教育環境の基盤は財務、人事、ファシリティのマネジメント特集
総論

社会に開かれたワークプレイス
持続可能な未来をつくる 共創の場

齋藤 敦子

JFMA特別研究員・フェロー

事例
チームの生産性を最大化する
豊洲センターオフィス

関 昌央・那須 由理

富士フイルムビジネスイノベーションジャパン

働き方からFMを変える
BEYOND THE BT
NEXT 30th

古賀 和博 JR 東日本ビルテック
サステナビリティへの貢献

北見 裕介 ユーグレナ
コロナ禍による原則在宅勤務とオフィスの再構築

島田 由香 ユニリーバ
自由な発想やコミュニケーションを創出するワーカー専用ラウンジ

木村 洋介 東京ガス不動産
ポストコロナ時代を見据えた街づくりとサステナビリティ

竹本

●特集

働き方、
ワークプレイスの新標準は？

田中 優子 法政大学 前総長

これからの働き方 と
ワークプレイス

特別インタビュー

晋 三菱地所

MODERN URBAN VILLAGE
GREEN と WELLNESS を柱にした街づくり

竹田 真二 森ビル
座談会

連載

健康的に自律的に働けるサポートやこれまでの枠にとらわれない
オフィスの新しい基準をつくる● FM 研究・教育
高専らしい課外活動と「オモシロイ！」を引き出す人づくり齋藤 敦子 コクヨ髙澤 彩香 内田洋行
森 田 舞 オカムラ
八木 佳子 イトーキ
知っておきたい新型コロナウイルス感染予防対策●空調編

村上 俊博 TMES
●ワークプレイス編

髙原良 TATAMI

海田 辰将 徳山工業高等専門学校●公共 FM
宝塚市文化芸術センター
（TAC）
の
生い立ち

橋本 佳代子 宝塚市●防災・減災
気候変動と首都圏の適応未来

岸 由 二 鶴見川流域ネットワーキング●海外 FMトピックス 新 連 載World FM Day（世界FMデー）

Topics

松岡 利昌 JFMA理事・フェロー

就業者一人ひとりの具体的な行動につなげるために●ファシリティマネジャーの仕事

SDGsに関するアンケート調査よりFMを通じて得た「人脈」という貴重な財産

重綱 鉄哉 JFMA理事・フェロー

上田 雅則 朝日ビルディング

2030年のあるべき姿を実現するためのJFMA JOURNAL

特別
インタビュー

教育環境の基盤は財務、人事、ファシリティのマネジメント

田中 優子
たなか ゆうこ

法政大学名誉教授

法政大学前総長

聞き手

成田一郎

Profileなりた いちろう

江戸文化研究者。神奈川県横浜市生まれ。1980年法政大学

JFMA 専務理事

大学院博士課程単位取得満期退学（近世文学）。2000年『江戸百夢』でサントリー学芸賞、芸術選奨文部科学大臣賞受賞。
2005 年 紫綬褒章。

2021 年 6 年 16 日

長期ビジョンの 4 つの柱

べき課題として、財務基盤、キャンパス再構築、ダイバーシティ、ブランディング戦略の 4 つを掲げました。

―― 田中先生の新聞記事を拝読し、ぜひお話をうかが根底にあるのが財政の問題ですので財政基盤検討

いたいと思いました。 法政大学初の女性総長としてご委員会を組織しました。大きな課題としてはキャンパ

活躍され2030年のあるべき姿を見据えた長期ビジョン

スの問題があります。法政大学は 3 つのキャンパスに「HOSEI2030」を策定されました。

163 棟のビルがあります。郊外キャンパスの都心回帰を含めて検討するため、キャンパス再構築委員会をつ田中

42014 年の 4 月に総長になり、マニフェストであっくりました。

た「HOSEI2030」を策定するために組織を立ち上げままた、法政大学は早くからグローバル化するなど、さした。長期ビジョンは網羅的になりがちですが、解決す

まざまな特徴を持っていますが、それが認知されてな

JFMA JOURNAL

2021 ● SUMMER

ファシリティマネジメント
いという問題がありましたのでブランディング戦略会議

た建物をどう維持していくかが大きな課題になりました。

で法政大学憲章「自由を生き抜く実践知」を制定し、ミッ

少子化に向けて減らさなければならない時期が必ず来ションやビジョンを明文化しました。ブランドは単なるるわけで、それをどう検討していくか、建物の老朽化を知名度ではなくて、社会への約束です。広告代理店にどのように解決するか、そのためには莫大なお金がかか

