いま こ そ ︑人 と 組 織 の﹁ リ フレ ー ミ ン グ ﹂を ！

創造的な組織文化の研究
ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社
武蔵野美術大学ソーシャルクリエイティブ研究所
協力：株式会社 the creative journey
株式会社レベルフォーデザイン

研究の背景と目的

Phase

いよいよ求められる、既存のパラダイムからのPROCESS

脱却

2021.7
Phase

1

調査・分析

技術の進展やビジネス環境の変化により、企業において過去の成長を支えてきた創造的組織文化と行動様式の見える化

製品・サービスを前提とする事業の成長が鈍化しています。
その結果、企業が収益性を維持しながらしかし、既存の事業活動と新たな価値を生み出す活動の両立は難しく、既存の事業活動のパラダイムから抜け出せない企業は、日本においても個人の創造的な活動についての調査研究が盛んになってきています。
ただ、現時点で、組織における創造的な活動、特に、組織文化に着目した調査研究は限定的なため、多くの企業において、価値創造を下支えする創造的な組織文化を明らかにすると共に、組織文化をつくる基本要素である行動様式を抽出し、社会実装していくことを目的に研究を行いました。

成長曲線 / 変化と企業の持続的成長
フェーズ 1
形成期

フェーズ 2
定常期

フェーズ 3
統合期● 立ち上げの時期● 安定成長の時期● 先行き不透明● 成功パターンを● ガイドライン・手順・● 新たな成長と● 試行錯誤見つけ出す努力● 効率性の最大化

標準化・システム化● 革新・変革・創造

刷新に向けての計画

変化

成功パターンの発見

成長率、生産性・収益の下降

みる」ことで、組織の中の変化

かはこれから継続的に見ていて存在した、組織開発と人材開しながら、多くの「創造的な組研究する一連の活動から自組織文化への理解が深まること、また、研究のプロセス自体が、あいまいな中で自分たち観と行動様式を明らかにするため、創造的な活動を実践しの答えを見つけていくという創造的なプロセスであり、答ていると思われる企業や組織に務める7人の方々へのイン

えのない中で対話を重ねながらプロジェクトを進めることタビューを行いました。
「 現在、どのような価値観と行動様で、組織や 関係する個人が創造的になっていく、という実式を持っているか？」「どのようにして、その価値観と行動践に活用可能な知見を得ることができました。

様式を習得したか？」「 創造的な組織文化に大切なことについて、どのようにとらえているか？」の3つのパートから行動・価値観のつながり（個人）

徴的な点は、この分析を独自のやり方で行ったことです。

軸を持つ）

本研究を通して、単なるイベント的な楽しむ、創造的な組織文化をつくるには、長面白がる化を導入して根付かせる活動が必要

やってみる

正解はない
（変化受容）

活動を通して、現状の企業文化を把“創造的”とは “創造的”とは「大きな妄想」と「小さな実験」「大きな妄想」と「小さな実験」
織のダブルリフレ―ミング・モデル」と名付けました（下部説明参照）。併せて、導き出された行動・価値観のつながり自分の実現したいことを考える

これによって創造的な組織文化に共通する価値観や行動（実験）2

した。
まずは、それぞれの企業で現状多様性のどのようにしたら創造的な組織文化受容略を検討する一つの知見となった。

行動・価値観のつながり（組織）様式の存在が個人と組織の双方で確認されました。特に組織に対する分析からは、文化をつくって行く上で、「 やり山崎 和彦造的な組織文化をつくることが難し自分起点を「組織」「 個人」別のマッピングを行い形式知化しました。

2022.8く当たり前に存在して見えにく

Phase1としての「調査・分析」は、非デ ザイン領域の方々「KA法」に沿って分析を行いました。
今回の研究で最も特研究のプロセス
研究のプロセス（自分の中に追加調査

このような背景から、新たな価値を生み出す活動が注目され、行動の要素やそれに至る組織へのインタビューに続き、創造的な組織文化のための価値そして、この分析から生み出された概念モデルを「人と組もがき続けています。

創造的な活動をしている組織ブレークスルー につながった。

を導き出すために、UXリサーチの現場で活用されている

2022.3

新たな成長の基盤になる成功パターンを作り上げられないまま、調査・分析

分析のフレームを疑うことが、なる質問に対するコメントから本質的・暗黙知的な価値観持続的に成長をしていくための活動を活性化する必要性が高まり、様々な施策が実行され始めています。

