企業スケッチ―異動を希望しない場合、従業員のほうから断ることもあるのですか。

―現在もリモートワークを活用されているとのことですが、リモートワークでは部下のマネジメントや評価制度について難しさを感じるという話も聞きます。御社ではどのようにされ株式会社きもと

山田氏：本人が辞退することも当然あります。ただ、どんな仕事ていますか。

であっても会社にとってなくてはならないんだということを理解していただき、「あなたの力を貸してもらいたい」とお願いして、山田氏：じつは当社には評価制度がありません。以前は評価制

本人納得の上で異動してもらうようにしています。現在、IPプロ度のために幹部がものすごい時間と精神を使って評価を行ってジェクトのマネージャーを務めている遠藤も、それまで20年以上いましたが、今は人事研修の結果であったり、誰が頑張ってどの研究開発業務に携わってきたメンバーです。

くらい売り上げたか等の様々な評価を多方向から行っています。
また、時間をかけなくてもお互いに評価し合える仕組みとして日

遠藤氏：私の場合、1年前に突然「IPプロジェクトのマネージャー株式会社きもと代表取締役常務

山田資子氏

1996年入社。管理業務部、営業アシスタントを経て印刷業界およびセールスプロモーション営業に従事。その後、女性だけの営業チームを発足させた後、Web受注の立ち上げなど様々なワークフロー改革を牽引。2020年、取締役管理本部長として決算早期化や新 基 幹 システムの 導入を実 現。2024年より代 表 取 締 役 常 務
Digital Twin 事業部長に就任（現職）。

報アプリを独自に開発しました。

をやってもらえませんか」と打診されました。研究開発の期間が当社は全員が同じ場所に集まって働くわけではないので、ア長かったこともあり、新しいことをやりたいタイミングでもあった

プリを通してお互いの日々の業務を共有しています。アプリにはのですが、私に何ができるのだろうか、などと考えていた時期に日々の業務だけでなく、得られた気づき、あるいはちょっと困っちょうどオファーをいただいたので、やってみようかなと思わせている点、嬉しかった点など、何でも書き込めるようにしていまてくれる原動力にもなりました。会社もできるだろうと考えてチャす。書き込みは誰でも見ることができますし、リアクションを返すンスをくれたと思うので、そういう意味で当社は面白い経験がでこともできます。グローバルオフィスも含めて、全従業員が利用しきる会社だと思います。ていますので、上司に限らず業務に関連している人たちからもサポートしてもらえたり、全方向でお互いを支え合える仕組みに―経験したことがない仕事へのオファーというのは、御社では従業員が自らの働き方を選択できる環境の整備により自律分散型の組織を育む共働き・共育てを可能にする男女問わない両立支援が特に優れた企業として「NEXTなでしこ 共働き・共育て支援企業」（経済産業省／東京証券取引所）に選定された株式会社きもと。
その取組みについて代表取締役常務の山田資子氏とワークフロー改革に携わってきた遠藤氏、岡本氏、土屋氏にお話を伺いました。

よくあるのですか。

なっているのが、このアプリの特徴です。
私は必ず毎朝、前日の従業員の日報を見るようにして、気持ちの変化を感じた従業員には1on1ミーティングを実施するなど、コ山田氏：そうですね。今のような柔軟な働き方を実現するためミュニケーションを取ったり、上長であるマネージャーに「声をかに、定期的なジョブローテーションを改革当初から行ってきましけてみて」と伝えるようにしています。

