Geschäftsverlauf undrechtliche Struktur
2004

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht
für 2004 umfasst drei Dokumente:

Das Unternehmen im Jahr 2004 (1)Finanzbericht und
Corporate Governance 2004 (2)Geschäftsverlauf undrechtliche Struktur 2004 (3)(auf Anfrage)
Die Online-Version des EADS-Geschäftsberichts 2004 ist unter www.eads.com
in der Rubrik „Investor Relations“ abrufbar.

Dieses Referenzdokument wurde auf Französisch bei der Autorité des Marchés
Financiers am 19. April 2005 gemäß Artikel 211-1 bis 211-42 der Allgemeinen Bestimmungen der Autorité des Marchés Financiers eingereicht. Es kann nur dann zur
Unterstützung einer Finanztransaktion herangezogen werden, wenn es durch einenvon der Autorité des Marchés Financiers zugelassenen Abschlussschein ergänzt wird.
HinweisDie AMF macht die Öffentlichkeit darauf aufmerksam, dass:die European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (nachstehend„EADS“ oder die „Gesellschaft“ genannt) als niederländische Gesellschaft in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert ist. Vor diesem Hintergrund werdenin diesem Referenzdokument die einschlägigen Vorschriften zur Information derÖffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie die von der Gesellschaft gegenüber
Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpflichtungen erläutert.
Dieses Dokument enthält Informationen, die einen wesentlichen Bestandteil
des Referenzdokuments von EADS darstellen, das bei der Autorité desMarchés Financiers am 19. April 2005 eingereicht wurde. Zur Verwendungals Referenzdokument muss es im Zusammenhang mit dem als„Finanzbericht und Corporate Governance – 2004 (Referenzdokument Teil 1)“
betitelten Dokument gelesen werden.

EADS Geschäftsbericht 2004

Buch 3 (Geschäftsverlauf und rechtliche Struktur)

Dieses Referenzdokument wurde auf Französisch bei der Autorité des Marchés Financiers am 19. April 2005 gemäß
Artikel 211-1 bis 211-42 der Allgemeinen Bestimmungen der Autorité des Marchés Financiers eingereicht. Es kann nur dann zur
Unterstützung einer Finanztransaktion herangezogen werden, wenn es durch einen von der Autorité des Marchés Financierszugelassenen Abschlussschein ergänzt wird.
HinweisDie AMF macht die Öffentlichkeit darauf aufmerksam, dass:die European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (nachstehend ,,EADS‘‘ oder die ,,Gesellschaft‘‘ genannt) als
niederländische Gesellschaft in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert ist. Vor diesem Hintergrund werden indiesem Referenzdokument die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie
die von der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpflichtungen erläutert.
Dieses Dokument enthält Informationen, die einen wesentlichen Bestandteil des Referenzdokuments von EADS
darstellen, das bei der Autorité des Marchés Financiers am 19. April 2005 eingereicht wurde. Zur Verwendung als
Referenzdokument muss es im Zusammenhang mit dem als ,,Finanzbericht und Corporate Governance – 2004
(Referenzdokument Teil 1)‘‘ betitelten Dokument gelesen werden.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

Referenzdokument (Teil 2)
Geschäftsjahr 2004
3

Informationen über die Aktivitäten von
EADSKapitel 1

77Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital

Kapitel 3

3

Darstellung der EADS-Gruppe

1.1

77

3.1

3

Übersicht

1.1.1

Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft

9

Airbus

1.1.2

77

Firma der Gesellschaft und eingetragener
Sitz der Gesellschaft

3.1.1

20

Militärische Transportflugzeuge

1.1.3

77

Rechtsform

3.1.2

25

Luftfahrt

1.1.4

77

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme

1.1.5

Geltendes Recht – Niederländische
Vorschriften

3.1.3

31
42

Raumfahrt

1.1.6

81

3.1.4

49

Beteiligungen

1.1.7

Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft

50

Jüngster Geschäftsgang

1.2

81

Satzungsgemäßer Gegenstand derGesellschaft

3.1.5

51

Soziale Verantwortung desUnternehmens

Kapitel 2

81

Handels- und Gesellschaftsregister

3.1.6

81

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

3.1.7

Schaffung eines gemeinsamen
Verständnisses zur sozialen
Verantwortung des Unternehmens

2.1

81

Geschäftsjahr

3.1.8

81

Verwendung und Ausschüttung vonGewinnen

3.1.9

52

Ziele der CSR-Initiative im Jahr 2004 für die
soziale Verantwortung des Unternehmens

2.1.1

82

Aktionärsversammlung

3.1.1052

Methodischer Ansatz

2.1.2

83

Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen3.1.11

85

Obligatorisches Übernahmeangebot

3.1.12

54

Verhaltenskodex der EADS

2.2
88

Grundsätze und Aktivitäten im Bereich
der sozialen Verantwortung desUnternehmens

2.3

Allgemeine Beschreibung desGrundkapitals

3.2

55

88

Änderungen des Grundkapitals oder der
mit den Aktien verbundenen Rechte

3.2.1

55

Geschäftsethik

2.3.1

88

Ausgegebenes Grundkapital

3.2.2

59

Nachhaltiges Wachstum

2.3.2

88

Genehmigtes Kapital

3.2.3

65

Umweltschutz

2.3.3

88

Human Resources: Beziehung zwischen
Arbeitnehmern und Arbeitgeber

2.3.4

Wertpapiere, die Zugang zum Kapital derGesellschaft gewähren

3.2.4

68

90

Gesellschaftliches Engagement

2.3.5

Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

3.2.5

74

52

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 20041

Referenzdokument (Teil 2) (Fortsetzung)
Geschäftsjahr 2004
110

Für das Referenzdokument
Verantwortliche und für die Prüfung
des Jahresabschlusses Verantwortliche

Kapitel 5

110

Für das Referenzdokument
Verantwortliche

5.1

3.3.4

110

Erklärung der für das
Referenzdokument Verantwortlichen

5.2

Personen mit beherrschendem Einfluss auf
die Gesellschaft

3.3.5

110

Für die Prüfung des Jahresabschlusses
Verantwortliche

5.3

101

Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe

3.3.6

110

5.3.1

101

Erwerb eigener Aktien durch die
Gesellschaft

3.3.7

Für die Prüfung des Jahresabschlusses von
EADS Verantwortliche

110

Erklärung der Abschlussprüfer

5.3.2

103

Börseninformation

3.4

113

Informationspolitik

5.4

106

Dividenden

3.5

113

Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden undBarausschüttungen3.5.1

Verpflichtungen der Gesellschaft in
Bezug auf Informationen

5.5

106

114

Themenübersicht zum
Referenzdokument

106

Dividendenpolitik von EADS

3.5.2

106

Nicht eingeforderte Dividenden

3.5.3

106

Besteuerung

3.5.4

109

Informationen über emittierte
Wertpapiere (nicht zutreffend)

Kapitel 4

91

Aktienbesitz und Stimmrechte

3.3

91

Aktionärsstruktur

3.3.1

93

Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären

3.3.2

99

Art der Aktien

3.3.3

99

Änderung der Kapitalverhältnisse seitGründung der Gesellschaft

101

2

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

Kapitel 1 – Informationen über die Aktivitäten von EADS

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe2
3

1.1.1 Übersicht

Sofern nichts Gegenteiliges angegeben ist, beruhen die nachstehendangegebenen Zahlen auf Informationen von der Gesellschaft.
Mit Konzernumsatzerlösen von 4 31,8 Mrd. im Jahr 2004 ist
EADS das führende Luft- und Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen in Europa und das zweitgrößte
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS zu den
beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen, zivilen
Hubschraubern, kommerziellen Trägerraketensystemen und
Flugkörpern und zu den führenden Herstellern vonMilitärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2004 entfielen rund 76 % der Gesamtumsätze auf den
zivilen und 24 % auf den militärischen Bereich.
Highlights im Jahr 2004

2004 zeichnete sich das Geschäftsumfeld von EADS durcheinen Aufschwung im internationalen Flugverkehr aus.
Während der Aufschwung für den zukünftigen Umsatz mit
Verkehrsflugzeugen eine vielversprechende Perspektive
darstellt, haben sich die weiterhin instabile Lage im Nahen
Osten, die anhaltende Gefahr von Terroranschlägen und diehohen Ölpreise in 2004 auf den Gewinn der
Fluggesellschaften ausgewirkt. Der Umsatz im
Verteidigungssektor war weiterhin durch die engen
Budgetvorgaben in den Heimatmärkten von EADS
gekennzeichnet.
Im Verlauf des Jahres positionierte sich EADS weiterhin als
Unternehmen mit anhaltendem Wachstum und Rentabilität,
entsprechend ihrer Strategie, ein führendes Unternehmen inwichtigen globalen Luft- und Raumfahrt- sowie
Verteidigungsmärkten zu sein. Der Rekordauftragsbestand in
Höhe von 4 184,3 Mrd. Ende 2004 stellt für EADS einen
beträchtlichen Vermögenswert dar. Er repräsentiert rund fünfJahre des derzeitigen Umsatzniveaus im Verkehrsflugzeuggeschäft und mehr als sechs Jahre im Bereich
Verteidigung.
Im zweiten Jahr in Folge lieferte Airbus mehr Flugzeuge aus
und nahm mehr Bestellungen entgegen als Boeing. Airbus
erhielt in 2004 370 Bestellungen (brutto), das sind mehr als
57 % der Bruttoaufträge für neue Flugzeuge im Geschäftsjahr.
Airbus lieferte im Jahr 2004 320 Flugzeuge (gegenüber
305 Flugzeugen in 2003). Im Jahr 2004 verzeichnete das
A380-Programm wichtige kommerzielle und technische Erfolge
mit insgesamt 139 Festaufträgen von dreizehn Kunden zum
Jahresende. Mit der Absicht, die Langstreckenfamilie desAirbus zu ergänzen, bewilligte das Board of Directors von
EADS im Dezember 2004 den kommerziellen Start desFlugzeugs A350.

Obwohl das Jahr 2004 durch Differenzen zwischen den
Vereinigten Staaten und der Europäischen Union hinsichtlichder Finanzierung von Verkehrsflugzeugprogrammen durch
Regierungen geprägt war, wurden die Verhandlungen wieder
aufgenommen. EADS geht davon aus, dass eine Lösung
schließlich zu ausgeglichenen Bedingungen auf beiden Seiten
des Atlantiks führen wird.
Für die EADS-Gruppe (die ,,Gruppe‘‘) zählt der Ausbau derFähigkeiten von EADS und der Geschäftsumsätze im
Verteidigungssektor zu den strategischen Kernprioritäten. Der
Auftragsbestand im Bereich Verteidigung wuchs von
4 46 Mrd. zum Jahresende 2003 auf 4 49 Mrd. zum
Jahresende 2004, während der Umsatz im Verteidigungssektorum 8 % auf 4 8 Mrd anstieg. Beigetragen zu diesem
Wachstum in 2004 haben die Verträge für die zweite
Eurofighter-Tranche und den M51 (französischer ballistischer
Flugkörper), der Auftrag für Tankflugzeuge durch die
australischen Streitkräfte, der integrierte
Grenzsicherheitssystem-Vertrag mit dem rumänischen
Innenministerium und die ersten nichteuropäischen Aufträgefür den NH90 aus Oman und Australien.
2004 wurde bei EADS Space eine Trendwende erreicht, wassich durch die Ergebnisse der laufenden Umstrukturierungsaktivitäten in diesem Bereich widerspiegelt. Der Bereich EADSSpace beendete das Jahr mit einem positiven EBIT* von
4 10 Mio. (im Vergleich zu minus 4 400 Mio. in 2003).
Strategie

Um den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren und das
Portfolio auszugleichen, beabsichtigt das Management von
EADS (das ,,Management‘‘), EADS als ein führendes
Unternehmen in wichtigen globalen Luft- und Raumfahrtsowie Verteidigungsmärkten weltweit zu positionieren. Die
Strategie besteht aus vier Schlüsselelementen:– Weitere Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
von EADSEADS hat seine Rolle als Weltmarktführer im Bereich zivile
Flugzeuge durch Airbus, für Hubschrauber durch Eurocopter,für Lenkflugkörper durch MBDA und LKF und für zivile
Raumfahrzeuge durch EADS Space Transportation etabliert
und möchte diese beibehalten.
Im jährlichen Umsatzziel von etwa 4 10 Mrd. für den Bereich
Verteidigung und innere Sicherheit bis 2006, basierend auf
einem Auftragsbestand im Bereich Verteidigung zum
Jahresende 2004 von rund 4 49 Mrd., spiegeln sich die
laufenden Bemühungen von EADS wider, weiteren Boden
gegenüber seinen größten Mitbewerbern in den Sektoren
Verteidigung und Raumfahrt zu gewinnen. Unterstützt

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 20043

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)werden diese Anstrengungen durch das junge und
konkurrenzfähige Produktportfolio mit Programmen wie das
A400M Militärtransportflugzeug, der Eurofighter, die
Hubschrauber Tiger und NH90, die Lenkflugkörperprogramme
Meteor und Aster und das sichere Kommunikationsnetzwerk
Skynet 5/Paradigm.
Zur weiteren Stärkung der Wettbewerbsposition im
Verteidigungssektor weitet EADS seinen Geschäftsbereich aus
und integriert die Bereiche innere Sicherheit, militärischeTransportflugzeuge, große Verteidigungssysteme undDienstleistungslösungen; zudem werden anvisierte
Akquisitionsmöglichkeiten in Schlüsselmärkten aktiv
untersucht.
– Das Ziel, ein weltweiter Industriekonzern zu werden
Die Gesellschaft strebt an, ihren anerkannten Ruf als
führender Technologieanbieter und ihre wachsende
Glaubhaftigkeit als Systemintegrator zu nutzen. Im
Vordergrund steht der Übergang von einem europäischen
Industriekonzern mit weltweitem Exportumsatz zu einem
weltweit tätigen Industriekonzern, der auf der lokalen
Industrie und auf Technologie-Kooperationen in wichtigenMärkten, allen voran die Vereinigten Staaten, Asien und
Russland basiert.
EADS wird energisch alle Gelegenheiten wahrnehmen, in der
lokalen Industrie grundlegend Fuß zu fassen, eine echte
Voraussetzung für einen Eintritt in diese Märkte. Weltweite
Programmpartnerschaften, an denen lokale Industriepartner
beteiligt sind und Akquisitionen in Zielmärkten sind nicht nur
ausschlaggebend für den Eintritt in internationale Märkte,
sondern auch ein Mittel zur Ausweitung desTechnologieportfolios von EADS und erlauben dem
Unternehmen Kosteneinsparungen und erweiterteMöglichkeiten für Währungsabsicherungen. Zudem wird die
Konkurrenzfähigkeit und Kosteneffizienz von EADS durch diekonzernweiten Investitionen im Bereich SourcingUnterstützung, vor allem im Hinblick auf die
Budgetbedingungen der US-Konkurrenten, unterstützt.
Die Erfahrung der Gruppe in Australien veranschaulicht die
erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie. Nach Ansicht desManagements schuf die lokale Verankerung in der Industriedurch die Akquisition von Australian Aerospace im Jahr 2001
einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf den Tiger-Vertrag undunterstützte die Vertragsunterzeichnung für das A330
Tankflugzeug und den NH90.

4

Vereinigte Staaten
In den Vereinigten Staaten strebt EADS an, als ein im
weltgrößten Markt für Verteidigung und innere Sicherheit
anerkanntes Unternehmen wahrgenommen zu werden. Zu
diesem Zweck verfolgt das Unternehmen einen auf vierSäulen basierenden strategischen Ansatz: Schaffung einer
Industriepräsenz in den Vereinigten Staaten (Eurocopter
Mississippi, Airbus-Konstruktionszentrum in Wichita),
Entwicklung transatlantischer Beziehungen mit den wichtigsten
Akteuren im amerikanischen Markt für Luft-, Raumfahrt undVerteidigung (Eurohawk˛), die Akquisition kleinerer undmittelgroßer Rüstungsunternehmen (Racal Instruments) und
die Zusammenarbeit mit ersten Adressen in den USA.
Durch Konsolidieren der verschiedenen Bereiche seines in den
Vereinigten Staaten ansässigen Verteidigungsgeschäfts in der
EADS-Tochter North America Defense Company (die im
Rahmen einer speziellen Sicherheitsvereinbarung mit der
US-Regierung tätig ist) im Jahr 2004, schuf EADS dieorganisatorische Grundlage, auf der es die notwendige lokale
Verankerung aufbauen will, um US-amerikanische
Militärkunden erfolgreich anzuziehen.
Das Unternehmen profitiert vom technologischfortgeschrittenen Produkt-Portfolio von EADS, insbesondere
von seinen Hubschraubern sowie den Transport- undTankflugzeugen. Dabei verfolgt EADS Nordamerika mehrere
Schlüsselkampagnen in den Vereinigten Staaten, die alle im
Rahmen einer Partnerschaft mit einem US-Unternehmen aus
dem Bereich Verteidigung abgewickelt werden. Zu den
Projekten gehören das KC-330 Tankflugzeug, derVersorgungshubschrauber sowie das zukünftige Frachtflugzeug
und MEADS.
Asien
Das Management betrachtet Asien, und insbesondere China
und Indien, als einen vielversprechenden Markt fürzukünftiges Wachstum. Das schnelle Wirtschaftswachstum indiesen Ländern steigert die Nachfrage nach Flugreisen undträgt zu steigenden Budgets der Regierungen bei. EADS strebtan, im Jahr 2015 30 % der Umsatzerlöse in Asien zu erzielen.
2003 unternahm EADS mit seiner Beteiligung an AviChina
und der Ansiedlung einer Eurocopter-Fertigungsstätte im
Nordosten Chinas einen wichtigen Schritt für den Eintritt inden chinesischen Markt. Airbus hat bis 2010 ein Sourcing-Ziel
von US$ 120 Mio. in China festgelegt und verfügt über Plänefür die Errichtung eines Engeneering-Zentrums. EADS fasst
weitere gemeinsame Partnerschaften zur Programmentwicklung
mit chinesischen Partnern nach dem Modell der jüngsten
Vereinbarung über die gemeinsame Entwicklung undBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Produktion eines neuen Mehrzweckhubschraubers mit
AviChina (AVIC II) ins Auge. Insgesamt hat sich EADS der
Entwicklung langfristiger strategischer Partnerschaften mit
Chinas Industrie und Regierung verschrieben, um deren
globaler Ansprechpartner zu werden.
RusslandDas Management erachtet die Entwicklung der russischen
Wirtschaft als vielversprechende Gelegenheit. Die russische
Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie gewinnt neue Stärke
durch Umstrukturierungen und Konsolidierungen. In einem
ersten Vorstoß in den russischen Markt nimmt EADS durcheine Kooperation mit IRKUT an diesem Umstrukturierungsund Konsolidierungsprozess teil. Im Mittelpunkt desgemeinsamen Interesses von EADS und seinen russischen
Industriepartnern stehen gemeinschaftliche neue
Programmentwicklungen mit einem besonderen Fokus auf
Exportmärkte und Technologie-Partnerschaften.
– Lieferung von Systemen und Erbringen vonDienstleistungslösungen
Die Umstellung der US-amerikanischen und europäischen
Verteidigungskräfte und anderer öffentlicher Stellen, die sichmit der öffentlichen Sicherheit befassen und die
Notwendigkeit, die bestehenden Verteidigungshaushalte soeffizient wie möglich zu nutzen, veranlasst die Kunden von
EADS, vollständige Systeme und Dienstleistungslösungen zu
fordern. Im Gegenzug zielt EADS darauf ab, die
Wettbewerbsfähigkeit seines derzeitigen Programmangebots
durch die Betonung seiner Fähigkeiten als führender
Systemintegrator und Anbieter von Dienstleistungslösungenzu steigern.
Insbesondere strebt EADS eine klare Führungsposition inneuen Wachstumsbereichen mit netzwerkfähigen Funktionenan, was sich in seiner erweiterten Luftverteidigung, C4ISR1,
der unbemannten Luftfahrt und den militärischen
Raumfahrtprogrammen manifestiert.
Der in 2004 EADS zugesprochene Vertrag für die
Bereitstellung eines integrierten Grenzüberwachungssystems
für Rumänien stellt einen wesentlichen Schritt in dieseRichtung dar. Der Umstellungsvertrag der NATO, derzusammen mit der in den USA ansässigen SAIC verfolgt wird
und die führende Rolle von EADS im AGS-Team der NATOsind weitere Beispiele für die substanzielle Entwicklung im
Bereich Systeme und Dienstleistungslösungen.

Zusätzlich zu den Systemen hat sich EADS der Ausweitung
ihrer Führungsrolle bei Programmen und dem Angebot vonDienstleistungslösungen, was auch Auslagerungen(outsourcing) mit einschließt, für Verteidigungskräfte undöffentliche Sicherheitsbehörden verschrieben. Beispiele hierfürsind die Sicherheits-Kommunikationsdienstleistungen vonParadigm und die vom Eurofighter Systemsupport-Centererbrachten Flottendienste.
– Fokus auf Innovation und Technologie
Durch die Kombination aus einer breiten Produktpalette undFachwissen zu integrierten Systemen mit erhöhtem Mehrwert
wird sich EADS bemühen, in neue Märkte einzutreten, dieMargen zu maximieren und stark differenzierte Lösungen zu
bieten, die den immer komplexeren Bedürfnissen der Kundensowohl im zivilen Bereich als auch im Verteidigungsbereich
angepasst werden. Neue Geschäfte, wie vollständige Systemefür den Bereich innere Sicherheit, Galileo-Navigationssatelliten
und auf den bestehenden Airbus-Plattformen basierende
militärische Spezialflugzeuge veranschaulichen die Fähigkeit
von EADS, Know-how und Produkte bei der schrittweisen
Entwicklung neuer Geschäfte zu kombinieren.
In der Vergangenheit bildete die kontinuierliche Innovation die
Grundlage des Erfolgs von EADS. Das Management erwartet,
dass diese in Zukunft sogar noch wichtiger sein wird. Die
Innovationszyklen werden kürzer, und in allen
Geschäftsfeldern von EADS tauchen neue Wettbewerber auf.
EADS beabsichtigt, sich als marktführender Anbieter
innovativer Lösungen zu positionieren, der ein breites
Spektrum von Technologien abdeckt, einschließlich neue
Materialien, Produktionstechniken, Störtechniken,
Systemintegration und Qualitätskontrolle.
In absoluten Zahlen und auch vom Anteil des Umsatzes aus
betrachtet, verwendet EADS seit jeher mehr eigene Ressourcenfür Forschung und Entwicklung als seine Wettbewerber. Das
Management ist fest davon überzeugt, dass diesekontinuierlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung
sich hinsichtlich der Wettbewerbsposition auszahlen und zu
einer positiven Rentabilität führen. Der Shareholder Valuebasiert auf dieser langfristigen Sicht.

1 Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance andReconnaissance.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 20045

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)

Organisation der EADS-Geschäftsbereiche

Das Geschäft von EADS entfällt auf fünf Geschäftsbereiche:(1) Airbus, (2) Militärische Transportflugzeuge, (3) Luftfahrt,(4) Verteidigungs- und Sicherheitssysteme sowie(5) Raumfahrt. Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb
dieser fünf Geschäftsbereiche zeigt das Schaubild inAbschnitt 3.3.6.
AirbusAirbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Seit derGründung der Gesellschaft im Jahr 1970 und bis Ende desJahres 2004 hat Airbus 5.252 Aufträge für Flugzeuge von
204 Kunden weltweit erhalten. Ihr Marktanteil an den
jährlichen Auslieferungen weltweit ist von 15 % im Jahr 1990
auf 53 % im Jahr 2004 gestiegen, womit sie ihre Rivalin
Boeing zum ersten Mal überholen konnte. Zum 31. Dezember
2004 belief sich ihr Auftragsbestand (1.500 Flugzeuge) auf
74 % des gesamten Auftragsbestands von EADS weltweit.
Nach Abzug von Stornierungen betrug derNettoauftragseingang für das Jahr 2004 366 Flugzeuge. Dererzielte Umsatzerlös des Geschäftsbereichs Airbus von EADS
belief sich im Jahr 2004 auf 4 20,2 Mrd., also 64 % desgesamten Umsatzerlöses von EADS. Siehe ,,– 1.1.2 Airbus‘‘.
Militärische Transportflugzeuge

Der Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge (der,,Geschäftsbereich MTF‘‘) fertigt und vermarktet leichte undmittelschwere militärische Transportflugzeuge und ist für die
Entwicklung des schweren europäischen militärischen
Transportprojekts A400M zuständig. Ferner werden imGeschäftsbereich MTF Missionsflugzeuge hergestellt undvermarktet, die auf bereits bestehende Plattformen aufbauen
und für militärische Sonderaufgaben wie etwa
Seeüberwachung, U-Boot-Abwehr und Luftbetankung
bestimmt sind. Der Geschäftsbereich MTF entwirft undproduziert zudem Flugzeugkomponenten. Der Geschäftsbereich
MTF erwirtschaftete einen Konzernumsatz in Höhe von
4 1,3 Mrd., also 4 % des gesamten Konzernumsatzes von
EADS für das Jahr 2004. Der Vertrag über 4 19,7 Mrd. zur
Herstellung und Lieferung der A400M wurde im Jahr 2003
unterzeichnet, was zu einer erheblichen Steigerung deszukünftigen Umsatzes bei EADS beitragen sollte. Siehe,,– 1.1.3 Militärische Transportflugzeuge‘‘.
Luftfahrt

Der Geschäftsbereich Luftfahrt umfasst eine Reihe von zivilen
und militärischen luftfahrtbezogenen Geschäftseinheiten, u.a.
Hubschrauber, Regional- und allgemeine Verkehrsflugzeuge
sowie Flugzeugumrüstung und -wartung. Der Geschäftsbereich
Luftfahrt ist außerdem an der Fertigung vonFlugzeugkomponenten für Airbus beteiligt. Das Management
sieht die Kombination aus jungen und ausgereiften zivilen und

6

militärischen Programmen und Dienstleistungen als ein
effektives Mittel zur Sicherstellung anhaltend positiver
Ergebnisse an Märkten, die einer zyklischen oderfluktuierenden Nachfrage unterliegen. Im Jahr 2004 betrugen
die konsolidierten Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs
Luftfahrt 4 3,9 Mrd., also 12 % der Gesamteinnahmen von
EADS. Siehe ,,– 1.1.4 Luftfahrt‘‘.
Verteidigung und Sicherheitssysteme

Der Geschäftsbereich Verteidigungs- und Sicherheitssysteme(der ,,Geschäftsbereich DS‘‘) ist auf den Gebieten integrierte
Systeme einschließlich Lenkflugkörpersysteme,
Kampfflugzeuge, Verteidigungselektronik,
Militärkommunikation und Dienstleistungen tätig. Gemessen
an den im Jahr 2004 erzielten Umsatzerlösen wurde die
EADS-Tochter MBDA zum zweitgrößten Hersteller taktischer
Lenkflugkörpersysteme weltweit. Der Geschäftsbereich
Militärflugzeuge, der im Jahr 2003 aus dem Geschäftsbereich
Luftfahrt ausgegliedert wurde, ist ein führender Partner im
Eurofighter-Konsortium. EADS ist der drittgrößte Lieferant
von Verteidigungselektronik in Europa und spielt eine
bedeutende Rolle auf dem Markt für sichere undverschlüsselte militärische Kommunikation. Auf konsolidierter
Basis erwirtschaftete der Geschäftsbereich DS im Jahr 2004
Umsatzerlöse in Höhe von 4 5,4 Mrd., was einem Anteil von
17 % an den gesamten Umsatzerlösen von EADS entspricht.
Siehe ,,– 1.1.5 Verteidigungs- und Sicherheitssysteme‘‘.
Raumfahrt

EADS ist nach Boeing und Lockheed Martin der weltweit
drittgrößte Hersteller von Raumfahrtsystemen und der inEuropa führende Lieferant von Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturen und Trägerraketen. Der Geschäftsbereich
Raumfahrt konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketen größtenteils
durch seine Tochtergesellschaften EADS Astrium und EADSSpace Transportation (,,EADS ST‘‘) und bietet
Raumfahrtdienstleistungen durch seine Tochtergesellschaft
EADS Space Services an. Der Geschäftsbereich Raumfahrt
bietet zudem Dienstleistungen im Zusammenhang mit Starts
von Trägersystemen über ihre Beteiligungen an Arianespace,
Starsem und Eurockot sowie über zweckbestimmte Firmen,
wie Paradigm im Zusammenhang mit Telekommunikation undErdbeobachtungssatelliten an. Die Umsatzerlöse desGeschäftsbereichs EADS Raumfahrt beliefen sich im Jahr
2004 auf 4 2,6 Mrd. oder 8 % der gesamten konsolidierten
Umsatzerlöse von EADS. Siehe ,,– 1.1.6 Raumfahrt‘‘.
BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen von EADS zählt ein Anteil
von 46,03 % an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter
auf dem Weltmarkt für Militär- und Firmenjets.
Siehe ,,– 1.1.7 Beteiligungen‘‘.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Zusammenfassung der Finanz- und Betriebsdaten

Konsolidierte, verbuchte Aufträge für die Geschäftsjahre
zum 31. Dezember 2004 und 2003

Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung derFinanz- und Betriebsdaten für EADS für das zum
31. Dezember 2004 beendete Geschäftsjahr und das zum
31. Dezember 2003 beendete Geschäftsjahr.

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2004

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum
31. Dezember 2004 und 2003 nach Geschäftsbereich

AirbusMilitärische Transportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigung undSicherheitssysteme
Raumfahrt
Bereichsumsatzerlöse insgesamt
Zentrale/Eliminierungen**
Konzernumsatzerlöseinsgesamt

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2004

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2003

Betrag in
Mrd. 1inProzent*

Betrag in
Mrd. 1inProzent*

20,2
1,3
3,9

60
4
12

19,0
0,9
3,8

61
3
12

5,4
2,6
33,4
(1,6)

16
8
100

5,2
2,4
31,3
(1,2)

16
8
100

31,8

Betrag in
Mrd. 1in Prozent***

Betrag in
Mrd. 1in Prozent***

25,8

57

39,9

52

1,2
4,3

2
9

20,3
3,7

27
5

8,5
5,7

19
13

6,3
6,1

8
8

45,5
(1,4)
44,1

100

76,3
(15,1)
61,2

100* Ohne Optionen.
** Es werden die Listenpreise zu Grunde gelegt.
*** Vor Zentrale/Eliminierungen.

30,1* Prozentualer Anteil an den Bereichsumsatzerlösen insgesamt vor Zentrale/
Eliminierungen.
** Enthält unter anderem Eliminierungen um konzerninterne Umsätze und Erträge
aus der Vermietung von Immobilien.

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum
31. Dezember 2004 und 2003 nach geografischen Bereichen

EuropaNordamerika
Asien/Pazifik
Übrige Welt
GesamtFestaufträge:*
Airbus**MilitärischeTransportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigung undSicherheitssysteme
Raumfahrt
Bereichsaufträgeinsgesamt
Zentrale/Eliminierungen**GesamtGeschäftsjahr zum
31. Dezember 2003

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2004

Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2003

Betrag in
Mrd. 1inProzent*

Betrag in
Mrd. 1inProzent*

14,6
8,7
7,2
1,3
31,8

46
27
23
4
100

14,0
8,1
6,9
1,1
30,1

46
27
23
4
100

* Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.

Konsolidierter Auftragsbestand für die Geschäftsjahre
zum 31. Dezember 2004 und 2003***
Geschäftsjahr zum
31. Dezember 2004

Auftragsbestand:*Airbus**MilitärischeTransportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigung undSicherheitssysteme***Raumfahrt
Bereichsauftragbestände
insgesamt
Zentrale/EliminierungenGesamtGeschäftsjahr zum
31. Dezember 2003

Betrag in
Mrd. 1in Prozent***

Betrag in
Mrd. 1in Prozent***

136,0

70

141,8

73

19,9
10,2

10
5

20,0
9,8

11
5

17,3
11,3

9
6

14,3
7,9

7
4

194,7
(10,4)
184,3

100

193,8
(14,5)
179,3

100* Ohne Optionen.
** Es werden die Listenpreise zu Grunde gelegt.
*** Vor Zentrale/Eliminierungen.
**** Für nähere Erläuterungen zur Berechnung des Auftragsbestands siehe,,Teil 1/1.1.4 Bewertung der Leistung des Managements – Auftragsbestand‘‘.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

7

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)Beziehung Zwischen EADS N.V. und der EADS-Gruppe

EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt der Gruppe beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest,überwacht diese und genehmigt wichtige Entscheidungen für
die Gruppe. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V.
Aktivitäten, die für die Geschäftstätigkeit der Gruppe vonwesentlicher Bedeutung sind und die einen wichtigen
Bestandteil des Managements der Gruppe insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit undder Strategie der Gruppe. Im Zusammenhang damit stellt
EADS N.V. für die Tochtergesellschaften der Gruppe
Dienstleitungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General Management –Dienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.

8Für Management-Zwecke handelt EADS N.V. gemäß den in,,Teil 1/Kapitel 2 – Corporate Governance‘‘ aufgeführten
Richtlinien und Verfahren der Gesellschaft durch ihr Board of
Directors, das Executive Committee und die Chief Executive
Officers.
Innerhalb des von EADS definierten Rahmens handelt jeder
Geschäftsbereich, jede Geschäftseinheit (,,Geschäftseinheit‘‘)und jede Tochtergesellschaft in voller unternehmerischer
Eigenverantwortung.
Nach bestem Wissen des Managements gibt es keine
Pfandrechte an irgendwelchen Vermögenswerten
von EADS N.V.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)23

1.1.2 Airbus
Einführung und Überblick

Airbus ist der führende Hersteller von Verkehrsflugzeugen
mit mehr als 100 Sitzplätzen. Ihr Marktanteil an den
jährlichen Auslieferungen weltweit ist von 15 % im Jahr 1990
auf 53 % im Jahr 2004 gestiegen. Zum 31. Dezember 2004
belief sich ihr Auftragsbestand (1.500 Flugzeuge) auf 74 % desgesamten Auftragsbestands von EADS weltweit. Nach Abzug
von Stornierungen betrug der Nettoauftragseingang für das
Jahr 2004 366 Flugzeuge. Der erzielte Umsatzerlös desGeschäftsbereichs Airbus von EADS belief sich im Jahr 2004
auf 4 20,2 Mrd., also 64 % des gesamten Umsatzerlöses von
EADS.
Auf Grund der Auslieferungen für das Jahr 2004 war Airbus
der größte Hersteller von Verkehrsflugzeugen weltweit undübertraf den Konkurrenten Boeing zum zweiten Mal in Folge.
Von der Gründung 1970 bis zum 31.12.04 sind bei Airbus
von zirka 204 Kunden aus aller Welt 5.252 Flugzeuge bestellt
worden.
Zum Erfolg von Airbus haben mehrere Faktoren beigetragen:seine Produktpalette moderner Flugzeuge, seine stetige
technologische Innovation, seine stabile Belegschaft bestehend
aus hochqualifizierten Mitarbeitern und sein Konzept der,,Flugzeugfamilien‘‘. Dieses verschafft den Kunden
Kostenvorteile sowohl bei der Ausbildung ihrer Crews als
auch bei der Wartung und Beschaffung von Ersatzteilen fürihre Flotten verschieden großer Airbus-Maschinen. Außerdem
ist das Management der Ansicht, dass die internationale
Zusammensetzung von Airbus einen Wettbewerbsvorteil auf
dem Weltmarkt darstellt.
Die Airbus-Gruppe wird von EADS (80 %) und BAE
SYSTEMS (20 %) gemeinsam gehalten.
Strategie

Strategisch gesehen besteht das Hauptziel von Airbus im
Erreichen von erstklassigen, auf lange Sicht haltbaren,wirtschaftlichen Erträgen, die mittels der Entwicklung einer
qualitativ überragenden Produktfamilie und eines langfristigen
Anteils in Höhe der Hälfte des Weltmarkts für
Verkehrsflugzeuge ermöglicht werden. Zur Erreichung dieses
Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:– Vollendung der umfangreichsten, auf den Bedarf derKunden zugeschnittenen Produktlinie
Dies bringt (i) einen Schwerpunkt bei der Entwicklung,Prüfung, Herstellung und Lieferung der A380 bis Anfang
2006, (ii) die allmähliche Ausweitung maßgeblicher
Frachtflugzeug-Anwendungen innerhalb der Palette vonAirbus-Flugzeugen und (iii) die ununterbrochene Erhaltung
des Wettbewerbsvorteils vorhandener Modelle in den
jeweiligen Märkten mit sich.

– Ausrichtung auf wichtige geografische Märkte
Airbus strebt ein Eindringen in bestimmte Schlüsselmärkte
wie China und Russland und eine Konsolidierung ihrer
Position im schwierigen US-Markt für Luftfahrtgesellschaften an.
– Verbreiterung ihres Kundendienstangebots
Die Verbreiterung des Kundendienstangebots wird Airbus
in die Lage versetzen, in ihrer Branche weiterhin eineführende Position einzunehmen, indem die Gesellschaft(i) für die sich entwickelnden Bedürfnisse ihrer KundenLösungen entwirft und (ii) für eine optimale Platzierungvon Airbus entlang der Wertkette der Branche sorgt.
– Perfektionierung ihres industriellen Betriebs
Das Ziel des Managements besteht darin, von derIntegration zu profitieren, ihre Reaktionsfähigkeit auf
Veränderungen bei Mengen und Angebot zu verbessern
und sich bei den Investitionen im Zusammenhang mit dem
A380 auf Flexibilität und Effizienz zu konzentrieren.
Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren des Markts

Die wichtigsten Faktoren, welche die Nachfrage am
Flugzeugmarkt bestimmen, sind die Nachfrage nach Flugreisen,nationale und internationale Regulierung (und Deregulierung)sowie die Geschwindigkeit, mit der bestehende Flotten
veralten und erneuert werden. Die Leistungsfähigkeit,
Wettbewerbsposition und Strategie von Luftfahrtgesellschaften, Frachtflug- und Leasingunternehmen, Kriege,
politische Unruhen und außerordentliche Ereignisse können als
Katalysator wirken, zu Veränderungen der Nachfrage führen
und den Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.
Highlights auf dem Markt für Luftfahrtgesellschaften
im Jahr 2004. Der Marktrückgang, der 2001 seinen Anfang
nahm und der von den sich abschwächenden
Volkswirtschaften geprägt sowie von den Terroranschlägen am
11. September 2001, dem folgenden Krieg im Irak und dem
Ausbruch von SARS in Asien verschärft wurde, stand im
Fokus der Branche. Aber 2004 kam es in allen Regionen zu
einer Markterholung mit einem besonders positiven Trend im
Mittleren Osten und in Asien, teilweise aufgrund derErholung nach dem SARS-Ausbruch. In Europa, Lateinamerika
und den Vereinigten Staaten ist der Verkehr zurückgekehrt
und übersteigt jetzt das Niveau vor dem 11. September.
Dennoch wirkten sich die höheren Kosten aufgrund dererhöhten Treibstoffpreise negativ auf die Finanzen der
Fluggesellschaften aus, und die Renditen in den Vereinigten
Staaten blieben verhalten.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 20049

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Im Gegensatz dazu breiten sich Billigfluggesellschaften als
wichtiger Sektor auf den Binnenmärkten weiter aus. In den
USA und Europa haben sie sich dadurch entwickelt, dass sie
Geschäftsmodelle verfolgen, welche die Vorteile dermaximalen Kostenreduzierung nutzen, während sie gleichzeitig
durch Billigangebote für Kurz- und Mittelstrecken zu
Zielorten, für die häufig ein nicht ausreichendes Angebot
besteht, die Nachfrage anheizen. Dieses Geschäftsmodell, dassich im Zuge der Marktderegulierung besonders in den USA
bewährt hat, wird jetzt auch von einer wachsenden Anzahl
von Fluggesellschaften in Europa und Asien angewendet, waszu einer gesteigerten Nachfrage und einem höheren
Marktanteil von Billigfluggesellschaften führt. Die AirbusFamilie moderner ,,Single-Aisle‘‘-Flugzeuge, die auf dem A320
basiert, ist gut positioniert, um die Betriebskostenbasis undFlexibilität zu bieten, die für dieses Marktsegment gefordert
wird. Airbus hat mit JetBlue, America West und Frontier
bereits eine starke Präsenz im US-Markt derBilligfluggesellschaften. Zudem zeigte sich das Unternehmen
erfolgreich im Durchdringen von Fluggesellschaften im
wachsenden Billigflugsektor in Asien mit Verkäufen und
Zusagen beispielsweise von Cebu Pacific, Air Deccan,
Kingfisher und Air Asia.
Gesamtwachstum. Der Markt für Verkehrsflugzeuge hängt inerster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab, dieihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft oderdes Brutto-Inlandsprodukts sowie die Höhe der Flugpreise unddas Bevölkerungswachstum bestimmt wird. In
umsatzwirksamen Passagierkilometern gemessen hat der
Flugreiseverkehr von 1967 bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf
Grund des Golfkriegs) zugenommen, das heißt, er ist indiesem Zeitraum um durchschnittlich 7,9 % pro Jahr
gewachsen. Laut Airbus-Hochrechnungen aus dem Jahr 2004
soll der Flugreiseverkehr im Zeitraum 2004-2023 um
durchschnittlich 5,3 % jährlich wachsen.
Konjunkturschwankungen. Obwohl Industrieexperten der
Meinung sind, dass das langfristige Wachstum desFlugverkehrs gesichert ist, hat sich der Flugzeugmarkt auf
Grund der schwankenden Rentabilität von Fluggesellschaften
und auf Grund der Konjunkturzyklen in der Weltwirtschaft
als zyklisch erwiesen. In der Vergangenheit haben
Flugzeughersteller bei zyklischen Konjunkturabschwächungenin der Regel einen Rückgang der Flugzeugaufträge und derAuslieferungen verzeichnet, dem eine Periode anhaltend
lebhafter Auftrags- und Lieferaktivitäten folgte. Nach dem
letzten Abschwung während des Golfkrieges im Jahr 1991
folgte dieser Periode verringerter Aufträge und Auslieferungen
ein Zeitraum von sechs Jahren mit starker Aktivität –einschließlich dem Jahr 2000, in dem ein neuer

10

Branchenrekord für neue Bestellungen von Passagierflugzeugenerzielt wurde. Trotz des derzeitigen Geschäftszyklus habensich die Auslieferungen als stabil erwiesen bzw. sind seit dem
Jahr 1994 auf Grund des wachsenden Kundenstamms,
Marktanteils und expandierenden Produktportfolios von Airbus
gewachsen.
Das Management ist davon überzeugt, dass es die
Auswirkungen des aktuellen Konjunkturrückgangs durcheffektives Management, einschließlich der Vergabe von
Aufträgen an Fremdunternehmen, abmildern konnte undweiter abmildern kann. Siehe ,,– Produktion –Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen‘‘. Dies wurde
bei früheren Konjunkturschwächeperioden unter Beweis
gestellt: obwohl der Flugzeugmarkt insgesamt schrumpfte,
konnte Airbus seinen Anteil an diesem verkleinerten Markterhöhen und dadurch die Auswirkungen auf ihre
Geschäftstätigkeit abfangen. Ein Rückgang der Aufträge unddes Auftragsbestands muss keinen sofortigen Rückgang der
Lieferungen im selben Maße bedeuten.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- undausländische Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsflugzeugen aus. Im Jahr 1978 haben die Vereinigten
Staaten ihren inländischen Flugverkehr dereguliert. Andere
Regionen sind diesem Beispiel gefolgt, insbesondere Europa
ab 1985.
Die Vorschriften zur Stufe 3 der Fluglärmreduzierung derFederal Aviation Authority (,,FAA‘‘) hatten zur Folge, dassviele ältere Flugzeuge bis Ende 1999 ersetzt werden mussten;
ein weiterer Grund für die Zunahme der Nachfrage,
insbesondere der aus Nordamerika, die in den Jahren bis zur
Implementierung der Vorschriften und danach erheblich
gestiegen ist.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuze. Infolge
der Deregulierungsmaßnahmen adaptieren die großen
Fluggesellschaften laufend ihre Flotte, ihre Flugnetze und ihre
kommerziellen Strategien. Dies ist möglich, weil neue
Flugzeuge verfügbar sind, die den Anforderungen der Kundenbezüglich Kosten und Leistungen entsprechen. Als Reaktion
auf die Preisforderungen der Fluggäste und die Konkurrenz
seitens der neuen Billigfluggesellschaften haben die großen
Fluglinien ihren Betrieb um ,,Drehkreuze‘‘, d.h. Flughäfen an
strategischen Standorten, organisiert, wodurch sie mehr Städte
zu niedrigen Flugpreisen verbinden können. Dadurch wird die
Nachfrage beeinflusst, denn das Drehkreuz ermöglicht eine
Normierung der Flotte in Bezug auf kleinere, für kurze,hochfrequentierte Zubringerstrecken zu den Drehkreuzen

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)

2
3(zwischen Drehkreuzen und Speichen) geeignete Flugzeuge
und auf die größeren, für längere Strecken mit höherer
Verkehrsdichte zwischen den Drehkreuzen (von Drehkreuz zu
Drehkreuz) geeigneten Flugzeuge. Somit hat die weltweite
Deregulierung zur Diversifikation der Strategien von Fluglinien
beigetragen. Dies wiederum hatte zur Folge, dass Fluglinienfür die Umsetzung dieser Strategien eine breitere Palette an
Maschinen benötigen.

der weltweit verkehrenden Flotte von Düsenverkehrsflugzeugen mit über 100 Sitzen von den 22 größten
Fluggesellschaften betrieben. In den 90er Jahren begannen die
großen Fluggesellschaften, Allianzen zu bilden, die jedem
Mitglied Zugang zu den Drehkreuzen und Strecken deranderen Mitglieder gewähren, wodurch die Fluggesellschaften
ihre Investitionen in Drehkreuze konzentrieren und ihr
Produktangebot erweitern konnten.

Fragmentierung. Der Begriff ,,Fragmentierung‘‘ beschreibtMärkte, in denen Direktflüge den Platz von traditionellem
Drehkreuz- und Speichen-/Anschlussverkehr einnehmen oderanteilig verdrängen. Eine Fragmentierung dieser Art ist
hauptsächlich bei Kurz- und Mittelstreckenflügen innerhalb
der USA zu beobachten, und zwar als Reaktion auf
Wettbewerb und als ein Mittel der Fluggesellschaften, ihre
Dienstleistungen von denen anderer Anbieter zu
differenzieren.

Staatliche Finanzierung. In einem im Jahr 1992
abgeschlossenen bilateralen Abkommen zwischen der EU und
den USA wurde die Höchstgrenze der rückvergütbaren
Startinvestitionen (deren Verwendung seitens europäischer
Regierungen üblich ist) auf 33 % der Gesamtkosten von
Entwicklungsprogrammen für neue Großverkehrsflugzeuge
festgesetzt. Ferner ist in diesem Abkommen auch die indirekte
Unterstützung bei der Entwicklung oder Produktion vonGroßverkehrsflugzeugen auf höchstens 3 % derIndustrieeinnahmen festgelegt worden (dies entspricht den inden USA von Seiten des Verteidigungsministeriums und derNASA benutzten Mechanismen). Dieses bilaterale Abkommenbildete die Grundlage für einen Ausgleich bezüglich staatlicher
Unterstützungsleistungen und entsprach den europäischen wie
auch den amerikanischen Bedürfnissen.

Der Tendenz in Richtung Fragmentierung bei langen und sehrweiten Strecken, die durch die Entwicklung neuer Streckenzwischen sekundären Städten verstärkt wird, kann durch die
Verfügbarkeit moderner, effizienter Flugzeuge Rechnung
getragen werden. Von der Einrichtung neuer Nonstop-Services
im transatlantischen Markt zwischen sekundären Städten wird
erwartetet, dass sie die Nachfrage nach mittelgroßen ,,WideBody‘‘-Flugzeugen, wie dem A330, anheben.
Airbus hat die steigende Nachfrage der Fluggesellschaften nach
Flugzeugen mit noch mehr Reichweite und Kapazität erkannt
und hat darauf mit der Entwicklung des A340-500/600Flugzeugs für sehr weite Strecken, die vor acht Jahren
begonnen wurde, reagiert. Diese Flugzeuge bieten einegesteigerte betriebliche Rentabilität und zwar nicht nur inMärkten, in denen die Nachfrage nach Direktflügen bereits
vorhanden ist, sondern auch in Märkten, die bisher auf Grundvon Beschränkungen hinsichtlich Reichweite und Kosten
durch ältere Flugzeugtypen nicht bedient werden konnten. Die
Marktdynamik deutet darauf hin, dass die Zukunft durch eine
Kombination aus neuen Strecken (ermöglicht durch
Liberalisierung, Fragmentierung und den Bedarf nach
Drehkreuzen, die sich auf dichte Bevölkerungszentren
konzentrieren) und traditionelle Märkte bestimmt wird. Airbus
ist der Meinung, dass das Unternehmen mit seiner kompletten
Produktfamilie – vom A318 mit 107 Sitzen bis zum A380 mit
555 Sitzen – gut positioniert ist, um den zukünftigen
Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.
Allianzen. Die Entwicklung von Allianzen zwischen weltweittätigen Fluggesellschaften untermauert diese Strategien. Laut
Daten von Airclaims, einer in Großbritannien ansässigen
Luftfahrtberatungsfirma, wurde per Dezember 2002 die Hälfte

Nach ihrem unilateralem Rücktritt vom 1992 abgeschlossenen
Abkommen zwischen der EU und den USA über den Handel
mit Großverkehrsflugzeugen reichte die US-Regierung am
6. Oktober 2004 bei der Welthandelsorganisation (,,WTO‘‘)ein Ersuchen um die Einleitung eines Schlichtungsverfahrens
gegen die EU hinsichtlich der Unterstützung von Airbus ein.
Tags darauf unternahm die EU rechtliche Schritte gegen die
Vereinigten Staaten wegen deren Unterstützung von Boeing.
Am 11. Januar 2005 kamen die Parteien überein, ihre
Differenzen über die Unterstützung der Industrie während
einer dreimonatigen Verhandlungsperiode außerhalb des
WTO-Rahmens zu bereinigen. Ziel ist der Abschluss einer
neuen Vereinbarung, worin ein fairer Marktwettbewerb für
die Entwicklung und Herstellung von Großverkehrsflugzeugen
in den Vereinigten Staaten und der EU geregelt wird. Bis zum
11. April 2005 waren die Parteien jedoch nicht in der Lage,eine zufriedenstellende Vereinbarung zu treffen. Aus diesem
Grund besteht die Gefahr, dass das gerichtliche Verfahren vor
der WTO wieder aufgenommen wird.
Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Derzeit konkurriert Airbus in allen drei
Hauptsegmenten des Marktes: ,,Single-Aisle‘‘-Flugzeuge wie
die A320-Familie mit 100 bis 210 Sitzplätzen in zwei Reihen
und durch einen Gang getrennt, die hauptsächlich für Kurzund Mittelstreckenflüge eingesetzt werden. ,,Twin-Aisle‘‘ (oderBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200411

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung),,Wide-Body‘‘)-Flugzeuge wie die A300/A310-Familien und die
A330/A340-Familien mit einem breiterem Rumpf, die in drei
Reihen und durch zwei Gänge getrennt über 210 Sitzplätzehaben. Sowohl die A300/310 als auch die A330/340-Familie
werden auf Kurz- und Mittelstreckenflügen eingesetzt, wobei
die A330/340-Familie auch im Ultralangstreckenbereich
eingesetzt werden kann. ,,Sehr große (,,very large‘‘) Flugzeuge‘‘
wie die A380-Familie sind dazu konzipiert, über
400 Passagiere nonstop über sehr weite Strecken hinweg mit
besonderem Komfort zu befördern und ermöglichen den
Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz.
Frachtflugzeuge sind insofern ein damit verbundenes, viertes
Segment, als es sich dabei oft um umgerüstete ehemalige
Passagierflugzeuge handelt. Siehe ,,1.1.4 Luftfahrt –Flugzeugumrüstungen und technische Serviceleistungen für
Flugzeuge‘‘. Die A300-600F ist darüber hinaus ein
erfolgreiches, nur für den Frachtverkehr vollständig neu
gebautes Frachtflugzeug, das vor allem bei den großen
Kurierdiensten und Fluggesellschaften wie Federal Express,
UPS und Air Hong Kong immer mehr Anklang findet. Airbus
konkurriert mit dem vom A319 abgeleiteten Corporate Jetliner
ACJ, der sich als Firmenjet und für Regierungs- und VIPZwecke bewährt hat, auch im Markt für Jets für
Unternehmen und VIPs.
Laut einer Studie von Airbus waren im Dezember 2004
insgesamt 10.800 Flugzeuge mit über 100 Sitzen in Betrieb.
Der hohe Anteil der ,,Single-Aisle‘‘-Flugzeuge sowohl in
Nordamerika als auch Europa spiegelt die Vorherrschaft
inländischer Kurz- und Mittelstreckenflüge wider, insbesonderein Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung die
Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika
und Europa ist der Anteil der ,,Twin-Aisle‘‘-Flugzeuge in derRegion Asien-Pazifik größer, da die Bevölkerung in dieser
Region in weniger großstädtischen Zentren konzentriert ist als
in den Vereinigten Staaten. Dieser Unterschied wird noch
durch die Tatsache verstärkt, dass viele der Flughäfen dort die
Anzahl der Flüge beschränken – entweder aus Umweltgründenoder auf Grund von Infrastrukturproblemen –, was eine
Erhöhung der Flugfrequenz schwierig macht. Diese
Einschränkungen machen eine höhere durchschnittliche
Passagierkapazität pro Flug notwendig.
Den veröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge wurden
im Jahr 2004 insgesamt 605 neue Flugzeuge mit über 100
Sitzen ausgeliefert. Davon waren 76 % ,,Single-Aisle‘‘- und
24 % ,,Twin-Aisle‘‘-Flugzeuge.

12

Die Verkäufe an Leasing-Gesellschaften bilden einen separaten
Marktsektor, der zu ca. 28 % der Auslieferungen vonFlugzeugen im Jahr 2004 beitrug, da die den geleasten
Flugzeugen zugeordnete Einsatzregion häufig von der Region
abweicht, in der die Leasing-Gesellschaft ihren Sitz hat.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma
Lockheed im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell
Douglas durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig.
Infolgedessen ist der Markt für Verkehrsflugzeuge mit über
100 Sitzplätzen jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing
aufgeteilt. Den veröffentlichten Angaben der Hersteller
zufolge entfielen im Jahr 2004 auf Airbus und Boeing jeweils
53 % bzw. 47 % der Auslieferungen insgesamt, 57 % und 43 %der Brutto-Bestellungen insgesamt und je 58 % und 42 % desGesamtauftragsbestands am Jahresende.
Die massiven Hindernisse in Bezug auf den Zugang zum
Markt für Verkehrsflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen lassen
es unwahrscheinlich erscheinen, dass ein neu hinzukommender
Konkurrent in naher Zukunft wirksam mit den beiden
etablierten Unternehmen in diesem Markt in Wettbewerb
treten kann.
KundenZum 31.12.04 verfügte Airbus über ca. 204 Kunden. Seit derGründung von Airbus sind 3.752 Flugzeuge an Betreiber inaller Welt ausgeliefert worden, und 1.500 Flugzeuge sindbestellt. Die nachstehende Tabelle zeigt die wichtigsten
Festaufträge (brutto) für Airbus im Jahr 2004.
KundenAir Berlin
Etihad Airways
Turk Hava Yollari
Jet Blue
China Southern Airlines
China Eastern Airlines
American West Airlines

Festaufträge*

60
24
36
30
21
20
17

* Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Jahresbestand unerledigter
Aufträge nicht mit enthalten
Quelle: Airbus

Organisation von Airbus
Integration der Aktivitäten von Airbus

Am 11. Juli 2001 stellten EADS und BAE SYSTEMS ihre
mit Airbus im Zusammenhang stehenden Konstruktions-,
Engineering, Herstellungs- und Produktionsaktivitäten in
Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien sowie
ihre sämtlichen Mitgliedsrechte an GIE Airbus Industrie unter

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

die gemeinsame Leitung von Airbus S.A.S. und unter die
tagtägliche Leitung eines Managementteams. Das
Managementteam von Airbus ist auch für Marketing undKundenbetreuung verantwortlich. Der Grund für dieseMaßnahmen war, dass das Geschäft von Airbus, das derKonsortiumsstruktur groupement d’intérêt économique (,,GIE‘‘) –die gut geeignet war, um Kompetenzen und Ressourcen
zusammenzulegen, um eine gewisse Marktposition zu
erlangen – entwachsen war. Eine neue gesellschaftsrechtliche
Organisation wurde benötigt, in der das Management die
zentrale Kontrolle über alle Aspekte der Aktivität übernimmt.
EADS hält einen 80 %igen Anteil an Airbus S.A.S. und übt
die effektive Management-Kontrolle über dieGeschäftsaktivitäten aus, während BAE SYSTEMS, die die
restlichen 20 % hält, spezielle Minderheiten-Rechte genießt.
Gewisse strategische Entscheidungen, wie z.B. Akquisitionen
und Abspaltungen im Wert von über US$ 500 Mio., die
Verabschiedung des auf drei Jahre angelegten Geschäftsplans(jedoch nicht die jährlichen Budgets oder die Einführung neuer
Programme) sowie bestimmte Handlungen, die die
Beteiligungsinteressen von BAE SYSTEMS an Airbus S.A.S.
schwächen würden, können nur einstimmig gefasst werden.
BAE SYSTEMS wurde eine Option gewährt, seine Anteile an
Airbus S.A.S an EADS zum Marktwert entweder gegen
Zahlung in bar oder gegen EADS-Aktien – wie von EADS
bestimmt – zu verkaufen. Wenn jedoch die Ausgabe von
Aktien von EADS zuvor aufwendige Genehmigungsverfahren
erforderlich machen würde, die die Verteilung von EADSAktien erheblich beeinflussen würde, kann BAE SYSTEMS
sich für die Barzahlung entscheiden. Während des ersten
Dreijahreszeitraums kann diese Verkaufsoption nur dannausgeübt werden, wenn BAE SYSTEMS mit bestimmten
strategischen Entscheidungen nicht übereinstimmt. Danach ist
sie ohne besonderen Grund ausübbar. EADS profitiert voneiner Kaufoption hinsichtlich der Airbus S.A.S-Aktien zum
Marktwert für den Fall des Wechsels der Kontrollverhältnisse
bei BAE SYSTEMS unter bestimmten Umständen. Umgekehrt
kann BAE SYSTEMS unter bestimmten Umständen von
EADS verlangen, die Anteile von BAE SYSTEMS an Airbus
S.A.S. zum Marktwert zu erwerben, sollte ein Wechsel der
Kontrollverhältnisse bei BAE SYSTEMS oder EADS eintreten.
Ab dem Geschäftsjahr 2003 erhielt BAE SYSTEMS einen
Anspruch auf eine zusätzliche Dividende für seinen Anteil,wenn eine vereinbarte Mindestauslieferungsmenge vonFlugzeugen des Typs A340-500/600 überschritten wird. Die
zusätzliche Dividende, die am zukünftigen Wachstum vonAirbus gemessen wird, kann einen nicht-indexierten Wert in
Höhe von 4 0 bis zu einer Höhe von maximal 4 237,5 Mio.
(entsprechend der aktuellen wirtschaftlichen Lage) über die
nächsten zehn Jahre erreichen.
Ein Gremium der Anteilseigner (das sog. Shareholder
Committee), bestehend aus fünf von EADS und zwei von
BAE SYSTEMS benannten Mitgliedern, entscheidet über die
Belange der Anteilseigner und über alle strategischen
Angelegenheiten von Airbus S.A.S. Chairman des Shareholder
Committees ist Rainer Hertrich, Co-CEO von EADS. Für das
operative Geschäft von Airbus verantwortlich ist NoëlForgeard als President und CEO von Airbus S.A.S. zusammen
mit einem Executive Committee, bestehend aus ihm und bis
zu neun weiteren Mitgliedern, von denen zwei von BAE
SYSTEMS vorgeschlagen werden und die alle mit dem
President und CEO von Airbus S.A.S. abgestimmt sind unddie vom Shareholder Committee ernannt werden.
Auf Grund der Mehrheitsbeteiligung an Airbus S.A.S. undder Kontrolle, die sich aus dem auf Airbus S.A.S. bezogenen
Aktionärsvertrag ergibt, konsolidiert EADS seit dem 1. Januar
2001 100 % der neu integrierten Gruppe in ihrem
Jahresabschluss.
Produkte und Dienstleistungen
Technologische Meilensteine

Seit der Gründung von Airbus standen technologischeInnovationen im Mittelpunkt ihrer Strategie. Viele derInnovationen, die Airbus einen deutlichen Wettbewerbsvorteil
ermöglichten, definierten in der Folgezeit den Standard in der
Flugzeugindustrie.
– A300 – Der A300 war das erste zweistrahlige ,,TwinAisle‘‘-Verkehrsflugzeug der Welt. Diese Neuerung
verschaffte diesem Flugzeug im Kurz- undMittelstreckenbereich gegenüber der Konkurrenz, diedreistrahlige oder vierstrahlige Flugzeuge einsetzte, einen
deutlichen Vorteil hinsichtlich Treibstoffverbrauch und
Wartungskosten. Der A300 B4, ein Derivat desursprünglichen A300, war das erste ,,Twin-Aisle‘‘Verkehrsflugzeug, das für eine Zwei-Mann Cockpit Crewzugelassen war, woraus sich Betriebskosteneinsparungen im
Vergleich zu den Drei-Mann Cockpit Crews ergaben, die zu
dieser Zeit Marktstandard waren.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200413

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)– A310 – Der A310, der 1983 auf den Markt gebracht
wurde, hatte anstelle der herkömmlichen mechanischen
Anzeigen die ersten digitalen Cockpit-Anzeigen, die mit
Kathodenstrahlröhren ausgestattet waren. Diese versorgten
den Piloten mit verbesserten Flug- und Navigationsanzeigen
und ermöglichten eine einzigartige zentralisierte und leicht
erfassbare Überwachung des Flugzeugs. Die
Implementierung automatischer Systeme sowie die
Integration einer digitalen Flugführung trugen zur
Gewährleistung eines weiter verbesserten Sicherheitsgrades
bei.
Ferner wurden neue effiziente aerodynamische Konzepte
wie eine superkritische Tragfläche und der Transsonik-Flügel
mit hoher Flügelstreckung eingeführt, die den
Treibstoffverbrauch deutlich reduzierten. Für große Bauteile
wie das Seitenleitwerk wurden kohlefaserverstärkte
Verbundwerkstoffe eingeführt, die erheblich leichter sindals Aluminium und somit die verfügbare Nutzlast erhöhten.
Der Einbau eines Trimmtanks im Höhenleitwerk hat zu
deutlich erhöhten Einsparungen bei den Betreibern durch
die Optimierung der Bedingungen während des Fluges
geführt.
– A320 – Airbus hat als erster Hersteller im Jahr 1988 mit
dem A320 eine digitale Fly-by-Wire-Steuerung eingeführt,
mit welcher der Pilot mit einem Sidestick anstelle derherkömmlichen Steuersäule Befehle erteilt.
Flugsteuerungscomputer übersetzen diese Befehle inelektrische Signale für die Ansteuerung der Stellmotoren der
Steuerflächen und können gleichzeitig verhindern, dass das
Flugzeug den vorgeschriebenen sicheren Flugbereich verlässt.
Dadurch wurde eine erhöhte Manövrierfähigkeit, eine
Vereinfachung des Betriebs durch digitale Verbindung mit
dem Autopilot-System und eine Gewichtsreduzierung
gegenüber der herkömmlichen mechanischen Flugsteuerung
erreicht. Das Fly-by-Wire-Konzept ist jetzt bei allen
Flugzeugen der Airbus A320-Familie und den Flugzeugen
der A330/A340-Familie eingebaut. Die amerikanischen
Wettbewerber von Airbus haben diese Steuerung für zivile
Flugzeuge erst später eingeführt. Verbundwerkstoffe finden
bei der A320 ebenfalls verstärkt Verwendung, insbesonderefür das Höhenleitwerk.
– A330/A340 – Vier Typen dieser Familie von Twin-AisleFlugzeugen sind mit einer für eine zweistrahlige undvierstrahlige Variante gemeinsam verwendbaren
Flügelkonstruktion bei einem ansonsten ähnlichen Flugwerk
ausgestattet – ein einzigartiges Konzept, das es erlaubt, jedes
Modell für unterschiedliche Marktanforderungen zu

14

optimieren. Die Ultra-Langstrecken-Version A340-500/-600
zeichnet sich vor allem durch einen größeren Flügel und
den Einsatz von gewichtssparenden Verbundwerkstoffen
zum Bau eines großen Primärelements (des 15 m langen
Kielbalkens und der Druckwand der rückwärtigen
Kabine) aus.
– A350 – Der A350 wird als ,,Schwesterschiff‘‘ zum A330
wahrgenommen, da er sämtliche Gemeinsamkeiten mit der
restlichen Airbus-Flugzeugfamilie teilt, während er voneinigen für den A380 entwickelten Technologien profitiert.
Mit seinen zwei Versionen (245 und 285 Sitze) soll der
A350 mehr Sitze, längere Reichweite, einen niedrigeren
Treibstfoffverbrauch je Sitz und tiefere Betriebskosten je
Sitz bieten als Konkurrenzflugzeuge. Airbus erhielt imDezember 2004 die ,,Autorisierung zum Angebot‘‘ (ATO)für den A350. Das Flugzeug soll in der ersten Hälfte 2010
in Betrieb gehen.
– A380 – Bei diesem ,,Very large‘‘-Flugzeug werden bereits
voll entwickelte Technologien weiter entwickelt und auf
breiterer Basis angewandt. Etwa 25 % der Flugzeugstruktur
wird unter Einsatz von Kohlefaserverbundstoffen undfortgeschrittenen Metall-Mischwerkstoffen gefertigt,
während innovative Produktionstechniken wie LaserstrahlSchweißen Schrauben eliminieren, das Gewicht verringern
und für verbesserte Toleranz gegenüber Materialverschleißsorgen.
Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte
Die vier Airbus-Flugzeugfamilien begünstigen die
Gemeinsamkeiten der Flotte. Diese Philosophie nimmt sich ein
zentrales Flugzeug vor, ändert es und entwickelt je nachBedarf Variationen für die spezifischen Marktsegmente. Dieser
Ansatz bedeutet, dass alle neuen Airbus-FlugzeugGenerationen (d.h. ausschließlich A300/310) über ein
identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-Wire-Steuerung
verfügen und identische Bedienungscharakteristika aufweisen.
Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit einer
minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem Flugzeug
wechseln. Die Qualifizierung der Cockpit Crew für Flugzeuge
verschiedener Familien (Cross-Crew Qualification, ,,CCQ‘‘)
ermöglicht den Fluggesellschaften eine höhere
Einsatzflexibilität.

