【第 148 回 旅館大学セミナー講演録】
平成 24 年７月 10 日
湯 元 舘 近江の間
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第148回 旅館大学セミナー

安定収益を実現する経営
おごと温泉 湯元舘
代表取締役会長 針谷 了
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自己紹介

はじめに
針谷でございます。本日はようこそお越しください
ました。有り難うございます。
ご覧のとおり会場が非常に狭くご迷惑をおかけしております。申し訳ございません。
またいろいろ不行き届きがあると思います。どうか
御同業のよしみをもってご勘弁いただきたいと思っております。
それでは早速、スライドを活用して始めさせていた
だきます。

自己紹介

自己紹介から始めさせていただきます。
私は 61 歳になりました。
18 歳の時に湯元舘に入社しました。大学１年の時で 昭和44年
湯元舘入社 18歳
す。ご存知の方も多いと思いますので簡単にしますが、
 昭和51年
実質経営責任者となる 25歳
 昭和59年
代表取締役社長 33歳
入学後４カ月目で湯元舘が潰れそうになり、仕方なく
 昭和63年
リョケン木村先生のご指導 37歳
 平成23年
代表取締役会長 60歳
旅館を手伝うようになりました。
25 歳で実質的な経営者になりましたが、それまでの７年間に４回もほぼダメだというところまでいきました。25 歳の４回目の危機の時に親父をなかば強制的に引退させまして、私が実質的な経営者になりました。
33 歳のときに父が亡くなり、名実ともに社長になりました。
37 歳のときにリョケンの木村先生のご指導を受けることができました。西暦はキリスト生誕以前がＢＣそれ以降はＡＤということご存知だと思いますが、わが社の歴史にとっては木村先生指導以前、木村先生指導以降という歴史区分があります。トップになってから 36 年、最初の 12 年が木村先生指導以前、24 年が木村先生指導以降ということです。
最初 12 年のビフォー木村先生の時代はたまたま儲かった時もありましたが、多くは赤字でした。非常に苦労いたしました。木村先生には経営のノウハウだけではなく、経営者としての心構えであるとか、経営をどう考えるべきかとか、社員への接し方であるとか、そういうことをすべて教えていただきました。聞くこと聞くこと目からウロコばかりでした。それ以降 24
年間、阪神大震災を除きましてすべて黒字の決算です。今ここに立っていられるのも木村先生とお会いできたからだと思い、本当に感謝しております。
 氏名
 年令
 最終学歴 職歴

針谷 了 はりたに さとる
61歳 昭和26年2月13日生
同志社大学商学部卒業

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売上高の推移と経常利益の推移
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売上はこのとおりでございます(0-3）
。この数年ちょっと伸び悩んでおります。
経常利益は前期１億 4,600 万円、今期もうまくいけば
１億 3,000 万～１億 4,000 万円ぐらいです。

自己資本比率(0-4)は 29.2％になりました。20％を超えたあたりから金融機関の態度が変わったように私は感じました。金額で言いますと前期で６億 2,000 万円
ぐらいです。今期でたぶん７億円ぐらいになると思います。阪神大震災級の災害が起きても、前回の経験では赤字は１億円位だと思います。７年連続で大きな災害に見舞われても大丈夫と思っています。
財務上の危機管理として、火災保険は 43 億円入っています。 地震保険も 13 億円入っています。 退職金の積み立ては 100 パーセント以上あります。 私の生命保険は４億円入っています。危機管理という面でそこそこ継続してやってきたつもりです。
「自己資本比率を高めないといけない」と思った時がちょうどこの表(0-5)。の平成８年度です。
自己資本比率がマイナスということは債務超過ということです。これは阪神大震災が起きたからなのですが、それから意識いたしました。しかし、なかなか上がりませんでした。税金を払ったあとの利益を積み上げるしかありませんので、コツコツと年間１億円ぐらいの税金を払いながら徐々に比率を高めていきました。

どう考え、どうすれば収益が改善するか?
本日の私の使命は「どう考えて、どうすれば収益が改善するか？」ということだと思っております。もちろん皆さんに教えるというような不遜なことは思っていません。私がどう考え、どうやってきたかということをお話したいと思っています。

本日の私に与えられた使命

どう考え、
どうすれば
収益が改善するか？
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企業の利益

「企業は利益を上げなければいけない」･･･それだけでも今の時代は結構、難しいと思います。しかし何と 企業は利益を上げなければいけない
かできます。でも“利益を上げ続ける”ということは、
 利益をあげ“続け”なければいけない
そんなに容易なことではないと思っています。
 純粋な心で経営する
そのためには２つ必要だと思っています。まず１つ
利益は目的でなく「ご褒美」
は「純粋な心で経営する」ということです。心がピュ 経営を科学する
アでなければいけないと自分で自分に言い聞かせています。
わが社では「利益は目的ではなくご褒美」だと定義しています。一生懸命お客様の方を向き、お客様に気に入っていただこうと思い行動する。とんちんかんな行動をしていたのでは、お客様からご褒美はいただけません。お客様から評価される、気に入られる努力をする、その結果として利益というご褒美がいただけるということだと思います。
もう１つ、これはテクニックと言えばテクニックなのですが、「経営を科学する」必要があるのではないかなと思います。
どうも旅館ではこの科学的な経営ができていないのではないかと思っています。手前どもができているわけではないのですが、そのように心がけて、いくつかのチャレンジをして、いく
つかの成果を得たと思っています。
「旅館経営を科学する」ということが私は必要だと思っています。
企業の利益

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偉大な人物の行動の成功は
その行動の手段によるよりも、その人の心の純粋さによる＜古代インドの聖典ヴェーダ＞
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大好きな言葉
私の大好きな言葉をご紹介します。
『偉大な人物の行動の成功は、その行動の手段によるよりも、その人の心の純粋さによる』･･･どうやったか？ ということよりも、どういう気持ちでやったか？
という意味です。ノウハウではない。うまくやったことではない。心が純粋であったかということが一番経営に求められるのではないかなと思っています。

