APS導入の実際一現場からの報告一
野本 其輔
APSによる生産管理システムの再構築や，スケジューリングシステムの開発・導入方法については，さまぎまなところで論じられている．当社も，このようなさまぎまな論議を参考にしつつ，実際の導入プロジェクトの経験を通じて，よリスムーズにかつ期待通りの効果を上げられるような導入方法について模索を続けている．ここでは，現在のところ当社で標準的な導入の手順と考えている導入プロセスや考え方について紹介する．

キーワード：APS導入手順，APSと基幹システム，業務フロー設計‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝‖＝‖‖‖‖‖‖＝＝＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖＝＝＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖＝‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖川l

かったが，APSの場合には日々の生産運営を担当す

1．はじめにるライン業務部署から選抜されたメンバを中心に比較

構造計画研究所では，1998年から米国Pritsker社的大人数の構成となる場合が多い．メンバが異なると，（当時）が開発したAPSのパッケージ・ソフトウェ

目的意識，価値観，問題の認識や求めるものが異なり，

ア「OrderLinks」の国内販売を開始した．Pritsker

その結果として必要とするシステムの位置づけも異な博士の引退後，幾度かのM＆Aを経て，現在はってくる．

MAPICS社の製品となっているが基本的にパッケー

このような違いに気づき始めてからこれまでの間，ジ・ソフトウェアそのものは変わっていない．以降，随時プロジェクトの推進方法を実情に合わせながら見各種製造業に対しOrderLinksを用いた生産管理シス直しを繰り返してきた．今回紹介するのは，こういっテムの構築サービスを提供し続けている．対象となった試行錯誤の繰り返しのなかから，当社なりに現在た業種は，電気・電子製品，機械，金属素材，包装材，「標準的なAPS導入プロセス」と位置づけている方塗料と多岐にわたっている．

法についてまとめた．一貫性や合理的に欠ける部分も今日では，APSという言葉も概念もすっかり市民権を得ているが，当社がAPSのパッケージソフトを扱い始めたときには，APSという概念はまだ一般的ではなかった．当社も，それまでは主に数理計画手法あるかもしれないが，同種の論議の一端となれば幸いである．

2．APSの定義や，離散系シミュレーション手法を利用してスケジュ

APSの定義に関して，詳細は他の記事に譲ることーリング問題の解決やシステム化に取り組んでいた．とする．しかし，APSの定義については多少の解釈

APS導入のプロジェクトも，当初はこのようなスの幅があることも事実である．そこで，ここでは本報ューリング問題プロジェクトの延長と位置づけて告の論旨が明確になる程度に，APSについての最小ケジ取り組みを開始した．しかし，実際のシステム提案か限の内容を確認しておくこととする．

ら導入までを通じて，それまで当社が取り組んできた

ここでAPSとは，資材調達計画（MRP：Mate−スケジューリング問題と，システムの位置づけや利用rialRequirement Planning）と有限能力スケジューの形態，役割などが微妙に異なっていることを感じ始））ング（FCS：Finite Capacity Scheduling）を同期めた．

的に計画する生産計画手法である．中間品や共通品の最初に相違を感じたのは，APS導入の際の工場側プロジェクトメンバの違いであった．スケジューリン

引当計画も，このプロセスの中で合理的に決定される．

MRPとFCSを同期的に計画することにより，すグ問題の場合には，改善を主業務とする部署のスタッべての物（資材）と工程の同期が取れ，一気通貫な工フを中心に比較的小人数のメンバ構成となることが多程スケジュールと調達計画が作成される．MRPとのもと しんすけ㈱構造計画研究所

FCSを別々に計画する場合にくら〈こ，大幅なリードタイム短縮や在庫削減が図られる．

〒164−0012中野区本町4−38−13
2004年9月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（29）589

スケジュールの微修正での対処が困難となった場合に，3．APSの位置づけスケジュールを一からやり直す作業である．この再ス

APS導入とスケジューリング問題解決のためのシケジューリングで，スケジューラの自動立案の結果にステム導入では，その位置づけや利用形態が異なってそれまでの現場の修正内容をどのようにどの程度残すいるケースが多いと述べた．ここでは，これらがどののかということが，なかなか決められない．

