OECD-LEITFADEN FÜR DIEERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHTFÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELNOECD-LEITFADEN FÜR DIEERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHTFÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELN

Dieses Dokument sowie die darin enthaltenen Karten berühren weder den völkerrechtlichen Status von Territorien nochdie Souveränität über Territorien, den Verlauf internationaler Grenzen und Grenzlinien noch den Namen von Territorien,
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OECD (2018), OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles unternehmerisches HandelnÜbersetzung durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.
Design: Peggy King Cointepas© OECD 2018 Die OECD gestattet das Kopieren, Herunterladen oder Abdrucken von OECD-Inhalten für den eigenen
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OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN2VORWORT
Ziel des OECD-Leitfadens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles unternehmerisches
Handeln (der „Leitfaden“) ist es, Unternehmen praxisnah bei der Umsetzung der OECD-Leitsätze
für multinationale Unternehmen zu unterstützen, indem verständlich formulierte Erklärungen zu
den Due-Diligence-Empfehlungen und zugehörigen Bestimmungen der Leitsätze gegeben
werden. Die Umsetzung dieser Leitsätze hilft Unternehmen bei Vermeidung und Behe­bung
negativer Effekte bezüglich Arbeitskräften, Menschenrechten, Umwelt, Bestechung, Ver­
brauchern und Unternehmensführung (Corporate Governance), die im Zusammenhang mit ihren
Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen stehen können. Der Anhang
des Leitfadens enthält zusätzliche Erklärungen, Tipps und erläuternde Beispiele für Due Diligence.
Dieser Leitfaden soll zudem ein gemeinsames Verständnis von Due Diligence für verantwortungs­
volles unternehmerisches Handeln unter Regierungen und Stakeholdern fördern. Die VN-Leit­prinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte sowie die Dreigliedrige Grundsatzerklärung übermultinationale Unternehmen und Sozialpolitik der ILO enthalten ebenfalls Due-Diligence-Empfeh­
lungen, bei deren Umsetzung dieser Leitfaden für Unternehmen hilfreich sein kann.
Der Leitfaden ist eine Antwort auf die von den G7-Staats- und Regierungschefs am 7.-8. Juni 2015
auf Schloss Elmau angenommenen Erklärung, in welcher die Bedeutung der Schaffung eines
gemeinsamen Verständnisses von Due Diligence, insbesondere für kleine und mittlere Unter­nehmen,
anerkannt wird und Unternehmen mit Aktivitäten oder Firmensitz in einem G7-Staat ermutigt werden,
Due Diligence in ihren Lieferketten einzuführen. In ihrer am 8. Juli 2017 in Hamburg angenommenen
Erklärung verpflichteten sich die G20-Staats- und Regierungschefs zur Förderung der Umsetzung
von Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards sowie Menschenrechten im Einklang mit internationalanerkannten Rahmenwerken, um nachhaltige und integrative Lieferketten zu schaffen, undunterstrichen die Verantwortung von Unternehmen, diesbezüglich Due Diligence durchzuführen.
Die Entwicklung dieses Leitfadens wurde von der OECD-Arbeitsgruppe für verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln (OECD Working Party on Responsible Business Conduct – WPRBC)
überwacht und schloss einen Multi-Stakeholder-Prozess mit OECD- und Nicht-OECD-Mitglieds–
staaten sowie Vertretern aus Wirtschaft, Gewerkschaften und Zivilgesellschaft mit ein. Ein erster
Entwurf wurde der WPRBC und institutionellen Stakeholdern der OECD im Mai 2016 für Rück–
meldungen vorgelegt. Eine öffentliche Konsultation zu einem überarbeiteten Entwurf dieses
Leitfadens fand im Februar 2017 statt. Im Juni 2017 wurde eine Multi-Stakeholder-Beratergruppe
gegründet, um die WPRBC bei der Einarbeitung von Stakeholder-Kommentaren und der Fertig­
stellung des Leitfadens zu unterstützen. Dieser Prozess fand in umfassender Zusammenarbeit mit
dem VN-Menschenrechtsrat statt.
Dieser Leitfaden wurde am 06. März 2018 von der OECD-Arbeitsgruppe Verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln sowie am 03. April 2018 vom OECD-Investitionsausschuss gebilligt.
Eine OECD-Empfehlung zum Leitfaden wurde am 30. Mai 2018 vom Rat auf ministerialer Ebene
angenommen.
Die OECD hat zudem Leitfäden entwickelt, um Unternehmen bei der Durchführung von Due Diligencefür verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in spezifischen Branchen zu unterstützen,
namentlich: Mineralien, Landwirtschaft, Bekleidung und Schuhwaren, Rohstoffe und Finanzen.

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3ABKÜRZUNGSVERZEICHNISEPZ		Exportproduktionszone
HRIA

Menschenrechtsverträglichkeitsprüfung
(human rights impact assessment)

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

KYC

Identitäts- und Integritätsprüfung (know yourcounterparty)

MNU

Multinationales Unternehmen

NKS

Nationale Kontaktstelle für die OECD-Leitsätze
für multinationale Unternehmen

NMRI

Nationale Menschenrechtsinstitution

OLGM

Beschwerdemechanismus auf Betriebsebene(operational-level grievance mechanism)

RBC

Verantwortungsvolles unternehmerisches
Handeln (responsible business conduct)

RBC-Belange Menschenrechte, einschließlich Beschäftigung
		 und Beziehung zwischen den Sozialpartnern,
		 Umwelt, Bestechung und Korruption,
		 Offenlegung und Verbraucherinteressen
USVP		 Umwelt-und Sozialverträglichkeitsprüfung
UVP		UmweltverträglichkeitsprüfungWPRBC		 OECD-Arbeitsgruppe für verantwortungsvolles
		 unternehmerisches Handeln (OECD Working
		 Party on Responsible Business Conduct)

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INHALTSVERZEICHNIS

I.

II.

EINLEITUNG

9ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELN

14

Negative Effekte und Risiko
Wieso Due Diligence durchführen?
Merkmale von Due Diligence – die Grundlagen

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DUE-DILIGENCE-PROZESS
1.  Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in Strategien und

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2. 

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3. 
4. 
5. 
6. 

Managementsystemen verankern
Tatsächliche und potenzielle negative Effekte im Zusammenhang mit
Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens
bestimmen und bewerten
Negative Effekte beseitigen, vermeiden und mindern
Umsetzung und Ergebnisse nachverfolgen
Umgang mit Effekten kommunizieren

Gegebenenfalls Wiedergutmachung leisten oder dabei kooperieren

 NHANG: Fragen zum Überblick über Due Diligencefür verantwortungsvollesA
unternehmerisches Handeln
F1.  Was sind Beispiele für negative Effekte auf von den OECD-Leitsätzen für MNU
abgedeckte Belange?
F2.  Wie kann ein Unternehmen Geschlechterfragen in seine Due Diligence
integrieren?
F3.  Wie kann ein Unternehmen Entscheidungen in Bezug auf Priorisierung treffen?
F4.  In welchen Stadien des Due-Diligence-Prozesses ist Priorisierung relevant?
F5. Wie unterscheidet sich Priorisierung bei Menschenrechtsrisiken von anderen
negativen Effekten?
F6. Wie kann mit begrenzten Ressourcen umgegangen werden?
F7. Wie kann Due Diligence den Umständen eines Unternehmens angemessen sein?
F8. Wer sind die Stakeholder eines Unternehmens?
F9. Was ist „konstruktiver Dialog mit Stakeholdern“?
F10. Wann ist Dialog mit Stakeholdern im Kontext von Due Diligence wichtig?

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INHALTSVERZEICHNIS

F11.  Wie kann ein Unternehmen mit potenziell schutzlosen Stakeholdern in Dialog
treten?
F12. Wie können Unternehmen bei der Durchführung von Due Diligencezusammenarbeiten?
F13. Kann Kooperation kartellrechtliche Risiken bergen?
Fragen im Zusammenhang mit dem Due-Diligence-Prozess
A.1 Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in Strategien und
Managementsystemen verankern
F14. Was beinhaltet eine RBC-Strategie?
F15. Auf welche Expertise kann man sich bei der Entwicklung von RBCStrategien stützen?
F16. Welche Teams oder Geschäftseinheiten sind zu berücksichtigen, wenn
RBC-Strategien entwickelt und Geschäftsziele an ihnen ausgerichtet
werden?
F17. Wodurch grenzen sich die Rollen von Board und Geschäftsführung
bei der Verankerung von RBC ab?
F18. Wie können RBC-Erwartungen in Geschäftsbeziehungen verankert
werden?

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A.2 Tatsächliche und potenzielle negative Effekte im Zusammenhang mit
Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens
bestimmen und bewerten
F19. Was ist mit Risikoanalyse gemeint und wie breit sollte die Risiko­analyse
63eines Unternehmens angelegt sein?
F20. Was ist mit Risiken auf Branchen-, Produkt-, geografischer und Unter­64
nehmensebene gemeint?
F21. Was sind Beispiele für Informationsquellen zur Sekundärforschung?
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F22. Wie kann mit Informationsdefiziten umgegangen werden?
67
F23. Wie kann ein Unternehmen Risiken negativer Effekte in den eigenen
67
Aktivitäten bewerten?
F24. Wie kann ein Unternehmen Geschäftstätigkeiten oder Geschäfts­68
beziehungen zur vorrangigen Überprüfung priorisieren?
F25. Wie kann ein Unternehmen die Bewertung von Geschäftsbeziehungen69
durchführen, die während der Risikoanalyse priorisiert wurden?

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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INHALTSVERZEICHNIS

F26. Was können die Bewertungen von Geschäftsbeziehungen abdecken undwer sollte sie durchführen?
F27. Wann sollte eine Geschäftsbeziehung bewertet werden?
F28. Wie kann ein Unternehmen Geschäftsbeziehungen bewerten, zu denen es
keine vertragliche Beziehung hat?
F29. Was ist mit negativen Effekten gemeint, die das Unternehmen „verursacht“,zu denen es „beiträgt“ oder mit denen seine Geschäftstätigkeiten,
Produkte oder Dienstleistungen über eine Geschäftsbeziehung„unmittelbar verbunden“ sind?
F30. Wieso ist es wichtig, auf welche Art ein Unternehmen an einem negativen
Effekt beteiligt ist?
F31. Wie kann ein Unternehmen seine Maßnahmen priorisieren, wenn es
negative Effekte in seinen Aktivitäten und Geschäftsbeziehungen zu
vermeiden und zu mindern sucht?
A.3 Negative Effekte beseitigen, vermeiden und mindern
F32. Was ist der Unterschied zwischen der Vermeidung und der Minderung
negativer Effekte?
F33. Wie sollte ein Unternehmen tatsächliche oder potenzielle negative
Effekte, die es verursacht oder zu denen es beigetragen hat, vermeiden
und mindern?
F34. Wie kann ein Unternehmen tatsächliche oder potenzielle negative
Effekte in unmittelbarer Verbindung mit seinen Geschäftstätigkeiten,
Produkten oder Dienstleistungen zu vermeiden und mindern suchen?
F35. Wie kann ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeiten oder Aktivi­
täten anpassen, um negative Effekte in Verbindung mit seinen
Geschäftsbeziehungen zu vermeiden und zu mindern?
F36. Wie kann ein Unternehmen seine Einflussmöglichkeit nutzen?
F37. Wie kann mit mangelnder Einflussmöglichkeit umgegangen werden?
F38. Wie kann ein Unternehmen eine Geschäftsbeziehung bei der Vermeidung
und Minderung negativer Effekte unterstützen?
F39. Wie kann ein Unternehmen den Abbruch von Geschäftsbeziehungenangehen?
F40. Wie kann ein Unternehmen die Vermeidung und Minderung
negativer Effekte in Verbindung mit einer Geschäftsbeziehung anstreben,
zu der keine vertragliche Beziehung besteht?

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INHALTSVERZEICHNIS

A.4 Umsetzung und Ergebnisse nachverfolgen
F41. Welche Informationen werden unter Due Diligence nachverfolgt?
F42. Wie kann ein Unternehmen Umsetzung und Ergebnisse nachverfolgen?
F43. Wer ist innerhalb eines Unternehmens an der Nachverfolgung von
Umsetzung und Ergebnissen beteiligt?
F44. Wie kann ein Unternehmen auf die Ergebnisse seiner Nachverfolgung
reagieren?
F45. Wie sind Nachverfolgungsaktivitäten zu priorisieren?
A.5 Umgang mit Effekten kommunizieren
F46. Was sind angemessene Formen der Kommunikation mit derÖffentlichkeit und betroffenen Stakeholdern?
F47. Wie können relevante Informationen trotz sensibler Geschäftsdaten
kommuniziert werden?
A.6 Gegebenenfalls Wiedergutmachung leisten oder dabei kooperieren
F48. In welcher Beziehung stehen Wiedergutmachung und Due Diligence?
F49. Was ist mit „Wiedergutmachung“ und „Abhilfe“ gemeint?
F50. Wie kann ein Unternehmen angemessene Formen der Abhilfe
bestimmen?
F51. Was sind „legitime Mechanismen zur Wiedergutmachung“?
F52. Was bedeutet die „Kooperation mit legitimen Mechanismen zur
Wiedergutmachung“?
F53. Unter welchen Umständen sind diverse Prozesse zur Wiedergutmachungangemessen?
F54. Was ist der Unterschied zwischen einem Frühwarnsystem und einem
Prozess zur Wiedergutmachung?

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EMPFEHLUNGEN DES RATS ZUM OECD-LEITFADEN FÜR DIEERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELN

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LITERATURVERZEICHNIS

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OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
8

EINLEITUNGGRUNDLAGE 
Dieser Due-Diligence-Leitfaden für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (der „Leit­
faden“) basiert auf den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen („OECD-Leitsätze für
MNU“). Die OECD-Leitsätze für MNU sind unverbindliche Empfehlungen von Regierungen an
multinationale Unternehmen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (respon­sible
business conduct – RBC). In den Leitsätzen wird anerkannt und dazu ermutigt, dass Unternehmen
positiv zu wirtschaftlichem, ökologischem und sozialem Fortschritt beitragen können, sowie
auch eingeräumt, dass Unternehmensaktivitäten zu negativen Effekten im Zusammenhang
mit Arbeitskräften, Menschenrechten, der Umwelt, Bestechung, Verbrauchern sowie Corporate
Governance führen können. Die OECD-Leitsätze für MNU empfehlen daher, dass Unternehmenrisikobasierte Due Diligence durchführen, um solche negativen Effekte in Verbindung mit ihren
Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen zu vermeiden.

ZWECK
Dieser Leitfaden hilft Firmen („Unternehmen“) beim Verstehen und Umsetzen von RBC gemäß
den OECD-Leitsätzen für MNU („Due Diligence“). Dieser Leitfaden soll zudem ein gemeinsames
Verständnis von Due Diligence für RBC unter Regierungen und Stakeholdern fördern.
Die OECD-Leitsätze für MNU bieten Unternehmen die nötige Flexibilität, um die Merkmale,spezifischen Maßnahmen und Prozesse für Due Diligence an ihre eigenen Umstände anzupassen.
Unternehmen sollten diesen Leitfaden als Rahmenwerk für die Entwicklung und Stärkung ihrer
eigenen, individuell zugeschnittenen Due-Diligence-Systeme und -Prozesse verwenden und dannbei Bedarf zusätzliche Ressourcen für genauere Informationen zurate ziehen.
Die OECD-Leitsätze für MNU verfügen über einen einzigartigen Förderungs- und Beschwerde­mechanismus – die Nationalen Kontaktstellen (NKS). Dieser Leitfaden ist eine nützliche Ressource
für NKS, um die OECD-Leitsätze für MNU zu verstehen und zu fördern. (vgl. Kasten 8 für weitere
Informationen zu NKS).

GELTUNGSBEREICHTABELLE 1 GELTUNGSBEREICH DES OECD-LEITFADENS FÜR DIE ERFÜLLUNG DER
SORG­FALTSPFLICHT ZUR FÖRDERUNG VON RBC
UnternehmenlA
 lle multinationalen Unternehmen (MNU), unabhängig von ihrer Eigentums­

struktur, in allen Branchen und von jeder Größe, einschließlich kleiner und
mittlerer Unternehmen (KMU), mit Geschäftstätigkeiten oder Sitz in Ländern,welche die OECD-Leitsätze für MNU einhalten.
lA lle Rechtsträger innerhalb der multinationalen Unternehmensgruppe –Mutterunternehmen und lokale Rechtsträger, einschließlich Tochtergesell­schaften.
lM ultinationale und einheimische Unternehmen unterliegen den gleichen Erwar­
tungen in Bezug auf ihr Verhalten, wann immer die OECD-Leitsätze für MNU für
beide relevant sind.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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EINLEITUNGTABELLE 1 GELTUNGSBEREICH DES OECD-LEITFADENS FÜR DIE ERFÜLLUNG DER
SORG­FALTSPFLICHT ZUR FÖRDERUNG VON RBC
Von Due Diligenceabgedeckte Themen(RBC-Belange)*lM enschenrechte (OECD, 2011, Kapitel IV)
l B eschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern (OECD, 2011, Kapitel V)lU mwelt (OECD, 2011, Kapitel VI)
l B estechung, Bestechungsgeldforderungen und Schmiergelderpressung (OECD,
2011, Kapitel VII)l V erbraucherinteressen (OECD, 2011, Kapitel VIII)lO
 ffenlegung (OECD, 2011, Kapitel III)Alle Arten von Geschäftsbeziehungen des Unternehmens – Lieferanten, Franchise­
Durch Due Diligenceabgedeckte Geschäfts­ nehmer, Lizenznehmer, Klienten, Auftragnehmer, Kunden, Gutachter, Finanz-,
Rechts- und andere Berater sowie alle weiteren staatlichen und nichtstaatlichen
beziehungenRechtsträger, die mit Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen desUnternehmens in Verbindung stehen.

* Drei Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU werden in diesem Leitfaden nicht abgedeckt: Wissenschaft undTechnologie, Wettbewerb und Besteuerung.

ZIELPUBLIKUM
Die primäre Zielgruppe für diesen Leitfaden sind praktische Anwender, die mit der Umsetzung von
Due Diligence innerhalb eines Unternehmens betraut sind. Da die OECD-Leitsätze für MNU eine
große Bandbreite an Themen abdecken und die Einführung von Due Diligence in den viel­fältigen
Geschäftstätigkeiten und -beziehungen eines Unternehmens von Natur aus bereichs­übergreifend ist,sind mit großer Wahrscheinlichkeit mehrere unterschiedliche Geschäftseinheiten, Funktionsbereicheund Einzelpersonen für die Umsetzung von Due Diligence verantwortlich. Dieser Leitfaden kannzudem für andere Parteien nützlich sein, z.B. für branchenweite und Multi-Stakeholder-Initiativen
zur erleichterten Kooperation bei Due-Diligence-Aktivitäten, für Arbeitnehmer, Gewerkschaften undArbeitnehmervertreter1 sowie für zivilgesellschaftliche Organisationen.

STRUKTUR
Der Leitfaden beginnt mit einer kurzen Zusammenfassung aller Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU.
Anschließend wird ein Überblick über Due Diligence gegeben, einschließlich einiger Schlüssel­
begriffe und -merkmale, der dem erleichterten Verständnis des in den OECD-Leitsätzen für MNU
empfohlenen Due-Diligence-Ansatzes dient.
Der Hauptteil dieses Leitfadens beschreibt den Due-Diligence-Prozess und unterstützende Maß­nahmen Schritt für Schritt, auch wenn Due-Diligence-Prozesse in der Praxis fortlaufend, iterative undnicht not­wendigerweise der Reihe nach ablaufen, da mehrere Schritte gleichzeitig ausgeführt werden
und ihre Ergebnisse ineinander einfließen können. Für jeden Schritt werden zudem „praktische
Maßnahmen“ genannt, um zu illustrieren, wie Due-Diligence-Prozesse und unterstützende
1. Dieser Leitfaden verwendet die Begriffe „Arbeitnehmervertreter“, „Gewerkschaften“ und „selbst ausgewählte
Vertretungsorgane“ nach dem Verständnis internationaler Arbeitsstandards: ILO-Übereinkommen Nr. 87 (Ver­einigungsfreiheit), Nr. 98 (Vereinigungsrecht und Recht zu Kollektivverhandlungen) und Nr. 135 (Schutz undErleichterungen für Arbeitnehmervertreter).

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
10EINLEITUNG

Maßnahmen umgesetzt und gegebenenfalls angepasst werden können. Diese praktischen Maßnahmensollen keine vollständige Due-Diligence-Liste „zum Abhaken“ darstellen. Nicht jede praktische Maßnahme
ist für jede Situation ange­messen und geeignet. Desgleichen erweisen sich für Unternehmen in bestimmten
Situationen eventuell zusätzliche Maßnahmen oder Umsetzungspraktiken als hilfreich.
In diesem Leitfaden finden sich durchwegs Bezüge und Querverweise auf ergänzende Erklärungen, Tipps
und veranschaulichende Beispiele für Due Diligence. Diese werden im Format „Fragen und Ant­worten“
präsentiert und enthalten Verweise auf die jeweils zugehörigen Abschnitte des Leitfadens.

LINKS ZU WEITEREN PROZESSEN UND WERKZEUGEN
OECD-Branchenleitfäden für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln
Die OECD hat branchenspezifische Due-Diligence-Leitfäden für Lieferketten von Mineralien, Landwirt­
schaft sowie Bekleidungs- und Schuhwaren (vgl. OECD, 2016a; OECD, 2016b; OECD, 2017a) und bewährte
Verfahren für den Rohstoff- und den Finanzsektor (vgl. OECD, 2016c; OECD, 2017b) entwickelt. Sie
entstanden in enger Zusammenarbeit mit Regierungen, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Zivil­
gesellschaft. In den Branchenleitfäden angesprochene Ansätze stehen im Einklang mit den Ansätzen
dieses Leitfadens, geben jedoch detailliertere Empfehlungen, die auf spezifische Rahmenbedingungen
und Branchen zugeschnitten sind. Dieser Leitfaden soll solche Ansätze nicht ersetzen oder anderweitig
abändern, sondern kann als Ergänzung zu bestehenden branchenspezifischen oder thematischen OECDLeitfäden für RBC dienen. Wo Fragen auftreten, sollte ein Unternehmen den Leitfaden mit höchster Ent­
sprechung und Relevanz für seine Geschäftstätigkeiten, Lieferkette oder Branche anwenden.
Weitere OECD-Werkzeuge
Eine Reihe anderer OECD-Instrumente, welche die Verflechtung von RBC und anderen Bereichen
bekräftigen, nehmen Bezug auf die OECD-Leitsätze für MNU, dazu zählen: die G20/OECD-Grundsätze
der Corporate Governance; die Leitsätze zu Corporate Governance in staatseigenen Unternehmen;
die gemeinsamen Ansätze für offiziell unterstütze Exportkredite sowie Umwelt- und Sozial-DueDiligence (Common Approaches for Officially Supported Export Credits and Environmental and Social
Due Diligence); die Politik­rahmen für Investitionen (Policy Framework for Investment); die Empfehlung
des Rats für öffentliche Auf­tragsvergabe (Recommendation of the Council on Public Procurement);
und die Empfehlung des Rats zur weiteren Bekämpfung der Bestechung ausländischer Amtsträger iminternationalen Geschäftsverkehr (Recommendation of the Council for Further Combating Bribery ofForeign Public Officials in International Business Transactions) (vgl. OECD, 2015a; OECD, 2015b; OECD,
2016d; OECD, 2015c; OECD, 2015e; OECD, 2009).

Weitere multilaterale Prozesse und Werkzeuge
Was Belange rund um Menschenrechte, einschließlich der Menschenrechte von Arbeitnehmern,angeht, so soll dieser Leitfaden im Einklang stehen mit den VN-Leitprinzipien für Wirtschaft und
Menschenrechte, der ILO-Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit, den inden OECD-Leitsätzen für MNU erwähnten ILO-Übereinkommen und Empfehlungen sowie der Drei­
gliedrigen Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik der ILO (vgl. VN,
2011; ILO, 1998 und ILO, 2017).

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
11

EINLEITUNG

KAPITEL DER OECD-LEITSÄTZEDISCLOSURE

IV. Menschenrechte

I. Begriffe und Grundsätze

DISCLOSURE

CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLESDISCLOSURE

Das erste Kapitel der Leit­sätze legt Begriffe undPrinzipien fest, welche
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIESAND PRINCIPLES
einen
Kontext
für alle Em­pENVIRONMENT
feh­lungen
ENVIRONMENTin den fol­genden Kapi­teln schaffen.
Diese Begriffe und Grund­sätze (z.B.
dasEinhaltenENVIRONMENT
inner­staat­lichen
RechtsENVIRONMENTEMPLOYMENTCOMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
alsRELATIONS
erste Pflicht von Unternehmen)
SOLICITATIONSAND EXTORTION
sind das Rück­grat der Leit­sätze undunter­streichen die grund­lengen­denGe­dan­ken, die hin­ter den LeitsätzenTAXATIONCONSUMERCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND
stehen.
INTERESTSTECHNOLOGYDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE

VI. Umwelt

GENERAL
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIES
POLICIESAND PRINCIPLESENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE
ENVIRONMENT

Unternehmen können
Das Kapitel Umwelt
auf praktisch alle inter­bietet eine Reihe vonnational anerkannten
Empfehlungen für MNU,ENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTEMPLOYMENTCOMBATING
COMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
AND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
BRIBERY, BRIBE
Menschenrechte
Auswirkungenum
ihre
Umweltleistungzu steigern
RELATIONSRELATIONSSOLICITATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION
AND EXTORTION
haben. Daher ist es wichtig, dass sie
und dabei zu helfen, ihren Beitrag
ihre Verantwortung wahrnehmen.
zum Umweltschutz durch verbes­
Dieses neue Kapitel der Leitsätze
sertes internes Management undnährt
sich ausSCIENCE
undAND
steht
inEinklang
besserePlanungzu maximieren.
TAXATIONTAXATIONCONSUMERCONSUMERCOMPETITIONTAXATIONCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND
INTERESTS
INTERESTSTECHNOLOGYTECHNOLOGY
mit dem VN-Rahmenwerk „Protect,Es spiegelt grob die Grundsätze
Respect and Remedy“ (Schutz, Res­
und Ziele der Rio-Erklärung
pekt und Wiedergutmachung) sowie über Umwelt und Entwicklung
den Leitprinzipien für Wirtschaft
und der Agenda 21 wieder.
und Menschenrechte, welche dieses
DISCLOSURE
RahmenwerkDISCLOSURE
operationalisieren.

PEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

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GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISESICONS / OECD
/ R5 MARCHGUIDEINES
2018FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

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II. Allgemeine Grundsätze

STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET
DISCLOSUREDISCLOSURE

CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLESEMPLOYMENTAND INDUSTRIAL
RELATIONSICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

Dieses Kapitel ist das
V. Beschäftigung und Bezieerste, das kon­krete
hung zwischen den SozialEm­pfehlungen für Unter­
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
partnern
POLICIESAND
PRINCIPLES
nehmen in Form allgemeiner Grund­
ENVIRONMENTENVIRONMENT
sätze enthält, die den Ton vorgeben
Die ILO ist das zu­
und ein Rahmenwerk allgemeiner
ständige Organ fürPrin­zipien für die darauffolgenden
die Ausarbeitung
ENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTCOMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
Kapitel schaffen. Das Kapitel enthält
undAnwendung internationaler
RELATIONSSOLICITATIONSAND EXTORTION
wich­tige Bestimmun­gen, u. a. zur
Arbeitsstandards sowie für die
Um­setzung von Due Diligence, dem
Förderung der grundlegenden
Um­gang mit nega­tiven Effekten,
Arbeitsrechte, wie sie in der ILOdem Dialog mit Stake­holdern undErklärung1998 über grund­
TAXATIONCONSUMERCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND von
INTERESTSTECHNOLOGYan­deren Themen.
legende Prinzipien und Rechte bei
der Arbeit anerkannt wurden. Dieses
III. Offenlegung von InformaKapitel konzentriert sich auf die Rolletionender Leitsätze dabei, die Einhaltung
Klare und vollständige
der von der ILO entwickelten inter­
Informationen übernationalen Arbeitsstandards unterdas Unternehmen sind
MNU zu fördern.
DISCLOSUREDISCLOSURE
fürENVIRONMENT
verschieden­ste Nutzerkreisewich­tig. In diesem Kapitel werden
Unternehmen zu Transparenz hin­sichtlichihrer Geschäftstätigkeiten
ENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBE
sowie
zu Reaktionsbereitschaft auf
SOLICITATIONSAND EXTORTION
den wachsenden Informationsbedarfder Öffentlichkeit aufgefordert.
GENERALDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENTENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE

ENVIRONMENTENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTION

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OECD LEITFADEN
FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN12ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

DISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE

EINLEITUNG
CONCEPTSDISCLOSURE
AND PRINCIPLES

GENERALDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENTPOLICIESAND PRINCIPLESENVIRONMENTENVIRONMENTDISCLOSUREDISCLOSURE
ENVIRONMENTFÜR MULTINATIONALE UNTERNEHMENHUMAN RIGHTSRIGHTSDISCLOSURE

GENERALDISCLOSURE
POLICIESENVIRONMENT II. Bekämpfung vonV
Bestechung, Bestechungs­
geldforderungen und Schmier­gelderpressung
DISCLOSUREDISCLOSURE

ENVIRONMENTENVIRONMENTENVIRONMENTEMPLOYMENTENVIRONMENTEMPLOYMENT COMBATINGHUMAN RIGHTSRIGHTSAND INDUSTRIAL
BRIBERY, BRIBE
AND INDUSTRIAL
RELATIONSRELATIONS SOLICITATIONSAND EXTORTION

VIII. Verbraucherinteressen

ENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTION

X. Wettbewerb

Die Leitsätze fordern
Dieses Kapitel zeigt auf, wie
Unter­nehmen dazu
wichtig es ist, dass MNU
auf, faire Geschäfts-,
ihre Geschäftstätigkeit unter
TAXATIONCONSUMERCOMPETITIONCOMPETITIONTAXATIONSCIENCE AND TAXATIONTAXATIONCONSUMERSCIENCE ANDTECHNOLOGYTECHNOLOGYVer­INTERESTS
mark­tungsundINTERESTS
Werbe­prak­
tiken
Beachtung aller geltenden wettbe­
an­zu­wenden und die Qualität undwerbsrechtlichen Bestimmungen undZu­ver­lässigkeit ihrer angebotenen
Regelungen ausüben und dabei auch
Produkte sicherzustellen. Dieses
die wettbewerblichen BestimmungenKapitel stützt sich auf die Arbeit desall jener Hoheitsgebiete berück­
DISCLOSUREDISCLOSURE
OECD-Ausschusses
sichtigen, in denen ihre Aktivitäten
DISCLOSUREDISCLOSUREfür Ver­brau­cher­politik und des Aus­schusses fürmög­licherweise wettbewerbshemFinanz­märkte sowie weiterer inter­mende Effekte haben. Unternehmen
natio­naler Organi­sationen, da­runter
haben wettbewerbswidrige VereinGENERALCONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSUREDISCLOSURE
GENERAL
CONCEPTSDISCLOSUREDISCLOSURE
POLICIESAND
PRINCIPLES
die
Interna­tionaleHan­dels­DISCLOSURE
kammer,barungen
POLICIESAND PRINCIPLESENVIRONMENTENVIRONMENT zu unterlassen, welche die
ENVIRONMENTENVIRONMENT
die Internationale Or­ga­ni­sation füreffektive Funktion sowohl inländischer
Normung und die VN.
als auch internationaler Märkte untergraben.
1 2 3 4 5 6Bestechung und
Korruption schaden
demokratischen
ENVIRONMENTCOMBATING
Institutionen
und der guten
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTION
Führungvon Unternehmen.
Bei der Bekämp­fung solcher
Praktiken kommt Unternehmen
einewichtige Rolle zu. Die OECDTAXATIONTAXATION
leitet globale Bemühungen, durch
die Bekämpfung von Bestechungeinheitliche Wettbewerbsbedin­
gungen für internationale Unternehmen zu schaffen. Die Empfeh­
ENVIRONMENT
IX.
Wissenschaft
undBRIBERY,EMPLOYMENTENVIRONMENTENVIRONMENTHUMAN RIGHTSRIGHTSHUMAN RIGHTSEMPLOYMENTCOMBATING
RIGHTSAND INDUSTRIAL
AND INDUSTRIAL
BRIBE
RELATIONSRELATIONSSOLICITATIONS
lungen in den Leitsätzen basieren auf Technologie
AND EXTORTION
der umfangreichen Arbeit, die die
Dieses Kapitel erkennt
OECD in diesem Bereich geleistet hat.
an, dass MNU die
wichtigsten Kanäle fürCONSUMERTAXATIONSCIENCE AND
COMPETITIONCONSUMERCOMPETITIONSCIENCE AND TAXATIONINTERESTSTECHNOLOGY
INTERESTSTECHNOLOGY
grenzübergreifenden
Technologie­transfer darstellen. Ziel des Kapitels
ist es, Technologie­transfer in
Gast­länder und den Beitrag zu denInnovationskapazi­täten dieser Länder
zu fördern.
PEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

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MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018
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ENVIRONMENT

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COMPETITIONICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018

1 2 3 4 5 6

PEGGY KING COINTEPAS / DESIGNPEGGY KING COINTEPAS / DESIGN

1 2 3 4 5 6ENVIRONMENTCOMBATING
BRIBERY, BRIBESOLICITATIONSAND EXTORTION

XI. Besteuerung
Die Leitsätze decken als
erstes internationales
Instrument für unter­
TAXATIONTAXATION
nehmerische
Verantwor­tung auch
Besteuerung ab, dabei stützen sie sich
auf und ergänzen zugleich ein bereits
umfangreiches Werk über Besteuerung,insbesondere erwähnenswert sind hierdas OECD-Musterabkommen und das
VN-Musterabkommen zur Vermeidung
der Doppelbesteuerung zwischen
entwickelten Ländern und Entwick­lungsländern. Dieses wichtige Kapitel
deckt grundlegende Empfehlungen zu
Besteuerung ab.