Diese Gemeinsamkeits-Philosophie zur Verringerung der
Entwicklungskosten reduziert überdies bei den Betreibern der
Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei der
Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie bei
der Wartung und Aufstellung der Flugpläne.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Weitgehende Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der gleichen Familie und über die verschiedenen Flugzeugfamilien hinweg
ist eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist und die nach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Single-Aisle-Flugzeuge für den Kurz- und Mittelstreckenbereich: die A320-Familie. Zu der Airbus-Familie der ,,SingleAisle‘‘-Flugzeuge, die auf dem A320 basieren (der nach vierjährigem Entwicklungsprogramm 1988 in Betrieb genommen wurde),gehören die Derivate A318, A319 und A321 sowie der auf dem A319 basierende Airbus Corporate Jetliner, ein abgeleiteter
Firmenjet, den Airbus seit Juni 1997 einsetzt.
Mit 3,96 m hat die A320-Familie den breitesten Rumpf von allen konkurrierenden ,,Single-Aisle‘‘-Maschinen. Dies macht die
Fluggastkabine geräumig und bietet hohen Komfort, und der Unterflur-Frachtraum ist größer als bei allen Konkurrenztypen. Die
A320-Familie hat eine digitale Fly-by-Wire-Steuerung, ein ergonomisches Cockpit und ein Höhenleitwerk aus leichtem
Kohlefaserverbundstoff, das von dem A310-300 Modell abgeleitet wurde. Mit der A320-Familie konkurrieren die BoeingFlugzeuge B737, B757 und B717.
Die A318. Die A318 ist eine gekürzte Version der A319, die den Bedarf an Maschinen mit 100 bis 120 Sitzplätzen befriedigen soll.
Technische Merkmale der ,,Single-Aisle‘‘-Flugzeuge
ModellInbetriebnahme

Passagierkapazität*

Maximalreichweite(km)

Länge(Meter)Spannweite(Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

* Ausführung für zwei Klassen.
Quelle : Airbus 2003

In 2004 erhielt Airbus 279 Aufträge über A318, A319, A320 und A321 und lieferte 233 Flugzeuge der A320-Familie aus.
,,Twin-Aisle‘‘-Flugzeuge für den Kurz- und Mittelstreckenbereich: die A300/A310. Die A300/A310 waren die
ursprünglichen Flugzeugtypen der Airbus Produktgruppe und wurden für Routen im Kurz- und Mittelstreckenbereich
konstruiert. Die A300, die im Jahr 1974 in Betrieb genommen wurde, war das erste zweistrahlige ,,Twin-Aisle‘‘-Flugzeug derWelt. Die derzeitige Version der A300-600 ist auch als Frachtflugzeug und umrüstbares Passagier-Frachtflugzeug erhältlich undwird bei Federal Express und UPS eingesetzt.
Im Jahr 1988 führte Airbus die A300-600R für größere Reichweiten ein, die über das leichte horizontale Leitwerk aus
Kohlefaserverbundstoff verfügt, welches für die A310 entwickelt wurde. Die A310, die nach dem Prinzip der A300 entwickelt
worden ist, wurde im Jahr 1983 in Betrieb genommen und war das erste Flugzeug in der Geschichte der zivilen Luftfahrt mit
einem elektronischen Cockpit.
Technische Merkmale der A300/A310
Modell*Inbetriebnahme

PassagierKapazität**

Maximalreichweite(km)

Länge(Meter)Spannweite(Meter)

A300
A310

1974
1983

266
220

7.500
9.600

54,1
46,7

44,8
43,9

* Alle Versionen der A300/A310 einschließlich Frachtflugzeuge.
** Ausführung für zwei Klassen.
Quelle: Airbus

In 2004 erhielt Airbus 2 Aufträge über A300 und A310 und lieferte 12 A300 und A310 aus.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200415

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung),,Twin-Aisle‘‘-Flugzeuge für den Mittel- bis Ultralangstreckenbereich: die A330/A340-Familie. Airbus hat die
zweistrahlige A330 und das vierstrahlige Langstreckenflugzeug A340 in einem gemeinsamen Programm entwickelt, wobei für
beide Flugzeuge die gleiche Flügelkonstruktion verwendet und der Querschnitt des Rumpfes der bestehenden A300/A310
beibehalten wurde, um vollständig und ökonomisch den Bedarf für alle Routen im Mittel- bis Ultralangstreckenbereichabzudecken.
Im Jahr 1997 begann Airbus mit der Entwicklung der Ultralangstreckenflugzeuge A340-500 und der großräumigen A340-600
Derivate. Die A340-500 soll mehr Direktflüge über extrem lange Strecken anbieten können. Sie wurde für Nonstop-Flügebeispielsweise von Los Angeles nach Singapur oder von Chicago nach Auckland entwickelt. Die A340-600 absolvierte ihren
ersten Flug im April 2001 und die ersten Auslieferungen begannen im Juli 2002.
Die Konkurrenztypen dieser Familie sind die Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 747.
Technische Merkmale der A330/A340
Modell*A330-200
A330-300
A340-200
A340-300
A340-500
A340-600

Inbetriebnahme

Passagierkapazität

Maximalreichweite(km)

Länge(Meter)Spannweite(Meter)

1998
1994
1993
1992
2002
2002

253
295
240
295
313
380

12.50010.50014.80013.70016.70014.600

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75,3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63,6

* Ausführung für drei Klassen.
Quelle: Airbus

In 2004 erhielt Airbus 79 Bestellungen für A330- und A340-Flugzeuge und lieferte 75 A330- sowie A340-Flugzeuge aus.
,,Very large‘‘-Flugzeuge: die A380-Familie. Im Jahr 2004 schätzte Airbus, dass das weltweite Passagieraufkommen im
Zeitraum zwischen 2004 und 2022 pro Jahr gleichmäßig um 5 % wachsen würde, was zu zwei parallelen Trends führt: einezunehmende Fragmentierung eines Teil des Markts, gekennzeichnet durch die Entwicklung neuer Märkte, einer höheren
Verkehrsfrequenz auf schwächeren Routen und des Vermeidens von Drehkreuzen; und eine Konsolidierung des übrigen
Marktes im Sinne einer Verdichtung des Verkehrs von Drehkreuz zu Drehkreuz bzw. des Drehkreuz-beherrschten Verkehrs,
wie sie für Allianznetze typisch ist. Siehe ,,– Markt‘‘. Nach fünf Jahren intensiver Vorgespräche mit Fluggesellschaften,
Flughäfen und Flugaufsichtsbehörden in der ganzen Welt hat Airbus eine ,,Very large‘‘ Maschine, die A380, konzipiert, um den
Bedürfnissen eines von Drehkreuzen beherrschten, konsolidierten Markts optimal entgegenzukommen.
2004 war aus Sicht der Branche und des Programms mit dem Beginn der Endmontage der ersten Flügelkonstruktion im Mai ein
besonderes Jahr. Vier A380, die als Testflugzeuge bestimmt waren, sind jetzt montiert und die Produktion wichtiger
Komponenten für weitere Flugzeuge an Airbus-Standorten in ganz Europa schreiten wie geplant voran.
Der erste für den Flug vorgesehene A380 hat viele der erforderlichen Boden- und System-Tests abgeschlossen und wird baldder Airbus-Flug-Testabteilung zur Flugprüfung übergeben.
Drei weitere Flugzeuge haben die Endmontage-Station an dem für diesen Zweck gebauten Werk in Toulouse durchlaufen, wo
große Komponenten, wie Flügel, vertikale und horizontale Höhenflossen und Rumpfabschnitte verbunden werden.
Die Installation und Prüfung der Systeme wird am zweiten und dritten Flugzeug abgeschlossen.

16

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3Ende Januar 2005 erreichten eine Paar Flügel und die
horizontale Höhenflosse für den fünften A380 (der einer desersten A380 sein wird, die 2006 in Betrieb genommen
werden) die Endmontagelinie in Toulouse. Die Ankunft derdrei Rumpfabschnitte des fünften Flugzeuges in Toulouse im
Februar war das erste Mal, dass ein ,,vollständiges‘‘ A380Flugzeug im Konvoi an die Endmontagelinie geliefert wurde.
Die Endmontagelinie für den A380 wird zurzeit ausgebaut,damit pro Monat vier A380 produziert werden können, mit
der Kapazität, bei Bedarf auch mehr Flugzeuge herzustellen.
Zum Jahresende 2004 hat Airbus Festaufträge über insgesamt
139 Flugzeuge für den A380 von führenden Luftfahrtgesellschaften der Welt erhalten. Kaufverträge mit Lufthansa,
Emirates, Federal Express, Malaysia Airlines, Korean Air,
Quatar Airways, Etihad und Thai Airways, die sich auf
insgesamt 91 Flugzeuge belaufen, wurden nach dem
11. September 2001 unterzeichnet, was die starke und solide
Nachfrage nach diesem Flugzeugtyp sowohl im Passagier- alsauch Frachtbetrieb unterstreicht.
Die Kosten der Entwicklung des Typs A380, die ursprünglich
auf etwa US$ 10,7 Mrd. geschätzt wurden, decken sowohl die
F&E-Kosten als auch die Werkzeugbestückung fürverschiedene Versionen der A380 ab. Diese Schätzungberücksichtigt weder bestimmte infrastrukturelle Elemente
noch Kosten im Allgemeinen und im Verwaltungsbereich.
Zurzeit beabsichtigt das Management, das Projekt wie folgt zu
finanzieren:– vorbehaltlich des Abschlusses von Verhandlungen durch die
Maximierung von Einbringungen seitens das Risiko
mittragender Partner, die in Höhe von US$ 3,1 Mrd.
einmaliger Projektkosten gefunden wurden; zurzeit habensich etwa zehn Hersteller im Prinzip dazu verpflichtet, sichan der Entwicklung und Produktion der A380 als Risiko
mittragende Partner zu beteiligen; und– durch die Verwendung rückvergütbarer Startinvestitionen
von Regierungsseite unter Einhaltung des bilateralen
Abkommens von 1992 zwischen den USA und der EU
sowie allen anderen einschlägigen Vorschriften, was nach
Schätzungen des Managements unter aktuellen
Gesichtspunkten etwa US$ 2,5 Mrd. einbringen sollte;
Frankreich, Großbritannien und Spanien haben sich bereits
mit diesen Investitionen einverstanden erklärt undDeutschland hat sich prinzipiell bereit erklärt. Siehe,,– Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren desMarktes – Staatliche Finanzierung‘‘.

Auf Grund dessen beläuft sich der von EADS selbst
finanzierte Teil des A380-Projekts auf rund US$ 4,2 Mrd. undderjenige von BAE SYSTEMS auf rund US$ 1 Mrd. Bei der
Entscheidung, das Projekt zu starten, hat das Management sichzusammen mit einer Rentabilitätsschwelle von etwa
250 Flugzeugen ein internes Rendite-Ziel von 20 % vor
Steuern gesetzt. Es sieht sich davon überzeugt, dass die bisher
mit den Kunden vereinbarten Bedingungen die wirtschaftliche
Rechnung stützen.
Die Endmontage der A380 findet in Toulouse statt, während
die Innenausstattung und die kundenspezifische Anpassung in
Hamburg erfolgen. Die Abschnitte des Rumpfs werden an
denselben Standorten in Frankreich und Deutschland
produziert wie die der derzeitigen Airbus-Maschinen. Die
Flügel werden in Werken im Vereinigten Königreich und die
Höhenflosse sowie andere Teile in Spanien gefertigt.
Entwicklung neuer Produkte: A400M
Das Militärprogramm-Direktorium von Airbus, das Francisco
Fernandez leitet, der ebenfalls der Executive Vice-President desGeschäftsbereiches Militärische Transportflugzeuge ist, führt
als Outsourcing-Anbieter für Airbus Military S.L. Forschungsund Entwicklungsarbeiten im Rahmen des A400M-Projekts
durch. Das militärische Transportflugzeug A400M ist in dem
Abschnitt ,,1.1.3 Militärische Transportflugzeuge – Produkte –Schweres militärisches Transportflugzeug – Airbus A400M
Programm‘‘ beschrieben.
Asset Management

Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtflugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge vonKonkursen ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit
bestimmten Rückkaufverpflichtungen. Der Bereich hat eigene
Mitarbeiter und verwaltet eine Flotte von Airbus Flugzeugen
aller Typen. Durch seine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich
Asset Management Airbus, dem mittel- und langfristigen
Bedarf ihrer Kunden hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte
gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Bestandes an
Gebrauchtflugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den
Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge, jenach deren Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating
Leasing-Vertrags angeboten werden können. Zum Ende desJahres 2004 enthielt das Asset Management-Portfolio vonAirbus 47 Flugzeuge, was im Vergleich zum Vorjahresende
einer Nettoreduktion um 6 Flugzeuge gleichkam. Der Bereich

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200417

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Asset Management bietet auch umfassenden Service, darunter
Unterstützung bei der Inbetriebnahme, bei der Umgestaltung
des Innenraums und bei den regelmäßigen Kontrollwartungen.
Absatzfinanzierung

Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitätennicht auf die Finanzierung ausweiten. Sie ist sich jedoch desBedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sich inbestimmten Fällen an der eigentlichen Finanzierung zu
beteiligen. Für die Verlängerung eines Kredits und bevor ein
Risiko eingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen
gründlich untersucht und überwacht, wobei strenge Standards
bezüglich Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfürzugeordnete Finanzierungsteam von Airbus verfügt über
langjährige einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der
Flugzeugfinanzierung. Bei der Finanzierung eines Kunden
durch Airbus dienen die finanzierten Flugzeuge im
Allgemeinen als Sicherheit, wobei der Motorenhersteller an
der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen Elementen wird das
von Airbus eingegangene Risiko verringert. Die
Absatzfinanzierung durch Airbus soll die spätere Abtretungder Schuld an Drittfinanzierungs- oder Leasingunternehmen an
den Finanzmärkten erleichtern. Das Management ist auf Grundseiner Erfahrung davon überzeugt, dass der Schutz vor
Verzugsschäden angemessen ist und mit den in der
Flugzeugfinanzierungsbranche üblichen Standardsübereinstimmt. Siehe ,,Teil 1/1.1.6 Liquidität und
Kapitalausstattung – Verkaufsfinanzierung‘‘.
Kundenbetreuung

Airbus unterstützt die Kunden dabei, ihre Airbus-Flottemöglichst effizient zu betreiben. Im Hinblick auf den Betrieb
der Flugzeuge leitet der Airbus Customer Service eine Gruppe
für Unterstützung im Engineering- und technischen Bereich,eine Organisation für technische Unterlagen, ein Netz vonSchulungszentren, Ersatzteillagern und Teams, die direkt bei
den Fluggesellschaften tätig sind. Ziel dieser einen zentralen
Schnittstelle ist es, sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereichder Betreuung vor Auslieferung und nach Inbetriebnahme,
einschließlich (1) Engineering und technischer Betreuung,(2) Schulung und Betreuung hinsichtlich des Flugbetriebs und(3) Versorgung mit Ersatzteilen, gerecht zu werden.
Engineering und technische Betreuung versorgen die AirbusBetreiber mit technischer Unterstützung auf 24-Stunden-Basis,um einen sicheren und zuverlässigen Betrieb ihrer AirbusFlotte sicherzustellen. Auf den Kunden zugeschnittene

18

Kostensenkungsprogramme sind darauf ausgerichtet, die
Unterhaltskosten des Kunden auf ein optimales Niveau
zu bringen.
Für die Schulung und Betreuung des Flugbetriebs stehen mehrals 200 fest angestellte Ausbilder in allen Teilen der Welt zur
Verfügung, um den Airbus-Luft- und Bodencrews aktuelle
und kundenorientierte Schulungen anzubieten. Airbus hat vierHauptschulungszentren, eines in Toulouse, Frankreich, ein
zweites in Hamburg, Deutschland, ein drittes in Miami, USA,und ein viertes in Beijing (Peking), China. Durch eine
Kooperationsvereinbarung mit CAE hat sich dieses Netzwerk
weltweit um 13 weitere Schulungsstandorte vergrößert. Als
Teil der Schulungsdienste bietet Airbus Cross Crew
Qualification-Programme für Piloten an, die diesen
ermöglichen, die starke Gemeinsamkeit unter den Airbus
Flugzeugfamilien auszunutzen, was den Fluggesellschaften
erhebliche Einsparungen bringt.
Der Bereich Ersatzteilversorgung von Airbus hat mehr als
120.000 Ersatzteile mit je eigenen Nummern auf Lager undversorgt ein weltweites Vertriebsnetz von Hamburg, Frankfurt,
Washington D.C., Singapur und China aus. Der 24 Stundenin Bereitschaft stehende Bodenwartungsservice versendet ein
im Lager vorrätiges Ersatzteil in der Regel binnen zwei
Stunden nach Eingang der Bestellung. Eine Reihe modularer
Ersatzteildienste wird den Fluggesellschaften angeboten, um
ihnen zu helfen, Kosten zu senken, indem Mängel in derLieferungskette eliminiert werden.
Produktion
Arbeitsteilung

Airbus-Flugzeuge werden nach einem effizienten und flexiblen
System produziert, mit dem das in den letzten drei
Jahrzehnten entwickelte fachliche Know-how optimiert wurde.
Jede Aufgabe (von Design, Definition und Produktion bis zur
Produkt- bzw. Betriebsbetreuung) beim Bau eines AirbusFlugzeugs wird entsprechend ihres fachlichen Könnens auf dieeinzelnen Standorte verteilt. Der Aufbau und die Entwicklung
von bestimmten Kompetenzzentren bildet eine ursprüngliche
und wettbewerbsmäßig vorteilhafte Eigenschaft, obwohl essich dabei um ein Vermächtnis der Vergangenheit handelt.
Engineering

Airbus Ingenieure arbeiten an spezifischen und nichtspezifischen Flugzeug-Designs zur Erstellung von Lösungen,die sicherstellen, dass das Unternehmen Marktführer bleibt.
Durch die Nutzung innovativer Arbeitspraktiken, bekannt
unter dem Namen Airbus Concurrent Engineering (,,ACE‘‘),können Teams, gleich an welchem geografischen Standort sie
sich befinden, zeitgleich effektiv zusammen arbeiten.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)

2
3

Engineering-Innovationen erfolgen bei Airbus in fünf
Kompetenzzentren (Centres of Competence – ,,CoCs‘‘), wo
allgemeine Flugzeug-Technologien entwickelt werden und dieführende funktionelle Entwürfe für spezielle
Flugzeugkomponenten liefern. Die CoCs arbeiten über die
nationalen Grenzen hinweg mit Ingenieuren von jedem CoC
an jedem Airbus-Standort zusammen.
Auf die Erfahrungen der CoCs aufbauend liefern die
Engineering Integration Centers (,,EICs‘‘) betriebliche Leitungfür die Airbus Konstruktions-Teams, die auf die verschiedenen
Sektionen eines Flugzeugs verteilt sind. Die KonstruktionsTeams, ansässig in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien, bestehen aus den geeignetesten Fachkräften
mit dem besten Know-how und den größten Erfahrungen, um
den Anforderungen der Produktionseinheiten gerecht zu
werden und dazu beizutragen, spezielle Airbus-Programme
zu liefern.
Airbus Ingenieure haben auch ,,Colleges of Experts‘‘
entwickelt, bestehend aus Teams der in jeder Disziplin
erfahrensten Spezialisten, die Führungs- undBeratungsfunktionen gehobenen Niveaus zur Verfügungstellen können. Dieser Ansatz bringt nicht nur
Konstruktionslösungen mit sich, die den höchsten
Anforderungen an technischer Qualität und Leistung gerecht
werden, sondern gewährleistet auch, dass individuelle wie auchkollektive Kenntnisse innerhalb der CoCs entstehen.
Die Konstruktionsteams werden durch Systemerprobungen
und Integrationslabors, durch Testzentren für Bauteile und das
Airbus-Flugerprobungszentrum unterstützt.
Dieser Ansatz hat es Airbus ermöglicht, Engineering-Zentren
in Wichita (Kansas), USA und in Moskau, Russland zu
eröffnen und den großen Pool erfahrener Luftfahrtingenieureanzuzapfen, der in diesen beiden Regionen vorhanden ist. Das
technische Zentrum in Wichita wurde Anfang des Jahres 2001
eröffnet und hat bereits einen wichtigen Beitrag zur AirbusFlügelkonstruktion geleistet. Das technische Zentrum in
Russland, das als Joint-Venture mit Kaskol eingerichtet wurde,
wurde Ende des Jahres 2002 eingeweiht.
Betriebsstätten und Produktionsfluss

Airbus hat hochspezialisierte Leistungszentren (CoE)geschaffen, die auf den Kernkompetenzen jedes Standorts indessen Fachgebiet basieren. Diese Zentren sind für das Design,
die Beschaffung und Herstellung vollständig ausgerüsteter undgetesteter Lieferobjekte, von spezifischen Teilen bis zu großen
Flugzeugkomponenten, verantwortlich.
Diese acht Zentren sind (1) CoE Nase und Flugzeugrumpf inToulouse, St. Nazaire, Nantes und Meaulte (Frankreich);(2) CoE Vorderer und hinterer Rumpf in Hamburg,
Nordenham, Bremen und Varel, (Deutschland); (3) CoE
Lastenträger und Rumpf in St. Eloi (Frankreich); (4) CoE
Vertikale Höhenflosse (VTP) in Stade (Deutschland); (5) CoE

Kabinen- und Frachtraumausstattung in Hamburg, Bremen,
Buxtehude und Laupheim (Deutschland) und Toulouse(Frankreich); (6) CoE Horizontale Höhenflosse und
Rumpfverkleidung (und bestimmte Abschnitte des A380) in
Getafe, Illescas und Puerto Real (Spanien); (7) CoE Elektronik
in Filton (Großbritannien), Hamburg (Deutschland) und
Toulouse (Frankreich) und (8) CoE Flügel in Broughton und
Filton (Großbritannien mit einem Satelliten-Design-Büro in
Wichita, Kansas (USA).
Die CoEs liefern ihre spezifischen Komponenten an eine derzwei Airbus-Endmontagelinien. Toulouse ist für die
Endmontage der A300/310-Familie, A320, A330/340-Familie
und der A380-Familie verantwortlich, während Hamburg für
die Endmontage des A318, A319 und A321 und die Montage
von großen Komponenten sowie die Kabinenausstattung desA380 zuständig ist.
Die Flugzeug-Komponenten werden mit Hilfe von fünf
A300-600 ST ,,Beluga‘‘ Super Transportern zwischen dem
Netzwerk von CoE-Werken und den Endmontagelinientransportiert. Um den A380-Produktionsfluss zu unterstützen,
hat Airbus den Straßen-, Fluss- und See-Transport integriert,
einschließlich des speziell beauftragten Lastkahns ,,Ville deBordeaux‘‘.
Die typische Produktionslieferzeit für ein ,,Single-Aisle‘‘Flugzeug beträgt 8-9 Monate und für ein ,,Twin-Aisle‘‘Langstreckenflugzeug 12-15 Monate.
Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen

Airbus lieferte im Jahr 2004 320 Flugzeuge aus (im Vergleichzu 305 in 2003) und hat sich zum Ziel gesetzt, im Jahr 2005
etwa 355 Flugzeuge auszuliefern. Eine erheblicheMarktstörung oder Konjunkturabschwächung könnte zu einer
Korrektur dieser Zahlen nach unten führen.
Um das Lieferziel für das Jahr 2005 erfüllen zu können,
begann Airbus verschiedene Elemente des anpassbaren
Produktionsprozesses einzusetzen, zu denen die verbesserte
integrierte Wahrnehmung von Kunden und Marktsituationzählen, um über ein Frühwarnsystem zu verfügen, sowie die
Wiedereingliederung verschiedener ausgelagerter Aufgaben
und die Anpassung von Kauf- oder Herstellungskriterien.
Darüber hinaus nutzt Airbus auch die flexible Arbeitsstruktur
durch die Einführung flexibler Arbeitszeit undÜberstundenregelungen und die Optimierung von Zeitpersonal
und zeitlich befristet eingestellten Arbeitskräften. Dadurch
kann Airbus seine Anpassungsfähigkeit steigern, ohne sich vonerfahrenen, geschulten Mitarbeitern zu trennen, die dasManagement für einen der wichtigsten Vermögenswerte vonAirbus hält, die das langfristige Wachstum unterstützen.
Die einmalige flexible Produktion bei Airbus ist in ihrer
Organisation verankert, die die Lektionen umsetzt, die aus den
letzten Konjunkturabschwächungen gelernt wurden.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200419

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)1.1.3 Militärische Transportflugzeuge
Einführung und Überblick

Markt
Militärische Transportflugzeuge

Der Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge(,,Geschäftsbereich MTF‘‘) fertigt und vermarktet vonbestehenden Transportflugzeug-Plattformen abgeleitete
Militärflugzeuge, die für militärische Sonderaufgaben wie
Seeüberwachung, U-Boot-Abwehr und Luftbetankung
bestimmt sind. Ferner entwickelt, produziert und verkauft derGeschäftsbereich MTF leichte und mittelschwere militärischeTransportflugzeuge und ist für das Projekt des schweren
europäischen militärischen Transportflugzeugs A400M
zuständig. Der Geschäftsbereich MTF entwirft und produziert
zudem Flugzeugkomponenten.

Die Hauptkunden des Geschäftsbereichs MTF im Markt für
taktische militärische Transportflugzeuge sind Regierungen undmultinationale Organisationen. Der Markt besteht aus drei
Segmenten: (1) leichte Transportflugzeuge mit einer Nutzlast
von ein bis vier Tonnen, (2) mittlere Transportflugzeuge mit
einer Nutzlast von fünf bis vierzehn Tonnen und (3) schwere
Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von fünfzehn Tonnen
und mehr. Laut einer Studie der Teal Group, einer
unabhängigen Beratungsfirma für die Bereiche Luftfahrt undVerteidigung, wird sich der Markt für militärischeTransportflugzeuge von 2004 bis 2013 auf ca. US$ 42,2 Mrd.
belaufen.

Der Geschäftsbereich MTF erwirtschaftete einen
Konzernumsatz in Höhe von 4 1,3 Mrd., also 4 % desgesamten Konzernumsatzes von EADS für das Jahr 2004.
Strategie

Der Geschäftsbereich MTF verfolgt die strategischen Ziele,
sein Kerngeschäft auszubauen, den EADS-Technologiepool zu
fördern und neue Anteile an seinen Märkten zu erwerben und
die Profitabilität zu verbessern. Um diese Ziele zu erreichen,verfolgt der Geschäftsbereich MTF eine gezielte, zweiteilige
Strategie:– Konsolidierung seiner Führungsposition und
Befriedigung der zunehmenden Nachfrage nachmodernen und zuverlässigen taktischen
Militärtransportflugzeugen.
EADS ist Weltmarktführer in den Marktsegmenten leichte
und mittlere militärische Transportflugzeuge. Mit dem
schweren Transportflugzeug A400M erwartet EADS, eine
breitere Palette taktischer militärischer Transportflugzeuge
anbieten zu können und einen Markt mit hohem
Ersatzpotenzial zu erobern, der bisher von Lockheed Martinbeherrscht wurde.
– Optimierung der Fähigkeiten von EADS, um sich als
bedeutender Hersteller von aus ziviler Nutzung
abgeleitetem Militärgerät zu etablieren.
Der Geschäftsbereich MTF greift ebenso auf seine eigenen
spezifischen Technologien wie auf die des Geschäftsbereichs
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme sowie auf die bei
EADS vorhandene breite Palette von Flugzeugplattformen
zurück, um Flugzeuge entsprechend dem
aufgabenspezifischen Bedarf der Kunden voranzubringen.

20

Leichte militärische Transportflugzeuge – Hier handelt essich um einen ausgereiften Markt, der im Zuge derwirtschaftlichen Entwicklung vieler Länder, die sich nun
mittlere militärische Transportflugzeuge leisten können,
geschrumpft ist. Die CASA C-212 war in diesem
Marktsegment mit einem durchschnittlichen Marktanteil von
15 % während der letzten zehn Jahre führend. Die
Hauptkonkurrenten der C-212 werden von LET in derTschechischen Republik und Raytheon in den USA
hergestellt.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge – Das
Management ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin
moderat wachsen wird. In diesem Marktsegment sind die
EADS-Flugzeugtypen stark vertreten; so lag derdurchschnittliche Marktanteil der Typen CN-235 und C-295
in den letzten zehn Jahren bei 45 %, gefolgt von ihren
Konkurrenten, der C-27J, die von LMATTS, einem Joint
Venture von Alenia und Lockheed, produziert wird, und dervon Antonov produzierten An-32.
Schwere militärische Transportflugzeuge – Dieses
Marktsegment war historisch von den politischen und
haushaltspolitischen Entscheidungen der Vereinigten Staaten
geprägt und wurde somit von US-Herstellern undinsbesondere von Lockheed Martin mit seiner C-130 Hercules
dominiert. Während die USA ihre vorhandene Transportflotte
reduzieren und nachrüsten, stellt das Bedürfnis nach
Erneuerung und Vergrößerung der europäischen
Transportflotte eine Gelegenheit für das neue Flugzeug
A400M dar, um effektiv in diesem Markt zu konkurrieren.
Bisher hat sich EADS an dem separaten Markt fürüberschwere strategische Transportflugzeuge, zu denen die
Boeing C-17 gehört, nicht beteiligt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Spezialflugzeuge

Spezialflugzeuge sind Transportflugzeuge, die von existierenden
Plattformen abgeleitet und für spezifische Missionen, in derRegel für militärische Kunden, angepasst werden. Laut einer
Studie von Forecast International wird sich der Markt für
militärische Transportflugzeuge von 2004 bis 2013 auf ca.
US$ 42,4 Mrd. belaufen. Es handelt sich dabei um einenMarkt für fortschrittliche Technologien und Lösungen mit
hohem Mehrwert, in dem Kunden zunehmend umfassende
Systeme verlangen, die speziell auf ihre operativen
Erfordernisse zugeschnitten sind. Die moderne Verteidigung
und Kriegsführung erfordern auf verschiedenen
Einsatzgebieten zunehmend unabhängigen Zugang zu
Informationen in komplexer Form. Es wird erwartet, dass dieseEntwicklung und der noch nicht zufriedengestellte Bedarf
Europas im Verteidigungsbereich in nächster Zeit zu einererhöhten Nachfrage nach in Europa hergestellten
Missionsflugzeugen führen wird. Der Geschäftsbereich MTF
ist in diesem Markt gut positioniert. Über Airbus besteht ein
Zugang zu effizienten Plattformen, die im zivilen Marktbereits gut etabliert sind. Dieser Markt wird allerdings derzeit
von US-Gesellschaften dominiert.
Da die Entwicklung mit erheblichen Kosten verbunden undjeder einzelne der europäischen Märkte vom Umfang her
begrenzt ist, werden Programme für Missionsflugzeuge inEuropa häufig multinational finanziert und entwickelt mit der
Absicht, bewährte Technologien zu verwenden. EADS geht
davon aus, dass ihre starke Position in Europa es ihr erlauben
wird, Geschäftsmöglichkeiten auf weltweiter Ebene zu nutzen.
Produkte
Leichte militärische Transportflugzeuge – Mittlere und leichte
sowie andere Spezialflugzeuge

C-212 – Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die C-212
wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne
Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus
operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser
Serie, die S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neue
Version der C-212, die Serie 400, mit einer Nutzlast von
2.950 kg, folgte im Jahr 1997. Sie weist Verbesserungen wie
eine neue Avionik und Triebwerke höherer Leistung für den
Einsatz in heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie
verbesserte Kurzstart-und -landeeigenschaften (short take-off
and landing, ,,STOL‘‘) auf. Die hintere Laderampe der C-212
ermöglicht die direkte Beladung mit Fahrzeugen, Fracht undTruppen. Die C-212 kann schnell und einfach umkonfiguriert

werden, wodurch Standzeiten am Boden reduziert werden. Das
Flugzeug ist zum Lastenabwurf und sonstigen Lieferungen aus
der Luft geeignet.
CN-235 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die
erste Version der CN-235-Familie, die S-10, ging im Jahr 1987
in den Einsatz, die neueste Variante dieser Familie, dieSerie 300, folgte im Jahr 1998. Es handelt sich dabei um eineneue Flugzeuggeneration mit zwei Turboprop-Triebwerken undeiner Druckkabine. Die CN-235-300 kann eine Nutzlast vonmaximal 6.000 kg befördern, was (1) 48 Fallschirmjägern,(2) 21 Tragen und vier Sanitätern, (3) vier der gängigsten
Frachtpaletten oder (4) einer überdimensionalen Last wie einem
Flugzeugtriebwerk oder Rotorblättern entspricht.
Fallschirmjäger können durch die beiden Seitentüren am
Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe abgesetzt
werden. Varianten der CN-235-300 werden für spezielle
Missionen, u.a. als Seeüberwachungsflugzeuge, für dieelektronische Kampfführung und die Bildvermessung(Kartografie) eingesetzt.
C-295 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die im
Jahr 1999 zertifizierte C-295 hat die Grundkonfiguration der
CN-235 mit einer gestreckten Kabine, um eine um 50 %schwerere Nutzlast mit größerer Geschwindigkeit übervergleichbare Entfernungen transportieren zu können. Die
C-295 ist mit integrierter Avionik, mit digitalen
Cockpitanzeigen und einem Flugmanagementsystemausgerüstet, die die taktische Navigation und die Flugplanungverbessern sowie die Integration der von mehreren Sensoren
gelieferten Signale ermöglichen. Sowohl die CN-235 als auch
die C-295 wurden als Ergänzung zu oder als Ersatz für dieältere C-130 Hercules entwickelt. Die CN-235 und die C-295
erfüllen die meisten ihrer Missionen mit niedrigeren
Betriebskosten, so dass die C-130 nur noch für den Transportschwerer Frachten eingesetzt werden muss und dadurch ihre
Nutzungsdauer verlängert wird. Der Geschäftsbereich MTF hat
die notwendigen Arbeiten aufgenommen, um die sechs vonAlgerien bestellten C-295 für 4 130 Mio. während 2005
ausliefern zu können.
Es wird erwartet, dass 2005 ein Vertrag mit der brasilianischen
Luftwaffe für 12 C-295 Transportflugzeuge im Wert von
4 230 Mio. in Kraft tritt, allerdings ist das staatliche
Genehmigungsverfahren noch anhängig.
Zum 31. Dezember 2004 sind 758 leichte und mittelschwere
militärische Transportflugzeuge von 120 Betreibern in
54 Ländern bestellt worden.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200421

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)Seeüberwachungsflugzeuge
Der Geschäftsbereich MTF bietet verschiedene Lösungen an,
die von Seeüberwachung bis zur U-Boot-Abwehr durch
Flugzeuge, die auf der C-212, CN-235, C-295 oder P-3 OrionPlattform basieren, reichen und für die EADS bereits eineneue Generation eines Missionssystems mit offener
Architektur namens Fully Integrated Tactical System (FITS)
entwickelt hat. Im Jahr 2003 fand der erste Flug dermodernisierten Version der spanischen P3-Orion statt.
Im Februar 2004 unterzeichnete EADS im Zusammenhang mit
dem Deepwater-Programm für die US-Küstenwache einen
Vertrag mit Lockheed Martin über den Verkauf von zwei
CN-235 Seeüberwachungsflugzeugen (einschließlich
Entwicklung) im Wert von US$ 87,4 Mio. Der Vertragenthielt auch Optionen für Ersatzteile und Unterstützung bei
der integrierten Logistik sowie eine Option für sechs weitere
Flugzeuge. Der Vertragswert liegt, samt allen Optionen, bei
etwa US$ 300 Mio. Am 30. November 2004 war eine dersechs Option ausgeübt.
Im Jahr 2003 wurde der Geschäftsbereich MTF von derbrasilianischen Luftwaffe mit der Modernisierung ihrer Flotte
von acht P-3 Orion-Flugzeugen beauftragt. Es wird erwartet,
dass der Vertrag im Wert von 4 325 Mio. während der ersten
Jahreshälfte 2005 in Kraft tritt.
In 2004 hat sich die Seeüberwachungs- undSeerettungsagentur der spanischen Regierung (Spanish
Government Maritime Surveillance and Rescue Agency,
SASEMAR) zum Kauf von drei CN-235
Seeüberwachungsflugzeugen im Wert von 4 82,5 Mio. für
Seerettungs- und Umweltschutzmissionen verpflichtet.
Schwere militärische Transportflugzeuge

Airbus A400M. Die A400M ist entsprechend den von sieben
europäischen Staaten festgelegten Anforderungen an ein,,future large aircraft‘‘ konzipiert und soll die älteren C-130
Hercules und C-160 Transall-Flotten ablösen. Neben dem
schnellen, flexiblen Transport von Militärstreitkräften zwischen
Kontinenten soll dieses neue Flugzeug den neuen
geopolitischen Erfordernissen, insbesondere der zunehmenden
Anzahl von humanitären und friedenserhaltenden Missionen,
Rechnung tragen.
Die A400M wird eine Reihe von Merkmalen existierender
Airbus-Flugzeuge aufweisen, u. a. ein Zwei-Mann-Cockpit,
Fly-by-Wire-Flugsteuerung und fortschrittliche Avionik.
Außerdem kommen der A400M die Wartungsverfahren unddie weltweite Kundenbetreuung von Airbus zugute.

22

Airbus Military ist eine spanische sociedad limitada zu deren
Aufgaben die Entwicklung, Herstellung und Lieferung des
A400M zählen. Die Anteile an Airbus Military werden derzeit
zu 69,44 % von Airbus S.A.S., zu 20,56 % von EADS CASA,
zu 5,56 % von Tusas Aerospace Industries Incorporated ofTurkey und zu 4,44 % von Flabel Corporation NVSA of
Belgium gehalten. Der für den Geschäftsbereich MTA
verantworliche Executive Vice President fungiert zugleich als
Chief Executive Officer von Airbus Military und bringt somit
die Erfahrung des Geschäftsbereichs MTA im Managementvon militärischen Transportflugzeugprogrammen und dessen
großer Stammkundschaft in das A400M-Programm mit ein.
Airbus Military hat Airbus mit der Gesamtprojektleitung des
A400M-Programms betraut, die über eine zentrale ProgrammManagementstelle (Central program management office,,,CPMO‘‘) mit Hauptsitz in Toulouse und Nebensitzen in
Madrid ausgeübt werden wird. Für die Produktionsphase des
A400M-Programms, die vom Geschäftsbereich MTF geleitet
werden wird, wird die Hauptstelle des CPMO nach Spanienverlegt werden.
Im Mai 2003 unterzeichnete die Organisation Conjointe en
Matière d’Armement (,,OCCAR‘‘) im Auftrag von siebenLändern einen Vertrag über 180 A400M mit Airbus Military.
Belgien bestellte acht Flugzeuge (darunter eines für
Luxemburg), Frankreich 50, Deutschland 60, Spanien 27, dieTürkei 10 und Großbritannien 25.
Das Management ist der Auffassung, dass das A400MProgramm es EADS ermöglichen wird, ihrer neuesten
Verkehrsflugzeug-Technologie einen neuen und attraktiven
Markt zu öffnen und gleichzeitig den Einfluss derGeschäftszyklen des Marktes für Verkehrsflugzeuge zu
dämpfen.
Alle geplanten vertraglichen und internen Meilensteine für
2004 wurden erreicht, einschließlich erster Metallarbeiten, dem
Abschluss struktureller und System-Spezifikationen, eines
digitalen Cockpit-Modells und dem Start desMotorentwicklungsprozesses. Die Entwicklung desGesamtprogramms liegt im Plan. Der Bau der Endmontageliniefür die A400M in Sevilla hat begonnen, der Abschluss ist für
Dezember 2006 vorgesehen.
Der Geschäftsbereich MTF hat begonnen sich auf denExportmarkt für die A400M zu konzentrieren, der für die
nächsten 20 Jahre auf mehr als 200 Flugzeuge veranschlagt
wird.
Die Unterzeichnung einer Absichtserklärung mit dersüdafrikanischen Regierung am 15. Dezember 2004 stellt denersten konkreten Schritt zum Kauf der A400M durch ein

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Land außerhalb der bestehenden Gruppe der sieben
Lancierungsländer dar. Mit der Vereinbarung beabsichtigt die
südafrikanische Regierung sich am A400M-Programm zu
beteiligen, indem sie acht Flugzeuge bestellt, was einem
Vertragswert von mindestens 4 720 Mio. entspricht. Die
Teilnahme am Programm unterliegt der Zuteilung vonArbeitspaketen an die südafrikanische Industrie, bei der die
Zahl der schließlich gekauften Flugzeuge berücksichtigt wird.
Spezialflugzeuge auf Airbus-Plattformen

Spezialflugzeuge sind Transportflugzeuge, die von existierenden
Airbus-Plattformen abgeleitet und für spezifische Missionen,in der Regel für militärische Kunden, angepasst werden.
Modifikationen der Plattform verlangen eine solide Kenntnis
des Flugwerks, die normalerweise nur der Hersteller desFlugzeugs besitzt. Insgesamt erfordert die Systemintegration inein derartiges Flugzeug umfassende Fähigkeiten und
Kenntnisse; deshalb ist die Zahl der Teilnehmer am
Weltmarkt sehr gering.
Strategisches Tankflugzeug. EADS versucht eine
konkurrenzfähige Alternative zu den Boeing-Produkten
anzubieten, die am Markt für strategische Tankflugzeuge
derzeit praktisch ein Monopol besitzen. Dies würde auchgewährleisten, dass Europa selbständig in der Lage ist, solche
Projekte durchzuführen. Aufgrund des geschätzten
Weltmarktes von etwa 550 Tankflugzeugen ist das
Management der Auffassung, dass der Markt für strategische
Tankflugzeuge günstige Gelegenheiten für EADS bietet.
Der Geschäftsbereich MTF implementiert ein technologisches
Programm, um ein neues Luft-Luft-Betankungssystem mit
Ausleger (,,ARBS‘‘) zu entwickeln, das auf dem A330-Derivat
basiert; eine risikoarme und kostengünstige Plattform, die einegrößere Lieferungskapazität anbietet als Lösungen anderer
Konkurrenten.
Das ARBS ist darauf ausgelegt eine gegenüber der Konkurrenz
zwei bis vier Mal schnellere Luftbetankungsleistung
sicherzustellen – ein wesentlicher Vorteil, weil Flugzeugewährend der Luftbetankung sehr anfällig sind. Nach einer
Entwicklungszeit von fast drei Jahren wurde das
Betankungssystem im November 2004 auf der Testvorrichtung
installiert.
– A330 MRTT (Royal Australian Air Force) – Am
20. Dezember 2004 unterzeichnete die Royal Australian Air
Force einen Vertrag mit EADS über 4 728 Mio. für den
Kauf von fünf A330 Mehrzwecktankflugzeugen (,,MRTT‘‘),
die mit ARBS ausgestattet sind, um die bestehende Boeing
707-Flotte zu ersetzen. Der Geschäftsbereich MTF ist derHauptlieferant, um das vollständig ausgerüstete Flugzeug

anzubieten. Das erste Mehrzwecktankflugzeug MRTT wirdin Europa produziert, die verbleibenden vier Flugzeuge
werden durch Qantas in Australien zu Tankflugzeugenumgebaut. Die Lieferung des ersten A330 MRTT nach
Australien ist für 2008, die Inbetriebnahme für 2009
geplant.
– A330 Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA)(Großbritannien Royal Air Force) – EADS, Rolls Royce,
Cobham, VT und Thales arbeiten im Rahmen des
AirTanker-Konsortiums zusammen, um als ein Bieter für
das Programm des britischen Verteidigungsministeriums
Future Strategic Tanker Aircraft (,,FSTA‘‘) aufzutreten.
Wahrscheinlich unter der Rechtsform einer privaten
Finanzinitiative soll dieses Projekt mit einem auf derLangstrecken-Familie des Airbus beruhenden System diezurzeit von der Royal Air Force benutzten, veralteten
VC10- und Tristar-Tankflugzeuge ersetzen. Das Programm
sorgt für die Lieferung von 17 Flugzeugen, um den
Luftbetankungsservice für 27 Jahre zu erbringen. Die
Beteiligung des Geschäftsbereichs MTF am Programm wird
sich auf 4 2,2 Mrd. belaufen.
Zusätzlich ist das Management der Auffassung, dass das
KC-X-Programm als Ersatz für die alternde US-Flotte
strategischer Tankflugzeuge eine Marktchance hat. Es wurde
ein Akquisitionsteam gebildet, das sich mit der Kampagnefür Tankflugzeuge in den Vereinigten Staaten befasst.
– A310 MRTT (Deutsche Luftwaffe/Kanadische
Luftwaffe) – Im September 2004 wurden zwei A310
MRTT geliefert, ein Mehrzwecktankflugzeug an die
Deutsche und ein weiteres an die Kanadische Luftwaffe. Es
wird erwartet, dass das zweite Flugzeug für die deutsche
Luftwaffe Anfang 2005 fertig gestellt wird. Insgesamt
umfasst das Programm vier Flugzeuge für die deutsche
Luftwaffe und zwei Flugzeuge für die kanadische
Luftwaffe.
Kundenspezifische und umgerüstete Plattformen. In dieser
Kategorie kann EADS logistische Transportflugzeuge wie die
Airbus Frachtflugzeugvarianten und Flugzeuge mit besonderem
Schutzvorkehrungen für Regierungsmitglieder wie die A310
VIP anbieten.
Luftgestützte Frühwarnung und Luftraumüberwachung (Airborne
Early Warning and Sky Surveillance, ,,AEW‘‘). EADS
untersucht derzeit, ob die Entwicklung eines AEW-Flugzeugs
mit fortschrittlichem aktivem Modulradar wirtschaftlich
machbar ist. Dieses Projekt würde es EADS ermöglichen, eineneue Generation von Hochleistungs- AEW-Flugzeugen zu
liefern, deren Betrieb kostengünstiger ist als die gegenwärtige

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200423

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Generation. EADS geht davon aus, dass derartige AEWSysteme in Zukunft auf mehreren verschiedenen Plattformen
angeboten werden könnten.
Fluggestütztes Bodenüberwachungssystem (Airborne Ground
Surveillance, ,,AGS‘‘). Im Rahmen der NATO habenFrankreich, Deutschland, Italien und die Niederlande Interesse
an der Entwicklung eines AGS-Systems geäußert. Der
Geschäftsbereich MTF könnte auf der Airbus A321 Plattformbasierende Lösungen anbieten, welche vom Geschäftsbereich
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme gelieferte Systeme
einbeziehen würden.
Flugzeugkomponenten

EADS-CASA hat die langjährigen Fachkenntnisse bei der
Verwendung von Verbundwerkstoffen in der Fertigung vonFlugzeugkomponenten und bei fortgeschrittenen
Automationsprozessen von CASA übernommen. Diese
Fachkenntnisse werden jetzt überall bei EADS angewandt.

24

Gestützt auf ihre Fachkenntnisse befasst sich dieGeschäftseinheit Flugzeugkomponenten aktiv mit derKonstruktion, Fertigung und Zertifikation komplexer
Luftfahrtstrukturen. Während 2004 lieferte dieGeschäftseinheit die ersten Lüfterhauben für die Trent900 und
GP7200-Motoren und die Rumpfverkleidung für den A380.
Die erste Phase der Baugruppenmontage für den Dassault
Falcon FNX wurde im Werk Tablada abgeschlossen.
Produktion
Die C-212, die CN-235 und die C-295 werden in einem auf
dem Gelände des Flughafens San Pablo in Sevilla gelegenen
Werk hergestellt. Flugzeugkomponenten werden in Puerto
Real (Cadiz) und im Werk Tablada in Sevilla produziert. Die
Endmontage der A400M erfolgt im Werk am Flughafen
San Pablo.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)23

1.1.4 Luftfahrt
Einführung und Überblick

Der Geschäftsbereich Luftfahrt umfasst eine Reihe vonzivilen und militärischen luftfahrtbezogenen
Geschäftseinheiten, u.a. Hubschrauber, Regional- undallgemeine Verkehrsflugzeuge sowie Flugzeugumrüstungund -wartung. Der Geschäftsbereich Luftfahrt ist außerdem
an der Fertigung von Flugzeugkomponenten für Airbus
beteiligt. Das Management sieht die Kombination aus
jungen und ausgereiften zivilen und militärischen
Programmen und Dienstleistungen als ein effektives Mittel
zur Sicherstellung anhaltend positiver Ergebnisse an
Märkten, die einer zyklischen oder fluktuierenden
Nachfrage unterliegen. Im Jahr 2004 betrugen die
konsolidierten Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs Luftfahrt
4 3,9 Mrd., also 12 % der Gesamtumsätze von EADS.
Mit Eurocopter ist EADS einer der weltweit führenden
Hersteller von Hubschraubern und die in Europa führende
Herstellerin von Zivil- und Militärhubschraubern. Das
Management geht davon aus, dass die Umsätze von Eurocopter
im Markt für Militärhubschrauber auf Grund des Beginns der
Auslieferung des Kampfhubschraubers Tiger, auf Grund desgroßen Auftragsbestands für den militärischen
Transporthubschrauber NH90 bei verschiedenen europäischen
Regierungen und auf Grund der wachsenden Nachfrage inmilitärischen und paramilitärischen Exportmärkten erheblich
zunehmen werden.
Neben Eurocopter hat der Geschäftsbereich Luftfahrt auchbedeutende Aktivitäten in den Geschäftsfeldern
Regionalflugzeuge (ATR), leichte Flugzeuge (EADS Socata)sowie Flugzeug-Umrüstung und technische Serviceleistungenfür Flugzeuge (EFW und EADS Sogerma Services) und
Flugzeugkomponenten.
Strategie

Der Geschäftsbereich Luftfahrt will die Entwicklung solcher
Geschäfte vorantreiben, die nach Ansicht des Managements
gute Chancen für ein anhaltendes Wachstum auch in der
Zukunft bieten:– Erhaltung der führenden Stellung im Markt für
Zivilhubschrauber.
Der Geschäftsbereich Luftfahrt hat die umfassende
Produktlinie moderner Zivilhubschrauber erneuert und wird
die Tätigkeit im Markt für Zivilhubschrauber verbessern,
wobei vor allem die Synergien zwischen seinem Zivil- und
Militärhubschraubergeschäft ausgenutzt werden sollen. Daüber Customer Services ein bedeutender Teil der
Umsatzerlöse erzielt wird und dies ein wichtiger Wertfaktorfür Kunden ist, wird der Geschäftsbereich Luftfahrt sein
Netz an Marketing- und Vertriebssystemen und

Unterstützungssystemen für derzeit ca. 9.320 Eurocopter
Hubschrauber bei 2.400 Betreibern weltweit weiterausbauen.
– Ausnutzung der Rolle von EADS als Hersteller von
Originalteilen (original equipment manufacturer,,,OEM‘‘), um von dem ständig wachsenden
Umrüstungs- und Kundenbetreuungsmarkt zu
profitieren.
Der Geschäftsbereich Luftfahrt wird weiterhin das
außerordentliche Know-how von EADS in Bezug auf
Airbus-Flugzeuge sowie seine Beziehung zu Airbus-Kunden
nutzen, um sein Airbus-Umrüstungs- und
Wartungsgeschäft ausbauen. EFW bietet die einzige OEMLösung zur Umrüstung vorhandener AirbusPassagierflugzeuge in Frachtflugzeuge. Der Geschäftsbereich
Luftfahrt kann darüber hinaus auf seine starke Position in
der industriellen Wartung für Luftstreitkräfte aufbauen,
seine Dienstleistungen diversifizieren und die Schulung
einbeziehen und die Wertschöpfungskette bei logistischer
Unterstützung für seine staatlichen Kunden zu expandieren.
EurocopterÜberblick

Eurocopter ist einer der weltgrößten Hersteller von
Hubschraubern mit einem sehr großen Angebot an Zivil- und
Militärhubschraubern. Im Jahr 2004 hat Eurocopter im
Weltmarkt für zivile Hubschrauber einen Anteil von 52 %und 18 % des Exportmarktes für Militärhubschrauber erobernkönnen. Über seine Hubschrauberfertigungs- und
Wartungsaktivitäten sowie durch seinen Beitrag zum Geschäftfür Flugzeugkomponenten generierte Eurocopter im Jahr 2004
72 % der Gesamtumsätze des Geschäftsbereichs Luftfahrt.
Markt

Der Wert der weltweit gelieferten Hubschrauber wurde für
das Jahr 2002 auf über 4 7 Mrd. geschätzt. Das Management
erwartet, dass diese Zahl bis zum Jahr 2010 auf 4 10 Mrd.
wachsen wird. Für den Zeitraum zwischen 2005 und 2014
wird weltweit mit dem Bau von 5.300 Zivil- und
5.100 Militärhubschraubern gerechnet. Diese Prognose hängt
besonders im Hinblick auf das Militärsegment weitgehend vonder Zukunft großer US-Entwicklungsprogramme ab.
Die Nachfrage nach neuen Militärhubschraubern ist
hauptsächlich von haushaltspolitischen und strategischen
Erwägungen und der Notwendigkeit, ältere Flotten zu
ersetzen, abhängig. Das Management ist der Auffassung, dassdas hohe Alter der derzeitigen Flotten, die Verfügbarkeit einer
neuen Generation von Hubschraubern mit integrierten
Technologiesystemen und die derzeitige Einführung vonKampfhubschraubern bei vielen nationalen Streitkräften in den
nächsten Jahren zu einer erhöhten Beschaffung vonBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200425

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Militärhubschraubern beitragen wird. Jüngste umfassende
Militärprogramme, wie z.B. die von Australien, Brasilien,
Indonesien und Spanien eingeleiteten Programme und das
Nordics Standard Helicopter Project haben diesen Trend
bestätigt. Die Nachfrage im Militärsegment unterlag in der
Vergangenheit infolge der Entwicklung strategischerÜberlegungen von Jahr zu Jahr großen Schwankungen.
Militärhubschrauber, die in der Regel größer als
Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere Systeme
verfügen, trugen 47 % zu den Gesamtlieferungen im Jahr 2004
bei. In 2004 erreichten die Helikopterbestellungen außerhalb
Frankreichs, Deutschlands und Spaniens für den
Exportmarkt 70 %.

