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人は何故実行しないのか！
共通理解と信頼こそが行動のキーワード！？
福岡メディカルリスク研究会

医療コミュニケーションリスク改善グループ

内木場健一、中山みどり、足柄隆、川浪泰男、梶原靖子【１】 はじめに下、学術研究、専門・技術サービス業の8.5％、卸売・小売業の7.9％、医療・福祉の7.3％と続く。（図表 １）

我々は、2009年度の研究で、医療現場において、感染対策などの参考までにリスクマネジメント協会会員の業種別割合では、重要と思われる情報を同じように伝達しても、一部の職員には期１位が金融・保険業の25.4％、２位が製造業の18.6％、３位が医待される対応行動ができていない実態があることに注目した。

療全般の13.0％であり、今回の回答の特徴として、特に製造業

この要因には、「連絡システムの不完全など組織的な側面」と「環境に左右されやすい個人的な側面」があると考え、まずは、「組織的側面」から検討していくこととした。とサービス業の分野からの回答が多かったことが分かる。
② 年齢別・役職別回答者数
回答者の年齢構成と役職の分布を見ると、今回は40代〜50代

その際、伝達する情報に重要度と迅速度の意識付けを行うことの課長クラスの回答が最も多く、次が経営者・役員クラスであで、情報の流し手と受け手の認識のずれが縮小し、流し手が期待り、年齢別だけでは40代から60代にかけて平均して高い回答がする行動を受け手が出来るようになるという改善が見られた。

得られた。（図表２）

しかしながら、最も重要で迅速さを要する指示と分かっていても実行しない職員が居ることが分かってきた。
今回、この点を踏まえ、我々は残されたもう一つの課題、すなわ（２）Q１「指示を実行しなかった経験の有無」について
問い：「指示を実行しなかったことがありますか？」（ある・なし）

ち「個人の側面」にフォーカスを当てて考察を行うこととした。

【２】 アンケート調査（１）対象と期待するもの：『 ある 』 33名（161名中） 20．5％『 ない 』128名（161名中） 79．5％
まず、今回のアンケートの基本的な質問である「過去に何らか

今回、我々は医療・介護の分野に止まらず、他の全ての業種を対の指示を実行しなかったことの有無」を尋ねたところ、161名の回象にアンケートを行うことにした。我々はこれまで医療・介護分答者の２割が「指示を実行しなかったことがある」と回答してい野のコミニュケーションリスクの改善に取組んできた。今回、個た。これは、決して少なくない割合ではないかと思われた。

人の側面を掘り下げることになり、医療現場は果たして特殊なのかどうか、それを確認したかった。また、そのためには分母をより多く求めたいところからリスクマネジメント協会会員の協力を（３）Q１「指示を実行しなかった経験の有無」に関する分類① 年代・役職別分類

頂き、全業種を対象とすることによって比較検討を行い、個人の今回は、「実行しなかった」経験の有無を過去３年に限って質側面が及ぼす不実行の動機や要因を改善するための提言を見いだ

問している。そのため、概ね現在の業種・役職における回答ですことが出来るのではないかと考えた。

あると推察される。
その中で指示を実行しなかった事の有無を年代別・役職別に（２）実施方法：
１）方法：webアクセスによる記入形式
２）対象：リスクマネジメント協会加入会員6000名（全会員8800名中アドレス所有者）

分類してみると、実行しなかった割合が最も高かったのは、主任・リーダークラスで11名中５名(45％)と、ほぼ半数が実行しなかった経験を持っていた。逆に最も割合が低かったのは経営者・役員クラスで45名中６名(13％)であった。今回最も回答が３）有効回答：161件

