ビジネスプロセスリエンジニアリング再考
西野
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2正会員

西野浩明

京都大学大学院

浩明1・前川佳一2

野村総合研究所（〒530-0005 大阪市北区中之島3-2-4）
E-mail:h2-nishino@nri.co.jp

経営管理研究部 特定教授（〒606-8501 京都市左京区吉田本町）
E-mail:maegawa.yoshikazu.5m@kyoto-u.ac.jp

企業がプロセス変革プロジェクトを成功させるために（失敗しないために）企業のプロジェクト責任者がマネジメントすべき事項は何かを探るべく，日本国内での9つの事例に対して比較事例分析，QualitativeComparative Analysis（QCA)を行った．その結果，プロセス変革を成功させるマネジメントの共通点として「プロセス変革のビジョンに加えて，プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されている」
こと，プロセス変革を失敗させてしまうマネジメントの共通点として「プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されていないことに加えて，プロセス変革が企業・従業員に定着するための仕組みが定義されていない」ことが抽出できた．

Key Words : プロセス変革プロジェクト，BPR，比較事例分析，QCA

1. はじめにが停滞もしくは失敗するのではないか．このような問題意識が，本論の出発点である．

本論の目的は，日本企業のプロセス変革をマネジメン

2. ビジネスプロセスリエンジニアリング

トするためのフレームワークを構築することにある．日本企業がプロセス変革プロジェクトを成功させるために（失敗しないために），企業のプロジェクト責任者がマ

本論におけるプロセス変革は，ビジネスプロセスリエ

ネジメントすべき主な事項は何か，また，どのようなマンジニアリング（以降，BPR）と同じ定義とする．BPRで一般的に用いられる定義は，Hammer & Champy2)の定義

ネジメントを実施すべきかを提案する．
日本企業がプロセス変革を実行する際，どのようなマである．彼らはBPRを「コスト，品質，サービス，スピネジメントが有効か．この命題を解くことは，現代の日ードのような，重大で現代的なパフォーマンス基準を劇本企業にとって重要な一テーマであると考える．昨今の的に改善するために，ビジネスプロセスを根本的に考え日本企業は，労働人口の減少による人手不足が顕在化し， 直し，抜本的にそれをデザインし直すこと」と定義して事業環境上の重大な脅威となっている．日本企業はITのいる．

高度活用等によるビジネスプロセスの抜本的な見直しによる生産性向上を実現することにより，労働人口の減少

2.1

BPRのマネジメントに関する先行研究による悪影響を打破し，国際競争力をさらに強化していくことが不可避な状況と考える．

John.P.Kotter3)は，企業のプロセス変革時に発生しやす

経済産業省では，日本のものづくり産業が直面する主い過ちとして，「従業員の現状満足を簡単に容認する，要課題として，プロセス変革による現場力強化とビジネ

十分なパワーを備えた変革推進のための連帯チームを築ス変革による付加価値創出・最大化を挙げており1)，日

くことを怠る，ビジョンの重要性を過小評価する，従業本政府は課題解決に向けた検討を始めている．ただしそ員にビジョンを十分に伝達しない，新しいビジョンに立の取り組みのなかには，プロセスを変革する側（主に企ちはだかる障害の発生を許してしまう，短期的成果をあ業）のマネジメントのあり方について言及はされていなげることを怠る，早急に勝利を宣言する，変革を企業文

い．この状態で日本企業がプロセス変革を闇雲に実践し化に定着させることを怠る」と主張したうえで，大規模ようとした場合，マネジメント不全によりプロセス変革なプロセス変革を実現するための8段階の工程について1

は戦略に強く影響を与えるし，また情報技術も戦略に強説明している．
1.
危機意識を高める

く影響される．終わりと方針と手段の順序には関係なく，

2.

変革推進のための連帯チームを築く

プロセス・デザインが固まる前に，プロセス・イノベー

3.

