味の 素 グル ー プ

味の素グループ
ASVレポート 2022

Cover Story「世界に幸せをもたらすみなもと」＝「幸せの素」を当社グループが提供し、その先に実現するアウトカムとして、料理・食事・運動を楽しむ人々をモチーフにしました。
「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」という当社グループの
「志」
を実現する
ことが、 Eat Well, Live Well. につながると考えています。

お問合せ先〒104-8315

東京都中央区京橋一丁目15番1号

味の素株式会社
グローバルコミュニケーション部
E-mail: integrated̲reports@asv.ajinomoto.com
URL: https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp
グローバル財務部 IRグループ
E-mail: investor̲relations@asv.ajinomoto.com
URL: https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/

本レポート記載記事の無断転載・複製を禁じます。©味の素株式会社2022「アジパンダ®」は味の素グループのグローバルアンバサダーです。

2
0
2
2

︵統合報告書︶

おいしさだけでなく人々の健康で豊かな暮らしを支える当社グループの姿勢や、

ASVレポ ー ト

（統合報告書）

味の素グループ

ASVレポート
2022
統合報告書ASV経営の考え方と活動を伝える、ASVレポートへ

志

アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決
ビジョン

アミノ酸のはたらきで食習慣や高齢化に伴う食と健康の課題を解決し、人びとのウェルネスを共創します
アウトカム「統合報告書」
をASV経営の考え方やそれに基づく活動をお伝えするための報告書と位置付け、「ASVレポート」へと改称しました。

2030年までに、10億人の健康寿命を延伸します。

2030年までに、事業を成長させながら、環境負荷を50％削減します。

ASV経営
味の素グループは、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組みにより成長してきました。
この取り組みをASV（Ajinomoto Group Shared Value）と称し、現在も経営の基本方針（ASV経営）としています。

編集方針

創業の志

今回の「ASVレポート」
では、味の素グループがASV経営を強「おいしく食べて健康づくり」

対象組織
原則として、味の素（株）
および連結子会社・持分法適用会社（2022年3月

力に推進し、さらに企業価値を高めていくために、新たなリー31日現在）を「味の素グループ」と表記しています。グループ全体の情報をダーとして就任した藤江の「志」
やコミットメントを「社長メッ

十分に把握できていない事象は、報告の都度、対象組織を明示しています。

セージ」
でお伝えしています。また、中長期的な価値創造に向

対象期間
2021年度（2021年4月〜 2022年3月）

けた成長戦略とその進捗、足元の戦略遂行の成果、2021年

ただし、過去の経緯やデータ、最近の事例を示すことが適当である場合は、から新体制となったコーポレート・ガバナンスおよびサステナ

この期間以外のものを報告しています。

ビリティ推進の強化について紹介しています。株主・投資家を将来見通しに関する注意事項

はじめとする全てのステークホルダーの皆様との対話のきっ本レポートに記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、本レポー
トの発行日現在における将来の見通し、計画のもととなる前提、予測を含んかけとなれば幸いです。

で記載しており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、大きく異なる結果となる可能性があります。

味の素グループ

1

ASVレポート 2022

昆布だしに含まれるうま味成分
が、アミノ酸の一種であるグルタミン酸であることを発見。

味の素グループ創業者「うま味」の発見者

池田 菊苗

二代 鈴木 三郎助

（東京帝国大学教授）

味の素グループ

2

ASVレポート 2022

グルタミン酸を原料とした世界で初めてのうま味 調 味 料「味の素 ®」を発売。

創業から続く「アミノ酸のはたらき」の追求

アミノ酸の追求による事業発展の歩み
味の素グループは、世界初のうま味調味料を発売して以アミノ酸の様々なはたらきを組み合わせることで、食品や来、100年以上にわたり、「おいしく食べて健康づくり」
とい調味料の領域のみならず、ヘルスケアや電子材料の領域

う創業の精神を受け継ぎながら、アミノ酸の独創的な製へと事業を多角的に展開してきました。

法・利用法の開発を通じてグローバルに事業領域を拡大。

100年以上にわたり「おいしく食べて健康づくり」という創業の志を受け継ぎながら、「アミノ酸のはたらき」
を活用し、おいしさと健康の両立を追求してきた味の素グループ。アミノ酸のリーディングカンパニーとして、「食品」と「アミノサイエンス」
を柱とした幅広い事業をグローバルに展開しています。

アミノ酸を起点とした事業拡大
調味料（「味の素 ®」、風味調味料、メニュー用調味料、マヨネーズ等）

グルタミン酸

うま味物質の発見「アミノ酸のはたらき」を活用した幅広い貢献のたんぱく質を構成しているのが、20種類のアミノ酸です。

れら全てを総称し、「アミノ酸のはたらき」と呼んでいます。

アミノ酸には、食べ物をおいしくする「呈味機能」や成長・発アミノ酸は、ヒト等の動物にとどまらず植物や微生物に育を促す「栄養機能」、体調を整える「生理機能」、新たな機

とっても最も基本的な構成成分――つまり生きとし生ける能を生み出す「反応性」
といった機能があります。

ものの「いのちのもと」
です。だからこそ、「アミノ酸のはたらき」
を活用することで、おいしさや健康栄養だけでなく地し続けてきました。その研究から見出されたのは、アミノ酸

各種アミノ酸グルタミン酸がだしのうま味成分

新しい素材、様々な技術等、多岐に渡ります。私たちはこであることを発見

用途開発
加工利用

医薬用・食品用アミノ酸
バイオファーマサービス
動物栄養

香粧品素材

電子材料

営業利益／事業利益推移と事業ポートフォリオの変遷

球環境まで幅広い貢献が可能となります。

その他

9%
ヘルスケア系

ヘルスケア系

食品系

36%

84%

食品系

67%

7%

アミノ酸の4つの機能

食べ物をおいしくする加工食品（スープ・即席麺等）

サプリメント 甘味料

そのものが持つ機能にとどまらずアミノ酸から生まれた

呈味機能

加工用うま味調味料
冷凍食品

1908年、池田菊苗がヒトのカラダの約20％はたんぱく質でできています。こ味の素グループは、創業以来100年以上アミノ酸を研究

加工利用

栄養機能
成長・発育を促す
消耗を回復する

生理機能

反応性

体調を整える

新たな機能を生み出す事業
ポートフォリオ

FY1993

FY2021

その他

3

▲ %

営業利益／事業利益

1988

味の素グループ

事業
ポートフォリオ

3

ASVレポート 2022

2000

2010

味の素グループ

4

ASVレポート 2022

2021（年度）

味の素グループの今の姿

6つの重点事業

世界中の生活者のライフスタイル・価値観の多様化や価値として活かし続けている」という味の素グループの独嗜好変化に対応しながら、社会・環境課題の解決に貢献す

自性を活かして、食と健康の課題解決企業を目指して、妥るため、味の素グループは6つの重点事業に経営資源を協なき挑戦を続けています。

調味料
うま味調味料「味の素®」
をはじめ、家庭の味を支える風味調味料、スマー

トな調理をサポートするメニュー用調味料等の製品を、130超の国・地集中。
「アミノ酸のはたらきを探求し、世の中に貢献する域で提供しています。現地の生活者の嗜好に合うおいしさや栄養改善に貢献しています。

2021年度 事業別売上高・事業利益・地域別売上高

調味料・食品

栄養・加工食品

冷凍食品

6,642億円

うま味調味料 ：「味の素 ®」

調味料・食品2,217億円

ヘルスケア等

812億円

433億円

調味料・食品

スープ、飲料、即席麺等の即食・個食・健康ニーズに応えた食品や、医療系ルートへの提供を含めた栄養補助食品の事業を展開しています。グ

ローバルなライフスタイルの変化に対応し、生活者のこころとからだの健康に貢献しています。

ソリューション＆イングリディエンツ（S&I）

2021年度 事業利益

2021年度 売上高

11,493億円

コーヒー飲料 ：「Birdy®」Black Low Sugar

生活者ニーズに基づく顧客（食品メーカー、中食・外食産業）の課題解決

1,209億円に貢献する製品・サービスをグローバルに展開しています。独自素材を基軸にして、香気、呈味、食感を統合活用した「おいしさ設計技術 ®」により「おいしさソリューション」
を提供しています。

食感改良剤：「味の素 KK 唐揚げ・お肉
ジューシー調理料」

ヘルスケア等その他

2,512億円

冷凍食品

121億円

6

▲ 億円

その他

30億円

▲

冷凍食品
冷凍食品

主に日本・北米・欧州において、ギョーザや米飯等のアジアンカテゴリーを中心とした製品を展開しています。おいしさにこだわりながら、生活者の簡便・時短ニーズや健康ニーズに応えています。

EMEA*

1,156億円「ギョーザ」

ヘルスケア
アミノ酸およびアミノ酸をベースとした製品・サービスを、医薬、食品、
香粧品等多種多様な領域の顧客に、グローバルに提供しています。アミ

米州

日本

2021年度
地域別売上高2,625億円

4,858億円

ノ酸の有する栄養機能、生理機能、呈味機能を活かして、生活者のQOL

ヘルスケア等

向上、快適な生活をサポートしています。

健康基盤食品 ：「グリナ ®」電子材料「味の素ビルドアップフィルム®」(ABF)(半導体パッケージ用層間絶縁材料)を中心に、グローバルに製品を提供しています。主にパソコン用途、

データセンター向けサーバー用途、通信ネットワーク用途に用いられてアジア

おり、顧客と共に生活者のより快適な生活をサポートしています。

2,852億円

味の素グループ* Europe, the Middle East and Africa

5

ASVレポート 2022

味の素グループ

6

ASVレポート 2022

「味の素ビルドアップ（ABF）
フィルム®」

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

目次

イントロダクション

業績・会社情報等

味の素グループが目指すもの

2

ステークホルダーエンゲージメント

97

創業から続く「アミノ酸のはたらき」の追求

3

味の素グループのサプライチェーン

99

10年間の財務データ

101

パフォーマンスデータ

103

グローバルネットワーク

105

社長メッセージ
社長メッセージ

9

会社情報/株式情報/株価推移

107

藤江社長ってどんなひと？

17

外部評価/情報体系

108

後継者指名プロセス

18

用語集

109

01

社長メッセージ

中長期成長戦略
CIOが語る持続的な成長戦略

20

事業モデル変革23

メガトレンド・4つのイノベーション領域

27

無形資産の強化

30

人財資産

31

技術資産

39

顧客資産

41

社長メッセージ

9

藤江社長ってどんなひと？

17

後継者指名プロセス18

受け継ぐこと進化させること

足元の確実な成長
味の素グループのマテリアリティ45

アウトカム実現へのアプローチ46

2020-2025中期経営計画の進捗

54

クロスセクショントーク

59

セグメント別業績レビュー

61

重点事業別成長戦略

63

財務資本戦略69志熱スピードアップ磨

スケールアップ

コーポレート・ガバナンス
代表執行役社長＆取締役会議長 対談

75

サステナビリティ諮問会議の活動概要

77

コーポレート・ガバナンス

79

役員一覧

92

味の素グループ

7

ASVレポート 2022

味の素グループ

8

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

社長メッセージ「幸せの素」
を世界中に届ける企業グループを目指します

社長就任への思いと決意

取締役 代表執行役社長
最高経営責任者
（CEO）

藤江 太郎

味の素グループ

9

ASVレポート 2022

「幸せの素」をお届けし、企業価値を向上します

トナーが適度な緊張感を保ちながら、士気高く自らの信念

この度、取締役代表執行役社長最高経営責任者（CEO）を貫き、目標達成に向けて本気でやり抜くこと、そのために就任しました藤江です。近年の新型コロナウイルス感染

の実力を
「磨」
き続けることが求められます。私は、この3つ症拡大やウクライナ紛争は、世界中の人々にも味の素グを掛け合わせた「志×熱×磨」
を大切にします。

ループにも大きな影響を与えました。私自身も心を痛め、新体制への移行にあたっては、2021年10月以降、味の平和を祈りながら、私たちにとって幸せとは何か、味の素

素グループの課題は何か、さらなる企業価値向上のためにグループにできることは何かを考え続けました。そしてた

何が必要なのか等、西井前社長と毎週のように議論を重ねどり着いたのが、味の素グループは「幸せの素」を追求してました。その中で直近10年間を振り返った時に、改めて浮いくべきだということです。
「幸せの素」とは、味の素グルー

き彫りになった課題が、成長力――特に海外調味料を除く

プならではの「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」

食品事業の成長性でした。2021年度は過去最高益を更を通じて、世界に幸せをもたらす「みなもと」であると考え新するとともに主要な経営指標も目標値を達成し、2022ています。幸せの実感は、健康寿命の延伸、生産性と創造

年度も計画を着実に実行していますが、経営者として、足性に影響するという研究も進んでおり、「幸せの素」
は企業

元の好業績に甘んじることなく、食品事業の成長率の低さ、価値向上にもコーポレートメッセージである「Eat Well,

世界の競合との格差を直視すべきだと内省しています。

Live Well.」にもつながると思っています。

そして、この課題を解決するために欠かせないのが、経営の「幸せの素」
を可能な限り多くの人に届け続けたいという「スピードアップ×スケールアップ」（頭文字をとってS×S：

考えは、私が人生において大切にしてきた信念でもあり、

エス・バイ・エスと読みます）
です。新しい経営陣との対話

社長として味の素グループのさらなる進化に邁進する所も踏まえ、ASV経営の進化および「志×熱×磨」の追求、存です。

そして経営のS×Sを目指すという方針を明確にしました。
事業を取り巻く環境は、発酵主原料・副原料の価格高騰

ASV経営と「志×熱×磨」
を
しっかりと受け継ぎますによるコスト影響等依然として逆風ですが、適切な施策と社長としての私の使命は、西井前社長が取り組んできた基盤を強化し持続的成長につなげ、2022年度通期予想はASV経営と、「志」である「アミノ酸のはたらきで食と健康の売上高13,100億円（対前年114.0％）、事業利益1,240億

課題解決」
をしっかりと受け継ぎ、味の素グループの企業円（対前年102.6%）の増収増益を見込みます。

費用の活用を通じてオーガニック成長を果たしつつ、事業

価値を飛躍的に高めていくことです。まず、社会価値と経そして、既定の2025年度経営指標の実現に向けて、経済価値を共創するASVは味の素グループの経営における営者としての責任を引き継ぎ、早期達成を目指すことをお創業来の基本方針です。2020年には「ASV経営の進化」

約束します。まず、西井時代から進めてきた「アセットライを社内外にコミットするとともに、2030年の目指す姿としてト化」
を2025年度までに完遂します。それによって資産効「食と健康の課題解決企業」に生まれ変わることを宣言しま率をさらに向上させるとともに、投下資本利益率（ROIC）した。経営体制が新しくなろうとも、ASV経営および2030

を構成要素ごとに分解しツリー状にしながらその指標の年の目指す姿が変わることはありません。

改善を図るROICツリー *1展開も2022年度から本格的に加えて、私は「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解開始しています。そして、重点事業へのさらなる集中を図

決」
という
「志」
、この志に対する従業員の「熱意」およびります。2021年度に経営会議の下部機構として
「重点事業

「志」
を共有していただける多様なステークホルダーの皆

グランドデザイン会議」を設置し、重点6事業*2の現状の可様の共感が、味の素グループがさらに成長していくための視化と今後の計画についての議論と検討を進めています。

原動力だと考えています。志への熱意や共感が高まるほ

何を・誰が・いつまでに・どこまで・どのようにするのか等、段ど、社会価値と経済価値を共創するASVの好循環が実現

階ごとに関門を設ける「ステージゲートマネジメント」にします。もちろん熱意だけではなく、実力や能力が伴ってよって、事業成長を実現できるかを見極めながら、投資のいることも重要です。社内外を問わず、従業員同士やパー重点化と製品カテゴリー・製品数の削減を実行します。また、味の素グループ

10

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

社長メッセージ

企業文化の変革によって「スピードアップ」
を進めます「健康を軸とした生活者への提供価値向上」
として、高付加るということです。こうした状況に陥らないよう当社グルー価値製品の比重を増やしつつ、ブランド価値を高めながら

プは、2025年度の数値目標は受け継ぎつつも、今後の中販売数量拡大や単価向上につなげ、オーガニック成長を実期計画策定プロセスを見直し、2030年の目指す姿と中期

味の素グループの経営課題は、全体最適を見据えたダ、東北地区での「Smartました。東海地区での「ラブベジ®」

現します。

経営指標を定め、それらを実現する道筋を未来から現在

イナミックな経営判断や実行が遅くなりがちだったことだ

Salt（スマ塩）」、青森県弘前市の「岩木健康増進プロジェクへと遡る中期指標経営に進化させていくことにしました。

と感じています。一方で、世界のリーディング企業はトップ

ト」
における弘前大学との共同研究といった行政やアカデ

中期計画を中期指標経営に進化させます

そして、激変する事業環境に合わせて、常に素早く機敏にダウンでスピード感のある変革を進めており、企業価値のミアとのエコシステム構築を通じた取り組みを野菜摂取不日本企業には
「中期計画
（中計）
病」
が多いといわれます。

計画を見直すことができるよう準備を進めています。

格差は少なからず広がってしまいました。

足や塩分過多に悩む世界各国・地域で展開する等、今後もこれは、先行きが不透明で将来の予測が困難な時代に、３*1	各従業員が自分ごと化してROIC改善に取り組めるよう、ROICの構成
要素とその改善に向けた具体的な取り組みを可視化したもの*2	調味料、栄養・加工食品、ソリューション＆イングリディエンツ（S&I）
、
冷凍食品、ヘルスケア、電子材料

年程度先の計画の精緻な数値を作り込みすぎることで、現場が疲弊してしまったり、計画そのものの意味が薄れたりす「スピードアップ×スケールアップ」

Do®」等）と、マーケティングの好事例を
「型化」
し、新しい
カテゴリーを生み出し続けながら国内・海外に展開してきこうした認識のもと、当社は2021年に指名委員会等設「型化」を進めていきます。

置会社へ移行し、執行（経営会議）に大幅な権限委譲をした

ポートフォリオマネジメントも同様です。例えば2010年

ことで迅速な意思決定を推進してきました。次に変えるの頃の低資源発酵技術への投資はアミノ酸の生産コストのは、経営会議です。予定調和型の意思決定の場ではなく、大幅削減に寄与し、2015年頃からの電子材料、医薬用・食

事実やデータに基づく「ガチンコ」（率直かつ真剣な）議論

品用アミノ酸、バイオファーマサービス分野へのR&Dの重を「トコトン」
行う場にして、執行のさらなるスピードアップ

点投資は現在のアミノサイエンス事業の事業モデル変革を図ります。また、新執行体制における2022年4月1日かにつながる等、着実に成果を上げてきたと自負していま

味の素グループの課題は力強い成長力の回復です

一方、分母である「資本コスト」
を最小化するために、予らの100日間の具体的実行計画として「100日プラン」
をす。これらのR&D投資の知見を「型化」
して、マーケティン

測できない社会環境を見据え、リスクマネジメント力を高作成しました。経営会議はまだまだ進化途上ですが、これ

グ、人財、DX、地域等の投資にも応用し、継続的に磨き込ん

繰り返しになりますが、味の素グループの最大の課題

めます。ステークホルダーから信頼していただける力を向までにないスピードで、従来の方針を覆すような経営の意

でいきます。また、大きなスケールアップにはDXとイノ

は、成長力の回復です。この課題を克服することなくして、上することが重要であり、そのためにサステナビリティ諮

思決定も行われてきており、結果的にギアチェンジがなさ

ベーションが不可欠であることは言うまでもありません。

企業価値の向上は実現しません。そのための施策をお話

問会議やサステナビリティ委員会の取り組みを強化していれ意思決定のスピードが上がってきている実感がありま

2030年以降の未来からバックキャストして設定した私た

しする前に、前提となる企業価値についてご説明しましょます。IR活動を通じた投資家の皆様との対話も重視してす。この流れを全社に広げていきます。幸いなことに、当ちが貢献できる4つの領域（ヘルスケア、フード＆ウェルネ

う。私は、「財務価値」と「無形資産による創出将来価値」
の

います。
「成長率」
については、事業モデル変革、イノベー社グループの従業員一人ひとりは真面目で優秀であるとス、ICT、グリーン）におけるイノベーションを促進し、次世総和を「企業価値」と考えています。企業価値は下記の一ション創出、人財資産強化、技術資産強化、
ブランド価値向上

自負しており、現場単位での自主的な改善活動を得意とし代の事業や市場を創造していきます。

般的な算定式で表されますが、with「スピードアップ」「ス

等に向けて、デジタル技術をフルに活用して取り組みます。

ています。適切なトップダウンとボトムアップのハイブリッ

なお、私がS×Sを掲げるのは、意思決定と執行のスピー

ケールアップ」の部分は我流であり、企業価値創造サイク

以上について、
これからご説明する意思決定や実行の「ス

ド型で変革を進め、将来的には会社全体を自発型かつス

ドが速まるほどスケールアップが一気に全社に広がるから

ルのスピードを高め、大きな価値を生み出したいという意

ピードアップ」と、食品とアミノサイエンスの融合を軸としピード重視の企業文化に進化させていきます。

です。S×Sの相乗効果で企業価値が向上するものと考え志を加えさせていただきました。

た成長戦略および当社グループの暗黙知を形式知化する

さらに、食品とアミノサイエンス、地域、ジェンダー、キャ

成功事例の
「型化」
とその横展開による「スケールアップ」
でリア等を融合するダイバーシティ＆インクルージョンの考実現します。

え方のもと、クロスセクショナルチームの取り組みを推進

まずは、分子である「キャッシュ・フロー」
を着実に創出することを重視します。これは、中期経営指標であるROICをはじめとする重点KPI*3を確実に達成するということでも*3	ROIC（>資本コスト）、オーガニック成長率、重点事業売上高比率、従業員エンゲージメントスコア、単価成長率（海外コンシューマー製品）あります。

企業価値の算定式

し、イノベーションをスピードアップしていきます。

食品とアミノサイエンスの融合を軸とした成長戦略と成功の「型化」
で「スケールアップ」
を実現します中期経営指標の達成

味の素グループ「ならでは」と考えているのが「アミノ酸のはたらきを探求し、世の中に貢献する価値として活着実なキャッシュ・フロー創出
with

企業価値
資本コスト
（WACC）ています。

成長率

スピードアップ
スケールアップ

かし続けている」
ことです。
「スケールアップ」は、食品とアミノサイエンスの融合を軸とした成長戦略のもと、製品、事業、R&D投資等の成功事例で培った暗黙知を形式知化や「型化」
して、全社に展開すること等で実現したい「財務価値」と「無形資産による創出将来価値」の総和

関連する要素リスクマネジメント、ガバナンス、
サステナビリティ経営、
IRを含めた対話の強化

味の素グループ11

関連する要素
単価向上、オーガニック成長、事業モデル変革、イノベーション創出、人財資産強化、技術資産強化、
ブランド価値向上、DX推進、サステナビリティ経営

ASVレポート 2022と考えています。
⇒風味
例えば調味料分野では、うま味調味料「味の素®」
（
「Cook
調味料
（
「 ほ ん だし®」等 ）⇒メニュー 用 調 味 料

味の素グループ

12

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

社長メッセージ

無形資産の強化「アミノ酸のはたらき」
を徹底的に追求した研究開発から生点を2030年までに10億人に拡大し、健康寿命の延伸に産、そして事業まで、イノベーションにより社会価値を創造貢献することを目指しています。私たちのお客様は、アジ

組織資産、人財資産、技術資産、顧客資産の投資を進めますに大きくなっていきます。

し続けるために欠かすことのできない無形資産です。食品

ア、米国、中南米、欧州、アフリカ等グローバルに広がって「人財資産」
は、全ての無形資産の価値を高める原動力を進化させて、世界の各地
事業では「おいしさ設計技術®」

います。また、一般生活者だけでなく、外食業界や食品会「スピードアップ」にも「スケールアップ」にも重要なのとなります。
「志」
への従業員一人ひとりの
「熱意」
と
「志」
を

域で付加価値と機能を強化した製品展開を進め、ヘルスケ

社、医薬、半導体関連業界の企業のお客様も重要です。製は、無形資産です。大きな木を育て、果実を得るには、土壌共有していただける多様な関係者の皆様からの共感をさ

ア・電子材料等アミノサイエンス事業では、市場のイノ品やサービスを通じてお客様の課題解決に貢献した事例をしっかりと耕し、種を蒔き、水や肥料を与え、剪定していらに結集して、「人財資産」の総和を高めていくのが私の役

ベーションを見通し「先端バイオ・ファイン技術」
を進化さや、お客様の顕在・潜在ニーズを的確に捉える知見を「型く必要があります。企業価値も同じだと思います。特に、割です。そのために、これまで進めてきた「働き方改革」をせることにより、他社が追随できない製品やサービスを展開化」
して、顧客価値、ブランド価値を高め、単価向上や購入

根っこをどっしりと張りめぐらせることが大切であり、その「働きがい改革」にステージアップします。また、DX人財のしています。さらに、食品とアミノサイエンスの融合による者数・購入回数増につなげます。

根っこが無形資産だと考えています。

育成に力を注ぐとともに、先進的な外部プロ人財の登用や事業モデル変革や次世代事業の創造に向けて「技術資産」

当社グループの人財の兼業・副業も推奨しつつ、社会の最を磨き込んでいきます。

のが企業文化です。
「志」の実現のために従業員一人ひと

先端の学びを通じて「人財資産」をより豊かにしていきま「顧客資産」は、あらゆる無形資産と将来財務価値をつな

りが自分ごととして取り組む「自発型企業文化」は、ほか

まず、「組織資産」です。企業で共有されている組織全体す。人事制度や運用についても抜本的に見直します。一般

ぐ資産です。現在のお客様だけでなく、潜在的なお客様、の無形資産を豊かにします。企業文化変革を私の経営のとしての力を指しますが、味の素グループの「組織資産」

職（非管理職）
人事制度において職能資格等級（人財につく

生活者の方々を含み、現在有する約7億人のお客様との接一丁目一番地として、最優先で進めていきます。

は、「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」という等級）に、ジョブ型（職務・職責につく等級）を組み合わせた

「志」
とそれへの
「熱意」
、ビジョン、ASV経営、コーポレート

ハイブリッドな制度を導入することにより「適所適財と実力ブランド、ガバナンスをはじめとする経営の仕組み、各種本位の徹底」
を一層推進し、実力発揮や貢献度合いに応じデータベース、知的財産等、会社全体の力であり根幹となた処遇の実現を目指します。当社においては労働組合ともるものです。これらの「組織資産」とほかの無形資産を継続協議しながら2023年4月スタートを予定しています。

的に磨き込むことで無形資産が蓄積され「組織資産」
はさら「技術資産」
は、味の素グループ「ならでは」の源泉です。

その中でも私が重視している4つの無形資産について、考え方や増強策を説明します。

無形資産と有形資産による企業価値創造

売上高税引後営業利益率

オーガニック
成長

投下資本
回転率

ROIC

最適資本
構成の追求

調達
コスト

WACC

ROICの向上

有形資産

企業価値創造

無形資産
組織資産

人財資産

技術資産

無形資産

顧客資産
組織資産

人財資産

土壌 ＝ 企業文化

技術資産

顧客資産

そして、これらの無形資産を豊かにする土壌ともいえる

サステナビリティの推進
ステークホルダーの声を聴き、ASVの実践を拡大します

サステナビリティ諮問会議での検討を踏まえ、取締役会がサステナビリティ推進は、持続的な社会の実現だけで会の特定や事業戦略への反映を行います。事業部門も能なく、味の素グループ自身の資本コストの低減と成長率の動的に参画し、アウトカム実現に向けた取り組みが精力的向上に資すると考えています。当社グループが取り組むべに進んでいます。

示す戦略的方向性に基づき、全社経営レベルのリスクと機き社会・環境課題は数多くありますが、とりわけ環境面につ世界中のステークホルダーの皆様から
「志」
への共感を

いては、2030年度までの「環境負荷50%削減」に加え、どれだけ頂けるか、また、トレードオフ（何かを達成するた2050年度までに温室効果ガス排出量のネットゼロを実現

めに何かを犠牲にしなければならないこと）になりがちなすることを今年3月に宣言しました。ネットゼロを目指しな

サステナビリティの取り組みをトレードオン（二律背反を超がら、課題解決によって経済価値を生み出すASVを実践

え、両立させること）にできるか、チャレンジングですが同し、強靭かつ持続可能なフードシステムの構築に貢献し時にワクワクしています。実は、私自身にもその原点となます。

る経験があります。フィリピンに駐在していた時のことで当社グループが常にサステナビリティの観点から企業価を1す。フィリピンでは長年にわたり、1袋10gの「味の素®」

値向上を追求していくために、2021年、取締役会の下部

コイン
（1ペソ）
で販売していました。お客様も1コインをお機構としてサステナビリティ諮問会議を設置しました。そ望みのはずだという固定観念があったので、原材料価格高

れから約1年半が経ちましたが、様々なステークホルダー

騰時には値上げではなく容量減等のコストダウンで対応しから各分野を代表する方々に参画いただき、味の素グルーていました。しかし、原材料価格高騰が続く中、製品・価格

プならではのサステナビリティについて、マテリアリティや戦略を見直し、2ペソに値上げしながらも内容量を２倍以上あるべき姿等について先進的で有意義な議論と検討がに増やす“More than Double”戦略を各部門のメンバー

進んでいます。私自身も多くの気づきを得て、ASVの実現と一体となって実行しました。その結果、消費者の評価をにつなげていける確信を持っています。今後、多様性に富得て利益が上がり、同時にプラスチックごみも削減するこむステークホルダーの声を取り入れながら、中長期視点にとができたのです。この出来事は、トレードオンで皆が幸立ったマテリアリティやマテリアリティに紐づく環境変化へせになる取り組みをグローバルに推進したいという思いをの対応方針等を検討し、取締役会へ答申します。併せて、強くするきっかけとなりました。

経営会議の下部機構であるサステナビリティ委員会では、味の素グループ

13

ASVレポート 2022

味の素グループ

14

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

社長メッセージ

ステークホルダーの皆様へ「伝わった時が伝えた時」を大切に、対話を重ねていきます

お伝えしたいことのASV経営と「われわれはなぜ存在するのか、どこに向かうのか、どう向かうのか」をわかりやすくお伝えし、ステーク

ステークホルダーの皆様一人ひとりが、ご自身の「志」

ホルダーの皆様との対話に活かしていきたいと考えていまと味の素グループの「志」である「アミノ酸のはたらきです。ぜひご一読いただき、ご意見をお聞かせいただければ

食と健康の課題解決」
を結びつけた瞬間に、「ワクワクすと存じます。

ることに挑戦できそう」と思われる存在でありたい。そし解決の推進、ひいては分断のない平和な世界に向けた一100年後の幸せを作るために全身全霊で取り組みます

歩につながっていくと確信しています。

私は、おいしさと栄養のどちらも妥協しないという意て、私たちと共に踏み出していただくことが、様々な課題●

ASV経営と「志×熱×磨」
をしっかり受け継ぎます●

中期経営指標を着実に実現します●

企業文化を変革し、自発型企業文化にします●

最大の経営課題である成長力の回復に注力します

●

●

●

成長の原動力は、イノベーション、スピードアップ、
スケールアップです●

世界に誇れるアミノ酸の知見を社会価値・企業価
値の創造に活かします
サ ステナビリティの 取り組 みを進 化させます。
100年先のために健康（健幸）
寿命の延伸、環境負荷低減を実現します
ステークホルダーの皆様との対話を重ねます「味の素」
を「幸せの素」に進化させます●食品とアミノサイエンスの融合を進めます

そのために私は、ステークホルダーの皆様とオープンな味が社名に込められた味の素グループを、様々なステー対話をすることが大切だと考えています。というのも、私

クホルダー、そして私たちの子どものみならず100年先が海外に駐在していた頃、私のメッセージが従業員に十分の世代までも「幸せの素」をお届けする会社に進化させに伝わっていなかったことがありました。その時、ある方にたいという思いを込めて、今回のメッセージで「幸せの「メッセージが理解されていないということは、十分にコ素」という造語を使わせていただきました。今後、皆様とのミュニケーションしていないということだ」と言われ、ハッと対話を通じて、私自身も、私からのメッセージも進化を遂させられました。多様なバックグラウンドを持つメンバー

げていきますので、引き続きよろしくお願いいたします。

が団結するには、わかりやすいコミュニケーションが不可

ここまでお話ししてきた内容のまとめとして、私の「お欠だという教訓を得て、「伝わった時（理解いただいた時）

伝えしたいこと」と「100日プランで議論された主なテーが伝えた時」という言葉を大切にしています。この統合報マ」
を改めて皆様に共有いたします。社長としてこれらに●ウクライナ情勢の影響把握と中長期リスク対応型の事業体制の構築

