Japanese Corporate
Business NewsletterNo. 1/2023

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Page

Topic

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[EN] Trends and Challenges of HR Management in Japan
2023

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[DE] Gehaltsrunde 2022/23: Was erwarten die
Arbeitnehmenden?

08[DE] People Trends 2023: Dauerkrise, Zeitenwende und
VUCA²

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[DE] Jetzt anmelden! People Convention “THE FUTURE
OF” am 11.05.2023

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Trends and Challenges of HR Management in Japan 2023
RESKILLING AND OPTIMAL STAFFING OF THE PERSONNEL IS A KEY TO SUCCESS
Companies should simultaneously engage in reskilling andutilise human resources from outside - Etsuji Suzuki responds to
the Nihon Jinzai-News (日本人材ニュース、HR-News Japan)
survey on trends and challenges in HR management 2023.

shrinking and ageing working population, rather than a growing
demand for human resources.

(2) What challenges do companies face in recruiting/finding atalent?
(1) What are the trends in corporate demand for humanresources?
The jobs-to-applicants (fulltime, with job experiences) ratio, which had
been relatively stable at around 1.4x before the Corona pandemic,
dropped to around 1.0x in summer 2020, immediately after the start ofthe pandemic. It has gradually picked up since then, with the mostrecent figure standing at 1.33.
From a macroeconomic perspective, this seemes to indicate that thestatus of employment will continue to be a "seller's market". However,
the reality is probably that there is a 'peolpe shortage' due to a

Retraining and reskilling of employees has become one of the major
HR challenges. The development of DX should not be overlooked as
the main reason for this.

There is no doubt that this is an essential step in optimising internal
HR. But at the same time, companies should also be proactive inutilising external human resources. Especially large companies needsuch a HR strategy that tolerates (or even encourages) social mobility
even more than they do now.

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The same applies to compensation systems. Instead of sticking to a
fixed salary table, companies should be receptive to trends in thetalent market and take the first steps to attract the talent they needfrom outside the company.

(3) What are the prospects for the HR industry? Business andservices
Internal personnel mismatches and absolute shortages of humanresources are being addressed as more important management
issues than ever before. Governments and companies are striving tosolve this problem through reskilling. How can we in the HRConsulting industry contribute?

Written by:
Kienbaum Japan
Original article (in Japanese):https://jinzainews.net/27321/

Kienbaum Japan regularly contributes articles to the press releases to HR
News Japan Online:
https://jinzainews.net/pressrelease/

Our goal as an HR-Consulting firm is to bring benefits to both ourclient companies and individual applicants. By taking full advantage ofthe talent market and its fluidity (job-seekers), we can help our clientcompanies to place the right people in the right positions. At the sametime, we can contribute to the self-fulfillment of applicants.
This is also of social significance for the human resources industry.
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Gehaltsrunde 2022/23: Was erwarten die Arbeitnehmenden?
Gehaltsrunde 2022/23
Die hohe Inflation setzt die Unternehmen mit Blick auf dieanstehende Gehaltsrunde unter erheblichen Druck. Ihre
Mitarbeitenden erwarten, dass sie auf die steigenden
Lebenshaltungskosten mit entsprechenden Gehaltsanpassungenreagieren. Der Beitrag gibt einen Einblick in die Erwartungen der
Mitarbeitenden an ihre Arbeitgebenden.
Die Gehaltsrunde 2022/23 steht unter besonderen Vorzeichen. Die
hohe Inflation und die damit verbundenen hohen Erwartungen vieler
Beschäftigten an eine deutliche Gehaltsanpassung sowie die
unsichere gesamtwirtschaftliche Lage machen es für die Unternehmen
deutlich komplizierter, die Budgets für die anstehende Gehaltsrunde
festzulegen.
Die Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2023 zeigt auf, dassrund 97% der befragten Unternehmen von erhöhten Erwartungen der
Mitarbeitenden berichten. Die Unternehmen stehen demnach untererheblichen Druck, auf die steigenden Lebenshaltungskosten ihrer
Mitarbeitenden mit Gehaltsanpassungen zu reagieren. In Zeiten desFachkräftemangels erscheint es schwierig sich diesem Druck zu
entziehen. Gleichzeitig sorgt die angespannte gesamtwirtschaftliche
Lage für Anspannung bei der Kostenstruktur der Unternehmen und
Anpassungen in den Gehaltsbudgets müssen wohlüberlegt sein.
Um ein besseres Verständnis der Stimmungslage derArbeitnehmenden zu erlangen, hat Kienbaum 1.000 Arbeitnehmende
zu ihren Eindrücken und Erwartungen bzgl. der anstehenden
Gehaltsrunde befragt. Dieser Blogartikel gibt Einblicke in die
Stimmung unter den Mitarbeitenden.