Produkte und Dienstleistungen
Bestehende Produkte. Das Management ist der Auffassung, dass
Eurocopter derzeit die vollständigste und modernste
Produktpalette, die über 85 % des gesamten zivilen und
militärischen Marktspektrums abdeckt, anzubieten hat. Zum
Modellprogramm von Eurocopter gehören leichte einmotorige
Hubschrauber, leichte zweimotorige Hubschrauber und
mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das Programm vonEurocopter basiert auf einer Reihe von Plattformen einer
neuen Generation, die so konzipiert sind, dass sie sowohl
militärischen als auch zivilen Anwendungen angepasst werdenkönnen. Die nachstehende Tabelle stellt die vorhandene
Produktlinie von Eurocopter dar:Hubschraubertyp

Der militärische Sektor ist durch starken Konkurrenzkampf
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungenbeim Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können.
Infolgedessen war der Anteil von Eurocopter im Weltmarktfür Militärhubschrauber bisher relativ klein. Mit derEinführung von Tiger und NH90 strebt EADS jedoch an,diesen Anteil in der Zukunft zu steigern.
Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter im Markt für
Militärhubschrauber sind die vier weltweit tätigen
Hubschrauberhersteller: Agusta-Westland in Europa und Bell
Helicopter, Boeing und Sikorsky in den USA. Außerdem
konkurrieren eine Reihe einheimischer Hersteller auf den
nationalen Märkten mit diesen vier Herstellern.
Die im zivilen Markt verkauften Hubschrauber werden zum
VIP-Transport, zur Versorgung von Ölbohrinseln, fürverschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen
Stellen, unter anderem von Küstenwache, Polizei,
Rettungsdienst und für die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Das
Management geht davon aus, dass der Wert der
Auslieferungen an Zivilhubschraubern in den nächsten zehn
Jahren um durchschnittlich 3 % steigen wird. Aus den
Marktdaten geht hervor, dass im Jahre 2004 weltweit
493 Zivilturbinenhubschrauber geliefert wurden.
Im Markt für Zivilhubschrauber ist der Hauptwettbewerber
von Eurocopter weltweit Bell Helicopter, ein Unternehmen deramerikanischen Textron-Gruppe. Der Markt für
Zivilhubschrauber ist relativ konzentriert, so dass im Jahr 2004
allein auf Eurocopter und Bell Helicopter etwa 75 % desweltweiten Gesamtumsatzes von Zivilhubschraubern entfallen
sind (d.h. grob wie folgt: EC 52 %; Bell 22 %; Agusta 10 %;Siko 10 %).

26

Typische Verwendung

Leichtes einmotoriges Modell
EC120
Firma/Privat
Einmotoriges Modell
AS350
Versorgungsunternehmen,
Polizei, Firma/Privat
EC130
Shuttle-Service, Tourismus,
Offshore, Firma/Privat
Leichtes zweimotoriges Modell
AS355N
Halböffentlich*,
Versorgungsunternehmen,
Firma/Privat
EC135
Rettungsdienst,
Halböffentlich*

EC 635EC145

Rettungsdienst,
Halböffentlich* ShuttleService

Inbetriebnahme

1998
1975
2001

1988

1996
2003
2002

Mittleres Modell

Dauphin
EC155

Offshore, Halböffentlich*Firma/Privat, Offshore,
Halböffentlich*, ShuttleService
Mittelschweres Modell
Super Puma/
Offshore, Shuttle-Service
CougarMK II
Offshore, Shuttle-Service

1977
1999

1980
1993

* Halböffentlich umfasst Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache undRettungsdienste öffentlicher Behörden.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3– Tiger. Im Jahr 1987 starteten die französische und die
deutsche Regierung das Programm zur Entwicklung desKampfhubschraubers Tiger. Die Entwicklung der beiden auf
dem gleichen Flugwerk basierenden Varianten – einPanzerabwehr- und ein Unterstützungs- undSchutzhubschrauber – ist fast abgeschlossen. Zunächst sollen
die Panzerabwehrhubschrauber für die französische und die
deutsche Armee gebaut werden, wobei nur die französische
Armee einen Bedarf an dem Unterstützungs- undSchutzhubschrauber angemeldet hat. Insgesamt wurde ein
Bedarf von 215 Hubschraubern für Frankreich und 182 für
Deutschland bestätigt. Im Jahre 2004 wurden die ersten
beiden von insgesamt 22 Tiger-Angriffshubschraubern im
Rahmen eines mit dem australischen Verteidigungsministerium im Jahr 2002 unterzeichneten Vertrags
ausgeliefert und im Jahr 2003 unterzeichnete Spanien eine
Absichtserklärung für den Ankauf von 24 Hubschraubern.

Die Produktion der ersten Serie von 243 Hubschraubernsowie von 55 optional bestellten Hubschraubern für die vierbeteiligten Länder begann im Jahr 2000. Die ersten
Hubschrauber werden voraussichtlich Ende 2005
ausgeliefert. Im Jahre 2001 bestellte Portugal 10 NH90Hubschrauber; Finnland, Schweden und Norwegen wählten
ebenfalls gemeinsam den NH90, was eine Festbestellungüber 52 Stück und eine Option für 17 weitere erwartenlässt. 38 dieser Festbestellungen wurden im Jahr 2001 in
Auftrag gegeben, während 14 im Jahr 2002 bestellt wurden.
Griechenland bestellte im Jahr 2003 20 Hubschrauber undgab eine Option auf weitere 14. Nach diesen Erfolgenbestellten Oman in 2004 20 NH90 TTHs und Australienbestellte 12 NH90 (AIR 9000). Diese Bestellungenbestätigen das große Exportpotenzial des NH90 als
Militärplattform mit möglichen zivilen Anwendungen in der
Zukunft.

Eurocopter hat in den vergangenen Jahren in die
Modernisierung ihrer zivilen Produktpalette investiert, so dasssich ihre Wettbewerbsposition im zivilen Sektor verbessert hat
und ihr Anteil am Weltmarkt zurzeit mehr als 50 % beträgt.
Eurocopter hat neu entwickelte Produkte wie den leichten
einmotorigen EC120 und den leichten zweimotorigen EC135
sowie wesentlich verbesserte Produkte wie den EC155, der dieneueste Fortentwicklung des Mittelklasse-Hubschraubers
Dauphin ist, sowie den leichten Hubschrauber EC145, ein
Derivat des BK117, mit Erfolg an den internationalen Märkten
eingeführt. Die Auslieferung des EC130, des neuesten
einmotorigen Hubschraubers aus der Ecureuil-Familie, hat im
Jahr 2001 begonnen.

Im Jahr 2004 entsprach die Entwicklungstätigkeit 11 % dergesamten Umsatzerlöse von Eurocopter. Dieser Umsatz
stammte vor allem aus der extern finanzierten Entwicklung
der Tiger und NH90 Projekte.

Produkte in Entwicklung. Zu den derzeitigen
Entwicklungsprojekten im Militärsegment zählen (1) der
NH90, ein militärischer Transporthubschrauber mit
verschiedenen Versionen zur Verwendung für taktische,
Marine- sowie Gefechts-, Such- und Rettungseinsätze, (2) der
Kampfhubschrauber Tiger und (3) der EC725, der neueste
Vertreter der Cougar-Familie.
– NH90. Der NH90 wurde als Mehrzweckhubschrauber für
den taktischen Transport und die Marine entwickelt. Das
hauptsächlich seitens der französischen, deutschen,italienischen und niederländischen Regierung finanzierte
Projekt ist von Eurocopter, Agusta (Italien) und Fokker
Services (Niederlande) als gemeinsame Gesellschafter in derNATO Helicopter Industries (,,NHI‘‘) im direkten
Verhältnis zur zugesagten Beschaffungsmenge der vierbeteiligten Länder entwickelt worden. Der Anteil vonEurocopter an NHI beträgt 62,5 %. Der bestätigte Bedarf
liegt beim NH90 bei 325 Hubschraubern und 85 Optionen.

Kundenbetreuung. Bis einschließlich 31. Dezember 2004
bildeten die Eurocopter-Produkte mit mehr als
9.320 Hubschraubern weltweit im Einsatz die zweitgrößte
Hersteller-Hubschrauberflotte der Welt. Daher hat derKundenservice im Jahr 2004 34 % des Umsatzes vonEurocopter ausgemacht. Die Tätigkeiten von Eurocopter im
Bereich Kundenservice beinhalten in erster Linie Ausbildung,
Wartung, Instandsetzungen und Lieferung von Ersatzteilen.
Um weltweit einen effizienten Service bieten zu können, hat
Eurocopter ein internationales Service-Netz vonTochtergesellschaften, Vertragshändlern und Servicezentren
aufgebaut. Zur Erweiterung des Dienstleistungsangebots fürihre Kunden haben Eurocopter und Thales darüber hinaus
gemeinsam HELISIM gegründet, ein HubschrauberSchulungszentrum, das im Jahr 2002 eröffnet wurde. Ein
Konsortium, bestehend aus Eurocopter, CAE, Rheinmetall
Defence Electronics und Thales erhielt den Vertrag für den
Helikopter-Flugtrainings-Service (HFTS), eine erste private
Finanzinitiative (PFI). Im Rahmen dieses Projekts werden in
Deutschland drei Trainingszentren für den NH90 entworfen,
aufgebaut und betrieben.
Kunden und Marketing
Die wichtigsten Militärkunden von Eurocopter sind
europäische Staaten, gefolgt von Kunden in Asien und dem
Nahen Osten. Die Durchdringung des zivilen und paramilitärischen Marktes ist global auf ähnlich hohem Niveau

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200427

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)verteilt: der Anteil von Eurocopter am zivilen und paramilitärischen Markt in Europa, den USA und Kanada ist vonallen Herstellern der größte.
Die globale Strategie von Eurocopter zeigt sich in ihrer
Entwicklung eines großen internationalen Netzwerks. Dieses
besteht derzeit aus 15 ausländischen Tochtergesellschaften, diedurch ein Netz von Vertragshändlern und Servicezentren
ergänzt werden, das so angelegt ist, dass es diegrößtmöglichste Anzahl potenzieller Kunden betreuen kann.
Ferner hat Eurocopter Erfahrungen in der
Produktionslizenzierung, bei Gemeinschaftsproduktionen und
bei der Vergabe von Unteraufträgen und hat Beziehungen zu
industriellen Partnern und Zulieferern in über 35 Ländern
aufgebaut.
Rund 2.400 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber ein und stellen einen großen, etablierten
Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85 % der Kundenvon Eurocopter betreiben Luftflotten von einem bis vier
Hubschraubern.
Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den meisten bekannten Kunden
bevorzugt. Die U.S. Coast Guard betreibt 95 Dolphin(Dauphin) Hubschrauber, und die weltgrößten OffshoreBetreiber (Norwegian Helicopter Services und PHI) setzen
Eurocopter-Hubschrauber für die Beförderung von Passagieren
und die Unterstützung der Offshore-Ölindustrie ein. Bei
Rettungsdiensten dominieren Eurocopter-Hubschrauber in den
Flotten großer Betreiber wie Rocky Mountain Helicopter inden USA und dem ADAC in Deutschland. Einrichtungen mit
hohen Anforderungen an die Betriebsfähigkeit wie Polizei und
Streitkräfte verlassen sich auf Eurocopter-Produkte.
Produktion

Die Fertigungsaktivitäten finden hauptsächlich an vierStandorten statt, von denen zwei in Frankreich und zwei in
Deutschland liegen. Die französischen Standorte sind
Marignane in Südfrankreich und La Courneuve in der Nähevon Paris. Die deutschen Standorte sind Donauwörth undOttobrunn bei München.
Die Eröffnung einer Endmontagelinie-Fabrik für den AS350 inMississippi (mit Ausrichtung auf den halbstaatlichen Sektor inden USA) und eines Endmontagewerks für das Tiger-Modell
in Australien (das sich auf die Entwicklung der spezifischen
australischen Version im Rahmen des AIR 87-Programms
bezieht) spiegeln die kommerzielle Strategie von Eurocopter
zur Stärkung der Präsenz in diesen Schlüsselländern wider.

28

Regionalflugzeuge – ATR
Überblick

ATR ist weltweit führender Anbieter von TurbopropFlugzeugen für 40 bis 70 Passagiere. ATR Integrated ist ein
Konsortium, das sich aus EADS und Alenia zusammensetzt,
wobei beide einen Anteil von 50 % halten. Die 50 %ige
Beteiligung von EADS an ATR Integrated machte im Jahr
2004 5,3 % der Gesamtumsätze des Geschäftsbereichs
Luftfahrt aus.
Markt

In der regionalen Flugzeugindustrie hat in den letzten Jahreneine Konzentration stattgefunden. Da in den 90er Jahren eine
Reihe von Herstellern fusioniert, den Betrieb eingestellt oderden Bau von Regionalflugzeugen aufgegeben haben, sind BAE
Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab und Shorts nicht mehr auf
diesem Markt vertreten. Zum 31.12.04 war der Weltmarkt für
die derzeit in Produktion befindlichen Turboprop-Flugzeuge
mit 40-70 Passagiersitzen von zwei Herstellern beherrscht:
ATR (mit 39 % der Gesamtbestellungen) und Bombardier.
ATR konnte im Jahre 2004 Bestellungen über 12 neue
Flugzeuge verzeichnen, 13 neue Flugzeuge ausliefern und
19 gebrauchte Flugzeuge verkaufen. Von 2003 bis 2004
steigerte sich der Markt um 38 %.
Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR 72-Serie. Beginnend mit der
ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat
ATR eine Familie von zweimotorigen TurbopropSchulterdeckern für 40-70 Passagiere entwickelt, bei deren
Konstruktion optimale Wirtschaftlichkeit, flexible
Einsatzfähigkeit und Komfort im Vordergrund standen. Um
den zunehmenden Forderungen der Flugzeugbetreiber nacherhöhtem Komfort und besserer Leistung nachzukommen,
erfolgte im Jahr 1996 der Launch einer neuen Generation vonFlugzeugen mit der Bezeichnung ATR 72-500 und
ATR 42-500. Wie bei Airbus bringt auch bei ATR das
Konzept der Flugzeugfamilie Kosteneinsparungen bei der
Ausbildung, der Wartung, der Versorgung mit Ersatzteilen
und bei Cross Crew Qualifications.

Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service Center und Ersatzteillager befinden sich inToulouse, in der Nähe von Washington, D.C. und in
Singapur. 2004 wurde den Kunden ein E-Marketplace für die
Ausweitung der gemeinsam mit Embraer entwickelten
Support-Leistungen zugänglich gemacht.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)

2
3

ATR Asset Management. Der Geschäftspraxis dieser Branche
entsprechend wird ein erheblicher Teil der Aufträge unter der
Bedingung geschlossen, dass ATR bei der Finanzierung desKaufes entweder durch Leasing oder Kreditbürgschaften
behilflich ist. Das ATR Asset Management verwaltet das sichdaraus ergebende Risiko und wendet sich damit an den
wachsenden Markt für gebrauchte Flugzeuge. Durch ihre
Unterstützung bei der Unterbringung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträgerücklaufender Flugzeuge hat das ATR Asset Management
insbesondere auf aufstrebenden Märkten für ATR neue
Kunden gewonnen, denen sie hochwertig instandgesetzte
Flugzeuge zu attraktiven Preisen liefert, und hat dazu
beigetragen, den Restwert gebrauchter Flugzeuge zu erhalten.
In der Vergangenheit haben Kunden, die gebrauchte Flugzeuge
gekauft hatten, später neue Flugzeuge gekauft, da sie nun
Erfahrung im Betrieb von ATR Turboprop-Maschinengewonnen hatten. Rückläufer bleiben in der Regel rund fünfMonate außer Betrieb, bis sie generalüberholt und je nachMarktlage verkauft oder verleast werden. ATR ist erfolgreich
gewesen bei der Implementierung seiner Strategie derkontinuierlichen Reduzierung des Risikos aus der
Verkaufsfinanzierung.
Produktion

Die Produktionsstätten von ATR befinden sich in der Nähevon Neapel, Italien, sowie in Merignac und Saint-Martin in
der Nähe des Flughafens von Toulouse, Frankreich.
Endmontage, Flugerprobung, Zertifikation und Auslieferung
finden am Standort Toulouse statt. ATR vergibt bestimmte
Aufgaben an den Geschäftsbereich Airbus, u.a. Konstruktion
und Fertigung der Flügel, Flugerprobung undInformationstechnologie.
Leichte Flugzeuge
EADS Socata

EADS Socata stellt eine Reihe leichter Flugzeuge sowohl für
den Markt für Privatflugzeuge als auch für
Regierungsflugzeuge her und ist auch als Unterauftragnehmerfür Flugzeugkomponenten tätig. Es stellt Teile undBaugruppen für größere internationale Flugzeugprogramme her,unter anderem – aber nicht ausschließlich – für EADS
Flugzeuge.
Im Bereich Verkehrsflugzeuge hat Socata in den letzten
20 Jahren eine Reihe von Flugzeugen mit Kolbenmotoren, die
TB Familie und das einmotorige Turboprop-Flugzeug mit
Druckausgleich TBM 700 entwickelt. Aufgrund der
kontinuierlichen Entwicklung und Verwendung innovativerTechnologien bleiben diese Produkte auf ihrem Markt gut

positioniert. Diese Flugzeuge einer neuen Generation
konkurrieren mit Produkten, die auf in den 50er Jahren
entwickelten Flugzeugtypen basieren. Viele Flugzeuge indiesem Markt nähern sich dem Ende ihrer Dienstzeit. EADS
Socata baut ein US-Vertreibernetz auf, um die Durchdringung
des amerikanischen Marktes zu verbessern, der 60 % zum
Umsatz des Unternehmens bei der allgemeinen Luftfahrt
beiträgt.
Seit dem Beginn seiner Tätigkeit im Bereich
Flugzeugkomponenten Anfang der 60er Jahre hat sich EADS
Socata als weltweit führender Unterauftragnehmer für
komplette Baugruppen positioniert. Die Engineering-Abteilung
erbringt Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen für
Schlüsselkomponenten größerer Flugzeugprogramme,
einschließlich Airbus (A400M, A380), Dassault (F7X),
Eurocopter und Embraer. EADS Socata verfügt überErfahrungen im Verformen und Ziehen von Metallblech, derVerwendung von Verbundstoffen und der halbautomatischen
strukturellen Montage für Luftfahrtprogramme. EADS Socata
verfügt zudem über Erfahrungen in der Verwendung vonVerbundstoffen für Flugzeugbauteile, insbesondere für den
Airbus A330/A340, sowie in der Technologie der
Verbundmetallverbindungen und der Formung großdimensionierter Metallplatten. Außerdem erbringt EADS
Socata Konstruktionsleistungen für eine Reihe europäischer
Flugzeugprogramme, darunter Airbus, Eurocopter, Mirage
und Falcon.
Weltweite Support-Lösungen
EADS Sogerma

Mit 25 % ihrer Mitarbeiter außerhalb Europas und weltweit
sieben Standorten ist EADS Sogerma international präsent. Das
Unternehmen konzentriert sich hauptsächlich auf zwei
Geschäftszweige: (1) weltweiter Support und Wartung,(2) Flugzeug- und Kabinenausstattung und
Flugzeugkomponenten, hauptsächlich für Airbus. Die
Umsatzerlöse von EADS Sogerma Services betrugen im Jahr
2004 insgesamt 15,8 % der Gesamtumsätze desGeschäftsbereichs Luftfahrt.
Weltweiter Support und Wartung. EADS Sogerma bietet
weltweite Support-Lösungen an, wie Engineering,
Flottenverwaltung sowie Flugwerkwartung und
Wartungsservices für Flugzeugkomponenten. Diese Arbeiten
werden in Werken in Bordeaux, Frankreich, Lake Charles,
Vereinigte Staaten und Monastir, Tunesien durchgeführt.
EADS Sogerma bietet in Casablanca, Marokko, außerdem
Wartungsservices für militärische Transportflugzeuge an,
einschließlich Checks der C-130.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200429

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Darüber hinaus ist EADS Sogerma Spezialist für Kleinmotoren(SECA in Le Bourget, Frankreich), Fahrwerke, APU (in Rouen,Frankreich) und Avionik MRO (Bordeaux, Frankreich; Miami,
Florida und Hongkong).
Flugzeug- und Kabinenausstattung und Flugzeugkomponenten.
EADS Sogerma ist zugelassener Ausstatter für AirbusFirmenjets, wobei die entsprechenden Serviceleistungen derzeit
in Toulouse und Bordeaux ausgeführt werden. Darüber hinaus
verfügt Bordeaux über die für die Fertigstellung von großen
VIP-Flugzeugen benötigten Hangarstellplätze. EADS Sogerma
konstruiert und fertigt erstklassige Kabinenkomponenten und
Passagiersitze für die First und Business Class. Zur
Flugzeugausstattung zählen auch militärische Transport- undMissionsflugzeuge (z.B. C-130 Life Extension).
Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion und Fertigung von Rumpfplatten und-abschnitten für Airbus-Flugzeuge sowie Verbundstoffbauteilefür Luftfahrt- und allgemeine Industrieapplikationen. Die
Metallarbeiten werden in Rochefort, Frankreich und die
Verbundstoffarbeiten in Frankreich und in Kanada
durchgeführt.
Flugzeugumrüstungen und BodenplattenÜberblick

EADS ist ein bedeutender Anbieter von Flugzeugumrüstungenund technischen Serviceleistungen für Fluggesellschaften.
Im Bereich der Flugzeugumrüstung und technischen
Serviceleistungen sind die Geschäftstätigkeiten von EADS
Sogerma Services und Elbe Flugzeugwerke GmbH (,,EFW‘‘) in
EADS zusammengefasst worden. Das Management ist der
Auffassung, dass die Bündelung von Spezialkenntnissen in
einem stabilen Kreis von hochqualifizierten Facharbeitern derGruppe für Umrüstung und technische Betreuung von EADS
die Möglichkeit eröffnet, für eine breite Palette vonFlugzeugen, darunter alle von EADS hergestellten Maschinen,
Leistungen zu erbringen. Außerdem könnten bei zyklischen
Veränderungen der Marktlage innerhalb der Gruppe für
Umrüstung und technische Serviceleistungen zunehmend
Facharbeiter ausgetauscht werden, was für Synergie-Effekte
sorgt. Darüber hinaus kann EADS die bei der Wartung vonAirbus-Flugzeugen gewonnenen Erfahrungen zur Verbesserung
der anfänglichen Qualität seiner Produkte und Reduzierung
der Wartungskosten nutzen.
Im Bereich der technischen Serviceleistungen für
Verkehrsflugzeuge wird der Wissensaustausch innerhalb
EADS der Wartung der ersten Airbus-Generationen zugutekommen und die Wartung neuerer Flugzeuge wie der A320
oder A330/A340 erleichtern. Das Management glaubt, dassintegrierte Wartungspakete, die den gesamten Wartungsbedarf
der Kunden abdecken, insbesondere für kleine und mittelgroße
Fluggesellschaften attraktiv sein werden.

30

Das Management ist davon überzeugt, dass die gemeinsame
Vermarktung von Wartung und Umrüstung vorteilhaft war,da EADS für zahlreiche zuvor umgerüstete Flugzeuge
nunmehr ebenfalls die Wartung übernimmt.
Umrüstung von Passagierflugzeugen – EFW

Die Umwandlung von Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge(,,P in F‘‘) erfordert normalerweise 30.000 bis 40.000
Arbeitsstunden und den Einsatz qualifizierter Fachkräfte, um
die Zelle des Flugzeugs sowie seine passagierbezogenen
Systeme wie Klimaanlage, Heizung und Beleuchtung
umzubauen. Das ist die Umrüstungsform, die Eigentümern
von Verkehrsflugzeugen am häufigsten angeboten wird. So
genannte ,,Umrüstungskits‘‘ enthalten Originalteile (OriginalEquipment Manufacturer oder ,,OEM‘‘-Teile) der
entsprechenden serienmäßigen Airbus-Frachtversionen, so dassdie umgerüsteten Flugzeuge den serienmäßig hergestellten
Frachtflugzeugen sehr ähnlich sind.
Markt. Der Markt für die Umrüstung von Zivil- in
Transportflugzeuge betrifft Frachtfluggesellschaften wie UPS
und Federal Express, Luftfahrtgesellschaften mit kleinen
Flugzeugflotten und Finanzgruppen. Für die Umrüstung
existierender Passagier- in Frachtflugzeuge sind zwei
Überlegungen ausschlaggebend: erstens ist die Umrüstung die
günstigste Möglichkeit, ein relativ modernes Frachtflugzeug zu
erhalten, und zweitens bleibt der Restwert des Flugzeugs
relativ hoch, da die Gewinn bringende Nutzungszeit verlängert
wird. Airbus zufolge wird der Luftfrachtsektor in den
nächsten 20 Jahren schneller wachsen als die
Personenbeförderung. Unter Berücksichtigung der
Ausmusterung älterer Flugzeuge dürften ca. 2.850
Transportflugzeuge benötigt werden, von denen ca. 75 %umgerüstete Passagierflugzeuge wären.
Der Hauptkonkurrent von EADS im Bereich der Umrüstung
ist Boeing, die jetzt für ihre sämtlichen Flugzeuge mit
Ausnahme der B777 und ehemaligen MD-Flugzeuge die
Umrüstung von P- in F-Flugzeuge anbietet. Durch die
Einstellung der A300 B4- und
A300-600-Umrüstungsprogramme von BAE Services verfügt
EFW über eine starke Marktposition für P- in F-Umrüstungenvon Airbus.
Produkte. Auf dem Gebiet der Umrüstung von Passagier- in
Frachtflugzeuge hat sich EADS auf die Umrüstung von Airbus
A300 und A310 für den Frachtverkehr spezialisiert. EADS
erweitert diese Spezialisierung noch durch zusätzliche
Versionen wie im Jahre 2001 die A310-300 und im Jahre
2002 die A300-600, um sich eine günstige Position fürzukünftig anstehende Umrüstungsprogramme zu sichern.
Zusätzlich zur Umrüstung von Frachtflugzeugen für Airbus
fungiert EFW als Lieferant von Bodenplatten für AirbusPassagierflugzeuge für alle Airbus-Typen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)23

1.1.5 Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
Einführung und Überblick

Der Geschäftsbereich Verteidigungs- und Sicherheitssysteme(,,DS‘‘ oder der ,,Geschäftsbereich DS‘‘) wurde im Jahr 2003
gegründet und fungiert als Hauptpfeiler der Verteidigungsund Sicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die
Zusammenfassung ihrer Aktivitäten auf dem Gebiet der
Raketensysteme (MBDA und EADS/LFK), der Verteidigungsund Kommunikationssysteme (,,DCS‘‘), derVerteidigungselektronik (,,DE‘‘), der Militärfluggeräte(,,MA‘‘) – einschließlich der Aktivitäten und Anteile von
EADS an dem Eurofighter-Programm – und Dienstleistungenin einem einzigen Geschäftsbereich hat EADS sein
Verteidigungsgeschäft darauf vorbereitet, den Bedürfnissen vonKunden besser gerecht zu werden, die integrierte
Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien benötigen.
Im ersten vollen Geschäftsjahr konnte der Geschäftsbereich DS
seinen Auftragsbestand bedeutend erweitern und gleichzeitig
Integrations- und Transformationsprozesse beträchtlichvertiefen, indem sowohl die Geschäftsbereiche optimiert als
auch Kompetenzen im Bereich der Large Systems Integration(LSI) ausgebaut wurden. Das Portfolio innovativer Produkteund integrierter Lösungen – worunter Elektronik, Raketen,
Plattformen, Systeme und Dienstleistungen fallen – ist dazu
konzipiert, die wachsenden und sich verändernden
Anforderungen für alle Streitkräfte- und Heimatschutzbedürfnisse zu erfüllen. DS hat sich zum Ziel gesetzt, denProzess der Stärkung seiner LSI-Rolle in den EADS-Systemen
und sein Konzept als Lösungsanbieter fortzusetzen, indem der
Fokus auf Kerngeschäftsfelder weiter verstärkt wird undProzesse der Effizienzsteigerung und Anpassungen weitergefördert werden. Auf konsolidierter Basis erwirtschaftete derGeschäftsbereich DS im Jahr 2004 Umsatzerlöse in Höhe von
4 5,4 Mrd., was einem Anteil von 17 % an den gesamten
Umsatzerlösen von EADS entspricht.
Die Höhepunkte des Geschäftsbereichs im Jahr 2004

Zum Fortschritt haben im Jahr 2004 mehrere Faktoren
beigetragen: bedeutende Höhepunkte umfassen die
Erteilung des Eurofighter Tranche 2-Auftrags,
Grenzüberwachungssystem-Verträge, Lieferungen der Storm
Shadow/Scalp Langstrecken-Cruise Missiles an Großbritannien
und Frankreich und die Einrichtung desKommunikationsnetzwerks Acropol für die französische
Polizei. Die deutsch-spanische Regierungsvereinbarung zum
Kauf des Taurus wurde ebenfalls Ende des Jahres 2004
getroffen. Einen wesentlichen Fortschritt in der UAV-Strategie
stellen die erhaltene Angebotsanforderung (Request for
Proposal, RfP) für den Kauf des EuroHawk˛ im September,die industrielle Beteiligung an dem UCAV-Projekt NEURON
unter Führung von Dassault und die Ernennung zum
Hauptvertragspartner für das EuroMALE DronenDemonstratorprogramm dar. DS ist ebenso gemeinsames
Führungsmitglied in dem TIPS-Konsortium, welches die
NATO im April 2004 zur Entwicklung des AllianzBodenüberwachungssystems (AGS) auswählte. Bezüglich des
MEADS (Medium Extended Air Defense System)-Programms,
einem deutlichen Beispiel für die dynamische und erfolgreichetransatlantische Kooperation, wurde ein Vertrag zum Start derDesign- und Entwicklungsphase im September unterzeichnet.
Strategie

DS hat erkannt, dass seine Kunden zunehmend LSI benötigen
und vollständige Servicepakete und integrierte Lösungen derIndustrie für alle Zweige ihrer Streitkräfte und desHeimatschutzes fordern. Ein weiterer Fokus desGeschäftsbereichs DS zur Aufrechterhaltung desGewinnwachstums im Jahr 2005 besteht in der Stärkung derVerteidigungsstrategie in den Heimatmärkten Großbritannien,Frankreich und Spanien. Es ist ein langfristiges Ziel, denMarktanteil in diesen Ländern auf das Niveau Deutschlands zu
erhöhen, wo DS derzeit einen 30 %-igen Anteil beansprucht.
Für das Jahr 2005 ist auch eine weitere Konsolidierung desRaketengeschäfts geplant.
– Aktive Unterstützung der Transformationsprozesse in
Verteidigung und Sicherheit
Durch bereits bestehende Programme im Zusammenhang
mit der Transformation des NATO Supreme Allied
Command, des französischen Verteidigungsministeriums,
der NITEworks in GB und Deutschlands nationalem
integriertem Testfeld (NITB) unterstützt DS aktiv die
NATO-Streitkräfte in ihrem Transformationsprozess. DS ist
auch an dem Network Centric Operations Industry
Consortium (NCOIC) beteiligt, einem Industrie-basierten
Kollaborationsforum, das für die Entwicklung vonEmpfehlungen für eine Architektur für System- undPlattformentwickler gegründet wurde, damit diese in eine
globale Netzwerkumgebung integriert werden können. Der
Fokus für die Zukunft wird weiterhin darauf gerichtet sein,eng mit Arbeitsgruppen seitens Industrie und Kundenzusammenzuarbeiten, um einen Beitrag zur Definition,
Einflussnahme und vor allem Lieferung vonSystemlösungen im Hinblick auf einen intensivierten
Transformationsprozess zu leisten.
– Optimierung und Fokussierung des Geschäftsbereichs
Im ersten Geschäftsjahr des Geschäftsbereichs DS richtete
das Management sein Augenmerk auf Effizienzsteigerung
und Kapazitätsanpassungen im Hinblick auf die

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200431

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)beschränkten Verteidigungshaushalte, indem
Geschäftsbereiche außerhalb der Kernbereiche oder mit
ungenügender Profitabilität aufgegeben und
Kerngeschäftsbereiche entwickelt wurden. Es wurden
mehrere gemeinsame Dienstleistungen zur
Effizienzsteigerung bei DS eingerichtet.
– Gewinnwachstum in Großbritannien, Frankreichund Spanien
DS richtet den Fokus ebenfalls auf die Kundenorientierungin Großbritannien, Frankreich und Spanien. Weitere
Anstrengungen in den jeweiligen Märkten auf dem Gebiet
von See- und Bodensystemen, Technologiedemonstratoren,
UAVs, Kampffluggerät und –Training sowie Tests undServices sind Bestandteil der strategischen Ziele von EADS
zur Erzielung von Gewinnwachstum im
Verteidigungsbereich. Insbesondere ist EADS bestrebt, seine
Stellung auf dem britischen Verteidigungsmarkt zu
verstärken und den Umfang von industriellen
Technologieprogrammen in Frankreich und Spanien zu
erweitern:–

Unter den europäischen Ländern verfügt Großbritannienüber das größte und am schnellsten wachsende
Beschaffungsbudget für die Landesverteidigung. Zur
Ausnutzung der auf dem britischen Markt bestehendenMöglichkeiten hat der Geschäftsbereich DS sich zum
Ziel gesetzt, durch Projekte wie eine bodengestützte
Luftverteidigung (GBAD) unter besonderer
Berücksichtigung von LSI-Lösungen die
Marktführerschaft zu erringen.

–

Im Bereich der UAV-Technologiepartnerschaften und
Kommandokontrollsysteme wurden in Frankreich
weitere Fortschritte erzielt.

–

Als ein wichtiger Partner im Eurofighter-Konsortium
durch EADS CASA ist Spanien weiterhin ein
bedeutsamer Markt für das Gewinnwachstum derDivision DS. Die Beteiligung am NEURONDemonstrator wird ebenfalls durch Spanien koordiniert.

– Gewinnwachstum in den USA
Das Eindringen in den US-amerikanischen
Verteidigungsmarkt bleibt für den Geschäftsbereich DS, derseine derzeitige industrielle Präsenz bei Raketen,
Verteidigungselektronik, Telekommunikation sowie Tests
und Dienstleistungen ausdehnen möchte, weiterhin das
vorrangige Ziel. Die Gründung der North America Defense
Company (NA DefCo) ist Teil einer Gesamtstrategie in den
USA zum Ausbau des Geschäfts mit dem
US-Verteidigungsministerium und den wichtigsten

32

US-Anbietern. NA DefCo ist eine juristische Person unterdem Management von US-Staatsangehörigen, deren
Einnahmen bei DS verbucht werden, da das Unternehmenin demselben Geschäftsfeld wie DS tätig ist. EADS
unterstützt in enger Zusammenarbeit mit DSGeschäftseinheiten aktiv die Entwicklung von NA DefCozur Maximierung transatlantischer Synergien und einer
positiven Entwicklung der beiden Geschäftsfelder. Bei NA
DefCO handelt es sich jedoch um eine eigenständige
juristische Person, die ausserhalb der DS-Organisation
verbleibt. Der Erwerb von Racal Instruments im Oktober
2004, marktführend im Bereich der Entwicklung,
Herstellung und Integration von Testsystemen und instrumenten für Elektronik, Raumfahrt- undVerteidigungssysteme, kennzeichnete den Beginn eines
strategischen Kernelementes für das Wachstum von NA
DefCo. Andere Methoden zur Expansion in den USA
umfassen:–

Die Eroberung von Nischenmarktsegmenten, in denen
der Geschäftsbereich DS überlegene Produkte undTechnologien anbieten kann, wie das
Hinderniswarnsystem Hellas für Helikopter und derRadar TRS-3D für die US-Küstenwache;–

Der Ausbau der starken transatlantischen IndustriePartnerschaft mit den wichtigsten US-amerikanischen
Anbietern einschließlich Northrop Grumman (NATO
AGS, Ballistic Missile Defence, EuroHawk»), Lockheed
Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat Ship,COBRA, Ballistic Missile Defence) und Raytheon(Ballistic Missile Defence) zur Erkundung der durch die
Umgestaltung der Streitkräfte entstehenden neuen
Chancen; und–

Die Suche nach Akquisitionen und neuen
Partnerschaften, um die Tätigkeit des Geschäftsbereichs
DS in den USA über mehrere Marktbereiche hinweg
sichtbar zu machen, einschließlich Plattformsysteme,
Einsatzunterstützung und Verteidigungselektronik.

Verteidigungs- und Kommunikationssysteme (DCS)

Als ,,Systemhaus‘‘ von EADS bietet DCS seinen Kunden
umfassende und maßgeschneiderte Lösungen, die das Knowhow zum Design, der Entwicklung und Implementierung von
LSI zur Verbindung eines breitest möglichen Spektrums
individueller Plattformen und Subsysteme in einem einzelnen
effektiven Netzwerk zusammenführen. Systemintegration
gewinnt auch für nicht-militärische Kunden etwa im
Heimatschutz an Bedeutung. Informations- und sichere
Kommunikationssystemlösungen in diesen Bereichen wie

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Systeme zur effektiven Grenzkontrolle undKüstenüberwachung bilden einen weiteren Hauptfokus
von DCS.
DCS versteht sich als Hersteller kompletter Systemlösungenfür Kommunikation und Information einschließlich
Plattformen und Implementierungslösungen. Zur
Veranschaulichung dieser technologischen Veränderungen undder Stärken dieses Paradigmas richtete EADS
Simulationsanlagen wie NETCOS (Network Centric Operations
Simulation) ein. Mit seinen Kompetenzen auf dem Gebiet der
Systemlösungen erfüllt DCS alle Anforderungen von Kundenfür die Bereiche Luft- und Seeverteidigung,Informationsgewinnung, Überwachung und Aufklärung sowie
erweiterte Kommando-, Kontroll- und Kommunikationssysteme (C3I), professioneller Mobilfunk und
Heimatschutz.
Der Geschäftsbereich DCS erwirtschaftete im Jahr 2004 22 %der externen Gesamteinnahmen von DS.
MärkteIn diesem Markt hat EADS DS Konkurrenz von großen
US-amerikanischen und europäischen Unternehmen wie
Raytheon, Lockheed Martin, Thales, BAE SYSTEMS,
Motorola und SAIC, die ebenfalls auf Lösungen desHeimatschutzes und LSI spezialisiert sind. Schlüsselkunden imGeschäft von DCS sind die Verteidigungsministerien,
Innenministerien, Feuerwehren, Gesundheits- und
Zivilschutzorganisationen vornehmlich in Frankreich,Deutschland und Großbritannien.
Produkte

Luft- und Seeverteidigung (AND). AND umfasst alleFähigkeiten eines Lieferanten für schlüsselfertige Systeme der
Luftverteidigung, Luftoperationen, des Seekampfes,
elektronischer Kriegsführung und Küstenüberwachung.
Basierend auf fortschrittlichen Fähigkeiten auf den Gebieten
Kommando und Kontrolle bietet AND integrierte Netzwerke
von der Feststellung bis zur Auslösung. Luft, Boden- undSeestreitkräfte sowie Werften, Küstenwachen undDienstleister weltweit nutzen die Lösungen von AND füreffektive Einsätze vor dem Hintergrund komplexer
multinationaler Szenarien.
Das GBAD Programm für Großbritannien ist das Beispiel für
den Erfolg von DCS in diesem Bereich. Ein EADS/MBDATeam aus DCS und MBDA wurde vom britischen
Verteidigungsministerium zur Initiierung der Entwicklungeines neuen integrierten Luftabwehr-Kommando- undKontrollsystems ausgewählt. Nach einer zweijährigen

Bewertungsphase muss EADS ein Angebot für die
Demonstration und Herstellung vorlegen. Die
Bewertungsphase ist in zwei Teile gegliedert: Einkonkurrierender Teil zwischen EADS und Lockheed Martin
von Januar 2005 bis Mai 2006 und ein nicht-konkurrierender
Teil mit nur einem Hauptvertragspartner bis April 2007. In
einer zweiten Phase (Phase 2) werden die Raketensysteme
systematisch aktualisiert oder ausgetauscht.
Informationsgewinnungs-, Überwachungs- und Aufklärungssysteme(ISR). ISR ist auf die Entwicklung kompletter luftgestützter
Systeme mit integrierten Sensoren für strategische, operative
und taktische Einsätze vornehmlich zur
Informationsgewinnung, d.h. den Überwachungs- und
Aufklärungsprozess fokussiert. Das ISR-Produktportfolio
umfasst das gesamte Spektrum bemannter Einsatzfluggeräte
und unbemannter Luftflugkörper (UAVs).
Im Juni 2004 startete das französische Verteidigungsministerium mit einem durch die europäische Industrieentwickelten und hergestellten System eine Initiative zur
Schließung einer Lücke in der europäischen
Verteidigungsfähigkeit im Bereich von MALE-Dronen. In derFolge ernannte der Minister EADS zum Hauptvertragspartnerfür das EuroMALE-Dronendemonstratorprogramm. Die
Hauptpartner von EADS bei diesem Projekt sind Dassault undThales.
Das transatlantische EuroHawk˛-Projekt wurde von EADSund Northrop Grumman im Juli 2000 initiiert. Die beiden
Unternehmen unterzeichneten ein Entwicklungsabkommen für
unbemannte weitreichende Luftüberwachungs- und
Aufklärungssysteme durch die Zusammenführung desjeweiligen Know-hows und der selbstfinanzierten
Entwicklungen in den Bereichen UAV und des Einsatzsystems
ISR-Technologie. Diese Kooperation legte den Grundstein füreine bilaterale Projektvereinbarung zwischen der US-Luftwaffe
und dem deutschen Verteidigungsministerium, deren
Unterzeichnung im Oktober 2001 erfolgte. Die erste
Projektphase umfasst den Betriebsnachweis für das Hochflugund Dauereinsatz (,,HALE‘‘ )-UAV-Konzept, die Integration
des Verteidigungselektronik (DE)-Signalinformationsgewinnungs (SIGINT)-Sensors und ein
Flugdemonstrationsprogramm in Deutschland, das im Jahr
2003 zur anhaltenden Zufriedenheit des Kunden erfolgreichabgeschlossen wurde. Weitere Meilensteine sind die
Angebotsanforderung seitens der deutschen
Beschaffungsbehörde (erteilt im September 2004) und die
erwartete Erteilung des Design- und Entwicklungsauftrags im
Jahr 2005.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200433

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Das Transatlantic Industry Proposed Solution (,,TIPS‘‘)Konsortium aus EADS, Galileo Avionica, General Dynamics
Canada, Indra, Northrop Grumman und Thales wurde im
April 2004 von der NATO dazu ausgewählt, ein gemeinsames
Bodenbild in NATO-Eigentum für die Schlachtfeldplanung
mit einer gemischten Flotte aus bemannten Grossjets (A321)
und Hochflug-UAVS für Dauereinsätze (Global Hawk) zu
liefern. Bei dem Radar, mit dem sowohl die bemannten als
auch die unbemannten Plattformen ausgerüstet werden,
handelt es sich um den Transatlantischen Kooperativen AGSRadar (TCAR). Das TCAR-Konsortium unter Führung von
DE besteht aus Dutch Space, EADS, Galileo Avionica – FIAR,
Indra, Northrop Grumman, Raytheon und Thales. Das TCARProgramm wird in das NATO-AGS-Gebot integriert undfungiert als Subunternehmen des TIPS. Die Zusprechung desDesign- und Entwicklungsvertrags durch die NATO wird für
das Jahr 2005 erwartet.
Kommando-, Kontroll-, Kommunikations- und Informations (C3I)Systeme. C3I umfasst das Kommandosystemgeschäft und das
Spezial-Telekommunikationsgeschäft für den
Verteidigungsmarkt. C3I liefert Komplettlösungen für eineunterbrechungsfreie Befehlskettenfähigkeit von der
Kommandoebene bis hinunter zu den Bodentruppen. Das
EADS-Portfolio im Bereich der C3I-Systeme umfasst:
Schlachtfeldmanagementlösungen für Militärkunden auf allen
Ebenen (strategisch, operativ und taktisch) des militärischen
Kommunikationsnetzwerks. EADS ist einer der wichtigsten
Entwickler und Hersteller von C3I- Systemen für die
Streitkräfte in Frankreich und Deutschland und die
militärischen Führungsstäbe in Deutschland, Frankreich undder NATO. DCS unterzeichnete im März einen Vertrag mit
der französischen Rüstungsbeschaffungsbehörde (DGA) im
Wert von 4 60 Mio. zur Beschaffung zusätzlicher SIR(Regimentinformationssystem) Kommando- und Kommunikationssysteme. Im Jahr 2004 demonstrierte das Kommando- undKontrollinformationssystem der deutschen Armee FAUST auf
dem Balkan und jüngst in Afghanistan umfassend seine
Eignung für einsatzkritische multinationale Operationen.
Innere Sicherheit (HS). Der Geschäftsbereich Heimatschutz
umfasst vollintegrierte Lösungen und Services zur
Risikoreduzierung in den Bereichen Grenzsicherheit,
Krisenmanagement, Schutz von Großveranstaltungen und
kritischen Infrastrukturen. Unter Berücksichtigung dererhöhten Wechselbeziehung zwischen verschiedenen
Bedrohungsfeldern und insbesondere mit Blick auf diewachsende Interdependenz innerer und äußerer Sicherheit wird
die nahtlose Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen
Sicherheitsbehörden für die Freiheit und Unabhängigkeit vonBürgern und Nationen unentbehrlich. EADS bietet maximierte

34

Effizienz durch die optimale Verwendung von gemeinsamen
und die relevanten Sicherheitsbehörden übergreifenden Daten
und Informationen.
Der Vertragsabschluss zwischen Rumänien und EADS Mitte
August 2004 betrifft die Lieferung eines integrierten Systems
für die Überwachung und Sicherung der rumänischen Grenze.
Damit wird Rumänien in die Lage versetzt, die gestiegenen
Sicherheitsanforderungen nach seinem geplanten EU-Beitritt zu
erfüllen. Die erste Phase des Vertrags im Gesamtwert von
4 650 Millionen kann somit Ende des Jahres 2006 kurz vor
dem offiziellen Beitritt Rumäniens zur EU abgeschlossen
werden. Die Fertigstellung des gesamten Projekts ist für
Dezember 2009 geplant.
Professioneller Mobilfunk (PMR). PMR liefert integrierte
Sicherheitslösungen für die öffentliche Sicherheit und
Zivilschutzbehörden einschließlich des TETRAPOL-Standards
für sichere Kommunikationsnetzwerke und Systeme zum
Einsatz im Bereich des Grenzschutzes und Krisenmanagements.
Aufgrund der breiten Installationsbasis von TETRAPOLNetzwerken ist PMR Weltmarktführer im Bereich vonhochwertigen Kommunikationssystemen für Polizeikräfte und
Zivilschutzorgane. Derzeit nutzen 80 Netzwerke in
34 Ländern – einschließlich 15 europäischer Länder –TETRAPOL. Nach Abschluss der Auslieferung der laufenden
Verträge werden sich diese Netzwerke über eine Länge von
4 Millionen km für 1 Millionen Anwender erstrecken.
Verteidigungselektronik (DE)Als das Sensoren- und Avionik Haus von EADS bietet DE
wesentliche Elemente der Datensammlung, -verarbeitung, verteilung und Selbstverteidigung. Sein Hauptgeschäft beruht
auf Sensoren und Subsystemen als ein Lieferant auf zweiter
Ebene und ist auf den Markt der Überwachung und
Aufklärung, das Management militärischer Einsätze, den
Selbstschutz von Plattformen, netzwerkfähige Fähigkeiten und
Truppenunterstützung ausgerichtet.
Der Geschäftsbereich DE erwirtschaftete im Jahr 2004 10 %der externen Gesamteinnahmen von DS.
MärkteDie Hauptkonkurrenten von EADS im Bereich
Verteidigungselektronik sind große und mittelgroße
US-amerikanische und europäische Firmen (d.h. Raytheon,
Northrop-Grumman, Thales, BAE SYSTEMS, Galileo
Avionica, Indra und Saab) und Unternehmen aus Israel. Das
Wachstum der elektronischen Kriegsführung (EW) ist ein
strategisches Hauptelement für DE. Die wichtigsten Kundenvon DE sind die Verteidigungs- und Innenministerien,

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Militärdienste, Sicherheitskräfte, der interne EADSSystemlieferant und andere LSIs weltweit. Über verschiedene
Joint Ventures, Beteiligungen und Kooperationen hat EADS
Zugang zu den Verteidigungsministerien aller NATO-Länder,
insbesondere Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien
und Italien. Exportmärkte, insbesondere im Nahen Osten und
im asiatischen Pazifikraum, bieten ebenfalls
Wachstumschancen.
Produkte

Sensoren. Die Verteidigungselektronik ist der Hauptpartner fürluftgestützte Multifunktions-Radargeräte wie dem CaptorRadar des Eurofighter-Programms und ist auch wesentlich inden Sparten Systemlogistik, -wartung und Nachrüstungengagiert. DE ist ebenfalls in die technologische Entwicklung
und Anwendung der nächsten Generation für PhasenbereichsRadarsysteme für Luft-, See- und Bodenanwendungen, wie
Eurofighter, dem Taktischen Radar für die Bodenüberwachung(TRGS) und MEADS, stark eingebunden. Im Bereich der
Luftverteidigung stellt EADS Radars für die Verwendung auf
Schiffen (TRS-3D) und zu Land (TRML-3D) im mittleren
Reichweitenbereich her. Als Unterlieferant für K-130Corvetten-Konstruktionen für die deutschen Seestreitkräfte
und für das Finnish Squadron-2000 Programm ist EADS für
die Untersysteme der Schiffssensoren verantwortlich. Ein
Erfolg auf dem US-Markt war die durch zwei Radarverträgeausgelöste bilaterale Vereinbarung über eine langfristige
Partnerschaft mit Lockheed Martin zur Evaluierung derMöglichkeiten der gemeinsamen Entwicklung, Vermarktung
und Herstellung von TRS-3D in anderen
Schiffsbauprogrammen weltweit.
Die Verteidigungselektronik nimmt darüber hinaus bei der
Entwicklung und Herstellung der Synthetic Aperture Radars(SAR), die für künftige Aufklärungs- undÜberwachungsoperationen als wesentlich angesehen werden,
eine führende Rolle ein. In diesem Bereich entwickelte EADSMiniSAR (MiSAR) den europäischen Stand-off SAR Sensor
für die Großraumüberwachung (SOSTAR-X) sowie in dem
TCAR AGS Radar für die NATO AGS-Programme. Die
Radarkompetenz von DE wird unterstrichen durch die
Microwave Factory, eine hochautomatisierte Montagelinie für
die Herstellung von Hochfrequenzkomponenten als integralem
Bestandteil von Radarsensoren und Anwendungenelektronischer Kriegsführung. EADS hält eine 50 %ige
Beteiligung an United Monolithic Semiconductors (UMS),
einem Joint Venture mit Thales. UMS verschafft EADS den
für den Erfolg der oben genannten Radargeräte der nächsten
Generation wesentlichen Zugang zur Gallium-ArsenidTechnologie.

Elektronische Kriegsführung und Selbstverteidigung. DE liefert
passive Einheiten für die elektronische Kampfführung, wie
Laser- und Lenkwaffenwarneinrichtungen und aktive Einheitenfür elektronische Gegenmaßnahmen, wie gelenkte InfrarotGegenmaßnahmen, das Selbstschutz-Störsystem undgeschleppte Tauschkörper. EADS liefert ebenfalls
Kernkomponenten für ,,EuroDASS‘‘, Defensive Aids
Subsystem, für 180 Eurofighter der deutschen Luftwaffe undliefert weitere Avionik-Komponenten für das breitereEurofighterprogramm. Für militärische Einsatzflughubschrauber(NH90, Tiger) und kommerzielle Flugzeuge entwickelt EADSLösungen zur Vorbeugung gegen Terrorgefahren durch
infrarot-gesteuerte Lenkflugkörper. Bis jetzt verkaufte DE mehrals 4.000 Einheiten seines Raketenwarnsensors (MILDS) zur
Verwendung an verschiedenen Helikoptern und
Transportflugzeugen. Auf der Basis von MILDS hat DE die
Version MILDS F für spezielle Anforderungen an die
Kampfflugzeuge der Royal Danish Navy entwickelt. EADS
bietet gleichzeitig eine Ausrüstung zur Selbstverteidigung von
Schiffen und gepanzerten Fahrzeugen an.
Missionssysteme. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissionsavionik für den A400M hat DE die SubsystemVerantwortung für das Missionsmanagement und für das
Selbstverteidigungsuntersystem übernommen. Das EADSPortfolio umfasst ferner Elektronikausstattung wie digitale
Kartengeräte (EuroGrid), Flugdatenaufzeichnungsgeräte undHinderniswarnsysteme für Hubschrauber.
EADS entwickelt auch Multisensor-Integrations- undDatenfusionstechnologie, die für den Bereich netzwerkfähiger
Funktionen zukünftig von entscheidender Bedeutung sind.
EADS befasst sich beispielsweise mit der Erarbeitung vonSoftware für die Sensordatenzusammenführung beim NATO
AWACS E3 A-Programm und erhielt im Jahr 2004 einen
Auftrag zur Entwicklung eines Multi-Sensor-Tracking-Systems
für die finnische Luftwaffe.
Zusätzlich bietet EADS Produkte im Bereich Kommunikation
und Identifikation an, zu denen Breitband-ModularDatenverbindungen und MIDS (MultifunktionsInformationsverteilungssysteme) gehören, beides Kernelemente
von Network Centric Operations.
Für die Infanterie arbeitet der Geschäftsbereich
Verteidigungselektronik an Soldatensystem Modernisierungsprogrammen für technisch rückständige Infanteriebereiche. Aufdiesem Gebiet übernimmt DE die Systemverantwortung für
das deutsche Programm Infanterist der Zukunft (IdZ ), das
entscheidend zum Schutz technisch rückständiger Truppen
beiträgt und bei dem der einzelne Soldat Teil eines
Verteidigungsnetzwerks wird. Im Dezember 2004 wurde vonBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200435

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)Deutschland ein Serienauftrag über 60 Millionen Euro für 196
zukünftige IdZ-Soldatenbasissysteme vergeben. Diese sind für
ca. 2.000 Soldaten aller Gattungen einschließlich der Nato
Response-Kräfte und des deutschen ISAF-Kontingents in
Afghanistan vorgesehen. 15 IdZ-Systeme wurden bereits im
Jahre 2004 an die deutschen ISAF-Truppen in Afghanistan
ausgeliefert.
Militärflugzeuge
Das Militärflugzeuggeschäft des Geschäftsbereichs DS konzentriert
sich auf die Entwicklung und Herstellung des Kampfflugzeugs
Eurofighter, Wartung, Reparatur und Überholung (MRO), dielogistische Unterstützung und Umrüstung bestehender Flugzeuge
sowie die Bereitstellung von Dienstleistungen im Bereich
Ausbildung und die Konstruktion und Herstellung von AirbusFlugzeugstrukturen. Darüber hinaus sind im
Militärflugzeuggeschäft leichte Kampf- und Ausbildungsflugzeuge
sowie unbemannte Kampflugzeuge (UCAV) geplant.
Im Jahr.5 2004 betrug der Anteil des Militärflugzeuggeschäfts
29 % an den gesamten externen Erlösen des Geschäftsbereichs.
MärkteFolgend.5e Plattformen sind derzeit hinsichtlich der Beschaffung
von Kampfflugzeugen bei der Mehrzahl der Verteidigungsministerien weltweit im Gespräch:
Hersteller

USA
Boeing (McDonnell
Douglas)Lockheed Martin
Boeing (McDonnell
Douglas)BoeingMitsubishi/Lockheed
MartinBoeing/Lockheed Martin
Lockheed Martin
EuropaDassault Aviation
Saab
Dassault Aviation
Eurofighter-Konsortium
Russland
VPK/MAPO
Sukhoi36

Flugzeugtyp

Datum der ersten
Lieferung

F-15 (Eagle)

1973

F-16
F/A-18C/D (Hornet)

1976
1980

F/A-18E/F (Super
Hornet)
F-2

1997
2000

F-22 (Raptor)
F-35 (Joint Strike Fighter)

2003
2009

Mirage 2000
GripenRafaleEurofighter (Typhoon)

1983
1993
2000
2003

MiG-29Su-27 Series

1983
1986

Laut der Teal Gruppe liegen die Preise für ,,startklare‘‘
Kampfflieger, abhängig vom Modell und der Ausstattung ineinem Bereich von US$ 30 Mio. bis US$ 100 Mio., wobei
jeder der wichtigsten Bestandteile eines
Kampfflugzeugmodells – das Flugwerk, der Motor und die
Flugzeugsysteme/-ausstattung – üblicherweise etwa je ein
Drittel des Gesamtpreises darstellen. Die Teal Gruppe schätzt
den weltweiten Markt für Kampfflugzeuge zwischen 2003
und 2012 auf eine Größenordnung von etwa US$ 142 Mrd.
und gibt den Anteil des Eurofighter daran mit 17 % an. Zwei
bedeutende US-amerikanische Lieferanten (Lockheed Martin,
Boeing) bedienen zusammen mit einigen kleineren
europäischen und russischen Konkurrenten den weltweiten
Markt für Kampfflugzeuge. Das Eurofighter-Konsortium zielt
auf einen bis zu 50 %igen Anteil am Exportmarkt ab, der für
die nächsten 30 Jahre auf 800 Flugzeuge geschätzt wird undeinen Wert von über 4 50 Mrd. darstellt. Der Eurofighter
wurde bereits nach Österreich (18 Flugzeuge) verkauft undwurde in Griechenland ausgewählt. Weitere
Exportmöglichkeiten werden in Europa, dem Nahen und dem
Fernen Osten vermutet.
Produkte und Dienstleistungen

Eurofighter. Der Eurofighter (für den Export außerhalb vonEuropa unter der Bezeichnung ,,Typhoon‘‘ bekannt) ist ein
Hochleistungs-Mehrzweck-Kampfflugzeug, das für die
Lufthoheit in komplexen Luftkampfszenarien optimiert wurde.
Er ist mit den modernsten Waffensystemen der NATOabsolut kompatibel. Der als Europas größtes
Kooperationsprogramm bekannte Eurofighter soll auf einer
einzigen Plattform die Flotteneffizienz für den nicht mehr
sichtbaren Überschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb
des Überschalls, den Luftraumschutz, die enge
Luftunterstützung sowie die Bekämpfung vonFlugabwehrsystemen und Seeangriffsaufgaben verbessern. Die
taktischen Erfordernisse für dieses Flugzeug umfassen die
Einsetzbarkeit bei allen Wetterbedingungen, die Fähigkeit auf
kurzer Bahn zu starten und zu landen sowie eine hoheÜberlebensfähigkeit und eine hohe Betriebsdauer. Der
Eurofighter wurde entwickelt, um langfristige Verbesserungenund Anpassungen an die fortschreitende Entwicklung der
Luftfahrtelektronik und der Waffensysteme zu ermöglichen
und das Potenzial für eine längere Nutzungsdauer zu
vergrößern.
Das Eurofighter-Programm wurde über die Agentur(NETMA) des NATO-Eurofighter und TORNADOManagements von den teilnehmenden Staaten organisiert. Die
NETMA schließt Verträge mit der Eurofighter Jagdflugzeug
GmbH (Eurofighter GmbH), der Programmverwaltungs-

