Japanese Corporate
Business Newsletter
No. 6/2022

www.kienbaum.jp

Page

Topic

03

[DE] Prognose: Deutliche Gehaltsanpassungen für 2023
erwartet

07[DE] Keine Angst vor Business Netzwerken: So nutzen
Sie LinkedIn im Job

11[DE] Remote Work – So hilft People Analytics bei der
Organisationstransformation

20

Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

21

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Prognose: Deutliche Gehaltsanpassungen für 2023 erwartet
Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2023
Steigende Energiepreise, Lieferengpässe in der Produktion und
der Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor große
Herausforderungen. Arbeitnehmende wünschen sich gleichzeitig
höhere Gehälter aufgrund steigender Lebenshaltungskosten. Mit
der "Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2023" weisen wir
die zu erwartenden Gehälter und Inflationsraten für 46 Länder aus.
Mit welchen Steigerungen die befragten Unternehmen rechnen,
haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.

Welchen Einfluss haben die Inflation und der gesamtwirtschaftliche
Kontext auf Gehälter? Können Arbeitnehmende im kommenden Jahr
eine saftige Lohnerhöhung erwarten oder sind den Unternehmen
durch die möglicherweise anstehende Rezession die Hände
gebunden? Unsere Beobachtung: Ja, die Arbeitnehmende können mit
deutlichen Steigerungen rechnen. Allerdings wird durch hohe
Inflationsraten die reale Erhöhung eher niedrig ausfallen, teilweisesogar negativ. Diese und weitere Erkenntnisse erlangt die aktuelle

Studie “Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2023”. Die Studiebietet einen Überblick über die geplanten Gehaltsentwicklungen zum
Jahreswechsel von mehr als 800 Teilnehmenden aus Unternehmen
unterschiedlicher Größen und Branchen.

Preisentwicklung als größter Einflussfaktor auf die
Gehaltsentwicklung in Europa
Die von den Teilnehmenden erwarteten Gehaltssteigerungen mit Blickauf 2023 liegen in den EU-Ländern zwischen 3,6 und 8,1 Prozent.
Dabei wird in Polen mit 8,1 Prozent die höchste durchschnittliche
Gehaltsentwicklung erwartet. Deutschland liegt mit einer nominalen
Gehaltsentwicklung von 4,9 Prozent im Mittelfeld. Österreich liegt mit
durchschnittlich 5,4 Prozent leicht über Deutschland.
In Europa zeigen die prognostizierten Gehaltssteigerungen derTeilnehmenden nach Hierarchieebene teils deutliche Unterschiede.
Für Spezialisten und Fachkräfte werden in vielen Ländern mitunter die
stärksten Gehaltssteigerungen erwartet.

Die Gehaltsentwicklung in den EU -Ländern* ist für
das Jahr 2023 mit Werten zwischen 3,6 % und 8,1 % prognostiziert (1/2)
DeutschlandÖsterreich

Belgien

Bulgarien

Dänemark

EstlandFinnlandFrankreich

Griechenland

IrlandItalienKroatien

12,0%
10,0%

10,9%

7,3%
4,9%
4,7%

5,4%
5,3%

8,0%

6,4%
6,8%

4,7%

4,8%

4,3%

5,1%
4,4%

4,8%
4,6%

4,5%

3,9%

4,5%

4,6%
3,4%

3,9%

6,0%

3,8%

3,6%
3,6%

2,0%

0,0%

0,2%
0,1%

1,6%

0,5%

0,8%

-0,3%

-0,1%

0,5%

4,0%

0,5%
0,7%

0,0%
-2,0%
-4,0%
-6,0%

Reale Einkommensentwicklung-6,1%
Durchschnittliche Gehaltsentwicklung

Prognostizierte Inflation-8,0%* unsere Befragung hat Zahlen zu 25 EU-Ländern geliefert
4

