Document
d’enregistrement
universel
incluant le rapport financier annuel2022

SOMMAIRE

1PRÉSENTATION DU GROUPE

5

1.1 Profil du Groupe – résumé opérationnel
1.2 Le contexte : défis globaux
et opportunités de développement

19

5.1 Analyse de l’activité et des résultats
consolidés

308

5.2 Situation financière et trésorerie
du Groupe314

5.3 Perspectives

317

1.4 La distribution des activités du Groupe

33

5.4 Autres informations

318

1.5 Le groupe Carrefour en 2022

39

5.5 Glossaire des indicateurs financiers

323

5.6 Analyse de l’activité de la société mère

324

COMPTES CONSOLIDÉSAU 31 DÉCEMBRE 2022 RFA

329

6.1 Compte de résultat consolidé

330

6.2 État du résultat global consolidé

331

6.3 État de la situation financière consolidée

332

6.4 Tableau des flux de trésorerieconsolidés

334

6.5 Variation des capitaux propres
consolidés

336

6.6 Notes annexes

337

6.7 Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes consolidés

426

COMPTES ANNUELS
DE CARREFOUR SA
AU 31 DÉCEMBRE 2022 RFA

429

7.1 Compte de résultat

430

48

RESPONSABILITÉET PERFORMANCEEXTRA‑FINANCIÈRE DPEF

49

2.1 Les politiques, plans d’action
et performances extra‑financières

52

2.2 Plan de vigilance du groupe Carrefour

141

2.3 La taxonomie verte

177

2.4 Méthodologie de reportinget vérification des informations

190

7

218

3.1 Une gouvernance équilibrée

221

3.2 Le Conseil d’administration

228

3.3 Comité Exécutif Groupe257

3.4 Rémunérations et avantages accordés
aux mandataires sociaux

262

3.5 Règle « appliquer ou expliquer »du Code AFEP‑MEDEF

273

3.6 Opérations effectuées par les
mandataires sociaux sur les actions
de la Société274

3.7 Conventions visées aux articles
L. 225‑38 et suivants du Codede commerce

6205

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE RFA 217
Synthèse de la gouvernance

4

307

24

2.5 Table de concordance avec lesréférentiels SASB, GRI et TCFD

3

6

RAPPORT D'ACTIVITÉ
AU 31 DÉCEMBRE 2022

1.3 Le Plan « Carrefour 2026 » :une ambition renouvelée,
une trajectoire accélérée

1.6 Organigramme juridique simplifié
au 31 décembre 2022

2

5

8

275

GESTION DES RISQUESET CONTRÔLE INTERNE

277

4.1 Gestion des risques278

4.2 Dispositif de contrôle interne

296

4.3 Procédures judiciaires et d’arbitrage

306

9

7.2 Bilan

431

7.3 Tableau de flux de trésorerie432

7.4 Notes annexes aux états financiers433

7.5 Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes annuels

452

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTEET LE CAPITAL

455

8.1 Renseignements sur la Société456

8.2 Renseignements sur le capital459

8.3 Actionnariat

466

INFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRES

469

9.1 Documents accessibles au public470

9.2 Personne responsable

470

9.3 Responsable de l’information financière

470

9.4 Responsables du contrôle des comptes

471

9.5 Informations incluses par référence

471

9.6 Tables de concordance472

Les éléments du rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogramme
La Déclaration de Preformance Extra-Financière est identifiée à l'aide du pictogramme

RFA

DPEF

www.carrefour.com

Documentd’enregistrement
universel
Rapport financier annuel 2022

Le Document d’Enregistrement Universel a été déposé le 06 avril 2023
règlement (UE) n° 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.
financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d'opération et le cas échéant, un résumé et tous
les amendements apportés au Document d’Enregistrement Universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément
au règlement (UE) n° 2017/1129.
établie au format ESEF et est disponible sur le site de l’émetteur www.carrefour.com.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR1CRÉATION : LABRADOR 2019

« Je tiens à saluer l’engagement sansfaille de nos équipes et de nos partenaires
franchisés, qui travaillent avec passion
chaque jour pour offrir un service dequalité à nos clients. C’est grâce à leurexpertise, leur dévouement et leurcapacité d’adaptation que nous avons pu
relever les défis de cette année 2022. »2

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 / CARREFOUR

W W W.C A R R E F O U R .C O M

2022 a été une année charnière pour
CarrefourCharnière, d’abord, par le contexte inédit
auquel notre Groupe a su faire face. Dans

offrir un service de qualité à nos clients. C’est
grâce à leur expertise, leur dévouement etleur capacité d’adaptation que nous avons
pu relever les défis de cette année 2022.

un environnement marqué par des tensions

Nous avons ainsi fait la preuve de la solidité

nouvelles à l’échelle mondiale et le retourde notre modèle, bâti depuis 5 ans. Grâced’une inflation élevée en Europe, notreà notre discipline financière, constante etGroupe a su dégager une performance

rigoureuse, grâce à notre transformation

remarquable. Alors que ce climat continue

digitale, qui gagne chaque année ende peser sur nos clients, et sur nos

ambition, et grâce à notre engagement

opérations, Carrefour poursuit sa trajectoire

au service de la transition alimentaire pourde croissance et continue de gagner destous, nous avons atteint un nouveau stadeparts de marché dans ses économies clés,de notre transformation.

notamment en France. Au Brésil, Carrefour
est désormais un leader incontesté, grâce
à l’acquisition de Grupo Big en juin dernier.
Tout en maintenant une profitabilité et une
performance extra-financière en hausse,
notre Groupe a aussi accéléré dans ledigital, avec une forte croissance de ses
activités de e-commerce et une meilleure
exploitation de la tech et de la data au
service de son offre commerciale et de sa
performance. Enfin, l’accord pour la cession
de nos parts dans Carrefour Taïwan s’est faitdans d’excellentes conditions, et marqueavec succès la redéfinition de l’empreinte
géographique de notre Groupe.

Enfin, 2022 fut une année charnière, en
ouvrant un nouveau chapitre, celui de notre
plan stratégique Carrefour 2026, élaboré
avec les collaborateurs et le soutien denotre conseil d’administration. Avec ceplan, notre transformation va prendre une
tout autre ampleur, en tirant le meilleurde notre marque propre et de la diversitéde nos formats, en donnant une nouvelledimension à notre engagement social etenvironnemental, et en inventant l’avenir duretail par le digital. Carrefour sera un groupe
toujours plus grand, plus innovant, et plus
performant – et ce, dès 2023.

Je tiens à saluer l’engagement sans faille denos équipes et de nos partenaires franchisés,qui travaillent avec passion chaque jour pour

Alexandre Bompard
Président-Directeur Général

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

3

4

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

1
PRÉSENTATION DU GROUPE

1.1 Profil du Groupe – résumé
opérationnel

6

1.1.1 Repères et chiffres clés6

1.1.2 Panorama des activités

7

1.1.3 Implantations géographiques

7

1.1.4 L’histoire du groupe Carrefour8

1.1.5 Notre raison d’être

11

1.1.6 Un modèle d’affaires créateur de valeurpartagée11

1.1.7 Le dialogue avec nos parties prenantes

16

1.1.8 Plan « Carrefour 2022 » – Bilanet résultats

17

1.1.9 Plan « Carrefour 2026 » – Stratégie
et objectifs

18

1.2 Le contexte : défis globaux etopportunités de développement19

1.2.1 Accélération de l’inflation et enjeux
de pouvoir d’achat

19

1.2.2 Permanence des grandes tendances
alimentaires

20

1.2.3 Le digital au cœur des modesde consommation
1.2.4 La transition vers une agriculture durable

1.3 Le Plan « Carrefour 2026 » : uneambition renouvelée, une trajectoire
accélérée

24

1.3.1 S’engager pour rendre le meilleur
accessible à tous nos clients24

1.3.2 Inventer le groupe de demain

29

1.3.3 Un modèle compétitif renforcé,
plus créateur de valeur

32

1.4 La distribution des activités du Groupe

33

1.4.1 Une distribution omnicanale
et internationale

33

1.4.2 Points de vente et sites marchands

35

1.4.3 Marchandises

36

1.4.4 Services financiers et marchands

37

1.4.5 Logistique et supply‑chain

37

1.4.6 Immobilier

38

1.4.7 Retail media

38

1.5 Le groupe Carrefour en 2022

39

1.5.1 Faits marquants 2022

39

21

1.5.2 Faits marquants T1 2023

40

211.5.3 Synthèse des performances financières

41

1.5.4 Synthèse des performances boursières

42

1.5.5 Synthèse des performances
extra‑financières

44

1.6 Organigramme juridique simplifié
au 31 décembre 2022

48

1.2.5 Changement climatique et sobriétéénergétique22

1.2.6 Une responsabilité d’inclusion

23

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

5

PRÉSENTATION DU GROUPE

1

Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1 Profil du Groupe – résumé opérationnel
1.1.1REPÈRES ET CHIFFRES CLÉS

Fort d’un réseau multiformat et omnicanal, Carrefour est l’un desleaders mondiaux du commerce alimentaire. Il accueille
80 millions de foyers clients par an dans ses près de
14 350 magasins et sur ses sites de e‑commerce.
Le Groupe, qui compte 335 000 collaborateurs dans ses 8 pays
intégrés (France, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie, Pologne,
Brésil et Argentine), a réalisé en 2022 un chiffre d’affaires TTC de
90,8 milliards d’euros, en progression de +8,5 % en comparable.
Son résultat opérationnel courant s’élève à 2 377 millions d’euros,
en progression de + 8,3 % en 2022.
Dans un environnement marqué par l’installation d’un contexte
inflationniste durable, Carrefour réalise une très bonne
performance, affichant des gains continus de parts de marché
dans l’ensemble de ses géographies clés, notamment en France,en Espagne et au Brésil, grâce à une attention soutenue portée àla satisfaction de ses clients. Le Groupe apporte des réponses
adaptées aux enjeux de pouvoir d’achat : renforcement de ses
formats discount (hypermarché, cash & carry, soft discount),développement de ses marques propres (qui représentent
désormais plus de 33 % de son chiffre d’affaires), élargissement
des produits d’entrée de gamme et activité promotionnelle
dynamique. Cette politique commerciale compétitive, alliée à
une stricte maîtrise des coûts, a permis au Groupe de protéger lepouvoir d’achat de ses clients tout en confirmant la force de son
modèle économique.
Carrefour a poursuivi son rééquilibrage géographique en
renforçant le poids de ses marchés clés en Europe et en
Amérique latine grâce à l’intégration rapide de Grupo BIG au
Brésil et à l’annonce de la signature d’un accord en vue de la
cession de Carrefour Taïwan, sur la base d’une valeur d’entreprisede 2 milliards d’euros. La cession de Taïwan, annoncée en 2022
sera finalisée en 2023. Le Groupe amplifie par ailleurs sonmouvement vers la franchise et la location‑gérance, vecteursd’une performance accrue, et vise l’ouverture de 10 nouveauxmarchés via des partenariats internationaux à l’horizon 2026.
Le modèle digital du Groupe a significativement progressé
en 2022, grâce notamment à la montée en puissance desactivités Data & Retail Media, via sa plate‑forme Carrefour Links.
Dans ce cadre, le Groupe s’est associé à Publicis pour créer une
joint‑venture destinée à devenir un leader du Retail media
européen.

6

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le Groupe a par ailleurs approfondi ses engagements RSE,
particulièrement ceux liés au climat, à l’énergie et à l’engagement
des collaborateurs. En 2022, Carrefour a de nouveau dépassé ses
objectifs avec un taux d’atteinte de 109 % de son indice RSE etTransition Alimentaire. Cet indice, introduit en 2018, évalue laperformance de mise en œuvre des engagements RSE de
Carrefour.
En termes de cash‑flow, 2022 a été une année record, avec une
génération de 1 262 millions d’euros. Le Groupe a effectué desrachats d’actions pour 750 millions d’euros et placé avec succès
des émissions obligataires en Sustainability‑Linked Bond pour un
total de 2,35 milliards d’euros. Depuis 2018, Carrefour afortement renforcé son bilan et sa liquidité, ce qui représente un
atout dans un contexte marqué par des mutations rapides de ladistribution alimentaire et les incertitudes macroéconomiques.
Fort de la réussite du plan « Carrefour 2022 », qui l’a replacé enposition de force dans son secteur, le Groupe a annoncé
l’accélération de sa mutation avec le nouveau plan detransformation « Carrefour 2026 ». À l’horizon 2026, Carrefour sedonne ainsi pour objectif de réaliser 40 % de son chiffre d’affaires
alimentaire via les produits de sa marque propre, d’atteindre
8 milliards d’euros de chiffre d’affaires de produits certifiés
durables et confirme son ambition d’atteindre 10 milliards
d’euros de GMV (Gross Merchandise Value) en e‑commerce. Il
ambitionne de développer ses formats discounts en renforçant
l’attractivité de ses hypermarchés avec la méthode Maxi et en
accélérant l’expansion d’Atacadão au Brésil, tout en poursuivant
l’amélioration de sa performance globale via la transformation deses processus opérationnels, avec un objectif de 4 milliards
d’euros d’économies de coûts, soit 1 milliard d'euro par an.
Carrefour trouve des relais de croissance dans de nouveauxmétiers, en se lançant dans la production d’énergie
photovoltaïque et la valorisation de ses actifs immobiliers via ledéveloppement de projets de mixité urbaine en France et lacréation au Brésil de la plus importante foncière privéed’Amérique du Sud. Le Groupe renforce enfin ses engagements
RSE, en particulier concernant la lutte contre le changement
climatique, la sobriété énergétique, la réduction des emballages,la diversité et l’inclusion.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.2

1

PANORAMA DES ACTIVITÉSImplanté dans plus de 40 pays, le Groupe opère en direct dans
8 pays, répartis en Europe (France, Espagne, Italie, Belgique,
Pologne et Roumanie) et en Amérique latine (Brésil et Argentine).
La France, l’Espagne et le Brésil représentent à eux trois plus de
80 % du chiffre d’affaires TTC consolidé. Dans ces géographies,
Carrefour déploie son parc de magasins en intégré et, demanière croissante, en franchise et en location‑gérance. Dans lesautres zones (Moyen‑Orient, Afrique, Asie etc.), le Groupe disposede partenaires locaux qui gèrent et développent un parc demagasins sous enseignes Carrefour.

partenaires dans les DROM‑COM) répartis en 5 formats :253 hypermarchés Carrefour, 1 039 supermarchés CarrefourMarket, 4 472 magasins de proximité aux enseignes Carrefour
City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Bio c’Bon etc.,
148 magasins de cash & carry à l’enseigne Promocash et
33 magasins soft discount (Supeco). En Europe (hors France),
Carrefour compte, à fin 2022, 6 117 magasins sous enseignes(dont 5 112 dans les 5 pays en direct et 1 005 via des partenaires),dont 455 hypermarchés, 2 088 supermarchés, 3 471 magasins deproximité, 12 magasins de cash & carry et 91 magasins soft
discount (Supeco). Acteur clé de la distribution en Amériquelatine, le Groupe dispose d’un parc de 252 hypermarchés,
246 supermarchés, 581 magasins de proximité, 356 magasins decash & carry, 97 magasins soft discount (Todo Dia) et
43 magasins Sam’s Club en Argentine et au Brésil, deux marchésde croissance. Carrefour compte également 711 magasins
exploités avec des partenaires franchisés locaux dans le reste dumonde (Moyen‑Orient, Afrique, Asie, etc.).

Carrefour propose à ses clients tous les formats de magasin :hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, cash &carry et soft discount. Il offre un parcours omnicanal permettant
courses en magasin, achats en ligne, livraisons à domicile etretraits dans les points de vente ou en Drive.
En France, Carrefour compte, à fin 2022, 5 945 magasins sousenseignes (dont 5 755 en France métropolitaine et 190 via des

1.1.3

2

3

IMPLANTATIONS GÉOGRAPHIQUESGroupe Carrefour

France14 348 magasins
dans le monde4

Belgique*

5 755

magasins

794

magasins

Pologne928

magasins

Roumanie403
magasins

5

6

7
Argentine

BrésilEspagneItalie

622

953

1 470

1 517

magasins

magasins

Pays / régions intégrés

magasins

magasins

Pays / régions franchisés

Chine**

Autres pays

1 906

magasinsTaïwan**** France Métropolitaine** L'accord de cession du contrôle de Carrefour Chine signé en 2019 prévoit que les magasins pourront rester sous enseigne Carrefour
pendant une période transitoire.
*** Carrefour a annoncé le 19 juillet 2022 la signature d’un accord de cession portant sur ses 60 % de Carrefour Taïwan au groupe Uni-President.
Les activités de Carrefour Taïwan sont comptabilisées sur l’exercice 2022 en activités destinées à être cédées, conformément à la norme
IFRS 5.

89DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

7

PRÉSENTATION DU GROUPE

1

Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.4

L’HISTOIRE DU GROUPE CARREFOUR

1959

1966

1970

Création de la société« Carrefour
supermarchés »,née d’une rencontre
entre Marcel Fournier,propriétaired’un magasin
de nouveautés à
Annecy, et l’entreprise
Badin-Defforey,
grossiste enalimentation à Lagnieu.

Création du logo
Carrefour à l’occasion
de l’ouverturede l’hypermarché
de Vénissieux.
Il représente l’initiale
du mot Carrefour,
placée au milieu
d’un losange, rougeà gauche, bleu à droite,
avec des filets noirs
en haut et en bas.

Pour financer
sa croissance,
Carrefour s’introduità la Bourse de Paris,
une première
dans le secteurde la distribution.

Ouverture du premier hypermarché français
à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne).
Ce premier hypermarché novateur propose
un vaste choix de produits en libre-service
et des prix bas, sur une superficie de 2 500 m2
et compte 400 places de parking gratuit.

1973
Carrefours’internationalise
et explore denouveaux marchés,avec l’implantation
des premiers magasinsen Espagne sous
l’enseigne Pryca
et, en 1975, au Brésil.

1981
Carrefour crée la carte
PASS, à la fois carte
de crédit et outil
de fidélisation pourles clients, un succès
immédiat avec plus
de 200 000 détenteurset plus de 4 millions
de transactions après
trois ans d’existence.

1982

Pour proposer à ses clients des produits
meilleur marché, Carrefour réinvente son métier
et commercialise ses propres produits.
C’est la naissance des « produits libres »,des produits au packaging sobre et sans marque,qui vont révolutionner le monde de la grandeconsommation.

8

L’évolution del’environnement
législatif et denouvelles habitudes
de consommationencouragent
le développement
à l’international,
avec l’ouverturedes premières
implantations
en Argentine et,en 1989, à Taïwan.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour développe une nouvelle relation
avec le monde agricole en créant des partenariats
C’est également cette année que Carrefour
inaugure l’ère des produits biologiques
dans la grande distribution en proposantla « Boule Bio » au rayon boulangerie.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1

1993

1998

Le Groupe inaugureses premiers magasins
en Italie puis, en 1995,

Les années 1990
s’achèvent pardes changements
et des regroupements
d’enseignes.
Après l’accord signé
en 1997 avec Guyenne
et Gascogne, les CoopAtlantique et le groupe
Chareton, Carrefour
rachète Comptoirs
Modernes en octobre
1998 et acquiert ainsi
plus de 700 magasins
aux enseignes Stoc,
Comod et Marché Plus.

1996
Les premiers
partenariats avec lesBanques Alimentaires
sont noués, permettant
de redistribuer aux plus
démunis les produits
alimentaires à datede consommation
courte.

1997
L’expansion
internationale
de Carrefour
se poursuit,avec l’ouverturedes premiers magasinsen Pologne.
Dans le même temps,
le Groupe crée lamarque de produits aux
recettes authentiques2

3

Le 30 août, Carrefour dépose une offre publiqued’échange amicale des actions de la société
Promodès, créée en 1961 par deux familles
normandes de grossistes, les Duval-Lemonnier etles Halley. La fusion entre Carrefour et Promodès,
autorisée par la Commission européenne en 2000,
donne naissance au 2e
nouveau Carrefour emploie 240 000 salariés

4

5

6

2007
Au cours des années
2000-2010, le Groupe
se renforce dans denombreux pays, au
travers d’une expansionmaîtrisée ou
d’acquisitions ciblées,
en France et en
Roumanie (Hyparlo,
Artima, Penny Market),en Belgique (GB), en
Pologne (Ahold), en
Italie (GS), au Brésil(Atacadão), en
Argentine (Norte) ou
encore en Espagne

Carrefour s’associe avec le groupe CFAO
en constituant une société commune afinde développer différents formats de magasins
Carrefour en Afrique de l’Ouest et Afrique centrale.
En parallèle, le Groupe engage un programme demodernisation de ses actifs.
La première année, ce sont ainsi 49 hypermarchés

7

Le Groupe engage alors un vaste programmede rénovation de ses magasins et transforme,
par exemple, ses supermarchés Champion
à l’enseigne Carrefour Market. En un temps record,les 1 000 magasins français prennent
leurs nouvelles couleurs et proposent une offre
de produits et de services plus large, un parcoursclient simplifié et permettent de bénéficier
des avantages de fidélité Carrefour.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9

1PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

2014

Avec l’objectif de mieuxmaîtriser l’écosystèmecommerçant, Carrefour crée,avec des partenaires
institutionnels, la société
Carmila dédiée à la valorisation
des centres commerciaux
attenants aux hypermarchésen France, en Espagne et en
Italie. L’année est également
marquée par l’acquisition
du réseau de magasins
Dia et l’intégrationen France, l’acquisition de53 supermarchés Billa et
17 magasins Il Centro en Italie
et le renforcement de l’ancrage
local au Brésil en accueillant
Península à hauteurde 10 % dans le capital

2016
Carrefour poursuit son
expansion avec ledéveloppement de ses
enseignes de proximité,l’acquisition dessupermarchés Billa en
Roumanie et demagasins Eroski en
Espagne. Le Groupe
procède à l’acquisition
des sociétés Rue duCommerce etGreenweez en France etau lancement denouvelles activitésd’e-commerce en
Chine, en Pologne, en
Argentine ou encore au
Brésil.

2019

Carrefour fête les soixante ans desa création. Dans le cadre de la loi
français, le Groupe se dote d’uneraison d’être (cf. chapitre 1.1.5), inscrite dans ses statuts.
proposition du Conseil d’Administration, elle vise à ancrer
Carrefour dans son ambition de devenir leader mondialde la transition alimentaire pour tous à l’horizon 2022.
Le Groupe cède ses activités en Chine.

Face à
l’épidémiede Covid-19, leGroupe assume sa mission
de distributeur alimentairemondial tout en protégeantses collaborateurs et ses
clients.
La crise sanitaire conforte les choix stratégiques deCarrefour sur la défense de la transition alimentaire,l’achat local, le lien entre alimentation, santé etenvironnement, les prix bas et l’e-commerce.
En 2020, Carrefour prend en outre une orientation clients
inédite, avec un accent mis sur la reconquête du trafic etla croissance comparable, notamment via le déploiement
de la méthode du 5/5/5 qui place la satisfaction client aucœur de toutes les actions du Groupe.
Carrefour poursuit enfin sa politique d’acquisition ciblée
et créatrice de valeur (acquisition de Sorgente Natura,leader du bio italien, acquisition d’une participation de

10

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

2018

Carrefour réinvente son modèle et engage

devenir, à l’horizon 2022, le leader mondialde la transition alimentaire pour tous.
L’objectif : permettre à chacun de mieux
manger à un prix accessible, en proposant
une alimentation saine, sûre, équilibrée,issue d'une agriculture durable etsocialement responsable.
Pour réaliser son ambition, Carrefour
construit un univers omnicanal intégrantétroitement commerce en ligne etmagasins physiques, plaçant au cœur deson offre la qualité alimentaire, disponible partout et à tout moment.
Carrefour acquiert l’enseigne So.bio et lance Act For Food,programme mondial d’actions concrètes pour mieux manger.

Carrefour se donne pourambition de devenir à l’horizon 2026 unleader mondial du Digital Retail, en plaçant
le digital et la data au cœur de sa stratégie.
La mutation de Carrefour en Digital RetailCompany s’articulera autour de quatre
piliers, présentés lors du Digital Day du
9 novembre 2021 : l’accélération de l’activité e-commerce, la montéeen puissance des activités Data & Retail Media, la digitalisation desservices financiers et la transformation, par le digital, des opérations
traditionnelles de distribution.
Ce nouveau modèle constituera un accélérateur puissant de croissance,de parts de marché et de performance financière pour le Groupe.

2022

Carrefour accélère sa transformation avec son nouveau plan
stratégique Carrefour 2026. Le Groupe s’appuie sur sa raison d’être,la transition alimentaire pour tous, et son modèle omnicanal de Digital
Retail Company pour s’engager à rendre le meilleur accessible à tous
ses clients et inventer le Groupe de demain (cf. 1.3 du présent
Document d’Enregistrement Universel).

+ Les faits marquants de l’exercice 2022 et du premier trimestre
2023 sont présentés aux chapitres 1.5.1 et 1.5.2 du présent
Document d’Enregistrement Universel.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.5

1

NOTRE RAISON D’ÊTRE

Lors de son Assemblée Générale du 14 juin 2019, le Groupe s’estdoté d’une raison d’être, inscrite dans ses Statuts, qui affirme sa
volonté d’être le leader de la transition pour tous, en valorisant
une alimentation plus saine et accessible et en s’engageant en
faveur de la transition agricole et de la préservation desressources de la planète :« Notre mission est de proposer à nos clients des services, desproduits et une alimentation de qualité accessibles à tous à
travers l’ensemble des canaux de distribution. Grâce à lacompétence de nos collaborateurs, à une démarche
responsable et pluriculturelle, à notre ancrage dans lesterritoires et à notre capacité d’adaptation aux modes deproduction et de consommation, nous avons pour ambitiond’être leader de la transition alimentaire pour tous. »2Alexandre Bompard, Président‑Directeur Général

1.1.6

UN MODÈLE D’AFFAIRES CRÉATEUR DE VALEUR PARTAGÉE

Digital Retail Company

Notre modèle d’affaires

Carrefour a posé son modèle de Digital Retail Company lors duDigital Day du 9 novembre 2021. Cette stratégie, fondée sur une
approche « data‑centric, digital first » est mise en œuvre autourde quatre axes clés : l’accélération de l’activité e‑commerce, lamontée en puissance des activités Data & Retail Media, ladigitalisation des services financiers et la transformation, par ledigital, des opérations traditionnelles de distribution, qui
contribue à l’amélioration de l’expérience client et de l’efficacité
opérationnelle, aux sièges comme en magasins.

C’est à partir de son capital matériel et immatériel que le modèled’affaires de Carrefour crée de la valeur pour ses parties
prenantes et génère un impact positif sur la société. Carrefour
met en œuvre un processus de distribution de produits et deservices aux consommateurs et aux professionnels de larestauration. Ce processus comprend des opérations d’achat deproduits, de spécification de cahiers des charges pour ses
marques, d’organisation de la logistique d’approvisionnement etd’exploitation des magasins physiques et digitaux, menées
directement ou indirectement sur tous les territoires.

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7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

11

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

Notre modèle d’affaires
Nos défis• De nouveaux comportements alimentaires • Des modes deconsommation transformés par le numérique • Une exigence d’accessibilité • Un modèle
agricole en transformation • Des ressources naturelles limitées • Une pression
concurrentielle accrue.

Production

Logistique
Unités detransformation

Élevage

Agriculture

Entrepôts
Unités deproductions
Plateformes depréparationde commandes

PêcheMagasins
Magasinsde proximité

Cash & Carry

Hypermarchés

Enseignes
spécialisées(bio, soft discount ,etc.)

SupermarchésDistribution & services

12

E-commerce

Services

Carrefour.com, market place & applications Drive,
Drive piéton, livraison à domicile, livraison express,
quick commerce

Banque et assurance, voyages, location de véhicules,
Relais colis, La Poste

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1
Nos atouts• Compétences de nos collaborateurs • Démarche responsable
et pluriculturelle • Ancrage territorial • Capacité d’adaptation aux modes de production
et de consommation.

Capitaux
et ressources

Valeur crééepartagée2

pour nospartiesprenantes

CAPITAL FINANCIER& ÉCONOMIQUE

3→ 14 348 magasins et 2 321 Drives dansle monde→ Plus de 40 pays d’implantation→ 90,8 Mds € de chiffre d’affaires TTC→ 2 546 M € de revenus divers (sociétés
financières, promotion immobilière,
locations)→ 380 M € de dividendes aux actionnaires
de la société mère

→ Plus de 4 milliards d'euros d'impôts ettaxes *

→ 1 608 M € de charges sociales→ 644 M € de charges financières

CAPITAL
RELATIONNELCAPITAL HUMAIN &INTELLECTUEL→ 154 M € de produits financiers→ 334 640 salariés dans le monde→ 300 métiers→ Accord mondial signé avec l’UNI
Global Union→Programme managérial Act for Change→ 80 millions de foyers clients→ 1 site de e-commerce unique par pays
→ 43,2 millions d’encartés fidélité
→ 14 partenariats internationaux→ 2 703 sites fournisseurs en Europe→ 22 176 producteurs partenaires
des FQC→ Partenariats et alliances stratégiques→ 6,75 M € de budget alloués par

CAPITAL NATUREL& ENVIRONNEMENTAL

la Fondation Carrefour→ 7 337 M € de salaires et charges sociales→ Mesure de la recommandation employeur→ 11,3 h de formation annuelle par salarié→ 1 418 audits sociaux chez les fournisseurs→ 26 % de femmes dirigeantes (Top 200)
→ 35 % des effectifs ayant moins de 30 ans→ 3,7 % des effectifs en situation de handicap

4

Actionnaires /investisseurs,
Pouvoirs Publics /Collectivités
territoriales

5

Collaborateurs

6→ 17 millions de fans sur les réseaux sociaux→ 77 % de répondants au Net Promoter Score®
(NPS®) en 2022 (vs. 71 % en 2021)→ 70 745 M€ achat de marchandises etprestations→ 844 produits Filières Qualité Carrefour→ 1 247 références de produits Bio Carrefour→ 45,6 millions de repas distribués aux
associations d’aide alimentaire→ 83 projets soutenus par la Fondation
Carrefour7

Consommateurs
ProfessionnelsFilières etFournisseurs
Prestataires→ Énergies fossiles et renouvelables→ 29 % de réduction des émissions
de CO2 (vs. 2019)→ Utilisation de matériaux divers (plastiques,→ 75 % des déchets valorisés
cartons, etc.)→ Utilisation de ressources naturelles issues → - 40 % de gaspillage alimentairedes écosystèmes : océans, forêts, sols

→ Consommation d’eau

8(vs. 2016)→ 50 % des produits de la mer (MN et MDD)
sont responsables

Communautés
locales etsociété civile→ 16 390 tonnes d’emballages évitéesdepuis 20179* inclut les taxes sur les produits énergétiques, les transactions financières et les droits d'accise
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

13

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PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

Contributions aux objectifs de développement durable
Carrefour soutient les 17 objectifs de développement durable (ODD) adoptés par les pays de l’ONU en 2012 lors de la Conférence deRio, en vue de relever les défis urgents auxquels le monde est confronté sur les plans écologique, politique et économique. Le Groupe
est aussi membre du Global Compact.
Carrefour contribue en particulier à 10 ODD prioritaires au travers de ses politiques RSE et de sa stratégie pour la transition alimentairepour tous. Les objectifs du Groupe et notamment ceux de son Indice RSE et Transition Alimentaire sont alignés avec ces ODDprioritaires.

01. PAS DE PAUVRETÉ

Contribution aux ODDèMener des actions de solidarité
alimentaire pour valoriser lesinvendus des magasins : soutien
aux banques alimentaires et aux
associations. En 2022, les dons duGroupe ont représenté l’équivalentde 45 millions de repas.
èSe mobiliser pour une transition
alimentaire solidaire avec la
Fondation Carrefour.
Objectifs du GroupeèContribuer à la transition
alimentaire solidaire en s’appuyant
sur l’agriculture durable et solidaire,
l’anti-gaspillage solidaire etl’engagement sociétal (Fondation
Carrefour).

02. FAIM ZÉROContribution aux ODDèRéduire les déchets alimentaires
en s’appuyant sur trois leviers :actions en magasin (ex : Too Good
To Go), collaboration avec lesfournisseurs (ex : revue des dates
limites de consommation et dedurabilité de plus de 400 produits
Carrefour) et sensibilisation desconsommateurs (ex : événements« Zéro gaspi »).
Objectifs du Groupeè50 % de réduction des déchetsalimentaires en 2025 vs 2016.
è100 % des pays ont déployé unprogramme de communication
annuel sur Act For Food.

14

03. BONNE SANTÉET BIEN-ÊTRE

Contribution aux ODDèProposer des produits en
magasin avec un bénéfice
nutritionnel, proposer un nutri
score pour permettre aux
consommateurs d’avoir une
alimentation saine et équilibrée,adaptée à tous les régimes.
èMettre en place un ensembled’exigences et de procédures afin
de garantir la qualité et laconformité des produits qu’il
distribue.
èGarantir le bien-être del’ensemble des collaborateurs au
travail.
Objectifs du GroupeèAssurer la qualité et la sécuritédes produits Carrefour.
è100% des pays ont déployé unplan d’actions « Mieux se nourrir ».
èRetrait de 2 600 tonnes desucre, de 250 tonnes de sel
et 20 nouvelles substances
controversées (soit 120 au total
depuis 2018).

situation de handicap en 2026(+ 50 % vs 2022).
è100 % des collaborateursformés au digital d’ici 2024.

05. ÉGALITÉENTRE LES SEXES

Contribution aux ODDèPromouvoir la diversité
notamment en signant la charte
de la diversité en 2004 ; elleengage à donner à tous, et danstous les pays, les mêmes chances
dans l’évolution professionnelle etle recrutement. Dans ce cadre, leGroupe œuvre en faveur del’égalité professionnelle femmes/
hommes, de l’inclusion despersonnes de toutes origines, despersonnes en situation dehandicap et lutte contre lesdiscriminations et le harcèlement
au quotidien.
Objectifs du Groupeè35 % de femmes dirigeantes(top 200) d’ici 2025.
èMaintien du niveau de maturité
selon le référentiel GEEIS danstous nos pays.

04. ÉDUCATION DE QUALITÉ

Contribution aux ODDèFavoriser l'embauche desstagiaires et d’alternants
notamment dans les quartiersdéfavorisés.
èFavoriser l’emploi de personnes
en situation de handicap.
èDévelopper une politiquevolontariste de promotion de ladiversité des origines.
Objectifs du GroupeèEmploi de 15 000 salariés en

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

06. EAU PROPREET ASSAINISSEMENT

Contribution aux ODDèSensibiliser, former etcontrôler les fournisseurs desindustries textiles sur la gestion etl’efficience des processus
consommateurs d’eau et deproduits chimiques, à travers leprogramme « Clean waterproject », lancé en 2016.
èRéduire l’utilisation depesticides (agriculture biologiqueet agroécologie) et développer desproduits certifiés plus respectueux
de l’environnement (EcoLabel).
Objectifs du Groupeè100 % des sites de production
des fournisseurs clés du textile
intégrés formés et travaillant sur
des plans correctifs.
è100 % des Filières Qualité
Carrefour engagées dans unedémarche agro-écologique d’ici 2025.
è50 000 producteurs partenaires
d’ici 2025 dont des producteurs bio
et en agro-écologie.

07. ÉNERGIES PROPRESET D’UN COÛT ABORDABLE

Contribution aux ODDèAméliorer l’efficacitéénergétique des magasins etdévelopper l’utilisation d’énergies
renouvelables.
èRéduire les émissions de gaz àeffet de serre liées à ses activitéset engager l’ensemble des acteurs
et principalement ses fournisseurs
dans une transition bas carbone.
Objectif du GroupeèObjectif de neutralité carbone
pour ses magasins d'ici 2040 (% deréductions des émissions de gaz àeffet de serre - scope 1 et 2 : 30%
en 2025, 50% en 2030 et 70% d'ici2040).
èObjectif de neutralité carbonede activités e-commerce du Grouped'ici 2030.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1
08. TRAVAUX DÉCENTSET CROISSANCE ÉCONOMIQUE

Contribution aux ODDèPromouvoir des critères d’achat
sociaux et éthiques au travers de
nos achats et des relationscommerciales. Carrefour définitdes règles d’achat et intègre desexigences sociales,
environnementales et éthiques
dans ses relations commerciales.
Le Groupe s’assure notamment durespect des droits de l’homme dansles chaînes d’approvisionnement etpromeut une rémunération juste detous les acteurs (commerceéquitable, partenariats à longterme, C’est qui le patron ?).
Objectif du Groupeè100 % des usinesd’approvisionnement situées dans
un pays à risque doivent faire l’objet
d’un audit social.

èAgir en priorité sur l’alimentation
à travers les actions menées par la
Fondation Carrefour.
Objectifs du Groupeè40% du chiffre d’affaires via desproduits de marque Carrefour en 2026.

11. VILLES ET COMMUNAUTÉSDURABLES

Contribution aux ODDèParticiper à l’intégration dansles centres villes via nos formats deproximité.
èLivrer les grandes agglomérations
avec une flotte de camions aubiométhane et obtenir descertifications anti-bruit.
Objectif du GroupeèRéduire de 20% les émissions
de CO2 liées au transport aval par
rapport à 2019.

Contribution aux ODDèRéduire les émissions de gaz àeffet de serre de ses activités etengager l’ensemble des acteurs etprincipalement ses fournisseurs
dans une transition bas carbone.
Objectifs du Groupe
Les objectifs du Groupe ont été
approuvés par l'initiative Science
Based Target :èRéduire de 50 % les émissions
de GES (scope 1+2) d’ici 2030 et de
70 % d’ici à 2040 (par rapport à 2019).
èRéduire de 20 Méga tonnes lesémissions de GES liées aux produits
vendus en magasin par rapport à 2019.
èDoubler les approvisionnements
en fruits et légumes en circuits
ultra-courts en Europe.
èDévelopper les ventes en vracpour atteindre 150 M d’euros en2026.

14. VIE AQUATIQUE
09. INDUSTRIE, INNOVATIONET INFRASTRUCTURE

Contribution aux ODDèSoutenir nos fournisseurs au
travers de moyens de financement(ex : crowdfunding, structures definancement) et de contrats
tripartites et long-terme(ex : producteurs bio, Filières
Qualité Carrefour).
èFavoriser l’innovation en lien
avec la transition alimentaire,
notamment du Pacte Transition
Alimentaire.
Objectifs du GroupeèCarrefour a atteint le nombrede 3 000 agriculteurs françaisà accompagner en bio
et en conversion vers le bio
à horizon 2022.
èAtteindre 600 fournisseurs bio
engagés dans le Pacte Transition
Alimentaire d’ici 2030.

10. INÉGALITÉS RÉDUITES

Contribution aux ODDèRendre notre offre de produits
accessible au plus grand nombre.
èDémocratiser des produits
biologiques, produits issus del’agroécologie, et produits locaux.
èParticiper à la transition
alimentaire par le don de nos invendus.

12. CONSOMMATION ET
PRODUCTION RESPONSABLES

Contribution aux ODDèProposer des produits en magasin
contribuant à la transition alimentairepour tous, en soutenant les fournisseurslocaux, les démarches engagées(agriculture biologique et autres
certifications environnementales) et en
garantissant la transparence pour tous
les consommateurs.
èRéduire la production dedéchets liée à notre activité etgarantir leur valorisation.
Objectifs du Groupeè15% des ventes de produits frais
alimentaires relèvent de l'agriculture
ou de l'agro-écologie d'ici 2025.
èObjectifs clés de notre politiquebien-être animal déployés danstous les pays d’ici 2025.
èGarantir la transparence etla traçabilité des produits Carrefour.
è100 % d’emballages de produits àmarque propre réutilisables, recyclables
et compostables d’ici 2025.
è100 % des déchets valorisés d’ici2025.
è50 000 producteurs partenaires
en 2025.

13. MESURES RELATIVESÀ LA LUTTE CONTRE
LE CHANGEMENT CLIMATIQUE

Contribution aux ODDèParticiper au développementd’une pêche durable endéveloppant une offre de produits
de la mer et de l’aquaculture plus
responsable.
Objectifs du Groupeè50 % des poissons Carrefour
vendus issus de la pêche durable
d’ici 2025 (produits à marque
Carrefour et de marques
nationales).
è20 000 tonnes d’emballageséconomisés d’ici 2025 (depuis 2016)
dont 15 000 tonnes de plastiques.

15. VIE TERRESTRE

Contribution aux ODDèParticiper au développementd’une agriculture durable endéveloppant l’offre de produits
issus de l’agriculture biologique etde l’agroécologie, en soutenant les
producteurs au travers departenariats de long terme.
èLutter contre la déforestation
liée à nos approvisionnements, enparticulier pour nos matières
premières prioritaires (bœuf, huilede palme, soja, cacao, emballages
et fibres textiles).
èRéduire l’impact
environnemental des sites.
Objectifs du GroupeèVoir objectifs 6 et 12.
èDéploiement d’un plan d’actionForêts durables sur les produits liésà la déforestation d’ici fin 2025 (huilede palme, bois et papier, soja, cacao,
emballages papiers, fibres textiles).
èViande de boeuf brésilienne
zéro déforestation d'ici 2030.
è100 % des constructions denouveaux centres commerciaux etexpansions de plus de 2 000m² sontcertifiées BREEAM en France,
Espagne et Italie.

2

3
16. PAIX JUSTICE ET
INSTITUTIONS EFFICACES

Contribution aux ODDèLutter contre la pêche illégale.
èLutter contre la déforestation
illégale.
èAppliquer des conventions
internationales sur les conditions
de travail dans notre chaîne
d’approvisionnement.
èAppliquer la législation
européenne F-Gas dans tous nos
pays (fluides réfrigérants).
Objectifs du GroupeèVoir objectifs 14 et 15.

45

17. PARTENARIATS POUR LA
RÉALISATION DES OBJECTIFS

6

Contribution aux ODDèCarrefour co-construit
l’ensemble de ses plans d’actions
avec ses parties prenantes.
èLe Groupe fait partie du Consumer
Goods Forum. Dans ce cadre, le Groupeparticipe activement aux coalitions surle soja, le bois et le papier, l’huile depalme, le bœuf et le plastique.
èAlexandre Bompard a
notamment pris la co-direction dela coalition pour la lutte contre ladéforestation.
Objectifs du Groupeè600 fournisseurs engagés ausein du Pacte pour la Transition
alimentaire d’ici 2030.
è50 000 producteurs partenaires
en 2025.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

7

8

9
15

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.7

LE DIALOGUE AVEC NOS PARTIES PRENANTESCarrefour entretient un dialogue soutenu avec ses parties
prenantes, qui sont au cœur de la réflexion sur ses activités et sa
stratégie, et réalise une étude tous les deux ans. Près de
110 parties prenantes (clients, fournisseurs, investisseurs,
syndicats, institutions et collaborateurs) ont été consultéesen 2021 afin de mettre à jour l’analyse de matérialité du Groupe.

Présentée sous la forme d’une matrice, cette analyse permet à
Carrefour de cartographier et hiérarchiser les enjeux liés à sa
raison d’être en fonction de leur importance pour les parties
prenantes externes et de leur impact sur la performance deCarrefour.

La matrice ci‑dessous présente les 28 enjeux ressortis comme prioritaires à l’issue de l’étude menée en 2021.
3,9IMPORTANCE POUR LES PARTIES PRENANTES

3,8

Salaires décents chaîne
d'approvisionnement

3,7

Droits de l'homme
au sein des chaînes
d'approvisionnement
Relationsdurables et Déforestation
partenariats avec
les fournisseurs
Droits de l'hommechez nos sous-traitants
Emballages

Gaspillage
alimentairePêche
responsable

Diversité etGestion et
Climat - transportqualité de l'eau inclusion
Bien-être
et e-commerce
Salaires décents au travail
Collaborateurs
Climat - magasins et e-commerce
Transparence,
Ligne alerte éthiquetraçabilité etgarantie deSanté et nutrition
Parcours client
produits sûrs Précarité
zéro déchêt
Bien-être animal
alimentaire etassociations Lutte contre
la corruption

3,6

3,5

3,4

Agriculture
durableProduction
localeAncragelocal

3,3

Inclusiondes clientsen magasins

3,2

Attraction etrétention des talents

Formation etdéveloppement
des compétences
des collaborateurs

Produits accessibles
et de qualité

3,1

3
3

3,2

3,4

3,6

3,8

4,2

4

IMPACT SUR L’ACTIVITÉ
Enjeux prioritaires traités dans le cadre
de l'indice RSE et transition alimentaire

16

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Enjeux prioritaires traités dansle cadre du devoir de vigilance

Enjeux émergents prioritaires

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.8

Bilans et résultats
Mis en œuvre dans tous ses pays d’implantation, le plan detransformation stratégique « Carrefour 2022 » a replacé leGroupe en position de force dans l’industrie mondiale de ladistribution. La transformation opérée s’est notamment
caractérisée par les éléments suivants :■ Laraison d’être du Groupe s’est matérialisée au sein desmagasins et des équipes via les campagnes Act for Food ;■ Le client a été replacé au cœur du modèle de Carrefour grâceau suivi quotidien du NPS® (Net Promoter Score®) à tous les
niveaux de l’organisation ;■ L’ambition

de devenir leader mondial du Digital Retail s’est
incarnée par :■le développement de l’activité e‑commerce, dont la GMV(Gross Merchandise Value) a été multipliée par 4 depuis
2017,

■

le lancement de l’activité Data et Retail media via laplate‑forme Carrefour Links en 2021,■

la digitalisation des services financiers du Groupe ;■la refonte des catégories non‑alimentaires et le lancement
des espaces « In & Out »,■une politiquecompétitive ;etpromotionnelle

En 2022, Carrefour a de nouveau dépassé ses objectifs enmatière de RSE, avec un taux d’atteinte de 109 % de l’Indice RSE
et Transition Alimentaire. Cet indice, introduit en 2018, évalue laperformance de mise en œuvre des engagements RSE de
Carrefour.

2

En 2022, le Groupe a particulièrement progressé sur lesengagements suivants :Transition alimentaire et partenaires :■ 204 fournisseurs

engagés au
Alimentaire vs 114 en 2021 ;

sein

du

Pacte

3

Transition■ 11 945

producteurs partenaires locaux et régionaux en 2022(+ 2 104 vs 2021) ;■ 85 % des œufs coquilles dans le Groupe (vs 80 % en 2021) et

60 % des œufs utilisés dans les recettes de produits Carrefour
en Europe (vs 51 % en 2021) vendus par Carrefour sont issusd’élevages hors cages.

4■ 16 390 tonnes d’emballages évitées depuis 2017 en avance surla transformation de la gamme des produits à marque
Carrefour, qui représentent désormais 33 % du chiffred’affaires alimentaire du Groupe, soit + 8 pts depuis 2018,

commerciale

Responsabilité sociétale – Croissancedes résultats et engagements

Réduction des emballages :■ La proposition commerciale a été repensée grâce à :■1

PLAN « CARREFOUR 2022 » – BILAN ET RÉSULTATS

plus

■ La

réussite du recentrage géographique sur l’Europe etl’Amérique latine avec :■une sortie d’Asie, totalement effective courant 2023, dansdes conditions très favorables,■

l’acquisition au Brésil de Grupo BIG, qui fait de Carrefour leleader incontesté du pays,■

une densification du parc de magasins du Groupe, avec
l’ouverture de plus de 3 500 magasins de proximité et de
130 Atacadão depuis 2018 ;■ Une culture de la performance financière et extra‑‑financière

qui a permis au Groupe :■une réduction des coûts d’environ 1 milliard d’euros par an,chaque année depuis 2018,■

de devenir un leader mondial en matière de RSE ;■ L’amélioration du profil commercial, économique et financier

du Groupe :■Une dynamique de gains de parts de marché continue danstous les pays clés,■

L’accélération de la génération de cash‑flow libre net, qui
dépasse 1 milliard d’euros par an de manière continue depuis
2020,

■

La transformation de la politique de rémunération desactionnaires via le paiement du dividende ordinaire à 100 %en numéraire (contre un paiement partiel en actions) et desrachats d’actions réguliers depuis 2021.

l’objectif (+ 50 % vs 2021) ;■ Carrefour étend la mesure du taux d’emballages réutilisables,

recyclables ou compostables. En France, au Brésil, en Belgiqueet en Roumanie, ce taux atteint 57 % en 2022 (vs 46 % en
France uniquement en 2021).

5

Réduction des émissions de CO2 : - 29 % de réduction desémissions de gaz à effet de serre des magasins (scopes 1 et 2) vs2019, en avance sur la cible de - 50 % en 2030 et - 70 % en 2040
(vs 2019), correspondant à une trajectoire 1,5 °C. Carrefour
confirme son objectif de contribution de la neutralité carbone
des magasins (scope 1 et 2) d’ici 2040.

Ressources humaines et inclusion

6■ 26 % des cadres dirigeants du Groupe (C200) sont des femmes

à fin 2022 (+ 1 point vs 2021) ;■ 73 % des employés ont suivi une formation en 2022 pour unobjectif annuel de 50 % (81 % en 2021), avec 11h de formationen moyenne par salarié ;■ 3,7 % d’employés

en situation de handicap en 2022 (vs 3,4 %en 2021), soit 11 281 salariés. Objectif rehaussé avec une ciblede 15 000 salariés en situation de handicap d’ici 2026.

7

Carrefour maintient sa position de leader dans les évaluations
extra financières. Le Groupe obtient la note de A au Carbon
Disclosure Project (CDP) pour son engagement dans la lutte
contre le réchauffement climatique (A en 2021 également), ainsi
classé parmi les entreprises leader pour la sixième année
consécutive. Carrefour est classé en 2de position du secteur de ladistribution par l’agence Moody’s (anciennement Vigeo EIRIS)
avec une progression de + 9 points par rapport à 2021.

