GUÍA DE LA OCDE
DE DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTAEMPRESARIAL RESPONSABLE

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

GUÍA DE LA OCDE
DE DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTAEMPRESARIAL RESPONSABLE

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OCDE (2018), Guía de la OCDE de Debida Diligencia para una Conducta Empresarial Responsable
Diseño: Peggy King Cointepas© OCDE 2018
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GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

PRÓLOGO
El objetivo de la Guía de la OCDE de Debida Diligencia para una Conducta Empresarial
Responsable (Guía) es brindar apoyo práctico a las empresas en la implementación delas Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, a través de la explicación, en un lenguaje sencillo, de sus recomendaciones en materia de debida diligencia
y sus disposiciones asociadas. La implementación de estas recomendaciones ayuda alas empresas a evitar y abordar los impactos negativos que podrían asociarse con sus
actividades, cadenas de suministro y otras relaciones comerciales, con respecto a lostrabajadores, los derechos humanos, el medio ambiente, el cohecho, los consumidores y el gobierno corporativo. El anexo a esta Guía incluye explicaciones adicionales,
consejos y ejemplos ilustrativos en materia de debida diligencia.
Esta Guía busca además promover, entre los gobiernos y las partes interesadas, unconsenso sobre la debida diligencia para una conducta empresarial responsable, y así
mismo, contribuir a que las empresas implementen las recomendaciones en materia dedebida diligencia recogidas en los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las
Empresas y los Derechos Humanos, así como en la Declaración Tripartita de Principios
sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social de la OIT.
La Guía responde a la Declaración de los Líderes del G7, adoptada los días 7 y 8 de junio de2015 en Schloss Elmau, en la que se reconoce la importancia de establecer un consenso
sobre la debida diligencia, en particular para las pequeñas y medianas empresas, alentando
a las empresas activas o con sede en sus países a implementar la debida diligencia en sus
cadenas de suministro.
En su Declaración, adoptada el 8 de julio de 2017 en Hamburgo, los Líderes del G20
se comprometieron a fomentar la aplicación de normas laborales, sociales, medioambientales y de derechos humanos, de acuerdo con los marcos reconocidos a nivel
internacional, con el objetivo de que las cadenas de suministro sean sostenibles e inclusivas, subrayando la responsabilidad de las empresas de ejercer la debida diligencia en
este sentido.
La elaboración de esta Guía estuvo supervisada por el Grupo de Trabajo de la OCDE
sobre Conducta Empresarial Responsable (WPRBC, por sus siglas en inglés) y supuso
un proceso de múltiples actores en el que participaron países miembros y no miembros de la OCDE, así como representantes de empresas, sindicatos y de la sociedad civil.
Un primer borrador de esta Guia se envió para comentarios en mayo de 2016 al WPRBC
y a los actores institucionales de la OCDE. En febrero de 2017, se realizó una consulta
pública del borrador revisado. En junio de 2017, se formó un grupo asesor de múltiples actores para brindar asistencia al WPRBC en la integración de las observaciones ycomentarios de las distintas partes interesadas y en la finalización de la Guía. La Oficinadel Alto Comisionado para los Derechos Humanos de las Naciones Unidas (ACNUDH)
colaboró ampliamente en este proceso.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
3PRÓLOGO

Esta Guía fue aprobada por el Grupo de Trabajo de la OCDE sobre Conducta Empresarial
Responsable, el 6 de marzo de 2018, y por el Comité de Inversiones de la OCDE, el 3 deabril de 2018. Finalmente, una Recomendación de la OCDE sobre esta Guía fue aprobada
por el Consejo a nivel ministerial el 30 de mayo de 2018.
La OCDE ha elaborado también guías para ayudar a las empresas a llevar a cabo ladebida diligencia para una conducta empresarial responsable en sectores específicos
y cadenas de suministro, a saber: minerales, agricultura, textil y de calzado, industrias
extractivas y finanzas.

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4

ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS Y SIGLASACNUDH 	Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas
para los Derechos HumanosÁmbitos de la CER	Derechos humanos, incluidos los trabajadoresy las relaciones laborales, medio ambiente, cohecho
y corrupción, divulgación de información e interesesde los consumidores
CER

Conducta empresarial responsable

CSC

Conozca a su contraparte

EIA

Evaluación de impacto ambiental

EIDH

Evaluación de impacto de los derechos humanos

EMN

Empresas multinacionales

ESIA

Evaluaciones de impacto ambiental y social

INDH

Instituto Nacional de Derechos Humanos

MRNO

Mecanismos de reclamación a nivel operacional

OIT

Organización Internacional del Trabajo

ONU

Organización de las Naciones Unidas

PNC	Punto Nacionales de Contacto de las Líneas Directrices
de la OCDE para empresas multinacionales
PyMEs

Pequeñas y medianas empresas

WPRBC	Grupo de Trabajo de la OCDE sobre Conducta
Empresarial Responsable (por sus siglas en inglés)
ZPE

Zona de procesamiento para la exportaciónGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
5ÍNDICEI.

II.

INTRODUCCIÓN

10VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
Impactos negativos y riesgos¿Por qué llevar a cabo la debida diligencia?
Características de la debida diligencia - elementos esenciales

16

EL PROCESO DE DEBIDA DILIGENCIA
1. Incorporar la conducta empresarial responsable a las políticas
y sistemas de gestión
2. Identificar y evaluar los impactos negativos reales y potenciales
asociados a las actividades, productos o servicios de la empresa
3. Detener, prevenir y mitigar los impactos negativos
4. 	 Hacer un seguimiento de la implementación y los resultados
5.	Informar sobre cómo se abordan los impactos
6. 	Reparar o colaborar en la reparación del impacto cuando corresponda

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 NEXO : Ejemplos y explicaciones sobre la debida diligencia para una
Aconducta empresarial responsableP1.  Algunos ejemplos de impactos negativos sobre las cuestiones que abarcan
las Líneas Directrices de la OCDE para EMN
P2.  ¿Cómo puede integrar la empresa los temas de género
en su debida diligencia?
P3.  ¿Cómo puede una empresa tomar decisiones con respecto a la priorización?
P4.  ¿En qué etapas del proceso de debida diligencia es relevante la priorización?
P5. ¿En qué se diferencia la priorización de los riesgos frente a los derechos
humanos de otros impactos negativos?
P6. ¿Cómo se puede abordar la limitación de recursos?
P7. ¿Cómo puede la debida diligencia adecuarse a las circunstancias
de una empresa?
P8. ¿Quiénes son las partes interesadas de una empresa?
P9. ¿Qué es el la “participación significativa de las partes interesadas"?
P10. ¿Cuándo es importante el compromiso con las partes interesadas
en el contexto de la debida diligencia?
P11.  ¿Cómo puede una empresa comprometerse con partes interesadas
potencialmente vulnerables?
P12. ¿Cómo pueden colaborar las empresas en el ejerciciode la debida diligencia?
P13. ¿La colaboración puede plantear riesgos en virtud de la legislación
sobre competencia?

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6ÍNDICE

Preguntas relacionadas con el proceso de debida diligencia

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A.1. INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEA LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
P14. ¿Qué incluyen las políticas en materia de CER?
P15. ¿En qué experiencia se puede basar el desarrollo de políticas
en materia de CER?
P16. ¿Qué equipos o unidades de negocio serán relevantes para
desarrollar y alinear los objetivos con las políticas en materia de CERde la empresa?
P17. ¿Cuáles son las diferencias en las funciones del directorio yde la gerencia en garantizar la incorporación de la CER?
P18. ¿Cómo se pueden incorporar las expectativas en materia de CER
en las relaciones comerciales?

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A.2. IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALESY POTENCIALES ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOSO SERVICIOS DE LA EMPRESA
P19. ¿Qué se entiende por delimitación y qué amplitud debe tenerel ejercicio de delimitación de una empresa?
P20. ¿Qué se entiende por riesgos sectoriales, del producto, geográficos
y de la empresa?
P21. Ejemplos de fuentes de información para la investigación documental
P22. ¿Cómo podrían abordarse los déficits de información?
P23. ¿Cómo puede una empresa evaluar los riesgos de impactos
negativos en sus actividades?
P24. ¿Cómo puede una empresa establecer prioridades de evaluación
entre sus actividades o relaciones comerciales?
P25. ¿Cómo puede una empresa realizar una evaluaciónde las relaciones comerciales a las que ha dado prioridad durante
su ejercicio de delimitación?
P26. ¿Qué puede abarcar la evaluación de las relaciones comerciales
y quién debe realizar estas evaluaciones?
P27. ¿Cuándo evaluar las relaciones comerciales?
P28. ¿Cómo pueden las empresas evaluar las relaciones comerciales
cuando no hay vínculos contractuales?
P29. ¿Qué se entiende por impactos negativos "causados", "a los que
contribuye" la empresa o están "directamente vinculados" a sus
actividades, productos o servicios a través de una relación comercial?

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7ÍNDICE

P30.
P31.

¿Por qué es importante la forma en que una empresa está vinculada
con los efectos negativos?
¿Cómo puede una empresa priorizar sus medidas cuando busca
prevenir y mitigar los impactos negativos en sus actividades yrelaciones comerciales?

A.3. DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
P32. ¿Cuál es la diferencia entre prevenir y mitigar impactos negativos?
P33. ¿Cómo debe una empresa prevenir y mitigar los impactos realeso potenciales que puede causar o a los que puede contribuir?
P34. ¿Cómo puede una empresa tratar de prevenir y mitigar los impactos
reales o potenciales directamente vinculados con sus actividades,
productos o servicios en virtud de una relación comercial?
P35. ¿Cómo puede una empresa modificar sus operaciones
o actividades para prevenir y mitigar los efectos negativos
vinculados a sus relaciones comerciales?
P36. ¿Cómo puede una empresa utilizar su influencia?
P37. ¿Cómo se puede abordar la falta de influencia?
P38. ¿Cómo puede la empresa ayudar a una relación comercial
a prevenir o mitigar los impactos negativos?
P39. ¿Cómo puede abordar la empresa la desvinculación con
una relación comercial?
P40. Cómo puede una empresa tratar de prevenir y mitigar
los impactos negativos asociados a las relaciones y/o vínculoscomerciales con quienes no tiene una relación contractual?
A.4. HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN Y LOSRESULTADOS
P41. ¿De qué información se hace un seguimiento conforme
a la debida diligencia?
P42. ¿Cómo puede una empresa hacer un seguimientode la implementación y los resultados?
P43. ¿Quién participa en el seguimiento de la implementacióny los resultados dentro de una empresa?
P44. ¿Cómo puede una empresa responder a los resultados
de su seguimiento?
P45. ¿Cómo priorizar las actividades de seguimiento?

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GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
8ÍNDICE

A.5. INFORMAR SOBRE CÓMO SE ABORDAN LOS IMPACTOS
P46. ¿Cuáles son las formas adecuadas para comunicarse públicamentey para dirigirse a las partes interesadas afectadas?
P47. Cuando la información es comercialmente sensible, ¿cómo puedetransmitirse la información relevante?

92
92

A.6. REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO
CUANDO CORRESPONDA
P48. ¿Cuál es la relación entre reparación y debida diligencia?
P49. ¿Qué se entiende por "reparación"?
P50. ¿Cómo puede una empresa identificar formas adecuadasde reparación?
P51. ¿Qué son los “mecanismos legítimos de reparación”?
P52. ¿Qué significa "colaborar con mecanismos legítimos de reparación"?
P53. ¿En qué circunstancias son adecuados los distintos procesospara permitir la reparación?
P54. ¿Cuál es la diferencia entre un sistema de alerta temprana
y un proceso para permitir la reparación?

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RECOMENDACIÓN DEL CONSEJO SOBRE LA GUÍA DE LA OCDE
DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIALRESPONSABLE

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REFERENCIAS

102GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
9INTRODUCCIÓN
FUNDAMENTO 
Esta Guía de Debida Diligencia para una Conducta Empresarial Responsable (Guía) se basa
en las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (Líneas Directrices de la
OCDE para EMN). Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN son recomendaciones no vinculantes de los gobiernos, dirigidas a las empresas multinacionales, sobre conducta empresarial
responsable (CER). En ellas se reconocen y alientan los aportes positivos de las empresas alprogreso económico, medioambiental y social, pero también se reconoce que las actividades
empresariales pueden generar impactos negativos relacionados con los trabajadores, los derechos humanos, el medio ambiente, el cohecho, los consumidores y el gobierno corporativo.
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN recomiendan, por lo tanto, que las empresas llevena cabo la debida diligencia en función del riesgo, para evitar y abordar estos impactos negativos
asociados a sus actividades, sus cadenas de suministro y otras relaciones comerciales.

OBJETIVO
Esta Guía ayuda a las empresas a comprender e implementar la debida diligencia para una CER,
según lo previsto en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN. También busca promover unconsenso entre los gobiernos y las partes interesadas sobre la debida diligencia para una CER.
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN ofrecen flexibilidad a las empresas para adaptar
las características, las medidas específicas y los procesos en materia de debida diligencia a sus
propias circunstancias. Las empresas deben usar esta Guía como un marco para desarrollar yfortalecer sus propios sistemas y procesos de debida diligencia y, a partir de ello, buscar recursos
adicionales para obtener un conocimiento más profundo, según sea necesario.
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN tienen un mecanismo único de promocióny reclamación: los Puntos Nacionales de Contacto (PNC). Esta Guía supone un recursoútil a los PNC para comprender y promocionar las Líneas Directrices de la OCDE para EMN.
uVéase el recuadro 8 para más información sobre los PNC.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
10INTRODUCCIÓN

ÁMBITOTABLA 1. ÁMBITO DE LA GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CER
Empresasl Todas las empresas multinacionales (EMN),

independientemente de su estructura de propiedad, en
todos los sectores y de todos los tamaños, que opereno tengan su sede en países adherentes a las Líneas
Directrices de la OCDE para EMN, incluidas las pequeñas ymedianas empresas (PyMEs) multinacionales.
l Todas las entidades que hacen parte del grupo de las EMN:

empresas matrices y locales, incluidas las filiales.
l Las empresas multinacionales y nacionales están sujetasa las mismas expectativas con respecto a su conducta
cuando las Líneas Directrices de la OCDE para EMN seanpertinentes para ambas.
Temas tratados
por la debida diligencia(Ámbitos de la CER)*l Derechos humanos (OCDE 2011, Capítulo IV)l Empleo y relaciones laborales (OCDE 2011, Capítulo V)
l Medio ambiente (OCDE 2011, Capítulo VI)l Lucha contra la corrupción, las peticiones de soborno yotras formas de extorsión (OCDE 2011, Capítulo VII)l Intereses de los consumidores (OCDE 2011, Capítulo VIII)l Divulgación de información (OCDE 2011, Capítulo III)

Relaciones comerciales
abarcadas por la debida
diligencia

Todos los tipos de relaciones comerciales de la empresa:
proveedores, franquiciados, licenciatarios, empresas
conjuntas, inversionistas, clientes, contratistas, consumidores,
consultores, asesores financieros, legales y de otro tipo,
y cualquier otra entidad no estatal o estatal vinculada a sus
actividades comerciales, productos o servicios.

* La Guía no abarca tres de los capítulos de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN: Ciencia
y tecnología; Competencia, y Cuestiones tributarias.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
11

INTRODUCCIÓN

PÚBLICO OBJETIVO
Los principales destinatarios de la Guía son los profesionales encargados de implementar
la debida diligencia dentro de las empresas. Dada la amplia gama de temas tratados por las
Líneas Directrices de la OCDE para EMN, así como la naturaleza interdisciplinar de la implementación de la debida diligencia en las diversas actividades y relaciones comerciales de una
empresa, cabe esperar que la responsabilidad de implementar la debida diligencia recaiga
sobre diversas unidades de negocio, áreas funcionales e individuos. Esta Guía también podría
ser útil para otros actores, tales como las iniciativas sectoriales y multi-actor que facilitan lacolaboración en actividades de debida diligencia, así como para trabajadores, sindicatos y
representantes de los trabajadores1 y organizaciones de la sociedad civil.

ESTRUCTURA
La Guía comienza con un breve resumen de cada capítulo de las Líneas Directrices de la OCDE
para EMN. A continuación, ofrece una visión general de la debida diligencia, incluidos algunos
conceptos y características clave, de manera que los lectores puedan comprender con facilidad
la estrategia de debida diligencia recomendada en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN.
La parte principal de esta Guía describe el proceso de debida diligencia y las medidas de apoyo
paso a paso, no obstante en la práctica el proceso de debida diligencia es constante, iterativo
y no necesariamente secuencial, ya que se pueden desarrollar varias etapas simultáneamente
con resultados que se retroalimentan entre sí. En cada etapa se incluyen «medidas prácticas»
para ilustrar mejor las formas de implementar, o adaptar -según fuese necesario- las medidas
de apoyo y el proceso de debida diligencia. Las medidas prácticas no representan una lista
exhaustiva de chequeo en materia de debida diligencia. No todas las medidas prácticas seránadecuadas para todas las situaciones. Del mismo modo, las empresas pueden encontrar
medidas adicionales o de implementación útiles en algunas situaciones.
A lo largo de esta Guía, se referencian y vinculan entre sí explicaciones adicionales, consejos
y ejemplos ilustrativos en materia de debida diligencia, que se presentan en un formato de«preguntas y respuestas» y se asocian a apartados específicos de la Guía.

1. Esta Guía utiliza los términos representantes de los trabajadores, sindicatos y organizaciones
representativas de su propia elección, tal como se entiende en las normas laborales internacionales:
Convenios n.o 87 (Libertad sindical) de la OIT, n.o 98 (Derecho de sindicación y de negociación
colectiva) y n.o 135 (Representantes de los trabajadores).

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
12INTRODUCCIÓN

RELACIÓN CON OTROS PROCESOS E INSTRUMENTOS
Guías por sectores de la OCDE sobre conducta empresarial responsable
La OCDE ha elaborado guías sectoriales específicas sobre debida diligencia para las cadenas desuministro de los sectores de minerales, agricultura, textil y de calzado, así como documentos
de buenas prácticas para los sectores extractivo y financiero [véase OCDE (2016a), OCDE
(2017a), OCDE (2017b), OCDE (2018), y OCDE/FAO (2017)]. Estos documentos se elaboraron en
estrecha colaboración con gobiernos, empresas, sindicatos y sociedad civil. Los enfoques que
se articulan en las guías sectoriales se ajustan al enfoque de esta Guía, y ofrecen recomendaciones más detalladas y adaptadas a contextos o sectores específicos. Esta Guía no pretende
reemplazar ni tampoco modificar, aunque puede complementar, las guías existentes sectoriales específicas o temáticas de la OCDE sobre CER. Cuando surjan preguntas, las empresas
deben usar la guía que sea más específica y relevante para sus actividades, cadena de suministro o sector.
Otros instrumentos de la OCDE
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN se mencionan en otros instrumentos de la OCDE
que refuerzan la interrelación entre la CER y otras áreas, entre ellos: los Principios de Gobierno
Corporativo de las Empresas Públicas de la OCDE y del G20; los Enfoques Comunes para elcrédito a la exportación con apoyo oficial y la debida diligencia en cuestiones medioambientales y sociales; el Marco de políticas para la inversión; la Recomendación del Consejo
sobre contratación pública; y la Recomendación del Consejo para reforzar la lucha contra lacorrupción de agentes públicos extranjeros en transacciones comerciales internacionales[véase OCDE (2016b), OCDE (2016c), OCDE (2016d), OCDE (2015a), OCDE (2015b), y OCDE (2009)].

Otros procesos e instrumentos multilaterales
En relación con las cuestiones de los derechos humanos, incluidos los derechos humanos delos trabajadores, esta Guía busca alinearse con los Principios Rectores de las Naciones Unidas
sobre las Empresas y los Derechos Humanos, la Declaración de la OIT relativa a los Principios y
Derechos Fundamentales en el Trabajo, los convenios y recomendaciones de la OIT a los quese hace referencia en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN, y la Declaración Tripartita dePrincipios sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social de la OIT [véase ONU (2011),
OIT (1998) y OIT (2017)].

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
13

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULOS DE LAS LÍNEASDISCLOSUREDISCLOSURE

I. Conceptos
y principios
El primer capítulo de
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIESAND PRINCIPLES
las
Líneas Directrices
ENVIRONMENT establece
ENVIRONMENT
conceptos y principios que ponen encontexto todas las recomendacionesdelos capítulos
siguientes.
ENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTCOMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
Estos
conceptos y principios
RELATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION(por ejemplo, acatar la legislación
nacional como la primera obligaciónde las empresas) son la columna
TAXATIONCONSUMERCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND de lasvertebral
Líneas Directrices
INTERESTSTECHNOLOGYy subrayan las ideas fundamentales
detrás de las mismas.

DISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE

CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLES

GENERAL
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIES
POLICIESAND PRINCIPLESENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
ENVIRONMENT

IV. Derechos humanos
VI. Medio ambiente
Las empresas pueden
El capítulo sobre medio
tener un impactoenambiente
proporciona
ENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTEMPLOYMENTCOMBATING
COMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
AND INDUSTRIAL
BRIBE
BRIBERY, BRIBE
prácticamente
todo el espectro
un conjuntoBRIBERY,
de recomendaciones
RELATIONSRELATIONSSOLICITATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION
AND EXTORTION
de los derechos humanospara que las EMN mejoren su
internacionalmente reconocidos.
desempeño ambiental y que
Por ende, es importante que
maximicen su aporte a la protección
cumplansus
obligaciones.
delmedio ambiente,a través de una
TAXATIONCONSUMER con
CONSUMERCOMPETITIONTAXATIONCOMPETITIONTAXATIONSCIENCESCIENCE ANDTAXATIONANDINTERESTS
INTERESTSTECHNOLOGYTECHNOLOGY
Este nuevo capítulo de las Líneas
mejor gestión interna y una mejor
Directrices se basa y se ajusta
planificación. Refleja ampliamente
al Marco “Proteger, Respetar ylos principios y objetivos contenidos
DISCLOSUREDISCLOSURE
Remediar” de las Naciones Unidas
en la Declaración de Río sobrey a los Principios Rectores sobre las
el Medio Ambiente y el Desarrollo,
Empresas y los Derechos Humanosasí como en la Agenda 21.
que
hacen
operativoesemarco.
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE

PEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

1 2 3 4 5 6

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PEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

6, QUAI DES CÉLESTINS 75004 PARIS / STUDIO@PFFK.NET6, QUAI /DES
+33CÉLESTINS(0) 6 76 4875004
81 36PARIS/ WWW.PFFK.NET/ STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48ICONS
81 36 // WWW.PFFK.NET
OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISESICONS / OECD
/ R5 GUIDEINESMARCH 2018
FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

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SIGN

RIS / STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET

DISCLOSURE

CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLESEMPLOYMENTAND INDUSTRIAL
RELATIONSICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018DISCLOSURE

II. Políticas generales
Este capítulo es elprimero que contiene
recomendaciones específicas
HUMAN RIGHTSRIGHTS
dirigidas a las empresas en forma
de políticas generales, las cuales
fijan el tono y establecen un
marco de principios comunes paralos siguientes capítulos. IncluyeCONSUMERINTERESTS
disposiciones importantes comola implementación de la debida
diligencia, el tratamiento de los
impactos negativos, la participaciónde las partes interesadas y otros.
GENERALDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENTENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE

ENVIRONMENTENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTIONPEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

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SCIENCE ANDTECHNOLOGY0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET

DISCLOSURE

GENERALDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENTENVIRONMENTCOMPETITION

AND PRINCIPLES

6, QUAI DES CÉLESTINS 75004 PARIS / STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET

TAXATIONTAXATIONICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

III. Divulgaciónde información
Una información clara
DISCLOSUREDISCLOSURE
y ENVIRONMENT
completa sobre la empresa
es importante para los distintos
usuarios. Este capítulo insta a lasempresasa que sean transparentes
ENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBE
ensus
actividadesy respondan a las
SOLICITATIONSAND EXTORTION
demandas públicas, cada vez mássofisticadas, de información.

POLICIESENVIRONMENTENVIRONMENT

V. Empleo
y relaciones laborales
La OIT es el órgano
ENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTCOMBATING
AND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
competentepara establecer
RELATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION
y tratar las normas laboralesinternacionales y para promoverlos derechos fundamentales en el
trabajo,se reconocen
TAXATIONCOMPETITIONTAXATIONenSCIENCE ANDtal como
TECHNOLOGY
la Declaración de la OIT de 1998
relativa a los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo.
Este capítulo se centra en elpapel que desempeñan las
Líneas Directrices en promover laobservancia entre las EMN de lasnormas internacionales del trabajo
elaboradas por la OIT.
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ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

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COMPETITIONTAXATIONTAXATION

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
14

ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

DISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE

INTRODUCCIÓN
CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLES

GENERALDISCLOSUREDISCLOSURE
GENERAL
CONCEPTS DISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIES
POLICIESAND PRINCIPLESENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTDIRECTRICES DE LA OCDEDISCLOSURE

HUMAN RIGHTSRIGHTS

GENERALDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE
ENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTENVIRONMENTEMPLOYMENT COMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
AND INDUSTRIAL
RELATIONSRELATIONS SOLICITATIONSAND EXTORTION

ENVIRONMENTENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTION

X. Competencia
VII. Lucha contra
VIII. Intereses
la corrupción,de los consumidores
Este capítulo se centra
las peticiones
en la importancia
Las Líneas Directrices
ENVIRONMENTTAXATIONCONSUMERCOMPETITIONCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND TAXATIONCOMBATINGTAXATIONCONSUMERSCIENCE AND
INTERESTS
BRIBE
BRIBERY,desobornoy otras formas
INTERESTS a las
TECHNOLOGY
exhortanempresasa queTECHNOLOGY de que las EMN lleven a cabo
SOLICITATIONSAND EXTORTIONde extorsión
sus actividades de manera
apliquen prácticas comerciales,
coherente con todas las leyes y
El cohecho y la corrupción dañan
de marketing y de publicidad justas
reglamentos vigentes en materia delas instituciones democráticas
y que garanticen la calidad ycompetencia, teniendo en cuenta
y elgobierno de las empresas.
fiabilidad de los productos que
TAXATIONTAXATION
las legislaciones sobre competencia
Las empresas tienen un papel
ofrecen. Este capítulo se basa en
DISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREde todas las jurisdicciones enimportante que desempeñar
el trabajo delDISCLOSURE
Comité
de Política
las que sus actividades puedan
en la lucha contra estas prácticas.
del Consumidor y el Comité detener efectos anti-competitivos.
La OCDE lidera los esfuerzos a nivel
Mercados Financieros de la OCDE,
Las empresas deben abstenerse
mundial por crear unas condiciones
así como de otras organizaciones
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIESAND PRINCIPLESPOLICIESAND PRINCIPLESdeENVIRONMENT
concluir acuerdos contrarios
equitativas para las empresas
internacionales,
incluida
laENVIRONMENT
CámaraENVIRONMENTENVIRONMENTa la competencia, que socaven
internacionales, a través dede Comercio Internacional,
el funcionamiento eficiente
la lucha para eliminar el cohecho.
la Organización Internacionalde los mercados nacionales e
Las recomendaciones de las Líneas
de Normalización
ENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTEMPLOYMENTCOMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSCOMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIALAND
BRIBERY, BRIBE
BRIBERY, BRIBE
internacionales.
Directrices se basan en el extensoy RELATIONSlaINDUSTRIALONU.
RELATIONSSOLICITATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION
AND EXTORTION
trabajo que la OCDE ya ha realizado
XI. Cuestiones
IX. Ciencia y tecnología
en este campo.
tributarias
Este capítulo reconoce
Las Líneas Directrices
que las EMN son el
CONSUMERTAXATIONSCIENCE AND
TAXATIONCOMPETITIONTAXATIONCONSUMERCOMPETITIONSCIENCE AND TAXATIONINTERESTSTECHNOLOGY
INTERESTS
son el primer instrumento
principal
canal deTECHNOLOGY
transferencia deinternacional sobre responsabilidad
tecnología a través de las fronteras.
corporativa que abarca las cuestiones
Su objetivo es promovertributarias; este instrumento
la transferencia de tecnología alos países receptores y contribuir a su contribuye y se basa en una
importante serie de trabajos sobre
capacidad de innovación.
tributación, más específicamente
el Modelo de Convenio Fiscal dela OCDE y la Convención Modelo
de las Naciones Unidas sobre la
Doble Tributación entre Países
Desarrollados y Países en Desarrollo.
Este importante capítulo abarcalas recomendaciones tributarias
fundamentales.
1 2 3 4 5 6ENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE

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ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018
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ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
15

I.

