■ 論文 ■経営論集
Vol.4, No.4, March 2018, pp.1-13
ISSN 2189-2490

戦略の分析手法とビジネストライアドによる補完可能性
石
金

塚

浩
必 中

概要
経営戦略は、現在から将来にわたる競争優位を得るために策定される。企業をとりまく環境は、変化していくので、それにいかに効率よく効果的に対応していくかが問われる。経営戦略を策定するための多くの分析手法が存在するが、企業の成長にどれだけ貢献できているのか、疑問もある。本稿では、まず既存の分析手法について考察し、それらに共通する問題点を指摘していく。
戦略分析の各手法は、論理的に構成されているので説得力ある結論を提供してくれるようにみえる。
しかしながら、分析対象が業界単位になっていること、そして分析者の意思決定にバイアスがみられる
こと、の２つの点によって各手法の有効性が弱められている。各手法は現在の事業や市場の特徴を詳述
するが、そこにとどまるだけで、どうすれば良いかの解決策は貧弱なものになっている。
本稿では、戦略の分析手法の問題点を克服するために、ビジネストライアドの検討が必要なことを提唱する。ビジネストライアドとは、企業の戦略行動について「誰に Whom」「何を What」「どのようにHow」の視点から捉えるもので、既存事業に囚われることなく企業の発展について思考することを可能にするものである。
キーワード：戦略分析手法

業界分析

意思決定バイアス

ビジネストライアド（受理日

文教大学経営学部〒 253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100
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2018 年２月３日）

経営論集

Vol.4, No.4(2018) pp.1-13

戦略の分析手法とビジネストライアドによる補完可能性
石 塚
金

浩*
必 中 **
であるといえる。

序

本稿では、戦略の分析手法の問題点を克服するために、ビジネストライアドの検討が必要な

経営戦略は、現在から将来にわたる競争優位ことを提唱する。ビジネストライアドとは、企を得るために策定される。企業をとりまく環境

業 の 戦 略 行 動 に つ い て「誰 に Whom」「何 をは、変化していくので、それにいかに効率よく

What」「どのように How」の視点から捉える

効果的に対応していくかが問われる。ファイブ

もので、既存事業に囚われることなく企業の発

フォース分析、バリューチェーン分析、VRIO展について思考することを可能にするものであ

分析、そして SWOT 分析など、経営戦略を策る。

定するための多くの分析手法が存在する。よく

本稿の構成は、1. 戦略分析の主要な手法の知られている手法ではあるが、企業の成長にど考察、2. 分析手法の問題点の指摘、3. ビジネ

れだけ貢献できているのか、疑問を禁じ得ない

ストライアドによる補完からなる。

こともある。本稿では、まず既存の分析手法に

１．戦略の分析手法についてついて考察し、それらに共通する問題点を指摘していく。
戦略分析の各手法は、論理的に構成されてい戦略分析のアプローチの一つとして産業組織るので説得力ある結論を提供してくれるように論に依拠した SCP モデルがある。SCP モデル

みえる。しかしながら、分析対象が業界単位にの S は structure（構 造）、C は conduct（行なっていること、そして分析者の意思決定にバ動）、そして P は performance（成果）を指し

イアスがみられること、の２つの点によって各ている。構造はその業界に存在する競合企業の手法の有効性が弱められている。各手法は現在

数、製品の差異化の可能性、参入と退出のコスの事業や市場の特徴を詳述するが、そこにとどトなどによって測定される業界内の競争の程度まるだけで、どうすれば良いかの解決策は貧弱をみている。競争の程度を所与とした構造のもなものになっている。戦略分析は、優れた企業とで企業のとる行動が決まり、その結果としての優れている理由を明らかにするにとどまり、の企業業績も決定されてくるというものであ

優れた企業を積極的に作り出すためには不十分る。競争の程度が業績を決定する考え方は、完全競争という経済学の基本理論から得られた概* 文教大学経営学部
ishizuka@shonan.bunkyo.ac.jp** 文教大学経営学部
pjkim@shonan.bunkyo.ac.jp

念である。多くの企業が差異化できずに類似の製品サービスを販売しようとすれば、値下げ競争が始まり、やがては事業継続に必要な最低限

1の利益だけを残して利益はゼロに向かっていである。Porter は競争優位にあり収益の高い

く。

企業について、競争相手の数や取引相手との交差異化の可能性の高い業界では、企業は差異

渉力をもとに説明した。市場の競争の程度、新化戦略を採用することができるし、その差異化

規参入の可能性、自社商品の購買者の交渉力、戦略が奏功すれば業績を良くすることができ原料や部品の供給業者の交渉力、そして代替品る。業界の構造を分析すれば、所属している、の脅威が５つの力である。Porter（1980）は、あるいは新たな参入を図る企業の業績は予想で競争が緩やかになることが企業の収益向上の条

きる。Porter（1980）は競合企業との競争関係件としているので、企業が属する業界の競争相をみることから、競争優位を説明した。競争の手が多ければ、値引き競争を招きやすく収益低

程度が低いほど、つまり独占に近い状態になる

下の要因となる。新規参入者があると競争相手

ほど、企業の利益は増える。

の数は増えて競争はますます激化する。よって

一方、Barney（2002）は企業業績について、新規参入が容易な業界は収益が低下する。

保有する資源から説明する VRIO 分析を提唱

顧客である購入者の交渉力が高い場合は、収する。この VRIO 分析は、経営資源の面から益性は下がり、低い場合は上がる。また、供給企業の活動と成長をとらえた Penrose（1980）

