No.183 Apr–May 2024
［特 集］

4

Z 世代

私たちのキャリア 観

自分らしさと不安のはざまで

1

5 Section

表紙イラスト：ヤマダユウ

Z世代の「 私たち」は
こんな時 代に生まれて生きている
6

12

2

トップランナーインタビュー
6

NO YOUTH NO JAPAN 代表理事 能條 桃子氏

8

HAYAM I 大久保 迅太 氏・夏斗氏

10Lab Base代表取締役CEO 加茂倫明氏

Z 世代が生きてきた時代とは
14

不透明・不安定がデフォルト「 不安 」から常にプラン B、プラン Cを用意

15

「 職場運営法改革」による「ゆるい職場 」が加速させる「 成長できない」という不 安

16

ゆとりと探究型の狭間世代 教師による導きで学びの質が変わる

17

意味を考え、納得感を大切にするZ 世代 採用プロセスのストーリーに合理性をWorks No.183 Apr-May 202418

Z世代理解のキーワードは「 不 安 」「 耐え忍ぶ」ミレニアル世代と明確な差

22

Column「 絶望 」
Z 世代が抱えるとは可視化された差別や格差とどう戦うか

2

24 Section

Z世代の「 私たちのキャリア観 」のリアルZ世代の仕事満足度、キャリア観241829人独自調査

28

人材会社はZ 世代をこう見る

31

Z世代座談会 仕事とキャリアの 本音を聞いてみた

3

34 Section

Z 世代の「 育て方改革」進行中！
34

旭化成 新入社員が自ら運営する学びのコミュニティ「 新卒学部」を導入

36

日本郵政グループ 地方のベンチャー出向で志を実現できる環境を整える

38

オルビス リブランディングと両輪で組織改革を推進
若手が活躍できるオープンな風土に40NTTグループ O - Den

グループ横断で面白い人をつなぎもっとワクワク働ける会社に

44

42

対談 どうする？ Z世代の「 育て方改革」

まとめ

自ら変革する力を持つ若者を求める
すべての上の世代の人たちへ
浜田敬子（本誌編集長）［連 載］

46 ローカルから始まる。

56

From Singapore

57

From Work Tech World

On - Co 代表取締役

水谷岳史氏

50 人事のアカデミア モデル分析
54 Global View
From USA

4 割のZ 世代が倫理観を理由に業務拒否
変われない職場と乖離する価値観

55

62

From Nordic

投票率 80％台を支える若者世代
本気の模擬投票で高まる政治意識

FROM EDITORS

グローバルで注目の「感謝の送り合い」
日常のなかで企業理念を振り返る効果も世代交代が進まない日本企業では消費の潮流変化に対応できない

58 人事は映画が教えてくれる『Fukushima 50』に学ぶ
危機下における組織間役割分担

60 著者と読み直す『高学歴難民』

本誌に掲載されているデータは 2024年3月22日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.183 Apr-May 2024

3

［特集］

自分らしさと不安 のはざまで

Z世代
私たちの
キャリア観

皆さんはZ世代といわれる人たちにどんなイメージを持っているでしょうか。
多くの企業では次世代を担う人材として採用・育成すべき大事なターゲットであるにもかかわらず、採用やリテンション、
マネジメントに苦しんでいます。リクルー
トワークス研究所主任研究員の古屋星斗
は、「既得権のある上の世代から見て、既得権のない若者の行動が一風変わって見えるのは、今も昔も同じ。世代で括るのは無意味で、ほかの世代と同様に個々は多様」だと言い切りますが、「育ってきた環境によって、それに合った価値観や行動が生まれるのも事実」（古屋）です。
Z世代は諸説ありますが、1995年生
まれから2004年生まれといわれます。
2000年代半ば以降、地球温暖化が深刻さを増し、大きな災害、国際紛争が世界を覆い、デジタルの恩恵を当たり前に享受できる環境にあって、それらが常に目や耳に入るようになりました。職場では働き方改革が進行中で、コロナ禍でリモートワー
クも1つの選択肢として浸透しています。
そんな変化の時代に思春期を過ごし、社会に出たZ世代の価値観、特に仕事観やキャリア観を知るために、インタビューや調査を通じて彼らの声に耳を傾けました。
それらの声をもとに、有効なZ世代の採用や成長支援の方法を検討していきます。かつては真っ白な新入社員をその組織の色に染め上げて、その組織で活躍できる人材に育てるのが日本企業の得意技でした。それはもはや機能しないことも、
その理由も、本編に記しています。
Z世代が薫陶を受けた時代は、まさに「現代」です。Z世代の仕事観やキャリ
ア観に組織の仕組みが合わないのであれ
ば、現代を生き抜くために組織側がアッ
プデートすべきことも多いと思います。 4Works No.183 Apr-May 2024

本誌編集／入倉由理子

Photo= 伊藤 圭（4P、5P 右上）、今村拓馬（5P 右下） Illustration= ヤマダユウ

Section1

Z世代の「 私たち」は
こんな時代に生まれて生きている
まずはZ世代の生きた時代と、そこで育まれた彼ら・彼女らの実像を理解することから始めたい。
世代を代表する起業家たちの言葉や、
世界と日本のZ世代の調査から、大切にしていることや不安、
社会や組織に対する疑問が浮かび上がってくる。

5

無言で会社を去る若者
隠れた失望に気づいて能條桃子

デンマーク留学をきっかけに政治活動への関心を強め、
2019年に若者の政治参加を促す団体「NO YOUTH NO JAPAN（以下、NYNJ）」を設立した能條桃子さん。
社会を変えたいと行動を起こす若い世代にはどんな特徴があるのか。
自己責任論が強まる社会で生き急ぐ若者世代の気持ちを代弁する。

能條さんは留学中、政治活動に参加するデンマー
クの同世代を見て、「自分が動いても社会は変わ人は多いという。

らない。既存のシステムのなかで賢く振る舞おう」

多くの日本企業が求めるのは、変わり続ける事というそれまでの考えが「めっちゃダサかった」と業環境のなかで、課題意識を持ち新しいものを生気づく。
「日本も『誰かがいい感じでやってくれる

み出す「かえなキャット」たちだ。しかしこの層にだろう』ではなく、行動する人を増やしたい」と、属するNYNJの元メンバーのなかには、ビジネス

NYNJを立ち上げた。

を通じた課題解決を志して就職するものの、数年以来、選挙のたびに若者世代に投票を呼びかけ、で組織に失望し、「スキルを身につけたら辞める」

2022年には、女性の政治家を増やし、政治分野のと割り切ってしまう人もいる。

ジェンダーギャップ解消を目指すもう1つの活動「日々の業務は社会課題とまったく関係ないように「FIFTYS PROJECT」も始めた。若者の意見を代見えるうえ、社内のジェンダー不均衡などの矛盾弁する若い政治家を増やすため、原告となり被選にもモヤモヤし、働く目的を見失ってしまうのです」

挙権の引き下げを求める集団訴訟も提起している。

優秀な若者使いこなせていない

同年、日本総合研究所と共同で、30歳未満の人々の社会・政治に関する問題意識を調査。動物にた6抱いた。同じような経験を経て、活動を始めた友「すぐ辞める」原因を知ってとえると、政治・社会への関心が低く現状に満足し「私たちの世代は、不満を抱いても反抗しない傾た「らっカンガルー」が全体の40％強と最も多く、向が強い」と能條さんは言う。現状を変えたいと上

社会変革を目指す「かえなキャット」は、15%に司にやんわり訴えても、一度退けられたら何も言留まった。

わず会社を去ってしまう。上司は辞めた原因を理解「日本の大学時代の友人たちは、圧倒的に『らっできず、ただ「Ｚ世代はすぐ辞める」と思うだけだ。

カンガルー』。正社員として社内でも大事にされ、「優秀な人は多いのに、企業が使えていなさすぎ黙っていても給料は上がる。
『ふかふか』で居心地ると感じます。若手を平等に扱うことばかり重視

がいい環境にいます」

せず、優れた提案をした人には活躍の場を与え、「かえなキャット」タイプには「自分が恵まれた階SNSの活用など若手が得意な領域は、意思決定も層にいることに気づいている人が多い」と分析す含め全面的に任せるといったことも必要ではないる。能條さん自身は地元の公立中で、さまざまなでしょうか」

家庭環境の友人たちと接し、「社会的に弱い立場のパワハラを過剰に恐れ、必要なスキルを教えず

人ばかりが損をするのはおかしい」という思いを放置することも、若手の意欲を削ぐ。スキルを伝Works No.183 Apr-May 2024

Text= 有馬知子 Photo= 伊藤 圭

NO YOUTH NO JAPAN 代表理事

能條桃子さん慶 應 義 塾 大学 経 済 学部 在学中の 2019 年、デンマーク留学をきっかけに「NYNJ」を設立。SNS のフォ
ロワー数は開始 2 週間で1 万 5000 人に達し、現在は10 万人に上る。2022 年には女性立候補者を支援 す る「FIFTYS PROJECT」 も 立 ち 上 げ た。
2023 年、慶應義塾大学大学院（経済学）修了。

える際にただ「こうしろ」と命じるのではなく、「なぜこの仕事に必要なのか」から説明することが必要なのに、説明の足りない組織を生きてきたミド
ルシニアは、ついこのプロセスを飛ばしがちだ。
「理由も説明されず異動や転勤を命じられ、『会社に、大事にされた』経験が少ない中高年世代に、部下を『大事にする』方法はわからないかもしれません。しかし、それでは成長意欲の高い若手は辞めてしまう。考えを言語化し伝えることが不可欠だと思います」

活動を評価するデンマーク「考える」余白が必要
日本社会には「行動する若者」を必ずしも評価しないシステムや風潮があると、能條さんは感じてもいる。2015年ごろ安全保障法制への抗議運動に対しても『努力が足りない』と自己責任論を内を率いた若者の政治団体SEALDsも「参加すると面化しがちで、社会変革に思いが至らないのです」

就職に響く」などと言われた。

日本では学費と生活費を稼ぐためにアルバイト

一方、デンマークでは政府が助成制度などを設に追われる大学生も増えている。社会人にも「30代けて、若者の活動をバックアップする。企業も学に達するまでに、つぶしの利くスキルを身につけな生たちが政治・社会活動を通じて培った人脈やロビ

ければ」「産めるうちに出産しなければ」と、駆り立イングのスキルを高く評価していた。友人たちがてられるように人生を「生き急ぐ」人が少なくない。

「企業は私たちを欲しがる」と話すのを聞き、彼我「コロナ禍では、日本にも例外的にデンマーク的なの差を感じたという。

余白が生まれ、NYNJの活動もこの時期に始まったからこそ、急速に発展できました。日本ももっとごしたり、何年も留年して社会運動に参加したり『考えること』に時間を使えるような『余白』があっと「学生がのびのびしていた」。大学の学費は無償

たほうが、社会として健全でいられると思います」

で、すべての大学生に数万円の手当が支給される。

能條さん自身は大学院を修了した後も就職せず、社会に出てからも、働く時間が短いため政治活動

社会運動を続けると決めた。しかつめらしいイメー

やコミュニティ活動など、仕事以外の「ライフ」をジの強い活動を「楽しそう」なものに変え、より多持つことが一般的だ。

くの若者を巻き込みたいと考えている。
「社会を変「経済的、時間的な余裕があるからこそ、社会課題

えられると信じ、本気でそれに取り組む大人は魅を考える心のゆとりも持てます。日本ではリソース力的だし、私もそんな先輩たちの後に続き、自分に恵まれない若者は、生活するだけで精一杯。弱者の能力を発揮していきたいと思います」
Works No.183 Apr-May 2024

Z世 代のトップ ランナーインタビュー

現地では、大学入学前に1年ギャップイヤーを過7

学業とスタートアップ両立
草ストローで環境問題に挑む

大久保 迅太、夏斗

大久保迅太さん、夏斗さんの兄弟が2020年に設立した「HAYAMI」
は、植物由来の「草ストロー」を販売している。
弟は大学院を目指し、兄は米ベンチャーキャピタル（VC）と、それぞれ二足の草鞋を履きながら社会課題解決に挑む。

斗さん）という。
草ストローならプラスチックストローの廃棄を減らせて、ベトナムの有機農業を支援することにもつ草ストローは、ベトナム産の「レピロニア」といながる。ミンさんにサンプルを送ってもらって飲食

う茎が空洞になった植物を洗浄、殺菌して作られて店に配ると、反応も良かった。
「とにかくやってみいる。無農薬栽培で化学的な薬剤は一切使われてよう」（迅太さん）と、起業に踏み切った。

おらず、使用後は完全に自然に還せる。

三者三様の得意分野を生かし

創業メンバーは兄弟と、ベトナム人のミン・ホア
ングさんの3人。中央大学の大学生だった兄の迅太さんがバックパッカーとして世界を旅していたと迅太さんも「環境問題には興味があったし、海き、飛行機でミンさんと隣り合わせ、意気投合した

外でSDGｓや社会課題解決の活動の盛り上がりものが事業の発端になった。ミンさんから草ストロー

肌で感じていた」という。大学時代のインターン先のことを聞いた迅太さんが、夏斗さんに伝えた。

で海外のスタートアップを調査し、20～30代の若夏斗さんは高校時代、プラスチックストローが者が次々に環境系ビジネスを立ち上げていることを刺さったウミガメの動画に衝撃を受け、海洋プラス

知り、「日本も若い世代が、もっと環境問題に取りチック問題に関心を持つようになった。兄の影響で組むべきだ」という思いもあった。

海外を旅行するようになり、若者が社会活動や政治「インターン先の先輩が起業する姿を見て、自分も参加に取り組む様子も目にした。東京農業大学に

いつかと思っていたし、若いほうがリスクも取れる進学したが、「サークルに入って楽しもうというよと考えました」

り、社会や自身の成長のためにも何かを成し遂げた

初期投資がさほど必要ないビジネスだったことも幸いした。会社設立に必要な費用は、迅太さんのい気持ちがありました」と話す。
その後まもなくコロナ禍で大学の講義がオンライわずかな貯金で賄えた。

ンに切り替わり、実家でステイホームするなかで兄「慎重だが仕事が丁寧」と迅太さんが評する夏斗さ弟の会話が増えた。起業のプランが持ち上がったのんがCEOとなり、試行錯誤しながら会社登記や通も、「コロナ禍で空き時間が増えたことが大きい」（夏

関手続きなどを一つひとつクリアしていった。一方、

HAYAMI 代表CEO
なつ と

大久保夏斗さん

既に約２５０店で導入されている。

8

事業を進めるプロセスを楽しむ

Works No.183 Apr-May 2024

2000 年生まれ。 東京農業大学在学中の 20 歳のとき、 兄 の 迅 太 さんとHAYAMIを 創 業。 大 学時代にはフィリピンの国際
ボランティア、メキシコ留学なども経験。 現在は大学院入学に向けての準備と経営を両立している。
Text= 有馬知子
Photo= 今村拓馬
（8P下、9P下）、
HAYAMI 提供（9P上）ネットワークづくりが得意な迅太さんは、業務執行社員として新規事業開拓などを担当し、事業を応HAYAMI 共同創業者
業務執行社員はやた大久保迅太さん

援してくれる人が少しずつ増えていることにやりが1998 年生まれ。中央大学法学部

いを感じているという。

する。アメリカ留学も経験。卒業後

2人とも「3人で新しいことに挑戦できるのが楽しい」と口をそろえた。
「学生でありながら社会貢

在学中からバックパックで世界を旅に就職した専門商社を1 年で退職し、外資系ベンチャーキャピタルに転職。
現在、HAYAMIと兼業している。

献もできるという充実感もありますが、3人で足りない部分を互いに補い合って事業を進めるという、すること。事業に結び付く可能性も秘めている。この

プロセスそのものも楽しんでいます」（夏斗さん）

ため「人生にとっても事業にとっても、研究との両立

研究も VC での仕事も継続を続けたほうが持続可能性は高まると考えました」

人生と事業の持続可能性を高める

一方、迅太さんは卒業後、大手専門商社に入ったが1年で退職し、アメリカのVCに転じた。

草ストローの単価は6～7円と、紙ストローの2倍「商社では、やりたい仕事に就くまで年単位の時間を超えるが、設立から3年ほどでオーガニックレスト

がかかるうえ、社会課題を解決したいと考える社員

ランや企業の社員食堂など、約250店が導入した。

もあまりいなかった。20代の大事な時期を何年も使用後のストローは回収し、動物園のペンギンの巣

無駄にせず、リスクを取って社会貢献に取り組む人

材やヤギのえさにするエコシステムも整いつつある。

と働きたいと思いました」

夏斗さんは事業の傍ら、2023年には1年休学

今は京都でVCの仕事をしている。基本的にフルしメキシコへ留学もし、現地からオンラインで、タイムで働く傍らで、残りの時間をHAYAMIに割HAYAMIの会議や取材、営業などをこなした。大いているという。

学卒業後は就職せずに大学院に進む。研究テーマ「VCの仕事を通じて商材などの知識や人脈も広がは、肥料の効果を持続させるために施すプラスチッ

り、HAYAMIとのシナジー効果も出始めています」

クコーティングを有機物に代替し、環境負荷を軽減

研究や本業との両立にもかかわらず、働き方には
メリハリをつけることを意識している。2人の父親は朝早くから夜中まで働く企業人だった。不自由のない生活を送らせてくれたことに感謝しつつも、父とは違う働き方、人生を歩みたいと強く思っている。
「働くために人生があるわけじゃないので、海外旅行などやりたいことにも時間を使っています。脳が緩んだオフの時間に、アイデアが生まれることも多いです」（迅太さん）ます」（夏斗さん）草ストローの事業については、2人とも「社会的なインパクトはあっても、何倍何十倍という成長はしづらい」と冷静にみている。
「草ストロー以外にも小さなソーシャルグッドを出し続け、そのなかから成長の種が見つかったときが、この会社にフルコミットする瞬間かもしれません」

Z世 代のトップ ランナーインタビュー「睡眠と食事、運動の時間は確保するようにしていと、迅太さんは語った。
Works No.183 Apr-May 20249

研究環境を変え、
社会と科学の発展を
加茂倫明
加速させる
加茂倫明さんは東京大学の学生時代に、理系学生の就職の選択肢の少なさに危機感を持ち、学生と企業のマッチングサービス「LabBase就職」
を立ち上げた。
目指すゴールの大きさに対しては貪欲だが、弱みも率直に仲間に打ち明ける新しいリーダーを目指している。

加茂さんが起業したのは、大学入学後に研究分野を選ぶ参考にしようと研究室の教授や先輩の話を聞いたことがきっかけだ。先輩たちは饒舌に研究の魅力を語る一方で、就職に話が及ぶと「博士号を取っても就職できるかわからない」「研究が忙しいので、就活する時間を取れない」など、口々に不安や不満を漏らした。
理系学生の就職は当時、大学に来る企業の推薦
枠のなかから選ぶか、研究室のOB・OG経由で決まるケースが多く、選択肢は限られていた。加茂さんはこの仕組みに疑問を抱き、「研究者の選択肢を増やしたい」と、LabBase就職の仕組みを考案した。
学生が研究内容などを登録すると、関心を持った企業がメッセージを送り、インターンシップやイベント、面談等を経て双方が合意すれば採用に至る。
最初は全国の大学を回り、学生の登録を募るところから始め、今や登録者数は累計10万人に達する。
企業数も大手やベンチャーなど約700社に上り、「理系大学院生の2人に1人に利用してもらえるサービス」に成長した。理系学生の就活を「学生の側が、能力を最大限発揮できる企業と効率よく出会える」
システムへと変貌させたのだ。

配属ガチャをなくしたい
研究者と学生が直接交渉
加茂さんは「Z世代」の理系学生の特徴として、「自分の研究領域を生かせる企業への就職を、非常LabBase 代表取締役 CEO
み ちあき

加茂倫明さん1994 年、京都府生まれ。大学教授の父を持ち数学者を目指していたが、東京大学理科二類入学後、研究領域の課題を目の当たりにする。2016 年にLabBase（旧 POL）創業、翌年、理系学
生と企業のマッチングサービス「LabBase 就職」を開始。
Text= 有馬知子 Photo= 伊藤 圭

に重視する」ことを挙げる。このため企業主導で配描いていたが、会社を興した2016年ごろはまだ、属が決まる、いわゆる「配属ガチャ」に大きな不安

学生の起業は一般的でなく、周りの学生も「大学院を抱くという。

に進み、大手メーカーやコンサルティング会社、金「『ガチャ』の可能性のある技術系総合職と、最初融系に就職する」選択が主流だった。加茂さんもからジョブの決まった専門職と、両方のオファーが起業当初は、就職も視野に入れて大手企業のイン

来たら、大半の学生は後者を選びます」

ターンなどに参加したという。

一部では職種別採用なども始まっているが、多しかし、事業を進めるうちに「LabBaseこそ、取くの企業はいまだに社員が職種を選べない「就社」

り組むべき『天命』だ」という確信が強まった。登の色合いが強い。人事担当者との採用面接では、録学生が増えて資金調達にも成功し、成長できると各部署の具体的な研究領域までは把握できないこいう手ごたえを得た。2024年春には、事業に専念とも多い。このためLabBase就職は2023年から、するため大学も中退した。

研究開発現場のマネジャーらと学生を直接マッチン「興味のある授業には中退直前まで出席していまし

グする試みも始めた。

たが、卒業は必ずしも『大学で学ぶこと』の本質で学生には雇用と収入の安定、ワークライフバラン
スなどのニーズもある。早く内定を得たいと焦りを抱く人、大手で実績を積み将来の選択肢を広げるはない。本当にやりたいことに時間を割くべきだと考えました」
さらに第一子が生まれた2024年2月、1カ月間の戦略的思考で行動する人もいる。

育休も取得した。

「学生を一括りにすると、個別のニーズを捉え損な「僕は経営者であると同時に1人の人間で、出産直う。僕たちは一人ひとりの不安や焦りを解消しつつ、後の大変な時期を夫婦で乗り越えるのも貴重な経何をしたいかが見えてきたら、背中を押す必要もあ験です。育児から学ぶことも多いですし、自分がいります」

なくても回る体制を作ることは、組織としてもプラ日本企業は、新卒学生も含め社員をマスで捉えスになりました」

ることに慣れてしまっている。
「就社という価値観

従来のスタートアップ経営者にしばしば見られのなかでは、個別に管理しなくても社員は会社に留る、家庭を顧みず100％仕事に邁進するタイプとはまってくれました。しかし雇用が本格的に流動化す

明らかに違う。

る今、ニーズに合わない組織から社員は去ってしま「上昇志向や物理的な欲求は、突破力の源泉かもしう。Z世代で特にその傾向が顕著ですが、実際はすれないとは思いますが、自分にはあまりないですね。

