自律的に学習する人を育成する
コーチング入門
株式会社テックデザイン 新規事業推進部

コーチングとは• 日本にコーチングを普及したコーチ・エィ代表取締役の伊藤守氏は部下の育成に成功しているマネージャーのコミュニケーションには共通の特徴があり、他社の能力を引き出すことに優れた人のコミュニケーションを体系的にまとめたものがコーチングスキルであるとしている• 自分のやり方を押し付けない• 指示命令を最小限に• 話をよく聞く• 相手の存在を尊重する

本間によるコーチングスキルとは(2013)
コーチングとは、人間の無限の可能性と学習力を前提に、相手との信頼関係のもとに、一人ひとりの多様な持ち味と成長を認め、適材適所の業務を任せ、現実・具体的で達成可能な目標を設定し、その達成に向けて問題解決を促進するとともに、お互いに学びあい、サポートする経営を持続的に発展させるためのコミュニケーションスキルのこと

この時代だからこそコーチング• インターネットが急速に普及する時代だからこそ『教わる』のを待つのではなく、学習者自らが情報を収集し学ぶ• しかし一人で学ぶことには限界があるためコーチングが機能する• コーチングは画一的なものではなく、個々に合わせたものであり、目標を明確にすること、課題ややり方を学習者の視点で探すことが目的である• 聞き上手では問題は解決しない• 問題意識に焦点を当て、問題解決や目標達成の方向にリードする会話の構造を理解することが自律的に学ぶ人を育成するポイント

学習とコーチング

コーチングのエッセンス• 【信】…人間の可能性を信じる。上司と部下の信頼関係を築く。

• 【認】…相手の長所を認め、心にとめる。
• 【任】…適材適所で任せる。
「部下の能力を信頼していない」「部下の欠点ばかり目につく」というような上司では、相手の能力を引き出すことはできない。
逆に、「部下の能力を見極め、仕事を任せられる」「細かな進歩を見逃さず、ほめることができる」といった上司であれば、部下の自発的な成長をうながすことができる。

ワーク
1. 部下やメンバーと信頼関係を構築するために日頃から行っていること、心がけていることをあげ、効果を評価してください。

2. 部下やメンバーの具体的な行動について褒められる場面があったらあげてください。

3. どのような場面でどのような人にどのような仕事を任せてきたかあげてください。

目標管理とコーチング（ギャップを埋める３つのアプローチ）• 設定、過程、評価という全体の流れを見直して人をマネジメントする①個人の能力を高める→全員一律のティーチングではなく、各人のニーズに合わせた個別指導②やる気を高める→『褒める・認める・叱る』といったスキルを使い分ける③やり方の見直し→上司が質問することで一緒に仕事のやり方を考え直す

コーチングにおける重要な３つのスキル＜【傾聴】：話をよく聴く＞• 話は最後まで聴く、あいづちやうなずきを織り交ぜる、相手の言葉を繰り返して安心させる。
＜【質問】：相手から引き出す＞• 「～の中でできそうなのは？」「～ならどうかな？」などと、相手の言葉を引き出す
質問を活用する。
＜【承認】：部下をよく見る＞• 長所・短所をまとめてみる、褒めるときは言葉で伝える、会話の機会を増やす。

傾聴の５つのポイント• 『か』 環境を整える• 『き』 キャッチャーミットを準備する（相手の話を受け止める）• 『く』 繰り返し、相槌、頷きを入れて• 『け』 結論を急がない• 『こ』 心をこめて質問と詰問の違い• 反語は非難のメッセージ→相手を欠陥を批判するのは容易であるが、改善の方向性が見えなければ行動は変えようがないので『然るべきビジョン』を明確に• 原因のリスト→人と事を分けて事の質問をする：人の質問をすると非難されているように感じるが、事の質問の場合客観的に捉えることができる
例：
人の質問『なんで君はこんな問題を起こしたんだ？』
事の質問『こういう問題が起こった原因をリストアップしよう！』