多かった課長クラスでは、47名中12名(26％)が経験を持ってい４）期間：2010年10月１日〜10月15日（２週間）た。

５）内容：別紙のとおり。

【３】 アンケート調査結果 その１（１）回答者の内訳（プロフィール・職業・年齢・役職など）① 業種別割合
今回、我々は厚生労働省の分類を用いて回答者に業種を尋ね組織のトップクラスである経営者・役員クラスは指示を受けるよりも出す方が多いはずであり、不実行の経験が少ないことは理解できるが、一般職員よりも主任・リーダークラスの不実行が多く全体の役職の中でも突出して見られる事が分かった。
（図表３・４）② 業種別分類てみた。その結果、回答者の内訳は、１位が製造業で24.4％、２前述の回答を業種別に分類してみると、５名以上の回答が位が金融業・保険業の15.9％、３位がサービス業の11.0％、以あった業種において「ある」と答えた割合が最も高かったのは
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製造業で30％であり、ついで電気・ガス・熱供給・水道業が28.6％、製造業が27.5％と続いていた。
逆に「指示を実行しなかったことが無い」と答えた割合が最

このことから、54.5％の指示については、業務上の必要性が無かったことも推察できる。（図表11・12）⑤ 実行しなかったときの自分自身への影響についても高かったのは医療・福祉系で91.7％が「無い」と答えていた。

１）指示を実行しなかった時の自分自身への影響を訪ねたとついで学術研究・専門技術サービス系の85.7％、金融保険業のころ、「不利益」があったという回答が12件に対して「不83.3％であった。

利益は無かった」というものは14件で、その割合はほぼ医療・福祉系で「無い」が多いのは、指示の未実施＝医療事故拮抗していた。そして実行しなかったことで昇進したとの発生につながる可能性が高く、人命や身体に重大な影響をもして「利益があった」とする回答も１件あった。（図表13・たらす業種のためではないかと推測される。（図表５）14）２）不利益の内容を訪ねたところでは、（４）Q２「実行しなかった指示の内容」について（自由記述より）

ア）人間関係の不利益：６件、次にQ１で「実行しなかった事がある」と答えた回答者に更にそイ）処遇関係の不利益：４件、れはどのような事柄であったかを尋ねたところ、記述されたものも35件の回答を得た。
内容としては、１位が「指示の内容が不明確であった」、２位が「日常業務に追われていた」、３位が「誤った指示と思った」と続いているが、それぞれは僅差であり、ほぼ同列と考えられる。（図表６・７）ウ）その他：２件となっていた。
ここでの最も厳しい不利益の回答では、数年間にわたる給与の減額を経て退職に至ったという記述もあった。
⑥ 実行しなかったことがある人の自由記述
13件の記述があったが、概ね上司の力量に関しての意見で、主な内容は次のとおりであった。

１位の「指示の内容が不明確」は、説明不足の場合や指示を受け・私的な指示には抵抗感がある（思いやりが大切である）ても十分に理解できていないケースが考えられるが、それ以外の・明確な指示が無く、方針がはっきりしない。

項目でも「無理な・理不尽な指示」や「優先順位が低い指示」「反・難しい対応を迫られる時には、色々な層から話を聞ける環社会的な指示」「自分の仕事ではない指示」との回答があった。こ

境を整える必要がある。

れらの内容はいずれも出された指示に対して「納得していない」・メンバー間の信頼が全てである事を示していると考えられる。

・信頼の醸成に時間を割くことが重要。
・役員が無知で他者のまねばかりしている。

（５）Q３「実行しなかった理由」について
次いで、指示を実行しなかった理由について「指示者の権限」⑦ 「直ぐに実行したい、しなければならないと思うとき」
質問Bでは、今回の回答者の全員から「指示を直ぐに実行した「指示の内容」「指示の方法」「実行しなかった結果の業務上の支障」

い、しなければならないと思うときはどんなときか」（実行しよ「自分自身への支障」についてそれぞれ尋ね、「自由記述」欄によりうと思ったときの気持ちや状況について）最も該当すると思わ意見を書いてもらった。

