Top Interview

北陸銀行
代表取締役頭取

庵 栄伸 氏

今回は支店長のあり方や人財強化、行員の応援する姿勢を顧客貢献につなげる
取組みについて、北陸銀行の庵頭取にお話を伺いました。
聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社

2

代表取締役

澁谷 耕一

地域のため「一取引先一応援運動」を展開～お客様のために“考動”できる人財の育成こそ、わが行の財産～に意見を聞いた際にも、20 代の人がリストアップされてい人財ピラミッドのギャップを埋めるたり。2 年間取り組んできて、歩みは遅いけれども間違いな
く前進しているな、と思っています。

澁谷：まずは、貴行が近年注力されていることについてお澁

聞かせください。

谷：人財育成は、特に金融機関においては、非常に大切なことだと思います。人財育成にも 2 通りあります。1 つは、庵頭取：17 年前に公的資金を入れ、業務改善命令を受けな「基礎知識」や「応用・専門知識をつける」という、いわゆ

がら返済をしていたこともあって、収益を重視した経営をしるスキル研修。もう 1 つはマインドで、“お客様にどのようていた時期がありました。当時は、自分たちの志は別のとこに役立つか”という視点を持つということだと思います。私ろにあるのに「やむを得ない、仕方ない」となってしまっても「お客様に喜ばれることをする」「志」「使命感」「感謝すいたんです。しかし、それではバランスを欠いてくるわけでる気持ち」などがとても大切だと常々言っております。いわす。私たちの今の問題意識は、≪銀行は人財≫ということに

ゆるマインドとしての人財育成ということでしょうか。

あります。人財によって競争力が強まるとするならば、やは庵頭取：そこは、僕より麦野会長が大好きな部分ですね。麦

り人財を磨いたり鍛えたりすることが、優先事項だと考えて野会長の理念は「銀行経営は、CS から始まる」ということいます。

です。CS というのは、お客様に興味を持つことであったり、一時期、若手の採用を絞っていた時期がありました。そのお客様の気持ちを思いやる事だと私は思います。だから「聞ために現在 30 代の中堅職員がいないという「人財ピラミッ

く力」というような言い方をされる方もいらっしゃいますが、ドの断層」が生じています。以前は近い年代の先輩から教え挨拶ひとつにしても相手を思いやって行うなど、各自が CSられ、またその人の背中を見ることができましたが、今の状について考え、“考動”が出来る人財になって欲しいと思い

況では「すぐ上の先輩が 10 歳以上離れている」ということます。

が少なくありません。ですから、近年は毎年 200 名近くを「顧客貢献運動」改め「一取引先一応援運動」の推進採用していますが、30 代以下の人たちをなるべく早く育て上げ、そのギャップを埋めようとしているところです。ただ、
この 2 年間は「支店長の第一の仕事は人財育成だ」と言い続庵頭取：もうひとつ、当行では「顧客貢献運動」という活動

けてきたので、各支店長はお客様への訪問にも若手を同行さを 20 年ほど前から行っています。これはほんの些細なことせるなど、部下の育成に時間を割いてくれています。

なんですが、例えば取引先から税務相談をされたから税理士

先日、外部機関の方に「昨年と今年の１番の違いは何だとを紹介したり、企業に合った市の補助金を調べて補助金が受思いますか？」と聞かれた際、私は「昨年は、人財はまだあけられるようにしたり、あるいは取引先で倒産した先の土地

まり育っていない。法人のお客様を相手に出来るような人財を他のお客様につないで新しいお客様の工場用地として使っはまだ薄いと申し上げましたが、それは間違っていました」ていただいたり、といったことです。そのような好事例を全店と答えました。当行では“目利き研修”の一環として、各自から集め、「こんなことをした行員がいますよ、目の付け所の成功事例の提案プレゼンテーション大会を実施しています

はこんなところにもありますよね」と、全行員に広く周知すが、そこで外部の方から「なかなかしっかりとした内容だっるという運動です。

たね」と言っていただいたり、融資課長候補について担当部

昨年までは年間で 1 万件もの事例が挙がっていました。と3●

支店長は偉くあれ
庵頭取：私たちは今、融資の支店長権限を大きく引き上げよ
うとしています。今までは「与信リスクが大変だ」と言って思考停止になってしまったところがありますが、私は「いや、金融機関の経営というのは、現場を尊重して支店長に任せることだろう」と思うのです。ですから私たちは「支店長を任せられる人財か」ということを考えて支店長を任命しています。逆に言うと、支店経営を任せてよいと思えなくなったら、支店長を外さざるを得なくなると思います。どんなに成績が苦しくても、成績が上がらなくても、自分たちの置かれたス
テージを把握し、部下の育成や志に繋がるものであれば遂行する。支店長は最低限、そういう「経営者」であってほしいのです。

ころが、お客様を意識して始めた運動のはずが、やっている澁

ことや気持ちは同じなのに、どうしても自分たちの「評価」

谷：地域やお客様によってニーズや要求する水準がまったく異なりますので、支店長に権限を与えて判断を任せる。

に結び付く行動を選択してしまいやすいのです。最近では銀頭取のおっしゃるように支店を任せられる人財だけを支店長

行にとっての成果に意識が集中しすぎているように感じていにするというお考えはもっともだと思います。

ました。
「顧客貢献運動」も「評価」の対象になっているから、何か成功した案件を探しにいっているような感もありました。これに対しては声を大にして「違うんだ」と言いたいのです。成功してもしていなくても良いのです。
「自発的に考えてお客様にこういう提案をした。喜ばれたかどうかは分からない、自分たちの実入りになったかどうかは分からない。
けれども、種をまく活動なんだよ」と。これを伝えるために、
昨年の 10 月から【一取引先一応援運動】に名称を変えました。
より「お客様指向」の思想を全職員に浸透させなければいけないというのは、課題として残っていると思っています。ただ、弊行ではそもそもそういった運動を長く続けてきたので、出来るはずだと思っています。
澁庵頭取：人間は完璧ではありませんが、しかし酸いも甘いも

谷：【一取引先一応援運動】というのは、とても良い取見ながら、大きな太い幹だけはきっちりと支店長が持っていり組みだと思います。顧客貢献運動も良いのですが、スケーて欲しい。支店長には偉くあって欲しいと思います。その現ルが大きいですから。弊社も御行の顧客の一員ですが、何ら場のトップは頭取ではなく支店長なのです。ですから、そうかの形で「応援してもらえる」という気持ちがあるのはすごいう考え方、接し方、そして部下に対する教育をして欲しい

くありがたいですね。

んですよ。

庵頭取：お客様へ「私はあなたをこう思っています」という澁

自分の気持ちをきちんと伝える。収益に結び付くかどうかと谷：まさに人間的な度量や風格、知見、経験などを含めて偉くあって欲しいということですね。本当にそう思います。

いうのはまた別の話で、お客様ことを考えている職員がいるということが大切なのだと思います。

庵頭取：ところが一時期から管理が強くなって、モニタリン

4地域のため「一取引先一応援運動」を展開

グが入ったり報告事項が増えたりしました。店を預かっていれば当然、事務的なミスや様々なトラブルがありますが、全て本部に報告して本部から注意文書がきて。支店長としてやり切れないところもあるのは事実です。ですから、そこは私も事故を起こしてよいとは思いません
が、支店長に会えば基本は「ご苦労さん」ということと「支店長に任せたぞ」という気持ちだ
けですね。

民間企業の移転の動き
澁谷：YKK が秋葉原の本社機能を一部黒部

パッシブタウン黒部市に移し、200 名以上の社員が動くというこ

全景

らよいのだと思います。大きく変わったら、それはまた不健とですが、やはり北陸新幹線の開通により東京～富山が 2 時全です。だからみんなが右を向いている時に、何人かは左を間で移動できるというのは大きいですね。

向く人がいないといけないと、私は思うのです。一時期あま庵頭取：YKK さんは本社機能の一部を黒部市に移し、今はりにも右を向くときに右を向きすぎていて、そこにあるリス

IT 化が進んでいるので、海外担当の方も黒部にいらっしゃ

クだとか、忘れ去られたものに気づくのが遅れたことがありいます。そして開発会議はテレビ電話でやっておられるそうました。しかし、ダイバーシティと言いますか、みんなが自です。そして、YKK さんの１つの強みであるファスナー製

分の持っていることを言い合うことで色々なリスクの予兆も造の機械というのは、全て黒部で作られています。海外でも見えてくるでしょうし、トータル的にバランスの取れた経営

同じ品質を維持するために、MADE IN 黒部の機械を輸出しが出来るのではないでしょうか。

ているのです。製品の開発拠点となる工機部門を黒部に集中ですから、今はトップダウン型の経営はしていません。逆させるとなれば、それに応じて人も移るだろう、ならば快適にボトムアップ型で、どんどん意見を吸い上げることをしてに住める町にしようということで、古くなった社宅を壊した

いきたいと思っています。

跡地に、環境重視型の住宅群「パッシブタウン黒部モデル」の建設を考えられたのです。太陽や風などを活かした建築設

庵

計をして、冷暖房に使用されるハイエネルギーの消費を抑制する試みをされています。
澁

栄伸 ( いほり えいしん )富山県出身、一橋大商学部卒。1979 年北陸銀行入行、福井

西中央支店長、東京支店統括副支店長、総合企画部長などを経て 2010 年常務執行役員、2013 年 6 月に頭取に就任。

谷：YKK さんのように世界中にシェアが広り、インターネットの普及も進んでくると、特に東京に集中する必要があ
りませんからね。
庵頭取：そうなのです。ですから至極当然の流れでもあり、
やはりリスク分散にもなるということだと思います。

名

称

株式会社

会

長

麦野 英順

頭

取

庵

創

業

明治 10 年 (1877 年 )本店所在地

最後に；経営者として考えていること

北陸銀行

栄伸

富山県富山市堤町通り 1 丁目 2-26

庵頭取：私自身が未熟者なので、いつも試行錯誤しています。

ネットワーク 国内本支店・出張所 187 カ店
海外駐在員事務所 6 カ所
店舗外キャッシュコーナー 194 カ所（平成 27 年 1 月 31 日現在）
資 本 金
1,404 億円

うまくいかない事の方が多いですが、でも少しずつ変わった

従業員数

5

2,895 人（平成 26 年 9 月 30 日現在）

●北陸銀行の取り組み

人財育成を強化して「一取引先一応援運動」を展開し、地元を応援する。
人財育成
１．行内・行外研修の拡充
行内研修の充実と、OJT 教育の強化により、お客様に信頼され、お客様に選ばれる提案ができる人財の育成に努めています。
行内研修としては、下記の研修を実践しています。

行内研修の体型図知識を実践に繋げていく場として OJT を重視し、新入施し、平成 26 年度は 148 名を海外派遣しました。

行員には、配属当初１年間は預金・融資の内部事務を習得、この他にも中小企業大学校や日中投資促進機構など国内専

２年目は窓口・渉外でお客様との実際の交渉を担当するロー門機関での研修も実施しており、お客さまのお役に立てる

テーションを必須化するとともに、先輩行員・課長が指導人財の育成に努めています。

担当者としてフォローする態勢をとっています。加えて、「教
育リーグ」という若手行員中心の自主勉強の場を設けています。
行外研修では、グローバルな視野を養い、お取引先の海外進出支援ができる人財の育成のため、海外研修制度に力を入れています。海外大学留学、海外トレイニーやお取引

JETRO ムンバイ事務所でのトレイニーの業務風景

先の工場見学等を行う海外視察研修への派遣を積極的に実

２．「目利き力」強化「目利き力」の強化とプレゼンテーション能力向上のため「目利きコンテスト」を年１回開催しています。行員が担当しているお客さまの中から一社を選択し、ＳＷＯＴ分析や製品・市場・マーケットの分析にはじまり、
お客様の特徴的な取り組みや独自の戦略の分析、財務面への提言などを盛り込んで、レポートを纏めます。
昨年度は全営業店から 45 件のレポートが提出され、書類審査をクリアした４件は本店で外部機関の方や当行役職員の前で最終プレゼンテーションを実施します。最終プレゼンテーションは行内ＴＶ会議システム経由で全営業店で視聴するほか、最優秀者は、支店長会議で全支店長に向け発表します。このような取り組みを通じ、全行員のレベルアップを図っています。

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目利きコンテスト発表の様子

「一取引先一応援運動」「一取引先一応援運動」は、まずお客様をよりよく知ることから始めます。
お客様のことを改めて教えていただき、私たちなりに「お客さまのため」に何ができるかを考え、まずはご提案をさせていただきます。最初のご提案はお客さまのニーズに合致しないかもしれません←各種提案書↓相続税制改正セミナーの様子が、お話をさせていただく中で、よりお客さまに寄り添ったご提案をさせていただき、応援させていただくことを目標としています。
例えば最近では個人のお客様において相続税関連の関心が高まっていますが、特に平成 27 年 1 月の税制改正前には多くのお客さまから相談が寄せられました。そこで、「増税時代がやってくる！うちの相続対策は？」と題したセミナーを北陸三県、北海道の計 5 会場で開催し、数多くの方に参加をいただきました（参加人数 345 名）。
他にも創業・起業を検討されている方における金融機関のサポートに対するニーズが高かったことから、創業セミナーを実施しました。銀行の活用方法や、お借入申込時の相談方法、資金計画作成のポイント、創業関連の補助金等を中心に解説し、創業・起業に関心のある方や、事業を始めて間もない方が多数参加され、銀行員と熱心に語り合いました。
また販路拡大のニーズがあるお客さまに対してはビジネスマッチ
ングについても積極的にご案内しています。6 月には「ビジネス・サミット 2015」が開催を予定しており、北陸新幹線の開業で首都圏創業者セミナーの様子が一層近くなった富山市を会場に「食」と「観光」に関連する企業が一堂に会します。
※「ビジネス・サミット」は地域活性化を目的に平成 19
年より東海地方と北陸地方の地域金融機関が共同で開催しているビジネス商談会です。