業者の交渉力が強いと収益力は下がる。交渉力の考察を基本においている。企業活動には多くの強弱は、取引相手への依存度によって決まの設備や労働力が必要である。ただこれらだけり、顧客が他の企業からも同様の製品やサービで企業を経営することはできない。とくに企業スが得られる場合には、値引きを回避できなくが成長し拡大するためには、技術力、ブランドなる。反対に顧客にとって唯一の売り手に自社力、製品開発力、そして経営管理能力といったがなれば、値上げしていくことも可能になる。

情報的経営資源が必要となる。つまり経営資源

一方、複数の供給業者が同一の部品や原材料をは「ヒト」「モノ」「カネ」といった有形財産と提供している場合には、こうした業者への依存「情報」といった無形財産からなる。事業活動

は小さくなり、有利な取引が出来るようになに必要な経営資源を質と量において他社よりもる。

保有していれば、企業は競争上の優位にたて代替品の脅威とは、自社商品に取って代わるる。とくに成長という視点からすれば、資源そ商品であり、当該商品の収益を圧迫する。パソのものよりも必要な資源を生み出し蓄積するメコンであれば、タブレットやスマートフォンはタ的な能力が大切になる。

代替品に該当する。タブレットやスマートフォンの売上げ増大は、パソコンの売上げを減少さ

経営戦略の分析として評価の高い主な分析手せる。

法について、ここで取り上げ考察してみよう。

ファイブフォース分析は、自社の収益構造を説明するのに有益なものである。現在のパソコ⑴ファイブフォース分析
Porter（1980）が考案したファイブフォース

ン業界について分析すれば、利益が少ない理由（Five Forces，５つの力）分析は、顧客や取引が明らかになる。上記でみたように５つの力す

相手との関係から業界構造をとらえていく手法

べてにおいて PC メーカーの多くは劣勢に立た

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カ・コーラの流通活動における優位は揺らぐ可

されている。

能性もあるといえるだろう。

しかしながら、この分析は現状の分析にとどまり、優勢・劣勢の理由について深く分析する

どのように企業の活動を分けるかについて、

ものではない。よって、あくまでも現状の理解

Porter は５つの主活動と３つの支援活動に分にのみ有効な方法といえるだろう。

けたものを提示している。Porter の分け方は基本的な分け方であるので、業界の特性に応じて、分け方は適切に考えていくべきである。主⑵バリューチェーン分析
ファイブフォース分析は、業界の構造分析を活動と支援活動の区分けも適宜考えていけばよ

行い、収益性についての必然的な高低を考えるいだろう。たとえば小売業であれば「仕入れ」

ものだが、Porter は現状分析にとどまる傾向「物流」「商品企画」「販売・マーケティング」の強いファイブフォース分析を補う手法として「店 舗 運営」と い っ た 分 け方 が考 え ら れ る。

バリューチェーン分析を提示している

OEM を利用するファブレスの会社であれば、（Porter，1985）。バリューチェーン分析は、企「研 究 開 発」「営 業・マ ー ケ テ ィ ン グ」
「ア フ

業の活動をいくつかに分けて、活動のどこに競ターサービス」となる。競争相手と比較し活動争優位や劣位の源泉があるのかを発見できるよの優劣が明確になるような分け方が望ましい。

うにするものである。差異化の要素を見いだす

SCP モデルによれば、業界の構造が決定論的に個々の所属企業の業績を一律に決めてしま

策とみることもできる。
日本のソフトドリンク市場は現在、コカ・

うはずである。しかし、現実には同じ業界におコーラがシェアトップであるが、その理由は、いて、企業の業績は多様である。ここに SCP

自販機の数が多いことだとされている。ソフト

モデルの限界が指摘され、企業の特異性を説明

ドリンクの販売では入手容易性が決め手でありするためのバリューチェーン分析が必要となっ続けてきたので、自販機数の多さは、同社の優た。ただし外部環境の変化は考慮されていな位を支える原因であった。自販機を核とするい。

ルートセールスと呼ばれる、コカ・コーラの物
流および流通における活動が大きな価値を生み⑶ VRIO 分析

出してきた。

VRIO 分析は、企業が保有する経営資源から活動ごとにライバル企業と比較すれば、何が競争優位を説明するものである。

優れていて、何が劣っているかが明瞭に理解で

V は、Value の V を指していて、その資源きる。ソフトドリンク市場で第２位のシェアでに価値があるかどうかを問う。R は Rarity のあるサントリーは、日本たばこからソフトドリ

R で稀少性を指す。I は Inimitability の I であンク事業を買収するなどして、自販機数を増やり、非模倣性を指す。O は Organization の O

すことに力を入れている。ただし、コンビニやであり、当該資源を効果的に利用できる組織でディスカウントショップでの飲料販売が増えてあるかどうかを考えるものである。

いるので、今後は自販機を中心とした流通や販価値を生み出せる資源かどうかは、当該企業売に限界が生じるかもしれない。そうなればコがどの市場において活動するかに依存してい3る。現在の市場で価値を有するとしても、他のの経営に反映させることには難しい面がある。