Die Erwartungen sind durchaus realistisch – Aber eigentlichwollen die Arbeitnehmenden mehr
Unter den 1.000 Befragten gaben 28% an, dass sie mit einer, deraktuellen Inflation entsprechenden, Gehaltserhöhung zum
Jahreswechsel rechnen. 58% der Befragten gaben hingegen an, dasssie mit keiner deutlichen Gehaltsanpassung rechnen.

Mit Blick auf die erwartete Gehaltsanpassung wiesen die befragten
Unternehmen in der Gehaltsentwicklungsprognose eine geplantedurchschnittliche Steigerung von 4,9% für die Gehälter in Deutschlandaus. Die Pläne der Arbeitgeber scheinen dabei vergleichsweise nah
bei den Erwartungen der Arbeitnehmenden zu liegen. Diese gabeneine durchschnittliche Erwartung von 4,6% für die anstehende
Gehaltsrunde an. Auf die Frage, in welcher Höhe die Arbeitgeber auf
die hohe Inflation reagieren sollte, zeigen sich deutlich höhere Werte.
Hier nannten die befragten Arbeitnehmenden eine geforderte
Gehaltserhöhung von im Durchschnitt 9,3%.

Immerhin 50% der befragten Arbeitnehmenden bewerten eine solche
Sonderzahlung als sinnvolle Alternative zu einer Erhöhung des Fixums.
Auf Ebene des Top Managements und der Bereichsleitung sehen diessogar 60% der Befragten so.
58% der befragten Arbeitnehmenden sind der Meinung, dass ihr
Arbeitgeber die Möglichkeit einer solchen zusätzlichen Sonderzahlung
wahrnehmen sollte. Erstaunlicherweise geben 55% der befragten
Arbeitnehmenden an, dass sie auch mit weniger als den möglichen
3.000€ zufrieden wären. Der durchschnittliche Betrag, welcher vonden Arbeitnehmenden erwartet wird, liegt bei 2.200€. 36% derBefragten erwarten exakt die möglichen 3.000€ von ihrem Arbeitgeber
als Sonderzahlung.

Die Arbeitnehmenden schielen auf die „Inflationsprämie“
Die Bundesregierung ist sich der drohenden Lohn-Preis Spirale
bewusst und stellt Kapital zur Verfügung, um den Bürger:innen bei den
steigenden Lebenshaltungskosten unter die Arme zu greifen undgleichzeitig die Belastung für die Unternehmen zu verringern. So
wurde im Oktober 2022 beschlossen, dass die Arbeitgebenden in den
kommenden zwei Jahren bis zu 3.000€ steuer- undsozialversicherungsfrei an ihre Arbeitnehmenden auszahlen können.

Arbeitnehmende fordern deutlich mehr
Die Befragung der Arbeitnehmenden zeigt, dass die
Erwartungshaltung gegenüber ihren Arbeitgebenden zwar durchausrealistisch ist, jedoch grundsätzlich die Anspruchshaltung zu bestehen
scheint, dass die Arbeitgebenden mehr tun. Die Unternehmen sind6

sich dieser Erwartungshaltung bewusst und berücksichtigen diese inihren geplanten Handlungen. Potenzielle Maßnahmen wie die
Auszahlung der „Inflationsprämie“ sind in ihrer Wirkung nicht zu
unterschätzen, stellen sie doch für einen beträchtlichen Anteil derArbeitnehmenden ein mögliches Substitut zur Anhebung der
Fixgehälter dar. Die Erwartung, dass die Arbeitgebenden dieses Mittel
nutzen, ist unter den Arbeitnehmenden weit verbreitet.

Written by:

Das Thema interessiert sie? Informieren Sie sich bei unseren
Kienbaum Expert:innen zum Thema Vergütungsmanagement.