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTAEMPRESARIAL RESPONSABLE

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
16

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN reconocen y alientan los aportes positivos de las
empresas al progreso económico, medioambiental y social, pero también reconocen que lasactividades empresariales pueden generar impactos negativos relacionados con el gobierno
corporativo, los trabajadores, los derechos humanos, el medio ambiente, el cohecho y los consumidores. La debida diligencia es el proceso que deben llevar a cabo las empresas para identificar, prevenir, mitigar y explicar cómo abordan estos impactos negativos reales y potenciales
en sus propias actividades, su cadena de suministro y otras relaciones comerciales, tal comose recomienda en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN. Una debida diligencia eficaz
debe estar apoyada por medidas para integrar la CER en las políticas y sistemas de gestión, ypretende posibilitar que las empresas reparen los impactos negativos que causan o a los que
contribuyen. uVéase la figura 1

IMPACTOS NEGATIVOS Y RIESGOSLa debida diligencia aborda los impactos negativos reales o potenciales (riesgos) relacionados
con los siguientes temas que abarcan las Líneas Directrices de la OCDE para EMN: derechos
humanos, incluidos los trabajadores y las relaciones laborales, medio ambiente, cohecho ycorrupción, divulgación de información e intereses de los consumidores (ámbitos de la CER).
En los capítulos de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN se ofrecen disposiciones detalladas sobre el tipo de conducta recomendada frente a cada ámbito de la CER. La probabilidad
de impactos negativos aumenta en situaciones en que el comportamiento de una empresa olas circunstancias asociadas a sus cadenas de suministro o relaciones comerciales no son compatibles con las recomendaciones de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN. Puede haberriesgo de impactos negativos cuando existe un posible comportamiento incompatible con las
recomendaciones de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN, ya que involucra impactos
que pueden ocurrir en el futuro. u Véase el anexo P1.

¿POR QUÉ LLEVAR A CABO LA DEBIDA DILIGENCIA?
Algunas actividades empresariales, productos o servicios son intrínsecamente riesgosos
porque podrían causar, contribuir o estar directamente vinculados a impactos negativos en losámbitos de la CER. En otros contextos, las actividades empresariales puede que no sean intrínsecamente riesgosas, pero las circunstancias (por ejemplo, asuntos relacionados con el Estado
de Derecho, la falta de cumplimiento de las normas y el comportamiento de las relaciones
comerciales) podrían generar riesgos de impactos negativos. La debida diligencia contribuye
a que las empresas anticipen y prevengan o mitiguen estos impactos. En algunos casos limitados, la debida diligencia puede ayudar a decidir si continuar o discontinuar las actividades olas relaciones comerciales como último recurso, bien porque el riesgo de un impacto negativo
sea demasiado alto o porque los esfuerzos de mitigación no hayan tenido éxito.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
17

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

RECUADRO 1. ENTENDIENDO EL RIESGO BAJO EL MARCODE LAS LÍNEAS DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMNPara muchas empresas, el término “riesgo” significa principalmente
riesgos para la empresa: riesgo financiero, riesgo de mercado, riesgo operativo, riesgo para la reputación, etc. Las empresas están preocupadas por
su posición en el mercado con respecto a sus competidores, su imagen
y su existencia a largo plazo, por lo que, cuando consideran los riesgos,
se trata generalmente de riesgos para sí mismas. Sin embargo, las Líneas
Directrices se refieren a la probabilidad de impactos negativos sobre laspersonas, el medio ambiente y la sociedad causados por las empresas, alos que pueden contribuir o con los que están directamente vinculadas.
En otras palabras, se trata de un enfoque del riesgo orientado hacia elexterior.
Las empresas pueden identificar riesgos en los ámbitos de la CER observando las divergencias entre las recomendaciones de las Líneas Directrices
de la OCDE para EMN, por una parte, y las circunstancias asociadas con
sus actividades, cadenas de suministro o relaciones comerciales, porotra parte. uVéase el anexo P1.

A su vez, prevenir y mitigar los impactos negativos de manera efectiva también puede ayudara una empresa a maximizar sus aportes positivos a la sociedad, mejorar las relaciones con laspartes interesadas y proteger su reputación. La debida diligencia puede ayudar a las empresasa crear más valor, entre otras cosas, mediante: la identificación de oportunidades para reducir
costos; un mejor conocimiento de los mercados y las fuentes estratégicas de suministro;el fortalecimiento de la gestión de los riesgos empresariales y operativos específicos de laempresa; la disminución de la probabilidad de incidentes relacionados con asuntos recogidos
en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN; y una menor exposición a riesgos sistémicos.
Una empresa también puede actuar con la debida diligencia para así cumplir con las exigencias legales pertinentes a ámbitos específicos de la CER, tales como el mercado laboral local,
asuntos medioambientales, de gobierno corporativo, penales o de lucha contra el cohecho.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
18

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLECARACTERÍSTICAS DE LA DEBIDA DILIGENCIA - ELEMENTOS ESENCIALESl  La debida diligencia es preventiva.
	El objetivo de la debida diligencia es, ante todo, evitar causar o contribuir a impactos negativos sobre las personas, el medio ambiente y la sociedad, e intentar evitar los impactos
negativos directamente vinculados a las actividades, productos o servicios de las relaciones
comerciales. Cuando no se puede evitar la participación en impactos negativos, la debida
diligencia debe permitir a las empresas mitigarlos, prevenir su recurrencia y, cuando
corresponda, repararlos.
l La debida diligencia implica múltiples procesos y objetivos.
	El concepto de debida diligencia en virtud de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN
implica un conjunto de procesos interrelacionados para identificar los impactos negativos,
prevenirlos y mitigarlos, realizar un seguimiento de la implementación y los resultados
e informar sobre cómo se abordan los impactos negativos con respecto a las actividades
propias de las empresas, sus cadenas de suministro y demás relaciones comerciales.
La debida diligencia debe ser una parte integral de la toma de decisiones y la gestión deriesgos de la empresa. A este respecto, puede basarse (aunque el concepto es más amplio)en los clásicos procesos de debida diligencia transaccionales o de “conozca a su contraparte”(CSC). La incorporación de la CER a las políticas y sistemas de gestión ayuda a las empresasa evitar impactos negativos en los ámbitos de la CER y, también, respalda la eficacia de la
debida diligencia mediante la clarificación de una estrategia de la empresa, el aumento dela capacidad del personal, la garantía de disponibilidad de recursos y la comunicación de un
tono claro desde la gerencia.
l  La debida diligencia es proporcional al riesgo (basada en el riesgo).
	La debida diligencia se basa en el riesgo. Las medidas que tome una empresa parallevar a cabo la debida diligencia deben ser acordes a la gravedad y a la probabilidad delimpacto negativo. Cuando la probabilidad y la gravedad de un impacto negativo son
altas, entonces la debida diligencia debe ser más amplia. La debida diligencia debe adaptarse también a la naturaleza del impacto negativo sobre los ámbitos de la CER, comoson los derechos humanos, el medio ambiente y la corrupción. Esto implica adaptar las
estrategias a los riesgos específicos y tener en cuenta cómo estos riesgos afectan a diferentes grupos, por ejemplo, aplicando la perspectiva de género a la debida diligencia.
uVéase el anexo P2.

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19

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEl  La debida diligencia puede requerir un proceso de priorización(basado en el riesgo).
	
Cuando no es factible abordar todos los impactos identificados a la vez, la empresa debe
priorizar el orden en que toma las medidas en función de la gravedad y la probabilidad
del impacto negativo. Una vez que se identifican y se abordan los impactos más significativos, la empresa debe continuar abordando los impactos menos significativos. Cuando laempresa cause o contribuya a causar un impacto negativo en los ámbitos de la CER, debe
detener siempre las actividades que causan o contribuyen a causar el impacto y proveer ocolaborar para su reparación. La priorización es también un proceso continuo; en algunos
casos, pueden surgir o emerger nuevos impactos negativos que deben priorizarse antes
de proseguir con los impactos menos significativos. En el caso de priorizar riesgos frentea los derechos humanos, la gravedad de un posible impacto negativo -como por ejemplo
cuando una respuesta tardía podría hacer que el impacto sea irreparable- constituye elfactor predominante para priorizar las respuestas. uVéase el anexo P3-5.
l 	 La debida diligencia es dinámica.
	El proceso de debida diligencia no es estático, sino continuo, receptivo y cambiante. Incluye
ciclos de evaluación para que la empresa pueda aprender de lo que ha funcionado y de lo
que no. Las empresas deben tener como objetivo mejorar de forma progresiva sus sistemas
y procesos para evitar y abordar los impactos negativos. A través del proceso de debida
diligencia, la empresa debe ser capaz de responder adecuadamente a los posibles cambios
en su perfil de riesgo a medida que las circunstancias evolucionan (por ejemplo, cambios
en el marco normativo de un país, riesgos emergentes en el sector, el desarrollo de nuevos
productos o nuevas relaciones comerciales).
l  La debida diligencia no transfiere responsabilidades.
	En una relación comercial, cada empresa tiene la responsabilidad de identificar y abordar
los impactos negativos. Las recomendaciones en materia de debida diligencia de las Líneas
Directrices de la OCDE para EMN no pretenden transferir las responsabilidades de losgobiernos a las empresas, o de las empresas que causen o contribuyen a generar impactos
negativos hacia las empresas que estén directamente vinculadas a aquellos impactos negativos a través de sus relaciones comerciales. En su lugar, recomiendan que cada empresa
asuma su responsabilidad con respecto a los impactos negativos. En aquellos casos en que
los impactos estén directamente vinculados a las actividades, productos o servicios de una
empresa, esta debe intentar, en la medida de lo posible, usar su influencia para efectuar lascorreccciones, bien sea individualmente o en colaboración con otros.

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20

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEl 	 La debida diligencia está relacionada con las normas sobre CER reconocidas

internacionalmente.
	
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN aportan principios y normas sobre CER compatibles con la legislación vigente y las normas reconocidas internacionalmente. Señalan que laprimera obligación de las empresas es acatar las leyes nacionales de las jurisdicciones en lasque operan y/o donde están domiciliadas. La debida diligencia puede ayudar a las empresasa cumplir sus obligaciones legales en asuntos relacionados con las Líneas Directrices dela OCDE para EMN. En los países en donde la legislación y la normativa nacional entran
en conflicto con los principios y normas de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN, ladebida diligencia también puede ayudar a las empresas a respetar las Líneas Directrices dela OCDE para EMN en toda su extensión, lo que no las sitúa en posición de incumplimientode la legislación nacional. La legislación nacional también puede, en algunos casos, exigir
a una empresa que tome medidas en relación con situaciones concretas previstas por la
CER (por ejemplo, leyes relacionadas con el cohecho internacional, las formas modernas deesclavitud o los minerales procedentes de zonas afectadas por conflictos y de alto riesgo).
l 	 La debida diligencia se adecúa a las circunstancias de cada empresa.
	
La naturaleza y el alcance de la debida diligencia pueden verse afectados por factores como eltamaño de la empresa, el contexto de sus actividades, su modelo de negocio, su posición enlas cadenas de suministro y la naturaleza de sus productos o servicios. Las grandes empresas
con actividades expansivas y que cuentan con muchos productos o servicios, pueden
necesitar sistemas más formales y extensos que las pequeñas empresas con una gama limitada de productos o servicios, para identificar y gestionar los riesgos de manera efectiva.
uVéanse el anexo P6-7 y la tabla 4.

 debida diligencia se puede adaptar para solventar las limitaciones de trabajarLa
con relaciones comerciales.
	
Las empresas pueden enfrentar limitaciones prácticas y legales acerca de cómo pueden
influenciar o afectar a sus relaciones comerciales con el objetivo de detener, prevenir omitigar los impactos negativos sobre los ámbitos de la CER, o corregirlos. Puede que las
empresas, en particular las PyMEs, no tengan el poder de mercado suficiente para influir ensus relaciones comerciales por sí mismas. Las empresas pueden tratar de superar estos desafíos para influir en sus relaciones comerciales a través de acuerdos contractuales, requisitos
de precalificación, fideicomisos de votación, licencias o contratos de franquicia y, también,a través de esfuerzos de colaboración para agrupar influencia en asociaciones sectoriales oiniciativas intersectoriales.
lGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
21

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEl 	 La debida diligencia se basa en el compromiso con las partes interesadas.
	Las partes interesadas son personas o grupos con intereses que podrían verse afectados porlas actividades de una empresa.2 El compromiso con las partes interesadas se caracteriza
por una comunicación de dos vías. Implica el intercambio oportuno de información relevante que las partes interesadas necesitan para tomar decisiones informadas, en un formato
que puedan comprender y acceder. Para ser significativo, el compromiso implica la buena
fe de todas las partes. Es importante que haya una participación significativa de las partes
interesadas relevantes a lo largo del proceso de debida diligencia. En particular, el compromiso con las partes interesadas y los titulares de derechos afectados o potencialmenteafectados será importante cuando la empresa puede causar o contribuir a la ocurrencia
de un impacto negativo. Por ejemplo, dependiendo de la naturaleza del impacto negativo
que se esté abordando, esto podría incluir la participación y la puesta en común de losresultados de las evaluaciones sobre el terreno, el desarrollo de medidas de mitigación deriesgos, un seguimiento continuo y el diseño de mecanismos de reclamación.3l 	La debida diligencia implica una comunicación continua.

	La transmisión de información sobre los procesos, resultados y planes en materia de debida
diligencia es parte del propio proceso de debida diligencia. Permite a la empresa generar
confianza en sus medidas y en su toma de decisiones, y demostrar buena fe. La empresa
debe explicar cómo identifica y aborda los impactos negativos reales o potenciales y debetransmitir información en consecuencia. La información debe ser accesible para su público
objetivo (por ejemplo, partes interesadas, inversionistas, consumidores, etc.) y debe sersuficiente para demostrar la idoneidad de la respuesta de la empresa a los impactos. La
comunicación debe llevarse a cabo con la debida consideración de la confidencialidad
comercial y otras cuestiones competitivas4 o de seguridad. Diversas estrategias pueden serútiles para transmitir información en la medida de lo posible y, al mismo tiempo, respetar lascuestiones relativas a la confidencialidad. uVéase el anexo P47.

2	Ejemplos de partes interesadas son: trabajadores, representantes de los trabajadores, sindicatos(incluidos los Sindicatos Globales), miembros de la comunidad, organizaciones de la sociedad civil,
inversionistas y asociaciones profesionales sectoriales y comerciales.
3.	El anexo P8 recoge una explicación de los términos partes interesadas relevantes, partes interesadas
y titulares de derechos afectados o potencialmente afectados. El anexo P8-11 proporciona más
información sobre el compromiso con las partes interesadas.
4. 	Las consideraciones de índole competitiva deben interpretarse a la luz de la legislación sobre
competencia vigente.

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22

VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

RECUADRO 2. C OLABORACIÓN EN EL EJERCICIODE LA DEBIDA DILIGENCIA
A lo largo del proceso de debida diligencia, si bien las empresas pueden
colaborar a nivel sectorial o intersectorial, así como con las partes interesadas relevantes, siempre siguen siendo responsables de garantizar quela debida diligencia se lleve a cabo de manera efectiva. Por ejemplo, sepuede buscar la colaboración con el objetivo de agrupar conocimientos,
aumentar la influencia e incrementar la eficacia de las medidas. Los
costos compartidos y los ahorros suelen ser un beneficio de la colaboración sectorial y pueden ser particularmente útiles para las PyMEs.
uVéase el anexo P12.
Si bien en muchos casos las empresas pueden colaborar en materia dedebida diligencia sin infringir la legislación sobre competencia, se alienta alas empresas y a las iniciativas de colaboración en las que participan, a que
tomen medidas proactivas para entender los problemas relacionados conla legislación sobre competencia en su jurisdicción y eviten actividadesque puedan considerarse como un incumplimiento de la misma. uVéaseel anexo P13.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
23

II.

EL PROCESO DE DEBIDA DILIGENCIAGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
24

EL PROCESO DE DEBIDA DILIGENCIA

Teniendo en cuenta que la debida diligencia debe ser proporcional al riesgo y adecuarse a las circunstancias y al contexto de una empresa concreta, el siguiente apartado describe medidas:(1) para integrar la CER en las políticas y sistemas de gestión de la empresa; para actuar con la debida
diligencia mediante (2) la identificación de los impactos negativos reales o potenciales en los ámbitosde la CER, (3) detenerlos, prevenirlos o mitigarlos, (4) hacer un seguimiento de la implementación y losresultados, (5) informar sobre cómo se abordan los impactos; y (6) reparar o colaborar en la reparacióndel impacto cuando corresponda. uVéase la figura 1.
Las medidas prácticas que se ofrecen no pretenden representar una lista de verificación exhaustiva en
materia de debida diligencia. No todas las medidas prácticas serán adecuadas en todas las situaciones.
Del mismo modo, puede haber medidas prácticas adicionales o de implementación no descritas en
esta Guía que puedan ser útiles en algunas situaciones.

FIGURA 1. PROCESO DE DEBIDA DILIGENCIA Y MEDIDAS DE APOYOIDENTIFICAR Y EVALUARLOS IMPACTOS NEGATIVOS
EN LAS OPERACIONES, CADENAS
DE SUMINISTRO Y RELACIONESCOMERCIALESINFORMAR SOBRE
CÓMO SE ABORDANLOS IMPACTOS

52
1
INCORPORAR LACONDUCTA EMPRESARIALRESPONSABLEA LAS POLÍTICASY SISTEMAS DE GESTIÓN4
HACER
UN SEGUIMIENTODE LA IMPLEMENTACIÓNY LOS RESULTADOS

6
REPARAR O COLABORAREN LA REPARACIÓN
DEL IMPACTO CUANDOCORRESPONDA

3
DETENER, PREVENIR O MITIGARLOS IMPACTOS NEGATIVOS

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
25

1.
INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEA LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
1.1	Diseñar, adoptar y divulgar una combinación de políticas en los ámbitos de la CER que
articulen los compromisos de la empresa con los principios y normas contenidos en las
Líneas Directrices de la OCDE para EMN, así como sus planes para implementar la debida
diligencia; esto será relevante para las actividades propias de la empresa, su cadena desuministro y otras relaciones comerciales. uVéase el anexo P14-15.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Revisar y actualizar las actuales políticas de CER (por ejemplo, trabajo, derechos humanos,
medio ambiente, divulgación de información, protección al consumidor, gobernanza, lucha
contra el cohecho y corrupción) para alinearse con los principios y normas de las Líneas
Directrices de la OCDE para EMN.

		b. 	Sobre la base de las conclusiones de una evaluación del riesgo, desarrollar políticas
específicas sobre los riesgos más significativos para la empresa, con el fin de ofrecer
orientaciones para la estrategia concreta con la que la empresa abordará esos riesgos.
Considerar la inclusión de los planes de debida diligencia de la empresa en la construcciónde estas políticas.

		c. 	Poner a disposición del público en general las políticas de la empresa con relación a la CER,
por ejemplo, en el sitio web de la empresa, en sus instalaciones y, cuando corresponda, en
los idiomas locales.

		d. 	Informar sobre las políticas a los empleados relevantes de la empresa y a otros trabajadores,
por ejemplo, durante la inducción o capacitación del personal y periódicamente, según sea
necesario, para mantener la sensibilización sobre este tema.

		e. 	Actualizar las políticas de la empresa a medida que surjan y evolucionen los riesgos en las
actividades de la empresa, su cadena de suministro y otras relaciones comerciales.

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26

INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

1.2	Buscar incorporar las políticas de CER de la empresa a sus órganos de supervisión. Incorporarlas políticas de CER de la empresa a los sistemas de gestión de forma que se implementen
como parte de los procesos habituales de la empresa, teniendo en cuenta la posible independencia, autonomía y estructura legal de estos organismos según las leyes y normativas
nacionales.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		

a. A
 signar la supervisión y la responsabilidad de la debida diligencia a la alta dirección ogerencia pertinente y, de forma más general, asignar responsabilidades frente a la CER enel nivel del directorio o junta directiva. uVéase el anexo P16.

		b.	Asignar la responsabilidad de implementar los aspectos relativos a las políticas de CER a
través de los departamentos pertinentes, con especial atención a aquellos trabajadores
cuyas acciones y decisiones tengan más probabilidades de aumentar o disminuir los riesgos.
uVéase el anexo P16.

		c. 	Elaborar o adaptar la información existente y los sistemas de registro para recopilar
información sobre los procesos de debida diligencia, y la consiguiente adopción dedecisiones y respuestas.

		d.	Establecer canales de comunicación, o utilizar los canales de comunicación existentes,
entre la alta dirección o gerencia pertinente y los departamentos de implementación para
compartir y documentar información sobre riesgos y toma de decisiones.

		e. 	Fomentar la alineación entre los equipos y las unidades de negocio en aspectos relevantes
de las políticas de CER de la empresa. Esto se podría lograr, por ejemplo, estableciendogrupos o comités interfuncionales para compartir información y para la toma de decisiones
sobre riesgos, en los que se incluyan las unidades de negocio que puedan afectar al
cumplimiento de las políticas de CER en la toma de decisiones. uVéase el anexo Q16.

		f. 	Proporcionar capacitación a los trabajadores para ayudarles a comprender e implementar
los aspectos relevantes de las políticas de CER y facilitar los recursos adecuados acordes con
el grado de debida diligencia necesaria.

		g.	Desarrollar incentivos para los trabajadores y las unidades de negocio que sean compatibles
con las políticas de CER de la empresa.

		h.	Desarrollar, tomar como base o adaptar los procedimientos y mecanismos de reclamos
existentes para que los trabajadores planteen sus problemas o quejas relacionadas con losámbitos de la CER (por ejemplo, prácticas laborales, corrupción y gobierno corporativo).

		

i.	Desarrollar procesos para responder o, cuando corresponda, ofrecer medidas de reparación
en situaciones en las que no se cumpla la política de CER (por ejemplo, mediante una
investigación adicional, el desarrollo de capacidades o medidas/sanciones disciplinarias).

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
27

INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

1.3 	Incorporar las expectativas y políticas de CER en las relaciones con los proveedores y otras
relaciones comerciales. uVéase el anexo P18.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Informar sobre los aspectos clave de las políticas de CER a los proveedores y las demásrelaciones comerciales pertinentes.

		b.	Incluir condiciones y expectativas sobre CER en los contratos con proveedores, relaciones
comerciales o en otras formas de acuerdos escritos.

		c.	Desarrollar e implementar cuando sea posible, procesos de precalificación en materia dedebida diligencia para proveedores y otras relaciones comerciales, y adaptar dichos procesos
al riesgo y contexto específico con el objetivo de centrarse en los ámbitos de la CER que
se hayan identificado como relevantes para las relaciones comerciales y sus actividades oárea(s) de actividad.

		d.	Facilitar recursos y capacitación adecuados a los proveedores y otras relaciones comerciales
para que puedan entender y aplicar las políticas pertinentes de CER e implementar la debida
diligencia.

		e.	Tratar de entender y abordar las barreras que pueden surgir de las formas de operacióny gestión de la empresa, que puedan llegar a impedir la capacidad de los proveedores yotras relaciones comerciales para implementar políticas de CER, tales como prácticas deadquisición de la empresa e incentivos comerciales.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
28

2


IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
REALES Y POTENCIALES ASOCIADOS A LA OPERACIÓN,PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

2.1 	Llevar a cabo un ejercicio amplio de delimitación para identificar todas aquellas áreas de laempresa a lo largo de sus operaciones y relaciones, incluidas sus cadenas de suministro, en lasque sea más probable que existan riesgos significativos asociados a la CER. Los elementos relevantes incluyen, entre otros, la información sobre factores de riesgo sectoriales, geográficos, deproductos y de la empresa, incluidos los riesgos conocidos que la empresa haya enfrentado osea probable que enfrente. El ejercicio de delimitación debe permitir a la empresa llevar a cabo
una priorización inicial de las áreas de riesgo más significativas en las que habrá que realizar una
evaluación adicional. En empresas con actividades menos diversificadas, en particular empresasmás pequeñas, podría no ser necesario realizar un estudio amplio de delimitación previo a laetapa de identificar y priorizar impactos concretos. uVéase el anexo P19-22.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Elaborar una imagen inicial, general y de alto nivel, sobre las áreas de operación de laempresa y de sus tipos de relaciones comerciales para entender qué información será
relevante recopilar.

		b.	Recopilar información para comprender los principales riesgos de impactos negativos
relacionados con el sector (por ejemplo, los productos y sus cadenas de suministro, servicios
y otras actividades), la situación geográfica (por ejemplo, gobernanza y Estado de Derecho,
conflictos, derechos humanos extendidos o impactos negativos ambientales) o los factoresde riesgo específicos de la empresa (por ejemplo, casos conocidos de corrupción, conducta
indebida, implementación de normas relativas a la CER). uVéase el anexo P20.
Las fuentes pueden incluir informes de gobiernos, organizaciones internacionales,organizaciones de la sociedad civil, representantes de los trabajadores y sindicatos,
instituciones nacionales de derechos humanos (INDH), medios de comunicación u otros
expertos. uVéase el anexo P21-22		c.	Cuando existan vacíos en la información, consultar con las partes interesadas y con
los expertos pertinentes.

		d.	Considerar la información obtenida a través de los sistemas de alerta temprana (por ejemplo,
líneas telefónicas directas) y los mecanismos de quejas.

		e.	Identificar las situaciones de riesgo más significativas para la CER y darles prioridad como puntode partida para una evaluación más profunda de los impactos potenciales y reales.

		

f. Revisar los resultados del ejercicio inicial de delimitación de manera regular.

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29

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

		g.	Actualizar el ejercicio inicial de delimitación con nueva información cada vez que la empresa
realice cambios significativos, como por ejemplo operar o abastecerse en un nuevo país;desarrollar un nuevo producto o línea de servicio que varíe significativamente respecto
de las líneas existentes; cambiar los insumos de un producto o servicio; y reestructurar oparticipar en nuevas formas de relaciones comerciales (por ejemplo, fusiones, adquisiciones,
nuevos clientes y mercados).

