プロダクトイノベーション

プロセスイノベーション

外的評価の向上

職場内の効果

企業名株 式 会 社キ ョ ウ セ イ

製造業

中小企業

女

障がい者一人ひとりの特性に応じた着実な改善活動で生産性向上を実現

性Point

外国人▶障がい者が 60％もいる職場で、公的助成に頼らず、事業収入によって 30 年にわたり経営を継続▶障がい者が「悩まない作業、疲れない作業」を理想に、改善活動を展開▶改善活動は 2011 年から 2014 年で生産性の 1.5 倍アップを目指す▶職員（健常者）が 1 日 800 枚塗っていた塗装を、従業員本人（障がい者）の努障がい者

力と工程の改善で 1200 枚へと生産性向上を実現▶チーム制を敷き協力し合う現場の空気を醸成▶金型処理工程で大幅に在庫削減し、悩まない作業、迷わない作業現場を実現▶ IT 化で職員が行っていた伝票集計（8 時間 / 日）の労働が不要となり、その職員が従業員ケアに回る▶ダイバーシティの取り組みを外部の講演会での発表や、工場見学の受入れで広く高齢者伝えている

キャリア・スキル等

Data
◎企業概要

限定なし

会社設立年

1983 年

本社所在地

岡山県倉敷市福田町浦田 1919 番地 7 号

資本金

事業概要

産業用防振ゴム製品の製造

売上高

533 百万円（2013 年 3 月決算）

◎従業員の状況（単体）

103

総従業員数

77 名（うち非正規 5 名）

属性ごとの人数等【障がい者】53 名（うち非正規 1 名）

正規従業員の平均勤続年数

男性 12.63 年、女性 10.29 年

Best Practices Collection 2014

10 百万円株式会社キョウセイ

自動車のマツダの子会社である倉敷化工で、同社かダイバーシティ経営の背景とねらいらの受注が 100％である。倉敷化工は、自動車の部品のほか、建設機械や産業機械向けのゴム製部品も作っている。キョウセイは後者の製造を担い、同社の同製品群の 40％を作るまでになっている。ゴ

健常者も障がい者も「共に生きる」
キョウセイは、もともとは社会福祉法人ひまわりの会の福祉工場であったが、一部が独立し、1983ム製品は、材料や形状、サイズの違いなどによって1,000 種にも上る。

年に株式会社としてスタートした。社名の由来は「共土地、建物、設備などは倉敷化工から貸与されてに生きる」である。元の福祉工場は、現在も就労継いる。経営は社長として１名が倉敷化工より派遣さ続支援 A 型事業所として同敷地内で操業している。

れている。金具処理やゴムの精練工程を備えており、障がい者 50 名の内訳は、身体障がい者が 1 名、ゴム製部品の生産に必要な一通りの生産設備を有し知的障がい者が 49 名（軽度 24 名、重度 25 名）、ている。技術的なサポートのため、倉敷化工のスタッ精神障がい者が 3 名であり、軽度、重度はほぼ同数フが来ることはあるが、社長以外の常駐者はおらず、採用している。便宜上、健常者を「職員」、障がい現場の管理はすべてキョウセイの職員と従業員が者を「従業員」と呼び分け、職員が従業員の指導や担っている。

ケアにあたっているが、職員と従業員は皆が平等で工場は 8 時から 17 時までと、17 時から深夜 2ある。同じ作業着で仕事をしていて、健常者と障が時までの 2 交代制、基本的に土日祝日の週休二日制い者の見分けはつかない。健常者であれ、障がい者で、年間休日は 108 日になる。障がい者は 50 名のであれ、仕事は自己実現の有効なきっかけであるこ

うち 49 名が正社員である。報酬は時給制で、役職とから、同社で働く障がい者一人ひとりに、自己実が付くと賃金の上乗せがある。役職が付いた従業員現をしてもらうことを願っている。

