特集

マネジメントシステムと OR

ライン中心型組織の提案
川瀬武志
1
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1.

が採用される.改善案の実施は，マネジャーの意

ライン・スタッフの協力形態

思決定とラインの同意を必要とするが，ラインの業務改善におけるラインとスタップの協力形態

同意はマネジャーによって強制されたものであるにはさまざまなものが考えられるが，これまでにことが多い.

筆者がわが国の産業界において認めたものの特性

スタップ主導型:ライン業務の効率向上のための改善活動が専門家としてのスタップの主導性にを表 l に示し，以下に説明する.

(1)協力形態:歴史的経過を中心に分析するとよって進められる.ラインには必要な局面(デー以下に示す 4 つの主要なタイプが認められる.

タ収集等)においてのみ改善活動に協力すること

革新導入型:ライン業務の改善が活発に行なわが要求される.スタップは改善案の作成に責任をれていない場において，上位のライン・マネジャもち，ラインはその改善案の採用責任を負わされー(以子.マネジャーとすーる)のリーダーシップとる.しかし，両者の実質的な責任の区分は明確でスタップによる革新的手法の適用による改善活動はない.

チーム型:ライン業務の効率向上のための改善活動をラインとスタップが協力しあって行なう.

かわせたけし慶応義塾大学理工学部管理工学科
表 1協力形態￨スタップに期待さ(2)革新導入型

革新れる主たる役割￨目師

1 公式の(3) I 責任・|開発|権限 |会瓦|(4)| 主体性

M，l 所有トー」

スタップ主導型
助

援助

助ょ
ι=ニ~4

育調

整研

究教

育教

育S
ζ一面一」一M+SS

M

M,

SS+L

L

L

ト S+L

一一一一一

8
48(18)ー-|S S + L

|業務知識
若干の改善知識|専門的改善知識
若干の業務知識( ):存在するが稀な場合

ライン中心型

ム型

教

M,i 知識|スタッフ|改善知識

チ援(S)|ライン i 業務知識
(5)

ライン・スタップ協力形態の分類

十:協力を意味する

M: マネジャー

LLL!業務知識i 業務知識

￨改善知識

|かなりの改善知識

専門的改善知識
業務知識L: ライン© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

l専門的改善知識

iかなりの業務知識

S: スタップ
オベレーションズ・リサーチ多くの場合，チームを結成して改善活動を行な(4) 改善活動における主体性:改善活動の開う.改善案の開発・実施のすべての過程において発・実施におけるマネジャーとスタッフとラインスタッフとラインは協同責任を負う.チームの最の三者それぞれの積極性および発言力に関する相高責任者にはラインのマネジャーがなる場合が多対的割合をいう.
(5) 改善のための所有知識:ラインとスタッフ

L 、.

ライン中心型:ラインがみずからの改善努力とのおのおのが，改善に必要な業務知識と改善知識責任によって改善活動を行なう.スタップはライ(改善手法および方法論)の両者を所有している度ンからの要請のある場合のみ，必要な助言または合をいう.

知識を提供する.さらにスタップはラインに対して，手法やアイディアの提供および教育，訓練に関する支援を行なう.スタップは研究開発およびトップ・マネジメントから要求される戦略的問題の検討にできるかぎり専念する.
(2)

上記の各要素は必ずしも互いに独立ではないが，完全に従属関係にもない.

2. ライン・スタッフ協力形態の変遷
企業のラインとスタップの改善活動の発展パタ

スタップに期待される役割:マネジメントーンを個別に見ていくと，さまざまな発展経路をによってスタッフに期待される役割内容のうち業たどっていくことがわかる.その多くは革新導入

務改善に関連したものをいう.それらは以下に示型からスタップ主導型を経てチーム型へという方す 6 項目である.