ビジョンと戦略を生み出すションの手段すなわちイネーブラーについて考慮するこ

4.

変革のためのビジョンを周知徹底するとが重要である」と主張したうえで，プロセス変革の3

5.

従業員の自発を促す

つのイネーブラーとしての，1.情報技術，2.情報，3.組織

6.

短期的成果を実現する

7.

成果を活かして，さらなる変革を推進する的・人的資源について説明している．この説明より，
Davenportはプロセス変革を行う企業にとっての情報技術，

8.

新しい方法を企業文化に定着させる

情報，組織的・人的資源を正しく識別してそれらの調和をはかるためのマネジメントが重要であると考えていることが伺える．

Hammer & Champy4)は，プロセス変革の組織的な役割定義が重要と考えており，「リエンジニアリングを行うのは企業ではない．そこに働く人々である．リエンジニア

2.2

研究の位置づけ

リングを実際に行う人々をどのように選択し，組織するのかは，その試みが成功するかどうかを左右する問題で前項の研究とは別の観点から，具体的なBPRツールもある」と主張したうえで，5つの役割について説明している．また，彼らは「これらの役割が次のように関わり提案されている．たとえば，PMBOK，EA，BPMツールなどは，プロセス変革の ITの現場 で活用するための合っているのが理想的である．リーダーがプロセス・オ文書体系や管理ツールとしての手順を示しているものの，ーナーを任命する．プロセス・オーナーは，リエンジニ

少なくとも本論で明らかにしたい日本企業のプロセス変アリング・ツアーの助けを得ながら，ステアリング・コ

革プロジェクトの責任者が拠り所とすべき マネジメン

ミッティーの後援の下でリエンジニアリングを行うようト 向けのフレームワークとは言えない．

リエンジニアリング・チームを召集する」と主張していこれらを総合して，本論の位置づけを図-1に示す．
BPRマネジメントに関する先行研究，もしくはITプロジることから，5つの役割のすべてが重要であると考えているのだろう．
Davenport15)は，プロセス変革を促進するイノベーショ

ェクトのマネジメントフレームワークやツールは，抽象ン・イネーブラーに焦点を合わせることが重要と考えてール）に大別されており，コンセプトとツールをつなぐおり，「プロセス・イノベーションのための変革イネー領域の研究は未確立，もしくは，研究が不十分であるとブラーは 手段 にあたる．ある固定的な順序に従うと考える．そのため本論では，日本企業のプロセス変革マいうよりも，終わりと手段は互いに影響し合うと考える

ネジメントフレームワークの仮説構築を試みる．

的なもの（コンセプト），もしくは，具体的なもの（ツ方がよい．たとえば，プロセスにおける情報技術の使用

出所）筆者作成
図-1 先行研究と本論の研究領域
2出所）筆者作成
図-2 事例一覧

4.1 事例分析の方法

3 分析対象事例
3.1 日本国内で実施されたプロセス変革９事例

前章で紹介したプロセス変革事例9つ（プロセス変革
本論では，日本国内で過去に実行されたBPR事例を9の成功事例6つ/失敗事例3つ）においてプロジェクト責事例（成功6事例，失敗3事例）取り扱う．各事例のプロ任者がどのようなマネジメントをどうやって実践したか，セス変革のマネジメントについての詳細はそれぞれの参そのマネジメントの共通点を明らかにするために本論で6) 〜20)に譲るが，当節では図5に示すように，9事例

はQCAを用いた事例分析を行う．QCAとは田村21)によるに対してプロセス変革の実施目的の分類定義とプロセスと，1980年代に誕生した事例比較の革新的手法であり，Charles C.Raginらが，集合論やブール代数によって事例比考文献