6, QUAI DES CÉLESTINS 75004 PARIS / STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET
ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018
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OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
13

I.

ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCEFÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELNOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG
OECD DUEDERDILIGENCESORGFALTSPFLICHTGUIDANCE FORFÜRRESPONSIBLE
VERANTWORTUNGSVOLLESBUSINESS CONDUCTUNTERNEHMERISCHES HANDELN
14ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN	In den OECD-Leitsätzen für MNU wird anerkannt und dazu ermutigt, dass Unternehmen positiv
zu wirtschaftlichem, ökologischem und sozialem Fortschritt beitragen können, doch auch ein­geräumt, dass Unternehmensaktivitäten zu negativen Effekten im Zusammenhang mit Arbeits­kräften, Menschenrechten, der Umwelt, Bestechung, Verbrauchern sowie Corporate Governanceführen können. Due Diligence ist der Prozess der Sorgfaltspflicht, den Unternehmen nach den
OECD-Leitsätzen für MNU durchführen sollten, um die von ihren Geschäftstätigkeiten, Liefer­ketten
und anderen Geschäftsbeziehungen ausgehenden tatsächlichen und potenziellen nega­tiven
Effekte zu ermitteln, zu vermeiden und zu mindern sowie Rechenschaft darüber abzulegen, wie
sie diesen Effekten begegnen. Effektive Due Diligence sollte durch Bemühungen unterstützt
werden, RBC in Strategien und Managementsystemen zu verankern, und Unter­nehmen die
Wiedergutmachung negativer Effekte ermöglichen, die sie selbst verursacht oder zu denen sie
beigetragen haben. uvgl. Abbildung 1

NEGATIVE EFFEKTE UND RISIKO
	Due Diligence widmet sich tatsächlichen negativen Effekten oder potenziellen negativen Effekten(„Risiken“) im Zusammenhang mit folgenden von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten
Themen: Menschenrechte, einschließlich Beschäftigung und Beziehungen zwischen den
Sozialpartnern, Umwelt, Bestechung und Korruption, Offenlegung und Verbraucherinteressen(ins­gesamt „RBC-Belange“). Die Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU enthalten detaillierte
Bestim­mungen für Verhaltensweisen, die für jeden der RBC-Belange empfohlen werden. Die
Wahr­scheinlichkeit negativer Effekte erhöht sich in Situationen, in denen das Verhalten eines
Unter­nehmens oder die Verhältnisse in seinen Lieferketten oder Geschäftsbeziehungen nicht im
Einklang mit den Empfehlungen der OECD-Leitsätze für MNU stehen. Ein Risiko negativer Effektekann dann besteht, wenn potenziell Verhalten entgegen der Empfehlungen der OECD-Leitsätze
für MNU möglich ist, das eventuelle negative Effekte in der Zukunft verursacht oder dazu beiträgt.
uvgl. Anhang F1
KASTEN 1 VERSTÄNDNIS VON RISIKO NACH DEN OECD-LEITSÄTZEN FÜR
MULTINATIONALE UNTERNEHMEN
Für viele Unternehmen bedeutet der Begriff „Risiko“ primär Risiken für das Unternehmenselbst – finanzielles Risiko, Marktrisiko, operatives Risiko, Reputationsrisiko etc. Das
Augenmerk von Unternehmen liegt auf ihrer Marktposition im Vergleich zur Konkurrenz,
auf ihrem Ruf und langfristigem Fortbestehen. Wenn sie also Risiken analysieren, sinddies typischerweise Risiken für sie selbst. Die Leitsätze befassen sich jedoch mit den
Risiken negativer Effekte auf Personen, Umwelt oder Gesellschaft, die das Unternehmenverursacht, zu denen es beiträgt oder mit denen es in unmittelbarer Verbindung steht.
Anders gesagt, es handelt sich um einen nach außen gerichteten Ansatz.
Unternehmen können Risiken in Bezug auf RBC-Belange bestimmen, indem sie nach
Diskrepanzen zwischen der Empfehlungen in den OECD-Leitsätzen für MNU einerseits und den Verhältnissen in ihren Geschäftstätigkeiten, Lieferketten oder Geschäfts­beziehungen andererseits suchen. uvgl. Anhang F1
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
15ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNWIESO DUE DILIGENCE DURCHFÜHREN?
	Einige Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen sind grundsätzlich risikobehaftet, da sie
mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Effekte bezüglich RBC-Belangen verursachen, dazu beitragenoder mit ihnen in unmittelbarer Verbindung stehen. In anderen Kontexten sind Geschäftstätigkeiten
eventuell nicht grundsätzlich risikobehaftet, doch die Umstände (z.B. Belange der Rechtsstaatlichkeit,mangelnde Durchsetzung von Standards, Verhalten von Geschäftspartnern) können zu Risiken
negativer Effekte führen. Due Diligence soll Unternehmen dabei helfen, diese negativen Effekte
vorauszusehen und sie zu vermeiden oder zu mindern. In bestimmten, begrenzten Fällen kannDue Diligence bei der Entscheidung helfen, ob eine Geschäftstätigkeit oder Geschäftsbeziehung
fortgeführt oder als letztes Mittel abgebrochen werden muss, da das Risiko eines negativen Effekts
zu hoch ist oder Bemühungen zur Minderung erfolglos waren.
	Das effektive Vermeiden und Mindern negativer Effekte kann einem Unternehmen wiederum
dabei helfen, positive Beiträge zur Gesellschaft zu maximieren, seine Beziehungen zu Stake­holdern zu verbessern und seine Reputation zu schützen. Due Diligence kann Unternehmenbei der Wertschaffung unterstützen, unter anderem durch: Bestimmung von Möglichkeiten zur
Kostenersparnis; verbessertes Verständnisses von Märkten und strategischen Versorgungsquellen;
Stärkung des Risikomanagements unternehmensspezifischer Geschäfts- und Betriebsrisiken;
geringere Wahrscheinlichkeit von Vorfällen im Zusammenhang mit von den OECD-Leitsätzen fürMNU abgedeckten Themen; erhöhter Schutz vor systemischen Risiken. Ein Unternehmen kannDue Diligence auch ausführen, um rechtliche Anforderungen hinsichtlich spezifischer RBC-Belange
zu erfüllen, z.B. örtliche Gesetzesvorschriften zu Beschäftigung, Umwelt, Corporate Governance,
Kriminalität oder Korruption.

MERKMALE VON DUE DILIGENCE – DIE GRUNDLAGENl  Due Diligence ist präventiv.

		Due Diligence dient zuvorderst dazu, das Verursachen von oder Beitragen zu negativen
Effekten auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft zu vermeiden und negative Effekte, dieüber Geschäftsbeziehungen in unmittelbarer Verbindung zu Geschäftstätigkeiten, Pro­
dukten oder Dienstleistungen des Unternehmens stehen, zu verhindern zu suchen. Wo
die Verwicklung in negative Effekte nicht vermieden werden kann, soll Due Diligence
Unternehmen dazu befähigen, diese Effekte zu mindern, ihr Wiederauftreten zu vermeiden
und gegebenenfalls Wiedergutmachung zu leisten.
l Due Diligence beinhaltet verschiedene Prozesse und Ziele.

		Das Konzept von Due Diligence nach den OECD-Leitsätzen für MNU beinhaltet ein Paket mit­
einander zusammenhängender Prozesse, um negative Effekte zu bestimmen, zu vermeiden
und zu mindern, die Umsetzung und Ergebnisse der Due Diligence nachzuverfolgen unddarüber zu kommunizieren, wie negativen Effekten in Zusammenhang mit den Geschäfts­tätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen des Unternehmens begegnet

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
16ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

wird. Due Diligence sollte ein integraler Teil von Entscheidungsfindung und Risiko­managementin Unternehmen sein. Obwohl sie breiter angelegt ist, kann sie diesbezüglich auf traditionelle
Due-Diligence-Prozesse für Transaktionen oder nach dem KYC-Prinzip (Identitäts- undIntegritätsprüfung) aufbauen. Das Verankern von RBC in Strategien und Managementsystemen
hilft Unternehmen, negative Effekte hinsichtlich RBC-Belangen zu vermeiden, und unterstützt
zudem effektive Due Diligence, indem die Unternehmensstrategie klar aufgezeigt,
Mitarbeiterkompetenz gesteigert, die Verfügbarkeit von Ressourcen gesichert und „von oben“
ein klarer Ton kommuniziert wird.
l  Due Diligence ist proportional zum Risiko (risikobasiert).

		Due Diligence ist risikobasiert. Die Maßnahmen, die ein Unternehmen zur Durchführung
von Due Diligence implementiert, sollten proportional zur Schwere und Wahrscheinlichkeit
des negativen Effekts sein. Wenn die Wahrscheinlichkeit und Schwere eines negativen
Effekts groß ist, sollte umfangreichere Due Diligence durchgeführt werden. Due Diligencesollte auch an die Art des negativen Effekts auf RBC-Belange, wie z.B. Menschenrechte,
Umwelt oder Korruption, angepasst werden. Dazu gehört, Ansätze auf spezifische Risiken
zuzuschneiden und zu berücksichtigen, wie diese Risiken verschiedene Gruppen betreffen,z.B. durch Berücksichtigung von Geschlechterperspektiven bei Due Diligence. uvgl. AnhangF2l  Due Diligence beinhaltet eventuell Priorisierung (risikobasiert).

		Wo es nicht praktikabel ist, alle festgestellten Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben,
sollte ein Unternehmen die Reihenfolge der zu ergreifenden Maßnahmen abhängig
von der Wahrscheinlichkeit und Schwere des negativen Effekts priorisieren. Sobald die
schwerwiegendsten negativen Effekte bestimmt und beseitigt wurden, sollte sich das
Unternehmen weniger schwerwiegenden Effekten zuwenden. Wo ein Unternehmen
negative Effekte bezüglich RBC-Belangen verursacht oder zu ihnen beiträgt, sollte es stets die
Aktivitäten stoppen, welche den negativen Effekt verursachen oder zu ihm beitragen, undWiedergutmachung leisten oder dabei kooperieren. Zudem ist der Prozess der Prior­isierung
fortlaufend, und in gewissen Situationen können neue oder neu entstehende negative
Effekte auftreten, die zu priorisieren sind, bevor sich weniger schwerwiegenden Effektenzugewandt wird. Wenn Risiken auf Menschenrechte priorisiert werden, ist der entscheidende
Faktor bei der Priorisierung von Maßnahmen die Schwere eines möglichen negativen
Effekts, z.B. wenn eine verzögerte Reaktion den Effekt unumkehrbar machen würde.
uvgl. Anhang F3-5l  Due Diligence ist dynamisch.

		Der Due-Diligence-Prozess ist nicht statisch, sondern fortlaufend, reaktionsfähig und ver­änderlich. Er beinhaltet Feedbackschleifen, damit Unternehmen daraus lernen können, wasfunktioniert und was nicht funktioniert hat. Unternehmen sollten die sukzessive Verbesserung
ihre Systeme und Prozesse zur Vermeidung und Behebung negativer Effekte anstreben.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
17ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

Durch Due Diligence sollte ein Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf potenzielleÄnderungen in seinem Risikoprofil zu reagieren, wenn sich neue Umstände ergeben (z.B.
Änderungen der regulatorischen Rahmenbedingungen eines Landes, neu entstehende
Branchenrisiken, Entwicklung neuer Produkte oder Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen).
l  Due Diligence erzeugt keine Abwälzung von Verantwortung.

		Jedes Unternehmen in einer Geschäftsbeziehung trägt seine eigene Verantwortung zur
Be­stimmung und Behebung negativer Effekte. Die Due-Diligence-Empfehlungen der OECDLeit­sätze für MNU dienen nicht zur Abwälzung von Verantwortung von Regierungen auf
Un­ter­nehmen oder von Unternehmen, die negative Effekte verursachen oder zu ihnen bei­tragen, auf Unternehmen, die durch ihre Geschäftsbeziehung in unmittelbarer Verbindung
mit solchen Effekten stehen. Stattdessen empfehlen die Leitsätze, dass jedes Unternehmenseine eigene Verantwortung hinsichtlich negativer Effekte wahrnimmt. In Fällen, in denen
negative Effekte in unmittelbarer Verbindung mit den Geschäftstätigkeiten, Produkten oder
Dienst­leistungen eines Unternehmens stehen, sollte das Unternehmen so weit wie möglich
bestrebt sein, mittels seiner Einflussmöglichkeiten, entweder individuell oder in Kooperation
mit anderen, Änderungen herbeizuführen.
l  Due Diligence betrifft international anerkannte Standards für RBC.
		Die OECD-Leitsätze für MNU vermitteln Grundsätze und Standards für verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln im Einklang mit geltendem Recht und international anerkannten
Standards. Die Leitsätze besagen, dass die erste Pflicht eines Unternehmens das Einhalten
innerstaatlichen Rechts des Hoheitsgebiets ist, in dem das Unternehmen operiert und/oderniedergelassen ist. Due Diligence kann Unternehmen dabei helfen, ihren rechtlichen Pflichten
hinsichtlich von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten Belangen nachzukommen. In
Ländern, in denen die nationalen Gesetze und Vorschriften mit den Grundsätzen und Standards
der OECD-Leitsätze für MNU in Konflikt stehen, kann Due Diligence für Unternehmen hilfreichsein, um die OECD-Leitsätze für MNU so weit wie möglich einzuhalten, ohne mit dem gel­ten­den Recht des jeweiligen Landes in Konflikt zu geraten. Innerstaatliches Recht kann es
für Unternehmen in bestimmen Fällen erforderlich machen, Maßnahmen bezüglich spezifi­
scher RBC-Belange zu ergreifen (z.B. Gesetze zu konkreten RBC-Belangen wie ausländischer
Bestechung, moderner Sklaverei oder Mineralien aus Konflikt- und Hochrisikogebieten).
l  Due Diligence ist den Umständen eines Unternehmens angemessen.

	Natur und Ausmaß von Due Diligence wird von Faktoren wie der Unternehmensgröße, dem
Kontext der Geschäftstätigkeiten, seinem Geschäftsmodell, seiner Position in der Lieferkettesowie der Art der jeweiligen Produkte und Dienstleistungen beeinflusst. Um Risiken effektiv
bestimmen und steuern zu können, benötigen große Unternehmen mit weitreichenden
Geschäftstätigkeiten und einer Vielzahl an Produkten und Dienstleis­tungen eventuell ein stärker
formalisiertes und weitreichenderes System als kleinere Unternehmen mit einer begrenzten Zahl
an Produkten und Dienstleistungen. uvgl. Anhang F6-7 und Tabelle 4

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
18ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNl 	Due Diligence kann angepasst werden, um mit den Grenzen in der Zusammenarbeit

mit Geschäftspartnern umzugehen.
		Unternehmen können praktische und rechtliche Grenzen dafür gesetzt sein, wie sie ihre Ge­schäfts­partner veranlassen oder dahingehend beeinflussen können, negative Effekte bezüg­lich RBCBelangen zu beseitigen, vermeiden oder zu mindern oder dafür Wiedergutmachung zu leisten.
Unternehmen, insbesondere KMU, verfügen eventuell nicht über die Marktmacht, um alleine
Einfluss auf ihre Geschäftsbeziehungen auszuüben. Unternehmen können sich auf verschieden
Arten darum bemühen, diese Schwierigkeiten bei der Einflussnahme auf Geschäftsbeziehungen zuüberwinden: vertragliche Regelungen, Bedingungen für Präquali­fizierung, Stimmbindung (voting
trusts), Lizenz- oder Franchiseverträge sowie kollaborative Bemühungen, Einflussmöglichkeiten inIndustrieverbänden oder branchenübergreifenden Initiativen zu bündeln.
l  Due Diligence stützt sich auf Dialog mit Stakeholdern.
		
Stakeholder sind Personen oder Gruppen mit Interessen, die von den Aktivitäten eines Unter­nehmens beeinträchtigt werden könnten.2 Der Dialog mit Stakeholdern zeichnet sich dadurchaus, dass er in beide Richtungen offen ist. Er beinhaltet, dass Stakeholder zeitnah in einem für sie
verständlichen und zugänglichen Format relevante Informationen erhalten, die sie für sachlichfundierte Entscheidungen benötigen. Ein konstruktiver Dialog erfordert guten Glauben (bonafides) von allen Parteien. Konstruktiver Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen
Stake­holdern und Rechteinhabern ist wichtig. Abhängig von der Art des zu behebenden
nega­ti­ven Effekts kann dies z.B. die Teilnahme an Bewertungen vor Ort und das Teilen derBewertungsergebnisse, Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominderung, fortlaufende Über­wachung und Entwicklung von Beschwerdemechanismen beinhalten.3l  Due Diligence beinhaltet fortlaufende Kommunikation.
		Die Kommunikation von Informationen zu Due-Diligence-Prozessen, -Ergebnissen und -Plänen
ist Teil des Due-Diligence-Prozesses selbst. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, Vertrauen inseine Maßnahmen und Entscheidungsfindungen aufzubauen und guten Willen zu beweisen.
Ein Unternehmen sollte Rechenschaft darüber ablegen, wie es tatsächliche oder potenziellene­ga­ti­ve Effekte bestimmt und behebt, und dies entsprechend kommunizieren. Informationen
sollten für das Zielpublikum (z.B. Stakeholder, Investoren, Verbraucher usw.) zugänglich und
aus­reichend sein, um zu beweisen, dass die Reaktion des Unternehmens auf Effekte hin­reichend ist. Bei der Kommunikation sollten der Schutz von Geschäftsgeheimnissen und andere
wettbewerbs-4 oder sicherheitsrelevante Gesichtspunkte angemessen berücksichtigt werden.
Verschiedene Strategien können nützlich dafür sein, im größtmöglichen Umfang zu kommu­
nizieren und gleichzeitig Vertraulichkeit zu wahren. uvgl. Anhang F47

2. Z
 u Beispielen von Stakeholdern zählen Arbeitnehmer, Arbeitnehmervertreter, Gewerkschaften (einschließlich
globaler Gewerkschaften), Mitglieder der Gemeinschaft, zivilgesellschaftliche Organisationen, Investoren
sowie Branchenverbände und Berufsgenossenschaften.
3. Anhang F8 enthält eine Erklärung der Begriffe „relevante Stakeholder“, „betroffene“ oder „potenziell betroffene
Stakeholder“ und „Rechteinhaber“. Anhang F8-11 stellt weitere Informationen über Dialog mit Stakeholdern
bereit.
4. W
 ettbewerbsrechtliche Bedenken sollten vor dem Hintergrund geltenden Kartellrechts betrachtet werden..

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
19ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNKASTEN 2 ZUSAMMENARBEIT BEIM DURCHFÜHREN
VON DUE DILIGENCE
Unternehmen können im gesamten Due-Diligence-Prozess auf branchen- und bran­chen­übergreifender Ebene sowie mit relevanten Stakeholdern zusammenarbeiten,
wobei jedoch die Verantwortung für die effektive Durchführung seiner Due Diligencestets beim Unternehmen bleibt. Z.B. kann Zusammenarbeit angestrebt wer­den, um
Wissen zu aggregieren, Einflussmöglichkeiten zu steigern und effektive Maß­nah­men
auszuweiten. Das Teilen und Einsparen von Kosten ist oft ein Vorteil von Koo­pe­ration
und kann besonders für KMU hilfreich sein. uvgl. Anhang F12
Während Unternehmen in vielen Fällen bezüglich Due Diligence zusammenarbeiten
können, ohne Kartellrecht zu verletzen, sind Unternehmen und gemeinsame Initiati­ven
zu proaktiven Schritten ermutigt, um das Kartellrecht in ihrem Hoheitsgebiet zu ver­ste­hen und Aktivitäten zu vermeiden, die als Verstoß gegen Kartellrecht angesehen
werden können. uvgl. Anhang F13

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
20

II.

DER DUE-DILIGENCE-PROZESSOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG
OECD DUEDERDILIGENCESORGFALTSPFLICHTGUIDANCE FORFÜRRESPONSIBLE
VERANTWORTUNGSVOLLESBUSINESS CONDUCTUNTERNEHMERISCHES HANDELN
21

DER DUE-DILIGENCE-PROZESS

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Due Diligence proportional zum Risiko und den
Umständen und dem Kontext eines Unternehmens angemessen sein sollte, skizziert der folgende
Abschnitt Maßnahmen: (1) zur Verankerung von RBC in Strategien und Managementsystemen
des Unternehmens; zur Durchführung von Due Diligence durch (2) Bestimmung tatsächlicher
und potenzieller negativer Effekte auf RBC-Belange, (3) Beseitigung, Vermeidung und Minderung
dieser negativen Effekte, (4) Nachverfolgung der Umsetzung und Ergebnisse, (5) Kommunikation
darüber, wie negativen Effekten begegnet wird, und (6) gegebenenfalls Ermöglichung vonWiedergutmachung. uvgl. Abbildung 1
Die aufgezeigten praktischen Maßnahmen sollen keine vollständige Due-Diligence-Liste „zum
Abhaken“ darstellen. Nicht jede praktische Maßnahme ist für jede Situation angemessen undgeeignet. Desgleichen erweisen sich in bestimmten Situationen eventuell zusätzliche Maß­nahmenoder Umsetzungspraktiken als hilfreich.

ABBILDUNG 1 DUE-DILIGENCE-PROZESSE & UNTERSTÜTZENDE MASSNAHMENBESTIMMEN & BEWERTENNEGATIVER EFFEKTEIN GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN, LIEFERKETTEN& GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN

KOMMUNIKATION
ÜBER UMGANG
MIT EFFEKTEN

52
1
VERANKERN
VON RBCIN STRATEGIEN &MANAGEMENTSYSTEMEN4NACHVERFOLGENVON UMSETZUNGUND ERGEBNISSEN

6

LEISTEN VON ODER
KOOPERATION BEIWIEDERGUTMACHUNG,WO ANGEMESSEN

3
BESEITIGEN, VERMEIDEN ODER MINDERNNEGATIVER EFFEKTEOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
221.
VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHESHANDELN IN STRATEGIEN UND MANAGEMENTSYSTEMENVERANKERN
1.1	Eine Kombination von Strategien für RBC-Belange ausarbeiten, einführen und verbreiten,
welche die Verpflichtung des Unternehmens zu den Grundsätzen und Standards
in den OECD-Leitsätzen für MNU und seine Pläne zur Umsetzung von Due Diligence
enthält, welche für die eigenen Geschäftstätigkeiten, die Lieferkette und andereGeschäftsbeziehungen des Unternehmens relevant sind. uvgl. Anhang F14-15

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		

a. B estehende Strategien zu RBC-Belangen überprüfen und aktualisieren (z.B. Beschäfti­gung, Menschenrechte, Umwelt, Offenlegung, Verbraucherschutz, Governance,
Bestechungs- und Korruptionsbekämpfung), um diese in Einklang mit den Grund­sätzen und Standards der OECD-Leitsätze für MNU zu bringen.

		

b. A
 ufbauend auf den Ergebnissen seiner Risikobewertung spezifische Strategienfür die erheblichsten Risiken des Unternehmens entwickeln, um Leitfäden für die
spezifischen Ansätze zu geben, wie das Unternehmen diesen Risiken begegnet.
Aufnahme der Due-Diligence-Pläne des Unternehmens in diese Strategien erwägen.

		c. Unternehmensstrategien zu RBC-Belangen öffentlich einsehbar machen, z.B. auf derUnternehmenswebseite oder dem Gelände des Unternehmens, und gegebenenfallsin einheimischen Sprachen zur Verfügung stellen.

		

d. M
 it relevanten eigenen Mitarbeitern und anderen Arbeitskräften über die Strategien
kommunizieren, z.B. während der Mitarbeitereinführung oder Einarbeitung und
danach in regelmäßigen Abständen, um das Bewusstsein für die Strategienaufzufrischen.

		e. Unternehmensstrategien aktualisieren, wenn Risiken in den Geschäftstätigkeiten, derLieferkette und den Geschäftsbeziehungen neu entstehen oder sich verändern.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
23

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN

1.2	Verankerung der Unternehmensstrategien zu RBC-Belangen in den Aufsichtsorganen
des Unternehmens anstreben. RBC-Strategien des Unternehmens in Management­
systemen verankern, sodass sie als Teil der regulären Geschäftsprozesse umgesetzt
werden, wobei auf die mögliche Unabhängigkeit, Autonomie und rechtliche Struk­tur
dieser Organe zu achten ist, wie sie eventuell nach nationalen Gesetzen und Vor­schriften vorgesehen ist.

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		

a. 	Aufsicht über und Verantwortung für Due Diligence auf relevante Personen oder
Gruppen der Geschäftsführung übertragen und Verantwortung auf Vorstandsebene
breiter gefächert zuweisen. uvgl. Anhang F16		b. 	Verantwortung für die Umsetzung verschiedener Aspekte der Strategie
auf relevante Abteilungen übertragen, wobei insbesondere Arbeitskräfte
berücksichtigt werden sollte, deren Handlungen und Entscheidungen mit größter
Wahrscheinlichkeit Risiken erhöhen oder senken. uvgl. Anhang F16		c. 	Informations- und Datenhaltungssysteme zum Sammeln von Informationenüber Due-Diligence-Prozesse, damit verbundene Entscheidungsfindungen und
Reaktionen entwickeln oder bestehende Systeme dementsprechend anpassen.

		d. 	Kommunikationskanäle zwischen relevanten Personen oder Gruppen der Geschäfts­führung und den in die Umsetzung involvierten Abteilungen einrichten oderbestehende Kommunikationskanäle nutzen, um Informationen zu Risiken und
Entscheidungsfindungen zu teilen und zu dokumentieren.

		e. 	Zu einheitlicher Ausrichtung aller Teams und Geschäftseinheiten bezüglich rele­van­ter Aspekte der RBC-Strategien des Unternehmens anregen. Dies kann z.B.
geschehen, indem bereichsübergreifende Gruppen oder Ausschüsse zum Tei­len vonInformationen und gemeinsamer Entscheidungsfindungen über Risiken ein­gerichtet
wer­den und indem Geschäftseinheiten mit Einfluss auf die Einhaltung der RBCStrate­gien in Entscheidungsfindungen einbezogen werden. uvgl. Anhang F16

		

f. 	Schulungen für Personal anbieten, um Verständnis für relevante Aspekte der RBCStrategien zu schaffen und bei deren Umsetzung zu helfen, sowie angemessene
Ressourcen proportional zur erforderlichen Due Diligence zur Verfügung stellen.

		g. 	Mit den RBC-Strategien des Unternehmens vereinbare Anreize für Arbeitskräfte undGeschäftseinheiten entwickeln.

		h. 	Beschwerdeverfahren entwickeln, auf bestehende Verfahren aufbauen oder dieseanpassen, damit Arbeitskräfte Probleme oder Beschwerden bezüglich RBC-Belangen
melden können (z.B. Arbeitspraktiken, Korruption, Corporate Governance).

		

i.	Prozesse zur Reaktion auf, oder gegebenenfalls Wiedergutmachung von, Situationen
entwickeln, in denen RBC-Strategien nicht eingehalten wurden (z.B. durch zusätzliche
Tatsachenfeststellungen, Kapazitätenaufbau oder Disziplinarmaßnahmen/Sanktionen).

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
24

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN

1.3 	RBC-Erwartungen und -Strategien in den Dialog mit Lieferanten und anderen
Geschäftsbeziehungen integrieren. uvgl. Anhang F18

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		

a. S chlüsselaspekte der RBC-Strategien an Lieferanten und andere relevante Geschäfts­beziehungen kommunizieren.

		b. B edingungen und Erwartungen bezüglich RBC-Belangen in Verträge oder andere
Formen schriftlicher Vereinbarungen mit Lieferanten oder Geschäftspartnern
aufnehmen.

		c.	Präqualifizierungsprozesse bezüglich Due Diligence für Lieferanten und andereGeschäftsbeziehungen entwickeln und einführen, und wo praktikabel, solche
Prozesse an spezifische Risiken und Umstände anpassen, um RBC-Belange zu
fokussieren, die als relevant für den Geschäftspartner und dessen Aktivitäten oder
Tätigkeitsbereich(e) bestimmt wurden.

		

d. A
 ngemessene Ressourcen und Weiterbildungen für Lieferanten und andereGeschäftsbeziehungen bereitstellen, damit diese die relevanten RBC-Strategienverstehen und anwenden sowie Due Diligence umsetzen können.

		e. Verständnis und Abbau von Hindernissen anstreben, die aus den Geschäfts­methoden des Unternehmens resultieren und möglicherweise Lieferanten undandere Geschäftspartner an der Umsetzung von RBC-Strategien hindern, z.B. bei den
Einkaufspraktiken und wirtschaftlichen Anreize des Unternehmens.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
25

2.
TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTEIM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DESUNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN
2.1 	Breit angelegte Risikoanalyse durchführen, um alle Geschäftsfelder innerhalb aller
Geschäftstätigkeiten und -beziehungen, einschließlich der Lieferkette, zu bestimmen,in denen RBC-Risiken am wahrscheinlichsten auftreten und am schwerwiegendsten
sind. Zu relevanten Elementen zählen unter anderem Informationen über branchen­spezi­fische, geografische, produkt- und unternehmensbezogene Risikofaktoren,ein­schließlich bekannter Risiken, denen das Unternehmen bereits begegnet ist oderdenen es wahrscheinlich begegnen wird. Die Risikoanalyse sollte das Unternehmen
dazu befähigen, die Bereiche mit den schwerwiegendsten Risiken für weitereEva­luierun­gen zu priorisieren. Für Unternehmen mit weniger breit angelegten
Geschäftstätigkeiten, ins­besondere kleine Unternehmen, ist eine Risikoanalyse
eventuell nicht nötig, bevor sie im nächsten Schritt mit der Bestimmung undPriorisierung spezifischer negativer Effekte fortfahren. uvgl. Anhang F19-22

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		

a. E inen ersten Überblick über Geschäftstätigkeiten des Unternehmens und Arten vonGeschäftsbeziehungen erstellen, um zu verstehen, welche relevanten Informationen
gesammelt werden sollten.

		b.	Informationen sammeln, um hochrangige Risiken negativer Effekte im Zusammen­
hang mit der Branche (z.B. Produkte und ihre Lieferketten, Dienstleistungen undandere Aktivitäten) und der geografischen Lage (z. B Regierungsführung und Rechts­
staatlichkeit, Konflikte, weitläufige negative Effekte auf Menschenrechte und Umwelt)
sowie unternehmensspezifische Risikofaktoren (z.B. bekannte Fälle von Korruption,
Fehlverhalten, Einführung von RBC-Standards) zu verstehen. uvgl. Anhang F20
Mögliche Quellen sind unter anderem Berichte von Regierungen, internationalen
Organisationen, zivilgesellschaftlichen Organisationen, Arbeitnehmervertretern
und Gewerkschaften, nationalen Menschenrechtsinstitutionen (NMRI), Medien undanderen Experten. uvgl. Anhang F21-22		c.	Bei Informationslücken relevante Stakeholder und Experten zurate ziehen.

		d.	Über Frühwarnsystemen (z.B. Hotlines) und Beschwerdemechanismen gemeldete
Informationen berücksichtigen.

		

e.	Die schwerwiegendsten RBC-Risikobereiche bestimmen und diese als Ausgangs­
punkt für eine eingehendere Bewertung potenzieller und tatsächlicher negativer
Effekte priorisieren.

		f. Ergebnisse der Risikoanalyse regelmäßig überprüfen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
26

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN		g.	Risikoanalyse mit neuen Informationen aktualisieren, wann immer das Unternehmen
wesentliche Änderungen vornimmt, z.B.: Geschäftstätigkeiten in oder Beschaffung
aus einem neuen Land; Entwicklung neuer Produktreihen oder Dienst­
leistungen, die sich erheblich von bestehenden Produkten und Dienstleistungenunterscheiden; Änderung der Inputfaktoren eines Produkts oder einer Dienstleistung;
Umstrukturierung oder neue Formen von Geschäftsbeziehungen (z.B. Zusammen­
schlüsse, Übernahmen, neue Kunden und Märkte).

2.2	Iterative und zunehmend eingehendere Bewertungen der priorisierten Geschäfts­tätigkeiten, Lieferanten und anderen Geschäftsbeziehungen, beginnend mit den
oben bestimmten schwerwiegendsten Risikobereichen, um spezifische tatsächlicheund potenzielle negative Effekte auf RBC-Belange zu bestimmen und zu bewerten.
uvgl. Anhang F23-28

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a. Ü berblick über die für das priorisierte Risiko relevanten Geschäftstätigkeiten, Liefe­
ranten und andere Geschäftsbeziehungen des Unternehmens, einschließlich mit
diesen zusammenhängender Lieferketten, ausarbeiten.

		

b. D
 ie für das aktuell betrachtete Risiko relevanten RBC-Standards und -Belange
katalogisieren, einschließlich relevanter Bestimmungen der OECD-Leitsätze für
MNU sowie innerstaatlichen Rechts und internationalen und branchenspezifischen
Rahmenwerken für RBC-Belange.

		c. Wo angemessen und praktikabel, relevante Informationen zu Geschäftsbeziehungenüber vertragliche Beziehungen hinaus einholen (z.B. Unterlieferanten über Tier 1
hinaus). Alleine oder kooperativ Verfahren einführen, um die Risikoprofile auf entfern­
teren Stufen der Lieferkette einer Geschäftsbeziehung zu bewerten, einschließlich
durch Überprüfung vorhandener Bewertungen sowie Dialogaufnahme mit mittig inder Lieferkette gelagerten Akteuren und „Kontrollpunkten“ der Lieferkette, um deren
Due-Diligence-Praktiken anhand dieses Leitfadens zu bewerten.