丸投げせずに、教職員によるヒアリングとワークショッ

り、このままでは財政を圧迫することになります。これ

プを重ね、そこから出てきた言葉です。学生にもそのメッが財政基盤検討委員会を柱にしたひとつの理由です。

セージを話してきました。まだ深く広く浸透したとは言した。それからもう一つは、働き方改革の一環ですが、キャンパスの再配置計画と全体最適化

ダイバーシティ化委員会です。

―― 日本の自治体や組織が抱えている問題ですね。具体

えませんが、私はいろんなところでこの言葉を使ってきて、さまざまなことにつながっていると思うようになりま

また文部科学省から 2014 年度スーパーグローバル

的にはどのようなことをされたのですか。

大学創成支援に採択され、グローバル化への対応も同時に進めていきました。そして 2016 年 4 月に長期ビジョ

田中

ン「HOSEI2030」を策定しました。

いかなければなりませんが、空間的な環境だけではな増え続けた建物をどう維持していくか

学生のために良い状態でキャンパスを運営してく、ICT を含めた教育環境をどうつくっていくかが非常に大きな課題であり、財政上の課題でもあります。学部が増えたことで人件費も増えています。こういったさまざ
まな課題があり、しかも少子化の時代になり、郊外にあ―― ファシリティマネジメントに取り組まれたきっかけはる学部の都心回帰をしないと競争できないという考え方

どのようなことだったのでしょうか。

がありました。しかし、都心にはそれだけの広い土地はなく、コストも高額です。すべてを移転させることはでき2016 年度からは「HOSEI2030」を推進していくませんが、一部分でも移す必要があると考えました。そためのアクションプラン策定に取りかかり、2017 年度ののためには、市ヶ谷キャンパスの中に移転してくる学生

終わりに出した最終報告では 16 のアクションプランのうや教員のための空間を確保しなければなりません。教ち、「キャンパスの再配置」と「財政規律のシステム構築」

室の編成をはじめ、空間的な環境の問題が非常に大きの 2 つにファシリティマネジメントを入れました。これはなテーマになりました。拡張する時は必要に応じて建物

私のアイデアではなくて、施設担当の理事兼副学長だっを増やしていけばよかったのですが、これまでのようなた増田正人教授からの提案でした。私を含めた理事たち

場当たり的なやり方ではうまくいきません。

田中

は、このままでは財政がもたないという大きな危機感を持

そこで、施設部に 163 棟すべての建物の竣工年や耐ち、アクションプランの中にファシリティマネジメントを入用年数、設備を含めた大規模修繕や更新時期などを一れて全体を見渡すことが必要だと判断したのです。

覧できる表を作成してもらい、設計事務所に診断をお

法政大学は 1980 年代の終わりから 90 年代にかけ願いしました。そこではじめて全体像が見えてきて、とて学部を新設し、6 学部から 15 学部に規模を拡大し、んでもないことになっていることが分かりました。それま多くの建物をつくりました。市ヶ谷キャンパスには高層では計画的に全体最適を図るという考え方はほとんどなビルを建て、84 年には多摩キャンパスを開設していまかったといえます。アクションプランに盛り込むことで、す。大学の知名度は上がりましたが、一方で増やしていっ

