統合報告書 2023
2023年3月期

Combining
ExcellenceConnecting
Our Strengths
三菱商事は、人、強みを持つ事業、インテリジェンスをつなげることで、
ステークホルダーと共に新たな価値を創造します。

Staying Aheadof the Curve
不確実性が高い時代においても、
当社独自のインテリジェンスを駆使しながら、時代の半歩先・一歩先を読み、変化に対応していきます。

MITSUBISHI CORPORATION

1目次

イントロダクション

Combining Excellence

目次

2
4
5
6
12

編集方針
企業理念
社長メッセージ

CSEO メッセージ

SectionSection

01

02

価値創造ストーリー

中長期経営戦略

16 価値創造プロセス
18 6つの経営資本

58
60
68
72

18
19
19
20
20
21

財務資本
人的資本
事業資産
インテリジェンス・産業知見

中期経営戦略2024
特集：三菱商事の EX・DX 戦略

CFO メッセージ
特集対談：
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて

環境・自然資本

36
38
44
48
50
54

金属資源事業LNG 事業

CAO メッセージ
特集：人的資本DE&I 座談会
マテリアリティ
気候変動
生物多様性・環境保全への取り組み

04

05

サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制
100 サステナビリティ推進体制
100 サステナビリティへの取り組み
104 人権／サプライチェーン・マネジメント

106 コーポレート・ガバナンス

資する取締役会の審議

自動車・モビリティ事業
鮭鱒事業

Section106 三菱商事のガバナンス変遷／2022年度開催実績
108 コーポレート・ガバナンスに対する取り組み
108 ①取締役会
110 取締役・監査役
112 特集：実効的なコーポレート・ガバナンスの実現に

社会資本22 特集：主力事業の歴史と強み
24
28
30
32

SectionSection03

114 ②取締役会の諮問機関
116 取締役会実効性評価
118 ③監査役・監査役会

データセクション
132
133
134
136
138
140
142
144

役員
株主情報
組織体制
グローバルネットワーク（国・地域）
主要なカントリーリスクの内訳
財務ハイライト
主要な関係会社等の持分損益

ESG 情報144 Environmental Data
145 Governance Data
145 Social Data

146 会社情報

120 役員報酬制度の概要

124 リスクマネジメント

営業グループの価値創造
76 営業グループ At a Glance
78 事業×ビジネスモデル×戦略
78 天然ガスグループ
80 総合素材グループ
82 化学ソリューショングループ
84 金属資源グループ
86 産業インフラグループ
88 自動車・モビリティグループ

素・仮定を含んでおり、実際の業績は、これらの重要な要素の変動により、当社の見込みとは大きく異なる可能性があります。従って、読者の皆様におかれましては、これらの将来予測に関する記述について全面的に依拠することは控えるようお願いします。また、当社は新しい情報・将来の出来事あるいはその他動向に関する全ての見92 コンシューマー産業グループ

通しに関する注意事項を更新する責任を負うものではありません。

96 複合都市開発グループ

MITSUBISHI CORPORATION

この統合報告書に記載されている当社の将来の収益計画・戦略・理念および業績見通しなどのうち、歴史的事実でないものは将来に関する見通しです。これらは、現在入手可能な期待・見積もり・予想・計画および当社の経営者による判断に基づいています。これらの期待・見積もり・予想・計画は、多くの潜在的リスク・不確実な要90 食品産業グループ
94 電力ソリューショングループ

2

見通しに関する注意事項

実際の業績に影響を与え得るリスクや不確実な要素・仮定には、上記の内容以外に、商品市況・為替レート・当社の事業領域を取り巻く世界経済情勢・係争中および将来の訴訟の結果・調達資金や金融商品・財源の継続的な有用性などがあります。ただし、業績に影響を与え得る要素はこれらに限定されるものではありません。

MITSUBISHI CORPORATION

3

編集方針

企業理念

「三菱商事 統合報告書2023」の発行について

企業理念

統合報告書2023では、統合報告書 2022で詳説した当社の価値創造プロセスに沿いながら、当社が培ってきた事業の「強み」
や、「 事業と事業」「 人と人」
といった、当社が大切にする「つながり」に焦点を当て、「強み」
を「つなげる」
ことによって実現される当社独自の価値創造を説明しています。
巻頭では、当社社長からのメッセージに加え、社長インタビューにおいて、当社社長のリーダー
シップスタイルや経営に当たっての想いをお示しします。
第1章「価値創造ストーリー」
では、価値創造プロセスの全体像や、プロセスのインプットに当たる

三菱商事は草創期から三綱領「三綱領」の精神を理念として掲げています。

しょ

所期奉公

き
ほう こう

めい

事業を通じ︑物心共に豊かな社 会の 実 現 に 努 力 する と同時に︑かけがえのない地球
環境の維持にも貢献する︒

こう

いて説明します。

えきでは、事業環境の不確実性が高まる中、環境変化にどう適応していくのか、それを支える体制につぼう

具体的な取り組みを紹介します。最後の第 4 章「サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制」

じ

なっています。

方について、特集対談にてお示します。第 3 章「営業グループの価値創造」では、各営業グループのしょ請を踏まえた当社の対応や、投資家の皆様をはじめとしたステークホルダーとの対話における考え

処事光明

環境や社会への責任を果たす上での拠り所と公明正大で品格のある行動
を 旨 と し︑活 動 の 公 開 性︑透明性を堅持する︒を通じたMC Shared Value（MCSV ）創出への道筋をご説明します。
また、2023 年3月の東証要

ぎょう

は、当社がビジネスを展開する上で、また地球

りつ

では、中期経営戦略 2024やEX・DX・未来創造への取り組みの進捗をお示しし、社会課題の解決

立業貿易として制定されました。この「三綱領」の理念
全 世 界 的 ︑宇 宙 的 視 野 に立脚した事業展開を図る︒

み合わせて新しい価値を創出していく取り組みについて詳説します。続く第 2 章「中長期経営戦略」︵二〇〇一年一月︑三菱グルー諭をもとに、1934年に旧三菱商事の行動指針

曜会にて申し合わされた現のうち「事業資産」に特にフォーカスして、歴史を通じて培ってきた当社事業の強みや、それらを組プ各社で構成される三菱金「三綱領」は、三菱第四代社長岩崎小彌太の訓

代解釈︶「 6つの経営資本」、プロセスの指針となる「マテリアリティ」
を説明します。今回は「6つの経営資本」

なお、制作に当たっては、IFRS 財団が提唱する「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省が発表した「価値協創ガイダンス」
を参照しています。

報告対象範囲
対象期間：2022年度（2022年4月1日〜2023年3月31日）ただし、一部2023年4月以降の活動内容を含みます。
対象組織：三菱商事（株）および三菱商事グループ決算に関する詳細情報
三菱商事は、2014年3月期より国際会計基準（IFRS）に準拠して連結財務諸表を作成しており、
本報告書上も、別途記載がない限り、IFRS に準拠して開示しています。

2023年3月期決算の詳細については、有価証券報告書をご覧ください。

企業行動指針企業活動の目的
1 我が社は、事業を通じ、企業価値の向上を図るととも情報の管理・公開
4 我が社は、企業情報を適切に管理するとともに、ステーに、有用なサービス・商品を安全性にも配慮して創出・

クホルダーを含め社会一般からの正しい理解を得、透提供し、物心共に豊かな社会の実現に努める。

明性の保持を図るため、情報を適時・適切に公開する。

URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/library/fstatement/

ウェブサイトのご案内
統合報告書2023
URL：https://www.mitsubishicorp.com/ar2023/ja/

サステナビリティ関連情報
URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/csr/

社外からの評価など

公明正大な企業活動
2 我が社は、
企業活動の展開に当たり、諸法規、国際的地球環境への配慮
5 我が社は、地球環境に配慮しない企業は存続しえないな取決め及び社内規程を遵守するとともに、社会規範との認識に立ち、企業活動のあらゆる面において地球に沿った責任ある行動をとる。

環境の保全に努め、持続可能な発展を目指す。

人権・社員の尊重
3 我が社は、人権を尊重し、差別を行わない。また、人社会貢献活動
6 我が社は、社会の一員として、より良い社会の実現に材育成を通じて企業活力の維持・向上を図るとともに、向けて積極的に社会貢献活動を行う。また、社員によ

社員の人格・個性を尊重する。

る自発的な社会貢献活動を支援する。

当社の MSCI 指数への組み入れ、および MSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数の名称の使用は、MSCI またはその関係会社による当社への後援、保証、販促には該当しません。
MSCI 指数は MSCI の独占的財産です。MSCI ならびに MSCI 指数の名称およびロゴは MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。

4

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

5

社長メッセージ
外部環境認識を踏まえた三菱商事の挑戦
コロナ禍からの回復の過程で正常化されると思われていた

全世界・全産業において低・脱炭素化の潮流は不可逆の流グローバルサプライチェーンは、ロシアによるウクライナ侵攻れと考えていますが、国や地域によっては脱炭素化までの道のに伴い、さらに脆弱性を露呈しました。歴史的なインフレの中、りや時間軸が異なったものになるとみています。そういった中欧米が金融引き締めに舵を切り、為替相場は大きな変化に見で、多様なポートフォリオを保持し、低・脱炭素化に関連するさ

舞われていますが、実体経済や金融システムへの影響につい

まざまな事業にも取り組んできた当社にとっては大きなチャンても注視する必要があります。
また、引き続き米中関係は予断スがあると私は確信しております。

を許しませんが、中国における不動産不況の影響から、当面の日本に目を向けると、過去 30 年間、日本企業は海外で上げ間、低成長に留まる展開も想定しておかなくてはなりません。

た収益を日本に還流させてはいるものの、その還流した資金をこのように不確実性が高い足元の環境下ではありますが、国内の成長投資に上手くつなげられず、経済の長期低迷を招い三菱商事は創業以来の社是である「三綱領」の下、その時々てきました。一方で、世界的にみて政治も治安も安定しており、の社会の変化や課題に合わせ、蓄積されたインテリジェンス・

技術力もある日本には、再び経済的に成長軌道に乗るポテン

産業知見などの経営資本を含めた総合力を発揮しながら、課

シャルが大いにあるとみています。

題の解決を通じた価値の創造に常に邁進してきました。私とここで重要なのは、当社はグローバルな会社であるとともしても、先を見通し難い昨今の状況下において、様々な可能性に、日本の会社であるということです。
日本の国力が落ちていくを想定して「備える意識」を常に持ちながら、世界各地の事業と、日本のプレゼンスが世界と比して相対的に下がります。そし拠点を通して得られる質の高い情報をつなげ、そこで導き出て日本のプレゼンスが落ちるということは、日本の企業のプレされる複眼的な当社独自のインテリジェンスを駆使しながら、ゼンスも相対的に落ちることにつながります。
だからこそ当社と半歩先・一歩先を読み、変化に対応していくことを強く意識ししては日本の国力の強化に貢献したいと考えていますし、そのています。

ための有効な手段として、新産業創出や地域創生を通じた未例えば脱炭素に関しては、米国ではインフレ抑制法が制定さ

来創造に携わることが重要だという考えを私は持っています。

れたことに伴い、脱炭素関連のプロジェクトや技術革新が加速

こうした認識の下で、2022 年 5月に公表した中期経営戦略

度的に進展していくことが想定されます。欧州も、足元の厳しい2024（以下、中経2024）では「EX・DXの一体推進による未来

情勢から一時的にスローダウンを余儀なくされる可能性はあ創造」
を掲げ、現在その遂行に励んでいます。
カーボンニュートラ

るものの、「 脱炭素」と「脱ロシア依存」の両立という明確なアル社会の実現、エネルギーの安定供給、産業競争力の維持・向ジェンダに基づき、グリーンへの移行を目指す長期の方向性に上の3つのアジェンダを実現させ、MC Shared Value（以下、

揺るぎはないものとみています。中国のEV化への対応には目をMCSV）の創出を通して日本経済の復活に目に見える形で貢献

見張るものがあります。

していきながら、
当社の成長につなげたいと考えております。

中期経営戦略2024の進捗について

さまざまな “ つながり” を重視しながら、

6

中経 2024を公表して1 年超が経過しましたが、その進捗に

非資源分野をはじめとした既存案件の成長や、循環型成長モ

は相応の手応えを感じています。幾つかの側面から以下の通り

デルの促進に伴う売却益等も含め、相応に高い利益水準を想具体的にご説明したいと思います。

定しています。

定量・還元

買いを合わせた総還元性向は30-40％程度を目途としていまし

株主還元についても、中経 2024 公表時には、配当と自社株

総合力を活かした三菱商事ならではの2022 年度の当社の連結純利益は、資源価格の追い風を受たが、株式市場との対話において頂戴したご意見も参考としなけたことに加え、循環型成長モデルの実践として不動産運用

がら、還元に関する予見性向上の観点も踏まえ、2023 年度以

価値創造を目指します

会社の売却益を計上したこと等により、懸念される損失を適

このうち配降は40％程度を目途とする方針へと変更しました。

切に手当てした上でも過去最高の1 兆 1,807 億円となりまし

当については、累進配当を継続する前提で、2023 年度の一株た。2023 年度および 2024 年度につきましては、資源価格のさらに2023年
当たり配当見通しを200円へと引き上げました。

下落等も受け、2022 年度対比では減益を想定していますが、5月には、キャッシュ・フローの動向等を踏まえ、2,000 億円のMITSUBISHI CORPORATION

代表取締役 社長

MITSUBISHI CORPORATION

7

社長メッセージ

EX 関連投資は時間軸の長い取り組みも含まれておりますが、を組み入れたエネルギーサービス分野の変化、デジタル技術の取れた機動的な株主還元を引き続き検討していきます。

多様な事業をつなげるEX バリューチェーンの構築や、今までを駆使した物流・医療・金融分野での変革など、さまざまな業中経2024において成長メカニズムとして掲げた、循環型成長培った事業知見を活かして先見性を持って投資することから界・分野での技術革新・産業構造変化が予想を超えるスピーモデルへの取り組みを加速しています。
2022年10月に総点検を生まれる安定収益やキャピタルゲインの組み合わせにより、十ドで非連続的に起こっています。
これらの動きに対してインテ実施して入替対象の候補の洗い出しを行い、営業グループにより

中経 2024の成長戦略の1つであるEX（エネルギー・トラン

分な収益性を確保すべく取り組んでいきます。エネルギーセク

リジェンスを駆使し、事業を構想し、そして構想の実現につな入替方針と選定された先については、
順次入れ替えを進めていげていくことを目指します。

ます。
2022年のMC-UBSR社の売却や2023年の食品産業グEX戦略の進捗
スフォーメーション）戦略については、EXタスクフォースを中心

ターは、昨年の資源価格の急騰の結果、世界各国で様々な歪とした関連グループ間での議論を経て、当初 200 件ほどあったみが露呈してきています。資源・エネルギー分野における当社

中経 2024の公表以来、数多くの全国の自治体と意見交換

ループ関連会社の売却など、次の成長に向けて、収益貢献のある

投資先候補のロングリストから、この3 年間で何に優先的に手の長年にわたる安定供給への貢献やその実績に鑑みても、当を重ねてきており、複数の自治体と新たに連携協定を締結し事業においても積極的にポートフォリオの入替を行ったことに加を打つのか、案件を精査し、ショートリスト化が概ね出来上社によるEXの取り組みは、エネルギー自給率が極めて低い日協力体制を構築している他、当社はマルハニチロ（株）
と共に、え、
低利回り先の削減も進んでいます。
また、売却案件に限らず、がっています。もちろん、マネジメントとしては、各地域の政策本において、
日本経済が力強さを取り戻す上で欠くことのでき

2022 年 10月に富山県入善町において、サーモンの陸上養殖

国内外それぞれの事業現場で、不断の見直しによるムリ・ムダの動向なども踏まえて不断の戦略見直しは行っていきますが、今ないものであるとの使命感・自負を持って、取り組みを進めて事業を行う合弁会社アトランドを設立しました。デジタル技術

徹底的な改善や事業環境の変化への対応を進めるとともに、
更

後リストに基づく投資が本格化していくことを見込んでいます。

います。

を活用した陸上におけるサーモンの持続可能で安定的かつ効

新投資の着実な実行と収益化を通じて既存事業の競争力を上率的な生産体制の構築、地産地消型ビジネスモデルの実現をげていくことを通してポートフォリオの強靭化にも不断に取り組目指します。

んでいます。

EX 戦略推進体制
EX 担当副社長の下で、次世代エネルギー部門と関係営業グループが連携してEX戦略を推進

EX 関連収益イメージ

案件評価
優先順位付け約200件のEX関連新規投資案件パイプライン

新設部門

次世代
エネルギー部門•水素•燃料アンモニア•カーボンマネジメント•インフラ開発 等

営業グループ
天然ガス•LNG事業等

金属資源•銅・リチウム等•洋上風力発電等•開発中銅鉱山案件を厳選して順次実行に移していく•ブルー水素・グリーン水素・
SAF•洋上風力・太陽光・水力発電•電化関連事業

生産開始•既存LNG拡張•欧州再エネ事業等•既存銅鉱山•各国LNG事業
新規 EX 投資からの収益

電力ソリューション •再生可能エネルギー等

EX 関連投資済・コミット済事業からの収益

その他各グループにおいてもEX 戦略へ取り組む
2022年度DX戦略の進捗

8

循環型成長モデルの促進

追加の自社株買いを公表しました。2023 年度以降もバランス

2030年度

2040年度

未来創造（新産業創出 × 地域創生）

中経進捗については、
P.58を合わせてご覧ください。

人的資本の価値最大化
当社の価値創造にとって最も重要な資本の一つである人的す。社長に就任して以来、2022 年度に新たに開催した社長タ

資本についても私の考えを述べたいと思います。昨今、人的資ウンホールミーティングをはじめとして、できるだけ多くの社員

本やDE&Iといった用語をさまざまな機会に耳にするようになとの対話を心掛けてきましたが、こういったさまざまな機会をりましたが、従来から当社にとって人的資本は全ての価値創

通じて、多彩・多才な社員が、志高く業務に励んでいるさまを造の源泉として必要不可欠なものとして、私自身としても常に肌で感じました。当社の「三綱領」の精神にある通り、オープン念頭に置いてきました。そしてこの人的資本の価値最大化にかつフェアに多様な価値観を持つ人材を分け隔てなく受け入

向けては社員エンゲージメント強化が重要となりますが、このれることが、一人ひとりが「イキイキ・ワクワク」働ける組織であ打ち手の一つとして、DE&I 推進を強く意識しています。世の中

るためには極めて重要であると強く感じるとともに、それにの産業の壁が低くなってきている昨今の状況下においては、

よって会社は一段と成長するという想いを強くしました。
この多様性を持っている企業に勝機がありますし、DE&I 推進は、信念のもと、私自身が責任者としてDE&Iの推進に取り組んで企業の競争戦略上において従来以上の重要性を持っているこ

いきたいと考え、新たにDE&Iワーキンググループを発足させとを感じます。
こういった想いを基に、中経 2024の人事施策にました。
こういった取り組みを経て多くの社員の意識が変わりおいては、“ 多彩・多才な人材がつながりながらMCSV 創出につつあることも感じています。

向け、やりがいと誇りをもって主体的に責任を果たす” ―そうDX（デジタル・トランスフォーメーション）戦略については、

当社は、未来創造を新産業創出×地域創生と整理しており、した「イキイキ・ワクワク、活気あふれる人材と組織」を実現す

2022年に新設した産業DX部門と営業グループが連携しなが両者を合わせて未来創造を進めています。国立大学法人京都ることで、人的資本の価値最大化を目指すことを掲げていま

ら、物流最適化や生産性向上に向けて複数の案件を推進して大学による起業支援プログラム「京都大学・三菱商事Startup

います。2022年には、三菱食品物流センターにおける食品流通

Catapult（スタートアップ カタパルト）」の新設支援をはじめ、DXの実装が開始するなど、具体的な成果も出てきています。

さまざまな企業・教育研究機関・自治体との連携が進んでいま

タウンホールミーティングの詳細については、
P.39をご覧ください。
DE&Iワーキンググループの詳細については、P.44をご覧ください。

ステークホルダーエンゲージメント

当社は中経 2024においてEX・DXの一体推進を掲げていす。新産業創出を通じた日本の国力回復への貢献も意図してますが、DXはEXを支える手段としても不可欠なものとなりま

いますが、「 技術革新」と「産業構造変化」に対する当社のイン最後に、社長就任以降に大変印象深かった事項について述ダーとの対話をさらに強化することを目的として、2023年に新す。例えば当社が進めている再生可能エネルギー事業は天候

テリジェンスの向上にも資する取り組みであると確信していまべます。株主・投資家・メディアなどさまざまなステークホル

たにChief Stakeholder Engagement Officer（CSEO）の影響を受けるため、DX を駆使した最適化が重要となります。技術革新やデジタル技術のさらなる進化による産業変革

ダーと対話する機会が数多くありましたが、当社に対する皆様

ステークホルダーの皆を設置しました。私やCSEOを中心に、す。EVフリートマネジメント事業においてもDXの活用が鍵とが起きる可能性などについてのインテリジェンスを高めていくからの想像以上に強い期待を直接肌で感じました。頂いたさま

様とこれまで以上に積極的な対話を重ね、皆様の声に耳を傾なると考えており、こうした事例をはじめとして、EX 戦略と一ことは、将来の新たな事業戦略を考える上で極めて重要なア

ざまなお言葉を胸に経営に邁進していきますが、こうした対話けながら、MCSVの創出を通じた持続的な成長を目指してい体で取り組んでいきます。

プローチです。EV 普及による自動車産業の構造変化、再エネも踏まえた具体的な対応例の一つとして、多様なステークホル

きます。

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

9

社長インタビュー
めています。全体を支えているわけですから幅広く知っている必要がありますし、やはり私が勉強しなければいけないことだと思っています。

Q

中西社長が会社を経営するにあたってのご自身のリー
ダーシップスタイルや経営哲学についてはどのようにお考えでしょうか？

経営哲学という大それたことかどうか分からないですが、正面から物事をきちんと捉えることが重要だと考えています。自分事としてきちんと捉えて、コミュニケーションやイン

中西 勝也

進藤 晶子 氏代表取締役 社長

インタビュアー

謙虚に、明るく、貪欲に取り組むということ。
これが私のスタイルです

ことは、時間を惜しまないで厭わずによく話を聞くということ

テリジェンスを駆使しながら次の一歩を探り、
リーダーシッです。一方的に話すのではなくて、話を聞くことによって悩みプを発揮して実行していきます。その際に意識していることを知る。その中で最適な解決策を探っていく。社内での具体は、謙虚に、明るく、貪欲に取り組むということ。
これが私の的な機会としては、社員とのタウンホールミーティングを定スタイルですね。

期的に開催したり、中堅若手社員と毎月会食したり、新入社
員との対話なども行いました。
― 今日のインタビューを通じて、イキイキと社長をなさっているように感じられます。
― お忙しいスケジュールの中でかなりの時間を費やされているのですね。ただ、社員の方から本音を引き出すのは難易度が高そうですね。

やりがいは非常に感じています。脱炭素をはじめとして時代の変わり目であるので、そういう意味では面白いタイミン
グだとも思いますし、私だけではなくて、会社自身が成長す― 本日は統合報告書 2023の読者に向けて、中経 2024に連携を強化していますが、地域創生においてはその地域の確かに本音を引き出すのは難しい場合もあります。社員達

込めた想いや、社長のリーダーシップスタイルや経営哲

方々とのつながりが非常に重要となります。電力事業などはと食事をしても最初はなかなか本音を見せてくれません。そ学などについて、中西社長に色々とお伺いできればと思30 年もの期間にわたり事業を行いますので、地域の方々とれでも、そういうことを厭わずに粘り強くやり続けます。難しいます。
どうぞよろしくお願いします。

は非常に長い期間のお付き合いとなります。昨今連携を強いですが、やらなかったらさらに分からないので。ただ、そう化している地域の方々は三菱商事に大いに期待してくれてした中でも、特に若手の社員は忖度なく本音で質問してきま

本日はどうぞよろしくお願いします。

いますが、新しい事業を創出して地域にも貢献していくことすね。新入社員と私の対話においては、新入社員からさまざ

で、地域の期待に応えていきたいと考えています。

まな質問が寄せられて私が答えていたのですが、聞いていた

Q

また、次の世代にどのようにバトンを渡すのかという点も「 規律ある成長で未はじめにですが、中経 2024には、

常に考えています。例えば今年入社した新入社員が経営を来へつなぐ」、「 多様なインテリジェンスをつなぐ」、「多担う2050 年頃に三菱商事がどのような会社になっている

彩・多才なヒトをつなぎ」などさまざまな「つながり」にのかについての責任は、私にあると思っています。

ついての記載が多くありますが、中西社長が特に重視している「つながり」は何でしょうか？

Q

いないといけないと思っています。本も結構読んでいますが、やはり生きた情報が重要なので人と話すことからも多くのこ

どうつながっているのか。今取り組んでいる仕事の中には、に当たって社長として重視されている点や、特に意識教えて頂くことも数多くあります。もちろん社内には各分野

もう何十年来お付き合いしている人との信頼関係を通してしている役割などはありますか？

のエキスパートが揃っていますので、社員と話すことや現場

MITSUBISHI CORPORATIONInterviewer社である以上は、当然ですが、私自身が多様な知識を持って出てきたものもあります。ですので、そういったことは大事に10

あと重要なこととして、三菱商事が多様な事業を営む会とを学んでいます。各業界のトップの方々との交流を通じて一例として、当社は地域創生を掲げて複数の自治体とのこちらこそ有難うございました。

こと社長に聞かないですよ」と言われました（笑）。

ね。世界中で多様な事業を営む三菱商事を経営するしたいと思っています。

― 本日は色々なお話を有難うございました。

社外の方から
「三菱商事は本当にフリーですね。普通そんなやはり人とのつながりがビジネスの根幹を成すのです

自分自身の経験も踏まえてですが、やはり人ですね。人とるチャンスが大いにあると確信しています。

の視察も重視しています。社長の役割というと一番上に立っ
先程のお話にもつながりますが、重視しているのは社員やていると言う人もいますけれど、私はむしろ、三 菱 商 事グ

社外のパートナーとの対話ですね。その際に大事にしている

ループ全体を自分が一番底から支えているという意識で務進藤 晶子（しんどう・まさこ）氏「 筑紫哲也 News23 」「ニュースの森」などを担
1994 年 TBS 入社。
司会、執筆、朗読の他、各界当する。2001 年 3月TBS 退社。その後、のトップランナー数百人に取材するなどインタビュアーとしても活躍。2018 年サントリーホール、2021 年にはトッパンホールで朗読コンサートをプロデュースした。現在、毎週日曜朝7時半〜「がっちり（TBS）
司会を務める。
マンデー!！」MITSUBISHI CORPORATION

11

CSEO メッセージ

ステークホルダーエンゲージメント
企 業 価 値の向 上

三菱商事の主なステークホルダー

ステークホルダーの皆様からの顧客ご意見を踏まえ、さまざまな分野で対話・開示拡充を図ります

パートナー

MC
三菱商事
Sharedならでは の
Value
総合力

脱炭素社会
持続可能な社会と暮らし

社会課題
イノベーション

エンゲージメント
による循環

株主

社会

投資家

メディア

金融機関

地域コミュニティとの共生
・・・

の創出

NGO

政府
行政

Chief Stakeholder Engagement Officer（ CSEO ）を新たに設置

執行役員
コーポレート担当役員（CSEO）

ステークホルダーエンゲージメントの強化を通じて、トーリーを語る機会として、日本だけでなく、北米・ヨーロッ発電事業や電化を支える銅などの案件が対象です。サステナ

貴重なご意見を踏まえ、EX 投資をはじめとした、当社のより

MC Shared Value（MSCV）の継続的創出に貢献

パ・アジア等グローバルに株主・投資家含むさまざまなステー

ビリティ・ウェブサイトでは具体的計算式と共に公開してお具体的な中長期の成長絵姿などの開示拡充の必要性を認識

クホルダーとの対話を実施しています。加えて、2023 年には、り、対象を順次広げているところです。

しており、今後もさまざまな分野で対話・開示拡充を図ってい時代のニーズに合わせ、事業を通じ社会と共に成長を遂げ

当社で初めてMCSV Creation Forum 〜 ESG 説明会〜をてきた当社にとって、多様なステークホルダーとの協業・共生実施しました。今後もさまざまな切り口でフォーラムを実施は必要不可欠です。当社は、ステークホルダーとの積極的なし、ステークホルダーの皆様との対話の機会を積極的に拡充対話により、第三者視点を成長戦略に取り込むことで、共創

していきます。

価値の創出を通じた持続的な成長を目指しています。
この観点から、2023 年に新たに Chief Stakeholder

ステークホルダーの要請を踏まえた開示拡充

Engagement Officer（ CSEO ）を設置し、私が就任することになりました。当社の財務・非財務情報を一体的に分かりやすくご説明しつつ、多様化するステークホルダーの皆様とステークホルダーからの開示要請に応えるため、本年は気候変動の分野で開示拡充を実施しました。

の双方向のエンゲージメントを重ねることで、株主・投資家、

具体的には、GHG 排出量「 Scope3カテゴリー 11 」を透明

NGO 、メディア等の関心事や要求レベルの異なるステーク

性 高く開 示することに踏み切りました。まだ開 示の基 準やホルダー間にあるコンフリクト（摩擦）を最小化することが私

ルールが定まらない段階ですが、当社が率先して開示するこの主な役割です。

とで、取引先や事業パートナーとの会話を進め、産業界全体でも議論が活発化し、ルール作りや“ 共通言語 ”の浸透が進む

ステークホルダーとの対話拡充ことを期待しています。
また、社会全体のGHG 排出量削減における具体的な貢献

前述の通り、CSEOとしてはさまざまなステークホルダーと積極的な対話を重ねていきます。
四半期ごとの決算説明会に加え、当社の中長期の成長ス

12

従業員

MITSUBISHI CORPORATION

度合い、脱炭素社会への移行におけるビジネス機会をどの程度取り込めているかを示す定量 的な指標として「削 減貢 献

昨今の対話から得られたステークホルダーの皆様からのMessage

きたいと考えております。

入社以来、金融関連事業に従事してきましたが、常に変化の中で、選択と集中を求められていたように感じます。
直近では、アセットファイナンス本部長として、グローバルなアセットファイナン
ス事業、企業の価値向上をサポートする企業投資事業などに注力するかたわら、航空機リース事業、証券会社事業、ファンド・オブ・ファンズ事業、LP 投資事業から撤退し、環境に合わせた循環型経営を実践してきました。
当時の本部員に対して、
ピーター・ドラッカーの「組織は存在することが目的ではない。種の永続が成功ではない。組織は社会の機関であり、外の環境に対する貢献が目的である」という言葉を伝えたことがありましたが、今般新しく設置され、私が任命されたCSEOという役職はまさにこの言葉を会社全体で体現していくためのものだと感じています。

CSEOとして、社会のステークホルダーの声を経営に届け、会社としてMCSVの継続的な創出を通じて、社会に貢献していきたいと考えています。

量」も新たに開示しました。具体的な案件としては、洋上風力

MITSUBISHI CORPORATION

13

01
価値創造ストーリー
価値創造プロセスの全体像や、
プロセス

MC Shared Valueのインプットにあたる「 6つの経営資本」
についてご説明します。また、「 6つの経営資本」のうち「事業資産」にフォーカス
し、当社事業の強みをご説明します。

16 価値創造プロセス
18 6つの経営資本
18
19
19
20

財務資本
人的資本
事業資産
インテリジェンス・
産業知見

20 社会資本21 環境・自然資本

14

MITSUBISHI CORPORATION

22 特集：主力事業の歴史と強み
24
28
30
32

金属資源事業LNG 事業
自動車・モビリティ事業
鮭鱒事業

36
38
44
48
50
54

CAO メッセージ
特集：人的資本DE&I 座談会
マテリアリティ
気候変動
生物多様性・環境保全への取り組み

MITSUBISHI CORPORATION

15

価値創造プロセス② 事業×ビジネスモデル×戦略

社会課題に関連する
マテリアリティ

三菱商事の事業はさまざまな社内外の経営資本に支これらの経営資本を事業に投入し、事業を通じて

P.48〜49

社会課題を解決し、継続的にスケールのある共創価
値を生み出していきます。生み出された共創価値は

脱炭素社会への貢献

経営資本を強化し、さらなる価値創造の源泉となり持続可能で安定的な社会と暮らしの実現ます。これを循環させることで、持続的な成長を目指

複合都市
開発
電力
ソリューション

（アウトカム）経

総合素材
産業 DX 部門

循環型成長モデル

コンシューマー
産業

価
値

継続的創出

産業
インフラ

② 事業×ビジネスモデル×戦略（エンジン）

10の営業グループと2つの部門が、各種産MC
Shared Value

多様な人材が未来を創る
活気に満ちた
組織の実現① 6つの経営資本（インプット）業と広い接地面を持ちながら、多様なビジネスを展開しています。EX・DX の一体推進による未来創造を全社共通のテーマとし、循
環型成長モデルも適用しながら、分野・業界を超えた価値創造も目指していきます。

リスクと機会

各営業グループページ
P.79〜97

P.18〜21

受託資本

金属資源

次世代エネルギー部門

自動車・
モビリティ

済

外部資本

（社会的信用基盤）

財務資本
人的資本

環境価値

化学
ソリューション

EX・DX 一体推進／

食品産業

MCSV のP.22〜35

天然ガス

未来創造

自然資本の保全と有効活用③ 共創価値の創出

P.74〜97

特集：主力事業の歴史と強み

地域課題の解決とコミュニティとの共生

していきます。

社会価値

営業グループページ

イノベーションを通じた事業推進における
社会課題の解決
人権の尊重

01
価値創造ストーリー

えられています。

（エンジン）

社会資本
環境・自然資本内部生成資本

③共創価値の創出（アウトカム）
当社グループならではの総合力を活かし、事業を通じたさまざまな社会
課題の解決をさらに加速させ、継続的に共創価値を生み出していきます。

事業資産インテリジェンス・
産業知見

サステナビリティ推進体制

P.100〜105

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント

P.106〜123① 6つの経営資本（インプット）
当社の外にあり経営を支える外部資本、起源は会社の外にあるものの当社がお預かりしその最大化の責任を負っている受託資本、これらを基に内部で生成された内部生成資本
が事業活動の基盤になります。

P.124〜129

透明性高く柔軟な
組織の実現

三綱領
16

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

17

6つの経営資本

価値創造プロセス

01

02. 人的資本

当社の経営資本は事業に投入され、事業を通じた社会課題の解決を通じ

当社は、時代のニーズを先取り・先読みし、真摯に社会課題てMCSV（共創価値）を生み出します。
そして、この創出された価値は再び解決に挑み、事業活動を通じて社会と共に持続的成長を実現

昨今の不確実性が高まる環境下においてMC Shared Value

してきました。その成長を支えてきたのは、当社ならではのさま（MSCV）を創出するためには、環境変化や経営戦略に即応し、ざまな経験を通じ、社会課題の解決に向けた「高い志」、時代を個の能力と提供価値を最大化させ、つながり合いながら、活気先取りし新たな価値を生み出す「構想力」、多様な関係者を巻あふれる組織であり続ける必要があります。中経 2024におけき込みスピーディーに実現する「実行力」、
そして三綱領の精神

る人事施策では、「 人材戦略」と「エンゲージメント強化」、
これ

から連なる
「倫理観」を兼ね備えた人材です。当社では最大のらを効果的に推進する「データ活用」の3 本の柱を立てました。

資産である人材を価値創出の源泉「人的資本」として捉え、
こ

3本の柱の実行を通じ、組織のあるべき姿を持続的に強化してれまでも、これからも積極的に投資していきます。

いきます。

資本に還流し、増大した資本はさらなる価値創造につながっていきます。
当社では、事業の基盤となる経営資本には大きく3 つの種類があると考えています。会社の外部に存在し、会社の事業遂行に必要な社会的信用基盤を与える「外部資本」、会社の外部に起源があるものを会社がお預
かりし、その価値増大の責を負っている「受託資本」、「 外部資本」と「受託資本」を基に会社の内部で取得・創出された有形・無形の資産である「内価値創造ストーリー

経営資本

6つの
経営資本

中経2024における人事施策

部生成資本」の 3つです。それぞれの種類に分類される資本として以下 6
つの経営資本を定義しました。

受託資本

イキイキ・ワクワク、
活気あふれる人材と組織の実現

外部資本（社会的信用基盤）

内部生成資本
財務資本

社会資本

人的資本

環境・自然資本事業資産●

ダイナミックな人材シフト・登用●

事業環境の変化への対応力強化

エンゲージ
メント強化

人材戦略

インテリジェンス・
産業知見●

多様性を活かす企業風土づくり●

個を活かすタレントマネジメント

データ活用
●

実効性評価と開示の充実

人的資本の詳細については P.38〜43をご覧ください。

受託資本

内部生成資本01. 財務資本

03. 事業資産

財務資本をその提供者からお預かりし、事業を通じてその価値を増大させること、増大した価値を分配することは会社の根幹を成します。持続的に財務資本の価値を増大させるため

自己資本には財務健全性を維持しながら、資本効率を高めていく必要がありますが、中期経営戦略 2024（以下、中経 2024 ）においては、ROE二桁水準の目標を掲げ、優良な投資案件の厳選と、連結純利益／ ROE

当による安定配当を継続しつつ、機動的な自社株買いを組み合わせることで、市場の期待に応えていきます。

18

MITSUBISHI CORPORATION（2022年度）

1兆1,807億円／
15.8%（2022年度）

循環型成長モデルによる資産入れ替えによりこれを達成していきます。財務資本の分配である株主還元については、累進配8兆710億円

総還元性向

中期経営戦略2024（2022年度累計）

自動車等、高い競争力とプレゼンス
三菱商事は、環境変化に応じて事業モデルを柔軟に変化させることで、金属資源、LNG、鮭鱒、を有する事業資産を生み出し、成長させてきました。当社は、これらの多様かつ強い事業資産と、多くの産業との接地面を組み合わせながら、事業を通じた社会課題の解決を実現し、新たな価値を創出していきます。

特集：「主力事業の歴史と強み」
事業資産の詳細については P.22〜35をご覧ください。

53%

MITSUBISHI CORPORATION

19

6つの経営資本

01■ 主なステークホルダー

株主・投資家・債権者

当社があらゆる地域・産業にまたがり事業を行う中で、グローバルネットワークに基づく「インテリジェンス」「 産業知見」などの価値創造ストーリー

04. インテリジェンス・産業知見

従業員

無形資産を組織として蓄積してきました。
インテリジェンス

会議（ MCSV 会議）に、GI 委員会の分析を反映することで、営業グループの推進力と業界を超えた連携を強化していきます。

当社では本店・拠点・事業会社が効率的・効果的な役割分担を通じ、常に連携しながら、変化への対応力を高め、次なる大きな成長を生み出すためのネットワークを構築しています。

顧客・パートナー

複合都市開発電力ソリューション

次世代エネルギー 産業 DX 部門
部門

当社は長年にわたりあらゆる産業と接点を持ち、各産業に深

経済、産業、地政学等の多面的なインテリジェンスやノウハウ

く入り込み、幅広く事業を展開することでノウハウを含む産業を有しており、
これらの多様なインテリジェンスをつなぎ、外部

知見を蓄積してきました。各営業グループで各産業における事

環境への対応力をさらに強化すべく、中経 2024 において、グ業の推進力を強化し、このリアルな現場とデジタル技術を掛けを新設しました。
ローバルインテリジェンス委員会（GI委員会）

合わせることで新たな価値の提供にも取り組み、産業知見をさ

産業横断的な全社戦略を討議・立案するMC Shared Value

らに高めていきます。

コンシューマー産業

食品産業

自動車・モビリティ 産業インフラ

本店

本店• グローバルネットワーク

からの発信を最大限に活用• 企業価値最大化に向けた意思決定実施GI 委員会グローバルインテリジェンスの拡充と新たな事業機会の創出
事業会社• 現地知見を統合、新たな事業機会• グローバルインテリジェンスを一層タイムリーに全社経営に
反映

事業会社

インテリジェンスの創出• 事業会社の成長の側面支援

政府・行政に対し公聴会を開く等の対話を行っています。地域と共に発当社は川上の原料調達から川下の小売りに至るまでの各展することは、事業を推進し経済価値を創出することと同様事業領域において、顧客・パートナーのニーズを捉えた商品・に重要であり、三価値同時実現をうたう当社の精神に沿ったサービスを安定的に提供し、顧客・パートナーと共に、当社のものであると考えています。

みでは成し得ないさまざまな事業の創出を通して社会や経済の発展に貢献していきます。また、世界中で多様な商品・サー
ビスを取り扱う当社にとっての重要課題である持続可能なサプライチェーンの実現にも努めています。

政府・行政
世界各国で事業を展開するに当たり、社会的課題の改善・解決のために、経済団体、官民連携等の活動を通じて、政府・行政と連携・協力・意見交換等を行い、社会の発展に貢献す

地域社会• 事業経営を通じた成長の実現• 事業を通じた現場に根差したや経営に資するインテリジェンス
を発信

金属資源

化学
ソリューション

地域社会

顧客・パートナー

拠点

NGO

総合素材

産業知見

長年の歴史で培ったグローバルなネットワークにより、
マクロ

拠点

天然ガス

ることを目指しています。

事業推進にはコミュニティとの関係構築が不可欠であると認識しており「地域課題の解決とコミュニティとの共生」が重NGO要だと考えています。
また、事業を通じた雇用創出・地域開発、NGO は地球・市民の代弁者として当社の重要なステーク

コミュニティからの資材調達等、地域と共に繁栄を分かち合ホルダーと認識しており、日頃の丁寧なコミュニケーションをうことに加え、先住民の権利への配慮を含め地域への負の影通じて得たご意見やご要望を真摯に捉えて、施策の改善につ響の最小化に努めています。特に地域コミュニティの理解・協なげています。
また、環境・社会課題の解決に向けた協働も進力が必要な大規模案件については、必要に応じて地域住民等

めています。

外部資本（社会的信用基盤）
05. 社会資本
当社が事業を進めていくためには、その価値や意義を顧て継続的なエンゲージメントを行っています。エンゲージメン

社会資本と同様に、環境・自然への配慮も事業継続の社会

資本の保全と有効活用」、移行期の低・脱炭素化に資する製品・客・パートナーに加え、直接的な契約関係のないステークホトを通じた多様なステークホルダーとのつながりを基に価値的信用基盤を維持する上で不可欠な要素であり、地球は最大サービスを提供しながら、温室効果ガスの排出量削減に取り組

ルダーにも広く認めてもらう必要があります。財務資本の提を創出し、生み出された価値を多様なステークホルダーへとのステークホルダーであると認識しています。

み、脱炭素社会の実現に貢献する「脱炭素社会への貢献」
を当供者である株主・投資家・債権者、人的資本の提供者である

適切に還元することで、社会全体における価値の循環を促進

従業員に加えて、顧客・パートナー、地域社会、NGO 、政府・

していきます。

行政を主要なステークホルダーと捉え、事業継続の両輪とし

20

06. 環境・自然資本

MITSUBISHI CORPORATION

中経2024が目指すMCSVの継続的な創出に向け、生物多様社が事業活動を通じて解決していく重要な社会課題であるマテ

性の維持や自然資本の保全に努めるとともに、環境への負荷をリアリティとして掲げています。
これらのマテリアリティを指針に低減しながらサーキュラーエコノミーの実現に取り組む「自然当社の持続可能な成長に向けた取り組みを強化していきます。

MITSUBISHI CORPORATION

21

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み
（兆円）

（億円）

12

12,000

柔軟に稼ぎ方（事業モデル）

10を転換させ、価値創造に8取り組んでまいりました。

6

第2次オイルショック

外部環境と企業価値の変遷

新興国市場の急成長と資源価格の高騰

新型コロナウイルスの世界的大流行（パンデミック）

リーマン・ショック

東日本大震災
円高不況

バブル崩壊と国内景気の低迷01
価値創造ストーリー

環境変化に応じて10,000

8,000

6,000

アジア通貨危機

4

4,000

2

2,000

0

0

連結当期純利益の推移（右軸）-2,000

時価総額の推移（左軸）1983.3 1984.3 1985.3 1986.3 1987.3 1988.3 1989.3 1990.3 1991.3 1992.3 1993.3 1994.3 1995.3 1996.3

1997.3 1998.3 1999.3 2000.3 2001.3 2002.3 2003.3 2004.3 2005.3 2006.3 2007.3 2008.3 2009.3 2010.3 2011.3 2012.3 2013.3 2014.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3※ 時価総額は期中平均ベース

1870s

1970s

1980s

1990s

2000s

2010s

2020s

各事業領域で稼ぎ方（事業モデル）を転換
稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

Eneco 社
（総合エネルギー事業）

事業投資
／経営

仲介事業

ブルネイLNG社（LNG事業）

業態の変化

TIS（Tri Petch Isuzu Sales）（自動車・モビリティ事業）

仲介の
機能強化

トレーディング期

BMA 社（金属資源事業）

トレーディング発展期

セルマック社（鮭鱒事業）

事業投資期（業態転換期）

事業経営期

三菱商事は創業から1980年代まで、主に輸出入や中間流通と1980年代半ばの円高不況とそれに続くバブル経済、およびそ

2000年代に入ると、産業界全体のバリューチェーン

当社は中期経営戦略 2018以降、成長の源泉を「投資」に求める発

いったトレーディング事業において、市場の変化や顧客のニーズの崩壊を経て、総合商社を取り巻く事業環境は厳しさを増していの力学が変化し、仲介という事業モデルそのものの転想から、事業の中に入り、主体的に価値を創造し成長していく事業経営に対応するために国境を越えてサプライヤーとバイヤーを結ぶ「仲きました。いわゆる「商社不要論」が唱えられる中、当社は「仲換が求められるようになりました。そのため当社は、仲へのシフトを図っています。中期経営戦略2021では循環型成長モデル介役」として、幅広い産業を下支えしてきました。高度成長期を介役」から一歩踏み出し、川上・川下へのマイノリティ出資による介事業の枠を超えた事業モデルに活路を求め、事業投も導入し、当社が事業経営を行うことで価値向上を見込める事業への経て1980年代までは多くの業界で取引量が拡大基調にあり、取取引量の維持・拡大や、中間流通事業者としての付加価値をもた資を加速させることによってより積極的に事業そのもの

経営資源の配分を進めました。進行中の中期経営戦略2024では、こ引手数料が主な収入源であった当社の業績も伸びていきました。

らす機能強化に取り組みました。

の運営に乗り出していきました。

れらの取り組みをさらに加速させながら、EX・DX を進め、また、その一体推進による地域創生を通じた「未来創造」を目指していきます。

1870 創業1954 総合商社三菱商事新発足（大合同）1957 日本における商社初の石油元売りに参画
1969 ブルネイ LNG 社を設立
1974 ケニア・モンバサ国際空港建設工事契約調印
1974 TIS（Tri Petch Isuzu Sales）社設立

22

MITSUBISHI CORPORATION

1981 サウディ石油化学（株）合弁基本契約調印

1985 豪州ノース・ウェスト・シェルフプロジェクトに三井物産（株）と共に参画
1992 ベネズエラにメタノール製造販売 METOR 社設立
1992 サハリン2プロジェクトに参画

2000（株）ローソンと資本・業務提携

2020 Eneco 社を子会社化

2001 資源メジャー、BHP ビリトン社と折半で BMA 社を設立

2021 NTT と DX 新会社（株）インダストリー・ワン設立

2010 カナダでシェールガスプロジェクトに参画

2021 中部電力ミライズ（株）と中部電力ミライズコネクト（株）設立

2011 三菱食品（株）誕生

2021 国内3海域の洋上風力発電事業者に選定

2014 セルマック社を子会社化

2022 Breakthrough Energy Catalyst への参画

2017（株）ローソンを子会社化

MITSUBISHI CORPORATION

23

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

FOCUS

金属資源事業
金属資源事業は、三菱商事のビジネスを語る上で欠かせない中核事業の一つです。当事業は、事業環境の変化に応じて、事業モデルの変革を積み重ねてきMineral Resources Businessました。現在では、原料炭や銅を中心とする、世界最2本目の収益の柱 銅事業へ注力
当社が次に取り組んだことは、原料炭事業で成功した事業モ

コロナ禍中の各ある資源会社のAnglo American社と共に、

当社は、戦後復興から高度経済成長黎明期にかけて、日本

デルの横展開です。1988年の世界最大の銅鉱山Escondida

種想定外の課題を乗り越え、予定通り約 4 年で建設を完了し、国内での各種工業製品の生産に必要な原料である原料炭・鉄への参画を皮切りに、銅鉱山への投資に乗り出しました。早期2022年より生産を開始しました。当社の足元の持分銅生産量

鉱石等の資源を輸入代行する業務を一手に引き受けてきましに銅需要の伸びに着目したことで、現在では市場に出ることがは本邦最大規模ですが、同鉱山の本格的な生産立ち上げ後はた。高度経済成長期は、日本の製造業の発展が進み、より多く稀な優良資産の権益を複数獲得することに成功し、世界最高

さらに拡大し、世界13位前後となる見込みです。

の資源が必要とされるようになりました。当社は、資源の安定水準のコスト競争力と生産規模を誇る銅資産ポートフォリオを2050年のカーボンニュートラル社会実現のため日た。そして、1970 年代半ばに日本の経済成長が鈍化すると、には、鉄や銅をはじめとするさまざまな金属資源を長本のみならず海外市場の成長を取り込むべく、グローバルト期・安定的に供給できる体制の構築がますます重要

レーディングや資源投資事業に舵を切り始めました。2001 年となります。当社は、引き続きトレーディング・資源投には、豪州原料炭事業の権益比率を50％まで引き上げ、世界資・事業開発を通じ、「 必要とする人に、必要な資源と対等の立
最大の資源会社であるBHP Billiton社（現 BHP ）を、お届けし続ける」使命を果たしていきます。本ペー場で新会社 BHP Billiton Mitsubishi Alliance（現 BHP

ジでは金属資源事業の歴史と強み、今後の展開等、
当

社会課題軸でのポートフォリオへの変革「気候変動対策」という大きな社会課題に直面する現在、金属資源事業では、従来の「商品軸」での事業ポートフォリオから、「社会課題軸」
での事業ポートフォリオ戦略にシフトし、新たな成長に向けて舵を切っています。具体的には、当事業を「低・脱炭素」、「電化」、それぞれの分野において原料の安定調達の観点から社会課題の解決を目指しています。
「循環型社会」の3つに分類し、解決に向けた動き