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純粋だと心に勇気がわきます。･･･不純だとなかなか純粋だと勇気がわきません。経営にはガッツが必要です。また
何にも負けない努力が必要です。根性、闘争心みたい勇気が湧くなものが必要です。そのためには非常に純粋な心が必
判断を間違わない要です。
多くの人が協力をしてくれる
純粋だと判断を間違いません。･･･逆に言うと、「こ
こでいっちょ儲けてやろう」というような不純な気持「心を高める、経営を伸ばす」
ちでいますと判断を間違えます。毎日毎日経営というのは大きな判断小さな判断の連続です。それに全部正解を出していかなければいけない。そのときに判断を間違うわけにはいかないのです。
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純粋だと多くの人が協力してくれます。･･･不純な上司に仕えたくない。不純な経営者に仕えたくない。社員がそう思って当然です。経営者の心が純粋だと分かった時に、お客様も社員も、みんなが協力をしてくれるわけです。私が師事します京セラの稲盛さんは「心を高める経
営を伸ばす」とおっしゃっています。まさにその通りだと思います。

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旅館業の収益改善

旅館業の収益改善４つのポイント
具体的に今日は４つのポイントからお話をしたいと思っています。
「経営者の心構え」「全社員経営」「徹底した顧客目線」「入りを図りて出を制する」です。
「図りて」と「制する」は本来と字が違いますけど私はこの字の方がふさわしいと思ってこの字を使っています。
最初は「経営者の心構え」です。

1. 経営者の心構え
2. 全社員経営
3. 徹底した“顧客目線”
4. 入りを図りて出を制する
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1.経営者

７つの心構え1-1

１.経営者７つの心構え

その１番目は「強く思い続ける」ということです。
「強く持続した願望を持て」と稲盛哲学にあります。木村先生からＧＯＰということを教えていただきました。
そのときのうちのＧＯＰひどいものでした。 意識をしました。 意識をしてなんとかあげたいと強く思いました。そうすると、みるみるＧＯＰが上がってきました。
これは皆さんもご経験があると思います。
「何が何でも社員を幸せにしたい」とか 「何が何でも売上をあげたい」とか「何が何でもこの地域から
もっとお客さん来てほしい」とか、そのように思うと、知恵がわくのです。わからない時には人に聞くようになります。ですから「強く思う」ということが最初なのではないかと思います。
① 強く思い続ける
知恵が湧く。分からない時は聞く② 正々堂々と経営する
嘘・ごまかし・ハッタリ・うしろめたい行為をしない③実行・実行・即実行
仕事を後回しにしない スピードを重視する④愚痴を言わない 弱音を吐かない「ある・ある・ある」で経営する

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２番目は「正々堂々と経営する」ということです。正々堂々としていない経営者に社員はやっぱりついていかないですね。がんばろうと思わないのです。嘘・ごまかしを経営者はしてはいけません。
３番目は「実行・実行・即実行」･･･大体うまくいってない経営者は、旅館業界に限りませんが、ほとんどが実行力の無い人なんですね。また、決定をしない、先延ばしにする。これではダメです。たとえ間違っていても判断をし、ともかくスピード感をもって実行するということが必要なのではないかなと思います。
私が尊敬します和多屋別荘の小原さんが経営危機に陥ったときに「悩むよりワンアクション」という標語を自分で作って自ら実践し、社員にもそれを守らせて経営危機を見事乗り切られました。
「悩むよりワンアクション」まさにその通りだと思います。悩むぐらいだったら何でもよいから行動する。経費削減、販売促進いくらでもやることはあります。それをどんどん実行
していくことだと思います。
4４番目は「愚痴を言わない弱音を吐かない」･･･愚痴を言っている経営者で成功した人を僕は知りません。居ないと思います。
９年前におごと温泉旅館組合の理事長になりました。それに先立ち理事の改選もいたしました。それまで理事の平均年齢は 62 歳でしたが、26 歳若返り 36 歳になりました。一世代若返った理事と夜中の 12 時までディスカッションしました。おごと温泉には何があるのだ、あることを列挙してみよう、こういう経営資源を使って戦おう･･･ということを話し合いました。
「Ｊ
Ｒがある」とか「風光明媚である」とか「周辺に国宝がたくさんある」とかいっぱい出てきました。
おごと温泉の宿泊者数はおととしが過去最高でしたが、昨年はそれを上回る過去最高でした。
昨年はちょっとラッキーなことがあったのですが大躍進を遂げました。バブルの時よりも宿泊者数が多い全国で数少ない温泉地だと思います。

1.経営者

7つの心構え1-2⑤ 経営者の仕事を優先する
緊急性があり、重要性のない仕事を優先しない
緊急性がなくても、重要性のある仕事を優先する⑥いくつもの時間軸を持つ「遠きをはかる者は富み,近くをはかる者は貧す」⑦常に改善・改革を行う
商品・販売ルート・システム等を顧客目線で変える
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５番目は「経営者の仕事を優先する」ことです。ある女将の会に呼ばれまして講演に行きました。講演後に質問が出ました。
「針谷さん、私一生懸命やっています、一生懸命やっていますしＪＴＢの点数も 90 点をいったり、いかなかったりで結構いい点数だと思っています。でも売上がジリ貧です。なんででしょうか？ ど
こが悪いんでしょうか？」と聞かれました。たいていそういう時の原因は一つなんです。経営者の仕事をしてないのです。一生懸命がんばっていますが、社員の仕事をしているのです。
これも木村先生から教えていただきました。「緊急性があり重要性のない仕事を優先しない」･･･つまりその女将さんは毎日のルーティンばっかりやっているんです。これではだめです。たとえ緊急性がなくても重要な仕事をする･･･これが経営者の仕事なのですが、それをしない。自分では一生懸命がんばっているつもりなのです。
社員が 10 人 20 人ぐらいなら現場の仕事もしないと回らないので必要なのですが、たとえその規模であっても、経営者が経営者の仕事の方を優先しないと会社は前に進みません。改善もできません。ましてそれより規模が大きい場合、現場の仕事は幹部に任せて、経営者は経営者の仕事を最優先でしないといけない。
そのためには６番目の「いくつもの時間軸を持つ」必要があると思います。こういうことわ
ざがあります「遠くをはかる者は富み、近くをはかる者は貧す」･･･１か月後、３か月後、半年後、１年後、３年後、10 年後、まあ今月ぐらいでしたら社員も考えてくれるかもわかりませんが、３か月後を考える社員というのは営業部長ぐらいではないでしょうか。まして１年後、２年後、３年後を考えるということは経営者にしかできないと思います。１か月という時間軸、３か月という時間軸、６か月という時間軸、等々を全部同時並行的に進めるということが必要になってきます。

