Afrontando
retos
EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2007

Aportando
resultadosEl informe anual 2007 de EADS está compuesto por:
Afrontando
retos
EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2007

Aportando
resultados

LIBRO DOS

LIBRO TRES

2

3

Estados
Financieros y
Gobierno
Corporativo
2007• Cartera de pedidos récord de339.532 millones de euros• Exitoso avance en todas las Divisiones• Entrega del primer A380

Actividad
de la Empresa,
Aspectos
Legales y
Responsabilidad
Corporativa
2007

LIBRO 1

LIBRO 2

LIBRO 3

AFRONTANDO RETOSAPORTANDO RESULTADOSEADS Presentaciónde la Sociedad 2007

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2007
Documento de Registro – Parte 1

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA,ASPECTOS LEGALES YRESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2007
Documento de Registro – Parte 2

Factores de riesgo
Dirección y responsabilidad
Juntos. Afrontando retos.
Aportando resultados.

Activos netos – Situación
ﬁnanciera – Resultados

Información relativa a las actividadesde EADS 2007

Gobierno Corporativo

Responsabilidad Corporativa

Ejercicio 2007
Los pilares internos de EADSInformación de interés• Primeros ahorros en el programade reestructuración Power8

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte | Fotografías: Michael
Lange. Página IX (Columbus): ESA/NASA. Página 32: Angelo Cavalli (Getty Images)
Redactado por The Clerkenwell Consultancy | Impreso por Kriechbaumer

Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social

INFORMACIÓN DE INTERÉSCalendario ﬁnanciero
Publicación de resultados del ejercicio 2007:
11 de marzo de 2008

Publicación de resultados del primer trimestre de 2008:
14 de mayo de 2008

Junta General Anual:
26 de mayo de 2008, Ámsterdam (Países Bajos)

Reunión informativa de accionistas:

EADS 2007de un vistazo

17 de junio de 2008, París (Francia)

Publicación de resultados del primer semestre de 2008:
30 de julio de 2008

Publicación de resultados del tercer trimestre de 2008:

www.reports.eads.com

Grupo EADS | Las Divisiones | Principales programas y productos
Acontecimientos en 2007 | Las acciones de EADS

Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono llamada gratuita:
Francia: 0 800 01 2001
Alemania: 00 800 00 02 2002
España: 00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número
+ 33 1 41 33 90 94
Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.net
También se puede visitar nuestro sitio web:www.eads.com
68

Presencia mundial de EADS | Organigrama de EADSÍNDICE

14 de noviembre de 2008

INFORMACIÓN DE INTERÉS
Direcciones

GRUPO EADS

Afrontando retos.
Aportando resultados.

EADS ESTRATEGIAY MARKETINGOFICINAS DE
REPRESENTACIÓN

Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

EuropaBélgica, Bruselas
Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 02 30 81
Grecia, Atenas
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

EADS es líder mundial en aeronáutica,
defensa y servicios relacionados. El Grupo
comprende el fabricante de aviones Airbus,
Eurocopter, que es el mayor fabricante dehelicópteros del mundo, y Astrium, el líder
europeo en programas espaciales, desdeel Ariane hasta el Galileo.
Su División Defensa & Seguridad provee
soluciones de sistemas globales y hacede EADS el socio principal del consorcio
Euroﬁghter, así como accionista de MBDA,
la empresa proveedora de sistemas demisiles. EADS desarrolla también el A400M
a través de su División Aviones de Transporte Militar.

II

Italia, Roma
Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Polonia, Varsovia
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Reino Unido, Londres
Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Rusia, Moscú
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Turquía, Ankara
Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Asia

Latinoamérica

Australia, Sydney
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01

Brasil, Sao Paulo
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

China, Pekín
Tel. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409

Chile, Santiago de Chile
Tel. + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Corea del Sur, Seúl
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27

México, Ciudad de México
Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

India, Nueva Delhi
Tel. + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Oriente Medio

Indonesia, Yakarta
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Malasia, Kuala Lumpur
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur, Singapur
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Tailandia, Bangkok
Tel. + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301

ÁfricaLibia, Trípoli
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257
Sudáfrica, Johannesburgo
Tel. + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

Taiwán, TaipéiTel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Vietnam, Hanoi
Tel. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

Arabia Saudí, Riad
Tel. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844
E.A.U., Abu Dhabi
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Egipto, El Cairo
Tel. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Omán, Mascate
Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Qatar, Doha
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Norteamérica
Canadá, Ottawa
Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

P R E SE N TAC IÓN DE L A SOC IE DAD 2 0 0 7

67

El EBIT* más bajo reﬂejó un cargo por
retrasos en el avión de transporte A400M,
el programa Power8 para la reestructuraciónde Airbus y los costes del A350 XWB.
La debilidad del dólar estadounidense
también tuvo un efecto negativo.

2007

2006

2005

39.12339.43434.206(millones de euros)

52

399

2.852

(millones de euros)

- 446

99

1.676

2)

€

- 0,560,122,11Dividendo por acción€

0,123)

0,12

0,65(millones de euros)

7.024

4.229

5.489

(millones de euros)

136.799

69.01892.551(millones de euros)

339.532

262.810253.235

116.493116.805113.210Ingresos
EBIT *

1)(millones de euros)

1)

Beneﬁcio neto 2)
Beneﬁcio por acción

Posición de tesorería neta
Pedidos recibidos

1) 4)

Cartera de pedidos 1) 4)

1)

Empleados

La posición de tesorería neta más fuerte se
debió a una mejora en el cash ﬂow
w de explotación y a menos inversiones, principalmente
gracias a criterios más estrictos sobre decisiones de inversión.

La cartera de pedidos alcanzó unmáximo histórico después de que losnuevos pedidos se duplicaran, con un
notable avance en Airbus, así como
un crecimiento considerable enEurocopter y Defensa & Seguridad.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos) presentadas en este informe son datos antes deamortización de fondo de comercio y extraordinarios.
1)

MBDA se consolidó al 37,5% en 2007, frente al 50% en 2006; las cifras de 2006 no están actualizadas; para llegar a una base comparable, deberán tenerse en cuenta
los siguientes efectos del cambio de consolidación en las cifras de 2006: -418 millones de euros en los ingresos del ejercicio 2006, -30 millones de euros en el EBIT delejercicio 2006, -249 millones de euros en la posición de tesorería neta del ejercicio 2006, -329 millones de euros en los pedidos recibidos del ejercicio 2006, -1.691
millones de euros en la cartera de pedidos del ejercicio 2006.

2)

EADS sigue usando el término «beneﬁcio neto». Es idéntico al beneﬁcio del período atribuible a los accionistas de la sociedad matriz según lo deﬁnido por las NIIF.

3)

Se propuso a la Junta General de Accionistas de EADS de 2008.

4)

Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios brutos de catálogo.
EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

IIIÍNDICEGRUPO EADSLAS DIVISIONESAIRBUS
Airbus es uno de los principales fabricantes de aviones comerciales. Su enfoqueen el cliente, su know-how
w comercial y su liderazgo tecnológico hacen que consiga
entre un 40% y un 60% de todos los pedidos de aviones de 100 plazas o más.
(millones de euros)
Ingresos

A380

EBIT

2007

2006

variación

25.12625.190

+ 0%

- 881

- 572

- 54 %

Pedidos recibidos

117.32353.367+ 120 %

Cartera de pedidos283.829210.115+ 35 %

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

453

434

+ 4%

3.421

2.533

+ 35 %AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR

A400M

Aviones de Transporte Militar diseña, fabrica y vende aviones para misiones especiales
destinados a tareas militares y de seguridad como capacidades de reabastecimiento en
vuelo o vigilancia marítima. Los productos incluyen aviones de transporte pesados,
medios y ligeros, así como los aviones de reabastecimiento derivados de Airbus, queaprovechan todas las eﬁciencias de los modelos comerciales.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

1.140

2.200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Pedidos recibidos

784

1.594

- 51 %

Cartera de pedidos

19.93220.337- 2%

EUROCOPTER
Eurocopter es el principal fabricante de helicópteros del mundo. Realiza más del
50% de las ventas de helicópteros civiles y paraestatales, y cuenta con un negocio
militar cada vez más fuerte.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

4.172

3.803

+ 10 %

TIGRE

EBIT

IV

211

257

- 18 %

Pedidos recibidos

6.584

4.885

+ 35 %

Cartera de pedidos

13.45511.042+ 22 %

Información más extensa y detallada en www.eads.com

VEHÍCULO DE SUMINISTRONO TRIPULADO (ATV)ASTRIUM
Astrium es el grupo espacial más importante de Europa y el tercero del mundo. Es
el principal proveedor de satélites, lanzadores y servicios espaciales de Europa. Está
desempeñando un papel clave en los programas espaciales institucionales de Europa.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

3.550

3.212

+ 11 %

174

130+ 34 %EBIT
Pedidos recibidos

4.492

4.354

+ 3%

Cartera de pedidos

12.89512.263+ 5%

DEFENSA & SEGURIDAD(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

5.465

5.864

- 7%

EBIT

340

348

- 2%

Pedidos recibidos

7.540

5.191

+ 45 %

Cartera de pedidos

17.886

17.570+ 2%

MBDA se consolidó al 37,5% en 2007, frente al 50% en 2006; las cifras de 2006 no están actualizadas; para llegar a una
base comparable, deberán tenerse en cuenta los siguientes efectos del cambio de consolidación en las cifras de 2006:-418 millones de euros en los ingresos del ejercicio 2006, -30 millones de euros en el EBIT del ejercicio 2006, -249 millones
de euros en la posición de tesorería neta del ejercicio 2006, -329 millones de euros en los pedidos recibidos del ejercicio
2006, -1.691 millones de euros en la cartera de pedidos del ejercicio 2006.

OTRAS ACTIVIDADES (no pertenecientes a ninguna División)

ATR 72-500

EADS tiene agrupadas sus actividades de aviones propulsados por turbina, aviación
general y conversión a aviones de carga, aeroestructuras y producción de asientos deaviones. Por consiguiente, las Unidades de Negocio ATR, EADS EFW, EADS Socata
y EADS Sogerma están asignadas a Otras Actividades, que no constituye una división
independiente de EADS.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

1.269

1.257

+ 1%

EBIT

94

- 288

+ 133 %

Pedidos recibidos

1.729

1.469

+ 18 %

Cartera de pedidos

2.444

2.292

+ 7%

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

VÍNDICE

EUROFIGHTER

Defensa & Seguridad es el eje principal de las actividades militares y de seguridad
global de EADS. Cuenta con una amplia gama de plataformas, incluyendo las
actividades de EADS en Euroﬁghter, sistemas de misiles, sistemas de comunicación
militar, electrónica de defensa y servicios.

PRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | AIRBUS

A380
El avión más eﬁciente del mundo
El nuevo A380 de dos pisos es el avión más espacioso y eﬁciente de los que vuelan en la actualidad.
Tiene 525 plazas y permite a las líneas aéreas ofrecera sus clientes un nivel de comodidad inigualable.
Concebido para aportar ventajas económicas y ecológicas especíﬁcas a las líneas aéreas, aumenta la capacidad en rutas de larga distancia donde los slotss deaterrizaje están limitados y reduce los costes por
pasajero. El A380 es el único avión de pasajeros deeste tamaño.

FAMILIA A320
El avión más popular del mundo
Con más de 5.800 pedidos del A320, este modelo
de un solo pasillo sigue siendo el superventas de losaviones comerciales. La familia A320 responde a lasnecesidades de las líneas aéreas de diseños de cabina
optimizados, mayor facilidad de manipulación deequipajes y carga, máxima ﬂexibilidad operacional en
rutas de corta y media distancia y costes de explotación más bajos.

A350 XWB
Respuesta a la demanda de las líneas aéreasEl A350 XWB es el último avión de Airbus y su
respuesta a la demanda de aviones de capacidad
media, gran autonomía y fuselaje ancho. Gracias albajo peso de su fuselaje, compuesto principalmente
por ﬁbra de carbono, satisface los retos de los elevados precios del combustible y las inquietudes medioambientales. La espaciosa cabina proporciona a lospasajeros una mayor comodidad. Lanzado en 2006,
el A350 XWB está aún en fase de desarrollo, conla primera entrega programada para 2013.

A330/A340
Proporcionar versatilidad
La familia A330/A340 ofrece versatilidad pararutas regionales o vuelos de largo alcance. Tiene
un fuselaje básico disponible en seis conﬁguraciones
diferentes, propulsado por dos o cuatro motores.
El A330 bimotor está diseñado para generar unos
ingresos máximos con unos bajos costes operativos
en rutas regionales y de medio alcance, mientras que
el A340 cuatrimotor proporciona ﬂexibilidad en losvuelos más exigentes de largo y ultralargo recorrido.

VI

AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR

A330 MRTT
Innovador reabastecimiento en vuelo

A400M
Fijar nuevos estándares

EADS CASA CN-235/C-295
Líderes del mundo en transporte

El A400M está diseñado para sustituir antiguas
ﬂotas de aviones de transporte pesado que están aún
en servicio en todo el mundo. Tiene más del doble
de carga útil y volumen que los aviones que está
destinado a sustituir. El primer vuelo del A400M
está programado para el verano de 2008.

Los modelos EADS CASA CN-235 y C -295 son
aviones bimotores de transporte de peso medio, propulsados por turbina, capaces de operar desde pistas
cortas y no asfaltadas. Son los líderes mundiales en
su categoría, dando servicio a fuerzas aéreas en todo
el mundo.

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

VIIÍNDICEEl A330 MRTT (Multi-Role Transport Tanker) es el avión de reabastecimiento en vuelo líder del mundo con
una enorme capacidad básica de combustible. Ha sido seleccionado por las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos(con Northrop Grumman como contratista principal), Australia, Oriente Medio y Reino Unido. El combustible
se abastece por medio de un innovador sistema boom
m con controles ﬂy-by-wiree que aporta unas características
superiores de reabastecimiento y mayor control que otros sistemas. El avión es un derivado de la exitosa familia
Airbus A330/A340. El A330 MRTT voló por primera vez en junio de 2007.

PRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | EUROCOPTERÉCUREUIL
Helicóptero de alto rendimiento
El Ecureuil, que puede transportar hasta siete pasajeros, es famoso por su elevado rendimiento, seguridad y bajos costes operativos. El extenso uso decomposites, la gran capacidad de carga y una cabina
espaciosa le dan la ﬂexibilidad para servir de helicóptero de servicios y para transportar pasajeros. Esvalorado para misiones, desde control de incendios
a transporte médico y trabajo policial.

EC135 Y EC145
Innovación al servicio del cliente

NH90
Helicóptero multimisión de vanguardia

Los helicópteros bimotor ligeros multifuncionales
EC135 y EC145 se fabrican usando las últimas tecnologías de ﬁbra de carbono. Sus rotores principales
no llevan cojinetes y sus innovadores sistemas
del rotor de cola están diseñados para asegurar una
maniobrabilidad sobresaliente, así como un vuelo
excepcionalmente silencioso y suave. Se han diseñado
versiones especíﬁcas para VIP, para rescates y trabajo
policial.

El helicóptero militar multifuncional de peso medio
NH90 representa la tecnología más avanzada en
aspas giratorias y sistemas para misiones. Tiene dos
variantes básicas, el Tactical Transport Helicopter
y el NATO Frigate Helicopter.

TIGRE
Eﬁciencia en el campo de batalla
El Tigre es un helicóptero de combate aire-aire y
de apoyo de peso medio, equipado con dos motores.
Es difícil de detectar en el campo de batalla, ya sea
visualmente, mediante radar o por infrarrojos. Su
armamento y sus correspondientes sistemas de control
de disparo están diseñados para rendir al máximo.

VIII

ASTRIUMGALILEO
Sistema europeo de navegación por satélite
Galileo es el nuevo sistema europeo de navegación
por satélite que comprende una red basada en satélites para un posicionamiento preciso y una información puntual. Compuesto por 30 satélites y su
correspondiente infraestructura en tierra, tendrá
aplicaciones comerciales y públicas. Astrium estádesempeñando un importante papel en el diseño
y el desarrollo del Galileo.

ARIANE 5
Lanzador de satélites de nueva generación
Ariane 5 es un potente lanzador de satélites de transporte pesado. Su capacidad de carga útil de hasta 10 toneladas
satisface las evolutivas demandas de los mercados, tanto comerciales como públicos. Desde el comienzo de sus
operaciones en 2005, ha demostrado su ﬁabilidad y ﬂexibilidad en 22 exitosos arranques consecutivos.

COLUMBUS & ATV
Aportación de Europa a la Estación Espacial
InternacionalÍNDICEEl laboratorio espacial Columbus y el Vehículo de
Suministro no Tripulado (ATV) son la aportación
europea a la Estación Espacial Internacional. Columbus y el ATV se lanzaron con éxito a principios de
2008.

PARADIGM
Proveedor de servicios de telecomunicaciones
a las fuerzas armadas
Paradigm es el primer proveedor comercial delmundo de comunicaciones militares vía satélite. Pormedio del programa Skynet 5, Paradigm proporcionará comunicaciones seguras a las Fuerzas Armadasdel Reino Unido hasta al menos 2020. El contrato
Skynet 5 es una innovadora iniciativa de ﬁnanciación
privada por un valor de 3.600 millones de libras
esterlinas.

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

IXPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS | DEFENSA & SEGURIDAD

SEGURIDAD MUNDIAL
Garantizar la seguridad frente a las amenazas en todo el mundo
Las amenazas a la seguridad nacional son un fenómeno cada vez más extendido en todo el mundo. La intensiﬁcacióndel comercio y de la comunicación está agrandando la repercusión potencial en las naciones y sus gobiernos. EADS
contribuye a garantizar la seguridad de las fronteras entre países, áreas urbanas e infraestructuras críticas como
centros de datos y suministros de energía. Las soluciones se centran en desarrollar capacidades de gestión de laseguridad mediante una mayor colaboración y el uso de tecnologías avanzadas y sistemas de información integrados.

REDES SEGURASComunicaciones inalámbricas seguras
El negocio de Radio Móvil Profesional (PMR)suministra comunicaciones inalámbricas seguras,
normalmente a organizaciones de seguridad pública
y al sector de transporte público. Estos sistemas decomunicaciones están en auge debido a la creciente
demanda de sistemas absolutamente ﬁables paramisiones críticas. El PMR posee las tecnologías
TETRA
A y TETRAPOL, lo que le permite ofrecera los clientes ﬂexibilidad en su elección de unsistema de radio.

MBDA
Aportar innovación y excelencia tecnológica
MBDA, la mayor compañía de misiles del mundo,
tiene un récord en cuanto a innovación y excelencia
tecnológica. El ASTER 30 SAMP/T, un misil tierraaire de radio medio de nueva generación para la protección contra aviones enemigos y otros misiles, es
uno de los sistemas de misiles más modernos actualmente en servicio activo. El Meteor es un misil tierraaire de nueva generación con un radio superior a
100 kilómetros y una velocidad superior a Mach 4.

EUROFIGHTER
Avión de combate ultramoderno
Euroﬁghter es el avión multifuncional de combate
más moderno actualmente en producción. El avión
usa sistemas integrados, una interfaz hombre-máquinaóptima y las últimas tecnologías de producción deﬁbra de carbono. Euroﬁghter tiene una excelente
cartera de pedidos en Europa, donde hay entregas
actualmente en marcha y también está consiguiendo
pedidos de exportación.