全身全霊で取り組んでまいります。

●

従来の中期計画（中計）から中期指標経営への転換●

明文化されたマネジメントポリシーベースの組織運営●

ネットワーク型の働き方の推進と、それに合わせた人事諸制度の構築●

食品とアミノサイエンスの融合による事業モデル変革と成長戦略の構築

告書改め「ASVレポート」におきましても、味の素グループ●

100日プランで議論された主なテーマ
項目

１００日プランの主なポイント

経営の構造

ＡＳＶの実現・成果に直結するテーマ●

企業価値向上に向けた、無形資産の定量化●

事業戦略と財務戦略の融合「Value Creation Advisory Board」
設置●

組織構造と運営
事業戦略●

ブランド・マーケティング

ガバナンス
ＡＳＶ追求を加速・下支えする機能テーマ

人財マネジメント

企業文化●ありたい姿の明確化、投資の効率化、全社、BtoCおよびBtoBブランディングの新たな型の構築を活用した生活者解析―製品およびコミュニケー
ション開発―DtoCが一貫してつながるモデル構築による売上拡大とマーケ
ティングナレッジの開発・活用「志」
を共有する多様な関係者主義（マルチステークホルダー主義）
のガバナン
スの実行

●

●

●

従来型にジョブ型を取り入れたハイブリッド、そしてマネジメント職×専門職で多様なキャリア形成を推進する人財マネジメントの仕組みの構築
自発型企業文化へ、「食と健康の課題解決」に向けたDX、データ利活用の基盤の整備、｢止める･減らす」の加速
本プランは2022年6月23日時点のもの。

取締役 代表執行役社長
最高経営責任者（CEO）

味の素グループ

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ASVレポート 2022

味の素グループ

16

ASVレポート 2022

社長メッセージ

周りの人を

誰とでも

明るく、楽しく、前向きにさせる

フラットな距離感 を経営者です。

築いてくれます。

「やりたいことをやるために、やめることを決める」「説明は役職に関係なく、誰とでも気軽に談笑される姿が印象的な

Simple, Clear, Transparentに、打ち合わせは1回30分以内」藤江さん。2017年、情報企画部の若手と役員が相互理解を図等、生産性向上につながる藤江さんの言葉が記憶に残っている「Reverse Mentor面談」を発案され、同部所属で入社2年目ます。働き方改革では、変革を先導され社外のベストプラク

だった私は藤江さんとペアに。それまで「雲の上の存在」
だっティスを積極的に取り入れられていました。課題解決に真摯にた役員を身近に感じることができました。また、
当時藤江さんは向き合われる一方で、従業員に声をかけ従業員の仕事に対す「速く決めて・速くやる」
風土醸成に努められており、私が面談でる意欲を引き出すことにも努められていた姿説明したITツールをすぐに業務で活用され、が印象的です。

自らその方針を体現されておりました。

味の素（株）アミノサイエンス統括部

マレーシア味の素社

経営企画部

扇谷 文太

西塔 靖恵

2017～2020年、
味の素
（株）
本社
勤務の頃、ランチを共にすることもあり色々とお話ししました。

2017～2021年、藤江さんのもと働き方改革を推進しました。

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

後継者指名プロセス

指名委員会による次期社長の選任
味の素（株）は、2022年4月1日付で社長が交代しました。
指名委員会では、機関設計移行前の役員等指名諮問委員会と合わせて、2年にわたって次期社長の選任を進めました。

代表執行役社長選任の経緯
味の素（株）は、2021年6月の指名委員会等設置会社へ会で代表執行役社長の選定を決議しました。

の移行に伴い、社外取締役を委員長とする指名委員会を

指名委員会は、委員である社外取締役が執行の様々な設置し、代表執行役社長の選解任、取締役候補者の選定プ場面に参加するほか、第三者機関の評価も参考にしながらロセスの明確化を図っています。指名委員会による代表執複数の候補者を評価し、個別面談の結果を踏まえて次期社行役社長候補者の選定案に基づき、2022年1月の取締役長候補者を選任しました。

選任プロセスの概要
2021年7月30日

藤江社長 ってどんなひと？
新社長に就任した藤江太郎と「代表執行役社長候補者提案の件」を指名委員会で審議 * 西井社長（当時）が次期社長候補者を提案

2021年8月

指名委員会の委員（社外取締役）が候補者と面談を実施

2022年1月19日「代表執行役社長候補者選定の件」を指名委員会で決議

2022年1月31日「代表執行役社長選定の件」を取締役会で決議

キャリアの一部を共にした従業員4名の声を集めました。
印象的な発言やエピソード等、実際の現場で見る藤江の姿を紹介します。

率先垂範 で従業員に 敬意 をもって周りを引っ張るリーダーです。

オープンに接する方です。

藤江さんは従業員一人ひとりの意見に耳を傾けてくれます

就任当時、ブラジル経済が低迷する中、ブラジル味の素社

し、仕事熱心かつ気さくな人柄で、皆から慕われていました。

は藤江さんの強いリーダーシップで難局を乗り切ることがで

中国では従業員のKPI（行動目標）
設定や定期的な評価・フィー

きました。ただ、従業員に無理をさせるのではなく、常に仕事

ドバック、基幹幹部の育成等、人財育成に尽力。さらに、現場の負担と成果を考慮しながら個々のキャパシティを尊重してく主義で物事を進め、中国食品事業の黒字化を実現されました。

れたことが印象的です。また、本当にやりたいことに取り組む

研修で日本を訪れた際、私が毎月書いていた「総経理通信」
をためには、何かをやめることも大切だということを教えてくれ

製本化してプレゼントしてくださったことにました。初めてお会いした時から、対等な立場では、心から感激しました。

率直に対話してくださる方だと感じています。

上海味の素アミノ酸社 総経理助理
上海味の素貿易有限会社 董事・総経理

ブラジル味の素社

沈 理明

Marcos Yasuzawa

2007～2010年、中国食品事業の責任者であった藤江さんと、よく一緒に市場を回訪しました。

味の素グループ

Executive Director

2015～2017年、ブラジル味の素社社長の藤江さんと共に日々奮闘しました。

17

ASVレポート 2022

指名委員長メッセージ

新社長の藤江氏はリーダーシップを発揮し、ASV経営を強力に推進できる人財だと確信しています
2021年7月の指名委員会で、西井前社長から「ASV経営の基盤が整い、後継者の準備も整った。藤江太郎氏を中核とする次世代の経営チームで期待される成長を確かなものにできる」と伝えられました。以降、指名委員会として次期社長候補者の選任を進め、最終的に藤江太郎氏を選びました。藤江氏は、海外で構造改革から成長への転換を果たした実績が豊富であり、執行役員としても企業文化変革の中核的役割を担ってきました。
「志」の実現に向けて、無形資産の力を最大限引き出しながら、
社内外で共感を得て、ASV経営を強力に進められる人財です。
就任後も、食品事業で活躍してきた人物をアミノサイエンス事業のトップに、アミノサイ
エンス事業で活躍してきた人物を食品事業のトップにする人事をすぐに実行するなど、スピード感をもって取り組んでいます。具体的な成果はこれからですが、指名委員会として正しい選択だったと確信しています。

味の素グループ

18

ASVレポート 2022

社外取締役
指名委員長

名和 高司

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

CIOが語る持続的な成長戦略

持続的成長に向けた成長戦略と、味の素グループならではの
価値創造の道筋取締役 代表執行役副社長
Chief Innovation Officer（CIO）、研究開発統括

白神 浩

02

味の素グループの持続的成長に向けた
成長戦略

中長期成長戦略

味の素グループ

19

います。
ヘルスケア事業では、世界唯一の液相工業製法を実現し、代表執行役副社長・CIOに就任しました白神です。味の素

難病疾患治療等に貢献する核酸医薬が事業の柱に育ちましグループならではの「強み」
をさらに進化させ、持続的な成た。再生医療や細胞治療領域等の先端医療に貢献する分野

長と企業価値の向上に新執行体制一丸となって取り組みたでも、順調に事業化が進展しています。また、食品とアミノいと考えています。

サイエンスの融合事例としては、北米において代謝疾患の味の素グループでは、持続的成長に向けて3階層の成長方向けの食事等、当社グループならではのメディカルフード戦略を打ち出し、実行しています。まず足元では、「着実な成事業の展開を進めています。電子材料事業では、サステナ

長」
を加速し中期経営指標を達成すべく、重点6事業の資産

ブルなスマート社会に貢献する次世代高速通信や新用途開効率向上および高付加価値事業への転換に取り組んでいま発への先行したR&D投資を強化し、またマテリアルズイン

す。加えて2030年に向けて、社会課題や市場を起点とする

フォマティクス等デジタル技術の活用も進め成長を加速さ事業モデル変革（BMX）
を事業横断で推進しています。食品

せています。いずれの事業も2030年に向けた成長ドライブのシナリオを描き、その実現を着実に進めています。

CIOが語る持続的な成長戦略

20

事業モデル変革23

メガトレンド・4つのイノベーション領域

27とアミノサイエンスの融合やデジタル技術の活用により、当無形資産の強化30

社グループの成長をドライブしていきます。さらに2030年

これらBMXに成功している事業では、技術革新等による

人財資産

31

以 降、当 社 グ ル ー プ が 目 指 す 姿 をPoF
（Picture of theインパクトの大きい社会変革や産業構造の変革を予測し、

技術資産

39

Future）
として描き、そこからバックキャストして、4つのイノ

社会価値をパートナーと共創するエコシステムを構築、他社

顧客資産

41

ベーション領域で将来柱となる次世代事業の創造に向けたが追随できない経済構造を持つソリューションを独自のイノ

成長への布石を打っています。こうした3階層の成長戦略のベーションにより創造してきました。こうした成功例を「型」と実行を通じて、企業価値の向上と、当社グループの持続的して全社に展開すべく、事業部門と研究・事業開発部門が連な成長を目指しています。

携して食品とアミノサイエンスの融合を進め、社会課題や実ASVレポート 2022

現したいアウトカムを起点とした全社的なBMXに取り組ん

事業モデル変革を展開し成長をドライブ

でいます。例えばアミノサイエンスとデジタルの技術を活用

味の素グループは、約10年前からBMXに取り組んでおし、食を通じて生活習慣病や認知機能の維持等の健康課題

り、これがアミノサイエンス事業の成長に大きく貢献していを解決することで、人々の幸せで豊かな暮らしに貢献する、ます。アミノ酸素材のコモディティ事業からヘルスケアや電事業モデルを構築しています。関連する企業とのエコシス

子材料といった高収益事業への転換を進め、ヘルスケア等

テムの構築を目指し、2021年にはスタートアップの株式会

セグメントの2021年度事業利益は433億円と最高益を更社おいしい健康に出資して協業を進めています。

新し、過去5年平均で年率26％成長しています。DXによる

また、食肉代替として大きな市場成長が期待される植物

成長加速も進め、2025年度には、既存事業の成長に加え、由来の代替肉や培養肉等の分野への参入を進めています。

BMXでさらに約160億円の事業利益への貢献を見込んで

植物由来の代替肉については、食品とアミノサイエンスを融

味の素グループ

20

ASVレポート 2022

中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

CIOが語る持続的な成長戦略

企業価値向上のイメージ
未来の成長への布石
次世代事業
●

事業利益

成長をドライブPoF*1からバックキャスト、
4つのイノベーション領域で新たな事業を創造

事業モデル変革（BMX)

市場の変化を見通し、デジタル技術を活用した事業モデル変革● 食品とアミノサイエンスの融合による新事業開発
●

確実な成長
重点6事業
●

さらなる選択と集中によるオーガニック成長の強化

2022(現在）*1 PoF（Picture of the Future）食と健康の将来像

2030

味の素グループならではの価値創造の道筋で持続的な社会の実現に貢献

グループならではの事業開発の「強み」となっています。ま味の素グループの目指す持続的な成長を実現するためにたヘルスケアや電子材料事業における、産業構造の変革には、当社グループならではの「強み」
を磨いていかなければつながるイノベーションを見通し、「先端バイオ・ファイン技

なりません。そこで最も重要な無形資産であり、かつ「強み」

術」
を進化させて、他社が追随できない価値を提供する製品

の源泉は
「人財」
です。当社グループにとってかけがえのな

やサービスを展開する事業開発モデルも、当社グループな

い
「人財」
が、
「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」
と

らではの
「強み」
です。こうした事業開発の
「強み」
を、イノ

いう
「志」
に共感し、モチベーション高く、「ワクワク」
して社会ベーションやDXによりさらに磨き上げて、地球と、人類の価値創造に挑戦する、イノベーティブな企業文化へと進化さ

Well-being*に貢献する社会価値を事業を通じて創造してせていきたいと思います。また、イノベーションには多様ないきます。

応じたマーケティングと製品展開を進めてきたことは、当社

オープンイノベーションによる社会価値の共創に積極的

価値観を融合していくことが大切で、ダイバーシティ＆インに取り組んでいることも、当社グループならではの「強み」とクルージョンについてもさらに推進していきます。

合した独自の技術を進化させることで、おいしさや健康価値

当社グループならではのソリューション事業を創出していき

アミノ酸は地球や人類、生命にとって不可欠な構成成分考えており、「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」とを高めるソリューションを提供する事業が拡大しています。

ます。
「フード&ウェルネスイノベーション」
で目指すのは「食であり、当社グループは創業以来「アミノ酸のはたらき」
を徹

いう大きな
「志」
を実現するために、スタートアップを含む企

培養肉や環境負荷の低いたんぱく質でも、当社独自の技術を通じたこころとからだの健康と幸せの実感」
への貢献で底的に探求し続けることで、様々な社会課題を解決する新し業やアカデミア、地域社会、そして生活者との間で「志」をを展開した事業化を目指し、スタートアップのDAIZ株式会

す。当社グループがイニシアチブを発揮すべき領域であり、い価値を創造してきました。こうした「技術資産」も当社グ共有するエコシステムを構築し、社会価値を共創してい社や、イスラエルのスーパーミート社に出資し、エコシステ

世界各国・地域の文化と生活に応じた、人々の健康と幸せのループならではの「強み」
であり、価値創造の基盤です。
「ア

きます。

ム構築を進めています。味の素グループの有するグローバ

実感につながる顧客体験価値の提供を目指していきます。

ミノ酸のはたらき」の探求には広範な技術分野が関わり、「お以上ご紹介しましたように、味の素グループは10年後、そルの生活者とのタッチポイントを通じて、地域ごとの食文化「ICTイノベーション」
で目指すのは「地球にやさしいスマートや「先端バイオ・ファイン技術」に代表されいしさ設計技術®」してその先に目指す姿を描き、当社グループならではの「強に適した形で、おいしさや健康価値の高いサステナブルな社会の実現」への貢献です。その一環として、高速かつエネ

る当社グループ独自の幅広いプラットフォーム技術につなみ」を活かして地球と社会、人々のWell-beingのために、食品を提供する事業を構築していきます。

ルギー消費の少ないサステナブルでスマートなICT社会をがっています。これら技術の進化と新結合によりイノベー「志」
を共有する地域社会・生活者の皆様と社会価値を共創目指す姿からバックキャストしてEat Well, Live Well. に貢献する
次世代事業を創造

目指して光通信システムの開発に取り組むIOWN® コンションを起こすことで、他社には追随できない価値創造が可

していきます。この取り組みこそがASV経営であり、持続的ソーシアムに参画しています。
「グリーンイノベーション」
で能となります。

な社会の実現と企業価値の向上に貢献する当社グループの全産業を巻き込んだイノベーションが加速度的に進展し、いわれる人々の健康を支えるフードシステムの構築は、まさ

産業構造の大転換が起こりつつあります。地球・社会の健にASVであると捉えています。生産過程の環境負荷も考慮

康、人々の Eat Well, Live Well. に貢献すべく、味の素グしたグリーンアミノ酸の生産を実現し、カーボンニュートラ

ループは、2030年以降の地球、社会、生活者、そして技術

ルなバイオサイクルに向けて自然と共存・調和するサプライのメガトレンドをPoFとして描き、そこから当社グループのチェーンの構築や、不要なモノの移動を抑えたローカル完目指す姿を描きました。地球環境への貢献、社会課題の解

結・循環型のエコシステムの構築等に取り組みます。2017

決、成長するヘルスケア・IT市場やデジタル・バイオ・サステ

年に東京工業大学と共同で設立したつばめBHB株式会社でナビリティ関連のイノベーションの進展等をわれわれの成長

実用化を進めてきた、環境負荷が少ない地産地消型のアンのチャンスと捉えたわけです。そして目指す姿からバック

モニア生産・供給システムを、当社グループのタイのアミノ

キャストして、市場・顧客起点で4つのイノベーション領域

酸工場へ導入すべく取り組んでいます。本システムにより、（「ヘルスケア」「フード＆ウェルネス」「ICT」「グリーン」）を設CO2 排出量は大きく低減され、SDGsにも大きく貢献し定しました。これら4領域で当社グループの実現したい姿を

ます。

*２

目指すのは
「地球や社会、将来世代のために」貢献する事業を進化させて世
食品事業において、「おいしさ設計技術®」

価値創造の道筋と考えています。

の創造です。地球環境と、2050年に100億人に達するとも界7億人のタッチポイントを持つ各国・地域の文化や生活に*心身が健康で、充実・幸せを実感できる状態

見定め、研究および事業開発にしっかり先行投資を行い、持4領域のイノベーションで目指す姿の総和が、当社グルー

続的な社会の実現に貢献する次世代事業の創造に取りプが持続的な社会の実現に貢献する将来の姿であり、今後、組んでいきます。

それをより鮮明に描きながら実現を目指していきます。

「ヘルスケアイノベーション」
で目指すのは「100年健康人*2 Innovative Optical and Wireless Network。
「IOWN®」
は、日本電
信電話株式会社の商標または登録商標です。

生の実現」
への貢献です。早期の疾患予測・予防による健康寿命の延伸と、持続可能なヘルスケアシステムに貢献する、

味の素グループ

21

ASVレポート 2022

4つのイノベーション領域で実践する「将来ありたい世界観」
人と地球と社会のWell-beingのため、事業を通じて地域社会・生活者と価値を共創し分かち合う

グリーン
イノベーション

フード＆ウェルネス
イノベーション

ヘルスケア
イノベーション

ICT
イノベーション

生活者のWell-being実現を支える価値共創の仕組み構築

価値共創
共存・調和

自然資本と共存・調和する
サプライチェーンの構築

共栄・共創

Purpose志

味の素グループ

22

ASVレポート 2022

ローカル完結・循環型の
産業構造（エコシステム）の構築

中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

事業モデル変革

事業横断で推進する事業モデル変革

事例2：時代に求められる機能を見据えて電子材料の開発を加速

味の素グループは、事業横断でイノベーティブな事業・サービスの創造に取り組んでいます。
顧客・社会・業界等、外部環境の変化を先読みしながら既存事業とも連携した新事業開発に取り組み、
2025年度以降の利益貢献を目指します。

化成品事業から派生し、事業モデル変革に成功したの

小型化・省エネ等、世代ごとに求められる機能を有する次が電子材料事業です。その主力製品である半導体パッ世代ABFや先進材料を次々と展開しています。また、半導ケージ用層間絶縁材料「味の素ビルドアップフィルム®」体業界で構築された開発共創エコシステムにも参画し、未(ABF)は、パソコンやサーバー等の半導体パッケージ基

来社会における高速通信の実現に向けて変革し続けてい板の基幹部品として業界標準となり、半導体市場の成長ます。

とともに事業も拡大しています。

* 統計分析等を活用したインフォマティクス（情報学）の手法により、大量のデータから新素材を探索する取り組み

そして、マテリアルインフォマティクス*等のデジタル技

事例1：医療モダリティの進展に応えるソリューションを顧客と共創術を活用した開発を加速させることで、高速化・大容量化・当社グループのバイオファーマサービス（医薬品の受は、京都大学iPS細胞研究所をはじめ再生医療をリードす

託製造サービス）
は、従来、製薬会社から開示されたプロる組織と開発エコシステムを構築し、高品質・高性能なiPS

世界の半導体市場動向

セスに従って医薬中間体を生産するというビジネスが主

細胞用培地を提供することで臨床開発に貢献しています。

流でした。しかし現在では、当社グループの独自技術を

iPS由来細胞治療製品の臨床用途に関して、国内における（10億USD）
1,000

活用し、研究開発段階から顧客とソリューションを共創す

デファクトスタンダードのポジションを維持しながら積極的るビジネスモデルへと転換しつつあります。

な海外展開を図り、世界中の人々の健康に貢献します。

600
400

バイオファーマサービス事業の成長計画

現に必要な原薬の需要が高まっています。特に核酸医薬

欧州／米州を中心とした既存事業

ループ独自の生産技術を活かして難病疾患治療向け原250）のほか、タンパク薬を提供するサービス（「AJIPHASE®」

200

質や抗体薬物複合体等、中分子・高分子医薬品開発の促（2020-2030）

当社技術を基盤とした新規事業

さらに、再生医療や細胞治療を実現する細胞治療サポー

50

ト事業にも取り組んでいます。例えば再生医療用培地で

0

0

190

200

412

100

2017

2021

2025

2030

0

（年）

100

2017

各世代の半導体パッケージ基板に向けた
味の素グループの電子材料出荷量（イメージ）
2020

2021

2025

2030

（年度）

3G

4G

5G

Next-G

（年度）

感光性材料

難治疾患治療薬として市場拡大する
オリゴ核酸の独自の効率的製造技術

オリゴ核酸

抗体様タンパク・無糖鎖抗体の製造技術として注目

タンパク質

未来社会

封止材料

先進医療モダリティ

光電融合
パッケージ

味の素グループの電子材料製品ラインナップ

味の素ビルドアップ
フィルム®
（ABF）

抗体薬物複合体

mRNAは新型コロナウイルスワクチンとして注目

mRNA, 遺伝子治療、ワクチン

半導体パッケージの進化

マルチチップ化
大型化
高周波数化

ICチップ

iPS細胞や間葉系幹細胞による再生医療、細胞治療

半導体パッケージ
基板

目

iPS細胞用培地は、国内においてデファクトスタンダードとして注目

心臓

iPS細胞の培養

23

ASVレポート 2022

高速通信

2.5 / 3D
次元実装

抗体に結合する薬剤の数をコントロールする
画期的技術

味の素グループ

2025

（計画）

光導波路材料

磁性材料

味の素グループのソリューション

再生医療用培地
培地用成長因子（FY2020-2025）

553

味の素グループと先進医療モダリティ

生産技術

300

WSTS（世界半導体市場統計）2021春
IBS SEMICONDUCTOR MARKET ANALYSIS Jan.2021

100

います。

RNA発酵

702

345

CAGR：約18％150

進、mRNAや遺伝子治療、ワクチン領域への展開も進めてTALAMAX®

400

200（2020年度の売上を100とした場合の売上高）

分野は市場が大きく成長すると見込まれており、当社グ

1,000

CAGR：約9％800

世界では様々な先進医療モダリティが進展し、その実

味の素ビルドアップフィルム®
（ABF）
出荷数量推移（2017年度の出荷量を100としたときの概算）

器官細胞の分化各器官の治療味の素グループ

24

ASVレポート 2022

先進的プラットフォーム
コンソーシアム参画

スマートシティ

自動運転

中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

事業モデル変革

事例3：バーチャルとリアルが融合したサービスで顧客体験を進化

事例4：味の素グループならではの持続可能なフードシステムを構築「お客様の健康課題の解決」「自分らしさの実現」「楽し

例えば、認知症予防の領域においては、血中アミノ酸の動物性たんぱく質の需要増加に伴う将来的な供給不リューション提供を進めています。その一環として、スター

さ、豊かさの実現」に向けて、献立やレシピ、加工食品やサ分析を通じた認知機能低下リスクの評価（アミノインデック

足、食糧生産が与える環境負荷を背景に、植物由来の代トアップとの協業も積極的に行っています。さらに、各国・プリメント等、バーチャルとリアルが融合したソリューション

や、食事ログからスコア化した脳機能維持のためのス®*1）

替肉や培養肉が注目されています。当社グループは、植地域の食文化を尊重しつつ健康と環境に配慮したサステの提供を目指しています。当社グループが展開する「おい）、サプリメント「脳活セブン
献立提案（「100年健脳手帳®」

物由来の代替肉へのアミノ酸を活用した健康・栄養価値

ナブル食の提案や、新技術や新素材に対する生活者のポしさと好みのプロファイリング」、「味の素グループ栄養プ

アミノ®」および認知機能の維持に有効な食事の提供をの付与、おいしくて購入しやすい培養肉の開発・生産サー

ジティブなパーセプションの醸成にも力を入れ、持続可能

ロファイリングシステム（ANPS-P/M）」「、健康リスク評価」、

行っています。また、糖尿病予防として適正糖質の献立提ビス、二酸化炭素から作られたアミノ酸やたんぱく質の開なフードシステムの構築を目指します。

「献立／レシピ提案」
等のエンジンとデータベースを通じて案やサプリメント提供にも取り組んでいます。

発・活用等、環境に配慮した食品素材の開発に向けたソ各サービスをつなげることで、カスタマーエクスペリエン*1 血液中のアミノ酸濃度バランスから、三大疾病等のリスクを一度に評価する味の素グループ独自のサービス

スの進化と、食品とアミノサイエンスを融合したサービス・

新しい食の創出

製品の高度化を図ります。

健康課題の解決●

自分らしさの実現●

楽しさ、豊かさの実現

食と健康の課題解決のためのエンジンとデータベース（行動目的、嗜好性、
購買行動、健康課題等）

製品・サービス

お客様

●

生活者情報

新しい体験やサービス／製品の提供

カスタマー
サクセス

マーケットイノベーション

環境にやさしい食品素材の開発

カスタマーエクスペリエンス進化のサイクル●

新しい食の展開

技術イノベーション●

献立／レシピ

●

調味料

●

加工食品

●

サプリメント●冷凍食品

生活者の食行動
生活情報

サービス／
製品高度化

エンジン*2

栄養評価ANPS-P/M
健康リスク評価アミノインデックス®
● おいしさと好みのプロファイリング
● 献立／レシピ提案サイト

生活者に寄り添う
コンセプト

植物たんぱくで不足するアミノ酸の補填●●

サステナブル

培養肉●

コストダウン（スーパーミート社と協業）
●

健康・栄養

CO2から作られたアミノ酸やプロテイン

地域のサステナブル食の提案
各国食文化に基づく、
健康でおいしい献立・メニュー、製品の提案を通じ、サステナブルな食の需要を創造

成長因子、アミノ酸による生産性向上と●●プラントベースドミート●「おいしさ設計技術®」
でグレードアップ●

データベース

おいしさ

グリーンアミノ酸やグリーンたんぱくの開発と活用

新しい技術や素材への生活者のポジティブパーセプションの醸成
プラントベースドフード、培養肉、グリーンアミノ酸等、環境にやさしい食による需要創造マーケティング、食文化への浸透研究開発情報
顧客情報*2 データ解析し、目的の情報に転換する機能

培養肉スタートアップのスーパーミート社に出資
健康課題別に献立提案するスタートアップのおいしい健康社に出資
当社グループならではのソリューションを提供すること

2022年3月、味の素（株）は培養肉の開発・生産を手掛
価値共創の一環として、健康課題別に献立提案をするスタートアップの株式会社おけるイスラエルのSuperMeat the Essence of Meat

いしい健康に出資しました。同社が持つ食と健康に関するデジタル領域での知見と、当Ltd.(スーパーミート社)に出資しました。今後、スーパー、アミノ酸の栄養や生理機能に関する知社グループの保有する「おいしさ設計技術 ®」ミート社が予定する培養肉の商業化に向けた課題解決を見や研究開発力の相互活用を通じて、食習慣に悩みを持つ生活者や生活習慣病患者に支援するとともに、培養肉に関連する新技術・素材の開発

向けたソリューションを提供し、「おいしく健康で自分らしい生活」の実現を目指します。

DXヘルスケア
マーケティング事業（BtoB）● ホームヘルスケア事業（BtoC）● デジタルセラピュー
ティクス事業（BtoM）

疾患と食事相関データベース

健康・栄養関連研究

BtoBサービス

アミノインデックス®
100年健脳手帳®

25

ASVレポート 2022

培養肉ハンバーガー パイロットプラント

細胞育種

細胞株の樹立・バンク化

食品、サプリメント 開発・販売

医療機関向け栄養管理代行

味の素グループを進め、培養肉で構築されるバリューチェーンの要所で生活者向け献立提案

疾患別個別化献立提案●

献立提案イメージを目指します。

再生医療研究細胞分化技術培養肉プラットフォーム
販売・サービス提供を行う、BtoB事業

高密度培養とコストダウン

アミノ酸、培地、成長因子

商業化に向けた生産設備

おいしさ設計技術®

味の素グループ

26

ASVレポート 2022

パイロットプラントに併設された飲食施設

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

メガトレンド・4つのイノベーション領域

環境認識に根差した将来への打ち手
今、世界では、地球規模の社会課題の解決に向けて産業構造の大転換が始まりつつあります。
味の素グループは、2030年以降のメガトレンドを踏まえ、目指す姿を実現するために取り組むべき社会課題と、貢献できる4つのイノベーション領域を設定しています。

注目すべきメガトレンド

次世代事業を創造する、4つのイノベーション領域

味の素グループは、世界人口の増大、地政学的な社会

健康のあり方等、われわれの事業を取り巻くメガトレンドを4つのメガトレンドが事業環境を大きく変えていくとのそこから現在に遡り、人々の生活を今後も持続的に支え、情勢の変化、医療の進歩による健康寿命延伸、深刻さを「人／生活者」「社会システム」「地球環境」「テクノロジー」

認識のもと、味の素グループは、2030年の社会課題や生よりよくしていくために、われわれが貢献しうる領域（未来

増す地球環境問題、テクノロジーの発展による社会・産業・の領域で捉えています。

活者ニーズを起点に、複数の未来シナリオと、実現したい

領域）と、4つのイノベーション領域を設定し、次世代事業

未来像「PoF（Picture of the Future）」
を描いています。

の創造に取り組んでいます。

世界人口の増加未来領域

65歳以上人口*1

●

15 億人

パンデミックを契機とした新常態への移行●生活者の行動様式の変化●

衛生意識・健康管理意識の向上●

物資安定供給への意識の高まり

●

社会分断

●

孤食の深刻化●グリーン・リカバリーの推進

食糧生産の不足
2012年と比較した2050年までに増やすべき食糧生産*2+

世界人口は増大／都市への集中／
GenZ ／健康意識／人生100年時代／
健康寿命の延伸／幸せの多様化／ Well-being

21世紀末までの世界平均地上気温の変化*3

4.8℃

新たなビジネス機会・競合の出現●

情報・製品・サービスの提供方法の変化

●

●

消費者との
直接コミュニケーション機会の増加
Z世代の影響力の増加

先端医療モダリティの進展への貢献

遺伝子から日常行動のデータに至るパー
ソナルデータを入手・可視化し、健康維持に向けた価値を幅広い生活者に提供●

社会システム人・モノ・カネのグローバルかつシームレスな流通／
地政学的な情勢／国家的自給自足／ナショナリズム／

2

日常における/人生にわたる
Well-being*実現への貢献

ペインを生み出す負を解消し楽しさに転換、さらに楽しさを増幅する新しい顧客体験を実現

デジタル経済圏／ AIによる人間の意思決定の自動化

未来領域
●

地球環境
CO2 排出抑制／不足化する食資源確保／
農業改革／エネルギー資源の代替手段開発／

3

事業モデル提供による
社会システム変革への貢献

デジタルマネジメントプラットフォーム（DMP）の構築とAIによるトータルマネ
ジメントの可能性の発掘

ヘルスケアイノベーション
医療・健康評価の新モダリティの先取、
ソリューション型事業設計
未来の医療・健康評価の新しいモダリティを先取りし、
ソリューション型事業を構築します。この領域には、すでに事業モデル変革として取り組んでいる先端バイ
オ・細胞治療事業も含まれます。

フード＆ウェルネスイノベーション
食を通じたこころとからだの健康と幸せの実感への貢献
フード＆ウェルネス領域で、食品事業の健康ソリュー
ション、パーソナル化、幸せの実感への貢献に取り組みます。事業モデル変革で取り組んでいるパーソナル
栄養や、幸せの実感につながる顧客体験価値の提供に関する新事業もこの領域です。

ICTイノベーション
電子材料事業の持続的成長と加速
既存重点6事業の一つである電子材料事業の持続的成長と加速を目指します。

循環型生産／重大災害発生リスク予測・予防

デジタルの活用加速●●

食とヘルスケアによる人生100年時代の健康への貢献

未来領域

50%

気候変動

+

人／生活者

1

未来領域

4

持続可能なシステムづくりによる地球のサステナビリティへの貢献

テクノロジー●

AIの成熟／データの獲得競争／シンギュラリティ／

バリューチェーン変革による環境負荷低減、環境貢献および食資源のサステナブ
ル化による付加価値の創造

デジタルテクノロジー／バイオテクノロジー／
再生可能エネルギー*1 国連（UN）（2020） *2 国連食糧農業機関（FAO）（2017） *3 国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）（2013）

味の素グループ

27

ASVレポート 2022

グリーンイノベーション
アミノ酸生産バイオサイクル革新、
フードシステム貢献事業創造
カーボンニュートラル、さらにはカーボンネガティブなアミノ酸生産バイオサイクルへの革新や、持続可能なフードシステム構築に貢献する事業の創造に取り組みます。

