平成 20 年 9 月 1 日
独立行政法人 労働政策研究・研修機構（理事長 稲上 毅）
労使関係・労使コミュニケーション研究担当
主任研究員 立道
電話03-5991-5135

信吾

Fax 03-3594-1115

e-mail shingot@jil.go.jp

人手不足を背景に強まる企業の長期安定雇用志向
大多数の人事担当者が「従業員の生活保障は企業の務め」と回答「企業における人事機能の現状と課題に関する調査」（第 2 回Ⅰ

企業戦略と人材マネジメントに関する総合調査）

調査結果のポイント（１）強まる長期安定雇用志向―「できるだけ多くの正社員を対象に長期安定雇用を維持していきたい」と考える企業が全体の8割に達している（4頁図1）。この傾向を4年前と比較すると長期安定雇用志向の企業が増加していることがわかった（5頁図2、6頁図3）。
（２）人手不足を背景に進む新卒採用と高齢者活用―新卒採用や高齢者の活用など人手不足を解消するための人事施策の重要度が高まっている（7頁図4）。
（３）成果主義導入企業の4割で格差が拡大―2008年時点で成果主義を導入している企業では、2000年以降の同一部門の課長レベルの正社員の年収格差は、40.5%が「広がった」、42.7%が「変わらない」、10.0%が「縮まった」と回答している（8頁図5）。
（４）人事担当者の意識―8割以上が「従業員の生活保障は企業の務めである」と考える他（9頁図7）、多くの人事担当者が株主と従業員による経営監視に肯定的である（9頁図8）。
（５）人事担当部門を経由する多様な労使コミュニケーション―人事担当部門へは、上司、社内の自己申告・苦情処理制度、組合、社内外の相談窓口など多様な経路を通じて苦情が寄せられており、人事担当部門が多様な労使コミュニケーション機能を担っているのが現状である（12頁図10）。
（６）他社の人事担当者との多様な情報交換―他社の人事担当者との情報交換が-1-半数以上の企業において行われており、賃金・人事制度や労働市場における賃金の相場の情報などを交換していることから、人事担当者のネットワークを通じた他社の情報が、労働条件決定に影響を及ぼしている可能性が示唆される（13頁
図12）。
（７）団交代替型の労使協議が7割―7割の企業で労使協議が行われており、その機能に着目すると、67%の企業で団体交渉に代替する機能を労使協議が果たしているなど、労使協議が労使交渉、労使コミュニケーションの要になっている（14頁
図13）。
Ⅱ 調査の概要
１．調査対象
独立行政法人労働政策研究･研修機構（以下"JILPT"と表記する）では、国内有力企業の人材管理の実態を明らかにすることを目的に、2004 年に「企業戦略と人材マネジメントに関する総合調査」（以下"2004 年調査"と表記する）を実施した。2008 年 2 月には 2004 年調査と同じ母集団を対象に、人材管理や人事部門の機能と役割ならびに企業の労使コミュニケーションの実態を明らかにすることを目的として、「企業における人事機能の現状と課題に関する調査」を実施した（以下"今回調査"と表記する）。2 時点の調査の対象となったのは、2004 年 9 月時点で、民間の信用調査機関の企業台帳に掲載されている企業のうち、日本標準産業分類の全産業・中分類から鉱業、農林漁業、協同組合、医療、宗教、教育、社会保険・福祉、学術研究機関、政・経・文化団体は除いた産業を主業とする企業であり、この中から台帳の上位から数えて従業員数の多い順に 11,856 社を抽出した。本資料
では、2008 年調査の結果を中心にしつつ、2004 年調査との比較についてもあわせて取り扱っている。
※したがって、調査対象となった企業は国内では比較的規模の大きな大手企業であることに留意されたい。