X

OTRAS ACTIVIDADESSOCATA TBM 850
Velocidad y economía
El turbopropulsor TBM 850
combina la velocidad de un avión
ligero y la economía de un turbopropulsor monomotor. Tiene
potencia para subir a 31.000 pies
en tan sólo 20 minutos y autonomía para volar por toda Europa oAustralia. En el aterrizaje, puede
deslizarse por pistas de tan sólo
2.100 pies o por pistas de montaña. La cabina es espaciosa,cómoda, silenciosa y cuenta con
aire acondicionado.

ATR 42-500 Y 72-500
La respuesta a las rutas regionalesÍNDICELa familia de aviones turbopropulsores ATR tiene
capacidad para aterrizar en pistas cortas y se beneﬁcia
de un bajo consumo de combustible. Por consiguiente,
reduce la congestión del tráﬁco aéreo en aeropuertos,
tiene bajos costes de explotación y una repercusión
medioambiental relativamente baja. En el núcleo dela última generación de la familia de aviones ATR seencuentra el ATR 42-500 de 50 plazas, que entró enservicio en 1995, y la versión ampliada ATR 72-500
de 70 plazas, cuya puesta en servicio se produjo en
1997. Los dos aviones son muy competitivos para
volar en rutas regionales de pasajeros, con bajos
costes de pasajero por kilómetro y una demostrada
ﬁabilidad.

EFW
Cargueros con todas las ventajas de Airbus
EFW
W (Elbe Flugzeugwerke GmbH) es el centro decompetencia de EADS para convertir aviones depasajeros de Airbus en cargueros y llevar a cabo su
correspondiente mantenimiento. EFW realiza conversiones de cargueros muy conocidos, como el
A300-600F y el A330-200F. Los cargueros tienen
todas las ventajas de comunalidad y controles ﬂy-bywiree asociados a los aviones de Airbus. Además,
EFW es el centro de competencia para la fabricaciónde componentes de paneles sándwich reforzados
con ﬁbra para el acondicionamiento interior de toda
la familia de aviones de Airbus.

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZOXIACONTECIMIENTOS EN 2007
14 DE JUNIO
Compromiso con objetivos
medioambientales
Airbus establece una reduccióndel 30% en el consumo energético
de la compañía y una reduccióndel 50% en las emisiones de CO2
de los aviones para el año 2020.
Este compromiso se produce después de que Airbus se haya convertido en la primera compañía
aeroespacial en recibir, el 15 deenero, la certiﬁcación medioambiental ISO 14001 para todos sus
centros de trabajo y productos.

15 DE JUNIO
Primer vuelo del A330 MRTTEl primer avión de la nueva generación de A330 MRTT efectúa su
primer vuelo con éxito. El avión
realiza un vuelo de 180 minutos,
ejecutando una serie de pruebas
programadas.

20 DE MARZO
Éxito de los sistemas integrales de seguridad
EADS Defensa & Seguridad, consu sistema de control de incendios,consigue ser seleccionada parasuministrar un sistema de salasde control a los servicios de bomberos y rescate de Inglaterra. En
junio consigue su segundo éxito
como integradora líder de sistemas
cuando Qatar contrata a EADS
para que construya su sistema deescudo de seguridad nacional(National Security Shield System),un avanzado sistema de vigilancia
electrónica para la protección defronteras marítimas y terrestres.

XII

23 DE JUNIO
35 pedidos del lanzador
Ariane 5

19 DE JUNIOEl Light Utility Helicopter
entra en servicio
El ejército de EE. UU. equipa su
primera unidad operativa con el
UH-72A Lakota Light Utility
Helicopter de EADS Norteamérica.

Arianespace ﬁrma un acuerdo para
encargar otros 35 lanzadores desatélites Ariane 5 a Astrium, que
se añaden a los 30 pedidos en
2004. Los nuevos lanzadores sesuministrarán a partir de 2010.

Los accionistas de EADS, junto con
la Dirección, deciden simpliﬁcarla estructura directiva y nombran
a un único Consejero Delegado y
Presidente. La anterior estructurade dirección dual se modiﬁca enaras de la eﬁciencia y la cohesión,así como de buenas prácticas degobierno corporativo.

17 DE OCTUBRE
Se anuncia el retraso del
A400M
15 DE OCTUBRE
Entrega del primer A380
Airbus hace la entrega oﬁcial a
Singapore Airlines del primer
A380, el avión de pasajeros mayory más moderno del mundo, en
una ceremonia celebrada en elCentro de Entregas de Toulouse.
El A380 establece nuevas referencias, con una reducción de combustible por pasajero, el aumentode la comodidad y un ambiente demáxima tranquilidad en cabina.

14 DE NOVIEMBRE
Récord de pedidos en el Salón
Aeronáutico de Dubai
El Salón Aeronáutico de Dubai
celebrado en noviembre termina
con 163 pedidos en ﬁrme para
Airbus, valorados en más de
28.000 millones de dólares estadounidenses a precios de catálogo.
La línea aérea Emirates hace sumayor pedido de la historia a
Airbus en cuanto a valor, por
70 aviones A350 XWB y 11
A380. En junio, el Salón Aeronáutico de París también se clausura con buenas cifras: 425 pedidos en ﬁrme para Airbus y 114
para Eurocopter.

EADS revisa sus estimaciones paralas primeras entregas del avión alas naciones europeas y demásclientes, previendo retrasos de seismeses con el riesgo de otros seismeses de demora.

ÍNDICE

16 DE JULIO
Modiﬁcación del Gobierno
Corporativo

14 DE DICIEMBRE
Airbus entrega su avión
número 5.000
Airbus entrega su avión número
5.000, un A330-200, justo 33
años después de la entrega en
1974 del primero, un A300B2,
a Air France. En 1993, Airbus
entregó su avión número 1.000 y
en 1999 el número 2.000. Reﬂejando su rápido crecimiento, el
avión número 3.000 de Airbus
se entregó en 2002 y tan sólo tresaños después, en 2005, el número
4.000.

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

XIII

LAS ACCIONES DE EADSEn 2007, el precio de la acción de EADS
siguió el comportamiento del dólar estadounidense, que cayó un 10% frente al euro,minando la competitividad de Airbus yagravando las dudas sobre la capacidad dela Compañía para restablecer la rentabilidad.
El anuncio en octubre de retrasos en el
programa A400M también repercutió en el
precio de la acción. Ni los boyantes pedidos del año ni las mejoras en la estructura
directiva sirvieron para mejorar la actituddel mercado. El 31 de diciembre de 2007,
la acción cerró con 21,83 euros, un 16%
menos que al ﬁnal del ejercicio 2006.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2007

XIV

22,52%

Daimler 1)

27,53%

Sogeade 2): Lagardère y la sociedad estatal holding francesa Sogepa

5,49%

SEPI (sociedad estatal holding española)0,52%

Autocartera (sin derechos económicos ni políticos)

43,94%

Participación institucional, de inversores particulares yempleados más las acciones mantenidas por el Estado francés en
virtud del acuerdo contractual

1)

El 9 de febrero de 2007 Daimler llegó a un acuerdo con un consorcio de inversores de los sectores
privado y público por el que reducirá su participación en EADS en un 7,5%.

2)

El 4 de abril de 2006 Lagardère emitió bonos canjeables. Las acciones de EADS entregables alvencimiento de los bonos representarán un máximo del 7,5% del capital social de EADS. Lagardère
ya entregó un 2,5% de dicho 7,5% en junio de 2007.

Información más detallada en: www.eads.com o a través de: ir@eads.com

La debilidad del dólar estadounidense
dio lugar a caídas del precio de la acción.
Los inversores consideraron que las caídas del dólar estaban ejerciendo presión
en los márgenes de Airbus y diﬁcultando
más la posibilidad de que el programade reestructuración Power8 restablecierala rentabilidad.

EADS anunció retrasos en el
programa de transporte militar
pesado A400M debidos principalmente al lento avance en eldesarrollo de motores y sistemas.

EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN BURSÁTIL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2007 (precio de cierre)

Base 100: 10 de julio de 2000

Precio de la acción de EADS en euros

200

36,0

180

32,4

160

28,8

140

25,2

120

21,6

100

18,0

80

14,4

60

10,8

40

7,2

20

3,6

2005

F

M

A

2006

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (convertido a euros usando
el tipo de cambio diario del dólar estadounidense)

La aﬂuencia de pedidos anunciados en el
Salón Aeronáutico de París en junio, en
su mayoría para Airbus pero también para
Eurocopter y Astrium, desencadenaron una
subida de la acción de corta duración. El
anuncio de cambios en el Gobierno Corporativo y de una estructura directiva única
reforzó la actitud positiva.

M

J

J

A

S

O

N

D

2007

La actitud de los inversores mejoró levemente
hacia ﬁnal de año, a raízde un récord de pedidos
recibidos y ante la evidencia de que la Dirección estaba tomando lasmedidas necesarias para
afrontar los retos.

PERFIL
Código ISIN: NL0000235190
Número de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2007: 814.014.473
Máximo en 2007 en la Bolsa de Valores de París: 26,29 € el 2 de enero
Mínimo en 2007 en la Bolsa de Valores de París: 19,35 € el 17 de agosto

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZO

XVÍNDICEE

PRESENCIA MUNDIAL DE EADSNORTEAMÉRICA
20% DE LOS INGRESOS DEL GRUPOEUROPA
45% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

2007

2007

Ingresos

millones dee eeuros

7.900

Ingresos

millones de euros

17.400Comprasmillones dee eeuros

7.300

Comprasmillones de euros

25.300Pedidos recibidos millones dee eeuros

15.500Pedidos recibidos millones de euros

42.900

Empleados

2.372

Empleados

112.087

En Norteamérica, EADS es un proveedor y socio industrial
para los programas de defensa y seguridad nacional, aviación
comercial, telecomunicaciones y servicios. Ha sido seleccionada como proveedor de grandes equipos para el ejército,
la guardia costera y, en el caso más reciente, asociada con
Northrop Grumman para el nuevo avión de reabastecimiento KC-45A de las fuerzas aéreas. EADS adquieresigniﬁcativos y crecientes volúmenes de motores, sistemas
y equipos en Norteamérica, beneﬁciándose de los conocimientos de la industria aeronáutica local.

EADS aprovecha las capacidades y la competitividad deEuropa. La transformación de Airbus renovará el espíritu
aeronáutico europeo, mientras que la aceleración de programas de defensa dará respaldo al crecimiento. Además,
EADS está expandiendo la cooperación con Rusia. Las
relaciones en compras han crecido durante décadas. Principalmente en nuestros países de origen, se beneﬁcian de labien establecida industria aeronáutica europea y cubren
todas las áreas y materiales.

20%
20
0%
RESTO DEL MUNDO
6% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO
2007
Ingresos

millones de euros

Comprasmillones de euros

100

Pedidos recibidos millones de euros

4.000

Empleados

2.500

630

Los éxitos empresariales generalizados en otras regiones encrecimiento proporcionan la base para la continua internacionalización de EADS. Todos los esfuerzos de compras
están diseñados con el propósito de abrir los mercados más
atractivos y desarrollar la base industrial del Grupo. América Latina es una dinámica región económica que ofrece
numerosas oportunidades comerciales e industriales para
todas las actividades de EADS. Sudáfrica es socio delprograma A400M.

XVI
XVI

6%
6
%

ORIENTE MEDIO
6% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

ASIA-PACÍFICO
23% DE LOS INGRESOS DEL GRUPO

2007
millones de euros

2.500

Ingresos

millones de euros

8.800

Pedidos recibidos millones de euros

44.200Comprasmillones de euros

400

Pedidos recibidos millones de euros

30.200

Empleados

1.098

Empleados

306

En 2007, Oriente Medio fue un mercado clave para EADS.
Las Divisiones han consolidado su presencia (MBDA, Eurocopter y Astrium) o han logrado avances notables en nuevos
campos tales como vigilancia fronteriza o aviones de reabastecimiento en vuelo. En aviones comerciales, casi todas lascompañías aéreas importantes de la región han decidido
crecer y modernizar sus ﬂotas con Airbus. Son importantes
clientes del A380 y del A350 XWB.

Dentro del elevado crecimiento de Asia-Pacíﬁco, paísescomo China, India y Corea del Sur son una prioridad
esencial. En proyectos conjuntos como el EC175, el desarrollo del helicóptero KHP o el establecimiento de la líneade montaje ﬁnal de la familia A320, EADS se ha asociado
con empresas locales de alta calidad que combinan capacidades industriales con know-how
w del mercado. EADS debe
ser un ciudadano corporativo comprometido en estos mercados para participar en su crecimiento.

ÍNDICE

Ingresos

2007

45
4
5%
5%
45%
23%
6%
%

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZOXVIIORGANIGRAMA DE EADS
a 1 de abril de 2008
CONSEJO DEADMINISTRACIÓNCONSEJERO DELEGADOFUNCIONES CENTRALIZADAS

Presidente

Consejero Delegado

Director Financiero

EADS Norteamérica

Rüdiger Grube

Louis Gallois

Hans Peter Ring

Ralph D. Crosby Jr.

Louis Gallois
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal
Sir John Parker
Michel Pébereau
Bodo Uebber

Recursos Humanos
Jussi Itävuori

Director Técnico
Jean Botti

Director de Estrategia
y Marketing

Secretario Corporativo
Pierre de Bausset

Marwan Lahoud

Asesor Jurídico
Peter Kleinschmidt

Comunicaciones
Corporativas
Christof Ehrhart

Asuntos Políticos

Miembro del Comité Ejecutivo

François Desprairies (Francia)
Christoph Hoppe (Alemania)
Emiliano Mata (España)

El Consejo conﬁgura activamente la misión y las prioridades estratégicas del Grupo, que se implantan bajo la
dirección del Consejero Delegado (Chief Executive Ofﬁcer). Éste proporciona el impulso necesario para las
grandes iniciativas operativas. Las áreas y las Divisiones del Grupo cumplen las instrucciones del Consejero
Delegado.

XVIII
XVIII

DIVISIONESSOCIEDADES OPERATIVAS

Airbus1)

Thomas Enders (CEO)Fabrice Brégier (COO) 2)

GIE ATREADS Sogerma

Stéphane Mayer

Cédric Gautier

Elbe Flugzeugwerke(EADS EFW)
Andreas Sperl

Aviones de Transporte
Militar
Carlos D. Suárez

Eurocopter

EADS Socata

Lutz Bertling

Jean-Michel Léonard

Astrium

Astrium Satellites

François Auque

Evert Dudok

Astrium SpaceTransportation

Astrium Services
Eric Béranger

Alain Charmeau

Defence Electronics

MBDA

Euroﬁghter

Bernd Wenzler

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen

Military Air Systems

Defence andCommunications
SystemsÍNDICE

Defensa & Seguridad
Stefan Zoller

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Las cinco Divisiones —Airbus, Aviones de Transporte Militar, Eurocopter, Astrium y Defensa & Seguridad—
atienden las necesidades especíﬁcas de sus respectivos clientes, mientras que las áreas centralizadas del Grupo
realzan su oferta mediante el intercambio de información, tecnología compartida y sinergias en el trabajo.

1)

Chief Executive Ofﬁcer (Consejero Delegado).

2)

Director de Operaciones (Chief Operating Ofﬁcer, COO) de Airbus y miembro del Comité Ejecutivo de EADS .

EA DS 2007 DE UN VIS TA ZOXIXEADS 2007 DE UN VISTAZO
II Grupo EADS | IV
V Las Divisiones | VI Principales programas y productos
XII Acontecimientos en 2007 | XIV
V Las acciones de EADS | XVI Presencia mundial de EADSXVIII Organigrama de EADSEl informe anual 2007 de EADS está compuesto por:
Afrontando
retos
EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2007

Aportando
resultados

LIBRO DOS

LIBRO TRES

2

3

Estados
Financieros y
Gobierno
Corporativo
2007

Actividad
de la Empresa,
Aspectosp
Legales y
Responsabilidad
Corporativa
2007

LIBRO 1

LIBRO 2

LIBRO 3

AFRONTANDO RETOSAPORTANDO RESULTADOSEADS Presentación de laSociedad 2007

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2007
Documento de Registro – Parte 1

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA,ASPECTOS LEGALES Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2007
Documento de Registro – Parte 2

Factores de riesgo
Dirección y responsabilidad
Juntos. Afrontando retos.
Aportando resultados.

Activos netos – Situación ﬁnanciera– Resultados
Gobierno Corporativo

Ejercicio 2007
Los pilares internos de EADSInformación de interéswww.reports.eads.com

Información relativa a las actividades de
EADSResponsabilidad Social Corporativa
Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social

Presentaciónde la Sociedad 2007
2 DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
2
6
10

Carta del Presidente del Consejo | 4 Consejo de Administración
Gobierno Corporativo | 8 Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo | 12 Estrategia

30 EJERCICIO 2007
32
40
44

Mercados y Perspectivas | 36 Airbus
Aviones de Transporte Militar | 42 Eurocopter
Astrium | 46 Defensa & Seguridad

48 LOS PILARES INTERNOS DE EADS
50
56

Innovación | 52 Compras | 54 Recursos Humanos
Responsabilidad Social Corporativa

62 INFORMACIÓN DE INTERÉS64Glosario | 66 Direcciones | 68 Calendario ﬁnancieroÍNDICE

14 JUNTOS. AFRONTANDO RETOS. APORTANDO RESULTADOS.

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Carta del Presidente del Consejo

Rüdiger Grube«Mi tarea, y la de mis colegas en el Consejo, es asegurar que semantenga el ímpetu que actualmente muestra la Compañía para
afrontar y abordar sus muchos retos».

2

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Carta del Presidente del Consejo

ESTIMADOS ACCIONISTAS:
Para esta Compañía, su Compañía, 2007 fue un año de reorientación y de renovación.
En julio se conﬁguró una nueva estructura de gobierno corporativo,
dando un paso más hacia las buenas prácticas en un campo en elque EADS había sido objeto de controversias. Los principales accionistas, a ﬁn de asegurar la competitividad y el rendimiento de
EADS a largo plazo, abordaron importantes retos de control ygobierno.
Las diversas diﬁcultades técnicas e industriales experimentadas
en programas clave durante los dos últimos años tuvieron un granpeso en los resultados del ejercicio 2007. Es evidente que los puntos ﬂacos en la gestión de programas no sólo causan retrasos con losque se corre el riesgo de perder clientes, sino que además ejercen
serias presiones en la rentabilidad. Nadie puede estar satisfecho con
ese resultado, ni el Consejo ni el equipo directivo. Tampoco estamos
contentos con el insuﬁciente rendimiento económico futuro que
apunta el plan de la compañía a medio plazo, preparado a un tipo
punitivo de cambio EUR-USD de 1,45. Creo que el comportamientode la acción de EADS reﬂeja un sentir similar por parte del mercado.
No obstante, conﬁamos en que el esclarecimiento de los papeles
entre el Consejo y la Dirección y la simpliﬁcación de la cadena demando sean factores clave para promover el éxito futuro para laCompañía y para sus accionistas.
En los primeros años de vida de EADS, sacamos nuestro dinamismo
de la cooperación europea; hoy en día, la presencia en el mercado yla creación de valor deben recurrir a un mundo más amplio, másglobalizado. Reconociendo este hecho, los principales accionistas
han renunciado a puestos en el Consejo y han aumentado el número
de consejeros independientes. Las personas recientemente nombradas no sólo aportan experiencia y conocimientos, sino que además
refuerzan el espíritu emprendedor y amplían la perspectiva global
del Consejo de Administración de EADS. Está claro que este nuevo
Consejo resulta más estimulante y más exigente para la alta dirección, dado que los debates en el seno del mismo también hacen más
hincapié en aumentar la rentabilidad del Grupo y reducir sus riesgos.
Ahora, de acuerdo con las prácticas del mercado, el Comité deAuditoría y el Comité de Nombramientos y Remuneración estánpresididos por consejeros independientes. El Comité de Estrategia,
de nueva creación, que opera bajo mi mandato, tiene el objetivo depreparar las decisiones del Consejo sobre materias estratégicas. Su
principal misión es analizar la estrategia global y la composición dela cartera de la Compañía, así como evaluar grandes inversiones,
propuestas de productos y casos de adquisición.

