三菱商事

統合報告書 20192019 年 3月期

統合報告書 2019www.mitsubishicorp.com

Invisible
Connections

Printed in Japan

三菱商事は草創期より、所期奉公・処事光明・立業貿易を掲げた
トレーディングや事業投資を通じて産業の発展に貢献してきました。

三菱商事の真価

産 業を創る。
Realizing
Unseen Potential

10

グルー プ数「三綱領」
を拠り所に、

01

幅広い産業で事業経営に挑む

当社は、130を超えるビジネスユニットと、世界約 90の国・地域に広がる、
約1,400の連結対象会社を含めた拠点ネット

ワークを通じて、グローバルに全産業へアクセスする力、すなわち、「全産業を俯瞰する総合力」
を有しています。

MITSUBISHI CORPORATION

01

90
展開国

分野を超え、
世界に広がる経営人材
三菱商事は常に自己変革を繰り返すことで、社会ニーズに対応して参りました。
その原動力となるのは、「 事業の成長

多様な「経営人材」

人を創る。
Realizing
Human Potentialの芽を発掘する構想力」と「成長を実現する実行力」
を有し、高い倫理観を備えた経営人材です。
当社はこれからも、成長の場を積極的に提供することで経営人材の育成を加速し、社員の成長と会社の発展のさらなる一体化を目指します。

当社は「三綱領」の理念にのっとり、
「総合力」
「構想力」
「実行力」
をもって
事業を推進することで、経済価値・社会価値・環境価値の三価値同時実現を目指します。

02

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

03

Table of contents

01

SECTION

三菱商事が目指す姿
08

企業理念／目指す企業像

10
第 一 章では、三菱商事の
価 値 創 造ストーリーをご紹 介します。

02

SECTION

取締役・監査役

84

食品産業グループ

価値創造の軌跡

68

執行役員

86

コンシューマー産業グループ

12

成長メカニズム

69

組織図

88

電力ソリューショングループ

14

中期経営戦略の概要

70

営業グループ At a Glance

90

複合都市開発グループ

社長メッセージ

72

18

事業活動の報告／各営業グループ

24
26

94

12カ国におけるリスクマネー残高状況

CFOメッセージ

74

総合素材グループ96

財務ハイライト中期経営戦略2021ハイライト

76

石油・化学グループ

98

ESG情報

78

金属資源グループ

100

会社情報

80

産業インフラグループ

101

株主情報

82

自動車・モビリティグループ

32

三菱商事の強み：「総合力」

第 二 章では、

34

価 値 創 造 の 源 泉となる

38

032016 年 5月に策定した「中期経営戦の実現〜」を策定しました。本統合報告「国際統合報告フレームワーク」などを

三菱商事の強み：
「構想力」
と
「実行力」

書では、当社グループの力を集結し、企参照しつつ、各部門との緊密な連携を挑戦〜」では、事業を通じて経済価値・

業価値を最大化する取り組みや営業グ図りながら当社グループ横断的な考え

価値創造を支える仕組み

社会価値・環境価値の 3 つの価値を同ループ間の垣根にとらわれず、将来の新方を集約しており、作成プロセスおよび時に実現していくことを打ち出しました。

たな成長の
「柱」
をしっかりと育てる取り

記載内容が正当であることを表明いた組みを、より具体的に示しています。

します。

38

リスクマネジメント

40

コンプライアンス

事業経営モデルへの挑戦〜」で掲げた

今後も、統合報告書に対する皆様か42

サステナビリティ推進体制

定量目標は2018 年 3月期までに全てのらのご意見を参考にしながら、より分か

価 値 創 造 の 基 盤となる
コーポレート・ガバナンスをご紹 介します。

04

MITSUBISHI CORPORATION

60

当社は「中期経営戦略 2018 〜新たな項目で達成し、また、同期間中に導入しりやすい報告書となるよう改善を図るこた仕組みによる成果も着実に進捗し、さとで、皆様との建設的な対話に資する良らなる成長に向けた取り組みを加速さきコミュニケーション・ツールとすべく尽せるべく、2020年3月期から始まる3カ年

力する所存です。

の新しい経営の指針として、「中期経営

なお、報告書の作成に当たっては、国戦略2021〜事業経営モデルによる成長

際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する2019 年 9月

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（CFO）

持続的成長に資するガバナンスの深化

52 コーポレート・ガバナンスの強化
第 三 章では、「統合報告書2019」発行に当たって
略 2018 〜新たな事業経営モデルへのコーポレート・ガバナンス
48

グローバル・ネットワーク（国・地域）

天然ガスグループ

三菱商事による価値創造

ご紹 介します。

92

72

三菱商事が目指す持続可能な成長とは

SECTION

参考情報
66

30

強 みや仕 組 み 等を

04

SECTION

新しい役員報酬制度の概要

見通しに関する注意事項
この統合報告書に記載されている三菱商事の将来の収益計画・戦略・理念および業績見通しなどのうち、歴史的事実でないものは将来に関する見通しです。
これらは、現在入手可能な期待・見積もり・予想・計画および三菱商事の経営者による判断に基づいています。
これらの期待・見積もり・予想・計画は、多くの潜在的リスク・不確実な要素・仮定を含んでおり、実際の業績は、これらの重要な要素の変動により、当社の見込みとは大きく異なる可能性があります。従って、読者の皆様におかれましては、
こ
れらの将来予測に関する記述について全面的に依拠することは控えるようお願いします。
また、当社は新しい情報・将来の出来事あるいはその他動向に関する全ての見通
しに関する注意事項を更新する責任を負うものではありません。
実際の業績に影響を与え得るリスクや不確実な要素・仮定には、上記の内容以外に、商品市況・為替レート・当社の事業領域を取り巻く世界経済情勢・係争中および将来の訴訟の結果・調達資金や金融商品・財源の継続的な有用性などがあります。
ただし、業績に影響を与え得る要素はこれらに限定されるものではありません。

MITSUBISHI CORPORATION

05

Realizing
Collective Potential

01

SECTION

三菱商事が目指す姿
Contents
08 企業理念／目指す企業像
10 価値創造の軌跡
12 成長メカニズム
14 中期経営戦略の概要
18 社長メッセージ
24 CFOメッセージ
26 中期経営戦略2021ハイライト

06

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

07

企業理念／目指す企業像

企業理念

三菱商事は草創期から社会のニーズに応え、社会と共に持続的成長を実現する三菱商事グループ

三綱領「三綱領」の精神を

社 会 の ニ ー ズ に 応 え 、社 会 と 共 に

持続的
成長を実
現 す る 三 菱「実行力」
商 事 の三つの力で、グル ープ
成長の芽を発掘する「構想力」、成長を実現する
しょ
き
ほう

こう

こう

めい

所期奉公

じ

えき

〜

SDGsの考え方も踏まえた事業環境の変化に対応し、三菱 商 事グループは 、全 産 業を俯 瞰 する「総合力」、
社会のニーズに応え、社会と共に持続的成長を目指します。
成長の芽を発掘する「構 想 力」、成長を実現する「 実行力」の三つの力で、【ミッ

S D G sの考え方も踏まえた事 業 環 境の変化に対応し、社 会のニーズに応え、社 会と共に持 続 的成長を目指します。

事業を通じて「経済価値」「環環境価値」
事 業を通じて「 経 済 価 値「」「社会価値」
社会価値」「
境 価 値 」を同 時 に実 現

●

三

●

三

03

期

コーポレート・ガバナンス

事業を通じ︑
物心共に豊かな
社会 の 実現 に 努力 す る と同時に︑かけがえのない地球
環境の維持にも貢献する︒

しょ

ぼう

処事光明

ぎょう

公明正大で品格のある行動
を 旨 と し︑活 動 の 公 開 性︑透明性を堅持する︒

りつ

立業貿易

全 世 界 的 ︑宇 宙 的 視 野 に立脚した事業展開を図る︒

たす上での拠り所となっています。

︵二 〇 〇 一 年 一 月︑三 菱 グ
ル ー プ 各社 で 構成 さ れ る
三菱金曜会 に て 申 し 合 わ
された現代解釈︶を展開する上で、また地球環境や社会への責任を果

02

三菱 商 事による 価 値 創 造「三綱領」
は、三菱第四代社長岩崎小彌太の訓諭をされました。
この
「三綱領」
の理念は、
当社がビジネス【三三菱商事グループは、全産業を俯瞰する「総合力」、

理念として掲げています。
もとに、1934年に旧三菱商事の行動指針として制定

三菱 商 事が目 指す姿

01

を同時に実現【変経済価値

三菱商事グループの目指す企業像● 三菱商事は、企業理念である「三綱領」に基づき、● すでに、三菱商事グループのビジネスの現場は、約1,400社

ことで、社会のニーズや全てのステークホルダーの期待に応え、経済価値・社会価値・環境価値の三価値同時実現による持続的成長に挑戦します。

変化への対応力● 国際情勢の変化、
経済環境の変化、技術革新による産業構造の変化、社会における価値観の変化など、
今後も外部環境の変化は激しくなる一方であり、変化の先取りも含めた対応力をグループ全体で一層強化していきます。

【連04の連結事業会社にあり、今後、
グループ全体で三価値同時実現を伴いながら収益レベルを一段上に引き上げるためには、
その一社一社が事業価値を自立的に高めていく必要があります。

●

全産業を俯瞰する

自● われわれの強みは、三菱商事の130を超えるビジネスユニッ

トと連結事業会社を通じてグローバルに全産業へアクセスす
る力、
すなわち、
「全産業を俯瞰する総合力」
を活かし、常に新
たな事業機会に接することです。

●● 時代や環境が変化しても揺らぐことのない普遍的な社会の

常

所期奉公
処事光明
立 業 貿易エリアに経営資源を集中的に投下することで、大きな収益の柱を幾つも育て、自らが意図した最適な事業ポートフォリオを構築していきます。

成長の芽を発掘する

構想力

わ

グ

三綱領

● この総合力を堅持した上で、自らが主体的機能を発揮できる返すことで、「事業の成長の芽を発掘する構想力」と「成長を実現する実行力」を有し、高い倫理観を備えた経営人材を育成・輩出していく必要があります。

●

こ

大

成長を実現する

実行力

●

そ

「成

社会
価値

三菱商事グループ

環境
価値

●

時

生

ニーズに応え、生活基盤を支えるモノやサービスに関する事
業は、全世界に常に大きな機会として存在しており、この取り込みを成長戦略としていきます。
MITSUBISHI CORPORATION

既

三

総合力

● そのためには、
三菱商事グループ自身が常に自己変革を繰り

08

今

参考情報

連結経営の強化による成長戦略● 三菱商事グループの連結事業会社の力を結集する

国一ミッション・企業理念
グループ全体で事業活動を行っています。

●

こMITSUBISHI CORPORATION

09価値創造の軌跡

環境変化に応じて業態を柔軟に変化させ、価値創造に取り組んでまいりました。
• 岩戸景気•いざなぎ景気•円高不況• 新興国市場の急成長と資源価格の高騰•バブル崩壊と国内景気の低迷• 戦後初のマイナス成長01•アジア通貨危機
02

三菱 商 事による 価 値 創 造•なべ底不況

•ニクソン・ショック• 東日本大震災

三菱 商 事が目 指す姿• 神武景気•リーマン・ショック• 第 2 次オイルショック

外部環境と企業価値の変遷
連結当期純利益の推移
時価総額の推移
1983.3 1984.3 1985.3 1986.3 1987.3 1988.3 1989.3 1990.3 1991.3 1992.3 1993.3 1994.3 1995.3 1996.3

1997.3 1998.3 1999.3 2000.3 2001.3 2002.3 2003.3 2004.3 2005.3 2006.3 2007.3 2008.3 2009.3 2010.3 2011.3 2012.3 2013.3 2014.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3

2018

トレーディング期

業態の変化

1870

1970s

トレーディング発展期

1980s

トレーディング期

業態転換期（事業投資の加速）

1990s

トレーディング発展期

2000s

コーポレート・ガバナンス

03

事業経営期

2010s
事業経営期

業態転換期

1980年代半ばの円高不況とそれに続くバブル経済、およびその2000 年代に入ると、産業界全体のバリューチェーンの力

三菱商事は資源市況の環境変化を受け、2016年3月期に創業以来いったトレーディング事業において、市場の変化や顧客のニーズに崩壊を経て、総合商社を取り巻く事業環境は厳しさを増していきま学が変化し、仲介という事業モデルそのものの変換が求めら初めての純損失を計上しました。その後は資源と非資源のリバランス

対応するために国境を越えてサプライヤーとバイヤーを結ぶ「仲介した。いわゆる「商社不要論」が唱えられる中、三菱商事は「仲介れるようになりました。
そのため三菱商事は、仲介事業の枠をやキャッシュ・フロー重視の経営を進め、現在は「中期経営戦略2021」

役」
として、幅広い産業を下支えしてきました。高度成長期を経て役」
から一歩踏み出し、
川上・川下へのマイノリティ出資による取引超えた事業モデルに活路を求め、事業投資を加速させることの下、成長の源泉を「投資」に求める発想から、事業の中に入り、三菱

1980年代までは多くの業界で取引量が拡大基調にあり、取引手数量の維持・拡大や、中間流通事業者としての付加価値をもたらすによってより積極的に事業そのものの運営に乗り出していき

商事の
「経営力」
をもって主体的に価値を生み出し、成長していく事業料が主な収入源であった当社の業績も伸びていきました。

機能強化に取り組みました。

ました。

経営へのシフトを図っております。

04

参考情報

三菱商事は創業から1980 年代まで、主に輸出入や中間流通と主な出来事

初代三菱社長 岩崎彌太郎

サウディ石油化学プロジェクト

メタノール製造販売会社METOR社

鉄鋼の総合商社メタルワン

シェールガスプロジェクト

Cermaq社

創業

1981

サウディ石油化学合弁基本契約調印

2000

ローソンと資本・業務提携

2011

三菱食品誕生1954

総合商社三菱商事新発足（大合同）1985

北西オーストラリアLNG開発プロジェクトに三井物産と共に参画

2001

資源メジャー、BHPビリトンと折半でBMAを設立

2012

ブラジルの穀物会社セアグロ社に出資

1957

日本における商社初の石油元売りに参画

1989

英国食品会社Princes社を買収

2003

鉄鋼総合商社のメタルワン発足

2013 ミャンマーの工業団地開発プロジェクトに参画

1969

ブルネイLNG社を設立

1992

ベネズエラにメタノール製造販売METOR社設立

2009

スペインの新エネルギー発電大手ACCIONA社と提携

2014

Cermaq社を子会社化

1974

ケニア・モンバサ国際空港建設工事契約調印

1992

サハリン沖原油・LNG開発プロジェクトに参画

2010

カナダでシェールガスプロジェクトに参画

2017

ローソンを子会社化

1870

10

ブルネイLNG社

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

11

成長メカニズム

Case Study

02

三菱商事はこれまで、社会情勢や顧客ニーズの変化に対応して売り買いを繋ぐ「仲介

011950 年代に開始した紅鮭の缶詰輸出を端緒とする鮭鱒事業は、日本の食生活の変化に合わせ、鮭製品等の輸入販売を通じて拡大を続けました。
しかし、養殖魚の生産量が急増するにつれ、市場価格が低位安定化し、従来のトレーディン
グによる利益追求が困難となりました。
この変化を予見していた当社は、タイの水産加工会社への出資を通じ、加工業を組み合わせた業態に転換し、安定的な成役」
から、マイノリティ出資、事業経営モデルへと業態転換を図り、事業を拡大してきまし

長を続けました。2010 年代になると、新興国の経済成長等により水産物需要が02

三菱 商 事による 価 値 創 造でた。現在の「収益の柱」と呼べる事業（ LNG・金属資源・自動車・食料・リテイル・電力）

増加、市場価格は長期的な上昇基調に転じました。環境負荷等の観点で、養殖あっても、事業を始めた当初は「成長の芽」の段階で、その後の業態変遷を通じて現在の鮭鱒の優位性に目を付けていた当社は機を逃さず鮭鱒養殖事業に参入し、2014

事業規模に至っています。

年には世界第二位（当時）の生産量を誇るセルマックを完全子会社化し、主体的（成長の芽）があります。今
当社には「収益の柱」の他に、130を超えるビジネスユニット

な事業経営に邁進しています。

後も、
「総合力」
「構想力」
「実行力」
をもって
「成長の芽」を発掘し、「成長の柱」「収益の柱」
へと事業価値を向上させる循環型の成長モデルを構築していきます。以下では、当社が事業形態の変遷「成長の芽」を発掘し、事業を発展させてきた事業形態の一例をご紹介します。

［ 1990 年代〜 2010 年代］［ 2010 年代〜］

トレーディング期

業態転換期

事業経営期

缶詰・加工品の輸出入

マイノリティ出資を通じた加工事業の組み込み

本格的な生産事業への参画

天然から養殖へ

03

グローバル需要拡大

Case Study

01

銅事業

銅は電気・自動車等の分野で使用される素材です。
当社の銅事業は日本の高度経済

出成長を支えるための輸入に始まり、1980年代には南米の銅鉱山にマイノリティ出資し、資見合いの銅引き取りを通じた安定的な資源確保に加え、銅事業の知見を蓄えてきまし

03

04

参考情報

Case Study［ 1990 年代以前］

コーポレート・ガバナンス

Growth Mechanism

電力事業

三菱商事の電力事業は、世界的な規制緩和や自由化の流れに合わせてダイナミックな変遷を遂げてきました。発電関連の機器売りに始まり、
ターンキーでの受注へと活動の領
その後、域を広げ、1980年代後半には米国の電力自由化の流れを受けてIPP事業に参入。

チリのアングロ・アメリ
た。
その知見を活かし、2011年には新興国の銅需要増を背景に、アジア・欧州・日本に地域を拡大しました。2000年代には低炭素社会に向けた取り組みとカン・スールの権益を取得して事業経営へとビジネスモデルを変革。翌年には世界最大

して、欧州での洋上風力・送電事業に参入し業容を拡大させました。再生可能エネルギー級の未開発銅鉱山であるペルーのケジャベコ権益18.1％を取得、2018年にこれを40％や分散型電源、IT技術の発展により、各国で電力システム改革が進んだ現在、三菱商事はまで買増し、操業に向けた開発に着手、経営の中枢に人員を派遣して、原料炭と共に金蓄電・分散型電源・電力トレーディング事業等への主体的な経営参画を通じて、より川下

属資源事業の中核と位置付ける銅事業の価値向上に注力しています。

の電力需要家起点の新たなサービス事業に取り組んでおります。

事業形態の変遷

事業形態の変遷［〜 1980 年代］［ 1980 年代〜 2010 年代］［ 2010 年代〜］［〜 1980 年代］［ 1980 年代後半〜］［ 2015 年〜］

トレーディング期

事業投資期

事業経営期

トレーディング期

業態転換期

事業経営期

アングロ・アメリカン・スール、
ケジャベコ参画により主体的な事業経営へ

発電関連機器の取引
ターンキービジネスの機能強化

米国でIPP 事業本格参入
世界各地で発電事業展開
送電事業開始電力サービス事業等への経営参画を通じた事業領域拡大銅の輸入

銅鉱山へのマイノリティ出資

安定的な資源確保
収益拡大

12

鮭鱒事業

三菱 商 事が目 指す姿「成長の芽」を発掘し、変化させてきた事業形態

MITSUBISHI CORPORATION

グローバル需要拡大
主体的価値向上

グローバル需要拡大

米国の規制緩和に始まる電力自由化

再生可能エネルギーの導入促進
デジタル技術の発展
MITSUBISHI CORPORATION

13

中期経営戦略の概要〜事業経営モデルによる成長の実現〜

三菱商事は地政学的力学の変化やデジタル化の急速な進展に対応しつつ、事業経営モデルによる三価値同時実現＊を前提とした成長を実現するため、2018年11月に新たな中期経営戦略を策定しました。

03 循環型成長モデルとROEの維持向上

01

成長の芽を発掘し、成長の柱・収益の柱へと事業価値を向上させます。一方、三菱商事による事業価値向上が難しくなった事業は、収益の柱であっても新たな成長の柱候補に入れ替え、ROEの維持向上

ROE向上に伴う循環型の成長モデルを目指します。

事業価値向上を売却時のキャピタルゲインとして着実に取り込む＊事業を通じた「経済価値」「社会価値」「環境価値」
の同時実現

事業価値

1
2

4

業界再編やM&Aを含めた事業構想力
事業経営により企業価値を向上する実行力

事業ポートフォリオ

・事業ポートフォリオによる意思決定・事業ポートフォリオの多次元分析による事業戦略の構築

成長メカニズム

・事業価値向上による循環型成長モデルとROEの維持向上
・事業構想力とデジタル戦略の強化

人事制度改革
定量目標・資本政策

成長の柱

事業価値
向上

従来の事業投資モデル（グリーンフィールド）三菱商事による価値向上が期待できる事業へ投資し、成長の芽とともに成長の柱を構築• 外部環境変化に対応した、意図した事業ポートフォリオの構築• 事業経営モデルによる三価値同時実現を前提とした成長の実現• 経営力の高い人材の育成

03

資本コスト

時間

内部課題

三菱商事による価値向上が難しくなった事業は、収益の柱であっても、事業会
社と三菱商事が合意の上、新たな成長の柱候補に入れ替える

成長の柱
候補

利回り
（持分利益÷投資額）
投資実行

04 事業構想力とデジタル戦略の強化

04

参考情報

• 米国第一主義、
中国の一帯一路政策等による地政学的力学の変化• 堅調な米中景気、底堅い日欧や新興国の経済成長の一方、常に市況ボラティリティが内在• プラットフォーマーやデジタル化によるビジネスモデルへの影響力拡大

利回り（持分利益÷投資額）

成長の芽

・2022年3月期利益目標9,000億円
・財務規律に基づく資本政策の下で累進配当を継続

02

資本コスト

収益の柱

・経営力の高い人材を継続的に輩出することを目指す人事制度改革
・社員の成長と会社の発展が一体となるような評価・報酬制度の導入

外部環境認識プレミアム付大型買収含むあらゆる案件で資本効率を向上

事業会社の
成長曲線

全産業を俯瞰した事業ポートフォリオによる総合力

コーポレート・ガバナンス

3

事業価値向上へ向けた強み

三菱 商 事による 価 値 創 造

01 中期経営戦略 2021の骨子

三菱 商 事が目 指す姿

中期経営戦略 20 21

各グループの事業構想担当とデジタル戦略担当が、新設する事業構想室・デジタル戦略部と連携し、新たなビジネスモデル構築にチャレンジします。

02 さらなる成長に向けた事業ポートフォリオ戦略

グループ
事業構想担当サービス分野と川下領域を強化することにより、安定性の高い事業ポートフォリオを、
さらなる成長ステージに引き上げていくことを目指します。

川上

肉・魚・野菜穀物・食品原料

天然ガス

セクター

通信
データ資源

川中
川下

生活必需品
加工・製造
ヘルスケア

自動車
機械・設備
鉄鋼製品

LNG
電力
石油化学品

物流
リース

リテイル

モビリティサービス
複合都市開発分散電源

Eコマース
インターネットサービス

モビリティ・インフラエネルギー・電力

生活

14

金属資源

投融資残高

MITSUBISHI CORPORATION

サービス
（IT、
物流、
金融など）

天然ガス

総合素材

石油・化学

デジタルインフラ

AI/IOT

シェアリング

次世代素材

次世代製造技術

B2Cブランド

金属資源

産業インフラ

自動車・
モビリティ

食品産業

共創

全社的視点からの成長の芽発掘・インキュベーション
経営企画部

グループ
デジタル戦略担当

全産業を俯瞰した事業構想の立案と実行

事業構想室• グループとともに成長の芽を発掘し、事業構想を立案• 複数の事業構想を組み合わせ、より大きな構想へ昇華• 事業構想による新たな成長分野ヘの進出検討• 既存事業価値の向上と事業入れ替えの促進

コンシューマー電力
産業
ソリューション

複合都市開発

モバイル

データ資源

5G

プラットフォーマー

フィンテックアナリティクス

デジタル・トランスフォーメーション
CDO＊＊Chief Digital Officer

デジタル戦略部
コア技術の内製化

Tech企業/
スタートアップ企業

学術機関など提携・投資オープン
イノベーション

デジタル人材の採用・育成

MITSUBISHI CORPORATION

15

中期経営戦略の概要

05 新グループのミッション

06 人事制度改革意図した事業ポートフォリオを構築し、成長力を一段と高めるため、収益の柱として自立可能な事業はグループとして独立させ、「多様な経験を通じた早期育成」「実力主義と適材適所の徹底」「経営人材の全社的活用」
を軸とした

一方、業界での立ち位置の再定義により新たな展開が考え得る事業を統合するという考え方の下、改編しました。

人事制度改革を実施します。分野を超えて活躍できる経営力の高い人材を継続的に輩出し、

そして、
「三綱領」
・三価値同時実現を原則に、各グループのミッションを策定しました。

社員の成長と会社の発展が一体となることを目指します。

経営人材の全社的活用による成長促進

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

実力主義と適材適所の徹底
従来の成長曲線
多様な経験を通じた
早期育成
より早く経験

社の強みや機能を発揮し得る事業ヘの選択と集中を進めることで、業界の課題解決に貢献する。

特定分野・市場で通用する「現場のプロ」に育成（現方針継続）原料炭、銅を中核とし、
世界最高水準のコスト競争力と品質を兼ね備えた優良資源をさらに磨き、
環境・安定供給の両面において長期的に持続可能なビジネスを実現する。

① 柔軟な人材の配置・登用
段階的な育成を図るため、資格制度は維持するが、柔軟な配置を実現し、育成を加速するため、資格階層は大括り。
② 成果主義の徹底
一定以上のポストと人材は全社で管理。
同人材の処遇は職務給にシフトし結果責任を問い、職務の難易度や成果に応じてメリハ
リある報酬を実現。

03

コーポレート・ガバナンス③ 株式報酬の導入
社員の成長と会社の発展の一体感を醸成するため、一定層に対し、現金報酬に加えて、株式を退職時に交付。
（全社員を対象）④ 複眼的な評価の仕組みの強化

現場のプロ

デジタル化や低環境負荷といった市場ニーズに応え、機械・船舶・プラントの販売に留まらず、

5〜10年

経営の実践

経営人材として活躍

10〜20年

経験

対面業界の課題を解決する付加価値の高いビジネスモデルヘの転換を含め、当社の新たな立ち
位置を再設定する。

デジタル化やCASEの進展による業界構造変化を捉え、当社の強固なビジネス基盤を活かし、ヒトやモノの移動に関する課題を解決するビジネスモデルを構築する。

04

参考情報

自動車・モビリティ

三菱 商 事が目 指す姿

産業インフラ

低炭素社会ヘの移行や環境対応の重要性が高まる中、
石油・化学業界に与える影響を踏まえ、
当

成長曲線の
引き上げ

金属資源

る事業ヘの集中を進める。

目指す成長曲線

新たな人事制度の特徴

石油・化学

素材ニーズの多様化により見込まれる事業機会がある一方、競争が厳しさを増す業界環境において、当社が対面産業の課題解決において貢献できる役割を再確認し、強みや機能を発揮でき

経営力

総合素材

る。
このような時代のニーズに応えることで価値向上を実現する。

※ 構想力︵洞察力・戦略構想力など︶
・
実行力︵リーダーシップ・達成意欲など︶
・倫理観など天然ガス

天然ガス(LNG)は主力電源や産業用途として今後需要が拡大傾向にある。一方、本邦電力ガス自由化を含む業界構造の変化による電源多様化に伴い、LNGの需給調整機能は益々求められ

0107 定量目標・資本政策
事業系の持続的な成長と市況系の競争力強化により、二桁ROEのさらなる向上を目指します。
配当は「累進配当」
を継続し、配当性向は将来的に35%に引き上げて行くことを目指します。

食品産業

コンシューマー産業

供給モデルの構築を実現する。
また、日本が有する良質な商品・サービスの海外市場での水平展
開を通じて、
日本企業にとっての新たな成長機会創出に貢献する。

●定量目標
●定量目標

●資本政策
●資本政策
9,0009,000

（億円）
（億円）

市況系
市況系
2,5002,500

小売・流通産業における社会的課題の解決をリードするとともに、小売実店舗網など、
リアルア
セットの社会インフラとしての価値最大化を実現する。
また、
リアルとデジタルとの融合を通じて、再生可能エネルギーなどの環境負荷の低い電源とデジタル技術を組み合わせ、電力の安定供給に貢献するだけでなく、需給調整機能など顧客に対して新たな付加価値の提供を実現する。

連結純利益

消費者にとって、
より利用価値の高い小売・流通プラットフォームの構築を目指す。

連結純利益

電力ソリューション

サプライチェーン全体におけるさまざまな社会的課題の解決に貢献し、安定的かつ持続可能な

5,6025,602
4,4034,403

二桁の二桁の5,9075,907 ROE ROE

複合都市開発80円80円スなどの事業を複合的に組み合わせ、付加価値が高く、規模感のある事業を確立する。

2017年
2017年
2018年
2018年2019年
2019年
3月期 3月期

16

MITSUBISHI CORPORATION

3月期 3月期

3月期 3月期

年 年
20222022
3月期 3月期

売却収入
売却収入

売却計画
売却計画

・必要資金規模に・必要資金規模に応じた資産売却
応じた資産売却

・売却目標をグルー
プ プ
営業収益
営業収益・売却目標をグルー
に割当
に割当

＋α円
＋α円

純利益9,000億円に
純利益9,000億円に対する配当は対する配当は
累進配当
累進配当
配当性向35％前提
配当性向35％前提
125円
125円 では200円前後
125円
125円
では200円前後
110円
110円

