ISO).
El sistema ERM abarca un procedimiento jerárquicoascendente y descendente integrado con el fin de ayudar agarantizar una mejor gestión y una mayor transparencia de losriesgos y oportunidades. En el extremo superior de la jerarquía,el Consejo de Administración y el Comité de Auditoría debaten
los principales riesgos y oportunidades, las respuestas frentea los riesgos y el aprovechamiento de las oportunidades,
así como la situación del sistema ERM, incluidos loscambios significativos y las mejoras previstas. Se basa en
un procedimiento de información ascendente sistemático
que incluye la opinión de la Dirección. Posteriormente, losresultados se trasladan a toda la organización. El diseño delsistema de ERM pretende garantizar el cumplimiento de lasleyes y reglamentos aplicables respecto del control interno(“IC”) y la gestión de riesgos (“RM”). Se dirige al IC y al RM
de modo paralelo.

óó Procedimiento de información: la fiabilidad del procesode transmisión de la información y, en particular, de la
información financiera

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

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5

Q

ÍndiceEl procedimiento de ERM consta de los siguientes cuatro elementos:
Procedimientos operativos
de ERMuu

Procedimientos de informesde ERM
uuProcedimientos decumplimiento de ERM
uuProcedimientos de apoyo
de ERMuu

Ocho componentes ERM (gestión de riesgos y Oportunidades (“ROM”)) para mejorar la gestión delos riesgos operativos y de las oportunidades en todo EADS mediante la aplicación de una norma coherente:
Procedimientos operativos ROM:
(1) Fijación de objetivos,(2) Identificación de R/O,
(3) Valoración de R/O,
(4) Respuesta de R/O,
(5) Control de actividades,(6) Seguimiento de los procedimientos generales de ROM,
(7) Información y transmisión,(8) Entorno Interno.
Los procedimientos para informar sobre el estado del sistema de ERM y la situación de los riesgos yoportunidades.
Los procedimientos para ratificar las evaluaciones del Consejo de Administración, del Comité de Auditoría,del Consejero Delegado y del Director Financiero de EADS sobre la efectividad del sistema de ERM.
Los procedimientos para mejorar la calidad y aportar pruebas complementarias de la calidad del sistema ERM.

El sistema de ERM es de aplicación a todas las posibles
fuentes de riesgos y oportunidades, tanto de fuentes externas
como internas, tanto los cuantificables como los que no loson, que pudieran afectar a EADS a corto, medio y largo
plazo. Asimismo, se aplica a todas las Divisiones, Unidades
de Negocio y departamentos de EADS. La Dirección de losdiferentes niveles organizativos debate el sistema ERM en el
momento de llevar a cabo la actividad empresarial, como partede su proceso de toma de decisiones y actividades conexas.
Por lo tanto, el procedimiento de ERM forma parte del procesode gestión y se interrelaciona con otros procedimientos. Los
pormenores de la aplicación del procedimiento de ERM varían
en función del apetito por el riesgo de la Dirección, así comodel tamaño, la estructura y naturaleza de la unidad organizativa,
el programa/proyecto, el departamento o el procedimiento.
No obstante, generalmente se aplicarán los principios
fundamentales de la Política de ERM de EADS.

tt El Departamento de ERM de EADS, dirigido por el Director
de Gestión del Riesgo del Grupo, se encarga guiar la
implantación del sistema de ERM y de su configuración en
todo el Grupo

Para examinar los principales riesgos a los que se halla
expuesto el Grupo, véase el apartado “Factores de Riesgo”.

4.1.4.3 EFICACIA DEL SISTEMA DE ERM

4.1.4.2 ÓRGANOS DE DECISIÓN Y
RESPONSABILIDADES RESPECTO
DEL SISTEMA DE ERM
Los órganos de decisión y sus responsabilidades respecto delsistema de ERM son los siguientes:

tt El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría
supervisan la efectividad global del sistema de ERM
tt El Consejero Delegado de EADS es responsable de la
implantación de un sistema de ERM efectivo, un entorno
interno coherente (es decir, valores, cultura) y de la filosofía
del riesgo. Determina el nivel de riesgo que EADS está
dispuesta a aceptar a nivel corporativo
tt El Director Financiero de EADS es responsable del diseñodel sistema de ERM y de la implantación del procedimiento
de ERM en todo EADS
162

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

tt Las Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos
de las sedes centrales asumen la responsabilidad delfuncionamiento y el seguimiento del sistema de ERM. Su
propósito es garantizar la transparencia y la efectividad delsistema de ERM y la conformidad con sus objetivos. Son
responsables de la puesta en marcha de las actividades derespuesta apropiadas para reducir la probabilidad de quese produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, de la
implantación de respuestas apropiadas para incrementar
la probabilidad y el impacto de las oportunidades.
Son responsables de la comunicación de los riesgos yoportunidades que afectan a terceros dentro de EADS.

EADS ha implantado mecanismos recurrentes deautoevaluación del sistema de ERM que deben aplicarse en
todo EADS. Dichos mecanismos tienen como objeto garantizar
razonablemente la eficacia del sistema de ERM. La garantíade la eficacia del sistema de ERM incluye los siguientes
componentes y objetivos:

tt Procedimientos de ERM: deben estar implantados y en
funcionamiento en todo EADS sin deficiencias sustanciales ydeben cumplir los requisitos de la política de ERM de EADS
tt Disposición al riesgo: debe ser conforme al entorno deriesgo de EADS
tt Sistema de CI de los procedimientos de ERM: Es necesario
que los procedimientos de ERM implantados dispongan deun sistema de CI efectivo.
Con el fin de cubrir todas sus actividades, EADS ha definido
20 procesos de negocio de alto nivel. Para lograr la eficacia delsistema de ERM, los procedimientos de ERM, que constituyen

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

un proceso solapado, forman parte integrante de todos losdemás procesos y necesidades de negocio que se requieran.
La efectividad del sistema de ERM queda garantizada si ellogro de los objetivos de los procedimientos de ERM estáavalado por controles adecuados del sistema de ERM que
funcionen eficazmente en toda la organización y se adecuena los respectivos niveles de apetito por el riesgo.
La eficacia operativa se mide, entre otras cosas, analizando
las principales deficiencias del sistema de ERM descubiertas
en las actividades anuales o cualquier cambio significativo
aportado al sistema.

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Q

ÍndiceCuando se determine que el sistema de ERM es efectivo,
el Consejo de Administración, el Consejero Delegado y el
Director Financiero de EADS tendrán garantías razonables
y se les habrá comunicado, en tiempo oportuno, hasta qué
punto EADS está cerca de lograr sus objetivos operativos yestratégicos, así como que el procedimiento de elaboraciónde informes de EADS es fiable y que se cumplen las leyes yreglamentos aplicables.