ように異なっているのかを述べる．

一方，APSの場合には，それまで基幹システムが当然のことながら，どちらの場合でもシステム導入行っていた資材調達計画の機能をAPSが担当するこ

以前から生産計画やスケジューリング自体は何らかのととなる．そのため，スケジューラに比べて基幹シスかたちで行われている．多くの場合，いつまでに何をテムとの結びつきが強くなる．その位置づけを図に表どのくらい作るべきかという計画（生産オーダ）と，したものが，図1の右側である．この位置づけで，そのための部品調達計画は既存の基幹システムで行わAPSは基幹システムと強く結びつき，調達計画とスれていて，基幹システムで決まっている計画に基づいケジュールを立案する．て，さらに詳細な実行計画（スケジュール）を現場でしたがってAPS導入の目的は，現場で作成するスケジュールの改善ではなく，基幹システムで立案して作成している．
スケジューラの導入は，現場で作成するスケジューいる調達計画も含めての生産計画の改善となる．

ルの改善や自動化（半自動化），高速化を目的としてAPSで立案したスケジュールが現場へ作業指示といるケースが多い．この場合，スケジューラの位置づして伝えられることとなるが，これに対して現場でのけは，図1左側のようになる．この位置づけで，基幹調整の余地はスケジューラの場合と比べて小さなもの

システムから現場に流れる情報をキャッチして，よりとなる．物の調達から，各工程のスケジュール，納期よいスケジュールを作成して現場に提示することがスまでの同期をとって一気通貰な計画としているためでケジューラの役割となる．

ある．もちろん計画の中には安全のためのバッファをスケジューラの利用形態としては，現場がスケジュ設け，バッファの範囲内での自由度は残るが，リードーラの指示に従うというより，スケジューラのアウトタイムが大幅に短縮される分現場での調整余地は少な

プットを参考にして，現場が最終決定を行うといったくなる．

ニュアンスが好まれる．そのため，スケジューラを完APSは，これまで自分たちで立案していたものと全自動化するのではなく，アウトプットに対し現場の異なるスケジュールが提示され，しかもそれに対する意見を反映して修正を加え，最終確定とすることが要変更の自由度が少ないという点で，現場側から導入に求される．よって，スケジューラに求められる機能に抵抗感を示される場合がある．リードタイムが短縮さはスケジュールを自動で立案する演算機能に加え，スれ在庫が削減されても，1個当たりの製造コストが直ケジューリング結果やその理由，全体のつながりをわ接的に低減されるわけではないので，直接的なコストかりやすく表示し，容易に内容を編集できるようなユ低減を主目的としてスケジューリングを行ってきた現ーザ・インタフェース機能が求められる．

場ほど抵抗感が強いことも当然である．このような状

このような利用形態は現場の意見を尊重している点

況下でのAPSの導入に際しては，リードタイムと在で，導入への抵抗感が少ないというメリットがある．

庫の削減を目的とした企業経営を革新するトップダウ

一方，再スケジューリングに関して煩雑な業務ルールン的な意思決定が必要となる．の取り決めが必要となる場合がある．再スケジューリ
ングは，作業進捗状況やオーダの状況に変化があり，図1システムの位置づけ
590（30）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

効果が観測された（図2参照）．

4．導入手順

これらの見極めを行うためにプロトタイピングを行

これまでの経験をもとに，標準的なAPS導入の手う．プロトタイピングでは，工場の実際のデータを使順について述べる．全体の手順を表1にまとめた．本って生産計画を立案する．必要なデータが揃わない場

節では，全体の流れについて説明し，特に重要な「業合には，手で作ってでも揃えてもらう．データの情報務フロー設計」については，次節で詳述する．

源の確認と，メンテナンスに最適な部署や必要な工数最初の手順は「基本検討」である．基本検討は，全を測るためである．

体の手順のなかでも最も重要な手順である．基本検討

もう一つのパートは，業務フロー設計である．ソフの目的は，これから作ろうとしているシステムが，本トウェアの機能を利用して，日々の業務が滞りなく回当に自分たちの問題を解決するシステムになるかどうり，効果を最大限に活かすための業務手順や業務ルーかを確認し，決めるべきことを決めることである．こルの検討が必要である．APSによF），これまでできの目的を果たすために，基本検討を①プロトタイピンなかったことができるようになり，これまでとは違うグ，②業務フロー設計の2パートから構成している．

生産計画が立案されるわけであるから，それを最大限パッケージ・ソフトウェアを用いることをシステム構築の前提とした場合，そのパッケージ・に活かすように業務手順や業務ルール，情報の流れをソフトウェ

アの機能や性能を見極めて確認しておくことが必要で再設計することが必須である．業務フローの設計については，次節で詳述する．

あることは言うまでもない．そして，生産計画を立て基本検討以降の手順は，一般的なシステム構築の手るために必要な最新データ（マスターデータ，受注残，順とあまり変わらない．基本検討で設計した業務フロ発注残，在俸等）がすべて揃っていて，タイムリーにーに基づいて，各部署，各システム間の情報の流れを提供できるかどうかの見極めが必要である．最後に，確認し，それをもとにシステムとしての要件を定義す

