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グローバル市場の変化に対応する企業のリスク
海外進出、海外調達等に関するリスクと対策
大阪企業リスク研究会グローバルリスクグループ

宇野健一、梅田浩史、岡崎正人、小川雅弘、才木隆稔、嶌田充宏、竹村功、平井元【１】 我が国製造業の現状（はじめに）
世界同時不況からの回復基調も鈍化し、我が国製造業は、設備や雇用の過剰感・デフレ・財政状況の悪化等厳しい環境の中で、苦１．（海外生産導入ケース）同業他社の多くが選択していった様に我々も海外へ一部生産を移し、市場の動き・コスト競争などに応える。
ただこの場合、当社が持っているノウハウ・技術等、知的財しいかじ取りを強いられている。また、同時に、グローバルな規産の流出や現地派遣技術者の引抜き等のリスクも心配であ模で進んでいる変化、すなわち、先進国市場の成熟化とアジアをるが、どのように考えたらいいのか。

はじめとする新興国市場の拡大や、韓国・台湾や中国をはじめと２．（海外調達導入ケース）海外に生産拠点を移すことはせず、するアジア諸国の競争力の向上など、我が国製造業を取り巻く環

コスト的、技術的に信頼できる機械部品についてはグロー境変化が明確に現れてきている。

バル化に対応し、必要なものは海外調達し、自社ブランド我が国の輸出総額の約半分を占めるアジア新興国は、近年、生として取り入れ、顧客の維持、安定をはかっていく。この産拠点という位置づけから、市場としての存在感を増大させてき場合は上記１．のリスクは回避できるが、海外サプライており、人口増加や所得上昇に伴って、大きく拡大している。

ヤーの都合で部品納入がストップしたり、新たなリスクが我が国製造業が海外に生産拠点を設置・増強する背景も、従来発生するように考えられるがどうしたらよいか。顧客のの「進出先の優遇処置・政策等」
・「国内既存取引先の海外移転」かニーズに対応できるようモノづくりの企業からの脱皮も必ら、「進出先の市場としての有望性」・「原材料等の調達環境」・「為替の動向」等に変化してきている。

要か。将来、当社としてどのような形で残れるのか心配だ。
３．（国内生産ケース）時代の流れだと言って海外に進出して特に、一般機械・電気機械・輸送機械といった加工組立型の業種行ったところが、情勢が変わって存続が難しくなった企業

では、「部材はほぼ現地調達し、現地で生産加工する」という割合も多いと聞く。現在の厳しい状況を何とか耐えて国内に留が、現在の２割から、５年後には、約６割という高い比率になるとまる。この場合、当社の強みを他の事業に応用する、活かいうデータが得られており、現地一貫生産を進める意向が強くすなどで乗り切る中長期的には抜本的な策はないのか、なってきている。（図表１）

もっと大きなリスクはないか考えて欲しい。

開発活動や製品設計についても、「市場・顧客への近接性」や「生産拠点への近接性」を目的として、現地で行う動きがみられる。
開発設計の対象市場としても、従来の当該国のみから近隣国を含む複数国となってきており、今後は、全世界を市場として想定するという企業が多くなっている。
また、新興国市場を獲得するために我が国製造業は、コスト競【３】

リスクの抽出時の条件設定

１．顧客の市場・競争環境についての検討①顧客は、先進国市場の成熟化・アジア等の新興国市場の拡大を受け、アジア市場への販売拠点・生産拠点の設置に生き残りをかけている。

争力向上を目指し、現地地場企業からの調達比率を増加させてお②同市場では、市場ニーズに合った商品を投入する事に巧みなり、汎用部品主体の現状から、基幹部品さらに全部品の現地の地韓国・台湾企業との競争にさらされており、さらに、コスト競元企業という形を指向している。