べての年代で、個別の対応が必要だと思います」

高級車じゃテンション上がらないし、欲しいものも「ミスマッチをゼロにしたい」というのが、加茂

特に思いつきません」
経営スタイルもトップダウン型ではなく、「わからても、働くうちにキャリア観が変わることもある。

ないときには素直に仲間に頼るほうが社員も安心す

LabBaseは転職に当たっても、能力を発揮できる

るし、自分も背伸びせずにいられます」という一方新たな場へと移れる仕組みを提供することで、「す

で、事業に対しては「傲慢で貪欲」
だと自己評価する。

べての理系の人が、後悔しない就職先を選べるようそこには目指す大きな世界があるからだ。

にする」ことを目指している。

「就職マッチングは入り口にすぎず、世界中の研究

高級車では「アガらない」

者が最大限に力を発揮できるよう、研究環境を変え等身大のリーダーシップ
加茂さんは高校時代から起業という選択を思いることがゴール。科学と社会の発展のスピードを加速し、歴史に残る会社を作れると本気で考えている

Z世 代のトップ ランナーインタビュー

さんの願いだ。しかしニーズに合った会社に入っという意味で、自分はギラギラしていると思います」
Works No.183 Apr-May 2024

11

'08

□ 学校の完全週休

リーマンショック

'01 '022日制導入

アメリカ同時多発テロ□キャリア教育の本格導入進む□ 就活でエントリーシート登場︑
Web化進む□ AO入試の増加など入試の多様化進む□ 労働者派遣法などの改正で雇用の流動化を促進□ 京都議定書採択□ 山一證券の破綻など金融危機が起きる'95 '97~
阪神・淡路大震災

バブル崩壊□ 大学入試センター試験導入

1980□ベルリンの壁崩壊□ 男女雇用機会均等法成立'85 '89 '90 '91

1999
有効求人
倍率

1990
1990
有効求人
倍率

1.40

0.48

Windo
ws95
イン

2006

2000

有効求人
倍率

タ
ネット ー i-mo
de

バブル
景気により

Z世代の
誕生

1.06

facebook

Twitter

Z世代が生きてきた時代とは1990年以降は日本にとって「失われた30年」
であり、災害やグローバルリスクに翻弄された時代でもある。
1995年ごろから約10年間に生まれたZ世代は、この時代に思春期を過ごし、大人へと成長した。
その間に社会はどう変化したのか。
14ページからは、マーケティング、労働市場、教育、採用の専門家が、こうした時代を背景に育まれたZ世代の価値観を分析・解説する。

12

Works No.183 Apr-May 2024

ロシア・ウ クライナ戦争□ 大学入学共通テストスタート□ 改正労働施策総合推進法︵パワハラ防止法︶
施行□ 就活のオンライン化 が進み︑リモートワーク導入企業増加

新型コロナウイルス感染症による緊急事態宣言□ 大学全入時代の到来

運動などでジェンダー意識の高まり
MeToo□ 働き方改革関連法により労働時間法制などが見直される□＃□インターンシップなど採用方法の多様化進む□﹁採用選考に関する指針﹂︵経団連︶により採用活動の短期化□ 若者雇用促進法により︑職場情報の開示が進む□ 学校でのプログラミング教育︑
英語教育強化

急速に景気が悪化□アベノミクス始まる

0.42

東日本大震災倍率□ソーシャルメディアが影響を与えた﹁アラブの春﹂始まる□﹁脱ゆとり﹂を目指し学校での授業数が増加□ 非正規雇用が増え︑﹁派遣村﹂などが話題に

2024

1.31

2020

Instag
ram

TikTo
k 生
成 AI

有効求人
倍率

1.18

1.63

ne
YouTu
be
2009
LINE
有効求人

人材不足を
背景に

2023
有効求人
倍率
有効求人
倍率

2020
2019

2010
iPho

'21 '22'20'17 '18'15 '16'10 '11 '12
'09

出典：
『
「今どきの若者」のリアル』（PHP 新書、山田昌弘・編著、第１章 Z 世代はなぜ「イミ（意味）消費」に向かうのか？」牛窪恵）、『ゆるい職場』（古屋星斗・著、中公新書ラクレ）、『採用学』（服部泰宏・著、新潮選書）、文部科学省 Web サイトより編集部作成

13

Works No.183 Apr-May 2024

マー ケティング の 視 点 から

不透明・不安定がデフォルト「不安」から常にプランB、
プランCを用意20年以上、若者世代の声を聞き、その特性を分析してきた牛窪恵氏は、Z世代が持つ特徴的な価値観をどう考えるのか。

世代論を否定する人は少なくありませんが、そ志向とは異なり、Z世代は失敗しても生きていけるの人が生きた時代背景、特に脳科学では14〜16

ようにプランB、プランCと選択肢をあらかじめ複

歳頃を過ごした環境がその後の価値観や行動に大数用意する傾向があります。
「第一志望に内定したきく影響を与えるといわれています。また時代を知瞬間に転職サイトを閲覧する」人が一定数存在す

るうえでは、Politics（政治）、Economy（経済）、るのは、こうした価値観によるものでしょう。

Society（社会）、Technology（技術）の頭文字をとった「PEST」が手がかりとなります。

これにはコロナの影響もあります。大学時代や就職間もない時期に誰にも会えない日々を過ごし、自Z世代は大括りにいえば現在の20代。彼らの分は果たしてどれだけ認められているのかに不安を思春期は、政治は世界全体でナショナリズムが高覚えていました。すぐに転職しないにしても、次にまり、経済は常に不透明・不安定であり、社会はこの業種に行くならばどんなスキルが必要か、今の「#MeToo」運動などによるジェンダーへの強い意

仕事でうまくいかない場合にはどんな可能性がある

識、環境問題への配慮が求められた時代です。

のか、たとえ転んでも起き上がれる態勢を築こうとSNSネイティブ、動画ネイティブともいわれ、デしているたくましい人も少なくありません。

ジタルネイティブと呼ばれたその上の世代よりも、上の世代との大きな差は、比較的長期的な視点

世界中の情報を瞬時にフォローできるようになりまで考えていること。ミレニアル世代は若い頃、現した。マーケティングの権威、フィリップ・コトラー

在価値における「節約」を考えましたが、Z世代はが『コトラーのマーケティング5.0』（朝日新聞出版）

今だけでなく将来も値崩れしない、または先々にで指摘した通り、デジタルに何歳で初めて触れた

付加価値が望めるなど、中長期的な「コスパ」をかが世代の価値観形成に強く影響を与えるのも事意識します。失敗のリスクがある仕事を任せても、実でしょう。先進国のZ世代に「SDGsへの意識が長期的に「今やればスキルが身につく」「今、失敗

高く、社会貢献欲求が高い」傾向が共通するのも、しておいたほうが傷が浅くいい経験ができる」と伝

世界の紛争や環境破壊、格差や差別の情報が、常えることで、挑戦に踏み出す世代でもあるのです。

にデジタルを通じて身近にあったからです。
また、将来の社会環境が予測しづらいことが前提である彼らは、「不安」を抱えやすいのも特徴です。ただ、ミレニアル世代で強かったリスク回避
世代・トレンド評論家

牛窪 恵氏
立教大学大学院（MBA）客員教授。経営管理学修士。大手出版社を経て、2001 年マーケティング
会社インフィニティを設立。著書を通じて広めた「おひとりさま」「 草食系男子」などが流行語に。
『若者たちのニューノーマル』（日経プレミアシリーズ）、『恋
愛結婚の終焉』（光文社新書）など著書多数。

14

Works No.183 Apr-May 2024

草食系・ゆとり・Z 世代の比較
草食系世代

ゆとり世代

Z 世代

＊アメリカのミレニアル世代
生誕1982 〜1987 年

1988 〜1994 年

メディア ガラケー・絵文字、 スマホ・画像、との関わり ネットコミュニティ デジタルネイティブ1995 〜 2004 年
動画・VR、
SNS ネイティブ

居住傾向

地元志向

地方・田舎への憧れ デュアル（2 拠点）

消費特性

節約志向

コスパ志向

自己投資意欲 弱
価値観
社会観

タイパ＆意味志向

中強

失敗したくない

無駄なことはしたくない

失敗に備えてリスクヘッジ（二刀流）

エコ・周囲に迷惑をかけない

社会貢献・社会に役立つことをする

サステナビリティ・社会を永続的なものにする

出典：『「今どきの若者」のリアル』（PHP 新書、山田昌弘・編著、第1章
Z 世代はなぜ「イミ（意味）消費」に向かうのか？」牛窪恵）より作成
Text= 入倉由理子 Photo ＝牛窪氏提供

労働法制と職場の視点から「職場運営法改革」による「ゆるい職場」が加速させる「成長できない」という不安
新卒社員の3年未満離職率は3割程度と高止まりを続けている。

リクルートワークス研究所の古屋星斗は、「成長意欲の高い人材こそが早く見切りをつける」と警鐘を鳴らす。その背景にあるものは何か。
リクルートワークス研究所が2022年に大卒1〜

成長環境かどうか」を基準に、1〜3年で早々に見3年目社員に行った調査では、「現在の職場をゆる切りをつけて退職します。一方で「ゆるさ」を歓いと感じるか」を聞いた設問で、「あてはまる」「ど迎する層もいて、「ライフワーク・ライスワーク・バ

ちらかといえばあてはまる」と答えた人が約3分の

ランス」（自己実現のための仕事と食べるための仕1に上りました。私はこの現象を、「ゆるい環境を事のバランス）を重視する人や、プライベートを楽好む」という若者の意識の変化ではなく、「職場がしむ人など、同じ会社の同じ世代に、まったく異ゆるい」という職場側の変化によるものだと考えてなる価値観の人々が混在しているのです。

います。
職場環境の変化を促したのは、私が「職場運営法改革」と呼ぶ労働法制の改革です。

また、先の調査で、社会人になる前に企業と共同で行うイベントの運営や長期のインターンシッ
プ、起業や法人の設立など、「社会的経験」を積む

1つ目が2015年の若者雇用促進法。若者を採用

若手は、上の世代と比べて確実に増えていることする企業に対し、残業時間や有給休暇取得日数、がわかりました。入社時点で既に、経験やそれに早期退職率などの情報開示を求めた法律です。こ

基づく価値観の多様化が進んでおり、「新入社員」の法律は経営や人事に職場環境を改善するインセとして一律に扱うのではなく、個に向き合うことがンティブを与えたという意味で、非常にインパク必須になっています。

トが大きかった。売り手市場が続き、採用力を強ところが労働時間の減少、コロナ禍でのリモー化したい企業の増加も改善を後押ししました。2つトワークにより、コミュニケーションの量が減っ

目、3つ目が、よく知られる2019年の働き方改革法、ています。
「若者は飲み会を嫌がる」といったステ

2020年のパワハラ防止法です。

レオタイプの“若者論”もいまだに鵜呑みにされてこれらによって日本の職場は若手だけでなくすいます。

べての人にとって劇的に働きやすく変わりました。

多様化する若手の価値観を知る術がなく、上司

しかし、同時に若手の離職率が上がり、リテンショ

は若手にただ忖度する。そして企業は離職を止め、ンや人材育成が難しくなっているのです。

成長を促す打ち手を講じることができない。職場

残業させることも難しく、上司は「パワハラ」になることを恐れて叱れない。そうした「ゆるい職場」の環境変化に応じた新しい育成手法が多くの企業で確立できていないというのが現在地です。

で、若手は叱られたこともなく、成長できるかどうかに不安を感じています。従来は労働時間の増加と離職率の増加は正の関係にありましたが、近年は労働時間が少なくなっても離職率が下がらないという不可思議な現象が大企業を中心に生じています。成長欲求の高い人材は、「自分にとっていい

Text= 入倉由理子 Photo ＝リクルートワークス研究所提供

リクルートワークス研究所
主任研究員

古屋星斗
一橋大学大学院社会学研究科修了後、経済産業省入省。産業人材政策や政府成長戦略立案に携わり、2017 年より現職。法政大学キャリア
デザイン学部兼任教員。近著に『なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか』（日本経済
新聞出版）がある。
Works No.183 Apr-May 202415

教育制度の視点から

ゆとりと探究型の狭間世代
教師による導きで学びの質が変わる
Z世代はどのような学校教育を受けてきたのか。
教育制度が与えてきた影響を、リクルート進学総研所長・小林浩に聞く。
2012 年

高校生の
価値意識の
変化

自分軸から他人軸へ
大きな夢を追うよりライフ設計を重視。将来不安が深刻化する
なか、資格や安定を求める

2014 年

2018 年

シェアハウス型
コミュニティ世代“自分のやりたい ”
を大切に

身近な他者の意見や情報を受容しながら意思決定。ソーシャルネイティ
ブ世代のバランス型価値意識

予測困難なこれからの時代、独自性と自分軸を重視した、
モチベーションを大切にする

2022 年

コロナ世代
ネッ
トやデジタルスキ
ルを強みと感じつつも、依存しすぎには
不安もある

出典：
「高校生価値意識調査」（リクルート進学総研）
をもとに小林氏作成

日本の教育制度は教育指導要領の改訂という形

し、導ける教師ばかりではありません。多くは試験で、約10年で変わります。よく知られているのは、による点数評価に慣れ親しみ、そう簡単には変われ

2002年から2011年に義務教育を受けた「ゆとりない。詰め込み教育の残滓の煽りを受けて、社会世代」で、1990年代までの過度な詰め込み型教育が求める能力やスキルとのギャップを抱えたまま、や偏差値偏重の受験戦争の反省により設計された大学、社会に出ていく生徒もいるのが現実です。

ものでした。ところが「ゆとり」という言葉が間違っ私たちリクルート進学総研が行っている「高校生たメッセージとして伝わり、学力低下を招いたと

価値意識調査」を見ると、高校生の意識は教育もいう反省から、2012年以降「脱ゆとり」に舵を切含めた社会の動きに敏感に反応しています。2014

ります。ここから「生きる力」の育成を目指し、思年調査では、親やSNSを通じた身近な他者の意見考力や探究力を育むためにさまざまな授業改善がや情報を頼りに「他者軸」で意思決定する姿、ソー行われていきました。自ら問いを立て、その解を自シャルネイティブらしさが浮き彫りになりました。

ら見つけていく探究型授業は2019年にテスト導入

それが、2018年には「自分軸」に変わっていきされ、その後、すべての学校に拡大していきます。

ます。高校生たちもVUCAの時代を実感し、自分Z世代は2000年代から2010年代、ゆとり教育とのやりたいことに目を向けます。この自分軸は引き

脱ゆとり教育の変化の時代に教育を受けているた

継ぎながらも、2022年調査ではコロナ禍の影響をめ、年齢によって受ける教育方針が異なっています。

受け、デジタルスキルは強みであると同時に、依しかし、私は方針の違いだけでなく、現場の教師の存しすぎという意味での弱みでもあるという認識違いによる影響があると考えます。制度は変化を先が浮かび上がってきました。

取りして設計するために、現場が変化についていけ

高校生たちが自分のやりたいことを発見するそないことが往々にしてあります。探究型授業を先行の情報源は、身近で接する学校や塾の先生、親なしてテスト導入した高校では、教師の導きによってどの大人とネットに限られることがほとんどです。

生徒たちが非常に生き生きと学んでいました。しかスマホのSNSに表示される情報は、個人に最適化されたものであり、偏りがちという現実があります。

16

リクルート進学総研所長

どれだけ広い視点を与えてくれる大人と接するこ小林 浩とができたか。社会とのリアルな接点がどれだけ

リクルート入社後、大学・専門学校の学生募集広報などを担当。経済同友会に出向し、教育政策提言の策定に関わる。2007 年より現職。2012
年より文部科学省中央教育審議会委員を歴任。

持てたか。これらによって、大きな個人差が生まWorks No.183 Apr-May 2024

れている世代だと考えられます。

Text= 入倉由理子 Photo ＝リクルート進学総研提供

就職活動の視点から意味を考え、納得感を大切にするZ世代
採用プロセスのストーリーに合理性を経団連の「採用選考に関する指針」が出されたのは2016年。
その後、コロナ禍が襲う。さまざまな変化は、Z世代の学生たちの就活やキャリア感にどのような影響を与えたのか。神戸大学大学院教授・服部泰宏氏に聞く。
2016年、経団連の「採用選考に関する指針」にえて「意味を考え、納得感を大切にすること」は共より採用活動開始が遅くなり、企業は短期間で求通しています。大事なことは、採用手法一つひとつめる人材を採用すべく、採用の入口や手法の多様を意味付けし、その会社が必要な人材を求める「ス

化を進めました。なかでも学生生活に大きな影響

トーリー」に合理性を持たせることです。

を与えたのが、事実上の採用活動としてのインターンシップが一般化したことです。

キャリア観の変化も感じます。私が初めてゼミを持った2009年ごろと比較すると、現在のゼミ生た

1990年代半ば以降、エントリーシートの登場とちは数年後の自らのキャリアの解像度を上げたい

エントリーのWeb化により、現在でいう「ガクチと考える傾向が強い。企業選びのポイントは、どカ（学生時代に力を入れたこと）」を問う動きが生

んな経験をしてどんなスキルが身につくのか。離まれ、学生は就活前に「語れること」を作ろうと

職率と退職した人のその後を問う質問が象徴的でするようになりました。2016年以降は大学3年生

す。
「仕事がきつくて人が多く辞めるかどうか」をの初めからインターンの募集が始まるために、学聞きたいのではなく、その会社に入った人が社内

生は「ガクチカ」づくりにもっと前から取り組まざ

外でどう活躍しているのかを知りたいのです。多くるを得ず、学業に集中するよりもさまざまな学外活の会社はそれを隠したがるのですが、学生はその動で経験を積もうとしました。

企業で活躍している人、転職した人、起業した人もう1つZ世代の就活に大きな影響を与えたのは、コロナでしょう。コロナ禍に多くの企業の説などのリアルな実像に、自らの未来像を重ね合わせようとしています。

明会や面接がオンライン化され、対面前提のスタ

ただし、俯瞰的、客観的な「大人」に見えても、ンダードが覆され、企業による違いが生じました。

現場での仕事経験がないだけに、学生たちは経験それによって学生たちは、「大学の授業も就活もオや未来像をしっかり言語化できているわけではあンライン化が進んでいるのに、なぜこの会社は対りません。一方、企業側では採用手法やターゲッ

面を求めるのか」「なぜ面接回数は企業によって違トの多様化が進んでも、採用基準には相変わらずうのか」と立ち止まって考え始めました。

「主体性」「コミュ力」といった言葉が並びます。

現代の若者がオンラインを好むという単純な話

まずは企業から求める人材や入社後に獲得できるではありません。私のゼミ生はあるメガベンチャー

経験やスキルを言語化し、マッチングの精度を上の東京本社で開催される会社説明会に疑問を感じげていくことが求められるでしょう。

ながら参加したところ、オフィスの様子や先輩社員の話にリアリティを感じ、とても満足できたと話してくれました。意味を理解すれば納得するのです。
「Z世代」も多様であることは前提ですが、学生時
代のさまざまな経験やコロナ禍を経て、個人差を超

Text= 入倉由理子 Photo ＝服部氏提供

神戸大学大学院
経営学研究科 教授

服部泰宏氏
横浜国立大学大学院准教授、神戸大学大学院准教授などを経て、2023 年 4月より現職。『 採用学 』（新潮選書）を著すなど、採用学のパイオ
ニアとして知られる。
Works No.183 Apr-May 202417

グローバル・世代比較調査

Z世代理解のキーワードは「不安」「耐え忍ぶ」
ミレニアル世代と明確な差
世界的なインフレや戦争など先行きが見えない一方で、テクノロジーは加速度的に進化している――

今20代のZ世代が直面するのは、そんな世界だ。
世界情勢や技術の進歩はZ世代にどんな影響を及ぼしているのか。
デロイト トーマツ グループの世界と日本におけるZ世代とミレニアル世代の意識調査から、日本のZ世代の実像を探る。

図1

最大の関心事（2023 年、複数回答※）
グローバル

日 本

「世界のZ世代とミレニアル世代の特徴として象個人の生活関連

Z 世代

ミレニアル
世代

Z 世代

ミレニアル
世代

生活費の高騰

35%

42%

36%

43%

犯罪・治安

17%

18%

21%

23%

マイノリティへの差別

16%

10%

21%

7%

ヘルスケア・疫病予防

15%

19%

15%

18%

教育 能力開発

15%

11%

17%

14%

同世代のメンタルヘルス

19%

14%

14%

10%

「デロイトZ・ミレニアル世代年次調査2023」を

セクハラ

16%

8%

13%

3%

分析するデロイト トーマツ コンサルティングの徴される言葉は『不安』です。インフレが進行す
るなか、両世代には金銭的な不安がベースにあり、
キャリア形成についても不安がある。ただ、日本の状況をつぶさに見ていくと、世界と比べて興味深い差が表れてきます」

パートナー、小野隆氏は、こう話す。

社会・経済関連「生活費の高騰」が最大の関心事に日本は「身の回りのこと」に関心集中

所得と富の不平等

15%

17%

18%

19%

政治不安

15%

16%

18%

23%

政府・企業の腐敗

12%

13%

12%

9%

同調査は2022年11月から12月にかけて定量調

社会の分断

8%

8%

12%

24%

査が実施され、日本やアメリカ、イギリスなど世

気候変動

21%

23%

13%

17%

界44カ国のZ世代・ミレニアル世代計2万2856人

失業

22%

20%

15%

6%

から、社会課題に対する意識、企業への期待や自

経済成長

15%

17%

17%

23%

身の就業観に加え、働き方の柔軟性を高める企業※項目のなかから3 つまで選択可
出典：「Z・ミレニアル世代年次調査 2023」（デロイト トーマツ グループ、2023年10月）

個人の生活関連では、グローバル・日本ともに「生活費の高騰」
が最大の関心事になっているが、日本の Z 世代は「犯罪・治安」「マイノリティへの差別」「教育 能力開発」にも関心を寄せている。
社会・経済関連では、「経済成長」を選んだ日本の Z 世代 17％・
ミレニアル世代 23％、「所得と富の不平等」はZ 世代 18％・ミレ
ニアル世代 19％と、日本では経済関連への関心が高く出ている。

の施策に対する各世代の受け止め方などについて聞いた。日本の対象者は計801人だった。
まずは、関心事の結果から見ていこう（図１）。
「個人の生活関連の関心事」では、「生活費の高騰」
がグローバル、日本ともに最大の関心事となった。
世界的インフレを背景に、日本のZ世代は36％、ミレニアル世代では43％がこの回答を選び、グローバルでも同様の傾向を示した。いずれの層でも、前回調査からこの数字が伸びている。

18

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 川口敦子 Photo= デロイト トーマツ グループ提供