* 心身が健康で、充実・幸せを実感できる状態

味の素グループ

28

ASVレポート 2022

中長期成長戦略

社長メッセージ

メガトレンド・4つのイノベーション領域

足元の確実な成長

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

無形資産強化による将来価値の創出
企業価値を向上する上で欠かすことのできない無形資産。
中でも味の素グループは「組織資産」「人財資産」「技術資産」「顧客資産」の4つを重要と位置付け、これら無形資産の強化に取り組んでいます。

次世代事業開発の事例
2030年までは難病治療の高度化や個別化医療の進展に取り組みます。人生150年時代を迎えるといわれる2030
年以降は、個別の疾患リスクを予測して未然に回避する「疾患予防ソリューション」の提供を目指します。
〜2030年

ヘルスケアイノベーション

将来の健康リスクの可視化で治療から予防へ

身体状態の可視化による早期発見

2030年〜

健康リスク予測・治療シミュレーション

先進バイオ医療（癌、心疾患、認知）ビジョン

アミノ酸のはたらきで食習慣や高齢化に伴う食と健康の課題を解決し、人びとのウェルネスを共創します

発症前治療

個人の嗜好や健康ニーズに合った製品やサービスを自然に受け取り、生活の中でウェルネスが実現される社会に向けて、メニュー・献立、買い物、料理、食事・団らん等、食体験ジャーニーを通じたCX*価値の向上に努めます。
* カスタマーエクスペリエンス

なりたい自分目標設定
食ジャーナリング

フード＆ウェルネス
イノベーション

あらゆる食体験を向上させるサイクルを構築

スマートショッピング

献立作り

スマートクッキング

バーチャル・ダイニング／
体験シェア

生活シーンのあらゆるモノとデータがつながるデジタルツイン*社会が到来する中、光量子やニューロコンピュー
ティング等の未来プロセッシング技術を高度化し、光通信電子材料への事業展開を目指します。
* リアル（現実）空間のモノ・環境等の情報を収集し、サイバー（仮想）空間上で再現する技術
新素材の提案

ICTイノベーション

次世代の通信環境に応える電子材料を提案

次世代コンピューティング

ニューロ
コンピューティング

有形資産

先進的プラットフォームコンソーシアム参画
サステナブルな社会

高速通信

量子
光
コンピューティング コンピューティング

スマートシティ

自動運転

これまで手掛けてきたサステナブルなバイオプロセスを活かして、カーボンニュートラル・カーボンネガティブなアミノ酸生産、エアープロテインや培養肉の生産等、健康と環境に配慮した食品・食文化を生活者に提案していきます。

グリーンイノベーション

地球環境に貢献する
バリューチェーンを構築

サステナブル農法

健康と環境に配慮した食品

生活者との
価値共創

川中

川下

川上

味の素グループ

29

ASVレポート 2022

新たなマーケットプレイス（生産者と生活者をストーリーでつなぎ
バリューサイクルを共創）

無形資産

脱炭素社会

組織資産

人財資産

技術資産

P.31

P.39

土壌 ＝ 企業文化

味の素グループ

30

ASVレポート 2022

顧客資産
P.41

コーポレート・ガバナンス

中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

人財資産

「ASVの自分ごと化」
向上のための施策

ASV経営を進化させるため、人財投資を強化するとともにダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進に取り組み、イノベーションを加速します。

個人と組織の共成長により、企業価値向上を目指す
味の素グループは、無形資産の価値を高めるための源これらを通じて味の素グループが実現したい「ありたい

泉は人財資産（人財）であると考え、
「個人」
と
「組織」
の両面

姿」
は、
「ASV・志に共感する従業員一人ひとりが、自らのから人財資産の強化を図っています。

チャレンジ・共創を通じて顧客・社会への貢献を働きがい「個人」
における強化の方向性は、主体的に執着をもってとし、個人と組織の共成長により企業価値向上に資する人

挑戦することで働きがいや自己成長につなげ、会社と個人

財・組織」
です。

の
「志」
の接点を見出しASVの実現に取り組む人財の育成

今後は、ありたい姿からバックキャストした人財マネジ

です。
「組織」
においては、生産性を向上させながら、多様

メントポリシーを実現するためのKPIを策定し、ASV実現にな人財がインクルーシブに、「志」に共感してくださるス

向けたプロセスを可視化しながら、人財資産の強化およびテークホルダーと価値を共創する姿を目指します。

企業価値の向上を図ります。

ASVの実現は、一人ひとりの「ASVの自分ごと化」によっ

従業員エンゲージメント（「ASV自分ごと化」）
スコアは、て加速します。そのために「ASV成果創出のマネジメント

2021年度61%と対前年3ポイント下がったものの、ベスサイクル」
を運用し、様々な施策を展開しています。例えば、トプラクティスを表彰する「ASVアワード」の従業員投票数「CEOとの対話」
は2021年度に味の素（株）の53組織、国が増加したほか、タイやブラジルではエントリーの事前選

内7、海外6のグループ会社で全44回開催し、延べ724名

考会が行われる等、従業員の自主的な参加が進みました。

が参加しました。
「本部長の対話」は計74回行い、延べ2022年度はマネジメントサイクルの運用3年目となり4,553名が参加しました。規模が拡大するとともに、対話

ますが、さらなる「ASVの自分ごと化」向上に向けて、「個から施策へ反映する等、内容も深まっています。また、「経人目標発表会」等を人財育成の場や組織を超えた連携の営との対話」
や「個人目標発表会」
は、2021年度より国内・場として進化させていく計画です。

海外の主なグループ会社でも実施しています。

ASV成果創出のマネジメントサイクル（2021年度実績）
CEOとの対話

味の素
（株）
全組織、
グループ会社（国内7社、
海外6社）に拡大・実施●エンゲージメントサーベイ

本部長との対話
組織・個人目標設定

人財マネジメントポリシー
ASV･志に共感する従業員一人ひとりが、自らのチャレンジ・共創を通じて
顧客･社会への貢献を働きがいとし、個人と組織の共成長により企業価値向上に資する人財・組織
ASV の実現
志：アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決

企業価値
向上

ASV
エンゲージメント向上

モニタリング
改善

成果評価
ASVアワード

ASVの自分ごと化
個人の能力開発

個人と組織の共成長

エコシステム
との共創

応募
選考

多様な個人

価値創出する組織
ASV
エンゲージメント
インクルージョンによる共創

自律的・持続的成長
働きがいの実感

組織の生産性向上

栄養／環境／
デジタルリテラシー
向上

理解
納得

チャレンジする
機会・テーマ大賞1件・入賞5件・チャレンジ賞1件表彰
エントリー数33件（前年比97％）● 審査項目「新たな挑戦」の得点比率上昇●●実行
実現プロセス

個人目標発表会

共感
共鳴

●

味の素
（株）
全組織、
グループ会社（国内7社、海外14社）に拡大・実施従業員投票延べ16,977票（前年比352％）
ASVアワードエントリー選考会
ブラジル・タイ法人等で自主開催

Health & Well-being

心身の健康・安全，健康経営

イノベーション創出

参加型研修イベント

アクセラレータープログラム（新事業アイデア公募プログラム：A-STARTERS）

事例共有「私が語る」
各記事平均閲覧数●

2,968（前年比113％）●

社内SNSによる自主的な#ASV記事
国内外から590件の投稿（全記事中、80％から94％へ向上）

味の素グループ

31

ASVレポート 2022

味の素グループ

32

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

個人と組織のASV実現プロセスの可視化

FOCUS

これまで、ASVの実現度を測る指標の一つとして従業員設問を抽出し、分析しています。個人によるASVの理解・エンゲージメント（「ASV自分ごと化」）
スコアを重点KPIと納得から、組織として成果を創出するまでの各ステップとしてきました。2022年度は、「ASVの自分ごと化」
スコア

それに付随する設問およびスコアを可視化した上で、グに加え、新たな取り組みとしてASV実現までのプロセスを

ローバル高業績企業や各国基準値との外部比較、年齢や過去3回のエンゲージメントサーベイの結果を「イノベーション」
に関するスコアでした。一人当たり可視化し、エンゲージメントサーベイでASV実現の進度を性別、組織間、法人間等のグループ内比較をすることで、もとに業績との相関分析を実施したところ、「志への事業利益は「生産性向上」「顧客志向」
に関するスコ

モニタリングしていきます。

各社・組織の課題を明らかにし、対策を考える有効なデーの共感」「顧客志向」「生産性向上」等に関するスコア

アとの相関が強いことが示されました。

モニタリングの方法として、毎年実施しているエンゲー

タとして活用します。ASVの実現に対する従業員一人ひとジメントサーベイより、個人の「志への共感」「ASVの自分りの「熱意」と組織風土・組織マネジメントを可視化するこごと化」「チャレンジ」
に関する設問や、「インクルージョン」とで人財資産を継続的に強化し、ASVの進化と企業価値「イノベーション創出」
等に資する組織マネジメント関連の向上につなげていきます。

従業員エンゲージメントと業績の関係解析

が、売上高や事業利益と関係していることがわかっ

今後さらにデータを蓄積することで分析の精度をてきました。

高め、業績向上につながる人財・組織マネジメントの一人当たり売上高と最も強い相関が見られたのは強化やASV実現のためにエンゲージメントサーベイ「志 へ の 共 感」
「生 産 性 向 上」、次 い で「顧 客 志 向」を活用していきます。

エンゲージメントサーベイと業績との関連

ASV実現プロセスイノベーション*1

カテゴリー、設問

モニタリング・改善●

太さ：相関の強さ

志への共感*2
理解
納得

共感
共鳴

実行
実現プロセス

●

成果創出

個人

●

自由な発想での解決策創出の奨励

会社の志（価値観）の全面的支持
自分の仕事と会社・組織目標の結びつき
理解

組織
生産性向上*2

エンゲージメントサーベイの設問
志への共感

ASVの
自分ごと化

顧客志向

チャレンジの奨励

インクルージョン
による共創

生産性向上

イノベーション
創出

社会・経済価値の創出

一人当たりの事業利益

チーム・組織の問題対応力
継続的な業務プロセスの効率化● 必要以上の承認プロセスがない●●

一人当たりの売上高

顧客志向*1
エンゲージメントサーベイスコア
ASV自分ごと化

ASV実現プロセス（%）
100

品質への強い責任感
顧客満足追求を業務で実践● 顧客価値創出の実感
（自負）
●
●

志への共感

80

60

エンゲージメントサーベイ関連スコアの可視化（経年比較イメージ図）

69

64

顧客志向

成果創出

75

75
61

55

ASVの
自分ごと化

イノベーション

40

0

チャレンジ

生産性向上

20

2019

2020

2021

インクルージョン

（年度）

味の素グループ

33

ASVレポート 2022

味の素グループ

34

ASVレポート 2022

*1 相関関係の統計有意性95％*2 相関関係の統計有意性99％中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

味の素グループのD&I

人財投資と効果
長期の価値創造に向けた重要な資産である人財資産の当社グループは、性別、年齢、国籍等の属性に関わらず

また、日本では女性キャリア支援にも継続的に取り組み

個人の多様な経験や専門性を尊重し、多様な意見を受けま す。2020年 度 に 開 始 し た 女 性 人 財 の 育 成 施 策

入れて活かすという組織におけるインクルージョンが、イ「AjiPanna Academy（アジパンナ・アカデミー）
」
を通じ

味の素
（株）
では、ビジョン実現のためのDX・栄養・環境

人財投資の成果となる生産性については、成長性と効率

ノベーションの加速と価値共創を実現し、自発的な行動をて、延べ292名の女性従業員にキャリアワークショップ、カ

リテラシー向上を含む教育研修・人財システム費用等の一性を重視する経営方針に合わせ、従来の時間当たりの連結促す企業文化を醸成すると考えています。そのため、施策

レッジ、メンタープログラム等を実施しました。引き続き、

人 当 たりの 人 財 投 資 額 が、2020年 度 の22.2万 円 から

売上高*1に加え、時間当たりの連結事業利益*2でもモニタとして現在力を入れているのが、異なる専門性を持つ事業

リーダー層や意思決定に関わる層のパイプラインの充実

2021年度は24.9万円へと増加しました。加えて、人財投リングを開始しました。人財投資の効果は数年後に現れる

部門間の人財交流（クロスセクション）です。これまでにもを図ります。

資としての直接的な費用だけでなく、個人が受ける人財育と推察されるため、継続的にモニタリングし、効果的な人成の機会の可視化を重視し、教育・研修の延べ参加時間に

財施策の展開や人財投資につなげていきます。
*1 連結売上高／（味の素（株）
従業員数×総実労働時間）*2 連結事業利益／（味の素（株）
従業員数×総実労働時間）

R&Dの経験者が事業部門に異動することで事業構想力を強化に向けては、投資も増やしています。

ています。

強化したり、アミノサイエンス事業の経験者が食品事業に取締役とライン責任者の女性登用の割合
（味の素
（株）
）

時給
（＝人件費／従業員数（基幹職＋一般職））
を掛け合わ

異動することで新たな技術・ノウハウの融合をもたらした

女性取締役比率

せた機会費用の算出を開始したところ、2021年度の一人

りしてきました。2022年度は、さらに食品とアミノサイエン

2021年6月末実績

スの融合を加速するため、クロスセクションの考え方を採27％用・配置・育成の仕組みや施策に反映するとともに、人財

女性ライン責任者比率

情報システムを活用して取り組みの進度を定量的に計測し2020年度実績

11％ていきます。

2022年6月末実績

2030年度目標

2021年度実績

2030年度目標

36％30％

より、主なグループ会社でも同様のモニタリングを開始し当たりの機会費用は、25.2万円となりました。2022年度

一人当たり人財投資額
（味の素
（株）
）

11％

30％

直接費用

機会費用

（千円）
1,000

880

800

人財価値を高めるD&Iマネジメント

600

ASV の実現

501

400

志：アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決

252

340
222

249

200

個人と組織の共成長

17-19（実績）

多様な個人

価値創出する組織
エコシステムとの共創

0ASV
エンゲージメント
インクルージョンによる共創

自律的・持続的成長

チャレンジする
機会・テーマ

時間当たりの
連結売上高
（千円）
200

心身の健康・安全，健康経営

Talent Diversity「味の素グループならでは」の強みを活かす
「型」
を作る
組織：
ASVマネジメントサイクル活動強化

総実労働時間173●

属性等：性別、年齢、国籍、LGBT、障がい者等●

経験・能力：

171
1,947

1,889

180

179

183

184

1,827

1,820

1,812

1,878

20

多様な個人

One Team Inclusion

単年

（千円）
30

150

組織の一体感（年度）

時間当たりの連結事業利益イノベーション創出●

21（実績）

時間当たりの連結売上高・連結事業利益

Health & Well-being●

20（実績）

3ヵ年

働きがいの実感

組織の生産性向上

20-22（予定）

17
15

100

15

15

19

193

（時間）
2,400

1,889
20

15

1,800

1,200

10
600

50

クロスセクション人財（食品×アミノサイエンス、事業×R&D、国内外グループ会社間等）

クロスセクションの人財構成による共創専門人財（各領域の専門性、スキル）

多様性を活かし能力を引き出すマネジメント

味の素グループ

35

ASVレポート 2022

0

0

2015

2016

2017

味の素グループ

2018

36

2019

ASVレポート 2022

2020

2021

（年度）

0

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

ASVの実現に向けたベストプラクティスを表彰する「ASVアワード」「ASVアワード」
は、ASVを体現した取り組みのうち社外審査委員と従業員の活発なコミュニケーション

特に秀逸な事例を表彰する制度です。ASVの実現

本アワードの選考にあたっては、引き続き社外有識者にも参加していただいています。審査委員と応募者の直接の質疑応答に向けたベストプラクティスを共有し、従業員一人

は、審査委員にそれぞれの取り組みへの理解を深めていただくとともに、従業員が新たな気づきを得る貴重な機会となっていひとりの目標に活かすことで「ASVの自分ごと化」

ます。今回の審査会での質疑応答のうち、いくつかをご紹介します。

を促進することを目的としており、2021年度で6回目の実施となります。本年度は、応募時点での創社外審査委員出価値は小さくともイノベーション創出への挑戦のQ

姿勢を評価する「チャレンジ賞」
を新設しました。従インドネシアでカレンダータイプの調味料のプラスチック使用量を削減するとともに陳列性を向上した取り組みについて

地球環境への貢献とコスト削減の両立が実現された大変わかりやすい取り組み

業員によるオンライン投票数は前年の3.5倍、延べである。最もチャレンジングだった点は何か。

16,977票に増えました。

有限会社イーズ
代表取締役

枝廣 淳子氏

2021年度「ASVアワード」の大賞

A

2021年度は33件の応募があり、大賞には、うま味やだしで「おいしい減塩」を訴求し、グローバルな健康課題である食塩過剰摂はないとの社内意見もある中で、それでも最終的には「みんな、
インドネシアの深刻な海洋汚染の社会課題解決に貢献したいよね。ではどうすれば削減でせたデジタル広告、減塩でもおいしい製品の開発、従業員教育、地域行政・流通・アカデミアとのエコシステム構築等、国内で蓄積きるだろうか。」と考え抜いた。

大和ハウス工業株式会社
社外取締役

塩実践者の増加と当社グループの減塩製品のの一人ひとりが決断した点、それが最もチャレンジングだったように思う。特に、「ラストワンマイル」
を運ぶ中袋を無くす判断は大きかった。無くすべきで取の解決に取り組む「Smart Salt
（スマ塩）」
プロジェクトが選ばれました。本プロジェクトは、生活者の減塩への関心の高さに合わしたノウハウを海外グループ会社にも展開し、減現場に大きな変化をもたらすこの包装設計変更に挑戦することを、関係部門

籔 ゆき子氏

売上拡大を目指したものです。取り組みを開始

Qした2年前に比し、国内外とも減塩製品の販売が伸びており、国内では減塩実践者（製品購入

世界最高水準の生産性をもたらす培地の開発に成功し、製薬会社へ
抗体医薬品の商業生産用として提供を開始した取り組みについて素晴らしい成果を創出している。この取り組みの最大の成功要因は何か。

者）
が154万人増（中でも、減塩に対する意識が立教大学経営学部
国際経営学科教授

希薄な若年層は57万人増）となりました。

スコット デイヴィス氏

入賞ポイント●

研究成果を事業化、社会実装へとつなげ、スケールアップを実現したこと●諦めずに成果創出にこだわる粘り強さ●

顧客をクラスター別に細分化し、無関心層の行動変容へつなげるマーケティング力A

当社のアミノ酸に関する知見、例えば、細胞培養のプロセスではどのくら
いの濃度のアミノ酸が必要で、アミノ酸がどのように使われるのかといったことを、当社の先端分析技術で非常に細かく把握することができる。
また、分析結果に合わせてアミノ酸の配合を整えられることも大きな強み。
まさに、「アミノ酸のはたらき」
を当社技術により最大限引き出したことが一番の要因だった。

味の素
（株）
社外取締役

岩田 喜美枝受賞者ひとこと

Q

本プロジェクトの大きな挑戦は、減塩に対する意識が希薄なライフス
テージにも減塩を浸透させようとしたことです。塩分量を意識する機会が少ない人に自分ごと化してもらうには、従来のコミュニケーション手法では限界があります。そこで、最先端のデジタル手法を活用し、刺さるメッセー

味の素
（株）
社外取締役

ジを試行錯誤して探索していきました。難易度の高いこの取り組みを諦めAらです。
「減塩は必要なのはわかっているがおいしくないし、難しくて続かない」という不満は世界共通だったのです。この結果を受けて私たちは、日本で成功事例を作れば必ずグローバルに応用できて世界中の人の健康に貢献できると確信し、活動にドライブがかかりました。今後も活動の仲間を味の素グループ

味の素（株）調味料事業部

37

大変大きな成果。ボトムアップだけでは達成できなかったのではないかと思うが、どのような体制でやり切ったのか。

名和 高司

ずに続けられたのは、各国での減塩実態調査の結果を目の当たりにしたか

増やし、世界中の健康寿命延伸に貢献していきます！

当社グループの事業と関連のある規制に関して、科学的根拠に基づき、関係業界団体を巻き込み、最終的に行政を動かして新たなガイドラインの策定に至った取り組みについて

ASVレポート 2022

立山 和美（写真左）

味の素
（株）
社外取締役

業界団体との関係性を活用した点が大きかった。当社経営層も担当者
レベルも、日頃から業界団体との信頼関係を構築・維持してきた。
これにより、行政のガイドライン見直しの情報を掴むことができたし、業界団体を通じて他社の意見集約や行政への意見具申も行うことが
できた。

中山 讓治

味の素グループ

38

ASVレポート 2022受賞者

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

技術資産

Smart R&D

「アミノ酸のはたらき」の探求をベースとした技術資産を高度化、融合させるとともに、組織資産、顧客資産と組み合わせることで新たな価値を創出しています。

当社グループは「Smart R&D」と称して、研究開発におけ培地の高性能配合を可能にしています。さらに、バイオデジ

るDXに取り組んでいます。当社グループが保有する先進技

タルプラットフォームの活用により、食品素材の創出に必要

術やノウハウ、ビッグデータ等を取り込み、人工知能（AI）をな微生物育種の開発期間を従来の10年から４ヵ月に大幅短活用することで開発の加速と高度化を実現しています。ま縮する等、新たな顧客価値の創造につなげています。

た、マテリアルズインフォマティクスやデジタルツイン*によ* リアル（現実）
空間のモノ・環境等の情報を収集し、サイバー（仮想）空間上で再現する技術

り、従来の方法では到達できない性能の電子材料や、細胞プラットフォーム技術の高度化と融合
味の素グループは、創業以来「アミノ酸のはたらき」
を探

今後、生み出された技術をさらに高度化、融合するとと、先端バイオ・ファ
求し続ける中で、「おいしさ設計技術®」

もに、オープンイノベーションやスタートアップ企業との連イン技術等の独自のプラットフォーム技術を確立してきまし

携も活用することで、継続的にイノベーションを起こし、新た。さらにこれらの技術を融合させることで、様々な新規素材

たなプラットフォーム技術を獲得しながら技術資産を強化

や製品を生み出し、世の中に新たな価値を提供しています。

していきます。

先端データサイエンスやAIを駆使した高度データ解析

先進的評価技術ロボット活用による高速化評価・分析の自動化

マテリアルズインフォマティクス、デジタルツイン●

高性能電子材料配合の発見●

高性能細胞培養培地配合の発見●

開発期間を半減バイオデジタルプラットフォーム●

食品素材となる微生物育種の飛躍的な高速化を実現

高度化・融合おいしさ設計技術 ®

先端バイオ・ファイン技術

おいしさを
設計する
健康・
栄養状態を
明らかにする

栄養価値を
設計する

新たな
機能性材料を生み出す

独自性のある
機能をもつ素材を生み出す

Well-beingとなりたい 自分への貢献

地球にやさしいスマート社会への貢献

健康寿命の延伸
への貢献

地球や社会、将来世代への貢献

生体への有用性を明らかにする
細胞が持つ
能力を
引き出す

物質を
きれいに
取り上げる

物質を
効率的に
合成する

従来の方法では到達できない性能の電子材料や細胞培養の高性能配合を実現

開発期間が10年→4ヵ月と大幅短縮

サステナブルな成長に向けたR&D投資

生体高分子を作る
粉体を混ぜ合わせて物性を制御する

当社グループは常に事業環境の変化を見据え、既存事業投資の成果だと捉えています。今後も重点事業の成長に向のオーガニック成長や新事業開発のために適切なR&D投

けた投資のほか、事業モデル変革、次世代事業の創出のた資を行ってきました。下図はその一例ですが、現在の重点6めの投資を強化し、新たな価値を創造し続けます。

事業の事業拡大、事業利益への貢献等も、これまでのR&D

今までにない酵素を創製する

電子材料の新製品開発期間と出荷量推移（イメージ）
3G

4G

5G

Next-G

発酵菌を探し高性能化する

発酵
プロセスを
開発する

Next-G向け投資(開発)

5G向け投資(開発)
4G向け投資(開発)

アミノ酸のはたらき
アミノ酸の機能

呈味機能

生理機能

味の素グループ

栄養機能39

ASVレポート 2022

反応性

味の素グループ

40

ASVレポート 2022

中長期成長戦略

社長メッセージ

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

無形資産の強化
人財資産

技術資産

顧客資産

顧客資産

コーポレートブランド価値向上施策

生活者の価値観の変化を捉えつつ、製品・サービスや情報発信を通じて味の素グループの社会価値を実感していただくことでブランド価値向上を図り、より多くのお客様からの信頼・支持を獲得します。

生活者やお客様からの支持は、コーポレートブランド価値

健康の課題解決企業」
としてのパーセプションを強化します。

として現れます。それを測るための指標として、当社グルー

他方、プロダクトブランドについては、ブランドポートフォ

プはインターブランド社の「コーポレートブランド価値評価」

リオを可視化し、重点領域・ブランドへのマーケティング投を活用しています。2021年度のコーポレートブランド価値資を集中していきます。前出の６つの貢献価値へのパスをは前年度より30%の大幅上昇となり、日本におけるTop5

念頭に置いたコミュニケーションを実践し、コーポレートブ

Growing Brandsにも選出されました。これは、事業を通ランド価値の蓄積を加速します。

じて社会課題を解決し、地域や社会とともに価値を創造す

環境認識

ることで経済価値を創出する「ASV」
を「企業価値向上サイ

コーポレートブランド価値（百万USD）

デジタル技術の進展やコミュニケーションツールの飛躍や期待も変わっています。また、これからの時代、ミレニアクル」に落とし込み、経営の強力なリーダーシップのもとで、的な進化によって、コミュニケーションの手法や伝わり方は

ル世代やZ世代の影響力がますます増大します。それらの「食と健康の課題解決」というパーパスブランディングを推大きく変化しました。加えて、サステナビリティやSDGsへ

世代を含め、生活者の価値観に合致したブランディングが進している点が高く評価されたためと考えます。

の関心が高まる中、生活者の「企業ブランド」
に対する意識不可欠だといえます。

1,500

1,208

今後、さらなるコーポレートブランド価値の向上に向けて

1,000

778

コーポレートコミュニケーションでは、「健康・栄養」「環境」のメッセージ発信に重点的に投資し、プロダクトブランドの支得られるコミュニケーションを展開します。これにより、「調味味の素グループは、企業の信頼を高め製品・サービスます。また、企業および製品・サービスを通じた情報発信をサポートする４つの支援価値と、お客様のウェルネスにと、サステナビリティの取り組みを実践することで、「食とつながる６つの貢献価値を、製品やサービスを通じて体

健康の課題解決企業」に向けた良好なパーセプションを形

験・実感いただくことで、さらなるブランド価値向上を図り成していきます。

企業（コーポレートブランド）
おいしさ

安心安全

健康によい

料の会社」
「伝統的な会社」というイメージから脱却し、
「食と

0

2017

支援

貢献
製品（プロダクトブランド）
・サービス
絆

栄養

体調

リラクゼーション

時間

つくりだす歓び人と交わる歓びカラダが満ちる歓び

カラダが整う歓び

前を向く歓び解放される歓び41

2021 （年度）

また、こうしたブランドマネジメントのガバナンス体制とブランド力強化（ブランド経済価値･ROI）を可視化し、マー

して、新たにマーケティング戦略担当執行役を設置したほケティングミックスモデリング（MMM）
により各ブランド・か、ブランドに関する投資は当社グループ全体の成長戦略

メディアへの投資の最適化を図ります。その結果を定量的に関する審議の一環として、取締役会でも議論を重ねていにレビューして再投資するPDCAサイクルを回し、プロダク

きます。

MMMによる
投資の最適化

プロダクトブランド価値・収益向上

サステナビリティの実践

ASVレポート 2022

2020

プロダクトブランドにおいては、
マーケティング投資による人・社会・環境

味の素グループ

2019

トブランド価値および収益の向上につなげていきます。

環境に配慮

調理

食生活

2018

ブランドマネジメントとガバナンスの強化ブランド経済価値可視化

良好なパーセプション

926
780

500

援を加速します。また、デジタルを活用してZ世代に共感を「味の素グループのブランディング」の考え方（BtoC）

852

味の素グループ

42

ASVレポート 2022

レビューおよび再投資 計画社長メッセージ

03

足元の確実な成長
味の素グループのマテリアリティ45

アウトカム実現へのアプローチ46

2020-2025中期経営計画の進捗

54

クロスセクショントーク

59

セグメント別業績レビュー

61

重点事業別成長戦略

63

財務資本戦略69

おいしくて栄養バランスの良い食生活に役立つ製品・サービスを提供すると同時に、地球環境の負荷削減・再生の取り組みを推進し、強靭で持続可能なフードシステムに貢献し、事業成長につなげていきます。

テム

ASVレポート 2022

ス
ドシ
フー

43

コーポレート・ガバナンス

味の素グループの事業は、健全なフードシステムの上に成り立っている。

地球環境の負荷削減・再生味の素グループ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

味の素グループ

44

健康でより豊かな暮らしへの貢献

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

味の素グループのマテリアリティ

アウトカム実現へのアプローチ

価値創造能力に影響を及ぼすマテリアリティ

環境負荷削減と栄養へのアプローチ

マクロ環境の変化を踏まえ、ASVを通じた短中長期の価値創造能力に実質的な影響を及ぼす

味の素グループの事業は、安定した食資源に基づく健全なフードシステムと、それを支える豊かな地球環境の上に

マテリアリティ項目を特定しています。マテリアリティ項目から機会・リスクを抽出し、成り立っています。
「環境負荷の50%削減」と「10億人の健康寿命を延伸」の両立実現に向けて、特に関係の深い

重要度・優先度を明確にして事業活動を展開しています。

以下のマテリアリティ項目について、中長期的な目標とKPIを設定し、強みを活かしながら、様々な取り組みを着実に進めています。

環境負荷削減と栄養改善に関する主な取り組み

マテリアリティ項目の特定味の素グループのマテリアリティ

アウトカムを創出し、目指す姿を実現する上で関わりの深いマクロ環境を認識し（P.27参照）、マテリアリティ項目

マテリアリティ項目

を特定しています。
マテリアリティ項目は、最新の社会情勢およびステーク
す。2022年度にも内容を精査した結果、大きな変更はあて長期視点に立ってマテリアリティを検討しています。そ製品の安全・安心の確保

テリアリティを特定する予定です。

マテリアリティ特定プロセス
マテリアリティ項目の抽出・整理

2016年度有識者に対するSDGsアンケート調査（2015年に発表されたSDGsを踏まえて当社
グループの課題やアプローチを見直すことを目的に実施）

2019年度

2020年度〜

資源循環型社会実現への貢献多様なステークホルダーとの対話
マテリアリティの見直し●

取締役会での妥当性確認

食と健康の課題解決への貢献

KPI／目標「Smart Salt（スマ塩）」
プロジェクトのグローバル展開●●

たんぱく質を豊富に含む製品の販売
高たんぱくメニューの提案

高甘味度甘味料、油脂感を付与する素材、低脂肪製品の販売

野菜や果物の摂取促進●

野菜摂取を推進する「ラブベジ ®」
プロジェクトの展開（日本）
野菜を多く摂取できるレシピの紹介

多様な由来のたんぱく質摂取促進

植物由来の代替たんぱくをおいしくする技術の開発

健康に役立つ製品の提供●

栄養価値を可視化する味の素グループ
栄養プロファイリングシステム（ANPS）の活用● アミノ酸の機能を活かした製品開発の推進●

職場の栄養改善●

気候変動への適応とその緩和

温室効果ガス排出量削減●

栄養価値を高めた製品の割合／
2030年度までに60%

栄養価値を高めた製品のうち、「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品の提供／
2030年度までに年間4億人

●

●

●

アミノ酸の栄養・生理機能を活用した製品の利用機会／ 2030年度までに2倍（対2020年度）
従業員への栄養教育／ 2025年度までに延べ10万人

従業員の栄養リテラシーの向上
職場の栄養改善同盟（WNA)への加盟、
WNAスコアカードを用いた職場の状況把握と活動推進

温室効果ガス排出係数の低い燃料への転換● 再生可能エネルギー電力の導入● 省エネ推進●

フードロスの低減（マテリアリティを26項目から11項目に整理）
社外有識者へのヒアリング

おいしい減糖と減脂の実践支援

気候変動への適応とその緩和

SDGsとマテリアリティとの関連性の分析／●

たんぱく質摂取促進

多様な人財の活躍

2015年度

主な施策●の答申を受け、取締役会において2022年度中に新たなマ

2018-

おいしい減塩の実践支援

生活者のライフスタイルの変化に対する迅速な提案りませんでした。現在、サステナビリティ諮問会議におい主な取り組み栄養バランスの良い食事の推進

貢献するSDGsのゴール

食と健康の課題解決への貢献

ホルダーのご意見・期待を踏まえ、継続的に見直していま2017年度

関係の深い
マテリアリティ項目（SBTi目標）● 温室効果ガス排出量削減率（対2018年度）／
2030年度までに、スコープ1、2で５０%、スコープ3で２４%を削減２０５０年度までに温室効果ガス排出量のネットゼロ●