は、パート職員の報酬を超えており、賞与も出して

設立当初は 10 名弱の障がい者と数名の支援スタッフがいたが、業務の拡大にともなって、年々、社員が増え、現在では 53 名の従業員、20 名の職員という規模になった。ひまわりの会から来ていた支援スタッフは、1996 年を最後にゼロになった。在いる。定年は 60 歳で、退職金もあり、継続雇用のインセンティブとなっている。

ダイバーシティ推進のための具体的取り組み

社年数は従業員が 12.06 年、職員が 12.35 年であり、障がい者の方が長く勤めている。

チーム制、リーダー制を採用してモチベーションを従業員数推移

アップ
工場の職制は作業者、リーダー、リリーフマン、90

係長、課長と昇進していく。原則、従業員はリリー

80

フマンまでだが、係長や課長への昇進の可能性もあ7060
従業員数る。職員も新人は作業者から始めて、障がいのある50

従業員のリーダーやから仕事を教わる。

4030
20
支援
職員出向受入
従業員
2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

01985

10年度

赤が従業員（障がい者）数、青が職員（健常者）数。
設立から 1996 年まであった白が支援スタッフの数。

1000 種にも上るゴム製品を作り分ける生産現場
同社は、ゴム製部品の製造会社である。発注元は、同社では、障がい者も健常者と社員としてのモチベーションは共通であり、それぞれに個性や得意不得意があることも同じだと考えている。ただし、障がいの状況は個別に異なるから、障がい者一人ひとりの能力に合った作業を割り振っている。
個人に仕事を与えると、ともすると「自分の仕事はこれだけ」という意識が強くなり、他人の仕事に関心を向けなくなるため、チームに対して目標を与Best Practices Collection 2014104

株式会社キョウセイ

えている。チームで仕事をする効果は、連携を生むしている。2013 年度は第 6 工程（成形 3）の改善ことにある。健常者でも障がい者でも、人間は認めをしている。

られることで存在意義を感じられ、やりがいを得ら経過は、第 5 工程までは順調に目標を達してきた。

れる。チーム制を採用してから、以前はたまにあっ2013 年度は、第 6 工程（成形 3）に取り組んでいた「おなかが痛い、頭が痛い」といった理由での突るところだが、初めて目標未達となった。この工程然の欠勤がなくなり、安定就労を実現できた。

は、30 年前からある 40 トンプレス機を使っており、生産設備が古いため、成果を出しにくいためである。

障がいの状況に合わせた作業の割り振りと多能工化への取り組み
従業員の評価は、それぞれ所属の部署の係長、課長が一次評価をし、工場長が最終的な評価者となる。
評価は 5 段階で、各人のスキルに合わせ、分析している。他人との比較でなく、個人ごとに努力目標を決め、どこまで達成できたかを評価する。能力を判定しながら、その人の能力を生かせる工程を探し、そこに就けるようにしている。
ひとつの製品の作業工程を細分化し、各人に相応しい工程を割り当てる。ひとりで全工程をこなすことは無理でも、工程を細分化すれば、障がい者ができる工程は多い。また、治具を作ればできる工程もある。まずは単工程に習熟し、できる人には工程を増やして多能工化している。
作業の様子をビデオ撮影し、従業員が互いに見て、ムリ・ムダ・ムラの発見をする機会も設けている。
ある作業者のビデオ映像を、チームの仲間が見に集まってくる。お互いに注意し合いながら、気付いた合宿でまとめた改善計画。会議室の壁一面に張り出してある。

ダイバーシティ推進による経営効果
着実な改善活動によりより高い生産性を実現
改善活動では、日々、目標に対する経過を把握しことを述べ合いながら、技術を高め合っている。ていく。生産量などは時間単位で集計している。う計画期間４年で生産性を 1.5 倍に引き上げる改善活

