■ 論文 ■経営論集
Vol.2, No.3, March 2016, pp.1-19
ISSN 2189-2490

プロフィット・ゾーンとビジネストライアド：
企業発展の一般法則を探る
石

塚

浩

概要
プロフィット・ゾーンとは、顧客ニーズの充足の対価としての収入が関連コストを大きく上回る状態を指している。この状態にある企業は大きな利益を得ているが、プロフィット・ゾーンは企業環境の変化にともない、常にシフトしている。本稿ではプロフィット・ゾーンにビジネスを位置づける方策として、ビジネストライアドという概念を導入する。ビジネストライアドは、「顧客を誰にするか」「その顧客に何を提供するか」「どうやって実現するか」の３つの視点から事業を捉えていくものである。多くの事例をみながら、現在の事業がプロフィット・ゾーンにあるか否か、また、どうすればプロフィッ
ト・ゾーンに位置する新しい事業を創造できるかについて考察する。考察を通じて、企業発展の一般法則を探る。

キーワード：企業成長、環境適合、ポジショニング、経営資源（受領日

文教大学経営学部〒253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷1100
Tel 0467-53-2111(代表)

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2015年12月25日）

経営論集

Vol.2, No.3(2016) pp.1-19

プロフィット・ゾーンとビジネストライアド：
企業発展の一般法則を探る
石塚

浩*の事業のビジネスモデルの本質を考える際の出１．ビ ジ ネ ス ト ラ イ ア ド と プ ロ
フィット・ゾーンの関係

発 点 に な る と 思 わ れ る。本 稿 で は、上 記 のWhom、What、How をビジネストライアドと名付け、事例分析の基礎におく。

企業は保有する経営資源を使用して事業を営

顧客は誰か、その顧客に何を提供するかを決

み、製品やサービスを作り出し、顧客に対価をめることは、とくにポジショニング（position-

払って購入してもらう。顧客の側は、自らのing）と呼ばれている。しかし、いくらよいポ

ニーズを充足してもらえるからこそ対価を支払

ジショニングを決めても、それらが実現できるう。Abell（1980）は事業を定義する次元としかどうかは別である。顧客が満足する水準の製て、顧客（Customer Groups）＝誰を顧客にす

品やサービスを達成できないので十分な売上がるか、顧客機能（Customer Needs）＝その顧客得られなかったり、コストが掛かりすぎたりとに何を提供するか、技術（Technology）＝どのいうことがある。実現に向けての問題点を解決ように実現するか、の３つの次元を挙げていしていくことが求められる。どんなに優れたポる。こ こ で の 技 術（Technology）は、幅 広 く

ジショニングが構想できたとしても実現できな

捉えて実現手段と考えるべきだろう。これらのければ意味はない。

３つの次元は自社の事業の現状を把握する上で企業環境の変化のなかで長期にわたって競争

役に立つが、加えて事業の内容をどう変えてい優 位 を 継 続 す る た め に は、上 記 の Whom、

くかを考える際に、あるいは、まったく新しい

What、How のビジネストライアドを適切にコ事業の構築を考える際にも応用できる。顧客をントロールすることが必要になる。企業環境の誰にするかが決まれば、提供するべきものは何

変化は、企業にとって機会にもなるし脅威にもかが決まるし、反対に提供可能なものから、顧なる。ビジネストライアドを適切にコントロー

客を誰にするかを考えることもできる。新規事ルすることで機会を逃さずに活用し、脅威を回業であれば、顧客は誰か（Whom）、その顧客避あるいは抑止することによって、企業成長をに何を提供するのか（What）、どのように実現促進させる。こうしたビジネストライアドが増するのか（How）を考えながらビジネスを進えてくると企業成長の好循環が始まる。その過めていく。既存事業であれば、必要に応じてこ程では、売上と利益が改善するとともに、上場

れらをどう変えていくかが課題となる。こうし企業ならば企業価値の向上の一端を示す株価向

た３つの次元から事業をみることは、それぞれ上がみいだされる。反対に、企業環境の変化のなかで、ビジネストライアドが次第に、望まし* 文教大学経営学部
ishizuka@shonan.bunkyo.ac.jp

い状態からずれていく現象がある。こうしたビ

1

ジネストライアドが企業において増えてくるとしている。ニーズには、顧客みずから認識して停滞の悪循環となる。財務的には売上と利益がいる顕在ニーズと、認識していない潜在ニーズ

減少し、株価が下落していく。

がある。販売市場において企業は、顧客のニー

経営戦略は、企業の存続と発展のために形成ズを把握し、それを充足する製品やサービスをされるものである。企業の存続とは、倒産など

提供しようと努力する。それに成功する企業

企業活動が不可能になることなく活動を継続す

は、競争相手との顧客の獲得競争に勝利するこること、発展とは売上が増えたり、利益が拡大とになり、売上を他社よりも増やし、競争上のしたりすることを指している。生き残りに必要優位を獲得できる可能性が高まる。

なものは何かといえば、企業の環境変化にうまSlywotzky and Morrison（1997）は、「持 続

く対応していくことだろう。この場合の企業環的かつ卓越した収益性で、企業に莫大な価値を境とは、抽象的にいうなら、企業の存続と発展

もたらす領域」を、プロフィット・ゾーンと呼に影響する要因であり、企業側からコントロー

ぶ。彼らは、プロフィット・ゾーンを確保する

ルの難しいものと捉えられる。より具体的にいための戦略について多くの事例を用いて説明しえば顧客のニーズの変化、競争相手の行動、取ている。たとえば、米国の GE がコンピュータ

引相手の行動、技術の変化、経済情勢の動き、を製造していないにもかかわらず、この GE か

政治、文化、生活など、企業が影響を受ける環

らコンピュータを購入する企業の話が出てく境要因は数多くある。企業環境は決して固定せる。購入した企業は GE が提供するファイナン

ず、変化し続けるものである。その変化を受けシングやアフターサービスに惹かれたのだといて、顧客を誰にするか、何を提供するかを適切う。これは GE のソリューション型のビジネスに変える必要があるし、実現方法も変える場合

が、顧客のニーズを充足した例といえるだろが生じてくる。また、そうした変化のなかで生う。

じるチャンスを見逃さないようにするべきであ

プロフィット・ゾーンの考え方を、顧客ニーる。

ズとの関係において再解釈すると、プロフィッ

自由主義経済のシステムを前提とすると、企ト・ゾーンとは、「ニーズ充足の対価としての業環境の変化の多くは市場取引に反映される。

収入が、関連コストを大きく上回る状態」であ企業が取引をしている市場には、アウトプットるといえる。この領域にビジネストライアドを先の販売市場とインプット先の原材料・部品市

置けるかどうかが肝心なところになる。図表１

場、資本市場、労働市場がある。販売市場は自は、プロフィット・ゾーンとビジネストライア社の製品やサービスを顧客に売る市場である。

ドの関係を概念的に表現したものである。上図

企業は販売市場からの売上や利益によって存続

は、ビジネストライアドがプロフィット・ゾー

でき成長できるのだから、この市場の重要度はンに位置していて、高い収益性が得られている高いといえる。販売市場には顧客とライバル企場合である、下図は、プロフィット・ゾーンが業がいる。顧客は製品やサービスに対してニーシフトしたにもかかわらず、ビジネストライア