図2

ストレスの要因
メンタルヘルス

42%

35%

長期の家計

28%

人間関係

27%

日々の家計

26%

仕事の負担

26%

劣悪なワークライフバランス

25%

身体的な健康状態

20%

自分らしくいられない環境

20%

0

計」
（ 48％）、「日々の家計 」（ 44％）など家計が主要なストレス要因として

44%挙げられている。日本の Z 世代も、36%

家計に関するストレス要因は上位に挙げられているものの、最多は「メン35%

タルヘルス」（35％）
で、「人間関係」（27％）
、「 仕 事の負担 」（ 26％）が

37%
31%

20%

職場の人間関係

ローバルの Z 世 代では「 長 期の家

39%

22%

育児・介護の負担各項目が、どの程度不安やストレスの原 因になっているかと聞くと、グ48%

グローバルのZ世代
日本のZ世代

28%
27%

10

20

30

40

続くなど、自身の居心地のよさを重視する傾向が見られた。

50

出典：「Z・ミレニアル世代年次調査 2023」（デロイト トーマツ グループ、2023 年10 月）

同様に、グローバル・日本の両世代で、今後12

何にストレスを感じるのだろうか。ストレスの原因

カ月の景気見通しについて聞いたところ、「悪化すを聞くと、日本のZ世代で最も割合が高かったのる」との回答は、「変わらない」「改善する」など

は「メンタルヘルス」で35％。グローバルの42％よりも多く、特に日本のZ世代は「悪化する」がとも近い数字だ。2番目に多い回答は「長期の家計」

41％、ミレニアル世代は54％で、先行きへの不安

28％で、次いで「人間関係」27％だった（図２）。

が強いことも共通点として挙げられる。

現在の勤務先を選んだ理由に着目すると、グロー

一方で、関心事には差異もある。
「マイノリティ

バルのZ世代では「成長・昇進機会」、日本のZ世への差別」を回答に選んだZ世代は、日本21％、代では「働き甲斐」の回答率がそれぞれ相対的にグローバル16％で、それぞれのミレニアル世代よ高かったという。
「日本のZ世代は、グローバルとりも関心が高い。

比べると、金銭的な報酬というより、職場の居心

また「社会・経済関連の関心事」では、「経済成長」と「所得と富の不平等」を選んだ日本のZ世代・ミ

地のよさや自身が楽しく働くことを重視している傾向がある、といえます」（渋谷氏）

レニアル世代が20％前後と、日本では経済関連の

また、日本のZ世代は、「ハラスメントに敏感な回答に注目が集まった。一方で「気候変動」「失業」

世代」ともいえる。直近12カ月で経験したハラスを選んだ日本の両世代は6〜17%だったが、グロー

メント被害について聞くと、「被害あり」と回答しバルではいずれも20％以上となっている。

たZ世代は、日本・グローバルともにミレニアル世

調査担当者の渋谷拓磨氏は、「日本のZ世代は、代よりも高かった（次ページ図3）。ハラスメント被他国と比べると環境問題やテロリズム、移民問題

害を受けた際に職場に通報した日本のZ世代の割などについての関心がやや低い一方で、経済成長

合も、グローバルのZ世代・ミレニアル世代の回答

や所得と富の不平等などへの関心が高いという傾と近い数値の78％で、日本のＺ世代には、ハラス

向が見てとれます。日本は他国と比較して治安がメント被害を受けたら黙ってはおらず、企業に申よく気候も苛烈ではないため、『このままで将来は告しようとする姿勢が明確に見られる。

大丈夫か』とぼんやりした不安はあっても、現時具体的なハラスメントの内容については、「攻撃

点では、より『身の回りのこと』に関心が集まって的なメール」に次いで、性別やジェンダーに関すいるのではないかと考えています」と分析する。

るハラスメント被害を訴えるZ世代が多かった（次

身近なことに関心が行きがちな日本のZ世代は、

ページ図4）。
Works No.183 Apr-May 2024

19

図3

ハラスメント被害

日 本

Z世代
ミレニアル世代

被害あり 55%

被害なし 45%

43%

57%

日本の Z 世 代における「 被 害あり」は55％で、グローバルの Z 世代（67%）

グローバルより低い。ミレニアル世代についても被害あり 67%

Z世代

47%

20

40

60

80

日本のZ 世代のハラスメント被害の内容

対的に低く、悲観的な回答が優勢になった（図５）。
ところが、このような状況にもかかわらず、日本

13%

職場におけるセクハラのミレニアル世代で早期の離職意向を示したのは

11%

性別に関する発言
職場での疎外身体的接触

8%13％にすぎず、グローバルのZ世代（45％）とミレ

8%

ニアル世代（27％）
、日本のZ世代（40％）と比べる

性別による差別6%

敬意のない接し方5%

人種による差別5%

アイデアの剽窃

4%

交際関係への発言

3%
0

100

整備」
（15％）など、業務改善についての回答は相18%

攻撃的なメール

日本は４３％と、
グローバル（53%）に比
べ「被害あり」と答えた割合が低い。

被害なし 33%

53%

ミレニアル世代

0

図4

出典：「Z・ミレニアル世代年次調査 2023」（デロイト トーマツ グループ、2023 年10 月）と、消極的な姿勢が際立つ。つまり、日本のミレ
ニアル世代だけが異質であり、日本のZ世代はグ
ローバルの両世代と近い傾向を持つのだ。
デロイト トーマツ コンサルティング パート
5

10

15

20

最多は「攻撃的なメール」（18％）だったが、「 職場におけるセクハラ」
（13％）
、
「 性別に
関する発言」（11％）
、「身体的接触」（8％）
、「性別による差別」（6％）など。これを日本のミレニアル世代と比較すると、性別やジェン
ダーに関するハラスメント被害が多かった。

ナー、古澤哲也氏は「日本の社会、企業でキャリアを重ねるプロセスで現実と直面し、『きれいごとは言っていられない』と我慢するうちに不満があっても言わなくなる。意に染まないことがあっても転職という選択を採らず、社内で“不活性化”している、という現実があるのではないでしょうか」と推察する。
「日本のミレニアル世代は、少し上の世代

ミレニアル世代に目立つ悲観的な回答
Ｚ世代の今後は、企業の環境整備次第
日本のZ世代の未来を考えるうえで、見逃せないのが日本のミレニアル世代の姿だ。調査から、日本20が経験した経済成長期と、その後の停滞期の狭間にいて、上の世代を通じて日本がまだ強かった時期の雰囲気を少しは感じている。こうした背景があって、会社に対して積極的にもの申すことに慣れていないのかもしれません」のミレニアル世代が「耐え忍んでいる」様子が明

現在、2023年の名目GDPの速報値がドイツをらかになった。まず、ハラスメントに対する職場へ

下回って世界4位に転落するなど、日本の先行きはの通報率は40％台と、Ｚ世代の半分程度だ。また、

明るいとは言いがたい。このような状況下で、日本従業員のワークライフバランス向上のために、企業のZ世代も年齢を重ねるとともに、ミレニアル世代

がどんな施策をとるべきかを聞いたところ、
「業務が

と同様、
「不活性化」することはありうるのだろうか。

硬直的なので施策は不可能」との回答が46％と最古澤氏は「残念ながら、Ｚ世代が不活性化する多となる一方で、「週休3日制」
（20％）
、
「労働時間

可能性は高いと思います。会社で生き延びるには、

の短縮」
（17％）
、
「パートタイマーのキャリア機会の既存のシステムのなかに入っていかなければなり

Works No.183 Apr-May 2024

図5

ワークライフバランス向上のために期待される施策
ジョブ
シェアリング

11%

パートタイムの
促進

29%
24%
23%

9%

パートタイマーのキャリア機会の整備

30%
28%

15%

24%
労働時間の短縮

グローバル・Z世代
グローバル・ミレニアル世代
日本・Z世代日本・ミレニアル世代

26%
20%
20%

17%
17%

週休3日制
20%

0

日本のミレニアル世代の最多回答は「業務が硬直的なので施策は不可能」（46％）で、グローバルの Z 世代・ミレ
ニアル世代の 2 倍以上となり、世界と比べると特異な傾向が際立つ。日本の Z 世代は、「週休 3日制」（29％）
、「パートタイマーのキャリア機会の整備」（28％）などで日本のミレニアル世代よりも回答の割合が高く、グローバルの傾向に近い。

30%

33%
31%
29%

18%
22%

業務が硬直的なので施策は不可能

36%

10

35%
20

46%
30

40

50

出典：
「Z・ミレニアル世代年次調査 2023」（デロイト トーマツ グループ、2023年10月）

ませんが、問題は、そのシステムがＺ世代のやる気を失わせるようなものに留まっていることです。
戦って既存の仕組みを変えられるパワーがある人
は海外に流出していまい、変えられるパワーはな

デロイトトーマツ
コンサルティング
パートナー

い人のみが国内に残り、今のミレニアル世代と同古澤哲也氏

じ道をたどることを危惧しています」と分析する。
その一方で、小野氏は、「私は期待を込めて、Z
世代には不活性化してほしくない、上の世代に巻き込まれてほしくない、と思っています。Ｚ世代が、今のミレニアル世代の年齢になる前には、企業のデロイトトーマツ
コンサルティング
パートナー

小野 隆氏

リスキリングやジョブ型雇用、人材流動化などが進み、世の中の仕組みが変わっていく可能性がありますし、変わっていってほしいと願っています」と言い、両氏の見解は分かれる。
この先、優秀で活発なＺ世代が離職せずに活躍

デロイトトーマツ グループ
シニアアソシエイト

渋谷拓磨氏

できるかどうかを巡っては、Ｚ世代が働き続けた
いと思うような環境を企業側が整備できるかどうかが、大きな鍵を握りそうだ。
Works No.183 Apr-May 202421

竹田ダニエル
Takeda Daniel

アメリカのZ世代はポスト9.11の世

そのような感覚は皆無です。こうした代で、人格形成に重要となる学生時代

ことを背景に、多くのZ世代は「仕事や就職の時期に、新型コロナウイルス

を真面目に頑張れば人生がうまくいく」

感染拡大に伴うロックダウンを経験しという従来の価値観に大きな違和感がました。貧困層の有色人種のエッセンあります。

シャルワーカーが亡くなったり、経済

もちろん、こうした感覚を持つのは優先で国民が置き去りにされたりする

Z世代に限りません。インターネットのニュースをスマホで見るなど、インター普及で情報が「橋渡し」され、世代間

ネット上であらわになった差別や格差の情報量のギャップが少なくなり、年を知っている世代です。初の黒人大統齢によって「世代」を区切ることがナ

領が誕生し、同性婚が合法化されるな

ンセンスになってきました。こうした「Zど、
人種やジェンダー、
セクシュアリティ

世代的価値観」は世代を超えて共有さにおいても多様性が前提にある社会をれています。

知っている世代ともいえます。
1946〜1964年生まれのブーマー世代が体感した「アメリカはすごい」というアメリカンドリームもまったく実感できない。ブーマー世代は真面目に劣悪な労働環境に声を上げる若者
生活費高騰、
テックバブルは終焉

働けば家を建てられ、老後は安泰だと

私が住むカリフォルニア州では、道いう感覚がありましたが、学生ローン

を1つ挟むと住んでいる人々の経済状や不安定な雇用形態に苦しむZ世代に況はまったく異なり、生まれながらにして格差があると強く感じます。
2022年11月には、UCLA（カリフォ
ルニア大学ロサンゼルス校）やUCSD

ColumnZ 世代が抱える「絶望」とは可視化された差別や格差とどう戦うか
アメリカのZ世代は、資本主義が加速するなかで、
インターネットによって可視化されるようになった差別や格差を子どもの頃から身近に感じている。
Z世代が抱える「絶望」の根源とは何か。
1997年生まれ、アメリカ在住のライター・研究者の竹田ダニエル氏に聞いた。

（カリフォルニア大学サンディエゴ校）など、カリフォルニア州内の10大学に所属する4万8000人の大学院生やポスドクが、低賃金と劣悪な労働環境を変えるべくストライキを行いました。ア
カデミアの労働者では、アメリカ史上最大規模のストだったといわれていま
すが、鉄道労働者やスターバックスの従業員などからも同様の動きが出ています。米全土において、今、すぐにも「変化」が必要で、そのための行動を取らなければならないという緊迫感を、若者たちは強く抱いています。
日本の人からは、しばしば「なぜアメリカの若者は声を上げるのか」と聞かれるのですが、UCB（カリフォルニ
ア大学バークレー校）の学生の10人に1人がホームレスだったり、事件に遭っても警察がまったく助けてくれないどこ
ろか市民に差別的な危害を加えたりす

22Works No.183 Apr-May 2024

Text= 川口敦子 Photo=AFP＝時事

る、と想像してみてください。アメリカ

すり込まれています。その陰でマイノ

では、声を上げなければならない必然

リティや女性が社会的弱者であること性があるのです。

が、アメリカに比べると見えづらくなっ

実際、私の友人たちの就職は、高学ているように思えます。日本の女性の歴であってもとても厳しいです。昨今

友人からは、企業でパワハラを受けてのインフレによって家賃や生活費は高からジェンダー問題に自覚的になった

騰していますが、よい大学を出れば仕という話も聞きますが、こうした差別は事があるという状況ではない。たとえ「そちら側」に立っていない特権的な立就職しても、経営者の判断でいつ解雇

場にいるマジョリティの日本人にとっされてもおかしくない。2019年ごろては、「あまり関係がないこと」と認識

までは、シリコンバレーでテック関係されているのではないでしょうか。もうのスタートアップ文化が盛んでしたが、1つ、日本で閉塞感を感じるのは、社

今やテックバブルは崩壊し、ブームは会的に許容される価値観に多様性がな去りました。ロサンゼルス・タイムズ

く、成功への道筋に1つのはしごしかか

紙などの有名メディアでも有色人種のかっていないように見えることです。

ジャーナリストが解雇されるなど、マイ

私自身は、日本とアメリカ両方に住ノリティが「居心地が悪い」と感じる

んだ経験があり、どちらにも良いところ

出来事も続き、絶望的なムードが蔓延と悪いところがあることは身をもって体しています。

感します。だからこそ、客観的な視点

自分たちなりの「幸せ」追求日本社会に感じる閉塞感

竹 田ダ ニ エ ル ライター・研 究 者。

1997 年生まれ、カリフォルニア州出身、在住。「カルチャー×アイデンティ
ティ×社会」をテーマに執筆し、リアルな発言と視点が注目されるZ 世代ライター・研究者。著書に『 世界と私のA to Z』『＃Z 世代的価値観 』
（とも
に講談社）
。

で両者の文化や社会を分析し、「完璧な社会は存在しない」ということを理解しながらも、よりよい社会を目指して活動を続けたいと思っています。

資本主義が加速するなかで、このような「絶望」
を抱える多くのZ世代は、「会
社に忠誠を尽くす」という従来のライフ
スタイルを受け入れることができない。
会社に入っても労働者を監視するカル
チャーがあったり、「お互いが敵」と感じられるために同僚を信頼できなかった
りする、というのはよく聞く話です。
興味深いのは、Z世代には「生活のために仕方なく仕事をしているが、あくまでお金のためなので頑張らない」というニヒリズムがある一方で、「短い人生をどう楽しめばいいのか」、
そして「社会によりよい変化を及ぼすにはどうしたらいいのか」という問いが混在していることです。自分たちなりの「幸せの基準」を追求しようとしている、ともいえます。
翻って日本の状況はどうでしょうか。
日本では、集団に帰属することの喜びや重要性が子どもの頃から教育段階でアメリカではイスラエルのガザに対する攻撃に、若者を中心に抗議の声が高まっている。2024 年の米大統領選にも、こうした若者たちの考えが大きな影響を与えそうだ。

Works No.183 Apr-May 2024

23

2 Z世代のSection「私たちのキャリア観 」のリアルZ世代の仕事観、キャリア観にフォーカスする。職場やキャリアへの「本音」とはどのようなものか。
その価値観は誰・何の影響を受けて生まれたものか。独自調査と座談会によって考える。

18 2 9人 独 自 調 査

Z世代の仕事満足度、
キャリア観

ここまで社会環境や教育、労働法や採用活動の影響を受けて、一定の共通点を持ちながらも「自分軸」
を大切にする多様性に富んだZ世代の姿を見てきた。
その多様な個人にあって、職場や仕事への満足感、仕事観やキャリア観に影響を与えているものは何かを独自調査によって掘り下げる。
［調査概要］Z 世代に関する調査※24〜27 ページの図表は、当調査に基づ
調査手法：インターネット調査
き、古屋および編集部作成（図1、図 9、図10は就業者全体の1,829人を対象に分析。
調査期間：2024 年 2月1日〜 6日
図 2 〜 8に関しては大卒・大学院修了後1
有効回答数：2,370 人〜 3 年目の就業者 905 人に限定して分析）
回答者内訳：大学生・大学院生 541人
29歳までの大卒・大学院修了の就業者 1,829 人

あてはまる＋
どちらかというとあてはまる［図1］現在の仕事やキャリアへの満足度

ルートワークス研究所・主任研究員の古屋星斗の監修のもと、大学生約500名、大卒の29歳までの就業者約1800名のZ世代にインターネット調査を行った。
高校時代までの生活環境や経済状況、大学時代の経済状況、入社前の社会的経験、親から受けてきた期待、コロナの影響など過去の環境も回答してもらった。就業者には現在の就労状況（労働時間、所得、働き方など）、思い描くキャリアゴールや現在の会社の離職意向など、未来についても聞いた。
年齢層によって回答傾向が異なるのではないかという仮定のもと調査を行ったが、ほとんどの項
目で有意な差はなかった。ここでは、就業者を中心に満足度、仕事観、キャリア観に影響するもの、
理想と現実のギャップを掘り下げる。

満足している人は5 割前後

今の会社に満足している

50.1%

今、所属している部署に満足している

53.6%

今の仕事に満足している

49.5%

今の生活に満足している

51.3%

今の収入に満足している

40.0%

仕事、生活、収入への満足度などを聞いている（図今の会社・部署・仕事で働くことは、
将来のキャリア形成につながりそうだ

46.4%

1）
。多少の差異はあるが、概ね「あてはまる」「ど

今の会社・部署・仕事で働くことで、豊かな生活ができそうだ

42.8%

Z世代の満足度を左右するもの
調査では、就業者に今の会社、所属している部署、

ちらかというとあてはまる」の合計は40〜50％だ。
「これを因子分析すると、今の会社、所属している［図 2］仕事満足と相関するもの

所得・労働時間・
入社前の社会的経験の相関高

入社前の社会的経験（個数）コロナ禍による悪影響（個数）
所得（百万円）
週平均労働時間
就職後の越境経験（個数）
不安（個数）
女性ダミー
学生時代の経済難ダミー

部署、今の仕事に満足しているという『仕事満足』
係数
0.09
0.08
-0.01
0.07
-0.12
-

＊＊＊：０.1% ＊＊：1％ ＊：5％水準
注：調査をもとに仕事満足因子スコアを
被説明変数として重回帰分析

24

Works編集部は、若年労働研究に取り組むリク

Works No.183 Apr-May 2024

有意水準
＊＊

＊
＊＊
＊
＊＊＊

-

因子（青＊）と、生活や収入、キャリア形成の可能性に満足する『ライフキャリア満足』因子（黄＊）の2つの因子に整理されました」と、古屋は説明する。今回は主に、どんな要素が仕事満足因子と相関があるのか、分析を試みる。
仕事満足因子スコアを被説明変数とする重回帰分析を行うと（図2）有意に相関があったのは、「所得」「労働時間」のほか、「入社前の社会的経験」＊青と黄の色分けの意味は図1のみに適用。

［図 3］入社前の社会的経験

約 7 割が就職前に社会や企業と関わる経験を持つ中学・高校時代に、複数の社会人から仕事の話を聞く経験
複数の企業・職場の見学
複数の企業や社会人が参加するイベントの主催・運営
期間が1カ月以上にわたる長期のインターンシップ
起業や法人設立の経験
ビジネスプランコンテストやハッカソンへの参加
知人ではない大人数の前でのプレゼン・スピーチ
営業のアルバイトなど、企業に商品・サービスを売る経験
ゼミ・研究室で行った学外の社会人と連携して行う活動
地域や社会と連携して行う講義・授業
社会人と一緒のチームで成果を出すプロジェクト・活動
あてはまるものがないが浮かび上がった。

28.0%
42.5%
17.6%
10.2%
2.9%
6.2%
17.0%
7.4%
19.4%
10.1%
6.0%
29.5%

0

10

20

30

40

50

できることが減って残念だ』と感じたことが出発

図3は、「入社前の社会的経験」について参加し点になり、リアルな活動が増えて以降その鬱憤をた・実施したことがあるものを複数回答で選んでも晴らすように目の前の仕事に取り組んでいる若手

らったものだ。
「入社前の社会的経験とは、高校やもいるのかもしれません」（古屋）

大学在学中に経験した学校外の社会人や企業とつ

また、「学生時代の経済的困難」と仕事満足スコながる活動です。私の先行研究で、新卒入社1〜3

アとの相関も検証した。調査前は「経済的な余裕が、年目の仕事の状態に与える影響が大きいものだと

就活や社会的経験に注ぐ時間の多さに比例した結わかっています」（古屋）果仕事満足につながる」と想定した。しかし、「大入社前の社会的経験の選択数（0個、1個、2・3個、学時代に奨学金をもらっていた」「生活や学費を助4個以上）と仕事満足因子の関係を見ると、選択数けるためにアルバイトをしていた」「自ら学費や生が多いほど仕事満足度が高まっている（スコアが高活費を賄うためにアルバイトをしていた」という回くなる）ことがわかった（図4）。
「企業の若手を育て

答と、仕事満足スコアの相関は見られなかった。

る力が低下するなかで、入社前に“準備運動”がで

ちなみに、学生時代の経済的困難と現在の所得

きていることの持つ意味が高まっている可能性がとの相関もない。
「学生時代の経済的困難は、主に

あります」
（古屋）

親の経済格差によるもので、現代日本では就活が一方、逆の相関があったのは、「不安」だ。経済

親世代から受け継がれる経済的格差をある程度リ

的不安や心身の健康、自身のキャリアや会社の将セットする仕組みとして機能している可能性もあ

来性への不安を聞いた設問で、不安の選択数が多いほど満足度が下がった。
興味深いのは、「コロナによる悪影響」と相関がなかったことだ。
「大学の授業や仕事のほとんどがリモートになった」「就職活動の先輩訪問やイン
ターンシップ、面接のほとんどがリモートになった」「大学のサークル活動が大きく制約を受けた・サー
クルに入れなかった」など、大学時代の悪影響を聞いたところ、選択0（あてはまるものがない）の人の仕事満足スコアが最も低く、むしろ選択が増えると仕事満足スコアが高い傾向が出た
（図 5）
。
「こ
の結果は、想定とは異なりました。コロナ禍で勉強や就職活動の制約が増え、もやもやを感じて満［図 4］入社前の社会的経験の数と仕事満足の相関

社会的経験の数

仕事満足

なし

-0.15

1個

0.00

2・3 個

0.13

4 個以上

0.32

社会的経験の選択数が多いほど仕事満足スコアが高まる［図 5］コロナによる悪影響と仕事満足の相関

コロナの悪影響の
選択数

仕事満足

なかった

-0.16

１つ

0.05

２つ

0.12

３つ

0.06

４つ以上

0.08

学生時代にコロナの悪影響を感じた人は、現在の仕事満足がやや高い

足度が下がると考えていました。しかし『大学でText ＝入倉由理子

Works No.183 Apr-May 202425

18 2 9人 独 自 調 査
ります。ただ、これはすべての人に適用されるわけでもない。調査対象は大卒であり就職が売り手市場
で学生が有利であるため、非大卒者、買い手市場では状況が異なると考えられます」（古屋）