向を基本的にたどっているようであるが，一見そ革新:ライン業務を改革するために，革新的なれに逆行するかのごとくの発展経路をとっている(手法の適用による)改善方策をラインに提供し実場合，途中の形態を飛び越して一足飛びにより後施を促すこと.の形態を採用しようとする場合，発展の途中の段援助:ライン業務を支援するために，依頼者の要求により，改善案を作成提供すること.
調整:改善活動に関して，ラインとマネジメン

トのあいだおよびライン聞の努力を調整したり，階でそれ以後の形態へ発展せず停滞する場合，さらにはスタップ組織そのものが死滅してしまう場合も見られる.

図 l はスタップ活動の発展にともなうラインとスタッフの協力形態の遷移過程を示している.ス

情報伝達の仲介をすること.
助言:ラインによる改善活動を支援するためタッフ主導分化型とチーム分化型のサブ形態を考に，ラインの要求により専門的知識またはアイデ慮し，スタップの活動が他のスタッフ溜門に吸収ィアを提供すること.

統合されたり，発展しえず死滅した状態をも考慮

研究:ライン業務の改善に有用な改善手法および革新的なシステムの研究開発を行なうこと.
教育:ラインに対する改善手法や改善手 I1偵の普している.代表的な経路について以下に例を示す.

(1) 革新導入型→スタップ主導型→吸収統合・死滅及・啓蒙をすること.
マネジメントとスタップとラインの 3 者に

これは初期の OR 活動においてよく見られた発課せられた公式の責任・権限:改善活動における展パターンで，スタップ主導型としてラインとのLi 標設定・開発・実施のそれぞれに関するマネジ協力形態を卜分機能させることができず，ャーとラインとスタッフの改善活動に対する公式ループは，に認められ，かつ彼らのあいだで同意を得て受けグループに吸収されて，入れられている責任・権限の所在をいう.

停止してしまう成長パターンである.このことに(3)

1984 年 11 月号

OR グ

1E グルーフ。や EDP グループや企画i© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

OR 活動としての機能を(19)647関連することとして，導入される管理技術の導入順序の重要性をあげることができる.紙面の都合で、結論だけを示せば，導入する管理技術は QC → 1 E

1 S → OR の 11僚が良いように忠われ•る.まず，QC をしっかりやったうえ

で製品やサービスの質を確保し業務の標準化を行ない，1E を導入して効率化のためのýt 減あるいは f也機能への H足以統 fr

代替的方策を探究し業務改善の定常化を計り，情図 1報システムの確立によってデータの確保とデ}タ

ラインスタップ協力形態の選移過程処理の効率化を計る.そのうえで OR を導入し計善意欲がそれにともなわず，ラインを支援する専画の効率化を狙うのがよいと思われる .OR が手門スタッフも育ってきていないため，一定期間後法として登場したのが早すぎたために，には死滅するか，スタップ主導型へと逆もどりしOR が定着した企業においても，その??丹市がパウンダリーて発展パターンをくりかえす.の明確な一部の問題への適用に限定されてしまっている.

(4) 革新導入型→スタップ主導型→ライン中心型(2) 革新導入型→スタップ主導型→スタッフ主導分化型(→チーム分化型)

スタップの専門化が進み，スタップが非常に大きな権力を握り，ラインの改善意欲が低下してい

EDP グループや 1 E グループにおいて比較的る状況下で，マネジャーがその権限をもってライよく見られる発展パターンで，ユーザーの増大にンとスタップの健全な関係をとりもどすための措ともない本社の改善スタップグル}プが，T 場ご慣をとった場合のパターンであり，多くの場合組とに再配置されたり新設置されたり，または技術織の分権化をともなう.急激な分権化がおこるこ別(たとえばオンライン処理担当とパッチ処理担とが多く，スタップの能力の低下がこれに続く場当)に分化したりする.ラインの改善能力を高め合が多い.

る方向に向かわないで，スタッフ側の改善能力を以上見てきたそれぞれの発展パターンは，ライ高めることで対応しようとする発展パターンであンとスタッフのあいだの協力関係が順調に発展

る.スタッフ主導分化型やチーム分化型の形態し，新しい形態を必要とする状況が成熟していなで，スタップの専門分化が進みすぎるとスタップいのに，強引に新しい形態を導.入しようとしたとラインとの改善能力のギャップが大きくなりす

り，環境の要求に反して古い形態のままにしていぎ，ライン中心型への移行が非常にむずかしくなたために生ずる.これらの例を見ても，革新導入

る.