5７番目は「常に改善･改革を行なう」です。アメリカにはいろんな商売の教科書があるそうです。その中に税理士の教科書がありまして、どうやって開業して、どうやって顧客を集め、どうやって運営していくかということが書いてあるそうです。その中に同業者に勝つ方法というのがあるそうです。税理士が同業者に勝つ方法。これがですね「２ポイント インナウィーク(2-point in a week)」と記してあるそうです。
「週に２つ改善をせよ。そうすれば年間 100個になる、３年間で 300 個、５年間 500 個も改善したら、どうあがいても同業者がついてこら
れないぐらいにあなたの税理士事務所は強くなる」というように書いてあるそうです。
わが社では社員は小変（小さく変える）、幹部社員は中変（中ぐらいに変える）、経営者は大変（大きく変える）、要するに会社の改善を各層において小さなこと中ぐらいのこと、経営者レベルになりますとシステムであるとかそれから戦略であるとか戦術であるとかそういうレベルのことを変えていくということです。この場合にやはり必要なのは顧客目線だということだと思います。

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２.全社員経営

2.全社員経営大きな項目の２つ目は「全社員経営」です。
 会社がその機会を与えていない
私は大前提として①「社員は会社に貢献をしたいと② 限られた人材資源を活かす
思っている」･･･と思っています。実際にやってみてい
1. 鍛える → 教育 「小善は大悪に似たり」「どうしましょう より こうしましょう」
ますが確信に近いものがあります。会社がその機会を
2. モチベーションアップ
与えてないということが非常に多いのではないでしょ3. ベクトルを合わせる → コミニュケーション
4. 善悪をはっきりさせる → 信賞必罰うか。そこで、②限られた人材資源を活かすことが大切だと思います。中小企業でそんなにそんなに優秀な人材は来ません。たまたま来た人材を活用し、それと同時に全体のレベルアップを図る。掃除やふとん敷きの係も含め、体のレベルアップをするということが私は必要だと思います。
① 社員は会社に貢献したいと思っている

13「企業は人の差」「人は教育の差」「教育は繰り返しの差」と言います。ええわ、ええわということで甘やかすのは小善です。
「小善は大悪に似たり」と言い、その人を結局駄目にします。
逆の言葉があります。
「大善は非情に似たり」です。大きな善は一見非情に似ているけれどもその人の成長を願い、たとえ非情だと言われても厳しく鍛えるということが必要だということです。
幹部社員の教育にこれも木村先生から教えてもらいました。
「どうしましょう より こうしましょう」という言葉です。
「歯ブラシが切れました。どうしましょう」と言って来た幹部社員にこの言葉を伝えました。その幹部社員は一生懸命研究をしました。Ａ社の見積りはいくらといくらといくらといくら。Ｂ社はいくらといくらといくら。Ｃ社はこれくらい。今買っているのはこの製品だけれどもちょっとお客様の評判が悪い。この歯ブラシは良いけれどかなり予
算がオーバーだ。品質と差と比べればこれがいいと思う。でも今までよりも１円高い。そしたらどうするのか？･･･その時点でＯＫするのはダメですね。粘って待ちました。そして「今より品質のいい商品を逆に１円安くさせました。これでいいでしょうか？」と言ってきたときに「よっしゃ」ということになります。そこで彼は非常に成長をするのです。会社にとってもいいことです。こういうことを繰り返すということを木村先生から教えていただきまして、それを実行いたしました。
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教育というのは半人前の社員を一人前にするということだと思っています。その一人前にした社員にモチベーションを持ってもらう。そうすれば２人前にも３人前にも働いてくれると思います。モチベーションアップをするために何をすればいいのかということを考え、実行することが大切です。
それからそのモチベーションアップをした社員に同じ方向を向いてもらわなければなりま
せん。モチベーションアップして 10 人のうち５人が前に進もうと言っても、５人が後ろだと言ったら会社は前に進まないですね。５引く５になってゼロです。８人が前だと言って２人が後ろだと言いますとまあ、８引く２で６ぐらいの力になる。10 人全員が同じベクトルを向いて進むということが一番いいことなんです。実際にはなかなかそうもいかないですけれど、少なくても「どこに向かって湯元舘は進んでいくんだ」「何を是として何を非とするのか」ということを徹底するということが必要だと思います。そのためには常に常にコミュニケーションを図るということが私は必要だと思います。
しかしながら現実はできている社員できていない社員が出てきます。例えば遅刻をする社員がいます。それを会社が見過ごし、何も叱らないとなれば、他の真面目な社員は馬鹿らしくなってきます。勇気をもって信賞必罰することが必要だと思います。うちではあまり遅刻が多いと始末書を取ります。いろいろな場合に始末書を取って反省と改善を促します。

