EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.
Das Unternehmen

WWW.EADS.COM

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Welten verbinden
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009

EADS auf einen Blick

2009

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.
Das Unternehmen

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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Welten verbinden
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009

EADS auf einen Blick2009

Weltenverbinden

EADS möchte sich bei allen bedanken, die an der Erstellung
dieses Geschäftsberichts und der Fotos beteiligt waren.

GESCHÄFTSBERICHT 2009
Das Unternehmen
Registrierungsdokument
Finanzbericht

www.reports.eads.com

CORPORATE RESPONSIBILITY & SUSTAINABILITYREPORT 2009 (auf englisch)

DER VOLLSTÄNDIGE EADS-GESCHÄFTSBERICHT 2009 UMFASST:

Registrierungsdokument 2009
FINANZBERICHT

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Welten verbinden
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009

Finanzbericht 2009

Finanzbericht
2009

InhaltII

DER KONZERNIIIDIVISIONENIVZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTEVIDAS JAHR 2009 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZ VON EADSXVIORGANISATIONSSTRUKTUR DES EADS-KONZERNSXVIIIDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2009

Welten verbinden

Finanzbericht

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte | Text: The Clerkenwell Consultancy | Druck: Kriechbaumer
Fotos: © by EADS: Abaca/C. Guibbaud, Abaca/N. Gouhier, P. Barthe, T. Carlson, M. Custred, J. Dannenberg, J. Deulin, P. Dumas,
A. Dumenjou, T. Goisque, H. Goussé, Mango Producciones – A. De Pablo, P. Masclet, E. Nojaroff, S. Ognier, P. Penna, Planet Focus Ltd./G. Lee,
S. Ramadier, E. Raz, M. Zinner, Airbus, Airbus China, Airbus/Fixion, Astrium, ATR, Defence & Security, Eurocopter, EADS North America,
Fotolia.com/Y. Arcurs, Fotolia.com/T. Trojanowski, Pool Bertolin Morin/IP3-MaxPPP

DER KONZERN

Vor zehn Jahren schloss sich eine Gruppe von Unternehmen – jedes mit einer eigenen reichen Geschichte,aber alle mit einer gemeinsamen Vision – zu EADS
zusammen. Heute arbeiten rund 120.000 Mitarbeiter
bei EADS gemeinsam daran, diese Vision Wirklichkeit
werden zu lassen: neue Maßstäbe in der Luft- undRaumfahrt zu setzen und Welten zu verbinden.
2009

2008

2007

42.82243.26539.123

UmsatzMio. €EBIT *

Mio. €

- 322

2.830

52

Konzernergebnis (Net Income) 1)

Mio. €

- 763

1.572

- 446

€

- 0,94

1,95- 0,56

€

2)

0,20

0,12

9.797

9.193

7.024

Ergebnis je Aktie 1)
Dividende je Aktie–

Nettoliquidität

Mio. €

Auftragseingang 3)

Mio. €

45.84798.648136.799

Auftragsbestand 3)

Mio. €

389.067400.248339.532

119.506

118.349

116.493

Mitarbeiter

LIES MICHEADS IM JAHR 2009

Die ERGEBNISSE FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2009 spiegeln die
Widerstandsfähigkeit von EADS im operativen Geschäft wider, wurden jedoch
durch Programmverzögerungen und entsprechende Rückstellungen belastet.
Der UMSATZ blieb stabil bei 42,8 Milliarden Euro dank einer hohen Zahl
an Auslieferungen über alle Geschäftsfelder hinweg.
Das EBIT * von -322 Millionen Euro wurde durch Rückstellungenim A400M-Programm sowie durch Wechselkurseffekte beeinträchtigt.
Die NETTOLIQUIDITÄT belief sich auf 9,8 Milliarden Euro aufgrundeines Free Cashﬂows, der besser war als erwartet.
Der AUFTRAGSBESTAND lag solide bei 389,1 Milliarden Euro.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten angegeben.
1)

EADS verwendet weiterhin den Terminus Konzernergebnis. Das Konzernergebnis ist identisch mit dem Ergebnis, das den Gesellschaftern
des Mutterunternehmens gemäß den IFRS-Regeln zusteht.

2)

Vorbehaltlich der Zustimmung durch die EADS-Hauptversammlung.

3)

Die Beiträge aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand von EADS basieren auf Listenpreisen.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKIIIDIVISIONENAIRBUS 1) ist ein maßgeblicher Hersteller im zivilen und
militärischen Flugzeuggeschäft.

(in Mio. €)A330 -200F

2009

2008 Veränderung

Umsatz28.06728.991

EBIT *- 1.371

1.815

-3%
–

Auftragseingang

23.90485.493- 72 %

Auftragsbestand339.722357.824-5%

Airbus Commercial ist der führende Anbieter von Zivilﬂugzeugen
mit 100 oder mehr Sitzplätzen und verfügt über eine wettbewerbsfähige Palette moderner, Treibstoff sparender Flugzeuge.
Airbus Military produziert Flugzeuge für Militär- und Sicherheitseinsätze inklusive der Luftbetankung oder der Seeraumüberwachung. Zudem verantwortet Airbus Military das militärischeTransportﬂugzeug A400M.

A400M

in Stückzahlen

20092008 Veränderung

Airbus Commercial
Auslieferungen

498

483

+3%

Auftragsbestand

3.488

3.715

-6%

Airbus Military
Auslieferungen16

19- 16 %

Auftragsbestand

250

256

-2%

EUROCOPTER ist Hersteller von Zivilhubschraubern mit einem
Marktanteil von über 50 Prozent. Eurocopter verfügt über ein
stark wachsendes Verteidigungsgeschäft.

(in Mio. €)2009

2008 Veränderung

Umsatz

4.570

4.486

EBIT *
EC175

1)

+2%

263

293

- 10 %

Auftragseingang

5.810

4.855

+ 20 %

Auftragsbestand15.06413.824+9%

Airbus berichtet in zwei Segmenten. Airbus Commercial umfasst EFW (Elbe Flugzeugwerke) und den umstrukturierten Bereich Aerostructures. Zu Airbus Military(vormals Division Militärische Transportﬂugzeuge) gehören alle A400M-Aktivitäten. Eliminierungen werden auf Divisionsebene vorgenommen. Die Zahlen 2008
wurden – bis auf den Transfer des Werks Augsburg von der Division Verteidigung und Sicherheit zu Airbus – angepasst.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten angegeben.

IVWeitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com.

ASTRIUM ist der drittgrößte Raumfahrtkonzern weltweit. Als
führender europäischer Anbieter von Satelliten, Trägerraketen
und Dienstleistungen im Raumfahrtgeschäft spielt Astrium eine
zentrale Rolle in Europas Raumfahrtprogrammen.

ComSatBw(in Mio. €)2009

2008 Veränderung

Umsatz

4.799

4.289

+ 12 %EBIT *

261

234+ 12 %

Auftragseingang

8.285

3.294

+ 152 %

Auftragsbestand14.65311.035+ 33 %VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT bietet ein umfangreiches
Produkt- und Dienstleistungsportfolio: unter anderem das Kampfﬂugzeug Euroﬁghter, Lenkﬂugkörpersysteme, integrierte Verteidigungs- und Sicherheitslösungen, Verteidigungselektronik
sowie damit verbundene Dienstleistungen.

Euroﬁghter(in Mio. €)2009

2008 Veränderung

Umsatz 2)

5.363

5.668

-5%

EBIT *

449

408+ 10 %

Auftragseingang

7.959

5.287

+ 51 %

Auftragsbestand18.79617.032+ 10 %

Die ÜBRIGEN AKTIVITÄTEN 3) umfassen die Geschäfte des Turboprop-Flugzeugherstellers ATR, des Aerostructures- und Sitzherstellers EADS Sogerma, der US-Tochter EADS North America
sowie den 30-prozentigen „at equity“-Anteil an DAHER-SOCATA.

ATR 72 - 600(in Mio. €)2009

2008 Veränderung

Umsatz

1.096

1.338

- 18 %EBIT *

21

43- 51 %

Auftragseingang

969

1.712

- 43 %

Auftragsbestand

1.952

3.169

- 38 %

2)

Der Umsatz des Werks Augsburg ist im Geschäftsjahr 2008 mit 438 Millionen Euro in der Division Verteidigung und Sicherheit enthalten.
Seit 2009 ist das Werk Augsburg integraler Bestandteil von Premium AEROTEC und wird bei Airbus konsolidiert.

3)

Anfang 2009 hat sich die Zusammensetzung der Übrigen Aktivitäten gegenüber dem Vorjahr verändert. EFW wird nun bei Airbus konsolidiert (die Zahlender Übrigen Aktivitäten für 2008 wurden dem Übergang entsprechend angepasst). Der 30-prozentige Minderheitsanteil an DAHER-SOCATA wird im
EADS-Konzernabschluss „at equity“ konsolidiert. Übrige Aktivitäten ist keine eigenständige Division des Konzerns.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten angegeben.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKVZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTEAirbusAirbus Commercial
A380
Weltweit einzigartige Efﬁzienz

A320-FAMILIEDie populärsten Flugzeuge der Welt

Der neue Airbus A380 mit zwei durchgehenden Decks
ist das derzeit geräumigste und efﬁzienteste Passagierﬂugzeug der Welt. Die Standardkonﬁguration mit 525 Sitzenbietet Passagieren einen bislang unerreichten Komfort.
Darüber hinaus bietet der A380 höhere Wirtschaftlichkeit
und Treibstoffefﬁzienz bei größerer Kapazität für Langstreckenﬂüge und geringeren Kosten pro Passagier.

Die Flugzeuge der A320-Familie sind die meistverkauften Zivilﬂugzeuge aller Zeiten. Auf Kurz- und Mittelstreckenﬂügen bieten sie maximale Flexibilität bei niedrigeren Betriebskosten und entsprechen somit genau den
Bedürfnissen der Fluggesellschaften. Airbus investiert
permanent in die A320-Familie und führt neue Technologien ein, um deren starke Wettbewerbsposition auchweiterhin sicherzustellen.

A330 | A340
Aufgebot an Vielseitigkeit

A350 XWB
Innovation nach Maß

Die vielseitige Airbus-Familie A330/340 eignet sichsowohl für Regional- als auch für Langstrecken. Mit wahlweise zwei oder vier Motoren ist diese Flugzeugfamilie
in insgesamt sechs verschiedenen Varianten erhältlich.
Während der zweistrahlige A330 auf regionalen Strecken
maximalen Umsatz bei niedrigen Betriebskosten erreicht,
bietet der vierstrahlige A340 ein Höchstmaß an Flexibilität auf Langstreckenﬂügen.

Der A350 XWB („extra wide body“) ist die Antwort auf
die Nachfrage nach einer neuen Generation von Langstreckenﬂugzeugen mit mittelgroßer Passagierkapazität.
Der Rumpf ist weitgehend aus Kohlefaser-Verbundwerkstoffen gefertigt. Sein geringes Gewicht senkt Treibstoffkosten und Emissionen. Zudem bietet die Großraumkabine den Passagieren optimalen Komfort auf langen
Flügen. Im Jahr 2006 aus der Taufe gehoben, beﬁndet
sich der A350 XWB derzeit in der Entwicklung.

VI

Airbus Military
A400M
Transportﬂugzeug für höchste Ansprüche
Der A400M ist dafür ausgelegt, höchsten Ansprüchen für militärische und humanitäre
Einsätze weltweit gerecht zu werden. Das sehr vielseitige Transportﬂugzeug eignet sichfür taktische und strategische Missionen. Sowohl bei hoher als auch bei niedriger
Geschwindigkeit verfügt die Maschine über optimale Flugeigenschaften und kannin großen sowie geringen Flughöhen operieren. Der A400M beﬁndet sich derzeit inder Entwicklung; der Erstﬂug fand im Dezember 2009 statt.

CN-235 | C-295
Weltmeister im Mittelgewicht

A330 MRTT
Neue Wege in der Luftbetankung

Mit ihren zwei Turboprop-Antrieben können die mittelschweren Transportﬂugzeuge CN-235 und C-295
von kurzen und unbefestigten Start- und Landebahnen
aus betrieben werden. In ihrer Klasse sind beide Flugzeugtypen weltweit führend und bei zahlreichen Luftstreitkräften im Einsatz.

Der A330 MRTT (Multi-Role Tanker Transport) ist
das weltweit führende Tank- und Transportﬂugzeug.
Es verfügt über eine enorme Treibstoffkapazität undeinen innovativen Betankungsausleger mit Fly-by-WireSteuerung. Bisher wurde der A330 MRTT von Australien,
Saudi-Arabien, den Vereinigten Arabischen Emiraten
und Großbritannien bestellt. Das Flugzeug basiert auf
der erfolgreichen Airbus-Familie A330/A340.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKVIIZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE

Astrium
EUROSTAR 3000
Mit mehr Leistung in den Weltraum

ARIANE 5
Schwerlasttransport ins All

Die geostationären Telekommunikationssatelliten vonAstrium beruhen auf der Plattform Eurostar, von derbis Ende 2009 insgesamt 63 Exemplare bestellt wurden.
Dank ihrer herausragenden Zuverlässigkeit und außergewöhnlichen Leistungsfähigkeit im All haben sich die
Satelliten der Eurostar-Serie branchenweit einen hervorragenden Ruf erworben. Die jüngste Version ist
das Modell Eurostar 3000.

Ariane 5 ist eine Trägerrakete für Satelliten. Ausgelegt
für den Transport schwerer Lasten verfügt sie über eine
Nutzlastkapazität von bis zu zehn Tonnen. Seit ihrer Inbetriebnahme 2005 hat sich die Ariane-Rakete als höchst
zuverlässig und ﬂexibel erwiesen; Ende 2009 absolvierte
sie den 35. erfolgreichen Start in Folge. Die Entwicklung
einer noch leistungsstärkeren Ariane-Rakete mit um 20
Prozent höherer Nutzlastkapazität ist bereits angelaufen.

PARADIGM
Dienstleister für militärische SatellitenkommunikationAls 100-prozentige Tochtergesellschaft von Astrium ist
Paradigm der weltweit führende kommerzielle Anbieter
militärischer Satellitenkommunikationsdienste. Mit dem
britischen Verteidigungsministerium hat Paradigm einen
Vertrag im Wert von mehr als 3,6 Milliarden Britischen
Pfund zur Bereitstellung militärischer satellitengestützter
Kommunikation bis zum Jahr 2020 geschlossen. Als
Hauptauftragnehmer von Paradigm ist Astrium für die
Entwicklung und Fertigung des kompletten Skynet-5Systems verantwortlich.

VIIIVerteidigung und Sicherheit
LENKFLUGKÖRPERSYSTEME
Multinationale Programme
Als Joint Venture zwischen EADS, BAE Systems und Finmeccanica ist MBDA innerhalb der Division Verteidigung
und Sicherheit für Lenkﬂugkörpersysteme verantwortlich. MBDA bietet ein breites Produktspektrum an und
ist Hauptauftragnehmer in multinationalen Programmen. Dazu zählen der britisch-französische konventionelle
Marschﬂugkörper Storm Shadow/SCALP und eine Familie von Flugabwehrraketen, die auf dem Lenkﬂugkörper
Aster basieren.

EUROFIGHTER
Modernstes MehrzweckKampfﬂugzeug der Welt
Der Euroﬁghter ist das modernste
Mehrzweck-Kampfﬂugzeug. Extrem
wendig und netzwerkfähig besitzt er
einzigartige Eigenschaften, etwa fürkomplexe Luft-Boden-Operationen.
Das Programm ist Bestandteil umfangreicher Exportkampagnen. 2009 wurde
der 200. Euroﬁghter ausgeliefert.

UNBEMANNTE FLUGSYSTEME
Bedrohungen aus der Luft erkennen

SICHERHEITSLÖSUNGEN
Integrierte Antworten auf komplexe BedrohungenDank umfangreicher Erfahrung und eines breiten Projektportfolios strebt die Division Verteidigung und Sicherheit
eine Führungsposition bei unbemannten Flugsystemen(Unmanned Aerial Vehicles – UAVs) an. Laufende
Vorhaben sind unter anderem der für die französischen
Luftstreitkräfte entwickelte und seit 2009 in Afghanistan
eingesetzte Harfang UAV. Zudem entwickelt die Divisionin Zusammenarbeit mit Northrop Grumman den Euro
Hawk, ein UAV zur Signalaufklärung, das in großer Flughöhe eingesetzt wird.

Komplexe Bedrohungen erfordern oft umfassende
Lösungen. Mit der zunehmenden Notwendigkeit, dieMaßnahmen der Sicherheitskräfte zu koordinieren,wächst auch der Bedarf an integrierten Sicherheitslösungen. Systeme von Verteidigung und Sicherheit
tragen dazu bei, Grenzen, Seeräume, Infrastrukturen
sowie die Bevölkerung zu schützen und damit Krisen
und Notfällen schneller zu begegnen. PMR-Systeme(Professional Mobile Radio) ermöglichen Sicherheitsorganisationen eine efﬁziente, verlässliche und sichere
Kommunikation.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKIXZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTEEurocopter
EC225 | EC725
Die richtigen Technologien für viele Anwendungen

NH90
Zukunftsweisend in jeder Rolle

Mit dem EC225/EC725 verfügt Eurocopter überdie neuesten Rotor- und Allwettertechnologien in der
Elf-Tonnen-Klasse. Der EC225 wird im Offshore-Ölund Gasgeschäft, im VIP-Transport sowie im Such- und
Rettungsdienst eingesetzt. Die militärische Variante
EC725 steht bei Frankreichs Land- und Luftstreitkräften
im Dienst.

Der mittelschwere Mehrzweck-Militärhubschrauber
NH90 ist in zwei Grundversionen erhältlich: als taktischer
Transporthubschrauber (Tactical Transport Helicopter)und als Marineversion (NATO Frigate Helicopter). Der
NH90 ist eine Gemeinschaftsentwicklung der NATO
Helicopter Industries (NHI), einem Konsortium bestehend aus Eurocopter, AgustaWestland und Fokker Services. Ende 2009 lagen 489 Festaufträge für den NH90 vor.

EC135 | EC145
Innovation im Dienste des Kunden

ECUREUIL FAMILY
Hubschrauber für höchste Leistungen

Die zweimotorigen leichten Mehrzweckhubschrauber
EC135 und EC145 werden aus modernsten KohlefaserVerbundstoffen hergestellt. Ihre Konstruktion gewährleistet höchste Manövrierfähigkeit sowie ein außerordentlich niedriges Geräusch- und Vibrationsniveau.
Für VIP-Transporte, Rettungsﬂieger und Polizeistaffeln
wurden spezielle Varianten dieser Hubschraubertypen
entwickelt.

Der Ecureuil, der bis zu sieben Passagiere aufnehmenkann, zeichnet sich durch hohe Leistungsfähigkeit,
maximale Sicherheit und niedrige Betriebskosten aus.
Der zu einem hohen Anteil aus Verbundwerkstoffen
hergestellte Hubschrauber kann dank seiner enormen
Nutzlastkapazität und geräumigen Kabine ﬂexibel als
Passagier- und Mehrzweckhubschrauber eingesetzt
werden.

X

TIGER
Schlagkraft im Einsatz
Der Tiger ist ein mittelschwerer zweimotoriger Kampf- und Unterstützungshubschrauber. Das Tiger-Programm
umfasst vier Versionen, die auf derselben Zelle basieren. Bis Ende 2009
wurden insgesamt 55 Exemplare an
Deutschland, Frankreich, Spanien
und Australien ausgeliefert. Im Einsatz für die französischen Streitkräfte
hat der Tiger in Afghanistan beispiellose Zuverlässigkeit und eine hohe
Einsatzquote bewiesen.

Übrige Aktivitäten

ATR
Lösungen für Regionalrouten

EADS NORTH AMERICAATR ist Weltmarktführer bei Turboprop-Flugzeugen mit
50 bis 74 Sitzen. Die Hochdecker-Familie von ATR mit
zwei Turboprop-Triebwerken ist auf optimale Efﬁzienz
und Flexibilität sowie auf höchstmöglichen Komfort ausgelegt. Im Oktober 2007 begann die Modernisierung der
Flugzeugfamilie. Die neuen Modelle ATR 72-600 und
ATR 42-600 beﬁnden sich bereits in der Flugerprobung.

EADS North America ist das nordamerikanischeStandbein von EADS. Als Hauptauftragnehmer für den
Light Utility Helicopter UH-72A der US-Armee leistet
EADS einen jährlichen Beitrag von über 11 Milliarden
US-Dollar zur dortigen Wirtschaft.

Starke Präsenz in den USA

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKXIDAS JAHR 2009 IM RÜCKBLICK

30. JANUAR
Arianespace bestellt 35 Trägerraketen
vom Typ Ariane 5 ECA
Arianespace und Astrium unterzeichnen einen Vertragüber die Produktion von 35 Trägerraketen der Baureihe
Ariane 5 ECA (sogenanntes „Produktionslos PB“) im
Wert von über 4 Milliarden Euro. Astrium ist alleiniger
Hauptauftragnehmer für die Ariane 5.

30. Januar

19. JUNI
Paris Air Show: Airbus erhält umfangreiche
Aufträge und Kaufabsichtserklärungen
Während der Luftfahrtausstellung 2009 in Paris erhält
Airbus Aufträge und Kaufabsichtserklärungen für insgesamt 127 Flugzeuge im Wert von rund 12,9 Milliarden
US-Dollar.
23. JUNI
Erste Auslieferung des Airbus A320
aus der Endmontage in China

19. Juni

Airbus liefert den ersten in der Endmontagelinie in
Tianjin gebauten A320 an Sichuan Airlines aus. Die
FALC (Final Assembly Line China) ist ein Joint Venturezwischen Airbus und einem chinesischen Konsortium,
zu dem die Tianjin Free Trade Zone (TJFTZ) und die
China Aviation Industry Corporation (AVIC) gehören.
2009 werden in der Endmontagelinie insgesamt elf
Flugzeuge vom Typ A319 und A320 fertiggestellt.
30. JUNIEADS erhält Zuschlag für Grenzsicherungsprogrammin Saudi-Arabien

23. Juni

Die Division Verteidigung und Sicherheit erhält als
Hauptauftragnehmer den Zuschlag für den Aufbau
eines Sicherungssystems für das gesamte Grenzgebiet
des Königreichs Saudi-Arabien. Es handelt sich um
das weltweit größte Projekt dieser Art.
31. JULI
Euroﬁghter-Nationen geben dritte
Produktionstranche in Auftrag

31. Juli

Die Regierungen Deutschlands, Großbritanniens, Italiens
und Spaniens geben die Tranche 3a des EuroﬁghterProgramms in Auftrag – somit kann die Produktion
von weiteren 112 Flugzeugen beginnen.
15. NOVEMBER
Airbus entwickelt ökoefﬁziente Flügelspitzen

15. November

XII

Airbus kündigt an, sogenannte Sharklets zu entwickeln –aerodynamische Vorrichtungen an den Flügelspitzen, diespeziell darauf ausgelegt sind, die Ökoefﬁzienz und die
Nutzlast-Reichweiten-Leistung der A320-Familie weiterzu steigern. Sharklets versprechen eine Reduzierung
des Treibstoffverbrauchs auf längeren Strecken um
mindestens 3,5 Prozent.

30. NOVEMBERSES bestellt vier neue Satelliten bei Astrium
Der internationale Satellitenbetreiber SES bestelltvier neue Mehrzwecksatelliten im Wert von über500 Millionen Euro. Die Satelliten sollen zwischen
2012 und 2014 in Betrieb genommen werden.
4. DEZEMBEREADS eröffnet Forschungszentrum in Bangalore
Die zentrale Forschungs- und Technologieorganisation
EADS Innovation Works gibt die Eröffnung einer Zweigstelle in Bangalore bekannt. EADS Innovation Works
India wird Forschungs- und Technologieprojekte für
das gesamte Unternehmen leiten und vermitteln.

30. November

10. DEZEMBER
US-Armee vergibt Auftrag über Light Utility
Helicopter in Höhe von 247 Millionen US-Dollar
an EADS North America
Die US-Armee beauftragt EADS North America mit
der Lieferung des leichten Mehrzweckhubschraubers
UH-72A Lakota. Der Vertrag im Wert von 247,2 Millionen US-Dollar erhöht die Gesamtbestellung auf 178
Hubschrauber vom Typ UH-72A, die für medizinische
Evakuierungsmissionen, Personentransporte undMultimissionsanwendungen genutzt werden.

4. Dezember

11. DEZEMBER
A400M: Erstﬂug des neuen Militärtransporters
von Airbus Military
Der neue A400M von Airbus Military hebt erstmals
vom Flughafen Sevilla in Spanien ab. Der erfolgreiche
Erstﬂug des modernsten Transportﬂugzeugs des 21.
Jahrhunderts dauert 3 Stunden und 47 Minuten. Während des Fluges führt die sechsköpﬁge Besatzung unter
anderem umfassende Tests bei verschiedenen Fluggeschwindigkeiten durch und erprobt das Ein- und
Ausfahren des Fahrwerks.