Größter Einflussfaktor auf die Entwicklung der Gehälter in den EULändern ist dabei die Preisentwicklung des Landes, gefolgt von dergesamtwirtschaftlichen Situation. Themen wie z.B. die individuelle
Performance fallen als treibender Einflussfaktor auf die
Gehaltsentwicklung eher zurück.
In den meisten Nicht-EU-Ländern hat die wirtschaftliche Situation desLandes den größten Einfluss auf die Gehaltsentwicklung. Die
Preisentwicklung und die Performance des Unternehmens sind hierdie zweit bzw. dritt häufigsten genannten Einflussfaktoren.
Außerhalb der EU ist die durchschnittliche geplante nominale
Gehaltsentwicklung in Argentinien mit 37,0 Prozent am höchsten, bei
einer extrem hohen Inflation von 50,6 Prozent. Am niedrigsten ist die
erwartete Entwicklung in Lichtenstein mit 2,5 Prozent. Knapp darüber
liegt die Schweiz mit 2,9 Prozent.

Der Druck der Arbeitnehmenden auf die Unternehmen fürsignifikante Gehaltssteigerungen ist groß

Die von den Unternehmen angeführte Preisentwicklung als größter
Einflussfaktor auf die Gehaltssteigerungen macht sich auch insteigenden Lebenshaltungskosten bei den Arbeitnehmenden
bemerkbar. Dies führt dazu, dass von den Arbeitnehmenden spürbar
Druck auf die Unternehmen ausgeübt wird, signifikante
Gehaltssteigerungen durchzuführen. 97 Prozent der befragten
Unternehmen berichten von höheren Erwartungen derArbeitnehmenden im Kontext der aktuellen Situation. Im Schnitt
erwarten die Arbeitnehmenden in Deutschland eine Anpassung derGehälter von 7,5 Prozent. Der größte Druck auf die Gehälter kommt
dabei aus den Unternehmensbereichen IT und dem Einkauf, welchem
in der aktuellen Situation sicherlich eine besondere Rolle zukommt.
Die Teilnehmenden der Studie sind sich dieser Situation bewusst undplanen dementsprechend auch höhere Budgets für die kommende
Gehaltsrunde ein. Diese verbleiben jedoch im Durchschnitt unter den
Erwartungen der Arbeitnehmenden. Dabei scheint es größeren
Unternehmen leichter zu fallen, auf den Druck der Arbeitnehmenden
zu reagieren. Diese planen um ein ca. 1 Prozentpunkt höheres Budget
als kleinere Unternehmen.
5

Im Kontext des Fachkräftemangels und knappen Budgets planen 66
Prozent der befragten Unternehmen deutlichere Erhöhungen bei
wichtigen Schlüsselfunktionen. Diese werden mit zusätzlichen 6
Prozentpunkten im Durchschnitt fast doppelt so hoch ausfallen.
Die Studie deutet darauf hin, dass der Druck auf die Unternehmen
deutlich gestiegen ist und dass diese sich dessen bewusst sind. Nachmehreren Jahren von verhaltenen Gehaltssteigerungen ist zum
Jahreswechsel mit deutlichen Gehaltssteigerungen zu rechnen.
Für die Unternehmen gewinnen strukturierte Prozesse zur
Budgetverteilung auf einzelne Bereiche und Units damit an Bedeutung.
Der gezielte Einsatz der Budgets für Gehaltsanpassungen ist in Zeiten
des Fachkräftemangels und der Arbeiterlosigkeit nicht zu
vernachlässigen. In diesem Kontext gilt es einen größeren
Schwerpunkt auf saubere Performance- und Talentprozesse zu legen,um eine Differenzierung in der Verteilung der Budgets auchangemessen begründen zu können.
Die Studie „Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2023“ ist im
Kienbaum Shop kostenfrei erhältlich.
https://shop.kienbaum.com/

Written by:
Nils Prüfer
Director | Compensation & Performance Management
Nils.Pruefer@kienbaum.deDr. Michael Kind
Senior Manager | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de

Alfred Berger
Senior Manager | Compensation & Performance Management
Alfred.Berger@kienbaum.de
Dr. Sebastian Pacher
Director | Compensation & Performance Management
Sebastian.Pacher@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/prognose-deutliche-gehaltsanpassungen-fuer2023-erwartet/

Kienbaum Compensation & Performance Management:
https://www.kienbaum.com/de/leistungen/compensation-performancemanagement/
6

Keine Angst vor Business Netzwerken: So nutzen Sie LinkedIn im Job
Fünf Schritte zu Ihrer professionellen Social Media Positionierung„Das eine tun ohne das andere zu lassen!“ Diese Anregung gebe
ich Kandidat:innen in der Outplacement-Beratung mit, wenn sie
fragen, wie stark sie sich mit LinkedIn befassen sollten.