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うちの例です。限られた人材を活かすためにこうい
2.全社員経営 ＜湯元舘の例＞
うことをやっています。
「社長通信」
・・・昨年の２月までの 20 年間、245 号ま＜限られた人材資源を活かす！＞
で私が書きました。21 年前にこの旅館大学セミナーで① 「社長通信」「社長の約束」「社内報」
一緒にパネラーをした志戸平の久保田さんが社長通信
② 「経営方針発表会」「部門飲み会補助」③ 「改善メモ」「改善の気づき」
始めたということを聞きまして、その半年後から始め④ 「ありがとうカード」「バースデーカード」
ました。20 年間続けてまいりまして、今は社長の椿が立派に続けてくれています。
「社長の約束」
・・・これも社長として「こう約束します」ということを年に一度発表していましたが、これも椿が引き継いでいます。社内報も作っています。
「経営方針発表会」
・・・毎年８月 31 日に開催しています。今年は 31 日が金曜日ですので９月３日に行ないます。
全社１日休み、
大津プリンスホテルにて200 人程度の参加で行ないます。
「部門飲み会補助」
・・・これは各部門が飲み会を行なったとき、１人につき 1,000 円の補助をしています。うちの会社の「とりでん」で行なったときは１人 2,000 円の補助です。
「飲みニケーション」を会社として奨励しています。
「改善メモ、改善の気づき」
・・・これについては次の時間に椿がご説明いたします。
「ありがとうカード」「バースデーカード」についても椿が説明いたします。カードは皆さんに提供した資料の中にあると思います。
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3-1
3.徹底した“顧客目線“① お客様は日本語を話さない②作ってから売る→売れるものを作る③自分で体験する

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３.徹底した顧客目線
大きな項目３つ目は「徹底した顧客目線」です。
私の大好きな経営者、セブンイレブンの鈴木敏文さんは「お客様のためにと思うな、ためにと思ったらひとりよがり、勘違いが生じる」と言っておられます。
「お客様の目線で考える」ということが重要だと。その通りだと思います。徹底したお客様目線、お客様ならどう考えるのかということを考える。
「ために」と思わない、ということだと思います。

①お客様は日本語を話さない「お客様は日本語を話さない」と私は思っています。
（例1）「料理の量が多い」これはお客様言葉で日本語に訳す「料理の量が多い」 → お客様言葉と「こんな量はいらないので質を高めて」ということ
日本語→「こんなに量は要らない質を高めて！」（例2）
だと私は思います。
「よかった」 （点数は普通評価）→お客様言葉
うちのアンケートは７点が最高点なのですが、コメ
日本語→「いろいろあったが我慢する」
ント記入欄に「良かった」と書いてあるにもかかわら＜本質を見抜き、顧客目線のセンスを磨く＞
ず点数が５点の場合があります。この「良かった」はお客様言葉です。日本語に訳しますと「まあいろいろあったけど我慢する」ということだと思います。
つまり何が本質なのか？ お客様の考えの本質は何なのかということを見抜く、顧客目線のセンスを磨くということが大事なのではないでしょうか。
そのためにはどうすればいいかと考え、私が実行していることがあります。アンケートにコメント記入欄がありますが、私はそれを全部自分でワープロ打ちをしていました。やっぱり自分でぱっと見るのと自分でワープロ入力するとのでは心の中への浸透度が違うんですね。これも昨年の３月から椿がやってくれています。これでお客様がどういうふうに考えて、何を喜んでいただいて、何をあかんとおっしゃっているのかということがだんだんだんだんと見えてきて、センスが鍛えられてくるのではないかなということです。他の問題もそうですが、センスを鍛えようと思ったら、鍛えるために何をすればいいのかということを考えて、それを実行するということが必要なのです。
① お客様は日本語を話さない

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3-3② 作ってから売る→売れるものを作る
 お客様の“つぶやき”を聞く（例）お客様情報報告書

 不満の裏返しが商品（例）「安い宿泊料金は分かっているが、やっぱり近江牛が食べたかった」

 仮説を立てる→実験する→本格販売する②売れるものを作る
次に「売れるものを作る」ということです。従来の我々は「大体こんなもんでお客様は気に入るのではな
いか」と想像して商品を作ってきました。まあ最終的にはそうならざるを得ないのですが、やっぱり科学的ではないと思います。

（例）セブンイレブン＜期待を超えるサービスを提供する＞

わが社では「お客様情報報告書」というものを毎日
客室係から提出させていますが、内容は、お客様がつぶやかれたことを書いてくれと指示しています。
「料理がおいしかった」というようなことし178

か書けない客室係も多いのですが、たまに気の利いた客室係が書いてくれたつぶやきが非常にヒントになって「こういうことだったのか！」という気づきが得られることがあります。
よく言われることなのですが“不満の裏返しが商品”なんですね。例えば「安い宿泊料金だとわかっているがやっぱり近江牛が食べたかった」というコメントがありました。これによって新しい商品を作ろうと思いました。でも近江牛は高いのでどうしたらいいか？ 自社ホーム
ページだけの商品として売ったら販売費がかからないから、なんとか安くできるのではないかと考え、商品化しました。大ヒットとなりました。
これもセブンイレブンさんの手法です。
「お客様こう思っておられるのではないかな？」という仮説を立て、実験をし、それから本格販売という流れです。これの繰り返しです。やっぱりやってみないとわからないことがあるのではないかと思います。そうしたことにより、期待を超えるサービスを提供するということが、我々に求められているのではないかと思います。

3-4③自分で体験する

以前、リョケンの佐野先生のＩＴセミナーで「自分で自社のＨＰから予約をしてみよう」と教えてもらい ネットで予約してみる
 上手く予約出来ない。途中で料金が変わる。どの部屋がましたので自分でやってみました。うちは全部できて良いか分からない。どの料理が良いか分からない。ページを進むと電話番号が書いていない。
いると思って自信満々で予約をしたんですが、もう愕 風呂に入ってみる カランやシャワーの出具合・使い勝手・汚れ然としました。全くなってない。この(3-4)に書いてあ 料理を食べてみる
 量・演出・出し方・会話
りますように途中で料金が変わるんですね。また画面
 泊ってみる 空調の聞き・夜中の音・寝具の質が変わったら一番安値でやっていたはずがどっかに飛んじゃっているんです。どの部屋がいいかということが分からない。どの料理がいいか分からない。ページが進むと電話番号がない。本当に愕然としました。たまには自分でネット予約してみるということが必要だと思います。
③ 自分で体験する