10. Dezember

17. DEZEMBEREurocopter feiert Erstﬂug des neuen EC175
Das jüngste Mitglied der Eurocopter-Familie, derEC175, absolviert über Marignane in Frankreich seinenofﬁziellen Jungfernﬂug. Der Hubschrauber der SiebenTonnen-Klasse wurde in Zusammenarbeit mit der China
Aviation Industry Corporation (AVIC), einem langjährigen Kooperationspartner von Eurocopter, entwickelt
und gefertigt.

11. Dezember

17. Dezember

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKXIIIDIE EADS-AKTIE2009 wurde der Kurs der EADS-Aktie vor allem
bestimmt durch die Wirtschaftskrise, die Auslieferungsprognosen für Zivilﬂugzeuge, den schwachen
Dollar und potenzielle Auswirkungen im Zusammenhang mit dem A400M-Programm.
Das im Januar von EADS vorgeschlagene neue Konzept für das A400MProgramm warf Fragen zu den ﬁnanziellen Auswirkungen auf, die eine
Verzögerung auf die Rentabilität von Airbus haben könnte. In der Folge
entwickelte sich der Kurs der EADS-Aktie bis März 2009 unter dem Branchendurchschnitt. Ende März begann der Kurs wieder zu steigen – dank
zunehmender Anzeichen eines anhaltenden Engagements der beteiligten
Regierungen bei A400M und einer möglichen Erholung von Wirtschaft
und Verkehr.
Im September ﬁel der Kurs erneut aufgrund des schwachen Dollars undnegativer Meldungen über den A400M, die Tankﬂugzeug-Ausschreibung
der US-Luftwaffe und über mögliche Produktionskürzungen als Konsequenz einer gesunkenen Nachfrage. Anfang Dezember erholte sich die
Aktie. Beeinﬂusst wurde der Kurs dabei von der positiven Stimmung an
den Märkten, einem günstigen US-Dollar/Euro-Trend und positiven Konzernmeldungen, wie beispielsweise dem A400M-Erstﬂug und der angekündigten Bestellung von A350-XWB-Flugzeugen durch United Airlines.
Am 31. Dezember schloss die EADS-Aktie bei einem Kurs von 14,09 Euro.
Sie lag damit um 17,1 Prozent höher als zum Jahresende 2008.
Im gleichen Zeitraum stieg der Börsenindex CAC 40 um 22,3 Prozent.

PROFIL
Ausgegebene Aktien zum 31. Dezember 2009

> 816.105.061> € 16,40 am 18. September
Tiefststand 2009 an der Pariser Börse > € 8,47 am 30. März
ISIN-Kennung > NL0000235190

Höchststand 2009 an der Pariser Börse

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com.

XIV

KURSENTWICKLUNG
bis zum 31. Dezember 2009 (Schlusskurs)
EADS-Aktienkurs in €Die Basis von 100 entspricht dem Kurswert am 2. Januar 2007
140

35

120
30
100
25
80
20
60
15
40
10
20

5
0

0

J F M A M J J A S O N D
2007

2008

2009

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence(in €, angepasst an US$/€-Tageskurs)

AKTIONÄRSSTRUKTUR
zum 31. Dezember 2009

22,46 % Sogeade (Lagardère und die französische
Staatsholding Sogepa)
22,46 % Daimler *5,48 % SEPI (spanische Staatsholding)
0,06 % Anteile, die außerhalb der Vertragspartnerschaft direkt
vom französischen Staat gehalten werden
49,15 % Anteile von Institutionen, Privatanlegern
und Mitarbeitern
0,39 % Zurückgekaufte eigene Aktien (Aktien ohne
Stimmrecht und Dividendenanspruch)* Daimler hat am 9. Februar 2007 eine Vereinbarung mit einem Konsortium privater und öffentlicher
Investoren getroffen, der zufolge Daimler seinen Anteil am EADS-Kapital effektiv um 7,5 Prozent verringert,jedoch weiterhin Stimmrechte für den gesamten Anteil von 22,5 Prozent am EADS-Kapital behält.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKXVWELTWEITE PRÄSENZ VON EADS

50 %

14 %

1)

Europa1)

Nordamerika
2009

UmsatzMrd. €

21,4

UmsatzMrd. €

6,1

Einkauf 2)

Mrd. €

22,8

Einkauf 2)

Mrd. €

8,1

AuftragsbestandMrd. €

122,1

AuftragsbestandMrd. €

44,0

Auftragseingang

Mrd. €

25,9

Auftragseingang

Mrd. €

Mitarbeiter113.456

EADS steigert die Fähigkeiten und die Wettbewerbskraft, die Europas hervorragend etablierte Luft- undRaumfahrtindustrie bietet. Im Einkauf sind über die
Jahre – insbesondere in den EADS-Heimatländern –starke Beziehungen gewachsen, die alle Bereiche undWerkstoffe umfassen. EADS weitet seine Kooperation
mit Osteuropa und Russland aus. Mit Rumänien wurdeeine strategische Partnerschaft für Luft- und Raumfahrt geschlossen. Infolge einer strategischen Partnerschaft mit Kasachstan auf dem Gebiet der Raumfahrt
und im Hubschraubergeschäft nimmt die Präsenz desKonzerns in Zentralasien zu.
1)
2)

2009

Anteil am Konzernumsatz
nur externe Ausgaben

XVI

Mitarbeiter

1,4
3.383

EADS ist ein führender Zulieferer und industrieller
Partner US-amerikanischer Kunden in den Bereichen
Verteidigung und Heimatschutz, zivile Luftfahrt, Telekommunikation sowie Dienstleistungen. Das Unternehmen erhielt in den USA zuletzt Zuschläge fürbedeutende Beschaffungsprogramme der US-Armee
und der Küstenwache. Durch sein Netzwerk von Zulieferern und Dienstleistungsﬁrmen sowie bedeutende
und steigende Einkäufe von Triebwerken, Systemen
und Ausrüstungen in den USA leistet EADS dort einenjährlichen Beitrag zur Wirtschaft von über 11 Milliarden US-Dollar. Dabei baut der Konzern auch auf die
Kompetenz lokal ansässiger Luftfahrtunternehmen.

20 %

9%

1)

Asiatisch-paziﬁscher Raum1)

Mittlerer Osten
2009

2009

UmsatzMrd. €

8,6

UmsatzMrd. €

3,9

Einkauf 2)

Mrd. €

0,5

Einkauf 2)

Mrd. €

0,07

AuftragsbestandMrd. €

102,9

AuftragsbestandMrd. €

91,4

Auftragseingang

Mrd. €

6,9

Auftragseingang

Mrd. €

Mitarbeiter

Mitarbeiter

1.679

Der asiatisch-paziﬁsche Raum ist für EADS von hoher
Bedeutung. Der Konzern pﬂegt hier viele industrielle
Partnerschaften: Der Mehrzweckhubschrauber EC175
etwa wurde gemeinsam mit der chinesischen Industrie entwickelt, der KUH (Korean Utility Helicopter) in
Zusammenarbeit mit Südkorea. 2009 wurden elf Flugzeuge der A320-Familie in der neuen Endmontagelinie
in Tianjin (China) zur Auslieferung an den Kunden
fertiggestellt. Zudem baut EADS seine Präsenz inJapan und Indien aus.

7%

4,9
353

Der Mittlere Osten entwickelt sich zu einem Schlüsselmarkt für EADS. Verteidigung und Sicherheit,
Eurocopter sowie Astrium haben ihre Präsenz in derRegion zusammengeführt. EADS konnte zudem einensigniﬁkanten Durchbruch in neuen Geschäftsfeldern
verbuchen, wie bei der Grenzsicherung und bei Tankﬂugzeugen. In der zivilen Luftfahrt haben sich fast
alle großen Fluggesellschaften des Mittleren Ostens
bei der Erweiterung und Erneuerung ihrer Flotten fürAirbus-Flugzeuge entschieden. Sie sind bedeutende
Abnehmer des A380 und des A350 XWB.

1)

Restliche Welt
2009
UmsatzMrd. €

2,8

Einkauf 2)

Mrd. €

0,06

AuftragsbestandMrd. €

28,6

Auftragseingang

Mrd. €

Mitarbeiter

6,7

EADS engagiert sich auch in weiteren Wachstumsmärkten. So bietetetwa die dynamische Wirtschaftsregion Lateinamerika zahlreiche
Chancen für Handel und Industrie. EADS hat mit Brasilien eine strategische Partnerschaft im Bereich Raumfahrt, Verteidigung und Sicherheit aufgebaut und verzeichnete 2009 große Erfolge in Mexiko. 2009
verstärkte der Konzern zudem seine Marktpräsenz in Nordafrika.

635

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKXVIIORGANISATIONSSTRUKTUR DES EADS-KONZERNS (Stand: 1. April 2010)

KONZERNFUNKTIONEN

Chief Financial Ofﬁcer
Hans Peter Ring

Corporate Secretary
Pierre de Bausset
Board of Directors
Chairman:

Chief Strategy
and Marketing Ofﬁcer

Bodo Uebber

Marwan Lahoud

Legal Department
Peter Kleinschmidt

Louis Gallois
Rolf Bartke

Chief Executive Ofﬁcer

Human Resources

Louis Gallois

Jussi Itävuori

Corporate
Communications
Pierre Bayle

Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère

EADS North America

Compliance Ofﬁce

Sean O’Keefe

Pedro Montoya

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal

Political Affairs

Sir John Parker

Chief Technical Ofﬁcer
Jean Botti

Michel Pébereau
Wilfried Porth

François Desprairies (F)Ditmar Staffelt (D)Jacinto G. Palacios (S)Mitglieder desExecutive Committee
Coordination Spaceand Defence
François Auque

Das Board of Directors von EADS formuliert und gestaltet die strategischen Ziele des Konzerns. Diese werden
unter der Leitung des Chief Executive Ofﬁcer (CEO) umgesetzt – er gibt die Impulse für die zentralen operativen
Maßnahmen. Die Konzernfunktionen und Divisionen unterliegen der Führung des CEO.

XVIIIDIVISIONENOPERATIVE GESELLSCHAFTEN

ATR
Stéphane Mayer *Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice Brégier 1) Domingo(COO)
Ureña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium

Astrium Satellites

Astrium Services

François Auque

Evert Dudok

Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Defence Electronics

Military Air Systems

Bernd Wenzler

Bernhard Gerwert

Defence andCommunications
Systems
Hervé Guillou

Verteidigung und Sicherheit
Stefan Zoller
MBDA

Euroﬁghter

Antoine Bouvier

Enzo Casolini

Die vier Divisionen – Airbus, Eurocopter, Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit – richten ihre Geschäftsaktivitäten an den speziﬁschen Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Die Konzernfunktionen erweitern das Angebotsspektrum von EADS durch engen Informations- und Technologieaustausch sowie Förderung konzerninterner Synergien.

1)

Als Mitglied des Executive Committee von EADS verantwortlich für die kontinuierliche konzernweite Optimierung der operativen Leistungsfähigkeit von EADS.

2)

100-prozentige Tochtergesellschaft von EADS, Management delegiert an Airbus.

* bis 31. Mai 2010; Nachfolger gemäß der Satzung von GIE ATR zu berufen.

EA DS 2009 AUF EINEN B LICKXIXEADS auf einen Blickwww.eads.com

Finanzkalender
und Kontakt
Besuchen Sie uns auf unserer Website:www.eads.com

InhaltMANAGEMENT & FÜHRUNGFINANZKALENDER

KONTAKT INVESTOR RELATIONSJahresergebnisse 2009:
9. März 2010

Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich:
0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

Ergebnisse erstes Quartal 2010:
14. Mai 2010
Hauptversammlung:
1. Juni 2010, Amsterdam,
NiederlandeInformationstreffen für Aktionäre:
29. Juni 2010, Paris,Frankreich

Aktionäre aus anderen Ländern wählen:+ 33 1 45 30 85 82

02
04
06
08
10
12
14

Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Strategie: Auf dem Weg zur Vision 2020
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Zehn Jahre Wachstum

18 WELTEN VERBINDENDAS GESCHÄFTSJAHR 2009

Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer
Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.com

32
38
44
46
48

Märkte und Perspektiven
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

TRAGENDE SÄULEN
Halbjahresergebnisse 2010:30. Juli 2010
Neunmonatsergebnisse 2010:
12. November 2010

66

52
54
56
58
60

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Innovation
Öko-Efﬁzienz
EinkaufEthik und Compliance

62
64
66

Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

ADRESSEN

BRIEF DES CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORSVERTEIDIGUNG UND
SICHERHEIT
Defence & Security
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Straße
85077 Manching
Deutschland
Tel. + 49 84 59 81 0
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Deutschland
Tel. + 49 811 80 0

EADS blickt 2010 auf zehn Jahre bahnbrechender industrieller Integration in Europa zurück. Das Board of Directors ist stolz, dass
EADS in dieser Zeit zu einem der führenden Unternehmen seiner
Branche aufgestiegen ist. Dies war nur möglich, weil europäische
Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik vor zehn
Jahren einer starken Vision folgten und in diesem strategischbedeutenden Sektor entschlossen ihre Kräfte bündelten.
Das gemeinsame industrielle Know-how Frankreichs, Deutschlands,
Spaniens und Großbritanniens hat Produkte hervorgebracht, dankderer EADS heute eine technologische Führungsrolle in der Welt
einnimmt und eine beeindruckende Bilanz vorweisen kann.
Das Berichtsjahr 2009 hat unterstrichen, welche Stärken wir aus
unserem überzeugenden Produktportfolio ziehen. In einer derheftigsten Wirtschaftskrisen der Geschichte erzielte EADS stabile
Umsätze – dies belegt, dass der Konzern in zehn Jahren des Wachstums eine beachtliche Widerstandskraft entwickelt hat. Die Ergebnisse des Jahres 2009 zeigen aber auch, in welchen Bereichen sich
EADS weiter verbessern muss. Dies gilt insbesondere für den Bereich, Programme von der Entwicklung zur Marktreife zu führen.
Das Management und der unermüdliche Einsatz aller Mitarbeiterhaben EADS in den vergangenen zehn Jahren an die Spitze der globalen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie geführt.
Im Verlauf dieses Wachstums haben sie konsequent die Strukturen
und die Kostenbasis des Konzerns angepasst, um Hürden wie die
Auswirkungen eines immer stärkeren Eurokurses zu überwinden.
Aufgrund der branchenweit einzigartigen Aufstellung muss
EADS ﬂexibel bleiben und kompromisslos einen langfristig wirksamen Schutz gegen Währungsrisiken aufbauen. Nur so lässt sichdie ﬁnanzielle Nachhaltigkeit des Unternehmens gewährleisten.

2

Defence andCommunications Systems
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel. + 49 89 3179 0
Defence Electronics
Wörthstraße 85
89077 Ulm
Deutschland
Tel. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Großbritannien
Tel. + 44 20 7451 60 00ÜBRIGE AKTIVITÄTENEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Frankreich
Tel. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Frankreich
Tel. + 33 5 62 21 62 21

Naher Osten

Asien

Abu Dhabi, VAE

Bangalore, Indien

Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tel. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Doha, Katar

Bangkok, Thailand

Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Tel. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Kairo, Ägypten

Hanoi, Vietnam

Ankara, Türkei

Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tel. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Muskat, Oman

Jakarta, Indonesien

Athen, Griechenland

Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Tel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Riad, Saudi-Arabien

Kuala Lumpur, Malaysia

Brüssel, Belgien

Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28

Nordamerika

London, Großbritannien

Ottawa, Kanada

Tel. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

EADS STRATEGYAND MARKETINGORGANISATION
Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Repräsentanzen
EuropaNeu-Delhi, Indien

Moskau, Russland
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Lateinamerika

Oslo, NorwegenTel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Tel. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51
Rom, Italien
Tel. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006
Warschau, Polen
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Mexiko City, Mexiko

Santiago de Chile, Chile
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brasilien
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Tel. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Peking, China
Tel. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409
Seoul, Südkorea
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur, Singapur
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Sydney, Australien
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipeh, Taiwan
Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

AfrikaTokio, Japan
Algier, AlgerienTel. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86

Tel. + 81 3 5573 84 00
Fax + 81 3 5573 84 01

Centurion, Südafrika
Tel. + 27 12 6868 900
Fax +27 12 6868 911
Tripolis, Libyen
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 9

65

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Brief des Chairman des Board of Directors„ Das Board of Directors wird die
Unternehmensleitung darin unterstützen, ein solides Fundament für
das zweite Jahrzehnt zu legen.“Bodo Uebber

Das Board of Directors hat die Aufgabe, die Unternehmensleitung
dabei zu unterstützen, ein solides Fundament für das zweite Jahrzehnt zu legen. Dies gilt besonders für die Vision 2020, derzufolge
wir das EADS-Portfolio strategisch ausbalancieren, neue Geschäftsfelder erschließen und das Geschäftsmodell an ein volatiles, dynamisches Marktumfeld anpassen.
Die Stabilität des Konzerns hängt zudem von einem soliden Verteidigungs- und Behördengeschäft ab. Gemeinsam mit unseren
staatlichen Kunden sieht EADS die Chance und die Notwendigkeit, für künftige Verträge realistische und transparente Ziele festzulegen. Aufgrund immer anspruchsvollerer Einsatzbedingungen
und efﬁzienterer Systeme werden auch technische Innovationsprozesse immer komplexer: Industrie und Kunden müssen sicherstellen, dass die Chancen genutzt und Risiken bewältigt werden. So
erreichen wir unsere gemeinsam deﬁnierten Ziele – zum Vorteil
beider Seiten.
Die Ergebnisse des Jahres 2009 haben das Board in dem Entschluss
bestärkt, den Aufbau einer Enterprise-Risk-Management (ERM)Organisation voranzutreiben. Diese ermöglicht es EADS, Entwicklungs- und Fertigungsrisiken im Unternehmen zu ermitteln undbesser zu kontrollieren. Auch hier müssen die Vorteile allen Beteiligten zugutekommen – dem Unternehmen, aber auch unseren
Kunden, Aktionären und Lieferanten. Darüber hinaus wurde dasvor einem Jahr gestartete Compliance-Programm weiter vorangetrieben.
Das Board of Directors unterzog sich einer Evaluierung und wurde
dabei durch einen angesehenen unabhängigen Berater unterstützt.
Das Ergebnis belegt die Rolle des Gremiums als Kontroll- undBeratungsinstanz.

Darüber hinaus überprüfte das Board seine eigene Vergütung sowie
die des Top-Managements von EADS. Die Prüfung ergab, dass die
Vergütungspolitik des Konzerns angemessen ist und den Prinzipien
guter Unternehmensführung entspricht. Im Jahr 2010 werden wir
uns darauf konzentrieren, das Vergütungssystem weiter zu optimieren und Leistungszuzahlungen stärker mit den langfristigen Unternehmenszielen zu verbinden.
Trotz der Erholungstendenzen in der kommerziellen Luftfahrt teilt
das Board die Auffassung des Managements, dass wir auch 2010
umsichtig handeln müssen. Aufgrund der im Berichtsjahr verzeichneten Verluste hat das Board of Directors empfohlen, für 2009
keine Dividende auszuschütten. Dies ist das erste Mal in der Geschichte des Konzerns, dass solch eine Entscheidung getroffen wurde.
Das Board will die Ausschüttung einer Dividende wieder aufnehmen, sobald günstigere Bedingungen dies zulassen.
Ich bin überzeugt, dass unser liquiditätsorientierter Ansatz im besten Interesse der Aktionärinnen und Aktionäre liegt und den Wert
ihrer Anteile an EADS langfristig schützt. Sie können versichert
sein: Die Unternehmensleitung und das Board sind dem Erfolg desUnternehmens unverändert verpﬂichtet und ver folgen die in der
Vision 2020 festgelegten Ziele daher weiter mit Nachdruck.

Bodo Uebber
Chairman des Board of Directors

DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 9

3

DAS BOARD OF DIRECTORSLOUIS GALLOIS (66)
Chief Executive Ofﬁcer von EADSBODO UEBBER (50)
Chairman von EADS„EADS hat sich zu einem führenden
Unternehmen entwickelt, das in einem
schwierigen Marktumfeld eine Vielzahl an Programmen und Aufgaben
bewältigen muss. Dies gelingt nur,
wenn wir die Ressourcenzuteilung,
die Straffung von Prozessen und
die Qualität der Kontrollinstrumentewachsam im Blick behalten, um nachhaltige Rentabilität und Stabilität zu
erzielen.“„Mein Ziel ist es, bei unseren Mitarbeitern das Gefühl der Zusammengehörigkeit und den Stolz auf ihr
Unternehmen zu stärken. Transformation und Integration sindder Schlüssel für eine erfolgreiche
Zukunft.“

LAKSHMI N. MITTAL (59)President and Chief Executive Ofﬁcer
von ArcelorMittal„Aufgrund meiner Erfahrung gilt mein
besonderes Augenmerk der Kostenstruktur und der Wettbewerbsfähigkeit
von EADS sowie der termin- und kostengerechten Ausführung von Projekten und soliden Kontrollprozessen.“

4

MICHEL PÉBEREAU (68)
Chairman von BNP Paribas„EADS hat die weltweite Finanzkrise bisher bemerkenswert
gemeistert und sich gegenüber
den Handlungsempfehlungendes Board of Directors sehraufgeschlossen gezeigt. Das
Management begegnet den
herausfordernden Aufgaben
mit großer Besonnenheit.“

DR. ROLF BARTKE (63)Chairman der Keiper Recaro Group„Ich bin darauf spezialisiert, betriebliche Prozesse zu optimieren undihre Efﬁzienz zu steigern. In für die
gesamte Wertschöpfungskette angespannten Zeiten, in denen sichKunden neu positionieren undZulieferer anfällig für Krisen sind,haben solche Erfahrungen einen
großen Nutzen.“

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Das Board of Directors

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte der Rubrik„Corporate Governance“ im Registrierungsdokument 2009.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (54)
Vorstandsmitglied der Deutschen Bank AG„Ich behalte das Risikomanagement
und zuverlässige Maßstäbe fürnachhaltige Performance ständig im
Blick. Finanzstärke und Stabilität
werden auch künftig im Mittelpunkt
meiner Arbeit als Chairman
des Audit Committee stehen.“

SIR JOHN PARKER (67)
Chairman von National Grid

„Aufgabe des Board of Directors ist
es, den Reichtum an Talenten und
Werten auszuschöpfen, die durch
die aktuellen außergewöhnlichen
Umstände in den Hintergrund
gedrängt wurden. Der Vergütungsund Besetzungsausschuss spielt
dabei eine wichtige Rolle.“

Director of Studies
der Fundación Alternativas„Konjunkturzyklen und deren
Auswirkung auf öffentliche Haushalte haben zu einem industriellen Paradigmenwechsel geführt.
EADS muss sein Geschäftsmodell
darauf abstimmen. Ich werdediese Anpassung unterstützen.“
DOMINIQUE D’HINNIN (50)

ARNAUD LAGARDÈRE (49)

Co-Managing Partner der Lagardère SCAManaging Partner der Lagardère SCA„In einem Umfeld, das von intensivem
Wettbewerb und noch immer von derweltweiten Wirtschaftskrise geprägt
ist, muss sich EADS einer Vielzahl vonHerausforderungen stellen. Als BoardMitglied werde ich die mir zur Verfügung stehenden Mittel nutzen, um
EADS bei der Verwirklichung der Ziele
zu unterstützen – wie etwa dem
Erreichen einer langfristig rentablen
Performance und der Wahrung seiner
europäischen Identität.“

JUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (64)

WILFRIED PORTH (51)
Vorstandsmitglied der Daimler AG„Ausgehend von meiner
breit gefächerten Industrieerfahrung proﬁtiert EADS vonzusätzlichem betrieblichen
Wissen und einer ergänzenden
Perspektive in sozialen Fragen.“„Ich messe die Leistungen von EADS
am Mehrwert, den der Konzern erwirtschaftet, und fördere Entwicklungsoptionen, die den Wert von EADS fürdie Aktionäre langfristig steigern.“

DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 9

5CORPORATE GOVERNANCE

SITZUNGEN DES BOARD OF DIRECTORSIm Laufe des Geschäftsjahres 2009 hat das Board of Directors
einige hochrangige Positionen neu besetzt. Der ehemalige Chairman Rüdiger Grube trat im April 2009 zurück. Seine Nachfolge
trat Bodo Uebber an. In seiner Position als Mitglied des Board of
Directors wurde Grube durch Wilfried Porth ersetzt, der im Mai
2009 von der Hauptversammlung berufen wurde. Auf Divisionsebene nahm das Board zwei wichtige Neubesetzungen vor: Im Februar wurde Domingo Ureña-Raso zum Head of Airbus Military
gewählt und im November ernannte das Board Sean O’Keefe zum
Head of EADS North America.