Se ha diseñado la combinación de los siguientes controles con el fin de lograr garantías razonables sobre la eficacia del sistemade ERM:
Organización

Control del sistema ERM con las oportunas explicaciones

Consejo de Administración/Comitéde Auditoría
Alta Dirección

Control regular
El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría revisan, controlan y auditan el sistema de ERM.
Debates de la alta Dirección sobre el sistema de ERM
Este control constituye el paso más importante del Subprocedimiento de “Cumplimiento Normativo” de ERM.
Las Divisiones y las Unidades de Negocio presentan los resultados de los procedimientos de “Alcance”,“Autoevaluación” y “Confirmación” a la Alta Dirección, siendo debatidos y cuestionados en las altas esferasde EADS.
Procedimiento de confirmación por carta del sistema de ERM
La confirmación de la eficacia del sistema de ERM, y en particular del CI, así como de las deficiencias
o insuficiencias. El alcance de las entidades y procedimientos/departamentos que toman parte enlos procedimientos anuales de cumplimiento del sistema de ERM se determina alineando la coberturade negocios de EADS con el apetito por el riesgo de la Dirección.
Medición de la eficacia del sistema de ERM
Evaluar la eficacia del sistema de ERM realizando una gestión del riesgo operativo para los procedimientos
de ERM, los criterios de evaluación específicos, etc.
Auditorías del sistema de ERM
Ofrecer una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la eficacia del sistema de ERM de EADS.
Sistema de alerta
Aportar pruebas de las deficiencias del sistema de ERM de EADS.

Dirección

Departamento de ERM

Auditoría corporativa
Compliance4.1.4.4 DESARROLLOS REALIZADOS EN 2010
Y PERSPECTIVAS DE FUTURO
En 2010, el enfoque ERM de EADS se amplió y se integró
en las operaciones empresariales y su utilización como
herramienta de gestión y de toma de decisiones es cada vez
más amplia. La calidad del sistema de ERM ha mejorado. Las
principales piedras angulares son:tt La implantación de nuevos órganos de decisión y unprocedimiento más estructurado, tal y como se estipula en
la nueva Política ERM de EADS
tt El establecimiento y progreso de los principales proyectosde mejora del sistema ERM a nivel del Grupo
tt La creciente importancia de la cultura del riesgo/comprensión del sistema ERM mediante el esfuerzo comúnde la alta Dirección y del departamento de ERM, incluyendosesiones de formación sobre el sistema ERM
tt Los procedimientos de cumplimiento de ERM se
implantaron con éxito en 2010, es decir, las cartas deconfirmación del sistema de ERM se recibieron y serealizaron todos los debates de la alta Dirección sobre elsistema ERM

tt La elección de una herramienta informática para el sistema
ERM a nivel del Grupo y una hoja de ruta integrada.
De cara a futuro, EADS pretende:

tt Reducir el riesgo considerablemente y potenciar que seaprovechen las oportunidades mediante la utilización de la
metodología ERM
tt Aumentar la calidad del sistema ERM en la organización ydesarrollar la medición de la eficacia del sistema ERM
tt Implantar y armonizar en mayor medida la herramienta
informática de ERM a nivel del Grupott Establecer un modelo de competencias y un plan detrayectoria profesional para los gestores del riesgo.
EADS no ceja en su empeño de evaluar y mejorar la eficacia
operativa del sistema de ERM. Por ejemplo, en 2010,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

EADS llevó a cabo una auditoría interna que incluía varios
controles de las actividades y cuyo objetivo era garantizar
el cumplimiento de las leyes y reglamentaciones aplicables.
Aunque se sigue avanzando en este área, incluyendo lapuesta en funcionamiento de un nuevo Código Ético delGrupo (“Integridad y Transparencia”) y la implantación de unnuevo sistema de alerta ética (“OpenLine”) en 2010, EADS
tendrá en cuenta las recomendaciones de esta auditoría para
reforzar en el futuro sus controles en el ámbito del compliance.
Se han tomado ya algunas decisiones para modificar las
relaciones jerárquicas en la organización de compliance, y para
implantar un nuevo procedimiento que se recogerá en el libro“Responsabilidades y principios de gestión empresarial de
EADS” (“Blue Book”).

4.1.4.5 DECLARACIÓN DEL CONSEJO— LIMITACIONESEl Consejo de Administración considera, que la gestión deriesgos internos y el sistema de control sobre la información
financiera funcionaron correctamente en 2010 y ofrecen una
garantía razonable de que los informes financieros no contienen
ninguna anomalía importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos lossistemas ERM tienen limitaciones inherentes, tales como lavulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales
negligencias en los controles establecidos por parte de la
Dirección. En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía
absoluta de que los procedimientos de ERM de EADS sono serán totalmente eficaces, a pesar de todo el cuidado yesfuerzo invertidos en ello.

4.1.4.6 PROCESOS DE NEGOCIOS CUBIERTOSPOR EL SISTEMA DE ERM
Teniendo en cuenta las actividades de EADS, se han
identificado 20 procesos de negocio de alto nivel en
EADS. Estos procesos se han clasificado como procesos
fundamentales (Investigación y Desarrollo, producción, ventas,
gestión postventa y de programas), procesos de apoyo(suministro corporativo, Recursos Humanos, contabilidad,
activos fijos, tesorería, tecnología de la información, fusiones
y adquisiciones, contencioso y seguros) y procesos degestión (estrategia, auditoría corporativa, control, compliance,
gestión del riesgo empresarial y gestión de la Dirección).
Estos procesos de negocio, junto a los correspondientes
procedimientos de ERM, están diseñados para controlar losriesgos de procedimiento muy susceptibles de afectar a lasituación financiera y a los resultados de las operaciones delGrupo. A continuación se proporciona una descripción de losprincipales procesos de negocio a nivel de sus respectivas
sedes centrales implantados en 2010.

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Q

ÍndiceContabilidad
El núcleo del sistema de ERM de EADS lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar
garantías razonables sobre la fiabilidad del proceso detransmisión de la información financiera y la preparación delos estados financieros y demás informes financieros utilizados
por la Dirección y comunicados a los inversores y otros gruposde interés de EADS. Este método integrado de planificacióne información pretende mejorar la comunicación interna yla transparencia entre los departamentos y las unidadesorganizativas de EADS.
El modelo de control financiero de EADS define losprocedimientos de planificación y elaboración de informes
que se aplican a todas las unidades operativas del Grupo, asícomo las responsabilidades del Director Financiero, que se
encarga de la elaboración, aplicación y seguimiento de estos
procedimientos. Entre las principales funciones del Director
Financiero se encuentra la de supervisar la elaboración de
Estados Financieros Consolidados de EADS, preparados bajo
la supervisión directa del Director Contable (“CAO”). Éste es
responsable del funcionamiento de los sistemas y las normasde consolidación del Grupo y de la definición de políticas
contables de todo el Grupo que concuerdan con las NIIF,
normas de elaboración de informes y directrices financieras
para todo el Grupo que garanticen la coherencia y calidad
de la información financiera comunicada por las Unidades de
Negocio y las Divisiones. Las políticas contables de EADS
están establecidas en un manual contable escrito, que esacordado con los auditores externos de la Sociedad. Loscambios introducidos en dicho manual contable requierenla aprobación del Director de Contabilidad y, si implican
modificaciones importantes, del Director Financiero o delConsejo de Administración (conforme al asesoramiento delComité de Auditoría).
El control del proceso de elaboración de informes financieros
se efectúa no solo mediante el desarrollo de políticas ysistemas contables para todo el Grupo, sino también mediante
un proceso organizado para extraer información de lasunidades informadoras de manera puntual como herramienta
actualizada orientada a la toma de decisiones para controlar
el rendimiento operativo del Grupo. Dicha información incluye
informes periódicos de tesorería y caja, así como información
financiera utilizada para la futura planificación operativa
y estratégica y para el control y supervisión de riesgos
económicos derivados de las actividades del Grupo.
En el transcurso de cada ciclo informativo, los Directores
Financieros de las Unidades de Negocio se mantendrán encontacto con los Directores Financieros de la División, y sereunirán a menudo con el Director de Contabilidad y su equipopara analizar la información financiera que procede de lasUnidades de Negocio y las Divisiones.