8

9DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

17

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Profil du Groupe – résumé opérationnel

1.1.9

PLAN « CARREFOUR 2026 » – STRATÉGIE ET OBJECTIFS

Stratégie et objectifs
Le Groupe a présenté le 8 novembre 2022 son nouveau plan
stratégique « Carrefour 2026 » afin d’accélérer sa transformation.
Ce nouveau plan s'appuie sur sa raison d’être, la transition
alimentaire pour tous, et sur son modèle omnicanal fondé sur ledigital.
Le plan « Carrefour 2026 » comporte deux piliers :■ S’engager

pour rendre le meilleur accessible à tous nos

clients

Pour aider ses clients confrontés aux enjeux de pouvoir d’achat
et répondre aux défis climatiques, Carrefour déploie lesinitiatives suivantes :■La marque propre Carrefour est placée plus encore au cœurdu modèle commercial, avec l’objectif de représenter 40 %du chiffre d’affaires alimentaire en 2026 (vs 33 % en 2022),
et non ;■Le développement des formats de magasins discount est
accéléré, avec l’objectif de détenir un parc de plus de
470 Atacadão au Brésil en 2026 (+ 200 vs 2022) et de plus
de 200 Supeco en Europe (+ 80 vs 2022), tout en renforçant
l’attractivité des hypermarchés en Europe par la méthode
Maxi,

■

Le soutien à l’agriculture durable est renforcé, avec unobjectif de 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour les
produits certifiés durables (1) en 2026 (+ 40 % vs 2022),■

Les 100 premiers fournisseurs du Groupe sont tenusd’adopter une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, faute de quoi
Carrefour s’engage à les déréférencer,■

Les initiatives en e‑‑commerce et l’objectif de 10 milliards
d’euros de GMV (Gross Merchandise Value) e‑commerceen 2026 tels qu’annoncés lors du Digital Day de 2021 sontconfirmées ; et non.

■ Inventer le Groupe de demain

Pour poursuivre l’amélioration de sa performance, le Groupeinnove en matière d’organisation, de nouveaux métiers etd’initiatives sociales :■Les processus opérationnels sont transformés grâce audigital et à une organisation repensée, afin de contribuer à
générer 4 milliards d’euros d’économies à horizon 2026,■

Les fonctions expertes et support au sein de pôles
d’expertises à l’échelle européenne seront mutualisées ;■L’offre et les achats marchands à l’échelle européenne
seront mutualisés grâce à la création d’Eureca, une centraled’achat européenne à destination des grands fournisseurs
internationaux,■

Une politique énergétique ambitieuse est mise en œuvre,
incarnée par une forte baisse de la consommation d’énergie,
avec un objectif de - 20 % en 2026 pour le Groupe et dès
2024 pour la France, ainsi que par l’utilisation de parkings
pour la production d’énergie photovoltaïque, avec
4,5 millions de m2 de panneaux solaires installés d’ici 2026,■

Un projet de joint‑‑venture avec Publicis a été annoncé avec
l’ambition de créer un leader du Retail media européen,■

Les actifs immobiliers du Groupe sont mis en valeur via ledéveloppement de projets immobiliers de mixité urbaine en
France et la création au Brésil de la plus importante foncière
privée d’Amérique du Sud,■La démarche d’inclusion est renforcée via le développementd’une politique volontariste de promotion de la diversitédes origines et l’objectif d’employer 15 000 salariés ensituation de handicap en 2026 (+ 50 % vs 2022),■

Un plan d’actionnariat ouvert aux 335 000 collaborateurs
est lancé en 2023 ; il sert notamment à financer des projets
RSE.

À l’appui de cette nouvelle ambition créatrice de valeur, leGroupe :■ augmente

son rythme d’investissement annuel à 2,0 milliards
d’euros (vs 1,7 milliard d’euros) ;■ fixel’objectif d’un cash‑flow libre net supérieur à 1,7 milliardd’euros à l’horizon 2026.

(1) Bio, Filières Qualité Carrefour, agroécologie, pêche durable (ASC‑MSC), sourcing forêt durables (FSC).

18

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PRÉSENTATION DU GROUPE
Le contexte : défis globaux et opportunités de développement1

1.2 Le contexte : défis globaux et opportunitésde développement
L’accélération des évolutions sociétales, la pression des urgences
environnementales et la montée des incertitudes entraînent une
transformation profonde des modèles économiques hérités
du XXe siècle. Le secteur de la grande distribution alimentaire est
traversé par de nombreuses mutations, qui s’accélèrent depuis
quatre ans sous l’effet d’une série de crises de natures différentes(sanitaire, géopolitique, énergétique) dont les effets se cumulent.
L’année 2022 se caractérise notamment par l’entrée dans une
période inflationniste accentuée par le conflit en Ukraine et pardes tensions sur la chaîne alimentaire en raison du dérèglement
climatique. Dans ce contexte, les consommateurs se montrentsoucieux de préserver leur pouvoir d’achat mais continuent dans lemême temps à rechercher une alimentation bénéfique pour leursanté, respectueuse des agriculteurs et de la planète. Ils privilégientde plus en plus les productions locales. Il est fondamental de

1.2.1

2

comprendre et de s’adapter à leur exigence de prix accessibles, àleurs nouveaux comportements alimentaires, à la digitalisation
accélérée de leurs modes de consommation et à la recherche decircuits courts. Au niveau mondial, l’agriculture productiviste,l’industrialisation des circuits de récolte et d’approvisionnement,celle de la transformation des produits et de la distribution, ainsi
que la négation de la saisonnalité sont fortement remises encause. Réinventer le modèle agroalimentaire afin de préserver les
ressources naturelles limitées, favoriser la sobriété énergétique etrépondre aux attentes des populations est plus que jamais unenécessité. L’adoption mondiale de régimes alimentaires sains issus
de systèmes agroalimentaires durables permettrait de protéger laplanète et d’améliorer la santé de milliards de personnes (1). Lestransitions alimentaire et climatique vont de pair et constituent desdéfis majeurs du XXIe siècle.

3

ACCÉLÉRATION DE L’INFLATION ET ENJEUX DE POUVOIR D’ACHATConcilier l’exigence du mieux‑manger avec la contrainte dupouvoir d’achat est un enjeu global. Dans une enquête menéedans 28 pays sur les cinq continents, l’accès à une alimentation
saine et en quantité suffisante pour tous figurent respectivement
en troisième et quatrième places des priorités exprimées (2). Une
double exigence devenue un véritable défi avec l’accélération del’inflation en 2022 : + 8,8 % dans le monde, + 14,1 % en Amériquelatine, + 9,2 % dans l’Union européenne et + 5,8 % en France (3).
Au niveau mondial, l’inflation est désormais citée par 38 % despersonnes comme le problème actuel le plus inquiétant (4) etl’indice FAO (5) des prix des produits alimentaires a effectivement
augmenté de 7,9 % entre août 2021 et 2022. (6)En Europe, les inquiétudes des ménages concernant l’évolution
des prix sont élevées. Parmi les grandes tendances impactant lemarché de l’alimentaire en 2022 (7) figurent ainsi la montée del’inflation et la hausse de la sensibilité aux prix : 52 % desconsommateurs à bas revenus et 42 % de ceux à revenus
moyens cherchent des moyens d’économiser lors de leursachats alimentaires. Le contexte menace d’accroître la fracture
alimentaire : si l’inflation s’installe à un niveau élevé, laconsommation de produits premium et durables ne continuera à
progresser que pour les hauts revenus tandis que les bas revenus
seront obligés de prioriser les offres les moins onéreuses.
En France, la hausse des prix à la consommation a atteint 5,2% en
moyenne en 2022 en raison des tensions mondiales sur lesapprovisionnements, les matières premières et l’énergie,

4

amplifiées par la guerre en Ukraine (8). 12 millions de foyers ont
été fragilisés en 2022 (soit 7 millions de plus qu’en 2021), ce qui
les contraint à surveiller leurs dépenses (9) 73 % des Français ont
le sentiment que leur pouvoir d’achat a diminué (+ 16 % en unan) (9). L’augmentation qu’ils redoutent le plus est celle des prix del’alimentation (88 %) devant ceux de l’énergie (83 %) et destransports (57 %) (10). De fait, la hausse des prix dans l’alimentaire
a atteint +12,6% en décembre 2022 à un an. Le rayon frais apassé le cap des +15 %, la crèmerie dépasse +17 %, les viandes
surgelées +32,2 % tandis que les prix de l’épicerie ont augmenté
en moyenne de +12,9 % (11). Leurs revenus ont ou vont baisser, ilsfont désormais plus attention à leurs dépenses. Pour faire face àcette situation, les consommateurs français adaptent leurscomportements : 35 % comparent davantage, 30 % achètent plus
de produits en promotion, 25 % s’efforcent d’éviter le gaspillage,
22 % achètent moins de viandes et de poissons, 19 % plus demarques de distributeurs et 17 % plus de produits de saison (12) .
Les paniers moyens sont plus petits, la fréquence des courses
plus élevée et les enseignes et circuits plus économiques
privilégiés. Les ventes de produits frais, traditionnels et bio,
reculent. Les foyers les plus modestes diminuent plus vite ces
achats : - 8,9 % sur la boucherie, - 9,2 % sur la fromagerie et 16 % sur la poissonnerie versus la moyenne des Français. 62%
des catégories de produits voient les marques propres gagner enparts de marché. Les prix sont devenus un critère de choix dulieu de courses très important pour 68 % (+ 8 pts) ; 88 %souhaitent être informés des prix et promotions des enseignes.

5

6

7

8
(1) Source : Rapport de la Commission EAT‑Lancet « Une alimentation saine issue d’une production durable », 2020.
(2) Source : « Le défi des ressources », étude Elabe pour Véolia réalisée en 2018 auprès de 14 000 personnes dans 28 pays, 2018.
(3) Source : Fonds Monétaire International, décembre 2022.
(4) Source : What worries the world ? Enquête menée dans 27 pays sur 20 000 personnes, Ipsos Game Changer, juillet 2022.
(5) Food and Agriculture Organization of the United Nations.
(6) Source : Conjoncture : le commerce et son environnement, Fédération du Commerce et de la Distribution, Septembre 2022.
(7) Source : The State of Grocery Retail 2022 : Europe, McKinsey & Company, EuroCommerce for retail & wholesale, Mars 2022
(8) Source : Un retour sur l’évolution récente de l’inflation, Le blog de l’INSEE, 27 janvier 2023
(9) Source : Les Français et l’inflation, Elabe, 9 novembre 2022.
(10) Source : Les Français, le pouvoir d’achat et les enjeux de l’alimentation, Harris interactive, Juin 2022.
(11) Source : Baromètre IRI Vision, https://www.lineaires.com/la‑distribution/inflation‑2022‑12‑6‑dans‑l‑alimentaire(12) Source : Etude GSA : la préparation d’achat et le classement des enseignes alimentaires, Bonial, septembre 2022

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19

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le contexte : défis globaux et opportunités de développement

1.2.2

PERMANENCE DES GRANDES TENDANCES ALIMENTAIRES

Au niveau mondial, l’enjeu de la transition alimentaire est
double : répondre à une demande en croissance forte etpermettre à la population dans son ensemble de bénéficier d’unrégime alimentaire sain. Aujourd’hui, plus de 820 millions depersonnes n’ont pas accès à une quantité suffisante de nourriture
et 2,4 milliards surconsomment ; au total, environ la moitié de lapopulation mondiale a un régime alimentaire carencé ennutriments. L’adoption universelle de régimes alimentaires plus
sains (flexitariens, soit essentiellement à base de plantes,
complétées de petites quantités de poissons, viande et produits
laitiers) permettrait d’éviter environ 11 millions de décès
prématurés par an ainsi qu’une dégradation grave de laplanète (1). L’alimentation apparaît comme le levier le plus
puissant pour optimiser à la fois la santé et la durabilité
environnementale.

comportement au cours des deux années passées, optant en
grande majorité pour une alimentation plus saine (67 %). Après lasanté, les changements de comportements alimentaires restent
fortement motivés par la priorisation du local (48 %), l’attention
portée aux ingrédients et le respect de l’environnement (36 %).
7 personnes sur 10 sont à la recherche de produits sains, sans
additifs, colorants ni conservateurs ou 100 % naturels. 68 %préfèrent acheter des produits alimentaires issus de leur région
ou d’une zone proche et 59 % privilégient des produits à faible
empreinte carbone. Près de 50 % des consommateurs
recherchent activement de l’information sur ce qu’ils mangent et
56 % déclarent cuisiner davantage. Plus de 4 consommateurs sur
10 se préoccupent du bien-être animal ; 39 % ont réduit leurconsommation de protéines animales ou adopté un régime
flexitarien depuis 2020.

La prise de conscience est forte et se traduit depuis plusieurs
années par de nouveaux comportements dans les pays
développés : valorisation de la qualité plutôt que de la quantité,
montée en puissance des produits sains, de saison, cultivés sanspesticides, dans le respect de l’environnement, recherche dugoût, de l’authenticité et des filières courtes, changement derégime alimentaire. Les consommateurs expriment par ailleursdans leurs actes d’achat des attentes qui dépassent les enjeux
sanitaires pour englober les conditions de production : recherched’une consommation plus locale et circulaire afin de réduire legaspillage, achat de produits au juste prix pour assurer aux
producteurs un revenu convenable, enfin souci du bien-être
animal.

En France, 45 % des consommateurs se déclarent engagés dansla transition alimentaire. Manger mieux est pour 49 % d’entre eux
synonyme d’alimentation équilibrée et saine. Le « fait maison »est en hausse : 75 % préparent au moins 7 plats sur
10 consommés au sein de leur foyer. 37 % estiment que leurconsommation de produits faits maison augmentera au cours
des deux prochaines années. L’autoproduction alimentaire(culture de fruits, de légumes, d’herbes aromatiques, fabricationde conserve…) est pratiquée par 67 % des Français, soit
30,5 millions
depersonnes (3).
35 %réduisent
leurconsommation de viande (+ 3 pts vs 2021) (4) tandis que lesventesdesproduitsécologiques,naturelset« sans » (conservateurs, nitrites) ont enregistré une croissance àdeux chiffres en 2022 (5). Dans les rayons de la grande
distribution, les Français souhaitent se voir proposer davantage
de produits locaux (51 %), de produits fabriqués en France (49 %),de produits « sans » (30 %), de produits équitables (22 %), de
produits biologiques (18 %) et de produits végétariens (9 %) (6).

Les études mondiales (2) démontrent que les crises des dernières
années n’ont pas modifié ces grandes tendances, au contraire.
Dans
uncontexted’incertitude
globale,63 %desconsommateurs considèrent l’alimentation comme un acte
citoyen, vecteur d’engagement sociétal. 71 % ont changé leur

(1) Source : Rapport de la Commission EAT‑Lancet « Une alimentation saine issue d’une production durable », 2020.
(2) Source : Livre blanc SIAL Insight 2022, 2022.
(3) Source : La France à table – Tensions et mutation autour de notre rapport à l’alimentation, Fondation Jean Jaurès Éditions, septembre 2022.
(4) Source : Webinar : quelles perspectives pour la consommation alternative ? Nielsen IQ, septembre 2022.
(5) Source : L’inflation s’accélère – Les Français s’adaptent pour limiter la facture, Kantar, 2022.
(6) Source : L’offre locale en grande distribution, IRI, Étude shopper IRI, 2021.

20

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PRÉSENTATION DU GROUPE
Le contexte : défis globaux et opportunités de développement

1.2.3

Après une percée record en 2020, liée au contexte de crise
sanitaire, le e‑commerce a vu sa part dans le marché mondial del’alimentaire poursuivre sa progression en 2021, augmentant de+ 15 %. À l’échelle mondiale, le e‑commerce représente 7,2 % desventes alimentaires contre 6,3 % en 2020 et 4,8 % en 2019 (1).
En Europe, les projections prévoient que le e‑commerce
alimentaire dépassera les 20 % de parts de marché en 2030 (2).
Les consommateurs en ligne fréquentent plusieurs enseignes :un tiers d’entre eux font régulièrement leurs courses auprès detrois commerçants ou plus. Avec l’arrivée à maturité des marchésen ligne, différents formats et propositions de valeurs seront deplus en plus amenés à coexister.
En France, le e‑commerce alimentaire a progressé de 11,3 %en 2021 et de 2 % en 2022 (3). La livraison à domicile, tirée par lequick commerce, a été le moteur de la croissance en 2022, avec
+8,2% en valeur (4) tandis que le Drive, plus mature, a marqué lepas. 60 % des internautes français achètent désormais desproduits alimentaires en ligne, utilisant principalement les sites etapplications des distributeurs (42 %) (5). Pour les enseignes, lee‑commerce joue un rôle important dans la fidélisation desconsommateur.
Les parcours d’achat se diversifient. En 2022, 52 % des Françaissont omnicanaux : ils font leurs courses à la fois en magasin
physique (avec caisse traditionnelle et/ou self‑scanning) et enligne (en utilisant le Drive et/ou la livraison) au moins une fois par

1.2.4

1

LE DIGITAL AU CŒUR DES MODES DE CONSOMMATIONan, 34 % une fois par mois et 10 % une fois par semaine. Les
consommateurs omnicanaux utilisent le magasin physique avec
caisse traditionnelle pour voir et toucher les produits, avoir
davantage de choix et de contact humain ; ils optent pour lescourses connectées (y compris avec appli scan ou scanette) pourle gain de temps et le confort d’achat. Le Drive est le parcours
connecté de prédilection des omnicanaux : ils sont 85 % àl’utiliser (+ 40 pts vs la moyenne des Français), contre 53 % lascanette, 55 % la livraison et 54 % le Drive piéton. Les
consommateurs omnicanaux maîtrisent de mieux en mieux leursparcours d’achat, choisissant le service qui correspond le mieux àleurs besoins au moment de faire leurs courses, qu’ils sont 60 % à
percevoir comme une activité agréable. Ils recherchentégalement la transparence sur leurs achats : 83 % consultent leNutri‑Score, 57 % utilisent l’application Yuka et 66 % consultent
les avis clients sur leurs smartphones. 61 % se disent à larecherche active de promotions : 78 % choisissent les produits et
66 % leurs magasins en fonction de ce critère. Par ailleurs, lesachats d’impulsion ont progressé sur les parcours d’achatsconnectés en 2022 (6).

2

3

Les modalités d’achat digital et les services proposés en ligne necessent de se diversifier et de s’enrichir. Ainsi, 10 % des Français
achètent désormais via les réseaux sociaux et 33 % ont déjà
utilisé des facilités de paiement en ligne : 27 % ont payé enplusieurs fois et 19 % ont eu recours au report de paiement online (Buy Now Pay Later) (7).

4LA TRANSITION VERS UNE AGRICULTURE DURABLE

Les systèmes agricoles et alimentaires mondiaux du premierquart du XXIe siècle sont confrontés à trois défis majeurs.
Premièrement, la demande alimentaire est en hausse constante.
Selon les projections de l’ONU, la Terre devrait compter environ
8,5 milliards d’individus en 2030 et 9,7 milliards en 2050, contre
8 milliards en 2022, soit une augmentation de 1,7 milliard dans lesvingt‑huit prochaines années (8). En raison de cette croissancedémographique, à laquelle s’ajoutent les effets récents de lapandémie de Covid‑19, plus de trois milliards de personnes n’ont
aujourd’hui plus accès à une alimentation saine (9).
Deuxièmement, l’agriculture intensive et industrielle atteint ses
limites, mettant sous tension la planète, tant au niveau del’utilisation de l’eau douce, de l’épuisement des sols, des intrants
chimiques que de l’émission de gaz à effets de serre. Les êtres
humains exploitent désormais plus de 70 % des terres sans glace
de la planète. Un tiers des terres arables est consacré àl’alimentation du bétail et 60 % des céréales produites dans lemonde sont consommées par les animaux. 80 % de ladéforestation est due à l’agriculture, et particulièrement à5l’extension des surfaces cultivées en soja (pour l’alimentation dubétail) et en palmiers à huile (10). Dans ce contexte, accroître
l’utilisation de nouvelles terres à des fins agricoles est impossible.
En outre, les méthodes utilisées épuisent les terres arables, dontla productivité baisse.
Troisièmement, les agriculteurs et les travailleurs agricoles fontface à la précarité et à la vulnérabilité économique dans lemonde entier, et plus particulièrement dans les pays à revenus
faibles ou intermédiaires.

6

L’enjeu est donc de fournir à une population mondiale croissanteun régime sain fondé sur des systèmes de production justes etdurables, grâce à une nouvelle révolution agricole, guidée par lessciences environnementales et l’innovation systémique etcapable de proposer des modes alternatifs de production. Les
pratiques d’agroécologie, qui pérennisent le potentiel deproduction des terres, ne cessent actuellement de progresser,même si leur part dans la production mondiale reste encore
relativement restreinte.

78(1) Source : La part du e‑commerce dans le marché mondial de l’alimentaire continue à progresser, Kantar, mai 2022.
(2) Source : Navigating the market headwinds, The State of Grocery Retail 2022 : Europe, McKinsey & Company, EuroCommerce for retail & whole­sale, Mars 2022.
(3) Source : Nielsen IQ, Le e‑commerce alimentaire, toujours prometteur en 2022, FEVAD 9e édition, Mai 2022.
(4) Source : Publicis Commerce Morning 2022, 2022.
(5) Source : Achats alimentaires au sein du e‑commerce, Médiamétrie, avril 2022.
(6) Source : Le consommateur omnicanal en grande distribution en 2022, Baromètre Harris interactive, Budgetbox Sogec, 2022.
(7) Source : Commerce physique ou digital à l’ère post‑Covid ? Les tendances de consommation passées au crible de l’Access Panel France 2022.
(8) Source : World Population Prospect 2022 : Summary of Results, 2022.
(9) Source : The State of Food Security and Nutrition in the World, FAO, 2021.
(10) Source : Étude ELABE « Quelle alimentation en 2049 », novembre 2019.

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9
21

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le contexte : défis globaux et opportunités de développement

À titre d’exemple, en France, 10,3 % de la surface agricole utile(SAU), soit 2,78 millions d’hectares, est désormais convertie enbio, soit 58 413 exploitations (13,4 % des fermes françaises), ce
qui représente plus de 200 000 emplois équivalent temps
pleins (1). L’agriculture biologique devient ainsi, à toutes lesétapes de la filière, un des moteurs de la création d’emploi dansles territoires. Le marché du bio représente 13 milliards d’euros et
6,6 % de la consommation alimentaire des ménages (2). S’ilmarque le pas en 2022, il reste sur une dynamique de croissanceforte à long terme : depuis 2017, il a gagné un million de foyers
acheteurs. Avec 98,7 % de foyers acheteurs, le bio est aujourd’hui
ancré dans la consommation des Français (3).

1.2.5

La transition agricole bénéficie du soutien des populations. La
pandémie de Covid‑19 a contribué à rapprocher lesconsommateurs du monde agricole. L’attrait pour le direct et laproximité ne cesse de se développer, avec la réorientation d’une
partie de la consommation alimentaire vers le local et les circuits
courts. En France, 72 % des consommateurs achètent desproduits alimentaires « direct producteur » : sur les marchés
paysans, chez l’exploitant, via un site Internet ou une AMAP. La
valorisation du local concerne également les circuits dedistribution classiques au sein desquels les consommateurs sontde plus en plus attentifs à l’origine des produits alimentaires
consommés, en particulier les fruits et légumes. Le « fabriqué enFrance » est désormais le critère le plus important lors de l’achat
de produits alimentaires (4).

CHANGEMENT CLIMATIQUE ET SOBRIÉTÉ ÉNERGÉTIQUE

La démographie, l’urbanisation et l’activité humaine induisent deschangements climatiques de grande ampleur, qui menacent les
principaux équilibres naturels de la planète. Selon le dernierrapport du GIEC (5) (Groupe d’experts intergouvernemental sur
l’évolution du climat), les politiques climatiques mises en placejusqu’à présent demeurent insuffisantes : si les émissions de gazà effet de serre ne sont pas drastiquement réduites avant 2030, leréchauffement planétaire dépassera les 1,5 °C. Afin de respecterl’Accord de Paris, qui prévoit de limiter la hausse destempératures à 1,5 °C, les émissions de gaz à effets de serre
doivent atteindre leur pic entre 2020 et 2025 au plus tard puis
décroitre jusqu’à atteindre la neutralité carbone en 2050.
Changer les habitudes et adopter un style de vie plus sobre
permettrait de réduire les émissions de 40 % à 70 % d’ici 2050. Le
GIEC souligne la nécessité d’opérer une transition entre lesénergies fossiles et les énergies bas‑carbone, la sobriété et latransformation des modes de vie étant les leviers essentiels
complémentaires de cette transition.
Consciente de l’urgence de la situation, la majorité des habitantsdes cinq continents estime qu’il est nécessaire d’agir rapidement
pour relever les défis écologiques et énergétiques. Les
consommateurs comprennent de mieux en mieux l’impact desactivités humaines sur la planète et appellent de leurs vœux unmodèle moins consommateur en ressources, relocalisé et plus
sobre. La pandémie de Covid‑19 et les incertitudes
d’approvisionnement en gaz liées au conflit en Ukraine ont accru
cette conscience collective des enjeux environnementaux, desbénéfices d’une consommation plus responsable et, sur le plus
long terme, d’une refonte en profondeur des modes de vie.
Depuis la crise sanitaire, les circuits courts sont perçus encore
plus positivement par les consommateurs, à de multiples égards,
notamment sous l’angle de la réduction des émissions de CO2.
En 2021, 10 % des consommateurs européens (contre 6 %en 2019) (6) se disent non seulement plus conscients desproblématiques de durabilité mais aussi plus actifs pour réduireleur empreinte écologique. Ils se montrent attentifs aux solutions
proposées par les distributeurs : emballages recyclables, produits
durables, etc.
En France, 88 % de la population estime qu’il est nécessaired’organiser une société plus sobre énergétiquement et 79 %estiment cette démarche compatible avec l’idée du bien-être (7).
43 % des Français déclarent avoir le sentiment qu’ils pourraienten faire davantage pour protéger l’environnement (8). 83 %considèrent
laréductiondesemballages
commeimportante (9) et 60 % vendent ou achètent des produitsd’occasion et/ou achètent des produits reconditionnés (10). Lesjeunes générations sont particulièrement sensibles aux
thématiques environnementales : les Français de moins de
25 ans sont plus nombreux que la moyenne de la population à
limiter l’utilisation de plastique et d’emballage (43 %) et à lutter
contre le réchauffement climatique (29 %) (11). Les 18‑34 ans sontaussi 57 % à réaliser des achats de seconde main (12).

(1) Source : https://www.agencebio.org/vos‑outils/les‑chiffres‑cles/observatoire‑de‑la‑production‑bio/(2) Source : https://www.agencebio.org/vos‑outils/les‑chiffres‑cles/observatoire‑de‑la‑consommation‑bio/(3) Source : Revitaliser le bio, Kantar, 2022.
(4) Source : La France à table – Tensions te mutation autour de notre rapport à l’alimentation, Fondation Jean Jaurès Éditions, septembre 2022.
(5) Source : Climate Change 2022, Mitigation of Climate Change, IPCC, 2022.
(6) Source : Disruption & Uncertainty, The State of Grocery Retail 2021, Europe, McKinsey & Company, EuroCommerce for Retail & Wholesale, 2021.
(7) Source : Les Français et la sobriété énergétique, Le printemps de l’économie, octobre 2022.
(8) Source : Elabe, Les Français et la sobriété énergétique, 30 août 2022.
(9) Source : Webinar : quelles perspectives pour la consommation alternative ? Nielsen IQ, septembre 2022.
(10) Source : Commerce physique ou digital à l’ère post‑Covid ? Les tendances de consommation passées au crible de l’Access Panel France 2022,
l’Échangeur BNP Paribas.
(11) Source : Disruption & Uncertainty, The State of Grocery Retail 2021, Europe, McKinsey & Company, EuroCommerce for Retail & Wholesale, 2021.
(12) Source : Next Leading brands, la consommation des Français et leur rapport aux marques après la crise, Babel, Stratégie et création, 2021.

22

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PRÉSENTATION DU GROUPE
Le contexte : défis globaux et opportunités de développement

1.2.6

1

UNE RESPONSABILITÉ D’INCLUSION

Les enjeux de diversité et d’inclusion sont au cœur des sociétéscontemporaines, comme l’ont montré la force des mouvements#MeToo ou #BlackLivesMatter. L’inclusion, qui s’oppose à ladiscrimination, vise à donner une place à chaque individu dans lasociété, quelles que soient ses caractéristiques (genre, culture,
origines, handicap, etc.).
En France, les discriminations liées au handicap sont celles qui
sont le plus remarquées (83 %), suivies de celles liées à l’origine
supposée (82 %), à l’apparence physique (81 %) ainsi qu’àl’orientation sexuelle et à l’identité de genre (80 %). Les jeunes
générations se montrent les plus attentives à ces
problématiques : 49 % des moins de 35 ans considèrent
qu’aucun domaine de la vie n’est épargné par les discriminations,soit 15 points de plus que la moyenne des Français.

Selon les Français, l’inclusion est un sujet qui doit être pris en
main par l’ensemble des acteurs de la société. Les citoyens(86 %), les pouvoirs publics (85 %), les écoles (85 %) et lesentreprises (82 %) sont jugés les plus légitimes pour agir. Par
ailleurs, si les entreprises ont un rôle à jouer dans la lutte contre
les discriminations sociales et la réduction des inégalités, elles enbénéficient également : la diversité et l’inclusion sont perçuescomme une richesse, un facteur d’innovation et de performanceéconomique pour toute organisation. Pourtant, seuls 56 % dessalariés français constatent que leur employeur est engagé dans
une politique d’inclusion (1).

2

3

4

5

6

7

8

9

(1) Source : Les Français et l’inclusion, OpinionWay, Mars 2021.

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23

1

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

1.3 Le Plan « Carrefour 2026 » : une ambition
renouvelée, une trajectoire accélérée
Suite au succès de « Carrefour 2022 », le Groupe entame avec leplan « Carrefour 2026 » une nouvelle étape de sa transformation
guidée par sa raison d’être, la transition alimentaire pour tous, ens’appuyant sur son modèle omnicanal de Digital Retail Company.
« En cinq ans, nous avons profondément transformé Carrefour,
placé le client au cœur de son modèle et retrouvé la voie d’unecroissance rentable, au service de notre raison d’être, la transition
alimentaire pour tous. À partir d’aujourd’hui, nous ouvrons un
nouveau chapitre de la transformation du Groupe.
Carrefour 2026 est un plan de conquête, sur des marchés

1.3.1

Alexandre Bompard, Président‑Directeur Général

S’ENGAGER POUR RENDRE LE MEILLEUR ACCESSIBLE À TOUS NOS CLIENTS

Carrefour compte 80 millions de foyers clients dans le monde,
qui sont placés au cœur de son modèle.
La satisfaction client est la boussole du Groupe. Elle s’articule
autour de trois grands piliers (confiance, service, proximité), que
reflètent et mesurent des KPIs (Key Performance Indicators),
notamment le Net Promoter Score® (NPS®). Entre 2018 et 2022,
le NPS® a enregistré une forte progression. Grâce à ce résultat et
aux succès commerciaux des dernières années, le Groupes’appuie sur une base de clientèle fidèle, en expansion rapide,pour poursuivre sa transformation, anticiper les nouvelles
tendances de marché et proposer à ses clients des solutions
pertinentes.
En 2022, dans un contexte d’inflation et d’urgence climatique, lesconsommateurs souhaitent préserver leur pouvoir d’achat sansrenoncer à manger sain et responsable. Carrefour se positionne àleurs côtés comme bouclier anti‑crise, en développant ses marques
propres et ses formats discount. Le Groupe se positionneégalement en chef de file de la distribution responsable enrenforçant son soutien à des modes de production durables et ses
engagements sur le climat et la biodiversité.
Carrefour apporte ainsi des réponses concrètes aux enjeux
contemporains en s’appuyant notamment sur les opportunités
offertes par la révolution digitale. L’engagement du Groupe en
faveur de la transition alimentaire pour tous est plus que jamais
en phase avec les préoccupations des clients et les évolutions dela société.

1.3.1.1 Une offre différenciante etrationalisée, reflet de notre raisond’êtreLes marques propres au cœur du modèle
commercial
Afin que tous ses clients puissent accéder au meilleur, Carrefour
accélère le déploiement de ses marques propres. Les produits àmarque Carrefour sont reconnus par les clients pour leur qualité,
au moins identique à celle des marques nationales, et pour leursprix compétitifs. Ils constituent une réponse efficace contre
l’inflation tout en permettant aux consommateurs de continuer àmanger sain : ils représentent un levier stratégique dedifférenciation et de compétitivité pour le Groupe.

24

marqués notamment par le choc inflationniste et le changement
climatique. Fort de son nouveau modèle omnicanal, Carrefour
est le groupe le mieux armé pour faire face aux crises etrépondre aux nouvelles attentes des consommateurs. Avec
Carrefour 2026, nous accélérons notre transformation en nous
engageant pour que tous nos clients accèdent au meilleur, pourinventer le groupe de demain et consolider notre modèle decroissance durable. »DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour a construit une gamme forte de marques propres, necessant de l’élargir pour qu’elle couvre tout le spectre desbesoins de ses clients. En 2020, Carrefour a créé la marque lamoins chère du marché, Simpl’, dont les prix sont inférieurs en
moyenne à ceux des hard‑discounters. En 2022, elle proposait
plus de 500 produits essentiels du quotidien. Afin de répondre àl’accélération de l’inflation, le Groupe poursuit l’enrichissement
de cette gamme ainsi que son extension dans toutes ses
géographies européennes.
Les marques propres sont passées de 25 % à plus de 33 % duchiffre d’affaires entre 2018 et 2022. Le Groupe a pour ambitionde faire de ses produits à marque Carrefour le cœur de son
moteur commercial, en continuant à les développer et les mettreen avant. L’objectif est de porter leur part à 40 % du chiffre
alimentaire en 2026, soit près d’un produit sur deux vendu en
magasin.
Le Groupe poursuit l’amélioration de la composition des produitsde ses marques propres, optimisant leur profil nutritionnel, danstous ses pays d’implantation. Anticipant les évolutions législatives
et réglementaires, Carrefour est engagé dans une démarche
globale de suppression des substances controversées au sein deses produits, adaptée à chacune des géographies. Entre 2018et 2022, 100 substances controversées pour la santé ont ainsi été
retirées. D’ici 2026, le Groupe s’engage à retirer de ses produits àmarque Carrefour 2 600 tonnes de sucre, 250 tonnes de sel et
20 nouvelles substances controversées (soit 120 au total depuis2018).
Carrefour mène également une démarche d’amélioration du bienêtre animal dans ses filières d’approvisionnement. Le Groupe adéfini une politique « bien-être animal » autour de dix axes
prioritaires dès 2019. Carrefour a confirmé que 100 % des œufsfrais commercialisés sous sa marque seraient issus d’élevage sans
cage en 2025. Cette démarche est appelée à s’étendre à l’offre
non‑alimentaire du Groupe : la marque textile de Carrefour, TEX,
s'est engagée à ce que 100 % de son cachemire soit issu d’unefilière qualité tracée et garantissant le bien-être animal.

Un soutien renforcé à l’agriculture durable
Les activités liées à la production et la distribution del’alimentation ont un impact considérable sur la planète, sesécosystèmes et son climat, qui nécessitent la transition vers despratiques plus respectueuses de l’environnement et de lawww.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accéléréebiodiversité. Carrefour renforce la durabilité de ses
approvisionnements en accompagnant ses partenaires dans latransformation de leur modèle de production. Dans le cadre deson programme Act for Food lancé en 2018, le Groupe facilite lamise en œuvre de pratiques agricoles plus responsables ensécurisant les producteurs de ses Filières Qualité Carrefour et deses filières biologiques et agroécologiques par des conditions
contractuelles privilégiées.
En 2022, le Groupe compte près de 38 000 producteurspartenaires, dont 3 637 en bio. Pour continuer à s’adapter au plus
près à l’évolution des attentes de ses clients, Carrefour renouvelle
et approfondit le sens d’Act for Food. En 2018, l’offre qui incarnait
le mieux les nouvelles tendances de consommation était lebio, segment sur lequel le Groupe est devenu leader en cinq ans.
Aujourd’hui, les attentes des clients se sont élargies : par‑delà lebio, elles s’étendent désormais aux circuits courts, àl’approvisionnement local, ainsi qu’aux produits issus del’agroécologie et de la pêche durable. À l’horizon 2026, Carrefour
se fixe l’objectif d’élargir le nombre total des producteurs qu’il
accompagne à 50 000, confirmant sa position de premierpartenaire du monde agricole.
Grâce à ces initiatives, le Groupe ambitionne de devenir le leader
européen des produits certifiés durables en réalisant 8 milliards
d’euros de chiffres d’affaires en 2026 sur cette catégorie qui
inclut les produits biologiques alimentaires et non alimentaires
certifiés, les Filières Qualités Carrefour engagées dans unedémarche agroécologique, la pêche durable (ASC‑MSC), lesproduits bois et papier certifiés (FSC, PEFC) et les produits avec
une certification environnementale comme l’Ecolabel Européen.

60 % des consommateurs ont la conviction de pouvoir changer
les choses à travers leurs choix de consommation (1). En échoaux attentes environnementales de ses clients, le Groupe met enplace des solutions leur permettant de devenir les acteurs d’une
consommation durable.

En France, Carrefour a été la première enseigne de la grande
distribution à commercialiser, dès 1998, une référence équitable :un café de petits producteurs de la marque Malongo. De
nombreux produits certifiés Max Havelaar® ont ensuite rejoint les
rayons des marques Alter Eco, Ethiquable, Lobodi, etc. 22 ans
plus tard, Carrefour et MaxHavelaar® ont conclu de nombreux
engagements internationaux. En 2022, 137 millions d'euros deventes de produits issus du commerce équitable ont été réaliséesdans les magasins Carrefour dans le monde (+ 8% par rapport à2021). Cette offre a généré près de 1,5 million d’euros en primesde développement pour les coopératives en complément du prixd’achat plus juste versé aux producteurs, qui ont financé desbourses d’études, des purificateurs d’eau, des écoles, unematernité, etc.

1.3.1.2 L’omnicanal, une proposition
de service unique

Le Groupe poursuit son combat pour une alimentation de qualité
accessible à tous à travers le renforcement de son offre de frais
accessible, qui est une des priorités du plan « Carrefour 2026 ».
Le Groupe prévoit ainsi, d’ici 2026, de doubler en Europe ses
approvisionnements en fruits et légumes issus des circuits
ultra‑courts (i.e. produits par des fournisseurs situés à moins de
50 km du magasin). Ce dispositif d’ancrage territorials’accompagne du lancement, en France, d’un format de primeurs
frais de proximité sous l’enseigne « Potager City ». Ces nouveauxmagasins de centre‑ville portent une vraie propositiond’ultra‑spécialiste du frais combinée à des prix de généraliste.

Avec plus de 14 000 magasins dans plus de 40 pays à fin 2022,
Carrefour dispose d’un réseau de vente mondial. Avec le plan
« Carrefour 2026 », le Groupe accélère sa transformation pourcréer un univers omnicanal de référence complet : renforcement
de l’attractivité des hypermarchés avec la méthode Maxi,
ouverture de nouveaux formats discounts porteurs, densification
du maillage de proximité, développement du e‑commerce,enrichissement de l’offre de services et intégration croissante desmagasins physiques et de l’offre en ligne.

Carrefour met à disposition de ses clients une information
nutritionnelle détaillée de ses produits : information à la portion,
teneur en fibres, fréquence de consommation, etc. Depuis 2019,le Groupe a généralisé l’adoption du logo Nutri‑Score qui classe
la qualité nutritionnelle des produits. Le Nutri‑Score est apposésur 4 101 produits de ses marques, disponibles dans ses magasinsou sur son site, en France et en Europe – gammes Carrefour Bio
et Carrefour Veggie incluses.

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Carrefour a été le premier distributeur européen à utiliser latechnologie blockchain pour assurer la traçabilité des produits
concernés sur l’ensemble de leur chaîne de fabrication. Fin 2022,
elle est mise en place dans 69 Filières Qualité Carrefour, qui
représentent 1 222 produits différents. Elle a été étendue à
14 nouvelles filières dans l’année.

La transition alimentaire accessible à tous

Par ailleurs, pour répondre à l’essor des régimes moins carnés(flexitariens, végétariens, etc.), Carrefour poursuit le déploiement
de son offre 100 % végétarienne en marque propre. Avec plus
d’une centaine de produits c’est la gamme la plus exhaustive deproduits végétariens ou végans en marque de distributeur.
En 2022, les ventes de produits d’origine végétale du Groupe
atteignent 300 millions d’euros en Europe, avec un objectif fixé à
500 millions d’euros à l’horizon 2026 (+ 65 %). L’offre de produits
Carrefour « sans » (gluten, lactose, etc.) se développe également.

1

L’accompagnement des tendancesde consommation plus responsables

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Couplée au digital, la multiplicité des formats du Groupe crée unécosystème unique permettant de personnaliser l’expérience deses clients. Outre leur rôle traditionnel de canal de distribution
physique, les magasins sont repensés pour se situer au cœur del’univers omnicanal de Carrefour comme centres de préparation,
points de retrait, de retour et de remboursement, etc. L’objectif
est d’offrir aux clients une fluidité d’expérience, nourrie par demultiples modalités d’achat complémentaires : commande en
ligne dans des magasins multi‑formats, e‑commerce en retrait
des achats au Drive ou livraison à domicile, facilitation etenrichissement du parcours dans les points de vente physiquesgrâce aux services digitaux, développement des services
marchands et financiers, etc. Le maillage entre magasins etservices digitaux permet ainsi au Groupe de disposer d’un arsenal
complet pour interagir avec ses clients partout où ils se trouvent,à tout moment, afin de leur offrir une expérience efficace,accessible et de les fidéliser à travers une relation unique. Le
client Carrefour, s’il le souhaite, est reconnu à chaque étape deson parcours pour bénéficier d’avantages personnalisés.

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(1) Source : Next Leading brands, la consommation des Français et leur rapport aux marques après la crise, Babel, Stratégie et création, 2021.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

Le déploiement des activités de e‑commerce du Groupe va depair avec l’augmentation du nombre de clients omnicanaux qui
développent leur fidélité à l’enseigne : les clients qui deviennent
omnicanaux consomment davantage chez Carrefour (+ 22 % dès
la première année (1), + 27 % la deuxième année (1)) et présentent
un taux de rétention (2) plus élevé (97 %) que les clients des seuls
magasins, ce qui démontre la puissance du modèle omnicanal de
Carrefour.
Résolu à nourrir cet avantage compétitif, Carrefour confirmel’objectif d’atteindre 30 % de clients omnicanaux à l’horizon 2026
(vs 11 % en 2021). Pour y parvenir, le Groupe continue d’enrichirson écosystème omnicanal (notamment ses applications) en
proposant davantage d’offres personnalisées, de solutions pourmieux consommer ainsi que la digitalisation de tous ses services,
catalogues, tickets, coupons et bons d’achats.

Le déploiement accéléré des formats discountDans un contexte d’accélération de l’inflation, Carrefour poursuitla transformation de son réseau de vente physique en faisantévoluer les hypermarchés et en accélérant le développement desformats discount afin d’offrir des réponses aux enjeux de pouvoir
d’achat.

Renforcer l’attractivité de l’hyper en Europe
par la méthode Maxi
Premier format discount du Groupe, l’hypermarché joue un rôlede rempart contre l’inflation. Carrefour entend renforcer ce
positionnement en déployant dans tous ses hypermarchés enEurope la méthode de compétitivité et de productivité Maxi.
Cette méthode, testée avec succès en France depuis 2021,
s’appuie sur une meilleure efficacité opérationnelle. Elle propose
une offre focalisée sur la défense du pouvoir d’achat et recentre
chaque magasin sur les besoins clés de ses clients en fonction desa zone de chalandise.
La méthode Maxi se traduit notamment par une offre alimentaire
adaptée et simplifiée : redéfinition des assortiments grâce à ladata, visibilité et disponibilité accrue de la marque Carrefour etdes premiers prix, conditionnements adaptés, développementd’une gamme complète de produits du monde. Cette
simplification s’accompagne d’une réduction de 20 % desassortiments de produits de marques nationales en alimentaire à
horizon 2026 afin d’améliorer la lisibilité des rayons, de massifier
les achats et de simplifier les opérations, notamment celles liées
à la gestion des stocks, aux flux logistiques et à la mise en rayon.
En parallèle, l’offre non‑‑alimentaire est massifiée et rendue plus
lisible afin de devenir un moyen d’attirer de nouveaux clients.
Cette offre est structurée autour des produits à marque propre
avec l’objectif de porter leur part à 50 % à l’horizon 2026. Pour
renforcer la lisibilité et les produits saisonniers, l’assortiment desréférences permanentes sera réduit de 40 % ; l’offre
non‑alimentaire magasin sera également rendue visible sur lessites de e‑commerce du Groupe. Lancés en 2020, les espaces« In & Out » visent à faire vivre le non‑alimentaire en proposant
une offre de produits du quotidien proposés à des prix très
accessibles (avec des articles à moins de 1 euro), afin de séduire
les clients à la recherche de bonnes affaires. En 2022, Carrefour
compte 1 101 espaces « In & Out » dans ses magasins en Europe.
L’implantation de ces zones sera généralisée à l’horizon 2026.
Au sein du Groupe, la méthode Maxi est amenée à être déployéedans tous les magasins, en hypermarché, mais également ensupermarché.

Accélération de l’expansion d’Atacadão au Brésil
L’enseigne brésilienne de cash & carry Atacadão est le format duGroupe qui connaît la plus forte progression depuis cinq ans.
Atacadão propose une gamme resserrée de produits à prix degros, directement présentés sur palettes, vendus à l’unité ou en
grosconditionnement,
répondant
aux
attentes
desprofessionnels et des particuliers qui recherchent un modèle
efficace et à bas prix.
Dans un contexte d’installation durable de l’inflation, Atacadão
offre des réponses concrètes aux enjeux de pouvoir d’achat. Le
Groupe poursuit donc l’accélération de son expansion, avec unobjectif d’ouvertures relevé de 20 à 30 nouveaux magasins par
an au Brésil d’ici 2026. Grâce à cette croissance organique, àlaquelle s’ajoute la conversion de magasins BIG, Carrefour
ambitionne d’atteindre un parc de plus de 470 Atacadão au Brésil
en 2026. Le Groupe compte également tester l’enseigne en
France avec l’ouverture d’un premier magasin.

Extension de Supeco en Europe
Carrefour mise enfin sur ses autres formats discount. Il poursuit
en Europe, et notamment en Espagne, le développement de son
enseigne Supeco, basée sur le modèle de supermarché soft
discount. Le parc est passé de 6 magasins en 2020
à 120 magasins à fin 2022 dans le Groupe et a pour objectifd’atteindre les 200 magasins à l’horizon 2026.

La densification du maillage de proximité
La force de Carrefour réside également dans ses formats deproximité, qui permettent aux clients d’accéder au meilleur,jusqu’au coin de la rue. À titre d’exemple, en France, lesenseignes de centre‑ville Carrefour City et Express facilitent lescourses au quotidien, y compris dans les quartiers les plus
excentrés, tandis qu’en zone rurale, Carrefour est présent avec
les enseignes Market, Proxi et Contact, qui maillent le territoire au
plus près de chaque consommateur.
Les formats de proximité du Groupe ont connu undéveloppement rapide sur la durée du plan « Carrefour 2022 »avec plus de 3 500 ouvertures entre 2018 et 2022 dansl’ensemble des zones géographiques, dépassant l’objectif
initialement fixé. La proximité demeure un des grands relais decroissance du Groupe. Compte tenu du potentiel important dedéveloppement de ce format, Carrefour poursuit son expansion,se fixant un objectif de 2 400 ouvertures de magasins deproximité d’ici 2026, soit 600 magasins par an, essentiellement
en franchise, en se concentrant sur les pays européens.

Un écosystème digital et une offre e‑commerce
uniqueÀ son réseau multiformat, Carrefour ajoute un autre élément dedifférenciation : le renforcement de son offre e‑commerce et deson offre de services. Après son premier plan d’investissement
digital, mené entre 2018 et 2022, le Groupe a accéléré fortement
ses investissements digitaux avec un nouveau plan dédié de3 milliards entre 2022 et 2026, présenté lors du Digital Day.
En 2022, l’activité e‑commerce a bien résisté au contexte
macroéconomique tendu. Carrefour a continué à gagner desclients et a réalisé dans l’e‑commerce une GMV mondiale de4,2 milliards d’euros (+ 26 % vs 2021). Les résultats sont encroissance en alimentaire (+ 23 % vs 2021) et en non‑alimentaire(+ 38 % vs 2021).

(1) Présentation du plan stratégique Carrefour 2026 par Alexandre Bompard, novembre 2022.
(2) Proportion de clients actifs conservés d’une année à l’autre.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

Le Groupe ne cesse d’innover pour renforcer sa position sur leDrive et son leadership sur la livraison à domicile. Il multiplieégalement les innovations dans de nombreux autres domaines :quick commerce, site marchand (qui propose un bouton
anti‑inflation
depuisnovembre 2022),
digitalisationdescatalogues, livraison dans le frigo, livraison en véhicule
autonome, ou enrichissement de l’application pour mettre tout
« Carrefour sous un même toit ».
La livraison à domicile s’est développée dans l’ensemble des pays
du Groupe en 2022. Carrefour est leader sur ce segment en
France et propose des services extrêmement diversifiés. Sur lalivraison rapide, en plus du service Carrefour livraison express en
moins d’une heure disponible sur le site carrefour.fr, Carrefour
est également présent sur Uber Eats avec 1 200 magasins et sur
Deliveroo avec 380 magasins pour des livraisons de petits paniersde courses en 30 minutes. À l’international, la livraison à domicile
continue également son ascension dans tous nos pays, aussi bien
via nos services en propre qu’avec nos 20 market places
partenaires (Uber Eats, Cornershop, Deliveroo, Glovo, Rappi…).
Plus précisément sur le quick commerce (livraison de courses dedépannage en 15 minutes), Carrefour a poursuivi en France ledéveloppement de son service dédié Carrefour Sprint lancé
fin 2021, en s’appuyant à la fois sur son réseau de magasins de
Proximité mais aussi sur ses partenaires Uber Eats et Flink (qui aracheté Cajoo au second trimestre 2022 et dans lequel Carrefour
est actionnaire minoritaire). Fin 2022, ce service proposait prèsde 2 000 références alimentaires et non‑alimentaires en livraison
15 minutes dans 16 agglomérations, faisant de Carrefour Sprint lamarque de quick commerce la plus répandue en France.
Carrefour Italie a lancé son service de quick commerce enjanvier 2022, en partenariat avec Deliveroo et leur service
Carrefour x Deliveroo Hop, à Milan puis à Rome. Carrefour Brésil
a inauguré en juillet 2022 son service de quick commerce
Carrefour Ja, en partenariat avec Cornershop (filiale Uber Eats).
Le Groupe poursuit également un développement ciblé ene‑commerce non‑alimentaire, notamment autour de ses
marketplaces et du live‑shopping. L’offre de produits porte sur
des segments porteurs tels que la seconde main, les produits degrandes marques en dropshipment, et les produits
non‑alimentaires des marques propres. En 2022, la marketplacecarrefour.fr a étendu son offre aux catégories non‑alimentaires,
accueillant des partenaires tels que Miliboo et Samsung.
Fort de ces développements, Carrefour confirme l’objectif, posélors du Digital Day, d’atteindre une GMV e‑commerce de10 milliards d’euros en 2026 ainsi qu’un résultat opérationnel
courant des activités e‑commerce en progression de
200 millions d’euros en 2026 vs 2021.
La stratégie digitale du Groupe s’intègre aussi dans sa démarche deresponsabilité sociale et environnementale. Carrefour vise laneutralité carbone de ses activités e‑commerce à horizon 2030, soit
10 ans plus tôt que l’objectif fixé à l’échelle du Groupe (2040). Ceci
implique que l’impact d’achat complet, du clic à la livraison, devraitêtre neutre en termes d’émissions de CO2 en 2030.