Die Arbeit des Board of Directors
konzentrierte sich insbesondere auf
die zentralen strategischen und operativen Fragen – einschließlich der Vision2020 für nachhaltiges Wachstum unddes verzögerten Militärtransporterprogramms A400M.

Das verzögerte A400M-Programm war Thema auf insgesamt sieben
Sitzungen des Board of Directors. Ferner diskutierte das Board
die Konzernstrategie, wichtige Geschäftsthemen wie den neuen
Airbus A350 XWB und das Grenzsicherungsprogramm für SaudiArabien sowie die Entwicklung weiterer zentraler Programme, die
Fortschritte bei den strategischen Zielen der Vision 2020, die Zustimmung zur operativen Planung und die Finanzergebnisse desUnternehmens. Ein Schwerpunkt lag auf der Kontrolle, einschließlich des Enterprise Risk Managements (ERM), des Plans der internen
Konzernrevision (Corporate Audit) und der Weiterentwicklung derCompliance-Organisation. Auch Personalfragen standen weit oben
auf der Agenda. Behandelt wurden hierbei vor allem die Qualiﬁkation des Managements, die Vergütungspolitik und -regelungensowie die Frage, wie High Potentials angeworben, im Unternehmen
gehalten und entwickelt werden sollen. Darüber hinaus beauftragte
das Board of Directors das Management, die Diversität in der
Mitarbeiterstruktur weiter voranzutreiben.
Das Board of Directors tagte elfmal bei einer durchschnittlichen
Teilnahmequote von 84 Prozent. Zwischen diesen Sitzungen wurdedas Board of Directors durch den Chief Executive Ofﬁcer mittels
Geschäftsberichten sowie strategischen und operativen Planungenauf dem neuesten Stand gehalten.
LEISTUNGSBEURTEILUNG DES BOARD OF DIRECTORSDie Efﬁzienz des Board of Directors wurde im Februar 2010 durch
unabhängige Berater beurteilt. Die Untersuchung ergab, dass die
Board-Mitglieder zufrieden sind mit der Arbeit im Team und derMöglichkeit, wichtige Themen offen und im Interesse des Konzerns
anzugehen. Verbesserungspotenzial besteht bei den Begleitunterlagen
für die Sitzungen des Board of Directors; diese sollten im Sinneeiner optimierten Entscheidungsﬁndung verbessert werden. Das
Board sei zudem zu stark mit operativen Angelegenheiten – insbesondere dem A400M-Programm – befasst. Dies gehe zulasten
der Diskussion über langfristige Aspekte. Diese Kritik hat das
Board of Directors aufgegriffen und dem Thema Strategie 2009
eine ganztägige Sitzung gewidmet, wobei auch die Ziele der Vision2020 mit Blick auf das sich wandelnde Geschäftsumfeld neu bewertet wurden.

6

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Corporate Governance

Das Board sieht sich für seine Aufgaben gut aufgestellt – mit internationalem Know-how, vielfältigen Erfahrungen und starken Kompetenzen im Finanzbereich.

AUSSCHÜSSE DESBOARD OF DIRECTORS

AUDIT COMMITTEEIm Jahr 2009 prüfte das Audit Committee die Ergebnisse desGeschäftsjahres 2008 und des ersten Halbjahres 2009 sowie die
Quartalsberichterstattung und Fragen des Enterprise Risk Managements, der Compliance und des internen Audits. Der Ausschuss
tagte fünfmal, bei einer durchschnittlichen Teilnahmequote von
90 Prozent.
VERGÜTUNGS- UND BESETZUNGSAUSSCHUSS

Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss sprach dem Board of
Directors Empfehlungen zu wichtigen Stellenbesetzungen aus undbefasste sich mit Themen wie der Vergütungspolitik und Nachfolgeplanung. Nach einer Anfang 2010 durchgeführten Studie empfahl
der Ausschuss, die Vergütungsstruktur für Führungskräfte von
EADS stärker an den Nachhaltigkeits- und Rentabilitätszielen desKonzerns auszurichten. Der Ausschuss tagte viermal, bei einer
durchschnittlichen Teilnahmequote von 94 Prozent.

AUDIT COMMITTEE
Hermann-Josef Lamberti (Vorsitzender)
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Sir John ParkerVERGÜTUNGS- UND
BESETZUNGSAUSSCHUSS
Sir John Parker (Vorsitzender)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti

STRATEGIEAUSSCHUSSDer Strategieausschuss begleitete die wichtigsten strategischen
Initiativen des Konzerns, unterbreitete dem Board of Directors
Empfehlungen zu Fusions- und Übernahmefragen und prüfte die
Forschungs- und Entwicklungspolitik des Konzerns. Der Ausschuss,in dem auch Louis Gallois vertreten ist, wird von Bodo Uebber geleitet. Der Ausschuss tagte zweimal, bei einer durchschnittlichen
Teilnahmequote von 80 Prozent.

Wilfried Porth

STRATEGIEAUSSCHUSS
Bodo Uebber (Vorsitzender)
Louis Gallois
Arnaud Lagardère
Michel Pébereau

AKTIONÄRSSTRUKTUR
zum 31. Dezember 2009

Wilfried Porth

22,46 % Sogeade (Lagardère und die
französische Staatsholding Sogepa)
22,46 % Daimler *5,48 % SEPI (spanische Staatsholding)
0,06 % Anteile, die außerhalb der Vertragspartnerschaft direkt vom französischen
Staat gehalten werden
49,12 % Anteile von Institutionen,
Privatanlegern und Mitarbeitern
Registrierungsdokument 2009

0,39 % Zurückgekaufte eigene Aktien (Aktien
ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)

FINANZBERICHT

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte
der Rubrik „Corporate Governance“ im
REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2009

* Daimler hat am 9. Februar 2007 eine Vereinbarung mit einem Konsortium privater undöffentlicher Investoren getroffen, derzufolge Daimler seinen Anteil am EADS-Kapitaleffektiv um 7,5 Prozent verringert, jedoch weiterhin Stimmrechte für den gesamten Anteil
von 22,5 Prozent am EADS-Kapital behält.

oder unter www.eads.com.

DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 9

7

DER CHIEF EXECUTIVE OFFICER ZIEHT BILANZEADS wurde gegründet, um die strategischen Ressourcen großer
europäischer Staaten zusammenzuführen und fragmentierte, aberstarke Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie zu einem schlagkräftigen, global wettbewerbsfähigen Konzern
zu verschmelzen. Zehn Jahre später ist EADS ein eindrucksvoller
Beleg für die industrielle Bedeutung Europas: Unsere Produkte
haben globale Standards gesetzt und dem Konzern in jedem Marktsegment zu einer Führungsposition verholfen. In nur einem Jahrzehnt haben wir• unseren Umsatz um 77 Prozent gesteigert;• mehr als 22 Milliarden Euro in eigenﬁnanzierte
Forschung und Entwicklung investiert;• mehr als 15.000 Hightech-Arbeitsplätze geschaffen.
Diese Erfolgsgeschichte umfasst unzählige Errungenschaften, auf
die wir stolz sein können: Airbus stieg zum größten Flugzeugproduzenten der Welt auf. Eurocopter stärkte seine Position als
international führender Hersteller ziviler und militärischer Hubschrauber. Astrium brach mit der Ariane 5 und im Satellitengeschäft Rekorde. Die Division Verteidigung und Sicherheit lieferte
mehr als 200 Euroﬁghter-Kampfjets aus und führt den globalen
Wachstumsmarkt für Grenzschutzlösungen an.
Dennoch war der Weg nicht immer einfach. Unsere kräftige Expansion und das Verschieben technologischer Grenzen stellten uns vor
harte Prüfungen, etwa beim A380 und A400M. EADS hat darausgelernt. Der Konzern hat das Programm- und Risikomanagement
zur Top-Priorität gemacht und ist heute besser aufgestellt, um
Komplexität zu bewerkstelligen. Ausgewogene Integration braucht
Zeit, und wir haben große Fortschritte gemacht: Die Eingliederungvon Airbus Military in Airbus belegt dies ebenso wie die Koordination der Divisionen Verteidigung und Sicherheit und Astrium.

8

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Der Chief Executive Officer zieht Bilanz„ Die Vision 2020 nimmt weiter Gestalt
an. Seit 2007 hat das breit angelegte
Konzept die strategischen Diskussionen
geprägt, jährliche Prioritäten vorgegeben und ist in die operative Planung
eingeflossen.“Louis Gallois

Insbesondere das Jahr 2009 stellte uns auf die Probe. Inmitten
einer Krise zeugen die Geschäftsergebnisse von Umsicht undFlexibilität. Auch Auftragsbestand und Auslieferungsmanagement
belegen dies: Besondere Anerkennung verdient Airbus für das„Watchtower“-System zur besseren Einschätzung der Marktsituation. Durch dessen schnelle Einsatzreife konnten 2008 und 2009über 600 Auslieferungen neu zugewiesen werden. Mit 498 Flugzeugauslieferungen haben wir 2009 zudem einen neuen Rekord
aufgestellt. Erfreulicherweise zeigt der Markt nun Anzeichen einer
Erholung. Angesichts der Bedeutung des Auftragsbestands wirktsich dies positiv auf die Rentabilität aus.
Eurocopter arbeitete unermüdlich daran, den spürbaren Rückgang imkommerziellen Sektor auszugleichen – mit beeindruckenden Ergebnissen: insgesamt 558 ausgelieferte Helikopter und ein Rekordjahr
bei Militärhubschraubern. Astrium verzeichnete das beste Jahr seiner
Geschichte und mit einer Rentabilität von rund 8,5 Prozent zählt die
Division Verteidigung und Sicherheit zur Spitze der europäischen
Hauptauftragnehmer. Weitere Highlights waren die Erstﬂüge des
Hubschraubers EC175 und des militärischen Transportﬂugzeugs
A400M. Mein besonderer Dank gilt den A400M-Kundennationen,
deren Unterstützung – zusammen mit einem zusätzlichen bedeutenden ﬁnanziellen Beitrag von EADS – dieses wichtige Programm
wieder auf Kurs gebracht hat. Damit unsere Kunden ihre wichtigen
Einsätze erfolgreich durchführen können, werden wir sie mit derweltweit besten Lufttransportfähigkeit ausstatten.
Die Vision 2020 nimmt weiter Gestalt an. Seit 2007 prägt das breit
angelegte Konzept unser Unternehmen. All unsere Ziele, ob kollektiv oder individuell, leiten sich aus der Vision 2020 ab. Diese
Ziele lauten unter anderem: stärkere Ausgewogenheit der Ge-

schäftsaktivitäten, um Konjunkturzyklen und Dollarkurs weniger
stark ausgesetzt zu sein; Konzentration auf das Kerngeschäft; größere
weltweite Präsenz und konsequentes Fördern von Öko-Efﬁzienz als
Impulsgeber für proﬁtable Innovation.
EADS muss sich ständig anpassen, seine Performance steigern,
Arbeitsabläufe optimieren sowie Risiken schneller identiﬁzierenund kontrollieren. Power8, Power8 Plus und Future EADS sinddie Blaupausen für die Steigerung unserer Produktivität. Ergänzt
werden sie durch umsichtiges Liquiditätsmanagement, das die
Handlungsfähigkeit des Konzerns sichern soll. Verbunden durch
gemeinsame Werte und einzigartig in ihrem Engagement setzen
unsere 120.000 qualiﬁzierten Mitarbeiter diese Vorgaben um.
Ich bin fest entschlossen, die Beziehungen zwischen Management
und Mitarbeitern weiter zu intensivieren und die Erwartungen,die unsere Mitarbeiter an die Personalführung haben, zu erfüllen.
Das ist der Fahrplan für noch mehr Tatkraft und Ehrgeiz bei EADS.
Auch den Interessen unserer Aktionäre kommen wir damit verstärkt
nach. EADS war für Europa eindeutig die richtige Strategie. Ohne
EADS wäre Europa heute nicht in der Lage, sich mit den Besten
unserer Branche zu messen. Daran sollten wir denken, wenn es
um die künftige Industriepolitik des Kontinents geht und wir uns
gemeinsam für Wachstum positionieren.

Louis Gallois
Chief Executive Ofﬁcer

DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 9

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DAS EXECUTIVE COMMITTEE

Von links nach rechts

RALPH CROSBY > Head of EADS North America
SEAN O’KEEFE löste Ralph Crosby am 1. November 2009 ab.
Der Head of EADS North America trägt die strategische undoperative Verantwortung für den US-Markt.

STEFAN ZOLLER > Head of Defence & Security
Dr. Stefan Zollers Aufgabe ist es, die Division Verteidigung und Sicherheit fürdie Zukunft zu rüsten und ihre operative Leistungsfähigkeit voranzutreiben.

FRANÇOIS AUQUE > Head of Astrium, Coordination Space and Defence

FABRICE BRÉGIER > Chief Operating Officer (COO) von Airbus
und Head of Operational Performance von EADS

François Auque ist für den Erfolg der Division Astrium verantwortlich undbringt durch die Koordination der Aktivitäten in den Bereichen Verteidigung
und Sicherheit sowie Raumfahrt weitere Synergieeffekte hervor.

Fabrice Brégier ist für das operative Geschäft von Airbus und das Power8Programm zuständig; darüber hinaus hat er den Auftrag, die operative Leistung
von EADS konzernweit zu fördern.

JEAN BOTTI > Chief Technical Officer (CTO)

HANS PETER RING > Chief Financial Officer (CFO)

Dr. Jean Botti leitet die Konzernaktivitäten im Bereich Forschung und Technologie. Er sichert und fördert zukunftsweisende Schlüsseltechnologien und
Produktionswerkzeuge.

Hans Peter Ring obliegt es, die Finanzen von EADS erfolgreich zu steuern, um
die operative Leistung zu fördern und die Zukunft des Konzerns zu sichern.

10Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte der Rubrik„Corporate Governance“ im REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2009.

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Das Executive Committee

THOMAS ENDERS > Head of Airbus

MARWAN LAHOUD > Chief Strategy and Marketing Officer

Dr. Thomas Enders ist für den Gesamterfolg der kommerziellen und
militärischen Geschäfte von Airbus verantwortlich. Er treibt aktuelle
und künftige Programme sowie strategische Maßnahmen voran.

Marwan Lahouds Arbeitsfeld umfasst das Gestalten und Umsetzen derKonzernstrategie. Dies schließt die Bereiche Fusionen und Übernahmensowie internationale Entwicklung und Marketing mit ein.

LOUIS GALLOIS > Chief Executive Officer (CEO)DOMINGO UREÑA-RASO > Head of Airbus MilitaryLouis Gallois ist für die Gesamtleitung aller Geschäfte und betrieblichen
Aktivitäten des EADS-Konzerns verantwortlich. Er ist Vorsitzender desExecutive Committee.

Als Leiter von Airbus Military ist Domingo Ureña-Raso insbesondere fürdas A400M-Programm verantwortlich. Er berichtet an den Leiter der Division
Airbus und ist Mitglied des Executive Committee von EADS.

LUTZ BERTLING > Head of Eurocopter

JUSSI ITÄVUORI > Head of Human Resources

Dr. Lutz Bertling ist mit der Aufgabe betraut, die Führungsposition der Division
Eurocopter auszubauen und in allen Hubschrauberprogrammen geschäftlichen
Erfolg und Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Jussi Itävuoris Aufgaben bestehen darin, die Belegschaft von EADS efﬁzient
zu organisieren, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihre Kompetenz zur Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen zu sichern.
DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

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STRATEGIE

Auf dem Weg
zur Vision 2020
Die jüngsten Herausforderungen habeneinmal mehr die Bedeutung unserer
Strategie belegt – der EADS Vision
2020. Insbesondere der wirtschaftliche
Abschwung unterstrich die Notwendigkeit, die Balance des Portfolios und derinternationalen Präsenz weiter auszubauen. Nur so ist EADS noch besser
gegen Wirtschaftszyklen und Währungsrisiken gewappnet.

GEMEINSAME, LANGFRISTIGE ZIELE

Der hohe Stellenwert der Vision 2020 wurde durch die Weltwirtschaftskrise weiter bekräftigt. Der konzernweite Aktionsplan zielt
darauf ab, die Widerstandskraft des Unternehmens auszubauen
und seine Führungsposition zu sichern. Hierzu steht Vision 2020
auf drei Pfeilern:>Einem ausgewogenen Verhältnis zwischen dem zivilen Flugzeuggeschäft und den übrigen Aktivitäten. Das zivile Flugzeuggeschäft ist kapitalintensiv und von Zyklen geprägt. Im Jahr 2009
machte es 62 Prozent des Konzernumsatzes aus. Unser Ziel ist
es, ein Verhältnis von 50:50 zu schaffen und durch sich ausgleichende Geschäftszyklen langfristig stabilere Cashﬂow-Ergebnisse
zu erzielen.

>Einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Plattformen undDienstleistungen. EADS verfügt über einen breiten Kundenstamm im Geschäft mit modernen Plattformen und Systemen.
Das Unternehmen ist daher in einer guten Position, hochwertige
Dienstleistungen mit hoher Rentabilität zu entwickeln. Unser Ziel
ist es, den Umsatzanteil aus dem Dienstleistungsgeschäft von
12 Prozent (2009) bis zum Jahr 2020 auf 25 Prozent zu steigern.

>Einem ausgewogenen Verhältnis zwischen dem europäischen
Stammgeschäft und der weltweiten Konzernpräsenz. Um Zugang zu neuen Märkten und technologischen Ressourcen zu
erhalten, müssen wir unsere weltweite Präsenz ausbauen. Dieserleichtert ferner den Einkauf in Ländern mit niedrigen Kosten
sowie in verschiedenen Währungen. Unser Ziel ist es, 20 Prozent
unserer Mitarbeiter außerhalb Europas zu beschäftigen und
40 Prozent unserer Einkäufe international zu tätigen.

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MANAGEMENT & FÜHRUNG> Strategie

Ein weiteres Unternehmensziel ist Öko-Effizienz: Wir sindentschlossen, dies als Treiber für Innovationen zu nutzen.
Die ehrgeizigen Ziele der Vision 2020 setzen motivierte Mitarbeitervoraus, die sich dem Unternehmen verbunden fühlen und deren
Innovationskraft über reine Technologien hinausgeht. EADS wird
weiterhin das beste Know-how für Europa bieten sowie Innovationskultur, Mobilität und internationale Vielfalt der Mitarbeiter fördern.

EADS-ZIELE 2010
1. MITARBEITERBINDUNG ausbauen: persönliche
Entwicklung sicherstellen, Diversität fördern, Gleichberechtigung auf allen Ebenen forcieren.
2. CASH MANAGEMENT priorisieren: die ﬁnanzielle Handlungsfähigkeit des Konzerns sichern.

VISIONEN WERDEN REALITÄT

Auf dem Weg zur Vision 2020 hat EADS 2009 die folgenden
Meilensteine erreicht:>Integration unseres Kerngeschäfts. Wir haben unsere Aktivitäten
im militärischen Lufttransport und das Zivilﬂugzeuggeschäft bei
Airbus vereint. Zwischen den Divisionen Astrium und Verteidigung und Sicherheit wurden strukturelle Verbindungen etabliert. Erster Erfolg: Schaffung eines Kompetenzzentrums fürElektronik aus der Raumfahrt und Verteidigung sowie Synergien
zwischen 2.500 Mitarbeitern.

>Steigerung der Efﬁzienz. Wir optimieren weiterhin unsere
Organisationsstrukturen und erzielen Kosteneinsparungen im
gesamten Konzern. Das Integrations- und Kosteneinsparungsprogramm Future EADS machte Fortschritte, indem beispielsweise neue konzernweite Shared Services für Beschaffung und
Facility Management eingerichtet wurden.
> Optimierung des Programm-Managements. Wir haben im
gesamten Konzern bewährte „Best Practices“ deﬁniert undLehren aus den Programmen A380 und A400M gezogen. Das
A400M-Programm wurde auf ein neues Fundament gestellt.
> Verstärkte Internationalisierung. Wir haben die ersten A320Flugzeuge aus unserer Endmontagelinie in China ausgeliefert,
im Nahen Osten einen Großauftrag zur Sicherung der saudiarabischen Grenzen gewonnen und in den USA den Erfolg des
LUH-Programms (Light Utility Helicopter) mit weiteren 51 Hubschraubern fortgesetzt.
> Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts. Eurocopter gewann
mehrere wichtige Aufträge. Astrium unterzeichnete Anfang
2010 eine zweijährige Verlängerung des Skynet-5-Servicevertrags
mit dem britischen Verteidigungsministerium. Die Dienstleistungsaktivitäten von EADS wuchsen 2009 um 20 Prozent undmachen nun 12 Prozent des Konzernumsatzes aus.
> Ausbau einer stärkeren Mitarbeiterbindung. Wir haben einen
Verbesserungsprozess angestoßen, der auf mehrere Jahre angelegt
ist und die gesamte EADS-Belegschaft umfasst. Die Ergebnisse derersten Mitarbeiterbefragung wurden an alle 4.000 Führungskräfte
kommuniziert; ferner wurden Verbesserungspläne entwickelt.

3. EINSPARUNGEN erzielen: Programme zur
Verbesserung und Efﬁzienzsteigerung erfüllen;
Future EADS umsetzen; Integration vorantreiben.
4. Unsere GRÖSSTEN PROGRAMME sichern undvorantreiben: A400M, A380, A350, NH90 in der Marineversion, Grenzsicherungssystem für Saudi-Arabien,
US-Verteidigungsprogramme.
5. Als verantwortungsvolles Unternehmen in den
HEIMATLÄNDERN auftreten; Vertrauen und
Unterstützung gewinnen.
6. Den Weg für die PROGRAMME DER ZUKUNFT
ebnen: Verkehrsﬂugzeug der nächsten Generation, X4und schwere Transporthubschrauber, Ariane 6 und
Advanced UAV Talarion.
7. INNOVATION ÜBER TECHNOLOGIE HINAUS fördern: die Efﬁzienz entsprechender Initiativen
erhöhen und diese in neue Geschäftsfelder übersetzen.
8. SERVICE- UND SICHERHEITSGESCHÄFT
ausbauen: auf Kernkompetenzen konzentrieren;
Präsenz, Kooperationen, Einkauf und Mitarbeiterinternational fördern; Partnerschaften, Einkauf und
Mitarbeiter unterstützen.
9. Compliance sicherstellen durch ETHISCHES
Geschäftsgebaren in allen Bereichen.
10. Ein ÖKO-EFFIZIENTES Unternehmen werden:
Öko-Efﬁzienz als Treiber für innovative Forschung,
Produktion und Produktionsentwicklung nutzen; neueGeschäftsfelder fördern.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

13

INTERVIEW MIT DEM CHIEF FINANCIAL OFFICER„ EADS konnte die jüngsten
Turbulenzen dank eines
stabilen Basisgeschäftsüberwinden.“Hans Peter Ring

Welche Botschaften leiten Sie aus dem Ergebnis 2009 ab?
Wir hatten im vergangenen Jahr große Herausforderungen zu
bewältigen: die Wirtschaftskrise, die Verschlechterung des EuroDollar-Wechselkurses und natürlich auch die Auswirkungen der
Schwierigkeiten bei unseren Programmen. Diese Faktoren haben
das Ergebnis im Jahr 2009 stark belastet. Gleichzeitig hat sich jedoch gezeigt, dass unser operatives Geschäft sehr stabil ist. Die
Auslieferungszahlen von Airbus lagen auf Rekordniveau. Ein starkes
Regierungsgeschäft ermöglichte es Eurocopter, seinen Auftragsbestand auszubauen. Unsere Divisionen Verteidigung und Sicherheit
sowie Astrium haben ihre Rentabilität weiter verbessert. EADS
konnte die jüngsten Turbulenzen dank eines stabilen Basisgeschäftsüberwinden. Wir haben ein gut gefülltes Auftragsbuch mit einem
Gesamtwert von 389 Milliarden Euro zum Jahresende 2009 undverfügen trotz Gegenwind über eine Nettoliquidität in Rekordhöhe
von knapp 10 Milliarden Euro.
Warum messen Sie der Liquidität so große Bedeutung bei?
Weil sie unsere Flexibilität sichert. Unsere hohe Liquidität war
während der Wirtschaftskrise ein wichtiger Aktivposten. Sie ist
die Basis für unsere anhaltend gute Bonität und hilft uns, die Herausforderungen bei den Programmen zu bewältigen. Unsere Liquidität zu sichern wird auch längerfristig eine sehr hohe Priorität
für uns besitzen, da wir uns nach der überwundenen Krise fürneue Kundenanforderungen wappnen und möglicherweise auchunser Unternehmensportfolio anpassen müssen.
Welche Faktoren haben es Ihnen ermöglicht, eine solchhohe Liquidität aufzubauen?
Im Laufe der zurückliegenden Jahre galt unsere größte Aufmerksamkeit dem Liquiditätsmanagement, und diese Politik war erfolgreich.

