OSAKA

B-4

16:00

日本企業のリストラクチャリング（組織再構築）におけるリスクマネジメント
大阪企業リスク研究会 リストラクチャリンググループ

宇野健一 岡紀子 小川雅弘 大道和也 中井照仁 椴木浩行 八橋和由１．はじめに

３．研究の進め方

昨年話題になったライブドアのニッポン放送株買収などにより、まず、我々が、このテーマで使用する「リストラクチャリング」

一般社会に「Ｍ＆A」という言葉が認知され「俄か評論家」が多という言葉について説明していきたい。現在巷でいういわゆるリ数生まれた。またバブル経済崩壊後、わが国における企業のストラや人員整理というような負の意味ではなく、本来の意味でM&A案件数は急激に増加している。2004年には全体件数は2000

ある再構築という意味で「リストラクチャリング」を考えていく件を上回り、1995年時点の件数の4倍超となっている。また2005ことにした。

年上半期だけで日本企業のM&Ａ件数は、すでに1284件にのぼり、件数・金額ともに過去最高を示した。
法的にも独占禁止法の改正による「純粋持ち株会社」の解禁や、2001年4月より施行されている「会社分割制度」など、企業リストラクチャリングの手法は広がり続けている。
このように厳しい経営環境と競争激化のなかで、各企業は不採

我々はM&A・分社化の手法を研究するのではなく、そのような組織の再構築すなわち「リストラクチャリング」が実行された際に起こりうるリスクをKJ法により抽出・分類を行った。
次に、企業の目的を妨げるリスクの発生要因をわかりやすくモデル化し､企業さらに個人にとってのリスクがどのように推移するか検討した。

算部門からの撤退、低成長部門のグループ企業への事業移管、グ最後に、 選択と集中 の検討をすすめる「組織の再構築」すな

ループ会社との重複事業についての事業統合、成長が期待される

わち「リストラクチャリング」が実行された際に起こりうる企事業についての迅速な意思決定、及び市場環境への柔軟な対応を業・個人の双方のリスクを考えることによって、内在するリスク通じての事業拡大を目指した分社化するなど 選択と集中 をキにはどのようなものがあり、企業及び個人双方にとって、より良ーワードにコアビジネスへの経営資源の集中を進めている。

いリストラクチャリングの方法は何か検討し提言に結び付けていしかしながら、このような改革の努力にもかかわらず、競争社会を生き残るために不可欠な企業価値向上につながらなかった事例も数多く見られる。そうした背景から、我々はリストラクチャリングにおける企業価値向上を阻害するリスクを認識する必要があると考えた。

２．研究の目的

こうとした。

４．リストラクチャリングで企業において発生するリスクの発見と分類［１］企業側から見たリスク
まず、企業活動としてリストラクチャリングを行う際に顕在化する企業側のリスクはどのようなものになるか、多くのリスクの我々は「リストラクチャリングにおける企業価値向上は多くのステークホルダーにとって興味深いものである。しかし、継続的中で特にリストラクチャリングの過程において発生するリスクをグループ内にて意見を出し合った。

企業価値の向上を実現するためには、①従業員個々の能力の最大結果、出された多くの項目は互いに関連しあっているため、特限の発揮、②組織成果達成・労働条件向上などのモチベーションに企業側から見て現れるリスクを13項目にまで絞込み図表1にまの維持向上なくしては企業の発展につながらない」ということをとめた。

研究の大前提にあげた。

更に、これらの項目を「現場力を鍛える」著を参考にしてキー

そこで、リストラクチャリング時に発生し得る成果達成阻害リワードを選び出すことにより4つに大分類した（図表1）

スクを、企業側の立場だけでなく、所属する個人の立場といったその大分類のリスクの概念について以下に示す。

両面から対処方法を明らかにし、真の成果が上がるリストラクチャリングができるようにしたいと考えた。

＜企業文化＞
組織内には様々な業務があり、立場の違いにより、会社に対しそして社内横断的機能を有するリスクマネージャーという立場て内向的な考え方を持っていたり、外交的な考え方を持っていたで、経営トップに提言できるものを成果物とすることを目的に検りするなど概念が大きく違う場合がある。ここではこの組織的な討を進めた。