ズ（needs）を有している。ニーズとは、顧客ドは不変のため収益性が低下している場合であが必要としているが充足されていない要因を指

る。

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図表１

プロフィット・ゾーンとビジネストライアド

企業の実際の活動において、成長発展を常に任天堂は、2009年３月期に売上高１兆8,386億

継続するには、ビジネストライアドを上の図の円、そして営業利益5,552億円を計上し、それようにプロフィット・ゾーンに位置し続けるこまでの同社の最高益を塗り替えた。それにはとが必要である。位置し続けることが難しけれDS と Wii というメガヒットのゲーム機が貢献ば、少なくともプロフィット・ゾーンに位置すしている。2006年当時の任天堂は、誰を顧客にる事業を多くして、一方で非プロフィット・

したかという点で、ゲーム機のライバル企業でゾーンに位置する事業を少なくすることが求めあるソニーと大きな違いを見せた。

ら れ る。企 業 の ビ ジ ネ ス ト ラ イ ア ド と プ ロ

ゲーム市場におけるライバルのソニーは当

フィット・ゾーンとの関係を、実際の企業例で

時、ゲーム機に高性能な IC チップを組み込みてみよう。

み、動きが速くスムーズでリアルな精細映像の

任天堂はこれまでの数年間で、プロフィッ

ゲ ー ム を 実 現 し た（井 上, 2009, p. 52）。ソ

ト・ゾーンから非プロフィット・ゾーンへの移

ニーは、より高性能なゲーム機を求める従来の動を経験した。同社の株主向け報告書によると顧客のニーズを延長線上で充たそうとしたとい3える。それに対して任天堂は、ゲーム機の高性

えは新しい技術がもたらしたスマートフォンの能化路線をとらなかった。代わりにゲーム人口登場である。スマートフォンにゲームのアプリの拡大という顧客層を広げる戦略に出た。ゲーを入れると、ゲームができるようになる。わざムは一部のコアな顧客以外にとって、生活必需

わざゲーム専用機を買わなくてもゲームができ品とはいえない。そのなかで子供から若者といる。家にいなくてもスマホさえあれば、電車のう限定された顧客層から、老若男女へと顧客層

なかでも暇つぶしにゲームをすることができを拡大した。何を提供するか、という視点からる。この手軽さがゲームの顧客を惹きつけた。

は家族全員で遊べるゲームソフトを用意した

また、巧みな課金システムは、スマホ・ゲーム

り、脳トレーニングや料理レシピのソフトを提各社に高い利益をもたらした。

供 し た り も し た。こ の 結 果、そ れ ま で TV

プロフィット・ゾーンは、スマホ・ゲームへ

ゲームに批判的な態度であった母親たちもゲーのニーズを中心に据えたものに変わってしまっ

ム機を利用するようになった。販売市場においたが、任天堂はその変化の流れには出遅れた。

て顧客を誰にするか、その顧客に何を提供する

その理由は、ソフト以外にゲーム機で稼ぐ同社

か、は経営戦略策定の重要な意思決定事項といのビジネスモデルにある。スマホ・ゲームがまえるだろう。ゲーム人口の拡大から、それにふすます普及すれば、任天堂の専用ゲーム機はささわしいゲーム機とソフトの開発を矛盾なく実らに売れなくなる。同社みずからスマホ・ゲー

行したことが任天堂の成功の最大の理由だろ

ムに力を入れたくない、あるいは力を入れられう。

ないことには、こうした事情もあった。これま岩田聡社長（当時）は、ゲーム人口を増やしで成功していたビジネストライアドを捨てたりたという短期間での成功をふりかえって「方向大きく変えることは、大きなリスクへの挑戦では正しいという自信はあっても、こういうスあるから、トップの決断によって行われるべきピードでこういうことが起きるとは思っていまである。

せんでしたというのが正直なところです」と任天堂は2015年春、スマホ・ゲームを展開す語っている（井上, 2009, p.78）。任天堂の戦る DeNA と提携し、ついにスマホのゲームに

略は後からみれば非常に合理的なものにみえる

参入することとした。しかしながら、スマホ・が、岩田氏の話にあるように完全な見通しをゲームへの参入によってプロフィット・ゾーン

もっていたわけではない。新たなビジネストラに移動できるかどうかは分からない。すでに多イアドの決定が不確実性をともなうとされ、採くの競争相手が存在していて、スマホ・ゲーム

用されないこともよくある。

はもはやプロフィット・ゾーンではなくなって顧客層を広げた任天堂の戦略は成功したが、いるかもしれない。しかし、任天堂のマリオやこのビジネストライアドによる栄華は長くは続

ポケモンなどのソフト資産は、顧客への魅力がかなかった。2014年３月期の決算では売上高が大であることは間違いない。こうした資産と5,720億円と2009年と比べて３分の１に縮小、DeNA の有するスマホ・ゲームのシステム開営業利益に至ってはマイナス463億円となった。

発力と運用力が結びつけば、一定の市場シェア

どのような環境変化が生じたためだろうか。答を獲得できるというのが、任天堂の狙いであろ

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う。しかし、ビジネストライアドの変更を導い

2）のあり方を、十分に変えられなかった」と述た任天堂社長の岩田氏はその成果をみることなべている。顧客が変わり、顧客から求められる1）

く急逝した 。

ものも変わった。そうであれば、これまでの実

進学予備校大手の代々木ゼミナールは非プロ

現方法も必要なくなる。そうした実現方法のひフィット・ゾーンに陥り、同社のこれまでのビ

とつが大規模校舎であった。代々木ゼミナール

ジネストライアドを大きく変えねばならなくは、この資産をビジネスホテルに活用しようとなった。それまで同予備校の主たる顧客は、私しているという3）。

立文系の大学を志望する浪人生であり、彼らに

２．プロフィット・ゾーンに位置するビジネストライアドの形成

人気有名講師の授業を提供してきた。人気有名
講師は代替がきかないので、講師が大講義室で一度に多くの予備校生を教えるという授業になる。そのために大型の校舎が必要となり、代々持続的に競争優位を確立し、長期的に業績を木ゼミナールは、ターミナル駅の周辺に立派な上げることを目指す場合、決め手になるのはビ

大規模校舎を建設していった。

ジネストライアドである。ビジネストライアド

ところが、少子化の時代を迎えると事情は大の３つの要素である誰を顧客にするかきく変わった。大学全入に近い状態が出現した（whom）、何を提供するか（what）、そして、

結果、浪人生は減少し、とくに代々木ゼミナー

どのように実現するか（how）は相互に関連しルの主な顧客である私立文系志望の浪人生は大依存しあっている。これらの３つが矛盾なく整幅に減少した。受験生の多くを占めるのは高校

合性がとれていれば、ビジネストライアドとし生となったが、昼間は高校に通学しているのては完成している。ただし、プロフィット・

で、昼間の予備校の授業には通えない。通学のゾーンのシフトは、ビジネストライアドを常に利便性を考えると、ターミナル駅の大規模校舎翻弄する。ビジネストライアドとして完璧でよりも、最寄り駅近くに中小規模の教室が数多あっても、プロフィット・ゾーンから外れていく展開されていたほうが高校生たちのニーズにれば、収益性は低くなってしまう。

合致している。さらにはインターネット配信の

さらには、収益性の高いビジネストライアド

ビデオ講座を視聴する学習スタイルも珍しくなは、特定のプロフィット・ゾーンを前提にしてくなった。こうしたネット配信の授業では、教Whom、What、How が相互に強く結びつき、室を使わずにオン・ディマンドによる講義を何無駄のない効率的なものになっている。こうし回でも配信できるので、大規模講義型よりもコた完成した状態になると、変わらないことを是