社会課題

Mitsubishi Alliance＝BMA ）を設立。現在では、純利益年

社の取り組みをご紹介します。

間約 2,000 億円（当社持分／過去 5 年平均）規模まで成長し、

当社
連結純利益に占める割合

社会課題を軸とするポートフォリオへの組み替え

稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

銅
資源開発事業の拡大

グローバル
トレーディング

原料炭

BMA（50%）鉄鉱石

IOC（26.2%）
CMP（25%）

銅

アルミ

24

鉱山

Quellaveco（40%）
Anglo American Sur（20.4%）
Antamina（10%）
Escondida（8.25%）
Los Pelambres（5%）
Aurukun（30%）

MITSUBISHI CORPORATION

導電性の高い銅
軽量・導電性のあるアルミ

電力インフラ整備（電線）（ボーキサイト）

電池原料

電化

RtM 設立2000 年代〜

全ての金属資源でスクラップなどの二次資源利用が促進

リサイクル・省資源化

製鉄・製錬

製鉄会社

トレーディング

トレーディング事業

循環型社会2010 年代中盤〜

金属資源グループ投資先および子会社

トレーディング

循環型
社会（リチウム・ニッケル）

低・脱炭素■ 金属資源事業の主要バリューチェーン（%：出資比率）（プラチナ他）

EV 普及（モーター／配線・軽量な車体・リチウムイオン電池）

原料炭
資源開発事業の拡大

1980 年代中盤〜（原料炭・ 鉄鉱石）

触媒としての貴金属

水素活用（水素製造装置・燃料電池）

電化（ 2022 年度）

各事業領域で稼ぎ方（事業モデル）を転換

創業〜 1980 年代

基礎素材としての鉄再エネ普及（発電機・ケーブル）■ 事業モデルの変革

輸入代行／
資源開発開始必要とされる金属資源

インフラ整備低・脱炭素

当社における大きな収益源となっています。

2022 年度：4,393 億円

パートナーで最大規模であるQuellaveco銅鉱山については、

年に豪州の原料炭（製鉄用石炭）事業への参画を果たしましトフォリオを構築しています。

2021 年度：4,207 億円

01

調達を目的として川上資産への出資の検討を開始し、1968

高水準のコスト競争力と品質を備えた優良資産ポー■ 連結純利益

脈々と築いてきました。また、近年開発された銅鉱山の中では価値創造ストーリー

事業環境の変化をチャンスに、川上の資源開発投資へ大転換

他グループ投資先

関係先

金属資源事業の原点とも言えるトレーディング事業は、時な顧客基盤の拡大・強化に取り組み続け、金属資源トレーディ

代のニーズに応じて変化することで成長を遂げてきました。同

ング業界において存在感のある事業会社に成長しております。

事業を通じて得られる業界インテリジェンスやプレゼンス、そ現在、2050 年のカーボンニュートラル社会の構築に向けしてこれらを梃子にした新規優良投資案件の発掘など、トレーた取り組みが加速する一方、地政学リスクが激化する等、事

ディング事業がもたらす付加価値は当事業をさらに強固なも業環境が急速に変化しています。
こうした状況下、「 必要とすのとしています。

る人に、必要な資源を、お届けし続ける」という使命を果たす

RtM（Resource to Market）事業を行い、変化する事業環境に適応しながら成長し続けます。

べく、ステークホルダーの声に耳を傾け、持続的な価値提供

圧延・加工・製造

本邦需要家向けの輸入代行取引から始まったトレーディン

メタルワン
（60%）
グループ

グ事業は、中長期的な成長を目指し、2013年に情報と人材の集積地であるシンガポールに、トレーディング事業の統括子会

RtM（100%）
銅製錬会社

アルミ製錬会社

RtM（100%）

電気・電子製品メーカー
電池材料メーカー
自動車部品メーカー
アルミ圧延・加工メーカー社としてMitsubishi Corporation RtM International（RtMI）社を設立しました。
ニューヨーク、
ロンドン、上海の主要ト
その後10年間、東京、
レーディング拠点と連携してトレーディング機能やグローバル

RtMI 社オフィス

MITSUBISHI CORPORATION

25

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

FOCUS

原料炭事業の強み

銅事業の強み自然環境、そして地域社会との共生を果たしています。社会要をパートナー
当社は、2001年にBHP Billiton社（現 BHP）

請や環境規制の要件を考慮した将来の閉山・リハビリテーショ

1980 年代に銅鉱山への投資を開始して以降、当社の銅事業は着実に成長してきとしてBMAを設立しました。BMAでは、操業中の7つの炭鉱

ン（原状回復）計画の策定・見直しを行っており、周辺環境と地ました。現在は、南米のチリ共和国とペルー共和国に5つの銅鉱山を保有しており、域社会への負荷の最小化に努めています。

いずれも豊富な資源量・埋蔵量を有する優良資産です。当社の足元の持分銅生産量※

および積出列車、積出港、空港を保有・運営しており、世界トッMineral Resources Business

プクラスのコスト競争力と品質を備えた原料炭を生産していま

また、
鉱山操業時の生産性や安全性の改善を目指し、全炭鉱・す。年間生産量は約 60 百万トンで、世界の原料炭海上貿易量

港を遠隔で一括管理するIntegrated Remote Operations

まの約3割のシェアを占める世界最大規模の原料炭事業です。

Centre（IROC）を設置

た、資源量は約110億トンあり、推定60年以上にわたり採掘がしたほか、DX を活用し可能であるといわれています。

た自動トラックの導入を資源開発においては、周辺の生物多様性や環境、地域社会は約 25 万トン／年と本邦最大規模ですが、Quellaveco 銅鉱山の本格的な生産立
ち上げ後はさらに拡大し、今後は40 万トン／年程度を目指しています。
Quellaveco 銅鉱山■ 当社銅保有資産（当社参画年・出資比率・所在国）■ 銅生産者ランキング

鋭意進めています。

（CY2022、万トン）

への配慮が重要です。BMAでは操業時に細心の注意を払い、

0

Antamina（1999年／10%／ペルー）

Integrated Remote Operations Centre（IROC）■ BMA 炭鉱マップ

Freeport-McMoRan
CodelcoBHP Group
GlencoreSouthern Copper (ex SPCC)First Quantum Minerals
Zijin Mining
KGHM Polska Miedz
Rio Tinto
Anglo American plc
Antofagasta plc
Nornickel
Nova Resources BV
Gecamines
National Iranian Copper
Teck Resources
Mitsubishi Corporation 25
・・・

Quellaveco（2012年／40%／ペルー）■ 2022年 原料炭海上貿易量

Escondida（1988年／8.25%／チリ）
Los Pelambres（1997年／5%／チリ）

グニエラリバーサイド

ダーリンプルベイ港
ヘイポイント港

ブロードメドーピークダウンズ

クイーンズランド州

BMA
25%

操業中炭鉱・港湾
ケア&メンテナンス中キャバルリッジ

その他

ドーニア

46%

208百万トンシドニー

0Coronado
4%100
ブラックウォーター

Kilometers

案件

Teck
10%

Anglo American
6%
Glencore
5%
Alpha Metallurgical Resources4%

旧ノーウィッチパーク

ブリスベン

Anglo American Sur（2011年／20.4%／チリ）

合計

約

サラジ

銅

BMA は原料炭海上貿易で圧倒的シェアを誇る※2023年10月、当社は BMA 原料炭事業を通じて50％保有する7つの炭坑のうち2つについて、2024年度中に全権益を売却予定であることを公表済。

出資パートナー

Antamina

BHP（33.75%）／Glencore（33.75%）／
Teck（22.5%）

Quellaveco

Anglo American（60%）

Escondida

BHP（57.5%）／Rio Tinto（30%）／
JX金属（3%）／三菱マテリアル（1.25%）

Los Pelambres

Antofagasta（60%）／JX金属（15.8%）／
三菱マテリアル（10%）／丸紅（9.2%）

Anglo American Sur

Anglo American（50.06%）／
Codelco（19.99%）／三井物産（9.51%）（出典：Wood Mackenzie̶Coal Supply Data Tool／2022年）

50

100

150

200

• 持分生産量は
足元25→40万トン程度を目指す（内、Quellaveco約12万トン）• 当社持分生産量は本邦最大
世界17→13位前後へ（出典：Global Copper Strategic Planning Outlook – Q2 2023,
Copper Producer Rankings June 2023, Wood Mackenzie）

これからの見通し必要であり、移行期間中はコークスを還元剤とする高炉製鉄法

これからの見通し

政情・許認可取得難度の上昇）等の制約が存在し、資源の安定「鉄」は、各国の経済成長を支える基礎素材です。
また、カーが主流であることが見込まれます。そのため、高炉の生産効率「銅」
は、産業の血管としての電線や情報ネットワーク等の敷供給が重要課題となっています。
こうした環境の下、当社では既

ボンニュートラル社会の構築に向けたインフラ整備にも不可欠を維持しつつ、CO 2排出量の低減に寄与する高品位の原料炭設に不可欠な素材です。加えて、カーボンニュートラル社会の構

存事業の生産量維持・拡張を軸に、保有権益の買い増しや新規な素材であり、引き続き堅調な需要成長が見込まれます。鉄鋼の重要性が高まる見通しです。BMAでは、引き続き世界トップ

築に向けて、風力・太陽光発電などの再生可能エネルギーを中資産の取得、新技術の活用による銅分回収等を通じ、銅事業の業では、製鉄の低・脱炭素化のため、鉄鉱石を水素で還元するクラスの高品位原料炭を、需要家に安定供給していくことで、製の普及が進むと、さらな心とした電化の進展、電気自動車（EV）

チリ共和国における新規成長を目指しています。2023年には、製鉄法や鉄スクラップを原料とする電炉製鉄の拡大が進んでい鉄プロセスの低炭素化に貢献していきます。

る中長期的な需要増が見込まれます。一方、既存銅鉱山におけの開発に向けた取り組
案件（ Marimaca 銅鉱山プロジェクト）

る品位の低下傾向に加え、開発難度上昇（不安定な資源国のみを開始しております。

ます。
しかし、両製鉄法の商業的な普及には相応の移行期間が■ 製鉄プロセスの脱炭素化に向けた動き
（見通し）

電炉シフト
高炉の低・脱炭素化

VOICE
現場における三菱商事社員の活躍●スクラップなどの供給制約
● 高品位
原料炭活用

2022 年 7月、Quellaveco 銅鉱山はコロナ禍という未曽有の困難に見舞われながらも、予● 一部水素使用による
低炭素化

2020

2030

新技術確立までの移行期間

MITSUBISHI CORPORATION

算・工期ともにほぼ計画通りに銅精鉱生産を開始しました。
その背景には、開発意思決定直後か● 大規模らQuellaveco銅鉱山に出向し、パートナーのAnglo American社と二人三脚での建設、操業

CCUS

立ち上げに取り組んだ、三菱商事社員の隠れた尽力がありました。1日5 百万米ドルが動く巨大● 技術の確立● 安価で大量なカーボンフリー水素の供給

水素還元製鉄

26

01

銅事業

価値創造ストーリー

原料炭事業

2040

プロジェクトにおいて、株主視点から全体最適のために経営上のリソース配分を考えるという、さ2050

まざまな国・商品の事業経営に携わる商社パーソンとして学んだスキルが活かされました。
また、経営の視点を現場レベルに落とし込む際に欠かせない、目的の共有やチームビルディングといった「人を動かす力」
も、組織を大切にする三菱商事で培ってきたスキルでした。

当社出向社員（左）前 Head of CEO Office（右）前 Head of GM Office
開発中の Quellaveco 銅鉱山プロジェクト現場にてMITSUBISHI CORPORATION

27

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

バリューチェーン内で事業を多角化

年間約 400 万トンのLNGを自社で引き取り、
日本を含めた世化し、当社はプロジェクト全体の生産量の内、3分の1に当たる

界各地の需要家に輸出しております。

LNG 事業の強みを誇っています。
これは顧客・産ガス国・パートナー等から厚い

01
価値創造ストーリー

FOCUS

LNG 事業た。同プロジェクトでは、北米市場から調達した原料ガスを液

当社は、1960 年代に日本初のLNG 導入であるアラスカのLNG 輸入事業へ参入しました。右から左へモノを動かすだけではなく、売り手の欧米企業、買い手の本邦電力・ガス会社と三菱商事の LNG 事業の歴史は、未知の領域に踏粘り強く交渉を続けながら長期契約の締結を実現することでみ込むチャレンジの足跡が刻まれています。戦後、当社は世界各地のLNGプロジェクトへの参画を通じ、世界信頼を得てきた結果であり、構築されたネットワークから得ら

プロジェクトを主体的に進め、1969 年 11月にLNG 船第一船のLNG 輸入量の約 25%を占めるプロジェクトに関与しておりれる質の高い情報は新規事業の構想、実現に寄与しています。

が横浜へ入港、
当社LNG事業が幕を開けました。

ます。
また、民間企業の持分生産量ベースで比較するとShell

まさにこの好循環が当社の強みであり、LNGサプライチェー

1972年、当社は天然ガス液化事業（ブルネイLNGプロジェ

社、ExxonMobil社等に次ぐポジションに位置し、当社で取りン全体への深い関与を実現している要因の一つと言えます。

客との関係性・接地面を活かし、LNG 事業を創出・クト）へ初参画しました。総投資額 450 億円以上に上る巨額の扱うさまざまな商品の中でも特に高い市場シェア・プレゼンス

石油の輸入販売を軸として成長してきた当社エネ
ル ギ ー 事 業 は 液 化 天 然 ガ ス（ L N G ）に 着 目し 、

1960 年代以降、石油ビジネスで強化してきた顧LNG Business

発展させてきました。本ページでは LNG 事業の歴

事業投資であり、参画時の当社権益持分は 45 ％（ Shell 社

史と強み、今後の展開について、当社の取り組みをと、石油メジャーと対等な立場での45% 、ブルネイ政府 10% ）ご紹介します。

事業参画となりました。その後もクリーンエネルギーを求める
カナダシェールガス開発プロジェクト

社会的要請、本邦を中心としたLNG 需要の高まりに応える形

LNGカナダサハリン2プロジェクト

で、当社は1980 年代以降世界各地でLNG 液化プラントへ継キャメロンLNG

続して投資を実行してきました。

カルハットLNG
オマーンLNG

さらに、豪州ノース・ウェスト・シェルフプロジェクトを皮切り■ 連結純利益に液化・輸送に加えて上流ガスの開発・生産事業にもバリュー

当社
連結純利益に占める割合

2021 年度：1,051 億円
2022 年度：1,706 億円

チェーンを拡大していきました。インドネシアのドンギ・スノロ

マレーシアLNG

ノース・ウェスト・シェルフLNG

より主体的に事業ではLNGプラントのオペレーターに挑戦し、（ 2022 年度）

ブルネイLNG

DGI

ブラウズLNG
ウィートストーンLNG

タングーLNG
ドンギ・スノロLNG

事業を経営する中でさまざまなノウハウを蓄積しております。
ま※ DGI：Diamond Gas International、
当社 LNG 販売子会社

た、米国ルイジアナ州では従来のLNG 輸入基地をLNG 輸出基地として転用するキャメロンLNGプロジェクトに参画しまし■ 事業モデルの変革■ LNG 持分生産能力（民間会社／ 2025 年断面想定）（百万トン／年）

各事業領域で稼ぎ方（事業モデル）を転換

40
稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

30

上流
ガス田
開発

天然ガス
液化事業

自社販売
LNG事業

20

0
LNG

+ 新規
+ 拡張

10

Shell

DGI 設立輸入

創業〜 1980 年代

1980 年代中盤〜

2000 年代〜

Cheniere

Exxon
Mobil

Total
Energies

Chevronマーケティング機能拡充
主体的な事業経営

LNGプラント
オペレーターへの挑戦

事業投資モデル

液化事業
への
初参画

マレーシア

オマーン

1983

1969

アラスカ

1972

ブルネイ

2000

1989

ノース・ウェスト・
シェルフ

サハリン2
タングー

MITSUBISHI CORPORATION

販売力強化

自社販売型
LNG事業への初参画

出典：当社調べ

供給力強化

サプライ
チェーンの
低・脱炭素化2017

2015

ドンギ・スノロ

当社は、環境負荷の低い天然ガス・LNGをカーボンニュート

バリューチェーン全体のGHG排出量の削減にも取り組んでおります。次世代エネルギーに関する当社の取り組みについてはネルギーの安 定 供 給に取り組むと同時に、「 L N G サプライ

P.60〜63をご参照下さい。

■ カーボンニュートラル社会へのロードマップ• CCUS ※1/ クレジットによるカーボンマネジメント

天然ガス• 移行期間における天然ガスの安定供給継続／次世代エネルギー原料としての有効利用

次世代エネルギー• 石炭火力への

2019

キャメロン

門とも密に連携し、CCUSやカーボンクレジット等によるLNG

チェーンの低・脱炭素化」も推進しており、次世代エネルギー部

ウィート
ストーン

2009

生産中プロジェクト 11プロジェクト（7か国）

28

Mitsubishi
Corporation

ラル社会への移行期に必要不可欠なエネルギーと位置付けエエネルギー

マーケティング
輸入代行

上流・液化
一体型事業
への初参画

bp

2010 年代中盤〜

LNG 事業のこれから■ LNG 事業プロジェクトの変遷

VentureGlobal LNG

アンモニア混焼

建設中
プロジェクトタングー拡張LNGカナダ

2023年

2020年代中頃

計画中プロジェクト
キャメロン拡張

LNGカナダ拡張
プラウズ• e-methane 開発• バイオ燃料・素材※2への取り組み

2030• 水素・アンモニアの大規模サプライチェーンの構築
各種産業への展開（水素・合成燃料※3など）

2050※1「Carbon Capture Utilization and Storage」の略。「二酸化炭素回収・利用・貯留技術」※2 持続可能性に配慮された生物資源由来の原料※3 大気中や工場などから排出された CO2と水素から製造されるクリーン燃料

MITSUBISHI CORPORATION

29

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

事業モデルの変遷
バリューチェーンの横展開、そして新事業領域へ

三菱商事の自動車・モビリティ事業は、1950年代

するきっかけは、
タイでの自動車事業でした。
いすゞ自動車（株）

後半以降、アジアの新興国を舞台に本格的に立ち上がりました。日本の自動車メーカーと協業しつつ、自営に乗り出した結果、川上から川下まで、地域密着と組んで、1957 年から現地でトラックの輸入販売に取り組ん

販売など、川上から川下までオペレーションを行い、地域密着型のバリューチェーン構築を進めた結果、地域での揺るぎないました。

信頼を獲得できたことが当社自動車事業の強みの源泉であ

部品・車輌の製造、国内向けの卸売販売・小売販売およびでいた当社は、自動車産業の育成を目指すタイ政府の要望を■ タイ自動車事業バリューチェーン

受け組立工場を設立、生産・販売のサプラチェーンを整えます。

部品コンポーネント生産

アフターサービスや販売金融サービスの拡充にも努め、お客様型の自動車バリューチェーンを構築し、三菱商事ののニーズに応える地域密着型のバリューチェーンを構築した結主力事業の一つとなりました。本ページでは自動車・

果、
いすゞはタイでのピックアップトラックの代名詞として定着

モビリティ事業の歴史と強み、今後の展開について、しています。

当社の取り組みをご紹介します。

ました。1980年代以降のタイの急速な経済成長の波にも乗り、「いすゞのピックアップ」
はタイでトップブランドの地位を確立しその後、インドネシアにおいて三菱自動車工業（株）
（のちに

OEM
一部
当社経由

車両事業

Automotive & Mobility Businessらが販売・生産のイニシアチブを取りながら事業経

完成車の輸出を手掛けていた三菱商事の事業モデルが転換

販売金融、
アフターセールス、自動車保険、海外向けの輸出・卸売・マーケティング

海外120カ国 ディストリビューター／ディーラー

輸出（当社30%）

IMCT
車両生産（当社24%）

エンジン製造
鍛造部品

ディーラー

TIL 販売金融（当社91%）

IAS

TPIS 保険仲介（当社91%）

約330拠点

TIS

タイ国内販売（当社89%）

小売（当社100%）

金型・プレス

T2H 事業
中古トラックオンライン販売・仲介

R&D

アフターサービスから販売金融・中古車販売まで事業網を拡

OMKS

中古車オンライン販売・オークション

げ、
タイ同様に地域密着型の強固なバリューチェーンを構築し■ 連結純利益

2022 年度：1,275 億円（ 2022 年度）（当社33%）ました。
これによりタイ・インドネシア事業は、当社の自動車事業の収 益の柱となりました。タイ・インドネシアで築いたバリューチェーンをモデルにその他東南アジア・その他新興国、豪州・欧州・米州等、世界の他の地域への展開に取り組んでい

TPIT ITシステム（当社100%）
タイヤ事業

2021 年度：1,068 億円

当社
連結純利益に占める割合

TISCO／AUTEC

アフターセールス（当社89%／89%）

約 300 社

自動車生産販売統括会社を設立。1970 年代以降生産・販売・■オンライン取り組み事業

小売、アフターセールス、販売、中古車

IMIT

当社経由

■当社参画外事業…

三菱ふそうトラック・バス（株）が分離独立）と組み、1970 年にり、当社の収益基盤となっています。
■当社参画事業

車両生産

01
価値創造ストーリー

FOCUS

自動車・モビリティ事業

け、
ピックアップトラックはタイでのベストセラーモデルとなり

TBSC

BSTL

BSACT

タイヤ製造
（当社9%）

タイヤ販売（当社65%）

タイヤ小売（当社33%）

きます。また、自動車事業を軸に、当社の他事業と連携しながら、
カーボンニュートラル社会を見据えた新たな事業を生み出
していきます。

■ 事業モデルの変革

ピックアップトラックシェア（ CY2022 ）各事業領域で稼ぎ方（事業モデル）を転換
稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

生産・
販売事業

販売金融・
アフター
サービス
事業

総合
モビリティ
サービス
事業

自動車
完成品
輸出
創業〜 1980 年代

1980 年代中盤〜

2000 年代〜

2010 年代中盤〜

トリペッチいすゞセールス／ Tri Petch Isuzu Sales（ TIS ）社

30■ タイ自動車市場におけるいすゞ自動車シェア

地域密着型のバリューチェーン構築により、強い事業をつくる

万 kmも走り燃費に敏感なユーザー、修理を施しながら10 年

タイにおけるいすゞ事業は1957 年に開始した、いすゞ自動

以上も乗り続けられる車が求められるといった固有の事情が車製大型トラックの完成車輸入に遡ります。上記のタイ政府のいつでもどこでも修理で存在します。TIS 社は販売網とともに、

タイ要望を受け、当社は1963 年に自動車組立工場を建設し、きるアフターサービス・部品供給体制を充実させながら、お客での自動車生産を開始しました。
この組立工場にいすゞ自動車

様のニーズを汲み取り、メーカーと共に市場にあった商品を投（株）が出資して、泰国いすゞ自動車（ IMCT：Isuzu Motors

■いすゞ
■トヨタ
■Ford

45.2%
38.1%
8.7%

■MMC
■日産

5.6%
1.4%

商用車シェア（ CY2022 ）

いすゞ

■いすゞ
■日野
■その他

45.2%

いすゞ

49.7%
43.1%
7.2%

49.7%

タイ自動車市場 全需（CY2022）82.8万台内、ピックアップトラックシェア 46.9％（38.8万台）、商用車シェア 4.0%
（3.3万台）総合モビリティサービス事業の構築に向けて電動化時代を見据え、
モビリティ×エネルギーの統合知見とサービス事業」の構築に取り組んでいます。
マルチブランド川下

いう自動車・モビリティグループの強みを活かし、日本をはじめ、

事業、
バッテリーソリューション事業、地域交通DXの相互連携

当社が強固な事業基盤を持つ国・地域おいて「総合モビリティを図り、EX・DX一体推進による事業開発を加速させます。

顧客（個人）

顧客（法人）

自治体／交通オペレーター「総合モビリティサービス事業の展開」
マルチブランド川下事業

バッテリーソリューション事業

地域交通 DX

入し続けてきました。
このような地域密着型のバリューチェー

EVフリートマネジメント

EV バリューチェーン事業

AI オンデマンドバス

Co.,（Thailand）Ltd.）を設立しました。1974年には泰国三ン構築とマーケットインの視点を重視した結果、タイのお客様アフター（部品・整備）

菱商事の自動車販売部門を分離独立し、当社の事業投資先でが求めているのは、高い汎用性を持ち、燃費、信頼性、耐久性に

タイヤ

電動化支援

タクシー配車システム

あるTIS社が誕生しました。

優れたピックアップトラックであるとの結論に至り、
その普及に

中古車

蓄電事業

自動運転サービス

TIS 社はタイのマーケットに密着したビジネスを展開してき

注力してきました。その後もスペースキャブやAT 車などお客様ました。
タイでは、凸凹が激しくぬかるむ地方の道路、年間 10のニーズに合せてこのセグメントでは初となる商品を発表し続

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

31

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

事業モデルの変遷

セルマック社は、地元ノルウェーだ
量は18万トンとなりました。

へ拡大、これにより、生産・加工・販売にわたるサプライチェー

けでなく、
カナダとチリにも生産拠点があり、その上欧州市場

FOCUS

鮭鱒事業

市場の変化を捉えトレーディングから加工業へ参入

ンを構築しました。
さらに2014 年 11月、当時世界市場シェア

や北米市場等への販売チャネルも有しています。
このように、欧当社の鮭鱒事業の始まりは鮭缶詰の輸出でした。
やがて、
日第3位であったノルウェーのセルマック社を完全子会社化した

米・チリ・アジアにおける生産・加工・販売の組み合わせにより三菱商事が伝統的に強みを発揮している分野の一つ

本の高度経済成長とともに、天然鮭鱒等の日本向け輸入事業

ことにより、三菱商事グループが手掛ける養殖鮭鱒の年間生産

グローバルなサプライチェーンの構築を実現しました。

鮭鱒事業の強み

鮭鱒の需要は今後も堅調に伸長していくとみられ、潜在需要にも事業領域を拡大させてきました。
さらに、水産物専門の販に水産事業があります。漁獲から卸売まで幅広い領

売子会社の設立や大手加工会社の買収を通じ、日本国内にお域に携わり、水産会社や水産加工会社、物流会社とける販売基盤を固めてきました。

連携しながら日本の食を支えてきました。その中でしかし、1990 年代に入ると養殖鮭鱒の生産量が天然鮭鱒

も鮭鱒事業は、水産物に対する世界的な需要が高まが供給を上回る環境は継続すると見込まれています。

生産適地の希少性と需要の堅調な伸長

Salmon Business

る中で、安定的な質と量を提供するために当社が特の漁獲量を上回るようになり、天然鮭鱒の市場価格が低下しに注力をしている分野です。本ページでは鮭鱒事業

たことをきっかけに、当社の取り扱いも安定供給が可能な養殖鮭鱒の生産適地は、水温が 6 〜 16 ℃の波が穏やかな入りの歴史と強み、今後の展開について、当社の取り組

鮭鱒にシフトさせるとともに、タイの水産加工会社との連携の江・フィヨルド等に限られ、世界的にも希少であることから、養当社の事 業 参 画 後 、生 産 効 率

みをご紹介します。

下、加工事業へ参入し収益を安定化させました。

殖事業への新規参入の機会は限定的です。
当社は希少な生産化・収益力向上策の推進・販売強適地であるチリ・ノルウェー・カナダの3大拠点において養殖を化を継続した結果、
セルマック社は生産・加工・販売の組み合わせにより行っており、市場におけるプレゼンスを有しています。

グローバルなサプライチェーン構築へ

2021 年度：308 億円
2022 年度：308 億円

経済成長や欧米での健康志向の高まりにより世界的な需要

当社
連結純利益に占める割合拡大という環境変化に直面、養殖鮭鱒の市場価格は上昇基調ています。

りなどを背景として、良質でサステナブルなたんぱく源である■ 生産適地の希少性■ 地域別養殖鮭鱒市場規模（ WFE ）最低水温約6℃となりました。そこで当社は需要拡大の機会を捉え、「 養殖」と（ 2022 年度）

業界トップクラスの収益性

業界トップクラスの収益性を維持しまた、消費者の健康志向・サステナビリティへの関心の高ま2000 年代後半、良質なたんぱく源である鮭鱒は、新興国の■ 連結純利益（セルマック社）

01
価値創造ストーリー

地元チリの有力企業買収により鮭鱒生産量は一気に3 万トン

いう川上領域への参入を決断し、2011 年に南米・チリで年間

ロシア

9万トン

カナダ

1.0 万トン

生産量約 1,000トン規模の養殖事業を開始しました。その後、

北米

欧州

ノルウェー

136万トン

8.2万トン

最高水温16℃前後

チリ

9.3万トン■ 事業モデルの変革

アジア諸国
40万トン

最高水温16℃前後

各事業領域で稼ぎ方（事業モデル）を転換

79万トン

日本
28万トン

南米

その他
28万トン

（主にブラジル）

22万トン

稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

鮭鱒陸上養殖事業への参入
鮭の養殖に適した海域

鮭鱒
海面養殖事業養殖鮭鱒
トレーディング天然鮭鱒
トレーディング
創業〜 1980 年代

1980 年代中盤〜

2022年度セルマック社販売数量

最低水温約6℃

出典：Kontali 社、2022年 WFE ベース推計■ 需給予想
（万トン）

鮭鱒加工

500

2000 年代〜

潜在需要（年率6〜7%増）

供給（年率4%増）

250

2010 年代中盤〜

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2025

2030

■ 鮭鱒事業のサプライチェーンマップ
生産（養殖）
加工
販売

浙江大菱
販売

CERMAQ
養殖・販売

鮭鱒事業のこれから既存養殖事業の拡大と収益力向上

ATLAND
陸上養殖

CERMAQ
養殖

CERMAQ
販売

DMC

東洋冷蔵、
マルイチ産商、三洋食品
加工・販売

販売

られています。当社はアトランド（株）設立により、デジタル技術を活用した陸上における鮭鱒の持続可能で安定的かつ効して安定供給を目指すとともに、
デジタル技術なども活用し、さ率的な生産体制の構築、地産地消型ビジネスモデルの実現

らなる環境負荷の低減に加え、生産性向上やコスト削減等のを目指していきます。また、セ努力を継続していきます。

ルマック社との相互連携・ノウ
ハウの共有を通じ、シナジー

加工

陸上養殖事業を通じ未来創造／地域創生へ
CERMAQ
養殖

MITSUBISHI CORPORATION

ら、今後の成長機会の一つとして陸上養殖事業の検討が進め鮭鱒養殖事業の生産を引き続き拡大し、伸長する需要に対Thai Union

32

を設立しました。海上養殖は生産適地の制約があることか

当社は、
マルハニチロ（株）
と共に2022 年 10月に富山県入善町で鮭鱒の陸上養殖事業を行う合弁会社アトランド（株）創出も図ることで、当社鮭鱒養殖事業の一層の基盤強化を目指します。

MITSUBISHI CORPORATION

33

6つの経営資本̶事業資産

特集：主力事業の歴史と強み

強い事業を組み合わせ、
将来の成長の柱を構築

強い事業を組み合わせた
新たな稼ぎ方・新たな事業の構築により

MC Shared Value を創出

当社は、中経 2024にて、「 EX・DXの一体推進による未来創造」を掲げています。強
い事業と強い事業を組み合わせ、将来の収益の柱を構築し、カーボンニュートラル
社会の実現、エネルギーの安定供給、産業競争力の維持・向上といった社会課題の解決に向け取り組んでいきます。

各事業領域で、環境変化に応じて常に発想・視点の転換を行い、稼ぎ方（事業モデル）を柔軟に変化させてきた結果、多様かつ強い事業

脱炭素バリューチェーン

ポートフォリオを保有していることが当社の強みです。国際社会の多洋上風力軸化・分断化、地政学リスクの高まり、日本社会の少子高齢化等、国内外の環境が猛スピードで変化し、社会課題解決の難易度が高まっている現在だからこそ、
この変革の中で成長させてきた強い事業と強い事業を結び付け、新たな稼ぎ方（事業モデル）
・新たな事業を創出していきます。
このような新たな組み合わせにより、社会課題の解決を実現し、MC Shared Value（ MCSV ）を創出していきます。

水素・アンモニアMC
SharedValue

都市開発・都市運営の創出

各事業領域で稼 ぎ 方︵ 事 業モデル︶

稼ぎ方（事業モデル）を転換
多様かつ強い事業ポートフォリオを構築

EV・バッテリーバリューチェーン

事業投資
／経営

業態の変化

34

仲介事業

仲介の
機能強化

トレーディング期

トレーディング発展期

MITSUBISHI CORPORATION

事業投資期（業態転換期）

事業経営期

事業経営期（ MCSV 創出期）

MITSUBISHI CORPORATION

35

CAO メッセージ01

中期経営戦略2024における人事施策

ダイナミックな人材シフト・登用●

経営戦略に即応し全ての人材が力を発揮する適材適所の推進

事業環境の変化への対応力強化●

変化対応力を高めるリスキル、DX 推
進力の強化

価値創造ストーリー「イキイキ・ワクワク、
活気あふれる人材と組織の実現」
を通じて人的資本の価値最大化を目指します

多様性を活かす企業風土づくり

エンゲージ
メント強化

人材戦略

●

●

活気あふれる
人材と組織の実現

事業社会や組織の枠を超えた活発なコミュニケーションによるつながりの醸成

Diversity, Equity & Inclusion、
Well-being（健康経営）の促進
個を活かすタレントマネジメント「地域の匠」育成・登用●●

キャリア自律を促す公募型配置、Dual Career 施策等の拡充

データ活用
実効性評価と開示の充実

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（IT、CAO）、
チーフコンプライアンス・オフィサー、
緊急危機対策本部長

人的資本に関するデータの収集・分析・観測を通じた実効性評価と開示の強化

中期経営戦略2024における人事施策の実行

人材が組織・世代・役職を超えてつながることで、新たな価値り組んでいくこととしました。
まずは、エンゲージメントを多様言も受け止めながら、さらなる女性活躍の推進、そしてそれに創出につながると考え、経営と社員とのタウンホールミーティな人材が活躍するための最重要テーマと捉え、組織風土調査

とどまらないDE&Iの推進に取り組んでいきます。

当社にとって人材は最大の資産であり、最も重要な経営資ングを継続的に実施しています。
また、社員のキャリアや仕事における「社員エンゲージメント」および「社員を活かす環境」

源です。変化の激しい事業環境においても、MCSVを創出し続

また、足元では、多様な人材が価値創出に注力できる環境に対する価値観や希望を尊重し、自律的な選択の中で、よりや「 組織としての強み」と呼べる水準である肯の2 指標について、整備に向けて、業務プロセスをより効率化し生産性を向上さけるためには、価値創出の源泉である人材がやりがいと誇りをりがいを持って取り組んでもらいたいという思いから、公募型

定的回答率 65% 以上を毎年クリアすることをKPIとして設定せるための「業務プロセス改革」を推進するとともに、第二新もって課題解決に臨む「イキイキ・ワクワク、活気あふれる組

異動施策を拡充し、
サバティカル休職制度を新設しました。
さしました。
こうした指標はさまざまな要素・要因が絡み合った卒採用等を通じた採用手法の多様化など新しい取り組みに織」であり続ける必要があるという考えのもと、中期経営戦略

らに、健康経営では産業 DX 部門・ヘルスケア部・診療所の連結果であり、劇的に向上させる特効薬は存在しません。今後、も着手し、多様な人材の活躍促進に向けた施策を取り進めて「 人材戦略」「エンゲージメント
2024ではその実現に向けて、携により当社の総合力を活かした健康増進支援を強化し、さまざまな取り組みを通じた変化を確認・分析し、施策・打ちいます。社内外の環境変化のスピードが増す中、今後も実効この1強化」とそれを支える「データ活用」の3つの柱を置き、

well-beingへの取り組みを進めています。

手を実行していきます。

性にこだわり、時にアジャイルに打ち手を推進していきたいと

年半、施策を実行してきました。

これら戦略の策定や施策の推進・強化につなげるため、3つ

まず、一つ目の柱である「人材戦略」
においては、経営戦略に目の柱の「データ活用」
では、組織・人材・施策に関するデータ

即応すべく、機動的に産業DX部門および次世代エネルギー部

を収集・分析して効果的な打ち手を検討するとともに、定量・門を設立し、組織横断での異動や兼任を通じてダイナミックに

定性データの開示を通じて社内外のステークホルダーへのコ

人材のシフトを進めています。
また、変化への対応力向上のた

ミットメントを示しています。

考えています。
同時に、こうした施策の推進・浸透には、何よりもコミュニ

さらなる多彩・多才な人材の活躍促進に向けてケーションが重要だと考えています。
これからもさまざまな対話の機会を通じて、国内外の社員の声にできる限り向き合

当社にとって多様性は、企業価値の継続的向上に必要不い、多様な意見を積極的に取り入れながら、多彩・多才な社

め、事業価値向上をリードする人材のリーダーシップを強化す

可欠なものであると捉えています。
これまでも、社員一人ひと

員一人ひとりが、組織や仕事に愛着をもって「イキイキ・ワクワるとともに、EX・DX一体推進に向けたDXスキル研修の全役職

りのライフイベントに寄り添う制度を充実化させてきました

ク」働くことができるよう、
より良い組織風土の醸成を進めてが、多彩・多才な人材がより一層活躍するために必要な施策

いきたいと思います。

員向け展開など、時代に合わせたリスキルを実行しています。
こうして高めた組織や人材の能力を、最大限に発揮してもら

36●

人的資本の価値最大化に向けた KPIさまざまなバックグラウン
を検討するべく、2023 年３月から、

うため、二つ目の柱である「エンゲージメント強化」
を通じて多人的資本の価値を最大化していく上で、経営戦略との連動ドを持つメンバーからなる社長直下の「 DE&Iワーキンググ

彩・多才な人材が活躍できる組織風土醸成を進めています。

性が高い重要指標については、KPIとして目標値を設定し、取ループ」を立ち上げました。今後ワーキンググループからの提MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION37

6つの経営資本

マテリアリティ

特集：人的資本多様な人材が未来を創る
活気に満ちた組織の実現

社員エンゲージメント ̶多様な人材の活躍に向けたKPI

01
価値創造ストーリー

人的資本の価値最大化

経営戦略と連動した人事施策の推進を通じて「イキイキ・ワクワク、活気あふれる人材と組織」の実現を目指すに当たり、社員のエ̶ 多彩・多才な人材をつなぎ活気に満ちた組織へ

ンゲージメントは最重要テーマであるとの考えのもと、3 年に１度実施していた組織風土調査の実施頻度を毎年に上げるとともに、定量的なKPIを設けました。
また、調査の結果については、各所属員へフィードバックし、自組織の活性化に向けて活用するほか、経人的資本の価値最大化に向けた人事施策の進捗

営レベルでも結果について分析・討議の上、全社として取り組むべき課題を抽出し、施策に反映しています。

不確実性の高い事業環境においても、継続的にMC Shared Value（以下、MCSV）を創出し続けるために、中期経営戦略2024
において「イキイキ・ワクワク、活気あふれる人材と組織」
を通じた人的資本の価値最大化を目指し、人事施策を推進しています。
「人材戦略」
においては、
当社ならではの多様な経験・研修機会の提供などを通じた次世代のリーダーの戦略的育成に向けた取り組み、
また、「エンゲージメント強化」
では、多彩・多才な人材が、エンゲージメント高く、組織の壁を越えてつながり、活躍することのできる
組織風土の醸成に向け各種施策を展開しています。加えてこれらの施策の進捗状況を示す重要指標を一覧化・可視化し、戦略および各種施策検討に向けた参考データとして活用しています。
人事施策の進捗状況を示す重要指標一覧
キャリア
ステージ

指標

現場のプロ育成ステージ

KPI 指標

経営実践ステージ

約OJT

250 名／57％

※2

3,000

名／

82

約

CxOポスト経験者・率％※1

約1,400 名／38％

組織風土調査において環境整備の度合いを
示す指標

※2

約

約

350 件

※1

人材戦略

ダイナミックな人材シフト

約

Off-JT

350 名

海外オンラインビジネス
スクール受講経験者数
約

430 名

組織風土調査結果

74％

目標

65％

（毎年度）

エンゲージメント強化

DE＆I

健康経営

女性管理職比率

有給休暇取得率12％

男性の育児関連制度利用率89％

男女賃金差異64.4％（正規雇用）

66.8％

年間平均総実労働時間

1,993.8 時間／年
月間平均残業時間

29.9 時間／年

定期健康診断受診率100％

労働災害度数率（ LTIFR ）連結

38

MITSUBISHI CORPORATION

MCSV

海外ビジネススクール派遣
経験者数
約

170 名

MC 経営塾受講経験者数
約

組織リーダー研修受講経験者数約300 名

1,900名99％

1.98 、単体0

組織風土調査結果

肯定的回答率

3つの全社施策をベースと65 %以上した、業務プロセス改革を進めています。

を維持

３つの
全社施策
による
正のサイクル

効果的・効率的な
現場実践

3

Good
Practice集の作成・共有（ 2022 年度：69％）

つながり
タウンホールミーティング
エンゲージメント向上率96％

キャリア自律キャリア自律を促す施策を新設・拡充。

• テーマは決めず幅広い質問や意見に社長が自ら回答• 組織・世代の異なる多様な参加者層（2022 年度は約 240 名が参加）

Career Choice 制度（手上げ制異動制度）

RENEWAL（制度見直し）

公募案件数

応募者数

73件
会社や仕事に対する

中経・経営の考えへのエンゲージメント向上

理解度向上

キャリア自律施策
公募応募数• 個人の希望、今後伸ばしていきたい能力等を踏まえ社長とのタウンホールミーティング

65％

（毎年度）

公募案件数

個を活かすタレントマネジメント

53名

目標

社員を活かす環境度数

69％

創出

イキイキ・
ワクワク、
活気あふれる
人材と組織

400 名

社員エンゲージメント度数

パルスサーベイの実施

で、価値創出に向けて注力

多様性を活かす組織風土づくり

全役職員向けDX 基礎研修受講率 約
イノベーション研修受講経験者数 約

務プロセスの効率化によ2
各組織単位で変えるべきことを議論・決定・実践

いくことで、仕事へのエンゲージメントをさらに高め、当社の持続的な成長につなげていきたいと考えています。

人材育成

580 名

（ 2022 年度：74％）

り生産性を向上させることを維持

1に、多彩・多才な人材が最大限に能力を発揮し、活躍できるよう社員自らキャリアを切り開いていく土壌を整備して150 名（2022年7月設立時・兼任含む）
次世代エネルギー部門への人材シフト数 約 250 名（ 2023 年 4月設立時・兼任含む）

約

査結果の分析を踏まえ、業

組織・役職・世代を超えてのコミュニケーションが促進されることで多様性を活かす組織風土を醸成するととも

産業 DX 部門への人材シフト数 約

語学研修経験者数

65 %以上エンゲージメント強化に向けた取り組み

累計 重要職務就任者面談数

2,800 名／75％

海外短期ビジネススクール
受講経験者数• 2022 年度の組織風土調

700 名

※1

海外駐在経験者・率

200 名／47％

組織風土調査において組織の活性度を表す指標

肯定的回答率

重要職務就任者数※1

社外出向経験者・率約

新入社員インストラクター
経験者・率
約2,500 名／67％

社員
エンゲージメント
度数

社員を活かす
環境度数

経営人材活用ステージ

経営職務経験者・率

約

結果の活用例 ̶業務プロセス改革

KPI

できる環境の整備に向け、

KPI

多様な経験
グローバル研修派遣者・率

指標

69

97 件
70 名

（累計 6 回実施・計 237 名参加）
成長対話
（上司との1on1 対話）満足度

72.5％

肯定的回答率

96 %以上69

肯定的回答率

96 %以上（注）全て2023 年 4 月1日時点の最新データを使用※1 2023 年 4月1日時点で、管理職以上の総合職社員を集計対象としています

向上した

Dual Career 制度（社内複業制度）

どちらかといえば向上した

公募案件数

NEW（新設）
応募者数

24 件

17名

サバティカル休職制度（学び直し休職制度）

NEW（新設）どちらかと言えば向上しなかった・向上しなかった※2 2023 年 4月1日時点で、直近3年以内に管理職へ昇格した
総合職社員を集計対象としています

MITSUBISHI CORPORATION

39

6つの経営資本

特集：人的資本グローバルでの経験

多様な経験
ダイナミックな人材シフト

̶ 多様な経験を通じた戦略的育成

人材育成

三菱商事の人材育成の基本方針

DE＆I

健康経営 つながり01
価値創造ストーリー

未来を担う次世代のリーダー

事業のさらなるグローバル展開に対応し、人材面でのグローバル競争力の強化に向け、社員が海外実務経験を積む機会を設けています。
また、それぞれのキャリアステージに応じたプログラムにて海外のビジネススクールに派遣し、最先端の経営スキルの習得や

キャリア
自律

グローバルな人的ネットワークの構築を図っています。
経営実践ステージ

当社にとって、時代のニーズを先取り・先読みし、高い志をもって常に社会課題解決にチャレンジしてきた

海外ビジネススクール派遣経験者「多彩・多才な人材」
こそ「価値創出の源泉」
であり、最大の資産と捉えています。

「ゼロイチから事業を立ち上げてみたい。」その思いを胸に米国ビジネススクールへ留•社会課題の解決に向けた「高い志」

三菱商事の「人的資本」＝•国や業界を超え関係者を巻き込みスピーディーに構想を実現する「実行力」

価値創出の源泉キャリアステージ

アップへの出資・協業等、事業開発を経験しました。その学びを活かし、出向先のエム・•時代を先取りして新たな価値を導出する「構想力」

独自かつ普遍的な求める人材像学し、アントレプレナーシップを学んだ後、自ら見つけ出したベンチャー企業やスタート•「三綱領」の精神からつながる「倫理観」

シー・ヘルスケア（株）※では病院ニーズとDX 商材をマッチングするWebプラットフォーム

松本 恵理子
エム・シー・ヘルスケア（株）事業推進本部 事業開発部長
兼
医薬品事業ユニットマネージャー

現場のプロ育成ステージ

経営実践ステージ

経営人材活用ステージ

事業会社を含めた現場で社内外

人や組織・プロジェクトを牽引す

分野を超えて、あるいは、より大のステークホルダーと直接対面る経営実践を通じて、成果を出きな組織やプロジェクトを率いしながら、さまざまな密度の濃いせる人材へ成長て成果を出せる人材へ成長

経験を積み、「 現場のプロ人材」

こうした「経営マインドをもって事業価値向上にコミットする人材」
をこれからも継続的に輩出し続けるために、一人ひとりのキャ

柱の一つとし、さらには地域単位での医療モデルを作るためのリーダーシップを発揮した
いと考えています。

※医療材料・医薬品等の管理・購買支援を行う。

2020 〜 2022 年度 グローバル研修生派遣実績

海外ビジネススクール関連制度

125名（26カ国）

対象

累計
欧州
29名

へ、
より早期に成長「コトセラ」を発案、事業開発部長として新規事業を推進しています。
「コトセラ」を収益の

アフリカ
1名

アジア
54名

北米

中南米
2名

大洋州
1名

リアステージに応じて、OJT・Off-JT 両面から段階的にさまざまな経験を積む機会を提供しています。

人数規模／年

公募

5〜10名

短期
オンライン
プログラム
の活用

新任管理職
向け

海外ビジネススクールが提供するオンラインで受講可能な単科プロ
グラムの受講機会を新任の管理職
全員に提供

100名超

短期
プログラム
への派遣

マネジメント層向け

マネジメント・リーダーシップなどの経営スキルを総合的に学び、グローバルなネットワークを築くことができる短期プログラムにマネジ
メント層の社員を派遣

約50名

MBA 派遣

33名

東南アジア
4名

概要
欧米トップスクールのMBAプログ
ラムに社員を派遣

海外

具体的には、当社の未来を担う人材として不可欠な「リーダーシップ開発」
・「グローバルでの経験」などを各キャリアステージに合わせて段階的に経験するための施策、
さらにリスキリングを含めた「事業環境の変化への対応力強化」施策を展開しています。

事業環境変化への対応力強化 ̶ DX 関連研修̶

リーダーシップ開発
部下の成長支援スキル・多彩・多才な人材を活かすマネジメントスキルの開発など、事業経営モデルにおいて価値創出をリードしていくために必要なリーダーシップを段階的に開発する施策を展開しています。

各々の人材の「軸」となる強み・専門性とDX知識・スキルを掛け合わせ事業へ活用できるよう、
全社員向けのオンデマンド講座や、DX／
新規事業立ち上げの担当者向けの、6カ月間にわたる実践的な内容の高度な研修プログラムなどさまざまな施策を展開しています。
現場のプロ育成ステージ

段階的なリーダーシップ開発に向けた研修体系
インストラクター研修

新任管理職研修

第 2 期 MIL Innovation Award 受賞者
組織リーダー研修｢MC Innovation Lab（MIL）に参加したのは、スタートアップ企業の経営層やエンジ

MC 経営塾

新入社員の個性・傾向や環境

新任管理職の自覚（自身の考え

人と組織を束ね成果を創出し次世代のリーダーとしての自覚変化を踏まえ、効果的なアプを示して周囲の人々の理解を得ていくために効果的なリーダーを持ち組織の向かう方針・ビ

ローチと OJT スキルを学ぶて動かす）

シップと、組織の力を最大限にジョンを示し組織の求心力、エ

変革挑戦マインドの醸成・強化

引き出すための組織開発を習

ンゲージメントを高める

得する

約140名

約140名

約120名

約30名

指導育成に主体的に貢献する

変革を志し、周囲の理解を得て動かす

人と組織を束ね成果を創出する

ビジョンを示し
共感を得て導く担当

マネージャー／事業会社課長

チームリーダー／事業会社部長

部長／事業会社経営責任者・幹部

ニアと話す中で、テクノロジー領域の知識・スキルの面で取り残されつつあるような危機感を抱いていたからです。プログラミング経験ゼロの状態から、独自アプリを開発するのは大変でしたが、終わってみれば最優秀賞を頂くことができ、フルマラソンを完走したような達

