GUIDE OCDE SUR LE DEVOIRDE DILIGENCE POUR UNE CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESGUIDE OCDE SUR LE DEVOIRDE DILIGENCE POUR UNE CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESCe document et toute carte qu’il peut comprendre sont sans préjudice du statut de tout territoire, de la souveraineté
s’exerçant sur ce dernier, du tracé des frontières et limites internationales, et du nom de tout territoire, ville ou région.
Merci de citer cet ouvrage comme suit :OCDE (2018), Guide OCDE sur le devoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises
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GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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AVANT-PROPOSLe Guide OCDE sur le devoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises(ci-après « Guide ») a pour objectif de fournir un guide pratique aux entreprises pour la miseen œuvre des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales
à travers une explication simple des recommandations concernant le devoir de diligence.
La mise en œuvre de ces recommandations doit permettre aux entreprises d’éviter
et de traiter les risques d’impacts négatifs sur les travailleurs, les droits de l’Homme,
l’environnement, la corruption, les consommateurs et la gouvernance d’entreprise liés àleurs activités, à leur chaîne d’approvisionnement et à leurs relations d’affaires. L’Annexe au
Guide propose des textes explicatifs, des conseils et des exemples d’application du devoir
de diligence.
Ce Guide vise également à promouvoir une définition commune aux gouvernements
et aux parties prenantes du devoir de diligence pour une conduite responsable desentreprises. Les Principes directeurs des Nations Unies sur les entreprises et les droits del’Homme ainsi que la Déclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales
et la politique sociale de l’OIT contiennent également des recommandations relatives au
devoir de diligence, et ce Guide peut aider les entreprises à les mettre en œuvre.
Ce Guide répond à la Déclaration adoptée par les dirigeants du G7 les 7 et 8 juin 2015 à
Schloss Elmau, qui a reconnu l’importance d’adopter une définition commune du devoir
de diligence, en particulier pour les petites et moyennes entreprises, et qui a encouragé
les entreprises ayant leur siège ou exerçant des activités dans les pays du G7 à mettreen œuvre le devoir de diligence dans leurs chaînes d’approvisionnement. Dans leurDéclaration adoptée le 8 juillet 2017 à Hambourg, les dirigeants du G20 se sont engagés à
promouvoir les normes du travail, sociales et environnementales et les droits de l’Homme,
conformément aux cadres internationalement reconnus, afin de développer des chaînes
d’approvisionnement durables et inclusives, et ont souligné que les entreprises avaient laresponsabilité d’exercer leur devoir de diligence dans cette optique.
Le développement de ce Guide a été supervisé par le Groupe de travail de l’OCDE sur laconduite responsable des entreprises (GTCRE) dans le cadre d’un processus multipartite
impliquant des pays membres et non-membres de l’OCDE ainsi que des représentants
d’entreprises, de syndicats et de la société civile. Une première version a été soumise pouravis au GTCRE et aux parties prenantes institutionnelles de l’OCDE en mai 2016. Une version
révisée a fait l’objet d’une consultation publique en février 2017. Un groupe consultatif
multipartite a été constitué en juin 2017 pour aider le GTCRE à intégrer les commentaires
des parties prenantes et à finaliser le Guide. Le Conseil des droits de l’Homme des Nations
Unies a activement collaboré à ce processus.

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AVANT-PROPOSCe Guide a été approuvé par le Groupe de travail de l’OCDE sur la conduite responsable
des entreprises le 6 mars 2018 et par le Comité de l’investissement de l’OCDE le 3 avril 2018.
Une Recommandation relative au Guide a été adoptée lors de la réunion du Conseil OCDEau niveau ministériel du 30 mai 2018.
L’OCDE a également développé des guides pour aider les entreprises à exercer leurdevoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises dans des secteurs etchaînes d’approvisionnement spécifiques, en particulier : chaînes d’approvisionnement enminerais ; chaînes d’approvisionnement du secteur de l’habillement et de la chaussure ;chaînes d’approvisionnement de l’agriculture ; industries extractives ; et finance.

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ACRONYMES ET ABBREVIATIONS
CREConduite responsable des entreprises

EIA

Environmental impact assessments

EPZ

Export processing zone

ESIA

Environmental and social impact assessments

GTCRE	Groupe de travail de l’OCDE sur la conduite responsable
des entreprises
HRIA

Human rights impact assessments

KYC

Know your counterparty

PME

Petite et moyenne entreprise

INDH

Institution nationale des droits de l’Homme

SGPNO	Système de gestion des plaintes au niveau opérationnel
PCN	Point de contact national pour les Principes directeurs
de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales
Enjeux CRE	Droits de l’Homme, y compris droits des travailleurs et relations
professionnelles, environnement, corruption, publicationd’informations et intérêts du consommateur
EMN

Entreprise multinationale

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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SOMMAIREI.

II.

INTRODUCTION10PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISES
Impacts négatifs et risques
Pourquoi mettre en œuvre le devoir de diligence ?
Caractéristiques du devoir de diligence – l’essentiel à savoir

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PROCESSUS DU DEVOIR DE DILIGENCE
1. Prendre en compte les principes de la conduite responsable
des entreprises dans le cadre des politiques et systèmes de gestion
de l’entreprise
2. Identifier et évaluer les impacts négatifs réels et potentiels liés aux
activités, produits et services de l’entreprise
3. Faire cesser, prévenir et atténuer les impacts négatifs
4. 	 Suivi de la mise en œuvre du devoir de diligence et ses résultats
5.	Communiquer sur la manière dont l’entreprise traite ses impacts négatifs
6. 	Réparer les impacts négatifs de l’entreprise, par ses propres moyens ou
en coopération avec d’autres acteurs

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 NNEXE : Exemples et explications sur le devoir de diligence pourA
une conduite responsable des entreprises
Q1.  Quels sont des exemples d’impacts négatifs sur les enjeux couverts
par les Principes directeurs EMN ?
Q2.  Comment les entreprises peuvent-elles prendre en compte la question
du genre dans le cadre de leur approche du devoir de diligence ?
Q3.  Comment l’entreprise peut-elle décider quelles mesures prendre en priorité ?
Q4.  À quelles étapes du processus du devoir de diligence est-il pertinentde procéder par ordre de priorité ?
Q5. Faut-il classer les risques d’impacts négatifs différemment selon qu’ils
concernent les droits de l’Homme ou d’autres domaines ?
Q6. Comment gérer le manque de moyens ?
Q7. Comment adapter la mise en œuvre du devoir de diligence en fonction
du contexte dans lequel exerce l’entreprise ?
Q8. Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ?
Q9. Que signifie « échange constructif avec les parties prenantes » ?
Q10. Quand est-il important d’échanger avec les parties prenantes de l’entreprise
sur la question du devoir de diligence ?
Q11.  Comment l’entreprise peut-elle échanger avec des parties prenantes
potentiellement vulnérables ?

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SOMMAIRE

Q12. Comment les entreprises peuvent-elles collaborer dans le cadre
du processus du devoir de diligence ?
Q13. La collaboration entre entreprises est-elle compatible avec le respect
du droit de la concurrence ?

56

Questions relatives au processus du devoir de diligence

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A.1. INTÉGRER LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE
DES ENTREPRISES DANS LES POLITIQUES ET SYSTÈME DE GESTION
DE L’ENTREPRISE
Q14. Que recouvrent les politiques relatives aux enjeux CRE ?
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Q15. Sur quelle expertise l’entreprise peut-elle se baser pour développer
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des politiques relatives aux enjeux CRE ?
Q16. Quelles équipes ou unités doivent être particulièrement prises en63
compte lors du développement et de l’alignement des objectifs
avec les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise ?
Q17. Quelles sont les différences entre le rôle du conseil d’administration 66
ou de surveillance et le rôle de la direction générale dans la miseen œuvre des politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise ?
Q18. Comment inclure des attentes relatives aux enjeux CRE dans66
ses relations d’affaires ?
A.2. IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS POTENTIELS ET
AVÉRÉS LIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES
DE L’ENTREPRISES
Q19. Qu’entend-on par « mener de vastes recherches » ? À quel point
faut-il pousser ces recherches ?
Q20. Qu’entend-on par « risques associés au secteur, au produit, à la zone
géographique et au fonctionnement de l’entreprise » ?
Q21. Quelles sources d’informations l’entreprise peut-elle utiliser pour menerses recherches ?
Q22. Comment procéder si les informations manquent ?
Q23. Comment l’entreprise peut-elle évaluer les risques d’impacts
négatifs associés à ses activités ?
Q24. Comment décider quelles activités ou quelles relations d’affairesévaluer en priorité ?
Q25. Comment évaluer les relations d’affaires identifiées commeprioritaires durant les recherches de l’entreprise ?
Q26. Quels sujets les études d’évaluation des relations d’affaires peuventelles recouvrir et qui est censé les mener ?
Q27. Quand évaluer les relations d’affaires ?

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SOMMAIRE

Q28. Comment les entreprises peuvent-elles évaluer les relations d’affaires
avec lesquelles elles n’ont pas de lien contractuel ?
Q29. Quelle différence entre « causer » un impact négatif, y « contribuer »ou y « être directement lié » au travers d’une relation d’affaires ?
Q30. Pourquoi le degré d’implication de l’entreprise dans un impact
négatif importe-t-il ?
Q31. Comment l’entreprise peut-elle classer par priorité les actions
qu’elle doit engager pour prévenir et atténuer les impacts négatifs
de ses activités et de ses relations d’affaires ?
A.3. FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS
Q32. Quelle est la différence entre la prévention et l’atténuationd’un impact négatif ?
Q33. Comment l’entreprise peut-elle s’y prendre pour prévenir et atténuer
les impacts négatifs réels ou potentiels qu’elle cause, ou auxquels
elle contribue
Q34. Comment l’entreprise peut-elle s’y prendre pour prévenir etatténuer les impacts négatifs réels ou potentiels directement liés à
ses activités, produits, services au travers de ses relations d’affaires ?
Q35. Comment l’entreprise peut-elle modifier ses opérations
ou activités pour prévenir et atténuer les impacts négatifs liésà ses relations d’affaires ?
Q36. Comment l’entreprise peut-elle user de son influence ?
Q37. Comment l’entreprise peut-elle compenser son manque d’influence ?
Q38. Comment l’entreprise peut-elle aider ses relations d’affairesà prévenir ou à atténuer leurs impacts négatifs ?
Q39. Comment une entreprise peut-elle envisager de rompre
une relation d’affaires ?
Q40. Comment l’entreprise peut-elle prévenir et atténuer les impacts
négatifs associés aux relations d’affaires avec lesquelles elle n’a pas
de lien contractuel ?
A.4. SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCEET SES RÉSULTATS
Q41. Quelles informations relatives au devoir de diligence doivent fairel’objet d’un suivi par l’entreprise ?
Q42. Comment l’entreprise peut-elle assurer le suivi de la mise en œuvre etles résultats de ses actions ?
Q43. Qui l’entreprise peut-elle impliquer dans le suivi de la mise en œuvre
et des résultats de ses actions ?
Q44. Comment l’entreprise peut-elle traiter les résultats de son suivi ?
Q45. Comment l’entreprise peut-elle définir un ordre de priorité entre
ses actions de suivi ?

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SOMMAIRE

A.5. COMMUNIQUER SUR LA MANIÈRE DONT L’ENTREPRISE TRAITESES IMPACTS NÉGATIFS
Q46. Sous quelle(s) forme(s) communiquer auprès du public et des parties 94
prenantes impactées par l’entreprise ?
Q47. Comment communiquer des informations pertinentes mais
95
sensibles sur le plan commercial ?
A.6. REPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE, PAR SES PROPRESMOYENS OU EN COOPÉRATION AVEC D’AUTRES ACTEURS
Q48. Quel est le lien entre le processus du devoir de diligence97
et le processus de réparation ?
Q49. Qu’entend-on par « réparation » et « réparer » ?
97
Q50. Comment déterminer les formes adaptées de réparation ?
97
Q51. Qu’est-ce qu’un « mécanisme de réparation légitime » ?
98
Q52. Que signifie « coopérer avec un mécanisme de réparation légitime » ? 98
Q53. Dans quelles circonstances adopter tel ou tel processus
100
de réparation ?
Q54. Quelle est la différence entre un système d’alerte précoce et
100
un processus de réparation ?
RECOMMANDATION DU CONSEIL SUR LE GUIDE DU DEVOIRDE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES101

RÉFÉRENCES

104

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
9INTRODUCTION
SOURCE 
Ce Guide sur le devoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises (le « Guide »)se base sur les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales(les « Principes directeurs EMN »). Les Principes directeurs EMN sont des recommandations
non-contraignantes relatives à la conduite responsable des entreprises (« CRE »), émises parles gouvernements à l’intention des entreprises multinationales. Les Principes directeurs EMN
reconnaissent et encouragent la contribution positive que les entreprises peuvent apporter au
progrès économique, environnemental et social, et incitent ces dernières à poursuivre leursefforts en ce sens, mais également que leurs activités peuvent entraîner des risques d’impacts
négatifs sur les travailleurs, les droits de l’Homme, l’environnement, la corruption, les consommateurs et la gouvernance d’entreprise. Les Principes directeurs EMN recommandent donc aux
entreprises d’adopter des pratiques de diligence adaptées aux risques liées à leurs activités,à leurs chaînes d’approvisionnement et à leurs relations d’affaires et de prendre les mesuresqu’imposent ces incidences lorsqu’elles se produisent.

OBJECTIF
Ce Guide aide les entreprises à comprendre et à mettre en œuvre le devoir de diligence pourune CRE comme le préconisent les Principes directeurs EMN (« le devoir de diligence »). Ce
Guide vise également à promouvoir une définition commune aux gouvernements et aux
parties prenantes du devoir de diligence pour une CRE.
Les Principes directeurs EMN laissent aux entreprises une certaine marge de manœuvre pouradapter au contexte dans lequel elles évoluent les caractéristiques, les mesures concrètes et
les processus relatifs à leur devoir de diligence. Il est recommandé aux entreprises d’utiliser
ce Guide comme un cadre de référence pour développer et renforcer leurs propres systèmeset processus de diligence, puis de mobiliser des ressources supplémentaires pour approfondir
leurs connaissances en la matière, en fonction de leurs besoins.
Les Principes directeurs EMN incluent un système « unique » de gestion et de transmission desplaintes – les Points de contact nationaux (« PCN »). Ce Guide constitue une source d’informations utile pour les PCN souhaitant comprendre et promouvoir les Principes directeurs EMN.
uVoir Encadré 8 pour plus d’informations sur les PCNGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
10INTRODUCTION

CHAMP D’APPLICATIONTABLEAU 1. C HAMPS D’APPLICATION DU GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE
DILIGENCE POUR UNE CRE
Entreprises concernéesl Toutes les entreprises multinationales (« EMN »), quels que

soient leur structure d’actionnariat, leur secteur et leurtaille, exerçant leurs activités ou ayant leur siège dans despays adhérents aux Principes directeurs EMN, y compris lespetites et moyennes entreprises (« PME ») multinationales.
l Toutes les entités au sein du groupe EMN – entité mère etentités locales, y compris leurs filiales.
l Les entreprises nationales sont censées respecter

les mêmes règles de conduite que les entreprises
multinationales dès lors que les Principes directeurs EMN
peuvent s’appliquer à leur situation.
Sujets liés au devoir
de diligence(« problématiques
CRE »)*l Droits de l’Homme (Chapitre IV des Principes directeurs EMN)l Emploi et relations professionnelles (Chapitre V des Principes

directeurs EMN)l Environnement (Chapitre VI des Principes directeurs EMN)l Lutte contre la corruption, la sollicitation de pots-de-vin

et d’autres formes d’extorsion (Chapitre VII des Principes
directeurs EMN)l Intérêts des consommateurs (Chapitre VIII des Principes

directeurs EMN)l Publication d’informations (Chapitre III des Principes

directeurs EMN)
Relations d’affaires
auxquelles s’applique ledevoir de diligence

Tous les types de relations d’affaires que peut avoir une
entreprise – fournisseur, franchisés, licenciés, co-entreprise,investisseurs, clients, prestataires, consommateurs,
consultants, conseillers financiers, juridiques et autres, ettoute entité publique ou privée liée à ses activités, produits
ou services.

* Trois chapitres des Principes directeurs EMN ne sont pas couverts par ce Guide : Science ettechnologie ; Concurrence et Fiscalité.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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INTRODUCTION

CIBLE
Ce Guide s’adresse en premier lieu aux professionnels chargés de mettre en œuvre le devoir
de diligence au sein des entreprises. Vu la grande variété des sujets couverts par les Principes
directeurs EMN et la nature transversale des actions nécessaires pour mettre en œuvre ledevoir de diligence dans le cadre des diverses activités et relations d’affaires d’une entreprise,il est probable qu’un certain nombre d’unités, de fonctions et d’individus soient concernés.
Ce Guide peut aussi être utile à d’autres parties prenantes, comme les initiatives sectorielles
et multipartites qui facilitent la collaboration à des activités relatives au devoir de diligence, ou
encore les travailleurs, les syndicats, les représentants de travailleurs1 et les organisations de lasociété civile.

STRUCTURE
Ce Guide commence avec une brève synthèse de chaque chapitre des Principes directeurs
EMN. Puis il fournit un aperçu du devoir de diligence, y compris les concepts clés et principales
caractéristiques, afin que le lecteur puisse comprendre facilement l’approche recommandéepar les Principes directeurs EMN.
La partie centrale de ce Guide décrit le processus du devoir de diligence et les mesures nécessaires à sa mise en œuvre étape par étape, bien que dans la pratique le devoir de diligence
implique des actions continues et itératives, qu’il n’est pas toujours possible de séquencer, etqui doivent parfois être menées simultanément, les résultats de certaines actions dépendant
des résultats de ceux des autres. Chaque étape détaillée dans ce Guide inclut des « actions
pratiques » qui illustrent comment mettre en œuvre, ou adapter si nécessaire, les mesuresconcourant au bon déroulement du processus du devoir de diligence. Ces actions pratiques
ne doivent pas être considérées comme une liste de « cases à cocher » pour respecter son
devoir de diligence. Certaines actions pratiques ne s’appliquent pas à certaines situations.
Les entreprises peuvent en outre identifier des actions ou des mesures additionnelles à
prendre dans certaines situations qui leur sont propres.
Des textes explicatifs, des conseils et des exemples d’application du devoir de diligence sontréférencés et recroisés tout au long du Guide. Ces éléments sont présentés sous la forme de« questions – réponses » et reliés à des parties spécifiques du Guide.

1. Ce Guide utilise les termes « représentants de travailleurs », « syndicats » et « organisations
de représentation de leur choix » tels que définis par le droit du travail international : Convention n°87
de l’OIT sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical, Convention n°98 de l’OIT sur le droitd’organisation et de négociation collective et Convention n°135 de l’OIT sur les représentants
des travailleurs.

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INTRODUCTIONLIENS AVEC D’AUTRES PROCESSUS ET INSTRUMENTS
Guides sectoriels de l’OCDE sur la conduite responsable des entreprises
L’OCDE a développé des guides sectoriels sur le devoir de diligence et des documents debonnes pratiques spécifiques à certains chaînes d’approvisionnement – minerais, agriculture, habillement et chaussure – et à certains secteurs – industries extractives, finance (voir
OCDE, 2016a ; OCDE, 2016b ; OCDE, 2016c ; OCDE, 2017a ; et OCDE, 2017b). Ces guides ont été
développés en étroite collaboration avec des gouvernements, des entreprises, des syndicats
et des organisations de la société civile. Les approches proposées pour chaque secteur sontconformes à celle présentée dans ce Guide, mais incluent des recommandations plus détaillées
et adaptées au contexte spécifique desdits secteurs. Ce Guide n’a pas vocation à remplacer ni à
modifier les guides OCDE sectoriels ou thématiques existants sur la CRE, mais peuvent les compléter. Il est recommandé aux entreprises cherchant des réponses à leurs questions de se référer
au guide le plus précis et le plus pertinent pour leurs activités, chaîne d’approvisionnement
ou secteur.
Autres instruments de l’OCDE
Les Principes directeurs EMN sont cités dans un certain nombre d’instruments de l’OCDE
qui renforcent les liens entre la CRE et d’autres sujets, notamment : les Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE ; les Lignes directrices de l’OCDE sur la gouvernanced’entreprise des entreprises publiques ; les Approches communes de l’OCDE pour les crédits
à l’exportation bénéficiant d’un soutien public et le devoir de diligence environnementale etsociale ; le Cadre d’action de l’OCDE pour l’investissement ; la Recommandation du Conseil del’OCDE sur les marchés publics ; et la Recommandation du Conseil de l’OCDE visant à renforcer
la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers dans les transactions commerciales
internationales (voir OCDE, 2016d ; OCDE, 2015a ; OCDE, 2015b ; OCDE, 2015c ; OCDE, 2015d ;et OCDE, 2009).

Autres processus et instruments multilatéraux
Concernant la question des droits de l’Homme, et notamment des droits des travailleurs, ce
Guide s’aligne sur les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits
de l’Homme (PDNU), sur la Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux
au travail, sur les Conventions et Recommandations de l’OIT citées dans les Principes directeurs
EMN, et sur la Déclaration de principes tripartite de l’OIT sur les entreprises multinationales et lapolitique sociale (voir ONU, 2011 ; OIT, 1998 ; et OIT, 2017).

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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INTRODUCTIONLES CHAPITRES DES PRINCIPES DIRECTEURS DE L’OCDE
I. Concepts et principes
Le premier chapitre
des Principes directeursdéfinit les concepts et principes qui
replacent dans leur contexte toutes
les recommandations figurant dansles chapitres suivants. Ces concepts
et principes (par exemple, respecter
les législations nationales est la
première obligation des entreprises)
forment la clé de voûte des Principes
directeurs et définissent les notions
fondamentales qui les sous-tendent.
II. Principes généraux
Ce chapitre est le premiercontenant des recommandations spécifiques à l’intention
des entreprises sous la forme deprincipes généraux qui donnent leton et définissent un cadre de principes communs aux chapitres qui
suivent. Il contient des dispositions
importantes comme la mise en
oeuvre d’une diligence raisonnable,
les mesures à prendre par rapport
aux incidences négatives ou encore
l’engagement des parties prenantes,
entre autres.
III. Publicationd’informations
Pouvoir disposer d’informations claires et complètes sur une
entreprise est important pour touteune palette d’utilisateurs. Ce chapitre
appelle les entreprises à faire preuve
de transparence dans leurs activités
et de réactivité face aux exigences deplus en plus complexes du public en
matière d’information.

IV. Droits de l’Homme
Les entreprises peuvent
avoir un impact sur
pratiquement la totalité des droits
de l’Homme internationalement
reconnus. De ce fait, il est importantqu’elles assument leurs responsabilités. Partant de ce constat, ce
nouveau chapitre des Principes
directeurs s’inspire du Cadre de référence « Protéger,respecter, réparer» des Nations Unies, et des Principes
directeurs des Nation Unies relatifs aux
entreprises et au droits de l’Homme, qui
en sont la mise en œuvre.

VI. Environnement
Le chapitre consacré àl’environnement contient
un ensemble de recommandations pour inciter les entreprises
multinationales à améliorer leursperformances environnementales et
les aider à optimiser leur contribution
à la protection de l’environnement,
grâce à une amélioration de leurgestion interne et de leur planification. Il reflète pour l’essentiel les principes et les objectifs de la Déclarationde Rio sur l’environnement et ledéveloppement et de l’Agenda 21.

V. E mploi et relations
professionnelles
L’OIT est l’organisme
compétent chargé de fixer etde suivre les normes internationales
du travail et de promouvoir les droits
fondamentaux au travail, comme entémoigne la Déclaration relative aux
principes et droits fondamentaux
au travail qu’elle a adoptée en 1998.
Ce chapitre met l’accent sur lerôle des Principes directeurs dansla promotion du respect, par lesentreprises multinationales, desnormes internationales du travailélaborées par l’OIT

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
14

INTRODUCTION

À L’INTENTION DES ENTREPRISES MULTINATIONALES
VII. L utte contre
la corruption,
la sollicitationde pots-de-vin et d’autres
formes d’extorsion
La corruption active et passive sapeles institutions démocratiques et lagouvernance des entreprises, qui
ont un rôle important à jouer dansla lutte contre ces pratiques. L’OCDE
est à la tête des efforts déployés dansle monde pour offrir aux entreprises
internationales des règles du jeuéquitables en luttant pour éradiquer
la corruption. Les recommandations
figurant dans les Principes directeurss’inspirent des nombreux travaux
que l’OCDE a déjà effectués dansce domaine.

VIII. Intérêts desconsommateurs
Les Principes directeurs
appellent les entreprises à seconformer à des pratiques loyales enmatière commerciale, de marketing
et de publicité, et à garantir la qualité
et la fiabilité des biens ou desservices qu’elles fournissent. Cechapitre s’inspire des travaux duComité de la politique à l’égard desconsommateurs et du Comité desmarchés financiers de l’OCDE, et deceux menés par d’autresorganisations internationales commela Chambre de commerce
internationale, l’Organisationinternationale de normalisation ou
les Nations Unies.
IX. Scienceet technologie
Ce chapitre confirme queles entreprises multinationales sont leprincipal vecteur des transferts internationaux de technologie. Il vise àfavoriser les transferts de technologieà destination des pays d’accueil età promouvoir leur contribution aux
capacités d’innovation de ces pays.

X. Concurrence
Ce chapitre montre combien il importe que lesentreprises multinationales exercent
leurs activités d’une manière compatible avec tous les textes législatifs
et réglementaires applicables enmatière de concurrence, en prenant
en compte le droit de la concurrence
de tous les pays dans lesquels leurs
activités risquent d’avoir des effets
anticoncurrentiels. Les entreprises
doivent s’abstenir de conclure desaccords contraires à la concurrence,qui nuisent à un fonctionnement
efficace des marchés nationaux etinternationaux.
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XI. Fiscalité
Les Principes directeurssont le premier instrument international de responsabilité
des entreprises à traiter de fiscalité.
Ils s’inspirent, en les enrichissant, d’un
imposant corpus de travaux menés
sur la fiscalité, notamment le Modèlede convention fiscale de l’OCDE et leModèle de convention des Nations
Unies concernant les doubles impositions entre pays développés et pays
en développement. Cet importantchapitre contient des recommandations fondamentales en matièrede fiscalité.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
15I.

PRÉSENTATION DU DEVOIRDE DILIGENCE POUR UNE CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
16PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESLes Principes directeurs EMN reconnaissent la contribution positive que les entreprises peuvent
apporter au progrès économique, environnemental et social, et incitent ces dernières à poursuivre leurs efforts en ce sens. Mais ils reconnaissent également que leurs activités peuvent
entraîner des risques de corruption et d’impacts négatifs sur les travailleurs, les droits del’Homme, l’environnement, les consommateurs et la gouvernance d’entreprise. Le devoir
de diligence est un processus que les entreprises devraient mettre en œuvre pour identifier,prévenir, et atténuer les impacts négatifs réels et potentiels de leurs activités, de leur chaîne
d’approvisionnement et de leurs relations d’affaires, mais aussi pour rendre des comptes dela manière dont ces impacts sont traités, et comme le recommandent les Principes directeurs
EMN. Pour être efficace, la mise en œuvre du devoir de diligence passe par l’intégration desprincipes de la CRE dans les politiques et systèmes de gestion des entreprises, et doit permettreà ces dernières de réparer les impacts négatifs qu’elles causent ou auxquels elles contribuent.
uVoir Schéma 1

IMPACTS NÉGATIFS ET RISQUES
 ettre en œuvre son devoir de diligence permet de traiter ses impacts négatifs réels etMpotentiels (« risques ») liés aux enjeux suivants, couverts par les Principes directeurs EMN :droits de l’Homme, y compris droits des travailleurs et relations professionnelles, environnement, corruption, publication d’informations et intérêts du consommateur (« enjeux CRE »).
Les différents chapitres des Principes directeurs EMN donnent des indications détaillées surle type de comportement à adopter pour chaque enjeu CRE. La probabilité qu’une entreprise
ait un impact négatif augmente dans les situations où son comportement ou le contexte
dans lequel s’inscrivent sa chaîne d’approvisionnement et ses relations d’affaires ne sont pas
conformes aux recommandations des Principes directeurs EMN. Un risque d’impacts négatifs
peut exister lorsqu’un comportement potentiellement contraire aux recommendations desPrincipes directeurs EMN existe, car cela implique des impacts qui pourraient survenir dans lefutur. uVoir Annexe Q11

POURQUOI METTRE EN ŒUVRE LE DEVOIR DE DILIGENCE ?
Certains produits, services ou activités comportent une part inhérente de risques parce qu’ils
sont susceptibles de causer des impacts négatifs sur les enjeux CRE, d’y contribuer ou d’y êtredirectement liés. Dans un contexte donné, ces activités peuvent ne pas revêtir de risques intrinsèques, mais certains cas (ex : problèmes d’état de droit, non-application des lois, mauvais comportement des relations d’affaires) peuvent entraîner des risques d’impacts négatifs. Le devoir
de diligence doit aider les entreprises à anticiper et prévenir ou atténuer ces impacts. Dans
certains cas précis, le devoir de diligence peut aider les entreprises à déterminer, en dernier
ressort, si elles doivent mettre un terme ou non à certaines activités ou relations d’affaires,parce que le risque d’impact négatif est trop important, ou parce qu’elles ont échoué à atténuer
ce risque.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
17

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

ENCADRÉ 1. C OMPRENDRE LA NOTION DE RISQUE SELONLES PRINCIPES DIRECTEURS EMN
Pour beaucoup d’entreprises, le terme de « risque » désigne en premierlieu les risques qu’elles encourent elles-mêmes – risque financier, risquede marché, risque opérationnel, risque d’image, etc. Les entreprises sontattentives à leur position sur le marché vis-à-vis de leurs concurrents, à leurréputation et leurs perspectives de long terme. Ainsi, lorsqu’elles font une
analyse de risques, elles se concentrent généralement sur les risques qui
les menacent directement. Les Principes directeurs EMN s’intéressent enrevanche aux impacts négatifs sur les personnes, sur l’environnement et
sur la société que les entreprises peuvent causer, auxquels elles peuvent
contribuer, ou auxquels elles peuvent être liées directement – en d’autres
termes, les Principes directeurs EMN abordent la question des risques d’unpoint de vue extérieur.
Les entreprises peuvent identifier les risques liés aux enjeux CRE en observant les divergences entre les recommandations des Principes directeurs
EMN d’une part, et le contexte dans lequel s’inscrivent leurs activités, leurschaînes d’approvisionnement et leurs relations d’affaires d’autre part.
uVoir Annexe Q1

Une entreprise qui prévient et atténue efficacement ses impacts négatifs peut également,par voie de fait, maximiser ses contributions positives à la société, améliorer les relations avec
ses parties prenantes et protéger sa réputation. Le devoir de diligence peut aider les entreprises à créer de la valeur, notamment en les aidant à identifier des moyens de réduire leurscoûts, à améliorer leur compréhension du marché dans lequel elles évoluent et des sourcesd’approvisionnement stratégiques auprès desquelles elles se fournissent. Il peut également les
aider à renforcer leur gestion des risques opérationnels spécifiques à leurs activités, à réduire laprobabilité d’incidents liés aux enjeux couverts par les Principes directeurs EMN, et à diminuer
leur exposition aux risques systémiques. La mise en œuvre du devoir de diligence peut aussi
aider une entreprise à se conformer aux règlementations portant sur certains enjeux CRE spécifiques, tels que le droit du travail, le droit environnemental, la gouvernance d’entreprise, le droit
pénal et la lutte contre la corruption.

