Japanese Corporate
Business NewsletterNo. 3/2023

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Page

Topic

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[DE] Wie sich Unternehmenswerte in den Kompetenzen
widerspiegeln

06[DE] Inflationsprämie – wer hat die Maßnahme vom
Arbeitgeber erhalten?

09[DE] MANN+HUMMEL – Leadership in Filtration: Für einelebenswerte Zukunft

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Contacts

Wie sich Unternehmenswerte in den Kompetenzen widerspiegeln
Zusammenfassung der Session "Future Competency and Skill Management in Global Corporations"
Proaktives und systematisches Management von Kompetenzen
und Fähigkeiten in einer Organisation zu implementieren, ist eine
Kernforderung von Personalabteilungen. Johanna Dickinson,
Group Director HR bei der Intersnack Group, diskutierte mit Dr.
Dennis Kampschulte, Managing Director und Partner bei
Kienbaum, darüber, wie Intersnack diese Herausforderung angeht.

Die Intersnack-Gruppe ist ein international wachsendes Unternehmen,
das Chips und andere Knabberspezialitäten herstellt. Hierzulande ist
die Organisation vor allem für ihre Marken funny-frisch, Chio Chips
und Ültje bekannt. Intersnack produziert an 42 Standorten in Europa
und Übersee mit rund 14.000 Mitarbeitenden. Organisiert ist die
Gruppe in 15 Management Units, wobei jede Einheit selbstständig
organisiert ist und eigene HR-Teams hat. Geführt wird die Gruppe
nicht top-down, sondern in partnerschaftlichen Dialog der
gleichgestellten Einheiten. „Auf diese Dezentralität sind wir sehr stolz,
da sie zu unserer DNA gehört und unsere Werte widerspiegelt“, sagt

Johanna Dickinson.
Zugleich birgt die Organisationsform auch Herausforderungen. Umnoch schnelleres Wachstum für die Gruppe insgesamt zu erzeugen,sollten HR-Prozesse harmonisiert ablaufen. Johanna Dickinson
berichtete davon, wie Intersnack das Kompetenz- undSkillmanagement solch einer Harmonisierung unterzogen hat.
Für die Identifizierung, Bewertung, Entwicklung vonfunktionsübergreifenden Kompetenzen hat Intersnack einen hybriden
Ansatz etabliert: Zum einen wurden Kompetenzen implementiert, die
für alle Mitarbeitenden gelten. Sie wurden aus den drei Kernwerten
der Intersnack-Gruppe operationalisiert. Durch diese
Verhaltensweisen soll sichergestellt werden, dass der Purpose vonallen Mitarbeitenden jeden Tag gelebt werden kann. Hinzu kommen
zusätzliche Kompetenzen, die nur für Führungskräfte eingesetzt
werden.

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Das zuvor genutzte, globale Modell mit acht zentralen Kompetenzen
für alle Mitarbeitenden der Organisation sei zwar einfach zu verstehen
gewesen, so Dickinson, habe aber wegen des unspezifischen
Charakters nicht die Akzeptanz der Management Units erhalten.
„Besonders Purpose-getriebene Unternehmen haben mit
Kompetenzmodellen ein machtvolles Instrument, um ihre Werte in derOrganisation für alle transparent zu machen“, sagte Dr. Dennis
Kampschulte.
Neben den Kompetenzen wurde Intersnack bei der
Neukonzeptionierung auch der Bedarf an Transparenz hinsichtlich der
funktionalen Fähigkeiten (Skills) deutlich. Man entschied sich für
funktionale Skill-Cluster, welche die relevanten Kenntnisse für eine
Funktion abbilden (z. B. Finance, HR, Marketing, IT). Dickinson: „Jetzt
sprechen wir in der gesamten Gruppe die gleiche Sprache“.
Die Vorteile der Cluster:•

Sie verschaffen Klarheit über die Entwicklung von Fähigkeiten
innerhalb der Funktion.

•

Sie schaffen Transparenz hinsichtlich der Stellenanforderungen
und erleichtern somit das Recruiting.