松﨑 尚史
コンシューマー産業グループ
食品流通・物流本部
戦略企画室

成感を味わうことができました。現在は本部の戦略企画室で、戦略企画や新規事業開発・企画に携わり、技術面やユーザビリティー面等、一段深い視点から企業・事業の見極めを行っています。

DX／新規事業立ち上げ担当者向け研修 修了者数90名

約（2022年度の年間研修参加者人数）

40

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

41

6つの経営資本

特集：人的資本̶ 経営戦略への即応に向けた人材の可視化

01

経営人材活用ステージ

多様な経験
ダイナミックな人材シフト

重要職務就任者のインタビュー

延原 利明

人材育成

高い志をもって事業経営に取り組み価値向上に貢献する人材

DE＆I

健康経営 つながりキャリア
自律

価値創造ストーリー

最前線で価値創出をリードする人材「つながり」で困難を乗り越え産業や業界を超えた価値創出へ

次世代エネルギー部門付 水素事業開発室長
兼
電力ソリューショングループ 海外電力本部
海外ユーティリティ部 部長

当社ならではのさまざまな経験を経て、連結ベースで重要な役割を担う人材「重要職務就任者※」約 700 名が、循環型成長モデ
ル・EX・DX 一体推進等の経営戦略の実現に向け、国内外のさまざま拠点・地域、事業会社において事業経営に取り組んでいます。
これら、重要度・難易度の高い職務と、それを担い得る人材の可視化に注力し、当該職務への適任者の最適配置に向けたマッチングを図っています。

キャリアにおける代表的な経験※当社の役員、本部長・部長、国内・海外全拠点長、当社社員が担う当社グループ企業の経営幹部など。

職務の可視化

人材の可視化

定量・定性情報をもとに、経営職務グレードを判定

重要職務数700ポスト

約

職務の判定・分布状況を定期的にモニタリング

700ポストの分布状況30%■ 国内 70%

面談を通じて経験や特性を可視化■本店■事業会社出向■拠点

累計面談実施数

累計面談実施数

約

約

140件

350件

マッチングに向けデータを分析・活用■ 海外（2023年4月1日時点）

2021年度

2022年度

現場のプロ育成ステージ

業務経験
（代表例）

海外・
リーダーシップ
経験

経営実践ステージ

トレーディング

事業投資・事業経営

発電・送電機器輸出

海底送電事業

EPCプラントの輸出

洋上風力発電サウジアラビアにおけるプロジェクト事務所長経験

英国（ロンドン）におけるプロジェクトマネージャー（海底送電事業）や関連会社取締役（洋上風力事業）経験

縦横のつながりの創出がより大きな構想実現へ
私は現在、2つの組織・役職を兼任しています。
そうした中で、自身の役割として最も大切にしていることは「つながり」
から新たな価値を生み出すことです。

最適配置の実現に向けた人材の可視化の取り組み
最適配置に向けて、重要職務に当たる人材の可視化を行うべく、当該機能を人事子会社に具備、当社出身の専任のアセッサー 7
名体制を構築し、可視化に取り組んでいます。
アセッサーが対象者一人ひとりにインタビューを行い、適性検査の結果等のデータも踏まえ、フィードバックと対話を行う形式で、これまで累計約350件の面談を完了しました。年齢・性別にかかわらず、能力・意欲のある人材と職務とのマッチングを図るための取り組みとして、今後も推進していきます。
また、
これらデータを分析し次世代のリーダーを担う人材育成にも活用していきます。

以下のプロセスを年間約200件程度、専任のアセッサー7名体制にて実施しています
人材可視化

結果活用

は今でも自分の礎の一つです。
また、英国における洋上風力発電開発の責任者として従事していた頃も、Brexitや新型コロナウイルスなどのさ等、さまざまな組織から集まった多様なメンバー同士を有乗り越えた戦友として、今でも連絡を取り合う仲です。

機的に「つなげる」
ことを意識して組織マネジメントしてい現在も、北米でのメタネーション事業開発に携わる中ます。各分野で高い専門性と豊かな経験を持ったメン

でのガス業界とのネットワークなど、「つながり」は新たなバーが、それぞれの情熱と個性をぶつけ合うことで生まれ広がりを見せています。

これからも、さまざまなステークホルダーとの「つながてきた組織の兼務により、双方の人材・インテリジェンス

り」を大事にして、産業や業界を超えるような新たな価値を横断的に組み合わせ、より大きな構想や新しい融合にを生み出す、その中核を担い実行していく人材でありたい

導いていけることが、私が二つの組織を兼務することの強と思っています。

みとなっています。

•アセッサーによるイン•インタビューおよび適性検•面談を踏まえ可視化さ備として、面談対象者

タビューを通じて、現査の結果について分析したれた情報やデータを一本人が、自身の経験・職務を中心に発揮され上で、アセッサーより面談対

人ひとりレポートにまと

私自身の経験を振り返っても、社内外の多様な方との経 歴の棚 卸しを行いている特徴（コンピテ

象者本人に対してフィード

め、経営陣と共有してい

ます。

ンシー）
を把握します。

バックを行い、気付き・内省ます。

「つながり」が、失敗を恐れずさまざまなプレッシャーを受を促します。

MCSV 創出に向け果たしていきたい役割

伝統の中で電力分野におけるビジネスモデルを進化させ•インタビューの事前準

MITSUBISHI CORPORATION

パートナーや社内関係者と一体となって乗り越えた経験

して案件を完遂しました。当時の関係者とは共に苦難をフィードバック•可 視 化された結 果 は 、•面談の最後に、今後のキャ参考情報として配置等

リアの希望等についても対に活用しています。

話します。

42

本店における横断型組織長経験の水素事業開発室では、天然ガス、産業インフラ、電力

インタビュー

検査を受検します。

核融合

まざまな難局に直面しましたが、社内外の関係者と協働

経験棚卸・適性検査•加えて、対象者は適性

水素
メタネーション

るシナジー、私はそれこそがある意味での“ 次世代エネル

人材可視化のプロセス

内容

新規事業開発2023年度に新たに設立された次世代エネルギー部門

また、
この新組織と、長きにわたるギー”だと考えています。

プロセス

経営人材活用ステージ

つながりで困難を乗り越えながら成功体験を積み上げ

け止め・乗り越えながら成功体験を積み上げる原動力となり、今の自分を作ってきました。入社 3 年目で初めて海外赴任となり、サウジアラビアの発電プラント建設プロ
ジェクトで事務所長を務めました。3 年目の自分が社外

MITSUBISHI CORPORATION

43

DE&I 座談会
全員が働きやすいだけの〜活気あふれる人材と組織の実現に向けて〜

新規事業の創出や

林 弘明

香川 裕子

活躍する組織の実現に向け、DE&I ワーキ

コーポレートスタッフ部門
財務開発部／
DWGメンバー

食品産業グループ
グローバル消費財部／
DWGメンバーンググル ープを発 足しました。今 回 は 、同

職場ではなく、フェーズです。前半のフェーズでは 3つのグループに分けて議パフォーマンスの向上に制度自体と、それが有効的に活用できているかを議論するグつながっていることが三菱商事では、より広く多彩・多才な人材がワーキンググループのメンバー 3 名とそのア重要だと思います。

̶̶̶̶̶̶̶小木曾 麻里（株）SDGインパクトジャパン代表取締役社長。

ドバイザーを務める社外役員 2 名で当社の44していくグループでした。
香川：私は必要性を検討するグループでした。会社としての問
題意識はひしひしと伝わってくるものの、社員はDE&Iの必要性をどう理解しているかを把握することから始めました。社内務経験を経て、（株）ファーストリテイリングのダにはほとんどの社員が必要であると回答した一方で、今まさにイバーシティのグローバルヘッド等を務める。

多様性の力を体感しているかという質問に対しては肯定的回答が少なく、頭では必要性を理解しているものの、優先して取※本内容は、2023 年 7月に実施した座談会に基づき掲載しています。

社外取締役／
DWGアドバイザー

ループ、それらをつなぐ組織・人にスポットライトを当てて議論サーベイを実施したところ、当社にDE&Iは必要かという質問しました。

り組むべきと考える社員は多くないかもしれないと感じまし小木曾 麻里佐藤 聡

社外監査役／
DWGアドバイザー

執行役員
産業インフラグループ
産業機械本部／
DWGリーダー香川：私が声をかけて頂いた時期は、ちょうど業務が忙しく、つた。経営戦略とDE&Iの必要性がつながっているということ、育児をしながら時差のある事業を担当し、子どもに向き合う

まり既存事業の進化・変革や新規事業を創出するためには、

時間が十分取れない、仕事にかけられる時間が限られると多様な知恵を出し合い、アイデアやイノベーションを生んでい

いった、まさに両立の難しさに直面していた時期だったので、く必要があるということを全社員へきちんと伝え、頭だけでは私で務まるでしょうかというのが率直な思いでした。
しかし、なく心で必要性を理解した上で行動変容につなげ、最終的にDWG設立の背景をお伺いして、自ら抱えていた課題感に通じは文化として根付くようなアプローチが重要であろうと考えてるところも非常に多く、この活動によって自身の課題も乗り越います。

えていけるのではないかと思い、最終的には参加させて頂きた

小木曾：人間は同質の集まりである方を好むと思います。同いとお答えしました。

質の集まりのコンフォートゾーンにいれば、うまくいっている

鷺谷：DWGを設立して間もない頃に、社外役員に皆さんからと感じてしまうのです。しかし、実は同質ばかりではないグ

設立目的を報告されたことがありましたよね。その時に社長をループの方がパフォーマンスは高いと言われています。全員が責任者とし、会社に施策運営などを提言する取り組みであるこ

働きやすいだけの職場ではなく、企業の人材戦略が経営戦略とを知り、会社としての本気の姿勢を感じました。課題が洗いに結び付き、新規事業の創出やパフォーマンスの向上につな出された資料を見たときにも、非常に赤裸々に率直に社員の悩がっているということが重要だと思います。DE&I は人に関わみが報告されていて、この内容を社長にも報告するのかと思うとる非常に深いテーマで、なぜ必要かという部分は基礎になっ「この会社は思っていた以上に風通しが良い」と思いましたね。

てくると思います。

小木曾：DWGの活動について報告を受けた時、社外役員全員

佐藤：香川さんがコメントされたサーベイは、全社員の約 9 割

から色々なコメントが出てとても盛り上がりました。社会的に人に回答してもらいましたが、最も特徴的であったのは経営層のDE&Iワーキンググループの設立

児休職をしており、今も育児と仕事を両立しています。職場復的資本への関心が高まる中、DE&Iを取り入れることで、三菱商肯定的な答えの比率の高さと反比例するかのように、若くなれ

帰直後は会社が確保する託児所の保育枠を利用したり、出社事はもっとよくなる素地があると感じていましたので、年代や属ばなるほど乖離が起きてしまうということでした。ある質問で佐藤：当社では、中期経営戦略 2024の中で、「 人的資本の価の時間を調整しながら仕事と育児を両立できているのは、制性が異なる中で話し合う場を設け、皆が働きたい会社について

は 3 割程度の差があり、認識の差が大きいことを実感しまし

値最大化」
を一つのテーマとしています。
これまでもダイバーシ度の充実と周囲の理解があってこそ、と思っています。また私

認識合わせをすることは非常に重要だと思いました。

た。そのサーベイと同時並行で個別のヒアリングも行いました

ティやインクルージョンには取り組んできましたが、人的資本

は、キャリア採用入社で、入社前は強固な意思決定プロセスををどう活かすかが重要な経営課題であるという認識の下、多行っている組織というイメージがありましたが、今では極めて彩・多才な人材が一層活躍する上で必要な施策を検討するた

柔軟な方々がたくさんいて、異なる経験値やバックグラウンド

め、全社横断のDE&Iワーキンググループ（ DWG ）が 2023 年に関係なく互いを受け入れ支え合いながら仕事に向き合う

3月に発足しました。私が所属している本部でも、さまざまな事

人々の集団だと実感できています。そういったことを発信する

佐藤：DWGは半年程度の活動期間を、2つのフェーズに分け情を抱えている社員の割合が以前よりも高まっている印象で、機会がなかったので、DWGのメンバーとして声がかかった時て活動しています。前半のフェーズでは、現状のDE&Iに関する

今回の取り組みは自分ごととして捉えています。

は、これまでの周囲への感謝の気持ちを伝え、恩返しをする場

課題は何で、あるべき姿は何かをメンバーで議論して定義す

行動変容につなげていきたいです。

林：私も事情を抱える社員の一人で、子どもの誕生時には育にしたいと思い参加しました。

る。後半は定義された課題に対して、どのような施策をいつ̶̶̶̶̶̶̶香川 裕子

MITSUBISHI CORPORATION

01

論しました。具体的にはDE&Iの必要性を議論するグループ、（株）
日本長期信用銀行や世界銀行における実DE&I の目指す姿をテーマに座談会を実施

鷺谷 万里

行っていくかというロードマップを全 社に対して提 案する

価値創造ストーリー

DE&Iを価値創出の推進力に

DE&Iワーキンググループの活動内容

当社が目指す方向性とDE&I がつながっていることを示し、心で必要性を理解した上でMITSUBISHI CORPORATION

45

DE&I 座談会で言われているグローバルな IT 企業であっても、実は必要性透していくことが理想だと思います。そのためにも、DWGの活のところに相当な時間をかけて議論していたのです。ダイバー動で得た考え方などを経営層含め、社内に浸透させることにそこに向かうムーブメントを

シティは当たり前だということが昔から経営理念の中に書か貢献していきたいと考えています。

れていたのですが、今の時代に即して、本当にそれができてい

林：DWGで活動をする前からDE&Iという言葉は知っていまるかも含めて、皆で自由に意見を言う場が設けられました。話したが、DWGの活動を通していろいろな方の声を聞くことがし合った結果、小木曾さんが言われたように中長期的な経営でき、自らの実体験と重ね合わせた言葉で語れるようになって

日本アイ・ビー・エム（株）で執行役員を務める

施策として新しい変革に挑む時期には、どのような立場の人材きました。特に印象に残っているのは、ある方がおっしゃってい等、
グローバルに事業展開する複数のIT関連も同じテーブルに着き、皆が同等に発言できないと企業成長

た「誰でも人生とキャリアは背中合わせ」という言葉です。多く企業で経営幹部を歴任。また、同企業内におは実現できないという結論に達しました。
このような議論を経の方が人生を歩む中で必ず何かしらの事情を抱えており、そぞれに変化を実感していると思いますので、そうした仲間を会て、役職関係なく皆の意見をつまびらかに説明すると、経営層

れと背中合わせで生きながら、キャリアを形成していくことが社全体で増やしていければ、この会社はもっとよくなるだろう

は「自分の価値観やなすべきことを変えるべきだ」と感じ、現場

そう
当然なのだという考え方は、DE&Iの基本そのものであり、なと思いますし、皆でこれからの未来を築いていきたいです。

の方々においても「自ら発信するべきだ」
といった気付きを促

いった基本概念の変化を起こすことが、DWG の長期的に目

小木曾：取締役会などの場でもDE&I はよく話題に上がってすことができました。必要性を自分たちで合意形成していくこ

指すべき方向なのだろうと思いました。

います。私は会社によってDE&Iのあるべき姿は違うと思って

DE&I の位置付けを皆で共有して、作っていくことに期待しています。
̶̶̶̶̶̶̶鷺谷 万里

ける女性活躍推進のためのプロジェクトにも携わる。

運用するかを考えていきたいですね。
̶̶̶̶̶̶̶林 弘明

が、素晴らしいマネージャーがいるという話を聞けばその社員とが重要で、コミュニケーション自体が推進力になります。三

香川：私も全員を当事者とした活動にしたいと考えています。

を訪ね、上司や部下も含めて360 度でヒアリングしました。制菱商事にとってのDE&Iの位置付けを皆で共有して、そこに向一部の層だけではなく、皆が人生を歩みながらキャリアを育てて企業が総合力を発揮できるDE&I が何かを議論し、前向き度グループでも、サーベイのみならず、今の制度の課題についかうムーブメントを作っていくことに期待しています。

るための活動にしたい、そのためにはやはり一過性ではなく長に取り組まれている皆さんの成果は、今後の企業価値を向上てもヒアリングしましたよね。

小木曾：鷺谷さんのおっしゃったことは、どのような立場の人期的に取り組む必要があると思います。今は最初のフェーズでさせる原動力になると思います。

林：そうですね。私は制度運用を議論するグループで活動しまでも発言しないと、それは貢献していない、という発想だと思いすが、次の10 年、20 年とこの取り組みをつなぐための仕掛け

鷺谷：私は、三菱商事の経営層は従業員を本当に大事に思っしたが、社員のマインドセットとして制度をどう受けとめている

ますが、それはDE&Iの本質だと思います。多様な人材が集まづくりを16 名のメンバーでやり遂げたいと思います。私には娘ていると感じています。それは他の会社に負けないほどでしょ

かを深掘りするため、制度運用を担っている社員、制度の利用

りDE&Iを梃に価値を創出する上では、意見を発信することがが二人いますが、20 年後、彼女たちが社会に出るときに、自らう。従業員も会社へのエンゲージメントが高く、会社に対する経験のある社員、加えて他社も含めて制度運用の模範になる

コントリビューションだというマインドセットは、今後は非常にの可能性に挑戦し力を発揮できる社会であってほしい、三菱

愛を感じます。DWGでは、皆さんが本音で語られていて、一商事はそんな社会に価値貢献する存在であってほしいという方、成果は客観的に整理されていますので、他の社員の皆さん

ついて勉強をし直しました。私も制度利用経験者ですが、制度ことも、モチベーションの一つになっています。DWGに参加しもすごく興味を持つと思います。実際経営層の中でも人的資を復習してみると改めてよく作り込まれていることが分かりまてから、どんな未来になってほしいか、未来のために今何をや本について積極的に意見を発信されている方々もいますし、るかを考えることが増え、自身の変化を感じています。当初こDWGの活動を経て、多くの支援者が手を挙げて今後の取りの領域の素人だったメンバーたちも学びと議論によってそれ組みを加速してくれることを期待しています。

す。
しかし、実際にヒアリングすると各営業グループによって運大事になると思います。

DE&Iのさらなる浸透に向けて用の捉え方が異なる、年代によって価値観が違うといったことが確認できました。
これまでの制度運用は、どちらかというと

佐藤：DWG に参加して、常に刺激と気付きを与えてもらい、「特別な事情があれば配慮する」というもので、今後は「誰もが自分の内面が変わるきっかけになったと感じています。日々の事情があることを前提としてどのように運用するか」という視仕事上での社員との会話や社外の方との会合でも、気がつく

点に変えることが必要だと感じました。

と話題が DE&Iになっていることには、私自身、驚いています。

「同じ課題にたど
佐藤：課題を整理してみると3グループともしかし、どのような方とでもDE&Iの話題だと盛り上がるのです

り着く」
といったケースもあり、グループ間は有機的につながっよね。さまざまな事情を抱えている人たちだけでなく、子育てて活動していた実感があります。私は組織・人を議論するグ等の負担も少なくなった私の世代の人たちもです。多くの方々

ループでしたが、ヒアリングしていく中で、さまざまな事情を抱が自分ごとして捉えている課題なのだと実感しています。
こうしえる社員が所属していても、素晴らしいパフォーマンスを上げたDE&Iの話題がどの層においても“当たり前”になっていくこる模範となるチームもありました。
こうしたベストプラクティスとで、DE&Iの必要性を説くことなく、そうした思想が自然と浸が全社に広がっていくことがより良い組織の実現につながっていくと感じました。また、上司と部下がどれだけ本音で話せる関係を構築できているかも重要な観点であり、こうした組織風土の観点でも取り組む余地があるのではないかという話になりました。
鷺谷：私も以前勤めていた企業で、ダイバーシティのワーキン

DE&I の必要性を説くことなく、そうした思想がDWGが中間報告としてまとめた

優先課題（取り組み事項）
と目指す姿
優先課題

目指す姿

必要性

当社におけるDE&Iの必要性・意義・目的・効果の理解浸透 等

全役職員が、
明確に理解・体感 等

組織・人

上司部下間の相互コミュニケーションの深化 等

相互の信頼関係のもと、理解し、理解される 等

運用面における
個々の事情への配慮の浸透 等よりEquityを意識した制度運用 等制度

DWG 体制図中西社長

DE&I責任者

柏木CAO

DE&I副責任者

社外取締役
・
社外監査役
メンバー（16名）

連携

アドバイザー

人事部

DE&Iワーキンググループ

自然と浸透していくことがググループのメンバーとして活動した経験があります。その経理想だと思います。

験を少しお話ししますと、ダイバーシティが進んでいると世間̶̶̶̶̶̶̶佐藤 聡

MITSUBISHI CORPORATION

解説

01

前提としてどのように制度をいます。
ですから、三菱商事で働く一人ひとりが活躍でき、そし方々にもヒアリングしました。それと同時に、メンバーで制度に46

誰もが事情があることを価値創造ストーリー

三菱商事にとっての目指す姿の実現に向けて必要な打ち手をとして提言することをミッションとしています。
「DE&I変革ロードマップ」

2023年3月の発足式の様子
DWGメンバー（中西社長、柏木CAOを囲んで）

MITSUBISHI CORPORATION

47

マテリアリティ

社会課題に関連する
マテリアリティ

6つの経営資本を事業に投入し、事業を通じて共創価値を生み出していくに当たり、マテリアリティに立脚した取り組みを推進していきます。

価値創造プロセス

当社のマテリアリティ
し、ステークホルダーの皆様の企業への期待は気候変動対策

済価値・社会価値・環境価値の「三価値同時実現」、および三を筆頭に一層高まるとともに、解決すべき課題も変化していま

価値同時実現を具現化するための視点であり、当社の持続可す。
こうした中、当社のさらなる中長期的な企業価値向上を実能な成長のための経営上の課題として2016 年に定めた「サス現すべく、事業活動における重要性の観点から「サステナビリ

テナビリティ重要課題」等を指針として、全てのステークホル

ティ重要課題」のレビューを行い、中期経営戦略 2024（以下、ダーの要請に応えながら、事業活動を通じてさまざまな社会課

中経 2024 ）が目指すMC Shared Value（以下、MCSV ）の題の解決に取り組み、社会の持続可能な発展、価値創造に貢

継続的な創出に向け、当社が事業活動を通じて解決していく重献してきました。

要な社会課題である「マテリアリティ」
として再定義し、中経

一方で、「サステナビリティ重要課題」の策定から7 年が経過

2024で発表しました。

■ マテリアリティの特定プロセス
STEP

1

候補となる課題要素のリストを作成ISO26000
SDGs

課題

課題
課題

その他国際規格・目標

おり、
マテリアリティをMCSV 創出の指針と位置付けています。
課題

課題

三価 値 同 時 実 現の基盤となる
組織の追求

一般的な策定手順※を踏まえ、当社グループの持続可能な成長にとって考慮すべき80 個程度の課題要素
を ISO26000や SDGs 等の国際規格・目標をベースに抽出。

課題

当社は、当社グループの総合力強化による社会課題の解決を通じて、スケールのあるMCSVを継続的に創出することを目指して

カーボンニュートラル社会と物心共に豊かな生活の実現

当社は、創業以来の企業理念である「三綱領」に基づき、経

課題
課題

課題

※ 国際 NGO である GRI（Global Reporting Initiative）が提示するガイドライン等を参照。

営業グループおよび社外ステークホ
ルダーの各視点で、機会・リスク両面における要素ごとの判定を行い、優先的な課題を選定。

●●

さまざまなステークホルダーとのヒアリングやアンケートを通じて、ステークホルダーにとっての重要度を判定。
各部門・グループが、それぞれの課題に対して重要度の評価および優先順位付けを行うことで、当社にとっての重要度を判定。

優先的な課題2

社内外の視点から各要素の重要度を判定

ステークホルダーにとっての重要度

STEP

3

サステナビリティ重要課題を特定選定された優先的な課題をサステナ
ビリティアドバイザリーコミッティーの意見も踏まえて再整理し、社長室会および取締役会にて審議の上、サステナビリティ重要課題を特定。

STEP

4

●

地域社会との調和●

人権への配慮

●先端技術の活用●

労働環境・労務●

汚染予防・対策●

水の有効活用

●気候変動への対応●●

資源の有効活用●

先進国のプレゼンス拡大●●

三価値同時実現の基盤となる組織の追求

MITSUBISHI CORPORATION

自然資本の保全と有効活用

地球が最大のステークホルダーであると認識し、生物多様性の維持や自然資本の保全に努めるとともに、環境への負荷を低減しながらサーキュラーエコノミーの実現に取り組みます。

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

各国・顧客のニーズに基づく資源・原材料・製品・サービス等の安定供給責任を果たしながら、様々な国・産業における事業を通じ、将来に亘って持続可能な社会と暮らしを実現します。

イノベーションを通じた
社会課題の解決

イノベーションがもたらす産業の大きな変化も取り込みながら、社会課題の解決に資するビジネスを創出していきます。

地域課題の解決とコミュニティとの共生

各国・地域が直面する課題の解決に事業を通じて貢献し、経済や社会の発展に寄与するとともに、多様なステークホルダー、地域・コミュニティとの共生・共創を図ります。

事業推進における人権の尊重

様々な国で多様な事業を推進する上で携わるすべてのステークホルダーの人権を尊重し、各国の情勢も踏まえながら、バリューチェーン上の課題解決を追求します。

多様な人材が未来を創る
活気に満ちた組織の実現

人材が最大の資産である事業特性を踏まえ、組織全体で三価値同時実現の原動力となる
多彩で多才な人材を育成し、また多様な人材が価値観を共有し、つながりながら切磋琢磨し成長できる組織の実現に取り組みます。

透明性高く柔軟な組織の実現

事業環境の変化に迅速に対応しながら、連結・グローバルベースで実効性のあるガバナンスを実現し、透明性と柔軟性を備えた健全な組織の維持・強化に努めます。

マテリアリティごとの代表的なアクションプラン
当社では、MCSV 創出の実効性のある推進に向け、各部門・グループにおいて、事業や取り組みごとにマテリアリティに関連した

人口動態への対応

三菱商事の地政学的リスクへの対応

近年重要性が一層高まっている「人権の尊重」「ステークホルダーとの共生・共「ガ
創」「自然資本・生物多様性／サーキュラーエコノミー」「人的資本・DE&I」
バナンス」といった社会課題解決についても取り組みを一層強化すべく、従来の「サステナビリティ重要課題」を更新・再編成して、新たに「マテリアリティ」に
名称変更。

●

8つのマテリアリティにつき、当社社員が一丸となって解決に取り組むことを目

代表的なアクションプラン

脱炭素社会への貢献•再生可能エネルギー持分発電容量の倍増•次世代エネルギーサプライチェーンの構築•電化社会推進に向けた金属資源の供給•CCUS事業の取り組み

自然資本の保全と有効活用• サーキュラーエコノミーの推進• 自然への依存・影響評価

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現• 移行期を支えるエネルギーの安定供給責任の充足• 高品位の原料炭の安定供給• サステナブルな「食」の供給

サステナビリティ
重要課題

指し、「事業を通じ追求」「組織全体で追求」するものに区分した上で、それぞれ「カーボンニュートラル社会と物心共に豊かな生活の実現」「三価値同時実
現の基盤となる組織の追求」を総括するコンセプトとして標榜。

48

移行期の低・脱炭素化に資する製品・サービスを提供しながら、温室効果ガスの削減に取り組み、
脱炭素社会の実現に貢献します。

マテリアリティ

食料需要増大への対応●

脱炭素社会への貢献

事業や取り組みがいかにMCSVの創出につながっているかを確認する体制を構築しています。

マテリアリティを再定義
中経2024の策定に合わせて、従来の「サステナビリティ重要課題」を「マテリアリティ」として再定義。

カーボンニュートラル社会と物心共に豊かな生活の実現

概要

中期的な行動計画である「アクションプラン」を定めるとともに、毎年のレビューによりその進捗を確認し、マテリアリティに沿った

三菱商事にとっての重要度（リスクと機会）

STEP

01
価値創造ストーリー

マテリアリティの概要と特定プロセス

イノベーションを通じた
社会課題の解決

対応する SDGs ※•産業横断型デジタルエコシステムの構築•食品ロスの削減•デジタルの活用を通じたサプライチェーン全体の最適化によるムリ・ムダ・ムラの削減•技術イノベーションを通じた脱炭素社会実現への貢献

地域課題の解決とコミュニティとの共生• 自律分散型コミュニティの創生• スマートシティの開発・運営• オンデマンドモビリティサービスの提供による地域交通課題の解決

事業推進における
人権の尊重• 事業推進時の人権デューデリジェンスの実施• 従業員の安全の確保

多様な人材が未来を創る
活気に満ちた組織の実現• 人材戦略• エンゲージメント強化• データ活用

透明性高く柔軟な組織の実現• グローバルインテリジェンスの経営への反映• 機動性のある組織改編• 取締役会の透明かつ実効性ある運営※ 2015年9月に開催された国連サミットにおいて、地球規模の課題として採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」の中核を成す17個の国際開発目標。

MITSUBISHI CORPORATION

49

マテリアリティ

マテリアリティ

気候変動

脱炭素社会への貢献

気候変動に関する三菱商事の考え

01
し、社内外の知恵をつなげた事業により解決策を実現していくというプロセスを通じ、脱炭素社会の実現を目指していきます。

のと考えており、「 脱炭素社会への貢献」をマテリアリティの一

中経 2024における成長戦略であるEX・DXに関するさまざ当社はロードマップで示したGHG 削減目標の達成に

業と3つに分類しました。
この事業分類を踏まえて、
グリー

つに掲げ、持続可能な成長を目指す上での対処・挑戦すべき重まな取り組みと、同じく中経で導入を発表した「カーボンニュー

向け、中経2024でポートフォリオの脱炭素化と強靭化をン事業・トランスフォーム事業に対して、個別投資案件審両立させるメカニズムを導入しました。

査時の脱炭素採算評価の実施、投資計画策定時のGHG

要な経営課題の一つとしています。脱炭素社会への移行に当

トラル社会」実現のための社内メカニズムを両輪とし、MC

たっては、国・地域ごとに異なる実情を踏まえた具体的な対応

Shared Valueの創出に向けて、ポートフォリオの脱炭素化方針を立案し、一つ一つ着実に実行していく必要があります。

と、強靭化を推進していきます。

当社は世界中に広がる拠点と連結事業会社を通じて、日々、世界各地のさまざまなステークホルダーと幅広く協働しながらビ参照
当社は2018年にTCFDへの賛同を表明し、TCFDに沿った開示を進めています。

ジネスを展開しています。
このネットワークを活用して個々の課題・ニーズを的確に把握

TCFD提言への対応の概要は以下をご参照ください。
https://mitsubishicorp.disclosure.site/pdf/themes_161/mc_tcfd_2023_ja.pdf

事業分類

再生可能エネルギー

ポートフォリオの脱炭素化と強靭化を両立させるメカニズムの導入

このメカニズムの基礎となるのが、2022年度に新たに削減計画確認を行い、当社事業が個別案件および全社導入した事業分類であるMC Climate Taxonomyで事業戦略の両面において2050 年ネットゼロに向けたシす。MC Climate Taxonomyでは、当社の約 130の全

ナリオと整合することを確認する適切なガバナンス・リス

ビジネスユニットを対象に、気候変動の移行機会が大き

ク管理制度としました。各施策における2022年度の取りいものをグリーン事業、移行リスクが大きいものをトラン組み状況は次ページをご参照ください。

スフォーム事業、どちらにも該当しないものをホワイト事

MC Climate Taxonomy

MC Climate Taxonomy（ MC Climate Taxonomy ）次世代エネルギーに応じて施策を実施

事業環境分析

（水素・アンモニア）（ 1.5 ℃シナリオ分析）

社内
メカニズム

EX・DX

グリーン
事業戦略への落とし込み

ベースメタル・レアメタル

脱炭素シナリオ下での移行リスク・機会を分析

グリーン水素トランスフォーム・ディスカッション

当社のScope3排出量の大半を占めるカテゴリー11※（トランスフォーム・ディスカッション／事業戦略会議）

原料炭

ＧＨＧ削減目標を踏まえた投資計画⁝（新規投資の脱炭素採算評価）

排出量等の観点でトランスフォームに分類された事業を対象に、移行リスクの事業への影響を経営レベルで毎年モニタリング

天然ガス

トランス
フォーム

個別案件審査

サプライチェーン最適化

1.5 ℃シナリオ分析

再エネ

⁝

取り組み

投資計画策定に当たり、短中期のGHG削減計画を確認する
新たなプロセスを導入

EX・DXの取り組みについてはP.60〜67をご覧くださいホワイト

当社は、2021 年 10 月に「カーボンニュートラル社会へのきた当事者として、エネルギーの安定供給責任を全うしつつ、

ロードマップ（ロードマップ）」を発表し、2030 年度にGHG 排

カーボンニュートラル社会の実現に向けて脱炭素との両立を

出量を2020年度比で半減し、2050年にネットゼロを目標とす目指すために、2030 年度までの2 兆円規模のEX 関連投資等ることを宣言し、目標達成に向け取り組みを進めています。まのアクションプランを策定しました。

MC Climate Taxonomy（事業分類）の考え方

実現に向けたその他の目標※22021.3（基準年度）

2021.3実績

2022.3実績

2023.3
実績

Scope3

既存火力発電容量の削減、およ
※3

ネットゼロ

カテゴリー15（投資）に相当2031.3目標

2050
目標※1 出資比率基準に基づくScope1・2排出量であり、関連会社のScope1・2排出量の当社出資持分相当分を含む。
また、基準年度数値
および②一部稼働開始済事業のフには火力発電・天然ガス事業の①投資意思決定済かつGHG未排出の案件の想定ピーク排出量、ル稼働に向けて確実に見込まれる排出増加幅を含む。
に相当。
※2 1,388万トンは、仮に支配力基準を採用した場合のScope3カテゴリー15（投資）また、※3 削減努力を進めた上で、なお残存する排出量については、炭素除去を含めた国際的に認められる方法でオフセットを行う前提。
GHG排出量削減目標に係る削減計画や施策は、技術発展・経済性・政策／制度支援等の進捗に応じて柔軟に変更。

50

MITSUBISHI CORPORATION

びゼロエミッション火力への切り替えで、2050 年までに当社発

促進・支援

または

•脱炭素社会で

No

CO2排出量（Scope1／2／3）が大きい※2

成長が期待※1

電 事 業 に お ける 非 化 石 比 率

No削減ハードルが高い※3
長期使用する
化石燃料関連資
産を保有

Yes
Yes

No

トランスフォーム
事業

天然ガス
原料炭

ホワイト事業

食品流通
都市開発

⁝

1,388

•発電事業における非化石比率：

半減

Yes

⁝

2,126

下記に当てはまる事業•低排出化を再エネ
グリーン水素グリーン事業⁝

カーボンニュートラル社会の

（万トン）

2,285

脱炭素シナリオ下の主要前提を用いた採算指標（社内炭素価格等）の参照

Yes

GHG排出量の削減目標

2,402

新規投資の脱炭素採算評価

都市開発※ Scope3 カテゴリー11：販売した製品の使用に伴う排出

た、資源・エネルギーをはじめとするさまざまな事業に携わって

※1

食品流通

⁝

（その他）

カーボンニュートラル社会へのロードマップ

2,530

価値創造ストーリー

当社は、気候変動は重大なリスクであると同時に、イノベー
ションや新規事業の実現を通じ新たな事業機会をもたらすもNo

100%化を目指す。
•再生可能エネルギー発電容量：
2030 年度までに再生可能エネ
ルギー発電容量2019年度比倍増を目指す。

※1 脱炭素シナリオ下での2050年時点の需要がBusiness as usualと比較し、+20%以上であるビジネスを選定※2 まずはEU Taxonomyに基づきGHG排出量が高い業種を特定した上で、これに当てはまらなかった業種についてもScope1の自社データ、
トランスフォーム事業に分類
Scope3 カテゴリー11の外部データに基づき、他業種と比べ突出して高い場合には、※3 Scope1やScope3 カテゴリー11ベースで判定

MITSUBISHI CORPORATION

51

マテリアリティ

気候変動

気候変動に関する2022 年度の取り組み

01

新規指標の開示

当社では、気候変動に係る基本方針や重要事項につき、社長室会にて審議・決定するとともに、取締役会規則に基づき、Scope3 カテゴリー 11 排出量の開示

定期的に、取締役会に報告し、取締役会の監督が適切に図られるようガバナンス体制を整えています。

当社は、
ステークホルダーの皆様との対話等を通じ、当社にとって特に排出量の大きいScope3のカテゴリーの適切な管2022年度は、取締役会でのサステナビリティ関連施策にかかる審議内容・回数を充実化しました。

理・開示の在り方について検討を行い、これに該当するScope3 カテゴリー11（販売した製品の使用に伴う2022年度より、

取締役会

気候変動対応の監督

年 3 回程度

社長室会

気候変動対応の基本方針の決定／気候変動に係る重要事項の決定

年 2 回程度

サステナビリティ・CSR 委員会（社長室会の下部委員会）

気候変動に係る基本方針や重要事項につき討議し、社長室会に提言

年 2 回程度

サステナビリティ
アドバイザリーコミッティー

気候変動に係る基本方針や重要事項に関する助言・提言

年 2 回程度排出量）の排出量の実績開示を新たに開始しました（2021年度実績値を2023年2月末に開示、2022年度実績値を2023
年7月末に開示）。
カテゴリー11を含むScope3排出量は他社による排出のため、その削減という社会課題に取り組むにあたっては、
当社を取り巻くサプライチェーン上の幅広いパートナーとの協業が必要です。
当社は、「EX・DX の一体推進」（再生
可能エネルギー・次世代エネルギーの開発・供給、Breakthrough Energy Catalystを通じた脱炭素新技術への投資等）を通じてこの課題に取り組み、
各種ステークホルダーと共に社会・経済活動の脱炭素化の実現に向けて挑戦していきます。

MC Climate Taxonomy 別営業グループ別

単位：百万tCO2e

所管役員

小林 健司（執行役員、コーポレート担当役員（ CSEO ））単位：千tCO2e

381

営業グループサステナビリティ部

238

143

当社の総合力
おいても、
当社として Scope3 カテゴリー11に係る排出量実績を透明性高く開示することについて賛同を得るとともに、2021年度を活かし、社会課題の解決を通じて社会全体での脱炭素に向けて取り組んでいくことの重要性につき意見がありました。

社内メカニズムの進捗

2022年度実績

111,410116,006

総合素材

169

具体的な審議内容の一部：「サステナビリティ関連施策活動方針」（ 2022 年 7月／ 2023 年 1月開催定例取締役会）

Scope3 カテゴリー11の開示方針を中心に審議を行いました。社外役員からは、国際的に統一的な算定方法が定まっていない中に2021年度実績

天然ガス

307
担当部局

138
2022年度トランスフォーム
（原料炭開発事業、天然ガス開発・液化事業等）
ホワイト（化石燃料トレーディング事業、
インフラ輸出事業、自動車販売事業等）

896

Scope3 カテゴリー11 排出源となる主な事業

天然ガス開発・液化事業
天然ガス／LNGトレーディング事業

化学ソリューション

41,299993
46,403 石油製品トレーディング事業

金属資源

94,07296,593

原料炭開発事業
金属資源トレーディング事業

産業インフラ

88,470自動車・モビリティ

30,093

2,436
32,747 自動車販売事業

食品産業

1,431

1,617

コンシューマー産業

4,360

4,065

電力ソリューション

8,982

5,729

複合都市開発
合

計

241

350

381,254306,939

削減貢献量の開示

1.5 ℃シナリオ分析の戦略への織り込み
2022年度は、外部の第三者機関と協働し、可能な限り主要な前提を国際エネルギー機関が公表する2050年ネットゼロシナリオ

当社は、EX 戦略の進捗を定量化する指標として、2023 年 2月末に削減貢献量を開示しました。
これはGHG 排出量がと整合させた上で、地域別・商材別の需要といったより細かい粒度のデータを含む1.5℃シナリオを策定しました。
このシナリオに基より低い商品・サービスを提供することで、それが提供されない場合と比較して、どれだけGHG排出量が削減できるのかづき、「天然ガス／LNG」、「原料炭」、「再生可能エネルギー」の3事業を対象に、当社事業の特性や地域戦略等を踏まえた定量面もを定量化したものであり、当社が脱炭素社会への移行における事業機会をどの程度取り込めているか、そしてその結果、含む詳細なシナリオ分析を実施し、その結果を開示しました。

当社が世の中のGHG 排出量削減にどの程度貢献しているかを示すものです。
さまざまなパートナー・顧客等とのつながまた、同シナリオ分析を活用し、トランスフォーム事業に分類される「天然ガス／LNG 」、「 原料炭」については、同事業に対する気候変動関連のリスク項目の特定、および現状・動向把握を行い、それら項目の事業戦略への影響を討議するため、トランスフォーム・

りを大切にしながら、事業を通じて社会課題を解決し、MCSVを創出していくという方針のもと、今後もEX戦略を力強く推進し、削減貢献量を生み出す事業を共創して、脱炭素社会の実現に貢献していきます。

ディスカッションを実施しました。
また、その後に開催された事業戦略会議において、同ディスカッションにおける確認結果も踏まえ

EX・DX 関連投資た討議を実施し、かかる気候変動リスクを踏まえた事業戦略の立案に活用しています。

社会全体の1.5 ℃シナリオ分析

トランスフォーム・ディスカッション

価値創造ストーリー

ガバナンスプロセス

事業戦略会議GHG 排出削減

再生可能エネルギー

削減貢献量

次世代エネルギー

2022 年 8月より、気候変動の移行リスク※が大きいと特定されたトランスフォーム事業、および移行機会※が大きいと特定された（例）

脱炭素新技術•アルミ供給：約600万トン（DAC、CCUS 等）⁝

グリーン事業の新規投資案件の審議の際には、1.5℃シナリオ下の主要前提（社内炭素価格等）を用いた採算評価を実施し、投資判（水素、
アンモニア、バイオ・合成燃料）

サプライチェーン最適化

CCUS・次世代エネルギーへの取り組み
電化・軽量化に必要な素材の供給
次世代エネルギー・素材開発

エネルギーマネジメント（蓄電）

新規投資の脱炭素採算評価

削減貢献量創出に向け
今後注力していく主な事業・活動

GHG

排出量

脱炭素に不可欠な金属資源の供給
低・脱炭素化インフラ／輸送ロジの整備・構築
次世代自動車拡販への寄与
製造・物流チェーン最適化
食品流通チェーン最適化•銅供給：約3,000万トン

再生可能エネルギーの創出・供給•再エネ事業：約450万トン

スマートシティ開発・運営／
低・脱炭素に資する金融事業断における討議に活用しています。
※気候変動対策が進み、世界の平均気温の上昇幅が産業革命以前に比べて2℃または1.5℃以内に抑えられる世界に移行した場合に企業が直面するリスク・機会

52

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

53

マテリアリティ

マテリアリティ

生物多様性・環境保全への取り組み

自然資本の保全と有効活用

当社は、当社の環境憲章で明示している通り、生物多様性を

環境保全プロジェクト

01
価値創造ストーリー

生物多様性に関する三菱商事の方針

サンゴ礁保全プロジェクト

その影響の最小化に取り組んでいます。

含む自然資本に配慮し、その維持・保全さらには回復に努めるこ

自然資本の中でも森林は生物多様性の保全や温室効果ガとは、当社にとって重要な課題であると認識しています。
また、
当スの吸収・貯蔵に非常に重要な役割を果たしているといわれて当社は、世界各国のサンゴ礁を保全することを目指し、2005 年度に「サンゴ社の持続可能な成長のために対処・挑戦すべき課題であるマテいます。
当社では、森林破壊ゼロに向けて、当社グループにて取礁保全プロジェクト」を沖縄でスタートさせました。現在は、沖縄とオーストラリ

リアリティの一つとして生物多様性への配慮も含む「自然資本

り扱う森林リスクコモディティ（パーム油、紙・木材等）につい

アで、さまざまな角度からサンゴ礁保全のための研究を展開しています。

の保全と有効活用」
を掲げています。
これらの理念やマテリアリて、個別ガイドラインを制定するなど、その調達が森林破壊にティのもと、
自然関連財務情報開示タスクフォース（ TNFD）につながることがないよう取り組みを進めています。

基づく自然への依存・影響分析を実施していることに加え、投融

また、生物多様性を保全する取り組みとして、サンゴ礁保全

資案件の審議に当たって自然資本の観点も織り込んで審議・検

プロジェクトや森林保全プロジェクト、放牧地回復プロジェク

討を行うなど、ビジネスが自然資本に与える負の影響を把握し、ト等の環境保全プロジェクトも展開しています。

沖縄県本部町瀬底にある琉球大学熱帯生物園研究センターでは、サンゴ礁研究の第一人者である静岡大学創造科学技術大学院の鈴木款教授の指導の下、サンゴの白化現象に着目した研究が行われています。
また、その研究内容をまとめた論文が、国際サンゴ礁学会から最優秀論文賞を受賞するなど多方面から評価いただきました。2011 年度より開始したオーストラリアでのサンゴ礁研
究は、オーストラリア海洋科学研究所の下、グレートバリアリーフのサンゴ礁の病気についての調査研究を行っています。特に、季節変動、光、温度や水質が、
サンゴの黒帯病にどのような影響を与えるのかを評価します。

TNFDベータ版を活用した自然への依存・影響の把握および対応
2022年度はTNFDベータ版のフレームワークを参考とし、最終提言に先駆けてトライアル分析を実施しました。TNFDに基づく分析を行うに当たっては、各事業のサイトを取り巻く詳細な自然環境情報が必要となります。そのため、分析を2 段階に分け、Phase1にて自然への依存度・影響度が高い事業を特定することで、当社事業のうち特に詳細に分析すべき事業を特定した後、Phase2にて同事業を個別に分析しました。
Phase1

森林保全プロジェクト「三菱商事 千年の森」
三菱グループの創業者・岩崎彌太郎の生誕地である高知県安芸市において、ポートフォリオ分析

Phase2

個別事業の分析2009 年より国内における環境保全を目的に、高知県、安芸市、高知東部森林組

Phase1にて特定した事業のうち、最も依存度の高い水産養殖

合と森林保全協定を締結し、協働による森づくり事業を実施しています。
ここでな依存度・影響度をマッピングしました。分析のプロセスおよび結事業（鮭鱒養殖事業を手掛けるセルマック社）を、TNFDのLEAP「三菱商事 千年の森」（ 通称：彌太郎の森）
は、社有林 143haを含めた263haを果は以下の通りです。
なお、Phase1では各事業の所在地や環境へ（Locate、Evaluate、Assess、Prepare）
プロセスにのっとり分析と名付け、水源涵養等の公益機能増進のための森林保全活動を実施するとともの取り組み等は考慮しておりません。

することとし、まずは当該事業の依存度・影響度を把握するため※国連環境計画と国際金融業界団体が共同開発したツールに、LとEを重点的に実施しました。

TNFD推奨ツールであるENCORE※を活用し、各事業の一般的

Step 1E N C O R E にて定める各プロセスを当社 事 業に当てはめ。

Step 2

Step 3

各プロセスの生態 系サービスや影 響ドライバー
等の定性評価を定量化。

各事業の依存度・
影 響 度スコアを算出し、マッピン
グを作成。

金属資源事業
上下水道事業
自動車製造事業
影響度

タイヤ事業
食品原料事業

畜産・酪農事業

水産養殖事業

LocateEvaluate
Locateの結果、ENCORE

セルマック社の各事業拠点に対してTNFDで推奨されているツール※を使用し、生態系・生物多様性の状況や水ストレス等を確認。

における 水 産 養 殖 事 業 の定性評価、関連学術論文、
セ
ルマック社の取り組み等を統合し、生態系サービス別の依存関係、影響ドライバー
別の負の影 響とその緩 和・
正 の 影 響 等 の 一 覧を作 成
し、分析を実施。

※IUCN（国際自然保護連合）等により開発された生物多様性分析ツールIBATやWRI（世界資源研究所）の水ストレス分析ツールAqueduct等に、当社社員によるボランティア活動、環境教育の場として利用しています。また、三菱商事は2020 年 3月に四国森林管理局および安芸市、高知東部森林組合と協定を締結し、彌太郎の森別役地区において四国森林管理局が定める「緑の回廊」設定方針に準じた管理を導入することで合意し、生物多様性の保全に努めています。
©高知東部森林組合

NCS プロジェクト（放牧地回復）
2022 年度より新たな施策として「自然を活用した気候変動対策（ Natural（ NCS ）を開始いたしました。NCSにはさまざまな手法
Climate Solutions）」
がありますが、当社が注目したのは、放牧地の劣化・減少を防ぎ、植物による

穀物関連事業

CO 2の吸収を保全しつつ、土壌や植物に貯留されるCO 2が大気中に放出されることを防ぐ手法です。対象地は急速に人口が増加する南アフリカのダーバン近郊。同地では人口増に伴う放牧の増加で草や低木で構成される放牧地が減少し

依存度

54

始めており、CO 2 吸収量の低下と、土壌に蓄えられたCO 2の放出が懸念されています。本プロジェクトでは、環境 NGOコンサベーション・インターナショナルと

ENCOREにおける全プロセスの依存度・影響度の平均値

分析の結果、
セルマック社における自然との関係性およびを算出した結果、平均値よりも両スコアが高い事業として、8

その依存・影響の一部を明らかにすることができました。本結せて、牧畜業の質向上や水資源の保全を通した、地域住民の生活レベル向上も事業を特定。結果として、最も依存度が高い事業は水産養殖

果を踏まえ、今後セルマック社と共に事業のリスク・機会の分狙いとしています。

事業、最も影響度の高い事業は金属資源事業となりました。

析やその対応を検討していきます。

MITSUBISHI CORPORATION

協業し、地域コミュニティの協力を得ながら、放牧地の保全に取り組みます。併©コンサベーション・インターナショナル/Tessa Mildenhall

MITSUBISHI CORPORATION

55

02
中長期経営戦略
中期経営戦略 2024 や EX・DX・未来

MC Shared Value

創造への取り組みの進捗をお示しし、

MCSV 創出への道筋をご説明します。

58
60
68
72

56

MITSUBISHI CORPORATION

中期経営戦略2024
特集：三菱商事の EX・DX 戦略

CFO メッセージ
特集対談：
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けてMITSUBISHI CORPORATION