７種類の質問①YES/NOで尋ねる質問→業者に発注するところまでは進んでいるのかな？

②YESを引き出す『念押し、確認』の質問→業者に発注するところまでは進んでいるんだね？

③NOを引き出す質問→いくら君でも来週までに資料をまとめるのは不可能だろうね？

④自由回答で意見を尋ねる質問→何か使えるツールはないだろうか？

⑤自由回答で事実を尋ねる質問→どの時点で不具合が発生したのだろうか？

⑥選択肢を選ぶ質問→A、B、Cのプランの中でどれが一番よいだろうか？

⑦数字で答える質問→君の仕事を100点満点で表すと何点くらい？

質問の補足
質問の種類

補足事項①YES/NOで尋ねる質問

事実関係を確認したいとき
部下の意思を明らかにしておきたいとき②YESを引き出す『念押し、確認』の質問

話し合いの最後に合意事項の確認をするとき
部下に目標を任せて、責任の自覚を促したいとき③NOを引き出す質問

部下のやる気を高めたいとき
目標を高めに設定し、部下の実力を発揮してほしいとき④自由回答で意見を尋ねる質問

部下の気持ちや思いを引き出したいとき
仕事の進め方や捉え方について部下からアイデアを出したいとき⑤自由回答で事実を尋ねる質問

客観的な事実関係を把握する
ミスを犯しても落ち着いて事実関係を押さえる⑥選択肢を選ぶ質問

回答に困ってしまう質問の場合は考えやすくするガイドラインの提示も必要⑦数字で答える質問

程度の違いを数字で表す方法はコミュニケーションのきめを細かくする効果があるワーク• 普段している『人』の質問をあげ、『事』の質問に変換してください。
• ７つの質問についてそれぞれ例文を作成してください。

承認のスキル
通常の組織では一人ひとりから『やろう』『やりたい』『やれる』という気持ちを引き出さなければ生産性は上がらない。

• 承認のインプットスキル＝観察能力→一人ひとりの多様な持ち味、強み、長所、成長、進歩を心にとめる• 承認のアウトプットスキル＝メッセージの伝達能力→【細かい事実】や【わずかな成長】に気づいてほめるワーク• プラスリストをつくる（下記表を写してメンバーについて記入してください。）
名前【１】その人の長所、特長、 【２】最近の具体的な進持ち味は？
歩、成長は？
さんさんさんさん
さん【３】能力開発の通過目
標ほめる際のポイント• 事実に基づいて本当のことを伝える• 細かい事実を見逃さないように心がける• タイミングを逃さずほめる• 相手の目を見ながら心をこめてほめる• 相手の立場、状況、心理状態に合わせてほめる

効果的に叱る• 怒るは感情的になることで、叱るは話にじっくりと耳を傾け、共感的姿勢で向き合い、事実と解釈を分類しながら理性的な対応をすること。

• 然るべきビジョンを示す、あるいは部下から引き出すのが効果的な叱り方といえる。
• 【ニュートラルフィードバック】＝自分の価値観を抜いて客観的情報を伝える①フィードバックしてもいいですか？と前置きをする②改善すべきポイントの事実関係だけを指摘する③励まして送り出すコーチングのアプローチ『GROWモデル』（JOHN WHITMORE氏）①GOALS 目標の明確化②REALITY 現状の把握③RESOURCE 資源の発見④OPTIONS 選択肢の創造⑤WILL 意思の確認、計画の策定

①会社からの期待と相手の意欲をすり合わせる• この仕事の目標は何ですか？
• 長期的な目標は何ですか？
• 目標が達成されたときに、心に描いているイメージはどのようなものですか？
• その目標に少し無理があるようなら、どんな中間目標を考えられますか？
• マイルストーンは何ですか？
• 今の目標に対して、あなた自身どのような影響力を持っていますか？
• その目標はどのくらい達成可能ですか？それをどう測定しますか？

②相手の視点での認識を聞き出す• 事実として、何が起きていますか？
• 今、何が問題だと感じていますか？
• それで、今どのように状況を考えていますか？
• 今、目標の何％のところまで達成できていると思いますか？
• もし、このままだと、他の人やあなた自身にどのような影響が出ますか？
• 担当している仕事で、一番充実しているのはどの部分で、一番そう感じないのはどの部分ですか？

③相手自身の内外にある資源を有効に使う• 誰かそのテーマに詳しい人の力を借りられないですか？
• 今までの企画書や提案書の中で使えるものはないですか？
• 何かプレゼンに使えるツールはありませんか？
• 営業部門から、どんな協力があったら助かりますか？
• 過去の取組みから得られそうな良いヒントはないですか？
• 新しい技術を使う方法はありませんか？
• 他に予算を引き出せる方法はありませんか？

④目標達成のために複数の選択肢から最善を選ぶ• これまで実行した中で最高の方法は何ですか？
• 今まで試したことのない新しい方法はありますか？
• これまでの方法をひとひねりするとどうなりますか？
• 他社では、どんなやり方をしていますか？
• もし君がお客さんだったらどうしてほしいですか？
• 他に方法はありませんか？
• もし敏腕のAさんだったらどんなやり方をすると思いますか？