れる項目を一つだけ選択してもらい、あとで自由に意見を記述① 指示を出した人の権限についてしてもらった。

ここでの意図は、適正なルート（直属の上司等）からの指示をただし、項目を重複して選択しているケースもかなり見られ実行しなかったのか、それとも他のルートからの指示を実行したため、今回は単回答と重複回答のグループに分けてそれぞれなかったのかという、指示を出した人の「権限の適正さ」につい分析を行った。て尋ねた設問であったが、回答者の「権限」のイメージにバラツ（ア）直ぐにしたいときの状況についてキが見られ、意見も分かれたため、ここでは意見の分類の提示直ぐに実行したい・しなければならないと感じる時についに留めたい。て尋ねたところ、用意した選択肢のうち、単回答グループで明確に「権限が不適当」とする回答は３件であった。（図表８）の１位は「厳しい期限で直ぐにやらなければならないと感じ② 指示の内容をどう思ったかについてたとき」が最も多く118名中58名（49％）とほぼ半数を占めて実行しなかった指示の内容についてどう思ったかを尋ねたといた。続いて「得意な仕事の時」が12名（10％）、「心の余裕やころ、「理不尽で不適切な指示」とする回答が最も多く、以下「認高揚感がある時」が６名（５％）と続いた。しかしながら「そ識が低い」、「指示の丸投げ」であるとする意見が続き、指示内容の他」も37名（31％）と多かったことから、ここでは用意したへの不満が強く示された。（図表９）

選択肢にないものが直ぐに実行させる契機になっている可能③ 指示の方法について性があることも示唆していた。（図表15・16）

ここでの回答は、指示の「方法」ではなく「印象」について述

一方、複数回答したグループでは、１位は「厳しい期限で直べている意見が多かったが、メールでの督促はコミュニケーぐにやらなければならないと感じたとき」の27件で、次いでションが不足しがちになり「一方的でいらだたしい」とする意「得意な仕事の時」24件、「好きな仕事の時」19件、「心の余裕「漠然・曖昧」、「単なる思いつき」、と思われる見があったほか、や高揚感がある時」18件、「直ぐに仕上がりそうな簡単な仕事指示について実行しなかったという意見が多かった。（図表10）の時」17件と続いていており、１位と２位は単回答と同じ項④ 指示を実行しなかったときの業務上の影響について目となった。このことから、「厳しい期限」（プレッシャー）を次に、指示を実行しなかった時に業務上どのような影響が切られた時や「自分が得意な仕事」（プレジャー）については、あったかを尋ねたところ、54.5％が「影響なし・ほとんど影響な直ぐに実行しなければならない、実行したいと感じているこし」と答えている。とが推察された。

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但し、気をつけなければならないことは、（５）の②で示し（１）自由記述の分析についてたように実行できそうもないほどの「理不尽で不適切な指示」

記述内容全体を分類すると概ね次のようになった。と受け取られる場合には、拒否反応が出る事もあるため、あ① 指示を出す人（指示者）自身に関するもの

まり過剰なプレッシャーは返って実行されない事にもつなが② 内容のチェック・フォローに関するものるので注意が必要になる。

③ コミュニケーションに関するもの

また、こちらのグループの特徴としては「その他」が２件と④ 指示の実行者（受け手）に関するもの

圧倒的に少なかったこと、単回答グループでは皆無であった⑤ 組織・制度・仕組みに関するもの「強力なインセンティブ」が10件、「上司のご褒美」も６件ある⑥ 期限、期間に関するものなど、１位にはならないが、有効と思われる項目は複数ある⑦ 任せる・モチベーションに関するものことも示唆されており、実行するためにはこれら多くの要素⑧ チームワーク・助け合いに関するものを柔軟に組み合わせる事も重要ではないかと思われた。
（イ）どのような状況の時に直ぐに実行したいかについて（自由記述）