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

Antes de ser publicados y posteriormente presentados parasu aprobación a los accionistas, los Estados Financieros
Consolidados son auditados por los auditores externosde EADS, analizados por el Comité de Auditoría de EADSy presentados ante el Consejo de Administración para su
aprobación. Un proceso similar se utiliza para los datos
trimestrales y semestrales. Los auditores del Grupo intervienen
antes de que los Estados Financieros de EADS sean sometidos
al Consejo de Administración.

Tesorería
Los procedimientos de gestión de tesorería, definidos por
el departamento central de tesorería de EADS, mejoran lacapacidad de la Dirección para identificar y evaluar riesgos
relativos a liquidez, tipos de cambio y tipos de interés. Las
empresas controladas están sujetas a los procedimientos
de gestión centralizada de la tesorería, con procedimientos
similares de control para las empresas conjuntas, tales como
MBDA.

Gestión de tesorería
La gestión de liquidez para dar apoyo a las operaciones es
una de las principales misiones del departamento central detesorería de EADS. La planificación regular de tesorería, junto
con el departamento de planificación/informes, así como losinformes mensuales de tesorería del departamento central
de tesorería, proporcionan a la Dirección la información
necesaria para supervisar el nivel de liquidez del Grupo ypara emprender las acciones correctivas necesarias a fin
de garantizar la liquidez general. Con el fin de mantenerlos niveles de liquidez establecidos como objetivo y proteger
la tesorería, EADS ha implantado un sistema de cash pooling,con barridos ascendentes diarios de las cuentas de las filiales
controladas a las cuentas gestionadas centralmente. Se han
definido y comunicado a nivel del Grupo los procedimientos
de prevención del fraude en los pagos.

Gestión de coberturas
Las operaciones comerciales generan importantes riesgos detipo de cambio y tipo de interés. El Consejo de Administración
define y actualiza periódicamente la política de coberturasdel Grupo. Con el fin de garantizar que todas las actividadesde cobertura se realicen conforme a la política de coberturadel Grupo, todas las operaciones de cobertura son ejecutadas
por el departamento central de tesorería. Dicho departamento
realiza un análisis continuo de los riesgos y propone medidas
adecuadas a las Divisiones y Unidades de Negocio con
respecto al riesgo de tipo de cambio y de tipo de interés.
Se exige a las filiales que calculen, actualicen y controlen
mensualmente su exposición a los riesgos de tipo de cambio
y de tipo de interés con el departamento central de tesoreríade EADS, de acuerdo con los procedimientos de tesorería
definidos. Véase el apartado “Examen y análisis por parte de

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Q

Índicela Dirección de la situación financiera y los resultados de lasoperaciones — 2.1.8 Actividades de cobertura”.

Financiación de ventas
En relación con ciertos contratos comerciales, EADS puede
acordar la celebración de contratos de financiación de ventas.
En cuanto a la financiación de ventas en Airbus, se determina
un presupuesto anual para la financiación como parte delproceso de planificación operativa de EADS. Las operaciones
de financiación se aprueban caso por caso, con la participacióndel equipo de Dirección, de acuerdo con ciertas directrices
de evaluación de riesgos y están gestionadas por una
organización integrada a nivel de Grupo.

VentasLos contratos comerciales celebrados por las filiales operativas
de EADS pueden exponer al Grupo a importantes riesgos
financieros, operativos y jurídicos. Para controlar dichos
riesgos, la Dirección ha puesto en práctica procedimientos
de revisión de las propuestas contractuales destinados
a garantizar que EADS no celebre contratos comerciales
significativos que la expongan a riesgos inaceptables o queno sean conformes con los objetivos generales del Grupo.
Entre estos procedimientos se encuentran (i) límites y criterios
aprobados por el Consejo de Administración para determinarlos perfiles de riesgo y rentabilidad y (ii) un proceso deaprobación previa obligatorio para los contratos definidos
como “de alto riesgo”. Los contratos que se encuentran
dentro de las categorías definidas requieren la aprobación delrespectivo Director Financiero de la División. Los contratos
que se consideren de “alto riesgo” y rebasen determinados
límites, deben ser remitidos a un Comité Comercial permanente(en el que el Director Financiero y el Director de Marketingy Estrategia ostentan la calidad de Presidentes, pudiendoconsultar al Consejero Delegado si fuera necesario). Este
Comité se responsabiliza de analizar la propuesta presentando
recomendaciones en caso de necesidad, en base a las cuales
la Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta. En
el caso de Airbus, se aprueban los contratos de conformidad
con la política de Gobierno Corporativo específica de Airbus,
que responde a las directrices de EADS y que aplican elmismo principio. En general, si EADS comparte el control de
una filial con un tercero, el Comité Comercial es responsablede establecer la posición de EADS sobre los contratos
comerciales propuestos.

Departamento jurídicoEADS está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del Departamento jurídico de EADS,
en coordinación con los departamentos jurídicos de lasDivisiones y las Unidades de Negocio, es promover y defenderactivamente los intereses del Grupo en todos los litigios que

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

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Gobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

1

le afecten, así como su seguridad legal en todo momento.
A la hora de desempeñar su cometido, es responsable dela aplicación y la supervisión de los procedimientos diseñados
para garantizar que las actividades de EADS respeten todas
las leyes, los reglamentos y los requisitos aplicables. Asimismo,es responsable de la supervisión de todos los principales litigios
que afecten al Grupo, incluida la propiedad intelectual.
El departamento jurídico de EADS, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de Gobierno
Corporativo de EADS y (ii) la documentación jurídica relativa
a la delegación de poderes y responsabilidades, así como ladefinición del entorno de CI y la gestión de EADS.