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MANAGEMENT & FÜHRUNG> Interview mit dem Chief Financial Officer

Zu den wichtigsten Faktoren gehörte dabei eine strikte Kontrolle
der Einsparungen aus dem Restrukturierungsprogramm Power8
von Airbus. Wir haben die Vorratsbestände und die Anzahlungensehr genau überwacht; zudem konnte Airbus den Investitionsaufwand erheblich senken. Darüber hinaus haben wir konzernweit das
Bewusstsein erhöht, Liquidität zu sichern.
Und ich denke sogar, dass noch Verbesserungspotenzial besteht.
Bei den Vorräten sind wir mit 21,6 Milliarden Euro zum Jahresende
2009 weit vom Referenzwert entfernt. Damit sollte es uns möglichsein, unsere hohe Liquidität auch in Zukunft aufrechtzuerhalten.
Was unternehmen Sie, um die Leistung des Unternehmens
zu steigern?
Zusätzlich zu den laufenden konzernweiten Kostensenkungsinitiativen halte ich unsere Integrationsmaßnahmen im Rahmen desProgramms Future EADS für ein sehr wichtiges Thema. Zu denvorrangigen Aufgaben zählt es, IT-Lösungen, Dienstleistungen
und Systeme gemeinsam zu nutzen und bewährte Verfahren,„Best Practices“, im Controlling einzuführen, insbesondere im
Programm-Controlling. Um die Unternehmensleistung zu steigern
und das Risikomanagement zu verstärken, werden sich unsere
Finanzteams auf folgende Top-Prioritäten konzentrieren: Geschäftspartnerschaften aufbauen, stärker an Entscheidungsprozessen mitwirken, Risiken vorhersagen und die Vertragsgestaltung verbessern.
Wie gehen Sie bei EADS mit dem Thema ﬁnanzielle Risiken um?
In unserem Geschäft werden hohe Investitionen in Produkte mit
langen Vorlaufzeiten getätigt. Deshalb ist das Risikomanagement
im ﬁnanziellen Bereich von vitalem Interesse; eine Kooperation
zwischen Finanz- und Programmleitung ist hier der Schlüssel zum
Erfolg. Der Finanzbereich hat durchgesetzt, ein konzernweites
Risikomanagementsystem ein- und umzusetzen. Es ist zu einem
wesentlichen Bestandteil unseres Berichtswesens und unserer
Managementdiskussionen geworden. Es hat eine „Wertegemeinschaft“ mit unseren Kollegen aus den operativen Bereichen geschaffen. Wir arbeiten mit Nachdruck daran, schlankere Prozesse undBerichtsverfahren einzuführen, wobei wir insbesondere sinnvolle
Kennzahlen festlegen und beobachten möchten. Eine zeitnahe undklare Berichterstattung zu den Finanzzahlen der Programme versetzt uns in die Lage, Risiken frühzeitig zu identiﬁzieren undabzuwehren. Der Finanzbereich ist bestrebt, die Konzernleistung
insgesamt zu überwachen und frühzeitig Verbesserungen zu erzielen.
Der Dollarkurs belastet weiterhin schwer. Wie sehen
Sie die Entwicklung des Dollars und was unternehmenSie, um das Währungsrisiko abzuschwächen?
2010 werden die verschlechterten Hedge-Kurse das Ergebnis von
EADS gegenüber 2009 mit rund 1 Milliarde Euro belasten. Und
auch 2011 werden sich die Hedge-Kurse negativ im Ergebnis niederschlagen. Unsere Absicherungspolitik hat uns Zeit verschafft, die„Vergleicht man unseren heutigen
Umsatz und Auftragsbestand mit
den Zahlen von vor zehn Jahren,
lässt sich eine beeindruckende
Entwicklung feststellen.“Hans Peter Ring

Kosten zu senken und den massiven Fall des Dollars der zurückliegenden Jahre stufenweise aufzufangen. Um eine stabile, längerfristige
Absicherung zu gewährleisten, möchten wir einen Punkt erreichen,an dem mehr als die Hälfte unserer Zahlungseingänge in Dollar
automatisch abgesichert sind. Deshalb haben wir unser Dollar-Einkaufsvolumen erhöht. Und aufgrund des höheren Dollar-Anteils bei
neuen Programmen, insbesondere dem A350, wird dieses Volumen
auch weiter ansteigen. Das ist Teil der Strategie, unsere industrielle
Präsenz weltweit auszubauen, und zugleich eine der obersten Prioritäten unseres Konzerns.
Wie sehen Sie – rückblickend auf die vergangenen zehn
Jahre – die Entwicklung des Basisgeschäfts von EADS?
EADS ist enorm gewachsen und heute fast doppelt so groß wie
damals. Vergleicht man unseren heutigen Umsatz und Auftragsbestand mit den Zahlen von vor zehn Jahren, stellt man eine beeindruckende Entwicklung fest. Gleichzeitig jedoch war die vergangene Dekade auch sehr stark geprägt von umfassenden Aktivitäten
und Investitionen in neue Technologien und Programme. Das zeigt
sich an unseren eigenﬁnanzierten Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und dem ausgebauten Produktportfolio. Diese Investitionen sichern uns einerseits eine solide Basis für die Zukunft,
andererseits belasten sie unsere kurzfristige operative Leistung.
Ziel für das kommende Jahrzehnt ist es, die großen Stärken von
EADS – das sind unser Auftragsbestand, unsere dank Liquidität
hohe Flexibilität und unser wettbewerbsfähiges Portfolio – gezielt
einzusetzen, um Werte zu schaffen und die Unternehmensleistungzu steigern.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

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ZEHN JAHRE WACHSTUM> 4. Fokus auf Innovation.
Zehn Jahre EADS stehen für zehn Jahre Innovation. Seit dem
Jahr 2000 hat der Konzern mehr als 7.000 neue Patente angemeldet und ist damit Spitzenreiter in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Im gleichen Zeitraum erschloss EADS fünf neue Marktsegmente – von UAVs und Lösungen für globale Sicherheit überdas Mehrzweck-Tank- und Transportﬂugzeug MRTT und den
Militärtransporter A400M bis hin zum Großraumjet A380.
> 5. Dynamische Geschäftsentwicklung.

Zehn Jahre Wachstum

Dank nachfrageorientierter Produktion ist das Geschäft von Airbus
und Eurocopter kontinuierlich gewachsen. Mit 498 Zivilﬂugzeugen steigerte Airbus 2009 seine Auslieferungen um 60 Prozent
gegenüber 2000 (311 Flugzeuge); Eurocopter konnte seine Auslieferungen von 289 (2000) auf 558 (2009) nahezu verdoppeln.
> 6. Widerstandsfähigkeit.

Im Jahr 2000 bündelten die Vorgängerunternehmen von EADS
ihre Kräfte. Aus der Verschmelzung europäischer Industrien und
europäischen Know-hows ist ein leistungsstarker Akteur im globalen
Markt für Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung entstanden. Ein
Jahrzehnt nach seiner Gründung setzt EADS weltweit Standards
und kann beeindruckende Fortschritte vorweisen; jedes der zehn
Jahre steht für mindestens einen Meilenstein:> 1. Starkes Umsatzwachstum.
Der Konzernumsatz ist stetig gewachsen – ein Beweis für die
Robustheit des operativen Geschäfts. Der im Jahr 2009 erwirtschaftete Umsatz von 42,8 Milliarden Euro lag um 77 Prozentüber dem Ergebnis von 2000 (24,2 Milliarden Euro).
> 2. Langfristige Stabilität.
Bereits 2000 belief sich der Auftragsbestand des Konzerns auf
bemerkenswerte 131,9 Milliarden Euro. Bis zum Jahr 2009 hat
sich diese Zahl auf 389,1 Milliarden Euro nahezu verdreifacht.
> 3. Finanzielle Flexibilität.
Liquiditätsmanagement hat für EADS klar Priorität. Ende 2009
betrug die Nettoliquidität von EADS mit 9,8 Milliarden Euro
fast das Achtfache des Wertes aus dem Jahr 2000 von 1,3 Milliarden Euro.

Alle Zahlen wurden angepasst ausgewiesen, um den veränderten
Konsolidierungskreis abzubilden.

16

Mit einer attraktiven und wettbewerbsfähigen Produktpalette
erfüllt Airbus die Anforderungen der Kunden. Der zivile Auftragsbestand ist um rund 115 Prozent gewachsen, von 1.626 Flugzeugen (2000) auf 3.488 Maschinen (2009). Dies entspricht sechs
Jahren voller Produktionsauslastung.
> 7. Portfolio-Entwicklung.
Investitionen in laufende Programme und das Erschließen neuer
Geschäftsfelder brachten in den Divisionen Verteidigung undSicherheit sowie Astrium und Eurocopter ein deutliches Wachstum.
Die Umsätze aus Nicht-Airbus-Geschäften stiegen von 10,1 Milliarden Euro im Jahr 2000 auf 15,8 Milliarden Euro im Jahr 2009.
> 8. Rentabilität der Divisionen Verteidigung undSicherheit, Astrium und Eurocopter.
Das konsequente Fördern von Kernprogrammen und TurnaroundInititiativen haben das EBIT der EADS-Geschäfte (ohne Airbus)
2009 auf 995 Millionen Euro erhöht. Dies entspricht einem
Anstieg um nahezu 400 Prozent gegenüber dem Jahr 2000
(253 Millionen Euro).
> 9. Hightech-Profil.
EADS investiert jedes Jahr massiv in Know-how. Seit 2000 sind
15.000 neue Hightech-Arbeitsplätze entstanden.
> 10. Kursabsicherung.
Binnen zehn Jahren verlor der US-Dollar 30 Prozent seines Wertes
gegenüber dem Euro. Um das Konzernergebnis nicht zu belasten,
wurde das Hedge-Buch von 21,5 auf 60,8 Milliarden US-Dollar(Stand Ende 2009) aufgestockt. Airbus hat den Dollaranteil beim
Einkauf mit jedem Programmstart ausgeweitet, beim A350 beispielsweise auf 75 Prozent der Gesamtkosten.

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Zehn Jahre Wachstum+77 %Das Umsatzwachstum von EADS zwischen
2000 und 2009 belegt die Robustheit deszugrunde liegenden Geschäfts.

EADS-KONZERNUMSATZ(in Mrd. €)
50
40
30
20
10
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EADS-AUFTRAGSBESTAND(in Mrd. €)EADS investiert jedes Jahr innerhalb wie auch außerhalb Europas
in Know-how. Seit 2000 sind im
Konzern 15.000 neue HightechArbeitsplätze entstanden.

500
400
300
200
100
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EADS-NETTOLIQUIDITÄT
(in Mrd. €)+651%

Solide Liquidität ist ein entscheidendes Plus in
schwierigen Zeiten. EADS hat seine Nettoliquidität nahezu um den Faktor acht vergrößert.

10
8
6
4
2
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

17

>

18

Weltenverbinden
KOOPERATIONEINSATZ

EFFIZIENZINNOVATION

NACHHALTIGKEIT>

Vor zehn Jahren schlossen sich mehrere führende europäische
Unternehmen der Luft- und Raumfahrtindustrie zu EADS zusammen. Sie verband das gemeinsame Ziel, das reiche, aberfragmentierte industrielle Erbe Europas zu einem großen undglobal wettbewerbsfähigen Konzern zu verschmelzen. Ein Jahrzehnt später hat EADS dieses Ziel erreicht. Der Erfolg von EADS
beruht auf den Mitarbeitern des Unternehmens. Beﬂügelt voneiner übergreifenden Vision, geprägt von gemeinsamen Werten
und inspiriert vom Geist der Innovation gestalten sie die Zukunft
der Luft- und Raumfahrt. EADS setzt neue Maßstäbe und verbindet Welten.
1999 –2009: In nur zehn Jahren hat EADS globale Standards gesetzt – mit Produkten,
die in ihren Segmenten weltweit führend sind. Auch künftig wird EADS mit seinenInnovationen die Zukunft gestalten.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

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Kooperation und Engagement
Der Euroﬁghter ist einer der beeindruckendsten Erfolge in der Geschichte von EADS. Ohne Kooperation undEngagement wäre dieser Erfolg nicht möglich gewesen. Bei der Entwicklung des Euroﬁghters arbeitete EADS
in einem Industriekonsortium mit Unternehmen aus vier Ländern zusammen. Diese Zusammenarbeit ermöglichte
es, den komplexen Sicherheitsanforderungen von Regierungen und Luftstreitkräften rund um den Globus gerecht
zu werden. Heute setzen fünf europäische Streitkräfte den Euroﬁghter ein. Er ist somit Herzstück europäischer
Luftverteidigung.

707 Flugzeuge beauftragt
200 Maschinen ausgeliefert
100.000 Arbeitsplätze im Programm2009> Im Juli 2009 geben die vier Partnernationen Deutschland, Italien, Spanien undGroßbritannien die dritte Euroﬁghter-Produktionstranche ofﬁziell in Auftrag. Mit
der Erteilung des Tranche-3a-Auftrags können die technischen Vorbereitungenzur Produktion weiterer 112 Maschinen anlaufen.

Einsatz und Kompetenz
Der außergewöhnliche Einsatz und die hohe Kompetenz der Mitarbeiter haben EADS zu einem weltweit führenden
Akteur in jedem seiner Geschäftsfelder gemacht – beispielsweise bei Helikoptern: Das technologische Know-how desEurocopter-Teams spiegelt sich in einer Hubschrauberpalette wider, die anspruchsvollste Einsatzbedingungen erfüllt.
Erfahrene Wartungsspezialisten gewährleisten die bedarfsgerechte Unterstützung der mehr als 10.500 EurocopterHubschrauber, die weltweit eingesetzt werden. Aus diesen Gründen ist Eurocopter Weltmarktführer im Zivilhubschraubergeschäft und positioniert sich immer stärker am Verteidigungsmarkt.

10.500 Eurocopter-Hubschrauber
im Einsatz
2.800 Kunden
140 Länder mit Eurocopter-Flotten

2005> Die Bundeswehr erhält ihren ersten Tiger aus Serienproduktion. Dank Sensortechnik und
ﬂexibler Bewaffnung eignet sich dieser moderne Kampf- und Unterstützungshubschrauber
für eine breite Palette von Einsatzszenarien – von bewaffneten Aufklärungsﬂügen bis zur
Kampfunterstützung. Seit 2009 stellt der Tiger seine Einsatztauglichkeit bei den französischen Streitkräften in Afghanistan unter Beweis.

Efﬁzienz und Ehrgeiz
EADS entstand aus dem gemeinsamen Ehrgeiz, sich mit den besten Luft- und Raumfahrtunternehmen der Welt zu
messen. Dieser Ehrgeiz führte zur Entwicklung des A380. Airbus erkannte den Bedarf an einem hochefﬁzienten Großraumﬂugzeug für Langstreckenverbindungen zwischen Metropolen aufgrund des zunehmenden Passagieraufkommens.
Mit Blick auf diese Marktanforderungen entwickelten Airbus-Teams den A380 in enger Zusammenarbeit mit Fluggesellschaften, Flughäfen und Luftfahrtbehörden. Bis Ende 2009 reisten bereits nahezu vier Millionen Fluggäste mit dem A380.

3 Liter Treibstoff pro Passagierauf 100 km
50 % geringere Geräuschentwicklung
als vergleichbare Flugzeuge
4 Millionen Passagiere

2005> Am 27. April 2005 hebt der A380 zu seinem Jungfernﬂug ab. Damit startet zum ersten
Mal ein Verkehrsﬂugzeug, dessen Struktur zu 25 Prozent aus Verbundwerkstoffen besteht und das um 20 Prozent weniger Treibstoff verbraucht als die Vorgängergeneration
von Großraumﬂugzeugen.

Innovation und Leidenschaft
Chancen in der Luft- und Raumfahrt zu nutzen erfordert kontinuierliche Innovation. Leidenschaft und Innovation
zeichnen die Mitarbeiter von EADS aus. Das gilt vor allem für den Raumfahrtbereich des Konzerns. Satelliten vonAstrium spielen eine zentrale Rolle bei der Beobachtung unseres Klimas. Zudem war die Division für die Entwicklung der europäischen Beiträge zur Internationalen Raumstation ISS verantwortlich. Sie stellt wichtige Telekommunikationsdienste bereit und liefert Trägerraketen, die Europas Zugang zum Weltraum sichern. All dies wäre nicht möglichohne die Menschen, die hier arbeiten – angetrieben von der Begeisterung für Innovationen und Raumfahrt.

120.000 EADS-Mitarbeiter an mehr als
100 EADS-Standorten
1 Leidenschaft

2005> Am 12. Februar 2005 hebt die Trägerrakete Ariane 5 ECA vom europäischen Raumfahrtbahnhof Kourou in Französisch-Guayana ab. Mit diesem Start stellt das neue SchwerlastTrägersystem seine erhöhte Nutzlastkapazität und Doppeltransportfähigkeit eindrucksvoll
unter Beweis. Bis Ende 2009 absolviert die Ariane 5 ihren 35. erfolgreichen Start in Folge.

Nachhaltigkeit und Verantwortung
Der Lebenszyklus eines EADS-Produkts umfasst oft mehrere Jahrzehnte. Langfristiger Erfolg geht daher Hand in
Hand mit Nachhaltigkeit und Verantwortung – in all ihren Ausprägungen und auf allen Stufen der Wertschöpfungskette: Dies gilt für den Umgang mit Lieferanten, Partnern, Mitarbeitern und Kunden ebenso wie für den Umgang
mit Natur und Umwelt. Die Luftfahrtbereiche von EADS investieren 80 Prozent ihrer Forschungsbudgets in „grüne“Technologien.

50 % weniger CO2
80 % weniger NOX
50 % weniger Lärmbelastung ** Entsprechend ACARE-Vorgaben für 2020 (Ausgangsniveau: 2000)

2003> EADS tritt der internationalen Initiative „Global Compact“ der Vereinten Nationen bei. In
diesem Rahmen bekennen sich Unternehmen gemeinsam mit UN-Behörden sowie staatlichen und nicht staatlichen Organisationen zur Umsetzung von zehn zentralen Prinzipien inden Bereichen Menschenrechte, Arbeit und Korruptionsbekämpfung. Darüber hinaus hat
EADS die Erklärung „Caring for Climate“ des Global Compact unterzeichnet, eine Initiative
für Unternehmen, die sich im Kampf gegen den Klimawandel engagieren.

Das
Geschäftsjahr
2009

30

Inhalt
32
38
44
46
48

Märkte und Perspektiven
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 931

Märkte und
Perspektiven
Während sich die Branche allmählich von der Wirtschaftskrise erholt,
treten langfristige Trends in der Luft- und Raumfahrt wieder in den
Vordergrund. Insbesondere der Bedarf an umweltefﬁzienteren Flugzeugen sowie an integrierten Lösungen für die Abwehr terroristischer
Bedrohungen und die Notfallhilfe nimmt zu.

Die Finanzkrise wirkte sich 2009 direkt auf die Luftfahrtbranche
aus: Sie löste den stärksten Rückgang im Passagierverkehr der Nachkriegszeit aus und verdeutlichte die enge Verknüpfung der Branche
mit dem wirtschaftlichen Wachstum. Mit der Stabilisierung der
Weltwirtschaft im späteren Jahresverlauf verbesserte sich auch die
Situation im Luftfahrtverkehr.
Dank langer Fertigungszyklen und umfangreicher Auftragsbestände
konnten die Flugzeughersteller die Auslieferungen großer Passagierﬂugzeuge auf Vorjahresniveau halten. Die Fluggesellschaften bestellten jedoch deutlich weniger Flugzeuge; mit einer Rückkehr
auf das Niveau vor der Krise ist wahrscheinlich nicht vor 2011oder 2012 zu rechnen. Im Zivilhubschraubergeschäft verlief die
Entwicklung ähnlich, insbesondere da sich die Banken bei der
Finanzierung von Hubschrauberkäufen zurückhaltender zeigten.
Die Verteidigungs-, Sicherheits- und Raumfahrtaktivitäten erwiesen
sich als weniger konjunkturanfällig, da die staatlichen Investitionspläne auf mehrere Jahre im Voraus festgelegt sind. Dennoch müssen
viele Regierungen ihre Haushalte überarbeiten aufgrund großﬂächig
angelegter Maßnahmen zur Konjunkturbelebung und der daraus
resultierenden Schuldenaufnahme. Die Verteidigungs- und Raumfahrtbudgets in den Industrienationen dürften daher in naher Zukunft günstigstenfalls ein eher moderates Wachstum aufweisen.
Während die wirtschaftliche Rezession die unmittelbare Herausforderung für den Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungssektor darstellte, wird sich die Branche längerfristig noch weiteren
tief greifenden Veränderungen gegenübersehen. Diese werden
zum Teil durch die Auswirkungen der Finanzkrise verstärkt werden. Da Kosten gespart und CO2-Emissionen gesenkt werden müssen, hat die Entwicklung treibstoffefﬁzienterer Flugzeuge oberste
Priorität.

32

Auf dem Verteidigungsmarkt steigern die wachsenden asymmetrischen Konﬂikte und terroristischen Bedrohungen die Nachfragenach neuartigen Ausrüstungen und Dienstleistungen. Investitionen
ﬂossen verstärkt in integrierte Führungssysteme, sichere Kommunikation, unbemannte Flugzeuge und Cyber-Sicherheit. Die Finanzkrise könnte die Verschiebung der Prioritäten in den Verteidigungshaushalten beschleunigen und Verteidigungsprogramme fürtraditionelle Gefechtsszenarien verstärkt unter Druck setzen. In
den öffentlich ﬁnanzierten Bereichen, wie Verteidigung, Sicherheit
und Raumfahrt, dürften die knappen Budgets zu verstärkten Auslagerungen in die Privatwirtschaft führen, etwa im Rahmen vondienstleistungsbasierten öffentlich-privaten Partnerschaften.
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen erkundenverstärkt Wachstumspotenziale in aufstrebenden Volkswirtschaften.
Es wird davon ausgegangen, dass die Industrieländer infolge derFinanzkrise 2010 lediglich ein Wachstum von 1,7 Prozent aufweisenwerden. Dem steht ein prognostiziertes Wachstum von 5,2 Prozent
in Schwellenländern wie Brasilien, Indien oder China gegenüber.

Krisenbewältigung und Ausblick
Geringe Erträge pro Passagier und gestiegene Treibstoffkosten haben
die Fluggesellschaften 2009 ﬁnanziell in hohem Maße belastet. Laut
Schätzungen der International Air Transport Association (IATA) vom
März 2010 verbuchten die traditionellen Fluggesellschaften vergangenes Jahr Verluste in Höhe von rund 9,4 Milliarden US-Dollar. Fürdas Jahr 2010 prognostiziert die IATA trotz der sich abzeichnenden
Erholung einen Verlust in Höhe von 2,8 Milliarden US-Dollar. Die
langfristigen weltweiten Wachstumsperspektiven für den Passagierverkehr bleiben jedoch unverändert positiv.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Märkte und Perspektiven

Wegbereiter für mehr
Sicherheit und Effizienz
EINHEITLICHER EUROPÄISCHER LUFTRAUM
Der FLUGVERKEHR hat sich im Laufe der beiden
vergangenen Jahrzehnte mehr als verdoppelt. Auchin Zukunft soll er stetig wachsen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie das steigende Flugverkehrsvolumen bewältigt werden kann.
Die ÜBERLASTUNG des Flugverkehrs ist eine große
Herausforderung. Regionen wie die Ostküste der USA
oder der Großraum London stehen bei der Handhabungdes Flugverkehrsaufkommens bereits heute vor großen Schwierigkeiten. Der Ausbau der Flughäfen wird
in den kommenden Jahren mit dem allgemeinen Wachstum voraussichtlich nicht mithalten können.

Während die Auftragslage im Zivilhubschraubergeschäft unter dem Einﬂuss derRezession stand, zeigte sich das Verteidigungsgeschäft weniger krisenanfällig.

PASSAGIERVERKEHR: Resistenz gegenüber externen Einﬂüssen
(in Billionen. RPK *)Asienkrise

Golfkrise5

11. September SARS

Finanzkrise

4+ 38 %

3

Der EINHEITLICHE EUROPÄISCHE LUFTRAUM (Single
European Sky) ist eine Initiative zur Vereinheitlichungdes europäischen Flugverkehrsmanagements. Als
Wegbereiter für mehr Sicherheit und Efﬁzienz hat die
Europäische Kommission sie 2004 ins Leben gerufen.
Das im Rahmen dieser Initiative durchgeführte Technologieprogramm läuft unter dem Namen SESAR (Single
European Sky ATM Research). Gegenstand des sogenannten SESAR Joint Undertaking, das unter anderemvon Airbus unterstützt wird, ist die Entwicklung eines
hochmodernen Systems zum Flugverkehrsmanagement.
SESAR wird kompatibel sein mit vergleichbaren Initiativen, wie etwa NextGen in den USA.