このように法人のお客様に限らず、個人のお客様にも、タイムリー
かつ役立つ情報提供をしております。ひとつひとつの「応援」は小さなものかもしれませんが、行員全員でたくさんのお客様を応援することで、地域を盛り上げる一助になればと考えています。

北陸新幹線の開業と「地方創生」への取り組み
平成 27 年 3 月 14 日に北陸新幹線が石川県金沢市まで延伸開業しました。
北陸新幹線には、北陸の地元企業の技術が数多く活かされている
ほか、北陸地方への注目がかつてない盛り上がりを見せており、北陸地方にとっては大きなビジネスチャンスを迎えています。大型商業施設の新設や、大企業の本社機能・コールセンター機能の北陸地方への回帰といった動きも見られており、北陸銀行も「地方創生」のお手伝いを積み重ね、北陸地方の発展に貢献してまいります。

7

商談会ポスター連載・対談①

地域の未来と事業性評価 〜前編〜
金融庁

検査局長

リッキービジネスソリューション㈱遠藤 俊英 氏

代表取締役

澁谷 耕一

最近、金融庁が事業性評価について具体的にどのように考えているのか、金融機関トップの関心は高まっているようです。
既に各企業の事業内容を把握して事業性を評価し、また持続可能性・成長可能性を十分に評価した上で融資判断・助言・アドバイスをするという事例がありますが、遠藤検査局長自身の考える事業性評価について、
また、地銀の担当者がコンサルタントのように長期間入り込むことで、事業内容を十分に理解することが本当にできるのかどうかについて、忌憚のないご意見を伺いました。前編・後編にわけてお送りします。
（取材日 2015 年 2 月 23 日）

くかどうかはわからないと思っています。企業の事業内容・金融庁の考える「事業性評価」とは事業性を評価するというのは、私たちのように専門で取り組んでいるコンサルタントでも難しいところがあると思う澁谷：まずは、事業の再編による効率化や生産性の向上にのですが、それについて局長はどのようにお考えですか。

ついてアドバイスや提案をし、それに伴う資金ニーズに対遠藤局長：事業性評価は、地方創生、アベノミクスにおけ応していく、また IT 関連投資のための融資提案をするとる地方創生のコンテクストのなかで、位置づけられていまいうことなどが事例として挙げられています。ただ、私自す。金融機関が企業融資を行う際に「定量的な目線と定性

身は、必ずしもこうしたアドバイスが資金ニーズに結びつ的な目線の両方を踏まえて融資を決めてください」という話に留まらず、地域金融機関、特に各地域の主要地銀は、自分たちがビジネスを展開している地域の経済をいかに下
支え、活性化していくのか、そのために重点的に支えるべき産業は一体何なのかを常に考えていただきたいと思っています。
また、地域経済・産業の中核となる企業は、おそらくその地銀にとってメインの取引先だと思います。その取引先に対してどういった関わりあい方をしていくのか、という流れの中で事業性評価をとらえて欲しいのです。個別の企業に対して「融資をつけるかどうか」という話ではなく、たとえ融資がつかなくてもしっかり支える。その企業は地域における大企業・中堅企業でしょうし、金融機関の資産分類からすれば、おそらく正常先でしょう。しかし、正常先だから別に何もしなくてよいというわけではありません。企業が今後も持続的に発展していくことは、とりもな

8遠藤 俊英（えんどう としひで）
昭和 57 年東京大学法学部卒、57 年大蔵省入省。59 年英国ロンドン大学 (LSE) 経済学修士。国税庁や大蔵省の各部署で課長補佐、平成 10 年に国際通貨基金 (IMF)
アジア太平洋局審議役を務める。23 年金
融庁監督局審議官としてバーゼル基準などに携わる。26 年 7 月より金融庁検査局
長 ( 現職 )。

おさずその地域を支える主要な産業が栄えていくことにつ

事業性評価の検証は第 2 クール同様、第 3 クール（2015

ながります。そうしたことに対し、「金融機関としてどの

年 1 ～ 3 月）もケーススタディを基本とした形で継続しように関与し、支えていくのかということを常に考えてくようと思っています。ただ、第 3 クールではそれにとどまださい」というのが事業性評価なのです。

らず、事業性評価にかかる「簡易なヒアリング」を実施し、より多くの地域金融機関にあたっていきたい。ケーススタ「簡易なヒアリング」により地域金融機関の「目利き力」を高める

ディを行わないという意味で「簡易な」といっていますが、“金融機関が事業性評価に取り組む態勢の有り様”を総体として判断できるような議論の切り口を 10 ～ 20 項目設遠藤局長：我々は第 2 クール（2014 年 10 ～ 12 月）に定し、それぞれに従ってヒアリングしようとするものです。

おいては地域金融機関 3 行に対して、個別の顧客企業を

この項目は、定性的なものもあれば定量的なものもありま

ケーススタディとし、金融機関がどのような形でその企業す。定量的なものは、いわゆる KPI（Key Performanceに関わりあっていくのかについて事業性評価の検証を行い

Indicators）のような位置づけです。これらの項目は、昨ました。具体的には、当該企業の事業特性や市場、競争状況、

事務年度から今期第 2 クールまで行った事業性評価検証でさらには対象産業の現状を踏まえ、金融機関がどこまで的

我々なりに把握した、優れた金融機関の特徴をもとに作成

確なアドバイスを当該企業に行っているかを検証・議論ししています。

ます。検査チームも周到な準備勉強をした上で金融機関と地域の財務局は、今後「総合的なヒアリング」という定の議論に臨んでいます。さらに、こうした企業との関わり

例ヒアリングで各金融機関に総当たりします。その機会に、について、頭取のコミットメントの下、本部はどのような

我々金融庁も参加して、あるいは財務局にお任せする形で態勢を組んでいるか、営業現場は普段から企業とどういう「簡易な事業性評価」の検証を行っていきます。個別の企接触をしているか、本部と営業現場との連携は、それらを業を題材にして、その深堀りから出発するという通常の事支えるシステムは、人材育成は、業績評価は、等々、金融業性評価の検証に比べると、具体性にはやや乏しくなるか

機関が企業の事業性を評価し、企業を支えるための態勢まもしれませんが、基本的には我々が今までに得た知見に基で把握しようとしています。

づく切り口で議論していくので、金融機関が事業性評価に

9

プのコミットメントです。
「真に地域の企業・産業を支えるんだ」と内外に明確に発信していくことが重要です。
コミットメントは頭取自身が考えられた、ご自身の言葉かどうかが肝ですね。事業性評価に関して優れているなと我々が感じる金融機関の頭取は、「なるほど！」と胸に響く言葉を発しています。金融庁の基本方針にあるような言
葉をオウム返ししていません。職員にも、外部の方々にも、ストンと落ちているな、メッセージが届いているなと感じます。
次に、そのコミットメントを名実共に実現しようとしているかが重要ですね。我々の検証においては金融機関の本部だけでなく支店長や営業職員の方々とも議論するのです
が、それは、営業の最前線職員の日々の行動がトップのコ
ミットメントを具体的に実践するものとなっているかを見関してどこまで真剣に取り組もうとしているのかを、ある

極めたいのです。

程度浮き彫りにできるのではないかと思っています。

例えば、「当行は地域に密着した銀行、お客様第一主義

澁谷：それは全行ですか？

の銀行」と表明しながら、支店や営業員には相変わらず投遠藤局長：「総合的なヒアリング」は地銀全行が対象です。

資信託や保険の厳しい販売ノルマを課している場合はどう

そのうち、およそ半数で「簡易な事業性評価」ヒアリングでしょう。職員はお客様を訪問しても、金融商品の宣伝にを実施することになるでしょう。繰り返しになりますが、一生懸命にならざるをえませんよね。売り込みに来た人物

事業性評価ヒアリングで検証したいのは、金融機関の態勢に、お客様は自分のビジネスの中身や悩みなんて話しませです。顧客企業のみならず業種・産業をどのようにサポーんよ。でも、それは営業職員が悪いわけではありません。

トしていくのが地域経済に最も貢献するのかを組織をあげお客様とのリレバンを推進しろとと言う一方で、「投信もて検討し実践しているのかを見ていきたい。昨年公表した

売れ」「保険も売れ」と言っている本部が悪いのです。「金モニタリングレポートには、金融機関が、対象業種・産業

融商品の販売は控え、時間を作って一日に何件、月に何件の足腰を強くするために、中小顧客企業の緩やかな再編を

お客様を訪問しじっくり話を聞くこと」、「これ借りてくれ、促すなどの事例を記述しています。そうした取り組みを積あれ買ってくれというお願い営業は一切行わないこと」とみ重ねることは、金融機関としての見識・知見、いわゆるいった明確な指示を本部から営業店に出さないと、営業職「目利き力」をさらに高めることにも通じると思います。

員は動けません。支店長にしても、部下のマネジメントや本部への報告など、バックオフィス業務が非常に多い。支

トップの理念が隅々まで行きわたる態勢づくりを店長が先頭に立ってお客様とじっくり向かい合う。そのためには本部が噛み込んで、支店事務の本部への移管やシス

澁谷：各地域において、その地域を代表するような中堅企テム活用による事務の効率化を大胆に進め、支店長の負担

業やオーナー経営の地場産業があります。金融機関にとっを軽くしてあげる必要があります。

ては「地場というのはどういう経済なのか」という外部環

さらに、支店の業績評価や人事評価も課題になります。

境を十分把握・理解することが非常に重要です。今は多種

営業職員がせっかくお客様のために動こうとしても業績評

多様な会社がありますから、外部環境を加味した上で、そ価や人事評価は融資金額や収益などの目に見える成果で計の会社の位置づけがどこにあるのか、見極める必要がある

るのであれば、お客様とじっくり議論することなく何とかと思います。

借りてもらおうと営業ドライブがかかってしまいます。お遠藤局長：同感です。地域経済を支える中堅企業や地場産

客様と対峙する時間・プロセスが大事だと言っておきなが業と金融機関が向き合うとき、まず大切なのは、経営トッら、業績評価とか人事評価については、結果を求めるのは10矛盾しています。公正な業績評価や人事評価を構築することの難しさはわかりますが、それでもなお、この矛盾をいかに解消していくのか、真剣に検討してほしいのです。
澁谷：局長のおっしゃる通りです。私は色々な地方銀行の部店長会議等で講演をさせていただきましたが、その際に皆さんが話されているのは結局そこなんです。銀行の理念、
ビジョン、行動方針ともに素晴らしく、頭取のおっしゃる
ことも本当に素晴らしいのですが、現場にいくと支店長が部下に「お客様に頼んで来なさい」とか「ノルマが達成されてないよ」と指示をしていて、方向性が全く変わってしまうんです。ですから、トップの方向性と現場の方向性を合わせていかないといけませんね。
遠藤局長：それを合わせるためには、支店長や職員の努力だけでは難しいと思います。先ほどから申し上げています

事業性評価に係るヒアリング項目（抜粋）が、頭取の理念をすべての行員が理解し、実現できる態勢づくりに尽きるのです。それができて初めてコミットメン●顧客の事業性評価や地域貢献に対する経営陣の考え方、組織としての取組み方針はどのようなものですか。また、これらについて、

トが活きてくるわけで、そこまでやるのが頭取の仕事だと

貴行（経営陣）が内外に発信しているメッセージの代表的なもの思います。

をお知らせ下さい。
■ 資料：事業性評価や地域貢献について、貴行（経営陣）が継続

澁谷：結局、金融機関の本来の役割を目的にすれば、中長的に発している考え方が分る資料（例えば、当行刊行物、頭取のメディアへの寄稿などのうち、代表的なもの）。

期的にせよ短期的にせよ、結果は出るものです。私もよく言っているのですが、「相手に喜ばれることすれば必ずそ●貴行として、地域密着型金融の実践（コンサルティング機能の発揮）は、何を目的に行っていますか。また、地域密着型金融のの結果は出る」ということだと思います。

実践の効果をどのように測定し、評価していますか。
■ 資料：コンサル機能を提供している顧客の営業利益改善度が分かる資料。
（対象顧客や改善指標については、内部管理ベースで結自行庫の分析レポートを有効的に活用する構です。内部管理していない場合には、考え得る指標についての見解をお知らせ下さい。）

澁谷：金融庁として、昨事務年度及び今事務年度には具体●営業施策を立案するにあたって、顧客の事業者をどのようにセ的にどういったものをモニタリングされたのでしょう。まグメント分けしていますか。当該セグメントに応じた施策と併せてお知らせ下さい。