Auditoría corporativa
El Departamento de Auditoría Corporativa de EADS, bajo la
Dirección del Secretario Corporativo, proporciona al Comité
Ejecutivo y al Comité de Auditoría una garantía por medio
de un plan de auditoría anual aprobado orientado a losriesgos. El Departamento de Auditoría Corporativa (i) examina
la consecución de los objetivos estratégicos, financieros y
operativos del Grupo, (ii) comprueba la fiabilidad e integridad
del proceso de transmisión de la información del Grupo,(iii) evalúa la efectividad del sistema de ERM, (iv) valora laeficacia y eficiencia de los procesos, entidades o funciones
seleccionados y (v) verifica el cumplimiento de las leyes,reglamentos, directrices del Grupo y procedimientos. La
Auditoría Corporativa también realiza revisiones especiales, a
petición de la Dirección, centradas en riesgos actuales (porejemplo, las actividades fraudulentas sospechosas) y futuros(por ejemplo, la gestión de contratos).

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5

Q

ÍndiceSuministro corporativo
Los resultados de EADS dependen en gran medida de su
cadena de suministro. Por ello, las compras constituyen un
elemento decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de EADS exigen un enfoque
común para maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar
ineficacias en el proceso de compras. Para contribuir a quelas compras se lleven a cabo de la forma más efectiva, eficazy ética posible, el Jefe de Compras y el Consejo de Compras(Chief Procurement Officers Council) definen y aplican un
conjunto de procesos comunes de compras, con el apoyo de
una estrategia común de compras y en última instancia de laestrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican y optimizan en
todas las Divisiones mediante las redes de compras. Estas
redes incluyen a representantes de todas las Divisiones.
Tienen como misión, encargada por el Consejo de Compras
de EADS, definir y dar a conocer a toda EADS diversos
temas relacionados con las compras estratégicas como la
gestión de las relaciones con los proveedores, los procesos
y herramientas comunes, las compras globales, las compras
compartidas, el cumplimiento, la Responsabilidad Social
Corporativa, y la gestión de la eficiencia en las compras. Los
procesos de compra son revisados de forma regular a travésde indicadores de rendimiento, auditorías y autoevaluaciones,
que posteriormente son puestos a prueba y optimizados.

Compliance
Véase a continuación el apartado “— 4.1.5 Organización decompliance”.

4.1.5 Organización de compliance
El Chief Compliance Officer (“CCO”) del Grupo es responsablede diseñar e implantar el programa de ética y cumplimiento
normativo de EADS, que refuerza el compromiso del Grupode adherirse a las normas éticas y de compliance de mayor
exigencia con el fin de mantener la competitividad mundial delGrupo.
El programa de ética y compliance de EADS tiene como objetivo
garantizar que las prácticas empresariales del Grupo cumplan
con los reglamentos y la legislación aplicables, así como con losprincipios éticos empresariales aprobados por éste. Asimismo
pretende fomentar una cultura de integridad y transparencia, asícomo un compromiso en materia de responsabilidad social y dedesarrollo sostenible. Uno de los elementos clave del programaes el Código Ético del Grupo, “Integridad y Transparencia”,
que se actualizó en 2010 y está disponible en la página webwww.eads.com, cuyo objetivo es guiar el comportamiento
diario de todos los empleados de EADS.

166

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

A nivel de Grupo, se han implantado una organización decompliance y una red de recursos, dentro de una estructuraque equilibra la proximidad de las actividades empresariales
diarias con la independencia necesaria. En consecuencia,
los responsables de compliance de todo el Grupo responden
ante la Dirección y constituyen un punto de contacto dentro
de la organización de compliance. Esto se refleja en el nivel
jerárquico más alto de la organización, en el que el Chief
Compliance Officer del Grupo EADS responde tanto ante elConsejero Delegado como ante el Comité de Auditoría, que
supervisa el funcionamiento de la organización de compliance a
nivel de Grupo en su totalidad.
Los responsables de compliance nombrados en cada una delas cuatro Divisiones de EADS, así como en varias Unidades
de Negocio, están encargados de ayudar a los empleadosa realizar sus actividades empresariales de forma ética yde conformidad con el programa de ética y compliance deEADS. Los jefes de compliance de las Divisiones y Unidades

4

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1de Negocio deben garantizar que éstas disponen de recursos
suficientes para desempeñar su actividad de forma eficaz, y
responden tanto ante el Chief Compliance Officer del Grupo
EADS como ante el responsable de la correspondiente Divisióno Unidad de Negocio.
A escala del Grupo, se han nombrado responsables decompliance permanentes en los departamentos en losque existen los mayores riesgos y se les ha dotado de losrecursos necesarios para imponer las normas aplicables
correspondientes en todo el Grupo. Por ejemplo, el Chief
Compliance Officer diseña e implanta la política de ética ycompliance de EADS así como las normas para prevenir lacorrupción. El responsable de compliance en materia deexportación del Grupo tiene como objetivo garantizar que lasactividades de marketing del Grupo respeten todas las normasde control a la exportación relevantes, así como la política
interna de “países críticos”, mientras que el responsable decompliance en materia de compras supervisa el cumplimientoen la cadena de suministro. En 2010, se nombró a un cuarto
responsable de compliance con el fin de abordar de forma más
eficaz los riesgos relativos al cumplimiento de la legislación enmateria de protección de datos.
El CCO del Grupo EADS ha establecido una “hoja de ruta”
basada en normas internacionales con el fin de lograr losobjetivos marcados por el Consejero Delegado y debatidos con
el Comité de Auditoría. La hoja de ruta da una visión global delas actividades de compliance, tales como:

tt El seguimiento de las políticas de ética y compliance,
incluidos la evaluación y el informe periódicos sobre losprincipales riesgos de como parte del sistema ERM de EADS

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Q

Índicett Las actividades de comunicación y formación a nivel deGrupo
tt El funcionamiento del nuevo sistema de alerta implantado
en 2010, “OpenLine”, a través del cual los empleados
pueden transmitir, respetando la confidencialidad, sus
preocupaciones sobre ética y compliance, sin temora represalias. De conformidad con las exigencias
reglamentarias, las alertas que se reciban en OpenLineúnicamente podrán atenderse si se refieren a asuntos
relacionados con la contabilidad, las finanzas o lacorrupción. El uso de OpenLine está restringido a losempleados de todas las empresas controladas por el Grupo
EADS y situadas en Francia, Alemania, España y el Reino
Unido. Teniendo en cuenta la estrategia de general decompliance en EADS, ésta supervisará el sistema OpenLine
y evaluará la posibilidad de ampliar su perímetro a todos losempleados y ampliar su ámbito a cuestiones de carácter
general y operativo.
En 2010, dos informes sobre los progresos del programa
fueron presentados ante el Consejo de Administración y elComité de Auditoría.
En el futuro, EADS seguirá realizando esfuerzos para establecer
unas normas globales de cumplimiento consecuentes en laindustria espacial y de defensa, en particular en materia deética empresarial. Teniendo en cuenta que dichas normas
son cada vez más consistentes con un terreno de juego más
nivelado para todos a nivel mundial, EADS va a tratar que su
compromiso respeto a la ética y la integridad se convierta en
una ventaja competitiva sostenible.