実際のデータを用いて新システムの導入効果を定量的る．業務フローで情報の流れやタイミングが整理されに予測しておく必要がある．これまでの基本検討事例ているわけであるから，その中から自動化，システム

では，例外なく納期遵守率の向上やリードタイム削減化すべき部分をピックアップしてシステムの仕様に落とし込んでいく．このとき，基本検討で定めた業務フ
表1APS導入の標準手順目的とするシステムが完成したら，仮運用をして問主な内容手順基本検討

ローと，その精神を見失わないように留意する．

・プロトタイピングによる機能・性能の確認 と 効果予測
・APSを前提とした業務フロー設計

システム

・要件定義

構築

・開発、テスト仮運用

・仮運用を行い、問題点をチェック

題点をチェックする．この仮運用の時にはいろいろな事件が起こる．主たる原因は，新業務フローで取り決めたことが全体に徹底していないため，整合性の取れた情報が収集できないことにある．

本稼動

例えば，前工程の作業者が前日の作業完了報告をきちんと入力していなかったために，翌日の後工程に作業指示が出なかったことがあった．APS導入以前の
進捗日幸鋸ま，生産性管理を主目的として記録を残していたため，週末に一括で入力しても問題はなかった．
ところが，APS導入以降では，日々の進捗日報をもとに，毎日再スケジューリングを行い翌日の作業指示とすることとした．この業務ルールが徹底していなかったためのハプニングであった．仮運用にて，このような問題を発掘して対策を講じてから本稼動に移行する．

5．業務フロー設計図2 効果予測事例
2004年9月号

APSを前提とした新業務フローの設計が，APS導© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（31）591

入のためのキーとなるパートである．ここでは，業務のは，顧客または営業部門，生産管理部門，資材管理フロー設計の手法と手順について述べる．

または購買管理部署，部品メーカ・協力会社，製造部

まず，業務フローの概念について述べる．生産管理門，基幹システム，APSなどである．基幹システムに関する個々の業務は，外部からの情報の入手から，部品メーカへの部品発注は生産管理の範噂であ（Input）をきっかけとして，これを変換・判断・決定るが，その後の会計処理などは生産管理の範噂とは通（Process）をし，その結果（Output）を他へ伝達す

常考えなし、．そのため，経理部門などは関連部署としる．伝達された結果は，受け取った部署のInputとなては抽出しない．
業務フローの一覧表作成は，計画系，受注・問い合り，同様に次のOutputとして，また別のところへ伝達する．このようにして，最初の情報は変換されながわせ系，その他に分類すると整理しやすい．業務フロら，さまざまな部署へと伝播されていく．必要な情報ーの代表例4種類を表2に記す．ここでは，イメージが必要な部署にすべて伝達されると，この伝播は終息を明らかにするために非常に大雑把に目的や，最終アする．

ウトプットの例を挙げた．実際には，業務フローでこの様子が，イベント・ドリブンな離散系シミュレ

15〜20程度，各業務フローのアウトプット項目もーションのアルゴリズムと似ているので，この方法を3〜5項目程度となる場合が多い．トラブル発生時の「イベント・ドリブン業務分析」と呼んでいる．また，業務フローなども検討しなければならないが，話が煩最初のInputが業務フロー起動のきっかけとなってい雑になるのでここでは省略する．

るため，これをトリガ・イベントと呼んでいる．最初最後に，各業務フローを情報伝播する順序を決定すのInputがあってから，情報伝播が終息するまでを一る．これには，シーケンス図の形式で表記すると整理つの業務フローとする．したがって，トリガ・イベンしやすい．図3の例に示すように，関連部署を縦棒にトの数だけ業務フローが設計されることとなる．

表し，情報の流れを矢印付きのアミダクジのように記

業務フロpの設計では，個々のProcessの内容の述する．アミダクジと同様，上から下に向けて手順が詳細についてはここでは深入りせずに，情報の伝播に流れる．各部門にとってみれば，矢印が突き刺さって着目して設計をする．個々のProcessの詳細についいるところが情報の入手ポイントで，矢印を発射してては，システムへの要件定義で決定する．

いるポイントが出力である．この間に情報の変換・判業務フローを設計する手順は，①関連部署およびシ断・決定が行われているわけであるが，この段階ではステムの選定，②トリガ・イベントの抽出とトリガ・重要なものだけを記述しておけばよい．図3では，イベント毎に設計する業務フローの目的と，入力，最APSのスケジュール変更と，確定だけを記述してあ終出力を一覧表に整理する，③各業務フローが情報伝る．