4 年ごとの中期経営計画の中で施設を検討することにし

SUMMER ● 2021

JFMA JOURNAL

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特別インタビューました。さらにファシリティマネジメントを推進するためが、その前にファシリティマネジメントは走り出していまに経理と施設を一体化した財務企画部を新設し、優秀したので、この新しい状況を付け加えていくことになりまな経理部長に新たな部長になってもらいました。まだでした。

きたばかりですので、今後の活動に期待しています。

ファシリティマネジメントは私が当初思っていたより
も、もっと広い意味を持っていました。コロナ後の大学

教学マネジメントの基盤

は、デジタルを使いながら、新しい仕組みを構築していくことが必要です。財務の中でも ICT 整備の投資が増え―― 財務と施設を一緒に見るというのは、
まさにファシリており、今後もさらに増えていくでしょう。一方で、デジ

ティマネジメントです。これは教学改革の一環として進め

タルとリアルを組み合わせることで建物は縮小できるかられたのですか。

もしれません。学びの変化に伴い教室の構造や目的も変わっていきますから、再構築が必要になります。

大学では組織の力で教育の質を向上させる教学

リモート授業になり、郊外にある多摩キャンパスでは、

マネジメントの考え方が広まっています。私自身も改革

通学の不便が解消されましたが、逆にいうと、空間が十を進める中で気づいたのですが、マネジメントは、教学分に使われていないわけです。大学は「行かなければだけを切り離すことはできません。実際には教育環境をならない場所」ではなく学生が「行きたい、いたいと思支える財務、人事、ファシリティマネジメントと相互の関う場所」になる必要があります。

田中

係があり、これらを一体化してはじめて、教学マネジメ

授業だけのために使うのはもったいないくらい自然環

ントができるのです。ファシリティマネジメントという視境に恵まれたキャンパスですので、デザイン工学部の小点から全体を見渡して計画を立てていくことが不可欠だ

堀哲夫教授にお願いして「多摩キャンパス環境リデザイと思うようになりました。

ンプロジェクト」を進めています。小堀先生は、建築のこれは SDGs の考え方と同じです。つまり経済、環境

形だけにこだわるのでなく、空間の機能から考え、利用といった 1 つの課題だけを見ていても何も解決しません。

する人たちのニーズや課題をうまく解決する設計をされ貧困や格差社会、戦争といったさまざまな課題はすべてています。小堀先生が設計された梅光学院大学は教室関係し合っています。そのために SDGs でも目標全体としにドアや壁がなく、教員が研究室から出て学生と交流でて捉えないと、一つひとつの課題は解決できないといっきる素晴らしい空間です。教室で授業をするだけでなく、ているわけです。右肩上がりの時代は、どんどん上昇を