Un enrichissement de l’offre de services
L’offre de services de Carrefour enrichit son modèle omnicanalen étant à la fois un moyen d’attirer de nouveaux clients et de lesfidéliser. Le Groupe étend cette offre en la digitalisant et enaméliorant son intégration aux parcours d’achat, l’utilisation desdonnées clients permettant de mieux cibler les opérationscommerciales et de maîtriser le coût du risque.
Carrefour a mis en place de nouveaux services avec des offrescomparatives d’abonnements (forfaits mobiles, box Internet,électricité/gaz) et s’est associé à Livecars, plate‑forme
multiservices à destination des concessionnaires et constructeurs
automobiles. Carrefour Occasion a également lancé une nouvelle

1d’offre dédiée à l’économie circulaire, occasion.carrefour.fr,
plate‑forme de rachat de produits d’occasion développée enpartenariat avec Cash Converters.
Le Groupe entend poursuivre le développement de ses
30 services du quotidien afin d’accélérer leur croissance.
Carrefour poursuit par ailleurs la diversification et la digitalisationde ses offres de services financiers, en B2C comme en B2B, pourrépondre aux besoins de l’ensemble des clients. De nouvelles
solutions seront introduites dès 2023, parmi lesquelles les offres« Buy now pay later » en magasin ainsi que des produits destinés
spécialement aux seniors.

2

En dépit d’un contexte économique plus dégradé qu’en 2021,
Carrefour confirme que sa stratégie digitale des services
financiers devrait générer un résultat opérationnel courant
additionnel de 200 millions d’euros en 2026 par rapport à 2021.

3

Pour atteindre l’objectif de 30 % de clients omnicanaux, Carrefour
entend activer tous ses leviers de personnalisation et de fidélité, surle modèle du programme de fidélité unique de Carrefour Espagne
et de son offre d’abonnement attractive, dont les clients
représentent près de 70 % du chiffre d’affaires. Le renforcement del’encartage à travers des programmes omnicanaux et ledéveloppement des promotions et communications personnaliséessont les deux vecteurs de la fidélisation du Groupe.

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1.3.1.3 Carrefour, acteur de la distribution
responsable
Afin de répondre aux attentes environnementales de ses clientset de contribuer à la lutte contre le réchauffement planétaire,
Carrefour renouvelle et accélère ses engagements en faveur dela transition climatique. Au sein du secteur de la distribution, leGroupe a acquis une crédibilité forte sur ces sujets, en tant que
précurseur dans la construction et le suivi rigoureux ettransparent d’une démarche RSE et de Transition Alimentaire,
concrétisée dans ses magasins par les succès des actions de son
programme Act for Food. Le Groupe s’est doté en 2022 d’une
direction de l’engagement qui est chargée d’incarner son
ambition dans les domaines de l’environnement, la diversité,l’inclusion et la solidarité. Carrefour a ainsi des notations
extra‑financières parmi les meilleures du secteur à l’échellemondiale avec notamment la note de A au Carbon Disclosure
Project (CDP) et une progression de + 9 points en 2022 pourl’agence Moody’s (classé 2e du secteur). Face à des défis
climatiques toujours plus marqués, le plan « Carrefour 2026 »
intensifie ses initiatives et entend embarquer l’ensemble de sonécosystème, notamment ses fournisseurs, dans sa démarche.

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La lutte contre les gaspillages

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Le Groupe contribue à lutter contre toutes les formes degaspillage et innove pour développer toutes les formesd’économie circulaire.
Carrefour s’engage à réduire le gaspillage alimentaire en
magasin : le Groupe partage l’objectif de réduction de 50 % desdéchets alimentaires en 2025 (vs 2016) posé par le Consumer
Goods Forum. Outre son travail d’amélioration de gestion desstocks en magasin, Carrefour met en œuvre des actions pourlimiter les invendus alimentaires : mise en avant de produits àdate courte, transformation des fruits et légumes abîmés afin deleur offrir une seconde vie, partenariat avec des start‑up pourvendre des produits faits à partir d’invendus (Too Good To Go),etc. Le Groupe a engagé avec ses fournisseurs une action
conjointe pour revoir ou allonger ses dates limites deconsommation ou de durabilité minimale (DLC et DDM) afind’éviter que des produits non périmés ne soient trop rapidement
jetés. Pour les invendus générés par l’activité, Carrefour optimise
ses dons alimentaires via des partenariats avec les banques

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

alimentaires dans la plupart des pays d’implantation. En 2022, lesdons du Groupe ont représenté un équivalent de 46 millions derepas. Des filières de valorisation des biodéchets en biométhane
sont utilisées pour les invendus alimentaires qui ne peuvent êtredonnés à des associations.
Pour faire de Carrefour un leader de l’économie circulaire, leGroupe met en place des pratiques plus économes en ressources,
notamment la valorisation des déchets, l’éco‑conception et lerecyclage des emballages plastiques dont la prolifération constitue
une source de pollution majeure dans les océans. À l’horizon 2025,
le Groupe s’engage à valoriser 100 % de ses déchets en magasin, via
le recyclage ou la production d’énergie verte, ainsi qu’à atteindre
l’objectif de 100 % des emballages de ses produits à marque propre
réutilisables, recyclables ou compostables. Dans le cadre du « Défi
zéro plastique », le Groupe travaille à économiser 20 000 tonnes
d’emballages d’ici 2025 et multiplie les innovations dans ce sens :sacs en papier kraft et en coton bio au rayon fruits et légumes, sacs
kraft à prix coûtant (9 centimes d’euros) en caisse, etc. Afind’accompagner ses clients désireux de réduire l’utilisation desemballages, Carrefour déploie dans les rayons de ses magasins levrac, solution qui séduit un nombre croissant de consommateurs.
En 2022, les ventes en vrac atteignent un chiffre d’affaires de
30 millions d’euros dans le Groupe, qui se fixe pour objectif de lesquintupler pour atteindre 150 millions d’euros en 2026.
En France, Carrefour se fixe également comme objectif dedigitaliser 80 % de ses catalogues dès 2024 puis d’arriver à 100 %en 2026. Enfin, pour favoriser l’économie circulaire, Carrefour
accélère le sourcing responsable et développe des offres decollecte, de revente et de location : solution d’emballages
consignés et réutilisables Loop en France, système de consignede bouteille en verres en Pologne, etc.

Des engagements forts sur le climat
En ligne avec les objectifs définis en 2015 par l’Accord de Paris
sur le climat (COP21), Carrefour a rehaussé en 2021 son ambition
pour limiter le réchauffement climatique, se fixant comme
objectif de contribuer à la neutralité carbone via ses magasinsen 2040 (scopes 1 et 2) et dès 2030 via ses activités dee‑commerce. Ces objectifs sont alignés avec une trajectoire
1,5 °C et sont confirmés en 2022.
Carrefour s’est également engagé à la réduction de ses émissions
indirectes (scope 3), avec un objectif de - 29 % d’ici 2030 (vs2019), dont une réduction de - 20 mégatonnes de l’empreinte
des produits vendus. Cette trajectoire à été approuvée en 2020
par l’initiative Science Based Target pour un alignement endessous de 2 °C.

La mobilisation de l’écosystème sur la transition
climatique
Le Groupe a la volonté d’étendre sa responsabilité en matière detransition climatique par‑delà son périmètre en embarquantl’ensemble de son écosystème dans son engagement.
Dans son plan « Carrefour 2026 », le Groupe invite ses 100 plus
grands fournisseurs à se doter également d’une trajectoire 1,5 °C
à l’horizon 2026. Il s’engage à déréférencer les fournisseurs qui
ne respecteraient pas cette condition au terme du délai annoncé,
ce qui représente un engagement inédit dans le secteur de ladistribution.
Dans l’optique de valoriser ses fournisseurs proposant desproduits sains, durables, en phase avec les engagements deneutralité carbone et de préservation de la biodiversité, Carrefour
a organisé en octobre et novembre 2022 le concours desInternational Food Transition Awards, qui récompense lesfournisseurs les plus vertueux en matière de RSE aux yeux desclients. Plus de 250 partenaires de Carrefour ont été mobilisés,

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

6 prix internationaux et 9 prix locaux ont été décernés.

La lutte contre la déforestation et préservationde la biodiversité
Carrefour est en pointe en matière de protection de labiodiversité, pour laquelle il a initié depuis plusieurs années unprogramme complet ciblant toutes les matières premières
sensibles. Le Groupe est également un fer de lance de la lutte
contre la déforestation : dès 2010 il a pris l’engagement, dans lecadre du Consumer Goods Forum (CGF), d’aller vers le « zéro
déforestation ».
En mars 2022, le Groupe a annoncé le lancement d’un outil
permettant la traçabilité complète de l’élevage au Brésil et s’est
engagé à ce que, dans ce pays, la viande bovine de marque
Carrefour soit totalement garantie « déforestation free » d’ici
2026 : à cette date, le Groupe sera sorti de toutes les zones àrisque et aura déréférencé toute ferme d’élevage qui y sera
située. Cet engagement s’appliquera de la même manière à
toutes les autres marques vendues dans les magasins Carrefour àl’horizon 2030. Le Groupe a également annoncé la création au
Brésil d’un Comité Forêt constitué d’experts du secteur et decadres du Groupe, afin d’intensifier ses actions de lutte contre ladéforestation à l’échelle nationale et internationale. Dans ce
cadre, Carrefour crée un fonds dédié à la déforestation associé à
un investissement de 10 millions d’euros afin de financer desprojets contribuant à la préservation de la biodiversité.
La même année, le Groupe s’est engagé dans le Science Based
Target for Nature, un programme qui accompagne lesentreprises dans la définition d’objectifs ambitieux et basés sur lascience en matière de climat et de protection de la nature. Dansce cadre, une première cartographie des impacts et desdépendances du Groupe à la biodiversité a été réalisée (voirsection 2.1.2 Biodiversité).

Les actions solidaires
Parallèlement à ses engagements en faveur de la transition
climatique, Carrefour s’affirme également comme partenaire
engagé et historique de nombreuses actions de solidarité à
travers le monde.
La Fondation Carrefour a aujourd’hui plus de 20 ans
d’engagement solidaire. Sa mission d’intérêt général en faveur dela transition alimentaire solidaire se déploie selon trois
programmes : l’agriculture durable et solidaire, l’anti‑gaspillage
solidaire et l’engagement sociétal en lien avec l’alimentation.
Avec sa dotation annuelle de 6,75 millions d’euros sur un mandatde trois ans, la Fondation accompagne des initiatives solidaires
en France métropolitaine et DROM‑COM et dans les pays
d’implantation du Groupe. Elle co‑gère les projets associatifs
avec les équipes et fondations locales dans tous les pays duGroupe. En 2022, la Fondation Carrefour a soutenu 83 projets au
travers de ses programmes et 27 via ses appels à projets ayant
une vocation de soutien territorial auprès des acteurs associatifs.
En 2021, le groupe Carrefour a créé un Pôle Solidarité Groupe etFrance, qui travaille en étroite collaboration avec les partenaires
associatifs du Groupe. L’engagement de Carrefour auprès desassociations passe par la mobilisation des collaborateurs dans lesmagasins, les entrepôts et les sièges et par la philanthropie en faveurde l’intérêt général. Le Pôle permet de remonter les initiatives
solidaires afin de mieux les mettre en valeur et mesurer leur impact.
Chaque année, de nombreuses opérations solidaires sontorchestrées dans tous ses pays au travers de dispositifs variés tels
que les collectes de denrées, les produit‑partage, le don en
caisse. Carrefour se mobilise, entre autres, en faveur des Pièces
Jaunes (France), des Banques Alimentaires (dans tous ces pays
d’intervention), d’Action contre la Faim (Italie), La Croix‑Rougewww.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée(Espagne, Roumanie et Pologne), Pink Ribbon (Italie), Açao
da Cidadania (Brésil), Unicef (Argentine), etc.

Aide d’urgenceLe soutien aux associations dans le cadre de l’aide d’urgence est
une part fondamentale de l’activité de Carrefour à l’échelle
internationale.

1.3.2

1

En soutien aux réfugiés venus d’Ukraine, dès février 2022, lespays européens du Groupe ont multiplié les initiatives de dons etde collectes alimentaires. La Fondation Carrefour a, quant à elle,soutenu l’achat d’urgence de produits de première nécessité en
Pologne et en Roumanie auprès d’associations locales (Red
Cross Pologne, FARA Foundation…). Elle a également porté
assistance aux associations d’aide alimentaire dans ses différents
pays d’implantation pour faire face à l’augmentation de leursbénéficiaires au cours du second semestre. Depuis sa création,
son soutien à l’aide d’urgence s’élève à plus de 19 millions
d’euros.

2

INVENTER LE GROUPE DE DEMAIN

L’innovation est au cœur de l’histoire et de la culture de
Carrefour depuis sa création en 1959. Avec le plan
« Carrefour 2026 », le Groupe s’appuie sur cet esprit pionnier
pour lancer plusieurs initiatives inédites dans le retail européen :simplification de son organisation, accélération du déploiement
de la franchise, renforcement de ses actions en faveur del’inclusion et de la mobilité sociale, développement de nouveauxmétiers via l’optimisation de ses actifs digitaux et immobiliers,
ainsi que par l’exploitation de son potentiel de productionénergétique.

1.3.2.1 Une organisation plus simple
et plus performante
En prenant appui sur ses deux géographies clés, l’Europe (dontFrance) et l’Amérique latine, Carrefour met en place uneorganisation plus simple et plus efficace, permettant de dégager
des économies au service de sa compétitivité et de ses
innovations. Grâce à la transformation profonde de sonorganisation géographique, de ses achats et de ses processus, leGroupe ambitionne de réaliser 4 milliards d’euros d’économie àl’horizon 2026.
Le Groupe a rééquilibré son empreinte géographique dansd’excellentes conditions depuis quatre ans. En 2022, avec
l’annonce de la cession de Carrefour Taïwan à Uni President etl’intégration de Grupo BIG au Brésil, Carrefour a renforcé le poidsde ses marchés clés, l’Europe (dont France) et l’Amérique latine,
où le Groupe réalise respectivement 70 % et 30 % de son chiffred’affaires net et compte environ 12 000 et 1 500 magasins. Cette
optimisation géographique ouvre un considérable potentiel demutualisation à exploiter, notamment en Europe. La nouvelleorganisation de Carrefour, mise en œuvre à partir de 2023,
permettra de renforcer la compétitivité de tous les pays duGroupe, notamment les plus petits, qui réduiront leurs coûts desièges et bénéficieront d’une expertise bien plus riche à l’échelle
du Groupe, qui constitue un atout face à leurs concurrents
locaux.
Carrefour a accéléré la massification de ses achats en Europe dès
fin 2022. Les achats marchands du Groupe en Europe sontmutualisés grâce à la création puis la montée en puissance d’une
centrale européenne d’achat unique à destination des grands
fournisseurs internationaux de PGC (Produits de GrandeConsommation), Eureca. L’objectif est d’embarquer une trentaine
de fournisseurs à l’horizon 2025 et d’atteindre plus de 50 % desachats massifiés en PGC à horizon 2026. Pour les produits frais,l’ambition est de réaliser, d’ici 2026, 30 % d’achats massifiés

3(+ 20 pts) en renforçant les capacités de la centrale d’achat
Socomo pour le frais importé. Les achats non‑alimentaires, en
marques propres et nationales/internationales seront également
optimisés grâce à la mise en place d’une organisation et d’unmodèle commercial centralisé à l’échelle européenne, avec unobjectif de 70 % à horizon 2026 (+ 50 pts).
Les achats non‑marchands du Groupe seront également
mutualisés à l’échelle européenne sur la base de cahiers descharges communs.

4

Le plan « Carrefour 2026 » vise à mettre en place uneorganisation plus simple au sein du Groupe. En Europe, lesfonctions expertes et fonctions supports du Groupe seront
mutualisées : les premières (tech/data, services financiers) afin degagner la guerre des talents et d’accroître la force de frappe duGroupe et les secondes (ressources humaines, finance) dans une
logique d’optimisation de la performance. Des pôles d’expertisecentralisant les talents seront créés à l’échelle européenne (àl’instar de la centrale d’achats Eureca, implantée à Madrid), afinde permettre aux pays de se concentrer sur leur cœur de métier,le commerce. Cette nouvelle organisation, en construction, se
traduira par des réductions d’effectifs dans les sièges, auxquelles
chaque pays contribuera. Les sièges se recentreront sur lesfonctions régaliennes : marques, stratégie, juridique…

5

Carrefour poursuit également la refonte de ses processus
opérationnels en s’appuyant sur des solutions digitales. Au niveau
des processus métiers et supports, toutes les fonctions sontconcernées : assortiment, pricing et processus internes. 80 % del’assortiment alimentaire est déjà défini automatiquement en
France en 2022. Des outils d’adaptation de l’offre à la zone dechalandise du magasin et d’optimisation des catalogues
promotionnels, basés sur l’intelligence artificielle sont mis enplace. Le Groupe prévoit de créer un Global Tech Center pourunifier le socle technologique utilisé par les équipes Tech de sesdifférentes géographies.

67

La supply‑chain et les opérations magasin sont également aucœur de cette transformation digitale. Sur toute la chaîne, dufournisseur jusqu’aux rayons des magasins, le digital rend
possible une gestion end‑to‑end des flux logistiques :mécanisation des entrepôts, pilotage du taux de remplissage descamions, planification des tournées, automatisation de laprévision et de la gestion de la commande et des stocks en
magasins, etc. Le digital permet d’augmenter la disponibilité desproduits, de réduire les coûts et d’améliorer les conditions detravail des collaborateurs du Groupe.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

29

1

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

1.3.2.2 La franchise au cœurde notre modèle
Fort de l’apport des franchisés et des locataires gérants audéveloppement et à la performance du Groupe, en particulier
depuis la mise en œuvre du plan « Carrefour 2022 », Carrefour
souhaite renforcer ce modèle. La franchise s’est avérée unesolution pertinente pour tous les formats de Carrefour, y compris
certains hypermarchés où la location‑gérance a démontré son
efficacité. Depuis 2018, la franchise a représenté 90 % desouvertures de magasins en Europe. Le Groupe entend conserverce rythme d’expansion sur le continent en poursuivant lespassages en franchise et en location gérance selon des critères
objectifs de performance et sur la base d’une évaluation
annuelle. Déjà présent dans plus de 40 territoires via despartenaires internationaux, le Groupe vise l’ouverture de
10 nouveaux marchés d’ici 2026, prioritairement en Afrique, au
Moyen‑Orient et en Amérique latine, tout en accélérant
l’exportation des produits à marque Carrefour.
Carrefour a l’ambition de renforcer le dialogue, le service et laqualité d’assistance aux franchisés, dont le poids est en
progression constante. Le Groupe entend inventer son futur avec
ses franchisés, en s’inspirant dès que possible des meilleurespratiques qu’ils développent et en les associant plus souvent à
ses décisions stratégiques, en particulier sur les projets demarchandises, de marketing et de supply‑chain.

1.3.2.3 Le développement de nouveauxmétiers
Inventer le Groupe de demain signifie également s’ouvrir à denouveaux métiers pour tirer toute la valeur des actifs du Groupe :ses données, son patrimoine immobilier et son potentiel entermes de production d’énergie.

L’ambition de devenir leader du Retail media
européen
La valeur des données propriétaires de Carrefour, qui
représentent 8 milliards de transactions et 80 millions de clientsdans le monde, constitue la meilleure offre Data & Retail Mediad’Europe. Le Groupe a précocement mesuré le potentiel de cetteactivité et a orchestré sa montée en puissance en créant, àl’automne 2021, sa plate‑forme Carrefour Links, qui permet aux
partenaires industriels de Carrefour de réaliser leurs campagnes
marketing sur l’ensemble des espaces du Groupe et d’en mesurer
l’impact réel de bout en bout. Le Groupe prévoit que Carrefour
Links génère 200 millions d'euros de résultat opérationnel
courant additionnels à horizon 2026 (vs 2021).
Devant le succès rencontré par Carrefour Links, qui compte déjà
plus de 450 clients à fin 2022, Carrefour a annoncé son
association avec un expert du secteur, Publicis, afin de créer,
en 2023, une filiale commune détenue à 51 % par le Groupe etambitionnant de devenir un leader du Retail media européen.
Cette nouvelle entité bénéficiera des technologies avancées dePublicis ainsi que des connaissances et de l’expertise deCarrefour dans le domaine du Retail media. Elle couvrira
l’ensemble de la chaîne de valeur du Retail media, de la créationd’inventaires à la commercialisation complète de solutions aux
annonceurs et aux sites marchands, et sera active dansl’ensemble de l’Europe continentale, au Brésil et en Argentine.
Cette joint‑venture permettra à Carrefour de remonter la chaîne
de valeur et de conquérir de nouvelles géographies sur le Retail
media. Elle commercialisera ses solutions à des clients aux profils
variés (autres distributeurs notamment, quel que soit leur30

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

secteur), ainsi que tous les sites de services et plate‑formes dee‑commerce ayant des bases clients à valoriser. Le Groupe
deviendra ainsi une plate‑forme de solutions médias, un« carrefour d’audience » capable d’opérer des services médias
pour le compte d’autres entreprises. Grâce à cette alliance, latransformation digitale de Carrefour prend une nouvelledimension et permet d’accéder à un marché au très fort potentiel
de croissance.

La maximisation des actifs immobiliers
du Groupe
Le patrimoine immobilier de Carrefour le place au cœur du tissu
urbain de ses pays d’implantation. À ce titre, le Groupe a un rôle àjouer en termes d’aménagement du territoire tout en maximisantla valeur de ses actifs immobiliers.
En France, Carrefour a identifié une centaine de sites pouvant
faire l’objet d’opérations de transformation via la construction delogements, bureaux, commerces et espaces de loisirs. En
novembre 2022, le Groupe a annoncé le lancement d’ici 2026 de
100 opérations de mixité urbaine. Il compte mener ces
opérations d’ici à 2030 en partenariat avec des promoteurs en
cours de sélection. Le périmètre identifié couvrira une surface
totale de 1,5 million de m2 à construire et permettra de créer
500 millions d’euros de valeur à l’horizon 2030.
Au Brésil, le Groupe entend rassembler ses actifs immobiliers(Carrefour, Atacadão et Grupo BIG) au sein d’une foncière privée
qui devrait être la plus importante d’Amérique du Sud. Carrefour
prévoit d’en ouvrir le capital à des partenaires immobiliers
minoritaires, afin d’accompagner son futur développement et desaisir d’éventuelles opportunités de création de valeur. À sa
création, cette foncière devrait percevoir environ 1,5 milliard deréals brésiliens de loyers annuels.

Une politique de transition énergétiqueambitieuse
Pour devenir acteur de la transition énergétique et contribuer àapporter des solutions dans un contexte de crise, le plan
« Carrefour 2026 » prévoit d’étendre les activités du Groupe aumétier de l’énergie. Cette ambition comporte deux volets :réduire la consommation d’énergie du Groupe et devenir
producteur d’énergie solaire.
À l’heure où la sobriété énergétique est devenue un impératif,
Carrefour annonce doubler ses investissements destinés àréduire sa consommation énergétique, les passant à 200 millions
d’euros par an de 2023 à 2026. Ceci permettra d’atteindre une
réduction de 20 % à horizon 2026 au niveau du Groupe et dès
2024 pour la France, en ligne avec l’objectif de 27,5 % àhorizon 2030.
En juillet 2022, le Groupe a été la première enseigne dedistribution à devenir partenaire de la charte EcoWatt,s’engageant à réduire de manière ponctuelle la consommationd’électricité de ses magasins en cas de forte demande sur leréseau français durant l’hiver 2022‑2023. De la même manière, ila signé la charte Ecogaz et s’est engagé à réduire sa
consommation de gaz en cas de surchauffe du réseau.
Le Groupe se lance par ailleurs, avec un partenaire en cours desélection, dans la production d’énergie photovoltaïque, avec
l’objectif d’exploiter 4,5 millions de m2 de panneaux solaires surdes ombrières installées sur ses parkings en France, en Espagne
et au Brésil. Ces équipements permettront de produire d’ici 2027
1 TwH d’électricité productible théorique par an, soit l’équivalentde la consommation d’une ville de 400 000 habitants. Le
démarrage des installations est prévu avant la fin de l’année 2023.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accélérée

1.3.2.4 Un projet social axé sur l’inclusion
Les ambitions de Carrefour sont portées par ses
335 000 collaborateurs dans le monde. Dans chacun de ses pays
d’implantation, le Groupe est l’un des premiers employeurs
privés, ce qui lui donne une responsabilité sociale et sociétale
particulière. La Direction de l’Engagement, créée par Carrefour
en février 2022 pour incarner ses ambitions sociétales, comporte
un pôle Diversité et Inclusion qui s’attache à traiter ces sujets.
Deux campagnes de communication ont ainsi vu le jouren 2022, destinées aux collaborateurs du Groupe : Chacun sa
chance #JeVeuxJepeux et Ma Rem & moi. Chacun sa chance#JeVeuxJepeux se traduit par une série de 15 affiches et devidéos qui mettent en lumière les engagements de Carrefour en
faveur de la diversité, la promotion sociale, l’égalité des chances
et la lutte contre les discriminations. La campagne Ma Rem & moi
vise à décrypter le modèle social du Groupe et à aider ses
collaborateurs à mieux comprendre leur rémunération et leursavantages sociaux (santé et prévoyance, épargne salariale, tickets
restaurants, etc.) afin que tous aient l’opportunité d’en profiterpleinement.

Une promotion accrue de la diversité au sein
du Groupe
Carrefour est attaché, depuis sa création, à refléter et intégrer ladiversité et la mixité sociale de ses lieux d’implantation.
« Promouvoir la diversité est l’une des trois ambitions du pilier« Grandir et avancer ensemble » du programme managérial etculturel Act for Change. Le Groupe s’est engagé très tôt dans lapromotion de la diversité, en signant en 2004 la Charte de ladiversité qui vise à donner à tous, et dans tous les pays, lesmêmes opportunités d’évolution professionnelle et d’égalité lors
du recrutement. En juin 2022, Carrefour a signé la charted’engagement LGBT+ avec l’Autre Cercle, association deréférence pour l’inclusion des personnes LGBT+ dans le mondedu travail. Par cette signature, le Groupe réaffirme son action
pour que chacune et chacun soit respecté(e) dans sa différence,
puisse évoluer sans aucune discrimination ou sans préjugé ausein de l’entreprise, quelles que soient son orientation sexuelle
ou son identité de genre.
Carrefour a annoncé une initiative novatrice en 2022 : réaliser
une photographie de ses effectifs afin de mener une politiquevolontariste de promotion de la diversité d'origine au sein de ses
fonctions d’encadrement. En mars 2023, le Groupe lancera une
première enquête inédite en France, en interrogeant ses salariés
sur leurs parcours et leurs origines, de manière 100 % anonyme
et volontaire, afin d’obtenir une représentation de la diversité ausein de ses collaborateurs. Sur la base de cette enquête, qui sera
renouvelée tous les deux ans, le Groupe mettra en place un pland’action pour agir à tous les niveaux de la vie du collaborateur etpromouvoir la diversité d’origine en son sein, avec pour ambition
de modifier le visage de l’entreprise à l’horizon 2026.

L’égalité femmes‑hommes
Au
31
décembre2022,
leGroupeemploie
184 817 collaboratrices, soit 55,2 % de ses effectifs. De nombreux
dispositifs assurent l’égalité femme‑homme en son sein :politique de rémunération équitable, accès à la formation pourtous, aménagements facilitant l’équilibre des temps (horaires enîlots (1)). Carrefour met un point d’honneur à accompagner etformer l’ensemble de ses collaboratrices, employées ou
managers, en leur proposant des programmes de leadership1(coaching individuel, mentorat), afin d’augmenter leurreprésentation parmi les instances dirigeantes du Groupe. Cette
politique permet à Carrefour de faire progresser la part desfemmes dans l’ensemble des postes de management. Fin 2022,
les femmes représentaient ainsi 26 % des « Top 200 managers »au sein du Groupe et près de 30 % du COMEX Groupe.

Salariés et clients en situation de handicap

2

Le Groupe a toujours été en pointe sur la question du handicap.
Plus de vingt ans après la signature de son premier accord sur
l’emploi de personnes en situation de handicap au sein deshypermarchés français, le Groupe a décidé de faire du handicap
la grande cause de son plan stratégique « Carrefour 2026 ».
Carrefour se donne pour ambition, à l’échelle du Groupe, de fairepasser le nombre de ses collaborateurs en situation de handicap
de 11 000 en 2022 (soit 3,7 % de ses salariés) à 15 000 en 2026(+ 50 %). Il prévoit également de mettre fin aux cinq irritants
principaux pour ses clients en situation de handicap en leurproposant des solutions dédiées : mise à disposition de chariots
adaptés, passage en caisse prioritaire, pleine accessibilité
numérique de ses sites Internet et de son application mobile. Le
partenariat avec les Jeux Olympiques et Paralympiques deParis 2024 constituera une opportunité pour accélérer ces
initiatives, notamment dans les villes qui accueilleront desépreuves sportives, et pour mettre en exergue les valeursd’engagement, d’esprit d’équipe et de dépassement de soi
communes à Carrefour et à l’Olympisme.

3

4

Un rôle d’ascenseur social majeur
Développer les talents en interne
L’ascension sociale par le travail est une des valeurs qui ont porté
le développement de Carrefour et qui ont assuré sa cohésion
depuis sa création. En 2022, un nouveau manager sur deux duGroupe a commencé sa carrière en tant qu’employé avant debénéficier de la promotion interne.

5

L’École des Leaders, école de formation interne dédiée aux
collaborateurs à potentiel est venue apporter un cadre àl’ascenseur social de Carrefour. Ce dispositif a été lancé enArgentine et en Espagne en 2018 avant de se déployer dans denombreux pays du Groupe en 2021 : France, Pologne, Italie,
Roumanie et Belgique. Il constitue un levier de promotion de ladiversité et de l’égalité professionnelle chez Carrefour,
permettant à des employés d’évoluer vers des postes demanagement, à des managers vers des postes de responsablesde pôle et à des responsables de pôle vers le poste de directeur.
Pour accélérer l’accès à des fonctions d’encadrement, Carrefour
a annoncé en 2022 le doublement des promotions de l’École desLeaders. Ainsi, 5 000 nouveaux collaborateurs seront diplômés àl’horizon 2026.

6

7

Former au digital
Carrefour se donne pour ambition d’être un leader mondial du
Digital Retail avec une stratégie fondée sur une approche« data‑centric, digital first », présentée lors du Digital Day. Tous
les pays du Groupe développent ainsi des programmes pourpermettre à leurs collaborateurs de mieux appréhender la culture
numérique. Pour accompagner chacun vers les métiers dedemain et les nouveaux modes de travail, 100 % descollaborateurs du Groupe recevront une formation au digital d’ici
2024 au travers de la Digital Retail Academy, soutenue par
Google. Entre le 17 octobre et le 5 novembre 2022, tous lescollaborateurs des magasins, entrepôts et sièges de Carrefour

8(1) L’organisation des horaires en îlots est un système basé sur le volontariat, offrant aux collaborateurs concernés la possibilité d’organiser
eux‑mêmes leurs horaires en concertation avec leurs collègues dans le respect d’un plan de charge établi par leur chef de secteur. Cette organisa­tion a été généralisée au sein du secteur caisses des hypermarchés Carrefour par un accord collectif en 2010 pour favoriser la conciliation del’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et mieux satisfaire les intérêts des clients.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
31

1

PRÉSENTATION DU GROUPELe Plan « Carrefour 2026 » : une ambition renouvelée, une trajectoire accéléréeFrance ont ainsi suivi le module de formation « Tous Digital ! »visant à leur faire mieux connaître l’écosystème omnicanal del’enseigne. Ils ont en outre la possibilité perfectionner leursconnaissances sur l’espace de e‑learning de la Digital Retail
Academy.
Par ailleurs, le réseau social interne Workplace, lancé en 2022,
qui valorise l’esprit de communauté de Carrefour et le partage debonnes pratiques, a été déployé en France, Belgique, Espagne,
Roumanie et en Italie. Il sera étendu à la Pologne, à l’Argentine et
au Brésil en 2023.

Le nouveau plan d’actionnariat salariéculture de dialogue solidement ancrée ainsi qu’à l’existenced’accords sur tous les sujets majeurs concernant lescollaborateurs, des conditions de travail à l’évolution de larémunération. Afin d’approfondir ce modèle et d’associer
directement l’ensemble des collaborateurs à la réussite et lacréation de valeur du Groupe, Carrefour a annoncé le lancementd’un Plan d’actionnariat salarié Carrefour Invest, qui sera proposé
à ses 335 000 collaborateurs au cours du premiersemestre 2023. Ce plan populaire, attractif, sécurisé et engagé,
sera adapté aux enjeux de demain avec l’affectation des fonds
collectés au financement des projets RSE du Groupe,
notamment.

Carrefour possède un modèle social fort, qui vit grâce à une

1.3.3

UN MODÈLE COMPÉTITIF RENFORCÉ, PLUS CRÉATEUR DE VALEUR

La poursuite des gains de parts de marché

Un profil puissant et résilient

Fort de son modèle renforcé et de ses projets de développement
le Groupe se fixe l’objectif de poursuivre sa dynamique de gains
de parts de marché dans ses géographies clés sur toute la durée
du plan « Carrefour 2026 », afin de garantir sa croissancerégulière. Pour maintenir ce niveau de compétitivité, le Groupe
poursuit ses plans d’économies. Carrefour a démontré sacapacité à contrôler son modèle économique depuis 2018 etconservera ce niveau de discipline, en réalisant 4 milliards
d’euros d’économies entre 2023 et 2026.

Carrefour est en mesure de générer une croissance d’EBITDA
structurellement supérieure à la hausse des CAPEX, contribuant
ainsi à une croissance régulière du cash‑flow libre net avec unobjectif supérieur à 1,7 milliard d’euros en 2026. Le Groupe
considère que la solidité de son bilan constitue un atout clé dansle contexte macroéconomique actuel et des mutations à l’œuvre
dans son secteur. Carrefour souhaite ainsi maintenir une notationde crédit « Solid Investment Grade » pendant la durée du plan.

La croissance régulière du résultat
opérationnel courant
Cette dynamique de croissance, combinée à un modèleéconomique optimisé et aux synergies attendues de l’intégration
de Grupo BIG au Brésil (2 milliards de réals brésiliens d’EBITDA
attendus en 2025) contribueront à la croissance de l’EBITDA etdu résultat opérationnel courant.

L’augmentation des investissements annuels
Pour mettre en œuvre le plan stratégique « Carrefour 2026 », leGroupe relève son rythme d’investissements annuels à 2 milliards
d’euros par an (contre 1,7 milliard d’euros précédemment). Cette
enveloppe de CAPEX permettra notamment de financer
l’accélération de l’expansion d’Atacadão au Brésil (environ
150 millions d’euros additionnels), de doubler à 200 millions
d’euros (contre 100 millions d’euros auparavant) l’enveloppe
allouée
aux
projetsdetransitionénergétiqueetd’accompagnement du déploiement de la méthode « Maxi »dans tous les magasins européens (avec environ 50 millions
d’euros ajouté au budget annuel de remodeling des magasins).
Elle intégrera également les 600 millions d’euros alloués à latransformation digitale du Groupe annoncés lors du Digital Dayde 2021.

Les liquidités générées permettront de verser chaque année un
dividende en numéraire en croissance annuelle d’au moins 5 %.
Parallèlement, le groupe poursuivra sa politique de rachat
d’actions amorcée en 2021 avec des programmes annuels.
Le plan « Carrefour 2026 » est donc un plan de création devaleur pour l’ensemble des parties prenantes du Groupe, etnotamment pour ses actionnaires, parmi lesquels les actionnaires
salariés.
Au terme de son plan stratégique, Carrefour aura un modèle plus
puissant et résilient, notamment grâce à :■ une forte dynamique de croissance de son parc de magasins

existants et l’expansion de ses formats discount ;■ une compétitivité renforcée par la profondeur de son modèle

digital et omnicanal ;■ unmodèle commercial bâti autour d’une marque propre
puissante, reconnue et distinctive ;■ un rôle de leader au service de la transition alimentaire pour

tous ;■ une présence sur de nouveaux métiers adjacents ;■ desavancées importantes en matière d’inclusion et decohésion ;■ un profil financier plus solide grâce à la croissance du résultat

opérationnel courant et du cash‑flow libre net.

32

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupe1

1.4 La distribution des activités du Groupe
1.4.1

UNE DISTRIBUTION OMNICANALE ET INTERNATIONALE

2
Carrefour déploie depuis plus de 60 ans ses enseignes en Franceet à l’international. Aujourd’hui présent en France métropolitaine
et outre‑mer, Europe, Amérique latine, Asie, Moyen‑Orient et
Afrique, le Groupe s’appuie sur un parc de magasins intégrés etfranchisés ou développés avec des partenaires.

Carrefour opère en France métropolitaine et, au travers departenariats historiques, dans les territoires ultra‑marins. Ce sontainsi 190 magasins sous enseignes qui sont exploités outre‑mer :19 hypermarchés, 45 supermarchés, 121 magasins de proximitéet 5 magasins de cash & carry.

En 2022, Carrefour a ouvert ou acquis 1 490 magasins sousenseignes, ce qui représente une création brute d'environ
1 848 000 m2. Fin 2022, Carrefour compte 14 348 magasins sousenseignes dans plus de 40 pays.

En 2022, Carrefour a ouvert ou acquis en France 283 magasins
sous enseignes, dont 3 supermarchés et 274 magasins deproximité, 1 magasin de cash & carry et 5 magasins de soft
discount, ce qui représente une création brute d’environ
68 000 m2.

Carrefour a enregistré en 2022 une croissance de ses ventes hors
taxes de + 14,3 % à taux de change constants, à 81,4 milliards
d’euros. Le chiffre d’affaires TTC 2022 (pré-IAS 29) s’établit à
90,9 milliards d’euros, soit une hausse de +13,5 % à taux dechange constants. Cette croissance s’explique par :■ une hausse des ventes à magasins comparables hors essencehors calendaire et ajusté des effets travaux de + 8,5 % ;■ une contribution de l' expansion et périmètre de + 3,2 % ;■ un effet essence favorable, à hauteur de + 1,7 % ;■ un effet calendaire à + 0,1 %.

Après prise en compte d’un effet change favorable de + 2,6 %, dûà l’appréciation du réal brésilien, la variation totale du chiffred’affaires à taux de change courants s’élève à + 16,1 %. Après
application de la norme IAS 29, le chiffre d’affaires TTC 2022 duGroupe s’élève à 90,8 milliards d’euros.
Le résultat opérationnel courant s’établit à 2 377 millions d’euros.
Celui‑ci représente 2,9 % du chiffre d’affaires hors taxes.
En 2022, l’autofinancement s’est établi à 3,8 milliards d’euros,contre 3,6 milliards d’euros en 2021 (1). Les investissements
atteignent 1,9 milliard d’euros en 2022 contre 1,6 milliard d’euros
en 2021. En 2022, le cash‑flow libre net s’est élevé à
1 262 millions d’euros contre 1 227 millions d’euros en 2021.

FranceEn France, Carrefour compte à fin 2022 5 945 magasins sousenseignes répartis en 4 formats : 253 hypermarchés Carrefour,
1 039 supermarchés Carrefour Market, 4 472 magasins deproximité aux enseignes Carrefour City, Carrefour Contact,
Carrefour Express ou encore So.Bio, 148 magasins de cash &carry à l’enseigne Promocash et 33 magasins soft discount(Supeco).
En intégré, le parc se compose de 565 magasins dont
166 hypermarchés, 255 supermarchés, et 144 magasins deproximité. En France métropolitaine, la proportion des magasinsfranchisés par rapport au parc représente respectivement 29,1 %en hypermarché, 74,3 % en supermarché et 96,7 % en magasin deproximité.

3

Le chiffre d’affaires hors taxes s’établit en France à 37,7 milliards
d’euros. Les ventes TTC en comparable hors essence et horscalendaire sont en hausse de + 3,4 %. Les hypermarchés
enregistrent une hausse de + 1,8 % en comparable horscalendaire, tandis que les supermarchés progressent de + 2,2 %et les autres formats, principalement la proximité, de + 10,2 %.

4

Le résultat opérationnel courant s’établit à 834 millions d’euros,
en hausse de + 10,2%, soit une marge opérationnelle de 2,2 %.
Cette évolution reflète la bonne performance commerciale et laforte dynamique de baisse de coûts, dans un contexte de forte
inflation.
En France, les investissements opérationnels se sont élevés à
741 millions d’euros. Ils ont représenté 2 % du chiffre d’affaires.

5

Autres pays d’Europe
En Europe (hors France), Carrefour opère 6 117 magasins sousenseignes à fin 2022. Le parc sous enseignes se compose de
455 hypermarchés, 2 088 supermarchés, 3 471 magasins deproximité, 12 magasins de cash & carry et 91 magasins soft
discount (Supeco). Carrefour opère dans 5 pays en intégré :Espagne, Italie, Belgique, Pologne et Roumanie. Au sein de ces
pays, Carrefour opère de façon intégrée un total de
1 498 magasins (415 hypermarchés, 651 supermarchés, 329
magasins de proximité, 12 magasins de cash & carry et 91
magasins soft discount (Supeco).

6

Sur l’année, Carrefour a ouvert ou acquis 664 magasins sousenseignes,dont
6 hypermarchés,
268 supermarchés,
377 magasins de proximité et 13 magasins soft discount.

7

Le chiffre d’affaires hors taxes en Europe s’établit à 22,6 milliards
d’euros en 2022, en hausse de + 6,2 % à changes constants. Les
ventes TTC en comparable, hors essence et hors calendaire, sonten hausse de + 4,9 %.
Sur l’année, le résultat opérationnel courant s’établit à
606 millions d’euros, en baisse de - 15,3 % à taux de change
constants, soit une marge opérationnelle de 2,7 %. Le résultat
opérationnel est pénalisé par l’Espagne et la Belgique tandis que
les autres pays affichent de bonnes performances. L’Italie
améliore sa profitabilité, avec un résultat opérationnel qui
continue à se redresser fortement.

8

Présent depuis 1973 en Espagne, Carrefour dispose d’un parc demagasins multiformat de 205 hypermarchés, 160 supermarchés,
1 050 magasins de proximité et 55 magasins de soft discount à9(1) Retraité de Carrefour Taïwan.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

33

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupe

fin 2022. Les ventes hors taxes s’établissent à 10,4 milliards
d’euros. Les ventes TTC sont en hausse de + 5,4 % encomparable hors essence et hors calendaire, dans un contexte
de montée rapide de l’inflation à des niveaux élevés. Carrefour
continue de gagner des parts de marché en 2022 (+ 0,3 pt).
Présent depuis 1993 en Italie, Carrefour y gère un parc de
42 hypermarchés,439 supermarchés,
1 024 magasinsdeproximité et 12 magasins de cash & carry. Les ventes hors taxess’établissent à 3,9 milliards d’euros. Les ventes TTC sont en
hausse de + 4,2 % en comparable hors essence et horscalendaire. Cette bonne dynamique résulte de l’amélioration dela satisfaction client, notamment sur la compétitivité prix.
En Belgique, Carrefour est le groupe le plus multiformat avec
40 hypermarchés, 441 supermarchés et 313 magasins deproximité. Le chiffre d’affaires hors taxes est de 3,9 milliards
d’euros Les ventes TTC sont en légère baisse à - 0,9 % encomparable hors essence et hors calendaire, dans unenvironnement très concurrentiel.
Présent depuis 1997 en Pologne, Carrefour opère sous enseignes
94 hypermarchés, 155 supermarchés, 672 magasins de proximitéet 7 magasins soft discount. Les ventes hors taxes s’établissent à
2,1 milliards d’euros. Les ventes TTC sont en hausse de + 12,0 %en comparable hors essence et hors calendaire. Carrefour
poursuit sa dynamique très positive en 2022.
En Roumanie, où Carrefour est présent depuis 2001, le Groupegère 43 hypermarchés, 189 supermarchés, 142 magasins deproximité et 29 magasins soft discount. Les ventes hors taxess’établissent à 2,3 milliards d’euros. Les ventes TTC sont en
hausse de 9,0 % en comparable hors essence et hors calendaire.
Carrefour affiche une performance positive, dans un contexted’inflation élevée.
En Europe, le Groupe est également présent au travers departenariats en franchise en Andorre, Arménie, Géorgie, Grèce et
Turquie, avec un total de 1 005 magasins sous enseignes :3 hypermarchés, 704 supermarchés et 270 magasins deproximité.
Les investissements opérationnels en Europe (hors France) se
sont élevés en 2022 à 420 millions d’euros et ont représenté
1,9 % du chiffre d’affaires.

Amérique latine
Présent en Amérique latine depuis 1975 avec l’ouverture d’unpremier magasin au Brésil, Carrefour est un acteur‑clé de ladistribution sur ce continent. Carrefour y développe ses
enseignes sur deux marchés de croissance : l’Argentine et leBrésil. Le parc se compose de 1 575 magasins au total, avec
252 hypermarchés,
246 supermarchés,581 magasinsdeproximité, 356 magasins de cash & carry, 97 magasins soft
discount et 43 Sam’s Club.
Carrefour a finalisé l’acquisition de Grupo BIG au Brésil, consolidé
depuis le 1er juin 2022. Les 372 magasins Grupo BIG secomposaient de 72 hypermarchés, 98 supermarchés, 63 cash &carry, 97 soft discount et 42 Sam’s Club.
En Amérique latine, le chiffre d’affaires hors taxes s’établit à
21 milliards d'euros, en hausse de 44,9 % à changes constants. La
hausse d’activité au Brésil s’appuie sur une contribution positive
des ouvertures et acquisitions de +21,6 %. L’effet de change
favorable sur l’année conduit à une évolution des ventes à tauxde changes courants de 51,4 %. Le résultat opérationnel courants’établit à 1 005 M€ en 2022, en hausse de + 20,4 % à taux dechange constants et en hausse de + 30,8 % à changes courants.
Le taux de marge opérationnelle s’établit ainsi à 4,8 %. Le ROC duBrésil ressort à 914 M€, en hausse de + 63 M€ à taux de change
constants. Le ROC de l’Argentine s’améliore sensiblement et

34

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

s’établit à 92 M€, après un impact de - 48 M€ lié à l’application dela norme IAS 29.
Au Brésil, Carrefour opère 170 hypermarchés, 151 supermarchés,
149 magasins de proximité, 343 magasins de cash & carry,
97 magasins soft discount et 43 Sam’s Club à fin 2022. Les ventes
hors taxes au Brésil s’établissent à 18,1 milliards d’euros. Les
ventes TTC sont en progression de 12,4 % en comparable horsessence et hors calendaire. Le Groupe confirme sa position deleader suite à l’intégration de Grupo BIG. Le ROC progresse danstous les segments. La marge est en repli sous l’effet del’intégration de Grupo BIG. Hors Grupo BIG, la marge
opérationnelle du Brésil est quasi stable (- 6 bps). Le Groupe apoursuivi la stratégie commerciale agressive d’Atacadão, luipermettant de gagner des clients et de la part de marché.
Implanté en Argentine depuis 1982, Carrefour gère un parc de
82 hypermarchés, 95 supermarchés, 432 magasins de proximitéet 13 magasins de cash & carry. Le chiffre d’affaires hors taxess’établit à 3,0 milliards d’euros. Les ventes TTC sont en hausse de84,3 % en comparable hors essence et hors calendaire. Le ROC
de l’Argentine continue de s’améliorer sensiblement grâce à
l’excellente dynamique commerciale et l’attention permanente
aux coûts.
Les investissements opérationnels en Amérique latine se sontélevés en 2022 à 717 millions d’euros et ont représenté 3,4 % duchiffre d’affaires.

Asie
En juillet 2022, Carrefour a annoncé la signature d’un accord decession portant sur ses 60 % de Carrefour Taïwan au groupe
Uni‑President. Cette opération valorise Carrefour Taïwan sur labase d’une valeur d’entreprise de 2 milliards d’euros. La
réalisation de l’opération est soumise à l’autorisation desautorités de la concurrence taïwanaises et aux autres conditionsde réalisation usuelles. Elle devrait être effective d’ici mi‑2023.
Les activités de Carrefour Taïwan sont comptabilisées surl’exercice 2022 en activités destinées à être cédées depuis la
publication du chiffre d’affaires du troisième trimestre,
conformément à la norme IFRS 5.
En Asie, Carrefour opère également sous franchise en
Ouzbékistan avec 6 magasins sous enseignes: 2 hypermarchés et
4 supermarchés.

Autres régions
Hors DROM‑COM, Europe, Asie et Amérique latine, Carrefour
compte également 705 magasins exploités avec des partenaires
franchisés à travers le monde (Moyen‑Orient, Maghreb, Afriquede l’Ouest, République Dominicaine, Ile Maurice, Madagascar…).

Développement des partenaires en franchise
Carrefour a poursuivi l’expansion de ses enseignes enaccompagnant ses différents partenaires dans les territoires
ultramarins et à l’international avec l’ouverture nette de
201 nouveaux points de vente en 2022.
Principalement implanté au Moyen‑Orient, le groupe Majid
Al Futtaim a continué son expansion multiformat avec l’ouverturede 43 magasins en 2022.
L’enseigne Carrefour a poursuivi en 2022 son déploiement sur denouveaux territoires en s’implantant en Grèce avec le partenaire
Retail & More. Le Groupe a par ailleurs conclu un partenariat avec
le groupe Electra Consumer Products en vue de l'ouverture demagasins sous enseigne Carrefour en Israël.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupe

Environnement concurrentiel
Carrefour fait face, sur chacun de ses marchés, à une
concurrence variée.