•

Sie skizzieren funktionsspezifische Fähigkeiten für Kollegen in den
Management Units•

Sie unterstützen die individuelle berufliche Entwicklung in der
Funktion und in andere Funktionen hinein.

Die Cluster wurden in Workshops gemeinsam mit den Vertretern der
HR Teams sowie Mitarbeitern der unterschiedlichen Management
Units entwickelt. Dabei legte die jeweilige Funktion fest, welche Skills
benötigt werden, wodurch Ownership innerhalb der Funktion generiert
wird. Das, betonte Dickinson, mache für den Prozess der Entwicklung
ein gutes Projektmanagement unerlässlich.

Schauen Sie sich hier den gesamten Talk als Aufzeichnung an:https://www.kienbaum.com/de/blog/wie-sich-unternehmenswerte-in-denkompetenzen-widerspiegeln
Webinar | Future Competency and Skill Management in Global Corporations(Englisch)4

Referent:innen:
Johanna Dickinson
Group Director Human Resources, Intersnack
Dr. Dennis KampschulteManaging Director & Partner, Kienbaum

Written by:
Lucilla Schönauer
Junior Communication Specialist

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/wie-sich-unternehmenswerte-in-denkompetenzen-widerspiegeln

5Inflationsprämie – wer hat die Maßnahme vom Arbeitgeber erhalten?
Gehaltsentwicklung 2022/2023
Mit der Inflationsprämie hat die Bunderegierung Endevergangenen Jahres ein Instrument geschaffen, um eine steuerund sozialversicherungsfreie Zahlung für Arbeitnehmende zu
ermöglichen. Im Rahmen unserer Kurzstudie Anfang März haben
wir über 300 Unternehmen zur Nutzung der Inflationsprämie
befragt. Wer hat von der Maßnahme profitiert? Wieviel wurde
ausgezahlt? Wir haben die Erkenntnisse zusammengefasst.

Im Rahmen einer Kurzstudie Anfang März haben wir über 300
Unternehmen u.a. zur Nutzung der Inflationsprämie befragt. Hier die
wichtigsten Erkenntnisse:
Die Unternehmen haben die Möglichkeit wahrgenommen
Rund 77% der befragten Unternehmen gaben an, dass sie eine
Inflationsprämie an ihre Mitarbeitenden auszahlen.

Ende Oktober 2022 schuf die Bundesregierung die Möglichkeit fürUnternehmen, bis zu 3.000€ steuer- und sozialversicherungsfrei anihre Arbeitnehmenden auszuzahlen. Um die Belastung für die
Unternehmen auf einen größeren Zeitraum zu verteilen, gab es zudem
die Möglichkeit, die Inflationsprämie in mehreren Tranchen und übereinen Zeitraum von knapp zwei Jahren auszuzahlen. Ziel war die
Unterstützung der Bürgerinnen und Bürger in Zeiten steigender
Lebenshaltungskosten.

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Die Unternehmen haben die Möglichkeit genutzt, die Auszahlungzu staffeln

Der maximal mögliche Betrag i.H.v. 3.000€ wird id.R. nicht vollausgeschöpft

Eine weitere Erkenntnis: Die Inflationsprämie müssen sichUnternehmen erst einmal leisten können. Diejenigen Unternehmen,
welche ihre Ertragslage im Vergleich zum Wettbewerb alsüberdurchschnittlich bewerteten, gaben signifikant häufiger an, dasInstrument der Inflationsprämie zu nutzen. Interessensvertreter (wiez.B. Verbände oder Gewerkschaften) teilten uns in den Gesprächen
mit, dass ein solches Instrument für Kleinstunternehmen, wie z.B. die
kleine Bücherei um die Ecke, schlichtweg nicht leistbar sei.
Unternehmen dieser Größenordnung haben an unserer Studie
tendenziell nicht teilgenommen. Dabei arbeiten immerhin 18% derBeschäftigten in Deutschland in Unternehmen mit weniger als 10
Mitarbeitenden (Quelle: Statista). Inwieweit diese Beschäftigten vonder Inflationsprämie profitieren konnten, weist unsere Studie daher
nicht aus.