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18

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESCARACTÉRISTIQUES DU DEVOIR DE DILIGENCE – L’ESSENTIEL À SAVOIRl  Le devoir de diligence est préventif.
	La mise en œuvre du devoir de diligence vise avant toute chose à éviter de causer desimpacts négatifs sur les gens, sur l’environnement ou sur la société, ou d’y contribuer, età prévenir les risques d’impacts négatifs directement liés à des activités, produits, services
et relations d’affaires. Quand l’implication dans des impacts négatifs s’avère inévitable, ledevoir de diligence est censé permettre d’atténuer ces impacts, d’empêcher qu’ils se reproduisent régulièrement voire, si possible, de les réparer intégralement.

L a mise en œuvre du devoir de diligence implique diverses procédures pouratteindre divers objectifs.
	Le concept du devoir de diligence tel que défini par les Principes directeurs EMN lie unensemble de procédures permettant aux entreprises d’identifier, de prévenir et d’atténuer
leurs impacts négatifs, d’assurer le suivi de la mise en œuvre et les résultats des mesures
qu’elles prennent à cet effet, et de communiquer sur la manière dont elles traitent leurs
impacts négatifs dans le cadre de leurs activités, chaînes d’approvisionnement et relations
d’affaires. Le devoir de diligence doit faire partie intégrante des processus de décision etdes systèmes de gestion des risques de l’entreprise. Dans cette optique, sa mise en œuvre
peut s’inscrire dans d’autres processus de transaction traditionnels tels que les mesures dediligence relatives à la clientèle KYC (« know your counterparty ») – mais sans s’y limiter.
Prendre en compte la CRE dans les politiques et les systèmes de gestion des entreprises
aide ces dernières à prévenir leurs impacts négatifs sur les enjeux CRE et à mettre en œuvre
leur devoir de diligence de manière efficace, en leur permettant de clarifier leur stratégie, dedévelopper les compétences de leurs équipes, de mobiliser les ressources nécessaires et decommuniquer clairement sur les engagements pris par leurs dirigeants.
ll  La mise en œuvre du devoir de diligence doit être proportionnée au risque(fondée sur les risques).
	Le devoir de diligence est fondé sur les risques. Les mesures qu’une entreprise prend pourmettre en œuvre son devoir de diligence doivent être proportionnées à la gravité et à laprobabilité des risques encourus. Quand la gravité et la probabilité d’un impact négatifsont élevées, le champ d’application du devoir de diligence doit être étendu. Les modalités
du devoir de diligence dépendent également de la nature du risque d’impact négatif sur
des enjeux CRE, tels que les droits de l’Homme, l’environnement ou la corruption. Cela
implique d’adapter les approches en fonction des risques spécifiques encourus et deprendre en compte la façon dont ces risques affectent différents groupes ; par exemple, laquestion du genre peut avoir une incidence sur la mise en œuvre du devoir de diligence.
uVoir Annexe Q2GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
19

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESl  La mise en œuvre du devoir de diligence peut répondre à un ordre de priorité(fondé sur les risques)Lorsqu’il n’est pas possible de traiter en même temps tous les impacts négatifs identifiés, il
est recommandé à l’entreprise d’établir un ordre de priorité entre les mesures qu’elle doit
prendre, en fonction de la gravité et de la probabilité desdits impacts. Une fois que les
impacts les plus négatifs sont identifiés et traités, l’entreprise peut s’occuper des impacts
moins significatifs. Lorsqu’une entreprise cause un impact négatif sur des enjeux CRE, ou ycontribue, elle doit toujours mettre un terme aux activités qui causent l’impact ou y contribuent, en mobilisant les moyens nécessaires pour les réparer, ou en participant à leurrésolution. L’ordre de priorité établi par l’entreprise peut lui-même évoluer au fil du temps,
de nouveaux impacts négatifs pouvant émerger et nécessiter un traitement plus urgent
que d’autres impacts plus anciens mais moins significatifs. En cas de risques d’impacts
négatifs sur les droits de l’Homme, c’est la gravité potentielle de ces impacts, par exemple
le fait qu’un impact deviendrait irrémédiable s’il n’est pas traité sans délai, qui doit être lefacteur prédominant pour déterminer l’ordre de priorité. uVoir Annexe Q3-5l 	 La mise en œuvre du devoir de diligence est un processus dynamique	Le processus du devoir de diligence n’est pas figé, mais continu, réactif et évolutif. Il inclut
un système de remontée de l’information pour que les entreprises puissent savoir ce qui afonctionné ou pas. Les entreprises doivent toujours s’efforcer d’améliorer les procédureset les systèmes qu’elles mettent en place pour éviter ou traiter tout impact négatif. Le
processus du devoir de diligence est censé permettre aux entreprises de réagir à une éventuelle évolution de leur profil de risque (ex : changement du cadre juridique dans un pays,
risques émergents dans un secteur, développement de nouveaux produits ou de nouvelles
relations d’affaires).
l  Le devoir de diligence ne permet pas de transférer ses responsabilités.
	Toute entreprise engagée dans une relation d’affaire a la responsabilité d’identifier et detraiter ses impacts négatifs. Les recommandations des Principes directeurs EMN sur le devoir
de diligence n’ont pas pour objectif de transférer les responsabilités des gouvernementsvers les entreprises, ni les responsabilités des entreprises causant des impacts négatifs, ou
y contribuant, vers les entreprises directement liées à des impacts négatifs dans le cadrede leurs relations d’affaires. Au contraire, les Principes directeurs EMN recommandent aux
entreprises d’assumer la part de responsabilité dans leurs impacts négatifs, et si ces impacts
sont directement liés à leurs activités, produits ou services, de faire tout leur possible pourfaire évoluer la situation en usant de leur influence, seules ou en collaboration avec d’autres
parties prenantes.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
20

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESl 	 La mise en œuvre du devoir de diligence s’inscrit dans le respect des normes

internationales de CRE	Les Principes directeurs EMN édictent des normes de CRE conformes aux lois en vigueur et
aux normes internationalement reconnues. Ils rappellent notamment que les entreprises
ont pour obligation première de respecter les lois du (des) pays où elles exercent desactivités et/ou dans lesquels elles sont domiciliées. Le devoir de diligence peut aider lesentreprises à se conformer aux législations relatives aux enjeux visés par les Principes directeurs EMN. Dans les pays où les lois et réglementations nationales entrent en contradiction
avec les normes et règles édictées dans les Principes directeurs EMN, la mise en œuvre dudevoir de diligence peut aider les entreprises à respecter l’esprit des Principes directeurs
EMN dans les limites permises par les textes nationaux. Dans certains cas, les lois nationales
imposeront aux entreprises de prendre des mesures relatives à certains enjeux CRE (ex :corruption d’agents étrangers, esclavage moderne, exploitation de minerais issus de zones
de conflit ou à haut risque).
l 	 Les modalités de mise en œuvre du devoir de diligence dépendent du contexte

dans lequel évolue l’entreprise.
	
La nature et le champ d’application du devoir de diligence peuvent varier en fonction defacteurs tels que la taille de l’entreprise, le contexte dans lequel elle exerce ses activités,son modèle d’affaires, sa position dans la chaîne d’approvisionnement, ainsi que la naturede ses produits ou services. Pour identifier et gérer efficacement leurs risques, les grandes
entreprises opérant à grande échelle et produisant de nombreux produits ou assurant
de nombreux services auront besoin de mettre en place des systèmes plus étendus etplus formels que les petites entreprises avec un nombre réduit de produits ou services.
uVoir Annexe Q6-7 et Tableau 4l modalités de mise en œuvre du devoir de diligence peuvent êtreLes
adaptées en fonction des limitations pesant sur leurs relations d’affaires.
Les entreprises peuvent être confrontées à des contraintes pratiques et légales limitantl’influence ou les pressions qu’elles sont en mesure d’exercer sur leurs relations d’affaires
pour faire cesser, prévenir ou atténuer leurs impacts négatifs sur les enjeux CRE, ou pourles réparer. Les entreprises, en particulier les PME, ne disposent pas toujours d’un pouvoir
suffisant sur leur marché pour exercer seules une influence sur leurs relations d’affaires. Les
entreprises peuvent tenter de surmonter cet obstacle en recourant à des moyens juridiques– accords contractuels, critères de préqualification, convention de vote fiduciaire, systèmede licence ou de franchise – et en s’associant via des initiatives sectorielles ou intersectorielles pour accroître leur capacité d’influence par la force du nombre.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES21

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESl 	 La mise en œuvre du devoir de diligence se base sur des informations obtenues

en échangeant avec les parties prenantes.
	Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes dont les intérêts peuvent êtreaffectés par les activités d’une entreprise.2 Les échanges avec les parties prenantes doiventêtre réciproques. Ils impliquent de partager dans les délais requis toutes les informations
dont les parties prenantes ont besoin pour prendre des décisions éclairées, dans un format
compréhensible et accessible. Pour être constructifs, les échanges entre parties prenantes
doivent reposer sur une bonne foi mutuelle. Ces échanges constructifs entre parties prenantes doivent avoir lieu tout au long du processus du devoir de diligence. Lorsqu’une
entreprise est susceptible de causer ou d’avoir causé un impact négatif, d’y contribuer ou d’yavoir contribué, il est particulièrement important qu’elle échange avec les parties prenantes
et les détenteurs de droit impactés ou susceptibles d’être impactés – par exemple, selon lanature de l’impact négatif traité, en participant à des études sur le terrain, en prenant desmesures d’atténuation des risques, en mettant en place un système de suivi continu et unsystème de gestion des plaintes, et en partageant les résultats de toutes ces actions.3l 	La mise en œuvre du devoir de diligence implique de communiquer

en continu.

	Communiquer des informations sur le processus du devoir de diligence, sur ses résultats etsur ses objectifs fait partie du processus en tant que tel. Cela permet à l’entreprise de donner
renforcer la confiance dans ses actions et ses décisions et de démontrer sa bonne foi.
Il est recommandé aux entreprises de rendre compte de la manière dont elles identifient ettraitent leurs impacts négatifs réels et potentiels, et de communiquer en ce sens auprès despublics concernés (ex : parties prenantes, investisseurs, consommateurs, etc.), en diffusant
des informations suffisamment détaillées pour démontrer qu’elles apportent une réponse
adéquate aux problèmes rencontrés. La communication devrait être effectuée en tenantdûment compte de la confidentialité, de laconcurrence4 et de la sécurité. Les entreprises
peuvent adopter diverses stratégies pour communiquer dans les limites permises par les
enjeux de confidentialité. uVoir Annexe Q47

2	Exemples de parties prenantes : travailleurs, représentants de travailleurs, syndicats (dontles syndicats internationaux), membres de communautés, organisations de la société civile,
investisseurs, organisations sectorielles et professionnelles.
3.	Voir Annexe Q8 pour une explication des termes parties prenantes concernées, parties prenantes
impactées ou susceptibles d’être impactées et détenteurs de droit, et Annexe Q8-11 pour plusd’informations sur les échanges avec les parties prenantes.

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22

PRÉSENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

ENCADRÉ 2. C OLLABORATION DANS LE CADREDE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIRDE DILIGENCE
Les entreprises peuvent collaborer au niveau sectoriel ou intersectoriel
ainsi qu’avec leurs parties prenantes tout au long du processus du devoir
de diligence – même si elles demeurent responsables de la mise en œuvre
effective de leur devoir de diligence. Par exemple, elles peuvent collaborer
pour rassembler des connaissances, accroître leur capacité d’influence,ou généraliser des mesures prises. La collaboration au niveau sectoriel
permet souvent de mutualiser et réduire les coûts, ce qui peut s’avérer
particulièrement utile pour les PME. uVoir Annexe Q12
Si le fait de collaborer dans le cadre du processus du devoir de diligencen’entre généralement pas en contradiction avec le droit de la concurrence,les entreprises impliquées dans des initiatives collaboratives sont encouragées à prendre les mesures nécessaires pour comprendre les questions
relatives au droit de la concurrence dans la juridiction où elles exercent
et éviter toute activité susceptible d’être considérée comme illégale.
uVoir Annexe Q3

4. L es questions touchant à la concurrence doivent être traitées à la lumière du droit de la concurrence
applicable à l’entreprise.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
23

II.

PROCESSUS DU DEVOIR DE DILIGENCEGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
24

PROCESSUS DU DEVOIR DE DILIGENCE

Partant du principe que la mise en œuvre du devoir de diligence doit être proportionnée aux risquesencourus et adaptée au contexte spécifique dans lequel évoluent les entreprises, cette partie du Guide
propose des mesures (1) pour prendre en compte la CRE dans le cadre des politiques et systèmesde gestion des entreprises et pour aider ces dernières à mettre en œuvre leur devoir de diligence en(2) identifiant leurs impacts négatifs réels ou potentiels sur les enjeux CRE, (3) faisant cesser, prévenant ou atténuant lesdits impacts, (4) contrôlant la mise en œuvre et les résultats des mesures qu’elles
prennent à cet effet, et (5) communiquant sur la manière dont elles traitent lesdits impacts ; et (6) pourréparer lesdits impacts, si possible. uVoir Schéma 1
Les actions pratiques présentées dans cette partie ne doivent pas être considérées comme une liste de« cases à cocher » pour respecter son devoir de diligence. Certaines actions pratiques ne s’appliquentpas à certaines situations. Il peut exister des actions ou des mesures additionnelles utiles à prendre
dans certaines situations qui ne sont pas décrites dans ce Guide.

SCHÉMA 1. MESURES À PRENDRE DANS LE CADRE DU PROCESSUS DE DILIGENCE
IDENTIFIER & ÉVALUERLES IMPACTS NÉGATIFSDANS LES ACTIVITÉS,LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTET LES RELATIONS D’AFFAIRESCOMMUNIQUER
SUR LA FAÇON
DONT LES IMPACTS
SONT TRAITÉS

52
1
PRENDRE EN COMPTELES ENJEUX DE LA CONDUITERESPONSABLE DES ENTERPRISESDANS LES POLITIQUESET SYSTÈMES DE GESTION
DE L’ENTREPRISE

4SUIVRELA MISE EN ŒUVREET LES RÉSULTATS

6RÉPARER LES DOMMAGES,PAR SES PROPRES MOYENSOU EN COOPÉRATIONAVEC D’AUTRES ACTEURS3FAIRE CESSER, PRÉVENIROU ATTÉNUERLES IMPACTS NÉGATIFSGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
25

1
PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUESET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE
1.1

É laborer, adopter et diffuser des politiques relatives aux enjeux CRE dans lesquelles l’entreprises’engage à respecter les principes et normes édictés dans les Principes directeurs EMN et présente ses plans pour mettre en œuvre son devoir de diligence dans le cadre de ses activités, desa chaîne d’approvisionnement et de ses relations d’affaires. uVoir Annexe Q14-15

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Passer en revue et mettre à jour les politiques existantes relatives aux enjeux CRE (ex : droit
du travail, droits de l’Homme, environnement, publication d’informations, protection desconsommateurs, gouvernance, lutte anti-corruption) pour les aligner sur les principes etnormes édictés dans les Principes directeurs EMN.

		b.	Développer des politiques spécifiques en fonction des principaux risques encourus parl’entreprise, en se basant sur les résultats des études d’évaluation des risques qu’elle amenées, afin d’indiquer la manière dont elle traite lesdits risques. Il peut être pertinentd’inclure à ces politiques les plans de mise en œuvre du devoir de diligence de l’entreprise.

		c.	Rendre publiques les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise, par exemple en lespubliant sur le site Internet ou en les affichant dans les locaux de l’entreprise. Si nécessaire,
traduire lesdites politiques dans les langues locales.

		

d.	Communiquer sur les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise auprès desemployés et des autres travailleurs concernés, par exemple à l’occasion de séminaires
d’intégration ou d’ateliers de formation, en réitérant l’opération à intervalles réguliers pourmaintenir un bon niveau de sensibilisation.

		e. Mettre à jour les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise à mesure que les risquesliés aux activités, à la chaîne d’approvisionnement et aux relations d’affaires de l’entrepriseévoluent.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
26

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE

1.2	S’efforcer de prendre en compte la mise en œuvre des politiques relatives aux enjeux CRE del’entreprise dans le cadre du fonctionnement des organismes de surveillance de l’entreprise.
Prendre en compte les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise dans le cadre dessystèmes de gestion de l’entreprise, afin que la mise en œuvre des dites politiques s’inscrivedans le cadre des processus opérationnels réguliers de l’entreprise, tout en respectant l’indépendance, l’autonomie et la structure juridique des organismes de surveillance de l’entreprise,comme prévu par les lois et règlementations nationales.

i ACTIONS PRATIQUES		a. C onfier la responsabilité de la mise en œuvre du devoir de diligence et de son suivi à deshauts responsables et la responsabilité plus large des enjeux CRE au conseil d’administration
ou de surveillance de l’entreprise. uVoir Annexe Q16		b.	Confier la responsabilité de la mise en œuvre de certains aspects spécifiques de lapolitique relative aux enjeux CRE de l’entreprise aux départements concernés, en prêtant
une attention particulière aux travailleurs dont les actions et les décisions sont les plus
susceptibles d’accroître ou de réduire les risques encourus. uVoir Annexe Q16		c. 	Développer des systèmes d’information et d’archivage, ou adapter ceux existants, pourcollecter des données sur le processus du devoir de diligence mis en place par l’entreprise, et
sur les décisions prises et actions menées dans son cadre.

		

d.	Mettre en place des canaux de communication, ou utiliser ceux existants, entre lesmanagers seniors et les départements chargés de la mise en œuvre du devoir de diligence,pour qu’ils puissent partager des informations et des documents sur les risques à traiter et
les décisions prises à cet effet.

		e.	Favoriser la coordination des actions menées par les différentes équipes et entités del’entreprise pour mettre en œuvre les politiques relatives aux enjeux CRE, par exemple
en créant des groupes ou comités plurifonctionnels pour partager des informations surles risques encourus par l’entreprise et prendre des décisions concertées à cet égard, eten incluant à ces groupes ou comités les entités qui sont en mesure de faire en sorte que
lesdites décisions respectent les politiques relatives aux enjeux CRE. uVoir Annexe Q16		f. 	Organiser des ateliers de formation à l’intention des travailleurs concernés pour les aider à
comprendre et à mettre en œuvre les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise, etmobiliser des ressources proportionnées aux mesures de diligence à prendre.

		

g.	Mettre en place des incitations pour les travailleurs et pour les entités qui soient compatibles
avec les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise.

		h.	Développer des procédures de plaintes, s’inspirer des procédures existantes ou les adapter
pour permettre aux travailleurs de signaler tout problème ou toute plainte liés aux enjeux
CRE (ex : conditions de travail, corruption, gouvernance d’entreprise).

		

i.	Développer des procédures pour traiter les situations, ou le cas échéant les réparer dansle cas où les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise ne sont pas respectées(ex : collecter des données supplémentaires, développer les compétences et les moyens
des travailleurs concernés, prendre des mesures disciplinaires ou des sanctions).

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
27

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE

1.3 	
Prendre en compte les politiques et règles relatives aux enjeux CRE de l’entreprisedans le cadre de ses échanges avec ses fournisseurs et de ses autres relations d’affaires.
uVoir Annexe Q18

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Communiquer sur les aspects clés des politiques relatives aux enjeux CRE de l’entrepriseauprès des fournisseurs et des autres relations d’affaires concernées.

		b.	Inclure des clauses et des règles relatives aux enjeux CRE dans les contrats ou autres formesd’accords écrits que noue l’entreprise avec ses fournisseurs et ses autres relations d’affaires.

		

c.	Développer et mettre en place des procédures de préqualification pour les fournisseurs etautres relations d’affaires de l’entreprise, et, si possible, adapter ces procédures en fonction
du contexte et des risques spécifiques à l’entreprise, afin de donner la priorité aux enjeux
CRE qui concernent directement les relations d’affaires de l’entreprise, leurs activités et leur(s)zone(s) d’implantation.

		d.	Mobiliser les ressources nécessaires et organiser des ateliers de formation pour aider lesfournisseurs et autres relations d’affaires de l’entreprise à comprendre et à appliquer lespolitiques relatives aux enjeux CRE, ainsi qu’à mettre en œuvre le devoir de diligence.

		e.	S’efforcer de comprendre comment certaines pratiques de l’entreprise elle-même (ex :pratiques d’achat, incitations commerciales) peuvent empêcher ses fournisseurs et autres
relations d’affaires de mettre en œuvre ses politiques relatives aux enjeux CRE, puis dépasser
les obstacles ainsi identifiés.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
28

2


IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELSET POTENTIELS LIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITSET SERVICES DE L’ENTREPRISE

2.1 	Mener de vastes recherches pour identifier quels aspects des activités, relations d’affaires et chaîne d’approvisionnement de l’entreprise présentent des risques particulièrement significatifs d’impacts négatifs graves sur les enjeux CRE. Les éléments pertinents
à rechercher sont, entre autres, les facteurs de risque liés au secteur d’activité, à la région
d’implantation et au produit de l’entreprise – notamment sur les risques réels auxquels
l’entreprise a déjà été exposée ou est susceptible d’être exposée. Ce travail de recherche doit
permettre à l’entreprise de classer ses risques par ordre de priorité avant de les évaluer plus
en profondeur. Ce travail de recherche peut ne pas s’avérer nécessaire pour les entreprises
ayant des activités peu diversifiées, notamment les petites entreprises ; ces dernières peuvent
alors passer directement à l’étape d’identification et de classement par ordre de priorité desimpacts négatifs spécifiques auxquels elles sont liées. uVoir Annexe Q19-22

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Dresser un panorama initial et complet des champs d’activités et des types de relations
d’affaires de l’entreprise pour comprendre quelles sont les informations à rassembler.

		b.	Rassembler les informations nécessaires pour comprendre les risques importants d’impacts
négatifs liés au secteur de l’entreprise (ex : produits et chaînes d’approvisionnement,
services et autres activités), à sa (ses) région(s) d’implantation (ex : gouvernance et régime
juridique, conflit, respect des droits de l’Homme ou de l’environnement) ou les risquesliés à l’entreprise elle-même (ex : cas avérés de corruption, conduite inappropriée, mise enœuvre des normes de CRE). uVoir Annexe Q20 Les sources à consulter peuvent inclure desrapports de gouvernements, d’organisations internationales, d’organisations de la société
civile, de représentants de travailleurs, de syndicats, d’institutions nationales des droits del’Homme (« INDH »), de médias ou d’autres experts. uVoir Annexe Q21-22

		c. Quand les informations manquent, consulter les parties prenantes et experts concernés.

		d.	Étudier les informations obtenues par le biais de systèmes d’alerte (ex : assistancetéléphonique) et de systèmes de gestion des plaintes.

		e.	Identifier les risques relatifs aux enjeux CRE les plus significatifs et les classer par ordre
de priorité avant d’évaluer plus en profondeur les impacts réels et potentiels.

		f. Passer régulièrement en revue les résultats des recherches.

		

g.	Mettre à jour les résultats des recherches à chaque fois que la situation de l’entreprise change
de manière significative, par exemple lorsqu’elle exerce des activités ou s’approvisionne dans
un nouveau pays, lorsqu’elle développe une nouvelle gamme de produits ou de services qui
se différencie nettement de son offre existante, lorsqu’elle change les données d’un de ses
produits ou services, lorsqu’elle se restructure ou lorsqu’elle s’engage dans de nouvelles formesde relations d’affaires (ex : fusions, acquisitions, nouveaux clients et marchés).

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
29

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

2.2	En se basant sur les risques significatifs identifiés ci-dessus, mener des études d’évaluation
itératives, de plus en plus précises, sur les activités, fournisseurs et autres relations d’affaires
que l’entreprise a définis comme prioritaires, afin d’identifier et d’évaluer les impacts négatifs
réels et potentiels de ces derniers sur les enjeux CRE. uVoir Annexe Q23-28

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Dresser la liste des activités, fournisseurs et autres relations d’affaires de l’entrepriseconcernés par les risques définis comme prioritaires, ainsi que des chaînes
d’approvisionnement qui leur sont associées.

		b.	Dresser la liste des normes et enjeux CRE spécifiques aux risques à évaluer, dont les dispositions
des Principes directeurs EMN qui s’appliquent à la situation envisagée, ainsi que les lois
nationales et les cadres réglementaires internationaux et sectoriels relatifs aux enjeux CRE.

		c.	Obtenir, si nécessaire et possible, des informations sur les relations d’affaires de l’entreprisedépassant les liens contractuels (ex : fournisseurs de « rang 2 » et au-delà), et mettre en placedes procédures au niveau de l’entreprise ou de l’ensemble de ses partenaires afin d’évaluer
le profil de risque des niveaux de relation plus éloignés, notamment en passant en revueles études disponibles à leur sujet, et en échangeant avec les acteurs intermédiaires et les« points de contrôle » de la chaîne d’approvisionnement pour évaluer leurs pratiques par
rapport aux principes du devoir de diligence énoncés dans ce Guide.

		d.	Évaluer la nature et la gravité des impacts négatifs réels et potentiels des activités,fournisseurs et autres relations d’affaires de l’entreprise définis comme prioritaires (c.-à-d.
quel enjeu CRE est impacté, de quelle façon, dans quelle proportion, etc.). Si possible, utiliser
les informations rassemblées par l’entreprise elle-même ou par des tiers dans le cadred’études d’incidences environnementales (« EIE »), d’études d’incidences environnementales
et sociales (« EIES »), d’études d’incidences sur les droits de l’Homme (« EIDH »), d’avisjuridiques, de systèmes de gestion de la conformité, de dispositifs anti-corruption,d’audits financiers (si ils sont publiables) et d’inspections relatives à la santé et sécurité autravail, ou encore de toute étude menée par l’entreprise elle-même ou par des initiatives
sectorielles ou multipartites sur les relations d’affaires de l’entreprise, qu’il s’agisse d’audits
environnementaux ou sociaux, d’inspections du travail, d’évaluations de la corruption ou deprocédures KYC.

		e.	Identifier les activités éventuelles de l’entreprise dont le cadre légal et institutionnel ne suffitpas à protéger les droits de toutes les personnes et entreprises impliquées.

		f.	Avant de s’engager dans une nouvelle activité commerciale (ex : acquisition, restructuration,
entrée sur un nouveau marché, développement d’un nouveau produit ou service), étudieret anticiper les éventuels impacts négatifs de cette activité et des relations d’affaires qu’elle
induit sur les enjeux CRE.

		g.	Réévaluer les impacts négatifs des activités ou des relations d’affaires de l’entreprise àintervalles réguliers et lorsque la situation l’exige, notamment avant une décision ou
un changement d’activité majeur (ex : entrée sur un marché, lancement de produit,

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
30

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

changement de politique, changements plus larges du modèle d’affaires), en réaction à
des changements dans l’environnement opérationnel de l’entreprise ou afin d’anticiper ces
derniers (ex : tensions sociales croissantes), et périodiquement tant que dureront lesdites
activités ou relations d’affaires.
		h.	Pour les impacts sur les droits de l’Homme, échanger et se concerter avec les détenteursde droits impactés ou susceptibles de l’être, dont les travailleurs, les représentants detravailleurs et les syndicats, afin de rassembler des informations sur lesdits impacts négatifs ;et prendre en compte les éventuels obstacles pouvant entraver ces échanges entre parties
prenantes. Lorsqu’il n’est pas possible de se concerter directement avec les détenteursde droits, réfléchir à des alternatives raisonnables ; par exemple, consulter des experts
indépendants fiables, y compris des défenseurs des droits de l’Homme, des syndicats etdes organisations de la société civile. Consulter les détenteurs de droits potentiellement
impactés aussi bien avant que pendant les projets et activités susceptibles de les impacter(par exemple en menant des études sur le terrain). uVoir Annexe Q8-11 et Q25

		i.	Lors des études d’incidences sur les droits de l’Homme, prêter une attention particulière
aux éventuels impacts négatifs sur des personnes issues de groupes ou de populations
susceptibles d’être particulièrement vulnérables ou marginalisés, et aux risques différents
auxquels les femmes et les hommes peuvent être confrontés.

		j.	Pour les groupes composés de multiples entités en leur sein, aider les entités locales à
mener leurs propres études.