En Italie, Carrefour évolue dans un marché alimentaire fragmenté(Bennet, Carrefour, Conad, Coop, Esselunga, Iper, Pam, etc.) etdétient de fortes positions régionales notamment dans le Val
d’Aoste, le Piémont, le Lazio et la Lombardie.

En France, principal marché du groupe, qui représente 46 % deson chiffre d’affaires, la densité concurrentielle est singulière avec
sept autres acteurs majeurs : Aldi, Auchan, Casino, E. Leclerc,
Intermarché, Lidl et Système U. Le groupe Carrefour atteint, tous
formats confondus, une part de marché de 21,2 % (1) et se
positionne ainsi parmi les leaders du marché.

2

En Belgique, Carrefour fait partie des trois premiers distributeurs
du pays et constitue le Groupe le plus multiformat. Parmi lesprincipaux concurrents figurent : Ahold Delhaize, Aldi, Colruyt,
Intermarché, Jumbo et Lidl.

Dans les autres pays d’Europe, Carrefour occupe des positions
solides et fait face essentiellement à des concurrents locaux.

1.4.2

1

En Espagne, Carrefour est le deuxième distributeur alimentaire dupays et le premier opérateur d’hypermarchés. Les concurrents
principaux sont notamment Auchan, Dia, Eroski, Lidl et Mercadona.

Au Brésil, comme en Argentine, Carrefour est leader de ladistribution alimentaire grâce à sa présence multiformat.

3

POINTS DE VENTE ET SITES MARCHANDSParc de magasins
au 31/12/2022

FranceHypermarchés

234

Magasins Magasins
Superdede cashmarchés proximité& carry

994

4 351

143

Soft
discount

33

Total surface
de vente

Total nombre
de magasins

Sam’s
Club

0

(en milliers de m2)

2022

2021

2022

2021

5 755

5 619

5 450

5 407

France CPI outre‑meret Rép. Dom

19

45

121

5

0

0

190

180

179

179

Total France

25 3

1 039

4 472

148

33

0

5 945

5 799

5 629

5 586

Belgique

40

441

313

0

0

0

794

792

930

930

Espagne

205

160

1 050

0

55

0

1 470

1 474

2 163

2 140

Italie

42

439

1 024

12

0

0

1 517

1 489

1 021

1 053

Pologne

94

155

672

0

7

0

928

955

706

690

Roumanie

43

189

142

0

29

0

403

365

518

507

Autres

31

704

270

0

0

0

1 005

831

627

588

455

2 088

3 471

12

91

0

6 117

5 906

5 965

5 908

Total Europe(hors France)
Argentine

82

95

432

13

0

0

622

605

649

649

Brésil

170

151

149

343

97

43

953

548

3 360

2 141

Total Amérique latine

25 2

246

581

356

97

43

1 575

1 153

4 010

2 790

Autres

2

4

0

0

0

0

6

6

15

8

Total Asie

2

4

0

0

0

0

6

6

15

8

Autres (reste
du monde)

166

465

49

25

0

0

705

688

1 623

1 543

1 128

3 842

8 573

541

221

43

14 34813 55217 241

15 835TOTAL GROUPE

Carrefour développe un univers omnicanal, qui intègre ses
14 348 magasins physiques au déploiement de son offre dee‑commerce, qui s’est enrichie en 2022.
Le Groupe a trois modes d’exploitation de ses magasins, enintégré, en location‑gérance et en franchise. La franchise, peu
consommatrice de capitaux, permet de s’appuyer sur
l’implication et la connaissance du marché local des partenaires.
Carrefour met à disposition de ses franchisés son savoir‑faire en
matière de distribution alimentaire et non‑alimentaire, la forte
notoriété de ses marques et enseignes, son assortiment de

4

5

6

7

marchandises, ses méthodes commerciales et ses normes dequalité, d’hygiène et de sécurité. La franchise et lalocation‑gérance sont en plein déploiement dans le Groupe, qui
prévoitd’accélérer
cemouvement
dans
son
plan
« Carrefour 2026 ». Carrefour Italie a ainsi transféré en franchise
90 magasins en 2022. En France, le Groupe a passé
16 hypermarchés et 26 supermarchés en location‑gérance
en 2022. Un nouveau programme de 41 magasins (16hypermarchés et 25 supermarchés) a été annoncé.

89(1) Part de marché valeur – Panel Nielsen Scantrack – PGC+FLS sur une période de 52 semaines finissant le 1er janvier 2023, pour un périmètre France(HM + SM + SDMP + Proxi + Drive).
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

35

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupe

Carrefour met à disposition de ses clients tous les formats demagasins : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité,
soft discount, cash & carry et hypercash, e‑commerce. Le
Groupe peut ainsi satisfaire tous les profils de consommateurs –particuliers et professionnels, familles ou non, urbains et ruraux,de tous âges et de toutes conditions – répondre à la multiplicité
des attentes en mobilisant ses expertises pour offrir partout ettout le temps la meilleure qualité au meilleur prix : depuis les« grandes courses » généralistes jusqu’à l’achat ponctuel, depuis
le bio et le frais jusqu’aux services bancaires, ou encore lesachats en grande quantité pour les professionnels (cash & carry).
Pour mieux encore accompagner les nouveaux modes deconsommation, Carrefour met en œuvre un parcours multicanalqui propose à ses clients un maximum de flexibilité, de service etd’amplitude horaire, de solutions adaptées à leurs contraintes etenvies : courses en magasin, achats en ligne et retraits en points

1.4.3

Ces dernières années, Carrefour a développé ou acquis desconcepts et formats innovants, en phase avec les évolutionssociales, sociétales ou environnementales, tels que Greenweez(n° 1 français du bio en ligne) ou Quitoque (n° 1 français despaniers‑recettes en ligne). En 2020, le Groupe a pris le contrôledes start‑up Dejbox (livraison de repas au bureau) et Potager City
(livraison par abonnement et en ligne de paniers de fruits etlégumes extra‑frais, de saison et issus des circuits courts). Il aégalement racheté Bio c’ Bon enseigne de centre‑ville spécialiséedans la distribution de produits biologiques, ainsi que l’enseigne
Bio Azur. Avec 33 magasins à fin 2022, Carrefour poursuit ledéploiement en France du modèle Supeco, supermarché à prixbas ouvert au grand public et aux professionnels.

MARCHANDISES

Les marchandises sont au cœur du métier de Carrefour. Son
offre est celle d’un commerçant généraliste, vendeur de produits
et de services de consommation courante, accessibles pour lebien-être du plus grand nombre. Son succès repose surl’adaptation de l’assortiment aux besoins des clients, la synergie
des offres de produits et de services, l’emploi judicieux destechnologies digitales, l’implantation claire et logique desmarchandises en magasin, l’attractivité des prix et despromotions, de bonnes conditions d’achat, ou encore la rotation
rapide des stocks.
Pour satisfaire les clients à travers le monde, Carrefour travaillel’offre de façon à proposer des produits frais variés, des produits
de fournisseurs locaux, bio, des produits de grandeconsommation, les produits non‑alimentaires indispensables, lesmeilleures innovations et des services du quotidien.

Produits frais et produits locaux
Enjeux majeurs d’une transition alimentaire réussie, les produits
frais mobilisent toute l’attention et le savoir‑faire descollaborateurs. Carrefour propose une offre large de produits
frais de qualité, dans une atmosphère agréable : des produits à
portée de main et des produits régionaux. Partout dans lemonde, Carrefour développe des filières d’approvisionnement
locales, respectueuses de l’environnement, qui reposent sur despartenariats de longue durée avec les agriculteurs, éleveurs etproducteurs.
En complément des produits de grandes marques nationales, leGroupe développe ses marques propres plébiscitées par ses
clients.
Au cœur de la stratégie du Groupe, les produits à marque
Carrefour jouent un rôle clé dans la poursuite de l’ambition duGroupe en matière de transition alimentaire pour tous, grâce à
des gammes renouvelées et élargies, dotées d’une attractivité
prix renforcée. Carrefour redouble d’initiatives pour créer desmarques propres originales et très qualitatives, tant sur leurscomposants que sur leurs recettes, et dont le packaging a été
retravaillé.
Les produits à marque Carrefour sont amenés à prendre une part
croissante dans son assortiment. À l’horizon 2026, l’objectif est
qu’ils représentent 40 % des ventes. Dans cette optique, laDirection dédiée aux produits à marque Carrefour a été
renforcée depuis 2018 au niveau du Groupe, avec l’arrivéed’experts venus de l’agroalimentaire. Fin 2022, on dénombre
10 334 références en marques de Carrefour, dont 1 300 dans le36

de vente, en Drive ou livraisons à domicile. En 2022, le Groupe
exploite 2 321 Drives dans le monde et réalise une GMV mondialede 4,2 milliards d’euros dans l’e‑commerce.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

bio et 1 200 sous la marque Carrefour Bio.
À titre d’exemple, la marque Reflets de France a été la première
marque d’enseigne à promouvoir de façon transversale les
produits du terroir emblématiques de la gastronomie française.
Elle compte aujourd’hui plus de 600 références commercialiséesdans plus de 30 pays.
En 1992, Carrefour fut le premier distributeur à proposer unproduit issu de l’agriculture biologique. L’enseigne est aujourd’hui
le premier distributeur généraliste de produits bio en France. Les
différentes enseignes du Groupe sont ainsi motrices en termesd’innovation et d’écoute des besoins des consommateurs, pourles accompagner chaque jour vers le mieux manger.

Qualité et sécurité
Carrefour est pleinement engagé pour garantir qualité et sécurité
alimentaire, à toutes les étapes. En amont, les équipes deCarrefour référencent et accompagnent les fournisseurs sur labase de cahiers des charges stricts en matière d’hygiène et deconformité. Tout au long de la chaîne logistique, les contrôles semultiplient, avec une attention particulière portée aux produits
frais.
En aval, les magasins effectuent des contrôles quotidiens de laqualité de leurs marchandises et sont soumis à un processus
rigoureux d’analyses et d’audits. Cette vigilance quotidienne se
traduit par toujours plus de transparence pour proposer une
information claire et visible sur les articles. Carrefour encouragele développement de nouveaux produits, de nouvelles filières, quiapportent un bénéfice significatif aux clients et àl’environnement. Carrefour met également en œuvre despratiques innovantes pour proposer des produits issus del’agroécologie, des produits d’animaux nourris sans OGM ou sansantibiotique. La mise en place de la technologie blockchain apermis de renforcer la transparence sur la traçabilité de ses
produits tout au long de leur chaîne de fabrication.

Relations fournisseurs et PME
Carrefour est en relation étroite avec de multiples parties
prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs, collectivités,investisseurs,
universités,
fédérations
professionnelles,
gouvernements, etc.). Ces relations se tissent au quotidien dans
un climat de confiance. Carrefour vise à renforcer le partenariat
avec ses fournisseurs, les accompagner dans leur croissance etcontribuer à l’amélioration des conditions de travail dans les pays

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupeà vigilance particulière. Le Groupe met notamment en place descollaborations et partenariats volontaires avec ses fournisseursde marques propres et nationales sur plusieurs thématiques. Il a
par exemple mis à disposition de tous ses fournisseurs un
autodiagnostic de développement durable par Internet et a

1.4.4

SERVICES FINANCIERS ET MARCHANDS

Réservation de voyages, billetterie de spectacles, location devéhicules, impression de photos, boutiques d’optique, pressing,conciergerie : les services Carrefour, différents selon les pays et
les usages, répondent aux besoins des clients avec le mêmeengagement : des produits et services de qualité au meilleur prix.
En 2022, Carrefour a fortement développé son offre grâce à unevolonté marquée de tester de nouveaux services en adéquation
avec les problématiques sociales et environnementales. Ainsi,
une trentaine d’expériences ont été menées dans les différentes
géographies du groupe : location de matériels pour une courtedurée, accompagnement par un nutritionniste en France, hub deservices digitaux, etc. Pour les services déjà éprouvés, ils ont été
dupliqués dans différents pays en fonction de l’appétence locale
de nos clients : Carrefour Voyages en Belgique, Italie, Roumanie,
les cartes cadeaux ou une verticale loisirs dans l’ensemble despays.
Par ailleurs, l’ensemble des pays intégrés propose à ses clientsdes services financiers comprenant une large gamme desolutions de paiement et de crédit. De qualité et accessibles, ces
produits sont conçus pour accompagner les clients dans leursprojets et leurs besoins au quotidien. Ces services intègrent aussi
bien des solutions de financement et des produits en lien avec
l’activité des magasins (crédits à la consommation, crédits
affectés, assurances, cartes de paiement) que des prêts
personnels.
Market Pay, plate‑forme de paiement internationale fondéeen 2016 pour répondre aux enjeux du commerce omnicanal de
Carrefour dans ses différentes géographies, a commencé à

1.4.5

1

participé à la réalisation d’un outil d’autodiagnostic commun à
l’ensemble du secteur de la distribution. L’équipe d’achat
internationale organise également des rencontres annuelles avec
les fournisseurs internationaux pour les inciter à développer desplans d’actions liés à la transition alimentaire.

2

commercialiser en mai 2020 ses services de paiement en France,
Belgique, Espagne et Italie. La fintech, qui s’adresse à la fois aux
retailers et aux pure‑players pour les accompagner dans ledéploiement de solutions de paiement innovantes et fiables, aconnu une forte croissance. Elle couvre désormais 7 pays
européens et a processé en 2022 2,4 milliards de transactions
pour 29 milliards d’euros en valeur, 160 000 terminaux et plus de
5 millions de cartes.

3

Le Groupe a construit une présence forte dans les services
financiers et d’assurance notamment au travers de ses cinq entitéde financement (France, Brésil, Espagne, Belgique et Argentine)
et d’accords commerciaux. Ces activités représentent, en 2022,
plus de 12 millions de cartes de crédit, près de 7 milliards
d’encours de crédits à la consommation et revolving. Elles ont
déjà été en partie digitalisées, avec notamment 31 % de porteursde cartes recrutés au travers des canaux digitaux et 40 % de la
production de crédit provenant du digital. Dans le cadre de sa
stratégie de digitalisation, le Groupe entend capitaliser sur sabanque au Brésil, qui constitue un centre d’expertise etd’innovation en matière de digitalisation des activités de services
financiers, pour développer dans l’ensemble des pays du Groupede nouveaux produits et services de financement et d’assurance
à destination de ses clients B2C et B2B. Ces produits et services
seront pleinement intégrés dans le parcours d’achat des activitésde distribution physique et digitale afin d’en développer lavisibilité et la commercialisation et ainsi encourager le multiéquipement. La stratégie digitale des services financiers devrait
générer un résultat opérationnel courant additionnel de
200 millions d’euros en 2026 par rapport à 2021.

4

5

6

LOGISTIQUE ET SUPPLY‑CHAIN

Les activités logistiques constituent le socle de l’efficacité
opérationnelle de l’entreprise. Carrefour y attache une
importance particulière, dans toutes ses géographies.

gestion des stocks, de plate‑formes équipées de trieurs
mécanisés pour la préparation de commandes et de la plus
grande flotte de camions hors diesel en France.

Les différentes entités logistiques mobilisent plus de
20 000 personnes dans le monde. Collaborateurs et prestataires
sont au service des différents formats de magasins du Groupe etdes consommateurs. Ces équipes pilotent l’ensemble desactivités de gestion des flux de marchandises et des fluxd’informations reliant tous les maillons de la chaîne, de manière
transverse : les commandes de marchandises auprès desfournisseurs, leur réception, leur stockage et la préparation enentrepôt des commandes e‑commerce et magasins, puis leurlivraison en point de vente et la mise à disposition des produits
dans les linéaires ou directement chez le client.

Dans le cadre de sa stratégie omnicanale, intégrant étroitement
e‑commerce et magasins physiques, Carrefour développe unoutil industriel de pointe pour augmenter l’efficacité et laréactivité de sa supply‑chain, raccourcir les délais de livraison descommandes en ligne : plate‑formes de préparation decommandes automatisées, desservant les Drives et les points declick & collect, solutions semi‑robotisées de préparation descommandes en magasin (dark stores), partenariats avec desopérateurs spécialisés pour la gestion du dernier kilomètre.

Carrefour dispose d’équipes et de systèmes de prévisions
avancés pour la gestion des commandes aux fournisseurs et la7

À fin 2022, le Groupe dispose, dans ses pays intégrés, d’un parcde 139 entrepôts et plateformes, en gestion propre ou opérés par
des prestataires, dont 15 sont exclusivement dédiés au
e‑commerce.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

37

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
La distribution des activités du Groupe

1.4.6

IMMOBILIER

Carrefour est également doté d’une expertise immobilière, levier
d’attractivité et de création de valeur, dont l’objectif est de créer
et d’exploiter des ensembles cohérents et maîtrisés. Son
ambition est de concevoir des lieux propices à des expériencesd’achat chaleureuses et conviviales, tout en contribuant
durablement à l’attractivité et au dynamisme de chaque ville etrégion. En France, Carrefour a identifié une centaine de sites
pouvant faire l’objet d’opérations de transformation avec laconstruction de logements, bureaux ou commerces.
En centre‑ville ou en périphérie, au sein de pôles commerciaux
historiques ou de nouveaux quartiers, cette vision du commerce
nécessite d’apporter une réponse adaptée à l’évolution del’environnement, des modes de vie et de la consommation. Les
nouveaux formats et concepts proposés par Carrefour dans ces
pôles offrent des lieux de vie de nouvelle génération, sources devitalité économique et sociale durable au cœur des territoires.
À fin décembre 2022, le Groupe opère 17,2 millions de m2 à
travers ses magasins sous enseignes, les immobilisations
corporelles étant principalement composées de surfaces devente exploitées par Carrefour. La stratégie du Groupe en matièrede mode de détention de ses magasins dépend des formats etdes pays. Plus largement, le Groupe détient en propriété une
majorité de la surface totale de ses points de vente, avec un tauxde détention d'environ 70 % pour ses hypermarchés et d'environ
40 % pour ses supermarchés.
En France, en Espagne et en Italie, Carrefour Property détient denombreux murs de magasins (hypermarchés et supermarchés) etgère ainsi près de 1 200 sites en propriété intégrant les enseignes
Carrefour. Cette entité intègre également l’ensemble des

1.4.7

Les équipes de Carrefour Property France accompagnentégalement les autres pays du groupe Carrefour dans leursprojets. Partout, c’est la combinaison des savoir‑faire immobiliers
et commerciaux qui permettent d’imaginer et d’opérer des sites
multi‑usages adaptés aux besoins et aspirations desconsommateurs.
Carrefour peut également s’appuyer sur la foncière Carmila dontelle détient 36,02 % du capital. Créée en 2014 à l’initiative deCarrefour, Carmila a pour mission de renforcer l’attractivité descentres commerciaux attenants aux hypermarchés du groupe en
France, Espagne et Italie. Pour cela, Carmila invente de nouveauxlieux de commerce accessibles, évolutifs qui répondent aux
modes de consommation actuels en combinant le meilleur ducommerce physique et du digital.
Les centres Carmila facilitent le quotidien des clients et descommerçants au cœur de tous les territoires. Elle affirme leleadership local des centres commerciaux avec une stratégie detransformation – rénovations, restructurations et extensions – etl’apport d’une offre commerciale équilibrée alliant enseignes duquotidien, restauration et offre shopping « plaisir ».
La force de Carmila vient notamment des synergies mises enplace avec Carrefour tant dans la gestion quotidienne des actifs
que via une stratégie marketing omnicanale permettant derecruter une nouvelle clientèle, de les fidéliser et d’augmenter
leur satisfaction au travers d’un parcours client optimisé.

RETAIL MEDIA

Carrefour développe ses activités sur le marché en plein essor duretail media. En 2021, le Groupe a créé la plate‑forme Carrefour
Links. Destinée aux entreprises partenaires du Groupe, cetteplate‑forme leur permet d’accéder à une connaissance fine desattentes des clients Carrefour, de réaliser leurs campagnes
marketing sur l’ensemble des espaces du Groupe ainsi que demesurer leur impact de bout en bout, de la publicité à latransaction en magasin. Carrefour Links associe l’expertise retailde Carrefour aux meilleures technologies de sécurité, stockage
et traitement des données co‑développées avec des leaders
mondiaux du secteur (Criteo, Google et LiveRamp). Fin 2022,38

expertises immobilières du Groupe : asset management, pilotage
et conception de projets immobiliers multi‑produits, maîtrised’ouvrage déléguée, exploitation immobilière, gestion locative,
expansion multi‑formats, etc.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour Links compte déjà plus de 450 clients. Devant cesuccès, Carrefour a annoncé le projet de lancement en 2023
d’une filiale commune avec Publicis qui vise à devenir un leader
du Retail Media européen. Cette joint‑venture couvrira
l’ensemble de la chaîne de valeur du Retail media, de la créationd’inventaires à la commercialisation complète de solutions aux
annonceurs et aux sites marchands. Elle sera active en Europe
continentale, au Brésil et en Argentine et commercialisera ses
solutions à des clients aux profils variés. Le Groupe ambitionne
ainsi de devenir une plate‑forme de solutions médias opérant desservices médias pour le compte d’autres entreprises.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1

1.5 Le groupe Carrefour en 2022
1.5.1

FAITS MARQUANTS 2022

■ 11 janvier :en partenariat avec Retail & More, filiale de
TeleUnicom, Carrefour relance son enseigne en Grèce enannonçant l’ouverture de nouveaux magasins franchisés.

■ 18 janvier : Carrefour devient le premier investisseur privé dufonds MiiMOSA transition #1 porté par la plate‑forme definancement leader MiiMOSA, dédiée à la transition agricole etalimentaire.

■ 20 janvier :création d’une Direction de l’Engagement, qui
traduit la volonté de Carrefour de renforcer son ambition dansles domaines de l’environnement, de la diversité, de l’inclusion
et de la solidarité.

■ 1er février :Carrefour et Brut annoncent la création de Brut
Shop, une co‑entreprise qui ambitionne de devenir le leader dumarché français du commerce social (live shopping).

■ 4 février :Carrefour et Système U, au travers de la centrale
Envergure, s’engagent avec l’ensemble des entités de la
Coopérative Sodiaal pour revaloriser le prix du lait en 2022 afin
de protéger le revenu des agriculteurs français.

■ 8 février :Carrefour engage ses fournisseurs du Pacte
Transition alimentaire à réduire de 20 mégatonnes lesémissions de carbone liées aux produits vendus d’ici 2030.

■ 14 février :Carrefour et Everli étendent leur partenariat à
10 villes françaises (Paris, Lille, Lyon, Nice, Toulouse, Bordeaux,Montpellier, Nantes, Grenoble et Rennes) et leurs banlieues.
Les consommateurs de ces villes se verront proposer jusqu’à
25 000 produits provenant de plus de 140 de leurs magasinslocaux, livrés le jour même.

■ 8 mars : Carrefour annonce un nouvel accord de franchise enIsraël avec Electra Consumer Products et sa filiale Yenot Bitan.

■ 10 mars : signature d’une charte inédite entre Carrefour France

et le Syndicat des Jeunes Agriculteurs afin de valoriser les
produits locaux et accompagner les nouvelles générations
d’agriculteurs.

■ 11 mars :Carrefour lance sa première plate‑forme logistiqueexclusivement consacrée aux commandes en ligne de produits
alimentaires à Getafe, près de Madrid.

■ 24 mars :avec l’Opération Carburant, Carrefour anticipe laréduction de 15 centimes par litre d’essence décidée par legouvernement.

■ 7 juin :Carrefour Brésil finalise l’acquisition de Grupo BIG,
consolidant sa position de leader incontesté dans le pays.

■ 22 juin :le Groupe devient partenaire premium des Jeux
Olympiques et Paralympiques de Paris 2024.

■ 24 juin :Carrefour s’engage à renforcer l’inclusion et lavisibilité des personnes LGBT+ en signant la Charte de l’Autre
Cercle.
contrat multipartite, pluriannuel et renouvelable sur desproduits d’épicerie et des fruits & légumes.

■ 18 juillet : Carrefour, première enseigne de distribution à signer

la Charte Ecowatt, s’engage à réduire la consommationd’électricité de ses magasins lors des périodes de tensions dusystème électrique.

au groupe Uni‑President sur la base d’une valeur d’entreprisede 2,0 milliards d’euros.

■ 3 août :Carrefour France contribue à hauteur de
350 000 euros à un plan de revitalisation de l’économie rurale
via la création de nouvelles filières biologiques régionales, dansle cadre d’une convention avec l’État.
Carrefour France bloque les prix de 100 produits àmarque propre pendant 100 jours dans tous ses magasins pourlutter contre l’inflation.

■ 5 septembre :Carrefour Brésil annonce la création d’unComité Forêt et investit 10 millions d’euros dans un nouveau
plan de lutte contre la déforestation.

6■ 6 septembre :Carrefour Belgique bloque les prix de
100 produits pendant 100 jours pour renforcer le pouvoir
d’achat de ses clients.

■ 9 septembre :Carrefour Espagne propose à ses clients une
liste de 30 articles pour 30 euros pour protéger le pouvoir
d’achat des familles espagnoles.

■ 4 octobre :signature d’une convention avec la Fédération
Française Handisport afin de soutenir l’inclusion par le sport etrenforcer le recrutement des personnes en situation dehandicap.

■ 20 octobre :■ 14 avril :■ 24 octobre :■ 3 mai : Carrefour France signe une nouvelle filière qualité sur la■ 25 octobre : l’événement inédit « Tous digital ! » forme 100 %crème UHT pour une plus juste rémunération de ses
producteurs partenaires.

5■ 22 août :■ 13 avril :en partenariat avec l’IDH et la CNA, le groupe
Carrefour Brésil lance un protocole de production durable deveaux.

4■ 19 juillet : le Groupe annonce la cession de Carrefour Taïwan

■ 12 octobre :Carrefour applique la première technologie
blockchain à ses produits bio de marque propre afin d’offrir
plus de transparence aux consommateurs.

3■ 8 juillet : Carrefour signe 11 nouvelles filières bio françaises en■ 30 mars :succèsd’uneémissionobligataire
diteSustainability‑Linked,
indexée
surlesobjectifsdedéveloppement durable du Groupe, pour un montant total de
1,5 milliard d’euros.

2■ 6 mai : Carrefour fête les 30 ans de son premier produit bio.

7

succès d’une émission obligataire dite
Sustainability‑Linked,
indexée
surlesobjectifsdedéveloppement durable du Groupe, pour un montant total de
500 millions d’euros.
Carrefour France poursuit son engagement
citoyen en cas de tension sur les réseaux d’énergie en signant
la Charte EcoGaz.

8

lancement de la deuxième édition desInternational Food Transition Awards, qui récompense lesfournisseurs les plus vertueux en matière de RSE.
des 85 000 collaborateurs de Carrefour en France aux
fondamentaux du digital.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
39

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

■ 8 novembre :présentation et lancement du plan stratégique
Carrefour 2026 qui vise à accélérer la transformation duGroupe et à accroître son leadership.

■ 8 novembre : Carrefour et Publicis unissent leurs forces pourcréer un leader dans le retail media en Europe et en Amériquelatine.

■ 28 novembre :l’émission obligataire dite Sustainability‑Linked
d’octobre 2022, indexée sur les objectifs de développement
durable du Groupe, est augmentée de 350 M€.

■ 29 novembre : Carrefour France inaugure un nouvel entrepôt à

Rungis pour accélérer son offre de livraison à domicile le jourmême en Île‑de‑France.

■ 5 décembre :Carrefour et Goggo Network s’associent pourdévelopper le futur de la livraison autonome en expérimentant

1.5.2

un service de Drive Mobile utilisant un véhicule entièrement
autonome.
■ 7 décembre :Carrefour lance une expérience innovante deSocial Commerce permettant de commander ses cadeaux deNoël sur WhatsApp.

■ 8 décembre : Carrefour dévoile les lauréats de ses International

Food Transition Awards, qui récompensent les fournisseurs lesplus vertueux en matière de RSE aux yeux des clients.

■ 16 décembre : Carrefour Brésil ouvre à São Paulo la première

phase du complexe immobilier Alto da Nações.

■ 20 décembre :Carrefour France réaffirme son soutien à lafilière bio en s’opposant à l’ouverture du label bio aux
productions de sel sans discrimination de leur mode
production.

FAITS MARQUANTS T1 2023

■ 14 février : Le Groupe annonce lors de la publication de sesrésultats 2022, le lancement d’un programme de rachat
d’actions Carrefour portant sur un montant maximal de
800 millions d’euros, que le Groupe envisage d’exécuter, sousréserve des conditions de marché, au cours de l’exercice
2023.

■ 1er

mars : Carrefour annonce l’ouverture de ses 2 premiers
magasins Potager City à Paris pour répondre aux besoins
alimentaires essentiels des citadins grâce à une offre deproduits frais de qualité au juste prix.

■ 1ermars : Carrefour lance Carrefour Invest, une offre
internationale d'actionnariat réservée à ses salariés.

nutrition » de 200 produits à prix bloqués à moins de 2€. Le
panier contient 100 produits du quotidien à prix plancher, maisaussi 100 produits au nutriscore A et B.
■ 14 mars : Carrefour annonce l'ouverture d'un nouveau magasin

virtuel sur la marketplace du site Rakuten, en avril 2023.

■ 22 mars : Le

Conseil d’administration propose de renouveler
par anticipation le mandat d'Alexandre Bompard jusqu'en2026, terme du plan stratégique Carrefour 2026 ».

■ 27 mars : Carrefour est la première enseigne de distribution à

obtenir le label national « anti‑gaspillage alimentaire » pourl’hypermarché de Montesson.

■ 14 mars : Alexandre Bompard annonce la création du nouveau

panier anti‑inflation de Carrefour, une sélection « essentiel et

40

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1.5.3

1

SYNTHÈSE DES PERFORMANCES FINANCIÈRES
2022

2021 (1)2020 (2)2019 retraité (3)Chiffre d’affaires toutes taxes comprises

90 81078 64578 60980 672

Chiffre d’affaires hors taxes

81 38570 46270 71972 397

Résultat opérationnel courant avant amortissements (4)

4 613

4 307

4 465

4 417

(5)

2 099

(en millions d’euros)

INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉESDU COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ

Résultat opérationnel courant

2 377

2 194

2 173

Résultat opérationnel courant après quote‑part des sociétésmises en équivalence

2 427

2 206

2 160

2 101

Résultat opérationnel

2 463

1 840

1 686

1 071

Résultat net des activités poursuivies

1 564

1 210

853

216

Résultat net des activités poursuivies, part du Groupe

1 368

1 002

663

29

Résultat net total

1 566

1 301

831

1 308

Résultat net, part du Groupe

1 348

1 072

641

1 126

Autofinancement

3 968

3 796

3 408

3 400

Variation de la trésorerie issue des opérations
d’exploitation totale

4 219

3 661

3 395

3 247

Variation de la trésorerie issue des investissements(2 134)(1 334)(1 841)(1 013)

2

3

INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉESDU TABLEAU DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉ

4

Variation de la trésorerie issue du financement(326)(3 060)(1 126)(1 987)

Variation nette de la trésorerie

1 748

(735)

(27)

166

Cash‑flow libre net

1 262

1 227

1 056

324

3 429

2 633

2 616

2 615

11 83011 609(6)

11 67310 103

(6)

9 937

5

INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉES DE L'ÉTATDE LA SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE
Dette nette
Capitaux propres
Capitaux propres, part du Groupe

13 18611 14410 251

6(1) Les activités de Carrefour Taïwan sont comptabilisées en activités destinées à être cédées, conformément à la norme IFRS 5.
(2) 2020 retraité de la décision de IFRS IC sur IAS 19.
(3) 2019 retraité de la décision IFRS IC sur IFRS 16.
(4) Résultat opérationnel courant avant amortissements (incluant amortissements logistiques).
(5) Le ROC 2020 intègre les produits et charges relatifs aux effets de la Covid‑19. Les primes exceptionnelles et avantages assimilés versés
aux collaborateurs (128 millions d’euros au S1 2020) sont comptabilisés en autres produits et charges non‑courants.
(6) 2020 retraité de la nouvelle norme IFRS 16.

789
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

41

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1.5.4

SYNTHÈSE DES PERFORMANCES BOURSIÈRESVOLUME DES TRANSACTIONS

Cours le plus haut (*)

Cours le plus bas (*)

Moyenne des cours
de clôture (*)

Nombre de titreséchangésMontant des capitauxéchangés (*)

Janvier

18,355

16,12

17,53

86 458 525

1 522 391 528

Février

18,18

16,77

17,42

64 506 248

1 127 124 911

Mars

19,645

16,98518,25

80 637 933

1 461 839 117

Avril

20,6

18,96519,89

60 733 384

1 207 209 538

Mai

21,17

19,03

20,06

79 725 590

1 597 282 199

Juin

19,7

16,5

18,27

54 451 072

993 353 414

Juillet

17,19

16,39

16,86

38 984 415

657 926 977

Août17,405

16,22

16,86

40 947 211

688 318 461

Septembre

16,91514,01515,85

49 673 062

780 898 230

Octobre16,285

14,05

15,02

43 558 934

652 712 826

Novembre

16,57

16,11516,37

42 367 891

693 431 302

Décembre

16,87

15,57516,1243 030 561

695 066 983(*) En euros.

SYNTHÈSE BOURSIÈRE
Cours de clôture

(en euros) (1)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

Plus haut

29,20

32,80

26,74

23,64

19,62

18,14

16,89

17,54

21,17

Plus bas

22,09

23,65

20,90

16,47

13,14

14,62

12,33

13,99

14,02

Au 31 décembre

25,30

26,65

22,89

18,04

14,91

14,95

14,03

16,11

15,64

Nombre d’actions
au 31 décembre

734 913 909

738 470 794

756 235 154

774 677 811

789 252 839

807 265 504

817 623 840

775 895 892

742 157 461

Capitalisation
boursière
au 31 décembre(en milliards d’euros)

2022

18,6

19,7

17,3

14,0

11,8

12,1

11,5

12,5

11,6

Moyennedes volumes
quotidiens (1) (2)2 985 228

3 064 488

3 167 915

3 310 080

3 723 706

2 394 148

3 218 500

3 253 806

2 655 042

Dividende net(en euros)

0,68

0,70

0,70

0,46

0,46

0,23

0.48

0.52

0,56 (3)(1) Source : Euronext.
(2) Moyenne des volumes quotidiens sur Euronext.
(3) Sous réserve de l’approbation des actionnaires réunis en Assemblée Générale.

42

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1

ÉVOLUTION DE L’ACTION CARREFOUR EN 2022 (BASE 100)Comparaison avec l'indice CAC 40, l'indice BEFOODR (1) et l'indice STOXX Europe 600 PERSONAL CARE DRUG AND GROCERY STORES (2)
140
130

2

120
110
100

- 2,9 %
- 9,5 %

903

- 14,4 %80- 27,8 %70
60
Jan. 22

Fév. 22

Mars 22

Avril 22

Carrefour

Mai 22

Juin 22

CAC 40Juil. 22Août 22

S600PDP Index

Sept. 22

Oct. 22

Nov. 224

Déc. 22

BEFOODR Index

CAPITAL ET ACTIONNARIAT
Au 31 décembre 2022, le capital est de 1 855 393 652,50 euros(un milliard huit‑cent cinquante‑cinq millions trois‑centquatre‑vingt‑treize mille six‑cent cinquante‑deux euros etcinquantes centimes). Il est divisé en 742 157 461 actions de
2,50 euros de valeur nominale chacune.
Le nombre de droits de vote, au 31 décembre 2022, ressort à
922 276 998. En soustrayant de ce chiffre les droits de vote qui
ne peuvent être exercés, le nombre total de droits de vote ressort
à 910 732 128.

À la connaissance de la Société, la répartition du capital au
31 décembre 2022 était la suivante :5

Autodétention & salariés
2,5 %Actionnaires
individuels
7,4 %Actionnairesde référence
21,9 %

6
Actionnaires
institutionnels
68,2 %

78(1) BEFOODR : Ahold Delhaize, Carrefour, Colruyt, HelloFresh, Jeronimo Martins, Kesko, Ocado, Sainsbury, Tesco.
(2) S600PDP : Ahold Delhaize, Axfood, Beiersdorf, Carrefour, Dino Polska, Essity, Galenica, Greggs, HelloFresh, Jeronimo Martins, Kesko, Ocado, Re­ckitt Benckiser, Sainsbury, Tesco, Unilever.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
43

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1.5.5

SYNTHÈSE DES PERFORMANCES EXTRA‑FINANCIÈRES

1.5.5.1 Résultats de l’Indice RSE etTransition Alimentaire en 2022
Carrefour a mis en place un Indice RSE et Transition Alimentaire
afin de suivre l’atteinte des objectifs fixés, d’évaluer sa
performance RSE et de mobiliser les équipes en interne. Dès
2019, les performances du Groupe pour atteindre ces objectifs
ont été intégrées aux critères de rémunération des dirigeants etservent de base à hauteur de 25 % au calcul de la rémunération
des dirigeants dans le cadre d’un plan Long Term Incentive ainsiqu’à
hauteur
de
20 %
dans
la
rémunérationduPrésident‑Directeur Général. Depuis 2021, l’indice RSE est intégré
à la rémunération variable des dirigeants des pays intégrés.
Conçu pour mesurer les performances des politiques RSE surplusieurs années, l’Indice fixe un objectif annuel pour 15
indicateurs. Le score global de l’indice est une moyenne simple
des scores de ces 15 indicateurs. Certains objectifs arrivant à leurterme en 2020, Carrefour a revu l’Indice RSE et Transition
Alimentaire en réhaussant certains objectifs et en s’en fixant denouveaux pour la période 2021‑2025. Ainsi, des nouveaux

objectifs ont été définis concernant l’agriculture durable, le bienêtre animal, l’engagement des fournisseurs, l’ancrage local,
l’engagement et les formations des collaborateurs, et pour leprogramme de communication clients Act for Food. Les objectifs
qui avaient été définis sur les matières premières, le climat, latransition alimentaire en magasin et l’égalité femmes/hommes
ont, quant à eux, été rehaussés. En 2021, l’Indice RSE etTransition Alimentaire a fait, pour la première fois, l’objet d’une
publication pluriannuelle (publication semestrielle). En 2022,
Carrefour dépasse ses objectifs extra‑financiers mesurés par son
Indice RSE et Transition Alimentaire avec un score de 109 %.
Cette performance traduit en particulier l’avance prise par leGroupe concernant la réduction de ses émissions de gaz à effetde serre, la réduction des emballages, l’engagement descollaborateurs et le déploiement de son plan de formation.

Indice RSE et Transition
Alimentaire Carrefour 2022 =109 %*Données 2021 retraitées de Carrefour Taïwan. Atacadao exclu pour les émissions liées aux fluides réfrigérants.

N°

Statuts

Catégorie

Objectif

2021 *

2022 Score 2022

Produits

103 %Agriculture durable

15 % des ventes de produits frais alimentaires
sont issues de l’agriculture biologiqueou de l’agroécologie d’ici 2025

4,6 %

4,8 %

91 %

Matières premières

100 % des matières premières sensibles sontcouvertes par un plan de réduction des risques d’ici
2025 (1)

55 %

61 %

96 %

Emballages

20 000 tonnes d’emballages économiséesd’ici 2025 (cumulé depuis 2017)10 906

16 390

100 % d’emballages réutilisable, recyclables
ou compostables en 2025 (2)

46 %

56 %

Bien-être animal

100 % des objectifs clés de notre politique bien-être
animal déployés dans tous les pays d’ici 2025 (3)

54 %

59 %

101 %

Engagement desfournisseurs

300 fournisseurs engagés au sein du pacte pourla transition alimentaire d’ici 2025

114

204

113 %

(40) %

108 %Magasins

44

114 %

110 %

Gaspillage alimentaire

50 % de réduction du gaspillage alimentaire(par rapport à 2016)(28) %

Déchets

100 % de déchets valorisés d’ici 2025

68 %

75 %

99 %

Émissions CO2- 50 % de réduction des émissions de GES liées
au scope 1 et 2 d’ici 2030, et - 70 % d’ici 2040
(vs 2019)(25) %(29) %

138 %Producteurs partenaires

45 000 producteurs partenaires en 2025 (4)38 35937 75897 %DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

N°

Statuts

Catégorie

2021 *

Objectif

1

2022 Score 2022

Clients

103 %Transition alimentaireen magasins+ 30 points aux baromètres clients en magasin
concernant les produits bio et locaux, la réduction
du gaspillage alimentaire et des emballages, la santéet la nutrition d’ici 2026 (5)

+9

+ 11

110 %

Programme Act for Food

77 % de nos clients pensent que Carrefour les aideà avoir une alimentation plus saine et responsable,
tout en restant accessible en prix d’ici 2022 (6)

75 %

74 %

96 %

Collaborateurs

2

118 %

Engagement collaborateur Note de recommandation employeur de 7,5/10
minimum attribuée tous les ans à Carrefour parses collaborateurs (7)

8,3

8,2

128 %

Égalité femmes – hommes 35 % de femmes parmi les dirigeants (top 200)
d’ici 2025

24 %

26 %

99 %

Formation

50 % au moins des salariés ont suivi une formation
au cours de l’année

81 %

73 %

146 %

Handicap

Au moins 4 % des salariés sont en situationde handicap dans le Groupe d’ici 2025

3,4 %

3,7 %

100 %

3

4

(1) 3 objectifs concernant : les ressources halieutiques, les matières avec un risques de déforestation (huile de palme, bœuf brésilien, soja cacao ettraçabilité des traders) et les matières textiles (coton, cachemire et viscose).
(2) Objectif Groupe. Périmètre étendu en 2022 : France, Belgique, Brésil et Roumanie.
(3) 4 objectifs concernant : la vente d’œufs coquilles hors cage, l’utilisation d’œufs ingrédient hors cage, les conditions d’élevage des poulets et laréalisation d’audits sur le bien-être animal dans les abattoirs.
(4) Cet objectif comprend des producteurs partenaires en agriculture biologique, Filières Qualité Carrefour, régionaux et locaux.
(5) Objectif revu à la suite de la sortie de Taïwan des entités consolidées. Le Baromètre client mesure la satisfaction des clients en magasin sur uneéchelle de 0 à 200 pour les critères suivants : « Choix en produits bio » (baseline 2020), « Choix en produits locaux » (b. 2020), « Réduction desemballages plastiques » (b. 2020), « Lutte contre le gaspillage alimentaire » (b. 2021) et « Qualité des produits de marque Carrefour » (b. 2021).
4,4 millions de répondants en 2022.

5(6) Objectif revu à la suite de la sortie de Taïwan des entités consolidées. 1,2 million de répondants en 2022. Cet objectif comprend des producteurspartenaires en agriculture biologique, Filières Qualité Carrefour, régionaux et locaux.
(7) Ipsos, mars 2022 - 17 000 répondants sur un échantillon représentatif de 265 000 salariés interrogés.

Cet indice est conçu comme un outil de pilotage pour lesdifférents métiers. Il nous permet également de rendre compte àl’externe du déploiement des stratégies RSE du Groupe, en
particulier concernant le climat, la biodiversité, la santé,l’engagement des partenaires et des collaborateurs. Le tableau
ci‑dessous rend compte de la correspondance entre les objectifs
de l’indice RSE présentés en section 2.2.

Thématiques

Indicateurs de performance de l’Indice RSE

Score moyen 2022

Biodiversité
Section 2.1.2

7 objectifs associés (N° 1, 2, 3, 5, 6, 7 et 9)102 %ClimatSection 2.1.3

8 objectifs associés (N° 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8 et 9)

107 %

Santé
Section 2.1.4

4 objectifs associés (N° 1, 5, 10 et 11)

102 %Engagements des clients et partenaires
Section 2.1.5

4 objectifs associés (N° 5,9, 10 et 11)

99 %Collaborateurs
Section 2.1.6

8 objectifs associés (N° 12, 13, 14 et 15)

118 %

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

45

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1.5.5.2 Évaluation des agences de notation
et distinctions en 2022
Carrefour répond à des questionnaires d’agences de notation
afin d’évaluer ses performances économiques, sociales et degouvernance. En 2022 et pour la deuxième année consécutive,
Carrefour obtient la note « A » du Carbon Disclosure Project(CDP) pour son engagement dans la lutte contre leréchauffement climatique, lui permettant de se classer parmi les
283 entreprises les plus performantes, dont seulement
24 entreprises en France. La même année, Carrefour a été classéen 2de position du secteur de la distribution par l’agence Moody’s(anciennement Vigeo EIRIS). Carrefour a progressé de 9 points etcela récompense l’engagement du Groupe sur ces sujets etl’efficacité des plans d’action déployés.

Agences de notation

2017

2018

2019

2020

2021

2022

CDP – Carbon Disclosure Project

A-

A-

A

A-

A

A

■ Huile de Palme

A-

B-

B

B

B

B

■ Soja

B

B-

B

B

B

B

■ Viande

B

C

B-

B

B

B

■ Bois et papier

A-

B-

B-

B

B

B

CDP Forest

CDP Water

-

-

-

A-

A-

A-

Oekom ISS

Prime C+

Prime C+-

Prime C+

Prime C+

Prime C+DJSI – ROBECOSAM

68

69

73

73

71

71

MSCI

A

A

AA

AA

A

AA

Moody’s67-

A1+, 68

67

64

73

En 2022, Carrefour a été récompensé par les initiatives
suivantes :■ Depuis 2018, les SIRIUS récompensent les meilleures pratiques

collaboratives industrie‑commerce qui répondent aux attentessociétales et aux attentes des consommateurs. À l’occasion dela 5e édition des SIRIUS, organisée par l’Institut du Commercele 15 novembre 2022, Carrefour a remporté le SIRIUS
Collaboration durable avec Danone pour le projet « Lundi c’est
veggie », une initiative collaborative en magasin et digitale pourencourager la consommation des recettes végétariennes plus
saines et durables.

■ Lorsde la deuxième édition de l’Index RSE, réalisé par lecabinet Universum, Carrefour a été classé 3e entreprise la plus
engagée en matière de RSE parmi 61 entreprises. Pour réaliser
cette étude, plus de 1 200 étudiants et jeunes diplômés à Bac+ 5 ont été interrogés entre septembre et octobre 2022.

■ Carrefour

a remporté le Grand Prix Essec du Commerce
Responsable pour l’ensemble de sa démarche RSE en 2022. LeGroupe a aussi été Lauréat du Prix dans la catégorie « Services
et Information au Bénéfice du Consommateur » pour son clubdes consommateurs engagés, qui réunit des volontaires ayant
la passion du commerce.

46

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ Le

7 décembre 2022, Carrefour a été récompensé lors de lasoirée de remise des prix des Trophées LSA de l’innovation.
Ont notamment été récompensés dans la catégorie hygiène etbeauté, la brosse à dent à tête interchangeable Carrefour, dansla catégorie tendance, le chocolat noir bio au sucre de fleur decoco a été distingué tout comme la nouvelle expérience vrac
proposé par le Groupe. Dans la catégorie non‑alimentaire,
Carrefour est encore une fois récompensé avec ses jouets
pop‑up.

1.5.5.3 Évolution de l’indice RSE en 2023
À l’occasion de l’annonce du plan stratégique Carrefour 2026 en
novembre 2022, le Groupe a renforcé ses engagements enmatière d’agriculture durable, de lutte contre le changement
climatique, de réduction des emballages, de lutte contre ladéforestation au Brésil, de nutrition et d’inclusion. Les nouveauxengagements seront intégrés dans l’Indice RSE et Transition
Alimentaire dès 2023. L’indice RSE est modifié pour prendre encompte ces nouveaux objectifs et adapter les ambitions duGroupe dans le cadre du plan Carrefour 2026.

www.carrefour.com

PRÉSENTATION DU GROUPE
Le groupe Carrefour en 2022

1

Le tableau ci‑dessous présente le nouvel indice RSE et les modifications apportées.
Catégorie

Produits

Magasins

Clients

Objectif

StatutTransition Alimentaire

8 Mds€ de CA de produits certifiés durables d'ici Nouveau
2026

Transition Alimentaire

500 M€ de CA de protéines végétales d'ici 2026

Matièrespremières

100% des productions sensibles pour la forêt, le Rehaussébien-être animal, les sols, les ressources marines et
les droits de l'Homme font l'objet d'un plan demitigation des risques d'ici 2030

Emballages

3 objectifs de Carrefour pour la réduction des Rehaussé
emballages, le vrac et le réemploi, et la recyclabilité
des emballages mis en oeuvre d'ici 2026

Producteurs partenaires

50 000 producteurs partenaires d'ici 2026

Gaspillage alimentaire

50% de réduction du gaspillage alimentaire (par Confirmé
rapport à 2016)

Déchets

100% des déchets valorisés d’ici 2025

Climat scope 1‑‑2

50% de réduction des émissions de GES liées au Confirmé
scope 1 et 2 d’ici 2030, et -70% d’ici 2040 (vs 2019)

Climat scope 3

TOP 100 fournisseurs disposant d’une trajectoire Nouveau
1,5°C d’ici 2026 et 20 mégatonnes économisées d’ici
2030

Nutrition et santéRetrait de 2 600 tonnes de sucre et 250 tonnes de Nouveau
sel pour les produits marque Carrefour d'ici 2026 (vs2022)

Communauté de clients

Une communauté active de consommateurs de Nouveau
produits sains et durables dans chaque pays

Engagements fournisseurs

500 fournisseurs engagés au sein du pacte pour la Rehaussé
transition alimentaire d'ici 2030

2

Nouveau

3

Rehaussé

Confirmé

4

5

6

Transition alimentaire en magasin Score minimum de 75/100 à la question Carrefour Modifié
vous aide‑t‑il à mieux manger?