		

d. A
 rt und Umfang tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte im
Zusammenhang mit priorisierten Geschäftstätigkeiten, Lieferanten oder anderen
Geschäftsbeziehungen bewerten (d.h., welche RBC-Belange betroffen sind, aufwelche Weise sie betroffen sind, die Reichweite des negativen Effekts usw.). Wo
verfügbar, Informationen aus folgenden Quellen verwenden: vom Unternehmenoder dritten Parteien durchgeführte Umweltverträglichkeitsprüfungen (UVP),
Umwelt- und Sozialverträglichkeitsprüfungen (USVP), Menschenrechtsverträglich­keitsprüfungen (human rights impact assessment – HRIA), juristische Prüfungen,
Compliance-Managementsysteme für Korruption, Finanzprüfungen (hinsichtlich
Offenlegung) und Arbeitsschutz­inspektionen; sowie alle anderen relevanten

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
27

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

Bewertungen von Geschäfts­beziehungen, die vom Unternehmen oderdurch die Branche und Multi-Stakeholder-Initiativen durchgeführt wurden,
einschließlich Umwelt-, Sozial- und Arbeitsrechtprüfungen, Korruptions­bewertungen und KYC-Prozessen.
		e. Aktivitäten bestimmen, die möglicherweise nicht in einem angemessenen
legalen und institutionellen Rahmen durchgeführt werden, der ausreicht, um
die Rechte aller involvierten Personen und Unternehmen zu schützen.

		f. Die RBC-Risiken vor einer in Erwägung gezogenen Aktivität (z.B. Akquisition,
Umstrukturierung, Einstieg in einen neuen Markt, Entwicklung neuer
Produkte oder Dienstleistungen) bedenken und kalkulieren, welche negativen
Effekte die in Erwägung gezogene Aktivität und damit zusammenhängende
Geschäftsbeziehungen auf bestimmte RBC-Belange haben könnten.

		

g. N
 egative Effekte nach Bedarf in regelmäßigen Abständen neu bewerten:
vor wesentlichen Entscheidungen oder Änderungen der Aktivitäten (z.B.
Markteintritt, Produkteinführung, Strategieänderung oder weitreichende
Geschäftsänderungen); als Reaktion auf oder in Erwartung von Änderungen
im Betriebsumfeld (z.B. zunehmende soziale Spannungen); und in regel­mäßigen Abständen über die Dauer einer Aktivität oder Beziehung hinweg.

		h. Bei Menschenrechtsverletzungen: Informationen zu negativen Effekten
und Risiken durch Rücksprache und Dialog mit betroffenen und potenziell
betroffenen Rechteinhaber, einschließlich Arbeitskräften, Arbeitnehmer­
vertretern und Gewerkschaften, sammeln, wobei potenzielle Barrieren für den
effektiven Dialog mit Stakeholdern zu bedenken sind. Sinnvolle Alternativen
erwägen, wo die direkte Rücksprache mit Rechteinhabern nicht möglich ist,z.B. durch Beratung mit glaubwürdigen, unabhängigen Expertenressourcen,
einschließlich Menschenrechtsaktivisten, Gewerkschaften und Gruppen derZivilgesellschaft. Potenziell betroffene Rechteinhaber sowohl vor als auchwährend der sie eventuell beeinträchtigenden Projekte oder Aktivitäten
zurate ziehen (z.B. durch Bewertungen auf Betriebsebene).
uvgl. Anhang F8-11 und F25

		i. Bei der Bewertung negativer Effekte auf Menschenrechte gilt besonderes
Augenmerk zum einen potenziellen negativen Effekten auf Personen aus
Gruppen oder Bevölkerungsschichten mit erhöhtem Risiko von Schutzlosigkeit
oder Ausgrenzung und zum anderen den eventuell unterschiedlichen Risiken
für Frauen und Männer.

		j. F ür Unternehmen mit mehreren Einheiten innerhalb einer Unternehmens­
gruppe: einheimische Unternehmenseinheiten bei der Durchführung ihrer
eigenen Bewertungen unterstützen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
28

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

2.3	Die Verwicklung des Unternehmens in die festgestellten tatsächlichen oder poten­
ziellen negativen Effekte bewerten, um angemessene Reaktionen festzulegen(vgl. 3.1 und 3.3). Insbesondere ist zu bestimmen: ob das Unternehmen den
negativen Effekt verursacht hat (oder verursachen würde); zum negativen Effekt
beigetragen hat (oder beitragen würde); oder ob der negative Effekt durch eineGeschäftsbeziehung des Unternehmens in unmittelbarer Verbindung mit seinen
Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen steht (oder stehen würde).
uvgl. Anhang F29-30

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a. 	Geschäftsbeziehungen, andere relevante Unternehmen und andere relevante
Stakeholder zurate ziehen.

		b. 	Betroffene Stakeholder und Rechteinhaber oder deren legitime Vertreter zurateziehen.

		c. Nach Bedarf relevante interne oder externe Expertise einholen.

		d. 	Falls betroffene Stakeholder oder Rechteinhaber der Bewertung des Unternehmens
hinsichtlich seiner Verwicklung in einen tatsächlichen oder potenziellen negativen
Effekt nicht zustimmen, in gutem Glauben mit legitimen Mechanismen kooperieren,welche die Beilegung des Dissenses unterstützen, und Wiedergutmachung leisten.
uvgl. Anhang F1-52

2.4	Auf Grundlage der gesammelten Informationen zu tatsächlichen undpotenziellen negativen Effekten die erheblichsten RBC-Risiken und Effektebasierend auf Schwere und Wahrscheinlichkeit für Maßnahmen priorisieren.
Priorisierung wird relevant, wo es nicht möglich ist, alle tatsächlichen undpotenziellen negativen Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben. Sobald die
schwerwiegendsten negativen Effekte bestimmt und beseitigt wurden, sollte
sich das Unternehmen weniger schwerwiegenden Effekten zuwenden.
uvgl. Anhang F3-5 und F31

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Bestimmen, welche potenziellen und tatsächlichen Effekte sofort zumindest zu
einem gewissen Grad behoben werden können (z.B. durch aktualisierte Ver­trags­
bedingungen mit Lieferanten, angepasste Auditprotokolle mit Fokus auf Risi­ken, diebisher eventuell während Audits übersehen wurden).

		b.	Basierend auf der Bewertung der Verwicklung des Unternehmens in negative
Effekte gemäß 2.3 alle Geschäftsaktivitäten für Maßnahmen priorisieren, dienegative Effekte auf RBC-Belange verursachen oder dazu beitragen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
29

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN		c.	Für negative Effekte im Zusammenhang mit Geschäftsbeziehungen ist zu bewerten,
in welchem Umfang die Geschäftsbeziehung über angemessene Strategien und
Prozesse verfügt, um selbst RBC-Risiken zu bestimmen, zu vermeiden und zu
mindern.

		d.	Wo es nicht möglich ist, alle realen und potenziellen negativen Effekte zu
beheben, mit denen die Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungendes Unternehmens über Geschäftsbeziehungen in unmittelbarer Verbindung
stehen (oder wo sie nicht im vollen gewünschten Umfang zu beheben sind), die
Wahrscheinlichkeit und Schwere der festgestellten negativen Effekte oder Risiken
evaluieren, um für Maßnahmen zu priorisierende Probleme zu bestimmen.

		

e.	Geschäftsbeziehungen oder andere relevante Unternehmen und betroffene
oder potenziell betroffene Stakeholder und Rechteinhaber bezüglich Priorisie­
rungsentscheidungen zurate ziehen.

		

f. Nach Bedarf interne oder externe Expertise einholen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
30

3.
NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

3.1	Basierend auf der Bewertung der Verwicklung des Unternehmens in negative Effekte
gemäß 2.3 Aktivitäten stoppen, die negative Effekte auf RBC-Belange verursachenoder dazu beitragen. Zweckdienliche Pläne entwickeln und umsetzen, um potenzielle(zukünftige) negative Effekte zu vermeiden und zu mindern. uvgl. Anhang F32-33

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Relevante hochrangige Verantwortung zuweisen, um sicherzustellen, dass negative
Effekte verursachende oder dazu beitragende Aktivitäten unterbleiben, und um
Aktivitäten zu vermeiden, die in Zukunft negative Effekte verursachen oder dazu
beitragen könnten.

		b	Bei komplexen Vorgängen oder aufgrund betrieblicher, vertraglicher oder recht­licher Hindernisse schwer zu stoppenden Vorgängen einen Fahrplan dafür erstellen,
wie die negative Effekte verursachenden oder dazu beitragenden Aktivitäten
gestoppt werden können, wobei interne Rechtsberatung und betroffene undpotenziell betroffene Stakeholder und Rechteinhaber hinzuzuziehen sind.

		c.	Die Unternehmensstrategien aktualisieren, um Leitfäden zum künftigen Vermeiden
und Beheben der negativen Effekte bereitzustellen und die Umsetzung selbiger zu
gewährleisten.

		d.	Zweckdienliche Schulungen für die relevanten Arbeitskräfte und Führungskräfte desUnternehmens anbieten.

		e.	Auf die Ergebnisse der Risikoanalyse stützen, um Managementsysteme
dahingehend zu aktualisieren und zu stärken, dass Informationen besser
nachverfolgt und Risiken vor dem Auftreten negativer Effekte aufgezeigt werden
können. uvgl. Abschnitt 1.2

		f.	Mit betroffenen und potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern
sowie deren Vertretern in Dialog treten und beraten, um angemessene Maßnahmen
auszuarbeiten und diese Pläne umzusetzen. uvgl. Anhang F8-11

		g.	In Fällen kollektiver oder kumulativer negativer Effekte (d.h. wo das Unterneh­
men nur einer von mehreren Rechtsträgern ist, die zum auftretenden negativen
Effekt beitragen), falls angemessen, den Dialog mit anderen involvierten Parteien
anstreben, um die negativen Effekte zu beseitigen und ihr erneutes Auftreten zu
verhindern oder das Entstehen von Risiken zu vermeiden, z.B. durch Branchen­initiativen und den Dialog mit Regierungen. uvgl. Anhang Kasten 6

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
31

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

		

3.2

h.	In Fällen, in denen ein Unternehmen zu den von einem anderen Rechtsträger
verursachten negativen Effekten oder Risiken beiträgt, sollte es wie obenbeschrieben die nötigen Schritte einleiten, um seinen Beitrag zu beenden oderzu vermeiden, sowie Einflussmöglichkeiten aufbauen und nutzen, um alle ver­bleibenden negativen Effekte im größtmöglichen Maße zu mindern.
uvgl. Abschnitt 3.2 (c)-(e) und Anhang F34

Basierend auf der Priorisierung des Unternehmens (vgl. Abschnitt 2.4) Pläne entwickeln
und umsetzen, um die Vermeidung oder Minderung tatsächlicher oder potenzieller
negativer Effekte auf RBC-Belange anzustreben, die über eine Geschäftsbeziehung inunmittelbarer Verbindung mit den Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungeneines Unternehmens stehen. Zu angemessenen Reaktionen auf Risiken im Zusammenhang
mit Geschäftsbeziehung zählen mitunter: das Fortsetzen der Geschäftsbeziehung,während die Bemühungen zur Risikominderung im Gang sind; temporäres Aussetzen
der Geschäftsbeziehung während der Bemühungen zur Risikominderung; oder Abbruch
der Geschäftsbeziehung, wenn alle Versuche der Risikominderung gescheitert sind,das Unternehmen eine Minderung für nicht machbar erachtet oder die negativen
Effekte schwerwiegend sind. Bei der Entscheidung zum Abbruch der Beziehung sollten
potenzielle soziale und wirtschaftliche negative Effekte bedacht werden. Die entwickelten
Pläne sollten die vom Unternehmen geplanten Maßnahmen sowie seine Erwartungenan seine Lieferanten, Käufer und anderen Geschäftspartner detailliert beschreiben.
uvgl. Anhang F34-40

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Verantwortung für die Entwicklung, Umsetzung und Überwachung dieser Pläne
zuweisen.

		b.	Relevante Geschäftsbeziehungen dabei unterstützen oder mit ihnen dabei
zusammenarbeiten, zweckmäßige Pläne zu entwickeln, damit sie festgestellte
negative Effekte innerhalb angemessener und klar definierter Zeitrahmen ver­meiden und mindern können, wobei Verbesserungen anhand qualitativer undquantitativer Indikatoren definiert und gemessen werden (solche Pläne werden
auch als „Abhilfemaßnahmenpläne“ bezeichnet). uvgl. Anhang F38		c.	Im größtmöglichen Umfang Einflussmöglichkeiten nutzen, um die Geschäfts­beziehung(en) zur Vermeidung oder Minderung von negativen Effekten und Risiken
zu bewegen. uvgl. Anhang F36 und F40		d.	Falls das Unternehmen nicht über ausreichende Einflussmöglichkeiten verfügt,
Möglichkeiten für den Aufbau zusätzlichen Einflusses bei der Geschäftsbeziehung
erwägen, z.B. unter anderem über Kontaktaufnahme durch die Unter­nehmensleitung und wirtschaftliche Anreize. Im größtmöglichen Umfang mit

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
32

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

anderen Akteuren zusammenarbeiten, um kollektive Einflussmöglichkeiten
aufzubauen und auszunutzen, z.B. mittels kooperativer Ansätze in
Branchenverbänden oder durch Dialog mit Regierungen. uvgl. Anhang F37
		e.	Aufbau von Einflussmöglichkeiten in neuen und bestehenden Geschäfts­beziehungen anstreben, um potenzielle (künftige) negative Effekte zu vermeiden
und tatsächliche negative Effekte zu beheben, z.B. durch Strategien oder Ver­haltenskodizes, Verträge, schriftliche Vereinbarungen oder Einsatz von Marktmacht.
uvgl. Abschnitt II, 1.3 und Anhang F36		f.	Bei negativen Effekten auf Menschenrechte die diese verursachenden oder dazu
beitragenden Rechtsträger im Zuge der Entwicklung und Umsetzung von Ab­
hilfe­maßnahmenplänen zu Beratung und Dialog mit betroffenen und potenziell
betroffenen Rechteinhabern oder deren Vertretern ermutigen. uvgl. Anhang F8-11

		g.	Relevante Lieferanten und andere Geschäftsbeziehung bei der Vermeidung
oder Minderung von negativen Effekten und Risiken unterstützen, z.B. durch
Schulungen, Erneuerung von Produktionseinrichtungen oder Stärkung vonManagementsystemen, um kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen.
uvgl. Anhang F38		h.	Als letztes Mittel Abbruch der Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten oderanderen Geschäftsbeziehungen, wenn: Versuche zur Vermeidung oder Minderung
schwerer negativer Effekte fehlgeschlagen sind; negative Effekte unumkehrbar
sind; es keine realistische Aussicht auf Veränderungen gibt; oder schwerwiegende
negative Effekte bestimmt wurden und die verursachende Partei keine sofortigen
Maßnahmen zur Vermeidung oder Minderung einleitet. Bei Plänen zum Abbruch
einer Geschäftsbeziehung sollten auch die Relevanz des Lieferanten oder derGeschäftsbeziehung für das Unternehmen, die rechtlichen Folgen eines Abbruchs
oder Fortführens der Beziehung, mögliche Auswirkungen des Beziehungsabbruchs
auf negative Effekte vor Ort sowie glaubhafte Informationen zu potenziell einher­
gehenden negativen sozialen und wirtschaftlichen Folgen berücksichtigt werden.
uvgl. Anhang F39		i.	Wenn sich ein Unternehmen für die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung
entscheidet, sollte es weiterhin Rechenschaft über fortlaufende Bemühungen zur
Risikominderung ablegen und der finanziellen, rechtlichen und Reputationsrisiken
einer fortgeführten Beziehung gewahr sein.

		

j.	Relevante Behörden im Land, in dem der negative Effekt auftritt, zu Handlungenermutigen, z.B. in Form von Inspektionen, Durchsetzung und Anwendung
bestehender Gesetze und Vorschriften. uvgl. Anhang Kasten 6

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
33

4.
UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGEN
4.1	Die Umsetzung und Effektivität der Due-Diligence-Prozesse des Unternehmens nach­verfolgen, d.h. seine Maßnahmen zur Bestimmung, Vermeidung und Minderung
negativer Effekte sowie gegebenenfalls Unterstützung von Wiedergutmachung,auch bei Geschäftsbeziehungen, nachverfolgen. Die Erkenntnisse aus der Nach­verfolgung sind wiederum anzuwenden, um diese Prozesse für die Zukunft zu ver­bessern. uvgl. Anhang F41-45

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Einführung und Effektivität der unternehmenseigenen internen Verpflichtungen,
Aktivitäten und Ziele hinsichtlich Due Diligence überwachen und nachverfolgen, z.B.
durch regelmäßige interne oder von Dritten durchgeführte Audits oder Prüfung dererreichten Resultate und Kommunikation über Ergebnisse auf relevanten Ebenen
innerhalb des Unternehmens.

		b.	Regelmäßige Bewertungen von Geschäftsbeziehungen durchführen, um zu
bestätigen, dass Maßnahmen zur Risikominderung ergriffen oder negative Effektetatsächlich vermieden oder gemindert wurden.

		

c.	Beratung und Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen Rechteinhabern,
einschließlich Arbeitskräften, Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften, anstreben,
wenn das Unternehmen negative Effekte auf Menschenrechte tatsächlich oder poten­
ziell verursacht oder dazu beigetragen hat. uvgl. Anhang F8-11

		d.	Zu regelmäßiger Überprüfung relevanter Multi-Stakeholder- und Branchen­initiativen, in denen das Unternehmen Mitglied ist, anregen, einschließlich Über­prüfung ihrer Übereinstimmung mit diesem Leitfaden und ihres Nutzens für das
Unternehmen beim Bestimmen, Vermeiden und Mindern negativer Effekte im
Zusammenhang mit seinen Geschäftstätigkeiten, wobei die Unabhängigkeit dieser
Initiativen zu berücksichtigen ist. uvgl. Anhang F12		e.	Negative Effekte und Risiken bestimmen, die eventuell bei vergangenen DueDiligence-Prozessen übersehen wurden, und diese in künftige Prozesse aufnehmen.

		f.	Lektionen aus gewonnenen Erkenntnissen in Due Diligence des Unternehmens auf­
nehmen, um Prozesse und Ergebnisse für die Zukunft zu verbessern.
uvgl. Anhang F44

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
34

5.
UMGANG MIT EFFEKTEN KOMMUNIZIEREN

5.1	Extern relevante Informationen zu Due-Diligence-Strategien, -Prozessen und -Aktivi­
täten zur Bestimmung und Behebung tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte,
einschließlich der Erkenntnisse und Ergebnisse aus diesen Aktivitäten, kommunizieren.
uvgl. Anhang F46-47

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Öffentlich, unter Berücksichtigung von Geschäftsgeheimnissen und anderen
wettbewerbs- oder sicherheitsrelevanten Gesichtspunkten, über relevante
Informationen zu Due-Diligence-Prozessen berichten, z.B. in den Jahresberichten
des Unternehmens, Berichten über Nachhaltigkeit oder unternehmerische
Verantwortung oder über andere geeignete Formen der Offenlegung. Dabei
einzubeziehen sind: RBC-Strategien; Informationen über getroffene Maßnahmen zur
Verankerung von RBC in Strategien und Managementsystemen; vom Unternehmen
festgestellte erhebliche Risikobereiche; die festgestellten, priorisierten und beho­
benen erheblichen negativen Effekte und Risiken des Unternehmens sowie die
Kriterien für die Priorisierung; die getroffenen Maßnahmen zur Vermeidung oder
Minderung dieser Risiken, wo möglich einschließlich der geschätzten Zeitpläne undVergleichsmaßstäbe für Verbesserungen sowie deren Ergebnisse; Maßnahmen zur
Nachverfolgung von Umsetzung und Ergebnissen; und die Bereitstellung von oder
Kooperation bei jeglicher Wiedergutmachung durch das Unternehmen.

		b.	Die oben genannten Informationen auf eine leicht zugängliche und angemessene
Art veröffentlichen, z.B. auf der Unternehmenswebseite oder dem Gelände desUnternehmens und in einheimischen Sprachen.

		c.	Wenn das Unternehmen negative Effekten auf Menschenrechte verursacht oderdazu beiträgt, zur Kommunikation mit betroffenen oder potenziell betroffenen
Rechteinhabern bereit sein, wobei diese Kommunikation zeitnah, kulturell feinfühlig
und leicht zugänglich sein und die speziell für die Rechteinhaber relevanten obigen
Informationen beinhalten sollte, insbesondere wenn relevante Bedenken von oderim Namen von Rechteinhabern geäußert werden.
uvgl. Abschnitt II, 2.4 und Abschnitt II, 2.12

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
35

6GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTENODER DABEI KOOPERIEREN
6.1	Wenn das Unternehmen feststellt, dass es tatsächliche negative Effekte verursachtoder dazu beigetragen hat, diese Effekte durch Leistung von oder Kooperation bei
Wiedergutmachung beheben. uvgl. Abschnitt 2.3 und Anhang F48-50

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	Die betroffenen Personen wieder in die Lage zu versetzen suchen, in der sie sichohne Eintritt des negativen Effekts befunden hätten (wo möglich), und Wieder­
gutmachung proportional zu Erheblichkeit und Grad des negativen Effekts
ermöglichen.

		b.	Gesetze einhalten und, wo verfügbar, internationale Richtlinien zu Wiedergut­
machung einhalten, und wo solche Richtlinien nicht verfügbar sind, eine
Abhilfe erwägen, die der in ähnlichen Fällen geleisteter Abhilfe gleichkommt.
Die angemessene Form der Abhilfe oder Kombination von Abhilfen hängt
von Art und Ausmaß des negativen Effekts ab und beinhaltet eventuell
Entschuldigungen, Restitution oder Rehabilitierung (z.B. Wiedereinstellung
entlassener Arbeitskräfte, Anerkennung von Gewerkschaften zum Zwecke
kollektiver Verhandlungen), finanzielle oder nichtfinanzielle Entschädigung (z.B.
Einrichtung von Ausgleichsfonds für Opfer oder für künftige Informationsarbeit
und Bildungsprogramme), Strafsanktionen (z.B. Entlassung der für Fehlverhalten
verantwortlichen Angestellten), Maßnahmen zur Vermeidung künftiger negativer
Effekte. uvgl. Anhang F50		c.	Bei negativen Effekten auf Menschenrechte: mit betroffenen Rechteinhabern
und deren Vertretern beraten und in Dialog treten, um eine geeignete Abhilfe zu
bestimmen. uvgl. Anhang F8-F11 und F50		d.	Bewertung des Zufriedenheitsgrads der Beschwerdeführer mit dem angebotenen
Verfahren und dessen Ergebnis(sen) anstreben.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
36

GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER KOOPERIEREN

6.2	Gegebenenfalls Bereitstellung von oder Kooperation mit legitimen Mechanismen zur
Wiedergutmachung, durch die betroffene Stakeholder und Rechteinhaber ge­gen­über dem Unternehmen Beschwerden erheben und Klärung selbiger an­stre­benkönnen. Weiterleitung eines geltend gemachten negativen Effekts an einen Mecha­
nismus zur Wiedergutmachung kann besonders in Situationen hilf­reich sein, in denen
Unstimmigkeit darüber herrscht, ob das Unternehmen negative Effekte ver­ursachtoder dazu beigetragen hat (Abschnitt II, 2.3), oder auf welche Art und in welchem
Umfang Wiedergutmachung geleistet werden sollte.
	
uvgl. Abschnitt II, 2.3 und Anhang F51-54

i PRAKTISCHE MASSNAHMEN		a.	In gutem Glauben mit gerichtlichen und außergerichtlichen Mechanismenkooperieren, z.B. wenn eine Beschwerde bezüglich des Verhaltens desUnternehmens als besonderer Fall bei einer NKS eingereicht wird oder durch
Initiativen, die andere Arten von Beschwerdemechanismen anbieten, vorgelegt
wird. Falls der tatsächlich verursachte negative Effekt eine Straftat oder
Ordnungswidrigkeit darstellt, muss das Unternehmen eventuell mit strafrechtlicher
Verfolgung oder verwaltungsrechtlichen Sanktionen rechnen.

		b.	Beschwerdemechanismen auf Betriebsebene (operational-level grievancemechanisms – OLGMs) einführen, z.B. interne Beschwerdemechanismen fürArbeitskräfte oder Beschwerdesysteme dritter Parteien. Dies beinhaltet even­tuell das Einrichten von Beschwerdeprozessen, einschließlich: ein Fahrplan
für Wiedergutmachung und Beilegung von Beschwerden; Zeitrahmen für die
Beilegung von Beschwerden; Prozesse zur Reaktion auf Beschwerden, falls keine
Einigung erreicht wird oder falls negative Effekte besonders schwerwiegend
sind; Bestimmung des Umfangs des Mandats für den OLGM; Beratung mit
relevanten Stakeholdern hinsichtlich angemessener Formen von OLGMs undkulturell angemessener und zugänglicher Wege zur Beilegung von Beschwerden;
Ausstattung des OLGM mit Personal und Ressourcen; und Nachverfolgung undÜberwachung der Leistung des OLGM. Bei Menschenrechtsverletzungen: OLGMs
an den Schlüsselkriterien von Legitimität, Zugänglichkeit, Berechenbarkeit, Unpar­
teilichkeit, Vereinbarkeit mit den OECD-Leitsätzen für MNU, Transparenz und
Dialogbereitschaft ausrichten.

		c.	In Dialog mit Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften treten, um Verfahren
zur Erhebung von Beschwerden gegen das Unternehmen zu etablieren, z.B. überBeschwerdemechanismen, die in beliebigen kollektiven Vereinbarungen fest­gelegt
sind, oder über globale Rahmenvereinbarungen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
37

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
38

ANHANGFRAGEN ZUM ÜBERBLICKÜBER DUE DILIGENCE FÜR
VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELNBEISPIELE FÜR UND ERKLÄRUNGEN ZU DUE DILIGENCE FÜR
VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
Die folgenden Beispiele und Erklärungen dienen der Veranschaulichungeiner Auswahl der im OECD-Leitsfaden zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht fürverantwortungsvolles unternehmerisches Handeln dargestellten Empfehlungen.
Sie enthalten keine neuen oder zusätzlichen Empfehlungen zu Due-DiligenceAnsätzen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG
OECD DUEDERDILIGENCESORGFALTSPFLICHTGUIDANCE FORFÜRRESPONSIBLE
VERANTWORTUNGSVOLLESBUSINESS CONDUCTUNTERNEHMERISCHES HANDELN
39

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN Due Diligence widmet sich tatsächlichen negativen Effekten oder potenziellen negativen Effekten(Risiken) im Zusammenhang mit folgenden von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten
Themen: Menschenrechte, einschließlich Beschäftigung und Beziehungen zwischen den Sozial­
partnern, Umwelt, Bestechung und Korruption, Offenlegung und Verbraucherinteressen.
uvgl. Abschnitt I, Negative Effekte und Risiko
F1.	Was sind Beispiele für negative Effekte auf von den OECD-Leitsätzen für MNU
abgedeckte Belange?
TABELLE 2 B
 EISPIELE FÜR NEGATIVE EFFEKTE AUF VON DEN OECD-LEITSÄTZEN
FÜR MNU ABGEDECKTE BELANGETHEMABEISPIELE FÜR NEGATIVE EFFEKTE1Offenlegung2l Vernachlässigung der Offenlegung wesentlicher Informationen zu

Finanz- und Betriebsergebnissen des Unternehmens, Unterneh­menszielen, wichtigen Kapitalbeteiligungen und Stimmrechten,
Vergütungspolitik für Mitglieder der Geschäftsführung und
des Boards, Geschäften mit nahestehenden Unternehmen und
Personen, vorhersehbaren Risikofaktoren, Problemen in Bezug
auf Arbeitskräfte und andere relevante Stakeholder, GovernanceStrukturen und Strategien.
l Vernachlässigung der Bereitstellung von zweckdienlichen,messbaren, (gegebenenfalls) überprüfbaren und rechtzeitigen
Informationen für Arbeitskräfte und die Öffentlichkeit bezüglichpotenzieller negativer Effekte auf Umwelt und Arbeitssicherheit
durch die Aktivitäten des Unternehmens.

Menschenrechtel Zwangsarbeit.3
l Lohndiskriminierung bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit.
l Geschlechtsspezifische Gewalt oder Belästigung, einschließlich

sexueller Belästigung.
l Unterlassen der Bestimmung von und des angemessenen Dialogs

mit indigenen Völkern, wo diese existieren und potenziell von
Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind.
l Beteiligung an Vergeltungsaktionen gegen die Zivilgesellschaft oder

Menschenrechtsaktivisten, die potenzielle oder tatsächliche negative
Effekte auf Menschenrechte im Zusammenhang mit Projekten doku­
mentieren, darüber öffentlich sprechen oder sie auf andere Weise
publik machen.
l Einschränkung des Zugangs von Personen zu sauberem Wasser.

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40

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNTABELLE 2 B
 EISPIELE FÜR NEGATIVE EFFEKTE AUF VON DEN OECD-LEITSÄTZEN
FÜR MNU ABGEDECKTE BELANGE
Beschäftigung undBeziehung zwischen
den Sozialpartnernl Missachtung des Rechts von Arbeitskräften auf Gründung vonund Beitritt zu Gewerkschaften oder von der Arbeiterschaft
selbst ausgewählten Vertretungsorganen und des Rechts auf die
Anerkennung von Gewerkschaften oder von der Arbeiterschaft
selbst ausgewählten Vertretungsorganen zum Zweck vonKollektivverhandlungen. (OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 1.b)l Keine Teilnahme an konstruktiven Verhandlungen, entweder

individuell oder über Arbeitgeberverbände, mit solchen
Arbeitnehmervertretern, um zu Übereinkünften hinsichtlich
Arbeitsbedingungen und -modalitäten zu kommen.
(OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 1.b)l Kinderarbeit, einschließlich schlimmster Formen von Kinderarbeit.

(OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 1.c)l Diskriminierung von Arbeitskräften hinsichtlich Beschäftigung

oder Beruf aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Religion,
politischer Anschauung, nationaler Abstammung, sozialer Herkunftoder eines anderen Status. (OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 1.e)l Unterlassene Anpassung von Maschinen, Ausrüstung, Arbeitszeit,

Organisation der Arbeit und Arbeitsabläufe an die physische undgeistige Leistungsfähigkeit der Arbeitskräfte. (OECD, 2011, Kapitel V,
Ziffer 1.e; ILO, 1981, Nr. 155)l Unterlassung des Austausches gefährlicher Substanzen durch

harmlose oder weniger gefährliche Substanzen, wo immer diesmöglich ist. (ILO, 1988, Nr. 167)l Zahlung von Löhnen, die nicht die Grundbedürfnisse von Arbeits­kräften und ihren Familien decken.
(OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 4.b)l Androhung der Verlegung der gesamten oder von Teilen deroperativen Einheit, um Arbeitskräfte an der Gründung von oder dem
Beitritt zu einer Gewerkschaft zu hindern.
(OECD, 2011, Kapitel V, Ziffer 7)
Umweltl Umweltzerstörung durch Bodendegradation, Erschöpfung vonWasserressourcen und/oder Zerstörung von unberührten Wäldern
und Artenvielfalt.
l Gefährliche Konzentrationen von biologischen, chemischen oderphysischen Gefahren in Produkten und Dienstleistungen.
l Wasserverschmutzung (z.B. durch Abwasserableitung ohne

Rücksicht auf angemessene Abwasserinfrastruktur).
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNTABELLE 2 B
 EISPIELE FÜR NEGATIVE EFFEKTE AUF VON DEN OECD-LEITSÄTZEN
FÜR MNU ABGEDECKTE BELANGE
Bestechung,
Bestechungsgeld­
forderungen und
Schmiergeld­erpressungl Bestechung von Amtsträgern, um den Zuschlag für öffentliche

Verbraucherinteressenl Produkte und Dienstleistungen erfüllen nicht alle verein­barten

Aufträge zu erhalten.
lB estechung von Amtsträgern, um günstige Besteuerung oderanderweitige bevorzugte Behandlung oder Zugang zu vertraulichen
Informationen zu erhalten.
l Bestechung von Amtsträgern, um Zollfreigabe zu erhalten.
l Bestechung von Amtsträgern, um Ermächtigungen oder
Genehmigungen zu erhalten.
l Verkauf von Produkten an staatliche Einrichtungen zu erhöhten
Preisen, um den Gewinn mit Amtsträgern zu teilen.
l Bestechung von Amtsträgern, damit diese Bestimmungen undKontrollen ignorieren oder umgehen.
l Bereitstellung von Geschenken, Bewirtung und Unterhaltung für
Personen, mit denen das Unternehmen Geschäfte macht, ohne
angemessene Kontrollen oder Aufzeichnungen.
l Erhalt von Geschenken von Geschäftspartnern oder Amtsträgern
ohne angemessene Kontrollen oder Buchführung.
oder rechtlich vorgeschriebenen Standards für Verbraucher­sicherheit, einschließlich Standards zu Warnhinweisen auf Gesund­heitsgefährdung und Sicherheitshinweisen.
(OECD, 2011, Kapitel VIII, Ziffer 1).
l Mangelnde Bereitstellung exakter, überprüfbarer und klarer
Informationen, u. a. über die Preise und gegebenenfalls die Zusam­
mensetzung, Anwendungssicherheit, Umwelteigenschaften, Wartung,
Lagerung und Entsorgung von Waren und Dienstleistungen, damit
Verbraucher sachlich fundierte Entscheidungen treffen können.
(OECD, 2011, Kapitel VIII, Ziffer 2)
l Darstellungen oder Auslassungen von Informationen oder alle
anderen Praktiken, die täuschend, irreführend, betrügerisch oder
unfair sind. (OECD, 2011, Kapitel VIII, Ziffer 4)

1. 	Diese Liste ist exemplarisch und soll nicht als vollständig verstanden werden. Ein Unternehmen kann negative
Effekte verursachen, dazu beitragen oder über eine Geschäftsbeziehung in unmittelbarer Verbindung zu ihnen
stehen.
2.	Das Konzept des Risikos negativer Effekte kann besonders schwer zu verstehen sein, wenn es auf das Kapitel über„Offenlegung“ in den OECD-Leitsätzen für MNU angewandt wird, welches sich hauptsächlich mit potenziellen
Effekten auf Corporate Governance, Finanzmärkte, Investoren und Arbeitskräften beschäftigt. Daher zeigen
die OECD-Leitsätze für MNU Grundsätze und Standards auf, an denen Aktivitäten gemessen und nachverfolgt
werden können.
3.	Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, Artikel 4 und 13; ILO-Erklärung über grundlegende Prinzipien und
Rechte bei der Arbeit.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN ue Diligence sollte auch an die Art der negativen Effekte im Bereich RBC-Belange angepasstDwerden, wie z.B. Menschenrechte, Umwelt und Korruption. Das bedeutet, Ansätze auf
konkrete Risiken zuzuschneiden und die Auswirkungen dieser Risiken auf verschiedene
Gruppen zu berücksichten, etwa durch die Einbeziehung von Geschlechterfragen im
Rahmen der Due Diligence. uAbschnitt I, Merkmale von Due Diligence – Due Diligence ist
proportional zum Risiko (risikobasiert)
F2.