再生可能エネルギー電力の導入（RE１００目標）
電力の再生可能エネルギー化／ 2050年度までに100%

プラスチック使用量削減、モノマテリアル
包装資材への転換● 事業活動を行う国・地域におけるリサイクルの社会実装への貢献

プラスチック廃棄物／ 2030年度までにゼロ化●

生産工程のロスの低減
需給・生販バランスの最適化、賞味期限延長● 有用化推進

原料受け入れからお客様納品までのフードロス削減率（対2018年度）／ 2025年度までに50%削減

サプライヤー、小売、流通との連携推進
廃棄削減に役立つ製品開発● 生活者へのロス削減普及活動

製品ライフサイクル全体で発生するフードロス削減率（対2018年度）／ 2050年度までに50%削減●

持続可能な原材料
調達

マテリアリティの年次見直し

資源循環型社会実現への貢献

プラスチック廃棄物ゼロ化●

詳しくはマテリアリティ一覧をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/csr/pdf/2020/materiality_
jp.pdf

水資源の保全

フードロスの低減

サプライチェーンにおける
フードロス削減●●

ガバナンスの強化

グローバルな競争激化への備え

味の素グループ

45

ASVレポート 2022

●

持続可能な
原材料調達

原材料の責任ある調達

水資源の保全生産工程の水使用量削減

サプライチェーン上の課題の可視化、人権影響評価の実施、アニマルウェルフェアの推進

トレーサビリティの確立および認証品購買の
推進

●

●

人権・環境デューディリジェンスの確実な推進
重点原材料*の持続可能な調達比率／ 2030年度
までに100%*パーム油、紙、大豆、コーヒー豆、牛肉、サトウキビ

水使用量削減率（対生産量原単位削減率）／
2030年度までに80%削減（対2005年度）

生産プロセスの最適化

味の素グループ●46

ASVレポート 2022

社長メッセージ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

アウトカム実現へのアプローチ

シナリオ分析サマリー

環境負荷50%削減へのアプローチ

リスク

地球環境の再生に向けた対策は味の素グループの事業ました。特にスコープ2について、国内外におけるCO2排

にとって喫緊の課題です。気候変動対応、食資源の持続可出係数の低いエネルギー調達に関する契約締結が進み、能性の確保、生物多様性の保全といった「環境負荷削減」に

前年度比で大きく進捗しました。

よって、初めて「健康寿命の延伸」に向けた持続的な取り組は、2021年度はグローバルのうま味調味料および国内の主要製品（連結売上高の24%に相当）について、2100年に気候変動への取り組みと進捗

地球の平均気温が産業革命後より２℃または４℃上昇する

味の素グループは、気候変動を全社重要リスクかつ機会というシナリオで、2030年時点と2050年時点のシナリオと捉え、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」

分析を実施しました。2050年時点のシナリオ分析に基づ

提言に基づき、対応策の検討と関連情報の開示を進めてくリスクと機会およびその対応策の概要は、P.48のとおり

いるほか、温室効果ガス排出量の削減目標については主です。

要なグローバル企業が賛同している共同団体SBTiの認定

シナリオ分析の結果を踏まえ、今後、スコープ1とスコーを取得するとともに、電力の100%再生可能エネルギー化

プ2では、燃料転換・再生可能エネルギー利用・環境配慮型

を目 指 すRE100へ の 参 画を表 明して います。加 えて、の製法に関する投資を計画していきます。また、
トレードオ

2022年3月には、2050年度までにカーボンニュートラル

フと捉えられがちなサステナビリティに関する取り組みを（ネットゼロ）を目指す旨のコミットメントレターをSBTiへ提付加価値向上につなげる「トレードオン」の実現にも取り組出しました。

みます。併せて、スコープ3では、原料サプライヤーとの協2021年度の当社グループの温室効果ガス排出量は、ス

働プランに基づきトライアルに取り組みます。

コープ１*1とスコープ２*2の合計で1,612千t-CO2e、基準*1 事業者自らによる温室効果ガスの直接排出*2 他者から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出*3 その他の排出（製品の使用・廃棄、輸送、従業員の出張・通勤、投資等）

年である2018年度に対し27%の削減、スコープ3*3の排出量は10,948千t-CO2e、基準年に対し8%の削減となり

温室効果ガス排出量削減率
FY20（実績）

FY21（実績）

FY30（目標）

スコープ１・２
温室効果ガス排出量削減率（対FY18）

14％削減[11％削減]*4

27％削減[18％削減]*4[50%削減]*5

スコープ3
温室効果ガス排出量削減率（対FY18）

1%削減[1％削減]*4

8%削減[3％削減]*4[24%削減]*5

平均気温上昇

農畜水産物の生産性低下

経済価値

調達地域の多様化
代替原料の研究開発● 環境配慮型の製法開発● 高温耐性品種の導入(4℃)●

15億円/年(2℃) 20億円/年(4℃)

洪水・
渇水の重大性・頻度の上昇

製品に対する
命令および規制(2℃シナリオ)カーボン
プライシング
メカニズム(2℃シナリオ)

燃料コスト増加(4℃シナリオ)●●

消費者嗜好の移り変わり●●

算定中(2℃) 1億円/年(4℃)●

トレーサビリティ等の法規制強化
による原料調達コストの上昇
算定中

調達地域の多様化
代替原料の研究開発

サプライヤー情報収集● サプライヤーとの協働
●

環境負荷
低減

原燃料の
必要量確保・
調達価格の高騰抑制

内部カーボンプライシング
制度による財務影響の可視化● 燃料転換● 再生可能エネルギーの利用● 環境配慮型の製法開発●●

炭素税、排出権取引による原燃料調達コストの上昇
300億円/年(当社グループ全体)●

燃料転換
再生可能エネルギーの利用● 環境配慮型の製法開発●

燃料調達コストの上昇●

10億円/年機会

CO2 排出量の少ない製品・
サービス

原料調達コストの上昇
操業停止、納期遅延による売上減少（4℃）

社会価値

対応策

事業インパクト

環境配慮型の製法や製品の開発
低環境負荷のエビデンスの強化● ESGの高評価を獲得する
取り組みの推進(2℃)●●●

エシカル思考の拡大による
ニーズ拡大

●

製品の栄養価値の向上● 製品の栄養価値の訴求● 環境配慮型の製法や製品の開発●

健康志向の高まりや気温上昇によるニーズの変化

温室効果ガス（GHG）削減に向けた当社の戦略*4 [ ]内は、SBTiルールに基づき対象法人を調整した実績*5 [ ]内は、SBTiルールに基づく目標

社会価値

●
●

TCFD提言の中で求められているシナリオ分析についてみを実現できると考えています。

対応策

事業インパクトと潜在的財務影響

2030

スコープ1・2

コジェネレーションシステム導入、都市ガスへの燃料転換、
非化石証書購入等のGHG削減投資*

スコープ3

サプライヤー含めた外部との連携加速、新技術の開発・導入

経済価値

取り組みへの共感
環境負荷
低減
健康増進

消費者選好
プレミアム
向上による
売上増加

2050

50%

(2018年度比)24%(2018年度比)

カーボン
ニュートラルの実現* 今後もさらなるGHG削減に向けた投資を検討しており、決定次第、適宜開示していきます。
詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

味の素グループ

47

ASVレポート 2022

詳しくは有価証券報告書をご覧ください。
https://data.swcms.net/file/ajinomoto-ir/dam/jcr:76a764f1-ac3d-436e-81b7-c1e22c2c6482/S100ODMQ.pdf

味の素グループ48

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

アウトカム実現へのアプローチ

プラスチック廃棄物削減の取り組みと進捗

えた幅広い関係者の連携を強めてイノベーションを加速す

味の素グループは、有効利用されずに環境に流出するプ

るためのプラットフォーム「CLOMA」*に設立メンバー企業

栄養へのアプローチ
過剰な塩分摂取がもたらす高血圧や心疾患のリスク等、生活者の健康志向が世界の共通概念になりつつある背2022年度は、技術開発テーマや各国・地域におけるプ

食とライフスタイルに起因する健康課題が世界で増大して景を機会と捉え、今後も栄養改善に関する活動をさらに推ラスチック・リサイクルの仕組みづくりへの貢献について、います。こうした課題の解決には、日常的な食生活におけ進していきます。

2030年度のゴール

さらに検討を進めていきます。

る栄養バランスの改善が重要です。味の素グループは、

 ラスチックの使用は、製品の安全性や品質に必要なプ
最小限の用途と量に厳選（リデュース）● 
使用するプラスチックは、全てモノマテリアルまたはその他のリサイクルに適した素材に転換（リサイクル）● 
味の素グループの製品を生産、販売するそれぞれの国・地域における回収、分別、リサイクルの社会実装に向けた取り組みを支援し貢献* クリーン・オーシャン・マテリアル・アライアンス（英文名：Japan Clean
Ocean Material Alliance）

2021年12月に開催された「東京栄養サミット2021」に参加* Access to Nutrition Foundation：食品・飲料メーカーの栄養改善活動のランキング「ATNI (Access to Nutrition Index)」
を取りまとめている財団として参画しています。

ラスチックを2030年度までにゼロにすることを目標に掲
げ、グループ全体で戦略的に取り組んでいます。

●

詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

し、「栄養コミットメント」
を発表しました。同コミットメントの詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

ポイントは、
当社グループが栄養改善の取り組みを推進するにあたっての基本姿勢「Nutrition Without Compromise

プラスチック廃棄物ゼロ化に向けては、モノマテリアル包装資材への転換のための技術開発を進めながら2025年度までにリデュースを完了し、2030年度までにリサイク
ルに適した素材への転換を完了させる計画です。

フードロス削減の取り組みと進捗（妥協なき栄養）」です。
「おいしさ」「食へのアクセス（あら当社グループは、2050年度までに製品ライフサイクル

ゆる人に栄養を届ける）」「地域や個人の食生活」の3つに妥

全体で発生するフードロスを2018年度比で半減するとい協しない点を強調し、宣言に盛り込みました。具体的には、

う長期ビジョンを掲げています。

地域の原料生産者、流通、NGO、アカデミア等と連携し、2022年度は、引き続き原料受け入れからお客様への納各地域の食そのものやおいしさを大切にしながら栄養バ

品までの過程で発生するフードロスの抑制と、発生したランスの改善を図ることで、健康課題解決に取り組んでい2021年度の当社グループのプラスチック使用量は69

フードロスについての有用化を推進します。また、ライフ

くことを同コミットメントでうたっています。

千トンで、その約90%を製品包装資材が占めます。69千

サイクル全体を視野に入れ、サプライヤーとの連携や社また、当社グループは今回のサミットのサイドイベントにトンのうち26千トン（38%）
についてはすでにモノマテリア

会・生活者への普及活動等を推進し、受け入れ原料の生産

おいて、食品企業の栄養評価手法の再検証を提案しまし

ル包装資材や紙への転換が進んでいます。残りの43千段階や家庭内で発生するロスの削減にもより一層取りた。現存する評価手法は、そのままの状態や簡単な調理でトンについては、リサイクル可能な包装資材への転換のた組んでいきます。

喫食する製品の栄養評価には適していますが、調味料のよめの技術開発やリユースを進めています。また、業種を超

詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

栄養コミットメントの進捗
栄養コミットメント（一部抜粋）
私たちは、2030年までに、生活者との接点を現在の7億人から増やすとともに、「妥協なき栄養」のアプローチにより以下の取り組みを進め、おいしさに加え栄養の観点で顧客価値を高めた製品・情報を提供することで、10億人の健康寿命の延伸に貢献します。
 活者との豊富な接点を活かし、うま味によるおいしい
生
減塩の実践を支援● 
健康に役立つ製品の提供により、生活者の健康増進に貢献● 
健康や栄養改善に役立つ情報の提供により、生活者の意識・行動変容を支援● 
従業員の栄養リテラシー向上●

うに食材と合わせて使用する製品やメニューの栄養評価には適していません。この状況を改善すべく、ATNF*とエンゲージメントを深め、調理を中心とする日本・アジア型のメ

フードロス削減率（発生量対生産量原単位）

原料受け入れからお客様への納品までのフードロス削減率（対FY18）

ニューをより適切に評価できるモデルの確立を目指していFY20（実績）

FY21（実績）

FY25（目標）

13％削減

23％削減

50%削減

ます。

味の素グループの栄養へのアプローチ* Food Loss & Waste Accounting and Reporting Standard を参考に測定しています。過去に遡り計測方法を含む実績の見直しを行っています。
（対象組
織で計測方法が異なる場合もあります。）

原材料の責任ある調達への取り組みと進捗把握に努めるとともに、
トレーサビリティの確立および認証

味の素グループは、責任あるサプライチェーンを構築す

品の購買を進めています。

べく、サプライチェーン上の課題の可視化、人権影響評価

持続可能な原材料調達を行うためには、気候変動をはじの実施、アニマルウェルフェアの推進等に取り組んでいまめ、人権、生物多様性等多方面のリスクを低減する必要がす。また、重点原材料（パーム油、紙、大豆、コーヒー豆、牛あり、そのために今後も国際イニシアティブや認証団体等

肉、サトウキビ）については、持続可能な調達比率を2030の外部団体と連携を強化していきます。

年度までに100%とすることを目指しており、調達状況の味の素グループ

詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

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ASVレポート 2022

味の素グループ

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ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

アウトカム実現へのアプローチ

味の素グループは、「妥協なき栄養」のアプローチによる*1	国際公衆衛生の観点から重要な栄養成分の摂取の改善・強化に寄与す
る、当社グループの基準を満たす製品*2	職場の栄養改善をグローバルに推進する企業のアライアンス

取り組みを進め、2030年までに10億人の健康寿命の延伸に貢献することを目指しています。栄養コミットメントで掲

詳しくは味の素グループの「栄養コミットメント」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/nutrition/n4g2021/

げている「うま味によるおいしい減塩の実践を支援」
するた

詳しくは
「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

め、様々なステークホルダーとの連携により、うま味やだしを上手に使って減塩する「Smart Salt（スマ塩）」プロジェク

事例 タイにおける「トレードオン」
実現に向けた挑戦

サステナブルなフードバリューネットワークを構築し、その価値を生活者へ届け、ブランド価値を高める
味の素グループのアミノ酸事業、MSG事業では多くが豊富な副生物を肥料や飼料として還元する「味の素グの食資源を使用しています。事業活動と食資源のサス

ループ流のバイオサイクル（資源循環）」
も実践しています。

テナビリティ推進との間には、今はまだ「トレードオフ」、

さらに、MSＧ生産のための輸入副原料のアンモニアを、

つまり利益相反の関係が存在します。しかし、当社グオンサイトで自製化・グリーン化する試みも検討中です。

トをグローバルに展開しており、生活者に対して、おいしさ

うま味による減塩効果の定量化を損なうことなく減塩できるレシピの紹介や調味料の提供

過剰な塩分摂取の課題に対し、うま味の有用性、公衆衛を行っています。2021年度、国内では12の自治体と連携、生上の価値を科学的に検証・発信・訴求する「U20 Healthy

日本以外では5ヵ国で減塩の取り組みを推進しました。

Umami Research Project」。2020年度にスタートさせ

ループでは、食とエネルギーが地産地消化する将来をこのようにして創出される環境へのポジティブな影響「健康に役立つ製品の提供」
については、製品の栄養価

たこの研究プロジェクトでは、アカデミアと連携し、うま味

見据え、地域循環型の事業活動をエコシステムとしてに、当社グループならではの栄養価値を融合させて、企値の可視化に向け、2021年度、ANPS導入法人を12ヵ国、による減塩効果の定量化を試みています。2021年度は、パートナーと共に構築することを目指しています。そし業や製品ブランド価値を高め、生活者やパートナーに新た15法人に拡大しました。ANPS導入法人における減塩を前年の日本人に続き、米国人の食生活を前提に減塩効果て、環境へのポジティブな影響に栄養価値も加えサプラな選択肢やプレミアム価値として提供します。さらに合理中心とした製品開発・改訂が進んだこと、新たに評価対象を推定し、うま味を活用することでおいしさを損なうことなに加わった法人の主な取り扱い製品が寄与したこと等によく一人当たりの平均食塩摂取量を5.51–10.54%（0.46–「おいしい減塩」「たんり、栄養価値を高めた製品*1の割合、

0.88g/日）
減らせる可能性がわかりました。これは、日本とぱく質摂取」
促進に役立つ製品の提供人数がそれぞれ増加

は主な塩分摂取源が異なる食文化圏においても、うま味にしました。
「アミノ酸の機能を活用した製品の利用機会」による「おいしい減塩」
が国連の減塩目標*3（2025年までのついては、主力製品の需要が新型コロナウイルス感染症

30％減塩）に大きく貢献できる可能性を示しています。今拡大に伴う外出自粛の影響から回復基調にあり、進捗しま

後、これらの研究成果を活かし、当社グループの主な事業した。

展開国においてうま味による減塩効果を順次検証するとと「健康や栄養改善に役立つ情報の提供」
については、デの推
もに、減塩による削減DALYs*4（障害調整生存年数）

ジタル動画の配信やオウンドメディアでのおいしい減塩レ

定にも継続して取り組み、うま味による「おいしい減塩」のシピの紹介等を各国・地域で行いました。

社会実装を目指していきます。

「職場の栄養改善」に関しては、「従業員の栄養リテラ*3 WHO のNCD Global Monitoring Frameworkより*4	Disability-Adjusted Life Yearsの略「早死によ	障害の程度や障害を有する期間を加味した生存年数のこと。
り失われた期間」と「疾病により障害を余儀なくされた期間」を足すことで算出される。1990年代初めにハーバード大学のマーレー教授らが開発した。DALYは疾病や障害に対する負担を総合的に示すものであり、平均寿命とは異なる保健アウトカム指標としてWHOや世界銀行が採用。公衆衛生と健康影響評価の分野で健康寿命と相補的な指標としてグローバルに用いられつつある。

シー向上」に向けた栄養教育をグローバルに進め、これまでに延べ2.6万人の従業員に教育機会を提供しました。また、具体的な目標を示し、活動を進めていくために、2022
年3月にWorkforce Nutrition Alliance*2に日本企業として初めて加盟しました。

イチェーン全体をつないだストーリーとして川下へ届化につながるイノベーションを導入することで、事業活動

け、生活者やパートナーと価値を共創するための挑戦とサステナビリティを「トレードオン」
へと変えていきます。

が、タイで始まっています。
川上では、MSGの主原料であるキャッサバ芋の農家

値の共創・循環ネットワーク」といえます。つまり、生活者

で 生 産 性 向 上 や 自 立 化 支 援 を 行う
“Thai Farmer

も購買プレミアムへの賛同を通じて「農作物まで遡ってBetter Life”Partner プロジェクトを2020年に立ち上

持続可能な食システムへ貢献できること、そしてまた生げました。現在、このプロジェクトに共感して協働する産

活者側に価値が還元されること」を意味しています。こ官学のパートナーの数は40を超えています。

のような一連の取り組みとストーリーが生活者の選好・

そして、川中においては、当社グループならではのイノ

購買プレミアムにつながるという手応えを、2022年にベーションで、環境負荷やロスの少ないMSG生産への挑

当社グループが実施したタイ消費者調査で得ることが戦を続けており、カンペーンペット県にあるMSG工場ではできました。今後、この構想の具現化に向け取り組みを

カーボンニュートラルの実現が目前です。また、アミノ酸

加速・拡大していきます。

タイにおけるMSGエコシステムの構築

国産のキャッサバ芋（100万トン）
や鶏・豚を原料として使用

栄養コミットメントの定量KPI
FY25（目標）

FY30（目標）

40%*5

50％

―

60%

栄養価値を高めた製品のうち、「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品の提供

年間2.8億人

年間3.2億人―

年間4億人

アミノ酸の生理機能や栄養機能を活用した製品の利用機会

（基準年）

1.09倍

―

2倍

460人

2.6万人

延べ10万人―

栄養価値を高めた製品*1 の割合

従業員への栄養教育

環境負荷の低い製造
原料・燃料を節減する独自製造技術
プラスチック廃棄、
フードロス半減への挑戦

農家支援
土壌診断や勉強会等によるノウハウ提供を通じた農家の生産性向上や自立を支援
国産原料

FY21（実績）

チェーンではなく、「地域に根差したグリーン&ヘルス価に対して、当社グループならではの技術やノウハウ提供

詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

FY20（実績）

これは、川 上から川 下に向かう一 方 向 のサ プライ

健康・栄養の改善
資源の循環利用
製造副生物を肥料や飼料、土壌改良剤として再利用“Thai Farmer Better Life”Partner プロジェクトリーダーのメッセージ
私たちの使命である“Thai Farmer Better Life”Partner プロジェクトは、キャッサバ芋農家の支援にとどまらず、農家やほかのパートナーとのつながりを通じて新事業を生み出すためのコミュニケーションや創造力といった従業員の育成を促します。当社グループにおける澱粉調達を持続可能なものとするため、キャッサバ芋農家、収穫業者、回収業者、澱粉生産工場、味の素グループからなるキャッサバ芋のサプライチェーン全体で、協働しつつ連携を強化
タイ味の素社／
FDグリーン（タイランド）社

K・ソーンシン

し、ASVに取り組んでいます。このプロジェクトは、消費者からの当社グループに対する信頼とエンゲージメントの向上につながるでしょう。

*5	調査精度の向上により、2020年度時点で特定されなかった該当製品が判明したため、値を修正

味の素グループ

51

ASVレポート 2022

タイのおいしさをそのままに
減塩・減糖できる製品や
栄養バランスの良いメニューを提供

味の素グループ

52

ASVレポート 2022

社長メッセージ

アウトカム実現へのアプローチ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

2020-2025中期経営計画の進捗

中期計画から中期指標経営への進化

事例「おいしい減塩」の社会実装に向けたエコシステム構築

厚生労働省のイニシアチブへの参画を通じた、「おいしい減塩」の社会実装へのチャレンジ

2030年の目指す姿の実現に向けて、中期経営計画から中期指標経営に進化することで、事業環境の変化を捉えて機敏に計画を見直しながら経営戦略を策定・遂行していきます。

「世界栄養報告書2021」によると、WHOの減塩目標*1

ベルセッションのクロージング・リマークスでは、小野啓を達成した国は一つもなく、むしろコロナ禍で塩分摂取

一東京栄養サミット2021準備事務局長・外務省地球規量増が懸念されています。特に、食習慣に起因する塩分模課題審議官が民間企業の栄養改善の取り組み事例と過剰の問題は、東・東南アジアでは高血圧や心疾患等のして、「うま味を使ったおいしい減塩」の活動を取り上げ

循環器疾患と関連して、健康寿命の延伸の主な阻害要られました。栄養サミットで発信されるメッセージはレガ「日本人の食事摂取基準因となっています*2。日本では

シーとして国際社会に継承されることからも、当社グ

味の素グループは、激変する事業環境に合わせて常に2030年の目指す姿と中期経営指標を定め、それらを実（2020年版）」
で、18歳以上の方の食塩摂取の目標量をループが参画した大きな成果といえます。サミット後、機敏に計画を見直すことができるよう、2025年度をマイ

現する道筋を未来から現在へバックキャストした活動重視

男性7.5ｇ/日、女性6.5g/日とし、国民レベルでの減塩の厚生労働省は、産官学等連携による推進体制として、「健

ルストーンとして中長期の計画策定プロセスを抜本的に見の中期指標経営を志向し、従来の3ヵ年計画にとらわれず、直しています。

毎年計画を見直す予定です。

推進を提唱しています。しかしながら、慣れ親しんだ食

康的で持続可能な食環境戦略イニシアチブ」
を設立しま

習慣を変えるのは非常に難しいのが現状です。

（減した*5。本イニシアチブは、健康な食事の社会実装

味の素グループは、2021年度より厚生労働省の「自塩）により、誰一人取り残さない食環境づくりの日本モデ

然に健康になれる持続可能な食環境づくりの推進に向ルを構築し、日本はもとより、世界の人々の健康寿命のけた検討会」に参画しています。そして、世界の人々の延伸、活力ある持続可能な社会の実現を目指していま

健康寿命の延伸に向け、日本が解決すべき栄養課題のす。自然に減塩できる持続可能な食環境の実現の鍵を特定と解決に向けた議論を重ね、報告書（2021年６月公

握るのは、「妥協しないおいしさ」
です。味の素グループ表）の取りまとめを支援しました*3。

は、これからも「妥協しないおいしさ」を追求し、栄養改これらの一部は東京栄養サミット2021で日本政府の善の産官学連携のエコシステムの構築を強力に支援しコミットメントに盛り込まれました*4。サミットのハイレていきます。

「おいしい減塩の社会実装」にチャレンジ
始まりは、味の素グループの志に根差した従業員の思いから
味の素グループの
志に根差した従業員の思い「妥協なき栄養」の推進による誰一人取り残さない
行政検討会への健康な食生活の提供
参加と提言

東京栄養サミット
2021への参加と提言

産官学連携イニシアチブ
への参加「おいしい減塩の
社会実装」
に
チャレンジ

世界の人々の
健康寿命の延伸に貢献

中期指標経営への進化に向けて2030年度のゴール達成に向けた、2020-2025中期経営計画の基本方針
味の素グループは、「アミノ酸のはたらきで食と健康ののある事業構造へ変革していきます。さらに、それらをデ課題解決」に向けて経営資源を集中するという方針のもジタルトランスフォーメーション（DX）
でバックアップし、戦と、2030年 の 目 指 す 姿 から 現 在 を 振り返って 定 め た

略遂行を加速させます。

「2020-2025中期経営計画」
において、「効率性高く成長重点KPIとしては、効率性の観点からROIC、成長性のできる収益構造」「健康を軸とした生活者への提供価値向観点からオーガニック成長率、それらにつながる重点事業

上」「人財と組織のマネジメント変革」に取り組んでいます。

売上高比率、従業員エンゲージメントスコア、単価成長率

2020-2022年度をフェーズ1「構造改革」、2023-2025年の５つを設定し、それぞれ2030年度のゴールを定めてい

度をフェーズ2「再成長」と位置付け、6年をかけて持続力ます。

2020-2025中期経営計画の基本方針

無形資産の強化*1 https://globalnutritionreport.org/reports/2021-global-nutrition-report/*2 https://vizhub.healthdata.org/gbd-compare/*3 https://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/newpage_19522.html*4 https://nutritionforgrowth.org/wp-content/uploads/2021/12/Tokyo-Compact-on-Global-N4G_Annex_Dec-14.pdf*5 https://www.nttdata-strategy.com/hsfe/

人財と組織のマネジメント変革

有形資産の強化

健康を軸とした
生活者への提供価値向上
グループ全体でのDX推進による生産性向上

東京栄養サミットに向けて日本の栄養課題を議論する厚生労働省の検討会が産官学連携によって立ち上がり、私も構成員として参画する機会を得ました。本検討会では、日本の最優先の栄養課題は減塩であること、
そして、その解決には自然に減塩できる食環境の整備を産官学連携で進める必要があることが再確認されました。特に、生活者との接点のフロントラインである流通・食品製造業への期待と責任の大きさを改めて自覚する検討会となりました。味の素グループの有するうま味の知見を活用した「おいしい減塩製品」
の提
味の素
（株）
グローバルコミュニケーション部

畝山 寿之

供は、無理なく持続可能な減塩社会実現を支えます。これからも自信をもって味の素グループの「妥協なき
おいしい減塩製品」
を提供し、世界の人々の健康寿命の延伸に貢献していきたいと思います。

味の素グループ

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ASVレポート 2022

味の素グループ

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ASVレポート 2022

効率性高く成長できる収益構造

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

2020-2025中期経営計画の進捗

2021年度の成果と課題

2021年度の進捗と2022年度の確実な成長
重点KPIのうち、ROICは構造改革による減損損失を織り経営の強力なリーダーシップ、「アミノ酸のはたらきで食と込み、順調に進捗しました。2025年度までをターゲットと健康の課題解決」という志を中心に据えたブランディング

した合計2,000億円の事業資産圧縮（アセットライト化）
計が評価され、対前年130％と大きく伸長しました。

画については、2021年度に事業資産圧縮により約430億

2021年度は過去最高益を記録する等好調に推移しまし円、リソースアロケーションおよび政策保有株式の売却にたが、足元では原燃料価格の高騰が続いています。特に発より約340億円、合計約770億円を実施しました。オーガ

酵主原料・副原料、燃料価格は、過去10年で最も高かった

ニック成長率は、海外調味料、海外冷凍食品、バイオファー

2011年を超える水準で推移しています。これに対して当

マサービス＆イングリディエンツ、ファンクショナルマテリ

社では、ロシアによるウクライナ侵攻後、迅速に対策本部

アルズが牽引し、着実な成長を実現しました。重点事業売を立ち上げ、毎月原燃料価格影響と対策をアップデートす

上高比率は、主に動物栄養の構造改革が進んだことによる体制を構築し、速やかに追加の対策を講じています。こり、確実に上昇しました。海外コンシューマー製品の単価のような厳しい環境においても、原燃料価格の高騰を契機

成長率は、主に原燃料価格高騰に対応する価格改定等によとして、2022年度の業績予想および中期経営計画におけり上昇しました。従業員エンゲージメントスコアは61%と、る目標の達成に向け、機敏な価格対応を行います。加えて、

コロナ禍の影響もあり2020年度より3ポイント下がりました

コモディティ価格に左右されない収益構造に向け、短期的が、ASVエンゲージメントを高める施策への従業員の参加な対応とともに、中長期の成長のための強靭な事業基盤をや自主的な取り組みは増加してきています。もう一つの先構築していきます。

行指標であるコーポレートブランド価値は、ASV経営戦略、

重点KPI

FY20
（実績）

FY21
（実績）

ROIC

3.0%

6.9%

7.9%

8.0% 10-11%

13%

オーガニック成長率
（前年比）

0.3%

▲0.6%

6.8%

約11%

5%

5%

66.5%

66.6%

68.7%

約71%

80%

80% ～

55%

64%

61%

―

従業員エンゲージメントスコア（「ASVの自分ごと化」
）

単価成長率
（前年比）

（海外コンシューマー製品）

コーポレートブランド価値*（百万USD）

約 5%

2.8%

4.8%

FY19
（実績）

FY20
（実績）

FY21
（実績）

780

926

1,208

（対前年＋30％）

FY22
（予想）

● 冷凍食品の国内米飯事業構造強化のため、
大阪

効率性・成長性の高い事業ポートフォリオ
への再構築

工場の閉鎖を決定● 冷凍食品事業のコア領域への資産転用の推進

約8%

FY22
（予想）

3%

85% ～

● 冷凍食品事業の資産効率性向上の 推 進（18工 場を2025年 度までに15工場へ）● 社外への国内液体コーヒー事業承継

健康を軸とした生活者への提供価値向上
食と健康の
エコシステムによる単価向上● 国内外の「Smart Salt（スマ塩）」
プロジェクトの●「スマ塩」
プロジェクトの継続推進、

ライフスタイルに● 調味料を用いて作った料理でも栄養価値を可視● AN P S - Mの 調 味 料 等 の 製 品・展開を加速。製品開発、他のステークホルダーとの連携を継続推進

対応したおいしさ追求
による単価向上化できる栄養プロファイリングシステム（ANPS-M）の開発

海外での展開強化

メニュー開発への導入

人財と組織のマネジメント変革● 経営トップとの対話、
個人目標発表会を国内外

グループ会社へ拡大● ASV実 現 の 進 度を成 果 創 出に向けたプロセスに沿って可視化する新たなモニタリング指標を導入● ビジネスDX人財育成プログラムの継続実施● 栄養リテラシー教育を国内外グループ会社へ拡大するとともに、環境リテラシー教育を開始

アセットライト化とROIC改善の進捗
構造改革に伴う減損により一時的に本来の ROIC実力値を下回る見込み

ROIC

3%

約6％

約8.5％

約8％

(除減損)

(除減損)

約5%

10%
8.0%

FY21（実績）

FY22（予想）

FY20（実績）

収益改善

FY20-22（フェーズ1）

継続的な収益改善

3年間で300億円規模の収益改善（健康価値の創出による単価向上等）

事業資産圧縮（約330億円）

事業資産圧縮（約370億円）

事業資産圧縮（約430億円）

事業資産圧縮（約100億円）

リソースアロケーション
および政策保有株売却（約320億円）

リソースアロケーション
および政策保有株売却（約170億円）

リソースアロケーション
および政策保有株売却（約340億円）

リソースアロケーション
および政策保有株売却（約240億円）

約 650 億円

約 540 億円

約 770 億円

ASVレポート 2022

味の素グループ

56

ASVレポート 2022

FY22までに見極めた事業の再編、持たざる経営（エコシステム）一部前倒し・追加予定

FY25までに合計 2,000 億円のアセットライト化

55

FY25（目標）
FY23-25（フェーズ2）

FY20-22の3年間で 1,000 億円規模のアセットライト化

味の素グループ

〜

11%

3.0%
すでに実施

アセット
ライト化

7.9%

6.9%
FY19（実績）* インターブランド社調べ。
「Best Japan Brands」
公表数値。

約9％

(除構造改革費用)

(除減損)

