企業内教育におけるゲーミング・シミュレーションの利用
山名武史
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かつてピジネスゲーム・ブームがあった

得たのは，当時としては珍しい体験学習方式であったからである.企業の教育担当者は，とにかく受講者を飽きさせない研修スタイルを熱心に探し

ゲーミング・シミュレーションの企業内教育への利用は，その名をピジネスゲームと称して，昭和40年代の前半に最初のブームを迎える.

求めていたのである.
しかし，この第 1 次ピジネスゲーム・ブームは，意外に早く終息する.

有名なアンドリンガ一方式のピジネスゲームがその原因の第 l は，費用が高〈つ〈ということわが国に紹介され，ちょうど経営セミナーの最盛であった.ピジネスゲームには，通常，数名の講期と相倹って，企業の教育担当者はこぞって自社師団が必要となる.いわゆる審判団であるが，彼への導入を試みたものである.

らへの料金が馬鹿にならない.たとえ一部分の審各教育団体においても，プロトタイプを各様に判を受けもつ 1 人といっても，その人は本来が一アレンジし，コンピュータ・サポートを売り物に人前の経営コンサルタントなのである.また，参するもの，徹底してマニュアル計算に終始するも加者のチーム( 1 社)ごとに別室を用意しなけれの，あるいは生産ゲームやマーケティング・ゲーばならないので，会場費も相当な額になる.

ムと名づけて部分応用するもの，ついには系列小もっとも，総費用がいくら高くついても，それ売店指導のための簡便版まで現われ，それぞれにを大幅に上廻る効果がもたらされれば，何も言う己れのゲームがベストであると盛んに PR したもことはない.ところが残念ながら，その効果性がのである.

遍い文句ほどではなかったのである.ピジネスゲ

なかでも特筆されるべきは，(社)日本経営士会の研究活動の中心柱であった故・千坂宰太氏のピ
ジネスゲームに対する精力的な打ち込みようであームがさほどに普及しなかった真の原因は，この点にある.
まず，参加者のそれぞれにおいて，効果のパラった.ピジネスゲームに関する著作も多い.そしツキが大きすぎることである.当時のピジネスゲて，プロの経営コンサルタントの団体が積極的にームはすべて，数名で l 社を構成することになっ採り k げたこと自体，ピジネスゲームの存在を大ていた.いわし社長，製造部長，販売部長，人いに周知せしめたことになる.

事部長，経理部長といった役割分担である.ピジ

それにしても，ビジネスゲームがかくも人気をネスゲームの主たる教育特性は，意思決定のトレーニングにあるのであるから，このチーム編成でやまな

たけし紛 STI

1984 年 2 月号

チーフコンザルタント

は社長役の人が文句なしに得をする.一方，経理© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

(1 7) 旬

部長役はまったく浮かばれない.この役は決算書

ン普及以前のスタイル.入力はパンチカード，出を作らなければならなし、から，それのできる人が力ディスプレーはなし.したがって，プレイヤー指名される.これではわざわざ勉強にきた価値がは意思決定シートをパンチャーに渡してパンチしほとんどない.そして，他の役の人々は，相変らてもらい，それを集めたオベレ}タが機械にかけ，ず経理はわからないままで終ってしまう.

ややあってプリンターから結果が出力されてくる

また，集団意思決定の訓練になるではないかという意見もあるが，臨時編成のチームでは，そうというまどろっこしさ.これではゲーミングたる臨場感があったものではなかったので、ある.

簡単に一体感ができるものではない.お互いに遠それで、も，参加者はコンピュータを使ったビジ

慮し合い，結局は，まあこのあたりでよいでしょ

ネスゲームを体験したとして，一応の満足を得たうという，密度の薄い意思決定しかできないのでものであった.よき時代というべきである.

ある.
発祥の地，アメリカにおけるビジネスゲームは，2. 国産品マネジメントゲームの出現

長期にわたるビジネススクールの教科として実施

昭和引年 2 月，ソニーの子会社である CDI 社

されるのであるから，各人がそれぞれの役割を順(キャリア・デベロブメント・インタナショナル社)に体験してトレーニングを積むだけの時間的余裕から画期的な国産ビジネスゲームが，戦略マネジが十分確保されている.それを，わが国では 1 泊

メントゲーム (MG) という名で発表された.開発

2 日程度の日程で今回だけゲームをやろうという者は当時，のだから，いま述べてきた反応が出るのも当然と究所所長)である.そして同年 4 月，日本経済新いうべきであろう.