4

4.2 Intereses de los Consejeros
y principales directivos
4.2.1 Remuneración a los Consejeros y de los principales directivos
4.2.1.1 PRINCIPIOS GENERALES

tt Esté vinculada en gran medida al rendimiento

Estrategia

tt Sea justa y transparente

La estrategia de remuneración de EADS pretende ofrecer una
remuneración que:tt Sea competitiva con las retribuciones comparables en el
mercadott Permita atraer, retener y motivar a ejecutivos cualificados

tt Pueda aplicarse sistemáticamente en todo el Grupo.

tt No sea contraria a los intereses de los accionistas

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

167   

4

Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

Evaluación comparativa
Periódicamente, la política de remuneración es objeto de una
evaluación comparativa con respecto de las prácticas de otras
empresas mundiales, utilizando datos de grupos similaresy datos generales del sector de empresas consultoras. Los
datos de referencia corresponden a la media ponderada de la
información procedente de Francia, Alemania y Reino Unido,países en los que EADS tiene sus sedes. La remuneración
total estimada de los directivos se establece en la media de losdatos objeto de la evaluación comparativa.

4.2.1.2 POLÍTICA DE REMUNERACIÓN
DETALLADA

Miembros no ejecutivos del Consejo
Cada miembro no ejecutivo del Consejo recibe una
compensación fija anual de 80.000 euros, así como unas

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Q

Índicedietas de asistencia de 5.000 euros por cada reunión delConsejo a la que asista. El Presidente del Consejo recibirá una
compensación fija anual de 180.000 euros por desempeñar su
puesto, así como unas dietas de asistencia de 10.000 euros
por cada reunión del Consejo a la que asista.
Los presidentes de cada uno de los Comités del Consejo
reciben una compensación anual adicional de 30.000 euros.
Los miembros de cada uno de los Comités del Consejo
recibirán una compensación anual adicional de 20.000 euros
por cada Comité del que sean miembros. Las compensaciones
anuales por ser Presidente o miembro de un Comité sonacumulativas si el miembro no ejecutivo en cuestión pertenecea dos Comités diferentes.
Los miembros no ejecutivos del Consejo no tienen derecho a
remuneraciones variables o incentivos de conformidad con losplanes de incentivos a largo plazo de EADS.

Consejero Delegado
El Consejero Delegado (el único miembro ejecutivo del Consejo) no reciben compensaciones por asistencia a las reuniones delConsejo ni ninguna otra compensación específica como Miembro del Consejo de Administración. Por el contrario, la política
de remuneración del Consejero Delegado (así como de los demás miembros del Comité Ejecutivo) está diseñada para alcanzar
un equilibrio entre el rendimiento operativo a corto plazo y los objetivos a medio y largo plazo de la Sociedad y consta de lossiguientes elementos principales:
Elemento de
remuneración

Principales criterios

Sueldo baseRemunerar el puesto/valor deltrabajo en el mercado

Remuneración
variable anual

Remunerar la rentabilidad anualen base a la consecución dela medición del rendimiento dela Sociedad y de los objetivos
individuales/por equipos, incluidos
los objetivos y comportamientos
financieros y no financieros

Plan de incentivo a largo
plazo (participaciones
vinculadas a resultados)

Remunerar los resultados a largo
plazo de la Sociedad en funciónde los objetivos financieros

Medición del rendimiento% de la remuneración total estimada/% del devengo

Rendimiento individual

CEO de EADS y CEO (2) de Airbus: 45%
de la remuneración total estimada
Otros miembros del Comité Ejecutivo:
50% de la remuneración total estimada

Parte colectiva (50% de la remuneración
variable estimada): logros de EBIT (3) (50%),liquidez (25%) y capital empleado (25%) (4)Parte individual(50% de la remuneración variable
estimada): logro de los objetivos anuales
individuales
El número de participaciones vinculadasa resultados devengadas se basa en la
media absoluta del beneficio por acción (5)de tres años a nivel de EADSCEO de EADS y CEO de Airbus (2):55% de la remuneración total estimada(del 0% al 175%) (6)Otros miembros del Comité Ejecutivo:
50% de la remuneración total estimada(del 0% al 175%) (6)Las participaciones vinculadas aresultados devengadas irán del 50% al
150% de las concedidas inicialmente (1)(1) En caso de resultados absolutos negativos durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de lasparticipaciones vinculadas a resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) A partir de 2011, el salario base y la remuneración variable anual del CEO de Airbus corresponderán cada uno de ellos al 50% de la remuneración total estimada, al
igual que en el caso de los demás miembros del Comité Ejecutivo de EADS, salvo en el caso del CEO de EADS.
(3) EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.
(4) A partir de 2011, la mediación del rendimiento de la parte colectiva de la remuneración variable anual se basará únicamente en el EBIT (50%) y la Tesorería (50%). Ésta
ya no se basará en el capital empleado.
(5) EPS: Beneficio por acción.
(6) A partir de 2011, el diferencial del nivel de consecución podrá variar entre el 0% y el 200%.

Además, el Consejero Delegado (así como los demás miembros del Comité Ejecutivo) tiene derecho a prestaciones por jubilacióny otros beneficios, tal y como se describe más adelante, incluyendo los planes de acciones concedidas a empleados, en el casode que cumpla las condiciones requeridas (véase el apartado “— 4.3.2 Planes de Acciones para Empleados” y “— 4.3.3 Planes deIncentivos a Largo Plazo”).

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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

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Q

Índice4.2.1.3 REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Los importes de los diversos elementos que componen la remuneración del Consejero Delegado y de los Consejeros no ejecutivos
durante 2010, junto con información adicional como el número de participaciones sujetas a resultados (véase el apartado“— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), así como los datos de prestaciones por jubilación del Consejero Delegado se
exponen en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.
También se resumen a continuación:

Remuneración total y costes relacionados con la retribución
La remuneración total y los costes relacionados con la retribución de los miembros del Consejo de Dirección correspondiente a2010 se detalla a continuación:

Miembro no ejecutivo del Consejo de Administración

Fijo
Dietas/compensación asistencia

Miembro ejecutivo del Consejo de Administración

Sueldo baseRemuneración variable anual (relativa al período señalado incluyendo la parte abonada
por EADS NV)

2010

2009

en €

en €

1.170.000

1.075.000

520.000

455.000

2010

2009

en €

en €

900.000

900.000

1.732.500(1.141.250
renuncia voluntaria
a petición del CEO)La remuneración en efectivo de los miembros no ejecutivos del Consejo de Dirección correspondiente a 2010 ha sido la siguiente:
Fijo* en €Dietas/compensación
asistencia en €Total en €Bodo Uebber

210.000

120.000

330.000

Rolf Bartke

100.000

50.000150.000

Dominique D’Hinnin

120.000

60.000180.000

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.00060.000140.000

2010

Consejeros

Arnaud Lagardère

100.000

20.000120.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

45.000175.000

Lakshmi N. Mittal**

80.00040.000120.000

Sir John Parker

130.000

45.000175.000

Michel Pébereau

100.000

35.000135.000

Wilfried Porth

120.000

45.000165.000

1.170.000

520.000

1.690.000

Total
*
**

El fijo se abonará en 2011.
Todas las comisiones se abonarán en 2011.