57

中期経営戦略2024
中期経営戦略 2024の進捗

キャッシュ・フロー（CF）配分

株主還元

2022年度の営業収益CFの上振れ等を受け、2022年

財務健全性・配当の安定成長・株主還元に対する市場期待の3つのバランスが取2022年5月に公表した中経2024にて掲げた、三菱商事グループの総合力強化による社会課題の解決を通じて、スケールのある度決算公表と併せて、中経 2024におけるキャッシュ・フ

れた還元政策を目指し、持続的な利益成長に応じた累進配当を株主還元の基本としMC Shared Value（共創価値）を創出し続けることを目指し、各種施策を導入しました。2022年度は、EX・DX・未来創造に係る取ロー配分の最新見通しを公表しました。営業収益CFの見ながら、機動的に自社株買いを組み合わせる方針としています。
当初は配当と自社株

通しは3.0 兆円〜 3.5 兆円と、最大 0.5 兆円の増加を見込買いを合わせた総還元性向は30-40％程度を目途としていたものを、還元に関する

むとともに、売却による投資回収についても、1.5兆円を超予見性向上の観点から、2023年度以降は40％程度を目途とする方針へと変更し、える可能性も見えてきています。株主還元については、

累進配当を継続する前提で、2023 年度の一株当たり配当見通しを200円へと引き

2022 年度決算公表時に実施した追加の還元を含めて、上げました。
また、キャッシュ・フローの動向等を踏まえ、2,000億円の追加還元を、り組みや、循環型成長モデルの実践、新組織体制の構築等を着実に進めると共に、資源価格高騰の追い風等を受けた好調な業績を基に株主還元を拡充しました。
中経2024で目指すこと

MC Shared Value（共創価値）の創出

中経 3 年間の総額で1.5 兆円以上への拡充を見込んでい2022年度決算公表のタイミングで公表しました。2023年度以降もバランスの取れます。
また、投資に対しても中経策定時に定めた3 兆円にた株主還元を引き続き検討していきます。

留まらず機会を捉えて積極的に配分していく予定です。

最新見通し
中経策定時
キャッシュイントランスフォーメーションを主導し、
1
成長につなげる

成長戦略

2 規律ある成長で未来へつなぐ

経営管理

3 多様なインテリジェンスをつなぐ
4■ EX 戦略（脱炭素ソリューションプロバイダー）

営業収益CF■ DX 戦略（リアルとデジタルの融合）

3.0兆円

営業収益CF

3.0〜3.5兆円

EX関連

約1.2兆円DX・成長投資関連

約0.8兆円

追加配分

EX関連

約1.2兆円DX・成長投資関連

約0.8兆円

投資／株主還元■ タテ×ヨコによる総合力最大化（CF動向に応じ追加配分）

投資／株主還元■ 総合力最大化の推進メカニズム（CF動向に応じ追加配分）

売却による投資回収CF■ 人的資本の価値最大化

売却による投資回収CF

株主還元

1.5兆円

サステナビリティ施策

最大

1.0兆円の収益基盤の維持・拡大 約1.0兆円■ 組織体制

人事施策

多様なステークホルダーとつながり、
5
社会から信頼され続ける存在へ

3.0兆円

収益基盤の維持・拡大 約1.0兆円■ 経営管理制度

推進メカニズム（3年間 約4.5〜5.5兆円）

投資

3.0兆円

02

キャッシュアウト（3年間 約4.5兆円）

投資■ 未来創造（新産業創出／地域創生）

多彩・多才なヒトをつなぎ、活気に満ちた組織へ（3年間 約4.5〜5.5兆円）

キャッシュアウト（3年間 約4.5兆円）

つなげ・つながることで三菱商事グループならではの総合力を最大化

キャッシュイン

中長期経営戦略• 価格要因を除いた利益の着実な成長、累進配当と機動的な自社株買いによる株主還元• 財務規律に基づくキャッシュ・フロー管理、将来の成長に向けた投資計画・事業ポートフォリオ

定量・還元

定量・還元の詳細はP.68〜71 CFOメッセージを併せてご参照下さい。

■「カーボンニュートラル社会へのロードマップ」に

この内、2,000億円は2022年度の追加還元

2023 年度以降 40% 程度の総還元性向を目処

30 〜 40% 程度の総還元性向を目処関する取り組み

1.5兆円〜

1.5〜2.0兆円

0.7兆円以上■ マテリアリティ

株主還元※2※2 ｢子会社による非支配株主への配当金の支払」見通し約0.2兆円を含む。

1

定量・還元

EX・DXおよび未来創造に係る各種の投資や取り組みを実施しました。主な事

業績および見通し例についてはP.60〜67「特集：三菱商事のEX・DX戦略」
をご参照下さい。

11,807
資源価格

8,500▲2,400

資源価格等補正後利益※1

6,500

7,300

2

LNG販売事業の損益改善、
ケジャベコ生産増、他
為替
▲200

9,200
±0

+600

▲600

自動車・モビリティ、総合素材などにおいて、2022年度における需給環境タイト化の反動等

2022 年 10月に総点検を実施して入替え対象の候補の洗い出しを行い、営業グ
7,300

見通し

2023年度

15.8%

11.2%

見通し

高

これによりROEは15.8%となりました。2023 年度は、資と等により、2021 年度の9,375 億円を上回る過去最高の11,807 億円となりました。
源価格の下落等を受け、9,200 億円となる見込みですが、ROEの見通しは11.2%と、引き続き目標とするROE 二桁水準を維持する見通しと

成長の柱

低

MITSUBISHI CORPORATION

収益の柱

経営資源の
循環を促進

事業の自立化成長の芽なっています。なお、2023 年度の資源価格等補正後利益（純利益をベースに中経策定時の 2024 年度価格前提に補正した場合の利益）は、

58

フォースを中心に、５つの関連グループから兼務者も含めて約260名で構成された次世代エネルギー部門

4

事業価値の向上2022 年度の純利益は、資源価格高騰の追い風を受けたことに加え、循環型成長モデルの実践として不動産運用会社の売却益を計上したこ

7,300 億円を見込みます。

• 2023 年 4月に、EX 戦略をより力強く具現化していく
ため、これまでEX 戦略の立案を進めてきたEXタスクを設立しました。詳細はP.63をご参照下さい。

“循環型成長モデル”

構想の実現

ROE

2022年度
実績

た成果を、全社経営・戦略で活かしています。

ループにより入れ替え方針と選定された先については、順次入れ替えを進めていま

成長性

強化
・
拡大

高

人事施策
人事施策の詳細はP.38〜43をご参照下さい。

5

サステナビリティ施策
他社に先駆けたScope3 カテゴリー 11 排出量の開示を実施し、MC Climate Taxonomy（ 事業分

入れ替え
・
撤退

経営資源の再分配

低推進メカニズム• 2022 年度には、外部環境への対応力強化を目的に設置したグローバルインテリジェンス（GI）委員会、産業横断的な全社戦略を討議・立案するMC Shared
ここで議論しValue（MCSV）会議を各々3回開催し、す。詳細はP.68〜71 CFOメッセージをご参照下さい。

※1 中経策定時の2024年度価格前提に補正した場合の利益（調整対象：資源価格（原料炭、銅、鉄鉱石、原油、ガス、LNG）、為替）

2022年度

成長の芽を発掘して成長の柱・収益の柱へと事業価値を向上させる一方、当社による事業価値向上が難しくなった事業は収益の柱であっても新たな成長の柱候
補への入れ替えを実行する、循環型成長モデルへの取り組みを加速しました。

（注）
リスクバッファ▲200含む。

資産入替に伴う売却益は2022年度と同水準を
見込む

経営管理

ピ ークアウトの見極め

（億円）

3

成長戦略

収益性

類）
に基づく、
ポートフォリオの脱炭素化と強靭化を両立させるメカニズムを導入し、実行に移しました。
サス
テナビリティ施策の詳細はP.100 〜 105をご参照下
さい。

MITSUBISHI CORPORATION

59

特集：三菱商事のEX・DX 戦略❶ 次世代エネルギー サプライチェーン構築

01 EX 戦略の推進
当社はカーボンニュートラル社会の実現に向かい、エネルギー・資源の安定供給と社会・経済活動の低・脱炭素化を両立することを目指し、EX 戦略を推進しています。EX 戦略の実行に当たっては、中経経営戦略 2024

当社は水素・アンモニアを軸にした次世代エネルギーサプライチェー

ネルギーの開発およびグリーン水素の製造・販売を行うことを目的とン構築に向け、製造・輸送（キャリア）
・利用それぞれにおいて、
再生可能

を設立しま
して、Eneco Diamond Hydrogen社（以下、EDH社）

エネルギー事業や天然ガス事業をはじめとした当社が強みを持つさました。EDH社は、Eneco社が長年培ってきた再生可能エネルギー開

当社子会社のオランダ総合エ
一例として、
当社は2023年6月6日、
ネルギー事業会社であるEneco社と共に、欧州における再生可能エ（以下中経 2024 ）期間中にEX 関連分野に約 1.2 兆円の投資、2030 年

グリーン水素製造［電力ソリューション G ／次世代エネルギー部門 ］

までには約2兆円規模の投資を目指しています。各営業グループと新設された次世代エネルギーが緊密に連携しながら、EX関連サプライチェーン

ネットワークを活用し、オランダを起点として欧州域内の再エネ開発
およびグリーン水素製造・販売事業に取り組みます。

• 米国キャメロン LNG 基地を活用した e-methane ※開発• MCH を用いた水素サプライチェーン開発• 水素ベンチャーキャピタル AP Ventures 社への出資参画• 水素輸送技術ベンチャー Hydrogenious 社への投資

水素需要家への火力発電所での水素・水素供給
アンモニア利用［電力ソリューション G］［電力ソリューション G］［次世代エネルギー部門］［次世代エネルギー部門］

構築をはじめとしたさまざまな取り組みを構想、実行しています。

再生可能
エネルギー

グリーン水素02

輸送

利用（キャリア）

安定製造、コスト低下が課題

合成

電気による水素製造

都市ガス

直接利用

LNG

（e-methane※）

発 電

CO2
熱分解
［次世代エネルギー部門］

ギー安定供給」の継続と「脱炭素社会移行」の両立には欠かせません。中経期間中に手触り感のある事業を創出させていくべく、2023 年 4月にEXタスクフォースを次世代エネルギー部門に発展させ、力強く推進していく態勢を整えました。
これは当社のEXに対

天然ガス

田中 格知
代表取締役
副社長執行役員
EX 担当

改質・熱分解2021年10月に発足したEXタスクフォースを中心とした関連グループ間で、脱炭素社会実現に向けて当社が取るべき方針を幅広い視点で議論してきました。私は2022年4月にタスクフォースリー

H2

EX担当副社長としての役割

トルエンに
付加

脱水素
反応

直接利用

燃料電池

アンモニア

分解

N
アンモニアサプライチェーン構築［次世代エネルギー部門］

燃料電池コア部材販売プロジェクト［金属資源 G］
※ e-methane：
グリーン水素と CO2から合成されたカーボン
ニュートラルなメタン（天然ガスの主成分）

連携を通じて、投資効率も含めた全社 EX 戦略を統括していくこと「小さな成功」
を積み上げ、次世代に引き継ぐ

ダーに就任しましたが、その時既に、各営業グループから挙げられ脱炭素社会の到来は間近のように言われますが、実際には未確定な部分が多く、社会的にも、2050 年に向けた確たるシナリオはとしてEXを仕掛けていることを肌身で感じました。
当社のEXは、
エ描かれているわけではありません。日進月歩で技術革新も進んでネルギーの安定供給とカーボンニュートラル社会実現を両立するいます。
このような環境下、どのようなシナリオとなった場合でもことが使命です。その上で、中経 3 年間にまずは優先して取り組む

EXにおける成長の柱となるビジネスを構築出来るよう、慎重に幅べき領域やプロジェクトを選定、ショートリスト化が概ね出来上

広い備えをしておくことが重要だと考えています。
また、大きな目標

がっている状況です。

を成し遂げるには、
まずは「小さな成功」を積み上げることが重要

EXの本丸である再生可能エネルギーや、水素、アンモニア、航空だと考えています。パートナーとの協議が進み、開発意思決定が近燃料のSAFといった次世代エネルギーだけでなく、天然ガスのよづく案件もあるなど、手応えを感じ始めていますが、大切なのはそうなトランジションフュエル、「電化」
を支える銅やニッケル、リチウ

れぞれの領域で目標を設定し、それをやり遂げることで、明確な成どれが重要という
ムといった金属資源の商品もEXに含まれます。

功事例を間断なく継続していくことです。
これはEXに限ったことでことではなく、幅広い分野でチャレンジしていくことが、
「 エネル

はなく、
当社が歴史的に実践してきたことだと思います。

❷ バッテリーソリューション サプライチェーン構築
カーボンニュートラルに向けモビリティセクターの電動化／脱炭と資源循環メカニズム構築、バッテリーマネジメントの高度化を通じ素化の進展は不可逆的な潮流となっています。エネルギー・モビリ

たバッテリー価値最大化、電力ネットワークとの連携など、当社の知ティ・資源・サービスといった産業横断的な融合が非連続で起こる環見を集約し、
これらをつなげ、産業横断的なビジネスモデル構築に取境下、その結節点であるEV・バッテリーを起点とした事業開発に取り組んでいます。

り組んでいます。銅やリチウム、ニッケルをはじめとする希少資源確保

バッテリー
サプライチェーン開発

再資源化

EV車体
資源

バッテリー製造

EV車体（中古）
再エネ

EV製造
バッテリー

再資源化

1. EX 関連サプライチェーン構築
EX 戦略においては、当社が強みを持つさまざまな事業をつなげ、パートナーと連携しながら、次世代エネルギーサプライチェー
ン、バッテリーソリューションサプライチェーンをはじめとしたEX 関連サプライチェーンを構築することを通じて、新たな価値の創60

MITSUBISHI CORPORATION

発電用途
アンモニア工業炉
船舶用燃料が私の役割だと認識しています。

たプロジェクト候補は実に200以上あり、各グループが“自分ごと”

造を目指しています。

燃料電池
燃料電池自動車

直接利用

本邦への輸入 LNG を原料としたブルー水素製造［次世代エネルギー部門］

られているのか等をチェックし、関連グループのグループCEOとの

産業用需要

NH3

製造時の CO2回収でクリーン燃料に次世代エネルギー部門長が行いますが、全社経営の視点で、当社

H2

MCH

窒素に
付加

ブルー水素

EX関連の個別プロジェクトの推進や管理は各グループCEOや

気化

液化水素

（メチルシクロヘキサン）

CO2回収の目指すべきEXポートフォリオの構築に向けて着実に計画が進めEXの進捗について

液化

CCUS
技術

する覚悟の表れということです。

中長期経営戦略製造担当役員メッセージ

発の知見・経験と、石油・化学・鉄鋼・海運等の広範な業界との当社

ざまな事業をつなげ、あらゆる角度から事業開発を推進しています。

バッテリー
サービス開発定置用蓄電池

バッテリー

リユース

BEV（Battery EV）
急速充電ネットワーク

BaaS（Battery as a Service）

MITSUBISHI CORPORATION

61

特集：三菱商事のEX・DX戦略

2. 直近の新たな取り組み

3. 次世代エネルギー部門の新設

01 オランダ
Hollandse Kust West Site VI
洋上風力発電所の事業権獲得

2023年4月に新設した次世代エネルギー部門は、中経2024

立させるため、総合商社としての産業接地面の広さを活かしつにおける成長戦略の柱の一つであるEXの推進に向け、低・脱炭

つ、EX関連バリューチェーンの上流から下流まで幅広い取り組

素技術の発掘や社会実装、環境負荷の低い次世代エネルギーみを進めることで、
カーボンニュートラル社会の実現に貢献してのサプライチェーン構築を進めていく役割を担っています。
エネ

いきます。

ルギー・資源の安定供給と、社会・経済活動の低・脱炭素化を両

当社の電力事業は、業界で長年培った豊富な経験・ネット

ンダ国内の電力需要の約 3％を賄う規模となり、オランダ政

ワークをベースに案件を選別・投資決定し、開発初期段階か府が推進する脱炭素化施策に大きく貢献します。また、洋上ら適切に事業リスクをコントロールしながら、プロジェクト開風力発電は今後の再生可能エネルギー拡大の中心を担う一発能力を磨いてきました。例えば、欧州においては、2010 年

方で、その推進には海洋生態系を含む環境との共生策が不代初頭の市場黎明期に、洋上風力発電事業や海底送電事業

可欠となります。本プロジェクトでは、自然への依存と影響をにいち早く参画。当社人員をプロジェクト会社に派遣し、現場分析の上、さまざまなステークホルダーと連携しながら、環したが、これを実行に移すべく、各グループに分散していた人と知見を集約し、次世代エネル
ギー部門が組成されました。次世代エネルギー領域は産業接地面が非常に広いため、多様境負荷を最小限に抑え、当社のマテリアリティの一つである「自然資本の保全と有効活用」にも資する取り組みを実施予す。
こうした優良案件を長期保有することに加え、事業リスク定であり、洋上風力発電の継続的な拡大に資するプロジェクが低減した段階では、第三者パートナーに出資持分の一部をトになると評価されています。

譲渡して機動的に資金回収を図り、次なる優良案件に現場経験を積んだ人材と共に投じることも実行しています。
このよ
うな複数の選択肢を組み合わせ、開発サイクルの好循環を通既存エネルギーの安定供給を継続しながら、次世代エネルギーへの段階的な転換を実行

02

していきたいと考えています。
これまでタスクフォースという形でEX 戦略の検討を進めてきま

中長期経営戦略に入り込みながら日々の実務を通じて開発・建設・運営リスクの低減を図り、プロジェクトの安定性・収益性を高めていま

当社の知見を結集し、EXを実行のステージにな経験を持つスペシャリストが有機的につながり案件開発を進めていくことが求められます。次世代エネルギー事業の早期立ち上げを目指すとともに、各営業グループ／部門と連携

常務執行役員
次世代エネルギー担当（兼）
次世代エネルギー部門長

しながら、カーボンニュートラル新産業の創出をはじめ社会・産業課題の解決に貢献してい齊藤 勝

きます。乗り越えるべき課題はありますが、部門所属員が一致団結し、カーボンニュートラル
社会の実現に邁進してまいります。

じた再生可能エネルギー事業のポートフォリオ拡大を今後も実現していきます。
このような中 、当 社 は 2 0 2 2 年 1 2 月に、当 社 子 会 社 のEneco 社を通じてShell 社と共に、オランダ北西部沖合約50kmに位置するHollandse Kust West Site VI 洋上風
力発電所（発電容量 76 万 kW 、以下 HKW ）の事業権を獲得しました。本プロジェクトはオランダにおけるEneco 社の 5
件目の洋上風力発電事業となり、これにより同国で Eneco社が手掛ける洋上風力発電の総発電容量は約 250 万 kWに達し、当社が保有する再生可能エネルギー持分容量は、343
万 kW から367 万 kW に拡大しました（ 2022 年 12 月末時点）。HKW は、2026 年に商業運転を開始する予定で、オラLPG・石油原料事業部■ LPG、原油、石油原料

Marunouchi
Climate Tech
GrowthFund L.P. 設立

当社は2023 年 4月、丸の内イノベーションパートナーズ（株）（ 以下、MIP ）を通じて、脱炭燃料アンモニアの普及に向け、大規模か通じて、エネルギーおよび石油化学原料のつ安定的なサプライチェーンの構築を目指

安定供給ならびに低・脱炭素化に寄与してし、世界中で開発に取り組んでいます。

け関連エンティティ含め投資家各社から400 百万米ドルの出資コミットを預かり第一次募集を完了しました。今後さらに投資家募集活動を行い、最終的には800 〜 1,000 百万米ドル規模まで拡大することを計画しています。
気候テックの分野では、ネットゼロに向けてさまざまな先端技術・ソリューションの開発・

低炭素メタノール、低炭素エタノール

SAFを中心としたバイオ燃料およびクリー
ン水素由来合成燃料のサプライチェーン全体に係る事業開発を行っています。

います。

リファイナリー事業部

水素インフラ開発部■ 水素関連インフラ

日本・アジア・米国で石油製品事業を推

各種水素キャリアを活用して、水素社会に進しています。液体燃料の安定供給責任を不可欠な国際間水素サプライチェーン事業継続的に果たしつつ、
カーボンニュートラル

の構築に取り組み、低・脱炭素社会の実現に

社会への移行に向けた業界の課題解決を貢献していきます。

水素事業開発室、カーボンマネジメント室、新技術室■ 次世代エネルギー（水素等）、
カーボンクレジット、CCUS
水素、e-methaneやカーボンクレジット等に関する多面的な取り組みを通じてカーボン
ニュートラル社会の実現に貢献していきます。

図ります。

■マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ
脱炭素社会への貢献

先企業の企業価値を高めると同時に、カーボンニュートラル社会実現に向けた脱炭素化を

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
次世代エネルギーの開発／供給を通じた社会の低・脱炭素化• 水素／アンモニアの社会実装に向けたサプライチェーン構築の推進

導入拡大、そのための投資が必要不可欠とされており、中長期的に高い資金需要が見込まて、これら企業が有する先端技術の商業化・スケール化および技術導入の促進を図り、投資持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

後押しすることを目指します。
イノベーションを通じた社会課題の解決

MITSUBISHI CORPORATION

バイオ・合成燃料事業部■ SAF（持続可能な航空燃料）、素に資する気 候テック関 連 企 業を主たる対 象として成 長 投 資を行う「 M a r u n o u c h i（ 以下、本ファンド）を組成しました。海外投資家向Climate Tech Growth Fund L.P. 」

れています。当社並びにMIPは、本ファンドによる気候テック関連企業への成長投資を通じ

62■ 燃料アンモニア、木質ペレット

LPG・ナフサ・原油に関する事業・取引を■ 石油製品02

次世代発電燃料事業部• SAF（持続可能な航空燃料）の社会実装に向けた事業推進• バイオ燃料およびe-methane、e-メタノール等の合成燃料の開発
カーボンマネジメント事業の推進を通じたGHG削減への貢献• CCUS・カーボンクレジットの事業開発• 脱炭素コンサルティングサービスの提供

MITSUBISHI CORPORATION

63

特集：三菱商事のEX・DX戦略

2. 産業 DX 部門設立から1年を迎えて

02 DX 戦略の推進
数多くの事業を展開する当社は、DXによる課題解決が必要となるリアルな現場との幅広い接地面を有しています。各営業グループ・部門と産業DX部門が緊密に連携しながら、当社の事業（リアル）とデジタルを融合して事2023年7月に産業DX部門が発足1年を迎えました。多岐に題解決が必要となるリアルな事業現場が数多く存在します。
こわたる産業・事業における川上／川中／川下の幅広い領域で、れらの事業現場に対してDX 機能を提供することで物流最適最適化ニーズの把握や現状課題を踏まえ、デジタルを活用した化や生産性向上を実現し、事業の価値を向上させて、産業全モデル設計・検証等に取り組んでいます。
当社にはDXによる課体の発展と豊かな地域社会の実現に貢献していきます。

業価値の向上を目指します。加えて、既存の事業のみならず、EX推進に当
当社はDXをEXと一体で推進する
たってもDXは重要な役割を担います。

既存の産業の枠組みを超え、新たなビジネスモデルの創出に挑戦していくことで、未来創造を進めていきます。

“Shaping the Future with Digital”−デジタルの力で未来をカタチに−をミッションに、9つの部門・営業グループから集まった仲間と共に、①ＤXを実現する機能を事業として中長期経営戦略

社内外に提供する“ イネーブラー事業 ” ② DX による産業構造改革を通じた新規事業創出

1. 直近の新たな取り組み③デジタルを活用した地域コミュニティの創生に取り組んでいます。2022 年 11月に地域創01

生 事 業の最 前 線として銚 子 支 店・秋田支 店が設 立されました。デジタル技 術による M C

当社では（株）インダストリー・ワンと共に、小売・卸のデータ連携による物流センター
での在庫削減を推進しています。具体的には、小売や中間流通のデータ等を収集、MC
デジタル（株）が開発するAIで分析することで在庫・食品ロス削減、発注・庫内業務の削三菱食品物流センター
における食品流通 DX の実装開始
DX による食品流通の変革

02

減に取り組んでいます。

執行役員
CDO（兼）産業 DX 部門長

平栗 拓也

Shared Value（以下、MCSV ）創出を加速することにとどまらず、既存の産業の枠組みを超え、新たなビジネスモデルの創出に挑戦していきます。

三菱食品（株）との約 6,000 商品を対象とした実証実験においては、物流センターの在庫を平均約３割削減すると同時に、欠品率も総じて低下させることに成功しました。
この結果を受け、2022 年から三菱食品（株）が運営する（株）ローソン向け物流セン
ターにて実装を開始し、順調に展開を進めています。

現在の課題

供給網全体で無駄な在庫が積み上がっている

デジタル事業部■ DXサービス事業／DX事業開発
DX機能の提供を通じて三菱商事グループのDX推進を支援し、成果につなげるとともに、DXイネーブラーとしての事業拡大を目指しています。
また、
こうした取り組みを基盤に、新規事業開発・投資や産業全体の物流コストのロス

電力・地域コミュニティDX部■ BtoC顧客基盤構築 地域創生事業
三菱商事グループの持つ商材とネットワークを掛け合わせた生活者
向けリテイルサービスの開発・提供を推進しています。
デジタルとリアルを融合し、電力をはじめとした既存サービスと組み合わせることで、さら価値向上につながるDXサービス事業を展開し、次世代技術の事業化

なる付加価値向上を目指します。
また、地域に根差したサービスの提供や業界を超えた共創により、社会課題の解決に寄与していきます。

を通じて地域課題の解決と地域経済の活性化を両立させる「自立分散型コミュニティ」の創生に向けて取り組んでいきます。

食品メーカー
機会ロスを回避する
ため過剰生産生産量

三菱商事の狙い配送効率• あらゆる商流データを一つのシステムで分析• 過剰在庫も欠品も出さない需給バランスの予測

食品卸
小売りからの注文を多めに見込んで仕入れ

小売り
販売数量を多めに見込んだ仕入れ

出荷量

販売量

中長期

• 業界全体の無駄をなくし、食品ロスなど社会的課題を解決• 企業グループの枠を超えた共同配送にも活用

インダストリーDX部■ DXによる高効率BtoBオペレーション事業の開発

サービスDX部■ DXによるBtoCサービス事業の開発

産業・企業が抱える事業や経営の課題解決に資するソリューション・

フィンテックを活用したビジネスモデルの構築をはじめ、自治体や住サービスを開発し、プラットフォームとして提供していくことを目指しま民とのタッチポイントを活用した金融・ヘルスケア・不動産などのデジタす。
そのために必要な技術を有するパートナー企業の開拓・連携を推進

ルサービス開発を推進しています。三菱商事グループ内外と幅広く連携するとともに、
まずは、
ロジスティクス・モビリティ・データサービス分野

し、将来の柱となる事業の構想、実現を目指します。

を主要ターゲットとした事業展開に注力します。

02 データセンター事業の拡大■マテリアリティと事業の関連性
当社は米国大手データセンター事業者 Digital Realty Trust社（米（株）を国デジタル・リアルティ社）との合弁会社 MCデジタル・リアルティ
通じてデータセンター事業を展開し、DXを支えるデジタルインフラを提該当マテリアリティ

脱炭素社会への貢献

供しています。
本邦における大手クラウド事業者を中心に、AI ／ IoTやクラウド利用の普及、映像コンテンツやEコマースのさらなる拡大によるデータ処理量の爆発的な増加に伴い、今後も国内のデータセンター需要は持続的に拡大すると見ています。

イノベーションを通じた
社会課題の解決

当社は2023 年 2月の大阪に於ける新データセンター竣工をもって運営資産 2,000 億円（電力容量 130MW ）を達成。引き続き顧客ニーズに応じた新規開発を行い、事業規模のさらなる拡大を目指しています。

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MITSUBISHI CORPORATION

地域課題の解決とマテリアリティとの関連性／アクションプラン

DXイネーブラー事業を通じた次世代技術の事業化と業界を超えた共創• 営業グループのDX案件推進とDX起点でのMCSV創出、次世代技術の事業化検討
デジタル技術を活用した企業のオペレーション・公共サービスの効率化、高度化• 物流領域・地域公共交通における最適化・可視化サービスの提供
生活サービス開発・提供（株）による生活サービス、
ホームサーブ（株）による住宅設備修繕サービスの提供• 中部電力ミライズコネクト
自立分散型地域コミュニティの創生• 自治体との連携を通じた地域活性化、DX支援、低・脱炭素化支援

コミュニティとの共生

MITSUBISHI CORPORATION

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特集：三菱商事のEX・DX戦略

03 EX・DX 一体推進による

未来創造

八代市、
九州電力
（株）、NTTアノードエナジー（株）との八代市における
03 カーボンニュートラルの早期実現に向けた取り組みに関する連携協定締結〜新八代駅周辺等における再生可能エネルギーの導入に向けたモデル事業を実施〜

当社は、熊本県八代市（以下八代市）、九州電力（株）、NTTアノードエナジー（株）と、4 者相互の連携を強化し、八代市に

当社は中経2024において、「未来創造」
として、再生可能エネルギー等のおけるカーボンニュートラルの早期実現に向け、再生可能エネルギーを普及させるための具体的な取り組みを加速化させ

地域エネルギー資源の利用、
カーボンニュートラル新産業の創出、地域課ることを目的とする連携協定を締結しました。次に掲げる事項に連携して取り組んでいきます。

題解決を通じた魅力ある街づくりをテーマとして、パートナーや自治体と協定・連携事項

共に、社会・産業課題の解決に貢献していくことを掲げています。
このような中、当社は未来創造を新産業創出×地域創生と捉え、新産業の創出を基① 再生可能エネルギーを市内全域に普及させるための民間サービスの活用方法に関すること点として地域創生と掛け合わせることで、未来創造につなげています。足元02

では以下に挙げる事例をはじめ、新産業創出に向けた取り組みや自治体と中長期経営戦略② 住宅、事業所、公共施設等への再生可能エネルギーの普及・利用促進等に関すること③ 再生可能エネルギーの地産地消の促進方策および地域経済の活性化に向けた取り組みに関することの連携強化が進んでいます。成功事例の積み上げを通じて、さらなる取り④ 再生可能エネルギーの活用による災害に強いまちづくりおよびレジリエンスの強化に関すること組みを加速していきます。

⑤ その他省エネや電化、普及啓発等その他カーボンニュートラルの推進に関すること
実施開始想定：2023年度

カーボンニュートラルの早期

直近の新たな取り組み

01 地域交通の課題解決に向けた次世代の交通サービス提供

市内全域における
取り組み

実現に向け、4 者による連携協定
締結後、国の脱炭素関係予算・補助金の活用も視野に入れ、以下施策の実施、検討を行う

4. 公用車等における電動車の導入拡大
概要
公用車の電動車化や充電インフラの整備、および普及拡大策の検討
検討・実施主体
八代市／九州電力／ NTTアノードエナジー／当社

当社は、西日本鉄道（株）と共同でAI活用型オンデマンドバス「のるーと」
を福岡で運行して来ました。オンデマンドバスには決まったダイヤやルートがなく、利用者の現在地と目的地に応じて、AIがリアルタイムで最適なルートを設定・更新しながら運行します。現在は全国で計画立案
からシステムの提供、改善策提案に至る一貫したサポートやノウハウを提供しており、オンデマン
ドバスの普及に努めています。

実施開始想定：2024年度

1. 市有施設への再生可能エネルギー設備等の導入
概要

2020 年度・2021 年度に実証運行を行ってきた長野県塩尻市においては、利用者の利用状
況や、利用者からの本格運用を希望する声などを踏まえ、正式なサービスとして本格運用を開始するなど、地域の足として定着しています。
と共同でA-Drive（株）を設立しました。
自動運
また、2023年2月にアイサンテクノロジー（株）
転時代を見据え、国内での自動運転サービスの実装支援を開始しています。

実施開始想定：2023年度

5. カーボンニュートラルに関する普及啓発
概要

本庁舎や支所、コミュニティセンター等の市有施設への太陽光発電設備の導入

CO2

市民の脱炭素なライフスタイルへの行動変容や再生
可能エネルギーの普及に向けた啓発事業の実施検討・実施主体

検討・実施主体

八代市

八代市／九州電力／ NTTアノードエナジー／当社

当社は幅広いネットワークや顧客基盤を活用して、様々な交通課題を抱える全国の地域に対して持続可能で安全・便利な次世代の交通サービスを提供していきます。
実施開始想定：2023年度

02 京都大学・三菱商事Startup Catapult 新設支援
国立大学法人京都大学（以下、京都大学）の研究成果を活用した起業支援プログラム「京都大学・三菱商事 Startup Catapult（スタートアップ カタパルト）」の新設を支援する

概要

6. 大型蓄電所の導入
概要

住宅用太陽光発電設備・蓄電池設置支援の継続、およびさらなる普及拡大

系統用大型蓄電所の導入に関する調査、および事業化の検討

検討・実施主体

べく、当社は2023 年 4月に京都大学への寄附（ 6 億円）実施を決定しました。京都大学が有検討開始：2023年度

2. 住宅用太陽光発電設備等の普及拡大検討・実施主体

八代市

NTTアノードエナジー／当社する幅広い分野における技術力や研究成果の事業化を進め、社会課題の解決を後押ししていきます。
気候変動や感染症の流行など、社会課題が多様化・複雑化する中、教育機関等が有す
まっています。京都大学は、幅広い領域において専門性の高い研究を長年行っており、起業概要

支援の拡充にも継続的に取り組んでいます。当社は京都大学の理念に賛同し、同校の産官

民間事業者への再生可能エネルギー設備等の導入支援

学連携本部が新設する起業支援プログラムに寄附を実施することを決定しました。
今後、具体的な案件の募集を開始し、京都大学内での審査を経て、対象となったプロ
ジェクトの起業に向けた支援を行う方針です。

66

MITSUBISHI CORPORATION

検討開始：2023年度

実施開始想定：2024年度

3. 民間事業者への再エネ設備導入支援

る研究・開発技術やノウハウを事業化して社会に着実に実装していく必要性も同時に高当社代表取締役社長 中西 勝也（左）と京都大学 湊 長博総長（右）検討・実施主体
八代市／九州電力／ NTTアノードエナジー／当社

7. 地域新電力、および配電事業の実施
概要
脱炭素化と同時にエネルギーの地産地消を進めるた
め、地域新電力、および配電事業の実施に向けた検討
検討・実施主体
八代市／ NTTアノードエナジー／当社

MITSUBISHI CORPORATION

67

CFO メッセージ

適切な資本配分に向けて̶
中経2024におけるキャッシュ・フロー配分計画の見直し可能性も見えてきています。投資としては中経策定時に定タイミングで、中経経営戦略 2024（以下中経 2024 ）のめた3 兆円を見込んでおり、確かな資金創出力を基盤に配分・循環型成長モデルの3カ年におけるキャッシュ・フロー配分計画についても更機会を捉えて積極的に配分したいと考えています。
もちろ

促進を通じて、新しました。営業収益 CFの見通しは、2022 年度の好調

ん、投資規律を緩めることは決してせず、引き続き厳格にな業績等を受け、3.0 兆円〜 3.5 兆円と最大 0.5 兆円の増投資を選別していきます。株主還元については、追加の株

持続的な企業価値向上を加を見込みます。売却による投資回収についても、循環型

主還元を含めて、3年間の総額で1.5兆円以上を見込んで成長モデルの推進が順調に進んでおり1.5 兆円を超えるいます。

推し進めていきます02
中長期経営戦略2022 年度の進捗等を踏まえ、2022 年度決算公表の適切な資本の■ キャッシュ・フロー（CF）
・資本配分
中経策定時

最新見通し
キャッシュインキャッシュインキャッシュアウト（3年間 約4.5兆円）（3年間 約4.5〜5.5兆円）（3年間 約4.5兆円）

投資

投資代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（CFO）

営業収益CF

3.0兆円

営業収益CF

3.0兆円

キャッシュアウト（3年間 約4.5〜5.5兆円）

3.0〜3.5兆円

収益基盤の維持・拡大 約1.0兆円

EX関連

約1.2兆円DX・成長投資関連

約0.8兆円

最大

3.0兆円

1.0兆円の追加配分

収益基盤の維持・拡大 約1.0兆円

EX関連

約1.2兆円DX・成長投資関連

約0.8兆円

投資／株主還元（CF動向に応じ追加配分）

投資／株主還元

売却による投資回収CF（CF動向に応じ追加配分）

株主還元

1.5兆円

2022年度業績の総括、および2023年度業績見通し
2023 年度の連結純利益は、2022 度比 2,607 億円減生じました。
このような状況下、当社の連結純利益は前

これは資源価格や為替を中の9,200 億円を見込みます。

年度比 2,432 億円増の1 兆 1,807 億円となりました。資

心に、経済全般で加熱気味であった市況が、2023 年度

産評価の見直しを通じ懸念される損失を適切に手当てしに落ち着きを取り戻す想定を置くためです。このようなた上で、前年度の過去最高益を大きく上回る当社初の1環境下でも、ケジャベコ銅鉱山での生産量積み増しなど

兆円台に到達できました。セグメント別でも10グループもあり、業績は底堅く推移する見込みです。

総還元性向を目処※｢子会社による非支配株主への配当金の支払」
見通し約0.2兆円を含む。

循環型成長モデルの促進
当社は企業価値向上に向けて、循環型成長モデルへの“循環型成長モデル”

成長性

事業価値の向上高

取り組みを加速しています。

中7グループで過去最高益となっております。資源価格の加えて、循環型成長モデルの実践によるキャピタルゲ

事業環境の変化に対応し、収益貢献のある事業におい追い風を捉えた金属資源・天然ガスに加えて、循環型成インについても、2023 年度に電力ソリューションや食品ても積極的にポートフォリオの入れ替えを行い、次の成長モデルの実践として不動産運用会社（ MC-UBSR ）の産業等で複数案件の売却を実施することで、MC-UBSR

長に向けて経営資源の循環を促進しています。例えば売却益を計上した複合都市開発や総合素材、自動車・モの売却があった前年度と同水準を見込みます。

MITSUBISHI CORPORATION

2023 年度以降 40% 程度の30 〜 40% 程度の総還元性向を目処

2022年度第1四半期に841億円を利益計上した不動産運用会社（ MC-UBSR ）の売却や、2023 年度第 1 四半期

成長の柱

構想の実現

68

0.7兆円以上

1.5兆円〜

この内、2,000億円は2022年度の追加還元

ことによるものです。

における金融不安など、世界情勢にはさまざまな混乱がビリティなど、各事業において収益を着実に積み上げた

1.5〜2.0兆円

株主還元※

低

収益の柱

経営資源の
循環を促進

成長の芽

ピ ークアウトの見極め

2022 年度は、ロシア・ウクライナ情勢の長期化や欧米売却による投資回収CF

強化
・拡大

事業の自立化

入れ替え
・
撤退

高

収益性

経営資源の再分配

低MITSUBISHI CORPORATION

69

CFO メッセージ

ループにより入れ替え方針と選定された先について順次

業績の振れ幅に応じた自己株式取得を組み合わせ、通は資源価格等の変動を考慮した複数のシナリオを分析の売却など、相応の規模感がある資産の売却も着々と進入れ替えを進めています。なお、レビューでは個社毎に入期業績に対し総還元性向 30 〜 40% 程度を目処に還元し、当社の利益水準の底堅さを確認した上で、一株当たんでいます。

れ替え時期や方法を策定した上で、その進捗を定期的にを実施する方針としていました。
この方針は株式市場かり配当が 200 円の水準であっても累進配当制を維持でまた、循環型成長モデル促進の一環となる資産入れ

確認する事で資産効率を集中的に改善すべく取り組んらも評 価 頂いていましたが 、一 部の方々からは 3 0 〜

きると判断し引上げの結論に至ったものです。すでに本替えについては、ROICや成長率を基準に入れ替え候補でいます。計画の時間軸としては中経 2024 期間中の3 年

40% 程度というレンジの幅についてのご指摘も賜ってい年 5月には、2023 年度の通期実績見合いとして1,000とする事業をリスト化し、営業グループに目標を割り当間としており、着実に実行すべく、毎年の循環型成長レました。今回の変更において目安とする水準を従来の億円の自己株式取得も決定しているため、配当と自己株て、自律的な入れ替えを促すことでキャピタルゲインの獲ビューや、新 設した専 任チームによる毎月の進 捗フォ

30 〜 40% 程度のレンジではなく40%とお示しすること

式取得を含めると、既に 2023 年度の通期業績見通し

得と低利回り先の削減を通じた資本効率向上を図ってローを通じてモニタリングしていきます。中経 2024の公で、当社株主還元に対する株式市場の予見性の向上に

9,200 億円に対して総還元性向 40%の株主還元をご提いく方針としています。営業グループによる資産入れ替え

表以降、社内における資産効率への意識も変わってきてつながったものと理解しています。

示しています。
ただしこれに限定することなく、2022 年度の進捗については「循環型成長レビュー」
を通じてモニタいることを実感しています。引き続き私もCFOとして資以上の株主還元方針の下、2023 年度の株主還元は、末に実施した「追加還元」のような、キャッシュ・フローのリングしていきます。2022 年 10月に初年度の総点検を産入れ替えを通じた資本効率性の向上を確りと推進しまず配当については 2022 年度から20 円増配となる一

動向等も踏まえた機動的な追加還元も引き続き検討し実施して入替え対象の候補の洗い出しを行い、営業グていきます。

株当たり200円に引き上げました。株式市場の期待値をていきます。

02
中長期経営戦略に369 億円を利益計上した食品産業グループ関係会社

大きく上回る引き上げであったと認識していますが、これ■ 資産入れ替えの流れ
評価

リスト化

計画策定・実行

成長性

成長
高収益率
成長継続

要求利回り未達先をリストアップ

1
入れ替え
候補
低収益率

高収益率
成長鈍化
リストアップ対象

リストアップ
対象

要求利回り未満

要求利回り以上設定された目標と入れ替え候補リストに基づき、営業グループが入れ替え計画を
策定・実行

2
入れ替え
候補

常に複数のシナリオを立てて

1

2
成長鈍化先をリストアップ

どうすればよいか、
アンテナを高く張り

これに加えて、全てのカテゴリーに共通して、売却想定時価が継続保有価値を大きく上回る場合には、戦略的な有利売却も検討

株主還元の強化70

来るべき変化に対応するには考え抜く必要があります。

当社がベストオーナーでなくなったと判断される場合の入れ替え候補

資本収益性（ROIC）

起き得ることを予測し、自身の CFO としての役割
近年になって、コロナ禍、ロシア・ウクライナ情勢、世界図るべく、財務健全性の維持と資本効率性の向上を両立

的なインフレなど、数年前には想像できなかった事象がさせる資本の適正な配分であることは論を俟ちません。

多く発生しています。
これから先に何が起こるかを正確に2023 年 5月の2022 年度決算公表において、当社は中経2022 年度の株主還元については、2023 年 2月までに市場の期待値を大きく上回る株主還元を実現しました。

予見する事はできませんが、想定外の多くの事象も振り2024の3カ年におけるキャッシュ・フロー見通しを更新し公表した約 4,300 億円（一株当たり配当180 円、自己株

中経 2024の公表時には30 〜 40% 程度とレンジで示

返れば大きな連関性をもっていることがほとんどです。

ましたが、営業収益CFや売却による投資回収ＣＦが上振式取得 1,700 億円）に加えて、同年度の好調な業績や財していた通期業績に対する総還元性向の目処を、2023

一見、順風満帆に見える局面でこそ、常に複数のシナリオれたことで、
キャッシュ・フロー配分の選択肢は増え、資本

務 健 全 性 、キャッシュ・フローの動 向などを踏まえて、

年 5月に2023 年度、2024 年度については 40％程度へを立てて起き得ることを予測し、来るべき変化に対応す配分の重要性はさらに高まっています。
マクロ環境の不確

2023 年 5月の2022 年度決算公表時に「追加還元」としと変更しました。中経 2024 初年度が経過しキャッシュ・

るにはどうすればよいか、アンテナを高く張り考え抜く必

実性が高まる中、将来の予測や変化への対応を絶えず念

これによて2,000 億円の自己株式取得を決定しました。

フローの見通し確度が高まったことに加えて、株式市場

要があります。

頭に置きながら、中経 2024に基づく投資や入替、株主還り、追加還元を含んだ場合の2022 年度の総還元額は約との対話も踏まえて決定したものとなります。中経 2024

CFOとしての最も重要な役割の一つが、持続的なTSR

6,300 億円、通期業績に対する総還元性向は 53%と、における株主還元は、累進配当を還元の基本としつつ、（Total Shareholder Return／株主総利回り）向上を

MITSUBISHI CORPORATION

元を通じて、適正な資本の配分を実現していきます。

MITSUBISHI CORPORATION

71

特集対談
中経2024の経営管理制度
利益・CFの持続的な成長
定量目標

財務健全性の維持

ROE二桁水準

格付シングルA格上位維持
還元後フリーキャッシュ・フロー>0（中経 3年間）

1 グループ利益・CF

2 グループROE

4 管理CF制度• EX・DX 戦略および未来創造を通じて利益・CFの持続的な成長を目指す• 資本効率の維持向上を図るための社• 営業グループが創出したキャッシュを、

内管理指標として営業グループ毎の安定的な株主還元と事業ポートフォリ

ROEをモニタリング

オの変革に活用

連結純利益（ 2024 年度）

8,000億円

営業収益 CF

年間1兆円規模• 資源を中心とした商品市況が大きく変

野内 雄三

立岡 恒良

執行役員
コーポレート担当役員（CSEO）

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（CFO）

独立社外取締役

動する中、価格影響を除いた利益の成長に対するモニタリングを強化

施策

小林 健司

• 営業収益CFについては、営業グループ

めに必要なガイドラインを事業のリス• 営業グループが自律的に投資や入替を実現できる仕組みを構築

クリターンに応じて設定毎のモニタリングを拡充

キャピタルゲインの獲得と低利回り
先の入れ替えによって中長期的な利資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて回り向上を実現

3 入替計画• ROICや成長性の観点から入れ替え候
補となる事業をリスト化し、営業グルー

2023 年 3 月の東証要請を受けた

プに入替目標を割り当て

当社の対応やステークホルダーに対する当社の訴求点について、経営執行側の CFO および CSEOと、社外役員が議論を交わしました。

• 営業グループが入替計画を策定・実行

2023 年 3 月に、東証が資本コストや株価を意識しためとしたステークホルダーとのコミュニケーションを通じて、今後の成長性を示していく中で、三菱商事として意識を超える価値を生み出す事業ポートフォリオであると、当社が経営の実現に向けた対応について、上場会社へ要請し今後の投資の収益性について丁寧に伝えていくことが重要にして打ち出していくポイントはありますか？

投資家にさらに評価される余地があると考えています。また、ていますが、三菱商事はどのような対応を取っていくなってくると思 います。この 辺りについては 、新 設 され たのでしょうか？

CSEOにも期待したいところです。

当社の強みに加えて独自性についても述べますと、現在当社で野内：足元では、地政学リスクをはじめとしたさまざまなリス

は循環型成長モデルを実践して資産の入れ替えを進めていま

クへの対応が企業活動の維持にとっての重要さを増していますが、各事業のライフサイクルに応じた資産の循環を目指す当

野内：東証からの要請が出る前の段階から、当社は中期経営

小林：有難うございます。現状、当社はまだまだ株式市場からす。ただこのような不確実性の高いマクロ環境下であるからこ社の取り組みは、限られた投資期間内でのキャピタルゲイン獲

戦略 2024（以下、中経 2024 ）の枠組みにおいて、すでに対応

バリュー株、資源会社として評価されている状況ですが、実際

そ、十分な財務健全性やキャッシュ創出力、地理的・産業的に得を主目的として投資ポートフォリオを入れ替えるPEファンドを進めていました。中経 2024 の定量目標の一つとしてROEには、当社は成熟企業であるとともに成長企業という側面も多様で強靭なポートフォリオを保有し、その分散効果も含め、とは明確に区別されるところと認識しています。

二桁水準を掲げており、経営管理制度の推進を通じてこの水

まずは当社の過去あると考えています。今後のIR 活動の中で、景気後退期における下方耐性を保持する当社の優位性が際準を安定維持することで、株式市場から求められる株主資本のエクイティストーリー、つまり当社がどのようにビジネスモ

立つ地合いであるとも考えています。

コストを上回ることができると分析しています。
この中長期的

デルを進化させ、成長してきたかをしっかり示していくことかな ROE の維持向上に対する市場からの信頼感や期待感が、

ら始め、EX 投資をはじめとした今後の成長性を、丁寧に伝え

小林：はい。それに加えて、強靭なポートフォリオは、コングロ

適正な株価形成にもつながるため、市場への説明が大変重ていく所存です。

マリットの当社ならではの新たな価値創造という視点からも

野内：そうですね。一般的に総合商社は業態が分かりづらいと評されることも多いからこそ、当社の強みや独自性を理解頂くことは大変重要なことだと感じます。

重要だと考えています。
これまで以上に変化のスピードと社会

小林：今後もROE 二桁水準の維持向上に向け、中経 2024で

立岡：当社はEX 投資についてもROEの維持向上に資する投課題の解決の難易度が増している環境においては、多様な掲げた経営管理制度の取り組みを推し進めていくとともに、

立岡：中長期的にROEを維持向上していくという安心感・期資を厳選し、規律を持って厳しく投資判断をしており、取締役

ポートフォリオを保有していることで、これを柔軟に入れ替え、当社独自のエクイティストーリーを丁寧に示しながら、投資家

待感・確信を投資家の皆さんに持ってもらうことが大事とい会としてもそれをモニタリングしています。外部からの採算性組み合わせ、結合させることにより、変化に対応して新たな価の皆さんをはじめとしたステークホルダーとの対話や開示のう考えは、その通りだと思います。特に現在当社には投資に振この投資規律をしっかりと説明への関心が高いEX 投資こそ、値を創造していくことができるということも当社の強みです。
こさらなる充実化に努めていきます。