Nur etwa ¼ der befragten Unternehmen, welche eine Inflationsprämie
auszahlten, zahlten den vollen Betrag aus. Der durchschnittliche
Auszahlungsbetrag lag bei etwa 2.200€.

Unser Fazit:

Rund die Hälfte der befragten Unternehmen, welche eine
Inflationsprämie auszahlten, nutzten die Möglichkeit diese zu staffeln.
Rund die Hälfte dieser Unternehmen zahlt die Prämie in zwei
Tranchen aus, 17% in drei Tranchen und 10% in vier Tranchen.

Die Möglichkeit der Inflationsprämie hat Wirkung gezeigt, ermöglichte
den Unternehmen spürbare Auszahlungen an ihre Beschäftigten und
war handwerklich gut gemacht (Stichwort: Zeitraum und Staffelung).
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Die Kurzstudie ist kostenlos über unseren Kienbaum Shop erhältlich.
https://shop.kienbaum.com/produkt/gehaltsentwicklung-2022-23/

Written by:
Dr. Michael Kind
Senior Manager | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de
Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/inflationspraemie-wer-hat-die-massnahmevom-arbeitgeber-erhalten

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MANN+HUMMEL – Leadership in Filtration: Für eine lebenswerte Zukunft
Kienbaum Podcast „Pioniere wie wir“ – Episode 34
In der neuen Folge „Pioniere wie wir“ spricht Thomas Fischer,
Enkel des Mitgründers von MANN+HUMMEL und
Aufsichtsratschef, über die Bedeutung der Transformation vonVerbrennungs- zu Elektromotoren für Filtration, Digitalisierungsowie über die Zusammenarbeit zwischen den beiden
Gesellschafterfamilien Mann und Hummel.

Thomas Fischer ist auf der ganzen Welt zuhause: Über 23-mal ist der
Enkel des Mitgründers Adolf Mann des Filtrationsspezialisten
MANN+HUMMEL schon in seinem Leben umgezogen. Seit 2002
bekleidet er als Vertreter der dritten Generation undGesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann das Amt desAufsichtsratschef im weltweit agierenden Unternehmen mit über22.000 Mitarbeitenden. Selbst operativ im Unternehmen mitgearbeitet
hat er nie. Der Gesellschaftervertrag schließt dies aus. Thomas
Fischer war es wichtig, vor seiner Tätigkeit als Aufsichtsrat auf

eigenen Beinen zu stehen. „Es hat mich zufriedengestellt, aufgrund
meiner gezeigten Leistung nach oben gekommen zu sein“, so Thomas
Fischer. Das Unternehmen MANN+HUMMEL und die Trends derFiltrationsbranche kennt er dennoch in und auswendig. Im Gespräch
mit Fabian Kienbaum erläutert er, was die Transformation vonVerbrennungsmotoren zu alternativen Antrieben für Filtration bedeutet,
wie Digitalisierung in Bezug auf Filtration aussieht und wie wichtig
Unternehmenswerte für die Stimmung im Unternehmen sind.
Außerdem erzählt er, wie der Gesellschaftervertrag zwischen den
Familien Mann und Hummel aussieht und warum es ihn nicht lange in
die Politik gezogen hat.