市場でも価値があるかどうかは分からない。今

経営資源の獲得や累積は簡単にはいかないから後において主となる市場で価値があるかを見極である。

める必要がある。
⑷ SWOT 分析

資源に価値があるとしても、他社が容易に入手可能なものであれば、競争優位の源泉にはな

この分析手法は、競争相手や法律あるいは技らないので，資源の稀少性や非模倣性が求めら術の変化など、自社を取り巻く外部環境と、自れる。JR 系百貨店のルミネは、ターミナル駅社の経営資源や能力などの内部環境を分析するに店舗を有しているが、小売業にとって大きなことで、戦略決定、経営資源の最適な活用を考駅にある店舗の存在は価値ある資源といえる。

えるものである。

ターミナル駅の数は限られていて、そこへの新① 企 業 の 内 部 環 境 と し て の 強 み

たな出店は競合する小売り各会社には難しい。

（strengths） ②企業の内部環境としての弱み

ルミネは競争優位につながる V、R、I を満た（weaknesses） ③企業の外部環境としての競す経営資源を持っているといえる。こうした駅

争市場における機会（opportunities） ④企業

店舗をどう活用できるかは同社の組織力(O)にの外部環境としての市場における脅威

かかっている。

（threats）である。それらの頭文字 S（強み）、

シャープは液晶技術の商業化に成功しテレビ

W（弱 み）、 O（機 会）
、 T（脅 威）を 結 ん でをはじめ、さまざまな分野に応用し発展してSWOT と呼ばれている。 つまりは企業がそのいった。同社の液晶技術は価値ある資源であっ

強み、弱み、機会、脅威という視点から、競争た。ところが韓国、台湾、そして中国の企業の優位を得るための戦略を考えていくツールであキャッチアップを受けて、稀少性や非模倣性をる。

失っていった。日本国内に建設した液晶パネル

分析の枠組みとして、これらの４つカテゴ

工場は国際的競争力を失い、シャープは経営危リーに当てはまる要因を挙げる。その上で、自機を迎え鴻海精密工業の傘下に入った。VRIO社の強みで機会を活かすためにどうするか、自分析では、どうしても現在の市場での価値、稀社の強みを活かして脅威のもたらす悪影響を避少性、そして非模倣性を判断しがちである。

けるにはどうするか、機会を活かすために自社

シャープは液晶事業について先駆者としての自の弱みを補強・改変できないか、自社の弱みを信を持っていて機能やコストの面での優位を取理解し、脅威による影響を避ける、もしくは最り戻そうとしたが、叶わなかった。既存事業に小限にするにはどうするか、を検討していく。

多額の投資をした企業が、そこから撤退するこSWOT 分析の問題点としては、次のことがとは、そもそも難しい。その事業に執着し、組指摘できる。Hill and Westbrook（1997）によ織（Organization）を変えれば回復できるとい

ると、経営戦略の分析手法として支持されてきう期待に執着し消耗していった。VRIO 分析でた SWOT 分析であるが、実際には効果的ではは、現在すでに存在している事業について優劣ないという。その理由として SWOT 分析はビの判断は容易なはずであるが、その判断を将来

ジネスの現状について大まかな説明のみを行っ

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Vol.4, No.4(2018) pp.1-13ているにすぎないので、新しい戦略を策定する

めるソニーが業績不振の事業を整理するなかことが困難であるとする。

で、独立を余儀なくされたといってよい。外部

そもそも内部環境（強みと弱み）と外部環境から社長を招き、投資ファンドの出資を得て再（機会と脅威）は互いに独立したものとはいえ起を図った。ソニー時代の VAIO 事業は、グない。強みか弱みかの判断も簡単ではない。強

ローバル展開をしていて、2010 年度には世界

みといっても環境の変化によって一転して弱みで 870 万台を販売していた。その後は新興国でに変わることがある。強み・弱みが必ずしも外の拡販を目指したが価格競争に巻き込まれ大赤部環境から独立していないからである。問屋そ字に陥っていた。

して小売店への強固な販売経路を有するメー

独立後に実際とられた戦略は、ソニー時代とカーは、従来型のビジネスでは大きな強みを異なるものだった。存亡の危機に立たされた同持っているといえるが、インターネット販売を

社はグローバル展開をやめ、国内に特化し顧客強化する上で、これまでの販売経路からの抵抗

を個人ではなく法人に変えた。つまりは法人向が障害（弱み）となることも多い。

けにビジネス仕様のパソコンを販売したのであ機会と脅威については、外部環境の変化が果る。顧客が法人だと一般に、個人よりも製品のたして機会なのか脅威になるのか判断が難し

性能、機能、価格、そして納期が重視される。

い。たとえば老人ホームにとって高齢化社会のソニー・ブランドを失った VAIO としては法到来は顧客増を意味し機会に該当するが、働く人のほうが売り込みやすい。法人向けのパソコ

世代の減少を伴うので、介護職の人材の確保がン販売ではカスタマイズが鍵を握る。企業の業

困難になるとみれば、それは脅威となる。強種によって必要なソフトや機能が異なるためでみ・弱みは他社との違いであり、機会・脅威はある。優秀なエンジニアたちを法人向け営業部

外部環境の変化と、もっと単純にとらえるべき隊に送り込み、法人客の多様な要望に応えさせかもしれない。

た。こうした独立後の戦略は、概ね成功している。

２．戦略分析手法における問題点

ここで一つ疑問に残るのはソニー時代に、法人向けのビジネスを目指さなかったのはなぜか

経営戦略を分析する主な手法として４つを挙という点である。筆者らは、経営戦略の分析手げた。いずれも課題はあるものの、論理的に整法それ自体、あるいは、それらの使われ方にそ合性をもった優れた手法だと思われる。しかの一端があるのではないかと考えている。実行