り向けられる原資が十分にあるので、投資家の皆さんをはじすることが安心感の醸成につながると思います。

れをしっかりと説明していくことで、総体として各事業の合算要になってくると捉えています。

72• 全社 ROE 二桁水準を安定維持するた

MITSUBISHI CORPORATION

02
中長期経営戦略

資本効率の維持向上

MITSUBISHI CORPORATION

73

03
営業グループの価値創造
MC Shared Value

価値創造プロセスのアウトカムである「価値」を生み出す上で、エンジン部分を担う各営業グループの具体的な取り組みを紹介します。

76 営業グループ At a Glance
78 事業×ビジネスモデル×戦略
78 天然ガスグループ
80 総合素材グループ
82 化学ソリューショングループ
84 金属資源グループ
86 産業インフラグループ
88 自動車・モビリティグループ
90 食品産業グループ
92 コンシューマー産業グループ
94 電力ソリューショングループ
96 複合都市開発グループ

74

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

75

営業グループ At a Glance（2023年3月期）

営業グループ名

事業×
ビジネスモデル×戦略

共創価値の創出

価値創造プロセス

天然ガス
グループ

総合素材
グループ

化学
ソリューション
グループ

金属資源
グループ

産業インフラ
グループ

自動車・
モビリティ
グループ

食品産業
グループ

コンシューマー産業
グループ

電力
ソリューション
グループ

複合都市開発
グループ

P.78

P.80

P.82

P.84

P.86

P.88

P.90

P.92

P.94

P.96

その他および
調整消去

合計

当期純利益＊（単位：億円）

212

47

262

781

212

▲281

394

▲732

423

254

154

1,726

（2022年3月期）

1,051

368

403

4,207

173

1,068

793

210

505

400

197

9,375

（2023年3月期）

1,706

620

450

4,393

319

1,275

634

230

619

1,233

328

11,807（2024年3月期（予想））

1,460

460

250

2,980

270

1,100

720

290

1,090

450

130

9,200

総資産（2023年3月期末）

20,43014,617

11,60740,981

13,292

19,154

21,03039,88627,162

11,646

1,724

221,529

持分法で会計処理される投資

7,148

1,762

1,663

5,499

2,405

3,667

3,583

1,787

4,525

7,220

10

39,269有形固定資産および投資不動産

3,139

1,079

426

9,951

1,347

472

3,167

3,676

6,532

74

877

30,740

19

117

50

44

964

67

1,843

5,289

3,374

1

306

12,074

2,355

908

837

4,133

464

1,177

1,899

3,017

342

1,143

1,894

18,169コンシューマー産業

電力ソリューション

複合都市開発

その他および調整消去

複合都市開発

その他および調整消去

無形資産およびのれん
その他投資

2023年3月期

天然ガス

総合素材

1,706

当期純利益＊

620

化学ソリューション

金属資源

450

産業インフラ

4,393

319

自動車・モビリティ

1,275

食品産業

634

230

619

1,233

03
営業グループの価値創造（2021年3月期）

328

11,807億円＊当期純利益は「三菱商事の所有者に帰属する当期純利益」を指す。

2023年3月期末
総資産

天然ガス

20,430総合素材

14,617

化学ソリューション

11,607

金属資源

40,981

産業インフラ

13,292

自動車・モビリティ

19,154

食品産業

21,030コンシューマー産業

39,886

電力ソリューション

27,162

11,646

1,724

221,529億円
76

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

77

事業×ビジネスモデル×戦略
Natural Gas Group

環境認識

天然ガスグループ

リスク

機会• 地政学リスクや景気動向、低・脱炭素の潮流を背景とした投資不足に伴う資源価格ボラティリティの上昇• 石炭・石油からの転換、電化が困難なセクターの熱源、再生可能エネルギー• 業界への規制強化等による天然ガスの市場競争力低下

間欠性の補完など、底堅い天然ガス需要• 長期的な需要の不確実性

事業概要

常務執行役員天然ガスグループ CEO• 新興国を中心とした経済成長に伴う天然ガス需要の増加• ブルー水素・ブルーアンモニア等、次世代エネルギー原料としての天然ガス
活用• アジア・パシフィック地域および北米を中心とした天然ガス・LNG事業
マーケティングおよびトレーディング事業• LNGの新規プロジェクト開発、• カーボンニュートラル社会に向けたLNGバリューチェーンの低炭素化• 既存事業のさらなる基盤強化やタングーLNG拡張・LNGカナダの着実な立ち上げ

中期経営戦略2024における戦略

当グループの強み• 販売力をテコとした競争力ある拡張・新規プロジェクトの実行を通じたポートフォリオの強化
およびCCUS・カーボ• カーボンニュートラル社会の実現に向けた、LNGサプライチェーンの低・脱炭素化、
ンクレジット事業の推進• 世界中で展開する優良なLNG事業ポートフォリオ• 顧客・プロジェクトパートナー・産ガス国との強固な関係

中期経営戦略2024進捗

を中心とした販売力• シンガポールの販売子会社（DGI※1）
カーボンクレジット事業やBEC※2など、カーボンニュートラル社会実現に向けた多様な取り組み• CCUS、

インドネシア タングー LNGプロジェクト※1 DGI：Diamond Gas International※2 BEC：Breakthrough Energy Catalyst

当社はオペレーターであるbp 社と推進するタングー LNGプロ
ジェクトにおいて、同プロジェクト参画企業と拡張プロジェクトを実
カナダシェールガス開発プロジェクト
LNGカナダサハリン2プロジェクト

キャメロンLNG

BGC

03

またCCUS 事
生産能力が年産 760 万トンから1,140 万トンへ増加、営業グループの価値創造

イラク生産（原油）
カルハットLNG
オマーンLNG

行するとともに、CCUS 事業も検討しています。本事業は拡張により業によりプロジェクトから排出されるCO 2を累計約 2,500 万トン回収し、既存ガス田に圧入・貯留することで、プロジェクト排出量を約半減させると共に、天然ガスの生産効率向上・増産を行うものです。

DGI

ブラウズLNG
ウィートストーンLNG

マレーシアLNG

ノース・ウェスト・シェルフLNG

本プロジェクトを通じ、当社は LNG 供給力の強化とともにサプライ

ブルネイLNG
タングーLNG

既存液化設備2系列および建設工事中の拡張系列、LNG タンク、桟橋等

チェーンの低炭素化を目指しています。

ドンギ・スノロLNG

主要な成長ドライバー
当社は、1960 年代より LNG 事業に取り組み、資本参画する LNG プロジェクトを増やしてきました。現在は全世界で13のプロジェク
トに参画し、LNG 持分生産能力は 11.81 百万トンに達しています。建設中のタングー LNG 拡張・LNG カナダは、それぞれ 2023 年・

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
低・脱炭素化対応

脱炭素社会への貢献• LNG生産・輸送オペレーション効率化

2020 年代中ごろの生産開始を見込んでおり、2020 年代中ごろには LNG 持分生産能力は14.29 百万トンに達する見込みです。今後も、競争力ある新規プロジェクトへの参画を通じて LNG 持分生産能力の拡大を図ります。

LNG 持分生産能力の成長見通し• LNGプロジェクトにおけるグリーン電源導入

14.29百万トン＋α• CCUSプロジェクトの推進

持続可能で安定的なLNGの安定供給

社会と暮らしの実現• 既存事業の安定操業• 建設中プロジェクトの確実な立ち上げ+ 新規参画+ 既存拡張建設中• カーボンクレジット事業開発

2.10百万トン
LNG カナダ※2
11.81百万トン

0.38百万トン
タングー• 販売力をテコにした拡張・新規事業の立ち上げ・参画による供給力の強化
イノベーションを通じた社会課題の解決

技術イノベーションの促進を通じた脱炭素社会実現への貢献• BECを通じた脱炭素事業の社会実装支援• Direct Air Capture事業の推進

78

MITSUBISHI CORPORATION※1 キャメロン LNG 事業は当社がキャメロン LNG 社に液化加工委
託する数量を採用。

※1

2023年8月現在

建設中案件の立ち上がり後※2 LNG カナダ事業は当社が引き取る LNG 数量を採用。

MITSUBISHI CORPORATION

79

事業×ビジネスモデル×戦略

Industrial Materials Group

環境認識

総合素材グループ
事業概要

常務執行役員
総合素材グループ CEO

リスク

機会

• 素材サプライチェーンの不安定化• 多様化・高度化する素材ニーズの捕捉• 低・脱炭素化に関連する素材の供給力不足• 低・脱炭素化、安定調達のための素材の再循環• デジタル技術革新などによる既存ビジネスモデルの衰退• 電化（電気自動車、再エネ他）に必要な素材の確保• 地政学リスクなどを踏まえたサプライチェーン強化（当社60%出資）
を通じた鉄鋼製品の加工・製造、販売、物流等• メタルワン• デジタル技術を活用した素材流通の変革• 炭素材、塩化ビニール樹脂等の分野での製造、販売、物流等• Cape Flattery（当社100%出資）を通じた硅砂等の製造、販売、物流等• セメント・生コンクリート等の分野での製造、販売、物流等• 東洋紡エムシー（当社49%出資）を通じた機能素材の開発・製造・販売等

デジタル社会の発展に不可欠な機能素材事業への参画• 自動車・モビリティの軽量化・電動化、中期経営戦略2024における戦略

当グループの強み• 既存事業やネットワークを活かした、環境負荷低減・安定調達に資するリサイクル事業への取り組み• 再エネ、電炉製鉄法や電気自動車普及に伴い需要が増加する硅砂・炭素材事業などの強化• DXなどを通じた素材サプライチェーンの最適化・高度化• 自動車・モビリティ、建設・インフラを中心とする対面業界における産業知見とグローバルネットワーク• 事業投資およびトレーディングを通じて蓄積してきた、素材産業における加工・製造・流通アセット

中期経営戦略2024進捗• 国内・海外の素材メーカー各社との長期にわたるパートナーシップ「ニーズ・シーズをつなげる価値創造」
への取り組み東洋紡（株）との合弁会社として東洋紡エムシー（株）（当社49%出資）を設立しました。
自動車・モビリティの軽量化・電動化や環境問題への対応などを支える機能素材を開発・製造・販売しています。低・脱炭素化の進展や産業構造の変メタルワン（鉄鋼製品事業）
東洋紡エムシー（機能素材事業）
日本電極（炭素材事業）

Mitsubishi Cement、
MCC Development Riken Americas（樹脂コンパウンド事業）（セメント・生コンクリート事業）

03

化、技術革新が加速している中、東洋紡（株）の製品・技術開発力と当社の幅広営業グループの価値創造

POSCO MC MATERIALS（炭素材事業）

Amfine Chemical（樹脂添加剤・塩ビ安定剤事業）

い産業知見・経営力を掛け合わせることで、産業課題の解決と持続可能な社会の実現に貢献していきます。また、独エンジニアリングサービス事業者である

FEVグループ傘下のFEV Consulting社と、Beyond Materials（株）を設立しました。デジタル技術も活用しながら、素材領域において市場調査、戦略立案・

東洋紡エムシー（株）

実行、製品開発・実証試験などの幅広いサービスを提供していきます。
Cape Flattery Silica Mines（硅砂事業）

主要な成長ドライバー
主な総合素材グループ海外拠点• 世界的な低・脱炭素化の動きを背景に、鉄鋼業界では高炉から電炉（鉄鋼製品リサイクル）への製鉄プロセスのシフト、また世界の電気自動車市場は年平均成長率20%以上のペースで急拡大することが想定されています。素材産業を取り巻く環境が大きく変化し始めた中、素材サプライチェーン上で多様な事業を展開する当社が強みを発揮し得る機会が増えてきています。
との合弁会社である（株）
メタルワンは、国内外110以上の拠点でリアルビジネスを展開し、そこから得られる自動車・モビリティ、建設・インフラを中• 双日（株）マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ
脱炭素社会への貢献心とする産業知見やデジタル技術の活用を通じて産業課題の解決に貢献しています。

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
電化（電気自動車、再生可能エネルギー他）に必要な素材の確保

社会と暮らしの実現
イノベーションを通じた社会課題の解決の製造・販売体制を構築しています。素材産業の知見やグローバルネックワークに加え、既存アセットを活かすことで、新たな価値の創出に取り組みます。

• 電気自動車の進展に必要な軽量化素材事業などへの参画• 電気自動車などに使用されるリチウムイオン電池向け素材事業への取り組み

持続可能で安定的なリチウム電池に不可欠な素材• POSCO FUTURE M社等との合弁事業で炭素材製造会社であるPOSCO MC MATERIALS社では電炉向けの黒鉛電極や、• 太陽光発電用ガラス向け硅砂の生産能力拡大と販売・物流体制の強化
低・脱炭素化、安定調達のための素材の再循環構築• 鉄鋼製品、樹脂（建材・タイヤ他）、機能素材などのリサイクル事業への取り組み
デジタル技術を活用した、人手不足・余剰コストの問題を抱える素材流通の変革

電炉鋼生産量（百万トン）と電炉比率（%）の推移

532

556

510

27

29

27

591
31

地域課題の解決と建設・インフラの整備・発展に不可欠な素材のサプライチェーン強化

コミュニティとの共生• 環境負荷を低減したセメント・生コンクリート事業、樹脂建材事業の強化

MITSUBISHI CORPORATION

34

771

718
36

38

• リアル事業とデジタル技術を組み合わせた、素材流通の最適化・高度化

8,152

7
2021

2022

■ 電炉鋼生産量

2023

2024

2026

2028

2030

（見通し） （見通し） （見通し） （見通し） （見通し）
電炉比率

出所：アーサー・ディ・リトル・ジャパン（株）

80

665

自動車販売台数（万台）と電気自動車比率（%）の推移

2021

8,110

11
2022

■ 自動車世界販売台数

8,615

9,050

9,685

10,099 10,350
35

13
2023

22

16
2024

2026

28

2028

2030

（見通し） （見通し） （見通し） （見通し） （見通し）
電気自動車が占める比率

出所：アーサー・ディ・リトル・ジャパン（株）

MITSUBISHI CORPORATION81

事業×ビジネスモデル×戦略

Chemicals Solution Group

化学ソリューショングループ

環境認識
リスク

機会

• 気候変動問題を背景とした低・脱炭素化潮流の加速による化石由来の化学• 製品リサイクル素材事業の拡大

素材における市場価値の低下、代替素材への移行、石油化学産業・素材産
業における産業構造変化• バイオ由来やCO2を原料とした環境対応型化学素材市場の成長• 産業構造・サプライチェーン変化を捉えた新規事業参入• 地政学リスクの高まりによるサプライチェーン変化

事業概要

常務執行役員化学ソリューション
グループ CEO• 化学素材・製品製造事業• 化学素材・製品のトレーディング事業• 低・脱炭素化等の社会課題解決に資する環境対応型化学素材の新規事業開発、
EX・DXを支える素材関連事業（半導体等）開発• 足元の供給責任を果たして安定収益を上げながら既存の事業の環境負荷を下げていくこと

中期経営戦略2024における戦略• 脱炭素という課題解決に、素材の分野で現実的なソリューションを世の中に提示し、規模感・経済性を伴った事業に取り組むことの機会追求• 産業構造・サプライチェーン変化を踏まえた、EX・DXを支える素材関連事業（半導体等）

当グループの強み• 化学素材・製品製造販売事業を通じて獲得した、安定供給を支える事業経営ノウハウ、
新規事業創出にもつながる市場でのプレゼンス・インテリジェンス• 世界全地域／各国にわたるグローバルサプライチェーン• ｢成長の芽」発掘に資する幅広い産業における顧客とのタッチポイント• 低・脱炭素、循環型社会の実現に向けた構想力と実行力
事業経営ノウハウ
市場でのプレゼンス・
インテリジェンス

低・脱炭素、
循環型社会の実現に向けた構想力と実行力

幅広い産業における多様な顧客とのタッチポイント

世界全地域／各国にわたる
グローバルサプライチェーン

主要拠点例

SHARQ社／

石油化学品製造事業（サウジアラビア）

PAU社／

アンモニア製造事業（インドネシア）

出光興産
（株）
、
奇美実業
NESTE社（本社：フィンランド）、

世界的な循環型社会へ
光社に出資し、循環型PET製造事業に参画。

社（本社：台湾）と連携し、バイオナフサを原料とする、
バイオ• 製品リサイクルの移行要請が高まる中、モノマテリアル化（単一素材での使用促進）

マスプラスチックのサプライチェーン構築を実現しました。

• バイオ・カーボンリサイクル

おの進展に伴い、需要拡大が期待されるPET樹脂の製造能力拡張、再生可能原料で世界最大級の生産規模を有するNESTE

よびケミカルリサイクル技術導入によるリサイクルPET 樹脂製造事社よりバイオマスナフサの供給を受け、
出光興産
（株）
にてバ

業への参画を通じて「持続可

イオマススチレンモノマーを製造し、
奇美実業社にてバイオ

多様な産業

素材関連事業（半導体等）

5,000超の顧客接点

多様なソリューション提供

能な調達・供給の実現」に向（アクリロニトリルブタジエンスチレン）等のバマスABS樹脂事業例

けた取り組みの強化を目指し

イオマスプラスチック製造を行い、当社がサプライチェーン

ます。2023 年 6月に新設ライ構築における全体のマネジメントと、
バイオマス製品のマーンが稼働開始しました。

ケティングを担います。
プラスチック産業のGHG削減目標、

事業例

IVICT事業（中国／東南アジア／欧州）

三菱商事ケミカル（株）

タイ循環型PET製造事業

当社海外拠点（北米／南米／中東・アフリカ等）

三菱商事アグリサービス（株）三菱商事プラスチック（株）バイオ由来環境対応型素材のサプライチェーン構築

脱炭素社会への貢献

マテリアリティとの関連性／アクションプラン

有効活用

低・脱炭素社会の早期実現に貢献していきます。

需要が堅調な素材の安定供給を果たしつつ、低・脱炭素社会実現に貢献するソリューションを実行していきます。

既存化学素材製造事業の低・脱炭素化や、バイオ・カーボンリサイクル素材製造事業を通じた低・脱炭素社会の実現

世界の PE ／ MEG 需要

世界のメタノール需要

世界のアンモニア需要• 製造プロセスの効率化や、CCSによるブルー化等、既存事業の低・脱炭素化（百万 MT）（百万 MT）（百万 MT）• トレーディングを通じた化学素材サプライチェーンの低・脱炭素化

自然資本の保全とバイオ素材製造事業による自然資本の有効活用や、製品リサイクル素材事業を通じたサーキュラー・エコノミーの実現

122 127
114 118
112
110
108

197 200
187 191 190 189 190

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

85

89

90

92

97

• 製品リサイクル素材新規事業の着実な立ち上げ

持続可能で安定的な• 既存製造事業を通じた、化学素材の安定供給継続

社会と暮らしの実現• EX／DXを支える素材関連事業の開発（半導体等）• トレーディングを通じた、化学素材の安定供給継続

32

31

33

34

35

36

37

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025■■ PE（ポリエチレン）■■ MEG（モノエチレングリコール）
出典：ICIS（PE）、Woodmac（MEG）

MITSUBISHI CORPORATION

100

86

• バイオ・カーボンリサイクル関連新規素材事業開発の推進

化学素材の安定供給や、EX／DXを支える素材関連事業開発（半導体等）
を通じた持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

8203

主要な成長ドライバー

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

バイオ由来
環境対応型化学素材のサプライチェーン構築

営業グループの価値創造

事業例

70カ国超のネットワーク

タイ
循環型PET製造事業

2020年1月に飲料ボトル用PET樹脂製造事業会社であるタイ新• EX／DXを支える

安定供給基盤

中期経営戦略2024進捗

出典：IHS（メタノール）

出典：Fertecon（IHS）（燃料アンモニアは除く）

MITSUBISHI CORPORATION

83

事業×ビジネスモデル×戦略

Mineral Resources Group

環境認識

金属資源グループ
事業概要

常務執行役員
金属資源グループ CEO

リスク

機会

• CO2排出量の少ない製鉄法の普及に伴う原料炭の需要減• EV化の進展や再生可能エネルギー発電設備の普及に伴う銅や電池原料の
需要増

アルミ、
ニッケルなどの資源投資や鉱山開発• 原料炭、鉄鉱石、銅、• 石炭、鉄鉱石、ニッケル、クロム、モリブデン、銅・鉛・亜鉛精鉱および• 鉄鋼業の低・脱炭素に貢献すべく、高品位の原料炭や鉄鉱石の安定供給を果たしつつ、電炉拡大に資す

地金、
錫地金、
アルミ地金・二次合金、アルミ製品、
ボーキサイト、
貴金属、
レアアースなどのトレーディング

る直接還元鉄や、水素社会に不可欠な貴金属などの可能性を追求

中期経営戦略2024における戦略• 電化を支える素材として、銅既存資産の生産量維持・拡張を軸に、新規優良資産の取得、銅回収の新技術活用等を通じた銅事業の成長を目指す
アルミ原料のボーキサイトといった次世代資源への取り組みを強化• 電池原料のリチウム・ニッケル、

当グループの強み• 循環型社会を見据え、貴金属・リチウムイオン電池・アルミにおける二次資源の活用に取り組む• 世界最高水準のコスト競争力と品質を兼ね備えた優良資産を保有• 長年構築してきた業界プレゼンスを活かした、大手資源会社をはじめとする主要プレーヤーとの強固なパートナーシップ
これらを梃子• トレーディング事業で培ったグローバルな顧客基盤を通じて得られる業界インテリジェンスとプレーヤーとしてのプレゼンス、並びに、にした新規優良投資案件の発掘

中期経営戦略2024進捗
Quellaveco銅鉱山の生産開始• 外部環境の変化に応じて事業モデルを変革し、成長につなげられる適応力

Quellaveco 銅鉱山はペルー共和国南部に位置する大規模銅鉱山で、約 8.7 百万高いコスト競争力を有しています。
パート
トンの埋蔵量および約36年の山命を見込み、ナーのAnglo American 社と共に開発を進め、2022 年に銅精鉱の生産を開始しま
先物取引

IOC

鉄鉱石（Rio Tinto）
三菱商事RtMジャパン
トレーディング

三菱商事金属貿易（中国）有限公司
トレーディング

鉱山の本格的な立ち上げ後はさらに拡大し、今後は40 万トン程度を目指しています。
カーボンニュートラル社
再生可能エネルギーを中心とした電化の進展やEVの普及等、Antamina

Escondida
銅（BHP, Rio Tinto）

会の実現に不可欠な資源である銅の確保と安定供給に取り組んでいきます。
Quellaveco 銅鉱山（ペルー）

銅（BHP, Glencore,Teck）

Mitsubishi Corporation
RtM International

トレーディング

Quellaveco

Aurukun

BMA

原料炭（BHP）

ボーキサイト (Glencore)

Boyne

アルミ
（Rio Tinto）

銅（Anglo American）

Marimaca
銅Los Pelambres
銅（Antofagasta）

CMP

鉄鉱石（CAP）

Anglo American Sur

銅（Anglo American）

会社名
事業内容
（主要パートナー）

主要な成長ドライバー
グループ EX 戦略

EX 推進に向け、低・脱炭素に不可欠な金属資源への取り組みを強化し、具体的な案件の実行に着手

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ
脱炭素社会への貢献

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
高品位原料の安定供給および低炭素鉄源の供給力拡大を通じた製鉄の低・脱炭素化への貢献

有効活用■ 高品位原料炭・鉄鉱石の安定供給■ 電炉拡大に資する直接還元鉄や、水素社会に不可欠な貴金属などの可能性追求■ 電化に不可欠な次世代資源の供給力拡大■ 二次資源への着手

社会と暮らしの実現
イノベーションを通じた社会課題の解決

84

MITSUBISHI CORPORATION

電化

循環型社会（二次資源）

原料炭・鉄鉱石・

銅・アルミ・

貴金属

電池原料

貴金属・
リチウムイオン電池・
アルミ

収益構造イメージ（トレーディングを除く）

銅・アルミの供給力拡大および電池原料の開発を通じた電化推進への貢献
一般炭他• 持分銅生産量の維持・拡大• リチウム・ニッケル資源案件への参画
二次資源の供給力拡大を通じた循環型社会実現への貢献

鉄鉱石• リチウムイオン電池リサイクル事業への参画検討• アルミ二次資源事業への参画

原料炭（過去5年平均）•銅• アルミ• 電池原料

Quellaveco

従来• 貴金属リサイクル事業への参画検討

■ 電化

銅

銅

• ボーキサイト案件の開発推進
持続可能で安定的な

低・脱炭素• 高品位の原料炭や鉄鉱石の安定供給• 直接還元鉄事業への参画

自然資本の保全と03本した。
当グループの足元の持分銅生産量は約25万トン／年と本邦最大規模ですが、営業グループの価値創造

Turnagain
電池原料 (Giga Metals)

Triland Metals

鉄鉱石

本格立ち
上げ後

■ 循環型社会原料炭■ 低・脱炭素

将来
イメージ

• 原料炭
• 鉄鉱石
• 貴金属

• 貴金属
• リチウムイオン電池• アルミ

MITSUBISHI CORPORATION

85

事業×ビジネスモデル×戦略

Industrial Infrastructure Group

環境認識

産業インフラグループ

リスク

機会

• 原材料費・輸送費等の高騰や金利の上昇による、既契約案件の採算悪化• 技術革新・デジタル化や低環境負荷等、対面業界において多様化・複雑化す• ロシア・ウクライナ情勢をはじめとする、地政学リスクに起因する既存事業

るニーズに応えるサービスやソリューションの提供

への影響

事業概要

常務執行役員産業インフラグループ CEO• 産業プラントや社会・エネルギーインフラの建設・供給および関連事
業投資、船舶保有運航・トレーディング、宇宙関連事業、防衛装備品
取引等• 工作機械・農業機械・エレベーターのディストリビューション事業、
ファシリティマネジメント事業、建設機械レンタルを含む建設ソリューション事業等• 循環型成長モデルを意識し、明確に差別化できる機能・強みを磨きながら経営資源の集約・入れ替えを推進

中期経営戦略2024における戦略• 千代田化工建設（株）再生の遂行• 建設ソリューション事業、次世代海運事業、宇宙関連事業等、グループの枠を超えて大きく育つ可能性のあるビジネスの開発を加速

当グループの強み
さまざまな産業との接地面積および業界知見• 製造業、建設業、農業、海運、交通・電力インフラ、オイル&ガス産業等、

中期経営戦略2024進捗• 豊富なビジネスモデルを有するグループの特性を活かした、新規事業を構想する土台としての強み• 業界キープレーヤーへの機能提供を通じて培われた、各事業領域における強固なパートナーシップ

次世代海運事業の推進• 海上輸送の低・脱炭素化
MCシッピングロンドン支店（イギリス）
MC Machinery Systems（米国）フィリピン南北通勤鉄道延伸鉄道システム納入（フィリピン）

米国での工作機械
ディストリビューション事業を展開

液化天然ガス受入基地事業（バングラデシュ）

カイロ地下鉄4号線車両・鉄道システム納入（エジプト）

インフラ事業

熱間圧延機建設（インド）

Mitsubishi Elevator India（インド）
インドでの三菱電機エレベーター
製造・販売・保守会社

Berlian Amal Perkasa（インドネシア）
建機レンタル会社

操業・保守事業

MCシッピング

Mitsubishi Elevator Thailand（タイ）エレベーター販売会社

T.S.K Diamond Rental（タイ）
建機レンタル会社

FPSO傭船事業（ブラジル）
超大深海対応FPSO傭船・

シンガポール支店（シンガポール）

等、最新技術の導入による海運業界の低・脱炭素化を推進

03• 次世代エネルギーやCC（U）S※の導入に向けた海上輸送網の整備
次世代エネルギーやCO2の輸送船および港湾の設計・整備等に検討初期段階から関与し、
脱炭素社会実現の上で必要不可欠な海上輸送網確立に貢献

営業グループの価値創造（日本）
千代田化工建設：総合エンジニアリング企業
レンタルのニッケン：レンタルの総合サービス会社
MCシッピング：当社保有船運航管理／事投先管理／トレーディング事業
三菱商事マシナリ：EPCトレーディング事業
三菱商事テクノス：工作機械・産業機械販売
エム・エス・ケー農業機械：農業機械等のディストリビューション事業
ALSOK双栄：ファシリティマネジメント事業
日本スペースイメージング：衛星画像データ・サービスの販売

Calik Enerji（トルコ）

既存船への燃費削減デバイスの取り付けや重油以外の舶用燃料の使用検討

次世代エネルギーとしても期待されるアンモニアの輸送船• 海上DXの推進
自律運航や船員のWell-Being・省人化等に向けた取り組みを推進
※CC
（U）
（CCU）
、
S：Carbon dioxide Capture,（Utilization）and Storage。分離回収したCO2を有効利用
または貯留
（CCS）
すること

船舶保有・運航事業
ばら積船、LNG船、
アンモニア輸送船等の船舶保有・運航

主要な成長ドライバー
広い産業接地面積を有する当グループにおいても、それぞれの事業分野で EX・DX 関連投資を促進し、ビジネスを成長させていくことをマテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

目指します。
マテリアリティとの関連性／アクションプラン

脱炭素社会への移行期を支える一次エネルギーの安定供給への貢献
脱炭素社会への貢献• 既存エネルギープラントの安定操業• LNGの安定輸送

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

イノベーションを通じた社会課題の解決

コミュニティとの共生

86

MITSUBISHI CORPORATION

新規投資額内訳イメージ

DX関連

脱炭素社会の実現に向けた産業インフラの構築・変革• 産業プラントの低・脱炭素化

DX関連
EX関連

海運事業のDX・EX推進による、業界全体の省人化や低・脱炭素化に貢献• 次世代エネルギーやCO2の輸送開発• 電気推進船や船舶自律運航支援システムの開発、既存船の低炭素化

建設、製造等の産業分野に対する持続安定的なサービス提供を通じた地域社会・経済への貢献• 省人化や低・脱炭素化等、対面業界の課題へのソリューションの提供

2025〜2030年度

2021年度（計画）（実績）

新技術を活用した、社会課題解決につながる新規事業の創出• 宇宙航空領域の先端技術の民間転用
地域課題の解決とDX に関しては建設ソリューション、ファシリティマネジメント、プラントエンジニアリング等、EX に関しては次世代海運事業等が主な投資対象になると考えており、EX・DX をツールに各対面業界の課題解決を通じた成長を図っていきます。

EX関連

その他
その他

MITSUBISHI CORPORATION

87

事業×ビジネスモデル×戦略

Automotive & Mobility Group

環境認識

自動車・モビリティグループ

機会• 電動化・ソフトウエア化等、技術革新による自動車業界の事業環境・競争環• ASEAN等新興国におけるモータリゼーションに伴う自動車需要の伸長

境の変化

（株）
製車両の生産・販売・• 三菱自動車工業（株）、三菱ふそうトラック・バス

事業概要

常務執行役員自動車・モビリティ
グループ CEO

リスク

販売金融等

さまざまなサービスを提供• バリューチェーン事業の強固な顧客基盤を基に、• 低・脱炭素化を背景とした各国税制や法規制の急激な変更

する総合モビリティサービス事業構築の可能性• 地政学リスクに伴うサプライチェーンの分断• 電動化に伴う業界の構造変化を捉え、当社が持つモビリティ × エネルギー
を含めた
「総合力」
を活かした新規事業への参入可能性• いすゞ自動車（株）製車両の生産・販売・販売金融等• タイヤの製造・販売および三国間・国内取引事業• バッテリーのサプライチェーン・サービスの開発• 自動車バリューチェーン事業のさらなる機能強化と川下領域へのビジネスモデル伸長・変革を目指す• ヒトやモノの移動に関する課題を解決する総合モビリティサービス

中期経営戦略2024における戦略

当グループの強み「収益の柱」に育成• 強固な事業基盤・顧客基盤を活かし総合モビリティサービス事業を
自動車・モビリティサービスの普及によって顧客の生活・人生を豊かにすると• EX・DX一体推進を武器に、ともに地球環境の維持に貢献し、三価値同時実現を図る

いすゞ自動車（株）、三菱ふそうトラック・バス（株）、との強固なパートナーシップ• 長年にわたる三菱自動車工業（株）、
TOYO TIRE（株）• タイ、インドネシア等、ASEANを中心とした世界各国において年間約80 万台を販売する販売力、並びにグローバルに築き上げてきた生産・販
売・アフターセールス・販売金融等の自動車バリューチェーンの強固な事業基盤・顧客基盤• 幅広い取り組み領域、並びにグローバルネットワークによる豊富な知見・ノウハウ、現場での事業経験を積んだ多様な人材• AI活用型オンデマンドバス事業等を通じ積み重ねた、地方自治体との連携による国内地域交通DXの推進力・知見

総合モビリティサービス事業への取り組み

モビリティ×エネルギーの統合知見• 電動化時代を見据えた、
Ⅰ Ⅱ 自動車バリューチェーン
（

OEM

川中
卸売・マーケティング・
海外生産・輸出

川下Ⅰ

小売・金融・タイヤ・
メンテナンス・修理・
車両管理・中古車

MS ）事業

エネルギー
資源・燃料・バッテリー・
サーキュラーⅡ

OEMとの

既存 VC 事業座組

マルチブランド
川中事業

マルチ
ブランド

Ⅲ Ⅳ 総合モビリティサービス
（マルチブランド
Ⅲ
川下事業

エネルギーを取り込んだ
総合 MS 事業の構築

電動化・自動運転化の未来に向けて、当社が強固な事業基盤を持つ日本において総合モビリティサービス事業の構築に着手しています

Ⅴ 社会システムイノベーション事業

モビリティ・
サービサー

社会システムイノベーション

Ⅳ

Ⅴ

地域交通 DX

モビリティ
エコシステム形成①地域交通DX事業
地域社会が抱える「移動」
に関する課題解決を目的に、
西日「のるーと」
を本鉄道（株）と共同でAI活用型オンデマンドバス
運行し、その仕組みやノウハウを全国の地域・交通事業者に提03

鉄道・路線バス・タクシーと役割を分担し公共交通ネットワークの一翼を担う
鉄道・路線バス

供するとともに、（ 株）電脳交通を通して全国のタクシー配車

営業グループの価値創造

パートナー

川上
OEM 本体VC ）事業中期経営戦略2024進捗

タクシー
補完

すみ分け

サービス効率化を推進しています。
さらにアイサンテクノロジー（株）と共に自動運転導入支援事業を開始しました。

①オンデマンドバスは
乗合型②EVフリートマネジメント事業
カーボンニュートラル社会実現に向け、三菱オートリース（株）と共に法人・自治体に対し、GHG排出量の可視化、削減②アプリで予約して乗降拠点で乗る④デマンドに基づく
高い輸送効率③クラウド上の AI が運行指示⑤データを活かせる

計画の策定、
リースによるEV 導入、充電器や蓄電池、バッテ
リーマネジメントシステム、
電力エネルギーマネジメントシステ

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

マテリアリティとの関連性／アクションプラン

ムなどをパッケージで提供し、EX・DX一体推進による顧客の低・脱炭素推進に寄与します。

対面パートナーOEMのGHG削減目標達成支援
脱炭素社会への貢献• GHG可視化ツール導入、サステナブルマテリアル調達• 事業投資先でのエネルギー使用量低減、電気や紙の削減
低・脱炭素車両の販売拡充／アフターサービス網整備
電力調整機能の高度化・内製化

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現• バッテリー・蓄電池事業を通じた再生可能エネルギー間欠性補完機能の充実化

EVフリートマネジメント事業の推進• GHG可視化やバッテリーマネジメント・エネルギーマネジメント等機能の検証

当グループは、インドネシア・タイ等 ASEAN において50年以上にわたる自動車バリューチェーン事業の実績を有しています。インドネシア・タイ市場を中心に引き続き販売やアフターサービス
活かし、金融・保険・中古車等の事業開発等、自動車バリュー

地域交通DX事業を通じた地域交通課題の解決・地域創生の推進

チェーン事業の伸長に加え、総合モビリティサービス事業の創出• オンデマンドバス事業展開地域のさらなる拡大を目指します。

コミュニティとの共生• 交通事業者および自治体との提携

MITSUBISHI CORPORATION

インドネシア市場規模の推移

タイ市場規模の推移

（万台）

（万台）

事業に取り組むとともに、これまで培ってきた強固な顧客基盤を

地域課題の解決と• 自動運転の社会実装に貢献

88

主要な成長ドライバー

92

105
78

79

83

2020

2021

2022

54

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2024
年度

年度

年度

年度

2024
年度

出典：各国自動車工業会データ等

MITSUBISHI CORPORATION

89

事業×ビジネスモデル×戦略

Food Industry Group

環境認識

食品産業グループ

リスク

機会• 生産地での気候変動や自然災害の拡大に伴う農産・畜産・酪農の収穫量・生産量の低下• 海水面・海水温の上昇による水産養殖事業への影響（生産量低下、飼料価

事業概要

常務執行役員
食品産業グループ CEO

格高騰、設備損害など）• 食品素材・調味料、医・農薬、化粧品原料などの開発・製造・販売事業• 天然資源の枯渇や、資源保護規制強化による供給量の減少、調達の困難化

およびそれら原材料などの集荷・• 飼料・小麦粉製品・砂糖などの製造・販売、• 社会・環境問題に配慮したサプライチェーン構築の要請の高度化

調達事業• デジタルデータの積極的活用による第1次産業の効率化• 外部環境の影響が少ない新養殖手法の開発（陸上養殖など）• 社会・環境に配慮したサステナブルな調達網の構築• エシカル・認証品を含む、消費者ニーズの多様化• 水産物などの生鮮食材の生産・製造・加工・販売事業• 米・青果物・食肉・乳製品などの生産・製造・加工・販売事業• 食のサプライチェーンにおける社会・環境課題の解決に取り組む

中期経営戦略2024における戦略

当グループの強み

サプライチェーン全体の• DX等デジタル技術を活用した需給予測・業務可視化・物流効率化などを通じて、効率化の実現を目指すとともに、食品廃棄物やGHGの削減にも貢献
日本への食料の安定供給を実現• 安全かつ安定したサプライチェーンを強化し、• 良質なたんぱく源であり養殖適地が限定されている鮭鱒の規模感のある事業基盤• 穀物飼料・畜産事業を核とした、食料の安定調達と収益の安定化に資するサプライチェーン• おいしさと健康を通じ、生活者の豊かな暮らしに貢献する食品化学技術（当社出資比率）

穀物飼料・畜産事業におけるサプライチェーン
穀物調達

配合飼料製造（100%）（100%） （100%）

畜産・処理

加工・販売

（92.66%）（99.42%）

外食（40.66%）

中期経営戦略2024進捗
鮭鱒の陸上養殖で安定的・効率的な生産を実現（35.12%）（株）（当社 51%出資）• 当社とマルハニチロ（株）の合弁会社であるアトランド
は、豊かな水資源で知られる富山県入善町で、国内最大級となる鮭鱒の陸03
営業グループの価値創造

上養殖事業に取り組みます。

• 当社が海外の養殖事業で培った知見も活用し、外部環境の影響が少ない陸上養殖による安定的・効率的な生産を実現することで、鮭鱒の国内需要を支えるとともに、輸送距離短縮による低・脱炭素化への貢献を目指します。

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

脱炭素社会への貢献

自然資本の保全と有効活用

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

イノベーションを通じた社会課題の解決

地域課題の解決とコミュニティとの共生

社会の脱炭素化の推進• 家畜のメタン排出を抑制する飼料原料の探索• 低炭素型農法の取り組み推進• 水田のメタン排出を抑制する農法拡大への取り組み

人権の尊重

90

MITSUBISHI CORPORATION

主要な成長ドライバー

自然資本・生物多様性保全に配慮した事業展開• 食品廃棄物の飼料化の推進• 代替たんぱく原料の探索• 未利用資源の有効活用• ふん尿の発電利用
水産資源の保全• 環境負荷の軽減に資する鮭鱒陸上養殖事業の推進
ライフサイエンスの技術を活かした、
おいしさ・健康・美しさなどのクオリティーオブライフ向上• おいしさと健康を提供する食品素材の製造・販売、機能素材事業の拡大• 発酵などの独自基盤技術による新規素材の開発
食の安定供給・命を守る等の社会課題解決への貢献• 新薬の研究開発・製造を支えるCDMO（製造受託）事業の強化• 生物農薬の本邦への導入を通じた農作物の安定生産・次世代の営農支援展開
新技術への挑戦• 代替肉への取り組み

収益の柱の強化鮭鱒養殖事業
低減といった販売面強化の実行を通じ、収益力向上の取り組みを推進。

グローバル鮭鱒需給見通しイメージ
需要
供給

2020

2025

出典：Kontali社データより当社試算

2030

値化等による収益構造の強化と、事業構造改革によるコスト競争力の強化を実行。
・ DX によるサプライチェー
ン全体の効率化により、
ビ
ジネスモデルの変革の取り組みを推進。

需給ギャップの拡大事業を展開する国・地域の発展への貢献

サプライチェーンにおける人権の尊重• 人権・環境デューデリジェンスの適切な実施• 事業会社におけるアニマルウェルフェアへの取り組み推進

穀物飼料・畜産事業

・ 生産性向上や生産量拡大といった生産面強化、付加価値化や市況変動リスク ・ 畜産事業において、付加価

地域創生への貢献• 生産者との接点や販売ネットワークを活用した各地域の水産業への取り組み強化
エシカル消費ニーズへの対応• 持続可能性に配慮した商材の取り扱い割合の向上

事業推進における

陸上養殖事業予定地の富山県入善町

マテリアリティとの関連性／アクションプラン（年）

・ 地 政 学リスクも加 味した
上で、
ブラジル等海外での農業関連・穀物調達事業の強化を推進。

第三の成長の柱の発掘
・ 循環型成長モデルの
実 践を通じ、新たな収益源となる成長の柱の発掘およびポー
トフォリオの最適化を実行。
・ 食品分野における新技術への対応により、技術革新によるディ
スラプション／ 急 成
長分野にも対応。

MITSUBISHI CORPORATION

91

事業×ビジネスモデル×戦略

Consumer Industry Group

環境認識

コンシューマー産業グループ

リスク• コンビニエンスストア、食品スーパーなどの小売業、事業概要

常務執行役員コンシューマー産業
グループ CEO

データマーケティング事業、
ポイント事業等

機会• 人口減少に伴う国内需要減• ニーズの多様化や購買行動の変容に対応した新たな生活者価値創造• 少子高齢化等に伴うサプライチェーンの担い手不足• 新興国の成長・小売市場近代化に伴う新たな需要の取り込み• 貨物輸配送の多頻度小口化に伴う物流需給の逼迫• デジタル技術を活用したサプライチェーン最適化による競争力強化• 環境配慮に関する社会的要請に対するソリューションの未成熟• GHG排出量・食品ロスの削減、低環境負荷素材の開発による差別化

グローバルブランドとの連携による• 衣料品・生活雑貨などの調達・流通事業、SPA事業等• 病院アウトソーシング事業、高齢者生活支援事業等
デジタル広告販促• 食品流通事業、総合物流事業、包装ソリューション事業、支援事業等

当グループの強み• 購買・行動データを活用し、生活者のニーズを的確に捉えたモノ・サービス、優れた購買体験を提供するこ

中期経営戦略2024における戦略とで、生活者支持を強固なものにしていく• 全国のメーカー・小売とのネットワークを通じて蓄積した取引データを活用し、EX・DXを含む流通の最適化を推進することで、持続可能かつ競争力のあるサプライチェーンを構築する
アパレル事業等の拡大により、市場の成長を取り込む• 海外ではコンビニエンスストア事業、• リアル店舗を中心とした生活者との幅広い接地面と会員基盤を通じてアクセスする生活者データにより生活者のニーズを的確に理解し、独自性と利便性に優れたモノ・サービスを提供する仕組み

中期経営戦略2024進捗• 業界トップクラスの中間流通事業を通じて有する物流基盤と、地域のメーカーや小売業とのネットワーク• 中国・東南アジアで小売店舗網を拡大する中で培った地域に根差した事業知見

AIを用いたサプライチェーンの最適化を推進

サプライチェーンの最適化
出荷・在庫データ

購買体験の向上
販売・発注データ

物流

仕入・物流の最適化

AI 需要予測

当社は、子会社である（株）
ローソン・三菱食品（株）との協2022 年 7月、当社が事業開発を進めてきた倉庫産業 DX 事

働を通じ、
ローソン店舗に対する商品配送の最適化に取り組に譲渡し、パートナー企業を、新設子会社であるGaussy（ 株）んでいます。蓄積された発注データや配送車両の走行実績・業 6 社との共同事業として推進していく体制としました。本事

店舗滞在時間を基に、AI 活用による最適な配送ルート・ダイヤ

業は、サブスクリプション型の倉庫ロボットサービスや倉庫作成に取り組み、複数の物流センターにおいて総走行距離短

シェアリングサービスを通じて、人手不足や属人化といった物

縮によるGHG 削減に成功しています。

流業界課題の解決に挑戦するものです。

03
営業グループの価値創造

生産・物流の最適化

AI の活用

生活者

卸

物流

小売

メー カ ー

AI の活用購買・決済データ

倉庫産業 DXの実現を目指す共同事業へ参画

品揃え
商品開発
広告

当グループ事業領域

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ
脱炭素社会への貢献

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

イノベーションを通じた社会課題の解決

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
小売店舗を中心とした幅広い接地面積を活用した脱炭素化の推進• 再生可能エネルギー施策やAIによる配送ルート最適化を通じたGHG排出量削減
病院運営効率化・生産性向上支援や、企業健保の収支改善に向けたサービス提供を通じた持続可能な社会保障制度の実現• 医療機関への共同購買・院内物流管理機能提供による病院運営効率化• 予防・健康サービス提供を通じた企業健保の医療費適正化と健康経営の推進

主要な成長ドライバー
関係会社の海外小売店舗数推移

1万店超

日本の優位性・独自性あるビジネスモデル・商品を海外展開し、現地生活者支持を獲得することで、グループ事業利益の拡大を目指します。

デジタルの活用を通じたサプライチェーン全体の最適化によるムリ・ムラ・ムダの削減• AIを活用した需要予測による在庫最適化と食品廃棄削減• デジタルを活用した製造受託事業の顧客業務効率化と生産性向上による過剰生産・大量廃棄削減• 物流事業におけるロボット等のDXを活用した倉庫インフラの生産性向上

事業推進における
人権の尊重

92

MITSUBISHI CORPORATION

人権を尊重した事業推進によるバリューチェーン全体の最適化• 衣料製造受託事業における人権・環境デューデリジェンスを通じたサステナブルな調達の推進

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2020年代中頃

MITSUBISHI CORPORATION

93

事業×ビジネスモデル×戦略

Power Solution Group

電力ソリューショングループ

環境認識
リスク

機会

• 脱炭素化の進展による電力事業全般に対する各国の規制・政策等の変化と、それを受けた電力システムの構造変化• エネルギー市場の価格ボラティリティ増大等による電力事業の収益変動幅
の拡大

事業概要

常務執行役員電力ソリューション
グループ CEO• 全世界的な再生可能エネルギーの普及・拡大• 再生可能エネルギーや水素の利用拡大等、脱炭素化を支援する各国の政策パッケージの導入• 再生可能エネルギー調達に関する需要家の取り組み活発化• 再生可能エネルギーの間欠性を補完する需給調整機能に対する発電側・• 発電事業、送電事業、電力トレーディング事業、電力小売事業

需要側双方のニーズの高まり• 分散電源事業、水素関連事業• 再生可能エネルギー由来のグリーン水素を活用した、電力分野に留まらない産業横断的な事業機会の出現• 水事業

当グループの強み「つくる（発電）」、天候により変動する電気を「整える（需給調整）」、整えた電気と• 再生可能エネルギーを• 市場環境の変化に応じて事業モデルを柔軟に変えていく変革力、それを支える国内外の電力業界で長年培った知見・ネットワーク• 洋上風力発電をはじめとする再生可能エネルギー発電事業における豊富な開発・建設・運営実績

付加価値の高いサービスを「届ける」の電力バリューチェーン機能の強化

中期経営戦略2024における戦略• これらを通じて、洋上風力の成長が見込まれる日本や、Eneco 社をプラットフォームに持つ欧州を中心に、米州・アジア等でも再生可能エネルギーを起点とする事業拡大を推進• 当社の総合力を活かすべく、社内他営業グループとの連携を通じた、再生可能エネルギーを起点とした• 次世代エネルギーを含む、再生可能エネルギーを起点とする電力バリューチェーン全体をカバーする機能（総合エネルギー事業会社Eneco社）

地域創生や、
次世代エネルギーとして期待されるグリーン水素事業の立ち上げ

再生可能エネルギーを起点とする
電力バリューチェーン

小売り

発電

欧州 洋上風 力
初号案件参画

火力発電

トレー
ディング
再生可能
エネルギー

発電

届ける

⚫電力・ガス小売⚫コーポレートPPAによる供給⚫新サービス（EVスマート充電等）

トレー
ディング

整える

⚫発電量予測⚫卸電力市場での取引（ヘッジ等）⚫インバランスリスク管理

発電

つくる

⚫再生可能エネルギー⚫需給調整用電源（蓄電・ガス）⚫グリーン水素製造

小売り

サービス

中期経営戦略2024進捗の事
50kmに位置するHollandse Kust West Site VI洋上風力発電所（76万kW）
する等、再生可能エネル
業権を獲得（ Eneco 社にとって7 件目の洋上風力発電所）
ギー事業を着実に拡大しています。
また、2023年6月にEneco社と共に、欧州における再生可能エネルギーの開発およ（米）
Nexamp社出資参画（日）
洋上風力3海域事業権獲得

びグリーン水素の製造・販売を行うことを目的として、
Eneco Diamond Hydrogen2010年代2020年代社を設立しました。
今後、電力バリューチェーンに留まらない当社EX戦略の実行を加2000年代

03

当社は、2022年12月にEneco社を通じてShell社と共にオランダ北西部沖合約

速していきます。

マテリアリティと事業の関連性
該当マテリアリティ

マテリアリティとの関連性／アクションプラン
注力地域（日・欧・米・アジア）
での再生可能エネルギーポートフォリオ拡充

脱炭素社会への貢献• 2030年度までに再生可能エネルギーを2019年度比倍増（3.3ＧＷ→6.6ＧＷ）• 2026年のEneco社再生可能エネルギー持分容量の2022年比倍増（1.8ＧＷ→3.6ＧＷ）• Eneco社における2035年カーボンニュートラル宣言の推進（Scope1〜3、熱源低脱炭素化推進を含む）

