企業リスクの顕在化と個人の判断

大阪―立体モデルで捉えるリスク環境―

A6

大阪企業リスク研究会（座長：滋賀大学経済学部教授・奥村 哲史）
ＪＵＤＧＥ

17:20

坂井 剛太郎、八橋 和由、儀間 俊彦の存続に大きな影響を与えた点で共通したメカニズムがあると1．はじめに考えていた。それぞれの報告をもとに議論を重ねるうちに、以下のポイントが浮上してきたのである。

一般的に「リスク」に対しての色々な見方を議論する際は、一般的に外的要因を中心に議論されがちである。しかし我々は「リスク」が顕在化するきっかけは内的要因とりわけ「個人の3．リスク顕在化促進要素の整理判断」にポイントがあるのではないかと考えた。そこで、近年

次に KJ法（注− 1）によって検証資料からキーワードを抽出

新聞等で取り上げられた社会的事件を事例として捉え、リスクして層別することから、リスク顕在化促進要素の整理を行った。

が顕在化するに至るプロセスを明らかにするとともに、そのプ具体的には、事例ごとに抽出したキーワードを小さな紙に書きロセスに存在するいくつかのターニング･ポイントに着目した。

出し、メンバー自身がターニング･ポイントとなるイベントでそこにメンバー自らを投影して、その制約条件、圧力、ストレの当事者として「判断にかかわる要素の掘り起こし」つまりブス等を含めた、判断に至る葛藤要素と、主体となった個人、従レーンストーミング的作業を行ったのである。

属的に判断に影響を与えたステークホルダー等を検証し、誤っこの作業を進める中で、検証･議論･補完してきた内容が、実た判断を下してしまった要因について検証することとした。

はいろいろなレベルの要素を同様に扱っていることがわかっ

当初、社会的事件からのリスク対応失敗事例として「三菱ふた。そこでキーワードごとの共通点を見出し、抽出した要素をそう」、「浅田農産」、「雪印」、「山一證券」、「りそな銀行（旧大リスクの位置付けの観点から層別し、判断にかかわる仕組を突和銀行時代から）」、「ミドリ十字」、「Yahoo BB」などをピックき詰めていった。そのことにより、その要素の重要度･影響度アップした。また対照的に成功比較事例としての「日産自動車」というものが自ずと明解になってきたのである（図− 2 参照）。

を検証対象候補として検討した。その中で初動時点での各事例

これにより三事例における共通点（社内倫理、組織の旧態化、内容の検討により、今回の検証対象事例としては、「雪印乳業判断基準の不一致）と相違点（業界風土、経営状態、リスクコ食中毒事件」、「雪印食品牛肉偽装事件」、「三菱ふそうクレームストの判断ミス）がこの図で明らかになってきた。

隠蔽事件」の三事例を取扱うこととした。そしてその中にはあ

一般に「リスク」は、その影響度と発生確率という二つの軸る程度の「リスク顕在化のモデルケース的パターン」が存在すで構成される平面上に表現する（リスクマップ）ことが可能でるのではないかという観点から検証を開始した。

あり、それによって全体像を把握している。（図− 3 − 1 参照）
今回、我々が選択したテーマで進める一連の作業の中で、二次2．個別事例の整理（時系列での事実把握）

元の平面で表現する川上段階での「リスク」把握では、我々の求めるプロセスの中での表現ができないことがわかったのであ第一のステップとして、我々は書籍･文献･Web情報等を収集る。つまり「時間の経過」「ステークホルダーの存在」「外的要し、「経緯の要約」、「主要イベントの整理」を行った。これは、因」「顕在化後のリスクコストや影響」などが起因し、ある一主要イベントの中心的当事者の立場に自分を置き、その制約条時期つまり顕在化という一瞬から爆発的に影響度が増すことを件、圧力、ストレス等を含めた、判断に至る葛藤要素と、主体表現できないことがわかったのである。となった個人、従属的に判断に影響を与えたステークホルダー等を把握し、問題点を抽出する試みである。

我々のグループ名である「JUDGE」という呼称には、企業リスクというものは最終的には「個人の判断」が大きく影響する

具体的には、能率的、物理的、時間的、法的、文化的、倫理ものであるという主張を込めている。しかし上記見直し作業を的、優先順位、価値観、よりどころ、共通観、国、社会、会社、進める中で、リスクが顕在化していくプロセスの中では、「リ社風、社内文化、部門、個人、家族、近隣、などの要素を組みスク」は「個人」という一点にとどまるのではなく、スパイラ立てていくのである。各メンバーが個々の課題に取り組み時系ルのようにその領域を拡大しながら拡大しているのではないか