スト面で有利になる。

とする構造化が志向され、自らを変化させる力

代々木ゼミナールでは、浪人受験生が減り閑を弱めてしまう。こうなると、プロフィット・

古鳥が鳴く校舎をいくつも閉鎖しなくてはなら

ゾーンのシフトにあわせたビジネストライアド

なくなった。校舎の閉鎖について、代々木ゼミの再設計が難しくなってくる。

（かナールを運営する高宮学園の副理事長は「つて生徒を集めた）私立文系を中心とする事業

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2.1

たされてしまい新規参入はできなくなる。

適切なポジショニング：顧客を誰に

次は絞り込んだ顧客に何を提供するかであするか（Whom）、その顧客に何を提供る。一般のビジネスホテルとは異なり繁華街にするか（What）の決定

あるわけではないから、ほとんどの客は飲食をビジネストライアドを考える際に、誰を顧客ホテルで済ませることになる。そこで、亀の井にするかは大切な決定である。顧客について

ホテルはファミリーレストランを併設し、そこは、現在の顧客層への浸透を図り、その数を増で飲食してもらうことにした。宿泊と飲食の双やすこと、加えて従来の顧客層とは異なる層を方への支払いを独占的に獲得できるのは大き開拓すること、あるいは顧客層を限定することい。またレストランには、宿泊客だけでなく食が考えられる（図表２）。ただし、顧客は誰か、事だけを目当てにマイカーで来訪する客も見込

何を提供するか誰を顧客にするかは、何を提供める。

するかと結びつけて、組み合わせとして構築し顧客が限定されているため収入の増大にはどなければならない。
顧客層の拡大と限定である。コストを効果的に下げる方法が、同ホ現在の顧客層へさらなる浸透を図る

テルのビジネスを成立させる実現方法（How）

図表２①

うしても限度があるので、コスト削減は不可欠②

これまでとは異なるニーズ充足によって新たな顧客層を開拓する③ 顧客層を限定して、特定のニーズ充足に集中となる。ホテルの同一規格化や従業員のマルチタスク化を行い、コストを下げている。もともする。

とファミリーレストランの社長であった同ホテ

九州でビジネスホテルを展開するホテル会社

ルの穴見社長は「ファミリーレストランが長い

アメイズの例をみてみよう。このホテルチェー

僕からすると、ホテルにはムダが目につく。そンは顧客層の限定によって成功したといえる。

こを変えることで、ローコストの運営を可能に

ビジネスホテルの立地と言えば、これまでは大した」5）と語っている。ファミリーレストラン

きな駅の近くと決まったようなものだっだが、の従業員管理などの経営ノウハウが、ホテル経

大分市を本拠地とするホテルチェーン「亀の井営に活用されている。
Porter（1980）の競争戦略では、差別化の必ホテル」はそんな常識を覆し、幹線道路沿いの
4）

ロードサイドで営業している 。幹線道路沿い

要性が次のように説明される。自社の製品サーにあるホテルだということは、主たる顧客は自ビスと競合他社のそれが同質的になると、値下動車を使って出張するビジネスパーソンであげ競争が生じるために利益が減少する。よっる。この点で、鉄道利用で出張のビジネスパーて、同質的ではない自社独自の製品サービスを

ソンは同ホテルの顧客からは外れることにな

提供することが利益確保の方策である。

る。駅前には、ビジネスホテルがたくさん営業

同質的になると利益が減少するという論理しているが、競合が多ければ顧客の奪い合いはは、ミクロ経済学の完全競争状態から着想を得熾烈になり、収益性は悪化してしまう。幹線道

たものである。

路沿いの田舎であれば競合のホテルはなく、ホ

しかし、Porter の戦略理論は競合相手とのテルがひとつ建ってしまえば、ホテル需要は充競争関係に視点を置きすぎていて、顧客が求め

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るニーズは何であるかを見失う恐れがある。顧代の社員の平均給与は日本一とされている6）。

客が購買を決めるのは、彼らの有するニーズが同社の経営理念には「顧客の欲しいというモ

購買を通して充足されると期待しているからでノは創らない」というフレーズがある7）。これある。差別化は競争関係よりも、むしろ顧客は決して顧客のニーズを無視するということでニーズの面から差別化を定義するべきであるとはない。顧客みずからが気づかないニーズを発考える。そうであれば差別化の定義は次のよう見し、製品化していくことを意味するフレーズになるだろう。「充足されていない顧客ニーズである。顧客に何を提供するかという点で、こを満たすことで、競争優位を実現すること」でれまで未充足の顧客ニーズを探し出していく。
同社の顧客は製造部門つまり工場であることある。
先にみたように、企業環境が変われば、それが多く、その潜在ニーズを充たす機器を開発しまで優れていたビジネストライアドが有効では提供する。それを実現する方法としてユニーク

なくなるので、組み合わせを変えてビジネストな営業体制と開発体制を構築している。同社のライアドを刷新する必要が生じる。単純な言いセールスパーソンは一日中、顧客の工場で過ご方だが、環境変化のなかで競争相手が見逃してすことが多い。何をしているのかいうと、工場いる顧客のニーズに気づき充足することで競争内を観察し、こういう機器があったら効率が優位は得られる。先に挙げた Slywotzky and

もっと上がるだろうとか、作業が楽になるだろ

Morrison（1997）は製品やサービスに関して、うという製品アイディアのネタを探している。

競争相手への反応として提供するものを決める

有望なものが見つかり製品化できそうな場合のではなく、顧客の優先事項や経済システム性

は、開発担当者と一緒にその工場を訪問して、から顧客に提供するものを決定するべきだと

商談とともに製品の具体化を進めていく。ファし、こうすることがプロフィット・ゾーンを維

ブレスであるのは、開発に力を注ぐためであ持し利益の持続的な確保が可能になるとする。

り、逆に開発力にかげりが生じてくれば、同社

しかしながら、充たされていない顧客のニーの収益力も衰えていくだろう。

ズを見つけるのは難しいことである。なぜな

隠れた顕在化していない顧客ニーズを発見す

ら、こうしたニーズには顧客自身も気づいている 方 法 が、Kim and Mauborgne（2005）の ブ

ないことが大半だからである。むしろニーズを

ルー・オーシャン戦略で提唱されている。ここ

顧客に代わって発見する姿勢が必要になること

では顧客に何を提供するかを決定する際の４つもある。顧客自身が気づいていない潜在的な顧の観点が挙げられている。それらは、「増やす」

客ニーズの発見によって、発展してきた企業に「付 け 加 え る」「取 り 除 く」「減 ら す」で あ る

産業機器メーカーのキーエンスがある。キーエ（図表３）。業界で通例として提供される要素にンスは、工場で使われるセンサーなどの機器をついて変更することで、ニーズを発見していこ

開発し販売する企業であるが、製造は一部を除うという考えである。ビジネストライアドのいて行っておらず、OEM（相手先ブランドにHow の応用、つまり蓄積された経営資源を、よる生産）の形で協力企業に外注するファブレ

これまでとは異なる事業へ横展開するという視スである。給料の高いことで知られていて、40点は欠いているが、新たなニーズ発見の方法と

7

新しいタイプの化粧品が多数登場してきたが、しては役立つものである。

当時の若い女性には、その使い方（化粧方法）

図表３ 顧客ニーズの発見方法（Kim and Mauborgne, 2005）
①

増やす

②

べき要素は何か付け加える：業界でこれまで提供されていながよく分からなかった。

：業界標準と比べて大胆に増やす

そこに上手く対応できたのが、資生堂であった。化粧品を販売するだけではなく、加えて化い、今後付け加えるべき要素は③減らす

粧の方法を提供した（青井・和田, 1989, pp.