２．調査方法郵送による質問紙調査―企業の人事部長宛に質問紙を送付し、回答記入後に郵便で直接JILPT に返送を依頼した。

３．調査期間2008 年 2 月 5 日〜3 月 31 日。なお、調査時点は 2008 年 2 月 1 日である。
※2004 年調査の調査期間は、2004 年 10 月 15 日〜12 月 31 日、調査時点は 2004 年 9 月 1 日である。

４．有効回収数
有効回収数は 924 票。倒産、廃業や合併等による企業の消滅、転居先不明等による不達等に該当する 188 通を除いた有効回収率は 7.9%である。
なお、本調査の回答企業のうち 2004 年の「企業戦略と人材マネジメントに関する総合調査」に回答した企業は 236 社である。
※2004 年調査の有効回収率は、1,280 票。有効回収率は 10.8%である。

-2-

５．回答企業の属性
表 1 回答企業の正社員数別

産業別の企業数・企業割合

回答企業全体300人未満300人以上500人未満
500人以上1,000人未満
1,000人以上3,000人未満
3,000人以上
不明
合計
建設業
一般機械器具製造業
電気機械器具製造業
輸送用機械器具製造業
精密機械器具製造業
上記以外の製造業
電気・ガス・熱供給・水道業
情報通信業
運輸業
卸売・小売業
金融・保険業
不動産業
飲食店・宿泊業
サービス業
その他
不明
合計

うち2004年調査の回
答企業

度数
378259155
7620
36924ﾊﾟｰｾﾝﾄ
40.9
28.0
16.8
8.2
2.2
3.9
100.0

度数10772311646
236

ﾊﾟｰｾﾝﾄ
45.3
30.5
13.1
6.8
1.7
2.5
100.0

50
314339
13134
433
124
161
54930152
398924

5.4
3.4
4.7
4.2
1.4
14.5
0.4
3.6
13.4
17.4
5.8
1.0
3.2
16.5
4.2
0.9
100.0

18
117
102
33
07
38
33
1911132
95236

7.6
4.7
3.0
4.2
0.8
14.0
0.0
3.0
16.1
14.0
8.1
0.4
4.7
13.6
3.8
2.1
100.0

６．その他
本調査結果は、詳しい分析が終了した後に JILPT のプロジェクト研究「労働関係が個別化する中での安定した労使関係を構築するための総合的な研究」サブテーマ研究「個別的労使関係が進展する中での企業内の労使関係システムのあり方に関する研究」の成果物として 2009 年春頃に公開予定である。

-3-

Ⅱ 調査結果の概要
１．正社員に対する長期安定雇用の方針―強い長期安定雇用の方針
正社員に対する長期安定雇用の方針について、どのように考えるかを質問した結果（図1 参照）、「長期安定雇用は、今後もできるだけ多くの社員を対象に維持していきたい」という回答が 79.1%と最も多く、次いで「長期安定雇用は対象者を限定した上で維持していきたい」が 15.6%で、「長期安定雇用は、経営における優先的な課題ではない」は 4.7%であった。長期安定雇用は日本の比較的規模の大きな企業では維持が目指されていると考えられる。
図１

正社員に対する長期安定雇用の方針

79.1
今後もできるだけ多くの従業員を対象に維持

15.6

対象者を限定した上で維持

長期雇用は経営における優先課題ではな い

単位：%

不明

4.7

0.6

N=924

２．時系列で比較した長期安定雇用の方針の変化―4 年前よりも強まる長期安定雇用志向
今回調査と同一の母集団 *1 を対象に行った 2004 年調査と長期安定雇用の方針の変化についてクロスセクションデータ（2 時点の横断データ）で比較してみると（図 2 参照）、2004年には、「長期安定雇用は、今後もできるだけ多くの社員を対象に維持していきたい」は、69.4%であり、2008 年の同比率の方が 10 ポイント近く高い。また、2004 年の「長期安定雇用は対象者を限定した上で維持していきたい」は 21.3%、「長期安定雇用は、経営における優先的な課題ではない」は 8.7%であり、これらの 2 つの回答が 2008 年にはそれぞれ減少している。