Bei der Frage höre ich stets eine gewisse Furcht heraus, nach derprofessionellen Profilerstellung mit vielseitigen Aktivitäten auf LinkedIn
allzu sehr von diesem sozialen Netzwerk vereinnahmt zu werden undsich schlussendlich vom eigentlichen Ziel – der Jobsuche – ablenken
zu lassen. Es ist wahr, man kann sich hier leicht verlieren, denn „die
digitale Vernetzung lässt die Kommunikationsmöglichkeiten
explodieren und erzeugt ein neues Level an Komplexität.“(Zukunftsinstitut.de, Apr. 2022*).

Fokussieren Sie sich auf die Vorteile, die Ihnen LinkedIn bietet
Die globale Vernetzung über Kontinente und Hierarchiestufen hinweg,
den wahrlich unendlichen Fundus an Informationen zu Unternehmen,
Personen und Content sowie die Möglichkeit der sequenziellen
Kommunikation; doch berücksichtigen Sie dabei stets, dass die Inhalte
auf LinkedIn „nur“ ein Abbild von Aktivitäten der Realität darstellen. So
erstrebenswert viele Views und Likes unter einem Beitrag auch sind,so schnell verpufft deren Bedeutsamkeit im Social Media-Rauschen.
Wirklich nachhaltige soziale Resonanzen entstehen dann, wenn
Aktivitäten in der digitalen Welt, sei es auf LinkedIn oder auf
einem anderen sozialen Netzwerk, in die Realität verlagert
werden.
Viel bedeutsamer sind die vielfältigen Verbindungen, die sich beim
Verschmelzen der On- und Offline-Welt ergeben – in dersogenannten Real-Digitalität.

* https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-konnektivitaet/

7Real-digital – Was bedeutet das?

Fünf konkrete Tipps für Ihren Social Media Auftritt

On- und Offline-Welt verschmelzen immer stärker und gehen
vielfältige Verbindungen ein. Hierbei trennt man nicht mehr zwischen„real“ und „digital“, sondern betrachtet das Zusammenspiel beider
Dimensionen ganzheitlich.

1.

Wenn zum Beispiel ein interessanter LinkedIn-Post oder die
Erinnerung an einen Geburtstag eines/r ehemaligen Kollegen/Kollegin
dazu führt, dass zwei Menschen miteinander beispielsweise am
Telefon, bei einem „virtuellen Kaffee“ oder face-to-face bei einem
Spaziergang in den Austausch gehen, dann leben wir einen Teil des
Megatrends Konnektivität. Real-Digitalität verdeutlicht, dass „es beim
digitalen Wandel im Kern weniger um technologische Novität geht als
um soziale Resonanzen.“(Zukunftsinstitut.de, Apr. 2022).
Also warten Sie nach der professionellen Profilerstellung nicht einfach
nur, dass jemand Ihren „Köder“ attraktiv findet, sondern machen Sie
den ersten Schritt – nehmen Sie Kontakt auf, erweitern Sie Ihr
Netzwerk – und holen Sie Ihre LinkedIn-Aktivitäten in eine andere
Dimension: die Real-Digitalität.

Heben Sie sich auch optisch von der Masse ab
Der erste Eindruck zählt! Die sogenannte Visitenkarte ist deroberste Teil Ihres Profils und ein visueller Anker für
Besucher:innen. Individualisieren Sie Ihr Profil, indem Sie eine
Harmonie zwischen Ihrem Profilbild und Ihrem Hintergrundbild
erzeugen und achten Sie auf einen kurzen sowie prägnanten
Profilslogan unter Ihrem Namen, welcher eine schnelle
Einordnung Ihrer Funktion und fachlichen Expertise ermöglicht.