2.3	Évaluer le degré d’implication de l’entreprise dans les impacts négatifs réels ou potentiels
qu’elle a identifiés afin de déterminer les réponses adéquates à apporter (Voir 3.1 et 3.3 ciaprès). En particulier, évaluer si l’entreprise (a) a causé (ou pourrait causer) lesdits impacts
négatifs, ou si elle (b) a contribué (ou pourrait contribuer) auxdits impacts négatifs, ou encoresi (c) lesdits impacts négatifs sont (ou pourraient être) directement liés à ses activités, produits
ou services au travers de ses relations d’affaires. uVoir Annexe Q29-30

i ACTIONS PRATIQUES		a. 	Consulter les relations d’affaires et les autres entreprises et parties prenantes concernées.

		b.	Consulter les parties prenantes et détenteurs de droits impactés ou leurs représentants
légitimes.

		c. Solliciter des experts en interne ou en externe si nécessaire.

		d.	Si les parties prenantes ou détenteurs de droits impactés ne sont pas d’accord avecl’évaluation faite par l’entreprise de son degré d’implication dans les impacts négatifs réels
ou potentiels qu’elle a identifiés, coopérer de bonne foi avec les mécanismes légitimes
existants conçus pour aider à résoudre les désaccords et à réparer les situations surlesquelles ils portent. uVoir Annexe Q51-52

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
31

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

2.4	À partir des informations obtenues sur les impacts négatifs réels et potentiels de l’entreprise,classer si nécessaire les risques d’impacts négatifs sur les enjeux CRE par ordre de priorité, etdéfinir les mesures à prendre en fonction de la gravité et de la probabilité de ces derniers.
Ce classement par ordre de priorité sera pertinent dans l’éventualité où il s’avèrerait impossiblede traiter tous les impacts négatifs réels ou potentiels immédiatement. Une fois que les impacts
les plus significatifs seront identifiés et gérés, l’entreprise pourra traiter les impacts moins
significatifs. uVoir Annexe Q3-5 et Q31

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Identifier les impacts négatifs réels ou potentiels à traiter immédiatement, au moins enpartie (ex : mettre à jour les modalités des contrats avec les fournisseurs, amender les
protocoles d’audit pour se concentrer sur les risques omis par les précédents audits).

		b.	Agir en priorité sur les activités qui causent des impacts négatifs sur des enjeux CRE, ou qui
y contribuent, en se fondant sur l’évaluation qu’a faite l’entreprise de son degré d’implication
dans lesdits impacts négatifs, comme indiqué dans le point 2.3 ci-avant.

		c.	Pour les impacts négatifs impliquant des relations d’affaires, évaluer à quel point lespolitiques et procédures mises en place par les dites relations d’affaires permettent à ces
dernières d’identifier, de prévenir et d’atténuer elles-mêmes les risques relatifs aux enjeux
CRE qui leur sont associés.

		d.	Lorsqu’il n’est pas possible de traiter tous les impacts négatifs réels et potentiels directement
liés aux activités, produits et services des relations d’affaires de l’entreprise (ou de les traitercomme il serait souhaitable de le faire) évaluer la probabilité et la gravité des impacts ou
risques identifiés pour déterminer sur quels enjeux agir en priorité.

		e.	Solliciter l’avis des relations d’affaires de l’entreprise, des autres entreprises concernées et desparties prenantes et détenteurs de droits impactés ou susceptibles de l’être sur les décisions
à prendre en priorité.

		

f. Consulter des experts en interne ou en externe, si nécessaire.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES32

3FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUERLES IMPACTS NÉGATIFS
3.1	Cesser les activités qui causent des impacts négatifs sur les enjeux CRE, ou qui y contribuent,
en se fondant sur l’évaluation qu’a faite l’entreprise de son degré d’implication dans lesdits
impacts négatifs, comme indiqué dans le point 2.3 ci-avant. Développer et mettre en œuvre
des plans d’action adaptés aux besoins identifiés pour prévenir et atténuer les impacts
négatifs potentiels (futurs) de l’entreprise. uVoir Annexe Q32-33

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Confier à des managers seniors compétents la responsabilité de s’assurer que les activitésde l’entreprise causant des impacts négatifs ou y contribuant cessent, et pour empêcher
des activités qui pourraient causer ou contribuer à des impacts négatifs futurs.

		b.	Pour les activités de l’entreprise complexes ou difficiles à faire cesser pour des raisonsopérationnelles, contractuelles ou juridiques, élaborer une feuille de route définissantla démarche à suivre, en impliquant les juristes de l’entreprise et les parties prenantes etdétenteurs de droits impactés ou susceptibles de l’être.

		c.	Intégrer aux politiques de l’entreprise des directives sur la manière d’éviter et de traiter les impacts négatifs à l’avenir et s’assurer de la mise en œuvre desdites directives.

		d.	Organiser des ateliers de formation adaptés aux besoins des travailleurs et managers
de l’entreprise concernés par ces questions.

		e.	En se basant sur les résultats des études d’évaluation des risques, mettre à jour et renforcer
les systèmes de gestion de l’entreprise afin d’améliorer la détection des informations etl’identification des risques avant qu’ils n’entraînent des impacts négatifs effectifs(Voir 1.2 ci-avant).

		f.	Se concerter et échanger avec les parties prenantes et détenteurs de droits impactés
ou susceptibles de l’être, ainsi qu’avec leurs représentants, pour élaborer et mettre en œuvre
un plan d’action adapté. uVoir Annexe Q8-1.

		g.	En cas d’impacts collectifs ou cumulatifs (c.-à-d. si l’entreprise n’est pas la seule entité àcontribuer à l’impact négatif identifié), si nécessaire, s’efforcer d’échanger avec les autres
entités impliquées pour faire cesser ledit impact négatif et éliminer tout risque qu’il se
produise ou empêcher qu’il se reproduise, par exemple en prenant part à des initiatives
sectorielles et en échangeant avec les autorités. uVoir Encadré 6		h.	Lorsque l’entreprise contribue à des risques ou à des impacts négatifs qui sont causés parune autre entité, prendre les mesures nécessaires pour cesser de contribuer auxdits impacts
négatifs et pour ne plus y contribuer à l’avenir, comme décrit ci-avant, mais aussi accumuler
de l’influence et en user auprès de ladite entité pour atténuer au maximum les impacts
négatifs restants. uVoir 3.2 (c) – (e) et Annexe Q34

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
33

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

3.2	En se basant sur les priorités établies par l’entreprise comme indiqué dans le point 2.4 ci-dessus,
développer et mettre en œuvre des plans d’action pour prévenir ou atténuer les impacts négatifs réels ou potentiels sur les enjeux CRE directement liés aux activités, produits ou services
de l’entreprise au travers de ses relations d’affaires. Le plan d’action doit détailler les mesuresque prendra l’entreprise et les mesures que l’entreprise attend de la part de ses fournisseurs,
acheteurs et autres relations d’affaires. Selon les cas, l’entreprise peut procéder de différentes
façons pour répondre de manière adéquate aux risques associés à ses relations d’affaires :(a) continuer la relation d’affaire tout en prenant des mesures pour atténuer les risques ;(b) suspendre temporairement la relation d’affaire le temps de prendre des mesures pouratténuer les risques ; ou (c) mettre un terme à la relation d’affaire, soit parce que les mesuresprises pour atténuer les risques ont échoué, soit parce que l’entreprise estime qu’il n’est pas
possible d’atténuer les risques, soit parce que l’impact négatif visé est trop grave. Lorsque
l’entreprise prend la décision de mettre à un terme à une relation d’affaire, elle doit prendre
en compte l’impact social et économique potentiellement négatif de cette décision. Dans ce
cas aussi, elle doit définir un plan d’action détaillant les mesures qu’elle doit prendre et lesmesures qu’elle attend de la part de ses fournisseurs, acheteurs et autres relations d’affaires.
uVoir Annexe Q34-40

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Confier la responsabilité du développement, de la mise en œuvre et du suivi des plansd’action à des personnes identifiées.

		b.	Aider les relations d’affaires de l’entreprise à développer des plans adaptés de prévention
et d’atténuation de leurs impacts négatifs (parfois appelés « plans d’action correctifs »)reposant sur un calendrier précis et raisonnable ainsi que sur des indicateurs qualitatifs etquantitatifs permettant de mesurer les progrès enregistrés. uVoir Annexe Q38		c.	Dans la mesure du possible, user de son influence sur les relations d’affaires de l’entreprisepour les pousser à prévenir ou à atténuer leurs risques ou impacts négatifs. uVoir Annexe
Q36 and 40

		d.	Si l’entreprise n’a pas suffisamment d’influence, réfléchir à d’autres moyens d’acquérir del’influence supplémentaire sur ses relations d’affaires, par exemple au travers de contacts
personnalisés pris par ses managers seniors ou de la mise place d’incitations commerciales.
Dans la mesure du possible, coopérer avec d’autres acteurs pour exercer une influencecollective, par exemple en collaborant via des associations sectorielles ou en échangeant
avec les autorités. uVoir Annexe Q37

		e.	Pour prévenir les impacts négatifs potentiels (futurs) et traiter les impacts négatifs réels del’entreprise, s’efforcer d’accroître la capacité d’influence de cette dernière sur ses relations
d’affaires existantes comme sur ses nouvelles relations d’affaires, par exemple en leur faisantadopter des politiques ou des codes de conduite, en leur faisant signer des contrats ou desaccords écrits, ou en exerçant son pouvoir de marché. uVoir Section II, 1.3 et Annexe Q36

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
34

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

		f.	Pour les impacts sur les droits de l’Homme, encourager les entités causant des impacts
négatifs ou y contribuant à échanger avec les détenteurs de droits impactés ou susceptibles
de l’être, ou avec leurs représentants, afin de développer et de mettre en œuvre des plansd’action correctifs. uVoir Annexe Q8-11

		g.	Aider les fournisseurs et autres relations d’affaires de l’entreprise à prévenir ou à atténuer
leurs risques ou impacts négatifs, par exemple en organisant des formations, en améliorantleurs équipements ou en renforçant leurs systèmes de gestion, dans l’optique d’uneamélioration continue. uVoir Annexe Q38		h.	Envisager de rompre une relation d’affaire à risques en dernier recours après que desmesures prises pour prévenir ou atténuer de graves impacts négatifs ont échoué ; lorsqueles impacts négatifs sont irrémédiables ; lorsqu’aucune perspective de changement n’est envue ; ou lorsque de graves risques ou impacts négatifs sont identifiés et que l’entité causant
ledit impact ne prend pas de mesures immédiates pour le prévenir ou l’atténuer. Toutprojet de rupture d’une relation avec un fournisseur ou avec toute autre relation d’affairedevrait prendre en compte l’importance dudit fournisseur ou de ladite relation d’affaire pourl’entreprise, les conséquences juridiques de la poursuite ou de la rupture de la relation, leschangements que la rupture produirait sur le terrain, ainsi que toute information crédible
concernant les impacts négatifs potentiels de la décision de rupture sur le plan économiqueet social. uVoir Annexe Q39

		i.	Si l’entreprise décide de maintenir la relation d’affaire, se préparer à rendre compte desmesures qu’elle prend pour atténuer les risques identifiés et avoir conscience qu’elle encourt
des risques d’image, des risques financiers ou des risques juridiques en poursuivant ladite
relation.

		j.	Exhorter les autorités compétentes du pays où les impacts négatifs ont lieu à agir, parexemple en organisant des inspections et en intervenant pour faire appliquer les lois etréglementations en vigueur. uVoir Encadré 6

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
35

4
SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIRDE DILIGENCE ET SES RÉSULTATS
4.1	Assurer le suivi de la mise en œuvre et l’efficacité des pratiques de diligence de l’entreprise,c.-à-d. des mesures qu’elle prend, seule ou avec ses relations d’affaires, pour identifier, prévenir et atténuer ses impacts négatifs, voire si possible pour les réparer. Tirer des leçons de cessuivis pour améliorer les procédures de l’entreprise au fil du temps. uVoir Annexe Q41-45

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Surveiller la mise en œuvre et l’efficacité des engagements de l’entreprise
relatifs à son propre devoir de diligence, de ses activités et objectifs à cet égard, par exemple
en menant des enquêtes ou en réalisant des audits, en interne ou avec l’aide de tiers,à intervalles réguliers, pour évaluer les progrès réalisés, et communiquer les résultats aux
personnes concernées au sein de l’entreprise.

		b.	Évaluer à intervalles réguliers les relations d’affaires de l’entreprise afin de vérifier qu’elles
prennent bien des mesures pour atténuer leurs risques et qu’elles préviennent ou atténuent
bien leurs impacts négatifs.

		c.	Pour les impacts négatifs que l’entreprise cause ou peut causer sur les droits de l’Homme,
ou auxquels elle contribue ou peut contribuer, se concerter et échanger avec les détenteursde droits impactés ou susceptibles de l’être, dont les travailleurs, les représentants destravailleurs et les syndicats. uVoir Annexe Q8-11

		d.	Encourager le passage en revue régulier des initiatives sectorielles ou multipartites
pertinentes dont l’entreprise est membre pour vérifier qu’elles respectent bien les principesédictés dans ce Guide et qu’elles aident bien l’entreprise à identifier, prévenir ou atténuer
les impacts négatifs liés à ses activités, en prenant en compte leur indépendance.
uVoir Annexe Q12		e.	Identifier les risques ou impacts négatifs que l’entreprise a pu omettre de prendre
en compte par le passé dans le cadre des processus relatifs à son devoir de diligence,et les y inclure à l’avenir ;		f.	Prendre en compte les leçons tirées des expériences passées dans le cadre du processus
de diligence de l’entreprise afin d’en améliorer le fonctionnement et les résultats à l’avenir.
uVoir Annexe Q44

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES36

5COMMUNIQUER SUR LA MANIÈRE DONTL’ENTREPRISE TRAITE SES IMPACTS NÉGATIFS
5.1	Publier des informations sur la politique, les processus et les mesures de diligence adoptés parl’entreprise pour identifier et traiter ses impacts négatifs réels ou potentiels, et sur les résultats
et conclusions de ces actions. uVoir Annexe Q46-47

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Dans les limites permises par le secret des affaires et par les enjeux de concurrence et desécurité, rendre publiques des informations sur les processus du devoir de diligence adoptés
par l’entreprise, par exemple en intégrant lesdites informations aux rapports RSE annuels
de l’entreprise, ou à tout autre support adapté. Inclure des informations sur les politiques
relatives aux enjeux CRE de l’entreprise ; sur les mesures que prend l’entreprise pour prendre
en compte les enjeux CRE dans le cadre de ses politiques et systèmes de gestion ; surles types de risques particulièrement significatifs que l’entreprise a identifiés, classés par
ordre de priorité et traités, ainsi que sur les critères de priorité ; sur les mesures qu’a prises
l’entreprise pour prévenir ou atténuer ses risques, en indiquant si possible le calendrier desdites mesures, leurs résultats et les pistes d’amélioration ; sur les mesures de suivi mises enplace par l’entreprise et leurs résultats ; et sur toute réparation que l’entreprise a offerte ou àlaquelle elle a collaboré.

		b.	Diffuser les informations énumérées ci-dessus dans un format accessible et adapté, parexemple en les publiant sur le site Internet de l’entreprise, en les affichant dans les locaux del’entreprise et en les traduisant dans les langues locales.

		

c.	Pour les impacts négatifs sur les droits de l’Homme que l’entreprise cause ou auxquels elle
contribue, être prêt à communiquer aux détenteurs de droits impactés ou susceptibles del’être les informations qui les concernent parmi celles énumérées ci-avant, à bref délai, dansle respect de leurs spécificités culturelles, et dans un format accessible, en particulier lorsqueles enjeux sur lesquels portent ces informations ont été soulevés par lesdits détenteurs dedroit ou en leur nom. uVoir Section II, 2.4 ; et Section II, 2.12

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES37

6
RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE,
PAR SES PROPRES MOYENS OU EN COOPÉRATIONAVEC D’AUTRES ACTEURS
6.1	Lorsque l’entreprise constate qu’elle a causé des impacts négatifs réels ou qu’elle y a contribué,
traiter lesdits impacts négatifs en les réparant par ses propres moyens ou en coopération avec
d’autres acteurs. uVoir 2.3 et Annexe Q48-50

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Faire en sorte que la (les) personne(s) affectée(s) soi(en)t placée(s) la situation dans laquelleelle(s) se serai(en)t trouvée(s) si l’impact négatif ne s’était pas réalisé (si possible) et lui (leur)accorder des réparations proportionnées à l’importance et à l’ampleur dudit impact négatif.

		b.	Se conformer aux lois et se référer aux normes internationales existantes en matière deréparation des dommages, et lorsque de telles normes ou directives ne sont pas disponibles,s’inspirer des réparations accordées dans des cas similaires. Le type de réparation ou la
combinaison de réparations appropriée dépendra de la nature et de l’ampleur de l’impact
négatif : il peut s’agir d’excuses, d’une restitution ou d’une réhabilitation (ex : réintégration
de travailleurs congédiés, reconnaissance d’un syndicat aux fins de négociation collective),de compensations financières ou autres (ex : création d’un fonds d’indemnisation pourles victimes, financement d’opérations de sensibilisation et de programmes éducatifs), desanctions punitives (ex : licenciement des membres du personnel responsables de actions
dommageables) ou de mesures visant à prévenir d’autres impacts négatifs à l’avenir.
uVoir Annexe Q50

		c.	Pour les impacts négatifs sur les droits de l’homme, se concerter et échanger avec lesdétenteurs de droits concernés et leurs représentants pour déterminer quelles réparations
accorder. uVoir Annexe Q8-11 et Q50		d.	Essayer d’évaluer le degré de satisfaction des plaignants quant au processus de réparation etde ses résultats.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES38

RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE, PAR SES PROPRES MOYENSOU EN COOPÉRATION AVEC D’AUTRES ACTEURS

6.2	Si possible, proposer un mécanisme de réparation propre à l’entreprise, ou coopérer
avec un mécanisme de réparation légitime, grâce auquel les parties prenantes et détenteurs de droits impactés pourront formuler leurs plaintes afin que l’entreprise les traite.
Confier l’examen d’un impact négatif allégué à un mécanisme de réparation légitime
peut s’avérer particulièrement utile en cas de désaccord sur le fait que l’entreprise ait
causé ou contribué audit impact négatif (Voir Section II, 2.3), ou sur la nature et l’étendue
des réparations à accorder. uVoir Annexe Q 51-54

i ACTIONS PRATIQUES		a.	Coopérer de bonne foi avec les mécanismes judiciaires et non-judiciaires. Par exemple
lorsqu’une circonstance spécifique est soumise à un PCN ou via des initiatives proposantd’autres types de mécanismes de gestion des plaintes relatives à la conduite de l’entreprise.
Si l’impact négatif avéré constitue une infraction pénale ou administrative, l’entreprisepourra faire l’objet de poursuites pénales ou de sanctions administratives.

		b.	Mettre en place des systèmes de gestion des plaintes au niveau opérationnel (« SGPNO »),par exemple des systèmes internes de gestion des plaintes des travailleurs ou des systèmesde gestion des plaintes impliquant une tierce partie. Cela peut impliquer de mettre enplace une procédure spécifique de traitement des plaintes détaillant : la démarche à
suivre pour traiter les plaintes et accorder des dommages ; le calendrier à respecter pourtraiter les plaintes ; les démarches accomplir si un accord n’est pas trouvé ou si les impacts
négatifs sont particulièrement graves ; l’étendue de la compétence du SGPNO ; l’avis desparties prenantes concernées sur la forme que doivent prendre le SGPNO et la procédure
de traitement des plaintes pour être accessibles aux plaignants et pour respecter leurs
spécificités culturelles ; les moyens humains et matériels mobilisés pour le SGPNO ; et lesméthodes de contrôle et de suivi des performances du SGPNO. Pour les impacts négatifs
sur les droits de l’Homme, faire en sorte que le SGPNO respecte les critères de légitimité,accessibilité, prévisibilité, équitabilité, conformité aux Principes directeurs EMN, transparence,
et d’engagement basé sur le dialogue.

		c.	Échanger avec les représentants des travailleurs et les syndicats pour mettre en place une
procédure permettant auxdits travailleurs de formuler leurs plaintes auprès de l’entreprise,par exemple en recourant aux systèmes de gestion des plaintes prévus par les accordscadres internationaux ou par toute autre convention collective.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
39

ANNEXEQUESTIONS RELATIVESÀ LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIRDE DILIGENCE POUR UNE CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESEXEMPLES ET EXPLICATIONS SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESCes exemples et explications ont pour but d’illustrer les recommandationsénoncées dans le Guide OCDE sur le devoir de diligencepour une conduite responsable des entreprises.
Ils n’introduisent pas de recommandations nouvelles ou supplémentaires
relatives aux processus du devoir de diligence.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES41

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES Mettre en œuvre un devoir de diligence permet de traiter ses impacts négatifs réels et potentiels(« risques ») sur les enjeux ci-après, couverts par les Principes directeurs EMN : droits de l’Homme,
y compris les droits des travailleurs et des relations professionnelles, environnement, corruption,
publication d’informations et intérêts du consommateurs. uVoir Section I, Impacts négatifs et risquesQ1.	Quels sont des exemples d’impacts négatifs sur les enjeux couverts par les Principes
directeurs EMN ?
TABLEAU 2. EXEMPLES D’IMPACTS NÉGATIFS SUR LES ENJEUX COUVERTS PAR LES PRINCIPES
DIRECTEURS EMN
SUJET

EXEMPLES D’IMPACTS NÉGATIFS1

Publicationd’informations2

l N
 e pas publier d’informations importantes sur les résultats financiers et

Droitsde l’hommelR ecourir au travail forcé.3

opérationnels de l’entreprise ; sur les objectifs de l’entreprise ; sur la structured’actionnariat et les droits de vote ; sur la politique de rémunération des membres
du conseil d’administration ou de surveillance et des hauts responsables ; sur lesmembres du conseil, les transactions de l’entreprise avec des parties liées ; sur les
facteurs de risques prévisibles de l’entreprise ; sur les problèmes relatifs
aux travailleurs et aux autres parties prenantes de l’entreprise ; sur les politiques
et la structure de gouvernance de l’entreprise.
l N
 e pas fournir au public et aux travailleurs, à bref délai, des informations adéquates,
mesurables et vérifiables (si possible) relatives aux effets potentiels de l’activité del’entreprise sur l’environnement, la santé et la sécurité.
lP ratiquer une discrimination salariale pour une quantité égale de travail ou pourun travail de valeur égale.
lS e rendre coupable de violences liées au genre ou de harcèlement, notammentde harcèlement sexuel.
lN
 e pas identifier les peuples autochtones là où ils sont présents, et ne paséchanger avec ces derniers quand les activités de l’entreprise sont susceptibles
d’avoir un impact négatif sur eux.
lÊ tre impliqué dans des représailles contre des organisations de la société civile
ou des défenseurs des droits de l’Homme qui documentent des impacts négatifs
sur les droits de l’Homme réels ou potentiels associés à des projets de l’entreprise,qui en parlent publiquement, ou qui les signalent de toute autre manière.
l Restreindre l’accès de certaines personnes à l’eau potable.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES42

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESTABLEAU 2. EXEMPLES D’IMPACTS NÉGATIFS SUR LES ENJEUX COUVERTS PAR LES PRINCIPES
DIRECTEURS EMN
Droit du travail
et relations
professionnelleslN e pas respecter le droit des travailleurs à créer ou à intégrer un syndicat ou une

Environnementl Dégrader l’écosystème en dégradant la terre, en épuisant les sources aquatiques

organisation représentative de leur choix et à mandater ledit syndicat ou laditeorganisation représentative pour les représenter dans le cadre de négociations
collectives (OCDE, 2011, chapitre V, para.1.b).
lN
 e pas ouvrir de négociations constructives, soit individuellement soit par le biais
d’associations d’employeurs, avec ces représentants afin d’aboutir à des accords surles conditions d’emploi des travailleurs (OCDE, 2011, chapitre V, para.1.b).
lR ecourir au travail des enfants, notamment aux pires formes de travail des enfants(OCDE, 2011, chapitre V, para.1.c).
lD iscriminer des travailleurs pour l’accès à certains emplois ou postes à cause deleur race, couleur de peau, sexe, religion, opinions politiques, ascendance nationale
ou origine sociale, ou pour toute autre raison (OCDE, 2011, chapitre V, para.1.e).
lN
 e pas adapter les machines, le matériel, le temps de travail, l’organisation
du travail et les procédés de travail aux capacités physiques et mentales destravailleurs (OCDE, 2011, chapitre V, 1.e ; OIT, 1981, N° 155).
lN
 e pas remplacer les substances dangereuses par des substances sans danger ou
moins dangereuses partout où cela est possible (OIT, 1988, N° 167).
lV
 erser des salaires qui ne suffisent pas à satisfaire les besoins essentiels destravailleurs et de leurs familles (OCDE, 2011, chapitre V, para.4b).
lM
 enacer de transférer tout ou partie d’une unité d’exploitation dans le but dedissuader les travailleurs de créer ou d’intégrer un syndicat (OCDE, 2011, chapitre V,
para.7).
et/ou en détruisant les forêts vierges et la biodiversité.
l Fournir des produits ou services à hauts risques biologiques, chimiques ou

physiques.
l Polluer l’eau (par exemple en rejetant des eaux usées sans se doter

d’infrastructures de traitement des eaux usées). .
Corruption,pots-de-vin
et extorsionl Corrompre des représentants des autorités pour remporter des marchés publics.
l Corrompre des représentants des autorités pour obtenir des avantages fiscaux ou

d’autres traitements de faveur, ou pour accéder à des informations confidentielles.
l Corrompre des représentants des autorités pour obtenir un dédouanement.
l Corrompre des représentants des autorités pour obtenir des autorisations
ou des permis.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES43

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESTABLEAU 2. EXEMPLES D’IMPACTS NÉGATIFS SUR LES ENJEUX COUVERTS PAR LES PRINCIPES
DIRECTEURS EMN
Corruption,pots-de-vin
et extorsionl Vendre à des organismes publics des produits à un prix gonflé pour reverser une

partie des profits à des représentants des autorités.
l Corrompre des représentants des autorités pour qu’ils ignorent ou contournent lesréglementations et procédures de suivi en vigueur.
l Offrir des cadeaux, des repas ou des divertissements aux personnes avec lesquelles

l’entreprise fait affaire sans suivi ni trace écrite.
l Recevoir des cadeaux de la part de partenaires commerciaux ou de représentants

des autorités sans suivi ni trace écrite.
Intérêts desconsommateurslF ournir des produits ou des services qui ne sont pas conformes à toutes les normes

acceptées ou en vigueur en matière de santé et de sécurité des consommateurs,
notamment aux normes relatives aux avertissements de santé et aux informations
sur la sécurité. (OCDE, 2011, chapitre VIII, para.1).
lN
 e pas donner d’informations exactes, vérifiables, claires et suffisantes pourpermettre aux consommateurs de prendre des décisions éclairées, notamment
des informations sur les prix et, si nécessaire, sur le contenu, sur les précautions
d’emploi, sur l’impact environnemental, sur l’entretien, sur le stockage et surl’élimination des produits ou des services fournis par l’entreprise. (OCDE, 2011,
chapitre VIII, para.2).
lO mettre des informations ou donner des informations trompeuses, fallacieuses,
frauduleuses ou déloyales, ou toute autre pratique du même ordre. (OCDE, 2011,
chapitre VIII, para.4).

1.	Cette liste est fournie à titre illustratif et n’est pas exhaustive. Une entreprise peut causer des impacts négatifs, y contribuer,
ou y être liée par le biais d’une relation d’affaire.
2. 	Le concept de risque d’impact négatif peut s’avérer particulièrement difficile à comprendre quand on l’applique au
chapitre des Principes directeurs consacré à la « Publication d’informations », qui porte en premier lieu sur les impacts
négatifs potentiels de l’entreprise sur la gouvernance d’entreprise, les marchés financiers, les investisseurs et les travailleurs.
Pour cette raison, les Principes directeurs énoncent des principes et des normes auxquels se référer pour mesurer etcontrôler les activités de l’entreprise.
3. 	Déclaration universelle des droits de l’Homme, Articles 4 et 13 ; Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits
fondamentaux au travail.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES44

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Les modalités du devoir de diligence dépendent également de la nature de l’impact négatif sur
des enjeux CRE, tels que les droits de l’Homme, l’environnement ou la corruption. Cela impliqued’adapter les approches aux risques spécifiques encourus et de prendre en compte la façon dont ces
risques affectent différents groupes ; par exemple, la question du genre peut avoir une incidence
sur la mise en œuvre du devoir de diligence. uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence –La mise en œuvre du devoir de diligence doit être proportionnée au risque (fondée sur les risques).
Q2. 	Comment les entreprises peuvent-elles prendre en compte la question du genre
dans le cadre de leur approche du devoir de diligence ?
	Prendre en compte la question du genre dans le cadre du processus du devoir de diligence
implique de se demander si certains impacts négatifs réels ou potentiels affectent différemment ou
spécifiquement les femmes.