列で各々の要素や関連を二次元的に表現することができた。と考えるに至ったのである。つまり、「個人」から「部門」へ、（図− 1 参照）。こうしてそれぞれの現象を検証した際に「時間「部門」から「会社」へ、最終的には「会社」と「社会」の間の経過」と「ステークホルダー」の存在について、各事例で大で起こる摩擦により「リスク」が顕在化していくと考えたのできな違いがあることが判明した。

ある。

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当初、リスクの顕在化にはモデルケース的なパターンがある

こういった領域の考え方によってあらためて事例を見直すのではないかという前提の下で検証を開始し、ピックアップしと、領域の層間における摩擦がリスク顕在化のトリガーになった三件の事例は、いずれも社会的な話題性を持っており、企業ていることがわかる。もし、このトリガーが「個人」と「部門」のような下位のレベルで発生していたならば、「個人」にリスクが集中的に顕在化するものの、「会社」レベルのリスクの顕在化には至らないのである。この考え方は、今回の研究を一気5．リスク顕在化プロセスモデルに進めることになった。これまでの影響度と発生確率という二これによって検証した事例の俯瞰的な表現ができたものの、次元での「リスク」把握と異なる、プロセスの表現方法を模索同時に我々のテーマ「個人の判断」に関わる要素の多さと広がすることになるのである。

りに改めて気付いた。前述のように、「個人」から「部門」へ、「部門」から「会社」へ、最終的には「会社」から「社会」へ

4．リスク顕在化プロセスの表現方法と広がりをもつ「リスク存在領域」。また、「潜在」、「顕在」、「可視化（認識）」、「損害発生」というレベルを、場合によってこれまで検証した事例の共通項を求めてきたのだが、ここでは四次元的に双方向移行する「リスク存在状態」。これらの他「相違点」という視野を持って検証資料を見直すことになった。に個々の「個人」、「部門」、「会社」の持つ個性（キャラクター）

その結果、共通項としては「社内論理」、「社内常識」、「組織やが関係している。さらには、「社会」に存在する「市場（マー仕組の旧態化」、「判断基準の不一致」などが挙げられるが、各ケット）」や「流行、風評」といった要素も無視することはで事例の個別性として、「業界風土」、「経営状態」、「リスクコスきない。多くの要素が絡んでいながら、その影響度や発生確率、トの判断ミス」などがあることがわかった。しかしこれらにつ構成状態などは、個々のイベントにより異なるものであり、そいても、今回我々が取り上げた三事例について言えることであれを表現することは至難の業のように思われた。

り、当初前提とした、リスク顕在化事例すべてにおける「モデその中で我々は、「リスク･トリガー」に着目することにした。

ルケース的なパターンの存在」ではないことは明らかであった。

プロセスの中でのこの特異点で、どのような要素がどのようにここで新たに「領域」と「状態」という二つのポイントから絡んでいたかということを検証したのである。その結果、「リ各事例を再検証し、その表現方法を模索した。そこでひとつのスク･トリガー」こそが「リスク存在領域」移行時の摩擦であ軸に、前述の個人、部門（事業体）、会社（グループ）、社会とり、この扱いを誤ったために、リスクを顕在化させ、ひいてはいう「リスク存在領域」を表現した。再度主要イベントの推移損害を発生させるに至るものであることが明解になってきた。に目を向けた我々が着目したのは、「リスク存在状態」である。

時系列的な四次元的要素を含んでいるものの、要素のかかわり「顕在化」というからには、当初から存在しているのであり、は三次元的表現で可能であるという確信を持ち、モデルのスケ「潜在化」状態にあるのである。これを主要イベントとつき合ッチを作り上げた。