何か：業界標準と比べて思い切り減ら

183-185）。どのような形で提供したのかといえす要素は何か④

取り除く

ば、その中心は美容部員を育成し店舗に派遣す：業界標準として製品やサービスに備わっている要素のうち、取ることであった。美容部員の派遣には、小売り

り除くべきものは何かである化粧品店との密接な関係づくりが必要で①の業界標準と比べて増やすことで成功したあったが、同社のボランタリー・チェーン・シ

例として、スターバックスコーヒーが挙げられ

ステム（資生堂チェーン）が効果的に働いた。

るだろう。コーヒーを提供するだけではなく、付け加えることで成功した例をもうひとつ加

快適な空間の提供を訴求したことが同社の成功えると、建設機械のコマツが挙げられる。コムにつながっている。もちろんコーヒーそのもの

トラックスという IT システムを導入したことが、一定のレベルに達している必要はある。しで売上を伸ばした9）。このシステムは、ブルかしそれ以外に快適空間を実現するために、ソドーザーやパワーショベルといった建設機械１

ファやテーブルなどの設備から接客教育まで、

台１台に通信装置をつけて、稼働状況、燃料のさまざま工夫を行ったことが効果を上げてい状態、故障の可能性などの情報を本部に送るもる。コーヒーを飲むことだけが目的の人は、同ので、燃料切れの前に燃料補給の手配をした社が狙いとする顧客層から外れてしまうかもしり、故障する前に修理スタッフを現地に送るこれない。何を提供するかは、顧客の選択と結びとができるようになった。燃料切れや故障によついている。

るマシンストップがなくなり、建設機械を使う

従来の製品やサービスに付け加えたことで成顧客としては、実質的に使用時間を増やすこと功した例は多い。たとえば戦後における資生堂ができた。GPS で建設機械の位置が常に本部の成長発展の基礎として、化粧品だけではなくによって把握されているので、修理スタッフは

化粧方法をあわせて提供したことが挙げられ現地に迷うことなく到着できるし、建設機械がる。太平洋戦争に敗北した日本は占領軍（米

万一盗難されても、どこにあるかが直ぐに分か軍）から多くの影響を受けた。女性の社会進出る。

はそのひとつであった。戦前までは旧制女学校

上記は提供するものを増やしたり加えたりしを出て家事手伝いして、見合い結婚をする女性た例であるが、④の取り除いた例はないだろうが多かったが、戦後は学校を卒業してから会社か。ブルーオーシャン戦略の著者は、業界標準などで働くという女性が増えた。外で働くとなから取り除いた例として、日本の QB ハウス

れば、身だしなみとして化粧が必須なものとな（キュービーネット株式会社）を挙げている

る。ところが、化粧そのものの欧米化が進み、（Kim and Mauborgne, 2005）。QB ハウスは一

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般の理容店が行っている髭剃り、洗髪、毛染が、それらは企業のアウトプットとなる。経営

め、あるいは肩もみなどを削り、ヘアカットの資源のうち、事業を行うなかで自然に蓄積されみに絞ったサービスを提供する。サービスを限たり、企業自ら意図的につくりだすものがある

定しているので、料金は安く時間もかからなが、インプットとして購入されるものもある。
なんらかの事業をする場合には、多様な経営い。
顧客に何を提供するか（What）において、資源が必要である。自動車会社であれば、まず独自性を見いだし他社との競合を回避すること

自動車をつくる工場が必要である。また、そのが売上と利益を確保できるというブルー・オー

工場で働く従業員が必要である。部品も必要だ

シャン戦略の教えは大切であるが、顧客を誰にし、それらを購入するには資金が要る。さらにするか（Whom）と強く連動している点を見逃

は、自動車開発には技術が要るし、自動車組みしてはならない。QB ハウスの事例では、顧客立てにはそのノウハウが欠かせない。人的資源に提供するサービスを限定したことで、顧客自（ヒ ト）、物 的 資 源（モ ノ）、資 本 的 資 源（カ体も限定している。従来型の理容店の充実したネ）、情報的資源を総称して経営資源と呼んでサービスを好む顧客もたくさんおり、あくまでいる。

も理容店あるいは美容室の顧客の一部を獲得す

経営資源は入手が容易なものと入手困難なもるものである。提供するものを決定することのに分けられる。一般に市場で購入可能なもの

は、顧客が誰かを決めることでもあるし、反対は入手しやすいと考えられる。同じ自動車会社に、顧客が誰かを決めれば、何を提供すべきかの組み立て工場で働く新人の労働者と熟練の労が見えてくる。顧客は誰で、何を提供すべきか

働者について比較してみよう。新人の労働者を行うポジショニングは、こうした双方向の動は、組み立て作業についてほとんど知らないのきを通じて決まってくると考えられる。

で、教育が必要である。それに対して、熟練労

2.2

働者は手慣れた作業で仕事をこなしていく。新

どのように実現するか：実現するた

人の将来性ということを考慮に入れなければ、めに必要な経営資源

会社にとって現時点で価値ある人的資源は熟練

ポジショニングだけでビジネストライアドは労働者のほうだろう。こうした熟練労働者は同完成しない。加えてポジショニングを実現する

じ工場で、長い年月をかけて作業をしてきた結手段が確立していなければならない。いくら優果として得られた人材であって、労働市場かられたポジショニングが着想されても実現手段が新たに雇い入れることが難しい人材である。ま

用意できなければ、そのポジショニングは画餅

た自動車工場の熟練労働者をアイスクリーム工の餅にすぎないといえるだろう。

場の熟練労働者では代替できないし、同じ自動実現手段である How を考える際に、その中車の組み立てといっても、トヨタの組み立てと核にあるのが経営資源である。企業活動では、日産の組み立てではやり方が異なっている。ト

経営資源と呼ばれるヒト、モノ、カネ、情報がヨタの熟練労働者が最も力を発揮するのは、ト

利用されて製品やサービスが作り出されていヨタの工場においてであり、熟練労働者は企業る。作られた製品やサービスは販売に回される特異な性質を有する資源であるといえるだろ9体系化し実現した（大野, 1978）。いかにしてう。
入手の難しさの点でいえば、熟練労働者以外

生産上の無駄をなくすかという生産ノウハウでに、技術、ノウハウ、ブランド、信用などが該あり、製品や部品の在庫の削減が実現できる。

当する。いわゆる情報的経営資源であり、見え導入されてから50年以上が経過しており、そのざる経営資源とも呼ばれている。市場での購入

間に進化し続けている。

が容易であるなら、実現方法を容易に入手でき

かんばんとは、街中にある宣伝のための看板るのと同じことである。実現する方策を競争相のようなものではなく、むしろ宅配便の荷送り手が保有すれば同じポジショニングで活動でき状のようなものである。部品在庫に絞って考えることを意味し、自社事業と競合他社の顧客のてみると、かんばん方式では自動車の組立作業奪い合いは激しいものになる。せっかく誰を顧で部品が使用される度に部品から、かんばんが客にするか、何を提供するかについてユニーク

外されていく。一定時間が経過してから、外しなポジショニングをしても、競争にさらされ高たかんばんの数をみれば、使用した部品の数がい利益率は確保できない。入手の難しい経営資分かる。使用した分の数だけ部品を補充・発注源が実現方法に組み込まれているほど、他社かするようにすれば、部品在庫が増えすぎることらの模倣は困難になる。

