東邦亜鉛株式会社

統合報告書

2023

TOHO ZINC CO., LTD.
INTEGRATED REPORT 2023

東邦亜鉛株式会社

東京都千代田区丸の内一丁目 8 番 2 号

https://www.toho-zinc.co.jp

東邦亜鉛の価値観

グループ行動指針

東邦亜鉛グループが良き企業市民として存在し行動していくために、役員・社員一人ひとりが自覚し遵守すべき行動指針です。なお、この行動指針は携帯カー
ドにして各社員に配布しています。
1. 法令等の遵守

東邦亜鉛グループは、国内外全ての法律、国際ルールおよびその精神を遵守するとともに、社会的良識をもって公正、透明、自由な競争のもと誠実に事業活動を行い、また、政治・行政との健全かつ正常な関係を保ちます。

2. 持続可能な経済成長と社会的課題の解決

東邦亜鉛グループは、多様化・複雑化・高度化する顧客のニーズに応えるとともに、省エネルギー・省資源・環境保全にも十分配慮し、安全かつ有用な製品・サービスを提供し、持続可能な経済成長と社会的課題の解決を図り、顧客や社会からの信頼の獲得に努めます。

1937 年、私たち東邦亜鉛は社会に必要不可欠な素材の安定供給を目指して亜鉛の製錬業を始めました。
創業以来、常に亜鉛・鉛製錬業のパイオニアとして原料や素材の持つ可能性に挑戦し、限りある資源を最大限に活用するために亜鉛や鉛の回収・再利用に取り組んできました。86 年の歴史において培ってきた「マテリアルリサイクルマインド」は当社独自の電解鉄などの製品を生み出し、電子部材など材料の分野で多岐にわたる製品を開発するなど、創業時からの精神である「物を作り出して社会に奉仕する」を実現し続けてい3. 企業情報の適正な開示

東邦亜鉛グループは、社会から信頼される開かれた企業として、株

主はもとより、広く社会とのコミュニケーションを図り、正確な企業情報を積極的、効果的かつ公正に開示し、誠実かつ建設的な対話をすることで、企業価値の向上に努めます。

4. 環境問題への積極的な取り組み

東邦亜鉛グループは、環境問題への取り組みが企業の存立と活動に必須の要件であることを認識し、資源循環型事業の継続的な推進等、
二酸化炭素の排出削減や生物多様性に配慮した環境改善の活動に自ます。
私たち東邦亜鉛は、事業活動を通じて持続可能な社会に貢献する企業グループとして発展していくことを目指し、これからの新しい時代に向け大きく飛躍していきます。

主的かつ積極的に取り組みます。

5. 人権の尊重と社会発展への貢献

東邦亜鉛グループは、すべての人々の人権を尊重し、社会との十分な連携と協調を図り、「良き企業市民」として積極的に社会に参画し、その発展に貢献するよう努めます。

6. 働きがいのある職場作り

東邦亜鉛グループは、仕事と生活の調和に配慮して従業員のゆと

経営理念

りと豊かさを実現し、健康かつ安全で働きやすい職場環境を確保す
るとともに、従業員の能力を高め、その多様性・人格・個性を最大

当社は以下をモットーに適正かつ最大の収益を目指して揺るぎない企業活動を遂行することにより、当社に関係するすべての人々の利益の増進と企業の発展・向上を図り、誠意をもって社会に貢献いたします。

限に尊重する働き方を実現します。

7. 危機管理体制の構築

東邦亜鉛グループは、市民生活や企業活動に脅威を与える反社会的勢力の行動やテロ、サイバー攻撃、自然災害等に備え、組織的な目次▎東邦亜鉛の価値観 / 経営理念 / グループ行動指針
2▎成長の軌跡4▎トップメッセージ
8▎CFO メッセージ▎2030 年ビジョン（旧 10 年ビジョン）の見直し 1214▎価値創造プロセス16▎価値創造の源泉（投下資本）
18▎マテリアリティの特定▎中長期的な価値創造

価値創造の全体像
事業ポートフォリオの再構築が必要な理由
2030 年戦略ロードマップと重点施策▎マテリアリティへの取り組み
気候変動対応
サーキュラーエコノミーへの貢献
人権尊重／地域との関連性

22
24
28

人材育成

30
36
38
44

▎事業別概況

50▎価値創造を支える経営基盤
コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス社外取締役座談会
リスクマネジメント
環境保全

▎実績

財務・非財務データ▎組織概要

会社・株式情報

56
62
63
65
67

73

78

危機管理体制を構築し、その維持・改善に努めます。

1 顧客
2 株主
3 従業員
4 地域

顧客

を満足させる良質の製品・サービスを提供する。

8. 国際社会との協調

東邦亜鉛グループは、国際社会に通用する高い倫理観を備え、人種、信条、宗教、性別等による差別をせず、海外の文化および慣習を尊重し、相互信頼を基盤とした事業活動により国内外の経済・社会の発展に貢献する経営を行います。

株主の期待に応える業績をあげ、企業価値の増大を図る。

9. コンプライアンスの推進

東邦亜鉛グループは、
本「東邦亜鉛グループ行動指針」
（以下、
「本指

針」という。
）を全関係者に周知徹底し自覚を促すとともに、ヘルプ

従業員の生活を向上させ、働き甲斐のある会社にする。

ライン（※）等を通じて社内外の意見・情報の常時把握に努め、企業倫理のさらなる徹底を図ります。

※当社およびグループ会社の社員等からの内部通報の受け皿として、

社内および社外（弁護士事務所）にヘルプラインを設置しています。

地域の一員として認められ、存在価値のある会社を目指す。

10. 本指針の徹底と経営者の役割

東邦亜鉛グループの経営者は、本指針の精神の実現および実効あるガバナンスの構築に努めます。また、東邦亜鉛グループに本指針の精神の周知徹底を図り、これに基づく行動を促します。万一、社会からの信頼を失うような事態が発生したときには、経営者が率先して問題解決にあたり、原因究明・再発防止等に努め、その責任を果たします。

［編集方針］
本統合報告書は、株主・投資家を中心としたステークホルダーの皆様に、当社の企業価値向上に向けた取り組みをご理解いただくことを目的として作成しました。編集にあたっては、国際会計基準（IFRS）財団の「国際統合報告フレー
ムワーク」を参考にしています。
［報告対象］【 期 間 】2022年4月1日〜2023年3月31日（一部、
2023年4月以降の情報を含みます）【範囲】東邦亜鉛株式会社、国内外の子会社 20 社および関連会社５社（ 2023 年
3月31日現在）［将来の見通しに関する注意事項］
本統合報告書に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、その達成を当社として約束する趣旨のものではありません。また、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。

1

成長の軌跡
成長の軌跡

成長の軌跡▎成長のフェーズ

（注）
グラフは売上高（中期経営3ヵ年計画毎の平均）

基幹事業の確立

1937 〜 1960

製錬事業に加え非製錬事業の展開

亜鉛・鉛の製錬を基幹事業として確立

1960 〜 1980

1980 〜 1990

電解鉄の精錬開始
国内初となる電炉ダストからの酸化亜鉛回収（リサイクル）の事業化を実現基幹事業で培った技術を基に新規事業に着手
金属加工、機能材料事業をスタート

収益の安定化と稼ぐ力の成長

2020 〜1990 〜 2020

川下事業の強化
川上事業の基盤強化

資源事業の強化リサイクル対象金属の多様化
電解鉄増産に注力
電解鉄製品

展示会での電解鉄紹介ブース

設立当初の安中製錬所

鉄回収工程の初出銑の様子

SHPフレーク

各種電子部品電解鉄箔

豪州Abra鉱山

電炉ダストリサイクル工程

No.1
国内シェア

1937

1960

1970

1990

亜鉛

20％

国内シェア

2020

電解鉄

No.1
世界シェア

銀

TOP

クラス

鉛

国内シェア
※2022年度実績

電子部材事業
機器部品事業

技術

機能材料事業（電解鉄）
環境・リサイクル事業
ソフトカーム事業
製錬事業
資源事業

外部環境
金属需要の
動き

2

◦日中戦争 (37 ～ 45）◦太平洋戦争 (41 ～ 45）◦ベトナム戦争 (55 ～ 75）◦重要鉱物増産法 (38）
◦東京オリンピック (64）
◦朝鮮戦争 (50 ～ 53）◦高度経済成長期 (55 ～ 73）◦戦時下における需要拡大 (37 ～ 45）◦高度経済成長における需要急増 (63 ～ 73）◦第一次オイルショック (73 ～ 74）◦為替が変動相場制へ移行 (73）
◦第二次オイルショック (79 ～ 82）◦プラザ合意 (85）
◦オイルショックによる需要の停滞
その後の長期需要安定(74 ～ 91）

◦リーマンショック (08）◦東日本大震災 (11）◦ COP21 パリ協定 (15）

◦政府による 2050 年 CN 宣言 (20）◦新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的流行（21）◦中国の需要拡大と資源爆食 (06 ～）◦バブル崩壊による長期需要低落 (92 ～）3

トップメッセージ

東邦亜鉛の新しいリーダーとして変革を示す
社会のニーズに応えるという価値観

企業経営の舵取りを担う責任の大きさを感じ、身の引き締

川上事業は、製錬事業と資源事業であり基盤事業と位置付まる思いです。私の東邦亜鉛でのキャリアの出発点は、新

けています。川下事業は電子部材・機能材料事業と環境・規事業の研究開発です。今の電子部材の母体となる材料のリサイクル事業であり、成長事業と位置付けています。営

開発にも携わり、電子部材の中心拠点である藤岡事業所の業利益でみますと 2021 年度は、7 割超が川上領域でした

責任者を務めてきました。

が、2022 年度は資源事業の赤字が影響し、逆に 1/3 まで落ちています。川上領域は伝統的に当社の主力ビジネスで何をすべきかは、すべてお客さまが教えてくれる 、 自分はありますが、このようにボラティリティが大きい性格を持っの開発した製品が世界中で使われるということは、お客様にています。

認められたということであり、それは仕事の喜びである！ と当社の事業ポートフォリオの再構築は、将来的には安定しいうことを、身をもって経験しました。特に印象に残っていて川下事業収益 5 割以上を目標としますが、2030 年ビジョン

るのは、自動車部品業界では国内最大手のメーカーとの取（旧 10 年ビジョン）では、亜鉛製錬のリサイクル化により収引です。求められる製品を開発するために、さまざまな教え

支改善が期待できるため、利益ベースで川上：川下＝ 60％：を乞いました。そして、トップメーカーに認められる製品で40％となっています。ただし、私の得意分野である電子部材・あれば、世界中どこでもやっていけることを知りました。

機能材料事業では更なる利益の上積みを目指します。

東邦亜鉛はチームプレーの会社です。かつて、電子部品川上事業と川下事業では、製品が異なり、まったく新しいから大きな不良が出た時、研究開発のチームは、必死の連分野への挑戦のように感じられるかもしれませんが、根底に携で、昼夜なく実験するとともに、工場でも工程改善を行い、流れている価値観はまったく同じで、東邦亜鉛の中ではつな

解決にたどり着くことができました。こうした経験から、 仕がっています。

むものということを学びました。こうした体験・経験は、

私の仕事観の土台となっています。

4

その価値観とは、創業者が残した言葉「日本は資源のない国であるため、資源を大切にしなければならない」であり、当社の源流として今でも息づいています。別の言い方をす

丸崎前社長の下で川下事業の拡大に取り組んできました。

ると、東邦亜鉛のビジネスは全て「限られた資源をいかに

丸崎とは２歳違いであり、次の社長はより若い世代になると有効に使うか＝マテリアルリサイクルマインド」が根底にあ考えていたので、社長就任の打診を受けた時は正直驚きまるということです。

した。

代表取締役社長

当社は、川上事業と川下事業の両方を展開しています。

電子部材の研究開発で試行錯誤する中で、 自分たちが事はひとりでやっているのではない。チームワークで取り組

トップメセージ

社長就任への思い
2023 年 6 月に代表取締役社長に就任した伊藤正人です。

具体的に説明しますと、川下の電子部材事業は、省エネ

当社が次の成長に向けた事業ポートフォリオ再構築を確実

ルギーや再生可能エネルギーの実現に貢献する製品を取りなものとするために、その推進役として私のこれまでの経験扱っていたり、同分野の研究開発を行っています。また、環境・が求められていると考えています。事業ポートフォリオ再構

リサイクル事業は、
銀嶺 R（リサイクル原料由来の酸化亜鉛）

築には、社内の意識改革が不可欠です。川上事業と川下事というリサイクル素材製品を主力としており、EV 化により業は、お客さまとの接点や要請などが同じではありませんの

ニーズが高まるリチウムイオンバッテリーの資源リサイクル

で、意識改革は簡単ではありませんが、川下事業の経験をに着手することでサーキュラーエコノミーの実現に貢献して活かして、全力で進めていきます。

いるのです。

5

トップメッセージが合理的という判断だったと思います。しかし、私は、多様検証や、社員への丁寧な説明は最も重要だと考えています。

源効率を向上させる機能があるので、省エネルギーに貢献な分野のメンバーだからこそ、俯瞰的に物事を捉えたり、本

全社一丸となって改革を進めていきます。

します。今後、98% の性能を 99% に向上させることがで質を突く質問が生まれたりして、時間はかかるかもしれませ

製品開発の発想は、プロダクトアウトからマーケットイン

きれば、電気ロスを１％減らすことが可能です。ひとつ当たんが、精度の高いアクションプランを作り出せると信じていへと転換していく必要があります。製錬事業では長年、大りは小さな効果ですが、何十億台という最終製品に搭載さます。また、多様な分野のメンバーが集まることにより、事手企業との取引関係があります。私自らが先頭に立ち、川れることで、大きな省エネ効果を生み、サステナビリティ課

業部内に留まっている技術が形式知化され、それらを組み上のお客様からお困りごとやニーズを教えていただくことに

題解決に大きく貢献できます。東邦亜鉛は、大企業との取合わせるアイディアが出やすくなり、新しい技術の開発力やより、マーケットインの発想を強化し、川下事業の可能性を一方、川下事業は、従来から、収益性に合わせた投資資金

引がありますのでそれが可能なのです。

応用力が何十倍にもなると信じています。 2023 年 4 月に、拡げていきます。

の分配を行ってきましたが、改善の余地はまだあると考えてまた、機能材料の電解鉄は、高純度であるという特性から、事業部を越えた横連携を可能とする事業戦略会議が設置さ

変化の兆しは少しずつ表れてきています。 2030 年ビジョ

います。更なる投資配分（分母）が利益（分子）を生み、蓄電システムとして再生可能エネルギーの普及に貢献がでれました。事務系と技術系が混在するメンバーが 10 月時点

ン目標実現のための戦略は解像度が高まっています。当初

ROIC 水準を維持もしくは改善しながら利益の絶対水準をきると考えています。

で、既に 30 回以上会議を開催し、多角的な視野で成長戦

アイディアベースだったものが細分化され、取り組み方針の上げていく好循環を目指したいと考えています。

このように、東邦亜鉛は、いつの時代でも社会ニーズに略のための具体的なアクションプランの議論を活発に交わし具体化が進み、確実性が増していると考えています。縮小

効率化においては、国内の生産拠点を DX 化することで応え、お客様のお役に立つとともに、社会の価値向上にもています。この事業戦略会議をモデルケースとして、社内する事業の代わりに取り組む事業の具体案も出てきていて、省人化でき、コスト削減が可能となります。投資資金の確つながる製品を提供し続けています。そして、社員が誇りの技術とアイディアをミックスし、新しい製品を生み出して事業ポートフォリオ再構築に向けた社内の意識も変わってき

保に大きく貢献するはずです。

を持って働ける会社になり、ステークホルダーの皆様から価いきたいと考えています。

ていることを実感しています。また、内部の変化に留まら値を認めていただける会社になることを目指していきます。

ず、
外部環境も急速に変化しています。これに対応するには、今の時代の企業に対する社会のニーズは、サステナビリティ

DX が不可欠です。 DX の進展により、組織や製品・ビジ

課題解決への貢献です。 気候変動やサーキュラーエコノ
ミー、鉱山事業を展開している当社にとって欠くことのでき事業ポートフォリオ再構築において一番重要なことは、社内の意識改革だと考えています。

資本コストや株価を意識した経営

東証プライム市場に上場している企業として、資本コストネスモデルの変革、さらには従業員の生産性向上、働き方や株価を意識した経営に取り組むことは当然のことと考えて改革が実現できます。私たちは限られたリソースの中で DXいます。

ない人権や地域との関係性といった重要課題を特定し（マテ

東邦亜鉛の主力の川上事業は伝統的な産業であり、長年を進めるため、小名浜製錬所でスマートファクトリー化のモ

当社は現在 PBR0.5 倍割れという結果であり、残念ながリアリティ評価）、取り組むことを取締役会で決定しました。

安定していました。そのため、変わることに強い抵抗がある

デルづくりに取り組んでいます。このモデルを全社に広げるら当社成長に対する期待感が薄い状態です。今後、投資家社員が少なくないと感じています。これまでも事業を変えることで、当社の DX 戦略である「全てを可視化し、最適化との皆様に期待を持っていただくためにも、事業ポートフォリ

アイディアはありましたが、結果として変わらずに今までやっ変化への柔軟な対応を実現する」を目指していきます。

オ再構築は絶対に成し遂げなければなりません。取締役会

技術・ノウハウを形式知化し、多様な組み合わせを作る

当社が成長投資のターゲットとしている電子部材の市場てこられましたので、川下事業を強化する変革は、東邦亜鉛にとってかなり大きな挑戦です。

は、形成途中であって、競争が激化するステージはこれか

しかし、脱炭素化や国際競争の激化などの経営環境の変化

ら来ると予測しています。 そうした市場では、先行者利益により、製錬や鉱山の川上事業を中心とした当社のビジネスを獲得すること、つまり、いち早くシェアを獲得することがモデルは限界を迎えつつあります。将来に向かって当社が生できるかどうかが勝敗の分かれ目です。私は、東邦亜鉛にき残るためには、大きな変革を起こさなくてはなりません。

は複数の確かな技術があり、それらを組み合わせることで、

今回、川下事業出身者の私が社長に就任したことは、社

来季からはいよいよ実行のフェーズとなります。なお、事においても、経営指標を用いた分析や事業戦略の実効性に

業ポートフォリオ再構築に向けたより詳しい戦略は、本統合

ついて、真剣に議論を交わしています。検討した事業戦略は、報告書と同時に公表する 2030 年ビジョンにおいてお示しし

ステークホルダーの皆様に発表するとともに、着実に実行し、ます。

進捗を報告していきます。情報開示を強化し、当社の取りROICを用いた投資管理

成長投資を行う以上、投資額に見合った利益の確保は必組みへの期待を持っていただけるよう努めていきます。

ステークホルダーの皆様へ

員に対しても変革を示すメッセージであると考えています。

要であり、効果を評価して取捨選択していかなければなりま

東邦亜鉛が成長事業と位置付けた電子部材事業は、これこれまで川下事業は、東邦亜鉛の中では傍流にありました。

せん。現在、事業別の資本効率性を事業別 ROIC と加重に応えていくためには、事業ポートフォリオの再構築の達成まで当社の中では主力ではありませんでしたが、40 年、50

しかし、気候変動や省エネ化、EV 化などの潮流は、川下

平均資本コスト（WACC）とを比較することで、事業ポーは必須であり、その変革の道筋を示すのが社長に就任した

年と研究開発と製造を行ってきており、蓄積された技術とノ事業にとって逃すことのできないチャンスです。私が社長にトフォリオの再構築に役立てたいと考えています。

私の役割です。

ウハウがあります。例えば、電解鉄工場の木床など何気な就任したことによって、この事業を大きくしていくという経営

川上事業、特に資源事業は巨額の資金を必要とする事業

いところにもノウハウが蓄積されているのです。また、伝統の本気度が、各事業の社員に伝わっていると感じています。

です。社内には資源事業は資金がかかるものであり、仕方的な基盤事業である製錬所には、優れた技術がたくさん蓄

川上事業の社員には、意識を大きく変えてもらわねばなりまがないという意識がありました。しかし、収益性の低い事業

そして、社会のニーズに応える会社として、社員にとっては積されています。

せん。とても不安だと思いますので、その不安を払しょくすに巨額の投資をし続けることはできません。今後は、ROIC

やりがいのある会社となるよう、全力で取り組んでまいります。

その分野の専門家集団だけで議論を行った方が、結論にるために、事業戦略会議で精度の高い計画を検討し、全社を用いて個別事業の投資効果を検証し、その結果を踏まえステークホルダーの皆様には、今後も当社へのご支援をたどり着くのは早いでしょう。今までの東邦亜鉛は、その方員にその内容を示していきます。データに基づく合理的な鉱山保有継続の是非を判断していきます。

成長市場でも十分に勝負ができると考えています。

6

新しい東邦亜鉛への意識改革

トップメセージ

中でも、電子部材事業の主力製品は電源部品であり、電繰り返しにはなりますが、ステークホルダーの皆様の期待

川上事業を選別し、川下事業の強化を実行し、企業価値を向上してまいります。

賜りますよう、お願い申し上げます。

7

CFO メッセージ

当社経営理念におけるマルチステークホルダー

マルチステークホルダー戦略が再生から成長への鍵となる■当社を取り巻くステークホルダーの位置付け

当社を取り巻くステークホルダーの位置付け①顧客
当社商品を評価いただき社会に活かしていただく重要なパートナー①顧②株主
長期的な企業価値の向上を共に目指す（株
主資本）

③従業員
事業ポートフォリオの再構築を

③ 従業員

売上代金

連結従業員数（2023 年 3 月末）
国内 866 人、海外 191 人（連結）中途採用者比率 57％

人的資本への配当

事業
ポートフォリオ
再構築のエンジン⑤設備投資（当社の未来）
安全を確保しながら品質の高い製品を製造するための設備
グローバルな生産体制（2022 年度）
国内拠点数 4 拠点
海外拠点数 1 拠点
設備投資額 62 億円

投資採算の
達成

東邦亜鉛の
企業価値創造

④地域

元利金
分配

成長資本の貸付

成長資本金
投資
共存による
価値創造

⑥ 取引銀行
（債権者）

④地

⑥取引銀行
対話を通じて課題 解決に取り組み、中長期的な企業価値の向上を共に目指す（有利子負債）⑤ 設備投資
（当社の未来）
営業CFより分配

剰余金積上げ＋株主還元②株

CFO メッセージ

１．
ステークホルダーと当社企業価値創造の関係

当社の企業価値増大および持続的成長に欠かせないステークホルダー

山岸 正明

製品・
サービス
の提供

担う唯一無二の存在

共存による価値創造

取締役兼専務執行役員
サステナビリティ推進本部長兼管理本部管掌

客

対話を通じて課題 解決に取り組み、中主域

企業価値創造への貢献

企業価値創造による成果分配

伝統的な人件費は、直接労務費は製造原価の一部、間接労務費は販売管理費の一部という次ページに示す図は、当社を取り巻くステークホルダー６者（
「顧客」
「
、株主」
「
、従業員」
「
、地

「勘定科目の一構成要素」でした。伊藤レポートの中では、従業員は資本の一部としての人域」、「設備投資−人格はありませんが当社未来を担う重要な概念」、「取引銀行」）と当社企的資本であり、株主資本同様に人的資本としてバランスシートの貸方を構成するものではな

業価値創造の関係を示したものです。当社の提供する財・サービスに対して、お客様（顧客）

いか、とすれば人件費は人的資本への配当と考えるべきではないか、ということです。

から頂戴する売上代金が企業価値創造の基点になることを考えれば、顧客は最重要のステー

今回は、当社を取り巻くステークホルダー６者の内、株主、従業員、設備投資、取引銀行

クホルダーと考えます。また地域については、共存の是非が当社存在かつ存続の絶対条件の４者に対し、当社企業価値創造への貢献対価としてのキャッシュ分配をどのような考えで行となり、他のステークホルダーとの関係強化にプラス影響を与えると考えます。他のステー

うべきなのか、東邦亜鉛ＣＦＯの考えをお話ししたいと思います。

クホルダー４者（株主、従業員、設備投資、取引銀行）については、当社企業価値向上へ各々貢献する対価として、キャッシュが相応に分配される必要があり、そのバランスが当社の企業
価値に大いなる影響を与えます。

２．
ステークホルダー（４者）
対応の現状と課題

２０２２年度の営業ＣＦは１１０億円でしたので、限界利益ＣＦは１１０億円に人件費（非公表）を加えたものになりますが、いずれにせよ、設備投資８１億円控除後のフリーＣＦが２９億円と8

昨年のＣＦＯメッセージでは、EBITDA をステークホルダーへのキャッシュ分配の原資としやっと黒字になった状況（２０２１年度は赤字）。借入金返済が１４億円で残りが１５億円では、て重視しておりました。人件費を従業員が提供する人的資本への対価ととらえれば、分配原