2017年
2017年2018年
2018年2019年
2019年
3月期3月期 3月期3月期 3月期3月期

都市化や低環境負荷といった社会・環境ニーズに応え、都市開発、
インフラ、
アセットファイナン

キャッシュインキャッシュイン

・事業系
・事業系
・市況系７
・市況系７
：３の最適
：３の最適株主還元
株主還元
財務規律
財務規律
バランスを維持
バランスを維持事業系
事業系
6,5006,500

3,3953,395 3,6683,668 3,4423,442

キャッシュアウト
キャッシュアウト・グルー・グループの業績にかかわらず
プの業績にかかわらず
成長投資
成長投資
必要な投資を実行
必要な投資を実行→順張り投資からの脱却→順張り投資からの脱却

配当方針
配当方針

1,9381,938 2,3252,325

1,0021,002

投資計画
投資計画

2022年
2022年
3月期3月期

自社株買いは、自社株買いは、
財務規律
財務規律（投融資レバレッジ等）（投融資レバレッジ等）を勘案し機動的に実施するを勘案し機動的に実施する
ことで、
ことで、
総還元性向が向上。
総還元性向が向上。

MITSUBISHI CORPORATION

17

社長メッセージ

三菱 商 事が目 指す姿

01

三菱 商 事による 価 値 創 造

02

事業経営モデルによる成長の実現

Achieving Growth

コーポレート・ガバナンス

03

through Business Management Model

参考情報

04

さまざまな業界や産業のビジネスモデルが変革する中、事業経営モデルによる三価値同時実現を前提とした成長の実現に向けた「中期経営戦略2021」
が始動しました。
ここでは、
中期経営戦略の背景と、原動力となる「人材」
についての想いを中心にお伝えします。

代表取締役

18

MITSUBISHI CORPORATION

社長

MITSUBISHI CORPORATION

19

社長メッセージ

ル、電力といった主要事業は発展を遂げてきました。
しか構想力」
や高い倫理観に裏打ちされた
「実行力」
が求めら

し、
こういった
「収益の柱」
において、未来永劫ずっと今の

れます。
を見極め、
それを変革することが、今の三菱商事に求めらり、
これらの事業活動を通じて全産業を俯瞰する「総合れる役割ではないかと思います。
また、今の時代は、
デジタ力」を有しています。
そしてわれわれはそれらの中に「成長ル技術が産業構造変革の決め手であると考えており、業の芽」が潜んでいると考えています。

界・企業の状況に応じて、最適なデジタル技術を導入し大ビジネスをこの「成長の芽」から「成長の柱」、「 収益の幅な生産性向上をもたらすサービスを提供したり、自ら資柱」にまで成長させる。場合によっては「収益の柱」です

本参画しデジタルを活かした企業価値向上や時に業界再ら、わが社が関与し続けてもこれ以上の成長が難しく編を促す場合もあるでしょう。
そういった産業構造変革のなった時には、最適な方にその事業を委ねていく。
この入担い手として、社会に貢献していくことができる会社になりれ替えによるエコシステムを通じて成長していくことがわたいと考えています。株主や債権者を含むステークホルが社ならではの成長メカニズムだと思います。
そしてこのダーの皆様には、総合商社という枠を外して、われわれをためにはまず、業界全体がどうあるべきかを考える「事業

そのような視点で見ていただきたいと思います。

三菱商事の役回りは、投資先企業の経営に深く関わり、ました。
そして現在、経済価値のみならず、社会価値・環になりたいと考えています。

境価値の同時実現を目指す企業像を掲げ、環境の変化

一方で、さまざまな産業の中でビジネスモデルのイノに対応し、社会のニーズに応え、社会と共に持続的成長

ベーションが起こっており、これらの変化に対応していくを実現していく経営方針を掲げています。三菱商事がかにあたり、三菱商事という会社は一体何をする存在なの

かわることで産業全体の発展にプラスになると認められ、か、いま一度考えてみることが重要だと思っています。

「三菱商事」という会社は一体何をする会社なのでしょうか？

20

産業構造の変革を通して業界全体を活性化する「事業経営」にシフトしています

04

参考情報

含むステークホルダーの皆様に報いることができる存在

三菱商事が
「人材」
に求めるものは何でしょうか？

長年、わが社は総合商社という日本独自のカテゴリー

業投資」でした。当初の事業投資はトレーディングの補に属する企業として、株主や債権者を含むステークホル

完が主な目的でしたが、やがて単なる投資ではなく、
われダーの皆様から認識されてきました。確かに、わが社のわれが投資先企業の経営に深くかかわることで業界全

私は新入社員を迎え入れるに際し「どんな部署に配属属された飼料畜産部は当時わが社でも小さな存在だっ事業は製品や原材料を売買するトレーディングから始ま体を活性化する役回りを担う「事業経営」へシフトするよ

されても、まずは目の前のビジネスに真剣に取り組んでもたのですが、
そこから事業を拡大していったことが現在のりました。
しかし、口銭商売であるトレーディングでは成うになっていきました。

らいたい」と伝えています。安定した収益を稼ぎ出す部署

キャリアにつながっていると思っているからです。社内で三菱商事にとっては「人」
が最大の資産であり、わが社の全てです。

した部署でこそ、人材が成長し、事業も伸びて、次の「収益の柱」
が育つ可能性があるのです。私自身、入社時に配長に限界があり、機能も一部陳腐化していきました。
そこ

こういった事業形態の変化を重ねて、現在のわが社のではなく、日々苦闘しながら既存事業の改革や「成長のは、問題に対する「正解」
を求めるのではなく、課題自体をでわが社が商売を盤石にするために着手したのが、「事

自動車、食料、リテイ「収益の柱」
であるLNG、金属資源、芽」の発掘に取り組む部署に配属される人もいます。
こう

自ら見つけ、立ち向かっていけるような人材を見極めて採MITSUBISHI CORPORATION

03

コーポレート・ガバナンス

期奉公・処事光明・立業貿易）に基づき事業を展開してき02

三菱 商 事による 価 値 創 造

結果としてわが社の企業価値が向上し、株主や債権者をそれらの力を最大限発揮することで、産業構造の矛盾

その点、わが社には130を超えるビジネスユニットがあ

垣内社長が思い描く三菱商事が目指す姿とは何でしょうか？
三菱商事は創業以来、企業理念である
「三綱領」
（所

三菱 商 事が目 指す姿

状態が続くことはあり得ません。

01

MITSUBISHI CORPORATION

21

社長メッセージ

病院など、複数の事業部門に横串を入れるような取り組

れからのビジネスには、決まった答えなどないからです。

みです。
あるいは、
ガスや電気にモビリティサービスやリテ

課題自体を自分で見つけ、解を出していかなくてはなりま

イルを組み合わせることで、複合的なビジネスモデルを作

せん。
しかも、
出した解が正しいのかどうかも分からないのるなどです。今日までのビジネスの延長に明日がある、とです。

いうような考え方では、新しい価値を生み出せません。

01

三菱 商 事が目 指す姿

用するよう、繰り返し伝えています。
なぜなら、
わが社のこ

だからこそ、スタートラインから挑戦しよう、イノベー

からのビジネスは十分ではありません。例えば今、都市開ションを実現しよう、構想しようという意欲のある方々に発の現場で起きているのは、鉄道や航空、
オフィスビル、わが社へ入ってきていただきたいと思っています。

02

献する責任があります。

03

三菱 商 事による 価 値 創 造

さらに言えば、一つの事業単位だけを見ていても、これ大胆な人事制度改革に踏み切った
意図は何でしょうか？
な人材は去っていきます。従来は、一人前の人材になるの「至誠にして動かざる者は、未だこれ有らざるなり」に20 年ぐらいの時間をかけようという想定をしていまし――自分が正しいと思って一生懸命努力すれば、それをた。今回の人事制度改革においては、
これを10年ぐらいで理解しない人はいない――、社員はこの言葉を胸に刻ん

特定の分野のプロになり、その後は経営的な能力を蓄えで目の前の業務に没頭し経営人材として成長してほしい

ながらさまざまな分野で活躍してもらいたいと思っていまと思います。
三菱商事には親会社があるわけではなく、今も創業者長していけるような場を常に提供し続けることが会社のが牽引しているわけでもありません。
だからこそ、社員の成責務であり、経営者の役割の一つだと思っています。従っ

長と会社の成長の方向を一致させることが、とても大切なて、成長の場数と人材の頭数のバランスを慎重に考えてのです。三菱商事という会社は、
これまでも社員が引っ制度を運営していきます。
その一方で、社員にも、機会を張ってきましたし、これからも社員が引っ張り続けます。

与えられたらその責務を担って活躍し、会社の成長に貢

三菱商事はこれからも「人材」
が核となり、
三価値同時実現による持続的成長を目指します

04

参考情報

す。
そのためには、事業経営を経験し、経営人材として成コーポレート・ガバナンス

社員が成長を実感できる場を提供できなければ、優秀「中期経営戦略2021」の初年度に当たり、抱負を教えてください。
わが社は2016 年に発表した「中期経営戦略 2018 」の下、市況系・事業系のリバランスを通じた業績の安定

第 4 次産業革命の真っただ中にあるとの環境認識の下で、取り組むべき改革と成長戦略を示しました。

化、厳格な投資規律に基づいた資産入れ替えの推進、

そしてこのテーマに対応していくには、従来の組織が財務内容の改善によるキャッシュ創出力の強化を通じ制度疲労を起こしていました。産業別の縦割り組織は、て、2 年連続で過去最高益を達成しました。そして株主戦略を自己完結できる一方、どうしてもその産業の中で還元についても、累進配当制度の導入を通じて株主のの議論にとどまり、新しい発想が生まれにくい。
デジタル

皆様へ安定的な還元を図るとともに、資産入れ替えや収技術であらゆる産業が融合し始めていますので、全ての益力の向上により創出された余剰キャッシュを、自社株

グループを再編し、組織間の壁を薄くしました。
これによ買いという形で還元致しました。

り、循環型事業経営モデルを通じた利益成長をより確か「中期経営戦略そして2018 年 11月に新たに策定したなものとして、
中長期的な持続的成長の実現を目指して2021」では、変化が益々激しくなる中、その変化にわが社「中期経営戦略 2021 」
いきます。
そして2020 年 3月期は、としてどのように対応していくかというテーマに挑戦しての初年度となりますが、新しい組織体制や人事制度の下います。今の世界経済を見渡すと、技術革新が経済成長で、「人」が成長しその成長を「会社」の発展に繋げ、三価のエンジンとなり、デジタル化の波があらゆる産業に変値を同時に実現していく1年にしたいと思います。

では、まさに化を起こしています。
「中期経営戦略 2021 」
22

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

23

CFOメッセージ

資本効率の向上を図るため
3,000 億円の自己株式取得を決定

株式については、ストックオプションの交付に用いる予キャッシュ・フローについては、営業収益キャッシュ・フ

グループ力を高める「中期経営戦略 2021 」

定の500万株を除き、全量消却する予定です。

となりました。
の営業収益キャッシュ・フローは「中期経営戦略2018」2020 年 3月期は「中期経営戦略 2021 」の初年度であ3 年間累計で 2.5 兆円と力強い数字になり、営業収益

り、同年度 4月に実施した組織再編により10グループ体

キャッシュ・フローと投資キャッシュ・フローの合計は、累制となったことで、新しい組織で臨む最初の年となりま計で1.7兆円と、同期間に対応する配当等を控除しても、す。2020年3月期の連結純利益の見通しは、前期に比べ1.1兆円のキャッシュを創出したことになります。

約100億円増益の6,000億円としており、3期連続で最高株主還元については利益成長に合わせた「累進配当」の方針にのっとり、2019年3月期の1株当たり配当は、前年同期と比べて15円増配の125円としました。

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（CFO）

三菱 商 事が目 指す姿

ローと投資キャッシュ・フローの合計は6,696億円の収入

01益を更新する見込みです。
なお、累進配当の考え方は当中期経営戦略の期間においても継続していく方針です。
米中貿易摩擦の影響等、不透明な外部環境ではあり

ローや適正な資本水準などを考慮の上、資本効率の向ますが、足元をしっかりと固め、着実に計画を達成し、さ上を図るため、2019 年 5 月から2020 年 5 月までの間でらなる成長に向けて取り組んでいきます。

03

コーポレート・ガバナンス

また、「 中期経営戦略 2018 」期間中のキャッシュ・フ

3,000億円の自己株式を取得することを決定しました。
これは、取得単価が3,000円の場合には、1億株に当たり、発行済株式総数の6.3%に相当します。取得後の自己キャッシュ創出力を高め、成長への投資と株主還元を両立「中期経営戦略 2018 」の最終年度である2019 年 3月

キャッシュ・フローの推移
2017年3月期

連結純利益の推移および2020年3月期の見通し■事業系 ■市況系 ■その他（億円）

2018年3月期

2019年3月期

営業収益CF＋
投資CF

5,239億円

5,402億円

6,696億円

フリーCF

4,034億円

4,249億円

3,790億円

前中期経営戦略3年間（2017年3月期〜2019年3月期）

累計
1兆7,337億円

6,000

5,907

5,602

参考情報

2 期連続で過去最高益を更新した「中期経営戦略 2018 」

04

期におけるわが社の連結純利益は、前期と比べて305億
円増益の5,907 億円となりました。大口損失の追加計上等により2018 年 11月に公表した通期業績見通し6,400

▲226

3,668

3,442

＋488

3,930

億円は未達となりましたが、「 事業系」の巡航利益による

5,830

7,425

7,035

9,433

8,578
6,527

業績の下支えと「市況系」の勢いが継続し、2期連続で過（億円）

去最高益を更新しました。

＋387

1,938

2018年3月期
実績

24

MITSUBISHI CORPORATION

▲345

2,325

その他
▲4

その他
140

2019年3月期実績▲1,796

1,980
その他
90

2020年3月期
業績見通し▲3,176▲2,737■営業キャッシュ・フロー
■営業収益キャッシュ・フロー**資産・負債の増減の影響を控除した営業キャッシュ・フロー

■投資キャッシュ・フロー

（連結純利益（非支配持分を含む）−減価償却費−投資活動関連損益−未配当の持分法損益−貸倒費用等−繰延税金）

MITSUBISHI CORPORATION

25

中期経営戦略 2021ハイライト

わが社は「中期経営戦略2021」
で、二桁ROEを維持向上すべく、事業価値向上を売却時のキャピ
タルゲインとして着実に取り込む姿勢を示しました。本項では、新たな経営方針におけるわが社の従来の事業投資モデル（グリーンフィールド）資本コスト

課題認識や取組方針をご紹介します。

今後の事業投資モデル

事業価値向上を売却時のキャピタルゲイン
として着実に取り組む

01

三菱 商 事が目 指す姿

ROEの維持向上に向けた投資戦略

資本コスト

利回り
（持分利益÷投資額）

利回り（持分利益÷投資額）「中期経営戦略2021」
では資産入れ替えにおいて方、
この経営方針を掲げたことに対して一部の投資家・売却時のキャピタルゲインを着実に取り込む姿勢

株主の方からは、
プライベート・エクイティ・ファンドの発を明確にしましたが、今までの投資方針とどのよう想に近いのではないかとのご指摘も頂きますが、その点な違いがあるのでしょうか？

は一線を画していると考えています。

これまでわが社は、一旦投資するとずっと保有し続け投資方針は何が異なるのでしょうか？

つれて事業投資リスクも高くなっており、昔のように、一り込みを経営方針として掲げた意図は、
あらゆる手段を尽るので、一件ずつ判断していく必要があるからです。実はくしてもわが社の経営参画により投資先のさらなる成長

20年ほど前に、各事業にそれぞれ資本配分して相応のリに貢献できなくなる場合は、資産価値が高い段階で他にターンを得られているかモニタリングしたことがあったの事業をお譲りし、
その結果としてキャピタルゲインの享受ですが、100を超える事業に対してそれぞれ資本を割り振を目指す経営方針を社内外に示すことであり、投資の主るだけで膨大な労力が掛かる上に、事業によってリスクが目的をキャピタルゲインのみにすることではありません。

異なる中、全社一律の基準で案件審議を行うとかえってからわが社が手 掛けて事 業を開 拓していくグリーン

プライベート・エクイティ・ファンドは投下資本を回収しフィールド案 件は減 少し、今ではほとんどがブラウン

たら売却してキャピタルゲインを得るのに対し、わが社はフィールドへの投資となっています。
そうすると、後入りし短期間での資産入れ替えは行いません。
なぜなら、
わが社

ている分リスクが軽減する代わりに、
プレミアムがつくこと

は事業会社であって、事業を拡大・成長させるために投資で投資利回りは下がってしまいます。従い、プレミアムのを行うからです。従い、投資をすれば短期でキャピタルゲ

支払いによる利回りの低下を補うためには、
キャピタルゲインを得られるかどうかで投資判断を行うのではなく、長インを増やすことが肝要です。今までのわが社は、新規事

年培ってきた取引関係やネットワークを通じて知見のあ

まず、3 兆円はあくまで投資原資であり、全額を投資す

業の立ち上げを評価する一方、事業からの撤退によるる事業分野において、わが社が経営参画することでお互ることを前提に検討している訳ではありません。投資規律

キャピタルゲインは一時的な利益貢献と見なすにとどいの中長期的な企業価値向上に資するかどうかを重視しにのっとって厳選した上で、投資に値する案件のみに取では、
どんなまっていました。
そこで「中期経営戦略2021」

でキャピタルゲインの取ています。
「中期経営戦略2021」

り組む予定です。
その前提に基づいて申し上げると、どうご指摘の通り、今回の施策の成果が出るまでには、恐らに考え尽くしてもわが社が関与することでこれ以上の成いう分野にどのようにお金やリスクを張っていくのかとい

く相応の時間が掛かると思っており、在任期間中に現在長が難しくなった際は他にその事業を委ね、売却時のう点は、今後の事業環境の変化を見据えた事業ポートの経営陣がその結果を享受することはできないかもしれキャピタルゲインを享受することを経営方針として掲げる

フォリオを意図的に組むべく、まずは戦略に合致するロン

ません。
しかし、
そもそも経営陣が在任期間中に成果を享ことで、社内の意識を変えていきたいと考えています。一グリストを作成し、リターンを重視して順次検討していく

受することばかりを考えてしまうと、どうしても近視眼的な方針です。
すでにロングリストは作成しており、何件か具施策に陥りがちになってしまう側面があると思います。
そ

体的に検討している段階です。

の点わが社は、利益目標などについては絶対的な責任を

投資リスクも高まっている中、ブラウンフィールドへの投資が増えています

MITSUBISHI CORPORATION

03

公平な判断ができなくなるというジレンマに陥ったことか「中期経営戦略 2021 」では期間中に約 3 兆円のら、現在の運用方針に至っています。

投資余資を見込んでいますが、3兆円をどういった分野へ投資する方針なのでしょうか？

の3年間を通じて投資方針「中期経営戦略2021」
を変えていこうという経営方針は理解しましたが、

04

参考情報

ビジネス規模が大きくなり

26

投資実行

コーポレート・ガバナンスる傾向にありました。
しかし、
ビジネス規模が大きくなるに

プライベート・エクイティ・ファンドと三菱商事の投資実行

三菱 商 事による 価 値 創 造

02

その浸透には時間が掛かると思います。
最終的には誰がその結果を享受するのでしょうか。

負うものの、
今回のような投資方針の変更など成果が出る
どのような基二桁 ROEのさらなる向上に向けて、までに長い時間が掛かる施策については、腰を据えて取準で投資判断を行っていますか？

り組むことを許容する風土があると感じています。
わが社が持続的に成長していく上で乗り越えなければならないなどの指標も算案件を審査する際はIRR（内部収益率）

課題があれば、
たとえ自身の在任期間中に成果が出ない

出しますが、
わが社が取り扱う事業領域は多岐にわたるの可能性があったとしても先陣を切って取り組み、後世に伝で、案件ごとのリスクを加味した投資基準を設けていまえていく。
こういったDNAがわが社には創業以来脈々と受す。案件によってリスクは異なり、求められる利回りも異なけ継がれてきているように思います。

MITSUBISHI CORPORATION

27

Realizing
Sustainable Potential

02

SECTION

三菱商事による価値創造
Contents
30 三菱商事が目指す持続可能な成長とは
32 三菱商事の強み：「総合力」
34 三菱商事の強み：
「構想力」
と
「実行力」
38 価値創造を支える仕組み
38 リスクマネジメント
40 コンプライアンス
42 サステナビリティ推進体制

28

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

29当社の持続可能な成長を取り巻く外部環境
企業が中長期的に成長し続けるには、事業そのものが持続可能である必要があります。
そのためには、事業が経済価値を

サステナビリティ重要課題の特定
当社は創業以来、「 三綱領」
を企業理念に掲げて事業を推進しています。

く、
かつ事業を通じてその解決に挑戦することが当社の成長にもつながる課題が経営課題であるとの考え方に基づき、取締役会にて審議の上、サステナビリティ重要課題として特定しま

力」、成長を実現する「実行力」の三つの力で、社会や環境の課した。
当社の強みである「総合力」「 構想力」「 実行力」
を駆使しパリ協定、TCFDといった動きや、ESG投資
昨今ではSDGs、

題を特定の上、世の中のニーズを捉えて事業化することで、事重点的にサステナビリティ重要課題に取り組むことを通じて、の拡大、法規制の強化、消費者志向の変化といった外部環境

業を通じた三価値同時実現を達成し、企業価値を向上させて三価値同時実現を達成し、会社の成長を持続可能なものとしの変化が生じています。
そして、今後この流れは一層加速してまいりました。
そして2017年3月期には、数ある社会・環境課題ていくことを目指しています。

いくことが見込まれています。

のうち、株主を筆頭とするステークホルダーからの期待が大きの解決に同時に貢献するものであることが重要です。

Value Creation

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

全産業を俯瞰する「総合力」、成長の芽を発掘する「構想

追求するだけのものではなく、世の中の社会課題や環境問題

01

三菱 商 事が目 指す姿

三菱商事が目指す持続可能な
成長とは

三価値
同時実現
低炭素社会
への移行

総合力

130のビジネスユニットや約 1,400 社の事投先、および、長年の取引関係を通じて構築した良好な顧客・パートナーとの信頼関係により全産業との接地面を保有

魅力ある
職場の実現

持続可能な
調達・供給の実現

コーポレート・ガバナンス

全産業を俯瞰する

03

経済
価値

地域・コミュニティ
との共生

成長の芽を発掘する構想力

サステナビリティ

地域課題への対応と解決策の提供

重要課題

事業の変化を捉え、スケールの大きな事業を構想できる能力、

参考情報

04

社会
価値

および、周囲を巻き込み構想を実行に移せる能力を備えた経営人材成長を実現する経営人材の構想力・実行力を支える社内の仕組み

環境
価値

実行力

自然環境の
保全

次世代ビジネスを通じた社会課題の解決

三綱領
30

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

31

三菱商事の強み

三菱商事の強み

01

三菱 商 事が目 指す姿「総合力」

多様な産業での事業展開を可能にする
世界に広がるパートナーシップ

長年かけて培ってきた世界中の顧客・パートナーとの良好な関係
三菱商事は長年世界中の顧客・パートナーと共に、
当社のみでは成し得ないさまざまな事業の創出を通して、社会や経済の発展に貢献してきました。
この良好な関係は過去・現在・未来に引き継がれる当社のかけがえのない資産として日々蓄積されています。

SPAグループ Serge Pun会長からのメッセージ

三菱商事では拠点・事業会社・本店とが効率的・効果的な役

本店

割分担を通じ、常に連携しながら、変化への対応力を高め、次なる大きな成長を生み出すためのネットワークを構築しています。

本店
・企業価値最大化に向けた意思決定実施

拠点
・現地知見を統合、新たな事業機会や経営に資する
インテリジェンスを発信

グローバル・ネットワークの拡大と新たな事業機会の創出
拠点

事業会社

・事業会社の成長の側面支援

着工し、現在建設中であるYoma Centralプロジェクトがあ始まりました。
そして、2016年3月に国民民主連盟（NLD）政ります。
当プロジェクトは、
ミャンマー最大の商業都市である

権が誕生し、国の基盤強化と経済成長促進を実現すべく取ヤンゴン市中心部での大規模複合再開発事業で、完成すり組んでいます。2020年に予定されている総選挙の後も安る頃にはヤンゴン市ダウンタウンの景観が変わっているは

定的な経済成長が見込まれています。SPAと三菱商事が信ずです。両社の関係を一層深め、共にミャンマーの国づくり

頼関係を築く最初のきっかけは、20年前にミャンマーにおけに貢献していきたいと考える三菱電機製昇降機の販売代理店として協業を開始した

ています。

03

ことでした。
それ以来、私たちは相互に事業を発展させるため密接に関わり、信頼と相互理解に基づく強固な関係を構築しました。
そして中長期的なパートナーシップを確立し、私たちは、不動産や空港、
自動車、
エレベーター業界など、
ミャンマーで成長余力のある重要な分野で事業を創出して

事業会社

02

コーポレート・ガバナンス

・グローバル・ネットワークからの発信を最大限に活用

2011年の民政移管後、ミャンマーの政治・経済の改革が三菱 商 事による 価 値 創 造

グローバル・ネットワーク

きました。最新の協業案件の動向としては、2016年12月にSerge Pun
Chairman
Serge Pun & Associates Ltd.