2
1
1983

1988

Quelle: ICAO, Airbus

1993

1998

2003

2009

* Revenue Passenger Kilometres – (umsatzrelevante) Passagierkilometer

Korrelation zwischen LUFTVERKEHR und Weltwirtschaft(in %)
Wachstum des globalen Passagierverkehrs

Globales Wirtschaftswachstum (BIP)

15

5

12

4

9

3

6
2
3
1

Die ZIELE FÜR 2020 lauten: die Kapazität um das Dreifache erhöhen, die Sicherheit um den Faktor zehn verbessern und die Umweltbelastung pro Flug um zehn
Prozent senken.

0
0

-3
-6

-1
1985

87

89

91

93

95

Globales Passagierverkehrswachstum

97

99

01

03

05

07 2009

Globales Wirtschaftswachstum

Quelle: Global Insight, IATA, WTO, IMF, Airbus

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 933MÄRKTE UND PERSPEKTIVEN

stelligen Wachstumsraten des zurückliegenden Jahrzehnts nun
unausweichlich größeren Herausforderungen gegenübersehen.
Dennoch wird es auch weiterhin Wachstumsbereiche geben: Einschnitte bei Großprogrammen ziehen mittelfristig verstärkt Modernisierungen und einsatzbegleitende Dienstleistungen (In-Service
Support) nach sich. Darüber hinaus erhöhen niedrigere Budgets
den Bedarf an Lösungen mit höherem Gesamtnutzen, beispielsweise mit geringeren Entwicklungsrisiken. Unternehmen, die ihre
Kunden bei diesem Wandel heute begleiten, werden voraussichtlich zu den Gewinnern des kommenden Jahrzehnts zählen.

WELTWEITE VERTEIDIGUNGSAUSGABEN(Zahlen und Prognosen in Mrd. US$)
1.600
1.550
1.500
1.450
1.400
1.350
1.300

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Quelle: Frost & Sullivan

Die Zahl der Flugzeugneubestellungen ist beträchtlich gesunken.
2009 hat Airbus insgesamt 310 Bestellungen erhalten, im Vergleich
zu 777 im Jahr 2008. Boeing verbuchte 263 Neubestellungen gegenüber 669 im Vorjahreszeitraum. In der Vergangenheit wirktensich konjunkturelle Schwankungen mit einer Verzögerung von etwa
zwei Jahren auf die Luftfahrtbranche aus. Hielte dieses Muster an,
wäre die Talsohle der Rezession noch nicht erreicht. Heute ist der
Auftragsbestand jedoch geograﬁsch deutlich ausgeglichener. Darüber hinaus hat die Branche aus der Vergangenheit gelernt: Sie
hat die Entwicklungen frühzeitig erkannt und durch umsichtiges
Management des Gesamtauftragsbestands aktiver gegengesteuert
als in früheren Abschwungphasen. Allein Airbus hat in den Jahren
2008 und 2009 insgesamt 600 Auslieferungen zeitlich verschobenoder auf andere Kunden verteilt.
Legt man den bisherigen Zusammenhang zwischen globalem Wirtschaftswachstum (BIP) und Passagierverkehr zugrunde, ist für
die Jahre 2009 bis 2028 von einem durchschnittlichen Anstieg desPassagieraufkommens um jährlich 4,7 Prozent auszugehen. Gemäß
der globalen Marktprognose von Airbus (Airbus Global Market
Forecast) entfallen die höchsten Anstiege dabei auf den asiatischpaziﬁschen Raum sowie auf den Mittleren Osten.
Für die nächsten 20 Jahre prognostiziert Airbus einen weltweiten
Bedarf an rund 25.000 neuen Passagier- und Frachtﬂugzeugen im
Wert von rund 3,1 Billionen US-Dollar.
ANGESPANNTE BUDGETS

Mittelfristig werden die kontinentaleuropäischen Verteidigungsbudgets voraussichtlich günstigstenfalls stabil bleiben. Auch der
US-Verteidigungshaushalt wird sich nach den größtenteils zwei-

34

Die zunehmend angespannten Haushalte müssten den Trend zu
multinationalen Forschungs-, Entwicklungs- und Beschaffungsprogrammen eigentlich beschleunigen. Der nationale Fokus auf die
jeweils lokalen Arbeitsplätze konkurriert jedoch oft mit Efﬁzienz
und Interoperabilität. Vor allem europäische Kunden wägen die
langfristigen Vorteile europäischer Zusammenarbeit häuﬁg gegendie kurzfristige Bewältigung lokaler Herausforderungen ab. Will
die Industrie den Erfolg kommender Jahre sichern, so muss sie
jedoch beiden Aspekten gerecht werden.
Angesichts schwacher Prognosen für die Heimatmärkte konzentrieren sich die Verteidigungsunternehmen zunehmend auf den Export
in Wachstumsregionen, wie etwa den asiatisch-paziﬁschen Raumoder den Mittleren Osten. Darüber hinaus bauen sie ihr Dienstleistungsgeschäft, etwa über Wartungsverträge, aus.
Im welchem Maße sich die Rezession auf die europäische Raumfahrtindustrie auswirkt, ist noch unklar. Der Weltmarkt für Raumfahrtausrüstung und entsprechende Dienstleistungen hat einen
Gesamtwert von rund 250 Milliarden US-Dollar (Frost & Sullivan).
Er weist ein jährliches Wachstum von 7 Prozent auf. Selbst im Jahr
2009 blieb der zivile Raumfahrtmarkt stabil. Satellitenbetreiber
konnten die Finanzierung neuer Investitionen sicherstellen. Dochder Rückgang der Investitionen seitens der Kunden könnte das
Kapazitätswachstum bremsen. Bis zu einem gewissen Grad sindSatellitenbetreiber und Dienstleister jedoch gegen kurzfristige
wirtschaftliche Schwankungen abgesichert, da ihre Verträge häuﬁgüber mehrere Jahre laufen.
Während die Raumfahrtindustrien in den USA, China und Russland durch das Volumen ihrer nationalen Regierungsprogrammegeschützt sind, ist die europäische Industrie verstärkt vom zivilen
Weltmarkt abhängig. Im Durchschnitt machen zivile Aufträge
40 Prozent des gesamten europäischen Umsatzes im Bereich der
Raumfahrtausrüstung aus. Die europäische Raumfahrtindustriesichert ihren Marktanteil jedoch unter anderem durch die Zuverlässigkeit ihrer Satelliten und Trägerraketen. Trotz insgesamt knapper Budgets für europäische Raumfahrtprogramme wird erwartet,
dass die Investitionen in Bereichen zunehmen, die im Zusammenhang mit dem Klimawandel stehen. Hierzu zählt etwa die Erdbeobachtung.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Märkte und Perspektiven

Vereinbarkeit von Wachstum undKlimaschutz
Um die Vorteile der Luftfahrt für Mensch und Wirtschaft mit
dem unabdingbaren Schutz unserer Ökosysteme in Einklang zu
bringen, entwickelt die Luftfahrtindustrie beständig neue Technologien. Umweltschutz wird in den kommenden Jahren eine der
Triebfedern wirtschaftlichen Handelns sein. Die weltweiten Investitionen in neue Energien, Energieefﬁzienz und Umweltleistungensollen bis 2020 jährlich 600 Milliarden US-Dollar erreichen.

Der von Astrium gebaute Satellit CryoSat-2 vermisst die Eisdecke am Nord- und Südpol.

Regierungen fördern inzwischen aktiv die Erschließung sauberer
und unerschöpﬂicher Energiequellen. Die Luft- und Raumfahrtindustrie bietet auf diesem Gebiet konkrete Lösungen an. In denvergangenen 40 Jahren hat die Luftfahrtindustrie die Treibstoffefﬁzienz von Flugzeugen bereits um 70 Prozent verbessert und die
CO2-Emissionen pro Passagierkilometer damit erheblich gesenkt.
ALTERNATIVE TREIBSTOFFEWELTWEITE INVESTITIONEN IN SAUBERE TECHNOLOGIENPRO JAHR (Zahlen und Prognosen in Mrd. US$)
700
600
500
400
300
200
100
0

2006

2008

2010

2012

2014

Quelle: Deutsche Bank, New Energy Finance

2016

2018

2020

2022

2024

2026

Mit der internationalen Zivilluftfahrtorganisation ICAO hat sichdie Luftfahrtindustrie das Ziel gesetzt, die CO2-Efﬁzienz bis 2020
um durchschnittlich 1,5 Prozent pro Jahr zu erhöhen, die CO2Emissionen ab 2020 über CO2-neutrales Wachstum zu stabilisieren
und den CO2-Ausstoß bis 2050 netto zu halbieren (jeweils im
Vergleich zu 2005). Verbesserungen beim Flugverkehrsmanagement
sowie bei den Start-, Lande- und Rollvorgängen können den Treibstoffverbrauch erheblich reduzieren helfen. Um die CO2-Emissionen
noch weiter zu senken, müssen die Fluggesellschaften in moderne
Flugzeuge mit leichteren, aerodynamischeren Zellen, wirtschaftlichen
Triebwerken und efﬁzienten Systemen investieren. Längerfristig
dürfte der Einsatz nachhaltiger Biokraftstoffe auf Algenbasis die
größten Erfolge erzielen. Zwar stoßen algenbasierte Treibstoffe
nicht weniger CO2 aus als Kerosin; während des Algenwachstums
jedoch wird CO2 verbraucht, wodurch sich insgesamt eine in etwa
neutrale Bilanz ergibt.
Da die Entwicklung alternativer Treibstoffe jedoch noch in den
Anfängen steckt, ist sie derzeit kaum standardisiert und wird zunächst nur zu geringen Produktionsvolumina führen. Auch nach2020 werden alternative Treibstoffe nicht in der Menge zur Verfügung stehen, die ausreicht, um den Bedarf von Industrie undTransport voll abzudecken. Dies wird den Wettbewerb verschärfen.
Nach einer Schätzung der Air Transport Action Group werden bis
zum Jahr 2030 rund 30 Prozent der Flugzeugtreibstoffe auf Algenbasis hergestellt werden.

Für die nächsten 20 Jahre prognostiziert Airbus einen Bedarf
an rund 25.000 neuen PassaAirbus hat einen umfassenden Plan für alternative Treibstoffe erstellt, der eine Zusammenarbeit mit Forschungs- und Industriegier- und Frachtflugzeugen.
partnern sowie Flugtest- und Treibstoffzertiﬁzierungsbehörden
vorsieht. Während Airbus Biotreibstoffen offen gegenübersteht,
konzentriert sich das Unternehmen bereits heute auf Treibstoffe
der zweiten und folgenden Generationen, die beispielsweise auf

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 935MÄRKTE UND PERSPEKTIVEN

Algen und Mikroorganismen einschließlich Bakterien, Hefe oder
Mikroalgen basieren. Klare Voraussetzung ist jedoch, dass derartige
Lösungen nicht im Wettbewerb zu Nahrungsressourcen, Frischwasservorräten und der Landnutzung stehen dürfen.
KLIMASCHUTZ

Der Klimaschutz ist bereits heute ein wichtiger Bereich des Raumfahrtsektors. 2010 werden fünf von Astrium gebaute Umweltsatelliten ihre Reise ins All antreten. Die Astrium-Tochter Spot Infoterra
erfasst präzise die von der Abholzung betroffenen großen Waldgebiete. Deren CO2-Emissionen werden genau aufgezeichnet. In Zusammenarbeit mit der brasilianischen Nichtregierungsorganisation
IMAZON hat Astrium bereits die Amazonas-Wälder in Mato Grosso
analysiert und ein neues Instrument entwickelt, das auf der Klimakonferenz in Kopenhagen getestet und freigegeben wurde. Dieses
Tool wird nun im Rahmen von REDD-Projekten (Reducing Emissions from Deforestation and Forest Degradation) eingesetzt, um
Emissionen aus Abholzung der Wälder zu reduzieren. Ziel ist, denEmissionshandel weiterzuentwickeln und sicherzustellen, dass Länder den Wert ihrer Wälder erkennen und diese besser schützen
können.
Darüber hinaus könnte die Raumfahrtindustrie in Zukunft aucheine wichtige Rolle bei der Entdeckung neuer nachhaltiger Energiequellen spielen. So arbeitet Astrium etwa an neuen Technologien
zur Übertragung von Sonnenenergie zur Erde. Das Unternehmen
ist inzwischen in der Lage, Großsatelliten herzustellen, die Sonnenenergie auffangen und diese mithilfe von Laserstrahlen undSpezialspiegeln zur Erde leiten.
Mit seiner Erfahrung aus dem Kerngeschäft der Luft- und Raumfahrt entwickelt Astrium zudem neue Rotorblätter aus Verbundwerkstoff für Windkraftanlagen, die den gestiegenen Anforderungenin Bezug auf Größe und Zuverlässigkeit entsprechen. Diese sindinsbesondere im wachstumsstarken Marktsegment der OffshoreWindparks gefragt.

Konvergenz von Verteidigung und Sicherheit
Im US-Verteidigungshaushalt von 2009 zeichnete sich eine Verlagerung der Prioritäten ab, die einen weltweiten Trend widerspiegelt:
Das Pentagon stoppte Investitionen in Großprogramme traditioneller
Kriegführung und legte größeres Augenmerk auf „irreguläre“ undasymmetrische Bedrohungen, wie sie etwa in Afghanistan vorherrschen. Daraus ergibt sich eine stärkere Konzentration auf Mobilität,
Cyber-Aufklärung und die Abwehr ballistischer Flugkörper.

36

Grenzüberschreitenden
Verkehr erleichtern, illegale
Aktivitäten eindämmen
INTERNATIONALE SICHERUNG VON HANDELUND GRENZEN
Der WELTWEITE HANDEL ist unverzichtbar für die
Wirtschaft. Damit nehmen auch die grenzüberschreitenden Warenströme zu. Menschen reisen vermehrt,
sei es aus beruﬂichen oder privaten Gründen.
Der ILLEGALE HANDEL missbraucht die Globalisierung,etwa durch Drogen- und Menschenhandel sowie
Schmuggel oder illegale Einwanderung. Organisierte
Verbrecher- oder Terrornetzwerke nutzen durchlässige
Grenzen aus.
KONTROLLE UND ÜBERWACHUNG VON GRENZEN
sind Schlüsselemente nationaler Sicherheit. Dabei
stehen zwei Ziele im Vordergrund: Während automatisierte Systeme einerseits den legalen Verkehr von
Gütern und Personen gewährleisten sollen, müssen
andererseits illegale Aktivitäten sowie Terrorismus
identiﬁziert und bekämpft werden.
UMFASSENDE SYSTEME werden benötigt, um Land-,
Küsten- und Seegrenzen zu überwachen. Hierzu zählen
auch Häfen und Flughäfen.
Die LÖSUNGEN von EADS führen beispielsweise optische Kameras, Radare, luft- und weltraumgestützte
Geräte sowie elektronisch gesteuerte Kontrollpunkte ineinem System zusammen. Zudem unterstützen integrierte Führungssysteme die Entscheidungsträger bei
der Koordination geeigneter operativer Maßnahmen.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Märkte und Perspektiven

Solche Operationen erfordern rasche Einsatzfähigkeit, Präzision,
Informationsüberlegenheit sowie eine ausgezeichnete Koordination– sowohl zwischen den einzelnen Teilstreitkräften als auch zwischen
den Streitkräften verschiedener Nationen. Die Industrie bietet daher zunehmend komplexe Systemlösungen an, um unterschiedliche
Subsysteme im Einsatz zusammenzuführen. Hierzu zählen nicht nur
UAVs, Kampfﬂugzeuge, Bodentruppen und Hubschrauber, sondern
auch Radar- und Satellitensysteme und sichere Kommunikationssysteme.
Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Informationsüberlegenheit und vernetzter Operationsführung kommt UAVs eine
Schlüsselfunktion zu. Sie werden nicht nur für Überwachungs- und
Aufklärungsmissionen eingesetzt, sondern auch zur Zielerkennung
und -bekämpfung, oder helfen Grenzen und Küsten zu sichern.
Bei militärischen Operationen in entfernten Konﬂiktgebieten ist
zudem sichere Kommunikation unabdingbar. Dies steigert den
Bedarf an Satellitendiensten, wie sie beispielsweise von der AstriumTochter Paradigm für das britische Verteidigungsministerium
erbracht werden.

Das EADS-UAV Harfang ist für Aufklärungs- und Verfolgungsmissionen konzipiert.
Es wird von der französischen Luftwaffe in Afghanistan eingesetzt.

SEGMENTE DES SICHERHEITSMARKTS
2008 (in %)Doch nicht nur militärische, sondern auch zivile Objekte können
Ziel terroristischer Anschläge sein. Deshalb entwickeln die nationalen Sicherheitsorganisationen auch weiterhin vernetzte Systeme
für den Schutz von sensiblen zivilen Infrastrukturen und Großveranstaltungen, wie etwa wichtigen Sportereignissen.

38 % Physischer Schutz *19 % Anti-Terror-Aufklärung
12 % Schutz kritischer Infrastrukturen
103 Mrd. €10 % Schutzkleidung für „First Responders“
10 % Grenzsicherheit

Die jüngsten Aufträge zur Grenzsicherung, unter anderem aus dem
Mittleren Osten, bestätigen den Wachstumstrend für Komplettlösungen im Sicherheitsmarkt. So beauftragte beispielsweise SaudiArabien EADS im Jahr 2009, ein System zur Überwachung dergesamten Grenze aufzubauen. Diese erstreckt sich über 9.000 Kilometer und schließt Gebirgs-, Wüsten- sowie Küstenregionen mit ein.
Auch der Bereich der Cyber-Sicherheit wächst. Angriffe auf sensible
Computersysteme haben in den vergangenen Jahren zugenommen;
viele Länder wappnen sich mit dem Aufbau entsprechender Fähigkeiten nun dagegen.

7 % Seesicherheit
5 % Luftfahrtsicherheit* einschließlich Videoüberwachung, Zugangskontrolle etc.
Quelle: ECORYS 2009

SEGMENTE DES RAUMFAHRTMARKTS (NUR AUSRÜSTUNG/
PLATTFORMEN) (Zahlen und Prognosen in Mrd. US$)
30
25
20
15
10
5
0

1997

2000

2003

2006

2009

2012

2016

Ziviler Regierungsmarkt (Höchst- und Mindestwert)
Militärischer Markt (Höchst- und Mindestwert)
Ziviler Markt (Höchst- und Mindestwert)
Quelle: Euroconsult, EADS-Schätzungen

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

37

AirbusTrotz schwieriger Marktbedingungen hat Airbus 2009 eine Rekordzahl an
Flugzeugen ausgeliefert und das Ziel für Neuaufträge erreicht. Vor dem
Hintergrund eines schwachen Dollars und der Herausforderungen bei
Großprogrammen kamen die Verbesserungsprogramme deutlich voran.
(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz28.06728.991-3%

EBIT- 1.371

1.815–

Auftragseingang

23.90485.493- 72 %

Auftragsbestand339.722357.824-5%

Großes Bild: Der A380 ist bereits seit zwei Jahren auf dem Markt. Er erfüllt alle Erwartungen in Bezug
auf Treibstoffefﬁzienz und Reichweite. Zum Jahresende 2009 waren 23 Exemplare im Einsatz.
Kleines Bild: Um Verzögerungen so gering wie möglich zu halten, wurde die A380-Endmontagelinie
im Dezember 2009 auf ihre Efﬁzienz überprüft.

38

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Airbus

Airbus* hat trotz schwieriger wirtschaftlicher Bedingungen im Jahr
2009 einen neuen Auslieferungsrekord und das Ziel für neue Aufträge erreicht. Die Ergebnisse wurden durch einen schwachen Dollar
sowie Herausforderungen in den Programmen belastet. Das Kostensenkungsprogramm Power8 liegt deutlich über Plan. Bereits jetzt
wurden die für Ende 2010 gesetzten Ziele fast erreicht.
Mit insgesamt 498 Maschinen lieferte Airbus 15 Verkehrsﬂugzeuge
mehr aus als im Vorjahr. Die Auslieferungszahlen wurden somit
zum siebten Mal in Folge gesteigert. In den Jahren 2008 und 2009
hat Airbus rund 600 Auslieferungen zurückgestellt bzw. vorverlegt,
die ursprünglich für den Zeitraum 2009 bis 2011 vorgesehen waren.
Airbus Military lieferte 16 leichte und mittelschwere Transportund Missionsﬂugzeuge aus. Die Bestellungen beliefen sich auf insgesamt 310 Zivilﬂugzeuge (netto 271) und 18 Militärﬂugzeuge (netto
10). Die Ziele für das Geschäftsjahr wurden somit erfüllt. Der Wert
zu Listenpreisen der bestellten Zivilﬂugzeuge von 34,9 Milliarden
US-Dollar entspricht einem Weltmarktanteil von 54 Prozent bei
Maschinen mit mehr als 100 Sitzen. Zum Jahresende 2009 belief
sich der Auftragsbestand auf 3.488 Flugzeuge im Gesamtwert von
437,1 Milliarden US-Dollar (304,7 Milliarden Euro) nach Listenpreisen. Dies entspricht einer vollen Produktionsauslastung übersechs Jahre.
Im Dezember 2009 absolvierte der A400M in Sevilla erfolgreich
seinen Erstﬂug. Im März 2010 haben sich die Erstkundennationen
und EADS auf eine Anpassung des A400M-Vertrags geeinigt;
daraufhin wurden die Schätzung der Umsätze und Kosten bei Fertigstellung (Estimate at Completion – EaC) aktualisiert sowie eine
Risikobewertung vorgenommen. Die vom EADS-Verwaltungsratüberprüfte Schätzung führte zu einer Erhöhung der A400M-Verlustrückstellung um 1,8 Milliarden Euro vor Steuern für das Gesamtjahr 2009. Der Gesamtumsatz von Airbus lag mit 28,1 Milliarden
Euro auf Vorjahresniveau (2008, angepasst: 29 Milliarden Euro).
Das EBIT von Airbus betrug - 1,371 Milliarden Euro (2008, angepasst: 1,815 Milliarden Euro), was vor allem auf die Mehrkosten
im A400M-Programm zurückzuführen ist. Der schwache US-Dollar und der Hochlauf der A380-Serienproduktion belasteten die
Rentabilität.
VERBESSERTES MANAGEMENT DER PROGRAMME

Aufgrund des Dollarverfalls sind die Kostensenkungsprogramme
enorm wichtig für die künftige Wettbewerbsfähigkeit von Airbus.
Das Power8-Programm machte erhebliche Fortschritte: Gemessen
an den geplanten Kosten wurden bis zum Jahresende 2009 jährliche
Bruttoeinsparungen von fast 2 Milliarden Euro erreicht. Somit hat
Power8 das ursprünglich für Ende 2010 vorgesehene Einsparungsziel von 2,1 Milliarden Euro bereits jetzt fast erreicht. Darüber
hinaus sieht das konzernweite Kostensenkungsprogramm Power8
Plus bei Airbus bis Ende 2012 weitere Einsparungen in Höhe von
650 Millionen Euro vor.

Im Dezember 2009 wurde die A380-Fertigung auf weitere Verbesserungspotenziale überprüft. Mit drei Maßnahmen verringert Airbus
Verzögerungen in der Endmontagelinie: Alle ausgerüsteten Sektionen
werden elektrisch überprüft, bevor sie an die Endmontagelinie übergeben werden, die Qualitätssicherung der Sektionen wird standortweit vereinheitlicht und die technische Unterstützung für die produktionsbegleitende Problembehebung wird verbessert.
Die Integration von Airbus Military wurde vorangetrieben, um das
A400M-Programm anzuschieben und Airbus efﬁzienter zu machen.
Nach der Entscheidung, aus der ehemaligen Division MilitärischeTransportﬂugzeuge den Geschäftsbereich Airbus Military zu gründen, wurde eine neue Organisationsstruktur geschaffen. Diese führt
die Berichtssysteme mit denen von Airbus zusammen und etabliert
einen gemeinsamen Einkauf. Von zentraler Bedeutung für das
A400M-Programm war zudem die Verbesserung des technischenManagements für die Bereiche Triebwerke, Systeme und Flugtests.
Die Eingliederung des Bereichs in Airbus erlaubt es, industrielle
und technische Ressourcen besser zuzuteilen. Dadurch werden
nicht nur die Fähigkeiten von Airbus Military weiter ausgebaut,sondern auch operative Synergien in der Entwicklung und Fertigung
ziviler und militärischer Transportﬂugzeuge voll ausgeschöpft.