株主資本コスト見合いの現金（2022 年 3 月末純資産 460 億円× 2022 年度設定株主資本

資は人件費控除後の EBITDA や営業キャッシュフロー（ＣＦ）ではなく、人件費控除前のＣ

コスト 12.8%=59 億円）には到底足りず、これが当社株価低迷の要因と考えます。

Ｆ概念ではないか。すなわち、人件費を実質固定費と考えれば、限界利益ＣＦ（限界利益＋

株主資本コストについては、過去数年にわたり、試算に試行錯誤を続けて参りましたが、減価償却費）をキャッシュ分配原資と考えるべきではないのか。そんな考えに至った経緯は、（現
今年５月の IR 資料に、社内で確立した計算根拠を示させて頂いております。当社β 1.6 倍

２０２２年５月経済産業省の伊藤レポート２．
０にあります。

在はこれより低下）は同業他社比でも高く、当社が掲げる事業ポートフォリオ再構築によりな
9

CFO メッセージ

んとか下げて参りたい。βが下がれば株主資本コストも下がり、４者のステークホルダーに対投資に回していく必要があります。鉱山投資は過去のトラックレコードからして、投資とキャッするキャッシュ分配の自由度が上がるとともに、ＲＯＥとの差分であるエクイティスプレッドがシュフロー創出の相関が小さく、選別は必須です。

プラスになる可能性が上がるので、企業価値向上につながると考えます。

取引銀行への借入金返済が進まないとＤ／Ｅが改善せず、当社βの高止まりをもたらすリス

従業員に対し報酬向上で報いるのは、企業価値向上の観点から当然ではありますが、人材クがあると考えます。株主資本コスト見合いのキャッシュを残せないと、株価下落に直結す育成の支出も欠かせないものと考えております。従業員が最終的に全員ＤＸ対応化できるよるのは前述の通りです。要するに、この４者のステークホルダーに対面する当社に逃げ場は

うに研修プログラムを走らせています。ＤＸ人材の成長に加えて、マーケットイン人材の創出ないということです。

も課題となります。
２０２２年度の連結設備投資は８１億円と、その過半を引き続き海外鉱山投資が占めておりま
すが、今後は事業別ＲＯＩＣ等を勘案して選別を進めて参ります。設備投資は企業価値向上と４．
当社は必ずステークホルダー
（４者）
に報いる

ステークホルダー（４者）へ報いる上で、限界利益 CF を意識した事業運営が重要になりいう観点で従業員（人的資本）と並ぶ成長ドライバーとなります。成長に貢献する投資の優ます。２０２２−２３年度の電気料金や資材コストの高騰は、変動費の高騰に直結し、当社の限先順位付けが課題です。

界利益を大きく毀損しました。変動費負担の小さな事業へのシフト、あるいはそれをトップラインで吸収して変動費率を下げる（限界利益率を上げる）構造へ変えていくのが当社 2030

行は当社に成長資金を供給頂く上で欠かせないステークホルダーです。本来は借入元本返

年ビジョンの経営ベクトルとなります。人件費は非公開データですので、直結する限界利益

済により依存度を落としたいところですが、足許のフリーＣＦ水準の制約から、Ｄ／Ｅ改善がも公表は難しいと思われますが、社内でのヒト・モノ・カネの成長に向けた分配議論では主進んでいないのが現状です。事業ポートフォリオ再構築により早期に限界利益ＣＦの安定化を役になっていく利益概念とご理解ください。

はかり、返済原資を確保するのが課題です。
フリーＣＦは取引銀行・株主への分配原資、営業ＣＦはそれに設備投資を加えた分配原資、
限界利益ＣＦはそれに従業員を加え４者のステークホルダーへの総分配原資、ということにな

新社長の伊藤は電子部品事業の経験が長く、川下領域についてはトップセールスで動く所

CFO メッセージ

２０２３年３月末の有利子負債が６６４億円で、Ｄ／Ｅが１．
３倍であることを考えると、取引銀存です。限界利益ＣＦ安定化までステークホルダー（４者）に若干我慢頂く期間もあるかもし
れませんが、東邦亜鉛は方向が決まれば、一気に進んでいく会社であります。

ります。どのＣＦ概念をとるにせよ、株主へは最低限、株主資本コスト見合いの現金を残すことが経営の最終目標になります。２０２３年度でいえば、期初純資産５０５億円×設定株主資本
コスト１１．
１％＝５６億円のキャッシュを期末に確保し、現金配当、自社株買い、そして剰余金

５．
２０３０年ビジョンに向けて本日（2023 年 11 月 10 日）２０２３年度中間決算公表のタイミングで、来年度から２回のの再投資に回せる自由度を持つのが理想です。しかしながら、２０２３年度期初予想ＲＯＥが１％中計を含む２０３０年ビジョンを公表させていただきました。２０２３年度は事業ポートフォリオ再と、大幅に期初設定株主資本コストを下回っており、ステークホルダーとしての株主に報い構築で荒療治を行うため、財務的には試練の会計年度となります。その結果、ステークホル

るには程遠い状況にあります。上記の取引銀行向け分配同様、事業ポートフォリオ再構築に

ダーへのキャッシュ還元につきましては、次期中計（第１３次；２０２４〜２０２６年度）前半ではよる早期の限界利益ＣＦ安定化が課題になります。

必ずしも理想とする配分は難しいかもしれません。しかしながら、以上述べて参りました考え方に基づき配分バランスを正常化し、早期に必ず株主に報いる所存です。

３．
ステークホルダー（４者）と対面する当社に逃げ場はない

当社は１９３７年創業来、８６年が経過しました。その時々の荒波を乗り越えてきた当社です

当社は従来、年末に翌年度の設備投資計画を作成し、翌年の年度末に翌年度の損益計画

が、今まさに再生から成長へつながる過渡期にあります。改めてこの４者含むマルチステー

を作成しておりました。資本コストも社内的に意識し出したのは、この２〜３年のことで、従クホルダーに正面から向き合い、そしてきちんと報いることで、持続的な企業価値向上に努

来は損益計画が期初資本コストを上回るのか下回るのかも、あまり意識はなかったと思いま

めて参ります。

す。今はこの４者のステークホルダーに応分に報いないと、上場企業は生き残れない時代になったと考えます。２０２３年度は第１２次中期経営計画の最終年度であり、次期第１３次中期経営計画については、ヒト・モノ・カネ、すなわちこの４者のステークホルダーへの分配計画につき、大幅に前倒しで議論し意思決定する予定です。
従業員は離職のオプションを常に保有していると想定しておく必要があり、対応次第では、
当社従業員ピラミッドの歪さを助長するリスクがあります。定量面では、オールジャパンでの賃上げの動きもあり、定性面では従業員教育が人的資本の質的向上につながるトレンドにあり、定量・定性面での経営としての対応は従来以上に重要です。
設備投資の内、維持更新投資は操業継続の前提であり無理な縮小はサドンデスに直結します。むしろ選択と集中により、低ＲＯＩＣ事業の縮小で更新投資負担をフェードアウトさせ成長

10112030 年ビジョンの見直し

2030 年ビジョンの見直し

旧10年ビジョン目標の見直し（2030年ビジョンへ）

2030年ビジョン目標と ROIC 経営の進捗状況
当社の収益構造は、川上事業（製錬事業・資源事業）に大きく依存しており、収益ボラティリティが高く、利益・
フリー CF の創出が不安定という課題を抱えています。今後は亜鉛製錬事業の亜鉛リサイクル化推進により、製錬セグメントが環境・リサイクルセグメントにコンセプトが近づきます。2030 年度は経常利益ベースで川上：川下＝60％：40％となりますが、長期的には、川下事業である電子部材・機能材料セグメントで更なる利益拡大に取り組んでいきます。
2030 年ビジョン目標を達成するために、2021 年度から ROIC を事業部別に導入し、資本制約の概念を導入しています。ROIC 経営の最終目標は、ROE ≧株主資本コストの達成です。すなわち、ROE- 株主資本コスト＝エクイ
ティスプレッド≧０の確保を目指していきます。モニタリングには、事業別採算指標の ROIC と加重平均資本コスト（WACC）を用いています。
しかしながら、2023 年度の期初計画では、エクイティスプレッドが大幅にマイナスとなる見込みであり、対応策を明確化し、ROIC での管理を強化していく必要があります。
「資本コストや株価を意識した経営」の観点からも、低 ROIC 事業への対応が最大の課題と考えています。
（製錬事業と資源事業（川上事業）における課題と対応策 ⇒ P25 ）＊12023 年度 ROIC 期初計画

製錬

5.0%
11.6%

資源

-3.3%

電子部材・機能材料

40.3%
2023 年度 ROE 見込

＊1

全社計

2023 年度 WACC

ROIC − WACC

1.3%
7.9%

3.7%

ROIC 分母の-7.0%

2023 年度株主資本コスト

ROE −株主資本コスト

11.1%-10.1%

1.0%

エクイティスプレッドが大幅にマイナスの計画に＊ 1 ：年度期初の見込み（その他の業績予想修正は反映せず）＊ 2 ：実際には、高 D/E、低 PBR により WACC が低く出るため、エクイティスプレッド確保のためには 1% ポイント程度の上乗せが必要＊ 3 ：足元の時価ベース株主資本コストは 9％台まで低下

事業環境の変化と ROIC 経営の強化
2030 年ビジョンを公表した 2022 年 8 月以降、ロシアのウクライナ侵攻などの社会情勢と市場環境の変化に伴う急激な円安やエネルギーコストの高騰が発生しています。
2021 年度から 2022 年度にかけて電力代は 26 億円、コークス等資材価格は 10 億円の負担増加となりました。
この高コスト構造は、長期にわたり変わらないと見込んでいます。
また、当社が導入している ICP（社内炭素価格）を引き上げ、2028 年度‐2030 年度の ICP は、t-CO2 当たり、3,300 円から 10,000 円への負担増と前提を変更しました。
こうした事業環境のもと、更なる ROIC 経営の強化として、次の対応策を検討しています。詳細は次期第 13 次
中期経営計画でご説明する予定ですが、適時進捗をご報告いたします。
（ROIC 経営強化の対応策）
多くのキャピタルを消費し ROIC の低い事業の見直しを図るとともに、成長事業はキャピタルを投入し高い ROIC で利益を確保
ROIC を使った事業ポートフォリオの見直しで、
株主資本コストを下げ、エクイティスプレッドを得やすい収益体質とし、PBR 評価改善を目指す

セグメント
（事業部）
別の戦略ベクトル

2023 年 5 月 今回（2023 年 11 月）
公表修正目標修正目標

目標利益概念営業利益

経常利益 ＊4

経常利益

目標利益額（億円）

100

80

86

川上：川下比率

50：50

40：60

60：40

ＲＯＥ

８％台

10％台

Ｄ／Ｅ

0.75 倍

１倍

１倍

当期利益成長

3%

目標無し

目標無し

個別事業の積み上げによる利益成長への目標変更

成長キャピタル増

30%

目標無し

目標無し

同上（個別事業に必要なキャピタルの積み上げ）

修正理由
資源セグメントにて持分法適用対象鉱山（Abra）保有のため経常利益を対象とする
亜鉛製錬事業の亜鉛リサイクル化による収支改善で上
方修正
同上

10％台
同上
（計画値 11％）
同上＊ 4：試算時は経常利益≒事業利益

事業ポートフォリオを再構築し、βを下げる
ことで株主資本コストを低下させ、安定的なエ
クイティスプレッドの確保を目指します。
そして、2030 年ビジョンの事業ポートフォ
リオ再構築を通じた対応により企業価値向上（PBR の改善）に取り組んでいきます。

セグメント別の経常利益比率の目標イメージ（修正後目標）川上事業：川下事業＝60：40

2021年度23

2030年度

40
77

60

川上事業
川下事業

ROIC（％）

20.0
15.0
10.0
5.0
0.1

▲5.0

WACC at FY2023:3.7％
0

100

200

300

▲10.0

▲20.0

400

500

600

ROIC分母（億円）
製錬
環境・リサイクル

▲15.0

12

2022 年 8 月

半分占めるため影響大

36.6%
＊3

統合報告書

目標項目

2030 年ビジョンの見直し

環境Ｒ

＊2

これらの状況を踏まえ、旧 10 年ビジョン目標を修正し新たに 2030 年ビジョン目標としました。
目標の見直しの考え方は次の通りです。

資源
円の大きさ＝事業利益額

電子部材・機能材料

13

価値創造プロセス

価値創造プロセス
2030 年ビジョン

金属事業で培った技術・開発力をべ−スにニッチ分野での輝きと拡大に挑戦を続ける会社
外部環境

エネルギー・資源コスト高
環境規制強化（脱炭素等）
生産労働人口の減少

進展

地政学リスク

市況変動幅の拡大

マテリアリティ

財務資本

気候変動対応→ P30

製造資本

サーキュラー
エコノミー→ P36

社会関係資本

人権尊重
地域との関連性
→ P38

人的資本

人材育成
→ P44

知的資本

自然資本

コーポレート・
ガバナンス
→ P56
健全な
財務基盤の確立
→ P22

事業活動
→ P50

事業ポートフォリオを再構築し、新規事業を創出

社会の３つのニーズに応える
環境・リサイクル
セグメント

電子部材・機能材料
セグメント

既存製品

新規創出

＋
電子部材・機能材料

新ニーズ・アライアンス
対応

リサイクル
ニーズ

インフラ
ニーズ

新機能・
新素材
ニーズ

酸化亜鉛（銀嶺 R）

亜鉛・鉛製品

コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス
リスクマネジメント
環境保全＋

経済価値（2022 年度実績）［連結売上高］ 1,458 億円［連結営業利益］ 40 億円
［ＲＯＥ］
1.7％

バリューチェーン全体で資源を活用できる
サーキュラーエコノミーを実現
従業員が成長を実感できる

リチウムイオンバッテリー
リサイクル

働き甲斐のある会社

地域と企業活動の共存＋

製錬セグメント/ 資源セグメント

価値創造を支える基盤

14

提供価値

価値創造プロセス

DX・AI 化の

価値創造の源泉（投下資本）→ P16

資源循環型操業（リサイクル原料利用）創出した企業価値をステークホルダーへ分配し好循環を実現15

価値創造の源泉（投下資本）

価値創造の源泉（投下資本）
投下資本

課題対応・強化策

事業ポートフォリオを再構築し、βの低下による株主資本コストの低下によって安定的にエクイティスプレッドの確保を目指す

4 拠点
1 拠点
62 億円

金属素材に関するノウハウの蓄積を活かし、川上から川下までの事業を展開することで、お客様のニーズに応える製品提供を行っています。
素材から製品まで一貫生産
亜鉛／国内シェア 20％
鉛／国内シェア No.1
銀／国内シェアトップクラス

技術ノウハウの伝承・共有化→ DX
原料の安定確保と鉱山事業の適切なバランス確保
安全・安定生産のための設備更新
川下事業展開のための成長投資

創業当時から続く大手取引先との信頼関係
地域社会との共存関係

高度経済成長などの金属需要の高まりに対応する生産増強を行い、お客様や社会の期待に応えてきました。長年の信頼により大手企業との取引関係を構築
しています。
地域に根差した採用や、地域コミュニティ活動を通じて、地域との信頼関係を構築しています。

川下事業を展開するための全社的なカスタマーリ
レーションシップマネジメント（CRM）

人的資本

連結従業員数（2023 年 3 月末時点）
国内 866 人 ／ 海外 191 人（連結）
新規採用者の中途採用者比率 57.0％（単体）
新卒採用者の入社後３年の定着率
女性：100.0％ ／ 男性：83.3％（単体）

会社規模の大きい競合と渡り合うため、人を大切にする経営を実践し、個人の力を高め、組織の結束力を高めてきました。
少数精鋭の組織力
企業風土への愛着
経営の迅速な意思決定

個々人の成長機会の増加
川下事業を展開するためのマーケットイン人材の採用・育成
経営と社員の双方向のコミュニケーションによる経営方針の浸透・一体感の醸成
事業ポートフォリオ再構築に向けたカルチャー改革

知的資本

研究開発費 3 億円
世界唯一の技術を用いた電炉ダストのリサイクル
電解精錬（湿式精練）技術

長年の金属製錬業により自社で培った金属分離・加工技術と、外部機関（企業・大学・研究機関）との市場へのアピール強化
共同研究などを経てニッチな技術を保有しています。
社会のリサイクルニーズを見据えた研究開発
酸化亜鉛（リサイクル原料 100％の製品）
世界シェア No.1 の高純度電解鉄

再エネ発電量 2,481MWh
エネルギー使用量
6,380TJ
水使用量
24,781 千 m3

重金属を扱い、エネルギー多消費型産業である金属製錬業を長年営む中で、環境技術、省エネ技術を高め、
自然資本の保全に努めています。
電力料金や資材価格高騰への対応
徹底した省エネの取り組み
低炭素負荷燃料への転換
ICP（社内炭素価格）導入

社会関係資本自然資本

国内生産拠点数
海外生産拠点数
設備投資額

価値創造の源泉（投下資本）

基幹事業の収益の不安定性から財務基盤の再構築に優先的に取り組みます。
資本効率の改善が課題

製造資本

連結売上高
連結営業利益総資産
純資産
自己資本比率
有利子負債

特徴

1,458 億円
40 億円
1,430 億円
505 億円
35.3％
664 億円

財務資本

16

インプット（2022 年度実績）

17マテリアリティの特定

マテリアリティの特定▎マテリアリティの全体像
経営理念

サステナビリティ課題を解決し、「社会のニーズに応える」東邦亜鉛であり続けるために、当社が取り組むべきマ
テリアリティ（重要課題）を特定しました。

2030 年ビジョン：事業ポートフォリオの再構築

経営理念や 2030 年度の当社のありたい姿を実現するためには、適切なリスク管理と事業ポートフォリオの再構築を通じた経営基盤の強化が必要となります。また、事業活動を通じた社会的課題の解決も、当社の持続的な成長や企業価値の向上に重要であると考えています。

東邦亜鉛のマテリアリティ

マテリアリティの実現に向けた体制を構築し、事業を通じた取り組みを推進しています。

事業戦略の実行に必要な課題
気候変動対応（カーボンニュートラル）

人権尊重 /
地域との関連性

サーキュラーエコノミー（循環型社会実現）

事業戦略を支える経営基盤
コーポレート・
ガバナンス

人材育成

■マテリアリティ実現に向けた取り組み

マテリアリティ

リスク

事業戦略の実行

気候変動対応（カーボンニュートラル）→ P30
サーキュラーエコノミー（循環型社会実現）→ P36
人権尊重 /
地域との関連性
→ P38

人材育成

コーポレート・
ガバナンス→ P56
健全な財務基盤の確立
→ P22

18

取り組み

KPI

主に関連する
事業

2022 年度（実績）① 2021 年度（確定値）
2013 年度比 23％削減
2022 年度（暫定値）
2013 年度比 27％削減

2030 年度（2030 年ビジョン目標）① 2030 年度
2013 年度比 38％削減

CN コスト増加

CN 対応新事業

技術革新① GHG 排出量、財務評価①製錬事業

産廃処理コスト

リサイクル処理含めた
市場ニーズ

技術革新
他社との協創イノベーション

① LiB プロジェクト進捗②亜鉛二次原料処理割合③鉛二次原料処理割合①環境・①既存設備を転用した事業化に向けた検討 ①新規処理工程導入による事業化②亜鉛二次原料使用率
リサイクル事業を継続
50％達成：2026 年度②製錬事業②亜鉛二次原料使用率：1％
80％達成：2030 年度③鉛二次原料使用率：65％③製錬事業③鉛二次原料使用率：46％

サプライチェーンの人権尊重
安全・安心な労働環境
地域との密着

①人権尊重の実態把握②休業災害件数
③地域活動

①資源事業
②全事業
③全事業

① RSC(Responsible Supply Chain) 委員会によ ①サプライチェーン全体の人権
るサプライチェーンにおいて生じるリスクの特尊重の実態を把握
定・評価、および対応方針の検討実施②重篤災害ゼロ達成②休業災害 5 件（前年比 2 件減少）
③国内外の拠点で工場見学受け入れや、地域清掃活 ③地域社会の一員として地域の持続的発展に貢献する企業
動・社会活動へ参加。

人的資本への配分確保
従業員エンゲージメントサーベイの実施
人材構造の多様化①女性管理職比率②従業員のエンゲージメント向上③中途採用者の管理職登用比率

①全事業
②全事業
③全事業

① 5.9％（東邦亜鉛単体）②東邦亜鉛全グループでのエンゲージメント
サーベイ開始③ 18.8%（東邦亜鉛単体）① 8.0％（2026 年度末）
②定期的にサーベイを実施し、従業員のエンゲージメントの向上とリテンションにつなげる③ 25% 以上（2026 年度末）

総事業価値極大化を最終目的とした投資家エンゲージメント
課題解決・対応①特別な設定はせず毎年のステークホル
ダーコミュニケーションにてご提案いた
だいた事項について検討し対応を進める②取締役会の実効性評価

①全社
②取締役会

① 2022 年に実施したステークホルダーコ
ミュニケーションにてご提案いただいた事項に対応②実効性が確保されていることを確認①全てのステークホルダーから信頼される経営②取締役会の実効性向上のため、PDCA サイクルを継続的に回していく

市場リスクの適性化減損リスクの低減
成長事業への投資①全事業① ROE（株主資本対比超過収益確保）②フリー CF の創出（債務削減および株主持分増加） ②全事業
③ D/E レシオ（財務健全性）③全事業① 1.7％② 1,607 百万円③ 1.3 倍① 10% 台（計画は 11%）②川下事業強化による安定化③1倍

労働災害発生による操業影響
サプライチェーン
風評

人材流動化の中での流出

地域社会とのWIN-WIN 関係

人材流動化の中での獲得

マテリアリティの特定経営基盤の強化→ P44

機会

健全な財務基盤の確立

19マテリアリティの特定

マテリアリティ特定プロセス

サステナビリティ推進体制

特定プロセスでは、当社が直面している事業環境や課題（リスクと機会含む）、将来想定される社会や環境課題および主な

ステークホルダーを考慮に入れ、6 つのマテリアリティ（重要課題）を特定しました。

当社は、取締役会の監督の下でサステナビリティ経営の推進体制を構築しています。2021 年 11 月にサステナビリティ

ビリティ課題について経営幹部による討議や情報共有を通ステナビリティ推進本部を設立し推進体制の強化を図って決定を行います。審議結果は、定期的に取締役会に報告し推進会議を中心に必要な会議体を設置し、2022 年 4 月にサ

重要課題候補の抽出

PEST 分析、グローバルリスク、事業リスク・機会、ステークホルダーを踏まえ、まず事業セグメント

別とコーポレートに関する重要課題を検討しました。その後、事業セグメント別は「事業戦略」、コー
ポレートは「経営基盤」と整理し、両分類に係る重要課題候補を精査・抽出しました。

サステナビリティ推進会議では、半期に１回、サステナいます。

じた審議を行い、代表取締役社長が最高責任者として意思ています。

【サステナビリティ推進体制】

環境管理委員会

社内外の課題認識・関心事項の確認
抽出した重要課題候補をもとに、社内外の取締役および投資家あてインタビューを実施しました。

気候変動対策委員会▍取締役・投資家のご意見

安全衛生委員会

東邦亜鉛の業績の回復や今後の持続的な成長には、健全な財務基盤の確立が大前提

中長期の持続的な成長を実現するためには、収益のボラティリティが高い製錬事業と資源事業（川上事業）のリスク低減が喫緊の課題。同時に、今後の成長が見込まれる電子部材・機能材料事業と環境・

品質保証委員会

リサイクル事業（川下事業）の基盤強化を実現する事業ポートフォリオの再構築が必要

事業ポートフォリオの再構築の実行には、川下事業の拡大に重要なマーケットイン人材、多様な考え方やスキルを持つ人材の採用・育成・リスキリングをはじめ、地域社会や環境への積極的な取り組みにより成長機会を獲得していくことと、資本コストの低減を図ることが重要

経営の透明性が高く、迅速な意思決定ができ、取締役会の監督機能の強化などを中心とした、経営基盤を支える強固なコーポレート・ガバナンスは不可欠

サステナビリティ推進会議
取締役会

社長

議長：社長
副議長：サステナビリティ推進本部長
メンバー：取締役、執行役員
事務局：サステナビリティ推進本部

企業倫理委員会
人材委員会

RSC（*1）委員会*1 Responsible Supply Chain

重要課題の絞り込みと優先順位付け

DX（*2）委員会

90

非常に高い

80

ステークホルダーにとっての関心度

インタビュー結果をもとに、 東邦亜鉛
にとって重要な課題 および ステー
クホルダーにとって関心度が高い課題の２つの評価軸での評価結果を踏まえて総合的に判断し、重要課題を絞り込
み、さらに優先付けを行いました。