はなくなる。

情報的経営資源は模倣困難な資源である。技かんばん方式は、アメリカのフォード自動車

術、ノウハウ、ブランド、信用は、その性質かが始めたフォーディズムと呼ばれる規模の経済

ら市場で購入することが難しいので、みずからを発揮させてコストを下げる大量購買、大量生作り出さなければならないし、作るには時間が産、あるいは大量販売とは、まったく異なるもかかってしまう。情報的経営資源はさらに、組のである。需要が小さいとき、あるいは需要変

織内部蓄積型と市場依存型の２つに分かれる。

動が大きいときに、とくに力を示す方式だとい技術とノウハウは、組織内部蓄積型であるのにえる。日々進化し改良されていて現在では、か

対して、ブランドや信用は市場依存型とされんばんは電子化されている。多くの製造業が、る。技術やノウハウは、企業の内部で開発さこのかんばん方式を自社の生産に取り入れよう

れ、発展し、そして蓄積していく。企業は研究としているが、トヨタほどは上手くいかないの開発や業務改革を通じて、切磋琢磨し試行錯誤が実情のようである。かんばん方式は、なかなを繰り返しながら、それらを形成していく。もか入手の難しい経営資源のひとつであるといえ

ちろん、技術やノウハウは最終的に、製品やるだろう。

サービスというかたちで市場の評価を受けるわ

一方、ブランドや信用は、より直接的に市場

けだが、それはあくまで間接的である。

の影響を受け市場依存型の資源とされている。

トヨタ自動車のかんばん方式は、同社の自動ブランドの価値を高めたり低めたり、信用する

車組み立ての生産ノウハウがシステム化したもかしないかは、それまでの企業努力や実績も重のであり、内部蓄積型の経営資源であるといえ要であるものの、市場（顧客）や社会においてる。かんばん方式は創業者の豊田喜一郎が着想判断される傾向が強い。内容はまったく同じ製したものを、同社の工場長を務めた大野耐一が品でも、有名メーカーのものと無名メーカーと

10

経営論集

Vol.2, No.3(2016) pp.1-19

では実売価格が変わってくることが多い。これ人を選んだ以上、このような普遍的な訴求をすなどは、顧客側の受けるイメージによってメーる必要があるだろう。しかし、品質がよいこと

カー間のブランド価値の違いが形成されたといと低価格であることは、実現するのが困難な矛えるだろう。

盾した目標であるといえる。

このことを示すユニークな例に良品計画があこうした矛盾した目標をもつビジネストライ

る。スーパー西友の PB であった無印良品が独アドは実現が難しいものだったが、ファースト

立して創業した会社である。企画から製造、小リテイリングは、その課題を SPA（製造小売売りを展開していて、商品の共通の特徴としてり）という新業態によって克服していく（月ナチュラルさやシンプルさがあり、人気を得て

泉, 2012）。まず、製造コストを下げるためにいる。同社がヨーロッパに出店したとき、面白

中国での生産を選択した。中国の複数の縫製工いことがあった。店舗名を MUJI として数店場と契約し生産していく方法だが、そう簡単で舗を開店したところ評判となった。面白いのははなかった。まず要求どおりの水準の製造がでその理由なのだが、ヨーロッパの人たちは、きる縫製工場は見つからなかった。要求水準がMUJI の商品に「武士道」や「禅」を感じると達成できなければ、品質の維持は不可能であいう10）。無印良品の商品のもつナチュラルさやる。同社は指導すれば水準に達することのでき

シンプルさが、そういうイメージを与えているる工場を探し出し、指導役を派遣し生産体制をのかもしれない。同社にとっては想定外の反応整えた。

だと思われるが、このようにブランドイメージ

衣料のビジネスでは、流行だけではなく春夏

は顧客側が決める市場依存型資源のひとつなの秋冬の商品の入れ替わりと需要変動がある。

である。

最終顧客である消費者の購買状況に密着できれ誰もが求めるニーズを充足しようとするポジ

ば、このような市場変化に適応できる。同社はショニングは、顧客層を広げ売上を拡大するこ

ユニクロという店舗を有し、自社で企画し委託とに繋がるが、なかなか実現することが困難で先で製造された自社製品を販売している。店舗ある。成功例として、ファーストリテイリングで得た市場に関する情報を製品企画と製造にす社が展開するユニクロについてみてみよう。ユ

ばやく伝え、それぞれの活動を調整することがニクロの顧客は誰かといえば、老若男女すべてできる。人気のあるアイテムを追加で生産し販の人が対象である。品質が高くて価格は低いカ売する。そうでないアイテムは販売努力を強め

ジュアル衣料を提供することで成長してきた。

て売り切るようにしている。

一部の人々ではなくて、すべての人を顧客にす

しかし、ファッション性を強くは訴求しなることは、売上を大きくするための条件であかったユニクロのポジショニングは、海外ブラる。また普段着であるカジュアル衣料に絞った

ンドの SPA から新たな挑戦を受けている。

狙いは、流行による需要変動を回避することに

ZARA、H&M、Forever21 な ど の フ ァ ッ シ ョ

繋がった。一方で、「品質がよくて価格は低い」

ン性を重視した海外ブランドは日本国内で人気は、ほとんどの人々に訴求する普遍的なニーズを得ている。顧客に何を提供するかという点に対応するものである。顧客として、すべてので、ファッション性を加えたポジショニングを11

したのが成功要因だろう。次々と新たなデザイ

軽に手間をかけずに利用できるという顧客ニー

ンのファッションを投入していく彼らのビジネズに応えることができる。このことが、先発しスは、ファッション性を重視する顧客たちのていた競合企業を抜き去った有力な理由であニーズを充たしている。

る。パーク24は高い営業力で、地元に密着し駐2.3

車場の数を毎年１割弱ずつ増やしている。2015

実現手段を横展開する

年７月末で全国約１万5,000の駐車場がある。

ビジネストライアドの実現手段を横展開し、このためカーシェアリングの拠点数は2015年２

新しい事業を創造する、つまり新しいビジネス

月時点で6,000を超え２番手企業の４倍も多い。

トライアドをつくることが考えられる。自社の同社のカーシェアリング事業では、顧客はパ従来事業で得た経営資源を新事業で活用するこ

ソコンやスマートフォンで予約をし、利用はとは、多角化戦略を進める際のコストを下げる

カードを使ってドアロックを開錠して始める。

有力な策である。

残りの燃料や運転状況も本部で把握されていて駐車場事業を営むパーク24が新規の事業としポイントの付与を通じて効率的かつ安全な運転て、カーシェアリングを始めたのは、既存事業を促す仕組みとなっている。それまでに無人管の実現手段の横展開であるといえるだろう。

理の駐車場運営を通じて、ICT システムの技

カーシェアリングとは自動車の時間貸し事業で術や運用力を有していることもプラスに働いある。自動車を１日とか半日とか貸すものとした12）。

てレンタカー事業があるが、カーシェアリング

同社の場合、ポジショニングを実現する方法の場合はもっと短い15分とか20分とかの短時間において当初から、競合他社よりも有利であっの単位で自動車を貸している。複数の人が１台たといえるだろう。むしろ自社運営の駐車場のの車を利用しあうかたちになるのでシェアリン