MANN+HUMMEL ist insofern besonders, als dass das Unternehmenschon immer im Besitz zweier Gesellschafterfamilien ist. „50:50 kannschwierig sein, wenn die Familien nicht gut miteinander auskommen“,merkt Fischer an. Klare Kommunikation sei dabei das A und O. Und
wenn es malzu keinem Konsens kommen sollte, dann haben die
Familien ein Ass im Ärmel: Im Notfall wird eine eigens dafür
angefertigte Münze geworfen. Zu diesem Mittel greifen mussten die
9Familien noch nie. Operativ in der Organisation tätig ist keins der
Familienmitglieder. Warum dies so ist, erklärt Fischer anhand desBeispiels seines Vaters, der als letztes Familienmitglied operativ
agierte und an Multiple Sklerose erkrankt war. „Einer, der schwer
krank ist, ist nicht so mutig und nicht so veränderungsbereit wie ein
vollkommen gesunder Mensch.“ Heute als Gesellschaftsvertreter kannThomas Fischer weiterhin nah genug sein und Einfluss nehmen. Auch
wenn das für eine bestellte Geschäftsführung an der Spitze desUnternehmens herausfordernd sein kann. „Für eine
Fremdgeschäftsführung kann es schwierig sein, Gesellschafter dabei
zu haben.“ Auch hier sei klare Kommunikation wichtig. Vor allem
zwischen unterschiedlichen Kulturen. Denn der MANN+HUMMELCEO Kurk Wilks stammt aus den USA, Thomas Fischer kommuniziere
jedoch schwäbisch: „‘Man könnte‘ oder ‚man sollte‘ heißt im
Schwäbischen: ‚man muss – und das vorgestern‘“, scherzt er. „Ichhabe gelernt, klarer zu kommunizieren“, erläutert der
Aufsichtsratsvorsitzende die Zusammenarbeit mit derGeschäftsführung.

Zur Person:
Thomas Fischer arbeitete nach einer Banklehre und einem BWLStudium in der Automobilindustrie im In- und Ausland. Seit 2002 ist er
nicht mehr in Konzernen tätig, sondern bekleidet den
Aufsichtsratsposten des Familienunternehmens und lebt mit seiner
Familie im südwestfälischen Lüdenscheid. Als Enkel des Mitgründers
Adolf Mann und Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann und
Vorsitzender im Aufsichtsrat kennt er das Unternehmen gut.
Gemeinsam mit dem Gesellschafterbevollmächtigten der Familie
Hummel bestimmt er die strategische Linie des Technologiekonzerns.

Hören Sie hier die ganze Folge:
https://www.kienbaum.com/de/podcast/pioniere-wie-wir

10Written by:

Der Kienbaum Podcast

Fabian Kienbaum
Co-CEO
Fabian.Kienbaum@kienbaum.de

Deutschlands Familienunternehmen: Sie sind unser Mittelstand. Was treibt dieneue Generation an der Spitze von Familienunternehmen an? Ist ihr Erbe mehr
Last oder eher Chance? Wie erleben sie Disruption und Wandel? Was ist ihr
Verständnis von Führung und ihre Vorstellung von gesellschaftlicher
Verantwortung?

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/mann-und-hummel-thomas-fischer-pionierewie-wir-podcast

In unserem Podcast entdecken und erleben Sie gemeinsam mit Fabian Kienbaum
Deutschlands Familienunternehmen. Sein Großvater Gerhard gründete das erste
Beratungshaus Deutschlands 26-jährig im Oktober 1945 und übergab es Mitte der
80er Jahre an seinen Sohn Jochen Kienbaum. Seit 2018 steht Fabian als
Nachfolger an der Spitze und bereitet das Unternehmen auf die Zukunft vor –nicht nur unternehmerisch, sondern auch im gesellschaftlichen Kontext.
Auch deswegen hat sich Kienbaum der Kampagne “Made in Germany – Made by
Vielfalt” angeschlossen, in der 50 Familienunternehmen für Weltoffenheit,
Toleranz und Vielfalt plädieren. „Deutschlands Zukunfts- undWettbewerbsfähigkeit ist nicht zuletzt wegen unserer demographischen
Entwicklung in hohem Maße von den Menschen abhängig, die wir für unser Landbegeistern können. Die Kampagne war der entscheidende Impuls, die PodcastSerie „Pioniere wie wir“ ins Leben zu rufen“, sagt Fabian Kienbaum.
https://www.kienbaum.com/de/podcast/pioniere-wie-wir

11Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business
The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

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By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
even more intensely with our Japanese clients. Not only do our consultants know theregional market, they also have knowledge of the international sector. Our expertise in theJapanese market is a result of our long-term support of Japanese companies and of
having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 12

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