100*2 Digital Transformation70

危機管理委員会

60
50
40

市場リスク管理委員会

30
20
10
0

高い
高い

0

10

20

30

40

50

60

東邦亜鉛にとっての重要度

70

80

90

100

非常に高い

取締役会における議論を通じて、当社ビジョンや経営戦略との関連性を評価し、取締役会決議を経て優先的に取り組むべき重要課題を特定しました。

マテリアリティの特定

重要課題の決定20

情報セキュリティ管理委員会

21

価値創造の全体像
収益構造の変革による利益成長と積極的な情報開示により PBR を改善し、企業価値の向上を目指します。
① ROE の向上と安定化②資本コストの最適化③ステークホルダー還元

事 業 別 ROIC 経 営 の 強 化と成 長 戦 略 の 実行により事業ポートフォリオ再構築を推進し、ROE の向上と安定化を追求します。

事業ポートフォリオ再構築に向けた取り組みの積極的な情報開示とサステナビリティ経営の推進により、資本コストの最適化に取り組みます。

当社企業価値創造の対価として、ステークホル
ダーに報いる還元を実施します。

① ROE 向上に向けた取り組み②資本コストの最適化に向けた取り組み▎2030年度の戦略目標▎積極的な情報開示

事業別 ROIC 経営を強化し、2030 年度以降は安定的に ROE10％台（もしくは株主資本コスト以上）を目指す
亜鉛製錬事業の亜鉛リサイクル化により、製錬セグメントの収支が改善する影響で、川上領域のウエイトが上がります。リサイクル原料処理を拡
大した製錬セグメントは従来に比べれば ROIC は改善しますが、さらにROIC の高い電子部材・機能材料セグ
メントのウエイト拡大に注力します。

安定的に ROE10％台（≧株主資本コスト）
PBR 評価の改善

事業ポートフォリオ再構築に向けて事業戦略の実行プロセスを適宜ステークホルダーへ情報開示し、エンゲージメ
ントを強化していきます。当社事業に対する不安を解消し、ステークホルダーからの成長期待の向上に努めていきます。

▎サステナビリティ経営の推進
事業戦略の実行上の課題となるマテリアリティに取り組み、サステナビリティ経営を推進することで、適切なリスク管理と事業ポートフォリオの再構築を進めます。その結果として、レジリエンスを高め、経営基盤を強化できると考えています。

【経常利益】（修正後目標）川上事業：川下事業＝ 60：40

2021年度

企業価値向上2030年度【マテリアリティ】

気候変動対応（カーボンニュートラル）

23

40
77

60

サーキュラーエコノミー・循環型社会実現への貢献
川上事業
川下事業

人権の尊重 / 地域との関連性
人材育成

コーポレート・ガバナンス
健全な財務基盤の確立

成長戦略の実行にあたって ROIC 経営を強化し、▶ 多くのキャピタルを費消し ROIC の低い事業を見直し▶ 成長事業にキャピタル投入し、高い ROIC の事業により利益を確保▶ 事業別 ROIC を使った事業ポートフォリオの見直しで株主資本コストを下げ、エクイティスプレッド（ROE- 株主資本コスト）を得やすい収益体質へ

22③ステークホルダー還元
早期の事業ポートフォリオ再構築の実現によりステークホルダーへ配分するキャッシュを創出し、応分の還元を実施します。
（CFO メッセージ→ P8）

23

価値創造の全体像

中長期的な価値創 造

中長期的な価値創造当社の川上事業は製錬事業と資源事業ですが、
2022 年度経常損益では製錬事業が経常利益の約 50％を占める一方、資源事業は損失を計上する結果となっています。川上事業を製錬事業・資源事業とした場合は 2022 年度の経常利益の川上比率は約 3 割となりますが、2021 年度は約 8 割であり川上事業の業績変動が大きい状況がわかります。これ
らの事業は、金属相場の変動の影響を受けやすいため（市場リスク）、事業全体の収益ボラティリティが高くなりがちであり、その結果、利益・フリー CF の創出が不安定になりがちです。
また、資源事業では過去からの継続的な鉱山開発により、相応のリスク量をバランスシートにかかえており、減損
リスクへの目配りが必要です。両事業部とも既に月次でリスク量を計測し、ヘッジ、在庫管理、鉱山ポートフォリオの選別等、市場リスク低減を進めています。
その上で今般、製錬事業のリサイクル化への転換に加え、成長が期待される川下事業へ投資することで事業ポートフォリオの再構築を実現し、安定的な利益成長を目指します。

▎市場リスクによる純利益・ROE への影響
【純利益 /ROE】

純利益
（億円）

150

（億円）

14.2

100
50
0

2018
104

-50 -4.3

2019

2020
-26

-184

【市場リスクの影響】
亜鉛（US＄）

4600

鉛（US＄）

4000
3800
3600
3400
3200
3000
2800
2600
2400
2200
2000
1800
1600
1400
3

4

5

6

7

8

9

2022
10 11 12 1

2

3

4

5

6

7

8

9

2023
10 11 12 123亜鉛および鉛や銀の原料鉱石価格と製品価格は、LME（ロンドン金属取引所）やその他の国際市場の価格を基準とするため、需給バランスや投機筋の思惑、政治や経済の状況などの影響を受けて変動します。
また、鉱石は海外から輸入しているため、為替相場の影響を受けます。

▎市場リスクと鉱山所有による減損リスクへの目配りが必要な事業ポートフォリオ【経常利益推移（2018 〜 2022 年度）】
（億円）100
80
60
40
20
0
-50

20

12

13

13
22

-100

-200

-151
2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

川下事業（電子部材・機能材料、環境・リサイクル）

24

0
2022
（年度）
-5
-10

-25
-30
-35
-40.0

-40

第 11 次中期 3 ヵ年計画（2018 〜 2020年度）では、金属相場の下落影響もあり、製錬事業・資源事業で損失を計上しました。

▶ 過去、製錬事業においては、鉱石購入 - メタル生産 - 販売にわたるオペレーションサイ
クルで市場変動（先入先出）リスクが生じるため、リスク量は全体で管理していたが、状況によっては損益に大きな影響を与えることがあった▶ 金属回収率改善によって得られるフリーメタルにおいては、個別事業の市場リスク管理
のみで収益確定されるケースもあった▶ 資源事業においても、個別事業の市場リスク管理が他事業と共に全社レベルでのリスク影響度として捉えるには不十分な体制であった

対応策の進捗
▶ 市場変動の影響を会社全体で統合的に管理するために 2021 年度から社長以下関係役員が出席する「市場リスク管理委員会」を設置▶「市場リスク管理委員会」では、マクロ環境分析、市場変動（メタル・為替）によるメタ
ル別とメタル全体についてリスク量の測定を精緻化した上でヘッジ方針が決定されることになり、先入先出影響を極小化し、収益影響を制御することが可能となった▶ このプロセスにより透明性やガバナンスも強化されることとなった
結果として、ヘッジにより対応できないリスクは、製錬事業の低価法損益、資源事業の減損リスク、となっている▶ 製錬事業においては、期末在庫管理を厳格化し、残る市場リスクである低価法影響の縮小を図る▶ 資源事業においては、ここ数年来の課題である鉱山ポートフォリオの財務体力比適正化
が必須

12

-12

-150

5

今後の対応策

72
34

1.7

10

対応すべき問題

4200

2021
1 2

79

▎製錬事業と資源事業（川上事業）における課題と対応策

銀（¢）

4400

1200

15

79
2021

20

（%）

-20

-150
-200

▎製錬事業と資源事業（川上事業）が直面する市場リスク

18.1

-15

-100

-250

55

ROE
（%）

2022 年度
川上事業（製錬、資源）

川上事業の業績変動が大きく、川下
事業はその変動を吸収できるまで成長していないと認識しています。

川上事業の基盤強化
25

事業ポートフォリオの再構築が必要な理由①

事業ポートフォリオの再構築が必要な理由①

中長期的な価値創 造

中長期的な価値創造

事業ポートフォリオの再構築が必要な理由②
当社事業を取り巻く環境は、急速に変化しています。外部環境の変化が当社にどのような影響をもたらすか、

PEST（政治・経済・社会・技術）分析を通じたリスクと機会の把握を行った結果、企業価値の向上には川下事業への成長投資が必須であると認識しています。

▎新事業を含む川下事業における課題と対応策▎重要な外部環境の変化

環境規制の強化脱炭素社会に向けた潮流

地政学リスクの高まり対応すべき問題

デジタルトランス

フォーメーション（DX）の進展▶ 需要が多数あり、日々変化している▶ 新しいニーズに対応する当社内リソースに限界がある▶ 研究、開発、事業化、産業化の一連のサイクルにスピード感が求められる▶ 競合が多く、ニッチ領域での開発の難易度が高い▎リスク

炭素税などの環境規制に関する費用が増大

エネルギー資源・金属価格のボラティリティ増大

関係ステークホルダーが進める
DX 化への対応が遅れると当社のみ孤立しガラパゴス化する対応策▶ マーケットイン人材の育成▶ 新規設備設置、異業種コンソーシアムによる技術連携▶ 必要に応じて M ＆ A によるノンオーガニック成長戦略も選択肢とする▎機会リサイクルビジネスの
開拓ニーズ

26

ブロック経済化傾向の高まり

による資源価格の高止まり
経済安全保障の観点から
資源循環型経済が指向される川下事業での新ビジネスニーズ

川下事業の強化27

事業ポートフォリオの再構築が必要な理由②

中長期的な価値創 造

中長期的な価値創造

2030 年戦略ロードマップと重点施策
PBR1 倍割れから早期に脱却し、更には安定的な企業価値の増大を目指すため、社長をトップとした事業戦
略検討チームで事業ポートフォリオ再構築の具体的な事業戦略を検討しています。
成長・新規事業領域と製錬事業における 2030 年ビジョンのプロセスの具体策を順次進めています。
構想年度

青：検証中や実施直後

赤：利益改善効果が顕在化〜 2023 年度

2024 〜 2030 年度
順次

電子部品

コアとコイルを分業した協業（大手自動車向け）

・電子制御が増加する EV 普及による需要拡大

中国以外の第 3 国の生産拠点検討

・経済安全保障（中国リスク）対策

第 2 電解工場建設

・触媒、薬品、食品添加物向け用途拡大

鉄粉加工設備・軟磁性材料対応

・機能性向上により付加価値増大

台湾企業と共同で日系企業向け OEM

電子部材・
機能材料セグメント

順次

外部組織との共同研究推進

電解鉄

着手済
新規事業

・増産、効率生産による単位原価低減

省力化・自動化の推進

省力化・自動化検討

技術開発・共同研究

2025 年〜

LiB リサイクル

2027 年〜（既存設備転用）（2021 年度〜）

・省エネ、蓄電等、CN 対応による需要増加

LiB リサイクル

・社会需要への対応（新規処理工程導入） ・独自ポジションの確立

環境・リサイクル
セグメント

着手済
銀嶺 R

・高炉→電炉切り替えによる電炉ダスト発生増による処理需要の増加

銀嶺 R 増産：100％リサイクル酸化亜鉛（低品位二次原料中心）

着手済

亜鉛二次原料処理強化（高品位二次原料中心）

亜鉛製錬

・高リサイクル原料率製品の社会需要増加

・原料コスト改善（精鉱→二次原料）・社会需要対応（サーキュラーエコノミー、再生材の付加価値）
・二次原料比率 20% →順次切り替え 50% へ。その後 80% 以上にチャレンジする

2025 年〜

再エネ購入 / 自力発電

鉛蓄電池システム導入
製錬セグメントリサイクル
コンビナート
構想

鉛製錬

28

着手済

パイロットプラントによる操業テスト（2018 年度〜）

順次

貴金属回収強化（溶融炉導入）・電力コスト改善（電力安価時に蓄電、BCP 強化にも寄与）
・電力系統安定化貢献
・契島製錬を活用した鉛蓄電池の廃棄→再生利用
・都市鉱山開発需要に対応
・廃太陽光パネルや他廃棄物処理需要への対応

亜鉛・鉛製錬のシナジー（契島製錬での包括的な貴金属回収）

・原料コスト改善（精鉱→二次原料）・高リサイクル原料率による製品付加価値アップ

順次

分銀工程新設・貴金属インプット増対応

2027 年〜

鉛リサイクル強化（解体〜回転炉）
29

2030 年戦略ロードマップと重点施策

中長期的な価値創 造

中長期的な価値創造マテリアリティへの取り組み

気候変動対応（TCFDに基づく報告）
気候変動は世界的に重要視されている社会課題であり、脱炭素社会の実現に向けた動きは加速しています。

これまでの取り組みを加速させ、脱炭素社会の実現を目指すため、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD；Task

Force on Climate-related Financial Disclosures）」の提言に基づき、気候関連リスク・機会が当社に与える影響について分析を進めてきました。

当社は 2022 年 5 月に TCFD 提言へ賛同を表明し、シナリオ分析結果を公表しています。

１つと認識し、会社の重要な経営課題として捉えています。従に基づく進捗を管理し、必要に応じて是正・改善指示をします。

てきましたが、サステナビリティ推進会議および気候変動対策

すと判断された場合は、取締役会へ報告することになります。

長として、より一層環境経営を強化していきます。

ることで当社の気候変動対策が適切に推進されるよう監督しま来から環境対策として省エネルギー推進や公害防止に対応し委員会を発足し、気候変動対策の最高責任者を代表取締役社
気候変動対策委員会では半期に一度リスクモニタリング等を行い、重要な気候変動対策に関する報告・提案事項については、サステナビリティ推進会議に付議され経営幹部による討議や情報共有を通じて審議が行われます。最終的には代表取【活動内容に関するサマリー】
項目

TCFD 提言の開示推奨項目

ガバナンス

気候関連のリスクと機会に関する組織のガバナンスを開示する。

戦略

気候関連のリスクと機会が組織の事業、戦略、財務計画に及ぼす実際の影響と潜在的な影響について、その情報が重要（マテリアル）
な場合は、開示する 。

リスク管理

指標と目標

組織がどのように気候関連リスクを特定し、評価し、マネジメント
するのかを開示する。

その情報が重要（マテリアル）な
場合、気候関連のリスクと機会を評価し、マネジメントするために使用される指標と目標を開示す
る。

活動内容

長を務めるサステナビリティ推進会議が長期の環境経営目標

締役社長が最高責任者として意思決定すると共に、社長が議

気候変動によるリスクや機会が、事業に大きな影響を及ぼ

取締役会では、報告を受けた場合、審議を通じて対策指示すす。

なお、気候変動リスク評価の結果は、気候変動対策委員会

から全社的なリスクを統括している危機管理委員会に報告され、全社リスクに気候変動リスクを組み入れています。

当社では気候変動問題を含めた環境課題をマテリアリティの 1 つと認識し、会社の重要な経営課題と捉えています。気候変動対策の最高責任者は、代表取締役社長です。
気候変動によるリスクや機会が事業に大きな影響を及ぼすと判断された場合は、取締役会へ報告することになります。取締役会では報告を受けた場合、審議を通じて対策指示することで当社の気候変動対策が適切に推進されるよう監督します。

【気候変動対策推進体制】

取締役会

気候変動対応の監視・
監督

サステナビリティ推進会議

気候変動に係る重要事項の討議および意思決定リスクとして、主にカーボンプライシング、エネルギー価格の変動等を特定し、対策を検討しました。
機会として、主にリサイクル需要の増加、ZEV（＊1）化の進行、世界的な非鉄金属需要の増加等を特定し、対策を検討しました。今後、各要素の定量的な財務影響評
価と事業戦略への取り込みを進めていきます。
気候変動対策委員会において半期に一度リスクモニタリング等を行い、重要な気候変動対策に関する報告・提案事項は、サステナビリティ推進会議に付議され経営幹部による討議や情報共有を通じて審議が行われます。最終的には代表取締役
社長が最高責任者として意思決定を行います。
気候変動リスク評価の結果は、気候変動対策委員会から全社的なリスクを統括している危機管理委員会に報告され、全社リスクに気候変動リスクを組み入れています。
気候変動緩和のための長期的な指標として、Scope1・2 において、2013 年度
対比で GHG 排出量を 2030 年度までに 38％削減、2050 年度までにカーボン
ニュートラルを達成することを目標として設定しています。Scope3 については、①所属する業界団体のカーボンフットプリント算定方法ガイドラインの作成に関する研究会に参加、②取引先との情報共有を進め算定範囲の拡大および精度向上に向けた検討、を行っていきます。
インターナルカーボンプライシングについては、2022 年度より導入し、2023
年 3 月に取締役会決議により 10,000 円に改定し運用中です。その他の TCFD
提言付属書 2021 年 10 月改定に対応した開示については検討中です。

＊ 1 ZEV：無公害車。走行時に有害ガス排出を伴わない電気自動車や水素を燃料とした車両のこと。（Zero Emission Vehicle)

委員長：代表取締役社長（意思決定者）
事務局：サステナビリティ推進本部

気候変動リスク評価結果を報告

危機管理
委員会

全社的なリスクを統括管理

気候変動対策委員会

委員長：サステナビリティ推進本部長
事務局：サステナビリティ推進本部

カーボンニュートラル推進室

・気 候 変 動に関する情報収集とモニタリング
・気候変動に関するリス
クと機会の評価・対応策と方針の検討
・気 候 変 動に係る全 社
方 針と戦 略 の 検 討と提案

環境・安全室
経営企画部
事業部

30

31

気候変動対応（TCFD に基づく報告）を進めてきました。

当社では気候変動問題を含めた環境課題をマテリアリティのマテリアリティへの取り組み

当社は気候変動への対応を重要な経営課題と位置付け、温室効果ガス（GHG）の排出削減のためのエネルギー使用合理化

ガバナンスおよびリスク管理体制

マテリアリティへの取り組み

戦略

これらのリスク・機会について、重大な影響を及ぼす可能性があると判断されたものについて、顕在化時期の近さおよび事業

インパクトを評価し、対応策の検討を行いました。今後、事業インパクトの定量化および移行計画の開示について検討を進めていきます。

気候変動に関するリスク・機会を特定し、リスクの低減・機会の獲得に向けた対策を検討しました。

なお、暫定的な調査の結果、現在当社が営む事業では移行・物理リスクに対して脆弱な資産または事業活動は確認されていま

リスク・機会の
抽出

事業への
影響を分析

対策の検討

指標・目標の設定示を検討します。

大分類

シナリオ選定と世界観の整理

収益 : ▲
損失 : ▼【事業インパクト評価結果】

気候変動のシナリオとして、1.5℃および 4℃のシナリオを設定し、事業継続に関わる世界観を整理しました。時間軸としては、

中分
類

小分類

顕在化
時期の
近さ

カーボン
政策・
短〜中
プライシン
規制
期
グ

移行影響は 2030 年、物理的影響は影響が顕著になる 2050 年以降を想定しました。

シナリオ設定にあたっては、国際エネルギー機関（IEA）や、気候変動に関する政府間パネル（IPCC) が公表する複数のシナリオを参照しました。

事業 ( 財務 ) インパクト
４℃シナリオ

1.5℃シナリオ

リスク : 小▼機会 : 小 ▲リスク : 大▼▼▼機会 : 小 ▲リスク : 小▼【選定したシナリオと想定する世界】

4℃シナリオ (SSP5-RCP8.5)

炭素税に加え国境炭素調整措置も導入され、国際協調の下、世界中で気候変動対応の厳しい法規制が施行される。これにより気温上昇は 1.5 〜 2 ℃に抑えられ、自然災害は大きく増えることはなく、事業への物理的影響は限定的となる。一方、真夏日や台風大型化等、現在と比べて一定の気候変動影響は見られる。

気候変動に対する規制や技術導入について先進国ではある程度導入が進むが新興国では進まず、結果として GHG 排出量削減は不十分となる。そのため、気温上昇は 2℃以下に抑えられず上昇する。結果として集中豪雨等の自然災害は現在以上に広域で
多発する。

エネル
短〜中
技術 ギー構成
期
の変化

の普及
車両保有
台数の増
加

を抽出し、気候変動に関する移行および物理リスクならびに機会として認識しています。

政策
・規制

リスク

エネルギー多消費産業であるため、エネルギー構造の変化による影響は他業種より大きい。

機会

自然変動型再生可能エネルギー電源の多量導入により、電力系統安定化に必要な蓄電池需要が増加し、非鉄金属は重要な原材料として需要が増加する。
車両は規制強化や需要者意識により ZEV（＊2）が普及する。新興国の発展に伴い車両保有数は増加する。

市場

機会

評判

リスク・
機会

物理的影響

32

リスク

機会 : 中急性

異常気象 中〜長の激甚化 期

慢性

平均気温
の上昇

▲
▲
▲

▲
▲

機会 : 大▲▲▲無し

機会 : 中▲▲機会 : 小 ▲リスク : 中▼▼機会 : 小 ▲リスク : 小▼リスク : 中▼▼リスク : 小▼新興国の経済成長や低・脱炭素技術普及により非鉄金属の需要は増加する。
環境意識の高まりで使用済製品の適切な廃棄が励行され、リサイクル原料の集荷や分別コストが低下する。

慢性

顧客の環
短〜中
評判 境意識の期
高まり

製品原料中のリサイクル原料比率が規定される等、リサイクル原料の積極的な利用が求められる。

電力系統安定化に必要な電力需要調整力（DR（＊1）等）の需要は増加する。

急性

機会 : 大非鉄金属 中〜長
期
需要

物理的影響

移行影響

技術

リスク

カーボンプライシング導入により PL ／ BS が影響を受ける。
①国内炭素税による負担 ②国境炭素調整措置等による国際的な負担 ③サプライヤーの炭素税転化によるコストアップ
規制強化により GHG 排出枠が設定される。
超過の場合、排出枠購入や CO2 フリー電源への切り替え等による対策コスト発生。

▲

中期

市場

評価項目

顧客の環境意識の高まりにより低・脱炭素技術を導入できなかった場合の顧客離れ、もしくは対応コストの増加。低炭素技術を先行導入できた場合は機会と成り得る。
豪雨、台風等の影響により操業が停止する。
（サプライチェーン途絶、工場直接被害等）
異常気象により海外鉱山の操業が不安定化する。
（採掘トラブル、船輸送入荷遅れ等）

機会

防災、減災対応のため、国土強靭化対策で非鉄金属需要が増加する。

リスク

気温上昇により作業環境の悪化や作業効率の低下が発生する。

エネルギー
価格の変化
リサイクル
原料利用促進補助金等の財政支援
蓄電池の普及機会 : 小

ZEV

リスク・機会
のタイプ

設定

増加

当社では、
低・脱炭素経済への「移行」に関する影響（移行影響）と気候変動による「物理的」変化に関する影響（物理的影響）

中分類

GHG 排出枠

DR（＊1）需要の（＊2）

【気候関連リスク・機会の一覧】

炭素税

蓄電池リサイ
クル

事業への影響を分析／対応の検討

大分類

▲
▲
▲
リスク : 中▼▼移行影響選定したシナリオ

1.5℃シナリオ (SSP1-RCP2.6）

機会 : 大

キー
ドライバー

長期

ZEV（＊2）化進行と車両保有台数増加

リスク・機会のタイプ

対応策

・生産工程の省エネ促進、低・脱炭素技術の導入によりリスクを緩和する。
・早期対応し CO2 削減を進めることで排出枠取引により収機会・益化できる可能性がある。CO2 削減が十分でない場合、コ
リスクスト増となり得る。
・生産工程の省エネ促進、低・脱炭素技術の導入によりリスリスク
クを緩和する。
・天然原料と比較し製品生産に必要なエネルギー原単位に優機会れるリサイクル原料の処理能力を拡充する。
・リサイクル技術を活かした循環型社会構築への貢献、低・脱機会 炭素社会実現に貢献する製品を開発することで補助金等の財政支援を享受できる可能性がある。
・LiB（＊3）や次世代新型蓄電池の開発や生産を安定した素材
機会供給で支える。
・LiB（＊3）等の使用済み蓄電池のリサイクルを推進し循環型社会の機会実現に貢献する。
・製造工程の 1 つである電解工程の電力需要調整力を最大
機会 限に活用することで電力系統安定化および電力コストを低減できる機会あり。
リスク・ZEV（＊2）含む車両生産に必要とされる金属材料の安定供給に貢献する。
機会
・使用後の車両や蓄電池からの金属回収に事業機会を獲得する。