多さを出発点に、実行可能な新規事業を探しだ

グという言葉が使われている。カーシェアリン

したとみることができる。同社の駐車場が増え

グを最初に始めた会社ではないが、パーク24はれば増えるほど、カーシェアリング事業の規模

11）

すぐに首位に立つことができた 。

も拡大する。自社にすでにあるものを横展開し首位に立つことができた理由は、競合他社にて、新たなポジショニングとしての顧客は誰比べて当該事業のポジショニングを実現できるか、その顧客に何を提供するかを見いだすこと

経営資源を有していたからである。カーシェアができた。

リングの事業において大切なことは、手軽に自３．企業環境の変化とビジネスト
ライアド

動車を借りられるようにすることである。遠く離れた場所まで行って利用しようという人は少ない。近い場所で利用できなければ顧客は増えない。パーク24は Times という駐車場の運営

3.1 ビ ジ ネ ス ト ラ イ ア ド を プ ロ フ ィ ッ会社であり、国内では運営する駐車場の数が最

ト・ゾーンに導くも多い。パーク24のカーシェアリングは、こう

これまでの事業展開が、ビジネストライアド

した Times 駐車場を拠点にしているので、手

12

経営論集

Vol.2, No.3(2016) pp.1-19の変更の妨げとなることがある。先に述べたよ

ようになる。しかし、プロフィット・ゾーンへ

うに任天堂がスマホ・ゲームに出遅れた理由との移動を可能にするには、各次元を不断に見直して大きいのは、まず同社のゲーム専用機であし積極的に変化させることが求められる。

る Wii や DS を購入させることが、従来のビジ

Christensen（1997）が述べるように、企業

ネスの基本となっていたことである。もし任天

環境の変化のひとつである技術の進歩は急激で堂がスマホ・ゲームに力を入れれば、ゲーム機あることが多く、その影響が大である。たとえは売れなくなるという組織内競合が生ずる。まば1980年代に CD が登場し、レコードから CD

た、代々木ゼミナールの場合は、大きな投資をへと急速に移行していった。そのなかで、レした大規模校舎が無駄になることを避けたい、

コードで音楽を聴くには必須のレコード針は不さらにそこで働く多くの人員をどうするかが容要になっていった。その結果、レコード針を製易に解決できない課題となり、ビジネストライ

造していた会社が清算に追い込まれたことがアドの変更に後れをとったと思われる。

あった。さらにインターネット配信が始まり、ビジネストライアドを新たに変える際の阻害

今度は CD の売上が減少している。

要因は、上記のようにビジネストライアドが硬富士フイルムは、主力事業のビジネストライ

直化し自らが変化を阻むようになった場合が多アドが、プロフィット・ゾーンから急速に逸脱い。それまで成功してきたポジショニングに執してしまうという危機に直面した。カメラに長着してしまったり、既存事業の仕組みや経営資

年の間、使われてきたカラーフィルムであった源がビジネストライアド変更の妨げになったが、この製品自体がデジタルカメラの登場といり、あるいは過去に行われた投資や努力が、変う技術革新のなかで不要になった。富士フイル

更に対する情緒的な抵抗につながったりするこ

ムとアメリカのコダック（Kodak）社は、このと が あ る。Christensen（1997）は、イ ノ ベ ー

大きな環境変化のなかで明暗を分けた。富士フションのジレンマという概念を紹介している。

イルムは、この環境変化を乗り切ることができ

有力大企業の凋落の理由を説明するもので、現たが、アメリカのコダック社は対応できずに倒在の顧客を重視した持続的イノベーションに集産した。約130年の歴史を誇るコダック社は、中するあまり、新興の後発企業の新しい技術や写真フィルムで一時代を築いた米国を代表するノウハウへの対応がカニバリゼーションのため巨大な名門企業であった。しかし、カラーフィに遅れてしまうとされる。

ルム市場の変化への対応が遅れて、つまり不要

イノベーションに熱心であったとしても、そとなりゆくカラーフィルムの売上が減少して倒れらが現在の顧客のニーズを充たすことにのみ産するに至った。皮肉なことに、世界初のデジ向けられていると、新たに生じている顧客ニー

タルカメラを開発したのはコダック社であったズを見逃してしまい、その結果、収益の低迷をが、デジタルカメラの普及スピードは、コダッ

避けることはできない。またビジネストライア

ク社の予想をはるかに超えていた。主力商品のドが、効率的で無駄のないシステムとして完結

構造的な売上減少をみたコダックの投資家は、することに注力しすぎると、ビジネストライア

同社への投資を引き揚げコダックは見捨てられドの３つの次元が不安定化することに抵抗する

たかたちになった。

13

からだと思う」と述べている13）。

一方、生き残ることができた富士フイルムはどうであったか。カラーフィルム市場が消滅す

富士フイルムは、技術力、資金力、ブランド

る危機は、当然だが富士フイルムにも同様に存力、人材をカラーフィルム事業以外に振り向け在した。同社の2002年度と2014年度のアニュアて危機を乗り越えることができた。富士フイル

ルレポートによると、2001年度連結売上高は約ムの展開をみて際立っているのは、企業環境の１兆4000億円であったが、そのうち写真関連は

変化に果敢に立ち向かった企業トップの姿だろ

60％であった。12年後の2013年度連結売上高はう。

約２兆4400億円となり、写真関連は15％になっ

GE の CEO だったジャック・ウェルチは、た。カラーフィルムの市場が急速にしぼむなか「世界で一位か二位になれない事業からは撤退

で、富士フイルムは他の事業分野を開拓できする」と宣言し、競争力のある事業のみを残た。富士フイルムは、カラーフィルムで培ったし、同社の業績を劇的に改善した10）。各市場を技術を応用して他の事業に進出した。カラー

みて No.1か No.2になれる事業のみが GE に必

フィルムの事業は、高度な化学技術を必要とし要で、他は要らないとの判断であった。荒療治

た。消費者向けカラーフィルムを商業化できたにみえる経営判断であるが、プロフィット・企業が世界で数社しかなかったことは、高い技

ゾーンに位置づけられる事業を選び残す方法と術水準の必要性を示している。カラーフィルム

しては首肯できる。シェアの高い、つまりライ事業で発展してきた同社は、積極的に顧客から

バルよりも売上の大きな事業は、すべてそうだのクレームに対応し、技術改良や開発を続けてとは言い切れないものの顧客のニーズを充足さきた。また消費者という幅広い顧客に長年、せている可能性が高い。ウェルチは、同社の歴フィルム自体から現像、プリントまで満足のゆ史的事業である家電事業からも撤退したが、過く写真サービスを提供してきたことは同社のブ去のしがらみを断ち切りプロフィット・ゾーン

ランド価値を高めたといえるだろう。

への事業の集中を短期間に成し遂げたといえる

富士フイルムは同社のブランド力を活用しなだろう。

がら、保有する化学技術を横展開させ医療や化

3.2 感知されにくい変化に気づく

粧品の事業へと振り向けた。改革を成し遂げた
古森重隆富士フイルムホールディングス会長はカラーフィルムが使われなくなるとか、スマ

当時を振り返って、「2000年に社長に就任した

ホが急速に普及しているなどは、変化が急激な時、会社の行く末をシミュレーションしたが、ゆえにそれを察知したり、その影響を予想した

数年たたず持たないと分かった。蓄積した技

りすることが比較的易しい。それに対して少子術、財務力、グローバルでのブランド力など多高齢化は、何十年もかかって進んでいくので、くの経営資源を組み合わせて新たな成長戦略をその影響がどのように現れるかについて検討が描き事業構造を変える。この課題を乗り越える