2.2	A partir de las áreas de riesgo identificadas previamente, llevar a cabo evaluaciones reiterativas y cada vez más en profundidad acerca de las actividades, los proveedores y otras relaciones comerciales que se han priorizado, con el objetivo de identificar y evaluar los impactos
negativos reales y potenciales en los ámbitos de la CER. uVéase el anexo P23-28.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Trazar un esquema de las actividades, los proveedores y otras relaciones comerciales de laempresa, incluidas las cadenas de suministro asociadas, que sean pertinentes frente al riesgo
que se ha priorizado.

		b.	Catalogar las normas y elementos específicos en materia de CER que sean aplicables alriesgo que se evalúa, incluidas las disposiciones pertinentes de las Líneas Directrices de la
OCDE para EMN, así como la legislación nacional y los marcos internacionales y específicospara el sector en los ámbitos de la CER.

		c.	Obtener, cuando resulte conveniente y viable, información relevante acerca de lasrelaciones comerciales más allá de las relaciones netamente contractuales (por ejemplo,
subproveedores más allá del “primer nivel”). Establecer procesos para evaluar de manera
individual o colectiva el perfil de riesgo de los niveles más remotos de la relación, incluyendo
la revisión de las evaluaciones existentes y la interacción con los actores intermedios y los“puntos de control” en la cadena de suministro, con el objetivo de evaluar sus prácticas dedebida diligencia en relación con esta Guía.

		d.	Evaluar la naturaleza y el alcance de los impactos reales y potenciales vinculados a lasoperaciones priorizadas, proveedores u otras relaciones comerciales (en otras palabras, qué
impactos se generan en los ámbitos de la CER y de qué manera, alcance del impacto, etc.).
Cuando esté disponible, usar información de la propia empresa, o de terceros, de evaluaciones
de impacto ambiental (EIA), evaluaciones de impacto social y ambiental (EISA), evaluaciones
de impacto sobre los derechos humanos (EIDH), revisiones jurídicas, sistemas de gestiónde cumplimiento con respecto a la corrupción, auditorías financieras (para la divulgaciónde información), inspecciones laborales, de salud y de seguridad; así como cualquier otra
evaluación pertinente de las relaciones comerciales llevada a cabo por la empresa o por
iniciativas sectoriales e intersectoriales, incluidas auditorías ambientales, sociales y laborales,
evaluaciones de corrupción y procesos de “conozca a su contraparte” (CSC).

		e.	Identificar las actividades que no se puedan llevar a cabo dentro de un marco legal e
institucional adecuado para proteger los derechos de todas las personas y empresas
involucradas.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
30

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

		f.	Considerar los riesgos relacionados con la CER con anterioridad a una propuesta deoperación empresarial (por ejemplo, una adquisición, una reestructuración, la entrada en unnuevo mercado y el desarrollo de un nuevo producto o servicio) para estimar la forma enque la operación propuesta y las relaciones comerciales asociadas podrían tener impactos
negativos sobre ámbitos específicos de la CER.

		g.	Reevaluar los impactos en intervalos regulares según sea necesario: antes de decisiones ocambios importantes en las operaciones (por ejemplo, la entrada en un mercado,
el lanzamiento de un producto, un cambio de políticas o cambios más amplios en laempresa); como respuesta o como anticipación a los cambios en el entorno operativo(por ejemplo, el aumento de las tensiones sociales); y periódicamente a lo largo de la vidade una actividad o relación.

		h.	Frente a los impactos sobre los derechos humanos, consultar e involucrar a los titularesde derechos afectados y potencialmente afectados, incluidos los trabajadores, losrepresentantes de los trabajadores y los sindicatos, para recabar información sobre
los impactos y riesgos negativos, teniendo en cuenta las posibles barreras frente ala participación efectiva de las partes interesadas. Cuando no sea posible consultar
directamente a los titulares de derechos, considerar alternativas razonables, como por
ejemplo consultar expertos independientes fiables, incluidos defensores de los derechos
humanos, sindicatos y grupos de la sociedad civil. Consultar a los titulares de derechos
potencialmente afectados tanto antes como durante los proyectos o actividades que
puedan afectarles (por ejemplo, a través de evaluaciones sobre el terreno).
uVéase el anexo P8-11 y P25.

		i.	Al evaluar los impactos relacionados con los derechos humanos, prestar especial atención alos posibles impactos negativos sobre personas de grupos o poblaciones que puedan tener
un mayor riesgo de vulnerabilidad o marginación, y a los diferentes riesgos que puedan
enfrentar las mujeres y los hombres.

		

j.	Para las empresas con múltiples entidades dentro de un grupo empresarial, brindar apoyo alas entidades locales para que realicen sus propias evaluaciones.

2.3	Evaluar la participación de la empresa en los impactos negativos reales o potenciales
identificados a fin de determinar las respuestas adecuadas (véase 3.1 y 3.3). En concreto,evaluar si la empresa: causó (o podría causar) el impacto negativo; contribuyó (o podría
contribuir) al impacto negativo; o si el impacto negativo está (o podría estar) directamente
vinculado a sus actividades, productos o servicios en virtud de una relación comercial. .
uVéase el anexo P29-30.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Consultar con sus vínculos y relaciones comerciales, otras empresas relevantes y otras partes
interesadas pertinentes.

		b.	Consultar con las partes interesadas y los titulares de derechos afectados o con sus
representantes legítimos.

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31

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

		c. Buscar experiencia interna o externa relevante según sea necesario.

		d.	Si las partes interesadas o los titulares de derechos afectados no están de acuerdo con laevaluación de la empresa sobre su participación en un impacto negativo real o potencial,cooperar de buena fe con los mecanismos legítimos diseñados para ayudar a resolver los
desacuerdos y ofrecer reparación. uVéase el anexo P51-52.

2.4	A partir de la información obtenida sobre los impactos negativos reales y potenciales, ycuando sea necesario, priorizar los riesgos e impactos más significativos en los ámbitos de la
CER para la adopción de medidas, en función de la gravedad y la probabilidad de ocurrencia.
La priorización será relevante cuando no sea posible abordar de inmediato todos los impactos
negativos reales y potenciales. Una vez que se hayan identificado y abordado los impactos
más significativos, la empresa deberá continuar abordando los impactos menos significativos.
uVéanse el anexo P3-5 y P31

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Identificar los impactos potenciales o reales que se pueden abordar de inmediato,o al menos en cierta medida (por ejemplo, actualizar los términos contractuales con
los proveedores y modificar los protocolos de auditoría para centrarse en los riesgos
que puedan haberse pasado por alto en anteriores auditorías).

		b.	Priorizar la adopción de medidas respecto a actividades que estén causando ocontribuyendo a causar impactos negativos en los ámbitos de la CER, en función de laevaluación de la empresa sobre su participación en los impactos negativos, conforme alapartado 2.3.

		c.	Para los impactos que implican relaciones o vínculos comerciales, evaluar en qué medida
estos implementan políticas y procesos adecuados para identificar, prevenir y mitigar losriesgos con relación a la CER.

		d.	Cuando no sea posible abordar todos los impactos negativos reales y potenciales
directamente vinculados con las actividades, productos o servicios de la empresa a travésde relaciones o vínculos comerciales (o abordarlos en la máxima medida posible), evaluar
la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de los impactos o riesgos identificados para
entender qué temas deben priorizarse para la adopción de medidas.

		e.	Consultar con las relaciones y vínculos comerciales, otras empresas relevantes, así comopartes interesadas y titulares de derechos afectados o potencialmente afectados sobre lasdecisiones de priorización.

		f. Buscar experiencia interna o externa relevante según sea necesario.

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32

A.3.
DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

3.1	Detener las actividades que estén causando o contribuyendo a causar los impactos negativos en los ámbitos de la CER, en función de la evaluación que haga la empresa de su participación en los impactos negativos, conforme al apartado 2.3. Desarrollar e implementar
planes que sean adecuados para prevenir y mitigar los posibles impactos negativos (futuros).
uVéase el anexo P32-33.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Asignar la responsabilidad relevante en el nivel superior para garantizar el cese de lasactividades u operaciones que causen o contribuyan a causar los impactos negativos, ypara evitar actividades u operaciones que puedan causar o contribuir a causar impactos
negativos en el futuro.

		b.	En el caso de medidas complejas o de medidas que puedan ser difíciles de detener
debido a problemas operativos, contractuales o legales, elaborar una hoja de ruta sobre
cómo detener las actividades u operaciones que causan o contribuyen a causar impactos
negativos, la cual involucre la participación de asesores legales internos y de las partes
interesadas y titulares de derechos afectados o potencialmente afectados.

		c.	Actualizar las políticas de la empresa para ofrecer orientaciones sobre cómo evitar y abordar
los impactos negativos en el futuro y garantizar su implementación.

		d.	Brindar capacitación adecuada a los trabajadores pertinentes y a los niveles directivosde la empresa.

		e.	Basarse en los resultados de la evaluación de riesgos para actualizar y fortalecer los sistemas
de gestión, a fin de realizar un mejor seguimiento de la información e identificar los riesgos
antes de que ocurran los impactos negativos. uVéase el apartado 1.2.

		

f.	Consultar e involucrar a las partes interesadas y titulares de derechos afectados ypotencialmente afectados y a sus representantes para diseñar acciones apropiadas e
implementar el plan. uVéase el anexo P8-11.

		g.	En el caso de impactos colectivos o acumulativos (es decir, cuando la empresa sea solo
una de las varias partes que contribuyen a que ocurra el impacto negativo) y, cuando
corresponda, intentar colaborar con otras partes involucradas para detener los impactos yevitar que vuelvan a ocurrir, o para evitar riesgos de materialización, por ejemplo, a través deiniciativas sectoriales y la participación de los gobiernos. uVéase el recuadro 6 del anexo.

		h.	En los casos en que la empresa esté contribuyendo a los impactos o riesgos negativos
causados por otra parte, debe tomar las medidas necesarias para detener o evitar su
contribución, según se describe anteriormente, y también desarrollar y utilizar la influencia
para mitigar al máximo los impactos residuales. uVéase el apartado 3.2, de la letra c) a la e),y el anexo P34.

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33

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

3.2	Sobre la base de la priorización realizada por la empresa (véase el apartado 2.4), desarrollar e
implementar planes para tratar de prevenir o mitigar los impactos negativos reales o potenciales en los ámbitos de la CER que estén directamente vinculados con las actividades, productos o servicios de la empresa a través de sus relaciones y/o vínculos comerciales. Entre las
respuestas adecuadas a los riesgos asociados a las relaciones comerciales se podrían incluir,
según el caso: la continuación de la relación durante el transcurso de los esfuerzos de mitigación de riesgos; la suspensión temporal de la relación mientras se lleva a cabo la mitigacióndel riesgo; o la interrupción de la relación comercial, ya sea después de intentos fallidos demitigación, cuando la empresa considere que no es factible la mitigación, o debido a la gravedad del impacto negativo. La decisión de interrumpir la relación debe tener en cuenta losposibles impactos negativos sociales y económicos. Estos planes deben detallar las medidas
que adoptará la empresa, así como las expectativas sobre sus proveedores, compradores yotras relaciones y/o vínculos comerciales. u Véase el anexo P34-40.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Asignar las responsabilidades de desarrollar, implementar y monitorear estos planes.

		b.	Apoyar o colaborar con la(s) relación(es) y/o vínculos comercial(es) relevante(s) en eldesarrollo de planes adecuados para ellos a fin de evitar o mitigar los impactos negativos
identificados, dentro de plazos razonables y claramente definidos, utilizando indicadores
cualitativos y cuantitativos para definir y medir el mejoramiento (a veces denominados“planes de acción correctivos”). uVéase el anexo P38.

		c.	Utilizar la influencia de la empresa, en la medida de lo posible, para instar a las relaciones
y/o vínculos comerciales a que eviten o mitiguen los impactos o riesgos negativos.
uVéase el anexo P36 y 40.

		d.	Si la empresa no tiene suficiente influencia, considerar formas de desarrollar una mayor
influencia con la relación y/o vínculo comercial, por ejemplo, a través de la participación dela alta gerencia y a través de incentivos comerciales, entre otros. En la medida de lo posible,
cooperar con otros actores para desarrollar y ejercer una influencia colectiva, por ejemplo, a
través de estrategias de colaboración en asociaciones sectoriales o mediante la colaboración
con los gobiernos. uVéase el anexo P37.

		e.	Para evitar posibles impactos negativos (futuros) y abordar los impactos reales, intentar
desarrollar influencia sobre relaciones y/o vínculos comerciales nuevos y aquellos existentes,
por ejemplo, a través de políticas o códigos de conducta, contratos, acuerdos escritos o usodel poder de mercado. uVéase la sección II, apartado 1.3, y el anexo P36.

		f.	Frente a los impactos sobre los derechos humanos, alentar a las partes que causen ocontribuyan a los impactos negativos a que consulten y colaboren con los titulares dederechos afectados o potencialmente afectados o con sus representantes a fin de desarrollar
e implementar planes de acción correctivos. uVéase el anexo P8-11.

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34

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

		g.	Brindar asistencia a los proveedores así como a otras relaciones y/o vínculos comerciales
pertinentes, para la prevención o mitigación de impactos o riesgos negativos, por ejemplo,
a través de la capacitación, el mejoramiento de las instalaciones o el fortalecimiento de sus
sistemas de gestión, aspirando a la mejora de forma continua. uVéase el anexo P38.

		h.	Considerar la finalización de la relación con el proveedor u otra relación y/o vínculo
comercial, como último recurso, en los siguientes casos: tras varios intentos fallidos por
prevenir o mitigar los impactos graves; cuando los impactos negativos sean irreparables;
cuando no haya una expectativa razonable de cambio; o cuando se identifiquen impactoso riesgos negativos graves y la parte que los causa no toma medidas inmediatas para
prevenir o mitigar dichos impactos. Los planes para poner fin a la relación también deben
tener en cuenta la importancia del proveedor o de la relación y/o vínculo comercial para laempresa, las implicancias legales de continuar o cesar la relación, la forma en que poner fin
a la relación puede cambiar los impactos sobre el terreno, así como la información fiablesobre los posibles impactos sociales y económicos negativos relacionados con la decisión deponer fin a la relación. uVéase el anexo P39.

		i.	Si la empresa decide continuar la relación, esta debe estar preparada para contemplar
medidas constantes de mitigación de riesgos y ser consciente de los riesgos financieros,
legales o reputacionales que pueda provocar el mantener la relación.

		j.	Alentar a las autoridades competentes del país en donde se esté produciendo el impacto
a que actúen, por ejemplo, a través de inspecciones y del cumplimiento y aplicación de lalegislación y normativa existente. uVéase el recuadro 6 del anexo.

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35

4.
HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓNY LOS RESULTADOS
4.1	Hacer un seguimiento de la implementación y la eficacia de las actividades de debida diligencia de la empresa, es decir, de sus medidas para identificar, prevenir, mitigar y, cuando
corresponda, colaborar con la reparación de los impactos, incluyendo sus relaciones y/o vínculos comerciales. A su vez, utilizar las lecciones aprendidas del seguimiento para mejorar
estos procesos en el futuro. uVéase el anexo P41-45.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Monitorear y hacer un seguimiento de la implementación y de la eficacia de loscompromisos internos, actividades y objetivos de la empresa en relación con la debida
diligencia, por ejemplo, mediante la realización periódica de revisiones o auditorías internaso externas de los resultados alcanzados y la comunicación de los resultados en los niveles
relevantes dentro de la empresa.

		b.	Realizar evaluaciones periódicas de las relaciones y/o vínculos comerciales, para verificarque se estén implementando las medidas de mitigación de riesgos o para verificar que
los impactos negativos realmente se han prevenido o mitigado.

		c.	Frente a los impactos sobre los derechos humanos que la empresa haya causado, o podría
causar o contribuir a causar, tratar de consultar e involucrar a los titulares de derechos
afectados o potencialmente afectados, incluidos los trabajadores, representantes de lostrabajadores y sindicatos. uVéase el anexo P8-11.

		d.	Tratar de incentivar revisiones periódicas de las iniciativas sectoriales y de múltiples actoresrelevantes de las que la empresa sea miembro, las cuales incluyan su alineación con esta
Guía y su utilidad para ayudar a la empresa a identificar, prevenir o mitigar los impactos
negativos relacionados con su actividad, teniendo en cuenta la independencia de estas
iniciativas. uVéase el anexo P12.

		e.	Identificar los impactos o riesgos negativos que puedan haberse pasado por alto en
los procesos anteriores de debida diligencia e incluirlos en el futuro.

		f.	Incluir las observaciones sobre lecciones aprendidas en la debida diligencia de la empresa
con el fin de mejorar el proceso y los resultados en el futuro. uVéase el anexo P44.

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36

A.5.
INFORMAR SOBRE CÓMO SE ABORDAN LOS IMPACTOS

5.1	Comunicar externamente la información que sea relevante acerca de las políticas, procesos
y actividades de debida diligencia llevadas a cabo para identificar y abordar los impactos
negativos reales o potenciales, incluidas las conclusiones y los resultados de esas actividades.
uVéase el anexo P46-47.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Dar a conocer públicamente información relevante sobre los procesos de debida diligencia,
con el respeto adecuado a la confidencialidad comercial y otras consideraciones sobre
competencia o seguridad, por ejemplo, a través de informes anuales, de sostenibilidad o deresponsabilidad corporativa de la empresa u otras formas adecuadas de divulgación. Incluirlas políticas en materia de CER, información sobre las medidas adoptadas para integrar la
CER en las políticas y sistemas de gestión, las áreas de riesgo significativo identificadas por laempresa, los impactos o riesgos negativos significativos que se han identificado, priorizado
y evaluado, así como los criterios de priorización, las medidas adoptadas para prevenir
o mitigar esos riesgos, incluyendo, cuando sea posible, los plazos y puntos de referencia
estimados para el mejoramiento y sus resultados, las medidas para realizar un seguimientode la implementación y los resultados y las previsiones adoptadas por la empresa para
reparar o colaborar en la reparación.

		b.	Publicar la información antes mencionada de una manera que sea fácilmente accesible yadecuada, por ejemplo, en el sitio web de la empresa, en sus instalaciones y en los idiomas
locales.

		c.	Frente a los impactos sobre los derechos humanos causados por la empresa o a los que
contribuya, estar preparados para comunicar a los titulares de derechos afectados opotencialmente afectados la información arriba señalada que sea especialmente relevantepara ellos, de manera oportuna y culturalmente sensible y accesible; en particular, cuando se
trate de inquietudes relevantes que hayan sido planteadas por ellos o en su nombre.
uVéase la sección II, apartados 2.4 y 2.12.

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37

6
REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO
CUANDO CORRESPONDA
6.1	Cuando la empresa identifique que ha causado o contribuido a causar algún impacto negativo real, es necesario abordarlo mediante su reparación o colaborando para la misma.
uVéanse la sección 2.3 y el anexo P48-50.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Intentar restituir a la(s) persona(s) afectadas al estado en que se encontrarían si el impacto
negativo no hubiera ocurrido (cuando sea posible) y permitir una reparación proporcional ala magnitud y a la escala del impacto negativo.

		b.	Cumplir la legislación y tratar de buscar directrices internacionales sobre reparación,
cuando existan, y, cuando dichas normas o directrices no existan, considerar una
reparación que sea compatible con la prestada en casos similares. El tipo de reparación ocombinación de reparaciones que sea apropiada dependerá de la naturaleza y el alcancedel impacto negativo; puede incluir disculpas, restituciones o rehabilitaciones (porejemplo, reincorporación de trabajadores despedidos, reconocimiento del sindicato parala negociación colectiva), compensaciones financieras o no financieras (por ejemplo, el
establecimiento de fondos de compensación para las víctimas, o para futuros programas
educativos y de divulgación), sanciones punitivas (por ejemplo, despidos del personal
responsable de irregularidades) y la adopción de medidas para prevenir futuros impactos
negativos. uVéase el anexo P50.

		c.	En relación con los impactos sobre los derechos humanos, consultar e involucrar a lostitulares de derechos afectados y a sus representantes en la determinación de la reparación
adecuada. uVéase el anexo P8-11 y P50.

		d.	Tratar de evaluar el nivel de satisfacción de quienes hayan presentado reclamos mediante elproceso ofrecido y sus resultados.

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38

REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO CUANDO CORRESPONDA

6.2	Cuando corresponda, reparar o colaborar con mecanismos de reparación legítimos a
través de los cuales las partes interesadas y los titulares de derechos afectados puedan
presentar reclamos y conseguir que sean abordados por la empresa. La remisión de un
impacto alegado a un mecanismo de reparación legítimo puede ser particularmenteútil en situaciones en que existan desacuerdos sobre si la empresa causó o contribuyó acausar los impactos negativos (sección II, apartado 2.3), o sobre la naturaleza y el alcancede la reparación de manera que sea proporcionada. uVéase el anexo P51-54.

i MEDIDAS PRÁCTICAS		a.	Cooperar de buena fe con mecanismos judiciales o extrajudiciales. Por ejemplo, cuando
se presenta un caso concreto ante un PNC o a través de iniciativas que brinden otros
mecanismos de reclamación frente a la conducta de la empresa. Si el impacto negativo realcausado constituye un delito penal o una infracción administrativa, la empresa podría serobjeto de un proceso penal o de sanciones administrativas, según corresponda.

		b.	Establecer mecanismos de reclamación a nivel operativo (MRNO); por ejemplo, mecanismosde reclamación de trabajadores internos o sistemas de reclamación de terceros. Esto podría
implicar el establecimiento de un proceso de reclamación que incluya: una hoja de ruta
para reparar y resolver los reclamos; cronogramas para resolver reclamaciones; procesosde respuesta si no se llega a un acuerdo o si los impactos son particularmente graves;
determinar el alcance del mandato de los MRNO; consultar con las partes interesadas
relevantes sobre las formas apropiadas para establecer MRNO y formas de resolver
reclamaciones que sean culturalmente apropiadas y accesibles; dotar de personal y derecursos a los MRNO; y realizar un seguimiento y monitoreo del desempeño de los MRNO.
Frente a los impactos sobre los derechos humanos, alinear los MRNO con los criteriosbásicos de legitimidad, accesibilidad, previsibilidad, equidad, compatibilidad con las Líneas
Directrices de la OCDE para EMN, transparencia y compromiso basado en el diálogo.

		c.	Involucrar a los representantes de los trabajadores y a los sindicatos para establecer unproceso mediante el cual puedan presentar sus reclamaciones a la empresa, como por
ejemplo, a través de los mecanismos de reclamación establecidos en los convenios
colectivos o en los Acuerdos Marco Globales.

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39

ANEXOPREGUNTAS RELACIONADAS CON
LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDADILIGENCIA PARA UNA CONDUCTAEMPRESARIAL RESPONSABLEEJEMPLOS Y EXPLICACIONES SOBRE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
El objetivo de estos ejemplos y explicaciones es ilustrar de forma selectiva
las recomendaciones de la Guía de la OCDE de Debida Diligencia para una
Conducta Empresarial Responsable. No se introducen recomendaciones nuevaso adicionales con respecto a las estrategias de debida diligencia.

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41

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

La debida diligencia aborda los impactos negativos reales o potenciales (riesgos) relacionados
con los siguientes temas que abarcan las Líneas Directrices de la OCDE para EMN: derechos humanos, incluidos los trabajadores y las relaciones laborales, medio ambiente, cohecho y corrupción, divulgación de información e intereses de los consumidores. uVéase la sección I, Impactos
negativos y riesgos.
P1.	¿Cuáles son algunos ejemplos de impactos negativos sobre los ámbitos que abarcan las
Líneas Directrices de la OCDE para EMN?
TABLA 2. E JEMPLOS DE IMPACTOS NEGATIVOS SOBRE CUESTIONES QUE ABARCAN LAS LÍNEASDIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMNTEMAEJEMPLOS DE IMPACTOS NEGATIVOS1

Divulgaciónde información2

l N
 o divulgar información importante sobre los resultados financieros y

Derechos humanoslT rabajo forzoso.3

operativos de la empresa, objetivos de la empresa, propiedad accionaria
principal y derechos de voto, política de remuneraciones de los miembrosdel directorio y ejecutivos principales, e información sobre los miembrosdel directorio, transacciones con partes relacionadas, factores deriesgo previsibles, problemas con los trabajadores y otros otras partes
interesadas relevantes, estructuras de gobierno y políticas.
lN
 o proporcionar al público y a los trabajadores información adecuada,
medible y verificable (cuando corresponda) e información oportuna
sobre los posibles impactos al medio ambiente, a la salud y a la seguridad,
producto de las actividades de la empresa.
lD iscriminación salarial por igual trabajo o trabajo de igual valor.
lV
 iolencia de género o acoso, incluido el acoso sexual.
lN
 o identificar e involucrar adecuadamente a los pueblos indígenas donde

estén presentes y se vean potencialmente afectados por las actividadesde la empresa.
lP articipación en represalias contra la sociedad civil y los defensores de losderechos humanos que documenten, informen o denuncien los impactos
potenciales y reales sobre los derechos humanos asociados a proyectos.
lR estricción al acceso de las personas al agua potable.

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42

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

TABLA 2. E JEMPLOS DE IMPACTOS NEGATIVOS SOBRE CUESTIONES QUE ABARCAN LAS LÍNEASDIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMN
Empleo y Relaciones
laboraleslN
 o respetar el derecho de los trabajadores a establecer o afiliarse a

Medio ambientelD egradación de los ecosistemas a través de la degradación de los suelos,

sindicatos u organizaciones representativas de su propia elección y aque se reconozca a los sindicatos y organizaciones representativas de su
elección para los fines de negociación colectiva (OCDE, 2011, Capítulo V,
Párrafo 1 (b).
lN
 o participar en negociaciones constructivas, ya sea individualmente o a
través de asociaciones de empleadores, con el objeto de llegar a acuerdos
sobre los términos y condiciones del empleo (OCDE, 2011, Capítulo V,
Párrafo 1 (b).
lT
 rabajo infantil, incluidas las peores formas de trabajo infantil (OCDE, 2011,
Capítulo V, Párrafo 1 (c).
lD
 iscriminación contra los trabajadores en el ámbito laboral o profesional
por motivos de raza, color, sexo, religión, opinión política, ascendencia
nacional u origen social, o por cualquier otra circunstancia (OCDE, 2011,
Capítulo V, Párrafo 1 (e).
lN
 o adaptar la maquinaria, equipos, jornada laboral, organización deltrabajo y procesos laborales a las capacidades físicas y mentales de lostrabajadores (OCDE, 2011, Capítulo V, 1 (e); OIT, 1981, n.o 155).
lN
 o reemplazar las sustancias peligrosas por sustancias inofensivas omenos peligrosas, siempre que sea posible (OIT, 1988, n.o 167).
lP ago de sueldos que no satisfagan las necesidades esenciales de lostrabajadores y sus familias (OCDE, 2011, Capítulo V, Párrafo 4 (b).
lA
 menazar con trasladar la totalidad o parte de una unidad operativa para
impedir que los trabajadores formen o se unan a un sindicato (OCDE, 2011,
Capítulo V, Párrafo 7).
el agotamiento de los recursos hídricos o la destrucción de bosquesprístinos y la biodiversidad.
lN
 iveles inseguros de peligros biológicos, químicos o físicos en productos
o servicios.
lC ontaminación del agua (por ejemplo, mediante el vertido de aguas
residuales sin considerar una infraestructura adecuada de aguas
residuales).