わせることで、「潜在」、「顕在」、「可視化（認識）」、「損害発生」

当初のモデルでは円筒形のみの表現であったのだが、「市場」という「リスク存在領域」を設定することができたのである。

や「流行」を風という表現で捉える考え方を付け加えて、以下

こうして、各事例のリスク顕在化プロセスを表現することがでに示すような個性（キャラクター）の一要素である「バランス」きたのである（図− 4 参照）。

（形状）の考え方を導入した「企業リスク顕在化立体モデル」

前述の影響度と発生確率の二軸で表現された、いわゆる「リができた。（図− 5 参照）

スクマップ」（図― 3 − 1 参照）は、川上段階での検証ツールと以下に主要なポイントを記述する。

して幅広く活用されている。またプロジェクトの進捗を横軸に、（1）空間を「社会」と見立てて、そこに吹く風により「市場影響度と発生確率とを縦軸に取った「リスク特性変化グラフ」（マーケット）の流行」（風向）と「流行推進力」（風力）（図− 3 − 2 参照）では、プロジェクト初期でリスク発生確率がを表現する。

高いものの影響度は低く、プロジェクト終期にはそれが逆転す（2）底面には、企業の「事業ドメイン」としての「市場」をる状況を表現しており、プロジェクトの期中の管理用として活プラットフォームとして表現し、その底面積を「情報量」、用できる。しかし、リスクマネジメント（プロジェクト･マネ高さを「歴史･蓄積量」、さらに密度により「安定性」をジメント）の活動の中で重要とされている、活動内容の整理、表現することにより、四次元的要素を表現しようとして情報の蓄積といった面では、これまで汎用化できるフォーマッいる。

トは存在していなかったが、今回我々が構築した表現方法であ（3）「市場」の上には「企業」を位置付け、底面積で「知識れば、主要リスクについての記録を比較的わかりやすく伝達で（ノウハウ）」を、高さで「市場での優位性」を、密度できるのではないかと考える。リスクが顕在化して損害を発生さ「能力」を表現している。さらに形状で「バランス」をせた場合に限らず、リスクをうまくコントロールした事例につ表現することにより、「市場（マーケット）の流行」（風いてもこの表現形式で記録しておけば、リスクマネジメントに向）と「流行推進力」（風力）に対する影響を表現しておけるナレッジマネジメントのツールとして活用できると考える。（図− 4 参照）いる。
（4）「企業」の上には「部門」を位置付け、底面積で「知識この「リスク存在状態」と「リスク存在領域」での事例分析（ノウハウ）」を、高さで「企業内での優位性」を、密度によって以降に述べる二次元的な解析から、各領域の内容、状で「能力」を表現している。同じく形状で「バランス」態を含めた三次元的表現への移行という成果へとつながっていを表現することにより、「市場（マーケット）の流行」ったのである。

（風向）と「流行推進力」（風力）に対する影響を表現している。
（5）最上位には「個人」を位置付け、底面積で「知識（ノウハウ）」を、高さで「部門内での優位性」を、密度で155

「能力」を表現している。同じく形状で「バランス」を量が低ければ、「リスク･トリガー」に対する抵抗力が低いこと表現することにより、「市場（マーケット）の流行」（風と同意である。それはそのベースとなる企業の基盤を揺るがす向）と「流行推進力」（風力）に対する影響を表現してものになる。また「部門」同士の大きさのバランスが悪かったいる。

り、連携や「重なり」の部分が少ないと、ベースとなる企業も（6）これはひとつのモデルであり、さらに複数の事業ドメイ

安定した形状ではなくなる、つまり企業全体のリスク許容量がンまで拡大したイメージを持つことも可能であるし、個低下することになる。これは最初にあげた三つの事例の中では人が複数の領域での異なる位置付けを持つ場合をイメー「雪印食品牛肉偽装事件」でも明らかである。同時期に全国各ジすることも可能になる。

支社でバラバラの偽装行為が実施され、芋づる式に事態が露見。
「部門」の分断が企業全体の安定感や組織力を欠いた例である。

出来上がった立体モデルは、考えていた以上に多くのことをひいては僅か半年で会社解散を迎えたことをみても、部門間の説明できるものであり、また一目でリスク環境を立体的に全体連携やバランス、情報の一元化などが不足していたことで企業像として見ることができるものになった。「リスク」が絶対的全体のリスク許容量が低下していたものと考えられる。

なものではなく、相対的なものであることも、このモデルで表「企業」という単位で検証してみると「高さ」は市場での優現することができたのである。

位性にあたる。業界全体の大きな問題（クレームや事故）など

これにより、リスク顕在化＝ f（ドメインでの優位性、知識、が発生した際、業界での序列により受ける影響が異なってくる。

能力、バランス、市場、流行）という概念式が表現できるととトップシェアの企業ほど「リスク･トリガー」は強く発生し、もに、リスク許容量（リスクアペタイト）＝優位性×知識×能損害などの影響度は大きい。「高さ」が低い企業はそのような力という概念式も表現できることになった。