し、筆者らは、こうした手法を活用しても、有レベル以前に、戦略分析のレベルでも戦略の変効な戦略を策定できない面があると疑念を抱い

更を打ち出せなかったのではないだろうか。

ている。一例はソニーが売却したパソコン事業

世界のパソコン事業は、コモディティ化が進（1）（VAIO）についてである 。

み製造プロセスでも標準化が進んでいる。よっVAIO というブランドでパソコンを製造するて、社外の人間にとっても事業戦略の分析は困VAIO 株式会社は、もともとはソニーの１事業

難なものではなくなっている。そこで代表的な部であり、2014 年に独立した。経営再建を進手法としてファイブフォース分析と SWOT 分

5析を取り上げ、ソニー時代の VAIO 事業に適ファイブフォース分析と SWOT 分析を実施

用してみる。

した結果、そこから得られる戦略は次のようなものになるだろう。

図表１

ソニー時代の VAIO 事業のファイブフォー「低価格化が進む市場で売上げ拡大の見込みは

ス分析（筆者想定）

なく、パソコン事業は撤退または売却が望ましい」「業界内の競争の程度」
世界中に Windows パソコンメーカーは多数存在
し、同質的な製品を製造・販売している。

「技術力で差別化の進んだ高付加価値商品を提「新規参入の可能性」
先進国メーカーによる参入は少ないが、低価格パソコンに傾注する新興国メーカーが参入してくる。

以外の電子機器類（タブレット、スマートフォ

供する。技術力やブランド力を用いてパソコンン）あるいは IoT 分野に注力する」
いずれもパソコン事業の継続は断念するとい「自社商品の購買者の交渉力」
パソコンはコモディティ化し、購買者（顧客）は価格の引き下げを求める立場にある。

う結論である。大きなリスクはとらないという前提で、経営戦略に関わる２つの分析手法を適「原料や部品の供給業者の交渉力」
OS（オペレーティング・システム）をマイクロソフト社、心臓部品の CPU をインテル社に大きく依存している。他のパソコン部品についても大量購入できないので VAIO 側の交渉力は高くない。

用するとすれば、ソニーによるパソコン事業の売却は首肯できるものである。この結論は、ここでは適用しなかった、バリューチェーン分析
や VRIO 分析であっても変わることはないと「代替品の脅威」
パソコンの代替品として、タブレットやスマートフォンが登場し売上げを伸ばしている。
図表２思われる。顧客を法人に変更してパソコン事業を継続するというアイディアは、なかなか出てこないのではなかろうか。

ソニー時代の VAIO 事業の SWOT 分析

戦略分析手法が有効に働かない原因として、（筆者想定）

どの分析も業界単位での考察をしていること、「S: 強み」AIBO など高付加価値製品を開発できるだけの製品開発力や技術力がある。安曇野工場の製造設備のレベルは高く、高品質の製品を実現できる。ソ
ニー・ブランドが利用できる。設計から組立や物
流、修理まで対応できる人材がいる。

そして、分析を実施し活用する人々が、意思決定をする際にバイアスを有していること、の２点が考えられる。

「W: 弱み」顧客ニーズを汲み取るための営業力が弱い。市場
シェアが小さく規模の経済が追求できずコスト削減の余地が少なく、価格競争に弱い。

⑴

戦略分析の対象としての業界戦略分析の手法そのものにおける課題は、業界単位で思考する点である。ファイブフォース「O: 機会」
IoT 向け事業の将来性が高まっている。インターネットや IT 機器全体に対する消費者需要が高まっている。

分析は、業界内の競争レベルを重視する SCP
モデルに依拠するので、まさに業界単位で思考「T: 脅威」
パソコン市場は総じてコモディティ化が進み単価が下がっている。パソコンに代わるタブレットや
スマートフォンへの需要が大きくなっている。

している。競争相手や顧客や他の取引相手はす
べて業界内に存在している。また新規参入者や代替品も自社の所属する業界を前提にしている。バリューチェーン分析は、内部の諸活動に

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都築，2006; Kahneman and Tversky, 1979）。

ついて競争相手と比較することが行われるが、一定の収入を確保できている個人や集団は、

この場合の競争相手は業界内の企業である。
経営資源アプローチの VRIO 分析でも、価それを失いかねないリスクをもたらす意思決定

値（V）のある資源かどうかの判断は、特定のは回避する。まさに大企業病という言葉で括ら業界において価値があるか否かで決まる。稀少れる現象の一つである。高いリスクをもたらす性（R）や非模倣性（I）についても、業界のような戦略案は考慮されなくなる。

競争相手が念頭に置かれている。また SWOT

売上げと利益を確保したい企業は、現在の顧分 析 に つ い て も 同 様 の こ と が い え る。強 み

客の満足を極めて重要だと考え、現在の競争相（S）や弱み（W）は業界内の競争相手を比較

手に対してどう優位に立つかに目が奪われてし対象としているし、機会（O）や脅威（T）もまう。自社の存続と成長を、現時点で直接に関業界の環境変化要因として考察される。