1

今回の研究に協力してくれたウイルの関連者と研究メンバーに感謝しま実験的行動失敗を恐れずたいことを持つ」
ことを継続するた
まずやってみる
情熱駆動で
本研究は２つのフェーズ（段階）で行われましたが、本研究は２つのフェーズ
それ「 実験的な行動をする」（段階）で行われましたが、それ第2段階(Phase2)では、武蔵野美術大学の授業にお第2段階(Phase2)では、武蔵野美術大学の授業にお対話の実践行動する（対話から生まれるめのベースキャンプ のような対話の場の重要性が明らかは当初描いていた通りのプロセスではありません。
は当初描いていた通りのプロセスではありません。
「創造「創造いて得られた成果に基づく実践をすると共に、いて得られた成果に基づく実践をすると共に、ウィル
ウィルPhase（やりたいことを持つ）

自律的行動

価値を信じる）になりました。
こうした分析に続き、ダブルリフレーミング
誰かに言われ的な組織文化と行動様式」を明らかにすると共に、的な組織文化と行動様式」
それをを明らかにすると共に、それをソン・ラーニングの社内チームを対象にPhase1のプロ
ソン・ラーニングの社内チームを対象にPhase1のプロなくてもやる
フラットな組織のモデルに沿ったソリューション開発のプロトタイピングとお互いを生み出すソリューションを開発するという“大きな妄想”生み出すソリューションを開発するという“大きな妄想”
セスを改めてたどりました。近年、ジョブ型や人的資本セスを改めてたどりました。近年、ジョブ型や人的資本実践・研究

存在理由（軸）関係性を井上 央子

尊重するして簡易ワークショップを実施しました。
を語る
大切にするに基づき、それを実現するための“小さな実験”の積みに基づき、それを実現するための“小さな実験”の積み経営という事象に表れているように、働く現場やキャリ経営という事象に表れているように、働く現場やキャリ
創造的組織文化
ここまでのPh a s e 1の実
践にお いて、他 組 織やチームを重ねが結果的にこのプロセスになったと言えます。
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ア形成に大きなシフトチェンジが生まれており、ア形成に大きなシフトチェンジが生まれており、組織の組織の も「創造的」も「組織文化」「一体何だろ浸透のための実績に第一段階（Phase1）
としての調査・分析は、「第一段階
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関する研究
クリエイティブ領域の人たちにクリエイティブな思考やクリエイティブ領域の人たちにクリエイティブな思考やのが求められて行くことは間違いありません。のが求められて行くことは間違いありません。
しかしそ
しかしそ
社内実践では、私は少し離れた立場創造的な組織づくりの実践に向けた概念モデル組織の持っている個人（自分）の の背後にある本音と向き合うことで行動様式が生まれるのか」という問いから始まりました。
行動様式が生まれるのか」という問いから始まりました。
れを生み出すプロセスは、必ずしも心地よいものではな
れを生み出すプロセスは、必ずしも心地よいものではな

人と組織のダブルリフレーミング・モデル
まず、武蔵野美術大学大学院で学んだ非デザイン領域
まず、武蔵野美術大学大学院で学んだ非デザイン領域
く、モヤモヤも生まれます。
そのプロセスをクライアントく、モヤモヤも生まれます。そのプロセスをクライアントけました。普段のビジネスで、効率的価値観・行動価値観・行動2023.3 の社会人へのインタビューを実施。そこで得たヒントにの社会人へのインタビューを実施。
そこで得たヒントにに提 案 する前 に自ら体験・実 感してこそサービス提に提 案 する前 に自ら体 験・実 感してこそサービス提行動様式が、創造的な取組 みを推従来のKA法分析では「個人」の価値観を深く掘り下げてありたい姿