・新興国の経済成長・発展や低炭素技術普及のために増加す
る非鉄金属需要に対応する。( 金属需要の増加は 1.5℃、４℃
シナリオのいずれでも想定される )・需要の増加により廃棄物排出量も増加するため、リサイク
非鉄金属需要増ル技術で循環型社会の実現に貢献する。また廃太陽光パネ
加に伴うリサイ 機会
ルなど、低炭素社会の実現と継続に不可欠な処理対象につクル量の増加いても対応の検討を進める。
・経営長期ビジョンや CO2 削減の長期目標を設定し情報公
リスク
開を行う。
顧客の評判
・リサイクル原料処理技術の強みを活かし循環型社会への貢機会
献をアピールする。
異常気象影響リスク ・異常気象リスクの把握と BCP（＊4）の策定を行う。
( 国内工場 )・サプライヤー ( 高リスクの海外鉱山等 ) の気象変動対応状
リスク
原料調達影響況を調査する。
・リサイクル原料処理キャパシティを拡充し、天然原料依存( 海外含む )リスク割合を低減する。
・国土強靭化および非常時対策に必要な金属素材を安定供給
国の異常気象
機会する。
リスク対策
機会 ・災害廃棄物の適正処理および再資源化に貢献する。
平均気温の・DX（＊5）推進や IoT（＊6）の活用で高負荷作業の自動化およびリスク上昇
効率化を図る。
世界的な非鉄金
属需要の増加機会＊ 1 DR：電気の需要（消費）と供給（発電）のバランスをとるために需要側の使用電力量を制御すること。（ Demand Response ）＊ 2 ZEV：無公害車。走行時に有害ガス排出を伴わない電気自動車や水素を燃料とした車両のこと。（Zero Emission Vehicle)＊ 3 LiB：リチウムイオン電池。（Lithium ion Battery）＊ 4 BCP：事業継続計画。（Business Continuity Plan）＊ 5 DX: デジタル技術による業務やビジネスの変革。（ Digital trans(=X)formation ）＊ 6 IoT：様々な「モノ」がインターネットに接続され、情報交換することにより相互に制御する仕組み。（ Internet of Things ）33

気候変動対応（TCFD に基づく報告）

シナリオ選定と世界観の整理マテリアリティへの取り組み【気候変動に関するリスク・機会特定および対策検討プロセス】

せんが、引き続き精査していきます。また、気候関連の機会につながる収益、資産、事業活動の割合についても、分析を進め開マテリアリティへの取り組み

GHG排出状況（Scope3（＊3））
Scope3 について、2021 年度より集計の検討をスタートし、2022 年度排出分より実績値の集計・開示を開始しました。当

指標と目標

社の基幹事業は素材分野であり、最終製品の裾野が広く今年度の集計では主に当社から見て下流のカテゴリーについては未算定としています。今後、未算定の項目については取引先との情報共有等を進めることで算定に向けた検討を進めつつ、取引先のGHG削減目標（Scope１および Scope２（＊1））

GHG 削減方針等も踏まえながらサプライチェーン全体の GHG 削減に取り組んでいきます。

カーボンニュートラル社会の実現に向けて、当社グループでは次の目標を掲げ取り組んでいます。

＊ 3 Scope3：Scope1，2 を除くサプライチェーン全体の GHG 排出量。

【2022年度のScope3排出量(＊4)】
カテゴリー

GHG 削減目標（Scope １および Scope ２）2030 年度までに GHG 排出量を 38％削減する（基準年：2013 年度）
2050 年までにカーボンニュートラルの達成を目指す

カーボンニュートラル目標

GHG 排出量 ( 千 t-CO2)算出の考え方カテゴリー 1 購入した製品・サービス

167

グループ外から受け入れた原材料の使用量および補修などのサービス金額から算出

カテゴリー 2 資本財

8

報告対象年度における設備投資金額から算出

103

燃料別使用量および使用電力量から算出

カテゴリー 4 輸送、配送（上流）96

主要な輸送として、製錬原料の海上輸送、国内輸送、荷主となる下流輸送を対象として算出。

カテゴリー 5 事業から出る廃棄物

2
0
1
0
0
377

カテゴリー 32030 年度の削減目標達成に向け、製造工程の集約化を含む徹底した省エネ、低炭素負荷燃料への転換、太陽光発電等の再エネ発電施設の導入、製錬プロセスの省 CO₂ 化等の検討を進めます。
また、2030 年度以降の導入を視野として、CCS 技術や非化石燃料・還元剤、水素還元等の次世代低炭素技術については、
2050 年のカーボンニュートラル達成からバックキャスティングし、検討を進めます。
＊ 1：Scope は GHG プロトコルが定める事業者の GHG 排出量算定報告基準における概念であり、以下を指す。
・Scope1：自社自らの直接排出。
・Scope2：他社から供給された電気・熱などの使用に伴う間接排出。

Scope1,2 に含まれない燃料およびエネルギー関連活動

カテゴリー 6 出張
カテゴリー 7 雇用者の通勤カテゴリー 8 リース資産（上流）カテゴリー 9 輸送、配送（下流）カテゴリー 10 販売した製品の加工カテゴリー 11 販売した製品の使用カテゴリー 12 販売した製品の廃棄カテゴリー 13 リース資産（下流）【GHG排出量（Scope１およびScope２）の推移と削減目標】[千t-CO2]622
83
10

カテゴリー 15 投資
海外Scope2

593

559

85
10

324

カテゴリー 14 フランチャイズ

76
9

301

536

537

541

535

67

68

92

91

9
279

12
268

9
263

14
258

235

513
91
9

218

海外Scope1

国内Scope2

2013年度比▲23％削減

477
41
6

223

205

197

195

192

193

182

195

195

198

2013
（年）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

国内Scope1

2013年度基準

交通手段および社員数より算出
賃借しているリース資産はあるが、Scope1,2 に含んでいるため、算定対象外
荷主以外の出荷輸送は把握できていないため、算出対象外
製品は素材や部品で用途が多岐にわたるため、算定対象外
製品は素材や部品で用途が多岐にわたるため、算定対象外
製品は素材や部品で用途が多岐にわたるため、算定対象外
貸与しているリース資産はないため、排出無し
フランチャイズ事業は行っていないため、排出無し
投資による排出量は算出困難なため、算定対象外」および「国立研究開発法人産業技術総合研究所 IDEA Ver.3.3」等を参照
ンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース（Ver.3.3）
して算定しました。

ICP（社内炭素価格）●省エネ

214 ●再エネ電力●低炭素負荷燃料へ転換●低炭素負荷製造●省エネ
プロセス検討 385●再エネ電力●非化石燃料および還元剤の実操業導入
195●次世代低炭素技術（CCS等）の導入

2022

社員数より算出＊ 4：算定方法は、
環境省・経産省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドライン（Ver.2.4）」を参考とし、排出原単位は「サプライチェー

2013年度比▲38％削減

453
38

5

合計

産業廃棄物の種類と発生量より算出

2030

暫定値（*2）＊ 2：2022 年度の暫定値については、当該年度の電力排出係数の実績値が反映可能となる来年度の報告にて更新の予定です。

ICP（社内炭素価格）については、2022 年度より導入しています。 2023 年 3 月には世界的な炭素規制強化の加速化や対策
コストの増加を考慮した再評価を実施し、取締役会にて ICP 単価を 3,300 円 /t-CO2 から 10,000 円 /t-CO2 に更新することをカーボン
ニュートラル
達成
2050

決議しました。

今後も ICP 制度を活用し、低炭素投資や気候変動対策を推進してまいります。

再生可能エネルギー利用の拡大

2014 年からメガソーラー事業（再生可能エネルギー発電事業）を行い、東京電力に電力供給を行っています。
また、2021 年 1 月より東京本社オフィス（鉃鋼ビルディング内）で使用する電力を再生可能エネルギー由来 100％に切り替えるなど、当社事業所で使用する電力の再生可能エネルギー導入の検討も進めています。

再生可能エネルギーの導入には、各事業の省エネ推進とのバランスを勘案しながら導入目標を検討中であり、導入方法についても PPA モデル（＊ 5）、

再エネ電源の自社所有モデル、共有プランの選択等、最適な方法の検討を進めています。

あわせて、電力部門以外の再生可能エネルギーの活用（熱、還元等）についても検討していきます。

＊ 5：需要家（電気の利用者）が敷地や屋根等のスペースを発電事業者に提供し、発電事業者が発電設備の設置と運用・保守を実施、発電した電気を需要家に供給する電力購入契約のこと。（Power
Purchase Agreement）

34

藤岡事業所太陽光発電所（群馬県）
・パネル設置面積：26,630m2
・発電出力
2014 年運転開始： 992kW
2016 年増強工事：1,987kW（合計）35

気候変動対応（TCFD に基づく報告）

及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律（省エネ法）」の定期報告対象となっている子会社を対象としています。

マテリアリティへの取り組み

なお、対象範囲は国内・海外を含めた連結子会社とし、国内は連結子会社の内、影響度の観点から「エネルギーの使用の合理化

マテリアリティへの取り組み

サーキュラーエコノミーへの貢献

当社の取り組み▎リサイクル原料（二次原料）
処理強化

リニアエコノミー

リサイクリングエコノミー

原料

原料

生産

生産

リサイクル

消費

消費

廃棄物

廃棄物

ど、亜鉛・鉛を中心に環境・リサイクル事業を広く展開してきました。
社会のリニアエコノミーからリサイクリングエコノ
ミーへの転換に大きな貢献をしてきた当社の資源循環技
術を、来るサーキュラーエコノミー社会にも発揮できる
よう、社外とのネットワークを活用しながら技術開発を進めていきます。
今後は、リサイクル原料のさらなる効率的利用や、難処理廃棄物の適切なリサイクルに挑戦し、サーキュ
ラーエコノミーへの変革を通じて、社会課題解決と企
業価値の向上を両立させる共通価値の創造（Creating
Shared Value）を実現していきます。
サーキュラーエコノミー
原料
生産
リサイクル

電炉ダスト

（亜鉛含有廃棄物）

東邦亜鉛
株式会社

酸化亜鉛

鉛地金

使用済みバッテリー（廃鉛蓄電池）リサイクル原料の使用割合（2022年度実績）

メッキ鋼板

タイヤ

バッテリー

自動車

31％
69％

リサイクル原料
亜鉛／鉛 鉱石

車載 LiB

新規事業検討使用済み民生 LiB
LiB 原料民生 LiB

2026

2030
（年）

鉛二次原料率の目標

粗金インゴット

酸化亜鉛製造は、亜鉛原料（酸化鉱）から製造する直接法と、亜鉛地金から製造する間接法がありますが、当社の酸化亜鉛製造工程は、亜鉛めっきされた鉄スクラップから発生する製鋼ダストと呼ばれる 100％リサイクル原料を用いて酸化亜鉛の生産を行っており、
鉄スクラップリサイクル企業である電気炉メーカーと、酸化亜鉛ユーザーであるタイヤメーカーの架け橋として都市鉱山からのマテリアルリサイクルの一翼を担っています。

消費使用済み車載 LiB

3660［鉛製錬事業］
鉛製錬では従来より鉛鉱石からの製錬に加え、廃鉛蓄電池のリサイクルを行ってい 50
ます。リサイクル原料比率は約 46%（2022 年度）であり、2030 年には 65％を目標 40
2022にリサイクル原料比率を増やし、サーキュラーエコノミーへのさらなる貢献を目指します。また、鉛蓄電池需要増に合わせ鉛リサイクル製品の拡大を図り、高リサイクル
原料率による製品付加価値アップにつなげていきます。
加えて、亜鉛・鉛製錬のシナジー効果を追求した「リサイクルコンビナート構想」
を実現し、競争力強化はもとより、社会的要請である高リサイクル原料率と低環境負荷製品の安定的な供給を目指します。現在パイロットプラントによる操業テストを実施しており、都市鉱山からの貴金属リサイクル強化も順次行っていきます。

▎LiB（リチウムイオン電池）
リサイクル事業の検討（2030 年戦略ロードマップと重点施策）

2030
（年）

70

▎廃棄物からの酸化亜鉛リサイクル

リサイクル事業の一例

亜鉛地金→P282026
亜鉛二次原料率の目標

当社は、電池リサイクル事業の歴史が長く、1980 年の乾電池処理を起点とした 40 年以上の歴史と技術的知見を蓄積してきました。新規事業として検討を進めている LiB リサイクル事業については、2007 年に発売された iPhone で LiB 電池が採用された際、電池メーカーの要請もありその当時から基礎研究を始めており、事業化に向けた条件が整いつつあります。
今後は既存設備を最大限活用し、2024 年度中の事業参入を目指し、技術的なノウハウをさらに蓄積し、LiB コンソーシアムの形成や、新型 LiB 対応も見据えた新規工程の導入による事業拡大を目指します。

酸化亜鉛製造設備

電池
メーカー

正極材
メーカー

市場に
流通

LiB

電池回収
業者

東邦亜鉛
グループ

Topic
電池サプライチェーン協議会 (BASC) への加入
当社は、日本国内電池サプライチェーン（電池の材料、部品およびその原料に関わる産業）の国際競争力強化を推進する団体「電池サプライチェーン協議会（以下、BASC）」に 2022 年 12 月に入会しました。これは、2021 年 4 月１日に一般社団法人として設立された、脱炭素社会実現に向けて電池サプライチェーンの国際標準化や電池エコシステム構築等の活動をする団体 BASC に当社が会員として参加するものです。
脱炭素社会実現に貢献するため、その志を共にする BASC の仲間とともに積極的に取り組んでいきます。
37

サーキュラーエコノミーへの貢献

サーキュラーエコノミーとは、従来の「資源を採掘して」「作って」「捨てる」というリニア型経済システムの中で、活用されることなく「廃棄」されていた製品や原材料などを新たな「資源」と捉え、廃棄物を出すことなく資源を循環させる経済の仕組みのことを指します。
地球環境負荷の低減や少資源国である日本においては持続可能性を実現するために重要な考え方となります。
当社は、創業初期から鉱石原料廃棄物ゼロに着手し「サーキュラー：循環」の DNA マテリアルリサイク
ルマインド を培ってきました。この DNA は、現在まで受け継がれており、国内で初めて鉄スクラップ由来の電炉ダストからの亜鉛リサイクル事業を手掛けるな

100

（％）
［亜鉛製錬事業］
80
亜鉛製錬事業については、2021 年に製錬工程のコンパクト化を実施したことに 60より確保した工程能力を最大限活用し、リサイクル原料（二次亜鉛原料）を使用し 40た新たな生産体制を構想しています。亜鉛製錬のリサイクル原料比率は 2024 年に 2020％まで高め、順次原料を切り替え、2026 年に 50％、さらに 2030 年に 80％へチャ 0
2022
レンジします。今後、製鉄業で進められるカーボンニュートラル対応の一環である
高炉から電気炉へのシフトに伴う亜鉛二次原料の処理需要増加に対応し、サーキュ 80（％）
ラ―エコノミー実現に貢献していきます。

マテリアリティへの取り組み

循環型社会の実現に向けてマテリアリティへの取り組み

人権尊重

人権デューデリジェンスの取り組み（ボリビア鉱山視察）

当社グループでは責任ある鉱物、またはその他資材の調達を重要な経営課題の一つと捉え、調達する原料およびその他資材のサプラ
イチェーンにおいて生じるリスクの特定・評価、および対応方針について検討するため、2021 年 11 月より RSC 委員会を設置して
います。

［目的］
当社の亜鉛・鉛・銀精鉱のサプライヤーが当社の責任ある鉱物調達方針を遵守しているか、現地確認をすることを目的としました。今回の視察は特にサプライヤーの事前アンケートの回答通りに「児童労働が行われていないこと」を確認することを重点項目として実施しました。

取締役会

社

長

サステナビリティ推進会議

RSC 委員会

責任ある鉱物調達
当社グループは、経営理念およびグループ行動指針に基づき、OECD の紛争地域および高リスク地域からの鉱物の責任あるサプライチェーンのためのデューデリ
ジェンス・ガイダンスに記載のリスク（①非政府武装集団に対する直接的または間接的支援、②鉱物の採掘、輸送、取引に関連した人権侵害、③公的または民間の保安隊による不法行為、④贈収賄および鉱物原産地の詐称、⑤資金洗浄、⑥政府への税金、手数料、採掘権料の未払い）をリスクと捉え、こうしたリスクのある鉱物の調達を行なわず、斯かる鉱物を原材料として使用しない方針です。この方針を遵守するために、亜鉛・鉛の原料については LME（ロンドン金属取引所）が定める指針（LME

Policy on Responsible Sourcing of LME-Listed
Brands）に、銀の鉱物原料については LBMA( ロンドン貴金属市場協会 ) が定める指針 (LBMA Responsible
Silver Guidance) にそれぞれ従い、当社グループに対する鉱物の供給者に対して、違法行為に関するリスクの特定と評価を行い、調達する鉱物が当社グループの「責任ある鉱物調達方針」に照らして適切であることを確認します。さらに、責任ある鉱物調達の管理体制およびその実施状況に関して、定期的に独立した第三者機関による監査を受け、客観性を担保します。

［実施手順］
・視察地の選定
当社のサプライヤーの中でもボリビアに所在する鉱山は、長い歴史の中で児童労働・劣悪な環境下での労働等が行われてきた過去があります。現在の鉱山操業において労働者の人権が担保されているかを確認しておく必要があるため、視察地としました。
・視察対象鉱山の訪問・見学
当社にボリビアの鉛・銀・金精鉱を供給している海外トレーダーを通じ、ボリビアのいくつかの亜鉛・鉛・銀鉱
山および選鉱プラントの訪問・見学を依頼し、2023 年 9 月 11 〜 13 日の 3 日間でボリビア Oruro 近郊の亜鉛鉱山・選鉱プラント、Potosi の亜鉛・鉛・銀鉱山および周辺の二つの選鉱プラントの訪問・見学を実施しました。
［実施結果］
・Oruro 近郊の亜鉛鉱山
標高 4,300 ｍの場所に位置し、坑内掘りをしています。実際に坑道内に入り内部を確認しましたが、児童とみられる労働者の存在は認められませんでした。
近郊の選鉱プラントにおいても児童労働は認められず、重金属被ばくの可能性のある職場においては、従業員は厳重にマスクをし業務にあたっていました。
・Potosi 近郊の亜鉛・鉛・銀鉱山
坑道内を調査しましたが児童とみられる労働者は確認されませんでした。近郊の選鉱プラントにおいても児童労働は認められず、労働者の安全衛生が保たれていることも確認できました。
［今後について］
今回の鉱山視察はまだ当社サプライヤーのごく一部にすぎません。今後、定期的に現地に足を運び、当社の責任ある鉱物調達方針を遵守した鉱山運営が行われているかをチェックしていく予定です。

責任ある鉱物調達方針

https://www.toho-zinc.co.jp/csr/principle/rmpp.html

亜鉛鉱山入口（Oruro）

38

亜鉛鉱山坑内（Oruro）

亜鉛・鉛・銀鉱山外観（Potosi）

選鉱プラント（Potosi）

39

人権尊重

RSC 委員会（Responsible Supply Chain)［背景］
当社の資源事業は非鉄金属鉱石を扱うため、サプライチェーン上、鉱山とは密接な関係にありますが、鉱山運営
は過酷な労働環境となるケースもあり歴史上、人権侵害が発生しやすく、長らく業界的な課題となっていました。
近年、鉱山労働者の人権は特に国際的な大企業が運営する鉱山においては改善されている状況ですが、貴金属品位の高い鉱石（当社ニーズあり）を産出する中小規模鉱山においては個人や家族単位で運営されている場合もあるため、現在も注意を払う必要があります。
今回は当社の「責任ある鉱物調達方針」に基づき、鉱山での児童労働・人権侵害などが行われていないか確認するため、南米ボリビアの中小鉱山の視察を実施しました。

マテリアリティへの取り組み

当社グループは、「すべての人々の人権を尊重し、社会との十分な連携と協調を図り、良き企業市民として積極的に社会に参画し、その発展に貢献する」ことを行動指針としており、この指針に基づきあらゆる人々に対する人権尊重の責任を果たします。

マテリアリティへの取り組み

安全・衛生への取り組み（国内連結）▎安全・衛生体制

安全衛生事務局（環境・安全室担当）▎安全衛生

中央安全衛生委員会
安全衛生事務局（総務課）

長

各事業所安全衛生委員会

不休災害

2018

1

9

2019

1

14

衛生管理者

2020

4

15

安全管理者

2021

7

9

2022

5

11

基本方針

安全は全てに優先、快適な職場環境の確保と重篤災害ゼロの達成

目

重篤災害を防ぐ設備安全化の促進
経験の浅い人および高年齢者の災害防止対策
現場力を高めチームミーティングの活性化
トップダウン・ボトムアップ活動による問題意識・当事者意識のある安全衛生活動■全社重点実施項目

安衛

全●ヒヤリ・リスク評価報告書による労働安全衛生対策の声掛け推進●安全教育・訓練、所内パトロールの強化● ISO45001（労働安全衛生マネジメントシステム）の認証取得

生●快適な職場環境の確保（熱中症 早めの対策推進）●各種健診（特殊健診）の確実な実施とフォロー（産業医との連携）●新型コロナウイルス感染症等、パンデミック対策の強化

作業環境

40

協力会社安全衛生協議会

休業災害

当社グループでは、従業員一人ひとりが安全で快適な職場環境のもと安心して職場活動ができるよう以下の「東邦
亜鉛グループ安全・衛生管理 3 ヵ年計画（2021 〜 2023 年度）」を策定し、事業所毎に安全・衛生活動に取り組ん
でいます。

スローガン

統括安全衛生管理者

年度▎安全・衛生管理 3 ヵ年計画

標

（審議事項）事業所 安全衛生活動審議●エイジフレンドリー職場（高年齢者の特性を考慮した）を目指す作業環境をみんなで改善し、災害リスクの低減を行う●第 2 管理区分作業場の環境改善と効果の維持（各事業所長）労働組合

産業医中央および各事業所安全衛生委員会において労使で安全衛生活動について協議します。

教育訓練への取り組み▎危険予知や事例研究で災害を撲滅
従業員一人ひとりの安全に対する意識向上のために年間を通じて安全活動を行っています。製造現場では日々の作業前に設備に不備がないかを点検しているほか、定訓

練海上防災訓練防火訓練
救急法訓練
地震、津波防災訓練

教育

VR による危険体感教育
指差呼称
KYT（危険予知トレーニング）
リスクアセスメント
熱中症予防教育
粉じん教育
防じんマスク / フィッティング講習会
車両運転教育危険物 / 有害物取扱い教育
電気取扱い教育

期的にリスクアセスメントを実施し、リスクが高いと評価された作業については、作業方法の見直しや設備改善を行い、リスクの軽減化を図っています。
その他
定期健診、生活習慣病予防健診、特殊健診の実施と有所見者のフォロー
受動喫煙防止活動（禁煙・分煙の推進）
メンタルヘルス対策、ストレスチェック
新型コロナウイルス感染防止対策▎安全への取り組み事例
災害防止のため各事業所で安全パトロールによる不安全箇所の指摘や声掛け活動の強化を行い、従業員の安全意識向上を図りました。
また、ＶＲ危険体感教育を定期的に実施することで、危険に対する感度を高め、各個人が指示がなくても必要な判断や行動がとれることを目指しています。

防災訓練

AED 講習

安全パトロール

VR 危険体感教育

41

人権尊重

社

■休業災害：療養を必要とする災害■不休災害：治療後、休まず職場復帰できる軽度の災害

中央安全衛生委員会
2022 年度は 4 事業所と本社および子会社を繋いだ Web 形式で開催

マテリアリティへの取り組み

災害ゼロを目標に労使一体となり、安全会議、工場パトロールなどの安全活動に取り組んでいます。2022 年度は休業災害が 5 件、不休災害が 11 件発生し経験の浅い作業者の災害が続いています。この反省を踏まえ危険体感教育、
安全パトロールの強化を実施しました。

（審議事項）全社 安全衛生活動関係審議

マテリアリティへの取り組み

Topic▎国内の取り組み「魅力発見！三陸・常磐ものネットワーク」への参画

小学校の工場見学対応「魅力発見！三陸・常磐ものネットワーク」とは、
東日本大震災の被災地の本格的な復興に向けて、 三陸・常磐もの の魅力を発信し、消費を拡大するための官民連携の取り組みであり、当社は 2023 年 2 月より参画しております。
2023 年度は、小名浜製錬所と本社にてお弁当の導入を通じた本取り組みへの参画を募集したところ、従業員の約半数以上もの注文がなされ、大変好評でした。
小名浜製錬所では、「いわき七浜さかなの日」にちなんで作られた、いわき市地域のスーパーと高校のコラボ弁当を購入する形で協力しました。
また、本社では、2023 年 3 月から 2023 年 6 月までの 4 ヶ月間、三陸・常磐の食材を使用したお弁当を購入しました。
今回の小名浜製錬所と本社での呼びかけを足掛かりに、当社は東日本大震災の被災地復興支援へ取り組む
とともに、従業員の働く活力につながる様、今後もこのような取り組みを続けてまいります。