La remuneración en efectivo del miembro ejecutivo del Consejo de Dirección correspondiente a 2010 ha sido la siguiente:2010

Sueldo base en €Remuneración variable anual en € relativa a 2010

900.000

1.732.500

ConsejeroLouis Gallois

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

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Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

Por primera vez desde su nombramiento en 2006, seaumentará la remuneración anual estimada total delmiembro ejecutivo del Consejo de Administración (CEO).
Dicho incremento del 10% de 2.000.000 a 2.200.000 deeuros (990.000 euros de sueldo base y 1.210.000 euros deremuneración variable anual estimada) se aplicará en 2011,previa aprobación del mismo en la próxima Junta General deAccionistas de la Sociedad.

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Q

ÍndiceTeniendo en consideración la mejora de los resultados delGrupo y otros hitos logrados, el Consejo ha recomendadoque, en las actuales circunstancias, todos los Consejeros
acepten su remuneración correspondiente a 2010. En elcaso del Consejero Delegado, dicha remuneración incluye la
remuneración variable anual a la que tiene derecho en relación
con el año 2010.

Incentivos a largo plazo
El cuadro siguiente proporciona una idea general de las participaciones vinculadas a resultados concedidas al Consejero Delegado
en 2010 con arreglo al Plan de incentivo a largo plazo (LTIP):
Plan de acciones sujetas a resultados: número de participaciones en los resultados*
Concedidas en 2010

Fechas de devengo

54.400El calendario de devengo consta de cuatro pagos durante dos años:(a) 25% previsto en mayo de 2014,(b) 25% previsto en noviembre de 2014,(c) 25% previsto en mayo de 2015,(d) 25% previsto en noviembre de 2015.

Louis Gallois*

El disfrute de todas las participaciones en los resultados concedidas al Consejero Delegado está sujeto a ciertas condiciones de resultados.

Prestaciones por jubilación
Los doce miembros del Comité Ejecutivo cuentan con
prestaciones de pensiones como parte de sus contratos
laborales. La política general es de concederles pensiones
anuales correspondientes al 50% de su sueldo base anual alalcanzar los cinco años de servicios en el Comité Ejecutivo deEADS, a los 60 ó 65 años.
Esos derechos pueden incrementarse gradualmente hasta el
60% después del segundo mandato, habitualmente despuésde diez años de servicio en el Comité Ejecutivo. No obstante,para alcanzar esta tasa de reemplazo del 60%, el miembrodel Comité Ejecutivo en cuestión deberá tener doce años deantigüedad en el Grupo.
Estos planes de pensiones se han implantado y financiado
mediante planes colectivos de pensiones en Francia y
Alemania. Dichas prestaciones por jubilación tienen también
reglas diferentes, por ejemplo por servicio de determinada
duración mínima y otras condiciones exigidas por la normativa
nacional.
Para el Consejero Delegado, el importe de las prestaciones
de pensiones (es decir, el valor contable efectivo) ascendió
a 2.300.000 de euros a 31 de diciembre de 2010, mientras
que el coste contabilizado de servicios corrientes e intereses
relacionados con su pensión, durante el ejercicio 2010,
representó un gasto de 600.000 euros. Esta obligación se ha
periodificado en los Estados Financieros Consolidados.

Indemnización por cese
De conformidad con su contrato, el Consejero Delegado tendrá
derecho a una indemnización por cese cuando el mismo sedeba a una decisión de la Sociedad en caso de cambio de
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I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

control o de cambio en la estrategia de la Sociedad. El pago dela indemnización por cese también está sujeto al cumplimientode las condiciones estipuladas y evaluadas por el Consejo
de Administración. La indemnización por cese, en casode aplicarse, ascendería como máximo a 18 meses del totaldel objetivo de remuneración anual.
No obstante, dicha indemnización por cese no será deaplicación cuando el Consejero Delegado haya alcanzado
los 65 años de edad y tenga la posibilidad de jubilarse deinmediato.
Salvo el Consejero Delegado, ningún otro Consejero que ocupe
actualmente un cargo tiene derecho a una indemnización
por cese.

Cláusula de no competencia
En el contrato del Consejero Delegado figura una cláusula deno competencia. Esta cláusula es aplicable durante un año,
que empieza al terminar el contrato, y se puede renovar por
otro año por iniciativa de la Sociedad.
El Consejero Delegado recibirá una compensación basada
en el 50% de su último sueldo mensual objetivo anual
como compensación por la aplicación de la cláusula de nocompetencia. El sueldo mensual se define como el salario basey 1/12 de la última prima anual sujeta a resultados pagada.

Otros beneficios
El Consejero Delegado tendrá derecho a un vehículo de laempresa. El valor del vehículo de la empresa a 31 de diciembrede 2010 es de 24.120 euros (IVA no incluido).

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Gobierno Corporativo
4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

4.2.1.4 REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROSDEL COMITÉ EJECUTIVO
Los miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, tienen derecho a recibir, por el ejercicio 2010, una
remuneración total por año entero de 18.345.127 de euros.
Esta remuneración se divide, para el Consejero Delegado de
EADS y el Consejero Delegado de Airbus, en un 45% de partefija y un 55% de parte variable del objetivo y para los demás
miembros del Comité Ejecutivo en un 50% de parte fija y un
50% de parte variable del objetivo.

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Q

ÍndiceLa remuneración total pagada por EADS y todas lassociedades del Grupo a Don Louis Gallois, Consejero
Delegado, durante el ejercicio 2010, ascendió a 900.000 euros(esta cantidad incluye únicamente los pagos del sueldo base yno la remuneración variable correspondiente a 2009, a la querenunció en 2010).
Los miembros del Comité ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, perciben la mayor parte de su remuneración de lapertinente entidad nacional del Grupo (de conformidad con sus
respectivos contratos) y el resto de EADS N.V. (“Remuneraciónde N.V.”, según los términos de la carta convenio de N.V.).

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)Véase “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
El Artículo 2:146 del Código Civil holandés estipula lo siguiente:“Salvo que en los Estatutos se estipule lo contrario, una sociedad(naamloze vennoostchap) estará representada por su Consejo
de Vigilancia en todos los asuntos en los que tenga un conflicto
de interés con uno o varios de los miembros de su Consejo deAdministración. La junta general anual deberá estar facultada
en todo momento para designar a una o varias personas a
tal efecto”. En el caso de EADS, los Estatutos estipulan una
medida diferente, ya que facultan al Consejo de Administraciónpara representar a la Sociedad en aquellos asuntos en los queésta tenga algún conflicto de interés con uno o varios miembrosdel Consejo de Administración.
Durante los años 2008, 2009 y 2010, la Sociedad nocelebró contrato alguno con ninguno de sus Consejeros odirectivos principales, ni con ningún accionista que tuvieramás del 5% de los derechos de voto de la Sociedad,
fuera del curso ordinario de los negocios y en condiciones

distintas a las condiciones normales de mercado. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 37: Operaciones con partes vinculadas”
correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de2010 y “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) — Nota 37: Transacciones entre partes vinculadas”
correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembrede 2009, que se ofrece como referencia en el presente
documento.
Véase el apartado “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas” para obtener una descripción delas relaciones existentes entre la Sociedad y sus principales
accionistas. Excepto las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se describen en el presente
documento, no existen potenciales conflictos de interés entre
las obligaciones de los Consejeros hacia la Sociedad y sus
respectivos intereses privados o sus demás obligaciones.