仕事観・キャリア観に強く影響する親［図 6］親からの期待による仕事満足スコア

一方で、仕事満足度は親の期待の影響を受けて「出世」「世の中の役に立つ」「何かの分野で突出」などの期待を受けた人の仕事満足度が高い傾向にいる。親からの期待に対して、「あてはまる」「あてはまらない」と回答した人の仕事満足スコアの仕事満足スコア差が大きい設問がある（図6）。

あてはまらないと回答した人

あてはまると回答した人

いい大学に行っていい会社に就職し、出世してほしい

-0.05

0.12

心事にも影響を与えている可能性がある（図7）。た安定した就職先に入り、出世しなくても安定した人生を送ってほしい

-0.02

0.03

とえば、
「何かの分野で突出して社会で活躍してほ世の中の役に立つ人になってほしい

-0.07

0.23

何かの分野で突出して社会で活躍してほしい

しい」という期待を受けたと回答した人は、
「入っ

-0.03

0.24

た会社で専門分野を作りたい」と回答する傾向が強く、「出世しなくても安定した人生を」というメッセー

親からの期待地元に残ってほしい

0.00

0.02

そんなに頑張らなくてもいい

-0.01

0.04

早く結婚して家庭を持ってほしい

0.00

-0.02

あてはまるものがない

0.02

-0.11

また、親からの期待は、仕事観やキャリア観、関ジを受け取っていると、定年まで働き続けたいという気持ちや管理職への忌避感を生みやすい。
「世の中の役に立つ人になってほしい」という期待は強力［図 7］親からの期待と相関のある項目
親からの期待で、仕事満足スコアの向上、社会課題への関心やそれに対する行動を促すことと相関がある。

仕事観・キャリア観・関心事

何かの分野で突出して社会で活躍してほしい「これを若者育成の現場に読みかえると、上司も若入った会社で専門分野を作りたい

手人材にもっと期待すべきだと思います。期待のそんなに頑張らなくてもいい

給料は低くとも落ち着いて働きたい

安定した就職先に入り、出世しなくても安定した人生を送ってほしい

管理職になりたいと思わない

メッセージは確実に響く。
『どうせ伝わらない』と世の中の役に立つ人になってほしい

定年・引退まで働き続けたい
社会課題に関心がある
関心のある社会課題に対して行動を起こしている

親の「こうなってほしい」という期待と本人の考えは一致する傾向にある

諦めないでほしいのです」（古屋）

Z世代、理想と現実のギャップ
最後にZ世代の理想と現実のギャップを見ることで、Z世代が望む経験や働き方を明らかにし、離職を防ぐ手立てを検討する材料にしたい。
□ リモートワークの実施頻度×理想頻度［図 8］リモートワークの実施頻度と理想との一致率
実施頻度

施頻度が高い人のほうが、理想とのギャップが小

理想との一致率75.7%

1 週間に 2～3 回程度

73.2%

1 週間に 1 回程度

43.1%

2～3 週間に 1 回程度

25.8%

1 カ月に 1 回程度

23.1%

2～3 カ月に 1 回程度

14.6%

年に 1 回～数回程度

22.5%

まったく行っていない

43.1%

1 週間に 1 回程度以上の実施頻度は、
理想との一致率が
高くなる

ほぼ毎日

リモートワークの実施頻度と理想頻度では、実さいことがわかった（図8）。しかし、「これにはキャズムがあり、2～3週間に1回程度以下から理想との一致率が大きく減少する」（古屋）という。2～3
週間に１回以下というのは、何か事情があるときに許される「権利的リモートワーク」にすぎないからだろう。逆に１週間に１回以上であれば、理想と一致する人が増える。
「リモートワークは、毎日で26

Works No.183 Apr-May 2024ある必要はないが頻度が下がると理想とのギャッ
プが広がっていくことも事実。一方で、二極化傾
向もあります。25％はそもそもリモートワークを希望していないのです」（古屋）［図 9］就職後に経験したこととこれからやりたいこと「やっていないけれどこれからやりたい」左上の象限に注目
希望率（％）
30□ 経験したこと×やりたいことまず、入社前の社会的経験の経験率と希望率を収入を伴う副業・兼業
25

転職

趣味・スポーツなどのコミュニティへの参加

比較すると、「やりたかったがやれなかった」というのが長期のインターンシップ、社会人と一緒に成果を出す活動などだ。
「企業と協働する経験を希望する多さに比べると、それができた若手は少ない。企業が学生とともに活動する場を提供することへの期待の大きさが見えてきます」（古屋）

20
大学、専門学校への通学（学び直し）
15

海外留学

新しい
コミュニティの立ち上げ
10

海外留学、社外の勉強会への参加、ボランティア
活動などは、「やりたいけれどできていない」
ことだ。
「多くの若手が、自分が所属している職場からの越所属する企業・組織内での勉強会への参加

個人ブログ等
インターネット上での意見発信

5を見てみよう（図9）。左上にプロットされた項目が、理想と現実のギャップを示している。副業・兼業、ボランティア活動（文化振興・災害復興など）

所属する企業・組織における新規企画立案への参加

次に就職後に経験したことの経験率（横軸）と、これからやりたいこと（希望率、縦軸）のギャップ

友人・知人を集めた
懇親会・飲み会の主催

所属する企業・組織外の人との勉強会への参加

町内会・自治会等の
地域活動
0

5

10

所属する企業・組織内における副業（社内副業）

所属する企業・組織外の人との株式会社やNPO、 勉強会の主催
法人等の設立・運営

15

20

25
経験率
（%）

所属する企業・組織内での勉強会の主催

境経験を望んでいます」（古屋）
就職後の経験と、早期離職意向の有無（あり：「す
ぐに退職したい」「2〜3年以内に退職したい」の［図10］就職後の経験率による早期離職意向の有無

合計、なし」：︎「少なくとも5年以上は働きたいと考い人は、「所属する企業・組織外の人との勉強会の

早期離職意向就職後の経験

えている」︎）との相関を見ると、早期離職意向のな

なし
35.4%

株式会社や NPO、法人等の設立・運営

あり
19.2%

主催」
「大学、専門学校への通学（学び直し）」「ボ

所属する企業・組織における新規企画立案への参加

35.3%

26.8%

所属する企業・組織内での勉強会の主催

35.2%

28.8%

ランティア活動（文化振興・災害復興など）」「収入

所属する企業・組織内での勉強会への参加

35.4%

32.6%

所属する企業・組織外の人との勉強会の主催

36.0%

13.6%

所属する企業・組織外の人との勉強会への参加

35.2%

30.3%

大学、専門学校への通学（学び直し）

35.5%

16.4%

海外留学

35.3%

23.8%

ボランティア活動（文化振興・災害復興など）

35.9%

21.6%

趣味・スポーツなどのコミュニティへの参加

35.0%

33.7%

町内会・自治会等の地域活動

35.7%

20.9%

新しいコミュニティの立ち上げ

35.3%

19.3%

転職

34.4%

37.1%

収入を伴う副業・兼業

35.7%

25.0%

所属する企業・組織内における副業（社内副業）

35.1%

20.0%

個人ブログ等インターネット上での意見発信

35.3%

27.0%

友人・知人を集めた懇親会・飲み会の主催

35.8%

31.7%

あてはまるものはない

30.9%

41.4%

を伴う副業・兼業」などの越境経験をしている（図10）。
「組織へのエンゲージメントは越境している人のほうが高まります。会社のことを好きな人は外を見て比べて自社のよさを認識した人であり、囲い込みは無意味です」（古屋）
ここまでの結果を踏まえると、Z世代の満足度やエンゲージメントを高めるために会社ができることは多いのがわかる。
「越境経験をさせること。これがとても重要です。同時に親からの期待や、リモー
トワーク頻度に象徴される多様化も示されています。多様化の時代には、一律の決めつけではなくコ
ミュニケーションによる理解、それに応じた期待の社外に目を向け、越境経験のある人のほうが組織へのエンゲージメントが高い

メッセージを出すことが求められるでしょう」（古屋）Works No.183 Apr-May 202427

人材会社はZ世代をこう見る
キャリア観が多様化する時代に、
若手とどう向き合うかについて悩む上司世代は少なくない。
多くの20代と対話を重ねてきた、
人材サービス業界の最前線の３人に、本誌編集長、浜田敬子が聞いた。

「 選 べ な い 」へ の 抵 抗 感
浜田敬子（以下、浜田）：Z世代は新卒で就職した直後から転職を考え始めるという話を聞きます。この転職意欲をどう見ますか。
岩崎由夏氏（以下、岩崎）：社会人1年目
で「よい案件があれば話を聞きたい」という人は多いですね。就活時期から、ワンキャリアEvangelist

副業ができる会社かどうかもチェック

当たり前の世代で、視聴するものは国しています。今の時代 、ホワイトな企

内外のサブスク含めて無限のチャンネ業も多くて、定時に終わるし、コロナがルがあるし、学校で友達ができなかっ

収束してもあまり飲みにも行かないのたらオンラインゲーム上で作ればいい。

で、皆さん余裕があるんですね。

だから、会社の配属や上司の「選べな寺口浩大氏（以下、寺口）：僕は20代の皆さ」への抵抗感が強いですね。

さんと友人として話すことが多いんで新卒でコンサルの人気が高いのは、すが、「大企業ベーシックインカム作戦」

将来のオプションを手っ取り早く手に（大企業の給料やワークライフバランス

入れられるから。コンサル出身の人が、をベースに得ながら副業する）といういろんな事業会社に転職する事例を話を聞きます。楽したいわけではなく、ネットでも目にするから、「コンサルに

人生トータルで見て、使えるものは使っ行ったら分岐が増えるんだ」と見える。

ておく、という感覚です。
岩崎：副業を希望する背景は金銭的目
的もありますが、それよりも危機感で

寺口浩大氏
2010 年京都大学卒業。三井住友銀行、デロイトを経て現 職。「ONE CAREER
PLUS」ではたらく人の「新しい地図」プロジェクト推進。

28

二 極 化 はな ぜ？

す。職場がぬるいから、このままじゃ

金井芽衣氏（以下、金井）：ひと口にZ世

ダメなんじゃないかという焦り。じゃ代といっても二極化している気がしま

あ今すぐ転職するかというと、それはす。副業マッチングサービスに登録しそれでハードルがあるので。

てちゃんとオファーが来る優秀な人が

浜田：上の世代を見て焦るという話はいる一方で、そもそも副業するための聞きます。

ベースの能力やスキルが獲得できてい寺口：20代と話して見えてくる不安ない、自信がないという人もやっぱり

は「選べなくなること」。選ぶことが多いなと思います。

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 滝川麻衣子 Photo= 今村拓馬

浜田：その差は何から？

ハードに働いたりすることは自分たち

金井：自分で考えて意思決定をした経の糧になっていることもある。でも同験があるかどうかだと思います。親かじことを部下にやるのは「時代がそれ

ら勉強しろ、とにかくいい学校いい会を許さない」。あえてハードなコミュニ社に行ってと言われ続けて、その通り

ケーションをするメリットが1つもなにして親が敷いたレールだけ走ってきい。だったらもう「いいんだよ、いいた人も一定数はいます。部活の経験のんだよ」と偽りの優しさを提供するし有無も大きい気がします。上下関係かかないと。

ら生じる理不尽なしごきなどは論外で

岩崎：うちの会社は「平成のマネジメ

すが、一度自分の思い通りにならないントをする」と宣言しています。必要ことを経験しているかどうか。

ならばしっかり叱ります。ただ、その寺口：たしかに最近人事の方と話してほうが職場への定着率はいいんです。

も、「やはり体育会系出身者がいい」と

かつては私も「いいね、えらいね。よいう声はありますね。部活動や体育会

く頑張ったね」と褒めてばかりの時期

は、シビアにレギュラーを外されるとがありました。ただそれが常態化するか、選べないことを経験する稀有なコと、たまに本気で叱ると「もうこんなミュニティです。そういうレジリエン

ところでやっていられません！」とな

スは企業で求められているのかも。

る。最初から厳しく接してきた人たち岩崎：「ひりついた経験」を求める人は、は、叱っても食らいついてくるし成長

そういう環境に自分から行く。そもそ

意欲もあり、その後も継続して成果をも何をしたいかわからない人たちは、出す確率が高い。

セーフティネット的に選択肢が多そう

金井：本当に求めているのは、成長すなところに行く気がします。

ることなんですよね。そのためにしっ怒 れ な い ミレニア ル 世 代

ポジウィル
代表取締役CEO

かり叱ってもらいたい。重要なのはそ
こに愛があるか。
「本気で思ってくれているんだ」とわかると、応えられる。

浜田：皆さんはZ世代より少し上の世

感情的に怒ってはダメですね。

代ですが、違いを感じますか？

浜田：そこには敏感なんですね。

金井：私たちは耐える世代ですね。20

金井：「本気であなたのことを考えて代の頃は朝7時に会社に行って、夜遅いるよ」と管理職がしっかり伝えられい時間まで働いていました。理不尽なていたら、辞めないです。 ただ、組織ことがあっても、受け流したりかわしの階層を増やすとそれが難しくなる傾たりしながら、いかにいい情報を得ら

向はあります。

れるかと考えていました。

岩崎：むしろZ世代というより、上の岩崎：自分たちは理不尽にも耐えたけ

世代の課題なのだと思います。私はマ

れど、下の世代には怒れないとよく聞ネジャーたちに「きちんと叱ってくれ」きますね。

と言っています。まともな叱り方を目

浜田：ミレニアルはどうして厳しく接にしたら、チャットツールなどでDMすることができないのですか？

して褒めます。実は叱るほうも叱るほ岩崎：「ハラスメントのリスクがある」

うでしんどいですし、一時的に若手のというのが建前なんですけれど、やっモチベーションも下げるなど短期の視ぱり「嫌われたくない」があるのではと。

点では合理的でないように見えるで

寺口：同世代の30代で大企業にいるしょう。しかし、ちゃんと人が育つ組

友人たちのなかには管理職になること

織でなければ「偉大な会社」になれなに、「今はマジで何のメリットもない」

い。そこはトップが推進するしかありと言っている人もいます。叱られたり

ません。

金井芽衣氏
2013 年法政大学卒業。リクルートエージェントを経て創業し現 職。キャリア特 化のパ ーソナ ル・トレーニング「POSIWILL CAREER」
運営。

Works No.183 Apr-May 202429

［ 座 談 会 ］ 人 材 会 社 は Z 世 代 をこう見 る

コロナはどう影 響したか

ムで仕事をしたいとか、ちゃんと叱ら浜田：Z世代のキャリア観に、コロナ人が増えています。オンラインでモニYOUTRUST
代表取締役CEO

の影響は感じますか。

ターの向こう側にいる人が叱っても刺岩崎：人と関係を作れる人が減ったな

さらない。いい意味での感情の揺らぎという感覚があります。別の部署の人や波がないと、普通に人生として面白と飲みに行って仲良くなるような非公くないんだと思うんです。

式のつながりが少ない。
「友達の作りうちの会社ではマネジャークラスに方がわからない」と言うんです。それ

コーポレートカードを渡して、1カ月分も無理ないですよね。大学に入った途の予算を使い切るまで、部下と飲んだ

端にコロナ禍に見舞われ、授業はすべりご飯を食べたりしてとお願いしていまてリモート、サークルにも入れなくて。

す。そうやって普段から人間関係を作っだから営業でも商品説明はできるんでておくことも大事だと思っているので。

すが、お客さんと人として仲良くなる
ことは苦手な人が多い印象ですね。
寺口：◯◯スキルという名前のついて岩崎由夏氏
2012 年 大 阪 大 学 卒 業。
ディー・エヌ・エー、子会社
ペロリに経営企画としての出向を経て、2017 年に創業し現職。

れたいからオフィスに行きたいという企 業にできることいないものを、やらなくていいと思っ

浜田：組織としてできることはなんでてしまう傾向がありますね 。
「会食で

しょう。

1つネタを準備する力」って、わざわ

寺口：たとえば、採用の時点で「カッコざ名前つけるほどのものでもない。でつけすぎない」こと。あるメガバンクとも、それが実は仕事上で重要というこ仕事をしたときに、離職者の声を採用とは、「試合」に出ないとわからない。

の記事や動画で使っていたのには驚き

岩崎：名前のないスキルって、今までました。たとえ志望者の母集団が減っ

はある種、先輩たちとのやり取りで身たとしても、リアルな部分を見せずに、につけたものですね。あえて名付ける

入社後の期待値調整に悩むよりずっとと、「人としての引力」だと思います。

いい。大企業が採用戦略として正直にいざというときに助けてもらえる力み

データを出し始めていると感じます。

たいなもの。それが軽視されている。

金井：特性に合わない仕事に就いてう

寺口：身につける必要性にどこかで気まくいかず、「自分なんて価値がない」

づかなければいけないんですが、叱られと思い込んでメンタル不調に陥る人はない時代だと気づける瞬間がない。た

結構います。採用する企業は適材適所

だ、ちょっと変わってきていますけどね。

をしっかり見たほうがいいですね。

岩崎：コロナも明けて、危機感が表出

岩崎：当社では面接のときに必ず、自してきていますね。転職候補者で最近身にとっては普通なのに他人にとって多いのは「出社できる会社に転職したは違うエクストリームポイントを聞きい」
です。
今はフルリモートだけど、チーます。黙々と作業するのが苦じゃないとか、お祭り好きだとかありますよね。
それに合わせて配置を決めています。
浜田：せっかく採用の段階で学生時代に力を入れたことをアピールしても、それをまったく生かせない部署に配属される「ガチャ」も離職原因の1つになっていますよね。会社だけでなく、上司や先輩の役割って、この人は何をやらせたら最も成長ストレッチするか、見極めることなのかもしれませんね。

30

Works No.183 Apr-May 2024

今、20代の当事者は働き方や組織にどんな考えを持ち、どんな選択をしているのか。
大学卒業後さまざまなキャリアを歩む5人が、率直に語る。

今 の 場 所にいる理 由

福利厚生の点で企業を選んでいるという感じだったりで。大事にしていること── 今の仕事や働き方を選んでいる
理由を教えてください。

が違うな、と思いました。
Cさん：私は新卒で入社した大手コンサルティング会社を3年半で退社しました。前職を選んだ理由は結ですが、1年で退職しました。そこから局、ネームバリューだったなと思います。

SNSで発信しながら靴磨き修行を始め

入社前は有名企業で働いている人たたんです。そのほかにもトラック運転手

ちは雲の上の存在……と思っていたのやイベントスタッフ、通訳と数えきれなですが、入ってみたら意外と「なんだ、いくらいの仕事をしました。結局、自分

こんなもんなんだ」という感じで。
「自の単価として何がいちばん高く売れる

分の30代もこれがずっと続くんだな」

かなと考えて、得意分野を生かして教と先が見えた気持ちになって。人生を育系ビジネスで起業しました。

本気で考えたときに、自分の足で立つことが本当の幸せを作る一歩だと思っ── 退職の理由は？

て、独立を選びました。

Aさ ん： 端 的 に 言 うと カ ル

Dさん：私は子どもの頃から親チャーが合わなかったです。もしんできたプロダクト（商品）をともと帰国子女で、学生時代には米企

作る日本企業に新卒で入社して2年目業でインターンも経験しました。そこでで、社内では新卒としては珍しく経営

は、サラリーが発生している以上は当企画の部署にいます。もともとメディア

然のように意見を求められましたが、日志望だったのですが、新聞社などを受本は真逆でした。入社直後から会議でけるなかで、自分の居住地を自分で決バンバン発言していたのですが、「 1年められないことに違和感があって。

目は黙っとけ」と。これは伸びるわけな
いな、と思って辞めました。

Aさん：僕も転勤は、退職理由の1つです。上司が家を買った

Bさん：私がベンチャーを選ん

直後に転勤させられているのも目にしだのは、就活で受けに来ているてきたので。

学生が楽しそうだったからですね。大

Dさん：それで転勤のない企

手企業のインターンに参加している学

業を探しました。最後までメ

生たちは将来像が明確じゃなかったり、

ディア業界と迷ったのですが、「新卒切

Text= 滝川麻衣子

起業して会社経営。海外イ
ンターンなどを経て大学卒
業後、2018 年に日系大手メーカーに入 社。2019 年に退社し大人向けの教育ビ
ジネスで 独 立、2021年に法人化。

キ ャ リ アの 意 思 決 定 を
自 分 で で き な いの は マイナ ス

Aさん：僕は新卒で第一志望の日系大手メーカーに入ったのAさん（29歳）

Discussion

仕事とキャリアの本音を聞いてみた

若 手 が 退 職 す るのは﹁居 心 地 が 悪 い か ら﹂

［Z 世代 座 談 会］

Bさん（25歳）
ベンチャー勤務。高校、大学と東海地方在住。新卒で 2021年に都内の人材系ベンチャー企業に入社し、法人営業を担当。

Works No.183 Apr-May 2024

31

［Z世 代 座 談 会 ］

仕 事とキャリア の本 音 を 聞 い てみ た符」
（新卒でしか入れない企業に新卒の顧客にとってすごい成果を返せるのか「カード」を使って入社すること）もあるを学びたい。会社は今がちょうど成長から、まずは名の知れた企業に一旦行っ期で、ポジションや役割もどんどん増えてみようと。その後転職のときに有利なていきます。キャリアにおいて、ここは会社がいいだろうと思いました。ただ、踏ん張りたいと思っています。

世の 中 に 貢 献 し て い る こ と が幸福度を高くする

今この先はまさに迷っています。
Eさん：新卒で日系大手に入Cさん：ある程度よい生活をしたいという気持ちはあるのです

り6年目です。最初の職場であが、正直給料にはそこまでこだわってるBtoC商材のマーケティングの部署いません。それ以上に、自分が世の中

では、華々しい広告宣伝だけではなく、に貢献していることのほうが幸福度が販売管理やコスト管理のような、地道高いです。根底には女の子を元気づけ

さが求められる仕事も経験させてもらいたいという気持ちがあります。手段は何ました。

でもよくて、世の中にインパクトや人々

入社当初は体育会系気質の人にカルにプラスの影響を与えられる存在であ

チャーショックを受けたこともありましりたい。今の仕事ではそれができていたが、社内でいろんな人とつながってるので満足しています。

「どうやって信頼を獲得するかによって周囲も変わってくる」と教えてもらい、── 前職ではなぜできなかったのですか。

考え方も広がりました。悔しいのがつな

Cさん：大手グローバル企業

がりのあったすごい先輩たち、能力あるを担当していたのですが、マス

同僚たちが辞めていくこと。この風土をマーケティングとして広告を打つのが変えたくて、社内転職のような異動制

仕事で、買っている人の顔が見えなかっ度を使って、人事領域にいます。

た。仕事が作業になってしまい、「自分
じゃなくても誰でもできる」という感覚

Cさん（26歳）

── なぜ多くの人が辞めていると思いが強くて。 今の仕事は、お客様一人ひ個 人 事 業 主。 大 学 卒 業 後、2020 年に外資系大手コンサル
ティング会社に入社。2023 年
夏に退社し、マーケティングや制作ディレクターをフリーランスとして請け負う。