新しい空間をつくることで人間的な成長を促し、交流を続けていきましたが、いったん立ち止まることができれ活発にしようという考え方に共感しました。

ば、相互の関係を見てバランスをとっていく必要があるこ

完成までには数年はかかると思いますが、建て替えやとに気づくわけです。世界的にもそういう時代だと思いま

新しい建物をつくるのでなく、今ある校舎を再構築して

すし、まさに大学にも求められていることです。

魅力的な空間をつくる計画です。プロジェクトでは、中核的なメンバー以外にも、教職員や学生にワークショッ

多摩キャンパスのリデザイン

プへの参加を広く呼び掛け、リモートでも参加できるよ
うにして、だんだん関わる教員を増やしています。法政―― コロナ禍で働き方が変わりましたが、大学でもオンラ

大学憲章やダイバーシティ宣言を考える過程でもワーク

イン授業になりましたね。

ショップ形式を取り入れてきましたが、これは法政大学にあったやり方なのだと思います。

田中

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コロナ禍で大学は大変な 1 年半を過ごしました

JFMA JOURNAL

2021 ● SUMMER

ブランディングでは、外部に対して大学をどう表現す2030年のあるべき姿を実現するためのファシリティマネジメント

るか言葉に頼っていた面がありますが、教育の場である

ことが一番大切なことです。そして自分にとっての実践

空間の環境を変えていくことはブランディングにも関わっ

知は何かを一人ひとりが受け止めることが大事です。

てきます。授業がリモートでできるようになり、大学の存在理由自体が問われています。これからは、その大学ならではの空間のあり方や特徴、そこから浮かび上

江戸の町のマネジメント

がってくる人間関係、特に空間を変えることで教員と学―― 先生は江戸文化をご研究されていますが、江戸時生の関係が変わりますので、そういった変化を発信する

代の日本にはファシリティマネジメントのような考え方やことも必要です。そういう意味でもファシリティマネジメ

仕組みはあったのでしょうか？

ントは重要になってきます。
大学は、文部科学省の大学設置基準で定員や校舎の田中

あまりないと思います。なぜかというと、 基本

広さなどが細かく定められていますが、大学が変わるた

的に建物の構造が変わらないのですね。江戸の町はよ

めには基準を変えていくことが必要ですので、日本私立く火事が起こりました。近代であれば火事で焼けたか

大学連盟で、提言の中間報告をしました。

ら新しい都市をつくろうとなりますが、 江戸時代の場
合、火事で焼けても、ほぼ同じ間取りの同じ建物をつ

マネジメントのための実践知くります。そのために深川に材木を貯蔵していました。

―― お話にあった梅光学院大学は今年のJFMA賞の優秀

りが大変自由です。襖ひとつで使い方を変えることがFM賞（特別賞）を受賞され、小堀先生にもご講演いただきできますので、建物自体を変えるのではなく、使い方ました。先生からJFMA会員へアドバイスをお願いします。

を変えればよいのです。使い方の変化は、年中起こっ

なぜそれで済んでるのかというと、日本の家屋は間取ていました。
総長として実感してきたことでいえば、大学の目

非常に面白いのは、江戸の町は場当たり的に発展し標は、学生がいかに深く学べるかです。マネジメントでたことです。参勤交代や周りからどんどん人が集まり、は、まず目的は何かをいつも意識する必要があります。

人口が膨れ上がり世界最大の都市になってしまうわけ

お金だけ稼げばいいという話ではなく、人間として、社ですが、その中で、芝居町という劇場だけを集めた町会としての目的は何ということがまずあって、そこに向や遊郭、両国橋のたもとにはエンターテイメントの施設

かっていくためにどういうマネジメントが必要なのか考えをつくるなど、まとまりがあるのです。ただ、それは都ることが重要です。その際にできるだけ分野をバラバラ

市計画というよりも、むしろその都度考えていったといっにしないで大きな括りで考え、バランスを考えることがていいと思います。

田中

大切です。そして、常に目標を忘れないようにしてそこ環境については循環型で、そこはマネジメントしていに向かっていく。それはまさに「自由を生き抜く実践知」

ました。ごみや排泄物などは問屋制度があり、集めてです。実践知とは、理想的な目標をまず定めて、そこに周辺農村へ持っていき肥料にします。その仕組みは非向かっていくために、今自分が立っている場所で何をす

常に綿密でした。布や紙などもすぐに焼いたり捨てたりればいいのかを考えることです。実践する中で方向転換せず、何度もリサイクルしながら新しい商品をつくってが必要かを確かめながら進めていき、知識が必要にな

循環させますので、資源という意味ではしっかりとマネ

れば知識を得て、あるいは実践で得たことが新たな知識ジメントをしていました。

となり、目標に向かっていくのが実践知です。企業や団体によって目標は違いますが、いつも目標を念頭に置く―― 素晴らしいお話をありがとうございました。◀︎

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JFMA JOURNAL

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特集

これからの働き方とワークプレイス

Special Issue

今年7月12日、東京に4度目の緊急事態宣言が発フィス以外の場所で働くリモートワークやテレワー

令されました。長期化する「With コロナ」の中で、私クが推奨されてきましたが、定着には至りませんでしたちは不便や不安を抱えつつ、日々生活をし、働いてた。しかし、コロナ禍を契機に在宅勤務が一気に進います。