・事業経営を通じた成長の実現
・事業を通じた現場に根差したインテリジェンスの創出

Yoma Centralプロジェクト
近年、三菱商事グループを取り巻く国内外の環境は、地政学リスクの高まりや国際社会・市場のボーダレス化の一層の進展など、大きく変化しています。

●空港運営事業

参考情報

04

ミャンマー
Myanmar

支援室を通じて、事業会社の自立とさらなる成長に向けた支援を強化していきます。
このように、
グローバル・ネットワークの質的な深化を図る

複雑かつ変化のスピードが速い外部環境への対応、
また、 とともに、世界中の顧客・パートナーとの良好な関係も含め
事業経営へのシフトを加速するべく、当社は世界を7地域にた総合力を最大限に活用して、三菱商事グループとしての分け、各地域に置いていた地域統括職を2020年3月期から

事業価値向上を目指していきます。

マンダレー国際空港●タイヤ販売マーケティング事業●エレベーター・エスカレーター事業●工業団地造営・運営事業

廃止し、世界約90の国・地域に広がる拠点と約1,400の連結

マンダレー
Mandalay

ヤンゴン
Yangon

事業会社から構成されるグローバル・ネットワークの直接的相互連携をさらに高める地域戦略推進体制としました。
新体制の下、
このようなネットワークを活用しながら、事業に直結する活きた情報を収集・発信し、三菱商事グループの成長やリスク管理に資するように活用するほか、新たな事業
機会や成長の芽の発掘につなげていきます。
また、ニュー

ティラワ工業団地
代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（地域戦略 ）

●三菱自動車製車両の輸入販売事業●都市開発事業

ヨーク、
ロンドン、
シンガポールに新設したコーポレート事業

32

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

33

三菱商事の強み

三菱商事の強み

01

三菱 商 事が目 指す姿

「構想力」
と
「実行力」

「構想力」
「 実行力」「 倫理観」を備えた人材を継続的に輩出

三菱商事の人材育成方針
経営人材を継続的に輩出することを目指し、以下の段階（キャリアステージ）を踏んだ人材育成に取り組みます。

経営人材活用ステージ

分野を超えて、あるいは、より大きな組織やプロジェクトを率いて成果を出せる人材へ成長。

当社はこれまで、環境変化に応じて業態を柔軟に変化させることで、価値創造に取り組んできました。現
在は、「第4次産業革命」といえるレベルで進展する、業界を跨るビジネスモデル変革の潮流や地政学的力

経営実践ステージ

人や組織・プロジェクトを牽引する経営実践を通じて、成果を出せる「経営人材」へ成長。

現場のプロ育成ステージ

入社後一定期間は、事業会社を含めた現場で、社内外のステークホルダーと直接対面しながら、さまざまな密度の濃い経験を積み、「現場のプロ人材」
へ、より早期に成長。

学の変化などの事業環境の変化に直面しています。外部環境変化のスピードが速まり、当社が対面する社
会的ニーズが大きく変化する中で以下の能力・資質を備えた人材が、持続的成長を担います。

三菱 商 事による 価 値 創 造

02【当社社員に必要とされる3つの能力・資質】

構想力

実行力

倫理観

担当事業・機能の本質を見極め、内外環境の変化を想定、先を見据えた戦略を練り上げる

チームプレーを基本とし、リーダーシップや人材育成力を発揮して人と組織を牽引し、最後までやり抜く

高い倫理観を備え、あらゆるステークホルダー
から尊敬される人間力

人材育成プログラム体系
OFF-JT（研修）では、社員一人ひとりがその能力を高めていびや自己研鑽の機会の拡充にも注力しています。
これらは当社

くために資格別に求められる行動要件ごとに必要な知識・スキグループ全体の人材育成を支える研修プログラムとして、三菱

ル等を整理し、それらを必要なタイミングで習得できるよう構

商事社員、海外全社拠点社員並びに国内外グループ企業社員成しています。
また、社員の自律的成長を促すため、自発的な学を対象に実施し、社員の成長を支援します。

店

海外全社拠点・国内外グループ企業

自律型
学習性の活躍推進、生産性・効率性を含めた新しい働き方への体的に価値を生み出していく「事業経営」
を通じて成長がも取り組みを進め、「魅力ある職場の実現」
を目指します。

の流れを加速させ、さらなる成長を目指すことを目的としており、その成長を牽引していくのが、上記の能力・資質を備え、基礎・専門性

なわち経営人材であると考えています。
そうした人材を継続的に輩出し、社員の成長と会社の発展が一体となることを目2019年4月に人事制度改定を実行しました。
指し、新たな制度下でも、当社の人事の基本的な考え方は、性34

MITSUBISHI CORPORATION

取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（広報、人事 ）現場のプロ育成

経営マインドをもって事業価値向上にコミットする人材、すグローバル研修生

Department
Manager Training

共通プログラム
MC Group-Programfor Global Leaders

New Manager
Training
On-boarding
SeminarExpats Seminar

組織リーダー研修
短期BS
オンラインBS新任M2研修イノベーション研修
インストラクター研修

MC Group-Programfor Leadership
Development

Cross Cultural
SeminarMCグループビジネスリーダー
育成講座

Negotiation
Accounting
Language Learning等

MCグループベーシックスキルアップ講座

e-Learning

では、
こたらされる構造となりました。
「中期経営戦略2021」

国内

MCGビジネスカレッジ

まらず、「事業投資」
や、社員が事業会社に出向し、現場で主

事業経営
プログラム

海外

日本語

においても共通しています。
引き続き、多様な人材の活用、女MC 経営塾

当社の業態は大きく変化しています。
「トレーディング」にとど

海外赴任前・帰任時・国内出向時オリエンテーション

躍してもらい、
それを処遇することであり、連結・グローバル

MCグループ
幹部研修

MCスキルアップ講座

あり、今後もそうあり続けることに変わりはありません。他方、

経営実践

別・年齢・国籍などにかかわらず、能力と意欲の高い者に活

知識・
スキル

価値観共有・組織運営力強化

海外 国内

経営人材活用

当社にとっての最大の資産は人材です。過去からもそうでリーダーシップ

04

参考情報

本

コーポレート担当役員（広報、人事）からのメッセージ

コーポレート・ガバナンス

03

MC Group Gateway Program（Tokyo）/
MC Group Regional Gateway Seminar

ビジネスアドバンスドスキルプログラム
ビジネスベーシックスキルプログラム
新入社員／キャリア採用者
導入・フォローアップ研修

MITSUBISHI CORPORATION

35

三菱商事の強み

人材の育成と活用

三菱 商 事が目 指す姿

01

当社は、
前頁でご紹介した人材育成方針にのっとって人材育成と活用を推進しております。
以下では各キャリアステージにおける人材の育成と活用事例につきご紹介いたします。

1

現場のプロ育成ステージ
入社後はまず、現場での業務を通じて社内外のステークホルダーと対峙することで、ビジ
ネスのいろはを学ぶとともに、多様な経験を学んでもらうことを重視しております。
その一環として、原則として全職員に入社 8 年目までに、海外拠点や事業会社での実務を通じて海外経験を積ませる「グローバル研修生制度」を実施しております。

多様な経験を得られる現場でのチャレンジングな環境

CAREER
STAGE

3

経営人材活用ステージ
てきた
「構想力」
「実行力」
「倫理観」
をもって新規事業の立ち上げや事業拡大を主導してもらいます。
そして成果・実績に応じてメリハリある処遇を実施します。今後は分野を超えて活躍できる経営力の高い人材を全社で管理し、グループ横断的に活用していく方針です。

経営経験の積み重ねによる、経営者としてのさらなる成長
私は現在、薄鋼板加工会社であるCoilplus社（米国）の社長を務めております。今回

へ研修生として赴任しました。研修中は生産
飲料製造販売会社であるPrinces社（英国）が3度目の経営任務ですが、最初の任務では米国のスタートアップ会社での取引拡大に管理やマーケティング部門、製造工場での研修機会を得たことで、製造業の仕組みや製向け25名の社員と一丸となって取り組む日々でした。次の任務ではブラジルで業界最大造現場についての理解を深めることができました。帰国後は当社出資先である小売事業

手の企業をパートナーとして、会社を共同経営することとなり、業界を俯瞰して本質的な会社へ出向し、継続して現場経験を積んでいます。若手の頃から多様な事業環境に身を課題を抽出し、根気強く周囲を巻き込む姿勢の大切さを学びました。
こうした経営実践

長につながる学びは多いと感じています。

コンシューマー産業グループ

大木 麻衣

03

コーポレート・ガバナンス

私は入社時より3年半食品の中間流通業務に従事した後、当社100%出資先の食品・置くことは、
その分高い対応力と胆力を求められるので非常にチャレンジングですが、成02

さまざまな経営実践を経て育成した社員にはより大きな組織やプロジェクトを任せ、培っ三菱 商 事による 価 値 創 造

CAREER
STAGE

Coilplus Pennsylvaniaの前にて（一番右が直木CEO）の積み重ねにより、経営者としてさらに成長していくことができるのだと思います。積み重

総合素材グループ
Coilplus, Inc.（米国 ）CEO

ねてきた経験を糧に、事業経営を通じ企業価値の向上に貢献していきます。

直木 達也

CAREER
STAGE

2

参考情報

04

経営実践ステージ
実力と適性を見極めた上で、適材には早い段階から経営実践の機会を提供しています。
また、事業価値向上に寄与するためのスキル強化を目的に、海外ビジネススクールへの短期派遣や共通プログラム、オンラインBS 等、多数のプログラムを実施しています。

職し、その翌年には2人の子供を連れてシンガポールへ赴任する機会を得まかり、同国初となる外資による建設機械のレンタル会社の設立に取締役管理本部長としした。
ヒューマンリンク・アジア社という人事系の子会社にて勤務したのち、現て携わりました。事業立ち上げまで外資規制やライセンス取得競争などさまざまな障壁

36

MITSUBISHI CORPORATION

ダイバーシティ室が中心となり、多様な人材が活躍し働き続けられる制度の整備だけでなく、多様性を受容する風土の

私は夫の海外転勤に伴い一旦退職しましたが、再雇用制度を利用して復赴任した際、安全性が担保された建設機械のレンタルサービスのニーズがあることが分アで得た経験を糧に経営人材として成長していきたいと思います。

連結・グローバルベースでの人材育成・活躍を推進することが大切と考えています。人事部内に設置した女性活躍・

ライフスタイルの変化に応じた柔軟なキャリア形成

私は入社以来15年間建設機械の事業に携わってきました。2011年にインドネシアへ重要さを学びました。現在私はタイの事業投資先の経営に携わっていますが、インドネシ

三菱商事では、社員が多様性を相互に受け入れ、能力を発揮できる働きがいのある生き生きとした職場を作ること、そして醸成にも力を入れてさまざまな取り組みを行っています。

プロジェクト推進を通じて得た、経営者としての貴重な学びがありましたが、この時の経験を通じて、新規事業立ち上げにおける人と人の関係性のダイバーシティ・マネジメント

在はシンガポール支店の総務人事を担当しています。仕事と育児の両立は産業インフラグループ
Vice President
IST Farm Machinery Co., Ltd.（タイ）田島 康臣

大変なこともありますが、上司や同僚の理解やサポートを得て、やりがいを持って働いています。
シンガポールは共働きが一般的ですし、私の周りにも子連れで駐在する女性が増えてきており、大変心強く感じています。

※写真はヒューマンリンク・アジア社在籍時のもの（左から2人目）シンガポール支店 総務人事副部長

岩崎 紗良

MITSUBISHI CORPORATION

37

価値創造を支える仕組み

リスクマネジメント

全社管理の枠組み

三菱商事は、財務健全性と企業価値の維持・向上を目的として、企業活動に伴うさまざまなリスクを把握の上、リスク特性に応じて類型を定め、管理することを基本方針としています。特に当社の財務状況・社会的

全社ベース
の管理

事業投資実績調査・
リスクレポート

三菱 商 事が目 指す姿

01

事業投資のリスク・リターン、
全社リスクと体力を分析した結果を社長室会に報告し、事業全体の状況把握・資本配分方針の決定に活用

信用などへ大きな影響を与えるリスクについては、連結ベースで把握・管理することとしています。

個別案件管理の枠組み

既存案件

各営業グループの事業戦略との整合性やリスクの所在と対応策をはじめとする定性面に加え、事業特性を踏まえて決定した投下資金とそのリターンによる定量面を総合的に評価することにより選別

経 営 計 画 書

年に1度、事業投資先の経営課題や取り組み方針、三菱商事の機能や事業のライフサイ
クルなどをモニタリング／各営業グループが進める事業経営のフォローを目的として全社モニタリング先を選定し、社長室会に報告

投資継続審査個別案件管理の視点

入替案件

入口での峻別経営状況

優先順位付け方針伺・実行伺

経営計画書

投資継続審査全社案件

03

コーポレート・ガバナンス

入替案件

方針伺・実行伺既存案件

三菱 商 事による 価 値 創 造

新規案件

02

新規案件

全社モニタリング

営業グループ戦略上の優先順位付けに基づき、新規の投融資案件と同様の観点から定性・定量面の評価を行い、健全な代謝を促進
事業投資実績調査
リスクレポート

グループ案件

案件審査の仕組み

全社管理の視点

グループCEO裁量案件

意図した
ポートフォリオ04

財務健全性

事業の位置付け

参考情報

社長室会もしくは取締役会審議案件

集中リスク

本部長裁量案件
社長室会

案件申立
申立部局

本部長

グループCEO

グループ諮問委員会など

意見グループCEOオフィス室長
本部長
コーポレート部局

社長・会長
コーポレート担当役員
各グループCEO

投融資委員会

取締役会

取締役
（社内）
社外取締役
監査役
（社内）
社外監査役

意見

関係コーポレート部長
各営業グループ委員

担当役員からのメッセージ
三菱商事は、新規案件の投資意思決定に加え、事業投資先の中長期的な成長に向けた戦略議論や適切なKPI設定、事業の入替を通じ、持続的成長に向けた事業ポートフォリオの構築に取り組んでいます。
私が委員長を務める投融資委員会では、これらの取り組みに対する入念な定性・定量分析を経て洗い

三菱商事では、金額規模に応じて各営業グループに権限をCDO）が委員長となり、
コーポレート各部の専門的な見地や営委譲する一方、社長室会や取締役会で審議する新規の投融資業グループの知見を活かすために、関係コーポレート部長や各案件や売却・撤退案件については、全て投融資委員会で審議

営業グループから委員として選任された代表者と、非財務面をする仕組みとしています。

含めた総合的な審議を行っています。

出された論点を徹底的に議論し、質の高い意思決定取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（事業投資総括、CDO）に繋げることで、三菱商事グループ全体の企業価値向上を実現していきます。

投融資委員会は、
コーポレート担当役員（事業投資総括・
38

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

39

価値創造を支える仕組み

コンプライアンス

連結経営におけるコンプライアンス強化の取り組み

対しても適切に配慮して行動すること」と定義し、コンプライアンス違反行為の防止に取り組んでいます。
当社の企業理念である「三綱領」の下、絶えず変化する法令や社会環境に即応するべく、連結ベースでのグローバルなコンプライアンス体制の強化に取り組んでいます。

三菱商事グループのコンプライアンス
対応方針の発信体制強化

子会社・海外現地法人のコンプライアンス対応の支援と連携
贈収賄防止体制の強化

01

三菱 商 事が目 指す姿

三菱商事では、
コンプライアンスを「法令・国際ルールおよび社内規程の遵守に加え、一般的な社会規範に

トップ
メッセージ

コンプライアンス・ディスカッション
コンプライアンス・eラーニング

知識・
意識向上

コンプライアンス関連セミナー
コンプライアンス・ハンドブック配布
組織風土調査効果測定

継続的なモニタリング

また、各種のコンプライアンス施策を継続的に展開することで、高い倫理観を持った人材の育成に注力
特に国内外の事業会社については、事業内容・地域に応じてコンプライアンス上の課題も異なることから、事業会社におけるコンプライアンス体制の強化およびその自立化を目指し、当社や海外現地法人がさまざまな形で支援しています。

02

内部通報制度の品質向上と利用促進

三菱商事では、不正の早期発見のため、さまざまな内部通報制度を整備し、その適切な運用に努めています。
社内での通報窓口を複数設けている他、匿名通報も可能である社外弁護士による窓口や、各海外地域における通報

三菱商事の社内規程

三綱領に、三菱商事という企業を規律する「企業行動指針」

所期奉公：Corporate Responsibility to Society
処事光明：Integrity and Fairness＝コンプライアンスと、役職員一人ひとりを規律する「役職員行動規範」

立業貿易：Global Understanding through Businessがあり、それらの考え方の下に各種社内規程が定めらどを通じた利用者の意見の把握と改善などに取り組んでいます。
通報事案の対応に当たっては、
通報者の権利を保護し、関する通報を受け付けるグローバルな内部通報制度を、全て係者による通報者への不利益取り扱いを固く禁じています。

03の国内外拠点・国内外子会社に展開しています。
通報受付件数

通報件数
の公開

90

（単位：件）

利用者への
制度の周知

役職員行動規範

通報担当者の教育、利用者への周知活動、
組織風土調査な窓口も設けています。
また、独禁法・贈収賄規制の違反に関れています。

企業行動指針

また、単に複数の内部通報制度を設けるだけでなく、
内部

コーポレート・ガバナンス

当社における企業理念は
「三綱領」
ですが、
その下

三菱 商 事による 価 値 創 造

し、企業グループとしての健全性の向上を図っています。

80

内部通報
担当者の教育46
04

コンプライアンス体制図

22

グループCEO

コンプライアンス委員会

チーフ・コンプライアンス・オフィサー

内部通報制度グループ・コンプライアンス・オフィサー
指揮・命令

通報

コンプライアンス目安箱
監査部かんさ・ほっとライン
社外弁護士目安箱＊

報告 •相談組織（場所・本部・部など）
の長
指揮・命令

通報

報告 •相談

社員

報告

通報

•

相談
報告 •相談指揮・命令

社員＊匿名による通報が可能な内部通報窓口

MITSUBISHI CORPORATION

子会社･関連会社

三菱商事グループ弁護士目安箱＊

コンプライアンス・オフィサー

上長
報告 •相談報告

報告

グローバルな内部通報制度

指揮・命令

報告

＊

監査役

任命

（委員長：チーフ・コンプライアンス・オフィサー）（事務局：法務部コンプライアンス総括室）

報告

報告 •相談通報（対象：あらかじめ登録された国内子会社）

通報︵ 対 象 三菱 商 事・海 外 現 地 法 人・国 内 外 子 会 社からの独 禁 法・贈 収 賄 規 制の違 反を 受 付 ︶

監査

三菱商事

社長
任命

40

参考情報

34

コンプライアンス違反の早期解決と再発防止

利用者意見の
把握と改善

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

2019年
3月期

コンプライアンスの取り組みに関する詳しい情報は三菱商事ウェブサイトに掲載の「三菱商事のコンプライアンス」（https://www.mitsubishicorp.com/compliance/ja/pdf）
をご参照

担当役員からのメッセージ
コンプライアンス体制を構築するだけではなく、真に機能させるためには、社員一人ひとりがコンプライアンスの重要性を意識し、高い倫理観を持つことが必要不可欠です。
三菱商事全役職員はもとより、グループ会社の社員一人ひとりに至るまでコンプライアンス
知識と意識が浸透・徹底するよう、eラーニングやコンプライアンス・ディスカッション等、さまざまな取り組みを継続して実施しています。
チーフ・コンプライアンス・オフィサーとして、全社員向けや管理職向け等、さまざまな形でコンプライアンス・

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（サステナビリティ・CSR、総務、法務）、
チーフ・コンプライアンス・オフィサー

メッセージを発信し、社員の意識向上に努めています。

MITSUBISHI CORPORATION

41

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ推進体制

サステナビリティへの取組体制

三菱商事グループの成長に不可欠である「経済価値」「社会価値」「環境価値」の同時実現を具現化するための視点であり、当社の持続可能な成長のための経営上の課題として、2016年にサステナビリティ重要課
題（マテリアリティ）を定めました。
三菱商事グループは、
これらの課題に当社グループ各社と共に対処・挑戦することで、
財務面を含む持続可能な成長を確実なものにしていきます。
また、
サステナビリティ重要課題に関する取り組みは、各重要課題に対応するSDGsの達成にもつながるものです。
当社は、SDGsを達成するため

概

SDGs

地政学リスクに適切に対応するとともに、各国・地域が直面する課題の解決に事業を通じて貢献し、経済や社会の発展に寄与していきます。

次世代ビジネスを通じた
社会課題の解決

技術革新がもたらす産業の大きな変化も取り込みながら、社会課題の解決に資するイノベーティブなビジネスを常に創出していきます。

自然環境の保全

地球が最大のステークホルダーであると認識し、事業を継続していくた
めに、
生物多様性に配慮するとともに、環境への負荷を低減し、またその保全に努めていきます。

地域・コミュニティ
との共生事業活動や社会貢献活動等を通じて地域の発展に寄与し、また事業現場における地域・コミュニティとの共生を図ります。

魅力ある職場の実現

主体的な企業価値創出の原動力となる経営能力の高い人材の育成に向けて、多様な人材が価値観を共有し、切磋琢磨しながら成長できる
機会・職場の実現に取り組みます。

サステナビリティ重要課題のこれまでの取り組み▼第二期 2017〜2018年

事業戦略への織り込み
サステナビリティ対話を開始。

各営業グループがサステナビリティ
重要課題にどのように取り組んでいくかについて対話、意見交換を実施。

▼第三期 2019年〜

目標設定による
取り組み強化MITSUBISHI CORPORATION

社長
社長室会

グループサステナビリティ
マネージャー
サステナビリティ・CSR委員会(社長室会の諮問機関）

方針を決定

ステークホルダーとの対話

各営業部局

対話と
事業戦略実行
のサイクル

各営業部局

03

各営業部局

各営業グループが主体となり実行

ESG対話の促進

ステークホルダーのニーズを踏まえた開示• ESGテーマに関する投資家との対話を積極的に展開。

• 開示の在り方に関する最新動向（例：GRI、TCFD等）を意識した積極的な開示。

外部視点の取り込み• 全体像の開示と関連情報の詳細開示を両立させる
ステークホルダー
観点から2種のツールを使い分け、のニーズに沿った開示を実行。

• NGOや国際機関、ESG 投資、アカデミアなど幅広い分野の社外有識者 8 名によるサステナビリティア
ドバイザリーコミッティーを設置。

04

開示①統合報告書：②ESGデータブック：

価値創造ストーリーの開示

網羅的なデータの開示• 毎年当社のサステナビリティ関連取り組みを社内で決定する前に社外有識者の意見を聴取。

2030年に向けた目標を設定。

各グループの事業に根差した目標を設定することで取り組みをさらに強化。

• 2016年以降、取り組みを強化し、2019年は、サステナビリティ重要課題の目標設定を行いました。
• 今後はこの目標への取り組み状況を確認しながら、三価値同時実現をさらに確かなものとしていきます。
42

グループサステナビリティ
責任者

参考情報

地域課題への対応と解決策の提供サステナビリティ重要課題を特定し、経営課題に位置付け。

グループCEO

コーポレート・ガバナンス

気候変動が事業にもたらす影響を想定の上、低炭素社会への移行を促す事業や温室効果ガスの削減に積極的に取り組みます。
各国のニーズに基づく資源・原材料などの安定的かつ持続可能な調達・供給を実現し、またサプライチェーン上の環境・社会性面にも配慮
していきます。

取締役会にて審議。

02

要

持続可能な
調達・供給の実現

経営課題化• サステナビリティ関連施策がグループ事業戦略に織り込まれる体制を整備。

取締役会

低炭素社会への移行▼第一期 2016年〜• 各グループの事業戦略立案の責任者がサステナビリ
ティ責任者に就任。

グループCEOオフィス（事業戦略を策定）

サステナビリティ重要課題の概要
題• 経営意思決定機関である社長室会の諮問機関として、サステナビリティ・CSRに関連する全社方針・重要事項を討議するサステナビリティ・CSR 委員会を設置。同委員会には、全ての営業グループ CEO ／コーポレート担当役員、経営企画部長が参加。
• サステナビリティ・CSR 委員会での討議後、社長室
会・取締役会で審議・決定される仕組み。

このマークを記載している箇所の詳しい情報は三菱商事ウェブサイトに記載している「ESG DATA BOOK」（https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/library/esg/pdf/esgdata/2018/all.pdf）
をご覧ください。

課

事業戦略への織り込み

三菱 商 事による 価 値 創 造に企業に期待される役割を認識し、課題の解決に積極的に取り組んでいきます。

経営上の重要課題として位置付ける体制

三菱 商 事が目 指す姿

01

2019年5月 サステナビリティアドバイザリーコミッティー

MITSUBISHI CORPORATION

43

価値創造を支える仕組み

三菱商事は持続可能な調達・供給を実現します。

■気候変動に関する認識・方針■サプライチェーンマネジメントの方針・体制

当社が持続可能な成長を目指す上で「低炭素社会への移行」
は、対処・挑戦すべき重要な経営課題の一つです。
当社は、エネに関するガイドラインを提言するTCFD* を支持しています。
1

広いステークホルダーとの協働を通じて、これに取り組んでいき体制

世界中で多様な商品・サービスを取りサプライチェーンマネジメントの基本方針、
およびその調査の結果はサステナビリティ

扱う当社において、持続可能なサプライアドバイザリーコミッティー、およびサステナビリティ・CSR委員会の審議を踏まえて社長

チェーンの確保は重要な課題の一つとし室会が決定し、取締役会にも報告しています。

て認識しており、当社の考えを行動ガイド*1：Task Force on Climate-related Financial Disclosureの略。金融安定理事会（FSB）によって設立された、気候関連財務情報開示タスクフォースであり、企業等が市場に開示すべき項目を提言。
当社サステナビリティ・CSR部長はタスクフォースのメンバー。

ラインとして纏めています。
また、個別具体的な取り組みが求められる一部の商品に関し、その特性に応じた個別のガイドラインも策定しています。

■気候変動に関する取り組み
戦略• 重要な経営課題の一つとして、社長室会にて基本方針や重要事項を決定するとともに、毎年、これらを取締役会に対して報告しています。

• 気候変動に伴うさまざまな機会・リスクは事業戦略上の重要な観点の1つと認識しています。

• サステナビリティ・CSR委員会においては、気候変動に関する機会・リスクの評価や事業戦略への反映について定期的に討議しています。

• 気候変動の影響を受ける可能性がある主な事業分野における、各シナリオ（IEA*2のWorld Energy Outlook、Energy Technology Perspectives*2 IEA International Energy Agency 国際エネルギー機関

TCFDの対応
ロードマップを作成。

•サステナビリティ調査。 •委員会において特定（事業投資先向け）された重要な機会・
リスクを、
シナリオ分析
•外部動向調査。
も通じて評価。

を行っています。

原材料

気候変動機会・
リスク分析の
詳細議論開始。

トレーディング

一部インフラ更新 取引量の増大

製造加工

トレーディング

炭素回収技術等への設備投資取引量の減少•投融資審査を通じて
個別事業面で管理。

*3 上記過程における検討対象は、移行リスク、物理リスク、事業機会の取り込み

MITSUBISHI CORPORATION

03

サプライチェーンマネジメントの考え方
サプライヤーに対し、
アンケート調査を定期的に実施しています。調査の対象商品や対象サプライヤーの決定、調査後のフォローアップについては、以下の考え方で対応しています。

1 対象商品を決定

2 対象サプライヤーを決定

以下の観点を踏まえて決定。

当社との過去の取引関係等を踏まえ、対象サプライヤーを決定。

（例）•対象商品に関する外部動向•商品の原産国・地域の状況

調査結果の一つとして推進しています。
再エネ普及拡大を支える

再生可能エネルギー事業

送電事業や蓄電関連事業など

EV等の拡大を支える

温室効果ガスの排出量の少ない

銅事業

天然ガス事業

サプライヤーの状況に

3 アンケートを送付

4 応じた取り組みを決定

以下の項目を含むアンケートを送付。

アンケート結果をもとに3 分類のリスク判定を行い、サプライヤーの状況に応じた現地視察や追加調査等のフォローアップ内容を実施。

（例）•規範の有無、法令遵守の状況•強制労働、児童労働の有無•環境保全の状況•情報開示への取り組み

04

2020年3月期のアンケート調査（2019年3月期実績に基づく調査）
では、
中国、
ベトナム、
タイなどを含む約30カ国・地域のサプライヤー約300
社から回答を頂きました。
この調査の結果や外部環境等に基づき、一部のサプライヤーに対して現地視察や追加調査を実施していきます。

ステークホルダーとのコミュニケーション•「低炭素社会への移行」に貢献していくことを目的に、以下の事業を戦略

当社のサプライチェーンマネジメントは、
ステークホルダーとの対話を通じ、
随

ステークホルダーからの意見を踏まえ、見直した事項（例）時見直しを検討することが重要だと考えています。2020年3月期においては、
ス「持続可能なサプライチェーン行動ガイドライン」
へのサプライヤーの賛同を定期的に取り付けることを開始。

テークホルダーからの意見を踏まえ、右表の見直しを実施しました。
これらの取りアンケート調査の対象とする商品を追加。

組みを通じて、
サプライヤーとのコミュニケーションがより活性化し、これまで以上に持続可能なサプライチェーンの構築が可能になると考えます。

アンケート調査に関するサプライヤーの利便性とアクセシビリ
ティの向上を目的として、
ウェブシステムを構築。

サプライヤーとのコミュニケーション
指標と目標

2030年までに総資産当たり*
温室効果ガス排出量*5の25％削減を目指します。

4

2030年までに発電事業は再生可能エネルギー比率20％超（発電量ベース）を目指します。

*4：原単位算出に用いる総資産は財務会計基準の総資産とは異なる。
*5：2017年3月期比。連結ベース（単体および子会社）の温室効果ガス排出量。

44

市場構造の変化
による新規事業機会

3 管理•サステナビリティ推進
体制を通じて戦略面へ反映。

取締役会に報告■サプライチェーンマネジメントの取り組み

需要家

事業上の取り組み• 評価・特定されたリスク・機会については、前述のサステナ
ビリティ推進体制の下で管理しています*3。
2 評価・特定上で、バリューチェーン上の各要素における気候変動機会・リスクの分析

リスク（影響：小） 機会（影響：大） リスク（影響：大） リスク（影響：小） 機会（影響：大）• 当社が留意すべき重要な機会・リスクについては全ての営業グループCEOが討議に参画するサステナビリティ・CSR
委員会において評価・特定しています。

1 調査

定しています。

2019年

リスク管理

社長室会で決定

参考情報

これまでの取り組み

当社の気候変動 気候変動への耐性に関す 対応方針をる議論を開始。 策定。

サステナビリティ・
CSR委員会等）の需要見通し（5段階）を踏まえ、事業環境認識と方針・取り組みを策• また、各シナリオを用いて財務・非財務の重要性が大きい事業を特定した

2018年

サステナビリティ
アドバイザリーコミッティー

当社ガイドラインの実践状況を把握するため、農水産物やアパレルなど環境・社会性面の配慮が強く求められている商品を取り扱う

シナリオ分析

• 具体的には、基本方針として①事業を通じた取り組み方
針、②TCFD対応方針等、また重要事項として①気候変動
リスク・機会の評価の在り方（含む、シナリオ分析）、②温室効果ガス削減目標（含む、削減状況等）を討議しています。

2017年

サプライチェーンマネジメントの基本方針・調査結果

コーポレート・ガバナンス

ガバナンス

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

で示された国際的な目標達成への貢献を目指（2℃目標含む）
し、当社グループ各社と連携の上、政府・企業・業界団体等の幅

方針ます。
また、気候関連財務情報開示の重要性を認識の上、開示

SDGsやパリ協定
ルギー需要の充足という使命を果たしながら、

2016年

01

三菱 商 事が目 指す姿

三菱商事は低炭素社会への移行に貢献します。

タイのB. Foods Product International社（鶏肉処理・加工工場）を訪問
2019 年 3月期は、当社子会社であるフードリンク株式会社が鶏肉および鶏肉加工品を調達するタイのB.
Foods Product International社の事業現場を訪問し、経営陣および従業員へのインタビューを実施しました。
B. Foods Product International社では、同社が属するBetagro Groupが策定しているサステナビリティに関する方針、
および社会・環境に配慮した事業を行うことを旨とした経営からのメッセ―ジを社内に浸透させる体制が整っており、現場においてもこれらに基づいた取り組みが行われていることを確認しました。