Wie kann ein Unternehmen Geschlechterfragen in seine Due Diligence integrieren?

	Anwendung von Geschlechterperspektiven auf Due Diligence bedeutet, zu überlegen, wie sichreale oder potenzielle negative Effekte unterschiedlich oder spezifisch auf Frauen auswirken.

5	ZUM BEISPIEL ist es wichtig, sich Geschlechterfragen und Menschenrechten vonFrauen in Situationen bewusst zu sein, wo negative Effekte überproportional Frauen
betreffen:			l In Kontexten, in denen Frauen schwerwiegend diskriminiert werden.
			l In Kontexten, in denen die Aktivitäten des Unternehmens erheblichen Einfluss auf dieörtliche Wirtschaft, Umwelt und den Zugang zu Land und Lebensunterhalt haben.
			l In Konflikt- und Post-Konfliktgebieten.
			l In Branchen und globalen Lieferketten, die eine große Zahl an Frauen beschäftigen,z.B. Bekleidung, Elektronik, Tourismus, Gesundheits- und Sozialversorgung,
Haushaltsarbeiten, Landwirtschaft und frische Schnittblumen.
	Zudem gehört dazu, gegebenenfalls die Maßnahmen des Unternehmens zur Bestimmung, Vermei­
dung, Minderung und Beseitigung dieser negativen Effekte anzupassen, um sicherzustellen, dassdiese Maßnahmen effektiv und angemessen sind.

5 ZUM BEISPIEL			l Nach Geschlecht aufgeschlüsselte Daten sammeln und bewerten und nachvollziehen,ob Unternehmensaktivitäten unterschiedliche Effekte auf Männer und Frauen haben.
			l Geschlechtssensible und gleichstellungsorientierte Strategien und Pläne zur Minderung
und Behebung von festgestellten realen und potenziellen negativen Effekte entwerfen,
entwickeln und bewerten.
			l Überlappende/intersektionelle Gefährdungsmerkmale bestimmen (z.B. indigene,
analphabetische, weibliche Arbeitskräfte).
			l Geschlechtssensible Warnsysteme und Schutzvorkehrungen für Whistleblower
entwickeln.
			l Gleichberechtigte und sinnhafte Teilnahme von Frauen an Beratungen undVerhandlungen fördern.
			l Bestimmen, ob Frauen gerecht und gleich von Ausgleichszahlungen oderanderen Restitutionsformen profitieren.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
43

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN			l Mit Frauen ohne Anwesenheit von Männern beraten, und Frauen getrennt undseparat Raum für Meinungsäußerungen und Input bezüglich Geschäftsent­scheidungen geben.
			lG eschlechtsspezifische Trends und Muster bei tatsächlichen oder potenziellen
negativen Effekten bestimmen, die bisher in Due-Diligence-Prozessen übersehen
wurden.
			l Bewerten, ob Beschwerdemechanismen geschlechtssensibel sind, und die möglichen
Hindernisse für Frauen beim Zugriff auf solche Mechanismen berücksichtigen.

Due Diligence beinhaltet eventuell Priorisierung (risikobasiert) – wo es nicht praktikabel ist, alle
festgestellten Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben, sollte ein Unternehmen die Reihen­
folge der zu ergreifenden Maßnahmen abhängig von der Wahrscheinlichkeit und Schwere desnegativen Effekts priorisieren. uvgl. Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence – Due diligence beinhaltet
eventuell Priorisierung (risikobasiert)
F3.

Wie kann ein Unternehmen Entscheidungen in Bezug auf Priorisierung treffen?

	Wie in den Leitsätzen erwähnt, ist es für Unternehmen eventuell nicht immer möglich, alle mit
ihren Aktivitäten und Geschäftsbeziehungen zusammenhängenden negativen Effekte sofort zu
be­stim­men und zu beheben. Dementsprechend stellen die OECD-Leitsätze für MNU auch klar:„In Fällen, in denen Unternehmen zahlreiche Zulieferer haben, werden sie dazu angehalten, glo­bale Tätigkeitsbereiche zu identifizieren, in denen das Risiko des Aufkommens negativer Effekteam bedeutendsten ist, und auf der Grundlage dieser Risikoeinschätzung die Zulieferer für eine
Due-Diligence-Prüfung zu priorisieren“5. Unternehmen sind dafür verantwortlich, allen negativen
Effekten zu begegnen, die sie verursachen oder zu denen sie beitragen.
	Die Erheblichkeit eines negativen Effekts ergibt sich in Abhängigkeit zu dessen Wahrscheinlichkeit

und Schwere. Die Schwere negativer Effekte wird nach deren Grad, Reichweite und Unumkehr­barkeit bewertet.
		Der Grad sagt aus, wie schwerwiegend der negative Effekt ist.
		
Tragweite bezieht sich auf den Umfang des negativen Effekts, z.B. die Zahl der aktuelloder künftig betroffenen Personen oder das Ausmaß der Umweltschäden.
		
Unumkehrbarkeit bedeutet jedwede Beschränkung der Möglichkeit, beeinträchtigte
Personen oder die betroffene Umwelt wieder in einen Zustand zu versetzen, der dem
Zustand vor dem negativen Effekt entspricht.
	Schwere ist kein absolutes Konzept und kontextspezifisch. Für Beispiele für Indikatoren von Grad,
Tragweite und Unumkehrbarkeit verschiedener negativer Effekte, die von den OECD-Leitsätzen
für MNU abgedeckt sind, vgl. Tabelle 3. Diese Indikatoren sind exemplarisch und unterscheiden
sich je nach operativen Rahmenbedingungen eines Unternehmens.
5. OECD (2011), Erläuterungen zu den allgemeinen Grundsätzen, Ziffer 16.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNTABELLE 3 BEISPIELE FÜR INDIKATOREN VON GRAD, TRAGWEITE UND UNUMKEHRBARKEITNEGATIVEREFFEKT

BEISPIELE FÜR GRAD

BEISPIELE FÜR TRAGWEITEBEISPIELE FÜR
UNUMKEHRBARKEIT

Umweltl Ausmaß des Effekts auf

l Geografische Reichweite desl Maß, in dem Sanierung desKorruptionl Höhe des Geldbetrags dermenschliche Gesundheitl Ausmaß der Veränderung im
Artenspektruml Intensität der Wassernutzung(Verbrauch der insgesamt
verfügbaren Ressourcen in %)l Ausmaß der Abfall- und
Chemikalienerzeugung(Tonnen, % der Erzeugung)Effektsl Zahl der betroffenen Artenl Häufigkeit der Bestechungs­
Bestechungzahlungenl Durch Bestechung verur­l Geografische Verbreitung vonsachte Todesfälle oder
Bestechung
Körperverletzungenl Anzahl und/oder Rang derl Strafrechtlicher Charakter der
in Bestechung involvierten
BestechungAmtsträger, Mitarbeiter oderbeauftragten Personenl Ausmaß des Effekts auf
Märkte, Personen, Umweltl Ausmaß der mit Bestechungund Gesellschaft aufgrund von verbundenen Aktivitäten
durch Bestechung erwirkterl Zahl der bestimmbaren
Entscheidungen
Gruppen, die von aufl Höhe des Gewinnzuwachses
Bestechung basierten Entschei­
durch Bestechungdungen betroffen sindBeschäftigung l Ausmaß des Effekts auf
Arbeitssicherheit fürBeschäftigtel Verstoß betrifft ein
grundlegendes Arbeitsrecht

Naturgeländes möglich oderpraktikabel ist
l Zeitlicher Aufwand einer
Wiedergutmachungl Ausmaß des Schadens fürGesellschaft aufgrund vonVerlust öffentlicher Mittell Ausmaß, in dem durch
Bestechung durchgeführte
und begünstigte Aktivitäten
zu unumkehrbaren negativen
Effekten führen werdenl Zahl der betroffenen Arbeits­l Maß, zu dem der Effekt be­ho­kräfte/Angestellten
ben werden kann (z.B. durch
Kompensation, Resti­tutionl Ausmaß, zu dem ein negati­verusw.)
Effekt systemisch ist (z.B. ineiner bestimmten geogra­l Ob betroffenen Arbeitskräften
fischen Region, Branche oderwieder zum bisherigen Genuss
Teilbranche)
des betreffenden Rechts
verholfen werden kann Maß, in dem einige Gruppenlüberproportional vom Effekt
l Ausmaß, in dem
betroffen sind (z.B. Minderheiten, Einschüchterung vonFrauen usw.)
Arbeitskräften wegen
Gründung von oder Beitritt
zu einer Gewerkschaft
ihnen effektiv das Recht auf
Arbeitnehmervertretung
verwehrt

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNTABELLE 3 BEISPIELE FÜR INDIKATOREN VON GRAD, TRAGWEITE UND UNUMKEHRBARKEITNEGATIVEREFFEKT

BEISPIELE FÜR GRAD

BEISPIELE FÜR TRAGWEITEBEISPIELE FÜR
UNUMKEHRBARKEIT

Menschenrechte

Ausmaß der Einschränkung desZugangs zu grundlegenden
Lebens­bedürfnissen oder
Freiheiten (z.B. Bildung,
Lebensunterhalt etc.)l Zahl der betroffenen Personenl Maß, zu dem der Effektl In Prozent der bestimmbarenbehoben werden kann(z.B. durch Kompensation,
Restitution usw.)l Ob betroffenen Personen
wieder zur bisherigen Aus­
übung des betreffenden
Rechts verholfen werden kann

Personengruppen, die betroffen
sind

Offenlegungl Ausmaß, in dem

Verbraucherinteressenl Ausmaß des Effekts aufl Zahl der betroffenen

menschliche Gesundheit oder
Sicherheitl Ausmaß des finanziellen
Verlusts für Verbraucher

Verbraucherl Zahl der bestimmbaren
Verbrauchergruppen, diebetroffen sindl In Prozent der bestimmbaren
Verbrauchergruppen, diebetroffen sindl Ausmaß, in dem Entscheidun­
Ausmaß, in dem fehlendeunzureichende oder falsche
gen basierend auf unzureichen­ oder falsche Offenlegung
Offenlegungen oder
der oder falscher Offenlegung zu irreparablen finanziellen
Informationen wesentlich sindgetroffen wurden
Verlusten oder unumkehrbarenl Ausmaß der Effekte aufl Zahl der betroffenen Personen negativen Effekten führt
Märkte, Personen, Umwelt(z.B. Aktionäre)
und Gesellschaft aufgrund von l Zahl der bestimmbaren
Entscheidungen basierend auf
Gruppen, die von Entschei­
unzureichender oder falscher
dungen betroffen sind, welche
Offenlegung
auf unzureichender oderfalscher Offenlegung basieren

Ausmaß, in dem der Effekt
behoben werden kann (z.B.
durch Kompensation oder
Restitution)

	In den OECD-Leitsätzen für MNU selbst wird nicht versucht, die Schwere negativer Effekte in eine
Rangfolge zu bringen. Ein negativer Effekt muss nicht zwingend mehr als eine dieser Eigen­schaften(Grad, Tragweite und Unumkehrbarkeit) ausgeprägt aufweisen, um als „schwer“ zu gelten, jedoch
nimmt häufig mit Grad oder Tragweite auch die Unumkehrbarkeit eines Effekts zu.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN	Wo das Risiko negativer Effekte am bedeutendsten ist, hängt jeweils spezifisch vom Unternehmen,
dessen Branche und seinen Geschäftsbeziehungen ab. In bestimmten Fällen ist dies eventuelleine Ermessensentscheidung. Daher kann es im Interesse von Unternehmen sein, sich mit rele­vanten Stakeholdern darüber zu beraten, wie sie Priorisierungen vornehmen und das dahinterstehende Prinzip durch ihre RBC-Strategien kommunizieren sollten. Öffentliche Kommunikation derGründe dafür, wie und wieso Priorisierungen vorgenommen werden, kann dabei helfen, Vertrauen
in den Due-Diligence-Ansatz des Unternehmens aufzubauen. In bestimmten Fällen kann sich
Priorisierung auch aus innerstaatlichen Rechtspflichten ergeben.

5ZUM BEISPIEL schreiben bestimmte innerstaatliche Gesetze in bestimmten Hoheits­gebieten Unternehmen die Durchführung von Due Diligence vor, um das Risiko vonMenschenhandel in ihren Lieferketten oder den Bezug von Konfliktmineralien zu ver­meiden und zu beheben.
	Obwohl Unternehmen ihre Due Diligence basierend auf der Erheblichkeit des Risikos priorisieren
sollten, unterliegen ihre verfügbaren Optionen bei der Reaktion auf festgestellte Risiken gesetz­
ichen und praktischen Einschränkungen, z.B. ihrer Fähigkeit, Veränderungen im Ver­halten
von Geschäftsbeziehungen herbeizuführen oder der Bedeutung eines Lieferanten für das
Unternehmen. uvgl. Anhang F7 und F34-40

F4. In welchen Stadien des Due-Diligence-Prozesses ist Priorisierung relevant?
	Priorisierung ist dann notwendig, wenn es für Unternehmen nicht praktikabel ist, alle mit ihren
Akti­vitäten und Geschäftsbeziehungen zusammenhängenden negativen Effekte sofort zu
bestimmen und zu beheben. Priorisierung erheblicher Risiken und negativer Effekte ist sowohl
dann relevant, wenn das Unternehmen negative Effekte bestimmt, als auch wenn es Effekte zu
vermeiden und zu mindern sucht. Negative Effekte, die für Vermeidung und Minderung priorisiert
wurden, sollten zudem nachverfolgt werden, um sicherzustellen, dass sie behoben werden.
uvgl. Anhang F24, F31, F45 dazu, wie Priorisierung während dieser Schritte praktisch umgesetzt werdenkannF5. 	Wie unterscheidet sich Priorisierung bei Menschenrechtsrisiken von anderen
negativen Effekten?
	Insgesamt reflektiert der Prozess der Priorisierung bei Menschenrechtsrisiken die Empfehlungenin Abschnitt II, 2.4 dieses Leitfadens. Die OECD-Leitsätze für MNU besagen, dass im Falle vonMenschenrechten die Schwere bei der Priorisierung ein wichtigerer Faktor als die Wahrscheinlichkeit
ist. Wo daher Priorisierung notwendig ist, sollten Unternehmen mit den potenziell schwersten
negativen Effekten auf Menschenrechte beginnen, um anzuerkennen, dass eine verzögerte Reaktion
die Umkehrbarkeit des Effekts gefährden könnte.

5	ZUM BEISPIEL wird eventuell ein potenzieller negativer Effekt priorisiert, wenn dieser
zu Todesfällen führen kann, selbst wenn er weniger wahrscheinlich ist (z.B. Einführen
von Maßnahmen zum Schutz vor Personenschäden und Todesfällen im Falle von Natur­katastrophen in einem Kraftwerk).
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN ue Diligence ist den Umständen eines Unternehmens angemessen – Natur und Ausmaß vonD
Due Diligence wird von Faktoren wie der Unternehmensgröße, dem Kontext der Geschäfts­tätigkeiten, seinem Geschäftsmodell, seiner Position in der Lieferkette sowie der Art der jewei­
ligen Produkte und Dienstleistungen beeinflusst uvgl. Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence - Due
Diligence ist den Umständen eines Unternehmens angemessen
F6. Wie kann mit begrenzten Ressourcen umgegangen werden?
	Due Diligence hat Implikationen für personelle und finanzielle Ressourcen. Während begrenzte
Ressourcen eine Herausforderung für alle Unternehmen sein können, verfügen besonders kleine
Unternehmen eventuell über weniger personelle und finanzielle Ressourcen zum Durch­führen
von Due Diligence. Gleichzeitig haben sie oft größere Flexibilität bei Entwicklung und Umsetzung
von Strategien und müssen eventuell eine geringere Zahl negativer Effekte und Lieferanten
berücksichtigen als größere Unternehmen. Die Größe oder Ressourcenkapazität eines Unter­nehmens ändert nichts an seiner Verantwortung zur Durchführung von Due Diligence, die dem
Risiko angemessen ist, doch wirkt sich eventuell darauf aus, wie das Unternehmen diese durchführt.
Unternehmen mit begrenzten Ressourcen stützen sich bei der Durchführung von Due Diligence
eventuell stärker auf kooperative Ansätze und müssen im Kontext der Priorisierung möglicherweise
sorgfältigere Entscheidungen treffen. Sie können sich auch vorhandene Ressourcen zunutze
machen, z.B. Musterstrategien oder öffentliche Informationen zu Risiken in bestimmten Lieferketten,
und sich um technische Unterstützung von Branchenverbänden bemühen, in denen sie Mitglieder
sind. uvgl. Tabelle 4 für weitere Informationen

F7.

Wie kann Due Diligence den Umständen eines Unternehmens angemessen sein?

	Wie ein Unternehmen Due Diligence durchführt, kann von Faktoren wie der Unternehmensgröße,
dem Kontext der Geschäftstätigkeiten, seinem Geschäftsmodell, seiner Position in der Lieferkettesowie der Art seiner Produkte und Dienstleistungen beeinflusst werden. uvgl. Tabelle 4 für Beispiele
TABELLE 4 B
 EISPIELE FÜR MÖGLICHKEITEN DER ANGEMESSENEN ANPASSUNG VON
DUE DILIGENCE AN DIE UMSTÄNDE DES UNTERNEHMENS
FaktorenBeispiele

Größe des Unternehmensl Ein KMU mit begrenzten Einflussmöglichkeiten bei seinen Lieferanten

und begrenzten Ressourcen, um bei Lieferanten Kapazitäten zur
Er­füllung von RBC-Anforderungen aufzubauen, kann die Einführungsolider Präqualifizierungsverfahren in Betracht ziehen, durch die nur
Lieferanten verpflichtet werden, die hohe Schwellwerte für RBC erfüllen.
Dadurch können KMU den Umfang der Ressourcen verringern, die nachder Verpflichtung des Lieferanten für die Bestimmung, Überwachungoder Vermeidung negativer Effekte nötig sind.
l Ein großes MNU mit zahlreichen Lieferanten und Geschäfts­beziehungen in einer Reihe von Hochrisikokontexten kann sich auf
inländische Nieder­lassungen mit zugewiesenem und ausgebildetem
Personal stützen, wel­ches für die Überwachung von Due Diligence vor
Ort verantwortlich ist.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNTABELLE 4 B
 EISPIELE FÜR MÖGLICHKEITEN DER ANGEMESSENEN ANPASSUNG VON
DUE DILIGENCE AN DIE UMSTÄNDE DES UNTERNEHMENS
Kontext der Unter­nehmenstätigkeiten

Als Teil seines Dialogs mit Stakeholdern kann ein Unternehmen mit
Beschaffung aus unsicheren und Konfliktgebieten den Dialog mit
bilateralen Hilfsorganisationen (z.B. Spendenorganisationen), dieüber Mittel, Zugang und Expertise in diesen Regionen verfügen, odermit der Zivilgesellschaft in der Region aufnehmen, wohingegen ein
Unternehmen mit Tätigkeiten in sichereren Kontexten in direkten
Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern und
Rechteinhabern treten kann.

Geschäftsmodell desUnternehmens

Für ein Infrastrukturunternehmen mit langfristigen Investitionen in Ent­
wicklungsländern erweist es sich eventuell als effektiv, neben anderen
Maßnahmen zur Risikovermeidung und -minderung auch in Dialog mit
der Regierung zu treten und sie bei der Behebung systemischer Probleme
in der Region mit Geschäftstätigkeiten zu unterstützen, da dies ein
Mittel ist, negative Effekte in Zusammenhang mit Geschäftstätigkeiten
des Unternehmens langfristig zu vermeiden. Im Gegensatz dazu ist es
eventuell nicht angemessen für eine Bank, die ein kurzzeitigeres Projekt(z.B. Ausbau einer Produktionseinrichtung) in einer sich entwickelnden
Wirtschaft finanziert, systemische Probleme in der Region zu beheben.
Stattdessen kann sie ihre Bemühungen auf die Durchführung solider
Menschenrechtsverträglichkeitsprüfungen bezüglich ihrer Finanzierung
und angemessen zugeschnittene Bestimmungen für die Finanzierungkonzentrieren.

Position des Unternehmens Um Risiken von Kinderarbeit zu bestimmen, kann ein nachgelagertes
Unternehmen (z.B. Einzelhändler) eine Bewertung von Lieferanten in
in der Lieferkette

der Mitte der Lieferkette durchführen, um festzustellen, wie diese Due
Diligence bezüglich ihrer vorgelagerten Lieferanten durchführen. Ein
mittig in der Lieferkette operierendes Unternehmen schafft eventuell
Rückverfolgbarkeit zu vorgelagerten Geschäftsbeziehungen, die in
Bereichen mit höheren Risiken operieren, um Risiken von Kinderarbeit zu
bestimmen. In beiden Fällen wird Kinderarbeit priorisiert, doch die Art
der Risikobestimmung unterscheidet für die jeweiligen Unternehmen
abhängig von ihrer Position in der Lieferkette.

Art der Produkte undDienstleistungen desUnternehmens

Ein Unternehmen, das eine Online-Plattform für Peer-to-Peer-Dienst­
leistungen anbietet (z.B. für Übernachtungsmöglichkeiten), kannkeine Bewertungen seiner einzelnen Anwender (z.B. Anbieter vonUnterkünften) vor Ort durchführen, wie es einem Unternehmen mit
traditionelleren Dienstleistungen möglich wäre. Jedoch kann das
Unternehmen solide Beschwerdemechanismen und strenge Vor­aus­
setzungen für Anwender einführen, die bezüglich aller Verstöße gegen
Verhaltenskodex und Benutzerbestimmungen des Unternehmensüberwacht werden, um Zuwiderhandler abzuschrecken und schnell auf
sie zu reagieren.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN ue Diligence stützt sich auf Dialog mit Stakeholdern – Stakeholder sind Personen oderD
Gruppen mit Interessen, die von den Aktivitäten eines Unternehmens beeinträchtigt
werden könnten. uvgl. Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence – Due Diligence stützt sich auf
Dialog mit Stakeholdern
F8. Wer sind die Stakeholder eines Unternehmens?
	Stakeholder sind Personen oder Gruppen mit Interessen, die von den Aktivitäten des Unter­nehmens beeinträchtigt werden oder werden könnten. Nicht alle Einzelpersonen und Grup­pen,
die als Stakeholder gelten, haben Interessen, die von einer bestimmten Aktivität des Unternehmens
betroffen sind oder sein könnten. Daher ist es für das Unternehmen wichtig, zu bestimmen, welche
Einzelpersonen und Gruppen Interessen haben, die bei einer spezifischen Aktivität berücksichtigt
werden müssen (sog. relevante Stakeholder). Darüber hinaus befasst sich Due Diligence nicht nur
mit den Interessen von Stakeholdern, die von einem negativen Effekt betroffen sind (betroffene
Stakeholder), sondern auch den Interessen derjenigen, die noch nicht betroffen sind, dies abersein könnten (potenziell betroffene Stakeholder). Zudem sind nicht alle Interessen von gleicher
Wichtigkeit, und es ist nicht nötig, alle Stakeholder auf gleiche Weise zu behandeln. Wo es sichbei dem Interesse um ein individuelles Menschenrecht oder ein kollektives Menschenrecht (vonGruppen wie indigenen Völkern) handelt, können die Stakeholder, deren Menschenrechte beein­trächtigt werden oder werden könnten, auch als „Rechteinhaber“ bezeich­net werden.

Stakeholder unterscheiden sich je nach Unternehmen und deren Geschäftsaktivitäten.

5ZUM BEISPIEL können folgende Personen und Gruppen betroffene und potenziell
betroffene Stakeholder und Rechteinhaber sein:			l Gemeinschaften auf lokaler, regionaler oder nationaler Ebene			l Arbeitskräfte und Angestellte in Lieferketten und Gewerkschaften, auch jene in
informeller Beschäftigung			l Konsumenten oder Endbenutzer von ProduktenZ udem zählen zu den relevanten Stakeholdern, die eventuell für konstruktiven Dialog
wichtig sind:			l NGOs, zivilgesellschaftliche Organisationen vor Ort, NMRI			l vor Ort verankerte Organisationen und lokale Menschenrechtsaktivisten			l vergleichbare Unternehmen innerhalb der Branche			l Regierungen des Standortlands (lokal, regional und national)			l Geschäftspartner			l Investoren/Aktionäre	Es gibt viele Ressourcen, die Unternehmen bei der Bestimmung ihrer Stakeholder unterstützen (z.B. OECD,2015).

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN	In Situationen mit einer großen Zahl an betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern
oder Rechteinhabern kann ein Unternehmen mit seriösen Stakeholder-Vertretern in Dialog treten,
insbesondere wenn der Dialog mit Einzelpersonen bestimmte Rechte oder kollektive Interessen
untergraben kann.

5	ZUM BEISPIEL kann es bei der Entscheidung über die Umstrukturierung oder
Schließung einer Fabrik wichtig sein, in Dialog mit Gewerkschaften anstatt einzelnen
Arbeitskräften zu treten, um die Auswirkungen aus Beschäftigung durch die Ent­scheidung zu mindern, da das Recht von Arbeitskräften auf Gründung von und
Beitritt zu Gewerkschaften sowie ihr Recht auf Kollektivverhandlungen internationalanerkannte Menschenrechte sind.
	Unternehmen können die am schwersten betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholder
oder Rechteinhaber für den Dialog priorisieren. Der Grad des negativen Effekts auf Stakeholder oder
Rechteinhaber kann den Grad des Dialogs bestimmen.

F9. 	Was ist „konstruktiver Dialog mit Stakeholdern“?
		lD
 ialog mit Stakeholdern beinhaltet wechselwirkende Prozesse zur Auseinandersetzung
mit relevanten Stakeholdern. Dialog mit Stakeholdern kann z.B. in Form von Treffen,
Anhörungen oder Konsultationen stattfinden. Konstruktiver Dialog mit Stake­holdern
zeichnet sich durch in beide Richtungen offene Kommunikation aus und hängt
vom guten Glauben (bona fides) aller Teilnehmer ab.6 Zudem ist er reaktionsfähig,fortlaufend und beinhaltet in vielen Fällen die Aufnahme des Dialogs mit relevanten
Stakeholdern, bevor Entscheidungen getroffen werden.
		l Wechselseitiger Dialog bedeutet, dass Unternehmen und Stakeholder Meinungenfrei äußern, Sichtweisen austauschen und alternative Standpunkte anhören, um zu
einer gegenseitigen Übereinkunft zu gelangen. Er bedeutet zudem, dass relevante
Stakeholder die Möglichkeit haben, bei der Gestaltung und Durchführung der
Dialogaktivitäten mitzuwirken.
		l Sowohl von Unternehmen als auch Stakeholdern wird erwartet, dass sie bei den Dialog­
aktivitäten in gutem Glauben handeln. Das heißt, dass das Unternehmen den Dialog mit
dem ernsten Willen aufnimmt, die Auswirkungen seiner Aktivitäten auf die Interessen
relevanter Stakeholder zu verstehen. Es bedeutet, das Unternehmen ist zur Beseitigung
negativer Effekte bereit, die es verursacht oder zu denen es beigetragen hat, und die
Stakeholder stellen ihre Interessen, Absichten und Bedenken auf ehrliche Weise dar.
		l Reaktionsfähiger Dialog bedeutet, dass das Unternehmen im Zuge einer
Entscheidungsfindung die Ansichten jener Akteure einzuholen sucht, diewahrscheinlich von der Entscheidung betroffen sein werden. Es ist wichtig, in den
Dialog mit potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern zu treten,
bevor Entscheidungen getroffen werden, die sich auf sie auswirken können.7 Dazu
6. O
 ECD (2011), Erläuterungen zu den allgemeinen Grundsätzen, Ziffer 25.
7. In einigen Fällen ist dies eventuell verpflichtend, wenn z.B. das Recht auf Information Teil der Verwirklichungvon Menschenrechten ist.
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51

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

gehört auch die zeitnahe Bereitstellung aller Informationen, die potenziell betroffene
Stakeholder und Rechteinhaber für ein fundiertes Urteil darüber brauchen, wie die
Entscheidung des Unternehmens ihre Interessen beeinträchtigen könnte. Zudem
bedeutet es, dass vereinbarte Zusagen auch tatsächlich aktiv umgesetzt werden
und dass die Behebung negativer Effekte auf betroffene und potenziell betroffene
Stakeholder und Rechteinhaber sichergestellt wird, einschließlich durch Bereitstellung
von Abhilfen (Wiedergutmachung), wenn das Unternehmen den Effekt oder die Effekteverursacht oder dazu beigetragen hat.
		lF
 ortlaufender Dialog bedeutet, dass Dialogaktivitäten mit Stakeholdern während dergesamten Dauer einer Geschäftstätigkeit oder Unternehmensaktivität weitergeführt
werden und es sich nicht um einmalige Bemühungen handelt.
	Konstruktiver Dialog mit Stakeholdern ist eine Schlüsselkomponente in allen Phasen des DueDiligence-Prozesses.
	Dieser Leitfaden soll jedoch nicht als umfassender Überblick zu diesem Thema dienen. Es existie­renviele Ressourcen, um Unternehmen bei der Durchführung von und dem Umgang mit häufigen
Herausforderungen in Dialogaktivitäten mit Stakeholdern unterstützen (z.B. OECD, 2015c).

F10. Wann ist Dialog mit Stakeholdern im Kontext von Due Diligence wichtig?
	Konstruktiver Dialog mit Stakeholdern ist in allen Phasen des Due-Diligence-Prozesses wichtig. Dialog
mit betroffenen und potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern ist eventuell besonders
relevant, wenn das Unternehmen Folgendes durchführt:			lB
 estimmung tatsächlicher oder potenzieller negativer Effekte im Kontext seiner
eigenen Aktivitäten			lB ewertung von Geschäftsbeziehungen bezüglich tatsächlicher oder potenzieller
negativer Effekte			lE ntwicklung von Vermeidungs- und Minderungsmaßnahmen in Reaktion auf Risiken
negativer Effekte, die das Unternehmen verursacht oder zu denen es beigetragen hat			l Bestimmung der Formen von Abhilfe für negative Effekte, die das Unternehmenverursacht oder zu denen es beigetragen hat, und Entwicklung von Prozessen zur
Ermöglichung von Wiedergutmachung			l Nachverfolgung und Kommunikation konkreter Maßnahmen zur Beseitigung tatsäch­licher oder potenzieller festgestellter Effekte auf Menschenrechte im Kontext dereigenen Unternehmensaktivitäten
Zudem ist in manchen Fällen Dialog oder Konsultationen mit Stakeholdern selbst ein Recht.8
8. So bestimmt z.B. die VN-Erklärung über die Rechte der indigenen Völker, dass Staaten sich in einer Reihe vonSituationen mit indigenen Völkern beraten und mit ihnen kooperieren, um ihre freie, vorherige und informierte
Zustimmung zu erhalten, einschließlich der Einwilligung zu Projekten, die ihre Länder, Territorien oder anderen
Ressourcen betreffen (vgl. Artikel 19 und 32). Die ILO-Konvention Nr. 169, die in den Ratifikationsstaaten recht­lich bindend ist, verlangt von Vertragsstaaten, dass sie sich mit indigenen Völkern zum Ziel einer Vereinbarungüber oder Zustimmung zu vorgeschlagenen Maßnahmen beraten (vgl. Artikel 6).
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
52

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

5ZUM BEISPIEL sind das Recht von Arbeitnehmern auf Gründung von oder Beitritt zu
Gewerkschaften und ihr Recht auf Kollektivverhandlungen international anerkannte
Menschenrechte. Aus diesem Grund ist es wichtig, in Dialog mit Gewerkschaften undArbeitnehmervertretern zu treten, wenn es im Dialog mit Arbeitskräften um dieseBelange geht. Zudem ist die Beziehung zwischen den Sozialpartnern eine Form desDialogs mit Stakeholdern.
	Für bestimmte Arten negativer Effekte, die kollektive Schäden verursachen (z.B. Korruption, welcheder gesamten Bevölkerung des Hoheitsgebiets schadet, in der sie stattfindet, oder Treibhaus­gas­
emissionen, welche zu kollektiven, grenzüberschreitenden Schäden beitragen), ist breit ange­legter
Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern eventuell nicht
möglich. In solchen Fällen kann der Dialog mit seriösen Stakeholder-Vertretern oder StellvertreterOrganisationen (z.B. NGOs, repräsentative öffentliche Organe etc.) hilfreich sein.
	Über den Dialog mit Stakeholdern hinaus möchten Unternehmen bei der Entwicklung und
Umsetzung von Due-Diligence-Aktivitäten eventuell auch den Rat von Experten (z.B. Akademiker,
NGOs, lokale Organisationen) einholen.