Después de trabajar un año con las nuevas normas, este Consejo
reconﬁgurado evaluará su funcionamiento interno a ﬁn de optimizarsus procesos y de asegurar prácticas adecuadas.
Más allá de todas las decisiones industriales necesarias que respalden
un crecimiento sostenible y rentable, el reequilibrio de la cartera yla optimización de costes, es preciso asegurar los intereses del Grupoa largo plazo. El Grupo tiene que estabilizarse para poder proporcionar a los gobiernos y a la sociedad soluciones que aseguren la
soberanía y la autonomía estratégica.
El equipo directivo de EADS ha aﬁrmado reiteradamente que hayque continuar con el proceso de cambio iniciado en 2007. El programa Visión 2020 lanzado por Louis Gallois en su nueva función,la ejecución de los planes de reestructuración Power8 en Airbus yla necesidad de nuevas medidas en respuesta al continuo debilitamiento del dólar, así como la mejora de la gestión de programas,
subrayan la determinación de renovar EADS. Mi tarea y la de mis
colegas en el Consejo es asegurar que se mantenga el ímpetu que
actualmente muestra la Compañía para afrontar y abordar sus
muchos retos.
El Consejo de Administración propuso a la Junta General Anualde Accionistas un dividendo de 0,12 euros por acción. Esta propuesta
es un gesto de apreciación por la ﬁdelidad de los accionistas y una
expresión de conﬁanza en nuestra capacidad para volver a encarrilar
a EADS por una senda de rentabilidad sostenida, a pesar de losdesafíos pendientes.
Para lograr el éxito, tenemos que demostrar conﬁanza, congruencia
de palabras y hechos, respeto mutuo y transparencia. Tanto el trabajodel Consejo como sus relaciones con la alta dirección del Grupo secaracterizan por estos valores. La excelente relación personal y profesional existente entre Louis Gallois y yo puede representar un
ejemplo para dar vida a estos valores a la hora de construir el futurode EADS. El éxito también exige la motivación de nuestros empleados y el compromiso de nuestros dirigentes. Deseo agradecer atodos su aportación en 2007 y espero con ilusión sus aportaciones
futuras.

Rüdiger Grube
Presidente del Consejo

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOC IE DAD 2 0 0 7

3

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Consejo de AdministraciónRÜDIGER GRUBE (56)

ROLF BARTKE (61)

JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (62)Presidente de EADS, Presidente delComité Estratégico de EADS,
miembro del Consejo Directivo deDaimler AG

Presidente de Kuka AG

Director de Estudios de Fundación Alternativas« Estoy totalmente comprometido a abordar

los retos de EADS con toda mi experiencia
de la industria aeronáutica y de operaciones mundiales en el sector de automoción.
Dedicaré toda mi energía y todo mi entusiasmo a preparar a este Grupo para el
futuro, teniendo en cuenta las exigencias
de nuestros clientes, empleados yaccionistas.

« La clave consiste en aunar excelencia

operativa y productos que satisfagan
las evolutivas necesidades del cliente.
Me satisface aportar esta experiencia a
EADS en un momento de reorganización de la cadena de valor.

« Trataré de impulsar a EADS para que aproveche
los puntos fuertes que la deﬁnen, que son ladiversidad de sus recursos, así como la amplitud de sus tecnologías y mercados.

»

»

»

LOUIS GALLOIS (64)

DOMINIQUE D’HINNIN (48)Consejero Delegado de EADS

Director Financiero de Lagardère SCA« Quiero dar a los empleados de esta

Compañía un sentido de unidad y
futuro. Ello exigirá notables cambios
en nuestra cultura y en nuestros planteamientos empresariales. Mediremos
los progresos tangibles año tras año.

»

4

« Estudiaré el rendimiento de EADS a

través del prisma de la creación devalor y promoveré opciones de desarrollo que optimicen el valor estratégico para los accionistas.

»DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Consejo de Administración

ARNAUD LAGARDÈRE (47)

LAKSHMI N. MITTAL (57)

MICHEL PÉBEREAU (66)Socio Colectivo y Consejero Delegadodel Grupo Lagardère

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal

Presidente del Consejo de BNP Paribas« Los años 2006 y 2007 fueron difíciles

para EADS y hay muchos retos que
superar. Dedicaré todos los medios
a mi disposición como miembro delConsejo para ayudar a EADS a asumir
estos retos industriales y empresariales,de manera que el Grupo pueda recuperarse con un rendimiento duradero yrentable manteniendo al mismo tiempo
su identidad europea.

« Aportaré a EADS el beneﬁcio de mis

conocimientos en la ediﬁcación y la
explotación de un negocio global en
un sector industrial ferozmente competitivo.

»« Tengo un especial interés en la exce-

lencia del Gobierno Corporativo para
servir mejor a los accionistas en general. Mi opinión independiente es
valiosa para el desarrollo futuro de
EADS.

»

»

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (52)SIR JOHN PARKER (65)

BODO UEBBER (48)

Presidente del Comité de Auditoría de EADS,
miembro del Consejo Directivo deDeutsche Bank

Presidente del Comité de Nombramientos y Remuneración de EADS,
Presidente de National Grid

Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG« Prestaré una atención permanente a las más

estrictas normas de gestión de riesgos. Como
Presidente del Comité de Auditoría, soy elguardián de la fortaleza ﬁnanciera.

»« Aportaré a mi trabajo, como Presidentedel Comité de Nombramientos y
Remuneración, mi profundo conocimiento de la dinámica del mercado
británico y también un sólido conocimiento del gobierno corporativo.

« Un grupo con la complejidad de EADS
sólo puede beneﬁciarse de rigor en
los procesos y calidad en sus controles.
Doy a EADS el beneﬁcio de mi experiencia en estas materias.

»»

LIBRO DOS

2
Estados
Financieros y
Gobierno
Corporativo
2007

Información detallada sobre remuneración y CV de losmiembros del Consejo en www.eads.com o en el

LIBRO 2ESTADOS FINANCIEROS Y GOBIERNOCORPORATIVO 2007
Documento de Registro – Parte 1
EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOC IE DAD 2 0 0 7

5

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Gobierno Corporativo

El Gobierno Corporativo del Grupo se agilizó y se
reforzó con la introducción de una estructura directiva
simpliﬁcada y el nombramiento de cuatro Consejeros
independientes.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2007

Los principales accionistas y la Dirección de EADS decidieron
cambiar la estructura directiva y la composición del Consejo, a ﬁn
de simpliﬁcar la Dirección y mejorar el Gobierno Corporativo.
Los accionistas aprobaron una nueva estructura directiva con unúnico Presidente, Rüdiger Grube, y un único Consejero Delegado,Louis Gallois, en una Junta General Extraordinaria celebrada el
22 de octubre de 2007. Este sistema sustituyó la anterior estructurade dirección dual, en la que había dos presidentes y dos consejerosdelegados.

22,52%

Daimler 1)

27,53%

Sogeade 2) : Lagardère y la sociedad estatal
holding francesa Sogepa

5,49%

SEPI (sociedad estatal holding española)0,52%

Autocartera(sin derechos económicos ni políticos)

43,94%

Participación institucional, de inversores
particulares y empleados más las acciones
mantenidas por el Estado francés en virtud delacuerdo contractual

1)

El 9 de febrero de 2007 Daimler llegó a un acuerdo con un consorcio de inversores de lossectores privado y público por el que reducirá su participación en EADS en un 7,5%.

2)

El 4 de abril de 2006 Lagardère emitió bonos canjeables. Las acciones de EADS entregables
al vencimiento de los bonos representarán un máximo del 7,5% del capital social de EADS.
Lagardère ya entregó un 2,5% de dicho 7,5% en junio de 2007.

6

El número de miembros independientes del Consejo aumentó dedos a cuatro, quedando el Consejero Delegado como el único Consejero Ejecutivo. Además, se modiﬁcaron las normas de votacióndel Consejo, pasando gran parte de los asuntos a decidirse por
mayoría simple.
Los cuatro Consejeros independientes nombrados son:
— Hermann-Josef Lamberti, miembro del Consejo de Direccióny Consejero Delegado de Deutsche Bank AG;— Lakshmi N. Mittal, Presidente y Consejero Delegado deArcelorMittal;— Sir John Parker, Presidente de National Grid;— Michel Pébereau, Presidente del Consejo de BNP Paribas.

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Gobierno Corporativo

Comités del Consejo gestionados
independientementeTras la Junta Extraordinaria de octubre, se nombró a dos de losConsejeros independientes para que presidieran dos importantes
comités del Consejo: el Comité de Auditoría y el Comité deNombramientos y Remuneración.
Hermann-Josef Lamberti fue nombrado Presidente del Comité deAuditoría. Este Comité formula recomendaciones al Consejo sobre
el nombramiento de los auditores y su remuneración, la aprobaciónde los estados ﬁnancieros anuales y las cuentas intermedias. También debate con los auditores sobre el programa de auditoría y losresultados de su auditoría de las cuentas, y hace un seguimiento dela suﬁciencia de los controles internos, políticas contables e información ﬁnanciera del Grupo.
Sir John Parker fue nombrado Presidente del Comité de Nombramientos y Remuneración. Dicho Comité formula recomendaciones
al Consejo respecto a los nombramientos de los miembros delComité de Accionistas de Airbus y de los Presidentes del Consejo
Supervisor (u órgano similar) de otras importantes empresas miembros del Grupo y Unidades de Negocio, así como de la Secretaría
Corporativa de EADS. Asimismo, recomienda estrategias de retribución y planes de remuneración a largo plazo y decide sobre loscontratos de servicios y otras materias contractuales relativas a losmiembros del Consejo y del Comité Ejecutivo. Una vez aprobadas
por el Presidente, también revisa las propuestas del Consejero
Delegado sobre el nombramiento de miembros del Comité Ejecutivo y del Consejero Delegado de Airbus.

LIBRO DOS

2
Estados
Financieros y
Gobierno
Corporativo
2007

Información adicional disponible en lasección de Gobierno Corporativo dewww.eads.com o en el

LIBRO 2ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2007
Documento de Registro – Parte 1

COMITÉ ESTRATÉGICORÜDIGER GRUBELOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE
MICHEL PÉBEREAUBODO UEBBERCOMITÉ DE AUDITORÍAHERMANN-JOSEF LAMBERTIDOMINIQUE D’HINNIN

Nuevo Comité Estratégico
Como Presidente del Consejo, Rüdiger Grube también es Presidentedel Comité Estratégico, creado en octubre de 2007 como un recursopara preparar las decisiones del Consejo en relación con materias
estratégicas. Dicho Comité celebró su primera reunión en febrerode 2008 para analizar, entre otros temas, el programa Visión 2020
de EADS.

SIR JOHN PARKER
BODO UEBBERCOMITÉ DE NOMBRAMIENTOSY REMUNERACIÓNSIR JOHN PARKER
ROLF BARTKEDOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIEA DS P RESENTACIÓN DE L A SOC IE DAD 2 0 0 7

7

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Mensaje del Consejero Delegado

ESTIMADOS ACCIONISTAS, CLIENTES,PROVEEDORES Y EMPLEADOS:
Es un placer para mí dirigirme a ustedes como Consejero Delegado
de EADS. Es un auténtico honor pilotar esta gran Compañía, en un
momento tan crucial para su futuro.
El año 2007 fue un año de contrastes. EADS logró un enorme éxito
comercial: la Compañía duplicó los pedidos recibidos a la cifra
récord de 137.000 millones de euros, elevando nuestra cartera depedidos al nivel histórico de 340.000 millones de euros. La vigorosa demanda del mercado impulsó a Airbus a nuevos máximos,
mientras que Defensa & Seguridad, así como Eurocopter, experimentaban un notable aumento de los pedidos recibidos.

Louis Gallois

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Mensaje del Consejero Delegado

Astrium demostró una vez más la destacada ﬁabilidad de su tecnología con 22 lanzamientos consecutivos del Ariane 5. Podemos
estar orgullosos de los logros industriales del año pasado: gracias altalento y a la dedicación de todos nuestros empleados, pudimos
acelerar las entregas de nuestros programas tradicionales sin ﬁsuras
y a un nivel récord. La exitosa puesta en servicio de tres A380
hasta la fecha es la señal más clara de que nuestra Compañía está
recuperando el control sobre sus operaciones más complejas.
Nuestro negocio subyacente se comportó bien en cuanto a ingresos
y beneﬁcios, y el cash ﬂow libre, que ascendió a 3.500 millones deeuros, fue indudablemente excepcional. No obstante, los resultados
ﬁnancieros del año pasado son indiscutiblemente decepcionantes,
con un débil EBIT de 52 millones de euros y una pérdida neta de
446 millones de euros. Los costes relacionados con aspectos especíﬁcos, el A380, el A350 XWB, el retraso del A400M y la provisiónpara reestructuración del programa Power8 lastraron nuestro comportamiento. La constante caída del dólar también contribuyó adebilitar nuestros resultados ﬁnancieros y sigue siendo una amenaza para el futuro que exige acciones decisivas.
Por lo tanto, el año pasado se tomaron importantes decisiones con
el ﬁn de reestructurar Airbus, posibilitando una transformación en
torno a las principales capacidades diferenciadoras de la Compañía.
La continua desinversión de sedes tiene la ﬁnalidad de reducir laintensidad del capital, y los esfuerzos de ahorro de costes del programa Power8 tuvieron más éxito del previsto para 2007.
En 2008, según indicaban las previsiones sobre el EBIT, nuestrosresultados mejorarán considerablemente. Lo lograremos medianteuna buena gestión de programas, mejoras operativas e I+D de altacalidad. También tenemos que protegernos de la amenaza que representa el dólar: muy pronto, el programa Power8 se complementará
con medidas adicionales para ahorrar costes. A largo plazo, tendremos que seguir expandiendo nuestra presencia industrial en el áreadel dólar, como parte de nuestra estrategia para convertirnos en una
Compañía más global y que aspira a un rendimiento económico más
ambicioso en cuanto a rentabilidad de las ventas y rentabilidad delcapital invertido.

En 2008 aún nos aguardan muchos retos. Las inquietudes sobre una
potencial desaceleración de la economía americana han ensombrecido las perspectivas del mercado y algunos observadores también
se han cuestionado la solidez del mercado de aviones. Sin embargo,tenemos razones para mantener la conﬁanza y el optimismo: losmercados emergentes, algunas líneas áreas de bajo coste y lasempresas de leasing deberían seguir impulsando ﬁrmemente nuestro
negocio de aviones civiles. En el área de defensa, el ejército estadounidense eligió el avión de reabastecimiento KC-45A de Northrop
Grumman, basado en el Airbus A330, hecho que representa un
importante avance estratégico que nos abre nuevas perspectivas.
Además, 15 días después, el Ministerio de Defensa del Reino Unido
contrató a EADS para que le suministrara el derivado del avión dereabastecimiento A330 para su nueva ﬂota.
Como verán en las páginas siguientes, nuestra Compañía está cadavez mejor preparada para el futuro. En 2007 implantamos un nuevo
sistema de Gobierno Corporativo. Bajo la presidencia de Rüdiger
Grube, nuestro nuevo Consejo es más exigente y estimulante parala Dirección. En cuanto al Comité Ejecutivo, ahora trabaja comoequipo uniﬁcado bajo el liderazgo del único Consejero Delegado.
Esta estructura simpliﬁcada permite una mayor eﬁciencia, con líneas
jerárquicas y de responsabilidad más claras, así como decisiones
más rápidas y mejores. Una de las más importantes fue elaborar unnuevo plan para los próximos años, el Visión 2020, que nos permitirá reunir a todas las entidades de EADS bajo el paraguas de una
estrategia única que se despliegue en forma de objetivos operativos
tangibles a corto plazo para cada División y función.
La conﬁanza está volviendo. Bienvenidos a una EADS reactivada.

Louis Gallois
Consejero Delegado

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9DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Comité Ejecutivo

10FRANÇOIS AUQUE

HANS PETER RINGMARWAN LAHOUD

Director de Astrium

Director Financiero

Director de Estrategia y Marketing

El Sr. Auque fue nombrado en 2000.
Anteriormente fue Director Financiero de Aerospatiale y Consejero
Delegado del área de satélites. Inició
su carrera en el Grupo Suez y en el
Tribunal de Cuentas de Francia. El
Sr. Auque se licenció en la École desHautes Études Commerciales, enel Institut d’Etudes Politiques y es
antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.

El Sr. Ring fue nombrado Director
Financiero de EADS en 2002, compartiendo en 2007 también el cargo
de Director Financiero de Airbus. En
1996, fue nombrado Vicepresidentesenior de Control de Dasa y posteriormente de EADS. A partir de1992 fue Director Financiero y
Miembro del Consejo de Dornier
Luftfahrt. Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Erlangen-Nuremberg.

El Sr. Lahoud fue nombrado en junio
de 2007. Anteriormente fue Consejero Delegado de MBDA. Trabajó
para Aerospatiale en su fusión con
MATRA y en la fundación de EADS.
Dentro de EADS, prestó servicioscomo Vicepresidente senior deFusiones y Adquisiciones. El
Sr. Lahoud es antiguo alumno dela École Polytechnique y se licenció
en la École Nationale Supérieurede l’Aéronautique et de l’Espace.

LOUIS GALLOIS

LUTZ BERTLINGFABRICE BRÉGIER

Consejero Delegado

Director de Eurocopter

El Sr. Gallois fue nombrado en agosto
de 2007, habiendo sido Co-Consejero
Delegado de EADS y Director deAirbus desde 2006. Pasó casi 20 años
trabajando para distintos ministerios
franceses y después fue Presidente yConsejero Delegado de SNECMA,
Presidente y Consejero Delegado de
Aerospatiale y Presidente de SNCF. Se
licenció en la École des Hautes Études
Commerciales y es antiguo alumno dela École Nationale d’Administration.

El Sr. Bertling fue nombrado en 2006,
tras un año como Consejero Delegado
de Eurocopter Deutschland. Se incorporó a Eurocopter en 2003, procedente
de la División Defensa & Seguridad.
Anteriormente, ocupó diversos cargos
en DaimlerChrysler Rail Systems yen la Universidad de Braunschweig. Se
doctoró en Ingeniería en la Universidad
de Braunschweig.

Director de Rendimiento Operativo
de EADS,
Director de Operaciones de Airbus

El Sr. Brégier fue nombrado Director deOperaciones de Airbus en 2006, siendo
además responsable del rendimiento operativo de EADS. En 2003 fue nombrado
Presidente y Consejero Delegado de Eurocopter. Anteriormente, fue Consejero
Delegado de MBDA. Se incorporó a
MATRA Défense en 1993 como Presidente de los GIE Apache MAW y Eurodrone. Es un antiguo alumno de la École
Polytechnique y de la École des Mines.