わる存在である顧客、競争相手、そして取引相

教科書的レベルで考えるなら、分析対象が業手の動向に集中していく。競争の過程では、一界内に限られるとしても、差別化や市場細分

人負けを恐れるあまり競争しあう企業の間で模化、新しい資源の開発が競争上で効果を生む可倣が行われる。その結果、競合企業が似たり能性があることは理解できる。しかし、同じ顧寄ったりの戦略を選びやすい。競争の程度を減客について競合する企業が差異化するといってじることが望ましいことはポジショニング理論

も、それは直ちに模倣の対象になる。資源の開の教えのとおりである。しかし、独自性ある戦発についても、同じ業界で競争しあう企業は、

略の選択が、競争回避につながることは分かっ

互いの手の内を知っている。早晩キャッチアッ

ていても、なかなか採用することはできない。

プが行われてしまうだろう。

意思決定には、さまざまなバイアスが生じや業界の外に踏み出して考察をするには、既存

すい。そのなかでも意思決定における入手容易の業界ではない別の業界を想定する必要があ

性バイアスは、人間は身近にある情報で判断しる。そうなると今度は、想定するべき新しい業

がちなことを示している。人間は不確実性の高界をどのように発見し特定していくかが課題とい状況での判断を嫌う。情報やデータが十分になる。

あるところで意思決定をしたいと願う。ある出来事の生起頻度や確率を判断する際、しばし⑵

ば、具体的な事例をいくつか思い浮かべ、それ

戦略分析者の意思決定バイアス
人間は意思決定する際に、焦点をせばめてしにもとづいて判断する。そのとき事例が思い浮まう傾向がある。プロスペクト理論は、意思決かべやすいほど頻度や確率について高く判断さ定における選好逆転について説明する。この理れる傾向がある（山田 , 2001）。現在の顧客の論が示していることの一つに、意思決定課題にニーズを満たし満足させることに全力を注いで対し、利得を強調された課題において被験者はいるので、入手される情報やデータも、思い浮よりリスク回避的な意思決定を行い、損失を強かびやすい現在の顧客や事業に偏ることにな

調された課題において被験者はよりリスク志向る。

的な意思決定を行うということがある（松井・

現場で得られる情報やデータは充実してい7

る。だが、それらは現在の事業活動から得られるのは企業ドメインの概念である。企業ドメイるものである。顧客のニーズは何か、あるいはンは、企業が多角化する際のガイドラインとし競争相手は何を仕掛けてくるか、などの詳細なて使われる概念でもある。ドメインとは活動領情報が得られる。しかしながら、現場の人々は域を意味する言葉であり、企業の活動範囲を定

現在の事業活動にどっぷりと浸かっていて企業めようとするものだ（榊原 , 1992）。多角化に全体の視点で考える機会は限られており、どう

なぜガイドラインが必要なのかといえば、ゆき

しても現在の事業活動に関わる情報に限定されすぎた非関連多角化についての反省がある。非る。ボトムアップ型の意思決定が有力な日本企

関連多角化では、経営資源の共通性が小さいた

業では、管理層でも全社的な視点よりも現場情

めに、事業間のシナジーが働かず事業運営が難

報が重視されてしまう。充実した誤りのない経

しく収益性を高めにくいという問題が発生しや営戦略分析にするために、豊富な情報やデータ

すい。
企業ドメインの決定は、ビジネストライアド

を使おうとしても、いきおい現在の事業や市場を決めることにつながる。ただし、ビジネストに基づくものが増えていく。

ライアドの変更に結びつくとは限らない。企業

３．ビジネストライアドによる補完

ドメインの分析では、当該企業の歴史を振り返るなどして、その特徴を捉えることが行われる。企業発展の原動力は何であったか。主要顧戦略分析が現在の事業について詳述したとし

客は誰であるか、事業は何で得意分野は何かがても、将来の戦略について語ってくれることは問われる。まさに「餅は餅屋」という言葉が当少ない。そうであれば、従来の戦略分析を補うてはまり、企業の専門性を見極め、そこを軸にことが求められる。現在の事業にとどまらず、

成長していくことが奨励される。たとえば、カ全体を俯瞰する工夫が必要になる。ここで提案

ゴメは自社について、「トマトと野菜のカンパされるのが、ビジネストライアドである。ビジニー」であると定義したことがある（2）。トマト

ネストライアドは筆者らが名づけたものだが、は野菜に含まれるのに、なぜトマトをわざわざ事 業 に つ い て「誰 に（Whom）」、「何 を示 し て い る の だ ろ う か。そ の 訳 は ト マ ト ケ（What）」、「ど の よ う に（How）」の 効 果 的 連

チャップやトマトジュースなどのトマト関連商携を確保しようとする概念である。

品によって同社が成長・発展してきたからであVAIO パソコンの例でいえば、個人から法人る。トマトに関わる技術力や商品開発力は秀でへと顧客を変えた。そうなると、ビジネス目的ているという実績や自負があるからこそ、トマで必要とされる機能が提供されなくてはならな

トにこだわりを示したのだろう。

い。Whom を変えれば What を変える必要が企業ドメインを定義することは、上記のようあり、その実現手段である How も変えねばなに企業の長期的な特徴の把握ができる点で、有らない。ビジネストライアドは企業の将来をつ益である。ただし、過去の企業活動つまりは歴くり出すために、常時考えるべきものである。