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3gesellschaft für das Eurofighterprogramm, ab. Die
Anteilseigner und Unterlieferanten der Eurofighter GmbHsind die EADS (46 % der Anteile), BAE Systems (33 % derAnteile) und Alenia Aerospazio, ein Geschäftszweig derFinmeccanica (21 % der Anteile). Hinsichtlich derSerienproduktion sehen die jeweiligen Produktionsanteile derim Eurofighter-Konsortium teilnehmenden Partner so aus: 43 %für EADS, 37,5 % für BAE SYSTEMS und 19,5 % für Alenia;
dies verhältnismäßig bemessen an der Zahl der von jedem
teilnehmenden Land bestellten Flugzeuge. EADS ist für den
zentralen Flugzeugrumpf, die Flugkontrollsysteme, die
Herstellung des rechten Flügels und des vorderen Vorflügels
sowie für die Endmontage von 180 Flugzeugen für das
deutsche Militär und 87 Flugzeugen, die von den spanischen
Streitkräften bestellt wurden, verantwortlich. Die Endmontage
der Eurofighter wird in den jeweiligen Vertragsländern
vorgenommen: Manching/Deutschland, Getafe/Spanien,
Warton/Großbritannien und Turin/Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA den RahmenEurofightervertrag über 620 Flugzeuge: Großbritannien 232(mit einer Option auf 65 Stück); Deutschland 180; Italien 121(mit einer Option auf 9 Stück), Spanien 87 (mit einer Option
auf 16 Stück). Der Rahmenvertrag legt einerseits einen
Maximalpreis für das gesamte Programm fest und andererseits,
dass die Produktionsvereinbarungen in drei Tranchen vergeben
werden, wobei jede einen stufenweisen geringeren Festpreis als
die vorhergehende hat. Das Programm beinhaltet die
Entwicklung, die Produktionsinvestitionen und die
Serienproduktion des Flugzeugs.
Die erste Tranche des Eurofighter mit 148 Flugzeugen ist füreine Lieferung zwischen 2003 und 2005 geplant. Die
Produktion wird sich bis 2015 hinziehen. 34 Tranche-1
Flugzeuge wurden bereits geliefert, und 50 weitere befinden
sich in der Endmontage. Der erste deutsche Flug desEinmannflugzeugs fand im Oktober 2004 statt. DieÜbernahme in den Dienstbetrieb erfolgte am 30. April 2004
und in Spanien am 27. Mai 2004. Der Vertrag für die
Tranche-2, die 236 Flugzeuge mit verbesserten
Leistungsparametern – vorzugsweise für Luft-Boden-Gefechte
und neuester Präzisions-Stand-off-Munition – beinhaltet,
wurde im Dezember 2004 mit einer Vertragssumme von3,7 Milliarden Euro vom Geschäftsbereich DS unterzeichnet.
Unbemannte Kampfflugzeuge (UCAV). Der Erfolg der nächsten
Generation europäischer Luftkampfsystem-Programme hängt
von der gemeinsamen Entwicklung mit den europäischen
Konkurrenten von EADS ab. Die wichtigsten europäischen
Verteidigungslieferanten arbeiten über das sechs Nationen
umfassende Europäische Technologie-Akquisitionsprogramm(ETAP) an Mehrzweck-Technologien und sind daran,
Luftkampfsysteme der 5. Generation zu entwickeln, dievoraussichtlich zwischen 2018 und 2020 in Dienst gestellt
werden sollen.
Schulungsflugzeuge und Leichte Kampfflugzeuge. Für Trainingsund Leichtkampfflugzeuge ist die Konkurrenz durch die
Angebote von BAE SYSTEMS (Hawk 128), KAI/Lockheed
Martin (T-50), Aermacchi (AM-346) und andere sehr groß.
Der Mako Hochleistungsflugzeugausbilder (HEAT) steht im
Mittelpunkt der Ausbildungsaktivitäten bei EADS und soll zu
einem echten europäischen Programm ausgebaut werden, um
neben den europäischen auch weltweite Anforderungenerfüllen zu können. Mako HEAT will damit eine zunehmendeLücke zwischen den an die Piloten moderner Kampfflugzeuge
gestellten Anforderungen und den Trainingsgegebenheiten
durch alternde Serviceausbilder schließen, indem erweiterte
Ausbildungsmöglichkeiten geschaffen und Kosten bei der
Ausbildung von Kampfflugzeugpiloten eingespart werden. Es
wird gemeinhin angenommen, dass es einen Bedarf an 300
auszubildenden Piloten pro Jahr gibt. Dies lässt auf einen
Bedarf von ca. 150 Ausbildungskampfflugzeugen schließen. Es
handelt sich hierbei um eine Schlüsselzahl desGeschäftskonzepts für die erweiterte europäische Ausbildung
von Jet-Piloten (AEJPT), das die Ausbildung von Piloten für
Militärjets in Europa auf der Basis privater Finanzierung
vorsieht.
Weiterentwicklung militärischer Kampfflugzeuge und
Wartungsdienste. Der Flugzeugmodernisierungsbetrieb bietet
sowohl profitable Nachverkaufsdienstleistungen für bestehende
Kunden wie auch Zugang zu neuen Exportmärkten fürkünftige Verkäufe aller Arten von Militär- undPassagierflugzeugen. Die Modernisierung vonMilitärflugzeugen ist besonders für Länder mit eingeschränkten
nationalen Verteidigungsbudgets attraktiv. Hierzu zählen derehemalige ,,Ostblock‘‘, Lateinamerika, Nordafrika und einige
Regionen in Asien. Für diese Nationen ist der Kauf vonMehrzweck-Flugzeugen entweder politisch oder wirtschaftlichunmöglich und die Nachrüstung die kosteneffektivste
Alternative. Mit Hilfe von Programmen für Flugzeuge wie
Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1,
C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A AWACS, P-3A Orion,
C-160 Transall und Breguet Atlantic 1 konnte EADS
Erfahrungen auf dem Gebiet der Weiterentwicklung vonMilitärkampfflugzeugen sammeln. Die dabei gewonnenen
Erkenntnisse sind besonders wertvoll, wenn es um die
Schaffung neuer Märkte, speziell bei der Weiterentwicklung
von Flugzeugen der zentraleuropäischen Luftwaffe sowie um
die zukünftigen Wartungsverträge für den Eurofighter geht.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200437

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)Lenkflugkörpersysteme

Das Geschäftsfeld Lenkflugkörpersysteme desGeschäftsbereichs DS (das 50 % von MBDA und 100 % von
EADS/LFK konsolidiert) bietet herausragende und einzigartige
Angebote auf dem Gebiet der Lenkflugkörpersysteme undLösungen für den gesamten Bereich der Luftüberlegenheit,
Bodenkontrolle und Seemacht sowie darüber hinaus
technologisch ausgereifte Lösungen bei Erstschlagwaffen und
Raketenverteidigung für alle drei Bereiche an. Die Schaffung
neuer Auslandsmärkte und Konsolidierung desGeschäftsbereichs bleiben die Hauptanliegen für 2005. Die
Verbesserung der Raketentechnologie und desProduktportfolios einschließlich des Niedrigpreissegments hilft
MBDA, auch weiterhin eine konkurrenzlose Palette an
Produkten und Dienstleistungen anzubieten. Die für die
geplante Integrierung der EADS/LFK in MBDA erforderlichen
Verhandlungen werden weitergeführt. Im Jahr 2004 waren
37 % der gesamten externen Erlöse des Geschäftsbereichs auf
Lenkflugkörpersysteme zurückzuführen.
MärkteFür Lenkflugkörpersysteme gibt es ein geografischdiversifiziertes Kundenportfolio: Zusammen und über ein
multinationales Netz aus Tochtergesellschaften verfügt dieses
Kundenportfolio über einen direkten Zugang zu den
wichtigsten europäischen Märkten in Frankreich, Deutschland,
Italien, Spanien und Großbritannien. Dazu kommen eine38

gleichfalls stabile Position auf wachsenden Auslandsmärkten
wie Asien und die Golfregion und die Vorteile, die sich aus
der transatlantischen Kooperation bei Programmen wie
MEADS und Patriot ergeben.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkflugkörper undLenkflugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Anhand der
US$-Umsatzzahlen konnte nachgewiesen werden, dass MBDA
mit seinen Verkaufszahlen in 2004 der erste seiner Peergroupwar, noch vor den Lenkflugkörperaktivitäten von Raytheon,
Lockheed Martin und Boeing.
Der weltweite Markt für Lenkflugkörpersysteme wird
gegenwärtig auf über 4 10 Mrd. geschätzt. Dieser Markt wird
sich aufgrund folgender Fakten ausweiten:– Entwicklung neuer Produkte (wie Boden-LuftVerteidigungssysteme und Präzisions-Stand-off
Lenkflugkörpersysteme);– Neu in Betrieb zu setzende Trägersysteme für Flugkörper(Mirage 20005/9, Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, TigerHubschrauber, neue Fregatten und Flugzeugträger);– Unterschiedliche Anforderungen an zukünftige
Waffensysteme aufgrund neuer operationeller Aufgaben
und der in Konflikten der jüngsten Vergangenheit
gemachten Erfahrungen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Produkte

Das EADS-Geschäftsfeld Lenkflugkörpersysteme mit seinem großen Angebot an MBDA und LFK-Produkten ist in allen
Kategorien der sechs wichtigsten Lenkflugkörpersysteme aktiv. Luft-Luft (Lufthoheit), Luft-Boden (Erstschlag), Boden-Luft(Luftverteidigung), Boden-Luft, (Marinegestützt), Schiffsabwehr-Lenkflugkörper und Boden-Boden (Seehoheit). In dernachstehenden Tabelle sind die Programme aufgeführt, an denen EADS entweder selbst oder durch Joint Ventures als
Hauptunternehmer oder Unterauftragnehmer beteiligt ist.
Lenkflugkörpertyp

Spezifikationen

Schlüsselprodukte oder -projekte

Luft-Luft

Kurze Reichweite
Mittlere Reichweite
Große Reichweite
Stand-off gelenkt

ASRAAM
MICA
MeteorTaurus KEPD 350, AFDS, DWS (fürKampfflugzeuge)
LR-TRIGAT (für TIGER Hubschrauber)Diamont Back – Bang
ApacheScalp EG/Storm Shadow – Taurus

Luft-Boden

Luft-Boden

Boden-Luft
Boden-Luft/ATBM

Boden-Boden
Subsysteme

Boden-Luft, seegestützt

Schiffsabwehr

Panzerabwehr

Boden-Boden, Deep Attack

Große Reichweite
Kurze Reichweite
Abstandswaffe mit Submunitionen
Abstandswaffe mit
Punktzielgefechtskopf
Prästrategische Abstandswaffe
Anti-Radar
Taktisches Luftverteidigungssystem
Sehr kurze Reichweite
Kurze Reichweite
Mittlere Reichweite
Mittlere Reichweite

Sehr kurze Reichweite
Kurze Reichweite
Mittlere Reichweite
LeichtSchwerAnti-U-Boot
Kurze Reichweite
Mittlere Reichweite
Große Reichweite
Boden-Boden
See-Boden

ASMP – ASMP A/VESTA
ALARMStinger, LFK NG, Roland, Gepard, Patriot/PAC 3,
MEADS
Mistral – Stinger (unter Lizenz)
VL Mica – Roland – Rapier – Spada
Aster SAMP/T – MEADS – Patriot/PAC 3
Milan / Milan ADT, HOT
Gefechtsköpfe(TDW)
Antriebseinrichtungen (Bayern Chemie), d. h.
Meteor / Staustrahltriebwerk
MistralVL Mica – VL Seawolf
Albatros – RAM
Aster/PAAMS – Aster/SAAM – ESSM
Sea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte
Exocet Familie – TESEO
Milas
Eryx
Milan
HOT – LR Trigat – Brimstone
G-MLRS
Scalp Naval

Zu den wichtigsten Programmen, die sich derzeit in der Entwicklungs- und Produktionsphase befinden, gehören Aster, Storm
Shadow/Scalp EG, Taurus und Meteor, wobei ein Großteil der Lieferungen zwischen 2003 und 2007 geplant ist.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200439

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)
Aster-Familie. Die Vertragssumme des mit OCCAR(Organisation Conjointe de Coopération en Matière d’Armement)
im November 2003 unterzeichneten FSAF Phase-3-Vertrags
beläuft sich auf 4 3 Mrd (MBDA-Anteil: 2,3 Milliarden).
Dieser Vertrag beinhaltet die Serienproduktion von ca. 1.400
Aster Lenkflugkörpern und verwandter Lenkflugkörpersysteme
und gilt als Europas erste Weiterentwicklung eines
bodengestützten See-Boden-Lenkflugkörpersystems mit
antiballistischen Lenkflugkörpern (ATBM).
Storm Shadow/Scalp EG. 2004 war ein äußerst erfolgreiches
Jahr für diesen Marschflugkörper, der sich im Einsatz durch
die Royal Air Force während des Irak-Kriegs im März 2003
bewährt hat. Dieser Marschflugkörper wurde vonGroßbritannien, Frankreich, Italien und den USA geordert.
Griechenland hat sich im Januar 2004 ebenso für den Storm
Shadow/Scalp EG entschieden. Die griechische Luftwaffe hat
insgesamt 34 Storm Shadow/Scalp EG (SS/EG)
Lenkflugkörpersysteme geordert. Die Produktionszahlen
wurden in diesem Jahr zur Gänze erreicht. Die SS/EG wurden
bereits an Großbritannien und Frankreich ausgeliefert. DieÜbergabe an Italien, Griechenland und die USA erfolgt im
Jahr 2005.
Taurus KEPD 350. Zwecks Entwicklung und Herstellung
dieses Präzisions-Stand-off Lenkflugkörpersystems für Tornado,
Griphen und Eurofighter-Flugzeuge arbeiten EADS/LFK und
SAAB Bofors unter dem Namen Taurus Systems GmbHzusammen. Taurus KEPD 350 wird als Serienproduktion für
die deutsche Luftwaffe hergestellt. Die ersten Auslieferungenan den deutschen Kunden befinden sich in Vorbereitung.
Spanien hat ebenso seine Absicht zum Erwerb von Taurus
KEPD 350 für seine F/A-18 und Eurofighter erklärt.
METEOR. Im April 2004 hat MBDA in Linköping, Schweden
zusammen mit seinem Partner SAAB den ersten Versuch mit
dem geometrisch dargestellten Meteor-Lenkflugkörper(Lenkflugkörper Luft-Luft unterhalb des sichtbarenÜberschallbereichs (BVRAAM)) in einem JAS 39 GripenKampfflugzeug unternommen. Der Versuch war ein voller
Erfolg, und es konnten alle Ziele erreicht werden. Die
Arbeiten zur Bestückung von Meteor auf den anderen
genannten Plattformen wie Rafale und Eurofighter sind
im Gang.
MEADS. Das taktische Boden-Luftverteidigungssystem
MEADS ist das beste Beispiel für eine dynamische underfolgreiche transatlantische Zusammenarbeit. MEADS ist zum
Schutz von Truppen bei Aufgaben außerhalb desKampfgebiets und für den Objektschutz im Rahmen der
Aufrechterhaltung der inneren Sicherheit gedacht. Die Kosten
des Programms werden im Verhältnis 58 % (USA), 25 %40

(Deutschland) und 17 % (Italien) aufgeteilt. Die technische
Arbeitsteilung der beteiligten Firmen – EADS/LFK(Deutschland), MBDA-IT (Italien) und Lockheed Martin(USA) – entspricht der kostenmäßigen Aufteilung. Die
europäischen Unternehmen steuern ihre Aktivitäten über das
Joint-Venture-Unternehmen euroMeads GmbH, das, ähnlich
wie Lockheed Martin, mit 50 % an MEADS International Inc.
beteiligt ist. Das MEADS International Industriekonsortium
hat mit der NATO-Agentur NAMEADSMA im September
2004 einen Vertrag zur Entwicklung und Konstruktion eineszukünftigen Luftverteidigungssystems unterzeichnet. Das
Gesamtvolumen dieses Entwicklungsprojekts, das bis 2012
laufen soll, beträgt ca. 4 3 Mrd.
Abwehrsysteme für ballistische Flugkörper. EADS ist das einzige
europäische Unternehmen, das über die gesamte Bandbreite
von Wissen und Technologie zur Entwicklung, Verbreitung
und Wartung von Abwehrsystemen für ballistische Flugkörper(BMD) sowohl zum Schutz bewaffneter Streitkräfte als auchfür einzelne Länder und deren Bevölkerung verfügt. Im
Rahmen der US-amerikanischen Bemühungen um die
Entwicklung eines Verteidigungssystems gegen Raketenangriffe
wurde EADS als Mitglied des transatlantischen Konsortiums
von der NATO ausgewählt, eine Machbarkeitsstudie für das
Projekt Theatre Missile Defence vorzulegen. Im September
2004 wurde zwischen EADS und Raytheon ein
Kooperationsabkommen unterzeichnet, in dem der Beginn
einer Zusammenarbeit bei der Entwicklung eines
Verteidigungssystems gegen Raketenangriffe durch
Abfangjäger festgeschrieben wird. Das Programm umfasst
Europa, USA und die restliche Welt. EADS hat weitere
Absichtserklärungen auf dem Gebiet der Entwicklung vonAbwehrsystemen ballistischer Flugkörper mit Lockheed Martin
und Northrop Grumman unterzeichnet.
Betriebseinheit Services
Die Service-Aktivitäten des Geschäftsbereichs DS betreffen die
Auslagerung von Dienstleistungen, Prüfungen und verwandten
Dienstleistungen sowie den Bereich der technischen
Dienstleistungen. Die zunehmende Komplexität moderner
Systeme und technischer Hilfsmittel sowie die Forderung nach
Kosteneffizienz haben dazu geführt, dass Kunden zunehmend
schlüsselfertige Lösungen anstatt einzelner Geräte wünschen.
Auf Grund ihrer technischen und organisatorischenFähigkeiten kann EADS die Ressourcen und Produkte ihrer
verschiedenen Einheiten und externen Lieferanten
zusammenlegen, um entsprechende Lösungen anzubieten.

Für Streitkräfte bietet Outsourcing eine wirksame Lösung desProblems knapper Staatshaushalte und der Reduzierung desmilitärischen Personals. Um ihre Stellung als

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Hauptauftragnehmer für militärische Kunden zu behaupten
und um ein profitables Wachstum in stabilen
Verteidigungsmärkten zu erwirtschaften, strebt EADS eine
Schlüsselrolle beim Outsourcing von Dienstleistungen im
Verteidigungsbereich an.

(Armee, Marine und Luftwaffe). Services beteiligt sichebenfalls am Atlas-Konsortium, das sich gegenüber einem
Mitbewerber im DII-Projekt (Defence Information Initiative inmilitary telecommunications) in der engeren Auswahl
behauptete.

Der Erwerb von Racal Instruments kommt der Betriebseinheit
Tests und damit verbundene Dienstleistungen im Hinblick auf
ihre Führungsposition auf dem Markt für Prüfinstrumente,Lösungen und Dienstleistungen in Europa zugute. Als
vorrangige Ziele sind dabei die Implementierung und
Entwicklung von Synergien zwischen Racal Instruments undder früheren Betriebseinheit Tests und damit verbundene
Dienstleistungen sowie das Akquirieren neuer Kunden inverschiedensten Ländern über Teilhaberschaften undindustrielle Präsenz zu nennen.

Tests und damit verbundene Dienstleistungen. Die zunehmend
komplexer werdende Elektronik, die sowohl in zivilen wie
auch in militärischen Flugzeugen und Waffensystemen
eingesetzt wird, erfordert ständige Wartungstests derAusrüstung.

Im Jahr 2004 wurden 4 % der gesamten externen Einnahmen
des Geschäftsbereichs von der Betriebseinheit Services erzielt.
Produkte

An Dritte vergebene Dienstleistungen. Diese Betriebseinheit
stellt Dienstleistungen im Bereich Ausbildung für die deutsche
und französische Marine und Luftwaffe für die
Luftverteidigung zusätzlich zu anderen Dienstleistungen in
Europa bereit. Die Betriebseinheit Services wurde vom
deutschen Verteidigungsministerium als Vertragspartner füreinen 5-Jahres-Flugbetriebs-Vertrag (4 95 Millionen) für die
Zeit von 2004 bis 2008 ausgewählt (Target-Towing, ELOKAAusbildung). Insgesamt werden von ihr 26 Flugzeuge
betrieben.
Die Betriebseinheit Services nimmt gemeinsam mit anderen
EADS-Geschäftsbereichen und Partnern in Großbritannien an
den Aktivitäten des Air Tanker-Konsortiums teil. Das FSTAProjekt stellt das größte auf Basis einer Privatinitiative
finanzierte Projekt in Europa dar. Services nimmt außerdem anverschiedenen Outsourcing-Projekten für französische,deutsche, spanische und britische Militärkunden auf dem
Gebiet Logistik, Schulung, Telekommunikation und
Flugbetrieb teil.
In einem 50:50 Konsortium mit Serco war die Betriebseinheit
Services auch auf der engeren Auswahlliste des britischen
Verteidigungsministeriums zur Teilnahme an einer
Ausschreibung für CATS (Combined Aerial Target Service),ein 10 Jahres-Projekt des britischen Verteidigungsministeriums
zur Bereitstellung von Luftzieldiensten für drei BereicheServices hat über ihre Geschäftseinheit Tests und damit
verbundene Dienstleistungen im Jahr 2003 ihre weltweit
führende Position in Bezug auf den Marktanteil für
Mehrzweck-Testsysteme und zugehörige Dienstleistungen für
Zivilflugzeuge und ihre führende Position in Europa für
Mehrzweck-Testeinrichtungen im Verteidigungssektor bestätigt.
Im Jahre 2004 konnte der von weltweit operierenden
Fluglinien erteilte Auftragsumfang des Bereichs Tests unddamit verbundene Dienstleistungen gehalten werden. Es
entspricht der grundsätzlichen Strategie der Betriebseinheit
Tests und damit verbundene Dienstleistungen, einen
messbaren technischen Standard zu entwickeln, der es
ermöglicht, allen Fluglinien qualitativ gleichbleibendeLösungen anzubieten.
Technische Dienstleistungen. Im Jahre 2004 war die
Betriebseinheit Services in Frankreich führend im
Risikomanagement bei fortgeschrittenen Technologieprojekten.
Diese Betriebseinheit offeriert in allen Phasen eines
Projektzyklus verschiedene Dienstleistungen (Beratung,
Erstellung von Studien, Ausbildung, Software, Audits) undbietet verschiedene technische Lösungsansätze an.
Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit undSicherheitsstudien; Analyse des Personalbestands;
Risikomanagement im Bereich Industrie und Umwelt,
nukleares Risikomanagement, Software- und Systemqualität.
Die größten Absatzmärkte sind Luftfahrtindustrie,
Verteidigung, Erdölförderung und Transportsysteme. APSYS
plant die Fortsetzung seiner langjährigen Partnerschaft mit
EADS-Kunden (Airbus, Eurocopter und Space Launchers), auf
die der größte Teil seiner Erlöse zurückzuführen ist. Darüber
hinaus sind Aktivitäten zur Diversifizierung und
Intensivierung der Geschäftskontakte mit anderen Kunden
geplant.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200441

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)1.1.6 Raumfahrt
Einführung und Überblick

EADS ist nach Boeing und Lockheed Martin der weltweit
drittgrößte Hersteller von Raumfahrtsystemen und der inEuropa führende Lieferant von Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturen, Trägerraketen und dazugehörigen
Dienstleistungen. Die Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs
Raumfahrt beliefen sich im Jahr 2004 auf 4 2,6 Mrd. oder 8 %der gesamten Umsatzerlöse von EADS.
Der Geschäftsbereich Raumfahrt (,,EADS Space‘‘) konstruiert,entwickelt und produziert Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturen und Trägerraketensysteme und bietet
Raumfahrtdienstleistungen. EADS Space besteht aus drei
Hauptunternehmen: EADS Astrium, EADS SPACE
Transportation (,,EADS ST‘‘) sowie EADS SPACE Services.
EADS Space bietet über seine Beteiligungen an Arianespace(Trägerrakete Ariane 5), Starsem (Soyoz-Trägerrakete) und
Eurockot (Rockot-Trägerrakete) zudem Dienstleistungen im
Zusammenhang mit Starts von Trägersystemen sowie über
Zweckgesellschaften wie Paradigm und Infoterra oder
Jointventures wie Spot Image, Dienstleistungen im
Zusammenhang mit Telekommunikation undErdbeobachtungssatelliten an.
Nach zwei Jahren umfassender Neukonzipierung verzeichnete
der Bereich EADS Space im Jahr 2004 einen positiven EBIT*
von 4 10 Mio. und übertraf damit sein zuvor angekündigtes
Rentabilitätsziel. Im Laufe des Re-Engineering-Prozesses
wurden wesentliche Änderungen vorgenommen, um die
Effizienz zu steigern und die Rentabilität desGeschäftsbereichs angesichts der herausfordernden
Wettbewerbssituation zu erhöhen. Insbesondere wurden (1) die
Tätigkeiten von EADS Space in EADS Astrium, EADS ST
und EADS SPACE Services organisiert; (2) erwarb EADS
100 % der Aktien von Astrium; (3) die Belegschaft
rationalisiert und (4) die Organisationsstruktur für eintransnationales Kompetenzzentrum eingeführt.
Strategie

Als Teil von EADS mit einer etablierten Präsenz in den viereuropäischen Raumfahrtzentren (Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien) ist EADS Space das einzige
europäische Unternehmen, das von allen Kompetenzen insämtlichen Bereichen der Raumfahrtindustrie (Satelliten,Trägerraketen, Raumfahrt-Infrastrukturen undDienstleistungen) profitiert. Die Strategie von EADS Space
baut auf diesen wichtigen strategischen Vorteilen und derStärkung der Marktposition auf. Gleichzeitig konzentriert sichdas Unternehmen weiterhin auf die Stabilisierung der neuen
Organisation des oben beschriebenen Geschäftsbereichs.

42– Sichern der Marktposition von EADS im Markt fürkommerzielle Trägerdienste.
Als größter industrieller Anteilseigner und Hauptlieferantvon Arianespace beabsichtigt EADS mit Unterstützung
europäischer Staaten (illustriert durch die Implementierung
des ,,Garantierten europäischen
Weltraumzugangsprogramms‘‘, EGAS) die
Umstrukturierungsbemühungen der europäischen
Raumfahrttransportindustrie als Reaktion auf die wachsende
Konkurrenz im Bereich der Trägerraketen und den
schwachen kommerziellen Telekommunikationssatellitenabschuss-Markt anzuführen. Zur Gewährleistung
der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des ArianeProgramms hat der Geschäftsbereich Raumfahrt sich als
Hauptlieferant für die Entwicklung und Produktion derAriane-Trägerrakete positioniert und überholt die derzeitige
Fertigungsorganisation, um eine Kostenreduzierung und einegesteigerte Leistung und Zuverlässigkeit der Trägerrakete zu
erzielen. Der im Mai 2004 unterzeichnete Liefervertrag für
30 Ariane 5 an Arianespace und der erfolgreiche Start derAriane ECA im Februar 2005 illustrieren die Früchte dieser
Bemühungen. Verstärkte Verbindungen mit der russischen(Starsem Joint Venture) und italienischen (vorgeschlageneTrägerraketengesellschaft der neuen Generation mit
Finmeccanica) Raumfahrtindustrie stützen die Position von
EADS im Markt für kommerzielle Trägerdienste weiter.
– Ausweitung der Führungsrolle von EADS ineuropäischen militärischen Raumfahrtprogrammen.
Das Management ist der Auffassung, dass nationale und
europäische Raumfahrtprogramme wie das ParadigmProgramm für das zukünftige Wachstum der Gesellschaft
von großer Bedeutung sind. Die komplette Übernahme vonParadigm (nach der Akquisition der 25 %igen Beteiligung
von BAE SYSTEMS an Astrium) ermöglicht EADS die
Expansion ihres Dienstleistungsangebots über militärische
Telekommunikationssatelliten, was durch die 2004
unterzeichneten Verträge mit Portugal, der NATO undanderen Regierungen für ihre sicheren
Satellitenkommunikationssysteme deutlich wird. EADSSpace ist ebenfalls gut positioniert bei militärischen
Aufklärungssystemen (Helios II und Pleiades) und bei
anderen militärisch-spezifischen Fähigkeiten (Spirale, Lola
und Essaim). Das Management ist der Ansicht, dasseuropäische Regierungen durch die Konflikte im Irak, in
Afghanistan und im Kosovo die zunehmende Bedeutung
von Raumfahrtsystemen erkennen. Es darf erwartet werden,
dass sie der unabhängigen Nutzung von WeltraumSystemen vermehrt Ressourcen widmen, wodurch für
EADS potenzielle Exportmöglichkeiten entstehen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3– Das Ziel, europäischer Marktführer im Bereich
Navigationssysteme und dienstleistungen zu werden.
Das Management ist der Auffassung, dass das
satellitenbasierte Navigationssystem Galileo zahlreiche
Entwicklungsmöglichkeiten für EADS bietet, sowohl im
Markt für zivile Luftfahrt (z.B. Flugsicherung) als auch für
Sicherheit (z.B. Präzisions-Positionierung). EADS SPACE ist
das größte Mitglied von Galileo Industries, dem HardwareLieferanten für das Galileo-Projekt und ist als Stakeholder
des iNavSat Konsortiums positioniert, um die Konzession zu
betreiben, deren Erteilung durch das Gemeinschaftsunternehmen (ESA und die Europäische Kommission) im
Jahr 2005 erwartet wird.
Satelliten – EADS AstriumÜberblick

EADS Astrium ist im Bereich Entwicklung und Herstellung
von Satellitensystemen die führende Gesellschaft Europas unddeckt alle wichtigen Marktsegmente für Satelliten (Plattformen,
Nutzlasten, Ausstattung) ab. Sie stellt (1) Telekommunikationssatelliten für führende Telekommunikationsdienstleistersowie (2) Erdbeobachtungs-, Navigations- und Forschungssatelliten für große nationale und internationale Behörden und(3) Satelliten zur militärischen Nutzung für europäische
Verteidigungsministerien bereit. EADS Astrium konstruiert
und fertigt auch Nutzlastausstattung und Subsysteme für die
Raumfahrtindustrie weltweit.
Das Geschäft von EADS Astrium umfasst die vier unten
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen.
Telekommunikationssatelliten finden in mehreren Bereichen
Anwendung; so z.B. als Verbindung für Ferngespräche und
Mobilfunk, bei Fernseh- und Radioübertragungen sowie bei
Datenübertragungen, Multimedia und Internet-Verbindungen.
Sie können für zivile und für militärische Anwendungeneingesetzt werden.
Beobachtungssatelliten erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa
Kartographie, Wettervorhersage, Klimaüberwachung,Landwirtschafts- und Forstverwaltung, Mineralien-, Energieund Wasserresourcen-Management sowie militärische
Aufklärung.
Forschungssatelliten sind maßgeschneiderte Produkte, die denspeziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst sind. Sie
verfügen über Anwendungen zur astronomischen Beobachtung
der Strahlungsquellen des Universums, zur Erforschung vonPlaneten oder für Geowissenschaften u.ä.

Navigationssatellitensysteme senden Signale, mit deren Hilfe die
Benutzer ihre geografische Position mit hoher Präzision
bestimmen können, was in vielen Wirtschaftsbereichen, wie
beispielsweise für Fluggesellschaften, Landtransportbetriebe,
See- und Luftnotdienste, Landwirtschaft und Fischerei,
Tourismus und Telekommunikationsnetzwerke vonzunehmender Bedeutung ist.
Markt

Der Markt für die Herstellung kommerzieller Telekommunikationssatelliten ist von starkem Wettbewerb geprägt. Die
Entscheidung zum Kauf richtet sich hauptsächlich nach dem
Preis, technologischer Expertise und dem Nachweis vonReferenzprojekten. Die Hauptkonkurrenten von EADS sindweltweit Boeing, Lockheed Martin und Loral in den USA und
Alcatel Space-AleniaSpazio (Frankreich-Italien). EADS-Astrium
hat einen Anteil von rund 15-20 % an diesem Markt. Im
Segment Telekommunikationssatelliten, das derzeit auf Grundder Konsolidierung der Satellitenbetreiber in einer ungünstigen
Lage ist, erwartet das Management eine stufenweise undgraduelle Erholung auf Grund folgender Faktoren: (1) eineverstärkte Nachfrage nach Telekommunikation, einschließlich
Internet, Multimedia und militärischem Bedarf und (2) eineerhöhte Nachfrage nach Ersetzung veralteter Flotten. EADS
plant, ein wichtiger Marktteilnehmer in diesem Bereich zu
bleiben, um an der erwarteten Markterholung teilhaben zu
können.
EADS profitiert von seinen langfristigen, engen Beziehungen
mit institutionellen Kunden in Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien, die Zugang zu den jeweiligen
staatlichen Haushaltsmitteln besitzen.
In Europa ist der Markt für Beobachtungs-, Forschungs- undNavigationssatelliten entweder auf nationaler oder auf
multilateraler Basis (Europäische Raumfahrtbehörde – European
Space Agency (,,ESA‘‘), Eumetsat) und nach dem Prinzip desgeografischen Rückflusses organisiert, wonach Aufträge im
Verhältnis der entsprechenden Beteiligungen der
Herkunftsländer an inländische Firmen vergeben werden.
Es gibt eine steigende Exportnachfrage nach
Erdbeobachtungssystemen, für die EADS Space derzeit dereinzige größere europäische Anbieter ist. Darüber hinaus wird
sich wahrscheinlich im Rahmen der europäischen
Umweltprogramme der Bedarf ziviler staatlicher
Organisationen wie der ESA an Erdbeobachtungssatelliten
erhöhen. Dies wurde als wichtigster Schwerpunkt derRahmenvereinbarung über eine Europäische Raumfahrtpolitik
im Jahr 2003 festgelegt. EADS erwartet, dass der Markt für
Forschungssatelliten mittelfristig stabil bleiben wird.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200443

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)Die 2003 auf EU-Ebene und unter den ESA-Mitgliedsstaaten
erzielten Vereinbarungen hinsichtlich der Entwicklung und
Implementierung von Galileo, dem neuen globalen
europäischen Satelliten-Navigationssystem, führten zur
Gründung des Gemeinschaftsunternehmens Galileo (diejuristische Person, die die Aufgabe haben wird, die Beteiligung
der ESA und der EU an Galileo zu koordinieren). Das GalileoProgramm umfasst 30 Navigationssatelliten und einen
potenziellen Vertrag für Anlagen im Wert von mehr als
4 3 Mrd. Die vollständige Implementierung des Systems wird
bis etwa 2008 erwartet. Für die Raumfahrtindustrie und ihre
Kunden ist die wirtschaftliche, industrielle und strategische
Bedeutung des Galileo-Programms ausschlaggebend. Dieses
Programm dürfte wahrscheinlich ein wesentlicher Faktor fürinnovative, nutzer- und kundenorientierte Lösungen sein, dieneue Märkte für Dienstleistungen im Bereich Navigation
schaffen.
Auf dem Markt für militärische Satelliten erwartet EADS eineerhöhte Nachfrage nach Telekommunikations- und
Beobachtungssatelliten. Während der jüngsten Konflikte wurde
die Unzulänglichkeit der europäischen Militärkapazitäten vor
Ort immer stärker deutlich, während die Notwendigkeit, auf
schwer fassbare Bedrohungen vorbereitet zu sein, derartige
Ausrüstungen zu einer wichtigeren Priorität macht. Der
Skynet-5-Vertrag in Großbritannien, die Helios 2-, Spirale-,Lola- und Essaim-Verträge in Frankreich und die laufenden
Verhandlungen für den deutschen MilSatcom bestätigen den
Wachstumstrend in diesem Markt.
Produkte

EADS Astrium fertigt Satellitensysteme und -plattformen,
Nutzlast- und andere wichtige Teilsysteme und ein breites
Ausstattungssortiment an. EADS Astrium Spanien, eine
hundertprozentige Tochter von EADS Astrium, liefert
Plattformen, Satellitenantennen, Implementierungsmechanismen und Sicherheits-Untersysteme für
Telekommunikationssatelliten. Tesat, eine weitere
hundertprozentige Tochter von EADS Astrium, ist fürelektrische Telekommunikationsausrüstung und Subsysteme
zuständig. EADS Astrium Spanien und EADS Sodern tragen
ebenfalls zur Arbeit von EADS an Erdbeobachtungssatelliten
bei. EADS ist somit imstande, seinen Kunden schlüsselfertige
Satellitensysteme anzubieten.
Telekommunikationssatelliten. EADS Astrium stellt
Telekommunikationssatelliten für Festleitungs- und mobile
Anwendungen sowie Satellitenradio- und -fernsehdienste her.
Die geostationären Telekommunikationssatelliten von EADS
beruhen auf der Plattformfamilie EUROSTAR (38 dieser
Satelliten wurden bisher geordert), von denen der

44

EUROSTAR 3000 das neueste Modell ist. Drei kommerzielle
Servicesatelliten, die auf der neuen E3000 Plattform basieren,
wurden 2004 in ihre Umlaufbahn befördert: Eutelsat W3A,
Intelsat 10-02 und Hispasat-Amazonas.
2004 unterzeichnete EADS Astrium einen Vertrag für den
Anik F3 Telekommunikationssatelliten für die kanadische
Gesellschaft Telesat.
Im Bereich militärischer Telekommunikationssatelliten ist
EADS Astrium für das Skynet-5-System der neuen Generation
als Teil des Paradigm-Projektes verantwortlich, das 2003 EADSSpace Services zugesprochen wurde. Nach einer Prüfung desSystems im Jahr 2004 wurden die Spezifikationen für die
Boden- und Raumfahrtelemente des Paradigm-Programmes
finalisiert.
Beobachtungssatelliten. EADS ist der in Europa führende
Hersteller von Erdbeobachtungssatelliten für militärische undzivile Anwendungen. Auf diesem Gebiet zieht EADS
bedeutende Vorteile aus den gemeinsamen Elementen ihrer
zivilen und militärischen Projekte.
EADS Astrium konstruiert und produziert ein breite Palettevon sehr flexiblen Plattformen, optische und Radarinstrumentesowie Bodenelement-Ausrüstung für den vollständigen Bereich
von ferngesteuerten Anwendungen, Betrieb undDienstleistungen. EADS Astrium ist eines der weltweit
führenden Unternehmen im Bereich der Erdbeobachtungssatelliten und der Hauptlieferant für viele der wichtigen
Beobachtungsprojekte von ESA und CNES: Insbesondere ist
der Geschäftsbereich der Hauptlieferant für (1) die Spot
Mehrzweck-Plattformserien, die in fünfzehn europäischen
Erdbeobachtungssatelliten im Einsatz sind und als IndustrieStandard anerkannt sind (die jüngste Generation, Spot 5, mit
größerer Reichweite wurde im Mai 2002 eingeführt),(2) Envisat, ein europäischer Umweltbeobachtungssatellit, derim März 2002 in seine Umlaufbahn gebracht wurde;(3) Metop, ein polar-orbitales Wettersatellitensystem dernächsten Generation, das 2005 betriebsbereit sein soll; und(4) Pleiades, zwei kleine und äußerst agile
Erdbeobachtungssatelliten für zivile und militärische
Anwendungen, die wahrscheinlich 2008 und 2009 gestartet
werden soll.
2004 brachte den Start von Helios 2, Teil des einzigen in
Betrieb befindlichen, optischen militärischen Beobachtungssatellitensystems in Europa und der Essaim Mikro-Satellitenfür die militärische Beobachtung von elektromagnetischer
Aktivität. Beide Systeme wurden von EADS Astrium
entworfen und hergestellt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3

Auf dem Exportmarkt wurde Rocsat, ein
Erdbeobachtungssatellit, der von EADS Astrium für die
Republik China (Taiwan) gebaut wurde, 2004 erfolgreich indie Umlaufbahn gebracht. Zudem unterzeichnete EADS
Astrium einen Vertrag mit den thailändischen Behörden über
die Lieferung des Erdbeobachtungssatelliten Theos und dem
dazugehörigen Bodensegment.
Forschungssatelliten. EADS Astrium ist Hauptlieferant für
Raumfahrzeuge bei den wichtigen Forschungsprogrammen der
ESA, zu denen die vier Cluster II Raumfahrzeuge, das riesige
XMM-Newton Weltraumteleskop, Mars Express (die erste
europäische Mission zum Mars), der Kometenerforscher
Rosetta und Venus Express zählen.
Im Februar 2004 erreichte der von EADS Astrium entworfene
und produzierte ESA Mars Express seine abschließende
Umlaufbahn um den Mars. Dabei lieferte er wichtige neue
wissenschaftliche Daten zur Umgebung des Planeten und traf
in der Öffentlichkeit auf starkes Interesse.
Im März 2004 wurde die von EADS Astrium gebauteinterplanetarische Prüfsonde Rosetta mit einer Ariane 5 in die
Umlaufbahn gebracht. Diese Mission markierte zwei
Premieren: Rosetta ist das erste Raumfahrzeug, das einen
Kometen auf seinem Weg begleitet. Zudem war es das erste
Mal, dass die Endstufe einer Ariane 5 die erforderliche
Fluchtgeschwindigkeit erreichte, um einen Satelliten in den
tiefen Weltraum zu bringen.
EADS Astrium unterzeichnete 2004 zwei wichtige Verträge
mit der ESA: Lisa Pathfinder, eine wissenschaftliche Mission
zur Messung von Gravitationswellen, und NIRSPEC, Teil desin 2011 einzuführenden James Webb Weltraumteleskops, dem
Nachfolger des Hubble-Teleskops.
Navigationssatelliten. EADS Astrium hat zusammen mit Alcatel
Space, Alenia Spazio und GSS eine Gesellschaft gegründet, diespeziell dem Bau und der Inbetriebnahme des europäischen
Navigationssystems Galileo dienen wird. EADS Astrium hälteine Beteiligung von 38 % an Galileo Industries S.A. (,,Galileo
Industries‘‘), die einen Vertrag für den ersten von zwei
Testsatelliten für das europäische Navigationssystem im Juli
2003 gewann. Das Startdatum für das System ist für Ende2005 vorgesehen. Ende 2004 wurde EADS Astrium ein
Vorvertrag für den Bau von vier für die Validierungsphaseerforderlichen Satelliten zuerkannt. EADS Astrium
Deutschland wird die Luftfahrtelektroniksysteme und Teile
der Solarbauteile für den Galileo Testsatelliten liefern,während EADS Astrium Großbritannien für die
Nutzlastenentwicklung und die Führung beim Bodensegment
verantwortlich ist.

Militärische Satelliten. Neben den militärischen Aktivitäten im
Bereich der Erdbeobachtung wurde EADS Astrium ein
Auftrag für einen luftgestützten optischen Verbindungsführer(LOLA) und, zusammen mit Alcatel Space, ein Vertrag für den
Frühwarnsatelliten-Demonstrator Spirale erteilt. In diesen
Systemen zeigt sich die führende Rolle von EADS bei
komplexen Systemangeboten, in denen sich der effiziente
Einsatz von Synergien zwischen den Raumfahrt- undVerteidigungsaktivitäten von EADS widerspiegelt. Neben
Helios 2 wurde Essaim, eine Reihe von Mikro-Satelliten für
die Beobachtung elektromagnetischer Aktivität, auf dem
gleichen Ariane-Flug erfolgreich in die Umlaufbahn gebracht.
Raumfahrt-Infrastruktur/Trägerraketen und Trägerdienste –EADS-ST

EADS-ST ist der europäische Raumtransport- undRaumfahrtinfrastruktur-Spezialist. EADS-ST konstruiert,entwickelt und fertigt Ariane-Trägerraketen, das ColumbusLabor, ATV-Frachtträger für die Internationale
Weltraumstation, ballistische Raketen für Kapseln für die
französischen Abwehrkräfte, Antriebssysteme und allgemeines
Raumfahrtgerät.
Raumfahrt-Infrastruktur
Im Bereich der Raumfahrt-Infrastruktur ist EADS-ST
Hauptlieferant im Rahmen eines ESA-Vertrags, der sich inzwei wichtigen Punkten auf die Internationale
Weltraumstation (ISS) bezieht: das Columbus Orbital Facility
Labor (COF) und das Automatisierte Transfervehikel (ATV).

Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem EADS-ST tätig
ist, umfasst bemannte und unbemannte Raumfahrtsysteme.
Die ,,ISS‘‘ bildet zusammen mit den Entwicklungsprogrammen
und -dienstleistungen für entsprechende Raumfahrzeuge undAusrüstungen den wichtigsten Teil der Aktivitäten dieses
Segments. Der Unfall des Columbia Shuttle im Jahr 2002
führte zur Verschiebung des Starts der europäischen
Columbusmodelle um 2 Jahre, der nun für Ende 2006/Anfang
2007 geplant ist.
Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich finanzierten
Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, derNASA, Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan). Solche
Systeme werden normalerweise in Kooperation mit
internationalen Partnern gebaut. Neben den COF- und ATVProjekten ist die ESA auch für weitere ISS-Komponenten im
Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen der Station
verantwortlich. Zusätzlich sind nationale Raumfahrtbehörden

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200445

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)(etwa DLR und CNES) im Bereich der Forschungs- undExperimentaleinrichtungen, die an Bord der ISS zum Einsatz
kommen, beteiligt.
Produkte
EADS-ST ist der Hauptauftragnehmer für die Entwicklung undIntegration der Columbus Orbital Facility. Columbus ist ein
Modul mit Druckausgleich mit einem unabhängigen, lebenslangen
Support-System. Es bietet eine umfassende Forschungsumgebung
unter Mikrogravitationsbedingungen (Materialwissenschaft,Medizin, Humanphysiologie, Biologie, Erdbeobachtung,Flüssigkeitsphysik, Astronomie) und dient als Prüfstand für neue
Technologien.
Neben dem Columbus Labormodul, einschließlich aller für die
Energieversorgung notwendigen Einrichtungen, Kommunikationseinrichtungen und Schnittstellen zu anderen Elementen derStation, ist EADS-ST für das Datenmanagement-System an Bord
der Columbus verantwortlich. EADS-ST beteiligt sich auch an derHerstellung des European Robotic Arm des ISS Robotersystems,
das von den Astronauten bei der Montage und Wartung vonexternen Stationselementen während der Aufbau- und
Betriebsphasen verwendet wird.
Außerdem ist EADS-ST der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung und den Bau des ATV (Automatisiertes
Transfervehikel), das Kraftstoff und Nachschub zur ISS
transportieren soll sowie für Auflade- und
Abfallentsorgungslösungen ausgelegt ist. Der ATV wird das erste
europäische Fahrzeug sein, das ein Treffen im Weltraumermöglicht und automatisch an Raumstationen andockt. Das erste
ATV mit Namen Jules Verne wird im Jahr 2005 von Ariane 5 indie Umlaufbahn gebracht. Bis zum Jahr 2013 sind weitere 6
ATV-Missionen geplant.
EADS-ST liefert gemäß Vertrag mit der ESA und DLR
Einrichtungen für Experimente, die in mehreren Stationsmodulenfür die Erforschung von Mikrogravitationsbedingungen bestimmt
sind (MSL Labor, MCS System, RFR Kühlschrank, CFR Regal,
MSG Handschuhfach, PCDF und Cardiolab Labors). Zudem wird
CNES mit einer Declic-Experimentaleinrichtung für Experimente
im Bereich der Flüssigkeitsphysik ausgerüstet.
Trägerraketen und Trägerdienste
Für Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) sindTrägerraketen mit mehreren Stufen erforderlich, um sie in die
Umlaufbahn zu bringen. Während des Startverlaufs wird dieTrägerrakete zerstört. EADS ST ist hier in zwei getrennten
Geschäftsbereichen aktiv: (1) Konstruktion und Herstellung vonTrägerraketen für zivile und militärische Zwecke und(2) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre Beteiligungen an
Arianespace, Starsem und Eurockot.

46

EADS-ST ist Generalunternehmer für das Ariane-5-System undfür die Lieferung eines kompletten und vollständig getesteten
Flugkörpers an Arianespace verantwortlich. Die Gesellschaft liefert
auch alle Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware
und eine Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist EADS-ST
der Hauptlieferant für ballistische Raketensysteme an den
französischen Staat. Das Unternehmen ist verantwortlich für die
Entwicklung und Herstellung für die von Unterseebooten
genutzten M45 und M51-Raketen und deren Betriebssysteme.

Markt
Das Management geht davon aus, dass der durchschnittliche
offene Markt für Trägerdienste wahrscheinlich niedrig bleiben
wird (bei ca. 20 Nutzlasten pro Jahr), von denen es sich bei denmeisten um geostationäre Telekommunikationssatelliten handelt.
Aufgrund der verschiedenen Faktoren (z.B. technologischer
Fortschritt, Konsolidierung auf Seiten der Kunden) ist diese Zahl
allerdings sehr volatil. Dieser Markt umfasst nicht die
institutionellen Trägerdienste für die Verteidigungsministerien
und Regierungsbehörden der USA, Russland und China.
Die wachsende, gewinnorientierte Privatkundenbasis für Satelliten
hat die Entwicklung von Anbietergesellschaften vonTrägerdiensten in den letzten Jahren gefördert, welche über Preisund Qualität ihres Services konkurrieren. Unter ihnen sindOrganisationen entstanden, die den Zugriff auf billige, verlässliche
Militärraketen von Gesellschaften in der ehemaligen Sowjetunion
mit den Marketing-Fähigkeiten und dem Zugang zum offenen
Satellitenmarkt der westlichen Firmen verbinden. Die Präsenz
derartiger Ventures führt zu einem starken Wettbewerb auf dem
Markt für kommerzielle Trägerraketen.
Bei der Verteidigung verfolgt Frankreich eine unabhängige Politik
der eigenen Abwehrkräfte, die sich gegenwärtig auf von U-Booten
startende ballistische Raketensysteme stützt. Im Jahr 1998
beschloss die französische Regierung, eine neue Generation
ballistischer Raketen zu entwickeln. Zusätzlich zur Herstellung
und staatlich finanzierten Entwicklungsarbeiten bringen ballistische
Raketensysteme einen beträchtlichen Wartungsaufwand mit sich,um sicherzustellen, dass sie über die Lebensdauer des Gerätes, diemehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben. Die
Aktivitäten von EADS Space im Segment Ballistische Raketen
werden über EADS ST abgewickelt, dem alleinigen Lieferanten
ballistischer Raketen an den französischen Staat, welcher
gleichzeitig alleiniger Kunde auf diesem Gebiet ist.

Produkte und DienstleistungenTrägerdienste. EADS ST ist auf dem Gebiet der Trägerdienste
aktiv durch Beteiligungen an Arianespace mit Trägerraketenfür hohe Nutzlasten, an Starsem mit Trägerraketen für
mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit Trägerraketenfür geringe Nutzlasten.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3– Arianespace – Mit einem Anteil von 28,70 % an Arianespace(direkt und indirekt) ist EADS-ST der zweitgrößteGesellschafter (nach CNES) und der größte industrielle
Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter vonTrägerdiensten. Ende 2004 hatte Ariane 221 Satelliten in die
Umlaufbahn gebracht. Auf dem Weltmarkt vermarktet undverkauft EADS-ST europäische Trägerraketen und führt vonihrem Raumfahrtzentrum in Kourou in Französisch Guyana
Raketenstarts durch.

– Eurockot – Eurockot Launch Services wird gemeinsam von
EADS-ST (51 %) und Khrunichev (49 %) kontrolliert undbietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen fliegende Satelliten an. Die RockotTrägerraketen basieren auf ballistischen Raketen des Typs
SS-19. 2004 gewann Eurockot den SMOS Start-Vertragvon ESA.

2004 gewann Arianespace sieben neue kommerzielle
Verträge, das sind 40 % des zugänglichen Marktes. 2004
gewann das Unternehmen auch fünf Startverträge vonRegierungen. Im gleichen Jahr wurden drei Ariane 5 Starts(ein kommerzieller und zwei institutionelle) durchgeführt.

Kommerzielle Trägerraketen. EADS-ST stellt Trägerraketen her
und führt für das Ariane-Programm Forschungs- und
Entwicklungsarbeiten durch. Über ESA finanzieren die
Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten und die
dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen. Sobald
eine Trägerrakete von ESA zertifiziert wird, vermarktet undverkauft Arianespace die entsprechenden Trägerdienste
weltweit.

Die derzeit eingesetzte Version der Ariane 5 ist in der Lage,eine oder mehrere Nutzlasten mit einer Gesamtmasse vonbis zu 6,9 Tonnen in eine geostationäre Erdumlaufbahn zu
bringen. Seit 1999 der erste kommerzielle Start der Ariane
5 erfolgte, wurden 15 Ariane-5-Raketen erfolgreich auf eine
Erdumlaufbahn gebracht.

2004 konzentrierten sich die Anstrengungen auf die
Vorbereitung erneuter Flüge der 10 Tonnen schweren ArianeVersion und die Umsetzung der Organisation der ArianeProduktion unter einem einzigen Hauptvertrag, EADS-ST, inÜbereinstimmung mit den Entscheidungen der ESA
Ministerkonferenzen von November 2001 und Mai 2003.

Im Mai 2004 wurde ein Vertrag im Wert von 4 3 Mrd.
zwischen Arianespace und EADS-ST unterzeichnet. Er
umfasst die Lieferung von 30 verbesserten Trägerversionen
der Ariane 5, die bis zu zehn Tonnen Nutzlast
transportieren können. Zudem hat Europa seine
Verpflichtung, eine europäische Trägerrakete zu
unterstützen, mit der Unterzeichnung des ,,Garantierten
europäischen Weltraumzugangsprogramms‘‘ (EGAS) im
März 2004 zwischen ESA und Arianespace demonstriert.

Im Hinblick auf die Wiederaufnahme von Flügen wurden
2004 umfassende Qualifikationsarbeiten abgeschlossen, was im
Februar 2005 zu einem erfolgreichen Qualifikationsflug führte.
Bezüglich der Straffung und Rationalisierung der ArianeProduktion unterzeichneten EADS-ST und Arianespace im
Mai 2004 einen Vertrag über US$ 3 Mrd., demzufolge
EADS-ST für die nächsten 30 Ariane-Raketen (PA-Batch) der
Hauptlieferant ist. Mit der Unterzeichnung dieses Vertrags
wird die führende Rolle von EADS-ST im europäischenTrägerraketengeschäft unterstrichen.

– Starsem – EADS-ST besitzt eine direkte Beteiligung von
35 % an Starsem, einem französischen Unternehmen
gemeinsam mit Arianespace (15 %), der russischen
Raumfahrtbehörde (25 %) und dem im Besitz des russischen
Staats befindlichen Zentralen Spezialisierten
Konstruktionsbüro ,,Progress‘‘ (25 %). Über Arianespacevermarktet Starsem Trägerdienste der Soyus-Trägerraketenfür mittelschwere Raumfahrzeuge in niedrige odersonnensynchrone Umlaufbahnen wie auch für interplanetare
Missionen. Nach Genehmigung der ESA Ministerkonferenz
im Mai 2003 für Soyus-Starts von Kourou aus wurden die
Arbeiten an der Startrampe aufgenommen. Eine der beiden
einzusetzenden Soyus-Versionen qualifizierte sicherfolgreich. Der erste Start ist für Ende 2007 vorgesehen
und wird von Arianespace betrieben. 2004 wurden zwei
Start-Verträge unterzeichnet.

Das Management bemüht sich weiterhin um die Senkung der
Produktionskosten und die Optimierung der TrägerraketenAktivität von EADS zu einer einzigen Gesellschaft, dieHauptauftragnehmer für die Entwicklung und Herstellung vonAriane werden soll.
Ballistische Raketen. EADS ST ist das einzige Unternehmen in
Europa, das ballistische Raketen entwickelt, fertigt, testet undwartet. Gemäß ihren Verträgen mit dem französischen Staat
hat EADS ST die von U-Booten getragene MSBS-Familie (M1,
M2, M20, M4 und M45) und die Trägereinrichtungen am
Marinestützpunkt Brest hergestellt. Die M45 wird an Bord desfranzösischen ballistischen Raketen-U-Boots der neuen
Generation mit Nuklearantrieb eingesetzt. Die Gesellschaftübernimmt die betriebliche Wartung des M45-Raketensystems
und unterstützt die französischen Streitkräfte bei Test-Starts
und der Raketenintegration bis zum Ende seiner Betriebszeit.
EADS ST erhielt den Auftrag, das neue von U-Booten

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200447

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)getragene strategische Raketensystem M51 mit verbesserten
technischen und operationellen Eigenschaften zu entwickeln.
Ende 2004 hat das französische Verteidigungsministerium
EADS-ST einen Vertrag für die Produktionsphase undTesteinrichtungen für M51 zugesagt, mit einem
Rahmenvertrag im Volumen von über 4 3 Mrd.
Nach Meinung des Managements wird die Entwicklung und
Produktion der M51 EADS langfristig eine hochwertigeTätigkeit verschaffen. Außerdem bietet die relative
Voraussagbarkeit der Nachfrage eine gewisse Stabilität in dem
ansonsten volatilen Markt für Trägerraketen.
Space Services – EADS SPACE Services
Überblick

EADS SPACE Services ist ein spezialisiertes Unternehmen von
EADS Space und verantwortlich für die Entwicklung und den
Vertrieb von Satellitendienstleistungen, der sich auf die
Bereiche Telekommunikation und Navigation konzentriert. Zu
EADS SPACE Services gehören die 100 %-Tochter Paradigm
Secure Communications und Paradigm Services (,,Paradigm‘‘).
Als erster kommerzieller Anbieter gesicherter
Militärkommunikationsdienstleistungen unter dem Skynet-5Programm für das britische Verteidigungsministerium besitzt
und betreibt Paradigm derzeit das Skynet-4-Programm.
Paradigm hat seine Kundenbasis 2004 durch Verträge mit derNATO, Portugal und mehreren anderen Regierungenausgeweitet. Im Navigationssektor hat EADS SPACE Services,zusammen mit Inmarsat und Thales, das Inavsat Konsortium,
einer der zwei Kandidaten für den Betrieb des Galileo-Systems
im Rahmen eines Konzessionsvertrags mit dem GalileoGemeinschaftsunternehmen (ESA und die Europäische
Kommission), gegründet. Es wird erwartet, dass das GalileoGemeinschaftsunternehmen Anfang 2005 einen bevorzugten
Bieter auswählen wird.
EADS SPACE Services verwaltet außerdem Beteiligungen an
Satellitentelekommunikationsdiensten und Betreibergesellschaften: Nahuelsat in Argentinien, Globalstar in Brasilien
sowie Hispasat und Hisdesat in Spanien.
Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Das britische Verteidigungsministerium beauftragte Paradigm im Jahr 2003, für das
Skynet-5-Programm im Rahmen eines Vertrags mit einer
privaten Finanzinitiative einen weltweiten, sicheren
Satellitenkommunikationsdienst während einer Laufzeit von
15 Jahren zu liefern. Außerdem übernahm Paradigm diebestehende Skynet-4-Flotte in Großbritannien. Dieser
bahnbrechende Vertrag, durch den Paradigm jetzt die britische
Satelliteninfrastruktur für die militärische Kommunikation
besitzt und betreibt, erlaubt es dem britischen Verteidigungs-

48

ministerium, Aufträge zu platzieren und notwendige
Dienstleistungen zu bezahlen. In seinem Katalog anDienstleistungen liefert Paradigm maßgeschneiderte
Kommunikationslösungen in Theatern für Sprach-, Daten- undVideodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis hin zu
einem schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten
Terminals und Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auchDienstleistungen im Wohlfahrtsbereich, mit denen
sichergestellt wird, dass eingesetzte Truppen zu Hause anrufen
und das Internet benutzen können. Die Einführung von zwei
neuen Skynet-5-Satelliten und eine aufgerüstete BodenInfrastruktur sind noch vor 2010 vorgesehen.
2004 tätigte die Deutsche Bundeswehr eine Ausschreibung fürsichere Satellitennachrichtenkapazitäten, bestehend aus einer
vollständigen militärischen Satellitennachrichteninfrastruktur,
einschließlich einer Flotte von Satelliten und einigen taktischen
und strategischen Boden-Stationen sowie ein NetzwerkKontrollsystem. Es wird erwartet, dass das System 2008 volleinsatzbereit ist. Als Antwort auf die Ausschreibung hat
EADS SPACE Services ein Konsortium ins Leben gerufen, mit
Astrium als Satellitenlieferant und ND SatCom als
Kommunikationsnetzwerk-Spezialist. Das Management ist der
Auffassung, dass EADS SPACE Services in diesem
Wettbewerb gut positioniert ist und erwartet, dass derGewinner in der ersten Hälfte 2005 bekannt gegeben wird.
Navigation. Für die Konzessionsphase des GalileoNavigationsprojekts hat EADS SPACE Services, zusammen mit
Inmarsat und Thales das Inavsat-Konsortium gegründet und
tritt für die Konzessionsphase des Navigationsprojekts Galileo
gegen Eurely (Alcatel, Finmeccanica und Vinci) an. Nacheinem internationalen Wettbewerb befindet sich Inavsat in derengeren Auswahl für die Rolle als Betreibergesellschaft vonGalileo, das Unternehmen welches das Satellitensystem füreinen Zeitraum von 20 Jahren verbreiten und betreiben wird.
Für Europa ist das Galileo-Projekt ein großer Schritt nachvorne. Es ist das erste größere InfrastrukturBeschaffungsprogramm auf europäischer Ebene mit einer
globalen Dimension, von denen der Kontinent und der Rest
der Welt stark profitieren werden. Das Marktpotenzial ist
vielversprechend, da die globale Nachfrage nach
Satellitennavigationsdiensten um rund 25 % pro Jahr wächst.
Produktion und Zulieferer

EADS Space unterhält derzeit Produktionsstätten in Frankreich(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse), Deutschland(Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen,
Ottobrunn, Rostock, Trauen), Spanien (Madrid),
Großbritannien (Portsmouth, Stevenage) und FranzösischGuayana (Kourou).

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

1.1 Darstellung der EADS-Gruppe (Fortsetzung)2
3Missionen konstruiert wurde. Die Mirage 2000-5
kann mit MBD MICA Luft-Luft-Abfang- undGefechtsflugkörpern ausgerüstet werden.

1.1.7 BeteiligungenDassault Aviation

EADS hält einen Anteil von 46,03 % an Dassault Aviation –eine am Premier Marché der Pariser Börse (Euronext Paris)
notierte Gesellschaft – zusammen mit der Groupe Industriel
Marcel Dassault (,,GIMD‘‘) (50,22 %) und Streubesitz (3,75 %).