「魅力発見！三陸・常磐ものネットワーク」ロゴマーク

事業所周辺の清掃活動／環境保全活動の一環として、各事業所の従業員は森林整備や清掃などのボランティア活動に積極的に取り組んでいます。

▎海外／豪州CBH社Rasp鉱山の取り組み
１）地域社会活動への参加

本社で導入した穴子弁当

Rasp 鉱山では例年 Broken Hill 市でコミュニティ

ヘルスセンターが主催する、地域住民の方に鉛の健康影響とその予防策について意識を高めてもらうことを目的とした Lead Week Program に参加しています。鉛の摂取予防の一つである健康的な食事と栄養の摂取の観点から Lead Smart グループ（＊ 1）が提供している健康的な食事に関するパンフレット、また果物や植物の苗等を参加者の方々に提供して啓蒙活動に取り組んでいます。
また、2023 年からは Broken Hill 市の Heritage
Week Celebrations（＊ 2）に出展し、地域の歴史や文化の理解を促進する活動に貢献しています。

Lead Week Program への参加の様子

２）地域コミュニティグループへの財政支援

Rasp 鉱山では、例年学校や Royal Flying Doctor
Service（＊ 3）、 Broken Hill Cancer Council （ ＊ 4）などの地域活動に対して財政支援を行っています。

Heritage Week Celebrations に鉱山重機を出展＊ 1：Lead Smart グループとは、Broken Hill 市のコミュニティヘルスセンターやニューサウスウェールズ州の環境保護局や保健局の共同イニシアチブ＊ 2：Heritage Week Celebrations とは、Broken Hill 市の地域の歴史や文化の理解を促進する活動＊ 3：Royal Flying Doctor Service とは、地方都市や内陸部など医療施設が充実していない地域で航空機を活用した緊急医療サービス＊ 4：Broken Hill Cancer Council とは、Broken Hill 市のがん予防・治療推進団体

42

43

地域との関連性

当社グループは、地域社会に貢献するため、各事業所周辺のボランティア活動をはじめとする社会貢献活動を積極的に行っています。地域行事や清掃活動に参加することにより、地域の方々とのコミュニケーションを図り、相互の信頼関係を深めています。2022 年度は新型コロナウイル
スの影響のため、昨年度同様従来のイベントを一部中止しています。活動の再開時期については地域の感染状況を踏
まえながら慎重に検討していきます。

マテリアリティへの取り組み

地域との関連性

マテリアリティへの取り組み

人材育成 〜マーケットイン人材の確保〜
マーマーケットイン人材確保に向けた取り組みの内、社内人材の育成については約 3 ヵ月に１回、社内勉強会を開催し、ケットイン思考の醸成に努めています。
勉強会の参加対象は若手から経営層まで、対象部門は営業部門に限らず開発部門も含む幅広いメンバーとしています。各勉強会の後半では世代や役職に縛られない環境で意見交換を行っています。

2022 年 4 月に初回を開催し、2022 年度内の延べ参加人数（オンライン参加含む）は 186 名となっています。
最新の勉強会では、当社事業の中で川下事業に位置付けられる電子部材・機能材料事業にて、長年マーケットイン
思考による事業運営を実践してきた伊藤社長が講師を務めました。

■マーケットイン発想の川下事業
需要とニーズの把握・分析

開発［マーケットイン営業勉強会【2022 年度】

開催テーマ］

第１回：「マーケットイン思考の必要性と手法について」 講師：中川社外取締役

マーケット
顧客

製造

開発

第２回：「イノベーションをデザインする」 ※外部講師

第３回：「マーケットインマインドと当社 2030 年ビジョンについて」 講師：山岸専務

第４回：「事業のコンソーシアム化に関する検討
講師：山岸専務

販売
マーケット
顧客

経験則重視

【2023 年度】（9 月時点）

マーケットイン
発想の
製品の提供

技術営業力

〜得意技を活かした水平分業シェア拡大〜」

第５回：「商社活用のメリットとデメリット」 講師：伊藤社長

販売

未体験・変化への挑戦

製造

ソリューション
営業力

未体験・変化への挑戦ができる風土醸成の取り組み▶コミュニケーションを密に取ることにより相互理解を推進

勉強会の様子

伊藤社長による講義▶チーム内で隔週でブリーフィングを行い、未体験や変化への挑戦を後押し▶部門横断で営業成績を見える化するなどして健全な競争心を育む▶目まぐるしく変わるニーズに対応するマインドを培う

ソリューション営業力強化の取り組み▶お客様と同等のビジネスや技術の知識・知見の拡充▶問題解決能力向上に資するビジネスやマーケティング関連の資格取得を奨励
44

45

人材育成
〜マーケットイン人材の確保〜■プロダクトアウト思考の川上事業

マーケットイン人材育成の取り組み

マテリアリティへの取り組み

当社が強化を目指す川下事業のマーケットでは、需要とニーズが日々変化しています。投資する事業を見定め、早期に収益化を図るという果敢な経営判断には、これまで以上にマーケットの状況を素早く把握し、適時的確に需要とニーズを引き出し対応していかなければなりません。当社の現在の事業ポートフォリオは、お客様への長期安定供給を前提とした川上事業が中心であったため、マーケットとの付き合い方において品質重視のプロダクトアウト思考が強い特徴があります。当社が事業ポートフォリオ変革を実現するためには、プロダクトアウト思考に加えて、マーケッ
トを理解し、製品に落とし込んでいく能力、マーケットイン発想による事業展開の力を備える必要があると認識しています。
事業ポートフォリオの再構築に向けて、マーケットイン発想のできる人材の採用・教育を行い、川下事業の成長を図ります。

マテリアリティへの取り組み

人材育成 〜DX 戦略〜

DX 推進体制

デジタルトランスフォーメーション
（DX）
への対応

当社は、DX 推進の組織体制を 2021 年から 2022 年度にかけて整備してきました。DX 推進チームについては、４つの国内事業所
および本社の各部署から集まる 30 代を中心とした約 40 名のチームです。

機会

サステナビリティ推進本部

DX 推進室リスク●長年蓄積してきた当社のリサイクル原料処理技術が社会のニーズに合致（サーキュラ―エコノミーの進展）●サプライチェーン全体での GHG 削減が求められる中、電子部材・機能材料事業の製品が貢献可能（EV・二次電池、等）

取締役会

連携

●外部環境の変化スピードに追従できず孤立する●働き手不足により事業継続が困難になる●競合とのコスト競争力の強化が求められる

各事業部

社長

DX 推進メンバー

サステナビリティ推進会議

事務局

DX（＊）委員会＊ Digital Transformation

DX 推進組織体制（左）および会議体系（右）現在までの取り組み事例

デジタル技術の活用

事例 1 IT・IoT ツールの PoC

DX 戦略：全てを可視化し最適化と変化への柔軟な対応を実現

本格運用前の PoC について、複数のツールでテスト運用を実施し、想定ユーザーからの意見を収集しながら、より現場実務に即した機能およびクリアすべき要件の選定に役立てています。PoC の実施については、関わったメンバーが当社 DX 推進活動の取り組みを知る良い機会にもなっています。一部 IT ツールについては PoC に関わった若手社員からの提案で本格運用に向け前向きに検討が進んでいます。
現時点では活用の方向性が明確でない技術についても、自分たちの身近な業務・設備で DX の取り組みが検討されていることを知る

DX ロードマップ

ことで、多くの目線で活用方法の意見が得られるよう日々工夫を重ねながら PoC の実施と DX 活動の社内認知度アップを同時並行で進めています。

DX 戦略を実現するため、３つの段階で DX 化を進めていきます。

第１段階(2022〜2023年)
DIGITIZATION

人材育成

IT・IoT
推進

情報インフラ

教育方法の検討（DX教育方法のPoC（＊1）を兼ねた
選抜人材への先行教育含む）●業務におけるデジタルツールの活用●設備管理業務のデジタル化→現状課題の把握・目指す姿の策定

第2段階(2024〜2026年)

DIGITALIZATION
全従業員のデータリテラシー向上（全社員へのDX教育）

モデル工場・
職場への適用DX進展に不可欠な情報インフラの強化・モダナイゼーション●セキュリティ：DXに適応したゼロトラストモデルへの転換

第3段階(2027〜2030年)

DIGITAL TRANSFORMATION

現場設備を

3D スキャン

全従業員の

DX人材化

製品・
ビジネスモデル変革
全社への展開３D モデル

写真画像

DX時代への順応

競争優位確立●ネットワーク：クラウドサービス活用による負荷増加への対応●データサーバー：データ量の加速度的な増加への対応＊ 1 PoC：新しい技術・概念・理論などの実現可能性を検討する目的で行う、検証作業 (Proof of Concept)

PoC の一例：3D スキャンによる工場の 3D モデル化
（群馬県立群馬産業技術センター様との共同研究）

事例 2 現状把握と目指す姿の策定
DX に豊富な知見を持つ専門家のコンサルティングを受け、現時点の当社の状況把握と、事業戦略の 2030 年ビジョンを支える DXの目指すべき姿の策定を進めています。コンサルティングについては、リソースを集中し早期の実現を志向するため、モデル工場として環境・リサイクル事業の主力工場である小名浜製錬所を選択し、2023 年度内で今後の DX 施策の方向性について策定を進めていきます。
なお、策定した DX 化計画については、第 13 次中計で実践していきます。

現

状

GAP1
課題 A →解決策 X

46

GAP2

目指す姿

課題 B →解決策 Y
47

人材育成 ～DX戦略～

当社は、社会全体のデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進を重要な外部環境の変化として認識しており、今後、バリューチェーン全体で DX が急速に推進すると予測しています。DX の対応の遅延は、バリューチェーンの中で当社が孤立するリスクとなるため、DX を重要な戦略と位置付け、専任チームを設置し積極的に推進していきます。
当社の DX 戦略は、デジタル技術を活用し「全てを可視化し、最適化と変化への柔軟な対応を実現する」ことを目的としています。

マテリアリティへの取り組み

DX 委員会は DX の対応方針について議論する場となりますが、取締役会の監督および助言を受けられる構成としています。

マテリアリティへの取り組み

人材育成

働きがいのある環境づくり

DEI への取り組み

健康経営

これまでの取り組み【基本方針】2023 年 6 月に、全ての従業員が、心身共に健康で、活き活きと活躍できる職場環境を整備すると共に、その家族も含めた健康維持・増進を支援してゆくことを宣言

今後の取り組み2024 年度の「健康経営優良法人」認定を目指す

2021 年 4 月から 2026 年 3 月までの「女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画」 ■えるぼし認定マーク
において、女性社員の職務範囲の拡大等により、女性社員の職務経験の機会を増やすことを取り組み内容の一つに掲げています。
基本方針に基づいて、女性社員の職場や職種の異動を計画的に実施しました。これからも、
女性社員の職域拡大を図ることで、その個性と能力を十分に発揮し職業生活において活躍できるよう支援していきます。これらの取り組みと、取り組み実績に基づき、2023 年 8 月に「えるぼし」2 段階目を取得しました。

従業員のエンゲージメント

その他重点テーマの数値目標と実績は下記の通りです。

職場の心理的
安全性の向上

従業員一人ひとりが組織に愛着を持ち、自らが成長することで組織に貢献することができる職場づ 「心理的安全性向上研修」内で吸い上げられた意見・要望・くりを目指し、2022 年度は役職者層を対象に全拠 課題から、社内コミュニケーションの活性化を図るため、点にて「心理的安全性向上研修」を実施。グルー 2023 年度以降に「1 on 1」「コーチング研修」を実施予定
プ全体で 283 名が受講

多様な働き方の支援

労使検討委員会の分科会である「ワークスタイル検討委員会」
を 2020 年に発足。新しいワークスタイル・働きやすい職場
環境整備・福利厚生の充実に向け、労使間での意見交換を継続して行っていく

重点テーマ

女性活躍推進に関わる数値目標

2026 年３月末までの数値目標＊12023 年３月末実績

中途採用を含めて 5 年後までに、最低でも 2 名以上の女性
管理職の登用を行う

2021 年 4 月 1 日からの増員数：2 名

目標値達成。中途採用者についても他社での経験等を公正に評価し、定期採用者と区別なく管理職への登用を行っていく

女性の管理職比率を５％以上

5.9％

目標値を達成したため、今後の目標を８％に上方修正

外国籍従業員の登用に関わる数値目標

今後の目標・取り組み①女性社員の職務範囲の拡大等により、女性社員の職務経験の機会を増やす②勤務地や職場が異なる女性社員同士の交流を通して女性社員のネットワーク拡充を図る③在宅勤務制度の整備等、従業員のワークライフ
バランスを考慮した制度の見直しを図る①全労働者：62.0%④ホームページ等で、女性が働きやすい会社であ②正規雇用労働者 79.4％
ることを伝えていく③パート・有期雇用労働者 49.7％

2023 年 3 月末
男女の平均勤続年数の差異が
男性 ：19.9 年
1.0 年以内となるように女性が女性 ：15.9 年
働きやすい環境を整備する
差異 ：04.0 年
男女間賃金格差
最低でも１名、管理職への登用を行う
外国人 海外勤務経験者
目標 15%

１名管理職に登用

数値目標は達成。今後も、新規・中途採用にかかわらず外国人採用を実施することを目標とする

14%

外国人に加え、より深く国際的な視野を醸成・体得していると考えられる人材として、海外勤務経験者についても社内外から採用・登用し比率増を図る

中途採用に関
わる数値目標中途採用者の管理職比率を25％以上

18.8%（単体）

他社での経験等を公正に評価し、定期採用者と区別なく管理職への登用を行っていく

障碍者雇用に関わる数値目標

2023 年 6 月 1 日基準
法定雇用率 2.3％2023 年 6 月 1 日基準 2.45％2024 年、2025 年の法定雇用率の引き上げに対応すべく人材雇用を行っていく＊ 1：東邦契島製錬を含まない東邦亜鉛 ( 単体）数値目標

48

重要テーマ

■くるみん
2008 年・2018 年取得2023 年 7 月に、東邦亜鉛グループ全従業員を対象にした「エンゲージメントサーベイ」を導入

在宅勤務、選択制度時差出勤等の制度整備

男性労働者の育児休暇取得率
度 東邦亜鉛単体）
出産・育児・
介護等の支援継続してサーベイを実施し、従業員のエンゲージメントレベ
ルをモニタリング。集計結果は、今後の改善課題の摘出把握に活用し、改善効果確認のためのベンチマークとする

28.6%（2022 年 該当者の取得率・取得日数の向上、周囲の理解促進のため、イントラネットでの社内研修・啓蒙活動を実施

産前産後休業や育児休業、育児休業給付、育休中の社
会保険免除など子育てにかかる諸制度の周知や情報 計画的な取得に向け、有休奨励日、計画年次有休の促進を図収集を実施。年次有給休暇の取得日数を、一人当たり り、社内報やイントラネット等により有給休暇取得促進キャ
平均 13 日以上とする。2022 年度実績：13.8 日 / 年 ンペーンを実施（東邦亜鉛単体）＝取得率 71.6%

長時間労働抑制への取り組み

毎月各事業所で開催する労使協議会において、時間外実績を労使双方で確認し合うことにより、長時間労働の早期発見、平均所定外労働時間は 9.4 時間（2022 年度 東邦予防に努めている。連結ベースでは、運輸子会社のドライバー
亜鉛単体）、世間水準の 14.4 時間の 6 〜 7 割程度で、の所定外労働時間について、2024 年 4 月 1 日から施行され昨年度と同水準るドライバーの時間外労働の上限規制も見据えさらなる効率的な働き方や仕事の標準化を進める

離職防止、従業員の定着を促進【過去 3 年間の新卒採用者数・離職者・定着率（東邦亜鉛単体）】
数年度
採用者数 離職者数 定着率2022 年度
9人
1人
88.8%
2021 年度
7人
0人
100.0%
2020 年度
7人
1人
85.7%

以下の取り組みを継続。１）「人事部による面談」主に若手
大学卒の面談を、本社・各事業所にて実施。会社や職場、社内制度等への不満や不安をヒヤリングし、問題点があれば改善する。２）「メンター制度」新入社員一人ひとりに、メンタ−として若手先輩社員を任命。職場での不満や不安を取り除くと同時に、社会人としての自立や成長を促す＊ 2：会社と従業員の双方が、信頼をベースに双方の成長に貢献したいと思っている状態

49

人材育成
～ DEI・働き がい～［当社の認識］
市場の多様なニーズに的確に対応し、新規ビジネスや、付加価値の創造をしながら企業を存続させ、その中長期的な企業価値を高めていくには、「組織の多様性、つまり中核人材の多様性」が不可欠であると考えています。
［戦略］
中核人材の登用▶個人の能力・適性により評価・判断を行い、様々な職歴・属性・価値観を持つ人材を登用
社内環境整備▶女性の職場での積極的な活躍を後押しし、働きやすく・働きがいのある職場環境を確保できるよう、育児・介護休暇、在宅勤務等、柔軟な働き方を可能とする社内制度を整備・運用
人材育成・啓蒙・教育 ▶管理職をはじめとする職制を対象に、育児・介護、働き方に関するセミナーを開催
多様性を理解し、受け入れるための啓蒙・教育活動を実施

経営理念に掲げる「 従業員 の生活を向上させ、働き甲斐のある会社にする」を基盤とし、人の多様性だけでなく働き方の多様性についても議論・検討を行い、従業員が働きがいのある環境づくりを強化・整備してまいります。
東邦亜鉛グループは、安全かつ有用な製品・サービスの提供によって、社会の発展に寄与・貢献し続けていくことを目指しており、人材は、そのための原動力、且つ最も重要な財産であると考え企業の持続的な成長を図るための「健康経営」を経営戦略の一つとして掲げています。
さらに、2023 年から東邦亜鉛グループ全従業員を対象にしたエンゲージメント
サーベイを実施し、従業員のエンゲージメント（＊2 ）を高める施策を推進します。

マテリアリティへの取り組み〜ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DEI）
・働きがい〜

事業別概況

事業別概況■売上高（2022年度）1,458億円

社会のニーズ■製錬セグメント

循環型社会を支える

亜鉛、鉛、銀製品を中心とした非鉄金属素材を供給し多岐にわたる用途に貢献しています。その中でも自動車（亜鉛めっき鋼板）、二次電池（鉛蓄電池）、EV（導電性銀ペースト）といった分野への供給が増加し、需要の変動に応じた機動的な体制を構築しています。

インフラニーズ
リサイクルニーズ
新機能・新素材
ニーズ

電気を支える

電気のバランスをとる

自然変動型電源

太陽光発電

風力発電

電力系統用蓄電池：鉛

橋架海底ケーブル

錆止め：亜鉛

保護被覆材：鉛※発電不足時インフラニーズ
リサイクルニーズ
新機能・新素材
ニーズ

循環型社会を支える

流す

1,224億円 84.0％

リサイクル事業の中心に位置する酸化亜鉛事業
は、リサイクル原料比率 100％を実現している特徴のある製品で、自動車タイヤの製造において重要な役割を持ちます。酸化亜鉛の増産とリサイク
ル原料比率 100 ％としての地位向上、そして廃LiB のリサイクル等、新たな事業展開を目指します。

溜める■環境・リサイクルセグメント

事業別概況

支柱や架台の錆止め：亜鉛

インフラを支える※発電過剰時発電所■電子部材・機能材料セグメント
成長戦略事業に位置付ける電子部材・機能材料事業については、モビリティ社会や脱炭素社会の成長とともに事業拡大を目指していきます。
当事業部門の４事業部の製品群はいずれもデジタ
ルトランスフォーメーション（ＤＸ）およびカー
ボンニュートラル（ＣＮ）に貢献するものであり、当事業の拡大は社会への貢献に繋がります。

59億円
64億円

50

4.0％

59億円
51億円

4.4％
4.0％
3.5％

製錬

環境・リサイクル■資源セグメント
コアビジネスである製錬事業にとって欠かせない
原料鉱石の安定供給体制を整備するとともに、利益の安定化を図るため、豪州 CBH 社を起点として競争力のある優良資源案件への参画を推進しています。

電子部品・機能材料

資源

インフラニーズ

モビリティ・IT を支える

電気を伝える・整える

IT 機器

電気自動車

インフラを支える

リサイクルニーズ
新機能・新素材
ニーズ
コネクタ・接点：めっき製品
電圧調整部品：電子部品

インフラニーズ
リサイクルニーズ

ランディングギア・ジェットエンジン：電解鉄

金属を産み出す
鉱山設備

新機能・新素材
ニーズ

その他
51

事業別概況

製錬セグメント

環境・リサイクルセグメント

製錬セグメントのダイナミックな変革と成長を加速させます。

持続可能なリサイクルと新たな市場へ挑戦します。
執行役員
金属・リサイクル事業部長

佐藤 義和
経常利益

1500

80

（億円）

1,224

1200
900

736

844

1,014

（億円）

1,104

29

24

-99

-80

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■ 2022 年度の振り返り
製錬セグメントは、亜鉛、鉛、銀製品の製錬を中心に据え、多岐にわたる用途に貢献しています。その中でも自動車（亜鉛めっき鋼板）、二次電池（鉛蓄電池）、
EV（導電性銀ペースト）といった分野への供給が増加しており、需要の変動に応じた機動的な体制を構築
しています。
2022 年の国内自動車生産は微増となりましたが、二次電池国内生産量は前年比で 15％の増加、EV の世
界生産量は驚異的な 55 ％増を記録しました。これにより、当社の製錬セグメントもこれらの成長分野で大きな貢献を果たしています。
新たな需要の波に合わせて、当社は積極的な改革を推進しており、その中で亜鉛事業と鉛・銀事業は、それぞれ異なる変革の舵を切っています。亜鉛事業は集中生産により安定操業を確保し、鉛・銀事業は新たな需要に応じた組織体制の構築に注力しています。鉛事業においては、製錬の拡大に伴う課題もありますが、私たちは恐れることなく変革に挑戦し、新たな事業展
開に向けて進んでいます。

38

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■今後の展望当社の製錬セグメントにおいて、求められるものは明確です。需要拡大に向けて、体制の改革と新しい製錬工程への挑戦です。この展望についてご説明いたします。
1. 収益基盤の強化と鉛生産の安定化
収益の基盤を堅固にし、変化に強い体制を築くため、製錬技術の向上に努めています。これにより、需要に素早く応えるだけでなく、安定的な経営基盤を確立します。
2. 次世代亜鉛製錬の探求
亜鉛事業では、未来に向けた製錬工程への進化が鍵です。当社は既存の工程能力を最大限に引き出し、二次亜鉛原料といったリサイクル原料の活用に注力し、持続可能な製造方法を確立します。
3. リサイクルコンビナートの実現
亜鉛・鉛製錬のシナジー効果を最大化する「リサイクルコンビナート構想」
を推進しています。これにより、高いリサイクル原料比率と GHG の削減を達成し、環境に配慮しながら安定した非鉄金属供給を実現します。
これらの展望は、製錬セグメントの成長と持続可能性を結びつけるための重要なステップです。柔軟な戦
略の下、市場の変化や進化に適切に対応し、社会的責任を果たしつつ、競争力を高めていくことが当社の目指
す道です。

0

15

14

10
8

8

9
6

6
4
2

10

2019

15

（億円）
12

20

-60

2020

40

42

51

46

30

-20

2019

50

16

59

（億円）

-40

-100

経常利益

60

61

40

0

300

52

50

60

20

600

0

売上高

事業別概況

売上高

0

2019

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■ 2022 年度の振り返り
リサイクル事業の中心に位置する酸化亜鉛は、リサ
イクル原料比率 100％を実現している特徴のある製品
で、自動車タイヤの製造において重要な役割を持ちます。2022 年度においては、市場でのタイヤ需要の回
復と亜鉛価格の上昇により増収となりましたが、リサイクル事業の課題は、酸化亜鉛の増産とリサイクル原料比率 100％としての地位向上、そして新たな事業展
開にあります。
世界的なリサイクル原料の需要増加の傾向は、タイヤメーカーにも影響を与えており、今後の需要拡大が期待されます。徹底した工程管理とデジタルトランス
フォーメーション（DX）の推進によって、これらの要望に対応する計画が進行中です。これにより、効率的な運営と生産の安定性が向上することが期待されます。
新たな事業展開にも精力的に取り組んでおり、LiB
リサイクル事業の事業化および貴金属回収を目指した
新規事業の構築に向けて進展しています。