WACC
ハードル
レート

FY25
（目標） FY30
（ゴール）

CAGR
（年平均成長率）7％を目途とする● 北米冷凍食品事業の収益改善（北米、欧州、日本）

FY25（目標） FY30
（ゴール）

80%

再成長に向けた課題・施策

効率性高く成長できる収益構造

人財への投資、
課題解決型企業
への変革

FY19
（実績）

重点事業売上高比率

2021年度の成果

約 500 億円規模社長メッセージ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

2020-2025中期経営計画の進捗

グループ全体でのDX推進による生産性向上

事例 味の素食品（株）味の素グループは、デジタルトランスフォーメーション

しながらエコシステムを変革し、持続的に顧客への提供価（DX）を通じて市場競争力、効率性、生産性を高め、企業価値を維持・向上することを志として、他の食品メーカー4社

値を向上させながら、「食と健康の課題解決企業」
への変革と共同で設立したF－LINE（株）
を通じて、デジタル技術をを目指しています。
「DX1.0：全社オペレーション変革」

用いた物流業務プロセスの効率化をリードしています。

「DX2.0：エコシステム変革」「DX3.0：事業モデル変革」* 競争優位を生み出すために、個人とチームが共成長しながら、顧客起点で全てのオペレーションを徹底的に磨き上げるという考え方・手法に基づく継続的改善・改革活動「DX4.0：社会変革」というレイヤー別のステージを設定し、それぞれのレイヤーを連動させながら、食と健康の分野に

生活者の食体験価値の進化に応える
事業モデル開発（DX3.0）

おいて社会変革をリードする存在になるべく、顧客起点・全
体最適・全員参加でDXを推進しています。

これまでに蓄積した食と健康に関する多様かつ先進的なサプライチェーンマネジメント
（SCM）
の
最適化
（DX1.0～2.0）

ジャーニーの様々なタッチポイントにおけるサービスを

味の素グループは、変革の基盤となるマネジメントシス

シームレスに提供する新事業モデルの確立を目指していまテムとしてオペレーショナルエクセレンス（OE）*を導入し、す。当社グループには長年にわたり磨いてきた独自の機

組織横断で顧客起点の業務改革を進めています。また、外能素材を生み出す技術、おいしさや栄養価値の設計技術、部のパートナーと適切に連携しながら、持続的に顧客への健康・栄養状態の診断技術等があります。これらの技術に提供価値を高めるエコシステム変革を志向しています。サ加え、製品の栄養価値を可視化する「ANPS」を策定するとプライチェーンマネジメントは、各部門の都合で個別最適

ともに、健康と栄養の相関データベースおよび献立データに陥りやすく、そのため在庫水準も高くなる傾向にありま

ベース等を活用した独自のアルゴリズムを共通基盤に構築す。当社グループはこれを部門および企業横断の取り組み

します。構築したデータを高度に活用することで、一人ひととしてOEを導入し改善につなげています。例えば新型コ

りのニーズに合わせたきめ細かいサービスの提供を目指

ロナウイルス感染拡大時には事業部門および機能部門をしています。さらに、そこで得られる生活者情報をもとに、横断する各種取り組みにより影響の最小化を図っていま

顧客体験価値提供サイクルを進化させていきます（P.23

す。また、味の素（株）と外部のパートナーとが適切に連携参照）。

技術にデジタルの力を加えることで、生活者の食体験

味の素グループのDXの4つのステージ

DX1.0

DX2.0

DX3.0

DX4.0

全社オペレーション変革

エコシステム変革

事業モデル変革

社会変革

P.32

ASV成果創出のマネジメントサイクル

P.23

包装工程のあらゆる情報をデータ化、働きやすさも生産性も向上
調味料・加工食品の生産・包装を行っている味の素食品

票からアプリに切り替え、あらゆる設備のデータを自動（株）
では、包装工程に様々な規格の多種多様な設備があ取得し、「いつでも、どこでも」ペーパーレスでオペレー

り、毎日10-20枚の紙帳票を記録するのに多くの時間をションできる仕組みを導入しました。これにより、全ての要していました。また、データの分析にも時間がかかり、人が現場にいなくても稼働状況をチェックすることがで十分な改善活動ができないという課題がありました。

き、速やかなデータ分析と改善を可能にしました。今後

こうした中、日本における少子高齢化に伴う生産年齢

は、この業界内でも先進的な包装管理システムの導入

人口の減少、働き方ニーズの多様化も背景に、同社は工

事例を
「型化」
し、同社の全工場のほか、国内外のグルー

程管理業務を標準化した包装管理システム「APPLE」のプ会社にも展開していきます。また、開発したシステム

導入に取り組みました。様々なシステムベンダーと協働の規格化に向け、業界団体や他社包装機械メーカーとし、誰でも使えるアプリを開発。記録媒体を複雑な紙帳も協働を開始する等、さらなる発展を目指しています。

包装管理システム「APPLE」
の概要
目指す姿

施策

開発した
機能

●
●

記録業務の負荷低減
生産性向上のための業務時間を確保

全設備
稼働データ
自動記録

データコレクタ（設備・他システム
情報収集）

●

短時間で
PDCAサイクルを回し、高パフォーマンスを維持

紙帳票を全てスマホアプリ化

業務が終わった瞬間
オペレーションを振り返る

オペレーションレコーダ（現場記録用スマホアプリ）●●

場所に縛られない働き方
生産戦略の全社最適化

生産に関するKPIを
わかりやすく可視化、即時分析し課題発見

ファクトアナリスト（データ可視化・分析）

いつでもどこでも
リモートで現場管理・承認

プロダクション
レビュア（承認用WEBアプリ）

事業モデル変革

DX銘柄2022に選定

今まで紙帳票が当たり前だった生産現場で、年齢層も国籍も異なるオペレーターの皆さんにペンからスマホに持ち替えてもらうのは、最初は大変でした。それでも次第に全員が使いこなせるようになり、データを活かした改善

DX銘柄とは、東京証券取引所に上場している企業の中から、企業価値の向上につながるDXを推進するための仕組みが進みました。デジタル技術を活用して「生産部門の働き方改革」に真正面から取り組んだ活動です。これが味を社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業を、業種ごとに選定して紹介するものです。当社は、事業モデル変革や社会の変革に向けた独自のDXを定義し、人財育成を行いながらロードマップに沿って計画を実行することで着実に成果を上げている点が評価され、DX銘柄に選定されました。
詳しくは「DX銘柄2022」
をご覧ください。
https://www.meti.go.jp/press/2022/06/20220607001/20220607001.html

味の素グループ

57

ASVレポート 2022の素グループ生産部門での「当たり前」の働き方になり、現場でのデータ分析力や改善活動をより高いレベルに
味の素食品
（株）
DX戦略推進部

引き上げる仕組みの一つとなることを目指していきます。

海老澤 明彦

味の素グループ

58

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

クロスセクショントーク

食品とアミノサイエンスの融合に向けて
味の素グループは、さらなる成長と価値創造のために「食品とアミノサイエンスの融合」を推進しています。
そのカギとなる「クロスセクション」の方向性や展望について、食品事業本部長の正井義照とアミノサイエンス事業本部長の前田純男が語り合いました。

食品事業本部長

アミノサイエンス事業本部長

正井 義照

前田 純男

1986年

味の素
（株）
入社

1987年

味の素
（株）
入社

2013年

アミノ酸部長

2008年

欧州味の素食品社

2016年

化成品部長

2016年

アセアン本部副本部長

2017年

執行役員

2019年

執行役員

2019年

常務執行役員2022年4月 執行役専務

化成品部長
欧州アフリカ本部長

事業部長

味の素フーズ・

ノースアメリカ社社長

食品事業本部長

2022年4月 執行役常務
アミノサイエンス事業本部長

エンス事業はそこまで注力できていませんでした。

仕事をする機会が少なかったのですが、優秀な人財が多い

新体制のもとで両事業の連携を強化

業本部長が正井さんだと知り、それなら大丈夫だと安心し

前田 ブランディングとは、信頼感やレピュテーションを高ことに感銘を受けています。日本の食品事業の成長のカギ―お二人の経歴を教えてください。

ました。旧知の仲ということもありますが、正井さんは壁をめて記憶の中で選んでいただく、シンプルにいえば好きにの一つは、若い世代の皆さんの力にあるのではないかと感正井

作らない方なので、連携しやすいだろうなと。

なっていただくということです。アミノサイエンス事業もじています。若手の皆さんは私にはできない発想を持って外赴任先である米国では主に食品用のアミノ酸市場の開正井

ファンが多いという意味ではブランド力があるわけですか

いますし、情報量も豊富です。ダイバーシティ推進の一環

拓に取り組みました。その後、2003年にモスクワ事務所

たびに前田さんの部屋に立ち寄っています。

ら、今後はそうした支持を製品・サービスのブランドや企業としても、幅広い世代の意見を柔軟に取り入れる体制を整長として、主に飼料用アミノ酸の市場開拓に尽力しました。

前田

1日2回は何かしら作戦会議をしていますよね。

ブランド等の資産に落とし込んでいくということだと思い備していきたいと考えています。

顧客は全土に分布し、シベリア、ウラル山脈、沿ボルガ川、

正井

その通り
（笑）
。私と前田さんが密に連携してワンます。一方で食品事業は、不特定多数をターゲットとする

前田 アミノサイエンス事業も優秀なメンバーばかりで、皆極東まで広大な国土を巡りました。日本帰国後は、アミノチームで取り組むという人事のコンセプトが実現できていがゆえにブランド価値が希薄になりかねません。今一度、が自分の意見をしっかりと持っていることを嬉しく感じてい

酸と化成品の事業部長を3年ずつ務めました。

ると感じています。

私たちと深くつながっているコアなファンを意識し、呼び起ます。今後もより多くのメンバーに、社外や海外に積極的にこしていくと良いのではないでしょうか。

出てもらい、失敗も含めた様々な経験を積んでほしいです正井

当社グループの特徴の一つが、BtoCとBtoBの事ね。個々人が幅広く経験を重ねることで、会社としても個人

前田

入社後、まず化成品の国内営業に従事し、最初の海今は同じフロアで部屋も隣同士ですので、前を通る

私は、主に販売・マーケティングに従事し、2008年にフランスに赴任しました。フランスでは加工用MSGや加両事業の強みを活かしてブランド価値を向上

工食品原料の販売等を担当し、思うように業績が上がらず―市場認識と今後の課題についてはどう捉えていま業を併せ持つことです。特にBtoBは、お客様とのダイレクとしても可能性がより広がっていくのではないでしょうか。

苦労した時もありましたが、当時モスクワにいた正井さん

すか。

トかつ密接な関係を構築し、独自の顧客資産を形成してい正井によく励ましていただきました。その後はタイに赴任し、東正井 アミノサイエンス事業は、ヘルスケア、化成品を中ます。ブランディングにおいても、両事業の強みを上手くす。例えば、食品事業のメンバーにはアミノ酸のことをもっ南アジアにおける事業計画の策定や新興国での会社立ち心に拡大を続けています。食品事業は、海外では伸長して活かしていきたいと考えます。

と知ってもらいたい。単なるアミノ酸の機能等ではなく、上げ等に従事し、2019年からは味の素フーズ・ノースアメ

いますが、人口が増えず長年経済の低成長が続く日本でリカ社で社長を務めました。

の売上拡大が難しいという課題があります。

人財を中心に無形資産の融合を促進ていきたいと思っています。それからもう一つ、私は当社

正井前田―これから特に注力したいことは何ですか。

グループの歴史には学ぶべきところが非常に多いと感じて

私は米国で食品メーカーとの取引を経験したり、前食品事業は、どちらかといえば“広くあまねく”展開

もう一つ重要なのが、互いの知識を深めることでその有用性や可能性を正確に理解してもらえるよう説明し

田さんはフランスでBtoB事業を経験したりしているもの

していますので、人口が増えている国では着実に伸長する

前田 やはり両事業の融合を進めること、とりわけ人財やいます。歴史を知り、プロフェッショナルの目で今を見て、の、今回、アミノサイエンス事業に従事してきた私が食品

反面、原料価格の高騰等が逆風になるというリスクもありノウハウといった無形資産の融合が不可欠ですよね。私た

その上で未来を予測していく。今後はそうした視点を皆事業本部長に、食品事業に従事してきた前田さんがアミノます。一方、アミノサイエンス事業が成長している理由はちは基本的には製造業ですから、設備等の有形資産をさんにお伝えしていきたいですね。

サイエンス事業本部長に任命されました。この人事は、「ク“狭く深く”です。限定した市場に深く刺さることで価値を120％活用できるよう取り組むことも重要です。ただし無前田

ロスセクション」
によって両事業の融合を加速させていくと創出していると認識しています。

形資産は、上手くいけば価値が10倍、20倍になることもプロフェッショナル同士が忌憚なくクロスセクションで健全いう当社グループの戦略を明確に打ち出したものだと理

正井 アミノサイエンス事業の今後の課題は、ブランド価あり得ます。

な議論を重ねていく。そうすることで、もっと面白くユニー

解しています。

値の向上だと思います。BtoCが中心である食品事業はブ

正井

クな価値をどんどん生み出していけるはずだと確信してい前田

ランドを重視してきましたが、BtoBが中心のアミノサイ

盤は人財です。私はこれまで国内の食品事業のメンバーと正直、今回の人事にはかなり驚きましたが、食品事

味の素グループ

59

ASVレポート 2022同感です。いずれの事業においても価値創出の基

味の素グループ

一人ひとりが幅広い知識を吸収して研鑽しながら、ます。ぜひご期待ください。

60

ASVレポート 2022

社長メッセージ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

セグメント別業績レビュー

2021年度売上高・事業利益
ヘルスケア等2,512億円

その他

ヘルスケア等

121億円

433億円

売上高

調味料・食品

調味料・食品

当セグメントに含まれる重点事業

812億円

●

事業利益

11,493億円

1,209億円

ヘルスケア等

冷凍食品

当セグメントに含まれる重点事業

調味料 ● 栄養・加工食品 ● ソリューション＆イングリディエンツ
（S&I）

●

ヘルスケア

●

電子材料

2021年度業績概況

2021年度業績概況

2021年度業績概況

全体では増収減益となりました。売上高は、主に海外に

全体では増収減益となりました。売上高は、主に海外に

全体では増収増益となりました。売上高は、
バイオファー

おける家庭用製品の好調や前期に新型コロナウイルス

おける販売増や換算為替影響等により、前期を上回りまマサービス＆イングリディエンツおよびファンクショナ

感染症の蔓延で影響を受けた外食用・業務用製品の販した。事業利益は、北米における原材料コストの上昇等

ルマテリアルズの販売増により、前期を上回りました。

売が一部復調したことにより、前期を上回りました。事

により、前期を下回りました。

事業利益は、増収効果により、前期を上回りました。

業利益は、海外の増収効果や換算為替影響があったも
冷凍食品

調味料・食品6,642億円

2,217億円のの、原燃料価格の上昇等により、前期を下回りました。

冷凍食品 ▲6 億円
その他 ▲30 億円

売上高・事業利益推移
S&I

調味料

23%

48%

売上高・事業利益推移

売上高

調味料・食品売上高構成比
EMEA*

（億円）

日本

6%

7,500

41%

6,417

5,000

事業別

事業利益

地域別

816

7,483

6,642

6,205
867

812

（億円）
1,200

765

2,500

売上高・事業利益推移

売上高

事業利益

（億円）
2,600

800

1,300

400

0

2,112

2,558

2,217

1,982

売上高

（億円）

事業利益

（億円）

80

2,879

3,000

2,316
26

23
0

40

2,000

0

1,000

6

米州

アジア

12%

29%

0

41%

冷凍食品売上高構成比

2019

2020

2021

2022

（予想）

0

（年度）

ROIC

EMEA*

6%

地域別

12.4*

アジア

52%

10

2%

800

433

10.9*

約 12*

その他

34%

バイオファーマ
サービス＆イングリディエンツ

42%

2019

2021

2022

（予想）

2025

（目標）

（年度）

24%

WACC

10.7*

2022

（予想）

約 12*

0

（年度）

12~

10

WACC

8%

0

0.3
0.8

1.5*

-3

2019

2020

2021

2022

（予想）

2025

（目標）

0

（年度）

2019

1.2*
2020

* 除く構造改革費用

オーガニック成長率

（%）
10

2021

2022

（予想）

2025

（目標）

（年度）

オーガニック成長率

（%）
14

約9

9.8
4.9

5

26%

2021

45%

地域別
米州

2020

（%）
20

約 1*

* 除く構造改革費用

オーガニック成長率

ファン
クショナル
マテリアルズ

5

0.6*

2020

2019

日本

25%

事業別

0

ROIC

8.7

* 除く構造改革費用

EMEA*

-40

（年度）

400

262

3

6%
0

2022

（予想）

475

5%

WACC

ヘルスケア等売上高構成比

2021

（%）
6

17~

40%

米州

2020

ROIC

（%）
20

日本

2019

1,200

2,512

2,395

195
栄養・
加工食品

（億円）

アジア

約 11

7

0.8

4%

（%）
14

7

0

0

0.3

2.2

5
2019

2020

2021

2022

（予想）

（年度）

-7

2019

2020

2021

2022

（予想）

-7

（年度）

2019

* Europe, the Middle East, and Africa

味の素グループ

61

ASVレポート 2022

約 13

3.5

1.1

0

-5

10.8

味の素グループ

62

ASVレポート 2022

2020

2021

2022

（予想）

（年度）

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

重点事業別成長戦略

重点事業による社会価値・経済価値の創出
国内外で幅広く展開する食品・ヘルスケア領域の事業を通じて世界中の生活者のライフスタイル・価値観の多様化や嗜好の変化に対応しながら、社会・環境課題の解決に貢献しています。

調味料

主な市場である伝統的小売業チャネルでは、店頭陳列と原材料・包装資材等のコスト上昇に対しては、市場環境

いった基本的な活動を徹底するとともに、オンライン受注のを注視しながら適切に対応します。また、プレミアム製品

スキームを構築します。また、オウンドメディアを活用したや減塩製品の積極的な上市、高付加価値製品カテゴリーでオンラインショップ等の新たな売り方にチャレンジする等、あるメニュー用調味料やクッキングソースの売上構成比拡

購入機会の最大化による新たな売上の創出を目指します。

大等により、単価成長を目指します。

栄養・加工食品

機会とリスク

機会とリスク

重点6事業の環境フットプリントにおける調味料事業の割合（イメージ）

日本では、“WITHコロナ”が常態化するとともにワク

日本では、スープ市場は2021年度も引き続き拡大しまチン接種が進んだ結果、2021年度は外食市場が一部回復した。一方、コーヒーに関しては、家庭用ドライ製品は堅調

し、内食需要は高い水準にありながらもやや減少しました。

だったものの、業務用の需要が減少しました。
“WITHコロ

2022年度以降も新型コロナウイルス感染拡大の影響を

CO2
排出量

注視する必要があります。

プラスチック使用量

重点6事業の環境フットプリントにおける
栄養・加工食品事業の割合（イメージ）

フードロス
最終処分量

海外では、2021年度も当社グループ主要展開国を中心ナ”の新常態下で「即食」「簡便」
ニーズと健康・栄養への意

CO2
排出量

識の高まりに加え、「こころの健康」
に関する需要も2022

プラスチック
使用量

フードロス
最終処分量

年度以降も拡大する見通しです。さらに、プレミアム・パーに、新型コロナウイルス感染拡大による政府の外出規制強* 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。

化が繰り返されたこともあり、内食・外食を合わせた市場全
体はやや縮小しました。2022年度以降は各国で段階的にソナル等の生活者の嗜好と購買チャネルの多様化が進み、* 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。

特にEC宅配市場は継続して成長すると見ています。
海外では、即席麺市場がタイ、欧州、南米で拡大したも規制が緩和されており、完全な市場回復までには一定期間

レシピ等、健康に関連する情報へのニーズがさらに高まるのの、小麦やパーム油の価格上昇がコストを大きく押し上

成長戦略

を要する見込みですが、内食・外食を合わせた市場全体はと見込んでいます。一方、原燃料や包装資材等のコストにげています。また、飲料市場は、当社グループ主要展開国①オーガニック成長と構造強化の推進によるROIC向

堅調に推移すると想定しています。

ついては、ウクライナ情勢や異常気象等の影響を受け、このタイでコロナ禍によるストレート飲料の飲用機会の減少

上、②事業ポートフォリオの強化、③健康栄養領域のさら2022年度以降、特に当社グループ主要展開国では、メ

れまでにない価格上昇の影響を受けており、また食資源のから縮小しましたが、2022年度は回復してきています。健なる加速、④ターゲティングの精緻化と新たなモノの届け

ニュー用調味料等、利便性の高い製品領域へのシフトが継獲得競争の高まりや輸送手段の不足により調達面のリスク

康志向の高まりにより微糖・無糖品種が伸長する一方、都方の推進、の4つを成長戦略の柱とします。特に健康栄養

続するとともに、環境配慮や健康価値といった高付加価値も高まる等、厳しく不透明な状況が継続すると予想します。

市化等による消費者の嗜好変化と高品質品への期待の高領域での生活者課題へのソリューション提供を訴求した情まりが顕著となっています。

報発信と製品開発を重点化します。

型の製品の需要が高まっており、これらを事業拡大の機会と捉えています。当社グループとしては、特に減塩製品の成長戦略

市場拡大に加え、減塩や野菜摂取増に関連するクッキング

一方で、気候変動による不作や原燃料の価格高騰の継日本では、スープは主力製品の拡売をベースに製品カテ

日本では、既存製品の改良やライフスタイルの変化に合続、エネルギーや物流コストの高止まりによる影響が見込

ゴリーを拡充し、多様化する生活者の嗜好や行動変化に応わせた製品の発売等によるブランド力の強化、販売チャネまれます。海洋プラスチック問題への対応やパーム油の持じて製品の栄養価値と簡便性を向上します。そのプレミア

ルのさらなる拡充、マスとデジタルの組み合わせによる広続可能な調達については、エシカルな消費意識の高まりもム価値を訴求することで数量増と単価成長を図ります。

告・販促効果の最大化を通じて、売上拡大を目指します。ま踏まえ、取り組みの具体化を進めています。

コーヒーは健康価値訴求、プレミアム化等により付加価値の活用や独自原料の開発強化、た、「おいしさ設計技術®」型事業へと転換します。

うま味や減塩に関する情報の蓄積・活用等によりブランド

海外では、当社グループならではの技術力と知見を活用力を強化し、競争優位性を維持・構築していきます。
うま味調味料中華汎用調味料

社会価値●●

し、製品力を強化します。即席麺は、タイで減塩対応の推

海外では、主力ブランドの品質改良のほか、環境対応の

進とプレミアム品種を増やすことにより売上拡大を図るほ

促進や健康価値の強化によりブランド価値を向上します。

か、欧州市場を中心に輸出展開国の拡大を目指します。飲の無糖・微糖品種によ料は、タイのNo.１ブランド「Birdy®」経済価値

うま味やだしを効かせるおいしい減塩の提案を通じて、国内外の栄養課題の解決に貢献●

高付加価値製品の売上増大（単価向上）

製品パッケージの薄肉化等によるプラスチック使用量の削減により、国内外の環境課題の解決に貢献●

プラスチック使用量削減によるコスト削減（ROIC向上）

味の素グループ

63

ASVレポート 2022

る市場シェア拡大と若年層とのエンゲージメント強化につながるマーケティング活動を積極的に行い、ブランド力の無糖コーヒー飲料

強化を図ります。

カップ麺

味の素グループ

64

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

重点事業別成長戦略

社会価値
●

●

経済価値

簡便においしく、減塩したりたんぱく質等の栄養素を摂取したりできる製品を国内外で提供し、食とライフスタイルに起因する健康課題の解決に貢献●

タイでの缶コーヒー生産工程の改善によるフードロスの削減●

高付加価値製品の売上増大（単価向上）

値共創等も進め、構造改革に取り組みます。また、海外に指し、生産性向上やSCMの適正化によるコストダウンに取りおいては、北米等の重点エリアでの高付加価値製品の拡組むとともに、CO2排出量のさらなる削減も目指します。一充による一層の事業拡大を進めます。

方で、うま味による減塩効果を訴求することで、新規需要の創出も図ります。

加工用うま味調味料では、徹底した資産効率の向上を目
コストダウン（ROIC向上）冷凍食品

ソリューション＆イングリディエンツ（S＆I）

機会とリスク

機会とリスク

重点6事業の環境フットプリントにおけるS&I事業の割合（イメージ）

日本の業務用事業については、2021年度は外食市場が日本では、2021年度も家庭内喫食需要の増加で家庭用市場が拡大した一方、回復傾向は見られるものの、コロナ

コロナ禍の影響を受け市況の回復と悪化を繰り返しまし禍の影響で外食市場の冷え込みが継続しました。2022年

た。こうした中、外食産業の業態規模が縮小している一方

度は、引き続き家庭用市場が拡大する一方、業務用市場でで、生活者の意識も変化しています。例えば、生活者の健は外食需要の完全な回復はまだ先になるものと予想され

CO2
排出量

康・栄養に対する意識が高まり、減塩・減糖や代替肉領域のプラスチック
使用量

フードロス
最終処分量

こうした内食機会の増加により、家庭用市場では個食・簡リューション提供の機会となります。2022年度以降、
オフィ

便時短ニーズ、栄養バランスを重視した健康・栄養ニーズ* 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。

系調味料の需要はコロナ禍からの回復で底堅く推移する

手不足やフードロスへの対応から調理済み冷凍食品の活は再び安定成長へ向かうと考えられます。

と予想され、特にアジア、アフリカのMSG市場のオーガ用が広がるものと期待されます。

ニック成長が全体を牽引することが見込まれます。

勢の影響によるエネルギーコスト、発酵主原料・副原料やプラスチック使用量

フードロス
最終処分量*** 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。
** 冷凍食品は非加工の原料を使用するため、構造的に製造工程でのフードロスが他セグメントに比し多くなります。

がさらに高まる見込みです。また、外食市場においても人度継続すると見ていますが、中長期的には外食・中食市場
国内外の加工用うま味調味料については、ウクライナ情

CO2
排出量

ます。

需要を押し上げていることは、当社グループにとってソス周辺の外食・コンビニエンスストア需要の減少は一定程

重点6事業の環境フットプリントにおける冷凍食品事業の割合（イメージ）

売上拡大を目指します。主力の「ギョーザ」
については、戦

北米では、2021年度は外食需要の回復に加え家庭用も略的なマーケティング投資とラインナップの拡大により市

アジアン食を中心に引き続き需要が旺盛でした。2022年

場No.1のポジションを維持します。また、こころとからだ

食用油等の価格高騰、物流コストの上昇が見られ、この傾

成長戦略

度も、生活スタイルの変化により、ECやデリバリーの成長の健康の価値を高める高付加価値製品（圧倒的なおいし

向は2022年度も継続する見通しです。一方、MSG・核酸

業務用向け事業では、コク味をはじめとする独自素材ととともに健康志向がさらに高まり、アジアン食の需要も引さ・調理の楽しさ・健康栄養）の提供も継続して強化し、単

これまで培ってきた技術・ノウハウを組み合わせ、今後さらき続き伸長するものと予想されます。一方、リスク要因と価成長を図ります。変化が激しい市場環境に対応するたなる需要拡大が見込まれる減塩・減糖や植物由来の代替肉して、ロシア・ウクライナ情勢の影響を受けて世界的な原材

め、既存チャネルに加え、EC、デリバリー、テイクアウト等の領域を中心に、外食・中食・加工の顧客の課題に寄り添っ料・物流費・人件費等の急激なコスト上昇が予想されます。

伸長チャネルへの取り組みも強化します。
海外では、アジアン製品等のコア領域の拡大に注力しま

たソリューション提供力をブラッシュアップしていきます。
日本においては、「おいしい減塩」
や栄養改善に資する素材

成長戦略

す。また、需要が拡大しているECやデリバリーチャネルへやノウハウを含めた情報を新規外食店や高齢者施設給食

日本では、付加価値の高い製品領域に集中し、家庭用のの取り組みを強化するとともに、健康価値製品への対応を加速していきます。

等の顧客・ユーザーに積極的に発信します。また、食の新し減塩タイプの天然系 バイオマスコジェネレーションシステムで使用する
調味料
もみ殻

加えて、省エネ推進によるCO2削減、紙包材活用によるい機会や食生活の多様化に即応したスタートアップとの価

プラスチック削減、調達からお客様へ届けるまでのサプライ
社会価値●

チェーン全体のフードロス削減にも積極的に取り組み

経済価値「ギョーザ」

グローバルに顧客と協業し、食材の呈味や食感の向上・改善のための地域に根差したソリューション提供を通じて、世界的な生活者の志向の変化、栄養課題や食の多様化、食資源の有効活用に貢献●

高付加価値製品・サービスの提供による売上増大（単価向上）

社会価値
●

●

●

新技術導入や燃料転換により、アミノ酸・MSG生産時に排出するCO2量をさらに削減●

アミノ酸生産時に発生する栄養豊富な副生物を原料とした肥料を提供し、土壌の肥沃度、農家の生産性を改善

味の素グループ●●

65

製造コスト低減（ROIC向上）
副生物の製品販売化による売上増大（ROIC向上）
原料の安定調達（ROIC向上）

ASVレポート 2022

ます。

米国で販売している餃子

●

経済価値

おいしさ、簡便性、価格の手頃さといった基本価値の提供に加え、減塩、アレルゲン配慮、個食等のパーソナルなニーズにも対応し、生活者のこころとからだの健康に貢献●

調達からお客様へ届けるまでのサプライチェーン全体のフードロスを削減

味の素グループ●

66

高付加価値品の売上拡大（単価向上）

取り組みへの共感（オーガニック成長）、コストダウン（ROIC
向上）

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

重点事業別成長戦略

ヘルスケア

電子材料

機会とリスク

機会とリスク

重点6事業の環境フットプリントにおけるヘルスケア事業の割合（イメージ）

医薬用・食品用アミノ酸市場は、世界的に需要が伸びて

新型コロナウイルス感染拡大の影響によるデジタル化

おり、今後も安定的な成長が見込まれます。特にバイオ医の加速により、2021年の世界半導体市場は、対前年126%

薬事業を中心とした高品質アミノ酸需要が伸長し、継続的（金額ベース）となりました*1。データセンター向けのサーな増産体制の整備が必要になるものと予想しています。ま

CO2
排出量

た、世界中で抗体医薬品やバイオシミラー（バイオ後続品）

プラスチック使用量

重点6事業の環境フットプリントにおける電子材料事業の割合（イメージ）

フードロス
最終処分量

バー用途、ネットワーク用途を中心に市場拡大が続いてい

CO2
排出量

ます。

プラスチック
使用量

フードロス
最終処分量

引き続き5G化の一層の普及と進展により、ネットワー

等の開発が進んでいることから、バイオ医薬品向けの培地
市場は高成長の継続が予想されており、ますます多様化す* 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。

る医薬のアンメットニーズに対応するための、高性能のカ

ク、人工知能（AI）、自動運転等に関連する幅広い製品の需* 一部、生産量比按分で割合を算出しているため、およその傾向としてご理解ください。

要が拡大することが予測され、今後の世界半導体市場の年平均成長率（2021-2030年）
は7.9%の見通しです*2。

スタム培地開発が課題になると見ています。
社グループは必要とされる最先端技術で応え続けていき

医薬品の受託製造サービス市場は、安定成長の潮流がます。

続いています。医薬品モダリティが多様化する中で、核酸

成長戦略*1 出 典：WSTS世 界 半 導 体 市 場 統 計（2022年 春 季 ）*2	出 典：WSTS世 界 半 導 体 市 場 統 計（2022年 春 季 ）、市 場 調 査 会 社
IBS(2021年1月)

拡大する半導体市場において、顧客との密なコミュニ

医薬や次世代抗体等のバイオ医薬品が市場全体の成長をバイオファーマサービスのうち、低分子医薬品領域でケーションによって要求に応える製品を迅速に投入し、確牽引しており、中でも相次ぐ新薬の承認により核酸医薬品

は、独自ノウハウ、堅牢な品質管理体制、顧客との信頼関

実な材料供給を目指します。2022年6月には新R&D棟がの市場はますます活性化しています。他方、市場の大半を係を強みに安定的な成長を図ります。バイオ医薬品領域で完成し、最新機器設備の導入と実験スペースの拡張を行い占める低分子医薬品は、市場の安定成長を下支えし、今後は、CORYNEX®、TALAMAX®、AJICAP®等、当社グルーました。今後、微細配線化・大型化・高多層化が一層進む半も抗がん剤をはじめとしたがん治療薬領域の高活性原薬

プ独自の医薬品生産技術の優位性を活かし差別化を図り

導体パッケージ用の材料開発をさらに加速させます。そしが低分子医薬開発トレンドになると考えられます。なお、ウながら、抗体等のタンパク質、抗体薬物複合体の各市場でて、半導体パッケージ基板用層間絶縁材料「味の素ビルド

クライナ情勢の影響による原燃料の高騰や物流の遅延等のプレゼンスを高めます。オリゴ核酸については、その大（ABF)をベースに、業界最高レベルの技
アップフィルム®」については注視する必要があります。