この分類を元にして、過去に指示を実行しなかったことが『ある』グループと『ない』グループにおける特徴や役職による差異などを分析してみたのが次に示す個別分析である。

上記の問いのあとで「どのような時に直ぐに実行したい・しなければならないと思うか」について意見を記述してもらったところ、多数の意見を頂いた。その意見を要約すると次のように12の項目・カテゴリーに分類することができた。
（図表17・18）（２）個別分析について前項の８分類をカテゴリーとして更に役職別に分類したのが図表21である。
指示を実行しなかった事が『ある』経営者・役員には、「上に立① 顧客志向）・・・顧客のクレームは社内指示より優先されつ者の想いがすべてを決める」「何のために、いつまでに、どのレる。顧客が喜ぶ・助かることは直ぐにやりたい。顧客にベルまでを明快にする」など、指示を出す人（指示者）に対するも迷惑が掛からないようにしたい。のと「途中経過を報告させる」「スケジュールを作成しチェックを② 納得・・・・・理由を明確に説明され、重要性を自ら認頻繁に行う」という内容のチェック・フォローを行うことが指示識し納得した時。自分にしかできないと感じた時。自を確実に実行されるためには必要である。一方で、「仕事は何のた分のフィルターを通して優先順位を決めてから実行すめにするのか、…納得してもらう」指示の実行者（受け手）の納得る。

が必要であることや「チームワークで取り組ませる」という助け③ 自己利益・・・自分の実績になる時。会社＝自分の利益になる時④ 機会・・・・・チャンスをのがさない。実行することで利益につながる時。
⑤ コンプライアンス・・法律によりやらなければならない時合いの方法が提案された。（図表21）
部長・課長では、さらに具体化され「指示内容の理由を的確に示し、理解を得ること」「書面による指示書とか手順書を用いて行う、マニュアル化」「テーマ内容と目的・到達イメージが分かり、自分の位置・役割が理解できる」「計画段階から、計画実行予定者に参画させる」など指示を出す人（指示者）の行動の仕方が提案されて⑥ 影響・・・・会社・社員へ影響が出る時。リスクマネジ

いた。ここでも、「適宜声かけによりアドバイスと確認を行っていメント上必要な時、顧客・現場の作業員に負担や迷惑がる」「PDCAの輪を組織的にマネジメントする仕組み」「１週間毎掛からないようにしたい時。不実施の影響度を見て判に進捗確認会議を開く」など具体的な内容のチェック・フォロー

断した時が示された。さらに、「コミュニケーション（相互心響）、相互の信⑦ 期限・・・・期限がない時こそ早く始める。期限を重視する。
⑧ 経営判断・・経営判断による時。
⑨ 魅力的・・・自分の仕事に余裕があって魅力的な仕事の時。質の向上につながる時。
⑩ 上司の姿勢・・上司の意欲を感じた時。上司が本音で対応してくれた時。

頼」というコミュニケーション、信頼関係が重要であることが述べられた。
係長・主任・リーダー・一般職員では、「指示の理由をはっきりさせた、期限等を明記したペーパーでの指示：「指示者が実行部隊の管理把握ができるかどうか」「重要性、期限の明確化」といったような、指示を出す人（指示者）への要望ともとれる内容の提案があった。また、「指示は最初は口頭でも文面に残し、…必ず終了日⑪ 効率的・・・やれば仕事の効率化につながる時。

を記入する」「管理者側が管理をフォローすること」「経過報告を⑫ 高揚・・・・気分がポジティブな時重視した復命の徹底」と内容のチェック・フォローを求めていた。

【４】 アンケート調査結果 その２
我々は、最後に「どうすれば実行出来るか」についても、指示を実行しなかったことが『ある』者と『ない』者の双方から自由に意見を述べてもらった。
この一つ一つが回答者自身の経験から出た貴重なコメントであり、実に様々な示唆に富む意見が集まった。今回は、これを「実行する為の重要な事項」としてまとめてみた。（図表19・20）

過去に指示を実行しなかった事が『ない』者の記述は、どのようにして実行してきたかに通じる回答であると考えられる。過去に指示を実行しなかった事が『ない』者の方法の記述と上記の『ある』者の提案をまとめて資料としたのでご参照頂きたい。

【５】 結論
これまでの内容から、部下は上司の指示に対して「納得して」業務を遂行したいと願っており、実行を促すためには、上司は指示を出す際に、「期限」や「重要性」を明確にするとともに何故それ
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が重要であるのかについて納得がいくように「説明すること」が求められていることが分かった。
上司は、万一、自分の指示が実行されていないと感じた時は、これらの事項について改めて部下が納得していないのではないかとくるものも多かった。
命令を実行しなかった方の自由記述では、上司に対する不満、環境に対する等が多く見られたが、反面これはこの部分が解決すれば指示命令を実行したと主張しているように思えた。