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43

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

TABLA 2. E JEMPLOS DE IMPACTOS NEGATIVOS SOBRE CUESTIONES QUE ABARCAN LAS LÍNEASDIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMN
Lucha contra la corrupción,las peticiones de soborno
y otras formas de extorsiónl Cohecho de funcionarios públicos para la obtención de contratos

públicos de adquisición.
lC ohecho de funcionarios públicos para obtener un tratamiento tributariofavorable u otro trato preferencial o acceso a información confidencial.
lC ohecho de funcionarios públicos para obtener el despacho de aduanas.
lC ohecho de funcionarios públicos para obtener autorizaciones opermisos.
l Vender productos a agencias gubernamentales a un precio elevado para

ofrecer a los funcionarios públicos una parte de las ganancias.
lS obornar a los funcionarios públicos para que ignoren o eviten las

normativas o controles.
l Ofrecer regalos, comidas y entretenimiento a quienes hacen negocios

con la empresa sin controles ni registros adecuados.
l Recibir regalos de socios comerciales o funcionarios públicos sin

controles o registros adecuados.
Interesesde los consumidoreslB
 ienes y servicios que no cumplen con todas las normas acordadas oexigidas legalmente en materia de salud y seguridad de los consumidores,
incluidas aquellas sobre advertencias sanitarias e información deseguridad (OCDE, 2011, Capítulo VIII, Párrafo 1).
lN
 o proporcionar información precisa, clara y verificable, que permita
que los consumidores puedan tomar sus decisiones con conocimientode causa, en particular la información sobre precios y, si procediera,
sobre el contenido, uso seguro, impactos sobre el medio ambiente,
mantenimiento, almacenamiento y eliminación de los bienes y servicios(OCDE, 2011, Capítulo VIII, Párrafo 2).
l M anifestaciones u omisiones de información, o cualquier otra práctica,que sean engañosa, equívoca, fraudulenta o desleal (OCDE, 2011, Capítulo
VIII, Párrafo 4).

1.	Esta lista es ilustrativa y no exhaustiva. La empresa puede causar los impactos negativos, puede contribuir a causarlos opuede estar vinculada directamente a ellos en virtud de una relación comercial.
2. 	El concepto de riesgo de impactos negativos puede ser particularmente difícil de entender en el contexto del capítulo
sobre “Divulgación de información” de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN, que se refieren principalmente a losposibles impactos sobre el gobierno corporativo, los mercados financieros, los inversionistas y los trabajadores. Por esa
razón, las Líneas Directrices de la OCDE para EMN ofrecen principios y normas con los cuales comparar las actividades yrealizar su seguimiento.
3. 	Declaración Universal de los Derechos Humanos, artículos 4 y 13; Declaración de la OIT relativa a los Principios y
Derechos Fundamentales en el Trabajo.

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44

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

La debida diligencia también debe adaptarse a la naturaleza del impacto negativo en los ámbitos dela CER, como son los derechos humanos, el medio ambiente y la corrupción. Esto implica adaptar las
estrategias a los riesgos específicos y tener en cuenta cómo estos riesgos afectan a diferentes grupos,
como por ejemplo, aplicar una perspectiva de género a la debida diligencia cuando corresponda.
uVéase la sección I, Características de la debida diligencia. La debida diligencia es proporcional al riesgo (basada
en el riesgo).
P2.

¿Cómo puede integrar la empresa los temas de género en su debida diligencia?

	Aplicar una perspectiva de género a la debida diligencia significa pensar en la forma en que los
impactos negativos reales o potenciales pueden ser diferentes o específicos frente a las mujeres.

5	POR EJEMPLO, es importante tener presente los temas de género y los derechos humanosde las mujeres en situaciones en que pueden verse afectadas de manera desproporcionada:			l En
 contextos en que las mujeres se enfrentan a una grave discriminación.
			l En contextos en que las actividades de la empresa afectan significativamente a la economía
local, el medio ambiente y el acceso a la tierra y los medios de vida.
			l En
 zonas de conflicto y posconflicto.
			l En
 los sectores y las cadenas mundiales de suministro en las que trabajan muchas mujeres,tales como confección, electrónica, turismo, salud y asistencia social, trabajo doméstico,
agricultura y flores frescas.
	Además, implica ajustar, según corresponda, las medidas que tomen las empresas para identificar,
prevenir, mitigar y abordar esos impactos con el objetivo de que dichas medidas sean efectivas yapropiadas.

5 POR EJEMPLO
l Recopilary evaluar datos desglosados por sexo y comprender si las actividades de la empresa			
tienen un impacto diferente en hombres y mujeres.
l Desarrollar,
diseñar y evaluar políticas y planes sensibles y receptivos respecto al género para			
mitigar y abordar los impactos negativos reales y potenciales identificados.
l Identificarvulnerabilidades superpuestas/acumuladas (por ejemplo, mujeres trabajadoras,			
indígenas y analfabetas).
l Desarrollarsistemas de alerta sensibles al género y protección de los reclamantes
			y/o denunciantes.
l Apoyar
una participación igualitaria e importante de las mujeres en las consultas y			negociaciones.
l Evaluar
si las mujeres se benefician de forma equitativa de los pagos de indemnizaciones			u otras formas de restitución.
l Consultara las mujeres sin la presencia de hombres y facilitar espacios separados para que las			mujeres expresen sus opiniones y puedan aportar opiniones sobre decisiones empresariales.

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45

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE			l Identificartendencias y patrones específicos de género en los impactos negativos reales opotenciales que se hayan pasado por alto en los procesos de debida diligencia.
l Evaluar
si los mecanismos de reclamación son sensibles al género, y los obstáculos que podrían			
impedir que las mujeres accedan a ellos.

La debida diligencia puede requerir un proceso de priorización (basado en el riesgo): cuando
no es viable abordar todos los impactos identificados a la vez, una empresa debe priorizar elorden en que tome las medidas en función de la gravedad y probabilidad del impacto negativo.
uVéase la sección I, Características de la debida diligencia. La debida diligencia puede requerir un proceso depriorización (basado en el riesgo)
P3.

¿Cómo puede una empresa tomar decisiones con respecto a la priorización?

	Como se señala en la Guía, es posible que las empresas no siempre puedan identificar y responder demanera inmediata a todos los impactos negativos relacionados con sus actividades y relaciones y/ovínculos comerciales. A este respecto, las Líneas Directrices de la OCDE para EMN también aclaran que
cuando “las empresas tienen un gran número de proveedores, se invita a las empresas a identificarlas áreas generales en las que el riesgo de impactos negativos sea más significativo y, a partir de esta
evaluación del riesgo, implementar el proceso de debida diligencia, de manera prioritaria, sobre ciertos
proveedores”5. Las empresas son responsables de abordar los impactos negativos que hayan causado
o a los que hayan contribuido a causar.
	La relevancia de un impacto negativo se entiende en función de su probabilidad y gravedad. La gravedad de los impactos será juzgada por su escala, magnitud y carácter irreparable.
		La escala se refiere a la gravedad del impacto negativo.
		La magnitud se refiere a la magnitud del impacto, como por ejemplo, la cantidad de personas queestén o se verán afectadas o la magnitud del daño ambiental.
		
Carácter irreparable significa un límite en la capacidad de restituir a las personas o al entorno
afectado a una situación equivalente a la que se encontraban antes de la ocurrencia del impacto
negativo.
	La gravedad no es un concepto absoluto y es específico para cada contexto. Para obtener ejemplos
de indicadores de escala, magnitud y carácter irreparable de los impactos negativos que abarcan las
Líneas Directrices de la OCDE para EMN, véase la tabla 3. Estos indicadores son ilustrativos y variarán
según el contexto operativo de la empresa.
	Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN no pretenden clasificar la gravedad de los impactos
negativos. No es necesario que un impacto tenga más de una de estas características (escala, magnitud
y carácter irreparable) para que se considere «grave», si bien a menudo se da el caso de que cuantomayor sea la escala o la magnitud de un impacto, menos “reparable” será.

5. OCDE (2013), Comentario sobre principios generales, párrafo 16.

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46

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

TABLA 3. EJEMPLOS DE INDICADORES DE ESCALA, MAGNITUD Y CARÁCTER IRREPARABLE
IMPACTONEGATIVOEJEMPLOS DE ESCALA

Medio AmbientelCorrupciónlTrabajol

EJEMPLOS
DE MAGNITUDAlcancedel impacto sobre la l Alcance geográfico delsalud humana.
impacto.
l Alcance de los cambios en lal Número de especies
composición de las especies.
afectadas.
l Intensidad de uso del agua (%de uso del total de recursos
disponibles).
l Grado de generación deresiduos y productos químicos(toneladas; % de generación)

EJEMPLOS DE CARÁCTER
IRREPARABLE
Gradoen que la rehabilitacióndel paraje natural es posible oviable.
l Tiempo que tardaría lareparación.
lImportemonetario dell Frecuencia con la que sel Magnitud del daño a lacohecho.
pagan sobornos.
sociedad por pérdida de fondos
públicos.
l Pérdida de vidas o dañosl Distribución geográfica delcorporales graves causados
cohecho.
l Grado en que las actividades
por el cohecho.
emprendidas y facilitadas por ell Número o nivel decohecho darán lugar a impactos
funcionarios, empleados ol Carácter criminal del cohecho.
agentes que participan en el negativos irreparables.
l Alcance del impacto sobre
cohecho.
los mercados, las personas,
el medio ambiente y lal Alcance de las actividades
sociedad, debido a decisiones vinculadas al cohecho.
adoptadas en condiciones de l Número de grupos
cohecho.
identificables afectados por
decisiones en condicionesl Tamaño del beneficiode cohecho.
obtenido por el cohecho.
Alcancedel impacto sobrel Número de trabajadores/l Grado de posibilidad dela salud o seguridad de losempleados afectados.
rectificación del impacto
trabajadores.
(por ejemplo, mediantel Grado de sistematicidad deindemnizaciones,
los impactos (por ejemplo,l Si el incumplimiento se refierea un derecho fundamental en en una situación geográfica, reincorporaciones, etc.)
industria o subsector
el trabajo.
l Si los trabajadores afectados
concretos).
pueden recuperar el disfruteprevio del derecho en cuestión.
l Grado en que algunos
grupos se ven afectados de l Grado en que la intimidación
manera desproporcionada
a los trabajadores por formar
por los impactos (poro afiliarse a un sindicato les
ejemplo, minorías, mujeres, negará de hecho el derecho a laetc.).
representación.

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47

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

TABLA 3. EJEMPLOS DE INDICADORES DE ESCALA, MAGNITUD Y CARÁCTER IRREPARABLE
IMPACTONEGATIVO
Derechoshumanos

Divulgaciónde información

Intereses delos consumidores

EJEMPLOS DE ESCALAEJEMPLOS
DE MAGNITUD Alcance de la infracción del l Número de personas
acceso a las necesidades oafectadas.
libertades esenciales de lal % de grupos identificables
vida (por ejemplo, educación, de personas afectados.
medios de vida, etc.)l

EJEMPLOS DE CARÁCTER
IRREPARABLE
 edida en que se puedeM
rectificar el impacto(por ejemplo, mediante
una indemnización oreincorporación)l Si las personas afectadas
pueden recuperar el ejerciciodel derecho en cuestiónl lcance de la importancia de la l Grado en que lasAl Grado en el cual la falta dedivulgación inadecuada o falsa decisiones se adoptaron en divulgación de información ode la información.
condiciones de divulgación la divulgación de informaciónde información inadecuada falsa conducirá a pérdidasl Alcance de los impactos sobreo falsa.
financieras o impactos
los mercados, las personas, elnegativos irreparables.
medio ambiente y la sociedad, l Número de personas
debido a decisiones adoptadas (por ejemplo, accionistas)
en condiciones de divulgación afectadas.
de información inadecuadal Número de grupos
o falsa.
identificables afectados por
decisiones adoptadas en
condiciones de divulgaciónde información falsa oinadecuada.
lAlcancedel impacto en lal Número de consumidoresl Grado en que se puede
salud o seguridad humana.
afectados.
rectificar el impacto(por ejemplo, mediantel Alcance de la pérdidal Número de grupos
indemnizaciones ofinanciera a los consumidores. identificables dereincorporaciones).
consumidores afectados
l % de grupos identificables
de consumidores afectados.
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48

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

	Donde el riesgo de impactos negativos sea más significativo, este será específico para la empresa, su
sector y sus relaciones y/o vínculos comerciales. En algunos casos esto puede ser una llamada de atención. Así pues, puede que las empresas quieran consultar con las partes interesadas relevantes sobrela forma de priorizar e informar de las razones detrás de sus políticas en materia de CER. Transmitir
información de forma pública sobre las razones y el porqué de las decisiones de priorización, puedeser útil para establecer confianza en la estrategia de debida diligencia de la empresa. En algunos casos,la priorización también puede basarse en obligaciones legales nacionales.

5POR EJEMPLO, determinadas legislaciones nacionales exigen que las empresas de una
jurisdicción específica lleven a cabo la debida diligencia para evitar y abordar el riesgo detrata de personas en sus cadenas de suministro o de adquisición de minerales que financien
conflictos armados.
	Si bien las empresas deben priorizar su debida diligencia en función de la importancia del riesgo, las opciones de que disponen para responder a los riesgos identificados dependerán de las limitaciones legalesy prácticas, como su capacidad para efectuar cambios en el comportamiento de sus relaciones y/o vínculos comerciales y de la importancia del proveedor para la empresa. uVéase el anexo P7 y P34-40.

P4.

¿En qué etapas del proceso de debida diligencia es relevante la priorización?

	La priorización será necesaria cuando las empresas no puedan identificar ni responder de inmediato a
todos los impactos negativos asociados a sus actividades, relaciones y/o vínculos comerciales. La priorización de los riesgos o impactos significativos será relevante tanto cuando las empresas identifiquen
los impactos, como cuando intenten evitar y mitigar los mismos. Los impactos que se prioricen en
cuanto a la prevención y mitigación también serán aquellos a los que se deberá hacer un seguimientopara garantizar que sean abordados uVéanse los anexos Q24, Q31, Q45 sobre cómo se puede aplicar elproceso de priorización a estos pasos en la práctica.

P5. 	¿En qué se diferencia la priorización de los riesgos frente a los derechos humanosde otros impactos negativos?
	En general, el proceso de priorización de los impactos sobre los derechos humanos reflejará las recomendaciones de la sección II, apartado 2.4, de la Guía. Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN establecenque, en el caso de los derechos humanos, la gravedad es un factor más importante que la probabilidad alconsiderar la priorización. Por lo tanto, cuando sea necesario priorizar, las empresas deben comenzar con
los impactos sobre los derechos humanos que serían más graves, reconociendo que una respuesta tardía
podría afectar la capacidad de reparación.

5	POR EJEMPLO, si un posible impacto negativo puede resultar en la pérdida de vidas,
puede priorizarse incluso si es menos probable (por ejemplo, a través del establecimientode medidas para prevenir daños y pérdidas de vidas en caso de desastres naturales en una
central energética).

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49

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

La debida diligencia se adecúa a las circunstancias de cada empresa: la naturaleza y el alcancede la debida diligencia pueden verse afectados por factores como el tamaño de la empresa, elcontexto de sus actividades, su modelo de negocio, su posición en las cadenas de suministro
y la naturaleza de sus productos o servicios. uVéase la sección I, Características de la debida diligencia.
La debida diligencia se adecúa a las circunstancias de una empresa.
P6.

¿Cómo se puede abordar la limitación de recursos?

	La debida diligencia conlleva necesidades de recursos humanos y financieras. Si bien la limitación derecursos puede ser un desafío para todas las empresas, en particular, las empresas pequeñas pueden
tener menos personal y menores recursos financieros para llevar a cabo la debida diligencia. Al mismo
tiempo, a menudo tienen una mayor flexibilidad en la formulación e implementación de políticas ytienen menos impactos o proveedores que gestionar en comparación con las empresas más grandes.
El tamaño o la capacidad de los recursos de una empresa no cambian su responsabilidad de llevar acabo la debida diligencia en proporción al riesgo, pero puede afectar la forma en que la lleva a cabo.
Las empresas con limitaciones de recursos pueden recurrir más a estrategias de colaboración parallevar a cabo la debida diligencia y tienen que tomar decisiones con más cuidado en el contexto de lapriorización. También pueden aprovechar los recursos existentes, tales como modelos de políticas oinformación pública sobre riesgos en ciertas cadenas de suministro y solicitar asistencia técnica a lasasociaciones sectoriales de las que son miembros. uVéase la tabla 4 para más información.

P7. 	¿Cómo puede la debida diligencia adecuarse a las circunstancias de una empresa?
	La forma en que una empresa lleve a cabo la debida diligencia puede verse afectada por factores tales
como el tamaño de la empresa, el contexto de sus actividades, su modelo de negocio, su posición enlas cadenas de suministro y la naturaleza de sus productos o servicios. uVéanse los ejemplos de la tabla 4.
TABLA 4. E JEMPLOS DE CÓMO ADAPTAR LA DEBIDA DILIGENCIA DE UNA EMPRESA PARAADECUARSE A SUS CIRCUNSTANCIAS
Factores

EjemplosTamaño de la empresal Una PYME, con una influencia limitada sobre sus proveedores, y con

recursos limitados para asignar al desarrollo de la capacidad de losproveedores para que cumplan con las exigencias de la CER, puede
considerar el establecimiento de procesos sólidos de precalificación enlos que sólo participen los proveedores que cumplan unos mínimos
elevados en materia de CER. De ese modo, la PYME reduce la cantidad derecursos necesarios para identificar, monitorear o prevenir impactos una
vez que el proveedor haya sido incorporado.
l Una multinacional grande, con numerosos proveedores y relaciones y/ovínculos comerciales en diversos contextos de alto riesgo, puede recurrira oficinas en los países con personal destinado y capacitado a cargo desupervisar la debida diligencia en el terreno.

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50

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

TABLA 4. E JEMPLOS DE CÓMO ADAPTAR LA DEBIDA DILIGENCIA DE UNA EMPRESA PARAADECUARSE A SUS CIRCUNSTANCIAS
Contexto de las actividades Como parte de su relación con las partes interesadas, una empresa quede la empresa
se abastezca en regiones afectadas por conflictos o inseguras puede
colaborar con agencias de ayuda bilateral (por ejemplo, agencias
donantes) que tengan medios, acceso y experiencia en estas áreas o conla sociedad civil de la región, mientras que una empresa que opere encontextos más seguros, puede relacionarse directamente con las partes
interesadas y titulares de derechos afectados o potencialmente afectados.
Modelo de negocios
de la empresa

Para una empresa de infraestructura con inversiones a largo plazo en
economías en desarrollo, podría ser eficaz relacionarse con el gobierno yayudarle a abordar los problemas sistémicos de la región en que opera,
junto con otras medidas de prevención y mitigación de riesgos, como
forma de prevenir impactos negativos vinculados a sus operaciones alargo plazo. Por el contrario, para un banco que financia un proyecto amás corto plazo (por ejemplo, la modernización de una instalación) en
una economía en desarrollo, podría no ser apropiado abordar problemassistémicos dentro de la región, sino más bien centrar sus esfuerzos enllevar a cabo evaluaciones sólidas de impacto sobre los derechos humanosde su financiamiento y la adaptación adecuada de las disposiciones definanciamiento.

Posición de la empresaen la cadena de suministro

Una empresa de distribución (por ejemplo, un minorista) puede realizar
evaluaciones a sus proveedores intermedios para evaluar cómo estánllevando a cabo la debida diligencia con el objetivo de identificar riesgosde trabajo infantil. Una empresa que opere como intermediario en una
cadena de suministro puede establecer la trazabilidad a sus relaciones y/ovínculos comerciales con proveedores que operen en áreas de riesgo másalto para identificar los riesgos de trabajo infantil. En ambos casos, se daprioridad al trabajo infantil, pero la forma en que cada empresa identifica
el riesgo es diferente según su posición en la cadena de suministro.

Naturaleza de los productos Una empresa que ofrezca una plataforma en línea de servicios
o servicios de la empresa
entre iguales (por ejemplo, de alojamiento) no puede llevar a cabo
evaluaciones in situ de sus operadores individuales (por ejemplo,
quienes proveen el alojamiento), como lo puede hacer una empresa deservicios más tradicionales. Sin embargo, la empresa puede establecer
mecanismos de reclamación sólidos y requisitos estrictos para losoperadores, los cuales sean monitoreados para evitar incumplimientos
de su código de conducta y de sus políticas operativas, de forma que sedesaliente y se reaccione rápidamente ante los infractores.

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51

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

La debida diligencia se basa en la participación de las partes interesadas: Las partes interesadas son personas o grupos con intereses que podrían verse afectados por las actividades deuna empresa. uVéase la sección I, Características de la debida diligencia. Se basa en la participación delas partes interesadas.
P8.

¿Quiénes son las partes interesadas de una empresa?

	Las partes interesadas son personas o grupos que tienen intereses que están o podrían verse afectados
por las actividades de la empresa. No todas las personas y grupos que se consideran partes interesadas, tienen intereses que pueden verse afectados por una actividad específica de la empresa. Por lotanto, será importante que la empresa identifique a las personas y grupos con intereses que deben
tenerse en cuenta con respecto a una actividad específica (partes interesadas relevantes). Además,la debida diligencia concierne a los intereses de las partes interesadas que han sido afectadas (partes
interesadas afectadas), así como a aquellas cuyos intereses no están afectados, pero podrían estarlo(partes interesadas potencialmente afectadas). Más aún, no todos los intereses tienen la misma relevancia y no es necesario tratar a todas las partes interesadas de la misma manera. Cuando el interéstiene que ver con derechos humanos individuales o derechos colectivos (de grupos como los pueblos
indígenas), las partes interesadas cuyos derechos humanos estén o podrían verse afectados pueden
denominarse «titulares de derechos».
Las partes interesadas variarán según la empresa y sus actividades.

5POR EJEMPLO, entre las partes interesadas y los titulares de derechos afectados y potencialmenteafectados se pueden incluir:l Comunidades a nivel local, regional o nacional.
			l Trabajadores y empleados, incluidos aquellos con contratos informales en las cadenas de			suministro, y los sindicatos.

			l Consumidores o usuarios finales de productos.
	Además, entre las partes interesadas relevantes que podrían ser importantes para un involucramientoy participación significativos se pueden incluir:			l ONG, organizaciones locales de la sociedad civil e INDH.
l Organizaciones comunitarias y defensores locales de derechos humanos.
			l Homólogos del sector.
			l Gobiernos anfitriones (locales, regionales y nacionales).
			l Socios comerciales.
			l Inversionistas/accionistas.
				Existen muchos recursos para ayudar a las empresas a identificar a sus partes interesadas (ver por ejemplo,
OCDE, 2015).
	En situaciones en que existe un gran número de partes interesadas o titulares de derechos afectados opotencialmente afectados, la empresa puede relacionarse con representantes fiables de las partes interesadas; en particular, cuando la relación con personas individuales podría socavar ciertos derechos o intereses
colectivos.
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52

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

5	POR EJEMPLO, al decidir reestructurar o cerrar una fábrica, podría ser importante colaborar
con los sindicatos para mitigar los impactos de la decisión sobre el empleo, en lugar de con
los trabajadores individuales, ya que el derecho de los trabajadores a formar o afiliarse asindicatos y el derecho de negociación colectiva son derechos humanos internacionalmente
reconocidos.
	Las empresas pueden priorizar a las partes interesadas o los titulares de derechos más gravemente afectados o potencialmente afectados. El grado de participación puede basarse en el alcance del impacto
sobre las partes interesadas o los titulares de derechos.

P9.

¿Qué es la “participación significativa de las partes interesadas”?

		l La participación de las partes interesadas implica procesos interactivos de involucramiento
con las partes interesadas relevantes. La participación de las partes interesadas puede
tener lugar, por ejemplo, a través de reuniones, audiencias o consultas. La participación
significativa de las partes interesadas se caracteriza por una comunicación en los dos
sentidos y depende de la buena fe de todos los participantes.6 También es un proceso
receptivo y continuo, e incluye en muchos casos la participación de las partes interesadas
relevantes antes de que se hayan tomado las decisiones.
		l La participación en los dos sentidos significa que la empresa y las partes interesadas
expresen libremente sus opiniones, compartan perspectivas y escuchen puntos de vista
alternativos para llegar a un entendimiento mutuo. También significa que las partes
interesadas relevantes tienen la oportunidad de contribuir a diseñar y llevar a cabo
actividades de participación por sí mismas.
		l Se espera que tanto la empresa como la parte interesada actúen de buena fe en las
actividades que involucran su participación. Esto significa que la empresa se compromete
con la genuina intención de comprender cómo los intereses de las partes interesadas se ven
afectados por sus actividades. Significa que la empresa está preparada para enfrentar los
impactos negativos que causa o los que contribuye a causar, y que las partes interesadas
representan honestamente sus intereses, intenciones y preocupaciones.
		l La participación receptiva significa que la empresa busca basar su decisión en los puntos devista de quienes probablemente se verán afectados por la misma. Es importante involucrar atodas las partes interesadas y a los titulares de derechos potencialmente afectados antes detomar cualquier decisión que pueda afectarles.7 Esto implica el suministro oportuno de toda
la información que necesitan las partes interesadas y los titulares de derechos potencialmenteafectados, para poder tomar una decisión informada (por parte de aquellos) acerca de cómola decisión de la empresa podría afectar a sus intereses. También significa que se lleve a cabo

6. OCDE (2013), Comentario sobre principios generales, párrafo 25
7. En algunos casos esto puede ser necesario, por ejemplo, cuando el derecho a la información es parte de larealización de los derechos humanos.
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53

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

un seguimiento de la implementación de los compromisos acordados, para velar porquese aborden los impactos negativos sobre las partes interesadas y los titulares de derechos
afectados y potencialmente afectados, también ofreciendo reparación cuando las empresas
hayan causado o contribuido a causar los impactos.
		l La
 participación contínua significa que las actividades de involucramiento de las partes
interesadas continúan a lo largo del ciclo de vida de una operación o actividad y no son un
esfuerzo puntual.
	La participación significativa de las partes interesadas representa un componente clave del proceso dedebida diligencia.
	Sin embargo, esta Guía no pretende ofrecer una visión global integral de este problema. Existen
muchos recursos para ayudar a las empresas a llevar a cabo y enfrentar desafíos comunes con respecto
a las actividades de participación con las partes interesadas (ver por ejemplo, OCDE, 2015a).

P10. 	¿Cuándo es importante la participación de las partes interesadas en el contexto
de la debida diligencia?
	La participación significativa de las partes interesadas es importante a lo largo del proceso de debida
diligencia. Interactuar con las partes interesadas y los titulares de derechos afectados y potencialmenteafectados puede ser especialmente relevante cuando una empresa:			l identifica los impactos negativos reales o potenciales en el contexto de sus actividades;l lleva a cabo una evaluación de sus relaciones y/o vínculos comerciales respecto a los			
impactos negativos reales o potenciales;			l elabora respuestas de prevención y mitigación de los riesgos de impactos negativos
causados por la empresa o a los que contribuye;			l identifica formas de reparación frente a los impactos negativos causados porla empresa o a los que contribuye a causar, así como cuando diseña procesos que
involucren la reparación;			l realiza un seguimiento e informa sobre cómo se están abordando los impactos reales opotenciales identificados sobre los derechos humanos en el contexto de sus actividades.

	Además, en algunos casos, la participación y/o consulta con las partes interesadas es un derechoen sí mismo.8

8. Por ejemplo, la Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos indígenas
establece que los Estados consulten y cooperen con los pueblos indígenas interesados para obtener su
consentimiento libre, previo e informado (CLPI) en una serie de situaciones, incluida la aprobación deproyectos que afecten a sus tierras y territorios u otros recursos (véanse los artículos 19 y 32). El Convenio
169 de la OIT, que es legalmente vinculante para los países que lo han ratificado, requiere que los Estados
Partes consulten a los pueblos indígenas con el objetivo de llegar a un acuerdo o consentimiento sobre lasmedidas propuestas (véase el artículo 6).
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54

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

5POR EJEMPLO, el derecho de los trabajadores a formar o afiliarse a sindicatos y el derecho denegociación colectiva son derechos humanos reconocidos internacionalmente. Por este motivo,
es importante interactuar con los sindicatos o representantes de los trabajadores al relacionarse
con los trabajadores sobre estos temas. Además, las relaciones laborales son una forma deinvolucramiento con las partes interesadas.