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Comité Ejecutivo

TOM ENDERSJEAN BOTTISTEFAN ZOLLER

Director de Airbus

Director Técnico

Director de Defensa & Seguridad

El Sr. Enders fue nombrado en agosto
de 2007. Anteriormente, desde 2005,
fue Co-Consejero Delegado de EADS.
Inició su carrera en EADS en 2000
como Consejero Delegado de laDivisión Defensa y Sistemas deSeguridad. Anteriormente había sido
Director de Desarrollo Corporativo yTecnología en Dasa. El Sr. Enders se
doctoró en la Universidad de Bonn.

El Sr. Botti fue nombrado en 2006.
Se incorporó procedente de General
Motors, donde fue responsable deTecnología y posteriormente BusinessLine Executive de la actividad Powertrain en Delphi. Inició su carrera en1978 como ingeniero de producto en
Renault. El Sr. Botti es licenciado por
el INSA de Toulouse, tiene un MBAde la Central Michigan University y
un doctorado por el Conservatoire
des Arts et Métiers.

El Sr. Zoller fue nombrado en 2005,
después de haber ocupado cargos dealta dirección en la División desde
2000. Anteriormente, ocupó diversos
cargos directivos en Dasa, DaimlerChrysler, Dornier y Senstar (Canadá).
El Sr. Zoller se licenció y se doctoró
en la Universidad de Tubinga.

CARLOS D. SUÁREZ

RALPH D. CROSBY JR.

JUSSI ITÄVUORIDirector de Aviones deTransporte Militar

Director de EADS Norteamérica

Director de Recursos Humanos

El Sr. Crosby es Presidente y Consejero Delegado de EADS Norteamérica desde 2002. Anteriormente fue
Presidente del Sector de Sistemas
Integrados en Northrop Grumman
Corporation. El Sr. Crosby es licenciado de la Academia Militar estadounidense, del Graduate Institute ofInternational Studies de Ginebra yde la Universidad de Harvard.

El Sr. Itävuori fue nombrado en 2001
y pasó a ser miembro del Comité Ejecutivo en 2003. Anteriormente, había
trabajado para KONE Corporation
desde 1982, siendo nombrado Director de Recursos Humanos y miembrodel Comité Ejecutivo. El Sr. Itävuori
se licenció en la Vaasa School of Economics (Finlandia) y sirvió como piloto
en las Fuerzas Aéreas ﬁnlandesas.

El Sr. Suárez fue nombrado en julio de
2007. Anteriormente fue Director deProgramas de Derivados Militares deplataformas Airbus. También trabajó
para Accenture y Aernnova. El Sr.
Suárez es Ingeniero Aeronáutico porla Universidad Politécnica de Madridy tiene un MBA por la Escuela deNegocios IESE.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

11

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD

Estrategia

Con el programa Visión 2020, EADS
tiene un mapa de ruta claro para el futuro.
Los objetivos operativos inmediatos dela Compañía se derivan de esta nueva
estrategia a largo plazo.

Un nuevo modelo de acción

Objetivos estratégicos de Visión 2020

A raíz de la iniciativa del Consejero Delegado, Louis Gallois,
EADS ha formulado una visión estratégica que ha sido aprobada
por el Consejo de Administración. Denominado Visión 2020, esteplan maestro para el futuro de EADS articula cómo debería crecer,
volverse más rentable y reconﬁgurarse durante los próximos años.
No todos los elementos de Visión 2020 son nuevos, pero el
programa crea un marco para la toma de decisiones hasta 2020
y expone una serie de objetivos a medio plazo que impulsaránacciones concretas a partir de ahora.

El núcleo del programa es un Grupo más equilibrado.
Por lo tanto, tratamos de lograr:

A la hora de formular este programa se tuvieron en cuenta lasopiniones del equipo directivo de todo el Grupo EADS. Por consiguiente, Visión 2020 no sólo reﬂeja las opiniones del Comité
Ejecutivo, sino también las del equipo ejecutivo y la alta direcciónde las Divisiones.
Para transformar el programa Visión 2020 en una realidad, el Consejero Delegado, encargó a su máximo equipo ejecutivo —EADSTop 200— la elaboración de planes concretos de implantación. Estos
mapas de ruta respaldarán el establecimiento de los componentes
esenciales para un plan de acción a escala de todo el Grupo, que
será supervisado muy de cerca por nuestra Organización de Marketing y Estrategia.

12— Un mayor equilibrio entre Airbus y nuestras demás actividades. En EADS estamos extremadamente orgullosos de Airbus
y de su posición como un líder mundial en su mercado. Pero losaviones comerciales son un negocio cíclico y con una necesidad
intensiva de capital, por lo que tenemos que aumentar la participación de las demás Divisiones de EADS en nuestros ingresos,para adquirir más estabilidad y depender menos de la evolucióndel dólar estadounidense. Los aviones comerciales representan
actualmente un 65% de las actividades del Grupo. Nuestro
objetivo es llegar a un equilibrio del 50%, mediante crecimientoorgánico, asociaciones y adquisiciones.
— Un mayor equilibrio entre plataformas y servicios. Desdehace tiempo, EADS se viene concentrando en la producciónde plataformas y sistemas avanzados. Con todo, también existe
un enorme potencial de crecimiento en servicios relacionados.
Partiendo de nuestra fuerte clientela, estamos en situación dedesarrollar servicios de alto valor, que son actividades no cíclicas
y altamente rentables. Nuestro objetivo es lograr una cuota deservicios del 25% del negocio para el año 2020 (20.000 millones
de euros), frente al 10% actual.

DIRECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
Estrategia— Un mayor equilibrio entre nuestras raíces europeas ynuestra presencia mundial. EADS está ubicada principalmente
en Europa, pero nuestro radio de acción es mundial. Para conseguir acceso a nuevos mercados, a recursos tecnológicos y a compras de bajo coste denominadas en dólares, tenemos que expandir
nuestra presencia y nuestras asociaciones por todo el mundo,
especialmente en Estados Unidos y Asia. Queremos convertirnos
en una compañía industrial auténticamente global, con un 20%
de nuestros empleados y un 40% de nuestras compras fuera de
Europa.
Además, EADS se enfrenta a dos importantes retos:— Recuperar rentabilidad. Ésta sigue siendo la máxima prioridad
del Grupo: nuestro objetivo es recuperar un margen sustancial
logrando una óptima eﬁciencia operativa y ﬁnanciera. EADS
también hará hincapié en la eﬁciencia del capital y se concentraráen sus actividades principales para aligerar su balance.
— Transformarnos para ser una empresa ecoeﬁciente. Los temas
medioambientales se convertirán en un impulsor transversal hacia
el desarrollo sostenible. En EADS estamos decididos a demostrar
nuestra actitud responsable y a hacer de la ecoeﬁciencia una ventaja competitiva.

Prioridades para 2008
El impulso para implantar el programa Visión 2020 empieza en
2008 y afectará a todo el Grupo.
Trabajando de cara a mejorar la eﬁciencia, reforzaremos la gestiónde programas, a ﬁn de lograr nuestros objetivos operativos: estabilizar los programas A400M y NH90 Naval dentro de los marcos
temporales y ﬁnancieros deﬁnidos, acelerar las entregas del A380 y
cumplir los objetivos del programa de desarrollo del A350 XWB.
Avanzaremos en la expansión de servicios, con ambiciosos mapasde ruta en todas las Divisiones. Inicialmente, los esfuerzos estaráncentrados en servicios de alto valor relacionados con plataformas ysistemas. Hemos establecido una función a escala corporativa para
ayudar a las Divisiones a crecer en las áreas de servicios.
Con el ﬁn de aumentar nuestra presencia mundial y contribuir aequilibrar los ingresos, propondremos al Consejo dos proyectosde adquisición en los campos de defensa, seguridad o servicios,
especialmente en Norteamérica.

Alineación de recursos y prioridadesPara alcanzar los objetivos del programa Visión 2020, además demedios ﬁnancieros, harán falta notables recursos tecnológicos yorganizativos.
EADS seguirá aportando lo mejor de la tecnología europea para
atender las necesidades de nuestros clientes en cuanto a movilidad
y seguridad. EADS ya está reforzando las sinergias tecnológicasdel Grupo. También mantendrá y, si es necesario, reforzará las actividades de investigación en áreas tales como la ecoeﬁciencia, garantizando al mismo tiempo un mayor apoyo a la investigación privada
y pública.
La gestión de recursos humanos y competencias se ajustará alas nuevas prioridades de EADS. El desarrollo de directivos seconcentrará en encontrar a la persona adecuada para cada puesto,
fomentando asimismo una mayor movilidad, así como diversidad
e integración internacionales. Mantener y desarrollar competencias
estratégicas será una prioridad.
Por último, EADS se volverá más ágil, más integrada, totalmentetransparente y más eﬁciente.

En Airbus, continuaremos con la implantación del programaPower8 y, si es posible, la aceleraremos. A ﬁn de adaptarnos a ladebilidad del dólar, también adoptaremos más medidas de ahorrode costes para ser competitivos a medio plazo con el euro a uncambio de 1,45/1,50 USD.
Aviones de Transporte Militar se concentrará en la gestión delprograma A400M y los programas de aviones de reabastecimiento
en vuelo.
Eurocopter superará las diﬁcultades técnicas de la versión naval
del NH90, junto con Agusta y sus demás socios.
Astrium tendrá que fomentar la ambición espacial europea con
motivo de la conferencia ministerial de la Agencia Europea delEspacio y garantizar un papel primario para el segmento espacial
de Galileo. Lograr el avance industrial del Ariane 5 también
constituirá un gran desafío.
En el área de defensa, nuestras prioridades serán asegurar la Trancha 3 del Euroﬁghter y el UAV avanzado, y conseguir contratos deintegración de grandes sistemas en Defensa & Seguridad.
EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

13

AFRONTANDO RETOS. APORTANDO RESULTADOS.

Juntos.
Afrontando retos…

14

El año 2007 fue un período de retos, cambios y primeros logros. No todas las decisiones que tomamos
el año pasado fueron fáciles; no obstante, nuestro
objetivo era seguir adelante y tomar las mejores decisiones posibles. En un entorno cada vez más exigente, no sólo queremos adaptarnos y mejorar, sinotambién avanzar hacia una visión clara: ser líderes ennuestro mercado, con un rendimiento responsable ysostenible. Nuestro liderazgo tecnológico y la excelencia y dedicación de nuestros empleados de todo elmundo son las dos ﬁrmes bases sobre las que ediﬁcaremos el futuro de EADS. Nuestra recompensa serárecuperar y honrar la conﬁanza de nuestros clientes
y accionistas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

15

AIRBUSLa entrega del primer A380 a Singapore Airlines en octubre conﬁrmó que el nuevo plan derecuperación industrial del avión de dos pisos estaba dando resultados. A ﬁnal de año se habíanmontado 25 fuselajes y habían volado 10 aviones.

16

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

17

AVIONES DE TRANSPORTE MILITAR
Tras anunciar en octubre un retraso deﬁnitivo de seis meses en el programa de transporte pesado
A400M, junto a un posible retraso de otros seis meses, la Dirección tomó las medidas necesarias
para solucionar las causas del mismo.

18

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

19

EUROCOPTER
La Dirección está reorganizando el exitoso programa del helicóptero militar multifuncional de peso
medio NH90 a causa de la complejidad industrial derivada de un gran número de variantes del modelo
básico. A ﬁnal de año se habían entregado 11 aparatos.

20

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

21

ASTRIUM
El lanzamiento a principios de 2008 del laboratorio espacial Columbus, la contribución europea a laEstación Espacial Internacional, fue un notable logro tecnológico. Astrium actúa como contratista
principal de este programa de 2.600 millones de euros, por cuenta de la Agencia Europea del Espacio.

22

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

23

DEFENSA & SEGURIDAD
Euroﬁghter es el avión de combate tecnológicamente más avanzado que se está produciendo enla actualidad. Sus capacidades están reconocidas, como demuestran los pedidos de exportación
realizados por Austria y Arabia Saudí.

24

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

25

GRUPO EADS
Los empleados son el mayor activo de EADS. Los programas para desarrollar talentos en todo el
Grupo, como la Corporate Business Academy, están fortaleciendo la integración y desarrollandolíderes para el futuro.

26

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

27

…Aportando resultados.
EADS alcanzó muchas metas clave en 2007.
En Airbus, las entregas ascendieron a la cifra récord de 453
aviones, entre ellos el primer superjumbo A380, con lo que
Airbus cumplió el nuevo plan de entregas.
En Astrium, el proyecto de comunicaciones seguras por
satélite Paradigm alcanzó importantes hitos programados. El
lanzamiento de dos satélites Skynet 5 ha permitido eliminar
un riesgo considerable del programa.
En Eurocopter, tras un comienzo difícil en 2006, el helicóptero
militar multifuncional NH90 captó mucha atención. Hasta
ahora se han logrado seis certiﬁcaciones de tipo.
En todo el Grupo se cumplieron importantes objetivos
comerciales. El relanzado A350, con su fuselaje extraancho,
consiguió la aprobación de las líneas aéreas y obtuvo
signiﬁcativos pedidos. Por otra parte, el programa de reorganización Power8 de Airbus superó sus objetivos, y lareconﬁguración de centros de defensa se completó en
Francia y se inició en Alemania.

28

Cartera de pedidos récord: 339.532 millones de euros
Aumento del cash ﬂow libre* a 3.400 millones de euros: +294%
Rápido aumento de pedidos del A350 XWB de Airbus: 290
Nuevo récord de pedidos del A380 de Airbus: 188
Helicópteros U.S. Light Utility ya entregados: 18
Encargos de aviones A330 MRTT por Arabia Saudí: 3
Pedidos de transporte militar ligero y medio: 19
Arabia Saudí encarga aviones Euroﬁghter: 72
Pedidos conseguidos para Radio Móvil Profesional: 40
Satélites gana cuota de mercado con 21 pedidos: 30%
Ariane 5 aumenta la producción anual: 6* Antes de ﬁnanciación a clientes.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

29

Ejercicio
2007

30

El Grupo consiguió un récord de nuevos pedidos,
con una mejora en las actividades tanto civiles como
militares. La Dirección tomó medidas para reorganizar
Airbus y abordar las causas de los retrasos de varios
programas.

30 EJERCICIO 2007
32 Mercados y Perspectivas | 36 Airbus | 40 Aviones de Transporte Militar
42 Eurocopter | 44 Astrium | 46 Defensa & Seguridad

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

31

MERCADOS YPERSPECTIVAS
La creciente importancia de la seguridad y la necesidad de proteger el medio ambiente están impulsando
el cambio del orden económico. La incertidumbre
económica a corto plazo está empañando el crecimiento de la aviación comercial a largo plazo.

Se prevé que, en el período 2007-2026, el tráﬁco mundial de pasajeros
aumente un 4,9% al año y el número de frecuencias ofrecidas en rutas depasajeros se duplique con creces. Con un elevado crecimiento anual deltráﬁco del 11,5%, se espera que China lidere el tráﬁco mundial en 2026.

32

EJERCICIO 2007
Mercados y Perspectivas

En un momento en que los países en desarrollo están impulsando
un fuerte crecimiento de los pedidos de aviones, la crisis crediticia
global ha hecho mella en la perspectiva a corto plazo. Existen temores
a que tanto Estados Unidos como Europa experimenten recesiones
de poca intensidad, lo que podría repercutir en la demanda de productos de aeroespacio y defensa.
Para las compañías aeronáuticas y de defensa, la precariedad de laeconomía estadounidense ha seguido debilitando el dólar, lo que
ha repercutido negativamente en la competitividad de las compañías
europeas, donde la caída de la cobertura de las monedas está aumentando el riesgo.
El vertiginoso aumento de los precios del petróleo y otras materias
primas es un contratiempo más para el crecimiento y ha alimentado
las fuerzas inﬂacionistas. La feroz competencia por obtener materias
primas hace más difícil asegurarse los suministros. Se prevé que
el uso mundial del titanio en la producción de aviones aumente a
53.000 toneladas en 2008, frente a las 32.000 de 2004, según laAsociación Internacional del Titanio.

AVIACIÓN COMERCIAL
En 2007, un año inesperadamente fuerte, las líneas aéreas encargaronla cifra récord de 2.754 aviones (de 100 plazas o más), frente almáximo anterior de 2.057 en 2005. En total, Airbus y Boeing tienen
una cartera de pedidos de 6.821 aviones, equivalente a unos seisaños de producción.

93 aeropuertos,
con un 63% deltráﬁco mundial,
ya tienen limitaciones de slots.

Entorno operativo en transformación
Se prevé que el entorno operativo experimente un cambio considerable. Si bien la liberalización (por ejemplo, la iniciativa Cielos
Abiertos) reducirá las limitaciones derivadas de la regulación, hay
factores como la seguridad, el medio ambiente, la evolución de lasredes, los precios del petróleo y la congestión del tráﬁco aéreo quecrearán otras nuevas.

EL CRECIMIENTO ECONÓMICO, PRINCIPAL IMPULSOR DE LA
DEMANDA DE VIAJES (en %)Crecimiento mundial del tráﬁco de pasajeros

Airbus prevé que el tráﬁco de pasajeros y carga crezca a una tasa
5
media anual del 4,9% y 5,8%, respectivamente, durante los próximos14
12
20 años. Se espera que el mayor crecimiento del tráﬁco anual se pro4
duzca en los países en desarrollo, con un 11,5% y 8,4% previsto para10
8
India y China, respectivamente, y un 6,8% para Oriente Medio. A 3
6
corto plazo, sin embargo, hay cierta incertidumbre motivada por la 4
debilidad económica y las especulaciones en torno al proceso de con-2
solidación entre las líneas tradicionales estadounidenses, largamente 01-2
esperado y que puede materializarse en breve.
-4
0-6Crecimiento mundial del PIB

14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6

5
4
3
2
1
0
85

87

89

91

93

95

97

99

01

03

05

07

Crecimiento del tráﬁco de pasajeros
Crecimiento del PIB
Fuente: ICAO (Organización de Aviación Civil Internacional), Global Insight, Airbus.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

33

EJERCICIO 2007

Se está volviendo esencial una tecnología ecoeﬁciente. Los fabricantes
están construyendo aviones más ligeros y experimentando con combustibles alternativos. A medida que los aviones se vuelvan más
ecológicos, se acelerará la sustitución de las ﬂotas anticuadas.
Los elevados precios del combustible son una amenaza para la rentabilidad de las líneas aéreas. En los dos últimos años, prácticamente
se ha duplicado el precio del keroseno. Según la Asociación de
Aerolíneas Europeas, el combustible ha pasado de representar un
12% de los costes operativos de una línea aérea en 2003 a un 23%
en la actualidad.
La creciente congestión está haciendo que tanto Europa como EE. UU.
desarrollen nuevos sistemas de gestión del tráﬁco aéreo. Según laAsociación de Transporte Aéreo Internacional, ya existen limitaciones
de slots en 93 aeropuertos que canalizan un 63% del tráﬁco mundial.

Hay una grandemanda desistemas de protección contra
amenazas comoel terrorismo,la delincuencia
y los desastres
naturales.

Nuevos tipos de misiones militaresLas compañías de bajo coste están entrando en su siguiente fase deevolución. Es previsible que el sector se polarice entre operadoras
centradas en los vuelos de trayectos cortos y compañías de servicios
que obtengan rentabilidad en los vuelos de largo alcance.