(2)

Dassault Aviation ist ein wichtiger Anbieter auf dem
Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945
gegründete Unternehmen hat bisher über 7.500 Militär- und
Zivilflugzeuge an Käufer in über 73 Länder ausgeliefert.
Auf Grundlage der im Unternehmen vorhandenen
Erfahrungen als Konstrukteur und industrieller Architekt vonkomplexen Systemen befasst sich Dassault Aviation mit
Konstruktion, Entwicklung und Produktion einer breiten
Palette von militärischen Flugzeugen und Firmenjets.
Um möglichen Interessenkonflikten bei den militärischen
Produkten von Dassault und EADS (Rafale und Eurofighter)vorzubeugen und die Bereiche voneinander abzuschirmen(,,Chinese Wall‘‘), untersteht die Beteiligung von EADS an
Dassault Aviation dem Bereich Strategische Koordination,während das Eurofighter-Programm dem Geschäftsbereich
Luftfahrt zugeordnet ist.
Militärflugzeuge. Dassault Aviation bietet zwei MehrzweckKampfflugzeuge an, die Rafale und die Mirage 2000-Familie.
– Rafale. Zum Rafale-Projekt gehören drei Versionen eines
zweimotorigen Mehrzweck-Kampfflugzeuges, das sowohl fürAnwendungen der Luftstreitkräfte als auch der Marine
konstruiert wurde. Entsprechend den Haushaltsplänen derRegierung erwägt Frankreich den Kauf von 294 RafaleMaschinen, 234 für die Luftstreitkräfte und 60 für die
Marine. Die Gesamtkosten des Programms belaufen sich auf
4 32,3 Mrd., davon entfallen 4 9,5 Mrd. auf
Entwicklungskosten. 61 Flugzeuge wurden bereits in
Auftrag gegeben. 36 von ihnen sind für die Luftwaffe
bestimmt und 25 für die Marine. Im Jahr 2001 wurde dieerste einsatzbereite Gruppe von Marine-Rafale auf dem
Flugzeugträger Charles de Gaulle in Betrieb genommen.
Zwölf Rafale wurden bis Ende 2002 ausgeliefert.

Die Mirage 2000-D, ein Allwetter-Offensiv-Flugzeug,
das gegenwärtig von den französischen
Luftstreitkräften eingesetzt wird, soll für den
Abschuss der neuen Luft-Bodenabstandswaffe MBD
SCALP EG umgerüstet werden. Das letzte von derfranzösischen Luftwaffe im Jahr 1996 in Auftraggegebene Flugzeug wurde 2001 geliefert.

Bisher wurden über 600 Flugzeuge vom Typ Mirage 2000
bestellt, fast die Hälfte davon von fremden Staaten.
Firmenjets. Dassault Avaition bietet eine breite Palette vonProdukten in der oberen Leistungs- und Preisklasse desFirmenjet-Sektors. Mehr als 1.400 Falcon-Firmenjets sind seit
der ersten Falcon 20-Lieferung im Jahr 1965 ausgeliefert
worden. Falcon-Jets stehen zur Zeit in 60 Ländern in aller
Welt im Dienst und transportierten Unternehmensangehörige,
VIPs und Regierungsvertreter. Zur Zeit gehören vier Tri-Jets
zur Falcon-Familie: Die Jets Falcon 50EX, 900C, 900EX und
7X; ferner der zweimotorige Falcon 2000-Jet und der Falcon
2000EX, der seit Oktober 2000 ausgeliefert wird. Zum
Jahrtausendwechsel hat sich der Dassault Falcon klar als
Branchenführer in seinem Marktsegment etabliert. Im Jahr
2001 wurde das neueste Projekt der Falcon-Familie, derLangstrecken-Tri-Jet Falcon 7X, im Werk Teterboro, New
Jersey, der Öffentlichkeit vorgestellt. Flugtests sind für den
Beginn des zweiten Quartals 2005 angesetzt. Zertifizierung
und erste Auslieferungen werden vor Ende 2006 erwartet.
Dasa-Dornier Luftfahrt

DADC, an der EADS zu 75 % beteiligt ist, hält eine
Beteiligung von 93,6 % an der Dornier GmbH, die wiederumeine 1,58 %ige Kapitalbeteiligung an der Fairchild Dornier
Luftfahrt Beteiligungs GmbH hält, die alleinige
Gesellschafterin der Dornier Luftfahrt GmbH ist. Durch dieseMinderheitsbeteiligung ist EADS nicht an operativen
Entscheidungen betreffend der Dornier Luftfahrt GmbHbeteiligt.

– Mirage 2000. Flugzeuge der Mirage-2000-Familie werden in
zwei Versionen angeboten.
(1)

Die Mirage 2000-5, die neueste Version, ist ein
Mehrkampf-Kampfflugzeug, das für den Luftkampf
gegen Mehrfach-Ziele und auch für Luft-Boden-

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200449

1.2 Jüngster Geschäftsgang

AirTanker als bevorzugter Bieter für das britische Future
Strategic Tanker Aircraft (,,FSTA‘‘) ausgewählt

ATR unterzeichnet Verträge mit indischer
Billigfluggesellschaft für 30 neue Flugzeuge

Am 28. Februar 2005 kündigte das britische Verteidigungsministerium die Auswahl des von EADS geleiteten AirTankerKonsortiums als bevorzugten Bieter für das britische LuftLuft-Betankungsprogramm in Höhe von £ 13 Milliarden an.
Mit dieser Wahl wird die Wettbewerbsfähigkeit des
A330-200-Tankflugzeugangebots bestätigt und der Weg für
das AirTanker-Konsortium geebnet, mit der letzten Phase der
Vertragsverhandlungen für die größte je gesehene private
Finanzierungsinitiative im Verteidigungssektor zu beginnen.

Am 11. Februar 2005 unterzeichnete Air Deccan, die erste
indische Billigfluggesellschaft, einen Vertrag mit ATR über
den Kauf von 30 neuen ATR 72-500-Flugzeugen(Konfiguration mit 72-Sitzplätzen). Die Lieferungen werdensich mit Start im Mai 2005 auf einen Zeitraum von fünfJahren verteilen, wobei pro Jahr etwa sechs bis acht Flugzeuge
ausgeliefert werden.

Erfolgreicher Start von Ariane 5 ECA

Am 12. Februar 2005 wurde die neue Ariane 5 ECA, in der
Version mit zehn Tonnen Nutzlast, erfolgreich vom
europäischen Raumfahrtzentrum in Kourou in FranzösischGuyana gestartet. Mit dem Start wurden die Verbesserungen,die seit dem Jungfernflug der Ariane 5 ECA im Dezember
2002 realisiert worden sind, bestätigt und viele der
Unsicherheiten im Zusammenhang mit der Fortsetzung desAriane 5 ECA-Programms beseitigt. Laut Äußerungen desCEO vom Geschäftsbereich Raumfahrt, ,,verfügt Arianespaceѧ‘‘ nach dem erfolgreichen Start ,,ѧjetzt über die zuverlässige
Hochleistungsträgerrakete, um den Bedürfnissen des Marktes
nachzukommen.‘‘50

Neue Kunden für den A380

Am 28. Januar 2005 schloss China Southern Airlines einen
Vertrag über den Kauf von fünf A380 von Airbus ab. Die
Vereinbarung ist die erste Zusage einer chinesischen
Fluggesellschaft für das A380-Flugzeug und kennzeichnet
einen wichtigen Durchbruch für EADS in diesem wichtigen
und strategischen Markt.
Anfang Januar wurde UPS mit seiner Vereinbarung zum Kaufvon 10 Fracht-Versionen des neuen Flugzeugs sowie einer
Option für 10 weitere Flugzeuge zum dritten in den USA
ansässigen Kunden für den A380. Der UPS A380F trägt eine
Last von 150 Tonnen auf drei Decks mit einer
Frachtraumkapazität von 1.130 Kubikmetern und einer
Reichweite von etwa 10.400 Kilometern. UPS wird die
Lieferung seines ersten A380 F im Jahr 2009 erhalten.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

Kapitel 2: Soziale Verantwortung des Unternehmens

2
3
Die EADS ist ein weltweiter Anbieter von Produkten aus der
Luft- und Raumfahrt und aus dem Verteidigungsbereich sowie
den dazugehörigen Dienstleistungen und strebt danach, als
Vorreiter in ihrer Branche neue Standards zu setzen. Für den
Sektor Maßstäbe zu setzen, beinhaltet die langfristige
Schaffung von Werten und die Anerkennung der sozialen und
ethischen Verantwortlichkeit der Gruppe. Deshalb sieht die
Konzernstrategie einen nachhaltigen Ausgleich zwischen derwirtschaftlichen Leistung, der Berücksichtigung der Interessen
aller Beteiligten und der Rücksicht auf die Umwelt vor.
Der Ansatz der EADS bezüglich ihrer Verantwortung in derGesellschaft (Corporate Social Responsibility ,,CSR‘‘) beruht auf
dem Charakter, der Strategie und den Tätigkeitsbereichen derGruppe. So sind es zum Beispiel besondere
Produkteigenschaften, welche die langfristige Vision von
EADS bestimmen, wie beispielsweise eine mittlere
Lebensdauer ihrer Produkte von mehr als 30 Jahren. Des
weiteren liegt der Ursprung der EADS-Gruppe in derIntegration verschiedener, bereits bestehender Unternehmen.
Zu den Aufgaben der Unternehmensführung zählen die
Definition von Richtlinien und die aktive Unterstützung derGeschäftseinheiten, die für das alltägliche Geschäftverantwortlich sind. Sie stellt ferner den Dialog mit denverschiedenen Interessengruppen sicher.
Als Verteidigungsunternehmen ist sich die EADS-Gruppe
ihrer Verantwortung bewusst, die aus dem Verkauf vonVerteidigungsprodukten und –dienstleistungen erwächst, die inFriedenszeiten zur Sicherheit der Länder beitragen, an die sie
verkauft werden. Die EADS liefert Produkte und integrierteLösungen ensprechend der von den Kunden vorgegebenen
Spezifikationen. Diese Produkte müssen allen geltenden
Vorschriften und Gesetzen, die von den verantwortlichen
Regierungen in Kraft gesetzt wurden, entsprechen(Waffenexportgesetze, Embargoregeln und das OttawaAbkommen, Anti-Korruptionsrichtlinien).
Seit dem Jahr 2004 bemüht sich die EADS, ihre
Verantwortung in der Gesellschaft im alltäglichen
Geschäftsleben zu demonstrieren. Um diese Vision
Wirklichkeit werden zu lassen, hat die EADS eine Richtlinie
zur Verantwortung in der Gesellschaft (CSR-Richtlinie)
ausgearbeitet, in der Bereiche identifiziert werden, in denen die
gesamte Gruppe eine ständige Verbesserung erstrebt.

Diese Vision der EADS steht im Einklang mit deninternational anerkannten Rahmenwerken, wie derAllgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der Erklärung derInternationalen Arbeitsorganisation und des OECDAbkommens. Als Unterzeichnerin des United Nations Global
Compact fühlt sich die EADS verpflichtet, in ihrem
Wirkungsbereich die Beachtung fundamentaler Werte in den
Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und
Korruptionsbekämpfung zu fördern. Die EADS ist bereit, über
den Fortschritt der Gruppe bei der Umsetzung dieser
nachhaltigen Entwicklungsstrategie laufend zu berichten.
Die CSR-Richtlinien der EADS konzentrieren sich auf denkonzernweiten Fortschritt in Sachen Verantwortung in derGesellschaft. Sie beziehen sich soweit möglich auf bereits
bestehende praxiserprobte Verfahrensweisen und auch auf den
Ethikkodex der EADS, der den Managern und Angestellten als
Anleitung dienen soll.
EADS ist es deutlich geworden, dass es über die Umsetzung
guter CSR-Verfahrensweisen innerhalb ihrer Unternehmen
hinaus für alle Beteiligten immer wichtiger wird, über ihre
Aktivitäten in dem Bereich ihrer Verantwortung in derGesellschaft Rechenschaft abzulegen. Daher begann EADS
hiermit im Jahresbericht 2002. Die Berichte von 2002 und2003 lieferten in erster Linie qualitative Informationen, da die
CSR-Verfahrensweisen größtenteils in den Geschäftseinheiten
und den jeweiligen Standorten verankert waren und es bis zu
diesem Zeitpunkt noch keine zentrale Berichterstattung gab.
Der Bericht aus 2002 hebt die schon existierenden
Verfahrensweisen auf Konzernebene hervor, während derBericht 2003 bereits eine erste, qualitative Analyse derbestehenden praxiserprobten Vorgehensweisen innerhalb derverschiedenen Geschäftseinheiten der EADS enthält.
Anfang 2004 beschloss das Top-Management der EADS, einumfangreiches Projekt ins Leben zu rufen, um nach und nacheine detailliertere und umfangreichere CSR-Berichterstattung
auf Konzernebene aufzubauen und zu gewährleisten, dass die
bereits bestehenden praxiserprobten Verfahrensweisen aus
bestimmten Geschäftseinheiten innerhalb des Konzerns
weitergegeben werden.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200451

2.1 Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses zur sozialen
Verantwortung des Unternehmens
2.1.1 Ziele der CSR-Initiative im Jahr 2004 für die soziale
Verantwortung des Unternehmens

Die Initiative ,,Verantwortung in der Gesellschaft 2004‘‘ (CSRInitiative 2004) zielte darauf ab, für das ganze Unternehmen
ein einheitliches Verständnis der Verantwortung in derGesellschaft zu definieren sowie Richtlinien und Systeme zu
schaffen, die der EADS nicht nur die Einhaltung vonkünftigen Gesetzesvorschriften ermöglichen, sondern vor allemin der Zukunft eine transparentere und proaktivere
Kommunikation zu erreichen.
Mit dieser Perspektive vor Augen haben die CEOs der EADS
im zweiten Halbjahr 2004 und Anfang 2005 eine umfassende
Initiative gestartet, die sich mit der Ausarbeitung einer CSRRichtlinie und der Planung für ihre Implementierung befasst.
Diese Richtlinie beruht auf den grundlegenden Visionen und
Werten der EADS. Zur Unterstützung arbeitete die EADS
mit einem Beraterteam von CSR-Spezialisten zusammen.
Die Initiative zielte darauf ab, Richtlinien zu schaffen, die füralle Mitarbeiter der EADS gelten und als Grundlage für eine
gemeinsame Vision der Gruppe in Bezug auf diese wichtigen
Angelegenheiten dienen. Infolgedessen war diese Initiative auf
die aktive Unterstützung aller Geschäftsbereiche,
Geschäftseinheiten und Führungsverantwortlichen in derUnternehmensleitung angewiesen.
2.1.2 Methodischer Ansatz

Die Initiative wurde in vier Phasen durchgeführt; an jeder
Phase war ein ,,Projekt-Kernteam‘‘ aus Vertretern derHauptgeschäftseinheiten und Unternehmensfunktionen
beteiligt, um einen einheitlichen Ansatz zu gewährleisten und
Konzepte zu entwickeln, die in allen Bereichen undFunktionen implementiert werden können.
– Phase 1 – die Anfangsphase
Die erste Phase des Projektes galt der Beurteilung der
Situation der EADS im Hinblick auf bereits bestehende undkünftige Vorschriften. Des Weiteren wurde auch ein
Leistungsvergleich der CSR-Verfahrensweisen in den
Sektoren Luft- und Raumfahrt und Verteidigung angestellt.
Eine weitere Zielsetzung war die Identifizierung der für die
EADS vorrangigen CSR-Themen, die schnellstmöglich auf
interner Ebene diskutiert werden sollen; auch die
Berichtserstattung an Interessengruppen der EADS sollte
erfasst werden. Es wurde eine Liste der prioritären Themenbenötigt, denn (i) es erschien unrealistisch, alle Themen auf

52

einmal in Angriff zu nehmen und (ii) einige der Punkte, diegewöhnlich in Berichten über die Verantwortung in derGesellschaft zur Sprache kommen, spielen in dem Sektor, indem EADS tätig ist, nicht zwangsläufig eine derart wichtige
Rolle.
– Phase 2 – Identifizierung von Vorgehensweisen und
Gestaltung der Richtlinien in Bezug auf die
Verantwortung in der Gesellschaft
Die zweite Phase des Projekts befasste sich einerseits mit
der Erstellung eines CSR-Lageberichts. Dieser Berichtbasierte auf den Erfahrungen und den Vorgehensweisen derGeschäftseinheiten, die für bestimmte Themen zuständig
sind, die aufgrund der Vielfalt der innerhalb der EADS
betriebenen Geschäfte nicht auf Konzernebene behandelt
werden können. Zweitens ging es darum, die EADSRichtlinien für prioritären Themen festzulegen, die im
Verlauf der ersten Phase identifiziert wurden.
Die beiden Aufgaben wurden mithilfe eines interaktivem
Verfahrens erfüllt, wodurch die Ergebnisse und die
identifizierten besten Vorgehensweisen derGeschäftseinheiten in die CSR-Richtlinien der EADS
integriert werden konnten.
– Phase 3 – Elemente der Berichterstattung
Das Ziel der Phase 3 war die Ausarbeitung der nächsten
Schritte der internen und externen Berichterstattung.
Es wurde vereinbart, ein System zur CSR-Berichterstattung
einzuführen. Innerhalb der Gruppe wurde eine Reihe von(mit Ausnahme des Bereichs Umwelt) bereits bestehenden
und funktionierenden Berichterstattungsnetzwerken
identifiziert:–

Personalwesen (,,HR‘‘)–

Umwelt–Beschaffung–

Internationales Compliance Programm–

Spenden und Sponsoring–

Qualität und Kundenzufriedenheit–

Forschung und Entwicklung (,,F&E‘‘)–

Legal Reporting–

Finanzkommunikation

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.1 Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses zur sozialen
Verantwortung des Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Parallel dazu wurden auf der Grundlage der Global
Reporting Initiative (,,GRI‘‘), der Global Compact Prinzipien
und der französischen Nouvelles Régulations Economiqueseine Reihe von quantitativen und qualitativen Key
Performance Indikatoren (,,KPI‘‘) festgelegt, die sich nachden Bedürfnissen der EADS richten.
Diese KPIs werden in diesem Bericht für das Jahr 2004
noch nicht alle veröffentlicht, da die EADS beschlossen hat,in ihren Veröffentlichungen jedes Jahr schrittweise weitere
KPIs hinzuzufügen, ie nachdem, in welchem Umfang Daten
verfügbar werden und die Qualität des Datenmaterials
geprüft werden kann.
– Phase 4 – Genehmigung
Nach gründlichen und kritischen Beratungen haben die
CEOs die Ergebnisse der Initiative und die weiteren Schritte
genehmigt, zu denen ebenfalls dieser Bericht zählt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

53

2.2 Verhaltenskodex der EADSZum Zeitpunkt der Gründung der EADS wurde ein
Verhaltenskodex (der ,,Verhaltenskodex‘‘) erstellt und allen
Mitarbeitern der Gruppe übermittelt. Dieser Verhaltenskodex
betont vor allem die Werte, die für eine effiziente Integration
unterschiedlicher Unternehmen in einen einzigen Konzern eine
wichtige Rolle spielen.

Der erweiterte EADS-Verhaltenskodex wird in einem einzigen,umfassenden Dokument die Konzernrichtlinien in Bezug auf
die ethischen Normen widerspiegeln, die der Gruppe als
Leitmotiv dienen. Der Verhaltenskodex wird so allen
Angestellten als Leitfaden für ein angemessenes Verhalten in
ihrem jeweiligen beruflichen Umfeld dienen.

Mehr als vier Jahre nach der Gründung der EADS, im
Hinblick auf ihre Stellung als Marktführerin in vielen ihrer
Geschäftsbereiche und im Hinblick auf das sich stets
weiterentwickelnde rechtliche Umfeld in Bezug auf
Geschäftsethik, aktualisiert EADS derzeit den
Verhaltenskodex, damit dieser die von den unterschiedlichen
Kodices und Gesetzen empfohlenen Vorgehensweisenberücksichtigt und die in der Praxis annerkannten
Verfahrensweisen enthält.

Die Gruppe wird die Mitarbeiter in einer systematischen
Informationskampagne auf die Bedeutung von ethischem
Geschäftsverhalten hinweisen; diese Informationskampagne sollferner dazu dienen, die Werte, die ethischem
Geschäftsverhalten zugrunde liegen, hervorzuheben.

54

Der Text des erweiterten EADS-Verhaltenskodexes wird im
Internet unter www.eads.com erhältlich sein.
Bis dahin bleibt der bestehende Verhaltenskodex in vollem
Umfang in Kraft.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens

2
3

Die EADS-Richtlinien wurden geschaffen, um die langfristigen Visionen und Strategien von EADS zum Bereich CSR zu
unterstützen und in die Tat umzusetzen. Sie dienen als Leitfaden im täglichen Geschäft und entsprechen den Werten, auf denen
die EADS gegründet ist.
CSR-Richtlinien für die wichtigsten Bereiche der EADSCSR-Bereiche

Bestimmte Gegenstände der Richtlinien

Geschäftsethik

Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
Einhaltung der Gesetze in allen Tätigkeitsbereichen der EADS
Corporate Governance Standards

Nachhaltiges Wachstum

Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Förderung und Schutz von Innovationen
Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten
Reduzierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten
Berücksichtigung der Auswirkungen, welche die EADS-Produkte während ihrer gesamten Lebensdauer
auf die Umwelt haben

Umweltschutz

Verhältnis Arbeitgeber –Arbeitnehmer

Bereitstellung einer sicheren Arbeitsumgebung für Beschäftigte der EADS und EADS-Subunternehmer
Gewährleistung der Chancengleichheit für alle Beschäftigten der EADS
Gewährleistung eines effizienten Managements von Fähigkeiten und Know-how
Förderung eines vorausschauenden Dialogs mit allen Beschäftigten der EADS

Gesellschaftliches
Engagement

Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Geschäftsinteressenten der EADSBerücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie von EADSDie Richtlinien und die damit verbundenen Vorgehensweisen werden unten näher erläutert.(2).
2.3.1 Geschäftsethik
2.3.1.1 Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken

Auf internationalem Niveau tätig zu sein, erfordert ein ganz besonderes Augenmerk, um zu gewährleisten, dass alle
Unternehmen der EADS-Gruppe zu jedem Zeitpunkt die geltenden Gesetze und Vorschriften befolgen, die sich mit
internationalem Vertrieb von Waren und Dienstleistungen befassen. Für die Gruppe ist diese Aufgabe insofern von größter
Bedeutung, als EADS sich als weltweit agierendes Unternehmen ihrer Verantwortung bewusst ist, jederzeit und weltweit gemäßden Standards der Geschäftsethik und Integrität zu handeln.
Zu diesem Zweck hat EADS International seit dem Jahr 2000 Regeln und Verfahren eingeführt, die darauf abzielen, alle dieseGesetze und Vorschriften zu befolgen.
Richtlinien– ,,Wir sind in Sektoren tätig, die strengen nationalen und internationalen Vorschriften unterworfen sind. Die EADS verpflichtet sich,die geltenden Vorschriften uneingeschränkt zu befolgen, wo auch immer ihre Unternehmen tätig sind.
– Die Bekämpfung der Korruption im Außenhandel ist eine sehr große Herausforderung für alle internationalen Unternehmen. Um
diese Herausforderung zu meistern, verpflichtet sich EADS, alle relevanten nationalen und internationalen Gesetze und Vorschriften(einschließlich des OECD-Abkommens vom November 1997, das von 35 Ländern in nationales Recht umgesetzt worden ist)
uneingeschränkt zu befolgen. Das International Compliance Program der EADS ist eine Richtlinie des Unternehmens, die bei allen
internationalen Aktivitäten der EADS und ihrer verbundenen Unternehmen Anwendung findet und dazu dienen soll, Bestechungen
und unfaire Geschäftspraktiken zu erkennen und zu verhindern.
– Die EADS hat wegen der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen oft mit Anträgen und Angebotsvorbereitungen für
Regierungsbehörden zu tun, oder führt Vertragsverhandlungen mit diesen. Bei allen Geschäftssituationen gilt für die Gruppe eine
Politik des fairen und legalen Wettbewerbs. Bei Verhandlungen und der Ausführung von Verträgen, bei denen die EADS den
Zuschlag erhalten hat, gehört dazu die Einhaltung aller zu beachtenden Anforderungen, Spezifikationen und vertraglichen
Verpflichtungen.‘‘(2) In der folgenden Darstellung werden die Hauptaspekte der kontinuierlichen Anstrengungen, die EADS auf dem Gebiet der CSR unternimmt, dargestellt. Es handelt
sich keinesfalls um eine vollständige Beschreibung dieser Anstrengungen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

55

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
Die EADS hat mit den sogenannten ,,Aussenhandelsregeln‘‘detaillierte Unternehmensrichtlinien Aussenhandelsregeln füralle internationalen Transaktionen der Unternehmen derGruppe implementiert, die dazu dienen sollen, mit dem
Auslandsvertrieb einhergehende Bestechungsrisiken
festzustellen und zu verhindern. Diese Richtlinien wurden im
Unternehmenshandbuch der EADS veröffentlicht, das allen
Angestellten im Intranet des Unternehmens zur Verfügung
steht.
Durch angemessene Due-Diligence Prüfungen derGeschäftspartner, Systeme zur regelmäßigen Kontrolle undBerichterstattung sowie durch Schulungsprogramme in allen
Geschäftseinheiten ermöglichen diese Richtlinien eine effektive
Überwachung der internationalen Geschäftstätigkeit. Die
Richtlinien enthalten auch Vorschriften über die Annahme
von Geschenken und Bewirtung.
Organisation

Die EADS hat eine Reihe von Richtlinien und
Verfahrensweisen entwickelt, die verhindern sollen, dass das
internationale Geschäft der EADS für den Aussenhandelgeltende Gesetze und Vorschriften missachtet. Diese
Richtlinien sollen ebenfalls gewährleisten, dass die jeweils
anwendbaren Standards in Sachen Geschäftsethik undIntegrität eingehalten werden.
Diese Richtlinien und Verfahrensweisen beruhen vor allem
auf den folgenden Grundgedanken:– Transparenz bei der Auswahl der Geschäftspartner: Alle
Geschäftspartner, die mit einem EADS-Unternehmenzusammenarbeiten, haben ein strenges Auswahlverfahren
durchlaufen, welches auf folgenden Bestandteilen basiert:(i) einer Due-Diligence Prüfung, um sicher zu stellen, dass
der künftige Geschäftspartner seriös und kompetent genug
für die Zusammenarbeit mit EADS ist; (ii) internationalanerkannten Standards (Firmensitz, Empfehlungen, ethische
Erfolgsbilanz, etc.); (iii) einer Verpflichtung der künftigen
Geschäftspartner zur Einhaltung der Konzernrichtlinien, die
Korruption und die Zahlung von Bestechungsgeldern
verbieten.
– ,,Angemessene Bezahlung für ordnungsgemäß erbrachte
Leistung‘‘. EADS legt großen Wert darauf sicherzustellen,
dass alle an einen Geschäftspartner zu zahlenden Beträgedurch ordnungsgemäß erbrachte Leistungen gerechtfertigt
sind und dass die Preise die für den Markt üblichen Beträgenicht überschreiten; und56– die Überwachung der vertraglichen Beziehungen mit diesen
Geschäftspartnern (inklusive aller damit verbundenen
Zahlungen) bis zur Erfüllung aller vertraglich vereinbarten
Pflichten.
Diese Richtlinien und Verfahrensweisen werden
normalerweise auf alle Aktivitäten angewandt, die direkt oderindirekt mit dem Aussenhandel in Zusammenhang stehen.
Geschäftspartner der Gruppe müssen diese Richtlinien und
Verfahrensweisen anerkennen.
Darüber hinaus führt die EADS regelmäßig Prüfungen solcher
Verträge innerhalb der Geschäftseinheiten durch, um
sicherzustellen, dass die Richtlinien und Verfahrensweisenordnungsgemäß umgesetzt werden. Die Geschäftseinheitenmüssen jedes Jahr einen Bericht über die Umsetzung dieser
Richtlinien und Verfahrensweisen erstellen.
Zusätzlich hat die Gruppe umfassende Richtlinien für die
Ausbildung entwickelt, um in allen Geschäftseinheiten ein
Problembewusstsein für diese Thematik zu schaffen. Alle
Angestellten, die mit dem internationalen Geschäft zu tun
haben, absolvieren solche Schulungen.
Im Jahr 2004 haben in jeder Geschäftseinheit rund 20
Schulungsveranstaltungen stattgefunden, zeitweise im Beisein
von Dritten (Staatsanwälten, Vertretern internationaler
Organisationen, Rechtsanwälten, etc.), um allen Betroffenen
die Werte und Richtlinien des Unternehmens zu vermitteln.
Seit Oktober 2002 hat die EADS ein Netzwerk vonInternational Compliance Officers (,,ICO‘‘) aufgebaut, welche
die einzelnen Geschäftseinheiten vertreten. Die ICOs sinddafür verantwortlich, dass die Richtlinien und
Verfahrensweisen innerhalb der Gruppe ordnungsgemäß
angewendet werden.
Darüber hinaus hat die EADS Beziehungen mit internationalen
Organisationen, wie z. B. der OECD, der Internationalen
Industrie- und Handelskammer (,,ICC‘‘) und der Europäischen
Union (Group of States against Corruption, ,,GRECO‘‘)aufgebaut.
Gleichzeitig hat EADS International mit Geschäftsinteressenten
von EADS vielfältige Beziehungen aufgebaut:– im Jahr 2003 unterzeichnete die EADS zusammen mit
anderen französischen Unternehmen ein Abkommen desfranzösischen Rates zur Überwachung von Korruption.
– in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen wurde eine
Reihe von Prinzipien zur Bekämpfung von Korruption im
Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungssektor entwickelt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3– ein Dialog mit den Arbeitsgruppen zur
Korruptionsbekämpfung der ICC und der OECD wurde ins
Leben gerufen; und– entsprechend qualifizierte externe Berater wurden mit der
Beurteilung der Ethikrichtlinien von EADS für das
internationale Geschäft beauftragt.
Durchführung und Best Practices

Die EADS führt regelmäßig Untersuchungen und Kontrollen
durch, um konzernweit die Anwendung und Förderung dergeltenden Best Practices zu gewährleisten, die mit derUmsetzung der Ethikrichtlinien der Gruppe im internationalen
Geschäft in Zusammenhang stehen, und zwar mit dem Ziel,
diese Best Practices konzernweit umzusetzen.
Die Gruppe hat im Januar 2004 eine Broschüre mit dem Titel,,EADS-Ethikrichtlinien für Beratungsverträge für
Internationale Geschäfte: Transparenz & Begründung‘‘
herausgegeben, die allen internaitonal tätigen Vertriebsberaternüberreicht wurde. Diese Broschüre fasst die Richtlinien und
Verfahrensweisen zur Auswahl internationaler
Geschäftspartner zusammen. Die Berater werden zu einer
speziellen Schulung eingeladen, soweit dies angemessen
erscheint.
Die ICOs der Gruppe treffen sich regelmäßig, um diverse
Anliegen und Best Practices zu besprechen. Seit 2003 findetjährlich eine ICO-Konferenz mit mehr als 100 Teilnehmern
aus dem Aussenhandelsgeschäft und den Betriebsstätten statt.
Die EADS veröffentlicht auch regelmäßig und konzernweit
interne Mitteilungen, die sog. ,,ICO Information Letters‘‘, diesich schwerpunktmäßig mit der Entwicklung der rechtlichen
Rahmenbedingungen im Aussenhandel beschäftigen und auf
Informationen aus den internationalen Medien über die
weltweite Bekämpfung der Korruption aufmerksam machen.
Diese Mitteilungen sollen die Informationen, die EADSAngestellte im Verlauf der Schulungen erhalten, ergänzen und
auf den neuesten Stand bringen.
Wichtigste Performance-Indikatoren

Geprüfte VertriebsberaterAkten
Anzahl derherausgegebenen
ICO-Information Letters
Anzahl der von ICO
abgehaltenen Schulungen

GRI-Ref.

2004

2003

Nicht
verfügbar–

93,10 %

–

3

2

–

20

12

Anwendungsbereich: EADS und Vertriebsberatungs-Vereinbarungen unter
Federführung von EADS

2.3.1.2 Einhaltung der Gesetze in allen Tätigkeitsbereichen
der EADSFür international tätige Unternehmen wie die EADS ist die
Einhaltung der Gesetze ein sehr umfangreiches
Aufgabengebiet. Da die EADS darüber hinaus imVerteidigungsgeschäft tätig ist, muss sie eine Reihe vonbesonderen Voraussetzungen erfüllen, die von der Kundschaft
für derartige Verteidigungsprodukte verlangt werden.
Im internationalen Verkauf sind die Aktivitäten im Bereich derVerteidigungstechnologie den Gesetzen und Vorschriften derLänder unterworfen, aus denen die Verteidigungs-Produkte der
EADS exportiert werden sollen. Dazu gehören u. a. inFrankreich das ,,Décret-loi du 18 avril 1939 ‘‘ und sämtliche
Ergänzungen dieses Gesetzes, in Deutschland das,,Kriegswaffenkontrollgesetz‘‘ und in Spanien das ,,Real Decreto
No. 49/1998 de 27 de marzo de 1998 ‘‘, sowie die jeweiligen
nationalen Vorschriften für die Erteilung vonExportgenehmigungen.
Richtlinien– ,,Die EADS verpflichtet sich zur Einhaltung des Kartellrechts,des Wettbewerbsrechts und des humanitären Rechts, soweit
diese Rechtsvroschriften anwenbar sind, und zwar konzernweit
und in allen Tätigkeitsbereichen.

– Die EADS verpflichtet sich zudem zur Einhaltung aller
geltenden Gesetze für den Aussenhandel. Die Unternehmen der
EADS-Gruppe befolgen alle Import- und Exportbestimmungen,in denen die Ein- und Ausfuhr von Waren und technischen
Daten geregelt ist.
– Vor der eigentlichen Ausfuhr von Produkten und Technologien,
die der Kontrolle nationaler Regierungen unterliegen, beantragt
die EADS Ausfuhrgenehmigungen und andere Genehmigungen,die dazu behördlicherseits erforderlich sind.
– Die EADS prüft neue Kunden und Lieferanten, um zu
gewährleisten, dass diese keine Geschäftsbeziehungen mit
Personen oder Unternehmen unterhalten, die nach geltendem
Recht verboten sind.‘‘
Organisation

Die EADS ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird,unzähligen rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Die
EADS-Abteilung ,,Legal Affairs‘‘ ist gemeinsam mit den
Rechtsabteilungen der einzelnen Geschäftsbereiche undGeschäftseinheiten für die Implementierung und dieÜberwachung der Verfahrensweisen verantwortlich, die
gewährleisten sollen, dass alle Aktivitäten der EADS dengeltenden Gesetzen, Vorschriften und Erfordernissen
entsprechen. Die Abteilung Legal Affairs ist zudem für alle

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200457

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
Rechtsstreitigkeiten der Gruppe zuständig; auch die rechtliche
Absicherung der Vermögensgegenstände der Gruppe und der
Schutz des geistigen Eigentums fällt in den
Zuständigkeitsbereich dieser Abteilung.
Der Corporate Secretary spielt zusammen mit den
Unterabteilungen von Legal Affairs eine wichtige Rolle bei derGestaltung und der Administration (i) der Corporate
Governance-Verfahren der EADS und (ii) der juristischen
Dokumentation der Delegation von Befugnissen undZuständigkeiten sowie der Definition derUnternehmensführung der Gruppe und der internen
Kontrollmechanismen.
Da alle Länder, aus denen EADS Verteidigungstechnologien
exportiert, unterschiedliche Rüstungsexportkontrollvorschriften
haben, ist die Compliance-Organisation innerhalb der EADS
dezentralisiert.
Für Transaktionen mit Verteidigungsprodukten innerhalb der
jeweiligen EADS-Herkunfsstaaten existieren nationale
Zuständigkeiten.
Von diesen Organisationseinheiten werden betreut:– der Einkauf (in Zusammenarbeit mit der beschaffenden
Organisationseinheit) von Komponenten oder Subsystemen,
die entweder als geheim eingestuft sind oder nur ineingeschränktem Maße ausgeführt werden dürfen;– die Handhabung von als geheim eingestuftem Material undentsprechenden Daten innerhalb der EADS (inZusammenarbeit mit den Sicherheitsbeauftragten und der
IT-Organisation); und– die Beantragung von Ausfuhrgenehmigungen in den
Ländern, aus denen das Material exportiert werden soll.
Alle diese Tätigkeiten werden regelmäßig von der Internen
Revisionsabteilung überprüft.
Durchführung und Best Practices

Um nahe bei den jeweiligen Geschäftsbereichen zu agieren,
hat die EADS ein dezentralisiertes Verfahren entwickelt. Es
wurden Beauftragte für die Ausfuhrkontrolle ernannt und
Ressourcen und Verfahrensweisen auf den Ebenen derjeweiligen Geschäftseinheiten und Standorte geschaffen, um
die Einhaltung der Gesetze zur Waffenexportkontrolle imalltäglichen Geschäft (Astrium, Raumtransport, Eurocopter,
Verteidigung) durch den Einsatz von verantwortlichen
Personen am jeweiligen Standort zu gewährleisten.

58

Im Hinblick auf sonstige nationale und internationale
Vorschriften seien beispielhaft die Geschäftseinheiten desGeschäftsbereichs Raumfahrt genannt, die gewährleisten, dassdie Vorgaben der European Space Agency (,,ESA‘‘) eingehalten
werden, indem diese Vorgaben gemeinsam mit den Vorgaben
der Kunden in langfristige, strategische Pläne integriert
werden.
Wichtigste Performance-Indikatoren

Gerichtsentscheidungen in
Kartellrechts- undMonopolregelungsfällen
Beschreibung vonRichtlinien,
Verfahren/Managementsystemen undCompliance-Mechanismen
zur Verhinderung
wettbewerbsfeindlichen
Verhaltens

GRI- Ref.

2004

SO6 Keine

SO7 i) EADS-Verhaltenskodex
einschließich aller
relevanter Bestimmungen
im Hinblick auf die
Einhaltung desWettbewerbsrechts undii) regelmäßige Analysedes rechtlichen Risikos, jenach den sich ergebenden
Problemstellungen.

Anwendungsbereich: EADS

2.3.1.3 Corporate Governance Standards
Im Jahr 2004 hat das Board of Directors der EADS auchweiterhin die Leitprinzipien verfolgt, eine Wertsteigerung für
die Anteilseigner zu erzielen und die geltenden Gesetze und
Corporate Governance Prinzipien in den für die Gesellschaft
relevanten Ländern einzuhalten, während gleichzeitig Corporate
Governance-Best Practices besondere Aufmerksamkeit
geschenkt wurde.

Die Managementstruktur der EADS hat sich als leistungsfähig
erweisen; es hat sich gezeigt, dass sie sehr wohl in der Lageist, ihre Verpflichtung zur Schaffung einer nachhaltigen undausgewogenen Beziehung zu allen Geschäftsinteressenten der
EADS zu erfüllen. Die Förderung der Beziehungen zu
Angestellten und Lieferanten sowie der Kundenzufriedenheit
bleiben weiterhin die Grundlage des Erfolgs der EADS, ihrerTätigkeiten und ihrer Unternehmenskultur.
Richtlinien– ,,Die EADS ist entschlossen, im Bereich Corporate Governanceeinen sehr hohen Standard zu setzen. Wir verpflichten uns die
sozialen und rechtlichen Anforderungen nicht nur einzuhalten,
sondern zu übertreffen, um die Transparenz von Management
und Rechnungslegung zu gewährleisten.

– Die EADS verpflichtet sich, bei allen Entscheidungen undGeschäftsbeziehungen, sowohl intern als auch extern, diegenauesten und verlässlichsten Informationen und Unterlagen

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

zu liefern. Um den höchsten Standard der Verlässlichkeit zu
erreichen, verbessert die EADS kontinuierlich ihre
Verfahrensweisen für Interne Kontrolle und
Risikomanagement.‘‘
Organisation

Siehe ,,Teil 1/Kapitel 2. Corporate Governance‘‘.
2.3.2 Nachhaltiges Wachstum
Die EADS liefert Technologien in den Bereichen Verteidigung
und Luft- und Raumfahrt, die zu den fortschrittlichsten
Technologien der Gegenwart zählen. Die EADS bemüht sich,
die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf
wettbewerbsfähige, kosteneffiziente und innovative
Technologien zu erfüllen. Die Entwicklung der Gruppe beruht
auf der Fähigkeit, leistungsstarke Produkte undDienstleistungen zu liefern. Eine nachhaltige Entwicklung
erfordert die Konzentration auf Produktqualität, fortwährende
Innovation und ein perfektes Lieferantenmanagement.
2.3.2.1 Produktqualität und Kundenzufriedenheit

Als Marktführer in den Sektoren Verteidigung und Luft- undRaumfahrt bemüht sich die EADS ständig darum, auf ihrer
soliden Reputation im Hinblick auf ihre hervorragenden
Produkte, Verfahrensweisen und Mitarbeiter aufzubauen. Im
Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und immer darauf
bedacht, die Kundenzufriedenheit durch die Verbesserung vonOn-Time und On-Quality Lieferungen (,,OTOQD‘‘)
auszubauen, treibt die EADS jeden Bereich ihres
Unternehmens dazu an, den bereits jetzt herausragenden
Qualitäts- und Leistungsstandard sowohl intern als auch in dergesamten Lieferkette immer wieder in Frage zu stellen und zu
verbessern.
Richtlinien– ,,Die EADS ist fest entschlossen, das höchste Niveau derKundenzufriedenheit zu erreichen, indem sie kontinuierlich an
der Verbesserung der Qualität ihrer Produkte, Verfahren und
Mitarbeiter arbeitet und die anspruchsvollsten
Qualitätsmanagement-Systeme einsetzt.
– Durch ein konzernweit eingesetztes Bewertungsverfahren für
Kunden bemüht sich die EADS aktiv um das Feedback ihrer
wichtigsten Kunden.‘‘

Organisation

Der Chief Quality Officer (,,CQO‘‘) ist für die Förderung, dasTraining und die Unterstützung der Geschäftseinheiten bei der
kontinuierlichen Verbesserung des OTOQD-Leistungsniveaus
und bei der Sicherung und Verbesserung desKundenvertrauens in die EADS zuständig.
Der CQO:– sorgt für eine einheitliche EADS-Methodik, für Schulungenund die jeweils erforderliche Unterstützung bei derUmsetzung des konzernweiten Programms zur Messung undVerbesserung des Kundenvertrauens;– verfügt über die neusten Kenntnisse in der Materie undbietet den Geschäftsbereichen Unterstützung beim
Aufspüren und bei der Lösung von Problemen im
Zusammenhang mit der Lieferkette und den
Fertigungsverfahren;– liefert eine einheitliche EADS-Methodik, die dazugehörigen
Mittel und bietet den Geschäftseinheiten Schulungen und
Unterstützung bei der Einarbeitung und dem Einsatz von,,EADS Black Belt‘‘-Experten zur Verbesserung der Abläufe;– unterstützt die Geschäftsbereiche beim Austausch und derSchaffung sogenannter Quality Gates zur Verbesserung derDisziplin und Robustheit der wichtigsten Fertigungsschritte;– stellt einfache aber hochwertige EADS-Messmethoden zur
Verfügung und unterstützt deren Einsatz zugunsten einer
einheitlichen OTOQD-Berichterstattung auf interner Ebene
und in der gesamten Lieferkette;– ist Vorsitzender des EADS Quality Council, der aus
leitenden Vertretern aller Geschäftseinheiten besteht undMaßnahmen und Prioritäten beschließt sowie die
Einführung von OTOQD in allen Geschäftsbereichen
vorantreibt;– arbeitet auf dynamische und flexible Weise mit einem
kleinen Kernteam, das von hochrangigen Managern
unterstützt wird, die aus den Geschäftseinheiten abgeordnet
werden, und das die neuesten externen Erkenntnisse überall
dort, wo es erforderlich ist, in allen Handlungsbereichen
einbringt;– bestellt und steuert ein Netzwerk von Experten dereinzelnen Geschäftseinheiten, um zu gewährleisten, dass das
Quality and Operational Excellence Programme (,,QOEP‘‘)sich direkt an den Bedürfnissen, Prioritäten und an derAusgereiftheit der jeweiligen Geschäftseinheiten orientiert;

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

59

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)– bietet den Geschäftseinheiten durch die Einführung undanfängliche Finanzierung externer Experten, die denGeschäftseinheiten bei der Verbesserung der
Qualifizierungsprozesse helfen, eine echte Wertsteigerung;– bietet den Geschäftseinheiten durch die Einführung undanfängliche Finanzierung externer Experten, die denGeschäftseinheiten bei der Identifizierung von Fehlern inder Lieferkette und der Entwicklung von korrigierenden
Maßnahmen helfen, eine echte Wertsteigerung;– vertritt die EADS in den maßgeblichen Gremien zur
Festlegung von Qualitäts-Standards und Normen sowie vor
den Aufsichtsbehörden, sowohl auf nationalem als auch auf
internationalem Gebiet, wie es dem Status von EADS als
weltweit tätiges Unternehmen in den Sektoren Verteidigung
und Luft- und Raumfahrt entspricht; und– vertritt das Umwelt-Netzwerk im CSR-Programm der
EADS.
Durchführung und Best Practices

Das Qualitätsnetzwerk konzentriert sich darauf, durch die
Verbesserung des OTOQD das Kundenvertrauen aufzubauen
und folgt dem Motto: ,,Egal, wie gut wir heute sind: Morgen
werden wir noch besser sein‘‘.
Im Juni 2004 fanden zwei strategische Workshops (im Stileines Top Executive Forums) statt, die sich mit dem Thema,,Quality and Operational Excellence‘‘ befasst haben. Bei diesen
Veranstaltungen lieferten Führungspersönlichkeiten aller
Geschäftseinheiten wertvolle Beiträge für die
Entwicklungsphase einer konzernweiten Initiative zur
Qualitätsverbesserung. Im Anschluss an diese Workshops
wurde im zweiten Halbjahr 2004 eine umfangreiche Initiativefür ein verbessertes Kundenvertrauen und eine gesteigerte
Kundenzufriedenheit gestartet. Diese Initiative sieht die
Umsetzung von betrieblichen Verbesserungen in allen
Fertigungsverfahren vor, die zur OTOQ-Lieferung der
Produkte und Dienstleistungen an Endkunden beitragen. Die
Aufbauphase dieses Quality and Operational Excellence
Programms ist nunmehr abgeschlossen und wird in
Zusammenarbeit mit den Geschäftseinheiten der EADS in die
Tat umgesetzt.
Das Quality and Operational Excellence Programme betrifft
fünf Teilbereiche, in denen Verbesserungen erreicht werdensollen:– die Messung der Kundenzufriedenheit und die
entsprechende Reaktion auf das Kunden-Feedback; dabei
sollen von Kunden gewünschte Prioritäten in den
Verbesserungsprozess einbezogen werden;60– die strenge Beurteilung und Verbesserung derLeistungsfähigkeit der Lieferkette, sowohl intern als auchmit den externen Lieferanten, und zwar in Anlehnung an
Best Practices für Lieferketten, die weltweit agierende
Unternehmen in anderen Industriesektoren einsetzen;– umfangreiche Investitionen in die Fähigkeiten der
Mitarbeiter, Probleme zu lösen, durch die Entwicklung einerbesonderen und erstklassigen ,,EADS Black Belt‘‘Ausbildung und dem dazugehörigen Programm für die
Weiterentwicklung, sodass auf effektive, kontinuierliche
und nachhaltige Weise in so vielen Bereichen wie möglich
Verbesserungen auf allen Ebenen des Unternehmens
durchgeführt werden können;– die Einführung von Quality Gates, die als wichtige
Prüfstände in kritischen Vorgängen im Rahmen desjeweiligen Fertigungprozesses dafür sorgen, dass potenzielle
Probleme in späteren Phasen des Fertigungsprozesses
frühzeitig erkannt und eliminiert werden; und– auf höchster Ebene und in allen Geschäftsbereichen die
OTOQD-Performance und die Kundenzufriedenheit zu
messen und zu prüfen, damit diese Themen von oberster
Stelle aus im gesamten Unternehmen auf allen Ebenen
priorisiert werden.
Die Qualitätsrichtlinien und -anforderungen werden den
Lieferanten mitgeteilt, damit diese die EADS-Standards auchfür sich einführen.
Die wichtigsten Performance-Indikatoren werden im Berichtüber das Geschäftsjahr 2005 enthalten sein.
2.3.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen
Entwicklungsstrategie

Richtlinien– ,,Unsere Entwicklungsstrategie zielt durch die Verbesserung der
Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie derEffizienz der Verfahrensweisen auf eine steigende
Konkurrenzfähigkeit ab. Zwei wichtige Stützpfeiler unserer
Strategie sind das EADS-Netzwerk Forschung & Technologie(,,F&T‘‘) und das Forschungszentrum des Unternehmens‘‘(Corporate Research Center,,CRC‘‘).‘‘Organisation
Die EADS-Entwicklungsstrategie ist sowohl zentral als auchdezentral ausgerichtet. Dabei liegt die Verantwortlichkeit für
Forschung und Entwicklung von Produkten undDienstleistungen, die den Anforderungen der Kunden gerecht
werden und wettbewerbsfähige Lösungen bieten, die vom
Markt erwartet werden, dezentral bei den einzelnen

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Geschäftseinheiten. Die zentralen Bemühungen werden sowohl
im F&E-Netzwerk der EADS als auch im Forschungszentrum
des Unternehmens (dem CRC) deutlich.
Das F&T-Netzwerk koordiniert innerhalb aller
Geschäftseinheiten gemeinsame Aktivitäten der Bereiche
Forschung und Technologie. Es ermöglicht den
Informationsfluss und den Austausch von Forschungsergebnissen innerhalb der Gruppe und gestattet den Aufbau
eines gemeinsamen F&T-Programms, das über ein langfristiges
Innovationspotenzial verfügt. Das Netzwerk deckt 18
technologische Spezialgebiete von bereichsübergreifender
Bedeutung ab, darunter auch die Themen Werkstoffe und
Strukturen, Elektronik, Navigation und Steuerung und
Bildverarbeitung. Um einen Austausch über die Best Practices
zu schaffen und Kosten zu sparen, ist das F&T-Netzwerk so
strukturiert, dass ein Austausch zwischen Fachleuten und
Management erleichtert wird. Das Netzwerk arbeitet auch mit
externen Geschäftsinteressenten, anderen Unternehmen,
Industrieorganisationen, Forschungslabors und Universitäten
zusammen.
Das CRC unterstützt das F&T-Netzwerk dadurch, dass es eine
Plattform für den Wissensaustausch bietet und mögliche
Synergien innerhalb der Gruppe aufzeigt. Das CRC hat seine
Hauptstandorte in München und Paris. Zusätzliche
Außenstellen in Hamburg und Toulouse arbeiten größtenteils
Airbus zu, dem größten CRC-Kunden. Weitere Büros wurden
in den Jahren 2003 (Moskau) und 2004 (Singapur) eröffnet.
Für das CRC arbeiten rund 600 Mitarbeiter einschließlich der
Werkstudenten, die hier ihre Promotionen vorbereiten oder
Universitätspraktika absolvieren.
Siehe auch ,,Teil 1/1.1.1 Erläuterungen und Analyse der
Vermögens- und Ertragslage‘‘.
Durchführung und Best Practices
Programme für die Entwicklung von Technologien werden mit
der Unterstützung eines starken Netzwerks von Top-Experten
der einzelnen Geschäftseinheiten gemeinsam mit dem F&TNetzwerk und dem CRC der EADS geführt.
Im Jahr 2004 hat das F&T-Netzwerk mit 127 Projekten, an
denen mehr als 1.200 Experten der Gruppe beteiligt waren,
gemeinschaftliche Aktivitäten im Wert von etwa
4 89 Millionen (4 85 Millionen in 2003) generiert.
Hinsichtlich der selbstfinanzierten F&E-Investitionen der Luftund Raumfahrtunternehmen weltweit stand EADS an erster
Stelle auf dem F&E-Scoreboard der britischen Industrie- undHandelskammer.

Wichtigste PerformanceIndikatoren

GRI-Ref.

F&E-Aufwand
Selbstfinanzierte
F&E
F&T-Aufwand

2004

2003

In
Mrd. 1

Prozentualer
Anteil am
ErtragIn
Mrd. 1

Prozentualer
Anteil am
Ertrag

–

⬃5,0

15,7

4,8

15,9

–
–

2,1
0,51

6,6
1,6

2,2
0,45

7,3
1,5

Anwendungsbereich: EADS

2004 wurde die sogenannte Advanced Technology Initiative
gestartet, um im gesamten Unternehmen die Effizienz derBereiche Entwicklung und F&T zu steigern. Die Initiative
verfolgt zwei Hauptrichtungen: Die Eine konzentriert sich auf
den Leistungsvergleich und die Vorhersage der Entwicklung
von Technologien zur Ausarbeitung eines technologischen
Maßnahmenplans, während die Andere sich mit der Förderung
externer Partnerschaften befasst. Das Verfahren für den
Leistungsvergleich und die Vorhersage der Entwicklungen zielt
darauf ab, anhand der Anforderungen an die
Produktentwicklung und der Analyse neuer Technologien
Trends der Zukunft zu identifizieren. Dabei wird auch auf
externe Erfahrungen und Expertise zurückgegriffen, um andere
Perspektiven und neue Ansichten einzubringen.
Das Unternehmen beabsichtigt, durch die Konzentration auf
externe Partnerschaften die verfügbaren Ressourcen besser zu
nutzen, indem es die verstärkte Zusammenarbeit mit
europäischen Initiativen und Programmen der EADSHerkunftsstaaten anstrebt. Zur Verbesserung der
Verbindungen der EADS zu öffentlichen Forschungslabors
und Universitäten wurde die Unternehmensstiftung für
Forschung (Fondation d’Entreprise) bei der EADS Frankreich
ins Leben gerufen. Sie dient der fachgebietsübergreifenden
Forschung auf dem Gebiet der Luft- undRaumfahrttechnologie und dem Austausch zwischen Forschern
aus Regierungseinrichtungen, aus der privaten Industrie und
aus höheren Bildungseinrichtungen. Andere Initiativen für die
Verbesserung der Zusammenarbeit mit öffentlichen
Forschungsinstituten und Universitäten sind in Deutschland,
Spanien, Großbritannien und den USA vorgesehen.
Förderung und Schutz der Innovation: Geistiges Eigentum
Richtlinien– ,,Einer der bedeutendsten Vermögenswerte von EADS ist ihr
geistiges Eigentum (,,IP‘‘), einschließlich der Patente, Marken
und des Know-hows, der Urheberrechte und der anderenurheberrechtlich oder anderweitig geschützen Informationen. Die
EADS verfolgt eine Politik, durch die sie ihr kommerziell

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

61

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
wichtiges geistiges Eigentum etablieren, schützen, erhalten undverteidigen kann. Die Rechte an diesem geistigen Eigentum
werden auf angemessene Weise genutzt.
– Die EADS respektiert die gültigen Urheberrechte anderer. Sievervielfältigt und nutzt die Software oder andere lizenzierte
Technologien anderer Lieferanten nur in dem durch den
jeweiligen Lizenzvertrag oder durch gesetzliche Bestimmungenfestgelegten Ausmaß.‘‘Organisation
Geistiges Eigentum, wie Patente, Marken und Know-how,spielen bei der Herstellung und dem Schutz der EADSTechnologien und -Produkte eine wichtige Rolle. Durch die
Nutzung der Rechte an geistigem Eigentum ist die EADS in
der Lage, ihre Wettbewerbsposition im Marktaufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert herzustellen
und zu verkaufen.
Jede der Tochtergesellschaften der EADS-Gruppe besitzt
geistiges Eigentum, das sich auf deren jeweiliges Tätigkeitsfeld
bezieht. Das in der EADS-Gruppe eingesetzte geistige
Eigentum kann sich entweder direkt im Besitz derTochtergesellschaft befinden, die es erworben hat, oder von
EADS lizenziert werden, wenn dieses geistige Eigentum für
die Gruppe von gemeinsamem Interesse ist. Die EADS selbst
verfügt ebenfalls über geistiges Eigentum oder hat
entsprechende Lizenzverträge mit ihren Tochtergesellschaften
abgeschlossen.
Die EADS zentralisiert und koordiniert das IP-Portfolio derGruppe, verwaltet das geistige Eigentum zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften und fördert die Lizenzvergabe vongemeinsamem geistigen Eigentum unter den
Tochtergesellschaften. Des weiteren stellt die EADS sicher,dass die zum Schutz der Vertraulichkeit des geistigen
Eigentums der Gruppe erforderlichen Verfahren angewendet
werden, und dass (im Fall von Joint Ventures) die Rechte
Dritter durch entsprechende Vertragsgestaltung gesichert
werden.
Die Vertragsbedingungen für Lieferanten werden gegenwärtig
verschärft und jeweils angepasst, soweit es um Geschäfte mit
Ländern geht, in denen es weniger strenge IP-Gesetze gibt.
Die Beschaffungsstrategie umfasst zudem, Verträge in einzelne
Teil zu segmentieren, um das Risiko der Industriespionage zu
reduzieren.

gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Kompetenzen sowie
Forschungsmitteln und Budgets, um neues Wissen zu
entwickeln und zu sammeln.
So müssen beispielsweise alle F&E-Verträge zwischen
Geschäftseinheiten der Gruppe IP-Klauseln enthalten, die denInformationsfluss gestatten (EADS F&T Netzwerk
Vorschriften). Im Jahr 2004 bestand das EADS-IP-Portfolio aus
etwa 4.400 Erfindungen, die von mehr als 13.000 Patenten
geschützt werden.
Wichtigste PerformanceIndikatoren

Patente und
Erfindungen

–

2004

In 2004 meldete die EADSGruppe 521 neue Erfindungenan, von denen einige vonmehreren Patenten geschützt
werden. Am Ende von 2004
bestand das EADS-Portfolio aus
insgesamt 13.515 Patenten.

Anwendungsbereich: EADS

2.3.2.3 Lieferantenmanagement: Förderung von beiderseits
gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten.
Richtlinien– ,,Lieferanten haben einen großen Einfluss auf den Wert der
EADS-Produkte und spielen eine wichtige Rolle für die
Kundenzufriedenheit. Deshalb strebt die EADS eine
vollständige Integration der Lieferanten in ihre
geschäftsethischen Aktivitäten an.
– Die Beschaffungsprinzipien der EADS fördern beiderseits
gewinnbringende Beziehungen zu den Lieferanten; gleichzeitig
verpflichten diese Beschaffungsprinzipien der EADS alle
Lieferanten dazu, verantwortungsvoll zu handeln und die
Standards und Anforderungen der EADS auf allen Ebenen
der Lieferkette zu implementieren.
– Die EADS verpflichtet sich zu langfristigen Beziehungen undPartnerschaften mit ihren Lieferanten, insbesondere bei der
Entwicklung von technischem Know-how.‘‘
Die Vision der EADS auf dem Gebiet der Beschaffung sieht
die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch die
Gewinnung und Integration der weltbesten Lieferanten vor, zu
denen gute Geschäftsbeziehungen entwickelt werden sollen.
Die Beschaffungsstrategie soll der Umsetzung dieser Vision
dienen.

Durchführung und Best Practices
Zur Wertsteigerung der Gruppe fördert EADS
Industrieforschung & Technologie den konzernweiten
Wissensaustausch unter allen Geschäftseinheiten und die

62

GRI-Ref

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Organisation

Jede Geschäftseinheit der EADS hat ihr eigenes
Beschaffungsfunktionsfeld und ihren eigenen Procurement
Director, der Mitglied des Managementteams derGeschäftseinheit ist.
Die Procurement Directors aller Geschäftseinheiten und
Mitglieder der Corporate Sourcing Function bilden das
Procurement Directors Board. Diese Gruppe, deren
Vorsitzender der EADS Chief Procurement Officer ist, trifft
sich regelmäßig, um Initiativen zur weiteren Umsetzung der
EADS-Beschaffungsstrategie sowie andere
geschäftseinheitübergreifende Interessen zu besprechen und zu
beschließen.
EADS Corporate Sorucing ist der strategische Architekt derBeschaffungsfunktionen und gibt konzernweit die allgemeine
Marschrichtung für alle Beschaffungsmaßnahmen vor, vor
allem in Bezug auf die grundlegenden Bestandteile derBeschaffungsstrategie, d. h. Beschaffungsmarketing,Gemeinsame Beschaffung, Lieferantenbewertung sowie die
Verteilung von Chancen und Risiken.
Beschaffungsmarketing dient der Identifizierung der besten
potenziellen Lieferanten weltweit und deren Einstufung in
Bezug auf ihre Fähigkeiten und Zertifizierungen.
Beschaffungsmarketing gewinnt immer mehr an Bedeutung, dadie EADS für die Unterstützung der globalen
Produktionsstrategie der EADS neue globale Liefermärkte ins
Auge fasst.
Gemeinsame Beschaffungsmassnahmen ermöglichen diekonzernweite Steigerung der Kaufkraft. Eine Gruppe vonChefeinkäufern bündelt die Beschaffungsvolumina bestimmter
Materialgruppen, um so über größere Voumina verhandeln zukönnen. Dadurch wird auch gewährleistet, dass alle
Geschäftseinheiten der EADS jeweils denselben
Ansprechpartner bei einem Zulieferer haben.
EADS Corporate Sourcing identifiziert die besten
Vorgehensweisen für die Beschaffung und führt konzernweit
einheitliche Verfahren und Hilfssysteme ein. In den letzten
Jahren hat dieses Team konzernweit das e-Procurement Tool
eingeführt. Die modernsten Systeme für elektronische
Ausschreibungen haben sich sowohl für die EADS als auchfür die Lieferanten bestens bewährt und garantieren die faire
und gleiche Behandlung aller Lieferanten. Digitale Kataloge
harmonisieren, vereinfachen, beschleunigen und automatisieren
den Bestellvorgang für Waren des täglichen Bedarfs; davon
profitieren sowohl die EADS als auch ihre Zulieferer.