か原因があるはずで、それをヒアリングによって究動を推進中
生産現場は、2 年前からマツダの J ‐ ABC（Jiba［地場］Achieve Best Cost）という手法を参考にして、本格的に改善活動を始めた。目標は従業員が「悩まない作業、疲れない作業」。改善活動も、チームに対して目標を与える。目標達成のための計画作成のため 1 泊 2 日で倉敷化工の協力も得て、合宿を行った。
改善活動は、2011 年度を基準にし、2014 年度に生産性を 1.5 倍に引上げることを目指して活動している。初年度は第 1 工程（塗布）と第 2 工程（成形 1）、2 年目は第 3 工程（精練）、第 4 工程（成形 2）といったように注力する工程を絞り、集中して改善
105Best Practices Collection 2014

まくいかなかったときも、社員を叱るのでなく、何明しようと努めている。たとえば塗装工程で、いつも 1 日 1,000 枚を塗る従業員が 800 枚しか塗れなかったとする。時間ごとの実績を記録しているので、生産量が減る時間帯が分かった。ヒアリングすると「いつもは四角い部品だが、三角の部品が流れて来て難しかった」といういようなことが分かる。このヒアリング結果を受け、三角の部品でも手際よく塗るための塗り方や治具の工夫などをし、改善を行っている。
改善活動の一例を数字で示すと、それまで健常者の職員が 1 日に 800 枚を塗っていた塗装工程で、知的障がいのある女性従業員が 1,200 枚を塗ることが可能になった。生産性というのは、障がいの有無、株式会社キョウセイ

個人の能力や努力だけで決まるものではなく、改善品や材料を探すことから始めなければならない。そ

活動の重要性が改めて実感された。の結果、時間当たりの生産性が落ち、不良率も上が1.5 倍を目指す生産性は、1 人 1 時間当たりの生る。これを経営者の指示の下、従業員を含めた全員産個数と、1 人 1 時間当たりの売上高（材料費を除で、極力在庫を減らし、置き場を決めるなど整理整く）を目標に掲げている。2012 年時点で 3,432 円頓して分かりやすくした。

だった生産性を、2015 年には 5,148 円に引上げる

IT 化による業務効率の改善にも努めている。従来、ことが目標である。同社の工場の設備稼働率は、ま生産管理は職員が手書きの伝票で管理しており、各だ 50％程度であり、40 トンプレス工程も含め、改種の伝票の集計に 1 人 1 日（8 時間）の労力がかかっ善の余地が小さくない。現状の低効率の原因は、障ていたが、工程管理をバーコード読取式にしたことがい者が仕事をしているからでなく、単に改善が不で、集計が不要となった。その分、生産管理を行っ十分だからであり、達成は十分可能だと見ている。ていた職員は、従業員のケアに当たることができる

管理面では 2013 年 4 月からもっとも在庫の多い生産性（1 人 1 時間当たり売上）の推移（2012 年 4 月～ 2015 年 3 月）
工場全体の生産性（売り上げver.）（円/人・時間）ようになった。
外部との交流が双方に win-win の効果を生む

6,000

ダイバーシティ推進によって外部との接点が増え5,000

た。地元のイベントに従業員が参加するようになっ4,000

た。講演会では、経営者や工場長が講師となるが、3,000従業員も同行して、体験談を話してもらう。講演会

2月

12月

8月

10月

6月

4月

2月

12月

8月

10月

6月

4月

2月

12月

8月

10月

6月

4月

2月

12月

08月

望者が出るなど、広報や人材募集面の効果が現れて10月

1,000

6月で招かれたある特別支援学校からは、新たに就労希4月2,000きた。
工場見学も同社のダイバーシティ活動を広く知らしめる機会となっている。工場見学の申込みはクチ金具処理工程の在庫の削減に取り組み始め、顕著なコミで増えており、見学者からも「自分たちが気付成果を出すことができた。在庫が多いと、部品や材かなかった改善点を教えてもらえる」との意見が寄料がどこにあるか分からず、健常者でも探すのに苦せられるとのことである。また、特別支援学校や障労する。ましてや障がい者には分からない。置き場がい者訓練施設から、障がい者の就労体験を受入れ所が決まらないと、とりあえず空いたスペースに置ており、その数も増加傾向にある。

くことが常態化して、次の作業指示を出しても、部Best Practices Collection 2014

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