2019

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■今後の展望自動車業界は EV 化の波に乗り、タイヤに求められる役割は低燃費、軽量性、そして持続可能な資源利用へとシフトしています。将来の展望では、2030 年までに再生資源から得られる原材料の比率を 40％に、2050 年以降は 100％に向上させる目標を掲げるタイ
ヤメーカーも存在します。
このような背景の中で、100％リサイクル原料由来である当社の酸化亜鉛の安定的な供給と品質維持は、高品質なタイヤ製造に不可欠であり、酸化亜鉛市場価値の向上にも寄与します。EV 化の普及に伴って酸化亜鉛の需要が安定する見通しであり、当社は安定供給を社会貢献の一環と位置付け、推進していきます。
さらに、当社は LiB のリサイクル事業においても新たな展開を進めています。パートナー企業と協力し技術の進化を促進することで既存設備を最適に活用した迅速な事業参入を目指します。同時に、新たな電池リ
サイクル技術にも対応し、条件が整えば新工程を導入
し、リサイクル事業を拡充します。革新的な研究と持続可能な技術の発展が不可欠であり、コンソーシアムの形成などを通して、未来のニーズに応えるソリュー
ションを提供します。これにより、資源の有効活用と環境への貢献を強化し、持続可能な社会の実現に向けて積極的に取り組みます。
53

事業別概況

電子部材・機能材料セグメント

資源セグメント

当社オリジナル原料・技術を更に発展させ、コア事業への成長を目指します。

競争力ある原料の安定供給と海外鉱山事業の収益改善を目指します。

常務執行役員
電子部材事業部長 兼 機能材料事業部担当役員

常務執行役員
資源事業部長

飯塚 茂

経常利益

60

（億円）
50

53

49

59

55

4

20

4

3

100

6

3

1

2019

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■ 2022 年度の振り返り
電子部品事業は、コロナ禍の影響を受けつつも、急速に拡大する EV 市場からの部品需要が強まり、特に車載電装品向けの販売が倍増しました。この結果、売上高は増収となりました。製造面においては、国内原料粉生産設備の倍増を進め、海外生産拠点でも需要に応じた生産体制の拡充を図りました。これにより、顧客の需要に柔軟に対応できる体制が整いました。
電解鉄事業は、鉄鋼研究向けおよび半導体設備用特殊鋼向けの販売が好調でしたが、世界的な半導体不足などの影響を受け航空機生産が停滞したことや、納入先での部品の在庫調整などが重なり、主力の航空機用特殊鋼向けの販売が減少したため、売上高は減収となりました。
以上のほか、プレーティング事業においては下期からの納入先での在庫調整，機器部品事業においては特に中国市場での自動車関連の落込みがありましたが、全体として当事業部門の売上高は前期比で増収し、経常利益も増益となりました。

0

2019

20

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■今後の展望当事業部門の４つの事業部は、デジタルトランス
フォーメーション（DX）およびカーボンニュートラル（CN）に向けて貢献する製品群を提供しています。
この事業の拡大は、社会全体への重要な貢献につながります。
特に、電子部品・電解鉄事業は成長戦略の中核を担っています。今後、モビリティ社会と脱炭素社会の成長に対応し、事業を拡大していく計画です。特に、気候変動対策を推進する EV の普及と省エネ需要の増大により、あらゆる電気・電子機器は高度なエネルギー制
御が必要となります。この実現には、要求に応じた多種多様な電子部材および機能材料が不可欠です。
当社は、豊富な原材料の知識とこれまでの経験、ノウハウを活かし、製品の開発を進めています。また、自社の力だけではカバーできない領域においては、状況に応じて事業の方向性を共有する企業とのアライア
ンスを積極的に推進しています。これにより、生産キャ
パシティの拡大や販売シェアの拡充、開発体制の強化を行い、新たなニーズに対応し、事業の拡大を目指しています。我々は常に未来を見据え、持続可能な技術と製品の提供に注力し、社会全体の発展に貢献していく決意です。

（億円）

96

86

80

80

64

60

2

10

54

7

（億円）

8

6
5

経常利益

120

9
7

30

0

10

（億円）

8

41

40

売上高

64

10

0

事業別概況

売上高

中川 英樹
11
-52

-15

2019

2020

-16

-66

2022

2023
（年度）
（見込み）

-10
-20
-30

40

-40

20

-60

0

-80

-50
-70

2019

2020

2021

2022

2023
（年度）
（見込み）

■ 2022 年度の振り返り
当社の製錬向け原料精鉱については、ウクライナ情勢によるエネルギー価格高騰の影響を受け欧州の製錬所が減産や休止を行なう中、亜鉛精鉱の買鉱条件は製錬側に有利に推移しましたが、鉛精鉱は中国製錬所による高銀鉛精鉱の取引活発化により需給がタイトとなり、買鉱条件は悪化しました。
当 社 の 海 外 鉱 山 事 業 に つ い て は、 豪 州 CBH 社
Rasp 鉱山は、高品位鉱体の採掘数量減少による鉱石品位の低下を主因に、コロナ禍でのオペレーター不足
による選鉱プラント減速操業などから精鉱生産数量が減少し、減収減益となりました。一方、当社が豪州
CBH 社を通じ参画する西豪州 Abra 鉛鉱山の建設開発工事は順調に進み、坑道開発は 11 月中旬に鉱体上部に到達し、地上の選鉱プラントと周辺インフラ設備の建設も予定通り 12 月末迄に概ね完了しました。

2021■今後の展望欧州の電力事情改善により製錬所の稼働率は上昇していますが、亜鉛精鉱の需給は引き続き余剰感があります。
また、鉛精鉱は中国の旺盛な需要によりタイト感が継続すると思われますが、ウクライナ情勢などの地政学要因
や世界的な金融引き締め政策による景気動向の不透明感により、先行きが読みづらい状態となっています。
豪州 CBH 社 Rasp 鉱山は、満杯となる既存尾鉱ダムから新規尾鉱ダムへの移行を予定通り進めますが、ダム運用上の制限により 2023 年の生産数量は前年比減少
し、安全管理面による坑道設計により高品位鉱体の実際の採掘は後ろ倒しとなる見込みです。西豪州 Abra 鉛鉱
山は 2023 年 1 月より操業ステージに移行し、既に当社
向けを含め鉛精鉱の出荷を開始しています。操業立ち上げ初期段階の課題を解決しながら、安定したフル生産体制を早期に達成することを目指します。
全体としては、将来的に財務体力の範囲内での業務運営に努めていきます。

■トピックス2023 年に本格操業を開始した Abra 鉱山では、鉱山で使う電力を太陽光発電と LNG
火力発電でまかなっています。この組み合わせによって、電力当たりの温室効果ガス排出量が西オーストラリア州（WA 州）の平均よりも低く抑えられています。計画通りの電力使用量の場合、平均的な WA 州の電力を使う場合と比較して、年間約 13 千 t の
CO2 排出削減が実現します。Abra 鉱山は、持続可能な鉱山運営を重視しています。

Abra 鉱山 Solar Farm55

価値創造を支える経営基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制

基本的な考え方
当社の経営理念は、
適正かつ最大の収益を目指して揺るぎない企業活動を遂行することにより、当社に関係するすべての人々の利益の増進と企業の発展・向上を図り、もって社会に貢献することです。
すなわち、顧客 を満足させる良質の製品・サービスを提供する。
株主 の期待に応える業績をあげ、企業価値の増大を図る。
従業員 の生活を向上させ、働き甲斐のある会社にする。
地域 の一員として認められ、地域にとって存在価値のある会社を目指す。

答申

監査・監督

監査等委員である取締役

報告

社長
執行役員

報告

経営会議
・事前協議

（４）経営会議取締役および執行役員を主な構成メンバーとする経営会議を原則として毎月１回開催しています。経営会議においては、取締役会付議事項および社長決裁事項を事前に協議するほか、全社的に情報を共有すべき事項等について活発な討議、意見交換を行っています。
（５）その他の各種委員会
取締役および執行役員を主な構成メンバーとする環境管理委員会、気候変動対策委員会、安全衛生委員会、品質保証委員会、企業倫理委員会、人材委員会、
RSC（Responsible Supply Chain）委員会、DX（Digital Transformation）委員会、危機管理委員会、市場リスク管理委員会および情報セキュリティ管理委員会において、全社的な持続可能性および各事業所、各事業部から報告される事業活動に関するリスク管理状況とその対応について討議しています。
また、企業倫理委員会、危機管理委員会においては、全社横断的なコンプライアンスの徹底とリスク管理の推進に努めています。
（６）指名委員会及び報酬委員会
指名委員会は、取締役および執行役員の選任等に関する取締役会からの諮問に対し、答申を行います。監査等委員である取締役（社外取締役 2 名、社内取締役 1 名）、
監査等委員でない社内取締役 1 名および監査等委員でない社外取締役 1 名で構成され、委員長は監査等委員会委員長である社外取締役が務めています。
報酬委員会は、取締役および執行役員の報酬制度や報酬額等に関する取締役会からの諮問に対し、答申を行います。監査等委員である取締役（社外取締役 2 名、社内取締役 1 名）
、監査等委員でない社内取締役 1 名および監査等委員でない社外取締役 1 名で構成され、委員長は監査等委員会委員長である社外取締役が務めています。
（７）会計監査人
会計監査人は、監査等委員会と適度な緊張関係を保ちつつも、緊密な連携を保ち、監査計画立案、実行および監査結果の報告を行うとともに、適宜必要な情報交換を行い、効率的かつ効果的な監査の実施に努めています。

【取締役会・任意委員会の構成比率（2023年6月末時点）】
監査等委員会の独立比率

指名委員会の独立比率

報酬委員会の独立比率

内部監査室

連携

指揮・監査
連携

指揮・監査

監査

本部・事業部・事業所・関係会社
サステナビリティ推進会議

監査

環境管理委員会
気候変動対策委員会
安全衛生委員会
品質保証委員会
企業倫理委員会
人材委員会

RSC（*1）委員会*1 Responsible Supply Chain

DX（*2）委員会*2 Digital Transformation

危機管理委員会
市場リスク管理委員会

1
3

1

3

5

男性

独立社外取締役

22

その他

独立社外取締役

その他

2

3

独立社外取締役

その他

情報セキュリティ管理委員会

3

独立社外取締役

その他（注）は選任・解任関係を示します

57

コーポレート・ガバナンス（３）監査等委員会
当社は、監査等委員である取締役３名（内、社外取締役２名）からなる監査等委員会を設置し、取締役の職務の執行の監査・監督を行います。
なお、監査等委員である社外取締役２名は、東京証券取引所が定める独立性基準を満たしています。また、取締役の業務執行の監督の強化に資するため、常勤
監査等委員を１名選任しています。

監査等委員会

価値創造を支える経営基盤（２）執行役員制度
当社は、取締役会の意思決定・監督機能と業務執行機能を分離し、事業部門の業務執行に当たる権限と責任を付与された「執行役員制度」を導入しています。なお、執行役員の任期は１年です。
執行役員 10 名（内、１名取締役兼任）は、機動的かつ迅速に各事業部門の業務執行に当たっています。

56

取締役会

・業務執行

（１）取締役会
当社の取締役会は、意思決定の迅速化と事業規模との適合を勘案し、当社事業に精通した２名の取締役および１名の社外取締役（監査等委員である取締役を除く。
）
ならびに社外取締役２名を含む３名の監査等委員である取締役からなり、取締役会の機動的運営と監督機能の強化を図っています。
なお、取締役は、取締役（監査等委員である取締役を除く。）と監査等委員である取締役とを区別して、株主総会において選任され、取締役（監査等委員である
取締役を除く。
）の任期は１年、監査等委員である取締役の任期は２年です。

女性

諮問

指名委員会
報酬委員会

会計監査人

取締役会・任意委員会の概要

取締役会の独立比率【コーポレート・ガバナンス体制図】

株主総会ということです。
当社はこうした経営理念を実現し、より効率的で透明性の高い経営を推進していくために、企業統治の体制や仕組みをさらに整備しその機能を高めていくことが、経営上の最重要課題の一つであると考えています。また、株主をはじめとしたステー
クホルダーへの適切な情報の提供が、より良い経営に資するものと考え、これに取り組んでいきます。
さらに当社は、株主・投資家等のステークホルダーに対する財務・非財務情報の発信もコーポレート・ガバナンス上の重要な課題の一つと認識し、様々なステークホルダーとの対話をさらに促進する目的で、適時・適切な情報開示に努めていきます。
こうした対話の促進により長期的企業価値向上に繋げていきたいと考えています。
当社の置かれた経営環境を踏まえた最適なコーポレート・ガバナンス体制を構築すべく、引き続き検討を続けていきます。

取締役会の女性比率

当社は、取締役会の職務の執行に対する監査・監督機能の強化を図るとともに、監督と業務執行を分離し、意思決定の機
動性・迅速性の向上を目的として監査等委員会設置会社を採用しています。当該体制は、監査等委員である社外取締役が取締役会における議決権を持つことにより、取締役会の監督機能が強化され、経営の透明性と機動性の両立が実現できる体制であると判断しています。

価値創造を支える経営基盤

内部統制システム
当社は、持続的な成長・発展と企業価値の最大化を図っていく上で、東邦亜鉛グループが良き企業市民として存在し行動していくために、社員一人ひとりが自覚し遵守するべき行動指針である「東邦亜鉛グループ行動指針」を制定しております。
この行動指針に基づき法令その他の社会規範を遵守し、前述の当社の経営理念を適正に実現するため、内部統制システムに関する基本方針を定めており、当社ウェブサイトにて開示しています。

取締役紹介
役員一覧

https://www.toho-zinc.co.jp/ir/plan/governance.html

内部監査については、内部監査室を設置し、監査計画に基づいて、当社およびグループ会社を対象に、経営の健全性、業務の効率性および財務報告の信頼性の観点から会社業務全般にわたる内部監査を実施した上で、監査結果を監査等委員を含むすべての取締役に報告しています。また、会計監査人と適宜連携し、実効的な内部監査の実施に努めています。

役員報酬制度代表取締役社長

伊藤 正人

1984 年 4 月 当社入社
2014 年 6 月 執行役員
2015 年 3 月

2021 年 6 月
2023 年 6 月

1980 年 4 月 三菱信託銀行（株）（現三菱 UFJ 信託銀行（株））入行
2008 年 6 月 三菱 UFJ 信託銀行（株）執行役員
受託財産企画部長兼（株）三菱 UFJ

1988 年 4 月 三井信託銀行（株）

山岸 正明

2011 年 6 月
2015 年 6 月
2019 年 6 月
2021 年 3 月
2022 年 6 月
2023 年 3 月

フィナンシャル・グループ執行役員
受託業務企画部長
当社執行役員 管理本部副本部長兼経営企画部長兼システム統括部長
取締役兼常務執行役員 管理本部長兼経営企画部長兼財務部長兼システム統括部長
取締役兼専務執行役員 管理本部長兼財務部長兼システム統括部長
取締役兼専務執行役員 管理本部長兼システム統括部長
取締役兼専務執行役員
サステナビリティ推進本部長兼システム統括部長兼管理本部管掌
取締役兼専務執行役員
サステナビリティ推進本部長兼システム統括部長兼 DX 推進室長兼管理本部管掌（現任）中川 有紀子（現三井住友信託銀行（株））入行

2006 年 10 月 東芝ジーイー・タービンサービス（株）
人事部長

2010 年 4 月 慶應義塾大学産業研究所共同研究員 ( 現任 )2011 年 4 月 早稲田大学トランスナショナル
HRM 研究所招聘研究員（現任）2014 年 9 月 （株）Mizkan Holdings 人事部長
2016 年 4 月 立教大学大学院ビジネスデザイン研究科教授（2021 年 3 月退任）
2018 年 6 月 （株）エディオン社外取締役（2019 年 6 月退任）
2019 年 3 月 ルネサスエレクトロニクス（株）
社外取締役（2020 年 3 月退任）
2019 年 6 月 日清食品ホールディングス（株）
社外取締役（現任）2021 年 2 月 イワキ（株）（現アステナホールディングス（株））
社外取締役（2023 年 2 月退任）
2021 年 4 月 法政大学市ヶ谷リベラルアーツセンター
客員教授（2023 年 3 月退任）
2021 年 6 月 当社取締役（現任）
2021 年 9 月 （株）マクロミル社外取締役（現任）

監査等委員以外の非業務執行取締役の個人別報酬については、業務執行から独立した立場での監督機能が重視されることから、個人別の業績を反映することは行わず、定額報酬である固定報酬のみとしており、賞与の支給は行いません。
監査等委員である取締役の個人別の報酬は、その職務の独立性という観点から業績に左右されない定額報酬である固定報酬のみとし、職務と職責に応じた報酬額を監査等委員会の協議により決定しています。

役員区分

報酬等の総額（百万円）

取締役 ( 監査等委員および社外取締役を除く )

報酬等の種類別の総額 ( 百万円 )対象となる役員の員数
（人）

固定報酬

業績連動報酬

左記のうち、
非金銭報酬など

73

60

13

–

2

取締役 ( 監査等委員 )( うち社外取締役を除く )

9

9

–

–

1

社外役員

37

37

–

–

3

取締役
（社外取締役）（常勤監査等委員）

取締役（社外取締役）（監査等委員）

取締役（監査等委員）1978 年 4 月 ㈱日本興業銀行（現㈱みずほ銀行）入行
2003 年 4 月 ㈱みずほコーポレート銀行（現㈱みずほ銀行）

1988 年 4 月 （株）日経ホーム出版社（現（株）日経 BP）入社
1997 年 4 月 弁護士登録

1977 年 4 月 当社入社
2002 年 3 月 技術・開発本部技術部長
2010 年 6 月 執行役員 技術・開発本部長兼技術部長

1999 年 9 月 眞田法律事務所入所（現任）2006 年 9 月 公益財団法人交通事故紛争処理センター

2011 年 9 月

武藤 雅俊

国際資金証券部長

2006 年 3 月 同行執行役員国際資金証券部長
2007 年 4 月 みずほオルタナティブ
インベストメンツ LLC 社長兼 CEO
2011 年 3 月 同社取締役退任
2011 年 4 月 DIAM アセットマネジメント（株）
2013 年 3 月
2013 年 4 月
2018 年 3 月
2018 年 6 月

常務取締役
同社取締役退任
みずほ第一フィナンシャルテクノロジー（株）
代表取締役社長
同社取締役退任
当社取締役（監査等委員）（現任）

大坂 周作
大川哲次法律事務所入所2015 年 7 月
2017 年 4 月
2018 年 4 月
2021 年 6 月

嘱託弁護士（現任）
放送文化事業（株）非常勤監査役（現任）
東洋大学大学院経営学研究科
非常勤講師（現任）
東京地方裁判所調停委員
当社取締役（監査等委員）（現任）今井 力

2012 年 6 月
2013 年 6 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月
2017 年 6 月
2018 年 6 月
2021 年 6 月

58

兼開発部長兼知的財産部長兼新電解工
場建設プロジェクトチームリーダー
執行役員 技術・開発本部長兼技術部長
兼開発部長兼知的財産部長
取締役兼執行役員 技術・開発本部長兼技術部長兼開発部長兼知的財産部長
取締役兼執行役員 契島製錬所長
取締役兼常務執行役員 契島製錬所長
取締役兼専務執行役員 契島製錬所長
取締役兼副社長執行役員
技術・開発管掌兼契島製錬所長
取締役兼副社長執行役員
技術・開発本部長
取締役（監査等委員）（現任）59

コーポレート・ガバナンス

2018 年 6 月

電子部品事業本部電子部品事業部長兼電子部品営業部長
執行役員
電子部品事業本部電子部品事業部長兼藤岡事業所長兼電子部品事業部技術部長兼生産管理部長兼東邦亜鉛テクニカルセンター長
常務執行役員電子部品事業本部長兼電子部品事業部長兼藤岡事業所長
常務執行役員
電子部材事業部長兼藤岡事業所長兼機能材料事業部担当
代表取締役社長（現任）

取締役（社外取締役）

価値創造を支える経営基盤

業務執行取締役の報酬は、固定報酬、業績連動報酬、譲渡制限付株式報酬および賞与としております。
業務執行取締役の固定報酬および業績連動報酬については、役員区分ごとの個人業績と、経営成績を評価する上で重要な指標としている連結営業利益（前期分）を連動させた、報酬テーブル（基準金額は、固定報酬 80％、業績連動報酬 20％の構成で、パフォーマンスにより、上下 10％程度変動）を、算定の基準としています。
譲渡制限付株式報酬については、固定報酬の一定割合（社長は 12％、その他の役員は 7％）を金銭報酬債権として会社が支給し、当該金銭報酬債権の全部を現物出資させる方法により、退任まで譲渡制限を付した当社普通株式の割当て（一株当たりの金額は、譲渡制限付株式報酬としての自己株式の処分に係る当社取締役会決議日の前営業日の東京証券取引所における当社普通株式の終値）を行います。
これらの報酬額については、独立社外取締役を委員長とする報酬委員会における審議を経て取締役会に付議、審議の上、決定しています。さらに、個々人の報酬額についても、報酬委員会が取締役会の諮問に基づき審議を行い、その答申に基づいて取締役会の決議により決定しています。業務執行取締役の賞与については、企業業績に連動する報酬として、当期の業績、株主への配当金、当社と同程度の事業規模を有する他社の動向（報酬水準）、過去の実績等を総合的に勘案して定められる報酬の総額を、定時株主総会へ上程の上、承認を得るものとしています。
各業務執行取締役への配分額については、報酬委員会が取締役会の諮問に基づき審議を行い、その答申に基づいて取締役会の決議により決定しています。なお、賞与の上限額は、固定報酬（年額）の 60％相当といたします。

取締役
専務執行役員価値創造を支える経営基盤

取締役の専門性および経験（スキル・マトリックス）

取締役会の実効性評価【取締役の専門性および経験（スキル・マトリックス）】
属
氏
地

性
名
位

企業経営
ガバナンス

伊藤

正人

●

山岸

正明

●

代表取締役

取締役

社外・独立

中川

有紀子

取締役

社外・独立

武藤

雅俊

取締役 ( 監査等委員 )
社外・独立

●

マーケティング

環境・
気候変動対応

●

●

●

●

●

今井

力

●

●

●
●

●

●
●
●

●
●

●

社外：社外取締役／独立：東京証券取引所等の定めに基づく独立取締役【取締役会の運営と実効性向上のための取り組みについて】

Plan

Do

実行計画の策定
2030 年ビジョン、中期経営計画、

企業経営
ガバナンス

当社 2030 年ビジョン（当社企業価値向上への長期戦略）に向けた戦略および施策執行を、「リスクと機会」の観点から管理監督するため、下記の能力の保有が前提となる。
●業務執行取締役においては、執行とガバナンスを両立し、かつ 2030 年ビジョンに向け役職員をけん引するためのリーダーシップ・知見・識見●監査等委員である取締役においては、2030 年ビジョンに向けた施策執行をガバナンスするための知見・識見・経験●独立社外取締役においては、他社でのビジネス経験に基づく先端的なビジネストレンドの視点から、2030 年ビジョンに向けた施策執行をガバナンスする能力

財務会計

当社 2030 年ビジョンにおいて急務である財務基盤の健全性回復のためには、バランスシートの再構築、格付けの改善、企業価値向上に向けた投資・調達構造の構築が必要であり、取締役には財務・会計・市場リスクに関する知識・経験が要求される。

技術研究開発

伝統的な製錬事業は今後の外部環境変化への対応と環境対応・コンパクト化が必須であり、そのために過去から蓄積した無形資産である高度なノウハウとその応用能力が求められる。また、次世代金属事業展開としての新規事業創造に向け、アカデミアや他社との共同開発を進めるには、ベースとなる当社独自のノウハウ・経験の保有が必要である。

マーケティング

環境・
気候変動対応当社 2030 年ビジョンにおいては、事業ポートフォリオの再構築として川下事業のウエイト向上を目標に掲げている。急速に変化するビジネストレンドや顧客ニーズを捕捉できる高いアンテナを張るための知見・識見・経験が必要である。また、次世代金属事業展開としての新規事業創造においても、
マーケットインの感覚を持った総合的なマー
ケティング能力に関する知見が必要である。
当社 2030 年ビジョンの柱である環境対応においては、資源リサイクル、鉱石以外の原料構成の多様化、カーボン
ニュートラルを主軸としており、それぞれにおいて環境保全と技術の知識・経験が必要である。特にカーボンニュー
トラルを含む気候変動対応は、グローバルな対応を求められる状況にあり、当社のみならず外部環境の変化にアン
テナを張れるネットワークも必要である。

前年度の実効性評価結果に基づく戦略・施策・課題の共有

ンに合わせて人的資本を質的・量的に改善できる人事への知見・識見・経験が必要である。

財務基盤の再構築にはリスク、特に市場リスクの管理が必須であり、そのためには市況に関する知見・識見・経験
リスク管理
法務が必要とされる。また、法務・コンプライアンスは全取締役必須の能力であるが、特に専門に担当した経験も必要
コンプライアンス である。

Action取締役会の運営

実効性評価

課題の認識と対策計画に基づく取締役会の運営とそのモニタリング

アンケート形式による自己評価

評価結果による課題の認識

結果を評価・分析し取締役会で議論認識された課題を解決するための施策の構築※コーポレート・ガバナンス報告書の補充原則 4-11 ③に関する開示も参照

施策を反映した実行計画の策定

上記の戦略等を踏まえた年度計画の策定・共有

スキル・マトリックスの属性を意識した取締役会での活発な議論

計画達成に必要な取締役のスキルの設定とスキル・マトリックスの作成

IR ミーティング、統合報告書
等による情報発信【コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み】
2016 年～2015 年
監督と執行の分離