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/gehaltsrunde-2022-23-was-erwarten-diearbeitnehmenden/

Dr. Michael Kind
Senior Manager | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de
Dr. Sebastian Pacher
Managing Director | Compensation & Performance Management
Sebastian.Pacher@kienbaum.deKienbaum Compensation & Performance Management:
https://www.kienbaum.com/de/leistungen/compensation-performancemanagement/

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People Trends 2023: Dauerkrise, Zeitenwende und VUCA²
THE FUTURE OF HR
Die so oft erwähnte VUCA-Welt hat durch globale Entwicklungeneine neue Dimension erreicht. Welche Auswirkungen eine
hochdynamische Umwelt für unsere Gesellschaft und die
Unternehmen bedeuten und welche People Trends sich daraus
für das Jahr 2023 ableiten lassen fassen wir im Artikel in sechs
Punkten zusammen.

Die so oft erwähnte VUCA-Welt hat durch globale Entwicklungen, wie
der Pandemie, dem Ukrainekrieg, dem Klimawandel und dem Ringenzwischen den Wirtschaftsregionen der USA, China und Europa oderder Veränderung von Lieferketten eine neue Dimension erreicht. Die
Volatilität, Komplexität, Unsicherheit und natürlich Ambiguität, die mit
diesen Entwicklungen einhergeht, haben sich potenziert und zu einer
Zäsur der Welt- und Wirtschaftsordnung mit tiefgehenden
Konsequenzen für Unternehmen verdichtet.

Nachdem die Corona-Krise weitestgehend unter Kontrolle zu seinscheint, läutete das Jahr 2022 bereits eine neue Krise mit
weitreichenden Folgen für Menschen und Organisationen ein. Die
fatale Nachricht eines Krieges in Europa schien bis zum vergangenen
Februar nur schwer vorstellbar. Der Angriffskrieg Russlands in der
Ukraine hält seitdem die Welt in Atem und demonstriert, wie sich die
Vorteile globalen Handels in Nachteile globaler Abhängigkeiten
umkehren können.

Nichtsdestotrotz möchten wir auch dieses Jahr wieder eine Prognose
darüber wagen, welche Auswirkungen eine hochdynamische Umwelt
für unsere Gesellschaft und die Unternehmen bedeutet und welche
People Trends sich daraus ableiten lassen. Diese Dynamik nennen wir„VUCA²“, die wir in einem Schaubild illustriert haben.

8Gesellschaftliche WechselwirkungenArbeitgeberattraktivität
Gewinnung von Talenten
auf allen Ebenen

VUCA²

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Auswirkungen auf die Unternehmen

Latente Fluktuation

Konkretisierung New Work und
Remote Leadership

New Work

Wirtschaftlichkeit Deutschlands

Arbeiterlosigkeit

Nachfolgesicherung im
MittelstandBindung vonLeistungsträgern

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Weiterentwicklung
Belegschaft

Globale Krisen
Ambidextrie

Strategische Anforderungen
und Besetzungsqualität

3Strategic Workforce
Transformation
Lernagilität undVeränderungsbereitschaft

Besetzungsqualität
erfolgskritischer Positionen

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Regionalisierung
der Märkte
Fachkräftemangel
Energiekosten
Rezessionsrisiko
Klimawandel

Ukrainekrieg

Pandemiefolgen Future of Work

Umverteilungsdebatte Wertewandel
Veränderte
Ringen derInflation Digitalisierung
Nachhaltigkeit
Lieferketten Wirtschaftsregionen
der Verwaltung

Umweltfaktoren in einem hochdynamischen Umfeld

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Umweltfaktoren in hochdynamischem Umfeld
Die eingangs erwähnten globalen Krisen führten zu massiven
Herausforderungen für den Wirtschaftsstandort Deutschland.
Steigende Energiepreise und Inflation erzeugen das Menetekel einer
drohenden Rezession, die viele Unternehmen vor erneute
Unsicherheit und Transformationsbedürfnisse sowie Menschen vor
Existenz- und Zukunftsängste stellt. Die Brisanz dessen wie schnell
die Abhängigkeit von Wirtschaftsstandorten wie Russland oder Chinazum Problem werden kann, wird zu einer Regionalisierung derWirtschaft führen, um eben jene Abhängigkeiten zu vermeiden.
Neben diesen neuen Baustellen sieht sich die Wirtschaftlichkeit
Deutschlands weiterhin mit bereits bestehenden Herausforderungenkonfrontiert. Die mäßig voranschreitende Digitalisierung, insbesondere
in der Verwaltung, sowie ein sich stetig zuspitzender
Fachkräftemangel lässt die Unternehmen ächzen. Damit
zusammenhängende gesellschaftliche Wechselwirkungen wie
beispielsweise der Wertewandel, der sich insbesondere in derGeneration Z oder sogar Alpha abzeichnet, die zunehmende
Bedeutung von Nachhaltigkeit, eine Umverteilungsdebatte für mehrsoziale Gerechtigkeit, die noch bestehenden pandemiebedingten