遅れ、対策が後回しになってしまうことがあことが天命だと決意してやってきた」「当社がる。代々木ゼミナールが浪人生減少への対応に生き残れたのは変化を受け入れて対応する勇遅れた例などは、これに該当するだろう。環境

気、変化を予測して先取りする力に優れていた

変化がゆっくりであるがゆえに対処が遅れてし

14

経営論集

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まう現象は、ゆで蛙症候群という概念で説明さを継続的に進めた（Slywotzky and Morrison,

れる（Bateson, 1979, 邦訳 p.327）。蛙を熱い1997, 邦訳, p.79）。バウンダリレス（組織の湯に投げ込めば、すぐに飛び跳ねて逃げ出す

境界を取り払うこと）を唱え、巨大な GE の組

が、冷たい水から徐々に温めていくと、蛙は逃織の壁を超えたコミュニケーションを実現し、げ出す機会を逸してそのまま死に至るという話

組織全体の情報や人員を最大限に活躍させた。

である。実際には起こらないこととされるが、クロトンビルで育った幹部社員たちがそれに応

漸進的なゆっくりとした変化は感知されにくえた。

く、対応が遅れてしまうことの比喩として使わ

日本で長期に成長している企業に、セブンイ

れる。

レブン・ジャパンが挙げられる。同社は40年間

ゆで蛙症候群には、どのように対処すべきか

にわたって成長してきた実績を有している。

といえば、環境変化への感度を上げることが必スーパーのイトーヨーカ堂の子会社として設立要だろう。顧客への販売活動や取引先との交渉され、1974年に第１号店を開店した。今は持株をはじめとして、企業は外部環境とのインター会社セブン＆アイ・ホールディングスグループ

フェースをたくさん有している。そうしたインの中核を担っている。

ターフェースから得られる情報を共有する工夫

イトーヨーカ堂は、大量仕入れによるバイイが必要である。新しい情報は、変化を起こす契ングパワーと大量販売を特徴とするスーパー業機となるからである。IT で処理できるデータ

界の有力企業であったが、70年代に入ると大量だけではなく、人間でしか処理できない暗黙知の仕入れと販売を支える店舗数の増加が頭打ちを含めて共有化することが求められる。

になってきた。大規模小売店の出店を制限する組織のメンバー同士で、共有された情報をも法律が施行されるとともに、出店予定先の商店とにコミュニケーションをとり、真の変化を捉

街の反対運動があったためである。商店街と調え対策を検討しあうことが、環境変化を感知し和できる新しい小売り業態が必要とされた。イ

上手に対応していくのに欠かせない。そういうトーヨーカ堂の役員であった鈴木敏文氏らはア意味では、部署や職種の垣根を越えた社員同士

メリカ流通業の調査を行い、コンビニエンススの交流を作り出す必要がある。加えて、組織目

トアという新しい小売りの業態に着目し、日本標あるいは組織文化として、変化することを当にはじめてコンビニエンスストアを導入した。

たり前とする姿勢を持つことが大切である。継

コンビニエンスストアの店舗展開やその運営続的な業務改善または差別化の飽くなき追求こは、フランチャイズシステムによって行われ

そが、組織内に変化をおこし、ビジネストライ

た。もともと商店街で酒屋や八百屋などを経営

アドをプロフィット・ゾーンに移動しつづける

している個人経営者がオーナーとして契約し、鍵になる。

コンビニエンスストアを開店し運営する方式でGE の No.1・No.2ポリシーを率いたジャッある。これなら、商店街からの反対運動は生じにくい。

ク・ウェルチはその後、ニューヨーク州クロトンビルにある社内大学で従業員育成を行いなが

また「開いててよかった」を訴求し、幅広いら、新事業の企画をはじめいくつもの企業改革

品揃えの商品を24時間提供することによって、15

当時の若者たちによる夜間の需要に応えた。若するだけだと、顧客ニーズを充足する上で競争者世代を顧客の中核に据え、彼らの必要とする相手と違いはない。同一の商品を販売していた商品を提供した。まさに、それまでの小売りのでは購入を促すための値下げ競争を誘発するサービスでは得られなかった便利さを提供したことになる。一般に製造機能を持たない小売店のだった。

は、メーカーとの間で商品の共同開発をしてしかし、最初から課題もあった。個人商店は

PB（プライベートブランド）商品を販売する。

大きくないので、在庫が増えると置く場所に困

セブンイレブンはチーム・マーチャンダイジンる事態が発生した。この問題を解決するためにグと呼ぶメーカーとの共同開発を通じて、セブ考え出されたのが単品管理方式であり、IT シ

ンプレミアムという PB 商品を拡充し、それらステムの POS（販売時点情報管理）が導入さは店舗の品揃えの過半数を占めている。ここでれると本格的な単品管理が行えるようになっも同社の POS データは顧客の商品に対するた。単品管理の基本は、商品ごとに売れ行きやニーズを把握するために大いに役立っている。

在庫の状態をチェックし、売れ筋の商品を多く最初に導入された POS システムは専ら商品ご仕入れ、死に筋の商品は少なくするところにあとの販売個数を記録するだけであったが、そのる。客の立場からすれば、買いたい商品が揃っ後に進化を遂げ、他のさまざまな関連情報を獲ていて欠品が少ないというメリットがある。店

得できるようになっていて、店舗および本部に側としても在庫が減少するので、その保管ス

よる分析力を高める要因になっている。

ペースも小さくて済むようになるし、売れ残り

長期的な成長を実現するためには、企業環境になる仕入れが減るので運転資金にも余裕が生への適応が不可欠である。主要顧客は誰か、そまれる（緒方・田口, 2014）。

の顧客に何を提供すべきかを適切に見直してい単品管理を実現する手段として導入された

く必要がある。小売業の場合は消費者が直接にPOS システムは、コンビニエンスストアが顧商品を買うので、購買者がどのように変化して客に提供するもの（What）の拡充につながっいるのかに気を配らなければならない。顧客がた。そのひとつが POS を使った料金収納代行

変化すれば、その顧客に提供するべきモノも変サービスである。電話代や電気代をコンビニで化する。

支払えるサービスである。サービス自体は収益

セブンイレブンでは、全国にいる OFC（オに直接貢献していないとの店側の不満もある

ペレーション・フィールド・カウンセラー店舗

が、客が店に足を運ぶ機会が増えれば「ついで経営相談員）2000人を隔週で集めて会議を開い買い」を誘う間接的効果もあるので侮れない。

ている。トップダウンによる指示が徹底される

本来は単品管理という他の用途の実現方法で点が目立つが、そのほかにも地区別などさまざあったものが新サービスの提供へと展開した。

まなミーティングが行われ、直に対話し議論すまた店舗への来訪を促すアイディアは、店内にるなかで情報交換が実現されている14）15）。
セブンイレブンを日本に導入した中心人物のATM を設置するセブン銀行という金融業への鈴木敏文氏（現セブン＆アイ・ホールディング進出に結びついていった。

ス 会 長）は、次 の よ う に 話 し て い る。「私 は小売店はメーカー製造の商品を仕入れて販売

16

経営論集

Vol.2, No.3(2016) pp.1-19

ずっと、『変化対応』と言い続けている。変化

４．結論 企業成長の一般法則に向けて：戦略から組織へ

はチャンスだ、企業が衰退するのは時代の変化に対応できていないからだ。たとえば、コンビ
ニエンスストアが国内で３万店とか５万店になれば飽和状態になるとよく言われてきた。だけ