変革の成功/失敗の定義を行った．
まず，プロセス変革の実施目的については以下の3分較から因果関係を推論する形式的手順を体系化したもの類に集約できると考えた．

である．

・ガバナンス強化：中央集権による事業間シナジー創出

本論では後掲の図-4に示すように，各事例に対して，やエンタープライズリスクマネジメント等

次節で定義するプロセス変革をマネジメントするうえで・ローコスト追求：プロセス標準化やシステム統合等重要となる観点（仮説）のマネジメントの実施有無とマ・ステークホルダー関係強化：顧客接点強化やビジネス

ネジメント実施結果を2値のデータ行列として定義した．
マネジメントを実施している場合は 1 ，実施していシステム全体最適化等
また，プロセス変革の成功/失敗について，一般的定ない，もしくは，実施が不明の場合は 0 で表現とな義が見当たらなかったため，筆者にて以下の基準を定義る．また，マネジメント実施結果としてプロセス変革が成功した場合は 1 ，プロセス変革が失敗した場合はし，成功事例/失敗事例を分けた．
・成功事例：プロセス変革成功としてメディアに露出し0 で表現した．ている事例

4.2 事例分析の観点

・失敗事例：プロセス変革失敗（業務システム再構築失敗）として裁判沙汰になっている事例

QCAにおいて原因条件を適切に選択することは重要

4.

事例分析な問題である．田村22)は，原因条件選択の作法として以下を推奨している．
2E) 企業・従業員への定着

・事例間で同じ値を取り，まったく変動しない原因条件

プロセス変革が企業・従業員に定着するための仕組みは含めない．

は定義されているか・事例数と原因条件数のバランスを取る必要がある．事
例数にくらべて原因条件数が大きくなると，それぞれの4.3 事例分析の結果事例が個別化して事例間に共通する規則性や結果の統一的説明が困難になる．経験的な慣行として，事例数が10から40未満の時には4から7個ぐらいの原因条件数が適切

上記のプロセス変革をマネジメントするうえで重要とである．

なる観点（仮説）A〜Eに対する各事例でのマネジメン・それぞれの原因条件と結果との関連を，必要条件や十ト実施有無をQCAにてパタン化すると下記の6パタン分条件のかたちで仮説的に設定しておくことが望ましい． （プロセス変革成功4パタン，プロセス変革失敗2パタン）に集約できた．QCAの実行結果とマネジメント実施パ
本論では，上記を参考にしつつ、2.1の BPRのマネジタンについて図-4（次頁）に示す．

メントに関する先行研究で述べたプロセス変革をマネジ【各事例のマネジメント実施有無パタン】
1. パナソニック，東京海上日動

メントするうえで重要となる観点（仮説）を，漏れダブリのないよう5個抽出した（図₋3）．
A) 変革ビジョン設定

A+B+C+D+E（全て実施する） =1（プロセス変革成功）
三井物産，経済産業省
A+B+C+D+e（Eのみ実施しない）=1
2.

プロセス変革のビジョンは定義されているかB) 変革の具体目標・具体内容設定

しまむら
A+B+c+d+E（C,Dを実施しない）=1
3.

プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されているかC) 利害関係者の変革体制への巻き込み

ファーストリテイリング
A+B+c+D+E（Cのみ実施しない）=1
4.

利害関係者が洗い出されており，利害関係者が体制にトクヤマ，スルガ
A+b+c+D+e（B,C,Eを実施しない=0（プロセス変革失敗）

5.

含まれているかD) 変革実現に向けた具体方法の定義

読売新聞東京本社
A+b+C+D+e（B,Eを実施しない）=0
6.