史を重視する面が強く、それが将来の企業展開

ビジネストライアドを考える際に、参考になの呪縛となる問題も生じうる。企業発展の経緯

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経営論集

Vol.4, No.4(2018) pp.1-13のなかで、競争優位のもたらす経営資源が蓄積

加えて画期的な技術に注力することは既存技術される。カゴメの場合はまさにそれである。たや製品に向けた投資を無駄にしてしまう可能性

だし、過去の成功をもたらした要因が、将来のがある。
これは必ずしも巨大企業が新興企業に敗れる

成功を保証するとはいえない。
過去にこだわりすぎることは、ビジネストラ

ときのみの話ではない。優位にある企業を劣位

イアドの最適な変更を妨げてしまうかもしれなにある企業が逆転するときに生じる現象であい。たとえば、ソニーがゲーム事業のプレイスる。イノベーションには持続的なものと破壊的テーションをはじめるときは、同社がテレビななものがある（Christensen, 2003）。持続的イ

ど の AV 家 電 で 成 長 し て き た こ と が 妨 げ とノベーションとは、既存の顧客を満足させるイなった（3）。ゲームのような玩具は、同社の事業

ノベーションである。顧客の評価は高い。一としてふさわしくないと社内で反対が起きた。

方、破壊的イノベーションとは、結果からみて当時のソニーの企業ドメインからは外れている

従来の競争優位を破壊するイノベーションとと判断されたのだろう。ビジネストライアド

なったものであって、当初はどうなるか分からは、企業の歴史に左右されるべきではなく、新ない。少なくとも、それらが出現した時点ではたな歴史を作っていくためのものである。

既存市場の大半の顧客から低い評価が寄せられる。

ビジネストライアドの概念は、イノベーショ
ンのジレンマ現象についても説明することがでしかしながら、イノベーションのジレンマのきる。イノベーションのジレンマとは、現在の現象について、イノベーションだけに目を奪わ

顧客にフォーカスしすぎて、その満足度を高めれると本質を理解できない。ビジネストライアる方向でイノベーションを進めていくと、まっドの視点から理解することが大切である。本質

たく異なるアプローチで他の顧客層に訴求するは 誰 に（Whom）、何 を（What）の 視 点 で あ

企業に、売上や利益の面で次第に劣位に立たさる。既存市場で優位を得ている企業は、現在のれ て い く こ と を 指 し て い る（Christensen,

顧客の確保で満足し、現在は顧客ではない潜在

1997, 2003）。

顧客のニーズを満たすための努力をしない。つイノベーションのジレンマは、巨大企業が新

まりは、どのように（How）において破壊的興企業に敗れていく理由のひとつを説明していイノベーションを行い、潜在顧客を満足させるる。巨大企業は画期的な新技術の将来性に懐疑ことはしない。破壊的なイノベーションとは、的であり、あえてその可能性に賭けることはし技術やノウハウだけに限らない。既存の顧客はない。画期的と思われる新技術であっても、普決して満足しないが、別の新しい潜在顧客たち及するまでにはさまざまな紆余曲折がある。当を 満 足 さ せ る も の で あ る。既 存 事 業 の初から次世代の中核技術であるとはっきりと判

Whom 、What、How を 再 考 す る こ と で、イ明することはあまりない。より確実なものを求ノベーションのジレンマを回避することができめるあまり、既存技術の延長を追求する。新技る。

術の水準は既存の技術に比べて見劣りし自己の任天堂とソニーはゲーム機市場において長年

現在の顧客たちを満足させることができない。

にわたってシェア競争を繰り広げてきた。ソ9

ニー陣営は 2013 年、顧客の満足を高める方向

し て、新 し い 顧 客 層 を 開 拓 し た。売 上 げ のでプレイステーション４を発売した。高度な技

76％を占めていたビールの販売をやめ、日本の術が用いられた高性能のゲーム機であり、プレ酒に特化する。日本の酒の素晴らしさを世の中

イステーション３のユーザーたちを満足させるに広める。商品の種類を絞り、知られていないのに十分なものだった。しかし、既存顧客の要

酒を安売りせず定価で販売する。顧客に日本酒

望を充足することは、他の潜在顧客たちを無視について説明しアドバイスをする。他社との競する結果につながる。任天堂はこれを好機と捉合を避けることは、Porter ら SCP モデルの論

え、ソニーが無視した潜在顧客に焦点をあて

者の基本戦略である。ただし Whom を変えてた。これまでゲームなどしたことがない中高年

競合を回避すれば、What や How も変えねばから高齢者、そして何よりもゲームの最大の批ならなくなる。つまりはビジネストライアドの判者であった母親たちをもユーザーに変えた。

変更が必要となる。

バーチャル・リアリティ（VR）の高度な技術

同社は戦わない経営を実現するために、コン

よりも、高齢者でも扱えるゲーム機やソフトのビニ、スーパー、ディスカウントストアとは異提供、家族で楽しめるものを提供した（4）。

なる商売を追求する。小さな蔵元に電話をかけ任天堂の新しい顧客ターゲットは子供から大続け酒造りの夢を共有できるところを見つけ取人、さらには高齢者までに拡大した。こうした引する。年月をかけて酒造りを支援し、一緒に顧客層の多くは、プレイステーション４の顧客銘柄を育てる。客、取引先、そして蔵元がとも層ではなかった。しかも、この新しい顧客層人に発展する win-win の関係になることを重視