た、そこから得られた知見というものはありますか。

■資料：各セグメントの規模（顧客数、貸出残高、収益）

遠藤局長：2 月の地銀協と第二地銀協の例会において、「事●貴行の営業地域において、地域の核となる（又は期待できる）

業性評価に係るヒアリング項目」を配布しました。ここに産業はどのようなものですか。また、当該産業の育成等について、貴行はどのように関与していますか。

書いた項目について、金融機関としてもう一度内部できち■資料：育成産業毎の規模（顧客数、貸出残高）と育成方針んとした議論をし、態勢を整えてほしいとの期待を込めて●顧客の事業性を評価するにあたっては、顧客から財務情報に留配布しています。経営陣のコミットメント、本部の体制おまらず深度ある情報提供が不可欠と考えますが、こうした深度あよび戦略、営業体制、本部と営業部隊の有機的なリンク、る情報提供を受けられるような信頼関係のある取引先はどの程度ありますか。また、このような情報提供を受けるために実践して営業支援のシステム・施策、等々、多岐にわたる分野をヒいる取組みはありますか。

アリングし、金融機関の事業性評価推進態勢を総体として■ 資料：断片的な情報ではなく、事業性評価を行えるだけの全般的な情報（例えば、財務面のみならず、経営戦略に係る内部資料）

理解したいと考えています。

を入手できるような信頼関係を構築している顧客数の推移（３年間）必ずしも、この定義には合致しないが、内部管理用に別の定●次回はヒアリング項目についての続きと、各金融機関に義で計数を把握している場合には、その資料を添付して下さい。

合った取り組みについてお聞きしたいと思います。

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●連載①

脱・店舗化に向かうリテール金融1

変革の必然性日本アイ・ビー・エム株式会社
金融サービス事業 アカウント・パートナー 上野 博
インターネットやモバイルの普及によって、リテール企業のチャネル戦略は抜本的な変革を迫られている。テクノロジー起点、そして消費者主導のこの変化に銀行はどう取り組むべきだろうか。変
革の必然性、変化のシナリオ、対応の方向性について、3 回にわたって論じてみる。

乗レポートを読み、オプションや価格を調べたうえでディー

モバイル化と購買行動の変化

ラーに赴く人が少なくない。消費者は、「リアル」の購買行

読者の皆さんは、スマートフォンかタブレットを使っておられるだろうか？

動のかなりの部分を「バーチャル」に置き換えて、それを自電車や喫茶店の中、あるいは観光地など分の好きな時間に、好きな場所から行っているのだ。

で見かける携帯電話は、いまやほとんどがスマートフォンだ。

金融取引とインターネット／モバイル

人々はこうしたモバイル機器を使って、本や記事を読み、写真を撮り、音楽を聴き、ビデオを見て、運賃を支払い、店やでは、金融行動はどうだろうか。通信利用動向調査でみるレストランを探し、ソーシャルメディアで友人とやり取りし、と、インターネットの利用目的として金融取引の比率は、デそして時に電話する。つまり、スマホは電話の機能をはるかにジタルコンテンツや商品・サービスの購入に対して大幅に低超えて、消費者の生活上の様々な活動に寄り添っているのだ。

い（図 1）。これを見て、インターネットやモバイルでの金インターネットとモバイルによって、消費者の購買活動の効率化が進んでいる。本を購入する場所が書店だけという人は、いまや少数派ではなかろうか。どこでも手に入るベストセラー
はともかく、昔の本や専門書等の「ロ（図）世代別インターネット利用目的 
～歳～歳る。通勤電車の中でサラリーマンが目を通していた新聞や週刊誌は、すっ
かりスマホに取って代わられた。家電製品では、実物を店頭で確かめた後に、より安いネット販売で注文する「ショールーミング」と言われる行動が増えている。クルマの購入では、イ
ンターネットで候補を絞り込み、試～歳

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金融取引

デジタルコンテンツの購入・取引

商品・サービスの購入・取引（出所）平成年通信利用動向調査より,%0作成。インターネット利用目的のうち金融・購入取引部分のみ。

12

提供者の品質を実感する時点を「真実の瞬（図2）新しいマーケティングのメンタルモデル

間（Moment of truth:MoT）」 と 呼 ぶ。 イ
ンターネット以前の消費者は、広告・宣伝
で 興 味 を 惹 か れ る と、 ま ず 店 頭 で（First
MoT:FMoT）、次いで購入後の利用段階で（Second Mot:SMoT）商品やサービスの品
質を実感していた。ところが、グーグルは自社の調査によって、消費者は FMoT の前にインターネットで下調べを行っていることを明らかにし、これを ZMoT（Zero MoT）

刺激
（広告・PR等）

購入行動前の情報探索フェーズ

First Momentof TruthSecond Momentof Truth

店頭での購入フェーズ

自宅での利用フェーズと名付けた（図 2）。前述したディーラーに行く前の自動車関連情報入手がこれに相当する。
金融ではどうか。グーグルの調査は投資商品についても行われていて、同様に ZMoTの存在が確認されている。日本では同様の（出所）”The Zero Moment of Truth Macro Study”
E\*RRJOH6KRSSHU6FLHQFHV に,%0加筆

調査が見当たらないが、今年 2 月に発表された日経金融機関ランキングが興味深い（図融活動はまだ普及していないと判断する向きもあるだろう。

3）。まず、満足度総合評価のトップ 10 にインターネット専

しかし、筆者はそう考えていない。消費者の行動をカスタ

業銀行が 4 行、名を連ねている。さらに上位 20 行を業態別

マー・ジャーニーという面からとらえれば、実は金融においに分けて要因別の満足度をみると、ネット専業銀行では「品てもインターネット利用は進んでいると想定されるからだ。

揃え・提案力」面での満足度が相対的に高く、商品力や情報消費者が購買行動において、商品・サービスおよびその力が評価されているのに対して、メガバンクや地方銀行など

 （図3）銀行に対する満足度評価

総合評価上位20位、銀行名左の数値は総合評価順位
22

ネ
ッ
ト
専
業

24

26

1 ソニー
3 住信SBIネット
8 大和ネクスト
10 じぶん

流
通

2 イオン
5 セブン

メ
ガ
・
地
方
銀
行

4 大垣共立7 埼玉りそな
9 りそな
11 三菱東京UFJ
13 京葉
14 武蔵野15 三井住友
18 千葉
19 みずほその他

6 新生
12 大阪信金
16三井住友信託
17 三菱UFJ信託
20ゆうちょ28 (点)

接客・利便性品揃え・提案力(注)接客・利便性：窓口対応/ATM営業時間/事務処理迅速さ等
  品揃え・提案力：預金金利高さ/商品説明の分かり易さ等(出所)日経金融機関ランキング(2015/2)よりIBM作成

13

（図4）リテールバンキング変化の4フェーズ
現在地
フェーズ

フ
ェ
ー
ズ

シ
ナ
リ
オ

＜第1フェーズ＞
ネット＋ソーシャル・インターネットバンキング
 の機能向上・インターネットの日常 アクセスポイント化
・顧客の来店動機低下＜第2フェーズ＞
モバイル化

チャネルの
再編成

＜第3フェーズ＞
モバイル決済化

・モバイル機器の普及

・モバイル＋デビット融合

・画面→アプリを通じた
 銀行アクセス・現金ニーズの減少

・常時・随時接続化

・ソーシャルによる銀行評価

銀
行
の
対
応

10年後？

＜第4フェーズ＞
Bank3.0化
・顧客の日常生活へのバンキング機能の統合

・電話の日常口座化

・バンキングが販売ビジネスと 製造ビジネスに分離

・銀行口座の価値貯蔵
 コモディティ化

・提携によるサービス提供

リアルタイムのイベント対応コンテキストの理解と対応

ユビキタスな
銀行機能提供(出所)「脱・店舗化するリテール金融戦略」（ブレット・キング著）内容に基づきIBM作成の従来型銀行は「接客・利便性」の満足度が高く、リアルのやソーシャルメディアが普及し、第 2 フェーズではモバイ存在が評価されていることがわかる。

ルが登場・普及するとされている。現在は、第 3 フェーズ

これを MoT の議論に当てはめると、FmoT 以降の段階でであるモバイル決済普及への移行期に位置づけられる。そのは、従来型銀行はリアル店舗を持つ強みを発揮しているもの

先の第 4 フェーズでは、モバイルを介して金融と生活が融の、より前の ZMoT 段階に遡ると、ネット専業銀行の方が合していく。各フェーズが銀行に与えるインパクトは、先に高く評価されていることになる。これに対して前出の通信利

進むほど破壊的なものとなる。

用動向調査は、銀行取引の段階、すなわち SMoT をとらえ銀行にとっての問題は、この変化がテクノロジー起点であたものに過ぎない。

り、それによって消費者（＝顧客）が銀行より先に変わってしまっていることだ。テクノロジーの進化はかつてないほど

脱・店舗化への動き

速く、変化に保守的な銀行の事業領域に、より俊敏な競合が少し踏み込んで解釈すれば、インターネットでの銀行取引他産業から続々と参入している。また消費者の品質の判断基に抵抗を感じない消費者は、ネット専業銀行の ZMoT 対応

準は、アマゾンやグーグルなどの利用経験の影響を強く受けに高い魅力を感じているということだ。もちろん、銀行側のて、厳しさを増している。こうした顧客の意識や行動の変化

コンプライアンス基準に基づくリアル対応の必要性や、顧客への認識と対応が、今後のリテール銀行の死命を制するとのセキュリティ意識からくるネット利用への懸念といった障

言っても過言ではないだろう。

害は存在する。しかしプロセスの問題やセキュリティ懸念が次回以降では、リテール金融がどのように変化するかのシ取り払われば、銀行取引が大幅にネットに移行することに大ナリオをより詳細に描き出したうえで、それに銀行がどのよきな問題はないと考えてよいだろう。実際に住宅ローンや投うに対応していくべきか、またどう変わるべきかについて論

資信託の購入は、すでにインターネット上で行われているのじていきたい。

だ。一方で、フェイス・トゥ・フェイスでのコミュニケーショ（文中における意見や見解は筆者個人のものであり、日本アイ・ビー・
エム株式会社公式のものではありません。）

ンが重要な相談や苦情・問題解決については、リアルの拠点の方が高い対応力を持ち続けるはずだ。しかしそれらにおいてさえ、複雑でないものは自動化・ネット化されていくだろ◆上野 博（うえの ひろし）

う。

日本アイ・ビー・エム株式会社 金融サービス事業 アカウント・パー
トナー1982 年住友銀行入行。2000 年より日本総合研究所にて上席主任
研究員、フューチャーシステムコンサルティング（現フューチャー
アーキテクト）にてディレクター、マーケティング・エクセレンス
にてパートナー。その後、2005 年よりアイ・ビー・エム・ビジネ
スコンサルティング・サービスにてアソシエイト・パートナーとして従事。同社の日本アイ・ビー・エム（株）への統合を経て現職。

筆者が翻訳にあたった「脱・店舗化するリテール金融戦略」（原題「Bank3.0」、ブレット・キング著、東洋経済新報社）
では、モバイルの存在が前提となる中で、バンキングがどのように姿を変えていくかのシナリオを示し、4 つのフェーズを提唱している（図 4）。第 1 フェーズではインターネット

14金融業界プレスリリースのご紹介（2015 年 3 月～ 4 月）
2015/04/24【金融庁】NISA 口座の利用状況に関する調査結果について公表～ＮＩＳＡ総口座数は、825 万 3,799 口座（12 月末時点）・ 平成 26 年１月時点の約 492 万口座から、１年で約 333 万口座、67.6％増
2015/04/23【東京金融取引所】平成 27 年度 業務計画～「くりっく 365」は海外投資家並びに大口投資家（法人）の取引ニーズに応え、通貨オプション商品の開発に取組み、「くりっく 365」との証拠金一体管理も実現。
2015/04/17【日本銀行】IT を活用した金融の高度化に関するワークショップ（第 4 回「データ活用による営業戦略の高度化」）を開催
2015/04/16【フューチャーアーキテクト】群馬銀行の次期融資支援システムの開発を開始～平成 29 年の本稼働に向けプロジェク
トを推進～2015/04/16【SBI ホールディングス】タイ王国初となるインターネット専業証券事業への参入について
2015/04/16【日本 IBM】三井住友海上、IBM Watson Explorer でお客さまサービスを変革～高度な分析によりお客さまへタイム
リーに適切な情報を提供～
2015/04/14【ブレインパッド】ブレインパッド、横浜銀行にレコメンドエンジン搭載プライベート DMP「Rtoaster」を導入～
Rtoaster として初の地方銀行へ提供、導入直後からマーケティング指標の改善を実現
2015/04/14【ISID】新銀行東京の事業性評価による融資推進を IT で支援～中小企業経営者とのコミュニケーションを支援する「VCF
財務経営力診断サービス」を提供～
2015/04/14【ISID】新銀行東京の事業性評価による融資推進を IT で支援～中小企業経営者とのコミュニケーションを支援する「VCF
財務経営力診断サービス」を提供～
2015/04/10【野村総研】鹿児島銀行やインビオらと共同出資により、新会社「株式会社サザンウィッシュ」を設立～銀行向けの IT
ソリューション企画体制を拡大しサービスの充実を目指す
2015/04/07【日本取引所グループ】代表執行役の異動等について～新任代表執行役に清田氏。斉藤氏、米田氏は退任。
2015/04/03【マネックスグループ】香港における個人のお客さま向け資産運用サービスのための新銀行の開業について～新生銀行、
マネックスグループ、AD キャピタル、コンボイ、東急リバブルなどの日本・香港資本共同出資により、資産運用サービス専門銀行の平成 27 年度上期の開業を目指す～
2015/04/01【大和ネクスト銀行】預金残高 3 兆円突破について
2015/04/01【日本取引所グループ】2014 年度及び 2015 年 3 月の売買状況について～ 2014 年度の東証市場第一部内国株式（優先株除く）の売買高は、6014 億 7256 万株となり、市場開設来 2 位
2015/03/31【経済産業省】ＮＩＳＡ口座の開設に伴う住民票の写しの代行取得サービスの提供が明確になりました～産業競争力強化法の「グレーゾーン解消制度」の活用～
2015/03/27【フューチャーアーキテクト】長野銀行向け渉外業務タブレットシステム「N-TAB」を本年リリース～直観的に操作できる現場重視のデザインで業務効率化・営業力強化を支援～
2015/03/26【楽天証券】楽天証券株式会社による、ＦＸＣＭジャパン証券株式会社の株式の取得（子会社化）に関するお知らせ
2015/03/24【セブン銀行】日本初 ! ATM を 12 言語対応に～新たに８言語［中国語（繁体字）、タイ語、マレーシア語、インドネシア語、
ベトナム語、フランス語、ドイツ語、日本語］を追加
2015/03/24【東北銀行】重要物管理システムの導入について～タブレット端末を利用し、書類の入庫、出庫、棚卸作業を効率化
2015/03/23【池田泉州銀行】ステーション ATM「Patsat( パッとサッと )」の楽天銀行との提携について
2015/03/19【みずほ銀行】次世代チャネル構築への取り組みについて～銀行として世界で初めて「Pepper」を導入～
2015/03/17【野村ホールディングス】野村證券と野村信託銀行、相続関連サービスの取扱いを開始
2015/03/17【外為どっとコム】FX 専業会社初『Apple Watch』対応アプリのリリース決定のお知らせ～いつでもどこでも腕時計の文字盤感覚でリアルタイム為替レートのチェックが可能 http://goodway.co.jp/fip/htdocs/jo9u2b9et-303/#_303
2015/03/16【日本取引所グループ】ウェブサイト（ホームページ）のリニューアルについて～４社のウェブサイトを統合し、2015 年 3 月 21 日（土）に全面リニューアル
2015/03/16【みずほ銀行】「みずほダイレクト」のセキュリティ強化について～「トランザクション認証機能」付きの「ワンタイムパスワードカード」を導入～
2015/03/16【三菱東京 UFJ 銀行】〔三菱東京 UFJ ダイレクト〕ワンタイムパスワードカードの提供を開始しました。
2015/03/13【SBI 証券】2016 年 子ども NISA（ジュニア NISA）制度開始に向けて～子ども NISA 利用意向は 30 代が最も高く、次いで 40 代が高い結果に金融＆ IT 業界の情報ポータルサイト