み、今では会議やミーティングもオンラインで開催さ世界的な新型コロナウイルス感染症拡大はファシ
リティマネジメント（FM）にも大きな影響があると考8れることが当たり前になっています。一方でオフィスの役割が問われています。

え、本誌でも2020年7月にNo199 で、「 新型コロナウ

経営に目を向けると、サステナビリティや ESG（環イルス感染症にいかに対応したか、どう備えるか」と題

境・社会・ガバナンス）、SDGs（持続可能な開発目標）

し、FM先進企業の対応事例をご紹介しました。次ののように社会の基軸が変わり、企業は事業活動を通No.200では「コロナ禍における働き方の変化とこれして社会課題解決のための価値を創造していくことから」をテーマに、JFMA 理事企業の皆さんにご寄稿が求められるようになりました。経営基盤であるFM

いただき、多様な視点からご意見をいただきました。

や人材マネジメントにも変化が必要になります。

都市開発やまちづくり、建築、ワークプレイスなどの今号の特集では、単にコロナ禍対応ということでは

計画や運営、設備や施設のメンテナンスや清掃など、なく、サステナビリティを追求し、企業理念や戦略をFMの分野や領域は広く多岐にわたります。コロナ禍

実現するためのワークプレイス、働く人の幸福感を高では、消毒や清掃、ディスタンスの確保といった感染

め、成果を上げるための仕組みやオフィスの再構築、予防対策の面から、FM が注目され、街や施設を利用

さらには将来を見据えたオフィスビルや街づくりなする人たちの安全と健康を守るために不可欠な存在

ど、先進的な企業のさまざまな事例をご紹介します。

であることが明らかになりました。

これからの働き方、
ワークプレイス、
まちはどのようにこの1年で、私たちの暮らしや働き方は大きく変わ変わっていくのか、
さらには変化に対応するためにはりました。以前から、働き方改革の一環として、自宅なにが必要なのか。その解決策やヒントがたくさんやサテライトオフィス、
コワーキングスペースなど、オあります。

JFMA JOURNAL

2021 ● SUMMER

働き方、
ワークプレイスの新標準は？

特集
目次

総論

社会に開かれたワークプレイス―持続可能な未来をつくる 共創の場―

チームの生産性を最大化する豊洲センターオフィス
富士フイルムビジネスイノベーションジャパン株式会社

働き方から FM を変える BEYOND THE BT

NEXT 30th

JR 東日本ビルテック株式会社

サステナビリティへの貢献
株式会社ユーグレナ

コロナ禍による原則在宅勤務とオフィスの再構築
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社

自由な発想やコミュニケーションを創出するワーカー専用ラウンジ
東京ガス不動産株式会社

ポストコロナ時代を見据えた街づくりとサステナビリティ
三菱地所株式会社

MODERN URBAN VILLAGE
GREEN と WELLNESS を柱にした街づくり

森ビル株式会社

座談会 健康的に自律的に働けるサポートやこれまでの枠にとらわれないオフィスの新しい基準をつくる
知っておきたい新型コロナウイルス感染予防対策

空調編
ワークプレイス編

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働き方と
ワークプレイス

特集 これからのSpecial Issue

総論

社会に開かれた
ワークプレイス

齋藤 敦子

さいとう あつこ―持続可能な未来をつくる 共創の場 ―パンデミックや大震災がもたらしたもの

ちらとも言えないが 40.4% であった。さらに、回答者が東京オリンピックに向けて準備が整いつつあった 2019

所属する組織で SDGs 等がどのように位置づけられてい年の年末に、中国の武漢で新型コロナウイルスが発見さるかという質問については、約半数がわからないと回答れ、年が明けてまたたく間に世界中に感染が広がった。