Collaborateurs

Engagement collaborateurs

Score minimum de 75/100 de recommandation Confirmé
employeur attribué tous les ans à Carrefour par ses
collaborateurs

Egalité femmes hommes

35% de femmes dirigeantes (Top 200) d'ici 2025

Formation

50% de salariés, au minimum, ayant accès à une Confirmé
formation tous les ans

Handicap

15 000 collaborateurs en situation de Handicap en Rehaussé
2026

7

Confirmé

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

47

1

PRÉSENTATION DU GROUPE
Organigramme juridique simplifié au 31 décembre 2022

1.6 Organigramme juridique simplifié
au 31 décembre 2022
FranceCommercial

Carrefour Hypermarchés

Société d'exploitation
Amidis et Compagnie(Supermarchés intégrés)

Carrefour Proximité France

Genedis(cash & carry)

Provencia

E-Commerce

Greenweez

QuitoqueCarrefour Drive

DejboxPotager City

Logistique

Carrefour Supply Chain

AchatsInterdis(Centrale d'achat alimentaire)

Maison Johanès Boubée(Boissons)

Immobilier

Carrefour Property France

Carmila **Services
Financiers

Carrefour Banque(Services financiers)

Carma(Assurances)

Market Pay(Monétique)

EuropeBelgiqueEspagneItalie

PologneRoumanie

Commercial

Carrefour Belgium

Centros Comerciales Carrefour

Carrefour Italia

Carrefour Polska

Carrefour Romania

Services
Financiers

Fimaser

Servicios Financieros Carrefour
Carrefour Property España

Carrefour Property Italia

Carmila España

Carmila Holding Italia

Immobilier

AchatsEureca Mayoristas

Amérique latine
Argentine

BrésilCommercial

INC SA

Atacadão *Services
Financiers

Banco de Servicios Financieros

Banco CSF

TaïwanCommercial

PresiCarre Corporation **Afrique & Moyen-Orient
Afrique Subsaharienne

Commercial* Société cotée** En cours de cession.

48

AdialeaTunisie / Algérie
UHD

Détention égale à 100 %Maroc

Turquie

Hypermarché LV / Maxi LVCarrefoursa Carrefour Sabanci
Ticaret Merkezi *Détention inférieure à 50 %Détention supérieure ou égale à 50 %DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

2
RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCEEXTRA‑FINANCIÈRE

2.1 Les politiques, plans d’action et
performances extra‑‑financières

2.3 La taxonomie verte
52

2.1.1 Méthode RSE, risques et performances
extra‑financières

52

2.1.2 La biodiversité

60

2.1.3 Le climat

82

2.1.4 La santé et la qualité des produits

94

2.1.5 Éthique des affaires et des chaînes
d’approvisionnement103

2.1.6 Les collaborateurs

120

2.2 Plan de vigilance du groupe Carrefour

141

2.2.1 Gouvernance du Plan de vigilance141

2.2.2 Cartographie des risques146

2.2.3 Présentation des mesures d’évaluation

150

2.2.4 Présentation des mesures de prévention
et d’atténuation des risques identifiés

154

2.2.5 Mécanismes d’alerte

166

2.2.6 Le dispositif de suivi des mesures misesen œuvre168

2.2.7 Compte rendu du Plan de vigilance 2022

168

177

2.3.1 Contexte

177

2.3.2 Résultats

177

2.3.3 Évaluation et méthodologie

180

2.3.4 Perspectives

183

2.4 Méthodologie de reportinget vérification des informations

190

2.4.1 Méthodologie détaillée de reporting
des indicateurs RSE

190

2.4.2 Rapport de l’organisme tiers indépendant
sur la vérification de la déclaration
consolidée de performance
extra‑financière figurant dans le rapport
de gestion

201

2.5 Table de concordance avec lesréférentiels SASB, GRI et TCFD

205

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

49

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE

■ lesIntroduction
L’ensemble des composantes de la responsabilité sociétale (RSE)de Carrefour sont présentées au sein des différents chapitres duprésent Document d’Enregistrement Universel (URD).
Le chapitre 1 présente la raison d’être du Groupe et son ambition
de devenir leader de la transition alimentaire pour tous. En
cohérence avec cette ambition, ce chapitre détaille également
les projets que le Groupe a choisi de renforcer, l’analyse de lamatérialité qui confirme ces priorités stratégiques au regard desattentes des parties prenantes, et l’analyse du modèle d’affaires
du Groupe. Enfin, il rend compte de la synthèse desperformances extra‑financières du Groupe et de l’atteinte de ses
objectifs à travers l’Indice RSE et Transition Alimentaire.
Le chapitre 2 présente l’organisation de la RSE au sein du Groupe
et la méthode déployée pour mettre en œuvre la transition
alimentaire pour tous, renforcer la création de valeur pourl’ensemble des parties prenantes et ainsi développer l’impact
positif issu de ses activités sur la société. Il décrit lesméthodologies permettant à Carrefour de construire ses
politiques RSE à partir des risques sociaux, environnementaux etsociétaux qu’elle a identifiés sur la base de son modèle d’affaires
et du dialogue avec les parties prenantes. Il met en avant ces
politiques, les plans d’action et les mesures de vigilance mises enœuvre en lien avec les risques identifiés. Enfin, il décrit demanière transparente les performances du Groupe au travers
d’un ensemble d’indicateurs clés. Le chapitre 2 contient ainsi les
informations relatives à la Déclaration de performance
extra‑financière (DPEF), à la taxonomie verte, au devoir devigilance et aux principaux standards internationaux de référence,en particulier le Sustainability Accounting Standards Board(SASB), la Task Force on Climate Disclosure (TCFD), la Global
Reporting Initiative (GRI). Une table de concordance spécifique àla DPEF est présentée en section 9.6 ainsi que des tables deconcordance du SASB, de la TCFD et de la GRI‑G4.

Correspondance avec les réglementations
applicables
Déclaration de performance extra‑‑financière : le présent
Document d’Enregistrement Universel répond aux exigences del’Ordonnance n° 2017‑1180 du 19 juillet 2017 et du décret
n° 2017‑1265 du 9 août 2017 instituant une Déclaration deperformance extra‑financière (DPEF), telle que détaillée
notamment aux articles L. 225‑102‑1 et R. 225‑105 et suivants duCode de commerce. Ces informations portent sur les activités dela société mère, Carrefour SA, et de l’ensemble des sociétés
comprises dans le périmètre de consolidation du Groupe.
La Déclaration de performance extra‑financière (DPEF) est
constituée de :■ laprésentation
section 1.1.6 ;dumodèled’affaires,disponible

en

■ la

cartographie des risques du Groupe issus du modèled’affaires, dans laquelle s’inscrivent les risques sociétaux,présentée en section 4.1.2. La méthodologie d’identification
des risques sociétaux, et leur définition, est détaillée en
section 2.1.1.2.1 ;■ lespolitiques et plans d’action en lien avec les risquessociétaux, détaillés en section 2.1. Ainsi, l’ensemble desfacteurs de risque sociétaux identifiés par le Groupe pour son
activité font l’objet d’une politique RSE. Les sections présentant
les politiques RSE sont structurées ici de la façon suivante : labiodiversité (section 2.1.2), le climat (section 2.1.3), la santé et laqualité des produits (section 2.1.4), l’éthique des affaires et deschaînes
d’approvisionnement(section 2.1.5)
etlescollaborateurs (section 2.1.6) ;50

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

indicateurs clés de performance du Groupe en 2021,
détaillés pour chacune des politiques en section 2.1. Les
performances sont synthétisées en section 2.4 et lasection 2.4.1 explique le détail de la méthode de reporting ;■ enfin, la section 2.4.2 contient le rapport de l’organisme tiers

indépendant sur les informations consolidées.

Devoir de vigilance : le présent chapitre contient les
informations relatives au devoir de vigilance de Carrefour enmatière d’identification des risques et prévention des atteintes
graves aux droits humains et aux libertés fondamentales, à lasanté et à la sécurité des personnes et à l’environnement. Il
répond ainsi aux exigences de la loi n° 2017‑399 du 27 mars 2017
relative au devoir de vigilance. Conformément aux obligations
prévues aux termes de la loi, le présent chapitre comporte leséléments relatifs aux points suivants :■ la cartographie des risques destinée à leur identification, leuranalyse et leur hiérarchisation (voir section 2.2.2) ;■ les procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales,

des sous‑traitants ou des fournisseurs avec lesquels est
entretenue une relation commerciale établie, au regard de la
cartographie des risques (voir section 2.2.3) ;■ lesactions adaptées d’atténuation des risques ou deprévention des atteintes graves (voir sections 2.2.3.1
et 2.2.3.2) ;■ le mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs àl’existence ou à la réalisation des risques, établi en concertation
avec les organisations syndicales représentatives dans laditesociété (voir section 2.2.5) ;■ ledispositif de suivi des mesures mises en œuvre etd’évaluation de leur efficacité (voir section 2.2.6 etsections 2.2.3.1 et 2.2.3.2) ;■ lecompte rendu de la mise en œuvre du Plan de vigilancecouvrant l’exercice social précédent (voir section 2.2.7).

Les informations figurant au sein du Plan de vigilance deCarrefour sont présentées comme suit au sein du présent
chapitre :■ lagouvernance de la RSE, de la transition alimentaire et duPlan de vigilance est présentée en section 2.2.1 ;■ lesmécanismes de dialogue et de collaboration avec lesparties prenantes, permettant d’établir les politiques, de mettre
à jour et d’évaluer la mise en œuvre des actions d’évaluation
des tiers, de prévention et d’atténuation des risques sontprésentés en section 2.2.1.2 ;■ la méthodologie de cartographie des risques en lien avec lesdroits humains et les libertés fondamentales, les atteintes
graves à la santé et à la sécurité des personnes et ladégradation
del’environnement
est
présentéeensection 2.2.2.1. Les principaux risques identifiés et leursous‑facteurs sont présentés en section 2.2.2.2 ;■ lescadres de référence pour la prévention des risques sontprésentés en section 2.2.4.1, les actions d’évaluation des tierssont détaillées en section 2.2.3, les mesures de prévention etd’atténuation des risques sont présentées à la section 2.2.4 etles mécanismes d’alertes constituant le Plan de vigilance sontdétaillés respectivement en section 2.2.5. Le compte rendu desactions mises en œuvre en 2022 dans le cadre du Plan devigilance est disponible en section 2.2.7 ;■ unesynthèse du reporting extra‑financier de Carrefour,réunissant l’ensemble des indicateurs de performance
extra‑financière du Groupe, est présentée dans lessections 2.2.3.1 et 2.2.3.2.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE

Taxonomie verte : la section 2.3 répond aux exigences durèglement sur la taxonomie verte (UE) 2020/852 entré en vigueurle 12 juillet 2020, qui établit un système de classification
commun à l’ensemble des pays de l’Union européenne
permettant d’identifier les activités économiques dites durables.

1

Le périmètre de la taxonomie à date n’inclut pas la distribution deproduits dans les magasins du Groupe. Seules certaines activités
annexes du Groupe sont visées par la réglementation comme par
exemple la construction immobilière et la location de véhicules.

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

51

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1 Les politiques, plans d’action et performances
extra‑financières
2.1.1

MÉTHODE RSE, RISQUES ET PERFORMANCES EXTRA‑FINANCIÈRES

2.1.1.1 Gouvernance et méthode RSE
Carrefour mène son activité en étant attaché à la création devaleur pour l’ensemble de ses parties prenantes. Le Groupe a mis
en place une gouvernance de la RSE, a développé des méthodes
de reporting et améliore de manière continue ses processus dedécision, ses outils et ses stratégies afin de renforcer son impact
positif sur la Société.
À la suite du plan de transformation engagé en 2018 par son
Président‑Directeur Général, Alexandre Bompard, les actions duGroupe en faveur du développement durable et de la transition
alimentaire pour tous se sont accélérées. La raison d’être duGroupe, adoptée en juin 2019 lors de l’Assemblée Générale etinscrite depuis en préambule des Statuts de la Société, est lemarqueur majeur de cette accélération et des transformations
engagées (voir section 1.1.5).
En 2022, Carrefour a adopté son nouveau plan de transformation« Carrefour 2026 » (voir section 1.3) qui marque une nouvelleétape dans la mise en œuvre de la transition alimentaire pourtous. Carrefour renforce ses ambitions RSE, en particulier
concernant la lutte contre le changement climatique et laproduction d’énergie renouvelable, la réduction des emballages
et le développement du vrac, la préservation de la biodiversité etla lutte contre la déforestation, la santé par l’alimentation, la
diversité et l’inclusion.
La Figure 1 ci‑après présente les principaux événements
marquants de l’histoire de Carrefour et leur impact positif à la fois
sur la prise en compte de la RSE dans les activités du Groupe, et
sur les modes de production et de consommation.

52

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

La démarche RSE du Groupe a atteint un niveau de maturitéélevé grâce aux actions entreprises dans le cadre de sa raisond’être. Celle‑ci repose sur les principaux éléments suivants :■ desambitions transparentes avec les parties prenantes
portées au plus haut niveau de l’entreprise : Carrefour se fixedes objectifs chiffrés, quantifiés et définis précisément enconcertation avec ses partenaires. Le Groupe affiche ainsi ses
ambitions à court et long termes en lien avec les enjeux
matériels identifiés avec ses parties prenantes (la matrice dematérialité est détaillée en section 1.1.7). Les objectifs duGroupe en lien avec la RSE et la transition alimentaire sontmesurés par un ensemble d’indicateurs de performance. Lesobjectifs les plus stratégiques sont intégrés à l’Indice RSE etTransition Alimentaire. L’indice mesure ainsi un taux d’atteinte
annuel, et est intégré à la rémunération des dirigeants (voirsection 1.5.3) ;■ une gouvernance dédiée : en 2022, Carrefour s’est doté d’une

Direction de l’engagement positionnée au niveau du Comité
Exécutif, chargée d’incarner l’ambition du Groupe dans lesdomaines RSE (environnement, climat, lutte anti‑gaspillage
alimentaire, etc.), de la Diversité et Inclusion (égalitéhommes‑femmes, Handicap, diversité d’origine, etc.), de la
Fondation Carrefour et du Pôle Solidarité Groupe & France.
Des organes de gouvernance de la RSE et de la transition
alimentaire ont été désignés à tous les niveaux de l’entreprise(voir section 2.2.1.1). Des comités de pilotage internes de latransition alimentaire ont été mis en place au niveau duGroupe et des pays intégrés, et au sein des différents métiers
selon les enjeux traités.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Focus : La Direction de l’engagement du groupe Carrefour
Le 1er février 2022, le Groupe a annoncé la création d’une Direction de l’engagement chargée de la stratégie RSE et de traduire
concrètement les engagements sociétaux du Groupe. Mme Carine Kraus, Directrice de l’engagement, est la déléguée générale dela Fondation Carrefour et est membre du Comité Exécutif du Groupe. La Direction de l’engagement coordonne et synchronise ledéploiement de la stratégie RSE et transition alimentaire en collaboration étroite avec les différentes Directions du Groupe, lesmétiers, les pays et les parties prenantes externes.

2

La Direction de l’engagement comprend la Fondation Carrefour, le Pôle Solidarité Groupe & France, la Direction RSE, la Direction
marque employeur et la Direction diversité et inclusion.
La Direction RSE du Groupe est garante de la mise en œuvre de la méthode RSE et contribue à la définition et au pilotage desobjectifs sociétaux que Carrefour s’est fixés. Elle est chargée de proposer une vision de la contribution de Carrefour sur les
Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU et elle rend compte de la performance du Groupe à ses parties prenantes en
se basant sur les standards internationaux de référence. En complément de sa contribution à la stratégie du Groupe, la Direction
RSE identifie, avec l’aide des experts de Carrefour, les tendances émergentes et accompagne les métiers dans la conception etdans la mise en œuvre de projets innovants et concrets. Elle collabore avec la Direction juridique, la Direction des risques et les
Directions métiers (marchandises, RH) pour établir le Plan de vigilance du Groupe.

3

Pour mettre en œuvre ces missions, la Direction RSE du Groupe se compose d’une dizaine de personnes et collabore avec
l’ensemble des métiers et Directions concernés, en particulier les Directions marchandises, qualité, marketing, communication,
magasins et e‑commerce. La RSE est organisée dans l’ensemble des pays du Groupe.
La Direction diversité et inclusion est chargée de coordonner la démarche au niveau du Groupe en collaboration avec
l’ensemble des pays.

4

La marque Employeur a pour objectif d’accompagner les collaborateurs du Groupe à améliorer leurs compétences, selon leurs
profils.
La Fondation Carrefour et le Pôle Solidarité Groupe & France sont chargés du soutien et de la coordination du mécénat dans les
pays d’implantation du Groupe.

■ des actions mises en œuvre pour ses clients sur les produits

et dans les magasins : la mise en œuvre d’actions testéesauprès des clients dans les magasins est un marqueur essentiel
de la méthode. Ces actions incarnent les différents objectifs delong terme que s’est fixé le Groupe ;Pour atteindre son ambition de devenir leader de la transition
alimentaire, le Groupe agit à tous les niveaux pour participer à latransformation des marchés, engager directement ses
fournisseurs et partenaires, mobiliser et impliquer les clients etproposer des solutions innovantes permettant de transformer lesmodes de production et de consommation. La Figure 2 ci‑après
est un exemple de l’implication de tous les acteurs dans laréduction des emballages au sein du Groupe. Carrefour utilise
différents leviers pour réussir ce mouvement ;■ transformer positivement les standards de marché : Carrefour

agit pour faire évoluer les standards du marché au traversd’initiatives regroupant les entreprises du secteur de ladistribution, des fournisseurs et des parties prenantes de lachaîne de valeur, des associations et les pouvoirs publics ;■ mettre en œuvre des innovations exclusives à un niveau local

5

ou international qui servent de référence dans le secteur etpermettent de modifier les standards de consommation. Les
initiatives rencontrant un succès auprès des consommateurssont reprises par le secteur et permettent d’entraîner une
transformation sur le marché : « C’est qui le patron »,« Apporte ton contenant », emballages consignés, paniers anti
gaspi, suppression du plastique des fruits et légumes…
Carrefour et ses partenaires travaillent à identifier des solutions
innovantes et à soutenir leur mise en œuvre afin de proposer
de nouvelles manières de produire et de consommer ;6■ mobiliser

les fournisseurs et partenaires : Carrefour est en
relation directe avec des milliers de producteurs agricoles,
fournisseurs industriels et prestataires variés :■dans le cadre de ses relations commerciales, tout
particulièrement avec ses fournisseurs de produits à marque
Carrefour, le Groupe inclut des exigences concernant la RSE
et la transition alimentaire. Carrefour a mis à jour en 2020
ses règles d’achat pour la transition alimentaire, comprenant
notamment des critères et exigences pour le respect desressourcesmarines,laprotection
desforêts,l’éco‑conception des emballages ou encore l’agro-écologie,

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

53

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

■

■

54

Carrefour met en place des collaborations avec ses
fournisseurs de produits à marque Carrefour et de marques
nationales afin d’engager les transformations nécessaires à lamise en œuvre de la transition alimentaire pour tous.
Carrefour propose des projets communs avec ses
fournisseurs via des plateformes d’innovation et un
accompagnement technique des filières. Enfin, le Groupe alancé en 2019 le Pacte Transition Alimentaire qui regroupedes fournisseurs de marques nationales autour d’objectifs
communs sur la biodiversité, la transparence, la santé etnutrition, le climat et les emballages,
pour amplifier la mobilisation de ses fournisseurs, Carrefour ainauguré en 2021 la première édition des European Food
Transition Awards, concours qui récompense lesfournisseurs les plus vertueux en matière de RSE aux yeux
des clients ; fort du succès de la première édition, Carrefour
a lancé en 2022 les International Food Transition Awards,
permettant aux fournisseurs du monde entier de présenter
leurs innovations,

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■

l’annonce du plan stratégique « Carrefour 2026 » en 2022 a
été l’occasion pour le Groupe de confirmer ses ambitions en
matière de lutte contre le réchauffement climatique.
Carrefour a invité ses grands fournisseurs (TOP 100) à sedoter d’une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, et s’est engagé à lesdéréférencer s’ils ne respectent pas cette condition ;■ sensibiliser

et mobiliser les clients : pour transformer lesmodes de consommation, Carrefour propose en magasin desproduits et des solutions afin de promouvoir une
consommation responsable. Carrefour a pour objectifd’identifier les attentes environnementales et sociétalesémergentes des clients pour y répondre au mieux, maiségalement de sensibiliser aux enjeux du développement
durable et de co‑construire des solutions qui pourront êtreadoptées par le plus grand nombre. Carrefour a mis en placedes outils de consultation et d’implication de ses clients pourdéfinir ses stratégies (par exemple : les clubs desconsommateurs engagés en Espagne et en France).

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

FIGURE 1 : FRISE CHRONOLOGIQUE DES ÉVÉNEMENTS MARQUEURS DE LEUR IMPACT POSITIF SUR LA PRISE EN COMPTEDE LA RSE EN INTERNE ET SUR LES MODES DE CONSOMMATION

1976

1987

1992

1997

■ Lancement des “produits
libres”, premiers produitsde marque de distributeur.

■ Rapport “Notre avenir
à tous” (rapport Bruntland)et définition du terme“développement durable”.

■ Sommet de la terre

1998■ Lancement d’une gammeà Rio.
bio d’épicerie et d’alimentation ■ Lancement du programmed’actions avec WWF®.
infantile à la marque■ Création des Filières■ Application volontaire
Carrefour Bio.
Qualité Carrefour, premiers
du principe de précaution
accords tripartites avec
aux OGM.
les producteurs agricoles
pour développer goût,authenticité et agroécologie.
■ Lancement de la “boule bio”
produite dans l’hypermarché.

2005

2004

2001

2000

■ Lancement d’une gamme■ Signature de la Charte■ Adhésion au Pacte mondial■ Définition des « 8 objectifs dude pêche responsable.

de la diversité.
■ Formalisationd’un Code éthique.
■ Lancement du manifeste« Mieux Consommer ».

des Nations Unies.
■ Formalisation de la démarchede développement durable
Accord avec l’UNI Global Unionen faveur des droits des salariéset de la promotion de l’égalitédes chances (accord actualisé
en 2015).

2015

2017

2018

■ Premier diagnostic ISO 26 000■ Objectifs de développement
durable (ODD) de l’ONU.
■ Accord mondial sur le climat(COP 21).
■ Engagement de Carrefour
en faveur du climat à travers
des objectifs de réductiondes émissions de CO2.

■ Mise en place d’un indice RSE.

■ Annonce du plan de transformation■ Entrée dans l’indice Dow Jones

Sustainability World.
■ Certification Advanced duGlobal Compact

2021

2020

2019

■ Annonce du plan stratégique■ Lancement de la première édition■ Lancement du Pacte Transition■ Inscription d’une raison d’êtreAwards pour récompenser
les fournisseurs en matière de RSE.
■ Signature d’une charte LGBTen France.
■ Annonce d’un plan de lutte
contre la déforestation renforcéeau Brésil.
■ Lancement du Plant-based
contest afin d’accélérer ledéveloppement de l’alimentation
végétale.

des European Food Transition Award
pour récompenser ses fournisseurs
en matière de RSE.
■ Lancement de la consigne Loop en
magasins.
■ Engagement de Carrefour en
faveur du climat avec l’annonce d’un
objectif neutralité carbone d’ici 2040.
■ Fixation de nouveaux objectifs
pour l’indice RSE et Transition
alimentaire et inclusion dans lescritères de rémunération desdirigeants des pays.
■ Engagement de Carrefour sur lee-commerce.

Alimentaire avec les marques
nationales.
■ Alexandre Bompard prendla co-direction de la Forest
Positive Coalition du Consumer
Goods Forum.
■ Approbation des nouveaux
objectifs sur le climat par l’initiative
Science Based Targets et inclusiond’un objectif de réduction
de 20 mégatonnes de CO2
pour les produits vendus.

4

5“Carrefour 2022” avec pour ambition
de devenir le leader mondial de latransition alimentaire pour tous.
■ Lancement du programme mondial
Act for Food qui met en avant lesactions de Carrefour et leurs preuvesconcrètes dans chacun des pays duGroupe.
■ Constitution d’un Comitéd’orientation de la transition
alimentaire avec des personnalités
externes présidé par Alexandre
Bompard.
■ Lancement du premier Food
Transition Store Challenge
International qui mobilise les équipes
en magasin pour la transition
alimentaire.

2022
Carrefour 2026.

3

millénaire pour le développement(OMD) » de l’ONU.
■ Lancement du programmed’actions pour les droits humains
en partenariat avec la fédérationinternationale des ligues des droits
de l’homme (FIDH).

2013■ International Food Transition

2

6

7

dans les statuts du Groupe.
Elle vise à ancrer Carrefour
dans son ambition de devenir
leader mondial de la transition
alimentaire pour tous
à l’horizon 2022.
■ Lancement du projet Loopde consigne en e-commerce
et en magasin, première mondialedans le secteur de la distribution.

8■ marqueurs de l’intégration de la RSE au sein de la stratégie du Groupe■ marqueurs de l’impact positif de Carrefour sur les modes de production et de consommation■ événements clés dans l’histoire de la RSE

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

55

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

FIGURE 2 : EXEMPLE DU PLAN D’ACTION SUR LES EMBALLAGES ET LE PLASTIQUE : COMMENT TRANSFORMER POSITIVEMENTL’UTILISATION QUOTIDIENNE DES CONSOMMATEURS ?

Indice
RSE 2022

Économiser 20 000 tonnes d’emballages d’ici 2025

Transformer positivement les standards
de marchés
Sensibiliser et mobiliser les clients
Mobiliser les fournisseurs et les partenaires
Mettre en œuvre des innovation exclusives
à niveau local et international■ New Plastics Economy■ European Plastic Pact

■ Global Commitment■ Plastic Pact Poland■ Défi Zéro Plastique■ Loop■ (Re)set packaging■ 16 390 tonnes d'emballages économisés en 2022
■ Développement du vrac : 1 000 magasins équipés■ Possibilité d’apporter des contenants réutilisables dans tous les magasins (rayon traiteur)■ dialoguer

avec les parties prenantes et avec lesconsommateurs sur des sujets sociétaux (section 1.1.7 Le
dialogue avec nos parties prenantes) ;■ définir les politiques et accompagner leur déploiement par lesmétiers à travers les plans d’action et les objectifs (section 2.1) ;■ analyser

les risques (sections 4.1.1 et 2.1.1.2) et la matérialité(section 1.1.7) ;■ évaluer la performance extra‑financière (section 1.5.3).

2.1.1.2 Contenu de la cartographie
des risques RSE du Groupe
Méthodologie d’analyse des risques
du Groupe

Carrefour s’appuie sur les différentes procédures de gestion desrisques existantes en interne pour identifier et évaluer les risquesapplicables au Groupe. Parmi ces risques figurent les risquesd’atteinte aux droits humains, à la santé et la sécurité, et àl’environnement en lien avec les activités du Groupe.

Les risques généraux du Groupe sont identifiés et analysés avec
l’ensemble des Directions concernées dans les pays, afin depréciser l’évaluation des risques mis en évidence dans chaquezone d’implantation. Le processus est décrit en détail en
section 4.1 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Ces risques sont ensuite hiérarchisés en fonction de leur criticité
nette.
De cette analyse ressortent les principaux risques susceptibles
d’affecter l’activité, la situation financière, la réputation, lesrésultats du Groupe et sa responsabilité sociétale. Cette analyse
est mise à jour annuellement et les résultats sont présentés en
Comité d’audit, en Comité Exécutif et en Conseild’administration.
Parmi ces risques Groupe sont ensuite identifiés les risques RSE
qui peuvent donner lieu plus spécifiquement à des atteintes aux
droits humains, à la santé et à la sécurité, et à l’environnement.
Cette sélection des principaux risques RSE prend en compte
l’impact pour les parties prenantes (dont les clients, lesfournisseurs, les ONG et la société civile). Le présent chapitre 2
détaille les politiques, les plans d’action et les indicateurs deperformance concernant ces risques RSE. En cela, il contient les
informations relatives à la Déclaration de performance
extra‑financière et au Plan de vigilance.

2.1.1.2.2

Cartographie des risques RSE
du Groupe

Pour ce faire, la méthodologie intègre notamment :Ainsi, les RSE issus de l’analyse des risques du Groupe sont traités
spécifiquement dans le périmètre de la Déclaration deperformance extra‑financière (DPEF). Carrefour procède à une
cotation de chacun de ces risques sociétaux. Ceux‑ci sontévalués en prenant en compte les critères suivants :■ les■ impact

Dans un premier temps, le Groupe procède à une identification
des principaux risques, qui intègrent des critères liés à laresponsabilité sociétale de l’entreprise.

normes et standards internationaux (GRI G4, ISO 26000,
SASB) ;■ les attentes exprimées dans les questionnaires ESG auxquels leGroupe répond annuellement ;■ l’analysede matérialité menée auprès de parties prenantes
internes et externes, qui permet de confirmer les principaux
risques sociétaux intégrés dans l’analyse.

56

sur les Emballages Plastiques■ Mission Zéro Plastique

Enfin, Carrefour utilise des outils d’analyse et de dialogue
permettant d’identifier les enjeux matériels, de définir ses
politiques et plans d’action dans une logique d’amélioration
continue. Le Groupe met en œuvre les actions suivantes
détaillées par ailleurs dans le présent document :2.1.1.2.1■ Pacte National

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

brut : cet indice prend en compte l’impact sur lespartiesprenantes(consommateurs,
collaborateurs,
fournisseurs, associations, etc.), l’impact financier et l’impact deréputation ; il est évalué sur une échelle de 1 à 4 ;■ probabilité

brute : ce critère prend en compte la probabilitéd’occurrence sans prise en compte de la capacité de maîtrise.
La probabilité est évaluée sur une échelle de 1 à 4.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
4,0

Défaut d’attraction
et de rétention
des talents

PROBABILITÉ D'OCCURENCE

3,5

Atteintes à la santéet la sécurité des personnes
au travail

3,0

2,5

Défaut dequalité,conformité
et sécuritédes produits

Contribution et vulnérabilité
au changement climatiqueDéfaut de développement
et valorisation
des compétences

2,0

Offre de produits
et modèle commercial
non responsables

Non-respectde la libertéd’association etdu dialogue social

Approvisionnement
en matières premières
sensibles

Non-respect des principes
de diversité, discriminationset harcèlement

Non-respect
des lois surles données
personnelles

Non-respect des lois
anti-corruption2

Non résiliencedes chaînes
d'approvisionnement

Reportingextra-financier

Pollutions et impacts de
nos opérations sur la biodiversité

3

Non-respect des droits
de l’Homme etd’une rémunération
juste sur la chaîne
de valeur

1,5
1,4

1,6

1,8

2,0

2,4

2,2

2,6

2,8

3,0

4

IMPACT BRUT
Impactenvironnemental
des activités

Gestiondes ressources
humaines

Chainesd'approvisionnement
responsable

Sécuritédes biens etdes personnes

Respect
des lois etrèglementations

Offre,
qualité,modèle commercial

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

57

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.1.2.3

Définition des risques sociétaux
du Groupe et politiques associées

Ce travail de cartographie permet d’identifier les catégories derisques DPEF. Leur déclinaison au sein du Groupe et leurdéfinition sont détaillées dans le tableau ci‑après. Ces catégories

de risques DPEF correspondent à des risques identifiés par la
Direction de l’Audit interne et des risques Groupe. L’analyse dematérialité menée auprès de parties prenantes internes etexternes a permis de confirmer l’importance de ces risques. La
section 2.1 de ce présent chapitre présente les mesurespermettant de traiter ces risques, dont on retrouve lacorrespondance dans la dernière colonne du tableau ci‑après.

TABLEAU 1 : DÉFINITION DES RISQUES SOCIÉTAUX PRIORITAIRES TELS QUE TRAITÉS DANS LE CADRE DE LA DPEF

58

Politiques,plans d’actionetperformances(DPEF)

Risques DPEF

Risques Groupe

Description de la catégorie de risque DPEF

Approvisionnement
en matières
premières sensibles

Utilisation de matières
premières mises en cause
pour leurs impacts
environnemental, social
ou éthique

Carrefour pourrait être mis en cause pour l’utilisation de matières
premières dont la chaîne de valeur est susceptible de générer desimpacts en matière de déforestation, d’épuisement de ressources
limitées ou de violation des Droits de l’Homme (travail non ou mal
rémunéré, travail d’enfants, etc.)

Section
2.1.2.3
Section
2.1.5.2
Section
2.1.5.3

Atteintes à la santé Risques psychosociaux,
et la sécurité desaccidents du travail ou
personnes au travail maladies professionnelles

Une mauvaise prévention des risques psychosociaux pourrait
entraîner une augmentation des accidents du travail en particulier
en magasin et en entrepôt ou des maladies professionnelles chezles collaborateurs du Groupe.

Section
2.1.6.5

Contribution
et vulnérabilité
au changement
climatiqueDéfaut de maîtrise desconsommations d’énergie,
des fluides réfrigérants etdes émissions carbone
associées

Carrefour pourrait connaître un défaut de maîtrise de ses
consommations d’énergie et de fluides réfrigérants, en particulier
avec l’entrée en vigueur des réglementations européennes F‑gas
et F‑gas II qui vont progressivement interdire le remplacementpuis l’utilisation des fluides frigorigènes les plus polluants (ex. : gaz
Fréon) à l’horizon 2030.

Section
2.1.3.3

Événements climatiquesextrêmes

Les catastrophes naturelles (ex. : inondations, chutes de neige,
canicules) sont susceptibles d’entraîner des interruptions del’activité (fermetures de sites, pannes, sinistres) et de mettre en
danger les clients de Carrefour, ses collaborateurs ou ses
fournisseurs.

Défaut d’attraction
et de rétention
des talents

Incapacité ou difficultéà attirer et retenir descollaborateurs clés

Le Groupe pourrait rencontrer des difficultés à attirer, à recruter età retenir des talents sur ses postes clés. Ce risque est notamment
susceptible de se matérialiser en raison de départs sur les postes
critiques que sont les Directeurs et Senior Directeurs.

Défaut dedéveloppement
et valorisation descompétences

Défaut d’évaluation,de développement ou
de valorisation descompétences

Une mauvaise mise en œuvre des politiques d’évaluation, dedéveloppement ou de valorisation des compétences par lesmanagers et les ressources humaines est susceptible de conduireà une démotivation des collaborateurs, à une baisse de la
productivité et à une augmentation du turn‑over.

Défaut de qualité,
conformité etsécurité desproduits

Défaut du dispositif
de retrait et de rappel

Des dysfonctionnements du dispositif de rappel et de retrait delots de produits alimentaires pourraient avoir des impacts
sanitaires graves sur les clients.

Manquement grave aux
normes de qualité etd’hygiène en magasin, enentrepôt ou chez unpartenaire logistique

Des manquements graves aux normes de qualité et d'hygiène en
magasin, en entrepôt, ou chez un partenaire logistique peuvent
avoir des impacts sanitaires graves sur les clients.

Carence significative dansle contrôle qualité, latraçabilité et l’information
produits communiquée
aux clients

Des carences significatives dans le contrôle et la traçabilité desproduits pourraient avoir des impacts sanitaires graves sur nos
clients et ne pas répondre aux attentes des consommateurs surl’origine des produits. Ces carences sont susceptibles d’avoir un
impact sur le développement et les résultats de Carrefour.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Section
2.1.6.3

Section
2.1.4.2

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Risques DPEF

Risques Groupe

Non‑‑résilience
Manifestations populaires,des chaînes
grèves ou crises agricoles
d’approvisionnement

Description de la catégorie de risque DPEF

Des ruptures d’approvisionnement pourraient être entraînées pardes crises agricoles ou sectorielles (ex. : crise du lait ou du beurre
en France). Les chaînes d’approvisionnement peuvent êtrebouleversées par des événements populaires en lien avec descrises économiques et politiques. Des crises environnementales etsociales peuvent impacter les chaînes d’approvisionnement,
impliquant une augmentation du prix des matières premières et
une perte de rentabilité pour le Groupe.

Section
2.1.5.2
Section
2.1.5.3

Non‑‑respect de laMauvaise gestion ou
Le manque de dialogue social pourrait conduire à uneliberté d’association dégradation du climat social démotivation des collaborateurs. Ces mouvements sontet du dialogue social au sein de Carrefour
susceptibles d’entraîner une perte de productivité et/ou derevenus.

Section
2.1.6.2

Non‑‑respect desDroits de l’Hommeet d’unerémunération juste
sur la chaîne
de valeurMise en cause de Carrefour
ou de ses fournisseurs pournon‑respect du droit dutravail ou des Droits del’Homme

La loi « Sapin 2 » sur la transparence, la lutte contre la corruption
et la modernisation de la vie économique imposent aux
entreprises françaises telles que Carrefour et ses filiales, de mettreen place un programme de conformité afin de prévenir etdétecter tout fait de corruption ou de trafic d’influence, en Franceou à l’étranger. Carrefour pourrait ne pas être en conformité avec
l’ensemble des piliers et dispositions relatifs à cette loi.

Non‑‑respect des lois Non‑respect des lois sur la
sur les données
protection des données
personnelles
personnelles (ex. : RGPD,
LGPD)

Carrefour gère un nombre important d’informations personnelles
sur ses clients, collaborateurs et fournisseurs. Les règlements surla protection des données personnelles et de la vie privée – parexemple, le Règlement Général sur la Protection des Données
personnelles (RGPD) en application depuis le 25 mai 2018 dansl’Union européenne qui s’ajoute aux législations nationales
existantes et à la « Loi Générale sur la Protection desDonnées » (LGPD) entrée en vigueur au Brésil en septembre 2020– instaurent un nouveau cadre juridique avec un renforcement
des droits des citoyens sur la protection de leurs données
personnelles et de nouvelles obligations pour les entreprises.
Carrefour doit s’assurer de sa bonne conformité à l’ensemble desprérequis imposés par ces règlements.

Non‑respect des principes
de diversité et d’égalité ou
manquements dans la lutte
contre les discriminations et
les harcèlements

2

3

Carrefour vise à respecter les Droits de l’Homme, et cela tout au
Sectionlong de sa chaîne de valeur. Des cas de travail forcé, d’exploitation
2.1.5.2
des enfants ou de non‑respect du salaire minimum de la part d’un Section2é.1.5.3
fournisseur pourraient impacter fortement la réputation duGroupe.

Non‑‑respect des lois Non‑respect des loisanti‑‑corruption
anti‑corruption

Non‑‑respect
des principes
de diversité,
discriminationset harcèlement

1

Politiques,plans d’actionetperformances(DPEF)

Section
2.1.5.54

5

6

Carrefour pourrait connaître des difficultés dans la mise en œuvre
de ses politiques de non‑discrimination notamment en matière demixité, d’équilibre des rémunérations femmes‑hommes, ou
d’emploi de personnes en situation de handicap.

Section
2.1.6.4

Offre de produits et Offre commerciale (horsmodèle commercial assortiments) non‑alignée
non responsables
avec les attentes
environnementales etsociétales des clients (ex. :réduction des emballages,
gaspillage alimentaire)

Carrefour pourrait être mis en cause pour des impacts liés au
gaspillage alimentaire et à une mauvaise gestion des déchets.
L’offre et la gestion de l’activité des magasins pourraient être en
inadéquation avec les attentes sociétales émergentes des clients,
telles que la vente de produits locaux et la promotion des circuits
courts ou la réduction des emballages et du plastique dans lesrayons.

Section
2.1.2.4
Section
2.1.3.4

Pollutions et
impacts de nos
opérations surla biodiversité

Détérioration de labiodiversité liée aux actifs
immobiliers (ex. : pollutions
produits pétroliers,
déforestation)

Les activités de Carrefour pourraient avoir un impact négatif sur labiodiversité, notamment par des actions de pollution. La
destruction d’écosystèmes pourrait être causée par desconstructions, des pollutions causées par l’activité de vente decarburant ou par un mauvais traitement des déchets.

Section
2.1.2.5

Reportingextra‑‑financier

Pression croissante desexigences en matière dereporting extra‑financier(ex. : taxonomie verte enEurope)La mauvaise qualité des données remontées pourraient impacterl'évaluation et l'analyse de la performance extra‑financière.

Section 2.1
Section 2.4

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

59

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.2

LA BIODIVERSITÉ

2.1.2.1 Synthèse des objectifs

Contexte Les filières alimentaires dépendent étroitement de la biodiversité et sa préservation est essentielle pour elles.
Cependant, la biodiversité connaît un déclin global sans précédent (1) qui est associé à cinq principales causes (2), auxquelles les filières
alimentaires contribuent fortement :■ les changements d’usage des terres ;■ la pollution des eaux, des sols et de l’air et la détérioration de la qualité de l’eau qui en résulte ;■ l’exploitation directe de certains organismes ;■ le changement climatique ;■ la prolifération des espèces exotiques envahissantes.

Carrefour, en tant qu’acteur majeur de l’alimentation, a son rôle à jouer dans la préservation de celle‑ci. Par ailleurs, les attentes desconsommateurs évoluent constamment : ceux‑ci demandent, à juste titre, plus d’informations, des produits de meilleure qualité et une
plus grande transparence.
Carrefour s’est ainsi fixé l’objectif de proposer à ses clients une alimentation, des produits et des services respectueux de la biodiversité.
Si des actions peuvent être menées au niveau des sites et des opérations de Carrefour, les solutions pour favoriser la biodiversité
doivent également être développées collectivement tout au long des chaînes d’approvisionnement et de production avec l’ensemble
des parties prenantes. Carrefour agit ainsi pour la préservation de la biodiversité à la fois au niveau de ses activités et opérations maisaussi en amont, en partenariat avec ses fournisseurs, et en aval avec ses clients.

(1) IPBES, 2019. 7e rapport mondial de l’IPBES.
(2) WBCSD. Vision 2050.

60

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Risques et opportunités
La préservation de la biodiversité est un vrai défi pour leGroupe. Elle représente une opportunité d’améliorer la qualitédes produits Carrefour et de mieux répondre aux attentes desconsommateurs. Néanmoins, son érosion menace laproduction de denrées alimentaires à long terme.
Dans le cadre de son engagement au programme Sciences
Based Target for Nature, ayant pour objectif d’accompagner
les entreprises dans la définition d’objectifs ambitieux et basés
sur la science en matière de climat et de protection de lanature, le Groupe a procédé en 2022 à une cartographie deses impacts et dépendances à la nature.
L’approche méthodologique générale est basée sur laméthodologie du Science Based Target Network (SBTn), etcomplétée par un calcul d’empreinte biodiversité via l’outil

Corporate Biodiversity Footprint (CBF). La macro‑analysepréliminaire a montré que les impacts de Carrefour sur labiodiversité étaient nombreux et divers : les activités duGroupe contribuent à chacun des cinq principaux facteurs deperte de biodiversité recensés par l’IPBES (Intergovernmental
Science‑Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem
Services), et l’essentiel de ces impacts a lieu en amont ou enaval des opérations directes de Carrefour. Par conséquent, lediagnostic des impacts de Carrefour doit être mené à l’échelle
de la chaîne de valeur et couvrir l’ensemble des facteurs deperte de biodiversité.

2

La figure ci‑dessous présente la nature de nos dépendances etimpacts sur la nature, tout au long de la chaîne de valeur etselon le niveau de risque associé :3

Cartographie des impacts et dépendances des activités de Carrefour à la biodiversité
Niveau d'impact

4
Très
élevé

Élevé

Moyen

IMPACTS DIRECTS - AMONTIMPACTS DIRECTS

Dégradation
des habitats

Production agricole des produits

Emprise au sol
des sites

Pollutions

Pollutions associées au fretDéchets solides
produits sur les
sites

Changement
climatique

Émissions associéesà la production agricole desproduits

Exploitation
des ressources

Surexploitation de certainesmatières sensibles

Consommationd'eau des industries
agro-alimentaires(MDD)

Espèces
invasives
et autres

Nuisances associées à laproduction agricole, espècesinvasives associées au fretlongue distanceNuisancesassociées aux
sites (parkings, etc.)

IMPACTS INDIRECTS - AVAL

Déchets solides associés aux
produits vendus, pollution desmilieux aquatiques associéeà certains produits

5

Émissions associées aux
produits vendus

Consommation d'eau
associée aux produits vendus

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

61

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Les résultats de l’empreinte biodiversité du Groupe confirment
que ce sont les activités de distribution, et en particulier dedistribution de produits alimentaires, qui représentent
l’essentiel de l’impact de Carrefour sur la biodiversité, (> 95 %de l’impact biodiversité). L’occupation et la transformation desécosystèmes par Carrefour est la pression qui contribue leplus à l’érosion de la biodiversité, suivie par la contribution àl’érosion de la ressource en eau et les pollutions locales. Les
activités en France et au Brésil représentent deux tiers del’empreinte biodiversité du Groupe.
Au sein des activités de distribution alimentaire, ce sont les
produits d’origine animale, notamment le bœuf, qui impactent
le plus la biodiversité. Les dix catégories de produits les plus
impactant à l’échelle du Groupe sont les suivantes : bœuf,porc, huiles végétales, fromages, volailles, plats cuisinés,biscuits/confiseries, café, croquettes et œufs.

Carrefour a mis à jour son analyse de matérialité en 2021 (voirsection 1.1.7). Trois enjeux liés à la biodiversité sont identifiés
comme majeurs par les parties prenantes :■ développement

de l’agriculture durable, notamment au
travers de l’agriculture biologique et de l’agro-écologie(classement en première position) ;■ approvisionnement responsable en produits de la mer et del’aquaculture (classement en deuxième position) ;■ lutte contre la déforestation

liée à l’approvisionnement enmatières premières sensibles (classement en huitième
position).

Enfin, les attentes clients sont particulièrement élevées pourles deux enjeux suivants : « Éco‑conception des produits, desemballages et économie circulaire » (classement en première
position pour les clients) et « Proposer une expérience client
et un parcours magasin/on line qui facilite les achats zéro
gaspi, zéro plastique de produits bio, produits plus
sains » (classement en deuxième position pour les clients).

Nos leviers d'actions
La mission de Carrefour est de proposer à ses clients desproduits et des services qui répondent à leurs attentes. La
stratégie de Carrefour s’appuie principalement sur quatre
axes :■ promouvoir

et développer une agriculture durable ; àtravers le bio, l’agro-écologie et le développement desolutions de financement vers des pratiques plus
respectueuses de la santé et de la nature ;■ assurer

le maintien de la biodiversité pour les matières
sensibles : Carrefour a pour ambition de limiter l’impact deses produits sur la biodiversité, à travers trois principaux
axes : la lutte contre la déforestation (huile de palme, bois &papier, bœuf brésilien, cacao, soja, etc.), la préservation desressources halieutiques et le développement de filières
textiles plus durables ;■ développerl’éco‑‑conception et l’économie circulaire : leGroupe souhaite limiter l’impact de ses produits. Cela passe
notamment par la réduction de la quantité d’emballages mis
sur le marché, par l’amélioration de l’usage et de la fin de vie
des produits, par la maîtrise de la quantité de déchets
produits, etc. ;■ limiter l’impact de ses sites sur la biodiversité : Carrefour

vise à limiter au maximum l’impact environnemental de ses
sites. Chaque magasin, entrepôt ou plate‑forme logistique
est tenu de suivre et d’optimiser ses consommations d’eau
et d’énergie, la gestion de ses déchets, de réduire legaspillage alimentaire et de minimiser ses impacts sur lesécosystèmes et la biodiversité environnante.

Coalitions et partenariats
Act For Natureinternational

Science Based
Targets for Nature
engagement
programLab Capital Naturel(WWF)

Forest positive
coalition(Consumer Goods
Forum)

Entreprises
engagées
pour la nature

Contribution
aux Objectifs dedéveloppement
durable62

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Nos objectifs
THÉMATIQUEOBJECTIFÉCHÉANCE

Promouvoir
et développer
une agriculture
durable15% des ventes de produits frais alimentaires relèvent de l’agriculture biologiqueou de l’agro-écologie d’ici 2025

2025

100% des Filières Qualité Carrefour sont engagées dans une démarche agroécologique d’ici 2025

2025

8 Mds€ de chiffre d’affaires en 2026 via des produits certifiés durables(soit + 40% vs 2022).

2026

50 000 producteurs partenaires d’ici 2026 (+ 11 000 vs 2022) dont 7 000 en bio(+ 2 000 vs 2022).

2026

Assurerle maintiende la biodiversité
pour les matières
premières
sensibles

100% des matières premières sensibles sont couvertes par un plan de réduction 2025
des risques en 2025
Pour les objectifs par matières premières, se référer à la section 2.1.2.3 Assurer
le maintien de la biodiversité pour l'approvisionnement responsables en matières
premières
100% de la viande bovine brésilienne est zéro déforestation pour les marques
Carrefour d'ici 2026, et pour les autres marques d'ici 2030.

2026
2030

Limiter l'impact
environnemental
de nos sites

Valoriser 100% des déchets issus des magasins d’ici 2025

2025

Réduire de 50% le gaspillage alimentaire issu des magasins d’ici 2025
(par rapport à 2016)2025

100% des nouvelles constructions de plus de 2 000 m2 sont certifiées BREEAM.
et des expansions sont certifiées BREEAM (Building Research Establishment
Environmental Assessment Method), 75 % des centres commerciaux existantssont certifiés BREEAM In‑Use-

100% de certifications BREEAM In‑Use sur les sites d’exploitation à horizon 2025

2025

Gestion de l’eau

Réduire les consommations d’eau par mètre carré de surface de vente-

Développerl’éco‑‑conception
et l’économie
circulaire desemballages(plastique)

100 % d’emballages de marque propre réutilisables, recyclables ou compostables 2025
en 2025

Climat

20 000 tonnes d’emballages économisés dont 15 000 tonnes d’emballages
plastiques d’ici 2025 (en cumulé depuis 2017)2025

30 % d’intégration de plastique recyclé dans les emballages d’ici 2025

2025

1 000 solutions d’emballages réutilisables disponibles en magasin

2025

500 magasins équipés d’un système de réemploi d’emballages d’ici 2025

2025

150 M € de ventes en vrac et consigne d’ici 2026 (soit 5x plus qu’en 2022)

2026

50 nouvelles expériences “Vrac”

2025

2

3

4

5

6

Voir section 2.1.3

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

63

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.2.2 Soutenir la transition vers une agriculture durable
Contexte et définition
Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à changer
leurs habitudes de consommation. Ils recherchent desproduits plus respectueux de l’environnement et transformésau plus près de chez eux. Pour répondre à leurs attentes, lesproducteurs doivent ainsi adapter leurs modes de production
en se tournant vers des techniques plus vertueuses etdurables, telles que l’agro-écologie, l’agriculture biologique,ou encore l’agriculture de conservation des sols.

Avec plus de 80 % de son chiffre d’affaires issus de la vente deproduits alimentaires, Carrefour s’engage à soutenir latransition vers une agriculture durable, à travers notamment sa
marque Filière Qualité Carrefour et le développement du bio
accessible au plus grand nombre. Cet engagement passe
notamment par le développement de l’agro-écologie sur les
produits du marché et produits frais pour les fournisseurs avec
lesquels Carrefour entretient une relation directe, mais aussi
par une limitation des matières premières à risque qui peuvent
avoir un impact spécifique sur la biodiversité.