http://goodway.co.jp/fip/htdocs/

15

より抜粋

連載

金融機関ー企業ー政府は
再び「愛」を取り戻すことができるか
みずほ総合研究所株式会社
常務執行役員

調査本部長

チーフエコノミスト

高田 創

冬の時代で進化を遂げた日本企業

ンスシート上、「持たない経営」を追求することが冬の時代の

昨年、映画界では「アナと雪の女王」が大ヒットになった。

実質無借金の状態になるまで債務を圧縮した。

生き残りの鉄則で、図表 1 のように今や上場企業の半分近くが1990 年代以降、四半世紀にわたり日本企業を取り巻いていた冬の時代に相応しいリストラモデル

環境はまさに企業・金融版、雪に閉ざされた「冬の時代」と言っ同時に、極端な円高の冬の時代でも生き抜くには価格をても過言ではない。
日本はバブル崩壊に伴い株・不動産を中心に未曾有の資産デ上げることは禁物だ。価格を上げれば国際市場での市場フレが生じた。このバブル崩壊は未曾有な深度であったにも関シェアを奪われてしまう。円高環境でも市場で販売価格をわらず、90 年代半ばにかけ 80 円割れの円高に襲われ、さらに据え置くには、コスト圧縮が不可欠だ。そのためには人件2000 年代後半以降、再び円高が加速し、2011 年東日本大震

費も販管費も縮小し、マージンも圧縮する絶え間ないリス

災の後に一段の円高に襲われた。

トラが必要で、人件費の「変動費化」に加え、水準を引下げる
減量経営が基本となった。

ただし、日本企業の優れた点は、こうした厳しい冬の時代にも適応する「進化」を遂げたことにあった。1990 年代初のバ以上の企業行動は、国際市場を相手にする輸出企業に止ブル崩壊直後、日本企業の問題は「3 つの過剰」（過剰債務、過まらない。日本をリードする輸出企業が先陣を切ってリス

剰設備、過剰雇用）にあるとされた。バランスシート調整に伴

トラに向いたなか、国内企業に賃金を切下げる動きが広がい資産デフレになったなか、固定設備や資産保有を圧縮し、債り、さらに円高による輸入品の価格下落が国内市場では「価務圧縮のデレバレッジを行なった。資産デフレの環境下、バラ

格破壊」として浸透した。冬の時代におけるビジネスはい
かに価格を下げて製品やサービスを■図表 1：日米の実質無借金企業比率推移

提供できるかを競い合うものだっ（注）調査対象は金融を除く上場企業

日本：1,695 社、米国：1,022 社。

た。90 年代以降台頭した小売チェー
ンや外食チェーンは価格破壊、海外(%)

仕入れ、人件費圧縮の効率化を共通

50

日本

米国

の戦略とした。こうしたビジネスモ

45

デルは、冬の時代に個々の企業が生き残るには合理的なものだが、マク40

ロ経済では合成の誤謬としてデフレ
スパイラルの縮小均衡を招いた。図

35

表 2 は、1990 年代に起こったバブル崩壊以降の「氷河期」における各30

企業の生き残りをかけた財務戦略
が、貸出・投資の低迷と賃金の低下、

25

（年度）
20
90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

（資料）NEEDS-FQ、OSIRIS よりみずほ総合研究所作成

16

デフレ状況を招いたことを示す概念
図だ。

■図表 2：バブル崩壊後の日本企業の生き残り戦略の概念図

漸く冬の時代の雪が溶け出す転換に者の緊密な関係による成長マインドが薄れてしまい、金融

一方、アベノミクスにおける 2013 年以降の大きな転換

失われてしまったことにあるのではないだろうか。戦後のは、為替の潮流が円高から円安に転換したことだ。同時に、信用拡張は、3 者の目指すベクトルが揃って拡大均衡の成

過去 20 年の資産デフレの潮流も、海外からの日本資産の長を作り上げた。しかしバブル崩壊後、2000 年前後の不見直しに加え、中央銀行の異例な金融緩和で大きく転換し良債権処理局面、2008 年のリーマンショック前後に、政た。企業経営を巡る環境は冬の雪に閉ざされた世界から、府は銀行に資産査定の厳格化を迫り、その結果、銀行は企2013 年以降、株価は 2 倍以上、為替は 50％以上の円安業に返済を求める対応を余儀なくされた。こうした対応はになり、一部に雪が溶け出す環境変化が生じた。

バランスシート調整における不可避なものであったが、企機関・企業・政府の 3 者が緊密に寄り添ってきた「愛」がただし、デフレ脱却の難しさは、四半世紀にわたる慎重業とすれば、銀行貸出は従来、「疑似エクイティ」（＝返済化したマインドセット、「草食系」バイアスが企業の意思を前提としない安定した資金である）としてきた前提が崩決定に根強く浸透してしまったなか、元に戻すことの難しれてしまった。こうした銀行の変節を体験した企業は、冬さでもある。こうした行動バイアスに陥った要因が、資産の時代が過ぎてもなお、必要以上のキャッシュを積み上げ

デフレと円高継続であったなら、前提が転換した今日、企る行動を続けている。それも「愛」が失われたからだろう。

業行動が前向きになってもしかるべきだ。しかし、一度冬

企業・銀行・政府の信頼、あの素晴らしい「愛」をもうの時代に適応した進化を遂げてしまった企業がビジネスモ

一度取り戻すには、予想以上に大きな力と時間をかけるし

デルを変えるのは容易でない。

かない。銀行とすれば、従来の、信頼、愛の源であった「疑昨年の映画「アナと雪の女王」の中で、長く雪に閉ざさ

似エクイティ性」を新たな環境においても取り戻すべく、れた冬の時代の呪文を解いたのは大きな「恐れ」ではな銀行が提供する「ヒト、モノ、カネ」の全面から企業と寄く「真実の愛」とされた。日本においても過去 20 年以上

り添っていくスタンスを、新たに作り上げるしかない。その冬の時代の呪文を解くには、企業や金融機関がそろってれは結局、銀行がプライベートエクイティファンドのよう

マインドセットが前向きになるような「真の愛」、民間セな姿にいかに近づくかでもある。昨今、話題となっている

クターが春の訪れに共感するマインドの高揚が不可欠にな

事業性評価に基づく融資の議論も、結局は企業との一体性る。長らく閉塞に陥っていた日本の転換、バブル崩壊以降を持ちうる条件を、新たな環境で兼ね備えているかどうかの長い「雪に閉ざされた女王」を目覚めさせることはできを見るものとも言えるのではないか。新たな関係の構築にるだろうか。

は絶え間ない努力が必要であろう。

金融機関 - 企業 - 政府は「愛」を取り戻すか◆高田 創（たかた はじめ）

今や、銀行は貸出姿勢に前向きになり、政府は銀行に貸1982 年日本興業銀行入行。1986 年オックスフォード大学修士課
程修了（開発経済学）。86 年より市場営業部、93 年審査部。97
年興銀証券 市場営業グループ 投資戦略部チーフストラテジスト、
2000 年みずほ証券執行役員チーフストラテジスト等を歴任。11 年
7 月より現職。

出拡大を望んでいる。しかしながら、今日、有史以来最低金利水準にもかかわらず、企業の資金需要は乏しい。それはなぜなのか。問題は、戦後続いた企業・銀行・政府の 3

17マネー・ローンダリングについての法令等の最新動向
鈴木総合法律事務所
弁護士 鈴木 仁史

1

犯収法改正に至る経緯

告書を受け、平成 26 年 10 月 10 日に改正犯収法が国会に提出され、平成 26 年 11 月 19 日に可決成立した。

平成 25 年 4 月 1 日に「犯罪による収益の移転の防止に関する法律」（以下「犯収法」）の改正法が施行され、施行日は、公布の日から起算して 2 年を超えない範囲内において政令で定める日とされている。

顧客管理措置の強化がなされた。しかし、FATF( 金融
活動作業部会 ) からは、顧客管理に関し、FATF 勧告が求める水準との間には依然として格差があるとの指2

改正犯収法の内容

1. 疑わしい取引の届出に関する判断の方法に関する規摘を受けていた。
このような状況を受け、警察庁は平成 25 年 6 月 12

定の整備

日、「マネー・ローンダリング対策等に関する懇談会」

国家公安委員会は、毎年、マネロンに係る手口その（座長：安冨潔慶應義塾大学名誉教授）を設置した。顧他の調査・分析を行ったうえで、取引の種別ごとに当客管理に関して FATF 勧告の水準を達成するために必該取引によるマネロンの危険性の程度やその他の当該要な制度改正の検討が行われ、平成 26 年 7 月 17 日、調査・分析の結果を記載した「犯罪収益移転危険度調「マネー・ローンダリング対策等に関する懇談会査書」を作成し、公表することとされた。

報告書」（以下「懇談会報告書」）が公表された。懇談会報

また、特定事業者による疑わしい取引の届出の判断

告書においては、FATF の指摘等を受け、①関連する方法として、現行法の「取引時確認の結果その他の事

複数の取引が敷居値を超える場合の取扱い、②取引時情を勘案」という記載について、リスクベース・アプ

確認等（写真なし証明書の取扱い、取引担当者への権ローチの観点から、「取引時確認の結果、当該取引の態限の委任の確認、法人の実質的支配者、
PEPs の取扱い）、

様その他の事情および上記調査書の内容を勘案し、か③継続的な顧客管理（リスクの高い取引の取扱い、リつ、主務省令で定める項目に従って、当該取引に疑わスクの低い取引の取扱い、既存顧客）、④リスクベース・

しい点があるかどうかを確認する方法その他の主務省

アプローチについて検討がなされている。

令で定める方法」と明確化された。

日本において、犯収法についての整備がなされない
場合、平成 26 年 10 月および平成 27 年 2 月の FATF

2. コルレス契約締結時の確認義務に関する規定の整備会合において、日本がマネー・ローンダリング（以下銀行など特定事業者（業として為替取引を行うもの「マネロン」）・テロ資金供与対策のハイリスク国としてに限る）が、外国所在為替取引業者（海外の銀行など）

国名が公表される可能性が高く、我が国の金融機関のとの間で、コルレス契約（為替取引を継続的にまたは海外取引に支障が生じるおそれもあったが、懇談会報

反復して行うことを内容とする契約）を締結する際、18◆鈴木 仁史（すずき ひとし）
東京大学法学部卒業。平成 10 年４月弁護士登録、平成 13 年
鈴木総合法律事務所開設。企業の反社・マネロン対応、危機管理のほか、金融法務、人事・労務などの業務を取り扱うほか、弁護士会の活動として、日本弁護士連合会民暴委員会事務局次長、第一東京弁護士会民暴委員会副委員長を務める。

取引形態に着目したリスク評価①非対面取引②現金取引③外国との取引

顧客の属性に着目したリスク評価①反社会的勢力（暴力団等）②非居住者③外国の重要な公的地位を有する者（PEPs）④実質的支配者が不透明な
法人⑤写真付きでない身分証明書を用いる顧客