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

イノベーションを通じた社会課題の解決

Eneco 社が手掛ける洋上風力発電

主要な成長ドライバー
当グループは、国内外での発電事業展開を通じて、優良な持分発電容量の拡大を進めてきました。今後は、再生可能エネルギーの拡充（再生可能エネルギー発電持分容量の2019 年度 3.3GWから2030 年度 6.6GWへの倍増）を目指し、
ポートフォリオの最適化を推進していきます。

• 石炭火力発電持分容量の2020年比3分の1程度までの削減（2030年）、完全撤退（2050年まで）

持分発電容量の推移• 発電事業の非化石比率100％化（2050年まで）

（万kW）

128

再生可能エネルギーを起点としたグリーン水素事業の開発・事業化を含む次世代エネルギーへの取り組み強化

808

823

788

775

775

486

510

459

コミュニティとの共生

2030年度6.6GW へ• Eneco社におけるグリーン水素事業への取り組み• 地域共生策の具体化推進（産業DX部門との協業推進）

94

MITSUBISHI CORPORATION

倍増を目指す

内
367
再エネ
持分容量

• 再生可能エネルギーの特性・課題である間歇性を補完する機能の充実（インバランスリスク管理の高度化）
再生可能エネルギー開発を起点とした地域課題の解決・地域創生

再生可能エネルギー発電持分容量488

電力需給調整機能の高度化・内製化
地域課題の解決と

903

622：①カーボンフリー水素製造、②水素需要創出• 国内（地産地消）：グリーン水素サプライチェーン構築に資する再生可能エネルギー案件開発• 海外（地産地消、本邦向け輸出）

営業グループの価値創造（欧）ElectroRoute社 出資参画
（米）
Boston Energy社出資参画

ＥＮＥＣＯ社 出資参画（日）
MCリテールエナジー社設立（欧）OVO社出資参画

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
年度

年度

年度

年度

年度

年度

年度

年度

年度

稼働済 建設中 合計

2019年度

3.3GW（2023年3月末時点）

MITSUBISHI CORPORATION

95

事業×ビジネスモデル×戦略

Urban Development Group

環境認識

複合都市開発グループ

リスク

機会

• 日本における人口減少、産業競争力低下• 低・脱炭素化の流れや消費者ニーズの多様化に伴う社会・環境面での課題を解決する都市開発・都市サービスの需要増• インフレ・金利上昇による市況の変化• カーボンニュートラル社会実現に向けた新技術・ソリューションの拡大• 米中対立・ウクライナ紛争など、地政学リスクの高まり

事業概要

常務執行役員複合都市開発グループ

CEO• 新興国を中心とした経済成長・人口増加に伴う都市化の進展• デジタル化の加速に伴うデジタルインフラの需要増• 国内外の複合都市開発・運営事業、不動産開発事業、不動産運用事業、その他不動産関連事業• データセンター等のデジタルインフラ事業、空港・道路運営事業
（PE）
、
インフラ）
事業、
国内外リース事業• 企業投資（プライベート・エクイティ• 付加価値の高い課題解決型の都市開発・運営

中期経営戦略2024における戦略

当グループの強み

魅力的な街づくりを通じた地域課題の解決、産業競争力の強化• 脱炭素化・未来創造に資する金融事業の強化
資金供給・金融関連サービス提供を通じた脱炭素・未来創造の推進• 持続可能な都市インフラ事業の拡大
質高く・環境負荷の低いインフラの整備による、産業競争力強化への基盤提供• 不動産知見に立脚したプロジェクトマネジメント、豊富な開発実績を踏まえた事業ノウハウ
ネットワーク• ASEANを中心に、各地の優良デベロッパー・企業との長年にわたる信頼関係、• 長年にわたるインフラ分野での開発知見と業界ネットワークに基づく都市インフラの運営

中期経営戦略2024進捗• トレーディング・事業投資で培ったアセット・産業知見を活かした金融事業

気候テックファンド Marunouchi Climate Tech Growth Fund L.P. を組成
当社は、パートナー2社と共に丸の内イノベーションパートナーズ
（株）
を通じて、
脱
炭素に資する気候テック関連企業を主たる対象として成長投資を行うMarunouchi

中国• 不動産開発

インド• 不動産開発• 有料道路運営

フィリピン• 不動産開発

シンガポール• 企業投資（PE）
インドネシア• 不動産・都市開発

日本• 不動産・都市開発• 不動産運用• データセンター開発・運営• 空港運営• 企業投資（PE・インフラファンド）• 総合リース、オートリース

北米• 不動産開発• 不動産運用• 企業投資（PE）

03

Climate Tech Growth Fund L.P.を2023年4月に組成しました。今後投資家募集

営業グループの価値創造

モンゴル• 空港運営

ベトナム• 不動産・都市開発

活動を継続し、
800〜1,000百万米ドル規模まで出資を募ることを計画しています。
カーボンニュートラル社会の実現に向けて、さまざまな先端技術・ソリューション
の開発・導入拡大、そのための投資が必要不可欠であり、気候テック分野には中長期的に高い資金需要が見込まれています。三菱商事グループならではの産業知見、
事業ネットワーク、総合力を活用し、優良な投資機会の発掘、投資先が有する先端技術の商業化・スケール化の支援を通じて投資先企業の企業価値向上を図るとともに、低・脱炭素化を後押しすることを目指します。

主要な成長ドライバー
マテリアリティと事業の関連性

不動産開発・運用事業の着実な成長に加えて、国内および ASEAN 地域を中心に大規模・複合用途の都市開発・運営事業の取り組み

該当マテリアリティ

マテリアリティとの関連性／アクションプラン

を加速させていきます。

不動産の低・脱炭素化
脱炭素社会への貢献• 環境に配慮した設計・工法の採用、省エネ・再生可能エネルギー導入等

取り組み事業規模 推移イメージ

再生可能エネルギーやEVリース等を通じた脱炭素化の推進
持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

リース車両の環境車比率引き上げ等、関連会社と連携した成長• 国内外での再生可能エネルギー事業強化、■ 都市開発・運営事業戦略の推進■ 不動産開発・運用事業

EXファンドを通じたカーボンニュートラル社会実現への貢献
イノベーションを通じた社会課題の解決• 優良なEX関連技術を持つ企業の発掘とその普及支援
質高く・環境負荷を抑制する持続可能な都市インフラの開発・運営• 低炭素電源の利用や省エネ技術を導入したサステナブルなデータセンターの開発・運営
地域課題の解決とコミュニティとの共生

96

MITSUBISHI CORPORATION

持続可能な社会に向けた自立分散型コミュニティ、
スマートシティの開発・運営

2020

2021

2022

2025

中長期

※2020 年度末投融資残高を基準として指数表示• 地域課題解決・利便性・快適性向上に資する都市開発推進・都市サービス導入

MITSUBISHI CORPORATION

97

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制
MC Shared Value
事業環境の不確実性が高まる中、環境変化にどう適応していくのか、それを支える体制について説明します。

100 サステナビリティ推進体制
100 サステナビリティへの取り組み
104 人権／サプライチェーン・マネジメント

106 コーポレート・ガバナンス
106 三菱商事のガバナンス変遷／2022年度開催実績
108 コーポレート・ガバナンスに対する取り組み
108 ①取締役会
110 取締役・監査役
112 特集：実効的なコーポレート・ガバナンスの実現に資する取締役会の審議

114 ②取締役会の諮問機関
116 取締役会実効性評価
118 ③監査役・監査役会
120 役員報酬制度の概要

124 リスクマネジメント

98

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

99

サステナビリティ推進体制

価値創造プロセス
サステナビリティ推進体制

サステナビリティへの取り組み
三菱商事の企業理念である「三綱領」には、事業を通じ、物心共に豊かな社会の実現に努力し、かけがえのない地球環境の維持にも貢献することがう事業におけるサステナビリティ推進
方針を決定

各営業グループが主体となり実行

たわれています。

事業活動を通じて持続的に社会価値・環境価値を創出するため、コーポレート部局だけでなく各営業グループが主体的にサステナビリティを推進する体制を構築しています。

近年、さまざまな社会課題解決に対する企業への期待・要請が一層高まっている中、当社が事業活動を通じて解決していく重要な社会課題である「マ

事業戦略にサステナビリティを織り込むためのサイクル

対話と事業戦略実行のサイクル

テリアリティ」を指針とし、中期経営戦略 2024で打ち出したMC Shared

Value（ MCSV ）を創出し続けることで、社会と共に成長を続けることを目指しています。
また、刻々と変化する社会からの要請を踏まえ企業価値を高めていくためには、ステークホルダーの皆様との対話と、対話を踏まえた方針策定・施策
実行・開示という事業戦略実行サイクルが重要と認識しており、実効性のある推進体制を構築しています。

ステークホルダーとの対話

開示

11月〜12月

サステナビリティ・CSR 委員会

1月〜2月

委員会を踏まえた戦略策定

3月

事業戦略会議4月〜

実行• サステナビリティ・CSR 委員会の議論を踏まえ、策定された事業戦略を基に、社長と各グループ CEO が今後の戦略を討議する事業戦略会議を開催しています。

• 同会議において、気候変動の影響が大きい事業では1.5℃
シナリオ分析結果を踏まえた取り組み方針を確認しています。

各グループのサステナビリティ推進体制

全社サステナビリティ体制• 各営業グループでの取り組みを一層推進することを目的

グループ CEO

サステナビリティはコーポレート担当役員（CSEO）が管掌し、サステナビリティ部が方針・施策を企画・立案の上、年2回をめどにサステナビリティ・CSR委員会で討議後、社長室会、取締役会において付議・報告される体制としています。

に、事業戦略立案の責任者がグループのサステナビリティ

グループ CEO オフィス（事業戦略を策定）

責任者に就任しています。

グループサステナビリティ責任者• サステナビリティに関する情報共有、施策説明等の場としグループサステナビリティマネージャー
取締役会

以下を含む観点から討議

サステナビリティ・CSR委員会• 地球環境（気候変動・生物多様性・
社長
社長室会（経営意思決定機関）

リハビリテーション・閉山等）• 地域・社会（先住民・文化遺産等）• 人権・労働（児童労働・強制労働・
労働安全衛生等）

サステナビリティ・CSRの全社戦略を含む、
経営方針、経営目標、全社経営計画等に関する執行側の最高経営意思決定機関
メンバー

サステナビリティアドバイザリーコミッティー
サステナビリティ全般に関するコーポレート担当役員（CSEO）
の諮問機関
議長
メンバー

コーポレート担当役員（CSEO）
社外有識者6名（詳細はP.103をご参照ください）

サステナビリティ・CSR委員会の主なテーマ• 気候変動対応

P.50〜53• 生物多様性・環境保全への取り組み• マテリアリティ

P.48〜49• 社会貢献活動• 人権／サプライチェーン・マネジメント

P.104〜105

各営業部局

催し連携を図っています。

社長室会の下部委員会

助言・提言

サステナビリティ全般を管掌

各営業部局

P.54〜55

個別案件におけるサステナビリティの織り込み
投融資案件の仕組み
申立部局

案件申立

サステナビリティ部等• 地球環境（気候変動・生物多様性等）• 地域・社会（先住民・文化遺産等）• 人権・労働（児童労働・強制労働・労働安全衛
生等）

社長室会

取締役会

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

社長、ならびに社長が指名する
執行役員および職員等

各営業部局

サステナビリティ・CSRおよび社会貢献の基本方針や取り組みについて討議
委員長
コーポレート担当役員（CSEO）
副委員長 コーポレート担当役員（CAO）
委員
副社長、コーポレート担当役員（CFO）、コーポレート担当役員（CRO）、
全営業グループ CEO、次世代エネルギー部門長、
経営企画部長出席
社長、常勤監査役
事務局
サステナビリティ部長、総務部長

報告

コーポレート担当役員（CSEO）て、随時グループサステナビリティマネージャー会議を開

討議・確認

意見
意見

• 案件申立時のフレームワーク

投融資委員会• 案件審査体制案件申立の際に、マテリアリティに照らした当該案件の意

サステナビリティ部内でグループごとの専任者を任命し、義を確認しています。また、環境・社会性面のリスク・機

最新の外部動向や要請、国際基準に基づき、個別案件に会（影響が大きい事業はシナリオ分析や炭素価格影響分

おける環境・社会性面のリスク・機会両面からの支援・牽析を含む）を必須の確認事項としています。

制を行っています。また、サステナビリティ部長が投融資委員会のメンバーとなることで、環境・社会面での専門的な見地を踏まえた意思決定が行われる審査体制を整えて
います。

100

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

101

サステナビリティ推進体制

開示（サステナビリティ・ウェブサイト）

ステークホルダーとの対話（外部視点の取り込み）

当社は、ステークホルダーの皆様の要請も踏まえながら、サ上で「サステナビリティ・ウェブサイト」を公開しています。複数

ステナビリティの取り組みを適時・適切に開示しご理解いただのESGレポーティングガイドラインを参照の上、ESG項目別に

くこと、および開示した取り組みへの示唆を取り組みに反映し整理し、情報の一覧性を高めています。

2022年度のステークホルダーとの対話
投資家やNGOとの直接対話を通じ、脱炭素社会へのていくこと、
この一連のサイクルが重要であり、当社の中長期的

なお、同媒体の主要な開示事項は、コーポレート担当役員

移行に向けた当社戦略への期待や、化石燃料をめぐる個な企業価値の向上に寄与するとの認識に基づき、サステナビリ

の承認、社長室会の下部委員会である開示委員会へ（CSEO）

別案件への取り組み方針に関し、各ステークホルダーのティ関連情報の開示に積極的に取り組んでいます。

の報告を経て開示しています。

見地から貴重なご意見を頂いています。得られた示唆を

本統合報告書の他、より詳細をご理解いただけるように、HP

施策へと還流し、策定した施策の適時・適切な開示を進
めていきます。

サステナビリティ・ウェブサイトでのESG項目別の開示内容

Environment 環境

Social 社会• 気候変動• 人権• 環境マネジメント• 労働慣行• 水資源• ダイバーシティ・マネジメント• 生物多様性• ウェルビーイング

取締役会・株式等• 人材開発• 資源有効活用• 顧客責任• 環境データ• コミュニティ• コーポレート・ガバナンス／
監査役会・監査• コーポレート・ガバナンス／
取締役・監査役の報酬等

国際機関、ESG 投資分野等の各ステークホルダーの幅広い視点を代表する社外有識者 6 名によって構成される「サステナビリティアドバイザリーコミッティー」をコー
ポレート担当役員（ CSEO ）の諮問機関として2008 年より設置し、当社のサステナビリティ施策の考え方や各種取• リスクマネジメント

り組みに関して、年 2 回定例の委員会を開催の上で助言・提言を頂いており、2023 年度はマテリアリティや気候変動等の取り組みの課題について議論いただきました。
また、
コミッティーメンバーに、当社事業の理解を深めていただくべく、事業現場の視察を定期的に実施しています。

連結ベースでのサステナビリティ情報の収集を目的として、事業活動を行っている全ての連結先に対して、環（株）日本総合研究所 常務理事
未来社会価値研究所長

ピーター・D・ピーダーセン

大学院大学至善館
教授

荒井 勝

NPO 法人 日本サステナブル投資フォーラム
会長

山田 美和

独立行政法人日本貿易振興機構（ジェトロ）
アジア経済研究所 新領域研究センター長

中井 徳太郎

日本製鉄（株） 顧問

野口 聡一

合同会社未来圏代表
宇宙飛行士

ティ施策等の検討の基礎資料として活用しています。
現場視察の実施

2022 年秋には、当社および三菱商事洋上風力（株）が営業グループ・部門に対し、調査対象先を確認。調査対
象は、事業活動を行っている原則全ての連結先であり、子会社、関連会社、および共同支配事業・企業が含まれます。

の開発に取り組み、加えて35 年ぶりに当社が新たな国内支店を開設した秋田を訪問。佐竹敬久秋田県知事への表敬訪問、三菱商事クリーンエナジー（株）が 2020 年か

調査項目には、温室効果ガス（ GHG ）、水、廃棄物、労働安全衛生データ、寄付額等のデータおよび環境マネ
ジメント等のマネジメント方針が含まれます。

調 査 結 果は、サステナビリティ・C S R 委員会 、社 長 室会、取締役会に報告しています。

04

国内初の一般海域での大規模着床式洋上風力発電事業

ら商業運転している秋田潟上ウインドファーム（ 66MW
陸 上 風力）の視 察 、事 業パートナーである（ 株 ）ウェン
ティ・ジャパンとの意見交換も行い、地域共生・地域共創に向けた取り組みを進めていく方針を共有しました。

調査完了・報告（6月）

足達 英一郎

サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

調査開始
（3月）

サステナビリティアドバイザリーコミッティーメンバー

集計したデータは、経営に報告するとともに、
当社サステナビリ

境・労働安全衛生調査を毎年実施しています。

調査対象先選定（3月）

・ NGO団体との直接対話：
85回実施（日本：9回、欧州：32回、米州：44回）

サステナビリティアドバイザリーコミッティー• コンプライアンス• サプライチェーン・マネジメント

当社のサステナビリティに関する定性的・定量的情報の把握

・ サステナビリティに関する投資家との直接対話：
約40回

Governance ガバナンス• コーポレート・ガバナンス／（労働安全衛生、健康経営）• 汚染防止2022年度の対話回数

秋田潟上ウインドファーム視察の様子

各連結先からの温室効果ガス排出量等のデータは、
正確かつタイムリーに把握するため、オンラインベース
での社内システムを通じて集計・管理しています。

最新外部動向の把握
開示
（7月〜）

102

MITSUBISHI CORPORATION

一部のデータは、信頼性を高めるため、独立した第三者であるデロイトトーマツサステナビリティ（株）の保証を受け、ESG 開示媒体やCDPにて開示しています。

「国連グローバル・コンパクト」「 持続可能な開発のための米州・東南アジアなどの各地域にサステナビリティ担当部局

世界経済人会議（ WBCSD ）」などの団体へ加入し、国際的なを設け連携し、情報を収集しています。

環境・社会面の最新動向の把握に努めています。また、欧州・

MITSUBISHI CORPORATION

103

マテリアリティ

サステナビリティ推進体制

事業推進における
人権の尊重

持続可能で安定的な社会と暮らしの実現

人権／サプライチェーン・マネジメント

サプライチェーン・マネジメントの取り組み

人権に関する基本的な考え方

持続可能なサプライチェーン調査• 当社は、世界中でさまざまなビジネスを展開するに当たって、人権の尊重は重要な要素であると考えています。

• 当社は、マテリアリティの一つとして「持続可能で安定的な社• 国際人権章典（世界人権宣言・国際人権規約）、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」「ILO 国際労働基準」「安全と人権に関する自主的原則」等の国際規範を支持しています。

会と暮らしの実現」「事業推進における人権の尊重」
を掲げ、企

参照

業行動指針、社会憲章、役職員行動規範の細則において人権

企業行動指針、三菱商事役職員行動規範、三菱商事社会憲章
2022年度現代奴隷法に係る声明を尊重する旨を明記し、社内外に対し取引先等と協働して人権侵害に加担しないように努めることを明らかにしています。

https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/csr/modern-slaverystatement/

人権
デューデリジェンス
サプライ
チェーン

事業
経営

ライヤーを対象として、
当社の「持続可能なサプライチェーン行

ら、2016 年度・2020 年度に外部有識者やコンサルタントと協動ガイドライン」の遵守状況を調査するサプライチェーン上の業し、当社が取り扱う商材の中で環境・社会性面のリスクが高い

人権・環境デューデリジェンス（「持続可能なサプライチェーン

商材を「調査対象商材」として特定しました。
これら商材のサプ

調査」）
を毎年度1回実施しています。

1

3 サプライヤーの事業現場を

2 調査結果を踏まえ、特にリスクアンケート調査票への回答が高いサプライヤーを特定

訪問、インタビュー

4

サプライヤーによる是正

持続可能なサプライチェーン調査の2021年度実績

人権・環境デューデリジェンス

当社・
当社
グループ

当社では持続可能なサプライチェーン・マネジメントの観点か• 当社は、事業における人権・環境への負バナンス）の観点も重要視して、総合的の影響を特定・分析し、これを回避・軽に審議・検討しています。
さらに、2023

減し、責任を果たしていくことが重要と

年 4 月に投資案件実施時における環の考えの下、事業における人権・環境

境・社会性面デューデリジェンスガイド

デューデリジェンスを実施しています。

ラインの策定をしました。

• 当社・当社グループに対しては、従業員• また、当社・当社グループのサプライの研修や子会社・関連会社等を対象とチェーン上の人権・環境への負の影響したサステナビリティ調査を通して、当の防止・是正に取り組むことも重要で

社グループ全体で人権の尊重への取りあると認識し、以下に記載するサプライ

組みを強化しています。

チェーン・マネジメントの取り組みを実• 投融資案件の審査に際しては、経済的側面だけでなく、ESG（環境、社会、ガ

施しています。

• 2021 年度の実績（ 2022 年 4月実施）では、中国、ベトナム、
タイ等を含む50カ国・地域のサプライヤー1,016社を対象としてアンケート調査を実施しました。

• 調査の結果を踏まえ、対処・対応が必要な課題については是正するべく努め、
当社の購買方針の見直しを実施いたしました。

サプライヤーの主な所在国

インド
エビ、紅茶等

中国
アパレル、
鶏肉等

スリランカ
紅茶等

サプライチェーン・マネジメントの方針

マレーシア
パーム油、
カカオ等
シンガポール
タイヤ等

持続可能なサプライチェーン行動ガイドライン

米国
天然ガス、
プラスチック、石油等

日本
プラスチック、
エビ、
アパレル、
サトウキビ、
マグロ、亜鉛等

ブラジル
コーヒー等

ベトナム
アパレル、木材等
チリ
銅等
オーストラリア
石灰、鉄鉱石等調査対象商材／サプライヤー数
調査対象商材2019年度実績※1 2020年度実績※1 2021年度実績※1
―
7社
16社
―
プラスチック（PP、PE 他）
50社
50社
木材（バイオマス）―
2社
3社
石油（原油）
―
3社
1社
銅
―
―
25社
亜鉛
―
―
8社
石炭
―
―
9社
鉄鉱石
―
―
23社
鶏肉
15社
17社
75社
サトウキビ（砂糖・原糖）
―
12社
8社
エビ
19社
84社
78社
マグロ（Tier1&2）※2
22社
85社
92社
カカオ
6社
7社
6社
コーヒー
22社
35社
35社
パーム油（Tier1&2）※2
8社
8社
9社
天然ゴム（タイヤ）―1社
1社
アパレル（Tier1&2）※2
328社
573社
540社
紅茶
5社
6社
37社
計
425社
890社
1,016社（812社）（896社）（回答数）（415社）
LNG※1 調査は各年度の実績を踏まえて翌年度に調査を行っている。
※2 Tier1は当社に直接納入する一次サプライヤー、Tier2は一次サプライヤーに納入する二次サプライヤー。

基本原則

指針」
においても、
企業活動の展開に当たっては、諸法規や国際的な取り決めを遵守し、社会規範に沿った責任ある行動を取ること、
また企業活動のあらゆる面において地球環境の保全に努め、持続可能な発展を目指すことを定めています。

サプライヤーとのコミュニケーション／エンゲージメント
サプライヤーの皆様とは、定期的なコミュニケーションを通して、当社の「持続可能なサプライチェーン行動ガイドライン」

世界中で多様な商品・サービスを取り扱う三菱商事にとって、本ガイドラインの遵守状況を把握するため、サプライヤーとののご理解と賛同を頂いています。2022 年度は、当社子会社のさらに2022年度にはサプライヤー向けの人権セミナーを開のインタビュー等を通じて、確認と評価を行いました。

持続可能なサプライチェーンの確保は重要な課題の一つになっコミュニケーションを深め、サプライヤーに対する定期的な調査

フードリンク（株）の鶏肉サプライヤーである国内食肉加工会

催しました。人権デューデリジェンスの背景にある各種国際スており、マテリアリティの一つとして、「持続可能で安定的な社会とを実施します。
また、活動地域や事業内容から、必要と判断され暮らしの実現」「事業推進における人権の尊重」を掲げています。

る場合には、
サプライヤーを訪問し活動状況の確認、および現場社を訪問し、現地視察を実施しました。今回の視察は外部監査

タンダードの概要や、当社の人権に対する基本的な考え方およ三菱商事では、
人権・労働問題・地球環境等への取り組みの方針

での指導等を行います。

機関からの監査員同行の下で実施し、同社のサステナビリティ

び人権への取り組みについての説明を行いました。

となる「持続可能なサプライチェーン行動ガイドライン」
を制定し、三菱商事の基本的な考え方を全世界のサプライヤーの皆様へお伝えし、賛同と理解、
実践を期待します。

3. 遵守違反への対応
本ガイドラインに違反する事例が確認された場合には、対象参照
詳細は下記のウェブサイトをご参照ください。

https://mitsubishicorp.disclosure.site/ja/themes/126#1147

MITSUBISHI CORPORATION

グリーバンスメカニズムの導入
サプライチェーンを含めた当社グループの事業活動における設置し、当社グループの事業活動によって、国際規範や各国の人権・環境への負の影響について、社外ステークホルダーから国内法に反して人権・環境に関する具体的な負の影響が生じ援を行っても、是正が困難と判断された場合には、
当該サプライ

相談を受け付けるためのグリーバンスメカニズムの運用をている、
または具体的な負の影響が生じることが懸念される事

ヤーとの取引を見直します。

2023年2月より開始しました。当社のウェブサイト上に窓口を案に関し、ご相談を受け付けています。

となるサプライヤーに是正措置を求めるとともに、必要に応じ

104に係る取り組み状況について、工場の視察や経営陣・従業員へ

2. モニタリング

1. 方針

て、
サプライヤーへの指導・支援を行います。継続的な指導・支04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

当社は、
「三綱領」
を創業以来の企業理念とし、企業の社会的責任を履行する上での拠り所としています。
「企業行動

MITSUBISHI CORPORATION

105

マテリアリティ

コーポレート・ガバナンス

透明性高く柔軟な組織の実現

価値創造プロセス
コーポレート・
ガバナンス

2022年度開催実績

取締役会

取締役会長として社外役員と経営執行側の懸け橋となり、取締役会・取締役会の諮問機関

持続的な企業価値の向上を実現していきます。
垣内 威彦

取締役会

取締役会は、経営上の重要事項の決定と業務執行取締役会に先立ち、各部門・グループの経営幹部か

5月

定・経営監督の実現を図っています。

6月
ガバナンス・指名・報酬委員会• 監督と執行の分離を目的とした「執行役員制度」の導入。
「ガバナンス委員会」「国際諮問委員会」を設置。
• 取締役会の諮問機関として、社外委員が過半数を占める、

会社法施行「社外役員の選任基準」
を策定

●

2010

社外取締役を3分の1以上選任● 役員報酬の開示強化等を踏まえ、「ガバナンス委員会」
を「ガバナンス・報酬委員会」へ改称

2015

コーポレートガバナンス・コード制定● 取締役・監査役候補者の選任、社長後継者の要件を含めた審議の実態を踏まえ、「ガバナンス・報酬委員会」
を「ガバナンス・指名・報酬委員会」へ改称

コーポレート・ガバナンスの基盤構築『中期経営計画2003』
で「コーポレート・ガバナンスの強化」
を掲げる

●

●

会を確保しています。
また、説明会の場を利用して、ています。

価の結果等も踏まえて、取締役会のモニタリング機能を高めるための施策を着実に進めています。

2006
2007
2008

ら社外役員に対し、担当議題の概要を説明する機審議の充実化に資する情報も適時・適切に共有し当社は、2000 年代より、コーポレート・ガバナンスの基盤構築に取り組んできました。近年では、毎年の取締役会実効性評

2001

取締役会事前説明会
取締役会での本質的な審議に資するよう、毎回のの監督を行っており、社内取締役の当社における豊つ専門的な視点を活かすことにより、適切な意思決

取締役会以外の場

2022
4月

P.108

富な業務経験と、社外取締役の実践的、客観的か

三菱商事のガバナンス変遷

独立社外役員会議1年の流れ基盤となるコーポレート・ガバナンスの強化を通じて取締役会長

ガバナンス・指名・報酬委員会

6月

7月

10 月

1月

P.114

3月

■ 実施概要（2022年度実績）
実施頻度

取締役会の都度
（14回）

実施時間

（39時間）
2.5〜3時間／回

7月
社外役員と役職員との対話

社外役員が過半数を占める
取締役会の諮問機関

8月

各部門長、営業グループCEO・本部長等との対話、
常務執行役員との少人数での意見交換会、中堅・若手社員との対話の機会等を設定し、社外役員と役職員の接点を増やしています。

9月
独立社外役員会議

10月

4月

5月

9月

11 月 12 月

2月

幅広いテーマについて社外役員間で自由に討議する場として、定期的に開催しています。

2018

ガバナンス改革●

モニタリング拡充●

取締役会事前説明会の拡充
毎回の取締役会に先立ち、部門・営業グループの経営幹部による社外役員宛ての事前説明会を実施。取締役
会での審議のさらなる充実化を図っている。

●

新たな枠組みでの業務執行報告実施
従来、監査役のみで行っていたコーポレートスタッフ部門・営業グループとの対話に、社外取締役が参加し、取締役会では、企業戦略等の大きな方向性の審議や適切なリスクテイクを支える体制のモニタリングに注力。

2024

MITSUBISHI CORPORATION

中期経営戦略詳細は次ページご参照

106

2022

●

社長業績評価委員会
5月

12月

定量・還元

成長戦略

（EX戦略／ DX戦略／未来創造）

経営管理

推進メカニズム

人事施策

サステナビリティ施策• 取締役会の実効性評価を踏まえた今後の課題と取り組み方針について

2023

ガバナンス・指名・報酬委員会の下部機関

1月

事業投資先視察・対話

P.117

毎年、社外役員による国内外の事業投資先の現場

国際諮問委員会

視察、および経営執行責任者との対話等を実施し

P.115

11 月

2月

海外有識者をメンバーとする取締役会の諮問機関

中期経営戦略2024の主要項目モニタリング

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制●•「事業ポートフォリオ分析」について

取締役会規則の改定
投融資案件の定量基準を原則として従来の2倍に引き上げ。取締役会では、経営戦略・重要案件の審議に注力する運用とした。

■ 主な討議テーマ• 中期経営戦略2024について

各部門・グループからの業務執行報告を拡充。主要な事業投資先の戦略・ガバナンスについても審議を開始。

モニタリング機能の向上

中期経営戦略2021

2019

11月

3月

ています。

就任時オリエンテーション
当社に関する理解を深めるため、新任社外役員に対して、各部門・グループから、オリエンテーションを実施しています。

MITSUBISHI CORPORATION

107

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスに対する取り組み

取締役会の規模・構成、取締役候補者の選任方針・選任手続き〜持続的成長を支える当社のコーポレート・ガバナンス体制〜

基本方針『三綱領』を企業理念とし、公明正大を旨とする企業活動

営上の重要課題としており、監査役制度を基礎として、独立を通じ、継続的に企業価値の向上を図るとともに、物心共に役員の要件を満たす社外取締役・社外監査役の選任や社外

豊かな社会の実現に貢献することが、株主の皆様やお客様

役員・社外委員を過半数とする取締役会の諮問機関の設置をはじめとする全てのステークホルダーのご期待に応える

等により、経営監督機能を強化するとともに、モニタリング

ものと認識しています。

機能の強化による意思決定や業務執行の迅速化・効率化を

この実現のため、経営の健全性、透明性、効率性を確保す図る等、実効性のあるコーポレート・ガバナンス体制の構築

る基盤として、コーポレート・ガバナンスの継続的強化を経

1

3名

社外委員

4名

選任・解任
報酬（枠）の決定

国際諮問委員会
海外委員
国内委員

6名
4名

執行役員の
選任・監督

社外取締役

5名
4名

①法令・定款に定める
取締役会決議事項／経営に関する重要事項の付議②業務執行の報告

企業経営者としての豊富な経験に基づく、実践的な視点を持つ者、および世界情勢、社会・経済動向等に関する高い見識に基づく、客観的かつ専門的な視点を持つ者から複数選任し、多様な視点から、取締役会の適切な意
思決定、経営監督の実現を図る
上記方針を踏まえ、社長が取締役候補者の選任案を作成し、ガバナンス・指名・報酬委員会による審議を経て、取締役会で決議の上、株主総会に付議する

選任手続き

選任・解任

切な意思決定・経営監督の実現を図っています。当社取締役会として備えるべき経験・見識・専門性等、およびその選定理由は以下の通りであり、各取締役・監査役が有する経験・見識・専門性等は、次ページの通りです。

監査・
報告

常勤監査役
社外監査役

2名
3名
P.118

左記①以外の
事項に係る
権限委譲

報告

項目

会計監査人

会計監査

イノベーション

（GHG）
排出量ネットゼロを宣言し、当社は、「カーボンニュートラル社会へのロードマップ」
において、2050年の温室効果ガス「EX・DXの一体推進による未来創造」
を全社共通の事業推進テーマとして打ち出しています。
従って、当該トランスフォーメー
ションの推進状況をモニタリングするために必要なイノベーションに関する経験・見識・専門性等を重要な項目として選定して
います。

エネルギー

当社は、
エネルギー・資源の安定供給と社会・経済活動の低・脱炭素化両立への挑戦を打ち出しており、その推進状況をモニタリングするために必要なエネルギー関連のイノベーションに関する経験・見識・専門性等を指しています。

デジタル

当社は、
ビジネスモデルが最適化された産業横断型デジタルエコシステムの構築を目指しており、その推進状況をモニタリン
グするために必要なデジタル関連のイノベーションに関する経験・見識・専門性等を指しています。

グローバル
インテリジェンス

当社は、グローバルに事業を展開しており、
地政学、
経済情勢、
政策動向等に関するインテリジェンスをタイムリーに経営戦略に反映させていることから、当該事項に関する経験・見識・専門性を重要な項目として選定しています。

ムを構築し、毎年その運用状況を確認の上、継続的な改善・強人材戦略

当社における最大の資産は
「人材」
であり、
経営マインドを持って事業価値向上にコミットする人材を輩出し続けることが必要不可欠です。
当社が中期経営戦略にて掲げるMC Shared Value（共創価値）
創出に向け、
人的資本の価値を最大化するための「人材戦略」
に関する経験・見識・専門性等を重要な項目として選定しています。
なお、「人材戦略」には組織構造・組織編成に関する戦略を含んでいます。

化に努めています。

通じた業務執行の監督を行っています。
また、法令および定款

なお、取締役会決議事項を除く業務執行は、執行役員に委に基づく決議事項、ならびに当社が定める金額基準を超える

ね、業務執行の最高責任者として社長を、経営意思決定機関と

環境・社会

当社は、
事業活動を通じて解決していく重要な社会課題をマテリアリティとして定義し、カーボンニュートラル社会と物心共に豊かな生活を実現することを目指していることから、「環境・社会」
に関する経験・見識・専門性等を重要な項目として選定しています。

投融資案件については、経済的側面だけでなく、ESGの観点もを置き業務を執行しています。
して社長室会（月2回程度開催）

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制の主要項目や各部門、営業グループの事業戦略などの報告をリスクマネジメント

当社の成長実現のためには、
法令・定款に適合し、適正かつ効率的な業務遂行を通じた企業価値の向上を図るための内部統制の構築・運用、および当社事業に関わる多様なリスク管理が重要と考えています。
従って、
リスクマネジメント全般に及ぶ幅広い経験・見識・専門性等を必要な項目として選定しています。
なお、本項目には以下要素を包含しており、該当者にはその旨記載しています。
（
企業法務全般の管理• 法務）（
財務・会計全般の管理• 財務・会計）経 営 戦 略 関 連 事項

取締役会では、経営上の重要事項を審議し、中期経営戦略

当社取締役会では、
組織マネジメントの観点からの審議や総合的判断が求められており、個別の専門性に偏らない、
事業経営
ないし組織運営の経験、およびそれらに基づくガバナンスの知見を必要な項目として選定しています。

社長室会（経営意思決定機関）

取締役会

趣旨・選定理由

事業経営／組織運営

監査

業務執行体制

P.115

1

社外取締役

監査役・監査役会

P.108
P.114

取締役会議長を務める取締役会長、業務執行の最高責任者である社長のほか、全社経営を担う役付執行役員の中から選任し、当社における豊富な業務経験を活かして、取締役会の適切な意思決定、経営監督の実現を図る

3

取締役会
社内取締役

提言

社内取締役

基 礎 的 事項

社内委員

諮問

広範な分野で多角的な事業を行う当社の適切な意思決定・経営監督の実現を図るため、多様性を確保する観点から、社内および社外それぞれから、豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する者を複数選任する取締役会では、経験・見識・専門性等を踏まえ、全人格的に考慮して選任した取締役・監査役が、多様な視点から審議し、適

株主総会
選任・解任
報酬（枠）の決定

ガバナンス・
指名・報酬委員会

選任方針

取締役・監査役のスキルマトリックス

社外

2

透明・公正かつ迅速・果断な意思決定や実効性の高い監督を行うのに適切な規模・構成とし、そのうち社外取締役が3分の1以上を占める構成とするに努めています。

■ コーポレート・ガバナンス体制（2023年7月1日時点）
社内

規模・構成

重視し、審議・決定しています。
さらに、適切な内部統制システ

108

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

109

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役（2023年7月1日時点）
取締役・監査役のスキルマトリックス

取締役

垣内 威彦
取締役会長

監査役

中西 勝也

代表取締役 社長

担当／主な経歴等

田中 格知
代表取締役

代表取締役

柏木 豊

野内 雄三

立岡 恒良

宮永 俊一

秋山 咲恵

鷺谷 万里

鴨脚 光眞

副社長執行役員
EX 担当

常務執行役員
コーポレート
担当役員（IT、
CAO）、チーフ・コ
ンプライアンス・オ
フィサー、緊急危機対策本部長

常務執行役員
コーポレート
担当役員（CFO）

元経済産業省
経済産業事務次官

三菱重工業（株）
取締役会長（株）サキコーポレー
ション
ファウンダー

元日本アイ・ビー・
エム（株）
執行役員

元常務執行役員
複合都市開発グループ CEO

経験・見識・専門性等

代表取締役

社外取締役＊1

社外取締役＊1

社外取締役＊1

社外取締役＊1

常勤監査役

村越 晃

常勤監査役

佐藤 りえ子社外監査役＊2

元常務執行役員
石井法律事務所
コーポレートパートナー
担当役員（CDO、
CAO、広報、サス
テナビリティ・CSR）

中尾 健

社外監査役＊2

小木曾 麻里社外監査役＊2（株）パートナーズ・ （株）SDG インパク
トジャパン
ホールディングス代表取締役社長
代表取締役社長
計（人）

事業経営／組織運営

14
弁護士

公認会計士

（法務）

（財務・会計）

リスクマネジメント

14（法務）（財務・会計）（財務・会計）エネルギー
デジタル
グローバルインテリジェンス
人材戦略
環境・社会

5
4
4
6
5

イノベーション

（注）
・全ての経験・見識・専門性等を示すものではありません。・過去の役職等に基づく経験、現在の役職、資格等を基準としています。

独立社外取締役の選任理由

独立社外監査役の選任理由

立岡 恒良

宮永 俊一

佐藤 りえ子

中尾 健

取締役在任年数：5年
取 14回中13回 ガ 5回中5回

取締役在任年数：4年
取 14回中14回 ガ 5回中4回

監査役在任年数：3年
取 14回中14回 監 12回中12回

監査役在任年数：3年
取 14回中14回 監 12回中12回

経済産業省において要職を歴任し、経済・産業政策に長年携わることで培われた産業界全体への深い造詣、および環境・エネルギー政策を含むサステナビリティに関する高い見識を有しています。

世界各地で事業を展開するコングロマリット型製造会社（上場）の取締役社長を長年務め、グローバルな事業経営の経験、および脱炭素関連技術を含むテクノロジーに関する高い見識を有しています。

弁護士としての長年の経験を通じて培われた企業法務（会社法・金融商品取引法・コンプライアンス等）に関する深い造詣、および豊富な社外役員経験を通じて培われた経営視点を有しています。

公認会計士としての財務・会計に関する深い造詣、および長年にわたる M&A、企業再生、内部統制に関するアドバイザリー業務を通じて培われた高い見識を有しています。

主な経歴等

1972年 三菱重工業（株）入社
2013年 同社取締役社長
2014年 同社取締役社長、CEO2019年 同社取締役会長［現職］

1984年 弁護士登録
1989年 シャーマン・アンド・スターリング法律事務所（1990年7月退所）
1998年 石井法律事務所パートナー［現職］
2020年 三菱商事（株）監査役［現職］

秋山 咲恵

鷺谷 万里

小木曾 麻里取締役在任年数：3年
取 14回中12回 ガ 5回中5回

取締役在任年数：1年
取 10回中10回※ ガ 4回中4回※

監査役在任年数：1年
取 10回中10回※ 監 9回中9回※

国際的な経営コンサルタントを経て、産業用検査ロボット企業を創業し、グローバル企業に成長させた経験を通じて培われた、デジタ
ル・IT 分野への深い造詣、およびイノベーションに関する高い見識グローバルに事業展開する複数の IT 関連企業で経営幹部を歴任
し、企業の変革を導いた豊富な経営経験と、デジタル・トランスフォー
メーション（DX）およびダイバーシティ推進を含む人材戦略に関する高い見識を有しています。

国際機関を含む長年の金融業界における実務経験、グローバル企
業や公益財団法人におけるダイバーシティ推進等のサステナビリ
ティに関する取り組み、および ESG インパクトファンドの設立・運営経験を通じて培われた、ESG、ファイナンスへの深い造詣を有し
ています。

主な経歴等

三菱商事（株）取締役［現職］

を有しています。
主な経歴等

主な経歴等

1987年 アーサーアンダーセンアンドカンパニー（現アクセンチュア（株））入社（1991年4月退職）
1994年（株）サキコーポレーション設立 代表取締役社長［現職］
2018年 同社ファウンダー（顧問）
2020年 三菱商事（株）取締役［現職］

1985年 日本アイ・ビー・エム（株）入社
2005年 同社執行役員（2014年7月退任）
2014年 SAP ジャパン（株）常務執行役員（2015年12月退任）
2016年（株）セールスフォース・ドットコム（現（株）セールスフォース・ジャパン）
常務執行役員（2019年8月退任）
2022年 三菱商事（株）取締役［現職］

取 2022年度における取締役会 出席状況

主な経歴等

1989年 KPMG 港監査法人（現 有限責任あずさ監査法人）入所（1996年3月退所）
1993年 公認会計士登録
2006年（株）パートナーズ・ホールディングス設立 代表取締役社長［現職］
2020年 三菱商事（株）監査役［現職］

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

主な経歴等

1980年 通商産業省（現 経済産業省）入省
2015年 同省退官
2018年 三菱商事（株）取締役［現職］

主な経歴等

1990年（株）日本長期信用銀行入社
1998年 世界銀行入行（2010年退行）
2019年（株）ファーストリテイリング 社長室部長（2020年12月退任）
2021年（株）SDG インパクトジャパン設立 代表取締役社長［現職］
2022年 三菱商事（株）監査役［現職］

ガ 2022年度におけるガバナンス・指名・報酬委員会 出席状況
監 2022年度における監査役会 出席状況

※2022年6月24日の取締役・監査役就任以降の状況を記載しています。

110

MITSUBISHI CORPORATION■ ガバナンス・指名・報酬委員会委員■ 国際諮問委員会委員＊1 会社法第2条第15号に定める社外取締役を示しています。いずれも、（株）東京証券取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める社外役員選任基準を満たしています。
（株）東京証券取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める社外役員選任基準を満たしています。
＊2 会社法第2条第16号に定める社外監査役を示しています。いずれも、

MITSUBISHI CORPORATION

111

コーポレート・ガバナンス

特集

独立社外取締役から見た三菱商事の取締役会

実効的なコーポレート・ガバナンスの実現に資する取締役会の審議

当社は、実効的なコーポレート・ガバナンスの実現に向けて、社外取締役の実践的、客観的かつ専門的な視点と、社外監査役の取締役会では、経営上の重要事項を審議し、中経経営戦略 2024（以下中経 2024 ）の主要項目や各部門・営業グループの事

豊富な知識・経験を基にした中立的な視点を活かし、取締役会およびそれ以外の場を活用して審議を行っています。

業戦略等の報告を通じた業務執行の監督を行っています。2022 年度の審議の実績は以下の通りです。

2022年度取締役会等実績
テーマ

経営戦略・
サステナビリティ
関連

ガバナンス関連・
コーポレート施策

主な審議事項• 中期経営戦略2024策定 FOCUS P.113• 事業戦略会議開催報告• 経営戦略会議開催報告• 業務執行報告（非財務関連のリスク管理／財務関連
ティ関連施策（株主提案対応を含む））
等• ガバナンス・指名・報酬委員会開催報告• 資金調達方針• 国際諮問委員会開催報告• 上場株式保有方針の検証 FOCUS P.112• 取締役会の実効性評価 FOCUS P.116• 株主総会関連• 取締役・監査役人事／役員人事• コンプライアンス関連• 役員報酬関連

• 内部統制システム関連• 組織体制関連• 会社補償契約• 規程関連• 会社役員賠償責任保険（D&O）関連• 決算関連投融資案件ているので、会議室で報告を聞いて、気が付いたことを指中期経営戦略 2024のモニタリング

摘するだけではなく、背景にある議論、計画の前提とそののリスク管理／人事戦略／地域戦略／サステナビリ• EX 戦略進捗状況報告 FOCUS P.113• 千代田化工建設（株）関連• HERE 社関連• Eneco 社洋上風力事業関連• EX ファンド関連• 三菱オートリース（株）関連• サハリン2プロジェクト関連

タリングができていると思っています。
当社は2022 年 5月に中経 2024を策定・公表しました

また、会議室で行われる定例的なミーティング以外にが、取締役会や取締役会実効性評価を通じてあらかじめも、トップを含めて経営幹部の皆さんと対話をする時間

吸い上げられた「コーポレートガバナンス・コードに従っが十分に設けられており、信頼関係をベースとして構築て、中経策定のプロセスに社外役員もしっかりと関わってするという当社の考え方

いくべきだ」という社外役員の意見が、策定プロセスに反が、非常によく表れている

映されています。具体的には、前中経の振り返りを実施と思います。

に厳しいことを申し上げましたし、中経 2024の策定のプ• 小名浜石油（株）関連

寄附関連

ロセスにおいては、何度も中西社長と直接ディスカッショ
ンをし、社外役員の意見が取り入れられています。
このように中経策定のプロセスから社外役員が関わっ

等

FOCUS

上場株式の取得・保有・縮減の考え方および縮減実績
個別銘柄の保有方針の検証方法
当社が保有する保有目的が純投資目的以外の全ての上場強化のための手段の一つとして、保有目的が純投資目的以外

株式について、毎年、取締役会で経済合理性と定性的保有の株式を取得・保有する場合があり、これらを取得する際に意義の両面から検証しています。

は、社内規程に基づき取得意義や経済合理性の観点を踏ま

経済合理性は、個別銘柄毎に時価に対する当社の目標資本え取得是非を判断するとともに、取得後は定期的に保有継続コスト（加重平均資本コスト）に比べ配当金・関連取引利益等のの合理性を検証し、保有意義が希薄化した銘柄については縮関連収益が上回っているか否かを確認しています。定性的保有減を進めています。

意義は所期の保有目的の達成・進捗状況等を確認しています。

上場株式の縮減実績

取締役会での本年の検証内容

秋山 咲恵

トランジション期間中のマネジメントです。現
2つ目は、在、当社は、外部環境がどのように変化しようとも、取り「カーボンニュートラル社会」に向けた取り組みとします。今後は、その先において、不確実性が高い中、どのて、当社は2023 年 2月にGHG 排出量関連指標・削減貢タイミングでどういう手を打っていくのかという点が重要

献量の開示を行いました（詳細は P.53 をご参照くださです。転換するきっかけは地政学リスク、新技術や不連組んで後悔がないといえる状態までEX 関連の候補案件を絞り込んできており、この絞り込みは妥当だと思っていい）。Scope3 の取り扱いやインターナル・カーボンプラ

続なディスラプション、政府の規制・制度改革などが挙げ

イシングについては、どのように、
どこまで取り組むのかられ、これらに対する探知能力、理解能力および構想力については、当社の立ち位置をしっかり認識するというが必要であり、その上で、半歩先を行くということが求め意味で貴重なステップだと考え、執行側とも相当審議をられるでしょう。2022 年度から、社内のインテリジェンス

重ねました。

の取得・整理・共有・経営への活用の体制整備が進んでこれらの議論を含めて、取締役会でEX 関連の議論をすいます。
この体制下でのアウトプットが EX 戦略の具体的る際には特に2つの点に留意しています。1つ目は、総合商アクションとリンクし、社会課題を解決するアプローチと社という、他にない、ある意味でユニークな業態にとってして機能するのか、
つまりMCSVの創出につながるのか、のカーボンニュートラルについて考えるという点です。当

取 締 役 会としてしっかり

2023 年 3月末時点で当社が保有する全ての上場株式（時社は多様な事業分野に展開し、さまざまなビジネスモデ

モニターし、後押ししてい

し保有株式 138 億円含む）売却し、前年度比で約 1 割縮価合計約 0.5 兆円、みなし保有株式含む）について、取締役会

ルを形成している企業であり、エネルギーという人類の活きたいと思っています。

減しました。2023 年 3月末時点の残高は時価合計約 0.5にて検証を行いました。

動にとって必要不可欠なものを扱っている以上は、社会が上記検証の結果を踏まえ、2022 年度は396 億円（みな兆円（みなし保有株式含む）となっています。なお、過去の縮減実績は下記の通りです。
2020年度

2021年度

2022年度

915億円

852億円

396億円

経済合理性および定性的保有意義の両面から検証を行っ持ちうるさまざまな手段を使ってソリューションを、日本はた結果、所期の保有意義が希薄化してきたことなどから縮減

もちろん世界に提供していく役割を果たしてほしい、それを検討していく銘柄が多数確認されています。

がひいては世界市場の中での三菱商事の持続可能性につながるのではないか、と思っています。

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

当社では、事業機会の創出や取引・協業関係の構築・維持・社外取締役

EX 戦略に関する議論
FOCUS

上場株式の取得・保有・縮減の考え方

計画に対する現状を踏まえて、かなり実効性の高いモニし、社内では言いにくいであろう部分も、社外から客観的等• 京都大学新規起業支援プログラム向け

FOCUS

社外取締役

立岡 恒良

（時価ベース、みなし保有株式含む）

112

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

113

コーポレート・ガバナンス

2

国際諮問委員会

取締役会の諮問機関

産・官・学界等のさまざまなバックグラウンドを持つ有識者で構成されており、世界情勢を中心とした外部環境に関する意見交換・議論を通じ、国際的な視点に立った提言・助言を行っています。