	Para ciertos tipos de impactos negativos que resulten en daños colectivos (como la corrupción que
perjudica colectivamente a las poblaciones de la jurisdicción en la que se produce o las emisiones degases de efecto invernadero que contribuyen a provocar daños colectivos y transfronterizos), puedeque no sea posible una participación amplia de las partes interesadas y los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados. En estos casos, puede ser útil colaborar con representantes fiables de las partes interesadas u organizaciones representativas (como por ejemplo, ONG, organismos
públicos representativos, etc.). Más allá de la participación de las partes interesadas, las empresas también pueden consultar con expertos sobre temas o contextos específicos (por ejemplo, académicos,
ONG, organizaciones locales) para obtener asesoría en el desarrollo e implementación de actividadesde debida diligencia.

P11. 	¿Cómo puede una empresa comprometerse con las partes interesadas
potencialmente vulnerables?
	Para garantizar que la participación de las partes interesadas sea efectiva, es importante la identificación
y búsqueda de la eliminación de las potenciales barreras frente a la misma (como por ejemplo, asimetríasde idioma, cultura, género y poder, divisiones dentro de la comunidad, etc.).

	
5 POR EJEMPLO, compartir información oralmente en una comunidad en donde laalfabetización es baja.

	Asimismo, algunas personas o grupos pueden enfrentar mayores riesgos de vulnerabilidad o marginalización; por ejemplo, debido a la estigmatización social. A menudo, las partes interesadas másvulnerables también serán las más afectadas por las actividades de una empresa. Por ejemplo, ciertas
partes interesadas, como las mujeres, los niños y las comunidades socialmente marginadas, puedenverse afectadas de manera más significativa, o de diferente forma, por una actividad empresarial ypueden necesitar atención adicional en el contexto de las actividades de participación de las partes
interesadas.
	Existen muchos recursos sobre cómo tratar las posibles barreras frente a la participación y la interacción con grupos específicos de partes interesadas vulnerables.99. Véase, por ejemplo, OCDE (2018), Anexo B-D.

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55

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

Las empresas pueden colaborar a nivel sectorial o intersectorial, así como con las partes interesadas relevantes a lo largo del proceso de debida diligencia, si bien siempre siguen siendo responsables de garantizar que su debida diligencia se lleve a cabo de manera efectiva. uVéase la sección I,
Características de la debida diligencia. Recuadro 2.
P12. ¿Cómo pueden colaborar las empresas en el ejercicio de la debida diligencia?
	Muchas de las recomendaciones sobre debida diligencia de la Guía se pueden llevar a cabo en colaboración con terceros, como por ejemplo, otros actores del sector, en asociación con sindicatos omediante iniciativas de múltiples partes interesadas.

5POR EJEMPLO, las empresas pueden asociarse o celebrar acuerdos directamente con lossindicatos para facilitar la participación de los trabajadores en el diseño y la implementaciónde los procesos de debida diligencia, la implementación de normas sobre los derechos delos trabajadores y la presentación de reclamaciones. Los acuerdos con los sindicatos pueden
adoptar diversas formas y pueden realizarse a nivel del lugar de trabajo, de la empresa, anivel sectorial o internacional. Entre ellos se incluyen acuerdos de negociación colectiva,
acuerdos marco globales, protocolos y memorandos de entendimiento.

	La colaboración puede ser beneficiosa para agrupar los conocimientos sobre los riesgos y soluciones
del sector, aumentar la influencia, en la medida de lo posible, con las relaciones y/o vínculos comerciales compartidos, y hacer que la debida diligencia sea más eficiente para todos, por ejemplo, mediante el reconocimiento de las evaluaciones existentes sobre las relaciones y/o vínculos comerciales
y mediante esquemas comunes de presentación de información para las relaciones y/o vínculos comerciales. Los costos compartidos y los ahorros suelen ser un beneficio de la colaboración del sector.
uVéanse el anexo P18, P27-28, P37, y el recuadro 5.
	La participación en una iniciativa de colaboración no transfiere a esta la responsabilidad de la empresa
sobre los impactos negativos que causa, contribuye a causar o con los que está directamente vinculada.
	Cuando una empresa participa en una iniciativa de colaboración para llevar a cabo la debida diligencia,
primero debe evaluar la calidad de la iniciativa. Esto podría incluir:		l Consultar la opinión de las partes interesadas relevantes sobre la fiabilidad de la iniciativa.
lE
 valuar si la iniciativa y sus procesos son fiables; es decir, si se alinean con las		recomendaciones de esta Guía.

		lV elar por que las estrategias de colaboración se apliquen y se adapten a la empresa en laforma necesaria para constituir una debida diligencia suficientemente sólida.
		lS er participantes activos en la colaboración.
lA plicar un buen gobierno cuando la colaboración se realice a través de una iniciativa formal.
		uVéase el recuadro 3.

9. Véase, por ejemplo, OCDE (2018), Anexo B-D.
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56

PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

RECUADRO 3. BUEN GOBIERNO DE LAS INICIATIVAS COLABORATIVAS DE
DEBIDA DILIGENCIA
La siguiente lista incluye ejemplos de buen gobierno que pueden ayudar a la empresa adeterminar si la iniciativa de colaboración con la que está comprometida es fiable.
La iniciativa:l h a establecido un mecanismo de reclamación funcional, accesible y eficazque permite a las partes interesadas plantear inquietudes relacionadas con las
actividades de la iniciativa en sí misma, sin temor a represalias*;l c uenta con un proceso para permitir la consulta de partes interesadas y expertos
sobre los objetivos y actividades de la iniciativa;l c uenta con un proceso efectivo para informar oportunamente a las empresas
participantes sobre los detalles de los impactos negativos reales o potenciales, para
ayudar a las empresas a que realicen sus propias actividades de debida diligencia;
l c uenta con un proceso periódico de revisión, que incluye el monitoreo y laevaluación de su cumplimiento con sus objetivos y metas, incluida, cuando sea
necesario, la actualización de sus políticas, actividades y las orientaciones que ofrecea las empresas participantes;
l h a considerado dónde podrían existir conflictos de intereses reales o potenciales
entre el personal de gestión de la iniciativa y las empresas, y ha establecido procesospara gestionar conflictos de intereses potenciales;l o frece de forma pública detalles sobre su estructura de gestión interna, de personal,
de recursos y mecanismos de supervisión;l informa sobre sus evaluaciones del cumplimiento con sus fines y objetivos en
relación con las prácticas de adquisición responsable;l p ermite el reconocimiento mutuo, sujeto a un control adecuado de calidad, de otras
iniciativas de debida diligencia.
*Esto se refiere a los mecanismos de reclamación relacionados con las actividades de la iniciativa
y no a los mecanismos de reclamación que las iniciativas puedan establecer para facilitar la
reparación entre las partes interesadas o los titulares de derechos afectados y los miembros de la
iniciativa colaborativa.

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PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA VISIÓN GENERAL DE LA DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE

P13.	¿La colaboración puede plantear riesgos en virtud de la legislación sobre
competencia?
	Si bien en muchos casos las empresas pueden colaborar en materia de debida diligencia sin infringir lalegislación sobre competencia, las empresas e iniciativas de colaboración en las que participan deben
tomar medidas proactivas para comprender los aspectos de la legislación sobre competencia en su
jurisdicción y evitar actividades que puedan considerarse como incumplimiento de la misma.

5 POR EJEMPLO, las empresas e iniciativas de colaboración en las que participan pueden:l Solicitarla asesoría de las autoridades en materia de competencia si tienen dudas respecto			de si una línea de conducta o actividad colaborativa concreta podría considerarse
contraria a la legislación sobre competencia y, por ende, presentaría riesgos regulatorios.

			l Establecer
medidas de transparencia en torno a las iniciativas de colaboración para
mitigar los problemas de competencia. Las autoridades de la competencia podrían sermás escépticas respecto de iniciativas o acuerdos entre competidores si la conducta es
completamente privada. Además, la transparencia puede ayudar a sacar a la luz los temas
potencialmente problemáticos y, en consecuencia, garantizar que se aborden con rapidez.
			lE stablecer programas de cumplimiento antimonopolio. A menudo, las autoridades de lacompetencia de jurisdicciones específicas brindan asesoría sobre cómo diseñar y hacer
cumplir de mejor forma los programas de cumplimiento.
	Cada jurisdicción tendrá diferentes normas con respecto a los asuntos relacionados con la legislación
sobre competencia; no obstante, hay algunas cuestiones fundamentales que las empresas pueden
tener en cuenta en el momento de evaluar las inquietudes con respecto a sus iniciativas de CER en
virtud de la legislación sobre competencia.

5 POR EJEMPLOl ¿La colaboración o iniciativa implica un acuerdo entre competidores?
			l¿ Se puede considerar la colaboración o iniciativa como una violación intrínseca de la			legislación sobre competencia? (es decir, ¿implica la fijación de precios, la manipulación delicitaciones (ofertas colusivas), las restricciones a la producción y la división de mercado (oreparto)?

			l¿ La colaboración o iniciativa tiene un impacto anticompetitivo (es decir, afecta a losmercados de consumidores, por ejemplo, mediante fijación de precios más altos odisponibilidad limitada de bienes/servicios), con independencia de que no busque
restringir la competencia?
			lE
 n conjunto, ¿los impactos favorables de la colaboración o iniciativa para la competencia
superan los impactos anticompetitivos?
			l¿ Existen beneficios de interés público producidos por la colaboración o iniciativa que
puedan incluirse o anular una prueba de equilibrio? uVéase Capobianco, Gillard
y Bijelic (2015).

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PREGUNTAS RELACIONADAS CON
EL PROCESO DE DEBIDA DILIGENCIAGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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A.1
INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLEA LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
Diseñar, adoptar y divulgar una combinación de políticas en los ámbitos de la CER, que articulen
los compromisos de la empresa con los principios y normas contenidos en las Líneas Directrices dela OCDE para EMN así como sus planes para implementar la debida diligencia; esto será relevantepara las operaciones propias de la empresa, su cadena de suministro y otras relaciones y/o vínculoscomerciales. uVéase la sección II, apartado 1.1.
P14. ¿Qué incluyen las políticas en materia de CER? uVéase la sección II, apartado 1.1.
	Como se señala en la Guía, las políticas en materia de CER de una empresa incluirán compromisos
sobre los asuntos contenidos en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN y abordarán con mayor
detalle los compromisos con respecto a los riesgos más importantes de la empresa.
	Para una empresa también podría ser útil utilizar políticas en materia de CER para explicar cómo establece prioridades en el contexto de su debida diligencia en relación con la CER (es decir, por qué
algunos riesgos son considerados más relevantes que otros).
	Las políticas en materia de CER también pueden estipular la forma en que una empresa implementará
sus responsabilidades, abordará la debida diligencia, el compromiso con las partes interesadas y lareparación. En este sentido, también puede describir las expectativas de la empresa al implementar
su política en materia de CER con respecto a los trabajadores (incluidos sus empleados, trabajadores
temporales y otros que realicen trabajos para ella) y sus relaciones y/o vínculos comerciales. uVéase elanexo P18.
	Las políticas en materia de CER de la empresa pueden adaptarse a contextos u operaciones locales.
	Por ejemplo, la filial de una gran empresa multinacional que opere en un país con riesgos laborales
específicos podría adaptar la política en materia de CER de su matriz para abordar estos problemas
específicos del contexto.

P15. ¿En qué experiencia se puede basar el desarrollo de políticas en materia de CER?
uVéase la sección II, apartado 1.1.

	Ya existen modelos sólidos de políticas para muchos sectores en el contexto de iniciativas sectoriales
o intersectoriales. La empresa puede elegir adoptar o desarrollar esos modelos, siempre que cumplan
con las recomendaciones de la sección II, apartado 1.1, de la Guía y sean apropiados para el sector o lasituación geográfica de la empresa.10

10. P or ejemplo, véase OCDE (2016a), “Modelo de política sobre cadenas de suministro para una cadena
mundial de suministro de minerales responsable en áreas afectadas por conflictos y de alto riesgo”; véase
también OCDE (2017a), “Modelo de política empresarial para las cadenas de suministro responsable en el
sector agrícola”.

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INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

	La participación y consulta con las partes interesadas relevantes podría ser útil en el desarrollo de la política en materia de CER. Esto puede ser particularmente importante en contextos en los que todavía noexisten modelos de políticas sólidos. Las orientaciones de las organizaciones de empleadores, asociaciones sindicales, ONG relevantes o iniciativas intersectoriales también podrían ser útiles para elaborar
estrategias de políticas. uVéase el anexo P8-11.
	Involucrar a las unidades relevantes de una empresa en el desarrollo de políticas puede ayudar a identificar estrategias realistas y eficientes para la implementación de una política. uVéase el anexo P16.

Tratar de incorporar en los órganos de supervisión de la empresa las políticas frente a los ámbitosde la CER. Incorporar las políticas de la empresa frente a los ámbitos de la CER a los sistemas degestión, de forma que se implementen como parte de los procesos habituales de la empresa,
teniendo en cuenta la posible independencia, autonomía y estructura legal de estos organismos
que puedan prever las leyes y normativas nacionales. uVéase la sección II, apartado 1.2.
P16. 	¿Qué equipos o unidades de negocio serán relevantes para desarrollar y alinear los objetivos con las políticas en materia de CER de la empresa? uVéanse la sección I, Características de la
debida diligencia – elementos esenciales; y la sección II, apartado 1.2.
	La alineación entre equipos y unidades de negocios en la práctica dependerá en gran medida delas características específicas de la empresa, como por ejemplo, la naturaleza de sus actividades,
su tamaño y la naturaleza de los riesgos específicos que enfrenta. Las empresas deberán teneren cuenta qué unidades de sus operaciones comerciales podrían afectar al cumplimiento de sus
políticas en materia de CER para identificar cuáles deben considerarse en la alineación de objetivos.
	Entre ellas se encontrarían:
		lA quellas que tomen decisiones de alto nivel respecto de la empresa (por ejemplo, losdirectorios y la alta gerencia).
		lL os responsables del cumplimiento (por ejemplo, los departamentos legales, de cumplimiento,de recursos humanos, de medio ambiente y de gestión sobre el terreno).
		lA
 quellas que toman decisiones sobre nuevas relaciones y/o vínculos comerciales (comopor ejemplo, los departamentos de adquisiciones, los departamentos de compras, losdepartamentos de ventas, y los gerentes de fondos de inversión). uVéase la tabla 5.
		lA quellos a cargo del desarrollo o la supervisión de productos y operaciones vinculados al riesgo(como por ejemplo, los diseñadores de productos, los coordinadores operativos y los técnicos).
		lL os responsables de la venta y comercialización de productos o servicios.
	Estas unidades también pueden participar en la ejecución de las acciones de la estrategia de debida
diligencia (como por ejemplo, desarrollar políticas en materia de CER e implementar sistemas de gestión o identificar, prevenir y mitigar los impactos).
	Dependiendo de la estructura de una empresa, también será importante asegurar la alineación
entre los órganos subsidiarios, franquicias u oficinas locales con los compromisos y procesos principales, aunque estos organismos pueden adaptar sus políticas en materia de CER al contexto local.
uVéase el anexo P14.

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INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓNTABLA 5. E JEMPLO DE POSIBLES DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES RELEVANTESPARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DEBIDA DILIGENCIA
DEPARTAMENTOS O FUNCIONESÁMBITOS*

Sostenibilidad, RSE,
abastecimiento ético

Potencialmente, muchos/todos los ámbitos recogidos en
las Líneas Directrices de la OCDE para EMN, ya que estos
departamentos/funciones son a menudo los jefes/puntos
focales/coordinadores en los ámbitos de la CER.

Medioambiental y/o sociallm edio ambientels alud y seguridadld erechos humanoslo tras materias sociales que no abarca ningún otro

departamento/función
Recursos humanosle mpleo y relaciones laboralesls alud y seguridad en el trabajold erechos humanoslc ontratación

Representantes de lostrabajadores, representantes
sindicalesle mpleo y relaciones laborales

Operaciones, producciónlm edio ambientels alud y seguridad en el trabajold erechos humanosls alud y seguridad en el trabajold erechos humanoslp rotección de los consumidores

Legal

lc
 umplimiento de la legislaciónle mpleo y relaciones laborales
l lucha contra el cohecho y la corrupciónld
 erechos humanoslp rotección de los consumidoresld ivulgación de la informaciónlc
 ontratación de relaciones y/o vinculos comercialesGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓNTABLA 5. E JEMPLO DE POSIBLES DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES RELEVANTESPARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DEBIDA DILIGENCIA
Cumplimiento, ética/integridadlc
 umplimiento de forma más generall lucha contra el cohecho y la corrupción

Adquisiciones, cadena desuministro, relaciones y/ovínculos comerciales

l t odos los ámbitos de las Líneas Directrices de la OCDE

Ventas y comercializaciónld
 erechos humanospara EMN relacionados con la cadena de suministro y conlas relaciones y/o vínculos comercialesls elección, contratación y monitoreo de la cadena desuministro/relaciones comerciales en estos ámbitoslp rotección de los consumidoresld ivulgación de la información

Desarrollo de la comunidadlc ompromiso con los interesadoslm edio ambientels alud y seguridad de la comunidadld
 erechos humanosld ivulgación de la información

Asuntos externos, presentaciónde informaciónlc ompromiso con los interesados

Gestión de riesgos

Potencialmente todas los ámbitos

Auditoría

Potencialmente todas los ámbitos

Alta dirección

Potencialmente todas los ámbitos

Directorio/Propietarios

Potencialmente todas los ámbitos

l divulgación de la información* Lista no exhaustiva de ámbitos recogidos en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN que pueden serparticularmente relevantes para el departamento/función a considerar en el desempeño de su función en la debida
diligencia o en la aportación de su experiencia.

P17. 	¿Cuáles son las diferencias entre las funciones de la alta dirección y de la gerencia
para garantizar la incorporación de la CER? uVéase la sección II, apartado 1.2.
	
La alta dirección (o juntas directivas) participarán generalmente en la aprobación de las políticasde CER de la empresa. También, podrían participar en la toma de decisiones sobre una estrategia
comercial que podría tener implicanciones frente a la CER. Además, podrían intervenir en aquellos
casos en que las políticas sobre la CER no estén siendo implementadas y solicitar que la gerencia tome
medidas. Podría ser útil designar miembros de la alta dirección con experiencia y responsabilidad enlos ámbitos de la CER. A este respecto, los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE

reconocen que una responsabilidad importante del directorio de una empresa pública es supervisar elsistema de gestión de riesgos y los sistemas diseñados para garantizar que la empresa cumpla con lalegislación, incluidas las leyes tributarias, de la competencia, laborales, medioambientales, de igualdadde oportunidades, anticorrupción y de salud y seguridad (OCDE, 2016b, capítulo VI). La gerencia, porotra parte, será responsable de desarrollar una estrategia para garantizar que se implemente la política
en materia de CER.
	Si bien la función de la alta dirección y de la gerencia es distinta, en la práctica, el personal de alta
gerencia puede formar parte de la alta dirección de las empresas y, por ende, desempeñar una doble
función.

Incorporar las expectativas y políticas sobre CER en las relaciones con los proveedores y otras relaciones y/o vínculos comerciales. uVéase la sección II, apartado 1.3.
P18. 	¿Cómo se pueden incorporar las expectativas en materia de CER en las relaciones
y/o vínculos comerciales? uVéase la sección II, aparatado 1.3.
	Además de articular las expectativas sobre las relaciones y/o vínculos comerciales en las políticas sobre
CER de la empresa, se pueden tomar medidas adicionales para garantizar que las expectativas enmateria de CER sean incorporadas a las relaciones y/o vínculos comerciales.

5 POR EJEMPLO, como se señala en la Guía, las expectativas sobre las nuevas relaciones y/ovínculos comerciales se pueden comunicar y concertar mediante acuerdos o documentación
formal (como por ejemplo, a través de códigos de conducta de proveedores, contratos deempresas conjuntas (joint venture), cartas complementarias a entidades participadas, etc.).
Entre estos acuerdos o documentos se pueden incluir:			lE xpectativas de que las relaciones y/o vínculos comerciales cumplan con las Líneas
Directrices de la OCDE para EMN, y/o la Guía o las normas armonizadas.
			lE xpectativas sobre transparencia, seguimiento y presentación de información por partede las relaciones y/o vínculos comerciales.
			lE specificaciones acerca de la forma en que se espera que las relaciones y/o vínculoscomerciales de la empresa traspasen los requisitos a sus propias relaciones comerciales a
través de la cadena de suministro o la cadena de valor.
			lM
 otivos para rescindir el contrato debido al incumplimiento de las expectativas con
respecto a las Líneas Directrices de la OCDE para EMN.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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INCORPORAR LA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE EN LAS POLÍTICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

	Los departamentos encargados de la toma de decisiones sobre nuevas relaciones y/o vínculoscomerciales pueden considerar los criterios sobre la CER antes de establecer una nueva relación
comercial. Esto se puede lograr mediante la aplicación de procesos de precalificación, criterios delicitación o criterios de selección que tengan en cuenta los ámbitos de la CER.
	En muchos casos, una relación y/o vínculo comercial (por ejemplo, un proveedor) podrá tenermuchos clientes y podrá ofrecer servicios y productos a más de un sector industrial. Con esto en
mente, en algunos casos podría resultar poco práctico u oneroso para una empresa imponer sus
expectativas sobre las relaciones comerciales y/o con proveedores sin tener en cuenta las expectativas contradictorias, que existen o podrían existir, sobre la relación comercial por parte de sus otras
relaciones/clientes. Las empresas podrían abordar este desafío mediante:			l la alineación con las normas internacionales y sectoriales con respecto a las expectativas
de debida diligencia de la cadena de suministro;			l la colaboración con otros actores del sector sobre expectativas comunes de las relaciones
y/o vínculos comerciales, también mediante políticas en materia de CER y marcos dedenuncia comunes. uVéase el anexo P12.
le
 l diálogo con las relaciones y/o vínculos comerciales sobre cómo reducir y simplificar las			exigencias contradictorias entre sus clientes, y especificar iniciativas, políticas o programas
adicionales para el reconocimiento mutuo.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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A.2
IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS
REALES Y POTENCIALES ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES,PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA
Llevar a cabo un ejercicio amplio de delimitación para identificar todas las áreas de la empresa, ensus actividades y relaciones, incluidas sus cadenas de suministro, en las que sea más probable que
existan riesgos en los ámbitos de la CER y estos sean más relevantes. uVéase la sección II, apartado 2.1.
P19. 	¿Qué se entiende por delimitación y qué amplitud debe tener el ejercicio dedelimitación en una empresa? uVéase la sección II, apartado 2.1.
	
La delimitación se refiere al proceso inicial de identificación de áreas generales de riesgo significativoen las actividades de una empresa (por ejemplo, actividades y líneas de productos) y sus relaciones y/ovínculos comerciales (incluidas todas las etapas de la cadena de suministro o de la cadena de valor).
La delimitación debe ser amplia y servir como ejercicio inicial que permita la priorización. La evaluación (conforme a la sección II, apartado 2.2), por otro lado, se refiere a un proceso más profundo quebusca identificar y evaluar los riesgos que se han priorizado en relación con una actividad o relación
comercial específica. uVéase el anexo P23-28.
	La forma en que se realiza el ejercicio de delimitación en la práctica, particularmente con respecto a la
exploración de los riesgos en las relaciones y/o vínculos comerciales, variará según las características
de una empresa.

5 POR EJEMPLO, un inversionista institucional puede recurrir a servicios de investigación demercado y otras fuentes externas (informes de la sociedad civil, medios de comunicación, etc.)
para explorar y delimitar los riesgos en su cartera de inversiones, mientras que un minorista
puede realizar un esquema de la estructura de su cadena de suministro e identificar áreas
generales de riesgo en función de factores específicos de la situación geográfica, del sector,del producto o de la empresa.

	
No obstante, si se llama la atención a la empresa (por ejemplo, mediante informes, compromisos delas partes interesadas y mecanismo de reclamación) sobre que una línea de productos o subcomponente está asociada con ciertos riesgos, es importante tener en cuenta esta información junto con otra
recopilada durante el ejercicio de delimitación.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESARECUADRO 4. ¿EN DÓNDE ENCAJA EL MAPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRODENTRO DEL PROCESO DE DELIMITACIÓN Y EVALUACIÓN?
Durante el proceso inicial de delimitación, será importante que las empresas realicen unesquema de sus actividades generales y de la estructura de sus cadenas de suministropara identificar las actividades, situaciones geográficas, productos, relaciones y/o vínculos comerciales de mayor riesgo. A medida que la empresa se centra en estas áreas demayor riesgo, puede realizar un esquema más detallado de sus relaciones y/o vínculoscomerciales individuales reales con el fin de identificar relaciones específicas para una
evaluación posterior.
Por ejemplo, una empresa automotriz puede identificar durante su ejercicio de delimitación que es probable que sus baterías contengan riesgos más significativos que sus otros
componentes, según la información conocida sobre el sector. En este punto, es poco probable que la empresa cuente con información detallada sobre subproveedores específicosy países de origen para comenzar una evaluación detallada de su cadena de suministro
de baterías. Más bien, primero tendría que reunir información adicional sobre dónde se
fabrican realmente sus baterías, trazando un esquema de las etapas de mayor riesgo enla cadena de suministro de estos productos, los probables países de origen de los materiales de la batería, así como la calidad y la naturaleza de la debida diligencia llevada acabo por los subproveedores de alto riesgo. Solo entonces la empresa podrá avanzar en la
priorización de las relaciones y/o vínculos comerciales individuales para llevar a cabo una
evaluación y unas medidas más en profundidad.
Por ejemplo, después de analizar sus líneas de productos, una empresa que opera en el
sector del calzado puede identificar que su calzado de cuero está asociado con riesgos
significativos, a la luz de riesgos laborales y medioambientales relacionados con elproceso de curtido. La empresa realizaría un esquema de delimitación de las relaciones
y/o vínculos comerciales específicos (por ejemplo, las curtiembres) vinculados a la producción de sus productos de cuero, con el objetivo de priorizar a los proveedores individuales
que operen en situaciones geográficas de mayor riesgo para realizar una evaluación más
en profundidad.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
67

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

P20. 	¿Qué se entiende por riesgos del sector, del producto, geográficos y de la empresa?
uVéase la sección II, apartado 2.1.
	Considerar los riesgos del sector, los riesgos del producto, los factores de riesgo geográfico y losfactores de riesgo de la empresa puede ser útil para evaluar los riesgos en las actividades de una
empresa y en sus relaciones y/o vínculos comerciales. Estos factores de riesgo están determinados por
los impactos pasados y por los problemas emergentes.
			lL os riesgos sectoriales son riesgos extendidos en un sector a nivel mundial como
resultado de las características del sector, sus actividades, sus productos y procesos deproducción. Por ejemplo, el sector extractivo se asocia a menudo con riesgos relacionados
con una gran huella ambiental e impactos en las comunidades locales. En el sector textil yde calzado, están extendidos, entre otros, los riesgos asociados a los derechos sindicales,la salud y seguridad en el trabajo y los bajos salarios.11			l Los riesgos del producto son riesgos relacionados con insumos o procesos deproducción utilizados en el desarrollo o uso de productos específicos. Por ejemplo, losproductos de prendas de vestir con cuentas o bordados tienen un mayor riesgo deempleo informal y trabajo precario, y los teléfonos y computadores pueden contenercomponentes con riesgo de ser extraídos en áreas de conflicto.
			lL
 os riesgos geográficos son las condiciones en un país concreto, que pueden hacerque los riesgos del sector sean más probables. Los factores de riesgo geográfico pueden
clasificarse generalmente en aquellos relacionados con el marco regulatorio (porejemplo, la alineación con convenciones internacionales), la gobernanza (por ejemplo,
la capacidad de las inspecciones, el Estado de Derecho y el nivel de corrupción), elcontexto socioeconómico (por ejemplo, índices de pobreza y educación, vulnerabilidad y
discriminación de poblaciones específicas) y el contexto político (por ejemplo, la presencia
de conflictos).
			lL os riesgos de la empresa se entienden como los riesgos asociados con una empresa
concreta; entre ellos se encuentran una gestión débil, un historial de conducta deficiente
en relación con el respeto de los derechos humanos, los derechos laborales, las normas
anticorrupción y las normas ambientales o la falta de cultura en torno a la CER.