国・地域に着目したリスク評価

イラン・北朝鮮を特定国とする商品・サービスの属性に着目した
リスク評価①預金取扱金融機関が取り扱う商品・サービス②資金移動サービス
③外国両替
④保険
⑤投資
⑥不動産
⑦宝石・貴金属⑧郵便物受取サービス⑨法律・会計専門家⑩信託

新たな技術を利用した取引に関するリスク評価①電子マネー②ビットコイン等

当該外国所在為替取引業者が取引時確認等に相当する措置を的確に行うために必要な体制を整備していること等を確認しなければならないこととされた。
現行の犯罪収益移転防止法施行規則 25 条にも、コルレス先と契約をする際の体制整備の努力義務が規定され、金融庁の監督指針において類似の記載はあるが、FATF からはガイドラインの規定では十分でないとされており、立法化されたものである。

3. 特定事業者の体制整備等の努力義務の拡充
特定事業者が講ずるように努めなければならない措置として、現行法では使用人に対する教育訓練の実施のみが例示されているが、その他、①取引時確認等の措置の実施に関する規程の作成、②取引時確認等の措置の的確な実施の為に必要な監査その他の業務を統括

2. リスクを低下させる要因

管理する者の選任、③その他、犯罪収益移転危険度調

また、顧客や取引の属性等のリスクを低下させる要査書の内容を勘案して講ずべきものとして主務省令で因として、資金の原資が明らかな取引、国・地方公共定める措置、が追加されている。

団体を顧客等とする取引、法令等により顧客等が限定

上記①および②も、金融庁監督指針に定められていされている取引、会社等の事業実態を仮装することがるが、FATF からガイドラインの規定では十分でない困難な取引、蓄財性がないまたは低い取引、取引金額とされていたものである。

が規制の敷居値を下回る取引など 8 類型に整理されて

3

犯罪による収益の移転の危険性の程度に関する評価書

FATF は、平成 24 年 2 月に改訂した新「40 の勧告」

いる。

4において、リスクベース・アプローチを明示的に採用し、各国が自国におけるマネロン等のリスクを特定・評価

終わりに

今後、改正犯収法やマネロン報告書を前提として、
政省令案が公表される予定である。

することを要請している。これを受け、平成 26 年 12金融機関としては、リスクベース・アプローチに基月 18 日、「犯罪による収益の移転の危険性の程度に関づき、限られた人的・物的資源を効率的に活用すべく、する評価書」( 以下「本評価書」) が公表された。

本評価書におけるリスク評価を踏まえ、自らリスク評

1. リスクに関わる要因

価を行い、または見直す必要がある。そして、改正犯本評価書においては、リスクに関わる要因に関し、収法や今後公表予定の政省令に定められる義務を踏ま下記のとおり、5 類型に分類したうえで、類型ごとにえ、取引形態、顧客、商品・サービス等のリスクに応

リスク要因を特定し、分析・評価を行っている。

じて自主的な措置を講じることが求められる。

19

ガバナンス改革とリスクアペタイト・フレームワークの活用
連載〜モニタリングモデルの実践を支える経営ツール〜

日本金融監査協会

リスクガバナンス研究会

碓井 茂樹
はじめに
今から 70 年以上も前のことです。1943 年、ジョ

リスクアペタイトの源流

ンソン・エンド・ジョンソン ( 以下 JNJ) の 3 代目
社長ロバート・ウッド・ジョンソン Jr. は、ニュー

まず、リスクアペタイトの「源流」ともいえる JNJ の「我ヨーク証券取引所での株式公開を前に、顧客、社員、が信条」（クレド）について、詳しく見てみましょう。

地域社会、株主に対して果たすべき責任を A4 の紙日本企業では、経営者の経営理念やビジョンを四字熟語や1 枚に列記しました。
「我が信条」（クレド）と呼ば短い文章であらわすことがあります。経営者の語録をまとれるこの文書は、取締役会に諮られて承認され、そめて従業員に配布することもあります。これらは経営者がの後、一貫して JNJ の経営指針となっています。

イニシアティブをとって、組織内の役職員に企業文化やリ

こうした事例をみると、国際社会では「株式会社

スクカルチャーを浸透させるために行うものです。

というのは社会的な存在であり、さまざまなステー

これに対して、JNJ の「我が信条」は、
「顧客」
「社員」
「地

クホルダーに対して説明責任を果たさなくてはなら

域社会」「株主」というステークホルダーに対して、それない。
」という考え方が、古くからあったことが分

ぞれどのような責任を果たすのかを説明し、約束するものかります。

です。しかも、その文章を読むと、70 年以上も前に書か

金融危機後、海外の金融機関では「リスクアペタ

れたものとは思えないほど、現代企業にも当てはまる普遍

イト・ステートメント」の作成が進みました。経営的な内容となっていることに驚きます（図 1 参照）。

理念や目標を文書化して、取締役会の承認を受けて

1 番初めに「顧客第一主義」を掲げ、顧客に対して満足いる点で、JNJ の「我が信条」（クレド）を源流とのいく商品・サービスを提供することを約束しています。

しているように思えます。金融危機を反省し、「ス

2 番目に、従業員の公正な処遇のほか、能力開発の機会をテークホルダーに説明責任を果たすためには何をす与えること、個人の尊厳、ワークライフ・バランスなどをべきであったのか」を原点に立ち返って考え直した

守ることを約束しています。3 番目に、社会に対して有益

結果、国際的な議論の中で出された答えといえるでな CSR 活動を行って貢献することを約束しています。そしょう。

して最後に、株主に対する利益還元のほか、内部留保の蓄

わが国でもガバナンス改革が進み始めました。多積、企業価値の向上のための研究開発投資などを約束して様で十分な数の社外取締役を受け入れて、取締役会います。

を「モニタリング・モデル」へと転換していくこと

当時、株主から「自分たちの利益こそ最も優先されるべになります。このとき「リスクアペタイト」は、経きではないか」と不満が出たと言います。それに対して、営者から見れば社外取締役に説明責任を果たすための有効なコミュニケーション・ツールになります。

3 代目社長ロバート・ウッド・ジョンソン Jr. は、「顧客、また、社外取締役から見れば、監督責任を果たすた

社員、地域社会、株主という、この順番が大事なのだ。こめの判断基準となります。

の順番に責任を果たすことによってはじめて、株主の皆さ

20式に定義されました（図 2 参照）。

我が信条

COSO-ERM によって理論的な裏付けを得たことから、国際社会では、金融機関だけでなく、広く一

我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる医師、看護師、患者、そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対するものであると確信する。

般企業においても「リスクアペタイト・ステートメ

顧客一人一人のニーズに応えるにあたり、我々の行なうすべての活動は質的に高い水準のものでなければならない。

ント」を作成する動きが広がりました。

適正な価格を維持するため、我々は常に製品原価を引き下げる努力をしなければならない。
顧客からの注文には、迅速、かつ正確に応えなければならない。

また、2013 年に改訂された国際的な内部監査基準

我々の取引先には、適正な利益をあげる機会を提供しなければならない。

（IIA 基準）をみると、「リスクアペタイト」に基づ

我々の第二の責任は全社員 ――世界中で共に働く男性も女性も―― に対するものである。

くリスクマネジメントのフレームワーク（ERM「全社員一人一人は個人として尊重され、その尊厳と価値が認められなければならない。
社員は安心して仕事に従事できなければならない。
待遇は公正かつ適切でなければならず、働く環境は清潔で、整理整頓され、かつ安全でなければならない。
社員が家族に対する責任を十分果たすことができるよう、配慮しなければならない。

社的リスクマネジメント」）を導入している組織では、それらを活用してリスク・ベース監査を行うことと社員の提案、苦情が自由にできる環境でなければならない。
能力ある人々には、雇用、能力開発および昇進の機会が平等に与えられなければならない。

記載されています（図 3 参照）。

我々は有能な管理者を任命しなければならない。
そして、その行動は公正、かつ道義にかなったものでなければならない。

日本企業では、「リスクアペタイト」という用語は、

我々の第三の責任は、我々が生活し、働いている地域社会、
更には全世界の共同社会に対するものである。
我々は良き市民として、有益な社会事業および福祉に貢献し、適切な租税を負担しなければならない。
我々は社会の発展、健康の増進、教育の改善に寄与する活動に参画しなければならない。
我々が使用する施設を常に良好な状態に保ち、環境と資源の保護に努めなければならない。

まだ馴染みがありませんが、国際社会では、今やガバナンス、リスクマネジメント、内部監査の実務で、ごく一般的に使われる用語として浸透し、定着して我々の第四の、そして最後の責任は、会社の株主に対するものである。

います。

事業は健全な利益を生まなければならない。我々は新しい考えを試みなければならない。
研究開発は継続され、革新的な企画は開発され、失敗は償わなければならない。
新しい設備を購入し、新しい施設を整備し、新しい製品を市場に導入しなければならない。
逆境の時に備えて蓄積を行なわなければならない。
これらすべての原則が実行されてはじめて、株主は正当な報酬を享受することができるものと確信する。

図 1「我が信条」（クレド）
図2
COSO － ERM「全社的リスクマネジメント」

んへの責任を果たすことができるのだ」と明言したといわれています。

リスクアペタイト実践の広がり
1980 ～ 90 年代、先進的な金融機関で「リスクアペタ

図3
内部監査の国際基準（IIA 基準）

イト」を文書化する慣行が始まりました。こうした実践を受け、海外の金融当局も金融機関に対して「リスクアペタ
イト」に基づくリスクマネジメントの態勢整備を促し始め

原点回帰：説明責任を果たすためのリスクアペタイトました。
国際社会では、30 年近く前から「リスクアペタイト・
ステートメント」を通じて、金融機関と金融当局がコミュ

国際社会は、「エンロン」「ワールドコム事件」「リーマ

ニケーションをとるという慣行が始まっていたのです。

ンショック」などの大きな失敗を経験しました。その都度、「ステークホルダーへの説明責任は果たされていたのか」

当時、海外に勤務していた邦銀の国際業務部門の担当者という問いかけや批判が寄せられました。

が、現地の金融当局に挨拶に行くと、いきなり「リスクア
ペタイト」を説明せよ、と言われました。「リスクアペタ

その結果、「エンロン」「ワールドコム事件」の後には、イト」が何を意味するのかがさっぱり分からず、その場を企業改革法（SOX 法）が制定されました。経営者は、財ごまかして帰って「リスクの食欲って何のことだ？」とみ

務報告にかかる内部統制システムを構築し、その有効性をんなで首をひねったという笑い話があります。

評価した報告書と、年次報告書による開示が適正である旨の宣誓書を提出することが義務付けられました。

その後、「リスクアペタイト」は 2004 年に COSO が公金融危機の後、金融安定理事会（FSB）、バーゼル銀行

表した「ERM：全社的リスクマネジメント」のなかで正21

図４（差し替え版）㻌 金融危機後の国際的な議論・提言㻞㻜㻜㻣 年㻞㻜㻜㻤 年

サブプライム
ローン問題

㻞㻜㻜㻥年

㻞㻜㻝㻜 年

リーマン
ショック㻞㻜㻝㻝 年㻞㻜㻝㻞 年

㻞㻜㻝㻠年

アベノミクス欧州ソブリン危機

㻿㻿㻳、㻵㻵㻲、㻮㻯㻮㻿などから多数のレポートが出された

㻞㻜㻝㻟 年

銀行のコーポレート
ガバナンス強化の諸原則

金融機関の効果的なガバナンスに向けてＢＣＢＳ（２０１０）㻳㻟㻜 （２０１２）
G30

改訂：銀行のコーポ
レートガバナンス
諸原則
ＢＣＢＳ（２０１４）

リスク・ガバナンス
に関するテーマ
レビュー
ＦＳＢ（２０１３）
図4

金融危機後の国際的な議論・提言

監督委員会（BCBS）から、金融機関のガバナンス、リス

モニタリングモデルを実践するためのリスクアペタイトクマネジメント、内部監査に関する多数のぺーパーが公表され、その議論の中で、「リスクアペタイト・フレームワー
ク」( 以下 RAF) を導入することの重要性が指摘されまし日本でも、会社法改正、コーポレートガバナンス・コー

た。

ドの策定と、ガバナンス改革が急ピッチで進み始めました。

経営者は、経営理念・目標を明確にして「リスクアぺタ

指名委員会等設置会社、監査等委員会設置へと移行する動

イト・ステートメント」を策定するとともに、経営理念・

きや、取締役会のうち社外取締役の人数を増やす動きが広

目標の達成に向けて、組織や役職員を動かすための RAF

がっています。

を導入し、取締役会の承認を受けることとされました。経

日本企業はこれまで、監督と執行が分離していない独自

営者の説明責任、取締役会の監督責任を求めたと言えます。

のガバナンス態勢を続けてきました。今、日本企業に求め

今や、金融安定理事会（FSB）、バーゼル銀行監督委員

られているのは、法・制度への形式的な対応ではありませ

会（BCBS）が公表するガバナンス、リスクマネジメント、ん。ガバナンス改革を契機に、さまざまなステークホルダー

監査に関するペーパーをみると、金融機関には RAF が導を意識して「モニタリングモデル」の実践に取り組まなけ

入されていることが当然の前提となっています（図 4,5 参れば意味がありません。

照）。

東証のある関係者に伺った話です。株式の公開手続きが実際、海外の金融機関では、「リスクアペタイト」を起完了したとき、社長に向かって、意図的に「はい、これで点にして、業務計画や内部統制システム、コンプライアン