企業の長期的な発展には、企業環境への適合

ど僕は絶対そういうことはありえないと言ってが必要である。それはビジネストライアドをプいる。飽和とは同質化の結果だ。変化に対応

ロフィット・ゾーンに置き続けることを意味す

し、差別化・異質化できていれば同質化しないる。そのためには組織的な対応が不可欠であからだ。セブンイレブンの品ぞろえはかつてとり、とくに全員が常に考える組織が求められ

16）
今はまったく違っている。」

る。経営戦略を考えるとき、とくに長期に企業鈴木会長の話にある「変化対応」こそ、企業が成長するためには、組織が決め手になると思がプロフィット・ゾーンに居続けるために最重われる。セブンイレブン以外にも、長きにわた要な行動である。主たる顧客が若者から高齢者

り成長を続ける企業は常に変化に対応し、組織にシフトするなかで、同社は高齢者向けの商品の改善や改革を繰り返している。反対に過去にを拡充し、配達サービスを始めている。まさに成功した方法を繰り返すことに力点をおき、か固定は死である。鈴木会長の言うように、環境

つてうまく働いたビジネストライアドにしがみの変化に上手く対応できてこそ、企業は発展でついている企業は、プロフィット・ゾーンのシきる。顧客を誰にするか、その顧客に何を提供

フトに追いつくことはできない。組織には慣性

するか、どのように実現するか、を企業環境の力があり、過去の成功体験から得られたことの変化にあわせて常に見直す必要がある。見直し

繰り返しを選好する面がみられる。
環境変化が不可避であるなら、変化対応が求による環境適合に成功するか失敗するかによっめられるわけだが、変化対応を当然とする価値て、企業の命運は決まるといってよい。
セブンイレブンは、イトーヨーカ堂やデニー観が組織全体に浸透することが必要である。セズなどと共に、持株会社セブン＆アイ・ホール

ブンイレブンの場合は、トップが変化対応の文

ディングスを設立した。この持株会社は傘下の化を直接そして間接に浸透させようとしてい子会社にコンビニエンスストア、スーパー、デる。組織の全員が変化を志向しなければ、プロパート、そしてファミリーレストランを有する

フィット・ゾーンにビジネストライアドを位置

巨大グループとなった。セブンイレブン以外はづけることなどできない。

あまり高い成果を上げていない。そこで各子会

常に考える組織では、企業のすべての人々が社を連携させて商品やサービスを充実させると意識的あるいは無意識に何かを企画している。

ともにコストを下げることを目指している17）。

それは所属している部署が開発であろうと、製グループ全体としてのビジネストライアドを決造だろうと、営業だろうと関係はない。それぞ定することが求められている。

れの仕事のなかで、新しいことに取り組んだり
業務改善を図るなかでクリエイティブな活動を日々行っている。こうした活動は企画と実行そ17

のものである。

2015.11.4）
7)

さらに、組織として環境への感度を高める工

日経産業新聞1997.8.18「強さの研究７ キーエンス」

夫が欠かせない。そのためには組織のさまざま

8)な壁を越えた交流があることが大切である。前

株式会社キーエンス ホームページより
http://www. keyence. co. jp/ jobs/ fresh/ con-

述したようにセブンイレブンでは、OFC の情

tents/ development/ philosophy. jsp （取 得 日

報交換によって、顧客層の変化や顧客のニーズ

2015.11.8）の変化について知識や情報の共有が行われてい9)

日本経済新聞2014.11.24朝刊「コマツ相談役坂る。これらがセブンイレブンにおける変化を感

根正弘（23）コムトラックス――場所や残燃知し対応していく素地のひとつになっている。

料、遠隔把握、開発のヒント「たまごっち」（私の履歴書）」グーグルでも同じである。TGIF（Thank God!
It's Friday!）と名付けられた金曜の晩に開かれるパーティーは、部門や階層を超えた情報交

10)

日経ビジネス1999.9.27「海外展開 良品計画」

11)

日経産業新聞2015.2.16「カーシェア陣取り熱く」

換、情報共有の場になっていて、同社の創造的な事業に貢献している。

12)

日経ビジネス2015.9.7「パーク24」

13)

日本経済新聞2013.11.8朝刊「日経フォーラム

組織の全員が、組織内外の情報への感度を高

世界経営者会議」

めること、情報から得られたさまざまな変化へ

14)から 経営理論の進化③」の対応を常に考え続け、果敢に実行する文化を15)

構築することが企業成長の一般法則を考える際

樹さん（しごと図鑑）」

次元を、プロフィット・ゾーンに位置づけする
具体的な戦略的な経営判断は、その後に行われるべきだろう。

日経産業新聞2015.7.23「ゲーム情熱どう継承」

2)

日本経済新聞2014.8.24朝刊「代ゼミ20校閉鎖」

3)

日 経 MJ（流 通 新 聞）2014.8.29「代 ゼ ミ の 冬

日本経済新聞2015.1.10朝刊「小売り３〜11月

Abell, D.F. (1980), Defining the Business: The
Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall.
（石井淳蔵訳『新訳 事業の定義―戦略計画策定の出発点』碩学叢書, 2012年）．

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日経トップリーダー2009.11.1「亀の井ホテル

生きた世界の認識論』思索社，1982年）.

社長穴見保雄「ムダ取り」と「数値管理」で空Christensen, C.M.(1997), The Innovator's Dilemma:

室だらけでも儲かるホテル]
6)

日経ビジネス2015.10.05「賢人の警鐘」

17)

参考文献

ない場所に勝機あり」
5)

16)

決算」

物語」
4)

日本経済新聞2012.10.20朝刊「コンビニ店の「相談役」、セブン―イレブン・ジャパン小林正の前提といえる。ビジネストライアドの３つの注1)

日経産業新聞2015.8.21「経営コンサルの現場

When New Technologies Cause Great Firms to

東洋経済オンライン2014.10.15「最新版！「40Fail, Harvard Business School Press.（伊豆原弓,

歳年収が高い会社｣トップ300「１位キーエンス

玉田俊平太訳『イノベーションのジレンマ 増補改から300位東芝まで総まくり」 （http://toyo-訂版』翔泳社, 2001年）.

keizai. net/ articles/ -/50383?page=2 : 取 得 日

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19

Journal of Public and Private Management
Vol.2, No.3, March 2016, pp.1-19
ISSN 2189-2490

The Profit Zone and the business triad：
In search for the general theory of firm growth
Hiroshi Ishizuka
Faculty of Business Administration, Bunkyo University
ishizuka@shonan.bunkyo.ac.jp
Recieved 25 December 2015

Abstract
A profit zone is the perfect state for a firm to attain its profit-earning potential. A profit zone indicates astate rather than a place, where the revenue from customer satisfaction significantly surpasses therelated costs. Many firms find it difficult to cope with a profit zone's constant state of change. We
introduce the concept of the business triad to analyze business growth and understand the profit zone.
A business triad consists of customer groups, customer needs, and business resources. If firms canestablish their business triads in a profit zone, they greatly increase their chances of achieving theirprofit-potential. This thesis explains the relationship between a profit zone and a business triad using
several business cases.
Keyword：firm growth, environmental fit, positioning, managerial resources

Faculty of Business Administration, Bunkyo University
1100 Namegaya, Chigasaki, Kanagawa 253-8550, JAPANTel +81-467-53-2111, Fax +81-467-54-3734
http://www.bunkyo.ac.jp/faculty/business/

経営論集

Vol.2, No.3

ISSN 2189-2490
2016年３月28発行
発行者

文教大学経営学部

坪井順一

編集

文教大学経営学部

研究推進委員会

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