5	PAR EXEMPLE, il est important d’être conscient de la question du genre et des droits desfemmes dans les situations où des femmes sont susceptibles d’être affectées de manière
disproportionnée par un impact négatif – à savoir :			l dans
les situations où des femmes font face à des discriminations graves.
			ld
 ans les situations où les activités d’une entreprise affectent de manière significativel’économie, l’environnement, l’accès à certaines terres et les moyens de subsistancede la population locale.
			l dansles zones de conflit ou d’après-conflit.
			l dans
les secteurs et les chaînes d’approvisionnement internationales employant un grandnombre de femmes, tels que les secteurs de l’habillement, de l’électronique, du tourisme,des soins de santé et des services sociaux, du travail domestique, de l’agriculture et des fleurscoupées.
	Cela peut aussi impliquer, tel qu’indiqué, d’adapter les mesures que prend l’entreprise pour identifier,prévenir, atténuer et traiter ses impacts négatifs, afin de s’assurer que lesdites mesures soient efficaces etappropriées.

5 PAR EXEMPLEl Collecteret étudier des données ventilées par sexe afin de déterminer si les activités			de l’entreprise ont un impact différent sur les femmes et les hommes.

			lP rendre en compte la question du genre lors du développement, de l’élaboration etde l’évaluation des politiques et des plans d’action que l’entreprise met en œuvre pour atténuer
et traiter les impacts négatifs réels et potentiels qu’elle a identifiés.
			l Identifier les situations de vulnérabilité se recoupant/se cumulant (ex : travailleuse illettrée issue
d’une population autochtone).
			lD évelopper des systèmes d’alerte et de protection des lanceurs d’alerte prenant en compte
la question du genre.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES45

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES			lA ppuyer la participation active et égale des femmes aux consultations et aux négociations
de l’entreprise.
			lÉ
 valuer si les femmes bénéficient de manière égale de paiements compensatoires ou
d’autres formes de restitutions.
			lC
 onsulter les femmes en l’absence des hommes et ménager des espaces réservés aux femmes
afin de leur permettre d’exprimer leurs opinions et de donner leur avis sur les décisions del’entreprise.
			l Identifier, parmi les impacts négatifs réels ou potentiels identifiés, les tendances et schémas liésà la question du genre que l’entreprise a pu omettre de prendre en compte dans le cadre de ses
processus du devoir de diligence.
			lÉ valuer si les systèmes de gestion des plaintes prennent bien en compte la question du genre, etconsidérer les éventuels obstacles susceptibles d’empêcher aux femmes d’y accéder.

La mise en œuvre du devoir de diligence peut répondre à un ordre de priorité (fondé sur les risques) –Lorsqu’il n’est pas possible de traiter en même temps tous les impacts négatifs identifiés, il est
recommandé à l’entreprise de prendre des mesures par ordre de priorité, en fonction de la gravité
et de la probabilité desdits impacts. uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence – La mise enœuvre du devoir de diligence peut répondre à un ordre de priorité (fondé sur les risques).
Q3. Comment l’entreprise peut-elle décider quelles mesures prendre en priorité ?
	Comme indiqué dans le Guide, il n’est pas toujours possible de traiter en même temps tous les impacts
négatifs liés aux activités et aux relations d’affaires de l’entreprise. Sur ce point, les Principes directeurs
EMN précisent également que lorsque « les entreprises ont un grand nombre de fournisseurs, ellessont invitées à identifier les domaines généraux dans lesquels le risque d’impacts négatifs est le plus
significatif puis, à partir de cette évaluation du risque, à exercer la diligence raisonnable de manière
prioritaire à l’égard de certains fournisseurs ».5. Les entreprises ont la responsabilité de traiter les impacts négatifs qu’elles causent, ou auxquels elles contribuent.
	On mesure l’importance d’un impact négatif en fonction de sa probabilité et de sa gravité. On mesure la
gravité d’un impact négatif en fonction de son ampleur, de son échelle et de son caractère irrémédiable.
		

La notion d’ampleur réfère à la gravité de l’impact négatif.

		La notion d’échelle désigne la portée de l’impact négatif, par exemple le nombre d’individus
affectés ou susceptibles de l’être ou l’étendue de dommages environnementaux.
		La notion de caractère irrémédiable désigne toute limite à la possibilité de replacer les personnes ou l’environnement affectés par l’impact négatif dans une situation équivalente à celledans laquelle ils se trouvaient avant le dommage.

5. OCDE (2011), Commentaire sur les principes généraux, Para 16. .

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
46

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESTABLEAU 3. EXEMPLES D’INDICATEURS PERMETTANT DE DÉTERMINER L’AMPLEUR, L’ÉCHELLE ET LECARACTÈRE IRRÉMÉDIABLE D’UN IMPACT NÉGATIFIMPACT NÉGATIFAMPLEUR

EnvironnementlCorruptionlGravitéde l’impact négatif sur l Portée géographique dela santé
l’impact négatifl Étendue des changementsl Nombre d’espècesdans la composition desimpactéesespècesl Intensité de l’usage de l’eau(% utilisé sur l’ensemble desressources disponibles)l Quantité de déchets produits
et de produits chimiques
générés (tonnes ; % générés)
Montantdu pot-de-vin
Mort ou blessure physiquegrave causée par l’acte decorruptionl Nature criminelle de l’acte decorruptionl Étendue de l’impact négatif
des décisions prises du fait
de l’acte de corruption surles marchés, les personnes,
l’environnement et la sociétél Montant du profit généré parl’acte de corruptionlDroit du travail(suite sur la page 50)

ÉCHELLEGravitéde l’impact négatif
sur la santé ou la sécurité destravailleursl Violation des droits
fondamentaux au travaill

CARACTÈRE IRRÉMÉDIABLENiveaude réhabilitation possible
ou réalisable du sitel Temps nécessaire pour réparerles dommageslFréquenceà laquelle lesl Étendue des dommages
pots-de-vin sont versés
subis par la société du fait del’utilisation frauduleuse del Portée géographique defonds publics
l’acte de corruptionl Nombre et/ou niveaul Mesure dans laquelle leshiérarchique des employés, activités engagées du fait deagents et représentants des l’acte de corruption et permises
autorités impliqués danspar ce dernier sont susceptibles
l’acte de corruption
de mener à des impacts
négatifs irrémédiablesl Étendue des activités liées à
l’acte de corruptionl Nombre de groupes
identifiables impactés parles décisions prises du fait
de l’acte de corruptionlNombrede travailleurs/
employés impactésl Caractère systémique(c.-à-d. spécifique à une
zone géographique, à unsecteur ou à un soussecteur) de l’impact négatiflMesuredans laquelle l’impact
négatif peut être rectifié (ex :par des réparations, par une
réintégration dans l’entreprise,etc.)l Possibilité pour les travailleursde retrouver la jouissance dudroit dont ils ont été privésl

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES47

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESTABLEAU 3. EXEMPLES D’INDICATEURS PERMETTANT DE DÉTERMINER L’AMPLEUR, L’ÉCHELLE ET LECARACTÈRE IRRÉMÉDIABLE D’UN IMPACT NÉGATIFIMPACT NÉGATIFAMPLEUR

Droit du travaill(suite de la page 49)

Droits del’Homme

Publicationd’informations

Intérêts desconsommateurs

ÉCHELLEMesuredans laquellecertains groupes (ex :minorités, femmes, etc.)
sont affectés de manière
disproportionnée parl’impact négatif Mesure dans laquelle l’accès l Nombre de personnes
aux besoins vitaux et libertés impactéesde base est empêché
l % de groupes identifiables(ex : éducation, moyens deparmi les personnes
subsistance, etc.)
impactéesl

CARACTÈRE IRRÉMÉDIABLEl
Mesuredans laquelle le fait
d’intimider les travailleurs qui
créent ou intègrent un syndicata effectivement privé destravailleurs de leur droit d’êtrereprésentés esure dans laquelle l’impact
M
négatif peut être rectifié (ex: par des réparations, par desrestitutions, etc.)l Possibilité pour les personnes
impactées de retrouver lajouissance du droit dont elles
ont été privéesl esure dans laquelle laMl Mesure dans laquelle desl Mesure dans laquelle lepublication d’informations
décisions ont été prises surmanque d’informations ou
fausses ou inexactes a eu unla foi d’informations fausses la publication d’informations
impact matériel
ou inexactes
fausses est susceptible demener à des pertes financièresl Étendue de l’impact négatifl Nombre de personnes
irréparables ou des impacts
sur les marchés, les personnes, (ex : parties prenantes)
négatifs irrémédiables
l’environnement et la société
impactéesdes décisions prises sur la foi l Nombre de groupes
d’informations fausses ou
identifiables impactés par
inexactes
des décisions prises sur la foi
d’informations fausses ou
inexacteslGravitéde l’impact négatif sur l Nombre de consommateurs l Mesure dans laquelle l’impact
la santé ou la sécurité
impactésnégatif peut être rectifié (ex: par des réparations, par desl Montant des pertesl Nombre de groupes
restitutions, etc.)
financières pour lesidentifiables deconsommateurs
consommateurs impactésl % de groupes identifiables
parmi les consommateurs
impactésl

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES48

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES	La notion de gravité n’est pas absolue et peut varier selon le contexte. Pour des exemples d’indicateurs
permettant de déterminer l’ampleur, l’échelle et le caractère irrémédiable des impacts négatifs
couverts par les Principes directeurs EMN, consulter le Tableau 3. Ces indicateurs sont fournis à titre
illustratif et leur interprétation peut varier selon le contexte dans lequel l’entreprise exerce ses activités.
	Les Principes directeurs EMN ne visent pas à classer les impacts négatifs en fonction de leur gravité. Il n’est
pas nécessaire qu’un impact négatif présente plus qu’une seule des caractéristiques ci-dessus (ampleur,échelle, caractère irrémédiable) pour qu’on puisse le considérer comme « grave ». Cependant, en règle
générale, plus l’ampleur ou l’échelle d’un impact négatif sont important, plus ce dernier est susceptible
de s’avérer irrémédiable.
	Les risques d’impacts négatifs les plus significatifs seront propres à l’entreprise, son secteur et ses
relations d’affaires. Parfois, l’entreprise devra en juger elle-même. C’est pourquoi l’entreprise pourrasouhaiter consulter les parties prenantes concernées pour savoir comment établir ses priorités, puis
comment communiquer sur la logique qu’elle aura décidé de suivre dans ses politiques CRE. Le fait depublier des informations sur la logique suivie par l’entreprise pour établir ses priorités peut aider cettedernière à donner confiance en son approche du devoir de diligence. Dans certains cas, les prioritésétablies par l’entreprise pourront aussi dépendre de ses obligations légales.

5PAR EXEMPLE, dans le cadre d’un devoir de diligence, certaines lois nationales imposent
aux entreprises de certaines juridictions d’éviter et de traiter le risque de trafic des êtres
humains dans leurs chaînes d’approvisionnement, ou le risque de s’approvisionner enminerais qui financent des conflits.
	Bien qu’il soit recommandé aux entreprises mettant en œuvre leur devoir de diligence de classer leursrisques par ordre de priorité en fonction du caractère plus ou moins significatif de ces derniers, lesoptions dont elles disposent pour traiter les risques qu’elles identifient dépendent de contraintes juridiques et pratiques, telles que leur capacité à influer sur le comportement de leurs relations d’affaires,
ou l’importance de tel ou tel fournisseur pour leurs activités. uVoir Annexe Q7 et Q34-40

Q4.	À quelles étapes du processus du devoir de diligence est-il pertinent de procéderpar ordre de priorité ?
	Les entreprises devront procéder par ordre de priorité dans les cas où elles ne seront pas en mesured’identifier et de traiter en même temps tous les impacts négatifs associés à leurs activités et à leurs
relations d’affaires. L’établissement de priorités sera pertinent autant au moment où les entreprises
identifieront les impacts qu’au moment où elles se mettront à les prévenir et à les atténuer. Les impacts négatifs qu’elles choisiront de prévenir et d’atténuer en priorité devront également faire l’objet
d’un suivi, afin de s’assurer qu’ils soient bien traités. uVoir Annexe Q24, Q31, Q45 pour savoir comment
classer ces différentes étapes par ordre de priorité dans la pratique

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES49

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Q5. 	Faut-il classer les risques d’impacts négatifs différemment selon qu’ils concernent
les droits de l’Homme ou d’autres domaines ?
	Dans l’ensemble, le processus de classement par ordre de priorité des risques d’impacts négatifs sur lesdroits de l’Homme doit respecter les recommandations énoncées dans la Section II, 2.4 du Guide. Les
Principes directeurs EMN indiquent que la gravité des impacts négatifs sur les droits de l’Homme devraitêtre un facteur de priorité plus important que leur probabilité. Ainsi, lorsqu’il est nécessaire de procéderpar ordre de priorité, il est recommandé à l’entreprise de commencer par les risques dont les impacts
négatifs sur les droits de l’Homme seraient les plus graves, eu égard au fait qu’attendre pour les traiterpourrait les rendre irrémédiable.

5	PAR EXEMPLE, s’il existe un risque d’impact négatif potentiel susceptible d’entraîner despertes humaines, mieux vaut le traiter en priorité, même s’il est moins probable que d’autres(ex : mise en place de mesures pour éviter des pertes humaines et des dommages matériels
en cas de catastrophe naturelle sur le site d’une centrale électrique).

Les modalités de mise en œuvre du devoir de diligence dépendent du contexte dans lequel évolue
l’entreprise – La nature et le champ d’application du devoir de diligence peuvent varier en fonction
de facteurs tels que la taille de l’entreprise, le contexte dans lequel elle exerce ses activités, son
modèle d’affaires, sa position dans les chaînes d’approvisionnement, ainsi que la nature de ses
produits ou services. uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence - Les modalités de mise en œuvre
du devoir de diligence dépendent du contexte dans lequel évolue l’entrepriseQ6. Comment gérer le manque de moyens ?
	La mise en œuvre du devoir de diligence a des implications humaines et financières. Si la question desmoyens à mobiliser pour mettre en œuvre le devoir de diligence peut concerner toutes les entreprises, lespetites entreprises auront sans doute moins de personnel et de ressources financières pour exercer leurdevoir de diligence. Cependant, elles disposent aussi souvent d’une plus grande marge de manœuvre
pour définir et mettre en œuvre leurs politiques, et ont généralement moins d’impacts négatifs et defournisseurs à gérer que les grandes entreprises. La taille d’une entreprise et les moyens qu’elle est capable de mobiliser ne changent rien au fait qu’elle a la responsabilité de mettre en œuvre son devoir
de diligence en prenant des mesures proportionnées aux risques qu’elle encourt, mais peut influer sur
sa manière de faire. Les entreprises qui ont des moyens restreints peuvent se reposer davantage sur lesinitiatives collaboratives existantes pour les aider à mettre en œuvre leur devoir de diligence, et doivent
se montrer plus prudentes lorsqu’elles établissent leurs priorités. Elles peuvent aussi profiter de ressources
préexistantes, telles que des modèles types de politiques, des informations accessibles au grand public
sur certaines chaînes d’approvisionnement, ou encore l’assistance technique des associations professionnelles dont elles sont membres. uVoir Tableau 4 pour plus d’informations

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
50

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Q7. 	Comment adapter la mise en œuvre du devoir de diligence en fonction
du contexte dans lequel exerce l’entreprise ?
	Les modalités de mise en œuvre du devoir de diligence peuvent dépendre de facteurs tels que lataille de l’entreprise, le contexte dans lequel elle exerce ses activités, son modèle d’affaires, sa position
dans les chaînes d’approvisionnement et la nature de ses produits ou services. uVoir Tableau 4 pourdes exemples
TABLEAU 4. C OMMENT ADAPTER LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE EN
FONCTION DU CONTEXTE DANS LEQUEL EXERCE L’ENTREPRISE – EXEMPLES
Facteurs

ExemplesTaillede l’entreprisel Une PME disposant d’une capacité d’influence limitée sur ses fournisseurs et deContexte
dans lequell’entreprise
exerce ses
activités

Dans le cadre de ses échanges avec ses parties prenantes, une entreprises’approvisionnant dans une zone de conflit ou dans une région dangereusepeut échanger avec des agences de développement bilatérales (ex : agences dedonateurs) qui ont les moyens, les accès et l’expertise nécessaires concernant ces
régions, ou avec la société civile de ces régions, tandis qu’une entreprise exerçantdans un environnement plus sûr pourra échanger directement avec les parties
prenantes et détenteurs de droits impactés ou susceptibles de l’être.

ressources restreintes à allouer au développement des moyens et des compétences
de ses fournisseurs pour les aider à respecter ses exigences en matière de CRE peutmettre en place des procédures strictes de préqualification pour ne sélectionner quedes fournisseurs atteignant un haut niveau de CRE. Ce faisant, la PME aura besoin
de mobiliser moins de ressources pour identifier, surveiller et prévenir les risquesd’impacts négatifs une fois qu’un fournisseur aura été engagé.
l Une grande entreprise multinationale échangeant avec de nombreux fournisseurs etrelations d’affaires et exerçant dans divers contextes à hauts risques peut capitaliser
sur l’expérience de ses filiales locales dotées de responsables dédiés et formés à lasupervision de la mise en œuvre du devoir de diligence sur le terrain.

Modèle d’affaires Une entreprise d’infrastructures réalisant des investissements à long terme dans desde l’entreprisepays en voie de développement peut trouver efficace de collaborer avec les autorités
nationales pour les aider à régler les problèmes systémiques qu’elle rencontre dans lesrégions où elle exerce ses activités, en plus des mesures de prévention et d’atténuation
des risques qu’elle prend par elle-même, afin de prévenir ses risques d’impacts négatifs
sur le long terme. À l’inverse, une banque finançant un projet à court terme (ex :travaux d’amélioration d’un bâtiment) dans un pays en voie de développement n’aura
pas nécessairement besoin de traiter les problèmes systémiques de la région, et aura
plutôt intérêt à concentrer ses efforts sur la réalisation d’études d’impacts détaillées surles droits de l’Homme et sur la fixation de conditions de financement spécifiques etadaptées.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES51

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESTABLEAU 4. C OMMENT ADAPTER LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE EN
FONCTION DU CONTEXTE DANS LEQUEL EXERCE L’ENTREPRISE – EXEMPLES
Positionde l’entreprisedans la chaîne

 entreprise en aval de la chaîne d’approvisionnement (ex : un détaillant) peutUnemener des études sur les fournisseurs au milieu de la chaîne d’approvisionnement
pour évaluer si ces derniers soumettent leurs propres fournisseurs en amont de lachaîne d’approvisionnement aux procédures du devoir de diligence pour identifierd’éventuels risques de travail des enfants. Une entreprise exerçant ses activitésau milieu de la chaîne d’approvisionnement peut mettre en place des systèmesde traçabilité remontant jusqu’à ses relations d’affaires en amont de la chaîne
d’approvisionnement exerçant dans des zones à hauts risques pour identifierd’éventuels risques de travail des enfants. Dans les deux cas, le traitement du risquede travail des enfants sera prioritaire, mais la manière dont chaque entreprise identifie
le risque diffère selon la position occupée dans la chaîne d’approvisionnement.

Naturedes produits
ou services
de l’entrepriseUne entreprise fournissant une plateforme en ligne de services de pair à pair
(ex : hébergement) n’inspectera pas nécessairement ses opérateurs (ex : ceux qui
fournissent l’hébergement) sur le terrain à la manière des entreprises proposant desservices plus classiques. Cependant, l’entreprise peut mettre en place un systèmede gestion des plaintes fiable et imposer des règles strictes à ses opérateurs pour se
prémunir contre toute violation de son code de conduite et de ses politiques, ainsique pour décourager les infractions et réagir efficacement à ces dernières.

La mise en œuvre du devoir de diligence se base sur des informations obtenues en échangeant
avec les parties prenantes – Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes dont lesintérêts peuvent être affectés par les activités d’une entreprise. uVoir Section I, Caractéristiques dudevoir de diligence – Informations obtenues en échangeant avec les parties prenantes
Q8. Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ?
	Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes dont les intérêts sont ou peuvent êtreimpactés par les activités d’une entreprise. Les individus ou groupes considérés comme des parties
prenantes n’auront pas tous des intérêts susceptibles d’être impactés par une activité spécifique d’une
entreprise. Il est donc important pour l’entreprise d’identifier les individus et groupes dont les intérêts
doivent être pris en compte dans le cadre d’une activité spécifique (« parties prenantes concernées »).
Par ailleurs, le devoir de diligence s’applique aux intérêts des parties prenantes qui ont été affectées
par une activité de l’entreprise (« parties prenantes impactées ») comme à ceux des parties prenantes
qui n’ont pas été affectées mais sont susceptibles de l’être (« parties prenantes susceptibles d’être
impactées »). De plus, tous les intérêts n’ont pas la même importance, et il n’est pas nécessaire detraiter toutes les parties prenantes de la même manière. Si les intérêts envisagés relèvent des droits
de l’Homme, qu’ils soient individuels ou collectifs (c’est-à-dire détenus par des groupes comme despeuples autochtones), les parties prenantes dont les droits sont affectés ou susceptibles de l’être
peuvent être désignées par le terme « détenteurs de droits ».

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES52

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESLes parties prenantes d’une entreprise diffèrent en fonction des activités de cette dernière.

5PAR EXEMPLE, les parties prenantes et détenteurs de droits impactés ou susceptibles del’être peuvent inclure :			l des communautés au niveau local, régional ou nationalld
 es travailleurs et des employés, dont ceux qui exercent dans le cadre d’accords informels au			sein des chaînes d’approvisionnement et des syndicats

			ld
 es consommateurs ou des utilisateurs finaux des produits de l’entreprise	En outre, il peut être important de prendre en compte les parties prenantes concernées suivantes
pour des échanges constructifs :			l ONG, organisations de la société civile locales, INDH
l organisations communautaires et défenseurs des droits de l’Homme locaux
			l pairs du secteur			l pouvoirs publics (autorités locales, régionales et nationales)			l partenaires commerciaux			l investisseurs/actionnaires				Il existe de nombreuses ressources pour aider les entreprises à identifier leurs parties prenantes(ex : OCDE, 2015).
	Dans les cas où les activités de l’entreprise impactent ou sont susceptibles d’impacter un grandnombre de parties prenantes ou de détenteurs de droits, l’entreprise peut échanger avec des représentants crédibles desdites parties prenantes, en particulier lorsque le fait d’échanger directement
avec certains individus peut porter atteinte à certains droits ou à certains intérêts collectifs.

5	PAR EXEMPLE, lorsqu’une entreprise décide de se restructurer ou de fermer une usine, ellepeut avoir intérêt à échanger avec les syndicats plutôt qu’avec les travailleurs directement,
afin d’atténuer l’impact négatif de sa décision sur l’emploi, étant donné que le droit destravailleurs à créer ou à intégrer un syndicat et leur droit à la négociation collective fontpartie des droits de l’Homme reconnus par la communauté internationale.
	Les entreprises peuvent décider d’échanger en priorité avec les parties prenantes ou détenteurs de droits
les plus gravement impactés ou susceptibles d’être les plus gravement impactés. Les modalités deséchanges peuvent être déterminées en fonction de la gravité de l’impact négatif sur les parties prenantes
ou sur les détenteurs de droits.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES53

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Q9. Que signifie « échange constructif avec les parties prenantes » ?
		
l Les

échanges avec parties prenantes impliquent des procédures d’échange interactives
avec les parties prenantes concernées. Les échanges avec les parties prenantes peuvent
avoir lieu dans le cadre de réunions, d’audiences ou de consultations. Pour être constructifs,les échanges entre parties prenantes doivent être réciproques et reposer sur une bonne
foi mutuelle.6 Ils doivent également être réceptifs et continus, et dans de nombreux cas
précéder toute décision.
		
l Par

échanges réciproques, il est entendu que l’entreprise et les parties prenantes peuvent
exprimer leurs opinions et partager leurs avis librement, qu’elles acceptent de prendre encompte des points de vue divergents afin de parvenir à une compréhension mutuelle.
Il implique également que les parties prenantes concernées reçoivent elles-mêmes lapossibilité d’aider à définir et mettre en œuvre les activités d’échange.
		l L’entreprise
et les parties prenantes sont censées faire preuve de bonne foi dans le cadre deleurs échanges. Cela implique que l’entreprise participe aux échanges avec l’intention réelle
de comprendre comment les intérêts des parties prenantes sont affectés par ses activités, etdonc qu’elle est prête à traiter les impacts négatifs qu’elle cause ou auxquels elle contribue.
Cela implique aussi que les parties prenantes présentent de manière honnête leurs intérêts,leurs intentions et leurs préoccupations.
		
l Par

échanges réceptifs, il est entendu que l’entreprise cherche à éclairer ses décisions ensollicitant l’avis de ceux qui sont susceptibles d’être impactés par ses décisions. Il est importantque l’entreprise échange avec les parties prenantes et détenteurs de droits concernés avant deprendre toute décision susceptible de les impacter.7 Cela implique de fournir à bref délai toutes
les informations dont les parties prenantes et détenteurs de droits susceptibles d’être impactéspar une décision de l’entreprise peuvent avoir besoin pour être en mesure d’évaluer si leursintérêts sont affectés. Cela implique aussi de mettre en place un suivi des accords conclus, pours’assurer que les risques d’impacts négatifs réels et potentiels sur les parties prenantes et lesdétenteurs de droits sont traités, et notamment que les entreprises réparent le(s) dommage(s)qu’elles ont causé(s) ou au(x)quel(s) elles ont contribué.
		
l Par

échanges continus, il est entendu que les échanges avec les parties prenantes sepoursuivent tout au long du cycle de vie des opérations et des activités de l’entreprise, et ne
se limitent pas à une initiative ponctuelle.
	Les échanges constructifs avec les parties prenantes constituent un élément clé du processus dudevoir de diligence.
	Cependant ce Guide n’a pas pour visée de donner un aperçu exhaustif de cette question. Il existe denombreuses ressources pour aider les entreprises à mettre en place des activités d’échange avec leursparties prenantes et à gérer les problèmes communs qu’elles peuvent susciter (ex : OCDE, 2015c).

6. OCDE (2011), Commentaire sur les principes généraux, Para 25.
7. Dans certains cas, cela sera même requis, par exemple lorsque le droit à l’information participe
à la réalisation des droits de l’Homme.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES54

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Q10. 	Quand est-il important d’échanger avec les parties prenantes de l’entreprise
sur la question du devoir de diligence ?
	Il est important que l’entreprise ait des échanges constructifs avec ses parties prenantes tout au long
du processus du devoir de diligence. Il peut être particulièrement pertinent d’échanger avec les parties
prenantes et les détenteurs de droits impactés par l’entreprise ou susceptibles de l’être lorsque celle-ci :			l identifie
des impacts négatifs réels ou potentiels dans le cadre de ses activités.
lp
 asse en revue ses relations d’affaires du point de vue de leurs impacts négatifs réels ou
			potentiels.

			lé
 labore des mesures de prévention et d’atténuation des risques d’impacts négatifs qu’elle
cause ou auxquels elle contribue.
			ld étermine comment elle peut réparer les dommages qu’elle cause ou auxquels elle
contribue et met en place les procédures nécessaires pour permettre ces réparations.
			la ssure le suivi des risques d’impacts négatifs sur les droits de l’Homme réels ou potentiels
associés à ses activités sont bien traités, et communique à ce sujet.

	En outre, dans certains cas, échanger avec l’entreprise ou être consulté par elle constitue un droiten tant que tel pour les parties prenantes.8

5PAR EXEMPLE, le droit des travailleurs à créer ou intégrer un syndicat et leur droit à lanégociation collective font partie des droits de l’Homme reconnus par la communautéinternationale. C’est pourquoi il est important d’impliquer les représentants des syndicats ou
des travailleurs dans les échanges avec ces derniers. Par ailleurs, les relations professionnelles
constituent une forme d’échange entre parties prenantes.

	Pour certains types d’impacts négatifs qui causent des dommages collectifs (tels que la corruption
qui affecte l’ensemble de la population de la juridiction concernée, ou que les émissions de gaz àeffet de serre qui contribuent à des dommages collectifs et transfrontaliers), il peut s’avérer impossibled’échanger largement avec l’ensemble des parties prenantes et détenteurs de droits impactés ou
susceptibles de l’être. Dans ces cas, il peut être utile d’échanger avec des représentants crédibles desdites
parties prenantes, ou avec des organisations mandataires (ex : ONG, agences gouvernementales
représentatives, etc.).
	Au-delà de leurs échanges avec leurs parties prenantes, les entreprises peuvent aussi consulter desexperts sur certains sujets ou contextes spécifiques (ex : chercheurs, ONG, organisations locales) et leurdemander conseil sur les mesures à prendre pour mettre en œuvre leur devoir de diligence.

8. Par exemple, la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones prévoit que les États
consultent et coopèrent avec les peuples autochtones concernés afin d’obtenir leur consentement libre,
préalable et éclairé dans un certain nombre de situations, y compris l’approbation de projets affectant
leurs terres. territoires et autres ressources (voir articles 19 et 32). La Convention n° 169 de l’OIT, qui est
juridiquement contraignante pour les pays qui l’ont ratifiée, oblige les États-membres à consulter les peuples
autochtones dans le but de parvenir à un accord ou d’approuver les mesures proposées (voir article 6).