会社はあなたのものではなくなりました」と言うようにしス方針、リスク管理方針、役職員の研修プログラムなど、ているが、何のことか意味が分からず、憮然とする経営者

組織、役職員を動かすための枠組みを見直しました。国際が少なくないそうです。果たして、株式公開の意味を理解的に活動する金融機関（G-sifis）だけでなく、地域銀行なしていない経営者が、ステークホルダーに対して説明責任

どにも RAF は導入され、すっかり定着した感があります。

を果たすことができるのか、疑問と言わざるを得ません。

国際社会では、金融危機後も、やはり「ステークホルダー

また、日本では「なぜ、リスクアペタイトを文書化するへの説明責任を果たすためには何をすべきか」という原点のか」、「なぜ、RAF を導入する必要があるのか」、「なぜ、に立ち返り、RAF を導入することによって、経営の自己今のままではいけないのか」という質問がよく出ます。こ規律を取り戻したのです。

れまで、日本には社外取締役がほとんどおらず、ガバナン

22㻌
図５㻌 国際的な金融監督体制㻌
図5

Ｇ２０首脳会合

国際的な金融監督体制

ＦＳＢ（金融安定理事会）

ＢＣＢＳ
㻔バーゼル銀行監督委）

ＩＯＳＣＯ
㻔証券監督者国際機構）

ＩＡＩＳ（保険監督者国際機構）

ス態勢が「モニタリングモデル」となっていなかったため

営目線」に切りあがって付加価値の高い指摘を行うようにに、経営者が取締役会に対して説明責任を果たすという慣なります。

行がないため、実感をもって、その必要性を受け止められ2

取締役会の議論も、多様な社外取締役が入って意見を言ないのです。

い始めると、価値観が交錯して論点が絞り切れず、非効率「モニタリングモデル」が前提の国際社会では、RAF はになったり、場合によっては、収拾がつかなくなる可能性

経営そのものです。「なぜ、リスクアペタイトを文書化すもあります。
「リスクアペタイト」があれば、取締役会にるのか」などと日本人が質問をすれば、「では、日本ではおける集団の価値観を共有することができるため、判断がどうやって経営をしているのか」と反対に理解できないと迅速かつ合理的なものになります。融資、投資、M&A な言われてしまいます。日本の経営者が未だ「リスクアペタ

どの個別事案に関しても、自分たちの「リスクアペタイト」

イト」の必要性を感じないというのは、30 年前とは違い、に適合しているかどうか、現行の RAF によって有効に管もはや笑い話にもなりません。

理できるかどうか、が議論の中心になります。

日本の金融機関には、今後、多様で十分な数の社外取締

もちろん、経営戦略を変えて、新しい種類のリスクテイ役を選任し、法定・任意を問わず、社外取締役を委員長とクに挑戦したり、従来のリスクであっても思い切ってエクする「リスク委員会」と「監査委員会」の設置に向けた態

スポージャーを増加させるなど、今まで以上のリスクテイ

勢整備を進めることを期待したいと思います。

クを行うこともあるでしょう。その場合には、取締役会でリスク委員長と監査委員長を独立社外取締役にすれば、「リスクアペタイト」の変更に関して、十分な議論を行う

経営理念・目標は何なのか、その実現のために組織・役職ことになります。ステートメントを見直すだけでなく、そ

員をどのように動かすのか、必然的に説明をせざるを得なれを管理する「フレームワーク」に不備はないか、慎重にくなります。独立社外取締役に一から説明するというのは点検することが重要です。

大変なことですので、当初は大きな負担を感じると思いま※本稿に記載された意見・コメントはすべて個人的な見解に基づくもので、筆者が所属する組織・団体の代表的な見解を示すものではありません。また、筆者が所属する組織・団体がこれを保証・賛成・
推奨するものではありません。

す。しかし、RAF が定着し始めると、今まで曖昧だった
ものが可視化され、新たな「気付き」となったり、役職員の行動原理として徹底されるなど、メリットも感じられるようになるはずです。
内部監査も大きく変わります。経営にとって重要なリス◆碓井 茂樹（うすい しげき）

クが不明確なままでは、いくらリスクベース監査を実施す

1961 年愛知県生まれ。83 年京都大学経済学部卒。日本銀行入行。
金融機構局金融高度化センター企画役（現職）。06 年以降、FFR ＋「金融工学とリスクマネジメント高度化」研究会を主宰。FFR ＋のメ
ンバーを中心に金融界の有識者に呼びかけて 11 年３月、日本金融監査協会を設立。同協会・リスクガバナンス研究会の有力メンバー。
京都大学、一橋大学、埼玉大学、千葉商科大学、大阪経済大学で客員教授、非常勤講師を務める。著書に「リスク計量化入門」「内部監査入門」（共著、金融財政事情研究会）。

ると掛け声をかけても、結局、規程・マニュアル違反の指摘から脱却できません。しかし、RAF が導入されれば、経営にとって重要なリスクは何か、RAF を有効に機能させるキー・コントロールは何かが可視化されます。リスク
ベース監査に取り組みやすくなり、内部監査の視点も「経23事業性評価に基づく取引先の見方・支援の進め方
リッキービジネスソリューション株式会社
代表取締役

澁谷 耕一

つまり、
金融機関が企業を分析する際には、財務諸表（決算書）

1.「事業性評価」に対する関心の高まりという「結果」に基づく分析に重きが置かれており、その原因である「事業」については、あまり踏み込んだ調査・分析が行

最近、金融機関の方々とお話しすると、「事業性評価」というフレーズを頻繁に耳にします。

われてこなかったとも言えます。

「事業性評価」とは、財務データや担保・保証に必要以上に「財務分析」とは、直前複数年の損益状況と、決算日時点の依存することなく、取引先企業の事業内容や成長可能性などを

資産状況を捉えた、ある一面における把握であり、過去の実績

適切に評価して行う融資のことです。ここでは、「事業性評価」

に対する評価であると言えます。企業は、（長短ありますが）が注目されるに至った背景、内容、その効果などを簡単に解説

過去何年間にも亘り様々な経営判断を行い、そして事業を営む

していきます。

ことで現在に至っています。そして、今後も事業を積み重ねる
ことで将来を築いていきます。よって、ある時点の決算数値の2. 金融庁の監督・検査方針の変化

みをもって企業を判断しても、全体像を捉えているとは言い切れない面があります。

平成 26 年 9 月、「金融モニタリング基本方針（平成 26 事務
年度）」が金融庁より発表されました。金融当局の金融機関ヘ

言い換えると、「ヒト」「モノ」「カネ」、最近は「情報」を含の監督・検査内容は、前年（平成 25 事務年度）を踏襲し、成めた多面的な視点を持ち、過去、現在、そして将来の見通しま

長企業やリスケ企業に対する新規融資の対応状況の確認等に重で捉えてこそ、初めて企業の実態が見えてきます。これが、金点を置いています。中小企業向けの融資における「債務者区分」

融庁の言う中長期的な視点を持った「事業性評価」であり、こは金融機関が判定した内容を尊重することにし、従来、金融機れに基づく適切な融資対応が求められているのです。

関が躊躇していた業績のやや厳しい企業への融資を行いやすい

前置きが長くなりましたが、難しく考える必要はありません。

土壌を整えることで、よりきめ細やかで円滑な資金供給を行う

例えば、対象先企業が製造業の場合、下記について一つずつ把ことを推進しているのです。この金融モニタリング基本方針の握して行けば良いのです。

「監督・検査」の重点施策の１つに、「事業性評価」に基づく融・何を作っているのか？

資への取組み内容が挙げられているのです。

・どこから仕入れ、どこへ売っているのか？
・どの程度 ( 量 ) 作っているのか？

3.「事業性評価」の必要性

・いくらで売っているのか？
・どのくらい儲かっているのか？

前述の通り、企業の実態を把握するためには「事業」を知る・何人で作り、何人で売っているのか？

こと（＝事業性評価）が不可欠です。

・過去にどういう経営判断を行ってきたのか？

しかしながら、金融機関が主に行っている企業分析は、「事・今後、会社をどの様に経営して行こうとしているのか？
・外部環境はどうか？

業面」よりも「財務面」を中心とした分析に比重が置かれてい・競合先は？

ます。これは、金融機関で行われている「格付」が決算書に基・課題は何か？

づいた定量評価中心になっていることに起因しています。人に・自社の強みと弱みは何か？
・今後の見通しは？

よって評価基準が異なる定性評価では、一律の基準を定めにく
いこともあり、ある意味仕方がないのです。

24

事業性評価のアプローチ（例）業績が芳しくない企業の財務分析を行うと、大抵「あれ？」製造・販売状況」「業務フロー」「社内管理体制」等）を見るこ「何かおかしい」と思う項目があります。例えば、売上高はとで、新たな経営改善の『ネタ』も発見出来るようになります。

横這いであるのに売上原価は上昇しているとか、売上高は減収

その結果、新規融資の開拓や、成長企業・産業の育成も可能とであるのに在庫は増加しているなどのケースがあります。こう

なってきます。
こうして、金融機関が事業を知る＝経営者の目線（の一部）した数値分析＝「結果」から抽出した問題点と、事業上の課題を持ち、企業が抱える問題を深堀することで、債権者として的＝「原因」とは通常一致します。

確な提言を行うことになり、経営者自身が経営改善に取り組む

この課題が生じる根本的な原因を、経営者と一緒に特定し、意識を芽生えさせることになるのです。

その解決策を考えていくことが今みなさんに求められているこ

加えて、ある意味これがみなさんにとって最大のメリットかとであり、これが経営改善支援の根幹であると言えます。

もしれませんが、金融機関職員として、企業を見る視野が格段

4.「事業性評価」によるコンサルティング機能強化を！

に広がります。一社でも企業を深堀し、一つの見方／基本軸が出来ると、それ以降は他社の経営改善にも取り組みやすくなる

近年、金融機関職員にはコンサルティング能力の向上が求めものです。

られており、これは金融庁の「モニタリング基本方針」にも明

こうして、企業の財務内容改善が進むことで、担当先が格付記されています。そして、金融庁はコンサルティング機能を以下の３つの場面に分類しています。

ランクアップし、さらに自行庫の体質が強化され、最終的に地①日常業務や貸付条件の変更時に企業の経営課題を把握する

域企業・経済の活性化につながります。こうした背景があるか②具体的なソリューション ( 解決策 ) を提案し、経営改善計画

らこそ、事業内容を把握することが重視され、さらに経営改善支援に活かすことが求められているのです。

の策定を支援する

下記の書籍は弊社のコンサルタントが執筆しました。お取引③継続的なモニタリングや経営相談を通じて企業自身の主体的先の経営改善支援に、ぜひご活用ください。

な取組みを後押しする
つまり、これからは財務面＝「結果」の指摘だけではなく、事業面＝「原因」を正確に捉えた上で企業の方向性を示し、サ◆澁谷 耕一（しぶや こういち）

ポートしていくことが、金融機関職員に求められているという

昭和 29 年北海道生まれ。一橋大学経済学部を卒業し、53 年日本興業銀行に入行。平成 14 年同社を退職し、リッキービジネスソリュー
ション株式会社を設立、代表取締役に就任。全国の地方銀行とのネッ
トワークを生かした「地方銀行フードセレクション」などの事業を展開。25 年より神奈川県政策顧問として地方行政に携わる。

ことです。そして、金融機関職員にとっても、事業を知ること
で経営改善アドバイスがより有効となり、コンサルティング能力の向上にもつながってきます。また、企業の実態（「商品の事業性評価に基づく取引先の見方・支援の進め方
事業内容や成長可能性などの評価による取引先企業支援の実際を解説 !!
金融円滑化法による資金繰り支援を受けた企業には、業績が回復した企業がある一方、厳しい経営状態が続いたり経営破綻するなど、二極化が進んでいます。業績低迷に苦しむ企業に対して、支援・アドバ
イスできる立場にあるのが金融機関です。
金融機関が事業内容を理解し適切な支援・アドバイスを行うことで、経営改善が進む企業は多くあります。取引先の業績が改善すれば、新
たな資金需要の創出を通して、自行庫の業績向上、地域経済の活性化につながります。
本書は金融機関の担当者向けに、財務面とともに事業面も含めた取引先の見方・支援の進め方を分かりやすくまとめています。取引先企業の支援に本書をご活用ください。

25

編 者：リッキービジネスソリューション株式会社
出版社：近代セールス社
発売日：2015 年 3 月 2 日
価 格：1,800 円（税別）
サイズ：A5 判 186 頁

Business Book Digest
世界で最もクリエイティブな国
デンマークに学ぶ

発想力の鍛え方
クリスチャン・ステーディル／リーネ・タンゴー 著
関根 光宏／山田 美明 訳
クロスメディア・パブリシング
2014/12 336p 1,980 円（税別）【要旨】 北欧にある人口 560 万人ほどの小さな国、デンマーク。日本と同様に国土面積が限られ、天然資源にも恵まれていないにもかかわらず、国民一人当たりの GDP で日本を上回るなど、高い国際競争力を有している。その秘訣の一つは「クリエイティビティ」だ。玩具メーカーの LEGO をはじめとするアイデアあふれる企業が数多く存在するデンマークは「世界一クリエイティブな国」とも賞される。本書では、デンマークの企業や組織、そこで活躍する人を対象としたインタビューをもとに、同国の強さの秘訣であるクリエイティビティがどのように生まれているのかを明らかにしている。著者のクリスチャン・ステーディル氏はスポーツブランド hummel のオーナーでトアニコグループ CEO。リーネ・タンゴー氏はオールボー大学心理学教授。