ガバナンス・指名・報酬委員会
社外役員が過半数を占める構成の下、ガバナンス、指名および報酬に関する事項について審議しています。
委員の構成（＊は委員長）（2023年7月1日時点）

社外委員（4名）
社外取締役

立岡 恒良

社外取締役

宮永 俊一

社外取締役

秋山 咲恵

社外取締役

鷺谷 万里

全委員における社外委員の割合＊

社内委員（3名）
取締役会長

垣内 威彦＊

取締役 社長

中西 勝也

常勤監査役

鴨脚 光眞

57%

国

籍

役

ハイメ・アウグスト・
ゾーベル・デ・アヤラⅡ

フィリピン

アヤラ
コーポレーション会長

ASEAN から世界規模のビジネスを立ち上げた経験から、ASEANを含むアジア地政学および産業動向に精通しています。

ジョセフ・S・ナイ

米国

ハーバード大学
特別功労教授米国国家情報会議議長等、複数政権の要職を歴任。安定的な世界秩序の基盤として「ソフトパワー」を提案・定着させた実績があり、地政学分野において世界的に著名な学者です。

ナイル・アイルランドフィッツジェラルド・KBE

ユニリーバ
元会長

ユニリーバ社等複数の主要グローバル企業および大英博物館の会長をはじめとする要職を歴任。先進国のみならず新興国の地
政学、産業分野において傑出した知見を有しています。

ナタラジャン・チャンドラセカラン

インド

タタサンズ会長

インド最大財閥のタタグループで長年の経営実績がある他、世界各国の産業に関する知見を有しています。

ロッド・エディントン卿

豪州

ブリティッシュ・エアウェイズ元社長

キャセイパシフィック航空、ブリティッシュ・エアウェイズの社長を歴任。航空業界等の再建事業を主導、産業界における経験が大変豊富です。

シンガポール
元外務事務次官

地政学的に外交の難易度が高いシンガポールの駐ロシア大使、国連代表、無任所大使等の要職を歴任、大変豊富な外交経験を有しています。

4名／7名
社長業績評価委員会• ガバナンス体制の在り方（取締役・監査役の役割・機能、選任方針等）• 取締役会の実効性評価

職

主な専門性・バックグラウンド

ガバナンス・指名・報酬委員会の下部機関。取締役会長および社外取締役をメ• 後継者の要件およびその選解任に関わる基本方針

ンバーとし、社長の業績評価について審• 役員報酬制度の在り方（報酬の決定方針や報酬水準・構成の妥当性、議の上、決定しています。なお、社長はメ

特集

委 員

＊ 2023年7月1日時点の体制に基づく。

■ 主な討議テーマ

サステナビリティ項目の連動等）

海外委員［6名］（2023年7月1日現在）

ンバーではありません。

ガバナンス・指名・報酬委員会におけるガバナンス実効性向上に向けた取り組み

当社は、2001 年にガバナンス委員会を起ち上げて以締役（社内・社外）の役割・機能や選任方針の確認等、ガ

降、内外環境の変化に応じて、その形と審議内容を深化

バナンス上の諸課題を審議している他、指名に関しては、ガバナンス・指名・報酬
させてきました。2015 年からは、継続的に「経営者の要件」を審議した上で、丁寧な社長選委員会として、ガバナンス／指名／報酬の3つのテーマに任プロセスを実現しています。報酬に関しては、役員報酬

ついて、一体で議論を進め、経営監督の実効性を高めての在り方を継続的に審議しており、直近では、委員会の審

います。

「業
議を経て、2023 年 6月、取締役に対する報酬のうち、
績連動賞与（中長期）」の業績連動指標として、
サステナビ
リティ項目を新たに追加しました。
「人的資本の価値最大

透明性を確保した上で、取締役会長が委員長を担い執化」
および「脱炭素社会への貢献」
に関する取り組み状況

行側の実情も踏まえながら中立的に議論をリードし、よの評価の審議・決定を行う評価委員会を、ガバナンス・指り充実した審議を実現しています。

名・報酬委員会の下部組織として新たに設置し、当該委

近年は、ガバナンス／指名／報酬のそれぞれのテーマ

員会の委員長は社外取締役が務め、本報酬項目の支給をより丁寧に審議しており、審議時間も拡充しています。

対象に該当しない取締役会長および社外取締役をメン

審議の内容として、ガバナンスに関しては、取締役会／取バーとします。

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制審議を担う委員の構成は、さまざまな専門的知見、経験を有する社外委員を過半数とすることで、その客観性・

ビラハリ・カウシカン大使 シンガポール

国内委員［4名］（＊は委員長）（2023年7月1日現在）
垣内 威彦＊

中西 勝也

田中 格知

立岡 恒良

取締役 会長取締役 社長取締役 副社長執行役員

社外取締役■ 主な討議テーマ• 米中間の競争激化・デカップリング危機：
中国経済の今後• 欧州における紛争：

ロシア・ウクライナ情勢、脱炭素戦略への影響• 世界不況下の新興国経済：

イデオロギーとデモグラフィーの影響

114

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

115

コーポレート・ガバナンス

FOCUS

実効性評価で取りまとめを担った社外役員からのコメント

取締役会実効性評価
当社では、2015 年度以降、毎年、取締役会実効性評価を実施しております。2018 年度以降は、社外役員主導による自己評価方
式を継続してきました。2022年度の評価結果および今後の取り組み方針は以下の通りです。

2022年度の振り返りから中長期的な検討課題まで幅広い項目についての評価を行い、取締役会の実効性が担保されていることを確認しました。
その基盤となっているのは年間を通じて重プロセスの妥当性検証、
および実効性評価のさらなる有効性向上を目的に、2019年度〜
2022年度は、層的に提供される数多くの執行側との対話の機会であると考えます。

2021年度の取締役会実効性評価の実施方法・プロセスについて、外部コンサルタントによるレビューを
実施方針

問・インタビューを工夫しました。
STEP 1
STEP 2

実施プロセス

秋山社外取締役・佐藤社外監査役が中心となり、
質問項目の策定、全取締役・監査役宛てアンケー
することで取締役・監査役以外の意見も聴取し、多面的な分析・客観性と中立性の担保を図った。
結果を独立社外役員会議およびガバナンス・指名・報酬委員会で分析・評価のうえ、
取締役会にて審議。

取締役会の規模・構成、取締役会の審議事項、取締役・監査役の役割・機能（貢献の質を含む）、取締役会の運営と実務、ガバナンス・指名・報酬委員会の構成・運営、独立社外役員会議の運営、対話等

2022年度は、会長・社長交代後の新体制の取締役会でしたが、その実効性はきちんと担保されていることを確認しました。情報提供と双方向のコミュニケーションの充実があって初めて、取締役会はその役割・期待を果たせると考えておりますが、当社ではこれまでにも増して、情報提供
ならびに執行との対話や各種のコミュニケーションの機会が拡充してきています。結果、執行側との適度な緊張関係とともに適切な信頼関係が醸成されてきていると感じています。今後もこのような関係のもと、ガバナンスの向上に取り組んでいきたいと思います。

社外監査役

佐藤 りえ子

取締役会長および社長交代後の新体制のもとにおいても、十分な情報開示と信頼関係に基づくオープ
ンコミュニケーションにより、取締役会の実効性が十分確保されていることが確認されました。評価結果および今後の取り組み方針は以下の通りです。
2022年度の評価結果／今後の検討事項／規模／構成取 締 役 会の役 割・機 能検討事項／取り組み方針

主な取り組み・ 持続的な企業価値向上の・ 取締役会／取締役／

・ 社 外 役員も含めた多 様な視 点にため、後 継 者 計 画 ／ 選 任

監査役の役割・機能に基づく闊達な議論・審議がなされプロセスに限らず、取締役

ついて再確認。

ている点、高く評価。

会の機能・規模・構成について、ガバナンス・指 名・
報 酬 委 員 会も活 用し、継続審議。

・ 取締役会実効性評価

・ 取締役会における審議の質をさらにおいて、取 締 役・監に高めるため、執行側から社外役

査 役の機 能を踏まえ員への十分な情報提供を継続、社

た、
自己評価を実施。

外役員はその機会を活用し、事業事業投資先視察・対話
2023年度の取り組み方針

内外環境の変化を踏まえ、ガバナンス体制、および取締役会／取締役／監査役の役割・機能のあるべき姿を継続的に審議。

審議事項

中 期 経 営 戦 略2 0 2 4・ 策定段階から継続的

・社長・社外役員間で積・ 策 定 段 階から社 外 役員と密な意に意 見 交 換し、取 締

極 的に意 見 交 換を行

見交換が実施された点は、執行／役 会として主 要 項目

い、
策定・公表に至った。

監督側双方から高く評価。

をモニタリング。

・取締役会として主要項目を丁寧にモニタリング。

・ 初年度のモニタリングは、適切に実施された。
・ 外部環境の著しい変化を踏まえ、前提条件の変化を捉えながら、定点観測することの必要性を認識。

・ 取締役会以外の場も補完

・ 執 行 側との対 話の機的に活 用し、各 種 対 話を会をさらに増やし、企的に相互作用しており、意見交換充実させ、企業戦略等、会業戦略等、会社としてや情報提供の場が豊富である点、社としての大きな方 向 性の 大きな 方 向 性 につ評価。

につき意見交換する。

き意 見 交 換する機 会を拡充。

・ 取 締 役 会とそれ以 外の場が 効 果・ MC Shared Value（共創価値）の創出を基軸に、中期経
営 戦 略 2 0 2 4 の主 要 項目の進 捗 状 況を引き続き取 締 役
会に報告し、モニタリング。
・ 成長戦略については、策定時の前提状況の変化も捉えな
がら、投資計画の進捗も含めてモニタリング。
・ 会社としての大きな方向性につき、意見交換する機会を積極的に設けるとともに、かかる意見交換に資するよう、執行側からの情報提供・報告の内容をさらに深化させる。

者との対話等を実施しています。2022年度は3年ぶりに海外視察を再開しました。2022 年 10月には、豪州のBMA 原料炭（製鉄用
コークス原料）炭鉱、およびCape Flattery Silica Mines社が保有する硅砂鉱山等を視察しました。現地経営幹部との対話を通じて、

04

操業におけるデジタル化の推進や自然環境への配慮、地域との共生サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

することの重要性を確認。

当社の幅広い事業内容についての理解を深めるため、毎年、社外役員による国内外の事業投資先の現場視察、および経営執行責任

活動への理解を深め、審議に貢献

MITSUBISHI CORPORATION秋山 咲恵の施策と運営。

2022年度の116価でしたが、引き継がれるこの環境のもと、ガバナンスをよりよいものにしていきたいと思います。

社外取締役

ガバナンス・指名・報酬委員会で、実効性評価の実施方法・プロセスについて審議。
ト・インタビューおよび回答の分析・評価を実施。
さらに、各営業グループCEOにもアンケートを実施

STEP 3

評価結果および
今後の取り組み方針

づいた忌憚のない議論を行うことができる環境があります。今回は、社長が交代して初めての評

社外役員主導による自己評価方式の有効性を改めて確認するとともに、取締役会機能のさらなる高度化を目指し、取締役・監査役の役割機能とその達成度・審議の質・量の振り返りに重点を置くよう設アンケート・
インタビュー事項

当社には、対話を通じて経営の実態を立体的に理解し、執行側と監督側の間で相互理解に基実施。

に向けた取り組みの状況を確認しました。
また、2022年11月にはタイ・インドネシア自動車関連事業の現場を視察しました。長年の販売活動を通じて蓄積した顧客基盤を活かし、バリューチェーンにおけるDXの推進に取り組む状況を確認したほか、将来的な自動車事

BMA 原料炭炭鉱視察の様子（ 2022年10月）

業の在り姿について、経営幹部と意見交換を実施しました。

■ 実績
2022年10月

豪州の原料炭炭鉱、硅砂鉱山の現場視察等

2022年11月

タイ・インドネシア自動車関連事業会社での経営幹部との対話等

2023年3月

湘南ヘルスイノベーションパーク
（湘南アイパーク）現場視察等

Tri Petch Isuzu Sales社 現地販売会社視察の様子（ 2022年11月）

MITSUBISHI CORPORATION

117

コーポレート・ガバナンス

3

監査役（会）の主な活動状況監査役・監査役会❶ 経営・業務執行責任者との対話
全監査役に占める独立社外監査役の割合

監査役会は、会社法など諸法令や定款・諸規程などに基づ＊き、取締役の意思決定の過程や経営執行状況の監査を行う
監査役全員で構成されています。常勤監査役は三菱商事にお60%ける豊富な業務経験に基づく視点から、社外監査役は専門分野におけるさまざまな経験と中立的・客観的な視点から、

3名／5名それぞれ監査を行うことによって経営の健全性を確保しています。
また、監査役会では、法定事項などを決議するとともに、各監査役に対する重要案件の説明や各監査役による監査活動の状況報告を通じ、情報共有の充実を図っています。

＊ 2023年7月1日時点の体制に基づく。

取締役会長、社長、各コーポレート担当役員、各部門長・営業グループCEO、営業
グループ各本部長・各管理部長、監査部長、経営企画部長およびコーポレートスタッ
フ部門各部長と、社外監査役を含む全監査役との対話の機会を設けています。

❷ 重要会議への出席
常勤監査役は、監査役会のほか、取締役会およびガバナンス・指名・報酬委員会、
ならびに社長室会、事業戦略会議等の主要社内経営会議に出席し、必要な意見を述べています。社外監査役は、監査役会への出席に加え、社長室会以下の会議体での審議内容を聴取した上で取締役会に出席し、必要な意見を述べています。

経営・業務執行責任者との対話回数＊67回

重要会議への出席回数＊132回❸ 往査・視察新型コロナウイルス感染拡大防止に努めつつ、海外渡航への制約・制限の緩和を踏まえ、海外での往査・視察の再開・充実を図りました。2022 年度においては、海外
7カ国 24 社、国内 19 社の三菱商事グループ企業の経営執行責任者、および国内外10拠点の全社拠点長と対話を行い、往査結果を取締役会長、社長、関連の担当役員
等へ報告しています。

往査・視察先の数＊

53社/カ所

海外7カ国 /24 社
国内19 社拠点長 10 拠点＊2022年度における実績

監査計画
監査役会では、毎年の監査年度開始前に監査計画を立て、当該年度の重点監査項目を定めています。

2022年度は以下3項目を重点監査項目とし、それぞれ具体的な経営・執行の進捗状況についてモニタリングを行いました。

泰国三菱商事／
泰MC商事会社往査（株）MCデータプラス往査

1
中期経営戦略2024のコーポレート・ガバナンスの連結経営の深化

フォローアップ
・中経2024主要項目の進捗

32・事業投資先の自立的ガバナンス
確立の状況
・連結ベースのリスク管理・コンプラ
イアンス体制強化に向けた取り組み
・取締役会における審議のさらなる充実・リモートによる監査／内部統制の実効性確保❹ グループ・ガバナンスの強化❺ 監査役（会）活動の実効性向上に向けた取り組み

当社グループ企業の経営・業務執行責任者との対話に加え、国内主要グループ企業 37 社の監査役と四半期ごとの情報交換の機会を設ける一方、グループ企業の監査役間でも少人数の分科会を開催し、情報共有や意見交換の場を提供しています。また、グループ企業に派遣される常勤監
査役への派遣前研修等のサポートも実施しています。今 後も定 期 的なモニタリングを通じてグ
ループ・ガバナンスの強化を図っていきます。

監査役会監査の実効性向上を目的に、2022 年度は前年度に引き続き監査役会の活動レビューをより充実させました。具体的には、従来、期中および期 末で実 施してきた、重 点 監 査 項目中心の監 査 進 捗 状 況のレビューに加えて、各監査役へのアンケートおよび回答結果に係るヒアリン
グを中心とした監査役会実効性評価を実施し、監査手法の見直しおよび次年度の監査計画への反映を行うべく監査役会で討議しました。その結果として、監査役会による監査は十分機能し、実効性向上努力が継続的に行われていること、また効率的な対話設定等、運営面での改善を図ることで、今後さらに実効性を向上させていくことが確認されました。

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

三様監査の充実
監査役は、会計監査人および内部監査部門との連携を従来以上に強化して会社状況の把握に努め、それぞれの監査の実効性向上を目指しております。

連結ベースでの持続的成長に向けて会計監査人との連携／会計監査人の評価

2022 年度は、初年度となる中期経営戦略 2024のフォローアップを重点
監査項目の1つに掲げ、成長戦略（ EX・DX・未来創造）の進捗や、循環型成長モデルの加速による経営資源再配分など、MC Shared Valueの創出に向けた取り組みを確認してまいりました。
コロナ禍による影響が継続する状
況下、渡航制限の緩和を踏まえ、海外含め対面での対話・往査・視察も実施
し、変化の激しい事業環境において積極的な情報収集・状況把握に努め監
査いたしました。
引き続き、会計監査人、内部監査部門との連携を強化しコーポレート・ガバナンスの充実に努めるとともに、連結ベースでの適切なリスク管理の下、当社が持続的な成長を遂げるよう注視してまいります。

118

MITSUBISHI CORPORATION

常勤監査役

常勤監査役

鴨脚 光眞

村越 晃

内部監査部門との連携

会計監査人とは、会計監査計画の概要説明、四半期決算

内部監査部門とは、監査部長と常勤監査役との月次定例

ごとの監査報告、月次定例会などを通じて連携を図っていま

会で当該月の内部監査活動結果報告を受け意見交換を実す。
また、往査・視察時には、国内外グループ企業の担当会計施するほか、監査部が四半期ごとに社長に対し報告している

監査人とも意見交換を行っています。

監査結果と同様の報告を監査役会の場でも受けています。

会計監査人の評価については、定期的な監査報告などを

また、監査部が主催する国内主要グループ企業45社の内通じて評価データを期中から蓄積し、期末に会計監査人評

部監査人連絡会に監査役が出席する一方、監査役が主催す

価会議を行っています。その結果、現会計監査人は職業的る上述の国内主要グループ企業監査役との連絡会には監専門家としての適正な監査を実施しているものと評価し、監査部長が出席し、相互に監査情報の収集や意見交換を行っ査役会として再任を決議しています。

ています。

MITSUBISHI CORPORATION

119

コーポレート・ガバナンス

役員報酬制度の概要（百万円未満切り捨て）
枠の種類

役員報酬制度の基本的な考え方

意欲を喚起し、組織の活力向上を図る。

• 業務執行を担う取締役の報酬は、業績との連動を強化し、単年度の業績のみならず、中長期的な企業価値に連動す
る報酬を採用することや、現金報酬の他、株主価値との連動性をより強化した株式報酬を設けることで、より中長期的な企業価値向上を意識付ける構成とする。この観点から、業績連動指標として、連結当期純利益（単年度・中長期）、サステナビリティ項目（中長期）および株価・株式成長率（中長期）を採用する。
• 経営の監督機能を担う取締役会長および社外取締役、ならびに監査を担う監査役については、独立性を確保するため、固定の月例報酬のみ支給する。

報酬構成• 役員報酬の決定方針、報酬水準・クローバック条項の対象となる報酬項目を含めた構成の妥当性およびその運用状

報酬ガバナンス

基本報酬、積立型退任時報酬および加算報酬を対象として、年額15億円以内（うち、社外取締役に対する基本報酬を対象として、年額1.8億円以内）①• 当社役員の機能・役割、および当社業績水準等に応じた水準とする。
• 業績の達成状況等に応じて、グローバルで競争力を有する水準を実現することで、次世代の経営を担う人材の成長

報酬水準

況等については、社外役員が過半数を占めるガバナンス・指名・報酬委員会にて、継続的に審議・モニタリングして
いく。

②
③

取締役報酬枠＊1

業績連動賞与（短期）を対象として、当該事業年度の連結当期純利益の0.06% の範囲内（年額）3.85億円

業績連動賞与（中長期）を対象として、当該事業年度以降の3事業年度の連結当期純利益の平均値の0.06% の範囲内（年額）3.85億円

中長期株価連動型株式報酬を対象として、年額6億円以内（ただし、年間の株式数の上限は400,000株）④⑤

監査役報酬枠＊1

給付形式

業績評価
期間

報酬の内容

業務執行
取締役

取締役
会長

社外
取締役

監査役

業務執行を担う取締役の報酬の支給割合イメージ
積立型退任時報酬

固定︵①

・役位に応じて取締役会で決議した額を、毎月支給。

⑤〜 ％程度︶

20

・委任契約等に反する重大な違反があった場合等には、取締役会決議にて、減額

Ｘ年度

連結当期純利益（単年度）

・ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会で決議されるフォーミュラ
に基づき、単年度の連結当期純利益に応じて支給額を決定。
・当該事業年度の連結当期純利益が、株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した利益水準の閾値（threshold）
を下回る場合、不支給。

年度

・さらに、
「人的資本の価値最大化」
および「脱炭素社会への貢献」
に関する取り組み状況の評価結果に応じて、支給額が変動。評価に当たっては、定量・定性の両面から、3事業年度の取り組みを、より長期でのインパクトも踏まえ、ガバナン
ス・指名・報酬委員会の下部機関で総合的に評価。評価結果は、取締役会に報告の上、対外開示。

X

X 年度

X

年度

年度

＋1 ＋2

・新株予約権は、割り当てから3年間は行使不可とし、当該3年間を業績評価期間とする。ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会で決議される
フォーミュラに基づき、評価期間中の当社株式成長率（当社株主総利回り（TSR）／東証株価指数（TOPIX）の成長率）に応じ、権利行使可能となる新株予約権の数が40〜100%で変動。
・在任中は株式を保有することを基本方針とし、各役位の基本報酬の300%程度に相当する価値の株式数を超えるまでは売却を制限。

（注1）表中①〜⑤は、各報酬項目を対象とする報酬枠の番号を示しており、詳細は次ページをご参照ください。
＊の各報酬の項目はクローバック条項の対象としています。詳細は、P.123をご参照ください。
（注2）

120

③

・個人別の割当株式数を取締役会で決議。

株価・株式成長率（中長期）

MITSUBISHI CORPORATION

中長期（約50%）

④

報酬等の
総額

取締役報酬

積立型退任時報酬

業績連動賞与
（短期）加算報酬

業績連動賞与
（中長期）

中長期株価連動型
株式報酬

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

社内取締役

1,805

9名

554

5名

61

5名

220

5名

385

5名

385

5名

199

社外取締役

150

6名

150

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

役員区分

報酬等の
総額

監査役報酬

積立型退任時報酬
対象員数

総額

業績連動賞与
（短期）

加算報酬
対象員数

対象員数

総額

対象員数

総額

中長期株価連動型
株式報酬

対象員数

総額

常勤監査役

174

3名

174

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

社外監査役

63

4名

63

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

（百万円未満切り捨て）（注）
1. 上記員数は、2022年度中に退任した取締役4名および監査役1名、ならびに辞任した監査役1名を含めて記載しています。
なお、2022年度末現在の員数は、取締役11名（うち社外取締役5名）、です。
監査役5名（うち社外監査役3名）
2. 上記のうち加算報酬は、2022年度に引当金として計上した金額を記載しています。
3. 上記のうち業績連動賞与（短期）は、ガバナンス・指名・報酬委員会で確認の上、あらかじめ、取締役会で決議された算定式に基づき、2022年度の連結当期純利益11,807億円に応じて決定された金額を記載しています。
4. 上記のうち業績連動賞与（中長期）は、2022年度分について、2022年度〜2024年度の連結当期純利益の平均値に応じて支給金額が決定されることとなっており、現時点で金額が確定していないことから、2022年度に引当金として計上した金額を記載しています。2022年度分の実際の支給金額は、ガバナンス・指名・報酬委員会で確認の上、あらかじめ、取締役会で決議された算定
その金額を開示します。
な式に基づき決定されることから、2024年度に係る事業報告において、ガバナンス・指名・報酬委員会で確認の上、あらかじめ、取お、2020年度分の実際の支給金額は、締役会で決議された算定式に基づき、2020 年度〜 2022 年度の連結当期純利益の平均値

総額

業績連動賞与（中長期）

04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

X

年度

人的資本の
サステナ
価値最大化
ビリティ
項目
脱炭素社会
（中長期）
への貢献
株式︵新株予約権︶〜 ％程度︶

中長期
株価
連動型
株式報酬

X 年度

変動﹇中長期﹈︵

50

＋1 ＋2

変動（約80％）（単位：百万円）

̶・3事業年度の連結当期純利益の平均値が、株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した利益水準の閾値（threshold）の平均値を下回る場合、不支給。

中長期（約45%）2022年度の取締役および監査役の報酬などの総額および対象員数

・ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会で決議されるフォーミュラ
に基づき、3事業年度の連結当期純利益の平均値に応じて、支給額を算定。

X

連結当期純利益（中長期）

変動（約75％）

②
役員区分

25

（約30%）

連結当期純利益
左記利益水準の閾値達成時

上記の図は、一定の当社連結業績および当社株価を基に算出した割合のイメージであり、当社連結業績の変動、株式市場の状況等により、上記割合は変動します。

・評価結果については、取締役会およびガバナンス・指名・報酬委員会に報告。

Ｘ年度〜 ％程度︶

業績
連動賞与 30
＊
（短期）

業績
連動賞与
＊
（中長期）

変動（約60％）
中長期最大額支給時・社長の業績評価は、社長業績評価委員会において審議の上、決定。

現金

25

個人業績
（単年度）

中長期株価連動型株式報酬※業績連動賞与（短期）および業績連動賞与（中長期）は不支給固定（約20%）

・取締役会から委任を受けた社長が、各役員の業績を財務・非財務の両面から評価し、個人別支給額を決定。

業績連動賞与（中長期）

中長期

連結当期純利益
8,000億円
達成時

あるいは不支給とできる。

変動﹇単年度﹈︵

個人業績
連動報酬＊

・毎年一定額を積み立て、役員の退任時に累計額を算出し、支給額を取締役会で決議の上、支給。

業績連動賞与（短期）（約25%）

連結当期純利益
左記利益水準の閾値
未達時

固定（約25%）

50
積立型
退任時
報酬

個人業績連動報酬変動（約50％）固定（約40%）

基本報酬

21.92億円＊1 2018年度定時株主総会（2019年6月21日開催）
において決議しています。
当該定時株主総会決議時における取締役および監査役の員数は、
中長期株価連動型株式報酬を除く取締役報酬枠の対象とな
中長期株価連動型株式報酬に係る取締役報酬枠の対象となる取締役の員数は7名、および監査役報酬枠の対象となる監査役の員数は5名（うち、社外監
る取締役の員数は13名（うち、社外取締役5名）、
です。
査役3名）
は、最下段をご参照ください。
＊2 取締役および監査役の報酬等の詳細（総額および対象人数）

固定（約50%）

業績連動
指標（KPI）

2.37億円

（うち、社外0.63億円）

合計

役員報酬の内容
報酬の項目・
割合

1.99億円（株式数は100,250株）

監査役に対する基本報酬を対象として、年額2.5億円以内

基本報酬

報酬枠

報酬総額＊2（2022年度）
9.86億円
（うち、社外1.50億円）

枠の内容

対象員数

総額

7,636億円に応じて、2020年度における当社取締役5名に対し、総額254百万円となりました。
また、2021年度分は、2021年度〜2023年度の連結当期純利益の平均値に応じて支給金額が決定されることとなっており、現時点で金額が確定していないことから、2022年度に引当金として、2021年度における当社取締役5名に対し、総額385百万円を計上していますが、表中の金額には含まれておりません。2021年度分の実際の支給金額は、2023年度に係る事業報告において、その金額を開示します。
5. 上記のうち中長期株価連動型株式報酬（株価条件付株式報酬型ストックオプション）は、2022
年度付与分について費用計上した金額を記載しています。
なお、
中長期株価連動型株式報酬は、ガバナンス・指名・報酬委員会で確認の上、あらかじめ、取締役会で決議された算定式に基づき、付与後3年間の当社株式成長率に応じて権利行使可能株式数が決定されることとなります。
6. 上記の報酬等の他、退任した役員に対して役員年金を支給しており、2022年度の支給総額は以下の通りです。
なお、役員年金制度を含む退任慰労金制度は、2007年6月26日開催の定時株主総会終了時をもって廃止しています。
に対して80百万円
取締役49名（社外取締役は支給対象外）
に対して3百万円
監査役4名（社外監査役は支給対象外）

MITSUBISHI CORPORATION

121

コーポレート・ガバナンス

業績連動報酬の算定方法（ 2023 年度）

中長期株価連動型株式報酬

業績連動賞与（短期）（ 1 ）総支給額の上限（ 1 ）総支給額の上限

役位別の最大支給額および合計

i ）6 億 4,800 万円、ii ）下記（ 2 ）で定める個別支給額の最大支給額合計のいずれか

役位

計

社長

175百万円

1名

175百万円［2023年度連結当期純利益（当社の所有者に帰属）−5,200億円］
×0.025%＋0.35（億円）

副社長執行役員

70百万円

1名

70百万円

副社長執行役員

×0.01%＋［ 2023 年度連結当期純利益（当社の所有者に帰属）−5,200 億円］
0.14（億円）

常務執行役員

常務執行役員−5,200億円］
×0.0075%＋［2023年度連結当期純利益（当社の所有者に帰属）
0.105（億円）

合計（ 2 ）個別支給額
社長

52.5百万円

2名

105百万円

4名

350百万円（注）株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した利益水準の閾値（threshold ）を下回る場合は支給額は0とする。なお、2023 年度に係る当該閾値は、6,000 億円。

株価条件 ※としての当社株式成長率に応じて、新株予約権の全部または一部を行使できるものとする。

▪役位別の権利行使可能となる新株予約権の数▪権利確定割合

役位ごとの新株予約権の当初割当数（ 2023 年 4月1日時点の役位に基づく）
×権利確定割合

権利確定割合は、割当日から3 年間の当社株
式 成 長 率 に 応じて右
図の通り変動。

▪役位別の当初割当数
社長

42,900株（429個）

副社長執行役員18,600株（186個）

常務執行役員

13,200株（132個）

権利確定割合員数※株 価 条 件

最大支給額少ない額を上限とする。

（ 2 ）新株予約権の行使の条件

年額 6 億円以内。ただし、年間の株式の上限は400,000 株（新株予約とする。
権 4,000 個）

100%
70%
40%
75% 100% 125%
当社株式成長率▪当社株式成長率

当社株式成長率＝当社 TSR［ 3 年］
÷TOPIX 成長率［ 3 年］❶●

連結当期純利益の実績に応じて、支給額を決定

報酬ガバナンス❸❷

支給総額には、上限を設けて運用

当該閾値未達の場合、不支給（2023年度：6,000億円）

業績連動賞与（中長期）（ 1 ）総支給額の上限

役位別の最大支給額および合計

i ）6 億 4,800 万円、ii ）下記（ 2 ）で定める個別支給額の最大支給額合計のいずれか

役位

最大支給額

員数

計

社長

210百万円

1名

210百万円副社長執行役員

84百万円

1名

84百万円

常務執行役員

63百万円

2名

126百万円

少ない額を上限とする。

（ 2 ）個別支給額

副社長執行役員｛［ 2023 年度〜 2025 年度の3 事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属）の平均値−5,200 億円］
×0.01%＋0.14 ｝
×サステナビリティ項目に関する取り組み状況についての評価結果（80〜120%）（億円）

常務執行役員｛［ 2023 年度〜 2025 年度の3 事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属）の平均値−5,200億円］
×0.0075%＋0.105｝
×サステナビリティ項目に関する取り組み状況についての評価結果（80〜120%）（億円）

に当たっては、ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取部門および拠点経営への貢献、ならびにサステナビリティに締役会で決定するプロセスを経ることとしています。

つながる価値創出に関する取り組み状況等を総合的に勘案を除く、取締役の各報酬の支給総額および個人別支給額に社長自身の業績評価は、毎年、取締役会から委任を受けた

ついては、2018 年度定時株主総会（ 2019 年 6月21日開催）

社長業績評価委員会（ガバナンス・指名・報酬委員会の下部で決議された各報酬の報酬枠の範囲内で、取締役会の決議機関であり、同委員会の委員長である取締役会長および委員により決定しています。固定報酬である基本報酬および積立である社外取締役をメンバーとする（ P.114ご参照））におい型退任時報酬については取締役会で決議した金額を支給して決定しています。

ています。変動報酬である業績連動賞与（短期）、業績連動賞

業績評価結果については、客観性・公正性・透明性を担保

与（中長期）および中長期株価連動型株式報酬については、する観点から、
ガバナンス・指名・報酬委員会および取締役会

ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会で決議に報告しています。

されるフォーミュラに基づき、業績連動指標の実績を反映し合計4名（注）3 事業年度に係る当該閾値の平均値を下回る場合は支給額は0とする。

420百万円て支給額を決定しています。

等の決定方針（業績連動報酬の算定方法を含む）に基づき、毎年、取締役の各報酬の支給総額および個人別支給額が当は、個人業績連動報酬、業績連動賞与（短期）、業績連動賞与

該決定方針に沿うことをガバナンス・指名・報酬委員会で審（中長期）を対象として、報酬の不支給・減額・返還に関する議の上、取締役会で決議しています。

＊①執行役員が故意または過失により会社に損害を生じさせた場合、②執行役員と会社との評価項目❶ 3事業年度の連結当期純利益の平均値に応じて支給額を算出。

財務項目

連結当期純利益

株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した
利益水準の閾値（threshold）（株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した利益水準の閾値（threshold）の平均値を下回る場合は不支給とする）

サステナビリティ項目

122

脱炭素社会への貢献（当社温室効果ガス削減目標達成に向けた取り組み、ポートフォリオの脱炭素化と強靭化に向けた取り組み等）

大きく上回る

MITSUBISHI CORPORATION

内外環境やより長期でのインパクトも踏まえながら、期待される水準に比して❷ サステナビリティ項目の評価結果により変動。

評価結果により±20%の範囲内で増減ガバナンス・指名・報酬委員会の下部機関
人的資本の価値最大化

支給額への反映・開示

上回る
期待水準
下回る
大きく下回る

業績連動賞与（中長期）

年 6月21日開催の臨時取締役会において決議した役員報酬

また、2022 年 2月18日開催の定例取締役会の決議に基づ条項（クローバック条項） を導入しています。
サステナビリティ項目の評価決定

なお、2019 年 5月17日開催の定例取締役会および 2019

き執行役員規則を改定し、業務執行を担う取締役について＊

評価項目の策定・開示して評価しています。

間の委任契約等の違反があった場合、または③重大な会計上の誤りもしくは不正による決算の事後修正が取締役会において決議された場合において、取締役会の決議により報酬を減額または不支給とすること、ならびに支給済みの報酬の返還を請求することができる旨を定めた条項。

定性評価を含む個人業績評価に基づいて支給額を決定す04
サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

社長｛［ 2023 年度〜 2025 年度の3 事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属）の平均値−5,200 億円］
×0.025%＋0.35 ｝
×サステナビリティ項目に関する取り組み状況についての評価結果（80〜120%）（億円）

関する貢献、全社、コーポレートスタッフ部門、営業グループ・報酬等の額（実支給額）の決定に際し、個人業績連動報酬※ただし、当該閾値は、
毎事業年度見直す。

株主資本コストに基づきあらかじめ取締役会で決議した利益水準の閾値（threshold）

役員報酬等の決定方針や、報酬等の額（実支給額）の決定

また、報酬水準およびクローバック条項の対象となる報酬
項目を含めた報酬構成の妥当性、ならびにその運用状況等については、ガバナンス・指名・報酬委員会において、毎年、審議・モニタリングしています。報酬水準・報酬構成比率については、外部専門機関（ＷＴＷ（ウイリス・タワーズワトソン））から提供された報酬データ等を参照しています。

る個人業績連動報酬については、業務執行を担う取締役に

監 査 役の報 酬の総 額および 個 人 別 支 給 額については、

対して、毎年、取締役会から委任を受けた社長が、当該事業2018 年度定時株主総会（ 2019 年 6月21日開催）で決議さ年度の各役員の業績を財務・非財務の両面から評価し、そのれた監査役報酬枠の範囲内で、監査役の協議を経て決定し結果を反映して、個人別支給額を決定しています。業務執行ています。

を担う取締役の業績評価の際は、統括する組織・担当業務にMITSUBISHI CORPORATION

123リスクマネジメント

価値創造プロセス
リスク
マネジメント❶ 市場リスクへの対応

三菱商事グループのリスクマネジメント体制
三菱商事グループでは、多様な事業をグローバルに展開する中で、あらゆるリスクに直面しています。当社グループが、財務健全

当社における市場リスクは、大きく4つ（商品市況リスク／為替リスク／金利リスク／株価リスク）に大別されます。

性を維持しつつ、持続可能な企業価値の向上を図っていく上で、多様なリスクを適切に管理し、対応を図っていくリスクマネジメン■ 商品市況／為替／金利／株価リスクの財務インパクト■ 為替リスクへの対応

トは不可欠なものとなっています。本項では、当社のリスクマネジメント体制と対応について説明します。

この他• 各市場変動に伴う当社へのインパクトは下表の通りです。

• 当社は、輸出入、および外国間などの貿易取引において外貨建てに、原料炭の商品市況リスクが存在し、当社事業投資先である
MDP社への損益に影響があります。

当社を取り巻く多様なリスクとリスクマネジメント体制• また株価リスクについては、当社は約1兆1,076億円（時価）の市

❼

❶

気候変動
リスク※

市場リスク

場性のある株式を保有しており、株価変動リスクを負っています。
前述の金額には約1,495 億円の評価益を含んでおり、株価動向次第では、評価益の減少リスクがあります。
2024年3月期
業績見通し前提

財務部／

サステナビリティ部

為替（円 /US$）

事業投資総括部

❻
主計部／
三菱商事

銅地金

サービス
（株）

❸

❺
コンプライアンス
リスクてヘッジ策を講じている部分はありますが、それ以外の部分については在外営業活動体の換算差額を通じて自己資本が減少する
リスクがあります。

■ 金利リスクへの対応

円金利（%）
TIBOR 3M

0.15

US$ 金利（%）
LIBOR 3M

4.80

取引利益や投資利益により金利上昇の影響は相殺される部分が相当あるが、金利上昇が急である場合には一時的に影響を受ける。

• 当社における有利子負債の相当部分は、金利の変動により影響を受ける営業債権・貸付金等と見合っており、金利が上昇した場合に、利息負担のみならずこれらの資産から得られる収益も増加す
るため、金利の変動リスクは相殺されることになります。

• ただし、金利の上昇が急である場合は利息負担が先行して増加し、当社の業績は一時的にマイナスの影響を受ける可能性があります。

※1 連結会社との決算期の違いやLNG販売価格への油価反映のタイムラグ等を踏まえ、6カ月前と3カ月前の油価（通期：1〜12月平均）の平均値を記載。
ただし、の油価（通期：10〜9月平均）
油価の変動以外にも、為替要因、生産・販売数量等の複数の影響も受けるため、油価のみで単純に決定されるものではない。
※2 銅の価格変動以外にも、粗鉱品位、生産・操業状況、再投資計画（設備投資）等の要素からの影響も受けるため、銅の価格のみで単純に決定されるものではない。

事業投資総括部

法務部

年間±50億円（±1円／ US$）8,378 年間±29億円（± US$100／ MT）※2［380］（年間±64億円（± US￠10／ lb））

（US$/MT）［US￠/lb］

フィナンシャル

三菱商事
グループ

130.0083
年間±15億円（± US$1／ BBL）※1（Brent）［2023年4月〜12月：83］（US$/BBL）

信用リスク• また、連結対象会社宛ての外貨建て投資についても、必要に応じ対する損益インパクト

油価❷

危機事象発生による人命への被害・事業中断
総務部
等のリスク （危機管理室）

2024年3月期業績見通しにの決済を行うことに伴い、為替レートの変動リスクにさらされているため、先物為替予約などによるヘッジ策を講じていますが、それにより完全に為替リスクが回避される保証はありません。

事業投資
リスク

グローバルリスク総括部❹❷ 信用リスクへの対応

カントリー
リスク

※ 気候変動リスクについての詳細はP.50〜53をご参照ください。

• 成約・取引与信、融資・保証、非上場企業への出資に際して発生する信用リスクを、相手先に対する信用供与額の上限額を設定して管理しています。
また取引先ごとに社内格付システムに基づき、取引先格付を取得しています。

・リターンおよび債権保全等の取り組み方針をモニタリ• 会社に大きな影響を与える取引先を重点管理先に指定し、定期的にリスクマネー（枠）■ 組織形態

ングしています。

取締役会■ 個別案件の決裁権限■ 信用リスク管理の考え方• 限度設定額、格付に応じて、決裁権限を区分。

• 格付を利用した引当制度により、適切な信用コストを見積もり、債権の質の改善を促進。

社長
社長室会

小
投融資委員会（委員長）

グループCEO

コーポレート担当役員（CFO）

サステナビリティ・
CSR委員会（委員長）

コーポレート担当役員（CSEO）

（委員長）

営業部局

コーポレート
スタッフ部門付グループ経営補佐・
リスクマネジメント機能

事業会社

三菱商事フィナン
シャルサービス
（株）

財務部

事業投資
総括部

コーポレート担当役員（CRO）

コンプライアンス委員会

チーフ・コンプライアンス・
オフィサー

緊急危機対策
本部長

グローバルリスク
総括部

格付
注意先

地域戦略委員会
サステナビリティ部

優良先

（委員長）

（委員長）

ALM委員会
グループCEOオフィス
グループ管理部

グローバルインテリジェンス
委員会

法務部

総務部
（危機管理室）

大

限度設定額
自己管理

小口
（少額）

小
優良先

部長決裁

本部長決裁

サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

営業グループと各リスクに対応したコーポレート専門部局が連携し、適切なリスク対応が可能な運営・体制を整備しています。

04

グループ CEO決裁
社長室会決裁
上位の決裁権限+ 審査部局の関与

大

限度設定額

取引拡大候補先

優良先

リスクは高いが、影響軽微

リスクが高く・影響も多い先

格付
注意先保証等による第三者への信用リスク移転

取引管理・担保取得等によるリスクマネーの圧縮（業務委託）

124

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

125

リスクマネジメント❸ 事業投資リスクへの対応❹ カントリーリスクへの対応

当社では、事業投資リスクの適切な管理のために、個別案件ごとに新規／既存／入れ替え等の審議・検討プロセスを設定しています。
また全社管理の観点から、ポートフォリオ全体のリスク・リターンと体力の状況や集中リスク等をモニタリングしています。

カントリーリスクに対しては、地域戦略委員会、およびカントリーリスク対策制度を通じて、カントリーリスクを適切に把握、管理しております。
また、案件に応じ、保険を付保するなど適切なリスクヘッジ策を講じています。

個別案件の管理

新規案件

方針伺・実行伺

各営業グループの事業戦略との整合性やリスクの所在と対応策をはじめとする定性面に加え、事業特性を踏まえて決定した投下資金とそのリターンによる定量面を総合的に評価することにより選別■ 地域戦略委員会■ カントリーリスク対策制度

既存案件

経営計画書

年に1度、事業投資先の経営課題や取り組み方針、三菱商事の機能や事業のライフサイクルなどをモニタリング• 国ごとのリスク状況の把握、カントリーリスク対策制度の立案・管理等をコーポレート担当役員（CRO）を委員長とする地域戦略委• カントリーリスク対策制度では、各種リスク要因を踏まえ各国を投資継続審査営業グループ戦略上の優先順位付けに基づき、新規の投融資案件と同様の観点から定性・定量面の評価を行い、健全な代謝を促進

入れ替え案件員会で行っています。

委員長• カントリーリスク対策制度によるリスク管理に加え、昨今の国際コーポレート担当役員（CRO）

監査役室長、グローバルリスク総括部長、関係コーポ
メンバー
レート部長、営業グループ CEO オフィス室長他で構成

案件審査の仕組み

区分の上、区分ごとに枠を設定するなどの手法でリスクの積み上がりをコントロールしています。

情勢を踏まえ、世界的な景気動向や、国際関係の変化が、各国の政経情勢に与える影響を注視し、リスクへの機動的な対応を行っています。

社長室会もしくは取締役会審議案件❺ コンプライアンスリスクへの対応

グループCEO裁量案件
本部長裁量案件
案件申立

申立部局

本部長

グループCEO

社長室会

取締役会

社長・会長
コーポレート担当役員
各グループ CEO

取締役（社内）社外取締役

コンプライアンス関連に係る各種社内規程に基づき、コンプライアンス体制を構築し連結ベースでのコンプライアンスリスク管理体
制を支えています。
コンプライアンスに関わる施策は、
コンプライアンス委員会での議論を通じて実施します。毎年の施策は、毎年6月に取締役会で報告されます。
なお、
チーフ・コンプライアンス・オフィサーは、安全保障貿易管理・貿易手続管理・制裁管理の最高責任者も務め、トレードコンプライア
ンスを含むコンプライアンス一元管理体制を強化しています。

グループ諮問委員会など

意見

投融資委員会

意見

グループCEOオフィス室長／本部長／コーポレート部局

また、各種内部通報窓口を設置して、コンプライアンス事案の早期発見・未然防止に努めています。

関係コーポレート部長／各営業グループ委員

コンプライアンス体制図

金額規模に応じて各営業グループに権限を委譲する一方、社長室会や取締役会で審議する新規の投融資案件や売却・撤退案
件については、全て投融資委員会で審議する仕組みとしています。投融資委員会は、コーポレート担当役員（ CFO ）が委員長とな

任命
監査

非財務面を含めた総合的な審議を行っています。

チーフ・コンプライアンス・オフィサー

任命

部門／
グループ・コンプライアンス・
オフィサー
指揮・命令

入れ替え案件

入口での峻別経営状況

さらなる価値向上の検討・撤退

方針伺・実行伺

経営計画書

投資継続審査指揮・命令

全社モニタリング
循環型成長レビュー

報告・相談

子会社･関連会社

報告・相談

126

MITSUBISHI CORPORATION

全社ROE

三菱商事グループ弁護士目安箱

04

コンプライアンス・オフィサー
指揮・命令

社員
財務健全性

通報

報告・相談

上長

事業投資実績調査／リスク分析・報告

EXポートフォリオ

通報社員

グループ案件

全社管理の視点

社外弁護士目安箱

報告・相談

組織（場所・本部・部・BUなど）
の長

報告・相談

全社案件

監査部かんさ･ほっとライン

︶
LUKS

既存案件

通報

個別案件管理の視点

新規案件

内部通報制度コンプライアンス目安箱

サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

全社が指定した先の経営計画書を社長室会に報告し、事業経営の実効性をモニタリング、中長期成
長戦略の議論等を通じ事業の成長・価値創造、または適時の入れ替えを促進

グループCEO

報告

グローバルな内部通報制度︵

経営計画書／
循環型成長レビュー

事業投資のリスク・リターン、全社リスクと体力を分析した結果を社長室会に報告し、事業全体の状況把握・資本配分方針の決定に活用

監査役

全社管理

全社モニタリング

事業投資実績調査／リスク分析・報告

委員長：チーフ・コンプライアンス・オフィサー
事務局：法務部コンプライアンス総括室

指揮・命令

全体ポートフォリオ

報告

コンプライアンス委員会︵対象 三菱商事・国内外子会社からの独禁法・贈収賄規制の違反を受付︶

り、
コーポレート各部の専門的な見地や営業グループの知見を生かすために、関係コーポレート部長や各営業グループの委員と、

三菱商事

社長

報告・相談
報告
（対象：あらかじめ登録された国内子会社）

集中リスク
通報

MITSUBISHI CORPORATION

127

リスクマネジメント❻ 危機事象発生による人命への被害・事業中断等のリスクへの対応

連結ベースでの危機管理／事業継続マネジメント（BCM：Business Continuity Management）

連結ベースの危機管理体制

FOCUS：統合的なリスク管理とモニタリング
当社では、各リスクへの個別の対応に留まらず、統合的なリスク管理とモニタリングを実施しています。その一例として、
近年、より一層重要性が増している非財務リスクを網羅的に抽出し、将来的な外部環境の変化も加味した上で、統一基準

当社は、社員およびその家族の安全と生命の確保、ならびに収益・資産および事業の継続に影響を与えるあらゆる危機に

統括の下、各部門・グループ・地域の対策本部が連携し、連結による評価、およびリスク管理体制の構築・運用について取締役会に毎年報告しています。2022 年度は以下の３ステップ

ベースで対応する体制を構築しています。

による評価を実施し、取締役会に報告しました。

対して（オールハザード対応）、緊急危機対策本部長の管理・

リスクマップ策定による現状評価

STEP

01

緊急危機対策本部（本部長：柏木 代表取締役 常務執行役員）
対応指示

当社における主要な非財務リスク項目を整理した上で、統一基準に従って連結ベースで評価し、以下の通りリスクマップとして一覧化。
「特にモニタリングを要する（リスクマップの右上に位置する）
リスク項目」
を特定

事案報告

し、取締役会において対応策をモニタリング。

部門・グループ対策本部（本部長：部門長・グループCEO ）（国内）支社対策本部（本部長：国内支社長）（海外）地域・現地対策本部（本部長：地域代表・海外全社拠点長）

外部環境を加味した中期的評価

STEP

02

現状評価（ STEP 01 ）に加え、中期的な外部環境の変化も考慮するため、主要な非財務リスク項目に影響を及ぼし得る外部環境要因（地政学要因、環境要因等）
を整理。
その影響を特に受けやすい非財務リスク項目

MC グループ企業（国内・海外の非上場子会社等）

は、将来的に「特にモニタリングを要するリスク項目」に移行する可能性があるとして、「中期的に注視を要する
リスク項目」として抽出（下記 5

あらゆる危機に対応（オールハザード対応）
当社は「オールハザード対応」の考え方に基づき、大規模自然災害、テロ・暴動、新興感染症、サプライチェーンの遮断、法分類

否確認等の初動対応や事業継続に必要なインフラの維持・復ITを構築しています。平時より、主管部（関係コーポレート、部門・連結ベースでの事業継続マネジメント（ BCM ）を踏まえつつ、

グループ）と連携しながら、危機管理諸施策・体制の構築・整備

緊急危機対策本部長が全社の指揮を執り対応する体制としてを行うとともに、危機発生時（有事）には関係者の安全確保・安

います。

人事労務

カントリー

連結ベースの事業継続マネジメント
（BCM）

環境社会

情報セキュリティー侵害リスク

2

ITシステムダウンリスク

3

差別・ハラスメントリスク

4

労働安全衛生対応リスク

5

戦争・内乱・テロ等による事業基盤の毀損リスク

6

国有化・接収・権利侵害リスク7

短期流動性に起因する外貨送金停止リスク

8

企業の社会的信用・ブランド価値毀損リスク

9

気候変動関連（移行）リスク

10

気候変動関連（物理的）リスク11

事業活動における人権問題リスク
環境汚染リスク

当社は、重大有事に対する適切な事業継続能力を獲得する地などの事業特性を踏まえたオールハザードベースのリスク・ことを目的に、重要事業会社（当社グループ企業から選定）を影響度分析に基づく、初動対応・BCPの策定、体制構築、およ12を2018 年度に導対象とした「事業継続マネジメント（BCM ）」

び教育・訓練をはじめとする継続的なPDCAサイクルの実施等

13

新興感染症リスク入し、連結ベースの体制整備・強化を図っています。

の包括的なマネジメント活動を指します。

14

自然災害リスク

危機管理とは、事業会社の業態・立「事業継続マネジメント（ BCM ）」

重要事業会社の選定

重要事業会社の BCM 整備・実行
・PDCA サイクルの確立
・BCM 整備フォローアップ体制の整備
部門・グループ（主管部局）

事業中断事象に応じた
事業影響度分析※

BCM 整備状況の洗い出し

三菱商事

重要事業会社 BCM 整備状況モニタリング
BCM 整備を側面支援（連絡会、相談窓口設置他）

重要事業会社

経営者の高いリスク感度とコミットメントに基づき、自立的に BCM 整備・実行（優先改善事項の提示）

BCM 整備計画の策定

コーポレート（緊急危機対策本部）（優先改善事項への打ち手）※事業影響度分析のフレームワーク
事業中断を生じさせる「原因事象」と原因事象が引き起こす「結果事象」に基づき、各事業会社の事業特性を勘案して分析します。

原因事象

自然災害系、感染症系、テクノロジー系、外的要因系、内的過失系、リーガル系、サードパーティー系

結果事象

ヒト（死亡安否不明／出社不能／キーパーソン喪失）、モノ（製造設備損壊／物流設備損壊／建屋損壊）、サプライチェーン（物流経路遮断／原料供給停止／燃料供給停止）、情報（システム停止・データ破損／データ改ざん／情報流出）、レピュテーション（製品品質問題／環境汚染／
行政処分・取引停止）、カネ（資金調達引出不能／送金・支払不能）

MITSUBISHI CORPORATION

リーガル・
コンプライアンス

STEP

03

特にモニタリングを要するリスク項目

1

2

4

3

5

7

15

16 18 20

15

戦争・内乱・テロ等による生命・安全リスク

16

トランザクションリスク

17

法規制違反リスク（独禁法）

18

法規制違反リスク（贈収賄）

8

10 11 1469

19

12 13 1704
低19

法規制違反リスク（輸出管理・制裁）20

コンプライアンス違反リスク（会計不正・横領等）

サステナブルな価値創造を支える取り組み・体制

連結 BCM 整備の枠組み

1281

対 応 策 強 化の 重 要 度

要事業の継続に大きく影響を与える「重大有事」に対しては、

高

主要な非財務リスク

旧などを迅速に実行しています。特に、社員の生命・安全や重令違反・サイバー事故等の、あらゆる危機を想定した社内体制

6 10 14 15 ）。

高

リスクの影響度

中期的に注視を要するリスク項目（リスクの影響度／対応策強化の重要度が中期的に高まる可能性があるリスク項目）

中期的に注視を要するリスク項目への対処「特にモニタリングを要するリスク項目」に加え、「中期的に注視を要するリスク項目」についても、将来的に特に対応を強化すべきリスク項目として位置付け、以下の通り対応策を整理し、取締役会にてモニタリング。

5

戦争・内乱・テロ等による事業基盤の毀損リスク

6

国有化・接収・権利侵害リスク

15

戦争・内乱・テロ等による生命・安全リスク

10

気候変動関連（物理的）リスク

14

自然災害リスク

従来のカントリーリスク対策制度に加え、中経2024の下、GI委員会等を通じてグロー
バルインテリジェンスを一層タイムリーに全社経営に反映する体制を強化。
国内外ともに連結ベースで社員の生命・安全に対するリスク管理体制整備済み。
有事に備え定期的な見直しを実施。
優先順位の高いリスク資産について対応策の確認を実施。

MITSUBISHI CORPORATION

129

05
MC Shared Value

データセクション

132
133
134
136
138
140
142
144

役員
株主情報
組織体制
グローバルネットワーク（国・地域）
主要なカントリーリスクの内訳
財務ハイライト
主要な関係会社等の持分損益

ESG 情報144 Environmental Data
145 Governance Data
145 Social Data

146 会社情報

130

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

131

役員（2023年7月1日時点）
取締役

社長

垣内 威彦

中西

株主情報（2023年3月31日時点）
執行役員

勝也＊3

取締役会長

中西

勝也

代表取締役 社長

田中 格知
代表取締役
副社長執行役員

柏木

野内 雄三
代表取締役
常務執行役員

立岡 恒良
社外取締役

＊1

宮永

俊一

社外取締役＊1

秋山 咲恵
社外取締役＊1

鷺谷万里

社外取締役＊1

監査役
鴨脚

光眞

常勤監査役

村越

晃

常勤監査役

佐藤 りえ子社外監査役＊2

中尾健

社外監査役＊2

小木曾

麻里

社外監査役

＊2

直志

複合都市開発グループCEO
オフィス室長副社長執行役員
田中 格知

＊3

EX担当

豊

代表取締役
常務執行役員荻久保

常務執行役員
塚本光太郎

総合素材グループCEO

西澤淳

天然ガスグループCEO

三枝

則生

食品産業グループCEO

松永

愛一郎

電力ソリューショングループCEO

柏木

豊＊3

コーポレート担当役員（IT、CAO）、
チーフ・コンプライアンス・オフィサー、
緊急危機対策本部長

菊地清貴

コンシューマー産業グループCEO

久我

卓也

野島

嘉之

株式の状況
馬場

東洋紡エムシー（株）
出向（代表取締役副社長執行役員）

津輕

亮介

総務部長

アジア・パシフィック本部長

高田 明彦

山口 研

欧州三菱商事会社社長（兼）
ロンドン支店長

食品化学本部長

近藤恭哉

いすゞ事業本部長

朝倉康之

電力ソリューショングループCEO
オフィス室長羽地 貞彦
米国三菱商事会社社長（兼）北米三菱商事会社 EVP（営業担当）

篠原徹也

コーポレート担当役員（CRO）（兼）地域戦略部長（1）発行可能株式総数：普通株式25億株（2）2023年3月末時点の発行済株式総数および株主数

重郎

佐藤

聡

株主数（名）

1,485,723,351

351,134

増減▲27,421,000

53,0102023年3月期末時点

1,458,302,351

404,144

大株主の状況
所有株式の状況（千株未満切り捨て）

産業機械本部長

藤村

発行済株式総数（株）

2022年3月期末時点

武宏

監査部長

株主名

持株数（千株）

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

215,945

15.03

EUROCLEAR BANK S.A./N.V.