ますか。

とりの顔が見える近さで仕事ができるとEさん：お客様に対する貢献実
感と成長実感が得にくいから、ころがいいです。
Aさん：その話、ものすごく共かもしれません。
「給料をもらっている感します。僕も大手企業で営業からには社会に価値を生み出そう」とをしていたときは、対企業に売るのが一生懸命やろうとする人ほど辞めてい仕事で、商品を実際に使っている人がきます。優秀層から辞めて、残ってい全然見えなかった。今の仕事はtoCがる人は仕事はほどほどに、整っている

主体で、オフィスにはお礼の花や手紙制度をできるだけ活用したい……というも届きます。めちゃくちゃ幸福を感じら人が多いです。

れます。
Dさん：日本社会は、家事も育仕事で何を成し遂 げ たいか32

Works No.183 Apr-May 2024

児も仕事もと、女性に「スーパーウーマン」を求めすぎだとずっと思っています。私はスーパーウーマンじゃな
くてもいい環境を作りたいです。うちの── 皆さんが仕事で成し遂げたいことは？

会社は女性管理職比率も高いのですが、

Bさん：マネジメントに興味が

家事育児をメインで担うのは依然としあります。中長期で見ると、個て女性たちです。自分たちの商品が女人でやれることには限界があるなと性をエンパワーメントするものなのに。

思っていて。組織をどう動かしたら、会社も世代交代や改革が進んでいる時Cさん：ロールモデルが社内に

ただ今は経営層と近い距離でコミュいないこと。
「こういう人になり

ニケーションができる環境にいるので、たい」という人が社内の先輩、上司に今なら（会社を）変えられるかもとやり

まったくいなくて、私の同期もそれが原がいを感じていますが、今後定期的な因で辞めました。リモートワークだった

ローテーションで、たとえばあまり売から余計にそうなのかもしれません。

上のない部署に行く可能性もあります。

社内につながりが全然ないまま、直属50代の部長などでも必要以上に腰が低の上司か、案件が一緒の上司しか知らい様子を見ていると、肩身の狭い思いなかったです。

をしていて、立場や部署によっての「人権のなさ」を感じます。

いろんな経験をしている人に憧れていたので、もっと自由にいろんな観点でAさん：その哀愁ったらないで仕事をしている人が増えればいいのにすよね。

と思います。それを本当に実現しようと

Dさん：背中が小さく見えるこ

して、仕事1つ受けるのも、意思を持っと、ありますね。

て自分でジャッジしなくてはいけない業

Eさん：日本では、誰かが何か

務委託になった面はあります。

してくれるのを待っている人がBさん：同世代と話していると、個人のキャリアの先行きが不透

見ていても若手層って「会社の将来が明な人が多いと感じます。この会社に不安だ」と答える人の割合がすごく高いたら何年後こうなっている、というのいんですけど、会社の将来を作っていが見えなかったり、会社の都合で異動

くのは自分じゃないか、と思います。そするので、どういうキャリアプランになの当事者意識を、若手から正しくイン

るのかわからなかったり。

ストールしたいと思っています。

転職が増えてきたとはいえ、会社に一度入ると自分でキャリアに関して意

日本 の 組 織ここを 変 えるべき思決定ができない状態は、個人にとってすごくマイナスだと思います。
Aさん：敬語文化を変えたいです。敬語が過剰なまでの上下関── 日本の会社や組織で「ここを変え係を作ると思うからです。僕は留学時るべき」を挙げるとすると？

代の友人の年齢は知りません。
「もうすEさん：日本が成長しないのは、

ぐ定年でさ」と言うから「あ、60代な社内を見すぎだからだと思いまんだ」、みたいな。

す。お客様を見ていないビジネスが蔓

結局何をやってきたか、どういうバッ

延しすぎていて。結局誰も幸せにならクグラウンドで、どんな会話をするかでないから、働く人のエンゲージメントがつながるべきなのに、日本は会社の上下がっている……という構図がある。

下関係でコミュニケーションが断絶さ

Dさん：人材の流動性のなさでれ、悩みが共有できないから、僕みたすね。それもあって自分のキャいにすぐに辞める人が出てしまう。

リアプランを考える人があまりいない。

会社はなぜ若手が流出するのか、と流動性が高くなれば、退職した人が外危機感を抱いているけれど、それは「居の世界を見て、いい視点を持って会社心地が悪いから」。フラットにみんなでに戻ってきてくれるかもしれない。出戻

協力できればもっとここで働きたいといりをもっと許容する社会に、日本全体

う若手は増えると思います。

国内外で知られるプロダク
トの日系メーカー勤務。都内の大学卒業後、2022 年に入社。経営企画の部署に在籍。

日 本 が 成 長 し ないの は皆が社 内を見す ぎだから多い。いろんなエンゲージメント調査をDさん（24歳）

Discussion

いきたいです。

がなっていけばいいのになと思います。

自分の居 住 地を決めら れ な い こ と に 違 和 感期なので、今、この目の前から変えてEさん（29歳）
日系大手メーカー勤務。都内の大 学 卒 業 後、2018 年 に 入 社。
BtoC 商品のマーケティング部門
を経て人事部門で働く。

Works No.183 Apr-May 2024

33

3 Z世代のSection「育て方改革」進行中！
多くの企業がZ世代の育成に試行錯誤するなかにあって、先行して育て方改革に取り組む企業、自ら成長しようとする有志活動を紹介する。
組織や企業の枠、世代を超えて組織をアップデートする取り組みが進行中だ。

旭化成
新入社員が自ら運営する
学びのコミュニティ「新卒学部」を導入
多様化する若手のキャリア観に対応し、旭化成では「新卒学部」を新たに創設した。
新入社員が主体的に運用する学びのコミュニティを通じて、学び合う風土を醸成。
多様な個を尊重し、自律的な成長を支援する。

「終身成長」と「共創力」を人財戦略の柱とするは、どうしても責任権限を限定して仕事を与える

旭化成。多様な個の活躍を支援するなかで、2023

ことが多いため、若手は自分の枠を超えた挑戦が年から新入社員の育成方法を大きく見直した。
「新

しにくく、ビジネスの全体像も捉えづらい。十分に卒学部2023」を新たに創設し、新入社員研修後の成長を実感できない状態が続くと、モチベーショ

約9カ月間にわたって、新人が仲間とともに主体的ンも落ちてくる。

に学ぶ場を整備した。

「ただ、現場には誰かがやらなくてはいけない定人事部人財・組織開発室室長の三木祐史氏は、型業務もあるし、個人ごとに差をつけない組織風「きっかけはコロナ禍での新入社員研修だった」と土が根付いている職場もある。人事がすべての職振り返る。
「対面での集合研修ができなくなったの

場に踏み込んで一気に変えることは難しいため、で、3密を避けてオンライン中心の研修を行いましまずは研修という場を使って新入社員の成長をサた。配属地域ごとには対面で集まりましたが、こポートしていこうと、新卒学部の仕組みを導入しれだけでは寝食をともにする合宿と同レベルの同

（三木氏）
ました」

期のつながりはあまり生まれなかったのです。もはや同期というだけでは自然なつながりは生まれにく34

ゼミの立ち上げ・運営も若手自身でくなっており、個々の志向やキャリア観など、何か

新卒学部は、個人のキャリア観を尊重し、興味の共通項がなければ相互刺激につながらないのではある分野を新人同士で学び合うことができる仕組み（三木氏）
ないかと考えています」

だ。期間は約9カ月で、6月から9月までの第1クー

新入社員に限らず、若手の育成に関しては、以ルと、1カ月の中休みを挟み、11月から翌2月まで

前から課題を感じていたと三木氏は言う。最大のの第2クールに分かれている。ゼミ活動を中心に、問題は、企業側が若手一人ひとりのポテンシャル

集合学習やワークショップで主体的に学習を進めてを生かし切れていないことだ。特に大きな組織でいく。基本的に自主参加としているが、第1クール

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 瀬戸友子 Photo= 旭化成提供（35P上）、三木氏提供（35P下）

「新卒学部 2023」のオンラインでのワークショップの様子。事前学習したものをそれぞれの参加者がプレゼンテーションしていく。

いては育成はうまくいかない。同時にハラスメントへの配慮も求められるなかで、職場で何ができるのか、具体的に何をすればいいのか、悩んでいるは全員が、第2クールも約7割が参加している。

上司は少なくなかった。
受け入れる側へのサポートとしては、新卒学部

アンカー診断を受ける。自らのキャリア志向を踏ま導入と同じタイミングで、従来は一部の事業本部

えて、事務局が用意した4つのゼミ（アドベンチャー

で行っていたOJTトレーナー研修を全社展開しゼミ、プロフェッショナルゼミ、クリエイティブゼ

た。基本的な役割理解と傾聴トレーニングを通じ

ミ、ワークハックゼミ）から興味のあるゼミを選択て、若手に仕事を与えるだけでなく、その意味付する。ゼミごとに指定された講座をeラーニングやけを伝える重要性を理解してもらう内容だ。

オンライン集合研修で学ぶほか、毎月1回のワーク「新卒学部でオンボーディングのサポートは始まり

ショップを行う。

ましたが、大切なのはその後、どう継続していくか。

第2クールに入ると、自分たちで興味のあるテー

3年、5年タームでフォローしていくことも必要だ

マのゼミを立ち上げる。それぞれが参加するゼミと考えています。みんなで学び合う風土を醸成し、を決め、活動内容を企画して運営するのも新人社

互いに刺激し合いながらモチベーション高く成長員たちだ。

し続けることができるよう、取り組みを進めていき「資料の見やすさやDXを学ぶなど業務に直結した

（三木氏）
ます」

ものから、ダイバーシティをテーマにした『女子相現在、個人の志向に合わせて学べる仕組みと談室』、お金について学ぶ『大富豪ゼミ』まで、バして、全社共通の学習プラットフォーム「CLAP

リエーション豊かなゼミが7つ発足しました。そ（Co-Learning Adventure Place）」も整備されてれぞれの職場で仕事の経験も積み始めているので、いる。社内外の学習コンテンツを自由に選んで受身近なスキルアップにつながるようなものが多く、講できるほか、受講者同士の情報交換などコミュ

ディスカッションにも熱が入っています。外部講

ニティ運営に活用できる。

師を呼びたいと予算の交渉に来たり、ワークショッ

このほか、DX化を推進して定型業務を効率化

プの企画で素晴らしい提案資料を作成したり、期したり、人事制度の面でも、年齢や職歴にかかわら（三木氏）
待以上の動きをしてくれていますね」

ず、能力のある若手をより早く登用できる仕組みを同時導入した上司層研修
徹底した傾聴力を身につける

Section3

Z 世 代 の 「 育 て 方 改 革 」進 行 中 ！

第1クールの最初には、参考情報としてキャリア

検討するなど、多方面から改革を進めている。多様な「個」を尊重し、その能力を引き出す支援に徹することが、若手の成長を促す最大の鍵になる。

一方、新人を受け入れる側の職場の変革も重要だ。実は新卒学部の構想を伝えた当初、業務への支障を懸念し、抵抗もあったという。ところが、職場のマネジャーたちの声を丁寧に拾ってみると、むしろ上司も困っていることが見えてきた。入社し人事部
人財・組織開発室室長て日が浅い若手だからといって一律の対応をして三木祐史氏
Works No.183 Apr-May 202435

日本郵政グループ
地方のベンチャー出向で志を実現できる環境を整える
若手にも志を持っている社員は多い。必要なのはそれを実現する環境だ。
日本郵政の「ローカル共創イニシアティブ」
は、社員が単身で地方に飛び込み、事業共創に取り組むプロジェクト。越境体験を経て大きく成長する社員は多いという。

日本郵政グループは、「ローカル共創イニシアティブ」というプロジェクトを2022年に開始しローカル共創イニシアティブでは、事務局がた。社会課題解決に取り組む地方の自治体やベンNPOと連携して全国のローカルベンチャーと接点

チャー企業に、意欲ある社員を出向させ、事業共を持つ一方、社内公募で出向者を募集。選考では創に取り組むというものだ。

単に地方に行きたいというだけでなく、プロジェク

プロジェクトを立ち上げた事業共創部担当部長

トへの理解や本気度を確認した。出向先企業とのの小林さやか氏は、「事業面と人材面と大きく2つ

面談も踏まえて丁寧にマッチングを行い、2022年の狙いがある」という。

4月からの第1期では8名、翌年の第2期では2名

事業面では、全国で約2万4000におよぶ郵便局を選出。28歳から45歳まで幅広い年代が集まった。

という資産の活用だ。地域に根ざし、街の郵便・金

出向期間は2年間で、メンバーは出向先で働きな融窓口として住民から親しまれてはいるものの、事業がら、日本郵政グループの資産を活用した課題解

パートナーとしては認知されていないのが課題だっ決ビジネスの創出を目指す。

た。会社としても、地域ごとのリアルな課題を本社が直に把握できるような仕組みが整っていなかった。

現場で考えながらできることを探る

中期経営計画で「共創プラットフォーム」を目指す

1期生の三好達也氏の派遣先は、宮城県石巻市のというビジョンを掲げるなかで、グループの強みを生

空き家再生事業を手掛ける会社だ。2014年に新卒かすための仕組みづくりが急がれていた。

で入社したゆうちょ銀行から日本郵政に出向し、人これは人材面からも必要なことだった。実は日事部在籍時にこのプロジェクトを知って応募した。

本郵政グループには、「地域の役に立ちたい」「社「いつの間にか、新しいことに取り組むよりも、今会に貢献する仕事をしたい」という志を持って入の部署で認められることを優先して仕事をしている

社してくる社員が少なくない。しかし、それを実現

自分に気づき、せっかくならもっと違うフィールドする制度や施策が不十分で、なかには意欲を失っ（三好氏）
でどこまでできるか試したいと思いました」ていく若手もいたという。

36

（小林氏）
と考えました」

石巻で三好氏が目指すのは、市場で流通しにくい「決して離職率が高いわけではないのですが、辞

空き家情報の集約と活用だ。仮説の事業テーマとめていく若手の本音をよくよく聞いてみると、行動

大まかなマイルストーンは決まっているが、具体的したくても実現する術がないことへの失望がありまなアクションは現場で考えて自ら動いていかなくてした。思いが強い人ほど、失望も大きい。やはりはならない。建築や不動産に関する知識もなく、何一人ひとりのチャレンジする気持ちを引き出し、最をしていいか・何ができるかは手探りの状態だった。

後までやり切れる環境を整えていくことが重要だ

まずはできることからと、自分で勉強しながら空き

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 瀬戸友子
Photo= 伊藤 圭（37P下）、日本郵政グループ提供（37P上）するかを起点にして考えてしまいがちですが、地域の事情も目の当たりにして、課題から逆算した
ソリューションのなかで自社資源をどう活用できるか、という課題ドリブンで発想できるようになっています。また、何か話をする際、会社を主語にす三好氏が出向するのは、宮城るのではなく自分を主語に考えをはっきり語るよう

県石巻市の空き家再生事業を手掛ける会社だ。

事業共創部
主任（巻組 出向）三好達也氏になり、プロジェクトを経て自律性が高まったメン（小林氏）
バーは多いですね」

１期生の出向期間も終わりが近づき、次の課題
は、越境経験で成長した人材に、どう活躍しても家の調査や所有者との調整に出向いていった。

Section

らうかだ。
「越境して視野が広がったことで、メンバーからは上げプロジェクトを任されたこと。担当者として経チャンスを与えてくれた会社への感謝の声が多く営的な会議に参加することも増え、事業全体を見聞かれます。アルムナイ制度や副業制度も始まり、渡すビジネス視点や、当事者意識を持てるように会社も変わってきている。一人ひとりの思いを実なったという。

現できる環境づくりにさらに力を入れていきたいと

既に日本郵政グループと協業する実証実験の提3

Z 世 代 の 「 育 て 方 改 革 」進 行 中 ！

転機となったのは、新しいシェアハウスの立ち（小林氏）
思っています」案も行っており、出向期間中に体制構築まではやり切りたいと考えている。
「石巻では、受け入れ企業の社員をはじめ、関係企業の経営者や、不動産・建築の専門家として独立している方など、いろいろな立場の方と仕事をしました。以前は、会社に入ったら組織内の役割を果たすという意識が強かったのですが、それは1つの働き方にすぎない。複数の顔を持っている方の多さに触れ、私も部門の枠組みにとらわれず提案したり、副業制度を活用したり、やりたいことをやる方法はもっ（三好氏）とあるのではと気づかされました」

厳しい越境体験を経て大きく成長
ローカル共創イニシアティブは人材育成のための研修ではなく、あくまでも事業共創を目的としたプロジェクトだ。メンバー本人、事務局、出向先を交えてゴールを設定し、事業モデルを構築して定期的に進捗を管理する。事務局も毎月ミーティングを行うなどサポートしているが、メンバー自身が現場で判断しなければならない場面も多い。当初は出向先と衝突してしまうメンバーもいたという。
「最初はどうしても郵政グループの資源をどう活用

事業共創部
担当部長

小林さやか氏Works No.183 Apr-May 2024

37

オルビス
リブランディングと両輪で組織改革を推進
若手が活躍できるオープンな風土に再生に向けてリブランディングを実現するには、組織を変えなくてはならない。
経営の強い意志から始まったオルビスの組織改革。採用・育成を根本から見直し、
挑戦意欲のある若手が活躍する風土へと大きく変化した。

2018年から大胆な組織改革を進めてきたオルビス。きっかけは、売上の伸び悩みが続いたことだった。創業以来、シンプルでナチュラルな商品が支持を集め、業界に先駆けて自社ECサイトによる通信販売を確立するなど、独自の地位を築いてきたが、なかなか新規顧客が獲得できなくなっていた。

HR 統括部 部長

販売戦略もまとめ買いによる値引きなどのキャン

岡田悠希氏

ペーンに偏るようになり、収益構造が悪化した。

新規戦略部
新規戦略グループ

再生に向けた一手が、リブランディングだ。ブ石田 桜氏

ランドとしての提供価値を、年齢に抗うのではなく、本来の美しさを引き出す「スマートエイジング」と再定義し、キャンペーン主体の販売戦略から、消管理職については、行動指針に沿った行動がで費者目線での顧客価値最大化へとビジネスモデル

きているか、3カ月に1度、メンバーからのサーベの転換を目指した。HR統括部部長の岡田悠希氏

イを実施している。上司だけでなく、部下も定期は、「そのためには、組織のあり方を変えていく必

的に行動指針を振り返ることになり、意識浸透を

要がありました」と振り返る。

図る狙いもある。

「通販時代の成功体験があったため、既存の勝ちパターンを高速で回していくうちに、自部署を優先するセクショナリズムや挑戦しないシニシズムが、

38

具体的に提示した。

採用を変え挑戦意欲のある人材を増やす

いつの間にか組織全体に広がってしまった。これ大きく変えたのは、採用だ。新たな行動指針にでは新しい価値を生み出すことはできません。リ

フィットする人材を採用して、組織のなかに増やブランディングと組織改革を両輪で進めていくこしていった。

（岡田氏）とは、経営陣の強い意志でもありました」「ところが、35年以上続いている化粧品メーカー

セクショナリズムとシニシズムとは逆の「未来志ですから、志望者のなかにはこれまでの商品が好向」で「オープンマインド」な風土を目指し、全

きで、変わることを望まないタイプの方も多かった。

社員に求める新たな行動指針『オルビスマネジャー

私たちが求める『未来志向』で『オープンマインド』

スタイル（OMS）』を策定。
「ビジョン志向」「自律な人材は、選択肢としてオルビスを見ていないの駆動」など7つの項目を掲げ、各項目につき「意識で、こちらから積極的に動いて声をかけていきま

してほしい行動」と「意識してほしくない行動」も

（岡田氏）
した」

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 瀬戸友子 Photo= 伊藤 圭

2021年に新卒入社した石田桜氏も、学生時代

年功にかかわらず、成果が報酬に反映される評価制度に改定した。

はITベンチャーや広告

職場に染み付いたバイアスも徹底的に排除して代理店を志望していた。

いる。スーツをやめてカジュアルな服装に変え、学生側が企業に自分をア

電話応対や契約書のデータ更新など、これまで無ピールする求職型の就活意識に「新人の役目」とされてきた業務の分担をイベントに参加したとき、見直した。

オルビスの担当者から声「主体性のある若手を採用しているので、昔のまがかかった。それまではまではすぐに辞めてしまうとわかっていました。既「社名を聞いたことがある

存の社員も抵抗はあったと思いますが、そのなか程度」だったが、会社がでも活躍する若手が出てくると、なるほど、こうい

生まれ変わるタイミング

うことかと、それに続く人が次々に生まれてきた。

で、若手のうちから仕事

2020年くらいから業績にも好転のきざしが見え始を任せてもらえる環境だ（岡田氏）
め、一気に変わってきた感があります」

Section

改革も一定の成果が出てきたことから、次のス「 新規顧客を獲得する

テージでは顧客価値創出を加速するため、2023年

チームに配属され、入社末に行動指針をアップデートした。
「お客さまを主

2、3カ月後には担当の代理店を任されました。本語にする」「学びに貪欲に」「ひとつやってみる」「相

当に早くから任せてもらえるんだと驚きましたね。

手をもっと知る」など、お客様視点、未来志向、オー

上司との関係も良好です。私が発注ミスをして在プンマインドをよりポジティブな言葉として言語化庫を抱えてしまったときも、叱ることなく冷静に、し、社員の意欲と挑戦を促していく。

一緒になって対策を考えてくれました。私からも、

特に若手は「早く成長したい」という気持ちが役割分担を変えたほうがチームとして動きやすい

強いことから、最初からやりたいことができる環境など、日頃から自分の意見を率直に言えます。上を整えている。ポジション別採用で本人の希望に司もきちんと受け止めてくれ、意見が反映されるこ沿った配属をするほか、オンボーディングプログ（石田氏）
とも少なくありません」

ラムのなかで業務アサインの内容も丁寧にモニタ「若手の仕事」を見直し
バイアスを排除
もちろん、改革を始めてすぐに今のような風土になったわけではない。

Z 世 代 の 「 育 て 方 改 革 」進 行 中 ！

と知り、入社を決めた。

3

リングしている。
「ただ、ここ数年でわかってきたのは、ファーストキャリアとして希望の仕事に就きたいという思い
は強くても、必ずしもそこに固執しているわけでもないということ。実際に仕事を始めて、今後のキャ行動指針を示し、採用を変えると同時に、人事リアを考えたとき、自分の成長につながるジョブ

制度も変えた。一律の階層別研修をやめて自己研

ローテーションであれば前向きに受け入れるケー

鑽のプログラムを導入し、主体的に学び合う社内

スも多いです。大切なのはコミュニケーションだとアカデミー「ORBIS LAB」を立ち上げたほか、（岡田氏）
改めて痛感しています」
Works No.183 Apr-May 2024

39

NTTグル ープ O-Den
グループ横断で面白い人をつなぎ
もっとワクワク働ける会社に
若手の有志団体のなかでも、着実に拡大・継続しているのがNTTグループの「O-Den」
だ。
ネットワークは年々拡大し、意欲ある若手が集まって新しい取り組みが生まれている。
世代を超えた交流も深まっており、いまや経営層からも認められる存在になっている。