播される順序を決定する，の三つのステップからなる．

表2と図3の例のような形式で業務フローを整理す

各ステップは，UMLのアクタの抽出，ユースケースると，さまざまな問題点が浮き彫りとなる．長年の慣の抽出，シーケンスの記述に相当する．

習で業務を処理していたために，明確に決まっていな関連部署およびシステムの選定で通常抽出されるもい手順があったり，必要な情報が集まる前に結果を出
表2 業務フローー覧

分類

業務フロー名 トリガと入力

計画系 月次計画

日次計画

受注・問 新規受注
合せ系

月次販売見込み

進捗実績報告新規受注

目的

最終アウトプット

負荷状況の予測

生産会議資料生産体制（人員・勤務体制）の準備（勤務体制，負荷予測）

長納期部品の見込み発注

見込み発注指示

日々の進捗実績を反映して現時点からの最作業指示

適なスケジュールを立案する

部品発注指示スケジュールの変更

追加の作業指示

納期回答

追加の部品発注指示

既受注オーダ 顧客からの問合せ 約束納期に納品できるかどうかの最新の見 完了予測日時
納期確認

592（32）

通しを確認する© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

営業基幹システム APS

3〜6ヶ月程度の期間を要する場合が多い．

現場 部品メーカ

現場のほうが落ち着いてくると，次に問題となってくるのは，部品が指示納期どおりに納入されないという問題である．この間題の改善には，APSで明確になった発注指示を武器に粘り強い活動の継続が必要である．それでも6ヶ月から1年後には，「最近はだいぶましになってきた」といわれるようになってくる．
このころになると，当初目的とした納期遵守率目標がほぼ達成されている．その後数ヶ月で，流通在庫が削減できたという事例もある．
図3 新規受注を例とした業務フロー

7．おわりにカすることが要求されている場合があったり，目的に「ザ・ゴール」の著者ゴールド・ラット博士の書籍対して必ずしも必要ではない業務が残っていたりする．

第3作目「チェンジ・ザ・ルール」には，「システム業務フローを整理する過程で，このような問題点をを導入しただけでは，利益につながらない．なぜなら，解決しておくことが重要である．合理的に要件を満た何もルールが変わっていないからだ！！」というキャッすように修正しなければならないが，さらにムダを省チがついている．また，本文中には「APSと基幹シいた，できるだけシンプルで効率の良い業務フロー改善しておく．この改善は，現場改善でお馴染みのにステムの結合は画期的な効果を発揮する．」と述べられている．

ECRS（Eliminate除去する，Combine結合する，本報告で基本検討の業務フローが重要であると述べReplace順序を変える，Simplify単純化する）の視たが，まさに「チェンジ・ザ・ルール」の主張と意を点で見直すとよい．

同じにしている．その意味で，本報告で新しい主張を6．稼動開始後，効果が出るまで目的とするシステムが本稼動を開始し運用が始まってから，すぐに効果が100％観測されるわけではない．

展開しているわけではない．APS導入に際して，基幹システムと結合して効果を出すために業務ルールを変更する手順の一例として，当社の取り組みを報告した．

それでは，いったいどのくらいで効果が出てくるのか
参考文献という点について述べる．
実際のところ，効果が出るまでの具体的な時間につ［1］野本真輔・中野一夫： APS（Advanced Planning＆いては，現場の外部環境，大きさ，風土のようなものScheduling）の概念と具現化するためのソフトウェア ，に影響を受けて一律ではない．しかも，正確な統計を取ったわけではないので，はなはだ感覚的ではあるが，効果が現れる順番や期間についてのおおよその傾向を述べる．

生産スケジューリングシンポジウム，1998．
［2］中野一夫： 顧客主導型ビジネスモデルCSRP ，ダイアモンド社，2003．

［3］汀尾邦美： 新生産管理システムAPS事例紹介 ，構造計画研究所，KKEVISION2002，2002．

まず，稼動開始後最初に問題となるのが，現場の作業が指示のとおりに進捗しないという問題である．作
業時間マスターの精度が悪かったり，現場への説明や理解の徹底が計られていなかったりなど，原因はさまざまである．その都度対策を講じ，「現場が90点以上［4］佐藤敏彦： SCM構築におけるAPS導入と業務プロセス革新および在庫戦略 ，構造計画研究所，KKE
VISION2003，2003．
［5］エリヤフ・ゴールドラット著（三本木亮訳）： チェン
ジ・ザ・ルール ，ダイアモンド社，2002．

取れるようになった」といわれるのに，おおよそ2004年9月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（33）593