2.

Heben Sie Ihre beruflichen Stationen hervor
Unter Ihrer Visitenkarte befindet sich das Infofeld. Diesen Bereich
sollten Sie nutzen, um Ihre beruflichen Kompetenzen in einem
Freitext zu präsentieren. Heben Sie Ihre besonderen Erfolge oderaktuellen Projekte hervor und formulieren Sie – sofern Sie eswünschen – einen Call-to-Action, der Besucher:innen zur
Kontaktaufnahme animiert. Versuchen Sie dabei möglichst,
Redundanzen zu vermeiden und verzichten auf Informationen, die
auf Ihrem Profil bereits ersichtlich sind.

8

3.

Stellen Sie Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten heraus
Unterhalb des Bereiches Ausbildung sollten Sie Ihre Hard Skills
darstellen. Auch hierbei gilt es, Redundanzen zu vermeiden und
z.B. keine Sprachkenntnisse aufzuführen, für die es einen
eigenen Profilbereich gibt. Zudem sollten Sie keine Soft Skills wie
Team- oder Kommunikationsfähigkeit auflisten, die man anhand
Ihres beruflichen Werdegangs ohnehin voraussetzen würde.

4.

Platzieren Sie gezielt relevante Inhalte

Format: https://www.linkedin.com/in/vorname-nachname/ . So
erhöhen Sie mit wenig Aufwand Ihre Auffindbarkeit undReichweite.
Haben Sie weitere Fragen zur optimalen Gestaltung Ihres LinkedInProfils oder wollen Ihr bestehendes Profil von unseren Social Media
Experten überprüfen lassen?
Unsere Social Media Expert:innen stehen Ihnen gerne zur Seite.
https://outplacement.kienbaum.com/linkedin-profil/

Gestalten Sie Ihr Profil visuell ansprechend und informativ, indem
Sie relevante Websites und Medien (Fotos, Videos, Power-PointPräsentationen, etc.) verlinken. Stellen Sie sich dafür die Frage,
welche Themen man mit Ihnen in Verbindung bringen soll undpositionieren Sie sich gezielt als Experte für diese.
5.

Erzeugen Sie eine größere Reichweite
Legen Sie hierfür Ihr Profil in mehreren Sprachen an, um Ihre
Internationalität zu unterstreichen und für Kontakte aus aller Welt
leichter auffindbar zu sein. Zudem können Sie Ihre LinkedIn-URL
personalisieren und überflüssige Zeichen entfernen – z.B. in dem

9Written by:
Julia Held
Principal | Executive Newplacement
julia.held@kienbaum.de
LinkedIn Profile: https://www.linkedin.com/in/juliaheld/

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://outplacement.kienbaum.com/news/professionelle-social-mediapositionierung/

Kienbaum NewPlacement:
https://outplacement.kienbaum.com/

10

Remote Work – So hilft People Analytics bei der Organisationstransformation
PEOPLE MANAGEMENT ALS HERAUSFORDERUNG IN REMOTE UND HYBRID WORK KONZEPTEN
In vielen Unternehmen wird Remote Work gelebt, da es sich als
Arbeitskonzept in pandemischen Zeiten bewährt hat. DochStudien zeigen, dass Remote und Hybrid Work negative
Auswirkungen auf Führungskräfte im mittleren Management
haben können. Eine Analyse darüber, welchen
Herausforderungen sich Führungspersonen bei Remote Workstellen müssen und wie Hybrid Work effektiv organisiert undgestaltet werden kann.

Auch nach 2 Jahren Pandemie steht das Thema Remote Work auf
den Agendas der HR-Abteilungen und Unternehmen. Dabei ist die
Erkenntnis, dass Remote Work effektiv sein kann, keineswegs mehrneu, da verschiedene Studien zeigen, dass Produktivität und
Performance nicht unter teilweiser bis vollständiger Remote Workleiden (siehe Capgemini, 2020; Kienbaum & Bundesverband der