*1

JILPT が行った 2004 年調査と 2008 年調査は、同一母集団に対する悉皆調査であるが、2004 年調査と 2008 年調査では回答企業が完全には同一ではないため、非標本誤差の大きさ、標本の構成の違いによって厳密な意味での比較はできない。したがって、後述するロンジチュージナルデータによる比較の結果を総合して 2 時点の回答の違いについて判断する必要があることに留意されたい。

-4-図2

正社員に対する長期安定雇用の方針―クロスセクションデータの 2 時点の比較

100%
4.7

8.7
90%

15.6
80%
21.3
70%
不明

60%

長期雇用は経営における優先課題ではない

50%
79.1

対象者を限定した上で維持

40%
今後もできるだけ多くの社員を対象に維持

69.4
30%
20%

N=1280

N=924

10%
0%
04年調査

08年調査

この結果をより確実なデータから確認するために、2004 年調査と 2008 年調査の両方の調査に回答した企業（ロンジチュージナルデータ）に絞って、2 時点間の比較をしたところ（図 3 参照）、やはり 2004 年時点では、「長期安定雇用は、今後もできるだけ多くの社員を対象に維持していきたい」は 74.2%と、2008 年時点の同比率と比較すると 7.6 ポイン
ト低く、また、2004 年の「長期安定雇用は対象者を限定した上で維持していきたい」と「長期安定雇用は、経営における優先的な課題ではない」の 2 つの比率が 2008 年にはそれぞれ減少している。以上のことから、「できるだけ多くの社員を対象とした長期安定雇用志向」
が 2004 年に比べて 2008 年にはより強化されたというのが、最近の日本企業の変化であると考えられる。

-5-図 3

正社員に対する長期安定雇用の方針―ロンジチュージナル（同一企業）データの 2 時点の比較

100%
0.4

0.4

90%
80%

11.4

16.9

70%
不明

60%

長期雇用は経営における優先課題ではない

50%
74.2

81.8

対象者を限定した上で維持

40%
今後もできるだけ多くの社員を対象に維持

30%
20%
10%

N=236
0%
04年時点

08年時点

３． 5 年前と比べて重要度が高まった人事施策―鮮明な人手不足を背景に進む新卒採用と高齢者活用
企業の行う人事施策のうち、5 年前と比較して重要度が高まったと回答のあった項目で指摘率の高いものに注目すると（図 4 参照）、「人材確保（人手不足への対応）」が 74.7%と最も多く、「新卒者の定期採用」も 55.5%と半数以上であり、人手不足を新卒採用で補おうと考えている企業も少なくないと考えられる。その一方で、「従業員全体の能力向上を目的とした教育訓練」の指摘率も 64.3%と高く、90 年代後半以降の不況期に多くの企業が採用を手控えた結果、人手不足という量の不足と同時に、人材の高度化の必要性が急務になるなど、質の不足が顕著になり、対応を迫られている企業が多いことがこれらの結果から示唆される。また、団塊の世代が定年に差し掛かっているため、「定年退職者の再雇用・勤務延長」の指摘率も 69.9%と高い。この背景には、退職者の量的な増大への対応といった事情もあるが、最近の人手不足が団塊の世代の定年後の就業継続に、プラスの影響を与えている可能性も示唆される。

-6-

サラリーマンの過労死や鬱症状などが大きな注目を集める中、「従業員の精神衛生（メンタルヘルス）への配慮」も 69.5%と指摘率が高く、多くの企業でメンタルヘルス対策が重要度を増している。

図 4 5 年前と比べて重要度が高まった人事施策

人材確保（人手不足への対応）

74.7

定年退職者の再雇用・勤務延長

69.9

従業員の精神衛生（メンタルヘルス）への 配慮

69.564.3

従業員全体の能力向上を目的 とした教 育訓練

55.5

新卒者の定期採用%

N=92401020304050607080※アンケート調査票の質問は人事施策 21 項目について項目毎に、5 年前と比べた重要度の変化を「①重要度は高まった、②変わらない、③重要度は低下した、④以前から行っていない・必要ない」から 1 つを選択する形にした。図は①
重要度は高まったとする比率である。