型→スタップ主導型→チーム型→ライン中心型へ(3)革新導入型→ライン中心型→スタップ主導

発展していく成長パターンが，ラインとスタップ型(→吸収統合・死滅)
TQC 活動からはじまった改善活動によく見られる発展パターンで，全社的な業務改善活動を急ぐ場合によく生ずる.改善活動そのものをスタッフに依存することなく，全面的にラインに求めようとするパターンである.ラインの改善能力と改

648 (20)と，ラインに業務改善の責任を徐々に移す方向にの健全な協力関係を維持していくうえで好ましいと考えられる.

3.

ライン中心型組織

多くの企業での管理スタップの現状は，スタッ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

フ主導型組織か形式的なチーム型組織にとどまっう人々に似ている.なぜそうなったのかを考え，ている.これらの形態は激しい環境変化に対応す

時聞をかけてラインが自主性をもてる環境づくりるために不利な点が多い.特にスタッフワークのをしようとする勇気をもつことが必要である.環リード・タイムが長いために積極的な策を講ずる

境はゆっくりと，音もなく確実に，常に変化して時間的余裕がない点で，以下にのベるライン中心いる.いつまでも古い概念や理論が有効で、あると型の有利さとは比べものにならない.

はかぎらない.

ライン中心型では与えられた活動(生産)目標を歴史的な経過を考えると，新しい技術が入って達成するだけがラインの責任ではなく，活動(生きたときにはいつも，上にのペた問題がおこる.

産)効率の向上もラインの責任である.スタップ

コンピュータの導入がし、ちばん新しいものであはそれを側面から援助するというものである.こる.コンビュータはいつまでも少数の専門家のもれは「人は誰でも自分の運命は自分で決める権利のではないし，少数専門家の役割も時間とともにをもっ」という公理を認めることから発してい変化する.コンビュータ・システム開発もわれわる. r仕事の方法を決めること」と「決められた方れの分析では「システム部門推進型」から「ユー法どおりに仕事をすること J は分離可能だと考え

ザ一部門推進型J までのあいだを 8 つの段階に分られてきたが，この考えは方法の変化が急激でなけて考えられる.ラインとスタッフの協力体制もい範囲で「成立しているように」見えただけだっ時間とともに変化する.力のないスタッフほど，たのである.方法の決定と方法の実施は，右手とライン中心型に抵抗する.し、かなるスタッフとい左手の関係のようなもので，左手を他人(スタッえども，スタッフが理想、(最終使命)とすべきとフ)の自由にさせていたのでは l 人の人間としてころは自分の必要性をなくすために活動することの働きができないのに似ている.さらに，計画はである.そのようなことは決しておこらないが，頭に相当する.仕事の計画を他人に任すことは，そのような理想をもつことによって，より高度な頭を人に貸すようなものである.

スタップ活動が可能になる.低次元の問題でライテイラーの機能別職長制度の考え以来，専門的職務を分離することの有利さが主張され実施されて 100 年を経過した.そして，それは産業を近代ンに頼られることを喜ぶスタップは，低次元な質の活動にとどまってしまうスタッフである.

ライン中心型組織活動はかけ声やスローガンで化するために大きな貢献をした理論であったが，は成功しない.組織効率の向上のための理論的根生産性が飛躍的に向上し，環境変化が激しく，競拠がなければ，単なる思いつきに終わる.ライン争が厳ししそしてラインの従業員たちの知的レ中心型が成立するためには，少なくとも次に示すベルが向上した今日では，むしろ，ネガティブな4 つの必要条件が満足されなければならない.