P21. Ejemplos de fuentes de información para la investigación documental
uVéase la sección II, apartado 2.1.
	
La mayoría de los riesgos del sector y del producto, así como las situaciones en países específicos,
son por lo general bastante conocidos o se conocen con facilidad a partir de la información que seencuentra disponible. Por ejemplo, los impactos peligrosos frente al medio ambiente y la salud de losprocesos y productos técnicos son, en general, suficientemente conocidos dentro de los sectores.

11. 	Para más información sobre los riesgos en el sector textil y de calzado, véase OCDE (2017a). Para más
información sobre los riesgos en el sector extractivo, véase OCDE (2018).

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
68

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

	Los informes proporcionados por organizaciones internacionales, organizaciones de la sociedad civil,
INDH, agencias gubernamentales, sindicatos y asociaciones gremiales y empresariales pueden ofrecer
información valiosa durante todo el proceso de debida diligencia, pero especialmente durante la faseinicial de delimitación. Los artículos en medios de comunicación también pueden ofrecer una noción
de la situación social y política local, regional y nacional. uVéase la tabla 6 del anexo para obtener una
lista de recursos documentales.
	Es importante que las empresas evalúen la exactitud y la fiabilidad de los recursos en los que se basan
para obtener la información sobre los riesgos. Esto es especialmente cierto para las “fuentes heredadas”, como son las evaluaciones de referencia previas y las investigaciones realizadas por socios,
empresas adquiridas o empresas homólogas y otras fuentes secundarias. Esto se puede lograr a travésde la triangulación de la información para compararla con otras fuentes, considerando la naturaleza yla fuente de la información, la fecha de publicación y consultando con terceros, como organizaciones
de la sociedad civil, sobre cuestiones en las que surjan dudas. Sin embargo, la información presentada
en informes externos no necesita ser verificada completamente para que una empresa la use como
punto de partida de su investigación.

TABLA 6. E JEMPLO DE POSIBLES DEPARTAMENTOS Y FUNCIONESRELEVANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DEBIDA DILIGENCIA
FuentesprimariaslC ontratos, licencias, normativa y legislación relevantes, política empresarial

que describe el régimen jurídico y regulatorio aplicable al proyecto oactividad.
lE
 studios de referencia/evaluaciones de impacto encargados por otras

partes, o durante las primeras fases del proyecto.
lD atos producidos por organismos gubernamentales sobre empleo,

niveles de pobreza, estándares de salud y educación, salarios, condiciones
laborales y seguridad y salud en el trabajo, etc.
lD atos de censos, datos sobre ingresos y tasas de pobreza (este puede serun dato no fiable en algunos contextos de economías en desarrollo).
lC
 artografía del territorio y otras informaciones sobre el proyectoo actividad.
l Indicadores clave recopilados a través de mapas de sistemas

de información geográfica y otras fuentes.
lO
 tros materiales existentes o información heredada en el casode adquisiciones (si se puede obtener).
lR eclamaciones de la comunidad local y registros de demandas.

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IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESATABLA 6. E JEMPLO DE POSIBLES DEPARTAMENTOS Y FUNCIONESRELEVANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DEBIDA DILIGENCIA
FuentessecundariaslE studios e índices elaborados por académicos, INDH, agencias

gubernamentales y organismos sectoriales.
lE studios e informes de organizaciones intergubernamentales

e instituciones multilaterales y bilaterales de desarrollo.
lE studios e índices desarrollados por ONG y organizaciones sindicales

sectoriales, nacionales e internacionales.
l Información sobre inversión comunitaria o programas de desarrollo

relacionados con otros proyectos del sector en el área o región.
l Estudios realizados por comunidades; por ejemplo, los pueblos indígenaso sus organizaciones representativas, sobre temas clave que pueden ser
relevantes para el desarrollo del proyecto.
l Informes disponibles preparados por otras empresas que operan

en el área local o región.

P22. 	¿Cómo podrían abordarse los déficits de información? uVéase la sección II, apartados
2.1 y 2.2.
	Ciertas estrategias pueden ser útiles para abordar los déficits de información sobre riesgos vinculados a las actividades de la empresa y sus relaciones y/o vínculos comerciales, teniendo en
cuenta las circunstancias relevantes y las limitaciones reales.

5 POR EJEMPLO			lS e pueden establecer mecanismos de reclamación y otras plataformas de monitoreo (porejemplo, comités nacionales de monitoreo) para alertar a las empresas sobre los impactos
negativos reales o potenciales que pueden no haber identificado. uVéase el anexo P54.
			l La
 información o las reclamaciones sobre los impactos negativos reales o potenciales
no tienen que verificarse por completo para desencadenar una evaluación más en
profundidad.
			lL
 as empresas pueden interactuar con partes interesadas y expertos clave para
comprender mejor los riesgos sectoriales, geográficos o del producto, por ejemplo, a
través de mesas redondas.

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70

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

Comenzando con las situaciones significativas de riesgo identificadas con anterioridad (comenzando con el ejercicio de delimitación), realizar evaluaciones reiterativas y cada vez más en profundidad de las actividades, los proveedores y otras relaciones y/o vínculos comerciales que se han
priorizado, con el objetivo de identificar y evaluar los impactos negativos reales y potenciales en losámbitos de la CER . uVéase la sección II, apartado 2.2.
P23. ¿ Cómo puede una empresa evaluar los riesgos de impactos negativos en sus
actividades? uVéase la sección II, apartado 2.2.
	
En muchos casos, las empresas ya realizan autoevaluaciones o auditorías o inspecciones externas sobre
riesgos clave en su sector y, en algunos contextos, dichas evaluaciones están reguladas por la legislación
nacional. Por ejemplo, las inspecciones del trabajo, las inspecciones ambientales requeridas para la concesión de permisos, las evaluaciones de impacto ambiental, los sistemas de gestión de cumplimiento
anticorrupción, los procesos de conocimiento de su contraparte, las auditorías financieras, las evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos y los procesos de concesión de licencias de productos,
son ejemplos de evaluaciones habituales de riesgos que una empresa ya puede estar realizando o enlas que ya puede estar cooperando con las autoridades competentes. Las empresas pueden modificar
o complementar las evaluaciones existentes para reflejar las normas internacionales y las recomendaciones sobre la CER.

	
Además de las evaluaciones estándares que una empresa puede estar ya realizando, podría sernecesario efectuar evaluaciones internas adicionales para comprender los riesgos potenciales o los
impactos negativos reales con respecto a las actividades de una empresa, a fin de asegurar la alineación con las expectativas en materia de CER contenidas en las Líneas Directrices de la OCDE para EMN.

5 	 POR EJEMPLO, una empresa puede encargar una revisión externa de la implementación desus políticas de discriminación y acoso sexual.

5 POR EJEMPLO, una filial puede realizar evaluaciones de impacto ambiental relacionadas con
sus actividades y compartirlas con la empresa matriz.

P24. 	¿Cómo puede una empresa establecer prioridades de evaluación entre sus
actividades o relaciones y/o vínculos comerciales? uVéase la sección II, apartado 2.2	
Muchas empresas, especialmente las más grandes, no podrán evaluar los impactos negativos realeso potenciales en todas las operaciones y relaciones y/o vínculos comerciales. Las empresas pueden
establecer prioridades de evaluación entre sus actividades o relaciones comerciales donde el riesgo deimpactos negativos sea más significativo. uVéanse la sección II, apartado 2.4, y el anexo P3 para obtener
más orientaciones sobre los impactos más significativos.
Entre las consideraciones para determinar lo anterior, se incluyen:		l Sí la actividad o las actividades de la relación y/o vínculo comercial se dan en un país con
mayor riesgo (por ejemplo, con presencia de conflictos, presencia de grupos vulnerables,
un Estado de Derecho débil, altos índices de corrupción, etc.).

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71

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA		l Sí la actividad o la relación y/o vínculo comercial implica una actividad o proceso deproducción de mayor riesgo (caracterizado por un alto nivel de empleo informal, uso deproductos químicos peligrosos, uso de maquinaria pesada, etc.).
		lS
 í los riesgos se identificaron en una evaluación previa.

	
Es importante destacar que las relaciones y/o vínculos comerciales se clasifican como de “alto riesgo”
y se les da prioridad para una evaluación adicional en función de su perfil de riesgo y no de la solidez
de su relación (directa o no) con la empresa.

5 POR EJEMPLO, una empresa de electrónica puede clasificar como de “alto riesgo” a las empresas de las que se abastece y que operan en la extracción de minerales en regiones afectadas por
conflictos y de alto riesgo, pese a que la empresa de electrónica no tenga relaciones contractuales directas con estas relaciones y/o vínculos comerciales.
	En ocasiones, puede ser necesario realizar una nueva priorización de las relaciones y/o vínculos comerciales de alto riesgo. En estos casos, con el fin de evaluar todas las relaciones y/o vínculos comerciales
de alto riesgo existentes, la empresa puede dar prioridad a la evaluación de las relaciones comerciales
de alto riesgo más significativo en términos del porcentaje de productos de los que se abastece laempresa (o países en términos del porcentaje de abastecimiento).

P25. 	¿Cómo puede una empresa realizar una evaluación de las relaciones y/o vínculoscomerciales a las que ha dado prioridad durante su ejercicio de delimitación?
uVéase la sección II, apartado 2.2.
	
Durante el ejercicio inicial de delimitación, la empresa identifica amplias categorías de riesgos vinculados a sus relaciones y/o vínculos comerciales. Las evaluaciones consisten en valoraciones más detalladas de los riesgos a los que da prioridad y que se derivan de su ejercicio de delimitación. Entre losejemplos de tipos de evaluación se incluyen, entre otras, las autoevaluaciones de los proveedores, lasinspecciones sobre el terreno y las auditorías. El tipo de evaluación que emplea la empresa se adaptaráa la naturaleza del riesgo.

5 	 POR EJEMPLO			l Las inspecciones “in situ” pueden ser apropiadas para evaluar los riesgos relacionados
con la salud y la seguridad en el trabajo, la seguridad de los productos y el desempeño
ambiental (entre otros riesgos).
			l Las revisiones documentales pueden ser apropiadas cuando se revisa el cumplimiento dela empresa con respecto a la normatividad de información financiera.
			l Las entrevistas con los trabajadores y las conversaciones en grupos focales de discusión
pueden ser apropiadas para evaluar los riesgos laborales y sobre los derechos humanos,
particularmente en relación con aquellos riesgos que son sensibles y que generalmente
no están documentados. En atención a que los trabajadores podrían no sentirse cómodos
compartiendo respuestas honestas con la gerencia, las entrevistas y las conversaciones en
los grupos focales de discusión, en algunos casos, pueden ser realizadas por terceros deconfianza.

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72

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA			l El compromiso con las partes interesadas y las consultas con las organizaciones relevantes
de la sociedad civil pueden ser apropiadas a la hora de evaluar los impactos negativos delas actividades de la empresa en las comunidades locales.

P26. 	¿Qué puede abarcar la evaluación de las relaciones y/o vínculos comerciales yquién debe realizar estas evaluaciones? u Véase la sección II, apartado 2.2.
Para la mayoría de los tipos de riesgos, la evaluación abarcará lo siguiente:			l Impactos negativos reales o riesgos de impactos causados por la relación comercial o a
los que ha contribuido (como por ejemplo, manejo inseguro de productos químicos ypago de sobornos a funcionarios), incluidos los relacionados con proyectos o actividades
futuras.
			l La capacidad y disposición de la relación comercial para llevar a cabo la debida diligencia.
			l La adecuación de la debida diligencia realizada, incluidas las medidas que la empresa osu relación comercial esté implementando para prevenir y mitigar los impactos negativos(como por ejemplo, políticas, sistemas de gestión de cumplimiento, evaluaciones desubproveedores, actualización de instalaciones y acceso a mecanismos de reclamación).
Es útil que quienes realizan las evaluaciones demuestren las siguientes competencias:			l Experiencia en los riesgos relevantes que la empresa esté evaluando (como por ejemplo,
derechos humanos, salud y seguridad, corrupción), incluyendo conocer la mejor
metodología para identificar los impactos negativos reales y potenciales dentro delcontexto local.
			l Conocimiento de las normas internacionales y nacionales relacionadas con
el impacto negativo.
			l Capacidad para realizar la evaluación dentro del contexto local(como por ejemplo, habilidades lingüísticas).
	No es probable que una persona tenga las competencias anteriores en todas las áreas de riesgo y en
todos los contextos. A la luz de este desafío, las evaluaciones pueden ser realizadas por equipos que
reúnan todas las competencias mencionadas anteriormente.

P27. ¿Cuándo evaluar las relaciones y/o vínculos comerciales? uVéase la sección II,apartado 2.2.
Se anima a las empresas a que realicen evaluaciones:l de las relaciones y/o vínculos comerciales de alto riesgo existentes (es decir,			aquellos que impliquen situaciones geográficas, productos o sectores que se hayan
identificado como de alto riesgo de impactos negativos) que aún no se hayan
evaluado.
			l antes de establecer nuevas relaciones y/o vínculos comerciales de primer nivel,considerados de alto riesgo. uVéase el anexo P18.
l cuando sea probable que el contexto de las relaciones y/o vínculos comerciales de alto			riesgo haya cambiado.

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73

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA	En algunos casos, los riesgos de impacto negativo son tan frecuentes en una región concreta que laevaluación de las relaciones y/o vínculos comerciales individuales no producirá ninguna información
nueva. En este caso, la empresa puede optar por centrarse de inmediato en la prevención y mitigaciónde los impactos negativos.

5 	POR EJEMPLO, una empresa puede tener conocimiento de que el acoso sexual es generalizado en una zona de procesamiento para la exportación (ZPE). Sabiendo lo difícil que es
identificar incidentes específicos de acoso sexual, la empresa puede optar por no realizar
primero una evaluación de los proveedores, sino alentarles a que realicen actividades para
prevenir el acoso sexual (como por ejemplo, capacitación de la gerencia).
	En algunos casos, es posible que ya existan evaluaciones fiables de las relaciones y/o vínculos comerciales. Cuando estén disponibles, se alienta a las empresas a que revisen sus resultados y, después,concentren sus esfuerzos en prevenir o mitigar los impactos negativos identificados y en monitorear
el progreso.

P28. 	¿Cómo pueden las empresas evaluar las relaciones comerciales cuando no hay
vínculos contractuales? u Véase la sección, apartado 2.2.
	Existen varias herramientas y estrategias para evaluar las relaciones comerciales de alto riesgo cuando
la empresa no tiene un vínculo contractual para ayudar a superar los desafíos de visibilidad e influencia.

5 	POR EJEMPLO, para mejorar la visibilidad, las empresas pueden:l solicitar a sus relaciones y/o vínculos comerciales que hagan pública la información			
necesaria para que la empresa evalúe los riesgos relacionados con sus proveedores yrelaciones y/o vínculos comerciales, como por ejemplo, la información relacionada con los
subproveedores y subcontratistas o el país de origen. Las empresas pueden crear y utilizar
plantillas de informes comunes dentro del sector para reducir la carga indebida sobre lasrelaciones comerciales. uVéase el anexo P12l usar un esquema existente de trazabilidad o de cadena de custodia12 para obtener			visibilidad sobre sus relaciones y/o vínculos comerciales en la cadena de suministro.
Esto es más relevante para las empresas orientadas a productos con cadenas desuministro físicas.

	Cuando sea posible, para evaluar las relaciones y/o vínculos comerciales más alejados en la cadena desuministro para buscar impactos negativos, las empresas pueden:			l Utilizar evaluaciones fiables existentes de las relaciones y/o vínculos comerciales másalejados en la cadena de suministro, como son las evaluaciones compartidas a través deuna iniciativa de colaboración o transmitidas a través de la divulgación de información en
cascada o de las disposiciones de flujo descendente13 en acuerdos o contratos escritos.
12. Trazabilidad es el proceso mediante el cual las empresas hacen un seguimiento de los materiales yproductos a lo largo de la cadena de suministro.
13. D
 ivulgación de información en cascada se refiere a cuando una empresa divulga información a sus
compradores intermedios, que luego la traspasan a sus propios compradores; una disposición de flujo
descendente es una disposición que se incluye en un contrato general y que se incorpora a contratos con
niveles inferiores.

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74

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA			l Si no existen evaluaciones fiables, a través de la información recopilada por la vía deinformes en cascada, disposiciones de flujo descendente o trazabilidad, se pueden
identificar las relaciones y/o vínculos comerciales compartidos con otros actores delsector, para realizar o encargar evaluaciones de las relaciones comerciales comunes.
			l Evaluar el proceso de debida diligencia de las relaciones y/o vínculos comerciales que
operan en los puntos de control de su cadena de suministro. uVéase el recuadro 5.

RECUADRO 5. INVOLUCRAMIENTO CON LAS RELACIONES COMERCIALESQUE OPERAN EN LOS PUNTOS DE CONTROL DE LA CADENADE SUMINISTRO
Las empresas pueden identificar los puntos de control (a veces denominados “cuellos
de botella”) teniendo en cuenta:
 lP
 untos clave de transformación en la cadena de suministro donde puede añadirse o perderse la información de trazabilidad o sobre la cadena de custodia.
 lE
 l número de actores; por ejemplo, donde hay relativamente pocas empresasque procesan o controlan la mayoría de los insumos que pasan por la cadena
de suministro.
 lE
 l punto de influencia más alto de las empresas hacia el final de la cadena desuministro.
 lP
 untos donde ya existen mecanismos y programas de auditoría para aprovechar estos sistemas y evitar la duplicación.
Es probable que las “empresas puntos de control” tengan una mayor visibilidad oinfluencia sobre sus proveedores y relaciones comerciales en la cadena de suministro,que las empresas más cercanas a los consumidores o usuarios finales. Llevar a cabo
un proceso de debida diligencia en las empresas puntos de control para determinarsi, a su vez, están llevando a cabo un proceso de debida diligencia en línea con esta
Guía, ofrece cierta seguridad de que se han identificado prevenido y mitigado losriesgos de impacto negativo directamente relacionados con los proveedores. La
identificación y la relación con los puntos de control se pueden llevar a cabo a travésde: la inclusión de requisitos de identificación de puntos de control (de manera confidencial) en los contratos con el proveedor y las relaciones comerciales; y solicitando
a los proveedores/relaciones comerciales que se abastezcan de las empresas delpunto de control que cumplan con las expectativas de esta Guía, mediante el uso
de sistemas de intercambio de información confidencial sobre los proveedores, omediante mecanismos a nivel del sector para divulgar información a las partes interesadas que estén mucho más arriba en la cadena de suministro.

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75

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

Evaluar la participación de la empresa en los impactos negativos reales o potenciales identificadospara determinar las respuestas apropiadas. Específicamente, evaluar si la empresa (a) causó (opodría causar) el impacto negativo; (b) contribuyó (o podría contribuir) al impacto negativo; o si(c) el impacto negativo está (o estaría) directamente vinculado a sus actividades, productos o servicios en virtud de una relación comercial. uVéase la sección II, apartado 2.3
P29.	¿Qué se entiende por impactos negativos “causados”, “a los que contribuye”
la empresa o están “directamente vinculados” a sus actividades, productos oservicios en virtud de una relación comercial? uVéase la sección II, apartado 2.3	
Causar: Una empresa “causa” un impacto negativo si las actividades de la empresa14 por sí
mismas son suficientes para producir el impacto negativo.

5 	POR EJEMPLO, si una empresa discrimina a las mujeres o a las minorías raciales en sus
prácticas de contratación o si paga un soborno a un funcionario público extranjero.

	Contribuir: Una empresa “contribuye a” causar un impacto negativo si sus actividades, en combinación con las actividades de otras partes, causan el impacto o si las actividades de la empresa
causan, facilitan o incentivan a otra parte para que cause un impacto negativo. La contribución
debe ser sustancial, lo que significa que no incluye contribuciones menores o triviales.
	La naturaleza sustancial de la contribución y el conocimiento de que las acciones de la empresa
pueden haber causado, facilitado o incentivado a otra parte para que cause un impacto negativo
puede implicar la consideración de múltiples factores, como son los siguientes:
			l la medida en que una empresa puede incentivar o motivar un impacto negativo por partede otro actor; es decir, el grado en que la actividad aumentó el riesgo de que se produzca
el impacto.
			l la medida en que una empresa podría o debería haber tenido conocimiento del impacto
negativo o posibilidad de impacto negativo; es decir, el grado de previsibilidad.
			le l grado en que alguna de las actividades de la empresa mitigó realmente el impacto
negativo o disminuyó el riesgo de que se produjera el impacto.

	La mera existencia de una relación comercial o de actividades que creen las condiciones generales que posibilitan la ocurrencia de impactos negativos no representa necesariamente una
relación de contribución. La actividad en cuestión debería aumentar sustancialmente el riesgo deimpacto negativo.

5 POR EJEMPLO, consideremos un minorista que fija un plazo de entrega muy corto para laentrega del producto, a pesar de saber por productos similares en el pasado que el tiempo deproducción no es factible, y que restringe el uso de la subcontratación previamente autorizada.

			lL a acción de establecer un plazo de entrega más corto de lo posible y restringir el uso dela subcontratación, aumenta el riesgo de horas extraordinarias excesivas para el fabricante.

14.	OCDE (2013), Capítulo IV, Párrafo 42, establece que las actividades incluyen “tanto acciones comoomisiones”.
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76

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA			lE
 l grado de previsibilidad del impacto puede ser alto porque el minorista sabía que lostiempos de entrega de productos similares anteriores no eran factibles y que los tiempos
de entrega cortos generalmente resultan en horas extras excesivas en el sector.
			lS
 i no se tomaron medidas de mitigación para reducir el riesgo de que se produjera
el impacto, el minorista puede contribuir a las horas extraordinarias excesivas para elfabricante.

5 POR EJEMPLO, consideremos un inversionista de capital privado que invierte en una

planta de acero. El inversionista pertenece al directorio de la planta de acero e interactúa deforma habitual con la gerencia. El inversionista vota en contra de instalar equipos costosos
que aborden los escapes de la planta. Como resultado de no tratar los escapes, se contamina el agua potable de una comunidad local.

			l Animara la gerencia del proyecto a que evite la instalación de tecnología que pueda
prevenir o mitigar los impactos ambientales en las fuentes de agua, aumenta el riesgo deimpactos negativos.
			l El grado de previsibilidad puede ser alto si es comúnmente conocido entre losprofesionales de la gestión ambiental en la industria del acero, que se requieren equipos
de tratamiento de aguas para evitar la contaminación del agua potable.
			l Si el inversionista hubiera llevado a cabo la debida diligencia y apoyado un plan detratamiento alternativo para los escapes, el riesgo de contaminación del suministro deagua y la previsibilidad de ese impacto habría sido menor, alejando al inversionista de una
relación de contribución.

	
Vinculación directa: la “vinculación” se define por la relación entre el impacto negativo y los
productos, servicios o actividades de la empresa a través de otra parte (es decir, una relación
comercial). La “vinculación directa” no se define por las relaciones contractuales directas, comopor ejemplo, en el caso de “abastecimiento directo”.

5 POR EJEMPLO, si una empresa se abastece de cobalto extraído mediante trabajo

infantil, y que luego se utiliza en sus productos, la empresa puede estar directamente
relacionada con el impacto negativo (es decir, con el trabajo infantil). En este caso, laempresa en sí no causó ni contribuyó al impacto negativo, pero aun así puede haber
un vínculo directo entre los productos de la empresa y el impacto negativo a través desus relaciones y/o vínculos comerciales con las partes involucradas en su abastecimiento
de cobalto (es decir, con la fundición, el comerciante de minerales y la empresa minera
que utiliza trabajo infantil). La relación de una empresa con el impacto negativo noes estática; puede cambiar, por ejemplo, a medida que las situaciones evolucionan ydependiendo del grado en que la debida diligencia y los pasos seguidos para afrontar
los riesgos e impactos identificados disminuyan el riesgo de que ocurran los impactosGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
77

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA	En general, es más probable que una empresa cause un impacto negativo en el contexto delas actividades asociadas a sus propias operaciones, y es más probable que una empresa esté
directamente vinculada a los impactos negativos causados por las relaciones y/o vínculoscomerciales. La contribución puede ocurrir en el contexto de la actividad relacionada con las
operaciones de la empresa o en virtud de una relación comercial.
	Las características anteriores no pretenden anular ninguna cuestión en materia de responsabilidad legal. La legislación nacional puede tener estrategias o normas específicas para determinarla relación con respecto al impacto sobre la que se basa la responsabilidad legal. Por ejemplo, seconsiderará que las empresas declaradas culpables de actos criminales de cohecho han causado ocontribuido al impacto en virtud de las leyes nacionales anticorrupción.

P30. 	¿Por qué es importante la forma en que una empresa está vinculada
con los impactos negativos? uVéase la sección II, apartado 2.3.
	La relación de una empresa con un impacto negativo (es decir, si la empresa causa o contribuye al
mismo o si está directamente vinculada en virtud de una relación comercial) es una consideración
importante ya que determina la forma en que una empresa debe responder ante un impacto y si
por ende existe la responsabilidad de reparar o colaborar en la reparación. uVéase la figura 2.
FIGURA 2. Cómo abordar los impactos negativos
IMPACTO NEGATIVOCAUSADOpor la empresa

REPARARel impacto real
DETENERO PREVENIR
el impacto potencial

La empresa CONTRIBUYE
al impacto

DETENERO PREVENIRla contribucióny REPARAR
el impacto negativo

DIRECTAMENTE VINCULADO
a las actividades, productos
o servicios de la empresaen virtud de
una relación comercial

Utilizarsu INFLUENCIA
para mitigar
los impactos
residuales
en la mayor
medida posible

Utilizarsu INFLUENCIA
para que la parteque causa
el impacto negativo
prevenga o mitigue
el impacto

Nota: en OCDE (2013), Capítulo IV, se enumeran Directrices más específicas para .

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78

IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS REALES Y POTENCIALES ASOCIADOSA LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA

A partir de la información obtenida sobre los impactos negativos reales y potenciales, ycuando sea necesario, se debe dar prioridad a los riesgos e impactos más significativos sobrela CER para la adopción de medidas, en función de la gravedad y la probabilidad. La priorización será relevante cuando no sea posible abordar de inmediato todos los impactos negativos reales y potenciales. Una vez que se hayan identificado y abordado los impactos mássignificativos, la empresa deberá continuar abordando los impactos menos significativos.
uVéase la sección II, apartado 2.4.
P31. 	¿Cómo puede una empresa priorizar sus medidas cuando busca prevenir y mitigar
los impactos negativos en sus actividades y relaciones comerciales? uVéanse la
sección I, Características de la debida diligencia - La debida diligencia puede requerir un procesode priorización (basado en el riesgo); y la sección II, apartado 2.4.
	Al priorizar las medidas de respuesta, la relevancia del daño real o potencial es el factor más
importante.15 Sin embargo, si se considera que las empresas pueden estar expuestas a diversos
impactos negativos significativos, la inminencia del daño se puede considerar de manera
secundaria.