４．成果主義人事制度で賃金格差は広がったか？―4 割の企業で格差が拡大
成果主義を導入している企業は 54.8%、導入していない企業は 44.6%であり、導入していていたが廃止した企業は 0.5%（5 社）であった。2004 年調査では、成果主義導入企業の割合は 57.8%であり、今回調査とほぼ同じ水準であった。また、成果主義を導入した年は、1999 年以前は 23.1%であり、2000 年以降が 76.9％であった。
それでは、成果主義の導入の結果として、賃金格差は広がっただろうか。同一部門の課長レベルの正社員の実際の年収格差が 2000 年以降どのように変化したかを尋ねたところ（図 5 参照）、回答企業全体では、40.5%が「広がった」と答えており、「変わらない」がほぼ同じ比率で 42.7%、「縮まった」が 10.0%であった。
それでは、格差の大きさはどの程度だろうか。調査では、同一部門の課長レベルの正社員に対する①賃金制度上ありうる年収格差と、②実際の運用で生じる年収格差について、最大値と最小値を尋ねている。最大値と最小値の幅（格差）をみたのが図 6 である。制度上の格差の平均値（合計の棒グラフを参照）は 40.3、実際の格差の平均値は 30.4 であり、2004 年調査の制度上の格差の平均値の 40.1、実際の格差の平均値の 31.1 とほぼ同じ水準であった。2000 年以降の賃金格差の広がり別にみると、格差が広がった層では、制度上の格差が 43.8 だが、格差が縮まった層では、制度上の格差が 40.7 とやや小さい。また格差-7-

が広がった層では、実際の格差は 32.8、格差が縮まった層では、実際の格差が 26.8 と 6 ポイントの開きがあった。格差が変わらないとする層は、制度上の格差が 36.7 と最も低く、実際の格差との差も 7.8 と最も小さい。制度設計上格差を小さめにした企業では、制度と実際につけられる格差との開きが小さめに出ていると言える。
図 5 成果主義導入企業における同一部門の課長レベルの正社員の 2000 年以降の年収格差の変化

縮まった
10.0%

不明
6.8%

広がった
40.5%
変わらない
42.7%

図6N=924

同一部門の課長レベルの年収格差（平均を 100 と指数化した時の最高と最低の差）

45.0

40.3 N=47643.840.736.740.0
35.0

N=218

32.830.4

29.030.0

N=5126.8

25.0
20.0

13.9

11.0

9.9

15.0

7.8

10.0
5.00.0
合計

広がった

変わらない

縮まった

制度上の格差実際の格差

制度上の格差−実際の格差※数値は、平均を 100 とした時の最高と最低の指数の差を表している。

-8-

５．人事担当者の意識
5-1 8 割以上が「従業員の生活保障は企業の務めである」と考える
最近の社会の変化について人事担当部門の考え方を尋ねた。まず、「日本の雇用制度が欧米の企業と異なっているのは、当然である」については（図 7 上）、「全くそう思う（29.1%）」、「ややそう思う（50.1%）」を合計すると約 8 割が欧米と日本の雇用制度の違いを自明のものと考えていた。また、「従業員の生活を保障するのは企業の務めである」
については（図 7 下）、「全くそう思う」と「ややそう思う」の合計は 86.8%であり、長期安定雇用の方針を維持する方針が強いこともあわせると、調査対象となった多くの企業の人事担当者が従業員の生活保障に強い義務感を持っていることがわかった。
図7