考え方も差異も企業文化の相違と考えられるが、リストラクチャリングによってその概念の違いが摩擦を生み、速やかな変革を阻171害する大きな要因となる。これを企業文化リスクとよぶ。

リスクによって、その目標に達し得ない場合が多いことがわかっ＜リーダーシップ＞

た。我々は、顕在化されたリスクは大きく分けて2つあるというリストラクチャリングの本来の目標に向かって迅速に進めていくためには、いくつもの選択をすばやく行う必要がある。この選ひとつはリストラクチャリング活動の初期の段階に起こり、変択を行う人や責任の所在などはリストラクチャリングを行う際の革された組織を目標に向かわせることを阻害する「初期流動損失」

混乱においてはこの選択を行う人やその人材の責任範囲などが流である。

動的になりがちでリーダーとされた人材もその範囲を計りかねる

本来この時期は、規模の拡大や分割による不採算部門の切り離状況になる場合がある。そのため迅速性にかけたり、責任範囲があしなど、リストラクチャリングを行った際の直接的な効果が期待いまいになったりする。ひいてはリストラクチャリング全体の進捗できる段階である。しかしこの時期のリスクは、立ち上げ時に問が阻害されることがある。これをリーダーシップリスクとよぶ。

題が発生し、いわゆるリストラクチャリング時に様々な要因で混＜オペレーション＞

乱が起こり、人材の流出・闘争・モチベーションの低下など、最本来リストラクチャリングにおいてオペレーションの大幅な変悪の場合再編が困難になることは勿論、通常の企業活動にすら影更は自然発生的に起こるものである。そのため、その影響は多岐響を及ぼすほどの問題が生じ、その収拾にいたるまで時間がかかにわたってくることが予想される。そこでは組織は変化に対するるなど、想定した初期成果が達成できない要因のことを指す。

追従性と柔軟性が必要になる。ここでは組織そのものが再構築されることによるシステム変化に対する耐性を持っていないためにもうひとつは目的を達成するため変革を行うことで相乗効果を上げようとすることを阻害する「相乗効果発揮損失」である。

そのリスクと変化に対して柔軟な対応が出来なくなることで、組この時期では本来の目標を達成するための1つの手段として行織の外側に対して引き起こすリスクを総じてオペレーションリスなったリストラクチャリングが、当初期待した効果を継続的に発クと呼ぶ。

揮し、さらに様々な「相乗効果（例えば、規模の拡大による売上＜競争戦略＞の単純加算の効果以上の売上、さらなる効率化の促進、等）を生

企業価値の拡大の最大の目的を立てることは企業の戦略としてみ出させるようになるには、リストラクチャリングの実施後しば必要である。企業がリストラクチャリングを行うリスクを負うこらくしてからと想定される。ところが、「はじめにリストラクチャとの必要性を明確にし、その事がスムーズに企業価値をあげるこリングありき」で実施されたケースやビジョン及び戦略が共有でとにつながることを、周知・明確化がなされていない場合、各部きないということは、継続的に企業価値を上げる相乗効果を生み署がビジョンに対して同じ方向を向くことができず、企業価値を出すことができなくなる阻害要因となってくるのである。

上げることができないといった結果を産むことになる。このような戦略におけるリスクを競争戦略リスクとよぶ。

［３］リストラクチャリングリスクの時系列での変化

次に、このように分類したリスクは相互に関係しあっておりそ我々は先に上げた13のリスクがこの「初期流動損失」と「相乗の関係の深さは特に企業文化とオペレーション、競争戦略とリー効果発揮損失」のどちらに属するのか分類した。
（図表4）さらにダーシップの間に強いつながりがあることがわかった。これはオ個々のリスクがどの場面で顕在化しやすいかを時系列と企業価値ペレーションが継続することで企業文化をつくり、競争戦略の実の上昇を示した企業の目標のカーブに大分類を持って当てはめて行に強いリーダーシップが求められるということに起因すると考みたのが図表5である。すなわちそれぞれのリスクはリストラクえられる。