Personalmanager*innen, 2022*). Dennoch stellt diese Erkenntnis die
Weichen für eine effektive Ausgestaltung hybrider Arbeit (Hybrid Work),
die Anteile von Präsenzarbeit und Remote Work vereint. Unternehmen
präferieren zukünftig 2 bzw. 3 Tage pro Woche in Remote Work
(Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen, 2022). Im
Fokus von HR-Abteilungen und Unternehmen steht deshalb
zunehmend die Frage, wie Remote und Hybrid Work effektiv
organisiert und gestaltet werden können. „Organisiert“ meint dabei
beispielsweise unternehmensweite Regelungen, wer wann remotearbeiten darf und wie die Büroarbeit, je nach Grad der Flexibilität, mit
technischen Systemen organisiert wird. Nur 46% haben bislang einesolche Regelung (Kienbaum & Bundesverband der
Personalmanager*innen, 2022).

* https://www.kienbaum.com/de/publikationen/remote-leadership-2022/

11

People Management als Herausforderung in Remote und Hybrid
Work Konzepten

Unsere aktuelle Kooperationsstudie* mit dem Bundesverband der
Personalmanager*innen (2022) ergab dennoch, dass Remote Workauch nach 2 Jahren seit Beginn der Pandemie nicht effektiv umgesetzt
wurde. Zwar berichteten mehr als 200 Führungskräfte mehrheitlich,dass Remote Work zu einem veränderten Führungsverständnis
geführt hat, indem Performance Management reduziert und dieÜbertragung von Vertrauen (60%) und Eigenverantwortung (66%) an
die Mitarbeitenden erhöht wurden. Allerdings erlebt die Mehrheit derFührungskräfte jedoch auch eine erhöhte Arbeitsbelastung (62%),Überarbeitung (50%) und Erschöpfung (38%) in Remote Work. Diese
scheint insbesondere auf Schwierigkeiten in der Umsetzung desPeople Managements zurückzuführen zu sein. Die Mehrheit derFührungskräfte sieht erhebliche Schwierigkeiten beispielsweise im
Team Building (75%), Onboarding (67%) und damit auch in derBindung der Mitarbeitenden (66 %). Nicht verwunderlich ist deshalb,dass zwei von drei Führungskräften (66%) auch eine erhöhte
Fluktuation erwarten.

Neue Anforderungen an soziale Interaktion
Die veränderte soziale Interaktion in Remote Work – die das zentrale
Element von Führung, verstanden als sozialer Einflussprozess im
Hinblick auf die Zielerreichung, darstellt – stellt Führungskräfte
demnach vor erhebliche Herausforderungen, die sich negativ auf die
Bindung der Mitarbeitenden und die Fluktuation auswirken können.
Ein Team zu formen und damit auch Kultur zu gestalten, erfordert
andere Maßnahmen in Remote Work. Beispielsweise fällt wichtige
informelle Kommunikation in Präsenz mit und zwischen
Teammitgliedern weg und der Großteil der Kommunikation mussformal über Telefonate und Konferenzen organisiert werden.
Gleichzeitig mussten viele Führungskräfte feststellen, dass sich
Führungsstile nicht eins zu eins auf den Remote-Kontext übertragenlassen. Das betrifft insbesondere traditionelle, eher direktive undtransaktionale Führungsstile. Folglich benötigen Führungskräfte
Unterstützung in der effektiven Gestaltung von Remote Work.

* https://institut.kienbaum.com/wpcontent/uploads/sites/24/2022/10/Studie_Remote_Leadership_2022.pdf

12Organisationale Netzwerkanalyse (ONA) als Lösung, Remote
Leadership und Hybrid Work zu gestalten

Abbildung 1

Aus einer People Analytics*-Perspektive kann die Methode derorganisationalen Netzwerkanalyse (ONA) unterstützen, Remote Workzu gestalten. Die ONA ist ein statistisches Verfahren, dasBeziehungen in einem Netzwerk visualisiert (siehe Abbildung 1).
Übertragen auf Remote Work, kann die ONA also datenbasiert den
Status-Quo erfassen, welche Mitarbeitenden miteinander
kommunizieren und zusammenarbeiten. Netzwerke können auf Ebene
der Organisation, Business Units oder Teams erstellt und analysiert
werden. Die Daten, die für eine ONA herangezogen werden, können
dabei beispielsweise aus E-Mail-Kommunikation, Meetingdaten und
Projektkollaborationen generiert werden. Die ONA nutzt informelle
Verhaltensdaten, um aktuelle, häufig formale Strukturen
nachzumodellieren (z.B. das Organigramm, die Kommunikationswegeetc.). Dadurch kann die ONA den beabsichtigten formalen Strukturen,
die tatsächlich gelebte, informelle Realität in der Organisation
gegenüberstellen.