Folgen sowie die Gestaltung der Future of Work treiben Unternehmen
um und definieren neue Herausforderungen für das People
Management.

Auswirkungen für Unternehmen

Für Unternehmen leitet diese hochdynamische Umwelt
unterschiedliche Handlungsfelder ein. Ambidextrie, also die Fähigkeit,
Kern- und Innovationsgeschäft gleichermaßen bespielen zu können,
gewinnt weiter an Bedeutung, um als Unternehmen handlungsfähig zu
bleiben. Besonders neue Geschäftsmodelle undInnovationsmanagement sollten in der Krisenbewältigung nicht
vernachlässigt werden. Ambidextrie und die Dynamik der Märkte
verlangen allerdings auch nach einem hoch anspruchsvollen
Strategiemanagement, welches wiederum eine ausgezeichnete
Besetzungsqualität in Vorstands- und Geschäftsführungspositionen notwendig macht. Das Fundament dieser
Besetzungsqualität sollte aus ausgeprägten Management- undFührungskompetenzen bestehen und zwingend mit der Passung dererforderlichen Management-Rollen im Kern- und Innovationsgeschäftverknüpft werden.
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Die Krisen und der Fachkräftemangel haben Unternehmen aber auchgezeigt, dass der People-Faktor immer wichtiger wird. Besonders die
Attraktion und Bindung neuer Mitarbeitenden wird zum
entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Herausforderungen sind insbesondere die Arbeiterlosigkeit, diebeschreibt, dass sich der Fachkräftemangel nicht nur auf begehrte
Tech- und Digitaltalente beschränkt, sondern nun sämtliche
Jobgruppen und dabei insbesondere die qualifizierten
Facharbeitenden durchdringt, das latente Fluktuationsrisiko in derBelegschaft – beispielsweise gaben in unserer Befragung mit der
WirtschaftsWoche im Oktober 2022 31% der über 1.000
Arbeitnehmenden an, mit einem Jobwechsel zu spielen, die
Weiterentwicklung der Belegschaft – wir erwarten eine massive
Neubesetzung von mehr als 50% der Arbeitsplätze in den kommenden
5-8 Jahren und schließlich auch die Nachfolgesicherung im sowichtigen Mittelstand.
Diese Entwicklungen bedingen eine ausgeprägte
Arbeitgeberattraktivität, die glaubhafte Purpose-Statements, Werte
und eine people-orientierte Unternehmenskultur voraussetzt. Dazu
gehört beispielsweise auch die Umsetzung von New Work im Hinblick

auf die Flexibilität in Laufbahn und Arbeitsgestaltung, einen digitalen
Arbeitsplatz, Sinnhaftigkeit und die Vereinbarkeit von Arbeit und
Familie.

6 People Trends und Challenges für 2023

Ausgehend von den vorgestellten Entwicklungen und damit
verbundenen Auswirkungen spezifizieren wir sechs zentrale People
Trends für 2023:•

Gewinnung von Talenten auf allen Ebenen: HR benötigt
innovative Prozesse in Sourcing, Recruiting, und Onboarding.
Flankierend spielen eine fundierte Potentialdiagnostik und eine
Passung zum Wertekompass des Unternehmens sowie seinem
Geschäftsmodell eine bedeutende Rolle.