チャリング時に顕在化する時期と効果が違うと考えたのである。

［２］初期流動損失と相乗効果発揮損失

図表4で表されるようなそれぞれのリスクの属している大分類が、リストラクチャリングのどの段階でリスクとして顕在化する事業環境が急速かつ継続的に変化するなかで、企業は必要な経のかを表している。そしてその結果を時系列上に当てはめた図を

営資源を成長させる時間的余裕がないため、適切な経営資源を短見てみると、4つの大分類のうち企業文化に関するリスクとリー期間に獲得したり切り離したりすることが、競争優位性を確立すダーシップに関するリスクがリストラクチャリング初期段階で非るために重要になってきている。

常に重要であることがわかる。同時発生的にオペレーションの問企業がリストラクチャリングを実施する際にはもちろん期待する目標・達成点が存在する。現代の企業活動は時間軸を無視して題が発生し、落ち着いたころに更なる成長に向けての競争戦略部分のリスクが浮き彫りになってくることがわかる。

語ることはできず、そのスパンは短くなり続けている。限られたリストラクチャリングにおける混乱はオペレーションや企業文時間の中で企業価値の上昇を達成することが要求されるのである。

化を直撃し、事態を収拾するためには強いリーダーシップが必要

そのような要求の中で行われるリストラクチャリングは実際成になることが示されている。こと事態が収拾されると将来のビジ功しているのであろうか。内閣府から出された資料に一端があらョンなどを背景とした戦略が更なる企業価値を上げるために必要わされている。図表2は合併後初年度における効果と次年度におとなってくるのである。

ける効果をROAに着目してどの程度変化したかを示した図であるが、全体を見てもそれほど多くの伸びを示すものではなく、また1年目2年目の相関はもちろん業種に関しての相関もほとんど無い。またこの期間に平均してROAを伸ばしている企業はわずかしかいないことがわかる。
リストラクチャリングを実施していく過程において顕在化する172仮説を立てそれを図表3に示した。

2006 March

５．リストラクチャリングの際に発生する個人のリスク［１］企業がリストラクチャリングを行った場合における個人のリスク

一方個人という立場においては企業側と異なり、リストラクチよう努めることがやりやすくなるということがいえる。

ャリングが行われることに直接的にメリットを感じることは少な

具体的にどのような対処があるかいくつか例を挙げる。

いのではないかと思う。なぜなら、企業が価値を上げることによ

一つ目は､日ごろの業務活動において変化を意識し､対応策はなって受けるメリットを個人が実感することはごく一部の場合であいか自分に問いかけてみることである。自身で小さな改善をする

り、むしろリストラクチャリングが行われることによって前述しことでリスクとして潜在的に残ることを防いでいく効果がある。

たリスクが顕在化し、個人に対するリスクとなり、それを招かれこれはいくつもの企業でQCサークル・PM・改善提案など制度ざるもののように感じる場合の方が多いのではないかと思うのでとして行われているが、現状満足に浸かってしまわないよう個人ある。すなわち個人にとってリストラクチャリングは良い面が少で意識してできることは、現状を改善することに対して喜びを持なく、それゆえ否定的に受け止められてしまいがちである。

つよう心がけるということがある。しかし現実には困難なことがこのような理由からリストラクチャリングにおける個人のリスク管理は、潜在的なリスクを内包しているため、リストラクチャリング前の段階から行う必要があると我々は考えた。

多い。
二つ目は企業価値と個人価値との関連である。企業が価値を持続または発展させるために、外部環境の変化に対応してその活動個人のリスクが前項のようにリストラクチャリング前後におい内容そのものを変化させるのは当然である。しかしその変化が必てどのように推移するかについての様子を示したのが図表6であずしも個人のキャリア形成を保障するような内容や人生のサイクる。グラフの縦軸が企業の場合は企業価値であったが、今回はリルに合っているとは限らない。従って個人のキャリア形成を企業スクであることに注意されたい。に則したものから独立した計画を自らもつ必要性がある。すなわ