* https://www.kienbaum.com/de/leistungen/hr-transformation/people-analytics/
13

Wichtige Kennzahlen zur Analyse von Netzwerken
Das erstellte Netzwerk kann dann anhand von Kennzahlen analysiert
werden. Dabei gibt es Kennzahlen, die das Netzwerk allgemeinbeschreiben. Beispielsweise der Durchmesser (Graph Diameter), diedurchschnittliche Distanz (Average Distance) und die Dichte (Density).
Der Durchmesser beschreibt dabei die größte Distanz zwischen zwei
Personen im Netzwerk. Die durchschnittliche Distanz beschreibt die
mittlere Distanz zwischen allen Paaren von Punkten im Netzwerk. Die
Dichte repräsentiert den Quotienten aus den bestehenden Pfaden undden maximal möglichen Pfaden im Netzwerk. Das bedeutet, dass die
Dichte beschreibt, wie gut die Punkte, d.h. Personen, im Netzwerk
miteinander vernetzt sind, gemessen an der maximal möglichen
Vernetzung untereinander.

Netzwerk für jede Person (jeden Punkt im Netzwerk) mit wie vielen
anderen Personen diese vernetzt ist (Degree Centrality). Außerdem
kann die ONA identifizieren, wie viele direkte und indirekte Kontakteeine Person hat (Closeness Centrality). Closeness Centrality kann so
aufzeigen, welche Personen im Netzwerk Informationen am
effektivsten verbreiten können (McNulty, 2022). Eine weitereinteressante Kennzahl gibt an, inwiefern eine Person wichtig für die
Vernetzung anderer Personenpaare ist (Betweenness Centrality). Ein
Netzwerk mit wenigen Personen mit hoher Betweenness Centrality
kann Gefahr laufen, in lose Komponenten, d.h. Teilnetzwerke,
separiert zu werden.

Komponenten, Communities und Cliquen

Zentralitätsmaße
Des Weiteren existieren Kennzahlen, die sich auf bestimmte Personen,d.h. Punkte im Netzwerk, beziehen und so helfen, das Netzwerk
besser zu beschreiben und zu verstehen. Beispielsweise zeigt das

Die ONA erlaubt neben der Analyse der Zentralität auch die
Identifikation einzelner nicht miteinander verbundener Netzwerke,sogenannte Komponenten. Außerdem kann ein Clustering
durchgeführt werden, dass Punkte bzw. Personen, die eng verbundensind, d.h. eine hohe Dichte besitzen, in sogenannte Communities oder
Cliquen einteilt (siehe farblich markierte Punkte in Abbildung 1). So
14

kann die ONA herausfinden, welche Personen im Netzwerk eng
miteinander verwoben sind. Dabei kann sie herausstellen, ob es
Gruppen von Personen gibt, die in sich stark vernetzt sind, aber kaum
mit anderen Personen, die wiederum eine eigene Gruppe formieren.

ausgeprägten Zentralitätsmaßen vorherrschen. Diese
Führungsstile können und sollten dann gezielt entwickelt undgefördert werden.
•

Innovation. Auch im Hinblick auf Innovationen kann die
Visualisierung des Netzwerks helfen. Innovation braucht
Austausch und frische Perspektiven. Das bedeutet, dass die
Kommunikation und der Wissensaustausch sowohl im Team als
auch mit anderen Teams entscheidend für Innovationen sind
(Arena et al., 2022). Inwiefern diese Verbindungen in und
zwischen Teams existieren, kann die ONA visualisieren. Davonausgehend können Maßnahmen zur Verbesserung derKommunikation bzw. des Austausches zwischen Mitarbeitenden
und Teams eingeleitet werden.