107,908

7.51

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

84,1455.86

三菱商事エナジーソリューションズ（株）出向（代表取締役社長）

明治安田生命保険相互会社

58,3614.06

東京海上日動火災保険株式会社

43,258

3.01

平栗

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（退職給付信託口・議決権受託者行使型）

32,276

2.24

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

23,0241.60

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（退職給付信託口・三菱電機株式会社口）

17,768

1.23

岡藤

裕治

拓也

CDO

（兼）産業 DX 部門長

黒澤彰広

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（退職給付信託口・日本郵船株式会社口）

15,000

1.04

法務部長

JP MORGAN CHASE BANK 385781

14,865

1.03

経営企画部長伊藤（注）持株比率は、三菱商事が保有している自己株式22,467,428株を除いて算出し、小数点第3位以下を切り捨てて記載

前川 敏章

コンシューマー産業グループCEO
オフィス室長近藤祥太

自動車事業本部長

堀秀行

食品産業グループCEO
オフィス室長

嶋津

和男

吉裕

主計部長

小林

秀司

株主数の推移（名）
500,000

404,144

食料本部長

400,000

鉄鋼製品本部長

北村

自動車・モビリティグループCEO鈴木（株）メタルワン出向（代表取締役社長執行役員（兼）CEO）

300,000

複合都市開発グループCEO

大野

若林

茂

浩司
明文

野内 雄三

グローバルマーケティング本部長

コーポレート担当役員
（CFO）

舩山 徹

太田 光治

コーポレート担当役員（国内開発）（兼）関西支社長＊3

産業インフラグループCEO齊藤

勝

次世代エネルギー担当（兼）次世代エネルギー部門長

河手

哲雄

山名

一彰

近造

京介

卓二

ジャカルタ駐在事務所長

濱田 哲
西野

小林

三菱商事（中国）有限公司社長（兼）北京支店長（在北京）健司

272,565

351,134

242,670 236,503

264,730

287,296
230,306

100,000
0

2013.32014.32015.32016.32017.32018.32019.32020.32021.32022.32023.3裕史

北米三菱商事会社社長

今村

305,210200,000

海外電力本部長

事業投資総括部長

コーポレート担当役員（CSEO）

332,187

360,467

功

化学ソリューショングループCEO

小山 聡史
金属資源グループCEO（兼）金属資源本部長

株主構成比（株式所有割合）
政府など

金融機関

2023年
3月期

金融商品取引業者

38.7%

その他法人

5.4% 5.4%

外国法人など

個人その他

29.8%

20.7%

0.0%

2018年
3月期

40.5%

3.0%

7.5%

39.9%

3.3%

8.7%

34.3%

14.7%

0.0%

2013年
3月期

27.9%

20.2%

0.0%

＊1 会社法第2条第15号に定める社外取締役を示しています。
いずれも、（株）東京証券取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める社外役員選任基準を満たしています。
いずれも、（株）東京証券取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める社外役員選任基準を満たしています。
＊2 会社法第2条第16号に定める社外監査役を示しています。
＊3 取締役を兼務しています。

132

MITSUBISHI CORPORATION

政府など

金融機関

金融商品取引業者

その他法人

外国法人など

個人その他

合計

2023年3月期

22

5,645,465

792,966

785,866

4,335,611

3,011,769

14,571,699

2018年3月期

26,430,461

479,045

1,184,453

5,458,427

2,343,766

15,896,154

2013年3月期

26,587,963

549,129

1,437,146

4,606,050

3,349,211

16,529,501

MITSUBISHI CORPORATION

05
データセクション（単元 /100株）

133

組織体制（2023年7月1日時点）
株主総会
監査役

天然ガスグループ

天然ガスグループ CEO オフィス
天然ガス・金属資源管理部
アジア・パシフィック本部
北米本部
LNG 開発・販売本部

総合素材グループ

総合素材グループ CEO オフィス
総合素材グループ監査部
次世代・総合素材・化学ソリューション管理部
建設資材事業部
窯業原料事業部
鉄鋼製品本部
機能材本部
素材ソリューション本部

化学ソリューショングループ

化学ソリューショングループ CEO オフィス次世代・総合素材・化学ソリューション管理部
環境素材・化学事業本部
グローバルマーケティング本部

金属資源グループ

金属資源グループ CEO オフィス
天然ガス・金属資源管理部
金属資源本部
金属資源トレーディング本部

産業インフラグループ

産業インフラグループ CEO オフィス
産業インフラ管理部
インフラ・船舶・宇宙航空機本部
産業機械本部

自動車・モビリティグループ

自動車・モビリティグループ CEO オフィス
自動車・モビリティ管理部
バッテリーソリューション事業開発部
自動車事業本部
いすゞ事業本部
モビリティ事業本部

食品産業グループ

食品産業グループ CEO オフィス
食品産業管理部
海外市場部
食品化学本部
食料本部
水産本部
農畜産本部

コンシューマー産業グループ

コンシューマー産業グループ CEO オフィスコンシューマー産業グループ監査部
コンシューマー産業管理部
リテイル本部
アパレル・S.P.A. 本部
ヘルスケア本部
食品流通・物流本部

電力ソリューショングループ

電力ソリューショングループ CEO オフィス
電力ソリューション管理部
海外電力本部
ユーティリティーリテイル本部

監査役室

監査役会
ガバナンス・指名・報酬委員会

取締役会

国際諮問委員会
監査部
経営企画部

社長
社長室会
コーポレートスタッフ部門
事業戦略会議事業投資総括部

経営戦略会議IT サービス部

グローバルインテリジェンス委員会

広報部

投融資委員会

人事部

HRD 委員会

サステナビリティ部

デジタル戦略委員会

総務部

コンプライアンス委員会

法務部

サステナビリティ・CSR 委員会

地域戦略部

開示委員会

グローバルリスク総括部
主計部

チーフ・コンプライアンス・オフィサー
緊急危機対策本部長

財務部
財務開発部

IR・SR 部
産業 DX 部門
デジタル事業部
インダストリー DX 部
電力・地域コミュニティ DX 部
サービス DX 部
次世代エネルギー部門
次世代・総合素材・
化学ソリューション管理部

LPG・石油原料事業部
バイオ・合成燃料事業部
リファイナリー事業部
水素インフラ開発部※ 本店の組織体制です。

134

MITSUBISHI CORPORATION

複合都市開発グループ

05
データセクション

次世代発電燃料事業部

複合都市開発グループ CEO オフィス
複合都市開発管理部
都市インフラ本部
海外都市開発本部
金融事業本部

MITSUBISHI CORPORATION

135

グローバルネットワーク（国・地域）（2023年4月1日時点）
三菱商事では長年かけて培ってきたグローバルなネットワークを通じて、一般情報にとどまらない多面的なマクロ経済、産業、地政学の知見に加え、業界に深く関わることによって得られたインテリジェンスやノウハウが世界中の現場で日々蓄積されています。一方、個々の現場での蓄積を営業グループや地域を超えてつなぎ合わせ、全社として横展開し、活用していくことも重要です。横展開を図る上で、国内外の拠点が重要な役割を果たしています。

中東
欧州
東アジア

北米

国内
アフリカ

本店

アジア
中南米
● 三菱商事（本店）● 国内全社拠点● 海外全社拠点

大洋州※ 全社拠点（三菱商事の支店・事務所・駐在事務所、現地法人等）の所在都市にマークしています※ 拠点は全社拠点、分室、プロジェクト事務所の総称です

本

店

東

京

全社拠点（所在都市名一覧）
国内（全社拠点数：11）

海外（全社拠点数：110）

札

北米

中南米

欧州

ニューヨークパナマシティー

ロンドン

モスクワ

シアトル

キト

マドリード

ウラジオストクシリコンバレー

リマ

パリ

キーウ

ロスアンゼルス

ボゴタ

アムステルダム

アルマトゥイ

幌

大

阪

秋 田

高

松

仙

台

広

島

銚

子

福 岡

名古屋
富 山

那

覇

アフリカ

中東

東アジア

アジア

ヨハネスブルグ

ドゥバイ

ウランバートル

カラチ

ダカール

カイロ

北

京

カサブランカ

アンマン

広

州

アビジャン

リヤード

深

圳

大洋州
ネピドー

メルボルン

イスラマバード

バンコク

シドニー

ラホール

クアラルンプール

パース

ニューデリー

シンガポール

オークランドサンティアゴデュッセルドルフ

イスタンブールアルジェ

アル・コバル

武

漢

ムンバイ

プノンペン

ワシントン

カラカス

ミラノ

アンカラ

ラゴス

バスラ

厦

門

コルカタ

ハノイ

ボストン

ブエノスアイレス

オスロ

アシガバット

チュニス

ドーハ

青

島

チェンナイ

ホーチミン
ジャカルタ

バンクーバーサンパウロ

ストックホルム

タシケント

ナイロビ

アブダビ

上

海

バンガロールトロント

リオデジャネイロ

ワルシャワ

テルアビブ

アディスアベバ

マスカット

大

連

ダッカ

バンダル・スリ・ブガワン

ダルエスサラーム

クエート

成

都

ヤンゴン

マニラ

テヘラン

香

港

台

北

メキシコシティ

ベオグラードアテネ

05
データセクションヒューストン

ソウル

136

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

137

主要なカントリーリスクの内訳
15ヵ国＊1における欧州2カ国合計

リスクマネー残高状況
投融資保証
2022年3月末

投融資保証

ネットリスクマネー

762億円

2023年
年3
3月末
月末
2022

アイルランド

ロシア

ロシア
ロシア

■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

投融資保証
2022年3月末
ネットリスクマネー

貿易債権他
2022年3月末■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2023年3月末

2023
2022年
年3
3月末
月末

ネットリスクマネー

貿易債権他
2022年3月末■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2023年
年3
3月末
月末
2022

ネットリスクマネー

504億円

2023年3月末

ネットリスクマネー

2023
2023年
年3
3月末
月末

ベトナム
タイ
インド
インド

マレーシア
マレーシア

投融資保証

ペルー
ペルー

2023
2023年
年3
3月末
月末

貿易債権他
2022年3月末■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

貿易債権他■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2023
2022年
年3
3月末
月末

ネットリスクマネー

2022年3月末

ネットリスクマネー

地図上に記載しているリスクマネー残高イメージ

346億円

貿易債権他

出資＊2

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

チリ
ブラジル
ペルー
メキシコ
4カ国計

5,626
1,741
2,623
648
10,638

5,713
1,187
2,466
407
9,773

▲87
＋554
＋157
＋241
＋865

ロシア
1カ国計

943
943

1,678
1,678

サウジアラビア
1カ国計

696
696

インド
インドネシア
タイ
中国
フィリピン
ベトナム
マレーシア
７カ国計
アイルランドスペイン
2カ国計

MITSUBISHI CORPORATION＊1 社内カントリーリスク格付およびリスクマネーの金額規
模等に基づき抽出している。
＊2 投資先の純資産持分・公正価値を反映する等の調整を行っている。

2023年
3月末

融資

2022年
3月末

保証

グロスリスクマネー

増減

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

̶

̶

236
2,759
2,995

219
2,158
1
2,378

＋0
＋17
＋601
▲1
＋617

883
1,148
104
48
2,183

924
1,164
82
250
2,420

▲41
▲16
＋22
▲202
▲237

6,509
3,125
5,486
696
15,816

6,637
2,570
4,706
658
14,571

▲128
＋555
＋780
＋38
＋1,245

▲735
▲735

̶
̶

̶
̶

＋0
＋0

560
560

495
495

＋65
＋65

1,503
1,503

2,173
2,173

670
670

＋26
＋26

̶
̶

̶
̶

＋0
＋0

̶
̶

̶
̶

＋0
＋0

696
696

562
4,747
2,822
991
974
1,480
1,132
12,708

488
4,178
2,056
1,108
1,097
1,261
1,688
11,876

＋74
＋569
＋766
▲117
▲123
＋219
▲556
＋832

30
132
13
20

30
141
12
82

46
2,731
2,909
875

55
2,352
2,394
835

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶

̶

195

265

＋0
▲9
＋1
▲62
＋0
＋0
＋0
▲70

300
25
6,886

78
42
5,756

▲9
＋379
＋515
＋40
＋0
＋222
▲17
＋1,130

174
360
534

37
332
369

＋137
＋28
＋165

̶
̶
̶

̶
̶
̶

＋0
＋0
＋0

228

365

̶

̶

228

25,51924,366＋1,153

3,190

2,643

＋547

9,857

̶

2023年
3月末

ヘッジ類
2022年
3月末

̶

̶

656

21

̶

̶
̶

ネットリスクマネー

グロスリスクマネー

増減

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

6,509
2,469
5,486
695
15,159

6,637
2,549
4,706
658
14,550

▲128
▲80
＋780
＋37
＋609

19
138
21
355
533

20
154
13
277
464

▲1
▲16
＋8
＋78
＋69

2023年
3月末

ヘッジ類

ネットリスクマネー

2022年
3月末

増減

2023年
3月末

2022年
3月末

増減

1
20
227
248

6
33
11
185
235

▲6
▲32
＋9
＋42
＋13

19
137
1
128
285

14
121
2
92
229

＋5
＋16
▲1
＋36
＋56

1
657

21

＋0
＋635
＋0
＋1
＋636

▲670
▲670

̶
̶

̶
̶

＋0
＋0

1,503
1,503

2,173
2,173

▲670
▲670

4
4

64
64

▲60
▲60

̶
̶

52
52

▲52
▲52

4
4

12
12

▲8
▲8

670
670

＋26
＋26

6
6

7
7

▲1
▲1

690
690

663
663

＋27
＋27

457
457

439
439

＋18
＋18

111
111

128
128

▲17
▲17

346
346

311
311

＋35
＋35

638
7,610
5,744
1,886
974
1,780
1,157
19,789

573
6,671
4,462
2,025
1,097
1,339
1,730
17,897＋65＋939＋1,282
▲139
▲123
＋441
▲573
＋1,892

638
5,538
5,744
1,886
948
1,570
1,157
17,481

573
4,700
4,462
2,024
1,074
1,289
1,730
15,852＋65＋838＋1,282
▲138
▲126
＋281
▲573
＋1,629

940
532
409
713
223
195
412
3,424

744
645
419
752
79
144
420
3,203

＋196
▲113
▲10
▲39
＋144
＋51
▲8
＋221

586
389
122
470
101
119
89
1,876

585
491
121
490
29
42
89
1,847

＋1
▲102
＋1
▲20
＋72
＋77
＋0
＋29

354
143
287
243
122
76
323
1,548

159
154
298
262
50
102
331
1,356

＋195
▲11
▲11
▲19
＋72
▲26
▲8
＋192

402
360
762

402
332
734

̶

̶

365

▲137
＋0
▲137

9,036

＋821

38,56636,045

̶

̶

2,072

1,971

̶
̶

̶

̶

26
210

1
23
50

̶

̶

2,308

2,045

＋0
＋101
＋0
▲1
＋3
＋160
＋0
＋263

＋0
＋28
＋28

̶
̶
̶

̶
̶
̶

＋0
＋0
＋0

402
360
762

402
332
734

＋0
＋28
＋28

4
537
541

＋4
＋91
＋95

̶

̶

446
446

37
37

16
16

＋0
＋21
＋21

4
500
504

430
430

＋4
＋70
＋74

＋2,521

2,971

2,073

＋898

35,59533,972＋1,623

4,959

4,616

＋343

2,272

2,278

▲6

2,687

2,338

＋349

MITSUBISHI CORPORATION

05
データセクション

138

チリ
チリ

1,548億円

2023年3月末● 投融資保証● 貿易債権他

投融資保証

合計

ブラジル
ブラジル

17,481億円

2022
2022年
年3
3月末
月末

2023年3月末（単位：億円）

285億円

ネットリスクマネー

690億円

2023年3月末

ネットリスクマネー■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

ネットリスクマネー

2023
2022年
年3
3月末
月末

2022年3月末

2023年3月末

インドネシア

2022年3月末■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2023年3月末

2022年3月末

インドネシア■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

貿易債権他

アジア圏7カ国合計

フィリピン
フィリピン

サウジアラビア
投融資保証

メキシコ
メキシコ

ベトナム

サウジアラビア

15,159億円

2022
2022年
年3
3月末
月末

4億円

2023年3月末

サウジアラビア

2023年3月末

1,503億円

2023年
年3
3月末
月末
2022

中国
中国

■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

2022年3月末

2023年3月末

スペイン

中南米圏4カ国合計

139

財務ハイライト三菱商事株式会社および連結子会社
3月31日に終了した事業年度
当社は、国際会計基準（IFRS）に準拠した連結財務諸表を作成しています。
単位：百万円

単位：百万米ドル

2014.32015.32016.32017.32018.32019.32020.32021.32022.32023.32023.3¥ 7,635,168¥ 7,669,489¥ 6,925,582¥ 6,425,761¥ 7,567,394¥16,103,763¥14,779,734¥12,884,521¥17,264,828¥ 21,571,973$ 159,203

1,186,005

1,209,894

1,098,877

1,328,638

1,886,640

1,987,811

1,789,131

1,605,106

2,150,764

2,559,962

18,893

持分法による投資損益

168,356

203,818▲175,389

117,450

211,432

137,269

179,325

97,086

393,803

500,180

3,691

当期純利益（純損失）（三菱商事の所有者に帰属）

361,359

400,574▲149,395

440,293

560,173

590,737

535,353

172,550

937,529

1,180,694

8,714

資産合計

15,901,125

16,774,366

14,916,256

15,753,557

16,036,989

16,532,800

18,033,424

18,634,971

21,912,012

22,152,882

163,490

運転資本2,417,452

2,629,705

2,123,954

1,789,423

1,861,823

1,885,242

1,591,119

1,732,708

2,213,212

2,414,624

17,820

社債及び借入金（1年内期限到来分を除く）

4,693,855

4,835,117

4,560,258

4,135,680

3,684,860

3,569,221

4,287,354

4,381,793

4,039,749

3,493,991

25,786資本（当社の所有者に帰属する持分）

5,067,666

5,570,477

4,592,516

4,917,247

5,332,427

5,696,246

5,227,359

5,613,647

6,880,232

8,071,021

59,565

有利子負債＊3

6,075,835

6,348,993

6,042,606

5,383,911

4,954,395

5,092,099

5,760,123

5,644,315

5,643,169

4,889,881

36,088

ネット有利子負債＊4

4,601,094

4,467,714

4,315,460

3,991,475

3,714,176

3,723,568

4,336,295

4,178,410

3,939,721

3,237,591

23,894

営業活動によるキャッシュ・フロー

381,576

798,264

700,105

583,004

742,482652,681

849,728

1,017,550

1,055,844

1,930,138

14,245

投資活動によるキャッシュ・フロー

▲300,502▲154,852▲503,854▲179,585▲317,583▲273,687▲500,727▲357,297▲167,550▲177,466▲1,31081,074643,412196,251

403,419424,899

378,994

349,001

660,253888,294

1,752,672

12,935

財務活動によるキャッシュ・フロー

▲118,845▲305,334▲364,528▲752,162▲554,328▲227,480▲156,629▲691,184▲693,396▲1,766,638▲13,038

ネットキャッシュ・フロー

▲37,771

338,078▲168,277▲348,743▲129,429

151,514

192,372▲30,931

194,898▲13,966▲103

基本的（円、米ドル）

219.30246.39▲93.68277.79353.27372.39348.50116.86635.06809.295.97

希薄化後（円、米ドル）

218.80245.83▲93.68277.16352.44371.55347.71116.57625.73805.69

5.95

当期業績：
収益＊1
売上総利益

事業年度末の財政状態：＊2

有利子負債：

キャッシュ・フロー：

フリーキャッシュ・フロー

1株当たり情報：（当社の所有者に帰属）：
1株当たり当期純利益（純損失）

配当金（円、米ドル）

68.00

70.00

50.00

80.00

110.00125.00132.00134.00150.00180.001.33

3,074.03

3,437.75

2,898.23

3,101.43

3,362.34

3,589.37

3,521.30

3,803.01

4,659.68

5,648.84

41.69

25

28

̶

29

31

34

38

115

24

22

̶

1,648,541

1,620,384

1,584,595

1,585,480

1,585,929

1,586,977

1,484,497

1,476,105

1,476,545

1,428,793

̶

7
ROE＊（
%）

7.5

7.5

▲2.9

9.3

11.3

10.7

9.8

3.2

15.0

15.8

̶

8
ROA＊（
%）

2.3

2.5

▲0.9

2.9

3.6

3.6

3.0

0.9

4.6

5.4

̶

ネットDER （倍）

0.9

0.8

0.9

0.8

0.7

0.7

0.8

0.7

0.6

0.4

̶

DOE＊10（%）

2.3

2.1

1.6

2.7

3.5

3.6

3.7

3.7

3.5

3.5

̶

期中平均株価（円、米ドル）

1,897

2,143

2,262

2,215

2,656

3,143

2,807

2,526

3,472

4,357

32.15

＊11
株価収益率（PER）
（倍）

8.68

8.69

▲24.08

8.00

7.54

8.46

8.34

21.75

5.50

5.38

̶

0.6

0.6

0.8

0.7

0.8

0.9

0.9

0.7

0.7

0.8

̶

1株当たり当社所有者帰属持分（円、米ドル）
5
配当性向＊（%）

株式：
6
期末発行済株式数＊（千株）

財務指標：

＊9

株価情報：

＊12
株価純資産倍率（PBR）
（倍）

140

MITSUBISHI CORPORATION＊10 ｢DOE」
は、1株当たりの配当金を、期首および期末の「1株当たり当社所有者帰属持分」の平均で除して算出したもの。
は、期中平均株価に期末発行済株式総数（当社が保有する自己株式を含む）
を乗じた時価総額を当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）で除して算出したもの。
＊11 ｢PER」
は、期中平均株価に期末発行済株式総数（当社が保有する自己株式を含む）
を乗じた時価総額を資本（当社の所有者に帰属する持分）で除して算出したもの。
＊12 ｢PBR」

05
データセクション（注）2020 年 3月期よりIFRS 第 16 号「リース」を適用し、使用権資産を計上したことに伴い資産合計が増加している。
また、
リース負債支払額が、営業活動によるキャッシュ・フローから、財務活動によるキャッシュ・フローに組み替えられている。米ドル金額は便宜的に1米ドル＝135.5円で換算している。
を適用した結果、財またはサービスの移転を本人としての履行義務と識別し、対価の総額を収益として認識する取引が増加したことで、＊1 2019年3月期よりIFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」
収益は前期実績を上回る結果となりました。
は現金および短期借入金を含む、流動資産および流動負債の純額となる。
＊2 ｢運転資本」
は流動負債および非流動負債の「社債及び借入金」の合計額となる。
＊3 ｢有利子負債（リース負債除く）」
は、有利子負債から現金及び現金同等物と定期預金を差し引いたもの。
＊4 ｢ネット有利子負債」
は組み替え再表示前（2014年3月期についてはU.S. GAAPからIFRSへの組み替え再表示を含む）の当期純利益（当社の所有者に帰属）から算出したもの。
＊5 ｢配当性向」＊6 当社が保有する自己株式は含まれていない。
は、当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）を、期首および期末の「資本（当社の所有者に帰属する持分）」の平均で除して算出したもの。
＊7 ｢ROE」
は、
当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）を、期首および期末の資産合計の平均で除して算出したもの。
＊8 ｢ROA」
は、
ネット有利子負債を、「資本（当社の所有者に帰属する持分）」で除して算出したもの。
＊9 ｢ネットDER」

MITSUBISHI CORPORATION

141

主要な関係会社等の持分損益
天然ガスグループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

LNG 事業
関係会社持分法損益＊

̶

257

535

1,404

その他投資先 受取配当金（税後）

̶

182

392

430

シェールガス事業
シェールガス事業 持分損益

̶

▲133

17

258

＊産業インフラグループが保有する持分の損益（2021年3月期：25億円、2022年3月期：39億円、2023年3月期：61億円）を含まない。

総合素材グループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

Cape Flattery Silica Mines Pty, Ltd.（オーストラリア）

100.00579Mitsubishi International PolymerTrade Corporation（米国）

100.00

4

5▲1

株式会社メタルワン

60.00

39

169

249

化学ソリューショングループ
アストモスエネルギー株式会社（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

49.00

16

93

80

サウディ石油化学株式会社

33.34

11

34

▲12

三菱商事エネルギー株式会社

100.0069

68

89

三菱商事ケミカル株式会社

100.00132831

三菱商事プラスチック株式会社

100.00263130

明和産業株式会社

33.05

5

8

6

海外化学品トレーディング事業

̶

25

43

36

基礎化学事業関連会社＊

̶

1

▲4

103

＊塩事業、メタノール事業の合計値。

金属資源グループ（単位：億円）（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.3

AGREX INC.（米国）

100.008

612

CERMAQ GROUP AS（ノルウェー）

100.00

4

308

308
22

2023.3

INDIANA PACKERS CORPORATION（米国）

80.00

51

59

OLAM GROUP LIMITED（シンガポール）＊

14.64

33

92

88

PRINCES LTD（英国）

100.00

48

26

▲70

TH FOODS, INC.（米国）

50.00

5

4

7

DM 三井製糖ホールディングス株式会社

20.00

̶

2

25
68

伊藤ハム米久ホールディングス株式会社

40.66

79

76

かどや製油株式会社

26.35

6

7

6

ジャパンファームホールディングス株式会社

92.66

42

29

23

東洋冷蔵株式会社

95.08

21

50

51

日東富士製粉株式会社

64.85

23

24

26

日本 KFC ホールディングス株式会社

35.21

12

16

9

日本食品化工株式会社

59.83

8

8

15

日本農産工業株式会社

100.0030

134フードリンク株式会社

99.42

20

21

16

三菱商事ライフサイエンス株式会社

100.0051

54

62＊株式交換に伴い、当社の直接投資先は OLAM INTERNATIONAL LIMITED から同社の親会社である OLAM GROUP LIMITED に変更。
なお、表中の数値の他に会計基準差の補正等として、（2021年3月期：▲53億円、2022年3月期：▲11億円、2023年3月期：▲11億円）の連結調整を加えている。

コンシューマー産業グループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

TOYO TIRE 株式会社＊1

20.02

23

83

96

エム・シー・ヘルスケアホールディングス株式会社

80.00

24

26

21

株式会社日本ケアサプライ

40.26

10

7

6

株式会社ライフコーポレーション

23.05

41

35

31

持分比率（%）

2021.32022.32023.3

株式会社ローソン＊2

50.12

44

90

124

IRON ORE COMPANY OF CANADA（カナダ）

26.18

176

311

259

三菱商事パッケージング株式会社

100.00142532【鉄鉱石事業】
M.C. INVERSIONES LIMITADA（チリ）

100.00

111

271

197

三菱商事ファッション株式会社

100.00211724

三菱商事 RtM ジャパン株式会社

100.00

52

76

108

三菱商事ロジスティクス株式会社

100.007

19

20

MITSUBISHI DEVELOPMENT PTY LTD（オーストラリア）

100.00

109

2,706

3,732

三菱食品株式会社

50.11

69

74

86

銅事業
ジエコ株式会社＊

70.00

119

236

JECO 2 LTD（英国）＊

50.00

28

56

31

MC COPPER HOLDINGS B.V.（オランダ）

100.00

32

50

11

【銅事業】
M.C. INVERSIONES LIMITADA（チリ）

100.00

29

204

▲356

MCQ COPPER LTD.

100.00

̶

▲51

96

129

銅事業においては、上記以外に親会社が直接アンタミナ鉱山からの配当を収受している。（2021年3月期：126億円、2022年3月期：178億円、2023年3月期：108億円）＊ジエコ株式会社と JECO 2 LTD を通じたエスコンディダ銅鉱山（チリ）の持分比率は8.25%。

産業インフラグループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

エム・エス・ケー農業機械株式会社

100.0013

12

10

株式会社レンタルのニッケン

100.00403644

千代田化工建設株式会社

33.45

27

▲42

51

三菱商事テクノス株式会社

100.006125三菱商事マシナリ株式会社

100.0030

2432

その他エネルギーインフラ関連事業会社

̶

40

14

83

一般商船事業関係会社＊2

̶

13

65

58

ガス船事業関係会社

̶

32

30

33

＊1

＊2

＊1 表中の数値の他に会計基準差の補正等として、（2021年3月期：▲4億円、2022年3月期：▲25億円、2023年3月期：▲12億円）の連結調整を加えている。
＊2 本邦で課税される税の影響を含む。

自動車・モビリティグループ
タイ・インドネシア自動車関連事業会社（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

̶

577

913

1,069

20.00

▲625

148

337

＊取得時に公正価値評価された資産の償却等で、この他に連結調整（2021年3月期：92億円、2022年3月期：▲6億円、2023年3月期：▲21億円）が計上されている。

タイ・インドネシア自動車関連事業会社 主な内訳

PT MITSUBISHI MOTORS KRAMA YUDHA SALES INDONESIA（インドネシア）

40.00

11

77

PT. KRAMA YUDHA TIGA BERLIAN MOTORS（インドネシア）

30.00

1

17

23

TRI PETCH ISUZU SALES CO., LTD.（タイ）

88.73

361

477

592

MITSUBISHI CORPORATION

62＊1 表中の数値の他に会計基準差の補正等として、（2021年3月期：▲15億円、2022年3月期：▲14億円、2023年3月期：▲39億円）の連結調整を加えている。
（2021年3月期：▲62億円、2022年3月期：▲33億円、2023年3月期：▲56億円）の連結調整を加えている。また、同社宛てのれんおよび無形資産＊2 表中の数値の他に会計基準値の補正等として、の減損（2021年3月期：▲836億円）による連結上の調整を含まない。

電力ソリューショングループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

N.V. Eneco（オランダ）＊1

80.00

132

200

321

Diamond Generating Asia, Limited（香港）＊2、3

100.0073

17

55

DIAMOND GENERATING CORPORATION（米国）

100.00

31

69

94

DIAMOND GENERATING EUROPE LIMITED（英国）

100.00

62

288

292

DIAMOND TRANSMISSION CORPORATION（英国）＊4

100.00

78

▲14

21

三菱商事エナジーソリューションズ株式会社

100.00

138

156

▲154

＊1 2021年6月29日付で N.V. Eneco Beheer が Eneco Groep N.V. を吸収合併の上、N.V. Eneco（以下 Eneco 社）に商号変更。
当社は上記数値の他に、Eneco 社取得時に公正価値評価した資産の償却等を2021年3月期に▲70億円、2022年3月期に▲20億円、2023年3月期に▲53億円、連結調整を加えている。また連結調整後の数値には英国／オランダ税制改正による影響を含む。（2021年3月期：オランダ▲49億円、2022年3月期：英国▲7億円／オランダ▲12億円）＊2 Diamond Generating Asia, Limited が管理している会社を含めた12社の損益を合算して開示している。
＊3 本邦で課税される税の影響を含む。
＊4 英国税制改正による影響2022年3月期▲8億円を含む。

複合都市開発グループ（単位：億円）
持分比率（%）

2021.32022.32023.3

DIAMOND REALTY INVESTMENTS, INC.（米国）

100.00

45

208

125

ダイヤモンド・リアルティ・マネジメント株式会社

100.0017

1425

株式会社 MC アビエーション・パートナーズ

100.00

▲25

▲134

18

三菱 HC キャピタル株式会社＊1

18.00

108

166

197

三菱オートリース株式会社

50.00

18

23

29

三菱商事都市開発株式会社

100.00

97

52

133

アセアン都市開発関連事業会社

̶

̶

10

41

ファンド関連事業会社＊2

̶

90

173

29

05
データセクション

三菱自動車工業株式会社＊

142

食品産業グループ＊1 2021 年 3月期第 4 四半期は三菱 UFJ リース株式会社の損益、2022 年 3月期第 4 四半期は三菱 UFJ リース株式会社の損益（1 3月）および三菱 HC キャピタル株式会社の損益（4 12月）の合算値
を、おのおの持分比率に応じて計上している。
＊2 本邦で課税される税の影響を含む。

MITSUBISHI CORPORATION

143

ESG 情報
Environmental Data

Governance Data

2022年3月期に公表した新たなGHG排出量削減目標の設定に伴い、2022年3月期実績より関連会社分のGHG排出量も全取締役・監査役に占める独立社外役員の割合※4（単位：%）

全取締役・監査役に占める女性の割合※4（単位：%）対象に含むGHGプロトコルの出資比率基準での算定を行っています。

※1、
※2、
※3

また、
当社にとって特に排出量の大きいScope3のカテゴリーの適切な管理・開示の在り方について検討を行い、2022年3月
期より、これに該当するScope3 カテゴリー11（販売した製品の使用に伴う排出量）の開示を開始しました。

全取締役に占める独立社外取締役の割合

44%（4名／9名）

50%

単体 Scope1・2合計

Scope1（6.5ガス含）
連結 Scope2

Scope1・2合計

2021.32022.32023.3

9.3
21,8293.4
21,046

3.5
19,518★

2,187
24,016

1,806
22,852

1,746
21,264★

削減目標
対象

★

★

単体
◯
連結

2021.32022.32023.3

総合素材グループ

3,354
512

3,172
407

3,228
395

化学ソリューショングループ

1,011

1,222

1,119

金属資源グループ

4,132

3,201

3,216

産業インフラグループ

102

126

115

自動車・モビリティグループ

117

140

131

天然ガスグループ

食品産業グループ

2022.32023.3

カテゴリー4（輸送、配送（上流））

26

24

24★

カテゴリー11（販売した製品の使用）

̶

381,254 306,939【参考値】
カテゴリー15（投資）̶

15,158Social Data
従業員1人当たりの平均研修時間・日数※5◯

13,8812021.32022.3

天然ガスグループ

̶

206

̶

111,410 116,006
896
993

電力ソリューショングループ

総合素材グループ

13,003

12,88911,442

化学ソリューショングループ

̶41,29946,403

14
8

20
4

20
4

金属資源グループ̶

94,07296,593

産業インフラグループ

̶88,4702,436

24,01622,852

21,264

連結 自動車・モビリティグループ

̶

30,09332,747

食品産業グループ

̶

1,431

1,617

コンシューマー産業グループ

̶

4,360

4,065

電力ソリューショングループ

̶

複合都市開発グループ

̶

8,982
241

5,729
350

合計

̶

2,285

2,126

Scope3

カテゴリー15（投資）に相当

2021.3（基準年度）

2021.3実績

2022.3実績

2023.3
実績

ネットゼロ（3）2031.3
目標

2050
目標

（1）
出資比率基準に基づくScope1・2排出量であり、関連会社のScope1・2排出量の当社出資持分相当分を含む。
また、基準年度数値には火力発電・天然ガス事業の①投資意思決定済且つGHG未排出の案件の想定ピーク排出量、および②一部稼働開始済事業のフル稼働に向けて確実に見込まれる排出増加幅を含む。
（投資）
に相当。
（2）1,388万トンは、仮に支配力基準を採用した場合のScope3カテゴリー15
なお残存する排出量については、炭素除去を含めた国際的に認められ（3）削減努力を進めた上で、る方法でオフセットを行う前提。
また、GHG排出量削減目標に係る削減計画や施策は、技術発展・経済性・政策/制度支援等の進捗に応じて柔軟に変更。

★の付された2023年3月期の ESG 情報は、独立した第三者である
デロイトトーマツサステナビリティ（株）の保証を取得しています。
詳細については当社ウェブサイトをご覧ください。

2022.3■ 従業員1人当たりの平均研修時間（時間）ESG 情報の詳細についてはサステナビリティ・ウェブサイトをご覧ください。
https://mitsubishicorp.disclosure.site/ja

MC Climate Taxonomyとは、当社の約130の全ビジネスユニッ
トを対象に、気候変動の移行機会が大きいものをグリーン事業、移行リスクが大きいものをトランスフォーム事業、どちらにも該当しないものをホワイト事業に分類したものです。

2022.32023.32022.32023.3

9.2万

7.4万

11.9万

人事データ（単体）

従業員数（単体）※7
管理職男女別比率（単位：%）

2021.32022.32023.3

女性

4,241
1,484

4,141
1,430

4,051
1,397

169

143

138

2022.32023.3

トランスフォーム
（原料炭開発事業、天然ガス開発・液化事業等）
ホワイト（化石燃料トレーディング事業、
インフラ輸出事業、自動車販売事業等）

計

5,725

5,571

5,448

男性

88.49

88.36

88.01★

女性

11.51

11.64

11.99★

18.4

18.5

18.5

1,074

1,045

1,054

平均勤続年数※8
海外在籍者数（グローバル研修生含む）※9
障がい者雇用比率（単位：%）

381

238

従業員1人当たりの平均研修日数（日）2021.3
研修総時間（単位：時間）

育児休職取得者数※10

3072023.3

介護休職取得者数※10

2.53

2.45

2.41★

男性

36

49

78

女性

48

67

68

計

84

116

146

男性

1

0

1

女性

0

0

0

計

1

0

1

27.2

30.4

29.9

※11
月間平均残業時間（単位：時間／月）※12
有給休暇取得率（単位：%）

55

60

67

※13
従業員満足度（単位：%）

̶

76

74

2.74

2.03

1.98

0.16

0.15

0

連結
労働災害度数率（災害発生の頻度）※14（Lost Time Injuries Frequency Rate）
単体※1 2022年3月期実績より集計範囲に関連会社・共同支配企業を追加し、当社単体、子会
社、関連会社、共同支配事業、および共同支配企業の出資持分相当量をScope1・2の算定対象範囲としている（出資比率基準）（表中の2021年3月期実績は参考値）。
※2 2022年3月期実績より、Scope2をマーケットベースで算定。
また、
GHGプロトコルに沿い各Scopeの範囲を見直した結果、2022年3月期以降、それまで当社のScope1・2に含めていたフランチャイズ参加事業者の排出量を除いた数値としている。
※3 算定基準として以下を採用。
・燃料使用に伴う直接的なCO2排出The Greenhouse Gas Protocol（GHG Protocol）“Emission Factors from（” WRI/WBCSD）
Cross Sector Tools（Mar 2017）
・事業活動に伴うエネルギー起源CO2以外の温室効果ガス（6.5ガス）排出
温室効果ガス排出量算定・報告マニュアル（Ver 4.8（）2023年1月、環境省・経済産業省）
・電力等の使用に伴う間接的なCO2排出電気事業者別排出係数（2023年1月改定、環境省・経済産業省）の調整後排出係数（海外電力事業者係数は個別に確認、情報入手不可の場合はIEA CO2 Emissions from
Fuel Combustion（2022 edition）2020年の国別排出係数を使用）※4 2023年7月1日時点の体制に基づく。
（海外派遣研修除※5 従業員1人当たりの平均研修時間・日数は、本店人事部主催研修のみく）。
1日の勤務時間を7.25時間として算出※6 各年4月1日時点のデータ※7 各年4月1日時点のデータとは、事業のグローバル展開に対応し、人材面でのグローバル※8 ｢グローバル研修生制度」
競争力を強化するための若手社員向け海外派遣制度。
※9 各年6月1日時点のデータ※10 当該年度内に休職を開始した人数でカウント（管理職および顧問・嘱託社員を除く）※11 本社および国内支社勤務の従業員（他社からの出向者を除く）※12 本社および国内支社勤務の従業員※13 社員のモチベーションや組織の活性度を定点観測し、運営改善などにつなげることを目的として、「組織風土調査」
を3年ごとに実施していたが、2024年3月期以降は毎年実施「社員エンゲージメント（意欲を持って仕事に取（前回：2022年11月）。同調査においてり組み、会社に誇りや愛着を感じているか？）」の設問に対して肯定的な回答をしている
職員の割合。
自社従業員およびコントラクター従業員の労働災害度数率。単体は、本社およ※14 連結は、び国内支社勤務の従業員（顧問・嘱託社員を除く）
および派遣社員の労働災害度数率を示している。2023年3月期より開示の対象範囲を変更しており、過年度に遡って修正している。
（参考）労働災害度数率（災害発生の頻度）全国の事業所平均：2.06（厚生労働省「令和4年 労働災害動向調査」
より引用）

MITSUBISHI CORPORATION

05
データセクション

https://www.mitsubishicorp.com/ar2023/ja/pdf/a_report2023_24.pdf

MITSUBISHI CORPORATION

2021.3

381,254 306,939

Scope3 カテゴリー11
MC Climate Taxonomy別排出量（単位：百万tCO2e）

半減2021.3

1.8

男性1,388（2）

11.99★

3.0

13.2

2023.31,390（単位：万t-CO2e）

11.64

16.0

Scope3 カテゴリー11 セグメント別排出量（単位：千t-CO2e）

241

合計

11.51

2.2

1,430

コーポレートスタッフ部門※6
女性管理職比率（単体）（単位：%）

21.8･カテゴリー4：エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律（省エ
ネ法）
に準拠し、
当社を荷主とする国内輸送に関わるものを対象にしている（廃棄物輸送を含む）。
【参考値】･カテゴリー15：Scope1・2のうち、関連会社・共同支配企業の排出量（GHGプロトコルの支配力
基準を採用した場合のカテゴリー15相当）。

384

2,402

60%（3名／5名）

4名／7名

削減目標
対象

1,380

複合都市開発グループ

144

2021.3

コンシューマー産業グループ

2,530（1）57%

4名／14名Scope3（単位：千t-CO2e）

Scope1・2 セグメント別排出量（単位：千t-CO2e）

連結

29%

全監査役に占める独立社外監査役の割合

7名／14名Scope1・2（単位：千t-CO2e）

ガバナンス・指名・報酬委員会における社外取締役の割合※4（単位：%）145

会社情報（2023年3月31日時点）

社名

三菱商事株式会社（証券コード：8058）

創立年月日

1954年7月1日（設立年月日）（1950年4月1日）

資本金

204,446,667,326円

発行済株式総数

1,458,302,351株

本店所在地

三菱商事ビルディング〒100-8086
東京都千代田区丸の内二丁目3番1号（登記上の住所）
電話：03-3210-2121（代表）丸の内パークビルディング〒100-8086
東京都千代田区丸の内二丁目6番1号

従業員数

単体：5,448名
連結：79,706名

独立監査法人

有限責任監査法人トーマツ

株主数404,144名

上場証券取引所

東京

株主名簿管理人・特別口座管理機関

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

連絡先

東京都府中市日鋼町1-1
三菱 UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部
フリーダイヤル：0120-232-711

郵送先〒137-8081 新東京郵便局私書箱第29号

連絡先

三菱商事株式会社 IR・SR 部〒100-8086
東京都千代田区丸の内ニ丁目3番1号
電話：03-3210-2121（代表）

ウェブサイト
最新の統合報告書、会社業績、ニュースリリースなどの情報は投資家向けウェブサイトでご覧頂けます。

URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/（日本語）https://www.mitsubishicorp.com/jp/en/ir/（英語）146MITSUBISHI CORPORATION

www.mitsubishicorp.com

Printed in Japan