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当館は館内にお風呂が４カ所ありますが、女湯・男湯の区別があるところ以外は、私自身、順番に入っています。入らなければわからないですね。料理も食べてみないとわかりません。
お部屋もそうです。うちの息子が中学生ぐらいのときに二人でいろんなタイプの部屋を泊まり歩きました。
「悪いところを一つ見つけたら 100 円」と決め、息子が旅館を好きになるように教育がてらゲーム感覚で泊りました。まあ見事に 10 幾つ発見してしまい千数百円払わされてしまいました。
（笑）まあそんなこともやっぱり泊まってみなければわからないですね。

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4.入りを図りて出を制する

４.入りを図りて出を制する
実際の経営で利益を増やすには「入りを図りて出を制する」ということしかないと思います。売上を増やして支出を削減する。それしかないですね。当たり前の話です。売上を増やすには「人員単価の向上」と「商品の販売力の向上」･･･かなと思います。

① 売上を増やす
a. 人員・単価の向上
b. 商品力・販売力の向上② 支出を削減する
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①売上を増やす
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まず１つ目です。売上は「人員×単価」･･･当たり前
売上の公式 ①-aの話です。例えば２万人かける１万５千円の旅館があったとします。売上は３億です。この時、経常利益がゼロだったとします。次の年に人員・単価とも 10 パー
売上＝人員×単価
セントずつ増えたとします。22,000 人×16,500 円で売上は３億 6,500 万円になります。利益がどうなるかといいますと、変動費率が 50 パーセントとしたら 3,150万円の利益が出る計算になります。そうなりますと経常利益率は 8.6％になります。つまり単価と人員が１割ずつ上がれば、経常利益ゼロの非常に危ない会社が一挙に優良企業になるのです。
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売上の公式 ①-a （例）Ａ旅館
20,000人×15,000円＝300百万円
経常利益０円+10％+10％22,000人×16,500円＝363百万円（+21％）＜経常利益＞（363百万円-300百万円）÷2＝31.5百万円
注：変動比率50％として31.5百万円÷363百万円＝8.6％（経常利益率）
21「でもそんなことできたら苦労せ～へん」と皆さん思われると思います。でもそこで「出来ない」と言ったらダメだと思います。「その通りだ」「どうしたら出来るのか」と考えた時に初めて知恵が出てくるのはな
いでしょうか。
先ほども言いましたが、京セラの稲盛さんは「強く持続した願望を持つ」ということが経営にとっては非常に大切だ重要だとおっしゃっています。僕もまさにその通りだと思います。

4-4

昭和 60 年に全旅連青年部組織委員長になり、出向したときの青年部長が熱川の太田さんでした。いろんな 人員も単価も10％アップ？
それが出来たら苦労はしない！
ことを本当にたくさん教えていただきました。その時に太田さんの旅館の売上を教えてもらい比較しました その通りだ！ どうしたら出来るのだろうか？
何が何でもやるぞ！
ら、うちより良かったのですが、単価を聞きましたら１割、稼働率も１割多いわけです。ところが利益がめ
強く 持続した “願望” を持つ！
ちゃ多いのです。さっきの公式と全く一緒です。うちは本当に青息吐息でやっているのに太田さんの旅館は優良企業です。
「これはあかん」と、何とかしようと思い、ありとあらゆることをしました。
売上の公式 ①-a22

4-5

Gross Operating Profit=償却前営業利益出向した昭和 60 年度はこのとおり(4-5)の売上・ＧＯＰだったのですが、ご覧いただいたような成績になりました。もちろん設備投資も一切していません。人も変わっていません。私の気持ちを変えただけです。
気持ちを変えてなんとかなんとかと思って一生懸命やったらこうなった。これは事実です。だから、なにがなんでもという強い願望を持つということが私は非常に大切だと思います。

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売上の公式２つ目は「商品力×販売力」ということです。掛け算ですね。つまりどんないい商品であっても販売力がゼロでは売上はゼロなんです。実際にゼロはありえませんが。
商品力を上げようと思って皆さん必死でがんばるのですが、販売力というとＪＴＢさんのところにセール
ス行くとか、エージェントセールスに力を入れるとか、ネットに力入れるとかいろいろやってはいるのですが、これがまだまだ少ないのではないかなと思っています。

4-6
売上の公式 ①-b

売上＝商品力×販売力
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商品力、そもそも旅館の商品とは何だと思われますか？
b. 商品力向上
旅館の商品とは施設・料理・サービス・立地だと習 旅館の商品とは？
施設・料理・サービス・立地環境 → 売っている商品
いました。たしかに我々が売っている商品はそうだと
買って頂いている商品 → くつろぎ・楽しさ・癒し
思いますが、お客様はそう意識して買っておられるの→上質の時間と空間の提供→五感に訴える コストをかけない・費用対効果を重視でしょうか？
費用をかけずに（少なく）評価を上げる（例）料理
お客様が買っていただいているのは“くつろぎ”と（例）照明は暖色（例）廊下＆エレベーターホールの雰囲気
か“いやし”とか“楽しみ”とか、そういうものではないかなと思います。･･･だとすると、我々の商品は「良質の時間と空間」であり、これを提供するのが我々の使命だと思います。これは何だといったら、お客様の五感なんですね。感覚なんです。感覚に訴えないことには我々の商品力も付加価
値も出てこないと私は思います。
4-725

商品力の向上のために、今の時代そんなにそんなにコストをかけていられません。費用をかけずに評価を得ることをしなければなりません。
当館ではＪＴＢの点数の料理の中で郷土色という項目が平均以下で足を引っ張っていました。どうしたらいいかと考え、毎日の献立表に、これまでも書いていたのですが、「近江」とか「地元産」という言葉をガンガン入れたんです。実際に使っていたのですが書いていなかっただけだったのです。そうしたら郷土色の項目がすぐにプラスになったんです。結局献立表の書き方を変えただけなんです。それだけでポンと全体の料理の点数が上がりました。皆さんご存知のとおり、料理の点数が上がると部屋の点数まで上がるんですね。みんな引きずられて上がります。まあそういうことがありました。
資料1