Politique et performance
Carrefour accompagne ses filières biologiques et ses Filières
Qualité Carrefour afin de faciliter la mise en œuvre depratiques
agricoles
pérennes,
respectueusesdel’environnement. Le Groupe promeut la transition agricole
durable à travers 3 axes : des conditions contractuelles plus
justes avec les fournisseurs (comprenant des engagements àlong terme de prix et de volume), le développement et lavalorisation d’une offre de produits responsables et la mise enplace de solutions de financement.

Le Groupe met l’accent sur le développement de son offre
bio. Son objectif est que 15 % des ventes de produits frais
alimentaires relèvent de l’agriculture biologique ou de l’agroécologie d’ici 2025. En France, les objectifs concernant les
producteurs partenaires en agriculture biologique et enconversion ont été atteints en 2022 avec 3 637 agriculteursfrançais partenaires en agriculture biologique. Depuis 2018,
Carrefour a accompagné 90 producteurs en Fruits & Légumes
et 35 sur le secteur viticole à la conversion. A fin 2022, 12
producteurs sont encore en cours de conversion.

Indicateur clé de performance

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible 2022

2,6 Mds€

2,7 Mds€(2,2) %

4,8 Mds€

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

1 247

1 200

3,9 %

3 637

3 538

2,8 %

Chiffre d’affaires issu des ventes de produits bio (1)(1) Ventes des rayons alimentaires, droguerie, parfumerie et hygiène.

Indicateurs

Nombre de références de produits Bio à marque Carrefour(2)

Nombre de producteurs partenaires en agriculture biologique (accompagnés
par le biais d’une contractualisation en filière)(2) Périmètre France.

Les Filières Qualité Carrefour sont le laboratoire de l’agroécologie du Groupe : Carrefour a pour ambition que 100 %des filières soient engagées dans une démarche agroécologique d’ici 2025 (« nourri sans OGM », « nourri sanstraitement
antibiotique »,« cultivé
sanstraitementchimique », etc.).
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible 2025

Taux de pénétration des Filières Qualité Carrefour au sein
des produits frais (en %)

6,9 %

7,2 %

(0,3) pt

10 %Taux de pénétration des filières engagées dans une démarche
agro écologique au sein des Filières Qualité Carrefour (au sein
des produits frais) (3)6,5 %Nouveau-

100 %Indicateur clé de performance(3) Démarche mesurée en France en 2022, sera étendu à tous les pays en 2023.

Commentaire performances 2022. Carrefour mesure pour lapremière année la part des Filières Qualité Carrefour engagées

dans une démarche agro-écologique en France. Cette mesuresera étendue à l'ensemble des pays en 2023.
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

844

617

+ 36,8 %Nombre de producteurs partenaires des Filières Qualité Carrefour

22 17624 980(11,2) %Ventes TTC de produits Filières Qualité Carrefour (en milliards d’euros)

1,13

1,13

+ 0,5 %

Indicateurs

Nombre de produits Filières Qualité Carrefour

64

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Commentaire performances 2022. Depuis 2020, Carrefour
réalise un travail de rationalisation des filières animales en
France (bovins, porcs) impliquant le renforcement desexigences du cahier des charges, notamment concernant lescritères agro-écologiques, et la réduction du nombre departenaires. En France, nous observons également une baisse
conjoncturelle du nombre d’exploitations agricoles qui
impacte le nombre de producteurs partenaires à la baisse.

Plans d’action
1. Développer l’offre bio et garantir son accessibilité
pour tous
Carrefour investit massivement dans le bio afin d’atteindre son
ambition. Pour cela, le Groupe s’appuie sur trois leviers : rendre
l’offre bio accessible à tous en développant les filières deproduction via l’accompagnement des producteurs ; développerdes gammes bio cohérentes avec les attentes desconsommateurs (offre de bio en vrac, offre de produits sansplastique, produits locaux, etc.) ; développer l’accessibilité desproduits bio en magasin et en ligne.
Le Groupe propose à ses fournisseurs de l’agriculture biologiquedes contrats de 3 à 5 ans, qui engagent sur les volumes et les prixd’achat et prennent en compte les contraintes de production.
Carrefour accompagne également les producteurs en cours deconversion au bio par une contractualisation à long terme, de 3 à
5 ans, qui sécurise leurs investissements via des tarifications
intermédiaires entre le conventionnel et le bio et compensent
l’impact de la baisse de productivité sur leurs revenus. Ces
contrats sont notamment proposés en France et en Roumanie
Depuis 2021, Carrefour a accompagné près de 200 nouveaux
agriculteurs en conversion à l’agriculture biologique. À fin 2022,
Le Groupe comptait 3 637 producteurs bio partenaires et
1 247 références de produits à marque Carrefour Bio (Carrefour
Bio, Nextar of Bio, Baby Bio) sont vendues en France.
En magasin, l’objectif de Carrefour est d’offrir un assortiment bio
qui correspond à la demande des consommateurs. En produits àmarque Carrefour ou en marque nationale, Carrefour continue à
adapter son offre avec plus de produits végans ou crus par
exemple. Carrefour supprime les emballages plastiques enpriorité sur les produits BIO et 80 % des emballages de la marque
Carrefour Bio sont déjà recyclables, réutilisables ou
compostables. Depuis 2018, Carrefour développe ses gammesde fruits et légumes bio d’origine nationale et en vrac.
Carrefour s’appuie sur tous ses formats pour atteindre son
ambition, à travers le développement de ses magasins spécialisés(Carrefour Bio, So.bio, Biomonde), la mise en avant des produits
bio dans les magasins généralistes (Bio Expérience en
hypermarchés, shop in shop en supermarché, corners bio en
proximité) et la création d’un modèle bio omnicanal de référence(Carrefour.fr, Greenweez, Planeta Huerto, etc.). A fin 2022, leGroupe compte 170 magasins bio spécialisés en France.

2. Promouvoir l’agro-écologie au travers des Filières
Qualité Carrefour (FQC)
Carrefour dispose d’un outil unique pour développer l’agroécologie : les Filières Qualité Carrefour (FQC). Chaque Filière
Qualité Carrefour est un partenariat entre le Groupe et desproducteurs partenaires. En collaboration avec ces producteurs,

Plus largement, Carrefour met en place des politiquesd’approvisionnement responsable concernant les matières
premières à risque d’un point de vue social etenvironnemental (voir section 2.1.5). Le bien-être animal estégalement un axe stratégique de développement del’agriculture durable (voir 2.1.5.6 Garantir des élevages
éthiques).

2

Carrefour a établi une charte rigoureuse, propre à chaque filière
de production. Depuis 2014, Carrefour accompagne ses
producteurs et soutient la recherche et l’innovation vers l’agroécologie. Une agriculture qui utilise les services rendus par lanature pour préserver les systèmes naturels, tout en réduisantl’utilisation des pesticides de synthèse et en maintenant un hautniveau de production. Ainsi, depuis 2020, les cahiers des charges
Fruits et Légumes Filières Qualité Carrefour sont reconnus
comme équivalents à la certification environnementale deniveau 2 du Ministère de l’Agriculture en France.

3

Carrefour s’engage à travers ses Filières Qualité dans despartenariats pluri‑annuels visant à garantir davantage de visibilité
et de perspectives aux producteurs. Carrefour donne ainsi desgaranties de volumes sur plusieurs années, une plus justerémunération, grâce à un prix d’achat fixé conjointement, tenant
compte de trois éléments clés : les coûts de production, les prix
des produits agricoles sur le marché et leur évolution, et desspécificités techniques liées à la qualité supérieure des Produits
répondant au cahier des charges « Produits Filière Qualité
Carrefour ». Les premiers contrats ont été signés courant
mars 2021 avec six Filières Qualité Carrefour. L’ensemble des
FQC françaises sont sous contrat à fin 2022, soit
11 713.producteurs.

4

5

Carrefour accompagne également ses fournisseurs Filières
Qualité Carrefour à travers le développement de cultures pilotes
et la mise en place de plans de progrès destinés à étendre l’agroécologie au sein de différentes filières. Carrefour accompagne
alors les fournisseurs au travers d’un appui technique et deconditions contractuelles adaptées. Cette démarche est ensuite
valorisée sur le produit grâce à une allégation agroécologique (1). En 2022, 6,5% des Filières Qualité Carrefourfrançaises de produits frais sont engagées dans une démarcheagro-écologique, cette mesure sera étendue en 2023 à tous les
pays du Groupe.

6

La traçabilité alimentaire des produits du champ à l’assiette est aucœur de la démarche « Filières Qualité Carrefour ». Pour garantir
les meilleures pratiques, Carrefour utilise :■ descahiers des charges exigeants et contrôlés : avec
vérification d’un organisme d’inspection indépendant qui
contrôle le respect du cahier des charges de chaque filière ;7■ la technologie blockchain, qui fournit des informations sur leproduit et son parcours, depuis son lieu d’élevage ou deculture jusqu’au rayon.

Il existe aujourd’hui 844 produits issus des FQC dans le mondequi réunissent 22 176 producteurs et proposent des produits frais,cœur de marché, répondant à des exigences strictes en termesde traçabilité, de qualité et de saveur. En 2022, les ventes de FQC
dépassent 1 milliard d’euros, et représentent 7,2 % des ventes deproduits frais du Groupe.

8(1) NB : pour qu’une Filière soit considérée comme agro-écologique, le fournisseur doit appliquer au moins 1 critère aligné avec les dimensions del’agro-écologie (limitation de l’usage d’antibiotiques, de pesticides, utilisation d’une alimentation locale, etc.). De même, les produits d’une filière
sont considérés comme agro-écologique si au moins un des producteurs de la filière est engagé dans une démarche agro-écologique.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
65

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

3. Accompagner ses fournisseurs
Carrefour contribue à l’essor des économies locales, dynamiseles écosystèmes et territoires dans lesquels les activités duGroupe s’insèrent. Chaque magasin dispose de l’autonomie
nécessaire pour adapter ses assortiments et sa gamme deservices aux besoins locaux pour construire une relation deproximité avec ses clients. Carrefour a donc développé l’objectifde compter 50 000 producteurs partenaires d’ici 2026 en
agriculture biologique, Filières Qualité Carrefour, producteursrégionaux et locaux.
Carrefour renforce constamment ses partenariats avec lesentreprises locales dans tous les pays. Le Groupe privilégie
notamment le développement des petites et moyennes
entreprises au travers de la mise en place de plans PME. Les plans
PME visent à renforcer la coopération de Carrefour avec les PMEde tous secteurs, alimentaires et non‑alimentaires. Finifac, société
financière du groupe Carrefour, a notamment développé dessolutions de crédit pour les PME et le monde agricole.
Pour développer le commerce avec les PME, chaque pays a mis
en place des échanges privilégiés et contrats spécifiques. En
France, pour faciliter ces partenariats, le Groupe a lancé unmodèle de contrat ultra‑local simplifié de deux pages et utilisable
par tous les magasins. Les contrats avec ces partenaires
garantissent entre autres un prix juste. Les producteurspartenaires bénéficient d’une relation privilégiée avec Carrefour,
encadrée par un contrat pluriannuel spécifique avec desengagements sur le prix et les volumes, des conditions deréférencement simplifiées sous 48 h et des paiements accéléréssous 7 jours. En 2022 en France le Groupe a réaffirmé son
engagement avec la signature de plus de 4 038 contrats avec desPME locales ou régionales (ce qui représente 3 264 fournisseurs).
Carrefour a également procédé à une pérennisation des accords
pluriannuels, représentant, en 2022, 50 % des accords régionaux
en France. Cet engagement sur 3 ans permet à tout type defournisseurs d’obtenir une sécurité supplémentaire.
Carrefour propose aussi un soutien financier aux différents
projets bio et/ou agroécologiques. En 2019, la plate‑forme definancement participatif JeParticipe.carrefour.com a été lancéeen partenariat avec MiiMOSA, pour dfinancer des projets
agricoles de la transition alimentaire. Plus de 230 projets ont été
financés via cette plate‑forme à fin 2022. 30 projets ont été
référencés et une vingtaine d’animations ont eu lieu dans lesmagasins Carrefour pour les semaines du Kilomètre Zéro (juin et
octobre 2022). Au total, ce sont 6,5 millions d’euros qui ont étécollectés grâce à ce mode de financement. En complément de

66

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

ce dispositif, Carrefour a investi en 2021, Carrefour a investi
5 millions d’euros dans la plate‑forme de financement participatif
MiiMOsa, pour soutenir la transition alimentaire. Un an plus tard,
29 projets ont été financés grâce à cette plate‑forme et 52 % deces projets sont portés par des fournisseurs du Groupe. À travers
cette plate‑forme, Carrefour est devenu le premier investisseurprivé de ce fonds en participant à hauteur de 10 % à tous lesprojets financés.
La Fondation Carrefour soutient, quant à elle, des acteurs
associatifs qui favorisent les pratiques agricoles telles quel’agroécologie, la conversion au bio, ou l’agriculture urbaine. En
2022, 24 projets liés à l’agriculture durable et solidaire ont été
financés par la Fondation pour un montant total de
2 125 140 euros (41% du budget total). En Belgique, par exemple,
la Fondation Carrefour accompagne le plaidoyer et la formation
des acteurs de l’agriculture belge en faveur d’une agriculturerégénérative auprès des trois associations (Farming for Climate,
Renegacterre et Farm for Good). Au Brésil, IDH accompagne desproducteurs de veau respectueux des ressources forestières. La
Fondation Carrefour contribue à la composition d’une
rémunération juste et régulière des producteurs.

Collaborations et partenariats■

Farm for Good, Farming for Climate et Regenacterre■

Le Cirad (Centre de recherche agronomique pour ledéveloppement)■

MiiMOSA■Open Agri Food

✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Garantir des élevages éthiques/RSE – voir
rubrique Éthique des affaires et chaînes d’approvisionnement■

Carrefour.com : Agir pour la lutte contre la déforestation/RSE– voir rubrique Biodiversité■

Carrefour.com : Protéger la biodiversité/RSE – voir rubrique
Biodiversité

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pour l’approvisionnement en matières
premières sensibles
Contexte et définition
La production de certaines matières premières peut avoir desconséquences importantes pour la biodiversité (déforestation,
pollution des milieux, risques sur les espèces, etc.), et lamondialisation des chaînes d’approvisionnement rend difficile
leur contrôle et leur traçabilité. Pour autant, tous les acteursde ces chaînes d’approvisionnement peuvent agir pouraméliorer les pratiques associées à ces productions. La société
civile, de plus en plus sensible et informée sur ces enjeux, leleur demande. Les consommateurs réclament en effet
davantage d’informations, des produits de meilleure qualité etune plus grande transparence.
Carrefour entend jouer un rôle actif dans ce domaine.

Certaines matières premières ont ainsi été qualifiées de« sensibles » par l’entreprise et font l’objet d’une attention
particulière : soja, huile de palme, coton, produits
halieutiques, etc. L’objectif pour Carrefour est ainsi de limiter
l’impact des produits vendus en magasin sur la biodiversité, enparticipant activement à l’amélioration des pratiques agricoles,
des méthodes de pêche et d’exploitation des terres et desprocessus de fabrication. Pour ce faire, Carrefour travaille enétroite collaboration avec ses parties prenantes, tels que des
ONG et des organismes de certification, et met en place desdispositifs permettant une meilleure traçabilité pour certains
produits.

2

3

Politique et performance
Cette partie présente, pour chaque matière première sensible,
les nouveaux objectifs définis et leur niveau d’avancement. En
2022, le Groupe a renouvelé et accéléré son engagement

notamment sur ses approvisionnements
premières responsables.

enmatières4

Indicateur clé de performance (1)Matières premières sensibles – Pourcentage de déploiement des plansd’action pour les matières premières sensibles

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

61 %

55 %

+ 6 pts

100 % d’ici
2025(1) Cet indicateur composite prend en compte les matières premières prioritaires pour le Groupe en matière de déforestation (l’huile de palme,le bœuf brésilien, le soja, le cacao et la traçabilité des traders), de protection des ressources halieutiques, et des matières premières textile
sensibles (coton, cachemire, laine et fibres issues de bois).

Lutte contre la déforestation

géomonitorées). Périmètre : fournisseurs de viandefraîche, surgelée, transformée, distributeurs et entrepôts.

Dans le cadre de sa politique « Zéro Déforestation », leGroupe s’est fixé comme objectifs que :1.

huile de palme : 100 % de l’huile de palme et de palmiste
utilisée dans les produits à marque Carrefour est certifiée
RSPO Ségrégé, d’ici 2022 ;2.

soja : 100 % des Filières Qualité Carrefour et produits àmarque de Carrefour clés utilisent du soja non issu de ladéforestation pour l’alimentation animale, d’ici 2025 ;3.

bois papier : 100 % des emballages papier et carton desproduits contrôlés sont conformes à la politique forêts
durables d’ici 2025 ;4.

bœuf brésilien : 100 % des fournisseurs (1) brésiliens deviande bovine géo‑monitorés et conformes à la politiqueforêt ou engagés dans des politiques ambitieuses de lutte
contre la déforestation d’ici 2025 (ce dispositif vise às'assurer que toutes les fermes qui approvisionnent
directement
lesabattoirs
fournisseurssoient5

Au Brésil, la viande bovine de marque Carrefour sera zéro
déforestation d’ici 2026, en sortant des zones à risque eten déréférençant toute ferme située dans ces zones. Cet
engagement s'appliquera de la même manière aux autres
marques vendues dans les magasins Carrefour d’ici 2030.
5.

cacao : 100 % des tablettes aux marques de Carrefour
sont conformes à notre Charte cacao durable d’ici 2023
(en France, Belgique, Espagne et Italie) ;6.

traçabilité et évaluation des traders : 100 % des tradersclés (acteurs amont négociant les matières premières
agricoles) évalués et en progrès pour être conformes à lapolitique forêt (huile de palme, soja, bois et papier, bœufbrésilien, cacao) d’ici 2025 ;

7.

6

7

textile : 100 % des fibres issues de bois (type viscose,lyocell, modal) produites sans déforestation dans nos
produits TEX, d’ici 2023.

89(1) De rang 2.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

67

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Indicateur – Huile de palme (2)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

Part d’huile de palme utilisée dans les produits de marque
Carrefour certifiée durable et entièrement tracée (RSPO ségrégé)

83,4 %

82,1 %+ 1,3 pt

100 % fin2022

Part d’huile de palme utilisée dans les produits de marque
Carrefour certifiée RSPO ou équivalent

99,9 %

99,9 %

0 pt-(2) Calcul réalisé à partir du poids de matière première contenu dans les produits. Périmètre : 94 % du CA TTC consolidé 2022. BU non
comparables (IT excl. en 2022).

Commentaire performances 2022. Depuis 2021, des efforts
conséquents ont été réalisés pour assurer la certification RSPO
ségrégé ou mass balance de la quasi‑totalité (99,9 %) de l’huilede palme contenue dans les produits de marque Carrefour.

Indicateur – Bois et papier

Vente des produits aux marques de Carrefour, dans les 10 familles
prioritaires, issus de forêts durables (en millions d’euros)
Part des ventes des produits aux marques de Carrefour, dansles 10 familles prioritaires, issus de forêts durables (en %)Commentaire performances 2022. Le Groupe poursuit ledéploiement de sa politique de forêt durable sur ses dix
familles de produits prioritaires contenant du bois et papier(ex : papier toilette, mobilier en bois) dans l’ensemble des pays
Indicateur – Bœuf brésilien (5)Les efforts effectués pour certifier et tracer entièrement l’huilede palme ont été ralentis en 2022 par le contexte de crise en
Europe.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

292

574

(49,4) %90,7 %

80,2 %+ 10,5 pt

Cible

100 %

du Groupe. Par ailleurs, Carrefour travaille à développer une
méthodologie de reporting de la part des emballages cartonsconformes.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

89,7 %

86,9 %+ 2,8 pts

100 % d’ici
2025% de fournisseurs (1) de bœuf brésilien géo‑monitorés etconformes à notre politique forêt ou engagés dans une politiqueambitieuse de lutte contre la déforestation
Part de viande bovine brésilienne de marque Carrefour zéro
déforestation (provenance hors zones à risque)100% en2026

Nouveau(5) Périmètre : Brésil Carrefour et Atacadão. Fournisseurs de viande fraîche, surgelée, transformée, distributeurs et entrepôts.

Commentaire performances 2022. En 2021, Carrefour aétendu le géo‑monitoring de ses approvisionnements debœuf brésilien pour Atacadão au Brésil. En 2022, Carrefour
Brésil et Atacadão pilotent ainsi par géo‑référencement plus
Indicateur – Soja (6)% des Filières Qualité Carrefour et autres produits clés à marque
Carrefour utilisant du soja zéro déforestation pour l’alimentation
animalede 33 000 fermes. Cette progression est alignée avec l’objectifde 100 % des fournisseurs de bœuf brésilien géo‑monitorés etconformes à notre politique forêt ou engagés dans une
politique ambitieuse de lutte contre la déforestation d’ici 2025.
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

19,7 %

2,9 %+ 16,8 pts

100 % d’ici
2025(6) Produits Filières Qualité Carrefour et produits clés à marque Carrefour (hors premier prix et no name) : produits bruts surgelés et frais (horscharcuterie) suivants : poulet, dinde, porc, bœuf, veau, agneau, saumon, œufs, lait, viandes hachées. Périmètre : BU non comparables (ITexcl., BR C excl. et AR excl.) 83 % du CA TTC consolidé 2022 vs 54 % en 2021.

Commentaire performances 2022. En 2021, Carrefour a défini
des critères d’approvisionnement pour un soja zéro
déforestation et a publié pour la première fois la part de ses
produits clés utilisant du soja zéro déforestation pour laFrance. En 2022, Carrefour a déployé cette mesure dansd’autres pays et publie cette année ses résultats pour laFrance, l’Espagne, la Belgique, la Pologne et la Roumanie.
Dans une démarche d’amélioration, Carrefour a pour objectifde continuer d’étendre son périmètre et d’inclure les pays
restants en 2023.

(1) De rang 2.

68

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Indicateur – Cacao (7)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

31,4 %

30,8 %+ 0,6 pt

100 % d’ici fin
2023% de tablettes à marque Carrefour conformes à notre Chartecacao durable(7) Périmètre : BE, ES, FR & IT. BU comparables. 100 % du CA TTC consolidé 2022.

2
Commentaire performances 2022. Suite à l’établissementd’une Charte cacao durable pour ses tablettes de chocolat, leGroupe reporte pour la première fois en 2021, la part de lapâte de cacao conforme à cette charte pour les tablettes

vendues en Belgique, Espagne, France et Italie. En 2022, laprogression de la part de pâte de cacao durable est faible parrapport à l’objectif et fera l'objet d'un plan d'action en 2023.

Indicateur – Traçabilité et évaluation des traders (8)Valeur 2022

Valeur 2021

Cible 2025

100 %

100 %

100 %

Évaluation sur
la base del’année 2022

100 %Traçabilité et évaluation des traders : 100 % des traders clefs évalués d’ici 2025
Traçabilité et évaluation des traders : 100 % des traders clefs en progrès
pour être conforme à notre politique d’ici 2025

3(8) Traders : acteurs amont négociant les matières premières agricoles.

Commentaire performances 2022. Un travail de traçabilité est
engagé pour identifier les acteurs amont négociant lesmatièrespremières à
risqueprésentes danslesapprovisionnements du Groupe. En collaboration avec leConsumer Goods Forum, Carrefour a défini une
méthodologie d’évaluation de la politique du lutte contre ladéforestation des traders présents dans ses chaînes
d’approvisionnement. En 2022, 36 traders ont été évalués. Les
critères d’évaluation sont en cours de fiabilisation avec pourobjectif d’arriver à mesurer les progrès réalisés par les tradersdès 2023.

4

Protéger les ressources halieutiques
Objectifs à fin 2025 :Carrefour a pour se fixe pour objectif d’atteindre 50 % despoissons commercialisés issus de la pêche durable d’ici 2025
pour l'ensemble de ses rayons (marques nationale etdistributeurs).

5
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible% des ventes de produits de la pêche et de l’aquaculture, produits
contrôlés et de marques nationales, issues d’une démarche
responsable (1)34,5 %

35,1 %(0,6) pt

50 % d’ici
2025% des ventes de produits contrôlés de la pêche et de l’aquaculture
issues d’une démarche responsable (2)49,5 %

52,8 %(3,3) pts

Indicateur clé de performance

6(1) Périmètre : 95 % du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables (BR C excl. en 2022). Les ventes de pêche durable comprennent les
produits certifiés Bio, MSC, ASC, les produits Filières Qualité Carrefour et autres démarches responsables. Ce ratio comprend :les ventes deproduits contrôlés pour tous les rayons de produits issus de la pêche ou de l’aquaculture et les ventes de produits de marques nationales
pour tous les rayons de produits issus de la pêche ou de l’aquaculture (périmètre élargi en 2021).
(2) Périmètre : 95 % du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables (BR C excl. en 2022).

Commentaire performances 2022. Depuis 2021, Carrefour aétendu son ambition et a étendu la mesure de la part depêche responsable pour les produits de marques nationales etpour l’ensemble des rayons. Des efforts ont ainsi été déployés
afin d’améliorer l’exhaustivité du périmètre. Des efforts
complémentaires sont attendus en 2023 pour augmenter lapart des ventes de produits de la pêche et de l’aquaculture
issues d’une démarche responsable, afin de s’aligner avec

l’objectif de 50 % d’ici 2025.

7

Développer des filières textiles plus responsables
En 2021, le Groupe s’engage à s’approvisionner à 100 % en
matières premières textiles naturelles (coton, fibres de bois,
cachemire et laine) conformes à sa politique TEX responsable,
d’ici 2025.

8

9DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

69

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Valeur 2022

Indicateur clé de performance% des matières premières textiles naturelles conformes à notre
politique TEX responsable

Évolution

Cible+ 4,8 pts

100 % en2025

46,4 %

41,6 %% des produits TEX en coton biologiques

21 %

18 %

+ 3 pts 50 % en 2025

% des fibres issues de bois produites sans déforestation
dans nos produits TEX

71 %

40 %

+ 31 pts

100 % en2023

% de la laine dans nos produits TEX garantissant le bien-être animaldes moutons et assurant la protection des sols et écosystèmes

25 %Nouveau-

100 % en2025

% de cachemire garantissant le bien-être animal des chèvres etprovenant de sols prévenant la désertification dans nos produits
TEX

100 %

100 %

-

100 % en2021

Commentaire performances 2022. En 2021, Carrefour a pourla première fois rendu compte de la part de textile responsable
pour les matières premières suivantes : coton, fibres issues debois et cachemire. En 2022, Carrefour a étendu cette mesure

Plans d’action
Carrefour a établi des règles de conformité sociale etenvironnementale pour ses achats de produits marchands et non
marchands. Ces règles s’appliquent pour l’ensemble des produits
contrôlés achetés dans tous les pays du Groupe, elles peuventégalement s’appliquer aux produits de marques nationales selon
les cas. Le Groupe a identifié une liste de matières premières
sensibles qui feront l’objet de plans d’action d'ici 2025. Les
matières premières intégrées dans l’indice RSE et faisant l’objet
d’un plan d’action spécifique sont les suivantes : huile de palme,poissons et fruits de mer, bœuf brésilien, soja, cacao, coton,laine, cachemire et fibres issues de bois.
Au sein du Groupe, les règles d’achat spécifiques aux matières
premières sont rédigées en concertation avec les parties
prenantes (experts, ONG, clients, fournisseurs, pouvoirs
publics, etc.). Des objectifs et plans d’action complets sontdéfinis, déployés et suivis par une équipe de gestion de projet
dédiée. Les règles d’achat pour la transition alimentaire, incluant
les objectifs et les critères d’achats relatifs aux matières
premières à risque ont été mises à jour en 2021. Elles ont étédiffusées à l’ensemble des pays et des formations ont été
dispensées aux Directions marchandises et qualité. Les actions
mises en place sur les produits sont ensuite valorisées auprès desconsommateurs.

70

Valeur 2021

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

à une matière première complémentaire, la laine. La part deces différentes matières premières textiles naturelles
conformes à notre politique TEX responsable est en
progression.

1. Lutte contre la déforestation
Afin de renforcer l’ambition du Groupe sur la Forêt et d’engager
des changements systémiques avec l’ensemble des acteurs dumarché, Alexandre Bompard a pris en 2020 la co‑direction de la
Coalition Forêt du Consumer Goods Forum, regroupant
20 entreprises mobilisées pour lutter contre la déforestation dansleurs chaînes d’approvisionnements à travers des actions
concrètes comme l’évaluation conjointe des politiques destraders et de leur niveau de mise en œuvre. Sur la base de cesévaluations, la coalition demande aux traders d’appliquer desmesures de lutte contre la déforestation sur l’ensemble de leursapprovisionnements. Individuellement, ces évaluations pourront
servir de base à un dialogue dédié et à des mesurescommerciales individuelles. Cette démarche est actuellement
mise en œuvre sur le soja et l’huile de palme. Carrefour travailleactuellement au déploiement d’une démarche analogue sur lebœuf.
Dans le cadre de son plan stratégique Carrefour 2026, le Groupea réhaussé ses ambitions en matière de lutte contre ladéforestation. Le Groupe a annoncé que l'ensemble du boeuf
produit au Brésil de marque Carrefour serait garanti sansdéforestation d’ici 2026, en sortant des zones à risques et endéréférençant tout exploitation située dans ces zones. Cet
engagement a vocation à s’élargir aux marques vendues par leGroupe d’ici 2030.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

SUIVI DE L’AVANCEMENT DU DÉPLOIEMENT
MatièreEnjeux prioritaires

Solution déployée/identifi
fiéée

Huile de palme

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Développement social.
Conditions de travail.

Une politique et des règles d’achat partagées au niveau du Groupe sont définies
pour les produits contenant de l’huile de palme : les approvisionnements en huilede palme utilisent la certification RSPO. Mobilisation collective des traders dans lecadre du CGF et répercussion sur les décisions d’achat.

Bœuf brésilien

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Contribution auréchauffement climatique.

Plate‑forme de géo‑référencement permettant de cartographier l’implantation desfournisseurs de bœuf, incluant les fournisseurs directs (abattoirs) et les fermes qui
les approvisionneent directement Projet pilote sur le monitoring des fournisseurs
indirects. Mobilisation collective des traders dans le cadre du CGF et répercussion
sur les décisions d’achat. Investissement dans des projets terrain type landscapeapproach pour assurer une traçabilité totale depuis la production de veaux
jusqu’aux magasins. Mobilisation et sensibilisation du secteur de la distribution
brésilienne pour l’utilisation du protocole harmonisé boi na linha (https://www.boinalinha.org/) de contrôle des approvisionnements en bœuf au niveau
national.
Création d’un Comité forêt au Brésil composé d’experts pour le guider dans ses
actions de lutte contre la déforestation.

Bois papier

Coton

Soja

Cacao

BananeImpact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.

2

3

Une politique et des règles d’achat partagées au niveau du Groupe prévoientl’utilisation des certifications FSC, PEFC et recyclé ou la réalisation d’audits
spécifiques en fonction du niveau de risque. Cette politique s’applique pour
10 familles prioritaires (1) de produits représentant plus de 80 % desapprovisionnements en bois et papier et pour tout développement ou
remplacement d’emballages.
Le papier utilisé pour les publications commerciales est certifié FSC, PEFC ou
recyclé.

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Pollutions locales liées
aux pesticides.
Consommation d’eau.
Développement social.
Conditions de travail.

Interdiction du sourcing en Ouzbékistan et au Turkménistan.
Développement de filières de coton biologique 100 % tracées en Inde (voir étude
de cas en section 2.1.5.3 Tracer les filières et communiquer de manière
transparente). Développement de blockchain sur des produits bébé et linge demaison pour assurer aux consommateurs une traçabilité complète via QR Code dela plantation au magasin.

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Pollutions locales.

Certification (ProTerra) et développement de filières d’alimentation animale locales
garanties zéro déforestation dans tous les pays.
Participation à des initiatives locales telles que le Moratoire amazonien sur le soja
et le Sos Cerrado Manifesto.
Signature du Manifeste Soja des acteurs français, intégration d’une clause de nondéforestation/conversion auprès des fournisseurs clés.
Mobilisation collective des traders dans le cadre du CGF et répercussion sur lesdécisions d’achat.

4

5

6

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Sensibilité au réchauffement
climatique.
Développement social.
Conditions de travail.

Programme Transparence Cacao sur les tablettes de chocolat aux marques deCarrefour (Carrefour Sélection et Carrefour Bio) en France. Définition d’une Charted’engagement cacao applicable à l’ensemble des fournisseurs de tablettes dechocolat à marque Carrefour portant sur la lutte contre la déforestation et letravail des enfants et meilleure rémunération des planteurs.
Carrefour a rejoint en 2019 l’initiative Retailer Cocoa Collaboration pour engager
un dialogue entre distributeurs et fournisseurs de cacao permettant une
mobilisation collective des traders et des répercussions sur les décisions d’achat.
En 2021 Carrefour rejoint l’Initiative française pour un cacao durable réunissant les
pouvoirs publics, ONG, Syndicat du chocolat, distributeurs, traders et scientifiquespour œuvrer collectivement à une filière cacao durable.

7

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.
Sensibilité au réchauffement
climatique.
Développement social
Conditions de travail.

Développement de solutions agro écologiques et du bio-équitable.
Travail sur la banane agroécologique en Afrique et aux Antilles. Investissement dans
un projet terrain au Pérou sur la banane bio-équitable à marque Carrefour avec
Max Havelaar.

8(1) Les 10 familles de produits contrôlés prioritaires identifiés pour le G4 par les équipes françaises sont les suivantes : papier toilette ; papieressuie‑tout ; papier impression ; couches ; mouchoirs ; cahier d’exercices et carnet de notes ; feuilles de papier ; serviette de table et nappe en
papier ; charbon de bois ; incontinence et serviette hygiénique féminine ; meubles en bois.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

71

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2. Protéger les ressources halieutiques■ soutenir

Le Groupe s’est engagé à ce que 50 % des poissons vendus
soient issus de la pêche durable d’ici fin 2025 (marques deCarrefour et marques nationales pour les produits frais).

■ valoriser en magasin les produits issus de la pêche durable et laEn ce sens, Carrefour travaille étroitement avec ses producteurset les acteurs de la filière afin de :■ privilégier

les espèces abondantes, les produits certifiés MSC
pêche durable et les techniques de pêche aux impacts
moindres sur les écosystèmes. Carrefour suspend également lacommercialisation des espèces sensibles ;■ développer une aquaculture responsable en sélectionnant lesélevages aux bonnes pratiques (limitation de la pêche
minotière, interdiction des antibiotiques et le cas échéant,alimentation sans OGM) et en privilégiant les produits dotés dulabel d’aquaculture responsable ASC ;une pêche locale durable à travers des partenariats
avec les acteurs locaux ;diversité des produits de la mer ;■ promouvoir la lutte contre la pêche illégale.

La Fondation Carrefour est également partenaire du WWF France
dans le cadre d’un projet de recherche sur les requins et de raies
en Méditerranée. Cette initiative vise l’identification d’un hotspot
d’agrégation afin de produire de la connaissance et soutenir lafuture conception des mesures de gestion appropriées pour les
requins et les raies pélagiques. Ce projet permet l‘établissement
de liens entre les pêcheurs, les scientifiques et sous la forme d’aumoins un groupe de travail pour sauvegarder les élasmobranches
au sein d’au moins deux flottes en Méditerranée occidentale.

SUIVI DE L’AVANCEMENT DU DÉPLOIEMENT
MatièreEnjeux prioritaires

Solution déployée/identifi
fiéée

Poissons et fruits de mer

Impact sur la biodiversité.
Conditions de travail.

Une politique et des règles d’achat partagées au niveau du Groupe sontdéfinies pour les produits issus de la pêche et de l’aquaculture : unensemble de solutions est utilisé, dont les certifications BIO, MSC, ASC,les Filières Qualité Carrefour et autres démarches responsables (ex :pêcheartisanale,techniquesdepêche
respectueusesdel’environnement marin, alternatives à la pêche minotière dansl’alimentation des poissons d’aquaculture).
■ protéger les océans (suppression progressive des plastiques à

3. Développer des filières textiles plus responsables

usage unique, réduction
microplastiques).

delapollution

liée

aux

En 2019, Carrefour s’est joint à la signature du Fashion Pact, cettecoalition mondiale regroupe 56 entreprises de la mode et dutextile représentant environ 250 marques. Les objectifs duFashion Pact se concentrent sur trois domaines d’action :Pour répondre à son ambition et atteindre ses objectifs,
Carrefour dispose de deux leviers d’actions principaux :■ enrayer le réchauffement climatique (réduction des émissions■ la production responsable des matières premières agricoles ;de CO2) ;■ restaurer

les écosystèmes et préserver les espèces clés(promotion de filières responsables : coton biologique, fibre
cellulosique durable, fibres animales veillant au respect dubien-être animal et à la préservation des terres) ;■ etdes plans de contrôle, évaluation
environnementale des fournisseurs.

etperformance

SUIVI DE L’AVANCEMENT DU DÉPLOIEMENT

72

MatièreEnjeux prioritaires

Solution déployée/identifi
fiéée

Textile : Laine, Cachemire

Bien-être animal.
Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.

Filières tracées assurant une amélioration des conditions d’élevage et larécupération des sols.

Textile : Polyester recyclé

Pollutions locales.

Intégration de matières recyclées dans la fabrication des produits.

Textile : Viscose

Impact sur la biodiversité
et l’utilisation des sols.

Fibre de bois utilisée dans les produits certifiés FSC.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Collaborations et partenariats■

Consumer Goods Forum■

Round Table for Sustainable Palm Oil■

Marine Stewardship Council■

Retailer Cocoa Collaboration■

WWF France

■

ICare

✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Protéger la biodiversité/RSE – voir rubrique
Biodiversité■

Carrefour.com : Garantir le bien-être animal/RSE – voir
rubrique Éthique des affaires et chaînes d’approvisionnement■

Carrefour.com : Agir pour la lutte contre la déforestation/RSE– voir rubrique Biodiversité2

2.1.2.4 Développer l’éco‑conception et l’économie circulaire

3
Contexte et définition
Plus de 350 millions de tonnes de plastique sont produites
chaque année dans le monde, dont 40 % sont imputables à lafabrication d’emballages – un chiffre en constanteaugmentation.
Lesplastiques
sont
néfastes
pourl’environnement et la biodiversité. La défaillance desinfrastructures de collecte et de recyclage dans plusieurs pays
sont à l’origine de « fuites » de déchets plastiques qui ne sontalors pas traités. Ils peuvent ainsi être emportés, notamment
par les vents et les courants, et finir dans les milieux marins.
On estime qu’à l’échelle de la planète, environ 250 kilos deplastiques (1) sont jetés chaque seconde dans les océans. Ces
déchets plastiques vont avoir divers impacts sur labiodiversité : ingestion, pollutions liées aux composants(pesticides, plombs, métaux lourds…), transport d’espècesenvahissantes qui se fixent sur ces déchets, etc.
L’usage des plastiques est fortement lié à l’essor des produits
de grande distribution : ils répondent à des enjeux detransport, de conservation et de sécurité sanitaire. La
distribution a donc un rôle clé à jouer pour faire évoluer lespratiques et satisfaire les attentes de ses consommateurs, deplus en plus sensibles et informés sur les problématiques
environnementales. Dans ce contexte, Carrefour souhaite
mener la transition de son secteur vers une consommation
plus sobre, mesurée et réfléchie des emballages présents dansses magasins et utilisés pour ses produits, en coopérant avec
sesconcurrents,
envalorisantlesinnovationsd’éco‑conception de ses fournisseurs de produits etd’emballages et en mobilisant clients et ONG sur le sujet.

4

Les consommateurs soutiennent les efforts engagés. Selon
une étude comparative Alkemics OpinionWay, si la crise
sanitaire a marqué un léger recul de leurs préoccupations surle sujet, celui‑ci n’en conserve pas moins sa pertinence et son
actualité. Malgré l’impact de la crise sanitaire, les clients
continuent en effet à exprimer une préférence pourl’utilisation, à terme, d’emballages recyclables voire
réutilisables, et ce pour de nombreuses catégories de produits
alimentaires.

5

Politique et performance
Signataire fondateur du Pacte National sur les emballages
plastiques en 2019 en France, le groupe Carrefour a rejoint
depuis mars 2020 le Pacte Européen sur les plastiques, qui
rassemble des gouvernements et des entreprises pionnières
en matière de réutilisation et de recyclage des produits etemballages en plastique à usage unique. Le Groupe réaffirme
ses objectifs fixés à horizon 2025 : économiser 20 000 tonnes
d’emballages, intégrer 30 % de plastique recyclé dans ses
emballages et atteindre 100 % d’emballages réutilisables,
recyclables ou compostables pour les produits aux marques

6

Carrefour. Avec l’adoption du nouveau plan stratégique
Carrefour 2026, ces objectifs sont confirmés et un nouvel
objectif de développement du vrac est annoncé : les ventes
doivent atteindre les 150 millions d’euros d’ici 2026 (soit une
multiplication par 5 par rapport à 2022). La politique deCarrefour sur les emballages vise donc à réduire la quantité
d’emballages mis sur le marché mais aussi à améliorer l’usage
et la fin de vie de ceux qui restent nécessaires en garantissantpar exemple leur réutilisation ou leur recyclabilité.

7

8

9

(1) Fondation Surfrider.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

73

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Indicateur clé de performance

Valeur 2022

Valeur 2021

Tonnes d’emballages mis sur le marché évitées cumuléesdepuis 201716 39010 906

Pourcentage d’emballages réutilisables, recyclables ou
compostables pour les produits de marques Carrefour (1)

57 %

46 %

Pourcentage d’intégration de plastiques recyclés dans lesemballages de produits aux marques de Carrefour (2)7,7 %Nouveau

Évolution

Cible

20 000 tonnes+ 50 %
en 2025
100 % en2025

+ 11 pts

30 % en 2025

(1) Périmètre : 71 % du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables.(FR uniquement en 2021 ; ES, IT, PL et AR excl. en 2022).
(2) Périmètre : 63 % du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables (FR uniquement en 2021 ; BE, ES, IT, PL et AR excl. en 2022).

Commentaire performances 2022. Carrefour est en avancepar rapport à ses objectifs concernant la réduction desemballages mis sur le marché avec une accélération notabledans tous les pays du Groupe depuis 2021. En 2021, Carrefour
a publié pour la première année le pourcentage d’emballages
réutilisables, recyclables ou compostables pour la France. En
2022, la méthodologie de reporting a été étendue à laBelgique, la Roumanie et au Brésil. Carrefour a pour objectifd’étendre son périmètre aux autres pays restants d’ici 2023. Il
en est de même pour le pourcentage d’intégration deplastiques recyclés dans les emballages, dont le reporting aété étendu à la Roumanie et au Brésil en plus de la France, en
2022 et continuera son déploiement dans les autres pays en
2023.

Plans d’action

2. Réduire et supprimer les emballages plastiquesen magasin en adoptant une approche client

Les engagements de Carrefour sont déclinés dans chaque pays
par un plan d’action qui suit les axes de travail suivants :Carrefour a réalisé un diagnostic des irritants rencontrés par lesclients dans leurs magasins en France et en Espagne à partirduquel il a établi différentes priorités. Pour les rayons fruits etlégumes bio, Carrefour a remplacé les sacs bioplastiques par dessacs en papier kraft dans différents hypermarchés de France. Par
ailleurs, Carrefour a poursuivi les substitutions d’emballages pardes matières recyclables : ces changements permettent par
exemple des réductions de 1 400 tonnes de plastiques sur lessacs du rayons Fruits et Légumes. En 2022, le déploiement dusachet Épiphanie pour remplacer l’emballage plastique desgalettes des rois a permis la réduction de près de 75 tonnes deplastiques.

1. Transformer l’expérience client en développant
des solutions d’emballages réutilisables
Des solutions d’emballages réutilisables sont déployées enmagasin dans tous les formats : Carrefour a été le premier
distributeur à déployer l’initiative « Apporte ton contenant » danstous les pays d’Europe. L’opération permet aux clients d’utiliser
leur propre contenant pour emporter des produits achetés aux
rayons traditionnels (poissonnerie, boucherie, traiteur, etc.). En
France, tous les sacs bioplastiques ont disparu des étals desmagasins pour laisser place à des sachets en kraft et à des sacs
réutilisables en coton bio. Carrefour développe également dessolutions en e‑commerce afin de promouvoir des solutions
d’emballages réutilisables. Une boucle courte d’économie
circulaire pour tous les sacs de livraison à domicile via
Carrefour.fr a été mise en place : plus de 600 000 sacs par ansont récupérés et réutilisés en France. Avec TerraCycle, Carrefour
a lancé Loop by Carrefour en 2019 faisant du Groupe l’un despremiers distributeurs français à avoir introduit une solution deconsigne en partenariat avec Loop. Loop est un système deconsignes et de contenants durables, qui propose plus de47 références de produits à fin 2022 et permet de réduire lesemballages à usage unique. L’initiative a également été
implémentée
enmagasindepuisoctobre 2020 ;lesconsommateurs peuvent rendre les contenants des produits
consignés dans 7 magasins de proximité de Paris. À fin 2022,
23 magasins proposait le service de consigne Loop.
En 2022, quatre Carrefour bretons (1) ont testé la consigne pourréemploi. Accompagnée de la coopérative Distro, la Brasserie deBretagne ainsi que plusieurs acteurs des boissons s’engagent
pour la consigne dans la région. Une fois en magasin, le client
peut donc retrouver dans un meuble dédié les bouteilles
consignées. Certaines sont soumises à une consigne monétaire,d’autres n’ont aucune consigne en rayon, mais une incitation
financière en bon d’achat vient récompenser les clients qui
ramènent leurs bouteilles dans les automates de déconsignation
à disposition.

Le vrac est déployé prioritairement dans l’ensemble des formats
et rayons bio de Carrefour. À fin 2022, près de 250 référencessont déjà disponibles sous cette forme en France.

3. S’assurer de la recyclabilité des emballages etfaciliter la collecte et le tri par les consommateurs
Des actions d’éco‑conception sont mises en œuvre dans tous les
pays pour augmenter la recyclabilité des emballages. Au Brésil,un indice de recyclabilité des emballages et produits a été mis enplace. 100 % des fournisseurs des marques de Carrefour ont fait
l’objet d’un diagnostic de recyclabilité en 2019, ce qui a permis
de substituer les emballages de plus de 5,4 millions de produits
non recyclables. Un logo est apposé sur tous les produits
recyclés, recyclables, réutilisables ou compostables, afin devaloriser la démarche auprès des consommateurs. En France,
Carrefour accompagnel'accélérateur d’innovations surl’emballage, (RE)SET Retail, qui travaille sur l’évolution desformats d’emballages complexes (biscuits, salades, etc.).
Carrefour agit en parallèle avec ses clients pour améliorer lacollecte et le tri. Suite à des résultats prometteurs, deux bornes
RVM (Reverse Vending Machine) supplémentaires ont été
installées dans les magasins de Chartres et de Rambouillet pourcollecter des bouteilles en vue de leur recyclage. .
Le Groupe engage aussi ses fournisseurs dans la démarche avec
le réseau du Pacte Transition Alimentaire, qui propose une
plate‑forme d’échange, de partage de bonnes pratiques et de(1) Deux hypers Carrefour de Plouzané et Saint‑Renant, le Market de Milizac et le Carrefour Contact de Locmaria Plouzané.

74

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

nouvelles opportunités de collaboration. Les fournisseurs qui yparticipent s’engagent sur un plan d’action dont l’un des axes est
la suppression des emballages de consommation inutiles, laréduction du volume des emballages et un étiquetage clair sur lerecyclage. En 2022, 204 fournisseurs sont membres du pacte,
dont 36 fournisseurs internationaux .

Collaborations et partenariats

Le Groupe collabore avec d’autres entreprises pour repenser
collectivement un usage plus sobre du plastique et innover pourune économie circulaire. les entreprises membres ont pris lesengagements suivants :■ l’élimination des emballages problématiques ou inutiles ;■ le développement du vrac et du réemploi ;■ l’éco‑conception et recyclabilité ;■Global Declaration on Plastics & New Plastics Economy :signée en décembre 2018■

Pacte national sur les emballages plastiques pour 2025 :signataire fondateur en 2019■(RE)SET : accélérateur d’innovations pour substituer les
standards d’emballages problématiques (plastiques nonrecyclables, emballages nomades…)■

Loop : lancement du projet Loop by Carrefour encollaboration avec les fournisseurs de marques Carrefour
et de marques nationales

2■ l’accélération du recyclage ;■ l’incorporation de matière plastique recyclée ;■ le développement de solutions innovantes.

3✚ Pour en savoir plus

4. Incorporer davantage de matière recycléedans nos emballages■

Carrefour.com : Protéger la biodiversité/RSE - voir rubrique
Biodiversité

En 2021, le Groupe a réafffirmé sa volonté d'atteindre 30%
d'intégration de plastique recyclé dans les emballages d'ici 2025.

■

New
plastics
economy :https://www.ellenmacarthur
foundation.org/our‑work/activities/new‑plastics‑economy■

Pacte national sur les emballages plastiques :https://www.ecologique‑solidaire.gouv.fr/sites/default/files/
2019.02.21_Pacte_National_emballages_plastiques.pdf

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.2.5 Limiter l’impact environnemental de nos sites
Contexte et définition
Les sites de Carrefour, magasins et entrepôts, sontsusceptibles de causer des impacts sur l’environnement :émissions de GES, consommation d’eau, génération dedéchets, gaspillage alimentaire, pollutions notamment liées
aux transports pour y accéder, artificialisation des sols, etc.
Pour limiter ces impacts, il est nécessaire de les anticiper etde chercher à les réduire, dès la conception des sites puis
pendant leur exploitation.
Avec 1 128 hypermarchés, 3 842 supermarchés, 8 573 magasinsde proximité, 551 cash & carry et 140 entrepôts (dont 15 dédiés

au e‑commerce) et plate‑formes dans le monde, Carrefours’engage pour limiter l’impact de ses bâtiments sur leurécosystème, au‑delà des régulations existantes.
Chaque site peut ainsi, à son échelle et en collaboration avec
les acteurs de son territoire, mettre en œuvre des actions pourmieux préserver la biodiversité et adaptées à sa situation
géographique. Cela passe, entre autres, par l’éco‑conception
des bâtiments et leur rénovation plus durable, les actions deréduction des déchets et du gaspillage alimentaire, la bonne
gestion de la consommation d’eau et les actions de réduction
des pollutions associées au bâtiment.