リストラクチャリング前の個人におけるリスクは、ほとんどがち個人のキャリア形成の源泉を企業活動内にとどまらず社外に求顕在化を自覚することはないと考えられる。リスクがすでに顕在めたり、世間で通用するキャリアビジョンを個人が強く意識する化している場合も個人において保守的（現状満足）考えが先行し、ことが重要である。

顕在化しているリスクも見落としかねない。

三つ目、企業とまったく違うところに生きがいとしての価値観

個人からみたリスクはリストラクチャリングによって現状満足を持つこともひとつの選択といえる。 趣味やボランティアなどにの意識を維持することが出来なくなり、一気に顕在化することによる個人の人脈形成や､違う視点を養うことで企業の変化に無関なる。

係に対応できるかもしれない。

競争戦略リスクは直接個人のリスクとはなりにくい部分が多い

総じてこれからの企業活動は、個人に対して外的環境に柔軟にが、常に個人のリスクに広く薄く覆いかぶさっていると考えるこ変化できる、つまりキャリアにかかわらず変化に強い人材であるとができる。リーダーシップをとるべき人材はリーダーシップリことが要求されると予想される。最初に示した危機意識を持つこスクが自らのオペレーションリスクと重なる可能性もあるが、そとによって個人はリスク回避のために最低でも上記の選択肢が考の人材もさらに上位のリーダーシップリスクを受けていることにえられるのだが、この意識を継続していくには、やはり企業側のは変わりはない。企業文化リスクとオペレーションリスクは個人理解があることも必須条件と言わざるを得ない。

に対して直接大きな影響を及ぼす。企業文化リスクやオペレーシ

現在、厚生労働省によるとこのような事業変革の変化に対して、ョンリスクによる影響はリストラクチャリング後、改革されて縮単なる企業での雇用確保だけではなく社会での雇用確保を目指し小するが、時間がたつにつれて潜在的なリスクとして顕在化するた動きがなされている。個人価値の上昇を社会で支え、企業に頼まで上昇していく。

らない自由な雇用を確保するという考え方であるが､万一雇用が［２］個人のリスク対処法
では、いつ起こるかわからないリストラクチャリングに対して個人はどのようにリスク管理を行うべきだろうか。

政府によって保証されたとしても、キャリアまで保障されるようになるのは、かなり遠い先になると思われる。
［３］個人のリスク回避策に対する企業への提言

リストラクチャリング時に顕在化される個人のリスクに関して個人がこのように独自のキャリアを形成し、独自の目標を持ちいえば、企業活動において一定のリスク管理がなされているもの

始めた場合、個人の目標が必ずしも企業の目標と重ならなくなっとし、個人の自由にならないような競争戦略リスクやリーダーシてしまう。しかし、この事態を企業側が放置していると、企業にップリスクはあまり変化しないものと仮定する。そうすると（実とって有用な人材がこの目標の相違のために流出してしまう可能際は企業の側から見ると変化するのであるが）個人のリスク総量性が出てくるのである。

は、個人が持っている潜在化しているリスク量に比例するものと考えられる。

では、企業は何を持って貴重な人材をつなぎとめることが出来るのだろうか。企業は何のために存続するのか、何を目指して企言い換えれば､個人の現状満足の意識が高い場合は危機意識が業価値を向上させるのかを従業員に伝えなければならない。つま薄く、多くの潜在的リスクを抱えることになり、リストラクチャり、企業価値を上昇するために明確なビジョンと戦略を個人に示

リング直後顕在化するリスクが膨大なものとなり、個人自身におし、浸透させなければならない。

いては勿論、企業側にとってさえ目的達成に大きな支障をきたす要因となる。

これらを実行するために、企業は最近注目される 企業の社会的責任（Corporate Social Responsibility、以下CSR）への取組を上記のことを考えると、個人は自己の危機意識を強く持ち、現行うこともひとつの選択であるといえる。CSRは経営と密接不可状満足の意識を見直す必要があるといえる。つまり、潜在的なリ分であり、CSRへの取組を効果的に進めるためには、経営者によスク量を下げることにより、変化による大きなリスクを回避する