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES55

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES

Q11. 	Comment l’entreprise peut-elle échanger avec des parties prenantes
potentiellement vulnérables ?
	Il est important d’identifier et de chercher à dépasser les obstacles potentiels aux échanges avec lesparties prenantes de l’entreprise (ex : barrière de la langue, différences culturelles, déséquilibre entre lessexes, logiques de pouvoir, divisions au sein d’une communauté, etc.) afin de s’assurer que ces échanges
soient effectifs.

	
5 PAR EXEMPLE, on peut partager des informations oralement dans une communauté où
le degré d’alphabétisation est bas. .

	Certains individus ou groupes peuvent être exposés à des risques particulièrement élevés de vulnérabilité ou de marginalisation, par exemple à cause d’une stigmatisation sociale. Or ce sont souvent
les parties prenantes les plus vulnérables qui sont également les plus affectées par les activités d’une
entreprise. Par exemple, des parties prenantes comme les femmes, les enfants et les communautéssocialement marginalisées peuvent être plus affectées que d’autres par les activités d’une entreprise,ou de manières différentes – auquel cas elles doivent faire l’objet d’une attention particulière dans lecadre des échanges que noue l’entreprise avec ses parties prenantes.
	Il existe de nombreuses ressources expliquant comment gérer les obstacles potentiels aux échanges avec
les parties prenantes d’une entreprise, et notamment aux échanges avec des groupes de parties prenantes particulièrement vulnérables.9

L es entreprises peuvent collaborer au niveau sectoriel ou intersectoriel ainsi qu’avec leurs parties
prenantes tout au long du processus du devoir de diligence – même si elles restent responsables
de la mise en œuvre effective de leur devoir de diligence. uVoir Section I, Caractéristiques du devoir
de diligence, Encadré 2
Q12. C omment les entreprises peuvent-elles collaborer dans le cadre du processus dudevoir de diligence ?
	Un grand nombre des recommandations énoncées dans ce Guide peuvent être appliquées en collaboration avec d’autres acteurs du secteur ou en partenariat avec des syndicats ou des initiatives
multipartites.

5PAR EXEMPLE, les entreprises peuvent s’associer ou nouer directement des accords avec

des syndicats pour faciliter l’implication des travailleurs dans le développement et la mise enœuvre du processus du devoir de diligence, l’application des normes relatives aux droits destravailleurs et le dépôt de plaintes. Les accords avec les syndicats peuvent prendre diverses
formes et s’appliquer au niveau du lieu de travail, de l’entreprise ou du secteur, ou encore au
niveau mondial. Il peut s’agir de conventions collectives, d’accords-cadres internationaux ou
de protocoles d’accords.

9. Voir par exemple OECD (2016c), Annexes B-D.
GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES56

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES	Les entreprises peuvent avoir intérêt à collaborer pour rassembler des connaissances sur les risquesd’un secteur donné et sur leurs solutions, pour accroître leur influence, dans la mesure du possible, surles relations d’affaires qu’elles ont en commun, et pour améliorer l’efficacité du processus du devoir dediligence pour toutes les parties prenantes, par exemple via la reconnaissance mutuelle des étudesd’évaluation dont elles disposent sur leurs relations d’affaires, ou via un cadre commun de rapportage
pour leurs relations d’affaires. La mutualisation et la diminution des coûts est souvent un avantage dela collaboration au niveau sectoriel. uVoir Annexe Q18, Q27-28, Q37 et Encadré 5

ENCADRÉ 3. BONNE GOUVERNANCE DES INITIATIVES COLLABORATIVESRELATIVES AU DEVOIR DE DILIGENCE
La liste ci-dessous inclut des exemples de bonne gouvernance pouvant aider une entreprise à déterminer si l’initiative collaborative dans laquelle elle s’engage est crédible.
L’initiative :l a mis en place un système de gestion des plaintes opérationnel, accessible
et efficace qui permet aux parties prenantes de formuler des préoccupations
relatives aux activités de l’initiative, sans avoir à craindre de représailles.*l a mis en place une procédure pour solliciter l’avis des parties prenantes etd’experts sur les objectifs et les activités de l’initiative.
l a mis en place une procédure efficace pour informer à bref délai les entreprises
participantes sur des impacts négatifs réels ou potentiels, afin de les aider àmettre en œuvre leur propres activités relatives au devoir de diligence.
l a mis en place une procédure pour dresser régulièrement un bilan de ses
activités, notamment en contrôlant et évaluant si elle atteint ses buts etobjectifs, et si nécessaire, pour mettre à jour ses politiques, ses activités, et toute
recommandation qu’elle adresse aux entreprises participantes.
l a pris en compte les conflits d’intérêts réels ou potentiels entre les responsables
de l’initiative et les entreprises participantes, et a mis en place une procédure
pour gérer lesdits conflits d’intérêts.
l p
 ublie des informations sur sa structure de gouvernance interne, sur son équipe,
sur ses ressources et sur ses mécanismes de surveillance.
l p ublie des rapports évaluant si elle atteint ses buts et objectifs relatifs à despratiques d’approvisionnement responsables.
l p ermet la reconnaissance mutuelle, sous réserve des contrôles de qualité
nécessaires, avec d’autres initiatives relatives au devoir de diligence.
*Ceci renvoit aux mécanismes de réclamation relatifs aux activités de l’initiative et non desmécanismes de réclamation que les initiatives peuvent mettre en place pour faciliter l’octroi demesures correctives entre les parties prenantes ou les détenteurs de droits impactés et les membres
de l’initiative.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES57

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES	La participation à une initiative ne transfère pas à cette initiative la responsabilité de l’entreprise relative
aux impacts négatifs qu’elle cause, auxquels elle contribue ou auxquels elle est directement liée.
	Lorsqu’une entreprise décide de collaborer avec une initiative dans le cadre du processus du devoir dediligence, elle doit d’abord évaluer la qualité de ladite initiative. Pour ce faire, elle peut :		l solliciterl’avis des parties prenantes concernées sur la crédibilité de l’initiative.
l évaluer
si l’initiative et les procédures qu’elle met en place sont crédibles, c’est-à-dire si elles		sont conformes aux recommandations de ce Guide.

		l s’assurer
que l’approche collaborative est appliquée et adaptée au contexte spécifique dechaque entreprise, de manière à constituer une mise en œuvre solide de son devoir dediligence.
		l participerde manière active à la collaboration avec l’initiative.
l appliquer
les principes de bonne gouvernance lorsque la collaboration se fait dans le cadre		d’une initiative formelle. uVoir Encadré 3

Q13.	La collaboration entre entreprises est-elle compatible avec le respect
du droit de la concurrence ?
	Si, dans de nombreux cas, les entreprises peuvent collaborer dans le cadre du processus du devoir dediligence sans enfreindre le droit de la concurrence, il est recommandé aux entreprises et aux initiatives
collaboratives dans lesquelles elles sont impliquées de prendre les mesures nécessaires pour s’assurer
qu’elles comprennent bien les questions relatives au droit de la concurrence tel qu’il s’exerce dans leurjuridiction, et pour éviter de mener des activités qui pourraient être considérées comme illégales.

5 PAR EXEMPLE, les entreprises et les initiatives collaboratives dans lesquelles elles sontimpliquées peuvent :			l quant

aux risques que celles-ci peuvent entraîner sur le plan réglementaire.
l renforcerla transparence des initiatives collaboratives pour atténuer les risques			d’infraction au droit de la concurrence. Les autorités de la concurrence se méfieront
plus des initiatives ou des accords dont la conduite est complètement privée. De plus, latransparence peut contribuer à mettre au jour des sujets potentiellement problématiques,qui pourront ainsi être traités rapidement.

			l mettreen place des programmes de conformité au droit de la concurrence. Des conseils
sur la manière d’élaborer et faire appliquer de tels programmes de conformité sontsouvent disponibles auprès des autorités de la concurrence de leur juridiction.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES58

QUESTIONS RELATIVES À LA VUE D’ENSEMBLE DU DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES	
Chaque juridiction a ses propres règles relatives au droit de la concurrence ; toutefois, les entreprises
peuvent se poser quelques questions-types lorsqu’elles cherchent à évaluer si une initiative relative aux
enjeux CRE respecte le droit de la concurrence.

5 PAR EXEMPLEl La
 collaboration ou l’initiative implique-t-elle un accord entre concurrents ?
			l La
 collaboration ou l’initiative peut-elle être considérée comme contraire en tant que			telle au droit de la concurrence (c.-à-d. implique-t-elle de fixer les prix, de procéder à dessoumissions concertées, de limiter la production, de diviser ou de répartir les marchés) ?

			
l La
 collaboration ou l’initiative a-t-elle un effet anticoncurrentiel (c.-à-d. un impact négatif
sur le marché, tel qu’une augmentation des prix ou une raréfaction des produits/services),même si ce n’est pas son but ?
			l Tout
compte fait, les effets pro-concurrentiels de la collaboration ou de l’initiative sont-ils
plus importants que ses effets anticoncurrentiels ?
			l La
 collaboration ou l’initiative a-t-elle des effets bénéfiques pour l’intérêt public qui
puissent contrebalancer ses effets négatifs, voire les annuler ? uVoir Capobianco, Gillard etBijelic, 2015.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
59

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
60

QUESTIONS RELATIVESAU PROCESSUS DU DEVOIRDE DILIGENCEGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
61

A.1
PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITERESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUESET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE
Élaborer, adopter et diffuser des politiques relatives aux enjeux CRE dans lesquelles l’entreprises’engage à respecter les principes et normes édictées dans les Principes directeurs EMN et présente
ses plans pour mettre en œuvre son devoir de diligence dans le cadre de ses activités, de sa chaîne
d’approvisionnement et de ses autres relations d’affaires. uVoir Section II, 1.
Q14. Que recouvrent les politiques relatives aux enjeux CRE ? uVoir Section II, 1.1
	Comme indiqué dans ce Guide, les politiques relatives aux enjeux CRE d’une entreprise incluent desengagements relatifs aux sujets couverts par les Principes directeurs EMN et détaillent plus particulièrement les engagements relatifs aux risques les plus significatifs de l’entreprise.
	Les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise peuvent aussi être utiles pour expliquer comment l’entreprise définit ses priorités dans le cadre de son devoir de diligence (c.-à-d. pourquoi elleconsidère que certains risques sont plus significatifs que d’autres).
	Les politiques relatives aux enjeux CRE d’une entreprise peuvent également préciser comment l’entreprise compte exercer ses responsabilités – comment elle conçoit le devoir de diligence, les échanges
avec les parties prenantes et les réparations. Dans cette optique, les politiques relatives aux enjeux CRE
d’une entreprise peuvent aussi préciser les attentes de l’entreprise au regard de à la mise en œuvre
de sa politique CRE vis-à-vis des travailleurs (y compris les employés, les travailleurs temporaires et lesautres personnes qui travaillent pour l’entreprise) et de ses relations d’affaires. uVoir Annexe Q18
	Les politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise peuvent être adaptées en fonction du contexte
local ou des activités de l’entreprise.
	Par exemple, la filiale d’une grande EMN implantée dans un pays présentant des risques spécifiques
relatifs aux droits des travailleurs peut adapter la politique de CRE de sa maison mère pour traiter les
problèmes spécifiques. Par exemple, la filiale d’une grande EMN implantée dans un pays présentant
des risques spécifiques relatifs aux droits des travailleurs peut adapter la politique de CRE de sa maison
mère pour traiter de ces problèmes spécifiques.

10. P ar exemple, voir OCDE (2016a), « Modèle de politique pour une chaîne d’approvisionnement globale
responsable en minerais provenant de zones de conflit ou à haut risque », Guide OCDE sur le devoir dediligence pour des chaînes d’approvisionnement responsables en minerais provenant de zones de conflitou à haut risque ; voir aussi OCDE (2017a), « Modèle de politique d’entreprise pour des filières agricoles
responsables », Guide OCDE-FAO pour des filières agricoles responsables

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
62

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE

Q15. 	Sur quelle expertise l’entreprise peut-elle se baser pour développer des politiques
relatives aux enjeux CRE ? uVoir Section II, 1.1
	Des modèles de politiques éprouvés existent déjà pour de nombreux secteurs dans le cadre d’initiatives sectorielles ou multipartites. Une entreprise peut choisir d’adopter ou de s’inspirer de ces modèles, à condition de respecter les recommandations énoncées dans la Section II, 1.1 de ce Guide et à
conditions qu’ils soient adaptés aux secteur ou à la zone géographique où elle exerce.10	Il peut être utile pour une entreprise de consulter les parties prenantes concernées lorsqu’elle développe
ses politiques relatives aux enjeux CRE – notamment lorsqu’il n’existe pas de modèle de politique deréférence. Elle peut aussi demander conseil aux organisations d’employeurs, aux associations professionnelles, aux ONG ou aux initiatives multipartites concernées. uVoir Annexe Q8-11
	Impliquer les unités concernées d’une entreprise dans le développement de ses politiques relatives aux
enjeux CRE peut aider à identifier des approches réalistes et efficaces pour mettre en œuvre lesdites
politiques. uVoir Annexe Q16

S’efforcer de prendre en compte la mise en œuvre des politiques de l’entreprise relatives aux
enjeux CRE dans le cadre du fonctionnement des organismes de surveillance de l’entreprise.
Prendre en compte les politiques de l’entreprise relatives aux enjeux CRE dans le cadre des systèmes de gestion de l’entreprise, afin que la mise en œuvre desdites politiques s’inscrive dans lecadre des processus opérationnels réguliers de l’entreprise, tout en respectant l’indépendance,
l’autonomie et la structure juridique des organismes de surveillance de l’entreprise, commeprévu par les lois et réglementations nationales. uVoir Section II, 1.2
Q16. 	Quelles équipes ou unités doivent être particulièrement prises en compte lors dudéveloppement et de l’alignement des objectifs avec les politiques relatives aux
enjeux CRE de l’entreprise ? uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence ; Section II, 1.2
	En pratique, cet alignement parmi ses équipes et unités dépendra grandement de la nature desactivités de l’entreprise, de sa taille et de la nature spécifique des risques qu’elle encourt. L’entreprisepeut étudier quelles unités opérationnelles sont susceptibles d’avoir un impact sur le respect de ses
politiques relatives aux enjeux CRE afin d’identifier lesquelles de ces entités prendre en compte pourl’alignement des objectifs.
Ces entités peuvent être :			lc
 elles qui prennent les décisions stratégiques de l’entreprise (ex : conseils d’administration
ou de surveillance, direction générale).
			lc
 elles qui sont en charge des questions de conformité (ex : service juridique, conformité,
ressources humaines, département de l’environnement, gestion opérationelles).
			lc
 elles qui prennent les décisions relatives aux nouvelles relations d’affaires (ex : département de l’approvisionnement, département des achats, département desventes, gestionnaires de fonds d’investissement). uVoir Tableau 5

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
63

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISElc
 elles qui sont en charge du développement ou de la supervision des produits et			opérations liés à des risques (ex : designers de produits, directions techniques etopérationelles) ;			lc elles qui sont responsables des ventes et du marketing des produits et services.
	Ces entités peuvent aussi être impliquées dans la mise en œuvre effective du processus du devoir dediligence (par exemple en développant des politiques relatives aux enjeux CRE, en mettant en placedes systèmes de gestion, ou encore en identifiant, prévenant et atténuant les impacts négatifs del’entreprise).
	Selon la structure de l’entreprise, il sera également important de s’assurer que les filiales, franchises etautres antennes locales s’alignent également sur les engagements et procédures clés de l’entreprise,
tout en adaptant leurs politiques relatives aux enjeux CRE au contexte local. uVoir Annexe Q14

TABLEAU 5. EXEMPLES DE DÉPARTEMENTS ET DE FONCTIONS À IMPLIQUER DANSLA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE
DEPARTMENTS
ET/OU FONCTIONSIMPACT NÉGATIFS

Développement durable, RSE,
approvisionnements éthiques

Potentiellement de nombreuses/toutes les problématiques
relatives aux Principes EMN, ces départements/fonctions
jouant souvent un rôle moteur/central/de coordination surles enjeux CRE

Environnement et/ou sociall Environnementl Santé et sécuritél Droits de l’Hommel Autres questions sociales qu’aucun autre département /fonction ne traite
Ressources humainesl Emploi et relations professionnellesl Santé et sécurité au travaill Droits de l’Hommel Recrutement

Représentants des travailleurs,représentants des syndicatsl Emploi et relations professionnellesl Santé et sécurité au travaill Droits de l’Homme

Opérations, productionlE nvironnementl Santé et sécurité au travaill Droits de l’Hommel Protection des consommateurs

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
64

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISETABLEAU 5. EXEMPLES DE DÉPARTEMENTS ET DE FONCTIONS À IMPLIQUER DANSLA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE
Juridiquel lConformité juridiquel Emploi et relations professionnellesl Lutte anti-corruptionl Droits de l’Hommel Protection des consommateursl Publication d’informationsl Contrats avec les relations d’affaires

Conformité, éthique/intégritél Conformité au sens largel Lutte anti-corruption

Achats,chaînes d’approvisionnement,
relations d’affairesl T outes les problématiques relatives aux Principes EMN

Ventes et marketingl Droits de l’Hommeliées à la chaîne d’approvisionnement et aux relations
d’affairesl Sélection, contractualisation et suivi des chaînes
d’approvisionnement / relations d’affaires, en fonction deces problématiquesl Protection des consommateursl Publication d’informations

Développement
des communautés localesl Échanges avec les parties prenantesl Environnementl Santé et sécurité des communautés localesl Droits de l’Homme

Affaires extérieures,
publication d’informationsl Échanges avec les parties prenantes

Gestion des risques

Potentiellement toutes les problématiquess

Audit

Potentiellement toutes les problématiquess

Direction générale

Potentiellement toutes les problématiquess

Conseils d’administration
ou de surveillance/Propriétaires

Potentiellement toutes les problématiquessl Publication d’informations* Liste non-exhaustive de problématiques relatives aux Principes EMN particulièrement pertinentes pour ledépartement/la fonction lorsqu’il/elle remplit sa fonction relative au devoir de diligence ou partage son expertise.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
65

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE

Q17. 	Quelles sont les différences entre le rôle du conseil d’administration ou
de surveillance et le rôle de la direction générale dans la mise en œuvre despolitiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise ? uVoir Section II, 1.22
L es conseils d’administration ou de surveillance sont généralement impliqués dans l’approbation despolitiques relatives aux enjeux CRE d’une entreprise. Ils peuvent aussi être impliqués dans les décisions
stratégiques ayant des répercussions sur les enjeux CRE. En outre, ils peuvent intervenir dans les cas oùles politiques relatives aux enjeux CRE ne sont pas mises en œuvre, et demander à leurs responsablesde prendre des mesures. Il peut être utile de nommer au conseil d’administration ou de surveillance
une ou plusieurs personne(s) reconnue(s) pour leur expertise en tant que responsable(s) pour les problématiques CRE. Dans cette optique, les Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE
indiquent qu’une responsabilité importante des conseils d’administration ou de surveillance des entreprises publiques est de superviser les systèmes de gestion des risques et leurs autres systèmes chargésdu respect par l’entreprise des lois en vigueur relatives, entre autres, à la fiscalité, à la concurrence, audroit du travail, à l’environnement, à l’égalité des chances, à la lutte contre la corruption, à la santé età la sécurité (OCDE, 2015a, Ch.VI). La direction générale, de son côté, a la responsabilité de développer
une stratégie pour s’assurer que la politique relative aux enjeux CRE de l’entreprise soit mise en œuvre.
	Si le rôle des conseils d’administration ou de surveillance et celui de la direction générale sont distincts,
dans la pratique, les membres de la direction générale siègent souvent au sein des conseils d’administration ou de surveillance, et peuvent donc jouer les deux rôles.

Prendre en compte les politiques et règles de l’entreprise relatives aux enjeux CRE dans le cadre deses échanges avec ses fournisseurs et de ses autres relations d’affaires. uVoir Section II, 1.3
Q18. 	Comment inclure des attentes relatives aux enjeux CRE dans ses relations
d’affaires ? uVoir Section II, 1.3
	Outre le fait d’intégrer aux textes des politiques relatives aux enjeux CRE de l’entreprise les règles quecelle-ci demande à ses relations d’affaires de respecter, d’autres mesures peuvent être prises pours’assurer que les attentes de l’entreprise en matière de CRE sont incluses dans ses relations d’affaires.

5 PAR EXEMPLE, comme indiqué dans ce Guide, les attentes envers les nouvelles relations

d’affaires peuvent faire l’objet de communications et d’accords formellement documentés(ex : code de conduite des fournisseurs, contrats d’association momentanée, avenants adressés aux entités émettrices, etc.). Dans ces documents et accords, l’entreprise peut spécifier:			lq
 u’elle attend de ses relations d’affaires qu’elles respectent les Principes directeurs
EMN et/ou ce Guide ou d’autres normes similaires ;			lq u’elle attend de ses relations d’affaires qu’elles fassent preuve de transparence,
effectuent des suivi et publient des informations sur leurs activités.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
66

PRENDRE EN COMPTE LES PRINCIPES DE LA CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESDANS LE CADRE DES POLITIQUES ET SYSTÈMES DE GESTION DE L’ENTREPRISE			ls i et comment elle attend de ses relations d’affaires qu’elles répercutent ses exigences
sur leurs propres relations d’affaires tout au long de la chaîne d’approvisionnement
ou de la chaîne de valeur.
			l les raisons pour lesquelles elle peut mettre un terme à ses contrats avec ses relations
d’affaires lorsque celles-ci ne respectent pas ses attentes ni les Principes
directeurs EMN.
	Les départements chargés de prendre les décisions relatives aux nouvelles relations d’affaires
peuvent prendre en compte les enjeux CRE avant de nouer une nouvelle relation d’affaire. Pour ce
faire, ils peuvent mettre en place des procédures de préqualification, des critères de candidature ou
des critères de sélection prenant en compte les enjeux CRE.
	Les relations d’affaires (notamment les fournisseurs) d’une entreprise ont souvent de nombreux
clients et peuvent fournir des services et des produits à plusieurs secteurs d’activité. Ainsi, il peutêtre impraticable ou fastidieux pour une entreprise d’imposer ses propres attentes à ses fournisseurs/relations d’affaires sans prendre en compte le fait que ces attentes sont susceptibles danscertains cas d’entrer en conflit avec les exigences existantes ou potentielles d’autres clients desdits
fournisseurs/relations d’affaires. Les entreprises peuvent gérer cette difficulté en :			ls
 ’alignant sur les normes sectorielles et internationales relatives à la mise en œuvre
du devoir de diligence dans les chaînes d’approvisionnement.
			lc
 ollaborant avec d’autres acteurs du secteur pour harmoniser les attentes qu’elles ont
vis-à-vis de leurs relations d’affaires, notamment en adoptant des politiques communes
relatives aux enjeux CRE et des formats de rapport communs. uVoir Annexe Q12lé changeant avec leurs relations d’affaires pour réduire les conflits avec les exigences			
d’autres entreprises clientes, pour les rationaliser parmi leurs clients, et pour élaborer desaccords de reconnaissance mutuelle supplémentaires entre les initiatives, politiques etprogrammes existants.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
67

A.2
IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELSET POTENTIELS LIÉS AUX ACTIVITÉS,PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE
Mener de vastes recherches pour identifier quels aspects des activités, relations d’affaires et chaîne
d’approvisionnement de l’entreprise présentent des risques particulièrement significatifs d’impacts
négatifs particulièrement graves sur les enjeux CRE. uVoir Section II, 2.1
Q19. 	Qu’entend-on par « mener de vastes recherches » ? À quel point faut-il pousser ces
recherches ? uVoir Section II, 2.
P ar « mener des recherches », il est entendu lancer un processus d’identification des principaux types
de risques associés aux opérations (ex : activités, gammes de produits) et relations d’affaires ex : à tous
les niveaux de la chaîne d’approvisionnement ou de la chaîne de valeur) de l’entreprise. Ces recherches
doivent être vastes, pour permettre à terme de définir un ordre de priorité. Par « études d’évaluation »(Section II, 2.2), il est entendu un processus plus approfondi, visant à identifier et à évaluer lesrisques prioritaires associés à une activité ou à une relation d’affaire spécifique de l’entreprise.
uVoir Annexe Q23-28
L es modalités pratiques des recherches menées par l’entreprise, notamment sur les risques associés à
ses relations d’affaires, varieront grandement en fonction des caractéristiques de l’entreprise.

5 PAR EXEMPLE, un investisseur institutionnel pourra recourir à des études de marché et àd’autres ressources externes (rapports de la société civile, médias, etc.) pour mener des recherches sur les risques associés à son portefeuille d’investissement, tandis qu’un détaillant
pourra analyser la structure de sa chaîne d’approvisionnement et identifier les principaux
types et facteurs de risques associés à sa zone géographique, à son secteur, à son produit ouà son fonctionnement.

 ependant, si l’entreprise apprend par une source extérieure (ex : rapports, échanges avec les parties
C
prenantes, système de gestion des plaintes) qu’une de ses gammes de produits ou que le composantd’un de ses produits est associé à un risque en particulier, il est important qu’elle examine cette information en sus de celles qu’elle a collectées dans le cadre de ses recherches.

Q20. 	Qu’entend-on par « risques associés au secteur, au produit, à la zone géographique
et au fonctionnement de l’entreprise » ? uVoir Section II, Section 2.1
Il peut être utile de distinguer les risques associés au secteur, au produit, à la zone géographique et au
fonctionnement de l’entreprise lorsqu’on fait des recherches sur l’ensemble des risques associés aux
opérations et aux relations d’affaires de ladite entreprise. Pour déterminer ces différents facteurs derisques, on se réfère à la fois aux impacts négatifs constatés par le passé et aux nouveaux problèmespouvant survenir.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
68

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

ENCADRÉ 4. À QUEL STADE DE SES RECHERCHES ET DE SES ÉTUDES
D’ÉVALUATION L’ENTREPRISE DOIT-ELLE ANALYSER LA STRUCTURE
DE SA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ?
Lorsqu’elle lance ses recherches, l’entreprise doit commencer par dresser la liste deses opérations et cartographier la structure de sa chaîne d’approvisionnement afind’identifier ses activités, zones géographiques, produits et relations d’affaires les plus
risqués. Lorsqu’elle aura identifiés ces risques, elle pourra analyser plus en détails chacunede ses relations d’affaires afin d’identifier celles qui méritent un examen plus approfondi.
Par exemple, une entreprise automobile peut apprendre dans le cadre de ses recherches
que ses batteries sont plus susceptibles d’être associées à des risques significatifs que ses
autres composants, sur base d’informations relatives au secteur. À ce stade, il est peu probable que l’entreprise dispose d’informations suffisamment détaillées sur les fournisseurs
indirects et pays d’origine spécifiques pour lancer une étude d’évaluation approfondie desa chaîne d’approvisionnement en batteries. Elle peut donc commencer par rassembler
des informations complémentaires sur l’endroit où ses batteries sont fabriquées, sur lespoints de la chaîne d’approvisionnement particulièrement risqués, sur les pays d’origine
probables des matériaux contenus dans les batteries, et sur la qualité et la nature du processus de diligence mis en œuvre par ses fournisseurs indirects à haut risque. Alors seulement, l’entreprise pourra décider quelles relations d’affaires soumettre en priorité à desétudes d’évaluation approfondies.
Par exemple, après avoir fait des recherches sur ses gammes de produits, une entreprisedu secteur de la chaussure découvre que la phase de tannage de ses modèles en cuir est
associée à des risques relatifs au droit du travail et à l’environnement particulièrement
significatifs. L’entreprise peut alors dresser la liste de ses relations d’affaires (ex : tanneries)
spécifiquement liées à la production de ses produits en cuir et repérer, parmi ces dernières, les fournisseurs qui exercent dans des zones géographiques particulièrement risquées, afin de les soumettre en priorité à des études d’évaluation approfondies.

			lL es risques associés à un secteur sont les risques qui prévalent globalement au seind’un secteur en raison de ses caractéristiques, de ses activités, de ses produits et de ses
processus de production. Par exemple, les industries extractives sont souvent associées à
des risques liés à une grande empreinte environnementale et à des impacts négatifs surles communautés locales. Dans le secteur de l’habillement et de la chaussure, les risquesassociés au droit syndical, à la santé et à la sécurité au travail, et aux conditions salariales
des travailleurs sont particulièrement fréquents, parmi d’autres.1111. 	Voir OCDE (2017a) pour plus d’informations sur les risques connus du secteur de l’habillement et deschaussures ; voir le Guide sur le devoir de diligence raisonnable dans les industries extractives pour plusd’informations sur les risques liés aux industries extractives.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES69

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE			l Les risques associés à un produit sont les risques associés aux composants etprocessus de production utilisés dans le cadre du développement ou de l’exploitation decertains produits spécifiques. Par exemple, les produits du secteur de l’habillement avec
des perles ou des broderies sont souvent associés à des risques de travail informel ou
précaire, tandis que les téléphones et les ordinateurs contiennent parfois des composantssusceptibles d’avoir été extraits dans des zones de conflit.
			lL
 es risques associés à une zone géographique sont les risques associés au secteurde l’entreprise dont la probabilité est aggravée par les conditions de production
dans le pays où exerce l’entreprise. Les facteurs de risque d’une zone géographiquetiennent généralement à son cadre réglementaire (ex : conformité avec les conventions
internationales), à sa gouvernance (ex : vitalité des corps d’inspection, état de droit,
niveau de corruption), à son contexte socio-économique (ex : taux de pauvreté et descolarisation, vulnérabilité et discrimination de populations spécifiques) et à son contexte
politique (ex : existence de conflits).
			lL
 es risques associés au fonctionnement d’une entreprise sont les risques associésà une entreprise spécifique : faible gouvernance ; violation des droits de l’Homme, desdroits des travailleurs, des normes anti-corruption et des normes environnementales ; ou
encore méconnaissance des enjeux CRE.