量合成手法であるAJIPHASE®技術をさらに磨き、少量製術力と先進デジタル技術を駆使し、キーマテリアルを提供

造から大量製造まで、顧客のあらゆるニーズを満たすオリ

し続けることによって、先進IT社会の実現に貢献していき

成長戦略

ゴ核酸の受託製造体制を整え、参入障壁と競争優位性を

医薬用・食品用アミノ酸では、強い需要に応える供給体

高めていきます。

制を確立し、今後も、フルトレーサビリティによる高品質な社会価値製品を安定供給し、適正なレギュレーション対応により付●加価値を訴求していきます。バイオ医薬用培地について
は、世界No.1のアミノ酸メーカーとして培った培地組成のます。

「味の素ビルドアップフィルム®」経済価値

IoTやAIの浸透により情報通信のデータ処理量が爆発的に増える中、新規磁性材料の開発・供給を通じて、半導体パッ
ケージ基板の性能の向上と消費電力・CO2排出量削減を実現●

需要増（オーガニック成長）

ノウハウと、高品質アミノ酸の安定供給により、顧客のニーズに応えます。加えて、きめ細かいサポート体制を確立し、パイプラインを多様化することで新規顧客の獲得を目指します。また、再生医療用培地については、様々な最先端分
野での課題解決が不可欠な再生医療の実用化に向け、当再生医療用培地

社会価値
●

●

経済価値

新技術導入や燃料転換により、アミノ酸生産工程で排出する温室効果ガスを削減●

製造コスト削減（ROIC向上）

医療用アミノ酸、医療食、医薬品受託製造サービスを通じて、患者および健康に課題を抱える人々のQOL向上に貢献●

需要増（オーガニック成長）

味の素グループ

67

ASVレポート 2022

味の素グループ

68

ASVレポート 2022

社長メッセージ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

財務資本戦略2022年度重点KPI（セグメント別予想）
セグメント

力強い成長力の回復で
企業価値の向上を実現
執行役常務

中野 哲也

単価成長率

オーガニック成長率
FY20

FY21

FY22

FY20

ROIC

FY21

FY22

（実績）

（実績）

（予想）

（実績）

（実績）

（予想）

調味料・食品

0.3%

4.9%

約 9%

2.8%

3.5%

約 6%

冷凍食品

5.0%

9.8%

約 11%

2.8%

7.8%

約 12%

ヘルスケア等

3.5%

10.8%

約 13%

–

–

–

FY20*1

FY21*1

（実績）

（実績）

12.4%

10.9%

FY22*1

（予想）

約 12%

FY25

12%〜

17%〜

1%〜

5%

10%〜

12%〜

WACC 6%

0.6%

1.5%

約 1%
WACC 5%

1.2%

10.7%

約 12%
WACC 8%*1 除く構造改革費用

企業価値向上を加速

FY22（目標*2） （目標*2）*2 中期経営計画における目標「ROICを重視する経営」に向けた取り組み
ROICツリー展開を活用した価値向上

味の素グループは、2030年の目指す姿に向けて構造改計画で掲げた構造目標の達成を目指します。さらに、新体

味の素グループでは、資本コスト（WACC）を上回る

革と重点事業への投資の集中を進めており、2021年度は制において、力強い成長力の回復に向け、事業ポートフォ

ROICの維持・改善に向けて、経営と現場が一体となってROICツリーを当社グループ全体に展開することで、現新型コロナウイルス感染拡大による事業の影響を受けたリオの強化と成長率を上げるための無形資産への投資を継続的に取り組んでいます。経営は、
「成長性」
と
「効率性」

場主体の自律的なマネジメントに基づき、中長期でのものの、ROIC7.9%、オーガニック成長率6.8%を実現しま「スピードアップ×スケールアップ」
して取り組むために、中の2つの軸で経営資源の最適配分を行うことによって、継ROIC改善を目指す基盤づくりに取り組んでいます。業績した。2022年度は、原燃料価格高騰の影響を全体では打期指標経営への転換と財務資本戦略の進化を図っていき

続的な投下資本効率の向上を目指し、現場は、ROICを頂への影響が大きい重要なKPIが、経営者・現場の双方からち返し、ROIC8％、オーガニック成長率11%と、中期経営ます。

点とするKPIツリー（ROICツリー）を用いた自律的なマネ

可視化されているだけでなく、それらの変化に基づき、業ジメントに基づき、中長期視点でのROIC向上に努めてい績変調の兆しを早期に把握できる状態を目指しています。

ます。

ROICとオーガニック成長率の推移

FY19（実績）

2020-2022年度
フェーズ1

2023-2025年度
フェーズ2

構造改革

再成長

FY20（実績）

FY21（実績）

FY22（予想）ROIC（ ）：除く構造改革費用

（約6％）

（約8％）

（約8.5％）（約9％）

オーガニック成長率（前年比）

0.3%

0.6%

6.8%

約 11%

3.0%

6.9%

7.9%

2030年度のゴール

定し、ROICツリーへの組み込みを始めており、ここから同ROICを重視する経営業他社分析や時系列分析、事業内における事業ポートフォリオの経営判断につなげていきます。そして、現場主体のROIC >WACC

FY22（目標*）

FY25（目標*）8%

10-11%

13%

4%

5%

5%

8.0%

2022年度の予算編成より、事業ごとに重要なKPIを特* 中期経営計画における目標

事業ポートフォリオ
マネジメント

自律的なマネジメントに基づくROICの改善活動が、当社

ROICツリー展開を活用した価値向上

グループ全体の企業価値向上へとつながっている状態を実現させます。

事業ポートフォリオマネジメント
業グランドデザイン会議」
では、成長性や効率性に課題のローリングフォーキャスト実施に向けた取り組みある事業における構造改善の可能性や施策について検討

ウクライナ情勢等により原燃料価格が高騰し、グローバ

してきました。また、2030年の目指す姿からバックキャスト

ルにインフレーションが進行する等、経営環境の不確実性したときに、重点６事業がそれぞれいつまでに何を達成すが急速に高まる中、業績の動向を素早く把握し、打ち手にべきか、環境負荷に起因するコスト（温室効果ガス排出に伴つなげていくことがますます重要になっています。

2021年度に経営会議の下部機構として設けた「重点事
2022年度業績予想

2021年度業績サマリー●

売上高 ： 11,493億円（対前年+7.3％）●

コストインフレに対応するための機敏かつ適切な価格改定や付加価値製品の販売増等を通じ、全てのセグメントで増収。

調味料・食品および冷凍食品において、主に海外における家庭用製品の好調や前期に新型コロナウイルス感染症の蔓延で影響を受けた外食用・業務用製品の販売が一部復調したことに加え、ヘルスケア等における電子材料およびバイオファーマサービスの販売好調により、増収。
●●

事業利益 ：1,240億円
調味料・食品は原燃料価格高騰の影響を受けるも、ヘルスケア等の重点事業や冷凍食品の増収効果等で、全体で増益。

事業利益 ： 1,209億円（対前年＋6.9％）
調味料・食品および冷凍食品において原燃料価格の上昇等の影響を受けたものの、ヘルスケア等の増収に伴う大幅増益により、全体で増益。

●

売上高 ：13,100億円●

親会社の所有者に帰属する当期利益 ：770億円
事業利益増により、増益。

親会社の所有者に帰属する当期利益 ：757億円（対前年＋27.4％）
事業利益増加等により、増益。

味の素グループ

69

ASVレポート 2022

このような状況下、業績の見通しをタイムリーに更新すい課される炭素税等）の観点も加えつつ、検討を行ってきることで、業績動向の把握から打ち手の検討、その効果のました。
2020-2021年度の2年間で、欧州の動物栄養事業や国確認に至る一連のプロセスのスピードアップにつなげる、

内冷凍食品事業の一部の工場等、構造改革を着実に進めてローリングフォーキャストの取り組みを、2021年度より一いますが、今後は2023年度以降に予定していた構造改革

部の事業・グループ会社で開始しました。2022年度は、この2022年度への前倒し着手も含め、資本効率の改善に関れを他の事業・グループ会社にも展開することにより、経する検討を積極的に進め、中期経営計画で掲げた構造目標

営の「スピードアップ×スケールアップ」
を支える基盤としの実現を目指します。

ての取り組みへと進化させていきます。

味の素グループ

70

ASVレポート 2022

社長メッセージ

足元の確実な成長

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

財務資本戦略ROICスプレッドの拡大に向けた取り組み

ナンス*によるコミットメントライン契約を締結しました。

予測できない急激な環境変化への対応

企業価値を高めるためには、
ROICの向上に加え、WACC

今後も、必要な資金調達を行う際にはサステナビリティの低減を図り、両者のスプレッド（ROICスプレッド）を拡大す

ファイナンスを積極的に活用し、ファイナンス分野において

原燃料価格や為替レートの急激な変化、また金利や資金ることが重要となります。財務資本戦略においても、サステも持続可能な社会の実現に向けた取り組みをより一層加速

調達環境等の金融環境変化に対応し、安定的に事業継続しナビリティファイナンスを活用することでWACCの低減にするとともに、資本コストの低減を図ります。

ていくために財務資本戦略を強化しています。

取り組んでいます。2021年度は当社グループ初となる* サステナビリティファイナンスの一つで、企業活動の社会的インパクトを評価し、「ポジティブ・インパクトの創出が認められる」と確認された場合、その企業の継続的な支援を目的として融資が行われるもの。

• 原燃料価格の影響や為替レートを適時反映させ業績予想
をアップデートできる管理会計の体制・仕組みの構築• グローバルでの各地域内、地域間で資金を有効活用するためのキャッシュマネジメントの仕組みの整備• 社債、コマーシャル・ペーパー、金融機関借入、売上債権流動化等調達手段の多様化と期日の分散、およびこれをバックアップする円貨、外貨のコミットメントラインの整備• 適 切な為替ヘッジ等を実施するためのグループポリ
シー、ガイドラインの整備

SDGs債を発行するとともに、ポジティブ・インパクトファイ

ROICスプレッド拡大に関するドライバー
ROIC−WACC（ROICスプレッドの拡大）

WACC

ROIC

売上高税引後営業利益率

原価率

販管費
比率

投下資本回転率

運転資本
回転日数（最適）資本構成

固定資産
回転率

調達コスト

株主資本
比率

負債比率

有利子負債残高
短期借入金
1年内返済予定の社債

199 億円バランスシートの目指す姿

その他、
売上債権流動化を一部実施

安定的・継続的に株主還元を拡充していく予定です。

います。2020-2022年度においては、収益拡大と資産圧本コストを上回るROICの実現によって企業価値を向上さ

縮を通じて創出するキャッシュ・フローを成長への投資に充せ、配当込みTOPIXを上回るトータル株主リターン（TSR）
を目指します。

確保できる健全なバランスシートを維持していきます。

ルしていきます。

た、配当性向を従来の30％から40％を目途に引き上げ、総1兆 3,536 億円
ネットD/Eレシオ
0.57倍

約340億円、合計約770億円のアセットライト化施策を実施しました。換算為替影響により総資産が増加しましたが、

ネットD/Eレシオ
0.44倍

1兆 4,570 億円

ネットD/Eレシオ
0.36倍

平均残余年数長期有利子負債
の残余年数
6.8 年

1株当たり当期利益（EPS）の向上と、中長期的に株主資当するとともに、1,000億円超の株主還元を行います。ま

1兆 4,312億円

長期借入金

1,316 億円については安定的・継続的に拡充していくことを目指してとなり、中期的にネットD/Eレシオ0.5倍以下にコントロー

総資産の推移固定金利86%

還元性向が50％以上となるよう計画しており、長期的かつ長期的には、企業価値の最大化を目指す中でキャッシュ・

「ROICを重視する経営」
を進めるべく、高い投資効率を

リソースアロケーションおよび政策保有株式の売却により社債

1,396 億円

1年内返済予定の長期借入金

144 億円

配当金・配当性向の推移
約 1兆 4,000 億円
ネットD/Eレシオ
0.50倍以下

配当／株
（円）

配当性向
（%）
120

60

93.1

2020-2022年度においては、約1,000億円のアセットラ
イト化施策を進め、総資産の増加を抑えていきます。負債・40

2020 年 3 月末

資本サイドは、2021年度末のネットD/Eレシオは0.36倍

2021 年 3 月末

（実績）

（実績）

2022 年 3 月末（実績）

2020-2022年度のキャッシュ・フロー計画

ました。2020-2022年度の期間の合計で目標の4,000

イン

億円を上回る見込みであり、2022年度以降についても営業CF・資産圧縮等
4,000億円〜

キャッシュ・フロー創出力を高めていくことを経営の重点課題としていきます。2020-2022年度の株主還元は1,000

営業CF億円超を計画しています。

FY20実績

1,656億円

FY21実績

1,455億円

FY22予想 約1,340億円

0アウト

ASVレポート 2022

26.1

32.1

38.2

36.7
26.1

24.2

29.1 30.6

32.3

37.3 40.4

30.0
38.8

23.1

20.7

21.7 21.6 18.9

10

11

12

13

14

15

16

16

16

16

16

18

20

24

28

30

32

32

32

42

52

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2,900億円

設備投資2,100億円

FY20実績

918億円

2022 （年度）0（予定）

FY21実績

741億円

FY22予想 約700億円
株主還元1,000億円〜

トータル株主リターン
（TSR）
投資期間

1年

3年

5年

10年

累計/年率

累計

年率

累計

年率

累計

年率

味の素㈱

55.7%

103.6%

26.7%

66.9%

10.8%

264.6%

13.8%

TOPIX

2.0%

31.2%

9.5%

44.3%

7.6%

183.3%

11.0%

TOPIX食料品

0.6%

3.2%

1.1%

1.4%

0.3%

131.0%

8.7%

味の素グループ

72

ASVレポート 2022

40

58

109.3
各種投資

株主還元1,000億円〜

71

59.7

（計画）

キャッシュ・フロー計画
2021年度の営業キャッシュ・フローは1,455億円となり

80

67.1

2023 年 3 月末

20

味の素グループ

金利構成
変動金利 14%

82 億円

フローの成長投資と株主還元への配分を決定し、株主還元

2021年度においては、事業資産圧縮により約430億円、3,139 億円

株主還元方針
株主資本
コスト

負債コスト

調達種類別有利子負債残高（リース負債除く）の内訳（2022年３月末）

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス「ステークホルダーの意見を反映させる適切な執行の監督」と「スピード感のある業務執行」の両立を目指す。

権限移譲・監督

取締役会
多様性＝
マルチステークホルダーの意見04
味の素グループ

重要な経営事項執行のコーポレート・
ガバナンス

提案・報告

75

サステナビリティ諮問会議の活動概要

77

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

79

取締役会の実効性評価

83

社外取締役メッセージ84

取締役および執行役（「執行役等」）の報酬等

86

サステナビリティとリスクマネジメント

89

役員一覧

92

ASVレポート 2022

CEO（経営会議）
ワンチーム＝
スピード重視

業務執行

監督・監査

代表執行役社長＆取締役会議長 対談

73

ローリング
しながら取締役会とCEO（経営会議）とが密に情報交換を行う。

味の素グループ

74

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

代表執行役社長＆取締役会議長 対談

機関設計変更によるガバナンス強化の進捗と今後の展望
当社は2021年に指名委員会等設置会社へ移行し、ガバナンス体制を変革しました。
この1年を振り返り、ガバナンス強化の進捗とASV経営の進化に向けた課題等について、
取締役会議長の岩田喜美枝氏と新たに社長に就任した藤江が語り合いました。

藤江

私自身、株主総会前は執行役として、今は取締役と値と経済価値とのつながりについて、情緒的なストーリーいう立場で取締役会に参加しているわけですが、専門的でで語るだけでなく数値に基づく説明も加えて、ステークホ

多様性に富む社外取締役が高い視座から意見をくださる

ルダーに理解・共感していただくことが大事だと思います。

ので、執行役も良い意味での緊張感を持つことができてい藤江ます。とりわけR&D投資やマーケティング投資のポート

の皆さんの
「熱意」
です。その熱意は、従業員のエンゲージ

フォリオ等、現場発想や部分最適では決めづらいテーマにメントスコアやコーポレートブランド価値という指標を用いついて取締役会で議論し、方向性を定めていくことには大て可視化することができます。機関設計の変更をきっかけ

きな意味があると思っています。

として、様々なことが前向きに進化していることを実感して

岩田

います。

総じて、モニタリングボードとして機能を発揮する

方向に進んでいますよね。以前は社内取締役が議案につ

ASV経営の原動力は、従業員をはじめとする関係者になりがちでした。今は、取締役を兼任していない執行役

弛まぬ改良を重ねてガバナンスのさらなる強化をが説明するようになったので、社内取締役も監督の立場か

藤江 ガバナンス体制が充実したことに異論はありません

ら忌憚のない意見を述べています。社内取締役と社外取が、今後より一層進化させるために、どのような課題があ

締役が同じ土俵で議論したいという私の議長としてのメッるとお考えですか。

セージは伝わっているものと感じています。

岩田

藤江

経営会議も変わりました。どうしても執行役は自身ではないと捉えています。今後は毎年毎年、改良に向けたの管掌部門を優先的に見てしまう傾向にありますが、グ努力を続けるほかありません。その一つとして、報酬・指名・ループの全体最適をより強く意識する方向に変わりつつあ

監査委員会の連携強化が望まれます。例えば、報酬委員会

ります。そこに、現場発想で様々な取り組みを進めるといが役員報酬を決める際に指名委員会が持っている各役員

う当社グループの良さが加わり、当初の移行趣旨を十分にの評価を活かしたり、指名委員会が候補者選定にあたって踏まえた運営になっています。

監査委員会が持っている情報を考慮したりする等、委員会

いて説明しており、どうしても説明役として執行側の立場改善すべき点はありますが、いずれも決定的な課題

同士がもっと連携できるはずです。2つ目は、これまで審取締役 代表執行役社長
最高経営責任者
（CEO）

社外取締役
取締役会議長藤江 太郎

岩田 喜美枝モニタリングボードとしての機能が強化された取締役会
藤江

今回、私が社長に選定されたプロセスは、機関設計

ASV経営の進化に向けて健全なリスクテイクを後押しするに関する議論です。投資対効果やセキュリティ体制を含め岩田た議論の深化が必要です。

議が不足していたと感じるテーマがあり、例えば、IT戦略

執行側への権限移譲に関して言うと、取締役会が執行側のリスクテイクを後押しするという意味も大きいと藤江思っています。2022年3月、当社グループは2050年度まています。加えて、よりステークホルダーの目線を意識した

味の素グループのありたい姿を考え抜く良い機会になりまでの温室効果ガス排出量のネットゼロを目標として掲げま

議題設定や、社内取締役のトレーニング機会の充実、執行した。

したが、これも取締役会が背中を押した一つのケースで役の育成プログラムの強化も検討したいと考えています。

す。というのも、従来は2030年度の環境目標達成が完全岩田

一方で、この1年のガバナンス体制について、どのような私もITガバナンスに関する議論の必要性を強く感じ

そして、議長である私の力量が問われるところですの変更をまたぐ2年にわたったと聞いています。岩田さん

変化を感じておられますか。

に見通せない中、その先の宣言は難しいという考えだったが、議題ごとの論点を的確に抽出し、議論の質をより高め

は指名諮問委員会時代も、そして指名委員会となった今も

岩田 具体的な変化の一つは、取締役会の構成です。社外からです。よく言えば誠実なのですよね。ただ、100％道ていくことです。今も十分に活発ですが、まだ改良の余地

委員を務められていますが、プロセスの変化を感じられま

取締役が過半数になり、社外取締役の私が議長を務めるこ筋が見えていなくても、現状の課題がクリアになれば達成はあるかなと。一方、全取締役に対して議題の事前説明会したか。

とになりました。2つ目は、執行側への権限移譲が進んでできるはずだと取締役会で議論を重ね、宣言につなげるこが開催されるようになり、質問や確認はそちらで終えて、岩田 プロセス自体は変わっていませんが、機関設計の変決議事項が減り、新たに設けた審議事項に十分な時間を割とができました。

取締役会では議論に集中できるようになりました。これは更に伴ってCEOに求められる人財像や評価項目等の基準

けるようになった点です。3つ目は、指名諮問委員会およ藤江

前進だと思います。

がより明確化しました。今回、早い段階で藤江さんに絞りび報酬諮問委員会が決議機関としてそれぞれ指名委員会、ASV経営の実現、そして当社グループの
「志」
には届きま

藤江

込んでいましたが、それらに照らし合わせて再評価した上

報酬委員会となり、その重要性がさらに高まったことです。

せん。そのための権限移譲ですので、今後も様々なご意見末に集中しないようスケジュールを平準化する等の改善もこの1年を振り返れば、取締役会の実効性向上という目をいただきながら、社長として掲げた「スピードアップ×ス

必要です。こうした改良点が表面化すればするほど、取締で選任に至りました。
藤江

相当チャレンジングなことを続けていかないと、取締役会の運営について申し上げると、議題が年度

選任プロセスの一つとして面接やアセスメントが的に沿った順調な滑り出しだと思います。全取締役が対象

ケールアップ」を追求していきます。

役会の実効性が高まりガバナンスも一層強化されます。こあったのですが、その中で自分のキャリアや強みはもとの実効性評価アンケートでも、その点は皆さん高く評価し岩田

地球環境問題への対応を取締役会で議論できたこ

れからも課題を前向きに捉え、監督・執行が目線を合わせた

より、課題や弱みも再認識することができました。加えて、ておられました。

とは、まさにASV経営の進化だと考えます。今後は、社会価建設的な議論によって乗り越えていきたいと思っています。

味の素グループ

75

ASVレポート 2022

味の素グループ76

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

サステナビリティ諮問会議の活動概要

多様な視点を踏まえて取締役会に答申する、サステナビリティ諮問会議
取締役会の下部機構として2021年4月に設置した終回となる本年10月の第4回会議でさらに議論を深め、ス「サステナビリティ諮問会議」。健康・栄養、Well-being、

テークホルダーの当社グループに対する期待、持続可能な

新興国、次世代、ESGやインパクト投資等、様々なステー

価値創造に向けた当社グループの戦略に必要なマテリア

クホルダーを代表する社外有識者が中心となり、2050

リティ等を、取締役会へ答申する予定です。

年を見据えた味の素グループのマテリアリティやあるべき姿を議論しています。

詳しくは「サステナビリティ諮問会議」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/framework/advisory_
council.html

2021年11月の第2回会議までは、委員の皆様に当社グループの歴史、アイデンティティ、コアケイパビリ
ティ（組織的な能力）、長期視点で目指している姿を深くご理解いただきました。また、それぞれの専門分野・
マルチステークホルダー視点から、当社グループに対する期待や要求を、建設的な未来志向でお聞かせいた
だきました。2022年4月の第3回会議からは
「意見を形
成する」
ステージに入っています。現在の諮問会議の最

今、世の中の課題は多様化しており、１

この諮問会議が素晴らしいのは、下書き

この諮問会議が始まってから、味の素グ社だけでは解 決しにくくなっています。

がないことです。私も政府や色々な組織

ループは既存のASVのプロセスや計画にそんな中、あらゆるステークホルダーを議の諮問会議に参加してきましたが、「こうい

基づいて、上層部や様々なレベルの従業論の根っこから巻き込んで取り組んでいく

う風に進めたいのでよろしく」
とか、
「こうい

員とのエンゲージメントを増やしました。
これは、会社の持続可能性を追求するたのは、解決のために有効なのだろうといううドラフトを書いたのでご意見ください」とことを、この諮問会議への参画を通じて学

か、下書きが用意されているのですよね。 めの強力で継続的なコミットメントを示しびました。私たちの会社でも実践している

それがここにはない。悪くいえば言いたいています。最終的には、ビジネスと社会のところです。

放題、良くいえば非常に自由でダイナミッ

ために、さらなる価値創造を行う必要があ

株式会社MATCHA
代表取締役社長

クな議論をさせていただいています。

ると思います。

元JICA上級審議役（国際保健、人間の安全保障）

タイ国マヒドン大学教授

青木 優

クライシド トンティシリン

戸田 隆夫

サステナビリティ諮問会議の活動に対する社外委員からの主なコメント

味の素グループは、これまでマテリアリ

最初は、こんなにバラバラで成り立つの

この諮問会議は、「そういう視点もある諮問会議では、味の素グループが数ヵ月

10年先30年先を考える時、社内だけで諮問会議の議論は、かなり不確定要素が多い2050年の世界を一旦考えるというティの特定プロセスを綿密に計画、遂行しかと訝しんだほどでした。通常、諮問機関のか」という発見がたくさん出てくる場だにわたり、あらゆる従業員と役員が集まっの議論ではどうしても狭くなり、将来のあており、すでにサステナビリティ分野をリーを立ち上げる場合、メンバーの選定はあると思っています。だから、ちょっとそれは自て会社の重要な領域について探索してきるべき姿を十分に反映するのが難しい。 ことを経て、今、何が足りないかを理解すドする存在でした。しかし、諮問会議の目

種の想定の範囲内で、「ESGであればこの分の考えと違うなと思ったとしても、それた内容が共有されました。それは2030年、 食という大事な分野で広く世の中と関わるのに非常に役立ちました。一方、執行側

的は、未来に向けてサステナビリティを再人」
といったような傾向があります。しかに対してわざわざ異論を唱えなくていい。

2050年の世界を創造し、注力したい分野

る当社では、できるだけ多様な社会のリーでも、日常の業務から離れ、2050年くら定義することですので、全く新しい独自のし、この諮問会議にはそのような傾向が全

それはそれで尊重しつつ、「ところで私はを絞り込むというものです。このような取りダーたち、特に若い世代が将来に向かっていまでを視野に入れて当社グループのこプロセスを作る必要がありました。それこ

くなく、それによってシナジーが生み出さ違う視点で考えているのですけど･･･」と組みは他社も行っているかもしれません

何を求めているかを大前提にして、事業成れからを議論しているところでした。諮問

そが、私たちが取り組んでいることです。

れています。

いう意見が広がっていくところが良いと思が、これほどまでにシナリオテストや予測を長の方向性を組み立てていくことが必要

会議の議論は、独立性を担保しつつも、サ

BNPパリバ証券株式会社
グローバルマーケット統括本部 副会長

います。

行い、
しかも外的要因だけでなく自社をしっです。この諮問会議はその組み立ての基

ステナビリティ委員会等の執行側に対して公益社団法人Well-being for Planet Earth 代表理事
株式会社Cancerscan 共同創業者

かり重ね合わせて、2030年、2050年のシ盤になるものだと思っています。

好影響を与えており、執行側と取締役会側

味の素株式会社
社外取締役にある諮問会議が2本の縄を綯って、最終立教大学経営学部教授

スコット デイヴィス
（議長）

中空 麻奈

石川 善樹

ナリオの中で自社はどうあるべきかを考えている企業はほかに思い当たりません。
グローバル・インパクト投資ネットワーク（GIIN）
メンバーシップ・ディレクター

的に1本の縄に仕上げていくプロセスは本

中山 讓治

当にユニークだと思います。
味の素株式会社社外取締役

季村 奈緒子

味の素グループ

77

ASVレポート 2022

な岩田 喜美枝味の素グループ

78

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

コーポレート・ガバナンス

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

経営・監督・監査

め、社外取締役が過半数を占める体制とし、取締役会の議

取締役会

長は、社外取締役が務めます。

味の素グループは、コーポレート・ガバナンスを、ASV経

執行を適切に監督します。一方、執行は、取締役会から大経営の最高意思決定機関として企業価値を大きく左右中長期的に企業価値を大きく左右する重要な経営事項

営を強化し、ビジョンを実現するための重要な経営基盤の幅に権限委譲された最高経営責任者が中心となって、経営する重要な経営事項を議論・検討し、大きな方向性を示すを議論・検討し、大きな方向性を示すための新しい運営区一つと位置付けています。ASV経営の実効性を高めるため、会議において重要な業務執行の意思決定を行い、ワンチーとともに、ステークホルダーの意見を反映させる適切な執

分として
「審議」
を設置しました。取締役会では、重要な経「ステークホルダーの意見を反映させる適切な執行の監

ムで持続的な企業価値向上を実現します。なお、取締役会

行の監督を行います。また、ASV経営を通じて、ステーク

営事項として７つのテーマを選定し、これらに関する議題を督」と「スピード感のある業務執行」を両立し、監督と執行がと経営会議の意思疎通を密接にするため、当社の企業価ホルダー等と共に社会的課題の解決に取り組み、持続可能年間でスケジュール化しています。７つのテーマとは、①企

明確に分離している会社機関設計である指名委員会等設値向上サイクルの考え方に基づきガバナンス・ルールを定な社会の実現に貢献するとともに持続的な企業価値の向

業価値、②資本政策、バランスシート最適化、株主還元、③

置会社を選択しています。多様な取締役で構成する取締め、これに沿って経営会議から取締役会に提案・報告を行上に責任を負います。

意思決定プロセス、カバナンス体制の設計・整備・方針・運役会は、企業価値を大きく左右する重要な経営事項を議

い、取締役会で審議・決議を行います。

論・検討し、大きな方向性を示すことで執行のリスクテイク

当社は、構成員数、社内出身者と社外出身者の割合、執詳しくは「コーポレート・ガバナンスに関する基本方針」「コーポレート・ガバナンス報告書」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov.htmlを促すとともに、執行のプロセスと成果の妥当性を検証し、ガバナンス強化の取り組み●●

執行役員制導入
社外取締役選任

2003

2004
●

●
●

役員等指名諮問委員会設置
役員等報酬諮問委員会設置

2005

●

取締役会の
実効性評価開始

2011

2016

2017

●

女性社外取締役選任●

社外監査役選任●●

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針策定2019●

行役兼任者の割合、個々の経験、能力、識見、国際性、築、⑥大規模M&A、⑦大規模投資です。

ジェンダー等の多様性を考慮して、独立の立場から客観的

2021年度は、事業ポートフォリオ戦略、R&D投資戦略、に業務執行を監督することができる独立社外取締役、最高

マーケティング投資方針、人財戦略等のテーマについて審

経営責任者を含む執行役を兼任する社内取締役、および議を行い、取締役間で意見交換を実施しました。議論の内常勤監査委員である社内取締役により取締役会を構成す

容は、直後の経営会議で経営会議メンバーと共有され、執ることを基本方針としています。監督と執行の分離を進め、行側での具体的な施策の立案・実行に反映されました。

取締役会による経営監督機能の実効性をさらに高めるた

2021

コーポレート・ガバナンス委員会設置
中期業績連動型株式報酬制度導入

用、④経営計画、⑤撤退を含む事業ポートフォリオの再構

指名委員会等
設置会社へ移行

社外取締役比率女性取締役比率

社外

社内

女性

男性

新任

55%

45%

36%

64%

36%

6名

5名

4名

2022年6月末時点

株主総会
取締役の選解任

取締役会

指名委員会 6名（うち社外取締役4名）

報告

社内取締役
5名

報酬委員会 4名（うち社外取締役4名）

監査

連携等

監査委員会 5名（うち社外取締役4名）

社外取締役連絡会
諮問

経営の意思決定
権限委譲
執行役の選解任

監査

報告等

経営会議

報告
報告

代表執行役社長（最高経営責任者）

事前審査

その他の代表執行役・執行役

監査部
企業行動委員会
サステナビリティ委員会
リスククライシス小委員会

権限委譲・統括
内部統制・リスク管理

業務運営組織

味の素グループ

79

ASVレポート 2022

投融資・事業審査委員会
企業提携等審議会

1〜4年

5名

2022年6月末時点

グローバル
経営

サステナ
ビリティ・
ESG

岩田 喜美枝

○

名和 高司

○

○

○

中山 讓治

○

○

○

46%

2022年6月末時点

デジタル

研究開発・
生産

セールス・
マーケ
ティング

財務・会計

○

人事・
人財開発

連携等

法務・
リスクマネジ
メント

○
○
○
○

引頭 麻実

○

○

八田 陽子

○

○

藤江 太郎

【業務執行】

18%

平均
2.27 年

土岐 敦司

サステナビリティ諮問会議

答申

監督

経営戦略
会計監査人

社外取締役
6名

4名

各取締役のスキルマトリックス

会計監査人の選解任

選定・解職

5年以上

2名

7名

コーポレート・ガバナンス体制の概要【経営・監督・監査】

取締役の平均在任年数

○

○

白神 浩

○

野坂 千秋

○

佐々木 達哉
栃尾 雅也

○

○

○
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

味の素グループ

80

ASVレポート 2022○

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

指名委員会

監査委員会の事務局を内部監査部門たる監査部に置社外取締役連絡会・筆頭独立社外取締役

基づき、最高経営責任者を中心としたワンチームで迅速か

取締役の評価・再任妥当性、代表執行役社長の評価・再き、監査委員会を補助する適正な知識、能力を有する、執社外取締役間での情報交換および専門分野の相互補完

つ適切な業務執行を実現します。業務執行に関する基本任妥当性、および代表執行役社長の後継者育成計画等を行役および専任を含むスタッフを配置し、監査委員会と監を通じて、業務執行の監督の質的向上を図ることを目的と計画、方針、その他重要な事項に関する審議・決議につい審議し、取締役の選解任方針、取締役の選解任議案および査部が適切に連携することにより、同委員会による監査職