•

Mitarbeitendenbindung von insbesondere
Leistungsträger:innen: Nicht nur die Attraktion von neuen
Mitarbeitenden ist zentral, sondern auch die Retention
bestehender Mitarbeitenden. Die Förderung der Führungsqualität
11und einem ausgeprägtem Employee Engagement auf Grundlageeines werte- und geschäftsmodellorientierten,
unternehmensspezifischen Führungsmodells sind dabei
ausschlaggebend.
••

Strategische Workforce Transformation: Die Workforce, also
die Belegschaft, unterliegt einer ausgeprägten Transformation inForm einer demografiebedingten und skillbasierten Umschichtung.
Treiberfaktoren sehen wir insbesondere in neuen
Unternehmensstrategien mit Fokus auf Kern- undInnovationsgeschäft, fortschreitender Digitalisierung und
Automatisierung sowie der Ausweitung digitaler
Geschäftsmodellanteile. HR muss an diesem strategischen Dialog
partizipieren, das betrifft insbesondere die Rolle des Business
Partners.
Konkretisierung New Work und Remote Leadership: Die
Umsetzung von New Work und Remote Leadership wird für viele
Unternehmen zentral. Dabei geht es nicht um das Möglichmachen
von New Work, sondern um einen konkreten unternehmensweiten
Ansatz, wie New Work und Remote Leadership zukünftig
umgesetzt werden sollen. Das betrifft insbesondere das People

und Performance Management und dabei Themen, wie die
Gerechtigkeit zwischen Präsenz- und Remote Work Jobgruppen
sowie die Qualifizierung in digitalen Arbeitstools. HR wird hier vor
allem für die Orchestrierung der Mitbestimmung, das
Performance Management System, dynamische
Laufbahnmodelle und teilweise die Workplace IT verantwortlich
sein.

•

Besetzungsqualität erfolgskritischer Positionen: Fundierte undzukunftsorientierte Anforderungsanalysen im Einklang mit einer
ausgeprägten diagnostischen Kompetenz im Auswahlprozess
werden zur Schlüsselkompetenz von HR. Flankiert vondatenbasierten Ansätzen und Assessments kann HR so die
individuelle und teamorientierte Passung auf Schlüsselpositionen
sicherstellen.

•

Lernagilität und Veränderungsbereitschaft: Konstante
Transformation auf allen Ebenen verlangt in erster Linie
Lernagilität und Veränderungsbereitschaft in allen Jobrollen vonallen Mitarbeitenden – Personalentwicklung und ChangeManagement werden hier von HR gefordert.

12Wir freuen uns über die Trends und weiteren Auswirkungen am 11.
Mai 2023 auf unserer diesjährigen People Convention zu sprechen.
Sie können sich kostenlos für den People Convention Livestream
anmelden.

Written by:
Prof. Dr. Walter Jochmann
Managing Director
Walter.Jochmann@kienbaum.deLukas M. Fastenroth
Senior Consultant & Akademischer Leiter Consulting, Kienbaum Institut
lukas.fastenroth@kienbauminstitut-ism.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/people-trends-2023-dauerkrise-zeitenwendeund-vuca2/

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Es liegt an uns allen, die Zukunft zu gestalten!
Klimakrise, Pandemie, Krieg in Europa – die Herausforderungendieser Zeit sind schwieriger denn je. Deshalb widmen wir uns bei der
22. Kienbaum People Convention am 11. Mai 2023 ausschließlich der
Zukunft und den Goldstandards des People-Management. Denn: In
Zeiten von Polykrisen und tiefgreifenden Veränderungen rückt der
Faktor Mensch als Erfolgsfaktor der Transformation in den Fokus desgesamtunternehmerischen Interesses.
Wie gewinnt man künftig (noch) Talente – und wie bindet man sie?
Welche Konzepte von Leadership, Kulturentwicklung und ChangeManagement werden langfristig erfolgreich sein? Welche

Zukunftskompetenzen gilt es zu fördern? Wie sollte sich die People
Funktion mit Blick auf Wertbeitrag und Customer Experience
aufstellen? Unter dem Motto „THE FUTURE OF“ wollen wir diesen
und weiteren Fragen mit hochkarätigen Speaker:innen auf den Grundgehen.

Melden Sie sich schon jetzt für unsere virtuelle Konferenz an!
Die virtuelle Konferenz ist eine der größten sowie führenden HRFachtagungen im deutschsprachigen Raum. Sie bietet
Personalverantwortlichen Raum zum Austausch zu den spannenden,
zukunftsorientierten Themen unserer Zeit.
https://www.kienbaum.com/de/veranstaltungen/people-convention2023/

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business
The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

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By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
even more intensely with our Japanese clients. Not only do our consultants know theregional market, they also have knowledge of the international sector. Our expertise in theJapanese market is a result of our long-term support of Japanese companies and of
having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 15

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