Q21. 	Quelles sources d’informations l’entreprise peut-elle utiliser pour menerses recherches ? uVoir Section II, 2.1
L a plupart des risques associés à un secteur, à un produit ou à un pays donné sont généralement
connus, ou faciles à comprendre sur base d’informations immédiatement disponibles. Par exemple, leseffets néfastes sur la santé et sur l’environnement d’un produit ou d’un procédé technique donné sontgénéralement bien connus au sein du secteur concerné.
	Les rapports publiés par les organisations internationales, les organisations de la société civile, lesINDH, les agences gouvernementales, les syndicats, les associations d’employeur et les associations
professionnelles peuvent contenir des informations précieuses tout au long du processus du devoir dediligence, et plus particulièrement lors de la phase de recherches. Les articles des médias peuvent aussi
aider à comprendre la situation locale, régionale et nationale, ainsi que la situation sociale et politiquenationale. uVoir Tableau 6 pour une liste de sources documentaires à consulters	Il est important pour les entreprises d’évaluer l’exactitude et la fiabilité des sources sur lesquelles elles
s’appuient pour obtenir des informations sur leurs risques. C’est particulièrement vrai pour les informations qu’on lui transmet directement, telles que les études de base et les recherches réalisées par ses
partenaires, par les entreprises dont elle fait l’acquisition, par d’autres entreprises du même secteur
ou par d’autres sources secondaires. L’entreprise peut vérifier ces informations en les comparant avec
d’autres sources, en analysant leur nature, leur source et leur date de publication, et en consultant destiers tels que des organisations de la société civile en cas de doute. Cependant, l’entreprise n’a pas
besoin de vérifier l’intégralité des informations présentées dans des rapports externes pour les utilisercomme point de départ de ses recherches.

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70

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

Q22. Comment procéder si les informations manquent ? uVoir Section II, 2.1 - 2.2
	Certaines stratégies peuvent être utiles pour compenser le manque d’informations sur les risquesliés aux activités de l’entreprise et à ses relations d’affaires, tout en prenant en compte le contexte
dans lequel elle évolue et ses contraintes.

5 PAR EXEMPLE			lD es systèmes de gestion des plaintes ou d’autres plateformes de surveillance (ex : comitésde surveillance nationaux) peuvent être mis en place pour alerter les entreprises sur lesrisques d’impacts négatifs réels ou potentiels qu’elles n’ont pas identifiés elles-mêmes.
uVoir Annexe Q54
			
l Les
 informations ou allégations sur des impacts négatifs réels ou potentiels ne doivent pasêtre entièrement vérifiées pour susciter des études d’évaluation plus approfondies.
			lL es entreprises peuvent échanger avec leurs parties prenantes clés ou avec des experts
pour mieux comprendre les risques associés à leur secteur, à leur produit ou à leur zone
géographique, par exemple en organisant des tables rondes.

En se basant sur les risques significatifs identifiés ci-dessus, mener des études d’évaluation itératives, de plus en plus précises, sur les activités, fournisseurs et autres relations d’affaires que l’entreprise a définis comme prioritaires, afin d’identifier et d’évaluer les impacts négatifs réels et potentiels de ces derniers sur les enjeux CRE. uVoir Section II, 2.2
Q23. Comment l’entreprise peut-elle évaluer les risques d’impacts négatifs associés
à ses activités ? uVoir Section II, 2.2
L a plupart des entreprises pilotent déjà des études d’évaluation internes, des audits externes et desinspections en lien avec les principaux risques associés à leur secteur. Dans certains cas, elles y sont obligées par la loi du pays dans lequel elles exercent. Les inspections du travail, les inspections environnementales requises pour obtenir une licence d’exploitation, les études d’impacts environnementaux, lessystèmes de gestion de la conformité anti-corruption, les procédures de KYC (« know your customer »),les audits financiers, les études d’impact sur les droits de l’Homme et les procédures d’obtention delicence produit constituent autant de formes courantes d’études d’évaluation des risques qu’une entreprise peut mener spontanément, par ses propres moyens ou en coopération avec les autorités concernées. Les entreprises peuvent modifier ou compléter ces études d’évaluation afin qu’elles prennent
en compte les normes internationales et les recommandations relatives aux enjeux CRE.
 utre les études d’évaluation standards qu’une entreprise est susceptible d’avoir déjà utilisé, desOétudes d’évaluation internes additionnelles peuvent s’avérer nécessaires pour comprendre les risquesd’impacts négatifs réels ou potentiels associés aux activités de l’entreprise et pour s’assurer du respect
des attentes relatives aux enjeux CRE énoncées dans les Principes directeurs EMN.

5 	 PAR EXEMPLE, une entreprise peut engager un prestataire extérieur pour vérifier la bonne

application de ses politiques de lutte contre les discriminations et contre le harcèlement sexuel.

5 PAR EXEMPLE, une filiale de l’entreprise peut réaliser une étude d’impact sur
l’environnement de ses activités et la communiquer à sa maison mère.

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71

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISETABLEAU 6. EXEMPLES DE DEPARTEMENTS ET FONCTIONS POTENTIELLEMENTPERTINENTS POUR L’IMPLEMENTATION DU DEVOIR DE DILIGENCE
SourcesprincipaleslC ontrats, licences, réglementations et législation, politique de l’entreprisedécrivant le régime légal et réglementaire s’appliquant aux activités ou
aux projets envisagés.
lÉ tudes de base/d’incidences commandées par des tiers, ou durant les

phases antérieures du projet.
lD onnées fournies par les pouvoirs publics sur l’emploi, le taux de pauvreté,

les normes de santé et d’éducation, les rémunérations, les conditions detravail, la santé et la sécurité au travail, etc.
lD
 onnées de recensement, données sur les revenus et les taux de pauvreté(ces données ne sont pas toujours fiables dans des contextes d’économie
en développement).
lC
 artographie du territoire et autres informations relatives aux activités ou

aux projets envisagés.
l Indicateurs clés collectés par le biais de systèmes d’informations

géographiques et d’autres sources.
lA utres documents ou informations obtenues dans le cadre d’une

acquisition (si disponibles).
lA
 rchives des demandes et plaintes des communautés locales.

Sourcessecondairesl É tudes et indices de chercheurs, INDH, agences gouvernementales etassociations professionnelles.
l É tudes et rapports d’organisations intergouvernementales et d’agencesde développement bilatérales et multilatérales.
l É tudes et indices d’ONG et d’organisations syndicales sectorielles,

nationales et internationales.
l Informations sur les investissements et programmes de développement

liés aux communautés et aux projets sectoriels de la zone ou la région
envisagée.
l É tudes réalisées par des communautés locales, par exemple par despeuples autochtones ou par leurs organisations représentatives, sur desquestions clés pour le projet de développement envisagé.
l R apports disponibles réalisés par d’autres entreprises exerçant leurs

activités dans la zone ou la région envisagée.

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72

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

Q24. 	Comment décider quelles activités ou quelles relations d’affaires évaluer
en priorité ? uVoir Section II, 2.2
P our de nombreuses entreprises, notamment les plus grandes, il s’avèrera impossible d’évaluer les
impacts négatifs réels ou potentiels associés à l’ensemble de ses activités et de ses relations d’affaires.
Les entreprises doivent définir quelles activités ou relations d’affaires évaluer en priorité, en ciblantcelles où les risques d’impacts négatifs sont les plus significatifs. uVoir Section II, 2.4 et Annexe Q3 pourplus de précisions sur les impacts les plus significatifs .
Pour établir ses priorités, l’entreprise peut notamment se baser sur les critères ci-dessous :		l les activités ou relations d’affaires de l’entreprise se situent dans un pays particulièrement
risqué (ex : existence d’un conflit, présence de groupes vulnérables, faiblesse de l’état dedroit, taux élevés de corruption, etc.).
		l les opérations ou relations d’affaires de l’entreprise sont associées à des activités ou desprocédés de production particulièrement risqués (recours fréquent au travail informel,
usage des produits chimiques dangereux, usage d’équipements lourds, etc.) ;		ld es risques ont été identifiés lors d’une précédente étude d’évaluation.
Il est important de souligner que les relations d’affaires seront classées comme « à haut risque » etcomme à évaluer en priorité sur base de leur profil de risque, et non en fonction de l’étroitesse de leursliens avec l’entreprise.

5 P AR EXEMPLE, une entreprise de composants électroniques peut classer certains de ses fournisseurs dans la catégorie « à haut risque » si ces derniers extraient des minerais dans des zones
de conflit ou à haut risque, et ce même si elle n’a pas de lien contractuel direct avec eux.
	Parfois, l’entreprise devra même classer ses relations d’affaires à haut risque par ordre de priorité.
Auquel cas, tout en gardant comme objectif final d’évaluer l’intégralité de ses relations d’affaires à
haut risque, l’entreprise pourra donner la priorité à celles qui lui fournissent la part la plus importantedes composants nécessaires à la fabrication de ses produits (ou qui exercent dans les pays où elle
s’approvisionne en majorité).

Q25. 	Comment évaluer les relations d’affaires identifiées comme prioritaires durant lesrecherches de l’entreprise ? uVoir Section II, 2.2
 urant ses recherches, l’entreprise identifie les principales catégories de risques associés à ses relations
Dd’affaires. Les études d’évaluation sont des études plus approfondies sur les risques qu’elle considère
comme prioritaires et qui complètent les recherches initiales. Ces études peuvent prendre la forme dequestionnaires d’autoévaluation soumis aux fournisseurs, d’inspections sur le terrain et d’audits, entre
autres. Le type d’évaluation auquel peut recourir l’entreprise dépend de la nature du risque envisagé.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES73

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

5	 PAR EXEMPLE			l Les inspections sur le terrain sont adaptées pour évaluer les risques liés à la santé et à lasécurité au travail, à la sécurité des produits et à la performance environnementale(entre autres).
			l Les études documentaires sont adaptées pour vérifier que l’entreprise se conforme bien
aux normes comptables et financières.
			l Les entretiens individuels avec des travailleurs et les groupes de discussion sont adaptés
pour évaluer les risques de violation des droits des travailleurs et des droits de l’Homme,
notamment les risques les plus sensibles et les moins bien documentés. Eu égard au fait
que les travailleurs ne sont pas toujours à l’aise à l’idée d’échanger de manière honnête
et transparente avec leurs responsables, les entretiens individuels et les groupes dediscussion peuvent dans certains cas être menés par des tiers de confiance.
			l Les échanges avec les parties prenantes et les consultations avec les organisations de lasociété civile concernées sont adaptées pour évaluer les impacts négatifs des activitésd’une entreprise sur les communautés locales.

Q26. 	Quels sujets les études d’évaluation des relations d’affaires peuvent-elles recouvrir
et qui est censé les mener ? u Voir Section II, 2.2
Pour la plupart des types de risques, les études d’évaluation couvriront les sujets ci-dessous :			l impacts négatifs réels ou risques d’impacts négatifs causés par les relations d’affaires, ou
auxquels ces dernières contribuent (ex : manipulation dangereuse de produits chimiques ;versement de pots-de-vin à des représentants des autorités), dont ceux associés à desprojets à venir ou à des activités futures.
			l	capacité et volonté qu’ont les relations d’affaires de mettre en œuvre leur devoir
de diligence.
			l	adéquation du processus du devoir de diligence mis en œuvre – notamment des mesuresprises par l’entreprise et par ses relations d’affaires pour prévenir et atténuer leurs impacts
négatifs (ex : politiques, systèmes de gestion de la conformité, évaluation des fournisseurs
indirects, amélioration des infrastructures, accès à des systèmes de gestion des plaintes).
Pour mener ces évaluations, il est utile d’avoir les compétences ci-dessous :			l expertise des risques que l’entreprise évalue (ex : droits de l’Homme, santé et sécurité,
corruption), notamment connaissance des meilleures méthodologies pour identifier les
impacts négatifs réels et potentiels de l’entreprise dans le contexte local.
			l connaissance des normes nationales et internationales relatives aux impacts négatifs visés.
			l aptitude à mener les études d’évaluation nécessaires dans le contexte local de l’entreprise(ex : maîtrise de la langue).
	Il est peu probable qu’un seul individu ait l’ensemble des compétences ci-dessous pour l’intégralitédes types de risques et des contextes existants. Les études d’évaluation doivent donc être menées pardes équipes dont les membres réunissent ensemble toutes les compétences ci-avant.

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IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

Q27. Quand évaluer les relations d’affaires ? uVoir Section II, 2.2
Il est recommandé aux entreprises de mener des études d’évaluation :l sur leurs relations d’affaires à haut risque existantes (c.-à-d. sur leurs relations d’affaires
			associées à des zones géographiques, des produits ou des secteurs présentant desrisques élevés d’impacts négatifs) qui n’ont pas encore été évaluées.
			l avant de nouer une nouvelle relation d’affaire directe à haut risque. uVoir Annexe Q18l lorsque le contexte d’une relation d’affaire à haut risque est susceptible d’avoir changé.
				Dans certains cas, les risques d’impacts négatifs dans une région donnée sont si fréquents que lesétudes d’évaluations portant sur une seule relation d’affaire n’apporteront aucun élément nouveau.
Dans ces cas, l’entreprise peut choisir de se concentrer immédiatement sur la prévention et l’atténuation
des dits impacts négatifs.

5 	PAR EXEMPLE, une entreprise apprend que le harcèlement sexuel est fréquent dans unezone franche industrielle d’exportation (« EPZ »). Eu égard au fait qu’il est difficile d’identifier des cas spécifiques de harcèlement sexuel, l’entreprise peut choisir de ne pas d’abordévaluer ses fournisseurs, mais plutôt de les inciter directement à prendre des mesures deprévention contre le harcèlement sexuel (ex : formation des responsables d’équipes).
	Dans certains cas, des études d’évaluation fiables sur les relations d’affaires de l’entreprise peuvent déjà
exister. Auquel cas, il est recommandé aux entreprises de passer en revue les résultats de ces études etde concentrer leurs efforts sur la prévention ou l’atténuation des impacts négatifs identifiés, ainsi que
sur le suivi de l’évolution de la situation.

Q28. 	Comment les entreprises peuvent-elles évaluer les relations d’affaires avec
lesquelles elles n’ont pas de lien contractuel ? u Voir Section II, 2.2
	Il existe divers outils et approches pour évaluer les relations d’affaires à haut risque avec lesquelles
l’entreprise n’a pas de lien contractuel, pour avoir une meilleure vue sur elles et gagner en influence.

5 	PAR EXEMPLE, pour une meilleure visibilité, l’entreprise peut :l demander à ses relations d’affaires de publier les informations dont elle a besoin pour			évaluer les risques associés à leurs propres fournisseurs et relations d’affaires, notamment
les informations relatives à leurs fournisseurs indirects, à leurs sous-traitants et à leur paysd’origine. L’entreprise peut créer et utiliser un format type de rapport pour ses relations
d’affaires au sein d’un même secteur, pour leur faciliter la tâche. uVoir Annexe Q12l recourir à une chaîne de responsabilité ou à un système de traçabilité12 existant pour			
obtenir une meilleure vue sur ses relations d’affaires situées en amont de la chaîne
d’approvisionnement. Cette approche est particulièrement pertinente pour desentreprises orientées produit ayant recours à des chaînes d’approvisionnement physiques.

12. La traçabilité est le processus utilisé par une entreprise pour localiser des matériaux ou produits le long dela chaîne d’approvisonnement.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
75

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE	Pour évaluer les impacts négatifs de ses relations d’affaires situées en amont de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise peut si possible :			l se référer aux études d’évaluation fiables existantes sur lesdites relations d’affaires, telles
que les études d’évaluation partagées par les membres d’une initiative collaborative
ou transmises de partenaire à partenaire, ou telles que les clauses de transfert desobligations13 pouvant figurer dans certains accords écrits ou contrats ;			l si aucune étude d’évaluation fiable n’est disponible, que ce soit par le biais de partenaires,de clauses de transfert des obligations ou de systèmes de traçabilité, identifier quelles
relations d’affaires l’entreprise partage avec d’autres acteurs du secteur pour leur proposerde mener ou de commander ensemble des études d’évaluation communes sur lesdites
relations d’affaires.
			l évaluer le processus du devoir de diligence des relations d’affaires exerçant aux points decontrôle de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. uVoir Encadré 5.

Évaluer le degré d’implication de l’entreprise dans les impacts négatifs réels ou potentiels qu’elle
a identifiés afin de déterminer les réponses adéquates à apporter. En particulier, évaluer si l’entreprise (a) a causé (ou pourrait causer) lesdits impacts négatifs, ou si elle (b) a contribué (ou pourrait
contribuer) auxdits impacts négatifs, ou encore si (c) lesdits impacts négatifs sont (ou pourraientêtre) directement liés à ses activités, produits ou services au travers de ses relations d’affaires.
uVoir Section II, 2.3
Q29.	Quelle différence entre « causer » un impact négatif, y « contribuer » ou y « êtredirectement lié » au travers d’une relation d’affaires ? uVoir Section II, 2.3
	
Causer : Une entreprise « cause » un impact négatif lorsque ses activités14 suffisent pour entraîner
à elles seules ledit impact négatif.

5 	PAR EXEMPLE, l’entreprise discrimine les femmes ou une minorité ethnique à l’embauche,
ou verse un pot-de-vin à un représentant des autorités étrangères.

	
Contribuer : Une entreprise « contribue à » un impact négatif si ses activités combinées à celles
d’autres entités causent ledit impact, ou si ses activités ont causé, facilité ou incité une autre entité
à le causer. Cette contribution doit être substantielle, c’est-à-dire qu’elle ne doit pas être mineure
ou négligeable.

13. L a transmission d’informations de partenaire à partenaire désigne les cas où l’entreprise fournit desinformations à ses partenaires commerciaux immédiats en aval de la chaîne d’approvisionnement, quià leur tour les transmettent à leurs propres partenaires commerciaux immédiats ; une clause de transfert
des obligations est une clause issue d’un contrat de l’entreprise qui est intégrée à d’autres contrats avec despartenaires indirects de ladite entreprise.
14.	OCDE (2011), Chapitre IV Para 42 : « Le terme « activités » recouvre à la fois les actions et les omissions. »GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES76

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

ENCADRÉ 5. ÉCHANGER AVEC LES RELATIONS D’AFFAIRES EXERÇANT AUX
POINTS DE CONTRÔLE DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT
L’entreprise peut identifier les points de contrôle (parfois appelés « goulotsd’étranglement ») de sa chaîne d’approvisionnement en prenant en compte : l les points clés de transformation dans la chaîne d’approvisionnement, où les
informations relatives à la traçabilité ou à la chaîne de responsabilité peuventêtre rassemblées ou perdues.
 l le nombre d’acteurs, par exemple là où un nombre relativement limitéd’entreprises traite ou manipule la majorité des matériaux qu’elles envoient sur
le reste d’une chaîne d’approvisionnement.
 l les principaux points au bout de la chaîne d’approvisionnement où l’entreprisepeut exercer son influence.
 l les points de la chaîne d’approvisionnement où des dispositifs et desprogrammes d’audit existent déjà, pour utiliser ces derniers et éviter laduplication.
Les entreprises situées au niveau des points de contrôle des chaînes d’approvisionnement (« entreprises aux points de contrôle ») auront probablement plus
de visibilité et/ou d’influence sur leurs fournisseurs et relations d’affaires situées
en amont de la chaîne d’approvisionnement que les entreprises plus proches desconsommateurs et des utilisateurs finaux. Soumettre les entreprises aux points decontrôle au processus du devoir de diligence pour déterminer si elles mettent ellesmêmes en œuvre leur devoir de diligence et respectent les recommandations de ce
Guide permet de s’assurer, dans une certaine mesure, qu’elles ont identifié, prévenu
et atténué les risques d’impacts négatifs directement liés à leurs fournisseurs. Pour
identifier les entreprises aux points de contrôle et échanger avec elles, l’entreprisepeut inclure à ses contrats avec ses fournisseurs et relations d’affaires des clauses
stipulant que ces derniers doivent identifier les points de contrôle de leur chaîne
d’approvisionnement (sur base confidentielle), leur demander de ne s’approvisionnerqu’auprès des entreprises aux points de contrôle respectant les recommandations
de ce Guide, en recourant à des systèmes d’échange d’informations et/ou des programmes sectoriels confidentiels pour désigner les acteurs situés en amont de leurchaîne d’approvisionnement.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
77

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

	Il faut prendre en compte de nombreux facteurs pour établir le caractère substantiel d’une contribution à un impact négatif et pour déterminer si les activités de l’entreprise ont pu causer, faciliter
ou inciter une autre entité à causer ledit impact négatif. Les facteurs suivants peuvent être pris en
considération :			ld
 ans quelle mesure l’entreprise encourage ou motive une autre entité à causer un impact
négatif, c.-à-d. dans quelle mesure ses activités ont accru le risque que l’impact négatif se
produise.
			ld
 ans quelle mesure l’entreprise aurait pu ou aurait dû savoir qu’il existait un risque d’impact négatif réel ou potentiel, c.-à-d. dans quelle mesure l’impact négatif était prévisible.
			ld
 ans quelle mesure certaines activités de l’entreprise ont en réalité permis d’atténuer ou
de réduire le risque d’impact négatif.

	La simple existence d’une relation d’affaire ou d’activités créant les conditions généralement susceptibles de mener à un impact négatif ne constitue pas nécessairement une contribution audit
impact négatif. L’activité en question doit accroître significativement le risque d’impact négatif.

5 PAR EXEMPLE, un détaillant fixe à un fournisseur un délai de livraison très court tout en
sachant que, par le passé, pour des produits similaires, s’est révélé impossible, et cela tout en
restreignant le recours à des sous-traitants préqualifiés.

			lL e fait de fixer un délai intenable et de restreindre le recours à des sous-traitants favorise lerisque d’accroitre le temps de travail au niveau du fabricant.
			lL ’impact négatif paraît très prévisible car le détaillant sait que par le passé, pour desproduits similaires, un tel délai n’a pas pu être respecté, et que les délais très courts
entrainent souvent des heures de travail excessives dans le secteur.
			lS
 i aucune mesure d’atténuation n’a été prise pour réduire le risque d’impact négatif, il sepeut que le détaillant contribue à créer les conditions de temps de travail excessif chez lefabricant.

5 PAR EXEMPLE, un investisseur investit dans une aciérie. L’investisseur siège au conseild’administration de l’aciérie et interagit régulièrement avec les responsables de l’aciérie.
L’investisseur vote contre l’installation d’équipements coûteux qui permettraient de traiterles écoulements de l’usine, cette absence de traitement des écoulements causant la pollution de l’eau potable de la communauté locale.

			
l Le
 fait d’encourager les responsables de l’aciérie à ne pas installer d’équipements pouvant
prévenir ou atténuer les impacts environnementaux sur les sources d’eau locales accroît lerisque d’impact négatif.
			lL ’impact négatif paraît très prévisible si les spécialistes de la protection de l’environnement
travaillant dans le secteur de l’acier savent communément qu’il faut installer deséquipements de traitement des eaux dans les aciéries pour éviter de polluer l’eau potable.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES78

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE			lS
 i l’investisseur avait mis en œuvre son devoir de diligence et proposé une solution
alternative de traitement des écoulements, le risque de pollution des ressources en eau
et la prévisibilité de l’impact négatif auraient été réduits, de même que la possibilité quel’investisseur contribue à un tel impact.

	Être directement lié : La notion de « lien » renvoie à la relation qui peut être établie entre un
impact négatif et les produits, services ou activités d’une entreprise, par le biais d’une entité tierce(c.-à-d. une relation d’affaire). Un « lien direct » n’est pas par définition une relation contractuelledirecte telle qu’un « approvisionnement direct ».

5 PAR EXEMPLE, si une entreprise achète du cobalt extrait par des enfants et l’utilise

pour fabriquer ses produits, l’entreprise peut être directement reliée à l’impact négatif(c.-à-d. au travail des enfants). Dans ce cas, l’entreprise n’a pas causé elle-même l’impact
négatif, pas plus qu’elle n’y a contribué, mais il n’en reste pas moins qu’il peut y avoir unlien direct entre les produits de l’entreprise et l’impact négatif, par le biais de sa relationd’affaire avec les entités impliquées dans l’approvisionnement en cobalt (c.-à-d. lefondeur, le négociant et l’entreprise minière recourant au travail des enfants).

	La relation entre une entreprise et un impact négatif n’est pas statique. Elle peut changer, parexemple en fonction de l’évolution de la situation ou de la mesure dans laquelle la mise en œuvre
du devoir de diligence et les mesures prises pour traiter les risques et impacts négatifs identifiés
permettent de réduire le risque que ces impacts se produisent.
	Le plus souvent, les entreprises sont très susceptibles de causer des impacts négatifs dans le contexte des activités liées à leurs propres opérations, et sont très susceptibles d’être directement liées
aux impacts négatifs causés dans le cadre de leurs relations d’affaires. Elles peuvent contribuer à un
impact négatif dans le cadre de leurs propres activités comme par le biais d’une relation d’affaire.
	Les définitions données ci-dessus n’ont pas vocation à se substituer aux questions juridiques deresponsabilité. Les lois nationales peuvent contenir des méthodes ou des règles spécifiques pourdéterminer la relation entre un impact et une entreprise et définir juridiquement la responsabilité decette dernière. Par exemple, une entreprise condamnée pénalement pour corruption sera généralement considérée par la loi nationale sur la corruption comme ayant causé ou contribué à cet impact.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

Q30. 	Pourquoi le degré d’implication de l’entreprise dans un impact négatif importe-t-il ?
uVoir Section II, 2.3
	Définir la nature de la relation entre une entreprise et un impact négatif (c.-à-d. si l’entreprisea causé l’impact négatif, si elle y a contribué ou si elle est directement liée à celui-ci par le biais
d’une relation d’affaire) est important car cela permet de déterminer comment l’entreprise doit
répondre audit impact négatif et si elle engage sa responsabilité pour le réparer par ses propresmoyens ou en coopération avec d’autres acteurs. uVoir Schéma 2
SCHÉMA 2. Traiter un impact négatif

IMPACT NÉGATIFCAUSÉ

par l’entreprise

FAIRE CESSEROU PRÉVENIRla contribution et
RÉPARERl’impact négatif

Auquel l’entreprise a
CONTRIBUÉFAIRE CESSEROU PRÉVENIRla contribution et
RÉPARERl’impact négatif

DIRECTEMENT LIÉ

aux activités, produits, ou
services de l’enterpriseà travers ses relations d’affaires

User deson INFLUENCE
pour atténuer
autant que possible
les impacts négatifs

User deson INFLUENCE
envers l’entité
contribuent
pour prévenir
ou atténuer
cet impact

Note : Voir OCDE (2011), chapitre IV, pour avoir plus d’explications.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
80

IDENTIFIER ET ÉVALUER LES IMPACTS NÉGATIFS RÉELS ET POTENTIELSLIÉS AUX ACTIVITÉS, PRODUITS ET SERVICES DE L’ENTREPRISE

À partir des informations obtenues sur les impacts négatifs réels et potentiels de l’entreprise,classer si nécessaire les risques d’impacts négatifs sur les enjeux CRE par ordre de priorité, et définir
les mesures à prendre en fonction de la gravité et de la probabilité de ces derniers. Ce classement
par ordre de priorité sera pertinent dans l’éventualité où il s’avèrerait impossible de traiter tous
les impacts négatifs réels ou potentiels immédiatement. Une fois que les impacts les plus significatifs auront été identifiés et gérés, l’entreprise pourra traiter les impacts moins significatifs.
uVoir Section II, 2.4
Q31. 	Comment l’entreprise peut-elle classer par priorité les actions qu’elle doit engager
pour prévenir et atténuer les impacts négatifs de ses activités et de ses relations
d’affaires ? uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence – La mise en œuvre dudevoir de diligence peut faire l’objet d’une priorisation (fondée sur les risques) ; Section II, 2.4
	Pour classer ses actions par priorité, le facteur le plus important est le caractère plus ou moins
significatif du dommage réel ou potentiel.15 Cependant, étant donné que les entreprises peuventêtre exposées à plusieurs risques d’impacts négatifs aussi significatifs les uns que les autres,
l’imminence du dommage peut aussi être prise en compte en second lieu.

5 PAR EXEMPLE, si une usine est exposée à un risque imminent d’incendie à cause d’une ins-

tallation électrique dangereuse, elle peut donner la priorité au fait de sécuriser le bâtiment etd’informer les travailleurs sur la conduite à suivre en cas d’incendie, avant de traiter un risquede contamination des eaux, potentiellement aussi grave, mais qui ne risque pas de se produire
au cours des 5 prochaines années.