争力のある中国企業とのコスト競争に苦しめられている。

【２】 海外進出、海外調達等に関するリスクの検討（事例検討）③これに対し、顧客の強みは、サプライヤーを含めた日本の技術開発力・生産技術・品質技術である。

これらの環境は、我が国のB to B企業にとっては、新興国市場への積極的な進出を指向する顧客への対応として、非常に大きなインパクトになっている。
そこで、我々は、下記のようなテーマを設定して、グローバル化への対応について検討してみた。
＜テーマ＞
日本にあるB to Bビジネスの機械部品メーカーが、より厳しくなっ２．サプライヤーとしての競争環境についての検討①顧客に部品を供給する国内の業者とは、従来通り、総合的な競合状況にある。
②顧客と共に海外市場に進出した日本の業者とは、コスト・顧客情報について、相当不利な競争となる。（現地での材料・労働コストは、日本に比べて非常に安い状況にある。）ていくグローバル競争を生き抜くために、次のような選択肢につ③韓国・台湾・中国企業に部品を供給している業者とも、間接的き、どのようなリスクがあって、どう対処すべきかを、トップからに、顧客を経由して競合する事になる。但し、将来的には、顧リスクマネジャーにコメントを求められた。

客の生産拠点では、直接の競合状態になる可能性がある。こ109

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の場合、コスト・顧客情報について、相当不利な競争となる。
現地での材料・労働コストは、日本に比べて非常に安い状況ては、上記ポイント×３倍とした。
・発生確率（P）1.0：常時発生
0.8：月次発生にある。
④製造ノウハウや熟練度がコストに大きな影響を及ぼす部品に0.6：四半期発生

ついては、国内企業でも競争力を維持できる可能性がある。

0.4：半年発生
0.2：年次発生
0.1：数年に１回発生

３．各ケースでのリスク検討時の前提条件①海外生産導入ケース

・リスクの大きさは、影響の大きさと発生確率の積で求めた。

a．自社の持っている商品開発技術・生産技術・品質技術とい一度発生するとビジネスの存続に関わる大きなリスクについう強みを生かすため、現地生産にて、日本国内と同等の生ては、過小な評価にならないように、影響の大きさ・発生確率

産手法・品質管理手法を発揮できるよう努める。

を設定した。

b．品質・物流・設備償却を含めた総合コストが最適となるよ
う、輸出入・生産国・対象部材や工程を決定する。
c．最悪、現顧客が新市場での競争に敗れて撤退を決心して

２．リスク評価表
上記評価基準を用いてリスク評価を行い、優先度付けを行った。
① 海外生産導入ケースの場合（図表２）も、現地で生き残れるよう、将来的な韓国・台湾・中国企

１）現地進出顧客撤退による赤字撤退

業を顧客にできるよう体制を準備していく。
②海外調達時ケース

２）過大な投資による赤字撤退

a．自社の持っている商品開発技術・生産技術・品質技術とい

３）設立申請不備による現地生産開始の遅れ

う強みを生かし、コストを競争力にあるものにするため

４）現地生産に必要な情報の不足による障害の発生に、部品の海外調達を図る。

５）不具合対策解決不能による取引停止

b．品質・物流・設備償却を含めた総合コストが最適となるよ② 海外調達ケースの場合（図表３）う、輸入元に対し、十分な品質管理体制を整えさせるよう

１）二次サプライヤー原因による品質不良・納入不良努める。

２）不良対策解決不能による取引停止
３）量産後の不良発生増加による納入遅れ③国内生産ケース４）調達可能レベル以下の調達先選択

a．自社の技術力・企画・開発力を強みとして発揮できるか考

５）サプライヤーからの供給ストップ（スト・倒産・供給拒える。ただし、現状のままではコスト的に限界があるの否）で、分社化・雇用形態の見直しなど、人件費の徹底削減で③ 国内生産ケースの場合（図表４）の原価を下げる必要もある。