⑤いつやるのか、いつまでにやるのかを聞き出す• その目標を達成する具体的な行動計画を立ててみませんか？
• 最初の活動の第１歩はどこから始めますか？
• その方針で進めるとして、いつまでにできますか？
• 最終ゴールに向けて、今月末までにどこまでできますか？
• 一週間以内にやるとしたら、何をしますか？
• これをやりとげたら、どんな気持ちになりますか？

ケーススタディ①• あなた：「ありがとう。ようやく契約が成立したそうだね」• 部下：「いやぁ、あんなに長く時間をいただいた件ですから、ぜんぜん褒められないです」• あなた：「①」• 部下：「いえいえ、フォローのおかげです。自分では何もできていないですから。」• あなた：「②」• 部下：「わたしはまだ、期待を寄せていただける人間じゃないです」• あなた：「③」• あなたなら①②③でどんな声掛けをしますかどんな声掛けをしますかケーススタディ②
部下：「私の将来まで考えてくださっているんですか？」
あなた：「キャリアは、今、ここに集中することも大事だけれども、キャリアターゲットだけでなく、ビジョンを持たないと、自分の成長が実感できないばかりか、自分の才能や能力の使いまわしができないから、成果が安定しないんだ」

部下：「そうなんですね。僕の契約は常に小さくて・・・少しもチームへの貢献ができずに、苦しいんです」
あなた：「④」④でどんな声掛けをしたら前向きな回答が得られるでしょうか。

ケーススタディ③
部下：「自分を自分で認めるのは抵抗があります」

あなた：「私が何か手伝ったら、自己認識を高めることができると思うか？」
部下：「ん・・・・考えたことがないので・・・」

あなた：「⑤」⑤GROWモデルに合わせて部下の考えを整理するシナリオを考えてください演習① コミュニケーションの問題点をコーチングの視点から直す
中小製造メーカで交わされる会話
上司のコミュニケーションの問題点を指摘し、どうすれば会話がよくなるか例をあげて説明してください
上司森山： 海川くん、ちょっと来てくれないか。
部下海川： はい。
森山： 例の、テック工業さんへ納める部品、納期に間に合いそうかな？
海川： いやぁ、どうでしょう・・・。
森山： どうでしょう、じゃないよ。どうなんだ？
海川： いやぁ、ちょっと厳しいかと・・・。
森山： それは困るなぁ。
海川： はぁ・・。
森山： どうするつもりなんだよ、前回も納期遅れでクレームもらったばかりだろう？
海川： ですからそのぉ、いろいろとありまして・・・。
森山： じゃぁ、すぐにでも工場長にラインを組み替えさせるとかしたらいいじゃないか。
海川： はぁ、わかりました、そうします。
森山： そうしますって、海川くん・・・まったく・・。もういい、俺が工場長に言うよ。仕事に戻りなさい。
海川： はぁ・・・すみません。

演習①• まずは聴く耳を持つこと• どうしたいのか部下自身の意見を尋ねる• いつ頃できるのか現状を聞き出す• 複数の選択肢を聞き出す• 部下に選択させる• 選択したものを一緒に検討する

演習② 普段のコミュニケーションを整理する①テーマを聞く③理想的な状態を聞く④現状と理想のギャップを聞く
数値化し、割合を示す②現状を聞く

⑤最初の一歩を聞く

演習②①テーマを聞く③理想的な状態を聞く• 今日のうちに目途を立てる• メンバー全員が今何をすべきかわかっている• 次工程に影響がない

プロジェクトの進捗をリカバリーしたい④現状と理想のギャップを聞く
4/10②現状を聞く
••
•
•
•

4日前から
Aチームで次工程に入れていない見積もりに失敗した
メンバーも焦っている• 遅れているのは１つだが影響度がでかい• 他のタスクを止めても次の工程に影響はない⑤最初の一歩を聞く• 止められるタスクを止めて重要なものにメンバーを充てる• 応援を呼ぶ

最後に• 人間は学び続ける存在である• 仕事においてもティーチングだけでは学びの機会を消失させてしまう• ティーチングしないとわからないことも多い（領域固有の知識など）ので何でもコーチングすればよいものではない• コーチングは相手から答えを引き出し、自発的に動く動機付けをすること• 問題解決をするのではなく、解決力を養うために行う• 『傾聴』『質問』『承認』のスキルを使う• GROWモデルのアプローチでステップを踏む

参考文献• 本間正人・松瀬理保（2015） コーチング入門(第2版) 日本経済新聞出版社• 竹内和美（2020）「コーチング事例集」, <https://c-coach.jp/blog/> 2020年3月30日アクセス.

• NPO法人しごとのみらい(2016)コーチングチャート,<https://shigotonomirai.com/coachingskill-training>2020年3月30日アクセス.