15. E n revanche, lorsque l’entreprise doit évaluer la priorité à donner à des risques relatifs aux droits de l’Homme, c’est
la gravité de l’impact négatif potentiel qui prime sur sa probabilité.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES81

A.3
FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUERLES IMPACTS NÉGATIFS
Cesser les activités qui causent ou contribuent à des impacts négatifs en matière de CRE, en se
basant sur l’évaluation établie par l’entreprise et qui concerne son degré d’implication dans lesdits
impacts négatifs. Développer et mettre en œuvre des plans d’action adaptés aux besoins identifiéspour prévenir et atténuer les impacts négatifs potentiels (futurs) de l’entreprise. uVoir Section II, 3.1
Q32. 	Quelle est la différence entre la prévention et l’atténuation d’un impact négatif ?
uVoir Section II, 3.1
La prévention renvoie aux actions visant à empêcher qu’un impact négatif ne se produise (c.-à-d.
réduisant le risque qu’un impact négatif ne se produise) ; alors que l’atténuation renvoie aux actions
réduisant un impact négatif une fois que celui-ci s’est produit. La prévention est l’objectif premier dudevoir de diligence.

5 PAR EXEMPLE			l Dans les cas relatifs à la santé et la sécurité au travail, il est établi que le fait de supprimer
la source du danger constitue le meilleur moyen d’empêcher d’éventuelles blessures etmaladies.
			l L’installation de processus de traitement de l’eau peut atténuer la pollution de l’eau en
diminuant la quantité d’effluents dans l’eau.

5 	 PAR EXEMPLE			l Prendre part à des actions collectives dans des zones à haut risque dans le but de former
les entités locales à refuser les pots-de-vin et améliorer la capacité des pouvoirs publics
locaux à contrôler et appliquer les lois anti-corruption peut aider à prévenir les risquesde corruption à l’avenir.
			l Coopérer avec les instances pénales relatives à la corruption et signaler les représentants
des autorités qui sollicitent des pots-de-vin peut atténuer l’impact de la corruption.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
82

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

Q33. 	Comment l’entreprise peut-elle s’y prendre pour prévenir et atténuer les impacts
négatifs réels ou potentiels qu’elle cause, ou auxquels elle contribue ?
uVoir Section II, 3.1
 vant toute chose, l’entreprise doit cesser toute activité causant ou contribuant à un impact négatifAréel ou potentiel.
L’entreprise peut prendre un certain nombre de mesures pour prévenir ou atténuer les risquesd’impacts négatifs futurs de ses propres activités.

5 PAR EXEMPLE			l Mesures d’adaptation/modification : Parfois, il peut s’avérer nécessaire d’adapter ou demodifier certains aspects des activités, produits ou services de l’entreprise pour prévenir
ou atténuer ses impacts négatifs ; il s’agira alors, par exemple, de détourner un oléoduc
pour éviter tout risque d’atteinte à la santé des membres d’une communauté locale,ou encore le fait de changer un procédé de production pour éviter tout recours à dessubstances toxiques.
			 l Amélioration des locaux : Certains impacts ne peuvent être prévenus qu’en investissantdans l’amélioration des infrastructures et des équipements de l’entreprise.
Ces investissements peuvent porter sur l’éclairage, la ventilation, l’accès aux issues desecours, l’acquisition de nouvelles machines, le développement de technologies pour
assurer le suivi des impacts négatifs, etc.
			l Politiques : Le développement de politiques d’entreprise et de protocoles de mise enœuvre peut constituer en soi un moyen de prévenir les risques d’impacts négatifs.
Par exemple, adopter une politique et des procédures de lutte contre la discrimination àl’embauche peut aider à empêcher les discriminations. uVoir Section II 1.1-1.2			l Formation : Former les travailleurs, les employés et les responsables de l’entreprise peut
aider à prévenir la survenance d’impacts négatifs. Les formations peuvent couvrir lespolitiques et protocoles de l’entreprise, les lois et les obligations, la manipulation desmachines et des produits chimiques en toute sécurité, etc., et permettre de sensibiliser lesparticipants sur les moyens pour identifier les risques. uVoir Section II, 1.2(f) ; 1.3(d)			l Systèmes d’alerte : Adopter un système d’alerte implique d’identifier des signaux d’alerte ou
des indicateurs de risques, et de développer des procédures à suivre lorsque l’entrepriseconstate qu’elle risque de causer ou de contribuer à un impact négatif.
			l Traitement des problèmes systémiques : Les entreprises ont la responsabilité de traiterles impacts négatifs qu’elles causent ou auxquels elles contribuent, même lorsqu’elles
exercent leurs activités dans des contextes où les problèmes systémiques sont fréquents.
Si la résolution de ces problèmes systémiques au niveau sociétal ne relève pas de la
responsabilité des entreprises, il en demeure néanmoins que les entreprises peuvent avoir
intérêt à les traiter pour mieux prévenir ou atténuer leurs impacts négatifs.
uVoir Encadré 6 pour plus d’informations sur le traitement des risques systémiques.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES83

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFSENCADRÉ 6. TRAITEMENT DES RISQUES SYSTÉMIQUESLes risques systémiques désignent des problèmes ou difficultés qui sont à la fois fréquents dans un
certain contexte et dus à des causes profondes échappant au suivi immédiat de l’entreprise, mais
dont les risques d’impacts négatifs augmentent lorsqu’ils sont associés aux activités de l’entrepriseou à sa chaîne d’approvisonnement. Les risques systémiques peuvent être dus à des problèmes degouvernance ou au fait que les pouvoirs publics ne remplissent pas leur mission d’application deslois et de protection des droits de l’Homme. Comme exemples de risques systémiques, on peutciter les difficultés d’accès aux écoles et les taux élevés de pauvreté, qui peuvent accroître le risquede travail des enfants ; la corruption endémique au sein des pouvoirs publics ; la discrimination systématique de certaines minorités ; ou encore le caractère généralisé du harcèlement et des agressions à l’encontre des femmes et des filles au sein de la société. Bien que les entreprises ne soientpas responsables des manquements des pouvoirs publics, leur décision d’exercer des activités dansdes contextes où il existe des risques systémiques devra accroître la nature et l’étendue de leurdevoir de diligence.
Il existe de nombreuses manières pour une entreprise de traiter les risques associés à des problèmes systémiques. Par exemple, l’entreprise peut : lC
 ollaborer avec les acteurs d’autres secteurs – Dans ce cadre, les risques systémiques
touchent souvent de nombreux secteurs. A cet égard, les entreprises peuvent choisir decoordonner leurs actions et de collaborer avec les acteurs d’autres secteurs pour prendre
des mesures de prévention et d’atténuation des risques efficaces à plus grande échelle.
Cela permet d’éviter que le problème ne soit simplement rejeté par chaque secteur surles autres.* lÉ
 changer avec les pouvoirs publics – Tout en prenant acte du fait qu’il existe des limites
juridiques et pratiques à ce type de démarches, et dans des contextes où les pouvoirs
publics ne remplissent pas correctement leur devoir de protection, les entreprises
peuvent user de leur influence auprès des autorités (locales ou nationales) pourles encourager à apporter des changements, par exemple en renforçant les lois etréglements, ou en facilitant la mise en œuvre de la CRE. Ces échanges peuvent prendre
plusieurs formes : lettres ouvertes aux autorités, échanges via des initiatives multipartites,
participation au dialogue, etc. Les entreprises peuvent également échanger avec leurs
propres gouvernements pour les encourager à s’exprimer en faveur de la CRE.
 l I dentifier les initiatives existantes qui fonctionnent – Pour les risques fréquemment
associés à un secteur donné, l’entreprise peut s’inspirer des mesures de prévention etd’atténuation développées et recommandées par les pouvoirs publics, les associationsindustrielles, les initiatives multipartites ou leurs pairs au sein du secteur. Identifier lesinitiatives existantes et leurs objectifs aidera l’entreprise à comprendre comment utiliser
les stratégies existantes pour prévenir et atténuer les risques systémiques. Par exemple,
une entreprise peut recourir au système de gestion des plaintes existant d’une
communauté locale.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES84

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFSENCADRÉ 6. TRAITEMENT DES RISQUES SYSTÉMIQUESIl peut falloir du temps avant que les mesures prises pour traiter les problèmes systémiques
ne donnent des résultats tangibles, mais cela ne doit pas saper ou décourager les actions enréponse à ces problèmes systémiques. Pour autant, les entreprises exerçant des activités dans uncontexte où il existe des problèmes systémiques susceptibles d’entraîner des impacts négatifs
associés à leurs propres activités ou à leur chaîne d’approvisionnement doivent se préparer à
faire preuve de transparence en expliquant les raisons de leur décision de maintenir leurs activités dans ledit contexte, et à s’assurer qu’elles seront bien en mesure de continuer à exercer leurs
activités ou à s’approvisionner de manière responsable dans ce contexte le temps que leurs
mesures de prévention et d’atténuation des risques fassent leur effet. Dans de nombreux cas,elles devront redoubler d’efforts pour contrôler et prévenir les impacts négatifs associés à leurs
propres activités et à leur chaîne d’approvisionnement, tout en faisant leur possible pour traiterleurs risques systémiques en parallèle.
Par exemple, dans les contextes où il existe un risque systémique de travail des enfants, le fait de mettre fin au travail
des enfants dans un secteur donné peut avoir pour seul effet de pousser les enfants à trouver du travail dans un
autre secteur. C’est pourquoi il est recommandé d’adopter une approche intersectorielle.

En se basant sur les priorités établies par l’entreprise, développer et mettre en œuvre des plansd’action, de prévention ou d’atténuation des impacts négatifs réels ou potentiels en matière de
CRE et qui sont directement liés aux activités, produits ou services de l’entreprise au travers de ses
relations d’affaires. uVoir Section II, 3.2
Q34. 	Comment l’entreprise peut-elle prévenir et atténuer les impacts négatifs réels
ou potentiels directement liés à ses activités, produits, services au travers de ses
relations d’affaires ? uVoir Section II, 3.2
	
Le fait qu’il est attendu d’une entreprise qu’elle s’efforce de prévenir ou d’atténuer tout impact négatif
directement lié à ses activités, produits ou services en vertu d’une relation d’affaire ne doit pas êtreinterprété comme un transfert des responsabilités de l’entité ayant causé ou contribué audit impact
négatif vers l’entreprise avec laquelle elle entretient une relation d’affaires.16 La responsabilité decet impact négatif incombe toujours à l’entité ou aux entités qui causent ou contribuent à l’impact
négatif.17 Cependant, si l’entreprise n’est pas en mesure de répondre par elle-même audit impact
négatif, elle doit s’efforcer d’user de son influence auprès de sa relation d’affaire pour prévenir ou atténuer ledit impact négatif. uVoir Section I, Caractéristiques du devoir de diligence – Le devoir de diligencene permet pas de transférer ses responsabilités
16. OCDE (2011), Chapitre II, paragraphe 12.
17. Id.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
85

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

Dans cette optique, une entreprise souhaitant prendre des mesures pour s’efforcer de prévenir etd’atténuer les impacts négatifs associés à ses relations d’affaires peut :l modifier ses opérations ou activités pour prévenir et atténuer les impacts négatifs liés à			
ses relations d’affaires. uVoir Annexe Q35			l user de son influence pour inciter l’entité responsable à opérer, dans la mesure dupossible, des changements au niveau de ses pratiques causant des impacts négatifs.
uVoir Annexe Q36-37			l soutenir et appuyer ses relations d’affaires à prévenir ou à atténuer leurs impacts négatifs.
uVoir Annexe Q38			l rompre ses relations d’affaires. uVoir Annexe Q39			l traiter les problèmes systémiques. uVoir Encadré 6 pour plus d’explications

Q35. 	Comment l’entreprise peut-elle modifier ses opérations ou activités pour prévenir
et atténuer les impacts négatifs liés à ses relations d’affaires ? uVoir Section II, 3.2
L a plupart des systèmes de gestion que les entrerpises mettent en place conformément à la Section II, 1.1
de ce Guide visent à prévenir et atténuer les impacts négatifs dans leur chaîne d’approvisionnement,
soit en réduisant les possibilités de nouer des relations d’affaires à haut risque, soit en accroissant leurcapacité d’influence sur leurs nouveaux fournisseurs / relations d’affaires. Ces systèmes peuvent inclure
des mesures spécifiques pour que les entreprises intègrent leurs attentes en matière de CRE dans leurs
relations d’affaires, telles que la mise en place de procédures de préqualification ou de critères decandidature basés sur les normes CRE.
	Les autres mesures que peut prendre une entreprise pour prévenir et atténuer les impacts négatifs liés à
ses relations d’affaires impliquent d’adapter ou de modifier certains aspects de ses activités, produits ou
services. 	Par exemple, prendre en compte les principes du devoir de diligence lors du processus de créationd’un produit, en examinant les risques potentiels de ce produit liés aux enjeux CRE au même titre qued’autres questions telles que la faisabilité, le coût et la demande, avant de décider de passer de la phasede conception à la phase de développement, peut permettre d’éviter certains risques à l’avenir.

Q36. Comment l’entreprise peut-elle user de son influence ? uVoir Section II, 3.2(c)-(e) n considère qu’une entreprise a de l’influence lorsqu’elle a « la capacité de faire modifier les praOtiques néfastes de l’entité responsable du dommage ».18 La bonne approche pour user de son influence dépendra de l’impact en question, du degré d’influence dont dispose l’entreprise sur sa relationd’affaires, et d’autres caractéristiques spécifiques au secteur et/ou à la nature de la relation d’affaires.
Les entreprises peuvent aussi combiner différentes approches pour user de leur influence.

18. OCDE (2011), Commentaire sur les principes généraux, Para 19

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES86

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

5 PAR EXEMPLE, selon son secteur et sa situation spécifique, l’entreprise peut user de son

influence :l en échangeant avec ses relations d’affaires pour les exhorter à prévenir et/ou à atténuer
			
leurs impacts et leur faire part de sa vision des enjeux CRE, par le biais de lettres,d’e-mails, d’appels téléphoniques ou de rencontres en face-à-face avec les responsables
opérationnels et/ou les membres des conseils d’administration ou de surveillance ;			l en mentionnant explicitement ses attentes relatives aux enjeux CRE et au devoir dediligence dans ses contrats commerciaux.
l en liant les incitations commerciales –tels que des engagements pour des contrats à long			
terme ou des commandes futures –aux performances réalisées en matière de CRE.
l pour les investisseurs, en assistant aux Assemblées générales annuelles, en y intervenant			et en utilisant leurs droits de vote pour exprimer leur vision des enjeux CRE, en réclamant
des informations aux entreprises ou en échangeant avec ces dernières pour obtenir
lesdites informations et formuler clairement leurs attentes.
			l en échangeant avec les régulateurs et les décideurs sur les enjeux CRE pour qu’ils
interviennent auprès des entités responsables des dommages dans le but d’apporterdes changements au niveau de leures pratiques néfastes.
			l en communiquant sur le fait que l’entreprise se réserve la possibilité de rompre toute
relation d’affaire qui ne respecterait pas ses attentes en matière de CRE (par le biais
de clauses contractuelles, de politique d’entreprise, de rencontres avec les responsables
de la relation d’affaire).
Parfois, une entreprise peut se voir opposer des limites à l’usage de son influence, ou ne pas avoir
assez d’influence à elle seule. uVoir Annexe Q37

Q37. Comment l’entreprise peut-elle compenser son manque d’influence ?
L orsqu’une entreprise manque d’influence sur ses relations d’affaires, elle peut s’efforcer d’accroître son
influence dans la mesure du possible.

5PAR EXEMPLE, l’entreprise peut :			l intégrer ses attentes relatives aux enjeux CRE et au devoir de diligence dans ses contrats
commerciaux.
			lm ettre en place des incitations commerciales liées aux enjeux CRE.
			ln
 ouer des relations à plus long terme avec ses fournisseurs ou relations d’affaires.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES87

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS	Les entreprises qui n’ont pas d’influence sur leurs relations d’affaires peuvent augmenter leur influencedans la mesure du possible en communiquant des attentes communes et en menant des activitésen commun.

5

PAR EXEMPLE			l Les entreprises qui s’approvisionnent auprès du même fournisseur peuvent développer etpartager un ensemble d’exigences communes relatives aux enjeux CRE qui s’appliqueront
audit fournisseur. De même, les entreprises s’approvisionnant auprès du même fournisseur
peuvent combiner leurs influences, dans le respect du droit de la concurrence, pourencourager ledit fournisseur à mettre en œuvre des plans d’action correctifs.
uVoir Annexe Q13lP lusieurs entreprises du même secteur peuvent collaborer au niveau sectoriel ou régional			pour identifier et échanger avec les fournisseurs situés au niveau des points de contrôlecommuns de la chaîne d’approvisionnement du secteur.
			l Plusieurs entreprises peuvent intégrer des initiatives visant à prévenir et atténuer les
impacts négatifs associés à une zone géographique ou une problématique spécifique(ex : tables rondes sur un pays, un produit ou un secteur donné, initiatives multipartites etprogrammes sur le terrain).
			l Les investisseurs minoritaires d’une entreprise peuvent adresser une lettre commune à
ladite entreprise pour lui signifier leurs attentes en matière de CRE et pour l’encourager à
prévenir/atténuer ses impacts négatifs.
Les Principes directeurs reconnaissent « qu’il existe des limites pratiques concernant la capacité desentreprises à amener leurs fournisseurs à changer de comportement. ».19 De plus, il arrive que les lois
sur la gouvernance d’entreprise restreignent la capacité des entreprises à contrôler ou à influencer lescomportements, par exemple entre les actionnaires et les entreprises dans lesquelles ils investissent,
entre les conseils d’administration ou de surveillance et les responsables des entreprises, et entre lesmaisons mères et leurs filiales et/ou co-entreprise. Le degré d’influence dont dispose une entreprise
sur une relation d’affaires causant un impact négatif est un facteur pertinent pour déterminer ce que
ladite entreprise peut faire concrètement pour convaincre l’entité de prendre des mesures. Il n’en reste
pas moins que les entreprises ont la responsabilité de mettre en œuvre leur devoir de diligence etd’user de leur influence, aussi limitée puisse-t-elle être.

Q38. 	Comment l’entreprise peut-elle aider ses relations d’affaires à prévenir ou à
atténuer leurs impacts négatifs ? uVoir Section II, 3.2(b) et 3.2(g)	Une entreprise peut soutenir ses relations d’affaires à mettre en œuvre les mesures prévues dansla Section II, 3.2 de ce Guide.

5 	 PAR EXEMPLE, l’entreprise peut :			l collaborer avec ses fournisseurs / relations d’affaires à développer et à mettre en œuvre
des plans d’action correctifs reposant sur un calendrier et des objectifs précis.
19. OECD (2011), Commentary on General Policies, Para 21.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
88

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS			l fournir une assistance technique à ses fournisseurs / relations d’affaires – par exemple
en leur proposant des formations, en améliorant leurs systèmes de gestion, etc.
			l faciliter la participation de ses fournisseurs / relations d’affaires à des initiatives sectorielles
ou régionales pour prévenir les impacts négatifs.
			l faciliter la création de liens entre ses fournisseurs / relations d’affaires et des prestataires
de services locaux.
			l faciliter l’accès de ses fournisseurs / relations d’affaires aux financements pour mettre enplace des plans d’action correctifs – ces fonds pouvant prendre la forme de financements
directs, de prêts à taux bas, de contrats d’approvisionnement à long terme ou d’assistancepour l’obtention de financements nécessaires.

Q39. 	Comment une entreprise peut-elle envisager de rompre une relation d’affaires ?
uVoir Section II, 3.2(h) omme indiqué dans ce Guide, l’entreprise peut envisager en dernier recours de rompre une relationCd’affaires après l’échec des efforts d’atténuation ou de prévention des impacts négatifs graves ; lorsqueles impacts négatifs sont irrémédiables ; lorsqu’il n’y a aucune perspective raisonnable de changement; ou lorsque des risques ou impacts négatifs graves ont été identifiés et que l’entité responsable desdits
risques ou impacts négatifs n’a pas pris de mesures immédiates pour les prévenir ou les atténuer.
Dans de nombreux cas, la possibilité réelle d’une rupture d’une relation d’affaires sera nécessaire pourque l’influence d’une entreprise puisse produire ses effets. Dans ce cadre, l’entreprise devra étudier ettraiter les éventuels impacts négatifs associés à toute décision de rupture. Si l’entreprise en arrive à
la conclusion que rompre la relation d’affaires est la solution la plus appropriée, elle peut prendre un
ensemble de mesures pour que le processus de désengagement se déroule de manière responsable.
uVoir Section II, 3.2(h))

5 PAR EXEMPLE, l’entreprise :			ld oit respecter les lois nationales, les normes internationales du travail et les conventions
collectives de travail.
			lp
 eut détailler les étapes pouvant mener à une éventuelle rupture dès qu’elle noue
une relation d’affaires.
			lp
 eut fournir les informations détaillées de la décision de rupture aux responsables deladite relation d’affaire, ainsi qu’au représentant des travailleurs, lorsqu’il existe.
			ld
 ans la mesure du possible, avertir dans un délai raisonnable l’entreprise avec laquelle elle
entretient une relation d’affaires.20

20. Lorsque l’entreprise identifie un impact négatif grave, ou lorsqu’elle estime qu’il n’est pas possible de prévenir ou
d’atténuer un impact négatif, elle peut ne pas être en mesure de donner un préavis à la relation d’affaires en cause.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES89

FAIRE CESSER, PRÉVENIR ET ATTÉNUER LES IMPACTS NÉGATIFS

 ans certains cas, il peut s’avérer très difficile voire impossible pour l’entreprise de rompre une relationDd’affaires.

5 PAR EXEMPLE			l Dans les cas où la date de fin de la relation d’affaires est fixée contractuellement ou dictéepar des considérations pratiques (ex : un portefeuille mutualisé d’investissements ; quandles clients d’un gestionnaire d’investissements refusent de se désinvestir ; un contrat àdurée déterminée)			l Dans les cas où le fournisseur revêt une importance capitale pour l’entreprise21(ex : quand l’entreprise a besoin d’un minerai rare pour fabriquer son produit phare et que
ledit minerai n’est disponible qu’auprès d’un groupe restreint de fournisseurs exerçantleurs activités dans une zone à haut risque).
	Dans ces cas, il est recommandé à l’entreprise de signaler la situation en interne, de surveiller larelation d’affaires en continu, par exemple en maintenant à jour une base de données, et de reconsidérer sa décision de maintenir la relation d’affaires dès que la situation aura changé ou une fois
qu’elle aura mis en place une stratégie à long terme de traitement systématique de ces impacts
négatifs. L’entreprise peut aussi avoir intérêt à expliquer pourquoi elle a décidé de ne pas rompre la
relation d’affaires, en quoi cette décision est conforme à ses politiques et priorités, quelles mesuresont été prises pour tenter d’user de son influence sur la relation d’affaires afin d’atténuer les impacts
négatifs, et comment elle compte surveiller la relation d’affaires à l’avenir.

Q40. 	Comment l’entreprise peut-elle prévenir et atténuer les impacts négatifs associés
aux relations d’affaires avec lesquelles elle n’a pas de lien contractuel ?
uVoir Section II, 3.2
	L’entreprise dispose d’un certain nombre de moyens pour essayer de prévenir et d’atténuer les
impacts négatifs associés aux relations d’affaires avec lesquelles elle n’a pas de lien contractuel.

5 	 PAR EXEMPLE, l’entreprise peut :			l solliciter des relations d’affaires avec lesquelles elle a un lien contractuel de collaborer avec
des entreprises qui auront été pré-approuvées.
			l diriger ses approvisionnements ou d’autres formes d’activités vers des relations d’affaires
qui sont situées au niveau des points de contrôle de la chaîne d’approvisionnement et qui
ont mis en place des processus du devoir de diligence fiables pour effectuer le suivi deleurs fournisseurs. uVoir Encadré 5			l identifier et collaborer avec les relations d’affaires à haut risque avec lesquelles elle n’apas de lien contractuel notamment pour prévenir et atténuer leurs impacts négatifs, enadoptant la même approche que celle décrite dans la question 34 ci-dessus.

21. On peut considérer qu’une relation d’affaire revêt une importance capitale lorsqu’elle fournit un produit ou service
sans lequel l’entreprise ne pourrait pas exercer ses activités, et pour lequel il n’existe pas de véritable alternative.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
90

A.4
SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIRDE DILIGENCE ET SES RÉSULTATS
Assurer le suivi de la mise en œuvre et l’efficacité des pratiques de diligence de l’entreprise, c.-à-d.
des mesures qu’elle prend, seule ou avec ses relations d’affaires, pour identifier, prévenir et atténuer ses impacts négatifs, et dans la mesure du possible, y remédier. Tirer des leçons de ces suivis
pour améliorer les procédures de l’entreprise au fil du temps. uVoir Section II, 4.1
Q41. 	Quelles informations relatives au devoir de diligence doivent faire l’objet d’unsuivi par l’entreprise ? uVoir Section II, 4.1
L e suivi implique en premier lieu d’évaluer si les impacts négatifs identifiés ont été traités de manière
efficace. En plus d’assurer le suivi du traitement des impacts négatifs identifiés, l’entreprise peut passer
en revue son processus du devoir de diligence ou encore les initiatives multipartites et sectorielles
pertinentes, pour s’assurer plus largement de leur efficacité. Ces mesures peuvent être prises à intervalles réguliers, ou lorsque le suivi révèle que des impacts négatifs significatifs n’ont pas été traités demanière efficace.
	La mise en place d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs appropriés peut se révéler utile pour assurer
le suivi.

5 	 PAR EXEMPLE, les indicateurs pertinents peuvent comprendre :			l Le pourcentage des parties prenantes concernées considérant que l’impact négatifa été bien traité			l Le pourcentage/nombre de mesures qui ont été prises dans les délais prévus			l Le pourcentage des parties prenantes concernées considérant que les systèmesde gestion des plaintes sont accessibles, équitables et efficaces			l Le taux de problèmes récurrents associés aux impacts négatifs identifiés	Le choix des indicateurs à suivre peut dépendre des contextes et varier en fonction des objectifs etmesures associées au processus du devoir de diligence de l’entreprise.

Q42. 	Comment l’entreprise peut-elle contrôler la mise en œuvre et les résultats
de ses actions ? uVoir Section II, 4.1
	
La manière dont une entreprise peut assurer le suivi de la mise en œuvre du devoir de diligence etles résultats de ses actions, et s’assurer que ses impacts négatifs ont été traités de manière efficace,dépend du contexte dans lequel elle exerce ses activités, de sa taille, et des risques associés à ses
activités et à ses relations d’affaires. Dans de nombreux cas, l’entreprise aura besoin d’examiner un
grand nombre de données, parmi lesquelles les résultats de ses études d’évaluation, les données relatives aux mécanismes de réclamation et le retour des parties prenantes, afin d’avoir une vision globale
de la situation et de déterminer si ses impacts négatifs sont bien traités.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES91

SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE ET SES RÉSULTATS

5 PAR EXEMPLE, une entreprise cherchant à s’assurer qu’elle traite de manière efficace lesrisques de travail des enfants liés à ses fournisseurs directs dans divers pays peut procédercomme suit :			lA u niveau local, elle peut :				 - vérifier les progrès de ses fournisseurs par rapport au plan d’action correctif
contre le travail des enfants.
				 - recueillir les avis des travailleurs, des représentants des travailleurs et des syndicats surles questions du travail des enfants, si ces questions ont été effectivement traitées sur
chaque site de production.
				 - assurer le suivi des cas de travail des enfants identifiés et indiquer comment ils ont ététraités (c.-à-d. quelles réparations ont été accordées aux victimes).
			lA
 u niveau global, l’entreprise peut annuellement passer en revue les résultats de sesétudes d’évaluation, les réclamations formulées et les rapports crédibles qu’elle a pu
collecter auprès de ses fournisseurs à haut risque ou sur les zones géographiques à hautrisque, afin d’évaluerles tendances et les progrès qui ont été enregistrés dans la prévention
et l’atténuation des risques liés au travail des enfants.
	De même, la fréquence à laquelle l’entreprise peut suivre les effets de ses mesures dépend de la nature
et de la gravité des impacts négatifs réels ou potentiels. Par exemple, l’entreprise a intérêt à s’assurer plus
prioritairement que ses impacts négatifs les plus graves sont effectivement traités.
	Dans de nombreux cas, l’entreprise peut assurer le suivi de la mise en œuvre du devoir de diligence etdes résultats de ses actions dans le cadre de ces procédures internes de contrôle et d’établissement desrapports.

Q43. 	Quelles sont les parties que l’entreprise peut impliquer dans le suivi de la mise enœuvre et des résultats de ses actions ? uVoir Section II, 4.1
L ’entreprise peut confier la responsabilité du suivi de la mise en œuvre et des résultats de ses actions
aux différentes unités opérationnelles ou bureaux au sein de l’entreprise.

5 	 PAR EXEMPLE			lL e bureau d’approvisionnement d’une entreprise peut se voir confie la responsabilité
du suivi de la mise en œuvre des études d’évaluation et plans d’action correctifs desfournisseurs.
			lL e service des achats d’une entreprise peut se voir confier la responsabilité premièred’effectuer le suivi du ratio des commandes qui sont formulées tardivement, modifiées
ou annulées – autant de pratiques qui favorisent les risques liés au travail au niveau desfournisseurs.
			lL es équipes opérationnelles peuvent demander aux parties prenantes et détenteursde droits si un impact négatif qui les concerne a été traité (ex : en consultant lescommunautés locales, en recueillant les retours des personnes qui assistent à des forums
et à des réunions, en prenant note des problèmes soulevés dans le cadre de procéduresde réparation).
GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
92

SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DU DEVOIR DE DILIGENCE ET SES RÉSULTATS	La supervision par les hauts responsables des progrès de l’entreprise relatifs à la mise en œuvre et auxrésultats de ses actions en ce sens peut fournir une vision plus complète des progrès enregistrés à tous
les niveaux de l’organisation.
	Par exemple, mettre en place un système qui collecte les informations au niveau local (ex : résultats desétudes d’évaluation des fournisseurs) puis les centralise au niveau de la direction de l’entreprise (ex : siège
social, antenne régionale) peut aider cette dernière à identifier des tendances générales, à en tirer desleçons et à les partager avec toutes les équipes de l’entreprise.