* Airbus berichtet nun in den beiden Segmenten Airbus Commercial und Airbus Military. Airbus
Commercial umfasst EFW und den vollständig umstrukturierten Aerostructures-Bereich. Zu
Airbus Military gehören die ehemalige Division Military Transport Aircraft und alle A400MAktivitäten. Eliminierungen werden auf Divisionsebene vorgenommen. Die Zahlen 2008 wurden– bis auf den Transfer des Werks Augsburg von der Division Verteidigung und Sicherheit zu
Airbus – angepasst ausgewiesen, um die vorgenommenen Veränderungen abzubilden.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

39Airbus Commercial(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz26.37026.524

-1%

EBIT

386

2.306

- 83 %

Auftragseingang

23.461

82.108- 71 %

Auftragsbestand

320.321337.193-5%

in Stückzahlen

2009

2008

Veränderung

Auslieferungen

498

483

+3%

Auftragsbestand

3.488

3.715

-6%

Mit 25 Prozent mehr Efﬁzienz als konkurrierende Langstreckenmodelle steht der A350 XWB für einen Quantensprung beim
Treibstoffverbrauch. Mehr als 70 Prozent der in Leichtbauweisekonstruierten Flugzeugzelle sind aus zukunftsweisenden Materialien gefertigt, darunter Verbundwerkstoffe (53 Prozent), Titan undmodernste Aluminiumlegierungen. Der innovative Flugzeugrumpf
aus kohlefaserverstärktem Kunststoff reduziert nicht nur den Treibstoffverbrauch, sondern auch den Wartungsaufwand.
Beim A350 XWB setzt Airbus auf ein vollkommen neues Modell
der Zusammenarbeit mit den Zulieferern: Basierend auf strengen
Kontrollvorgaben übernehmen die Lieferanten nun wesentlich umfangreichere Arbeitspakete und größere Risiken, haben dafür aberbessere Gewinnaussichten. Ein wichtiges Ergebnis dieses Vorgehens
ist, dass rund 70 Prozent der Kosten in US-Dollar anfallen und das
Programm somit geringeren Wechselkursrisiken ausgesetzt ist.
HOHE ZUFRIEDENHEIT DER A380-KUNDENLANGSTRECKENFLUGZEUG DER ZUKUNFT

2009 bestellten die Fluggesellschaften 27 (netto 22) neue Langstreckenﬂugzeuge vom Typ A350 XWB. Damit stieg der Gesamtauftragsbestand auf mehr als 500 Maschinen – und das gerade einmal drei Jahre, nachdem Airbus den Startschuss zur Entwicklung
dieses Flugzeugs der nächsten Generation gegeben hatte. Obwohl
einige Zeitpuffer bereits aufgebraucht wurden, macht die Entwicklung weiterhin gute Fortschritte. Im März 2010 bestätigte Airbus,
unverändert an der geplanten Indienststellung festzuhalten.
Der A350 XWB erfüllt alle Anforderungen, die Kunden an
Langstreckenﬂugzeuge stellen: eine leichte VerbundwerkstoffFlugzeugstruktur, ein geringer Treibstoffverbrauch und niedrige
Emissionen sowie der Komfort eines extrabreiten Rumpfes.

40

Im zweiten Betriebsjahr des A380 sind die Fluggesellschaften mit
den Leistungen der Maschine sehr zufrieden. Ihre Erwartungenin puncto Treibstoffefﬁzienz und Reichweite wurden übertroffen.
Im Vergleich zu allen anderen derzeit eingesetzten Verkehrsﬂugzeugen proﬁtieren die Fluggesellschaften beim A380 vor allem vonden um 20 Prozent niedrigeren Betriebskosten sowie den geringsten
Emissionen pro Passagier. Ende 2009 waren 23 A380 bei vier Kunden im Linienbetrieb: Singapore Airlines, Emirates, Qantas Airways
und Air France. Insgesamt hatten diese Maschinen bis dahin mehrals 10.200 Verkehrsﬂüge und damit insgesamt rund 96.000 Flugstunden absolviert.
Knapp vier Millionen Passagiere sind bereits mit dem A380 geﬂogen.
Sie sind begeistert von dem Airbus-Flaggschiff. Singapore Airlines
erhielt am 15. Oktober 2007 den ersten A380 und hatte zum Jahresende 2009 zehn dieser Maschinen im Einsatz. Als erste europäische
Fluggesellschaft nahm Air France am 30. Oktober 2009 einen A380
entgegen. Bis zum Ende des Jahres haben 17 Kunden insgesamt
202 A380 bestellt – einschließlich der bisherigen Auslieferungensowie der vier Neubestellungen im Berichtsjahr.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Airbus

Für die nächsten 20 Jahre rechnet Airbus mit einem Markt für
1.700 Flugzeugen dieser Kategorie. Angesichts der stetig zunehmenden Bedeutung von Treibstoffefﬁzienz und Umweltfreundlichkeit ist der A380 in seinem Segment höchst wettbewerbsfähig.
FÜHRENDE FLUGZEUGFAMILIE FÜR DIE KURZSTRECKE

2009 gingen für die Flugzeuge der A320-Familie 228 (netto 207)
neue Bestellungen ein; 402 Maschinen wurden ausgeliefert. Der
Auftragsbestand dieser Familie bezifferte sich Ende 2009 auf
2.403 Flugzeuge.
Um die herausragende Wettbewerbsposition in seinem Segmentzu sichern, entwickelt Airbus die A320-Familie ständig weiter –insbesondere in den Bereichen Wirtschaftlichkeit sowie reduzierte
Emissionen. Eine der aktuellen Entwicklungen sind beispielsweise
die sogenannten Sharklets: Diese nach oben gewölbten Flügelspitzen senken den Luftwiderstand und die Emissionen erheblich underhöhen die Reichweite. Bei längeren Flügen sollen die optional verfügbaren Sharklets den Treibstoffverbrauch um mindestens 3,5 Prozent reduzieren. Dies entspricht einer jährlichen Reduzierung desCO2-Ausstoßes um rund 700 Tonnen pro Flugzeug.
Aus der „Single Aisle“-Familie von Airbus ist der A320 die erste
Maschine, die mit den voraussichtlich ab 2012 erhältlichen Sharklets
ausgerüstet wird. Darüber hinaus prüft Airbus derzeit die Möglichkeit, den A320 mit neuen Triebwerken auszustatten; die Entscheidung hierüber wird im Laufe des Jahres 2010 fallen.
ERSTFLUG DES LANGSTRECKENFRACHTERS

Ein Meilenstein in der Produktentwicklung war der Erstﬂug desmittelschweren Frachtﬂugzeugs A330, für das Ende 2009 64 Bestellungen von zehn Kunden vorlagen. Die ersten Maschinen sollen im
Sommer 2010 ausgeliefert werden. Airbus geht für die nächsten 20
Jahre von einem Markt für 1.600 Flugzeuge dieser Kategorie aus.
Für die Airbus-Familie A330/A340 gingen insgesamt 51 (netto 38)
Bestellungen ein. 2009 wurden 86 Flugzeuge vom Typ A330/A340
an Kunden ausgeliefert.

Bild oben: Mit mehr als 6.528 verkauften Flugzeugen ist die höchst komfortable
und efﬁziente A320-Familie bei den Kunden sehr beliebt.
Bild unten: Die A380-Produktion wird hochgefahren. Angesichts der zunehmenden
Bedeutung von Treibstoffefﬁzienz und Umweltfreundlichkeit geht Airbus von einem
wachsenden Marktanteil des Großraumjets aus.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

41

Bis heute wurden insgesamt 184 Exemplare des A400M vonBelgien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Luxemburg,
Spanien, der Türkei und Malaysia bestellt.

Airbus Military

NEUE MRTT-BESTELLUNGEN(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz

2.235

2.759

- 19 %

EBIT- 1.754- 493–

Auftragseingang

637

5.083

- 87 %

Auftragsbestand20.68622.269-7%

in Stückzahlen

2009

2008

Veränderung

Auslieferungen16

19- 16 %

Auftragsbestand

250

256

-2%

A400M-ENTWICKLUNGDie Entwicklung des A400M machte große Fortschritte. Mit dem
A400M-Erstﬂug im Dezember 2009 ﬁel der Startschuss für die Testkampagne, in der bis zur Indienststellung des Flugzeugs insgesamt
fünf Maschinen rund 3.700 Flugstunden absolvieren werden. Die
im März 2010 mit den Erstkundennationen erzielte Grundsatzvereinbarung wertet EADS als solide Basis für eine erfolgreiche Entwicklung des A400M-Programms. EADS wird sorgfältig nach Möglichkeiten suchen, die Risiken im A400M-Programm zu minimieren
und innerhalb des neuen Vertragsrahmens ein hochmodernes Produkt
zu liefern.
Der A400M wurde als Antwort auf die gemeinsamen, aber unterschiedlich ausgeprägten Lufttransport-Anforderungen der europäischen Staaten entworfen. So bietet sein Rumpf einem Hubschrauber
des Typs NH90 oder CH-47 „Chinook“ Platz und kann einen Sattelschlepper mit einem 20-Fuß-Container oder ein Rettungsboot transportieren. Trotz seiner taktischen Fähigkeit, auf kurzen und unbefestigten Pisten zu landen, um Güter und Truppen bedarfsstellennah
am Boden abzusetzen, kann der A400M auf gleicher Höhe und mit
der Reisegeschwindigkeit von Düsenjets ﬂiegen.
Da der A400M für die Luftbetankung ausgelegt ist, kann er rasch
zum Tankﬂugzeug für Düsenjets oder Großraumﬂugzeuge umgerüstet werden. Darüber hinaus ist er dank seiner hohen Manövrierfähigkeit bei geringen Geschwindigkeiten auch für die Betankung
von Hubschraubern geeignet. Der A400M kann aber auch selbst
im Flug betankt werden, denn er ist auf geringe Ortbarkeit und
Verwundbarkeit sowie auf hohe Überlebensfähigkeit ausgelegt
und bietet somit exzellenten Selbstschutz.

42

Bei den Tankﬂugzeugbestellungen kann Airbus Military auf ein
erfolgreiches Jahr zurückblicken. Saudi-Arabien orderte ein zweites
Los von drei A330 MRTT-Luftbetankungsﬂugezugen (Multi-Role
Tanker Transport).
Damit liegen derzeit 28 MRTT-Bestellungen von vier Luftstreitkräften vor: fünf aus Australien, drei aus den Vereinigten Arabischen
Emiraten und insgesamt sechs aus Saudi-Arabien. Dazu kommen
14 Flugzeuge für das britische Programm FSTA (Future Strategic
Tanker Aircraft). EADS ist Mitglied des Konsortiums AirTanker
Ltd., das im Rahmen einer Public-Private-Partnership Management
und Wartung der Tankﬂugzeuge übernimmt. Die Umrüstarbeiten
an den MRTTs für die Royal Australian Air Force wurden 2009abgeschlossen.
Die zahlreichen laufenden Exportkampagnen für den MRTT lassen
zusätzliche Aufträge für die nächsten Jahre erwarten. Auch die
Lieferung von MRTTs an weitere europäische Kunden wird diskutiert.
Im März 2010 entschied sich der Hersteller Northrop Grumman,
der mit EADS in einem Bieterteam angetreten war, gegen eine
erneute Teilnahme an der Tankﬂugzeugausschreibung der US-Luftwaffe. Im Folgemonat gab EADS North America bekannt, am 9. Juli
2010 ein Angebot für die KC-45 abzugeben. Die US-Luftwaffe
hatte 2008 die auf dem A330 basierende KC-45 ausgewählt; dieseEntscheidung wurde jedoch im Laufe des Jahres zurückgezogen,und die Ausschreibung wurde auf die Amtszeit der nächsten USRegierung verschoben.
Im Segment der leichten und mittelschweren Transport- undMissionsﬂugzeuge, in dem Airbus Military mit der C-295 und derCN-235 weltweit führend ist, gingen 15 Bestellungen von sechs
verschiedenen Kunden ein. Die mexikanischen See- und Luftstreitkräfte orderten insgesamt sieben taktische Transportﬂugzeuge vom
Typ C-295, die Tschechische Republik vier.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Airbus

AUSBLICK
Da die Luftfahrtbranche konjunkturelle Bewegungen üblicherweiseverzögert nachvollzieht, stagniert die Nachfrage nach Flugzeugen.
Für 2010 rechnet Airbus mit einem leichten Rückgang der Bestellungen neuer Flugzeuge.
Mit einem umsichtigen Management seines Auftragsbestands will
Airbus das Auslieferungsniveau der Jahre 2008/2009 halten.
Die anhaltende Abwertung des US-Dollars gegenüber dem Euro
wird sich weiterhin auf das Hedge-Buch und damit auf die Margen
von Airbus auswirken. Um Kosten zu senken, wird Airbus das
Power8-Programm bis zum Abschluss im Jahr 2010 fortführen
und das Kosteneinsparungsprogramm Power8 Plus vorantreiben.
Das Management wird sich verstärkt darauf konzentrieren, die
Schwierigkeiten in der A380-Serienproduktion zu beheben und
die Entwicklung der Programme A400M und A350 XWB auf Kurs
zu halten.
Im Luftfahrtmarkt wird die Öko-Efﬁzienz sowohl für Fluggesellschaften als auch für Hersteller eine immer wichtigere Rolle spielen.
Dank der Produktentwicklungen bei den Programmen A380,
A350 XWB und A400M wird Airbus auch hier seine Wettbewerbsposition stärken.

Bild oben: Mit dem A400M-Erstﬂug im Dezember 2009 ﬁel der Startschuss für
die Testﬂugreihe, die das Flugzeug vor seiner Indienststellung absolviert.
Bild unten: Bestellungen für das taktische Transportﬂugzeug C-295 festigten
die führende Weltmarktposition von Airbus Military in diesem Segment.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

43Eurocopter
Mit einer starken Diversiﬁzierung in den Bereichen Kunden, regionale Märkte undDienstleistungsangebote konnte Eurocopter dem Konjunkturabschwung trotzen.
Die Marktschwäche bei zivilen Hubschraubern wurde durch Aufträge aus demöffentlichen Sektor ausgeglichen.
(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz

4.570

4.486

+2%

EBIT

263

293

- 10 %

Auftragseingang

5.810

4.855

+ 20 %

Auftragsbestand15.06413.824+9%Großes Bild: Eurocopter ist Marktführer im zivilen und öffentlichen Sektor. Die
mittelschwere zweimotorige EC145 ist als Rettungshubschrauber erste Wahl.
Kleines Bild: Dank seiner engagierten und hoch qualiﬁzierten Mitarbeiter konnte
Eurocopter ein hohes Auslieferungsniveau halten.

44

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)52 % Zivil
48 % MilitärischDAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Eurocopter

Aufgrund seiner breiten Aufstellung über Marktsegmente undRegionen hinweg konnte sich Eurocopter gegen den Konjunkturabschwung behaupten. Der Auftragsrückgang am Zivilmarkt fürleichte Hubschrauber wurde durch Aufträge für größere Militärhubschrauber sowie durch das anhaltend solide Oil & Gas-Geschäftkompensiert.
Eurocopter erhielt sowohl von den amerikanischen als auch den
europäischen Streitkräften umfangreiche Aufträge. Die US-Armeebestellte weitere 51 Hubschrauber des Typs UH-72A Lakota. Ende2009 waren bereits rund 100 UH-72A ausgeliefert – termingerecht
oder sogar vor dem geplanten Lieferdatum. Die französischen Streitkräfte orderten 22 weitere taktische Transporthubschrauber vom Typ
NH90, Brasilien leistete die erste Anzahlung für 50 im Jahr 2008
bestellte Maschinen des Typs EC725.
WACHSTUM IN ASIEN

Eurocopter hat seinen Auftragsbestand ausgebaut. Die Auslieferungen erreichten fast den Rekordstand von 2008. Mit 52 Prozent
der Aufträge sicherte sich Eurocopter seine Spitzenstellung imzivilen und öffentlichen Markt.
Der Umsatz der Division stieg auf 4,6 Milliarden Euro (2008:
4,5 Milliarden Euro). Mit 558 Einheiten blieb das Auslieferungsniveau auch nach dem Rekordhoch 2008 (588 Einheiten) solide.
Das EBIT hielt sich mit 263 Millionen Euro (2008: 293 Millionen
Euro) nahezu auf Vorjahresniveau, wobei der Margendruck im
NH90-Programm, höhere Aufwendungen für eigenﬁnanzierte
Forschung und Entwicklung sowie Wechselkursschwankungenbelasteten.

Das Asiengeschäft ist weiter gewachsen. So hat der mittelschwere
Mehrzweckhubschrauber EC175 termingerecht seinen Erstﬂug absolviert; er wird gemeinschaftlich mit dem chinesischen Partner AVIC
entwickelt. In Japan stärkte Eurocopter seine lokale Präsenz durch
die 80-prozentige Übernahme des lokalen Vertriebspartners Euroheli und die 60-prozentige Übernahme des Hubschrauberwartungsgeschäfts von All Nippon Airways Co.
Zahlreiche neue Dienstleistungsgeschäfte wurden aufgesetzt. Der
Fokus lag dabei auf der weltweiten Einrichtung von Flugsimulationszentren für zivile und militärische Anwendungen.

AUSBLICKEurocopter hat zudem das Kundendienstgeschäft weiter ausgebaut:
So wurde ein „Public-Private Partnership“-Projekt für Entwicklung,
Finanzierung und Betrieb von NH90-Simulatoren in Deutschland
eingerichtet. Ferner entstanden neue regionale Servicezentren in
Hongkong und Dallas.
Die Geschäftsführung hat das Restrukturierungsprogramm SHAPE
aufgelegt, um die Efﬁzienz bei Eurocopter zu steigern und Kosten zu
senken. SHAPE umfasst die sechs Module „Kundenunterstützung“,„Sparen“, „Verbessern“, „Investieren“, „Vereinfachen“ und „Mitarbeiterbindung“. Die so erzielten Einsparungen haben Geldmittel fürForschungs- und Entwicklungsvorhaben freigesetzt.
STABILER AUFTRAGSBESTAND

Trotz eines Rückgangs bei verkauften Einheiten verzeichnete die
Division mit 5,8 Milliarden Euro ihren zweithöchsten Auftragseingang nach Auftragswert (2008: 4,9 Milliarden Euro). Die
Nettobestellungen beliefen sich auf 344 neue Hubschrauber; derGesamtauftragsbestand betrug 1.303 Hubschrauber und stieg auf
15,1 Milliarden Euro. 70 Prozent des Auftragseingangs entﬁelen
auf Militär- und 30 Prozent auf Zivilhubschrauber.

Für 2010 wird mit einer anhaltend schwachen Auftragslage bei
Zivilhubschraubern gerechnet; zudem dürfte die hohe Zahl Ende2009 angebotener gebrauchter Hubschrauber eine Erholung desMarktes weiter verzögern. Der Verteidigungsmarkt bietet gute
Perspektiven, ist jedoch an eine Konjunkturerholung und die Haushaltspolitik der Regierungen geknüpft. Der 2009 registrierte Auftragsrückgang bei kleineren Zivilhubschraubern wird sich 2010 inleicht rückläuﬁgen Umsatz- und Auslieferungszahlen niederschlagen.
Das Restrukturierungsprogramm SHAPE – in dem der Beitragvon Eurocopter zu Future EADS bereits berücksichtigt ist – wird
zur Kompensation des schwachen Zivilgeschäfts und des höheren
Wettbewerbsdrucks beitragen. SHAPE soll bis Ende 2011 jährliche
Einsparungen in Höhe von 200 Millionen Euro erzielen, Produktivitätsverbesserungen bewirken und Eurocopter in die Lage versetzen,
Investitionen in Forschung und Entwicklung zu erhöhen.
So wird die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungengewährleistet, die es Eurocopter ermöglichen, die Krise zu meisternund zukunftsfähig zu bleiben.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 945

Astrium
Auftragsbestand vergrößert, Marktpositionen gestärkt – damit konnte Astrium
sein rentables Wachstum auch im Jahr 2009 fortführen. Zudem spielte das Unternehmenbei der Entwicklung der europäischen Raumfahrtindustrie eine führende Rolle.
(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz

4.799

4.289

+ 12 %

EBIT

261

234

+ 12 %

Auftragseingang

8.285

3.294

+ 152 %

Auftragsbestand14.65311.035+ 33 %

Großes Bild: Solide Technologie, hohe Produktionsstandards und sorgfältige Prüfverfahren machen
Astrium zu einem der zuverlässigsten Raumfahrttechnikunternehmen der Welt.
Kleines Bild: Eutelsats KA-SAT wird leistungsfähige Breitband-Internetdienste liefern. 2009 sicherte
sich Astrium sieben von weltweit 30 Aufträgen für kommerzielle Telekommunikationssatelliten.

46

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)64 % Zivil
36 % MilitärischDAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Astrium

Zudem nahm Astrium sieben Bestellungen für kommerzielle Satelliten entgegen.
Der Ariane-5-Auftrag über das sogenannte Produktionslos PB ist
der bisher größte Auftrag von Astrium und zeugt von der Zuverlässigkeit des Trägersystems. Die europäische Raumfahrtbehörde
ESA beauftragte Astrium zudem mit einer Studie zur Entwicklungeines noch leistungsfähigeren Trägersystems, der Ariane 5 „Midlife
Evolution“ mit einer von zehn auf zwölf Tonnen gesteigerten Nutzlastkapazität.
Der Astrium-Geschäftsbereich Satellites sicherte sich sieben vonweltweit 30 Aufträgen für kommerzielle Telekommunikationssatelliten. Dazu zählte ein strategisch wichtiger Auftrag des weltweit
führenden Anbieters von Satellitendienstleistungen, SES ASTRA,über vier Mehrzweck-Telekommunikationssatelliten im Wert von
500 Millionen Euro.
Astrium hat sich einmal mehr als eines der technisch zuverlässigsten
und kommerziell erfolgreichsten Raumfahrtunternehmen auf deninternationalen Märkten erwiesen: Die leistungsstarke Trägerrakete
Ariane 5, die 2009 ihren 30. Geburtstag feierte, absolvierte den 35.
erfolgreichen Start in Folge. Im Geschäft mit kommerziellen Telekommunikationssatelliten sicherte sich Astrium den größten Anteil
an den weltweiten Aufträgen.
Der Umsatz von Astrium stieg um 12 Prozent auf 4,8 Milliarden
Euro (2008: 4,3 Milliarden Euro). Zu diesem Wachstum beigetragen
haben alle drei Geschäftsbereiche von Astrium: Satellites, Services
und Space Transportation. Einen beträchtlichen Anteil zum Umsatz
trugen die Erlöse aus der Auslieferung des ersten Kommunikationssatelliten (ComSatBw1) an die Bundeswehr bei. Der Umsatz enthält zudem einen nicht operativen positiven Einmaleffekt als Folge
von Vergütungen für den erfolgreichen Dauerbetrieb kommerzieller
Telekommunikationssatelliten in Höhe von 200 Millionen Euro.
Das EBIT wuchs um 12 Prozent auf 261 Millionen Euro (2008:
234 Millionen Euro). Der aufgestockte Anteil von Astrium an
Spot Infoterra (von 41 Prozent im Jahr 2007 auf 96,3 Prozent Ende2009) hat ebenfalls zu einem EBIT-Zuwachs geführt. Der EBITBeitrag des britischen Skynet-5-Vertrags sank hingegen aufgrund
der Abwertung des britischen Pfunds. Die EBIT-Marge, die in den
vorangegangenen vier Jahren kontinuierlich gestiegen war, verharrte
im Jahr 2009 mit 5,4 Prozent in etwa auf Vorjahresniveau.
Zum Jahresende 2009 verzeichnete Astrium mit 14,7 Milliarden
Euro (Jahresende 2008: 11 Milliarden Euro) einen Auftragsbestandin Rekordhöhe. Einen wesentlichen Anteil daran hatte ein Auftragvon Arianespace im Wert von über 4 Milliarden Euro über die Fertigung von 35 Ariane-5-Trägerraketen in den nächsten fünf Jahren.

Der Geschäftsbereich Astrium Services hat sich vergrößert undweiterentwickelt: Im Programm Skynet 5 erreichte Astrium mit
der Sicherstellung des vollen Systembetriebs einen Meilenstein
und wurde vom britischen Verteidigungsministerium als zuverlässigster Lieferant ausgezeichnet. Nach der Auslieferung des ersten
Telekommunikationssatelliten für die Bundeswehr, ComSatBw1,
wurde Anfang 2010 ein zweiter Satellit auf den Start vorbereitet.
Mit Blick auf die nächste Stufe der Entwicklung des Erdbeobachtungsgeschäfts seiner Tochter Spot Image hat sich Astrium überdies
Investitionsgelder für zwei neue Erdbeobachtungssatelliten gesichert.