聞の経営欄に写真入りで詳しい MG 体験記が紹介

次に，当時のピジネスゲームは，参加者の意欲を殺ぐ要素が，その基本構成の中にいくつか見られたものであった.

ソニー社員の西 JI慎一郎氏(現・綿西研されたことをキッカケに， MG は一挙に普及に走り出す.

当時は第 l 次オイルショック後の景気低迷期でl つは，乱数の乱用である.本来，プレイヤーの意思決定の良否を十分に尊重しなければならなあり，各社それぞれに精一杯の減量作戦を採って懸命に耐えていたときである.

いのに，簡単に乱数処理でデータを割り振ってししかし，減量作戦は一時の緊急避難にしかすぎ

まうことが多い.マーケットの需要配分にこの乱ない.それをいつまでも守りの経営と称して続け数が使われると，もはや意思決定はパクチ的になていると，肝心の企業の基礎体力までも弱らせてらざるを得ない.

しまう.

いま l つは，景気変動の振れが大きすぎたよう産業界にそろそろこうした疑問が起りかけてきに思われる.これは，少々の景気変動にはピクとたときに，まさにタイミングよく“利益拡大の科もしない強い経営体質を作ろうとする参加者の真学"を内蔵した MG が登場したことである.

面目な意図を逆なでしかねないことになる.

MG をやれば，守りの経営は負け，攻めの経営いずれにしても，シミュレーション・ゲームのは勝ち，という当り前の法則が身を以って確認で目的を逸脱する不自然な部分があったのは，やはきる.安定成長という美名?のイカガワしさを本り問題であろう.

能的に感じていた中小企業が，まずMG の強力なコンピュータ・サポートの方式についても，難点はいくつかあった.

みごとに現実の利益を拡大していったのである.

当時のコンピュータは，もとより今日のパソコ

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実践性に着目し，社内で徹底的に使い込み，そして大企業の活用では，なんといっても有名なのは© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リ+ーチ

協和発酵工業輔のケースであろう.社内の経理教の大伸な審判団は一切不要.社内の研修担当者育の手段としてこの MG に取り組み，そのマニュが簡単にインストラクターとなれる.ゲーム盤

アルは『人事屋が書いた経理の本~(ソーテック社さえ購入しておけば，あとのコストは消耗品の刊)として市販され，今日なおロングセラーとしシートだけ.社内の会議室ですぐ始められる.て売れ続けている. MG の PR 効果としては計り中小企業でも，ほとんど負担感がない.

知れない大きいものである.

③小人数でも OK. MG のプロトタイプは，ゲトップ主導のもとに，組合も巻き込ーム盤 1 台で 4-6 人の定員.麻雀同様，最低んで，経理に関する“共通語"の確立をめざされ4 人集れば，すぐにプレイ可能.そして麻雀よた努力は，まことに敬服に価いする.惜しまれるりも面白いという人まで出る始末だからこたえのは，できれば経理サイドでなく経営」そのられない.

ものに肉迫してほしかった. MG の本質は，まさだ.に経営教育機である.その点で，最も理想に近づは中小企業ではとうてい無理であった.

き，そして最も成功したゲーミング・シミュレー④誰でも決算ができる. MG では決して落ちこションだといえよう.

ぼれは出ない.マトリックス会計表とし、う高度

同社では，

MG が中小企業の経営革新に大きな力をもってビジネスゲームでは人数集めが大変15-20人最低集めないと開講不能.これでのソフトを，参加者は手順どおり機械的に四則いることに着目し，その実践的利用を徹底させた演算を行なってし、くだけで，のが阿波銀行である.同行の経営相談所では，常P/L ができあがっていく.複式簿記の素養がMGゼロの人でも一切ハンディがない.文字どおりに行動する相談所として，毎週土・日曜に，自動的に B/S ，盤をもち出して得意先研修に乗り出し，現在もそ全員参加の研修がまっとうできる.

れを続けている.もとより，地方銀行における経⑤やる気がどんどん出てくる. MG は，これま営相談所活動のモデルとなっている.

でのビジネスゲームと違って人経営制を採3.

る.とにかく意思決定は 1 人でやる.その正否マネジメントゲームの革新性が，ストレートに当人自身の成績に響いていく.

MG が，かくも急速にゲーミング・シミュレ}

毎期のシミュレーション経過は決して練習問題

ションの中で圧倒的なシェアを確保できた理由はではない.ゲームといえどもあくまで自分の数どこにあるか.以下，その優位性を順次列挙して字である.儲かったのか，損をしたのか，そのみよう.

確認は④で述べたように誰にでもできる.参加①まず面白い.とにかく，企業内研修は面白くなければ受け入れてもらえない.この点，MG者は食事時聞をも惜しんで，自分の結果を知るために計算に没入する.