Q44. 	Comment l’entreprise peut-elle traiter les résultats de son suivi ?
uVoir Section II, 4. 1(e)-(f)	La mise en place d’un tel suivi permet à l’entreprise de comprendre si les systèmes qu’elle a mis enplace permettent effectivement à l’entreprise d’éviter et de traiter les impacts négatifs associés à ses
activités et à sa chaîne d’approvisionnement, ou si lesdits systèmes pourraient être modifiés pourplus d’efficacité.

5 	 PAR EXEMPLE			l S
 i une étude d’évaluation révèle qu’un fournisseur ne présente aucun risque d’incendie, etsi ce fournisseur est ensuite victime d’un incendie, l’entreprise peut réagir en réexaminantla manière dont elle évalue les risques d’incendie chez ses fournisseurs.
			l S i une entreprise organise des formations en interne et prend des mesures de suivi
relatives au versement de pots-de-vin pour l’octroi de licences, et si elle apprend ensuite,
par le biais de rapports externes, que les pratiques de corruption en échange de licences
persistent, elle peut réexaminer ses contrôles internes afin de mieux prévenir et atténuer
les infractions futures.
L orsque le processus du devoir de diligence d’une entreprise s’avère inefficace, il peut être utile deprocéder à une étude d’évaluation en interne pour comprendre les raisons de cet échec, ainsi que deconsulter les employés et parties prenantes externes impliquées. Par ailleurs, le fait de confier à deshauts responsables la supervision du suivi des actions de l’entreprise peut aider à s’assurer que lesleçons des échecs soient prises en compte et que les systèmes de diligence soient continuellement
améliorés.

Q45. 	Comment l’entreprise peut-elle définir un ordre de priorité entre ses actions
de suivi ? uVoir Section II, 4.1
	Il doit y avoir une cohérence entre l’ordre de priorité que définit l’entreprise pour ses actions de suivi etl’ordre de priorité que l’entreprise définit pour ses mesures de prévention et d’atténuation des risques.
Autrement dit, l’entreprise doit suivre en priorité les mesures qu’elle a prises pour prévenir et atténuer ses impacts négatifs les plus significatifs. Elle peut en outre mener une étude d’évaluation sur
l’ensemble de son processus du devoir de diligence à intervalles réguliers, ou lorsqu’elle constate que
ses impacts négatifs significatifs ne sont pas traités de manière efficace. uVoir Annexe Q3 et Q31
GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
93

A.5
COMMUNIQUER SUR LA MANIÈRE DONTL’ENTREPRISE TRAITE SES IMPACTS NÉGATIFS
Publier des informations sur la politique, les processus et les mesures de diligence adoptés parl’entreprise pour identifier et traiter ses impacts négatifs réels ou potentiels, et sur les résultats etconclusions de ses actions. uVoir Section II, 5.1
Q46. 	Sous quelle(s) forme(s) communiquer auprès du public et des parties prenantes
impactées par l’entreprise ? uVoir Section II, 5.1
 omme indiqué dans la Section II, 5.1 de ce Guide, la communication auprès du public peut prendreC
différentes formes, tant qu’elle permet de rendre l’information facilement accessible. Par ailleurs,
certaines juridictions ou place de marché imposent des règles spécifiques relatives à la publicationd’informations dans le cadre du processus du devoir de diligence.
	Lorsqu’une entreprise cause un impact négatif sur les droits de l’Homme, ou lorsqu’elle y contribue, elle
doit communiquer à bref délai aux détenteurs de droits impactés ou susceptibles de l’être les informations qui les concernent, dans le respect de leurs spécificités culturelles, et dans un format accessible.
Par « accessible », il est entendu qu’elles soient non seulement physiquement accessibles, mais aussi
compréhensibles ; autrement dit, les informations doivent être publiées à la fois dans un délai, dans unformat, dans une (des) langue(s) et dans un (des) lieu(x) permettant à ceux à qui elles s’adressent depourvoir formuler leurs avis et de les utiliser de manière efficace. Les informations publiées doivent être« suffisantes pour évaluer l’efficacité des mesures prises par une entreprise pour remédier à l’incidence
sur les droits de l’Homme dont il est plus particulièrement question » et « éviter à leur tour de présenterdes risques pour les acteurs et le personnel concernés, sans préjudice des prescriptions légitimes enmatière de confidentialité des affaires commerciales ».22

La communication d’une entreprise doit prendre une forme accessible au public visé.

5 	 PAR EXEMPLE, l’entreprise peut choisir de communiquer sous les formes suivantes :			l entretiens personnels
			l dialogues en ligne			l consultation des détenteurs de droits impactés ou qui sont susceptible de l’être			l rapports publics officiels23
			l partage des résultats d’audits ou d’études d’évaluation avec les syndicats
			l par le biais d’un intermédiaire adapté	Pour identifier le bon format à adopter pour communiquer avec ses parties prenantes, il peut être utile
de se poser les questions suivantes :			lÀ quel public s’adresse l’information ?
			lC omment ce public peut-il accéder à l’information ?

22. NU (2011) Principe 21, Commentaire.
23. Id.
GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
94

COMMUNIQUER SUR LA MANIÈRE DONT L’ENTREPRISE TRAITE SES IMPACTS NÉGATIFS			lE
 xiste-t-il des barrières susceptibles d’empêcher certains groupes marginalisés ou
vulnérables d’accéder à l’information ?
			lQ uelles sont les capacités du public visé (langue, alphabétisation, localisation, horaires,disponibilité, compétence technique) ?
			lL ’information pose-t-elle des problèmes de confidentialité ou de sécurité ?
			lQ uelles informations et quels canaux de communication les parties prenantes etdétenteurs de droits impactés ou susceptibles de l’être ont-elles indiqué trouver
importants et utiles ?

	
L’entreprise peut aussi envisager de communiquer avec les parties prenantes et les détenteurs de droits
impactés ou qui sont susceptibles de l’être lorsque leurs relations d’affaires causent ou contribuent à
des impacts négatifs significatifs.
Dans ces cas, l’entreprise peut choisir de communiquer sous les formes suivantes :			l Partage des résultats des études d’évaluation ou d’audits relatifs aux droits des travailleurs,
aux droits de l’Homme ou à l’environnement avec les détenteurs de droits impactés ou
qui sont susceptibles de l’être, tout en respectant les exigences de confidentialité.
			l Communication avec les détenteurs de droits impactés ou qui sont susceptibles de l’être,en collaboration avec les relations d’affaires concernées.
			l Communication avec les détenteurs de droits impactés ou qui sont susceptibles de l’être
par le biais d’une initiative multipartite ou sectorielle qui serait en contact plus étroit avec
lesdits détenteurs de droits.

Q47. 	Comment communiquer des informations pertinentes mais sensibles surle plan commercial ? uVoir Section II, 5.1
	L’entreprise doit communiquer dans les limites permises par les enjeux relatifs à la confidentialité desaffaires commerciales, à la concurrence et à la sécurité.

5 PAR EXEMPLE			lL
 es lois nationales interdisent parfois de publier certaines informations, ou protègent
certains types de données commerciales.
			lL es contrats entre les entreprises et leurs relations d’affaires contiennent parfois desclauses interdisant de publier certaines informations (ex : l’identité des clients).
			lL
 e secret des affaires peut empêcher l’entreprise de publier certaines informations (ex :prix, relations avec les fournisseurs).
			lC
 ertaines informations (notamment les données à caractère personnel), si elles sontdivulguées, peuvent exposer les parties prenantes ou l’équipe de l’entreprise à des risques.
Dans ce cas, leur publication peut ne pas être envisagée.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
95

COMMUNIQUER SUR LA MANIÈRE DONT L’ENTREPRISE TRAITE SES IMPACTS NÉGATIFS ependant, dans certaines circonstances, publier certaines information peut être un aspect fondaC
mental de la responsibilité incombant aux entreprises de respecter les droits de l’Homme.

5 P AR EXEMPLE			l Alerter les travailleurs si l’entreprise les expose à des substances dangereuses.
			l Publier les résultats des tests de produits et des tests environnementaux pour garantir laprotection effective des Drotits à la vie et à la santé.
			l Publier les informations sur les substances dangereuses qui sont nécessaires pour fournir
un traitement médical efficace aux victimes en cas de catastrophe industrielle.
	Certaines approches peuvent s’avérer particulièrement utiles pour communiquer dans les limites
permises par les enjeux de confidentialité.

5 	 PAR EXEMPLE			l Réserver l’accès à une information sensible à une liste de personnes validées par celui qui afourni ladite information.
			l Préserver l’anonymat de la source de l’information.
			l Expliquer et justifier valablement, dans la mesure du possible, pourquoi l’information n’apas été partagée.
			l Recourir à des tiers ou à des technologies innovantes permettant de publier desinformations clés tout en protégeant les données commerciales sensibles, par exemple en
les présentant sous une forme agrégée ou sans identifier de relation d’affaires spécifique.
			l Retarder la publication d’une information jusqu’à ce que les risques concernant certaines
personnes aient disparu, par exemple après que leurs plaintes ou que les risques aient ététraités.
			l Présenter d’autres formes de garanties, par exemple en invitant un tiers indépendantà examiner le processus du devoir de diligence et en partageant ses conclusions
publiquement ou dans le cadre d’une initiative collaborative.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES96

A.6
RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE,
PAR SES PROPRES MOYENS OU EN COOPÉRATIONAVEC D’AUTRES ACTEURS
Q48. 	Quel est le lien entre le processus du devoir de diligence et le processusde réparation ? uVoir Section II, 6
L e processus de réparation n’est pas une composante du processus du devoir de diligence. Il s’agit d’un
processus séparé, extrêmement important, que la mise en œuvre du devoir de diligence doit rendre
possible et appuyer. Les systèmes de gestion des plaintes et les processus de réparation interagissent
avec le processus du devoir de diligence et peuvent en définitive appuyer ce dernier à travers descanaux permettant aux entreprises de faire face aux impacts CRE d’y répondre. Les informations et
les témoignages obtenus dans le cadre des processus de réparation peuvent renforcer l’identification
des impacts négatifs réels ou potentiels en mettant en lumière des problèmes qui n’ont pas fait l’objet
d’une attention suffisante, et en ouvrant des pistes de réflexion pour traiter de manière efficace lesdits
impacts négatifs. Cependant les exemples et explications ci-dessous n’ont pas pour vocation à donner
un aperçu exhaustif de la question des réparations.

Lorsque l’entreprise constate qu’elle a causé des impacts négatifs réels ou qu’elle y a contribué,
traiter lesdits impacts négatifs en les réparant par ses propres moyens ou en coopération avec
d’autres acteurs. uVoir Section II, 6.1
Q49. 	Qu’entend-on par « réparation » et « réparer » ? uVoir Section II, 6.1 et 6.2
L es termes « réparation » et « réparer » renvoient à la fois aux processus permettant d’obtenir desréparations et aux résultats matériels de ces processus (c.-à-d. les réparations elles-mêmes) qui peuvent
compenser un impact négatif, ou le « corriger ».

Q50. 	Comment déterminer les formes adaptées de réparation ? uVoir Section II, 6.1
L e type de réparation ou l’ensemble des réparations adaptées dépend de la nature et de l’ampleur del’impact négatif. Des formes de réparations adaptées sont décrites dans la Section II 6.1(b) de ce Guide.
Cependant, il peut être utile, pour déterminer le type de réparation adapté, de se référer. uVoir Section II,
6.1(b)l Aux normes existantes – Il peut exister des normes ou lois nationales et internationales			
spécifiant le type de réparation à accorder dans certains cas.

			l Aux cas antérieurs – Quand il n’existe aucune norme nationale ou internationale,
l’entreprise peut chercher à s’aligner sur les réparations accordées dans des cas similaires.
			l Aux préférences des parties prenantes – Le point de vue de ceux qui sont affectéssur ce qui constitue une réparation adaptée est important en cas d’impact négatif
sur les droits de l’Homme.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
97

RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE, PAR SES PROPRES MOYENSOU EN COOPÉRATION AVEC D’AUTRES ACTEURSSi possible, proposer un mécanisme de réparation propre à l’entreprise, ou coopérer avec un mécanisme de réparation légitime, grâce auquel les parties prenantes et détenteurs de droits impactés
pourront formuler leurs plaintes afin que l’entreprise puisse les traiter. uVoir Section II, 6.2
Q51. Qu’est-ce qu’un « mécanisme de réparation légitime » ? uVoir Section II, 6.2
 n mécanisme de réparation légitime peut désigner un processus étatique ou non-étatique permetU
tant de formuler des plaintes au sujet d’impacts négatifs associés aux activités d’une entreprise, et deréclamer des réparations.24

5 	 PAR EXEMPLE			l L
 es procédures juridiques comme les poursuites judiciaires, les procès et les arbitrages
constituent des exemples répandus de processus étatiques qui permettent lesréparations.
			l L
 es mécanismes étatiques non judiciaires, tels que des organismes publics spécialisés, desagences de protection des consommateurs, des instances de surveillance des régulations
ou des agences de protection de l’environnement.
			lL
 es Points de contact nationaux adossés aux Principes directeurs EMN constituent unmécanisme non judiciaire étatique permettant de signaler des problèmes relatifs à la mise enœuvre des Principes directeurs EMN dans des circonstances spécifiques (Voir Encadré 8).
			lL es systèmes de gestion des plaintes des entreprises, sous réserve qu’ils soient à la fois
légitimes, accessibles, prévisibles, équitables, conformes aux Principes directeurs EMN,
transparents et basés sur un dialogue constructif.
			l Les accords cadres internationaux entre les entreprises et les fédérations syndicalesinternationales, les systèmes de gestion des plaintes multipartites, les systèmes de gestion
des plaintes des communautés locales, les conventions collectives et les systèmes degestion des plaintes des chaînes d’approvisionnement constituent autant d’exemples deprocessus non-étatiques permettant de réclamer des réparations.

Q52. 	Que signifie « coopérer avec un mécanisme de réparation légitime » ?
uVoir Section II, 6.2
L orsqu’une entreprise soupçonne qu’elle a causé un impact négatif ou qu’elle y a contribué, elle peut
se tourner vers l’un des mécanismes décrits dans la Section II, 6.2(a)-(c) de ce Guide pour déterminersi elle a effectivement causé ledit impact négatif ou si elle y a contribué, et auquel cas, pour définir
quelles réparations accorder aux victimes.
	Cependant, si l’entreprise n’a pas causé l’impact négatif ou n’y a pas contribué, mais y est plutôt directement liée, elle peut toujours jouer un rôle dans la réparation, même si elle n’est pas censée réparerelle-même ledit impact négatif. Par exemple, l’entreprise peut, dans la limite du possible, user de son
influence sur sa relation d’affaires pour l’amener à prendre part au processus de réparation. L’entreprisepeut également, dans la mesure du possible, fournir des informations qui faciliteront l’enquête ou lesdiscussions.
24. OOCDE (2011), Chapitre IV, Commentaire 46.
GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES98

RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE, PAR SES PROPRES MOYENSOU EN COOPÉRATION AVEC D’AUTRES ACTEURSENCADRÉ 7. LE RÔLE DE L’ÉTAT DANS L’ACCÈS AUX RÉPARATIONSLes États ont le devoir de protéger leurs citoyens contre les violations des droits de l’Hommeliées aux activités des entreprises. C’est pourquoi ils doivent prendre les mesures nécessaires, par des moyens judiciaires, administratifs, législatifs ou tout autre moyen approprié, pour s’assurer qu’en cas d’infractions sur leur territoire ou dans leur juridiction, lesvictimes auront accès à un processus de réparation effectif. Les Principes directeurs EMN
n’ont pas vocation à définir des concepts juridiques relatifs à la responsabilité, y compris
entre entreprises. Les cours et tribunaux nationaux devront utiliser leurs propres notionset tests pour établir la responsabilité d’un dommage et définir les réparations à apporter.
Cependant, si une entreprise choisit d’exercer ses activités dans un État qui ne remplit pas
son obligation de protéger, cela ne la décharge pas pour autant de sa responsabilité deréparer les impacts négatifs qu’elle a causés ou auxquels elle a contribué.

ENCADRÉ 8. LES POINTS DE CONTACT NATIONAUX DES PRINCIPES DIRECTEURSEMNLes Principes directeurs à l’intention des entreprises multinationales (EMN) intègrent unsystème de gestion des plaintes non judiciaire par l’intermédiaire des Points de contact
nationaux (PCN). Les PCN sont établis par les pays adhérents à la Déclaration de l’OCDE
sur l’investissement international et les entreprises multinationales. Ils ont pour mission
d’appuyer la mise en œuvre des Principes directeurs EMN, notamment : en menant desactivités de promotion, en répondant aux demandes de renseignements à leur sujet, et encontribuant à la résolution des problèmes soulevés par leur mise en œuvre dans certaines
circonstances spécifiques.* Toute personne ou organisation peut signaler une circonstance spécifique (c’est-à-dire adresser une plainte) relative à une entreprise au PCN dupays dans lequel elle siège ou opère, et ce partout dans le monde. Les PCN facilitent l’accès
à des procédures simples, consensuelles et non contentieuses, telles que la conciliation etla médiation, pour aider les parties au règlement des questions soulevées. Les PCN ont
l’obligation de publier un communiqué sur l’issue des circonstances spécifiques qu’ils ont
traitées. Les PCN peuvent aussi formuler des recommandations en fonction du contexte
des circonstances spécifiques qu’ils ont à traiter.
*Les Principes directeurs EMN utilisent le terme « circonstances spécifiques » pour désigner les
problèmes pratiques que peut soulever la mise en œuvre des Principes directeurs EMN.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES99

RÉPARER LES IMPACTS NÉGATIFS DE L’ENTREPRISE, PAR SES PROPRES MOYENSOU EN COOPÉRATION AVEC D’AUTRES ACTEURS

Q53. 	Dans quelles circonstances adopter tel ou tel processus de réparation ?
uVoir Section II, 6.2
L e processus de réparation le plus adapté dépendra de plusieurs facteurs, notamment les obligations
légales, les préférences des parties prenantes, la disponibilité de tel ou tel mécanisme, la nature del’impact négatif et le lieu où l’impact négatif se produit (c.-à-d. dans le cadre des activités de l’entrepriseou de sa chaîne d’approvisionnement).

5 PAR EXEMPLE			l D
 ans certains cas, les entreprises peuvent avoir l’obligation de prendre part à dessystèmes de gestion des plaintes judiciaires et étatiques, ou faire l’objet de poursuites
judiciaires.
			l P our ce qui concerne les activités de l’entreprise elle-même, un système de gestion desplaintes interne peut être un moyen efficace de fournir des réparations, sous réserveque ledit système soit à la fois légitime, accessible, prévisible, équitable, conforme aux
Principes directeurs EMN, transparent et basé sur un dialogue constructif ayant pour but
d’aboutir à des solutions concertées.25
			l L
 es options disponibles peuvent être limitées lorsque les plaintes concernent la chaîne
d’approvisionnement de l’entreprise (c.-à-d. en dehors du strict cadre de ses activités). Ellepeut mettre en place des processus réalisables et adaptés aux circonstances, ou y prendre
part, cela pouvant impliquer de mettre en place un système de gestion des plaintes àl’échelle de sa chaîne d’approvisionnement, de prendre part à un système de gestion desplaintes multipartite, ou de signer un accord-cadre international.

Q54. 	Quelle est la différence entre un système d’alerte précoce et un processus deréparation ? uVoir Section II, 6.2
L ’objectif d’un système d’alerte précoce est d’identifier des risques (ou des impacts négatifs) associés
aux activités d’une entreprise ou à ses relations d’affaires.

5 	PAR EXEMPLE, une entreprise peut mettre en place une ligne téléphonique pourpermettre à ses travailleurs de signaler des problèmes portant atteinte à leurs droits, tels que
les conditions de santé et de sécurité.
L ’objectif d’un processus de réparation est d’accorder des réparations à des personnes qui ont subi desdommages.

5 P AR EXEMPLE, un travailleur peut porter plainte contre son employeur pour licenciement
abusif. Le travailleur et l’entreprise sont alors réunis pour définir une réparation adéquate (ex: réintégration à l’entreprise, indemnités, etc.).
L e même système – par exemple un système de gestion des plaintes – peut remplir à la fois la fonction
de système d’alerte précoce et la fonction de processus de réparation.

25. OCDE (2011), Chapitre IV, Para 46.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES100

APPENDIXRECOMMANDATION DU CONSEIL SUR LE GUIDE DU DEVOIR DE
DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
Telle qu’adoptée le 30 mai 2018
LE CONSEIL,
VU l’Article 5b) de la Convention de l’Organisation de coopération et de développement économiques du 14 décembre 1960 ;VU la Déclaration sur l’investissement international et les entreprises multinationales [C(76)99/FINAL], la Décision du Conseil relative aux Principes directeurs de l’OCDE
à l’intention des entreprises multinationales [C(2000)96/FINAL] (ci-après « Décision surles Principes directeurs »), la Convention sur la lutte contre la corruption d’agents publics
étrangers dans les transactions commerciales internationales, la Recommandation
du Conseil relative au Guide de l’OCDE sur le devoir de diligence pour des chaînes
d’approvisionnement responsables en minerais provenant de zones de conflit ou à hautrisque [C/MIN(2011)12/FINAL], la Recommandation du Conseil relative au Cadre d’action
pour l’investissement [C(2015)56/REV1], la Recommandation du Conseil sur le Guide
OCDE-FAO pour des filières agricoles responsables [C(2016)83], la Recommandation
du Conseil relative au Guide de l’OCDE sur le devoir de diligence pour un engagement constructif des parties prenantes dans le secteur extractif [C(2016)100] et la
Recommandation du Conseil relative au Guide OCDE sur le devoir de diligence pourdes chaînes d’approvisionnement responsable dans le secteur de l’habillement et de lachaussure [C(2017)63] ;VU que les Ministres de l’OCDE ont encouragé l’OCDE à élaborer un ensemble deguides sur le devoir de diligence de portée générale qui puisse s’appliquer à n’importequel secteur [C/MIN(2017)9/FINAL] ;RAPPELANT que l’objectif commun des gouvernements qui recommandent lerespect des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales(ci-après « Principes directeurs ») est de promouvoir la conduite responsable des entreprises ;RAPPELANT EN OUTRE que la Décision sur les Principes directeurs stipule que leComité de l’investissement doit, en coopération avec les Points de contact nationaux,poursuivre un agenda proactif en collaboration avec les parties prenantes afin de promouvoir le respect effectif par les entreprises des principes et normes inclus dans lesPrincipes directeurs concernant certains produits, régions, secteurs ou industries ;GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES101

APPENDIXCONSIDÉRANT les efforts de la communauté internationale pour promouvoir
une conduite responsable des entreprises à l’échelle mondiale afin de renforcer etd’harmoniser la mise en œuvre des normes relatives aux droits de l’Homme, au travail,à l’environnement et à la lutte contre la corruption, et de soutenir des règles du jeuéquitables pour les entreprises qui prennent en compte leurs impacts sociétaux et environnementaux ;RECONNAISSANT que la conduite responsable des entreprises de tous les secteurs
de l’économie est essentielle au développement durable ;NOTANT que les Principes directeurs recommandent aux entreprises d’exercer une
diligence raisonnable fondée sur les risques afin d’identifier, de prévenir et d’atténuer
les impacts négatifs réels ou potentiels liés à la publication d’information, aux droits del’Homme, à l’emploi et aux relations professionnelles, à la protection de l’environnement,
à la corruption et aux pots-de-vin, et aux intérêts des consommateurs dans leurs activités, leurs chaînes d’approvisionnement et dans leurs relations d’affaires ;RECONNAISSANT que les gouvernements, les entreprises, les syndicats, les organisations de la société civile et les organisations internationales peuvent tirer profit deleurs compétences et de leurs rôles respectifs pour promouvoir et appuyer la conduite
responsable des entreprises, y compris dans les chaînes d’approvisionnement ;VU le Guide OCDE sur le devoir de diligence pour une conduite responsable desentreprises [C(2018)42/ADD1] (ci-après « le Guide »), qui peut être modifié si nécessaire parle Comité de l’investissement, à mesure que les pratiques relatives au devoir de diligenceévolueront et deviendront plus efficaces pour éviter et traiter les impacts négatifs desentreprises sur la société et l’environnement ;VU les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits
de l’Homme et la Déclaration de principes tripartite de l’Organisation internationale
du Travail sur les entreprises multinationales et la politique sociale, qui contiennent desrecommandations relatives au devoir de diligence sur lesquelles ce Guide vise à s’aligner ;RECONNAISSANT l’intérêt de la collaboration entre l’OCDE et d’autres organisations
intergouvernementales concernées pour développer et mettre en œuvre ce Guide ;NOTANT que le devoir de diligence est un processus continu et réactif, qu’il
implique de nombreux processus et objectifs, qu’il doit viser à prévenir les impacts
négatifs sur la société et l’environnement, qu’il doit être fondé sur les risques, être adapté
au contexte de l’entreprise et aux limites inhérentes au fait de travailler avec des relations
d’affaires, et être éclairé par des échanges constructifs avec les parties prenantes

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES102

APPENDIX

Sur proposition du Comité de l’investissement ;I.	RECOMMANDE que les Membres et non-Membres adhérant à cette
Recommandation (ci-après « Adhérents ») et, le cas échéant, leurs Points de contact
nationaux (ci-après « PCN »), promeuvent activement l’utilisation du Guide par lesentreprises exerçant leurs activités sur leur territoire ou à partir de celui-ci avec
pour objectif de s’assurer qu’elles observent les normes internationales de conduite
responsable des entreprises afin de prévenir les impacts négatifs associés à leurs
activités et de contribuer au développement durable ;II. 	RECOMMANDE, en particulier, que les Adhérents prennent des mesures pour
appuyer et contrôler activement l’adoption du cadre relatif au devoir de diligence
défini dans le Guide, selon lequel les entreprises exerçant leurs activités sur leurterritoire ou à partir de celui-ci devraient :		1.	prendre en compte les principes de la conduite responsable des entreprises
dans le cadre de leurs politiques et systèmes de gestion ;		

2.	identifier et évaluer les impacts négatifs réels et potentiels associésà leurs activités, produits et services ;		

3. faire cesser, prévenir et atténuer leurs impacts négatifs ;		

4. assurer le suivi de la mise en œuvre du devoir de diligence et ses résultats ;		

5. communiquer sur la manière dont elles traitent leurs impacts ; et		

6.	réparer leurs impacts négatifs, par leurs propres moyens ou en coopération
avec d’autres acteurs, si nécessaire.

III. RECOMMANDE que les Adhérents et, le cas échéant, leurs PCN, avec l’appui duSecrétariat de l’OCDE, assurent la diffusion la plus large possible du Guide et son
utilisation active par les entreprises, et promeuvent l’usage du Guide comme ressource par les parties prenantes telles que les associations industrielles, les syndicats,les organisations de la société civile et les initiatives sectorielles et multipartites, etfassent rapport régulièrement au Comité de l’investissement sur les activités decontrôle, de dissémination et de mise en œuvre du Guide ;IV. INVITE les Adhérents et le Secrétaire général à diffuser cette Recommandation ;V.	INVITE les non-Adhérents à prendre dûment en compte la présente Recommandationet à y adhérer ;VI.	CHARGE le Comité de l’investissement de suivre la mise en œuvre de la
Recommandation et de faire rapport au Conseil au plus tard cinq ans après son
adoption et en tant que de besoin par la suite.

GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES103

REFERENCES
Capobianco, Gillard et Bijelic (2015), « Competition Law and Responsible Business Conduct », Note explicativepour le Forum mondial de l’OCDE sur la conduite responsable des entreprises, OCDE, Paris,
https://mneguidelines.oecd.org/global-forum/2015GFRBC-Competition-background-note.pdf.
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IOT (1998), Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail (1998),
www.ilo.org/declaration/lang--fr/index.htm.
IOT (1981), Convention de l’OIT sur la sécurité et la santé des travailleurs, www.ilo.org/dyn/normlex/
en/f?p=1000:12100:0::NO::P12100_INSTRUMENT_ID,P12100_LANG_CODE:312300,fr:NO.
OCDE (2017a), Guide OCDE sur le devoir de diligence pour des chaînes d’approvisionnement responsables dansle secteur de l’habillement et des chaussures, https://mneguidelines.oecd.org/responsible-supply-chains-textilegarment-sector.htm.
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under the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, http://mneguidelines.oecd.org/rbc-financial-sector.htm.
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GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISES
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GUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE DES ENTREPRISESGUIDE OCDE SUR LE DEVOIR DE DILIGENCE
POUR UNE CONDUITE RESPONSABLE
DES ENTREPRISESLes Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationalesétablissent que les entreprises peuvent contribuer au progrès économique,environnemental et social, et incitent ces dernières à poursuivre leurs efforts
en ce sens, mais également que leurs activités peuvent entraîner des risquesd’impacts négatifs sur les travailleurs, les droits de l’Homme, l’environnement,la corruption, les consommateurs et la gouvernance d’entreprise.
Ce Guide aide les entreprises à comprendre et à mettre en œuvre
le devoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises.
Il vise également à promouvoir une définition commune aux gouvernements
et aux parties prenantes du devoir de diligencepour une conduite responsable des entreprises

https://mneguidelines.oecd.org/