AUSBLICK
Der hohe Auftragsbestand von Astrium lastet die Produktion ineinem schwierigen kommerziellen und öffentlichen Marktumfeldüber mehr als drei Jahre hinweg aus.
2010 sollen sechs Ariane-5-Trägersysteme ausgeliefert werden.
Durch den verstärkten Wettbewerb, den schwachen US-Dollar
und die Überprüfung der öffentlichen Haushalte nimmt jedochder Margendruck in zentralen Programmen zu.
Die Kostenreduzierungsprogramme Future EADS und Power8 Plus
werden im Jahr 2010 trotz schwierigerer Rahmenbedingungen zur
Erhöhung der Rentabilität in allen drei Geschäftsbereichen beitragen.
Dabei versprechen insbesondere die Bereiche Services, sichere
Kommunikation und Erdbeobachtung langfristiges Wachstum.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 9

47

Verteidigung und Sicherheit
Das Euroﬁghter-Programm, Lösungen für sichere Kommunikation und landesweite
Sicherheitssysteme haben den Auftragsbestand auf Rekordniveau gehoben. Verstärkt
investiert wurde auch in die Entwicklung unbemannter Flugzeuge (Unmanned Aerial
Vehicles – UAVs), sicherer Kommunikationsnetze und Verteidigungselektronik.
(in Mio. €)

2009

2008

Veränderung

Umsatz *

5.363

5.668

-5%

449

408

+ 10 %EBIT
Auftragseingang

7.959

5.287

+ 51 %

Auftragsbestand18.79617.032+ 10 %

Großes Bild: Der Euroﬁghter ist das modernste Kampfﬂugzeug seiner Klasse.
Ende 2009 wurde die 200. Maschine ausgeliefert.
Kleines Bild: Mit dem Engagement ihrer hoch qualiﬁzierten Mitarbeiter konnte die
Division Verteidigung und Sicherheit 2009 Kosten senken und die Efﬁzienz erhöhen.

48

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)1 % Zivil
99 % MilitärischDAS GESCHÄFTSJAHR 2009

> Verteidigung und Sicherheit

UAV. Darüber hinaus führte sie eine erfolgreiche Testﬂugkampagne
mit dem Barracuda-Demonstrator durch, dem größten in Europa
gebauten UAV. Gemeinsam mit Northrop Grumman stellte die
Division Verteidigung und Sicherheit zudem das erste unbemannte
Flugsystem vom Typ Euro Hawk vor.
LANDESWEITE SICHERHEITSSYSTEME

Der Markt für Sicherheitsanwendungen bietet hervorragende
Wachstumschancen. Mit dem Zuschlag für das Grenzsicherungsprogramm Saudi-Arabiens baute die Division ihre weltweite Führungsposition im Bereich landesweiter Sicherheitssysteme aus.
LENKFLUGKÖRPER

Die Division Verteidigung und Sicherheit blickt auf ein erfolgreiches
Geschäftsjahr zurück. Das stabile Wachstum in proﬁtablen und ausgereiften Verteidigungsprogrammen wie dem Euroﬁghter wurde
durch Aktivitäten im wachstumsstarken Sicherheitsbereich ergänzt.
Der Umsatz der Division belief sich auf 5,4 Milliarden Euro. Dies
entspricht einer Steigerung um 3 Prozent, wenn man den Transfer
des Augsburger Aerostructures-Werks an Airbus berücksichtigt(2008: 5,7 Milliarden Euro).* Den größten Wachstumsbeitrag steuerte
das Euroﬁghter-Programm bei. Dies leistete auch einen entscheidenden Beitrag zum EBIT, das gegenüber 2008 (408 Millionen Euro) um
10 Prozent auf 449 Millionen Euro stieg. Die Umsatzrendite konnte
auf 8,4 Prozent (2008: 7,2 Prozent) erhöht werden. Alle Geschäftsfelder senkten Kosten, steigerten die Efﬁzienz und erreichten so die
gesetzten Ziele der Verbesserungsprogramme.
Auftragseingänge in Höhe von 8 Milliarden Euro ließen das Orderbuch zum Jahresende 2009 auf den Rekordstand von 19 Milliarden
Euro anwachsen (2008: 17 Milliarden Euro). Treiber waren hierinsbesondere die Euroﬁghter-Tranche 3a, das Grenzschutzprogramm
für Saudi-Arabien, Lenkﬂugkörper, Radare, Sichere Netzwerke
und digitale Kommunikation.
EUROFIGHTER

Der Zuschlag für den Auftrag über weitere 112 Flugzeuge derTranche 3a untermauerte die weltweit führende Rolle des Euroﬁghters und unterstrich den Markterfolg des Kampfﬂugzeugs. Ende2009 wurde der 200. Euroﬁghter ausgeliefert. Die Exportaufträge
für Österreich wurden abgeschlossen. Saudi-Arabien nahm seine
ersten Maschinen im Juni 2009 entgegen. Darüber hinaus startete
der Euroﬁghter innerhalb der NATO in den regulären Dienstbetrieb.

Auf den Heimatmärkten sicherte sich MBDA die zweite Tranche
des komplexen Waffensystems TCW (Team Complex Weapon). Einwesentliches Element der TCW-Beurteilungsphase ist ein französisch-britisches Gemeinschaftsprogramm zur Beschaffung eines
hubschraubergestützten Waffensystems der nächsten Generation
zur Bekämpfung von Seezielen.
RADAR- UND MISSIONSSYSTEME

Moderne Radarsysteme waren am Markt sehr erfolgreich. Insbesondere der Auftrag zur Ausstattung der Schweizer Militärﬂughäfen
mit Systemen zur Flugsicherung leistete einen wichtigen Beitragzu dieser Entwicklung. Der Auftrag im Wert von 130 Millionen
Euro ist der erste Exportvertrag für das neue Flughafenkontrollradar (Airport Surveillance Radar – ASR).

AUSBLICKIm Jahr 2010 wird das proﬁtable Wachstum der Division Verteidigung und Sicherheit vor allem auf zwei Faktoren basieren: derUmsetzung großer Programme sowie zunehmenden Aktivitäten inneuen Wachstumsmärkten, insbesondere im Sicherheitsbereich.
Zusätzlich zur Sicherung ihrer Position in den europäischen Heimatmärkten wird die Division ihre weltweite Präsenz auf strategischwichtigen Märkten mit hohen oder wachsenden Budgets ausbauen.
Die Division wird weiterhin gezielt in ihre künftigen Schlüsseltechnologien und -produkte investieren. Hierzu zählen beispielsweise
UAVs oder Radarsysteme der nächsten Generation. Darüber hinaus
wird die Division ihr Angebot an umfassenden einsatzentscheidenden
Dienstleistungen ausbauen.
Die Entwicklung der Verteidigungsetats sowie die zunehmendeInternationalisierung müssen mittelfristig aufmerksam beobachtet
werden.

UNBEMANNTE FLUGZEUGE (UAV)Die Division beendete erfolgreich die von Deutschland, Frankreichund Spanien beauftragte Risikominimierungsstudie für das Talarion* Der Umsatz des Werks Augsburg ist im Geschäftsjahr 2008 mit 438 Millionen Euro in derDivision Verteidigung und Sicherheit enthalten. Seit 2009 ist das Werk Augsburg integraler
Bestandteil von Premium AEROTEC und wird bei Airbus konsolidiert.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 949

Tragende Säulen

50

Inhalt
52
54
56
58
60

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Innovation
Öko-Efﬁzienz
EinkaufEthik und Compliance

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 951Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Unsere Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und ihre Motivation sind unser
wertvollstes Kapital. Der Personalbereich setzt sich dafür ein, die
Mitarbeiterbindung zu steigern und die Kompetenzen unserer hochqualiﬁzierten Arbeitskräfte zu fördern.

Großes Bild: Die EADS-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter sind stolz auf die Produkte ihres Unternehmens.
Kleines Bild: EADS strebt danach, die künftigen Bedürfnisse der Arbeitskräfte frühzeitig zu erkennen und
Kompetenzen konzernweit zu sichern.

52

TRAGENDE SÄULEN

> Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ATTRAKTIVER ARBEITGEBER

Eine im April 2009 durchgeführte Umfrage unter Absolventen
technischer Studiengänge zeigte, dass die Attraktivität des Konzerns
als Arbeitgeber gegenüber dem Vorjahr weiter zunimmt. In der
Rangliste der begehrtesten Arbeitgeber steht EADS in Frankreichauf Platz eins, in Deutschland auf Platz sechs und europaweit auf
Platz zehn. HR präsentiert die Vorzüge von EADS als Arbeitgeber
aktiv an führenden europäischen Universitäten. EADS stellt jedes
Jahr eine hohe Anzahl qualiﬁzierter Ingenieure ein – im Jahr 2009
wurden mehr als 7.400 Stellen extern besetzt.
SOZIALER DIALOG

UMFRAGE ZUR MITARBEITERBINDUNG

2009 gaben die Unternehmensleitung von EADS und der Personalbereich (Human Resources – HR) die erste konzernweite Befragung
zur Mitarbeiterbindung (Engagement Survey) in Auftrag. Mit nahezu 70 Prozent war die Beteiligung an der Umfrage sehr hoch.
Die Befragten zeigten sich durchweg stolz auf den Konzern undseine Produkte, wiesen aber auch deutlich auf Verbesserungsmöglichkeiten hin. Verbesserungspotenziale wurden insbesondere bei
der Anerkennung der Mitarbeiter, dem Führungsverhalten sowie
der internen Kommunikation erkannt. Gewünscht wurden zudem
eine größere Nähe der Führungskräfte zu den Mitarbeitern sowie
weitere Unterstützung durch den Personalbereich. Rund 4.000
Führungskräfte erhielten Bewertungen von ihren jeweiligen Teams.
Die Ergebnisse wurden gemeinsam diskutiert und in Zusammenarbeit mit HR-Vertretern in entsprechende Aktionspläne umgesetzt.
KOMPETENZMANAGEMENT

Um nötige Fähigkeiten zu sichern und künftige Bedürfnisse derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter frühzeitig zu erkennen, hat
EADS in den zurückliegenden drei Jahren in das konzernweite
Kompetenzmanagement investiert. Zur Verbesserung von HRProzessen wie Personalbeschaffung, Mobilität und Ausbildung
wurden einheitliche Instrumente und Abläufe implementiert.
EADS-Kernkompetenzen wie Systemtechnik und Programmmanagement wurden identiﬁziert und einheitliche Entwicklungsprogramme eingeführt. Im Rahmen dieser Programme hat der
Personalbereich speziﬁsche Karrierewege deﬁniert und Schulungsprogramme sowie externe Zertiﬁzierungsinitiativen angestoßen.
Innerhalb der Divisionen wurde schwerpunktmäßig die Entwicklung divisionsspeziﬁscher Kernkompetenzen gefördert.

In den zehn Jahren seines Bestehens ist der Europäische Betriebsrat(European Works Council – ECW) zu einem unverzichtbaren Forum für den Meinungsaustausch mit Gewerkschaften und Mitarbeitervertretern bei EADS geworden. 2009 wurde eine neue, füralle EADS-Standorte geltende Vereinbarung zur Einführung eines
Erfolgsbeteiligungsmodells unterzeichnet. Airbus, Eurocopter, Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit behandeln unternehmensrelevante Fragen mit den eigenen europäischen Arbeitnehmervertretungen im Rahmen eines aktiven sozialen Dialogs bei EADS.
TALENTMANAGEMENT UND „PEOPLE REVIEWS“EADS identiﬁziert und fördert künftige Führungskräfte durch
intensives Talentmanagement. Die Corporate Business Academy
des Konzerns bietet Trainingsprogramme für Führungskräfte sowie
den Führungsnachwuchs an. Im Rahmen der Nachfolgeplanung fürPositionen hat das EADS Executive Committee 2009 ein Prüfverfahren zur individuellen Leistungsbeurteilung besonders qualiﬁzierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt. Dieses Prüfverfahren liefert ein umfassendes Bild der Fähigkeiten potenzieller
EADS-Führungskräfte und fördert die Mobilität zwischen den Geschäftsbereichen.

AUSBLICK2010 sind auf Konzern- und Divisionsebene zahlreiche HR-Maßnahmen geplant, die die Mitarbeiterbindung erhöhen sollen.
Hierzu zählen etwa konzernweite Workshops sowie ein umfassendes Training der rund 4.000 Führungskräfte. Die Mitarbeiterbefragung geht im Herbst 2010 in die zweite Runde.
Das International Mobility Centre wird seine Tätigkeit in vollem Umfang aufnehmen. Im Rahmen des Programms „Future EADS“ wird
die Implementierung des neuen Delivery- und Shared-ServicesModells des Personalbereichs fortgesetzt.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 953

Innovation
Trotz des wirtschaftlichen Abschwungs investiert das Corporate
Technical Ofﬁce (CTO) weiterhin in Forschung und Entwicklung.
Es setzt dabei vor allem auf die hohe Produktivität technologischer
Innovationen sowie auf Öko-Efﬁzienz.

Großes Bild: Die Bereitschaft zu hohen Investitionen in Technologien führte zur Entwicklung erfolgreicher Produkte wie der Ariane 5.
Kleines Bild: Höhere Umweltverträglichkeit spielt bei der Entwicklung neuer Technologien eine zentrale Rolle.
Turbofan-Triebwerke verringern den wahrgenommenen Geräuschpegel von Verkehrsﬂugzeugen.

54

TRAGENDE SÄULEN

> Innovation

Im Produktionsbereich treibt EADS die Einführung generativer
Fertigungsverfahren (Additive Layer Manufacturing) voran, bei
denen zur Abfallreduzierung bestimmte Stahlteile geschmiedet
werden, anstatt sie aus Platten herauszuschneiden. Das F&T-Budget
ist in den vergangenen fünf Jahren beträchtlich gestiegen. Dies
wurde teils durch staatliche Zuschüsse und Steuererleichterungen,teils durch andere Formen externer oder öffentlicher Finanzierung
unterstützt.
Die Zahl der Patentanmeldungen stieg von 792 im Jahr 2006 auf
nun über 1.000 pro Jahr. Damit meldet EADS mehr Patente an als
jedes andere Unternehmen der Luft- und Raumfahrtbranche. 2009
standen insbesondere die Qualität und Anzahl der Patente in Schwellenländern im Blickpunkt. Patentlizenzen werden nun aktiv vermarktet.
BESONDERE LEISTUNGEN GEWÜRDIGT

Auch in wirtschaftlichen Krisenzeiten behält EADS sein hohes
Investitionsniveau bei, um die Ziele der Vision 2020 im Bereich
Forschung und Technologie (F&T) zu erfüllen. 2009 investierte
EADS 6,6 Prozent seines Umsatzes in eigenﬁnanzierte Forschungund Entwicklung. Bei Patentanmeldungen nahm der Konzern im
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungssektor einen Spitzenplatz ein.
Aus strategischer Sicht lieferte F&T auch 2009 einen wichtigen
Beitrag zur Umsetzung der Vision 2020 für die Bereiche Schlüsseltechnologien, Anwerbung von Ingenieuren sowie F&T-Management.
Das konzernweite Forschungszentrum Innovation Works dehnte
seine internationale Präsenz in führenden Wissenschaftsregionen
aus. So eröffnete Innovation Works ein neues Büro im indischen
Bangalore und verstärkte seine Aktivitäten in Kanada, Russland
und Großbritannien.
TECHNISCHE FORTSCHRITTE

Bei der Entwicklung neuer Technologien wurde besonderer Wert
auf Umweltfreundlichkeit gelegt. Im Rahmen der Paris Air Show2009 präsentierte Eurocopter seinen Technologie-Demonstrator
Bluecopter mit einem Treibstoff sparenden, emissionsarmen Antriebssystem.
Das Engagement bei der Entwicklung von Biotreibstoffen der zweiten
Generation wurde verstärkt. Hierfür wurde auch die Zusammenarbeit
mit Universitäten, Start-up-Unternehmen und Zertiﬁzierungsbehörden intensiviert. Nach Prognosen von Luftfahrt-Branchenverbänden könnte der Anteil von Biotreibstoffen in der Zivilluftfahrt
bis 2030 auf 30 Prozent steigen.

Im September 2009 wurden zum zweiten Mal die EADS Hall of
Fame Awards vergeben. Hiermit würdigt EADS konzernweit besondere technische Leistungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ausgezeichnet wurden diesmal unter anderem Fortschritte
bei der Entwicklung von Brennstoffzellen, die Arbeit am unbemannten Versorgungsfahrzeug ATV für die internationale Raumstation ISS sowie spezielles Know-how im Bereich Lean Manufacturing. Die Preise werden alle zwei Jahre verliehen, um die Beiträge
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Innovationskraft von
EADS zu würdigen.
Dieser Beitrag wächst mit der Anzahl technischer Experten im
Unternehmen. Das Programm wurde 2006 eingeführt und umfasst
mittlerweile 1.250 ausgewiesene Experten.
VERBESSERUNGSPROGRAMME

Das EADS-Trainingsprogramm „Black Belt“ zur Optimierung
betrieblicher Abläufe erreichte 2009 mit 300 Absolventen einen
Meilenstein. Durch ihre Arbeit an der efﬁzienteren Gestaltung
von EADS-Prozessen haben diese qualiﬁzierten „Black Belts“
bislang rund 60 Millionen Euro eingespart.
Auch mit dem 2008 gestarteten PHENIX-Programm zur Vereinheitlichung von Verfahren und Instrumenten in der Produktentwicklung und Fertigung konnten weiterhin Kosten eingespart werden.

AUSBLICK
Für das Jahr 2010 hat das CTO unter anderem folgende Ziele: richtungweisende Technologien in strategisch wichtigen Bereichen
wie Öko-Efﬁzienz gezielt fördern und die Führungsposition von
EADS bei Luft- und Raumfahrtpatenten ausbauen.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 955

Öko-Efﬁzienz
Öko-Efﬁzienz ist zentraler Bestandteil der Geschäftsstrategie von
EADS. Deshalb entwickelt das Unternehmen Produkte, die möglichst
umweltschonend produziert werden, sparsam sind oder aktiv
dem Umweltschutz dienen.

Großes Bild: Auf der Paris Air Show 2009 stellte Eurocopter den TechnologieDemonstrator Bluecopter mit Treibstoff sparendem, emissionsarmem Antrieb vor.
Kleines Bild: Astrium entwickelt neue Technologien für die Solargeneratoren
seiner Satelliten.

56

TRAGENDE SÄULEN

> Öko-Effizienz

Nachwachsende Biotreibstoffe wirken sich günstig auf die CO2Bilanz aus und werden Prognosen zufolge einen wesentlichen
Beitrag zur Erreichung des von der Air Transport Action Group(ATAG) gesetzten Ziels leisten – die CO2-Emissionen im Luftverkehr
bis 2050 (ausgehend vom Stand 2005) zu halbieren. Airbus setzt
sich aktiv für das Verwenden von Biotreibstoffen ein. Forschungsprojekte sowie Boden- und Flugtests sollen die Zulassung beschleunigen und den ﬂächendeckenden kommerziellen Einsatz bis 2030
ermöglichen.
Die neu gegründete Airbus-Tochter TARMAC Aerosave übernimmt
die umweltfreundliche und sichere Demontage von Altﬂugzeugen
sowie die Wiederverwertung der einzelnen Komponenten.

EADS strebt eine Führungsposition bei Innovationen an, um seine
Öko-Efﬁzienz zu erhöhen. Luftfahrzeuge zu bauen, die auch inökologischer Hinsicht überzeugen, ist ebenso Teil dieser Strategie
wie die Minimierung der Umweltauswirkungen unserer Produkteüber deren gesamte Lebensdauer.
Die vom europäischen Rat für Luft- und Raumfahrtforschung(ACARE) deﬁnierten Forschungsziele dienen als Richtschnur für
die Entwicklung umweltfreundlicher Technologien, die bis 2020
die Geräuschentwicklung von Luftfahrzeugen um 50 Prozent, den
Kohlendioxidausstoß um 50 Prozent und Stickoxidemissionen um
80 Prozent reduzieren sollen. Darüber hinaus will EADS den Energieverbrauch, das Abwasser- und Abfallaufkommen sowie den Ausstoßvon Kohlendioxid und ﬂüchtigen organischen Verbindungen an
seinen Produktionsstandorten in vergleichbarem Maße reduzieren.
In der Forschung wurden 2009 mehrere neue Meilensteine erreicht.
Die Zahl der Standorte, die mit einem ISO-14001-Umweltmanagementsystem-Zertiﬁkat ausgestattet sind, erhöhte sich auf 72; dies
entspricht mehr als 95 Prozent der Beschäftigten.
„GRÜNE UND SAUBERE“ PRODUKTEEADS entwickelt gezielt neue Technologien zur Verbesserung derÖko-Efﬁzienz. So wurden die Abgasemissionen pro Passagier bei
den neuesten Airbus-Programmen wesentlich reduziert. Der zweistöckige A380 beispielsweise verbraucht pro 100 Kilometer weniger
als drei Liter Treibstoff pro Passagier. Auch der A350 XWB wird
hinsichtlich Treibstoffefﬁzienz und CO2-Ausstoß exzellente Werteerreichen.

Eine besonders fortschrittliche und umweltfreundliche Technik
demonstrierte Eurocopter bei der Pariser Luftfahrtmesse 2009 mit
dem Treibstoff sparenden, emissionsarmen Bluecopter-Antriebssystem.
Auch der Raumfahrtsektor beteiligt sich an Maßnahmen, den
Klimawandel zu verlangsamen. Astrium-Satelliten beobachten dieÖkosysteme der Erde und analysieren etwa die Abholzung derRegenwälder im Amazonas-Gebiet. Zudem entwickelt Astrium
neue Technologien, die Sonnenenergie aus dem Weltall auf die
Erde übertragen.
UMWELTFREUNDLICHER BETRIEB

Ein öko-efﬁzientes Unternehmen zu werden, bedeutet, Umweltkriterien bei Investitionen, Infrastrukturprojekten, Fertigungsprozessen oder im Einkauf zu berücksichtigen. Ein Verfahren zur
Messung der CO2-Bilanz, das die direkten und indirekten Emissionen einbezieht, wird daher derzeit entworfen. Um Fortschritte
bei der Umsetzung der Ziele kontrollieren zu können, wurden
2009 unternehmensweit geltende Richtlinien und ein webbasiertes,
globales Berichtswesen eingeführt.
Innerhalb von EADS sorgen eingerichtete Arbeitsgruppen dafür,dass die REACH-Verordnung zum Umgang mit gefährlichen
chemischen Substanzen eingehalten wird.

AUSBLICKEADS wird die Umsetzung der in der Vision 2020 festgelegten ÖkoEfﬁzienz-Ziele 2010 fortführen und die Umweltauswirkungen seiner
Aktivitäten und Produkte über die gesamte Lebensdauer im Blickbehalten. Zudem wird der Konzern durch das Entwickeln umweltfreundlicher Technologien, Produkte und Services neue Geschäftschancen wahrnehmen, die sich aus dem gestiegenen Umweltbewusstsein ergeben.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 957

Einkauf
Im Einkauf bildete die Zielvorgabe, langfristig 40 Prozent außerhalb
Europas zu beschaffen, weiterhin einen Schwerpunkt. Gleichzeitig
wurden Efﬁzienzsteigerungen erzielt und die Auswirkungen derRezession auf die Lieferkette eingedämmt.

Großes Bild: Eine bessere Abstimmung zwischen den Divisionen im Einkauf schafft
strategische Vorteile in Bereichen wie Aerostructures und Systems & Equipment.
Kleines Bild: Nach weitgehender Integration der Beschaffungsprozesse wird sich der Einkauf
2010 auf die Optimierung der Betriebsprozesse (Operational Excellence) konzentrieren.