る明確なビジョンの確立と従業員の積極的な参加が必須となるか173

自らの立場でもある一従業員、つまり個人としての立場でリスクらである。
企業はCSRに取り組むことによって、リスクの低減、従業員のをマネジメントすることを試みた。その結果、従来世間で一般的意欲向上、新商品・サービス市場の開拓、ブランド価値の向上、に想定されている負のイメージであったリスクは、十分回避ある優秀な人材の確保等といった効果を得ることができる。このよういは低減できるということがわかった。むしろこれからは我々自なことから、CSRへの取組は、リストラクチャリング時の企業価

身自らがリスクをマネジメントしながら、企業に貢献し企業を発値向上におけるリスクを低減する上でも効果的であるといえる。

展させることを選択できるということを認識するに至った。

６．おわりに

７．謝辞

これまでは終身雇用制が、日本経済の安定を支えてきた。企業における個人の働き方は、その能力と希望に応じて仕事に携わる

塩谷先生より研究の進め方について多くの具体的な指導をいただきました。ここに記して感謝の意を表します。というよりも、とにかく組織に帰属することにより雇用をされる働き方であった。また個人にとっても、そうした 会社人生 は必ずしも不快なものではなく却って大企業を中心として日本企業
は 家族主義 といわれる牧歌的な共同体として、生活のすべて◎『現場力を鍛える「強い現場」をつくる7つの条件』遠藤功著 東洋経済新報社（2004年）を個人に対して提供し、年齢に応じた地位は年功序列という形で◎「平成15年度 年次経済財政報告」内閣府（2003年）

報われ、生活の不安を取り除いてくれていた。

◎「労働政策研究報告書Ｎｏ．Ｌ−3」労働政策研究･研修機構（2004年）

その安心の中で個人は企業の中で個人価値の形成に努めることが出来た。
しかし現在、企業はかつてのような働き方ではなくリストラクチ◎『企業変革力』Ｊ．Ｐ．コッター著

日経ＢＰ社◎「企業の社会的責任（CSR）に関する懇談会中間報告書」経済産業政策局企業行動課（2004年）http://www.meti.go.jp/policy/economic̲industrial/press/0005570/

ャリングを通して個人の働き方の考をも求めている。長引く不況、◎「CSRと人材活性化 」 http://www.nikkei.co.jp/csr/comp/index.html

激化する過当競争の中で、企業はより短期指向、業績指向を強め、◎「GRIサステナビリティポーティングガイドライン2002 」
http://www.globalreporting.org/guidelines/2002/2002Japanese.pdf

企業で雇用するというスタイルではなく個人が自らの価値の最大化を目指すよう促されている。すなわち、会社内部に対してのみ個人的価値を上げるのではなく、社会または自分自身に対しても価値を上げるような価値向上の見解が多様になったといえる。
企業側も個人の価値上昇をサポートすることで従業員の満足度が上昇し、モチベーションを高い位置で維持できるため、企業価値を早期に達成する近道になるのではないのだろうか。
今回我々は、リストラクチャリングを企業側としてだけでなく、174

参考文献◎『日本経済新聞』2005年7月2日朝刊

2006 March◎「労働市場の改革を目指して ―直ちに着手すべき施策に関する意見書 ―」（社経済同友会（2000年）◎「少子高齢化に対応した新たな成長戦略の確立に向けて ―今後の四半世紀における日本経済の展望と課題 ―」（社）経済団体連合会（現日本経済団体連合会）（2000年）◎ 「変わり企業の採用行動と人事システム」（社）経済団体連合会（現日本経済団体連合会）創造的人材育成協議会（1998年）◎「企業の採用方法の変化と人材の育成に対する意識調査結果概要について」（社）
経済団体連合会（現日本経済団体連合会（1997年）◎「創造的な人材の育成に向けて ―求められる教育改革と企業の行動 ―」（社）
経済団体連合会（現日本経済団体連合会）（1996年）

①企業文化175