MITSUBISHI CORPORATION

45

Realizing
Core Potential

03

SECTION

コーポレート・ガバナンス
Contents
48 持続的成長に資するガバナンスの深化
52 コーポレート・ガバナンスの強化
60 新しい役員報酬制度の概要

46

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

47

持続的成長に資するガバナンスの深化

取締役会事前説明会、事業投資先視察、役職員との対話・交流等、社外役員の職務遂行に必要な情報提供・

社長業績評価委員会

支援を強化し、持続的成長に資するガバナンスの深化を部機関として、同委員会の委員長であ目指します。

株主総会（2019年6月開催） 6月

ガバナンス・指名・報酬委員会の下株主総会を株主との貴重な対話の機会と捉え、会場レイアウトの変更をはじめとして、一体感のある対話を意識した株主総会を試みました。

る会長および委員である社外取締役を

取締役会長

開催日：2019年6月21日

メンバーとする社長業績評価委員会を※招集通知発送日：5月28日／
ウェブ開示（日英同時）：5月17日

設置し、社長の業績評価について審議

所要時間：2時間4分
出席株主数：889名
発言株主：15名13問
議決権行使率：81.71%
賛成率：全議案90%以上

7月

10月

3月

社外役員が過半数を占める取締役会の諮問機関。
ガバナンス・指名・報酬に関する以下
年3回程度開催し、〔審議事項〕

取締役会の開催

ガバナンス：取締役会の実効性評価（ P. 50）、
取締役会規則の改定、ガバナンス向上に向けた取組施策 等

5月
4月

6月

5月

6月

7月

7月

8月

就任時オリエンテーション

8月

4月

9月

9月

の構成、
指名：取締役会・監査役（会）03

コーポレート・ガバナンス

株主総会・取締役会関連の事項を審議しています。

02

三菱 商 事による 価 値 創 造の上、決定しています。

ガバナンス・指名・報酬委員会

三菱 商 事が目 指す姿

01

三菱商事に関する理解を深めるため、新任社外取締役・社外監査役に対して、営業・コーポレートの全 20 部局程度から就任時オリエンテーションを都度実施しています。

後継者育成・社長選解任プロセス 等

報酬：役員報酬制度の改定・報酬ガバナンスの在り方 等

役職員との対話・交流
3月

3月

10月 10月
2月

1月

1月

12月 12月

11月 11月

しています。

04

参考情報

2月

対話・交流を通じて、各グループ CEO・本部長等の経営幹部および次期経営幹部候補者と社外役員との接点を強化
また、社外役員と中堅社員との対 話の場を設 定し、現 場レベルからの情報収集の機会を確保して取締役会事前説明会
毎回の取締役会に先立ち、取締役会資料を活用しながら、
コーポレート部門・営業グループの経営幹部が担当議題の概要およびポイントを説明し、社外役員から社外役員への支援の質問等に答える機会を確保しています。取締役会で1回当たり平均3時間の審議を本質的なものにするため、をかけて丁寧に実施しています。
また、執行側での議論の過程を適切にモニタリングする観点から、
社長室会（執
行側経営意思決定機関）
での審議概要およびポイントも説明しています。

取締役会懇話会
経営監督機能の実効性を一層高めるため、
ガバナン
ス施策等、取締役・監査役が自由に討議する場として、取締役会懇話会を随時開催しています。

48

MITSUBISHI CORPORATIONいます。

独立社外役員会議

5月

9月

11月

2月

三菱商事の経営やコーポレート・ガバナンスなどに関する幅広いテーマについて自由に討議し、独立
社外役員同士の連携の深化を図っています。

2019年3月期は機関投資家をゲストスピーカーとしてお招きし、昨今の機関投資家の関心事項・動向をテーマとした対話を実施しました。
また、「中期経営戦略2021」策定に先立ち、社長より、策定の方針・考え方を事前に説明し、社外役員との意見交換を行いました。

事業投資先視察
三菱商事グループの幅広い事業内容についての理解を深めるため、毎年、社外役員による国内外事業の現場視察、
グループ企業経営執行責任者との対話等を実施しています。

2019 年 8月には、カナダにおける天然ガスバリューチェーンの理解を深める
およびべく、Encana社と共に進めるモントニー・シェールガス生産／開発現場、
キティマット市に建設中の年間1,400万トンの生産能力を持つLNGカナダプロ
LNGカナダプロジェクト開発現場にてジェクト＊開発現場を視察しました。
海外事業投資先視察（過去2年間実績）
加えて、北米三菱シリコンバレー支店がパートナー企業
2018 年 8月 Cermaq社（ノルウェー）／洋上風力発電施設（北海沖）と共に進めるビジネス開発の現場視察も実施しました。
＊三菱商事、Shell社、
マレーシア・中国・韓国の国営エネルギー企業の5社による共同出資事業。
日本を含む東アジア諸国向けにLNGを輸出販売する予定。

2018 年 4月 大規模複合再開発事業・マンダレー国際空港（ミャンマー）2017 年 9月 MDP（オーストラリア）

MITSUBISHI CORPORATION

49

持続的成長に資するガバナンスの深化

取締役会の実効性評価

FOCUS
機関の助言を得ながら、独立社外役員である岡取締役、西川向上を図るため、取締役会評価を毎年実施することとしていま監査役が中心となり、質問項目の策定、回答の分析・評価を行

自己評価を基本として、評価のテーマをす。2019 年 3月期は、いました。概要および評価結果は以下の通りです。

「取締役会規則・運用見直し後のレビュー」とし、第三者評価

01

三菱 商 事が目 指す姿

三菱商事では、継続的にコーポレート・ガバナンスの実効性

定量面から見た取締役会改革

三菱商事は「取締役会のさらなる活性化」
をテーマとした2018年3月期における取締役会の実効性評価の結「取締役会改革」
を実施しました。2019 年 3月期の実績は以下の通りです。事前説明
果を踏まえ、2018 年 5月に会の拡充などにより、取締役会における審議時間の占める割合が増加し、社外役員による発言機会が増えるな
ど、取締役会の一層の活性化につながっていることが定量的にも確認されました。

プロセス

STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

ガバナンス・指名・報酬委員

全取締役および監査役に対アンケートおよびヒアリング

ガバナンス・指名・報酬委員会で2019 年 3月期取締役会

しアンケートおよびヒアリン

結果を取り纏め、今後の方針

会での審議結果を踏まえ、取評価のプロセス・テーマにつグを実施

を含めガバナンス・指名・報締役会にて分析・評価すると酬委員会で審議

ともに、今後の方針を共有

いて審議

取締役会改革のポイント①モニタリング拡充
取締役会におけるコーポレートス
タッフ部門・営業グループからの2019 年 3月期の実績
取締役会における審議時間の占める割合

説明時間

業務執行報告の拡充。
また、連結
2019年3月期施策の評価、取締役会の規模・構成、運営、審議事項、監督・監査機能および支援体制、自身の関与状況、
ガバナンス・指名・報酬委員会の構成および運営、株主・投資家との対話 等

取締役会の実効性評価の取り纏めを担った
社外役員からのコメント
三菱商事では、取締役会の実効性評価を毎年実施していますが、取締役会の運用や付議・報告基準が、取締役会の目指すべき姿も踏まえ、大きく

岡 俊子
社外取締役
独立役員

りました。他方、社内経営会議に関する社外役員へのフィードバックのさらなる充実化や主要事業投資先のモニタリング拡充など、改善の余地はまだあると考えており、今後も取締役会の実効性向上を継続的に目指していきたいと思います。

バナンスについても審議。

役会の活性化につながっていることが確認され、期待どおりの結果となりました。事業投資先視察お
西川 郁生
社外監査役
独立役員

よび取締役会の事前説明会は、社外役員の理解を深め、取締役会の審議充実化に寄与しており、特に評価しています。取締役会の実効性は、不断に向上させることが重要と考えており、取締役会の実効性評価も、毎年工夫しながら実施していきた
いと考えています。

2019年3月期■ 取締役会およびガバナンス・指名・報酬委員会の評価や、取締役会における監査役の役割に関する監査役の自己評価等を通じ、監査役制

取締役会における議題構成・割合（所要時間ベース）度を基礎として、社外役員を過半数とするガバナンス・指名・報酬委
員会を活用したハイブリッドモデルのガバナンス体制が適切に機能していることが確認された。
■ 情報提供充実の観点から実施している事業投資先視察は、事業に対する理解の深化および社外役員間のコミュニケーションの促進につながっていると高く評価された。

②取締役会規則の改定
三菱商事および三菱商事グルー
プの投融資案件の定量基準を原則として従来の 2 倍に引き上げ、執行側へさらに意思決定権限を委譲し、経営戦略・重要案件の審議により注力することとした。

内容拡充による全社・営業グループ戦略へのモニタリング強化、投グを通じて、取締役会規則・運用の見直しは取締

2018年3月期

事前説明会の拡充により、取締役会の場での説明時間が減少。
これにより、審議のさらなる充実化につながった。

評価結果および今後の取組課題■ 2019年3月期施策として実施した取締役会改革（業務執行報告の各取締役・監査役へのアンケートおよびヒアリン

03

審議時間

融資案件の付議・報告に係る定量基準の引き上げ、経営幹部層からの事前説明会等を通じた社外役員への情報提供の充実）
は、取締

投融資案件

04
コーポレート案件

52%

業務執行報告・経営戦略

37%

2018年3月期

取締役会規則の改定に伴い、投融資案件の件数および所要時間が減少。
これにより、業務執行報告・経営戦略案件の占める割合が
増加。

27時間

性向上が確認された。

③事前説明会の拡充などの運営面の充実・効率化

目標の実現を後押しする観点から、主要事業投資先のモニタリング

経営戦略、コーポレートスタッフのさらなる拡充、経営会議における審議のフィードバックの充実化、部門・営業グループの業務執行報

重要案件のフォローアップ拡充等が今後の取組課題として挙げられ

告では、当該部門・グループの経た。
また、後継者育成・社長選任プロセスへの社外役員の関与の在り方については、今後も継続的に検討することが確認された。

営幹部層が、戦略上の位置付け・
重要ポイントに関する事前説明を実施。

三菱商事では、本評価結果にて浮かび上がった課題や、各取締役・監査役からの意見・提言に対するガバナンス・指名・報酬委

2019年3月期

事前説明会の実施時間（合計実施時間）

役会の活性化につながっているという評価であり、取締役会の実効■ モニタリング機能をさらに向上させ、「中期経営戦略2021」
で掲げた

参考情報

改善されたことが今回の実効性評価で明らかにな

経営の深化に伴い、各営業グルー
プの主要な事業投資先の戦略・ガ

58%
50%

コーポレート・ガバナンス

質問事項

三菱 商 事による 価 値 創 造

02

実施時間

5.5時間

2018年3月期

2019年3月期

従来は取締役会事務局より個別ブリーフィングを実施していたが、2019年3月期より毎回の取締役会に先立ち、部門・グループの経営幹部層による集合型の事前説明会を各回平均約3時間かけて丁寧に実施。

員会、取締役会による分析・評価を踏まえ、さらなる取締役会の実効性向上のための施策に取り組んでいきます。

50

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

51

コーポレート・ガバナンスの強化

コーポレート・ガバナンスに関する方針

1

取締役会

三菱商事は、「三綱領」
を企業理念とし、公明正大を旨とする企業活動を通じ、継続的に企業価値の向上

取締役会は、経営上の重要事項の決定と業務執行の監督を行っており、取締役（社内）の三菱商事におを図るとともに、物心共に豊かな社会の実現に貢献することが、株主の皆様やお客様をはじめとする全てのける豊富な業務経験と、社外取締役の実践的、客観的かつ専門的な視点を活かすことにより、適切な意思

ステークホルダーのご期待に応えるものと認識しています。

決定・経営監督の実現を図っています。

この実現のため、経営の健全性、透明性、効率性を確保する基盤として、
コーポレート・ガバナンスの継続
社外監査役の選任や社外役員・社外委員を過半数とする取締役会の諮問機関の設置などにより、経営監

取締役会の構成・取締役候補者の選任方針
広範な分野で多角的な事業を行う当社の適切な意思決定・督機能を強化するとともに、執行役員制度の導入等による意思決定や業務執行の迅速化・効率化を図るな

経営監督の実現を図るため、社内および社外から、豊富な経ど、実効性のあるコーポレート・ガバナンス体制の構築に努めています。

験、
高い見識、
高度な専門性を有する者を複数選任しています。

02

全取締役に占める独立社外取締役の割合＊

38

具体的な取締役候補者の選任方針は、取締役（社内）とし
コーポレート・ガバナンス体制（2019年7月1日時点）%て、取締役会議長を務める取締役会長、業務執行の最高責任者である社長のほか、全社経営を担う執行役員・コーポレート

社外
選任・解任
報酬（枠）
の決定

2

社内委員

5名

取締役会
提言

取締役（社内）

諮問
社外取締役

8名
5名

選任・解任

監査役・
監査役会

監査役（社内）監査･報告

世界情勢、社会・経済動向などに関する高い見識に基づく客

社外監査役

報告

会計監査人

3名
4
会計監査

国際諮問委員会

執行役員の
選任・監督

経営上の重要事項の付議
業務執行の報告6名
国内委員 5 名

監査

海外委員

1

52

業務執行体制2

取締役会

取締役会の諮問機関

3

監査役・監査役会

取締役会は、取締役（社内）の三菱商

取締役会の諮問機関として、社外役

監査役会は、会社法など諸法令や定事における豊富な業務経験と、社外取員が過 半 数を占めるガバナンス・指款・諸規程などに基づき、取締役の意

締役の実践的、客観的かつ専門的な名・報酬委員会と海外の有識者を含

思決定の過程や経営執行状況の監視点を活かすことにより、適切な意思めて構成されている国際諮問委員会

査を実施しています。

決定・経営監督の実現を図っています。

を設置しています。

Check!

Check!

MITSUBISHI CORPORATION

P.53

P.54-55

原則として、
取締役会は審議を行うに当たり適切な規模とし、そのうち社外取締役が3分の1以上を占める構成としています。

2名

4＊2019年7月1日時点の体制に基づく。

観的かつ専門的な視点を持つ者から複数選任しています。

Check!

取締役会での審議内容など

04

取締役会は、三菱商事の持続的成長と中長期的な企業価

これらの取締役会決議事項を除く業務執行は、迅速化・効値の向上を促すため、経営戦略等の経営上の重要事項を審議率化を図る観点から、取締役会が定める業務分担に従い執行するとともに、部門・グループの業務執行報告等を通じた業務

役員に委ねることとし、業務執行の最高責任者として社長を、執行の監督を行っています。
また、法令および定款の規定に基を置き業経営意思決定機関として社長室会（月2回程度開催）

づき取締役会の決議を要する事項については、経済的側面だ務を執行しています。

の観点も重要視し、総けでなく、ESG（環境・社会・ガバナンス）

また、取締役会では、法令・定款に適合し、適正かつ効率的合的に審議・決定しています。
なお、投融資案件については、信な業務遂行を通じた企業価値の向上を図るため、内部統制シ

用リスク、市場リスク、事業投資リスク等、さまざまなリスクの類

ステムを構築し、毎年その運用状況を確認の上、継続的な改型別に三菱商事の会社体力・投資規模に応じた金額基準（総善・強化に努めています。

参考情報

社外委員

3名

3

03

名

取締役は、企業経営者などの実践的な視点を持つ者、
および
選任・解任
報酬（枠）
の決定

1

ガバナンス・
指名・報酬委員会

名

コーポレート・ガバナンス

社内

5 ／13

を担当する執行役員などの中から選任しています。
また、社外

株主総会

三菱 商 事による 価 値 創 造

的強化を経営上の重要課題としており、監査役制度を基礎として、独立役員の要件を満たす社外取締役・

三菱 商 事が目 指す姿

01

リスクの性質に応じ個別に設資産の1%を上回らない金額で、定）を定め、この金額基準を超える案件については取締役会にて審議・決定しています。

P.56-57

MITSUBISHI CORPORATION

53

コーポレート・ガバナンスの強化

2

国際諮問委員会

ガバナンス・指名・報酬委員会
2001年に設置して以降、年3回程度開催しています。社外役員が全委員における社外委員の割合＊います。
また、役員報酬の決定方針や報酬水準・構成の妥当性など、

名

いて継続的にレビューするとともに、経営者の要件およびその選解%任に関わる基本方針並びに個別人事について、
また、取締役・監査

行っています。
また、各地域の政治・経済情勢についても報告

政・財・官・学界のさまざまなバックグラウンドを持つ有識者でし、意見を交わしています。国際諮問委員会は、取締役会にお構成されており、
グローバルにビジネスを展開する三菱商事のける議論を深める上で大変貴重な役割を担っています。

経営や企業戦略に応じ、国際的な視点に立った提言・助言を
海外委員
［6名］
（2019年7月1日時点）
委 員

5 ／8

役員報酬制度の在り方について審議し、その運用のモニタリングを行っています。

01

名リチャード・
アーミテージ大使

国

籍

米国

役

職

元米国国務副長官

在任年数

02

主な専門性・バックグラウンド

三菱 商 事による 価 値 創 造役の指名に際して、選任の基本方針、個別人事等について審議して63過半数を占める構成の下、コーポレート・ガバナンス関連の課題につ2001 年に設立して以降、毎年 1 回開催しています。委員は

三菱 商 事が目 指す姿

取締役会の諮問機関

ヨルダン特派大使、米国国務副長官を歴任。外交において幅広い経3年

験を持ち、米国内でも屈指のアジア専門家・知日家であり、また、中東への知見の深さには定評があります。

＊2019年7月1日時点の体制に基づく。
地政学分野において世界的に著名な学者。
アカデミアのみならず、政ジョセフ・S・ナイ

Harvard大学
特別功労教授

米国

11年

界、経済界にも幅広い人脈を有します。国際諮問委員会においては、
毎年国際情勢概観についてプレゼンを実施し、産業動向予測に当

03

ラタン・N・タタ

インド

Tata Trusts
会長

19年

ジョージ・ヤオ

シンガポール

Kerry Logistics
元会長

6年

ナイル・
フィッツジェラルド・KBE

アイルランドUnilever元会長

ハイメ･アウグスト・
ゾーベル・デ・アヤラⅡ

フィリピン（2019年7月1日時点）
委員の構成（＊は委員長）

西山 昭彦
社外取締役

立岡 恒良
社外取締役

社内委員（3 名 ）
岡 俊子

社外取締役

齋木 昭隆
社外取締役

小林 健＊

取締役会長

垣内 威彦

取締役 社長

内野 州馬

常勤監査役

國廣 正

社外監査役

主な討議テーマ

取締役会および監査役会の構成、取締役および監査役の選任方針および選任案
役員報酬制度の在り方（報酬の決定方針や報酬水準・構成の妥当性など）の委員長である会長および委員である社外取締役をメンバー
54

MITSUBISHI CORPORATION

過去にはシンガポールの情報・芸術大臣、医療大臣、通商・工業大
臣、外務大臣を歴任。
中華系シンガポール人であり、アセアンおよび中国の地政学に精通しています。
04

Reuters社、Unilever社など複数の主要企業および大英博物館の会

6年

長をはじめとする要職を歴任。地政学・産業両面において傑出した知見を持ち、政治経済の変化に伴うビジネスへの影響についての考察
は、国際諮問委員会にとって貴重な助言となっています。

Ayala Corporation
会長CEO

19年

アセアンから世界規模のビジネスを立ち上げた経験から、アセアンを含むアジア地政学および産業動向に精通しています。

国内委員［5名］（2019年7月1日時点）

経営者の要件およびその選解任に関わる
基本方針、社長人事案
取締役会の実効性評価

社長業績評価委員会
ガバナンス・指名・報酬委員会の下部機関として、同委員会

100カ国以上に事業拡大を行った経験を持ち、インド実業界はもちろん、政治・経済情勢について深い知見を有しています。

参考情報

社外委員（5 名）

コーポレート・ガバナンス

たっての貴重な提言となっています。

とする社長業績評価委員会を設置し、社長の業績評価について審議の上、決定しています。

国際諮問委員会委員長

小林 健

取締役会長

垣内 威彦

西浦 完司

取締役 社長取締役 常務執行役員

齋木 昭隆
社外取締役

立岡 恒良
社外取締役

2019年3月期の国際諮問委員会 議題と基調スピーカー

自由貿易の今後

アーミテージ委員

世界経済成長への脅威

ナイ委員

新興国のポテンシャル

フィッツジェラルド委員

基調スピーカーが提供する議題につき、各委員が活発に議論し、議題に合わせて各部門・グループの経営幹部層も陪席しました。

MITSUBISHI CORPORATION

55

コーポレート・ガバナンスの強化

3

経営執行状況の監査

監査役会は、会社法など諸法令や定款・諸規程などに基づき、取締役の意思決定の過程や経営執行状況の監査を行う監査役全員で構成されています。
常勤監査役は三菱商事における豊富な業務経験に基づく視点から、社外監査役は専門分野におけるさまざまな経験と中立的・客観的な視点から、それぞれ監査を行うことによって経営の健全性を確保しています。
また、監査役会では、法定事項などを決議するとともに、各監査役

全監査役に占める独立社外監査役の割合＊

2 重要会議への出席

常勤監査役は、取締役会およびガバナンス・指名・報酬委員会、並びに社長室会、に出席し、必要
事業戦略会議、経営戦略会議などの主要社内経営会議（20会議体）

20

名

名

聴取した上で取締役会に出席し、必要な意見を述べています。
また、社外監査役 1 名がガバナンス・指名・報酬委員会の委員に就任しています。

%

1 ／5

名

名

＊2019年7月1日時点の体制に基づく。

3 往査・視察2019 年 3月期に実施した往査・視察では海外10カ国43社、国内11社の三菱商事グループ企業の経営執行責任者、および、国内外 17 拠点の全社拠点長と対話を行い、往査結果を会長、社長、関連の担当役員等へ報告しました。

監査計画
2019年3月期は次の4つを重点監査項目とし、それぞれ具体的な経営・執行の進捗状況についてモニタリングを行いました。
「中期経営戦略2018」の仕上げ・その先の成長に向けた活動：
・資産の入れ替えによる最適バランスの実現

3連結ベースでの事業経営モデルへのシフト：

・自立経営のための権限委譲と管理体制の整備

4

71

社/カ所

トリニダード・トバゴのメタノール製造会社建設
サイト視察の様子（2019年2月）

1 中堅社員との対話

3 グループ企業との連携

三菱商事グループ企業の経営執行責任者との対話に

社員の生の声を聴く機会を確保しています。中堅社員に加え、国内の主要なグループ企業37 社の監査役との情報交換会を四半期に1度開催しており、監査活動に関する情ています。

報交換などを行っています。

サステナビリティ重要課題への取り組み：

・具体的な活動状況と連結ベースでの理解深化

2 社外監査役への情報提供の充実

監査役会での重要案件の説明・フィードバックに加え、社外監査役は社外取締役に対する取締役会案件の事前説明会にも出席しています。

04

4 社外取締役との連携

監査役によるコーポレート担当役員、グループ CEO 、本部長との対話には社外取締役にも参加願っている他、独立社外役員会議の開催などを通じ社外役員間の連携を強化しています。

・危機管理対応力強化への取り組み

三様監査の充実

コーポレート・ガバナンスの強化に向けて

会計監査人との連携／会計監査人の評価
当社の事業領域は非常に広く、さまざまな国で多種多様なビジネスを展開しているため、監査役の責務を果たすにはこれらの幅広いビジネス活動を理解することが前提となります。
常勤監査役に加え、社外監査役にも往査・視察の機会を通じて事業現場に積極的に足を運んでいただいているほか、重要案件の事前説明や経営執行責任者との対話の機会を拡充す

期初の監査計画の概要説明、四半期決算ごとの会計監査監査役（会）と内部監査部門との連携を重視しています。
常勤監査役は毎月1回、監査部長・法務部長と定例会を開催

どにより、会計監査人との連携を図っています。
また、往査・

し、監査部長からは監査結果の報告を、法務部長からは訴視察の機会を活用し、国内外グループ会社の担当会計監査

訟事案やコンプライアンス事案に関する報告を受けて、意見

会計監査人の評価については、四半期レビュー、定例会な外監査役からは取締役会等で積極的な意見をいただいています。今後も、社外監査役に対内部監査部門との連携

人による監査報告（四半期レビュー）、月次定例会の実施な人とも意見交換を行っています。

るなど、社外監査役に対する情報提供の充実を図っています。
こうした取り組みを通じて、社MITSUBISHI CORPORATION

03＊2019年3月期における回数。

とっても社外監査役と率直に意見交換できる機会となっ・全社拠点の見直しと新たな拠点ネットワークの構築

56

回

・コンプライアンス遵守の徹底する情報提供を充実させるとともに、会計監査人、内部監査部門、社外取締役との連携も強

02

106

・取締役会における審議や内部監査組織の活動の充実

・経営人材の育成を目指した取り組み

化し、コーポレート・ガバナンスの質を高めていきます。

重要会議への出席回数＊

往査・視察の回数＊

社外監査役と中堅社員との懇親の場を設定し、現場コーポレートガバナンス：

・AI／IoTを活用したイノベーション

2

回

参考情報

・収益の柱の構築

52

監査活動の充実に向けた取り組み

監査役会では、毎年の監査年度開始前に監査計画を立て、当該年度の重点監査項目を定めています。

1

経営執行責任者との対話回数＊

コーポレート・ガバナンス

60
3 ／5

スタッフ部門部長等との対話も行っています。

な意見を述べています。一方、社外監査役は社長室会以下の会議体での審議内容を全監査役に占める女性監査役の割合＊%

会長、社長、
コーポレート担当役員、グループ CEO 、本部長と社外監査役を含む

全監査役との対話の機会を設けています。常勤監査役はこれらに加え、コーポレート三菱 商 事による 価 値 創 造

に対する重要案件の説明や各監査役による監査活動の状況報告を通じ、情報共有の充実を図っています。

01

1 経営執行責任者との対話

三菱 商 事が目 指す姿

監査役・監査役会

どで評価データを期中から蓄積し、期末に会計監査人評価交換しています。
また、監査部長は四半期に1 度、社長に対して監査結果を報告しますが、同様の報告を監査役会の場でも行っています。

常勤監査役

会議を行っています。
その結果、現会計監査人は職業専門家

さらに、監査部が主催する国内主要グループ会社 50 社の内野 州馬としての適正な監査を実施しているものと評価し、監査役会

内部監査人連絡会に常勤監査役も出席し、情報収集・情報として再任を決議しています。

交換を行っています。
MITSUBISHI CORPORATION

57

コーポレート・ガバナンスの強化

4

社外取締役・社外監査役の体制一覧は以下の通りです（2019年7月1日時点）。

01

三菱 商 事が目 指す姿

社外役員の体制

社外取締役
主な専門性・バックグラウンド
氏

名

西山 昭彦

年

齢

独立役員

66

主な経歴など

企業経営

世界情勢

社会・経済

ガバナンス・指名・報酬委員会

2019年3月期出席状況

13 / 13 回

立命館大学教授（株）岡＆カンパニー 代表取締役
経営コンサルタント

12 / 13 回

齋木 昭隆

66

元外務省 外務事務次官

13 / 13 回

立岡 恒良

61

元経済産業省 経済産業事務次官

71

三菱重工業（株） 取締役会長

9 / 9回＊

取締役在任年数4年（

2 / 2 回）̶（2 / 2 回）̶（2 / 2 回）（

1/ 1 回）2年（

2 / 2 回）（

1/ 1 回）

1年

̶

02

̶

̶

3年

03

コーポレート・ガバナンス

55

国際諮問委員会

2019年3月期出席状況

三菱 商 事による 価 値 創 造

岡 俊子

宮永 俊一

取締役会の諮問機関の委員就任状況

取締役会2019 年 6 月就任＊ 2018 年 6 月 22 日の取締役就任以降の状況を記載 。

社外監査役
主な専門性・バックグラウンド
氏

名

年

齢

独立役員

主な経歴など

社会・経済

法務

財務・会計

2019年3月期出席状況
取締役会

監査役会

取締役会の諮問機関の委員就任状況
ガバナンス・指名・報酬委員会

国際諮問委員会

監査役在任年数

2019年3月期出席状況

̶7年

13 / 13 回

̶

̶

3年

13 / 13 回

̶

̶

3年

63

国広総合法律事務所弁護士

13 / 13 回

13 / 13 回

西川 郁生

68

元慶應義塾大学商学部教授
公認会計士

13 / 13 回

高山 靖子

61

元（株）資生堂 常勤監査役

13 / 13 回

（

04

参考情報

2 / 2 回）

國廣 正

社外役員選任基準
三菱商事は、社外取締役・社外監査役の機能の明確化・強化を図るた
め、社外役員が過半数を占めるガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会にて「社外役員選任基準」
を次の通り制定しています。社外
いずれも、（株）東京証券取引所など
取締役5名および社外監査役3名は、国内の金融商品取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める「社外役員選任基準」を満たしています。

［社外取締役選任基準］

1. 社外取締役は、企業経営者としての豊富な経験に基づく、実践的な視点を持つ者、
および世界情勢、社会・経済動向等に関する高い見識に基づく、客観的かつ専門的な視点を持つ者から複数選任し、多様な視点から、取締役会の適切な意思決定、経営監督の実現を図る。
2. 社外取締役選任の目的にかなうよう、
その独立性（注）確保に留意し、実質的に独立性を確保し得ない者は社外取締役として選任しない。