EADS Corporate Sourcing erleichtert zudem die
Kommunikation mit Hauptlieferanten, die mehrere
Geschäftseinheiten beliefern. Die Strategie eines gemeinsamen
Lieferanten verstärkt konzernweite Initiativen und fördert die
Diskussion der Beziehung zu diesem Lieferanten auf derEbene des Top-Managements. Durch diese Strategie erfreuen
sich zudem alle Geschäftseinheiten in Bezug auf ihre
jeweiligen Anliegen einer angemessenen Aufmerksamkeit desLieferanten.
Das EADS-Verfahren zur Lieferantenbewertung und dessen
Weiterentwicklung gewährleistet, dass die Leistungen derLieferanten regelmäßig bewertet werden. Lieferanten können
davon ausgehen, dass von allen Unternehmensbereichen
dasselbe Verfahren mit identischen Kriterien (Verkauf,
Logistik, Qualität, Technischer Support und Kundendienst)
verwendet wird. Die Lieferanten haben Einblick in dieseBewertungen, die als Grundlage für Gespräche über weitere
Verbesserungen und die erforderlichen oder geplanten
Entwicklungen dienen.
Da die die EADS für ihre Produkte Beschaffungen in großem
Umfang tätigt und die angeschafften Systeme, Ausrüstungen
und Strukturen zudem sehr komplex sind, zieht die EADS
langfristige, zuverlässige, stabile und beiderseits
gewinnbringende Beziehungen mit wichtigen Lieferanten vor.
Partnerschaften bleiben denjenigen Lieferanten vorbehalten, diedauerhaft hervorragende Leistungen erbringen und ein
langfristiges und glaubwürdiges Interesse an denGeschäftsinteressen der EADS demonstrieren und dieseInteressen mit ihren eigenen Entwicklungen und Investitionen
unterstützen können.
Prinzipiell gilt für diese Partnerschaften der EADS, dassLieferanten in den Anfangsphasen der Entwicklung involviert
und einbezogen werden. Sowohl die Geschäftsrisiken wie auchdie sich bietenden Möglichkeiten sollten mit dem Lieferanten
geteilt werden. Die Beschaffungsrichtlinien der EADSGeschäftseinheiten befassen sich mit allen typischen
Risikoarten und machen Vorschläge, wie diese in Verträgen
der EADS gehandhabt werden sollen.
Die Beschaffungsrichtlinien legen auch Prinzipien und
Richtlinien für Geschäfte mit aktuellen und künftigen
Lieferanten fest. Diese Richtlinien geben vor, wie
Partnerschafts-Beziehungen im Interesse aller Beteiligten fairgehandhabt werden müssen und wie Streitigkeiten
professionell beigelegt werden, und zwar so schnell wie
möglich und gemäß den Partnerschaftsverträgen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

63

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
Die Beschaffungsmaßnahmen reflektieren zudem die
Anforderungen des UN Global Compact Abkommens. Als
Mitglied des UN Global Compact ist die EADS dafürverantwortlich, diese Prinzipien in ihrer Lieferketteanzuwenden, und fordert ihre Lieferanten dazu auf, dieallgemeingültigen Standards in den Bereichen der
Menschenrechte, der Umwelt und des Beschäftigungswesens
zu respektieren.
Da die meisten Lieferanten in der EU oder Nordamerikaansässig sind, kann die EADS von ihnen erwarten, dass sie die
Gesetze und Vorschriften in Bezug auf die Umwelt undsoziale Angelegenheiten befolgen. Da die EADS beabsichtigt,
ihre globalen Beschaffungsaktivitäten zu verstärken, zieht
EADS in Erwägung, bestimmte Kriterien betreffend die
Verantwortung in der Gesellschaft (CSR-Kriterien) in das
Verfahren zur Bewertung der Lieferanten aufzunehmen.
Durchführung und Best Practices

Da zwei Drittel der Erträge der EADS von externen
Lieferanten abhängig sind, ist ein effektives und effizientes
Relationship Management im Hinblick auf die Lieferanten ein
wichtiger Faktor für den Erfolg der EADS. Hierbei
konzentriert sich die EADS auf ihre Hauptlieferanten. Die 60
wichtigsten Lieferanten decken bereits 60 % desBeschaffungsvolumens, die wichtigsten 250 Lieferanten decken
75 % des Geschäfts.
Komplexe Systeme und Ausrüstungen stellen 40 % desBeschaffungsumfangs der EADS dar. Strukturen-, materialund produktbezogene Dienstleistungen machen ebenfalls 40 %aus, die indirekte Materialbeschaffung beläuft sich auf 20 %.

der Definition der Europäischen Kommission also
Unternehmen, die weniger als 250 Angestellte haben undweniger als 4 40 Millionen Umsatz erwirtschaften).
Die Beschaffungsmaßnahmen konzentrieren sich auf die
EADS-Herkunftsstaaten Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien, sowie die USA. Die Beschaffung
außerhalb der EU und Nordamerika hält sich noch in
Grenzen. Die EADS plant jedoch ihre globalen
Beschaffungsmaßnahmen zu erweitern, um die weltweiten
Ressourcen besser zu nutzen und so auch den Vertrieb zu
stärken.
Wichtigste Performance-Indikatoren

Beschaffungsvolumen:
Aufgliederung pro Land derwichtigsten 10 Länder
Frankreich
DeutschlandUSA
Großbritannien
SpanienItalien
NiederlandeBelgien
KanadaSchweiz

Bedeutung der Beschaffungen
Anwendungsbereich: EADSDer Großteil des Beschaffungsvolumens der EADS wird vonGroßunternehmen abgedeckt. Der Rest verteilt sich auf eine
große Zahl von kleinen und mittleren Unternehmen (gemäß

64

2004

2003

Prozentualer
Anteil am
gesamtenBeschaffungsvolumen

Prozentualer
Anteil am
gesamtenBeschaffungsvolumen

32
22
22
12
4
2
1
1
1
1

31
24
21
12
4
2
2
1
1
1

EC11

Anwendungsbereich: EADS
Wichtigste Performance-Indikatoren

Obwohl die EADS bei ihren Lieferanten gerne den Statuseines wichtigen Kunden für sich beansprucht, will sie, dassdiese Lieferanten unabhängig und in Sachen technologischer
Entwicklungen immer auf dem neusten Stand bleiben. Im
Durchschnitt erzielen die Lieferanten der EADS maximal 10 %ihrer Gesamterträge aus dem Geschäft mit der EADS.

GRIRef.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

GRIRef.

EC3

2004

2003

Prozent
des Ertrags

Prozent
des Ertrags

68

67

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Wichtigste Performance-Indikatoren

Abhängigkeitsgrad vonstrategisch wichtigen
Lieferanten(durchschnittlicher
Prozentanteil am
Beschaffungsvolumen
von EADS pro Lieferant
im Verhältnis zu seinen
Erträgen, bestimmt für
die 25 wichtigsten
Lieferanten)Abhängigkeitsgrad vonstrategisch wichtigen
Lieferanten(durchschnittliches
Verhältnis desBeschaffungsvolumen
von EADS pro Lieferantzum Ertrag desjeweiligen Lieferanten)

GRIRef.

–

2004

2003

Prozentualer Anteil

Prozentualer Anteil

Lieferantendaten zum
Druckdatum
nicht
verfügbar

15

Richtlinien,,Reduzierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten–

Lieferantendaten zum
Druckdatum
nicht
verfügbar

10

Anwendungsbereich: EADS

Wichtigste Performance-Indikatoren

Aufgliederung derBeschaffungen nachRegionenEuropaUSA
Restliche Welt*

bis hin zu den Umwelteinwirkungen der Standorte EADS. Die
EADS will sicherstellen, dass all ihre Geschäftseinheiten die
Gesetze und Vorschriften der jeweiligen Länder einhalten, in
denen sie tätig sind. Die EADS ist zahlreichen nationalen,regionalen und lokalen Umweltgesetzen und -vorschriften,
aber auch den Umweltgesetzen und -vorschriften der EU
unterworfen. Diese Vorschriften regeln Schadstoffemissionen
in die Umwelt, in Oberflächengewässer und in das
Grundwasser sowie die Entsorgung und Wiederaufbereitungvon Abfällen.

GRIRef.

2004

2003

Prozentualer Anteil
am Gesamterwerb

Prozentualer Anteil
am Gesamterwerb

76
22
2

77
22
1

–

Anwendungsbereich: EADS, *inklusive G 1 % in Ländern, die keine Mitglieder derOECD sind

2.3.3 Umweltschutz

Die Umweltschutzrichtlinien der EADS befassen sich mit
allen Phasen des Lebenszyklus’ eines Produkts, vom Entwurf
und Design, über die Herstellung und die Produktbetreuung– Die EADS ist sich der Auswirkungen vollkommen bewusst, dieihre Aktivitäten auf die Umwelt haben, und ist daher der
Auffassung, dass die Überwachung und Reduzierung dieser
Auswirkungen für ihre Aktivitäten in Bezug auf ihre
Verantwortung in der Gesellschaft (CSR) von grundlegender
Bedeutung sind.
– Die EADS verpflichtet sich zur kontinuierlichen Verringerung
der Umweltbelastungen, und zwar weit über ihre rechtlichen
Verpflichtungen hinaus. Es ist die Aufgabe derTochtergesellschaften und Standorte der EADS, sicherzustellen,
dass alle Gesetze und Vorschriften der Länder, in denen sietätig sind, eingehalten werden. Die EADS-Gruppe fördert die
umwelttechnische Zertifizierung ihrer Herstellungsverfahren.‘‘Berücksichtigung der Auswirkungen, welche die EADS-Produkte
innerhalb ihres Lebenszyklus auf die Umwelt haben:– Die Verbesserung der umwelttechnischen Eigenschaften vonProdukten im Verlauf ihres Lebenszykluses ist für die EADS
und ihre Kunden von großer Bedeutung.
– Zur Verbesserung der umwelttechnischen Eigenschaften ihrer
Produkte fördert die EADS die aktive Berücksichtigung von
Umweltkriterien durch einen Öko-Design-Ansatz in allen
Phasen des Lebenszyklus dieser Produkte.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

65

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
Organisation
Die Berücksichtigung von Umweltaspekten im Rahmen derKonzerntätigkeit fällt traditionell in den
Verantwortungsbereich der Geschäftseinheiten und Standorte.
Die Herstellungsprozesse und Produktzertifikate aller EADSUnternehmen werden von den Behörden streng kontrolliert
und geprüft. Darüber hinaus sind Umweltkriterien Teil dervon den Kunden der EADS verlangten Produkteigenschaften.

Die EADS hat sich bemüht, an allen ihren Standorten die
Berichterstattung und die Einhaltung der Vorschriften zu
standardisieren, und investiert in Projekte, die sich mit derErforschung und Entwicklung von umwelttechnischen
Verbesserungen und umwelttechnisch optimierten Prozessen
befassen.

66

Für die Berichterstattung über den Umweltschutz ist der CQO
verantwortlich. Diese Berichterstattung für
Umweltangelegenheiten soll auf bestehenden Netzwerken
aufbauen, die bereits in den Gründerunternehmen der EADS
existierten. Die Umsetzung von Umweltschutzmassnahmen in
der Gruppe muss periodisch überwacht werden. Zudem mussder Austausch von Best Practices und die Verteilung der auf
europäischer und nationaler Ebene generierten Informationen
zu diesem Thema unterstützt werden.
Die EADS beteiligt sich an Umwelt-Arbeitsgruppen vonIndustrieorganisationen wie GIFAS in Frankreich, BDLI in
Deutschland oder der SBAC in Großbritannien.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3Durchführung und Best Practices

Im Jahre 2003 erhielt die Geschäftseinheit Militärische
Flugzeuge das ,,Umweltzertifikat‘‘, das die Einhaltung der
Vorschriften und gute Verfahrensweisen im Hinblick auf den
Umweltschutz bescheinigt.
Durch diese Auszeichnung wurden diverse Initiativen zur
Emissionsverringerung honoriert, wie z.B. der Einsatz virtueller
Testmethoden in Flugsimulationen (zur Verringerung der Zahl
der Testflüge), den Ersatz von Heizöl durch Naturgas für
Heizzwecke (wodurch Schwefelderivate, Feststoffabfälle,
Kohlenmonoxid und andere Emissionen reduziert werden)sowie die Verwendung von erneuerbaren Energien (wieSolarzellen für die Warmwasserbereitung).
Im Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge
kontrolliert die EADS die Energieverluste und ersetzt
Fluorchlorkohlenwasserstoffe durch Fluorkohlenwasserstoffe inKühlräumen und Klimaanlagen. Zudem werden bestimmte
Brennstoffe durch Brennstoffe mit effektiverer Verbrennung
ersetzt und erneuerbare Energien für die Warmwasserversorgung verwendet. Die EADS stoppt zudem die
Verwendung von asbesthaltigen Materialien und nutzt
selektive Abfallsammelverfahren, um später eine bessere
Verwertung zu ermöglichen. Des weiteren verwendet sie
verstärkt Recycling-Materialien.
Über die letzten vier Jahre haben Aktionen zum Schutz derUmwelt bei Eurocopter trotz des steigenden Umsatzes den
Wasserverbrauch um fast 5 % und den Energieverbrauch um
fast 9 % gesenkt. Im gleichen Zeitraum wurde die
Metallbelastung von Abwässern praktisch um die Hälfte
reduziert.

Des Weiteren arbeiten Airbus und Sogerma beispielsweise
gemeinsam daran, künftigen Gesetzesauflagen für die
Entsorgung von Flugzeugen zuvorzukommen. Zusätzlich
werden Aspekte des Umweltschutzes bei allen F&E-Projektenberücksichtigt.
Wichtigste Performance-Indikatoren

ISO 14001-Zertifizierung / EMASRegistrierung – Liste derzertifizierten Standorte
Liste der EU ETS-Standorte
Summe der CO2-Emissionen
Summe der CO2-Emissionen,soweit deklariert unter EU ETS
Direkter Energieverbrauch
aufgeteilt je nach Hauptquelle(Strom, Heizöl, Erdgas)
Volatile, organische
Mischemissionen
Gesamter Wasserverbrauch
Gesamtes Abwasservolumen
Summe des anfallenden Giftmülls
Summe des anfallenden nicht
gefährlichen Mülls

GRI-Ref.

2004

–
–
EN8

20
12
⬃334.000 t

EN8

200.000 t

EN3⬃2.900.000 MWh

EN10
EN5
EN12*
EN11

⬃3.000 t⬃4.700.000 m3⬃2.700.000 m3⬃39.000 t

EN11

54.000 t* Referenzwert GRI in kg/Jahr
Anwendungsbereich: Umfasst 85 % des EADS-Personals, Daten für 2004
zusammengestellt aus verfügbarem Datenmaterial, Definitionen müssen auf dieverschiedenen Länder abgestimmt werden, in denen EADS geschäftlich tätig ist.

Airbus hat dieses Jahr bereits zum dritten Mal einen
Umweltbericht veröffentlicht, der auf der Webseitewww.airbus.com verfügbar ist.

Insgesamt werden derzeit von der EADS mehr als 4 30
Millionen für F&T-Projekte ausgegeben, die sich mit der
Verbesserung der Umweltverträglichkeit von Produkten und
Verfahren befassen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200467

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2.3.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber
2.3.4.1 Organisation der Arbeit

Zum 31. Dezember 2004 betrug die Anzahl der bei EADS Beschäftigten 110.662. Die Zahl der Beschäftigten ist trotz derUmstrukturierung des Bereiches Raumfahrt im Vergleich zu 2003 um 1,4 % gestiegen; dieser Anstieg erfolgte vor allem bei
Airbus.
Im Jahr 2004 gab es bei der EADS 4.952 (7.877 in 2003) Neueinstellungen, davon 2.643 bei Airbus. Gleichzeitig haben 4.108
Beschäftigte die EADS verlassen (im Vergleich zu 5.543 in 2003).
Insgesamt arbeiten 97 % aller EADS-Beschäftigten an den mehr als 80 Fertigungsstandorten in Europa.
Die folgenden Tabellen zeigen die Zahlen der Beschäftigten der EADS nach Geschäftsfeldern und Regionen. Die Beschäftigten
von Unternehmen, die in den Büchern der EADS anteilsmässig erfasst werden (wie bei ATR, MBDA und Astrium) sind in den
Tabellen mit dem jeweiligen Anteil berücksichtigt.
Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref

EADS-Beschäftigte je Geschäftsbereich
AirbusMilitärische Transportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
Raumfahrt
Zentrale und Forschungszentrum
EADS gesamt

LA1

31. Dezember
2004

31. Dezember
2003

51.9593.856
18.24424.26811.0531.282
110.66249.5203.428
18.031*24.844*11.991**1.321***
109.135* Der Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge wurde im September 2003 vom Geschäftsbereich Luftfahrt zum Geschäftsbereich Verteidigungs- undSicherheitssysteme verlegt.
** Im Jahr 2003 hat sich die Konsolidierungsquote für Astrium von 75 % auf 100 % verändert, was zu 2.279 zusätzlichen Beschäftigten geführt hat*** Inklusive der Beschäftigten von EADS Nordamerika seit Dezember 2003.
Wichtigste Performance-Indikatoren

EADS-Beschäftigte nach Regionen
Frankreich
Deutschland
Spanien
Großbritannien
ItalienUSA
andere Regionen
EADS gesamt* Die Beschäftigtenzahl für ,,andere Regionen‘‘ umfasst Mitarbeiter aus 12 anderen Ländern.

68

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

GRI-Ref.

31. Dezember 2003

31. Dezember 2004

AnzahlProzentsatz

AnzahlProzentsatz

42.80740.3258.435
14.045
734
2.166
2.110
110.662

38,7
36,4
7,6
12,7
0,7
2,0
1,9
100,0

42.85841.1038.063
13.125
682
2.554
750
109.135

39,3
37,7
7,4
12,0
0,6
2,3
0,7
100,0

LA1

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref.

2004
Prozentsatz

TeilzeitverträgeFrankreich
Deutschland
Spanien
Großbritannien
USA
Restliche Welt
EADS gesamt

LA1

Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref

3,7
3,2
0,02
0,82
0,0
1,3
2,87
2004
Prozentsatz dergesamtenBeschäftigten

Aufteilung nach Beschäftigungstyp(Vollzeit/Teilzeit)

LA1

Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref

Mitarbeiter je Altersgruppe
18-25
26-35
36-45
46-55
56-65

LA1

98,1

31. Dezember
2004

6.812
26.08137.54434.56510.984

EADS gesamt

115.986** Konzernunternehmen werden zu 100 % berücksichtigt

Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref

Durchschnittsalter der MitarbeiterFrankreich
Deutschland
Spanien
Großbritannien
USA
Restliche Welt
EADS gesamt

LA1

Wichtigste Performance-Indikatoren

Durchschnittliche Arbeitszeit pro
Woche

Gesamter Lohn-/Gehaltsbetrag*
EADS-Erfolgsbeteiligung

31. Dezember
2004

41,58
42,14
42,9
41,73
42,41
39,47
41,89
GRI-Ref2004–

Je nach LandundFührungsebene
35 – 40
Stunden
0 7,9 Mrd.
0 200 Mio.

EC5–

* Inklusive Mitarbeiter- und Lohnkosten, Erfolgs- und Gewinnbeteiligung,Umstrukturierungskosten, Pensions- und sonstige Kosten.

Die EADS hat ein innovatives Management desPersonalwesens mit europäischen Richtlinien entwickelt; dabei
werden auch nationale Rechtsvorschriften berücksichtigt.
2.3.4.2 Organisation des Personalwesens

Der Hauptauftrag des Personalwesens der Gruppe ist es, zu
gewährleisten, dass die EADS als integrierter Konzern
Weltklasse-Mitarbeiter anzieht, entwickelt und dauerhaft
halten kann. Das Personalwesen garantiert auch die
kontinuierliche Integration und Internationalisierung derGruppe und arbeitet in allen Strukturen undGeschäftsbereichen der Organisation am Aufbau eines
Gemeinschaftsgefühls. Die Personalabteilung untersteht der
Verantwortung von Jussi Itävuori, der Mitglied des Executive
Committee ist.
Das Personalwesen der Gruppe ist weltweit für die
strategische Führung in Personalangelegenheiten zuständig undarbeitet eng mit den Geschäftsbereichen undGeschäftseinheiten zusammen; mit Ausnahme desManagements, das der Verantwortung des KonzernPersonalwesens untersteht, sind die Geschäftseinheiten jeweils
für die Beschäftigten vor Ort zuständig.
Die Personalbereiche arbeiten eng zusammen; auf derArbeitsebene koordinieren sie sich und tauschen sich zu Best
Practices aus. Auf europäischer und nationaler Ebene finden
regelmäßige Treffen der Leiter der Personalabteilungen statt.
Inzwischen wurde eine globale Datenbank des Personalwesensgeschaffen.
Auf der Ebene der Gesellschaft sind vier Abteilungen am
globalen EADS-Personalmanagement beteiligt: Planung undRichtlinien, Bezahlung und Sonderleistungen, Corporate
Business Academy (,,CBA‘‘) und Managemententwicklung. Siesind verantwortlich für:– das Management der Personalentwicklung der 200
wichtigsten Positionen in der Gesellschaft;– die Gestaltung von Richtlinien, Anleitungen und
Hilfsmitteln für alle konzernübergreifenden
Personalmaßnahmen, wie z. B. Ernennungen,Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsätze, Gehälter undSonderleistungen, e-Personalwesen, etc.;– Organisation und Durchführung von Schulungen für alleleitenden Angestellten sowie für potenzielle, künftigeFührungskräfte mithilfe der CBA und Koordination derSchulungsmaßnahmen für alle Angestellten innerhalb der
Gruppe; undBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200469

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)– Verbesserung des Austauschs der Best Practices im EADSPersonalwesen.
2.3.4.3 Richtlinien des Personalwesens
Gesundheit und Sicherheit: Bereitstellung einer sicheren
Arbeitsumgebung für EADS-Angestellte und -Subunternehmer

Richtlinien– ,,Die EADS ist der Ansicht, dass der Schutz der Gesundheit
und Sicherheit ihrer Angestellten an ihrem Arbeitsplatz für die
EADS-Gruppe ein extrem wichtiges und vorrangiges Thema ist.
– Die EADS verpflichtet sich dazu, ihren Angestellten sichere
und gesunde Arbeitsbedingungen zu bieten. Es ist die Aufgabe
der EADS-Geschäftseinheiten und der Tochtergesellschaften, dieGesundheits- und Sicherheitsrichtlinien umzusetzen. Dabei sinddie Bewertung und frühzeitige Erkennung von Problemen sowie
das Risikomanagement und die Berücksichtigung aller speziellen
Belange sowie die Bedürfnisse der Menschen von Bedeutung.‘‘
Organisation
Die Verantwortung für das Management des Bereichs
Gesundheit und Sicherheit liegt bei den jeweiligen Standorten
und richtet sich nach den nationalen Vorschriften.
Die Sorge für EADS-Angestellte und das EADS-Know-how

Richtlinien– ,,Angesichts der besonderen Art der Einrichtungen in der
EADS-Gruppe, die für viele Aktivitäten in den Bereichen der
nationalen Verteidigung und empfindlicher ziviler Märkte
verwendet werden, werden die Zugangsbedingungen und die
Bedingungen für Bewegungen innerhalb der Anlagen und
Einrichtungen von amtlichen Verordnungen geregelt undrichten sich nach zwei Prinzipien:– Der Zutritt zu den Anlagen muss zuvor von der Gesellschaft
genehmigt werden; und– Der Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als empfindliche Bereiche gelten,
richtet sich nach den nationalen Vorschriften und denRichtlinien der Gesellschaft.‘‘
Organisation und Durchführung
Die EADS verfügt über Sicherheitsrichtlinien zur
Verbesserung der Sicherheit ihrer Angestellten und zum
Schutz des Wissens und der Technologien der EADS. Es

70wurde ein Sicherheitsausschuss gegründet, der dem
Personalausschuss gegenüber Rechenschaft ablegt. Die
führenden Sicherheitsbeauftragten der jeweiligen Länderüberwachen das Sicherheitspersonal in den Geschäftseinheiten
und Standorten und stehen mit den nationalen
Sicherheitsbehörden und den europäischen
Sicherheitsorganisationen in Verbindung.
Das Netzwerk der Sicherheitsmanager hat den Zweck, den
Austausch von Informationen und Best Practices sicher zu
stellen. Um die ständige Anpassung der Sicherheitsmaßnahmen
an aktuelle Bedrohungen zu erleichtern, werden
Arbeitsgruppen gebildet. Das Betreten von EADSEinrichtungen bedarf der vorherigen Genehmigung. Der
Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als empfindliche Bereiche gelten,
richtet sich nach den nationalen Vorschriften und denRichtlinien der Gesellschaft.
Personalvielfalt: Verpflichtung zur Chancengleichheit für alle
EADS-Angestellten

Richtlinien– ,,Die EADS verpflichtet sich dazu, all ihren Angestellten
Chancengleichheit zu bieten und die Angestellten in keiner
Weise aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse, ihrer Religion,
ihrer Nationalität, politischen Meinung, sexuellen Orientierung,
ihres sozialen Ursprungs, ihres Alters oder ihrer Behinderungenzu diskriminieren.
– Die EADS verpflichtet sich dazu, Frauen zu allen
Tätigkeitsbereichen Zugang zu verschaffen und gewährleistet
die faire berufliche Entwicklung sowie eine gleiche Bezahlung
von männlichen und weiblichen Angestellten bei gleicher
Qualifikation und gleichwertiger Arbeit.‘‘
Durchführung und Best Practices
Die EADS ist durch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit
schon von je her Werbeträger für eine Kultur der personellen
Vielfalt. Angestellte aus mehr als 15 Nationen sind bei EADS
beschäftigt. So hat beispielsweise Airbus im Jahr 2004 eine,,Charter of Diversity‘‘ unterzeichnet und sich einer Reihe vonwichtigen französischen Unternehmen angeschlossen, welche
die kulturelle, ethnische oder soziale Diskriminierung bei derEinstellung von Angestellten bekämpfen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Frauen bei EADSIn 2004 beträgt der prozentuale Anteil von Frauen in der
EADS-Gruppe zirka 15 %. Er stieg im Vergleich zu 2003 inallen Geschäftsbereichen an, mit Ausnahme desGeschäftsbereichs Raumfahrt.
Wichtigste Performance-Indikatoren

Frauen in der EADS nach
Geschäftsbereichen
AirbusMilitärischeTransportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigungs- undSicherheitssysteme
Raumfahrt
Zentrale und
Forschungszentrum
EADS gesamt

GRI-Ref.

31. Dezember
2004

31. Dezember
2003

Prozentsatz

Prozentsatz

12,4

12,2

12,1
12,1

11,8
11,5

18,9
19,4

18,9
19,6

33,2
14,8

32,9
14,9

LA11

Da das Luft- und Raumfahrtgeschäft noch nie viele Frauenanzog, hat die EADS auf lange Sicht die Förderung vonFrauen in Luft- und Raumfahrt in Angriff genommen undverfolgt zwei Prioritäten: (i) von den jährlich eingestellten
Personen sollen mindestens 20 % Frauen sein und (ii) in
Universitäten und Schulen – konkret werden mehr als 50
Ausbildungseinrichtungen avisiert – soll Frauen die Luft- undRaumfahrtindustrie als attraktiver Arbeitgeber nähergebracht
werden.
Ab dem 1. Januar 2004 sind die Geschäftsbereicheaufgefordert, jedes Quartal einen Bericht über ihren Erfolg im
Hinblick auf die Neueinstellung von Frauen abzuliefern. Die
CBA hat auch Schulungsziele definiert, die mit dieser
Beschäftigungspolitik in Einklang stehen. In 2004 betrug derAnteil der Frauen an der Gesamtzahl der Neueinstellungen im
Konzern 19 %.
Im Jahr 2004 hat die EADS Partnerschaftsverträge mit derfranzösischen Ingenieurschule ,,Ecole Centrale de Paris‘‘ undder Berliner Universität FEMTEC in Deutschland
unterzeichnet. In Frankreich sponsert die EADS den Irene
Joliot-Curie Preis. Der Preis wird vom französischen
Forschungsministerium verliehen und zeichnet Projekte aus,
die junge Frauen dazu ermutigen, wissenschaftliche undtechnische Studienfächer zu belegen und den Status vonFrauen im Forschungsbereich zu verbessern. Das bietet der
EADS die Gelegenheit, ihre Aktivitäten in diesem Bereichöffentlich bekannt zu machen. Schließlich unterzeichnete

Philippe Camus den ,,Wake up call from 10 CEOs‘‘ zur
Förderung von Frauen im Forschungsbereich (WIR: Women inIndustrial Research).
Airbus hat ebenfalls einer Partnerschaft mit der Akademie vonToulouse zugestimmt, um Kontakte zwischen weiblichen
Studenten und Fachleuten zu ermöglichen, Studenten,
Lehrkräften und Berufsberatern Informationen über
technologische Fortschritte und neue Erkenntnisse zu bieten
und an wichtigen Veranstaltungen teilzunehmen.
Weitere Initiativen befassen sich z.B. in Deutschland mit derOrganisation eines ,,Girls’ Day‘‘, eines Tags der offenen Tür
für Mädchen an deutschen EADS-Standorten, bei dem diesemehr über den Beruf des Ingenieurs erfahren können.
Am 24. Juni 2004 hat die EADS in Frankreich mit allen
Gewerkschaften einen Vertrag über Chancengleichheit undprofessionnelle Vielfalt unterzeichnet (,,Accord sur l’égalité etla mixité professionnelle‘‘), der zwei Hauptziele verfolgt:
Chancengleichheit zu schaffen und zu beweisen, dass Frauen
in der EADS attraktive Karrieremöglichkeiten haben. Dieser
Vertrag beinhaltet Maßnahmen in Bezug auf Gehälter, dieberufliche Entwicklung und die Elternschaft. Die EADS
verpflichtet sich zu gewährleisten, dass die berufliche
Entwicklung einzig auf objektiven Kriterien beruht, dieausschließlich mit den für eine bestimmte Stellung
erforderlichen Fähigkeiten und Leistungen zu tun haben. Des
Weiteren beinhaltet der Vertrag eine Reihe von konkreten
Ansatzpunkten, wie beispielsweise der Einrichtung eines
Kreditsystems für Sonderurlaub zur Pflege eines kranken
Kindes, der automatischen Anpassung des Grundgehaltes zum
Ende des Erziehungsurlaubs sowie die Erstattung von Kosten
für die Kindesbetreuung, die durch die Teilnahme an
berufsbezogenen Lehrgängen außerhalb der normalen
Arbeitszeiten entstanden sind. Dies sind nur einige derMaßnahmen, die verhindern sollen, dass die Gründung einer
Familie die berufliche Weiterentwicklung behindert. Die
Umsetzung des Vertrags in Frankreich wird von allen EADSUnternehmen beobachtet; im Rahmen der Betriebsräte undkonzernweit werden in diesem Zusammenhang ,,Ausschüsse
für Chancengleichheit‘‘ eingerichtet. Dabei werden eine Reihe
von festgelegten Faktoren zur Auswertung der Ergebnisse
verwendet und der Fortschritt anhand eines für die Jahre 2004
bis 2006 aufgestellten Maßnahmenkatalogs gemessen. Dieser
Maßnahmenkatalog wird alle 3 Jahre neu ausgehandelt. Im
März 2005 wurde EADS in Frankreich die ,,Auszeichnung für
Chancengleichheit‘‘ des französischen Ministeriums für
berufliche Chancengleichheit verliehen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

71

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)
Berufliche Entwicklung: effizientes Management von Fähigkeiten
und Know-how

Richtlinien– ,,Die EADS verpflichtet sich, Arbeitszeiten (und Überstunden)
so zu regeln, dass ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit
und Privatleben eines Angestellten ermöglicht wird.
– Die EADS strebt die Entwicklung der Fähigkeiten und desKnow-hows ihrer Mitarbeiter an, und zwar sowohl zu deren
eigenen Nutzen als auch zugunsten des gemeinsamen Erfolgs.
Die Personalentwicklungsrichtlinien der EADS zielen daraufab:– Schulungen zu unterstützen, die Leistung und hohe Qualität
der Arbeit fördern;– durch konzernweite Einsatzmöglichkeiten grenz- undfunktionsübergreifende Teamarbeit zu fördern;– die individuellen technischen Fähigkeiten zu beurteilen undanzuerkennen. Das geschieht mithilfe eines globalen undkonzernweit entwickelten Systems; und– das Personal an den Leistungen und dem Erfolg der Gruppe
und seiner Tochtergesellschaften durch ein
Gewinnbeteiligungssystem teilhaben zu lassen.‘‘Durchführung und Best Practices
Astrium und Eurocopter haben Programme für die
Wissensvermittlung eingerichtet. Auf diese Weise können
Kenntnisse und Wissen der aus Altersgründen ausscheidenden
Mitarbeiter auf andere Mitarbeiter übertragen werden.
Persönliche Entwicklung.

Die persönliche Entwicklung beginnt bei EADS am ersten
Arbeitstag. Anschließend finden auf der Ebene derGeschäftseinheiten oder der Gesellschaft mehrere formelle undinformelle Treffen (rendez-vous) statt, wie beispielsweise die
Begrüßungsveranstaltung. Zweimal im Jahr werden auf dieser
Veranstaltung 400 neue Beschäftigte zu einer von den CEOsausgerichteten Veranstaltung eingeladen, bei der sie die
Vielfalt der EADS entdecken. EADS bemüht sich, ihren
Angestellten das Verständnis und die Erfahrung der globalen
Dimensionen der EADS sofort nach ihrer Einstellung zu
vermitteln.
Den Angestellten der EADS werden auch eine Vielzahl an
Entwicklungsprogrammen und Einsatzmöglichkeiten ananderen Standorten geboten. Innerhalb der EADS ,,mobil‘‘ zu

72sein bedeutet, dass funktions-, einheits- undbereichsübergreifende Transfers zwischen den vier Ländern der
EADS möglich sind: Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien, sowie auch Beschäftigung in Regionen wie
den USA oder Asien. EADS hat spezielle
Rekrutierungsprogramme eingeführt, wie für junge Fachleuteaus den Bereichen Finanzierungen, Marketing und Vertrieb.
Die EADS hat auch spezielle Richtlinien für Experten im
Ingenieurwesen entwickelt, da diese für die Erhaltung desWettbewerbsvorteils von EADS durch F&T-Entwicklungen die
größte Bedeutung haben.
Mit der Personalentwicklung geht auch Ausbildung einher.
Die Schulungskosten der EADS belaufen sich pro Jahr auf
etwa 4 % der Lohnkosten (über 4 150 Millionen). Die EADS
schult jedes Jahr in 1,2 Millionen Unterrichtsstunden 65.000
Angestellte. Die EADS hat im Jahr 2000 die CBA als,,Unternehmensuniversität‘‘ gegründet, um die derzeitigen
Angestellten in Führungspositionen weiterzubilden und dienächste Generation der Führungskräfte vorzubereiten. Dabei
geht es aber auch um die Optimierung der weltweiten EADSInvestitionen im Bereich der Fortbildung. Die CBA wird unter
ihresgleichen als innovativste ,,Unternehmensuniversität‘‘ der
Welt angesehen. Im Jahr 2004 eröffnete die CBA ihr ,,Center
for Executive Education‘‘ in Bordeaux. Dieses Bildungszentrum
steht der ganzen Gruppe bei Versammlungen des TopManagements, Bildungsveranstaltungen und Seminaren für
Führungskräfte zur Verfügung.
Bei der EADS sind alle für Aus- und Fortbildung gemeinsam
verantwortlich. Von Angestellten wird ein proaktives
Verhalten in Bezug auf ihre persönliche Entwicklung erwartet.
Von Vorgesetzten wird erwartet, dass sie erkennen, wo
Fortbildungsmaßnahmen nötig sind.
Management von Fähigkeiten und Know-how
Wichtigste Performance-Indikatoren

Anzahl der Schulungsstunden pro Jahr
Durchschnittliche Anzahl der
Schulungsstunden je Mitarbeiter
Anzahl der geschulten Mitarbeiterprozentualer Anteil Schulungskosten
von Lohn/Gehalt

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

GRI-Ref.

2004

LA9

1.200.000

–
–

11,8
65.000–4%

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3

Einstellung und Halten von Talenten
Wichtigste Performance-Indikatoren

GRI-Ref.

2004

Aufteilung der Einstellungen nach
Geschlecht

LA 2

18,8 % Frauen

Bei EADS CASA existiert keine Gewinnbeteiligung. Techniker
und Manager erhalten jedoch eine gewinnbezogene Vergütung,die vom Erreichen der allgemeinen Ziele des Unternehmens
und individuellen Leistungen abhängig ist.

In Jahren

Durchschnittliche
Beschäftigungsdauer
AirbusMilitärische Transportflugzeuge
Luftfahrt
Verteidigungs- undSicherheitssysteme
Raumfahrt
Zentrale und
Forschungszentrum
EADS insgesamt

Arbeitnehmerbeziehungen: ein vorausschauender Dialog
13,6 Jahre
21,52 Jahre
14,39 Jahre
16,52 Jahre
14,88 Jahre
12,26 Jahre
14,74 Jahre
Prozentsatz

Aufteilung der Mitarbeiter nach Qualifikation
Universität (4 Jahre oder länger)
Universität (bis zu 3 Jahre)
Fachhochschule
Gewerbeschule
Allgemeine Schulbildung

23,9 %
19,1 %
9,5 %
41,4 %
6,1 %Gewinnbeteiligungsverfahren

Die Löhne und Gehälter von EADS sind direkt an die
Erreichung individuell vereinbarter Ziele sowie der Ziele derGesellschaft gebunden. Das gilt sowohl innerhalb derverschiedenen Geschäftsbereiche, als auch für die gesamte
Gruppe. Für das Senior Management der Gruppe wurde ein
Aktienoptionsplan geschaffen (siehe ,,Teil 1/2.3.3 Mitarbeitern
gewährte Optionen‘‘) und Angestellten wurden zum Zeitpunkt
der Ausgabe und der Börsennotierung der EADS Aktien zu
Vorzugskonditionen angeboten (siehe ,,Teil 1/2.3.2
Aktienangebot für Mitarbeiter‘‘).
Die EADS Frankreich hat gemäß französischem Recht
Gewinnbeteiligungspläne (accords de participation) eingerichtet,
sowie spezifische Incentive-Pläne (accords d’intéressement),
durch welche die Mitarbeiter bei Erreichen bestimmter
Produktivitäts-, technischer oder Verwaltungsziele
Bonifikationen erhalten.

Richtlinien– ,,Die EADS unterstreicht ihre Auffassung, dass ein
anhaltender und qualitativ hochwertiger Austausch mit
Mitarbeitern für die Gruppe von größter Bedeutung ist. Vor
allem der Europäische Betriebsrat (,,EWC‘‘) ermöglicht den
proaktiven und ungestörten Dialog mit Arbeitnehmervertretern.
– Die EADS gewährleistet, dass die Angestellten in allen
Geschäftseinheiten auf konstruktive Weise eingebunden werden.
Dadurch bleibt ein angemessenr Ausgleich zwischen den
Interessen der Angestellten und den wirtschaftlichen Zielen derGruppe erhalten.‘‘Durchführung und Best Practices
Am 23. Oktober 2000 haben Management- undArbeitnehmervertreter der Gewerkschaften und desBetriebsrats der EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien einen Vertrag zur Gründung eines
Europäischen Betriebsrats (EWC) unterzeichnet.
– Der EWC trifft sich zweimal pro Jahr zum Austausch vonInformationen und zur Beratung über die geschäftlichen
Entwicklungen und die Aussichten des Konzerns.
– Der EWC umfasst auch einen Wirtschaftsausschuss, dersich viermal pro Jahr versammelt und sich auf
wirtschaftliche Angelegenheiten konzentriert.
– In den verschiedenen Geschäftsbereichen wie Airbus,
Eurocopter, EADS SPACE wurden auch Unterausschüsse
gegründet, die das Modell des EWC nachahmen.
– Nationale Ausschüsse ermöglichen in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien subsidiär den
Dialog in Bezug auf nationale Angelegenheiten.

Die Gehaltspolitik von EADS Deutschland GmbH ist
weitgehend flexibel und steht in engem Zusammenhang mit
dem EBIT* (vor goodwill und außerordentlichem Aufwand/Ertrag) des Unternehmens, der Wertsteigerung desUnternehmens und dem Erreichen individueller Ziele.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200473

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)Überblick über die seit 2000 mit den Gewerkschaften
unterzeichneten Verträge:– EADS-Gruppen-Verträge wurden zu folgenden
Themengebieten abgeschlossen:– Einrichtung eines europäischen Beirats3.
– Anbindung des Personals an den geschäftlichen Erfolg
des Konzerns4.
– In Deutschland wurden Tarifverträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Feiertagszuschläge, Weihnachtsgeld,
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Vorruhestand sowie
Verträge mit dem Betriebsrat über Gewinnbeteiligung,Versicherungspakete, Betriebsrente, nachträgliche Vergütungfür Frührentner, betriebliches Vorschlagswesen, Ausgleich
von Familie und Arbeit, Behinderte.
– In Frankreich wurden Gruppen-Verträge abgeschlossenfür Angelegenheiten wie Beschäftigungsprobleme,
Gewerkschaftsrechte und Gesellschaftsdialog, Ende derBerufslaufbahn, Kosten für Krankenversicherung,
Koordinatoren für den französischen Betriebsausschuss unddie Gewerkschaften, gleiche Berufschancen und kulturelle
Vielfalt.
– In Spanien befasst sich ein Tarifvertrag mit
Sozialleistungen wie Zuschüsse für die Kinder der
Mitarbeiter, öffentliche Verkehrsmittel, Ruhestand,
Lebensversicherung, Darlehen, Ruhestandsanerkennung,Kantinen, Zuschüsse für die Arbeitnehmervertretung.
2.3.5 Gesellschaftliches Engagement
2.3.5.1 Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen
Geschäftsinteressenten von EADSRichtlinien– ,,Als eines der größten europäischen Unternehmen sind wir uns
unserer Verantwortung bewusst und bereit, in den Ländern, in
denen wir tätig sind, unseren Beitrag in Sachen Kultur,
Ausbildung und Soziales zu leisten. Die EADS beabsichtigt,
vor allem die Projekt-Partnerschaften mit Hochschulen und
Forschungszentren z.B. durch die EADS-Forschungsstiftung zu
erweitern.
– Die EADS tut alles, um einen offenen Dialog mit allen
Geschäftsinteressenten der EADS aufrechtzuerhalten und liefert
im Rahmen ihrer Verpflichtungen klare Antworten, wenn sie
nach Erklärungen gefragt wird.‘‘

3 Vertrag vom 23. Oktober 2000 zwischen EADS NV und derMitarbeitervertretung über die Einrichtung eines europäischen Beirats und seiner
Unterausschüsse für die Information und Beratung der Belegschaft.

74

Organisation
EADS leistet Beiträge verschiedener Art; dazu gehören
Sponsoring, Spenden oder Partnerschaften. Die EADS leistet
an allen Standorten Beiträge zu Aktivitäten, Konferenzen oderInstitutionen, die sich um Angelegenheiten der Bereiche
Sozialwesen, Bildung, Kultur und Sport bemühen. In den
meisten Fällen werden solche Aktivitäten von EADS-Einheiten
vor Ort ins Leben gerufen, die in regelmäßigem Kontakt zu
den relevanten Interessenten stehen.

Die EADS hat jedoch Richtlinien für Spenden(Verantwortungsbereich des EADS Corporate Secretary) undSponsoring (Verantwortungsbereich von EADS Corporate
Communications) implementiert, wodurch die Kriterien für dasSponsoring von Projekten festgelegt werden. DenGeschäftseinheiten verbleibt ein gewisser Handlungsspielraum.
Die Richtlinien enthalten auch Schwellenbeträge, jenseits derersolche Aktivitäten dem Corporate Secretary bzw. Corporate
Communications mitgeteilt und von den CEOs genehmigt
werden müssen.
Durchführung und Best Practices
Im Jahr 2004 hat die EADS zu sozialen, kulturellen,
sportlichen oder bildungstechnischen Projekten Beiträge in
Höhe von über 4 2 Mio. geleistet.

Darin sind weder die lokalen Initiativen noch der Beitrag zu
den weltweiten Hilfaktionen nach der Flutkatastrophe in Asien
enthalten.
Im Jahr 2004 hat die EADS in Frankreich auch die EADSUnternehmensstiftung für Forschung ins Leben gerufen, die
die Beziehungen zwischen der öffentlichen und privaten
Forschung und Bildungs-, Industrie- undTechnologiegemeinschaften verstärken soll. Die Stiftung hat
zur Unterstützung der Forschung für einen Zeitraum von fünfJahren einen Betrag von 4 24 Millionen zur Verfügunggestellt. Dies geschah durch (i) Bereitstellung von Mitteln für
multidisziplinäre Forschungsprogramme der Luft- undRaumfahrt; (ii) die Finanzierung von Bildungsstipendien,
Forschungspreisen und Konferenzen; und (iii) Investitionen inandere Stiftungen und Förderungseinrichtungen. Die
vorrangigen Probleme, an denen die Stiftung arbeiten wird,
befassen sich mit den wissenschaftlichen Bereichen Luft- undRaumfahrt und Akustik, Aerodynamik und Antrieb sowie
Wissenschaften und Raumfahrt, mit der schwerpunktmäßigen
Erforschung des Bereichs der unbemannten Luftfahrzeuge
4 Konzernvertrag vom 29. Juni 2004 zwischen der Leitung von EADS NV HR
und dem EADS European Worker Council über die Einführung eines
Gewinnbeteiligungsplans durch den EADS NV-Konzern.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2
3(,,UAVs‘‘), Navigation, Automatismus, Steuerung,
Nanotechnologien sowie der Erforschung und Nutzung derEnergiequellen von morgen.
Die EADS trägt ebenfalls zu humanitären Maßnahmen bei,indem sie Ausrüstungen spendet bzw. schenkt oder auch –sofern erforderlich -Lufttransporte zur Verfügung stellt. Die
EADS hat mit ,,Aviation sans Frontières‘‘ in Spanien,Frankreich und Deutschland, einer humanitären Organisation,
die Lufttransporte insbesondere für schwer kranke Kinderorganisiert, eine langfristige Partnerschaft abgeschlossen. ATR
hat beispielsweise einen Partnerschaftsvertrag unterzeichnet,
wodurch der Laderaum von neuen Flugzeugen, die an einen
Kunden ausgeliefert werden, für Frachtlieferungen zur
Verfügung gestellt wird. Die EADS spornt ihre Mitarbeiter
zur Teilnahme und Unterstützung dieser Initiative an,wodurch der EADS-Luft- und Raumfahrt Familie eine neue
Bedeutung und eine neue Dimension gegeben wird.
Die EADS hat sich auch nach der Flutkatastrophe in Asien
aktiv an den weltweiten Hilfsaktionen beteiligt: Ein Airbus
Beluga Mega-Transporter flog mit Hilfsgütern und einem
Puma Transporthubschrauber an Bord in das
Katastrophengebiet; mehrere Eurocopter-Hubschrauber nahmen
an Rettungs- und Suchaktionen in Thailand, Indonesien und
Malaysia teil. Der Geschäftsbereich EADS Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme unterstützt die Aktivitäten in derRegion durch den Aufbau von Funkstationen, die die

zusammengebrochene Kommunikationsinfrastruktur ersetzen
sollen. Die Geschäftseinheit EADS-Verteidigungselektronik
unterstützt mit einer mobilen Rettungsstation die medizinische
Versorgung der Küstenregionen in Indonesien. Sie wurde ineinem Camp für obdachlos gewordene Menschen aufgebaut
und wird dort die allgemeine medizinische Betreuung und die
Notfallversorgung auf dem höchsten Stand der Medizin undder Hygiene gewährleisten. Der Geschäftsbereich EADS
Raumfahrt liefert Satellitenbilder zur Katastrophenanalyse in
der Region. Zusätzlich haben die EADS und ihre
Geschäftsbereiche sofort nach der Flutkatastrophe beschlossen,den Hilfsorganisationen, die in der Region arbeiten,
4 1 Million in bar zu spenden. Die Hälfte dieser Summe war
eine Spende von Airbus an das Rote Kreuz. EADS spendete
die andere Hälfte der Organisation ,,Wings of Help‘‘, einer
Gemeinschaftsinitiative der französischen und deutschen
Organisationen ,,Aviations sans Frontières‘‘ und ,,Luftfahrtohne Grenzen‘‘. Die Spende dient der Finanzierung vonregelmäßigen Lufttransporten von Hilfsgütern in die
betroffenen Gebiete. Zusätzlich haben die EADS und alle ihre
Geschäftsbereiche alle Angestellten zu persönlichen Spenden
aufgerufen und sich dazu verpflichtet, den gespendeten Betragwenigstens zu verdoppeln. Alle gespendeten Beträge (soverdoppelt über 4 350.000) wurden auf die Konten
verschiedener Hilfsorganisationen überwiesen, darunter auchdie europäische Initiative ,,Wings of Help‘‘, ,,Fondation deFrance‘‘ und das Rote Kreuz.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200475

2.3 Grundsätze und Aktivitäten im Bereich der sozialen Verantwortungdes Unternehmens (Fortsetzung)2.3.5.2 Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der
globalen Strategie von EADSRichtlinien– ,,Die EADS ist stolz, dank des in ihre globale Reputation
gesetzten Vertrauens seitens ihrer internationalen Kunden ihre
Produkte und Dienstleistungen in einer wachsenden Zahl vonLändern zu verkaufen.
– Die EADS ist sich als weltweit tätiges Unternehmen ihrer
Verantwortung hinsichtlich der Verbreitung vonordnungsgemäßen Geschäftspraktiken bewusst, die die
Ausweitung einer ausgewogenen und fairen Globalisierungfördern, von der alle Länder profitieren– Die EADS unterstützt überall dort, wo sich die Gelegenheit
bietet, die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Industrien zur
Förderung der Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen.
– Die EADS unterstützt lokale Initiativen, die Projekte vonUnternehmen in Bezug auf die Verantwortung in derGesellschaft fördern.‘‘soll eruiert werden, wie die Präsenz der EADS in den
Bereichen Handel und Produktion in diesen Märkten verstärkt
werden kann, die für das Wachstum des Unternehmens vongroßer Bedeutung sind.
Es wurde ein spezielles Projektteam gegründet, das diese
Strategie entwickeln soll; dieses Team setzt sich zusammen aus
Mitarbeitern der Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten, dievon dieser Initiative am meisten betroffen sind, sowie derStabsbereiche, vor allem der EADS International and Strategic
Coordination.
Das Projekt soll über mindestens neun Monate laufen undbeinhaltet die Aufstellung einer spezifischen
Fertigungsstrategie für jedes dieser Länder sowie einen
Vorschlag für ein Organ, das dafür zuständig ist, die
Fertigungsstrategie in der Zukunft in Schwung zu halten.
Als Teil der Entwicklung dieser Strategie sollen auch mögliche
Auswirkungen auf Geschäftsbeziehungen zu bestimmten
Ländern und die Entwicklungen der Standorte in die
Betrachtung einbezogen werden.

Organisation

Im Jahr 2004 hat das EADS Executive Committee beschlossen,eine Global Strategy Initiative zu starten, die sich auf sechs
Hauptmärkte der Gruppe konzentriert. Diese Märkte sind die
USA, China, Russland, Japan, Indien und Südkorea. Damit

76

Durchführung und Best Practices
EADS wird mit konkreten Beispielen über das Voranschreiten
der Einführung dieser weltweiten Fertigungsstrategie berichten.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

Kapitel 3 – Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

2
3

3.1.1 Firma der Gesellschaft und eingetragener Sitz
der Gesellschaft

European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk,
Niederlande
Geschäftssitz (statutaire zetel ): Amsterdam
3.1.2 Rechtsform

Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlandegegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).
3.1.3 Geltendes Recht – Niederländische Vorschriften

Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Zivilrechts undihrer Satzung (die ,,Satzung‘‘). Die Aktien der Gesellschaft
sind in den Niederlanden nicht börsennotiert.
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriftendes Niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels von 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995,,,WTE‘‘). Diese Bestimmungen werden nachstehend
zusammengefasst.
Vor allem obliegen der Gesellschaft in den Niederlanden
gemäß § 5 des WTE verschiedene Veröffentlichungspflichten.
Insbesondere handelt es sich um folgende Pflichten:(i)die Hinterlegung der jeweiligen Jahresabschlüsse und desgesetzlich vorgeschriebenen Testats des Prüfers beim
Register der Handelskammer von Amsterdam und einer
Kopie derselben bei der niederländischen
Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte (Autoriteit FinanciëleMarkten) (,,AFM‘‘);(ii)

die Hinterlegung der Halbjahresberichte auf dieselbe
Weise; und(iii)

Veröffentlichung aller Neuigkeiten über dieGeschäftstätigkeit der Gesellschaft, die in den
Niederlanden noch nicht veröffentlicht worden sindund die geeignet sind, bei Veröffentlichungwahrscheinlich einen starken Einfluss auf die
Aktienkurse auszuüben. Diese Veröffentlichungenmüssen durch eine bei der AFM eingereichte
Pressemitteilung erfolgen.

Ferner müssen gemäß § 46b des WTE die Gesellschaft undalle ,,Insider‘‘ (wie unten definiert), außer bei Vorliegen einer
Befreiung bzw. Ausnahmegenehmigung, die AFM über alle
Geschäftsabschlüsse informieren, die sie im Hinblick auf

Wertpapiere der Gesellschaft, die an einem regulierten Marktzum Handel zugelassen sind (oder Finanzinstrumente bzw.
Wertpapiere, deren Wert von den besagten Wertpapierenabhängt) tätigen, allerdings nur dann, wenn dieseGeschäftsabschlüsse in oder von den Niederlanden aus getätigt
werden.
Zu ,,Insidern‘‘ gehören insbesondere (i) das Board of Directors
der Gesellschaft, (ii) Mitglieder des Board of Managing
Directors und des Board of Supervisory Directors ihrer
Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (deelnemingen), deren
konsolidierte Umsätze jeweils mehr als 10 % des konsolidierten
Umsatzes der Gesellschaft darstellen, und (iii) alle natürlichen
und juristischen Personen, die mehr als 25 % desGrundkapitals der Gesellschaft halten und die Mitglieder desBoard of Managing Directors und des Board of Supervisory
Directors, falls es sich bei ihnen um juristische Personenhandelt. Außerdem fallen Ehepartner, Familienmitglieder
ersten Grades und in einem gemeinsamen Haushalt mit einem,,Insider‘‘ lebende Personen unter diese Mitteilungsvorschrift.
Die Nichteinhaltung der Vorschriften des WTE ist eine
Straftat, die in den Niederlanden mit Geldstrafen undBußgeldern geahndet wird.
Schließlich muss die Gesellschaft ebenfalls gemäß § 46b des
WTE, außer wenn sie davon befreit ist, die AFM über alle
Transaktionen informieren, an denen die Gesellschaft beteiligt
ist im Hinblick auf (i) börsennotierte Wertpapiere derGesellschaft oder (ii) Wertpapiere, deren Wert vom Wert
dieser börsennotierten Wertpapiere abhängt.
Gemäß niederländischem Recht hat EADS bestimmte interne
Vorschriften gegen Insider-Geschäfte (die,,Insidergeschäftsvorschriften‘‘) erlassen, damit die
Geheimhaltung wichtiger Firmeninformationen, die
Transparenz des Handels in Aktien von EADS und die
Befolgung der Regeln von EADS betreffend den Handel in
Aktien von EADS mit den Vorschriften betreffend den
Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland
und Spanien gewährleistet ist (Beispiele bezüglich der
Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Board of
Directors in den Niederlanden, Deutschland, Spanien und
Frankreich finden sich unter ,,– Veröffentlichungspflichten für
Mitglieder des Board of Directors von EADS‘‘). Gemäß den
Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern und
Directors Transaktionen in Aktien von EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insider-Informationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb
sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder
Aktienoptionen handeln und haben im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen spezifische Informationsverpflichtungen

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

77

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)gegenüber dem von der Gesellschaft benannten Beauftragten
für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriften undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde. Zu
diesen Personen zählen unter anderen (i) Insider (wie oben
definiert) und (ii) bestimmte Mitarbeiter, die vom Beauftragten
für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriftenvorgegeben werden. Die aktuelle Version derInsidergeschäftsvorschriften (Stand 1. Januar 2004) ist auf derWebseite der Gesellschaft erhältlich.
Das Board of Directors von EADS hat den EADS-Chief
Financial Officer, Hans Peter Ring, zum Compliance Officer
ernannt. Der Compliance Officer ist im Wesentlichen für die
Durchsetzung der internen Insider-Vorschriften und für die
Berichterstattung an die AFM verantwortlich.
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf, dassihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich, Deutschland
und Spanien gehandelt werden, dem Recht dieser drei
Rechtsordnungen. Im Folgenden werden die für die
Gesellschaft wichtigsten Gesetze und Vorschriften bezüglich
der Veröffentlichung von Informationen in diesen drei
Rechtsordnungen zusammengefasst.
3.1.3.1 Laufende Offenlegungspflichten
Französische Vorschriften

Die Autorité des marchés financiers (,,AMF‘‘) hat allgemeine
Vorschriften erlassen, die ab dem 24. November 2004 gelten(die ,,Allgemeinen Vorschriften der AMF‘‘).
Ein ausländischer Emittent muss alle notwendigen
Maßnahmen ergreifen, damit die Aktionäre in der Lage sind,
ihr Aktieninvestment zu verwalten und ihr Stimmrecht
auszuüben. Gemäß den Artikeln 211-40 II und 222-9 derAllgemeinen Vorschriften der AMF:
(i)

(ii)

78

ist die Gesellschaft verpflichtet, ihre Aktionäre über(i) alle anstehenden Aktionärsversammlungen und ihre
verschiedenen Möglichkeiten zur Ausübung ihrer
Stimmrechte, (ii) die Ausschüttung von Dividenden und(iii) die Ausgabe neuer Aktien, die Zeichnung, die
Zuteilung, den Verzicht auf die Ausübung vonBezugsrechten oder den Umtausch von Aktien zu
informieren;muss die Gesellschaft ferner (i) die Öffentlichkeit überalle Änderungen ihrer Aktionärsstruktur gegenüber den
zuletzt veröffentlichten Angaben informieren, (ii) alle
relevanten Informationen im Hinblick auf ihre
Aktivitäten und Ergebnisse für das erste Halbjahr jedes
Geschäftsjahres innerhalb von vier Monaten nach
Ablauf des ersten Halbjahres dieses Geschäftsjahres

veröffentlichen, (iii) ihren Jahresabschluss und den
Konzernabschluss sowie den Geschäftsbericht, von dem
mindestens die wichtigsten Abschnitte ins Französischeübersetzt sein müssen, innerhalb von sechs Monaten
nach Abschluss des Geschäftsjahres veröffentlichen,sowie (iv) alle Änderungen der mit jeder Aktiengattung
verbundenen Rechte so schnell wie möglichveröffentlichen;(iii)

ist die Gesellschaft verpflichtet, die AMF rechtzeitigüber alle geplanten Satzungsänderungen in Kenntnis zu
setzen; und(iv)

ist die Gesellschaft ferner verpflichtet, in Frankreich
zeitgleich dieselbe Publizität wie im Ausland
sicherzustellen.

Wie französische Emittenten auch kann die Gesellschaft ein
Referenzdokument (document de référence ) erstellen, um
rechtliche und finanzielle Informationen über den Emittenten(Aktionärsstruktur, Geschäftstätigkeit, Management, jüngste
Ereignisse, mögliche Entwicklungen und sonstige Finanzdaten)
zu geben, ohne jedoch Informationen über eine spezielle
Wertpapieremission zu enthalten. In der Praxis kann derGeschäftsbericht der Gesellschaft als Referenzdokument
verwendet werden, da er die erforderlichen Informationen
enthält.
Das Referenzdokument muss bei der AMF eingereicht werden
und wird nach der Einreichung der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht.
Deutsche Vorschriften
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
amtlichen Markt (genauer im Untersegment des amtlichen
Marktes, dem Prime Standard ) an der Frankfurter
Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft den nachfolgend
beschriebenen Zulassungsfolgepflichten. Zusätzlich zur
Notierung im amtlichen Markt (Prime Standard ) wird die
Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCapIndex der Deutsche Börse AG, geführt.