して、社外取締役連絡会を設置しています。また、ステークては、経営会議構成員の賛否と共に審議内容を議事録に

代表執行役社長の選定案等を決議しています。

務の実効性を高めています。

ホルダーへの対応、執行役を兼任する取締役およびその記載します。また、取締役会への付議・報告については取他の執行役に対する効果的な助言を行う目的で、取締役会

締役会規程・細則に基づき実施すると共に、計画的かつ実議長が筆頭独立社外取締役を務めています。

効的に取締役会の議題を設定できるように密接な意思疎

社外取締役４名および社内取締役2名の合計6名で構成
サステナビリティ諮問会議

され、委員長は社外取締役が務めています。

サステナビリティの観点で味の素グループの企業価値通を図ります。

向上を追求するため、マルチステークホルダーの視点でサ

業務執行取締役および執行役の報酬について公正かつ適正に決

ステナビリティに係る当社のあり方を提言することを目的

経営会議

定するため、取締役および執行役の報酬に関する事項を審として、取締役会の下部機構としてサステナビリティ諮問

議・決議しています。

会議を設置しています。

報酬委員会

４名の社外取締役のみで構成され、委員長は社外取締役

経営会議構成員は、代表執行役社長および代表執行役
社長の指名するその他の執行役（内部統制担当たる執行取締役会から示された大きな方向性および委任事項に役を除く）をもって構成され、取締役会で承認されます。

同諮問会議は、長期視点によるマテリアリティの設定にが務めています。

関する検討や、マテリアリティに紐づく環境変化（リスク・機

経営会議構成員会）の確認およびその対応方針等の検討をはじめ、サステ
監査委員会

ナビリティテーマに関する事項および取締役会から諮問を執行役および取締役の職務執行の適法性・妥当性の監受けた事項の検討をします。審議の内容および結果は取査を行うことにより、取締役会による「業務執行に対する監締役会に速やかに報告されます。

督」
機能の重要な一翼を担う役割を担っています。

社外有識者7名、社外取締役2名および代表執行役社長

社外取締役4名および社内取締役1名の合計5名で構成

を含む社内取締役3名の合計12名で構成され、議長は社され、委員長は社外取締役が務めています。

外有識者が務めています。
P.77「サステナビリティ諮問会議の活動概要」
をご覧ください。

取締役と所属する委員会等
社内

社外

指名委員会

報酬委員会

（過半数が社外取締役）（社外取締役のみで構成）

藤江 太郎*（執行役兼任）岩田 喜美枝*野坂 千秋（執行役兼任）（取締役会議長）

名和 高司（指名委員長）

9

8

7

6

4
2

白神 浩*

（執行役兼任）佐々木 達哉*

中山 讓治*（執行役兼任）（報酬委員長）（過半数が社外取締役）

栃尾 雅也

土岐 敦司

（監査委員長）八田 陽子* サステナビリティ諮問会議委員

味の素グループ

81

ASVレポート 2022

1

3

引頭 麻実

監査委員会

1 取締役 代表執行役社長 最高経営責任者 藤江 太郎

2 取締役 代表執行役副社長 Chief Innovation Oﬃcer (CIO) 研究開発統括 白神 浩

3 取締役 執行役専務 ダイバーシティ・人財担当 野坂 千秋

4 取締役 執行役専務 グローバルコーポレート本部長 コーポレートサービス本部長 佐々木 達哉

5 執行役専務 食品事業本部長 正井 義照

6 執行役専務 Chief Digital Oﬃcer (CDO) Chief Transformation Oﬃcer (CXO) 香田 隆之

7 執行役常務 財務・IR 担当 中野 哲也

8 執行役常務 アミノサイエンス事業本部長 前田 純男

9 執行役常務 食品研究所長 小島 淳一郎

味の素グループ

82

ASVレポート 20225

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業務運営組織責任者としてデジタルトランスフォーメーションを指揮する

グローバルコーポレート本部、コーポレートサービス本

Chief Digital Officer、全社オペレーション変革の推進責

部、食品事業本部、アミノサイエンス事業本部に区分され任者としてオペレーション改革を通じた組織力の向上を指ており、各業務運営組織は、担当執行役の指揮監督を受揮するChief Transformation Officer、事業モデル変革

け、所管する業務を処理しています。

の推進責任者として新事業モデル創出を指揮するChief

また、業務運営組織を横断して、特定の機能軸においてInnovation Officerが、当該業務に責任を負っています。

戦略的に業務を執行するため、デジタル技術活用の推進

社外取締役メッセージ

グローバル、経営、長期投資家の視点を加えることが不可欠
社外取締役
指名委員長
報酬委員

名和 高司

取締役会の実効性評価
当社は、毎年取締役会の実効性評価を実施しています。

（７）
指 名委員会等設置会社への移行を踏まえた実効性

2021年度は、指名委員会等設置会社への移行に伴い、取のある取締役会運営の工夫

新たな機関設計に移行して1年が経ちましたが、取締役実現することが取締役としての一丁目一番地です。そのた会も3つの委員会も様々な取り組みをフレキシブルに試しめの人財育成・獲得や企業文化変革を含めてしっかりモニ

締役会の実効性評価の実施方法を見直し、全取締役による

今回の実効性評価について取締役会で議論を行った結ていることが感じられます。滑り出しとしては及第点だと思タリングし、進度を見極めていきます。また、取締役会のさアンケートに加え、主要な取締役へのインタビューを行い、果、2022年度においては、2021年度の取り組みを継続しいますが、全体感ではまだ2合目程度という印象です。私らなる実効性向上に向けては、グローバル、経営のプロ（経その結果について取締役会が分析・評価しました。アンケーて推進するとともに、以下の取り組みを一層推進していくが委員長を務める指名委員会では、この1年で新CEO決

営者出身）、長期投資家、この3つの視点を盛り込むことがトおよびインタビュー結果によると、取締役会の実効性にことにしています。

定という大きな責務を果たすことができました。まだ変革不可欠です。これらが欠けていると、たとえ社内で一生懸

ついては概ね高く評価されており、これは、指名委員会等（１）7つの重要な経営事項の審議（P.80参照）のさらなるの途上にある今回は、社内から候補者を選定したことは間命に価値創造を考えても、本当に社外から評価・支持され違いではなかったと思いますが、今後は候補者を社外にもるものにはなりません。特にグローバル視点に関しては、

広げ、より早い段階からサクセッションプランを作成・実践「日本人が見るグローバル観」
から脱却できていないと感することが必要だと考えます。

じており、日本人以外のメンバーを加えていくべきだと思設置会社へ移行したこと、およびそれに伴う実効性の向上

充実化に向けた取り組みを進めてきたことの結果であると考えま（２）ITガバナンスおよび情報システム体制の有効性の議す。2020年度のアンケートにおいて指摘された以下の課論の強化および方針の策定

題への取り組みの効果については、一部の項目においてさ（３）
取 締役会の運営の改善（スケジュール平準化、資料らに改善の余地があるものの、取締役会における審議や監当面は、藤江社長が掲げる価値創造や
「志」
をいち早く

います。

の質の向上等）

督機能強化に貢献したことを確認しました。

（４）
指 名委員会の運営体制の強化と取締役会への報告（１）
取締役会の構成員の多様性の改善

社内取締役の発言（２）（５）
社 内取締役へのトレーニングの機会のさらなる充（３）
社内取締役のトレーニング

実化（４）経営陣の育成プログラム（６）
経営陣の育成プログラムのさらなる充実化（５）
諮問機関の検討プロセス（６）
役員等指名諮問委員会（機関設計変更後は指名委員

詳しくは「取締役会の実効性評価概要について」をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov.html

会）
における事前の情報提供

企業経営の経験を活かし中長期的な成長力の向上を支援
社外取締役
報酬委員長
指名委員
監査委員

中山 讓治
2021年度はガバナンス体制の大幅な変更がありました

間的余裕をもって説明がなされるべきと考えます。この点が、新体制は順調に稼働し、その実効性も適切な水準だっでさらなる改善を期待します。もう一つは監査・報酬・指名たと認識しています。取締役会については、議長の適切な委員会の間の情報共有です。監査委員と報酬・指名委員のリードにより効率的で深い議論がなされました。社外取締

間の情報共有が十分でない場面がありました。しかし、こ役は積極的に発言し、社内取締役の発言頻度も高まってきの点はすでに対策が講じられているため、2022年度は改たと感じています。また、私が委員長を務める報酬委員会

善されるものと期待しています。

では全体として大きな課題は少なく、個々の課題が適切に

今後は、企業経営を経験した社外取締役として当社グ議論され妥当な結論を得ることができました。

ループの中長期成長戦略を注視・支援し、コンプライアン

ただし、改善すべき点も残っています。一つは取締役会

ス体制の検証・強化に注力することで、さらなる実効性向の議題に関する事前説明です。資料説明が直前になること上に貢献してまいる所存です。

が何度かありました。より深い議論のためには、もう少し時

味の素グループ

83

ASVレポート 2022

味の素グループ

84

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

新任社外取締役メッセージ

事前説明を充実することで取締役会での議論をさらに深化

よりスピードを増す社会・
環境変化に対応するために

社外取締役
監査委員長
指名委員

土岐 敦司

社外取締役
監査委員

当社の取締役会には専門分野の異なる6名の社外取締れるはずです。加えて各取締役は、取締役会で執行部門や役がおり、各議案について積極的に意見を述べています。

各委員会に対応を求めた事項について、その後の進捗報

社内取締役も、監査役会設置会社の時と比べると業務執告を求めるべきだと考えます。
「言いっ放し」にしないこと行の立場ではなく会社全体を見渡した発言が増え、社内対が実効性向上につながります。

八田 陽子
これまで米国KPMG LLPおよびKPMG税理士法人で要があります。特に気候変動対策は以前にも増してスパートナーを務め、米国税務と移転価格の税務という専

ピード感のある対応が求められています。また、各拠点

社外といった単純な構造ではない議論がなされています。

私が委員長を務める監査委員会は、元々モニタリング監

門性の高い分野を担当していました。対クライアント責で事業環境の異なるグローバルビジネスにおいては、

また、事前説明会が開催されるため取締役会当日は審議に査を基本としていますが、当社では監査委員自身も本社機任者という立場で長らく仕事をしてきましたので、ご相変化に対してさらに高レベルかつ幅広い対応力がます集中できる仕組みとなっていますが、今後、事前説明の充能部門や子会社等の監査を行う「ハイブリッド監査方式」を談を受ける機会が多くあり、また移転価格のサービスをます重要になります。これらを実現するには、新しい考実を図ることでさらに取締役会の実効性が高まると考えま採用しています。初年度である2021年度は、新型コロナ

提供するにあたってクライアントの事業を俯瞰的に見るえ方や多様な価値観を常に取り入れる柔軟な体制を持す。事実確認等は事前説明で質問し、その場で回答できな

ウイルス感染拡大の影響から実地監査ができない部署やこともありました。そうした中でクライアントの海外子会

つことが有効です。社外取締役の価値は、客観的な観点かったことや議案の修正提案等については事務局が取締

子会社もありましたが、リモート監査を併用し、実地と遜色社が直面する問題、特に海外税務対応において日本企

から会社を見て発言できるという点にあります。当社グ役会までに回答することで、取締役会での論点をさらに絞ない監査がある程度行えたと認識しています。

業が苦労する姿を見てきましたので、当社グループにもループならではの強みを伸ばしながら、世の中の変化をそうした経験をもとに貢献できると考えています。

敏感に捉えスピーディに対応するために、社外取締役の今後、当社グループがさらに成長していくには、非常一言が一歩を踏み出す気づきとなり、変革・改革を促すに速いスピードで変化する社会や環境に対応していく必

きっかけになるのではないかと思っています。

意思決定に対する従業員の理解・実践に向けたモニタリングを
取締役および執行役（「執行役等」
）
の報酬等

社外取締役
報酬委員
監査委員

当社の執行役等の個人別の報酬等の内容に係る決定方

引頭 麻実

•基
 本報酬

針に関する事項は、報酬委員会において決定しています。

毎月、固定額を支払い•短 期業績連動報酬

私が社外取締役として喫緊の課題と捉えているのは、ITりません。特に、当社グループが掲げる「食品とアミノサイ

執行役等の報酬決定に係る基本的な考え方

ガバナンスのモニタリングです。DXを推進する中でサイエンスの融合」には、組織の垣根を越えた連携が欠かせま• 味の素グループポリシー（AGP）に沿って、当社の企業価

バーセキュリティ対策、様々なITプロジェクトの推進、そしせん。十分な説明や双方向のコミュニケーションができてて各現場でのOE等が同時並行的に取り組まれています

いるかという観点からのモニタリングが大変重要だと思いが、それらを俯瞰できる体制になっているかといえば十分

ますし、取締役会の運営にあたっても、こうした側面を念頭

ではありません。ITを経営戦略上の“攻め”のツールとしてにおく必要があると見られます。また、中長期的な観点と使いこなすためにも、ITガバナンスの確立が求められていしては、当社グループの事業活動と持続可能な社会へのると考えます。

取り組みがどのような関係にあるかについて、常にマルチ•中 期業績連動型株式報酬

値の中長期的な拡大につながる報酬であること

2020年4月1日から開始する3事業年度の終了後に、予• 市場水準と比較して十分な競争力のある報酬水準であるめ定めた評価指標により評価し、当社株式および当社株こと

式の換価処分金相当額の金銭にて支払い• ステークホルダーに対して、説明可能な内容であり、透社外取締役および監査委員会委員たる社内取締役の報酬

明なプロセスを経て決定されること

ITガバナンスも含め、取締役会の実効性をより一層高め

ステークホルダーの観点から評価し、ASVの実現に向けて執行役の報酬

ていくには、従業員の方々の理解と実践が不可欠です。グ

執行側が機動的な対応ができるよう、モニタリングを継続

執行役（取締役を兼任する者を含む）の報酬は、基本報ループ会社も含めた従業員の方々からは、取締役会や執することが重要だと考えています。

社外取締役の報酬および監査委員会委員たる社内取締役の報酬は、基本報酬のみとしており、毎月、金銭で固定額が支払われます。

酬、短期業績連動報酬、中期業績連動型株式報酬により構成されます。その内容は以下の通りです。

行側の意思決定について腑に落ちていただかなければな

味の素グループ

単年度の全社および部門別の業績評価に応じて支払い

85

ASVレポート 2022

味の素グループ

86

ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

個人別の報酬の額の決定• 社外取締役

報酬額の設定方法

当社と規模、業態が近い日本の大手企業約50社に関す執行役等が担う監督と執行の職責に基づき、役位別に報る外部機関の調査結果に基づき、その水準の50～75

酬額を設定します。

パーセンタイル（上位25～50％水準）を基準とします。

業績連動報酬の業績指標

役員の報酬等の総額等（2021年度）

短期業績連動報酬

当事業年度における役員の報酬等の総額等は以下の通取締役を兼任する執行役および執行役会長の報酬は、りです。

全社業績のみで評価• 取締役（社外取締役を除く）

その他の執行役の報酬は、全社業績と部門別業績で評価
報酬水準の決定方法

報酬の支給割合の決定（全社業績と部門別業績の評価ウエイトは概ね1：1）• 外国人を除く社内取締役および執行役

執行役（取締役を兼任する者を含む）
については、基本報【全社業績算定式】

７名に対し、494百万円（月額報酬275百万円、短期業績連
動報酬167百万円、中期業績連動型株式報酬51百万円）• 監査役（社外監査役を除く）

当社と規模、業態が近い日本の大手企業約50社に関す

酬、短期業績連動報酬、中期業績連動型株式報酬の支給割

短期業績連動報酬額 ＝ 役位別基準額 × 評価指数*1

る外部機関の調査結果に基づき、その水準の50～75

合は、業績目標の標準達成時に概ね 50：36：14（一部役位• 執行役

パーセンタイル（上位25～50％水準）を基準とします。

となるよう設定しています。標準は47：40：13）（年換算*1）*1 以 下の3要素の合計値により算出。それぞれの評価指標の達成率が1.25を上回った場合は、1.25を上限とする。
（連結売上高達成率×2-1） ×30％
（連結事業利益達成率×2-1）×50％（連結純利益達成率×2-1） ×20％

【部門別業績】• 社外取締役の業績評価時の報酬総額（年換算）を指数100とした場合、• 外国人執行役等
当該執行役等と最も関係の深い国（あるいは地域）にお最高の業績評価時および最低の業績評価時の報酬総額のける、当社と規模、業態の近い企業群に関する外部機関

指数および各報酬の支給割合は、次の通りとなります。

2名に対し、20百万円（月額報酬のみ）
15名に対し、1,068百万円（月額報酬389百万円、短期業績連動報酬447百万円、中期業績連動型株式報酬
231百万円）

各執行役の担当の部門、組織、法人の業績等を評価し、の調査結果に基づき、その水準の50～75パーセンタイル

7名に対し、90百万円（月額報酬のみ）

予め決定された報酬表に基づき決定（上位 25～50％水準）を基準とします。

• 社外監査役3名に対し、11百万円（月額報酬のみ）

中期業績連動型株式報酬

報酬等の支給割合
基本報酬

短期業績連動報酬

最高の業績評価時

支給年*2

年換算

不支給年*3標準の業績評価時

支給年

年換算

不支給年

最低の業績評価時

支給年

中期業績連動型株式報酬

中期業績連動型株式報酬
（年換算）

50

54

80

27%

29%

43%

50

54

27

38%

41%

20%

50

54

指数合計 104

48%

52%

50

36

42

39%

28%

33%

50

36

14

50%

36%

14%

50

36

指数合計 86

58%

42%

指数合計 131

指数合計 128

指数合計 100

指数合計 50

50
100%

年換算

指数合計 50

50
100%

不支給年

指数合計 50

50

指数合計 184

評価指標

目標値

評価ウエイト

ROIC（投下資本利益率）
達成率*2

8.0%

60%

重点事業売上高比率達成率*3

70%

20%

相対TSR
（株主総利回り）*4

1

10%

従業員エンゲージメント*5－

5%

ESG目標*6－

5%

当事業年度において連結報酬等の総額が1億円以上であった役員は以下の通りです。

*2 対象期間の各年度の目標達成率の加重平均値（加重平均ウエイ ト：2020年度 25％、2021年度 25％、2022年度 50％）
ROICは、以下の算定式に基づき算出（いずれの数値も連結ベース）。
（事業年度の税引後営業利益）
 ÷[｛（事業年度の投下資本）＋（前事業年度
の投下資本）｝
÷２]
※投下資本＝親会社の所有者に帰属する株主資本＋有利子負債*3 2022年度の目標達成率
重点事業売上高比率は、以下の算定式に基づき算出（いずれの数値も連結ベース）。
（2022年度の重点事業売上高）
 ÷
（2022年度の連結売上高）*4 2022年度の目標達成率
相対TSRは、以下の算定式に基づき算出。
（最終事業年度末日の当社株主総利回り）
 ÷（当社株主総利回り計算期間に相当する、配当込みTOPIXの株主総利回り）*5 従業員エンゲージメント調査の結果および中期経営計画に掲げた取り組みと達成度を自己評価*6 中期経営計画に掲げたESG目標への取り組みと達成度を自己評価* 外国人執行役等の場合、上記の評価指標に基づく金額に加えて、別の評
価指標を用いた中期業績連動型株式報酬が支払われることがあります。

氏名

西井 孝明

福士 博司

グイネット
ボンパス

役員区分

取締役

取締役

執行役

会社区分

味の素㈱

味の素㈱

味の素㈱

基本報酬

74

50

121*7

短期業績
連動報酬

62

42

133

中期業績
連動型
株式報酬

18

12

120

報酬等の総額
（百万円）

155

104

375

報酬等の
種類別の
総額
（百万円）

*7 グイネット ボンパス氏の基本報酬には、所得税額の一部補填に関わる費用および日本に在住中の家賃等を含んでいます。
詳しくは「取締役および執行役の個人別の報酬等の決定方針」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov.html

100%*1 3事業年度の中期経営計画期間の終了後に支払われる中期業績連動型株式報酬を平準化して毎年支払った場合*2 中期業績連動型株式報酬が支払われる年*3 中期業績連動型株式報酬が支払われない年

味の素グループ

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ASVレポート 2022

味の素グループ

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中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

マテリアリティに関わる機会とリスク

サステナビリティとリスクマネジメント
内部統制システム

近時、コロナ禍の長期化により、事業環境は大きく変化
し、これまで以上に包括的なリスクマネジメントが重要で当社は、取締役会において「内部統制システムに関するす。味の素グループは、グループ各社およびその役員・従基本方針」を決議しています。この方針は、当社執行役お業員が順守すべき考え方と行動のあり方を示した「味の素

よび使用人の職務の執行が法令および定款に適合するこグループポリシー（AGP）」
を誠実に守り、内部統制システとを確保するための体制に関する事項、当社の損失の危険

ムの整備とその適正な運用に継続して取り組むとともに、の管理に関する体制に関する事項、グループ会社におけるサステナビリティを積極的なリスクテイクと捉える体制を

業務の適正を確保するための体制に関する事項、当社監強化し、持続的に企業価値を高めていきます。取締役会は、査委員会の監査が実効的に行われることを確保するため

マルチステークホルダーの視点でサステナビリティとESGの体制に関する事項等により構成されます。取締役会は毎に係る当社グループのあり方を提言する体制を構築しま

年、内部統制システムの運用状況を確認し、その有効性をす。経営会議は、「全社経営レベルのリスクと機会」
を選定・監督しています。

抽出し、その影響度合いを評価した上、対応することをリス

詳しくは「内部統制システムに関する基本方針」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov.html

クマネジメントと定義し、各委員会を設置し、内部統制・リ
スクマネジメントの強化に取り組みます。デジタルトラン

コンプライアンス

スフォーメーションの推進にあたっては、データ消失・情報

味の素グループにおけるコンプライアンスとは、法令お漏洩防止対策、ゼロトラストネットワーク化によるサイバー

よびAGPを順守すること、ならびに法令およびAGPの背後

セキュリティ強化を進めます。

にある社会的要請に応えることと捉え、コンプライアンス
意識の向上を図り、風通しの良い企業風土を醸成する取り

サステナビリティ諮問会議

組みを行っています。

P.77「サステナビリティ諮問会議の活動概要」
をご覧ください。

企業行動委員会

サステナビリティ委員会
サステナビリティ経営を推進するため、経営会議の下部

コンプライアンス意識の向上およびAGPの浸透により、機構として、サステナビリティ委員会を設置しています。同

風通しの良い企業風土を醸成するとともに、危機等に強い委員会は、マテリアリティに則して、施策の立案、経営会議

企業体質を構築することで、味の素グループの経営基盤をへの提案、進捗管理を行っています。また、全社経営課題

強化し企業価値を向上させることを目的としています。まのリスクの対策立案、その進捗管理、内部統制強化に資す

た、AGPを周知徹底し、危機等に迅速かつ適切に対応する

るリスクマネジメントプロセスの整備および推進ならびにための諸方策を決定・実施するとともに、コンプライアンス

味の素グループ危機管理規程に基づく危機（セーフティお意識の向上のための情報発信や、コンプライアンス観点でよびセキュリティ）
管理に関する事項を行っています。このの動向把握と対応を検討し、円滑かつ迅速な対応および適うち、危機管理に関わる事項は、サステナビリティ委員会に切な解決を実施しています。

属する小委員会として設置したリスククライシス小委員会

マテリアリティ項目
食と健康の課題解決への貢献ています。各マテリアリティ項目より機会およびリスクを抽の再生、不採算事業からの撤退について多面的な検討を出し、重要度・優先度を明確にして、事業活動を展開してい

実施しています。

ます。マテリアリティに関わる機会およびリスクならびに主
要な取り組みについては「マテリアリティ一覧」
および「サス
テナビリティデータブック2022」に、財務に関わる機会お企業提携等審議会

よびリスクについては第144期有価証券報告書にそれぞ

経営会議での審議に先立ち、Ｍ＆Ａの実施について多面

れより詳しく記載しています。

的な検討を実施しています。

味の素グループ

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ASVレポート 2022〇ブ
 ランドへの信頼獲得〇再生医療技術、
抗体医薬・核酸医薬の発展●健康・栄養分野における競争激化

生活者のライフスタイルの変化に対する
迅速な提案〇共に食べる楽しさ・喜びの提供による企業レピュテーションの向上

製品の安全・安心の確保〇お 客様の満足度向上によるブランドへの信頼獲得〇デ ジタル活用等による新しい価値の創造●生活者のライフスタイルの変化、価値観の多様化への対応遅れによる成長機会の損失〇ス
 テークホルダーへの適切な情報公開による信頼獲得●う ま味・MSGに対するネガティブな風評の拡大による事業への影響●製品の品質クレーム・トラブルによるお客様からの信頼低下

多様な人財の活躍〇働きがいの向上による会社の成長〇イ ノベーションが起きやすい環境づくり〇様々なバックグラウンドを持つ人財の獲得・登用ルートの増加●人 財獲得競争の激化によるコスト上昇や多様な人財の獲得が進まない場合の企業レピュテーション低下

気候変動への適応とその緩和〇ネ ットゼロに向けた取り組みの推進、炭素税の負担軽減によるコスト競争力確保〇脱炭素に向けた外部連携●気候変動による原材料調達不全●気候変動への対応遅れによる企業価値毀損

資源循環型社会実現への貢献〇環境に配慮した素材の開発による市場獲得●廃棄物削減、
リサイクルへの取り組み遅延による企業価値毀損●プ
 ラスチック廃棄物規制等への対応遅延による事業機会損失

フードロスの低減〇生産工程での歩留まり向上、
返品・製品廃棄の削減の取り組みによるコスト削減

持続可能な原材料調達〇資源循環や生物多様性に配慮した製品開発による事業機会の創出●フ ードロス低減の取り組み遅延による企業価値毀損●サ プライチェーン上の品質問題発生による原材料調達不全・製品回収●サ プライチェーンにおける社会・環境問題への対応遅れによる原材料調達不全、企業価値毀損●自 然災害やパンデミック、特定地域の輸出規制への対応遅れによるサプライチェーンの断絶●食資源の枯渇による原材料調達不全

水資源の保全〇水リスク低減による原材料安定調達、製品安定供給の実現●渇水・洪水・水質悪化による生産停滞●水資源保全への対応遅れによる企業価値毀損

ガバナンスの強化〇適切なリスクテイク●コ ーポレート・ガバナンス、内部統制の機能不全に伴う事業継続リスク、予期せぬ損失の発生●適切な情報開示の不足による投資家からの評価の低下●脆弱なITマネジメント体制による競争力低下●自 然災害や疫病・パンデミックの複合的な発生による操業停滞・停止●マ クロ情勢変化による組織運営への混乱や事業採算性低下●知的財産リスクによる事業への影響●為替・金利の急激な変動による事業への影響能力に実質的な影響を及ぼすマテリアリティを毎年見直し

経営会議での審議に先立ち、投融資の内容、要注視事業〇健康課題の深刻化・多様化による食事・運動等の生活習慣の見直し〇予測予防への食と栄養の関与

味の素グループは、ASVを通じた短中長期の価値創造
投融資・事業審査委員会●リスク）〇健康・栄養関連の法制化・ルール強化（砂糖税・栄養表示）

主要なリスクが担当しています。

関連する機会とリスク（〇機会●租税制度・税効果の変動による税負担増

グローバルな競争激化への備え〇デジタル・ディスラプションによる事業基盤改革の推進〇外部連携による価値共創〇技術革新によるスペシャリティの創出〇変化の先読みによる競争優位の確立●IT投資を怠ることによる機会損失や競争力低下●強固な参入障壁を構築できないことによる多数の競合企業の出現
詳しくはマテリアリティ一覧をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/csr/pdf/2020/materiality_jp.pdf
詳しくは「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

味の素グループ

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ASVレポート 2022

社長メッセージ

中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

役員一覧

財務に関わる機会とリスク

取締役

財務リスク
減損
資金調達

関連する機会とリスク
（〇機会

●リスク）

●買収した子会社等の事業計画未達●金利の急激な上昇●金融危機による資金の枯渇●格付けの低下●各種リスク要因により計画を達成できないことで生じる追加の資金調達等のリスク発生、
格付けの悪化得意先の経営破綻●海 外を含めた予期せぬ得意先の経営破綻の発生

為替・金利変動●為替・金利の急激な変動による事業収益への影響（海外での事業活動の停滞、海外子会社業績の円貨

インフレーションカントリーリスク
租税制度・繰延税金資産／負債の変動への換算影響）

藤江 太郎

白神 浩

取締役
代表執行役社長
最高経営責任者
指名委員

取締役
代表執行役副社長
Chief Innovation Officer(CIO)
研究開発統括所有する当社株式数 21,400株所有する当社株式数 14,315株

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会等への出席状況（2021年度）－－〇製品価格の適正化を通じた収益の改善

略歴

略歴●収用リスク2011年 フィリピン味の素社社長

2013年 味の素アルテア社代表取締役会長●原燃料コストの上昇による収益の悪化

1985年 味の素（株）入社

1986年 味の素（株）入社

2015年 ブラジル味の素社社長●戦争や紛争等の発生リスク

2019年 アミノサイエンス事業本部バイオ・ファイン研究所長

2021年 執行役専務 食品事業本部長●〇租税制度・繰延税金資産／負債の変動による税負担変動

2021年 執行役専務 CIO 研究開発統括

2022年4月 代表執行役社長 最高経営責任者（現職）

2022年4月 代表執行役副社長（現職）

2022年6月 取締役（現職）

2022年6月 取締役
（現職）

詳しくは
「有価証券報告書」
をご覧ください。
（日本語のみ）https://data.swcms.net/file/ajinomoto-ir/dam/jcr:76a764f1-ac3d-436e-81b7-c1e22c2c6482/S100ODMQ.pdf

野坂 千秋

佐々木 達哉取締役 執行役専務
ダイバーシティ・人財担当
指名委員

取締役 執行役専務
グローバルコーポレート本部長
コーポレートサービス本部長

所有する当社株式数 28,200株所有する当社株式数 6,437株

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会100%（17回/17回）／指名委員会 100%
（9回/9回）－

略歴

略歴

2005年 上海味の素食品研究開発センター社総経理

2013年 経営企画部長

1983年 味の素（株）入社

1986年 味の素（株）入社

2009年 食品カンパニー食品技術開発センター長

2019年 ブラジル味の素社社長

2015年 常務執行役員 食品研究所長

2022年4月 執 行役専務2019年 取締役常務執行役員

グローバルコーポレート本部長（現職）

2021年6月 取締役執行役専務（現職）

コーポレートサービス本部長（現職）

2022年6月 取締役
（現職）

栃尾 雅也
取締役
監査委員

所有する当社株式数 39,571株
取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会100%（17回/17回）／監査委員会100%（10回/10回）
略歴
1983年 味の素（株）入社

2018年 グローバルコーポレート本部長

2011年 経営企画部長

2019年 代表取締役

2007年 海外食品部長

2013年 取締役常務執行役員

味の素グループ

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ASVレポート 2022

コーポレートサービス本部長

2021年6月 取締役（現職）

味の素グループ

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中長期成長戦略

足元の確実な成長

コーポレート・ガバナンス

役員一覧

取締役

執行役
藤江 太郎

白神 浩

代表執行役社長
最高経営責任者

代表執行役副社長
Chief Innovation Officer(CIO)
研究開発統括取締役会 100%（17回/17回）／指名委員会100%（9回/9回）／

野坂 千秋

佐々木 達哉

選任の理由

執行役専務
ダイバーシティ・人財担当

執行役専務
グローバルコーポレート本部長
コーポレートサービス本部長

正井 義照

香田 隆之

執行役専務
食品事業本部長

執行役専務
Chief Digital Officer (CDO)
Chief Transformation
Officer (CXO)

中野 哲也

前田 純男

執行役常務
財務・IR担当

執行役常務
アミノサイエンス事業本部長

小島 淳一郎

吉良 郁夫

執行役常務
食品研究所長

執行役常務
バイオ・ファイン研究所長

岩田 喜美枝名和 高司

社外取締役 取締役会議長
指名委員
報酬委員

社外取締役
指名委員長
報酬委員

所有する当社株式数 1,400株所有する当社株式数 0株

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会等への出席状況（2021年度）

報酬委員会 86%
（6回/7回）

報酬委員会 100%
（7回/7回）

取締役会 100%（17回/17回）／指名委員会89%（8回/9回）／
選任の理由

企業経営および企業の社会的責任に関する高い見識ならびに女性の活躍支援、ダ

大学院の国際企業戦略専攻の教授としての深い見識および外資系コンサルティン

イバーシティ推進等に関する豊富な経験を活かし、2019年6月に社外取締役就任

グ会社等における豊富な実務経験から培った国際企業経営に関する高い見識を活以来、積極的な発言により取締役会等の議論を活性化していただいているほか、

かし、
2015年6月以降、社外取締役として活躍いただいている。現中期経営計画のいる。

だいている。

2021年6月から取締役会議長としても大いにリーダーシップを発揮いただいて策定に対する新たな視点・考え方の提言、社内の経営人財育成の支援も行っていた

中山 讓治

土岐 敦司

社外取締役
報酬委員長
指名委員
監査委員

社外取締役
監査委員長
指名委員

所有する当社株式数 300株所有する当社株式数 5,400株

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会等への出席状況（2021年度）

報酬委員会 100%
（7回/7回）

選任の理由

取締役会 100%（12回/12回）／指名委員会100%（9回/9回）／

取締役会 94%（16回/17回）／監査委員会100%（10回/10回）

選任の理由弁護士として培った専門的な知識と豊富な経験を有している。2016年6月以降、社

グローバルに事業を展開するヘルスケア企業の社長、会長を歴任し、企業経営やガ外監査役として、特に企業法務に関する深い見識をもって法令順守等の観点からバナンスにおける豊富な経験とヘルスケア分野に関する深い見識を有している。
こ取締役会等において、積極的に発言いただき、当社における監査機能およびコーポ