58

MITSUBISHI CORPORATION

3. 広範な事業領域を有する三菱商事として、企業経営者を社外取締役とする場合、
当該取締役の本務会社との取引において利益相反が生じる可能性もあるが、個別案件での利益相反には、取締役会での手続きにおいて適正に対処するとともに、複数の社外取締役を置き、多様な視点を確保することにより対応する。

［社外監査役選任基準］

1. 社外監査役は、さまざまな分野に関する豊富な知識、経験を有する者から選任し、
中立的・客観的な観点から監査を行うことにより、経営の健全性を確保する。
2. 社外監査役選任の目的にかなうよう、
その独立性（注）確保に留意し、実質的に独立性を確保し得ない者は社外監査役として選任しない。

（注）社外役員選任基準に関する独立性の考え方（株）東京証券取引所など国内の金融商品取引所が定める独立役員の要件に加え、本人の現在および過去3事業年度における以下①〜⑦の該当の有無を確認の上、独立性を判断する。
① 当社の大株主（直接・間接に10％以上の議決権を保有する者）
またはその業務執行者（＊1）② 当社の定める基準を超える借入先（＊2）の業務執行者③ 当社の定める基準を超える取引先（＊3）の業務執行者④ 当社より、役員報酬以外に1事業年度当たり1,000万円を超える金銭その他の財産上の利益を得ているコンサルタント、弁護士、公認会計士
等の専門的サービスを提供する者＊1 業務執行者とは、業務執行取締役、執行役、執行役員その他の使用人等をいう。
＊2 当社の定める基準を超える借入先とは、当社の借入額が連結総資産の2％を超える借入先をいう。
＊3 当社の定める基準を超える取引先とは、
当社との取引が当社連結収益の2％を超える取引先をいう。
＊4 一定額を超える寄附とは、1事業年度当たり2,000万円を超える寄附をいう。

なお、上記①〜⑦のいずれかに該当する場合であっても、当該人物が実質的に独立性を有すると判断した場合には、社外役員選任時にその理由を説明・開示する。

⑤ 当社の会計監査人の代表社員または社員⑥ 当社より、一定額を超える寄附（＊4）を受けた団体に属する者⑦ 当社の社外役員としての任期が8年を超える者

MITSUBISHI CORPORATION

59

新しい役員報酬制度の概要

三菱商事では、
コーポレート・ガバナンスに関する基本方針に基づき、継続的な企業価値向上につながるよう、
また、
業務執行・経営監督の機能が、それぞれ適切に発揮されるよう、役員報酬制度を定めており、その基本的な考え方は、以下の通りです。

● 報酬水準の考え方● 報酬構成の考え方

業務執行を担う取締役（取締役会長および社外取締役を除く取
締役）の報酬については、業績との連動を強化し、単年度の業績のみならず、
中長期的な企業価値に連動する報酬を採用することや、現金報酬のほか、株主価値との連動性をより強化した株式報酬（株価条件付）を設けることで、より中長期的な企業価値向上を意識づける報酬構成とする。
経営の監督機能を担う取締役会長および社外取締役、並びに監査を担う監査役については、それぞれ適切にその役割を担うた
め、独立性を確保する必要があることから、固定の月例報酬のみを支給し、業績により変動する報酬は支給しない。

● 報酬ガバナンスについて

役員報酬の決定方針、報酬水準・構成の妥当性およびその運用状況等については、取締役会の諮問機関であり、社外役員が過半数を占めるガバナンス・指名・報酬委員会（注）において、継続的に審議・モニタリングしていくこととする。

（注）
ガバナンス・指名・報酬委員会の概要については、p.54をご参照ください。

【改定前】

基本報酬

・役位に応じて決定した額を、毎月支給。

20

25

個人業績
（単年度）

現金

加算報酬

変動﹇単年度﹈︵ 〜 ％程度︶変動﹇単年度﹈︵ 〜 ％程度︶

加算報酬

業績連動
賞与
（短期）

連結
当期純利益
（単年度）

・職務執行の対価として、毎年一定額を積み立て、役員の退任時に累計額を支給。
・委任契約等に反する重大な違反があった場合等には、取締役会決議にて、累計額から減額、または不支給とすることが可能。

①

・業務執行を担う取締役に対して、毎年、取締役会から委任を受けた社長が、各役員の業績を評価し、個人別支給額を決定の上、支給。
・社長の業績評価は、
社長業績評価委員会において決定。
・業績評価結果については、取締役会に報告。

①

・ガバナンス・指名・報酬委員会で審議の上、取締役会で決議されるフォーミュラに基づき、単年度［／中長期］の連結当期純利益に応じて支給額を決定。
・当該事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属するもの）［／当該事業年度以降の3事業年度の平均値］
が、企業価値の向上につながる利益水準（株主資
本コスト）［／平均値］
を上回る場合、業績に連動して支給額が変動。
・株主資本コスト［／平均値］
を下回る場合、不支給。
・支給総額には上限を設けて運用。

賞与

業績連動
賞与
（中長期）

連結
当期純利益
（中長期）

25
株式報酬型
ストック
オプション

中長期
株価連動型
株式報酬

45

株価／
株式成長率
（中長期）

株式︵新株予約権︶

30

・株主の皆様との価値共有、並びに中長期的な企業価値向上および株価上昇に対するインセンティブ付与の観点から、支給。
・新株予約権は、割り当てから3年間は行使不可とし、当該3年間を業績評価期間とする。評価期間中の当社株式成長率（当社株主総利回り（ Total Shareholder
を、
同期間中の東証株価指数（TOPIX）の成長率で除して算出）にReturn（TSR））
応じ、
権利行使可能となる新株予約権の数が変動。
・ストックオプション行使により取得した株式を含め、在任中は株式を保有することを基本方針とし、役位に応じて定めている基本報酬の300%程度に相当する価値の株式数を超えるまでは売却を制限。

（注）表中①〜⑤は、各報酬項目を対象とする報酬枠の番号を示しています。
取締役報酬枠については、以下①〜④の通り、2019年6月21日開催の定時株主総会において決議しています。
（うち、社外取締役に①基本報酬、積立型退任時報酬および加算報酬を対象として、年額15億円以内
対する基本報酬を対象として、年額1.8億円以内）を対象として、
当該事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属するも②業績連動賞与（短期）（年額）の）の0.06％の範囲内

60

①

①

⑤

̶

̶

̶

̶

̶

̶

35

変動﹇中長期﹈︵ 〜 ％程度︶

変動﹇中長期﹈︵ 〜 ％程度︶

20

①

監査役

MITSUBISHI CORPORATION

②

̶

̶

̶

2019 年 6月21日時点における役員構成において、対象取締役の執行役員としての役位ごとの最大支給額およびその合計は以下の通り。
社長

役位

最大支給額

17,500万円
5,250万円
合計

常務執行役員

員数

計

1名
6名
7名

17,500万円
31,500万円
49,000万円

2. 業績連動賞与（中長期）
上記の業績連動賞与（短期）の算定フォーミュラを、以下の通り読み替
えたフォーミュラを用いて支給額を算定。総支給額の上限、並びに2019 年 6月21日時点の役員構成における、対象取締役の執行役員としての役位ごとの最大支給額およびその合計については、業績連動賞
与（短期）と同一の内容になる。
• ｢2020年3月期連結当期純利益（当社の所有者に帰属）」→｢2020年3月期から2022年3月期の3事業年度の連結当期純利益（当社の所有者に帰属）
の平均値」
に読み替え
• ｢2020年3月期に係る株主資本コスト（ 4,400 億円）
を下回る場合には支給額を0とする。」→｢2020年3月期から2022年3月期の3事業年度に係る株主資本コ
ストの平均値を下回る場合には支給額を0とする。」
に読み替え

̶

̶

連結当期純利益の実績に応じて、支給額を決定

̶❸

支給総額には、上限を設けて運用❷

株主資本コストに未達の場合、不支給

④

̶

̶

̶

を対象として、
当該事業年度以降の3事業年度の連結当期純利益（当社の③業績連動賞与（中長期）（年額）
所有者に帰属するもの）の平均値の0.06%の範囲内④中長期株価連動型株式報酬を対象として、年額 6 億円以内（ただし、年間の株式数の上限は400,000株とする）
監査役報酬枠については、以下⑤の通り、2019 年 6月21日開催の定時株主総会において決議しています。
⑤監査役に対する基本報酬を対象として、年額2.5億円以内

株主資本コスト（2020年3月期：4,400億円）

ただし、株主資本コストは、
毎事業年度、見直し※株価条件（ア）役位別の権利行使可能となる新株予約権の数
以下算定式で定まる数とする。

• 役位ごとの新株予約権の当初割当数（ 2019年4月1日時点の役位に基づく）
×権利確定割合

03（イ）権利確定割合
新株予約権の権利確定割合は、割当日から3 年間の当社株式成長率（以下（ウ）
ご参照）に応じて以下の通り変動。

• 当社株式成長率が125%以上の場合：100%• 当社株式成長率が75%以上125%未満の場合：｛当社株式成長率
（%）
−75
（%）
｝
×1.2
（1％未満四捨五入）
40%＋• 当社株式成長率が75%未満の場合：40%
100%

04

70%
40%

75%

（ウ）株式成長率

100%

125%

当社株式成長率

当社株式成長率＝当社TSR［3年］
÷TOPIX成長率［3年］
当社TSR＝
（A＋B）
÷C

❶
③

02

参考情報

積立型
退任時報酬

20
50

業績執行を 取締役 社外
担う取締役 会長 取締役

50

50

積立型
退任時報酬

報酬の内容

01

社長 ：

権利確定割合〜 ％程度︶

基本報酬

給付
形式

固定︵ 〜 ％程度︶

固定︵

30

業績連動指標
（KPI）

【改定後】

｛2020年3月期連結当期純利益（当社の所有者に帰属）−4,400億円｝
×0.025％＋0.35（億円）
常務執行役員：｛2020年3月期連結当期純利益（当社の所有者に帰属）−4,400億円｝
×0.0075％＋0.105（億円）● 中長期株価連動型株式報酬（1）総支給株式数の上限
1事業年度当たり400,000株（新株予約権4,000個）
を上限とする。
新株予約権の目的である株式の数は100株とする。
（2）新株予約権の行使の条件① 新株予約権者は、株価条件※としての当社株式成長率に応じて、権利行使期間内において新株予約権の全部または一部を行使できるものとする。
② 新株予約権者は、
当社取締役および執行役員のいずれの地位も喪失した日の翌日から起算して10年が経過した場合には、以後、新株予約権を行使することができないものとする。

コーポレート・ガバナンス■ 2020年3月期以降の役員報酬の内容

1. 業績連動賞与（短期）算定式の内容は以下の通り。
（1）総支給額の上限
i) 6億円、ii)下記（2）で定める個別支給額の最大支給額合計のいずれか少ない額を上限とする。
（2）個別支給額
各役位における具体的な算定フォーミュラは以下の通り（千円未満四捨五入）。但し、2020年3月期に係る株主資本コスト（4,400億円）
を下回る場合には支給額を0とする。

三菱 商 事による 価 値 創 造

三菱商事の役員が担うべき機能・役割、三菱商事の業績水準等に応じた報酬水準とする。
業績の達成状況等に応じて、
グローバルベースで競争力を有す
る報酬水準を実現することで、次世代の経営を担う人材の成長
意欲を喚起し、組織の活力向上を図る。

● 業績連動賞与（2020年3月期）

三菱 商 事が目 指す姿■ 役員報酬制度の基本的な考え方■ 業績連動報酬の算定方法

A：権利行使期間開始日の属する月の直前3ヶ月の各日の（株）東京証
券取引所における当社普通株式の終値平均値（取引が成立しない日を除く）
B：新株予約権の割当日以後、権利行使期間開始日までの間における当社普通株式1株当たりの配当金の総額
C：新株予約権割当日の属する月の直前3ヶ月の各日の（株）東京証券取引所における当社普通株式の終値平均値（取引が成立しない日を除く）
TOPIX成長率＝D÷E
D：権利行使期間開始日の属する月の直前3ヶ月の各日の㈱東京証券取引所におけるTOPIXの終値平均値（取引が成立しない日を除く）
E：新株予約権割当日の属する月の直前3ヶ月の各日の（株）東京証券取引所におけるTOPIXの終値平均値（取引が成立しない日を除く）

MITSUBISHI CORPORATION

61

役員報酬制度の見直しに係る審議プロセス

新しい役員報酬制度の概要

三菱商事は、取締役会、ガバナンス・指名・報酬委員会等における継続的な審議を経て、役員報酬制度を■ 業務執行を担う取締役の報酬の支給割合イメージ
連結当期純利益
株主資本コスト
未達時

基本報酬

加算報酬

（

）

2020年3月期
期初業績見通し

基本報酬

中長期株価連動型株式報酬

積立型退任時報酬

事業経営の進展に伴う職務の難易度・役割期待の増大や、業績連動賞与（中長期）業績連動賞与（短期）固定（約30%）加算報酬

積立型退任時報酬

報酬水準が相応に伸びていくような設計とすべき。
社外取締役
独立役員

岡 俊子

変動（約80％）加算報酬

業績連動賞与（短期）中長期（約45%）

業績連動賞与（中長期）中長期株価連動型株式報酬

2018年11月

2019年2月の結果を反映して、個人別支給額を決定しています。社長自身の業績評価は、ガバナンス・指名・報酬委員会の下部機関であり、同委員会の委員長である取締役会長および委員である社外取締役をメンバーとする社長業績評価委員会において決定しています。
業績評価結果については、客観性・公正性・透明性を担保する観点から、取締役会に報告しています。
監査役の報酬の総額および個人別支給額については、2019 年 6月21日開催の平成30年度定時株主総会で決議された監査役報酬枠の範囲内で、監査役の協議を経て決定しています。

社外取締役

役員区分

取締役報酬

積立型退任時報酬

加算報酬

賞与

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

9名

655

7名

79

7名

186

7名

340

7名

198

120

6名

120

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

監査役報酬

積立型退任時報酬

加算報酬

株式報酬型
ストックオプション

賞与

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

対象員数

総額

監査役（社内）

140

3名

140

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

社外監査役

39

3名

39

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

（百万円未満切捨て）（注1）上記員数は、2019年3月期中に退任した取締役2名および監査役1名を含めて記載しています。
なお、2019年3月期末現在の員数は、取締役13名（うち社外取締役5名）、監査役5名（うち社です。
外監査役3名）（注2）上記のうち加算報酬は、2019年3月期に引当金として計上した額を記載しています。
ガバナンス・指名・（注3）上記のうち賞与は、2019年3月期の連結当期純利益5,907億円等を踏まえ、報酬委員会で確認の上、取締役会の決議を経て、2019年6月21日開催の定時株主総会で支給額を決定いたしました。

62（単位：百万円）

株式報酬型
ストックオプション

1,459

報酬等の
総額

MITSUBISHI CORPORATIONをより強めること。
その点で、業績連動賞与の指標として短期業績に加え中長期業績を採り入れ、ともに株主資本コスト未達の場合に不支給

04

参考情報

取締役（社内）

報酬等の総額

今回の改定の狙いは中長期業績連動と株価連動を導入し、株主価値との連動性とする従来規律を維持したこと、また株式報酬には株価条件を付けたことなど、中長期的な視野に立った経営を促す仕組みとなっている点は評価できる。

社外取締役
独立役員

西山 昭彦

■ 2019年3月期の取締役および監査役の報酬などの総額および対象員数
役員区分

独立社外役員会議＊• 見直しに当たっての基本的な考え方について確認。
• 見直し後の報酬水準・構成、
当社における報酬ガバナンスの在り方について審議。

■ 役員報酬の審議・決定プロセス
取締役の報酬の決定方針や、報酬額（実支給額）の決定にあたっては、取締役会およびガバナンス・指名・報酬委員会における審議・決定プロセスを経ることとしています。
報酬額（実支給額）の決定に際し、加算報酬を除く、取締役の各報
酬の支給総額および個人別支給額は、2019年6月21日開催の平成30
年度定時株主総会で決議された各報酬の報酬枠の範囲内で、取締役会の決議により決定しています。
定性評価を含む個人業績評価に基づいて支給額を決定する加算
報酬については、業務執行を担う取締役に対して、毎年、取締役会から委任を受けた社長が、当該事業年度の各役員の業績評価を行い、そ03• ガバナンス・指名・報酬委員会での検討状況を報告。

積立型退任時報酬
上記の図は、一定の当社連結業績および当社株価をもとに算出した割合のイメージであり、当社連結業績の変動、株式市場の状況等により、上記割合は変動します。

定例取締役会

コーポレート・ガバナンス

基本報酬

02

業績水準の伸長なども踏まえて、業績の達成状況等に応じて、変動（約70％）中長期（約40%）
中長期株価連動型
株式報酬
業績連動賞与（中長期）業績連動賞与（短期）固定（約20%）
最大額支給時ガバナンス・指名・報酬委員会• 役員報酬に関する課題（報酬水準・構成の在り方、固定・変動報酬比率等）
を整理。
• 今後の役員報酬見直しに当たっての基本的な考え方について審議。

変動（約60％）中長期（約30%）
加算報酬

基本報酬

2018年10月

中長期株価連動型株式報酬

01

三菱 商 事による 価 値 創 造

連結当期純利益
6,000億円達成時※業績連動賞与（短期）および業績連動賞与（中長期）は不支給積立型退任時報酬
固定（約40%）

連結当期純利益
株主資本コスト
達成時

見直すことを決議しました。具体的な審議プロセスは以下の通りです。

変動（約50％）中長期（約25%）

三菱 商 事が目 指す姿

固定（約50%）（注4）上記のうち株式報酬型ストックオプションは、2019年3月期に取締役7名（取締役会長および社
外取締役は支給対象外）に付与した株式報酬型ストックオプションについて費用計上した額を記載しています。
（注5）上記の報酬等のほか、退任した役員に対して役員年金を支給しており、2019年3月期の支給総額は以下の通りです。
なお、役員年金制度を含む退任慰労金制度は、平成18年度定時株主総会終了時をもって廃止しています。
取締役77名（社外取締役は支給対象外）
に対して132百万円
監査役7名（社外監査役は支給対象外）
に対して6百万円

2019年3月

ガバナンス・指名・報酬委員会• 見直し後の具体的な報酬水準・構成について確認。
• 変動報酬に関し、それぞれの構成割合および算定フォーミュラ
（条件）の具体案について審議。
• 見直し後の役員報酬に関する開示案について審議。

2019年4月

定例取締役会• ガバナンス・指名・報酬委員会での検討状況を報告。

2019年5月

定例取締役会• 役員報酬の見直しについて、取締役会で決議。

2019年6月

定時株主総会• 役員報酬改定に基づく、取締役報酬枠の改定・中長期株価連動型
株式報酬の導入について、株主総会で決議。

＊取締役会以外の場での独立社外役員の自由な意見交換を目的に、四半期に1回程度開催している会議。

MITSUBISHI CORPORATION

63

Realizing
Growth Potential

04

SECTION

参考情報
Contents

64

66 取締役・監査役

86

コンシューマー産業グループ

68 執行役員

88

電力ソリューショングループ

69 組織図90

複合都市開発グループ

70 営業グループ At a Glance

92 グローバル・ネットワーク（国・地域）

72 事業活動の報告／各営業グループ

94 12カ国におけるリスクマネー残高状況72

天然ガスグループ96 財務ハイライト

74

総合素材グループ98 ESG情報76

石油・化学グループ

100 会社情報78

金属資源グループ

101 株主情報

80

産業インフラグループ

82

自動車・モビリティグループ

84

食品産業グループ

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

65

取締役・監査役（ 2019 年 7月1日時点）

取締役

三菱 商 事が目 指す姿01

健

1971年 三菱商事（株）入社
2010年 取締役 社長
2016年 取締役会長［現職］

垣内 威彦＊1

1979年 三菱商事（株）入社
2016年 取締役 社長［現職］

西浦

完司＊1

1980年 三菱商事（株）入社
2018年 取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（業務、調査、経済協力、
ロジスティクス総括）（兼）アジア・大洋州統括
2019年 コーポレート担当役員（地域戦略）
［現職］

増

一行＊1

1982年 三菱商事（株）入社
2016年 取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（CFO）
2017年 コーポレート担当役員（CFO、IT）
2019年 コーポレート担当役員
（CFO）
［現職］

吉田 真也＊1

1985年 三菱商事（株）入社
2019年 取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（国内）（兼）関西支社長［現職］

村越晃

1982年 三菱商事（株）入社
2017年 取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（広報、人事）［現職］

榊田 雅和＊102

高岡 英則

三菱 商 事による 価 値 創 造

小林1981年 三菱商事（株）入社
1985年 三菱商事（株）入社
2017年 取締役 常務執行役員
2019年 取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（総務、法務）、
コーポレート担当役員
チーフ・コンプライアンス・オフィサー、（事業投資総括、CDO）［現職］
緊急危機対策本部長（国内外・新興感染症、
コンプライアンス）
2019年 コーポレート担当役員（サステナビリティ・CSR、総務、法務）、
チーフ・コンプライアンス・オフィサー、
緊急危機対策本部長［現職］

西山 昭彦＊2

岡 俊子＊2

1986年 等松・トウシュロスコンサルティング（株）（現 アビームコンサルティング（株））入社
2002年 デロイトトーマツコンサルティング（株）（現 アビームコンサルティング（株））
プリンシパル（2012年8月退任）
2005年 アビームM&Aコンサルティング（株）
代表取締役社長（2016年3月退任）
2016年 （株）岡＆カンパニー代表取締役［現職］
2016年 三菱商事（株）取締役［現職］

齋木

昭隆＊2

1976年 外務省入省
2016年 同省退官
2017年 三菱商事（株）取締役［現職］

立岡 恒良＊2

1980年 通商産業省（現 経済産業省）
入省
2015年 同省退官
2018年 三菱商事（株）取締役［現職］

宮永

俊一＊2

1972年 三菱重工業（株）入社
2013年 三菱重工業（株）取締役社長
2014年 三菱重工業（株）取締役社長、CEO2019年 三菱重工業（株）取締役会長［現職］
2019年 三菱商事（株）取締役［現職］＊1 代表取締役を示す＊2 会社法第 2 条第 15 号に定める社外取締役を示す。
いずれも、（ 株）東京証券取引所など、国内の金融商品取引所が定める独立役員の要件および三菱商事が定める社外役
員選任基準を満たす

三菱商事の社外役員選任基準に関する独立性の考え方については、
当社ウェ
ブサイト、
コーポレート・ガバナンスに対する取り組み「社外役員選任基準」（ h t t p s://w w w.m i t s u b i s h i c o r p.c o m/j p/j a/a b o u t/g o v e r n a n c e/
corporategovernance.html）
をご参照

04

参考情報

1975年 東京ガス（株）入社
（2015年3月退職）
2004年 東京女学館大学国際教養学部教授（2013年3月退職）
2013年 一橋大学特任教授（2018年3月退職）
2015年 三菱商事（株）取締役［現職］
2018年 立命館大学教授［現職］

コーポレート・ガバナンス

03

監査役＊3 会社法第 2 条第 16 号に定める社外監査役を示す。
いずれも、（ 株）東京証券取引所など、国内の金融商品取引所が定める独立役員の要件および当社が定める社外役員選
任基準を満たす

三菱商事の社外役員選任基準に関する独立性の考え方については、
当社ウェ
ブサイト、
コーポレート・ガバナンスに対する取り組み「社外役員選任基準」（ h t t p s://w w w.m i t s u b i s h i c o r p.c o m/j p/j a/a b o u t/g o v e r n a n c e/
corporategovernance.html）
をご参照

内野

州馬

1978年 三菱商事（株）入社
2018年 常任監査役（常勤）2019年 常勤監査役［現職］

66

MITSUBISHI CORPORATION

平野肇

1979年 三菱商事（株）入社
2019年 常勤監査役［現職］

國廣

正＊3

1986年 弁護士登録
1994年 國廣法律事務所（現 国広総合法律事務所）（設立）
弁護士［現職］
2012年 三菱商事（株）監査役［現職］

西川 郁生＊3

1974年 監査法人榮光会計事務所（現 新日本有限責任監査法人）入所
1990年 センチュリー監査法人（現 新日本有限責任監査法人）
代表社員（2001年7月退任）
2007年 企業会計基準委員会委員長（2014年3月退任）
2012年 慶應義塾大学商学部教授（2017年3月退職）
2016年 三菱商事（株）監査役［現職］

高山 靖子＊3

1980年 （株）資生堂入社
2011年 （株）資生堂常勤監査役（2015年6月退任）
2016年 三菱商事（株）監査役［現職］

MITSUBISHI CORPORATION

67

執行役員（ 2019 年 7月1日時点）

組織図（ 2019 年 9月1日時点）

常務執行役員

執行役員

垣内 威彦＊

西浦 完司＊

平井 康光

コーポレート担当役員（地域戦略）

水原 秀元

北米三菱商事会社社長（兼）米州コーポレート事業支援室長

増 一行＊
萩原 剛

柳原 恒彦
山﨑 和

塩原 恵一

中村 達夫

Mitsubishi Corporation RtM International
Pte. Ltd.出向（Chairman & CEO）
（兼）金属資源トレーディング本部長

ヘルスケア・食品流通本部長

吉田 真也＊

竹内 修身

京谷 裕

自動車・モビリティグループCEO

村越 晃＊

コーポレート担当役員（広報、人事）榊田 雅和＊

コーポレート担当役員（サステナビリティ・CSR、総務、法務）、
チーフ・コンプライアンス・オフィサー、
緊急危機対策本部長

鴨脚 光眞

西尾 一範

リテイル本部長

岸本 好司

総合素材グループCEO

中西 勝也

電力ソリューショングループCEO

西澤 淳

天然ガスグループCEO

三枝 則生

食品産業グループCEO

国際諮問委員会

世利 耕一

太田 健司

産業インフラ
グループ

社長

経営企画部
経営企画室
事業構想室

産業インフラグループCEOオフィス
産業インフラ管理部
プラントエンジニアリング本部
産業機械本部
船舶・宇宙航空機本部

社長室会

コーポレートスタッフ部門

自動車・モビリティ
グループ

自動車・モビリティグループCEOオフィス
自動車・モビリティ管理部
自動車事業本部
いすゞ事業本部

食品産業
グループ

食品産業グループCEOオフィス
食品産業管理部
食品化学本部
食糧本部
生鮮品本部
消費財本部

コンシューマー産業
グループ

コンシューマー産業グループCEOオフィス
コンシューマー産業管理部
リテイル本部
アパレル・S.P.A.本部
ヘルスケア・食品流通本部
物流事業本部

電力ソリューション
グループ

電力ソリューショングループCEOオフィス
電力ソリューション管理部
環境事業本部
新エネルギー・電力本部

複合都市開発グループ

複合都市開発グループCEOオフィス
複合都市開発管理部
都市インフラ本部
都市開発本部
アセットファイナンス本部

片山 祥徳

地域総括部長

蜂谷 由文

事業投資総括部長

石巻 尚

都市インフラ本部長

柏木 康全

生鮮品本部長天然ガスグループCEOオフィス室長

野内 雄三
主計部長

齊藤 勝

天然ガス第一本部長

太田 光治

プラントエンジニアリング本部長

事業戦略会議経営戦略会議投融資委員会
HRD委員会デジタル戦略委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ・CSR委員会
開示委員会
チーフ・コンプライアンス・
オフィサー

産業インフラグループCEO

68

MITSUBISHI CORPORATION

金属資源グループCEOオフィス
天然ガス・金属資源管理部
金属資源本部
金属資源トレーディング本部

監査部

Cermaq Group AS 出向（Chair of the Board）

松永 愛一郎＊の執行役員は取締役を兼務している

金属資源
グループ

本店の組織体制です。

事業投資総括部
デジタル戦略部ITサービス部
広報部
人事部
サステナビリティ・CSR部
総務部
法務部
地域総括部
地域開発部
グローバルリスク総括部
主計部
財務部
財務開発部
IR部