し、組織の成長戦略として欠かせないと答えた人はわず

次々に変異するウイルスと戦いながら、感染拡大をみん

か 6.1% であった。個別の項目についてはここでは割愛

なで防止するために、外出を控え、リアルでの交流を避するが（JFMA の SDGs タスクフォース報告書 -2021 年

け、私たちのライフスタイルは変化を余儀なくされた。ワー

8 月発行予定- を参照）、日ごろからサステナブルな未

クスタイルに関しては、オンラインにシフトしオフィスへの来をつくるという意思が重要なのではないだろか。

出社が必須ではないとする会社もあれば、事業特性上、また、日本は地震のリスクが極めて高い地理的特徴が対面が必須の会社もある。その会社のビジネスモデルやある。これまでに何度も経験してきた大震災の教訓を活職種によっても大きく変わる。

かし、日常と非日常（災害時）が柔軟に切り替わる、災

パンデミックは非常事態だが、地球温暖化や生物多様性の危機など、中長期的な課題を深刻に受け止めている人はどれくらいいるだろうか。生物多様性や都市化

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JFMA特別研究員・フェロー
コクヨ株式会社
ワークスタイルイノベーション部
主幹研究員

害にも強いまちのデザインが重要である。

ワークスタイルが変わるの問題はパンデミックにも関係している。JFMA の SDGs

21 世紀は「まち」の時代である。ロンドン、パリ、コ

タスクフォースが 2021 年 5 月に実施した働く人を対象

ペンハーゲン等は、サステナブルで緑あふれる都市、人々としたアンケート調査（日本全国の働く人：n=1068）

が心身ともに健康に暮らせる環境づくりに力を入れていによれば、SDGs という言葉を知っていると回答した人る。2050 年までにカーボンニュートラル（温室効果ガス

は 56.7%、ESG は 27.3% であった。そして、それらに排出ゼロ）を目指して各国は動き始めているが、都市単取り組まなければ将来多くの問題に直面すると回答した

位で官民連携のもとに取り組んでいくことが求められてい人は 34.8% であったが、そう思わない人が 24.8%、どる。ロンドンやパリは都市部に森をつくり、生物多様性

写真１ ロンドンオリンピック跡地の再開発における公共空間緑地

写真２ THE CAMPUSの開かれたオフィス（写真提供：コクヨ）

JFMA JOURNAL

2021 ● SUMMER

働き方、ワークプレイスの新標準は？●特集を取り戻そうと長期視点に立った都市計画に着手している

たように、わたしたち自身がサステナブルな未来のまち（写真 1）。将来的に、より「グリーン」な働き方を実現をつくりたいという意思と対話の場が欠かせない。

しようとすれば、片道１時間をかけて都心のオフィスビル

まちづくりは誰が担っていくのか。高度成長期は国家に毎日通勤する、という光景は 2050 年には当たり前でやデベロッパーが中心であったが、現代のまちづくりの担はなくなっているかもしれない。一方、健康面から考えい手は多岐にわたる。例えば、公民連携による魅力的な

れば、パンデミックによる日常的な在宅勤務は運動量をパブリックスペースの拡充は、まちに憩いの場ができるだ

低下させ、肥満や内臓疾患、循環器系の問題も生じやすけではなく、災害時対応や防犯の役割も果たし、さらにくなる。日常と非常時において健康を保つための工夫は、

経済効果も見込めるなど、民間事業者や地域住民のアイ

地域やまちで取り組んでいくことも望まれる。

デアを活かしたまちづくりの好例である。

昨 今 の日本 にお いても、 い つでもどこでも働 ける、

働く人たちにとって「まち」は、仕事や生活に刺激をWork from Anywhere(WFA) が注目されている。だが、与えてくれる多様なコンテンツや人と出会える場であると冒頭述べたように、全ての会社・職種が、オンラインで同時に、未来にむけての学びの場ともいえる。副業を認働けるわけではない。セキュリティ、モチベーション、生める企業が増えているが、個人が組織の枠を超えて活動