口は格段に大きい。加えて提供するゲーム機やする。広告宣伝、飛び込み営業をしない。一方

ゲームソフトに高度な VR 技術を駆使する必要で、顧客ニーズをデータ化し分析する科学的手はなく、むしろユーザーフレンドリーさが求め法をとる。

られた。大きなゲーム需要を創造した任天堂

酒商山田にとって目先の利益を追わない経営は、イノベーションのジレンマの論理によってを続けることができるかが課題である。広島の優位に立ったといえるだろう。

市場は小さいので、大手の企業は広島進出を躊大企業では集団による意思決定が行われ、バ躇すると考えられ競争の激化は避けられるだろ

イアスが是正される場合もあるが、反対にますう。しかし一方で、自社の成長にも限界があます強まってしまう場合もある。それに対してる。広島以外の地域での展開ができるかどうか

規模の小さな企業では、あくまでも開明的な創も課題となっている。

業者や経営者がいる場合に限られるがビジネス豆腐の製造・販売の相模屋食料は、食品ヒットライアドの変更がなされ、成功している例が

ト大賞や日本ものづくり大賞など数々の賞を得ある。

ている先進的経営の企業である（6）。同社もビジ
ネストライアドの変更に挑戦してきた。まず顧広島市の酒商山田はビジネストライアドを変（5）更して成功した例である 。同社は過去 30 年

客の地域的な拡大を行った。豆腐というと消費間で売上げを２億円から 10 億円へと増やして期限が短いために、販売可能な地域が限定されきた。他店の顧客を奪うことはしないを方針とていた。相模屋食料は、群馬県前橋市に最新鋭

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工場を建設し、ロボットによる生産を取り入れ

ンドは、来場者数の減少のなかで余暇を楽しみるなどして消費期限を長くし、販売可能な地域

たい人向けから、子どもから大人までの生活すを拡大した。

る一般人向けに変え、不動産やショッピングな

さらにユニークなのは、販売地域を拡大する

ど生活関連サービスの提供に移行している。同

一方で、年代別の顧客ターゲットを設定した点社の遊園地も「遊ぶ遊園地」から「使う遊園である。
「ザクとうふ」という商品はそれで、地」へと転換し、イベント開催を重視し、所有アニメの「機動戦士ガンダム」を好んでみた世する「敷地」をコンサート会場や運動会として代をターゲットとしている。ザクとは、このア

貸し出している（9）。

ニメ作品の主役であるガンダムと知名度を二分

上 記 の 事 例 は、誰 に（Whom）、何 をする人気ロボットのことで、ザクとうふで使用（What）、どのように（How）のビジネストラ

されたザクの型は、店頭に多く並べられても違イアドを適切に変更したものである。一見単純和感のない量産型だという。

な話のようにみえるが、ビジネストライアドを大企業でも上手にビジネストライアドを変更

常に見直していく、変更していくことが必要でして、競争優位を獲得し維持している企業は存あり、このことを執拗に愚直にまで行う心構え

在する。

が大切である。

小売業のドンキホーテは、多様でユニークな結語にかえて品揃えを実現し、それらをディスカウント販売することに特徴があり、若者を中心とした深夜族をターゲットにしていた。同社の発展は、長ビジネストライアドを変更しさえすれば、た崎屋の買収と再建を通じて、MEGA ドンキなだちに業績の向上が生じるわけではない。変更

どの大規模店舗を増やし、主婦や家族連れへとした新しいビジネストライアドにおいて収益性

顧客層を広げた点にある。顧客層が変わってもの低い状態が続くこともある。高い収益を生み徹底した個店主義と現場主義を通じて、品揃え出すビジネストライアドを継続して見つけていの充実と買うことの楽しみを与え続けていくことが求められる。そのためには、想定され（7）る新しいビジネストライアドに対して、各種の自動車製造のマツダは以前、なるべく多くの経営戦略分析を実行していくことが大切であ顧客を獲得しようとしてきたが、それを変えてり、分析の結果が良好でなければ、ビジネスト成功した。マツダの世界シェアは現在２％程度

ライアドを再考することが必要だろう。

る 。

であるが、顧客を拡大しようとするのはやめ

IDOM は、旧社名をガリバー・インターナ

た。顧客の最大公約数を狙うのではなく、２％

ショナルといい、車買取の最大手である（10）。

のファンのみに強く共感してもらえることを求車の所有者から車を買い取り、カー・オーク

める。万人向けの車は作らないし売らない。高ションで中古車販売業者に販売するという方法

性能エンジン搭載の個性的デザインの車で「走で成長してきた。車の査定者の育成や査定マ（8）る歓び」を提供する 。

ニュアルの整備など自動車買取査定の能率化がアミューズメント・レジャー業のよみうりラ

同社の成長を支えた。Whom は車を売りたい11所有者、そしてオークションでそれらを購入す2003 年)

る中古車販売業者であった。What は中古車そChristensen, C. M. (1997), The innovator's dilem-のものに加えて取引上の安心感や信頼が挙げら

ma: when new technologies cause great firms tofail, Boston, MA., Harvard Business Schoolれる。How では買取査定の能率化や平準化がPress. （玉田俊平太監修『イノベーションのジレ大きいだろう。

ンマ：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき , 増補改

中古車市場の縮小のなか、IDOM は中古車訂版』翔泳社 , 2000 年)の小売り販売に進出する。買い取りから小売り

Christensen, C. M. and Raynor, M. E. (2003), Theまでを手がけたほうが、利幅が大きくなるから

innovator's solution: creating and sustaining suc-である。Whom にユーザーを加えたことで、cessful growth, Boston, MA, Harvard Business

How は大きく変わった。小売り販売の拠点整

School Press. (玉田俊平太監修『イノベーション
への解:利益ある成長に向けて』翔泳社 , 2003 年)

備が必要になりコストは拡大した。実際に同社

Hill, T. and Westbrook, R. (1997), SWOT Analy-のフリーキャッシュフローは、数年にわたって

sis: It's time for a product recall, Long Range

マイナスになっている。

Planning, 30(1), 46-52.