１）新業種への参入（既存企業の抵抗）

b．主力がぶつかり合う市場は敢えて避け、商品開発力・生産技術力・品質管理力を見直し、活かせるニッチ市場あるい

２）原価低減リスク（非正規社員/外国人社員の増加が原因

は今後の潜在的な拡大が予想できる市場（自然を利用しの未熟練工による品質の低下）

た発電、環境、介護、農業、林業など）へと中長期的な見

３）顧客からの値引き要求による利益率悪化方を考えて事業の方針を転換することも考える。新規研

４）下請け企業からの値上げ要求による利益率悪化

究開発・技術移転などのリスクが出てくる。

５）技術移転などによる新規市場への参入のリスク
６）新規技術開発投資、技術者の流出などのリスク

c．事業継続のためには、独立した企業としての立場に固執せず、他社（同業でも、方向性が同じなら他業種でも）とのM&A（吸収する、同等、吸収される）を実行した上で、再度国内体制の見直しを図ることも検討する。

【４】

リスクの抽出と影響度評価

１．評価基準・影響の大きさ S（ΣSn）＝ S１+S２+S３+S４
評価項目のコスト（S１）
・品質（S２）・納期（S３）・取引の【５】各ケースのメリット・デメリット比較

特に事業戦略に関わるリスクについては、デメリット（好ましくない結果）だけではなく、メリット（好ましい結果）についても評価する事が重要となる。
そこで、各ケースの選択検討に当たり、リスク評価に加えてメリットについても検討し、結果をメリット・デメリット表としてまとめた。（図表５）

安全性（S４）につき、下記ポイントにて評価する。なお、取引の安全性項目は、ビジネス成立や継続への影響を評価した。
５：ビジネスの存続に直結する打撃になる

１．海外生産導入ケース
海外生産によりコスト競争力の向上が期待でき、さらに海外生産地での新規顧客の獲得・市場開拓が期待できる。コスト競争力

４：影響がかなり大きいの向上は、国内市場での拡販の可能性も期待できる。結果として、

３：影響が出る利益率向上や売上額増加による企業体力の強化が期待できる。そ２：少しは影響ありの反面、投資リスクが大きく、現地の法律や商習慣・労務管理等必１：影響なしとは言えないが小さい

要なノウハウが膨大であり、中長期的には技術・ノウハウ等の流０：影響なし出リスクもあり、安易な進出は、事業継続の大きな障害になりう

項目の重要度を考慮して、取引の安全性（S４）項目についる。

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２．海外調達導入ケース

バル市場で闘うためには、品質のみに頼る時期は過ぎており、価海外生産よりも少ない投資で、海外調達によるコスト競争力の格面での競争力を付けざるをえない。そのための原価低減策とし向上が期待でき、将来的な海外生産の進出ノウハウの一部も得らて、工数（人件費）削減に限界がある国内生産では、原材料費等をれる。しかしながら、中長期的には海外サプライヤーとの取引の海外からの調達で引き下げることが必要不可欠である。

困難さや物流コスト等により、総コストベースでは、コストメリッ

しかし、国内純生産で海外客先工場へ納入するケースでのリストが出ない場合も考えられる。また、国内市場の縮小には対応でクや、海外での現地生産で海外客先工場へ納入するケースでのリきず、新規市場開拓や新商品開発による販売増加策が別途必要に

スクと比較して、購入時および納入時のダブルのリスクをとるこなると懸念される。とになる。それも、海外相手国の文化・風習・商慣習の違いや法３．国内生産ケース識し精査した上でのトップ決断が必要となる。

律、税率、関税など、様々な障害・障壁である。ダブルリスクを認
上記二つのケースと比較して、メリットが一番少なく、デメリットが一番多い結果となった。

但し、客先が既に海外進出している前提であれば、この海外調達による国内生産を継続していけるかどうかは疑問である。上記

当然、短期的には海外生産や海外調達の投資リスクが無く、新のダブルリスクにあまりにも広範囲な不確定要素が存在するた

たに品質・納期問題が発生しにくいが、国内市場縮小や顧客からめ、客先要求に対して迅速かつフレキシブルな対応は困難であろのコストダウン要求などを克服するには、大きな困難が予想され、う。短期的には対応可能ではあるが、中・長期的には次の段階で経営悪化による事業継続リスクに直面する事を覚悟しなければな