た。管理部門から技術部門への異動もあります。技術系大学の出身でなくても任せられる仕事はたくさんあります。3年以上同遠藤氏：私もマネージャーとして部下の日報には目を通していまじ仕事をしている従業員には「次の仕事にチャレンジしてみませす。滞りなく仕事ができているかどうかを把握できますし、気にんか」と打診して、今日は経理の仕事、明日は広報、その翌日は稲なればすぐに電話したり、オンラインミーティングは雑談ぐらいのられなければ実行できません。じつは、この働き方改革の第一歩刈りの手伝い、といったように、多岐にわたる業務を担える人材感覚で気軽にやっています。また、バーチャルオフィスも活用してでもあったフリーアドレスも、最初は多くの賛同が得られずに一を育成するためにジョブローテーションを繰り返し行っていまいるので、バーチャル上で仕事している人にアバターを近づけて度は流れてしまって、すぐにスタートを切ることができませんでしす。様々な業務をマルチに担える人がいるので、短時間勤務や急話しかけたりして、様々なツールを使ってコミュニケーションが取―御社では、かなり早くから従業員一人ひとりにあった柔軟なた。そういう意味では一気に変わったのではなくて、全員の理解な休みが発生しても対応できる環境が整ってきました。まわりのれる体制になっています。

働き方を推進されてきたとのことですが、何かきっかけがを得ながら段階を経て徐々に改革を進めていきました。当時は人も業務を遂行できるスキルを持っているので、一人が抜けたかあったのでしょうか。

私も一般社員で、自分の机がなくなるなんて絶対に仕事ができなら困ってしまうということにはなりません。お互いにカバーし合えいと思っていましたが、今となっては昔には戻れないですね。

るというかたちで、うまく回っています。

重要な決定には従業員の7割以上の賛同が必要―評価制度はないとのことですが、個別のミッションや目標等は何らかのかたちで示されているのでしょうか。

山田氏：元々は、この3月まで代表を務めておりました現・会長の木本の発案です。日本において少子高齢化が進み、人材の確―かなりオープンに決定がなされているのですね。そのぶん、保がますます難しくなってくることが想定される中で、100年継取組みへの理解と協力が重要になってくると思いますが。

続企業を目指す当社としてはより柔軟な働き方へ見直す必要が独自のアプリで日々の業務を共有し、全方向でお互いを支え合える仕組みにあると考え進めてきました。具体的には、2009年にワークフロー

山田氏：主力製品を扱う工場が三重にあり、周辺の担い手の確改革プロジェクトを立ち上げ、まずは新宿にあったオフィスビル

保が難しくなった田畑を利用した米づくりなどを地域貢献事業の3フロアのうち、一部のスペースをフリーアドレスとして活用するとして行っていますが、それも従業員に投票を行って決めまし山田氏：当時、3フロアを借りていたのですが、そのビルから同ところから始めました。

た。人事制度等を見直す際も必ず従業員の投票で決めていまじ新宿の1フロアのオフィスに引っ越ししました。その際に本店をす。また、取締役会においては、誰か一人でも反対する人がいた埼玉に移転しましたが、新宿ではメインオフィスとして約60人がら決議は通りません。やはり反対がいる中で進めてもうまくいか勤務していました。そんな中で2020年にコロナの流行が拡大し、ないだろうというところで、繰り返し議論を重ねて全員の賛同をビル内のどこかでコロナが発生するとビル全体が閉鎖となって、山田氏：ただし、当社には重要な決定の際に全従業員の7割以得てから実行に移します。人事異動や部長等の役職への登用と日常的にオフィスを使えなくなっていました。当社は以前から進上の賛同を得なければならないというマニフェストがあります。

いったこともすべて本人と相談して、本人の納得の上で異動した

めていたワークフロー改革のおかげで、ほぼ全員が在宅勤務をですから、トップがやるぞと言っても、従業員の賛同と協力が得り、新しい業務を担っていただきます。

できる環境にあったので、新宿オフィスを閉めることにしました。

―トップダウンにより、早期改革が実現できたのですね。

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山田氏：各個人のミッションは決めていて、進捗管理などはそれぞれのリーダーが行っておりますが、私たち代表3人が全員と面談を行うことで、風通しの良いコミュニケーションを図っております。