5 POR EJEMPLO, si se detecta que una fábrica está en riesgo inminente de incendio debido a

un sistema eléctrico peligroso, se puede dar prioridad a garantizar que el edificio sea seguro
y a que los trabajadores conozcan cómo responder en caso de incendio, antes de abordar
un riesgo de contaminación del agua, que es potencialmente igual de grave, pero que no seespera que ocurra en los próximos 5 años.

15. E n el caso de priorizar riesgos frente a los derechos humanos, la gravedad de un impacto negativo potencial debe
tener prioridad sobre la probabilidad.

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79

A.3
DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

Detener las actividades que estén causando o contribuyendo a causar los impactos negativos enlos ámbitos de la CER, en función de la evaluación que haga la empresa de su participación enlos impactos negativos. Desarrollar e implementar planes que sean adecuados para prevenir ymitigar los potenciales (futuros) impactos negativos. uVéase la sección II, apartado 3.1.
P32. 	¿Cuál es la diferencia entre prevenir y mitigar impactos negativos uVéase la sección II,apartado 3.1.
	La prevención se refiere a las actividades que tienen por objetivo evitar que ocurra un impacto
negativo en primer lugar (por ejemplo, que reduzcan el riesgo de que ocurra un impacto
negativo); mientras que la mitigación se refiere a actividades que reducen el impacto una vez
que ocurre. La prevención es el objetivo principal de la debida diligencia.

5 POR EJEMPLO			l Con respecto a la salud y la seguridad en el trabajo, la eliminación del peligro es el mejor
medio para prevenir lesiones y enfermedades en un primer momento.
			l La instalación de procesos de tratamiento de aguas puede mitigar los impactos de lacontaminación del agua al disminuir el nivel de vertidos en el agua.

5 	 POR EJEMPLO			l Participar en áreas de alto riesgo en acciones colectivas de capacitación de las entidades
locales para oponerse a la solicitud del pago de sobornos y mejorar la capacidad delgobierno local para monitorear y hacer cumplir las leyes contra el cohecho, puede ayudara prevenir el cohecho en el futuro.
			l La cooperación con los procesos penales por cohecho y la debida denuncia defuncionarios que hayan solicitado sobornos, pueden mitigar el impacto del soborno.

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80

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

P33. 	¿Cómo debe una empresa prevenir y mitigar los impactos reales o potenciales que
puede causar o a los que puede contribuir? uVéase la sección II, apartado 3.1.
	
En primer lugar, y lo más importante, las empresas deben detener cualquier actividad que esté causando o contribuyendo a causar impactos negativos reales.
	Existe varias medidas que la empresa puede adoptar para prevenir o mitigar futuros impactos negativos en sus actividades.

5 POR EJEMPLO			l Medidas de adaptación/modificación: en ocasiones, puede ser necesaria la adaptacióno modificación de algunos aspectos de las actividades, productos o servicios de una
empresa para prevenir o mitigar los impactos; por ejemplo, desviar un oleoducto paraevitar posibles riesgos para la salud de las comunidades locales o cambiar los procesos deproducción para evitar el uso de sustancias tóxicas.
			l Mejoramiento de la instalación: algunos impactos solo pueden prevenirse invirtiendo en
mejoramiento de las instalaciones y equipos. Entre dichas inversiones se pueden incluir:
iluminación, ventilación, acceso a salidas de incendios, maquinaria nueva, tecnología para
controlar los impactos negativos, etc.
			l Políticas: el desarrollo de políticas empresariales y protocolos de acompañamiento para su
implementación puede ser en sí mismo un medio para evitar que se produzcan impactos.
Por ejemplo, una política empresarial de no discriminación en el proceso de contratacióny en los procesos que lo acompañan puede ayudar a prevenir la discriminación.
uVéase la sección II, apartados 1.1 y 1.2.
			l Capacitación: la capacitación efectiva de los trabajadores, empleados y directivos puede
ayudar a prevenir que ocurran impactos negativos. La capacitación puede abarcar una
amplia gama de temas como por ejemplo (pero no limitados a) políticas y protocolos dela empresa, leyes y obligaciones, manejo seguro de maquinaria, productos químicos, etc.,
y la sensibilización sobre la forma de identificar los riesgos. uVéase la sección II, apartados
1.2 (f) y 1.3 (d).
l Sistemas de alerta temprana: implican la identificación de señales de advertencia o			indicadores de riesgo, así como el desarrollo de procedimientos que la empresa debe
seguir si se identifica el riesgo de causar o contribuir a un impacto negativo.

			l Abordar los problemas sistémicos: las empresas tienen la responsabilidad de abordar los
impactos negativos que causen o los que contribuyan a causar, incluso cuando operen encontextos en que prevalezcan los problemas sistémicos. Si bien no es responsabilidad delas empresas resolver los problemas sistémicos en el ámbito social, las empresas pueden
encontrarse con que enfrentar dichos desafíos puede ser efectivo para prevenir o mitigar
los impactos negativos. uVéase el recuadro 6 para más información sobre cómo abordar losriesgos sistémicos.

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81

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOSRECUADRO 6. ABORDAR LOS PROBLEMAS SISTÉMICOS
Los problemas sistémicos se refieren a problemas o desafíos que predominan en un contexto yestán motivados por causas de fondo fuera del control inmediato de la empresa, y que no obstante,aumentan el riesgo de impactos negativos dentro de las actividades o de la cadena de suministrode la empresa. Los riesgos sistémicos pueden surgir de fallas en la gobernabilidad y la incapacidad
de los gobiernos para cumplir con su deber de hacer cumplir las leyes y proteger los derechos
humanos. Algunos ejemplos de problemas sistémicos son el acceso deficiente a la enseñanza y las
altas tasas de pobreza que pueden aumentar el riesgo de trabajo infantil, de soborno generalizado
y corrupción en el gobierno, de discriminación sistemática de grupos minoritarios y de acoso yabuso generalizado de mujeres y niñas en la sociedad. Si bien las empresas no son responsables
de la incapacidad de los gobiernos, la decisión de realizar actividades en contextos donde existen
riesgos sistémicos aumentará la naturaleza y el alcance de la debida diligencia. Varias son formas
en que las empresas pueden tratar de abordar los riesgos relacionados con problemas sistémicos.
Por ejemplo, las empresas pueden:
 lC
 olaborar entre sectores: los riesgos sistémicos suelen afectar a muchos sectores dentro
de un contexto determinado. Por ende, las empresas pueden optar por coordinarse
y colaborar entre sectores para ampliar la eficacia de las medidas de prevención ymitigación. De este modo, el problema no se limita a pasar de un sector a otro.*
 l I nvolucrar al gobierno: cuando existen límites legales y prácticos, en contextos en
los que el gobierno no cumple su deber de proteger, las empresas pueden usar su
influencia con el gobierno (local o nacional) para incentivarlo a que este propicie elcambio; por ejemplo, a través de la mejora del cumplimiento de las leyes y normativas
o de la facilitación de la CER. El compromiso en este sentido puede incluir una serie demedidas, como cartas abiertas al gobierno, la participación en iniciativas intersectoriales,la participación en negociaciones, etc. Las empresas también pueden interactuar con losgobiernos locales para alentarles a que fomenten la CER.
 l I dentificar las iniciativas existentes que sean eficaces: para riesgos sectoriales
comunes, las empresas pueden basarse en estrategias recomendadas de prevención ymitigación, elaboradas por gobiernos, asociaciones sectoriales, iniciativas intersectoriales
u homólogos del sector. La identificación de iniciativas existentes y de sus objetivos
ayudará a la empresa a saber cómo utilizar las estrategias existentes de prevención
y mitigación de riesgos sistémicos. Por ejemplo, la empresa puede basarse en losmecanismos de reclamación existentes dentro de la comunidad.

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82

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOSRECUADRO 6. ABORDAR LOS PROBLEMAS SISTÉMICOS
Puede pasar mucho tiempo antes de que se puedan observar resultados tangibles de losesfuerzos por abordar los problemas sistémicos; sin embargo, esto no debe aminorar ni desalentar las medidas para tratar de responder a los problemas sistémicos. No obstante, lasempresas que operen en contextos con problemas sistémicos y que generen impactos negativos en sus actividades y su cadena de suministro deben estar preparadas para que su decisión ysu justificación de permanecer sean transparentes y considerar si son capaces de continuar operando de manera responsable en dichos contextos durante el transcurso de los esfuerzos antes
mencionados. En muchos casos, se requerirán mayores esfuerzos para monitorear y prevenir los
impactos negativos en sus actividades o sus cadenas de suministro, al mismo tiempo que se trata
de abordar los problemas más sistémicos.
Por ejemplo, en contextos en los que el trabajo infantil sea un riesgo sistémico, eliminar el trabajo infantil deun sector puede simplemente empujar a los niños a trabajar en otro. Por lo tanto, se recomiendan estrategias
intersectoriales.
uVoir Encadré 6 pour plus d’informations sur le traitement des risques systémiques

Sobre la base de la priorización realizada por la empresa, desarrollar e implementar planes para
tratar de prevenir o mitigar los impactos negativos reales o potenciales en los ámbitos de la CER
que estén directamente vinculados con las actividades, productos o servicios de la empresa a
través de sus relaciones y/o vínculos comerciales. uVéase la sección II, apartado 3.2.
P34. 	¿Cómo puede una empresa tratar de prevenir y mitigar los impactos reales opotenciales directamente vinculados con sus actividades, productos o servicios envirtud de una relación y/o vínculo comercial? uVéase la sección II, apartado 3.2.
	
La expectativa de que las empresas traten de prevenir o mitigar los impactos negativos directamente
vinculados con sus actividades, productos o servicios en virtud de una relación comercial, no pretendetransferir la responsabilidad de la parte que causa o contribuye a un impacto negativo hacia la empresa
con la que mantiene una relación comercial.16 La responsabilidad por el impacto es de la(s) parte(s) que
causa(n) o contribuye(n) a los impactos.17 Sin embargo, si bien la empresa no puede abordar el impacto
por sí sola, debe tratar de influir en su relación comercial para que prevenga o mitigue los impactos
negativos. uVéase la sección I, Características de la debida diligencia. La debida diligencia no transfiere las
responsabilidades.

16. OCDE (2013) Capítulo II, párrafo 12.
17. Id.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
83

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

A este respecto, entre las medidas que se pueden adoptar para prevenir y mitigar los impactos
negativos vinculados a una relación y/o vínculo comercial se incluyen:			l Modificar las operaciones o actividades comerciales para prevenir y mitigar los impactos
negativos vinculados a las relaciones y/o vínculos comerciales de la empresa. uVéase elanexo P35.
			l Usar la influencia para generar el cambio en las prácticas de la parte que esté causando elo los impactos negativos, en la medida de lo posible. uVéase el anexo P36-37.
			l Apoyar a las relaciones y/o vínculos comerciales en la prevención o mitigación de impactos
negativos. uVéase el anexo P38.
			l Desvincularse de la relación comercial. uVéase el anexo P39.
			l Abordar los problemas sistémicos. uVéase el recuadro 6.

P35. 	¿Cómo puede una empresa modificar sus operaciones o actividades para prevenir
y mitigar los impactos negativos vinculados a sus relaciones comerciales?
uVéase la sección II, apartado 3.2.
Muchos de los sistemas de gestión que una empresa establece con arreglo a la sección II,apartado 1.1, de la Guía pretenden prevenir y mitigar los impactos en su cadena de suministro, ya
sea disminuyendo la probabilidad de entablar relaciones y/o vínculos comerciales de alto riesgo
en primer lugar, o aumentando su influencia con nuevos proveedores/relaciones comerciales.
Estas medidas pueden estar relacionadas con el desarrollo de expectativas en materia de CER
en las relaciones y/o vínculos comerciales, como por ejemplo el establecimiento de criterios deprecalificación o de licitación basados en las normas relativas a la CER. .
	Entre las medidas adicionales que una empresa puede adoptar para prevenir y mitigar los impactos
negativos vinculados a sus relaciones y/o vínculos comerciales, se incluyen la adaptación o modificación de aspectos de sus actividades, productos o servicios. 	Por ejemplo, para evitar riesgos en el futuro, la decisión sobre si llevar un producto de la fase dediseño a la de desarrollo se realizará tras haber incorporado consideraciones de debida diligencia en el
proceso de diseño del producto, mediante la consideración de los riesgos potenciales de un producto
sobre la CER, así como otras características, tales como la viabilidad, el costo y la demanda.

P36. ¿Cómo puede una empresa utilizar su influencia? uVéase la sección II, apartado 3.2 (c) - (e).
	
Se considera que existe influencia “cuando la empresa tiene la capacidad de modificar las prácticas
negativas de la parte responsable del daño”18. La estrategia adecuada para usar la influencia dependerá del impacto en cuestión, el grado de influencia que una empresa posee con su relación comercial
y otras características específicas del sector o la naturaleza de la relación comercial. Las empresas
también pueden buscar una combinación de estrategias para ejercer influencia.

18. OCDE (2013), Comentario sobre principios generales, párrafo 19.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
84

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

5 POR EJEMPLO, el ejercicio de la influencia puede incluir, según sea el caso, para el sector

y la situación concreta:l Interactuar con la relación y/o vínculo comercial para instarle a prevenir o mitigar los			
impactos, a través de cartas, correos electrónicos, llamadas telefónicas o reuniones
presenciales a nivel operativo, de alta gerencia o de dirección, en las que expresen
opiniones sobre los ámbitos de la CER.
			l Introducir expectativas en torno a la CER y la debida diligencia específicamente
en los contratos comerciales.
l Vincular los incentivos comerciales, como el compromiso con contratos a largo plazo			y pedidos futuros, con el desempeño en materia de CER.
l Para los inversionistas, asistir e intervenir en las Juntas Generales Anuales para expresar			sus puntos de vista y utilizar el derecho de voto sobre los ámbitos de la CER, solicitar
información y colaborar con las empresas participadas para obtener información relevante
y aclarar las expectativas.
			l Interactuar con los reguladores y los responsables de la formulación de políticas en losámbitos de la CER, de modo que puedan efectuar cambios en las prácticas negativas de laparte que causa el daño.
			l Comunicar la posibilidad de desvinculación si no se respetan las expectativas en torno a la
CER (por ejemplo, a través de cláusulas contractuales, políticas empresariales y reuniones
con la gerencia de la relación comercial).

	En ocasiones, una empresa puede enfrentar limitaciones en el uso de su influencia o puede
no tener influencia por sí sola. uVer el anexo P37.

P37. ¿Cómo se puede abordar la falta de influencia?
	Cuando una empresa carece de influencia con sus relaciones y/o vínculos comerciales, puede intentar
aumentarla en la medida de lo posible

5 POR EJEMPLO, la empresa puede:			l Introducir las expectativas en materia de CER y debida diligencia en los contratos
comerciales.
			lE stablecer incentivos comerciales vinculados a los criterios de la CER.
			lE
 stablecer relaciones a largo plazo con sus proveedores o relaciones comerciales.

	
Las empresas que no tengan influencia con sus relaciones y/o vínculos comerciales pueden aumentarla en la medida de lo posible, informando de las expectativas comunes y realizando actividades
colaborativas.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
85

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS

5 POR EJEMPLO			l Las empresas que se abastezcan del mismo proveedor pueden elaborar y compartir unconjunto común de requisitos para el proveedor en materia de CER. De manera similar, lasempresas que se abastezcan del mismo proveedor pueden usar su influencia combinada
para alentar a los proveedores que comparten a implementar medidas correctivas
efectivas, con la debida consideración de la legislación sobre competencia.
uVéase el anexo P13.
			lL
 as empresas dentro de un sector pueden trabajar a nivel sectorial o regional para
identificar e involucrar a proveedores que operen en puntos de control comunes en lacadena de suministro del sector.
			lL as empresas pueden unirse a iniciativas geográficas o de temas específicos que busquenprevenir y mitigar los impactos negativos en las áreas identificadas (como por ejemplo,
mesas redondas por países, productos o sectores, iniciativas intersectoriales y programas
sobre el terreno).
			lL os inversionistas minoritarios pueden escribir una carta conjunta a la empresa
participada, en la que indiquen las expectativas en materia de CER y alienten a la empresaa prevenir/mitigar los impactos, según corresponda.

	Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN también reconocen que “existen límites prácticosen la capacidad de las empresas para impactar en el comportamiento de sus proveedores”19.
Además, la legislación sobre gobierno corporativo puede, en algunos casos, limitar lacapacidad de una empresa para controlar o influir en el comportamiento de, por ejemplo, losaccionistas y las sociedades participadas, los directorios y las empresas matrices y sus filiales
o las empresas conjuntas (joint ventures). El grado de influencia que una empresa tenga sobre
la relación comercial que cause el impacto negativo es útil para analizar qué puede hacer laempresa para persuadir a esa parte de que tome medidas; en cualquier caso, las empresas
tienen la responsabilidad de llevar a cabo la debida diligencia y de ejercer efectivamente la
influencia que puedan tener.

P38. 	¿Cómo puede la empresa ayudar a una relación comercial a prevenir o mitigar los
impactos negativos? uVéase la sección II, apartados 3.2 (b) y 3.2 (g).
	Una empresa puede ayudar a sus relaciones y/o vínculos comerciales en la implementación demedidas con arreglo a la sección II, apartado 3.2 de la Guía.

5 	 POR EJEMPLO, una empresa puede:			l Asociarse con proveedores/relaciones comerciales para elaborar e implementar planes deacción correctivos que estén limitados en el tiempo y orientados a resultados.
			l Proporcionar orientación técnica a los proveedores/relaciones comerciales, por ejemplo,
en forma de capacitación, actualización de sistemas de gestión, etc.

19. OCDE (2013), Comentario sobre principios generales, párrafo 21.

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86

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS			l Facilitar la participación de proveedores/relaciones comerciales en iniciativas sectoriales
más amplias o iniciativas regionales para evitar impactos.
			l Facilitar vínculos entre proveedores/relaciones comerciales con proveedores locales deservicios.
			l Facilitar el acceso a financiamiento a proveedores/relaciones comerciales para la
implementación de planes de acción correctivos, como por ejemplo, a través definanciamiento directo, préstamos a bajo interés, garantías de compra de suministroscontinuada y asistencia para asegurar financiamiento.

P39. 	¿Cómo puede abordar la empresa la desvinculación con una relación comercial?
uVéase la sección II, apartado 3.2 (h).
	Como se indica en la Guía, terminar con una relación comercial puede ser apropiado, como último
recurso, tras varios intentos fallidos por prevenir o mitigar los impactos graves; cuando los impactos
negativos son irreparables; cuando no haya una expectativa razonable de cambio; o cuando se identifican impactos o riesgos negativos graves y la parte que los causa no toma medidas inmediatas
para prevenir o mitigar dichos. En muchos casos, es necesario que exista una posibilidad real dedesvinculación para que la influencia de la empresa sea efectiva. En estas situaciones, las empresas
también deben tener en cuenta y abordar los posibles impactos negativos de la decisión de desvincularse. Si una empresa determina que la desvinculación es la medida más adecuada, existen una serie
de medidas que pueden adoptar para asegurar que su proceso de desvinculación sea responsable.
uVéase la sección II, apartado 3.2 (h).

5 POR EJEMPLO, la empresa:			lD ebe cumplir con legislación nacional, las normas internacionales del trabajo y lostérminos de los acuerdos de negociación colectiva.
			lP uede articular, por adelantado, medidas progresivas para la desvinculación con larelación comercial.
			lP uede proporcionar a la gerencia y al sindicato, cuando exista, información detallada que
respalde la decisión de desvincularse.
			lC
 uando sea factible, es importante que la notificación de la desvinculación se ofrezca con
suficiente antelación a la relación comercial.20	
En algunos casos, puede que no sea posible o factible que una empresa termine una relación
comercial.

5 POR EJEMPLO			l Cuando los términos de la relación comercial estén dictados por contrato o por
consideraciones prácticas (como por ejemplo, una inversión en una cartera
mancomunada; cuando los clientes de un gestor de inversiones no estén de acuerdo conque la desinversión sea apropiada; o un contrato a plazo fijo).
20. En los casos en que se han identificado impactos negativos graves o cuando la empresa no considera factible laprevención o mitigación del impacto negativo, puede que no sea posible que la empresa notifique con suficiente
antelación su relación comercial.

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87

DETENER, PREVENIR Y MITIGAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS			l Cuando el proveedor represente una relación comercial crucial21 (por ejemplo, un mineralraro esencial para el producto principal que solo esté disponible a través de un pequeño
grupo de proveedores que operan en un contexto de alto riesgo).
	En estos casos, se recomienda que las empresas informen de la situación internamente, continúen
supervisando la relación comercial, por ejemplo, mediante una base de datos de conocimientos, yrevisen su decisión de continuar la relación comercial cuando cambien las circunstancias o como partede la estrategia a largo plazo de la empresa para responder sistemáticamente a todos los impactos
negativos. También podría ser de interés para la empresa explicar la decisión de no terminar la relación
comercial, y cómo esta se alinea con sus políticas y prioridades, qué medidas se están tomando para
intentar influir en la mitigación de los impactos y la forma en que la relación comercial seguirá siendomonitoreada en el futuro.

P40. 	¿Cómo puede una empresa tratar de prevenir y mitigar los impactos negativos
asociados a las relaciones y/o vínculos comerciales con quienes no tiene una
relación contractual? uVéase la sección II, apartado 3.2.
	Existen varias formas en que una empresa puede intentar prevenir y mitigar los impactos
negativos asociados a las relaciones y/o vínculos comerciales con las que no tiene una relación
contractual.

5 	 POR EJEMPLO, las empresas pueden:			l Solicitar a las relaciones comerciales y/o vínculos contractuales que dirijan sus actividades
hacia relaciones comerciales que hayan sido precalificadas.
			lD
 irigir el abastecimiento u otras formas de actividades comerciales hacia relaciones y/ovínculos comerciales que operen en puntos de control de la cadena de suministro y que
tengan procesos de debida diligencia fiables para sus proveedores (en el contexto de lascadenas de suministro). uVéase el recuadro 5 del anexo.
			l Identificar y trabajar directamente con relaciones y/o vínculos comerciales de alto riesgo
con las que la empresa no tenga una relación contractual para prevenir y mitigar los
impactos de manera similar a las actividades descritas en la P34 anterior.

21. Una relación podría considerarse crucial si ofrece un producto o servicio esencial para el negocio de la empresa ypara el cual no existe una fuente alternativa razonable.

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88

A.4
HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓNY LOS RESULTADOS
Hacer un seguimiento de la implementación y la eficacia de las actividades de debida diligencia
de la empresa, es decir, de sus medidas para identificar, prevenir, mitigar y, cuando corresponda,
reparar o colaborar con la reparación de los impactos negativos, incluyendo sus relaciones y/o vínculos comerciales. A su vez, utilizar las lecciones aprendidas del seguimiento para mejorar estos
procesos en el futuro. uVéase la sección II, apartado 4.1.
P41. 	¿De qué información se hace un seguimiento conforme a la debida diligencia?
uVéase la sección II, apartado 4.1.
E l seguimiento implica, ante todo, evaluar si se ha respondido de manera efectiva a los impactos
negativos identificados. Además de dar seguimiento a las respuestas frente a los impactos negativos
identificados, las empresas pueden revisar su proceso de debida diligencia o, de forma más amplia,
las iniciativas sectoriales e intersectoriales relevantes, para asegurar que sean efectivas. Esto puede
hacerse de forma periódica o activarse cuando las actividades de seguimiento revelen que los
impactos negativos significativos no se están abordando de manera efectiva.
	El establecimiento de indicadores cualitativos y cuantitativos apropiados puede ser útil para elseguimiento.

5 	 POR EJEMPLO, entre los indicadores relevantes se pueden incluir:			l Porcentaje de partes interesadas afectadas que sientan que los impactos negativos han
sido abordados adecuadamente.
			l Porcentaje/número de puntos de acción acordados que se hayan implementado deacuerdo con los cronogramas planificados.
			l Porcentaje de partes interesadas afectadas que sientan que los canales para presentar
reclamos son accesibles, equitativos y efectivos.
			l Tasa de problemas recurrentes relacionados con el (los) impacto(s) negativo(s)identificado(s).
	Los indicadores pueden ser específicos para el contexto y variar según los objetivos y las medidas
asociadas al proceso de debida diligencia de las empresas.

P42. 	¿Cómo puede una empresa hacer un seguimiento de la implementación y losresultados? uVéase la sección II, apartado 4.1.
	
La forma en que una empresa realiza el seguimiento de su implementación y resultados, entre otras
cosas, sobre si se han abordado los impactos de manera efectiva, variará según el contexto en el que
opera la empresa, su tamaño y los riesgos que enfrenta en sus actividades y en sus relaciones y/ovínculos comerciales. En muchos casos, la empresa deberá analizar diversos aportes, incluidos datosde evaluaciones, datos de mecanismos de reclamación y comentarios de las partes interesadas, para
poder obtener una imagen completa sobre si se están abordando los impactos.

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89

HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN Y LOS RESULTADOS

5 POR EJEMPLO, si una empresa trata de realizar un seguimiento de cómo está abordando
el trabajo infantil vinculado a sus proveedores directos en varios países, puede considerar losiguiente:			lA
 nivel del terreno, la empresa puede:				 - realizar un seguimiento de los avances de los proveedores individuales en los planes deacción correctivos para eliminar el trabajo infantil.
				 - recabar los comentarios de los trabajadores, representantes de los trabajadores y sindicatos
respecto de si el trabajo infantil se está abordando o no de manera efectiva en cada lugar.
				 - realizar un seguimiento de los avances de los proveedores individuales en los planes deacción correctivos para eliminar el trabajo infantil.
				 - r ecabar los comentarios de los trabajadores, representantes de los trabajadores y sindicatos
respecto de si el trabajo infantil se está abordando o no de manera efectiva en cada lugar.
				 - realizar un seguimiento de los casos de trabajo infantil identificados y de cómo se
gestionaron esos casos (es decir, qué reparación se proporcionó).
			l A nivel global, la empresa puede revisar los datos de evaluaciones, las reclamaciones y losinformes fiables recopilados de todos sus proveedores de alto riesgo, o en las situaciones
geográficas de mayor riesgo, con una periodicidad anual, con el objetivo de revisar lastendencias y los avances en la prevención y mitigación del trabajo infantil.
	La frecuencia con la que una empresa realiza el seguimiento del progreso también depende de la naturaleza y la gravedad del impacto negativo, real o potencial, que la empresa está monitoreando. Por ejemplo,
para impactos más graves, existe una mayor urgencia por determinar si los impactos negativos se estánabordando de manera efectiva.
	En muchos casos, las actividades de seguimiento de la implementación y los resultados se pueden integrar en los procesos de monitoreo y en los informes internos existentes y relevantes.

P43. 	¿Quién participa en el seguimiento de la implementación y los resultados dentro
de una empresa? s uVéase la sección II, apartado 4.1.
	
La responsabilidad de hacer un seguimiento de la implementación y de los resultados puede asignarse
a diversas personas de las unidades de negocio u oficinas de la empresa, según corresponda.