ある海外での生産を視野に入れ、その前準備と位置づけたい。ダ

らないであろう。それを避けるための中長期展望をもとに、技術・ブルリスクへの対応で蓄積したノウハウを、海外での生産検討にノウハウの見直しや技術移転、さらに新規開発などに投資した場活用できれば、即座に海外生産に踏み切るケースと比べても、予合、リスクは大きいが、成功した場合は技術者・ノウハウの流出防想されるリスクへの対処策を精査でき、海外生産という次の段階止や従業員の士気高揚により将来の発展が望める。

への最終決断までの時間的な猶予期間が得られるものと考える。

【６】 各ケースについての提言

大きな投資を避けて、コスト競争力の向上をはかる海外調達導入
ケースにとっては、サプライヤー管理が非常に重要になる。

１．海外生産導入ケース
現状ビジネスの確保及び新規ビジネスの獲得を目指すのであれ
ば、拡大余地がなく、コスト対応の困難な国内での生産から、海外生産へシフトするメリットは大きい。

３．国内生産ケース
第一に、卓越した技術力・品質力を持っている場合は、それを最大の武器として、必要とされる顧客・市場を限定して生き残りを拡大し続ける中国・アジア市場でのビジネスチャンスを獲得す目指す。但し、規模増加があまり見込めない覚悟が必要である。

るためには、コスト競争力をつける事が前提であり、自社の強み規模を目指すには、単独での生き残りを捨て、M&Aで大手の傘下である技術開発力・品質力を武器に、海外生産により、生き残りをに入る事も選択肢として考えるべきである。

かける事が必要である。また、顧客からの進出要請があるのであ第二に、そこそこの技術力で同事業を継続する場合には、保有れば、現状ビジネスの喪失防止のためにも、決心が必要となる。

技術の組み合わせやアイデアによる新製品などで現在の客先に固会社の存続に関わるような投資リスクを背負う事になるため、執せずに、他の客先を開拓していかねばならない。この場合でも、徹底した事前準備と共に、極力過大な初期投資を避ける手段が必

価格面での対抗上、原価を徹底的に引き下げざるを得ず、分社化要となる。進出顧客の現地工場への販売や日本への輸入（販売）や雇用形態の変更などで人件費削減など人に手を付けざるを得な分を対象とした規模での経営をベースに考え、慎重なステップでいと考える。従業員や組合をどこまで説得できるのかがキーポイの進出を推奨する。現地の労働力確保や生産・品質管理に過大なントになる。

リスクがある場合は、技術・ノウハウ流出や経営上のトラブルを第三に、中長期的な見方から、技術力もしくは人との繋がりを覚悟してでも、合弁事業からのスタートも検討すべきである。

生かして全く別の業種に参入する選択肢である。今後国内での市仮に、進出地が中国であれば、ベトナム等に比べ、ビジネス習慣場規模の拡大が見込める環境関連・介護事業、農業や林業なども等の対応が難しく、コストメリットも少なくなっているものの、視野に入れる必要がある。もちろん、技術の見直しから新規投資・入手可能なビジネス情報が非常に多く、進出に不可欠な徹底した事業転換など大きなリスク発生があるものの、純日本での生き残事前検討等は、やりやすくなっていると思われる。

りを選択したからには、180度視点を変えたこの決断もひとつの選

海外進出は、短期的な視点のみでなく、中長期的な展望・リスク択肢と考える。

を見据えて、計画的に行うべきであり、当面の生産対応から将来最後に、自社の立場がサプライヤーの都合や系列関係などでど的な中国・アセアン市場獲得のための販売対応まで考慮した段階

うしても海外進出が絶対条件となるようなケースで企業規模およ的な体制の構築が求められる。コスト競争力や現地市場の獲得のび資金力の面から無理な海外進出できない場合には、国内での事ためには、経営の現地化も含めた思い切った現地化を目指す必要