プロセス変革を実現するための方法論は定義されているか

出所）筆者作成
図-3 本論におけるQCAの原因条件
2出所）筆者作成
図-4 各事例におけるマネジメント実施パタン
上記のマネジメント実施パタンを成功事例/失敗事例

ントの共通点は「プロセス変革により成し遂げたい目標に分けて傾向分析した結果，図-5に示すように，プロセや内容が定義されていないことに加えて，プロセス変革

ス変革成功／プロセス変革失敗の共通点を明らかにできが企業・従業員に定着するための仕組みが定義されていた．つまり，プロセス変革を成功させるマネジメントのない」ことであった．

共通点は「プロセス変革のビジョンに加えて，プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されている」【プロセス変革成功／プロセス変革失敗の共通点】=1
・A+B（A,Bを実施する）ことであり，プロセス変革を失敗させてしまうマネジメ・b+e（B,Eを実施しない）=0出所）筆者作成
図-5 プロセス変革成功／プロセス変革失敗の共通点
2

グ革命，日本経済新聞出版社，152-153，1993[5] Davenport, Process Innovation: Reengineering Work
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10 月 30 日[9] 堀内正博，田中正郎，則包直樹，榎本博康，BPM ビ
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ビジネスプロセス・マネジメント -みえる経営戦略，できる業務改革-，センゲージラーニング株式会社，
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[19] 淀川高喜，進化した IT が実現する企業変革の新法則，
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5 まとめ
本論の目的は，日本企業のプロセス変革をマネジメントするためのフレームワーク（仮説）を構築することであった．日本企業がプロセス変革プロジェクトを成功させるために（失敗しないために），企業のプロジェクト責任者がマネジメントすべき主な事項は何か，どのようなマネジメントを実施すべきかを提案すべく事例分析を行った．事例分析の結果として，プロセス変革を成功させるマネジメントの共通点として「プロセス変革のビジョンに加えて，プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されている」こと，プロセス変革を失敗させてしまうマネジメントの共通点として「プロセス変革により成し遂げたい目標や内容が定義されていないことに加えて，プロセス変革が企業・従業員に定着するための仕組みが定義されていない」ことが抽出できた．
プロセス変革を成功させるマネジメントの共通点より得られた示唆として，マネジメントの要点は「プロセス変革ビジョン→具体目標→具体内容の整合性が担保されるマネジメントを実施できている」ことであり，プロセス変革プロジェクトを成功させるためには，プロジェク
ト責任者は変革目標を達成するためのコアとなる変革プ
ロセスの定義，また，変革プロセスを実現するためのシステムデザインについて，プロジェクト構想段階で経営・プロジェクトチーム・現場で合意形成するマネジメントの実施が不可欠と考えられる．また，プロセス変革を失敗させてしまうマネジメントの共通点より得られた示唆として，マネジメントの要点は「プロセス変革目標やプロセス変革の具体内容に対する企業・従業員への定着への配慮したマネジメントが実施できていない」という状態を防ぐことであり，プロセス変革プロジェクトを失敗させないためには，プロジェクト責任者は変革プロジェクトの準備段階から変革内容の企業・従業員への定着段階まで，経営・プロジェクトチーム・現場が三位一体となって推進するための工程マネジメントの実施が不可欠と考えられる．
参考文献[1] 経済産業省，2017 年版ものづくり白書，59，2017[2] Hammer & Champy, Reengineering - A Manifest for Business Revolution，野中郁次郎監訳，リエンジニアリン
グ革命，日本経済新聞出版社，57，1993[3] John.P.Kotter，Leading Change，梅津祐良訳，企業変革力，日経 BP 社，35-47，2002[4] Hammer & Champy, Reengineering - A Manifest for Business Revolution，野中郁次郎監訳，リエンジニアリン(2019. 7. 8 受付)

1

BUSINESS PROCESS REENGINEERING REVISITED
Hiroaki NISHINO and Yoshikazu MAEGAWA
This paper discusses how a business process reengineering (BPR) succeed or fail. Nine cases of BPR
conducted in Japan are selected and analyzed through Qualitative Comparative Analysis（QCA). Consequently, the QCA illustrates that all the successful BPRs clearly define visions, goals and objectives. Conversely, unsuccessful BPR failed not only to define them clearly but also to manage players and employees
to thoroughly implement BPRs.

2