資料2

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この写真(資料１)は本日ご覧いただきました４階５階の西館です、石井建築事務所の橋本先生にやっていただきました。費用対効果が非常に良かったと思います。次はエレベーターホールです(資料２)。こればっかりよかったと私が言いますので先生から「もっと他も褒めてよ」とお叱りを受けているんですが（笑）少ない費用でとても効果があったと思っています。
「五感に訴える」と言いましたが、五感のうちの 80 数パーセントは目から入ってくる「視覚」なんですね。見栄え・センスというのが旅館にとって非常に大切だと思います。
販売力の向上に移ります。販売というのは努力ではない。努力ぐらいのレベルでは売れないと私は常々言
b. 販売力向上 ＜その1＞っています。販売というのは執念なんです。執念の域
販売は執念まで達しないと販売はできないと思っています。
「何が 予約は絶対に断らない
何でも売るんだ」という執念が必要なんです。
 販路を常にメンテナンスする
絶対的な商品力があれば別ですが、うちは同じぐら 最後の１室まで販売する
いのどこにでもあるような商品力です。しかも収容 375
当日フリー客＆当日までネット販売
名 73 室、全国的に言いますと一番潰れる確率が高い規模だと言われています。その中で何がなんでも売っていこうという執念がないと、とても売れるものではない。
うちでは予約は絶対に断らないようにしています。満室だったら、他の日のご来館を勧める。
それが駄目だったらお名前と人数を伺っておき、空室が出たらお客様にご連絡をする。うちではそれを「カムバック予約」といい、予約係が名前をつけてくれました。
カムバック予約を月に５件、10 件という目標をたて、その目標に対して達成できるように予約係ががんばってくれています。
もし近づいてもお部屋が空かなかったら「申し訳ございません。どうしても空きませんでした」とお詫びの電話をする。そうすると驚かれるお客様もいらっしゃいます。
「私のことを気にしてもらっていた」と感じられ、また次の予約につながると私は思っています。
4-828

自館の販路がインターネットだったらインターネットをメンテナンスし、ＪＴＢさんだった
らＪＴＢさんをメンテナンスし、ネットエージェントだったらネットエージェントをメンテナンスするということが非常に重要です。ほったらかしはよくないと思います。
「最後の一室まで販売する」･･･これも佐野先生に教えていただきました。
4-9b. 販売力向上 ＜その2＞単価アップのコツ
 目標管理
数値目標＆行動目標→毎月の反省・軌道修正
 百円玉を積み上げる（例）ラウンジレディにおねだりドリンク目標（例）予約係にコンパニオン目標（例）売店・試食＆お試し商品 の徹底（例）ウーロン茶→ ノンアルコールビール→ ワイン ミニボトル
29

次は、単価アップです。目標には「数値目標」と「行動目標」があります。年間の計画の中に数値目標だけでもダメですし、行動目標だけでもダメです。両方をちゃんと入れ、数字の入った計画を各部署から出させます。また１年に一度作っただけではだめですね。それを毎月反省して軌道修正していくということが目標管理で非常に大切なことだと思います。
実際的には百円玉を積み上げることをいろいろしております。ここ(4-9)に書いてある通りでございます。
12

「ネット命」の時代だと私は思います。
これも先ほどの「商品力」×「販売力」の考え方で
b. 販売力向上 ＜その3＞す。ネットのホームページコンテンツは一生懸命良く
ネット命 自社ＨＰの工夫（商品力）コンバージョンアップ
するんですが、トラフィック・・・要するに予約に結 電話・メールアドレスを表示
 暖色・シズル感（動画を含む）
びつくことに関しまして、まだまだ我々の努力が少な トップページに空室検索
 迷子にさせない。どのページからも予約が出来る
いのではないかなと思っています。
 トラフィック対策（販売力）
 ＳＥＯ・リスティング・アフィリエイト
これをどうやってやるのか、これも佐野先生のネッ＜ＯＴＡ（ネットエージェント）に頼らない＞
トセミナーで皆さんご存知のとおりです。
ＯＴＡ＝Online Travel Agent
重要なのはＯＴＡ、楽天・じゃらんに頼らないことです。うちではじゃらんを 200 円高くして自社を 200 円安くしています。るるぶは定価どおりです。その結果ＯＴＡが６割だったのが、逆に自社が６割になりました。もっと料金差をつけても良いと思います。
ＯＴＡに頼ったら、磐梯熱海温泉の村田先輩がおっしゃるとおりに「いつか来た道を歩く」
ことになります。ＯＴＡに頼らないということを、全国の旅館が一致結束してやらなければい
けないと思います。
4-1030

ＧＯＰ（償却前営業利益）の出し方

4-11

ＧＯＰの出し方ＧＯＰ＝Gross Operating Profit

ＧＯＰの出し方･･･今日見ていただきました「木もれび」では湯元舘とこれぐらいＧＯＰ率が違います。重
22.5％
19.3％
-3.2％
原価
32.6%
30.3%
-2.3％
人件費
要なのはどこで利益を出していくのかということだと
12.1%
4.7%
-7.4％
営業費
思います。
13.8%
15.5%
+1.7％
業務費
どの支出を削るのか？ 木もれびを開業したときに
3.8%
3.3%
-0.5％
管理費
ここまでの売上にいくとは思いませんので、ともかく
15.3%
26.8%
+11.5％
ＧＯＰ
販売に要する費用、営業費を少なくしようということにしました。リアルの旅行社には前振り込みの場合だけ８パーセント支払っていますが、当日払い・現払いの場合は１円も手数料を払っていません。
そういうことで木もれびは結構な利益率で、金額にして償却前経常利益で大体、年間 4,000万円を超えます。１泊２食 7,800 円税込でやっても、まあこれぐらいのことができるということです。今は、湯元舘がちょっとだらしないなと思っています。
湯元舘