F11. Wie kann ein Unternehmen mit potenziell schutzlosen Stakeholdern in Dialog
treten?
	Um die Effektivität des Dialogs mit Stakeholdern zu gewährleisten, ist es wichtig, potenzielle Barrierenzu bestimmen und zu versuchen, diese abzubauen (z.B. Barrieren durch Sprache, Kultur, Geschlecht,
Machtungleichgewichte, Spaltungen innerhalb der Gemeinschaft etc.).

5 ZUM BEISPIEL durch die mündliche Verbreitung von Informationen in einer Gemein­schaft mit geringer Alphabetisierung.

	Zudem sind bestimmte Einzelpersonen oder Gruppen eventuell erhöhten Risiken der Schutz­losigkeit
oder Ausgrenzung ausgeliefert, z.B. aufgrund sozialer Stigmatisierung. Oft sind die schutzlosesten
Stakeholder auch diejenigen, die am schwerwiegendsten von Aktivitäten eines Unternehmens
betroffen sind. Z.B. sind Stakeholder wie Frauen, Kinder oder sozial ausgegrenzte Gemeinschaften
eventuell stärker oder auf unterschiedliche Weise von einer Unternehmensaktivität betroffen undbenötigen besondere Aufmerksamkeit im Kontext von Dialogaktivitäten mit Stakeholdern.
	Es existieren viele Ressourcen zum Umgang mit potenziellen Barrieren im Dialog mit schutzlosen
Stakeholder-Gruppen und zum Dialog mit spezifischen schutzlosen Stakeholder-Gruppen.99. 	 Vgl. z.B. OECD (2016c), Anhang B-D.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
53

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

nternehmen können im gesamten Due-Diligence-Prozess auf branchen- undUbranchenübergreifender Ebene sowie mit relevanten Stakeholdern zusammenarbeiten,
wobei jedoch die Verantwortung für die effektive Durchführung von Due Diligence stets beim
Unternehmen verbleibt. uvgl. Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence, Kasten 2
F12. Wie können Unternehmen bei der Durchführung von Due Diligencezusammenarbeiten?
	Viele der Due-Diligence-Empfehlungen in diesem Leitfaden können in Zusammenarbeit mit
anderen, z.B. anderen Branchen-Akteuren, in Partnerschaft mit Gewerkschaften oder über MultiStakeholder-Initiativen durchgeführt werden.

5ZUM BEISPIEL können Unternehmen mit Gewerkschaften zusammenarbeitenoder direkte Vereinbarungen abschließen, um die Beteiligung von Arbeitskräften
an der Gestaltung und Einführung von Due-Diligence-Prozessen, der Einführung
von Standards für Arbeitnehmerrechte und der Erhebung von Beschwerden zu
vereinfachen. Vereinbarungen mit Gewerkschaften können verschiedene Formen
annehmen und auf Standort-, Unternehmens-, Branchen- oder internationaler Ebene
geschlossen werden. Zu ihnen zählen Vereinbarungen aus Kollektivverhandlungen,globale Rahmenvereinbarungen, Protokolle und Absichtserklärungen.

	Kollaboration kann vorteilhaft sein, um Wissen über Branchenrisiken und Lösungen zu bündeln,soweit praktikabel Einflussmöglichkeiten bei gemeinsamen Geschäftsbeziehungen zu erhöhen
und Due Diligence für alle effizienter zu machen, z.B. durch die Anerkennung existierender Bewer­
tungen von Geschäftsbeziehungen und einen gemeinsamen Berichtsrahmen für Geschäfts­beziehungen. Als Vorteile der Zusammenarbeit auf Branchenebene ergeben sich oft auch Kosten­aufteilungen und -einsparungen. uvgl. Anhang F18, F27-28, F37 und Kasten 5	Durch die Teilnahme an einer Initiative verlagert das Unternehmen keine Verantwortung fürnegative Effekte, die das Unternehmen verursacht, zu denen es beiträgt oder mit denen es inunmittelbarer Verbindung steht, auf diese Initiative.
	Wo ein Unternehmen sich an der gemeinsamen Durchführung von Due Diligence beteiligt, sollte
es erst die Qualität der Initiative bewerten. Dies kann beinhalten:
		l Die Meinung relevanter Stakeholder zur Seriosität der Initiative einholen.
		l Bewerten, ob die Initiative und ihre Prozesse vertrauenswürdig sind, soll heißen, ob sie
im Einklang mit den Empfehlungen dieses Leitfadens stehen.
		l Sicherstellen, dass kollaborative Ansätze so auf das Unternehmen angewandt undzugeschnitten werden, dass sie ausreichend robuste Due Diligence darstellen.
		l Als aktiver Teilnehmer an der Zusammenarbeit mitwirken.
		l Prinzipien guter Unternehmensführung anwenden, wenn die Zusammenarbeit übereine formelle Initiative durchgeführt wird. uvgl. Kasten 3

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
54

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELNKASTEN 3 GUTE GESCHÄFTSFÜHRUNG FÜR KOLLABORATIVE
DUE-DILIGENCE-INITIATIVEN
Die folgende Liste beinhaltet Beispiele für gute Geschäftsführung, anhand derer ein
Unternehmen die Seriosität einer Initiative, an der es teilnimmt, bestimmen kann.
Die Initiative:l h at einen funktionierenden, zugänglichen und effektiven Beschwerdemecha­
nismus etabliert, der Stakeholdern das Einreichen von Beschwerden bezüglich
der Aktivitäten der Initiative selbst ohne Furcht vor Vergeltung ermöglicht. *l v
 erfügt über Prozesse, welche die Konsultation von Stakeholdern und Experten
hinsichtlich der Ziele und Aktivitäten der Initiative ermöglicht.
l v
 erfügt über einen effektiven Prozess zur zeitnahen Kommunikation genauerer
Informationen über tatsächliche oder potenzielle negative Effekte an teilneh­
mende Unternehmen, um diese bei der Durchführung ihrer eigenen Due
Diligence zu unterstützen.
l v
 erfügt über einen Prozess für regelmäßige Überprüfungen, wozu auch dieÜberwachung und Bewertung dessen gehört, ob die Initiative ihre eigenen
Ziele erreicht, gegebenenfalls einschließlich der Anpassung ihrer Strategien,
Aktivitäten und aller Leitfäden und Orientierungshilfen für teilnehmende
Unternehmen.
l hat berücksichtigt, wo es tatsächliche oder potenzielle Interessenkonflikte
zwischen dem Führungspersonal der Initiative und Unternehmen geben
könnte, und hat Prozesse zum Umgang mit Interessenkonflikten eingeführt.
l p
 ubliziert öffentlich Details zu ihrer Personalbesetzung, ihren internen
Geschäftsführungsstrukturen, Ressourcen und Aufsichtsmechanismen.
l l eistet Berichterstattung über ihre Bewertung dessen, ob sie ihre eigenen
Zielsetzungen bezüglich verantwortungsvoller Beschaffungspraktiken erfüllt.
l l ässt, vorbehaltlich angemessener Qualitätssicherung, die gegenseitige
Anerkennung anderer Due-Diligence-Initiativen zu.
*Dies bezieht sich auf Beschwerdemechanismen hinsichtlich der Aktivitäten der Initiative, nicht
auf Beschwerdemechanismen, welche die Initiative eventuell einrichtet, um die Bereitstellung vonAbhilfe zwischen betroffenen Stakeholdern oder Rechteinhabern und Mitgliedern der Initiative zu
erleichtern..

F13. Kann Kooperation kartellrechtliche Risiken bergen?
	Während Unternehmen in vielen Fällen bezüglich Due Diligence zusammenarbeiten können,
ohne damit Kartellrecht zu verletzen, sollten Unternehmen und gemeinsame Initiativen proaktive
Schritte unternehmen, um das Kartellrecht in ihrem Hoheitsgebiet zu verstehen und Aktivitäten
zu vermeiden, die als Verstoß gegen Kartellrecht angesehen werden können.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
55

FRAGEN ZUM ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

5 ZUM BEISPIEL können Unternehmen und kollaborative Initiativen, an denen sie

teilnehmen:			l Rat bei Kartellbehörden einholen, falls sie sich unsicher sind, ob bestimmte Vor­
gehensweisen oder gemeinschaftliche Aktivitäten als wider geltendem Kartellrecht
angesehen werden können und daher regulatorische Risiken bergen.
			l Transparenz in Bezug auf gemeinsame Initiativen zeigen, um Kartell- und Wett­bewerbsbedenken zu zerstreuen. Kartellbehörden sind eventuell skeptischer gegen­über Initiativen oder Vereinbarungen unter Wettbewerbern, falls diese komplettvertraulich sind. Des Weiteren kann Transparenz dabei helfen, problematische
Themen ans Licht zu bringen und somit deren schnelle Behebung zu gewähren.
			l Programme zur Einhaltung von Kartellbestimmungen einführen. Empfehlungen fürbeste Methoden zur Entwicklung und Durchsetzung von Compliance-Programmen
werden oft von Kartellbehörden der jeweiligen Hoheitsgebiete bereitgestellt.
	Jedes Hoheitsgebiet hat unterschiedliche Regeln hinsichtlich kartellrechtlicher Fragen; jedoch gibt
es einige Leitfragen, die Unternehmen bei der Einschätzung kartellrechtlicher Bedenken im Hinblick
auf ihre RBC-Initiativen stellen können.

5 ZUM BEISPIEL			l Beinhaltet die Kooperation oder Initiative eine Vereinbarung unter Wettbewerbern?
			l Kann eine Kooperation oder Initiative per se als eine Verletzung von Kartellrecht
angesehen werden? (D.h. beinhaltet sie Preisabsprachen, Angebotsmanipulation/
Ausschreibungsabsprachen, Produktionsbeschränkungen und Marktaufteilung?)			l Hat die Kooperation oder Initiative einen wettbewerbsschädlichen Effekt (d.h. Effekteauf Verbrauchermärkte wie höhere Preise oder geringere Verfügbarkeit von Gütern/Dienst­leistungen), ungeachtet dessen, dass keine Wettbewerbseinschränkung
beabsichtigt ist?
			l Insgesamt betrachtet, überwiegen die wettbewerbsfördernden Effekte derKooperation oder Initiative gegenüber den wettbewerbsschädlichen Effekten?
			l Erzeugt die Kooperation oder Initiative Vorteile von öffentlichem Interesse, die bei
einer Abwägungsprüfung berücksichtigt werden können oder Vorrang haben?
uvgl. Capobianco, Gillard und Bijelic, 2015

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
56

FRAGEN IM ZUSAMMENHANG MIT DEM
DUE-DILIGENCE-PROZESSOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG
OECD DUEDERDILIGENCESORGFALTSPFLICHTGUIDANCE FORFÜRRESPONSIBLE
VERANTWORTUNGSVOLLESBUSINESS CONDUCTUNTERNEHMERISCHES HANDELN
57

A.1
VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHESHANDELN IN STRATEGIEN UND MANAGEMENTSYSTEMENVERANKERN
E ine Kombination von Strategien für RBC-Belange ausarbeiten, einführen und verbreiten, welche
die Verpflichtung des Unternehmens zu den Grundsätzen und Standards in den OECD-Leitsätzen
für MNU und seine Pläne zur Umsetzung von Due Diligence enthält, welche für die eigenen
Geschäftstätigkeiten, die Lieferkette und anderen Geschäftsbeziehungen des Unternehmens
relevant sind. uvgl. Abschnitt II, 1.1
F14. Was beinhaltet eine RBC-Strategie? uvgl. Abschnitt II, 1.1
	Wie im Leitfaden erwähnt, enthalten die RBC-Strategien eines Unternehmens Verpflichtungen zu
Belangen, die von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckt werden, und erläutern Verpflichtungenin Bezug auf die erheblichsten Unternehmensrisiken näher.
	Zudem ist es für ein Unternehmen eventuell hilfreich, in seinen RBC-Strategien zu erklären, wie es
im Kontext von Due Diligence für RBC Priorisierungen vornimmt (d.h. wieso manche Risiken als
wesentlicher als andere eingestuft werden).
	RBC-Strategien können auch festlegen, wie ein Unternehmen seine Verantwortungen umsetzt –welche Ansätze es für Due Diligence, Dialog mit Stakeholdern und Wiedergutmachung verfolgt.
Diesbezüglich kann es auch die Erwartungen des Unternehmens umreißen, die es bei der
Einführung seiner RBC-Strategie hinsichtlich Arbeitskräften (einschließlich seiner Angestellten,
temporärer und Leiharbeitskräfte und anderer Personen, die für das Unternehmen Arbeiten
durchführen) und bei seinen Geschäftsbeziehungen hat. uvgl. Anhang F18
	Die RBC-Strategien des Unternehmens können auf die lokalen Kontexte und Geschäftstätigkeiten
zugeschnitten werden.
	Z.B. kann eine Tochtergesellschaft eines großen MNU, die in einem Land mit spezifischen Arbeitsrisiken
operiert, die RBC-Strategie ihres Mutterunternehmens anpassen, um auf kontextspezifische Belange
einzugehen.

F15. 	Auf welche Expertise kann man sich bei der Entwicklung von RBC-Strategienstützen? uvgl. Abschnitt II, 1.1
	Es existieren bereits solide Musterstrategien für viele Branchen im Kontext von Industrie- oder
Multi-Stakeholder-Initiativen. Ein Unternehmen kann diese übernehmen oder darauf aufbauen,
vorausgesetzt sie erfüllen die Empfehlungen unter Abschnitt II, 1.1 des Leitfadens und sind derBranche oder geografischen Lage des Unternehmens angemessen.10
10. V gl. z.B. OECD (2016a), „Model Supply Chain Policy for a Responsible Global Supply Chain of Minerals from
Conflict-Affected and High-Risk Areas“ („Musterstrategie für eine verantwortungsvolle globale Lieferkette
für Minerale aus Konflikt- und Hochrisikogebieten“); vgl. auch OECD (2017a), „Model Enterprise Policy for
Responsible Agriculture Supply Chains“ („Muster einer Unternehmenspolitik für verantwortungsvolle
landwirtschaftliche Lieferketten“).
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
58

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN	Für die Entwicklung von RBC-Strategien kann die Konsultation relevanter Stakeholder dienlich sein.
Dies ist eventuell besonderes relevant in Kontexten, in denen nicht bereits robuste Muster­strategien
existieren. Auch bei der Entwicklung von Strategieansätzen kann Beratung durch Arbeitgeber­organisationen, Branchenverbände, relevante NGOs oder Multi-Stakeholder-Initiativen eine Hilfe
sein. uvgl. Anhang F8-11
	Die Einbeziehung der relevanten Unternehmenseinheiten in die Strategieentwicklung kann helfen,
realistische und effiziente Ansätze zur Umsetzung einer Strategie zu bestimmen. uvgl. Anhang F16

 erankerung der Unternehmensstrategien zu RBC-Belangen in den Aufsichtsorganen desV
Unternehmens anstreben. RBC-Strategien in Managementsystemen verankern, sodass
sie als Teil der regulären Geschäftsprozesse umgesetzt werden, wobei auf die mögliche
Unabhängigkeit, Autonomie und rechtliche Struktur dieser Organe zu achten ist, wie sie
eventuell nach nationalen Gesetzen und Vorschriften vorgesehen ist. uvgl. Abschnitt II, 1.2
F16. 	Welche Teams oder Geschäftseinheiten sind zu berücksichtigen, wenn RBCStrategien entwickelt und Geschäftsziele an ihnen ausgerichtet werden?
uvgl. Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence – die Grundlagen; Abschnitt II, 1.2
	Wie Ausrichtung über Teams und Geschäftseinheiten hinweg in der Praxis aussieht, hängt stark
von den spezifischen Eigenschaften eines Unternehmens ab, z.B. der Art seiner Aktivitäten, seiner
Größe und seinen individuellen Risiken. Unternehmen können prüfen, welche Einheiten ihrer
Geschäftstätigkeiten die Einhaltung ihrer RBC-Strategien beeinträchtigen könnten, um zu bestimmen,
welche davon für die erfolgreiche Ausrichtung der Geschäftsziele beachtet werden müssen.
Dazu können zählen:			l Entscheidungsträger für hochrangige Entscheidungen über das Unternehmen (z.B.
Boards und hochrangige Geschäftsleitung).
			l Verantwortliche für Compliance (z.B. Rechts-, Compliance-, Personal-, Umwelt­
abteilungen, Geschäftsleitung vor Ort).
			l Entscheidungsträger für neue Geschäftsbeziehungen (z.B. Sourcing-Abteilung,
Beschaffungsabteilung, Vertrieb, Investmentfondsmanager). uvgl. Tabelle 5			l Verantwortliche für die Entwicklung oder Überwachung von Produkten undGeschäftstätigkeiten mit Verbindung zu Risiken (z.B. Produktdesigner, operative odertechnische Leiter).
			l Verantwortliche für Vertrieb und Marketing von Produkten und Dienstleistungen.
	Diese Einheiten sind eventuell auch an der tatsächlichen Durchführung von Schritten eines DueDiligence-Ansatzes beteiligt (wie die Entwicklung von RBC-Strategien und Einführung von Ma­
nage­mentsystemen oder die Bestimmung und Vermeidung negativer Effekte).
	Abhängig von der Unternehmensstruktur muss auch die Ausrichtung von Zweigunternehmen,
Franchisenehmern oder lokalen Niederlassungen an Kernverpflichtungen und -prozessen sicher­gestellt werden, auch wenn diese Organe ihre RBC-Strategien eventuell auf den lokalen Kontext
zuschneiden können. uvgl. Anhang F14
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
59

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERNTABELLE 5. B
 EISPIELE FÜR POTENZIELL FÜR DIE UMSETZUNG VON DUE DILIGENCEWICHTIGE ABTEILUNGEN UND FUNKTIONENABTEILUNGEN UND/ODERFUNKTIONEN

BELANGE*

Nachhaltigkeit, CSR,
ethische Beschaffung

Potenziell viele/alle Belange nach den OECD-Leitsätzen für MNU,
da diese Abteilungen/Funktionen oft als Leitung/Anlaufstellen/
Koordinatoren für RBC-Belange dienen

Umwelt und/oder Sozialesl Umweltl Gesundheit und Sicherheitl Menschenrechtel andere soziale Belange, wo keine andere Abteilung/Funktion

diese abdeckt
Personalabteilungl Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnernl Arbeitsschutz und -sicherheitl Menschenrechtel Personalbeschaffung

Arbeitnehmervertreter,
Gewerkschaftsvertreterl Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnernl Arbeitsschutz und -sicherheitl Menschenrechte

Betrieb, Produktionl Umweltl Arbeitsschutz und -sicherheitl Menschenrechtel Verbraucherschutz

Rechtsabteilungl Einhaltung gesetzlicher Bestimmungenl Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnernl Bekämpfung von Bestechung & Korruptionl Menschenrechtel Verbraucherschutzl Offenlegungl Vertragsschluss mit GeschäftsbeziehungenCompliance, Ethik/Integritätl Compliance im Allgemeinen

Beschaffung, Lieferkette,
Geschäftsbeziehungenl gesamte Bandbreite der in den OECD-Leitsätzen

l Bekämpfung von Bestechung & Korruption

für MNU abgedeckten Belange in der Lieferkette/in
Geschäftsbeziehungenl Screening, Vertragsvergabe und Überwachung vonLieferketten/Geschäftsbeziehungen hinsichtlich dieser BelangeOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
60

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERNTABELLE 5. B
 EISPIELE FÜR POTENZIELL FÜR DIE UMSETZUNG VON DUE DILIGENCEWICHTIGE ABTEILUNGEN UND FUNKTIONEN
Vertrieb und Marketingl Menschenrechtel Verbraucherschutzl Offenlegung

Kommunale Entwicklungl Dialog mit Stakeholdernl Umwelt
l kommunale Gesundheit und Sicherheitl Menschenrechtel Offenlegung

Auswärtige Beziehungen,
Berichterstattungl Dialog mit Stakeholdern

Risikomanagement

l potenziell alle Belange

Wirtschaftsprüfung

l potenziell alle Belange

Geschäftsleitungl potenziell alle Belange

Board/Eigentümer

l potenziell alle Belangel Offenlegung* Nicht erschöpfende Liste von Belangen nach den OECD-Leitsätzen für MNU, die insbesondere relevant für die
jeweilige Abteilung/Funktion im Zuge der Ausübung ihrer Rolle bei Due Diligence oder des Beisteuerns ihres
Fachwissens sind.

F17. 	Wodurch grenzen sich die Rollen von Board und Geschäftsführung bei der
Verankerung von RBC ab? uvgl. Abschnitt II, 1.2
	Boards sind im Allgemeinen daran beteiligt, die RBC-Strategien eines Unternehmens zu bewilligen.
Sie können auch in Entscheidungen über eine Geschäftsstrategie involviert sein, die eventuell
Auswirkungen auf RBC hat. Zudem können sie in Fällen einschreiten, wo die RBC-Strategien nicht
umgesetzt werden, und die Geschäftsführung zu Maßnahmen auffordern. Es kann hilfreich sein,ein oder mehrere Board-Mitglieder mit Expertise als verantwortliche Person(en) für RBC-Belangenzu benennen. Diesbezüglich wird in den G20/OECD-Grundsätzen der Corporate Governanceanerkannt: „Eine wichtige Aufgabe des Boards öffentlicher Unternehmen ist die Beaufsichtigung desRisiko­managementsystems und der Systeme, die gewährleisten sollen, dass das Unternehmen die
geltenden Gesetze beachtet, namentlich in den Bereichen Steuern, Wettbewerb, Arbeit, Umwelt,
Chancengleichheit, Korruptionsbekämpfung und Gesundheit und Sicherheit“ (OECD, 2015a, VI),
Die Geschäftsführung andererseits ist für die Entwicklung von Verfahrensweisen verantwortlich,welche die Einführung der RBC-Strategie sicherstellen.
	Während die Rollen von Board und Geschäftsleitung voneinander abgegrenzt sind, sitzen
hochrangige Mitglieder der Geschäftsführung eventuell im Board eines Unternehmens undnehmen daher eine duale Rolle ein.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
61

VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND
MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN

RBC-Erwartungen und -Strategien in den Dialog mit Lieferanten und anderen Geschäfts­beziehungen integrieren. uvgl. Abschnitt II, 1.3
F18. W ie können RBC-Erwartungen in Geschäftsbeziehungen verankert werden?
uvgl. Abschnitt II, 1.3
Z usätzlich zum klaren Ausdrücken der Erwartungen an Geschäftsbeziehungen in den RBC-Strate­gien
eines Unternehmens können zusätzliche Schritte unternommen werden, um sicherzustellen, dass RBCErwartungen in Geschäftsbeziehungen verankert sind.
5ZUM BEISPIEL wird auch im Leitfaden vorgeschlagen, dass Erwartungen an neue Geschäfts­beziehungen über formelle Vereinbarungen oder Dokumentationen kommuniziert und ver­einbart werden können (z.B. in Verhaltenskodizes für Lieferanten, Joint-Venture-Verträgen, Zusatz­vereinbarungen mit Kapitalnehmern etc.). Diese Vereinbarun­gen können beinhalten:
			lE rwartungen, dass Geschäftsbeziehungen die OECD-Leitsätze für MNU und/oder diesen
Leitfaden oder damit in Einklang stehende Standards einhalten.
			l Erwartungen bezüglich Transparenz, Überwachung und Berichterstattung durch dieGeschäftsbeziehungen.
			lS pezifikationen zur Erwartung, ob/wie die Geschäftsbeziehungen Anforderungen anihre eigenen Geschäftsbeziehungen entlang ihren Liefer- oder Wertschöpfungsketten
weiterzugeben haben.
			l Gründe für die Aufkündigung des Vertrags, wenn die Erwartungen bezüglich der OECDLeitsätze für MNU nicht erfüllt werden.
	Abteilungen, die für Entscheidungen über neue Geschäftsbeziehungen zuständig sind, können vor
dem Aufnehmen einer neuen Geschäftsbeziehung RBC-Kriterien berücksichtigen. Dies kann über einen
Präqualifizierungsprozess, Ausschreibungskriterien oder Screening-Kriterien, die jeweils RBC-Belange
berücksichtigen, erfolgen.
In vielen Fällen hat eine Geschäftsbeziehung (z.B. ein Lieferant) viele Kunden und bietet eventuell
Produkte und Dienstleistungen in mehr als einem industriellen Sektor an. Dementsprechend ist es inbestimmten Fällen möglicherweise nicht praktikabel oder zu beschwerlich für ein Unternehmen, seinen
Lieferanten/Geschäftsbeziehungen seine eigenen Erwartungen aufzuerlegen, ohne bestehende oderpotenziell gegensätzliche Erwartungen zu berücksichtigen, denen Geschäftsbeziehungen wiederum
durch ihre eigenen Kunden/Beziehungen unterliegen. Unternehmen können dieser Herausforderung
mit Folgendem begegnen:			lA usrichtung an internationalen und branchenweiten Standards bezüglich Due-DiligenceErwartungen für Lieferketten.
			lZ
 usammenarbeit mit anderen Branchenakteuren für gemeinsame Erwartungenan Geschäftsbeziehungen, einschließlich durch gemeinsame RBC-Strategien und
Berichtsrahmen. uvgl. Anhang F12			lD ialog mit Geschäftsbeziehungen darüber, wie widersprüchliche Anforderungengemindert und Anforderungen für alle Kunden vereinheitlicht werden können, sowie
Spezifizierung zusätzlicher Initiativen, Strategien oder Programmen, die beidseitig
anerkannt werden.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
62

A.2
TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTEIM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DESUNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN reit angelegte Risikoanalyse durchführen, um alle Geschäftsfelder innerhalb aller Geschäfts­B
tätigkeiten und -beziehungen, einschließlich der Lieferkette, zu bestimmen, in denen RBC-Risiken
am wahrscheinlichsten auftreten und am schwerwiegendsten sind. uvgl. Abschnitt II, 2.1
F19. Was ist mit Risikoanalyse gemeint und wie breit sollte die Risikoanalyse eines
Unternehmens angelegt sein? uvgl. Abschnitt II, 2.1
	Die Risikoanalyse ist ein anfänglicher Prozess zur Bestimmung allgemeiner Bereiche mit erheb­
lichen Risiken in allen eigenen Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens (z.B. Aktivitäten und
Produktlinien) sowie in seinen Geschäftsbeziehungen (einschließlich aller Stufen der Liefer- oderWertschöpfungskette). Die Risikoanalyse soll breit angelegt sein und als einleitende Analyse zur
Ermöglichung von Priorisierung dienen. Dahingegen bezeichnet Bewertung (nach Abschnitt
II, 2.2) einen ausführlicheren Prozess, der priorisierte Risiken in Zusammenhang mit einer spezi­
fischen Geschäftsaktivität oder Geschäftsbeziehung zu bestimmen und einzuschätzen sucht. uvgl.
Anhang F23-28
	Wie die Risikoanalyse in der Praxis durchgeführt wird, insbesondere hinsichtlich Risiken bei
Geschäftsbeziehungen, unterscheidet sich je nach den Eigenschaften eines Unternehmens.

5 ZUM BEISPIEL verlässt sich ein institutioneller Investor für die Risikoanalyse hinsichtlich

Risiken in seinem Anlageportfolio eventuell auf Marktforschungsdienste oder andere
externe Ressourcen (zivilgesellschaftliche Berichte, Medien etc.), wohingegen ein
Einzelhandelsunternehmen möglicherweise die Struktur seiner Lieferkette aufzeichnet(sog. „Mapping“ der Lieferkette) und allgemeine Risikobereiche basierend auf spezifischen
Faktoren bezüglich geografischer Lage, Branche, Produkten oder Unternehmen bestimmt.

	Wenn das Unternehmen jedoch darauf aufmerksam gemacht wird (z.B. durch Berichte, Dialog
mit Stakeholdern, Beschwerdemechanismen), dass eine Produktlinie oder eine Teilkomponente
mit einem bestimmten Risiko verbunden ist, ist es wichtig, diese Information zusammen mit den
während der Risikoanalyse gesammelten Informationen zu berücksichtigen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
63

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTENKASTEN 4 WO FÜGT SICH MAPPING VON LIEFERKETTEN IN DENRISIKOANALYSE- UND BEWERTUNGSPROZESS EIN?
Während der Risikoanalyse ist es für das Unternehmen wichtig, seine allgemeinenGe­schäftstätigkeiten und die Struktur seiner Lieferkette aufzuzeichnen (sog.
„Mapping“), um Aktivitäten, geografische Lagen, Produkte oder Geschäftsbezie­hun­gen mit erhöhtem Risiko zu bestimmen. Hat ein Unternehmen diese Bereichemit erhöhtem Risiko umrissen, kann es ein detaillierteres Mapping seiner tat­säch­lichen individuellen Geschäftsbeziehungen durchführen, um spezifische Bezie­hun­gen für weiterführende Bewertungen zu bestimmen.
Z.B. stellt ein Automobilhersteller eventuell während seiner Risikoanalyse fest,
dass, basierend auf bekannten Brancheninformationen, seine Batterien ein
erheb­licheres Risiko als andere Komponenten bergen. Zu diesem Zeitpunkt ist es
unwahrscheinlich, dass das Unternehmen genaue Informationen zu spezi­fischen
Unterlieferanten und Herkunftsländern hat, um eine detaillierte Bewer­tung seine
Batterielieferkette durchzuführen. Stattdessen würde das Unter­nehmen zuerst
anstreben, weitere Informationen zum tatsächlichen Her­kunfts­ort seiner Batterienzu sammeln und dabei die risikoreicheren Stufen in der Lieferkette für diese Produkte
aufzuzeichnen sowie Informationen über die wahrscheinlichen Herkunftsländer derMaterialien in der Batterie sowie die Qua­lität und Art jeglicher Due Diligence zu
recherchieren, die von Unterlieferanten mit hohem Risiko durchgeführt wurde. Erstdann kann das Unternehmen damit fortfahren, individuelle Geschäftsbeziehungenfür eingehende Bewertungen und Maßnahmen zu priorisieren.
Z .B. bestimmt ein Unternehmen in der Schuhwarenbranche nach der Durchsicht
seiner Produktlinien eventuell, dass seine Lederschuhwaren in Zusammenhang mit
erheblichen Beschäftigungs- und Umweltrisiken während des Gerbungsprozesses
stehen. Das Unternehmen kann dann die spezifischen Geschäftsbeziehungen (z.B.
Gerbereien) in Verbindung mit der Produktion seiner Lederprodukte aufzeichnen,um einzelne Lieferanten, die in geografi­schen Risiko­gebieten operieren, füreingehendere Bewertungen zu priorisieren.

F20. 	WAS IST MIT RISIKEN AUF BRANCHEN-, PRODUKT-, GEOGRAFISCHER UND
UNTERNEHMENSEBENE GEMEINT? uvgl. Abschnitt II, 2.1
	Das Berücksichtigen von Branchenrisiken, Produktrisiken, geografischen Risikofaktoren und
Risikofaktoren auf Unternehmensebene kann bei der Risikoanalyse der eigenen Geschäfts­tätigkeiten des Unternehmens sowie seiner Geschäftsbeziehungen hilfreich sein. Diese Risiko­
faktoren ergeben sich aus vergangenen negativen Effekten und aktuell entstehenden Problemen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN			l Branchenrisiken sind Risiken, die weltweit innerhalb einer Branche aufgrund der Merkmale der Branche, ihrer Aktivitäten, Produkte und Herstellungsprozesse verbreitet
sind. Z.B. steht der Rohstoffsektor oft im Zusammenhang mit Risiken bezüg­licherheblicher Umweltauswirkungen und Effekten auf Gemeinschaften vor Ort. In
der Bekleidungs- und Schuhwarenbranche treten unter anderem häufig Risiken
hinsichtlich der Anerkennung von Gewerkschaftsrechten, Arbeitsschutz und geringer
Löhne auf.11
			l Produktrisiken sind Risiken im Zusammenhang mit Produktionsfaktoren oder-prozessen, die bei der Entwicklung, Herstellung oder Verwendung spezifischer
Produkte entstehen. So besteht z.B. ein erhöhtes Risiko informeller Beschäftigung und
prekärer Arbeit für Textilprodukte mit Perlen- oder Zierstickerei und ein Risiko von in
Konfliktgebieten abgebauten Rohstoffen in Telefon- und Computerkomponenten.
			l Geografische Risiken sind Gegebenheiten in einem bestimmen Land, die eventuell
die Wahrscheinlichkeit von Branchenrisiken erhöhen. Geografische Risikofaktoren
sind im Allgemeinen Risikofaktoren im Zusammenhang mit regulatorischen Rah­men­bedingungen (z.B. Einklang mit internationalen Konventionen), Governance(z.B. Stärke von Aufsichtsbehörden, Rechtsstaatlichkeit, Maß an Korruption), sozio­ökonomischem Kontext (z.B. Armuts- und Ausbildungsraten, Schutzlosigkeit und
Diskriminierung spezifischer Bevölkerungsgruppen) und politischem Kontext (z.B.
bestehende Konflikte).
			l Risiken auf Unternehmensebene sind Risiken im Zusammenhang mit einem
spezifischen Unternehmen, z.B. schwache Governance, historisch unzulängliches
Verhalten hinsichtlich der Achtung von Menschenrechten, Arbeitsrechten,
Antikorruptionsstandards, Umweltstandards oder mangelnde Unternehmenskultur
rund um RBC.