DEFENSAEl gasto en EE. UU. y en algunos países en vías de desarrollo experimentó un crecimiento signiﬁcativo en 2007. El presupuesto estadounidense para defensa se incrementó un 6,9%, hasta 439.300
millones de dólares, y las adquisiciones aumentaron más de un 10%.
Además, hubo bolsas de crecimiento en áreas como India y Oriente
Medio.
Sin embargo, Europa registró poco crecimiento y sólo Francia yReino Unido tuvieron presupuestos que superaran el 2% del producto interior bruto. El mercado europeo tiene una creciente necesidad de sistemas integrados de defensa y seguridad, al igual quede soluciones de servicios eﬁcientes y completas. Es previsible que
esta tendencia estimule los procesos de consolidación a medida quelas empresas adapten sus carteras y capacidades. También se espera
más racionalización y consolidación a ﬁn de superar la fragmentación y duplicación de las capacidades industriales y de reducir lalaguna tecnológica con las compañías estadounidenses. Sobre todo,
las compañías de defensa de Europa tendrán que asegurarse la competitividad a largo plazo en los mercados mundiales.

Los tipos de misiones militares, así como las capacidades que
requieren, están evolucionando. Se hace más hincapié en la guerra
asimétrica y en las misiones no bélicas, que incluyen misiones decontrainsurgencia, de mantenimiento de la paz y de ayuda humanitaria. El segmento de aviones militares está atrayendo el mayor
gasto, y se prevé que el gasto en helicópteros sea especialmente
fuerte durante el próximo decenio.
Con el objetivo de rentabilizar su dinero, los gobiernos piden cadavez más al sector privado que ﬁnancie, prepare y explote servicios.
En Europa, se están añadiendo fondos para compensar unos presupuestos estancados. La Agencia Europea de Defensa está desempeñando un papel cada vez mayor en las adquisiciones.

EVOLUCIÓN ESTIMADA DE LOS PRESUPUESTOS DE DEFENSA EN LASPRINCIPALES REGIONES (en miles de millones de dólares estadounidenses)

34

1.339,2

2010

1.394,92012

1.456,92014

1.524,62016
EE. UU.
EuropaFuente: TEAL Group.

De las naciones en desarrollo, India tiene los presupuestos más elevados y de más rápido crecimiento (8%-10% anual). Por lo general,los contratos están vinculados a acuerdos de cooperación industrial
y las compañías europeas buscan oportunidades para adquirir
empresas y crear asociaciones o joint ventures.

1.253,82008

Oriente Medio
Asia-Pacíﬁco

Antigua URSS
Resto del mundo

EJERCICIO 2007
Mercados y Perspectivas

SEGURIDAD
Con el surgimiento del terrorismo como la mayor amenaza externapara la seguridad pública en muchas partes del mundo, la industria
global de la seguridad está creciendo con rapidez. Existe una notabledemanda de tecnologías tales como identiﬁcación automática, detección y seguridad física. En cuanto a áreas geográﬁcas, la industria
de la seguridad se está expandiendo por Norteamérica, Europa
Occidental y Asia.
Se prevé que EE. UU. tenga las tasas de crecimiento más elevadas
en los próximos años. El atentado del 11S llevó a una mayor seguridad en aeropuertos, puertos y ferrocarriles. El presupuesto delDepartamento de Seguridad Nacional ascendió a 35.600 millonesde dólares en 2007, con un aumento del 7%, y se prevé que el sector
privado gaste cuatro veces más.
En Europa Occidental, la industria de la seguridad ha registrado unﬁrme crecimiento durante el pasado decenio. En Reino Unido y
Alemania, las elevadas tasas de delitos han conducido a la demanda
de equipos de seguridad, tales como dispositivos de control de accesos y equipos de vigilancia. A escala europea, la necesidad de una
estrategia integral de seguridad se está abordando por medio delPrograma Europeo de Investigación sobre Seguridad (ESRP, por sus
siglas en inglés). Se ha aprobado un presupuesto de 1.400 millones
de euros (2007-2013) para ﬁnanciar el desarrollo de nuevas tecnologías que protejan a los ciudadanos de amenazas tales como el terrorismo, las catástrofes naturales y la delincuencia.
China e India serán muy probablemente las locomotoras del crecimiento de la industria de la seguridad en Asia.

Está previsto que
el negocio espacial institucionalde Europa crezcaa una tasa anualdel 2,5% hasta
2010.

INGRESOS MUNDIALES DEL SECTOR ESPACIAL(en miles de millones de dólares estadounidenses)
64,4

2001
2002

71,3

2003

74,3
82,7

2004

88,8

2005

106,1

2006
Equipos de tierra
Fabricación de satélites

Industria de lanzamiento
Servicios de satélites

Fuente: Asociación de la Industria de Satélites (junio 2007).

ESPACIO
La tendencia subyacente de la economía espacial a escala mundial es
de crecimiento. Los presupuestos institucionales (47.000 millonesde dólares en 2005 para los países de la OCDE) y nuevos ingresoscomerciales de productos y servicios derivados del espacio indicanque será así (fuente: OCDE, 2007).
Está previsto que el negocio espacial institucional de Europa crezcaa una tasa anual del 2,5% hasta 2010. Sin embargo, la industria
espacial europea está a la espera de las decisiones que se tomen ennoviembre de 2008 durante la conferencia ministerial de la Agencia
Europea del Espacio, creando así el requerido ímpetu para la Política
Espacial Europea.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

35

AIRBUS
Airbus logró cifras récord de pedidos y entregas,
mientras empezaba a implantar su programa dereestructuración Power8 para restablecer lacompetitividad.

Airbus está gestionando cuidadosamente su plan de aceleración industrial,a medida que aumenta la tasa de producción tanto de sus nuevos modeloscomo el A380 y de aviones ya existentes como el A320 (fotos).

(millones de euros)
Ingresos
EBIT

2007

2006

variación

25.21625.190

+ 0%

- 881

- 572

- 54 %

Pedidos recibidos

117.32353.367+ 120 %

Cartera de pedidos283.829210.115+ 35 %

En número de aviones

36

Entregas

453

434

+ 4%

Pedidos

3.421

2.533

+ 35 %

EJERCICIO 2007
AirbusEn 2007, Airbus superó sus récords anteriores en cuanto a pedidos yentregas, mientras seguía afrontando importantes retos industriales.
A ﬁnal de año, la cartera de pedidos, con más de 3.400 aviones, era
la mayor de su historia, asegurando una producción plena a tasas
crecientes para los seis próximos años. Las entregas, que incluían elprimer avión de dos pisos A380, atravesaron un importante hito
con la entrega de la unidad número 5.000.
Al mismo tiempo, la Dirección se embarcó en un importante plande reestructuración para asegurar la competitividad de la Compañía,
que se ha visto minada por las acusadas caídas del dólar estadounidense. El programa cuatrienal de reestructuración Power8 se lanzó
en febrero 2007 y logró sus objetivos para este mismo año. Para
2010, la Dirección pretende reducir los costes en 2.100 millones deeuros y conseguir un ahorro de efectivo acumulado de 5.000 millones de euros.
Las entregas de Airbus aumentaron a 453 aviones (434 en 2006),
representando un 51% del total mundial, y el programa Power8
logró reducciones iniciales de costes. Los ingresos experimentaron
un leve crecimiento, alcanzando 25.216 millones de euros, pese a
un descenso en el reconocimiento de ingresos del avión de transporte militar A400M, que está en desarrollo en la actualidad, y unefecto desfavorable del dólar estadounidense de 1.080 millones deeuros. La pérdida del EBIT de Airbus alcanzó a -881 millones deeuros (-572 millones de euros en 2006), reﬂejando cargos relativos
al retraso del programa A400M en que incurrió la División Aviones
de Transporte Militar, al programa Power8 y al lanzamientodel modernizado avión A350 XWB de media capacidad y granautonomía.

Récord de pedidos
Airbus reforzó su cartera de pedidos con 1.458 pedidos brutos nuevos, valorados en 181.100 millones de dólares a precio de catálogo.
Esta cifra supera el récord anterior de Airbus de 1.111 pedidos en2005 y representa una cuota del 51% del mercado de aviones con
más de 100 plazas, tanto por unidades como por valor. Los pedidos
netos, tras descontar las cancelaciones, se situaron en 1.341, ascendiendo a un total de 157.100 millones de dólares a precios de catálogo. Este volumen representa un 49% del mercado en cuanto a
unidades y un 48% en cuanto a valor.
Las líneas aéreas de rápido crecimiento de Asia-Pacíﬁco, India yOriente Medio fueron el principal motor de los nuevos pedidos.
Asimismo se mantuvo la fuerte demanda por parte de líneas
tradicionales y de bajo coste, tanto europeas como estadounidenses,
que están modernizando y ampliando sus ﬂotas.
El A380 obtuvo 33 nuevos pedidos brutos en ﬁrme, a medida quelos clientes reaﬁrmaban su conﬁanza con pedidos adicionales y que
nuevos clientes conﬁrmaban el fuerte atractivo del avión.
El A350 XWB recibió 290 pedidos en ﬁrme procedentes de
12 clientes. Esta cifra demuestra la positiva respuesta del mercado
a las mejoras de un diseño que satisface completamente las necesidades de los aviones de gran autonomía. A ﬁnal de año, el totalde pedidos en ﬁrme del A350 XWB se situaba en 292.
La familia A330/A340 consiguió la cifra anual más elevada de pedidos recibidos de la historia, con 221 pedidos brutos (187 netos) de
29 clientes, y aumentó su cartera de pedidos a casi 400 aviones.
La popular familia A320 de Airbus de aviones de un solo pasillo
consiguió 914 pedidos brutos (913 netos), cifra muy cercana alrécord de 918 registrado en 2005. Con más de 5.800 aviones encargados, el A320 sigue siendo el avión comercial superventas delmundo.
Las fuertes ventas hicieron que la familia de aviones corporativosde Airbus superara el hito de 100 unidades vendidas, justo diezaños después de su lanzamiento.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

37

EJERCICIO 2007

Implantación del programa Power8

Gestión de los aumentos de producción

El objetivo del programa Power8 es construir una «nueva Airbus»,
una Compañía totalmente integrada que sea más estilizada, máseﬁciente y productiva. El resultado debería ser un desarrollo más
rápido de aviones y una clara focalización en el núcleo de las actividades empresariales de Airbus como arquitecto e integrador deaviones, además de prestar soporte al funcionamiento de sus aviones.

Airbus está gestionando cuidadosamente su avance industrial, amedida que aumenta la tasa de producción tanto de sus nuevos
modelos como de los aviones ya existentes.

El programa logró sus objetivos del año, especialmente reduciendo
los costes anuales por encima del objetivo de 300 millones de euros
previsto para 2007. Por otra parte, la integración dio un paso más
con la consolidación de ocho Centros de Excelencia, principalmente
nacionales, en cuatro organizaciones totalmente transnacionales
que cubren: fuselaje y cabina, alas y estructuras rígidas, parte posterior del fuselaje y planos de cola y aeroestructuras.
EADS y Airbus trabajan para transformar la cadena de suministrode esta última, vendiendo centros de fabricación de aeroestructuras
a compradores que desean asociarse a largo plazo con Airbus y convertirse así en fuertes proveedores de primera categoría.

Se está poniendo en marcha el plan de recuperación industrial delA380. A ﬁnal de año se habían montado 25 fuselajes del A380 y
10 habían volado, siendo cinco de ellos aviones de pruebas y cinco
aviones de clientes. Otro hito en el desarrollo fue la ﬁnalización delnuevo diseño de maqueta digital que se usará para aviones no montados todavía, con el primer Power-On programado para principios
de 2008. Para este año se prevé que se monten unas 13 unidadesdel A380 y lograr la tasa plena de producción de cuatro al mes en 2010.
La producción del A320 también se está acelerando y se prevé que
alcance 36 unidades mensuales para ﬁnales de 2008 y 40 mensuales
en 2010, que representará la mayor tasa histórica de un avión
comercial. Además, la producción del A330/340 está programadapara ascender a ocho al mes en 2008 y llegar a 10 al mes en 2010.
Al mismo tiempo, Airbus siguió desarrollando su último avión, el
A350 XWB, que pasó el hito de terminación deﬁnitiva del diseño
en julio. A ﬁnal de año se había llegado a acuerdos con la mayoríade los proveedores de sistemas, con la adjudicación de trabajo
prácticamente completa.
En enero se lanzó el carguero A330-200, que es el miembro másreciente de la familia A330/A340. La primera entrega está prevista
para ﬁnales de 2009.

Mayor cooperación internacional
Airbus se concentró en construir relaciones estratégicas con socios
internacionales en Rusia y China.
Airbus ﬁrmó tres nuevos acuerdos con la United Aircraft Corporation de Rusia, dándole una participación del 5% en el fuselaje delA350 XWB, estableciendo una joint venture para la conversióndel A320 a carguero y convirtiéndola en accionista del Centro deIngeniería de Airbus en Rusia.
En China se ﬁrmó el contrato de joint venture para la línea demontaje ﬁnal del A320 en Tianjin y está previsto que el montaje
empiece en 2009. Airbus tendrá una participación del 51% en la
joint venture y el consorcio chino tendrá un 49%.

38

EJERCICIO 2007
Airbus

La cooperación industrial con China se reforzó con la ﬁrma deun acuerdo con la Comisión Nacional de Desarrollo y Reformas,
adjudicando un 5% del fuselaje del A350 XWB a la industria de laaviación china. La inauguración del centro asociado de fabricaciónde piezas y componentes de material composite de la joint venture,situado en Harbin, está prevista en 2009.

Ampliación de servicios para el cliente
En 2007, Airbus siguió desarrollando y ampliando su extensa
cartera de soporte y servicios, denominada Air+, de la que las operadoras pueden elegir en función de sus necesidades particulares.
Se desarrollaron nuevos e innovadores servicios, tales como Airbus
Flight Hour Services, que ayuda a minimizar el período de permanencia de un avión en tierra durante las reparaciones.

India es uno delos mercados
aeronáuticos más
dinámicos.

Apuesta por la ecoeﬁciencia
Airbus está decidida a desempeñar un papel de liderazgo en conseguir que la aviación sea más ecoeﬁciente por medio de la tecnología.
Se convirtió en la primera compañía aeroespacial en recibir la certiﬁcación de sistemas de gestión medioambiental según la norma ISO
14001 para la totalidad de sus centros de trabajo y productos. Además, anunció su compromiso de ayudar a la industria de la aviacióna crecer minimizando posibles impactos en el medio ambiente.
Como resultado, Airbus ﬁrmó un acuerdo de investigación de lasventajas de combustibles sintéticos para aviones con varios socios,
entre ellos Qatar Airways, Rolls Royce y Shell International
Petroleum.

PERSPECTIVA
Al ﬁnal de 2007, la cartera de pedidos de Airbus experimentó un nuevo
aumento, alcanzando la cifra récord de 3.421 aviones. En 2008 se prevé
que los pedidos (unos 700 aviones) vuelvan a superar las entregas, si bien
el nivel de demanda de las líneas aéreas podría verse afectado por la actual
coyuntura económica y la crisis crediticia. Airbus entregará más aviones
que en 2007, de acuerdo con la prevista aceleración de su producción.
Airbus se concentrará en el trabajo de desarrollo del A350 XWB con el
objetivo de conseguir terminar la fase de deﬁnición para ﬁnal de año.
Airbus seguirá aumentando la tasa de producción del A380 en 2008, deconformidad con el plan de entregas previsto.
Airbus mantendrá y expandirá su programa de reestructuración Power8
para seguir siendo competitiva a la vista de la debilidad del dólar estadounidense y para asegurar el futuro a largo plazo de la compañía.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

39

AVIONES DE
TRANSPORTE MILITAR
La División está bien posicionada para conseguir
pedidos de aviones de reabastecimiento y de aviones
medios y ligeros. Se están tomando medidas
para minimizar el retraso del A400M y fomentar
el crecimiento.

El montaje ﬁnal del A400M está progresando. Ya se ha completado elprimer fuselaje y los componentes del segundo avión han llegado a lalínea de montaje ﬁnal (fotos).

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

1.140

2.200

- 48 %

EBIT

- 155

75

- 307 %

Pedidos recibidos

784

1.594

- 51 %

Cartera de pedidos

19.93220.337- 2%

INGRESOS POR MERCADOS(% de los ingresos externos)
9% Civil
91% Defensa

40

EJERCICIO 2007
Aviones de Transporte Militar

Tras el nombramiento, en julio, de Carlos Suárez como nuevo
Consejero Delegado de Aviones de Transporte Militar (MTA), esta
División lanzó un importante plan de transformación del negocio
con vistas a conducir el cambio cultural y reforzar la gestión de proyectos. Al mismo tiempo, la División inició una exhaustiva revisiónde riesgos, cuyo resultado repercutió directamente en las cuentas
de 2007. Simultáneamente, la Dirección emprendió acciones paraabordar las causas del retraso del A400M.
En 2007, los ingresos de la División descendieron a 1.140 millones
de euros (2.200 millones de euros en 2006) en gran medida a causadel aplazamiento del hito Power-On del A400M (470 millones deeuros) a 2008. El EBIT registró una pérdida de 155 millones de euros(cifra positiva de 75 millones de euros en 2006), que reﬂeja principalmente el ajuste del margen del programa A400M, así como el deterioro de valor de existencias y gastos de programas.
La cartera de pedidos se situó, con 19.932 millones de euros, ligeramente por debajo de los 20.337 millones de euros de 2006. Este
resultado es levemente menor al previsto y se debe a que los pedidosde aviones de reabastecimiento en vuelo de Arabia Saudí y Reino
Unido se han pospuesto para 2008. En la gama de turbopropulsores
medios-ligeros se pidieron 19 aviones por parte de clientes de todo
el mundo, incluyendo la Guardia Costera de EE. UU. con otros cinco
CN-235 para su programa Deepwater.

Despegue del avión de reabastecimiento en vuelo
La selección a principios de 2008 del A330 MRTT (Multi-Role
Tanker Transport) como el nuevo avión de reabastecimiento en
vuelo para las Fuerzas Aéreas estadounidenses representó unimportante avance en el mercado mundial de este tipo de aviones yen el mercado de defensa de EE. UU., creando una sólida base parael crecimiento futuro. EADS suministrará 179 aviones de reabastecimiento en vuelo durante los próximos años. El A330 MRTT ha
conseguido varios pedidos en un entorno de feroz competencia. En
2007, Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí decidieron adquirirlo
como su nuevo avión de reabastecimiento en vuelo. Después delanterior pedido de Australia y del inminente cierre de la operación
FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft) en Reino Unido, el A330
MRTT se conﬁrma como el avión de su clase más avanzado y capazdel mercado.

Nuevo calendario para el A400M
La línea de montaje ﬁnal está progresando. Se ha completado elprimer fuselaje y han llegado los componentes para el segundo
avión. El hito Power-On se alcanzó en marzo de 2008. El motor seha montado en una plataforma de ensayo C-130 para los próximos
vuelos de prueba. No obstante, como ya se comunicó en octubre
de 2007, habrá un retraso en el programa de entre seis y 12 meses.
Actualmente hay 192 pedidos de A400M, 180 de los cuales proceden de los países de lanzamiento, ocho de Sudáfrica y cuatrode Malasia.

PERSPECTIVA
Respecto al A400M, la Dirección está trabajando en estrecha cooperación
con todos los implicados internos y externos con el ﬁn de asegurar el primer
vuelo en el verano de 2008. Aparte de industrializar el programa, la División
está desarrollando una completa oferta de servicios end-to-end para queestén disponibles en el momento de la entrada en servicio de la ﬂota en losdiferentes países. La estrategia de servicios tiene la ﬁnalidad de crear valor
para los clientes, y contribuirá de un modo importante a realzar los argumentos empresariales a favor del programa. En competencia directa con EADS,
varios grandes grupos aeroespaciales europeos e internacionales se disputaneste negocio.
La División inició un programa de transformación de sus actividades, denominado Horizon 2011. Durante los tres próximos años, la Dirección elaborará y pondrá en marcha planes para reducir costes, aumentar la oferta deproductos y servicios nuevos, fomentar el cambio cultural y mejorar los procesos y controles internos.