NTTグループの若手社員が立ち上げた有志団て、「我々が問いかけているのは、『ワクワク働いて

体「O-Den（おでん）」。ユニークな名前の由来は、いますか』ということ。NTTグループ33万人を縦

「One」
「電電」
「縁（en）」をハイフンでつないだも

横斜めにつなぐことで、自分を変え、会社を変え、のだ。2015年の発足以来、さまざまな活動を通じ社会を変えることを目指しています」と説明する。

てネットワークを拡大。累計の参加者は、5000人

山岸氏自身も4年前、日々の仕事に閉塞感を持ってを超えた。

いたとき、O-Denの活動を知って参加したという。

共同代表を務めるNTTファシリティーズの山岸

山岸氏とともに共同代表を務めるのが、NTT

宏輔氏は、入社6年目。O-Denのミッションについ東日本に入社して5年目の高橋慶充氏。新入社員
研修で出会い、魅力的に感じた先輩が、たまたま
O-Denの創設者だった縁で参加を決めた。
副代表の平城駿氏はNTTドコモに入社して3年目。コロナ禍で入社してすぐフルリモート勤務に突き着いたのがO-Denだった。

企業イノベーション
推進担当を挙げたメンバー15～20人が運営事務局として活山岸宏輔氏動しているが、ゆるく関わっているメンバーは常時（写真左）

50人ぐらいになる。

それ以外の活動の多くは各メンバーの問題意識や

高橋慶充氏

興味・関心から企画が生まれている。たとえば「営O-Den 副代表
NTTコミュニケーションズ
ビジネス
ソリューション本部
第四ビジネス
ソリューション部
流通・サービス・エネルギーグループ

平城 駿氏
（写真右）

Works No.183 Apr-May 2024

代表・副代表に加え、グループ主要各社から手O-Den 共同代表
NTT DX パートナー
プラッ
トフォーム
ビジネス部
ビジネスデザイナー（写真中央）

40

入し、社内につながりが欲しくて試行錯誤し、行O-Den 共同代表
NTTファシリティーズ
経営企画部
経営企画部門

毎年1つは大きなイベントと、次の世代に向けた新入社員歓迎会を開催することは決めているが、業の成績が上がらない」と悩んでいるメンバーがいたら、「そのもやもやをみんなで解決する企画を考えてみよう」といった具合だ。高橋氏は、「自分のやりたいこと、伸ばしたいスキルをダイレクトに活動に反映できる。自分の成長と直結している実感が持てるのが有志活動の魅力」だと語る。
これまでにグループの垣根を越えた交流の場を
Text= 瀬戸友子 Photo= 伊藤 圭
（40P）、
O- Den 提供（41P）

2023 年 6月に開催された「越境活動の始め方」をテーマにし作る「ネットワーキング」、失敗を恐れず挑戦できたイベント。約 200 人が東京・大手町の NTTコミュニケーショ
ンズのコミュニケーションスペー

る「ビジネスコンテスト」、大人が本気で遊ぶをコスに集まった。 同 年には大 阪

ンセプトとした「エンジョイ会」など、硬軟取り混の自律的な活動も増えている。

会場でも開催するなど、地域でぜた分科会が立ち上がり、イベントやワークショッ
プを開催している。

経営層からも一目置かれる存在に若手主体の有志活動とはいえ、O-Denはグルー
プ内での存在感を確実に高めてきた。
たとえば、コロナ禍が始まったばかりの2020年「入社2年目でイベントのチームリーダーを務めましたが、自分に何が足りないかを知ることができ、責任ある役割を果たした経験はとても貴重でした。
副代表に手を挙げたのは、もっと貢献し、自らの（平城氏）成長にもつなげていきたいからです」

現在の体制は既に4代目だ。上の世代が役職を有志活動ならではのフットワークの軽さで、会社退いても、活動には継続して参加しており、現メの人事よりも早く、オンラインで人とつながる場づ

ンバーのサポートにあたることが多い。

くりに挑んだ。

活動が停滞してしまう有志団体も少なくないなか、化されたり、O-Denでつながったメンバーが共同

O-Denが確実に成長できている秘訣は、動機付けで事業を提案するなど、本業にも貢献しています。

の強さにある。運営体制や活動内容には柔軟性を『ワクワク働く』というマインドに変わったことで、持たせつつも、ビジョンの共有は徹底している。

（山岸氏）
副次的な効果も大きいですね」

興味を持った人には、O-Denが目指すものや活動を説明した後、事務局運営メンバーと1対1で話そうした成果が生まれるのに伴い、マネジメント層

す場を作り、O-Denで何をやりたいのか、どういにも広く認知されるようになってきた。O-Denが企う会社にしたいのかをとことん問いかける。結果的画したイベントには、「若手と触れ合いたい」「自分に「やりたい」という思いの強い人だけが入っていの経験を役立ててほしい」などの理由で、グループ

る。さらに運営メンバー間でも定期的に1on1を行っ各社のミドルクラスや経営層が参加することも多い。

ており、「志を持って行動を起こすことで会社を変

2022年には、会社が新しい働き方を打ち出した

え、社会を変えていこう」という熱い思いを日頃かタイミングで、当時の日本電信電話社長（現会長）ら語り合う。こうした努力が、「ゆるい」組織ながの澤田純氏を招き、Well-beingをテーマにしたらも求心力を持ち続けることにつながっている。

イベントをオンラインで開催した。経営トップと参今後についても具体的な目標を定めず、一人ひ加者が率直にディスカッションできる対話型イベ

とりの挑戦を大事にしながらビジョンの実現を目

ントで、グループ64社、1600人以上が参加するほ指していく。

ど好評だった。

「会社を変える、社会を変えると掲げているので、

1o n1 も行いビジョンを共有

3

発足から時間が経過すると熱量をキープできず「O-Denの活動のなかで生まれたアイデアが事業

自分の業務のなかでも新しい領域を開拓するなど、

SectionZ 世 代 の 「 育 て 方 改 革 」進 行 中 ！

には、初めてオンラインで新入社員歓迎会を開催。

もっと影響力のある存在になりたいという思いはあります。今は会社から自由にやらせてもらっている

もともとはわずか9人で始まった活動だったが、感じですが、O-Denとして会社へ働きかけたり、少しずつ仲間が増え、輪が広がっていった。運営

会社からもO-Denという枠組みをうまく活用して事務局のメンバーに業務事情やライフステージのもらったり、よりよい会社に変える取り組みをさら変化があっても、若い世代が途切れず入ってくるに加速させていくことができればうれしいですね」

ので、柔軟に役割交代して代替わりできている。

（高橋氏）
Works No.183 Apr-May 202441

［対 談］？
る
すうど

Z世代の「育て方改革」「部下を叱れない」「育て方がわからない」―――上司が戸惑う一方、「ここでは成長できない」と職場を見切る若手が増えている。
「イクボス」伝道師・川島高之氏、『ゆるい職場』著者の古屋星斗が考える育て方改革とは。

よ、完全個別対応の時代ですね。
古屋：もう１つ、育成の難しさの複雑性を高めるのは、負荷の掛け方の難しさです。私が2021年に行った調査で、仕事の量による「量的負荷」と仕事の中身に関する「質的負荷」、上司などとの人間関係による「関係負荷」と、新卒1年目〜3年目の成長実感の関わりを分析しました。すると、質的負荷は成長実感にプラス、関係負荷はマイナスという結果が出たのです。関係負荷を高めずに質的負荷を高めるという非常

いかに「関係負荷 」
を高めずに「質的負荷 」
を高めるかに難しい舵取りが求められています。
川島：辞められたら困る、ハラスメント「ゆるい職場」を見切る
若手たちになるという恐怖から、部下に厳しく言えない一方、
上からは相変わらず「昭和」
な指示が下りてきて板挟みになってい古屋：法改正や社会規範の変化を背景る。こうした管理職を支援しなければに、労働環境は急速に改善する一方、なりません。

新入社員の離職率が上昇しています。

辞める」のではなく「ゆるい職場」でキャ「外で育てる」「横の関係で育てる」
一社に閉じない育て方改革

リアに不安を感じ、転職に踏み切る。
「不古屋：育て方改革のポイントは2つあり、満型転職」ではなく「不安型転職」が「外で育てる」「横の関係で育てる」こ

増えています。

とです。若手の育成は、一社に閉じる

川島：管理職からは「部下の育て方がべきではありません。大手自動車会社

わからない」という悩みをよく聞きます。

でも2020年前後から出向研修を導入し古屋：まず、「Z世代は◯◯だ」と一括ています。越境プログラムを提供する「叱られたことがない」「このままでは成長できない」……。
「仕事がきついからりにしないほうがいいと考えています。

企業による「レンタル移籍」を導入す

Z世代を対象にした仕事に対する意識る企業も増えています。

調査でも、多くの項目で二層化が顕著

川島：私自身、MBAを学びましたが、です。さらに掛け合わせによって、主それよりも実際にマネジメント能力を鍛

流派なき多様化が進んでいます。

えられたのはPTAでした。社内の序列

これまで多くの日本企業は、白紙状

や文脈が通用しない組織で、人を動か態の新卒を一括採用し、OJTで育成しし物事を進める経験を管理職自身がしていましたが、若手のキャリアのスター

たほうがいい。
「MBAよりPTA」が私

ト地点も、経験や志向も多様化する今、の常套句です。

彼ら・彼女らのライフキャリアを把握でまた2014年に私は、経営者や管理職

きないことを前提とした「育て方改革」

として意識してきたことを「イクボス」

が必要です。

の定義と10カ条にまとめあげ、世に出川島：入社時研修にせよ部下指導にせしました。定義は、（1）部下の仕事と私

リクルートワークス研究所
主任研究員

古屋星斗
42

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 渡辺裕子 Photo= 今村拓馬

ク・ライフ・ソーシャルを楽しむ、（3）

呼んでいます。対義語は「ネガティブ

成果には厳しくこだわる、です。上司在職」で、不満を持ちながら組織にし自身が家事や育児などを主体的にやり、がみつく。ポジティブ転職を防ごうと自PTAや地域活動などソーシャル活動に律的な社員のキャリアを制約するより、参画し、充実したワーク・ライフ・ソー

ネガティブ在職を減らすことこそ喫緊シャルを見せることが大切です。

の課題ではないでしょうか。

古屋：ある日系大手企業の若手は、出川島：部下を越境させることは、経営向先のベンチャー企業で仕事に厳しい者や上司にとって覚悟の要ることです。

指摘を受けた。初めての経験だったそ

本業がおざなりにならないか、離職しうですが、その経験をさせてくれた自社てしまわないかと心配して、機会を与に感謝しているそうです。

えず囲い込みたい気持ちも痛いほどわ

川島：以前は親だけでなく、子どもをかります。しかし、部下を越境させる

叱ってくれる近所の年配者や、マナー

覚悟を持ったほうがいいです。そのたを教えてくれる商店街のオジチャン・オ

めにも上司自身が仕事一本足打法からバチャンなどがたくさんいました。そう、脱却し越境する必要がありますね。

地域総ぐるみでの次世代育成です。職古屋：まったくです。若手にとって「い場も同じで、上司だけが1to1で部下をい上司」とは、「できる人」よりも「変育成するのではなく、部外・社外・そしな人」かもしれません。組織の保守本て地域やNPOなどのソーシャルで若手

流で職場の仕事ができて評価されていや次世代を育成することが大切かなとる人より、社内外にネットワークを持ち、思います。

面白そうな仕事をしている。自分自身、古屋：大阪商工会議所が主催する若手

越境している人がロールモデルになり

社員キャリアデザイン塾の塾長をしてやすい。

いますが、業種や企業規模の異なる約

会社のメンバーシップも多様化して50社から若手社員が参加しており、社

いきます。副業や兼業、インターンシッ

外の人材と交流するなかで、さまざまなプ経験者、アルムナイなど、フルタイ

気づきを得ています。若手育成を職場

ムでコミットはしていないが、会社にの問題に閉じるのではなく、横の関係

魅力を感じて、なんらかの関わりを持で学ぶコミュニティの形成が今後、重つ関係人口ならぬ「関係社員」がいる

要になると感じます。職場での関係負はずです。マーケティングにおけるファ

荷を高めずに質的負荷を高めていく1つ

ンコミュニティの考え方を人材領域にの方法かもしれません。

応用して、「関係社員」を増やすことが社外に目を向ける若手は「離職予備軍」か？

Section3

Z 世 代 の 「 育 て 方 改 革 」進 行 中 ！

職する。これを「ポジティブ転職」と上司だけでなく
部外・社 外・ソーシャルで若手を育てる

生活をともに応援する、（2）
ボス自らワー

競争力に直結する。ジョブ型でもメンバーシップ型でもない、いわばハイパー
メンバーシップ型組織です。複層化す

古屋：「外」を経験した人材は、自社へるコミュニティで育成する設計が重要のエンゲージメントが高まることがわになっていくでしょう。

かっています。ただ離職率も高まるのが悩ましいところです。
自律的な若手ほど、組織に不満を持
つのではなく、よりよい機会を求めて転NPO
ファザーリング・ジャパン 理事

川島高之氏
慶 應 義 塾 大 学 卒 業。三 井 物 産 入 社
後、系列上場会社の社長に就任し「イクボス式経営」で利益 8 割増、時価総額 2 倍、残 業 4 分の 1に。“ 元 祖イク
ボス”として多方面で活躍中。

43

まとめ

自ら変革する力を持つ若者を求める
すべての上の世代の人たちへ
浜田敬子（本誌編集長）前職のBusiness Insider Japan時代、2017年に何人もの東大生たちに取材しましたが、理由とし「『やっぱり安倍政権しか選べない』東大生はなぜ自て多かったのが、「安倍政権は結果を出している」と

民党を支持するのか」という特集を組んだことがありいう回答でした。特に彼らが「結果」として挙げたます。一強といわれた安倍政権ですが、森友問題なのが、就活状況の好転です。今では人手不足の影響

どのスキャンダルもあり、当時は支持率と不支持率で好転したことが定説になっていますが、当時取材が拮抗する状態になっていました。

した東大生たちは、先輩たちが就活で苦労した経験

しかし、各世代で軒並み支持率が落ちていたにもかかわらず、30歳以下の世代だけ依然として60%以を見聞きしてきたからか、「政権のおかげ」だと評価している人が目立っていました。

上が支持（読売新聞6月世論調査より、全体の支持率

就活時の経済状況がその世代の人生観やキャリアは49%）。なぜ若い世代は安倍政権、自民党をこれほ観に深く影響することは感じてきましたが、揺るがな

ど支持するのか、そんな疑問から取材を始めました。

い自民党への支持を聞いて、ここまでかと驚いたもなかでも注目したのが東大生です。毎年東大新聞が実施する新入生対象の調査では、安倍政権誕生とともに、東大生の自民党支持率が急上昇したまま高止まりしていたのです。特徴的だったのは、それまでのです。

デジタルの力を使って声を上げる
行動力とスピード感に衝撃「支持政党なし・わからない」と答えていた7割もの無

今回Z世代の特集を企画したのは、上司・先輩世

党派層が一気に減り、自民支持に転じていたことです。

代から「理解できない」「どう接していいか戸惑っている」と見られているこの世代に、先入観なしに向き合ってみたいと思ったからです。
前出の企画で取材した東大生たちもZ世代でした。
この記事だけを読めば、この世代は保守的、現状肯定派だと見えるでしょう。今号で取り上げたデロイトトーマツ グループの調査では、Z世代の特徴として
生活不安、経済的な不安が大きいことが明らかになっています。就活で売り手市場になったところで、その先の生活や仕事への不安が消えたわけではない。だからこそ、より現実的にならざるを得ないのかもしれ44

Works No.183 Apr-May 2024

ません。
しかし一方で、今の社会を変えようと行動しているZ世代もいるのです。
私がこの世代の変化を強く感じたのは、2021年のことです。2月に「女性がたくさん入っている会議は

投票率の低さにつながっていることに問題意識を持
ち、自ら被選挙権年齢引き下げの公共訴訟の原告にもなっています。大学院修了後に、研究でも就職でもなく、社会を変革するためのアクティビストの道を選択した点でも、新しい生き方だなと感じます。

時間がかかる」「五輪委員会に入っている女性はわき何度も取材させてもらっているのですが、毎回彼

まえておられる」という、いわゆる森発言によって森女からは社会の変化、今の若い人の意識の変化を学

喜朗氏に批判が集中したとき、若い女性たちがすぐに、ばせてもらっています。

発言に抗議するオンライン署名運動を立ち上げまし称賛だけでは不十分た。10日間で15万もの署名を集め、五輪組織委員会に提出し、結果森氏の辞任につながりました。

共に行動し、意志を貫けるよう支援「おかしい」と感じたらすぐにデジタルの力を使って今、企業は社会的な経験をしている若者、自律的声を上げる行動力とスピード感に衝撃を受け、「新しにキャリアを考えられる若者、社会課題に関心の高い世代」の誕生と感じました。既に欧米ではジェン

い若者、自ら変革する力のある若者を求めています。

ダーや環境問題を巡ってZ世代が行動を起こし、政ただ、能條さんが指摘するように、そういった強い

治的にも大きなインパクトを与えていましたが、日意志を持った若い人ほど職場で意志を貫けないと悟本で私が新しいパワーとして自覚したのはこのときると、「黙って辞めていく」。
「無言で会社を辞めていでした。

く若者」が何に失望して退職を選ぶのか。上司も企

その署名運動の中心にいたのが、6ページに登場してもらった能條桃子さんです。彼女は若者に政治参業もここに真摯に向き合わなければ、若い世代にとって働きたいと思える職場にはならないでしょう。

画を呼びかけるNO YOUTH NO JAPANの活動を同時に自戒も込めて思うのは、「改革を若者任せに皮切りに、政治分野のジェンダーギャップを解消すしない」ということです。社会課題に真摯に取り組るために女性立候補者を支援する活動も始め、2023

む若い世代を見ると、上の世代はどうしても「すごい年の統一地方選では各地で女性議員が誕生する原動ね」と称賛するだけに留まりがちです。本当に共感力にもなりました。

するなら、一緒に行動したり、彼ら・彼女らが意志をさらに世界的に被選挙権の年齢が引き下げられているなかで、日本の立候補年齢の高さが若い世代の貫けるよう支援したり環境を整えたりすることこそ求められているのだと思います。

Works No.183 Apr-May 2024

45

ローカル
から
始まる。

On-Co 代表取締役

水谷岳史

水谷氏（写真右）と「さかさま不動産」で初めてマッチングした、古賀詩穂子氏（写真左）。古賀氏は本の流通に携わりながら、いつか地元名古屋で書店を開きたいという夢を持っていた。「TOUTEN BOOKSTORE」は2階建ての古民家をリノベーションし、ギャラ
リースペースやカフェも併設している。

46

Works No.183 Apr-May 2024

Text= 入倉由理子 Photo= MIKIKO（46P、48P）、On-Co 提供（47P、49P）

Transformation from local region

少子高齢化や人口減少などが原因で日本全国で増え続ける「空き家」は今、
大きな社会課題となっている。この課題に向き合うのが、
On-Coが運営する「さかさま不動産」
だ。
発信するのは物件情報ではなく、借りたい人の夢や希望。借主からも家主からもお金を取らない驚きの「ビジネス」
だ。
代表取締役の水谷岳史氏、取締役PRの福田ミキ氏にここに至る経緯と、見据える未来を聞く。
（聞き手＝浜田敬子／本誌編集長）「さかさま不動産」のコンセプトの始まりとなる名古屋の空き家物件を活用したシェアハウス時代。住居としての活用だけでなく、カフェへのリノベーション、運営などにも広がっていった。

空き家の貸し手を募るという「さかさま」の形だから僕らも、台風で壊れた屋根を直してあげになったのかを教えてください。

たり植木を切ってあげたり、積極的に地域の水谷岳史氏（以下、水谷）：僕は2011 年頃飲食

人々の役に立とうとしていました。

店を経営していた時代、お金がなくて、仲間と浜田：空き家という社会課題は、地方に限らず一緒に名古屋駅近くのボロボロの空き家を改装

日本全国どこでも深刻です。貸したい人と借りして暮らしていました。するとどんどん友だち

たい人がいても、うまく結びつける仕組みがなが泊まりにくるようになり、7、8人が出入りすいんですよね。

るように。そこで隣も借りて、また狭くなって

水谷：現在の不動産の仕組みは、家主さんが情……気づくと8 軒、アクセスがいいのに古いか

報を出さなければ何も始まらないのですが、空ら安くて8 軒でも16 万円程度でした。

き地に関するデータ＊では不動産の所有者で広そうするうちに「私たちもこういう空き家をく情報提供してもいいという人は 15% にすぎ借りたい。どうやって物件を探しているんですない。一方、同じ調査で地域活性化のためであか」という若者たちが集まってきた。まだ古民れば土地を貸したいと半数以上の人が回答して家の再生やシェアハウスが一般的ではなく、相いる。条件次第では貸したいのに、借りたいと談する場所がなかったのでしょう。

いう人が何に使うかわからないから貸さない。

一方で家主さんたちからも、「君たちみたいな

さかさま不動産を運営しているなかで、空き子に貸したいんだけど、誰かいい人はいないか」家に関しても同じ状況だと感じます。この循環と相談されるようになりました。不動産屋で探を断つために、借りたい人が何に使いたいのかさない理由を尋ねると、まず大量の片付けが必を発信する「さかさま」の Web サイトを作っ

要など、さまざま理由がありました。僕らは近所たらマッチングができる、と考えました。借りのおじさんたちに「貸してください」と自分で頼たい側が夢や理想を発信するやり方が一般化すみに行った。
「君たちだったら」と言ってもらえ

れば、不動産の仕組みもガラッと変わり、空きました。誰にでも貸したいわけじゃないのです。

家問題の解決の一助となるはずです。

浜田：家主さんたちの「君たちだったら」は、

浜田：地方自治体の「空き家バンク」では実現

なぜ生まれたんですか。

しにくいのですか。

水谷：僕らが家を改装して丁寧に使って、地域

福田ミキ氏（以下、福田）：家主さんにとっての人たちと仲良く暮らしていたから、安心だっは単なる空き家ではなくて、愛着のある大切な＊国土交通省（2019）「空き地等に関する所有者アンケート結果（速報版）」

借りたい側が夢や理想を発信するたのだと思います。
若者は騒がしいこともある。

﹁さかさま﹂
が空き家 問題解決の一助に

浜田：まず、なぜ借主の夢や希望から発信してWorks No.183 Apr-May 202447

家族の歴史が詰まった家。
「空き家バンク」の

福田：借主さんには自分の思いを整理するお手担当者もそれを理解しています。ただ、定型的伝いもしています。焼肉屋を開店したいのに何な枠組みのなかに掲載するしかありません。私

度も金額で大手に競り負けて物件を手に入れらたちは大切な家が浮かばれる提案を家主さんにれなかった人が、私たちと話すうちに自分の事していこうとしています。

業プランの矛盾に気づいて提案をガラッと変え

なぜ、何をやりたいのかぶっ飛んだ夢をぶつけてほしい

た。そして、ぴったりの家主さんと出会った例

浜田：事業はどのようにスタートしたんですか。

が磨かれていくんですね。

水谷：まずは借り手探しから。当初は友人知人

水谷：単に「カフェにしたい」ではなく、そのの紹介でした。最初にマッチングできたのは、人の「物語」を載せたいのです。
「なぜそれを書店をやりたいという古賀詩穂子さんと、名古やりたいのか」はとても大切にしています。ク屋市内の家主さんです。知り合いだった古賀さ