F21. 	Was sind Beispiele für Informationsquellen zur Sekundärforschung?
uvgl. Abschnitt II, 2.1
	Die meisten Branchen- und Produktrisiken sowie Situationen in bestimmten Ländern sindhinlänglich bekannt oder einfach mittels leicht zugänglicher Informationen nachzuvollziehen.
Z.B. herrscht innerhalb von Branchen im Allgemeinen ausreichendes Verständnis über gefährliche
Umwelt- und Gesundheitsauswirkungen von technischen Vorgängen und Produkten.
	Von internationalen Organisationen, zivilgesellschaftlichen Organisationen, NMRI, Behörden,
Gewerkschaften und Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbänden bereitgestellte Berichte können
wertvolle Informationen während des Due-Diligence-Prozesses, insbesondere jedoch
während der Risikoanalyse, liefern. Auch Medienbeiträge können das Verständnis der lokalen,regionalen, nationalen, sozialen und politischen Situation erleichtern. uvgl. Tabelle 6 für eine Liste
dokumentbasierter Ressourcen.
11. 	Vgl. OECD (2017a) für weitere Informationen zu Risiken in der Bekleidungs- und Schuhwarenbranche; vgl.
OECD (2016c) für weitere Informationen zu Risiken in Verbindung mit dem Rohstoffsektor.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
65

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTENTABELLE 6 B
 EISPIELE FÜR DOKUMENTBASIERTE RESSOURCEN ZURSEKUNDÄRFORSCHUNG
Primärquellenl Verträge, Lizenzen, relevante Vorschriften und Gesetzgebung,

Unternehmensstrategie, die das rechtliche und regulatorische
Regelwerk für das Projekt oder die Aktivität beschreibt.
l Basisstudien/Verträglichkeitsprüfungen, die von anderen Parteienoder während einer früheren Phase des Projekts in Auftrag gegeben
wurden.
l Von Regierungsorganen erhobene Daten zu Beschäftigung,Armutsniveau, Gesundheits- und Bildungsstandards, Löhnen,
Arbeitsbedingungen und Arbeitssicherheit etc.
l Volkszählungsdaten, Daten zu Einkommens- und Armutsquoten(diese können im Kontext einiger sich entwickelnder Wirtschaften
unzuverlässig sein).
l Landkartierung und andere Informationen zum Projekt oder der

Aktivität.
l Aus Geoinformationssystem-Karten und anderen Quellengesammelte Schlüsselindikatoren.
l Andere existierende Materialien oder übernommene Informationen

im Fall einer Akquisition (falls beschaffbar).
l Aufzeichnungen über Beschwerden und Forderungen derGemeinschaft vor Ort.
Sekundärquellenl S tudien und Indizes von Akademikern, NMRI, Regierungsbehörden

und Wirtschaftsorganen.
l Studien und Berichte von zwischenstaatlichen Organisationen undmulti- und bilateralen Entwicklungsinstitutionen.
l Studien und Indizes von NGOs und gewerkschaftlichen Organisa­

tionen auf Branchen-, nationaler und internationaler Ebene.
l Informationen über Investitions- oder Entwicklungsprogramme

in der lokalen Gemeinschaft im Zusammenhang mit anderen
Branchenprojekten in der Gegend oder Region.
l Von Gemeinschaften, z.B. indigenen Völkern oder ihren

Vertretungsorganen, durchgeführte Studien zu Schlüsselbelangen,die eventuell für die Projektentwicklung relevant sind.
l Verfügbare Berichte, die von anderen in der Gegend oder Region

operierenden Unternehmen erstellt wurden.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
66

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN	Für ein Unternehmen ist es wichtig, die Genauigkeit und Glaubhaftigkeit von Ressourcen zu
evaluieren, auf die sie sich für Risikoinformationen stützen. Dies gilt insbesondere für übernommene
Quellen wie vorangegangene Basisbewertungen und von einem Partner durchgeführte Recherche,
Informationen aus akquirierten oder vergleichbaren Unternehmen und anderen Sekundärquellen.
Das ist möglich, indem Informationen trianguliert werden, um sie mit anderen Quellen zu ver­gleichen,indem die Art und Quelle der Information erwogen wird, das Erscheinungsdatum berücksichtigt wird
und dritte Parteien wie zivilgesellschaftliche Organisationen zu zweifelhaften Punkten konsultiert
werden. Jedoch müssen in externen Berichten präsentierte Informationen nicht restlos verifiziert
werden, damit ein Unternehmen sie als Ausgangspunkt für weitere Nach­forschungen verwenden
kann.

F22. 	Wie kann mit Informationsdefiziten umgegangen werden?
uvgl. Abschnitt II, 2.1-2.2
	Bestimmte Strategien können hilfreich für den Umgang mit Informationsdefiziten zu Risiken in
Verbindung mit den eigenen Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens und seinen Geschäfts­beziehungen sein, wobei relevante Umstände und reale Einschränkungen zu berücksichtigen sind.

5

ZUM BEISPIEL			l Es können Beschwerdemechanismen und andere Überwachungsplattformen (z.B.
nationale Überwachungsausschüsse) eingerichtet werden, um Unternehmen auf
tatsächliche oder potenzielle negative Effekte aufmerksam zu machen, die sie selbst
eventuell nicht ermittelt haben. uvgl. Anhang F54
			l Informationen oder Behauptungen über tatsächliche oder potenzielle negative
Effekte müssen nicht vollständig verifiziert werden, um eine weiterführende
Bewertung auszulösen.
			l Um Branchen-, Produkt- und geografische Risiken besser zu verstehen, können Unter­nehmen den Dialog mit beteiligten Schlüssel-Stakeholdern und Experten aufnehmen,z.B. über runde Tische.

Iterative und zunehmend eingehendere Bewertungen der priorisierten Geschäftstätigkeiten,
Lieferanten und anderen Geschäftsbeziehungen, beginnend mit den oben bestimmten
schwerwiegendsten Risikobereichen, um spezifische tatsächliche und potenzielle negative
Effekte auf RBC-Belange zu bestimmen und zu bewerten. uAbschnitt II, 2.2
F23. W ie kann ein Unternehmen Risiken negativer Effekte in den eigenen
Aktivitäten bewerten? uvgl. Abschnitt II, 2.2
	In vielen Fällen führen Unternehmen bereits Selbstbewertungen durch oder nehmen an externen
Audits oder Inspektionen zu Schlüsselrisiken in ihrer Branche teil, und in bestimmten Kontexten sindOECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

solche Bewertungen durch innerstaatliche Gesetze reguliert. Arbeitsinspektionen, für Lizenzierung
benötigte Umweltinspektionen, Umweltverträglichkeitsprüfungen, Manage­ment­systeme fürAntikorruptions-Compliance, Identitäts- und Integritätsprüfungen (know your counterparty –KYC), Finanzprüfungen, Menschenrechtsverträglichkeitsprüfungen und Produktgeneh­
migungsverfahren sind Beispiele für gängige Risikobewertungen, die ein Unternehmen eventuell
bereits ausführt oder für die es mit relevanten Behörden zusammenarbeitet. Unter­nehmenkönnen bestehende Bewertungen abändern oder ergänzen, um internationale Stan­dards und
RBC-Empfehlungen widerzuspiegeln.
	Zusätzlich zu Standardbewertungen, die ein Unternehmen eventuell bereits verwendet, können
weitere interne Bewertungen notwendig sein, um die potenziellen Risiken oder tatsächlichen
negativen Effekte im Zusammenhang mit den eigenen Unternehmensaktivitäten zu verstehen
und die Ausrichtung an den RBC-Erwartungen der OECD-Leitsätze für MNU zu gewährleisten.

5 	 ZUM BEISPIEL kann ein Unternehmen eine externe Überprüfung der Umsetzung seiner
Strategien gegen Diskriminierung und sexuelle Belästigung in Auftrag geben.

5 ZUM BEISPIEL kann eine Tochtergesellschaft Umweltverträglichkeitsprüfungen

im Zusammenhang mit ihren Aktivitäten durchführen und diese mit dem Mutter­
unternehmen teilen.

F24. 	Wie kann ein Unternehmen Geschäftstätigkeiten oder Geschäftsbeziehungenzur vorrangigen Überprüfung priorisieren? uvgl. Abschnitt II, 2.2
	Für viele, insbesondere größere Unternehmen ist es unmöglich, tatsächliche oder potenzielle
negative Effekte in allen Geschäftstätigkeiten und Geschäftsbeziehungen zu bewerten. Unter­nehmen können die Bewertung von Geschäftstätigkeiten oder Geschäftsbeziehungen priori­sieren,
bei denen das Risiko negativer Effekte am schwerwiegendsten ist. uvgl. Abschnitt II, 2.4 und Anhang
F3 für Orientierungshilfen zu den schwerwiegendsten negativen Effekten.
Einige Überlegungen zur Festlegung der obigen Priorisierung:			l Die eigenen Geschäftstätigkeiten oder die der Geschäftsbeziehung finden in einem
Land mit erhöhtem Risiko statt (z.B. existierende Konflikte, Präsenz schutzloser
Gruppen, mangelnde Rechtsstaatlichkeit, hohes Maß an Korruption etc.).
			l Die Geschäftstätigkeit oder Geschäftsbeziehung beinhaltet eine Aktivität oder einen
Produktionsprozess mit erhöhtem Risiko (z.B. charakterisiert durch hohe Quote
informeller Beschäftigung, Verwendung gefährlicher Chemikalien, Einsatz vonSchwermaschinen etc.).
			l In einer vorangegangenen Bewertungen wurden Risiken bestimmt.
	Wichtig ist hierbei, dass Geschäftsbeziehungen basierend auf ihrem Risikoprofil eingestuft und fürweiterführende Bewertungen priorisiert werden, nicht aufgrund der Enge ihrer Beziehung zum
Unternehmen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

5 	ZUM BEISPIEL markiert ein Elektronikunternehmen eventuell in der Lieferkette vorge­lagerte Unternehmen, die Mineralabbau in Konflikt- und Hochrisikogebieten betreiben, als„hohes Risiko“, auch wenn das Elektronikunternehmen selbst keine direkten vertraglichen
Beziehungen zu diesen Geschäftsbeziehungen hat.

	Zuweilen ist eventuell weitere Priorisierung innerhalb von Geschäftsbeziehungen mit hohem
Risiko nötig. Mit der Absicht, alle bestehenden Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko zu
bewerten, kann ein Unternehmen in diesen Fällen die Bewertung solcher risikoreichen Geschäfts­beziehungen priorisieren, die hinsichtlich des Anteils der vom Unternehmen beschafften Produkte
am bedeutendsten sind (oder Länder, die hinsichtlich des prozentualen Anteils der Beschaffungüberwiegen).

F25. 	Wie kann ein Unternehmen die Bewertung von Geschäftsbeziehungendurchführen, die während der Risikoanalyse priorisiert wurden?
uvgl. Abschnitt II, 2.2
	Während der Risikoanalyse bestimmt das Unternehmen breit angelegte Kategorien von Risiken
in Verbindung mit seinen Geschäftsbeziehungen. Eine Bewertung ist die genauere Evaluation
priorisierter Risiken, die auf die Risikoanalyse folgt. Zu Beispielen für Formen von Bewertungenzählen unter anderem Selbstbewertungen von Lieferanten, Inspektionen und Audits vor Ort. Die
Form der Bewertung, die ein Unternehmen anwendet, wird auf die Art des Risikos zugeschnitten.

5 	

ZUM BEISPIEL			l Inspektionen vor Ort können angemessen sein, um Risiken in Zusammenhang mit
Arbeitsschutz, Produktsicherheit und Umweltleistung (neben anderen Risiken) zu
bestimmen.
			l Dokumentenprüfungen sind eventuell angemessen, wenn die Einhaltung von Finanz­berichterstattungsnormen durch ein Unternehmen geprüft werden soll.
			l Gespräche mit Arbeitskräften und Fokusgruppendiskussionen können bei der Bewer­tung von Arbeits- und Menschenrechtsrisiken angemessen sein, insbesondere in
Bezug auf solche Risiken, die sensibel und im Allgemeinen nicht dokumentiert sind.
In Anerkennung der Tatsache, dass es für Arbeitskräfte eventuell unangenehm wäre,
der Führungsebene ehrliches Feedback zu geben, müssen Gespräche und Gruppen­
diskussionen in manchen Fällen unter Umständen von vertrauenswürdigen dritten
Parteien durchgeführt werden.
			l Dialog mit Stakeholdern und Beratungsgespräche mit relevanten zivilgesellschaftlichen
Organisationen sind eventuell angemessen, wenn negative Effekte von Unter­nehmens­
aktivitäten auf lokale Gemeinschaften bewertet werden.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

F26. 	Was können die Bewertungen von Geschäftsbeziehungen abdecken und wer
sollte sie durchführen? uvgl. Abschnitt II, 2.2
Für die meisten Arten von Risiken deckt eine Bewertung Folgendes ab:			l Tatsächliche negative Effekte oder Risiken negativer Effekte, die eine Geschäfts­beziehung verursacht oder zu denen sie beiträgt (z.B. unsicherer Umgang mit
Chemikalien, Bestechung von Amtsträgern), einschließlich Effekten und Risiken in
Zusammenhang mit bevorstehenden Projekten und künftigen Aktivitäten.
			l Die Kapazität und Bereitschaft der Geschäftsbeziehung zur Durchführung von Due
Diligence.
			l Die Angemessenheit der durchgeführten Due Diligence, einschließlich der Maß­nahmen, die das Unternehmen oder seine Geschäftsbeziehung zur Vermeidung
und Minderung negativer Effekte umsetzt (z.B. Strategien, ComplianceManagementsysteme, Bewertung von Unterlieferanten, Erneuerung vonProduktionseinrichtungen, Zugang zu Beschwerdemechanismen).
	Es ist zweckdienlich, wenn die mit Bewertungen betrauten Personen folgende Kompetenzen
haben:
			l Expertise zu relevanten Risiken, auf die das Unternehmen prüft (z.B. Menschenrechte,
Arbeitsschutz, Korruption), einschließlich Kenntnissen der besten Methodologien zur
Bestimmung tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte innerhalb der örtlichen
Rahmenbedingungen.
			l Fachwissen zu internationalen und nationalen Standards in Zusammenhang mit dem
negativen Effekt.
			l Fähigkeit zur Durchführung der Bewertung innerhalb der örtlichen Rahmen­
bedingungen (z.B. Sprachkenntnisse).
	Es ist unwahrscheinlich, dass eine einzige Person über die oben genannten Kompetenzen füralle Risikobereiche und alle Rahmenbedingungen verfügt. Angesichts dieser Herausforderung
sollten Bewertungen von Teams durchgeführt werden, die kollektiv über all die oben genannten
Kompetenzen verfügen.

F27. Wann sollte eine Geschäftsbeziehung bewertet werden? uvgl. Abschnitt II, 2.2
Unternehmen sind zur Durchführung von Bewertungen ermutigt:
			l bei bestehenden Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko (d.h. Geschäfts­beziehungen, die geografische Regionen, Produkte oder Branchen involvieren,in denen ein hohes Risiko negativer Effekte festgestellt wurde), wenn noch keine
Bewertung durchgeführt wurde.
			l vor dem Eingehen einer neuen Geschäftsbeziehung mit Tier-1-Lieferanten mit
hohem Risiko. uvgl. Anhang F18			l wenn es wahrscheinlich ist, dass sich die Rahmenbedingungen von Geschäfts­beziehungen mit hohem Risiko geändert haben.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN	In manchen Fällen sind die Risiken negativer Effekte in einer bestimmten Region so weit ver­breitet, dass die Bewertung einzelner Geschäftsbeziehungen keine neuen Erkenntnisse liefernwird. In diesen Situationen kann das Unternehmen beschließen, sich direkt auf die Vermeidung
und Minderung negativer Effekte zu konzentrieren.

5 	ZUM BEISPIEL erfährt ein Unternehmen eventuell, dass in einer Exportproduktions­zone (EPZ) sexuelle Belästigung weit verbreitet ist. Da es schwierig ist, spezifische
Vorfälle sexueller Belästigung zu bestimmen, kann sich das Unternehmen dazu
entscheiden, nicht zuerst Lieferanten zu bewerten, sondern Lieferanten direkt zu
ermutigen, Maßnahmen zur Vermeidung sexueller Belästigung durchzuführen (z.B.
Schulung der Führungsebene).

	In manchen Fällen existieren eventuell schon glaubhafte Bewertungen von Geschäftsbeziehungen.
Wo verfügbar, sind Unternehmen ermutigt, deren Ergebnisse zu prüfen und ihre Bemühungendann auf die Vermeidung und Minderung der festgestellten negativen Effekte sowie die Über­wachung des Fortschritts zu konzentrieren.

F28. 	Wie kann ein Unternehmen Geschäftsbeziehungen bewerten, zu denen es
keine vertragliche Beziehung hat? uvgl. Abschnitt, 2.2
	Es gibt verschiedene Werkzeuge und Ansätze zum Bewerten von Geschäftsbeziehungen mit
hohem Risiko, wenn zu diesen keine vertragliche Beziehung besteht, durch die geringe Sichtbar­keit
und Einflussmöglichkeit überwunden werden kann.

5

ZUM BEISPIEL können Unternehmen ihre Sichtbarkeit folgendermaßen erhöhen:			l Geschäftsbeziehungen um die Offenlegung von Informationen bitten, die für das
Unternehmen zum Bewerten der Risiken in Zusammenhang mit seinen Lieferanten
und Geschäftsbeziehungen nötig sind, z.B. Informationen über Unterlieferanten
und Subunternehmen oder Herkunftsländer. Unternehmen können innerhalb einer
Branche gemeinsame Vorlagen zur Berichterstattung erstellen und verwenden, um
eine übermäßige Belastung von Geschäftsbeziehungen zu vermeiden. uvgl. Anhang
F12
12
			
l bestehendes Rückverfolgbarkeits- oder Produktkettensystem verwenden, um die
Einsicht in ihre in der Lieferkette weiter vorgelagerten Geschäftsbeziehungen zu
verbessern. Dies ist besonders relevant für produktorientierte Unternehmen mit
physischen Lieferketten.

12. 	Rückverfolgbarkeit ist der Prozess, durch den Unternehmen Materialien und Produkte entlang der
Lieferkette verfolgen können.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN	Wo möglich, können Unternehmen Folgendes tun, um in der Lieferkette weiter vorge­lagerte
Geschäftsbeziehungen zu bewerten:			l bereits existierende glaubhafte Bewertungen von weiter vorgelagerten Geschäfts­beziehungen verwenden, z.B. Bewertungen, die von kollaborativen Initia­tiven geteiltoder über kaskadierende Offenlegung oder Flow-down-Klauseln13 in schriftlichen
Vereinbarungen oder Verträgen weitergegeben werden.
			l falls keine glaubhaften Bewertungen existieren, können Geschäftsbeziehungen mit
anderen Branchenakteuren über Informationen aus kaskadierender Berichterstattung,Flow-down-Klauseln oder Rückverfolgbarkeit bestimmt werden, um Bewertungengemeinsamer Geschäftsbeziehungen durchzuführen oder in Auftrag zu geben.
			l den Due-Diligence-Prozess von Geschäftsbeziehungen bewerten, die an Kontroll­punkten in der Lieferkette operieren. uvgl. Kasten 5

KASTEN 5. DIALOG MIT GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN, DIE AN KONTROLLPUNKTENIN DER LIEFERKETTE OPERIEREN
Unternehmen können Kontrollpunkte in der Lieferkette bestimmen, indem sie Folgendes abwägen: l Schlüsselpunkte der Transformation in der Lieferkette, an denen Informationen zur Rück­verfolgbarkeit oder Produktkette aggregiert werden oder verloren gehen können.
l die Zahl der Akteure, z.B. wo es relativ wenige Unternehmen gibt, die einen Großteil der
Ausgangsprodukte verarbeiten oder umschlagen und an die nachgelagerte Lieferketteweitergeben.
l Punkt mit der größten Einflussmöglichkeit auf Unternehmen zum Ende der Lieferkette hin.
l Punkte, an denen bereits Systeme und Auditprogramme bestehen, um diese Systeme zu nutzen
und Doppelarbeit zu vermeiden.
„Kontrollpunkt-Unternehmen“ haben wahrscheinlich größere Sichtbarkeit und/oder Einflussmöglich­keiten bei ihren eigenen Lieferanten und den in der Lieferkette vorgelagerten Geschäftsbeziehungenals Unternehmen, die näher am Kunden oder Endbenutzer operieren. Wird Due Diligence für Kontroll­punkt-Unternehmen durchgeführt, um zu bestimmen, ob diese wiederum Due Diligence im Einklang mit
diesem Leitfaden durchführen, schafft dies ein gewisses Maß an Vertrauen, dass Risiken negativer Effektein unmittelbarer Verbindung mit Lieferanten bestimmt, vermieden und gemindert wurden. Bestimmungvon und Dialog mit Kontrollpunkten kann durchgeführt werden: indem Bedingungen in Verträge mit
Lieferanten und Geschäftsbeziehungen aufgenommen werden, Kontrollpunkte zu bestimmen (aufvertraulicher Basis); und durch die Aufforderung von Lieferanten/Geschäftsbeziehungen zur Beschaffung
von Kontrollpunkt-Unternehmen, welche die Erwartungen in diesem Leitfaden erfüllen, indem Systeme
zum Austausch vertraulicher Informationen und/oder branchenweite Systeme zur Offenlegung von in
der Lieferkette vorgelagerten Akteuren verwendet werden.
13. 	Kaskadierende Offenlegung bezeichnet die Praxis, Informationen für unmittelbar nachgelagerte
Abnehmer offenzulegen, die diese wiederum an ihre nachgelagerten Abnehmer offenlegen; eine Flowdown-Klausel ist eine Klausel in einem Generalunternehmervertrag, die in alle Subunternehmerverträge
aufzunehmen ist.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTENDie Verwicklung des Unternehmens in die festgestellten tatsächlichen oder potenziellen
negativen Effekte bewerten, um angemessene Reaktionen festzulegen. Insbesondere ist zu
bestimmen: ob das Unternehmen den negativen Effekt (a) verursacht hat (oder verursachen
würde) oder (b) zum negativen Effekt beigetragen hat (oder beitragen würde); oder ob (c) der
negative Effekt durch eine Geschäftsbeziehung des Unternehmens in unmittelbarer Ver­bindung
mit seinen Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen steht (oder stehen würde).
uvgl. Abschnitt II, 2.3
F29. W as ist mit negativen Effekten gemeint, die das Unternehmen „verursacht“,zu denen es „beiträgt“ oder mit denen seine Geschäftstätigkeiten, Produkteoder Dienstleistungen über eine Geschäftsbeziehung „unmittelbar verbunden“
sind? uvgl. Abschnitt II, 2.3
 erursachung: Ein Unternehmen „verursacht“ einen negativen Effekt, falls alleine die Akti­V
vitäten14 des Unternehmens genügen, um zum negativen Effekt zu führen.

5 	ZUM BEISPIEL, wenn ein Unternehmen mit seinen Einstellungspraktiken Frauen oderethnische Minderheiten diskriminiert oder ein Unternehmen Bestechungsgelder anausländische Amtsträger zahlt.

 eitrag: Ein Unternehmen „leistet einen Beitrag“ zu einem negativen Effekt, wenn seine Akti­vitäten
B
in Kombination mit den Aktivitäten anderer Rechtsträger den Effekt verursachen oder wenn die
Aktivitäten des Unternehmens dazu führen, es begünstigen oder Anreize dafür schaffen, dassein anderer Rechtsträger den negativen Effekt verursacht. Der Beitrag muss wesentlich sein, d.h.
minimale oder triviale Begünstigungen fallen nicht darunter.
	Um die Wesentlichkeit des Beitrags zu verstehen und wann die Handlungen des Unternehmens
eventuell dazu führen, es begünstigen oder Anreize dafür schaffen, dass ein anderer Rechtsträger
einen negativen Effekt verursacht, können mehrere Faktoren betrachtet werden. Die folgenden
Faktoren können berücksichtigt werden:			l das Ausmaß, in dem das Unternehmen eventuell einen negativen Effekt durch einen
anderen Rechtsträger fördert oder motiviert, d.h. zu welchem Grad die Aktivität desUnternehmens das Risiko erhöht hat, dass der negative Effekt eintritt.
			l das Maß, in dem das Unternehmen um den negativen Effekt oder die Möglichkeit nega­tiver Effekte gewusst haben könnte oder sollte, d.h. der Grad der Vorherseh­barkeit.
			l der Grad, zu dem eine Aktivität des Unternehmens den negativen Effekt tatsächlich
gemindert hat oder das Risiko des Eintretens des Effekts verringert hat.
	Die bloße Existenz von Geschäftsbeziehungen oder Geschäftsaktivitäten, welche die allgemeinen
Umstände schaffen, in denen das Auftreten negativer Effekte möglich ist, stellt noch keine
beitragende Beziehung zum Effekt dar. Die betreffende Aktivität sollte das Risiko des negativen
Effekts wesentlich erhöhen.
14.	OECD (2011), Kapitel IV, Ziffer 42 besagt: „‚Aktivitäten‘ können sowohl Handlungen als auch Unterlassungenumfassen.“
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

5 ZUM BEISPIEL kann man einen Einzelhändler betrachten, der eine sehr kurze Durch­

laufzeit für eine Warenlieferung vorgibt, obwohl er durch ähnliche Produkte aus der
Vergangenheit weiß, dass eine solche Produktionszeit nicht praktikabel ist, und gleichzeitig
die Verwendung präqualifizierter Subunternehmen einschränkt.
			l Das Festlegen einer impraktikabel kurzen Durchlaufzeit und das Einschränken der
Verwendung von Subunternehmen sind Handlungen, die das Risiko exzessiver Über­stunden auf Ebene des Herstellers erhöhen.
			l Der Grad der Vorhersehbarkeit kann als hoch angesehen werden, da der Einzelhändler
wusste, dass die Durchlaufzeit für ähnliche Produkte in der Vergangenheit nicht mach­bar war und kurze Durchlaufzeiten in der Branche häufig zu exzessiven Überstunden
führen.
			l Falls keine Schritte eingeleitet werden, um das Risiko des Eintretens des negativen
Effekts zu mindern, trägt der Einzelhändler eventuell zu exzessiven Überstunden auf
Ebene des Herstellers bei.

5 ZUM BEISPIEL kann man einen privaten Eigenkapitalinvestor betrachten, der in ein Stahl-werk investiert. Der Investor sitzt im Board des Stahlwerks und interagiert regelmäßig mit
dessen Führungsebene. Der Investor stimmt gegen die Installation teurer Anlagen, welche
die Abwässer des Werks aufbereiten. Infolge der mangelnden Aufbereitung wird das
Trinkwasser einer lokalen Gemeinde durch das Abwasser verschmutzt.
			l Die Geschäftsleitung dazu zu ermutigen, keine Technologien zu installieren, welche
Umweltauswirkungen auf Wasserquellen vermeiden oder mindern können, erhöht
das Risiko negativer Effekte.
			l Der Grad der Vorhersehbarkeit ist eventuell hoch, falls es unter UmweltmanagementFachleuten in der Stahlindustrie allgemein bekannt ist, dass zum Vermeiden von
Trinkwasserverschmutzung Aufbereitungsanlagen notwendig sind.
			l Falls der Investor Due Diligence durchgeführt und eine alternative Abwasser­behandlung befürwortet hat, hätte dies das Risiko von Verschmutzung der Wasser­
versorgung sowie die Vorhersehbarkeit dieses negativen Effekts verringert, wodurch
der Investor nicht mehr in einer Beitrag leistenden Beziehung dazu stünde.

 nmittelbare Verbindung: „Verbindung“ definiert sich durch die Beziehung eines negativen EffektsU
zu den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens über ein anderes
Unternehmen (d.h. eine Geschäftsbeziehung). Eine direkte oder „unmittelbare Verbindung“ definiert
sich nicht über direkte vertragliche Beziehungen, z.B. „Direktbeschaffung“.

5 ZUM BEISPIEL kann ein Unternehmen, das durch Kinderarbeit abgebautes Kobalt

bezieht und dieses in seinen Produkten verwendet, in unmittelbarer Verbindung zu
diesem negativen Effekt (d.h. Kinderarbeit) stehen. In diesem Fall hat das Unternehmen
den negativen Effekt nicht selbst verursacht oder zu ihm beigetragen, jedoch besteht
trotzdem eine unmittelbare Verbindung zwischen den Produkten des Unternehmens

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

und dem negativen Effekt durch die Geschäftsbeziehungen mit den Rechtsträgern,
die in die Beschaffung des Kobalts involviert sind (d.h. mit dem Verhüttungsbetrieb,
Mineralhändler und dem Abbauunternehmen, welches Kinderarbeit verwendet).
	Die Beziehung eines Unternehmens zu negativen Effekten ist nicht statisch. Sie kann sich ändern,z.B. wenn sich Situationen weiterentwickeln oder abhängig davon, zu welchem Grad Due Diligence
und Maßnahmen zur Behebung festgestellter Risiken und negativer Effekte das Risiko des Eintretensdes Effekts gesenkt haben.
	Im Allgemeinen verursacht ein Unternehmen einen negativen Effekt mit größter Wahrscheinlichkeit
im Zusammenhang mit seinen eigenen Geschäftstätigkeiten, eine unmittelbare Verbindung besteht
am wahrscheinlichsten mit negativen Effekten, die von einer Geschäftsbeziehung verur­sacht werden.
Ein Beitragen zu negativen Effekten kann im Kontext der eigenen Aktivitäten des Unternehmens oderüber eine Geschäftsbeziehung stattfinden.
	Die obigen Beschreibungen sollen nicht gesetzliche Haftungsfragen außer Kraft setzen. Nach inner­
staatlichem Recht gibt es eventuell spezifische Ansätze oder Regeln, um das Verhältnis zum negativen
Effekt zum Zwecke der gesetzlichen Haftung zu bestimmen. Wird z.B. ein Unter­nehmen der Straftat
der Bestechung für schuldig befunden, gilt gemäß innerstaatlichen Anti­korruptionsgesetzen
wahrscheinlich auch, dass es den negativen Effekt verursacht oder dazu beigetragen hat.

F30. 	Wieso ist es wichtig, auf welche Art ein Unternehmen an einem negativen
Effekt beteiligt ist? uvgl. Abschnitt II, 2.3
	Die Bestimmung der Beziehung eines Unternehmens zu einem negativen Effekt (d.h. ob das Unter­nehmen den Effekt verursacht, zu ihm beiträgt oder über eine Geschäftsbeziehung mit dem Effekt
unmittelbar verbunden ist) ist von großer Wichtigkeit, da davon abhängt, wie ein Unternehmen
auf einen negativen Effekt reagieren sollte und ob es dafür verantwortlich ist, Wiedergutmachungzu leisten oder dabei zu kooperieren. uvgl. Abbildung 2

 uf Grundlage der gesammelten Informationen zu tatsächlichen und potenziellen nega­Ativen Effekten die erheblichsten RBC-Risiken und -Effekte basierend auf Schwere und Wahr­
scheinlichkeit für Maßnahmen priorisieren. Priorisierung wird relevant, wo es nicht möglichist, alle tatsächlichen und potenziellen negativen Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben.
Sobald die schwerwiegendsten negativen Effekte bestimmt und beseitigt wurden, sollte sichdas Unternehmen weniger schwerwiegenden Effekten zuwenden. uvgl. Abschnitt II, 2.4
F31. 	Wie kann ein Unternehmen seine Maßnahmen priorisieren, wenn es negative
Effekte in seinen Aktivitäten und Geschäftsbeziehungen zu vermeiden undzu mindern sucht? uvgl. Abschnitt I, Merkmale von of Due Diligence – Due diligence
beinhaltet eventuell Priorisierung (risikobasiert); Abschnitt II, 2.4
	Bei der Priorisierung von Maßnahmen in Reaktion auf negative Effekte ist die Erheblichkeit destatsächlichen oder potenziellen Schadens der wichtigste Faktor.15 Da jedoch auch anerkannt wird,
15. 	Bei der Priorisierung von Menschenrechtsrisiken sollte die Schwere eines potenziellen negativen Effekts Vorrang vor
der Wahrscheinlichkeit des Eintretens haben..
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
75

TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN,
PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

dass das Unternehmen eventuell einer Reihe von erheblichen negativen Effekten ausgesetzt ist,kann zweitrangig erwogen werden, wie unmittelbar die Gefahr von Schaden ist.

5 ZUM BEISPIEL wird eventuell in einer Fabrik festgestellt, dass aufgrund gefährlicher

elektrischer Anlagen ein unmittelbares Brandrisiko besteht. Dieses Risiko kann priorisiert
werden, um sicherzustellen, dass das Gebäude sicher gemacht wird und dass Arbeits­kräfte
darüber informiert werden, wie sie sich bei Ausbruch eines Feuers verhalten sollten, bevor
man sich einem Risiko von Wasserverschmutzung zuwendet, welches potenziell ebenso
schwerwiegend ist, jedoch voraussichtlich nicht innerhalb der nächsten fünf Jahre eintritt.

ABBILDUNG 2 UMGANG MIT NEGATIVEN EFFEKTENNEGATIVER EFFEKTVERURSACHT
durch das Unternehmen

ABHILFE
für tatsächlichen Effekt
STOPPEN ODERVERMEIDEN
eines potenziellen
Effekts

BEITRAGdurch das Unternehmen

STOPPEN ODERVERMEIDEN
des Beitrags

UNMITTELBAR VERBUNDEN
mit Geschäftstätigkeiten,
Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens

EINFLUSSMÖGLICHKEIT nutzen, um
noch bestehende
Effekte im größtmöglichen Maßzu mindern

EINFLUSSMÖGLICHKEIT nutzen, um
Verursacher desnegativen Effekts
dahingehend zu
beeinflussen, diesen
zu vermeiden oderzu mindern

Anmerkung: Genauere Leitlinien zum Beheben negativer Effekte auf Menschenrechte werden in OECD (2011),
Kapitel IV aufgelistet.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
76

A.3
NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN
 asierend auf der Bewertung der Verwicklung des Unternehmens in negative Effekte solche
B
Aktivitäten stoppen, die negative Effekte auf RBC-Belange verursachen oder dazu beitragen.
Zweckdienliche Pläne entwickeln und umsetzen, um potenzielle (zukünftige) negative Effekte
zu vermeiden und zu mindern. uvgl. Abschnitt II, 3.1
F32. 	Was ist der Unterschied zwischen der Vermeidung und der Minderung
negativer Effekte? uvgl. Abschnitt II, 3.1
 ermeidung bezieht sich auf Maßnahmen, die verhindern sollen, dass ein negativer Effekt über­V
haupt auftritt (z.B. indem das Risiko eines negativen Effekts verringert wird); dahingegen bezieht
sich Minderung auf Maßnahmen, die einen negativen Effekt reduzieren sollen, wo dieser bereits
auftritt. Das vorrangige Ziel von Due Diligence ist Vermeidung.