5 	 POR EJEMPLO			lU
 na oficina de abastecimiento dentro de la empresa puede tener la responsabilidad
principal de hacer un seguimiento de la implementación de las evaluaciones delproveedor y las medidas de acción correctivas correspondientes.
			lE
 l departamento de compras de la empresa puede tener la responsabilidad principal dehacer un seguimiento de las cifras de pedidos tardíos, modificados o anulados, todas ellas
prácticas que pueden contribuir a riesgos laborales con sus proveedores.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
90

HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN Y LOS RESULTADOS			lE
 l personal a nivel operativo puede buscar la opinión de las partes interesadas y de lostitulares de derechos afectados sobre si se han abordado los impactos (como por ejemplo,
mediante la consulta a las comunidades locales, la recopilación de las opiniones de laspersonas que asisten a reuniones y foros y, tomando nota de los problemas planteados en
los procedimientos de reparación).
		La supervisión por parte de la alta gerencia de los avances de la empresa en la
implementación y los resultados, puede proporcionar una imagen más completa del progresode la empresa sobre toda la organización en su conjunto.
		Por ejemplo, los sistemas que recopilan información a nivel local (como los datos deevaluaciones de proveedores), que luego son agregados por un departamento centralizado (porejemplo, la sede central u oficina regional) pueden ayudar a identificar tendencias de forma más
amplia y usarse como base para compartir lecciones aprendidas en toda la empresa.

P44. 	¿Cómo puede una empresa responder a los resultados de su seguimiento?
uVéase la sección II, apartado 4.1 (e) - (f).
	
El seguimiento proporciona a la empresa una visión sobre si los sistemas implementados le permiten
evitar y abordar los impactos negativos en sus actividades y en su cadena de suministro, o sobre si lossistemas pueden modificarse para ser más efectivos.

5 	 POR EJEMPLO			l S i la evaluación del proveedor de una empresa no revela ningún riesgo para la seguridad
contra incendios y el proveedor tiene un incendio, la empresa puede responder revisando
la forma en que evalúa la seguridad contra incendios de sus proveedores.
			l S
 i una empresa lleva a cabo una capacitación interna y otras medidas de control contra elpago de sobornos a cambio de licencias, y llega a conocimiento de la empresa a través deinformes externos que continúa el pago de sobornos a cambio de licencias, puede revisar
sus controles internos para prevenir y mitigar mejor las infracciones futuras.

	
Cuando los procesos o la estrategia de debida diligencia de una empresa no sean efectivos, podría
resultar útil llevar a cabo una evaluación interna para entender la razón. También podría ser útil consultar a los empleados que participan en los procesos de debida diligencia y a las partes interesadas
externas relevantes en este proceso. Establecer una supervisión de alto nivel del seguimiento también
ayuda a garantizar que las lecciones aprendidas se tengan en cuenta y que los sistemas de debida
diligencia puedan mejorarse de forma contínua.

P45. ¿Cómo priorizar las actividades de seguimiento? uVéase la sección II, apartado 4.1.
	La priorización de las actividades de seguimiento debe ir a la par con las decisiones de priorización
adoptadas en el contexto de la prevención y la mitigación. En otras palabras, las empresas deben
priorizar el seguimiento de los impactos negativos que consideraron más significativos y para los que
tomaron medidas de prevención y mitigación. La evaluación más amplia de los procesos de debida
diligencia puede realizarse de forma periódica o activarse cuando los impactos significativos no seestén abordando de manera efectiva. uVéase el anexo P3 y P31.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
91

5.
INFORMAR SOBRE CÓMO SE ABORDAN LOS IMPACTOSTransmitir información que sea relevante externamente sobre políticas, procesos y actividades dedebida diligencia, llevadas a cabo para identificar y abordar los impactos negativos reales o potenciales, incluidas las conclusiones y los resultados de esas actividades. uVéase la sección II, apartado 5.1.
P46. 	¿Cuáles son las formas adecuadas para comunicarse públicamente y para dirigirsea las partes interesadas afectadas? uVéase la sección II, apartado 5.1.
	
Tal como se describe en la sección II, apartado 5.1, de la Guía, existe flexibilidad en la manera de
informar públicamente, siempre que la información sea fácilmente accesible para el público. Además,algunas jurisdicciones o bolsas de valores pueden tener requisitos de información específicos con
respecto a la debida diligencia.
	Cuando una empresa cause o contribuya a causar impactos sobre los derechos humanos, debe comunicar la información relevante a los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados demanera oportuna, culturalmente sensible y accesible. La accesibilidad de la información significa que
no solo es físicamente accesible, sino que también es comprensible y se divulga en un momento y
en un formato, idioma y ubicación adecuados para que aquellos a quienes está destinada la vean ypuedan usarla de manera efectiva. Esta información debe ser suficiente “para evaluar si la respuesta
de una empresa ante consecuencias concretas es o no adecuada” y “no pone en riesgo, a su vez, a laspartes afectados o al personal, y no vulnera requisitos legítimos de confidencialidad comercial”22.
La forma de informar también debe ser accesible al público objetivo.

5 	 POR EJEMPLO, las empresas podrían optar por informar a través de:			l r euniones presenciales,			ld
 iálogos en línea,			lc
 onsulta con los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados,			l informes públicos oficiales23,			lc
 ompartir los resultados de auditorías o evaluaciones con los sindicatos,			la través de un intermediario apropiado.
	Al identificar la forma adecuada de informar a las partes interesadas, las siguientes preguntas de orientación pueden ser útiles:			l¿ Quién es el público objetivo?
			l ¿Cómo puede el público objetivo acceder a la información?
			l¿ Qué barreras de accesibilidad podrían existir para ciertos grupos marginados ovulnerables?

22. ONU (2011), Principio 21, apartados b) y c).
23. ONU (2011), Principio 21, ComentarioGUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
92

INFORMAR SOBRE CÓMO SE ABORDAN LOS IMPACTOS			l¿ Cuál es la capacidad del público objetivo (idioma, alfabetización, ubicación, tiempo,
disponibilidad, competencia técnica)?
			l¿ Existen problemas de privacidad o seguridad?
			l¿ Qué encuentran importante y útil las partes interesadas y los titulares de derechos
afectado o potencialmente afectados en términos de contenido de la información ymétodos para compartir la información?

	
Las empresas también podrían querer informar a las partes interesadas y a los titulares de derechos
afectados o potencialmente afectados, en caso de impactos negativos significativos causados o a losque contribuyen a causar sus relaciones y/o vínculos comerciales.
Entre las formas apropiadas de comunicación en estas situaciones se pueden incluir:			l Compartir resultados de auditorías o evaluaciones laborales, de derechos humanos omedioambientales con los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados,
respetando los requisitos de confidencialidad.
			l Informar a los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados encolaboración con las relaciones y/o vínculos comerciales pertinentes.
			l Informar a los titulares de derechos afectados o potencialmente afectados a través deuna iniciativa sectorial o intersectorial que puede tener un contacto más cercano con lostitulares de derechos.

P47. 	Cuando la información es comercialmente sensible, ¿cómo puede transmitirse la
información relevante? uVéase la sección II, apartado 5.1.
	La transmisión de la información debe llevarse a cabo con la debida consideración de laconfidencialidad comercial y otras consideraciones competitivas o de seguridad.

5 POR EJEMPLO			lE
 n ocasiones, la legislación nacional puede evitar ciertas divulgaciones o esbozar áreas deinformación comercial protegida.
			lL os contratos entre la empresa y sus relaciones y/o vínculos comerciales pueden evitar que
cierta información se divulgue (por ejemplo, la identidad de los clientes).
			lL as consideraciones de confidencialidad comercial pueden evitar ciertas divulgaciones(como por ejemplo, información de precios y relaciones y/o vínculos con proveedores)			lC
 uando existan riesgos potenciales para las partes interesadas o el personal (incluidos losderivados de la divulgación de información personal), la divulgación completa podría no
ser una opción.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
93

INFORMAR SOBRE CÓMO SE ABORDAN LOS IMPACTOS	
Sin embargo, en ciertas circunstancias, la divulgación de información puede ser fundamental para la
responsabilidad corporativa con el respeto de los derechos humanos.

5P OR EJEMPLO			l Informar a los trabajadores sobre su exposición a sustancias peligrosas.
			l	Divulgación de los resultados de pruebas sobre los productos o de implicaciones
medioambientales, necesarias para la protección efectiva de los derechos a la vida o la salud.
			l	Divulgación de información sobre sustancias peligrosas, necesaria para la provisión
efectiva de tratamiento médico después de un accidente industrial.
	Ciertas estrategias pueden ser útiles para transmitir información en la medida de lo posible y, al
mismo tiempo, respetar las cuestiones sobre confidencialidad.

5 	 POR EJEMPLO			l limitar el acceso a la información sensible a quienes hayan sido aprobados por quien
provee la información,			
l anonimizar la fuente de información,			lp
 roporción una explicación o justificación válida, cuando sea posible, de por qué lainformación no ha sido compartida,			lu
 sar tecnologías de terceros o innovadoras que permitan la divulgación de información
clave a la vez que se protejan los datos comerciales sensibles, por ejemplo, la divulgaciónde cierta información en forma agregada o sin identificar relaciones y/o vínculoscomerciales específicos.
			l r etrasar la presentación de informes hasta que las personas ya no estén en riesgo, por
ejemplo, después de abordar una reclamación o un riesgo.
			lp
 roporcionar garantías a través de otros métodos, como por ejemplo invitar a un tercero
independiente a revisar los procesos de debida diligencia de la empresa y divulgar sus
resultados públicamente o a una iniciativa colaborativa relevante.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
94

A.6
REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓNCUANDO CORRESPONDA
P48. 	¿Cuál es la relación entre reparación y debida diligencia? uVéase la sección II,apartado 6.
	
La reparación no es un componente de la debida diligencia, sino un proceso independiente y fundamental que la debida diligencia debe facilitar y respaldar. Los procesos de reclamación y reparacióninteractúan y, en última instancia, pueden respaldar la debida diligencia al proporcionar canales a
través de los cuales la empresa puede conocer y responder ante los impactos en materia de CER. Los
aportes y las observaciones de los procesos de reparación pueden ayudar a fortalecer la identificaciónde impactos negativos reales y potenciales, al resaltar los problemas que podrían no haber recibido
suficiente atención y al proporcionar aportes sobre cómo responder de manera efectiva a los impactos
negativos. En cualquier caso, los siguientes ejemplos y explicaciones no pretenden ser una visión
general completa sobre la reparación.

Cuando la empresa identifique que ha causado o contribuido a causar algún impacto negativo
real, debe abordarlo mediante su reparación o colaborando en la misma. uVéase la sección II,apartado 6.1.
P49. 	¿Qué se entiende por “reparación”? uVéase la sección II, apartados 6.1 y 6.2.
	
“Reparación” se refiere tanto a los procesos para ofrecer una reparación a un impacto negativo comoa los resultados sustantivos que puedan contrarrestar, o “compensar”, el impacto negativo.

P50. 	¿Cómo puede una empresa identificar formas adecuadas de reparación?
uVéase la sección II, apartado 6.1.
	
El tipo de reparación o combinación adecuada de reparaciones dependerá de la naturaleza y elalcance del impacto negativo. Véase la sección II, apartado 6.1 (b). Las formas adecuadas de reparación
se articulan en la sección II, apartado 6.1 (b), de la Guía; no obstante, también puede ser útil para
determinar las formas adecuadas de reparación lo siguiente: uVoir Section II, 6.1(b)			l Normas existentes: en algunos casos existen normas o leyes nacionales e internacionales
sobre lo que constituye una forma adecuada de reparación.
			l P recedente: cuando no existan normas nacionales ni internacionales, la empresa puede
tratar de ser coherente con lo que se hizo en casos similares.
			l P referencias de las partes interesadas: la perspectiva de los afectados sobre cuál esla reparación adecuada, es un factor importante en el caso de los impactos sobre losderechos humanos.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
95

REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO CUANDO CORRESPONDA

Cuando corresponda, reparar o colaborar con mecanismos de reparación legítimos a
través de los cuales las partes interesadas y los titulares de derechos afectados puedan
presentar reclamos y conseguir que sean atendidos por la empresa.
uVéase la sección II, apartado 6.2.
P51. ¿Qué son los “mecanismos legítimos de reparación”? uVéase la sección II, apartado 6.2.
	
Los mecanismos legítimos de reparación pueden incluir procesos estatales o no estatales a través delos cuales se puedan presentar reclamaciones relativas a los impactos negativos relacionados con laempresa y se pueda buscar una reparación.24

5 	 POR EJEMPLO			l P rocesos legales, como acciones judiciales, litigios y arbitrajes, son ejemplos comunes deprocesos basados en el Estado que permiten la reparación.
			lM ecanismos no judiciales basados en el Estado, tales como organismos gubernamentales
especializados, agencias de protección al consumidor, organismos reguladores desupervisión y agencias de protección ambiental.
			lL os Puntos Nacionales de Contacto de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN son
un mecanismo no judicial, con base en el Estado, a través del cual se pueden plantear
cuestiones sobre la implementación de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN en
casos específicos. uVéase el recuadro 8.
			lM ecanismos de reclamación a nivel operacional que cumplan con los criterios básicos delegitimidad, accesibilidad, previsibilidad, equidad, compatibilidad con las Líneas Directrices
de la OCDE para EMN, transparencia y se basen en el diálogo.
			l Los Acuerdos Marco Globales entre las empresas y los Sindicatos Mundiales, losmecanismos de reclamación de múltiples partes interesadas, los mecanismos de denuncia
de la comunidad, los convenios de negociación colectiva y los mecanismos de reclamo
de la cadena de suministro de la empresa, son ejemplos de procesos no estatales que
podrían permitir la reparación.

P52. 	¿Qué significa “colaborar con mecanismos legítimos de reparación”?
uVéase la sección 6.2.
	
Si una empresa podría haber causado o contribuido a causar un impacto negativo, esta puede utilizar
cualquiera de los distintos sistemas contemplados en la sección II, apartado 6.2 (a) - (c,) de la Guía para
determinar si ha causado o contribuido a causar el impacto negativo y proporcionar una reparación
en tal caso. Sin embargo, si una empresa no ha causado o contribuido a causar un impacto negativo,sino que está directamente vinculada con el impacto, la empresa todavía puede jugar un papel en la
reparación, a pesar de no tener la expectativa de proporcionar una solución por sí misma.
	Por ejemplo, la empresa puede utilizar su influencia, en la medida de lo posible, con su relación comercial, para que esta participe en los procesos de reparación. Cuando sea relevante, la empresa puede
proporcionar información que facilite las investigaciones o el diálogo.
24. OCDE (2013) Capítulo IV, párrafo 46.
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REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO CUANDO CORRESPONDARECUADRO 7. EL PAPEL DEL ESTADO EN ASEGURAR EL ACCESO A UNAREPARACIÓN EFECTIVA
Como parte de su deber de proteger frente a los abusos contra los derechos humanos
relacionados con las empresas, los Estados deben tomar las medidas adecuadas paragarantizar, a través de los medios administrativos judiciales, legislativos u otros medios
apropiados, que cuando ocurren tales abusos dentro de su territorio y jurisdicción, losafectados tengan acceso a reparación. Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN no pretenden establecer conceptos legales sobre responsabilidad, tampoco para las empresas.
Los tribunales nacionales utilizarán sus propios conceptos y pruebas al considerar la responsabilidad por los daños y la reparación adecuada. Sin embargo, si las empresas optan
por operar en países donde el Estado no cumple con su deber de proteger, esto no exime
a la empresa de su responsabilidad de proporcionar una reparación cuando haya causado
o contribuido a causar un impacto negativo.

RECUADRO 8. PUNTOS NACIONALES DE CONTACTO PARA LAS LÍNEASDIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMN
Las Líneas Directrices de la OCDE para EMN cuentan con un mecanismo de reclamación
no judicial incorporado a través de los Puntos Nacionales de Contacto (PNC). Los adherentes a la Declaración de Inversión de la OCDE establecen los PNC. Los PNC tienen el
mandato de promover la eficacia de las Líneas Directrices de la OCDE para EMN por lavía de: realizar actividades de promoción, realizar consultas y contribuir a la solución delos problemas que surjan en relación con la implementación de las Líneas Directrices dela OCDE para EMN en instancias específicas.* Cualquier persona u organización puede
presentar, ante el PNC donde la empresa opere o tenga su sede, una instancia específica
(caso) contra dicha empresa sobre sus operaciones en cualquier parte del mundo. Los PNC
facilitan el acceso a procedimientos consensuales y no contenciosos, como la conciliacióno la mediación, para ayudar a las partes a resolver los problemas. Los PNC deben emitir
declaraciones finales al concluir los procesos de instancia específicos. Los PNC también
pueden hacer recomendaciones basadas en las circunstancias de la instancia específica.
*Instancias específicas es el término utilizado en las Líneas Directrices para describir problemasprácticos que podrían surgir con la implementación de las Líneas Directrices.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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REPARAR O COLABORAR EN LA REPARACIÓN DEL IMPACTO CUANDO CORRESPONDA

P53. 	¿En qué circunstancias son adecuados los distintos procesos para permitir lareparación? uVéase la sección II., apartado 6.2.
	
El proceso adecuado para permitir la reparación dependerá de varios factores, incluidas las obligaciones legales, las preferencias de los interesados, la disponibilidad de los mecanismos, la naturalezadel impacto negativo y el lugar en el que se produzca el impacto negativo (es decir, dentro de lasactividades propias de la empresa o en su cadena de suministro).

5 POR EJEMPLO
			l E
 n algunos casos, las empresas podrían tener la obligación de participar en mecanismosde denuncia estatales de carácter judicial o podrían ser objeto de un proceso penal.
			l D entro de las actividades propias de una empresa, los mecanismos de reclamación
a nivel operacional pueden ser un medio eficaz para proporcionar dicha reparación,
cuando cumplan los criterios básicos de legitimidad, accesibilidad, previsibilidad, equidad,
compatibilidad con las Líneas Directrices de la OCDE para la EMN y transparencia, y sebasen en el diálogo y la voluntad de alcanzar soluciones consensuadas.25
			l L
 as opciones disponibles pueden ser más limitadas en relación con las reclamaciones
que pueden surgir en la cadena de suministro de una empresa (es decir, en lugar de ensus actividades). Las empresas pueden establecer o participar en procesos que sean
viables y adecuados a sus circunstancias, ya sea mediante el establecimiento de su
propio mecanismo de reclamación para la cadena de suministro, la participación en un
mecanismo de reclamación de múltiples partes interesadas o la adhesión a un Acuerdo
Marco Global.

P54. 	¿Cuál es la diferencia entre un sistema de alerta temprana y un proceso para
permitir la reparación? uVéase la sección II, apartado 6.2.
	
El objetivo de un sistema de alerta temprana es identificar riesgos (o impactos reales) relacionados conlas actividades de una empresa o con sus relaciones y/o vínculos comerciales.

5 	POR EJEMPLO, una empresa podría establecer una línea telefónica directa para trabajadores, de forma que tengan la oportunidad de plantear inquietudes sobre temas que
afectan sus derechos, como las condiciones de salud y seguridad.

	
El objetivo de un proceso para habilitar la reparación es proporcionar reparación a las personas que
han sufrido daños.

5 POR EJEMPLO, un trabajador puede presentar una reclamación contra la gerencia por un
despido injustificado. El trabajador y la empresa se reúnen para determinar la reparación
adecuada (por ejemplo, reincorporación, indemnización, etc.).

	
Un sistema único, como por ejemplo un mecanismo de reclamación, puede funcionar como sistemade alerta temprana y proporcionar procesos para permitir la reparación.

25. OCDE (2013), Capítulo IV, párr. 46.

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APÉNDICERECOMENDACIÓN DEL CONSEJO SOBRE LA GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDADILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
Aprobada el 30 de mayo de 2018.
EL CONSEJO,VISTO el artículo 5(b) de la Convención sobre la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económicos, de 14 de diciembre de 1960;
VISTAS la Declaración sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales [C(76)99/
FINAL], la Decisión del Consejo sobre las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas
Multinacionales [C(2000)96/FINAL] (en adelante la “Decisión sobre las Líneas Directrices”), la
Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjeros en Transacciones
Comerciales Internacionales, la Recomendación del Consejo sobre la Guía de Debida Diligencia
para Cadenas de Suministro Responsables de Minerales de las Áreas Afectadas por Conflictos
y de Alto Riesgo [C/MIN (2011) 12/FINAL], la Recomendación del Consejo sobre el Marco de
Políticas para la Inversión [C(2015)56/REV1], la Recomendación del Consejo sobre la Orientación
OCDE-FAO para las Cadenas de Suministro Responsable en el Sector Agrícola [C(2016)83], laRecomendación del Consejo sobre la Guía de Diligencia Debida para la Participación Significativa
de las Partes Interesadas en el Sector Extractivo [C(2016)100] y la Recomendación del Consejo
sobre la Guía de la OCDE de Debida Diligencia para Cadenas de Suministro Responsables en el
Sector Textil y Calzado [C(2017)63];
CONSIDERANDO que los Ministros de la OCDE alentaron a la OCDE a desarrollar un
conjunto de orientaciones generales sobre debida diligencia que puedan aplicarse a cualquiersector [C/MIN(2017)9/FINAL];
RECORDANDO que el objetivo común de los gobiernos al recomendar el cumplimientode las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales (en adelante, las “Líneas Directrices”) es
promover una conducta empresarial responsable;
RECORDANDO ADEMÁS que la Decisión sobre las Líneas Directrices establece que elComité de Inversiones, en cooperación con los Puntos Nacionales de Contacto, desarrollará
una agenda proactiva en colaboración con las partes interesadas para promover el cumplimiento efectivo por parte de las empresas de los principios y normas contenidos en las Líneas
Directrices relativas a productos, regiones, sectores o industrias concretas;
CONSIDERANDO los esfuerzos de la comunidad internacional por promover una conducta empresarial responsable a nivel mundial con el fin de fortalecer y armonizar la implementación de normas sobre los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la lucha
contra la corrupción y para apoyar que las empresas compitan en igualdad de condiciones, que
tenga en cuenta sus impactos en la sociedad y el medio ambiente;GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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APÉNDICERECONOCIENDO que la conducta empresarial responsable en todos los sectores de laeconomía es fundamental para el desarrollo sostenible;
OBSERVANDO que las Líneas Directrices recomiendan que las empresas lleven a cabo una
debida diligencia basada en el riesgo para identificar, prevenir y mitigar los impactos negativos
reales y potenciales relacionados con la divulgación de información, los derechos humanos, elempleo y las relaciones laborales, el medio ambiente, el cohecho y la corrupción, y los interesesde los consumidores en sus actividades, cadenas de suministro y otras relaciones y/o vínculoscomerciales;
RECONOCIENDO que los gobiernos, las empresas, los sindicatos, las organizaciones de lasociedad civil y las organizaciones internacionales pueden recurrir a sus respectivas competencias y funciones para promover y apoyar la conducta empresarial responsable, también en lascadenas de suministro;
VISTA la Guía de la OCDE de Debida Diligencia para una Conducta Empresarial Responsable[C(2018)42/ADD1] (en adelante, “la Guía”), que puede ser modificada según corresponda por el
Comité de Inversiones, en particular a medida que las prácticas de debida diligencia evolucionan y se vuelvan más eficaces para evitar y abordar los impactos negativos en la sociedad yel medio ambiente;
VISTOS los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos de lasNaciones Unidas y la Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales yla Política Social de la Organización Internacional del Trabajo, que contienen recomendaciones
en materia de debida diligencia con las que esta Guía trata de alinearse;

RECONOCIENDO la valiosa colaboración entre la OCDE y las organizaciones intergubernamentales pertinentes en la elaboración y la futura implementación de la Guía;
OBSERVANDO que la debida diligencia es continua y flexible, implica procesos y objetivos
múltiples, debe tener como objetivo prevenir impactos negativos en la sociedad y en medio
ambiente en primera instancia, y debe estar basada en el riesgo, ser adecuada a las circunstancias de una empresa, adaptarse para enfrentar las limitaciones de trabajar con relaciones
comerciales, y basarse en una participación importante de las partes interesadas;GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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APÉNDICE

A propuesta del Comité de Inversiones:
I. 	RECOMIENDA que los Miembros y no Miembros que se adhieran a esta Recomendación(en adelante, los “Adherentes”) y, cuando corresponda, sus Puntos Nacionales de Contacto
para las Líneas Directrices (en adelante los “PNC”), promuevan activamente el uso dela Guía por parte de las empresas que operen en o desde sus territorios, con el objetode asegurar que cumplan con las normas acordadas internacionalmente en materia deempresas responsables para evitar los impactos negativos de sus actividades y contribuir
al desarrollo sostenible;
II. 	RECOMIENDA, en particular, que los Adherentes tomen medidas para apoyar activamentey monitorear la adopción del marco de debida diligencia establecido en la Guía, según lacual las empresas que operan en o desde sus territorios deben:
1.	incorporar la conducta empresarial responsable a sus políticas y sistemas de gestión;
2. 	identificar y evaluar los impactos negativos reales y potenciales asociados con sus
operaciones, productos o servicios;
3. detener, prevenir y mitigar los impactos negativos;
4. hacer un seguimiento de la implementación y los resultados;
5. informar sobre cómo se abordan los impactos; y
6. reparar o colaborar en la reparación cuando corresponda;
III. 	RECOMIENDA que los Adherentes y, cuando corresponda, sus PNC, con el apoyo de la
Secretaría de la OCDE, aseguren la más amplia difusión posible de la Guía y su uso activo
por parte de las empresas, y promuevan asimismo el uso de la Guía como un recurso paralas partes interesadas, como son las asociaciones sectoriales, sindicatos, organizaciones dela sociedad civil, iniciativas intersectoriales e iniciativas sectoriales, e informen regularmente
al Comité de Inversiones sobre las actividades de monitoreo, difusión e implementación;
IV. 	INVITA a los adherentes y al Secretario General a difundir esta Recomendación;V. 	INVITA a los no adherentes a tener debidamente en cuenta la presente Recomendación yadherirse a ella;
VI. 	ENCARGA al Comité de Inversiones que supervise la aplicación de la Recomendación yque informe al Consejo a más tardar cinco años desde de su adopción y después, según
proceda.

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REFERENCIAS
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OCDE (2016c), Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas, Edición 2015,
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Credits and Environmental and Social Due Diligence, www.oecd.org/tad/xcred/environmental-social-duediligence.htm.
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OCDE/FAO (2017), Guía OCDE-FAO para las cadenas de suministro responsable en el sector agrícola, Éditions
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OIT (2017), Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social, 5ª edición,
https://www.ilo.org/empent/areas/mne-declaration/lang--es/index.htm.
OIT (1998), Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, https://www.ilo.org/declaration/lang--es/index.htm.
OIT (1981), Convenio sobre seguridad y salud de los trabajadores, https://www.ilo.org/dyn/normlex/
es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::p12100_instrument_id:312300
ONU (2011), Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos, https://www.ohchr.org/
Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf.

GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
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GUÍA DE LA OCDE DE DEBIDA DILIGENCIA
PARA UNA CONDUCTA EMPRESARIAL RESPONSABLE
Las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales reconocen
y alientan los aportes positivos de las empresas al progreso económico,
ambiental y social, pero también reconocen que las actividades empresariales
pueden generar impactos negativos relacionados con los trabajadores,
los derechos humanos, el medio ambiente, el cohecho,los consumidores y el gobierno corporativo.
Esta Guía ayuda a las empresas a comprender e implementar la debida diligencia
para una conducta empresarial responsable (CER), según lo previsto
en las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales.
También busca promover un consenso entre
los gobiernos y las partes interesadas sobre la debida diligencia
para una conducta empresarial responsable.

https://mneguidelines.oecd.org/