取締役会の運営2017 年

2018 年

2019 年

2020 年

2021 年2022 年2023 年～

定款に定める取締役（（監査等委員である取締役を除く）の員数を 8 名以内に改定
執行役員制度を導入
取締役の任期を 1 年に改定
取締役会の実効性評価を実施

独立比率
2
5
取締役会の構成

2
社外取締役
社内取締役

3

4

女性比率

3

1
5
女性

当社 2030 年ビジョンの柱である人的資本の活用においては、事業ポートフォリオの再構築に伴い人的資本も構成

人的資本 ( 含むダイを変えていく。財務基盤の再構築から成長軌道へ入り、ダイバーシティ対応や働き方改革を進めつつ、2030 年ビジョ
バーシティ活性化 )

Check

男性

監査等委員会設置会社に移行
指名委員会を設置

コーポレート・
ガバナンス体制

報酬委員会を設置
サステナビリティ推進会議を設置

役員報酬制度

役員退職慰労金制度を廃止
新たな株式報酬制度※を導入※取締役（監査等委員である取締役および社外取締役を除く）に対する譲渡制限付き株式報酬制度

60

61

コーポレート・ガバナンス

●

リスク管理
人的資本 ( 含む
ダイバーシティ法務
活性化 )コンプライアンス

価値創造を支える経営基盤

周作

取締役 ( 監査等委員 )

技術研究開発●大坂

取締役 ( 監査等委員 )

財務
会計

取締役の自己評価を含めた取締役会の実効性に関するアンケートを実施の上、その回答内容について取締役会にて分析、評価を行い、その結果を踏まえて今後の課題等を認識し、その対応に取り組んでいます。取締役会における分析、評価のプロセスを通して、その実効性が確保されていることを確認しています。
＜ 2022 年度の課題と取り組み＞
前期に実施したアンケートの結果、課題として認識され、2022 年度において、取締役会の実効性を確保するために実施した改善策は以下の通りです。
①取締役会における報告の効率化を図った上で、取締役会では成長戦略や事業戦略等の議論の場を新設し、重要課題に対し、より積極的に取り組める体制としました。
②全社横断的な組織として 2021 年度に設置した「市場リスク管理委員会」、「サステナビリティ推進会議」、「気候変動対策委員会」、「人材委員会」、「RSC（Responsible Supply Chain）委員会」「DX（Digital Transformation）委員会」、、2022 年度に新設した「情報セキュリティ管理委員会」において、重要事項に対する議論を深めました。
③ステークホルダーとのコミュニケーションの活性化
機関投資家向け説明会においては社外取締役も出席いたしました。
④後継者計画の策定
若手の執行役員および部長職に対し社外セミナーを受講させ、取締役および役員候補者の能力向上を図りました。
＜ 2022 年度実効性評価の結果＞
全取締役 6 名を対象に、取締役の構成・運営、ガバナンス、ステークホルダーとのコミュニケーション、社外取締役間のコミュニケーションや情報共有、新たに設置した委員会の運営に関する項目についてアンケートを行ったほか、取締役会における議論に関する意見の収集を行いました。
その結果、当社の取締役会はその実効性を概ね確保できているとの評価を得られました。
＜今後の課題と取り組み＞①新設された取締役会における成長戦略や事業戦略等の議論の場において、具体的・実践的な議論を行うとともに、 2030 年ビジョンにおける重要課題につき戦略的議論を深めます。
②ステークホルダーに対する情報発信については、頻繁かつ密度の濃い内容の発信を行っていきます。
③後継者計画については、候補者に対する訓練を継続するほか、その過程の中で適任者を選定するプロセスを検討していきます。

価値創造を支える経営基盤

コンプライアンス社外取締役座談会▎コンプライアンス経営の推進体制

3 名の社外取締役の皆さんに新社長就任と事業ポートフォリオ再構築に臨む東邦亜鉛に求められる

当社グループでは、役員・社員の行動基準として 10 項目からなる「東邦亜鉛グループ行動指針」を制定し、当社グループの役員・社員一人ひとりにその趣旨を自覚させ、適正な事業活動の遂行により社会の発展に貢献する良き企業人として存在し、行動していくことを周知徹底しています。また、事業活動等に伴う社会的責任の遂行ならびに企業倫理・法令遵守に関する業務を所管し、社内通報相談窓口いわゆるヘルプラインの機能を持つ「コンプライアンス室」および取締役、執行役
員ほか社内外の委員からなる「企業倫理委員会」を設置し、コンプライアンス経営のさらなる定着を図っています。

意識改革、社外取締役として心がけていることについてご意見を頂きました。

▎内部通報制度（ヘルプラインの設置）
当社グループでは、役員および社員が通報や相談をよりし易い窓口の機能を持った「コンプライアンス室」を設置し、組織内の違法行為について経営上層部に、遠慮なく、はっきりと指摘し、通報できる通報制度を導入しています。
さらに社外通報相談窓口を設け、社内の担当者には相談しにくい内容も伝え易くしています。

▎企業倫理委員会の設置
当社グループのコンプライアンス経営をより徹底、推進させ、企業不祥事の発生防止ならびに万が一の際の迅速かつ適切な対応を図ることを目的として、社長を委員長とする「企業倫理委員会」を半期に一度開催しています。
なお、本委員会については委員長が必要と認める場合は随時招集することができる
ものとしています。

報告

監査等委員会報告

コンプライアンス室

62

報告

社外窓口

（法律事務所）▎新社長就任の背景

業基盤強化の一方で川下事業を相対的に強化し、安定した収武藤が続き、これを乗り越えるためには、川下事業の電子部材分

指名委員会は、東邦亜鉛が今般の事業ポートフォリ

オの再構築を確実に推進するためには、実績だけではなく高い判断能力を持つリーダーが新社長として相応しいと考

報告
報告・勧告

報告

えました。伊藤社長の出身母体である川下事業は、厳しい視点と将来戦略を持つ先進的なグローバル企業を多く顧客に持っています。指名委員会は、そこで経験と実績を積んできた伊藤社長の知見と川下事業を束ねる藤岡事業所全体を統括してきたマネジメント能力を高く評価しています。ま企業倫理委員会（取締役・執行役員）▎コンプライアンス教育
当社グループでは、「コンプライアンス・
マニュアル」を制定し、役員および社員全員が等しく誠心誠意、本コンプライアンス・
マニュアルおよび法令・ルールを主体的に遵守し、より一層倫理的な組織文化の構築を目指しています。また、企業倫理を尊重した行動ができるよう定めた「東邦亜鉛グ
ループ行動指針」を記載した携帯カードを配布し、その周知、徹底に努めています。
なお、コンプライアンスを基礎にした企業倫理の確立と実践を促進する教材として「コンプライアンス便り」を毎月１回配信しています。

（写真左から）武藤雅俊、中川有紀子、大坂周作

報告・勧告

コンプライアンス会議

監査等委員／コンプライアンス室長／
内部監査室長／総務本部長／
人事部長／総務部長

た、川下事業で培ってきたスピード感や、厳しいお客さまの対応を通して養われた価値観を東邦亜鉛全体に広げてほしいと考えており、今回の結果となりました。
リーダー交代は、会社が心機一転し団結するとても重要なタイミング です。この 機会に、原点に戻り各事業の必要性・将来性と収益

取締役会性を判断すること、東邦
亜鉛の存在意義を徹底的に考えることを社外取締役として伊藤社長に提案しています。
中川

東邦亜鉛の最も重要な経営課題は、川上事

益構造を確立することです。東邦亜鉛は残念ながら株価低迷
野で実績を積んだリーダーを新社長として迎え入れることが必要だと考えました。東邦亜鉛が川下事業の経験とグローバ
ルビジネスの経験を持つ伊藤社長を新社長に選んだことは、事業ポートフォリオ再構築のコミットメントを社内外のステー
クホルダーに示す重要なメッセージでもあると考えています。
大坂

モノづくりの会社である東邦亜鉛が事業ポートフォリ

オの再構築を成功に導くためには、これまでの技術を振り返ること、技術力を向上することが不可欠だと考えています。
長年、技術開発に携わってきた伊藤社長には、理系の発想で技術を合理的に見直す力があります。そうした能力の備わったリーダーが新社長に就任することは、既存の技術の応用と、新しい技術の開発の推進力を増強させることにな
り、変革の実行力が高まると期待しています。1937 年に設立された非鉄製錬業の東邦亜鉛は、長く続く伝統的な文化のある会社です。社外取締役として私に期待されている役割は、異なる角度からの意見を伝え、取締役会の議論を多様性のあるものにすることだと認識しています。 急激に変わる環境の変化に即して自社も変化が必要だという丸崎前社長の思いを踏まえ、社外取締役として、経営のかじ取りに責任を持つとともに中立的な立場から経営を監督する義務を果たすべく取締役会で議論を交わしています。
63

社外取締役座談会

コンプライアンス施策の検討および審議、施策実施状況のモニタリング、コンプライ
アンス事案・対処案の審議等を行うため、コンプライアンス室長が指名した者を議長とする「コンプライアンス会議」を設置しています。
なお、本会議については、コンプライア
ンス室からの報告を受け、議長が必要と認める場合は随時招集することができるもの
としています。

通報者

価値創造を支える経営基盤▎コンプライアンス会議の設置【内部通報ルート】

価値創造を支える経営基盤▎事業ポートフォリオ再構築

資金はステークホルダーのお金であるという意識が生まれ、

武藤

武藤

事業ポートフォリオの再構築には、なぜこの事業を行

うのかについての詳細な分析と将来性の評価に加え、事業の優先度に応じた戦略的なリソースの再配分が必要となります。
中でも、能動的に考えて行動する人材を優先度の高い事業に再配置することは成否の鍵を握る重要な施策となります。
東邦亜鉛は、今までコスト削減を徹底してきたため、一人当たりの業務量が多く、忙しすぎてじっくり考える余裕がない
社員が多いと感じています。また、伝統的な産業を主力としてきた東邦亜鉛は、そもそも事業自体に大きな変化がな
かったこともあり、変化に対して能動的に施策を作り行動するタイプの人材が不足していることは否めません。大きな課
題です。
中川

あらゆる社会で不確実性が 高まっています。先が見えないことは怖いことですが、当社は変わらなければなりま

より Who is the best owner?

を重視することが求められます。変革の実践には、覚悟と科学的なアプローチが
必要です。
大坂

責任 体 制 の 構 築も重要な課題です。川上事業益の安定化により資本コストを下げるとともに、成長分野への投資により市場の期待感を 醸 成 することが必 要です。
現在、取締役会で資本コストを意識した経営について議論を重ねており、総資本コスト（WACC）に対して ROIC を
具体的にどう使うかという議論に着手したところです。今後、ツールとしての具体策を詰めていくことになります。
また、事業部門長レベルの意識改革も必要だと考えています。具体的には、事業部門長が、設定した目標達成に当事者意識を持つこと、真剣な議論を重ねて実効性の高いアクションプランを生み出すこと、その後の状況変化や目標未達の場合にはタイムリーに要因分析を行い次に活かすこと、の徹 底です。事業部門長各々が目標と結果にコミットし、能動的に行動することを期待しています。

▎社外取締役として心がけていること

東邦亜鉛グループの経営成績、財務状態に重要な影響を及ぼす可能性のある事項は以下の通りです。

【事業などのリスク】
事業などのリスク

リスクの内容①金属価格

・製錬・資源事業の運営は LME やその他の国際市場の価格を基準としており、 ・市況影響を受けやすい製錬・資源事業に依存した事業ポートフォリオ
業績は国際価格の影響を受けやすい。
の見直し。

②為替相場

・原料鉱石は海外から輸入しており製錬費（T/C）は米ドル建て、各製品の ・リスクヘッジを目的とした為替予約、商品先渡取引やオプション取引
国内販売価格は米ドル建て価格を円換算したものを基礎としており、為の実施。
替相場の影響を受ける。
・主力事業の製錬には多量のエネルギー消費を伴う。エネルギー価格が大幅に上昇した場合には、製造原価が大きく悪化し、経営成績に影響を及ぼす可能性がある。

ことが必要です。今後、川る事実や意見を拾い上げることも心掛けています。現場が③エネルギー資源価格

上事 業 の 基 盤 強 化を 進め

マネジメント層に伝えにくい情報には、重要なヒントやリス（2）安全・安定操業の確保

る中で、どのような役割分

クが隠れているものです。それらを発見することもまた私の担、責任体制の構築を行う役割だと考えています。

か注視しています。

大坂

能を発揮していきたいと考えています。

が必要だと考えています。
東邦亜鉛の PBR は株主価値を毀損した低い状況であり、株主の皆様に対して心苦しく思っています。向上させるために、他社ができないことややらないことで差別化を図り、その取り組みと実績を積極的に情報発信するよう、社
外取締役として働きかけていかねばならないと考えています。また、経営陣だけではなく社員も資本コストを理解することが重要だと考えています。資本コストを理解すれば、ンプライアンスといった守りのガバナンスの視点から監督機
中川

私は複数のプライム上場企業で社外取締役を務めています。経営課題の解決や成長に向けた挑戦は各社各様です。簡単ではないこともよく知っていますので、そうした経験から意見することを心掛けています。また、機関投資家の目線を意識して発言することも大切な役割の一つだと考えています。

リスク対応策（1）市況関連

クしています。また、現場を周り、第三者だからこそ気づけが低いと感じています。東邦亜鉛も例外ではく、意識改革

64

３．重要なリスク位をつけて人材を配置する

伝統的な産業は、一般的に資本コストに対する意識

事業継続基本計画の策定

リスクは、①発生可能性（頻度）、②社会的影響度、③経済的影響度から総合的に評価しています。
リスク評価の見直しは都度実施されますが、年に１回以上見直しが行われます。

督機能を発揮し、内部統制が適切に機能しているかをチェッ

大坂

4

3

重要な
リスク

２．リスク評価プロセス

確化を行うことや、優先順▎ 資本コストを意識した経営

情報
セキュリティ
強化への
取り組み

リスク
マネジメント社長を委員長とする危機管理委員会を設置し、平時においてはリスク要因の洗い出し（発見・評価・予防対策）を行うほか、緊急事態発生時には対策本部設置について協議します。
また、すべての拠点（工場、事業・管理部、グループ会社等）に危機管理責任者および危機管理担当者（責任者の補佐および代行）を設置しています。

監査等委員として、第一には外部の視点で執行の監て、とても重要です。私は弁護士ですので、リスク管理やコ

5１．推進体制武藤スを強調していますが、守りのガバナンスはその前提であっ中川

企業経営に重大な影響を及ぼす様々なリスクに的確に対応することは企業が健全な発展を永続的にしていく上で不可欠です。そのため、リスクを事前に把握し、万が一顕在化した場合にその影響・ダメージに迅速かつ適切に対応し、経営被害を最小限に食い止めるよう東邦亜鉛グループ全体でリスクマ
ネジメント活動を展開しています。

の３つの製錬所は役割の明コーポレートガバナンス・コードは、攻めのガバナン

2

リスク評価
プロセス

・低エネルギー消費・省 CO2 型製造工程へのシフト（二次原料処理比率増加等）、各種省エネ活動を推進し、エネルギー消費量を削減する。
・エネルギー自給率の増加。
（再エネ発電等）①原材料の確保・世界的な鉱石需給の状況や鉱山事故等、不測の事態の発生による原料調 ・リサイクル原料の活用など原料の多様化。
達の不安定化と製品の減産、原価の悪化。
・自社による優良鉱山の開発。
・優良鉱山との長期契約。

②生産量の確保・自然災害や操業上の事故・トラブルによる販売機会の喪失やコスト高、 ・中長期的な視点で計画的予防保全を実施。
減損損失。
・安全・安定操業維持のため各種施策を実施。

（3）鉱山開発①不確実性リスク・鉱山の運営、開発に関わる不確実性リスク。
（採掘コスト増、減損損失計上等）

・専門家の採算性評価に基づく慎重な投資判断。
・鉱山投資リスクを当社の財務体力の許容範囲内でコントロールする。

（4）環境問題①非鉄スラグ対応②気候変動③関連法規の改正

・過去に出荷した非鉄スラグの一部における土壌汚染対策法の土壌環境基 ・業務執行部門から独立した「品質保証室」、「環境・安全室」により品
準超過および不適切な使用・混入の問題。
質保証体制の強化、環境保全に対する意識を高め再発を防止する。
・気候変動対策に関する追加的な義務（コスト）や事業形態の変更。

・TCFD 提言のフレームワークを用いたシナリオ分析により気候変動に関する影響を事業計画に織り込む。

・関連法規の改正等によるコスト負担の増加。
（追加設備の設置、工程の変更等）

・関連法規に関する改正については常に情報収集に努める。

（5）情報セキュリティ①情報セキュリティ

・サイバー攻撃や不正アクセス等により情報漏洩や関連法規への不適合な ・社長の直轄にサステナビリティ推進本部長を委員長とする「情報セキュリ
どの事態が発生し、社会的信用を失う。
ティ管理委員会」を設置し対応策の PDCA サイクルを回す。
・情報セキュリティ関連規程の整備・強化を推進。

（6）DX 対応
①ステークホルダーとのインターフェース構築② DX 人材創出

・顧客等の DX 対応が当社に先行し、インターフェース接続が困難となり、 ・顧客等の DX 化進捗をにらみつつ、機動的にマスタースケジュールを
当社対応がガラパゴス化（孤立）する。
チューニングする。
・事務・技術領域に跨る DX 人材が育たない。

・2022 年度から全社横断で DX 人材育成研修費を予算化し計画的な人材育成に努める。

65

リスクマネジメント

企業価値をコミットしていますので、会社の歴史やしがらみ

PBR の 改 善 に は、 収

1

推進体制

価値創造を支える経営基盤

せん。東邦亜鉛は、プライム市場の企業として株主に対して

今までどおりでいいという考えはなくなるはずだからです。

リスクマネジメント

価値創造を支える経営基盤

４．事業継続計画の策定
当社グループは災害の発生時において、まずは人命尊重を第一に早期の事業回復により顧客・取引先への影響を最小限にとどめ顧客の信用を維持するとともに、平時にも取り組んでいる地域に対する環境保全や社会貢献を災害時にも決して疎かにすることなく社会の公器として存在し続けるため、事業継続計画（BCP）を策定しています。

【BCP 基本方針】

東邦亜鉛グループは、地球環境保全への取り組みを重要な経営課題として捉え、責任ある企業市民として将来にわたって住みよい社会を形成するために地域社会と良好なコミュニケーションを保ち、環境負荷低減、地球温暖化防止および生物多様性の保全等の環境改善活動に取り組みます。

従業員とその家族に生命・身体の危険が及ぶ場合、その安全確保を最優先とする。

地域住民の人命・健康を脅かす二次災害・環境汚染につながるリスクを遮断する。

(2) 顧客の信用の維持
被災した際は被害状況を顧客に正しく伝え、顧客との信頼関係を第一とする行動をとる。
自社の復旧や代替手段を通じて早期の事業回復に取り組み、顧客への供給責任を果たす。

(3) 当社事業の永続被害に遭っても必ず回復する災害に強い企業体質をつくり、株主等のステークホルダーに対して経営責任を果たし続ける。

平時・緊急時を通じ、各事業所と共生関係にある地域社会との関係づくりに常に心を配り、地域への責任と貢献を果たし続ける。
事業の永続、企業の存続を通じて従業員の雇用を守り続ける。

1. 環境マネジメントシステムを運用して、環境目的、目標を定め、さらに定期的見直しによって継続的な環
2. 環境関連法規に加え自主管理基準を遵守し、環境汚染の防止を図ります。
3. 事業活動が地域社会に及ぼす影響を認識し、全従業員の環境保全意識向上のために、労使ともに相互信
頼と責任を持って、環境教育、啓蒙活動を行います。

環境管理体制▎環境管理推進体制

品質保証
ける品質であることを改めて確認しています。また品質の維持、向上には社員・従業員への品質教育が重要と捉えており、
社外品質教育の受講および社内品質教育を開催しています。

当社は環境保全を経営課題の一つと捉え、環境問題の発生防止と万が一の際の迅速な対応を図るため「環境管理委員会」を設置しています。
また、各事業所には「環境委員会」や「環境保安会議」を設置し、全社一丸となった環境管理推進体制を構築しています。
■環境監査
事業所名
小名浜製錬所

品質パトロール

品質教育の実施■品質マネジメントシステム認証取得事業所

ISO9001

事業所（国内）▎品質保証体制の強化
また、内部通報制度の設置、他社品質不正事例の分析と情報共有を行う等、不適切事案を未然に防ぐ体制としています。

社団法人
日本能率協会

登録証番号

登録日

関連会社

J Ｍ AQA-E-246

2001 年
11 月 9 日

子会社：
東邦キャリア（株）

安中製錬所

日本化学キューエイ株式会社

JCQA-E-0335

2001 年
子会社:
12 月 25 日 安中運輸（株）

藤岡事業所

日本化学キューエイ株式会社

JCQA-E-0316

2001 年
11 月 26 日

東邦契島製錬日本化学キューエイ株式会社

JCQA-E-0276

2001 年7 月 23 日

認証取得数／拠点数

4／4

認証機関

環境管理委員会
委員長：社長
委 員：取締役 / 執行役員
事務局：環境・安全室
審議事項：全社的環境問題の検討

環境委員会
委員長：所長委 員：関係部課長
必要に応じて本社 環境・安全室
事務局：環境管理課（室）
審議事項：個別案件の検討
長期的・抜本的な環境問題の検討
関係法令に基づく手続き審議

環境保安会議議長：所長
委員：ライン管理職全員
事務局：環境管理課（室）
審議事項：環境管理委員会報告
ISO14001 関係審議
関係法令制定・改正の報告と解釈

67

環境保全

4. 限りある資源の有効利用と環境負荷低減、地球温暖化防止および生物多様性の保全に努めます。
5. この環境方針を東邦亜鉛グループ全従業員に周知するとともに、一般にも公開します。

価値創造を支える経営基盤

当社の経営ビジョンに基づき、情報管理の機密性・完全性・可用性確保の観点から以下のような対策を実施しています。
①外部脅威および機密情報の漏洩防止に関する対策
ネットワーク利用管理規則や利用者認証管理規則を制定し、社内外からの電子情報への不正アクセス防止に努めています。
②個人情報の漏洩防止
個人情報の保護に関する社内規程を定め、個人情報保護管理者を選任し、個人情報の漏洩防止に努めています。
③ DX 推進に向けた諸規程・手続きの整備
情報システム関連の諸規程、手続きを見直した上で体系化し、情報セキュリティポリシーの下で管理運用できる体制を整備しています。

66

環境方針
境保全に努めます。

５. 情報セキュリティ強化への取り組み

品質保証室は社長直属の部門として設けられており、これにより品質保証機能が製造部門から明確に独立した体制となっています。

環境宣言
環境理念(1) 人命第一

当社は経営理念において「良質の製品・サービス」を提供することとしており、当社に関係するすべての人々の利益の増進と企業の発展・向上を図り、社会に貢献することを目指しています。当社では品質活動方針を毎年度見直し、当社グループ全体に展開しています。各事業部ではそれぞれの実状に合わせた品質方針・目標・計画を策定、活動し、PDCA
サイクルを回して品質の維持・向上を図っています。
当社グループの主要製錬所・事業所では品質マネジメント
システムの国際規格である ISO9001 を取得し、品質管理・
品質保証活動を行っています。
各事業部では毎月品質保証推進委員会を開催し品質状況を把握しており、これを受けて当社全体の品質保証委員会を毎月開催し品質状況の把握と管理、フォローアップを行います。
さらに、内部品質監査、品質パトロール、品質マネジメント
レビュー等を実施することで、製品が安心してご使用して頂

環境保全

価値創造を支える経営基盤

生物多様性への取り組み

非鉄スラグ問題の再発防止

当社は、環境方針に基づき生物多様性の保全の取り組みを行っています。事業活動において生物多様性への影響を最小限に抑え、地域社会とのコミュニケーションを通じて生物多様性の保全に努めていきます。

▎国内休廃止鉱山管理の取り組み
休止鉱山

当社は国内 10 ヵ所に休廃止鉱山（現在、採掘を中止している鉱山）を保有しており、坑水（坑口から湧き出る水）、廃水（集積場の浸透水）、捨石・スライム集積場の管理をしています。坑廃水は酸性で重金属を含んでいることが多いため、定期的に採水し、水質を分析しています。坑廃水が重金属を含んでいて、そのまま河川へ放流できな
い場合は、坑廃水処理施設を設置し、排水基準を満たすまで水質を改善させてから、河川へ放流しています。また、捨石・スライムの集積場は覆土や植栽をして、風による捨石の飛散を防止するほか、大雨によって集積物が流出しないように山腹水路や非常用排水路を設けています。