業継続には厳しい事業内容の見直し決断が必須である。この場合があろう。労務・生産・品質・サプライヤー管理体制等を早急に整はリスクの低減や分散ではなく、リスクの回避で事業の撤退を考え、将来的な台湾・韓国・中国企業との競争力を販売網も含めて確えた検討が必要である。海外生産・海外調達投資を避けた国内生立するために、企業理念・経営目標を明確にして進めたい。

産ケースには、事業継承リスクをいかに克服するかが、一番の課題となる。

２．海外調達導入ケース
生産・製造技術や品質に長けている日本企業ではあるが、グロー
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【７】 対策案の検討
上記提言を実現するためには、これを具体化する対策が必要となる。本事案に必要な対策は多岐にわたるため、基本方針や基本も対象にした。リスクの評価をコスト（S１）・品質（S２）・納期（S３）・取引の安全性（S４）の和と発生確率（P）にて求めたが、戦略に関わる項目についてコスト・品質・納期との比較で、取引の安全性という形で評価した。

戦略を時系列的にも明確にして展開すべきと考える。実際に方針事例の「B to Bビジネスの機械部品メーカー」が、厳しいグローが決定され展開する事になれば、優先度付けや予算や責任者等をバル競争を勝ち抜くためには、海外生産導入により、コスト競争明確にして、計画的に進めることになる。今回は、中国へ進出す力と中国・アジア市場でのビジネスを獲得する事、そのために短る場合の「海外生産導入ケース」の対策リストを作成してみた。

期的リスクのみならず中長期的なリスクをも低減する事の必要性

下記の項目について、夫々対策の基本方針を設け具体的な対策をリストした。（図表６）を理解することができた。ただし、中長期的には、技術・ノウハウや優秀な技術者の流出、中小企業といえども根幹となる産業の日a．進出検討及び経営戦略本の空洞化を防ぐためには新しいチャレンジが必要で、（３）の国b．進出によるコスト競争力確保（重要な進出目的）

内生産のケースの例にあるように、さらに時系列を考えたリスクc．販売戦略（重要な進出目的）の分析と対策のなかに提言があることの重要性を感じ取った。

d．生産体制

たとえば、リスクテイクという性格のある、プラス項目を期待

e．品質体制する「戦略に関わる項目」を、リスク評価の中で適正に評価するた

f．サプライヤー管理

めには、さらに工夫を凝らす必要があろう。今後、定量的な指標

g．労務管理（労務・コンプライアンス・風評問題等）（売上高の増減等）を使用できる実際のビジネスの現場では、実用h．中国のビジネス習慣への対応に耐えうる形にすることが可能であると期待したい。

対策で実現した結果を社内のノウハウとして定着させる事が重要であり、文書化やマニュアル化・チェックシート化等の工夫が必要であろう。たとえば、中国において大きな問題の一つになっている「債権回収」を効率よく行うための「代金回収ステップマニュアル」等、具体的に利用できる形にしておきたい。（図表７）【８】まとめ

我々は、事例検討という形で、海外生産導入・海外調達導入・国内生産の３つの選択肢につき夫々リスクを検討し、各案を比較検討した。
今回は、リスク検討の中で、事業戦略・販売戦略に関わる項目を【参考文献・データ出典】
・『ものづくり白書』（2010）
・経済産業省『通商白書』日経印刷（2010）
・安部春之／魚谷禮保『中小製造業の中国進出はこうありたい』日刊工業新聞社（2010）・TODAY（2010．11．1号）リスクマネジメント協会
・海外調達リスク研究グループ『海外からの調達における契約リスクマネジメントについて』TODAY（2010年次大会特別号）リスクマネジメント協会
・遠藤健治『中国低価格部品調達記』日経BP社（2008）
・日本貿易振興機構（ジェトロ）『中国における債権回収のポイント』（2009年１月）

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