効果をもちはじめた.私はライン中心型によっけ)

効率向上責任はラインにあることをラインて，むしろ，スタッフはよりスタッフらしい仕事が認め，受け入れること.に専念でき，進歩が早まると考えている. r うちの

上責任はまったくスタッフにはないことを意味す

ラインはそれほど能力が高くなし、から，お前のいる)

うとおりにやったら(つまり，われわれがし、なけ(イ)(このことは，効率向効率向上のための余裕をラインがもつことれば)うまくし、かなし、 J というスタップに出会うを許されること.

ことがある.たしかに，現状はそのとおりかもしにもつことになる.何となれば，余裕をうまく使れない.しかし，それは「特定の人種ク'ループはえば，次の余裕を生むからである)

なまけもので，知能が低 L 、からだめなんだ J とい1984 年 11 月号(ウ)(これは回もつだけで永久信頼を基礎にした仕組みによって，上位マ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

(21)849ネジメントと下位マネジメントが結びついていること.

(上位マネジメントが下位マネジメントのやっていることを細かく知りたがらないこと.やり方の自由度を大幅に認めること)(エ)

われわれの経営管理は戦後，アメリカ式経営管理学に強い影響を受け，そして飛躍的な発展をと上位マネジメントがリーダーシップを発揮すること.

4. スタッフ主導型組織の基本原理(結果が出る前に部下に必要な援助をげてきた.おそらく日本の企業人は世界中でいちばんアメリカ式経営管理学の忠実な理解者であ与え，目標達成努力に関して信賞必罰をし，失敗り，実行者であるかもしれない.もちろん，そこの最終責任を積極的に負い部下を守ること)には日本式の味つけをしてのうえであるが.しこれらの条件を満足することは，紙の上で示す

かし，筆者にはアメリカ式経営管理学のなかに日ようには容易ではない.徐々にでも，これらの条本人がどうしても受け入れづらい，あるいは抵抗件が満足されればライン中心型は根づくであろ感のある，強い前提があるように思われる.

う.いいかえれば，トップが「ライン中心型 J をそれは，人聞をシンカー (THINKER) とドワわざわざ提唱しなくても，これらの条件を整備すーアー (DOER) に分けて扱うとし寸前提である.

れば，結果としてライン中心型組織になるであろ

そして，シンカーは考えることのみ，

う.ライン中心型の利点は以下に示すように数多は何かを実行するのみ，に専門分化したほうが効くあるし，そうなれば，スタップは勉強，教育，率がよいとし、う原則の上に経営管理学ができてい手法の開発，専門的技能による助言，上位マネジるように思われる.それは，あたかも飼い主と家メントへの助言とサーピスに専念できる.

苔，主人と奴隷，といった文化の延長線上にある

ドゥーアー

(イ)

ニーズの発見が早〈容易である.

ようにすら見える.この前提とマネジメソト・サ(ロ)

すべての問題について常に誰かが考えていイクルを重ね合わせると，る.少数のスタッフではこれほど広範囲に手がまE のろちの，わらない.

し，PLAN , DO , SE

PLAN と SEE をシンカーが担当

ドゥーアーに DO を担当させるとし寸分離が付変化に対する抵抗がない.

生まれてくる(図 2) .このサイクルが l 個人のなや)

かで、まわっているうちはよいのであるが，組織の1 つの解決策に対する継続的な調整や修正が行なわれつづける.

中でそれぞれ勝手にまわり出すと非効率を生み出的最終的には，すべての問題が解決される.

す可能性が高くなる.特に，環境変化が激しい時付の非効率きは大きなものになる.

現実的なニーズに合致する現実的な解決策

SEE (これは監査とか，が得られる.

(め過度にカッコウをつけた，あるいは手法中心的な金のかかる投資が避けられる.

(簡単で役に立つ解決策が得られる)レビューとか L 、う形式をとる)は後ろ向きであるばかりでな< ，第一線で働く人々を巻き込む.他人による SEE は気分のよいものではない.それは専門の分化といろ例改善することの楽しみと自信がつく.