58

TRAGENDE SÄULEN

> Einkauf

WELTWEITE BESCHAFFUNGEADS arbeitet weiter intensiv daran, das Einkaufsvolumen in
strategisch wichtigen Ländern zu vergrößern, insbesondere in Asien.
In China wurden die dortigen Einkaufsbüros und die Airbus
Procurement Quality Teams zusammengelegt.
Der Anteil Indiens und Chinas wuchs kräftig, allerdings von niedrigem Niveau ausgehend, wobei Flugzeugkomponenten und andere
hochwertige Produktklassen an Gewicht gewannen. Vertreter von
EADS besuchten in Begleitung wichtiger Einkaufspartner beide
Länder, um Gespräche mit potenziellen Lieferanten zu führen.
Das natürliche Hedging hat zugenommen. So sind mittlerweile mehrals 50 Prozent der Dollarumsätze durch den Einkauf in US-Dollar
gegen Kursschwankungen gesichert; bei neuen Programmen wie
dem Airbus A350 liegt der Anteil sogar noch höher.
Im EADS-Einkauf standen die Zeichen 2009 weiter auf Integration;
Beispiele sind die Ernennung des Chief Procurement Ofﬁcers (CPO)von Airbus zum Leiter des EADS Corporate Sourcing und die konzernweite Fusionierung des allgemeinen Beschaffungswesens.
Bei einem Airbus-Einkaufsbudget, das 70 Prozent des Gesamtumsatzes beträgt, bietet ein höheres Maß an Integration deutliche
Vorteile: efﬁzientere Beschaffung, Kostendämpfung und Koordinierung strategischer Maßnahmen an allen Standorten von EADS.
Maßgebliche Fortschritte wurden bei der Umsetzung der „Vision
2020“-Vorgaben erzielt, die 40 Prozent Beschaffung außerhalb
Europas sowie Kurssicherung durch einen höheren Dollaranteil
am Einkauf fordern.
STÄRKERE INTEGRATION

Die neu gegründete konzernweite Shared-Services-Organisation
soll Synergien schaffen und Einsparpotenziale im Einkauf erschließen, dessen Ausgaben bei jährlich 8 Milliarden Euro liegen.
EADS General Procurement (EGP) ist für professionelle Dienstleistungen, Produktentwicklung, IT, Dienstreisen, Investitionen,
Facility Management und Wartung zuständig und wird einen wesentlichen Beitrag zu den Kostensenkungszielen des Integrationsprogramms Future EADS leisten.
Zwei neue Beschaffungsgremien in den Bereichen Aerostructures
und Systems & Equipment sollen durch divisionsübergreifende
Zusammenarbeit in strategischen Fragen und bei der Lieferantenbeurteilung zusätzliche Kostenvorteile erzielen („Smarter Buying“).

VERANTWORTUNGSVOLLER EINKAUF

Die neu gegründete Procurement-Compliance-Organisation soll die
bei EADS geltenden Grundsätze für einen verantwortungsvollen
Einkauf in der gesamten Lieferkette etablieren. Dazu zählen insbesondere die Einhaltung von Menschenrechten und Arbeitsnormensowie Umwelt- und Antikorruptionsrichtlinien.
KRISENMANAGEMENT

Indem EADS die Lage auf den Einkaufsmärkten genau beobachtete,konnten krisenbedingte Versorgungsschwierigkeiten frühzeitig erkannt und Unterbrechungen der Lieferkette vermieden werden. Zu
Insolvenzen von Lieferanten kam es nur in wenigen Fällen, auf die
proaktiv und im Einklang mit EADS-Richtlinien reagiert wurde.

AUSBLICK
Der Einkauf wird sich 2010 schwerpunktmäßig darauf konzentrieren,
betriebliche Prozesse und Leistungssteigerungen in der Lieferketteintern zu optimieren. Zu den strategischen Zielen zählen der Ausbau des natürlichen Hedgings und der globalen Beschaffung sowie
die strategische Einbindung wichtiger Lieferanten. Zudem will EADS
innovative Beschaffungsprozesse fördern.
Die Leistungskontrolle erfolgt über einheitliche Kennzahlen (Key
Performance Indicators), mit denen die Fortschritte bei der Strategieumsetzung und der Realisierung der Ziele der Vision 2020 gemessen werden.
Die neue Procurement-Compliance-Organisation wird verantwortungsvolle Beschaffungspraktiken intern und innerhalb der Lieferkette vorantreiben. Lieferanten werden genauere Informationen zu
den Anforderungen erhalten, die EADS im Bereich Unternehmensverantwortung stellt. Damit die Efﬁzienzziele verwirklicht werden,
wird EGP darüber hinaus Verbesserungsmaßnahmen durchführen.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 959

Ethik und Compliance
Die Luft- und Raumfahrtindustrie trägt eine besondere Verantwortung.
EADS verpﬂichtet sich zu ethischem Verhalten und Transparenz, um
anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Bilder oben: Die Compliance-Organisation verstärkt ihre Präsenz auf
Konzern- und Divisionsebene.
Graﬁk auf der folgenden Seite: Zur Implementierung eines Ethik- undCompliance-Programms wurde eine Best-Practices-Roadmap erstellt.

60

TRAGENDE SÄULEN

> Ethik und Compliance

RISIKOSCHWERPUNKTEETHIK- UND COMPLIANCE-PROGRAMM
Fahrplan (Roadmap)

Eine Compliance Risk Map wurde erstellt, aus der hervorgeht, inwelchen Bereichen EADS besonders gefährdet ist.

BenchmarkRisikobewertung
Integritätscode und-richtlinien
ComplianceProgramm

ERKENNEN

Kommunikation und
Schulung
Warnsystem gegen
Verstöße

VERBESSERN

VERBESSERN

VERHINDERNREAGIERENIm Export wurde die Compliance-Organisation neu geordnet, um
Exportkontrollrisiken einzudämmen. Das sogenannte Export Compliance Council, das alle exportrelevanten Aktivitäten überwacht
und strategische Maßgaben vorgibt, nahm 2009 seine Tätigkeit auf.
Es vereint die Verantwortlichen für Export-Compliance auf nationaler und auf Divisionsebene unter seinem Dach.
Geschäftsethische Prinzipien wurden 2009 auch systematisch inden für Fusionen und Übernahmen geltenden Due-DiligenceProzess aufgenommen.
INTERNATIONALE STANDARDSEADS baut seine Compliance-Organisation weiter aus, so dass dieinternationalen Gesetze und Bestimmungen sowie die unternehmensinternen ethischen Prinzipien und Best Practices im Einklang
mit den Interessen seiner Anteilseigner in allen Konzernbereichen
eingehalten werden.
Das EADS Board of Directors strebt an, Geschäftsethik in einer Zeit,
in der ethische Standards eine immer wichtigere Rolle im Marktgeschehen spielen, zur Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
zu machen. Die Konsequenzen dieser Entwicklung verdeutlicht die
seit 2009 geltende Federal Acquisition Regulation, die als Beschaffungsverordnung der US-Bundesbehörden geschäftsethische Grundsätze und Verhaltensregeln sowie bewusstseinsbildende Maßnahmen
und ein Compliance-Programm vorschreibt.
Die Compliance-Organisation von EADS führt außerdem strenge,
weltweit geltende ethische Standards für den Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungssektor ein, um gleiche Bedingungen füralle Marktteilnehmer zu schaffen.
STÄRKUNG DER COMPLIANCE-ORGANISATION

Im Laufe des Jahres wurden in allen Divisionen eigene ComplianceBeauftragte ernannt, die das Management bei der Einhaltung vonVerhaltensrichtlinien unterstützen und das EADS-Ethikprogramm
weiter vorantreiben. Bei EADS North America wurden für die
Betreuung der Lieferkette neue, leitende Compliance-Funktionen
eingerichtet.
Mit einem Fahrplan (Roadmap), der den sogenannten United States
Federal Sentencing Guidelines und anderen internationalen Regelwerken entspricht, stärkt EADS die Compliance-Organisation. Zwischenberichte an das Board of Directors im Januar und November
2009 zeigten, dass die Zielvorgaben konsequent eingehalten wurden.

EADS nahm an mehreren Initiativen zur Erarbeitung weltweit
geltender Standards teil. EADS-CEO Louis Gallois unterzeichnete
als einer von 24 CEOs einen Brief an UN-Generalsekretär Ban
Ki-Moon, in dem die Staatengemeinschaft aufgerufen wird, die
UN-Konvention gegen Korruption konsequent durchzusetzen.
Am Erarbeiten der Global Principles of Business Ethics for the
Aerospace and Defence Industry war EADS ebenfalls aktiv beteiligt.
Die Global Principles sind ein Regelwerk für ethisches Geschäftsgebaren in der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie,
auf das sich der europäische Branchenverband (AeroSpace andDefence Industries Association of Europe – ASD) und sein amerikanisches Pendant, die Aerospace Industries Association (AIA),im Oktober 2009 einigten.

AUSBLICKDie Compliance-Organisation wird ihre Effektivität innerhalb von
EADS 2010 weiter erhöhen. Besondere Schwerpunkte bilden dabei
das internationale Unternehmensumfeld von EADS und das Einbinden der Lieferanten.
Ein Warnsystem soll es Mitarbeitern ermöglichen, unter Wahrung
strenger Vertraulichkeit und ohne Angst vor Repressalien auf Verstöße
gegen ethisches Geschäftsgebaren und Compliance hinzuweisen.
Außerdem werden Leistungsparameter eingeführt; sie sollen dafürsorgen, dass das Audit Committee des Board of Directors die Ergebnisse der Compliance-Organisation fachgerecht beurteilen kann.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 961

Glossar> CO2
Kohlendioxid: Treibhausgas, das zum Klimawandel beiträgt.
Die Luftfahrt ist für 2 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen
verantwortlich. EADS investiert in Technologien zur Senkung
der CO2-Emissionen von Flugzeugen um 50 Prozent bis 2020.

COMSATBw1
Erster Satellit des militärischen Kommunikationsprogramms der
Bundeswehr. Astrium ist für das Weltraumsegment und die Bereitstellung im All („In Orbit Delivery“) verantwortlich. Der zweite
Satellit, ComSatBw-2, wurde im März 2010 ausgeliefert.

CORPORATE BUSINESS ACADEMYAm Standort Domaine de Villepreux nahe Bordeaux (Frankreich)ansässige EADS-Konzernakademie zur Führungskräfteentwicklung.

CORPORATE GOVERNANCE
Grundsätze der Unternehmensführung und -kontrolle. Sie sollen
gewährleisten, dass das Management die Interessen der Unternehmensbeteiligten wahrt, keine überhöhten Risiken eingeht
und geltendes Recht beachtet.

> ACARE
Advisory Council for Aeronautics Research in Europe – Rat für
Luft- und Raumfahrtforschung in Europa: europäische Forschungsorganisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, Europas zivile Luftfahrt wirtschaftlicher, sauberer, sicherer und leiser zu machen.

ASYMMETRISCHE KONFLIKTE
Konﬂikte, in denen sich die Gegner in militärischer Stärke oder
Art der Kampfführung erheblich unterscheiden – etwa Konﬂikte
zwischen konventionellen Streitkräften und Terroristen.

ATAG
Air Transport Action Group: weltweite Vereinigung von Unternehmen und Verbänden der Luftfahrtbranche, die Luftfahrtinfrastrukturen umweltverträglich optimieren will.

ATV
Automated Transfer Vehicle: unbemannter Raumtransporter, derdie Internationale Raumstation ISS mit Ausrüstung, Ersatzteilen,
Treibstoff, Nahrungsmitteln, Luft und Wasser versorgen wird.

> BIP
Bruttoinlandsprodukt: Gesamtwert aller Waren und Dienstleistungen, die im Laufe eines Jahres innerhalb der Landesgrenzen einer
Volkswirtschaft hergestellt werden.

BLACK BELT
Qualiﬁkation von EADS-Mitarbeitern, die in Lean-ManagementMethoden unterrichtet wurden.

BLUECOPTER
Technologieträger von Eurocopter zur Demonstration „grüner“innovativer Technologien, darunter ein Treibstoff sparendes,
emissionsarmes Antriebssystem.

62

CYBER-SICHERHEIT
Schutz von Daten und Systemen ans Internet angeschlossener Netze.

> EADS INNOVATION WORKS
Globales Netzwerk, das die Forschungs- und Technologielaboratorien von EADS betreibt und neue Technologien bereitstellt.

EBIT
Earnings Before Interest and Taxes – Gewinn vor Zinsen und
Steuern: EADS verwendet das EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten als Schlüsselindikator für
die wirtschaftliche Leistung.

ERM
Enterprise Risk Management – Risikomanagement des Unternehmens: Gemeinsamer, konzernweit angewandter Prozess, der unter
Beaufsichtigung des Board of Directors vom Management und
von anderen Mitarbeitern durchgeführt wird. Das ERM dient derIdentiﬁzierung potenzieller Ereignisse, die einen Einﬂuss auf den
Konzern haben könnten, und soll sicherstellen, dass EADS seine
Ziele erreicht.

ESA
European Space Agency – die europäische Raumfahrtbehörde:Organisation zur Entwicklung des gemeinsamen europäischen
Raumfahrtprogramms zum Wohle der Bürger Europas.

> F&T
Forschung und Technologie: Gesamtheit aller Forschungs- undTechnologiearbeit, die sich keinem Produkt direkt zuordnen lässt.

FUTURE EADSEADS-Programm, das die Integration von Support-Funktionen im
gesamten Konzern verbessern soll. Damit wollen wir die Efﬁzienz
steigern und die Liquidität sichern.

GLOSSAR> HEDGE
Auch „Hedging“: eine Form der ﬁnanziellen Absicherung, die
vor nachteiligen künftigen Wechselkursbewegungen schützen soll.
EADS verwendet Hedges insbesondere, um die Auswirkungendes schwankenden Dollarkurses abzumildern.

> ÖKO-EFFIZIENZManagementphilosophie, die wirtschaftliche Wertschöpfung
anstrebt und gleichzeitig die Auswirkungen auf die Umwelt
minimieren will.

> PHENIX
HOCHLAUF
Prozess, bei dem die Herstellung eines Produkts die jeweils
nächste Ebene erreicht.

> IATA

Programm zur Vereinheitlichung von Produkten, Herstellungsprozessen und Werkzeugen.

POWER8International Air Transport Association – Internationaler Verband
der Luftverkehrsgesellschaften.

Kostensenkungsprogramm bei Airbus, in dessen Rahmen eineneue Organisationsstruktur, schlankere Prozesse und ein besseres
Liquiditätsmanagement eingeführt wurden.

ICAO

POWER8 PLUS

International Civil Aviation Organisation – Internationale Zivilluftfahrtorganisation.

Erweiterung des Kostensenkungsprogramms Power8 auf alle
anderen EADS-Divisionen.

IMAZON
Das Institut für Mensch und Umwelt in Amazonien ist einenicht gewinnorientierte Forschungsinstitution zur nachhaltigen
Entwicklung Amazoniens.

ISO
International Organization for Standardization – Internationale
Organisation für Normung.

> REACH
Registration Evaluation Authorisation and Restriction of Chemicals:
EU-Verordnung zur Registrierung, Bewertung, Zulassung undBeschränkung von Chemikalien, die den Ersatz von Gefahrenstoffen durch weniger gefährliche Substanzen regelt.

> SHAPE-PROGRAMM
Transformationsprogramm von Eurocopter, das die Efﬁzienz
steigern und die Kosten senken soll.

> KOHLENSTOFFFASERVERSTÄRKTER KUNSTSTOFF (CFK)
Sehr stabiler, leichter Verbundwerkstoff, der vermehrt bei derHerstellung leichter Flugzeugrumpfschalen eingesetzt wird.

> LANGSTRECKENFLUGZEUGSHARED SERVICES
Support-Funktionen, die verschiedene Tochtergesellschaften eines
Konzerns gemeinsam nutzen, um die Efﬁzienz zu steigern und die
Kosten zu senken.

Flugzeug, das unter normalen Reiseﬂugbedingungen und voller
Beladung eine Reichweite von mehr als 3.000 Seemeilen erzielt.

SINGLE-AISLE-FLUGZEUGLEAN MANUFACTURING

Flugzeug mit nur einem Mittelgang; Airbus verwendet diesen
Begriff für die A320-Familie.

Schlanke Produktionsverfahren: Produktionsansatz, bei dem Verschwendung vermieden wird und möglichst wenig Ressourcen in
der Produktion eingesetzt werden.

LUH
Light Utility Helicopter – leichter Mehrzweckhubschrauber:
EADS ist Hauptauftragnehmer des „Light Utility Helicopter“
UH-72A Lakota der US-Armee, die den Hubschrauber für ein
breites Spektrum an Einsätzen, Logistikmissionen, medizinische
Evakuierungszwecke sowie zur Ausbildungsunterstützung nutzt.

> MRTT
Multi-Role Tanker Transport – Mehrzweck-Tank- und Transportﬂugzeug: Tankﬂugzeug von Airbus Military auf der Basis des A330,
das zur Luftbetankung von Militärﬂugzeugen eingesetzt wird.

> NOX
Stickoxide: Gase, die erwiesenermaßen zum Klimawandel beitragen.
Entsprechend den Branchenzielen investiert EADS in Technologien,
die den NOX-Ausstoß bis 2020 um 80 Prozent senken sollen.

SKYNET 5
Satellitenbasiertes militärisches Kommunikationssystem desbritischen Verteidigungsministeriums, das von EADS hergestellt
und betrieben wird.

> UAV
Unmanned Aerial Vehicle – unbemanntes Luftfahrzeug (Drohne):
wiederverwendbares Luftfahrzeug, das ohne Besatzung ﬂiegt undgroßteils für militärische Zwecke zum Einsatz kommt.

UMWELTMANAGEMENTSYSTEM
System, das signiﬁkante Umweltauswirkungen identiﬁziert undhandhabt, die Efﬁzienz erhöht und die Einhaltung von Umweltgesetzen gewährleistet. Zudem gibt es Benchmarks für Verbesserungen vor.

> VISION 2020
Strategische Vision von EADS, die dem Management die Entwicklungsrichtung des Konzerns bis zum Jahr 2020 vorgibt.

DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 963Adressen
EADS HAUPTSITZ
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
NiederlandeTel. + 31 71 524 56 00

ZENTRALEEADS UK

AIRBUS

EUROCOPTERIn Frankreich:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 42 24 24 24

EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG London
Großbritannien
Tel. + 44 207 845 84 00

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Frankreich
Tel. + 33 5 61 93 33 33

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Frankreich
Tel. + 33 4 42 85 85 85

In Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland
Tel. + 49 89 607 0

EADS NORTH AMERICAIn Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 34 915 85 70 00

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA
Tel. + 1 703 236 33 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Deutschland
Tel. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Frankreich
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden
Deutschland
Tel. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium
6, rue Laurent-Pichat
70516 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 77 75 80 00
Astrium SaTel.lites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Frankreich
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Frankreich
Tel. + 33 1 39 06 12 34
Airbus-Allee 1
28199 Bremen
Deutschland
Tel. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 77 75 80 00

64ADRESSEN

BRIEF DES CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORSVERTEIDIGUNG UND
SICHERHEIT
Defence & Security
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Straße
85077 Manching
Deutschland
Tel. + 49 84 59 81 0
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Deutschland
Tel. + 49 811 80 0

EADS blickt 2010 auf zehn Jahre bahnbrechender industrieller Integration in Europa zurück. Das Board of Directors ist stolz, dass
EADS in dieser Zeit zu einem der führenden Unternehmen seiner
Branche aufgestiegen ist. Dies war nur möglich, weil europäische
Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik vor zehn
Jahren einer starken Vision folgten und in diesem strategischbedeutenden Sektor entschlossen ihre Kräfte bündelten.
Das gemeinsame industrielle Know-how Frankreichs, Deutschlands,
Spaniens und Großbritanniens hat Produkte hervorgebracht, dankderer EADS heute eine technologische Führungsrolle in der Welt
einnimmt und eine beeindruckende Bilanz vorweisen kann.
Das Berichtsjahr 2009 hat unterstrichen, welche Stärken wir aus
unserem überzeugenden Produktportfolio ziehen. In einer derheftigsten Wirtschaftskrisen der Geschichte erzielte EADS stabile
Umsätze – dies belegt, dass der Konzern in zehn Jahren des Wachstums eine beachtliche Widerstandskraft entwickelt hat. Die Ergebnisse des Jahres 2009 zeigen aber auch, in welchen Bereichen sich
EADS weiter verbessern muss. Dies gilt insbesondere für den Bereich, Programme von der Entwicklung zur Marktreife zu führen.
Das Management und der unermüdliche Einsatz aller Mitarbeiterhaben EADS in den vergangenen zehn Jahren an die Spitze der globalen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie geführt.
Im Verlauf dieses Wachstums haben sie konsequent die Strukturen
und die Kostenbasis des Konzerns angepasst, um Hürden wie die
Auswirkungen eines immer stärkeren Eurokurses zu überwinden.
Aufgrund der branchenweit einzigartigen Aufstellung muss
EADS ﬂexibel bleiben und kompromisslos einen langfristig wirksamen Schutz gegen Währungsrisiken aufbauen. Nur so lässt sichdie ﬁnanzielle Nachhaltigkeit des Unternehmens gewährleisten.

2

Defence andCommunications Systems
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel. + 49 89 3179 0
Defence Electronics
Wörthstraße 85
89077 Ulm
Deutschland
Tel. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Großbritannien
Tel. + 44 20 7451 60 00ÜBRIGE AKTIVITÄTENEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Frankreich
Tel. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Frankreich
Tel. + 33 5 62 21 62 21

Naher Osten

Asien

Abu Dhabi, VAE

Bangalore, Indien

Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tel. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Doha, Katar

Bangkok, Thailand

Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Tel. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Kairo, Ägypten

Hanoi, Vietnam

Ankara, Türkei

Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tel. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Muskat, Oman

Jakarta, Indonesien

Athen, Griechenland

Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Tel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Riad, Saudi-Arabien

Kuala Lumpur, Malaysia

Brüssel, Belgien

Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28

Nordamerika

London, Großbritannien

Ottawa, Kanada

Tel. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

EADS STRATEGYAND MARKETINGORGANISATION
Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Repräsentanzen
EuropaNeu-Delhi, Indien

Moskau, Russland
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Lateinamerika

Oslo, NorwegenTel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Tel. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51
Rom, Italien
Tel. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006
Warschau, Polen
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Mexiko City, Mexiko

Santiago de Chile, Chile
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brasilien
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Tel. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Peking, China
Tel. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409
Seoul, Südkorea
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur, Singapur
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Sydney, Australien
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipeh, Taiwan
Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

AfrikaTokio, Japan
Algier, AlgerienTel. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86

Tel. + 81 3 5573 84 00
Fax + 81 3 5573 84 01

Centurion, Südafrika
Tel. + 27 12 6868 900
Fax +27 12 6868 911
Tripolis, Libyen
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 9

65

Finanzkalender
und Kontakt
Besuchen Sie uns auf unserer Website:www.eads.com

InhaltMANAGEMENT & FÜHRUNGFINANZKALENDER

KONTAKT INVESTOR RELATIONSJahresergebnisse 2009:
9. März 2010

Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich:
0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

Ergebnisse erstes Quartal 2010:
14. Mai 2010
Hauptversammlung:
1. Juni 2010, Amsterdam,
NiederlandeInformationstreffen für Aktionäre:
29. Juni 2010, Paris,Frankreich

Aktionäre aus anderen Ländern wählen:+ 33 1 45 30 85 82

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14

Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Strategie: Auf dem Weg zur Vision 2020
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Zehn Jahre Wachstum

18 WELTEN VERBINDENDAS GESCHÄFTSJAHR 2009

Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer
Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.com

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Märkte und Perspektiven
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

TRAGENDE SÄULEN
Halbjahresergebnisse 2010:30. Juli 2010
Neunmonatsergebnisse 2010:
12. November 2010

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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Innovation
Öko-Efﬁzienz
EinkaufEthik und Compliance

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Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

Weltenverbinden

EADS möchte sich bei allen bedanken, die an der Erstellung
dieses Geschäftsberichts und der Fotos beteiligt waren.

GESCHÄFTSBERICHT 2009
Das Unternehmen
Registrierungsdokument
Finanzbericht

www.reports.eads.com

CORPORATE RESPONSIBILITY & SUSTAINABILITYREPORT 2009 (auf englisch)

DER VOLLSTÄNDIGE EADS-GESCHÄFTSBERICHT 2009 UMFASST:

Registrierungsdokument 2009
FINANZBERICHT

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Welten verbinden
DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009

Finanzbericht 2009

Finanzbericht
2009

InhaltII

DER KONZERNIIIDIVISIONENIVZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTEVIDAS JAHR 2009 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZ VON EADSXVIORGANISATIONSSTRUKTUR DES EADS-KONZERNSXVIIIDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2009

Welten verbinden

Finanzbericht

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte | Text: The Clerkenwell Consultancy | Druck: Kriechbaumer
Fotos: © by EADS: Abaca/C. Guibbaud, Abaca/N. Gouhier, P. Barthe, T. Carlson, M. Custred, J. Dannenberg, J. Deulin, P. Dumas,
A. Dumenjou, T. Goisque, H. Goussé, Mango Producciones – A. De Pablo, P. Masclet, E. Nojaroff, S. Ognier, P. Penna, Planet Focus Ltd./G. Lee,
S. Ramadier, E. Raz, M. Zinner, Airbus, Airbus China, Airbus/Fixion, Astrium, ATR, Defence & Security, Eurocopter, EADS North America,
Fotolia.com/Y. Arcurs, Fotolia.com/T. Trojanowski, Pool Bertolin Morin/IP3-MaxPPP

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.
Das Unternehmen

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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Niederlande
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

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DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2009

EADS auf einen Blick2009