基づき、創造的と思われる企業や組織に所属する方々
基づき、創造的と思われる企業や組織に所属する方々
供 者（この場 合はウィルソンラーニング ）（信奉理論）への信
供 者（この場頼 感 合はウィルソンラーニング）への信 頼 感
そんリフレーム 要因になりうるのかもしれない、リフレームポジティブ行くのですが、本研究では導きだす対象を「個人」と「組へのインタビューを実施し、UXリサーチで用いられてへのインタビューを実施し、UXリサーチで用いられても生まれます。
このフェーズの根底には、こうした問題も生まれます。
こうした問題変化へのアクセル このフェーズの根底には、的な組織に見出される共通の行動
織」、価値観を「ありたい姿」と「本音・心の声」へ拡張したいる分析を行った後、概念モデルや価値観マップを開いる分析を行った後、概念モデルや価値観マップを開意識がありました。
意識がありました。
では、自組織の創造的な活動は進ま形で分析することに挑戦しました。本モデルによって、い発しました。そして、このモデ ルを落とし込んだ発しました。
「創造 そして、このモデ ルを落とし込んだ「創造本研究を開始した2021年７月には東京オリンピックが本研究を開始した2021年７月には東京オリンピックが本音・心の声ありそうです。この気づきを元に、もきなりありたい理想的な姿を描く前に、なかなか言語化（使用理論）的な組織文化を開発するためのワークショップ的な組織文化を開発するためのワークショップ」を簡」を簡開催され、研究が行われた1年半は日本も世界も正に開催され、研究が行われた1年半は日本も世界も正にと思う今日この頃です。
ネガティブ
気づく
気づくされにくい個人と組織の本音を見える化することで、それ変化に対するブレーキ易的に実施しました。
易的に実施しました。
未曽有の変化に直面しました。本研究は、未曽有の変化に直面しました。
そのプロセ
本研究は、そのプロセを効果的にリフレーミングすることが可能になりました。
しかし、いきなりソリューション化することは性急にすぎしかし、いきなりソリューション化することは性急にすぎス自体が変化に適応しながら行って来た「実験」
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そのも「実験」そのもるとの結論に達すると共に、Phase1のプロセスを自組織るとの結論に達すると共に、Phase1のプロセスを自組織のでもあります。
で実験する必要性を感じPhase2へと移行しました。
で実験する必要性を感じPhase2へと移行しました。のでもあります。

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お問い合わせPhase

1

調査・分析

Phase

2

実践・研究

分析のフレームを疑うことが、まず、自社でやってみる からこそブレークスルー につながった。

提供するサービスに リアリティが生まれる。

Phase1としての「調査・分析」は、非デ ザイン領域の方々研究する一連の活動から自組織文化への理解が深まるこ

Phase2では、得られた知見を社会実装につなげるた目指す行動を実践するという前提の共有はしたものの、へのインタビューに続き、創造的な組織文化のための価値と、また、研究のプロセス自体が、あいまいな中で自分たちめに、研究に参加したメンバーの組織内で実験的な活ゴール設定や設定したゴールに至るプロセスはチーム観と行動様式を明らかにするため、創造的な活動を実践しの答えを見つけていくという創造的なプロセスであり、答動を行いました。具体的には、他チームの組織文化を調に任されていたため、参加したチームメンバーは、対話ていると思われる企業や組織に務める7人の方々へのイン

えのない中で対話を重ねながらプロジェクトを進めること査分析し、その考察から自分たちの行動様式と、価値をはしているものの前に進められていないのではないか

タビューを行いました。
「 現在、どのような価値観と行動様で、組織や 関係する個人が創造的になっていく、という実

生 み 出 す た め に 取り入 れ た い 行 動 を 明らか に するというモヤモヤ感や焦りを感じていました。

式を持っているか？」「どのようにして、その価値観と行動践に活用可能な知見を得ることができました。

Step１、そして、取り入れたい行動を実践する機会とし一方で、テーマに対する対話の中で、それぞれが「やりて、対話の中で自分たちのやりたいことを考え、それにたいこと」の共有がなされ、普段とは異なるつながりを基づくプロジェクトを行うStep2の２つのステップで構感じる時間になり、メンバーの想いに基づく、新たなソ様式を習得したか？」「 創造的な組織文化に大切なことについて、どのようにとらえているか？」の3つのパートからなる質問に対するコメントから本質的・暗黙知的な価値観を導き出すために、UXリサーチの現場で活用されている「KA法」に沿って分析を行いました。今回の研究で最も特徴的な点は、この分析を独自のやり方で行ったことです。
そして、この分析から生み出された概念モデルを「人と組織のダブルリフレ―ミング・モデル」と名付けました（下部説明参照）。併せて、導き出された行動・価値観のつながり

行動・価値観のつながり（個人）
楽しむ、面白がる

自分起点（自分の中に軸を持つ）

自分の実現したいことを考える

やってみる
（実験）

多様性の受容を「組織」「 個人」別のマッピングを行い形式知化しました。
これによって創造的な組織文化に共通する価値観や行動正解はない（変化受容）

行動・価値観のつながり（組織）

様式の存在が個人と組織の双方で確認されました。特に組織に対する分析からは、文化をつくって行く上で、「 やりたいことを持つ」「 実験的な行動をする」
ことを継続するためのベースキャンプ のような対話の場の重要性が明らかになりました。こうした分析に続き、ダブルリフレーミングモデ ルに沿ったソリューション開発のプロトタイピングとして簡易ワークショップを実施しました。