いうことを念頭におき、確認することが重要である。また、日頃全員に対する「指示が実行されるための方法として」の自由記

から職場内でのコミュニケーションを良くしておき、部下がいつ述では、まず指示を出す人に対する期待が並び、次にその延長とでも上司に対して質問しやすい雰囲気を醸成しておく事も肝要でもいえる指示した内容のチェック＆フォローを重要とする意見がある。その意味において、上司は、部下に対して常に積極的に『信続いた。「個人の側面」にフォーカスを当ててきた訳だが上司に対頼関係』を築こうとする努力が求められている。

する期待が如何に多いかに気付かされた。

また、部下は上司の行動をよく観察している。上司がいかに組上司の主体的な考え方、行動で指示命令は実行されるものと言織の課題に真剣に取り組んでいるか、あるいは、いかに困窮してえそうである。翻ってみると、不祥事の防止、コンプライアンスいるかということも敏感に感じとっている。信頼する上司からの遵守、リスクマネジメントに於ける各種ツールの開発や実行な「君にしかできない」と頼まれるとき、部下は「責任を持って実行ど、それらの殆どは「指示の実行」無くしてはあり得ない。それらしたい」と思うのである。

多くの大小の「指示」をきちんと実行してもらうための最も基本

今回、どのようにすれば実行できるかについて様々な自由意見的な条件が「個人の側面」の負の部分を縮小するための上司の日を頂いたが、実行しなかった事が『ある』グループでは、役職が上常的な活動であり指示の出し方であると思われた。上司の部下に位になるに連れ、簡潔で抽象的な表現にシフトしている印象が対する姿勢・あり方そのものが改めて問われているのである。

あった。より上位に位置する上司ほど、部下に対して「抽象的な立正大学教授の斎藤勇氏は、「上司というのは存在するだけで部考え方や指示」を出す傾向があることが推察された。しかしなが下のストレスとなることを肝に銘じ、いつも自分で自分の部下へら部下は下位になればなるほど、明らかに「具体的で明確な指示の言動に気をつけるようにしなければならない」と述べている。と説明・納得」を求めていた。ここに上司と部下の考えの相違点

このような心がけを持ったうえでの上司の指示について最後にがあると思われた。もし、上司が部下との間に充分なコミュニ述べてみたい。

ケーションがないと感じた場合には、進捗状況を報告させるツール等を積極的に用いて報告・連絡・相談の徹底を図るなど、指示の未実行の発生を未然に回避する方策をとる必要性があるように思【どうすれば人は実行するのか（上司への提言）】① 指示は明確でなければならない。（責任の所在、内容そのものの判り易さ、期限を明確にする等）えた。
一方で、指示を実行しなかったことが『ない』グループでは、経営者クラスから主任・リーダークラスまで万遍なく「具体的で明確な指示と報告」「十分な説明と納得」が重要と考える意見が多かったことは、一つの傾向といえるかもしれない。
今回のアンケートで、部下も上司もそれぞれの立場を理解し、② 指示内容を部下に理解（納得）させなければならない。
③ 与えた指示は任せっぱなしにせず、チェック＆フォローしなければならない。
④ 日頃からの環境づくり（互いに判りあえている環境、言葉を換える共通理解と信頼）に努めなければならない。

尊重し、組織の課題を十分に共有出来たとき、指示・命令は速やかに実行されるものであることが分かった。

最後に図表22『【資料】指示者（流し手）⇔実行者（受け手）の『共通理解と信頼』こそが『指示の実行の原点』であるといえよ

あり方（自由記述意見から見えてきたもの）』を掲載しています。

う。

皆様方のご参考になれば幸甚です。

【６】 提言出された指示命令を実施しなかった事がある方が20％。この数字が多いと感じるか少ないと感じるかは、各々の思うところであろうが、我々が予測したようにゼロではなく、その中から見えて【参考文献・データ出典】
・秋庭道博「何故部下は、あなたの言うことを聞かないのか？」PHP研究所（2008）

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