•

Engagement. Das Engagement der Mitarbeitenden kann überregelmäßige, kurze Befragungen (z.B. mit Peakon) erfasst werden.
In Kombination mit der ONA kann so untersucht werden, welche
Netzwerkstrukturen das Engagement fördern oder wie das
Engagement der Mitarbeitenden eventuell bestimmte
Netzwerkstrukturen begünstigt. Erkenntnisse über diese
Zusammenhänge können für die Gestaltung von Bindung sowie für
die Reduktion von Fluktuation genutzt werden.

ONA schafft im Kontext von Remote Leadership und Hybrid Workeinen Mehrwert
Im Hinblick auf Remote Leadership kann eine ONA helfen, 1) soziale
Interaktion im Team zu visualisieren und besser zu verstehen, 2)
wichtige Personen, Communities und Cliquen zu identifizieren, 3)
datenbasierte Lösungen und Maßnahmen zur Gestaltung von Remotebzw. Hybrid Work zu entwickeln und 4) den Erfolg oder Misserfolg
dieser Maßnahmen sichtbar zu machen. Die Anwendungsfälle können
dabei vielfältig sein:•

Führungsstil. Die ONA kann beispielsweise in Kombination mit
Assessments zum Führungsverhalten (z.B. Kienbaum Leadership
Compass) eingesetzt werden. Dabei kann untersucht werden,
welche Führungsstile in Teams mit hoher Dichte oder

15

•

•

Produktivität. Die Netzwerkdaten der ONA können auch
Aufschluss zum Thema Produktivität bieten. Beispielsweise kannuntersucht werden, ob bestimmte Netzwerkstrukturen mit der
Produktivität korrelieren. Außerdem kann analysiert werden, ob
bestimmte Kommunikations- und Kollaborationstechnologien, die
im Rahmen von Remote Work eingeführt wurden, wirklich das
Arbeiten und die Produktivität verbessert haben. Die Führungskraft
und die Organisation können dann entscheiden, welche
Maßnahmen ergriffen werden müssen bzw. welche Technologien
sinnvoll sind.
Gesundheit. Studien zeigen uns auch die Schattenseiten vonRemote Work. Isolation, ein erhöhtes Arbeitsaufkommen und damit
verbundene Überstunden führten nachweislich zu erhöhten
psychischen Erkrankungen (Capgemini, 2020). Eine ONA kannauch hier helfen, isolierte Teammitglieder zu identifizieren und soungewollter Fluktuation, einem erhöhten Krankenstand oder einer
Abnahme der Motivation vorzubeugen.

Insgesamt bieten die Kennzahlen der ONA Führungskräften und
Unternehmen ein besseres Verständnis darüber, welche Personen
Schlüsselpersonen für ein dichtes Netzwerk, mit möglichst wenig

fragmentierten Komponenten, darstellen und welche wichtig sind, um
Informationen bestmöglich zu teilen. Dabei kann die ONA sowohl die
Auswirkungen als auch die Notwendigkeit von Transformationen in
Remote Leadership und Hybrid Work sichtbar machen. So kann die
ONA Führungskräfte und Unternehmen in den Herausforderungen desPeople Managements unter den Bedingungen von Remote und Hybrid
Work unterstützen.

Stellschrauben und Maßnahmen zur Gestaltung von Hybrid Work
Konzepten
Der Einsatz einer ONA im Kontext von Remote Work erfordert je nach
Anwendungsfall und Ergebnis unterschiedliche Maßnahmen, um
Hybrid Work erfolgreich zu gestalten. Bereits Anfang 2022 hatten
Jochmann und Fastenroth eine Übersicht zu “Einflussfaktoren im
Mobile Office während COVID-19” vorgestellt. Ausgehend vonqualitativen Interviews mit Führungskräften aus Konzernen undMittelstand sowie einer intensiven Literaturrecherche wurden die
Einflussfaktoren thematisch geclustert und in „stark, teilweise undkaum durch die Unternehmen beeinflussbar“ unterteilt.
16