Politique et performance
Gestion des déchets et du gaspillage alimentaire. Le Groupe a pour objectif de prévenir la production de déchets et de valoriser
100 % des déchets de ses magasins d’ici à 2025. Carrefour a également pour objectif de réduire de 50 % le gaspillage alimentaired’ici 2025 par rapport à 2016.

Indicateurs clés de performance

Pourcentage de déchets alimentaires valorisés (en poids) (1)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

57,8 %

53,2 %

4,6 pts(40) %(28) %

12 ptsRéduction du gaspillage alimentaire par rapport à 2016
(en kg/m2) (1)Cible(50) % d’ici
2025(1) Périmètre : Hors ES (SM, C&C), IT (CO, C&C), BE (HM, SM), BRAT (HM, C&C). BU non comparables (70,9 % du CA TTC consolidé 2022 vs.
90,2 % en 2021).

IndicateurPart de déchets des magasins valorisés (1)Quantité totale de déchets (en milliers de tonnes) (2)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

74,5 %

68,5 %+ 6 pts

100 % en
2025

587

646

(9) %

-

(1) Périmètre : BU non comparables (BE excl. et IT CO et CC excl.) (95 % du CA TTC consolidé 2022 vs 94 % en 2021).
(2) Périmètre : BU non comparables (BE excl. et IT CO et CC excl.) (95 % du CA TTC consolidé 2022 vs 94 % en 2021).

Commentaire performances 2022. La réduction du gaspillage
alimentaire progresse avec une réduction des invendus
alimentaires et une augmentation de la part des invendus
alimentaires valorisés. La multiplication d'initiatives telles que
la vente de paniers anti gaspi permet de proposer des produitsà prix cassés tout en réduisant le gaspillage. Le taux devalorisation des déchets a progressé de 68 % en 2021 à 75 %en 2022 grâce aux actions déployées par les magasins.

Gestion de l'eau. La politique de Carrefour est axée sur lapromotion d’un usage de l’eau responsable avec l’ambition deréduire la consommation et les impacts sur l’eau en amont,dans ses opérations et en aval. L’approche de Carrefour seconcentre sur les impacts directs de ses activités mais aussi les
impacts indirects associés aux produits vendus en magasins.
Ainsi, Carrefour travaille notamment à réduire laconsommation d’eau par m2 de surface de ventes.

Indicateurs

Quantité d’eau consommée par m2 de surface de ventes (en m3/m2)
3

Quantité d’eau consommée (en millions de m )Immobilier. En France, en Espagne et en Italie, 100 % desconstructions de nouveaux centres commerciaux et desexpansions de plus de 2 000 m2 sont désormais certifiées
BREEAM (Building Research Establishment Environmental
Assessment Method). Les certifications BREEAM In‑Use ont été
déployées sur plus de 75 % des sites, permettant à Carrefour

76

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

1,3

1,2

+ 10 %

12,2

11,5+ 5,7 %

d’atteindre son objectif avec un an en avance. Les
certifications BREEAM-In‑Use sont reconduites tous les 3 ans
reconduites annuellement via 1 un audit. En 2022, 21
nouveaux sites Carmila ont été certifiés en Espagne et en
France.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Valeur 2022

Valeur 2021

Valeur 2020

Évolution

Cible

Projets certifiés BREEAM New Construction (en %) (1)

100 %

100 %

100 %

-

100 %

Sites certifiés BREEAM In‑Use (% en valeur) (1)

94,2 %

90,6 %

86 %3,6 pts-

Indicateurs■ Dont Niveau Very Good (% en valeur)

33 %

57 %

75 %

(24) pts-■ Dont Niveau Good (% en valeur)

59 %

30 %

25 %

29 pts-2(1) Périmètre : foncière Carmila présente en France, Espagne et Italie.

Plans d’action
1. Gérer les déchets et éviter le gaspillage alimentaire
Au niveau de chaque magasin, Carrefour prévient la productionde déchets liée aux emballages et aux publicités sur le lieu devente en lien avec ses fournisseurs. Il favorise le tri et lavalorisation par des solutions innovantes (production debiométhane et de compost avec les déchets organiques,
mutualisation des collectes, etc.)
Au niveau de sa stratégie globale, Carrefour participe audéveloppement des filières de tri et de valorisation dans les pays
où elles relèvent de la réglementation. Il agit de concert avec lesacteurs de valorisation du carton, du plastique, des déchets
organiques et du bois pour transformer la contrainte de gestion
des déchets en opportunité financière. Dans les pays non soumis
à réglementation, le Groupe prend part à la structuration de ces
filières.
À l’échelle planétaire, près d’un tiers de la production agricole
brute est gaspillée ou perdue avant d’être consommée (1). Selon
l’Ademe, en France, l’étape de distribution représente 14 % despertes et gaspillage en poids (2). Outre les enjeux éthiques etéconomiques associés, ces denrées alimentaires produites,
transformées, conditionnées et transportées qui pourraient
finalement être jetées sont susceptibles de causer des impacts
environnementaux. Ces impacts environnementaux incluent
notamment les cinq principaux facteurs d’érosion de labiodiversité car la production de ces produits a contribué à :■ l’utilisation de surfaces agricoles dédiées, se traduisant par une

artificialisation des terres, une dégradation et une
fragmentation des habitats et une dégradation des sols, deleurs fonctions et de leur biodiversité ;■ la surexploitation des ressources biologiques ;■ lapollution des milieux, par exemple par les substancesazotées et phosphorées utilisées en agriculture ou les polluants
atmosphériques émis à différentes étapes ;■ laprolifération d’espèces exotiques envahissantes, enparticulier pour les produits transportés sur de longues
distances.

Du fait de son positionnement en aval dans la chaîne de valeur
alimentaire, Carrefour a, en tant que distributeur, un rôle à jouer
dans la lutte contre le gaspillage alimentaire (voir aussi
section 2.3.1.4 Lutter contre le gaspillage alimentaire) : en effet,
lorsqu’un produit alimentaire est gaspillé, c’est l’ensemble desimpacts environnementaux existants à chacune des étapes en
amont(production
agricole,
stockage,transformation,
conditionnement et transport) qui ont été générés pour rien.
Au‑delà de la réduction du gaspillage alimentaire sur ses propressites, Carrefour s’efforce également de participer à la réduction
du gaspillage alimentaire à d’autres étapes de la chaîne de valeur,notamment chez ses fournisseurs, par exemple en proposant dessolutions pour les produits non conformes aux cahiers descharges pour des raisons indépendantes de la qualité
organoleptique (calibres, hétérogénéité, des lots, couleur, etc.).

3

Actions spécifiques pays
■ France :un travail a été initié en 2022 sur les contratsdéchets pour permettre un meilleur taux de tri.

2. Gérer l’eau

4

Carrefour a mené une analyse des problématiques liées à sa
consommation d’eau : épuisement direct et indirect, rejets
directs et indirects de matières organiques, pesticides, rejets
industriels, imperméabilisation et modification de l’utilisation dessols, déforestation, etc. Carrefour a mis à jour en 2021 uneanalyse des risques physiques liés à l’eau pour l’ensemble de ses
sites. Une analyse de l’impact eau des approvisionnements duGroupe a également été menée pour évaluer les risques liés aux
produits vendus par le Groupe. Elle a permis au Groupe de définir
les priorités et les plans d’action à mener afin de limiterl’empreinte et les impacts eau de ses produits et de ses
opérations.

5

Un exemple de plan d’action mené sur la partie
approvisionnement est le projet Clean Water. Ce programmemondial a pour but d’identifier les principaux risquesenvironnementaux mondiaux et les risques régionaux, pour lesindustries du textile et vise à sensibiliser, former et contrôler lesfournisseurs sur la gestion et l’efficience des processus
consommateurs d’eau et de produits chimiques.

6

Les produits Filière Qualité Carrefour sont issus d’une agriculture
raisonnée, respectant les principes de l’agro-écologie. La
réduction de la consommation en eau est donc un des aspects
de production, ainsi que sa qualité.
Les magasins adoptent également progressivement des solutions
pour réduire les consommations d’eau, notamment à travers ledéploiement d’un monitoring précis (compteurs dédiés) et denouvelles solutions. En raison de l’activité des magasins, les eauxusées en sortie de site sont peu polluées. Néanmoins, danscertains pays, des systèmes de traitement et de recyclage de ces
eaux grises sont mis en place.

7

Actions spécifiques pays.
■ Espagne

8

et Italie : installation de compteurs d’eau
connectés qui permettent un meilleur suivi de laconsommation d’eau et de repérer de potentielles fuites
d’eau.

9(1) FAO, 2011, Global food losses and food waste – Extent, causes and prevention, Rome.
(2) Ademe, 2016, État des lieux des masses de gaspillage alimentaire sur la chaîne de valeur.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

77

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

3. Protéger la biodiversité sur nos sites commerciaux
Dans le cadre de l’activité immobilière de Carrefour Property et
Carmila, le Groupe a instauré, en France, en Italie et en Espagne
une politique de construction durable, encadrée par la démarchede certification « BREEAM Construction », qui vise à réaliser desbâtiments dans le respect de l’environnement, de la santé et lasécurité des occupants et la préservation de la biodiversité. Dès
la conception, l’architecture des magasins est pensée pouroptimiser les consommations d’énergie (favoriser les matériaux
naturels, les énergies renouvelables) et s’intégrer au paysage
naturel ou urbain. Sur chaque projet de construction ou derénovation de galeries marchandes, des mesures favorisant lesdéplacements « doux » sont prévues : mise en place d’accords
de desserte complémentaire avec les compagnies de bus, zones
de covoiturage, bornes de recharge pour véhiculesélectriques, etc. Des aménagements sont réalisés pour la faune
locale (hôtels à insectes, nichoirs à oiseaux) et l’équilibreécologique est recherché pour la végétation. Au niveau destravaux, toutes les entreprises intervenant sur les chantiers deconstruction Carrefour ont signé la Charte chantier vert. Enfin,
les stations‑service gérées par le Groupe sont équipéesd’installations visant à prévenir risques environnementaux etnuisances olfactives ; la tenue d’un bilan précis des entrées etsorties de carburants permet de maîtriser le risque de fuites.
Une Charte biodiversité pour les sites en exploitation a été
réalisée à l’été 2020. Elle propose des solutions afin dedévelopper la biodiversité sur les centres commerciaux en
exploitation, en s’appuyant sur les quatre axes suivants :■ améliorer la connaissance de la biodiversité de son site et lagestion de ses espaces végétalisés ;■ développer la biodiversité du site ;■ gérer écologiquement les espaces verts et limiter l’impact del’exploitation sur la biodiversité ;■ sensibiliser, communiquer et valoriser.

Collaborations et partenariats■

Pacte
TooGoodToGo :rassemblantindustriels,
distributeurs, associations, fédérations de commerce etacteurs du digital luttant contre le gaspillage alimentaire.

✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Protéger la biodiversité/RSE – voir rubrique
Biodiversité

2.1.2.6 Illustrations en 2022
Définition de la stratégie biodiversitéde Carrefour, basée sur l’approche SBTn
Partenaire privilégié du WWF France depuis 1998, Carrefour aintégré le Lab Capital Naturel en 2020, dès sa création. En
participant à ce groupe d'entreprises pionnières animé par le
WWF France, Carrefour soutient la transition de l'économie vers
le respect des limites plantéaires., égalementa ppelé approche desoutenabilité forte).
En 2022, Carrefour a déployé la méthodologie SBTn (Sciences
Based Target for Nature) et s’est affiliée au Corporate
Engagement Program de cette initiative afin de quantifier sa
participation à a perte de la biodiversité et déployer des plansd'actions adéquats Carrefour exprime ainsi sa volonté d’analyser
scientifiquement ses impacts et dépendances sur les multiples
pressions environnementales.

Méthodologie générale utilisée par Carrefour
L’approche méthodologique générale est basée sur laméthodologie du Science Based Target Network (SBTn), etcomplétée par un calcul d’empreinte biodiversité via l’outil
Corporate Biodiversity Footprint (CBF). SBTN définit 5 étapes
pour fixer des SBT pour la Nature à savoir : (1) évaluer,(2) interpréter et prioriser, (3) mesurer, établir et publier, (4) agir,(5) suivre. Ces cinq étapes constituent le cadre méthodologiquede SBTN pour permettre aux entreprises de se fixer des cibles
robustes scientifiquement et de les accompagner vers une
soutenabilité environnementale de leur modèle d’affaires.
Le calcul de l’empreinte biodiversité s’est décomposé en troisétapes successives représentées sur la figure ci‑dessous. Cette
perte de biodiversité s’exprime ici en km2MSA (Mean Species
Abundance).

Représentation du calcul
de l’empreinte biodiversité

Activitésde Carrefour

Contribution
aux pressions
sur labiodiversité

x Facteursde pression

78

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Contribution
à la perte de labiodiversité

x Fonction
de dommagewww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Cette empreinte biodiversité se base sur des données d’activitésde Carrefour, des bases de données d’analyse du cycle de vie(facteurs de pressions) et des publications scientifiques sur desétudes empiriques, expérimentales ou des modélisations(fonctions de dommage). En termes de pressions, cetteempreinte biodiversité prend en compte, entre autres,l’occupation et la transformation des écosystèmes, lacontribution à la pollution des milieux (indicateursd’eutrophisation et d’acidification), la contribution auchangement climatique ou encore la contribution à l’épuisement
des ressources en eau.
Le périmètre de ce diagnostic inclut l’ensemble des opérations
du groupe Carrefour et de sa chaîne de valeur (distribution
alimentaire et non alimentaire, vente de carburant, activités
logistiques, activités immobilières et autres services).

1

Cette analyse est complétée par des focus spécifiques sur
certains produits particulièrement impactant pour la biodiversité.
Ces focus comprennent un approfondissement de l’analyse desimpacts via une caractérisation des pressions et de leurlocalisation, croisée avec des indicateurs sur l’état local de lanature (général ou spécifique à une pression donnée).

Présentation des premiers résultats

2

Les principaux résultats de la macro‑analyse préliminaire et del’empreinte biodiversité du Groupe sont présentés en
section 2.1.2.1 (voir « Impacts et dépendances »). L’occupation etla transformation des écosystèmes par Carrefour est la pressionqui contribue le plus à l’érosion de la biodiversité, suivie par lacontribution à l’érosion de la ressource en eau et les pollutions
locales. Les activités en France et au Brésil représentent deux
tiers de l’empreinte biodiversité du Groupe.

3

REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DE L'EMPREINTE BIODIVERSITÉ DE CARREFOUR

Représentation de l’empreinte biodiversité du Groupe par pays et type de pression-43 % Brésil-25 % France-10 % Argentine- 22 514
km2.MSA.yr

4-85 % Changementd'affectation des sols
-7 % Stress hydrique-7 % Espagne-6 % Pollution de l'eau-4 % Italie-1 % Pollution de l'air-4 % Belgique-1 % Réchauffement
climatique-3 % Roumanie

5-2 % Pologne-2 % Taiwan

Plusieurs zooms sur des produits particulièrement impactant ont été réalisés ou sont prévus, pour analyser plus précisément les
impacts de ces produits sur la biodiversité et leur localisation. Un tel focus a été réalisé par exemple pour le bœuf vendu par Carrefour
France. Les principaux résultats sont que cette filière impacte la biodiversité essentiellement via son emprise au sol au niveau de la
production agricole. Ces impacts sont principalement situés dans le centre et l’ouest du pays, où sont implantés la majorité desélevages bovins.

Distribution des impacts des produits àbase de bœuf par étape du cycle de vie

Contribution des diﬀérentes pressions
à la perte de biodiversité (km2MSA/kg)

2,5

0

2

-1

1,5

-2

1

-3

0,5

-4

0

-5

Score unique EF (mPt/kg)

Agriculture Transformation Emballage

Transport

Supermarché Consomet distribution
mation6

Viande de bœuf vendue par Carrefour France
Impact sur la biodiversité (km 2MSA/kg)

7

8
Utilisation
des sols

Changement
climatique

Pollution
de l'eau

Pollution
de l'airStresshydrique9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

79

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Prochaines étapes
En 2022, la feuille de route SBTN a permis à Carrefour d’estimer
quantitativement ses impacts sur la Nature et de localiser les
zones et enjeux clefs sur les secteurs d’activités du Groupe àl’échelle mondiale : immobilier, retail (food, non‑food, fuel),
logistique et service.
Il est nécessaire de fixer des objectifs définis scientifiquement
afin d’inscrire la trajectoire du Groupe dans le respect strict desseuils de renouvellement et d’assimilation des écosystèmes etdans la prise en considération des attentes sociétales en matièrede préservation de la nature.
Une dizaine de matières premières ont été identifiés et font ou
feront l’objet d’un zoom dont : le bœuf, le coton, les produits
issus de la pêche, l’huile (dont huile de palme), le soja, le sucre decanne, le cacao, les fruits à coque, le maïs, le riz ou encore lecafé. L’ambition de Carrefour est de couvrir l’ensemble descommodités recensées par SBTn comme les plus impactantes
sur la biodiversité d’ici fin 2023. Ce travail de diagnostic
permettra de prioriser les enjeux en matière de biodiversité et defixer des objectifs spécifiques. Un travail de construction d’unplan d’action dédié sera également réalisé en 2023 pour assurerl’atteinte de ces objectifs.

Carrefour signe 11 nouvelles filières biologiquesfrançaises
Carrefour accompagne depuis plus de 30 ans les producteursfrançais pour les aider à développer et à pérenniser leur activité
en agriculture biologique. À travers des contrats multipartites,
pluriannuels et renouvelables avec ses partenaires agricoles
français, le Groupe peut proposer des produits bio et français
qualitatifs, tout en offrant aux producteurs une visibilité sur ladurée. En 2022, le Groupe accompagne près de
3 500 producteurs de bio français, via des partenariats en filière,
qui lient l’ensemble des acteurs de la production, en passant parla transformation à la distribution du produit. Cette démarche
permet notamment au Groupe de proposer des produits bio etfrançais, élaborés par des acteurs spécialisés, là où l’attente debio français est toujours soutenue chez les consommateurs.
Pour les autres acteurs de la filière, ces partenariats sur le longterme sont la garantie de débouchés puisqu’ils bénéficient del’engagement de Carrefour sur des volumes d’achat minimums et
les contrats avec ces partenaires garantissent entre autres un prix
juste. Ces 11 nouvelles filières sont : le petit épeautre bio etharicots lingots blancs bio (Ekibio) ; les fraises bio (Bio Pays
Landais) ; les abricots, nectarines et pêches (Fauriel Fruits), lespommes de terre bio (Ferme de la Motte) ; les melons bio (Force
Sud) ; les tomates grappes bio (Rougeline) ; les courgettes bio(SARL Masse) ; et les aubergines bio (Top Légumes). Carrefours’engage donc doublement : d’une part auprès desconsommateurs en proposant plusieurs milliers de produits bio
dans ses magasins et Drive, dont 1 200 sont à marque Carrefour
Bio ; d’autre part auprès du monde agricole, via ses contrats enfilière bio, mais aussi grâce à ses solutions de financement desprojets en faveur de la transition alimentaire, comme laplate‑forme de financement participatif #JeParticipe et le fonds
MiiMOSA Transition #1, dans lequel Carrefour investit à hauteurde 10 % dans tous les projets financés.

Carrefour renforce son engagement dans la lutte
contre la déforestation : l’exemple du Brésil
En partenariat avec la CNA (Confédération de l’Agriculture et del’Élevage brésilien) et l’IDH (Initiative pour le Commerce Durable),le Groupe a annoncé en mars 2022 le lancement d’un protocole
de production durable de veaux. Développé sur le terrain, au seind’un incubateur d’innovations et de création collaborative, leprotocole vise à transformer la réalité de l’élevage brésilien en

80

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

soutenant l’inclusion des producteurs qui ont besoin d’une
assistance technique et financière. L’objectif du protocole deproduction durable de veaux est d’offrir des solutions
technologiques pour accélérer l’adoption de modèles plus
durables dans la chaîne de l’élevage et veiller à ce que lesconsommateurs finaux soient informés des caractéristiquessocio‑environnementales de l’origine des bovins à viande. Le
protocole a été élaboré à partir du programme de production
durable de Veaux, développé depuis 2019, au Mato Grosso, grâceà des investissements de 1,9 million d’euros de la part du groupe
Carrefour Brésil et de la Fondation Carrefour, et de 1,6 million
d’euros de la part de l’IDH. L’objectif pour 2022 est d’apporter une
assistance technique, financière et environnementale à
557 producteurs et de totaliser plus de 190 000 têtes de bétail,210 000 hectares de pâturages et près de 188 000 hectares deterrain préservé dans le biome amazonien, du Cerrado et duPantanal dans le Mato Grosso. Pour intensifier son engagement
dans la lutte contre la déforestation, Carrefour Brésil a annoncé lamême année un nouveau plan de lutte contre la déforestation au
Brésil. Cela se traduit par le renforcement de la gouvernance avec
la création d’un Comité forêt, par la réduction du volume deviande bovine provenant de zones critiques de 50 % d’ici 2026 et
100 % d’ici 2030, par l’investissement de 10 millions d’euros , par lamobilisation d’un collectif local et international et par la créationd’une plate‑forme de publication des résultats ouverte à tous.

Des Filières Qualité Carrefour 100 % locales
et durables : l’exemple de la Belgique
Au cours de l’année, différentes Filières Qualité Carrefour sontmises à l’honneur en Belgique. C’est notamment le cas du pain
Filière Qualité Carrefour. Issus d’une production locale 100 %belge, les pains tradition Filière Qualité Carrefour sont également
fabriqués dans le respect de l’environnement. Les camions delivraison ne parcourent qu’une faible distance et ce trajet permet
à la fabrication de pains tradition Filière Qualité Carrefour delimiter ses émissions de CO2. Au total chez Carrefour ce sontplus de 40 pains disponibles, du basic au premium, en passantpar le classique, le bio, et le FQC, accessibles à tous à partird’1,59 euro. Les tomates ont aussi été mises en avant, et commetoutes les références de la marque FQC, ces tomates en grappesont produites dans le cadre de partenariats respectueux del’agriculteur, du produit et de l’environnement. À proximité decette culture de tomates se trouve la pisciculture du bar Oméga
FQC. Les serres de tomates récoltent l’eau de pluie qui sera
utilisée pour remplir les bassins des bars Omega. La chaleur
produite par les serres de tomates est utilisée pour chauffer l’eau
des bassins, et l’alimentation des poissons est 100 % végétale.

De nouvelles solutions pour valoriser le recyclage
et la réutilisation
À l’occasion de la journée mondiale du recyclage, qui a eu lieu le18 mars 2022, Carrefour France a mis en place dans tous ses
hypermarchés et supermarchés des « caisses éco » afin depermettre aux clients qui le souhaitent de déposer en caisse leurs
emballages. Des initiatives locales ont aussi été mises en place.
C’est notamment le cas de la Pologne, qui avait lancé enavril 2021 un système de collecte de bouteilles consignées sansreçu. En octobre 2022, plus de 3,2 millions de bouteilles avaientété remises dans les magasins Carrefour, réduisant la productionde 900 tonnes de déchets en seulement 6 mois (+ 227 % par
rapport à 2021). Au Brésil, des actions sont menées sur la collecte
des produits électroniques. Des collecteurs post‑consommation
ont été installés dans des magasins au Brésil. En Espagne, Cash
Converters et Carrefour ont conclu un accord pour permettre
l’ouverture de Carrefour Occasion. Ce projet pilote testé à
Madrid a pour objectif de promouvoir la vente et l’achat de biensde seconde main, et d’agir en faveur de l’économie circulaire etde la consommation responsable.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Déploiement de l’expérience Vracdans les magasins Carrefour
Depuis plusieurs années, Carrefour a initié une transformation dela place des emballages dans son modèle. L’objectif est deréduire massivement les emballages, et en particulier le plastique,des assortiments proposés. Carrefour souhaite offrir à tous lesconsommateurs une expérience zéro déchets, que ce soit à
travers une offre de produits dont l’emballage est consigné ou en
proposant des produits en vrac. L’offre vrac est développée danstous ses formats : plus de 1 100 magasins en France disposent

1d’une offre épicerie vrac pouvant proposer jusqu’à
250 références différentes. Entre 2017 et 2022, Carrefour France
a triplé son chiffre d’affaires sur ce segment. C’est pourquoi leGroupe a procédé en 2022 au lancement d’un projet pilote àMontesson (78) où 90 références de produits de grandes
marques sont proposées au format vrac. Cette démarche est
appuyée par l’affichage de la différence de prix au kilo, favorable
au vrac par rapport au prix en rayon pour 90 % des produits.
9 catégories sont ainsi représentées : le riz, les pates, leslégumineuses, les produits apéritifs, les aides à la pâtisserie, lesconfiseries, les cafés, les thés et la nourriture pour animaux.

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

81

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.3

LE CLIMAT

2.1.3.1 Synthèse des objectifs

Contexte En 2015, l’Accord de Paris sur le climat de la COP21 a défini des objectifs pour limiter le réchauffement climatique de laplanète, prônant la réorientation de l’économie mondiale vers un modèle à bas carbone et l’abandon progressif des énergies fossiles.
En 2019, le Groupe a évalué ses émissions de gaz à effet de serre (GES) : 2% es émissions du Groupe sont issues de l’activité desmagasins (émissions directes et émissions liées à la consommation d’énergie, c’est-à-dire les scopes 1 et 2) et 98 % sont des émissions
indirectes (scope 3). Les émissions des scipes 1 et 2 sont liées à la consommation d’énergie et aux fluides réfrigérants des magasins. Lesémissions du scope 3 proviennent à 72 % des produits et emballages vendus en magasins, 12 % de l’utilisation du carburant vendu, 5 %du transport en amont des produits et emballages vendus et enfin, 5 % de l’utilisation des produits non‑alimentaires vendus.
À l’occasion de son Assemblée Générale du 29 mai 2020, Carrefour a annoncé une série d’objectifs pour la protection du climat,
approuvés par la Science Based Target initiative (SBTi) menée par le CDP, le Global compact, le World Ressources Institute (WRI) et leWWF®. Carrefour est ainsi certifié, avec plus de 800 entreprises engagées, compte tenu de ses objectifs visant à maintenir leréchauffement climatique en dessous de 2 °C en 2100 par rapport aux températures de la période préindustrielle. Les objectifs duGroupe comprennent alors des ambitions revues à la hausse et incluent pour la première fois les émissions indirectement liées à ses
activités, principalement issues des produits vendus.
En 2021, Carrefour a de nouveau rehaussé son ambition pour les émissions directement liées à ses activités (scopes 1 et 2) et annonce
un objectif de neutralité carbone pour ses magasins d’ici 2040, avec une réduction alignée sur une trajectoire 1,5 °C de - 30 % en 2025,- 50 % en 2030 et - 70 % en 2040 (vs 2019). Carrefour a également annoncé aussi la neutralité de ses activités de e‑commerce d’ici
2030.

Risques et opportunités
Carrefour s’engage dans la lutte contre le changement
climatique en réduisant les émissions de GES du Groupe et en
minimisant les risques climatiques auxquels son activité est
soumise. De manière générale, les risques analysés pour
Carrefour en lien avec le changement climatique se réfèrent
aux quatre catégories présentées ci‑dessous :■ risque physique en magasin : dans les pays où il opère, leGroupe peut être exposé à des catastrophes naturelles et àdes conditions météorologiques incertaines, ayant desimpacts directs ou indirects sur ses activités, ses actifs, sesclients et ses employés (par exemple les variations detempérature) ;■ risque réglementaire : Le Groupe est sujet à des pressions

réglementaires importantes, notamment pour l’applicationde la réglementation F‑Gaz concernant les systèmes froids
utilisés en magasins ;■ risque de marché : le Groupe est soumis à un risque lié aux

nouvelles habitudes de consommation, plus ou moins liées
au changement climatique qui influencent profondément
l’acte d’achat des clients du groupe Carrefour : l’usage de lavoiture, la consommation locale, les produits à basse
consommation, la réduction de la consommation de
protéines animales ;■ sécurisation

desapprovisionnements
enmatièrespremières : le Groupe a identifié des matières sensibles qui
contribuent au changement climatique ou qui ont une forte
sensibilité au changement climatique. Carrefour peut ainsiêtre soumis à un risque de rupture des approvisionnements
en matières premières ou d’augmentation du prix desmatières premières. Cela peut aussi fragiliser les fournisseurs
du Groupe mais aussi mettre en péril la relation partenariale
instaurée avec eux.

82

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Les risques liés au changement climatique pour Carrefour sontintégrés dans le processus de gestion des risques del’entreprise (voir chapitre 4.1). Les risques analysés concernent
à la fois la contribution de Carrefour au changement
climatique et les impacts plus ou moins directs duchangement climatique sur l’activité de Carrefour.
Par ailleurs, Carrefour a mis à jour son analyse de matérialité
en 2021 (voir section 1.3.1.4). Trois enjeux liés au climat sontidentifiés comme majeurs par les parties prenantes dans lecadre de la stratégie de transition alimentaire du Groupe,
faisant partie des dix enjeux prioritaires :■ lalutte contre le gaspillage alimentaire (classement en
troisième position) ;■ la définition d’un assortiment favorisant les productions dupays et des régions dans lesquelles(classement en quatrième position) ;nous

opérons■ laréduction des émissions atmosphériques liées autransport et au e‑commerce (classement en septième
position).

Enfin, les attentes clients sont particulièrement élevées pourles trois enjeux suivants : « Éco‑conception des produits, desemballages et économie circulaire », « Lutte contre legaspillage alimentaire » et « Proposer une expérience client et
un parcours magasin/on line qui facilite les achats zéro gaspi,
zéro plastiques de produits bio, produits plus sains ».

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Nos leviers d’actions
Carrefour dispose de plusieurs leviers d’actions pour réduireses émissions directes et indirectes, leur mise en œuvre sesituant à la fois sur sa chaîne logistique, sur ses magasins etentrepôts, au sein de ses chaînes d’approvisionnement et dansses relations avec ses parties prenantes afin de transformer lemarché :■ auniveau des sites et du transport, Carrefour s’efforce
d’améliorer continuellement sa gestion opérationnelle afind’optimiser ses activités et réduire les émissions de GES
associées à ses opérations directes et indirectes ;■ auniveau des chaînes d’approvisionnement et pourtransformer l’offre de produits disponible en magasins,
Carrefour définit des critères d’approvisionnement

responsable pour les produits à ses marques, et sélectionne
l’offre marques nationale pour refléter la transition
alimentaire sur l’ensemble du rayon ;■ afind’engager les acteurs du marché et réduire sesémissions indirectes, Carrefour travaille collectivement au
travers d’initiatives locales et globales permettant departager ses objectifs avec d’autres entreprises du secteur.
Carrefour collabore également avec ses fournisseurs etprestataires, notamment dans le cadre du Pacte pour laTransition Alimentaire ;2■ enfin

Carrefour promeut une consommation bas carbone
auprès de ses clients au travers d’actions concrètes enmagasins.

3

Coalitions et partenariats
Business Ambition
to 1.5 – Our Only Future

Race to zero

European Climate
Pact

RE100 – En coursde validation

4
Contribution
aux Objectifs dedéveloppement
durable

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

83

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Trajectoire de réduction de nos émissions directes(Scopes 1 et 2) alignée sur un scénario 1,5 °C SBTi
2025

Réduction de 30 % des émissions d’ici 2025 (vs 2019)
Réduction de 50 % des émissions d’ici 2030 (vs 2019)

2030

2040

ÉLECTRICITÉ RENOUVELABLE

100 % de l’électricité consommée est issue de sources
renouvelables d’ici 2030

EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE

Réduction de 27,5 % de la consommation énergétiqued’ici 2030 (vs 2019)

RÉFRIGÉRANTS

Réduction de 50 % des émissions liées aux réfrigérants
d’ici 2030 (vs 2019)

Neutralité carbone de nos opérations directes d’ici 2040, avec une réduction de 70 % des émissions
d’ici 2040 (vs 2019)
RÉFRIGÉRANTS

Réduction de 80 % des émissions liées aux réfrigérants
d’ici 2040 (vs 2019)

Trajectoire de réduction de nos émissions indirectes(Scope 3) alignée sur un scénario en dessous de 2 °C SBTi
Réduction de 29 % des émissions de CO2 indirectes d’ici 2030 (vs 2019)
ACHAT DE PRODUITS ET SERVICES

Réduire de 30 % les émissions liées aux achats de biens etservices (vs 2019), soit l’équivalent de 20 mégatonnes de CO2
en collaboration avec les fournisseurs

USAGE DES PRODUITS

Réduire de 27,5 % les émissions liées à l’usage des produits

TRANSPORT AVAL

Réduire de 20 % les émissions de CO2 liées au transport aval
par rapport à 20192030

Liste des objectifs détaillés de la feuille de route :2024

Catalogues

80 % de catalogues digitalisés en France dès 2024

Gaspillage alimentaire

Réduire le gaspillage alimentaire de 50 % (par rapport à 2016)

Déchets

100 % de déchets magasins valorisés d’ici 2025

Efficacité énergétique

Réduction de 20 % de la consommation énergétiqued’ici 2026 (vs 2019), dont 20 % en France atteints dès 2024

Protéines végétales

Augmenter à 500 M€ les ventes de produits d’origine végétale
en Europe d’ici 2026 (+ 65 % vs. 2022)

Emballages

100 % des objectifs clés de notre politique emballages
déployés d’ici 2026 (voir section 2.1.2.4)

Déforestation

100 % des objectifs clés sur les matières premières sensibles
déployés d’ici 2025 (voir section 2.1.2.3)

Engagement des fournisseurs

100 % du Top 100 fournisseurs est engagé sur une trajectoire
1,5 °C en 2026
300 fournisseurs engagés au sein du pacte pour la transition
alimentaire d'ici 2025

2027

Électricité renouvelable

4,5 millions de m2 de panneaux solaires en exploitation
sur les parkings en France, en Espagne et au Brésil en 2027
(représentant près d’un TwH d’électricité productible
théorique par an)

2030

E‑‑commerce

Neutralité carbone des activités e‑commerce du Groupeen 2030

2025

2026

84

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.3.2 Contribuer à la neutralité carbone des magasins (scopes 1 et 2)
Contexte et objectifs

Brésil, représentant près d’un TwH d’électricité productible
théorique par an en 2027 ;La neutralité carbone et le recours aux énergies renouvelables
constituent une attente forte des citoyens et desconsommateurs. Conscient de son rôle leader au sein de ladistribution, le groupe Carrefour se fixe l’objectif de contribuer
à la neutralité carbone pour ses magasins dès 2040 (scopes 1
et 2). Son plan d’action pour atteindre la neutralité carbone
vise à réduire au maximum les émissions de CO2 de ses
activités à la source.
Le Groupe a pour objectif de réduire les émissions de ses
magasins (scopes 1 et 2) de 30 % d’ici 2025, de 50 % d’ici
2030 (vs. 2019) et de 70 % d’ici 2040 (vs. 2019), un objectifaligné sur le scénario de 1,5 °C des SBTi.
Pour y parvenir, Carrefour met en œuvre les actions suivantes :■ l’utilisation de 100 % d’électricité renouvelable en 2030 en

donnant priorité à la production sur site pourl’autoconsommation ou à l’injection, puis au recours à desPower Purchase Agreement. Dans le cadre du plan
Carrefour 2026, le Groupe va lancer la production d’énergie
photovoltaïque, avec l’installation et l’exploitation de
4,5 millions de m2 de panneaux solaires sur des ombrières
installées sur ses parkings en France, en Espagne et au■ la réduction des consommations d’énergie de 27,5 % d’ici

2030 (par rapport à 2019). Carrefour double ses
investissements au service de la réduction de sa
consommation énergétique, les portant à à 200 millions
d’euros par an de 2023 à 2026. L'objbectif est de réduire sa
consommation de 20 % à horizon 2026 au niveau duGroupe, et 20 % en France atteint dès 2024. Le Groupe viseà gagner en efficacité énergétique via 5 actions ettechnologies
prioritaires
recommandéesdanssesmagasins : rénovation des systèmes de production de froid
commercial permettant une consommation d’énergiemoindre, installation de portes fermées sur les meubles defroid positif, usage de variateurs électroniques de vitesse(dispositif qui permet notamment de réduire les pics
d’intensité dans la consommation électrique), utilisation decompteurs divisionnaires et éclairage LED basse
consommation ;

2

3

■ la

réduction des émissions liées à l’utilisation de fluides
réfrigérants. Le Groupe s’est engagé à remplacer leséquipements froid par des installations fonctionnant au
fluide naturel (CO2), beaucoup moins émissif, d’ici 2030 en
Europe et 2040 dans les autres géographies. Chaque pays aconstitué sa feuille de route du renouvellement de son parc.

4

Performances
Valeur 2022

Indicateurs clés de performance

Valeur 2021

Évolution

Cible

5

Scopes 1 et 2
Émissions GES du scope 1 + 2 (en teq CO2)

1 212 995

% de réduction des émissions GES du scope 1 + 2 (vs 2019)
Énergie

1 276 499

(5) %(29,1) %(25,4) %(3,6) pts

748 087

828 973(10) %

457

457

-

(9)

(9,2) %

(0,2) pt

1,9

1,5

22%

464 908

447 527+4%(31) %(34) %(3) pts

AA--(30) % d’ici
2025, (50) %d’ici 2030 et(70) % d’ici
2040 (vs
2019)

6

(1)

Émissions de CO2 liées à la consommation d’énergie (en teq CO2)
Consommation d’énergie par m2 de surface de vente (kWh/m2)2% de réduction des consommations d’énergie par m de surface
de vente par rapport à 2019
Consommation d’électricité renouvelable (en KWh/m2 de surface
de vente)

7

Fluides réfrigérants (2)Émissions de CO2 liées aux fluides réfrigérants% de réduction des émissions GES liées aux fluides réfrigérants
par rapport à 2019

Autre indicateur
Notation au CDP Climat

8(1) Périmètre : BUs non comparables (BR C SM excl.) (99,5 % du CA TTC consolidé 2022).
(2) Périmètre : BUs comparables (77 % du CA TTC consolidé 2022). Hors BRAT.
Indicateurs audités en assurance raisonnable.

Commentaire performances 2022. Carrefour a réduit de - 29 % les émissions de ses magasins (scopes 1 et 2) en 2021 vs 2019
dans un objectif de - 70 % en 2040 et - 50 % en 2030, ce qui permet à Carrefour de conserver son avance sur cet objectif.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
85

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Plans d’action

scénario s’appuie sur une projection jusqu’en 2040 des émissions
du Groupe, en se fondant sur les émissions actuelles et sur lacroissance estimée du Groupe jusqu’en 2040 (Business as Usual+ Projected Growth). Ce scénario décompose les différentes
actions à mettre en place pour atteindre la neutralité carbone etla réduction d’émissions GES associée à chaque action.

Le Groupe a défini en 2021 le scénario cible pour l’atteinte deson objectif de réduction des émissions de gaz à effet de serre deses magasins intégrés, liées à la consommation d’énergie et defluides réfrigérants de ses magains intégrés (scopes 1 et 2). Ce
2 500 000es

tion dProjec2 000 000

ions
émiss

io de

cénar

et s
e GES

d

base

1
2
3

1 500 000
4

1 000 00056500 000

7
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0
20

19

20

20 2021

20

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20

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25

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20

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20

30 2031

20

32

20

33

20

34 2035

1

Verdissement du mix énergétique2

Amélioration de l'efficacitéénergétique des magasins

3

4
Rénovation des systèmesde réfrigération des magasins

5

6
Approvisionnementen électricité renouvelable au Brésil

Suppression
des réfrigérants polluants

7

Productiond'électricité solaire sur site

Objectif de réduction 2030aligné sur le scénario 1,5°C

Objectif de réduction 2040aligné sur le scénario 1,5°C

La gouvernance du plan climat
Carrefour a mis en place une gouvernance de son Plan Climat
qui s’articule comme suit.
Le Comité Exécutif Groupe définit la stratégie, les politiques, lesobjectifs et évalue les performances du Groupe. Le Conseild’administration de Carrefour, après une revue par le Comité RSE
du Conseil et sur avis de ce dernier, valide la stratégie établie eten évalue la mise en œuvre. L’Assemblée Générale est consultée
pour avis sur la stratégie de lutte contre le changement
climatique et la mise en œuvre des plans d’actions via un Say On
Climate.
La Direction de l’engagement coordonne la mise en œuvre de la
stratégie climat à l’échelle du Groupe en collaboration avec lesdifférentes Directions concernées : Directions des actifs,
Direction des achats non marchands, Directions financières.
Le Comité d’investissement Groupe (CIG) valide les projets
d’investissement. Afin d’assurer l’atteinte de son ambition
climatique, le Groupe a construit une trajectoire CAPEX pour lamise en œuvre des actions de réductions des émissions GES d’ici
2030. Le Comité analyse l’impact climatique des projets parl’inclusion de critères spécifiques dans la planification desinvestissements.
Le Comité Exécutif de chaque pays est chargé de la mise enœuvre de la stratégie climatique, qui est intégrée dans les plans
stratégiques et dans les budgets de chaque pays.

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28

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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20

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20

40

Approvisionnementen électricité renouvelable en Europe
Approvisionnementsen énergie renouvelableà Taïwan et en Argentine

La performance RSE est suivie trimestriellement au travers dureporting extra‑financier et de l’indice RSE et Transition
alimentaire. Cet indice, créé en 2018, est l’outil de pilotage qui
permet au Groupe de veiller à l’atteinte des objectifs. Il est unélément clé de la communication extra‑financière et constitue uncritère de rémunération du Président‑Directeur Général, desdirigeants, des membres des COMEX pays et des fonctions
Groupe. La réduction des émissions de gaz à effet de serre desmagasins est également un indicateur utilisé lors de l’émission de
Sustainability Linked Bond.

L’utilisation d’électricité renouvelable
Le Groupe développe en priorité la production d’électricité sursite pour l’auto‑consommation ou l’injection. En France, le projet
Carsol, lancé en 2020, équipe actuellement 7 hypermarchés decentrales photovoltaïques. 10 % de la consommation (21 GWh)de ces magasins est couverte par cette initiative. En 2022, 18
hypermarchés sont équipés de centrales photovoltaïques dans lemonde. Dans le cadre du plan Carrefour 2026, le Groupe
accélère le développement de la production d’énergie
photovoltaïque, avec l’installation et l’exploitation de 4,5 millions
de m2 de panneaux solaires sur des ombrières installées sur ses
parkings en France, en Espagne et au Brésil, représentant prèsd’un TwH d’électricité productible théorique par an en 2027.
Atacadão au Brésil a également enclenché un plan dedéveloppement de panneaux solaires avec un magasin équipé en
2022 et plusieurs autres attendus en 2023.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Afin d’atteindre son objectif de 100 % d’électricité renouvelable
d’ici 2030, Carrefour aura également recours à des PPA (Power
Purchase Agreement).

des installations fonctionnant au fluide naturel (CO2), beaucoup
moins émissif, d’ici 2030 en Europe et 2040 dans les autres
géographies.

La réduction des consommations d’énergie

Le déploiement de la réglementation F‑Gaz en Europe vise en
effet à supprimer progressivementles gaz frigorifiqueshydrofluorocarbures (HFC) afin de les remplacer par desalternatives moins émettrices. Chaque pays du Groupe a
constitué sa feuille de route sur ce sujet.

Carrefour déploie depuis 2013 un plan stratégique mondial quivise à encourager toutes les entités du Groupe à gagner en
efficacité énergétique. Les pays sont mobilisés sur une liste decinq actions et technologies prioritaires recommandées dansleurs magasins : substitution des fluides hydrofluorocarbures(HFC) à fort pouvoir réchauffant pour la production de froid
commercial, installation de portes fermées sur les meubles defroid positif, usage de variateurs électroniques de vitesse,
utilisation de compteurs divisionnaires et éclairage LED basse
consommation. En Europe, la France, l’Italie et la Belgique sontcertifiés ISO 50001 (Management de l’énergie) pour leursmagasins intégrés (hypermarchés et supermarchés) ainsi quepour les sièges et entrepôts. Cela représentant 35 % de la surface
de vente des magasins hypermarchés et supermarchés intégrés
du Groupe.
En France, afin de contribuer à l’approvisionnement de tous enélectricité, Carrefour rejoint les signataires de la Charte EcoWatt,dispositif qui guide les particuliers, entreprises ou collectivités
pour adopter les gestes permettant de limiter la consommationd’électricité lors des périodes de tension. Un dispositif d’alerte
indique les jours et les heures où les Français sont appelés àréduire et décaler leur consommation d’électricité pour éviter lescoupures ou en réduire leur durée. Carrefour est la première
enseigne de la grande distribution à rejoindre un tel dispositif.
L’enseigne s’engage à réduire ponctuellement sa consommationd’énergie en cas de pics. Elle pourra, par exemple, baisser
l’intensité lumineuse de ses magasins et réduire le chauffage,effaçant ainsi entre 2,1 MW à 10 MW de puissance électrique ou
encore mettre à disposition ses capacités de production de plus
de 60 MW de puissance électrique. Les clients seront par ailleursinformés du déclenchement du dispositif.

La réduction des émissions liées à l’utilisationde fluides réfrigérants
Le Groupe s’est engagé à remplacer les équipements « froid » par1

2

Lors d’un remplacement de centrale en CO2, un gain énergétique
est attendu. Les nouvelles centrales permettent une baisse de laconsommation électrique du froid alimentaire évaluée à 8 %. Une
attention est également portée à la limitation des fuites de fluides
frigorigènes grâce au renforcement de la maintenance et del’étanchéité des installations dans tous les pays.

3
Collaborations et partenariats■

Race to zero■

Business ambition for 1,5 °C■

Signataire du French Business Climate Pledge■

Réseau Consumer Goods Forum (CGF)■

Science Based Target Initiative (SBT)■

Carbon Disclosure Project (CDP)■

Pacte Transition Alimentaire4✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Lutter contre le changement climatique et s’ypréparer/RSE – voir rubrique Climat■

CDP Climat : réponse publique sur le site du CDP.

5

6

2.1.3.3 Promouvoir une consommation bas carbone (scope 3)
Contexte et objectifs
Carrefour s’est fixé l’objectif de réduire de 29 % ses émissions
indirectes (scope 3) de GES d’ici 2030, par rapport à 2019.
L’ambition du Groupe a été approuvée par l’initiative Science
Based Targets pour son alignement sur une trajectoire endessous de 2 °C. Carrefour a structuré son plan d’action climat
scope 3 autour des postes indirects suivants, qui représentent
près de 90 % du scope 3 :■ achat de produits et services : réduire de 30 % les émissions

liées aux achats de biens et services d’ici 2030, par rapport à2019 (nettement en dessous du scénario 2 °C). Cet objectif
correspond à une réduction de 20 mégatonnes de CO2 en
2030, par rapport à 2019 ;■ usage des produits : réduire de 27,5 % les émissions liées à

l’usage des produits – carburants et produits électroniques– d’ici 2030, par rapport à 2019 (scénario 2 °C) ;■ transport aval : réduire de 20 % les émissions de CO2 liées autransport aval d’ici 2030, par rapport à 2019 (scénario 2 °C).

Pour atteindre ces objectifs, Carrefour dispose de plusieurs

leviers pour promouvoir une consommation bas carbone, tels
que la sélection des produits et emballages mis en rayon,
l’engagement des fournisseurs dans la réduction desémissions, la définition de critères d’achats responsables, lapromotion de l’économie circulaire et l’orientation des clientsdans leurs choix de consommation. Carrefour s’est
notamment fixé les objectifs suivants :7■ engagement

des fournisseurs : 600 fournisseurs engagés
dans le Pacte Transition Alimentaire d’ici 2030 ; les 100 plus
grands fournisseurs de Carrefour devant avoir adopté une
trajectoire
1,5 °C
d’ici
2026
sous
peine
de
déréférencement ;■ produits

locaux et nationaux : 50 000 producteurspartenaires d’ici 2026 ; doubler les approvisionnements defruits et légumes en circuits ultra‑courts (fournisseurs situésà moins de 50 km du magasin) en Europe ; lancer un format
de primeur frais de proximité sous enseigne « Potager City »en France ;8■ protéines

d’origine végétale : augmenter les ventes deprotéines végétales en Europe pour atteindre 500 millions
d’euros d’ici 2026 (+ 65 % par rapport à 2022) ;DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
87

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières■ production

responsable : 100 % des produits issus desFilières Qualité Carrefour engagés dans une démarched’agro-écologie d’ici 2025 ; 100 % des matières premières
sensibles couvertes par un plan d’action de lutte contre ladéforestation d’ici 2025 (huile de palme, bœuf brésilien, bois
et papier, soja, cacao) ;■ réduction

des emballages et économie circulaire :20 000 tonnes
d’emballageséconomisées
dont
15 000 tonnes d’emballages plastiques d’ici 2025 (encumulé depuis 2017) ; 100 % d’emballages de marquepropre réutilisables, recyclables ou compostables en 2025 ;30 % d’intégration de plastique recyclé dans les emballages

d’ici 2025 ; 150 M€ de vente en vrac dans le Groupe d’ici
2026.
■ gestion des déchets et du gaspillage alimentaire : 50 % deréduction du gaspillage alimentaire d’ici 2025 (par rapport à2016) ; valoriser 100 % des déchets des magasins d’ici 2025 ;■ luttecontre la déforestation : réduction du volume deviande bovine provenant de zones critiques de 50 % d’ici
2026 et 100 % d’ici 2030 ; viande bovine en provenance duBrésil de marque Carrefour 100 % sans déforestation d’ici
2026.