Los vuelos de prueba continúan tras haberse completado conéxito todos los ensayos aerodinámicos. El nuevo sistema Boom deReabastecimiento en Vuelo (ARBS) realizó su primer contacto en
vuelo con un avión de combate, al que reabasteció de combustible.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

41

EUROCOPTER
El año 2007 supuso un nuevo récord tanto deentregas como de pedidos. La expansión internacional
continuó y la Dirección trabajó para mejorar la
producción.

Eurocopter considera el mercado militar un área de crecimiento y tiene
intención de aprovechar el éxito del NH90, el LUH y el helicóptero deataque Tigre (fotos).

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

4.172

3.803

+ 10 %

EBIT

211

257

- 18 %

Pedidos recibidos

6.584

4.885

+ 35 %

Cartera de pedidos

13.45511.042+ 22 %INGRESOS POR MERCADOS(% de los ingresos externos)
51% Civil
49% Defensa

42

EJERCICIO 2007
Eurocopter

En un boyante mercado mundial de helicópteros, las entregas y losnuevos pedidos de Eurocopter alcanzaron niveles récord. Gracias
a sus avanzadas capacidades y bajos costes en su ciclo de vida, loshelicópteros de Eurocopter captaron más de un 50% de los mercados
civil y paraestatal y siguieron creciendo en pedidos militares.
A raíz de un aumento en las entregas del 75% —de 279 a 488 helicópteros— durante los tres últimos años, el equipo directivo empezó
a reorganizar la base industrial para prepararse para futuros aumentos de volumen. El helicóptero militar multimisión de peso medio
NH90 tuvo una gran relevancia.
Los ingresos experimentaron un aumento sustancial, llegando a
4.172 millones de euros (3.803 millones de euros en 2006), con laentrega de 488 nuevos helicópteros militares y civiles (381 en 2006).
El EBIT descendió a 211 millones de euros (257 millones de euros enel ejercicio 2006), reﬂejando una provisión para retrasos del NH90.
Eurocopter recibió nuevos pedidos de 802 helicópteros por un valor
de 6.584 millones de euros, con un incremento superior al 30%(615 helicópteros por valor de 4.885 millones de euros en 2006). Al
ﬁnal de diciembre, la cartera de pedidos superaba los 13.000 millones
de euros (11.042 millones de euros en 2006).
Los pedidos recibidos estuvieron bien equilibrados en todos lossentidos. Los helicópteros de serie generaron un 74% de los pedidos,
servicios a clientes un 22%, y desarrollo y otras actividades un 4%.
En cuanto a sectores, el militar representó un 56% y los sectores civil
y paraestatal un 44%. La tasa de exportación fue elevada, situándose
en el 51%.

Reorganización de la base industrial
La base industrial se está reestructurando con objeto de gestionar elcrecimiento de la producción de hasta un 50% para 2010. Internamente, se está simpliﬁcando para reducir la complejidad y aumentar
la productividad. Externamente, se está seleccionando un primer
nivel de proveedores, con el objetivo de reducir el número de proveedores directos de 2.600 a 300 a lo largo de un decenio e incrementar proporcionalmente los costes denominados en dólares. Además, Eurocopter invertirá cada vez más en sus actividades principalesde desarrollar y comercializar helicópteros y servicios relacionados,
reduciendo su base de activos.

Mayor presencia mundial
Eurocopter siguió expandiéndose internacionalmente y desarrollando
más su posición en mercados objetivo. En Europa se abrió la central
de Albacete (España) y se creó Eurocopter UK tras la adquisición
del restante 90% de McAlpine Helicopters. En Asia Pacíﬁco sedecidió la creación de una joint venture para comercializar a escalainternacional el Utility Helicopter militar de Corea, de peso medio;en China se inició el desarrollo conjunto del helicóptero civil depeso medio EC175 y en Australia se inauguró una línea de montaje
ﬁnal del NH90. En Estados Unidos se expandió considerablementela línea de producción de Columbus (Misisipí) para el Light Utility
Helicopter (LUH) del ejército estadounidense. Eurocopter ya ha
entregado 18 helicópteros UH-72A Lakota al ejército de EE. UU.
Una red de 17 ﬁliales repartidas por el mundo permite a Eurocopter
prestar servicios a los propietarios de sus más de 10.000 helicópteros,que representan la segunda mayor ﬂota de un fabricante. Los servicios son una creciente fuente de ingresos.

PERSPECTIVA
Al ﬁnal de 2007, Eurocopter tenía una fuerte cartera de pedidos que leaseguraba tres años de actividad, con una gama de productos moderna yaltamente competitiva. La Dirección ve el mercado militar como un área decrecimiento y tiene la intención de aprovechar los éxitos del NH90, LUH
y el helicóptero de ataque Tigre.
En cuanto a estrategia, seguirá con su expansión internacional, en ocasiones
por medio de adquisiciones, y desarrollará su presencia industrial en losprincipales mercados de crecimiento. Eurocopter invertirá para mantenerel liderazgo en productos mediante programas tecnológicos y asimismo
mediante innovación que realce la seguridad, el alcance operativo, la efectividad de las misiones y el rendimiento económico.
Se pondrán en marcha medidas para optimizar más los procesos industriales
a medio plazo. La Dirección se está concentrando especialmente en el desafío que plantea la entrega del NH90.
Aunque no olvidamos que el entorno económico sigue siendo volátil, esperamos que en 2008 se mantenga la tendencia positiva de los ingresos y quese reﬂeje en la evolución del EBIT.

La producción del NH90 se aceleró, pero el elevado número deversiones ha causado una gran complejidad. El programa se estáreorganizando, contemplando medidas industriales internas ymayor ﬂexibilidad para el cliente.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

43

ASTRIUM
Tras varios años de innovación y mejoras de eﬁciencia,
la fuerte posición competitiva de Astrium queda
demostrada en su completa cartera de pedidos y elaumento de su EBIT.

Durante 2007, Astrium fabricó seis unidades del potente lanzador desatélites de diez toneladas Ariane 5 y captó más del 50% del mercado
de lanzadores.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

3.550

3.212

+ 11 %

EBIT

174

130

+ 34 %

Pedidos recibidos

4.492

4.354

+ 3%

Cartera de pedidos

12.89512.263+ 5%

INGRESOS POR MERCADOS(% de los ingresos externos)
65% Civil
35% Defensa

44

EJERCICIO 2007
Astrium

Astrium mejoró su rendimiento ﬁnanciero por tercer año consecutivo, con aportaciones de sus tres Unidades de Negocio. La Unidad
Servicios atravesó hitos clave en sus proyectos de comunicaciones
militares seguras vía satélite y expandió sus actividades. En Transporte Espacial, el negocio del lanzador de satélites Arianespaceconsiguió el mayor número de pedidos en el mercado y Satélites
también consiguió una notable cuota de mercado, convirtiéndose
en el número uno mundial para telecomunicaciones.
El EBIT aumentó a 174 millones de euros (130 millones de euros
en 2006) y los ingresos experimentaron un crecimiento de dos
dígitos, ascendiendo a 3.550 millones de euros (3.212 millones
de euros en 2006). Es digno de resaltar el hecho de que el margen
EBIT mantuviera la expansión progresiva de los tres últimos años,
logrando un nivel de aproximadamente el 5% en comparación con
el 4% de 2005. La cartera de pedidos a ﬁnales de 2007, que se sitúa
en 12.895 millones de euros, asegura unos tres años de actividad.
El nivel de rentabilidad de 2007 se ha logrado tras varios años deinversiones en innovación y en mejoras de eﬁciencia. Además, el
rápido crecimiento de la Unidad de Negocio Servicios ha realzado
la rentabilidad.

Expansión en comunicaciones seguras
En Servicios, el proyecto estrella Skynet 5 de Paradigm logró importantes avances con el lanzamiento de dos de los tres satélites de telecomunicaciones seguras contratados. Esto permitirá a EADS proporcionar comunicaciones para el Ministerio de Defensa británico apartir de 2008 con la nueva red Skynet 5. Las actividades de esta
Unidad de Negocio se ampliaron con la adquisición de GPT, una
empresa saudí que proporciona comunicaciones seguras a la Guardia
Nacional del país.

Éxito en el mercado de satélites comerciales
La Unidad de Negocio Satélites aumentó su cuota de mercado alconseguir seis satélites para comunicaciones comerciales de los
21 adjudicados en todo el mundo. Además, la compañía de comunicaciones por satélite Mubadala, de Abu Dhabi, contrató a Astrium
y a Thales Alenia Space para que construyan conjuntamente dos
satélites de comunicaciones. El pedido en ﬁrme se espera en 2008.
Con ello, Astrium se convirtió en el líder mundial de telecomunicaciones en 2007.
Galileo, el previsto sistema europeo de navegación por satélite, sereorganizó y está encarrilado de nuevo.

PERSPECTIVA
Al ﬁnal de 2007, las tres Unidades de Negocio de Astrium presentaban una
perspectiva prometedora. La cartera de pedidos asegura más de tres añosde actividad y todos los negocios tienen buenas posiciones competitivas ensus mercados.
Tras un período de inversión, así como de innovación tanto técnica comocomercial, Astrium está cosechando frutos. Tanto el lanzador Ariane 5 como
el satélite modular Eurostar 3000 son técnicamente maduros. Además, elmodelo de negocio de Servicios ha demostrado su valía y está contribuyendoa la mejora del rendimiento ﬁnanciero.
Internamente, la División emprenderá una serie de iniciativas estratégicas
en 2008 destinadas a mejorar la eﬁciencia económica, las capacidades
técnicas y la innovación en productos.
Por el momento no existen signos de debilidad económica que afecten a losmercados de Astrium y los ingresos y el EBIT deberían seguir expandiéndose durante 2008. El margen EBIT también debería seguir aumentando.

La Unidad de Negocio Transporte Espacial tuvo un buen año.
Arianespace, la compañía de lanzamiento de satélites en la que
EADS participa al 30,5%, progresó gracias a su ﬁabilidad y ﬂexibilidad y consiguió más de un 50% de los pedidos nuevos. La Unidad
de Negocio Transporte Espacial fabricó seis de los potentes lanzadores de satélites de diez toneladas Ariane 5. Arianespace ﬁrmó
un pedido preliminar para Astrium, para la entrega de 35 lanzadores
Ariane 5 a partir de 2010. Además, el nuevo misil nuclear M51 de
Francia pasó con éxito su segundo vuelo de prueba.
La aportación de Transporte Espacial a la Estación Espacial Internacional progresó signiﬁcativamente. Columbus, el laboratorio espacial
europeo, se lanzó a principios de 2008 y el vehículo de suministros
ATV, un vehículo no tripulado, también está preparado para su lanzamiento. Astrium fue el contratista principal en ambos proyectos.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

45

DEFENSA & SEGURIDAD
La amplia cartera de pedidos de la División contribuyó a lograr el objetivo de EADS de un mejor
equilibrio entre ingresos comerciales y militares.

El Trancha 1 del Euroﬁghter, el avión de combate multifuncional de alto rendimiento, está casi completo (ya se han entregado 141 de los 148 aviones).
El montaje ﬁnal del primer avión del Trancha 2 ya ha empezado, con 18
aviones en una fase avanzada del montaje ﬁnal al cierre del ejercicio 2007.

(millones de euros)

2007

2006

variación

Ingresos

5.465

5.864

- 7%

EBIT

340

348

- 2%

Pedidos recibidos

7.540

5.191

+ 45 %

Cartera de pedidos

17.886

17.570+ 2%

INGRESOS POR MERCADOS(% de los ingresos externos)
4% Civil
96% Defensa
MBDA se consolidó al 37,5% en 2007, frente al 50% en 2006; las cifras de 2006 no están
actualizadas; para llegar a una base comparable, deberán tenerse en cuenta los siguientes
efectos del cambio de consolidación en las cifras de 2006: -418 millones de euros en
los ingresos del ejercicio 2006, -30 millones de euros en el EBIT del ejercicio 2006,-329 millones de euros en los pedidos recibidos del ejercicio 2006, -1.691 millones
de euros en la cartera de pedidos del ejercicio 2006.

46

EJERCICIO 2007
Defensa & Seguridad

Defensa & Seguridad (DS) hizo ﬁrmes progresos, contribuyendo aalcanzar las metas de EADS al aumentar su cartera de pedidos y
promover sus objetivos estratégicos. Tanto en las actividades dedefensa como en las de seguridad, incluyendo Euroﬁghter, EuroHawk, aviónica, comunicaciones y seguridad global, se consiguió
un alto número de pedidos. Se hicieron progresos en áreas de crecimiento potencialmente elevado, tales como integración de grandes
sistemas (Lead Systems Integration) y vehículos aéreos no tripulados (Unmanned Aerial Vehicles, UAV). Gracias a las iniciativasde la Dirección, se redujeron costes estructurales y se aumentó laeﬁciencia.
En el ejercicio 2007, el EBIT de la División, de 340 millones deeuros, es superior al nivel del ejercicio anterior (318 millones deeuros en 2006, actualizado para reﬂejar la consolidación de MBDA
al 37,5% en lugar de al 50%). Los ingresos permanecieron estables
en 5.465 millones de euros (5.400 millones de euros en 2006, cifra
actualizada).
La cartera de pedidos aumentó a 17.886 millones de euros (15.900
millones de euros en 2006, cifra actualizada). Entre las aportaciones
notables destacan el pedido hecho por Arabia Saudí de 72 aviones
Euroﬁghter, ﬁrmado con BAE Systems, y más de 40 contratos nuevosde radio móvil profesional (PMR).
La versión Trancha 2 de Euroﬁghter atravesó importantes hitos. El
consorcio Euroﬁghter había entregado 141 aviones Trancha 1 al
ﬁnal de 2007, y los siete restantes estaban en la línea de montaje
ﬁnal. Arabia Saudí representa el segundo pedido de exportación,
después de Austria.
MBDA conﬁrmó su posición como compañía líder mundial de sistemas de misiles, con unas ventas superiores a 3.000 millones deeuros. Los pedidos de exportación de misiles de defensa y antitanque desde tierra procedieron de Oriente Medio y otras zonas. La
producción de Storm Shadow, MICA, Brimstone, Aster, Rapier y
Taurus aportó unos ingresos sustanciales.

Progreso en sectores de elevado crecimiento
Los pedidos de Redes Seguras superaron a los de 2006, que depor sí fue un año fuerte. Se recibieron contratos importantes delos servicios de incendios y emergencias de Francia, así como deChina. Redes Seguras hizo entregas a su debido tiempo y con lacalidad establecida a Hungría y Alemania, entre otros países.

a DS se le adjudicó el contrato de construcción de una red de sistemas de control de incendios y rescate. La División suministrará
un sistema de seguridad marítima integral a Tánger (Marruecos).
También se hicieron progresos en los UAV. Alemania adjudicó
un contrato a EuroHawk GmbH, una joint venture con Northrop
Grumman, para el desarrollo, las pruebas y el soporte del sistema
EuroHawk. Y el Ministerio de Defensa alemán contrató a DS paraque analizara y reﬁnara tecnologías habilitantes y conceptos operativos para el Agile UAV. Alemania, Francia y España encargaron a
EADS que evaluara la reducción de riesgos para un UAV modular
de reconocimiento y vigilancia.

Mejora del rendimiento operativo
La mejora de los procesos empresariales realzó el rendimiento operativo. Las iniciativas como servicios compartidos, la centralizaciónde determinadas funciones y las mejoras en sedes centrales sirvieronpara reducir los costes. La nueva sede de Elancourt en París reunió
en un solo centro las ocho sedes francesas anteriores y el centro de
Sistemas Aéreos Militares de Manching (Alemania) empezó a consolidarse. MBDA centralizó las actividades de París en Le Plessis
Robinson e hizo de Schrobenhausen su centro de competencia en
Alemania.

PERSPECTIVA
La División tiene una perspectiva positiva debido a su gran cartera de pedidos para el futuro, su fuerte posición en plataformas, sus capacidades enáreas de elevado crecimiento y sus constantes iniciativas en materia de eﬁciencia.
Actualmente hay una serie de campañas de exportación del Eurocopter enmarcha en toda Europa, Oriente Medio y Asia. Hay áreas de negocio, tales
como redes seguras, seguridad mundial y UAV, que están adquiriendoímpetu. Las mejoras operativas están reduciendo los riesgos, mientras se
buscan oportunidades para lograr nuevas reducciones de costes.
Con el tiempo, todos estos factores deberían seguir una tendencia deaumento de los ingresos, los márgenes y el EBIT. La División es esencialpara el objetivo de EADS de lograr un mejor equilibrio entre ingresos
aeroespaciales comerciales e ingresos de defensa y seguridad.

La División consiguió contratos signiﬁcativos como integrador desistemas de seguridad. Qatar contrató a EADS para que construyera su sistema de escudo de seguridad nacional. En Reino Unido,

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

47

Los pilaresinternos de
EADS

48

Nuestras funciones compartidas se están volviendo
importantes fundamentos de valor. Están empezando
a desempeñar un papel esencial en la consecución dela estrategia del Grupo a largo plazo, el logro de sinergias entre las Divisiones y la creación de un crecimiento
sostenible.

48 LOS PILARES INTERNOS DE EADS
50 Innovación | 52 Compras | 54 Recursos Humanos | 56 Responsabilidad Social Corporativa

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

49

INNOVACIÓN
Las acciones especíﬁcas han dado prioridad ainnovaciones orientadas a cumplir los objetivos
comerciales de la División y a abordar los puntos
débiles de programas y procesos.

El aumento del número de patentes registradas durante el año es una
buena indicación del ímpetu de EADS en I+T. En 2007 se patentaron unos
961 inventos, frente a 792 en 2006.

50

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
Innovación

El año 2007 fue decisivo para la Oﬁcina Técnica Corporativa deEADS, a medida que ponía en marcha una serie de importantes
iniciativas destinadas a reaﬁrmar su aportación al crecimiento de
EADS.

Investigación y Tecnología
El Grupo ha dado prioridad a asegurar que la estrategia de Investigación y Tecnología (I+T) esté estrechamente vinculada a los objetivos
empresariales de la Compañía. Esta estrategia se está implantando
ahora en las Divisiones.
En señal del cambio de rumbo hacia una cooperación más estrechacon las Divisiones y de la disposición a compartir nuevas tecnologías,
el antiguo Corporate Research Centre se uniﬁcó y cambió de nombre
a EADS Innovation Works. Esta red mundial creó una nueva sucursal en el Reino Unido y amplió el centro de Singapur.
Para ampliar su acceso a nuevas tecnologías, EADS formalizó una
serie de asociaciones y proyectos nuevos con instituciones y universidades líderes en investigación de Canadá, China, India, Irlanda,
Rusia y Estados Unidos.
Se estableció una «cantera» empresarial para desarrollar tecnologías
clave que vayan más allá de la actividad empresarial básica de EADS
como, por ejemplo, las tecnologías relacionadas con la seguridad parala detección de explosivos.
El aumento del número de patentes registradas durante el año es
un buen indicio del mayor ímpetu de la I+T desde que se nombró
el nuevo equipo directivo en 2006. En 2007 se patentaron unos 961
inventos, frente a los 792 de 2006. EADS ascendió en la clasiﬁcacióndel Wall Street Journal de los primeros registradores de patentes enla Oﬁcina de Patentes y Marcas de EE. UU., pasando del noveno
puesto al sexto.
Asimismo, se lanzó el programa PHENIX (PLM Harmonization for
Enhanced Integration and Excellence) para crear una gestión del ciclode vida de productos armonizada y progresista a todos los niveles de
EADS.