大きな影響や世間からの風当たり（図内では風力や風向で表現）は低いものの、底面積や密度が少ないためリスク許容量が少な

6．企業リスク顕在化立体モデルの検証

く、企業が倒れてしまうケースも考えられる。これもこの「企「リスク存在領域」としては、「個人」、「部門」、「会社」、「社れを表現するには「三菱ふそう」事件の事例が適当である。

会」という広がりがあるが、「企業リスク顕在化立体モデル」「三菱」というブランド力に寄った経営陣、隠蔽体質などの企での表現にあるように、リスク顕在化＝ f（ドメインでの優位業風土は「高さ」は非常に高くなったものの中身が抜けている、性、知識、能力、バランス、市場、流行）ということが言える。

すなわち「密度」が低いため「リスク･トリガー」に対応できつまり個人という単位では、その各対象領域が上位の領域に対ていない。三菱グループとしての土台が大きい（底面積）ためして持つ「優位性」に伴った「能力」、「知識」が必要であり、企業は存続しているが、単独の中小企業では到底存続しえない

そのために個々の専門性を掘り下げて充実･更新させるととも状況にまで至っていることも、このモデルでは表現可能になる。に、関連知識･情報の拡大を図っていくことが必要である。モ

「市場（事業ドメイン）」で検証してみると昨今のITバブルのデルの中で最も「背の高い」状態は経営者、責任者である。物崩壊などが適当な例として挙げられる。つまり「高さ」という体は土台が同じ状態であれば、高くなればなるほど安定感を欠概念＝歴史、蓄積などのない状況で、底面積のみが拡大。「密くことは衆知の事実である。「社内での優位性」が高まればそ度」という安定性がないために、一時的には大きく拡大したもれだけ外部からの影響を受けやすく、その立場を維持させるたのの「広がった紙は破れやすい」というようにリスク許容量のめにはリスク許容量を高める必要がある。つまりマネジメント低い企業は市場から消えていった。このIT市場も時間の経過とする立場になればなるほど自己研鑽が必要であり、その立場にともに「高さ」が生まれ、その中でしっかり「底面積」「密度」なるべき人材にはそのような教育などの投資をすることが、そを持った健全な企業が生き残り、ひいては市場全体の安定性をの下にある「部門」や「企業」の安定につながるのである。ま生みつつあることも衆知の事実である。また「個人」が「企業」た図内では円柱にて表記してあるように「バランス」という概をつぶすように、「企業」が「市場」をつぶしてしまうという念も重要である。形状が安定していないということは、ある面ようなパターンも、この図から十分に表現し考えられるのではからの「リスク･トリガー」には対処できるが、反面非常に脆ないかと思う。

業リスク顕在化立体モデル」で表現することが可能である。こい面もあるということが形状という概念で説明することが可能である。これは最初にあげた三つの事例では「雪印乳業食中毒事件での社長の答弁、対応」などからみても明らかになってい156

7．企業リスク顕在化立体モデルの応用る。社長にも関わらず社内情報の入手と選別ができない、すな応用の一種として、この立体モデルは社会性の比較においてわち下部の部門からの情報を受け入れにくい組織（形状）であも活用できる。一例として日米の企業体における社会性比較がったと考えられる。なおかつ周囲の状況に目をくばることがで挙げられる。

きず「私も寝ていない」という発言で世間からの支持を全く失日本社会においては断面形即ちバランス部分において、企業-った経営者の発言などは、市場や世間の流行を適格に分析でき部門-個人の関係が同化される傾向にあり（ソフトクリーム型形ずに「リスク･トリガー」によって倒れた最たる例である。

状）、そのいずれかがトリガーになっても全体への波及確率は「部門」で検証してみると、企業内で優位性の高い部門はそ高いものと考えられる。
（図 6 − 1）

れだけ企業全体への影響度も高い。それは売上構成であったり、一方アメリカ社会では、企業-部門-個人の関係が日本のそれ企業のイニシアティブをとっている研究･開発部門としての存ほど同化する傾向が見られない。すなわち「企業」にトリガー在であったりする。クレームや各種の規制などへのリスク許容が存在し破綻が起こっても「部門」が生き残ったり、また「個人」がキャリアを転籍するような状況（鏡餅型形状）は日本よ顕在化モデル」が今後のリスクマネジメント研究の一助になれり活発である。（図 6 − 2）主な事例として「アーサーアンダーば幸いである。