よりは，不信がもとになっているからである.さ(リ)らに問題なのは，改善をすると，作業そのものの能率も上ヵ:る.

(ヌ)

象となるものが必要である.誰でも考えつ〈よう作業しながらも改善が考えられ，ひとつの問題解決の必要性や新しい方法を相手に説明する必要がない.

850 (22)に，結果と比較するものは計画である.そこで，後になって比較ができるように前もって詳しい計問題に集中できる.

同

SEE をするためには比較の対画が必要になる.本来，戦略的な計画は不確実な未来についての願望に近いもので，しかも，ほと© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

PLAN‑ー

しSEE

DO

図 3

・ンーレス・システム

ーは DO の段階でドヮーアーが計画どおり活動できるように援助する側にまわるべきだと考えてい図 2

る.問題は，おこっている場で解決してしまうの

経営管理サイクル上でのシンカーとドゥーアーの分離がよいに決まっている.

SEE の段階で，何かがんどといってよいくらい実現しないものである.

見つかっても，この次にうまくやろうと決心する

したがって，この場合の計画と実績は合わないのしかないわけである.環境変化が激しいと，同じが当たり前である.そればかりか，計画作成にかことが 2 度おこる確率はきわめて低くなる.したかる手聞は大変なもので，そのうえ，その計画自がって，体(予算などの形で)の存在が実施を制約してしのフィードバッグは DO の段階での適切な問題処まう.不確実性が高い問題ほど(プランナーと呼理ほどの効果を期待できない.

SEE の段階から次の PLAN の段階へばれる)シンカーが計画を立てることは困難にな

参芳文献るので，計画を立てる仕事の一部はドゥーアーの負担となる.多くのドヮーアーは「お金をかせぐ人」であるから，お金もうけが PLAN と SEEによってじゃまされるわけである.

私はライン中心型が完全に実施されるならば，スタッフによるレピューは必要ないと考える.そ1) 川瀬武志，板本忠明:業務改善におけるライン・ス
タッフ協力関係形態の研究，慶応経営論集，第 3 巻，第 1 号，pp.45‑672) 日本生産性本部:ユーザー主導型のシステム開発，コンピュータ・マネジメント・コース研究報告書.

1983年 2 月， pp.92‑131

して PLAN と DO の連鎖でものごとを進めていけるようにすべきだと考える.そして，SEE の機ご利用ください務さしあげます穆ないシステムすなわちシーレス・システムを理想

下記の雑誌は，交換等によって，日本 OR 学会にほとするべきだと考えている(図 3) .これは決してぼ定期的に送られてきているものです.学会事務局でSEE がなくてよいといっているのではなく，余裕を活用することで SEE の必要性を減らすことができるということと，多くの場合他人に指摘さ保管しておりますので，どうぞご利用ください.下記のもの以外にも大学の論叢等があります.なお，ので(原則として郵送はいたしません)事務局までお申れるまでもなく，何がうまくし、かな L 、かは DO をし出ください.

している人々にはわかっているから，他人にチェす.)ックされて上位マネジメントに報告されるよりは，みずから修正処置をとったり，と部へ報告を(会員の方を優先とさせていただきま(1)運輸と経済(9) テレトピア(2)ENGINEERS

同電子通信学会誌(ぬ技術と経済(11)土木学会誌(4)JMA ジャーナル(1訪日本機械学会誌

うからである.他人によるレビューほど，人間関(5)計測と制御

凶)標準化ジャ一ナノレ

係を複雑にし，月給の高い工数をとり，(6)高速道路と自動車(14)標準化と品質管理(吟産業能率(1局理論経済学

したほうがはるかに効率もよく，気分もよいと思

ドゥーアーのじゃまをし，そのうえ積極的な結果を生まな
いものはないと考えている.むしろ，1984 年 11 月号

レビューア

1983

年中に発行のものは，ご希望があれば，さしあげます

的数理科学主.......・-・山田町園田園田......・-圃園田・町田園田町・・四国圃園田町・岡田岡田岡田園・・E© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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