Se puso en marcha un proceso de análisis de clientes, que ahora está
funcionando en todas las Divisiones.
En todas las Divisiones se han desarrollado expertos Black Belt
(cinturón negro) en mejoras. Su misión es mejorar constantemente
el rendimiento a todos los niveles operativos.
Se lanzó un enfoque colaborador de operaciones ágiles para identiﬁcar
y transferir buenas prácticas internas de EADS y externas.
En estrecha colaboración con gestores de programas y con el patrocinio del Director de Operaciones de Airbus, se lanzó la iniciativa
Gestión de Programas y Riesgos para mejorar el rendimiento de losprogramas, asegurando la transferencia de aprendizaje y buenas
prácticas entre programas de EADS.
El Comité Ejecutivo aprobó planes sobre servicios de Tecnologíasde la Información (TI) compartida en el seno de EADS, con ahorros
potenciales de hasta un 30%. Como parte del proyecto, se deﬁnieron
el gobierno de TI y principios de TI, y se han identiﬁcado varias
oportunidades de transformación.

PERSPECTIVA PARA 2008
De cara a 2008, existen varios proyectos para seguir mejorando la transición
de tecnologías desarrolladas de I+T a programas industriales. Además, setomarán medidas para realzar la coordinación de la ﬁnanciación pública ypara ampliar las oportunidades profesionales del personal técnico dentro
de EADS.
En concreto, la función se centrará en desarrollar tecnologías para el negocio de la seguridad, y contribuirá a las estrategias medioambientales y deservicios.
Por último, la función será conseguir ahorros mediante programas demejora asociados a la plataforma de servicios informáticos compartidos(que empezará a funcionar en julio), así como los programas Black Belty PHENIX.

Director de Calidad (CQO)
En dependencia directa del Director de Tecnología (Chief TechnicalOfﬁcer, CTO), el Director de Calidad dirige el Programa de Mejora
de EADS, cuya ﬁnalidad es aumentar la conﬁanza del cliente y delaccionista en operaciones y programas.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

51

COMPRAS
Las compras desempeñan un importante papel en
el cambio de EADS, especialmente realizando más
compras globales y estableciendo vínculos más
estrechos con los proveedores.

Dado que el gasto externo de EADS equivale a un 75% de sus ingresos, elGrupo intenta hacer más compras fuera de Europa, buscando una ventaja
competitiva y acceso al mercado para reducir su vulnerabilidad a la volatilidad
del dólar estadounidense. En concreto, el objetivo del programa Visión 2020
es realizar para el año 2010 un 40% de sus compras fuera de Europa, frente
al 23% actual.

52

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
ComprasEl cambio en las actividades de compras de EADS forma una parteesencial de su evolución. Al ﬁnal de 2007 se desarrolló más laEstrategia de Compras para reﬂejar el nuevo programa Visión 2020,
mientras la Dirección seguía persiguiendo con éxito sus objetivos
estratégicos.
A medida que EADS trata de concentrarse en sus principales actividades, también intenta consolidar su base de suministros. Asimismo,el Grupo intenta hacer más compras fuera de Europa, buscando una
ventaja competitiva y acceso al mercado para reducir su vulnerabilidad a la volatilidad del dólar estadounidense. En concreto, el objetivodel programa Visión 2020 es realizar para el año 2010 un 40% desus compras fuera de Europa, frente al 23% actual.
No obstante, dado que el gasto externo de EADS equivale a un
75% de sus ingresos, lograr una mayor eﬁciencia en compras viene
siendo prioritario desde hace tiempo. Los nuevos objetivos de 2007
dieron más claridad e ímpetu a muchas iniciativas ya existentes.

Internacionalización
Asia representa la máxima prioridad para la diversiﬁcación geográﬁca
de proveedores. En 2007 se abrieron oﬁcinas de compras en las
ciudades indias de Delhi y Bangalore. Por ejemplo, EADS prevé
compras de aeroestructuras tales como las puertas de Airbus ycontratación de servicios de ingeniería.
Asimismo, se identiﬁcaron lugares como China para la apertura deoﬁcinas en 2008. Se prevé que China será una importante fuente
de aeroestructuras y materias primas.

Relaciones más estrechas
Airbus está transformando su cadena de suministros, vendiendoseis centros de producción de aeroestructuras a compradores que
formalizarán asociaciones a largo plazo con Airbus, pasando a ser
fuertes proveedores de primera categoría.
EADS avanzó en su tarea de estrechar vínculos con sus proveedores.
La Red de Compras de EADS y los Consejos de Proveedores deAirbus, ambos iniciados en 2006 para fomentar la cooperación y elestablecimiento de redes con proveedores, se convirtieron en foros
establecidos, que celebraron reuniones periódicas. Y EADS pasóa ser miembro fundador de SPACE, una asociación de compañías
aeroespaciales europeas creada para cooperar a la hora de auditar,
certiﬁcar, supervisar y desarrollar proveedores de tamaño pequeño
y mediano.

Integración del proceso de compras
Gracias a la identiﬁcación de nuevas oportunidades de compras conjuntas, EADS siguió reduciendo los costes y riesgos de su cadena
de suministro. Todos los objetivos de 2007 se cumplieron y ahora
se está ampliando la iniciativa. Mediante el sistema de compras
conjuntas, EADS también trata de asegurarse fuentes de materias
primas potencialmente escasas, tales como los materiales composite
o el titanio.
Se introdujeron medidas para mejorar la coordinación de las obligaciones de compensación entre EADS y sus proveedores. Los contratos con clientes del sector público suelen implicar la necesidad deadquirir una cantidad determinada de bienes o servicios al paíscliente.
En torno a los tres ejes de internacionalización, relaciones más
estrechas e integración, Compras se centra en obtener un mayor
rendimiento de la cadena de suministro y reducir los costes por
medio de mejoras comunes de los procesos empresariales con nuestros proveedores. El proceso de compras es un elemento importantede los programas de mejora en las Divisiones de EADS, siendo el
más importante de los mismos el programa Power8 liderado por
Airbus y, por lo tanto, supone una notable aportación a los objetivos de rendimiento y rentabilidad de EADS.

PERSPECTIVA PARA 2008
Compras se encuentra en una senda clara, haciendo especial hincapié
en gestionar relaciones con proveedores clave y en realzar las Compras
globales.
En 2008, las relaciones con los principales proveedores serán más estrechas,la coordinación de las compras seguirá mejorando y se abrirán más oﬁcinasde compras en el extranjero. Además, se introducirán iniciativas para gestionar la sostenibilidad de la cadena de compras desde perspectivas tanto
medioambientales como éticas.
Las nuevas reducciones de costes y mejoras de rendimiento de la cadena desuministros contribuirán a los objetivos de EADS.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

53

RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos hizo una fuerte aportación ala integración, la internacionalización y una mejor
gestión de capacidades para todo el Grupo.

Con más de 5.000 becas de trabajo en prácticas ofrecidas cada año enEuropa, EADS proporciona a los estudiantes una valiosa experiencia técnica
y personal, así como la oportunidad única de ver más de cerca el mundo
industrial.

54

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
Recursos Humanos

Mediante iniciativas de Recursos Humanos (RR. HH.), el equipo
directivo emprendió acciones para que el Grupo esté más integrado
y sea más ágil e internacional. Las medidas que contribuyeron alograrlo fueron: programas de formación Shared Services y Shared
College, integración de la organización de RR. HH. en sedes centrales, divisiones y unidades de negocio; procesos más ágiles de
RR. HH. (p. ej., entrevista anual); y apoyo al crecimiento internacional(p. ej., China e India).

Diálogo social
La integración de Airbus para crear una organización transnacional
se debatió con el Comité de Empresa Europeo y agentes sociales aescala de Airbus y EADS, despejando el camino para la reorganización y la implantación del programa Power8. Además, EADS
dirigió debates similares con agentes sociales respecto a la implantación de servicios compartidos e iniciativas constantes para mejorar
la productividad y la competitividad en todas las Divisiones de
EADS.

Efectividad y Servicios Compartidos de RR. HH.
La gestión eﬁciente de la remuneración y el tiempo mediante Servicios Compartidos comunes y una plataforma electrónica comúnde recursos humanos se extendió a todos los países de origen de
EADS por medio de operaciones corporativas de servicios compartidos (Corporate Shared Service Operations, CSO).
EADS ha lanzado un servicio de aprendizaje compartido (EADS
Learning Shared Service, ELS) en sus cuatro países de origen para
mejorar la calidad del aprendizaje y gestionar más eﬁcazmente elproceso de formación. El servicio ELS gestionará la administraciónde las operaciones de aprendizaje.
El despliegue de herramientas comunes de RR. HH. también seamplió a la contratación. Se implantó una plataforma electrónica
común de contratación de personal, que llegó a estar totalmente
operativa en el ejercicio.

Planiﬁcación de competencias estratégicas
A ﬁn de asegurar que EADS tenga suﬁciente personal con las habilidades adecuadas para cumplir sus objetivos comerciales e industriales, RR. HH. ha desarrollado un enfoque común de la gestiónde competencias estratégicas. El Shared College intensiﬁcó su actividad, cubriendo áreas diversas, desde Ventas y Marketing a Ingeniería de Sistemas. Los programas de formación se compartieron
entre Divisiones.

Desarrollo de liderazgo e integración
Se han introducido herramientas a escala de todo el Grupo para
mejorar el desarrollo y la motivación de los empleados. En todo
EADS se implantó un modelo de liderazgo de la Compañía para
desarrollar líderes futuros, así como herramientas comunes de desarrollo de liderazgo (p. ej., herramientas de evaluación 360°). El proceso de rendimiento y desarrollo se rediseñó y se reactivó. Se han
ampliado actividades ya existentes, como las de la Academia Empresarial Corporativa (Corporate Business Academy), y se han lanzado
actividades nuevas (p. ej., planes de aprendizaje personal con mentor).

PERSPECTIVA PARA 2008
A partir de 2008, RR. HH. se centrará claramente en dar soporte a losobjetivos del programa Visión 2020.
Se dará prioridad a cinco aspectos:— desarrollo de liderazgo y habilidades de gestión de personal;— gestión de talentos, para implantar y desplegar el proceso de revisiónde personal y mejorar la movilidad;— gestión de competencias, consistente en una mejor previsión dehabilidades técnicas y promoción de expertos;— globalización, como preparativo para el crecimiento global en Asia y en
Estados Unidos;— diversidad, por nacionalidad, género, edad, así como por entorno socialy étnico.
Además, se emprenderán iniciativas en todo EADS para realzar la motivaciónde los empleados y la gestión de programas.

Respecto a innovación e investigación, el Hall of Fame celebró su
primera ceremonia de entrega de premios en la Ciudad de las Ciencias de París en noviembre, patrocinada por el Director Técnico y
el Director de Recursos Humanos de EADS. Se concedieron lospremios a los Grandes Inventores, Grandes Innovadores, Grandes
Artesanos y al Mejor Equipo de Producción Industrial.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

55

RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVAEADS considera el desarrollo sostenible una excelente oportunidad para crear valor a largo plazo.
En 2007, en especial, la ecoeﬁciencia pasó a formar
parte esencial de la estrategia del Grupo.

Los satélites han revolucionado nuestra visión de la Tierra y nos han permitido cobrar conciencia del daño que la actividad humana está infringiendo.
Hoy día, las tecnologías espaciales desempeñan una función esencial en la
lucha contra los efectos del calentamiento global. Aquí, el satélite de control
medioambiental Envisat, diseñado y construido por Astrium.

56

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
Responsabilidad Social Corporativa

LIBRO TRES

3
Actividad
de la Empresa,
Aspectos
Legales y
Responsabilidad
Corporativa
2007

Información más detallada sobrelas políticas y prácticas de RSC de EADS en:

LIBRO 3
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA,ASPECTOS LEGALES YRESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2007
Documento de Registro – Parte 2

Estimados accionistas, clientes, empleados y proveedores:
A menudo, la Responsabilidad Corporativa no se considera más que un merotrámite; permítanme que les haga cambiar de idea. Para EADS, no se trataúnicamente de cubrir el expediente. Estoy seguro de que alcanzar un equilibrio
entre un rendimiento económico respetuoso con el medio ambiente y los intereses
de todas las partes interesadas, tanto presentes como futuras, nos permitirá lograr
una ventaja competitiva. El desarrollo sostenible es esencial para crear valor a largo
plazo.
Por lo tanto, la Responsabilidad Corporativa es fundamental y, por nuestra parte,estamos comprometidos con los siguientes principios:
Avanzar hacia la ecoeﬁciencia y promover
el desarrollo de las tecnologías «verdes» másavanzadas en nuestros campos de actividad.
Desarrollar relaciones fructíferas con laspartes interesadas, en especial clientes, empleados y proveedores, como un socio ﬁable.
Sostener el rendimiento económico al tiempo
que se promueven normas éticas de referencia.
Louis Gallois
Consejero Delegado

En las páginas siguientes se revela cómo nos
centramos cada vez más en la ecoeﬁciencia.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

57

LOS PILARES INTERNOS DE EADSLA ECOEFICIENCIA, UNA VENTAJA EMPRESARIAL
EADS colocó la ecoeﬁciencia en el núcleo de su estrategia corporativa en 2007. Ahora, el Grupo trata de desarrollar los productos yprocesos más ecológicos en el sector aeroespacial y defensa mejorará
el rendimiento medioambiental y, además, proporcionará una fuerte
ventaja empresarial.
Por consiguiente, el Consejero Delegado, Louis Gallois, hizo de laecoeﬁciencia uno de los principales pilares del programa Visión 2020,
el modelo estratégico del Grupo para los 12 próximos años. Este
programa ya está impulsando cambios concretos en todo el Grupo.

El cambio climático, el gran reto del sector
Actualmente, el coste medioambiental del transporte aéreo es relativamente bajo, pero las reducciones de emisiones son necesarias
para permitir el crecimiento del sector en el futuro. Por lo tanto, es
esencial dar con nuevas tecnologías que aseguren que la industria
pueda seguir expandiéndose y beneﬁciándose de la economía mundial.
Los beneﬁcios económicos de la aviación son considerables y estánaumentando. Actualmente, representa un 8% 1) del producto interior
bruto mundial, generando tan sólo un 2% 2) de las emisiones de CO2
provocadas por el hombre (que, si no se toman medidas, podríanaumentar al 3% para el año 2050).
1)
2)

Air Transport Action Group.
Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático.

EMISIONES DE DIÓXIDO DE CARBONO CAUSADAS POR EL HOMBRE (en %)según diferentes estudios: IPCC 1), UNFCCC 2), IEA 3) y DLR 4)
Energía

Las nuevas tecnologías proporcionan respuestas
La industria ha reducido la repercusión medioambiental duranteaños y sigue haciéndolo. En menos de 40 años, la emisión de ruidos
ha descendido un 75% y la eﬁciencia del combustible ha aumentado
un 70%. Incluso la tecnología actual posibilitará un consumo decombustible mucho más bajo. A modo de ejemplo, el A380 quema
menos de 3 l/100 km de combustible por pasajero, en comparación
con la media de la ﬂota de aviones de todo el mundo, levemente
superior a 5 l/100 km.
EADS invierte sumas cuantiosas en tecnología. En 2006 destinó
a investigación y desarrollo unos 2.500 millones de euros, cifra
equivalente al 6% de sus ingresos. EADS intensiﬁcará estos esfuerzos para convertirse en líder en las tecnologías más ecológicas.
Airbus dedica la mayor parte de su presupuesto de Investigacióny Tecnología (I+T) a reducir el consumo de combustible y larepercusión medioambiental. Se ha comprometido a aumentar su
presupuesto de I+T para el medio ambiente en un 25% a partir de2008, declarando públicamente objetivos de emisiones en la línea
de las propuestas por el Consejo Asesor para la Investigación
Aeronáutica en Europa (ACARE). El uso de materiales composite yel perfeccionamiento de la aerodinámica reducirán el consumo decombustible. Además, Airbus está experimentando con combustibles sintéticos (véase sección de combustibles alternativos).

EUROPA SE COMPROMETE CON LA
INICIATIVA CIELO LIMPIO

Industria¿Qué es la iniciativa Cielo Limpio?

Tráﬁco por
carretera

Cielo Limpio es un programa europeo de investigación
tecnológica diseñado para hacer los viajes aéreos más sostenibles.
Este proyecto pretende alcanzar, con innovaciones tecnológicas,
los objetivos medioambientales del Consejo Asesor para laInvestigación Aeronáutica en Europa (ACARE) para el transporte aéreo *.

Aviación
Otros mediosde transporte
Otras fuentes
0

10

20

30

40

50

1)

Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático.
2) Acuerdo Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático.
3) Agencia Internacional de la Energía.
4) Deutsche Forschungsanstalt für Luft- und Raumfahrt(Instituto Alemán de Investigación Aeronáutica).

Variación entre
estudios

Según el informe IPCC, las emisiones de dióxido de carbono (CO2) de laaviación representan un 2% del total de las emisiones causadas por elhombre (datos de 1992). Según la investigación más reciente, la contribución de CO2 de la aviación permaneció estable entre 1992 y 2000, en
un 2,2% (datos DLR 2000), pese a un ﬁrme crecimiento del tráﬁco aéreo.

Está respaldada por la Unión Europea, así como por los principales fabricantes aeronáuticos de Europa. También están participando empresas más pequeñas, universidades y centros deinvestigación. Con un presupuesto de 1.600 millones de euros
en el período de siete años hasta 2014, Cielo Limpio es uno delos mayores programas de investigación de Europa.
Aunque la iniciativa se puso en marcha en 2006, el proyecto deinvestigación se ha lanzado oﬁcialmente en febrero de 2008.

Fuente: Asociación de la Industria de Satélites (junio 2007).

58* Reducción del 50% de las emisiones de dióxido de carbono (CO2); reducción del 80% de las emisionesde óxido de nitrógeno (NO); reducción del 50% del ruido percibido; y el diseño de un ciclo de vida
autosostenible del producto que incluya la fabricación, el mantenimiento y el reciclado, para el año 2020.

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
Responsabilidad Social Corporativa

Todas y cada una de las Divisiones de EADS están cumpliendo su
parte. Por ejemplo, Astrium deﬁne las tecnologías espaciales (véase
sección de Astrium) que no sólo contribuirán a diagnosticar losfenómenos medioambientales, sino que también forman parte delesfuerzo de mitigación.
Además, EADS está desempeñando un importante papel en iniciativas de investigación tales como la iniciativa tecnológica conjunta
de la UE denominada Cielo Limpio, que se lanzó oﬁcialmente a
principios de 2008 (véase sección Cielo Limpio).
También puede servir de ayuda una gestión inteligente del tráﬁcoaéreo. EADS está participando en el programa europeo SESAR, cuyo
objetivo es optimizar el vuelo de los aviones en los aeropuertos
mediante la implantación de un espacio aéreo europeo único quelleve a unas ganancias estimadas de eﬁciencia de alrededor del 10%.