5

ZUM BEISPIEL			l In Bezug auf Arbeitssicherheit wird das Beseitigen der Gefahr als in erster Instanz
beste Maßnahme zum Vermeiden von Verletzungen oder Erkrankungen angesehen.
			l Die Einführung von Wasseraufbereitungsprozessen kann negative Effekte hinsichtlich
Wasserverschmutzung mindern, indem das Schmutzwasservolumen im Wasser
reduziert werden.

5 	 ZUM BEISPIEL			 l Ergreifen kollektiver Maßnahmen in Hochrisikogebieten, um lokale Rechts­

träger im Ablehnen von Bestechungsgeldforderungen zu schulen und lokale
Verwaltungskapazitäten zur Überwachung und Durchsetzung von Anti­bestechungsgesetzen zu erhöhen, kann bei der zukünftigen Vermeidung vonBestechung helfen.
			 l Kooperation bei der Strafverfolgung von Bestechung und das ordnungsgemäße
Melden von Amtsträgern, die Bestechungsgelder fordern, kann den Effekt vonBestechung mindern.

F33. 	Wie sollte ein Unternehmen tatsächliche oder potenzielle negative Effekte,
die es verursacht oder zu denen es beigetragen hat, vermeiden und mindern?
uvgl. Abschnitt II, 3.1
	Zuvorderst sollte ein Unternehmen alle Aktivitäten einstellen, die tatsächliche negative Effekteverursachen oder zu ihnen beitragen.
	Es gibt eine Reihe von Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreifen kann, um künftige negative
Effekte in seinen eigenen Geschäftstätigkeiten zu vermeiden oder zu mindern.

5 ZUM BEISPIEL			l Maßnahmen zur Anpassung/Modifkation: Bisweilen ist es eventuell nötig, Aspekteder Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens
anzupassen oder zu modifizieren, z.B.: Umverlegung einer Ölpipeline, um potenzielle
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
77

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

Gesundheitsrisiken für lokale Gemeinschaften zu vermeiden; Veränderung vonProduktionsprozessen, um die Verwendung von Giftstoffen zu vermeiden.
			l Erneuerung von Produktionseinrichtungen: Einige negative Effekte können eventuell
nur durch Investition in verbesserte Produktionseinrichtungen und Ausrüstung ver­mieden werden. Zu solchen Investitionen können gehören: Beleuchtung, Ventilation,
Zugänglichkeit von Notausgängen, neue Maschinen, Technologien zur Kontrolle
negativer Effekte etc.
			l Strategien: Die Entwicklung von Unternehmensstrategien und Begleitprotokollen fürihre Umsetzung kann selbst eine Maßnahme sein, um das Auftreten negativer Effekte
zu vermeiden. Z.B. können eine Unternehmensstrategie gegen Diskriminierung in
Einstellungsverfahren und begleitende Prozesse dabei helfen, Diskriminierung zu
vermeiden. uvgl. Abschnitt II, 1.1-1.2
			l Schulung: Effektive Schulung von Arbeitskräften, Angestellten und Führungskräften
kann helfen, das Auftreten negativer Effekte zu vermeiden. Schulungen können ein
breites Spektrum an Themen abdecken, einschließlich aber nicht beschränkt auf:
Strategien und Protokolle des Unternehmens, Gesetze und Rechtspflichten, sicherer
Umgang mit Maschinen, Chemikalien etc. und Sensibilisierung für die Bestimmungvon Risiken. uvgl. Abschnitt II, 1.2(f); 1.3(d)			l Warnsignalsysteme: Dies beinhaltet das Bestimmen von Warnsignalen – oder
Risikoindikatoren – und das Festlegen von Verfahren, die das Unternehmen befolgt,
falls Risiken des Verursachens von oder Beitrags zu negativen Effekten bestimmt
wurden.
			l Beheben systemischer Probleme: Die Verantwortung für das Beheben der vom
Unternehmen verursachten oder begünstigten negativen Effekte verbleibt beim
Unternehmen, selbst wenn es in Kontexten operiert, in denen systemische Probleme
weit verbreitet sind. Während es nicht in der Verantwortung des Unternehmens
liegt, systemische Probleme auf gesellschaftlicher Ebene zu beheben, kann es sichfür Unternehmen als effektiv erweisen, solchen Herausforderungen zu begegnen,
um negative Effekte zu vermeiden oder zu mindern. uvgl. Kasten 6 für weitere
Informationen zum Beheben systemischer Risiken

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
78

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERNKASTEN 6 UMGANG MIT SYSTEMISCHEN PROBLEMEN„Systemische Probleme“ bezeichnen Probleme oder Herausforderungen, die in einem bestimmten
Kontext allgemein verbreitet sind und durch Grundursachen außerhalb der direkten Kontrolle desUnternehmens ausgelöst werden, aber dennoch das Risiko negativer Effekte innerhalb der eigenen
Geschäftstätigkeiten oder der Lieferkette des Unternehmens erhöhen. Systemische Risiken können
entstehen, wenn Führungsstrukturen versagen oder Regierungen nicht ihrer Pflicht nachkommen,
Gesetze durchzusetzen und Menschenrechte zu schützen. Beispiele für systemische Probleme sindunter anderem schlechter Zugang zu Schulen und hohe Armutsquoten, was das Risiko von Kinderarbeit
erhöhen kann, weitreichende Bestechung und Korruption innerhalb der Regierung, systematische
Diskriminierung von Minderheitsgruppen und weit verbreitete Belästigung und Misshandlung vonFrauen und Mädchen innerhalb einer Gesellschaft. Obwohl Unternehmen nicht für das Versagen vonRegierungen verantwortlich sind, weiten sich durch die Entscheidung für Tätigkeiten in Kontexten mit
systemischen Risiken Art und Umfang von Due Diligence aus.
Es gibt eine Reihe von Wegen, auf die Unternehmen den Risiken in Verbindung mit systemischen
Problemen begegnen können. Z.B. können Unternehmen: l branchenübergreifend zusammenarbeiten – Systemische Risiken berühren oft viele
Branchen innerhalb eines bestimmten Kontexts. Daher können sich Unternehmen zur bran­chenübergreifenden Koordination und Kooperation entscheiden, um effektive Vermeidungsund Minderungsmaßnahmen auszuweiten. Auf diese Weise wird das Problem nicht nur voneiner Branche in eine andere verschoben.* l mit Regierungen in Dialog treten – Eingedenk der rechtlichen und praktischen Einschrän­
kungen können Unternehmen in Kontexten, in denen die Regierung ihrer Schutzpflicht
nicht nachkommt, ihre Einflussmöglichkeiten bei der Regierung (auf lokaler oder nationaler
Ebene) nutzen, um diese zum Herbeiführen von Veränderungen zu ermutigen, z.B. durch
bessere Durchsetzung von Gesetzen und Vorschriften oder die Förderung von RBC. Dialog
kann eine Reihe von Maßnahmen beinhalten, darunter offene Briefe an die Regierung, Dialog
mittels Multi-Stakeholder-Initiativen, Teilnahme an Dialoggesprächen etc. Zudem können
Unternehmen in Dialog mit ihrer Heimatregierung treten, um diese zu ermutigen, sich für RBC
einzusetzen.
 l existierende effektive Initiativen bestimmen – Für gemeinsame Branchenrisiken können
sich Unternehmen eventuell auf empfohlene Vermeidungs- und Minderungsansätze stützen,
die von Regierungen, Branchenverbänden, Multi-Stakeholder-Initiativen oder vergleichbaren
Unternehmen in der Branche entwickelt wurden. Das Bestimmen bestehender Initiativen
und ihrer Ziele hilft einem Unternehmen zu verstehen, wie es bestehende Strategien zur
Vermeidung und Minderung systemischer Risiken nutzen kann. Z.B. kann ein Unternehmen
eventuell auf bestehende Beschwerdemechanismen innerhalb einer Gemeinschaft
zurückgreifen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
79

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

Bemühungen zur Beseitigung systemischer Probleme können viel Zeit erfordern, bevor konkrete Ergeb­
nisse sichtbar werden, jedoch sollte dies Maßnahmen zur Bekämpfung systemischer Probleme nicht
untergraben oder verhindern. Operieren Unternehmen in Kontexten mit systemischen Problemen,
die negative Effekte in ihren eigenen Geschäftstätigkeiten oder ihrer Lieferkette auslösen, sollten die
Unternehmen nichtsdestotrotz zu Transparenz bezüglich ihrer Entscheidung und Gründen für den
Verbleib in den Kontexten bereit sein und abwägen, ob sie weiterhin verantwortungsvoll in solchen
Kontexten operieren oder aus ihnen beschaffen können, während eine oder mehrere der obigen
Maßnahmen angestrengt werden. In vielen Fällen sind verstärkte Bemühungen nötig, um negative
Effekte in den eigenen Geschäftstätigkeiten oder der Lieferkette zu überwachen und zu vermeiden,
während gleichzeitig die Behebung systemischerer Probleme angestrebt wird.
* So kann z.B. in Kontexten mit systemischen Risiko von Kinderarbeit die Beseitigung von Kinderarbeit in einer Branche
Kinder einfach zur Arbeit in einer anderen Branche treiben. Daher wird zu branchenübergreifenden Ansätzen
ermutigt.

Basierend auf der Priorisierung des Unternehmens Pläne entwickeln und umsetzen, um die
Vermeidung oder Minderung tatsächlicher oder potenzieller negativer Effekte auf RBC-Belange
anzustreben, die über eine Geschäftsbeziehung in unmittelbarer Verbindung mit den Geschäfts­tätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens stehen. uvgl. Abschnitt II, 3.2
F34. 	Wie kann ein Unternehmen tatsächliche oder potenzielle negative Effekte inunmittelbarer Verbindung mit seinen Geschäftstätigkeiten, Produkten oder
Dienstleistungen zu vermeiden und mindern suchen? uvgl. Abschnitt II, 3.2
	Auch wenn von Unternehmen Bemühungen zur Vermeidung oder Minderung negativer Effekte,die über eine Geschäftsbeziehung unmittelbar mit ihren Geschäftstätigkeiten, Produkten oder
Dienstleistungen verbunden sind, erwartet werden, soll dadurch nicht die Verantwortung vom
Verursacher eines negativen Effekts auf das Unternehmen verlagert werden, mit dem der Verur­sacher eine Geschäftsbeziehung unterhält.16 Die Verantwortung für den negativen Effekt bleibt
bei den Rechtsträgern, die den Effekt verursachen oder zu ihm beitragen.17 Doch auch wenn ein
Unternehmen den negativen Effekt eventuell nicht selbst beseitigen kann, sollte es sich darum
bemühen, seine Geschäftsbeziehung zur Vermeidung oder Minderung des Effekts zu bewegen. uvgl.
Abschnitt I, Merkmale von Due Diligence – Due Diligence erzeugt keine Abwälzung von Verantwortung	Insofern können unter anderem folgende Maßnahmen angestrengt werden, um negative Effektein unmittelbarer Verbindung mit einer Geschäftsbeziehung zu vermeiden und zu mindern:

16. OECD, 2011, Kapitel II, Ziffer 12.
17. Ebd.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
80

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN			lA npassen von Geschäftstätigkeiten oder Aktivitäten, um negative Effekte in Verbin­
dung mit Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu vermeiden oder zu mindern.
uvgl. Anhang F35 für weitere Erläuterung			lN utzen von Einflussmöglichkeiten, um im möglichen Rahmen Änderungen in den
Praktiken des Verursachers der negativen Effekte herbeizuführen.
uvgl. Anhang F36-37 für weitere Erläuterungen			lU nterstützung von Geschäftsbeziehungen beim Vermeiden oder Mindern negativer
Effekte. uvgl. Anhang F38 für weitere Erläuterungen			lA bbruch der Geschäftsbeziehung. uvgl. Anhang F39 für weitere Erläuterungen			lB eheben systemischer Probleme. uvgl. Anhang, Kasten 6 für weitere Erläuterungen

F35. 	Wie kann ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeiten oder Aktivitäten
anpassen, um negative Effekte in Verbindung mit seinen Geschäftsbeziehungenzu vermeiden und zu mindern? uvgl. Abschnitt II, 3.2
	Viele der Managementsysteme, die ein Unternehmen nach Abschnitt II, 1.1 des Leitfadens
einführt, haben vermeidende oder mindernde Wirkung auf negative Effekte in seiner Lieferkette,
entweder indem die Wahrscheinlichkeit des Eingehens einer risikoreichen Geschäftsbeziehung
gesenkt wird oder indem die Einflussmöglichkeit des Unternehmens auf neue Lieferanten/
Geschäftsbeziehungen erhöht wird. Dazu gehören Maßnahmen, durch die direkt oder indirekt RBCErwartungen in Geschäftsbeziehungen verankert werden, z.B. das Einführen von Präqualifizierungsoder Ausschreibungskriterien basierend auf RBC-Standards.
	Zusätzliche Maßnahmen, die das Unternehmen zur Vermeidung und Minderung negativer Effekte
im Zusammenhang mit seinen Geschäftsbeziehungen ergreifen kann, beinhalten das Anpassen oder
Abändern von Aspekten seiner Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen.
	Z.B. lassen sich künftige Risiken eventuell vermeiden, wenn Due-Diligence-Erwägungen in
den Produktplanungsprozess integriert werden, indem potenzielle RBC-Risiken eines Produktszu­sammen mit anderen Aspekten (wie Durchführbarkeit, Kosten und Nachfrage) betrachtet
werden, und darauf basierend entschieden wird, ob ein Produkt von der Planung in die Ent­wick­lung geht.

F36. 	Wie kann ein Unternehmen seine Einflussmöglichkeit nutzen?
uvgl. Abschnitt II, 3.2(c)-(e)Von der Existenz einer Einflussmöglichkeit wird ausgegangen, „wenn das Unternehmen über die
Fähigkeit verfügt, in den unrechtmäßigen Aktivitäten des Schadenverursachers einen Wandel
herbeizuführen.“18 Was einen angemessener Ansatz zur Nutzung von Einflussmöglichkeiten
dar­stellt, ist abhängig vom jeweiligen negativen Effekt, dem Grad der Einflussmöglichkeit bei
der Geschäftsbeziehung sowie anderen Merkmalen, die spezifisch für die Branche und/oder Art
der Geschäftsbeziehung sind. Unternehmen können auch eine Kombination mehrerer Ansätze
verfolgen, um Einfluss geltend zu machen.
18. OECD (2011), Erläuterungen zu den allgemeinen Grundsätzen, Ziffer 19.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
81

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

5 ZUM BEISPIEL kann das Nutzen von Einflussmöglichkeiten, wie jeweils für die Branche

und spezifische Situation angemessen, Folgendes beinhalten:			lD ialog mit Geschäftsbeziehungen, um sie zur Vermeidung und/oder Minderung
negativer Effekte aufzufordern, in Form von Briefen, E-Mails, Telefonaten oderpersönlichen Gespräche mit der Geschäftsbeziehung auf betrieblicher, Geschäfts­führungs- und/oder Board-Ebene, um Ansichten über RBC-Belange zum Ausdruck zu
bringen.
			lA
 ufnahme von Erwartungen rund um RBC und speziell Due Diligence in Geschäfts­verträge.
			lV
 erknüpfen von Anreizen – wie z.B. Zusicherung langfristiger Verträge und weiterer
Bestellungen – mit RBC-Leistung.
			lF ür Investoren: Besuch von Jahreshauptversammlungen als Teilnehmer und Sprecher
sowie Ausübung von Stimmrecht, um Meinungen bezüglich RBC-Belangen zum
Ausdruck zu bringen; Anfordern von Informationen von und Dialog mit Beteiligungs­
nehmern, um relevante Informationen zu erhalten und Erwartungen klar darzulegen.
			lD ialog mit Regulierungsinstanzen und Entscheidungsträgern für RBC-Belange, damit
diese Änderungen in den unrechtmäßigen Praktiken des Schadensverursachers
herbeiführen.
			lK ommunikation über die Möglichkeit eines Beziehungsabbruchs, falls Erwartungenrund um RBC nicht respektiert werden (z.B. durch Vertragsklauseln, Unternehmens­
strategien, Treffen mit der Führungsebene der Geschäftsbeziehung).

	Zuweilen stößt ein Unternehmen beim Geltendmachen von Einflussmöglichkeiten eventuell an
Gren­zen oder hat alleine keine Einflussmöglichkeit. uvgl. Anhang F37

F37. Wie kann mit mangelnder Einflussmöglichkeit umgegangen werden?
	Wenn ein Unternehmen keine oder ungenügende Einflussmöglichkeiten bei einer Geschäfts­beziehung hat, kann es sich bemühen, seinen Einfluss im möglichen Rahmen zu erhöhen.

5

ZUM BEISPIEL kann das Unternehmen::			lR BC- und Due-Diligence-Erwartungen in Geschäftsverträge einfügen.
			lA
 n RBC-Kriterien gekoppelte kommerzielle Anreize schaffen.
			lL angfristige Beziehungen mit seinen Lieferanten und Geschäftsbeziehungen aufbauen.
	Unternehmen ohne Einflussmöglichkeit bei ihren Geschäftsbeziehungen können diese so weit
wie möglich erhöhen, indem sie in Zusammenarbeit gemeinsame Erwartungen kommunizierenund kollaborative Maßnahmen durchführen.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
82

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

5 ZUM BEISPIEL			lU
 nternehmen die vom gleichen Lieferanten beziehen, können gemeinsame
Anforde­rungen an den Lieferanten entwickeln und verwenden. Ebenso können
Unternehmen, die vom gleichen Lieferanten beziehen, unter gebührender Berück­
sichtigung von Kartellrecht ihre kollektive Einflussmöglichkeit nutzen, um den Liefe­
ranten zur Ein­führung effektiver Korrekturmaßnahmen anzuregen. uvgl. Anhang F13			lU nternehmen innerhalb der gleichen Branche können auf Branchen- oder regionaler
Ebene zusammenarbeiten, um Lieferanten an gemeinsamen Kontrollpunkten in der
Branchenlieferkette zu bestimmen und mit diesen in Dialog zu treten.
			lU
 nternehmen können regions- oder themenspezifischen Initiativen beitreten, diene­ga­tive Effekte in bestimmten Bereichen zu vermeiden oder zu mindern suchen (z.B.
Län­der-, Waren- oder Branchen-Diskussionsrunden, Multi-Stakeholder-Initiativen und
Vor-Ort-Programme).
			lM
 inderheitsinvestoren können ein gemeinsames Schreiben an einen Beteiligungs­
nehmer verfassen, um Erwartungen hinsichtlich RBC zu signalisieren und das Unter­nehmen gegebenenfalls zu Vermeidung/Minderung negativer Effekte anzuregen.
	Wie in den OECD-Leitsätzen für MNU eingeräumt wird, „sind der Fähigkeit der Unternehmen,
Verhaltensänderungen bei ihren Zulieferern zu bewirken, in der Praxis Grenzen gesetzt.“19 Zudem
schränken in manchen Fällen eventuell Corporate-Governance-Gesetze die Möglichkeit eines Unter­nehmens zum Beeinflussen von Verhalten ein, z.B. zwischen Aktionären und Beteiligungs­nehmern,
Board und Geschäftsverwaltung sowie Unternehmen und ihren Tochter­gesellschaften und/oder
Joint Ventures. Der Grad der Einflussmöglichkeit, den ein Unternehmen bei einer negative Effekteverursachenden Geschäftsbeziehung hat, hilft bei der Überlegung, wie das Unternehmen den
Verursacher zu Maßnahmen bewegen kann, jedoch haben Unternehmen ungeachtet des Grads
stets die Pflicht, Due Diligence durchzuführen und bestehenden Einfluss­möglichkeiten effektiv zu
nutzen.

F38. 	Wie kann ein Unternehmen eine Geschäftsbeziehung bei der Vermeidung und
Minderung negativer Effekte unterstützen? uvgl. Abschnitt II, 3.2(b) und 3.2(g)	Ein Unternehmen kann seine Geschäftsbeziehungen bei der Umsetzung von Maßnahmen nach
Abschnitt II, 3.2 des Leitfadens unterstützen.

5 	

ZUM BEISPIEL kann das Unternehmen::			lg
 emeinsam mit Lieferanten/Geschäftsbeziehungen zeitgebundene und ergebnis­
orientierte Abhilfemaßnahmenpläne entwickeln.
			l t echnische Beratung für Lieferanten/Geschäftsbeziehungen bereitstellen – z.B. in
Form von Schulungen, Upgrade von Managementsystemen etc.

19. OECD (2011), Erläuterungen zu den allgemeinen Grundsätzen, Ziffer 21.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN			lT eilnahme der Lieferanten/Geschäftsbeziehungen an breiter angelegten branchen­weiten Initiativen oder regionalen Initiativen zur Vermeidung negativer Effekteerleichtern.
			lV ernetzung der Lieferanten/Geschäftsbeziehungen mit Dienstleistern vor Ort
erleichtern.
			l Zugang der Lieferanten/Geschäftsbeziehungen zu Finanzierung erleichtern, um
bei der Umsetzung von Abhilfemaßnahmenplänen zu helfen, z.B. über direkte
Finanzierung, zinsgünstige Kredite, Garantien für fortgesetzte Beschaffung und
Unterstützung bei der Finanzierungsbeschaffung.

F39. 	Wie kann ein Unternehmen den Abbruch von Geschäftsbeziehungenangehen? uvgl. Abschnitt II, 3.2 (h)	Wie im Leitfaden erwähnt, kann der Abbruch einer Geschäftsbeziehung als letztes Mittel ange­
messen sein: nachdem alle Versuche zur Vermeidung oder Minderung schwerer negativer
Effekte fehlgeschlagen sind; wenn negative Effekte unumkehrbar sind; wo es keine realistische
Aussicht auf Veränderungen gibt; oder wenn schwerwiegende negative Effekte bestimmt wurden
und die verursachende Partei keine sofortigen Maßnahmen zur Vermeidung oder Minderung
einleitet. In vielen Fällen ist die reale Möglichkeit eines Beziehungsabbruchs notwendig, damit
ein Unternehmen effektiv Einfluss ausüben kann. In diesen Situationen sollte das Unternehmenauch potenzielle negative Effekte aufgrund der Entscheidung zum Beziehungsabbruch abwägenund beheben. Falls das Unternehmen zum Schluss kommt, dass der Abbruch der Beziehung
die angemessenste Maßnahme ist, kann es eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, um eineverantwortungsvolle Abwicklung des Abbruchs zu gewährleisten.

5

ZUM BEISPIEL gilt für das Unternehmen:			ld ass es innerstaatliche Gesetze, internationale Arbeitsstandards und die Verein­
barungen in Tarifabkommen einhalten sollte.
			ld
 ass es der Geschäftsbeziehung im Vorfeld Eskalationsmaßnahmen für den
Beziehungsabbruch kommunizieren kann.
			ld
 ass es detaillierte Informationen, welche die Entscheidung für den Beziehungs­
abbruch untermauern, an die Geschäftsleitung und, wo vorhanden, die Gewerkschaftübermittelt.
			ld
 ass es, wo möglich, wichtig ist, die Geschäftsbeziehung rechtzeitig im Voraus überden Beziehungsabbruch zu informieren.20

20. In Fällen, in denen schwerwiegende negative Effekte bestimmt wurden oder wo das Unternehmen Vermeidung
oder Minderung des negativen Effekts als nicht praktikabel erachtet, ist es dem Unternehmen eventuell nicht
möglich, die Geschäftsbeziehung ausreichend im Vorfeld zu informieren.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
84

NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN	In manchen Fällen ist es eventuell für ein Unternehmen nicht möglich oder praktikabel, eineGeschäftsbeziehung zu beenden.

5

ZUM BEISPIEL			l Wo die Bedingungen der Geschäftsbeziehung durch vertragliche oder praktische
Umstände vorgegeben sind (z.B. Investition in ein gebündeltes Portfolio; wo die
Kunden eines Investmentmanagers entgegen dessen Meinung Veräußerungen fürnicht angemessen erachten; ein befristeter Vertrag).
21
			l Wo der Lieferant eine essenzielle Geschäftsbeziehung ist (z.B. bei einem seltenen
Mineral, das für ein Kernprodukt unabdinglich ist und nur von einer kleinen Gruppevon Lieferanten aus einem Hochrisikokontext erhältlich ist).
	In diesen Fällen wird empfohlen, dass das Unternehmen intern über die Situation Bericht erstattet,
die Geschäftsbeziehung weiter überwacht, z.B. durch die Pflege einer Wissensdatenbank, und seine
Entscheidung für das Fortsetzen der Geschäftsbeziehung neu beurteilt, entweder, wenn sich die
Umstände verändert haben, oder im Rahmen seiner langfristigen Strategie, systematisch auf alle
negativen Effekte zu reagieren. Es kann zudem im Interesse des Unternehmens liegen, öffentlichzu erklären, warum die Entscheidung für das Fortsetzen der Geschäftsbeziehung getroffen wurde,
wie diese Entscheidung mit seinen Strategien und Prioritäten übereinstimmt, welche Maßnahmen
getroffen werden, um mittels eigener Einflussmöglichkeiten negative Effekte zu mindern, und wie
die Geschäftsbeziehung in Zukunft weiterhin überwacht wird.

F40. 	Wie kann ein Unternehmen die Vermeidung und Minderung negativer
Effekte in Verbindung mit einer Geschäftsbeziehung anstreben, zu der keine
vertragliche Beziehung besteht? uvgl. Abschnitt II, 3.2
	Es gibt eine Reihe von Wegen, auf die ein Unternehmen die Vermeidung und Minderung negativer
Effekte in Verbindung mit einer Geschäftsbeziehung anstreben kann, zu der keine vertrag­liche
Beziehung besteht.

5 	

ZUM BEISPIEL kann das Unternehmen:			l Vertragliche Geschäftsbeziehungen bitten, ihre Aktivitäten auf präqualifizierte
Geschäftsbeziehungen zu verlagern.
			l Beschaffung und andere Formen von Geschäftsaktivitäten auf
Geschäftsbeziehungen an Kontrollpunkten der Lieferkette verlagern, dievertrauenswürdige Due-Diligence-Prozesse für ihre Lieferanten (im Kontext der
Lieferkette) pflegen. uvgl. Kasten 5			l Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko, zu denen das Unternehmen keine vertrag­
liche Beziehung hat, bestimmen und direkt mit ihnen zusammenarbeiten, um durchähnliche Aktivitäten wie unter F36 beschrieben negative Effekte zu vermeiden undzu mindern.
21. Eine Geschäftsbeziehung kann als essenziell erachtet werden, wenn über sie Produkte oder Dienstleistungenbereitgestellt werden, die für die Geschäfte des Unternehmens wesentlich sind und für die keine sinnvolle
alternative Bezugsquelle existiert.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
85

A.4
UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGENDie Umsetzung und Effektivität der Due-Diligence-Prozesse des Unternehmens nachverfolgen,d.h. seine Maßnahmen zur Bestimmung, Vermeidung und Minderung negativer Effektesowie gegebenenfalls Unterstützung von Wiedergutmachung, auch innerhalb vonGeschäftsbeziehungen, nachverfolgen. Die Erkenntnisse aus der Nachverfolgung sind wiederum
anzuwenden, um diese Prozesse für die Zukunft zu verbessern. uvgl. Abschnitt II, 4.1
F41.	Welche Informationen werden unter Due Diligence nachverfolgt?
uvgl. Abschnitt II, 4.1
	Nachverfolgung dient in erster Linie der Bewertung dessen, ob festgestellte negative Effekte
effektiv beseitigt wurden. Zusätzlich zur Verlaufskontrolle ihrer Reaktion auf festgestellte negative
Effekte können Unternehmen breiter angelegt ihre Due-Diligence-Prozesse oder relevante MultiStakeholder- und Brancheninitiativen überprüfen, um deren Effektivität sicherzustellen. Dies kannin regelmäßigen Abständen geschehen oder ausgelöst werden, wenn Nachverfolgungsaktivitäten
zeigen, dass negative Effekte nicht effektiv behoben werden.
	Auch das Einführen angemessener qualitativer und quantitativer Indikatoren ist gegebenenfalls
hilfreich für die Nachverfolgung.

5 	

ZUM BEISPIEL gehören zu eventuell relevanten Faktoren:			lP rozentsatz der betroffenen Stakeholder, mit denen Dialog aufgenommen wurde unddie negative Effekte als angemessen beseitigt betrachten.
			lP rozentsatz/Zahl der vereinbarten Aktionspunkte, die innerhalb der geplanten Zeit­
rahmen umgesetzt wurden.
			lP rozentsatz der betroffenen Stakeholder, die Kanäle zum Einreichen von Beschwerden
für zugänglich, gerecht und effektiv erachten.
			lH äufigkeit wiederkehrender Probleme in Verbindung mit dem/den festgestellen
negativen Effekt/en.
	Indikatoren können kontextspezifisch sein und variieren eventuell abhängig von den Zielen undMaßnahmen, die mit den Due-Diligence-Prozessen des Unternehmens verbunden sind.

F42. 	Wie kann ein Unternehmen Umsetzung und Ergebnisse nachverfolgen?
uvgl. Abschnitt II, 4.1
	Wie ein Unternehmen seine Umsetzung und Ergebnisse von Due Diligence nachverfolgt,
einschließlich dessen, ob negative Effekte angemessen beseitigt wurden, ist abhängig vom Kontext,
in dem ein Unternehmen operiert, seiner Größe und den Risiken, denen es durch seine eigenen
Aktivitäten und seine Geschäftsbeziehungen ausgesetzt ist. In vielen Fällen wird ein Unternehmeneine Reihe von Informationsinputs betrachten müssen, einschließlich Daten aus Bewertungen
und Beschwerdemechanismen sowie Feedback von Stakeholdern, um ein Gesamtbild darüber
zu erhalten, ob negative Effekte beseitigt werden.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGEN

5 ZUM BEISPIEL kann ein Unternehmen Folgendes betrachten, wenn es nachverfolgenmöchte, wie zuverlässig es Kinderarbeit in Verbindung mit seinen Direktlieferanten übermehrere Länder hinweg beseitigt:
			lA
 uf Standortebene kann das Unternehmen:					 - den Fortschritt individueller Lieferanten gemessen an Abhilfemaßnahmenplänen
zur Beseitigung von Kinderarbeit nachverfolgen.
					 - F eedback von Arbeitskräften, Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften dazu
sammeln, ob Kinderarbeit am jeweiligen Standort effektiv behoben wird.
					 - f estgestellte Fälle von Kinderarbeit und den Umgang mit diesen Fällen (d.h.
welche Abhilfe geschaffen wurde) nachverfolgen.
			lA uf globaler Ebene kann das Unternehmen auf jährlicher Basis Bewertungsdaten,
eingereichte Beschwerden und glaubhafte Berichte für all seine Lieferanten odergeografischen Regionen mit hohem Risiko sammeln, um Entwicklungen und Fort­schritte bei der Vermeidung und Minderung von Kinderarbeit zu prüfen.

	Wie häufig ein Unternehmen Fortschritte nachverfolgt, hängt gleichfalls von Art und Schwere dertatsächlichen oder potenziellen negativen Effekte ab, die das Unternehmen nachverfolgt. Z.B. muss
bei schwereren negativen Effekten dringlicher festgestellt werden, dass negative Effekte effektiv
beseitigt werden.
	In vielen Fällen kann die Nachverfolgung von Umsetzung und Ergebnissen in relevante, bereits
bestehende interne Überwachungs- und Berichterstattungsprozesse integriert werden.

F43. 	Wer ist innerhalb eines Unternehmens an der Nachverfolgung von Umsetzung
und Ergebnissen beteiligt? uvgl. Abschnitt II, 4.1
	Verantwortung für die Nachverfolgung von Umsetzung und Ergebnissen von Due Diligence kanngegebenenfalls einer Reihe von Personen in verschiedenen Geschäftseinheiten oder Nieder­
lassungen innerhalb des Unternehmens zugewiesen werden.

5 	 ZUM BEISPIEL			lD
 ie Beschaffungsstelle innerhalb eines Unternehmens trägt eventuell die Haupt­verantwortung für die Nachverfolgung der Umsetzung von Lieferantenbewertungenund zugehörigen Abhilfemaßnahmenplänen.
			lD
 ie Einkaufsabteilung eines Unternehmens trägt eventuell die Hauptverant­wortung
für die Nachverfolgung der Häufigkeit, mit der Bestellungen verspätet aufgegeben,
geändert oder storniert werden – all dies sind Praktiken, die zu Arbeitsrisiken bei
Lieferanten beitragen können.
			lP ersonal auf Betriebsebene kann Feedback von betroffenen Stakeholdern und
Rechteinhabern dazu erfragen, ob die negativen Effekte behoben wurden(z.B. durch Konsultation lokaler Gemeinschaften, Feedback von Personen,
die an Treffen und Foren teilnehmen, Kenntnisnahme von Belangen, die fürWiedergutmachungsverfahren eingereicht wurden).
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
87

UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGEN	Überwacht die Geschäftsleitung den Fortschritt des Unternehmens hinsichtlich Umsetzung und
Ergebnissen, kann dies ein vollständigeres Bild des Fortschritts in der Organisation im Ganzen geben.
	Z.B. kann ein Unternehmen über Systeme Informationen auf lokaler Ebene sammeln (z.B. Daten aus
Lieferantenbewertungen) und diese in einer zentralisierten Abteilung (z.B. Firmensitz oder regionale
Niederlassung) aggregieren, was bei der Bestimmung weitläufigerer Trends helfen und als Grundlage
zur Weitergabe der gewonnenen Erkenntnisse innerhalb des ganzen Unternehmens genutzt werdenkann.