MITSUBISHI CORPORATION

03

04

参考情報

塚本 光太郎

取締役会

川上 泰弘

炭素本部長

久我 卓也

高岡 英則

若林 茂

石油・化学
グループ

塩﨑 英輔

田中 格知

コーポレート担当役員（事業投資総括、CDO）

消費財本部長ガバナンス・指名・報酬委員会

石油・化学グループCEOオフィス
総合素材・石油・化学管理部
石油本部
石油化学本部
基礎化学本部

金属資源本部長（兼）
MDP事業部長

自動車・モビリティグループ
CEOオフィス室長

＊

02

監査役会

荒川 健

いすゞ事業本部長

監査役室

食品化学本部長

複合都市開発グループCEO

金属資源グループCEO

監査役

01

コーポレート・ガバナンス

戸出 巌

石油化学本部長

総合素材
グループ

総合素材グループCEOオフィス
総合素材・石油・化学管理部
炭素本部
鉄鋼製品本部
機能素材本部

株主総会

柏木 豊

電力ソリューショングループ
CEOオフィス室長

自動車事業本部長

コンシューマー産業グループCEO

石油本部長

北米三菱商事会社EVP（在シリコンバレー）

石油・化学グループCEO

コーポレート担当役員（国内）（兼）関西支社長

羽場 広樹

天然ガスグループCEOオフィス
天然ガス・金属資源管理部
天然ガス第一本部
天然ガス第二本部

三菱 商 事による 価 値 創 造

コーポレート担当役員（CFO）

三菱商事（中国）有限公司社長（兼）北京支店長

天然ガス
グループ

三菱 商 事が目 指す姿

社長

69

営業グループ At a Glance（2019年3月期）

天然ガス
グループ

営業グループ名

総合素材
グループ

石油・化学
グループ

金属資源
グループ

産業インフラグループ

自動車・モビリティ
グループ

食品産業
グループ

コンシューマー産業
グループ

電力ソリューション
グループ

複合都市開発グループ

その他および
調整消去

三菱 商 事が目 指す姿

01

合計

本部名

三菱 商 事による 価 値 創 造

02●

天然ガス第一本部

●

炭素本部

●

石油本部

●

金属資源本部●

プラントエンジニアリング本部●

自動車事業本部●

食品化学本部●

リテイル本部●

環境事業本部●●

天然ガス第二本部●

鉄鋼製品本部●

石油化学本部●

金属資源トレーディング本部●

産業機械本部●

いすゞ事業本部

●

食糧本部

●

アパレル・S.P.A.本部●

新エネルギー・電力本部●

都市インフラ本部
都市開発本部●

機能素材本部●

基礎化学本部●

船舶・宇宙航空機本部

●

生鮮品本部

●

ヘルスケア・食品流通本部●

アセットファイナンス本部

●

消費財本部

●

物流事業本部

コーポレート・ガバナンス

03（単位：億円）

894

353

358

2,525

▲404

972

99

315

331

324

140

5,907

15,37014,515

13,17928,125

6,858

15,244

17,19934,236

7,233

8,753

4,616

165,328

持分法で会計処理される投資

6,975

1,324

1,386

4,776

1,346

3,614

2,843

1,471

3,853

4,219

104

31,911

有形固定資産および投資不動産

1,110

1,119

650

7,639

1,604

303

2,972

4,978

603

477

928

22,383

37

102

44

10

85

110

1,753

7,622

239

20

337

10,359

4,092

1,191

858

3,650

444

1,266

1,658

3,431

129

1,476

2,895

21,090

6%

2%

3%

9%

▲6%

6%

1%

1%

5%

4%

̶

4%

当期純利益＊

総資産

無形資産およびのれん
その他投資

ROA

2019年3月期 当期純利益＊
産業インフラ

石油・化学

▲404

894

総合素材

353

0

99

金属資源

2,525

165,328億円

2019年3月期 総資産
食品産業

358

天然ガス

5,907億円

産業インフラ

電力ソリューション

天然ガス

自動車・モビリティ

15,370972

コンシューマー産業

315

複合都市開発324

その他および調整消去

140

電力ソリューション

6,858

331

0

総合素材

14,515

石油・化学

13,179

参考情報

04

金属資源

7,233

食品産業

28,125

17,199自動車・モビリティ

15,244

コンシューマー産業

34,236

複合都市開発8,753

その他および調整消去

4,616＊当期純利益（純損失）は「三菱商事の所有者に帰属する当期純利益（純損失）」
を指す。

70

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

71

事業活動の報告／各営業グループ

天然ガスグループの世界展開

NATURAL GAS

三菱 商 事が目 指す姿

01

カナダシェールガス開発プロジェクト

LNGカナダサハリンⅡプロジェクト

イラク生産（原油）キャメロンLNG

BGC

天然ガスグループ02

三菱 商 事による 価 値 創 造

カルハットLNG
オマーンLNG
ベネズエラ重質油開発（原油）

OUR VISION

ミャンマー生産（原油／天然ガス）

アジアを中心としたエネルギー需要増や環境対応などを背景に、は需要が拡大しています。
当グルー
環境負荷の低い天然ガス（LNG）

常務執行役員天然ガスグループCEO

ブラウズLNG
ウィートストーンLNG
ノース・ウェスト・シェルフLNG

マレーシアLNG

ブルネイLNG
タングーLNG

キンバリー探鉱（天然ガス）

プは、過去50年間にわたり培ってきたLNG事業での知見を最大限活

ドンギ・スノロLNG

用し、天然ガスを中心としたエネルギー資源を持続的に安定供給す既存プロジェクト
（生産中）目指します。

プロジェクト名

生産開始年

ブルネイ

「中期経営戦略2021」の目標と戦略
既存事業の基盤強化や建設中案件の着実な立ち上げに加え、競争力を有する新規プロジェクトへの参画、販売力の強化、新また、気候変動問題をグループの最重要課題の一つと位置付
興市場の開拓等を通じて、LNG事業の収益拡大を目指します。
け、CO2排出量削減に取り組むとともに、環境負荷の低いLNGの安定供給を推進します。

天然ガス第一本部
アジア・パシフィック地域で天然ガス・LNG事業を展開

米州・欧州・ロシア・中東地域で天然ガス・LNG事業を展開

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3LNG事業

2

LNG事業関連 持分法損益＊

̶

852

36

378

428

619

LNG事業関連 受取配当金（税後）

̶

866

330

346

431

553

1995

マレーシアⅢ
（ティガ）

2003

̶

▲143

▲96

＊LNG事業関連 持分法損益には上記の他に産業インフラグループが保有する案件の損益が2018年3月期3億円、2019年3月期1億円存在する。

▲151

▲155

▲105

7.2

1.8

8.4

9.6

0.42

0.96

買主

0.31

株主構成

三菱商事
の参画年

事業内容＊125% JERA、東京ガス、大阪ガス、他

Brunei LNG

ブルネイ政府（50%）、Shell（25%）、三菱商事（25％）

1969

A B C D

5% JERA、東京ガス、西部ガス

Malaysia
LNG

Petronas（90%）、
サラワク州政府（5%）、三菱商事（5%）

1978

A B C D

Malaysia
LNG

サラワク州政府（10%）、三菱商事（10%）
Petronas（80%）、

1992

A B C D

サラワク州政府（25%）、JXTG（10%）、
Petronas（60%）、
DGN［三菱商事／JAPEX＝80：20］
（5%）

2000

A B C D

Shell、BP、BHP、Chevron、Woodside、
MIMI［三菱商事／三井物産＝50：50］、各1/6

1985

A B C D

Oman LNG

オマーン政府（51%）、Shell（30%）、Total（5.54%）、
三菱商事（2.77%）、他

1993

A B C D

Qalhat LNG

オマーン政府（47%）、Oman LNG（37%）、Union Fenosa（7%）、大阪ガス（3%）、三菱商事（3%）、他

2006

A B C D

10%

東北電力、東京ガス、静岡ガス、
仙台市ガス局、JXTG、韓国ガス公社、

CPC
7.7

売主

4%

東北電力、東京ガス、大阪ガス、東邦ガス、 Malaysia
JAPEX、韓国ガス公社、上海LNG
LNG Tiga

ノース・ウェスト・
シェルフ
（NWS）

1989

16.9

1.41

JERA、東京ガス、静岡ガス、東邦ガス、
8.33% 関西電力、大阪ガス、
中国電力、九州電力、 NWS
広東大鵬LNG

オマーン

2000

7.1

0.197

2.77%

カルハット

2005

3.3

0.133

4% 大阪ガス、三菱商事、Union Fenosa

原油：2008（通年生産）、 9.6
LNG：2009

0.96

九州電力、東邦ガス、
JERA、東京ガス、
Sakhalin
10% 広島ガス、東北電力、西部ガス、大阪ガス、
Energy韓国ガス公社、Shell、Gazprom

大阪ガス、韓国ガス公社、伊藤忠商事、BP

インドネシア
タングー

2009

7.6

0.75

9.92%

インドネシアドンギ・スノロ

2015

2

0.9

44.90% JERA、韓国ガス公社、
九州電力、他

ウィート
ストーン

2017

8.9

0.28

3.17%

合計

88.3

8.12

東北電力、関西電力、SK E&S、
POSCO、
福建LNG、Sempra Energy、他

Chevron、KUFPEC、Woodside、
PEW
九州電力、

TangguhGazprom（50%＋1株）、Shell（27.5%−1株）、三井物産（12.5%）、三菱商事（10%）

1994、 A B C D

PSA締結（16.3%）、
BP（40.2%）、MI Berau［三菱商事／INPEX＝56：44］（三菱商事／INPEX＝56：44）（16.5%）、
ケージーベラウ［MIBJ（49.2%）］
三井物産（20.1%）、JX石油開発（14.2%）、JOGMEC（8.6%）、他（★）

2001

A B C D2007

A B C D2012

A B C D

三菱商事の参画年

事業内容＊1EquityLifting＊4

Sempra Energy（50.2%）、Japan LNG Investment
2012［MC／NYK＝70：30］（16.6%）、三井物産（16.6%）、Total（16.6%）A B C D

Tangguh

上記（★）
と同じ

2001

A B C D

EquityLifting＊4

Shell（40%）、Petronas（25%）、PetroChina（15%）、三菱商事（15%）、韓国ガス公社（5%）

2010

A B C D

Sulawesi LNG Development［三菱商事／韓国ガス公社＝
PT. Donggi75：25］（59.9%）、PT Pertamina Hulu Energi（29%）、Senoro LNG
PT Medco LNG Indonesia（11.1%）
EquityLifting＊404

Chevron（64.136%）、KUFPEC（13.4%）、Woodside（13%）、（8%；内 三菱商事39.7%）
九州電力（1.464%）、PEW

新規プロジェクト
（建設中）
プロジェクト名

シェールガス事業
シェールガス事業関連連結純利益

マレーシアⅡ（ドゥア）

ロシアサハリン II

天然ガス第二本部

1983

三菱商事シェア

参考情報

天然ガスグループの組織

1

1972

マレーシアⅠ（サトゥー）

年間生産能力（百万トン）
総量

コーポレート・ガバナンス

03

ることで、
「経済価値」「社会価値」「環境価値」の三価値同時実現を

生産開始年

年間生産能力（百万トン）
総量

三菱商事シェア

キャメロン

2019＊212

4.0＊3 33.30%

インドネシア、
タングー拡張

2021

3.8

0.38

LNGカナダ2020年代
中頃

14

2.1

合計

29.8

6.48

買主

三菱商事、三井物産、
Total（天然ガス液化委託者）

9.92% PLN、関西電力
15%

Shell、Petronas、PetroChina、
三菱商事、韓国ガス公社

売主

株主構成

＊1 事業内容 A ：探鉱・開発（上流）へ投資、B ：液化基地へ投資、C ：マーケティングあるいは輸入代行業務、D ：海上輸送＊2 第一系列は2019年5月に生産開始済み＊3 当社がキャメロンLNG社に液化加工委託する数量＊4 権益比率、液化委託持分比率、等に応じてLNGを引き取り各社で販売

72

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

73

事業活動の報告／各営業グループ

総合素材グループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01■ 炭素本部■ 鉄鋼製品本部■ 機能素材本部

INDUSTRIAL MATERIALS

Mitsubishi Cement Corporation（米国）
MCC Development Corporation（米国）ELG Carbon Fibre（英国）PMC Tech（韓国）江蘇蘇菱アルミ用陽極有限公司（中国）

OUR VISION

Mitsubishi International
PolymerTrade Corporation（米国）Amfine Chemical Corporation（米国）Riken Americas Corporation（米国）02

三菱 商 事による 価 値 創 造

総合素材グループ

エム・シー・カーボン（日本）
石油コークス工業（日本）日本電極（日本）
フロンティアエネルギー新潟（日本）
メタルワン
（日本）
宇部MC過酸化水素（日本）
新酸素化学（日本）
日本レヂボン（日本）
三菱商事建材（日本）DM Color Mexicana（メキシコ）

MC Plastic Trading de Mexico（メキシコ）

素材ニーズの多様化や産業構造の変化に伴う素材産業の変革に挑戦し、サステイナブルな社会の実現の一翼を担います。

常務執行役員
総合素材グループCEO

Cape Flattery Silica Mines（オーストラリア）

コーポレート・ガバナンス

03

総合素材グループの取り扱う素材と機能「中期経営戦略2021」の目標と戦略

総合素材グループは、
自動車・モビリティや建設・インフラ等といった対面業界において、炭素、鉄鋼製品、機能素材等多岐にわたる素材

素材ニーズの多様化により見込まれる事業機会がある一方、競争が厳しさを増す業界環境において、当社が対面業界の課題の販売取引、事業開発、事業投資を行っています。

解決において貢献できる役割を再確認し、強みや機能を発揮できる事業への集中を進めます。
グループ収益の85％が自動車・モ
素材

ビリティと建設・インフラを占めており、これらで培った知見・経験を活用し、収益基盤の強化を行っていきます。

機能

対面業界

参考情報

04

総合素材グループの組織
製造

炭素本部

鉄鋼製品本部

機能素材本部

炭素原料・製品のトレーディングおよび事業

メタルワン（当社60%出資の鉄鋼総合商社）

炭素繊維、塩化ビニール樹脂、硅砂等のト

投資の展開を通じた鉄鋼製品の販売、物流、在庫、製

レーディングおよび事業投資の展開

炭素造、加工事業の展開

建設
・
インフラ

硅砂

加工
主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3

1 株式会社メタルワン＊

60.00

136

100

135

140

153

2 MITSUBISHI INTERNATIONAL POLYMERTRADE CORPORATION

100.00

5

6

5

7

7

3 エム・シー・カーボン株式会社

100.00

0

1

1

1

2

鉄鋼製品

塩化ビニール樹脂

セメント・生コンクリート

炭素繊維

物流＊株式会社メタルワンの当社持分損益は、2017年3月期まで日本会計基準、2018年3月期より国際会計基準（IFRS）に基づき算出している。

74

MITSUBISHI CORPORATION

自動車
・
モビリティ

販売

MITSUBISHI CORPORATION

75

事業活動の報告／各営業グループ

石油・化学グループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01■ 石油本部■ 石油化学本部■ 基礎化学本部

PETROLEUM & CHEMICALSIVICT Europe
化学品取引
（ドイツ）

IVICT Shanghai

化学品取引
（中国）

SHARQ

石油化学製品製造・販売（サウジアラビア）

IVICT Singapore

化学品取引（シンガポール）

OUR VISION
石油・化学グループの対面業界では、低炭素社会への移行や環境対応が将来の事業価値を左右する重要な課題となっています。
当グ

Petro-Diamond Singapore（PDS）
原油・石油製品販売（シンガポール）

常務執行役員石油・化学グループCEO

小名浜石油 石油流通基地（日本）
アストモスエネルギー LPG輸入・販売（日本）
三菱商事エネルギー 石油製品関連事業（日本）
昭和四日市石油 石油精製（日本）
鹿川ターミナル 石油物流（日本）
波方ターミナル LPG等物流・備蓄（日本）
カーフロンティア 自動車関連Eコマース事業（日本）
サウディ石油化学 石油化学製品販売（日本）中央化学 プラスチック食品容器製造販売（日本）
三菱商事プラスチック 合成樹脂原料・製品販売（日本）
吉比化成 合成樹脂原料・製品販売（日本）
三菱商事ケミカル 溶剤、塗料、
コーティング樹脂、
シリコーン販売（日本）
三菱商事アグリサービス 肥料販売（日本）
エムシー・ファーティコム 肥料製造（日本）

Petro-Diamond（PDI）石油製品販売（米国）
ESSA 製塩（メキシコ）

METOR

メタノール製造・販売（ベネズエラ）02

三菱 商 事による 価 値 創 造

石油・化学グループ

IVICT Guangzhou
化学品取引
（中国）
IVICT Thailand
化学品取引
（タイ）

CGCL

メタノール製造（トリニダード・トバゴ）

ループでは、
それら重要課題を中心テーマに据え、三価値同時実現に資する事業の構築を通じ、石油・化学産業の課題解決に貢献する

コーポレート・ガバナンス

03

グループを目指します。

石油・化学グループのバリューチェーン

三本部の連携等によって多様な用途・市場を開拓「中期経営戦略2021」の目標と戦略

石油本部
取扱品目

原油、
ナフサ、
LPガス、灯油、軽油
重油、
ガソリン、
木質ペレット 等

目指す姿実現に向け、当社の強みや機能を発揮し得る事業への選択と集中を進めた上で、外部環境変化に対応した既存事業のさらなる強化、あるいは業態変革等による事業転換を通じて収益の拡大を図ります。
また低炭素社会への移行を中心テーマとした新たな成長の芽の発掘に取り組んでまいります。

04

電力

原油

参考情報

サービスステーション

天然ガス

石油・化学グループの組織
石化原料

石油本部

石油化学本部

基礎化学本部

原油、
ナフサのトレーディングからLPG、石油

オレフィン、ポリエステル原料、
プラスチック工業塩、
クロールアルカリ、
メタノール、
アン

元売り・小売事業等の展開（アストモスエネ

等石油化学領域における川上から川下まで

モニア等の基礎化学領域におけるトレーディ

ルギー、三菱商事エネルギー等）のトレーディングおよび事業展開

ングおよび事業展開

海洋資源

原

油

天然ガス

民生用ガス

基礎化学本部

天然ガス
海洋・植物・
鉱物資源

取扱品目

工業塩、
苛性ソーダ・塩ビ原料・塩素製品
肥料原料・肥料製品
メタノール、
エタノール、
アンモニア 等

（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.3

1 アストモスエネルギー株式会社

49.00

▲48

18

17

30

▲8

2 サウディ石油化学株式会社

33.34

115

137

89

120

118

3 三菱商事エネルギー株式会社＊

100.00

26

21

24

28

20

4 三菱商事ケミカル株式会社

100.00

13

13

13

16

17

5 三菱商事プラスチック株式会社

100.00

17

16

19

25

30

MITSUBISHI CORPORATION

鉱物資源
原油

2019.3

モビリティ

農業
衣料

主な事業

石油本部
三菱商事エネルギー（石油製品関連事業）
アストモスエネルギー（LPガス元売り事業）
Petro Diamond Group（原油、石油製品トレーディング事業）

76

植物資源

（ナフサ）

取扱品目

オレフィン・ポリオレフィン類、
ポリエステル原料（芳香族、エチレングリコール等）、
ウレタン原料、塗料・コーティング材料 等

主要連結対象会社からの当社持分損益＊2016年3月期より三菱商事石油株式会社から社名変更。
注：各社における傘下会社の持分損益も合算して表示。

石油化学本部

天然ガス

住宅・都市インフラパッケージ

石油化学本部

基礎化学本部

三菱商事プラスチック（合成樹脂原料・製品販売事業）
中央化学（プラスチック食品包装・容器製造販売事業）
サウディ石油化学（石油化学製品販売事業）

ESSA（製塩事業）
CGCL（メタノール製造事業）
METOR（メタノール製造・販売事業）

MITSUBISHI CORPORATION

77

事業活動の報告／各営業グループ

金属資源グループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

MINERAL RESOURCES

01（2019年6月末時点）

● 原料炭
● 一般炭
●銅
● 鉄鉱石
● アルミニウム● ウラン● ステンレス原料

JCU（Japan Canada Uranium）（カナダ）□ 既存プロジェクト☆ 探査・探鉱・開発プロジェクト

IOC（Iron Ore Company of Canada）（カナダ）

AREVA Mongol（モンゴル）
大平洋金属（日本）

金属資源グループOUR VISION

Gresik（インドネシア）

当グループでは、事業環境の変化に応じ、トレーディングからマイ
ノリティ投資、事業経営へと、事業モデルの変革を重ねてきました。今Antamina（ペルー）Clermont（豪州）

常務執行役員
金属資源グループCEO

Mozal（モザンビーク）

Crosslands Resources（豪州）Oakajee Port & Rail（豪州）

BMA（豪州）Boyne（豪州）

後、さらにその次のステージとして、自分たちのビジネスをより産業の三菱 商 事による 価 値 創 造

02Quellaveco（ペルー）Escondida（チリ）CMP（Compañía Minera del Pacífico）（チリ）
Los Pelambres（チリ）Anglo American Sur（Los Bronces, etc.）（チリ）
CAP（チリ）

中心に近づけ、業界に影響を与えることのできる存在を目指していき

コーポレート・ガバナンス

03

たいと考えています。

金属資源グループの原料炭・銅事業「中期経営戦略2021」の目標と戦略

商品名

原料炭・銅を中核とし、世界最高水準のコスト競争力と品質を兼ね備えた優良資源をさらに磨き、環境・安定供給の両面にお原料炭いて長期的に持続可能なビジネスを実現することをミッションとしています。
これまで培ってきたノウハウを活かし、各事業で主体的に経営関与度を高め、「経営の質」を上げることで競争力を強化していきます。

金属資源グループの組織
金属資源本部
原料炭、銅、鉄鉱石、アルミといった金属資源の投資や鉱山開発

所在国

年間生産能力＊1

主なパートナー

当社出資比率豪州

原料炭他 65百万トン＊2

BHP

Escondida

チリ

銅 1,200千トン

BHP、Rio Tinto

8.25%

Los Pelambres

チリ

銅 410千トン

Luksic Group（AMSA）

5.00%

50.00%

Anglo American Sur

チリ

銅 422千トン＊3

Anglo American

20.40%

Antamina

ペルー

銅 450千トン、亜鉛 400千トン

BHP、Glencore、Teck

10.00%

Quellaveco

ペルー

生産開始に向け開発中。2022年中の生産開始を予定。
（生産開始後10年間平均））（年間生産量：銅300千トン

Anglo American

40.00%

Gresik（製錬）インドネシア銅 300千トン

PT Freeport Indonesia、
三菱マテリアル、JX金属

9.50%

04

参考情報

銅

プロジェクトBMA＊1 生産能力はプロジェクト100%。
＊2 BMAの年間生産能力については非公表であるため、2019年3月期の生産量を記載。
＊3 Anglo American Surの鉱山別年間生産能力については非公表であるため、2018年の生産量を記載。

金属資源トレーディング本部
石炭、鉄鉱石、銅、
アルミ、
ニッケル・合金鉄、貴金属などの金属資源のトレーディング

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3100.00

▲60

▲577

1,271

1,980

2,469

2 ジエコ株式会社＊1

70.00

61

0

35

148

161

＊1
3 JECO 2 LTD（イギリス）

50.00

11

▲3

5

30

33

＊2
4 MC COPPER HOLDINGS B.V.（オランダ）

100.00

31

15

24

38

26

＊3
5 MC RESOURCE DEVELOPMENT LTD.（イギリス）

100.00▲57▲2,795

▲84

35

10.00

56

42

92

128

■原料炭事業

1 MITSUBISHI DEVELOPMENT PTY LTD（オーストラリア）■銅事業＊1 Escondida銅鉱山（チリ）への投資会社（ジエコ株式会社とJECO 2 LTDを通じた同鉱山への当社出資比率は8.25%）（チリ）への投資会社（同鉱山への当社間接出資比率5%）＊2 Los Pelambres銅鉱山＊3 Anglo American Sur（チリ）への投資会社（同社への当社間接出資比率20.4%）

78

MITSUBISHI CORPORATION

ケジャベコ銅鉱山（ペルー）

世界最大規模の原料炭事業

世界屈指の新規大型銅事業

金属資源の探査・開発・生産・販売を行う豪州 Mitsubishi

ペルー共和国ケジャベコ銅鉱山は、約750万トンの埋蔵量と、30Development Pty（MDP）社は、パートナーと共に、年間生産

年の山命を見込む世界最大規模の未開発銅鉱山であり、
コスト

14

量約65百万トン、海上貿易量の約3割のシェアを持つ世界最大競争力も高い最優良案件の一つです。2018年8月より開発に向

規模のBMA 原料炭事業に取り組んでいます。BMAでは、高品

けた建設を開始し、2022年中の生産開始を予定しています。

86

え、鉄道、港を一体運営しています。

■銅事業（単体配当収入）

6 Antamina（ペルー）BMA（豪州）質かつコスト競争力のある石炭を産出する7つの操業炭鉱に加MITSUBISHI CORPORATION

79

事業活動の報告／各営業グループ

産業インフラグループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01■ プラントエンジニアリング本部■ 産業機械本部
■ 船舶・宇宙航空機本部

IST FARM MACHINERY 農業機械等のディストリビューション（タイ）MC Lift & Solutions エレベーター輸出販売（タイ）INDUSTRIAL INFRASTRUCTURE

ウズベキスタン肥料プラント

千代田化工建設 プラントエンジニアリング（日本）
エム・エス・ケー農業機械 農業機械等のディストリビューション
（日本）
三菱商事テクノス 工作機械・産業機械販売（日本）
レンタルのニッケン 建設機械レンタル事業（日本）MCシッピング 船舶保有・運航（日本）

肥料プラント建設プロジェクト（ウズベキスタン）

Calik Enerji（トルコ）
ルールケラ熱間圧延プラント

製鉄プラント建設プロジェクト（インド）

中国日立建機事業 建設機械販売（中国）MITSUBISHI ELEVATOR INDIAMC Craftsman Machinery

MITSUBISHI ELECTRIC DE COLOMBIA

工作機械・産業機械のディストリビューション
（インド）

産業およびパートナーとの接地面積を有し、多様なビジネスモデルを

02

エレベーター製造・販売・保守（インド）OUR VISION
産業インフラグループはさまざまな業種において、幅広くあらゆる

Mitsubishi Heavy Industries
Compressor International Corporation

コンプレッサー製造販売（米国）三菱 商 事による 価 値 創 造

産業インフラグループ

菱商（上海）
貿易有限公司 工作機械・産業機械販売（中国）MC MACHINERY SYSTEMS

工作機械・産業機械のディストリビューション
（米国）

建設機械レンタル（インドネシア）

液化天然ガス受入基地事業（バングラデシュ）

常務執行役員産業インフラグループCEO

エレベーター製造・販売・保守（コロンビア）

PT.BERLIAN AMAL PERKASAFPSO傭船事業

Diamond Rental Myanmar

コンプレッサー製造販売（ブラジル）

建設機械レンタル（ミャンマー）

展開しています。
デジタル化や低環境負荷等、各産業での顧客ニーズに応えるサービスやソリューションを提供し、顧客と共に持続的なコーポレート・ガバナンス

03

成長を実現する総合産業インフラ事業者を目指します。

産業インフラグループの事業紹介「中期経営戦略2021」の目標と戦略
プラントエンジニアリング、産業機械、船舶・宇宙航空機での各分野において、既存事業をさらに成長させると共に、隣接する業界との新規事業開発も積極的に推進します。千代田化工建設の再生支援を最大のミッションとし、
リスクマネジメント力や経営人材による実行力といった面で同社を支援し、再生実現に貢献します。

プラントエンジニアリング本部

産業機械本部

船舶・宇宙航空機本部

産業インフラ・エンジニアリング領域における建設機械、鉱山機械、工作機械、農業機械、

船舶・舶用機械等の取引、撒積船・LNG 船

事業投資およびプラント建設、エネルギーイ

エレベーターなど産 業 機 械のディストリ

等の保有運航事業、宇宙航空関連機器・シンフラ保有・運営事業

ビューション事業およびレンタル事業

ステム取引および関連事業

建機レンタル事業

2008 年に千代田化工が実施し三菱商事100％子会社であるレンタルのニッケンは建設機た第三者割当増資を引き受け、械を中心にイベント用機材や鉄道用機材などのレンタル事

同社を持分法適用会社とし、同業を展開し、建設市場だけでなく非建設市場へとビジネス社の経営支援・営業支援を行っの場を広げています。全国240カ所のネットワークやメンテてきました。

ナンスシステムといったプラットフォームを駆使して事業を2019年3月期に起こった工事

推進する同社では、
約4,800種類、約105万点もの商品を「プ

コストの大幅増加を主要因としラットフォーム」に乗せて提供し、幅広い顧客のニーズに応た損失計上の事態を受け、千代

えています。

04

参考情報

産業インフラグループの組織

千代田化工建設の再生支援

田化工より当社に対して財務体質強化につき要請があり、2019年5月に同社再生支援を行うことを決定。
当社の強みである事業経営モ
デルと千代田化工の強みである実績に裏付けられた技術力を結集し、再生の実現に向け全力を尽くします。

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.31 千代田化工建設株式会社＊

33.57

35

37

▲131

21

▲537

2 株式会社レンタルのニッケン

100.00

61

66

56

50

51

財務 合計1,600億円の資金拠出
・第三者割り当て増資（優先株式）の引受け ：700億円
・シニア融資枠の設定：900億円3 三菱商事テクノス株式会社

100.00

12

12

13

11

17

体制 経営・リスクマネジメント体制の強化

4 エム・エス・ケー農業機械株式会社

100.00

6

4

9

10

9

人材 トップマネジメントからプロジェクト管理の前線まで、
当社経営人材を要請に応じて派遣＊2018年3月期より、当社で実施した一部の連結調整（個社業績上も2018年3月期決算に反映されている期ずれ期間中の重要な取引）を含む数値に変更している。