れらの知見を活かし、取締役会における経営の重要事項の決定および業務執行のレート・ガバナンス体制の強化に大きく寄与いただいている。

監督に貢献いただいている。

引頭 麻実

八田 陽子

社外取締役
報酬委員
監査委員

社外取締役
監査委員

所有する当社株式数 800株所有する当社株式数 0株

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会等への出席状況（2021年度）

取締役会 100%（17回/17回）／監査委員会100%（10回/10回）

－

選任の理由

選任の理由

券取引等監視委員会委員を務められ、その実績・見識は社内外に高く評価されてい有している。これらの知見を、取締役会における業務執行の適切な監督に活かして証券会社やシンクタンクに長年勤務し、幅広い見識と豊富な経験を有するほか、証国際的な会計事務所における豊富な経験および国際税務等に関する高い見識をる。2020年6月以降、社外監査役として積極的に活動され、特にガバナンスやリス

いただくことを期待。

ク管理に関する領域において、大いに貢献いただいている。

味の素グループ

93

ASVレポート 2022

味の素グループ

94

ASVレポート 2022

役員一覧

執行役
深瀬 成利

坂本 次郎

執行役常務
食品営業統括

執行役常務
北米本部長

坂倉 一郎

柏倉 正巳

執行役常務
アセアン本部長

執行役常務
欧州アフリカ本部長

業績・会社情報等
中村 茂雄

岡本 達也

執行役常務
ラテンアメリカ本部長

執行役常務
マーケティング戦略担当

ステークホルダーエンゲージメント -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 97
味の素グループのサプライチェーン - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 99
10年間の財務データ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 101
パフォーマンスデータ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 103
グローバルネットワーク - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 105
会社情報／株式情報／株価推移 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 107
外部評価／情報体系 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 108
用語集 -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 109

川名 秀明

森島 千佳

執行役常務
冷凍食品統括執行役
サステナビリティ・
コミュニケーション担当

柏原 正樹

松澤 巧

執行役
ビジネスモデル変革担当

執行役
内部統制・監査委員会担当

味の素グループ

95

ASVレポート 2022

味の素グループ

96

ASVレポート 2022

ステークホルダーエンゲージメント

ステークホルダーとの継続的な対話
味の素グループは、各ステークホルダーと様々な場面での対話を継続的に行っています。
頂いたご意見を企業活動に反映し、「食と健康の課題解決」に向けた価値創出につなげるとともに、社会や地球環境のサステナビリティを実現するための活動にも活かしています。

主な
ステーク
ホルダー

ステーク
ホルダー
からの
関心・期待

お客様・生活者

株主・投資家取引先● 製品の安全・安心● 公平で透明性の高い経営● 持続可能なサプライチェーンに向● 食と健康の課題解決● 事業の持続的成長● 建設的な対話およびガバナンスのけた取り組みの推進● 公正な事業慣行強化● 適時・適切な情報開示

主な
ステーク
ホルダー

ステーク
ホルダー
からの
関心・期待

従業員

地域社会

社外有識者／ NPO・
NGO ／業界団体等● 人財育成● 地域の安全・環境保全● 誠実な対話および連携した活動● キャリア開発● 地域の持続的発展● ダイバーシティ＆インクルージョン● 働きがいの向上● 給与・福利厚生● 労働安全衛生

エンゲージ
メント
チャネル

● お客様相談窓口● 株主総会● 調達方針説明会、サプライヤー監査● 各種の能力開発・研修● 工場の近隣住民との対話● WEBサイト● 決算説明会・IR Day・事業説明会● 企業倫理データのプラットフォーム● CEO・本部長との対話● 地域のイベントへの参加・協賛● 工場見学● 機関投資家との対話● 個人目標発表会● 自然災害の被災地に対する復興支● イベントや講演を通じた生活者と● 個人投資家向け会社説明会の情報共有・意見交換「Sedex」
に関する説明会● 取引先（流通・物流）との対話● 市場調査

エンゲージ
メント
チャネル

援活動

● ASVアワード● グローバルに従業員をつなぐSNS● 財団を通じた支援（3ヵ国）

型プラットフォーム● 社外有識者、
NPO・NGO、業界団

体との対話● ザ・コンシューマー・グッズ・フォー

ラム
（CGF）
における消 費 財メー
カーやグローバル小売業との対話●「食・栄養」分野で活動するNPO・

NGOを支援する「AINプログラム」（財団を通じた支援）● 味の素グループポリシー（AGP）に関する職場検討会● ホットライン（内部通報制度）● ハラスメント相談窓口● お客様の声を反映した、製品の改善● 食と健康に関する生活者の課題解

決提案（減塩、野菜摂取の促進等）● WEBサイトにおけるQ&Aを含め● 日本国内におけるコロナ禍の食生● 投資家のご意見の経営やIR活動● 小売店舗や外食店におけるメニュー・

た説明会動画の公開

改善への反映（IR Dayや事業説明会等を通じた当社グループの強みの説明実施等）● 経営と従業員の対話による労働安

全衛生や給与・福利厚生等、労働環境についての相互理解促進

活や意識の変化の共有● ホットライン等への相談内容に基

店舗改善の提案等

づく職場の改善● サプライヤーとの対話による環境に配慮した包装資材の採用● 各地域に存在する健康・栄養課題の把握およびその解決に向けた取り組み（特産野菜を活かした小売店
店頭での野菜摂取提案、ベトナム
学校給食プロジェクト、インドネシ
アの助産師向け栄養セミナー等）

97

ASVレポート 2022

● 製配販の業界団体、行政と連携した、日本 の 加 工 食 品 物 流 の 効 率化・労働環境改善に向けた取り組
みの推進への参加と職場の栄養改善活動
の強化

詳しくは
「サステナビリティデータブック2022」
をご覧ください。
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

味の素グループ

考え方の改定● Workforce Nutrition Alliance

成果・影響

成果・影響

● グループポリシーやガイドライン・

味の素グループ98

ASVレポート 2022

味の素グループのサプライチェーン

サステナブルな社会の実現に向けた取り組み
味の素グループは、世界に広がるサプライチェーンの各段階で多様な関係者と関わり合いながら、事業を運営しています。各段階と関連の深い社会的課題・関心事やリスクを以下のように捉えており、関係者と共に着実な取り組みや対応を重ねることで、社会・環境課題の解決を目指していきます。

社会的課題・関心事

社会的課題・関心事
●
●
●
●
●

脱炭素社会への移行（気候変動対応）
生物多様性

●

水・土壌の保全、汚染防止●●

農業における人手不足、農地確保

原材料ロス

●

アニマルウェルフェア
労働安全衛生●●労働者の人権の尊重

●

●
●
●

脱炭素社会への移行（気候変動対応）●

製品の品質と安全性

フードロス

●

労働安全衛生●水・土壌の保全、汚染防止●●

労働者の人権の尊重

●
●

リスク
●

●

リスク

食資源・水資源の枯渇による原材料調達不全●

アニマルウェルフェアや土地収奪、
森林破壊への対応遅れによる原材料調達不全●●

原料輸送・保管時のロス増加●

労働災害の発生●

潜在的な人権リスク

社会的課題・関心事

社会的課題・関心事
脱炭素社会への移行（気候変動対応）
物流業界の人手不足・高齢化
EC増による物流量増加●

脱炭素への対応遅れによる環境負荷・コスト増や生産停滞
渇水・洪水・水質悪化による生産停滞●

潜在的な人権リスク●

労働災害の発生●●●

労働安全衛生●労働者の人権の尊重●

リスク

意図的な異物混入による信頼低下●

脱炭素への対応遅れによる
環境負荷・コスト増

人手不足・労働時間の規制強化による物流遅延
労働災害の発生●●●

潜在的な人権リスク●

生産

味の素グループの取り組み

排出係数の低い燃料への転換による●コプロ*活用による持続可能な農業への貢献、●原材料ロスの低減

生産工程でのフードロスの低減●●

トレーサビリティの確立および認証品購買の推進

水処理による循環利用の徹底●●

品質保証活動の徹底

委託先の社会・環境監査の強化と課題解決に向けた協働●

労働安全衛生マネジメント

温室効果ガス排出量削減（人権・環境デューデリジェンスの推進）●●

品質保証活動の徹底* アミノ酸生産時に発生する栄養豊富な副生物●責任あるマーケティング

●

公正な競争

●

顧客のプライバシー保護

労働安全衛生

●

フードロス

●

モーダルシフトの推進●

再生可能エネルギー使用比率の向上

独占禁止法、競争法、食品安全・表示関連法違反等の法的リスク

不適切な広告、マーケティングによる信頼低下99

ASVレポート 2022●●●

個人情報保護、プライバシーへの配慮不足による信頼低下

健康・栄養課題
情報の氾濫

製品の誤使用や健康被害

廃棄物やフードロスの増大による環境への影響

食と健康の正しい情報への理解不足

労働災害の発生

潜在的な人権リスク

●

お客様

●

製品・サービス・情報のお客様への●

賞味期限延長やSCM*の精度向上等●

環境対応型包装資材の活用

贈収賄防止の教育●

味の素グループの取り組み

独占禁止法等関連法規、「お客様の声」の製品・サービスの開発・改善への反映

適切な届け方の実践

デジタル活用による業務のパッケージやWEBサイトでの適切な情報共有

効率化や労働環境の改善等、●による返品・製品廃棄の削減●

他社や行政との協働●

品質保証活動の徹底

情報セキュリティの強化

品質保証活動の徹底●

品質保証活動の徹底

栄養改善に役立つ●* サプライチェーン・マネジメント

味の素グループ

製品の品質と安全性

リスク

味の素グループの取り組み

スマート物流の実現に向けた●●環境問題（気候変動、
プラスチック廃棄物、フードロス等）

販売

味の素グループの取り組み●●

労働者の人権の尊重

物流

味の素グループの取り組み

原材料の責任ある調達●

脱炭素社会への移行（気候変動対応）

リスク

●

原材料調達

社会的課題・関心事

味の素グループ

100 ASVレポート 2022

製品・サービスの提供

10年間の財務データ（単位：百万円）

FY2012

日本基準

FY2013

FY2014FY2015

年度：（単位：百万円）
IFRS

FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021

年度：

売上高

948,705

951,359

1,006,630

1,184,100

売上高

売上原価

600,630

635,594

659,509769,230

売上原価

757,135

704,177

720,118

719,299

696,166

665,234

723,472

売上総利益

348,076

315,765

347,121414,870

売上総利益

392,291

387,018

394,666

395,008

403,873406,219425,897

販売費及び一般管理費

276,844

253,957

272,601

323,989

販売費・研究開発費及び一般管理費

295,315

292,701

302,959

301,253

302,191

294,399

305,966

営業利益

71,23261,80774,51990,880

事業利益*1

98,14496,852

95,672

93,237

99,236113,136

120,915

営業外収支、特別損益

29,595

10,754

4,529

9,272

営業利益

99,67883,61778,70653,642

48,773

101,121

124,572

税金等調整前当期純利益

100,828

72,561

79,049100,153

税引前当期利益

98,77886,68480,81954,69848,79598,320122,472

親会社株主に帰属する当期純利益

48,37342,15946,49563,427

親会社の所有者に帰属する当期利益

71,29253,06560,12429,69818,83759,41675,725

設備投資

61,59050,60250,92758,867

設備投資58,45989,677

79,417

79,632

83,666

91,834

74,102

減価償却費

42,46345,74643,37650,920

減価償却費及び償却費

50,852

46,27351,78352,48561,986

63,045

66,234

年度末：

1,149,427 1,091,195 1,114,784 1,114,308 1,100,039 1,071,453 1,149,370

年度末：
資産合計

総資産

1,091,741

1,093,165

1,255,090

1,262,113

自己資本635,287

594,950

669,576

619,872

親会社の所有者に帰属する持分609,486

616,315

640,833

610,543538,975

620,257

686,909

有利子負債
（Net）

67,187

10,53843,29943,462

有利子負債
（Net）

64,089149,980

156,337

183,297

272,031225,213

212,508

1株当たり
（円）
：

1,273,893 1,350,105 1,426,230 1,393,869 1,353,616 1,431,289 1,457,060

1株当たり
（円）
：

当期純利益

¥74.40¥68.70¥78.50¥107.90

当期利益¥121.23¥92.81¥105.76¥53.62¥34.37¥108.36¥139.42

純資産

1,004.4

1,002.3

1,131.4

1,066.8

親会社所有者帰属持分

1,048.96

1,082.90

1,128.44

1,113.93

983.191,130.82

1,280.50

18.0

20.0

24.0

28.0

28.0

30.0

32.0

32.0

32.0

42.0

52.0

年間配当金
流動性の指標：年間配当金
流動性の指標：D/Eレシオ*1

0.03

0.07

0.13

0.16

ネットD/Eレシオ*2

0.19

0.31

0.32

0.36

0.57

0.44

0.36

インタレストカバレッジ倍率
（倍）

45.0

31.0

50.4

57.1

インタレストカバレッジレシオ
（倍）

58.8

44.0

43.3

38.1

32.6

49.2

45.0

投資の指標：

投資の指標：

株価収益率
（倍）

19.0

21.2

33.5

23.5

株価収益率
（倍）

20.9

23.7

18.0

33.0

58.5

20.9

24.9

株価純資産倍率
（倍）

1.4

1.5

2.3

2.4

株価親会社所有者帰属持分倍率
（倍）

2.4

2.0

1.7

1.6

2.0

2.0

2.7

収益性の指標：収益性の指標：総資産当期純利益率
（%）*2

4.4

3.9

4.0

5.0

総資産事業利益率
（%）*3

7.8

7.4

6.9

6.6

7.2

8.1

8.4

自己資本当期純利益率
（%）*3

7.8

7.1

7.4

9.8

親会社所有者帰属持分当期利益率
（%）
*4

11.3

8.7

9.6

4.7

3.3

10.3

11.6

–

–

–

3.8

3.0

6.9

7.9

0.91

0.83

0.80

0.80

0.80

0.77

0.80

ROIC

効率性の指標：総資本回転率
（回）*4

0.89

0.87

*1	D/Eレシオ=有利子負債÷自己資本（有利子負債は「有利子負債－現金及び現金同等物×75%」で計算）*2	総資産当期純利益率（ROA）=当期純利益÷期中平均総資産

0.87

0.86

効率性の指標：総資本回転率（回）*5*1	IFRS導入時に、経営管理のため独自に定義した利益指標（売上高－売上原価－販売費・研究開発費及び一般管理費＋持分法による損益）*3	自己資本当期純利益率（ROE）=当期純利益÷期中平均自己資本*4 総資本回転率（回）＝売上高÷期中平均資産合計（有利子負債は「有利子負債－現金及び現金同等物×75%」で計算）*2	ネットD/Eレシオ=有利子負債÷親会社所有者帰属持分*3	総資産事業利益率（ROA）＝事業利益÷期中平均資産合計（ROE）=親会社の所有者に帰属する当期利益÷期中平均親会社所有者帰属持分*4	親会社所有者帰属持分当期利益率*5 総資本回転率（回）＝売上高÷期中平均資産合計

味の素グループ

101 ASVレポート 2022

味の素グループ

102 ASVレポート 2022

パフォーマンスデータ

ROIC*1

1
オーガニック成長率*（対前年度）

（％）

（％）

15

6.9
5

6.8

8

5

8.0

7.9

FY21
（実績）

FY25
（目標）

FY30
（目標）

40%*2

50％

―

60％

栄養価値を高めた製品のうち、「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品の提供

年間2.8億人

年間3.2億人―

年間4億人

アミノ酸の生理機能や栄養機能を活用した製品の利用機会

（基準年）

1.09倍

―

2倍

460人

2.6万人

延べ10万人―

栄養価値を高めた製品*1の割合

10-11

10

FY20
（実績）

約11

12

13

栄養コミットメントの定量KPI

5

4

0.3

3.0

従業員への栄養教育

0

0.6
0

2019

2020

2021

2022
（予想）

2025
（目標）

2030 （年度）
（目標）

-4

2019

2020

2021

2022
（予想）

2025
（目標）

2030 （年度）（目標）

温室効果ガス排出量削減率（対2018年度）*3

フードロス削減率（発生量対生産量原単位）*4（対2018年度）

（％）

（％）

100

セグメント別ROIC・WACC：調味料・食品

重点事業売上高比率*1

（％）

（％）

15

12.4*2

10.9*

2

75

約12*2

8.7

66.5

66.6

80

約71

68.7

80~

50%

削減

23%
50%

75

削減

6%

5

2019

50

50

25

25

50
0

WACC

2020

2021

2022
（予想）

2025 （年度）
（目標）

0

2019

2020

2021

2022
（予想）

セグメント別ROIC・WACC：冷凍食品

従業員エンゲージメントスコア*1

（％）

（％）

6

5 WACC
5%

2025
（目標）

2021

2030 （年度）（目標）

2030 （年度）
（目標）

（％）

123(water-T/T)

100

79%

78%

2022
（予想）

2025 （年度）
（目標）

2020

79

2021

2025 （年度）
（目標）

98

100

94

91

紙

80%

削減

84

93
68

大豆*6

64

2020

2021

50

85~

64

25

25

0

25
パーム油

61
0

2005

2019

2020

2021

2030 （年度）
（目標）

0

2018

2019

2030
（目標）

（年度）

• コーヒー豆、牛肉：2030年度目標 100％

1.5*2
2021

90

75

25

2020

2019

（％）

0

2019

2018

持続可能な調達比率

78%

50

0.3

0

水使用量対生産量原単位削減率（対2005年度）

75

80
55

0.6*

2020

50

75
約1*2

2019

100

3
2

2018

25

100

-3

13%*5

18%

75

17~

0

6%*5

100

11%

100

20

10

9%

2019

2020

2021

2025
（目標）

2030 （年度）（目標）

プラスチック廃棄物

コーポレートブランド価値*7（百万USD）

2030年度目標 ゼロ化

1,500

1,208
セグメント別ROIC・WACC：ヘルスケア等

1
単価成長率*（対前年度）

（％）

（％）

15

778

852

926
780

10

10.7*2

約12*2

10

12~
WACC

6

約5

4

5

0.8

1.2*2

2019

2020

*1 P.109-110用語集参照

500

約8

8

8%

0

1,000

0

4.8
3

2.8

2022
（予想）

2025 （年度）
（目標）

0

2019

2020

2021

2022
（予想）

2025
（目標）

2030 （年度）（目標）*1 国際公衆衛生の観点から重要な栄養成分の摂取の改善・強化に寄与する、当社グループの基準を満たす製品*2 調査精度の向上により、2020年度時点で特定されなかった該当製品が判明したため、値を修正*3 SBTi目標に対する実績 *4 原料受け入れからお客様納品まで *5 集 計見直しのため修正 *6 国内事業向け調達分*7 インターブランド社調べ。
「Best Japan Brands」
公表数値*2 除く構造改革費用
味の素グループ

103 ASVレポート 2022

2018

3

2

2021

2017

味の素グループ

104 ASVレポート 2022

2019

2020

2021 （年度）グローバルネットワーク

味の素グループは、2022年4月1日現在36の国・地域で、事業を展開しています。
主な法人・工場等をご紹介します。
欧州アフリカ本部 ●ヨーロッパ味の素社 ●欧州味の素食品社 ●▲フランス味の素冷凍食品社 ●▲▲

味の素オムニケム社 ●▲▲

味の素
（中国）
社●

北米本部 ●

上海味の素アミノ酸社 ●▲味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社 ●▲▲▲

上海味の素食品研究開発センター社 ●味の素アルテア社 ●▲上海味の素調味料社 ●▲味の素フーズ・ノースアメリカ社 ●▲▲▲▲▲▲▲▲

連雲港味の素如意食品社 ●▲

味の素東洋フローズンヌードル社 ●▲連雲港味の素冷凍食品社 ●▲

味の素ファインテクノUSA 社 ●アモイ味の素ライフ如意食品社 ●▲

味の素キャンブルック社 ●▲▲

味の素
（香港）
社●

モア・ザン・グルメ社 ●▲【東京】● 東京支社● 広域営業部■ 味の素エンジニアリング（株）■（株）味の素コミュニケーションズ

上海味の素貿易有限会社 ●■ 味の素デジタルビジネスパートナー（株）■ 味の素 AGF（株）

味の素
（上海）
化学制品社 ●
ポーランド味の素社 ●▲味の素 JAWO 社 ●▲■ 味の素トレーディング（株）■ 味の素フィナンシャル・ソリューションズ（株）■ 味の素ベーカリー（株）

ロシア味の素社 ●リムリック

味の素 -ジェネチカ・リサーチ・インスティチュート社 ●

ハンブルグ

ロンドン

モスクワ
イスタンブール味の素食品社 ●▲▲▲

ヴェッテレン ワルシャワ
パリ
バレンシア

アグロ２アグリ社 ●▲ミャンマー味の素食品社 ●▲▲韓国味の素社 ●バングラデシュ味の素社 ●▲エジプト味の素食品社 ●連雲港

インド味の素社 ●▲味の素ラクソンパキスタン社 ●

カラチ

ラゴス

ソウル

ダッカ

広州
ハノイ

日本

味の素農心フーズ社 ●▲● 40 ▲ 31 ▲ 11 ▲ 1

上海

マルちゃん味の素インド社 ●▲カイロ

味の素ジェネクシン社 ●▲北京

味の素バイオファーマサービス
インディア社●▲
イスタンブール

アモイ

台北
ハイデラ
カンペンペット 香港
バード
アユタヤ
ブラカン
バンコク マニラ
ヤンゴン
プノンペン
セブ
チェンナイ
ホーチミン
クアラルンプール

ナイジェリア味の素食品社 ●▲（株）■ 味の素ヘルシーサプライ■ 味の素冷凍食品（株）■ 味の素みらい（株）

ベトナム味の素社 ●▲▲シンガポール

台素社 ●台湾味の素社 ●フィリピン味の素社 ●シカゴ

ポートランド

エディビル
クパチーノ
オンタリオ
サンディエゴメキシコシティー

メキシコ味の素社 ●プロマシドール・ホールディングス社●

英領ヴァージン諸島
ペルー味の素社 ●▲サパコール社 ●▲■ 味の素食品北海道
（株）

グアヤキル

ジャカルタ
スラバヤ

ニュアルトラ社 ●ローリー

フィリピン味の素フレーバーフーズ社 ●▲▲カンボジア味の素社 ●▲（株）■ 味の素ダイレクト■ 川研ファインケミカル（株）■（株）J-オイルミルズ■ F-LINE（株）

ケニー・アンド・ロス社 ●▲シェルバーン

オハイオ

リマ

アセアン本部 ●■ 北海道味の素（株）

味の素アセアン地域統括社 ●サンパウロ

タイ味の素社 ●▲▲▲▲▲▲

ラテンアメリカ本部 ●タイ味の素販売社 ●▲ブラジル味の素社 ●▲▲▲▲▲▲

タイ味の素ベタグロ冷凍食品社 ●▲タイ味の素冷凍食品社 ●▲味の素ベタグロ・スペシャリティフーズ社 ●▲ワンタイフーヅ社 ●▲インドネシア味の素社 ●▲▲インドネシア味の素販売社 ●インドネシア味の素ベーカリー社 ●▲FD グリーン（タイランド）社 ●▲アジネックス・インターナショナル社 ●▲ラウタン味の素・ファイン・イングリーディエンツ社 ●▲シンガポール味の素社 ●■ 味の素コージンバイオ（株）国内ネットワーク

東北支社

マレーシア味の素社 ●▲▲

北陸支店
● 本社
● 支社・営業部
36 の国・地域（日本を含む）【うち生産工場 *1 世界 24 の国・地域 120 工場 *2（日本 43 工場、海外 77 工場）】
● 当社地域本部、法人▲ 調味料・加工食品・冷凍食品・飲料工場
92▲ アミノ酸・化成品工場		
23▲ 医薬工場			  1▲ その他工場			  4*1 生産工場は包装工場も含みます*2 地図上に表示されていない工場もあります● 支店・営業所● 事業所・工場■ グループ会社■（株）
ジーンデザイン

名古屋支社
中四国支店

（株）
■ 日本プロテイン（株）■ デリカエース
関東支店
本社（株）【川崎】■ NRIシステムテクノ● 川崎事業所■ 味の素食品（株）（株）■ 味の素ファインテクノ

大阪支社

九州支社

■（株）
かつお技術研究所● 東海事業所■ 沖縄味の素（株）

■ ヤマキ
（株）

● 九州事業所

味の素グループ

105 ASVレポート 2022

味の素グループ

106 ASVレポート 2022

会社情報／株式情報／株価推移

外部評価／情報体系

2022年3月31日現在

社名

味の素株式会社

創業年月日

1909年5月20日

株式分布状況（所有者別）

資本金79,863百万円

従業員数

連結34,198名、単体3,252名

事業年度

4月1日から翌年3月31日まで（定時株主総会：6月）

本社所在地〒104-8315
東京都中央区京橋一丁目15番1号
TEL：（03）5250-8111（代）
https://www.ajinomoto.co.jp/
company/jp

SRIインデックスへの組み入れ

金融機関

個人・その他

49.5%

16.5%

1,000,000,000株

発行済株式の総数

536,996,254株

2011年より連続選定
2010年より連続選定

事業会社等（その他の法人）

金融商品取引業者

1.4%

3.3%

大株主

主な評価・表彰

株主名

持株数（千株）持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

102,586

19.11

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

35,8296.67

第一生命保険株式会社

26,1994.88

日本生命保険相互会社

25,706

4.79

明治安田生命保険相互会社

11,362

2.12

509,354株

株主数120,621名（前期末比17,600名減）

株式会社三菱UFJ銀行

10,2021.90

上場証券取引所

東京証券取引所（証券コード：2802）

STATE STREET BANK WEST CLIENT ‒TREATY 505234

8,948

1.67

株主名簿管理人

三菱ＵＦＪ信託銀行株式会社

株式会社日本カストディ銀行（証券投資信託口） 8,297

1.55

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

損害保険ジャパン株式会社

6,282

1.17

JP MORGAN CHASE BANK 385781

6,272

1.17

株価パフォーマンス（10年間）

年度

TOPIX食料品

300
250
200

TOPIX

100
50

’12/3 ’13/3 ’14/3 ’15/3 ’16/3 ’17/3 ’18/3 ’19/3 ’20/3 ’21/3 ’22/3*2 2012年3月末日の終値データを100とした配当込みの株価指数の推移

最高値
（円）

最安値
（円）

年度末
（円）

ボラティリ
ティ *3

2011

1,047

847

1,038

26.2%

2012

1,416

1,018

1,415

20.0%

2013

1,594

1,236

1,475

28.2%

2014

2,782.50

1,443.00

2,634.50

26.2%

2015

3,161.00

2,404.00

2,539.50

33.6%

2016

2,702.50

2,020.00

2,196.50

28.2%

2017

2,543.50

1,853.00

1,925.00

19.2%

2018

2,188.00

1,624.50

1,769.00

25.4%

2019

2,088.00

1,626.00

2,010.50

26.1%

2020

2,527.50

1,694.00

2,265.50

28.9%

2021

3,656.00

2,135.00

3,475.00

24.9%*3 数値は標準偏差

外部からの評価・表彰 https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/esg/sri/2021.html

CDP「気候変動Aリスト(最高評価)」

第3回ESGファイナンス・
アワード・ジャパン「環境サステナブル
企業部門」金賞

GPIFの運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」

GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「優れたコーポレート・ガバナンス報告書」

GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「優れたTCFD開示」

IR優良企業賞2021

健康経営優良法人2022（大規模法人部門〜ホワイト500 〜）

令和3年度「なでしこ銘柄」

情報体系

年度ごとの株価推移

350

0

MSCI Global SRI Indexes

29.3%

単元未満株式数150

2004年より連続選定

2014年より連続選定

外国法人・外国人

完全議決権株式数 （自己株式等） 116,400株（その他）536,370,500株

味の素
（株）

FTSE4Good Global Index

Dow Jones Sustainability World Index

MSCI ESG Leaders Indexes

発行可能株式総数（Index*2）
400

SRIインデックスへの組み入れ https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/esg/evaluation.html

第1階層

第2階層

ASVレポート

サステナビリティデータブック

https://www.ajinomoto.co.jp/

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

company/jp/activity/ir/
発行日： 2022年8月末

発行日 ： 2022年9月末

IR Data Book

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/guide.html
発行日 ： 2022年6月末

有価証券報告書https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/securities.html
発行日 ： 2022年6月末

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp̲gov/main/0/teaserItems1/03/
linkList/03/link/principle̲J.pdf
更新日 ： 2022年7月29日

コーポレート・ガバナンス報告書
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp̲gov/main/0/teaserItems1/03/
linkList/01/link/Governance2022̲J.pdf
発行日 ： 2022年6月末

中期経営計画https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/event/medium̲term.html
公開日 ： 2020年2月19日

味の素グループ

107 ASVレポート 2022

味の素グループ

108 ASVレポート 2022

用語集

アセットライト化

医療モダリティ

エコシステムオーガニック成長率

事業利益

指名委員会等設置会社

従業員エンゲージメントスコア（「ASVの自分ごと化」）

重点事業

2020-2025中期経営計画で推進している資本効率向上を目的とした事業資産圧縮。
重点事業に投資を集中し、非重点事業の割合を縮小するとともに、経営資源の最適配バイオファーマサービス

医療・医薬品分野における治療手段（創薬技術・手法）のこと。昨今は細胞医薬、タンパ

マーケティングミックス

置を行うこと。

ク質医薬、抗体薬物複合体、再生医療等の先進医療モダリティが注目を集めている。

価値提供（製品・サービス等）のために複数の企業・組織が協業、分業、連携する直接・間接的な共存関係

為替、会計処理の変更、M&A・事業売却等の非連続成長の影響を除いた売上高成長率

事業利益＝売上高－売上原価－販売費・研究開発費および一般管理費＋持分法による損益「その他の営業収益」
および「その他の営業費用」を含まない、当社独自の利益指標

日本の株式会社の機関設計の一類型で、指名委員会、報酬委員会、監査委員会の三委
員会を持つ

医薬品の受託製造サービス。味の素グループは低分子医薬からバイオ医薬品やオリゴ核酸まで、グローバルで一貫した医薬品の受託製造体制を整備している。

広告等のマーケティング施策がどれだけ成果に影響を与えたのかを推定し定量化できモデリング（MMM）

るよう、統計的に分析する手法

マテリアリティ

ASVを通じた短中長期の価値創造能力に実質的な影響を及ぼす因子

メニュー用調味料

ASV

具材と合わせて調理するだけで手軽におかずの１品が出来上がる、特定メニューのために調合された調味料ミックス

Ajinomoto Group Shared Value

創業以来一貫した、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み

Digital transformation ／デジタルトランスフォーメーション
DX

企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズをもとに、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること

自身の業務を通じてASVを実践していることを、家族・知人に話すことがある従業員の割合を、味の素グループ従業員を対象にエンゲージメントサーベイで測定

調味料、栄養・加工食品、ソリューション＆イングリディエンツ（S&I）
、冷凍食品、ヘルス

ケア、電子材料の6事業

MSG

OE

Monosodium glutamate ／グルタミン酸ナトリウムグルタミン酸は昆布等のうま味成分であるアミノ酸の一種。味の素グループではサトウキビからとれる糖蜜やでんぷんを主原料に、発酵法で製造している。

Operational excellence ／オペレーショナル・エクセレンス

競争優位を生み出すために、個人とチームが共成長しながら、顧客起点で全てのオペ

レーションを徹底的に磨き上げるという考え方・手法に基づく継続的改善・改革活動
Return on Invested Capital ／投下資本利益率

単価成長率

ROIC

重量単価の伸長率

企業が事業活動のために投じた資金を使って、どれだけ利益を生み出したかを示す指標

ROIC＝（事業年度の税引後営業利益）
÷［｛（事業年度の投下資本）＋（前事業年度の投
下資本）
｝
÷2］

※投下資本＝親会社の所有者に帰属する株主資本＋有利子負債

パーソナル栄養食を中心とした生活習慣等から健康上のリスクを把握し、個々の生活者のリスク低減につながるサービス（食品、アドバイス等）を提供する事業の総称

Weighted Average Cost of Capital ／加重平均資本コスト
WACC

株主資本コストと負債資本コストを加重平均した企業全体の資本コストを示す

WACC＝｛有利子負債÷（有利子負債+株主資本）
×負債資本コスト×（1－実行税率）｝＋｛株主資本÷
（有利子負債+株主資本）
×株主資本コスト｝* 五十音・アルファベット順

味の素グループ

109 ASVレポート 2022

味の素グループ

110 ASVレポート 2022