人事担当者の意識―日本の雇用制度の特殊性と従業員の生活保障

日本の雇用制度が欧米の企業と異な っているのは当然である

29.2

50.1

0.3

17.2

全くそう思う3.2

ややそう思うどちらともいえない
そう思わない従業員の生活を保障するのは企業の務めである

35.6

51.2

11.2

0.2
1.9

N=913
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%-9-

全くそう思わない5-2 株主と従業員による経営監視―多くの人事担当者が経営監視に対して肯定的
多くの企業で企業統治のあり方が問われる中、人事担当者に「株主には経営を監督する役割が求められる」か尋ねたところ（図 8 上）、「全くそう思う（14.9%）」、「ややそう思う（42.8%）」と半数以上が株主による監視を肯定していた。また、従業員代表による監視についてもほぼ同様な傾向が見られる（図 8 下）など、株主と従業員双方による経営の監視を人事担当者は肯定していることがわかった。
図8

人事担当者の意識―株主と従業員による経営の監視は是か

14.9

42.8

33.8

8.0

株主には経営を監督する役割が求められる

0.4
全くそう思うややそう思う10.4

従業員代表（組合以外も含む）にも経営を監視する役割が求められる

46.6

32.8

9.6

どちらともいえない
0.7

そう思わない全くそう思わない

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
N=908

- 10 -

5−3 人事担当者の考える経営者報酬―「低すぎる」は 3 割、どちらとも言えないが半数米国に比べると日本の企業の経営者報酬は低いと言われているが、人事担当部門の評価をみると（図 9 参照）、「どちらとも言えない」が 52.2%と最も多く、低すぎるという意
見に肯定的であることを示す「全くそう思う（5.5%）」、「ややそう思う（25.1%）」をあわせると 3 割になる。一方低すぎるという意見に否定的な「全くそう思わない（2.6%）」、「そう思わない（14.5%）」をあわせても 2 割に満たない。中立という評価が半数を占めるものの、それ以外についての評価は割れている。
図9

人事担当者の意識―日本企業の経営者報酬は低すぎる

全くそう思う5.5%

そう思わない14.5%

全くそう思わない
2.6%
どちらともいえない52.3%

ややそう思う
25.1%

N=915

６．人事担当部門を経由する多様な労使コミュニケーション―経路の多様性
人事部門には様々な苦情が寄せられるが、2006 年度 1 年間に人事部門に寄せられた苦情の件数の平均値をみると 6.5 回である。苦情が人事部門へと寄せられるルートについては（図 10 参照）、「上司を通じて」の指摘率が 76.2%と最も高く、「口頭またはメールで」が 68.5%と続いている。また経営側への公式ルートとも言える「自己申告書や苦情処理制度」が 45.1%であり、労働側の公式ルートの「労働組合を通じて」が 39.7％である。多様なルートを通じて人事担当部門に苦情が寄せられておいる実態が明らかになった。
人事部門に寄せられた苦情のうち、解決が難しかったと人事部門が考えている苦情の種類をみると（図 11 参照）、最も指摘率が高いのは、「職場内の人間関係の苦情(52.5%)」であり、本来人事部が立ち入ることができないような上司と部下、同僚間の人間関係上の苦情に多くの企業の人事部門が苦慮している。2 番目に多いのは、「残業時間、休日、休暇等に関する苦情（31.1%）」であり、多くの企業では人件費に対する制約が解決を難しくしているものと考えられる。「賃金や賞与に関する苦情(25.2%)」、「評価、査定に関する苦情（24.0%）」といった人事部マターの苦情は、人間関係の苦情と比べると半分以下である。