木もれび

差

31

4-12

②支出を削減する〈その１〉ＱＣＤ（クォリティー・コスト・デリバリー）だけで買うことが基本中の基本です。これを基本に担当者
1. QCDだけで買うに任せましたところ、私の友達の会社との取引が６割
親戚、友達、近所、昔からの取引 等々を排除
2. 原則２社購入７割あったのがほぼゼロになりました。どんどんコス
トは下がってきました。
3. トコトン値切る「そんなことをしたら針谷さん、困った時にだれも4. ＲＯＩを徹底 （3.5年以内）
助けてくれへんで」と言われたことがありましたが、だったら困らんようにしたらええのではないかと･･･。
第一、困るようになったときにほんまに助けてくれるのか？ 経営者としてそれが本当に正しい道なのか？「うちは田舎ですから針谷さんそんなこと言ってもダメなんです」「付き合いが② 支出を削減する ＜その1＞

ＱＣＤ＝品質(Quality)、価格(Cost)、納期(Delivery)

32

13

あります」「買ってあげなければだめなんです」という同業者もいます。
「そうですか、その通りにして一緒に心中されたらどうですか」といつも申し上げます。要するに取引を止めて悪口を言われたくないだけなんですね。私は、経営には厳しさが必要だと思います。
原則２社購入、トコトン値切る、当たり前の話です。
ＲＯＩ(リターン・オン・インベストメント)です。
外食をやり初めた時に「3.5 年で投資を回収すべき」
ＲＯＩ（投資回収) （Return On Investment)と外食チェーン本部は言いました。それ以降うちでも（例1）食器洗浄機
3.5 年を一つの目安にしています。
1台 8,000,000円
投資回収、一例を挙げます。館内見学でご覧いただ（水道代+下水道代+洗剤）節約額＝190,000円
きました２階の厨房にありまするウインターハルター
ＲＯＩ 8,000,000円÷190,000円＝42カ月(例2) 2,400円のＬＥＤの食器洗浄機、ドイツ製で非常に効率がいいんですね。
（例3） 700万円改装費用の露天風呂付客室
水道代下水道代が少なくなります。従いまして洗剤も少なくなる。月の節約額が 19 万円という試算が出ました。800 万円で買っても 42 カ月で元が取れるという計算になりました。実際にやりましたら結局約４年、49 カ月ぐらいかかりましたが元は取れました。それ以降は毎月毎月このぐらいの費用削減になっています。
例えば 2,400 円のＬＥＤを付けて、月に 100 円電気代が安く済んだとします。これやったら24 カ月つまりＲＯＩ＝２年となります。
700 万円の改装費用がかかる露天風呂付客室、普通の客室改装なら 500 万円。どちらが儲かるのか？「200 万円投資が多くても露天風呂式の方が宿泊単価も高い、稼働率も高くなりそう
だ、計算してみて露天風呂付の方が早く回収出来る」･･･こう考えてやるのがＲＯＩです。このＲＯＩの考え方がＧＯＰと同等に重要です。旅館業界は過去ＲＯＩを考えない投資が多かったので、経営がおかしくなったのではないかなと思います。
4-13

33

4-14
② 支出を削減する ＜その2＞人件費の削減
 作業改善→（例）セルセット方式
 人時食数改善メモ・改善の気づき 能力（創造性）の向上
 会社への貢献の場
 作業の効率化
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4-15② 支出を削減する ＜その2＞ 営業費の削減
 ＯＴＡ（ネットエージェント）に良い日を売らない 自社ＨＰを少し安くする

 業務費の削減
 サービス・消耗品の費用対効果を検証
 水道光熱費の削減 （例）ＬＥＤ ・ 鏡面反射蛍光灯

 管理費の削減（例）保険料も相見積もり。
（例）「振込代行サービス」を活用（例）コピーをリソグラフに変更
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人件費の削減では「セルセット方式」「人時食数」については椿が後から説明します。
先ほど言いましたように社員は会社に貢献をしたいと思っている。それを表現してもらう舞台の１つが改
善メモ、改善の気づきです。これは会社への貢献もありますが、自分自身の能力が上がることもあります。
それを会社が一生懸命手助けをする。会社にもやっぱり作業効率が良くなったとかいろんなプラスが現れてきます。これも後ほど椿が説明します。
営業費の削減･･･これも先ほど言いましたＯＴＡに良い日を売らない。お正月やお盆など。売れるときも
ＯＴＡに客室在庫を置いている旅館がありますけれど
おかしな話ですね。
業務費削減の一例として、厨房見学でご覧いただいた通り鏡面の反射蛍光灯も設置しています。これのＲ
14

ＯＩは５年ぐらいになるのですが、電力供給の問題もありましたので付けました。
管理費の削減例では、自動車保険は毎回毎回相見積もりをさせます。
振込み代行サービス･･･これもかなりコスト削減になっています。年間で数十万円のコスト削減です。皆さんも実施されていると思います。

4-16

経営を科学する

最初に「経営を科学する」ということを申し上げました。ある専門家に「科学とは何ですか」と聞きまし科学とは「再現性」と「客観性」
たら「再現性」と「客観性」だと教わりました。
「再現性」というのは誰でもいつでも同じようにで 再現性 → 同じように出来るきるということです。それから「客観性」というのは
 客観性 → 勘・経験に頼らない「勘」や「経験」に頼らないということです。これが今の旅館業界に非常に不足しているのではないかなと思っています。
昔からやっていたとおり、お父さんお母さんがやっていたとおり、先輩がやっていたとおりということを続けているだけです。よそがこんなことやっているから、うちも見よう見まねでやろうということですね。そこには科学性がない「再現性」も「客観性」もない。これが問題だと思います。それでは業界として発展していかないと思っています。うちができているわけではないですが、こういうことを意識するということが大切だと思います。
経営を科学する