ラウドファンディングの場合は、100 人、200

んに僕らが声をかけて、情報を掲載したらその1人に理解されないと成立しない。でも、不動産カ月後に家主さんから「貸したい」と連絡があり

は 1 人に理解してもらえればいい。たとえぶっました。古賀さんの強い思いに「この人だ！」と飛んだ夢でもぶつけてほしいといっています。

直感したといい、「TOUTEN BOOKSTORE」

福田：「森でピアノを弾きたい」という人と、として開業に至りました（46ページ写真）。

長野の土地をマッチングした例もあります。

浜田：以前古賀さんに取材したら、まだ「やり浜田：今では全国に支局もあるんですね。

たいな」とふわっと思っている程度だった時期

水谷：気仙沼、多治見、沖永良部島など全国にに物件が見つかって、「やらなくちゃ」とギア

16 あり、街づくりに取り組んでいる人たちがが入って銀行に融資依頼に行ったと。物件が決活動ツールとしてくれています。その地域に土まることで、地域でスモールビジネスを立ち上地勘のある団体や人に、僕らのやり方を広げてげる人たちの後押しになっているのだと思いま

もらうほうがいい。毎月開く説明会には 10 人した。逆に、物件が見つからないために始めら以上が参加してくれます。ゆくゆくは 47 都道

れない人も多くいるのではないでしょうか。

府県に開設されると連携がしやすいですね。

もあります。
浜田：聞いてあげることで、「やりたいこと」

おきの え

ら

ぶ じま

Profile高校時代

商店街活性化、飲食や音楽などのイベント企画に携わる

青年時代

家業である造園業に従事。
デザインや施工、設計監理スキルを習得

2011年～

空き家を活用したシェアハウスや飲食店を数軒運営

2019年3月 On-Co設立。代表取締役就任
2020年
福田氏は主にPRを担当。副業として企業向けのPRのコンサルティングにも携わる。「うちの会社には元力士のラッパーや楽器作りをする学生さんなど、いろんな人が働いています。その人たちが仕掛ける面白い何かにまた人が集まってきて、多くのコミュニティが生まれています」（福田氏）

48

Works No.183 Apr-May 2024

さかさま不動産のサービス開始

浜田：支社ではなく支局なのですね。
水谷：それは共同創業者のこだわり（笑）
。テ
レビ局みたいにアンテナを立てて、独立して活動できるというイメージです。
浜田：支局とはどんな関係なんですか。
水谷：最初に僕らが現地に赴き、実施する研修費を含めた初期費用をもらっていますが、それコロナ禍で在宅時間が増えて、閉塞感を強く感じ、だけです。お金を発生させてビジネスモデル化「森でピアノを弾きたい」という思いを強くした女

すると、うまくいかなかったら僕らがなんとか性が、長野の企業の遊休不動産を購入できた例も。
「長野県内のある企業が社員寮などを見据えて所有していた土地でしたが、さかさま不動産で彼女の思いを発見。担当者が音楽好きだったこともあ
り、共感が生まれたそうです」（福田氏）

してくれるという期待が生じます。自分たちで頑張れ、としないと主体的な人は集まりません。
浜田：社員に対しても主体性を求めていますか。
験台。特殊素材を使ったアップサイクルや培養

水谷：市区町村の商店街活性化など、エリア全

肉研究、水産業の課題解決など、新しいことを体のプロデュースの相談が増えています。最近

やりたい人が集まっています。僕は会社が個人

では LINE で、家主側が住所を公開しなくてもに最適化すればいいと思っている。誰かに指示

情報を掲載できる仕組みを作りました。物件情されたことではなく、本人がやりたいことに取報に加えて空き家の勉強会情報や借りたい人のり組んでこそ熱量が上がる。目指しているのは情報も流していくと、LINE というツール上にマネジメントしなくていい会社。だから主体的

僕らしか持っていない独自のデータが蓄積されに喜んで何かをやろうとするのでないとだめなる。社会課題が大きいほど、困っている人が多んです。

い。日本全国で行政は約 1700 で、その市町村

ビジネスモデル化はしない
それが社会起業家たちの希望にのほとんどが移住や街づくりの予算を持ってい

浜田：家主さん、借主さんからも、支局からも福田：空き家問題を解決できる文化としての「さ

初期費用以外はお金をもらっていませんよね。

かさま不動産」を多くの人が選択できるように「ビジネスモデルは？」とよく聞かれませんか。

するほうが、本質的・継続的な社会課題解決法

水谷：社会課題をビジネスで解決するのは難しになりますよね。私たちは文化を作るためのポいと思っています。貸主・借主からもらうのはジションを取りに行っているんです。

センスがない。そもそもそこにマーケットがな

水谷：シェアハウス時代もこんな文化ができた

いから社会が困っている。ビジネスでないと継らいいなあと考えていました。さかさま不動産

続性がないという誤解もある。最初からビジネのいちばん面白いのは、ビジネスにしていない

スにしなくても、仕組みを継続することに挑戦というところです。どこでもビジネスモデルをしているのです。新しいことを始めたら知見が聞かれますが、社会起業家はビジネスモデルを

増えて、その積み重ねはノウハウになる。それ作りたいからやっているわけじゃない。僕らはを他者が求めるようになれば僕らにお金を払っ

ビジネスモデルなしにやり続けて 6 年。それがてくれます。

社会起業家たちの希望になるのでは、と思って

浜田：実際にビジネスにはなってきましたか。

います。

ます。豊富なデータを持っている僕らに期待して、予算を使ってくれる可能性は十分あります。

会 社が個人に最適化すべき
本 人がやりたいことでこそ熱量が上がる

水谷：はい。On-Co という会社は、社会の実

Works No.183 Apr-May 2024

49

こんな研究があったのか！にフォーカスする

人 事 のアカデミア

Navigator

第25 講

梅崎 修氏

モデル分析

Umezaki Osamu

法政大学
キャリアデザイン学部教授
大阪大学大学院博士後期課程

論理的な思考を支えるツールとしてモデルリテラシーを身につける

修了（経済学博士）。専門は労働経済学、人的資源管理論、労働史。これまで人材マネジメ
ントや職業キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

多様な人々の事情がからむ都市計画の現場では、複雑な課題を解決する手法として「モデル分析」の知見が蓄積されている。
「現実への対処法を論理的に考えるための技術」として、その重要性を解く栗田治氏に、
文系でもわかるモデル分析の枠組みと活用法を学ぶ。

大切な要素だけを取り出して部品同士の関係を突き止める

栗田：教科書的な説明をすると、考察対象から大切な要素を部品として取り出し、部品同士の関係を記述したシステムです。それを理系の人

梅崎：栗田先生は都市工学のご専門ですが、都間は、数学を使って関数で表現します。

市の設計や課題解決には、さまざまなモデルを

梅崎：経済学でもよく数学を使いますが、一般使った分析が行われます。そもそもモデルとはの人にはなじみが薄いかもしれません。

どういうものでしょうか。

栗田：実は数学を使うかどうかは関係ありません。何かの主張がなされているときには、必ずその背後に何らかのモデルが存在しているもの
Guest

栗田 治 氏Kurita Osamu
慶應義塾大学理工学部
管理工学科教授
筑波大学第三学群社会工学類都市計画専攻卒業、同大学院博士課程
社会工学研究科都市・地域計画学専攻修了（学術博士）。東京大学工学部都市工学科助手、慶應義塾大学理工学部管理工学科専任講師、同助教授を経て、2002年より現職。
人事にすすめたい本『思考の方法学』（栗田 治／講談社現代新書）
日常生活から学問、ビジネスまで、現実世界での論理的な意思決定に一生役に立つ「モデル分析」の作法をわかりやすく解説する。

です。
「人を幸せにしたい」でも「お金を儲けたい」でも、目的を持って物事を考えるとき、現
実のすべてを考慮できませんから、「これだけは外せない」という大切な要素を部品として抽出します。部品同士の因果関係や時間的な前後関係を組み込んだシステムを想定して、推論を行い、現実に対応しているはずです。この頭のなかで想定したシステムが、モデルです。
梅崎：目的を達成するために合理的に物事を判断しようとすると、誰もが無意識にやっている営みだといえますね。
栗田：その通りです。現実を観察して、できる

ことできないことを見極め、ルールや制約を踏

50

Works No.183 Apr-May 2024

Text ＝瀬戸友子

Photo= 刑部友康

academia

まえて意思決定を行う。この作業を緻密にやっていくことが、モデル分析なのです。ところが無意識だからこそ、思い込みが入り込んだり、勘違いが含まれたりしてしまうことも少なくありません。モデルについて学ぶことは、嘘やデマから自分を守ることにもつながるのです。
梅崎：私も、学生の論文指導をしているときなど、

モデル思考の必要性を感じます。先生は「モデ栗田：モデル分析のベースとなる学問に、限らル思考は捨てる技術だ」と述べられていますが、れた資源を目的に応じて適切に利用する方法を

適切なモデルを作るには、説明する変数が多す

科学的に考えるオペレーションズ・リサーチ

ぎても、少なすぎてもいけません。論文を書くと（OR）というものがあります。ORの研究成果や、きもこれとまったく同じで、大切な要素だけを見社会学などの研究方法論を参考に、実際の意思

極めてそれ以外を捨てる作業が必要になります。

決定に役立ちそうな4つに分類しました。

栗田：慣れないうちは、あれもこれも大切に思

梅崎：まずは、定量的モデルと定性的モデルにえて、うまく捨てられなかったりしますね。

ついて。これはどのような記述言語を用いるか

梅崎：でも、モデル分析の基本を身につければ、の違いで、数学を用いて説明するのが定量的モ

捨て方の感覚がつかめるようになるのではない

デル、言語を用いて説明するのが定性的モデル

でしょうか。たとえば中学レベルの数学の知識となります。

でも、変数が2つであれば2つの連立方程式が、

栗田：量に着目して数式で表したものが定量的

変数が3つであれば3つの連立方程式が必要だ

モデル、数値化できない情報に基づいて論理でということはわかりますから。

構成したものが定性的モデルという言い方もで

栗田：そうですね。文系・理系にかかわらず、

きます。いずれも帰納的に現実を観察し、そのモデルは多くの人にとって役に立つものだとわ

エビデンスに基づいて演繹的に推論を導き出す

かってもらえればうれしいです。

というプロセスに変わりはありません。
梅崎：一般的には、定量的モデルのほうが厳密

4つのモデル分類を理解し目的に応じて使いこなすで正確だと思われがちです。

梅崎：ではどのようにモデルを作っていくのか。

できなくては難しい。数値化して実験で検証で「定量的モデルと定性的モデル」「普遍性を追求きないような対象については、現実観察と文献するモデルと個体を把握するモデル」「マクロモを駆使して論理を構築し、定性的モデルで表す

デルとミクロモデル」「静態的モデルと動態的モほうが適切でしょう。

デル」と、先生は4つの分類を紹介されていま

梅崎：確かに、数学だけができても社会現象のす。どれも対概念になっていて、どちらを選ぶモデルが理解できるわけではありません。定量

かによって作られるモデルが変わってくるわけ的モデルを過信するのも危険ですね。

ですね。

栗田：もちろん、定性的モデルだからといって

栗田：定量的モデルで表すには、そもそも測定

Works No.183 Apr-May 2024

51

主観で語ってよいわけではなく、論理的なもの

定めて、その道を邁進してきた。大切なのは、であることが大前提です。社会学の分野でいえ自分がどの立ち位置で研究に取り組んでいるのば、自殺の要因を社会的に分析したエミール・か、常に意識しておくことだと思います。

デュルケームや、プロテスタントの倫理が資本

梅崎：自分の立ち位置を意識することは、研究主義の成立につながるメカニズムを解明した者に限らず、ビジネスの世界で活躍する人に

マックス・ヴェーバーの書物は、見事なモデル

とっても重要だと思います。
3つめが、マクロモデルとミクロモデルです。

分析の成果だと思います。
梅崎：2つめは、普遍性を追求するモデルと個

ざっくりと切り分けるか、細部を見るか、モデ

体を把握するモデルです。汎用性があり、将来ルを作る際の解像度の違いですね。経済学でも、にわたっていつか役立つかもしれないのが普遍

社会全体の経済活動を分析するマクロ経済学と、性を追求するモデル、今、個別具体的な問題に

個人や企業に注目したミクロ経済学とがあり、対応するのが個体を把握するモデルとなります。

現在は、ミクロ的基礎づけといわれて、ミクロ

栗田：社会学の巨頭マックス・ヴェーバーが、経済学のほうが主流となっています。

自らの研究方法論として用いていたものです。

栗田：ミクロモデルの究極の成功例は物理学で私自身が学生時代、研究者としての立ち位置にしょう。質量だけあって大きさのない「質点」

悩んでいたころに知り、感銘を受けました。

という概念を導入したことで、現実の事象をう

梅崎：理系でいえば前者が「理学」、後者が「工まく説明できるようになりました。でも、質点学」です。自分はなんのために研究するのか、を実際に見たことのある人は誰もいません。現研究者ならこの2つの間で揺れ動きますよね。

実には存在しない作業仮説にすぎないのです。

栗田：私が所属していた都市計画の研究室でも、

梅崎：ミクロ経済学が合理的経済主体を想定し数学的手法で普遍的な理論体系を追求する人もたことと同じですね。現実をうまく説明できる

いれば、特定のニュータウンの形成過程を調査・ので、非常に強固なモデルに見えるのですが、研究する人もいて、街づくりにはどちらも必要

ミクロに分解すればすべてが説明できるわけでです。だからこそ悩むのですが、実は偉大な先もありません。

人も、悩みながらもどこかに自分の立ち位置を栗田：単純化しすぎて使えないモデルになってしまうケースもあります。マクロにしてもミクロにしても、対象となる問題を解くために、適図1

切なモデルを使い分けることが大切です。

マクロ
最適施設数のマクロモデル

施設の数と配置のマクロとミクロ
最適な施設数を求める
ミクロモデル

断面交通量
モデル

定量的

普遍性の
追求

定性的

個体の
把握

歩行者流動のマクロとミクロセルオート
マトンモデルミクロ
特定の場所の歩行者の流れを定量的に把握したいとき、マクロで捉えるなら「断面交通量モデル」、ミクロで捉えるなら「セルオートマトンモ
デル」といった具合に、自分が現在行っているモデル分析がどこに位置するのかを常に意識する。
出典：『思考の方法学』をもとに編集部作成

52

Works No.183 Apr-May 2024

梅崎：4つめが、静態的モデルと動態的モデル。

現在の一時点を扱うのが静態的モデル、時間的変化を考慮に入れるのが動態的モデルです。時間軸を含めると複雑になるので、まずは静態的モデルで考える人が多いのではないでしょうか。
栗田：目の前で起きている問題に、真っ先に対処しなければと思うのは人情です。ただし、少なくとも誰かは将来を見ている必要があります。
これは実際の事例ですが、地方都市で高齢者施設が足りなくなったことから、町は新規の施設を建設し、地元の若者を職員として採用するこacademia

図2
記述力とにしました。ところが数年後には入居者が減り、就職のために町を離れる若者が増えてしまった。時間的な変化を考慮に入れていれば、このような事態は避けられたはずです。

モデルを作って終わりではなく検証を重ねて向上させていく
梅崎：大切なのは、問題に応じて4つの対概念を適切に使い分けていくことですね。ご著書で

❷ 定式化

❶
観察と整理

らせん的展開❸数理モデル

は、これらを組み合わせた「モデルの位置付け
マップ」を紹介されています（図1）。

❹ 結果の記述

栗田：たとえば都市計画で、最適な施設の数や配置を考えるときは、普遍的・定量的なモデル

モデル分析の基本的なフロー。①観察と整理→②定式化→③数理モデル→④結果の記述を繰り返し積み重ねて、記述力を高めていく。

を使う。大まかに状況を把握するにはマクロモ

出典：『思考の方法学』をもとに編集部作成

デルを、具体的に計画をつめるときにはミクロモデルを使うといった具合です。

自動車移動の利便性が高い街がよいか、楽しく「モデルの位置付けマップ」は、いわば知的活

健康的に歩きやすい街がよいかで、都市計画も動の地図です。今、自分が作っているモデルが変わってくる。
「モデルづくりはアートである」

どの象限にあるのかを相対化することで、よりと述べられていますが、それだけこまやかな技

よい方法を検証したり、発想の幅を広げたりす

術や感性が必要になるというわけですね。

ることができるはずです。

栗田：さらに、一度モデルを作って終わりでは

梅崎：しかし現実の問題に向き合うとき、どのありません。モデル分析の分野で「らせん的展

モデルを選べばよいか判断するのは簡単ではあ開」と呼ばれるフローですが、適切な結果が得りません。工場の生産性を調査するとき、生産られなければ、また現実の観察へと立ち戻って量や稼働率は測れるが、人間の意欲や能力をど検証し直し、よりよいモデルへと磨き続けていう評価するのか。実際に、この工場長のリーダー

くことが大切です（図2）。

シップが現場の士気を高め、生産性に寄与して

梅崎：モデルの改善に終わりはないわけですか

いることもあり得ます。

ら、誰もがより豊かな思考ができるよう、モデ

栗田：最適な生産管理を追求するインダストリ

ルリテラシーを高めていく必要がありますね。

アル・エンジニアリング（IE）では、日々その

栗田：高校レベルの数学知識があれば、数式モ

課題に向き合います。
「問題には必ず所有者がデルも十分に使いこなせます。しかもExcelやいる」とは、IEの研究者である川瀬武志の言葉

Mathematicaのように手軽に使えるツールもたです。その人の属性や置かれている立場、抱え

くさん出てきている。文系の人も苦手意識を持ている事情などによって、何を問題と思うかはたず、ぜひ多くの方にモデルをうまく活用して人それぞれ。価値観の違いに常に思いを馳せる

ほしいと思います。同時に、理系の人にも、社ことが大切です。むしろ分析の得意な専門家ほ会学など文系の学問の基礎を学ぶことは、現実

ど、モデル思考は人間のために行われるものだを理解し、あやまたずに目的を設定するうえで、ということを、心に刻んでほしいと思います。

非常に大きな意味があることを理解してほしい

梅崎：「幸せ」の定義は人によって違いますから。

ですね。
Works No.183 Apr-May 202453

G loba l Vi ew

GlobalVi ew

From USA

Reporter

津山恵子氏
Tsuyama Keiko

ニューヨーク在住ジャーナリ
スト。元共同通信社記者・
ニューヨーク特派員。著書に『現代アメリカ政治とメディア』（共著）など。海外からの平和活動を続けている長崎平和特派員。

ア とミレニアル

り組みについてリサー

は、上の世代よりも「ラチ に は YouTubeな ど

メリカのZ世代

イフ・ワーク・バランス」
を重んじることで知ら

チするという。リサー

アメリカではZ世代が中心となり、各地で気候変動問題への積極的な取り組みを求めるデモが行われている。

を多用するため、企業
は環境問題への取り組れている。仕事を進めるうえで、環境や倫理のみをYouTubeや SNSで伝えるなど情報発信を問題で上司や業務内容が自分の価値観と合わな

強化している。

ければ、業務を拒否したり、転職したりする傾仕事に対する価値観も、旧世代のように「仕事が生き甲斐」ではなく、「自分のスタイルに合っ向も顕著だ。
子どもケア最大手の米ブライト・ホライズン・

たより良い生活のために働く」という傾向が強ファミリー・ソリューションズの調査（2022 年、い。企業はこの価値観に対応するため、コロナ

1003 人対象）によると、Z 世代の 44％、ミレニ

収束後も自宅勤務を可能にし、居住地域を縛ら

アルの 37％が、倫理上の懸念から業務を拒否ないなど柔軟な働き方を認めざるを得なくなっしたことがあるという。同じく Z 世代の 39％、ており、それほど両世代は企業に影響を与えてミレニアルの 34％が、自分の価値観と合わないる。

いという理由で、雇用主が要求した仕事を断っ一方で依然としてこの世代が、女性や性的マイノリティであることを理由に職場で嫌がらせている。
企業が環境や社会に与える影響も、両世代のや差別を受けている実態も別の調査では明らか

大きな関心事だ。Z世代の48％、ミレニアルのになっている。Z世代は、小中学生の頃から同44％が、企業は社会に良いインパクトを与える

級生に性的マイノリティがいる環境で育ち、企と思うと回答する一方で、それぞれの50％、業でも「ダイバーシティ＆インクルージョン

46％が気候変動問題に取り組むように企業に圧（D&I）
」が人事のキーワードになった時代に入力をかけているという。

社している。それでも実際の職場ではD&Iが完

この 2 つの世代では半数以上の人が、採用のオファーを受けるかどうかを決める際には、その企業ブランドが環境問題に与える影響力や取全に浸透しているとはいえない。
変われない職場とZ世代の価値観との乖離がさまざまな職場で問題となっている。

4割のZ世代が倫理観を理由に業務拒否
変われない職場と乖離する価値観
54

Works No.183 Apr-May 2024

Photo = 津山恵子

Global
Vi ew

Reporter

井上陽子氏

From Nordic

Inoue Yoko

北欧デンマーク在住のジャー
ナリスト、コミュニケーショ
ン・アドバイザー。筑波大学卒、ハーバード大学ケネディ行政大学院修了。読売新聞
でワシントン支局特派員など。
現在、デンマーク人の夫と長女、長男の4人暮らし。

デ で2024年、8 - 10には、選挙権を得る18

年生（13 - 16歳）の生徒約

能性が高い、と見ていンマークの学校

7万人が参加して模擬選挙が実施された。民主主

歳以降にも投票する可8つの政党のユース団体のメンバーが白熱した議論を交わした
模擬選挙の討論会。討論会の後には、生徒たちに党のステッカーやカードを配りながら支持を訴えていた。

義を実践的に教えるため、2015年からほぼ隔年で行われており、3週間にわたってさまざまな政治課題について学んだ後、最終日には投票が行われた。

るためでもある。討論会後も、生徒たちに政党のカードを配るなど、PRに余念がなかった。
教育現場に政治を持ち込むことに、日本人には違和感があるかもしれない。だがデンマーク

デンマークの模擬選挙の特徴は、その“リアでは、本物に近づけることで、社会に目を向け、ルさ”だろう。実際の投票ブースを使い、本物考えさせることを重視している。ある教師は「義の投票用紙と同じ形式で実際の政党に票を投

務教育を終えるときには、自分の意見をしっか

じ、開票は国会から中継するという形式面もあり主張でき、異なる意見も尊重できる、自立しるが、各政党の「ユース団体」の活躍が大きい。

た人間を育てるのが目的だ」と話していた。そユース団体に所属するのは20代の若者だが、彼の成果もあるのか、調査によれば、政治についらが学校を訪れて、本物の選挙戦さながらに、て家族や友人と話したり、過去1年に1度でも環党の立場を踏まえた白熱したディベートを繰り境問題を意識して商品を選ぶといった政治的な広げるのである。