Kienbaum Hybrid Work Impact Model

Out of Scope

Strategic Wins

Quick Wins

kaum beeinflussbar

Teilweise beeinflussbar

Stark beinflussbar

Persönlichkeit▪
▪
▪
▪

Selbstdisziplin
Selbstwirksamkeit
Selbstausbeutung
Basic Motivation

Führung & Kultur▪
▪

Soziale Konnektivität
Kommunikation

Skills▪

Digitalkompetenz

ImpactUmfeld▪
▪

▪

Wohnungsgrösse
Einkommen / sozioökonomischer Status
Unterbrechungen

Kontrolle▪

Arbeitskontrolle und-probenGesundheit▪
▪

MentalPhysisch

Art der Arbeit▪
▪

Aufgaben- und TätigkeitsanforderungenWhite vs. Blue Collar

Governance▪

Unternehmensweite,
einheitliche Reglungen

Lernen & Development▪
▪
▪

Trainings & Coaching
SchulungenLeitfaden & Handbücher

Starker
ImpactRessourcen & Equipment
▪
▪
▪

Tools
Technik
Ausstattung (Mobiliar etc.)-

Moderater
ImpactGeringer
ImpactEinflussfaktoren
Jochmann & Fastenroth, 2021
17

Diese Übersicht haben wir um eine Impact-Achse erweitert (siehe
Abbildung 2). Diese zusätzliche Dimension soll Unternehmen zeigen,welche Maßnahmen in ihrer Situation zielführend sein können und wie
schnell und effektiv diese umsetzbar sind. Für die Transformation vonreiner Remote Work zu einem Hybrid Work-Ansatz stellen zunächst
diejenigen Einflussfaktoren, die stark beeinflussbar und mit einem
starken Impact verbunden sind, sogenannte Quick Wins, fürUnternehmen dar. Die Ausarbeitung einheitlicher, transparenter undfairer Regelungen, wer wann wie oft remote arbeiten darf, wäre einsolcher Quick Win im Sinne der Governance. Einflussfaktoren, dieteilweise beeinflussbar und mit einem moderaten bzw. starken Impact
verknüpft sind, stellen vor allem Strategic Wins dar. Strategic Wins
sind Maßnahmen, die aufwendiger sind, sich aber langfristig positiv
auf die Organisation und die Mitarbeitenden auswirken.
Beispielsweise wäre das Entwickeln und Einführen eines neuen
Führungssansatzes, der Remote Work-tauglicher ist, ein solcher
Strategic Win.

Fazit
Die überwiegend erzwungene Umsetzung von Remote Work hat
gezeigt, dass Remote Work funktioniert und so die Organisation derArbeit fundamental verändert. Jetzt sind langfristige Hybrid WorkKonzepte gefragt, die neue Führungsansätze und ein verändertes
People Management forcieren. Die Methode der ONA kann hier einen
entscheidenden und insbesondere datengetriebenen Beitrag leisten,diese Transformation zu gestalten. In Verbindung mit dem Wissen um
die Beinflussbarkeit und den Impact wichtiger Stellschrauben in
Remote Work, können so langfristige Hybrid Work-Konzepte erarbeitet
werden.

18

Quellen:

Written by:

Arena, M. et al. (2022). The Adaptive Hybrid: Innovation with Virtual Work.
Management and Business Review 2(01). 2-10.

Prof. Dr. Walter Jochmann
Managing Director
Walter.Jochmann@kienbaum.de

Capgemini (2020). The Future of work: From remote to hybrid. Online abgerufen:
https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2021/03/The-Future-ofWork_Final.pdf
Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen (2022). Remote
Leadership. Online abgerufen: https://institut.kienbaum.com/wpcontent/uploads/sites/24/2022/10/Studie_Remote_Leadership_2022.pdf
McNulty, K. (2022). Handbook of Graphs and Networks in People Analytics.
Online abgerufen: https://ona-book.org/gitbook/index.html

Lukas M. Fastenroth
Senior Consultant & Akademischer Leiter Consulting, Kienbaum Institut
lukas.fastenroth@kienbauminstitut-ism.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/remote-work-so-hilft-people-analytics-bei-derorganisationstransformation/

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