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Comité Ejecutivo.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

171   

4

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

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5

Q

Índice

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultadospara empleados
La política de retribución de EADS está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales yde la Sociedad, tanto para cada División como para el Grupo
en general. En 2010, se creó un plan de participaciones
restringidas en los resultados para la alta Dirección del Grupo(véase el apartado “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo
plazo”) y, se ofreció a los empleados 10 acciones gratuitas
en el marco de un plan especial de acciones gratuitas

con motivo del décimo aniversario de EADS (véase elapartado “— 4.3.2 Planes de acciones para empleados”).
Los sistemas de participación en los resultados, que se aplican
en EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido estánsiguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro
países.

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)EADS respalda los planes de acciones para empleados. Desde su creación, EADS ha ofrecido regularmente a los empleados quereunían los requisitos necesarios la oportunidad de comprar acciones de EADS en condiciones favorables en el marco de planesde acciones para los empleados (“ESOP”).
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOP realizados de 2000 a 2009:
Año

Precio por acción

Valor nominal por acción

Número de acciones emitidas

Fecha de emisión

2000

15,30€

1€

11.769.259

21 de septiembre de 2000

2001

10,70€

1€

2.017.894

5 de diciembre de 2001

2002

8,86€*/7,93€**1€2.022.939

4 de diciembre de 2002

2003

12,48€

1€

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3 de diciembre de 2004

2005

18,86€

1€

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62€*/17,16€**1€2.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79€*/11,70€**1€2.031.820

25 de julio de 20082009

10,76€

1€

1.358.936

18 de diciembre de 2009***

Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
Acciones compradas directamente.

ESOP 2010
En 2010, el plan ESOP habitual se sustituyó por un plan
especial de acciones gratuitas con motivo del décimo
aniversario de la EADS dirigido a cerca de 118.000 empleadosde 29 países. Se concedieron 10 acciones gratuitas de EADS a
todos aquellos empleados que cumplían los requisitos, lo que
supuso la distribución de 1.184.220 acciones en total. Dichas
acciones eran en su totalidad acciones de tesorería y, porconsiguiente, no afectaron en modo alguno al capital suscrito.

172

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

Esta adjudicación excepcional de acciones gratuitas se realizó
con el fin de celebrar a la primera oferta pública de acciones
de EADS que se llevó a cabo hace diez años y para reforzar elsentimiento de pertenencia a EADS de los empleados.

FUTUROS PLANES DE ACCIONESPARA EMPLEADOSEADS tienen previsto llevar a cabo un ESOP en 2011, sujeto ala previa aprobación del Consejo de Administración. En 2011,
se prevé que el ESOP sea un plan de ajuste de acciones,

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

en virtud del cual la Sociedad equipararía un determinado
número de acciones adquiridas directamente con la concesiónde acciones gratuitas. La oferta total ascendería hasta
aproximadamente 3,2 millones de acciones de la Sociedad,

2

3

4

5

Q

Índicees decir, el 0,39% del capital social emitido, y estaría dirigida a
todos aquellos empleados que cumpliesen con los requisitos.

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo
En sus reuniones de 26 de mayo de 2000, 20 de octubre de2000, 12 de julio de 2001, 9 de agosto de 2002, 10 de octubre
de 2003, 8 de octubre de 2004, 9 de diciembre de 2005 y
18 de diciembre de 2006, el Consejo de Administración de laSociedad, haciendo uso de la autorización que le concedieron
las Juntas de Accionistas del 24 de mayo de 2000, del 10 demayo de 2001, del 6 de mayo de 2003, del 11 de mayo
de 2005 y del 4 de mayo de 2006, aprobó la concesión deopciones sobre acciones por la suscripción de acciones de laSociedad.

En su reunión del 18 de diciembre de 2006, el Consejo deAdministración de la Sociedad, en virtud de la autorización quele había concedido la Junta General de Accionistas del 4 demayo de 2006, aprobó la concesión de acciones sujetas aresultados y de acciones restringidas.
En sus reuniones del 7 de diciembre de 2007, del 13 denoviembre de 2008, del 13 de noviembre de 2009 y del
10 de noviembre de 2010, el Consejo de Administración de laSociedad aprobó la concesión de participaciones vinculadas aresultados y de participaciones restringidas.

Las principales características de esas opciones, así como de las participaciones en los resultados y las acciones restringidas,a 31 de diciembre de 2010 se indican en el apartado “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36: Pagos
basados en acciones”. Se indican en el cuadro siguiente:
Primer tramo

Segundo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

24 de mayo de 2000

24 de mayo de 2000

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

26 de mayo de 2000

20 de octubre de 2000

Número de opciones concedidas5.324.884

240.000

Número de opciones pendientes--

720.000

60.000

Opciones concedidas a los Consejeros y directivos
Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento
Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

850
34
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer años tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar
el uso de información privilegiada —Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
8 de julio de 2010

8 de julio de 2010

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

20,90 €

20,90 €

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.892.020

188.000

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I173   

4

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Tercer tramo

Fecha Junta General de Accionistas

QÍndiceCuarto tramo

10 de mayo de 2001

10 de mayo de 2001

12 de julio de 2001

9 de agosto de 2002

Número de opciones concedidas8.524.250

7.276.700

Número de opciones pendientes

3.031.759

2.283.470

Don Philippe Camus

135.000

135.000

Don Rainer Hertrich

135.000

135.000

los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2001
(tercer tramo) y 2002 (cuarto tramo)

738.000

808.000

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

Opciones concedidas a:
uu
uu
uu

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento
Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

174

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

1.650
1.562
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer años tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar
el uso de información privilegiada —Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
12 de julio de 2011

8 de agosto de 2012

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

24,66 €

16,96 €

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
3.492.831

4.393.947

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Quinto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

QÍndiceSexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

Número de opciones concedidas7.563.980

7.777.280

Número de opciones pendientes

4.238.953

5.597.026

Don Philippe Camus

135.000

135.000

Don Rainer Hertrich

135.000

135.000

los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2003
(quinto tramo) y 2004 (sexto tramo)

808.000

808.000

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

Opciones concedidas a:
uu
uu
uu

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

1.491
1.495
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer años tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar
el uso de información privilegiada —Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