ティビティとは、既存の枠の限界に立ち、そこを探索し、限界をさらに押し広げることである。既存の枠の限界は、既存のもクリエイティビティは既存の枠の限界ぎりぎりで現れるのと新たなものの間、異なる業界、異なる知識領域、異なるスキルの間に現れる。そこに踏み込めば、他者の業績を手本にす

私たちは、個々人の頭の中にあるクリエイティビティを日常ることができる。だが、既存の枠の外側に出てしまってはどう

生活の中に導き出したいと思っている。そこで、私たちが耳ににもならない。既存の枠から外れたものは、売り物にならないした話を分析してみたところ、
6 つの結論が得られた。これを「デ

おそれがある。

ンマークのクリエイティビティモデル」と呼ぶことにする。

限界ぎりぎりという表現は、崖を想起させる。崖の縁を歩い①クリエイティビティは限界ぎりぎりのところで達成される。

たり、崖の上に立って下を見たりするには勇気がいる。そのた②つねにクリエイティブでいるには、クリエイティブなブレイ

めクリエイティビティには、特定の領域の知識が必要になる。

クスルーや、日常の作業の中での定期的な休息が必要だ。

伝統を更新するには、伝統を熟知していなければならない。思③クリエイティブな勇気はゆるぐことがない。

考をめぐらす対象、出発点となるもの、考えを発展させるきっ④成長と制約は創造プロセスにおける最強の組み合わせである。

かけとなるものがあってこそ、普段と異なる考え方が意味を持⑤クリエイティビティを発揮するには、その原動力となる管理つ。それがあって初めて、限界ぎりぎりのところに踏み出す勇者が必要である。組織の中にクリエイティブな力が欠けてい気が価値あるものとなる。クリエイティビティは、単に新しいる時は、誰かがリーダーシップを発揮することでクリエイティ

ものというだけでなく、意味のあるものでもある。
ビャルケ・インゲルスは、デンマークのみならず、世界の建ビティを促すことが可能になる。
⑥従業員が関わらなければ、クリエイティビティは発揮されない。

築業界を牽引する存在である。アイデアの基となる材料が多け

クリエイティビティとは「既存の枠にとらわれずに考える」

れば多いほど、それだけ情報に通じ、作業プロセスの土台もしっことだと言う人がいるが、それには賛同できない。そうではなく、かりしたものになる。ビャルケはこれを「パラメータによるデ「既存の枠の限界ぎりぎりのところで」考えることだ。クリエイ

ザイン」と呼ぶ。
「わが社ではグリーンランドのヌークで市民美26

れません」

術館の設計を手がけている。グリーンランドの人々は、自治権の拡大とともに、グリーンランド人の美術館を望んでいるんだ。

サタデー・セッションによって、ばかげた実験さえもできる

そこで、どんな価値基準が欠かせないのか尋ねてみた。もちろん、ような機会が提供される。普段の厳しい管理や制約から解き放デンマークとは異なる民族性を表現しなければいけない。北極

たれた場となり、クリエイティビティをほとばしらせる場とな

文化圏の一部であることも欠かせない要素だろう。その一方で、る。そこから新たな料理が生まれ、新たなシェフ、新たなレス

ヌークには都会的な側面もある。美術館には集会場としての役

トランが姿を現す。このように、従業員を参加させ、その意見割も必要だ」を尊重することが、ノーマにとって重要なツールとなっているのである。

ビャルケによれば、こうした価値基準はきわめて重要だという。すでに存在する価値基準に従う。そうすれば、プロジェク

クリエイティブな集団は合意を否定し多様性を確保する

トの場所、事情、勢いが持つ力を利用できる。ビャルケの創造プロセスは基本的に、さまざまな現象を観察して特定された価値基準を土台にしている。

1984 年、マイケル・カートンはエンジニアに関する研究を集合的なプロセス上の特定の文脈やシステムが重要

元に、円滑に機能しているチームはイノベーションと適応力のバランスがとれていると主張した。円滑に機能しているチームには、革新的に考え、新しいアイデアを生み出せる人材、何が最新の理論によれば、クリエイティビティとは、より集合的な可能で何が不可能かを見極められる人材が求められる。各個人

プロセスの上に作られ、特定の文脈やシステムにおいて実現さが常に同じ役割を果たす必要はない。あるときはアイデアを出れる現象である。クリエイティビティやイノベーションや個人

し、あるときはほかの人のアイデアを実現することに力を注ぐ。

の才能に対して意味を与えるのが、文脈やシステムなのである。

状況次第で臨機応変に物事に対処することが大切だとカールトンは言う。

３年連続でイギリスのレストラン・マガジン誌から世界最高のレストランと認定されたノーマは、北欧で採れる生の食材にチームをベースとした組織は、専門化・分業化した従来の組注目し、その調理法を発展させることによって、北欧料理を立織よりもクリエイティビティを発揮しやすい。イノベーションて直そうとしてきた。ノーマの日常業務は、ノーマ自体が置か研究家のクリス・ビルトンによると、集団のリーダーは合意をれたコンテクストから強い制約を受けている。この場合、北欧否定し、多様性を確保すべきだと主張する。それによって、集というコンテクストである。私たちは、こうした制約がポジティ

団の構成員が自分の仕事を特定の分野に特化したり、自らの貢ブな働きをすることに注目しなければならない。料理に生の食献度だけを高めようとしたりするのを防げるという。

材が取り入れられ、その後、ノーマが置かれたコンテクストとデンマークは、歴史を通じてクリエイティブな業績を残して関連づけられるのである。食材はそれ自身の枠組みの中で使わきたことで知られる。デンマークには、権力が分散した、開放的、れ、皿の上に再現された独自の文脈を通じて表現される。

協力的、自律的な社会がある。戦略の策定に従業員を参加させ

ノーマの料理長のルネ・レゼッピは、スタッフの意見を取りるという豊かな伝統がある。つまり、上層の指導部と下層の従入れることに熱心である。そのような態度は、どの国のレスト業員との距離が短い。この距離感が、クリエイティビティを促ランを見ても異例だという。腕の立つコックは、その場の状況

進するもとになっている。それにより、上層から下層へ、あるをすぐに理解し、自分が何をすべきかを即座に把握する。ルネ

いは下層から上層へ、本当に必要な知恵が流れていくからだ。

によれば、熟練したコックはそれに加え、自分で考えることがダイジェスト提供：株式会社情報工場

できるという。クリエイティビティとは、違う考え方、革新的な考え方、適切な考え方ができる力を指す。最高度の基準を満すべてのビジネスパーソンに良書との出会いをたそうとしているレストランには、こうしたクリエイティビティ。

が求められる。
ノーマの CEO ペーター・クライナーは話す。
「欠かせないの“新しい発見”と“ひらめき”
を体験する
3,000 字ダイジェスト
配信サービスがサタデー・セッションです。その週のあいだに、いずれかのチームに料理を試作させ、土曜日の夜にルネや副料理長に試食してもらいます。チームは、好きな材料、好きな食器を使い、自由に試作することができます。冗談半分の料理もありますが、

www.joho-kojo.com 情報工場

手ごたえを感じるものができることもあります。副料理長たち
は、試作料理の吟味をおこないます。うまくいけば、その場で検索※ダイジェストはすべて著者または出版社の許諾を受けています。
※文中の小見出しは書籍からの引用ではなく、情報工場で独自に作成しております。

メニューに加える新作料理の着想をつかむことができるかもし

27

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Coffe

若者はテレビを観ない !?

インターネットの利用者が平成 25 年に１億人を超え、人口の 8 割強に普及するようになりました。人々のネット利用やメディアとの付き合い方は変わっているのでしょうか、
それはどのような社会変化を反映しているのでしょうか。20 代の視点から考えてみた
いと思います。
第 2 部 情報通信の現況・政策の動向

ため、まったく観ません。最近視聴したのは実家に●若い人たちはテレビを観ない？

図表 5-3-1-6

家庭内 ･ 家庭外からのインターネット利用目的・用途（個人）

帰省した時と、屋外や友人宅でＷ杯観戦をした時ぐ「若い人ってテレビ観ないんでしょ？」こんな言（％）

らいです。都市部で一人暮らしをしている層に限定

80

葉を耳にしますが、実際はどうなのでしょうか。
70

すると、冒頭のネットとテレビ利用の数字にもっと60
総務省の統計によれば、20代は平日にはテレビ

開きがでてくるのではないか、というのが筆者の肌

50

を 127
分、ネットを 137 分視聴し、休日はどちらも
40

感覚です。

17030分ほど視聴するようです。他の年代と比べてそ20

れほど差があるわけではなく、むしろ120 分も視聴
10

その他

電子政府・電子自治体の利用（電子申請、電子申告、電子届出）

インターネットオークション

商品・サービスの購入・取引（金融取引及びデジタルコンテンツ購入を除く）
デジタルコンテンツ（音楽・音声、映像、ゲームソフト等）の購入・取引
商品・サービスの購入・取引（デジタルコンテンツ購入を含み金融取引を除く）
金融取引（インターネットによる銀行・証券・保険取引など）
商品・サービスの購入・取引（金融取引及びデジタルコンテンツ購入を含む）ていると言えるかもしれません。

P
2

商品・サービスの購入・取引（計）ます。過去との比較において、テレビの視聴習慣は減っ

電子ファイルの交換・ダウンロードなど）（、

2005 年に 17%、2010 年では 22% と 5% 増加してい辞書・事典サイトの利用分と減少傾向にあり、また、テレビを観ない 20 代はニュースサイトの利用）
・チャットの利用

B
S

2000 年から 2010 年にかけて 157 分、145 分、133●ネットの利用目的は？
天気予報の利用（無料のもの）

B
生活時間調査」によると、20 代の平均視聴時間は

地図・交通情報の提供サービス（無料のもの）

一方で、NHK が 5 年ごとに公表している「国民クイズ・懸賞応募、アンケート回答

オンラインゲームの利用

ウェブアルバムの利用

ラジオ、テレビ番組、映画などのオンデマンド
配信サービスの利用

動画投稿・共有サイトの利用

無料通話アプリやボイスチャットの利用

電子掲示板（ソーシャルメディアの利用

自分のホームページ・ブログの開設・更新

個人のホームページ・ブログの閲覧、書き込み

企業・政府等のホームページ・
ブログの閲覧、書き込み

ホームページ・ブログの閲覧、書き込み

メールマガジンの受信（無料のもの）

電子メールの送受信（メールマガジンは除く）

0
しているという見方もできるのではないでしょうか。

P
そ れにしても、利用時間の長くなってきたネッFTトで、人々は一体何をしているのでしょうか。同じP

く総務省の統計によると、ネット利用目的の一番は電子メールです。これはほぼ年代を問わず利用されています。その他、ソーシャルメディア（コミュニケーション）、動画配信・共有サイト（コンテンツ）、地
図・交通情報（ツール）、ニュースサイト（情報収集）、

家庭内全体（n＝28,075）

家庭外全体（n＝20,040）

筆者の場合は、一人暮らしで部屋にテレビがない

商品・サービスの購入（Ｅコマース）などの使用目（出典）総務省「平成 25 年通信利用動向調査」
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/statistics/statistics05.html

図5-3-1-7
1：年代別ネットの利用目的
図表
世代別インターネット利用目的・用途（成人）

出典：総務省「平成 26 年版情報通信白書」

（％）
90
80
70
60
50
40
30
10

その他

インターネットオークション

50 ～ 59歳（n＝5,399）

電子政府・電子自治体の利用（電子申請、
電子申告、電子届出）

商品・サービスの購入・取引（計）

P
2
P
F
T
P

商品・サービスの購入・取引（金融取引及びデジタルコンテンツ購入を除く）
デジタルコンテンツ（音楽・音声、映像、ゲームソフト等）の購入・取引
商品・サービスの購入・取引（デジタルコンテンツ購入を含み金融取引を除く）
金融取引（インターネットによる銀行・証券・保険取引など）
商品・サービスの購入・取引（金融取引及びデジタルコンテンツ購入を含む）

辞書・事典サイトの利用

40 ～ 49歳（n＝5,103）

電子ファイルの交換・ダウンロードなど）（、

ニュースサイトの利用

天気予報の利用（無料のもの）

地図・交通情報の提供サービス（無料のもの）

クイズ・懸賞応募、アンケート回答

28

オンラインゲームの利用

30 ～ 39歳（n＝4,879）

ウェブアルバムの利用

ラジオ、テレビ番組、映画などのオンデマンド
配信サービスの利用

動画投稿・共有サイトの利用）
・チャットの利用

B
B
S

無料通話アプリやボイスチャットの利用

電子掲示板（ソーシャルメディアの利用

20 ～ 29歳（n＝4,163）

自分のホームページ・ブログの開設・更新

個人のホームページ・ブログの閲覧、書き込み

企業・政府等のホームページ・
ブログの閲覧、書き込み

ホームページ・ブログの閲覧、書き込み

情報通信の現況

メールマガジンの受信（無料のもの）

0

電子メールの送受信（メールマガジンは除く）

第5章

20

60歳以上
（n＝6,361）（出典）総務省「平成 25 年通信利用動向調査」
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/statistics/statistics05.html

第1部

特集

ICT がもたらす世界規模でのパラダイムシフト

図表
4-1-1-2
ソーシャルメディアの利用率
図2：年代別ソーシャルメディアの利用率（％） 【ソーシャルメディアの利用率（サービス毎・年齢別）＜平成25年度＞】
90
80.3
80
70.5
70
60
50
40
30
20
10
0