活との切り分け、創発的な知識形成など、リアルなオフィしていくためにも、まちは重要な役割を担っている。

スでなければならない機能もある。人によってもオフィスの位置づけは変わってくるが、重要なのは、多様なワー

まちの一部としてのワークプレイス

クスタイルのニーズを捉え、かつ組織全体のヴィジョン・

かつての大規模オフィスのトレンドは、自社オフィスのミッションを実現するためのワークスタイルとの融合を図

中にまちの要素をとりいれ、社員の交流や相互刺激を促ること。社員同士、社員と経営層、社員と顧客・パートナー

すものであった。リモートワークが日常化するなかでオフィとの信頼関係を築いていくことが、オフィスの真の役割とスに出社する意味として、社員同士の偶発的な出会いはもいえるのではないだろうか。

今後も重要なものとして位置づけられるだろう。さらに、個人と組織と社会

企業や大学、行政の敷地内にパブリックスペース兼ワー
クスペースをつくる事例も増えている。

今、求められているのは社会課題を解決するイノベー

東京の品川駅は、新幹線と羽田空港をつなぐ交通の要ションである。例えば、2050 年までにサステナブルな所として、オフィスビルやマンションの開発が進んでいる

カーボンニュートラルを実現しようとすれば、再生エネ

が、住む人や働く人が増えると、まちにも面としての魅力

ルギー、循環型経済、高効率な交通・輸送などを、新や回遊性が必要となる。品川に長年拠点を構えるコクヨ

たな手法で具体的に考え、実装していかなければならは、築 40 年以上経つ自社ビルを改修し、グラウンドレベない。だが、ファシリティマネジメントの観点でいえば、

ル（1 階部分）をパブリックスペースとしてカフェや憩い

まちで暮らし、働き、学ぶ「人」の幸せが重要であり、の場として開放、緑化した。「多様な人々が 1 つの場を技術先導では本末転倒となってしまう。同時に、前述し共有しながら、自律的に活動し学ぶ大学のような場」というコンセプトで「THE CAMPUS」と名付けられたが、その目的は単なる社会貢献というより、長期的視点で社会課題解決に取り組んでいくという、未来につながる価値の探求である。平日は子どもから高齢者まで、住民、ビ
ジネスパーソンなどがくつろぎ、仕事やカジュアルなミー
ティングの場として使われている。
このような事例は徐々に増えており、社会との共創の場
としてまちとワークプレイスが融合しつつある。先行きが見えない時代だからこそ、アイデアがあふれるまちを、時間をかけて育てていく必要がある。◀

図表１ オフィスから共創するワークプレイスへ

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働き方と
ワークプレイス

特集 これからのSpecial Issue

チームの生産性を最大化する
豊洲センターオフィス
富士フイルムビジネスイノベーションジャパン株式会社

関昌央

せき まさお富士フイルムビジネスイノベーションジャパン株式会社
営業計画部

那須 由理
なす ゆり
富士フイルムビジネスエキスパート株式会社
統合ビジネスサービス本部
認定ファシリティマネジャー「営業の生産性向上」を目指した
センターオフィス
2020 年 11 月、富士フイルムビジネスイノベーション株式会社（旧社名：富士ゼロックス株式会社）は新しいワー
クスタイルを実現し営業の生産性向上を図るため、豊洲
ベイサイドクロスタワー 17 階～ 22 階へ営業３拠点 2,600人を移転しました。現在、2021 年 4 月に発足した富士フ
イルムビジネスイノベーションジャパン株式会社（以下略
称：FBJ）の本社として国内営業約 1 万人のセンターオフィ

12機の稼働台数減少による売上減、顧客満足度調査によるとお客様ニーズの変化スピードに追随できていないこと、付帯業務が多く顧客価値向上の時間が十分に確保できていないことが明らかになったのです。当時の工数調査によると顧客価値向上時間（お客様に向かう時間）
は営業活動の約 29％、それに対して事務処理など社内付帯業務は 46％と非常に多く、これらを逆転させ、営業のプロセス改革を行うことが重要な経営課題となりました。私たちは「人事 / ルール」「社内プロセス」「マスとしてフラッグシップの役割を果たしています。