Gemäß § 65 der deutschen Börsenzulassungsverordnung ist die
Gesellschaft verpflichtet, ihren Jahresabschluss und Lageberichtumgehend nach der Feststellung dem Publikum bei den
Zahlstellen zur Verfügung zu stellen, sofern diese nicht
innerhalb Deutschlands veröffentlicht worden sind. Wenn die
Gesellschaft zusätzlich zum Konzernabschluss ihren eigenen
Jahresabschluss erstellt, müssen beide dem Publikum zur
Verfügung gestellt werden. Gemäß § 62 der Börsenordnung
der Frankfurter Wertpapierbörse führt die Notierung im Prime
Standard des amtlichen Marktes zu der weiteren Verpflichtung

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)2
3

der Gesellschaft, einen konsolidierten Jahresabschluss nach den
International Financial Reporting Standards (IFRS ) oder nachden US-Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP )in deutscher und englischer Sprache zu erstellen und zu
veröffentlichen.
Die Gesellschaft ist ferner gemäß § 40 des deutschenBörsengesetzes verpflichtet, einen Zwischenbericht zu erstellen.
Der Zwischenbericht muss innerhalb von zwei Monaten nachdem Ende des Berichtszeitraumes in mindestens einemüberregionalen Börsenpflichtblatt, dem Bundesanzeiger oder als
Druckschrift veröffentlicht werden, die dem Publikum bei den
Zahlstellen auf Verlangen kostenlos zur Verfügung gestellt
wird. Der Bericht muss ferner bei den Zulassungsstellen derBörsen, an denen die Aktien amtlich notiert werden,
eingereicht werden.
Gemäß § 63 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse muss die Gesellschaft aufgrund ihrer
Teilnahme am amtlichen Markt (Prime Standard )Quartalsberichte in deutscher und englischer Sprache nachdenselben internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen wie
bei dem Jahresabschluss veröffentlichen.
Gemäß §§ 63 ff. der deutschen Börsenzulassungsverordnung
ist die Gesellschaft verpflichtet, die Öffentlichkeit und dieZulassungsstellen über bestimmte Entwicklungen oderÄnderungen, die die Gesellschaft oder ihre Aktien betreffen,
zu informieren.
Die Gesellschaft ist ferner verpflichtet, die Zulassungsstellenüber alle maßgeblichen Ereignisse zu informieren, die
Auswirkungen auf ihre rechtliche Lage haben oder hieraus
erwachsen. Aus diesem Grunde müssen alle Ankündigungen
im Hinblick auf Ereignisse, die für die Aktionäre von Interesse
sind, wie die Aktionärsversammlung, Dividendenerklärungenund Ankündigungen von Dividendenausschüttungen, die
Ausgabe neuer Aktien und die Ausübung von Umtausch-,
Bezugs- oder Zeichnungsrechten, in mindestens einemüberregionalen Börsenpflichtblatt veröffentlicht werden. Die
Gesellschaft ist darüber hinaus verpflichtet, alle Änderungenhinsichtlich der mit den Wertpapieren verbundenen Rechte
unverzüglich zu veröffentlichen.
Veröffentlicht die Gesellschaft an den Börsen in Frankreichund Spanien Angaben, die für die Bewertung der Wertpapiereder Gesellschaft Bedeutung haben können, so hat die
Gesellschaft zumindest gleichwertige Angabe an derFrankfurter Wertpapierbörse in mindestens einemüberregionalen Börsenpflichtblatt zu veröffentlichen.

Außerdem ist die Gesellschaft aufgrund der Notierung imamtlichen Markt (Prime Standard ) verpflichtet, zu Beginn
jedes Geschäftsjahrs mindestens für das jeweilige Geschäftsjahreinen Unternehmenskalender in deutscher und englischer
Sprache zu erstellen. Dieser Unternehmenskalender mussEinzelheiten über die wichtigsten Ereignisse der Gesellschaft
enthalten. Die Gesellschaft ist zudem verpflichtet, mindestenseinmal pro Jahr zusätzlich zur Bilanzpressekonferenz eine
Analystenveranstaltung abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt
ausgegeben wurden, zum amtlichen Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. § 69 der deutschenBörsenzulassungsverordnung).
Spanische VorschriftenGemäß einer Verfügung des Ministeriums vom 18. Januar
1991 ist die Gesellschaft verpflichtet, bei der ComisiónNacional del Mercado de Valores (,,CNMV‘‘) und den
entsprechenden spanischen Börsenaufsichtsbehörden (die die
Informationen der Öffentlichkeit bekannt geben werden)
relevante Informationen über die finanzielle Situation derGesellschaft im Halbjahreszeitraum mitteilen. Diese
Mitteilungen müssen jeweils für den 30. Juni und den
31. Dezember eines jeden Jahres, spätestens am darauf
folgenden 1. September bzw. am 1. März, erfolgen. Sollten
nach Mitteilung dieser Informationen die Jahresabschlüsse vom
Board of Directors vorgelegt werden und diese nicht mit den
Halbjahresinformationen übereinstimmen, muss das Board of
Directors diese Abweichung innerhalb der darauf folgenden 10
Börsentage mitteilen. Eine Befreiung von der Verpflichtung,
Informationen wirtschaftlicher oder finanzieller Naturquartalsweise zu veröffentlichen, wurde von der CNMV
erteilt.

Gemäß dem Finanzgesetz 44/2002 vom 25. November 2002
betreffend Maßnahmen zur Reform des Finanzsystems(Ley 44/2002, de 25 de noviembre, sobre Medidas de Reforma
del Sistema Financiero ) (das ,,Finanzgesetz‘‘) muss die
Gesellschaft zusammen mit den im vorstehenden Absatz
erwähnten Halbjahresinformationen quantifizierte
Informationen zu allen Transaktionen mit verbundenen
Parteien bereitstellen.
3.1.3.2 Besondere Offenlegungspflichten
Französische VorschriftenGemäß Artikel 222-3 I der Allgemeinen Vorschriften der
AMF müssen alle Insiderinformationen der Öffentlichkeit
mitgeteilt werden. Nach Artikel 621-1 der Allgemeinen
Vorschriften der AMF werden unter Insiderinformationen

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

79

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)präzise, bislang unveröffentlichte Informationen verstanden,
die direkt oder indirekt einen oder mehrere Emittenten oderFinanzinstrumente betreffen, und die einen wahrnehmbaren
Einfluss auf den Kurs der Finanzinstrumente selbst oder den
Kurs sich darauf beziehender Finanzinstrumente haben
würden, wenn sie öffentlich bekannt würden.
Nach Artikel 222-11 der Allgemeinen Vorschriften der AMF
kann die AMF verlangen, dass die Gesellschaft oder eine
beliebige dritte Partei alle relevanten Informationen im
Hinblick auf den Anlegerschutz und ein reibungsloses
Marktgeschehen veröffentlicht. Wenn einer solchen
Aufforderung nicht Folge geleistet wird, kann die AMF die
Informationen selbst offen legen.
Nach Artikel 222-3 bis 222-7 der Allgemeinen Vorschriftender AMF kann die Partei, die für die Veröffentlichung vonInsiderinformationen verantwortlich ist, in eigener
Verantwortung beschließen, die Veröffentlichungaufzuschieben wenn (i) sie die Geheimhaltung dieser
Informationen gewährleisten kann und (ii) sie der Ansicht ist,
dass entweder (a) wenn es sich um die Gesellschaft handelt,die Geheimhaltung zur Wahrung ihrer legitimen Interessen
notwendig ist, vorausgesetzt, dass ein solcher Aufschub nicht
das Risiko einer Irreführung der Öffentlichkeit mit sich bringt
und die Gesellschaft den Zugang zu solchen Informationenüberwacht oder (b) im Falle der Gesellschaft oder eines
Dritten, die Geheimhaltung zur Durchführung einer
Transaktion vorübergehend notwendig ist.
Deutsche VorschriftenGemäß § 15 des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes ist die
Gesellschaft verpflichtet, alle Insiderinformationen
unverzüglich zu veröffentlichen, die das Unternehmen
unmittelbar betreffen, insbesondere Informationen aus derGeschäftstätigkeit des Unternehmens, die das Potential haben,
den Aktienpreis des Unternehmens wesentlich zu beeinflussen(Ad hoc-Meldepflicht ).
Die Gesellschaft muss diese Informationen vor der
Veröffentlichung der Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht und der Geschäftsführung derorganisierten Märkte mitteilen, an denen die Aktien derGesellschaft zum Handel zugelassen sind.
Aufgrund der Notierung im amtlichen Markt (Prime Standard )muss die Gesellschaft zudem diese Informationen in englischer
Sprache veröffentlichen (§ 66 der Börsenordnung derFrankfurter Wertpapierbörse).

80

In Übereinstimmung mit der Umsetzung der Richtlinie desEuropäischen Parlaments und des Rats 2003/6/EC vom
28. Januar 2003 über Insiderhandel und Marktmanipulation(Market Abuse Directive ) in deutsches Recht ist die
Gesellschaft verpflichtet zu entscheiden, ob die Gesellschaft
von der Ad hoc-Meldepflicht in den Fällen befreit ist, indenen ihre berechtigten Interessen einen Aufschub der
Veröffentlichung erfordern.
Die Gesellschaft und jede für die Gesellschaft handelnde
Person sind ebenfalls der Ad hoc-Meldepflicht unterworfen,
wenn sie Insiderinformationen an eine andere Person
weitergegeben haben oder wenn sie einer anderen Person
Zugang zu Insiderinformationen verschafft haben, es sei denn,dass diese Person gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet ist.
Nach § 15b des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes mussdas Unternehmen eine Liste aller Personen führen, die Zugangzu Insiderinformationen haben, und diese aktualisieren.
Spanische VorschriftenGemäß Artikel 82 des Aktienmarktgesetzes 24/1988 vom
28. Juli 1988 (Ley 24/1988, de 28 de Julio, del Mercado deValores, in der geänderten Fassung vom Ley 37/1998 vom 16.
November) in der durch das Finanzgesetz geänderten Fassung,ist die Gesellschaft verpflichtet, alle Tatsachen oder
Entscheidungen, die wesentliche Auswirkungen auf die
Kursnotierung ihrer Aktien haben könnten, so schnell wie
möglich zu veröffentlichen. Gemäß dem Finanzgesetz müssen
alle derartigen relevanten Ereignisse der CNMV so schnell
und so effizient wie möglich angezeigt werden, und zwar injedem Fall vor ihrer Mitteilung an Dritte oder anderen Artenvon Veröffentlichungen und jeweils, soweit einschlägig, sobald
die relevanten Fakten bekannt sind, die relevante Entscheidung
getroffen oder der relevante Vertrag ausgefertigt wurde. NachMöglichkeit sollte das relevante Ereignis der CNMV am Tag
der Mitteilung nach Börsenschluss angezeigt werden, um eine
Beeinflussung des Kurses der Aktien der Gesellschaft in derentsprechenden Börsensitzung zu vermeiden. Darüber hinausmuss die Gesellschaft gemäß dem Finanzgesetz Einzelheiten
aller relevanten Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben.
Unter bestimmten Voraussetzungen kann die CNMV dem
Emittenten gestatten, wesentliche Informationen, die seine
legitimen Interessen beeinträchtigen können, nicht zu
veröffentlichen.

Gemäß dem spanischen Gesetz Nr. 26/2003 vom 17. Juli 2003
bezüglich der Transparenz bei börsennotierten Gesellschaften(Ley 26/2003 de 17 de Julio de refuerzo de la transparencia delas sociedades anónimas cotizadas, ,,Spanisches
Transparenzgesetz‘‘), das unter anderen das

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)2
3

Aktienmarktgesetz und die Verordnung Nr. 3722/2003 desWirtschaftsministeriums (die ,,Ministerialverordnung‘‘) vom
26. Dezember 2003, die die Vorschriften des Spanischen
Transparenzgesetzes umsetzt, ändert, ist die Gesellschaft
verpflichtet:
(i)

(ii)

(iii)

über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf derWebseite der Gesellschaft veröffentlicht werden muss;eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und der Satzungen der Gesellschaft,die die Vorgehensweise bei Aktionärsversammlungenregeln, bei der CNMV einzureichen und dieseBeschreibung auf der Webseite zu veröffentlichen;eine Webseite zu unterhalten, die zumindest die in dem
Spanischen Transparenzgesetz, der Ministerialverordnung
und dem Rundschreiben 1/2004 vom 17. März 2004
der CNMV spezifizierten Informationen enthält;(iv)

jährlich einen Corporate Governance Bericht (der,,Jährliche Corporate Governance Bericht‘‘) bei der
CNMV einzureichen, der die in der
Ministerialverordnung und dem Rundschreiben 1/2004
vom 17. März 2004 der CNMV aufgeführten
Informationen enthalten muss; und(v)hinsichtlich der Vorschriften im Participation
Agreement, die sich auf die Ausübung der Stimmrechte
auf Aktionärsversammlungen oder Einschränkungenoder Bedingungen hinsichtlich der freien Übertragbarkeit
von Aktien beziehen, (i) bis Juli 2006 (oder früher,
wenn ein Übernahmeangebot vorliegt oder wenn eineneue Vereinbarung getroffen wird) diese Vorschriftenbei der CNMV einzureichen, die diese Vorschriften
sodann als relevantes Ereignis veröffentlicht, (ii) die
Vorschriften auf der Webseite der Gesellschaft zu
veröffentlichen, es sei denn, die CNMV befreit die
Gesellschaft von dieser Verpflichtung und(iii) Einzelheiten dieser Vorschriften im Jährlichen
Corporate Governance Bericht darzulegen.

sellschaften, Unternehmensverbänden und Unternehmen zu
halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu finanzieren, Haftungfür sie zu übernehmen, Sicherheiten zu leisten und deren
Verbindlichkeiten abzusichern:(a)Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; und(b)diese ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister

Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer
Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Amsterdam) unter der Nummer 24288945
eingetragen.
3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

Die Satzung ist in holländischer Sprache bei der
Handelskammer von Amsterdam einsehbar.
Gemäß Artikel 57 der französischen Verordnung Nr. 84-406
vom 30. Mai 1984 ist eine beglaubigte Kopie einerÜbersetzung der Satzung ins Französische beim Greffe desTribunal de Commerce von Paris hinterlegt worden. Sie ist
auch bei der Hauptniederlassung von EADS in Frankreicherhältlich (37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris,Frankreich, Tel: 00.33.1.42.24.24.24). Bei Änderungen derSatzung wird eine überarbeitete beglaubigte Kopie einerÜbersetzung ins Französische beim Greffe des Tribunal deCommerce in Paris hinterlegt und wird auch bei derHauptniederlassung von EADS in Frankreich erhältlich sein.
In Deutschland sind die Gesellschaftsstatuten bei derHauptniederlassung von EADS in Deutschland(81663 München, Deutschland, Tel: 00.49.89.60.70) erhältlich.
In Spanien sind die Gesellschaftsstatuten bei der CNMV undder Hauptniederlassung von EADS in Spanien(Avda. Aragón 404, 28022 Madrid, Spanien,Tel.: 00.34.91.585.70.00) erhältlich.
3.1.8 Geschäftsjahr

3.1.4 Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft

Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 für
unbestimmte Zeit gegründet.
3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht der Unternehmensgegenstand der EADS darin, Beteiligungen an in den
folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen, Personenge-

Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar undendet am 31. Dezember eines Jahres.
3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1 Dividenden

Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

81

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht
in bar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.

auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.

Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.

Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher
angekündigt werden. Auf Antrag von Aktionären, diezusammen mindestens 1 % des ausgegebenen Aktienkapitals
halten, (oder Aktien mit einem Gesamtwert von
4 50 Millionen) hat das Board of Directors
Tagesordnungspunkte in die Tagesordnung der ordentlichen
Aktionärsversammlung aufzunehmen, wenn der Antrag
mindestens sechs (6) Wochen vor dem geplanten Datum der
Aktionärsversammlung gegenüber dem Board of Directors
gestellt wurde, es sei denn, das Board of Directors ist der
Ansicht, dass wichtige Interessen der Gesellschaft der
Aufnahme dieser Punkte auf die Tagesordnung
entgegenstehen.

Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige
Ausschüttungen werden per Banküberweisung auf die Bankoder Girokonten überwiesen, die der Gesellschaft von den
Aktionären oder in deren Namen innerhalb einer Frist von
14 Tagen nach der Bekanntmachung der Dividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.
3.1.9.2 Rechte bei Auflösung der Gesellschaft

Im Fall der Auflösung und Liquidation der Gesellschaft wird
das Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und
Liquidationskosten verbleibt, an die Aktionäre entsprechend
ihrer Beteiligung verteilt.
3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 Einberufung von Aktionärsversammlungen

Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag
von Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10 %des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die Aktionärsversammlungen sind vom Board of Directors
durch Bekanntmachung in mindestens einer niederländischen
landesweit erscheinenden Tageszeitung, einer internationalen
Tageszeitung sowie in je einer Tageszeitung in den Ländern
anzukündigen, in denen die Aktien der Gesellschaft an derBörse zugelassen sind. Die Bekanntmachung hat mindestens
15 Tage vor dem Tag der Aktionärsversammlung, wobei derTag der Ankündigung nicht mitgezählt wird, zu erfolgen undmuss die Tagesordnung enthalten oder angeben, dass die
Tagesordnung in den Geschäftsräumen der Gesellschaft undanderen in der Bekanntmachung bekannt gemachten Orten
eingesehen werden kann.
Die ordentliche Aktionärsversammlung findet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.
Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Schiphol Flughafen) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre82

3.1.10.2 Das Recht auf Teilnahme an Aktionärsversammlungen
Jeder Inhaber einer oder mehrerer Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe,,– Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten‘‘.

Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an
der Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch
mehr als einen Bevollmächtigten vertreten lassen,
vorausgesetzt, dass nur ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt
werden kann.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so kann das
Board of Directors in der Einberufung bestimmen, dassdiejenigen Personen an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
das Wort ergreifen und sich an der Abstimmung beteiligenkönnen, die an dem in der Einberufung bestimmten Datum
zur Ausübung dieser Rechte autorisiert und als solche in dem
zu diesem Zweck erstellten Aktionärsregister eingetragen sind,unabhängig davon, wer dazu autorisiert ist, diese Rechte am
Tag der Aktionärsversammlung auszuüben.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen
Vollmacht) auszuüben und die in einer Weise an der
Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus
teilnehmen, dass der oder die Versammlungsleiter zu derÜberzeugung gelangen, dass die besagten Personen
ordnungsgemäß an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
gelten als anwesend oder vertreten, können sich an derBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)2
3

Abstimmung beteiligen und werden bei der Berechnung desQuorums berücksichtigt (siehe ,,– Einberufung von
Aktionärsversammlungen‘‘).
Aktionäre, die Inhaberaktien halten, und solche Personen, die
die oben genannten Rechte aus diesen Aktien wahrnehmenwollen, um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen odereine Stimme abgeben zu können, müssen ihre Aktienzertifikate
oder Dokumente, die ihre Rechte verbriefen, gegen
Ausstellung einer Hinterlegungsbescheinigung an den vom
Board of Directors bestimmten und in der Einberufung der
Aktionärsversammlung angegebenen Orten hinterlegen.
Der letzte Hinterlegungstag für die Aktienzertifikate und die
Dokumente, die die vorgenannten Rechte verbriefen, muss inder Einberufung der Aktionärsversammlung bekannt gemacht
werden. Dieser Tag darf nicht mehr als fünf Werktage und in
keinem Fall mehr als sieben Tage vor der
Aktionärsversammlung liegen.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so müssen die
Inhaber von Namensaktien dem Board of Directors in dem
oben genannten bekannt gemachten Zeitraum ihre Absicht, an
der Versammlung teilzunehmen, schriftlich mitteilen.
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten
Aktionärsregister registrierten Aktien können diese durch
Euroclear France S.A. halten. In diesem Fall werden die Aktien
im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsverzeichnis
registriert.
Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auchüber ihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. odereiner hierzu bestimmten anderen Person gemäß den Angaben
in der Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
3.1.10.3 Mehrheit und Quorum

Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit
einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit
Ausnahme der Fälle, für die laut Satzung oderniederländischem Recht eine qualifizierte Mehrheit erforderlich
ist. Die Satzung schreibt kein Mindestquorum für die

Beschlussfähigkeit der Aktionärsversammlung vor. Das
niederländische Recht verlangt für bestimmte Beschlüsse wie
z.B. Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oder Beschränkung vonBezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien, Fusionen oder
Spaltungen eine qualifizierte Mehrheit; in diesen Fällen ist eine
Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen erforderlich,sofern weniger als 50 % des ausgegebenen stimmberechtigten
Kapitals bei der Versammlung anwesend oder vertreten ist (inden übrigen Fällen genügt die einfache Mehrheit). Darüber
hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse zur Änderung
der Satzung oder zur Auflösung der Gesellschaft nur mit einer
Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf der
Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werdenkönnen, unabhängig von dem Anteil des vertretenen Kapitals.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wort zu
ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf
diesen das Wort zu ergreifen.
3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungen übereine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie.

Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem
Nutznießer die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung undvorbehaltlich der vorherigen Genehmigung durch den Board of
Directors kann dem Pfandnehmer das Recht zur Ausübungdes Stimmrechts für die verpfändeten Aktien eingeräumt
werden.
3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen

Jeder Rechtsträger, der alleine oder gemeinsam mit Dritten
handelnd (gemäß der Definition im niederländischen Gesetz
hinsichtlich der Erklärung von Beteiligungen, Wet melding
zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996(,,WMZ‘‘)), direkt oder indirekt einen Anteil am Kapital oderden Stimmrechten erwirbt oder veräußert, mit der Folge, dassdie Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder die
Stimmrechte des besagten Rechtsträgers nach diesem Erwerb
oder dieser Veräußerung einen gewissen Schwellenwert
hinsichtlich der Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechtenüber- oder unterschreitet, ist nach dem WMZ verpflichtet, dieGesellschaft und die AFM unverzüglich von dieser Beteiligung

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200483

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)in Kenntnis zu setzen. Dieselben Mitteilungsvorschriftengelten in Bezug auf den Erwerb oder die Veräußerung vontatsächlichen oder bedingten Rechten auf den Erwerb von
Aktien oder Stimmrechten. Gemäß WMZ gelten die
folgenden Schwellenkategorien für maßgebliche Beteiligungen:
0 % bis 5 %; 5 % bis 10 %; 10 % bis 25 %; 25 % bis 50 %; 50 %bis 662/3 %; 662/3 % und mehr. Die AFM veröffentlicht alle
Erklärungen, die ihr gegenüber abgegeben werden, in allen
Mitgliedstaaten des Europäischen Wirtschaftsraums, in denen
die Aktien an einer geregelten Börse notiert werden, in
Tageszeitungen mit nationaler Verbreitung. Darüber hinaus
verlangt die Satzung zwingend eine Mitteilung an die
Gesellschaft für den Fall, dass der Erwerb oder die
Veräußerung einer Beteiligung bei einer alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnden Person zu einer Änderung
der Beteiligungsquote im Bereich von 25 % bis 331/3 % sowie
331/3 % bis 50 % führt. Außerdem besteht nach dem WTE für
bestimmte Personengruppen eine zusätzliche Mitteilungspflicht.
Diese Mitteilungspflicht betrifft, unter anderem, Aktionäre mit
einer direkten oder indirekten Beteiligung von mindestens
25 % am Kapital einer börsennotierten Gesellschaft, sowie
deren Ehegatten, Vorfahren und Nachfahren in gerader Linie
und andere Personen, mit denen der Aktionär einen
gemeinsamen Haushalt führt. Solche Aktionäre sindverpflichtet, die AFM von allen Wertpapiertransaktionen im
Hinblick auf die Gesellschaft, an der sie eine Beteiligung vonmindestens 25 % halten, zu unterrichten. Wenn es sich bei
dem Aktionär, der eine Beteiligung von mindestens 25 % hält,
um eine Gesellschaft handelt, gilt diese Verpflichtung auch fürihre Directors.
Gemäß § 26 des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes ist die
Gesellschaft zur Veröffentlichung in einem überregionalen
deutschen Börsenpflichtblatt verpflichtet, wenn der Prozentsatz
der von einem Aktionär der Gesellschaft gehaltenen
Stimmrechte 5 %, 10 %, 25 %, 50 % oder 75 % der Stimmrechteerreicht, über- oder unterschreitet.
Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Board of Directorsvon EADSDie Mitglieder des Board of Directors von EADS müssen der
AFM ihre Beteiligung an EADS melden, unabhängig davon,
ob die Beteiligung bestimmte Beteiligungsschwellen erreichtoder nicht. Jedes Mitglied des Board of Directors muss nicht
nur den Prozentsatz an Aktien und Stimmrechten5, sondern

auch die Anzahl der von ihm oder einer von ihm
kontrollierten juristischen Person gehaltenen Aktien und
Stimmrechte melden.
EADS muss alle Rücktritte oder Kündigungen der Ernennung
der Mitglieder ihres Board of Directors unverzüglich der AFM
melden. Alle Berichte werden von der AFM in einöffentliches Register aufgenommen, das über die AFMWebseite zugänglich und von jedem Interessenten eingesehen
werden kann.
Die Gesellschaft hat die AMF, die CNMV und die spanischenBörsen über alle ihr gegenüber abgegebenen Erklärungenhinsichtlich Beteiligungen zu informieren, die die oben
genannten Schwellen überschreiten.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd (gemäßder Definition im WMZ), mehr als ein Zehntel derausgegebenen Aktien oder Stimmrechte der Gesellschaft
erwirbt, verpflichtet ist, die Gesellschaft von ihren Absichten(i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden 12 Monaten zu
erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb von Aktien oder
Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzen oder einzustellen,(iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu erlangen oder (iv) die
Ernennung eines Mitglieds des Board of Directors derGesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis zu setzen.
Die Gesellschaft wird der AMF die Informationen, die sie indiesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung stellen.
Die AMF hat angekündigt, dass sie eine Bekanntmachunghinsichtlich aller auf diese Weise übermittelten Informationen
veröffentlichen wird. Der CNMV wird dieseBekanntmachungen veröffentlichen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene
Mitteilungspflicht über eine Änderung hinsichtlich der im
WMZ vorgesehenen Schwellenwerte stellen eine Straftat dar,die sowohl mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen
Sanktionen sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich
des Ruhens der Stimmrechte, geahndet werden.
Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzesmüssen Directors der Gesellschaft oder Personen, die mit
ihnen in einer engen Beziehung stehen, eigene Geschäfte mit
Aktien des Unternehmens oder sich darauf beziehender
Finanzinstrumente, insbesondere Derivate, veröffentlichen.

5 In diesem Zusammenhang beinhaltet der Begriff ,,Aktien‘‘ z.B. auch in Bezug auf
Aktien ausgegebene Depositary Receipts und Rechte, die aus einer Vereinbarungüber den Erwerb von Aktien oder in Bezug auf Aktien ausgegebenen Depositary
Receipts resultieren, insbesondere aus Kaufoptionen, Optionsscheinen und
Wandelanleihen.

84

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)2
3

Diese Personen haben die Gesellschaft und die deutsche
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb eines
Zeitraums von fünf Werktagen über solche Geschäfte zu
informieren, es sei denn, die Gesamtsumme der Geschäfte ineinem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betrag von 4 5.000.
Die Gesellschaft ist verpflichtet, diese Mitteilung unverzüglich
auf der Webseite der Gesellschaft oder in einemüberregionalen deutschen Börsenpflichtblatt zu veröffentlichen.
Diese Anforderungen gelten auch im Zusammenhang mit
Gewinnbeteiligungs- und Leistungsplänen für Mitarbeiter undanderen Arten von Aktienoptionsplänen, die von derGesellschaft gewährt werden.
Gemäß dem Spanischen Transparenzgesetz ist es Directors derGesellschaft untersagt, Transaktionen durchzuführen oder die
Durchführung von Transaktionen vorzuschlagen, wenn Aktien
der Gesellschaft oder verbundener Unternehmen involviertsind, über die sie aufgrund ihrer Position bevorzugte odervertrauliche Informationen haben, wenn diese Informationen
nicht veröffentlicht wurden. Zusätzlich muss ein Director, derentweder persönlich oder durch einen Mittler Aktien an derGesellschaft oder Aktienoptionen erwirbt oder transferiert, dieGesellschaft, die Märkte, an denen deren Aktien gehandelt
werden, und die CNMV informieren, die diese Informationen
in ihre öffentlich zugänglichen Register aufnimmt. Außerdem
muss die Gesellschaft die Informationen auf ihrer Webseite
zum Aktienbesitz von Directors aktualisieren. Ebenso muss
EADS nach der EU-Richtlinie 2003/6 und der EU-Richtlinie
2004/72 Transaktionen eines Mitglieds des Board of Directors,
eines Mitglieds des Executive Committees und aller mit diesen
Personen eng verbundenen Personen sowohl mit
börsennotierten Aktien von EADS als auch mit damit
verbunden derivativen Instrumenten der CNMV oder einer
anderen zuständigen spanischen Behörde melden (einkönigliches Dekret zur Umsetzung dieser Richtlinien in
Spanien wird für das Jahr 2005 erwartet).
Gemäß Artikel 222-14 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF muss die Gesellschaft der AMF innerhalb eines
Zeitraums von fünf (5) Börsenhandelstagen alle Transaktionen
in Wertpapieren der Gesellschaft melden, die von Mitgliederndes Board of Directors, Mitgliedern des Executive Committee
und mit diesen Personen eng verbundenen Personen
durchgeführt wurden, es sei denn, die Gesamtsumme solcher
Transaktionen innerhalb eines Kalenderjahres übersteigt nicht
4 5.000. Die Gesellschaft muss diese Informationen durch
Veröffentlichung innerhalb dieses Zeitraums auch derÖffentlichkeit zugänglich machen.

3.1.12 Obligatorisches Übernahmeangebot

Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß der Definition im
WMZ), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die ihm
die Kontrolle von 331/3 % oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger
gemäß Artikel 15 der Satzung verpflichtet, den Aktionären ein
uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum Erwerb
aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen, dassein solches Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot muss
allen geltenden Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen
Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen die Aktien
der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist von zwei
Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dass eine
Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 331/3 % erreichtoder überschritten ist, abgegeben (oder entspricht das Angebot
nicht den geltenden Vorschriften oder gesetzlichen
Bestimmungen der Länder, in denen die Aktien derGesellschaft notiert sind) oder, sollte keine Bekanntgabe desAngebots innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach Erhalt einer
Mitteilung vom Board of Directors der Gesellschaft, diebestätigt, dass die Pflicht zur Abgabe des öffentlichenÜbernahmeangebots besteht, erfolgen, haben laut Artikel 16
der Satzung alle Personen, die verpflichtet sind, das besagteÜbernahmeangebot abzugeben, den Prozentsatz der Aktien,
den sie über die 331/3 % hinaus am ausgegebenen Grundkapitalvon EADS (der ,,überschüssige Prozentsatz‘‘) halten,
innerhalb einer Frist, die in einer vom Board of Directors
zugesandten Umtauschmitteilung angegeben ist, in
Depotzertifikate umzutauschen, die von der Stichting
Administratiekantoor EADS (die ,,Stiftung‘‘) auszugeben sind.
Ab dem Datum, das in der vom Board of Directors
zugesandten Mitteilung angegeben ist, wird das Recht auf
Teilnahme an den Aktionärsversammlungen und den
Abstimmungen sowie die Dividendenberechtigung hinsichtlich
des überschüssigen Prozentsatzes ausgesetzt. Wenn die Person,
die verpflichtet ist, ihre dem überschüssigen Prozentsatz
entsprechenden Aktien in Depotzertifikate der Stiftungumzutauschen, diesen Umtausch binnen einer Frist von
14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung des Board of
Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die Gesellschaft das
unwiderrufliche Recht, diese Aktien in von der Stiftungausgegebene Depotzertifikate umzutauschen. In der Satzung
der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht berechtigt
ist, als Aktionär an den Aktionärsversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200485

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung (der sich aus den
zwei unabhängigen Board-Mitgliedern und einem der zwei
Chief Executive Officers von EADS zusammensetzt) ist der
Auffassung, dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der inder Satzung vorgesehenen Bestimmungen für das
obligatorische Übernahmeangebot erforderlich ist.
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt in den folgenden Fällen nicht zur
Anwendung:(i)bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft
selbst oder auf die Stiftung;(ii)

bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle, diein dieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die
Bestimmungen des vorstehend bezeichneten Artikels 16
der Satzung finden Anwendung bezüglich der Aktien,
die für Personen gehalten werden, die gegen die
Bestimmung der oben beschriebenen Artikel 15 und 16
der Satzung verstoßen haben;(iii)

bei einer Übertragung von Aktien durch die
Gesellschaft oder einer Ausgabe von Aktien durch die
Gesellschaft im Rahmen einer Fusion oder Akquisition
einer anderen Gesellschaft oder deren Geschäfts;(iv)

bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf
eine andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne derDefinition im WMZ von ,,Konzertierten Parteien‘‘(,,Personen, die im Verbund mit anderen eine
Kontrollmehrheit erwerben‘‘) ist, sofern die
Vereinbarung vor dem 31. Dezember 2000
abgeschlossen wird (in der durch einen neuen Vertragaufgrund der Aufnahme von einer oder mehreren neuen
Parteien oder dem Ausschluss von einer oder mehreren
Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten Fassung),
wobei diese Ausnahme nicht auf eine neue Partei
zutrifft, die allein oder gemeinsam mit ihren
Tochtergesellschaften und/oder Konzerngesellschaften
mindestens 331/3 % der Aktien oder Stimmrechte derGesellschaft hält; diese Ausnahme bezweckt den
Ausschluss der Vertragsparteien des Participation
Agreement (siehe ,,3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären‘‘) (in der durch einen neuen Vertragaufgrund der Aufnahme von einer oder mehreren neuen
Parteien oder dem Ausschluss von einer oder mehreren
Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten Fassung)von der Verpflichtung, im Falle einer Übertragung der
Aktien untereinander ein obligatorisches
Übernahmeangebot abgeben zu müssen; oder

86

(v)

bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50 % des Kapitals
hält, oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, diemehr als 50 % des Kapitals eines solchen übertragenden
Aktionärs hält.

Das spanische Wertpapierrecht beinhaltet Bestimmungen, diedann greifen, wenn ein Anleger direkt oder indirekt
bestimmte, als erheblich geltende Prozentsätze desGrundkapitals einer an spanischen Börsen gehandelten
Gesellschaft erwirbt. Diese in Artikel 1 der durch die
königliche Verfügung 432/2003 vom 11. April geändertenköniglichen Verfügung 1197/1991 vom 26. Juli in Bezug auf
Übernahmeangebote niedergelegten Bestimmungen sehen vor,
dass der besagte Anleger anbieten muss, die folgenden
Prozentsätze zu erwerben: das Angebot muss (i) bei
mindestens 10 % liegen, wenn der Anleger 25 % der Aktien
oder anderer Wertpapiere (wie etwa Zeichnungsrechte,
Wandelschuldverschreibungen, Bezugsscheine oder sonstigeähnliche Wertpapiere, die diesen Anleger direkt oder indirekt
zur Zeichnung oder zum Erwerb von Aktien berechtigen)erwirbt oder einen Schwellenwert erreichen, der, ohne einensolchen Prozentsatz zu erreichen, die Bestellung einer Zahl
von Directors ermöglicht, die zusammen mit den
gegebenenfalls bereits bestellten Directors mehr als ein Drittel
und weniger als die Hälfte plus einen der Gesamtzahl aller
Directors der Zielgesellschaft repräsentieren oder, wenn der
Anleger bereits zwischen 25 % und 50 % hält und innerhalb
der folgenden 12 Monate weitere 6 % dazukaufen möchte; und(ii) bei 100 % liegen, wenn er die Schwelle von 50 % erreichtoder überschreitet oder einen Schwellenwert, der, ohne einensolchen Prozentsatz zu erreichen, die Bestellung einer Zahl
von Directors ermöglicht, die zusammen mit den
gegebenenfalls bereits bestellten Directors mehr als die Hälfte
der Gesamtzahl aller Directors der Zielgesellschaft
repräsentieren. Angesichts der verschiedenen Schwellengrößenin Artikel 1 der königlichen Verfügung 1197/1991 und in
Artikel 15 der Gesellschaftsstatuten von EADS, (die, kurz
gesagt, prinzipiell verlangen, dass ein Übernahmeangebot in
Höhe von 100 % des Aktienkapitals erfolgt, falls ein Aktionär(alleine oder gemeinsam mit Aktionären) direkt oder indirektüber eine Anzahl von Aktien oder Stimmrechten verfügt, die
331/3 % des oben beschriebenen Grundkapitals von EADSübersteigt), ist die Sociedad Estatal de Participaciones
Industriales (,,SEPI‘‘), ein Minderheitsaktionär von EADS, derAuffassung, dass die königliche Verfügung 1197/1991 für
EADS als niederländische, in drei verschiedenen Ländern(Spanien, Frankreich und Deutschland) börsennotierte
Gesellschaft keine Gültigkeit besitzt und die
Gesellschaftsstatuten ordnungsgemäß vorsehen, dass ein

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.1 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft (Fortsetzung)2
3

Übernahmeangebot immer dann erfolgen muss, wenn 331/3 %des Grundkapitals erworben worden sind. SEPI hat im Namen
von EADS diese Frage mit der CNMV besprochen und diese
hat schriftlich bestätigt, dass ,,der angenommene Vorgang
nicht in den Rahmen der oben erwähnten königlichen
Verfügung 1197/1991 fällt‘‘ und dass daher die besagtekönigliche Verfügung 1197/1991 für EADS keine Gültigkeit
besitzt.

Ferner hat die CNMV in einem Antwortschreiben vom
19. Juni 2000 auf eine Anfrage von bestimmten Aktionärenvon EADS erklärt, dass die königliche Verfügung 1197/91
vom 26. Juli 1991 in Bezug auf Übernahmeangebote nicht fürÜbertragungen von Aktien zwischen Parteien der
Aktionärsverträge von EADS gilt, vorausgesetzt, dass dieseÜbertragungen im Rahmen der Aktionärsverträge erfolgen unddass diese Verträge in Kraft bleiben.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

87

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

3.2.1 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den
Aktien verbundenen Rechte

Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen. Kein Bezugsrecht
wird bei Ausgabe von Aktien gegen Sacheinlage und bei
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an
Mitarbeiter einer Konzerngesellschaft gewährt. Zu den
vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechtesiehe ,,3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären‘‘.
Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünfJahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht kann durch Beschluss der
Aktionärsversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden.
Das Bezugsrecht kann auch vom Board of Directors beschränktoder ausgeschlossen werden, sofern die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von bis zu fünfJahren dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkungoder Ausschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit einer
Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst
werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als dieHälfte des ausgegebenen Grundkapitals anwesend odervertreten ist.
Auf der für den 11. Mai 2005 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird der Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, das Board of Directors zu
ermächtigen, von Zeit zu Zeit Aktien über bis zu 1 % desgenehmigten Grundkapitals auszugeben und Bezugsrechte füreinen Zeitraum bis einschließlich dem Tag der
Aktionärsversammlung im Jahre 2006 zu gewähren, auchwenn die Bezugsrechte erst nach diesem Zeitraum ausgeübt

88

werden können. Weiterhin soll das Board of Directors die
Bedingungen solcher Aktienemissionen festlegen können.
Weitere Vorschläge werden der Aktionärsversammlung zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, denen zufolge das Boardof Directors ermächtigt wird, die bevorzugten Bezugsrechte füreinen Zeitraum bis einschließlich dem Tag der im Jahr 2006
abzuhaltenden Aktionärsversammlung einzuschränken oderauszuschließen und Aktienoptionspläne undMitarbeiterbeteiligungsprogramme zu genehmigen, die
Gewährung von Rechten zum Bezug von Aktien enthaltenkönnen, die zu den in diesen Plänen spezifizierten Zeitpunkten
ausgeübt werden können.
Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene Grundkapitaldurch die Annullierung von Aktien oder durch Herabsetzungdes Nennwerts der Aktien im Wege einer entsprechenden
Satzungsänderung herabsetzen, wobei eine solche
Satzungsänderung einer Mehrheit von mindestens zwei Drittel
der bei der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen
bedarf.
3.2.2 Ausgegebenes Grundkapital
Zum Zeitpunkt dieses Dokuments beträgt das emittierte
Grundkapital der Gesellschaft 4 809.706.931; es besteht aus
809.706.931 Aktien mit einem Nennwert von 4 1 pro Aktie.
3.2.3 Genehmigtes Kapital
Zum Zeitpunkt dieses Berichts beträgt das genehmigte Kapitalder Gesellschaft 4 3 Mrd.; es besteht aus 3.000.000.000
Aktien im Wert von 4 1 pro Aktie.
3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital derGesellschaft gewähren

Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADSAktien gewährt werden (siehe ,,Teil 1/2.3.3 Mitarbeitern
gewährte Optionen‘‘) gibt es keine Wertpapiere, die sofortoder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital von EADS
ermöglichen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals (Fortsetzung)2
3

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2004 ausgegeben wurden, eintreten würde:
Potenzielles Grundkapital von EADS

Gesamtanzahl der EADS-Aktien, die zum Datum dieses
Dokuments ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung von
Aktienoptionen ausgegeben werden könnten
Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt

Anzahlder Aktien

Verwässerungsprozentsatz
des Kapitals

Anzahlder Stimmrechte

Verwässerungsprozentsatz
der Stimmrechte

809.706.931

95,96 %

803.312.117

95,93 %

34.092.141
843.799.072

4,04 %
100 %34.092.141*
837.404.258

4,07 %
100 %* Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme derGesellschaft bzw. die anschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert sein. Siehe ,,3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft –Niederländisches Recht‘‘.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200489

3.2 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals (Fortsetzung)3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft
Nennwert
je Aktie

Anzahl derausgegebenen/
eingezogenen
Aktien

Datum

Transaktionsart

29. Dezember 1998
3. April 2000
8. Juli 2000

Gründung
1.000 NLG
100
Umstellung auf 001
50.000
Aktienemission gegen Einlagenvon Aerospatiale Matra,
Dasea AG und SEPI
0 1 715.003.828
Aktienemission zwecksöffentlichem Angebot undNotierung der Aktien derGesellschaft
0 1 80.334.580
Aktienemission zwecks
Angebots von Aktien an
Mitarbeiter, das im
Zusammenhang mit demöffentlichen Angebot und derNotierung der Aktien derGesellschaft erfolgte
0 1 11.769.259
Angebot von Aktien an
Mitarbeiter (note d’opération
von der COB** am
13. Oktober 2001 unter der
Nummer 01-1209 genehmigt)
01
2.017.894
Angebot von Aktien an
Mitarbeiter (note d’opération
von der COB** am
11. Oktober 2002 unter der
Nummer 02-1081 genehmigt)
01
2.022.939
Angebot von Aktien an
Mitarbeiter (note d’opération
von der COB am
25. September 2003 unter der
Nummer 03-836 genehmigt)
01
1.686.682
Einziehung von Aktien
aufgrund Ermächtigung derordentliche
Aktionärsversammlung vom
6. Mai 2004.
01
5.686.682
Ausgabe von Aktien infolge
Ausübung von an Mitarbeitergewährte Optionen***01
490.609

13. Juli 2000

21. September 2000

5. Dezember 2001

4. Dezember 2002

5. Dezember 2003

20. Juli 2004

Von 2004 bis zum
Datum desvorliegenden
Dokuments
3. Dezember 2004

Angebot von Aktien an
Mitarbeiter (note d’opération),von der AMF am
10. September 2004 unter
Nummer 04-755 genehmigt

01

2.017.822

Agio*

Gesamtanzahl
der ausgegebenen
Aktien nachden Transaktionen

Nach derTransaktion
ausgegebenes
Gesamtkapital

–
–

100
50.000100.000 NLG
0 50.000

0 1.511.477.044 715.053.828

0 715.053.828

0 1.365.687.860 795.388.408

0 795.388.408

0 168.300.403 807.157.667

0 807.157.667

0 19.573.571,80

809.175.561

0 809.175.561

0 14.470.149,33

811.198.500

0 811.198.500

0 19.363.109,36

812.885.182

0 812.885.182–

807.198.500

0 807.198.500

0 832.580.364 807.689.109

0 807.689.109

0 34.302.974

0 809.706.931

809.706.931* Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 0 55.849.772 verrechnet.
** Früherer Name der Autorité des marchés financiers (,,AMF‘‘)*** Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte ,,Teil 1/2.3.3 Optionen für
Mitarbeiter‘‘.

90

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte

23

3.3.1 Aktionärsstruktur

EADS vereinigt einer Reihe von im Juli 2000 stattgefundenen
Geschäftsvorgängen zufolge die Aktivitäten von Aerospatiale
Matra (,,Aerospatiale Matra‘‘ oder ,,ASM‘‘), derDaimlerChrysler Aerospace AG (,,Dasa AG‘‘) – mit
Ausnahme bestimmter Vermögenswerte und
Verbindlichkeiten – (,,Dasa‘‘) und der Construcciones
Aeronauticas SA (,,CASA‘‘).
In diesem Bericht bezieht sich der Begriff ,,Zusammenschluss
zu EADS‘‘ auf den Abschluss der im Juli 2000 von
Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI vorgenommenen
Einbringungen in EADS, um ihre Aktivitäten in EADS zu
vereinigen.
Der Begriff ,,indirekte EADS-Aktien‘‘ bezieht sich auf vonDaimlerChrysler AG (,,DaimlerChrysler‘‘), SEPI und Sociétéde Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace(,,SOGEADE‘‘) gehaltene Aktien, für die die EADSParticipations B.V. alle damit verbundenen Stimmrechte
ausübt, sowie Lagardère SCA (,,Lagardère‘‘) und die Société deGestion de Participations Aéronautiques (,,SOGEPA‘‘), bzw. die
Gesellschaften ihrer Firmengruppe, deren EADS-Aktien
indirekt über SOGEADE gehalten werden und durch
Transparenz ihre jeweilige Beteiligung an SOGEADE erkennen
lassen.
Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt,
wird die Aktienbeteiligung der Dasa AG an EADS in diesem
Bericht als Aktienbesitz von DaimlerChrysler bezeichnet, unddie laut den im vorliegenden Bericht erläuterten Verträgenbestehenden Rechte und Pflichten der Dasa AG werden als
Rechte und Pflichten von DaimlerChrysler bezeichnet.

Zum Datum dieses Dokuments werden 30,19 % der EADSAktien von Dasa AG, einer 100 %igen Tochtergesellschaft derDaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Holding AG(,,DCLRH‘‘), einer 93,85 %igen Tochtergesellschaft vonDaimlerChrysler, gehalten. SOGEADE, eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), deren Grundkapital zu 50 % SOGEPA (einer
französischen Staatsholdinggesellschaft) und zu 50 % Désirade
gehört, hält 30,19 % der EADS-Aktien. Désirade ist einefranzösische société par actions simplifiée, die zu 100 %Lagardère gehört. Demnach befinden sich 60,38 % desGrundkapitals von EADS zu gleichen Teilen im Besitz von
SOGEADE und DaimlerChrysler, die EADS gemeinsam
mittels einer Personengesellschaft nach niederländischem Recht(,,Contractual Partnership‘‘) beherrschen. Die spanische
Staatsholdinggesellschaft SEPI ist ebenfalls eine Vertragspartei
in der Contractual Partnership und hält 5,52 % desGrundkapitals von EADS. Die Öffentlichkeit (einschließlich
der EADS-Belegschaft) und die Gesellschaft halten 33,25 %bzw. 0,79 % des Grundkapitals von EADS. Die République
Française (der ,,französische Staat‘‘) hält direkt 0,06 % dieses
Grundkapitals, wobei dieser Aktienbestand spezifischen
Bestimmungen unterliegt.
Am 8. Juli 2004 kündigte DaimlerChrysler an, dassDaimlerChrysler (im Zusammenhang mit einer HedgingTransaktion) alle EADS-Anteile (22.227.478 EADS-Aktien), die
zu diesem Zeitpunkt 2,73 % des Kapitals und 2,78 % der
EADS-Stimmrechte repräsentierten) mit Ausnahme seiner
indirekten EADS-Aktien auf dem Markt platziert hatte. Somithält DaimlerChrysler zum Tag dieses Dokuments keine
EADS-Aktien direkt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

91

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die gegenwärtige Eigentümerstruktur von EADS (% des Kapitals/der Stimmrechte)
vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden (siehe ,,Teil 1/2.3.3
Mitarbeitern gewährte Optionen‘‘ weiter unten).

Shareholdings and Voting Rights¨
Franzosischer
Staat

Spanischer Staat

Lagardere

SOGEPA

DaimlerChrysler****
93,85 %

100 %

100 %
Desirade

DCLRH
50 %

50 %

100 %

SOGEADE

SEPI

Dasa

30,19 % (30,43 %)

5,52 % (5,56 %)

30,19 % (30,43 %)(verwaltet von SOGEADE
Gerance)

Contractual partnership (verwaltet von EADS Participations B.V.)

65,90 % (66,42 %)*0,06 %** (0,06 %)***EADS N.V.

33,25 % (33,52 %)¨Offentlichkeit

0,79 % (–)****** EADS Participations B.V. übt die mit den von SOGEADE, DaimlerChrysler und SEPI verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei
Partner den Rechtstitel an ihrem jeweiligen Aktienbesitz behalten.
** Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des dépôts et consignations deponiert sind) verbundenen Stimmrechte in derselben
Weise aus wie EADS Participations B.V. die in der Contractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
*** Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Bezahlung einer Gegenleistung an
bestimmte frühere Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
**** Die Gesellschaft DCLHRH befindet sich zu 93,85 % im Besitz von DaimlerChrysler; fast der gesamte restliche Aktienbestand wird von der Stadt Hamburg gehalten.
***** Zum Datum dieses Dokuments hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50 % beteiligt ist,
6.394.814 eigene Aktien. Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Die Zahl der Aktien und Stimmrechte, die von Mitgliedern des Board of Directors und Executive Committees gehalten werden,
entnehmen Sie bitte ,,Teil 1/2.2.1 Vergütung der Directors und wesentlicher Führungskräfte‘‘.
Ca. 3,13 % des Kapitals und 3,15 % der Stimmrechte der Gesellschaft werden von EADS-Mitarbeitern gehalten.

92

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)2
3

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern von EADS regeln, sind einmal derden Zusammenschluss zu EADS zwischen DaimlerChrysler,
Dasa AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE und SEPI
betreffenden Geschäftsvorgänge markierendeBeteiligungsvertrag (das ,,Participation Agreement‘‘) sowie
ein dem niederländischen Recht unterliegenderGesellschaftsvertrag, der bei der Durchführung desZusammenschlusses zu EADS zwischen SOGEADE, Dasa
AG, SEPI and EADS Participations B.V. (der ,,ContractualPartnership Vertrag‘‘) abgeschlossen worden ist undbestimmte Bedingungen des Participation Agreement
wiederholt sowie eine bestimmte Anzahl weiterer Verträge(vor allem ein Aktionärsvertrag (der ,,SOGEADEAktionärsvertrag‘‘), der nach dem Zusammenschluss
zwischen SOGEPA und Lagardère abgeschlossen wurde, undein Vertrag zwischen dem französischen Staat,
DaimlerChrysler und DCLRH). EADS Participations B.V. ist
eine nach niederländischem Recht errichtete Gesellschaft mit
beschränkter Haftung (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid ) und ist die geschäftsführendeGesellschafterin der Contractual Partnership. Die vonDaimlerChrysler, SOGEADE und SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien wurden an die EADS Participations B.V.
verpfändet, der in Übereinstimmung mit dem ContractualPartnership Vertrag das ausschließliche Recht zugesprochen
wurde, die mit den verpfändeten Aktien verbundenen
Stimmrechte auszuüben (darunter das Recht, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und dort zu reden).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:– die Zusammensetzung des Boards of Directors von EADS,EADS Participations B.V. und SOGEADE Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité ) der
SOGEADE);– die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS und
SOGEADE;– die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von DaimlerChrysler,
SOGEADE, SOGEPA und Lagardère;– die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;– die Folgen eines Beherrschungswechsels bei
DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA oder
SEPI;
– eine Verkaufsoption, die SOGEADE DaimlerChrysler unter
bestimmten Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;– bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. dieGeschäfte von EADS mit ballistischen Raketen; und– bestimmte Beschränkungen der Beteiligung des französischen
Staates an EADS.
Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären von EADS finden sich weiter unten.
Die Organisation von EADS Participations B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von DaimlerChrysler und SOGEADE
nominiert (wobei SOGEADE bei seinen Ernennungen
Vorschläge von Lagardère berücksichtigt). DaimlerChrysler und
SOGEADE nominieren jeweils vier Directors, außer wenn
beide Anderweitiges vereinbaren, und jeder nominiert aus
seinem Anteil an den Directors einen Chairman und einen
Chief Executive Officer. Obwohl SEPI nicht mehr das Recht
zur Nominierung eines Directors hat, hat das Board of
Directors von EADS Participations B.V. auf Vorschlag vonDaimlerChrysler und SOGADE entschieden, auf der
Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005 ein weiteres
spanisches Mitglied zu bestellen, wodurch sich die Anzahl der
Directors auf neun erhöht.

Diese Struktur verleiht DaimlerChrysler und SOGEADE
dieselben Rechte zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder
des Board of Directors von EADS Participations B.V. Die
Beschlüsse des Board of Directors von EADS Participations
B.V. erfordern die Zustimmung von mindestens sechs
Mitgliedern, mit Ausnahme bestimmter Angelegenheiten, die
die vorherige einstimmige Zustimmung von DaimlerChrysler
und SOGEADE erfordern.
Übertragung der EADS-Aktien
Im Zeitraum zwischen der Durchführung desZusammenschlusses zu EADS und dem 1. Juli 2003 (dem,,Stillhaltezeitraum‘‘) war die Fähigkeit von DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA und dem französischen
Staat eingeschränkt, Aktien von EADS zu übertragen.

Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraums am 1. Juli 2003 sindDaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère und SOGEPA
jeweils berechtigt, ihre EADS-Aktien vorbehaltlich derfolgenden Bedingungen an der Börse zu veräußern:– wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

93

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)– beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind DaimlerChrysler(im Fall eines Verkaufs seitens SOGEADE), SOGEADE (imFall eines Verkaufs seitens DaimlerChrysler) oder
SOGEADE und DaimlerChrysler (im Fall eines Verkaufs
seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht auszuübenoder ihre indirekten EADS-Aktien in demselben Verhältnis
wie die entsprechenden indirekten EADS-Aktien derentsprechenden Parteien am Markt zu verkaufen;– bei der Übertragung indirekter EADS-Aktien seitens
SOGEPA oder Lagardère besteht ein Vorerwerbsrecht zu
Gunsten von Lagardère bzw. SOGEPA. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten
EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung von Lagardèrebeziehungsweise SOGEPA und auch mit der Zustimmung
von DaimlerChrysler an einen zu benennenden Drittenverkauft werden und (b) wenn diese Zustimmung nicht
erteilt wird, können die indirekten EADS-Aktien
vorbehaltlich des oben erwähnten Vorerwerbsrecht vonDaimlerChrysler an der Börse veräußert werden;– Lagardère und SOGEPA haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch SOGEPA
bzw. Lagardère anteilmäßig ebenfalls einen Verkauf ihrer
indirekten EADS-Aktien vorzunehmen (sogenanntes,,Tag-along‘‘);– die vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und SOGEPA gelten nicht für eine Übertragung
von EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.
Alle Verkäufe von EADS-Aktien am Markt gemäß desParticipation Agreements sollen in einer geordneten Art und
Weise stattfinden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.
Beherrschung von EADS
Wenn ein Dritter, den DaimlerChrysler oder SOGEADE
ablehnen (ein ,,unfreundlicher Dritter‘‘), im Besitz einer
direkten oder indirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhevon 12,5 % oder mehr ist, die im Rahmen der ContractualPartnership gebündelt sind (eine ,,qualifizierte Beteiligung‘‘),haben die Parteien des Participation Agreements ihre
Beherrschungs- und Einflussmittel uneingeschränkt
einzusetzen, um den unfreundlichen Dritten daran zu hindern,seine Rechte oder Befugnisse bezüglich EADS zu erhöhen,
außer wenn eine unerwünschte Offerte (wie nachstehend
definiert) von dem unfreundlichen Dritten vorliegt, oder bis
zu dem Zeitpunkt, an dem DaimlerChrysler und SOGEADE

94

den unfreundlichen Dritten übereinstimmend nicht mehr füreinen unfreundlichen Dritten ansehen oder der unfreundliche
Dritte keine qualifizierte Beteiligung mehr besitzt.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraumes am 1. Juli 2003 ist
es den Parteien des Participation Agreements gestattet, ein
Angebot (entweder in Form eines Übernahmeangebotes odereines sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten
anzunehmen, das DaimlerChrysler oder SOGEADE ablehnen(eine ,,unerwünschte Offerte‘‘), wenn dabei nicht die
Bestimmungen verletzt werden, die unter anderem vorsehen,dass die Partei, die das Angebot annehmen möchte, ihre
EADS-Aktien zuerst DaimlerChrysler und/oder SOGEADE
anbieten muss, so dass DaimlerChrysler und/oder SOGEADE
im Hinblick auf alle oder einige der EADS-Aktien, die vonder Partei gehalten werden, die das unerwünschte Angebot
annehmen möchte, von ihren Vorkaufsrechten Gebrauchmachen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme derindirekten EADS-Aktien, seitens DaimlerChrysler, SOGEADE
oder Lagardère unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von
SOGEADE, DaimlerChrysler und SOGEPA, wenn es sich bei
dem unfreundlichen Dritten um einen Aktionär und Erwerbervon am Markt angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn
SOGEPA bei einem Verkauf seitens Lagardère ihr
Vorerwerbsrecht nicht ausübt, kann DaimlerChrysler ein
Vorerwerbsrecht ausüben.
Auflösung der Contractual Partnership und EADSParticipations B.V.

Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Auftreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jedes ein ,,Auflösungsereignis‘‘):(i)wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien vonDaimlerChrysler oder SOGEADE unter 10 % dergesamten EADS-Aktien liegt, es sei denn, die Differenz
zwischen dem Aktienbesitz von DaimlerChrysler und
SOGEADE (berechnet als prozentuales Verhältnis
zwischen der Anzahl der von jedem Unternehmen
gehaltenen indirekten EADS-Aktien und der Gesamtzahl
der EADS-Aktien) beträgt 5 % oder weniger. In diesem
Fall erfolgt eine Auflösung und Liquidierung nur dann,wenn der Anteil der von DaimlerChrysler oder
SOGEADE gehaltenen indirekten EADS-Aktien an dergesamten Zahl von EADS-Aktien 5 % oder weniger
beträgt; oder(ii)

wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
SOGEPA, SOGEADE, oder DaimlerChrysler kein
Dritter binnen 12 Monaten nach dem

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)2
3

Beherrschungswechsel gemäß den Bestimmungen desParticipation Agreements ein Angebot zum Kauf von
SOGEADE-Aktien oder der indirekten EADS-Aktien
abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei der ein
Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die ,,geänderte
Partei‘‘), und das die geänderte Partei anzunehmenbereit ist (siehe nachstehend unter,,Beherrschungswechsel‘‘). Wenn auf einen
Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt,
führt dies nicht zu einer Auflösung der ContractualPartnership oder von EADS Participations B.V., sondern
dazu, dass SEPI ihre wichtigsten Rechte bzw.
Verpflichtungen unter dem Participation Agreement undder Contractual Partnership verliert.

(a) DaimlerChrysler, Lagardère oder SOGEPA,(b) SOGEADE im Fall eines Beherrschungswechsels bei
DaimlerChrysler, (c) DaimlerChrysler im Fall eines
Beherrschungswechsel bei SOGEADE, oder(d) DaimlerChrysler oder SOGEADE im Fall eines
Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (die Partei,
die gemäß (a), (b), (c) oder (d) zu benachrichtigen ist,
wird die ,,unveränderte Partei‘‘ genannt). Der
unveränderten Partei steht ein Vorerwerbsrecht an den
zum Kauf angebotenen SOGEADE-Aktien oder den
indirekten EADS-Aktien zu dem von dem Dritten
angebotenen Preis zu. Im Fall (d) sind DaimlerChrysler
und SOGEADE, wenn sie sich dafür entschieden haben,dass SEPI einen Dritterwerber beizubringen hat, zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI
entsprechend dem Verhältnis an EADS-Aktien, die sichzum entsprechenden Zeitpunkt in ihrem Besitz
befinden, berechtigt. Teilt die unveränderte Partei ihre
Absicht, die SOGEADE-Aktien oder indirekten EADSAktien zu kaufen, nicht binnen 30 Tagen nach dem
Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei verpflichtet,
diese SOGEADE-Aktien oder indirekten EADS-Aktien
dem Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die im
ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.