行動を取ったりした若者（16 - 25歳）は77%に上ある学校の討論会をのぞいてみたところ、り、上の世代よりも高いのだそうだ。

「（環境負荷の高い）肉製品の価格を上げるべき

デンマークの投票率は84%（2022年総選挙）

か」というテーマについて、本物の政治家顔負と、日本より30％近くも高い。高い投票率を支けの迫力で議論を交わしていた。その内容もえるのが若者だ。20代でも投票率は70%を上回「ミートソースパスタのような肉製品を多く食り、若者が投票するから政治家も若者の声を汲べる低所得者層の打撃をいかに減らすか」とみ取る好循環がある。ステージ上の20代が、聴いった現実的なものだ。中学生相手だからと手衆の10代に政治課題を熱く語る討論会を見ていを抜くことがないのは、模擬選挙で投票した党

ると、民主主義の盤石さを感じさせるのだ。

投票率80%台を支える若者世代
本気の模擬投票で高まる政治意識
Photo = 井上陽子

Works No.183 Apr-May 202455

G loba l Vi ew
Global
Vi ew

Reporter

日髙達生氏

From Singapore

Hidaka Tatsuo

楽天ピープル&カルチャー研究所代表。筑波大学卒業。
2018年1月楽天グループに入社。企業文化や組織開発に特化した研究機関「楽天ピープル＆カルチャー研究所」を設立、代表に就任。主にシンガポール含むアジア諸国と日本を往来しながら活動。

開されます。これによって、

ア・トゥ・ピアの人

ピ 材育成が見直されるなか、ソーシャル・レコ

どのような行動が組織内でR-Starの感謝のやり取りはすべてオープンになっている。

グニション（同僚同士の称賛）が再評価されています。今回は、楽天の取称賛されるのか、暗黙知だったノーム（規範）が可視化されることにも大きな意味があると考えています。

り組みである「R-Star」についてご紹介します。

現在の利用率は全社で3割程度です。各事業

R-Starは、技術部門のエンジニアたちが自発の人事担当者と連携してメールでのリマインド

的にシステムを開発したものです。2022年、創や全社キャンペーンを実施するなど、楽天グルー

業25周年の社内キャンペーンの一環として試験

プ内での普及に努めています。

的に展開したところ、従業員のウェルビーイン

R-Star上のつながりはソーシャルグラフ化されグスコアが大幅に向上したため、2023年10月ます。部門を横断する人的ネットワークの量と勤から正式に全社導入しました。

続年数の長さには一定の相関性があるのではない

画面上で相手の氏名を検索し、感謝のコメン

かという仮説を持っており、今後の検証課題です。

トとともに100ポイントを贈ります。従業員に成果を出すには一定の時間や経験が必要です

は毎月1000ポイントが支給され、月間で最大が、日常業務のなかで感謝や承認を送り合うこ10名に贈ることができます。受け取ったポインとで、プロセスにも光を当てられます。また、

トは自社サービスである楽天ポイントとの交換

人と人のつながりが生まれ、仲間との関係性のやNPOへの寄付ができるようにしています。

向上が促進されます。

最大の特長は、楽天の価値観・行動指針を示

コロナ禍で希薄化する従業員間コミュニケー

す「楽天主義」に基づくコンピテンシーと連携

ションへの打ち手として始めた取り組みですが、していることです。同僚から受け取った感謝は福利厚生としての効果はもちろん、企業理念の「楽天主義」のどの項目に紐づくものか分類され、共有につながる施策としても有効と感じます。

円グラフで可視化されます。これとは別に「チー理念研修のような単発の施策に加え、同僚へのムへようこそ」「お誕生日おめでとう」などのメッ

感謝が「楽天主義」のいずれに相当するのか、セージを選択することもできます。

日常業務において定期的に振り返ることで、無やり取りは送り手と受け手だけでなく、全社に公理なく大きな効果が得られるからです。

グローバルで注目の「感謝の送り合い」
日常のなかで企業理念を振り返る効果も
56

Works No.183 Apr-May 2024

Text ＝渡辺裕子、Photo= 楽天提供

Global
Vi ew

ReporterFrom
Wo r k Te c h Wo r l d

尾原和啓氏

Obara Kazuhiro

IT批評家。京都大学大学院
工学研究科応用人工知能論講座修了。マッキンゼー、NTTドコモ、リクルート、
グーグル、楽天などを経て現職。著書に『ザ・プラットフォーム』、共著に『アフターデジタル』ほか。

らゆる領域で二極化が進む

レニアル・Z 世代がミ 台頭するアメリカでは、ESG 投資やウォーク・
キャピタリズム（「意識高い系」資本主義）が注目されでしょう。
世代によって触れるデジタルサービスもデバイ
スも大きく異なる。その違いに鈍感だとビジネ
スチャンスも逸してしまう。

デジタルリテラシーは、世代と深く関わっています。
デジタル非ネイティブのベ

る一方、トランスジェンダ―を CM 起用したバ

ビーブーマー世代やX世代（1965年～1979年生

ドワイザーの売上が激減するなどの反発も起こ

まれ）、スマホとともに思春期を過ごしたZ世代、り、消費の潮流が大きく変化しています。

生まれたときから動画や仮想ゲームに親しむα

経営学者フィリップ・コトラーは著書『コト世代では、デジタルリテラシーの前提条件が大ラーのマーケティング5.0 デジタル・テクノロ

きく異なります。前提条件の相違は、価値観のジー時代の革新戦略』で、良い商品をつくり、適形成にも大きな影響をもたらしています。

切な場所に適正価格で置き、認知促進する従来アメリカでは 2030 年に労働力の 3 割を Z 世

型マーケティング（4P: Product, Price, Place,

代が占めると予測される一方、高齢化の進む日

Promotion）から、デジタルを中心としたマー

本では、JTC（伝統的な日本企業）や政界の意

ケティングに進化する必要を指摘しています。

思決定層で世代交代が進まないままです。このその重要な背景として、①ジェネレーション

ため「いい商品をつくれば売れる」という従来ギャップ、②繁栄の二極化、③デジタルデバイ

型マーケティングから脱却できていない。提供

ドの3点を挙げています。

者側と消費者側の世代間格差によって、大きな

かつてデジタルデバイドは回線やデバイスの乖離が生じているのです。

有無に由来していましたが、スマホや 4G の普どの世代が経済活動の中心を担うのか。ライ

及によって、誰もが容易にインターネットにアフステージと世代の掛け算がもたらす変革期をクセスできる現在、新たな格差が生まれていま

いち早く捉えたプレイヤーが勝者となります。自す。良質な教育コンテンツが無料で開放され、社の商品・サービスは、どのライフステージにあIoT デバイスで健康を管理でき、ロボアドバイ

る層に訴求可能か、やがて台頭する世代に向け

ザーが自動的に富を拡大する一方、デジタルリて十分な準備ができているか、吟味したうえでテラシーの低い層はメリットを享受できず、あマーケティング戦略を立案する必要があります。

世代交代が進まない日本企業では消費の潮流変化に対応できない
Text= 渡辺裕子、Photo=CFoto/ 時事通信フォト

Works No.183 Apr-May 2024

57

フィクションのなかに潜む HRMの本質に学ぶ

人事は映画が教えてくれる

今 回 の 作 品

2011年3月11日に発生した
東日本大震災で起きた福島第一原子力発電所事故。
『Fukushima 50（フクシマフィフティ）』はそのとき福島第一原発（イチエフ）の現場で、さらには、電力会社の本店、および政府で何が起きていたかを描いた映画だ。
この未曽有の危機への対応と混乱から
私たちは何を学び取ることができるのか。
“危機下における意思決定”の観点から『 Fukushima 50

浮かび上がってきた問題点を論じていく。

（フクシマフィフティ）』2020年3月公開
監督：若松節朗
キャスト：佐藤浩市、渡辺謙、吉岡秀隆、
安田成美、緒形直人、火野正平、佐野史郎ほか
配給：松竹／ KADOKAWA
発売・販売元：KADOKAWA
価格：DVD 通常版 4180円（税込）※デジタル配信中

Navigator

野田 稔氏

明治大学大学院
グローバル・ビジネス研究科 教授© 2020「Fukushima 50」製作委員会『Fukushima 50』は、福島第一原発事故当時処するかが問われる重大な局面です。

の現場、電力会社（劇中では東都電力）、政府

意思決定論の立場から、この危機下におけるの動きを描いています。ただし、この作品は現場、東都電力、政府それぞれの動きを俯瞰しあくまで事実に基づいたフィクションです。こて見たとき、浮かび上がってくるポイントの 1

こでは実在の人や組織を評価するのではなく、つは組織間役割分担の問題です。

映画のなかで起きたことのみに基づいて論を進めていきます。

関係する組織の階層を整理すると、まず現場は、伊崎当直長（佐藤浩市）の指揮で直接原発

福島第一原発で起こったのは、津波によるの制御を担当する中央制御室と、吉田所長（渡全電源喪失という歴史上初めての事態でした。

辺謙）が全体の指揮を執る免震重要棟の 2 つに

“ 誰もやったことがないこと ” に関してどう対分かれます。その上に東都電力本店があり、さらにその上に政府があるという 4 階層となっています。
平時なら、上の階層が意思決定し、現場がそれを遂行するという役割分担で問題ありません。
しかし、刻一刻と状況が変化する緊急事態においては、現場に意思決定を任せる “ 有事の役割
分担 ” に切り替えることが求められます。
吉田所長はこの切り替えの必要性を瞬時に理解し、中央制御室に任せるところは任せ、上の指示を仰ぐ前に手を打つというスタンスで動き

58

Works No.183 Apr-May 2024

MOVIE『 Fukushima 50』に学ぶ

危機下における組織間役割分担ました。しかし、本店や政府は平時型のトップ
ダウンにこだわります。象徴的なのが、原子炉冷却のための海水注入に関して政府から本店経
由でストップがかかるシーンです。吉田所長は従うふりをして海水注入を実行します。爆発の危機が迫っていたわけですから、この判断は正しかったと思います。
意思決定論の世界には「ディシジョン・クオ
リティ（DQ ／意思決定の質）」という概念があります。DQ を高めるために求められるのは、①信頼できる情報、②明確な価値判断、③明快
で正しいロジック、④実行へのコミット、⑤的イチエフの状況を十分に理解していない本店からの指示に対し、「そんなに言うなら現場に来いよ！」と激高する吉田所長。現場の判断を尊重してくれという悲痛な思いが伝わってくるシーンだ。

確なフレーム、⑥創造的な戦略代替案の 6 要素です。
①の情報に関しては、このような緊急事態にを平静に保つことが重要です。吉田所長と伊崎おいて完全な情報が集まることはまずありませ

当直長は命の危険が迫る状況下で、「腹減ったん。不完全な情報をもとにどのような判断を下な。何か食うか。
（ダンボールの中を探って）お、すか、それが意思決定です（情報が完全なら結羊羹。賞味期限は……」「今さら体の心配かよ」

論は見えているので意思決定の必要はありませ「ホンマやな、ハハッ」と軽口を叩き合います。

ん）。現場は限られた情報に基づき、「メルトダ

これが大切なのです。対して、首相（佐野史郎）

ウンの回避」「人命の尊重」という価値基準のは常にピリピリし、感情的になって怒声を上げ

もと（②）
、このままにしておけば悪い事態がどるシーンが目立ちました。上がこのようなスタのように連鎖していくかを整理して最悪な結果

ンスだと下は萎縮して「叱られないこと」の優に至るクリティカルパスを分析し（③⑤）
、迅

先順位が上がり、情報伝達や意思決定に遅れや速にそれを潰すための打ち手を考え（③⑥）
、ブレが生じます。

行動しました（④）
。これらを総合すると現場の危機下においては特にリーダーの言動、振るDQは任せるに足るレベルにあったといえます。

舞いが組織全体の動きを左右します。そこを見一方で、本店は現場に意思決定を委譲するの

つめ直すきっかけとなる映画ともいえるでしょう。

みならず、政府からの現場への関与もコント
ロールすべきでした。また、政府も、東都電力を信頼して、支援するスタンスに回るべきだったのです。
この映画のもう 1 つのポイントは危機下におけるコミュニケーションです。このような緊急Noda Minoru リクルートワークス研
究所特任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦略論、ミーティングマネ
ジメント。

事態で冷静な意思決定を続けるためには気持ち
Text = 伊藤敬太郎 Illustration= 信濃八太郎 Photo= 平山 諭

Works No.183 Apr-May 202459

最後のページを閉じたとき、「面白かった」「ためになった」だけで終わらない本がある。

著 者と読み直 す

そんな “後を引く” 本を、著者と一緒に読み直す。

本日の 1 冊

高学歴難民
阿部恭子

「高学歴」と「難民」。無縁に見える言葉の組
み合わせにドキッとし、手を伸ばした人も多いだろう。2023 年 10 月の発売以来、あっという間に版を重ねた。
「『高学歴』というと羨ましがられますが、無長年、犯罪加害者家族の支援活動をしてきた著者は、振り込め詐欺や窃盗などの犯罪者のなかに高学歴の人々がいる事実に衝撃を受け、実態を追ってきた。研究職や法曹を目指し大学院に進学したり海外大学に留学したりと、人も羨む学歴を持ちながら、安定した職を得られず生活に困窮。現状を恥じるが故に「助けて」も言えずに孤立する「高学歴難民」。その多様な実情と背景を、当事者たちの語りという形で浮き彫りにする。
（講談社刊）

職や低収入で精神的にも追い詰められ、すごく困っている人たちがいる。社会的な評価と現実のギャップを描きたかったんです」
著者の阿部恭子さんは大学院在学中、あらゆ族の赤裸々な告白は、胸が塞がれるものばかりる支援の網の目からこぼれるマイノリティー

だ。だが出版後「よくぞ書いてくれた」との声（社会的弱者・少数者）の調査、研究、支援を目が寄せられる一方で、「ざまあみろ」と冷笑す

的に NPO 法人を設立。日本で可視化されずにる反応も少なくなかった。

いた「加害者家族」の実態調査と支援に取り組んできた。当初、自身の専門と異なる高学歴難
民を書くことにためらいもあったが、相談を受60「法曹難民」「海外留学帰国難民」の当事者と家セックスワーク続ける高学歴女性
友人からは「実は私も」けた 100 以上の事例をもとに、現代日本の「新「高学歴難民は特に、困っている人を支援する

しい弱者」の存在を知ってほしいと筆を執った。

立場の人たちから嫌われるんです。彼らにとっ冒頭に登場するのは、犯罪に手を染めた高学て、低学歴で貧乏で何も持っていない人は、わ歴難民だ。博士課程を修了した30代男性は、かりやすい弱者。ところが、高学歴だと同情どこ

非常勤講師などを掛け持ちしていたが、月収10

ろか嫉妬の対象になってしまう。でも、私は人の万円程度しかなく、家計を支えてきた妻の出産苦しみって表面的にわかりやすいものだけでは後、生活が逼迫。短期・高収入のアルバイトを決してないと思うんです。学歴がどれだけ輝か探すうち、振り込め詐欺に手を染めてしまう。

しくても、それは過去。今、苦しんでいるという

学歴至上主義の親による教育虐待、プライド

事実に目を向けるべきじゃないでしょうか」の高さの裏の自己肯定感の低さ、漂流の末の自高学歴難民が自らを責め、現状を恥だと思う

殺やうつ病、家族の崩壊 ──。
「博士課程難民」

が故に SOS の声も出せず、さらなる窮地に追Works No.183 Apr-May 2024

Text= 石臥薫子 Photo= 今村拓馬

Book stories
Abe Kyoko

NPO 法 人World Open Heart 理 事 長。

東北大学大学院法学研究科博士課程前期修了（法学修士）。2008年大学院在学中に、日本におけるあらゆる支援の網の目からこぼれる人々の調査、研究、支援のため同NPOを設立し、犯罪加害者家族の支援に注力。著書に『息子が人を殺しました』など。

修士や博士が採用市場で評価されないという日本の構造的問題がある。だが阿部さんは、そんな指摘より、難民生活の出口を探す当事者や、大学院進学を考えている人に向けて、本当にヒントになることを書きたいともがいた。

周囲の価値観に振り回されず
ブランドにするくらいに「最後の最後まで落とし所に悩みました。私自身、高学歴難民になりかけましたし、支援の現場にいる人間として伝えるべきメッセージがある
んじゃないかと。
『社会が悪い』と叫んでも、明日から仕事が降ってくるわけではありませんから」阿部さんは、まずは困っていると声を上げる
こと、さらに「自分の研究や自分の価値をわかる人なんていない」と社会に背を向けるのではなく、行動を起こすことが大事だとして、具体

他人の価 値 観 ではな く︑

自 分 にとっての 幸 せとは 何 かを 考 えてほしい的な方法にも言及した。
い詰められていく構図は「犯罪加害者の家族と「研究は大学に所属しなくても、自分で会社を立同じ」。さらに阿部さんは「本人が黙っている

ち上げたり民間企業の研究助成に応募したりすだけで、皆さんの身近なところにも高学歴難民る手もある。SNSなどあらゆる手を使って、研がいるかもしれません」と続ける。

究の意義や自身の価値をアピールし続けていけ「私自身が衝撃を受けたのは、セックスワーク

ば、人とのつながりもでき、仕事を作り出すこで難民生活をしのぐ女性のケースです。アメリともできるはず。私、一時的な難民生活は人生

カの女性人類学者が、昼間は大学で教えながらを変えるきっかけになり得ると思うんです。ほ

夜は娼婦だった過去をつづった『コールガール』

かの人が経験していない貴重な経験をしているという本を大学院時代に読み、『研究してみよんですから。
『高学歴難民』をブランドにする

うかと思うけど、どうかな？』と友人に聞いたくらいのしたたかさを持ってほしい」

んです。そしたら、その友人が『実は私も』と」本書では、高学歴難民の多くが親や親戚、同本では、セックスワークを続ける高学歴女性

級生などからの評価を気にかけ、それに振り回の「スーパーなどでアルバイトする姿を見られされる姿も描いた。

るより、素性を知られず短時間で稼げるので好「自分の価値観より他人の価値観で人生の選択

都合」といった事情や、勉強ができるというだ

をしてしまう傾向は、高学歴の人に限らず、日けで「女性」として見られないことへの苛立ち

本人全体そうなのかもしれません。この本が、など、複雑な心情を描いた。

皆さんにとって『自分にとっての幸せとは何か』

高学歴難民の背景には、法科大学院の乱立や、を考えるきっかけになればと思います」
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FROM

E D ITO R S

編 集 後 記前職時代からZ 世代だけでなく、その上のミレニアル世代にも注目していました。この世代に圧倒的に影響を与えていたのは東
日本大震災でした。明日は今の延長線上にないかもしれないと刹那的に生き急ぐ感情と、誰かのため、地域のために働きたいという利他の想いが同居するその人たちを、
当時「アフター311世代」と名付けました。
同じ出来事でもいつ体験するのかで、人生への影響度合いはここまで違うのか。そんNo.183 Apr–May 2024

な取材体験が、今回の特集の出発点になっ
ています。

（浜田）

Z 世代の環境問題への配慮や人権を守ることへの強い眼差し、課題を解決するための行動力を間近に見聞きし、私も価値観や行動をアップデートしていこう、と強く感じました。日々迷うのは、10 年以上前に買った

Next

次号 No.184 のテーマは多様な働き方時代の人権（仮題）
欧米を中心に高まるビジネス領域での人権意識。
人権侵害に対する法制化も進んでいますが、日本は大きく後れをとっています。特に職場では、多様な働き方の増加に伴い、長時間労働、安全衛生の不備、
性別や正規・非正規による賃金格差、フリーランスの理不尽な待遇など、さまざまな人権侵害が浮き彫りになってきました。
日本の人権問題の現状を踏まえ、それをどのように是正していくのか、専門家の知見や改革の現場の取材を通じて考えていきます。

発行は、2024 年6月10日
（月）
です。
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レザーのジャケットを着るかどうか。ハラス
メントはたとえ過去のものでも容認すべきではない、と考えれば、環境意識が低い時代に購入したものも身につけるべきではないのか。でも捨てることは、「MOTTAINAI」と矛盾します。逡巡したままクローゼットで眠っています。

（入倉）

今号でお話を聞いた Z 世代のリーダーたち
は、自分の言葉で物事を語り、気負うことなく組織を束ねていると感じられました。
翻って私（氷河期世代）が彼らの年代だった頃、同世代には自分を大きく見せようとする人が多かったように思います。
「〜すべき」という社会規範が強く、ありのままの自分に自信を持てなかったことの裏返しでしょうか。等身大で社会変革を目指す若きリーダーたちを見て、こんな若者を生み出せる日本は、まだまだ捨てたものではな
いかもしれない、とも思えました。（有馬）定期購読は３回、６回をご指定いただけます（隔月偶数月10日発行）。
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No.181 2023. 12 – 2024. 01

No.180AI 時代、

賃上げは

リスキリング迷子ニッポン

私たちはどう働く

労働力不足を解消できるか

No.178

No.1822024. 02 – 03

2023. 10– 11

2023. 08– 09

そのビジョンと現在地

No.177 2023. 04 – 05

No.176

働く人の数と力を

未来予測

グローバルリスクと人事戦略

どう増やすのか

労働力はどれだけ足りなくなる？

2023. 06–07

No.179

リスキリング先進国

2023. 02 – 03

Works 編集アドバイザリーボード

No.1752022.12 – 2023. 01

女性活躍推進から、
ジェンダー平等へ

STAFF

秋田夏実（みずほフィナンシャルグループ 執行役 グループ CCuO 兼グループ CBO）

発行人／奥本英宏

伊藤かつら（人事院 人事官）

編集長／浜田敬子

岡田悠希（オルビス HR 統括部部長）

編集／入倉由理子、石臥薫子、伊藤敬太郎、瀬戸友子、

小野真吾（三井化学 グローバル人材部部長）
鹿島浩二（丸紅 常務執行役員 CHRO）
柏村美生（リクルート 執行役員〈人事、広報・渉外、サステナビリティ〉）

金井あかり
執筆／ 有馬知子、井上陽子、川口敦子、滝川麻衣子、

津山恵子、渡辺裕子

佐々木貴子（ミスミグループ本社 常務執行役員 人材・法務プラッ
トフォーム 代表執行役員）

デザイン／ フロッグキングスタジオ

鈴木雅則（セールスフォース・ジャパン 常務執行役員 人事本部長）

フォト／ 今村拓馬、伊藤 圭、刑部友康、平山 諭、MIKIKO

曽山哲人（サイバーエージェント 常務執行役員 CHO）

イラスト／信濃八太郎、ヤマダユウ

中根弓佳（サイボウズ 執行役員 人事本部長 兼 法務統制本部長）

校 正 ／ディクション

西田政之（ブレインパッ
ド 常務執行役員CHRO）

印刷 ／北斗社

日髙達生（楽天ピープル&カルチャー研究所 代表）
平松浩樹（富士通 執行役員SEVP CHRO）
三木祐史（旭化成 人事部人財・組織開発室 室長）
山本恭子（日本電信電話 執行役員 総務部門長）※ 50 音順・敬称略

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com
e-mail ／ works@r.recruit.co.jp

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