（やりたいことを持つ）

組織の存在理由（軸）を語る

失敗を恐れず
まずやってみる
自律的行動

誰かに言われなくてもやる

ここまでのP h a s e 1の実 践にお いて、他 組 織やチームを創造的な組織づくりの実践に向けた概念モデル

個人（自分）の価値観・行動

人と組織のダブルリフレーミング・モデル
従来のKA法分析では「個人」の価値観を深く掘り下げて行くのですが、本研究では導きだす対象を「個人」と「組織」、価値観を「ありたい姿」と「本音・心の声」へ拡張した形で分析することに挑戦しました。本モデルによって、いきなりありたい理想的な姿を描く前に、なかなか言語化されにくい個人と組織の本音を見える化することで、それを効果的にリフレーミングすることが可能になりました。

ありたい姿（信奉理論）

ポジティブ
変化へのアクセル本音・心の声（使用理論）

ネガティブ
変化に対するブレーキ

リューション開 発 のプロジェクトが 立ち上がりました。
Phase2において、Phase1で得られた創造的組織文化

ず、Step1として社内の事業開発を担当するチームへのにおける行動を「やってみる」機会として、プロジェクトインタビュー調査、KA法による分析、行動様式の抽出をを実践をすることで、モヤモヤした答えのない中でどの行いました。このプロセスを経て、他チームの組織文化ように活動をしていくのかという、現実のビジネスで応や 行動様式を知ることにより、参加したメンバーは、自用可能な経験が得られることが確認されました。

分たちの当たり前の中に埋もれているチームの行動様式を確認・発見していきました。例えば 、心理的安全性は確保されており、対話を重ねながらプロジェクトを進Phase2 プロセス

めるという行動はチームにとってすでに行わ れている

step1

当たり前の行動だということ、個々人の根っこに近い部

実験的行動

情熱駆動で行動する成されています。
ウィルソン・ラーニング社内のチームによる実践では、
ま対話の実践

（対話から生まれる価値を信じる）フラットな関係性を大切にする

お互いを尊重する組織の持っている価値観・行動分でやりたいことを共有することは意識的にやっていきたいということなどが共有されました。
Step2では、自チームの関心をきっかけにテーマを設定し、対話を通じて探究する中から、顧客にとっても、社会にとっても価値のあるソリューションを考えるプロジェ

研

究

step2

実

践

他組織の文化を研究することで、自分たちにとっての目指す組織文化を明確にする。

目指す
創造的組織文化の行動様式に基づいて、まずやってみる。

自分たちのチームにおける今後こうありたいと思う「創造的組織文化とその行動」の定義を行う。
STEP2の行動のベースを作る。

チームで設定するゴールに対して創造的な活動を実践する。自社の実際のビジネス上価値のあるテーマを設定して、それに向けて考え、実験を行う。

クトを実行しました。テーマと期間は設定し、自分たちの参加したメンバーのインタビュー
どれだけゆとりがなくても、楽しいことなら動けるということがある、それがやっぱり出発点なのかなと思う。

リフレーム

リフレーム

楽しい、没頭できるという一端が感じられる瞬間はあると思うので、その感覚を大切にしたいと思った。
これまで、あまり自分で「やりたい」ということを発信することはしてこなかったと、今回改めて気づいた。
まだぼんやりした中途半端なアイデアでも、出してみることが他の人のアイデアを刺激することがあって、興味深かった。
とりあえず、口に出してみるというのは、自分にとってはハードルが高いけれど、今は、やってみるハードルが下がった気がする。

気づく

気づく

なぜ議論が前に進まないんだろうと考えながら、自分なりに答えを見つけてしゃべってみて、でも停滞している時があった。
これまでは、そういう時に、議論が停滞することをよくないことだと考えていたが、停滞している中でも答えを探すために考えていること自体が自分が状況を良くしたいと考えているということなんだ、ということに気づけた。そう思えることが、創造的ということかもしれない。