Bei Auftreten eines Auflösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation
der Contractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.
Beherrschungswechsel
Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder SOGEPA auf
Wunsch von DaimlerChrysler, (b) bei einem
Beherrschungswechsel von SOGEADE auf Wunsch vonDaimlerChrysler, (c) bei einem Beherrschungswechsel vonDaimlerChrysler auf Wunsch von SOGEADE, (d) bei einem
Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch von SOGEADE
oder DaimlerChrysler Folgendes zu geschehen hat:

(i)

(ii)

die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eingetreten
ist, wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre
SOGEADE-Aktien (im Fall eines Beherrschungswechsels
bei Lagardère oder SOGEPA) oder ihre indirekten
EADS-Aktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei
DaimlerChrysler, SOGEADE oder SEPI) an einen
Drittkäufer zu Bedingungen wie unter fremden Dritten
zu verkaufen. Wenn es sich bei der Partei, bei der ein
Beherrschungswechsel eintritt, um Lagardère oder
SOGEPA handelt, wird der Drittkäufer mit derZustimmung von DaimlerChrysler benannt, wobei diese
Zustimmung nicht unbillig verweigert werden darf; und
im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder SOGEPA gehaltenen SOGEADE-Aktien
oder für die von DaimlerChrysler, SOGEADE oder
SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien (je nachdem
was zutrifft), das die Partei, bei der ein
Beherrschungswechsel eingetreten ist, anzunehmenbereit ist, ist dieses Angebot umgehend

Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen
Konkurrenten von EADS, SOGEADE oder DaimlerChrysler(je nachdem was zutrifft) noch ein Mitglied des Konzerns
handeln, der die Kontrolle der veränderten Partei übernommen
hat.
Anderweitige Vertragsstörungen

Das Participation Agreement sieht bestimmte Rechtsfolgen bei
anderen Vertragsstörungen, vor allem aufgrund Insolvenz oder
bei einer wesentlichen Verletzung des Participation
Agreements vor. Insbesondere dann, wenn eine solche
Vertragsstörung DaimlerChrysler, SOGEADE oder SEPI
zuzurechnen ist, ist die Partei, die die Vertragsstörung nicht
zu vertreten hat, bzw. bei der das Ereignis nicht eingetreten
ist, (jeweils SOGEADE, DaimlerChrysler oder SOGEADE und
DaimlerChrysler) zum Kauf der EADS-Aktien der den Vertragstörenden Partei und deren Beteiligung an EADS Participations
B.V. berechtigt. Tritt bei Lagardère oder SOGEPA eine
Vertragsstörung ein, ist diese Partei verpflichtet, sich nachbesten Kräften zu bemühen, ihre Beteiligung am Kapital von
SOGEADE zu Bedingungen wie unter fremden Dritten an
einen Drittkäufer zu veräußern (bei dem es sich nicht um
einen Konkurrenten von EADS oder DaimlerChrysler handeln
darf). Bei einem Verkauf durch Lagardère hat SOGEPA mit
Zustimmung von DaimlerChrysler (die nicht unbillig

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

95

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)verweigert werden darf) den Drittkäufer zu benennen. Erfolgt
ein derartiger Verkauf durch SOGEPA, ist die Zustimmung
von DaimlerChrysler erforderlich, die nicht unbillig verweigert
werden darf.
Sonderrechte und -pflichten des französischen Staats

Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späteren
Änderungen) einen separaten Vertrag nach französischem
Recht mit DaimlerChrysler und DCLRH ab, demzufolge sichder französische Staat verpflichtet:– seine über SOGEPA, SOGEADE und EADS Participations
B.V. gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen
Kapital von EADS auf höchstens 15 % zu beschränken; und– dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten.
Ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, die aufgrund
der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 durch
den französischen Staat im Anschluss an die Verteilung ohne
Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige
Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten werden und die
auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene Aktien, die von
SOGEPA oder dem französischen Staat gehalten werden undgemäß dem Participation Agreement oder derGesellschaftervereinbarung der SOGEADE-Aktionäre (sieheunten) verkauft oder erworben werden können; und (iii) jene
Aktien, die ausschließlich für Anlagezwecke gehalten werden.
Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der ,,Vertragüber ballistische Raketen‘‘) dem französischen Staat folgende
Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende
Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen Raketen
verbundenen Geschäfts von EADS, wobei das Veto danneingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen werdenkann, wenn (i) Dritte, die nicht mit den Firmengruppen
DaimlerChrysler und/oder Lagardère verbunden sind, direktoder indirekt, entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über
10 % des Grundkapitals oder der Stimmrechte von EADS oderein Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf
der mit ballistischen Raketen zusammenhängenden
Vermögenswerte oder der Aktien von Gesellschaften, diedieses Geschäft betreiben, nach der Kündigung des
SOGEADE-Aktionärsvertrags erwogen wird; und (b) das
Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher
Vermögenswerte oder Aktien zu erheben, solange der
SOGEADE-Aktionärsvertrag in Kraft ist.

96

SOGEADEBei SOGEADE handelt es sich um eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), an deren Kapital SOGEPA (50 %) und Désirade, einefranzösische société par actions simplifiées, (50 %) beteiligt sind.
Das Aktienkapital von Désirade selbst gehört gänzlich
Lagardère. Lagardère besitzt deshalb indirekt 50 % von
SOGEADE.
Die Komplementärin (associé commandité ) von SOGEADE,SOGEADE Gérance, ist eine französische société par actions
simplifiée und verwaltet SOGEADE.
Das Board of Directors von SOGEADE Gérance besteht aus
acht Direktoren, von denen je vier von Lagardère und
SOGEPA nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of
Directors von SOGEADE Gérance werden mit einer einfachen
Mehrheit der Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden
Angelegenheiten, die die Zustimmung einer qualifizierten
Mehrheit von sechs der acht Mitglieder erfordern: (a) der
Erwerb oder Verkauf von Aktien oder Vermögenswerten, dieeinen Wert von über 4 500 Mio. besitzen; (b) Vereinbarungenüber strategische Allianzen oder industrielle oder finanzielle
Zusammenarbeit; (c) eine Erhöhung des Grundkapitals von
EADS um mehr als 4 500 Mio. mit Bezugsrechtsausschluss;(d) jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe
von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem
Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen. Die unter(d) oben erwähnten Entscheidungen werden auch von dem
Vertrag über ballistische Raketen geregelt (siehe oben,,– Sonderrechte und -pflichten des französischen Staats‘‘).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors von
SOGEADE Gérance über diese Angelegenheiten keine
qualifizierte Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil
eines der von SOGEPA bestellten Mitglieder eine NeinStimme abgibt, sind die von SOGEADE benannten Mitglieder
des Boards der EADS Participations B.V. verpflichtet, gegenden Vorschlag zu stimmen. Somit kann der französische Staat
als Eigentümer von SOGEPA während der Laufzeit der
SOGEADE-Aktionärsvereinbarung gegen alle diesbezüglichen
Entscheidungen von EADS Participations B.V. und damit von
EADS ein Veto einlegen.
Die indirekten Beteiligungen der SOGEADE-Aktionäre an
EADS sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur
von SOGEADE widerspiegeln.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)2
3

Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von SOGEPA zu bestimmenden
und von DaimlerChrysler zu genehmigenden Dritten eine
Option zum Kauf ihrer mittelbar gehaltenen SOGEADEAktien zu gewähren. Diese Kaufoption kann während derLaufzeit der SOGEADE-Aktionärsvereinbarung zum
Marktpreis der EADS-Aktien ausgeübt werden.
Die SOGEADE-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardèreoder SOGEPA nicht mehr im Besitz von mindestens 20 % des
SOGEADE-Kapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die
vorstehenden Bestimmungen, die sich auf die von Lagardèregewährte Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) SOGEPA ein Mitglied desBoard of Directors von SOGEADE Gérance benennen kann,solange es mindestens eine SOGEADE-Aktie hält, wobei
jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe vonSicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem
Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen, dieZustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und (c) die
SOGEADE Aktionärsvereinbarung endet, wenn
DaimlerChrysler eine Auflösung von EADS Participations B.V.
verursacht. In dem letzten Fall sind die Parteien verpflichtet,
eine neue Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die dervom 14. April 1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht
und zum Zeitpunkt der Auflösung von EADS Participations
B.V. ihre jeweiligen Beteiligungen an SOGEADE
berücksichtigt.
Verkaufsoption

Im Participation Agreement gewährt SOGEADE
DaimlerChrysler eine Option zum Verkauf ihrer EADSAktien, die DaimlerChrysler ausüben kann (i) im Falle eines
Patts aufgrund der Ausübung der SOGEPA gewährten Rechte
hinsichtlich bestimmter strategischer Entscheidungen (wievorstehend unter der Beschreibung von SOGEADE
aufgeführt) mit Ausnahme jener über die Geschäfte mit
ballistischen Raketen, oder (ii) während bestimmter Zeiträume,
vorausgesetzt, dass in beiden Fällen der französische Staat
immer noch direkte oder indirekte Beteiligungen an EADSAktien hält. Die Verkaufsoption kann von DaimlerChrysler
nur im Hinblick auf alle EADS-Aktien ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS
ermittelt.

Übt DaimlerChrysler die ihr von SOGEADE gewährte
Verkaufsoption aus, erwirbt grundsätzlich SOGEADE die
EADS-Aktien von DaimlerChrysler. Lagardère kann jedochnach der Ausübung der Verkaufsoption durch
DaimlerChrysler von SOGEPA verlangen, dass SOGEPA an
die Stelle von SOGEADE tritt. DaimlerChrysler hat sich mit
diesem Substitutionsrecht einverstanden erklärt. Übt Lagardèredas Substitutionsrecht nicht aus, ist Lagardère verpflichtet, diefür diesen Erwerb erforderlichen Mittel anteilmäßig
bereitzustellen. SOGEPA ist entsprechend ihrer Beteiligung an
SOGEADE zu einer anteiligen Finanzierung verpflichtet. Falls
Lagardère sich an der Finanzierung nicht beteiligt, ist(a) SOGEPA verpflichtet, anteilig an die Stelle von SOGEADE
zu treten und die Aktien zu kaufen, die DaimlerChrysler bei
der Ausübung ihrer Verkaufsoption veräußern will, und(b) können SOGEPA oder Lagardère die Auflösung von
SOGEADE und EADS Participations B.V. sowie die
Beendigung der SOGEADE-Aktionärsvereinbarung verlangen(unbeschadet der Beendigungsbestimmungen der SOGEADEAktionärsvereinbarung, die vorstehend im Abschnitt,,SOGEADE‘‘ beschrieben werden). In diesem Fall kann
Lagardère ihre EADS-Aktien uneingeschränkt am Markt oderals Paketverkauf an einen Dritten veräußern.
Pfandrecht an EADS-Aktien, das der EADS Participations B.V.
gewährt wird

Beim Zusammenschluss zu EADS haben SOGEADE,
DaimlerChrysler und SEPI zur Sicherung ihrer
Verpflichtungen aus der Contractual Partnership und desParticipation Agreements zugunsten der EADS Participations
B.V. und der übrigen Parteien der Contractual Partnership ein
Pfandrecht an ihren jeweiligen indirekten EADS-Aktien
gewährt.
Einbringungen in EADS – Spezielle Verpflichtungen von EADSEADS hat sich verpflichtet, über die von Aerospatiale Matra,
Dasa AG und SEPI eingebrachten Anteile sieben Jahre langnicht zu verfügen. Die Einbringungsverträge, die zwischen
EADS einerseits und Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI
andererseits abgeschlossen worden sind, sehen vor, dass EADS,
falls sie dies für wünschenswert hält, diese Anteile mit derMaßgabe veräussern kann, dass EADS auf Verlangen Lagardèreund SOGEPA (falls von Aerospatiale Matra eingebrachte
Anteile verkauft werden), Dasa AG oder SEPI gegebenenfalls
für alle ihnen tatsächlich wegen der durch den Verkauf der
Aktien durch EADS entstandenen Steuernachteile (tatsächlich
gezahlte oder getragene Steuern, einschließlich des Verbrauchs
bestehender Verlustvorträge) entschädigt. Diese
Entschädigungsverpflichtung erlischt sieben Jahre nach dem
Tag der Einbringung. Werden alle drei, Lagardère, SOGEPA

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

97

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)und Dasa AG entschädigt, wird das Board of Directors den
Betrag der Entschädigung anhand eines eigens zu diesem
Zweck erstellten Berichts festsetzen, der von den beiden
unabhängigen Direktoren der EADS vorgelegt wird. Über den
Betrag und die Bedingungen dieser Entschädigung wird die
Aktionärsversammlung unterrichtet.
DADC

EADS gehören 75 % der Aktien der DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs-AG (,,DADC‘‘) (die übrigen 25 %gehören DCLRH). Das Stammkapital der Dornier GmbHgehört zu 93,58 % der DADC und zu 6,42 % der Familie
Dornier. In Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbHstehen DADC mehr als 89,9 % und der Familie Dornier
weniger als 10,1 % der Stimmrechte zu. DADC und DornierGmbH haben einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter derDornier GmbH eine Mehrheit von 100 % der auf derGesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen erforderlich,insbesondere bei Beschlüssen über die Auflösung derGesellschaft, über Satzungsänderungen, die die Rechte der
Minderheitsgesellschafter aufheben, beschränken oderbeeinträchtigen, über eine Kapitalherabsetzung, über
Verschmelzungen (es sei denn, Dornier GmbH ist die
aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung vonBeteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung
ganzer Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung
von Vermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein
Unternehmen, das mit DaimlerChrysler zumindest assoziiert
ist, was vorausgesetzt wird, wenn DaimlerChrysler mindestens
20 % des Kapitals kontrolliert. Das Zustimmungserfordernis
gilt auch für alle Übertragungen von Anteilen an der DornierGmbH, die Unternehmen des DaimlerChrysler Konzerns(einschließlich der mit dem DaimlerChrysler Konzern
assoziierten Unternehmen) gehören, vorbehaltlich bestimmter
Ausnahmen, darunter der Übertragung an andere
Unternehmen des DaimlerChrysler Konzerns (einschließlich
der mit dem DaimlerChrysler Konzern assoziierten
Unternehmen). Außerdem erhält die Familie Dornier von derDornier GmbH eine garantierte Dividende (je nach Art derAnteile) von 8,7 % oder 15 % des Nennwerts ihrer Anteile
zuzüglich etwaiger Körperschaftsteuergutschriften. Die
garantierte Dividende ist indexgebunden. DaimlerChrysler hat
für die Zahlung der Mindestdividende an die Anteilseigner
der Familie Dornier einzustehen. Hinsichtlich desBeherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrags, der zurzeit
zwischen DADC und der Dornier GmbH besteht, haben die
Gesellschafter der Familie Dornier auf Zahlungen Anspruch,98

die mindestens dem Betrag entsprechen, auf den sie Anspruchhätten, wenn der Beherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht bestehen würde. DADC hat dieseEinstandspflicht im Innenverhältnis übernommen.
Am 30. November 1988 schlossen DaimlerChrysler und die
Familie Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte vonDaimlerChrysler zu stärken und zugleich die wirtschaftlichen
Interessen der Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letzterekönnen insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an
der Dornier GmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen
DaimlerChrysler-Aktien oder (iii) im Tausch gegen Aktien
eines Unternehmens, in oder unter dem DaimlerChrysler seine
Luft- und Raumfahrtaktivitäten konzentriert, vonDaimlerChrysler oder einem anderen, mit DaimlerChrysler
assoziierten und von DaimlerChrysler benannten
Unternehmen, erworben werden. Am 29. März 2000 schlossen
DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH und Dasa AG einen Vertrag ab, dem zufolge
DaimlerChrysler das Recht hat, von DADC zu verlangen, dasssie die auf diese Weise von den Gesellschaftern der Familie
Dornier angebotenen Gesellschafteranteile erwirbt.
DaimlerChrysler wird der DADC den zu zahlenden
Mehrbetrag, der über den Verkehrswert der Anteile
hinausgeht, ersetzen. Überdies wird DADC einige weitere
Rechte und Pflichten hinsichtlich des Schutzes der Interessen
der Familie Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier undDaimlerChrysler die Übertragung aller verbleibender Anteile
von Silvius Dornier an der Dornier GmbH (3,58 %) an
DaimlerChrysler oder ein anderes von DaimlerChrysler
benanntes Unternehmen der DaimlerChrysler-Gruppe und die
Beilegung der Streitigkeiten bzgl. der Rechte und möglichen
Ansprüche von Silvius Dornier resultierend aus oder in
Verbindung mit seinem Aktienbesitz an der Dornier GmbH.
Die anderen Familiengesellschafter hatten ein dreimonatiges
Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs dieser Anteile, so dassdie Übertragung in der ersten Jahreshälfte 2005 wirksam wird.
Das Vorkaufsrecht wurde nicht ausgeübt und erlosch am
17. April 2005, so dass der Verkauf der Aktien von Silvius
Dornier wirksam wurde. Nach der oben erwähnten
Vereinbarung zwischen DaimlerChrysler, DCLRH, DADC,EADS Deutschland GmbH und Dasa AG(,,Handhabungsvereinbarung‘‘) bot DADC DaimlerChrysler
unwiderruflich an, diese Aktien zu ihrem Marktwert zum
Zeitpunkt des Verkaufs an DaimlerChrysler zu kaufen. Es
wird angenommen, dass DaimlerChrysler dieses Angebot
annehmen und das Geschäft im zweiten Quartal 2005
abgeschlossen wird.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)2
3

Ferner hat sich DCLRH in den
Unternehmenszusammenschlussverträgen verpflichtet,
Lagardère (und alle Gesellschaften des Lagardère Konzerns)
und SEPI für alle Kosten, Forderungen, Auslagen, Verluste
und Verpflichtungen (mit Ausnahme von Folgeschäden, diefür DCLRH (oder eine andere Gesellschaft desDaimlerChrysler Konzerns) nicht vorhersehbar waren) zu
entschädigen, die ihnen (oder einem von ihnen) ab dem
Datum des Abschlusses derUnternehmenszusammenschlussverträge aufgrund eines
bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs seitens einesoder mehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH (außer
Mitgliedern des Dasa Konzerns) gegen Lagardère (oder eine
Gesellschaft des Lagardère Konzerns), SEPI, die ContractualPartnership, EADS Participations B.V., Dasa AG (oder eine
Gesellschaft des Dasa Konzerns), EADS oder einen
Rechtsträger, der von oder für DaimlerChrysler in den
Konzern oder die Dasa AG-Gruppe eingebracht wird,
entstehen. Diese Entschädigungspflicht gilt auch zugunsten
von EADS, sofern in den Einbringungsverträgen der Dasa
Aktivitäten in EADS eine derartige Verpflichtung nicht
enthalten ist.
3.3.3 Art der Aktien

Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne
dass eine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, dasBoard of Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die
Ausgabe von Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden
werden in der Form ausgegeben, die das Board of Directors
bestimmt. Namensaktien sind in einer vom Board of Directors
zu bestimmenden Weise zu nummerieren.
3.3.4 Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung
der Gesellschaft

Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländische Gulden (,,NLG‘‘) gegründet, diein 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Erster Zeichner der Gesellschaft war
Aerospatiale Matra, an die am 29. Dezember 1998 100 Aktien
ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden durch notarielle
Urkunde am 28. Dezember 1999 auf die Dasa AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt ,,3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seitGründung der Gesellschaft‘‘ enthalten):
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien (0,53 % desKapitals von EADS zum Datum dieses Dokuments) ohne
Gegenleistung an bestimmte frühere Aktionäre von dem
französischen Staat im Anschluss an die Privatisierung vonAerospatiale Matra im Juni 1999 ausgegeben worden. Im Juli
2002 fand die letzte Verteilung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère im
Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils 7.500.000
und 16.709.333 EADS-Aktien, die zum Datum dieses
Dokuments jeweils 0,92 % und 2,06 % des Kapitals von EADS
darstellen) am Markt, mit Ausnahme ihrer indirekten EADSAktien (und, im Falle des französischen Staates, mit Ausnahme
der EADS-Aktien, die an die früheren Aktionäre vonAerospatiale Matra auszugeben sind; siehe Abschnitt,,– Beziehungen zwischen den Hauptaktionären – Sonderrechte
und -pflichten des französischen Staates‘‘), die sie durch die
Nichtausübung der Mehrzuteilungsoption besaßen, die den
Konsortialbanken im Rahmen der von der Gesellschaft zum
Zwecke ihrer Notierung im Juli 2000 durchgeführtenBörseneinführung gewährt wurde (einschließlich, im Falle vonLagardère, der Aktien, mit Ausnahme der indirekten EADSAktien, die von den französischen Finanzinstituten nach
Ablauf der Ausübungsfrist für die Mehrzuteilungsoption
erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte DaimlerChrysler an, dassDaimlerChrysler (im Zusammenhang mit einer HedgingTransaktion) alle EADS-Anteile (22.227.478 EADS-Aktien, die
zu diesem Zeitpunkt 2,73 % des Kapitals und 2,78 % der
EADS-Stimmrechte repräsentierten) mit Ausnahme seiner
indirekten EADS-Aktien auf dem Markt platziert hatte. Am
20. Juli 2004 zog die Gesellschaft 5.686.682 eigenen Aktien
ein. Schließlich emittierte die Gesellschaft im Jahr 2004 undbis zum Datum dieses Dokuments 490.609 Aktien infolge derAusübung von Optionen, die Konzernmitarbeiter im Rahmen
von Aktienoptionsplänen in den Jahren 2000, 2002 und 2003
gewährt wurden (siehe ,,Teil 1/2.3.3 Optionen für
Mitarbeiter‘‘).
Seit der Einreichung des Referenzdokuments der Gesellschaft
für das Geschäftsjahr 2003 bei der AMF am 1. April 2004 hat
die Gesellschaft keine Schwellenwert-Mitteilungen erhalten.
Nach Wissen der Gesellschaft hält kein Aktionär derGesellschaft mit Ausnahme der in nachstehender Tabelle
aufgeführten Anteilseigner mehr als 5 % des Kapitals bzw. derStimmrechte der Gesellschaft.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 200499

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)
Die Aufteilung der ausgegebenen Aktien und Stimmrechte der Gesellschaft vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen, die für
die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden (siehe ,,Teil 1/2.3.3 Mitarbeitern gewährte Optionen‘‘), ist im Hinblick auf
die letzten drei Jahre in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt:
Position zum 19. April 2005
Anzahl der
% des
% der
AktienKapitals
Stimmrechte

Aktionäre

Position zum 1. April 2004
Anzahl der
% des
% der
AktienKapitals
Stimmrechte

Position zum 2. April 2003
Anzahl der
% des
% der
AktienKapitals
Stimmrechte

Dasa AG244.447.704

30,19 %

30,43 %

244.447.704

30,07 %

30,52 %

244.447.704

30,13 %

30,52 %SOGEADE

244.447.704

30,19 %

30,43 %

244.447.704

30,07 %

30,52 %

244.447.704

30,13 %

30,52 %

SEPI

44.690.871

5,52 %

5,56 %

44.690.871

5,50 %

5,58 %

44.690.871

5,51 %

5,58 %

Zwischensumme ContractualPartnership

533.586.279

65,90 %

66,42 %

533.586.279

65,64 %

66,62 %

533.586.279

65,77 %

66,62 %–––

22.227.478

2,73 %

2,78 %

22.227.478

2,74 %

2,77 %

Dasa AG
Französischer StaatÖffentlichkeitRückkauf eigener Aktien***Insgesamt

502.746*

0,06 %

0,06 %

502.746

0,06 %

0,06 %

502.746

0,06 %

0,06 %

269.223.092**

33,25 %

33,52 %

244.640.745

30,10 %

30,54 %

244.640.745

30,16 %

30,55 %

6.394.814

0,79 %–

11.927.934

1,47 %–

10.241.252

1,27 %–

809.706.931

100,00 %100,00 %812.885.182

100,00 %100,00 %811.198.500

100,00 %100,00 %* Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von4.293.746 Aktien an bestimmte ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Marktveräußert werden.
** Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum Datum dieses Dokuments hielten Mitarbeiter von EADS ca. 3,13 % des Aktienkapitals und 3,15 % der Stimmrechte.
*** Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme der weiter oben in Abschnitt ,,Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären‘‘ genannten Rechte keine Pfandrechte an den Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität der wirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identifizierbaren
Inhabern (Titres au porteur identifiables) gehalten werden, die jeweils mehr als 10.000 Aktien halten. Anhand der Studie, die am
31. Dezember 2004 abgeschlossen wurde, wurden 1.718 Aktionäre identifiziert, die insgesamt 220.913.277 EADS-Aktien halten(einschließlich 4.242.818 Aktien, die von Iberclear im Auftrag des spanischen Marktes und 20.843.199 Aktien, die vonClearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten werden).
Die derzeitige Kapitalstruktur der Gesellschaft ist in vorstehendem Abschnitt ,,3.3.1 Aktionärsstruktur‘‘ dargestellt.

100Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)2
3

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einfluss auf die Gesellschaft

Siehe vorstehend Abschnitt ,,3.3.1 Aktionärsstruktur‘‘ und Abschnitt ,,3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären‘‘.
3.3.6 Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe

Die folgende Grafik stellt die Organisation der wesentlichen Geschäftsbereiche von EADS dar.
Vereinfachtes Organigramm der Gruppe
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (EADS)

AirbusMilitarischeTransportflugzeuge

Luftfahrt

Verteidigungs- undSicherheitssysteme

Raumfahrt

AirbusMilitarischeTransportflugzeuge

Eurocopter

EADS Military
Aircraft

EADS Astrium

ATR

EADS Defence &Communication
Systems

EADS SpaceTransportation

EADS EFWEADS Services

EADS Space
Services

EADS Sogerma
Services
MBDA
EADS Socata
EADS LFKEADS DefenceElectronics

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 Niederländisches Recht

Vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen Rechts und der Satzung kann die Gesellschaft ihre eigenen Aktien
erwerben, wenn (i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien nicht niedriger ist als die Summe aus dem
eingezahlten und eingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die
Gesellschaft und ihre Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien nicht über Aktien verfügen oder diese als
Pfandgläubiger halten würden, deren gesamter Nennwert höher als ein Zehntel des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft
wäre. Der Erwerb eigener Aktien kann vom Board of Directors nur mit einer entsprechenden Ermächtigung der
Aktionärsversammlung durchgeführt werden. Die Ermächtigung kann nur für einen Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt
werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien
der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

101

3.3 Aktienbesitz und Stimmrechte (Fortsetzung)Die ordentliche Aktionärsversammlung von EADS vom 6. Mai
2004 ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss,
der die vorige Ermächtigung der ordentliche
Aktionärsversammlung von EADS vom 6. Mai 2003
erneuerte, für einen Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum
der Aktionärsversammlung eigene Aktien der Gesellschaft in
Höhe von maximal 5 % des ausgegebenen Grundkapitals derGesellschaft an der Börse oder anderweitig entgeltlich zu
einem Preis zu erwerben, der zwischen dem Nennwert der
Aktien (4 1) und einem Betrag von 110 % des für die
betreffenden Aktien an einer Börse am Ende des Handelstags,
der dem Datum des Erwerbs durch die Gesellschaft
unmittelbar vorausging, notierten Preises liegt.
Bis Juli 2004 erwarb die Gesellschaft insgesamt 11.927.934
eigenen Aktien; 5.686.682 davon wurden am 20. Juli 2004
eingezogen.
Das Board of Directors beauftragte unter Berücksichtigungeines vorausgehenden Beschlusses vom 5. Dezember 2002 dieChief Executive Officers infolge seines Beschlusses vom
10. Oktober 2003 im Rahmen derBelegschaftsaktieneigentumspläne für die Jahre 2000, 2001
und 2002 (siehe ,,Teil 1/2.3.2 Mitarbeiterangebot‘‘) ein
Aktienrückkaufprogramm für die Gesellschaft für den
Rückkauf von bis zu maximal 20.092.075 ihrer eigenen Aktien(je nach der Anzahl der Aktien, die durch die berechtigten
Mitarbeiter tatsächlich gezeichnet wurden) einzuführen, die am
30. Juni 2004 2,49 % des ausgegebenen Grundkapitals derGesellschaft repräsentierten. Die Ziele und Charakteristika
dieses Aktienrückkaufprogramms sind in der note d’information
dargelegt, die am 30. Juli 2004 von der AMF unter der
Nummer 04-708 genehmigt wurde. Die Einführung dieses
Aktienrückkaufprogramms führte zum Erwerb von 153.562
eigener Aktien durch die Gesellschaft.
Zum Datum dieses Dokuments hatte die Gesellschaft
insgesamt 6.394.814 ihrer eigenen Aktien zurückgekauft.
Auf der für den 11. Mai 2005 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die
Anteilsinhaber auf der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 6. Mai 2004 erteilte Ermächtigung zu ersetzen und das
Board of Directors für einen weiteren Zeitraum von
18 Monaten ab dem Datum der Aktionärsversammlung an zu
ermächtigen, eigene Aktien der Gesellschaft, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse oderanderweitig entgeltlich zu einem Preis zu erwerben, der nicht
niedriger ist als der Nennwert und nicht höher als der höhere

102

Preis von entweder (i) dem Preis des letzten unabhängigen
Handels oder (ii) dem höchsten aktuellen unabhängigen Gebot
an den Handelsorten, an denen der Kauf ausgeführt wird.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien
verpflichtet, sofort einen Bericht bei der AFM einzureichen,
der detaillierte Informationen über solche Käufe enthält, es seidenn, eine Befreiung ist einschlägig. Die AFM stellt diese
Informationen der Öffentlichkeit zur Verfügung.
3.3.7.2 Französische Vorschriften
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt
in Frankreich notiert werden, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.

Gemäß Artikel 241-1 bis 241-7 der Allgemeinen Vorschriftender AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine
Gesellschaft die Einreichung einer note d’information, die dievorherige Zustimmung (oder ,,visa‘‘) der AMF erhalten hat.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel
mit ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren.
Artikel 631-5 und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF bestimmen ferner die Bedingungen, unter denen ein
Handel mit den eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien
verpflichtet, innerhalb von höchstens sieben Handelstagen
spezifische Informationen bzgl. solcher Käufe zu
veröffentlichen, die der Öffentlichkeit auf der Webseite derGesellschaft und der AMF zugänglich gemacht werden.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF
mindestens monatlich Informationen über die Einziehung derzurückgekauften Aktien zur Verfügung zu stellen.
3.3.7.3 Deutsche Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den deutschen Vorschriften, die den Handel mit eigenen
Aktien regeln, da diese nur auf deutsche Emittenten
Anwendung finden.
3.3.7.4 Spanische Vorschriften

Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht
den spanischen Vorschriften, die den Handel mit eigenen
Aktien regeln, da diese nur auf spanische Emittenten
Anwendung finden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings
ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Marktzu manipulieren.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.4 Börseninformation

2
3

Das Grundkapital der Gesellschaft ist in 809.706.931 Aktien eingeteilt, die derzeit unter der Kennung ,,EAD‘‘ an der PariserBörse, der Frankfurter Börse und den spanischen Börsen gehandelt werden und Bestandteil des CAC 40-Index sowie desMDAX-Index sind.
Die folgenden Tabellen zeigen die durchschnittlichen Transaktionsvolumina pro Tag für die angegebenen Zeiträume und diehöchsten und niedrigsten Kurse der EADS-Aktien an der Pariser, der Frankfurter und den spanischen Börsen.

Pariser Wertpapierbörse

2003
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2004
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2005
JanuarFebruar
März

Aktienhandelsvolumen

Durchschn.
Handelsvolumen
pro Tag

Handelswert(1)

Durchschn.
Handelswert
pro Tag(1)

MonatsHoch

MonatsTief

41.084.015
31.503.649
46.872.323
51.698.858
45.882.586
62.648.698
55.248.723
30.590.530
47.237.941
60.098.669
70.012.235
46.490.041

1.867.455
1.575.182
2.232.015
2.349.948
2.085.572
2.983.271
2.402.118
1.456.692
2.147.179
2.612.986
3.500.612
2.213.811

420.579.852
271.850.579
355.854.789
406.330.625
390.153.125
659.656.740
696.341.886
436.033.159
698.671.170
938.858.930
1.257.952.390
891.365.537

19.117.266
13.592.529
16.945.466
18.469.574
17.734.233
31.412.226
30.275.734
20.763.484
31.757.780
40.819.953
62.897.620
42.445.978

11,70
9,93
9,10
8,65
9,80
11,48
14,45
14,74
16,47
18,04
19,18
20,20

8,89
7,25
6,33
6,87
7,75
9,22
10,41
13,56
12,80
12,99
16,60
18,00

49.595.902
35.148.871
37.211.004
44.332.841
41.273.832
46.095.936
41.068.783
31.743.649
26.580.654
43.192.407
47.999.902
47.368.038

2.361.710
1.757.444
1.617.870
2.216.642
1.965.421
2.095.270
1.866.763
1.442.893
1.208.212
2.056.781
2.181.814
2.059.480

908.903.760
620.323.172
661.915.000
891.469.580
828.340.471
981.764.060
906.332.590
667.669.830
572.446.776
965.030.580
1.134.816.660
1.008.467.673

43.281.131
31.016.159
28.778.913
44.573.479
39.444.784
44.625.639
41.196.936
30.348.629
26.020.308
45.953.837
51.582.575
43.846.421

19,39
18,81
19,13
22,08
21,95
23,45
23,39
22,88
22,90
23,78
24,95
23,72

17,26
16,95
16,37
17,64
18,52
19,53
21,16
19,92
20,93
21,12
22,26
20,78

50.722.823
38.710.331
49.459.044

2.415.373
1.843.349
2.248.138

1.131.603.240
917.400.620
1.130.919.750

53.885.869
43.685.744
51.405.443

23,90
24,60
24,14

20,76
22,83
21,66

Quelle: Bloomberg Database

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

103

3.4 Börseninformation (Fortsetzung)Frankfurter Wertpapierbörse

2003
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2004
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2005
JanuarFebruar
März

Aktienhandelsvolumen

Durchschn.
Handelsvolumen
pro Tag

Handelswert(1)

Durchschn.
Handelswert
pro Tag(1)

MonatsHoch

MonatsTief

629.888543.124
1.746.387
1.365.736
1.058.476
1.667.506
1.734.296
863.962
1.702.772
1.674.219
1.616.328
1.738.852

28.63127.15683.16162.07948.11379.40575.40441.14177.39972.79280.81682.8026.440.735
4.680.095
14.362.272
10.669.097
8.970.172
17.802.437
21.359.965
12.316.746
25.378.004
26.604.092
29.053.089
33.370.991

292.761
234.005
683.918484.959407.735
847.735
928.694586.512
1.153.546
1.156.700
1.452.654
1.589.095

11,80
9,98
9,38
8,65
9,75
11,50
14,40
14,94
17,85
17,99
19,10
20,27

8,80
7,27
6,30
6,90
7,70
9,25
10,35
13,57
12,90
13,00
16,60
17,86

2.132.747
1.170.392
1.780.177
2.114.858
1.382.766
1.946.516
1.580.978
1.269.570
1.064.203
1.383.811
1.815.231
1.659.987

101.559
58.52077.399105.74365.84688.47871.86357.70848.37365.89682.51172.17339.223.881
20.711.768
31.604.920
42.725.967
27.872.799
42.420.693
35.097.201
26.950.522
23.371.557
31.197.269
43.011.854
36.528.029

1.867.804
1.035.588
1.374.127
2.136.298
1.327.276
1.928.213
1.595.327
1.225.024
1.062.344
1.485.584
1.955.084
1.588.175

19,40
18,80
19,15
22,08
21,94
23,45
23,39
23,10
22,85
23,76
24,99
23,72

17,25
16,90
16,30
17,50
18,33
19,56
21,05
19,80
20,80
21,10
22,20
20,50

2.140.539
1.518.967
1.294.254

101.930
72.33258.83048.235.301
35.994.778
29.548.163

2.296.919
1.714.037
1.343.098

23,99
24,60
24,16

20,72
22,76
21,71

Quelle: Bloomberg Database

104

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.4 Börseninformation (Fortsetzung)

2
3

Spanische Wertpapierbörsen

2003
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2004
JanuarFebruar
März
April
Mai
Juni
Juli
AugustSeptember
OktoberNovemberDezember
2005
JanuarFebruar
März

Aktienhandelsvolumen

Durchschn.
Handelsvolumen
pro Tag

Handelswert(1)

Durchschn.
Handelswert
pro Tag(1)

MonatsHoch

MonatsTief

904.400
623.576
1.175.515
2.867.930
2.576.034
2.671.875
2.224.848
776.9631.754.879
1.735.945
1.308.781
1.863.354

41.10931.17955.977130.360
117.092
127.232
96.73336.99879.76775.47665.43988.731

9.267.742
5.271.716
9.026.197
22.731.695
22.034.774
28.002.606
27.389.359
11.054.279
26.109.086
27.239.068
23.407.929
35.231.343

421.261
263.586429.8191.033.259
1.001.581
1.333.457
1.190.842
526.394
1.186.777
1.184.307
1.170.396
1.677.683

11,62
9,90
9,02
8,65
9,77
11,48
14,38
14,71
16,48
17,99
19,10
20,10

8,90
7,28
6,41
6,91
7,75
9,26
10,42
13,59
12,89
13,00
16,61
18,01

1.698.734
1.276.509
1.044.676
1.117.624
477.061914.354475.319412.611393.023654.685679.171
1.611.679

80.89263.82545.42155.88122.71741.56221.60518.75517.86531.17530.87170.07331.138.245
22.531.318
18.529.269
22.292.422
9.593.515
19.770.523
10.474.857
8.765.651
8.683.397
14.687.094
15.968.687
35.888.830

1.482.774
1.126.566
805.620
1.114.621
456.834
898.660
476.130
398.439394.700
699.385725.849
1.560.384

19,40
18,79
19,13
22,08
21,90
23,40
23,37
22,82
22,85
23,79
24,95
23,75

17,29
16,98
16,44
17,69
18,43
19,60
21,11
19,98
20,90
21,16
22,29
20,85

1.052.121
738.490572.69750.10135.16626.03223.680.618
17.515.814
13.056.401

1.127.648
834.086593.473

23,88
24,59
24,11

20,79
22,80
21,70

Quelle: Bloomberg Database

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

105

3.5 Dividenden

3.5.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete
Dividenden und BarausschüttungenFür die Geschäftsjahre 2000 und 2001 wurde am 27. Juni
2001 bzw. am 28. Juni 2002 jeweils eine Barausschüttung in
Höhe von 4 0,50 brutto je Aktie vorgenommen. Im Bezug auf
die Jahre 2002 und 2003 wurden Barausschüttungen in Höhevon 4 0,30 brutto je Aktie und 4 0,40 je Aktie am 12. Juni
2003 bzw. am 4. Juni 2004 vorgenommen.
3.5.2 Dividendenpolitik von EADS

Das Board of Directors wird auf der für den 11. Mai 2005
einberufenen ordentlichen Aktionärsversammlung die Zahlung
einer Barausschüttung in Höhe von 4 0,50 brutto je Aktie für
das Geschäftsjahr 2004 empfehlen.
Die Höhe dieser empfohlenen Barausschüttung resultiert ausder Wertentwicklung der Gesellschaft im Geschäftsjahr 2004
und aus der Auswertung von Ausschüttungssätzen einer
Auswahl an maßgeblichen europäischen Unternehmen, wobei
der Nettogewinn vor Goodwill-Abschreibung zugrunde gelegt
wurde.
Dieses Ausschüttungsniveau spiegelt das Vertrauen desManagements in die zukünftigen Gewinne der Gesellschaft
wider, da der wachsende Luftverkehr und die daraus
resultierende Nachfrage nach Flugzeugen, die Erfolge derVerteidigungsaktivitäten und das fortgesetzte Interesse an dem
A380 aufgrund des nahenden Beginns seiner Auslieferung
nachhaltiges Wachstum erwarten lassen.
In Zukunft wird den Aktionären die Dividendenpolitik von
EADS und ihre Vorgehensweise bei der Bildung vonRückstellungen vom Board of Directors vorgeschlagen,abhängig von Faktoren wie der aus der Leistung resultierenden
Ausschüttungskapazität von EADS, ihren Prioritäten bei der
Verwendung der Barmittel und dem Vertrauen in zukünftige
Aussichten (das Zahlungsniveau zieht auch externe Faktoren in
Betracht, wie die Dividendenpolitik vergleichbarer europäischer
und internationaler Unternehmen) (siehe auch ,,3.1.9
Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen‘‘). Keine
Zusicherung kann jedoch gegeben werden im Hinblick auf das
vorzuschlagende Niveau der Dividende für die Jahre
nach 2005.
3.5.3 Nicht eingeforderte DividendenGemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch auf die
von der Aktionärsversammlung beschlossenen
Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach
Ablauf von fünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte
Anspruch fällig und zahlbar wird. Das Recht auf

106

Ausschüttung von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab
dem Datum, an dem Anspruch auf Dividendenausschüttung,der der Ausschüttung von Dividenden zugrunde liegt, fällig
und zahlbar wird.
3.5.4 Besteuerung

Die folgende Darstellung ist eine allgemeine
Zusammenfassung des derzeit in den Niederlanden geltenden
Steuerrechts. Die Darstellung beschränkt sich auf diewesentlichen steuerlichen Folgen für einen Besitzer von
Aktien der Gesellschaft (die ,,Aktien‘‘), der nach
niederländischem Steuerrecht nicht in den Niederlanden
ansässig ist oder als nichtansässig behandelt wird (ein,,ausländischer Aktionär‘‘). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt
werden und sich unter Umständen von den beschriebenenallgemeinen Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger,
die Zweifel hinsichtlich ihrer Besteuerung in den
Niederlanden und in ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten
ihren Steuerberater zu Rate ziehen.
Quellensteuer auf Dividenden

Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 25 %einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff
Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, fiktive undverdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapital behandelt
werden, sowie Liquidationserlöse, soweit diese über das
durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für die
niederländische Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapitalanerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden, die aus der
Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden und dem
Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu einer
teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung dergesamten oder eines Teils der oben dargestellten Quellensteuer
berechtigt sein. Die Niederlande haben solche Abkommen mit
der USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast allen Mitgliedern
der Europäischen Union und mit verschiedenen anderenLändern abgeschlossen.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

3.5 Dividenden (Fortsetzung)2
3
Betriebsstätte (vaste inrichting) oder einen ständigen
Vertreter (vaste vertegenwoordiger) in den Niederlanden
betrieben wird; oder

Doppelbesteuerungsabkommen mit Frankreich, Deutschland und
SpanienNach dem Abkommen zwischen der Republik Frankreich unddem Königreich der Niederlande über die Vermeidung der
Doppelbesteuerung und die Verhinderung der
Steuerverkürzung auf dem Gebiet der Steuern vom
Einkommen und vom Vermögen vom 16. März 1973, dem
Abkommen zwischen der Bundesrepublik Deutschland unddem Königreich der Niederlande über die Vermeidung der
Doppelbesteuerung auf dem Gebiet der Steuern vom
Einkommen und vom Vermögen und verschiedener anderer
Steuern und über die Regelung anderer Fragen auf
steuerlichem Gebiet vom 16. Juni 1959 oder dem Abkommen
der Regierung des Staates Spanien und der Regierung derNiederlande über die Vermeidung der Doppelbesteuerung auf
dem Gebiet der Steuern vom Einkommen und vom Vermögen
vom 16. Juni 1971 wird für Dividenden, die an einenausländischen Aktionär ausgeschüttet werden, der nach derDefinition des betreffenden Abkommens in Frankreich,Deutschland oder Spanien ansässig ist, im allgemeinen die
niederländische Quellensteuer von 25 % auf 15 % herabgesetzt,
vorausgesetzt, die Dividenden sind nicht einem Unternehmenoder einem Teil davon zuzurechnen, das durch eine
Betriebsstätte oder einen ständigen Vertreter in den
Niederlanden betrieben wird.
Quellensteuer auf den Verkauf oder auf die sonstige Übertragung
von Aktien

Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer,
es sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte
Tochtergesellschaft derselben oder gilt als solche(r). Die
Rücknahme oder der Verkauf von Aktien an die Gesellschaft
oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft derGesellschaft gilt als Dividende und unterliegt grundsätzlichden oben im Abschnitt ,,Quellensteuer auf Dividenden‘‘dargestellten Regelungen.
Steuer auf Dividendeneinkünfte und Veräußerungsgewinne

Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft
Dividenden auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn
aus dem Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt,
unterliegt mit diesen Einkünften nicht der niederländischen
Besteuerung, es sei denn:(ii)

der ausländische Aktionär ist keine Privatperson undhält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(aanmerkelijk belang) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung
ist nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens;
oder

(iii)

der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und(i) hält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(aanmerkelijk belang) an der Gesellschaft oder eine
vermutete wesentliche Beteiligung und eine solche
Beteiligung bildet keinen Teil desUnternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten
als Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten (belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden) in den Niederlanden
gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz
von 2001 (Wet inkomstenbelasting 2001).

Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär einewesentliche Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur
dann, wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen
mit bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam odereinzeln, direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das
Recht auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5 %oder mehr des gesamten ausgegebenen und umlaufenden
Aktienkapitals der Gesellschaft oder einer Gattung desselben
darstellen. Eine Beteiligung gilt auch dann als wesentlich,wenn die gesamte oder ein Teil einer wesentlichen Beteiligung
ohne Aufdeckung der stillen Reserven übertragen wurde oderals übertragen gilt.
Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird auf
die Übertragung von Aktien durch einen ausländischen
Aktionär im Wege der Schenkung oder im Todesfall nicht
erhoben, es sei denn:(i)die Übertragung erfolgt durch oder im Namen einer
Person, die zum Zeitpunkt der Schenkung oder desErbfalls in den Niederlanden ansässig ist oder alsansässig gilt; oder(ii)

die Aktien sind einem Unternehmen oder einem Teildavon zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den
Niederlanden oder durch eine permanente Betriebsstätte
oder einen ständigen Vertreter in den Niederlanden
betrieben wird.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

107

(i)

die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn
sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den
Niederlanden geleitet wird oder durch eine permanente

3.5 Dividenden (Fortsetzung)

Mehrwertsteuer

Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der
Aktien wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.
Andere Steuern und Gebühren

In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,
Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den
Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen vongerichtlichen Verfahren (einschließlich aller ausländischen

108

Urteile durch Gerichte der Niederlande) hinsichtlich derDividenden auf Aktien oder der Übertragung der Aktien
anfallenden Gerichtsgebühren.
Ansässigkeit
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund vonAusübung, Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung
von Rechten in Bezug auf die Aktien in den Niederlanden
ansässig, bzw. als in den Niederlanden ansässig behandelt.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1

Kapitel 4 Informationen über emittierte Wertpapiere

2
3[NICHT ZUTREFFEND]
4
5Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

109

Kapitel 5: Für das Referenzdokument Verantwortliche und für die Prüfung des Jahresabschlusses Verantwortliche

5.1 Für das Referenzdokument Verantwortliche
Philippe Camus und Rainer Hertrich, Chief Executive Officers von EADS
5.2 Erklärung der für das Referenzdokument Verantwortlichen,,Nach unserem Wissen sind die in diesem Referenzdokument auf EADS bezogenen Informationen wahr und korrekt; das
Referenzdokument enthält alle von den Anlegern benötigten Informationen, um sich über Vermögen und Verbindlichkeiten von
EADS sowie Geschäfts- und Finanzlage, Ergebnisse und Aussichten des Emittenten ihre Meinung zu bilden; es ist nichts
ausgelassen worden, was die Bedeutung dieser Informationen beeinflussen könnte.‘‘Philippe Camus
Chief Executive Officer

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

5.3 Für die Prüfung des Jahresabschlusses Verantwortliche
5.3.1 Für die Prüfung des Jahresabschlusses von EADS Verantwortliche
Erste Bestellung am Endtermin der Bestellungsfrist

KPMG Accountants N.V.
K.P. Van der Mandelelaan 41-43
3062 MB Rotterdam
Niederlande
Vertreten durch
Herrn Leo Blok
Ernst & Young Accountants
Drentestraat 20 1083
HK Amsterdam
Niederlande
Vertreten durch
Herrn Martin Van Dam

10. Mai 2000

11. Mai 20056

24. Juli 2002

11. Mai 20056

6 Auf der für den 11. Mai 2005 einberufenen Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur Beschlussfassung vorgelegt werden, demzufolge Ernst & Young
Accountants und KPMG Accountants N.V. zu Abschlussprüfern der Gesellschaft für den Berichtszeitraum des Geschäftsjahrs 2005 bestellt werden sollen.

5.3.2 Erklärung der Abschlussprüfer

In unserer Eigenschaft als Abschlussprüfer der EADS N.V. (,,EADS‘‘) haben wir uns gemäß der International Standards on
Auditing vergewissert, dass die im aktuellen ,,Reference Document‘‘ enthaltenen Informationen zur Vermögens-, Finanz- undErtragslage, die auf den Jahresabschlüssen und dem in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards
erstellten Konzernabschluss (,,IFRS-Konzernabschluss‘‘) der EADS zum 31. Dezember 2004, 2003 und 2002 beruhen,ordnungsmäßig aus diesen Abschlüssen entwickelt wurden.
Das vorliegende ,,Reference Document‘‘ wurde unter der Verantwortung der Chief Executive Officer Philippe Camus und
Rainer Hertrich erstellt. Unsere Aufgabe ist es, über die Angemessenheit der Darstellung der in diesem Dokument enthaltenen
Informationen zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der EADS mit Bezug auf die finanzielle Position der EADS und den
Jahresabschluss der EADS zu berichten.
Unsere Prüfungshandlungen wurden unter Beachtung der International Standards on Auditing vorgenommen und beinhalteten
die Beurteilung der Angemessenheit der vorgelegten Informationen zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage und derenÜbereinstimmung mit den Jahresabschlüssen und dem IFRS-Konzernabschluss, für die wir unsere Bestätigungsvermerke erteilt
haben.
Wir haben auch die Konzernzahlen für 2004 und 2003 der ,,Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage‘‘gelesen, die im ,,Reference Document‘‘ enthalten sind, um wesentliche Abweichungen von den im IFRS-Konzernabschluss
enthaltenen Informationen zu identifizieren und über offensichtlich fälschliche Darstellungen von Tatsachen berichten zu
können, die sich, basierend auf unseren im Rahmen der Prüfung der Gesellschaft erworbenen Kenntnissen, bei der Durchsicht
der sonstigen Informationen gezeigt haben.

110

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1
2
3
Prognostizierte Finanzinformationen, die in diesem Dokument
enthalten sind, stellen Ziele der EADS-Leitung und nicht
isolierte Prognosewerte aus einem strukturierten Planungs- undBerichtssystem dar.
Die vom Board of Directors der EADS genehmigten IFRSKonzernabschlüsse zum 31. Dezember 2004, 2003 und 2002
wurden von uns in Übereinstimmung mit den in den
Niederlanden allgemein anerkannten Prüfungsstandards und
den International Standards on Auditing geprüft.
In unseren beiden Bestätigungsvermerken vom 8. März 2005
für die Jahresabschlüsse bzw. den IFRS-Konzernabschluss zum
31. Dezember 2004 haben wir einen uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk erteilt.
Dem Jahresabschluss zum 31. Dezember 2003 (einschließlich
des Konzernabschlusses) haben wir am 5. März 2004 einen
uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt.
Die Bestätigung, die die Prüfer am 7. März 2003 für den
Jahresabschluss zum 31. Dezember 2002 (einschließlich desKonzernabschlusses) abgegeben haben, enthielt im
Bestätigungsvermerk die Aussage, dass sie hinsichtlich der
EADS-Beteiligung an Dassault Aviation nicht die
berufsüblichen Prüfungshandlungen, die sie für die nach der
Equity-Methode bilanzierte Beteiligung an der Dassault
Aviation durchzuführen hätten, vornehmen konnten. Das bei
EADS aus der Equity-Beteiligung in 2002 gebuchte Ergebnis
betrug Mio. 4 111, der Equity-Beteiligungsansatz von Dassault
Aviation betrug zum 31. Dezember 2002 Mio. 4 1.333. Sie
haben den Bestätigungsvermerk dahingehend eingeschränkt,dass es nicht ausgeschlossen werden kann, dass der Abschlussgegebenenfalls hätte geändert werden müssen, wären sie in derLage gewesen, die berufsüblichen Prüfungshandlungen in
Bezug auf die Beteiligung an Dassault Aviation vorzunehmen.
In allen anderen Belangen waren zum einen KPMG
Accountants N.V. und Ernst & Young Accountants mit der
Ausnahme, dass abweichend von den IFRS bei EADS
Entwicklungskosten im Zeitpunkt ihres Anfalls als Aufwand
erfasst werden, während die IFRS die Aktivierung von
Entwicklungskosten als immaterielle Vermögenswerte
verlangen, wenn bestimmte Voraussetzungen für die
Aktivierung erfüllt sind, und zum anderen KPMG
Accountants N.V. mit der Ausnahme hinsichtlich der quotalen
Konsolidierung von MBDA, die von den IFRS abweicht, da

EADS ihren Anteil an dem Gemeinschaftsunternehmen
MBDA unter Anwendung einer anteiligen Konsolidierung von
50 % des Abschlusses von MBDA bei gleichzeitiger
Bilanzierung von Fremdanteilen von 12,5 % ausweist, während
die oben genannten Standards erfordern, dass ein
Partnerunternehmen seine tatsächliche Beteiligung an einem
Gemeinschaftsunternehmen ausweist, die für MBDA 37,5 %beträgt, der Auffassung, dass der Jahresabschluss(einschließlich des Konzernabschlusses) ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2002 unddes Ergebnisses dieses Geschäftsjahres unter Beachtung der
IFRS und der in den Niederlanden anerkannten Rechnungslegungsgrundsätze vermittelte.
Ausgehend von dem oben genannten Vorgehen, haben wir,abgesehen von den möglicherweise notwendigen Anpassungen,die sich ergeben hätten, wenn wir die berufsüblichenPrüfungshandlungen in Bezug auf die Beteiligung an Dassault
Aviation im Jahr 2002 hätten vornehmen können, derAuswirkung der oben dargestellten Abweichung von den IFRS
und den in den Niederlanden allgemein anerkannten
Rechnungslegungsgrundsätzen hinsichtlich der Behandlung
von Entwicklungskosten im Jahr 2002 und nach Auffassung
von KPMG Accountants N.V. der Abweichung von IFRS undden in den Niederlanden allgemein anerkannten Rechnungslegungsgrundsätzen zur quotalen Einbeziehung von MBDA im
Jahr 2002, über keine weiteren Sachverhalte hinsichtlich derAngemessenheit der Darstellung der Konzernzahlen undanderer oben genannter Informationen, soweit sie sich auf den
Jahresabschluss der EADS N.V. zum 31. Dezember 2004,
2003 und 2002 beziehen, zu berichten.
Diese Erklärung wurde einer spezifischen Anforderung der,,Autorité des Marchés Financiers‘‘ folgend erstellt, um dem
EADS ,,Reference Document‘‘ für das Jahr 2004 beigefügt zu
werden.

Rotterdam, den 19. April 2005,
KPMG Accountants N.V.
Amsterdam, den 19. April 2005,
Ernst & Young Accountants

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

111

4
5

Spezieller Hinweis zur Übersetzung der finanziellen Informationen

In Zusammenhang mit der Erstellung des ,,Reference
Document‘‘ haben wir die französische Übersetzung der imaktuellen ,,Reference Document‘‘ enthaltenen Informationen
zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gelesen, die auf den
Jahresabschlüssen und dem in Übereinstimmung mit den
International Financial Reporting Standards erstellten
Konzernabschluss (,,IFRS-Konzernabschluss‘‘) der EADS zum
31. Dezember 2004, 2003 und 2002 beruhen. Alle diese
Dokumente wurden ursprünglich in englischer Sprache erstellt.
Auf Grundlage unserer Durchsicht kommen wir zu dem
Schluss, dass es einem französischen Leser aufgrund derJahresabschlüsse und des IFRS-Konzernabschlusses der EADS
zum 31. Dezember 2004, 2003 und 2002, der Erklärung derAbschlussprüfer und den zwei Bestätigungsvermerken derAbschlussprüfer für die Jahresabschlüsse und den IFRSKonzernabschluss zum 31. Dezember 2004 möglich sein sollte,
die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des EADS-Konzerns
zum 31. Dezember 2004 richtig zu beurteilen.

Paris, den 19. April 2005,
KPMG Audit
Department of KPMG SA
Michel Piette
Partner
Barbier Frinault & AssociésJean-François Ginies
Partner112

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

1
2
3
5.4 Informationspolitik

Angaben zu dem für Informationen zuständigen Mitarbeiter
Herr Pierre de Bausset
Senior Vice-President Investor Relations and Financial
Communication
EADS
81663 München
Deutschland
Telefon: + 49 89 607 34113
Fax: + 49 89 607 34110
E-Mail: ir@eads.com
Die Webseite www.eads.net liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft. Für die Aktionäre wurden in folgendenLändern gebührenfreie Hotlines eingerichtet: Frankreich(0 800 01 2001), Deutschland (00 800 00 02 2002) und Spanien(00 800 00 02 2002). Folgende E-Mail-Adresse wurde fürNachrichten von Aktionären eingerichtet: ir@eads.com.

5.5 Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug auf
Informationen

Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft am
Marché Eurolist der Euronext Paris SA (,,Pariser Börse‘‘), im
amtlichen Markt (im Teilbereich Prime Standard) derFrankfurter Wertpapierbörse (,,Frankfurter
Wertpapierbörse‘‘) und an den Börsen von Madrid, Bilbao,
Barcelona und Valencia (,,spanische Börsen‘‘) gehandelt
werden, unterliegt die Gesellschaft in Frankreich, Deutschland
und Spanien bestimmten geltenden Rechtsvorschriften
hinsichtlich von Informationen, von denen die wichtigsten in,,3.1.3 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft – Geltendes
Recht – Niederländische Vorschriften‘‘ zusammengefasst sind.

Beschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

113

4
5

Themenübersicht zum Referenzdokument

Um die Auswertung dieses Dokuments, welches als Teil des EADS Referenzdokuments für das Geschäftsjahr 2004 eingereicht
wurde, einfacher zu gestalten, gibt die folgende Themenübersicht einen Überblick über die wichtigsten Informationen, die vonder Autorité des marchés financiers gemäß ihres Regelwerks verlangt werden.
Erklärung der verantwortlichen Personen

Teil 2Analyse der Risikofaktoren bei EADSErklärung der für das Referenzdokument
Verantwortlichen

5.2

Risikofaktoren

Erklärung der für die Prüfung des Jahresabschlusses
Verantwortlichen

5.3.2

Informationspolitik

Teil 1Marktrisiken

1.1.8 –
1.4.1

Spezielle auf die geschäftlichen Aktivitäten von EADS
bezogene Risiken

1.4.2

5.4

Allgemeine Angaben über EADS und ihr
Grundkapital

Teil 2

Rechtliche Risiken

1.4.3

Industrielle und Umweltrisiken

1.4.4

Auf EADS anwendbare Gesetze und Vorschriften

3.1.3 –
3.1.11 –3.1.12

Versicherung und Risikodeckung

1.4.5

Nettovermögen, Vermögenslage und Ertragslage

Teil 1

Konzernabschluss und Anhang

1.2.1

Außerbilanzielle Verbindlichkeiten

1.1.8

GrundkapitalÄnderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien
verbundenen Rechte

3.2.1

Ausgegebenes Grundkapital

3.2.2

Prüfungshonorare

1.3

Genehmigtes Kapital

3.2.3

Einzelabschluss und Anhang

1.2.2

Tabellarische Übersicht der Änderungen desausgegebenen Kapitals in den letzten fünf Jahren

3.2.5

Corporate Governance

Teil 1

Zusammensetzung und Arbeitsweise von Board of
Directors, Chairmen und Chief

2.1.1

Börseninformation
Tabellarische Übersicht über Kurse undTransaktionsvolumina seit Januar 2003

3.4

Executive Officers Zusammensetzung und Arbeitsweiseder Board Committees

2.1.2 –
2.1.3

Dividenden

3.5

Vergütung der Directors und wesentlicher Führungskräfte

2.2.1 –
2.3.3

Aktionärsstruktur und Stimmrechte

3.3.1

Die zehn größten Optionen, die nicht-leitenden
Angestellten gewährt wurden

2.3.3

Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung derGesellschaft

3.3.4

Mit verbundenen Parteien abgeschlossene Geschäfte

2.2.3

Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

3.3.2

Interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme

2.1.5

Informationen über die Geschäftsaktivitäten von
EADSTeil 2

Soziale Verantwortung des Unternehmens

Teil 2
Kapitel 2

Darstellung der EADS-Gruppe (Beziehungen zwischen
EADS und ihren Tochterunternehmen)

1.1.1Jüngster Geschäftsgang

Teil 2

Wichtige Kennzahlen der EADS-Gruppe

1.1.1

Informationen zu den Geschäftsbereichen

1.1.1 –
1.1.6

Grundkapital, StimmrechteMärkte und Wettbewerbsposition von EADS

1.1.2 –
1.1.6

Beteiligungspolitik

1.1.7

114

1.2
AusblickBeschreibung des Geschäftsverlaufs und der rechtlichen Struktur – 2004

Teil 1
3.1

Gestaltung: williams and phoa.
Produktion: Bowne.

European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Niederlandewww.eads.com

Dieses Dokument ist
auch unter den folgenden
Adressen erhältlich:
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

TitelbildAirbus A340-300