ソン」や「エンロン」などが挙げられる。これはどちらがよいかという比較論ではなく、現象を立体モデルを通じて把握することにより、「SWOT 分析」（注− 2）などが可能になるという新たな展開を見せるツールであることも示していると考えられる。

8．おわりに我がグループ「JUDGE」の当初の研究テーマは「社会的事件にみる企業に影響を及ぼす個人の判断の検証」というものであった。個人から部門、企業、市場へと存在領域が拡大される中で、根本の部分である「個人」の判断が如何に影響したのか？

注1−「KJ法」
日本の文化人類学者 川喜多二郎氏（元東京工業大学教授）が考案した創造性開発（または創造的問題解決）の技法で、川喜多氏の頭文字をとって「KJ法」と名付けられる。
（引用4）
注2−SWOT分析
コミュニティビジネスに限らず、創業や事業の転換、拡大、縮小、廃止などの意思決定時に用いられる手法。ビジネスチャンスを発見するツールの一種。
S：強み（Strength） W：弱み（Weakness）
O：機会（Opportunity） T：脅威（Threat）の4つの視点から自らの置かれている事業環境を分析し、この状況下で「何をすべきか」を論理的に検討するための分析ツール。この分析方法はビジネスの意思決定だけでなく自分自身を見つめなおすツールとしても有効。（引用5）というその一点に絞って研究してきたが、その中で「企業リスク顕在化立体モデル」の構築という新しいモデルの作成という成果が挙がった。
「企業リスク顕在化立体モデル」の完成によって、それに則した個人、部門、企業の体質強化が必要であることがわかった。
「個人」の体質強化はリスク許容量の増大につながり、外部からの情報入手や判断能力の向上などの自己研鑽により、「部門」や「企業」の体質強化につながる。企業や組織をマネジメントする立場になればなるほどモデルにおける「高さ」が上がって［参考文献］
1．週刊ダイヤモンド（ダイヤモンド社）各号より関連記事（1999.4.17 〜2004.6.12）
2．ブランドはなぜ墜ちたか-雪印、そごう、三菱自動車事件の深層- 産経
新聞社取材班（角川文庫）
3．検証･「雪印」崩壊、その時、何がおこったか 北海道新聞取材班（講談社）
4．生涯職業能力開発推進センター HP（http://www.abgarden.endo.go.jp/index.html）
5．http://www.e-kensyu.net http://www.kiu.ne.jp

いく、すなわち不安定な状況になっていく。その中で内外からの様々なリスクにも耐えうる体質を作ること（「密度」「底面積」の拡大）によって外身と中身が連動して理想的なマネージャーとなってくるのである。また個人のみが体質を強化しても組織の構成が不安定な場合、つまり「モデル」内のような安定した円柱ではなかったり、組織に連動がなかったりリスク許容量（リスクアペタイト）が非常に低い状況（組織面、金銭面など）であれば、今後は組織の見直しなどを実行し「個」から「組織」「企業」へとフィードバックが実施され、企業全体の体質強化につなげていくことができるのである。これを一目で理解できるようになったものが「企業リスク顕在化立体モデル」であり、我々の当初の研究テーマである「個人の判断の検証」が大きな俯瞰図の中にあり、かつ最も根本に位置していることがわかったことは大きな成果であると考えている。
様々な企業がリスクコントロールに費用をかけ、コンプライアンス（法令遵守）の徹底などを励行している。それは非常に重要なことである。今回この「企業リスク顕在化立体モデル」を参照することによって、改めて以下の 4 つのドメインにおける強化ポイントが明らかになった。
（1）「個人」の体質強化−社内教育、視野の拡大、情報の取捨選択力強化などリスク許容量、コントロール能力の向上。
（2）「部門」のバランスと連携の強化、組織体系の見直し。
（3）「企業」のリスク許容量の増大と市場全体との関連性の見直し。
（4）「市場」の現状と将来像の予測。企業が与する市場の安定性の判断。
非常に初歩的な概念にはなるが、構成される様々なドメインの中身の見直しを改めて確認することの必要性が見えてくるものと思われる。このような状況を俯瞰できるこの「企業リスク157

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