- 11 -

人事部門へ苦情が寄せられるルート（複数回答）

図 1076.2

80.0

68.570.0

単位:%60.0

45.1

50.0

39.7

40.0
30.0

19.7

17.0

20.0

16.5
5.4

10.0

2.9

2.5

0.7

0.0

N=869

図 11

人事部門が解決するのは難しいと考える苦情（複数回答）

52.5

職場内人間関係の苦情
31.1

残業時間、休日、休暇等に関する苦情
賃金や賞与に関する苦情

25.2

評価、査定に関する苦情

24.0
22.3

セクハラ・パワハラに関する苦情

19.4

仕事の進め方、割り当て等の業務遂行上の問題に関する苦情

16.5

転勤・配転・出向などについての苦情

N=532

懲戒などの処分に関する苦情

4.5

その他

3.2

- 12 -

単位：％７．他社の人事担当者との情報交換―労働条件決定に影響を及ぼす情報交換
人事担当者がどの程度、他社の人事担当者と情報交換を行っているかについては、54.5%が「他社の人事担当者と定期的に情報交換を行っている」と回答している。他社の人事担当者とどのような内容の情報交換を行っているのかについて質問した結果が図 12 である。
最も指摘率が高かったのは、「賃金制度や人事制度、社会保険などの労務管理情報（82.5%）」であり、「求人などの採用に関する情報(61.2%)」、「賃金の相場など労働市場に関する情報(48.9%)」と続いている。「互いの社内における労使関係に関する情報(31.4%)」の指摘率も低くなく、人事担当者は多様な情報を他社の人事担当者とやり取りしていることになる。このことから、人事担当者のネットワークを通じた他社の情報が、労働条件決定に影響を及ぼしている可能性が示唆される。
図 12

他社の人事担当者との情報交換の内容

82.5

賃金制度や人事制度、社会保険などの 労務管 理情報
61.2

求人など採用に関する情報
48.9

賃金の相場など労働市場の情報
39.2

業界事情などの特定の業界に関 する情報
31.4

互いの社内における労使関 係に関 する情報
14.8

解雇の判例など労働法に関する情報ナショナルセンターなどの企業 外の労 働組合 に関 する情報

3.8

その他

3.6

不明

N=474- 13 -1.1単位：％

８．労使協議の役割―団交に代替する機能を果たしている労使協議が多い
調査対象企業で労働組合がある企業は 50.6%、労使協議を行う仕組みのある企業は 70.4%であった。労使協議を行う仕組みのある企業に対して、労使協議がどのような役割を担っているかについて複数回答形式で尋ねたところ（図 13 参照）、「団体交渉事項を労使協議によって解決する」という団体交渉代替型の労使協議が 67.2%と最も多く、「団体交渉に先立って情報開示・意向打診などを行う」が 54.9%とこれに続いている。「団体交渉とは区別された経営等に関わる事項を協議する」といった純粋な労使協議は 39.7%であった。
この結果から、①団体交渉と労使協議の機能の代替性ないし重複、②労使協議の団体交渉に対する機能的な優位性などが読み取れる。労働組合組織率が低迷する近年において、労使関係（労使交渉、労使コミュニケーション）の中での労使協議の役割は非常に大きいと考えられる。
図 13

労使協議の役割

67.2

団体交渉事項を労使協議によって解決する
54.9

団体交渉の開始に先立って情報開示・意向打診などを行う
39.7

団体交渉事項とは区別された経営等に関わる事項を協議する
18.3

人事協議条項に基づき、事前に人事異動について協議する
6.5

その他

N=612 単位：％

不明

0.7

2006 年度の１年間で行われた労使協議の回数の平均値は 12.3 回（標準偏差 19.4）であり、12 ヶ月で割った場合、ほぼ月に 1 回というペースが平均像ということになる。度数分
布で見ると（図 14 参照）、10 回未満が 46.7％、10 回以上 20 回未満が 29.2%、20 回以上30 回未満が 19.4%、30 回以上が 5.0%であった。

- 14 -図 142006 年度 1 年間に実施した労使協議の回数

14.0

単位：％

12.0

N=565

10.0
8.0
6.0

11.5

4.0
2.0

11.2

8.3 9.4 8.5

9.0
6.0

3.9

0.0 1.1

12.7

3.4
0.00.0

0.7

0.2

0.0

1.4

以上- 15 -4.6 5.0
0.5 0.0 0.9 0.0

0.2 0.0 0.0 0.5 0.7 0.2 0.0 0.2 0.0