総括と現時点での課題

研究の背景と目的

いよいよ求め既存のパラダ

創造的な活動をしている組織での実践を調査することで、「 実験的」「 情熱駆動」「 面白がる」「 対話」など組織文化を形作る行動の要素やそれに至る組織での実践を明らかにすることができました。
また、組織が変わっていくために理想だけでなく当たり前に存在して見えにくい現状に対しての気づきが大事なこともわかってきました。組織内での実践を「まずやってみる」ことで、組織の中の変化の兆しを見ることはできましたが、その兆しが組織文化という日常行動にまで根付いてくるかはこれから継続的に見ていく必要があり、そこからの学びも多いと考えています。そして、研究の当初から課題意識として存在した、組織開発と人材開発の両面からのアプローチという意味では、道半ばになっています。今後は、両側面を意識しながら、多くの「創造的な組織文化」に関心のある皆さんと一緒に研究と実践を行っていきます。

研究員コメント脱却

技術の進展やビジネス環境の変化

山崎 和彦

企業において過去の成長を支えてき小原 大樹

製品・サービスを前提とする事業のどのようにしたら創造的な組織文化を作ったらよいかという戦

その結果、企業が収益性を維持しな研究・実践をする中で、創造的な活動を継続的に行っている持続的に成長をしていくための活動
組織では、「 チャレンジの総和」をどうやって増やしていけるの活性化する必要性が高まり、様々なかということを丁寧に、また、粘り強く行っていたことが印象的
しかし、既存の事業活動と新たな価で す 。私たちにとって、「 創 造 的 に」という言 葉 はハードル が既存の事業活動のパラダイムから抜高い。だから、「 創造的な活動」を「大きな妄想と小さな実験」
新たな成長の基盤になる成功パターと置き換えることにしました。組織全体まで行かなくても、一人もがき続けています。
ひとりが自分のチームで妄想を語り、やってみたいと思うこと略を検討する一つの知見となった。

を実験してみることで、少しずつ組織全体が変わっていきます。
このような背景から、新たな価値を生本研究を通して、単なるイベント的なワークショップ だけで創造的な組織文化をつくることが難しいことが改めて分かった。
創造的な組織文化をつくるには、長期的な視点でデ ザイン文化を導入して根付かせる活動が必要である。
しかし、この研究活動を通して、現状の企業文化を把握するアプローチを発見した。
まずは、それぞれの企業で現状の企業文化を把握して、今回の研究に協力してくれたウイルソンラーニングと武蔵美の関連者と研究メンバーに感謝します。

お互いの実験に好奇心の目を持って面白がることから組織文
日本においても個人の創造的な活動化は創造的になっていくのだと考えます。
調査研究が盛んになってきています
ただ、現時点で、組織における創造特に、組織文化に着目した調査研究

多くの企業において、価値創造を下明らかにすると共に、組織文化をつ

井上 央子

酒井 章 行動様式を抽出し、社会実装してい「創造的」も「組織文化」も「一体何だろう？」と思わせる類の概念

いま、日本に急速に広がりつつある人的資本経営のガイドラインで、考えれば考えるほど深みにはまるような感覚の2年でした。

（ISO30414）にも１項目として立てられているように、改めて成長曲線 / 変化と企業の持続

社内実践では、私は少し離れた立場から、メンバーのモヤモヤ「組織文化」への関心が高まっています。
フェーズそれはカタチのない1
フェーズ 2の背後にある本音と向き合うことで、自社特有の行動に気づ組織文化を客観的に把握する良い機会となる一方、「 組織文けました。普段のビジネスで、効率的に仕事進める上で有効な● 立ち上げの時期● 安定成長の時期
化は誰かから与えられるもの」という認識を改めることも必要行動様式が、創造的な取組 みを推進しようとする場合、阻害です。本研究のアプローチは、そもそも「組織文化」とは何か、● 成功パターンを● ガイドライン・手順・要因になりうるのかもしれない、そんなことを思いました。創造

形成期

定常期

● 試行錯誤● 効率性の最大化見つけ出す努力
標準化・システム化
それは所与のものではなく一人ひとりが創り上げていくもの的な組織に見出される共通の行動様式を単に真似するだけだということに気づかせてくれると共に、自分とは縁遠いと思では、自組織の創造的な活動は進まない所以はこの辺りにもわれて来た「創造性」をリフレーミングして身近にする効果もありそうです。この気づきを元に、もう少し深みにはまるかな、

生 む 、グ ローバリゼ ーションを生き抜く日本 企 業 にとってのと思う今日この頃です。

処方箋になると考えます。

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お問い合わせ変

成功パターンの発見

ウィルソン・ラーニング ワールドワイド株式会社 小原 ： daiki̲obara@wlw.co.jp
株式会社 the creative journey 酒井 ： sakai.creativejourney@gmail.com
株式会社レベルフォーデザイン 福原 ： ai@l4d.jp

成長率収益