廃止鉱山

大蔵鉱山
朝日鉱山

長富鉱山

大白川鉱山
南越鉱山
大貫鉱山

しげくま鉱山尾平鉱山

安中製錬所が過去に出荷した路盤材向け非鉄スラグは、産業廃棄物に該当するとの群馬県の判断により、2020 年
9 月 10 日に行政処分を受けました。その再発防止策を報告します。

［再発防止策］（１）2020 年 8 月より、非鉄スラグは全量を産業廃棄物として処理委託しています。
（路盤材原料向け出荷は、2016 年 3 月に停止しています。）（２）品質保証室（新設）、環境・安全室を社長直属の専門部署とし、社内の管理・監査権限を強化し、非鉄スラグの取扱いをチェックする体制を整えました。（2020 年 3 月）
（３）品質保証室、環境・安全室は、定期的に非鉄スラグの管理状況の確認および処理委託先の現地確認を実施しています。
［今後の対応］
行政機関のご指導に従い、非鉄スラグの調査、回収、撤去等を継続して進めていきます。
参考）群馬県発表（2023 年 3 月 3 日発表、2023 年 1 月末時点）

対応措置

使用箇所
等の数
撤去済み

対州鉱山

撤去予定

▎海外／豪州CBH社Rasp鉱山の環境への取り組み
Rasp 鉱山では、鉱山より排出される粉塵等の発生源に対して飛散対策を図り、また、鉱山サイトの内外に浮遊粒子状物質濃度測定器を設置するなどして大気環境をモニタリングしながら近隣住居への環境負荷の低減に取り組んでいます。
粉塵等の発生源となる鉱山サイトの表土の風食、また車両の走行や鉱石の積み下ろし作業等に対しては、粉塵防止剤や水の散布、道路の舗装により抑制対策を図っています。また、尾鉱ダムでは、強風等の気象状態により粉塵飛散リスクが高まった際に速やかに周辺環境への粉
塵飛散を抑制するためのスプリンクラーシステム設置工事（工事費用総額 1.25 百万豪ドル）を 2021 年より開始
し、2024 年に完工させ運用を開始する予定です。

当面の措置
盛土・舗装

立入禁止

注意喚起

榛東村

1

1

0

0

0

0

民間工事

120

100

20

0

13

7

合計

121

101

20

0

13

7

スプリンクラー用貯水タンク

Topic〜福島県いわき市の生き物調査に協力〜
小名浜製錬所では、福島県いわき市が生物多様性と自然環境保全の推進のために市
民理解向上の一環として実施する生き物調査 ( 生態系被害防止外来種の調査 ) に協力しており、地域社会の生物多様性と自然環境の保全に貢献しています。
2021 年度に引き続き、2022 年度もいわき市より感謝状を頂きました。
68

いわき市からの感謝状

69

環境保全

工事
実施主体

価値創造を支える経営基盤

富井鉱山

価値創造を支える経営基盤

PRTR（Pollutant Release and Transfer Register）

廃棄物と SOx（硫黄酸化物）排出削減の取り組み▎PRTR対象物質の排出・移動量（単体）

当社では産業廃棄物の排出量削減に向けて各製造拠点にて種々の取り組みを行っています。安中製錬所の非鉄スラグ
排出量減により、2022 年度の廃棄物排出量は前年度比 2,495t の減少となりました。
2022 年度の SOx 排出量は 58 千 m3N で、設備稼働が伸びたため前年度比 6 千 m3N の増加でした。SOx ガス発
生設備の点検・管理を徹底し、周辺環境の改善を図ります。

PRTR（化学物質排出移動量届出制度）に基づき、各事業所における化学物質の排出量および移動量を集計し、年に 1 回行政機関へ届出を行っています。製造工程で発生する有害な化学物質については適正な処理を行った後、濃度を分析し、安全を確認してから工場外へ排出しています。各事業所では、排出される化学物質量の削減に取り組んでいます。
単位：t

大気への排出公共水域への排出

埋立処分

廃棄物移動

2021 年度 2022 年度 2021 年度 2022 年度 2021 年度 2022 年度 2021 年度 2022 年度■ SOx 排出量（単体）■廃棄物排出量（単体）
単位：t70,00060,000

0

1

1

0

0

0

0

鉛化合物

0

0

0

0

1,000

1,000

243

214

40,000カドミウム及び化合物

0

0

0

0

1

1

1

3

砒素及び無機化合物

0

0

0

0

93

91

140

130

銅水溶性塩

0

0

0

0

0

0

0

0

アンチモン及び化合物

0

0

0

0

130

100

0

0

10,000ニッケル化合物

0

0

0

0

0

0

1

0

コバルト及び化合物

0

0

0

0

0

0

0

0

0

水銀及び化合物

0

0

0

0

0

0

0

1

セレン及び化合物

0

0

0

0

0

0

0

0

ふっ化水素及び水溶性塩

0

0

7

7

0

0

0

0

ほう素化合物

0

0

2

1

0

0

1

1

マンガン及び化合物

0

0

0

0

190

140

1,100

790

トルエン

1

0

0

0

0

0

0

0

キシレン

1

0

0

0

0

0

0

0

エチルベンゼン

1

0

0

0

0

0

0

0

メチルナフタレン

1

1

0

0

0

0

0

0

48,14480

45,64960

30,000

58

52

52

2020

2021

40

20,000

20

2020

2021

2022

（年度）

0

2022

（年度）

環境保全コスト▎環境保全効果の評価に活用
当社は環境負荷を低減するための設備投資額と環境費用を集計し、環境保全効果の評価に活用しています。環境投資は公害防止設備の能力向上、作業環境の改善、環境費用は各事業所で発生した廃棄物の処理費用です。2022 年度の国内環境投資額は 1,322 百万円、国内環境費用は 201 百万円となりました。
2022 年度の海外環境費用は、豪州 CBH 社の Endeavor 鉱山の原状回復費用や Rasp 鉱山の環境測定装置の購入、Abra 鉱山（当社 100% 子会社の豪州 CBH 社を通じて 40％出資）の環境コンサルタント費用等により、737 千豪ドルとなりました。今後も環境保全に必要な投資を行っていきます。

単位：mg-TEQ

ダイオキシン類

144

352

0

1

0

0

1

1

5,000

2,000

4,000

1,500

837
1,000

500

0

201

3,000

143

1,867

2,000

876

1,023

1,322

2020

2021

2022

国内環境費用 ( 百万円 )

70

4,450

1,000
（年度）

国内環境投資 ( 百万円 )※国内連結子会社含む

0

737
2020

2021

2022

（年度）

CBH 社環境費用（千豪ドル）

71

環境保全

0

57,197

価値創造を支える経営基盤

亜鉛の水溶性化合物

50,000

単位：千㎥ N100

価値創造を支える経営基盤

実績

省エネへの取り組み

財務・非財務データ▎エネルギー使用の合理化
「燃料」
・
「熱」
・
「電気」のエネルギー使用量を削減するために、エネルギー使用の合理化に取り組んでいます。各事業所においては、高効率または省エネ効果のある機器を積極的に採用し、製造工程に取り入れています。

2022 年度

事業所名
小名浜製錬所
安中製錬所
藤岡事業所
東邦契島製錬

電気炉用変圧器更新による高効率化
高効率ポンプ導入および適正サイズ化による使用電力削減
電解操業度上昇による電力原単位削減

電解工程集約化による動力電力削減

変圧器更新による高効率化

省電力化

高効率ボイラー導入による燃料削減

0

バグブロワインバーター導入

2018

2019

2020

2021

2020

2021

2022
（年度）

2022
（年度）

2018
104

-50 -4.3

55

2019

1.7

2020
-26

79

2021

-184

-150

-142 -144

5

-10
-15
-20

-150
営業利益（億円）
経常利益（億円）

10

0
2022
（年度）
-5

-100

1,458

1,500

（億円）

■有利子負債 /DE レシオ（連結）

1,173

1,200

2022 年度（千 kl）

52

52

52

購入電力量

（MWh）

478,353489,278

450,388

太陽光発電量

（MWh）

2,636

2,545

2,481

廃熱発電量

（MWh）

11,157

12,861

16,768上水道（千 m³）

412

393

207

工業用水

（千 m³）

7,716

7,838

7,903

348

342

303

16,47816,721

16,368

1,423

1,302

4.8

20

（％）

10

5.4
0.6

0

528

500

-10

300

-25
-30

-200

-35

-250

-40.0

-40

499

2018

2019

2020

2021

純利益（億円）

-20
2022
（年度）

0

ROA（%）

103

73
62

60
1.3

1.2

47

45

2020

2021

40
20

1.0
2018

設備投資額
（億円）

120

（億円）

80

1.4

200

）
■設備投資額（＊2（連結）

100

1.6

400

100

-15.7

DEレシオ（倍）
664
663

564

300

600

0

有利子負債（億円）

700

（億円）

600

1,136

-2.0

（千 m³）

2019-90■総資産 /ROA（連結）2021 年度

海水

2018

50
0

5 10

-60

900

（千 m³）

31

15

79＊ 1： 純利益＝親会社株主に帰属する当期純利益

2020 年度

地下水

40

20

（%）

2019

2020

2021

2022
（年度）

0

2018

2019

2022
（年度）

＊2: 2018 年度は CBH 社 Endeavor 鉱山の設備投資額が大幅増加。

■亜鉛 / 鉛製品生産量（連結）120

亜鉛製品生産量（千ｔ）
鉛製品生産量（千ｔ）

（千ｔ）

100

99
87

94

89

90 89

93

85

80

■ CO₂ 排出量（＊3）■銀製品生産量（連結）

81

78

60

電気銀生産量（ｔ）

400

372

（千ｔ）

350
300

330
282

301

310

541

535

500

92

91

400

250
200

300

150

40

600

（千t-CO2）

9

海外Scope2
国内Scope2
513

477
41

91
14

海外Scope1
国内Scope1

9

453
38
6

223

5

258

235

218

182

195

195

198

195

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

214

200

100
20
0

100

50
2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

0

＊ 3：対象範囲は国内・海外を含めた連結（暫定値）とし、国内は連結の内、影響度の観点から「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律（省エネ法）」の定期報告対象となっている子会社を対象とする。

72

73

財務・非財務 データ

東邦契島製錬

-30

100

ROE
（%）
18.1

14.2

実績

藤岡事業所

0

純利益
（億円）

150

（億円）

浴場エコキュート更新

当社では事業活動で使用する燃料などのエネルギー使用量や水資源の使用量を定量的に把握し、環境負荷の低減に努めています。エネルギーは燃料別に目標原単位を定めて使用量を抑制し、水資源は上水道、工業用水、地下水、海水の 4 種類に分類し、それぞれ利用方法の最適化に取り組み、節水を心がけています。

安中製錬所

30

900

-120

▎エネルギー・水資源使用量

小名浜製錬所974

1,035■純利益（＊1）/ROE（連結）

94

59 54

60

300

▶全事業所
高効率照明へ計画的に更新、夜間照度調査
エアコン温度の適正管理
昼休みの消灯、帰宅時の事務機器電源オフ
配管ラインの漏れ有無定期点検と早期対処
低圧モーターの負荷率調査

化石燃料消費量

90

1,243

1,176

105

（億円）

600

キルンコークス使用量削減

照明の LED 化および空調管理によるボイラー更新による燃料削減

（億円）

1,200

120

1,458

1,500

2023-2025 年度 / 計画

電気炉電力原単位の改善■営業利益 / 経常利益（連結）■売上高（連結）

実績

連結業績推移■経営成績）■公害防止管理者数（＊4（単体）

（人）

250

淡水使用量（千㎥）
海水使用量（千㎥）

20,000

（千㎥）

226

215

239

227

250

16,733

16,721

16,47815,871

16,3683.5（参考）非鉄一次製錬・精製業平均

2.08
10,000

8,207

8,433

8,476

8,573

2.0

8,413

100

1.5

5,000

2018

2019

2020

2021

0

2022
（年度）

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

■従業員数 / 女性比率（単体）
従業員数
（人）

800

697

701

517（＊6）

500

11.8

400
8.8

533

15

85

85

80

2021

0
2022
（年度）

0.61

0.66

2021

2022
（年度）

0.62
2018

2019

2020

20

0

2.3

2.3

2018

2019

3.2

2020

2021

25.0

25

5.9
3.5

男性取得率（％）

30

（％）

15
20

●2018～2022年度の女性取得率は100％

15

13.0

10

28.6

8.3

5
5

0
2022
（年度）

0

0.0
2018

2019

2020

2020

2022
（年度）

＊ 6：2020 年度から 2021 年度にかけての大幅な東邦亜鉛㈱の単独従業員数の減少は、東邦契島製錬㈱の分社化による影響です。

■有給休暇取得率（単体）

20

（日）

15

10

18.6

63.4
11.8

平均付与日数（日）平均取得日数（日）平均取得率（％）

19.3

18.6

19.3

19.3

68.8
12.8

■平均勤続年数（単体）

68.4
51.8

13.2

71.5

20

15

2019

2020（＊7）

2021

2022
（年度）

10

2017

2018

2019

2020

2021

2022

売上高

[ 百万円 ]

営業利益

[ 百万円 ]

5,749

6,895

1,397

12,766

13,102531 (14,217)

5,894

10,509

4,049

製錬事業

[ 百万円 ]

4,341

5,138

1,813

8,339

3,328

(4,149) (10,067)

5,791

6,470

2,822

資源事業

[ 百万円 ]

(1,664)(1,641)(2,413)

1,985

7,350

2,489

(5,444)(1,436)

1,535(1,344)

電子部材事業[ 百万円 ]

999

1,050

675

636

560

589

434

266

665

688

環境・
リサイクル事業[ 百万円 ]

959

1,715

751

1,410

2,011

1,325

762

917

1,418

1,462

その他

[ 百万円 ]

1,114

633

571

396

(147)

277

98

356

421

747

税引後営業利益[ 百万円 ]

3,564

4,440

1,397

8,826

9,059

531 （14,217）

4,089

7,291

2,809

経常利益

[ 百万円 ]

4,428

5,567

1,007

12,541

13,157969 (14,437)

5,419

9,353

3,137

親会社株主に[ 百万円 ]
帰属する当期純利益

1,670

2,743 (16,221)

8,814

10,373(2,550) (18,364)

5,508

7,922

794

ROE
( 純利益 / 自己資本 )

[%]

2.87%

4.41% （29.84%） 18.33%

18.14% （4.33%）（40.01%） 14.17%

18%

1.65%

自己資本比率[%]D/E レシオ

[倍]

1.0

1.0

1.2

1.0

0.8

1.0

1.6

1.2

1.4

1.3

設備投資額

[ 百万円 ]

5,160

5,675

5,637

3,745

5,937

10,272

7,253

4,663

4,541

6,192

減価償却額

[ 百万円 ]

8,342

8,349

7,924

5,347

5,877

6,014

5,002

4,594

4,315

4,385

研究開発費

[ 百万円 ]

178

147

117

107

163

138

162

146

213

339

118,619 121,093 114,144 113,952 133,625 117,551

97,445 103,469 124,279 145,764100

セグメント別営業利益構成41.22% 42.47%

36.17% 40.08% 45.45% 42.62%

30.95% 36.49% 31.50% 35.33%

中途採用比率(％)

（％）

80

25

65.1

13.8

5

2018

男性（年）
女性（年）

30

10

0

■新規採用における中途採用比率（単体）

（年）

2016

実績

2020

20

（%）

10

100
2019

87

女性比率（%）

40
5

2018

87

93

10

9.6

0.91

■育児休業取得率（単体）

60

12.6

200

0

管理職（人）

100

（人）

2015

19.7
17.8

16.0

2018

17.8

17.9

16.5

16.7

2019

2020

19.9

60

54.0
44.7

57.0

42.5

40
16.3

15.9

2020

2022
（年度）

20

0

2018

2019

2020

2020

2022
（年度）

＊ 7：2020 年度は雇用調整により有給取得日数が減少。

74

75

財務・非財務 データ

9.0

20

（%）

708

600

300

■管理職 / 女性比率（単体）

女性比率
（%）

0.5

0.67

＊ 5：休業災害者数 / 延労働時間× 100 万
100 万労働時間当たりの休業災害者は何人かという災害の発生頻度の指標＊ 4： 水質、大気、ダイオキシン、騒音、振動の資格取得者数合計。2019 年度の減少は資格者の退職に伴う。

700

1.59
1.15

1.0 0.62

50

（人）

3.02

3.0
2.5

150

2014

東邦亜鉛国内連結

15,000

200

0

2013

）
■労働災害度数率（＊5（国内連結）■淡水・海水使用量（単体）

公害防止管理者
（人）

300

（年度）

実績

非財務データ
■相場環境

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

（年度）

2020

2021

2022

亜鉛価格

[ 千円 /t]

240

286

269

306

387

354

313

309

420

504

鉛価格

[ 千円 /t]

270

281

273

275

323

299

276

261

316

347

銀価格

[ 千円 /
kg]

71

65

60

63

62

56

59

79

90

95

為替

[円/米
ドル ]

100.2

109.9

121.1

108.4

110.9

111

108.7

106.1

112.4

135.5

■財務状態

（年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

総資産

[ 百万円 ]

145,014 151,970 122,160 129,700 137,259 130,231 117,333 113,635 145,796 142,999

純資産[ 百万円 ]

59,77464,542

44,18851,97962,38055,50136,30941,46445,964 50,519

有利子負債[ 百万円 ]

60,90062,98653,24653,824

52,62052,831

56,43649,901

66,400 66,372

2018

2019

2020

2021

2022

合計

[人]

1,278

1,105

1,062

1,051

1,057

女性

[人]

117

99

104

106

111

男性

[人]

1,161

1,006

958

945

946

合計

[人]

697

701

708

517

533

女性

[人]

63

62

68

61

67

男性

[人]

634

639

640

456

466

[人]

87

87

85

93

85

[％ ]

2.3%

2.3%

3.5%

3.2%

5.9%

女性

[年]

16.0

16.5

16.7

16.3

15.9

男性

[年]

17.8

17.8

17.9

19.7

19.9

[ 時間 ]

8.6

8.6

7.9

9.2

9.4

平均付与日数

[日]

18.6

18.6

19.3

19.3

19.3

平均取得日数

[日]

11.8

12.8

10.0

13.2

13.8

平均取得率

[%]

63.4%

68.8%

51.8%

68.4%

71.5%

女性

[%]

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

男性

[%]

0.0%

8.3%

13.0%

13.0%

28.6%

[%]

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

女性[%]

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

男性

[%]

–

71.4%

80.0%

75.0%

83.3%

[%]

44.7%

65.1%

42.5%

54.0%

57.0%

連結
従業員数
単独
管理職
女性比率
平均勤続年数

社員一人当たりの月平均所定外労働時間
有給休暇■ 1 株当たり情報

（年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

202 (1,195)

649

764

2019

2020

2021

2022

(188) (1,353)

406

583

59

[円]

123

1 株当たり純資産額

[円]

4,402

4,753

3,254

3,828

4,594

4,087

2,674

3,054

3,385

3,721

1 株当たり配当金 ( ＊ 1)

[円]

5

7

5

10

125

70

0

50

75

75

配当性向 ( 連結 )[%]40.6% 34.6%–

15.4% 16.4%––

12.3% 12.9% 128.2%

育児休業復職率
新卒の 3 年後定着率

（年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

8,153

6,723

4,313 （5,178） 11,009

営業活動によるキャッシュ・フロー[ 百万円 ]

8,401

2,212

13,858

7,639

12,036

投資活動によるキャッシュ・フロー[ 百万円 ]

(4,753)(5,070)(5,619)(4,125)(6,089) (10,137) (11,418)

財務活動によるキャッシュ・フロー[ 百万円 ]

(3,594)(25)(7,030)(2,941)(2,512)(1,559)

フリーキャッシュ・フロー[ 百万円 ]

79

(2,865)

1,173

567

3,434

(3,554)

現金及び現金同等物の期末残高[ 百万円 ]

8,628

9,801

10,36813,802

10,248

2021

2022

45

(8,403) (8,128)

2,660(6,613)

15,571 (1,373)(2,041)(2,273)

1,995

8,207

5,934

7,929

1,607
9,536

新規採用における中途採用比率

実績■キャッシュ・フロー

11,493

育児休業取得率

■その他

2018

2019

2020

2021

2022

亜鉛製品生産量[ 千 t]

99

94

90

93

81

鉛製品生産量[ 千 t]

87

89

89

85

78

銀製品生産量

[t]

282

301

330

310

372

[ 千 t-CO2 ]

541

535

513

477

453

淡水

[ 千㎥ ]

7,772

7,294

7,298

7,411

6,720

海水

[ 千㎥ ]

16,733

15,871

16,47816,721

16,368GHG 排出量 (Scope1・2

)

（＊1）

水使用量

■その他指標

（年度）

2013

2014

ROA( 純利益 / 総資産 )

[%]

1.2%

PER（株価収益率）

[倍]

25.45

2015

2016

2017

1.8% （13.3%）

6.8%

18.76

8.41

–

2018

2020

2021

2022

7.6% （2.0%）（15.7%）

4.8%

5.4%

0.6%

6.62

5.89

6.01

34.8

–

2019

–

＊ 1：対象範囲は国内・海外を含めた連結とし、国内は連結の内、影響度の観点から「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律（省エネ法）」の定期報告対象となっている子会社を対象とする。

77

財務・非財務 データ

1 株当たり当期純利益金額
又は 1 株当たり当期純損失金額＊ 1 2017 年度 10 月 1 日をもって株式合併（10 株→ 1 株）を実施。

76

■従業員

組織概要

会社・株式情報（2023 年 3 月 31 日現在）
会社情報

社名

東邦亜鉛株式会社代表取締役社長

伊藤 正人（2023年6月29日就任）
1937年2月27日
1937年3月5日
1,057名（連結） 533名（単独）（英文名称 Toho Zinc Co.,Ltd.）

創業
設立

従業員
株式情報

発行可能株式総数
発行済株式総数
株主数

上場証券取引所

26,400,000株
13,585,521株
13,907名

東京証券取引所 プライム市場

決算期

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

株主名簿管理人および特別口座管理機関
会計監査人

6月

三菱UFJ信託銀行株式会社

EY新日本有限責任監査法人

大株主（上位10名）株式所有者別分布状況
持株数 ( 株 )持株比率 (％)

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 2,811,500

20.71

上位順

1
2
3
4
5
6
7
8
9

10

株主名
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
野村證券株式会社

902,900
334,229
200,375

株式会社扇谷三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社
モルガン・スタンレーＭＵＦＧ証券株式会社
住友生命保険相互会社

JP JPMSE LUX RE BARCLAYS CAPITAL SEC
LTD EQ CO
三菱商事ＲｔＭジャパン株式会社
阪和興業株式会社

125,400
120,600

120,000

6.65
2.46
1.48

合計
13,585,521

0.92
0.89

0.88

103,8240.76

100,000

0.74

98,900

金融機関
4,243,487 株
31.24％

個人その他
6,531,099 株
48.07％

0.73

外国法人等
715,236 株
5.26％※持株比率は自己株式を控除して算出しています。

決算に関する詳細情報

金融商品取引業者
993,173 株
7.31％
その他国内法人
1,102,526 株
8.12％

2022 年度決算の詳細については「有価証券報告書」にてご確認ください。
https://www.toho-zinc.co.jp/ir/library/ﬁnancial.html■統合報告書 2023 発行にあたって

昨年、当社初めての統合報告書を発行いたしましたが、その後の環境変化は内部・外部とも非常に大きいものがありました。編集の関係で 2022 年度までの情報のアップデートに留まっております
が、これから歩みを進める当社の価値創造ストーリーの詳細は、本日（2023 年 11 月 10 日）の公
表資料をご参照頂ければと存じます。

なお、本統合報告書の作成にあたっては、国際会計基準（IFRS）財団の「国際統合報告フレームワーク」を参考とし、社内各部門と協力しながら編集しております。その作成プロセスは正当であり、記載内容が適切であることを表明いたします。

来年度以降も、中間決算公表のタイミングに合わせて統合報告書を発行し、特に 2030 年ビジョンの進捗についてスペースを割く予定です。その上で、本統合報告書も含めたコミュニケーションツー

ルを通じて投資家エンゲージメントに役立て、当社価値創造プロセスにフィードバックして参る所存です。

■お問い合わせ先

東邦亜鉛株式会社 サステナビリティ推進本部
住所（本店）

東京都千代田区丸の内一丁目 8 番 2 号

Web サイト03-6212-1714
https://www.toho-zinc.co.jp

電話番号

78

経営企画部

取締役兼専務執行役員
サステナビリティ推進本部兼管理本部管掌