徐々に車を所有する時代ではなくなってきて

Kahneman, D. and Tversky, A. (1979), Prospectいるので、車の所有を前提にする同社のビジネ

theory: An analysis of decision under risk,

ストライアドは変更が必要だろう。同社の執行Econometrica, 47(2), 263-291.

役員の一人は「クルマそのものだけを取り扱う

松井博史・都築誉史(2006),「フレーミングによる漸会社から『移動需要』全体を商売の糧とする会

進的／急進的な意思決定に関する実験的検討」『応
用 社 会 学 研 究』（立 教 大 学 社 会 学 部 紀 要），48,

社にしたい」と話し、What の変更の必要性を

205-211.

示している。

Penrose, E. (1980), The theory of the growth of the

言うは易し行うは難しという格言があるよう

firm, 3rd ed, Oxford, UK, Oxford Universityに、戦略や事業計画の立案よりも実行のほうがPress. (日高千景訳『企業成長の理論 第３版』ダはるかに難しいとされる。まさにそのとおりでイヤモンド社 , 2010 年)

あるが、戦略や計画そのもの自体が矮小化し、Porter, M. E. (1980), Competitive strategy: Tech-

身動きのとれないものになっていないか確認がniques for analyzing industries and competitors,
New York, NY, Free Press. (土岐坤 , 服部照夫

必要である。計画立案の際に各種の戦略分析を, 中辻萬治訳『新訂競争の戦略』ダイヤモンド社，

使うことは必須であるが、同時に、常日頃から1995 年)

ビジネストライアドについて考え続けること

Porter, M. E. (1985), Competitive advantage: Creating

は、効果的な確認作業になると思われる。

and sustaining superior performance, New York,

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参考資

料

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http: //www.yomiuri.co.jp / fukayomi / ichiran /20170420-OYT8T50040.html

日 経 ヴ ェ リ タ ス 2017.8.27「ド ン キ ホ ー テ ホ ー ル

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ディングス――大原孝治社長、再生６店舗、居抜

VAIO 株式会社 https://vaio.com/corporate/pdf/
vaio_corporate.pdf

きもテナントも」2017.10.28 閲覧

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ジェイ-ガイド瀬戸内スポットライト酒商山田 代表
取締役社長

山田淳仁

※ 本論文は、平成 28 年度経営学部共同研究費の助http: //www.j-guide.net / spotlight2016yamada-new.html

成を受けた研究成果の一部である。

2017.11.26 閲覧

日経トップリーダー 2017.11「事業の転換には 10 年を要するが、人は１日でも変わることが可能」(6)相模屋食料株式会社

参考資料

相模屋食料 website https://www.sagamiya-kk.co.
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Journal of Public and Private Management
Vol.4, No.4, March 2018, pp.1-13
ISSN 2189-2490

Analytical method of management strategy andpossibility of complementing by business triad
Hiroshi Ishizuka
Pil Joong Kim
Faculty of Business Administration, Bunkyo University
ishizuka@shonan.bunkyo.ac.jp
pjkim@shonan.bunkyo.ac.jp
Recieved 3 February 2018

Abstract

Management strategy is formulated to gain competitive advantage from now to the future. Since theenvironment surrounding enterprises will change, how to respond to it will be questioned. There aremany analytical methods for formulating management strategies such as five force analysis, value
chain analysis, VRIO analysis, and SWOT analysis. Although they are well-known methods, there aretimes when it is impossible to forbid the question how much they contribute to the growth of acompany. In this paper, we first consider existing analytical methods and point out problems common
to them.
Each strategy analysis method seems to provide persuasive conclusion because it is logicallystructured. However, the effectiveness of each method is weakened by the fact that the analysis target
is an industry unit and that bias is seen in the analyst's decision making. Although each method details
the current business and market characteristics, the solution to how to do is to stay poor. It can be said
that strategy analysis can clearly show the reasons for superior companies and is insufficient toproactively produce excellent companies.
In this paper, we propose that consideration of business triad is necessary to overcome the problem ofstrategy analysis methods. Business triad is to grasp the strategic behavior of a company from theperspective of "whom", "what", and "how" making it possible to think about the development of acompany without being held by existing business.
Keyword：Strategic analysis method, Industry analysis, Decision bias, Business triad

Faculty of Business Administration, Bunkyo University
1100 Namegaya, Chigasaki, Kanagawa 253-8550, JAPANTel + 81-467-53-2111, Fax + 81-467-54-3734
http://www.bunkyo.ac.jp/faculty/business/

経営論集Vol.4, No.4

ISSN 2189-2490
2018 年３月 28 日発行
発行者

文教大学経営学部

坪井順一

編集

文教大学経営学部

研究推進委員会

編集長

鈴木誠〒 253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100
TEL：0467-53-2111

FAX：0467-54-3734

http://www.bunkyo.ac.jp/faculty/business/