F44. 	Wie kann ein Unternehmen auf die Ergebnisse seiner Nachverfolgung
reagieren? uvgl. Abschnitt II, 4.1 (e)-(f)	Durch Nachverfolgung kann ein Unternehmen nachvollziehen, ob die von ihm eingeführten
Systeme es dem Unternehmen effektiv ermöglichen, negative Effekt in seinen eigenen Geschäfts­aktivitäten und seiner Lieferkette zu beheben, oder ob Systeme durch Anpassungen effektiver
gestaltet werden könnten.

5 	

ZUM BEISPIEL			l Falls die Lieferantenbewertung eines Unternehmens keine Sicherheitsrisiken bezüg­
lich Brandschutz ergeben und dann bei einem Lieferanten ein Feuer ausbricht, sollte
das Unternehmen eventuell reagieren und überprüfen, wie es Brandschutz bei seinen
Lieferanten bewertet.
			lF alls ein Unternehmen interne Schulungen und andere Steuerungsmaßnahmen
gegen die Zahlung von Bestechungsgeldern zum Erhalt von Lizenzen einführt unddas Unternehmen danach durch externe Berichterstattung erfährt, dass weiterhin
Bestechungsgeldzahlungen erfolgen, sollte es eventuell seine internen Kontrollen
nachbessern, um künftige Verstöße besser zu vermeiden und zu mindern.
	Wo die Due-Diligence-Prozesse und -Ansätze eines Unternehmens nicht effektiv sind, kann eineinterne Bewertung nützlich sein, um den Grund dafür zu verstehen. Dabei kann es helfen, in die DueDiligence-Prozesse involvierte Angestellte und externe relevante Stakeholder zu konsultieren. Wird die
Nachverfolgung durch die Geschäftsleitung überwacht, hilft dies sicherzustellen, dass gewonnene
Erkenntnisse berücksichtigt werden und Due-Diligence-Systeme kontinuierlich verbessert werden
können.

F45. Wie sind Nachverfolgungsaktivitäten zu priorisieren? uvgl. Abschnitt II, 4.1
	Priorisierung von Nachverfolgungsaktivitäten sollte im Einklang mit den Entscheidungen zur
Priorisierung stehen, die im Kontext von Vermeidung und Minderung getroffen werden. Anders
gesagt, Unternehmen sollten die Nachverfolgung jener negativen Effekte priorisieren, die sie als
am erheblichsten bewertet und zu deren Vermeidung und Minderung sie Maßnahmen getroffen
haben. Eine breiter angelegte Bewertung der Due-Diligence-Prozesse kann in regelmäßigen
Abständen durchgeführt werden oder ausgelöst werden, wenn erhebliche Effekte nicht effektiv
behoben werden. uvgl. Anhang F3 und F31

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
88

A.5
UMGANG MIT EFFEKTEN KOMMUNIZIEREN

Extern relevante Informationen zu Due-Diligence-Strategien, -Prozessen und -Aktivitäten zur
Bestimmung und Behebung tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte, einschließlich derErkenntnisse und Ergebnisse aus diesen Aktivitäten, kommunizieren. uvgl. Abschnitt II, 5.1
F46. 	Was sind angemessene Formen der Kommunikation mit der Öffentlichkeit undbetroffenen Stakeholdern? uvgl. Abschnitt II, 5.1
	Wie in Abschnitt II, 5.1 des Leitfadens dargestellt wurde, besteht bei der Form öffentlicher
Kommunikation Flexibilität, vorausgesetzt, dass die Informationen für die Öffentlichkeit leicht
zugänglich sind. Zusätzlich gelten in manchen Hoheitsgebiete oder Börsen eventuell spezifische
Vorschriften zur Berichterstattung hinsichtlich Due Diligence.
	Wo ein Unternehmen einen negativen Effekt auf Menschenrechte verursacht oder zu ihm
beiträgt, sollte es relevante Informationen zeitnah, kulturell feinfühlig und leicht zugänglich
an betroffene oder potenziell betroffene Rechteinhaber kommunizieren. Zugänglichkeit vonInformationen bedeutet, dass nicht nur physisch auf sie zugegriffen werden kann, sondern dasssie auch verständlich sind und Zeit, Format, Sprache und Ort der Offenlegung so gewählt werden,um bestmöglich sicherzustellen, dass die angesprochenen Zielgruppen die Informationen zur
Kenntnis nehmen und effektiv nutzen können. Dies Informationen sollten ausreichend sein, „um
die Angemessenheit der Gegenmaßnahmen eines Unternehmens in Bezug auf die betreffenden
menschenrechtlichen Effekte demonstrieren zu können“ und „weder betroffene Stakeholder oder
Mitarbeiter noch legitime geschäftliche Vertraulichkeitserfordernisse Risiken aussetzen.“22Zudem sollte die Form der Kommunikation für das Zielpublikum zugänglich sein.

5 	

ZUM BEISPIEL können Unternehmen sich für folgende Kommunikationswege entscheiden:			lp ersönliche Treffen			l Online-Dialoge
			l Konsultationen mit betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern
23			
l formelle öffentliche Berichte
			l Weitergabe von Audit- oder Bewertungsergebnissen an Gewerkschaften			l über geeignete Intermediäre	Bei der Bestimmung einer angemessenen Form der Kommunikation mit Stakeholdern können
folgende Leitfragen von Nutzen sein:			lW er ist das Publikum?
			lW ie kann das Publikum auf Informationen zugreifen?
			lW elche Zugänglichkeitsbarrieren existieren eventuell für bestimmte ausgegrenzte
oder schutzlose Gruppen?
22. VN (2011), Prinzip 21.
23. VN (2011), Prinzip 21, Kommentar.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
89

UMGANG MIT EFFEKTEN KOMMUNIZIEREN			lÜ ber welches Aufnahmevermögen verfügt das Publikum (Sprache, Lesekompetenz,
Ort, Zeit, Erreichbarkeit, technische Kompetenz)?
			lG
 ibt es Probleme bezüglich Privatsphäre oder Sicherheit?
			lW as haben betroffene oder potenziell betroffene Stakeholder und Rechteinhaberals für sie wichtig und hilfreich hinsichtlich Informationsgehalt und Methoden derInformationsweitergabe benannt?
	Eventuell möchten Unternehmen auch mit betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern und
Rechteinhabern kommunizieren, wenn Geschäftsbeziehungen schwerwiegende negative Effekteverursacht oder zu ihnen beigetragen haben.
	Zu angemessenen Kommunikationsformen können in diesen Situationen zählen:			lW eitergabe von Ergebnissen aus Arbeits-, Menschenrechts- oder Umwelt-Audits
und -Bewertungen an betroffene oder potenziell betroffene Rechteinhaber unter
Berücksichtigung von Vertraulichkeitsauflagen.
			lK ommunikation mit betroffenen oder potenziell betroffenen Rechteinhabern inKooperation mit der/den relevanten Geschäftsbeziehung/en.
			lK ommunikation mit betroffenen oder potenziell betroffenen Rechteinhabern übereine Multi-Stakeholder- oder Brancheninitiative, die eventuell in engerem Kontakt mit
den Rechteinhabern steht.

F47. 	Wie können relevante Informationen trotz sensibler Geschäftsdaten
kommuniziert werden? uvgl. Abschnitt II, 5.1
	Bei der Kommunikation sollten der Schutz von Geschäftsgeheimnissen und andere wett­bewerbs- oder sicherheitsrelevante Gesichtspunkte angemessen berücksichtigt werden.

5

ZUM BEISPIEL			l In manchen Fällen können innerstaatliche Gesetze bestimmte Offenlegungen ver­hindern oder Bereiche festlegen, in denen wirtschaftliche Informationen geschützt
sind.
			
lV
 erträge zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftsbeziehungen können
verhindern, dass bestimmte Informationen offengelegt werden (z.B. die Identität vonKunden).
			lD ie Wahrung von Geschäftsgeheimnissen kann bestimmte Offenlegungenverhindern (z.B. Preisinformationen, Lieferantenbeziehungen).
			lW o potenzielle Risiken für Stakeholder oder Belegschaft (einschließlich Risiken durch
die Offenlegung persönlicher Daten) bestehen, ist vollständige Offenlegung eventuellkeine Option.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
90

UMGANG MIT EFFEKTEN KOMMUNIZIEREN	Jedoch ist die Offenlegung von Informationen unter bestimmten Umständen essenziell für die
unternehmerische Verantwortung zur Achtung von Menschenrechten.

5

ZUM BEISPIEL			l Informieren von Arbeitskräften über ihren Kontakt mit gefährlichen Substanzen.
			l Offenlegung der Ergebnisse von Produkt- oder Umweltprüfungen, die für den
effektiven Schutz des Rechts auf Leben und Gesundheit notwendig sind.
			lO ffenlegung von Informationen über gefährliche Substanzen, die für die effektive
medizinische Versorgung nach einer Industriekatastrophe notwendig sind.
	Bestimmte Strategien können nützlich dafür sein, im größtmöglichen Umfang Informationen zu
kommunizieren und gleichzeitig Vertraulichkeit zu wahren.

5 	

ZUM BEISPIEL			lZ
 ugang zu vertraulichen Informationen auf Personen/Gruppen beschränken, für die
die Informationsquelle ihre Zustimmung erteilt hat.
			l Die Informationsquelle anonymisieren.
			lW enn möglich eine stichhaltige Erklärung oder Rechtfertigung dafür geben, warum
Informationen nicht weitergegeben werden.
			l Dritte Parteien oder innovative Technologien verwenden, welche die Offenlegung
zentraler Informationen bei gleichzeitigem Schutz sensibler Geschäftsdaten erlauben,z.B. die Offenlegung bestimmter Informationen in aggregierter Form oder ohne
Angabe konkreter Geschäftsbeziehungen.
			lB erichterstattung aufschieben, bis Personen nicht mehr in Gefahr sind, z.B. nachdem
auf eine Beschwerde oder ein Risiko reagiert wurde.
			lA uf andere Arten Gewährleistung geben, z.B. indem eine unabhängige dritte Partei
mit der Überprüfung der Due-Diligence-Prozesse des Unternehmens betraut wird
und deren Ergebnisse der Öffentlichkeit oder einer relevanten gemeinschaftlichen
Initiative mitgeteilt werden.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
91

A.6
GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTENODER DABEI KOOPERIEREN
F48. 	In welcher Beziehung stehen Wiedergutmachung und Due Diligence?
uvgl. Abschnitt II, 6	Wiedergutmachung, d.h. die Bereitstellung von Abhilfe, ist keine Komponente von Due Diligence,sondern ein separater, wesentlicher Prozess, der durch Due Diligence ermöglicht und unterstützt
werden soll. Beschwerde- und Wiedergutmachungsprozesse interagieren mit, und unterstützen
letztendlich eventuell, Due Diligence, indem sie Kanäle bieten, durch die ein Unternehmen auf
RBC-Probleme aufmerksam werden und reagieren kann. Beiträge und Feedback aus Wieder­
gutmachungsprozessen können helfen, die Bestimmung tatsächlicher und potenzieller negativer
Effekte zu verbessern, indem Themen hervorgehoben werden, denen eventuell nicht genug
Aufmerksamkeit geschenkt wurde, und indem Input dazu gegeben wird, wie negative Effekte
effektiv beseitigt werden können. Die folgenden Beispiele und Erläuterungen sollen jedoch nicht
als erschöpfende Gesamtschau von Abhilfe dienen.

Wenn das Unternehmen feststellt, dass es tatsächliche negative Effekte verursacht oder dazu
beigetragen hat, diese Effekte durch Leistung von oder Kooperation bei Wiedergutmachungbeheben. uvgl. Abschnitt II, 6.1
F49. 	Was ist mit „Wiedergutmachung“ und „Abhilfe“ gemeint?
uvgl. Abschnitt II, 6.1 und 6.2
	Die Begriffe „Wiedergutmachung“ und „Abhilfe schaffen“ bezeichnen sowohl den Prozess, durch
den Abhilfe für negative Effekte geleistet wird, als auch die wesentlichen Resultate (d.h. die Abhilfe),
welche dem negativen Effekt entgegenwirken oder ihn „gutmachen“.

F50. 	Wie kann ein Unternehmen angemessene Formen der Abhilfe bestimmen?
uvgl. Abschnitt II, 6.1
	Die Art der Abhilfe oder die Kombination der Abhilfen, die angemessen ist, hängt von Art und
Umfang des negativen Effekts ab uvgl. Abschnitt II, 6.1(b). Angemessene Formen der Abhilfe werden
unter Abschnitt II, 6.1(b) des Leitfadens genannt, jedoch kann auch Folgendes bei der Bestimmung
angemessener Formen von Abhilfe nützlich sein:			l  Bestehende Standards – in manchen Fällen existieren nationale und internationale
Standards und Gesetze darüber, was angemessene Formen der Abhilfe darstellt.
			l  Präzedenzfälle – wo keine nationalen oder internationalen Standards existieren, kanndas Unternehmen sich um Konsistenz mit in ähnlichen Fällen geleisteten Abhilfen
bemühen.
			l  Präferenz von Stakeholdern – für negative Effekte auf Menschenrechte zählt stark
Meinung der Betroffenen dazu, was eine angemessene Abhilfe darstellt.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
92

GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER KOOPERIEREN

Gegebenenfalls Bereitstellung von oder Kooperation mit legitimen Mechanismen zur Wie­dergutmachung, durch die betroffene Stakeholder und Rechteinhaber gegenüber dem Unter­nehmen Beschwerden erheben und Klärung selbiger anstreben können. uvgl. Abschnitt II, 6.2
F51. 	Was sind „legitime Mechanismen zur Wiedergutmachung“? uvgl. Abschnitt II, 6.2
	Zu legitimen Mechanismen zur Wiedergutmachung können staatliche und nichtstaatliche Prozesse
zählen, durch die Beschwerden über negative Effekte im Zusammenhang mit dem Unternehmen
erhoben und Abhilfen verlangt werden können.24

5 	

ZUM BEISPIEL			l  Juristische Verfahren wie Strafverfolgung, Gerichtsverfahren und Schiedsverfahren
sind verbreitete Beispiele für staatliche Prozesse zur Wiedergutmachung.
			l  Zu außergerichtlichen staatlichen Mechanismen zählen unter anderem spezialisierte
Regierungsorgane, Verbraucherschutzzentralen, Regulierungsaufsichtsbehörden und
Umweltschutzagenturen.
			l  Die Nationalen Kontaktstellen für die OECD-Leitsätze für MNU sind staatliche außer­
gerichtliche Mechanismen, über die Probleme bei der Umsetzung der OECD-Leitsätze
für MNU in besonderen Fällen zur Sprache gebracht werden können. uvgl. Kasten 8			l  Beschwerdemechanismen auf Betriebsebene, wo diese folgende Schlüsselkriterien
erfüllen: Legitimität, Zugänglichkeit, Berechenbarkeit, Unparteilichkeit, Vereinbarkeit
mit den OECD-Leitsätzen für MNU, Transparenz und Basis auf Dialog.
			l  Beispiele für nichtstaatliche Prozesse, die Wiedergutmachung ermöglichen können,
sind globale Rahmenvereinbarungen zwischen Unternehmen und glo­balen Gewerk­
schaften, Multi-Stakeholder-Beschwerdemechanismen, Beschwerde­mechanismen
innerhalb einer Gemeinschaft, Vereinbarungen durch Kollektiv­verhand­lungen sowie
Beschwerdemechanismen für die Unternehmens­lieferkette.

KASTEN 7 ROLLE DES STAATES BEI DER SICHERSTELLUNG DES ZUGANGS ZUEFFEKTIVER ABHILFEIm Rahmen ihrer Pflicht zum Schutz vor Menschenrechtsverletzungen durch Unternehmen
müssen Staaten angemessene Schritte einleiten, um durch gerichtliche, administrative, legis­
lative oder andere angemessene Maßnahmen sicherzustellen, dass beim Auftreten solcher
Verletzungen in ihrem Territorium und Hoheitsgebiet die Betroffenen Zugang zu effektiver
Abhilfe haben. Die OECD-Leitsätze sollen keine Rechtsbegriffe zum Thema Haftung, auchnicht für Unternehmen, festgelegen. Innerstaatliche Gerichte wenden ihre eigenen Kon­zepte
und Tests an, um die Verantwortlichkeit für Schaden und angemessene Abhilfe zu beurteilen.
Falls sich ein Unternehmen jedoch zur Aufnahme von Tätigkeiten in Staaten entscheidet, diedieser Schutzpflicht nicht nachkommen, entbindet dies das Unternehmen nicht von seiner
Verantwortung zur Bereitstellung von Abhilfe, wo das Unternehmen einen negativen Effekt
verursacht oder zu ihm beigetragen hat.
24. OECD (2011), Kapitel IV, Ziffer 46.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
93

GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER KOOPERIEREN

KASTEN 8 NATIONALE KONTAKTSTELLEN DER OECD-LEITSÄTZE FÜR MNU
Die OECD-Leitsätze für MNU verfügen mit den Nationalen Kontaktstellen (NKS) über ein
eingebautes außergerichtliches Beschwerdeverfahren. NKS werden von Unterzeichnern
der OECD-Erklärung über internationale Investitionen eingerichtet. NKS haben den Auftrag,
die Effektivität der OECD-Leitsätze für MNU voranzubringen, indem sie die Umsetzung derLeitsätze fördern, Anfragen beantworten und zur Lösung von Problemen beitragen, diesich bei der Umsetzung der OED-Leitsätze für MNU in besonderen Fällen ergeben.* Jede
Einzelperson und Organisation kann bei der NKS eines Landes, in dem ein Unternehmenagiert oder ansässig ist, einen besonderen Fall gegen dieses Unternehmen bezüglichdessen Geschäftstätigkeiten überall in der Welt vorlegen. NKS erleichtern den Zugang
zu außergerichtlichen und auf einvernehmliche Lösungen abzielende Verfahren, wie z.B.
Vermittlungs- und Schlichtungsverfahren, um die Parteien bei der Lösung des Problems
zu unterstützen. NKS müssen bei Abschluss des Verfahrens für besondere Fälle eineAbschlusserklärung abgeben. Sie können auch Empfehlungen basierend auf den Umständen
des besonderen Falls aussprechen.
*„Besondere Fälle“ ist der Begriff, der in den Leitsätzen zur Beschreibung praktischer Probleme
verwendet wird, die eventuell bei der Umsetzung der OECD-Leitsätze auftreten.

F52. 	Was bedeutet die „Kooperation mit legitimen Mechanismen zur Wieder­
gutmachung“? uvgl. Abschnitt II, 6.2
	Falls ein Unternehmen eventuell einen negativen Effekt verursacht oder zu ihm beigetragen hat,kann es mit einem der verschiedenen Systeme nach Abschnitt II, 6.2(a)-(c) des Leitfadens in Dialog
treten, um zu bestimmen, ob es den negativen Effekt verursacht oder zu ihm beigetragen hat, undum in solchen Fällen Abhilfe zu schaffen.
	Falls ein Unternehmen einen negativen Effekt nicht verursacht und nicht dazu beigetragen hat,jedoch mit ihm in unmittelbarer Verbindung steht, kann das Unternehmen trotzdem eine Rolle bei
der Wiedergutmachung einnehmen, obwohl nicht von ihm erwartet wird, dass es selbst Abhilfe
bereitstellt. Z.B. kann das Unternehmen im praktikablen Rahmen seine Einflussmöglichkeit bei
seiner Geschäftsbeziehung nutzen, um diese zur Teilnahme an Prozessen zur Wiedergutmachungzu bewegen. Wo relevant, kann das Unternehmen Informationen bereitstellen, welche die
Nachforschungen oder den Dialog unterstützen.

F53. 	Unter welchen Umständen sind diverse Prozesse zur Wiedergutmachungangemessen? uvgl. Abschnitt II, 6.2
	Der angemessene Prozess zur Wiedergutmachung hängt von mehreren Faktoren ab, einschließ­lich
rechtlicher Pflichten, Präferenzen von Stakeholdern, Verfügbarkeit von Mechanismen, Art desnegativen Effekts und wo der negative Effekt auftritt (d.h. innerhalb der eigenen Geschäftstätig­keiten oder der Lieferkette des Unternehmens).

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
94

GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER KOOPERIEREN

5 ZUM BEISPIEL			l  In manchen Fällen sind Unternehmen eventuell dazu verpflichtet, an staatlichen
gerichtlichen Beschwerdeverfahren teilzunehmen, oder müssen sonst mit strafrecht­licher Verfolgung rechnen.
			l  Innerhalb eines Unternehmens können Beschwerdemechanismen auf Betriebsebene
ein wirksames Mittel sein, um Wiedergutmachung zu leisten, sofern dieseMechanis­men folgende Schlüsselkriterien erfüllen: Legitimität, Zugänglichkeit,
Berechenbarkeit, Unparteilichkeit, Vereinbarkeit mit den OECD-Leitsätzen für MNU
und Transparenz sowie Basis auf Dialog mit dem Ziel, einvernehmliche Lösungen zu
finden.25
			l  Werden Beschwerden innerhalb der Lieferkette eines Unternehmens erhoben(d.h. nicht in seinen eigenen Geschäftsaktivitäten), sind die verfügbaren Optionen
even­tuell eingeschränkt. Unternehmen können praktikable, ihren Umständen
ange­messene Verfahren einführen oder an ihnen teilnehmen, was die Einführungeines eigenen Beschwerdemechanismus für die Lieferkette, Teilnahme an MultiStake­holder-Beschwerdemechanismen oder den Beitritt zu einer globalen Rahmen­
vereinbarung bedeuten kann.

F54. 	Was ist der Unterschied zwischen einem Frühwarnsystem und einem Prozess
zur Wiedergutmachung? uvgl. Abschnitt II, 6.2
	Das Ziel eines Frühwarnsystems ist das Bestimmen von Risiken (oder tatsächlichen negativen Effek­ten)
im Zusammenhang mit den eigenen Geschäftstätigkeiten oder den Geschäftsbeziehungen eines
Unternehmens.

5 	ZUM BEISPIEL kann ein Unternehmen eine Hotline für Arbeitskräfte einrichten, mittels
der diese Bedenken über Belange melden können, die ihre Rechte betreffen, wie etwa
Arbeitsschutzbedingungen.

	Das Ziel eines Prozesses zur Wiedergutmachung ist es, Abhilfe für geschädigte Personen zu
schaffen.

5	ZUM BEISPIEL kann eine Arbeitskraft eine Beschwerde über das Management
aufgrund einer ungerechtfertigten Kündigung einreichen. Die Arbeitskraft und das
Management werden an einen Tisch gebracht, um eine angemessene Abhilfe zu
bestimmen (z.B. Wiedereinstellung, Kompensation etc.).
	Ein einziges System – z.B. ein Beschwerdemechanismus – kann sowohl als Frühwarn­system dienen
als auch Prozesse zur Wiedergutmachung bereitstellen.

25. OECD (2011), Kapitel IV, Ziffer 46.
OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
95

ANLAGEEMPFEHLUNGEN DES RATS ZUM OECD-LEITFADEN FÜR DIEERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELN
Wie am 30. Mai 2018 angenommen
DER RAT,GESTÜTZT AUF Artikel 5(b) des Übereinkommens über die Organisation für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung vom 14. Dezember 1960;GESTÜTZT AUF die Erklärung über internationale Investitionen und multinationale Unter­nehmen [C(76)99/FINAL], die Entscheidung des Rats zu den OECD-Leitsätzen für multinationale
Unternehmen [C(2000)96/FINAL] (nachstehend die „Empfehlung zu den Leitsätzen“), das Über­einkommen über die Bekämpfung der Bestechung ausländischer Amtsträger im internationalen
Geschäftsverkehr, die Empfehlung des Rats zum Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfalts­pflicht
zur Förderung verantwortungsvoller Lieferketten für Minerale aus Konflikt- und Hochrisiko­gebieten [C/MIN(2011)12/FINAL], die Empfehlung des Rats zum Politikrahmen für Investitionen[C(2015)56/REV1], die Empfehlung des Rats zum OECD/FAO-Leitfaden für verantwortungsvolle
landwirtschaftliche Lieferketten [C(2016)83], die Empfehlung des Rats zum Leitfaden für die
Erfüllung der Sorgfaltspflicht zur konstruktiven Stakeholderbeteiligung im Rohstoffsektor[C(2016)100] und die Empfehlung des Rats zum OECD-Leitfaden für Due Diligence zur Förderung
verantwor­tungsvoller Lieferketten in der Bekleidungs- und Schuhwarenbranche [C(2017)63];
IN DER ERWÄGUNG, dass die OECD-Ministerinnen und -Minister die OECD zur Entwicklungeines Pakets von Due-Diligence-Leitlinien ermutigt haben, das auf jede Branche angewandt
werden kann [C/MIN(2017)9/FINAL];
EINGEDENK der Tatsache, dass das gemeinsame Ziel der Staaten, welche die Einhaltung derLeitsätze für multinationale Unternehmen (nachstehend die „Leitsätze“) empfehlen, darin besteht,verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln zu fördern;
EBENFALLS EINGEDENK der Tatsache, dass die Entscheidung über die Leitsätze vorsieht, dassder Investitionsausschuss in Zusammenarbeit mit den Nationalen Kontaktstellen eine proaktive
Agenda gemeinsam mit den Stakeholdern verfolgen soll, um die effektive Einhaltung der in den
Leitsätzen enthaltenen Grundsätze und Standards im Hinblick auf bestimmte Produkte, Regionen,
Sektoren oder Branchen durch Unternehmen zu fördern;
IN ERWÄGUNG der Bemühungen der internationalen Gemeinschaft zur Förderung
verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns weltweit, um dadurch Standards für
Menschen­rechte, Arbeit, Umwelt und Korruptionsbekämpfung zu stärken und ihre Einführungzu harmonisieren und um gleiche Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen zu unterstützen,
die ihre Effekte auf Gesellschaft um Umwelt berücksichtigen;OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
96

ANLAGEIN DER ERKENNTNIS, dass verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln über alle
Branchen hinweg entscheidend für nachhaltige Entwicklung ist;
IN DER ERWÄGUNG, dass die Leitsätze Unternehmen die Durchführung risikobasierter Due
Diligence empfehlen, um tatsächliche und potenzielle negative Effekte im Zusammenhang mit
Offenlegung, Menschenrechten, Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern,
Umwelt, Bestechung und Korruption sowie Verbraucherinteressen in ihren eigenen Geschäfts­tätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen zu bestimmen, zu vermeiden undzu mindern;
IN DER ERKENNTNIS, dass Regierungen, Unternehmen, Gewerkschaften, zivilgesellschaft­liche Organisationen und internationale Organisationen sich auf ihre jeweiligen Kompetenzen undRollen stützen können, um verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln, einschließlich in
Lieferketten, zu fördern;GESTÜTZT AUF den OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln [C(2018)42/ADD1] (nachstehend „der Leitfaden“), der wie angemessen
vom Investitionsausschuss angepasst werden kann, insbesondere wenn sich Due-DiligencePraktiken weiterentwickeln und effektiver in der Vermeidung und Minderung negativer Effekte
auf Gesellschaft und Umwelt werden;GESTÜTZT AUF die Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte der Vereinten Nationen
und die Dreigliedrige Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik derInternationalen Arbeitsorganisation (ILO), welche Due-Diligence-Empfehlungen enthalten, mit
denen dieser Leitfaden in Einklang zu stehen sucht;
IN ANERKENNUNG der wertvollen Zusammenarbeit zwischen der OECD und relevanten
zwischenstaatlichen Organisationen bei der Entwicklung und weiteren Umsetzung des Leitfadens;
IN DER ERWÄGUNG, dass Due Diligence fortlaufend und reaktionsfähig ist, verschiedene
Prozesse und Ziele beinhaltet, negative Effekte auf Gesellschaft und Umwelt zuvorderst vermeiden
sollte und risikobasiert und den Umständen des Unternehmens angemessen sein sollte, so
angepasst sein sollte, dass den Einschränkungen bei der Arbeit mit Geschäftsbeziehungen Genüge
getan ist, und sich auf konstruktiven Dialog mit Stakeholdern stützen sollte;
Auf Vorschlag des Investitionsausschusses;
I.	EMPFIEHLT, dass die Mitgliedsstaaten und Nichtmitgliedsstaaten, die dieser Empfehlung
beitreten (nachstehend „die Teilnehmer“), und gegebenenfalls ihre Nationalen Kontakt­
stellen für die Leitsätze (nachstehend „NKS“) die Anwendung des Leitfadens durch
Unternehmen, die auf ihrem Staatsgebiet tätig sind bzw. von dort aus operieren, aktiv
fördern, mit dem Ziel, zu gewährleisten, dass diese Unternehmen international vereinbarteStandards für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln einhalten, um die vonihren Tätigkeiten ausgehenden negativen Effekte zu vermeiden und zu einer nachhaltigen
Entwicklung beizutragen;OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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ANLAGEII. 	EMPFIEHLT insbesondere, dass die Unterzeichner Maßnahmen zur aktiven Unter­
stützung und Überwachung der Umsetzung des in diesem Leitfaden dargelegten
Due-Diligence-Rahmens ergreifen, laut dem Unternehmen, die in oder aus ihren
Staatsgebieten heraus agieren, Folgendes tun sollten:
		

1. verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in ihren Strategien und Manage­mentsystemen verankern;		

2. tatsächliche und potenzielle negative Effekte im Zusammenhang mit ihren
Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen bestimmen und bewerten;		

3. negative Effekte beseitigen, vermeiden und mindern;		

4. Umsetzung und Ergebnisse nachverfolgen;		

5. den Umgang mit Effekten kommunizieren; und		

6. gegebenenfalls Wiedergutmachung leisten oder dabei kooperieren;

III. EMPFIEHLT, dass die Unterzeichner und gegebenenfalls ihre NKS, mit Unterstützungdes OECD-Sekretariats, die möglichst weite Verbreitung des Leitfadens und seine
aktive Anwendung durch Unternehmen sicherstellen sowie die Anwendung desLeitfadens als Ressource für Stakeholder wie Branchenverbände, Gewerkschaften,
zivilgesellschaftliche Organisationen, Multi-Stakeholder-Initiativen und Branchen­initiativen fördern und dem Investitionsausschuss regelmäßig über alle Über­wachungs-,
Verbreitungs- und Umsetzungsaktivitäten Bericht erstatten;
IV. 	ERSUCHT die Teilnehmer und den Generalsekretär, diese Empfehlung einem breiten
Kreis zur Kenntnis zu bringen;V. 	ERSUCHT die Nichtteilnehmer, der vorliegenden Empfehlung gebührend Rechnungzu tragen und ihr beizutreten;
VI. 	WEIST den Investitionsausschuss AN, die Umsetzung dieser Empfehlung zu verfolgen
und dem Rat darüber spätestens fünf Jahre nach ihrer Verabschiedung sowie
anschließend nach Bedarf Bericht zu erstatten.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
98

LITERATURVERZEICHNIS
Capobianco, Gillard und Bijelic (2015), “Competition law and responsible business conduct”,
Hintergrunddokument für das Global Forum on Responsible Business Conduct, OECD, Paris,
https://mneguidelines.oecd.org/global-forum/2015GFRBC-Competition-background-note.pdf.
ILO (2017), Dreigliedrige Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen undSozialpolitik, 5. Auflage, www.ilo.org/empent/Publications/WCMS_579897lang--en/index.htm.
ILO (1998), Erklärung der IAO über grundlegende Rechte und Pflichten bei der Arbeit,
https://www.ilo.org/berlin/ziele-aufgaben/verfassung/WCMS_193727lang--en/index.htm.
ILO (1981), Übereinkommen über Arbeitsschutz und Arbeitswelt, https://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::12100:P12100_INSTRUMENT_ID:312300:NO.
OECD (2017a), OECD Due Diligence Guidance for Responsible Supply Chains in the Garment andFootwear Sector, https://mneguidelines.oecd.org/responsible-supply-chains-textile-garmentsector.htm.
OECD (2017b), Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln für institutionelle Investoren:
Zentrale Erwägungen zur Erfüllung der Sorgfaltspflichten nach den OECD-Leitsätzen
für multinationale Unternehmen http://www.bmwi.de/Reaktion/DE/Downloads/V/
verantwortungsvolles-unternehmerisches-handeln-fuer-institutionelle-investoren.pdf.
OECD (2016a), OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht zur Förderung
verantwortungsvoller Lieferketten für Minerale aus Konflikt- und Hochrisikogebieten,
https://mneguidelines.oecd.org/mining.htm.
OECD (2016b), OECD/FAO-Leitfaden für verantwortungsvolle landwirtschaftliche Lieferketten,
https://mneguidelines.oecd.org/rbc-agriculture-supply-chains.htm.
OECD (2016c), OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht zur konstruktiven
Stakeholderbeteiligung im Rohstoffsektor, http://mneguidelines.oecd.org/stakeholderengagement-extractive-industries.htm.
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www.oecd.org/corporate/principles-corporate-governance.htm.
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Ausgabe 2015, http://www.oecd.org/corporate/guidelines-corporate-governance-soes.htm.

OECD LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
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LITERATURVERZEICHNISOECD (2015c), Policy Framework for Investment 2015 Edition,www.oecd.org/investment/pfi.htm.
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https://mneguidelines.oecd.org/guidelines/.
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OECD LEITFADEN FÜR DIEERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHTFÜR VERANTWORTUNGSVOLLESUNTERNEHMERISCHES HANDELNIn den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen wird anerkannt unddazu ermutigt, dass Unternehmen positiv zu wirtschaftlichem, ökologischem
und sozialem Fortschritt beitragen können, sowie auch eingeräumt, dass
Unternehmensaktivitäten zu negativen Effekten im Zusammenhang mit
Arbeitskräften, Menschenrechten, der Umwelt, Bestechung, Verbrauchern sowie
Corporate Governance führen können.
Dieser Leitfaden soll Unternehmen beim Verstehen und Umsetzen von Due
Diligence für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln unterstützen.
Zudem soll er ein gemeinsames Verständnis von Regierungen und Stakeholdern
bezüglich verantwortungsvollem unternehmerischen Handeln fördern.

https://mneguidelines.oecd.org/