80

支援策の概要：MITSUBISHI CORPORATION

レンタルのニッケン ヤード

MITSUBISHI CORPORATION

81

事業活動の報告／各営業グループ

自動車・モビリティグループの主な世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01

タイ事業

■ 販売・現地生産・輸出■ 販売・現地生産■ 販売★ 販売金融タイにおけるいすゞ自動車製品の輸入・販売を1957年に開始しています。1974年にいすゞ自動車製車両のタイでの総販売代理店として、TRI PETCH ISUZU
タイで生産されたいすゞ自動車製車両の輸出を2003年
SALES（TIS）社を設立、に開始し、現在では世界100カ国以上への輸出に拡大しています。販売事業を営
むTIS社を中心に、販売・販売金融・アフターセールスなど幅広く事業を展開し、商用車市場でトップブランドの地位を築いています。

AUTOMOTIVE & MOBILITY
自動車・モビリティグループ

三菱 商 事による 価 値 創 造

02

OUR VISION
長年にわたって築き上げてきた自動車バリューチェーン事業のさらなる基盤強化に加えて、これらの事業基盤と知見・ノウハウを活か常務執行役員自動車・モビリティ
グループCEO

して「モビリティ・サービス事業」に新たに挑戦します。

インドネシア事業

その中で、渋滞・交通事故・高齢化・ドライバー不足等、
ヒトとモノ

インドネシアにおける三菱自動車および三菱ふそうトラック・バス製品の輸入・販売総代理店として、1970年にKRAMA YUDHA TIGA BERLIAN MOTORS（KTB）社を設立、約半世紀にわたり自動車事業を展開しています。2017年4月にはKTB社を取り扱いブランド別に事業再編し、三菱自動車製品を扱うMITSUBISHI MOTORSKRAMA YUDHA SALES INDONESIA（MMKSI）社および三菱ふそうトラック・バス製品を扱うKTB社を中心に生産・販売・販売金融・アフターセールス・中古車販売などの強固なバリューチェーンを構築しています。

値の三価値同時実現を目指します。

03

コーポレート・ガバナンスの移動に関する課題への対応を通じ、経済価値・社会価値・環境価「中期経営戦略2021」の目標と戦略
今後の成長が期待され、重要市場と位置付けるアセアンを中心に、生産、販売、販売金融、
アフターセールス等のバリュー
チェーンを強化し、特に川下領域での事業拡大を目指します。加えて、これまで培ってきた事業基盤を活かし、ヒトやモノの移動に関する課題を解決するモビリティ・サービス事業にスピード感とスケール感を持って取り組みます。

自動車事業のバリューチェーン
重要市場のインドネシアでは、一連のバリューチェーン（川上〜川中〜川下）に深く関与しています。
中核を担う販売分野では、長年の販売・
マーケティング活動を通じて顧客ニーズを掴み、商品・サービスに反映することで、商品力・ブランド力の向上に寄与しています。
車両生産
三菱自動車

自動車事業本部

いすゞ事業本部

三菱自動車、
および三菱ふそうトラック・バス製車両の生産・販売・販売

いすゞ自動車製車両の生産・販売・販売金融・アフターセールス・輸出、

金融・アフターセールス・輸出、およびモビリティ・サービス事業の開発

およびモビリティ・サービス事業の開発

卸売販売

小売販売

三菱商事
完成車／現地組立

主要連結対象会社からの当社持分損益
1 タイ・インドネシア自動車関連事業会社＊1（単位：億円）2015.32016.32017.32018.32019.3

̶

546

451

426

612

694

20.00

̶

̶

̶

̶

266＊2

82

PT MITSUBISHI MOTORS KRAMA YUDHA SALES INDONESIA（インドネシア）

̶

̶

̶

23

MMKSI
三菱自動車卸売販売

DSF
自動車販売金融

26

4 PT. KRAMA YUDHA TIGA BERLIAN MOTORS（インドネシア）

30.00

14

6

11

19

8

5 TRI PETCH ISUZU SALES CO., LTD.（タイ）

88.73

203

206

232

264

321

MITSUBISHI CORPORATION

ディーラー
300店

MMKI
三菱自動車車両生産
40.00

KTB
三菱ふそうトラック・バス
車両生産・卸売販売

現地組立■タイ・インドネシア自動車関連事業会社 主な内訳

3

KRM
車両委託生産客＊1 インドネシア自動車事業再編関連損益（2018年3月期：▲26億円、2019年3月期：▲9億円）
は上記および以下内訳に含まれていない。
＊2 取得時に公正価値評価された資産の償却等を含む当社IFRS決算上の持分損益は298億円。

MKM
エンジン・プレス
部品製造・組立

部品商
5,000社顧

2 三菱自動車工業株式会社

販売金融・周辺事業

三菱ふそうトラック・バス

生産委託

持分比率（%）

参考情報

部品製造・組立

自動車・モビリティグループの組織

04

完成車

BSI
ITサービス

BAS
中古車販売、
レンタカー

MITSUBISHI CORPORATION

83

事業活動の報告／各営業グループ

食品産業グループの世界展開

FOOD INDUSTRY

日本農産工業
飼料製造（日本）

瀬戸埠頭
港湾運送・倉庫（日本）ジャパンファーム
畜産（日本）

伊藤ハム米久HD
食肉加工（日本）

東洋冷蔵
水産販売（日本）

日東富士製粉製粉（日本）

日本食品化工澱粉・糖化品製造（日本）

三菱商事ライフサイエンス
食品化学事業（日本）

Cermaq Norway鮭鱒養殖（ノルウェー）

Deccan Fine Chemicals

農薬原体・中間体製造（インド）OUR VISION

Kewpie Vietnam
調味料製造（ベトナム）

MC-Towa International Sweeteners

マルチトール製造（タイ）的、かつ持続可能な供給モデルの構築に取り組んでいます。
原料の生

AMSCO
澱粉製造（タイ）Nissin Foods Thailand
即席麺製造（タイ）Asian Best Chicken
鶏肉加工（タイ）

常務執行役員
食品産業グループCEO

産から製品の製造まで、消費者のニーズを捉えた商品を安定的に供請に応える価値の提供を追求しています。
また、良質な商品・サービス

Agrex Asia
穀物販売（シンガポール）
Olam
食品原料生産・集荷（シンガポール）
Nissin Foods Singapore
即席麺製造（シンガポール）

Elleair International Manufacturing Indonesia
Elleair International Trading Indonesia
紙おむつ製造販売（インドネシア）
Kewpie Indonesia
調味料製造（インドネシア）
Nissin Foods Indonesia
即席麺製造（インドネシア）

02

FUJIFILM Diosynth Biotechnologies USA

バイオ医薬品製造（米国）

Mitsubishi International
Food Ingredients
食品化学素材販売（米国）

Ipanema コーヒー生産（ブラジル）
Agrex do Brasil 穀物集荷・生産（ブラジル）
Cermaq Chile 鮭鱒養殖（チリ）Riverina
穀物集荷・飼料製造（豪州）

03

コーポレート・ガバナンス

給するとともに、消費者の「安全・安心」の確保に取り組み、社会の要

Kewpie Malaysia

調味料製造（マレーシア）

Indiana Packers
食肉加工
（米国）

Agrex
穀物集荷（米国）
Sesacoゴマ生産（米国）

Lluvia
食品製造・流通（ミャンマー）三菱 商 事による 価 値 創 造

食品産業グループ

TH Foods
米菓製造（米国）

Cermaq Canada鮭鱒養殖（カナダ）

Agrex Beijing

サプライチェーン上のさまざまな社会的課題の解決に貢献し、安定■ 食品化学本部■ 食糧本部■ 生鮮品本部■ 消費財本部

MCアグリアライアンス
食品原料販売（日本）

穀物販売（中国）

三菱 商 事が目 指す姿

01
FUJIFILM Diosynth Biotechnologies UK
バイオ医薬品製造（英国）Princes
食品製造・流通（英国）を海外市場へ水平展開し、成長機会の創出も目指していきます。

「中期経営戦略2021」の目標と戦略

食品産業グループのビジネスモデル

サプライチェーンを常に変革し、消費者ニーズに合った商品の提供に努めます。
特に、サステナビリティなど、食に関する社会的課題の解決に取り組みながら、持続的な成長を実現していきます。
また、鮭鱒養殖・食品原料事業など、既存事業の収益力の底上げを図る

組織再編により食品分野における当社の各事業が集約された当グループは、食糧、生鮮品、生活消費財、食品素材などの「食」に関わる商品を消費者にお届けする事業をグローバルに展開しています。

とともに、さまざまな食品素材と開発力を組み合わせ、提案力を強化し、食の多様化やライフスタイルの変化に対応してまいります。

集荷・調達

Cermaq社（鮭鱒養殖会社）

Agrex社（穀物集荷・調達会社）

04

製造

参考情報

生産

食品産業グループの組織
食品化学本部

食糧本部

生鮮品本部

食品素材・調味料、医・農薬、化穀物・飼料・食品原料などの生

魚・肉・米・野菜・酪農品等の生食品・日用品などの生活必需品

粧品原料などの開発・製造・販

産・集荷・加工・販売事業を展開

鮮食材や加工食品の生産・加に関わる製造・販売事業を展開

売事業を展開消費財本部

工・販売事業を展開

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）2015.32016.32017.32018.32019.3＊1
1 CERMAQ GROUP AS（ノルウェー）

100.00

▲35

▲72

151

218

166

食品化学事業においては、三菱商事ライフサイエンスを通じ

2 三菱商事ライフサイエンス株式会社

100.00

36

41

39

49

51

て、調味料・食品素材の製造販売事業を手掛けています。具

＊2
3 OLAM INTERNATIONAL LIMITED（シンガポール）

17.42

0

▲15

55

90

50

体的には、
「ニュートリション事業」「酵母エキス・アミノ酸事

4 伊藤ハム米久ホールディングス株式会社＊3

38.94

41

66

67

59

48

5 INDIANA PACKERS CORPORATION（アメリカ）

80.00

58

24

48

55

▲8

業」
「エキス調味料事業」「うま味調味料事業」「醸造調味料・

MITSUBISHI CORPORATION

Princes社（加工食品製造会社）

食品化学事業

持分比率（%）＊1 2016年3月期まではSOUTHERN CROSS SEAFOODS（チリ）の持分損益を合算している。
また、2017年3月期はチリ鮭鱒事業統合関連の一過性損益を除いて開示している。
この他に2017年3月期は▲25億円、2018年3月期は▲11億円、2019年3月期は▲28億円の連結＊2 当社IFRS連結決算上の持分損益には、取得時に公正価値評価された資産の償却や会計基準差の調整等で、調整が計上されている。
さらに、2019年3月期は同社宛投資に関する減損として▲278億円が計上されている。
＊3 2016年3月期までは旧伊藤ハム株式会社と旧米久株式会社の持分損益を合算している。

84

事業紹介

三菱商事ライフサイエンス（調味料・食品素材製造会社）

酒類事業」「食品素材・改良剤事業」「甘味料事業」「パン資材事業」の8つの領域で事業展開しています。

三菱商事ライフサイエンスにおける製品例

うま味調味料食品素材・改良剤

うま味の代表的成分である核酸およびL-グルタミン
酸ナトリウムの発酵法による量産化を、世界に先駆けて確立しました。

食感や保水性を改良でき
る増粘安定剤や品質改良剤、乳化剤等を提供し、加工食品や中外食メーカーのサポートをしています。

MITSUBISHI CORPORATION

85

事業活動の報告／各営業グループ

コンシューマー産業グループの世界展開

CONSUMER INDUSTRYUNIQLO（RUS）（ロシア）
亜恵美食有限公司（中国）
北京華鴻・北京天星（中国）
国薬菱商（中国）

コンシューマー産業グループ

UNIQLO（THAILAND）（タイ）
BRIDGESTONE SALES（THAILAND）（タイ）

OUR VISIONHOGY Medical Asia Pacific（シンガポール）
Diamond Bulk Carriers（シンガポール）

リアルとデジタルの融合を通じて「次世代型消費者プラットフォー
ム」を構築し、消費者接地面積を持続的に拡充しながら、消費社会

UNIQLO VIETNAM（ベトナム）

常務執行役員コンシューマー産業
グループCEO

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

ライフコーポレーション
（日本）
ローソン
（日本）
ロイヤリティ マーケティング（日本）
Cookpad TV（日本）
Mitsubishi Imaging（MPM）（米国）
MCデータプラス（日本）
トランザクションメディアネットワークス（日本）
MUJI U.S.A.（米国）
三菱商事ファッション
（日本）
New Century Insurance（バミューダ）
三菱食品（日本）
三菱商事パッケージング（日本）
エム・シー・ヘルスケア（日本）
日本ケアサプライ
（日本）
カンロ
（日本）
三菱商事ロジスティクス（日本）
三菱鉱石輸送（日本）
TOYO TIRE（日本）
カーフロンティア（日本）

MUJI EUROPE HOLDINGS（イギリス）

三菱 商 事が目 指す姿01■ リテイル本部■ アパレル・S.P.A.本部■ ヘルスケア・食品流通本部■ 物流事業本部■ タイヤ部FAST RETAILING INDONESIA（インドネシア）

Astillas Exportaciones（チリ）における重要課題の解決に継続的に取り組みます。
コア事業を強化しながら、新たな「成長の芽」を発掘し、循環型の成長サイクルを確

コーポレート・ガバナンス

03

立します。

コンシューマー産業グループの事業紹介「中期経営戦略2021」の目標と戦略
各事業のデジタルトランスフォーメーションを推進し、少子高齢化・労働力不足・物流危機・地域生活基盤の弱体化など、成熟市場におけるさまざまな社会的課題に対応したビジネスモデルを構築します。課題先進国の日本で培ったビジネスモデルの海外市場への水平展開にも挑戦します。

データマーケティング事業
ロイヤリティ マーケティングが運営する共通ポイントサービス「Ponta（ポンタ）」
は、カード1枚で複数の提携店舗でポイントを貯されたデータを分析・利活用することで、消費者ニーズを的確に捉えたマーケティングサービスを提供しています。

コンシューマー産業グループの組織

2018年11月、三菱商事はTOYO TIRE（旧：東洋ゴム工業）と資本業務提携契約を締結しました。
さらに、同契約に基づき、2019年2月に同社株式の保有割合を3.05％か

04

参考情報

められるサービスです。
日本最大級の会員数を誇るPontaに蓄積

TOYO TIREと資本業務提携契約を締結

ら20％に引き上げました。
三菱商事は今回の提携を通じ、半世紀にわたる取引や海外での合弁事業で築いてきたTOYO TIREとの協力関●タイヤ部係を拡大し、総合力を活かした新たなビジネスモデルを共リテイル本部

アパレル・S.P.A. 本部

ヘルスケア・食品流通本部

物流事業本部

コンビニ、
スーパーなどの小売業

衣料品・生活雑貨などの調達・流病院アウトソーシング事業、高齢総合物流事業、物流分野におけの運営に加え、
マーケティング事

通事業と、グローバルブランドと者生活支援事業、
食品流通事業、るテクノロジーの活用推進、再保業、ポイント・決済関連サービスなの連携によるSPA事業を展開

包装ソリューション事業を展開

険事業を展開

顧客基盤の
拡充

どを展開

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3

1 株式会社ローソン＊

50.12

106

105

122

134

128

2 三菱食品株式会社

61.99

61

77

77

67

74

3 三菱商事ロジスティクス株式会社

100.00

33

37

53

18

37

4 三菱商事ファッション株式会社

100.00

25

26

32

24

25

5 エム・シー・ヘルスケア株式会社

80.00

24

27

25

27

24

創していきます。
また、デジタル化やモビリティ分野での変データマーケティング
サービスの提供

購買データの獲得

革に対応した新たな製品・サービスを提供し、TOYOTIREの企業価値の向上に貢献していきます。
＊

消費者

消費者ニーズに対応した
モノ・サービスの提供
リテイル事業者＊2017年3月期までは持分比率33.5%。
また、当社全体の連結決算上の持分損益では、取得時に公正価値評価された資産の償却や会計基準差の調整等で、
この他に2017年3月期は+2億円、2018年3月期は▲41億円、2019年3月期は▲40億円の連結調整が計上されている。
＊cacicarは主にリテイル企業を対象に株式会社MCデータプラス
が提供するデータ分析クラウドサービスです。

86

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

87

事業活動の報告／各営業グループ

電力ソリューショングループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01■ 電池関連事業■ 分散型電源事業・電力小売事業■ 電力トレーディング事業■ 発電／送電事業■ EPCトレーディング事業● EPC案件

POWER SOLUTION

Diamond Transmission Corporation（英国）Diamond Generating Europe（英国）ElectroRoute（アイルランド）
NEoT Capital（フランス）
火力発電所建設（ウズベキスタン）
火力発電所建設（台湾）
Umm AI Houl Power（カタール）

Nexamp（米国）
Diamond Generating Corporation

（米国）

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

電力ソリューショングループ

Boston Energy Trading and Marketing（米国）
リチウムエナジージャパン（日本）
MCリテールエナジー（日本）
三菱商事パワー（日本）
三菱商事パワーシステムズ（日本）
三菱商事マシナリ（日本）

Diamond Generating Corporation Mexico（メキシコ）

Diamond Generating Asia

（香港）

OUR VISION

火力発電所建設（インドネシア）

地熱発電所建設（ケニア）

電力ソリューショングループの扱う「電気」
は重要な生活インフラの基盤です。再生可能エネルギー等の環境負荷の低い電源とデジタル技術を組み合わせ、電力の安定供給に貢献するだけでなく、需給能な社会構築への貢献と企業価値向上の実現を目指します。

常務執行役員電力ソリューション
グループCEO

03

コーポレート・ガバナンス

調整機能等顧客に対して新たな付加価値を提供することで、持続可

電力ソリューショングループのビジネスモデル「中期経営戦略2021」の目標と戦略

従来のわが社電力事業は供給側の発送電事業が中心でしたが、電力トレーディング事業・顧客基盤を持つ小売事業等、需要側への事業

各家庭・顧客が日常的に利用する「電気」
を通じ、単なる電力販売に留まらない、顧客目線に立った新たなサービスの提供を展開により、供給側を含めたバリューチェーン全体の事業価値向上に取り組んでまいります。

目指します。
さらに、従来の発電・送電事業（供給側）に加え、川下の蓄電・分散型電源・電力トレーディング等の電力サービス⬅ 電気

事業（需要側）に取り組み、
川上から川下の全体で事業価値の極大化を図ります。

04

参考情報

新規ビジネスの創出⬅ サービス

デジタル技術を活用し、サービスの質向上に繋げる

電力ソリューショングループの組織
デジタル技術

環境事業本部

新エネルギー・電力本部

リチウムイオン電池の開発・製造・販売事業、電池サービス事業、水素等

発電・送電事業、電力トレーディング事業、電力小売事業、発送電関連

次世代エネルギーの開発

機器・設備の販売（顧客）（単位：億円）

持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3＊1
1 DIAMOND GENERATING ASIA, LIMITED（香港）

100.00

165

48

65

108

83

2 DIAMOND GENERATING CORPORATION（アメリカ）

100.00

65

47

74

223

11

3 DIAMOND GENERATING EUROPE LIMITED（イギリス）

100.00

15

70

27

34

217

4 DIAMOND TRANSMISSION CORPORATION（イギリス）

100.00

80

83

60

41

29

5 三菱商事パワー株式会社＊2

100.00

3

28

38

72

53

（供給側）

電力トレーディング
事業（調達／販売）（再エネ中心）小売事業

市場

e-モビリティ
事業

通信事業

複合都市
開発

サービスの提供

主要連結対象会社からの当社持分損益

（需要側）

工場

発電事業

ビル
分散型電源事業（オン／オフグリッド）＊1 DIAMOND GENERATING ASIA, LIMITEDが管理している会社を含めた8社の損益を合算して開示している。
＊2 2015年8月に株式会社ダイヤモンドソーラージャパンから商号変更。

家庭

蓄電事業

（蓄電池／EV電池）【他グループとの共創】

88

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

89

事業活動の報告／各営業グループ

複合都市開発グループの世界展開
三菱 商 事が目 指す姿

01

三菱商事では長年にわたり日本や海外で不動産開発事業、不動産運用事業、各種インフラ事業等を幅広く展開しています。
今後はアセアン等のアジアを中心に、大規模な複合都市開発事業に取り組んでいきます。

URBAN DEVELOPMENT

MCAP Europe
航空機リース事業 (アイルランド)
South Staffordshire
水事業（英国）

ミャンマーYoma Centralプロジェクト
複合都市開発事業（ミャンマー）カイロメトロ
鉄道（エジプト）

OUR VISION
都市化や低環境負荷といった社会・環境ニーズに応え、
都市開発、
イ
ンフラ、
アセットファイナンス等の事業を複合的に組み合わせ、
付加価値

新ウランバートル国際空港
空港運営事業（モンゴル）

マンダレー国際空港運営事業（ミャンマー）

ドーハメトロ鉄道（カタール）

常務執行役員複合都市開発グループCEO

Metito
水事業（UAE）

ドバイメトロ
鉄道（ＵＡＥ）
チェンナイ分譲住宅事業
不動産開発（インド）が高く、規模感のある事業を確立することが当グループのミッションでMITBANA

複合都市開発事業（シンガポール）

業計画、
行政・民間事業者折衝、
タウンマネジメントまでを一貫して担プライベート・エクイティ事業 (シンガポール)

AIGF Advisors

インドネシア分譲住宅
不動産開発

い、
長期的な保有・都市運営により、都市価値の持続的成長を図ります。

三菱商事・ユービーエス・リアルティ
J-REIT事業（日本）
ダイヤモンド・リアルティ・マネジメント
不動産私募ファンド（日本）
三菱商事都市開発
収益不動産開発・運営（日本）
丸の内キャピタル
プライベート・エクイティ事業（日本）
三菱オートリース オートリース（日本）
三菱UFJリース
リース・割賦販売、
ファイナンス（日本）
MCアビエーション・パートナーズ
航空機リース事業（日本）
キャンベラ都市交通システム
建設・運営事業（オーストラリア）

Diamond Realty Management
不動産運用事業（米国）02
One Rock Capital Partners
プライベート・エクイティ事業（米国）
Diamond Realty Investments（Dallas）
不動産投資事業（米国）
MC Aviation Partners Americas
航空機リース事業 (米国)
Diamond Realty Investments
不動産投資事業（米国）

Aguas/CAP
水事業（チリ）

03

コーポレート・ガバナンス

す。
マスターデベロッパーとして、
ランドバンキングからマスタープラン、事

MCデジタル・リアルティ
データセンター運営事業（日本）
丸の内インフラストラクチャー
インフラファンド
（日本）
福岡国際空港空港運営事業（日本）■ 都市インフラ本部■ 都市開発本部■ アセットファイナンス本部

三菱 商 事による 価 値 創 造

複合都市開発グループ

中国分譲住宅不動産開発

水ing 水事業（日本）

PHirst Park Homes
新興中間層向け住宅開発（フィリピン）フィリピン分譲住宅
不動産開発（フィリピン）フィリピンオフィス開発
不動産開発（フィリピン）ベトナム分譲住宅
不動産開発「中期経営戦略2021」の目標と戦略
従来の住宅・商業施設等を中心とした「点」の不動産開発に留まらず、大規模・複合用途の「面開発」へシフトしていきます。面
開発案件では、鉄道、道路等の交通インフラや電力、水道等のユーティリティを整備するとともに、商業施設、オフィス、住宅、病事業紹介院等を複合的に開発し、高機能・魅力的な街づくりを実現するべく、都市マスタープランの初期段階から参画していきます。

シンガポールに合弁会社MITBANA Pte. Ltd.を設立

参考情報

04

三菱商事は昨年、シンガポール政府系投資会社 TemasekHoldingsの100％子会社、Surbana Jurong（ SJ ）社と合弁会社 MITBANA Pte.

複合都市開発グループの組織

アジア諸国での複合都市開発を加速しています。
Ltd.を設立し、新会社は、今後5年間で総事業費25億ドルのプロジェクトに対して5億都市インフラ本部

都市開発本部

アセットファイナンス本部

国内外の水供給事業、鉄道・港湾・空港運営

国内外の都市開発事業、複合都市開発事業、企業投資（プライベート・エクイティ）
事業、
国

事業、
デジタル分野を含むインフラ事業

不動産開発事業、不動産ファンド運用事業、

内外リース事業、
オートリース事業、航空機

その他不動産関連事業

リース事業

ドルを出資し、両社の知見が深いミャンマー、
ベトナムのほか、
フィリピン
やインドネシアなどで、生活インフラや交通インフラをはじめとした都市基盤整備を含む複合的な都市開発に取り組みます。将来的には、第三者の資金や追加の自己資金を活用し、さらに大型の都市開発へと事業を拡大
していきます。

主要連結対象会社からの当社持分損益（単位：億円）

新興国経済発展のために持分比率（%）

2015.32016.32017.32018.32019.3

1 三菱UFJリース株式会社

20.00

85

111

107

126

121

2 DIAMOND REALTY INVESTMENTS, INC.（アメリカ）

100.00

25

12

15

34

55

3 株式会社MCアビエーション・パートナーズ

100.00

27

42

45

44

18

動産開発のノウハウを融合さ

4 三菱商事都市開発株式会社

100.00

20

28

74

38

36

せ、高品質かつ地域に最適な

̶

̶

40

41

67

37

都市機能を提供することで、5 ファンド関連事業会社＊1、2

シンガポールでの公団住宅と工業団地の開発を原点とし、世界約40カ国で事業を展開するSJ社の知見・実績と、三菱商事グループの総合力や不新興国経済のさらなる発展に＊1 2019年3月期開示より、三菱商事単体で計上した一部の税効果・一部の連結調整（個社業績上も2018年3月期決算に反映されている期ずれ期間中の重要な取引）を含む数値に変更している。
＊2 2015年3月期の開示ではファンド関連事業会社の大括り開示を実施していないため、空欄。

貢献していきます。
ベトナム The Manor Central Parkプロジェクト

90

MITSUBISHI CORPORATION

ミャンマー Yoma Centralプロジェクト

MITSUBISHI CORPORATION

91

グローバル・ネットワーク（国・地域）（ 2019 年 4月1日時点）

三菱商事では長年かけて培ってきたグローバルなネットワークを通地域やグループを超えた横展開

セグメント別連結対象会社数（2019年3月31日時点）に加え、業界に深く関わることによって得られたインテリジェンスやノウ
積を営業グループや地域を超えて繋ぎ合わせ、全社として横展開し、活用していくことも重要です。横展開を図る上で、国内外の拠点が重要な役割を果たしています。

62
151
55
38
107
55
191
95
398
218
13
42
1,425社

北米三菱商事シリコンバレー支店がM-Labとして推進する

日本国内では、地方を中心に公共交通事業における利用者のオープンイノベーション活動では、地域を超えた連携が実を結び減少、運転士不足などの問題に直面しており、効率的で持続可始めています。
その一例として、自動車・モビリティグループは

能な公共交通サービスの構築が課題となっています。AI活用型

M-Labメンバーであるカナダ三菱商事、
およびシリコンバレー支

オンデマンドバスには決まったダイヤがなく、お客様のリクエスト

店との協業により、カナダSpare Labs社とのパートナーシップをに応じ、ルートを変える柔軟な運行が可能です。
このように当社

構築、同社が開発したシステムを使用したAI活用型オンデマンド

はグローバルネットワークを活かしながら、事業者など地元の皆バスの運行実証プロジェクトがこの4月より福岡市で始まりました。

様とも一緒になって日本の課題解決に貢献しています。

（注1）三菱商事単体および連結子会社従業員数：79,994名（うち 単体従業員数：6,016名）（注2）連結対象会社数は、子会社が連結経理処理している関係会社を含めた会社数を記載

Spare Labs創業者との打ち合わせ風景。
スタートアップの活力を取り入れ、日本の社会課題解決に挑
戦中。

東アジア

北 米
国 内
本店

アフリカ

中南 米

北米では、新たなインテリジェンス拠点として、2019年4月

日本国内市場は、少子高齢化、人手不足、大都市と地方のにボストン支店を設立しました。
ソフトウエア中心のシリコン格差拡大といったさまざまな課題に直面しています。
当社がバレーに対し、
ハードウェアに強みを持つボストンは、
ニュー

それぞれの地場における現状国内に有する9の全社拠点は、

ヨークやトロントを含む東海岸でのオープンイノベーション

三菱商事グループ各社を繋ぐ「ハブ」となりながら、新たなビ活動の強化に最適な場所です。補完関係をなす両拠点から、ジネスの創出を通じて地域の抱える課題解決に貢献すること

さまざまなイノベーションをを目的に活動しています。

代表取締役 常務執行役員
コーポレート担当役員（国内）（兼）関西支社長

常務執行役員
北米三菱商事会社 社長（兼）米州コーポレート事業支援室長

店

全社拠点（所在都市名一覧）

東

京

国内
（全社拠点数：9）
札

幌

仙

台

名古屋
富

山

大

阪

高

松

広

島

福

岡

那

覇

04

キャッチし、地域やグループをきたく考えています。

（プロジェクト事務所および分室を除く）

本

03

超えた取り組みへと繋げてい● 三菱商事（本店）● 国内全社拠点● 海外全社拠点

大洋州

2019年4月より、福岡市でオンデマ
ンドバスの運行実証プロジェクト
を開始。

参考情報

アジア

02

コーポレート・ガバナンス

中 東
欧 州

01

三菱 商 事による 価 値 創 造

天然ガス
総合素材
石油・化学
金属資源
産業インフラ自動車・モビリティ
食品産業
コンシューマー産業
電力ソリューション
複合都市開発コーポレートスタッフ
現地法人
計