22.3
4.3
LINE

39.6
20.3
15.2

70
50

47.1

42.0

42.6

80
60

57.0

65.4

（％）
【参考 ソーシャルメディアの利用率（サービス毎・年齢別）＜平成24年度＞】
90

22.3

13.3
12.5
5.0 7.0
3.0
Facebook Twitter

40

34.1
22.9
14.4 16.4 16.6 16.4
8.6
14.4 11.8
13.9
2.7
3.5
3.9 9.8
1.7
0.7
1.0
Mobage
GREE
mixi
19.2

10代

20代

30代

30

48.9

48.4
44.4

38.8

29.1
11.5
10 5.7
0 2.7
LINE
20

40代

37.3

26.6 23.0
22.7
26.6
26.6 25.3
14.9
16.6
20.3
11.9
12.9
9.7 17.6 10.1
10.8
6.1
4.2
5.0
8.4
2.7
4.3
2.7
2.3
3.7
2.7
Facebook Twitter
mixi
Mobage
GREE

19.4

50代

20.9

60代

出典：総務省「平成 26 年版情報通信白書」（出典）総務省情報通信政策研究所「平成 25 年 情報通信メディアの利用時間と情報行動に関する調査＜速報＞」より作成

今後の予測を見ても、我が国の携帯電話契約数全体に占めるスマートフォンの比率は 2014 年（平成 26 年）3展開されているのが特徴で、ニコニコ動画が企画した生放的が高くなっています（図 1）。

月末時点では 47.0％であるが同年中に半数を超え、2019 年 3 月末には 7 割強まで普及すると見られている。まここで注目したいのは、ソーシャルメディアの利用と動送の番組やアニメ配信なども行っています。動画に対して

画配信・共有サイトの項目です。この 2 項目では、10 代、みんながコメントを打ち込み、動画上にテロップのように20 代の回答が圧倒的に多くなっています。なぜかを考える

流れるので、視聴しながら盛り上がりを共有したり、トー

前に、それぞれの特徴を少し述べてみます。

ク番組であれば放送側と視聴者が対話して進行することがた、出荷台数ベースでみるとスマートフォンへのシフトは更に顕著であり、2013 年度（平成 25 年度）末時点
でも既に 75.1％がスマートフォンとなっており、今後も 8 割前後をスマートフォンが占めることが見込まれている（図表 4-1-1-3）。

図表 4-1-1-3
スマートフォンの契約数の推移・予測
ソーシャルメディアできるのも楽しい機能だと思います。

【スマートフォン契約数の推移・予測】
（％）
（万件）
100
16,000ソーシャルメディアとは、ブログ、ソーシャルネットワー
14,52914,11490
13,225 13,663
14,0004,229
12,722
キングサービスなど利用者が情報を発信し、形成していくメ
4,955 4,569 70.9 80
11,693 12,202
5,395
11,30412,00067.6
10,912
5,895
63.7
70
10,292 10,527
ディアをいいます。利用者同士のつながりを促進する様々
59.2
6,468
10,00053.7
607,335 47.0
なしかけが用意されており、互いの関係を視覚的に把握で
50
8,000
8,736 37.3
40
6,000
きるのが特徴であるとされています。20
代だと 6 割弱が
9,957
10,172 10,212
22.7
9,545 10,300 30
8,708
4,000
7,830
Facebook
割が LINE を利用しています（図
2）。20
3.0
6,827
1.2 を、8
5,734
8.8
4,358
2,000
10
315
120
2,568
Facebook
は写真や動画、外部の記事などを友人とシェ
955
002008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（年度）
アし、それに「いいね！」したり、コメントをすることで交（予測）（予測）（予測）（予測）（予測）（万台）【スマートフォンの出荷台数推移及び予測】（％）
補足ですが、メールや電話は使用に合わせて料金がかか
5,000
100
3,960 3,970
4,050
4,274 4,181 3,941 3,770 3,780
4,500
りますが、パケット通信し放題のスマホ利用者にとって、82.3 83.6 90
81.0
76.1 78.3
3,764
4,000
80
1,209 75.1
3,589 3,444
1,857
ソーシャルメディアで連絡をとりあえば無料だというのも
770 700 650 70
3,500
56.6 71.1 981 900 820
3,00060
使用する理由になっているかもしれません。

流することができます。LINE
はグループトークに有効で、スマートフォン契約数
フィーチャーフォン契約数

それは茶の間での団欒に近いものです。ソーシャルメディ
スマートフォン
フィーチャーフォン
スマートフォン比率

高校の同窓や大学のゼミなどグループを作ってチャットをア等の「バーチャル居間」にアクセスすれば、そこにいつする時に便利です。メールよりも送るまでの手数が少ない

でも誰かがいて投稿をしています。
「いいね！」
を押すのは、

ため、即時性のある会話ができます。筆者の周りでは連絡

多くの人の話をきき、相槌を打つ感覚です。そして、いま先を交換する時は Facebook より LINE を登録し合うこと拾い上げないと消えていくであろう思いつきや感情を呟くが、ここ１年くらいで多くなりました。

こと、みんなで番組を見てツッコむこと、面白かった動画

スマートフォン契約比率

2,500
2,000
1,500

3,479 3,210

50

2,909
22.7

2,972 2,960 2,870 2,960 3,280 3,260

40
3,320 30

●ソーシャルメディア普及の背景に何がある？
2,417
3.1
20

1,000

6.8
10
234
0
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（年度）た役割が引き継がれているのではないでしょうか。思うに、（予測）（予測）（予測）（予測）（予測）
500

110
855
ソーシャルメディアや動画共有には、テレビが担ってい（出典）MM 総研「2013 年度通期国内携帯電話端末出荷概況」

さらに、世界でもスマートフォンは拡大を続けている。スマートフォンの世界出荷台数をみてみると、2011

年から 2013 年にかけて倍増しており、2013 年のスマートフォンの世界出荷台数は前年比 38％増の 10 億台を突破し、携帯電話全体に占めるスマートフォンの割合は 55% と通年で初めて 5 割を超え、世界的にみても携帯電話の主軸はスマートフォンに移ろうとしている（図表 4-1-1-4）。

をシェアして人に薦めること、これらはすべて、時間と空

動画配信・共有サイト
図表 4-1-1-4
スマートフォンの世界出荷台数推移

動画配信・共有サイトでメジャーなものは、オンデマン

間を複数の人と共有することに等しいのかもしれません。
単位：百万台2013年
ライフスタイルの変化によってメディアとの付き合い方

2012年

2011年

ド型動画共有サービス (YouTube やニコニコ動画 ) です。
YouTube に限って言うと、このサービスは自分の趣味や趣向に合った、あるいは再生回数の多い動画を選択して視495

聴できることがテレビとの違いです。また、関連動画が芋
29%
1,013
づる式に表示されるため、たとえば一人のアーティストに
1,221
71%

58%

ついて検索すると、多くの曲やライブ、あるいは他の人のは変わるものだと思います。しかし人間の本質的な部分はあまり変わりません。ソーシャルメディアや動画共有サイ
トの持つプラットフォームは「集う場」、
昔でいう「集会所」

725
818
として、今後も進化していくのではないか、そんな風に感
42%
1,004
45%
55%

じられます。

カバーなどの動画を見ることができ、自分の関心を一挙に

梅田 知里 ( うめだ ちさと )深堀することができます。

1990 年埼玉県生まれ。2013 年慶應義塾大学

ニコニコ動画に関して、筆者はあまり詳しくありません

スマートフォン

文学部東洋史学卒。同年、リッキービジネス
ソリューション（株）に入社、本誌の編集をフィーチャーフォン

担当している。
が、動画共有サービスの枠を超えた多くの派生サービスが（出典）2012 年及び2013 年：Worldwide Smartphone Shipments Top One Billion Units for the First Time, According to IDC, 27 Jan 20142011年：Strong Demand for Smartphones and Heated Vendor Competition Characterize
the Worldwide Mobile Phone Market at the End of 2012, IDC Says, 24 Jan 201329

金融機関 .YOM

第 19 号

もくじ●巻頭インタビュー

２

地域のため「一取引先一応援運動」を展開～お客様のために“考動”できる人財の育成こそ、わが行の財産～
北陸銀行頭取 庵 栄伸 氏
●北陸銀行の取組み

６

人財育成を強化して「一取引先一応援運動」を展開し、地元を応援する。
●【対談】地域の未来と事業性評価（前編）８

金融庁検査局長 遠藤 俊英 氏
リッキービジネスソリューション代表取締役 澁谷 耕一●【連載】「脱・店舗化に向かうリテール金融－ 1. 変革の必然性」

12

日本アイ・ビー・エム株式会社
金融サービス事業 アカウント・パートナー 上野 博
●金融業界プレスリリースのご紹介（2015 年 3 月～ 4 月）

15●【連載】金融機関―企業―政府は再び「愛」を取り戻すことができるか

16

常務執行役員

みずほ総合研究所株式会社
調査本部長 チーフエコノミスト 高田 創

●マネー・ローンダリングについての法令等の最新動向
鈴木総合法律事務所

18
弁護士

鈴木 仁史

●【連載】ガバナンス改革とリスクアペタイト・フレームワークの活用

20～モニタリングモデルの実践を支える経営ツール～
日本金融監査協会

リスクガバナンス研究会

碓井 茂樹●事業性評価に基づく取引先の見方・支援の進め方
リッキービジネスソリューション株式会社

24
代表取締役

澁谷 耕一

●【ビジネスブックダイジェスト】

26

世界で最もクリエイティブな国デンマークに学ぶ発想力の鍛え方●【コラム】

28

若者はテレビを観ない !?

編

集

後

記
金融機関 .YOM( ドットヨム )：第 19 号

◆５月というのはなんて爽やかなんでしょう。つつじやバラの香りが甘く、散歩やピクニックがしたくなる毎日です。行事も多く、私も「肉フェス」「寺◆発行日：平成 27 年 5 月 15 日
◆発行人：澁谷 耕一

社フェス」「チベットフェス」「神田祭」に行ってきました。
◆さて、今号では北陸銀行の庵頭取にインタビューさせていただきました。
売上や人事評価よりも、「お客様を応援する気持ち」を持った職員を育てる◆編集長：梅田 知里◆デザイン・印刷・製本：株式会社情報工場◆発行所：リッキービジネスソリューション株式会社

こと、そのような部下の志を育てることができる人財に支店長を任せると〒 100-0005 東京都千代田区丸の内 2-2-1 岸本ビル 10 階

いうお考えがとても印象的でした。

TEL 03-3282-7711◆次号は引き続き金融庁遠藤検査局長対談の後編や連載記事の続編をお届

ウェブページ : http://www.rickie-bs.com/

けする予定です。今後ともご愛読のほどよろしくお願いいたします。(U)《金融機関 .YOM の WEB サイト版 》
銀行員のための総合サイト「銀行員 .com」: http://www.ginkouin.com/

30

金融機関 .YOM（ドットヨム）：第 19 号

ご

挨

拶

私共では、2010 年以来、金融市場の強化に資するため、GMS（Global
Market Solutions）を継続的に開催してまいりました。毎年、多くの金融機関、IT 企業の役員・実務担当者の皆さまにご参加いただいております。
本年は、加速する金融・IT の融合を背景に、「FinTech が導く金融サー
ビスの未来～企業の経営モデルと人々のライフスタイル～」と題し、下記の概要で「GMS2015」を開催する運びとなりました。

●「金融・IT 融合（FinTech）」…決済、融資、運用、電子マネーなど、社会課題解決への挑戦と選択の多様化●「規制対応と金融市場変革」…バーゼル規制、上場／店頭デリバティブ
取引をはじめとする金融市場の未来●「ガバナンスの新潮流」…コーポレートガバナンス、スチュワードシップ・
コード、女性活躍、持続的な価値創造
アベノミクスが掲げる日本経済の再生に向けて、日本政府および当局が目指す方向性、日本経済と金融市場が直面している課題と解決策、最新の動向を共有すべく、金融機関・機関投資家・IT 企業・研究機関・メディアなど業界関係者が一堂に会し、新しい価値創出の具現化に向けて交流が図れる場になれば幸いです。

株式会社グッドウェイ 代表取締役 藤野 宙志
リッキービジネスソリューション株式会社 代表取締役 澁谷 耕一

【概

要】

名

称：GMS2015 「FinTech が導く金融サービスの未来～企業の経営モデルと人々のライフスタイル～」日

時：2015 年 7 月 2 日（木）、3 日（金）場

所：野村コンファレンスプラザ日本橋６F 〒 103-0022 東京都中央区日本橋室町 2 丁目 4 番 3 号

主催：株式会社グッドウェイ、リッキービジネスソリューション株式会社

●
●
●
●

日本橋室町野村ビル 6 階

特別協賛：株式会社アサツー ディ・ケイ●【お問い合わせ窓口】
株式会社グッドウェイ〒 104-0033

東京都中央区新川 2-6-2

Tel：03-3297-2581

石橋ビル 506 号 【担当：藤野・柴田】

E-Mail： event@goodway.co.jp 【http://goodway.co.jp/】◆発行日：平成 27 年 5 月 15 日◆発行人：澁谷 耕一 ◆編集長：梅田 知里◆発行日：リッキービジネスソリューション株式会社 ◆デザイン・印刷・製本：株式会社情報工場

本フォーラムでは、金融業界やＩＴ業界の最新動向とテクノロジーを共有し、金融と IT を活用した豊かで便利な未来志向の金融サービスの創造、企業経営の変革、金融市場の発展と活性化につながる広範なテーマで充実したプログラムを提供いたします。