―本店を新宿から埼玉に移したのは2013年ですね。

在宅勤務状況を含め、在席場所を共有

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企業スケッチ
株式会社きもと

個人管理の書類をなくして場所を選ばずに業務ができる体制へ働き方が実現できるようになりました。リモートを活用して工場

山田氏： 私の部署で昨年昇格した男性は子育てをしながら働い

山田氏：今、私たちが目指していて、実行できていないのが週休と東京をオンラインでつないで打ち合わせ、というのも日常的にているので、夕方5時6時頃になると「夕飯を作るので抜けます」

3日制の導入です。増えた休日の時間を豊かに使ってもらって、み行っています。と、そんな感じの働き方です。マネージャーやスーパーバイザーなんなでよりハッピーになりたいなと思っています。給料は今のまどの幹部の男性も半数以上が日々食事を作っていると聞いていま変わらずに、働く時間だけを週1日分減らすということは、業務―御社では工場の働き方改革も進められてきたとのことですが。

ます。育休に限らず、長期休暇の推進にも取り組んでいて、まずの効率を上げる必要があります。そういう意味でも、ワークフ

改革の当初は工岡本氏：私は三重工場を拠点にしていますが、は幹部が進んで連休を取るようにしています。これまで取り組んロー改革をさらに進めて、早く実現させたいと考えています。

場でも、働き方を変えていくことに対してハードルが高いと感じてできたジョブローテーションでの業務の経験を活かして柔軟な

最近はコロナが緩和されてきましたので、対面の機会もなるべしまっているところがありましたので、どうしていけばいいかと迷対応を可能にしたことも、誰もが休暇を申請しやすい雰囲気にく増やすようにしています。仕事はオンラインでもできるので、対いながら進めていった感じですね。
試行錯誤を重ねる中でみんなっている理由のひとつだと思います。

面ではみんなで楽しく食べて飲むイベントなどを考えています。

なの気持ちが一つになって進めていくことができたと思います。

上から言われることをだけをやるのではなく、 ―この15年間の従業員のみなさんの働き方に対する意識の変化についてはいかがでしょうか。
自ら動こうという意識が形成された工場にも製造現場だけでなく間接業務を行っているメンバーが多数在籍していますので、リモートワークも可能なはずですが、個人で抱えてしまっている書類の山をどうやって共有財産に―意識醸成に向けた研修などは実施されているのでしょうか。

していくかというようなところから改革を始めていきました。個人持ちになりがちな紙の書類をなくすために、まずはIT環境を整備してデータで共有できるようにしていきました。と、言われたことしかしないという感じでしたが、仕事をする上で現場にはいない従業員も作業現場をチェックできる体制にジョブローテーションにより柔軟に対応できる組織を構築― 2021年から新たに3カ月フレックス制度を導入されたのですね。

今までは与えられたこ
土屋氏：だいぶ変わってきたと思います。

山田氏： お互いに助け合っていこうという感覚を持ってもらうこも自分たちで考えて自分たちで工夫することを意識するようになとを狙いとした研修など、独自の研修を行っています。最近では、りました。
苦労はありますが、楽しいこともあったり、それをみん

100年継続のためには何が必要かといったようなテーマも取り入なと分かち合ったりできるので、人とのつながりがすごく感じられています。研修を通して改めて自分たちのワークフロー改革のれるようにもなりました。
部署も関係なく仕事をすることも増えた振り返りも行いました。

ので、部門を超えて知り合いが増えて、部門の壁も感じることは他に幹部育成のための候補者向けの研修や、幹部対象の研ありません。
みんなが助けてくれるありがたさも実感しています。

修も行っています。次世代経営者育成研修には私も参加したこ
山田氏：当社はコアタイムのないスーパーフレックスを導入してとがあるのですが、チームに分かれて課題に取り組み、その結果自律分散
山田氏：私たちがこの仕組みを実現できているのは、います。これまでは総労働時間の中で各自が調整して働くことのを発表するというもので、優勝して世界一周に行かせていただい型組織を目指してきたからだと思います。
上から言われることだできる期間を1カ月としていましたが、その期間を3カ月に拡大し、たこともあります。ここ最近はコロナもあったりして、世界一周とけをやるのではなくて、自分たちで自ら動こうという意識が形成さより柔軟に仕事の調整ができるようにしました。各部で繁忙期がいうのはできていませんが、広い視野を持つという意味では海外れたことが今につながっていると思います。
約15年間、取り組みありますが、その時期はどうしてもオーバーワークになりがちなでの経験も研修の一部だと考えています。