9 de octubre de 2013

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100% (1)15,65€

24,32€Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.726.403

2.400(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

4

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

175   

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceSéptimo tramo

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha reunión del Consejo de Administración

11 de mayo de 2005
9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones pendientes

6.096.391 (1)Opciones concedidas a:
Don Thomas Enders

135.000

Don Noël Forgeard

135.000

los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2005
(séptimo tramo)

940.000uu
uuuu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de ejercicio

1.608
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer años tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las Normas para evitar
el uso de información privilegiada —Véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
En lo que se refiere al séptimo tramo, parte de las opciones concedidas a los altos
ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

100% (1)33,91€
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión0(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

176

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceOctavo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha reunión del Consejo de Administración

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones pendientes

1.650.500

Opciones concedidas a:
Don Thomas Enders

67.500

Don Louis Gallois
los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2006
(octavo tramo)

67.500uu
uuuu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

425.000
221
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos
años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden
ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas para evitar el uso de información privilegiada—Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

50%

Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

25,65€
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

0Plan de acciones restringidas y vinculadas a los resultados
Acciones vinculadas a los resultados

Acciones restringidas

Número de acciones concedidas1.344.625

391.300

Número de acciones pendientes--

16.875-16.875-137.500

28.200

Acciones concedidas a:
Don Thomas Endersuu

Don Louis Gallois
uulos 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2006 (octavo tramo)uu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de devengo

Número de acciones devengadas

1.637
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las acciones
restringidas solo se podrán disfrutar si el participante aún trabaja
en el Grupo EADS y, en el caso de las acciones en función de los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El período de devengo finalizará en la fecha de publicaciónde los resultados anuales de 2009, prevista para marzo de 2010.
Transmisión de la titularidad el 2 de junio de 2010.
902.907372.675

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

177   

4

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceNoveno tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

7 de diciembre de 2007
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas

1.693.940

506.060

Número de participaciones en circulación

1.603.280

486.720

Don Louis Gallois

33.700-los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de unidades durante el ejercicio 2007
(noveno tramo)

239.900

43.500Participaciones concedidas a:uuuu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.617
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo
se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las acciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
uu25% previsto en mayo de 2011
uu25% previsto en noviembre de 2011
uu25% previsto en mayo de 2012
uu25% previsto en noviembre de 2012.
4.240

640

Décimo tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas2.192.740

801.860

Número de participaciones en circulación

2.138.700

781.960

40.000-304.000

68.200Participaciones concedidas a:
Don Louis Gallois*
los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2008
(décimo tramo)uu
uu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas*

1.684
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo
se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las acciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
uu25% previsto en mayo de 2012
uu25% previsto en noviembre de 2012
uu25% previsto en mayo de 2013
uu25% previsto en noviembre de 2013.
3.640

Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

178

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2.940

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceTramo undécimo

Fecha reunión del Consejo de Administración

13 de noviembre de 2009
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas

2.697.740

928.660

Número de participaciones en circulación

2.664.090

926.860

46.000-356.000

96.000Participaciones concedidas a
Don Louis Gallois*
los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de unidades durante el ejercicio 2009
(tramo undécimo)uu
uu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas*

1.749
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo
se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las acciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
uu25% previsto en mayo de 2013
uu25% previsto en noviembre de 2013
uu25% previsto en mayo de 2014
uu25% previsto en noviembre de 2014.
4.250

400

Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

Tramo duodécimo

Fecha reunión del Consejo de Administración

10 de noviembre de 2010
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas

2.891.540

977.780

Número de participaciones en circulación

2.890.140

977.320

Don Louis Gallois*

54.400-los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2010
(tramo duodécimo)

341.600

79.000Participaciones concedidas auuuu

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

*

1.711
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo
se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las acciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
uu25% previsto en mayo de 2014
uu25% previsto en noviembre de 2014
uu25% previsto en mayo de 2015
uu25% previsto en noviembre de 2015.

Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010I

179   

4

4

Gobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

La información relacionada con las opciones sobre acciones,las participaciones en los resultados y las acciones restringidas
canceladas y ejercitadas durante el año está contenida
en “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)— Nota 36: Pagos basados en acciones”.

2

3

4

5

Q

ÍndicePara más información acerca de las transacciones llevadasa cabo por los miembros del Consejo de Administración ydel Comité Ejecutivo véase el sitio web de EADS y/o el de lasautoridades bursátiles competentes.

tt El accionariado de la Sociedad y los miembros del Consejo de Administración
Miembro del Consejo de Administración

Don Louis Gallois

uu

Accionariado

15 acciones ordinarias
67.500 opciones sobre acciones*
13.500 acciones vinculadas a resultados*

Don Dominique D’Hinnin

61 acciones ordinarias

Don Arnaud Lagardère

2 acciones ordinarias

uu
uu

*

Véase el octavo tramo que figura en el cuadro anterior.

Los demás miembros del Consejo de Administración no detentan acciones u otros valores de la Sociedad.

180

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

181   

1

2

3

4

5

5
182

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

QÍndice

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEntidad responsable
del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro184

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro184
5.3 Política de información

185

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información185
5.5 Cambios significativos

186

5

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

183   

5

Entidad responsable del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

1

2

3

4

5

Q

Índice5.1 Entidad responsable del Documento
de Registro
EADS

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la fiabilidad de la información
contenida en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde
con los hechos y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS representada por:Louis Gallois
Consejero Delegado

184

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

5

Entidad responsable del Documento de Registro
5.3 Política de información

1

2

3

4

5

Q

Índice

5.3 Política de información
Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:
Doña Nathalie Errard
Directora de Relación con el Inversor y Comunicación
Financiera
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 Francia
Teléfono: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-mail: ir@eads.com

El sitio web www.eads.com proporciona diversa información
sobre la Sociedad, incluido el Informe del Consejo deAdministración. Por otra parte, durante el período de vigenciadel presente Documento de Registro, se podrán consultar las
copias de:

tt Los Estatutos
tt El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM
y aprobado por ésta el 22 de abril de 2009
tt El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM
y aprobado por ésta el 21 de abril de 2010, y
tt Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2008, 2009 y 2010,
junto con los correspondientes informes de auditoría,
se pueden consultar en el domicilio social de EADS en:
European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos,
con sede estatutaria (statutaire zetel) en Ámsterdam,
Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas
telefónicas gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002)
como en Alemania (00 800 00 02 2002) y Francia(0 800 01 2001). También pueden enviar mensajes
a la siguiente dirección de correo electrónico: ir@.com.

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen enel apartado “Información general de la Sociedad y su capitalsocial — 3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I

185   

5

5

Entidad responsable del Documento de Registro
5.5 Cambios significativos

1

2

3

4

5

Q

Índice5.5 Cambios significativos
Desde el 31 de diciembre de 2010 hasta la fecha de registro del presente documento no ha habido modificaciones en la situación
económica y financiera de EADS aparte de las que aquí se hacen constar.

186

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

I187   

1

188

I

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2010

2

3

4

5

Q

Índicewww.eads.com
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia