OSAKA

A-2

14:40

日本企業における人材の非戦力化リスクの検証と提言
大阪企業リスク研究会

人材戦力化グループ

酒井重男、清水俊博、堀真悟、八橋和由、渡邊加代子

また非戦力化してしまう要因として①「加齢」②「うつ病」な【1】はじめに
１．日本における企業を取り巻く環境
日本企業を取り巻く環境は年々厳しいものになってきている。
価格競争、新規参入による競争激化、顧客ニーズの多様化と製品

どの精神疾患③事故・疾病による身体的障害④企業と社員の関係の時代変化⑤非戦力社員の採用の５つに分類し検証していくこととする。
①加齢はパターンⅠ、②③④はパターンⅡ、⑤はパターンⅢに相当する。のライフサイクルの短期化による新商品開発競争など。仕事は増えるが利益はなかなか上がらないのが現状であり、社員のストレスは高まり過労などによる自殺者も急増している。（図表１）その年齢層は年々下がってきており、今や30歳代が最も多くなって【2】非戦力化リスクの検証
１．「加齢」による非戦力化いる。それに加えて急速な高齢社会への突入・少子化・ニート・「加齢」というキーワードから見てみると、高齢化社会の到来・2007年問題など、労働人口の減少が社会問題化してきている。こ年金問題・定年延長など国策としての対応が進行している。企業れらの問題が慢性的な人員不足・人材不足の状況を生み出し、「ス側からみたリスクとしては、人件費の増大によるコスト対効果のトレス社会」を助長してしまう原因になっているのである。

減少・業務効率の低下や技術継承者不足による能力の低下・ポス

その歪んだ社会構造の中で日本企業が今求められていることト不足による組織活性化の阻害などが挙げられる。また個人側かは、一層のスピード化とグローバル化を推進しながら、より少ならみたリスクとしては、時代の変化から取り残される（IT 技術い人材で効率的に利益を確保できる体制を整えることである。まや制度など）・公的年金改正に伴う退職後の生活不安などが懸念た CSR（企業の社会的責任）やコンプライアンスへの関心が高される。

まってきており、企業の評価を向上させる必要も出てくる。そしそこで企業側の対策としては「成果主義」や「役職定年の導入」て「売り手市場」と呼ばれる新卒の社員が戦力化するまでには先が挙げられる。ただし、制度の変更についての事前研修や、目的・行投資としてのコストがかかってくる。若年層の離職率の高さも意図の社員への浸透化が必要であり、それを怠ることは新たなリさることながら、真に戦力化する確率も不確定である。（注１） そスクを生み出すことになりかねない。事例として、アリコジャパ

れならば現有戦力の底上げこそが日本企業にとっての急務といンでは会社組織の中で通り一遍のコースを辿らせるのではなく、える。企業間競争が厳しいからこそ一人でも多くの社員に戦力とトップ営業マンとして活躍するのか、マネジメントの立場で活躍なってもらうことが重要である。我々は人材の「非戦力化」を防するのかを選べるようになっている。また日本人の気質や企業風ぎかつ再度戦力化させることが企業活動の活性化につながるもの

土を考えるとキャノンの導入している「年功序列でない終身雇用と考えた。そこで人材が「非戦力化」する要因やリスクを検証し制度」も興味深い。一方個人側の対策としては自身を磨き情報をその対策について研究を進めてきたのである。

収集すること、つまり「己を知る」ことが重要になってくる。「昔の成功者は今のストッパー」と言われるように、変化の激しい現２．「非戦力化」リスクとは代社会では昔のやり方が通用しないことが多い。会社以外、ある企業にとって社員は大きく三つに分類される。戦力化している

いは会社関係以外の世界と繋がりを持ち、常にトレンドに敏感で社員（Ａ）・平均的な社員（Ｂ）・（ＡでもＢでもなく、）全く戦力あり続けるよう努めること。また、「生きがい」をつくることも必になっていない社員（Ｃ）。ここではＣに分類される社員のこと要であり、趣味を持つことや地域活動やボランティアに参加するを「非戦力社員」と呼び、Ａ or Ｂ⇒Ｃと変化した社員を「非戦など会社に依らない生活基盤をつくるよう努めることを推奨する。

力化社員」と呼ぶことにする。また採用ミスなどで当初からＣであったと考えられる社員についても一考する。その非戦力化する

２．「うつ病」など精神疾患による非戦力化過程を時系列的に見てみるとおおよそ三つのパターンに分類され（財）社会経済生産性本部が2004年に行った調査では、約６割る。（図表２）の企業が最近３年間で「心の病」が増加傾向にあると報告しておパターンⅠは、加齢とともに徐々に肉体や精神力などの能力が低下し非戦力化していく。
パターンⅡは、ある時突然災いが襲い、急速に非戦力化する。
パターンⅢは、入社当初から非戦力化している。

り、実際「心の病」による１ヶ月以上の休業者は85.8％の企業で存在し、従業員3000人以上の企業では95％を超えていると発表している。その中でも「うつ病」は全体の85％以上を占めている。
企業側からみたリスクとしては、生産性が低くコストがかかる・
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周囲のモチベーション低下・自殺や奇異行動による企業イメージダウンなどが挙げられる。個人側では休業時の生活不安や復帰後のポストなどが懸念される。

大による肉体的、精神的不安などが懸念される。
そこで企業側の対策としては、従来のやり方やあり方にこだわらずに新しい組織を構築し、「新組織」への帰属意識を持たせ不そこで企業側の対策としてはメンタルヘルスケアを労働安全教育

公平感を是正することや、多面的な人材配置を検討することが重の一環として取り入れることが望まれる。2006年秋より大阪商工会要である。また個人側としては、現状満足ではなく常に危機意識議所主催で全国の商工会議所中心にメンタルヘルスマネジメント検を持ち、企業側とは別の視点での価値観も持つように努力するこ

定試験を開始するなど企業団体としての活動も始まっている。労働とが大切である。

（注２）

安全衛生法の遵守や EAP（従業員支援プログラム）の活用も検討する。P ＆ G や GE キャピタルなどはメンター制度（注３）を導５．非戦力社員の採用（注４）入している。アメリカでは民間の「長期休業補償」保険（任意）ここでいう非戦力社員とは、採用当時から能力やモチベーショに約90％の企業が加入している。成果主義の本場アメリカでこの加ンの低い社員のことを指す。若年層の考え方が以前と変わり、組入率ということをみても、成果主義の導入を検討するならばこう織と適応しない割合が増加傾向にある。自分の価値観の中で退職いった保険加入も対策の一つとして付加すべきではないだろうか。

へのハードルも下がっており、バイト感覚が抜けきらないことも職場復帰後の受け入れ態勢への配慮も非常に重要である。

その一因になっている。

個人としては「加齢」と同様に自身を客観的にみる視点が必要

企業側から見たリスクとしては、生産性の低さと周囲への悪影である。ストレスや心の健康について理解し、自らのストレスを響が挙げられる。また採用される個人側としては、不要な人材と予防、軽減あるいはこれに対処するのである。このようにメンタして扱われ尊厳が損なわれるだけでなく収入アップも見込めない

ルヘルスケアの基本はセルフケアとラインケア（組織での対応）などが懸念される。のリンクが重要になってくる。個人と企業、組織双方の意識付けが非戦力化を防ぐ土台となるであろう。

企業側の対策としては、「自社用面接者評価ツール」の作成により採用基準の最低限のレベル合わせを実施し総合的な判断を促すように努める。また配属部署との連携を実施し、要望された人３．事故・疾病による非戦力化材を的確に必要部署に配属できるよう配慮する。また採用時研修いつ起きるかわからないものもあるが、業務上に起因するもでその企業の方向性と価値観を明確に伝え、ミスマッチが起きたのは回避ができるはずである。ここ近年の労災申請件数の増加段階での配置転換に流動性を持たせるようにすることが挙げられや JR 福知山線脱線事故に代表される企業側に過失のある事故のる。個人としては、やはり前記同様に自分自身が第三者的な視野発生など問題点は多いと思われる。（図表３）このような事故がに立てるように努力するべきである。転職や配置転換は悪いこと

業務上に起因する場合は、CSR が問われブランドイメージが低とは思わずに、これを転機とすることで、受け身でなく自主的に下する。企業側としては労災による改善命令や賠償金などによる活用するよう努力すべきである。

法的リスクを負うし、風評リスクも負ってしまう。個人側から見てみると肉体的にも精神的にも、後遺症に苦しむ可能性がある。
PTSD（注５）など精神疾患につながりかねない事例も起こりうる。
また就業困難による所得や生活の不安も懸念される。

【3】時系列に見る非戦力化移行パターンの分類
我々は非戦力化への移行を入社からの時系列で見てきた際に非そこで企業側の対策としては、労働安全教育の徹底はもちろん戦力化への ｢ターニングポイント」に注目した。（図表５）それのこと、有給休暇取得の促進をはかることも必要である。公的補

ぞれの年代での立場の変化が要因となると考え、３つの時期をそ助には労災保険や健康保険・厚生年金などがあるが、社員の加入のポイントであると判断した。なおこの年齢は日本企業における漏れがないように配慮する。（図表４）企業はなかなか労災保険標準的な事例として考えてほしい。

を使いたがらない傾向にあるが、表面化して CSR が問われるこ

一つ目のポイントは25−30歳である。入社当初は右も左もわかとの方がダメージは大きい。逆転の発想をすると、IR などで企らず、上司から教えられることばかりである。仕事を覚え一人前業価値を高める宣伝材料にもなり得るので、問題を前向きに捉えになるのに３年から５年かかる。その時期を過ぎると、今度は後るような意識改革が必要である。また個人側としては、障害者年輩を教える立場に変わる。「教わる」から「教える」に変わる自金などの公的補助や制度の把握をすることで生活設計を立てやす分の立場の変化に対応できず、やる気を失ったり精神的に不安定くする。また、自主的に就業環境を改善するよう努力することで、になったりして、非戦力化に向かうことが考えられる。

事故や疾病の確率を下げるようにすることも大切である。

二つ目のポイントは35−40歳である。いわゆる中堅社員と呼ばれる時期を経て、昇進などにより「管理される」立場から「管理４．企業と社員の関係の時代変化による非戦力化112する」立場に変わることによって、その立場の変化についていけ

日本企業においては、従来の年功序列や終身雇用制度は崩れ成ず非戦力化していくケースが考えられる。経営陣と部下との狭間果主義の導入が徐々に進行し、M ＆ A や分社化・合併などの企に立たされ神経を使い、また、将来への不安を駆り立てられスピ業組織の再編が頻繁に行われるようになってきた。また独禁法改ンアウトすることもある。

正や会社分割制度など法的規制撤廃でその動きは一段と加速され三つ目のポイントは45−55歳である。企業の中での立場の変化ている（注６）。企業側から見たリスクとしては、社員の帰属意識のを乗り越えて長年働いてくると、このまま会社にいるべきか、思低下と生産性のダウン・組織拡大に伴う人材のミスマッチによるい切って転職（退職）するべきかを考える年代になってくる。こ非戦力化の促進が挙げられる。個人側から見たリスクとして、昇の時期に現状の仕事への意欲をなくし、非戦力化してしまうケー

進は保障されず待遇面の悪化と生活不安・仕事量や業務範囲の拡スが考えられる。

2007Marchこのように企業も個人もそれぞれが組織の中での変化に対応員の能力を最大限に伸ばす仕組みを作り、各々のメンタルヘルスし、そしてその対応に配慮することが「非戦力化」を防ぐポインケアを図ると供に経営理念の浸透をバランスよく進めていく。

トになってくると考えられる。

企業側としても個人側としてもまず自分の足元を見つめて、今できることから始めていってもらいたいと思うのである。この研究が今後の企業発展の一助となれば幸いである。

【4】おわりに（提言）
企業の価値を高めるのはそこで働く社員（従業員）である。非戦力化人材を解雇してしまうことは、コンプライアンス上の問題だけでなく労働力確保の面からも問題がある。社員が「非戦力化」することは、企業にとっても個人にとっても不幸なことである。
社員をいかに育てていくかという「人材開発」が改めて注目されつつある。企業の活力は、社員が仕事に対するモチベーションを高め、その職場で働くことに喜びを見出し、自らの能力向上に努め、発揮することにより生み出されるといえる。そこで、職場に対するコミットメントや働く満足度（従業員満足度；ES）を高め、人材価値を最大限に引き出す為の取り組みが求められる。
まずは、採用段階で自社が求める人物像を明らかにし、求人に即した評価表を作成し分析する。それに見合った人物を採用したら育成していく。経営トップ・人事・教育部門・各職場の責任者や上司が効果的に連携することにより、全社一丸となって推進することが求められる。その際、経営トップが企業理念や目指すべき方向性を明確に示し、経営に対する共感と理解を得ることが重要であることは言うまでもない。企業理念を社員全員が理解し共有化することで、その理念に向かって足並みをそろえて進んでいくという体制をつくる必要がある。
将来に向かって企業の継続発展を求めるならば、一度採用した人材は戦力として機能させていくことが得策である。「非戦力化回避」によって企業と個人との活力は高まり、労働力の確保もでき、企業の効率・生産性・創造力は増すのである。経営側は進ん【注釈】（注1）2006年次大会 大阪労務グループ発表「最近の経営環境における労務リスクの現状と課題」参照。
（注2）Employ Assistance Programs 契約企業に対するメンタルヘルス（心の健康）やカウンセリング、心の病による休職者の復職支援や業務パフォーマンス向上などを目的とした支援活動のこと。
（注3）社員に対して先輩社員や管理職がキャリアプランや能力開発などについてアドバイスを行い、本人の向上心などを育成する制度。
（注4）疾病等により労働不能になった場合、免責期間を経て給付される。業種別団体・組合でも取り扱っている。
（注5）Post Traumatic Stress Disorder「心的外傷後ストレス障害」。トラウマ（心的外傷）となる、心に受けた衝撃的な傷が元で後に生じる様々なストレス障害のことを指す。
（注6）2006年次大会 大阪リストラクチャリンググループ発表「日本企業の組織再構築におけるリスクマネジメント」参照。

【参考文献】
・ 厚生労働省『労働経済白書』 平成17年版
・『Yomiuri Weekly 2004年５月２日号「わが社のうつ対策」』読売新聞社
・ メンタルヘルス研究所（財）社会経済生産性本部「『労働組合のメンタルヘルスの取り組み』に対するアンケート調査結果」 平成17年７月15日
・ 日経 BP 社「nikkei BPnet「モチベーションマネジメントで職場と個人が生まれ変わる」＜ http://www.nikkeibp.co.jp/archives/425/425847.html ＞（2005/11/14アクセス）・ ㈱野村総合研究所「NEWS RELEASE 2010年の経営戦略は 働くモチベーションの再生 がカギ」＜ http://www.nri.co.jp/news/2005/051205.
html ＞（2005/12/5アクセス）・ PHP 総 合 研 究 所「PHP 政 策 研 究 レ ポ ー ト（Vol.6 No.71）」 ＜ http://research.php.co.jp/seisaku/report/ ＞（2003/5アクセス）◎有限会社アスロン「社員のストレス対策 / 職場のメンタルヘルス対策」ほ
か＜ http://www.athlon.co.jp/ ＞

で現場と関り、実践的知恵を互いに絞って行動を始めていく。社113࿑⴫㧝‫઀ޓ‬੐਄ߩࠬ࠻࡟ࠬࠍᗵߓࠆℂ↱㧔㧟ߟએౝㆬᛯ㧕㪌㪇㪋㪇䋦㪊㪇㪉㪇㪈㪇㧺㧭ߘ ߩઁ෩ ߒ ޿⢻ ജ ⹏ ଔ ೙ ᐲ߇ ዉ ౉ ߐ ࠇ ߡ ޿ࠆࡁ ࡞ ࡑ߇ ޽ ࠆ᜔ ᧤ ᗵ ߇޽ ࠆ⡯ ႐ Ⅳ Ⴚ ߇ᖡ ޿⡯ ႐ ߩੱ 㑆 㑐 ଥ ߇ࠃߊߥ ޿௛ ߊᤨ 㑆 ߇㐳 ޿⥄ ಽ ߩ⡯ ႐ ߿ ઀ ੐ ߩ዁ ᧪ ߇ਇ ቟‫ޓ‬㐳 ޿ᤨ 㑆 ␹ ⚻ ࠍ㓸ਛߔࠆ઀ ੐ ㊂ ߇ᄙ ߔ ߉ ࠆ㪇ᐕㅪว↢ᵴࠕࡦࠤ࡯࠻⺞ᩏႎ๔‫ޓ‬ᐔᚑᐕ᦬ᣣ⊒⴫࿑⴫㧞‫ޓ‬㕖ᚢജൻㆊ⒟ࠣ࡜ࡈ㪈㪇㪇㪏㪇㸇㸈㸉ᚢ 㪍㪇ജ୯ 㪋㪇㪉㪇㪇ᐕ㦂㧖❑ゲࠍᚢജ୯ߣߒࠍᚢജ࡮ࠍㅢᏱ࡮ࠍ㕖ᚢജߣቯ⟵࿑⴫㧟‫␹♖ޓ‬㓚ኂ╬ߩഭἴ⵬ఘ⁁ᴫ㧔ෘ↢ഭ௛⋭㧕䋨න૏䇭ઙ䋩ᐕ䇭ᐲ ᤘ๺㪌㪏䌾ᐔᚑ㪈㪈ᐕᐲ ᐔᚑ㪈㪉ᐕᐲ ᐔᚑ㪈㪊ᐕᐲ ᐔᚑ㪈㪋ᐕᐲ ᐔᚑ㪈㪌ᐕᐲ ᐔᚑ㪈㪍ᐕᐲ඙䇭ಽ䋨㪈㪎ᐕ㑆䋩⺧᳞ઙᢙ㪊㪊㪈㪉㪈㪉㪉㪍㪌㪊㪋㪈㪋㪋㪎㪌㪉㪋♖␹㓚ኂ╬⹺ቯઙᢙ㪉㪐㪊㪍㪎㪇㪈㪇㪇㪈㪇㪏㪈㪊㪇䈉䈤⥄Ვ ⺧᳞ઙᢙ㪉㪇㪈㪈㪇㪇㪐㪉㪈㪈㪉㪈㪉㪉㪈㪉㪈䋨ᧂㆀ฽䉃䋩 ⹺ቯઙᢙ㪉㪇㪈㪐㪊㪈㪋㪊㪋㪇㪋㪌ෘ↢ഭ௛⋭ഭ௛ၮḰዪഭἴ⵬ఘㇱ⵬ఘ⺖⺞ߴ㧔ᐕ㧕̪‫⹺ޓ‬ቯઙᢙߪ‫ޔ‬ᒰ⹥ᐕᐲߦ⺧᳞ߐࠇߚ߽ߩߦ㒢ࠆ߽ߩߢߪߥ޿1142007March࿑⴫㧠‫␠ޓ‬ળ଻㓚౏⊛ᛔഥ̖↢ᵴ଻⼔╬౏⊛଻㒾೙ᐲ̖ഭἴ‫ޔ‬㓹↪‫ޔ‬ක≮‫ޔ‬ᐕ㊄‫ߩ⼔੺ޔ‬ฦ଻㒾౏ⴐⴡ↢̖Უሶ଻ஜ‫଻ޔ‬ஜᚲߩ⸳⟎╬␠ળ⑔␩̖⠧ੱ‫ޔ┬ఽޔ‬㓚ኂ⠪⑔␩╬٤␠ળ଻㒾೙ᐲ㧔ਥߦભᬺᤨߩ⛎ઃߦߟ޿ߡ㧕Ԙ㓹↪㧔㓹↪଻㒾ᴺ㧕௛ߊߎߣ߇ߢ߈‫ߩߘޔ‬ᗧᕁ߽޽ࠆᄬᬺ⠪ߦኻߒ‫ޔ‬ᚲቯߩ᧦ઙࠍḩߚߒߡ޿ߚ႐ว‫⾓ޔ‬㊄ᣣ㗵ߩ㨪߇ၮᧄᚻᒰߡߣߒߡ⛎
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