ネジメント」「営業プロセス」を見直し続けてきました。

2008 年より「営業の生産性を上げる」ために取り組んできたことめた「チームでの情報共有・連携」でお客様に価値提営業の生産性向上に取り組んできたのは 2008 年リー

行ってきました。「営業プロセス改革」では増力化・省

営業、SE、カストマーエンジニア、バックスタッフを含供を行うために「営業プロセス革新」「働き方変革」もマンショックによる危機の脱却がきっかけでした。複合力化をポイントにプロセスの標準化、チーム営業力の図表1

図表2 営業拠点戦略

営業生産性向上の活動全体像

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2021 ● SUMMER

働き方、ワークプレイスの新標準は？●特集

強化を、「働き方変革」では行動量・スピードの最大がしっくりいかなかったのです。私たちの働き方を振り返る

化、提案品質・能力の向上をポイントにモバイル環境と営業、SE、バックスタッフがチームとしてお客様の提案の整備、文書の電子化、業務 BPR に取り組んできましに向き合っています。「チーム力の向上＝営業の生産性のた。さらに活動を支えるオフィス環境の整備も行ってきま向上」を実践することが私たちに合った働き方であることした。これらの活動により 2020 年には顧客価値向上時を明確に打ち出しました。ちなみにここでいうチームとは組

間は 60％、社内付帯業務時間は 15％、さらに総労働織を超え、社内外で構成されるチームを指しています。

時間も約 20％減と大きな結果を得ることができたのです。こうした活動をベースに私たちはさらに「チーム営業」
として新たな働き方を目指すため、豊洲センターオフィ
スの統合移転を行うことになりました。

「人が集まる」から「情報・知恵が集まるオフィスへ」
プロジェクトを進める中、予想もしない事態が発生しました。コロナ禍においてワークプレイスの概念が社会

営業拠点におけるワークプレイス戦略とTEAM ABW

的に大きく変わってきたのです。私たちもリモート会議にて打ち合わせを進めることが当たり前になりました。改め2018 年、私たちはお客様の対応と組織の集約によるて「オフィス」は何をするところなのか議論が重ねられコミュニケーションの向上を目的に営業拠点のワークプレました。リモートワークという概念は富士ゼロックスの時

イスを 4 つの分類に設定しました。

代からいち早く取り組んでいましたが、この急激な変化①センターオフィス：国内営業 1 万人、300 拠点のフラッを with コロナ、after コロナの働き方としてどう捉えるか

グシップとしての情報発信センター

考えてきました。その結果私たちは１つの結論を導きだ②ハブオフィス：お客様へのレスポンス、エリアマネジメしました。従来の「人が集まる」から「情報・知恵が集ント強化のための中規模オフィス

まるオフィス」に大きく変化をさせたのです。「人の知恵」③スポークオフィス：お客様対応を最優先としたエリア密が重要であるという観点は ESG 指標により変化してきて着型小規模オフィスいる経営資源の考え方に合致しており FM 戦略としても④サテライトオフィス：機動力の最大化の為小規模サテ

大事な観点です。豊洲センターオフィスにはリアルとバー

ライトを各地に配置、自宅などを含む

チャルを融合させお客様・社員同士のコミュニケーショ

今回の豊洲オフィスはセンターオフィスに位置付けました。さらにチームの生産性をあげる働き方「TEAM
ABW」をこれからのワークスタイルの基軸におきました。
一般的に ABW（Activity Based Working）は「個の自己ンを強化するための仕組みを創ることを目指しました。

若手・トップダウン・専門家の知見を活かした
移転プロジェクト

裁量の最大化」等、個人にスポットがあてられます。幾度

本プロジェクトは国内営業の営業計画部をリーダーととなく議論を行ってきましたが、弊社にはどうもその考え方

して総務部、販売戦略推進部、購買、IT 部門がタスク

図表3

豊洲センターオフィスコンセプト

図表4

豊洲センターオフィスゾーニング

SUMMER ● 2021

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