研修で不首尾に終ることは絶対にない. MG は⑥利益の出し方が自分で発見できる. MG には

プロセスはもとより，その道具建てが参加者のマトリックス会計と並んで，もう 1 つの素晴し興味を倍加させる.ルーレットのようなマーケいソフト，ット盤があり，人・物・金のカラフルなチップいる.参加者は，毎期決算を終えると壁に貼らがあり，トランプのような意思決定カードが揃れた STRAC チャートに成績を書き込み，全っているのだ.従来のピジネスゲームが無味乾員でお互いの経営分析を行なう.儲けた者，損燥な意思決定シートで参加者を迎えるのと，ました者，その原因がはっきり納得させられる.

ったく印象が異なる.

そして，次期が始まる前に STRAC により経②何といっても研修コストが安い. MG は，例営計画を策定し，おのずと利益を生み出す戦略

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STRAC( 戦略会計)が内蔵されて© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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理技法の修得に終始してきたわが国の企業内研修をわがものにしていくのである.

⑦ 2 日間の研修時間で最大の効果が出る.

MG

体系にまったく新しい息吹きを注ぎ込んだといえMG

は 1 人経営制.通算 5 期分のマネジメント・シる.すなわち，企業内研修の入口と出口が，ミュレーションにおいて参加者 i 人 1 人が 100の担当するところとなる.まず，新入社員に経営回近い意思決定を行なう.ゲームの後半ともなとは何かを教え，最後に幹部昇進の条件として，れば，全員が正しい意思決定を習熟し，まさに断固，利益を稼ぎ出すマネジメント能力をピルト

戦略思考を大いに戦わせていく.たとえ目的とインしようとするわけである.

するところは同じでも，集団意思決定制のビジ

しかし，ここへきて問題となるのは，大手企業ネスゲームとは比べて格段の教育密度を発揮す

における企業内研修担当部門の位置づけと意識でる.

ある.はたして，こうした研修担当部門は，次の⑨奥が実に深い.現在， MG にはジュニアコー経営者を育成するとし、う使命をはっきり背負されス( 2 日)とシニアコース( 3 日)が用意されていているのだろうか.答えは，はなはだ否定的である.両者の違いは，ルールに差があること.そる.

してシニアコースではマトリッグス経営計画をMG も含めて，ゲーミング・シミュレーション学ぶこととパソコン連動を考えることである.

は，いわゆる階層教育の一環として採用されるのM G100 期完遂に次々がほとんどである.これでは，企業をふるい立た

今，全国で大の大人が，と挑戦している.

100 期のプレイに耐えられる十分の奥深さが， MG にはあるのである.そして，現在，MG はプロトタイプ(メーカー版)せる本当の研修にはなりがたい.

理由は 2 つある.

1 つは，研修を受けない上司が，研修を受けて活性化して部下を，正しく受けに加え，流通業版，外食業版，建設業)坂，サー止めることができるとは，とうてい思われない.

ビス業版とパリエーションを発展させている.

上司が受け止めてやれない研修など，およそナンまた，英語版による海外進出も，着実に進めらセンスである.

れている.

理由の 2 は，当該階層に昇格していなければ，※今日， MG は CDI 社と日本総合研究所の両者で普及啓蒙がなされている.

4.

ゲーミング・シミュレーション研修が受けられない，とし、う事実である.若くして，この研修を受ゲーミング・シミュレーションの限けさせてやれば，どれほど能力が発揮できるか知れないとし寸機会損失を，研修担当部門は少しも界?

気づいていないのである.口では人材育成と叫び

MG に長らくたずさわってきたものにとって，やはり結論は， MG こそ，現時点において一番理想に近い経営教育マシーンであるということだ.

ながら，彼らの実際にしていることは研修屋という職人芸に溺れているだけである.
世の中は大きく変っている.戦後の産業界が金実際，中小企業のトップみずからが， MG の効科玉条としてきた終身雇用・年功序列システムの果とその思想性を確認し，社内に徹底導入するこ崩壊も目前にせまっている.それを見越しての第とによって，利益拡大体質の経営革新に成功した

2 次ベンチャービジネスブームは，どうやら本物事例が，日本全国各地に見出されるのである.

である.

今のところ，経営のトータリティを身をもってまさに，ゲーミング・シミュレーションが必要体験させる研修は， MG 以外にないのである.こな時にきている.それを最初から限界をもって受の点で MG は，これまでどちらかというと部分管け止めるとしたら，これほど無駄なことはない.

88 (20)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