Fabricación y ciclo de vida del producto
El cuidado del medio ambiente también conlleva la gestión de todo
el ciclo de vida de los productos, desde su diseño hasta su desguace
y reciclaje. EADS está liderando el desarrollo de procesos más limpios y enfoques más ecoeﬁcientes.
La mayoría de las fábricas de EADS tiene ya la certiﬁcación medioambiental ISO 14001 y Airbus se ha convertido en la primera com-

¿Cuál es la participación de EADS?
EADS desempeñará un importante papel en muchas áreas delprograma. Airbus, Eurocopter y EADS CASA, en especial, participarán en tres de los seis dominios tecnológicos: Airbus en aviones
de ala ﬁja inteligentes (Smart Fixed-Wing Aircraft); EADS CASA enaviones regionales ecológicos (Green Regional Aircraft); Eurocopter
en helicópteros ecológicos (Green Rotorcraft).
EADS Innovation Works y ATR también están a bordo del programa.

¿Qué otras áreas están identiﬁcadas para su
estudio?
Hay otras tres áreas identiﬁcadas para estudio: ecodiseño paraaviones y sistemas; motores ecológicos y sostenibles; sistemas para
operaciones ecológicas.

Durante lospróximos 20
años, más de
6.000 aviones
llegarán al ﬁnal
de su vida útil.
Airbus aborda
esta importante
cuestión medioambiental con
un innovador
proyecto.

pañía aeroespacial en recibir la certiﬁcación que cubre no sólo sus
centros de trabajo europeos sino también sus procesos relacionados
con productos.
El proyecto PAMELA (Process for Advanced Management of End
of Life of Aircraft) para el desguace y reciclaje y la recuperacióndel valor de los aviones al ﬁnal de su vida útil forma parte de este
esfuerzo. A mediados de 2007, el proyecto entró en su fase industrial con la compañía TARMAC AEROSAVE.

Para medir los progresos, también existe un grupo que evalúa larepercusión de las tecnologías desarrolladas en el medio ambiente.

¿Qué efectividad tendrá?
Cielo Limpio representa un importante compromiso de Europa
y su industria aeroespacial, reconociendo que podrían existir alternativas para que el crecimiento del sector no lleve aparejadas crecientes repercusiones negativas en el medio ambiente. No hay una
solución única para el problema, pero mejorando la tecnología ylas operaciones se pueden conseguir mejoras en la eﬁciencia de losaviones.
Cielo Limpio es esencial para desarrollar una aeronáutica y untransporte aéreo sostenibles, asequibles y limpios.

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

59

LOS PILARES INTERNOS DE EADSPREPARACIÓN PARA COMBUSTIBLESALTERNATIVOS
Airbus puso en marcha en2007 un programa de investigación a largo plazo sobre laviabilidad de combustibles
alternativos, tratando de evaluar las ventajas y los retos
potenciales de estos combustibles. El objetivo de la Compañía en última instancia es crear
una industria de la aviación
neutral en cuanto a emisiones
de carbono.

La investigación se está centrando en los modos de reducir las emisiones de CO2 y otros gases nocivos. También se harán estudios
especíﬁcos sobre las ventajas operativas para las líneas aéreas, tales
como mayor rango de carga útil, menor consumo de combustible
y mayor durabilidad de los motores.
Por ahora, Airbus se está concentrando en los combustibles alternativos que están disponibles hoy en día en cantidades suﬁcientes
para constituir una mejora práctica a medio plazo. Pero Airbus
espera que a comienzos del próximo decenio se identiﬁquen otras
alternativas. Deberían incluir biocombustibles y combinaciones debiocombustibles de segunda generación, creados a partir de un tipo
de biomasa que no compita en ganar terrenos o agua a las cosechas
destinadas a la alimentación, ni tampoco con colectores naturales decarbono como los bosques pluviales.
De momento, el combustible gas-a-líquido (GTL), una tecnología
que transforma el gas natural en keroseno líquido, es la alternativa
más práctica. Sus propiedades son similares a las del combustible
convencional de los aviones, por lo que puede sustituir inmediatamente al keroseno actual y se puede usar en los motores de losaviones actuales. Presenta unas características atractivas para lacalidad del aire, así como ventajas en cuanto al consumo de combustible, y podría estar disponible en ubicaciones apropiadas.

¿Por qué se eligió el calentamiento global comotema?
El tema del calentamiento global ha llegado a un
momento crítico. Actualmente estamos pasando de una fase desensibilización a reconocer el impacto de la actividad humana en elclima. En el futuro veremos una aplicación generalizada de medidas
para remediarlo. Esto ejercerá presión en la industria, pero también
generará oportunidades. En Astrium queremos asegurarnos de quelas oportunidades sean mayores que las limitaciones. Y ése es elobjetivo real del llamamiento: juntos, debemos ser lo suﬁcientemente creativos y estar decididos a encontrar ideas nuevas para quela tecnología espacial proporcione soluciones medioambientales y,
al mismo tiempo, nos aporte crecimiento del negocio.

¿QUÉ PUEDE HACER¿Esperaban una respuesta tan buena?
ESPACIO CONTRA EL
Tengo que reconocer que no. En cuanto a calidad y cantidad,
nos llevamos una sorpresa. En nuestro llamamiento pedíamos que
estudiaran iniciativas que implicaran la protección espacial y
CALENTAMIENTO GLOBAL? semedioambiental.
Y las sugerencias que recibimos no sólo cubrían
Entrevista con Pierre Parrot, Astrium

60

todas las áreas identiﬁcadas, sino que además muchas de ellas iban
aún más allá. He aquí el auténtico valor de este ejercicio. El personal de Astrium es realmente creativo.

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
Responsabilidad Social Corporativa

Otras alternativas son el combustible semisintético SASOL (producido en Sudáfrica y usado en aviones de Airbus desde 1999) y loscombustibles criogénicos, tales como el hidrógeno líquido, que sólo
son estables a temperaturas muy bajas.

Pasos prácticos
En el Salón Aeronáutico de Dubai de 2007, Airbus acordó estudiar
la viabilidad de usar GTL. Los demás ﬁrmantes del acuerdo fueron
Qatar Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuel Company, Rolls-Royce,
Shell Internacional Petroleum Company y el Parque Cientíﬁco yTecnológico de Qatar.
Poco después, a principios de 2008, Airbus hizo un vuelo desde
Filton (Reino Unido) a Toulouse (Francia) utilizando combustible
GTL en uno de sus cuatro motores. Fue el primero de muchos
vuelos que ensayarán la repercusión medioambiental de los combustibles alternativos.

El 1 de febrerode 2008, Airbus
realiza el primer
vuelo de la historia con combustible alternativo.
El avión de pruebas A380
MSN004ha volado entre
Filton y Toulouse
con un motor
propulsado por
gas a líquido(GTL).

Finalmente, podrían usarse biocombustibles de segunda generación,
pero actualmente no están disponibles en cantidades comerciales.
Estos biocombustibles, que usan biomasa de residuos, no tienen losinconvenientes de los biocombustibles de primera generación. En
especial, no compiten con las cosechas de productos alimentarios
por el terreno y el agua.

¿Cómo seleccionaron las ideas más prometedoras?
Primero, identiﬁcamos ideas sobre cómo mejorar nuestra
propia práctica, por ejemplo, en relación con ahorro energético, reducción de residuos, etc. Estas ideas se enviaron a losdirectores de centros y al Comité de Medio Ambiente y se usaronpara reforzar iniciativas ya existentes. En segundo lugar, para seleccionar las ideas más enfocadas al mercado, recurrimos a nuestro
Consejo CTO, recientemente creado, y establecimos un comité deselección. Dicho comité preseleccionó diez propuestas, que después
se redujeron a seis proyectos empresariales, incluyendo servicios yplataformas.

posibles repercusiones medioambientales negativas. Y, tercero, cadauno de nosotros, a escala individual, debemos hacer todo lo queesté de nuestra mano para proteger el ecosistema.

¿Cuál es el paso siguiente?
Hemos iniciado una serie de consultas para decidir cómo
podemos convertir las ideas seleccionadas en proyectos concretos, rentables. Algunos ya están incluidos en los presupuestos
de investigación de 2008 y se ha empezado a trabajar en ellos.

¿Qué lecciones han sacado de este ejercicio?
Nos hemos dado cuenta de la sensibilización que existe
entre nuestra plantailla hacia los temas medioambientales engeneral y por el calentamiento global en particular. Sus ideas
conﬁrmaron la necesidad de mejorar nuestro enfoque en torno atres puntos inseparables y complementarios. Primero, debemos
posicionarnos pensando cómo Espacio puede beneﬁciar al medio
ambiente, sea mediante productos o servicios. Segundo, debemos
reﬁnar nuestros productos y procesos de fabricación para reducir

En junio de 2007, Astrium hizo un llamamiento
pidiendo ideas a sus empleados. Pierre Parrot, elhombre que dirigió la iniciativa, lo explica.

P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

61

Informaciónde interés62

62 INFORMACIÓN DE INTERÉS
64 Glosario | 66 Direcciones | 68 Calendario ﬁnanciero

P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

63

INFORMACIÓN DE INTERÉSGlosarioA

Aceleración de programas
Proceso de aumentar el nivel de actividad
de un programa de producción
ARBS
Air-to-Air Refuellig Boom System (sistema
boom para el reabastecimiento en vuelo);
un boom (pértiga) es un tubo metálico
retráctil para pasar combustible de un avión
cisterna a otro avión en vuelo. EADS ha
diseñado una avanzada estructura de boom
para el reabastecimiento en vuelo, concontrol ﬂy-by-wire, una gran envuelta dereabastecimiento y un sistema automático
de paliación de carga
ATV
Automated Transfer Vehicle (vehículo desuministro no tripulado); un vehículo espacial que suministrará equipos cientíﬁcos,
piezas de repuesto y combustible, además
de alimentos, aire y agua a la Estación
Espacial Internacional. Como contratista
primario de la Agencia Europea del Espacio(ESA), Astrium lidera el programa ATV,
un elemento clave de la contribución europea a la ISS
Avión de largo alcanceAvión capaz de superar 3.000 millas náuticas con una carga útil completa en condiciones de vuelo normales. Los aviones delargo alcance de Airbus son el A330, el
A340, el A380 y el A350
Avión de un solo pasillo
Un avión con un solo pasillo. En Airbus,
esta característica se usa en la familia A320

B

Black Belt
Programa de mejora de capacidades de
EADS

64

C

Cielo Limpio
Programa de investigación tecnológica deEuropa destinado a hacer los viajes aéreos
más sostenibles
Cobertura (de los tipos de cambio)
Una forma de asegurarse contra las ﬂuctuaciones adversas de los tipos de cambio
Corporate Business Academy
Academia de Negocios de EADSD
E

Deepwater
Programa integral de modernización de la
Guardia Costera estadounidense paraadquirir nuevos aviones y sistemas de vigilancia

EADS Innovation Works
Centro de investigación del Grupo
EASA
European Aviation Safety Agency; entidad
responsable del avance, la seguridad y la
reglamentación de la aviación civil
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes (Beneﬁcio antes de Intereses e Impuestos);
EADS usa el EBIT antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios
como un indicador clave de su comportamiento económico
Ecoeﬁciencia
Término que describe el equilibrio entre el
cuidado del medio ambiente y el éxito económicoESA
European Space Agency (Agencia Europeadel Espacio)

Eurohawk
High Altitude Long Endurance (HALE)
Unmanned Air Vehicle (UAV); vehículo
aéreo no tripulado, de gran altitud y granautonomía, para Alemania. Basado en el
Global Hawk de Northrop Grumman, se
ha modiﬁcado y equipado especialmente
conforme a requisitos nacionales por mediode EuroHawk GMBH, una joint venture de
EADS y Northrop Grumman

FG

Fly-by-wire
Sistema de control electrónico basado en
enlaces electrónicos en lugar de mecánicos

Gobierno corporativo
Control y seguimiento de una sociedad
para asegurar que su Dirección actúe por elbien de todas las partes interesadas, no seasuman riesgos indebidos y se cumpla lalegislación pertinente
Guerra asimétrica
Conﬂicto entre combatientes con distintas
características, por ejemplo, fuerzas convencionales y terroristas

I

I+D
Investigación y Desarrollo; todas las actividades relacionadas con la evolución de nuevos productos y servicios
I+T
Investigación y Tecnología; todas las actividades del campo de la investigación y tecnologías genéricas no atribuibles directamente a productos, y diseñadas para mantener o ampliar los conocimientos o la basetecnológica

INFORMACIÓN DE INTERÉSGlosarioK

KHP
Korean Helicopter Programme, helicópterode transporte militar de ocho toneladas
métricas, desarrollado por Eurocopter y
Korea Aerospace Industries para el
Gobierno coreanoL

LCC
Low Cost Carrier (línea aérea de bajo coste)
LUH
Programa de Light Utility Helicopters delejército estadounidense

M
N
O

P

PHENIX
Programa para armonizar la gestión deprogramas de EADSPIB
Producto Interior Bruto; medida deproducción de la economía
Power8Programa de reestructuración para restaurar
la competitividad de Airbus
PPP
Public Private Partnership; contratos deasociación pública-privada
Producción eﬁciente
La práctica de la producción con el mínimo
desperdicio

MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft(Avión de transporte/cisterna multifuncional)

S

NASA
National Aeronautics and Space Administration; la agencia espacial estadounidense

Servicios compartidosÁreas centralizadas, como Recursos Humanos, que se comparten en toda EADS

OCDE
Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico
OTAN
Organización del Tratado del Atlántico
Norte

Seguridad
Seguridad estatal diseñada para la seguridad
de fronteras, gestión de crisis y protección
en grandes acontecimientos

Skynet 5
Programa para suministrar tres satélites decomunicaciones seguras al Ministerio de
Defensa británico

U
V

UAV
Unmanned Aerial Vehicle (vehículo aéreo
no tripulado)

Visión 2020
Programa estratégico de EADS para lospróximos 12 años

EA DS P RESENTACIÓN DE L A SOCIE DAD 2 0 0 7

65

INFORMACIÓN DE INTERÉS

Direcciones

DOMICILIO SOCIAL DE EADSAIRBUS

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Países Bajos
Tel. + 31 20 655 48 00

Airbus1, Rond-point Maurice
Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

SEDES CENTRALESAVIONES DE
TRANSPORTE MILITAR

En España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00

EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 91 585 70 00

En Francia:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 42 24 24 24
En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0

EADS NORTEAMÉRICA

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE. UU.
Tel. + 1 703 236 33 00

66

EUROCOPTER

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

ASTRIUM

Astrium
6, rue Laurent Pichat
75216 París cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19

Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Alemania
Tel. + 49 421 539 0
66, Route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 París cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00

Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
WC25HR Londres
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 60 00

OTRAS ACTIVIDADESEADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

DEFENCE & SECURITY

Defensa & Seguridad
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. + 49 811 80 0
Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0

EADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia
Tel. + 33 5 56 55 40 00
EADS Socata
Aéroport deTarbes-Lourdes-Pyrénées
65921 Tarbes cedex 9
Francia
Tel. + 33 5 62 41 77 88
ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 62 21 62 21

INFORMACIÓN DE INTERÉS
Direcciones

GRUPO EADS

Afrontando retos.
Aportando resultados.

EADS ESTRATEGIAY MARKETINGOFICINAS DE
REPRESENTACIÓN

Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

EuropaBélgica, Bruselas
Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 02 30 81
Grecia, Atenas
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

EADS es líder mundial en aeronáutica,
defensa y servicios relacionados. El Grupo
comprende el fabricante de aviones Airbus,
Eurocopter, que es el mayor fabricante dehelicópteros del mundo, y Astrium, el líder
europeo en programas espaciales, desdeel Ariane hasta el Galileo.
Su División Defensa & Seguridad provee
soluciones de sistemas globales y hacede EADS el socio principal del consorcio
Euroﬁghter, así como accionista de MBDA,
la empresa proveedora de sistemas demisiles. EADS desarrolla también el A400M
a través de su División Aviones de Transporte Militar.

II

Italia, Roma
Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006
Polonia, Varsovia
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Reino Unido, Londres
Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401
Rusia, Moscú
Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Turquía, Ankara
Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Asia

Latinoamérica

Australia, Sydney
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01

Brasil, Sao Paulo
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

China, Pekín
Tel. + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409

Chile, Santiago de Chile
Tel. + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

Corea del Sur, Seúl
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27

México, Ciudad de México
Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

India, Nueva Delhi
Tel. + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Oriente Medio

Indonesia, Yakarta
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Malasia, Kuala Lumpur
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur, Singapur
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Tailandia, Bangkok
Tel. + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301

ÁfricaLibia, Trípoli
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257
Sudáfrica, Johannesburgo
Tel. + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11

Taiwán, TaipéiTel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Vietnam, Hanoi
Tel. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

Arabia Saudí, Riad
Tel. + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844
E.A.U., Abu Dhabi
Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27
Egipto, El Cairo
Tel. + 20 22 794 86 71
Fax + 20 22 795 73 17
Omán, Mascate
Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845
Qatar, Doha
Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Norteamérica
Canadá, Ottawa
Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

P R E SE N TAC IÓN DE L A SOC IE DAD 2 0 0 7

67

INFORMACIÓN DE INTERÉSCalendario ﬁnanciero
Publicación de resultados del ejercicio 2007:
11 de marzo de 2008

Publicación de resultados del primer trimestre de 2008:
14 de mayo de 2008

Junta General Anual:
26 de mayo de 2008, Ámsterdam (Países Bajos)

Reunión informativa de accionistas:

EADS 2007de un vistazo

17 de junio de 2008, París (Francia)

Publicación de resultados del primer semestre de 2008:
30 de julio de 2008

Publicación de resultados del tercer trimestre de 2008:

www.reports.eads.com

Grupo EADS | Las Divisiones | Principales programas y productos
Acontecimientos en 2007 | Las acciones de EADS

Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono llamada gratuita:
Francia: 0 800 01 2001
Alemania: 00 800 00 02 2002
España: 00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número
+ 33 1 41 33 90 94
Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.net
También se puede visitar nuestro sitio web:www.eads.com
68

Presencia mundial de EADS | Organigrama de EADSÍNDICE

14 de noviembre de 2008

El informe anual 2007 de EADS está compuesto por:
Afrontando
retos
EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2007

Aportando
resultados

LIBRO DOS

LIBRO TRES

2

3

Estados
Financieros y
Gobierno
Corporativo
2007• Cartera de pedidos récord de339.532 millones de euros• Exitoso avance en todas las Divisiones• Entrega del primer A380

Actividad
de la Empresa,
Aspectos
Legales y
Responsabilidad
Corporativa
2007

LIBRO 1

LIBRO 2

LIBRO 3

AFRONTANDO RETOSAPORTANDO RESULTADOSEADS Presentaciónde la Sociedad 2007

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2007
Documento de Registro – Parte 1

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA,ASPECTOS LEGALES YRESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2007
Documento de Registro – Parte 2

Factores de riesgo
Dirección y responsabilidad
Juntos. Afrontando retos.
Aportando resultados.

Activos netos – Situación
ﬁnanciera – Resultados

Información relativa a las actividadesde EADS 2007

Gobierno Corporativo

Responsabilidad Corporativa

Ejercicio 2007
Los pilares internos de EADSInformación de interés• Primeros ahorros en el programade reestructuración Power8

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte | Fotografías: Michael
Lange. Página IX (Columbus): ESA/NASA. Página 32: Angelo Cavalli (Getty Images)
Redactado por The Clerkenwell Consultancy | Impreso por Kriechbaumer

Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Países Bajos

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:

Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Francia:
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia
En Alemania:
81663 Munich – Alemania

EADS Presentación de la Sociedad 2007

En España:

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

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Afrontando
retos
EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2007

Aportando
resultados