ハウが世界中の現場で日々蓄積されています。一方、個々の現場での蓄地域を超えたオープンイノベーション活動 〜 オンデマンドバス事業の推進 〜

連結対象会社数

三菱 商 事が目 指す姿

じて、一般情報に留まらない多面的なマクロ経済、産業、地政学の知見

海外（全社拠点数：118）

〈北米〉

〈中南米〉

〈欧州〉

〈アフリカ〉〈中東〉〈東アジア〉〈アジア〉

ニューヨークパナマシティ

ロンドン

アテネ

ヨハネスブルグ

ドゥバイ

ウランバートル

カラチ

バンコク

〈大洋州〉
メルボルン

シアトル

キト

マドリッド

ソフィア

ダカール

カイロ

北

京

イスラマバード

クアラルンプールシドニー

シリコンバレー

リマ

パリ

モスコー

カサブランカ

アンマン

広

州

ラホール

シンガポールパース

ロスアンゼルス

サンタクルスアムステルダム

ウラジオストク

アビジャン

リヤード

深

圳

ニューデリー

プノンペン

オークランドヒューストンボゴダ

デュッセルドルフ

キエフ

アルジェ

アル・コバル武漢

ムンバイ

ビエンチャン

ワシントン

サンチャゴ

ミラノ

アルマトゥイ

ラゴス

バスラ

厦

門

チェンナイ

ハノイ

ボストン

カラカス

オスロ

イスタンブール

チュニス

ドーハ

青

島

バンガロール

ホーチミン

バンクーバー

アスンシオン

プラハ

アンカラ

マプト

アブダビ

上

海

コロンボ

ジャカルタ

トロント

ブエノスアイレス

ストックホルム

アシガバット

ナイロビ

マスカット

大

連

ダッカ

バンダル・スリ・ブガワン

メキシコシティ

サンパウロ

ワルシャワ

タシケント

アディスアベバ

クエート

成

都

ヤンゴン

マニラ

リオデジャネイロ

ブカレスト

テルアビブ

ダルエスサラーム

テヘラン

香

港

ネピドー

台

北

ベオグラードソウル

92

MITSUBISHI CORPORATIONMITSUBISHI CORPORATION

93

12カ国におけるリスクマネー残高状況
ロシア

ロシア

中南米圏 4カ国合計

投融資保証

地図上に記載しているリスクマネー残高イメージ

ネットリスクマネー

2018年3月末

01

2018年3月末

2,379億円

2019年3月末■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

三菱 商 事が目 指す姿

投融資保証● 貿易債権他

投融資保証■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

2019年3月末
ネットリスクマネー

中国

2018年3月末

ネットリスクマネー

7億円

マレーシア

コーポレート・ガバナンス

857億円

貿易債権他

■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

貿易債権他■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2018年3月末

ネットリスクマネー

2018年3月末

ネットリスクマネー

14,372億円＊1 社内カントリーリスク格付およびリスクマネーの金額規模に基づき抽出している。
＊2 2019年3月期末実績の開示より、
リスクマネー残高の確定値
を年度1回のみ開示することとし、すでに開示している前年度
末残高も暫定値から確定値へ洗い替えている。
＊3 投資先の純資産持分・公正価
値を反映する等の調整を行っ
ている。

チリ

908億円

2019年3月末

04

参考情報123 億円

投融資保証

貿易債権他

出資

融資

＊3

2019年
3月末

2018年
3月末

増減

2019年
3月末

2018年
3月末

メキシコ
チリ
ブラジル
ペルー
4カ国計

346
4,867
1,039
2,437
8,689

325
5,152
999
1,079
7,555

+21
▲285
+40
+1,358+1,134

−
69
262
6
337

−
−
180
−
180

ロシア
1カ国計

2,017
2,017

1,923
1,923

+94
+94

−
−

サウジアラビア
1カ国計

945
945

1,018
1,018

▲73
▲73

インド
インドネシア
タイ
中国
フィリピン
マレーシア
6カ国計

424
3,296
2,937
1,581
1,050
1,874
11,162

262
3,043
2,738
1,572
1,306
1,816
10,737

合計

22,813

21,233

MITSUBISHI CORPORATION

03

ブラジル

ネットリスクマネー

2019年3月末（単位：億円）

204億円

ペルー

ネットリスクマネー

2019年3月末

ネットリスクマネー

02■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額

2019年3月末

インドネシア2018年3月末
2019年3月末

2018年3月末■出資額 ■融資額 ■保証額 ■ヘッジ額■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

アジア圏 6カ国合計
投融資保証

サウジアラビア

貿易債権他

三菱 商 事による 価 値 創 造

メキシコ

フィリピン

94

10,431億円

タイ

インド

2018年3月末■グロスリスクマネー ■ヘッジ額

2019年3月末

サウジアラビア

投融資保証

貿易債権他

保証

グロスリスクマネー

ヘッジ額

2019年
3月末

2018年
3月末

増減

2019年
3月末

2018年
3月末

増減

+0
+69
+82
+6
+157

260
768
389
49
1,466

261
820
585
22
1,688

▲1
▲52
▲196
+27
▲222

606
5,704
1,690
2,492
10,492

586
5,972
1,764
1,101
9,423

−
−

+0
+0

362
362

229
229

+133
+133

2,379
2,379

−
−

−
−

+0
+0

−
−

−
−

+0
+0

+162
+253
+199
+9
▲256
+58
+425

30
308
13
117
−
−
468

−
421
121
82
−
−
624

+30
▲113
▲108
+35
+0
+0
▲156

44
2,333
1,561
471
−
589
4,998

124
1,821
1,386
459
−
612
4,402

+1,580

805

804

+1

6,826

6,319

増減

2019年
3月末

2018年
3月末

+20
▲268
▲74
+1,391+1,069

−
61
−
−
61

−
15
−
−
15

2,152
2,152

+227
+227

−
−

945
945

1,018
1,018

▲73
▲73

▲80
+512
+175
+12
+0
▲23
+596

498
5,937
4,511
2,169
1,050
2,463
16,628

386
5,285
4,245
2,113
1,306
2,428
15,763+507

30,44428,356

ネットリスクマネー

グロスリスクマネー

2019年
3月末

2018年
3月末

増減

2019年
3月末

2018年
3月末

+0
+46
+0
+0
+46

606
5,643
1,690
2,492
10,431

586
5,957
1,764
1,101
9,408

+20
▲314
▲74
+1,391+1,023

220
40
117
15
392

242
40
72
18
372

−
−

+0
+0

2,379
2,379

2,152
2,152

+227
+227

160
160

88
88

97
97

▲9
▲9

857
857

921
921

▲64
▲64

+112
+652
+266
+56
▲256
+35
+865

−
2,237
−
−
19
−
2,256

−
2,225
−
11
24
−
2,260

+0
+12
+0
▲11
▲5
+0
▲4

498
3,700
4,511
2,169
1,031
2,463
14,372

386
3,060
4,245
2,102
1,282
2,428
13,503+2,088

2,405

2,372

+33

28,03925,984

増減

ヘッジ額
2019年
3月末

2018年
3月末

▲22
+0
+45
▲3
+20

136
4
34
14
188

153
11
3
17
184

3
3

+157
+157

153
153

216
216

197
197

+19
+19

+112
+640
+266
+67
▲251
+35
+869

581
536
309
1,120
59
186
2,791

546
536
373
1,097
106
267
2,925

+2,055

3,559

3,497

ネットリスクマネー
2019年
3月末

2018年
3月末

▲17
▲7
+31
▲3
+4

84
36
83
1
204

89
29
69
1
188

▲5
+7
+14
+0
+16

−
−

+153
+153

7
7

3
3

+4
+4

93
93

124
124

▲31
▲31

123
123

73
73

+50
+50

+35
+0
▲64
+23
▲47
▲81
▲134

442
427
164
780
25
45
1,883

289
450
199
819
78
15
1,850

+153
▲23
▲35
▲39
▲53
+30
+33

139
109
145
340
34
141
908

257
86
174
278
28
252
1,075

▲118
+23
▲29
+62
+6
▲111
▲167

+62

2,317

2,158

+159

1,242

1,339

▲97

増減

増減

増減

MITSUBISHI CORPORATION

95

財務ハイライト三菱商事株式会社および連結子会社
3月31日に終了した事業年度に替えて国際会計基準（IFRS）に準拠した連結財務諸表を作成しています。
当社は、2014年3月期より、従来の米国会計基準（U.S. GAAP）

単位：百万円2011.3（U.S. GAAP）

2012.3（U.S. GAAP）

2013.3（U.S. GAAP）

2013.3（IFRS）

2014.3（IFRS）

2015.3（IFRS）

2016.3（IFRS）

2017.3（IFRS）

2018.3（IFRS）

当期業績：
収益＊1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
売上総利益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
持分法による投資損益 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
＊2 . . . . . . . . . . . .
当期純利益（純損失）（三菱商事の所有者に帰属）

2019.3（IFRS）¥ 4,540,793
1,016,597
117,857
275,787¥ 5,206,873
1,149,902
167,002464,543¥ 5,565,832
1,127,860
192,418
452,344¥ 5,968,774
1,029,657
164,274
360,028¥ 6,009,887
1,054,933
167,840
323,457¥ 7,635,168
1,186,005
168,356
361,359¥ 7,669,489
1,209,894
203,818
400,574¥ 6,925,582
1,098,877▲175,389▲149,395¥ 6,425,761
1,328,638
117,450
440,293¥ 7,567,394
1,886,640
211,432
560,173¥16,103,763
1,987,811
137,269
590,737$145,079
17,9081,237
5,322

事業年度末の財政状態：
資産合計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
運転資本＊3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
＊2 . . . . . . . . . . . . . . . . .
社債及び借入金（1年内期限到来分を除く）＊2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
資本（当社の所有者に帰属する持分）

10,803,702
1,780,008
3,246,029
2,926,094

11,272,775
2,012,098
3,188,749
3,233,342

12,588,320
1,709,310
3,760,101
3,507,818

14,410,665
2,098,147
4,498,683
4,179,698

15,064,738
2,076,570
4,498,683
4,517,107

15,901,125
2,417,452
4,693,855
5,067,666

16,774,366
2,629,705
4,835,117
5,570,477

14,916,256
2,123,954
4,560,258
4,592,516

15,753,557
1,789,423
4,135,680
4,917,247

16,036,989
1,861,823
3,684,860
5,332,427

16,532,800
1,885,242
3,569,221
5,696,246

148,944
16,98432,15551,318

有利子負債：
有利子負債＊4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ネット有利子負債＊5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4,154,692
2,968,151

4,257,563
2,947,308

5,016,383
3,647,408

5,805,238
4,335,829

5,889,642
4,420,068

6,075,835
4,601,094

6,348,993
4,467,714

6,042,606
4,315,460

5,383,911
3,991,475

4,954,395
3,714,176

5,092,099
3,723,568

45,87533,546キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
投資活動によるキャッシュ・フロー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
フリーキャッシュ・フロー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
財務活動によるキャッシュ・フロー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ネットキャッシュ・フロー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

761,573▲138,502
623,071▲755,347▲132,276

331,204▲262,601
68,60376,749145,352

550,694▲1,100,913▲550,219
599,059
48,840403,313▲752,477▲349,164
401,687
52,523453,327▲791,026▲337,699
388,366
50,667

381,576▲300,502
81,074▲118,845▲37,771798,264▲154,852
643,412▲305,334
338,078

700,105▲503,854
196,251▲364,528▲168,277

583,004▲179,585
403,419▲752,162▲348,743

742,482▲317,583
424,899▲554,328▲129,429

652,681▲273,687
378,994▲227,480
151,5145,880▲2,4663,414▲2,0491,365

1株当たり情報：
1株当たり当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）：
基本的（円、米ドル）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
希薄化後（円、米ドル）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
配当金（円、米ドル） . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1株当たり当社所有者帰属持分（円、米ドル）. . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
配当性向＊（%）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

167.85167.4638.00
1,780.37
23

282.62281.8765.00
1,966.66
23

274.91
274.3065.00
2,130.89
24

218.66218.1855.00
2,537.52
25

196.45196.0255.00
2,742.36
25

219.30218.8068.00
3,074.03
25

246.39245.8370.00
3,437.75
28▲93.68▲93.6850.00
2,898.23
̶

277.79277.1680.00
3,101.43
29

353.27352.44110.003,362.34
31

372.39371.55125.003,589.37
34

3.35
3.35
1.13
32.34
̶

株式：
7
............................
期末発行済株式数＊（千株）

1,643,532

1,644,074

1,646,173

1,647,158

1,647,158

1,648,541

1,620,384

1,584,595

1,585,480

1,585,929

1,586,977

̶

財務指標：
8
ROE＊（
%）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
＊9
ROA （%）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ネットDER＊10（倍）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DOE＊11（%）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4
2.5
1.0
2.4

15.1
4.2
0.9
3.5

13.4
3.8
1.0
3.2

9.4
2.7
1.0
2.4

7.8
2.3
1.0
2.2

7.5
2.3
0.9
2.3

7.5
2.5
0.8
2.1

▲2.9
▲0.9

9.3
2.9
0.8
2.7

11.3
3.6
0.7
3.5

10.7
3.6
0.7
3.6

̶
̶
̶
̶

株価情報：
期中平均株価（円、米ドル）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
＊12株価収益率（PER）（倍）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
＊13株価純資産倍率（PBR）（倍）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1,969
12.11
1.1

2,102
7.68
1.1

1,840
6.73
0.9

1,626
7.47
0.6

1,626
8.31
0.6

1,897
8.68
0.6

2,143
8.69
0.6

2,215
8.00
0.7

2,656
7.54
0.8

3,143
8.46
0.9

28.32
̶
̶

03

04

参考情報

0.8

02

コーポレート・ガバナンス

2,262▲24.0801

三菱 商 事による 価 値 創 造

MITSUBISHI CORPORATION

0.9
1.6

2019.3（IFRS）

三菱 商 事が目 指す姿（注1）米ドル金額は便宜的に1米ドル＝111.0円で換算している。
（注2）2010年3月期から2011年3月期までの数値は、連結子会社における決算期の変更の影響を反映させるため、遡及的に調整している。
＊1 2019年3月期よりIFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」を適用した結果、財またはサービスの移転を本人としての履行義務と識別し、対価の総額を収益として認識する取引が増加したことで、収益は前期実績を上回る結果となりました。
＊2 ｢当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）」
は、U.S. GAAPでは「当社株主に帰属する当期純利益（純損失）」に該当する。
「社債及び借入金（1年内期限到来分を除く）」
は、U.S. GAAP
では
「長期債務（1年内期限到来分を除く）」に該当する。
「資本（当社の所有者に帰属する持分）」
は、U.S. GAAPでは「株主資本」に該当する。
＊3 ｢運転資本」
は現金および短期借入金を含む、流動資産および流動負債の純額となる。
＊4 ｢有利子負債」
は流動負債および非流動負債の「社債及び借入金」の合計額となる。
＊5 ｢ネット有利子負債」
は、有利子負債から現金及び現金同等物と定期預金を差し引いたもの。

96

単位：百万米ドル

2010.3（U.S. GAAP）＊6 ｢配当性向」
は組み替え再表示前（2013年3月期および2014年3月期についてはU.S. GAAPからIFRSへの組み替え再表示を含む）の当期純利益（当社の所有者に帰属）から算出したもの。
＊7 当社が保有する自己株式は含まれていない。
＊8 ｢ROE」
は、
当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）を、期首および期末の「資本（当社の所有者に帰属する持分）」の平均で除して算出したもの。
＊9 ｢ROA」
は、
当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）を、期首および期末の資産合計の平均で除して算出したもの。
＊10 ｢ネットDER」
は、
ネット有利子負債を、「資本（当社の所有者に帰属する持分）」で除して算出したもの。
＊11 ｢DOE」
は、1株当たりの配当金を、期首および期末の「1株当たり当社所有者帰属持分」の平均で除して算出したもの。
＊12 ｢PER」
は、期中平均株価に期末発行済株式総数（当社が保有する自己株式を含む）
を乗じた時価総額を当期純利益（純損失）（当社の所有者に帰属）で除して算出したもの。
＊13 ｢PBR」
は、期中平均株価に期末発行済株式総数（当社が保有する自己株式を含む）
を乗じた時価総額を資本（当社の所有者に帰属する持分）で除して算出したもの。

MITSUBISHI CORPORATION

97

ESG 情報

Environmental Data

Social Data
温室効果ガス排出量（連結グローバル）（単位：千t-CO2e）

18,777

10,01916,503

28,682

3,827

2,554
11,825*24,724
17,934

従業員数（連結）（単位：名）

5,271,214 2,506
4,381,055

16,567*

15,703

11,129*800

696*

2017.32018.32019.3

6,192■ Scope1■ Scope2
購入電力

5,756

79,99410.38

11.01*

9.42

2,554*
4,640,646*
6,274*（MWh）■ Scope1■ Scope2
購入電力

02

三菱 商 事による 価 値 創 造

843

8,262

77,476

77,164

8,828*

01

女性管理職比率（単体）（単位：%）

三菱 商 事が目 指す姿

温室効果ガス排出量（単体）（単位：t-CO2）（MWh）2017.32018.32017.32019.32018.32017.32019.32018.32019.3

Scope1：｢燃料使用に伴う直接的なCO2排出」＋「事業活動に伴うエネルギー
起源CO2以外の温室効果ガス（6.5ガス）排出」
Scope2：「電力等の使用に伴う間接的なCO2排出」

Governance Data

水の使用量（連結・国内）（単位：千m3）

廃棄物（連結・国内）（単位：千t）
478

103,184

03

465
440

5名

54,8792017.32018.32019.32017.32018.32019.3

18.8
16.5
11.8*
346,170 305,339 221,302*
28,682 24,724 16,567*
57

50

45*

55,908 51,196 46,510*
645,355 572,824 600,254*
98.4
98.5
98.6*
40
41
42*

対象期間：各年度4月1日〜3月31日
集計範囲（単体）：
・ CO2排出量、エネルギー使用量、電気使用量、物流起因のCO2排出量：本店、国内支社・支店・研修所など、その他事業所・ 紙の使用量：本店、国内6支社および各支社の管轄する支店など
・ 廃棄物排出量、廃棄物リサイクル率、水の使用量：三菱商事ビル、丸の内パークビルおよび東京に所在する一部のビル※1、※2
Scope1排出量（6.5ガスのみ）

6.5ガス総量（千t-CO2e）
二酸化炭素（CO2）
メタン
（CH4）
一酸化二窒素（N2O）
内訳 ハイドロフルオロカーボン（HFCs）
パーフルオロカーボン（PFCs）
六ふっ化硫黄（SF6）三ふっ化窒素（NF3）

98

MITSUBISHI CORPORATION

2017.32018.32019.3

1,553
53
1,500
0.1
0
0
0
N/A

1,239
79
1,160
0.009
0
0
0
N/A

1,485*
153*
1,333*
0.1*
0*
0*
0*
N/A

5名

13名

63%
8名

☆2019年7月1日時点の体制に基づく。

2019.3

環境データ（連結）2017.32
CO2排出量※1、※（単位：千t-CO2）2
エネルギー使用量※（単位：GJ）
2
電気使用量※（単位：MWh）
物流起因のCO2排出量※3（単位：千t-CO2）4
紙の使用量※（単位：千枚）
排出量（単位：kg）
廃棄物
リサイクル率（単位：%）
水の使用量（単位：千m3）

2018.3

38%

04

参考情報

環境データ
（単体）

ガバナンス・指名・報酬委員会における社外委員の割合☆（単位：%）
コーポレート・ガバナンス

93,226

全取締役に占める独立社外取締役の割合☆（単位：%）

人事データ
（単体）
2017.32018.32019.32
CO2排出量※1、※（単位：千t-CO2e）10,0198,262
8,828*
総資産当たりCO2排出量※1、※2、※5
0.80
0.64
0.65
（単位：百万トン-CO2e／兆円）
Scope1排出量（6.5ガスを除く）※1、※2
4,639
4,517
4,789*（単位：千t-CO2）
Scope1排出量（6.5ガスのみ）※1、※2
内訳
1,553
1,239
1,485*（単位：千t-CO2e）※1、※2
Scope2排出量
3,827
2,506
2,554*（単位：千t-CO2）※1、※2
エネルギー使用量（単位：GJ）
92,607,818 71,768,435 76,201,749*※1、※2
電気使用量（単位：MWh）
5,271,214 4,381,055 4,640,646*

対象期間：各年度4月1日〜3月31日
集計範囲（連結）：・ CO2排出量、6.5ガス排出量、エネルギー使用量、電気使用量：単体および連結子会社*の付された2019年3月期のESG情報は、独立した第三者であるデロイトトーマツサステナビリティ（株）の保証を取得している。詳細は当社ウェブ
サイトをご参照ください。
https://www.mitsubishicorp.com/ar2019/ja/pdf/a_report2019_20.pdf

ESG情報の詳細はESGデータブックをご参照ください。
https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/library/esg/

従業員数（単体）※6
管理職男女別比率（単位：%）

男性
女性
計
男性
女性

平均勤続年数※7
海外在籍者数（グローバル研修生含む）※8
障がい者雇用比率（単位：%）男性
育児休職取得者数※9
女性
計
男性
介護休職取得者数※9
女性計※10
月間平均残業時間（単位：時間／月）※11
有給休暇取得率（単位：%）※12
従業員満足度（単位：%）
労働災害度数率（災害発生の頻度）※13（Lost Time Injuries Frequency Rates）

2017.32018.32019.3

4,629
1,604
6,233
90.58
9.42
18.4
1,286
2.48
3
32
35
1
3
4
24.6
66
81

4,535
1,594
6,129
89.62
10.38
18.5
1,288
2.63
14
52
66
0
1
1
24.7
69
̶

4,437
1,579
6,016
88.99*
11.01*
18.4
1,261
2.69*
13
45
58
0
4
4
25.7
67
̶

0.45

0.46

0.47*

※1 2017 年 3月期分から算定対象に発電事業・熱供給事業等の公共性の高い事業（ユーティリを含む。
また、ティ事業）、
および共同支配事業（Un-incorporated Joint Operationを含む）
フランチャイズ参加事業者の排出量については、一般的にはScope1・Scope2排出量には含まないものの、当社においては、
当該事業者と当社の関係性等も勘案し、当社の排出量として管理することが妥当であるとした当該事業者の排出量については、Scope1・Scope2排出量に含めている。
※2 算定基準として以下を採用：
・ 燃料使用に伴う直接的なCO2排出The Greenhouse Gas Protocol（GHG Protocol）“Emission Factors from Cross
Sector Tools（Mar 2017）”（WRI/WBCSD）
・ 事業活動に伴うエネルギー起源CO2以外の温室効果ガス（6.5ガス）排出
温室効果ガス排出量算定・報告マニュアル（Ver 4.2）（2016年7月、環境省・経済産業省）
・ 電力等の使用に伴う間接的なCO2排出IEA CO2 Emissions from Fuel Combustion（2016 edition）2014年度の国別排出係数に準拠。物流に関しては、三菱商事を※3 エネルギーの使用の合理化等に関する法律（省エネ法）
荷主とする国内輸送に関わるもの。
の使用量。
※4 コピー用紙（A4換算）※5 当社は2030年までに2017年3月期比で総資産当たり排出量の25%削減を長期目標として掲
げ、削減取り組みを行っている。
なお、原単位算出に用いる総資産は財務会計基準の総資産とは異なる。
※6 各年4月1日時点のデータとは、事業のグローバル展開に対応し、人材面でのグローバル競争※7 ｢グローバル研修生制度」
力を強化するための若手社員向け海外派遣制度。
※8 各年6月1日時点のデータ※9 当該年度内に休職を開始した人数でカウント（管理職および顧問・嘱託社員を除く）※10 本社および国内支社勤務の従業員（他社からの出向者を除く）※11 本社および国内支社勤務の従業員
運営改善などに繋げることを目的として、※12 社員のモチベーションや組織の活性度を定点観測し、同調査において「社員「社員意識調査」
を3年ごとに実施しており、前回は2017年3月期に実施。
エンゲージメント（意欲を持って仕事に取り組み、会社に誇りや愛着を感じているか？）」の設問に対して肯定的な回答をしている職員の割合。
本社および国内支社勤務の従業員（顧問・嘱託社員を除く）。
※13 厚生労働省の基準に基づき算出。
（参考）労働災害度数率（災害発生の頻度）全国の事業所平均：1.83（厚生労働省「平成30年 労働災害動向調査」
より引用）

MITSUBISHI CORPORATION

99

会社情報（ 2019 年 3月31日時点）

社名：三菱商事株式会社（証券コード：8058）

資本金：204,446,667,326円
発行済株式総数：1,590,076,851株（1）発行可能株式総数：普通株式25億株（2）2019年3月末時点の発行済株式総数および株主数

01
発行済株式総数（株）

株主数（名）

1,590,076,851

236,5032018年3月期末時点
増減

2019年3月期末時点

̶▲6,197

1,590,076,851

230,306

大株主の状況

所有株式の状況（千株未満切捨て）
株主名

連絡先：
三菱商事株式会社IR部〒100-8086
東京都千代田区丸の内ニ丁目3番1号
電話：03-3210-2121（代表）

独立監査法人：有限責任監査法人トーマツ

持株数（千株）

持株比率（%）

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

142,650

8.98

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

106,4976.71

東京海上日動火災保険株式会社

71,4284.50

明治安田生命保険相互会社

64,8464.08

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）39,061

2.46

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

38,3942.41

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（三菱重工業株式会社口・退職給付信託口）

32,2762.03

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）27,122

1.70

STATE STREET BANK WEST CLIENT – TREATY 505234

20,822

1.31

JP MORGAN CHASE BANK 385151

19,946

1.25

02

03

コーポレート・ガバナンス

従業員数：
単体：6,016名
連結：79,994名

ADR名簿管理人：
The Bank of New York Mellon
240 Greenwich Street, New York,NY 10286, U.S.A.
電話：(201）680-6825
フリーダイヤル（米国内）：888-269-2377（888-BNY-ADRS）
URL：https://www.adrbnymellon.com

株式の状況

三菱 商 事による 価 値 創 造

本店所在地：
三菱商事ビルディング〒100-8086
東京都千代田区丸の内二丁目3番1号（登記上の住所）
電話：03-3210-2121（代表）
丸の内パークビルディング〒100-8086
東京都千代田区丸の内二丁目6番1号

ADR：
比率：1ADR＝2普通株
上場市場：OTC（店頭取引）
シンボル：MSBHY
CUSIP番号：606769305

三菱 商 事が目 指す姿

創立年月日：1954年7月1日（設立年月日：1950年4月1日）

株主情報（ 2019 年 3月31日時点）（注）持株比率は、三菱商事が保有している自己株式3,060,037株を除いて算出し、小数点第3位以下を切捨てて記載

株主数：230,306名

ウェブサイト

上場証券取引所：
東京、名古屋

最新の統合報告書、会社業績、
ニュースリリースなどの情報は投資家向けウェブサイトでご覧頂けます。

株主名簿管理人･特別口座管理機関：
三菱UFJ信託銀行株式会社

URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/（日本語）https://www.mitsubishicorp.com/jp/en/ir/（英語）（名）
400,000

332,187
300,000

298,301

281,707305,210272,565

253,316

236,503
264,730

233,034

200,000

230,306
04

242,670

参考情報

連絡先：東京都府中市日鋼町1-1
三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部
フリーダイヤル：0120-232-711

株主数の推移100,000

郵送先：〒137-8081 新東京郵便局私書箱第29号
0〈決算に関する詳細情報〉に準拠して連結財務諸表を作成しており、本報告書上も、別途記載がない
三菱商事は、2014年3月期より国際会計基準（IFRS）
限り、IFRSに準拠して開示しております。2019年3月期決算の詳細については、有価証券報告書をご覧ください。

URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/library/fstatement/〈ウェブサイトのご案内〉
統合報告書2019

URL：https://www.mitsubishicorp.com/ar2019/ja/

サステナビリティ関連情報

URL：https://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/csr/

2009.32010.32011.32012.32013.32014.32015.32016.32017.32018.32019.3

株主構成比（株式所有割合）
政府など

2019年
3月期
2014年
3月期
2009年
3月期

金融機関

金融商品取引業者

43.6%

3.9%

その他法人

外国法人など

個人その他

6.6%

31.5%

14.4%

0.0%
38.6%

3.9%

8.5%

30.1%

18.9%

8.7%

30.3%

17.4%

0.0%
42.1%

1.5%

0.0%
（単元 /100 株）

2019年3月期

100

MITSUBISHI CORPORATION

政府など

金融機関

金融商品取引業者

その他法人

外国法人など

個人その他

合計

2

6,936,938

617,245

1,048,823

4,998,714

2,294,469

15,896,191

2014年3月期

26,383,957

647,459

1,397,810

4,974,505

3,126,030

16,529,763

2009年3月期

538

7,137,045

245,256

1,482,023

5,133,099

2,956,715

16,954,676

MITSUBISHI CORPORATION

101

三菱商事

統合報告書 20192019 年 3月期

統合報告書 2019www.mitsubishicorp.com

Invisible
Connections

Printed in Japan