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4-17

利益の出し方を科学する（例） 旅館の財務を科学する「科学する」と言っても、ちょっとわかりにくいの
利益の出し方を科学するで例を出します。財務の例です。月次決算、これは後
 月次決算をする → 例
ほど例を出します。
 部門別損益を正確に出す
部門別損益・・・うちでは調理部門も売上を計上し ＰＬだけでなく、ＢＳも重視ています。料理毎に単価が決っていて売上を算出して
 ＧＯＰだけでなく、ＲＯＩも重視
います。そこから仕入れを引き、水道電気も部門別に計算しています。社会保険の会社負担分も計算に入れています。調理で使う消耗品それから白衣の洗濯代、そういう諸々も入れます。食器は購入した月に一括して計上せず、10 か月で償却をします。
調理部門だけでなく、配膳係は配膳係として、もちろんナイトラウンジや売店、味処も部門別で損益を計算しています。水道電気は小メーターを各々付けて、もちろん人件費も含めて、どの部門がどれだけ儲かっているんだ、何月が儲かっているんだ、ということが分かるようにしています。そうすると収支を改善する手が打てるわけですね。早い話、どんぶり勘定で対策が打てるはずがないと私は思っています。
ＰＬ（損益計算書）しか見ない経営者が多いように思います。ＰＬと同じくらいＢＳ（バランスシート）が重要です。先ほど言いましたように自己資本比率はＢＳで判断します。
稲盛さんが「不況に対する特効薬はありません。でも不況は必ず来るので普段から２つを高めておきなさい。１つは経常利益率です。もう１つは自己資本です」とおっしゃっています。
要するにＰＬでは経常利益率、ＢＳでは自己資本比率が重要ということです。利益率を高めて
37

15

いると多少の不況になっても利益率が減るだけで赤字になりにくい。自己資本を貯めておくと、これも多少の赤字になっても債務超過に陥らない。
そのためにも、ＧＯＰだけでなくＲＯＩも重要です。

4-18

月次決算 ①「支払主義」から「発生主義」へ

支払主義から発生主義へ

月次決算をしていない旅館、支払主義でやっている
ところが依然として多いと思います。例えば、11 月に
 11月に売掛金として10万円売上
10 万円のクーポン売上があったとします。12 月に
 12月に85,000円入金された
85,000 円入金がありました。送客手数料が 15,000 円で
 売上は11月計上
 送客手数料15,000円は12月計上→支払主義
す。12 月に入金されたので 12 月の経費として計上する
 11月に発生した経費は11月で計上→発生主義
旅館が非常に多いのです。これが支払主義ですね。お金が出て行ったときに計上するということです。
しかし、15,000 円の経費（送客手数料）は 11 月に発生した売上に対するもので、本当は経費がそこで発生しているわけですから 11 月で計上しないとおかしいですね。それを 12 月の経費とする支払主義でやりますと 11 月は経費がかからないので沢山儲かって、12 月は売上がな
いのに経費が発生して損するのです。
そういうことは先ほど言いましたように科学してないわけです。科学をする必要があるということです。
例えば38

月次決算 ②
概算計上する

６月と12月だけ計上するのはおかしい

4-19

6,000,000

5,000,000

4,000,000

毎月概算計上する

賞与は
潜在的に
毎月の費用

3,000,000

2,000,000

1,000,000

1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月

0

39

4-20

ボーナスについても一緒です。６月と 12 月に 600 万ずつ支払って年間 1,200 万円支払った。賞与というのは支給した月、
つまり６月と 12 月の費用ではありません。
毎月発生している費用です。つまり 100 万ずつ 12 か月に渡って計上をすべきです。これも発生主義だと思います。そういう経理処理をせず、支払主義でいきますと６月と 12 月はいくらがんばってもボーナスを出している以上、月次利益が悪いということになります。こ
れでは科学的な経営とは言えないと思います。

旅館経営を科学しなければならない

旅館経営を科学しなければいけない

旅館経営はその他に、戦略・マーケティング・設備
投資・財務・労務これらを科学的に行わなければいけ 計数を重視し、
 マーケティング
ないと思っています。
「経営を科学する」という観点で計数に頼らない 設備投資やらなければいけないのです。
 計数に現れた人間の 財務
しかし、ここで気を付けなければならないのは、科
思考と行動を読み説く
 労務
学するといって計数ばっかりを重視したのではだめだということです。計数は重視しなければいけませんが、頼ってはいけない。計数に現れた「人間の思考と行動」を読み解くセンス、先ほど言いました、「お客様はどうお考えになっているのかを読み解き気づく」センスを磨くことが重要だと私は思っています。
 戦略

しかし！

40

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積小為大【二宮尊徳】

4-21

積小為大

大事をなさむと欲せば、小なる事を怠らず勤べし
小積もりて大となればなり。
およそ小人の常、大なる事を欲して、小なる事を怠り、出来難き事を欲して、出来易き事を勤めず、それゆえ終に大なる事なすこと能わず。
たとえば、百万石の米といえども、粒の大なるにあらず。

最後に皆さんのレジュメとは違いますけれども、私の大好きな言葉を紹介します。
「大事をなさむと欲せば、小なる事を怠らず勤べし、
小積もりて大となればなり。およそ小人の常、（小人というのはつまらない人、普通の人です）大なることを欲して、（大なることっていうのは経営がうまくいくというふうに思っていただいてもいいと思います）小なることを怠り、出来難き事を欲して、出来易き事を勤めず（できることでもやらない）それゆ
え終に大なる事なすこと能わず。例えば百万石の米といえども、粒の大なるにあらず（小さな一粒の米の積み重ねが百万石になるんだよということです）」
毎日毎日、小さな小さな積み重ねをしよう、経営者は毎日のルーティンも必要ですけれども、経営者として会社が前に行く、前進をする、改善をするということを先ほどの税理士教科書じゃないですけれど、週に２つでも３つでもいいです。何でもいいから経営者として会社が前に行く努力を僕はすべきだと思います。
そうすれば、ほんのわずかなことであってもそれが積み重なれば大きくなるのです。こんな小さなことで良いのか？ ということでもいいから、会社が前に行くことをコツコツコツコツ
積み重ねるということが経営にとって非常に大切なことだと思い、自分に言い聞かせています。
ご静聴ありがとうございました。
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ご清聴 有り難うございました！
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平成 24 年(2012 年)７月 10 日・11 日に湯元舘で開催いたしました『第 148 回リョケン旅館
大学セミナー』の１日目、針谷会長の講演録です。
講演時にご用意いただいたスライドに沿って紹介いたしました。
（リョケン）

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