続けて、やっと今の働き方になりました。
その経緯については本三重工場内オフィスの改革前（上）と改革後（下）ので、この3カ月フレックス制度を利用して調整してもらったり、それから、当社 独自のユニークな取 組みだと思いますが、業務が落ち着いたら休みを取ってもらうなど、バランスを取って「ノーエクセル」という活動も行いました。業務が属人化しやすい働いてもらうようにしています。

も出しましたが、製造業でも共働き・共育てができるようになると―より柔軟な働き方に向けて、現在検討されていることなどが―どうもありがとうございました。

ファイル管理にせずに、ツール化してみんなでデータを共有できる仕組みに変えていこうという取組みです。ツール化によって場

土屋氏：私は管理本部で働いているのですが、株主総会の時期所を選ばずに業務ができるようになれば、在宅での仕事も可能などの忙しい時期には業務が集中します。ですが、どうしても休になります。

まなければならない時はスケジュールを調整しやすいですし、困った時はメンバーにチャットやいろいろなアイテムを使ってす―工場勤務者のリモートワークを進める上で、課題はありまし

ぐ連絡を取り合っています。

たでしょうか。
山田氏：グローバルオフィス等で働く海外従事者もフレックス制
岡本氏：拠点に紐付く仕事はどうしても出てくるので、リモート度を活用しています。時差があるので、取締役会は朝8時半からワークだけでは難しい面もあります。例えば工場での荷物の受始まりますし、アメリカのメンバーとの議題を先にやるとか、そのけ取り等があるのですが、必要に応じて製造部門に担っていた時々でどちらかが対応して、代わりにその他の時間で休みを取だく等、仕事の組み分けを行いました。そういった部分では、製る、という感じで各自が働き方を調整しています。

造部門の協力もあった上で働き方改革が進められたところもあります。
三重工場周辺では、先ほどの米づくりのほかにダリア園―男性の育休取得についてはどのような状況でしょうか。

も運営しています。そういった活動は間接業務のメンバーも携わり、みんなで一緒に園づくりを行っています。

遠藤氏：昨年、男性の育休取得率は60%を超えました。取得期
間は1カ月〜 1.5カ月くらいであれば普通に取っていますし、半年

山田氏： やはり、自分の普段している仕事ばかりではなくて、おほど取得した人もいます。ですから、男性が育休を取得すること互いに助け合ってやっていくことが大事で、工場でもいろいろなに、本人もまわりもそれほど抵抗を感じていないと思います。

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いうことを伝えて、働き方改革のお役に立てたらと思っています。

ありましたら、お聞かせください。

創業
資 本 金
本社所在地
事業所数
事業内容

：1949年4月11日：32億74百万円：埼玉県さいたま市中央区鈴谷4丁目6番35号：3箇所：・コンピュータ出力用、設計用、印刷用、サイン・グラフィックス用等各種フィルムならびに用紙の製造および販売
・電子・電気機器用、プリント回路用、光学機器用、情報記録用、環境測定用等各種フィルムの製造および販売
・航空写真および諸種図面の撮影ならびに複製に関する事業
・測量、デジタル写真測量、地図編纂、地図印刷
・コンピュータ情報処理サービスならびにソフトウェアの開発
および販売
・農産物の生産、加工および販売。酒類の販売
・コンサルティング業務、出版業
従業員数：正社員383名（男性278名、女性105名）
平均年齢：正社員46歳2カ月（男性46歳8カ月、女性44歳8カ月）
平均勤続年数：正社員23年6カ月（男性24年、女性22年）※2024年3月31日現在

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