Performances
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

Nombre de fournisseurs partenaires du Pacte Transition Alimentaire

204

114

+ 79 %

300 en 2025

Part des fournisseurs SBTi 1,5 °C (France)

34%

Nouveau51

Nouveau

Nombre de producteurs partenaires (1)37 75838 359(2) %50 000 en
2026

Taux de pénétration des filières engagées dans une démarche
agroécologique au sein des Filières Qualité Carrefour (au sein
des produits frais)

6,5 %NouveauMatières premières sensibles – Pourcentage de déploiement
des plans d’action pour les matières premières sensibles (2)

61 %

55 %

+ 6 pts

100 % en2025

Tonnes d’emballages économisées (en cumulé depuis 2017)16 39010 906+ 50 %

20 000 en
2025

Pourcentage d’emballages réutilisables, recyclables ou
compostables pour les produits aux marques de Carrefour (3)

57 %

46 %

+ 11 pts

100 % en2025

Pourcentage d’intégration de plastique recyclé dans les emballages
pour les produits aux marques de Carrefour(4)7,7 %NouveauPourcentage de réduction du gaspillage alimentaire (kg/m )par rapport à 2016 (5)(40) %(28) %+ 12 pts(50) % en
2025

Pourcentage de valorisation des déchets des magasins (6)74,5 %

68,5 %+ 6 pts

100 % en2025

Indicateurs

Nombre de fournisseurs engagés dans la plate‑forme
20 Mégatonnes

100 % en2025

30 % en 2025

2

(1) Producteurs partenaires nationaux en agriculture biologique, Filières Qualité Carrefour, producteurs régionaux et locaux en référencement
direct par les magasins.
(2) Cet indicateur composite prend en compte les matières premières prioritaires pour le Groupe en matière de déforestation (l’huile de palme,le bœuf, le soja, le cacao et la traçabilité des traders), de protection des ressources halieutiques, et des matières premières textile sensibles(coton, cachemire, laine et fibres issues de bois).
(3) Périmètre : 71 % du CA TTC consolidé 2022. BUs non comparables (FR uniquement en 2021 ; ES, IT, PL et AR excl. en 2022).
(4) Périmètre : 63% du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables (FR uniquement en 2021 : BE, ES, IT, PL, et AR excl. en 2022)(5) Périmètre : Hors ES (SM, CO, C&C), IT (CO, C&C), BE (HM, SM), BRAT (HM, C&C) & PL (C&C). BU non comparables (70,9 % du CA TTC
consolidé 2022).
(6) Périmètre : BU non comparables (IT (CO, C&C) et BE excl.) (95,2 % du CA TTC consolidé 2022 vs 94 % en 2021).

Carrefour a annoncé lors du plan stratégique 2026 un nouvel
engagement inédit concernant l’engagement de ses
fournisseurs et la réduction des émissions indirectes

88(scope 3) : 100 % du Top 100 fournisseurs est engagé sur une
trajectoire 1,5 °C en 2026, faute de quoi ils seront
déréférencés.

Réduire les émissions scope 3

1. Optimiser le fonctionnement des sites, des chaînes
logistiques et favoriser l’économie circulaire

Le Groupe est doté d’un plan d’action climat scope 3 pourréduire ses principaux postes d’émissions indirectes, issues
principalement des produits qu’il commercialise. Ce plan d’action
se compose comme suit :Limiter le gaspillage alimentaire et valoriser les déchets. Selon
une étude de l’Ademe (1), En France, 10 millions de tonnes
d’aliments sont perdues et gaspillées par an tout au long de lachaîne de valeur. Carrefour met en place des plans d’action

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières(détaillés en section 2.1.2.2) pour réduire de 50 % le gaspillage
alimentaire d’ici 2025 (par rapport à 2016). Carrefour viseégalement 100 % de déchets valorisés d’ici 2025 et 100 %d’emballages de produits à marques propres réutilisables,
recyclables ou compostables d’ici 2025. (section 2.1.2.4).
Récupération, réutilisation et recyclage des produitsélectriques et électroménagers. La production de matériel
électrique et électronique génère d’importantes émissions de
CO2. Ainsi, un ordinateur portable est responsable de 169 kgéquivalent CO2 pendant tout son cycle de vie, soit un trajet de
600 km en avion. En France, le groupe Carrefour, en partenariat
avec les éco‑organismes, récupère dans chaque magasin intégré
les néons et piles. Les hypermarchés du Groupe récupèrent petitélectroménager et gros électroménager et depuis 2022 le gros
mobiliersansobligationd’achat.
Afind’inciter
lesconsommateurs à ramener leurs appareils, Carrefour a lancé desopérations de récupération de télévisions et de barres de sons en
octobre en échange de bons d’achats.
Carrefour développe dans ses hypers, en partenariat avec Cash
Converter, des corners « occasions » partout en France. À date,
27 corners sont ouverts en hypermarchés avec une surface
moyenne de 100 m2 soit 11 de plus qu’en 2021. Ces corners
permettent le réemploi de matériel de téléphonie, petitélectroménager, matériel informatique, mais aussi des livres,DVD, jeux, bijoux et maroquinerie.
Développer la consigne et la recyclabilité des emballages. Le
Groupe souhaite réduire l'uilisation des emballages grâce audéveloppement du vrac mais aussi développer la consigne.
Carrefour a notamment développé l'usage de la consigne en
magasins via Loop, et compte 23 magasins équipés de ce
dispositif. Lorsqu’il est impossible de supprimer les emballages ou
de les réutiliser, Carrefour souhaite garantir la recyclabilité ou lacompostabilité effective des emballages, en cohérence avec lesfilières de recyclage nationales (voir section 2.1.2.5).
Transport aval. Carrefour a pour objectif de réduire de 20 % lesémissions de CO2 liées au transport aval d’ici 2030, par rapport à
2019, en optimisant les modèles logistiques et en développant
des alternatives à l’utilisation du diesel. Dans chaque pays, leséquipes de supply chain travaillent en étroite collaboration avec
les transporteurs pour améliorer le remplissage des camions,
optimiser les distances parcourues et favoriser les modes detransport alternatifs, suivant la politique du Groupe. En France,
Carrefour modernise sa flotte, qui compte710 camions roulant
au biométhane à fin 2022, moins polluants et moins bruyants(moins de 60 dB), certifiés selon la norme PIEK.

2. Transformer l’offre de produits disponibles
en magasins et en e‑commerce
Définition de règles d’achat pour les produits contrôlés :Carrefour met en œuvre un ensemble de plans d’action pourdévelopper des approvisionnements responsables et, ainsi,
réduire l’impact climatique des produits de ses marques propres.
Le Groupe s’engage notamment à lutter contre la déforestation,
à développer les pratiques agro-écologiques au sein de sesFilières Qualité Carrefour ou à s’approvisionner en poisson issu
de la pêche responsable (voir sections 2.1.2.2 et 2.1.2.3).
Carrefour a pour objectif que chacune de ses Filières Qualité
Carrefour soit engagée dans une démarche agro-écologiqued’ici 2025. Les produits issus de ces démarches apportent unbénéfice communiqué aux clients, = « nourri sans OGM »,« élevé sans traitement antibiotique », « cultivé sans traitementchimique », etc. Un certain nombre de ces pratiques permettent
d’abaisser les émissions CO2 liées à la production agricole, on
citera, par exemple, la réduction de l’utilisation de pesticides etd’engrais azotés, l’agriculture de conservation des sols (voirsection 2.1.2.2). Enfin, le Groupe travaille sur l’approvisionnement
responsable de ses emballages et vise 100 % d’emballages papieret carton des produits contrôlés conformes à la politique forêts

1

durables d’ici 2025 et à intégrer 30 % de plastique recyclé dansses emballages plastique d’ici 2025. De plus, 99,5 % despublications commerciales sont certifiées FSC® (Forest
Stewardship Council®), PEFC® (Programme for the Endorsementof Forest Certifications®), ou fabriquées à partir de fibres
recyclées.
La végétalisation de l’alimentation. D'après l'Ademe, laproduction de viande est responsable de la moitié de la
production de gaz à effet de serre du secteur alimentaire. C’est
pourquoi la végétalisation de l’alimentation est un sujet clé pour
Carrefour. Il s’agit en effet d’une attente sociétale forte à lacroisée des grands enjeux climatiques, de la préservation de labiodiversité, du partage des ressources au niveau mondial et desgrands enjeux de santé publique. Cette attente se traduit d’ores
et déjà par une forte croissance de la demande qui impacte lesmarchés. Carrefour s’engage à développer des gammes
végétariennes dans la perspective d’offrir une alternative à laconsommation de protéines animales. Ces produits s’adressent à
une grande variété de consommateurs qu’ils soient vegans,végétariens, soucieux de préserver le bien-être animal ou
flexitariens. Carrefour veille à la qualité et au profil nutritionnel deces gammes. Premier distributeur français à lancer une gamme
végétarienne à sa marque, Carrefour compte aujourd’hui
115 produits, soit l’offre végétarienne la plus large en grandes etmoyennes surfaces. Depuis 2021, Carrefour maintient son
accélération sur le segment des simili‑carnés en lançant plus de
10 innovations, pour satisfaire la demande de « Mieux manger »et de « Mieux consommer » des consommateurs. Pour chaquetype de produits carnés ou laitiers, une alternative végétale existe.
Ces produits alternatifs sont proposés dans tous les paysd’Europe intégrés par le Groupe, dans tous les formats.

2

3

4

Fort de sa raison d’être en faveur de la transition alimentaire pourtous, Carrefour a accéléré le développement de l’alimentation
végétale en 2022. En mars, le Groupe a lancé un nouveau
challenge international, le Plant Based Contest, à destination desstartups les plus innovantes en matière d’alimentation végétale.
Des startups du monde entier y ont présenté leurs innovations
en faveur d’une nourriture végétale. À l’issue de ce challenge,
10 innovations sont mises en avant dans les rayons dessupermarchés et hypermarchés Carrefour, ainsi que sur lesplate‑formes e‑commerce, et testées par les consommateurs.
Pour aller plus loin sur le développement de l’alimentation
végétale, Carrefour a co‑développée avec Danone et le WWF
l’opération « Lundi c’est veggie, mais aussi le mardi, mercredi… ».
L’objectif de cette initiative est de promouvoir la consommation
des protéines végétales et la végétalisation des assiettes. Cette
initiative est menée dans le cadre du Pacte de Transition
alimentaire,
une
initiativedeCarrefour
rassemblant
38 fournisseurs internationaux, afin de mettre en œuvre desprojets concrets sur le climat notamment. Des initiatives en
faveur de l’alimentation végétales sont aussi menées localement.
En Belgique, par exemple, l’assortiment comprend 179 références
veggie, et tous les jeudis, les clients peuvent profiter de 20 % deréduction sur toute la gamme végétarienne au rayon réfrigéré.

5

6

7

Privilégier les légumes locaux et de saison. Privilégier leslégumes de saison est un levier évident pour diminuer son
empreinte carbone. L’Ademe estime qu’une tomate hors saisonémet 10 fois plus de CO2 qu’une tomate de saison produite hors
serre chauffée. Dans cette logique, Carrefour propose à sesconsommateurs une offre de produits saisonniers et locaux. En
Espagne, Carrefour œuvre pour la promotion des produits desaison, tout en contribuant à la création d’emploi régionaux et àla réduction des gaz à effet de serre. Carrefour a ainsi entretenu
des relations commerciales avec plus de 1 000 fournisseurs
andalous pour une valeur de 1,5 milliard d’euros. Pour développer
cet assortiment, le Groupe s’engage à contractualiser dans tous
les pays où le Groupe opère avec 50 000 producteurspartenaires locaux ou nationaux d’ici 2026.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

8

9
89

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Produits non‑‑alimentaires et carburants. Au‑delà de sa stratégie
sur les produits alimentaires, Carrefour poursuit les mêmes
ambitions de diminution des émissions du scope 3 sur les
produits non‑alimentaires et notamment les produits forts
consommateurs d’électricité ou de carburants. Pour agir sur lesémissions de GES liées à la combustion de carburants
traditionnels, le Groupe développe l’offre de carburants
alternatifs et cherche à augmenter leur part dans le mix et inciterles consommateurs à privilégier des véhicules à motorisation
verte. À titre d’exemple, grâce à un partenariat avec Meridiam,
Carrefour Property, la foncière du groupe Carrefour, a permis
l’installation de bornes de recharges sur les parkings de
211 hypermarchés pour un total de 117 millions d’euros
d’investissement en 2021. Le Groupe prévoit l’installation de
2 000 bornes d’ici 2023. Afin d’inciter ses clients à favoriser lesvéhicules électriques, Carrefour offre 1 h de recharge parsemaine aux détenteurs de carte de fidélité ou carte pass. Ces
bornes seront alimentées à 100 % en électricité renouvelable. Àcela s’ajouteront des offres gratuites de recharge pour mobilité
douce (trottinettes, vélos, scooters) sur la totalité deshypermarchés et la majorité des supermarchés. Sur les 215 sites
de centres commerciaux exploités par Carmila, plus de 200 sesituent à proximité des transports en commun (moins de 500 m).

En 2022, Carrefour a enjoint ses grands fournisseurs (TOP 100) àse doter d’une trajectoire 1,5°C d’ici 2026, et s’est engagé à lesdéréférencer s’ils ne respectent pas cette condition.

4. Engager les clients dans leurs choix de produits

Diminuer l’impact des emballages. Selon l’Ademe, 1 kg
d’emballage plastique entraîne une émission d’1 kg de CO2. C’est
pourquoi, la diminution et l’élimination des emballages est une
des priorités stratégique du Groupe. Carrefour s’est engagé àéconomiser 20 000 tonnes d’emballages sur ses produits dont
15 000 tonnes d’emballages plastiques (en cumulé depuis 2017)et à avoir 100 % de ses emballages de produits de marque propre
réutilisables, recyclables ou compostables d’ici 2025 (voirsection 2.1.2.4).

Carrefour vise à mettre en avant les caractéristiques bas carbone
de ses produits. Ainsi, en France, l’éco‑score est présent sur plus
de 40 000 produits de toutes marques. Certains produits dontl’éco‑score est A sont mis en avant par des prix promotionnels.
Pour valoriser les produits bas carbone végétariens en magasin et
sur le site Internet, Carrefour a procédé à une modification de lahiérarchie d’affichage (mises en avant des produits à l’éco‑scoreA) sur le e‑commerce et a fait un travail d’identification visuel enmagasin.

3. Engager nos partenaires

De plus, Carrefour a poursuivi le développement d’actions anti
gaspi, qui valorisent les produits avec des défauts mineurs ou
proches de leur date limite de consommation, tout en restantaussi bons et sûrs que les autres. Depuis 2020, le Groupe a mis
en place un défi Zéro Gaspi, un système de balisage transverse
destiné à rendre visible l’ensemble des initiatives mises en placepour réduire le gaspillage. Par ailleurs, Carrefour a signé, en 2020,
avec 50 acteurs Français, le Pacte national sur les dates deconsommation visant à rendre plus lisibles pour lesconsommateurs les dates indiquées sur les produits.

Pacte Transition Alimentaire. Les produits vendus par Carrefour
et fournis par de grandes marques nationales font l’objet d’une
attention spécifique. En effet, Carrefour privilégie l’approchepartenariale sur ces produits avec le développement du Pacte
Ttransition Aalimentaire.
Le Pacte offre une plate‑forme d’échanges, de partages desbonnes pratiques, de découvertes de nouvelles opportunités decollaboration avec Carrefour et de partage des progrès avec lesconsommateurs. Il s’articule autour de quatre piliers : emballage,
biodiversité, climat, santé/nutrition. Pour le rejoindre, lesfournisseurs candidats (alimentaires et non‑alimentaires) doivent
présenter un programme d’actions ambitieux sur au minimum
trois des quatre piliers du Pacte. Ce programme est validé par un
jury composé d’experts internes et les fournisseurs doivent
rendre compte de leurs progrès régulièrement. Des groupes detravail sont organisés tout au long de l’année.
À fin 2022, près de 200 fournisseurs sont engagés dans le pacte
international et dans les pactes locaux. L’objectif du Groupe est
d’avoir 600 fournisseurs engagés d’ici 2030.
Sur le pilier climat, le projet « 20 Mégatonnes » lancé en 2020,
vise à encourager les fournisseurs à prendre des engagements de90

réduction de leurs émissions, mesurer leurs progrès, impliquer
les consommateurs et proposer des modes de consommations
faiblement émetteurs de CO2. En 2021, Carrefour lance une
plate‑forme collaborative ouverte à tous ses fournisseurs sur unsite dédié. Cette plate‑forme va permettre au groupe Carrefourde suivre les engagements et les progrès de ses fournisseurs en
matière de lutte contre le réchauffement climatique ainsi que demettre en avant leurs actions les plus innovantes. Cette
plate‑forme a été développée dans le cadre du groupe de travail
sur le climat du Pacte Transition Alimentaire co‑piloté par Pepsicoet qui rassemble Johnson & Johnson, Essity, Beiersdorf, Mars,
Danone, Soufflet, Coca‑Cola, Kimberly Clark, Heineken, Reckitt,
Innocent, L’Oréal, Kellogg’s, Andros et Savencia. Chaquefournisseur sera en mesure de communiquer ses émissions degaz à effet de serre, ses objectifs de réduction ainsi que l’atteintede ses objectifs année après année. La méthode utilisée estalignée avec les références du secteur (Greenhouse Gas Protocol
et Carbone Disclosure Project).

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Une étude est en cours afin de déterminer dans quelle mesure leGroupe peut accélérer la décarbonation du panier moyen desconsommateurs. Le but est de rendre accessibles les produitsbas carbone via des leviers tels que l’assortiment et le marketing.

Collaborations et partenariats■

Pacte Transition Alimentaire, groupe de travail sur leclimat co‑leadé avec Pepsico■

Science Based Targets

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.3.4 Lutter contre le gaspillage alimentaire
Contexte et définition
Selon un rapport publié par l’ONG WWF et Tesco, la plus
grande chaîne de supermarchés anglaise, 2,5 milliards detonnes de nourriture sont jetées chaque année dans lemonde. C’est le double de l’estimation faite par l’ONU dansson dernier rapport sur le gaspillage alimentaire (2011) (1). Le
gaspillage alimentaire représente 10 % des émissions de gaz àeffet de serre dans le monde en 2021 (2). Sur les 2,5 milliards
de tonnes, 1,2 milliard de tonnes de nourriture sont gaspillées
dans les exploitations agricoles, notamment en Europe et aux
États‑Unis. Et 931 millions de tonnes sont jetées par les
distributeurs ou par les consommateurs. Le reste est perdu
pendant le transport, le stockage, la fabrication et latransformation des produits. Ce gâchis a de multiples causes:
surproduction, critères de calibrage, rupture de la chaîne dufroid, mauvaise gestion des stocks, inadéquation entre l’offre
et la demande, etc. Chaque maillon de la chaîne
agro‑alimentaire a donc un rôle à jouer pour limiter lesdéperditions.
Carrefour a évalué le gaspillage, depuis la culture jusqu’à latable du consommateur sur cinq de ses produits frais les plus
vendus (avocat, cabillaud, carotte, pain et poulet). Ces études
ont permis d’identifier des solutions adaptées tout au long dela chaîne de valeur : culture et récolte, tri, conditionnement ettransport, contrôle qualité, distribution et consommation.
Limiter le gaspillage alimentaire est un enjeu majeur pour
Indicateurs clés de performance% de réduction du gaspillage alimentaire (par rapport à 2016)

Carrefour, tant pour améliorer l’empreinte environnementale
de ses activités que pour améliorer leur efficacité
opérationnelle – le management de la démarque (3) permet
de limiter les pertes, et la valorisation des invendus
alimentaires et des produits écartés de la vente constitue une
opportunité de réduction des pertes.

2

Cet enjeu global de réduction du gaspillage alimentaire a pris
un nouveau relief en 2020. La crise sanitaire ayant aggravé lesdifficultés des personnes et ménages à faible pouvoir d’achat,il devient en effet plus impératif de limiter la déperdition dedenrées alimentaires saines et propres à la consommation,afin qu’elles puissent bénéficier aux plus démunis. En 2022,
des actions de solidarité ont continué à être menées.

3

Politique et performance
Carrefour partage l’objectif du Consumer Goods Forum(CGF) (4) de réduire de 50 % ses déchets alimentaires en 2025
par rapport à 2016. La politique globale de réduction desdéchets alimentaires de Carrefour s’appuie sur trois leviers :actions en magasin, collaboration avec les fournisseurs etsensibilisation des consommateurs. L’ambition du Groupe estd’être irréprochable sur ses activités mais également de jouer
un rôle moteur dans la lutte anti‑gaspillage au sein de sonécosystème, en y engageant toutes les autres parties
prenantes (fournisseurs et consommateurs).

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible 2025(40) %(28) %+ 12 pts

50 %

58 %

53 %

5 pts

-

(1)

% d’invendus alimentaires valorisés

45(1) Périmètre : Hors ES (SM, CO, C&C), IT (CO, C&C), BE (HM, SM), BRAT (HM, C&C) & PL (C&C). BU non comparables (70,9 % du CA TTC
consolidé 2022).

Indicateurs

Nombre d’équivalents repas distribués sous formes d’invendus alimentaires
à des associations (en millions de repas) (1)
Poids d’invendus alimentaires valorisés par la vente de paniers en partenariat
avec Too Good To Go (2)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

45,6

44,1

3,4 %

3 437 tonnes 3 440 tonnes(0,1) %

6

(1) Périmètre : ce chiffre inclut les dons alimentaires réalisés par les magasins dans l’ensemble des pays intégrés du Groupe ainsi que les donsréalisés par les entrepôts en France.
(2) Périmètre : BE, ESP, FR IT, PO.

Commentaire performances 2022. Le taux de gaspillage
alimentaire atteint - 40 % vs 2016 (vs - 28 % en 2021) pour unobjectif de - 50 % en 2025 vs 2016. La réduction du gaspillage
alimentaire progresse bien en Europe et pour Carrefour Brésil.
Dans une démarche d’amélioration, une mission sera lancée

7

en 2023 pour étendre le périmètre de reporting à l’ensemble
des pays. Enfin, la quantité de don augmente légèrement etpasse de 44,1 millions d’équivalent repas donnés à45,6 millions d’équivalent repas dans le monde en 2022.

8(1) FAO. 2012. Pertes et gaspillages alimentaires dans le monde – Ampleur, causes et prévention. Rome. https://www.fao.org/3/i2697f/i2697f.pdf(2) Cirad.fr, 10 % des gaz à effet de serre mondiaux liés aux pertes et gaspillages alimentaires, https://www.cirad.fr/les‑actualites‑du‑cirad/actualites/
2021/10‑des‑gaz‑a‑effet‑de‑serre‑mondiaux‑lies‑aux‑pertes‑et‑gaspillages‑alimentaires(3) La démarque correspond aux pertes de denrées alimentaires enregistrées par le Groupe notamment à cause des produits périmés.
(4) Le CGF est un réseau international qui réunit paritairement des entreprises de distribution et de fabrication de biens de consommation courante.
Ses membres (PDG d’entreprises et cadres dirigeants d’entreprise de fabrication, de distribution, et d’autres parties prenantes clés) s’engagent à fa­
voriser partout dans le monde l’adoption de pratiques et de normes qui encouragent des changements positifs en répondant aux attentes desconsommateurs.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
91

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Plans d’action

en Espagne, en Italie, en Belgique et en Pologne, dans près de
3 000 magasins. En 2022, 2 212 039 paniers ont été vendus en
France (soit 7 047 000 paniers depuis 2018). En France,
Carrefour a souhaité faire évoluer les codes de la distribution,en proposant en exclusivité dans ses hypermarchésd’Île‑de‑France 30 références de la marque NOUS anti‑gaspi (1).
Vendus jusqu’à 20 % moins chers, la gamme Nous anti‑gaspi
comprend de nombreux produits frais du quotidien, dont
certains sont bio et l’ensemble des références proposées sontfabriquées soit en France soit dans leur région historique. Àtravers cette initiative, Carrefour entend soutenir le pouvoir
d’achat de ses clients tout en questionnant les standards de ladistribution.

Le plan d’action de Carrefour afin de lutter contre le gaspillage
alimentaire se décline tout au long de la vie du produit. Du choix
et de la commande du produit par le magasin jusqu’à sa fin devie, des solutions sont mises en place par le Groupe pourvaloriser les denrées alimentaires.

1. Réduire la quantité de démarque en magasins
Afin de réduire la démarque en magasin, correspondant aux
produits retirés de la vente, des solutions sont mises en œuvre
pour :■ améliorer

la gestion des stocks et des commandes : pourréduire les produits retirés de la vente, les directeurs demagasin disposent quotidiennement des informations sur leurcasse, avec le TOP 40 des produits classés en fonction de lavaleur ou du taux de casse. Les chefs de rayon produits frais
utilisent des cadenciers prévisionnels de vente et deproduction qu’ils adaptent en fonction de la météo oud’événements externes ;2. Valoriser les invendus alimentaires générés
en magasins
Lorsque des invendus sont générés des solutions existent afin devaloriser les aliments écartés de la vente :■ optimiser

le dons aux associations : en 2022, les dons duGroupe ont représenté l’équivalent de plus de 45 millions derepas. Nos magasins travaillent de pair avec les associations
pour la coordination régulière et organisée des dons. Àl’international, le Groupe lutte également contre le gaspillage
par la mise en place de partenariat entre ses magasins et les
associations d’aide alimentaire (entre autres : Banques
alimentaires et Restos du Cœur en France, Azione Contro la
Fame en Italie, La Croix‑Rouge en Espagne, Roumanie et
Pologne ou encore Caritas en Argentine). En fonction deslevées de produits, les magasins trient pour orienter les
produits sains pouvant être donnés aux associations, dans lerespect de la chaîne du froid. Par ailleurs, fin 2022 la Fondation
Carrefour a porté son attention à la hausse des bénéficiaires del’aide alimentaire due à l’inflation dans ses pays d’intervention
en soutenant l’achat de denrées de première nécessité ;■ promouvoir les dates courtes et vendre des produits jusqu’à

un mois au delà de la date de durabilité minimale (DDM) :Carrefour propose - 30 % à - 60 % sur les produits à datecourte. Carrefour vend également, dans une tête de gondole
dédiée et balisée, une liste définie de produits à DDM
dépassée. Des outils internes permettent d’aller plus loin : desalertes sur les stocks à risque de casse sont envoyées toutes lessemaines à l’ensemble des directeurs de magasins et desmanagers afin de déclencher les actions d’écoulement. Ces
alertes existent à la fois pour les produits ultra‑frais et pour les
rayons épicerie et liquides. Les collaborateurs en magasin sontformés et sensibilisés aux enjeux de l’anti gaspi et aux actions à
mettre en œuvre au quotidien via un e‑learning mis à
disposition sur Cap Formation, outil interne de formation
destiné aux collaborateurs de Carrefour ;■ valorisationen biodéchets : lorsque les produits ne peuventpas être donnés, ils sont éliminés en biodéchets, transformésen biométhane qui est utilisé dans nos camions pour letransport de marchandises. La production d’1 T de biométhane
permet à un camion de parcourir 250 km.

■ promouvoir les produits délotés ou présentant des défauts deforme : en 2021, Carrefour France a mis en place des meubles« défi zéro gaspi » dans 30 de ses magasins : ils accueillent lesœufs intacts issus des boîtes abîmées ou salies, vendus en vracà petit prix. Pour ne pas perdre des fruits et légumes sains,conditionnés en barquettes, filets ou sachets et retirés de lavente en raison de l’altération d’un ou deux produits, unreconditionnement en paniers « zéro gaspi » a été mis en placedans l’ensemble des magasins. Dans le même esprit, Carrefour
Espagne propose une réduction de 25 % sur les prix deslégumes sains mais « moches ». L’initiative limite le gaspillage
tout en permettant aux clients de profiter de produits dequalité à moindre coût. En 2022, Carrefour Belgique a lancé
ses Paniers zéro gaspi. Vendus au prix fixe de 2,50 euros, cesboîtes en carton sont composées de fruits et légumes
légèrement abîmés ou très mûrs, mais encore parfaitement
utilisables. En Italie, le Groupe a pour objectif de réduire sesdéchets alimentaires de 50 % d’ici 2025 grâce à une stratégie
reposant sur 4 piliers fondamentaux : la prévention desdéchets, la redistribution des excédents, le recyclage et lavalorisation des déchets encore comestibles ;■ mettre en place des solutions innovantes permettant d’éviter

les invendus alimentaires : depuis 2020, Carrefour développe
la vente de paniers composés de produits « à dates courtes »en partenariat avec l’application Too Good To Go, en France,

Collaborations et partenariats■

Consumer Goods Forum■

Pacte Too Good To Go : rassemblant industriels,
distributeurs, associations, fédérations de commerce etacteurs du digital luttant contre le gaspillage alimentaire✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Lutter contre le gaspillage alimentaire/RSE –voir rubrique Climat■

Voir aussi section 2.1.2.5 Limiter l’impact environnemental denos sites(1) Marque distributeur dédié aux produits anti‑gaspi, en partenariat avec 31 producteurs qui ont l’ambition de réduire le gaspillage alimentaire rencon­
trés sur leurs chaînes de production, en définissant un cahier des charges souple, qui ne compromet pas la qualité finale des produits.

92

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.3.5 Illustrations en 2022
L’offre de bornes de recharge de véhiculesélectriques en France
Carrefour est devenu en 2021 la première enseigne dedistribution en France à proposer une offre complète de bornes
de recharge pour véhicules électriques en partenariat avec
Meridiam, investisseur spécialisé dans les infrastructures
essentielles. En 2022, Carrefour a accéléré le déploiementd’infrastructures de recharge pour véhicules électriques (IRVE) enéquipant progressivement l’ensemble de ses propriétés
hypermarchés et supermarchés Carrefour Market. D’ici 2025,
5 000 points de charge seront mis en service pour faciliter lamobilité de ses clients. Après avoir annoncé l’installation
progressive de 2 000 points de charge d’ici à 2023 sur l’ensemble
du parc de ses hypermarchés, Carrefour accélère et étend son
programme de déploiement à l’ensemble de ses supermarchés
Carrefour Market à partir du second semestre 2022. Au moins
3 000 points de charge supplémentaires, alimentés à 100 % enénergie verte, seront disponibles d’ici 2025, offrant ainsi lepremier réseau de recharges électriques en France avec plus de
700 stations et 5 000 places équipées, dont la moitié alimentée
en haute puissance par ENEDIS. La première station de recharge
Carrefour Énergies est accessible aux clients sur le parking del’hypermarché de Troyes – La Chapelle Saint‑Luc, depuis le 8 avril2022. En moyenne, chaque hypermarché sera doté de 10 placesélectrifiées et chaque supermarché de 5 places. Le service sera
notamment accessible au moyen de l’application mobile
Carrefour Énergies. Carrefour est la première enseigne en France
à proposer une offre complète pour l’électromobilité, allant de
22 kW à 300 kW, pour répondre aux différents besoins desutilisateurs.

Lancement du challenge international
Plant‑based Contest
Le 31 mars 2022, Carrefour a annoncé le lancement de son
nouveau challenge international Plant‑Based Contest à
destination des startups les plus innovantes en matièred’alimentation végétale. Organisé du 31 mars au 8 mai 2022, lesstartups du monde entier ont pu présenter leurs innovations en
faveur d’une alimentation végétale en s’inscrivant sur une
plate‑forme dédiée. Le jury, présidé par Carine Kraus, Directrice
Exécutive de l’engagement du groupe Carrefour, et Guillaume deColonges, Directeur Exécutif Marchandises, a aussi pu compter
sur la présence de fournisseurs et de partenaires tels que legroupe BEL, Unilever via The Vegetarian Butcher, Oatly, Proveg,
Daphni, Beyond Animal, Capital V et Unovis. Les innovations
présentées ont été évaluées selon un ensemble de critères :l’offre de produits à base de protéines végétales, le concept decommercialisation, et l’offre de service. Plus de 250 startups
issues de différents pays ont participé, 15 ont été sélectionnées
pour la finale et le jury a choisi 10 innovations qui seront mises
en avant dans les rayons des supermarchés et hypermarchés
Carrefour, ainsi que sur ses plate‑formes e‑commerce. Lesstartups récompensées sont les suivantes : La Vie (France), Lapp

1

(France), Libre Foods (Espagne), Novish (Pays‑Bas), Pink Albatross(Espagne), Rebl Eats Oy (Finlande), Unlimeat (Corée du Sud),
Väcka (Espagne), Verdify (Pays‑Bas) et VLY Food (Allemagne).
Grâce à ce concours, Carrefour propose une initiative originalequi s’appuie sur la créativité de startups innovantes pourrenforcer l’adoption d’une alimentation plus végétale etrespectueuse de l’environnement par le plus grand nombre.

Carrefour s’engage en faveur de ses producteurs
locaux2

Introduits depuis plusieurs années dans les magasins, les produits
issus de circuit court font partie intégrante de la stratégie deCarrefour qui consiste à proposer un assortiment local et às’approvisionner aussi près que possible. En 2020, le Groupe avait
annoncé l’acquisition de la startup Potager City, leader de lalivraison par abonnement en ligne de paniers de fruits et légumes
extra‑frais et de saison, issus des circuits courts. En 2022, leGroupe a annoncé lancer un format de primeur frais de proximité
sous enseigne "Potager City" en France. Aussi, plusieurs pays duGroupe ont réaffirmé leur soutien aux producteurs locaux et leurengagement dans la promotion des produits issus de circuits
courts. En Belgique, les produits circuit court proviennent depetits producteurs situés à 40 kilomètres maximum de chaquemagasin. Carrefour Belgique s’engage aussi envers les
producteurs au travers d’une charte qui définit la relation directe,
les volumes au rythme du producteur, avec un prix d’achat justeet une rémunération rapide, sans clause d’exclusivité. Les
entreprises agroalimentaires locales sont donc un élément clé dumodèle économique de Carrefour. En Espagne, Carrefour aentretenu des relations commerciales avec plus de
240 fournisseurs originaires de la région de Murcie, ce qui
représente
262,5 millions
d’euros.
Ces
partenariats
récompensent le travail des PME locales sur le marché
alimentaire.

3

4

5

Carrefour part à la rencontre de ses producteurs
Dans le cadre du Pacte transition alimentaire, Carrefour aorganisé et animé en 2022 des rencontres à la ferme entre
producteurs et consommateurs. En permettant la rencontre
entre Carrefour, ses fournisseurs, les agriculteurs, et les clients, leGroupe a pu sensibiliser ses clients aux techniques agricoles
responsables et au rôle qu’ils jouent en privilégiant l’achat deproduits locaux issus de pratiques durables. Les agriculteurs ont
pu présenter les actions mises en place, répondre aux
questions, etc. Cette opération a eu lieu dans 3 fermes : dans lePas‑de‑Calais, chez un producteur de pommes de terre qui
pratique le non labour depuis plus de 20 ans et offre une vraie
réflexion sur l’agriculture régénératrice. Le Groupe s’est aussi
rendu dans un champ de petit pois, brocolis et butternuts, une
expérience immersive pour découvrir de façon ludique despratiques agro-écologiques. Puis ce « Champ des rencontres »s’est terminé dans une ferme laitière où a été mis en place tout
un processus de l’alimentation du bétail à l’épandage parinjection dans le sol, qui réduit de 18 % les émissions de CO2 dela ferme.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

93

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.4

LA SANTÉ ET LA QUALITÉ DES PRODUITS

2.1.4.1 Synthèse des objectifs

Contexte La raison d’être du Groupe est de proposer à ses clients des services, des produits et une alimentation de qualité etaccessibles à tous à travers l’ensemble des canaux de distribution. Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à une démarche
responsable et pluriculturelle, à notre ancrage dans les territoires et à notre capacité d’adaptation aux modes de production et deconsommation, nous avons pour ambition d’être leader de la transition alimentaire pour tous. C’est donc mené par l’objectif desatisfaire au plus possible les attentes des consommateurs que le Groupe a engagé en janvier 2018, sous l’impulsion d’Alexandre
Bompard, un plan de transformation en 5 ans « Carrefour 2022 ». Cette transformation a pour ambition de répondre de manière
adaptée aux attentes de nos clients et de les accompagner dans la transition alimentaire, tout en soutenant la transition agricole desproducteurs et en veillant à préserver les ressources de la planète.
Comprendre et s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs, à leurs exigences de prix justes et équitables est
fondamental. Carrefour a donc identifié trois tendances majeures qui structurent son approche :■ de nouveaux comportement alimentaires : ce qui nécessite de répondre à une demande croissante et de permettre à la population

mondiale de bénéficier d’un régime alimentaire sain ;■ une exigence d’accessiblité : concilier l’exigence du mieux‑manger et celle du pouvoir d’achat est un enjeu global ;■ desmodes de consommation transformés par le numérique : le déploiement des nouvelles technologies dessine de nouvelles
promesses pour le consommateur : gagner en temps, en fluidité, en transparence et en personnalisation. La montée du digital
accompagne enfin la demande de transparence sur les produits achetés et le déploiement de la technologie Blockchain offre desgaranties renforcées en matière de sécurité et de traçabilité alimentaire.

Risques et opportunités
Les risques liés à la qualité, la conformité et la sécurité desproduits pour Carrefour sont intégrés dans le processus degestion des risques de l’entreprise (voir chapitre 4.1). Les
risques analysés annuellement concernent en priorité lesprocessus de qualité du Groupe, dans la conception descahiers des charges et la traçabilité des produits, le respect
des normes d’hygiène et les dispositifs d’urgence :■ carencede contrôle et de traçabilité des produits : descarences significatives dans le contrôle et la traçabilité desproduits pourraient avoir des impacts sanitaires graves sur
nos clients et ne pas répondre aux attentes desconsommateurs sur l’origine des produits. Ces carencessont susceptibles d’avoir un impact sur le développement et
les résultats de Carrefour ;■ défaut

dans l’élaboration ou le respect des cahiers descharges des produits MDC : le cahier des charges d’un
produit MDC comprend une erreur ou une omission qui
rendrait impossible sa commercialisation ;■ manquement

aux normes de qualité et d’hygiène en
magasin ou en entrepôt : suite à un audit, les inspecteurs
constatent que des produits frais périmés sont toujours
disponibles en rayon dans un supermarché, ce qui pourrait
entraîner des sanctions ;■ défaut

du dispositif de retrait et de rappel : desdysfonctionnements du dispositif de rappel et de retrait delots de produits alimentaires pourraient avoir des impacts
sanitaires graves sur les clients.

Par ailleurs, Carrefour a mis à jour son analyse de matérialité
en 2021 (voir section 1.3.1.4). Quatre enjeux liés à la qualité desproduits et à la santé sont identifiés comme importants par lesparties prenantes dans le cadre de la stratégie de transition
alimentaire du Groupe, faisant partie des vingt enjeux
prioritaires :■ développement

de l’offre de produits sains accessibles,
information des clients en matière de santé et de nutrition(classement en 11e position) ;■ luttecontre la précarité alimentaire et soutien aux
associations
d’aidesalimentaires(classementen
18e position) ;■ transparence,

traçabilité et garantie de produits sûrs(classement en 19e position), les attentes des clients sontparticulièrement élevées sur ce point ;■ développement

de produits accessibles et de qualité,
notamment grâce à la marque propre (classement en
11e position).

Nos leviers d’actions
Le Groupe dispose de différents leviers afin de garantir la santédes consommateurs et la qualité des produits. Le Groupes’appuie sur un plan d’action composé de trois axes :■ S’engager dans la qualité et la sécurité alimentaires ;94

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ Rendre accessible la qualité à un juste prix ;■ Devenir

collectivement
alimentaire.

desacteursdelatransitionwww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Coalitions et partenariats
Dans le cadre de la réflexion engagée au sein du Groupe
sur la santé et la nutrition, en janvier 2022 s’est tenu
un panel réunissant différentes parties prenantes(clients, fournisseurs, associations, start-ups, équipes Carrefour et experts)
dédié à la santé et à la nutrition en présence du Secrétaire Généralde Carrefour, et de la Directrice Exécutive Marketing et Clients.

Collaboration
for healthier lives(The Consumer
Goods Forum)2

Contribution
aux Objectifs dedéveloppement
durable3

Nos objectifs

4

THÉMATIQUEOBJECTIFÉCHÉANCE

Sécurité alimentaire

Avoir un audit qualité sur 100 % du parc de fournisseurs

Permanent

Traçabilité/blockchain

Déployer la technologie blockchain sur une centaine de Filières Qualité
Carrefour

2023

Nutrition

Supprimer les substances controversées de nos produits de marques Carrefour 2026
au sein du Groupe (1) : suppression de 20 nouvelles substances controversées(120 au total depuis 2018) pour les produits à marque Carrefour d’ici 2026.

Produits Filières Qualité
Carrefour (FQC)

Proposer un profil nutritionnel optimisé sur l’offre de produits Carrefour :suppression de 2 600 tonnes de sucre et de 250 tonnes de sel pour les
produits de la marque Carrefour d’ici 2026.

2026

Apporter une information nutritionnelle claire et transparente au
consommateur : apposition du Nutri‑Score sur 7 000 produits en Europe

2022

Atteindre 10 % de pénétration des FQC au sein des produits frais

2025

100 % des Filières Qualité Carrefour sont engagés dans une démarche agroécologique d'ici 2025

2025

5

6

(1) L’établissement de la liste des substances controversées résulte d’une veille continue qui permet de renouveler constamment la liste initiale
avec de nouvelles substances controversées.

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

95

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.4.2 S’engager pour la qualité et la sécurité alimentaires
Contexte et définition
Faire progresser la qualité et la sécurité alimentaires est un
sujet essentiel pour le Groupe. Aussi, pour garantir la qualité etla conformité de ses produits, Carrefour a mis en place unensemble d’exigences et de procédures comme lescertifications et/ou audits qualité/sécurité alimentaire del'ensemble des sites de fabrication de ses fournisseurs. Outredes standards de qualité élevés, le Groupe promeut latransparence et la traçabilité de ses produits notamment grâceà la technologie blockchain.

Politique et performance
Carrefour a mis en place des processus sur la qualité, laconformité et la sécurité des produits contrôlés et de marques
nationales vendus en magasin dans tous les pays où le Groupe
opère répondant à trois objectifs :■ assurer

la qualité et la sécurité des produits contrôlés par
Carrefour via les spécifications des produits, les plans decontrôle, les processus qualité en magasin ou encore lessystèmes d’alerte et de retrait ;■ garantir

la transparence et la traçabilité des produits
Carrefour via l’utilisation de la technologie blockchain, qui
permet la traçabilité complète des produits alimentaires(tout en garantissant la protection des données enregistrées
et l’historique de l’information du produit de la filière, et descertifications tierces parties) ;■ supprimer

les substances controversées sur les planssanitaires et environnementaux des produits Carrefour, etcela dès l’amont de leur production, en réduisant l’utilisationde pesticides et en excluant les OGM.

Indicateurs clés de performance (1)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

(1)

2 703

3 040

(11) %

Nombre de contrôles réalisés – analyses

49 72349 002

1,47 %

Nombre de contrôles réalisés – panels

4 074

4 084

(0,24) %% de sites certifiés IFS ou BRC (1)

78 %

89 %

(11) pts

8%11 %(3) pts

Nombre de fournisseurs – sites% de sites audités par Carrefour(1)dont :■ % de notes obtenues aux audits entre A et B

(1)

96 %

95 %

1 pt

■ % de notes obtenues aux audits entre C et D (1)

4%

4,3 %

(0,3) pts

% de sites audités par Bureau Véritas

11 %

0%

564

533

5,8 %

50,2 %

53 %(2,8) pts

330

452

(27) %

18,5 %

18 %0,5 pts

Nombre de retraits(2)% de retraits effectués pour des produits de marques Carrefour
Nombre de rappels% de rappels effectués sur les produits de marques Carrefour(1) Périmètre : fournisseurs de produits aux marques de Carrefour achetés par la centrale d’achat européenne.
(2) Ventes des rayons alimentaires, droguerie, parfumerie et hygiène.

Commentaire performances 2022. Carrefour met en place unensemble d’exigences et de procédures afin de garantir laqualité et la conformité des produits qu’il distribue. 100 % dessites de fabrication de marques Carrefour sont certifiés par les
standards internationaux International Featured Standard et96

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

British Retail Consortium (78 % en 2022), audités par Carrefour(8% en 2022) ou par Bureau Véritas (11 % en 2022). Les plansde contrôle de Carrefour incluent également des panels deconsommateurs et des analyses de la fraîcheur et de l’origine
des produits en entrepôt et en magasin.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Indicateurs clés de performance

Nombre de produits équipés de la blockchain avec un QR Code visible
Nombre filières équipées de la technologie blockchain
Chiffre d’affaires issu de ventes de produits bio (en milliards d’euros)(1)

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

1 222

478

155,6 %

69

55

25,4 %

2,6

2,7(3,7) %

2

Taux de pénétration des filières engagées dans une démarche agroécologique au sein des Filières Qualité Carrefour (au sein des produits
frais) (2)6,5 %Nouveau-(1) Produits à marque Carrefour et produits de marques nationales.
(2) Démarche mesurée en France en 2022, sera étendue aux autres pays en 2023.

Commentaire performances 2022. Le Groupe garantit latransparence et la traçabilité de ses Filières Qualité en France(FQC), grâce à la technologie blockchain. Le Groupe poursuit
le développement de la blockchain en priorité pour les Filières
QualitéCarrefour.
Le
Groupetravailleégalement

Plans d’action
1. Assurer la qualité et la sécurité des produits
La Direction qualité du Groupe développe des standards et outils(dont les règles d’achats), des chartes et des référentiels qualité,
qu’elle diffuse à l’ensemble des pays du Groupe. Les Directions
qualité Pays sont réunies en réseau pour échanger et partager lesbonnes pratiques afin de garantir la cohérence des approches. Le
Groupe déploie également un important programme deformation pour les collaborateurs et des actions decommunication destinées aux consommateurs en matière desécurité alimentaire.

PROCÉDURES ET POLITIQUES QUALITÉEn relation permanente avec ses parties prenantes, Carrefour vise à
assurer la qualité et la sécurité des produits à marque Carrefour,dans tous les pays du Groupe, en menant une politique articulant
cinq axes : les standards qualité respectés par les fournisseurs, lescahiers des charges, les plans de contrôle et avis clients, lacompétence interne et enfin, la traçabilité et le suivi des données.
Le Groupe interroge ses parties prenantes pour améliorer enpermanence la sécurité et la qualité de ses produits à chaqueétape de la vie des produits. Par exemple, Carrefour accompagne
ses fournisseurs pour qu’ils adoptent ses critères de qualité, depratiques sociales, d’hygiène et de sécurité dans leur chaîne deproduction. Cette collaboration implique une relation deconfiance pérenne, ce dont témoigne le nombre de fournisseurs
ayant plus de cinq ans d’ancienneté chez Carrefour : 76 % en2022 et 87 % ayant plus de deux ans. Carrefour collaboreégalement avec la société civile (experts, associations, mondescientifique, ONG, associations de consommateurs, pouvoirs
publics) afin de prendre en compte ses attentes.

GESTION DE CRISE, ALERTE ET RETRAIT PRODUITLe dispositif qualité comprend une procédure permettant deretirer rapidement des stocks et des rayons des produits nonconformes ou potentiellement dangereux. Afin de garantir qu’unproduit non conforme n’est plus accessible au consommateur
final, des plate‑formes Internet de transmission de l’information
ont été développées. Il s’agit de faciliter d’une part latransmission des données nécessaires au retrait par l’industriel
concerné, et, d’autre part, le recensement et l’alerte desentrepôts et magasins susceptibles d’avoir réceptionné les lots deproduits non conformes pour un retrait efficace. Le blocage en
caisse des produits rappelés est mis en place grâce à
l’identification du code barre EAN.

l’identification et la suppression des substances controversées
dans les produits de ses marques propres et à la réduction despesticides en soutenant le développement de l’agriculture
biologique et de l’agroécologie.

3

Carrefour dispose également d’un système d’alerte « AlertNet »pour informer dans les meilleurs délais l’ensemble de ses
magasins du retrait voire du rappel d’un produit. Il est accessible
24 h/24 via Internet, ouvert et gratuit pour les fournisseurs. En
cas d’alerte, Carrefour retire immédiatement les produits etcontrôle que le retrait a bien été réalisé sous 24 heures.

4

2. Garantir la transparence et la traçabilité des produitsde marque Carrefour
LA TECHNOLOGIE BLOCKCHAIN

5Pour assurer une traçabilité et une transparence complète aux
consommateurs, Carrefour est le premier distributeur européen à
utiliser la blockchain, une technologie de stockage et detransmission d’informations, infalsifiable, et fonctionnant enmode partagé, ce qui permet à tous les acteurs de la chaîne devaleur – producteurs, transformateurs et distributeurs – derenseigner les informations de traçabilité d’un même lot deproduits. Grâce au QR Code présent sur l’étiquette du produit, leconsommateur accède via son smartphone aux informations sur
son produit et son parcours, depuis le lieu d’élevage ou deculture jusqu’à la mise en rayon.

6

Carrefour France a lancé la première blockchain alimentaired’Europe en 2018 sur la Filière Qualité Carrefour des poulets
fermiers d’Auvergne. Depuis, elle a été déployée sur 69 Filières
Qualité Carrefour (FQC) à fin 2022. En 2021, tous les pays duGroupe bénéficient de la blockchain et Carrefour a rejoint laplate‑forme IBM Food Trust dont l’objectif est précisément decréer un standard international de traçabilité alimentaire. En
2019, la plate‑forme a intégré un éventail élargi de produits tracés
grâce à la blockchain avec l’arrivée d’industriels comme Nestlé
ou Unilever. En 2021, Majid Al Futtaim, le pionnier et leader descentres commerciaux, des collectivités, de la vente au détail etdes loisirs au Moyen‑Orient, en Afrique et en Asie, a fait appel à
IBM Food Trust pour assurer la traçabilité des aliments distribués
dans les magasins sous enseigne Carrefour.

78

En 2022, Carrefour a développé la technologie blockchain audelà de ses Filières Qualité, pour l’appliquer sur ses produits bio
de marque propre. Cette démarche vise à répondre aux attentes
croissantes des consommateurs en matière de transparence surla provenance et le mode de production des produits bio.
L’orange à dessert Carrefour Bio, origine Espagne, en barquette
4 pièces à été la première référence à bénéficier de cettetechnologie, avant que la blockchain ne soit déployée à d’autres
produits bio de la marque Carrefour.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
97

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

CERTIFICATS, LABELS ET ALLÉGATIONS
Carrefour a recours à des certifications de tierces parties, quiapportent une garantie sur des chaînes d’approvisionnement
complexes, pour lesquelles la traçabilité complète des matières
premières n’est pas toujours disponible. Pour apposer le label sur
ses produits, le fournisseur doit remplir un cahier des charges
spécifique qui sera vérifié et validé par un organisme tiers avant
obtention de la certification. Les produits certifiés attestent alorsde leur qualité supérieure et informent les consommateurs surleurs caractéristiques certifiées.
La certification peut également être un moyen de réduire les
impacts environnementaux et sociaux liés à l’approvisionnementdes matières premières à risque. Elle rencontre cependant deslimites, la transformation du marché n’étant pas toujours rapide.
C’est pourquoi Carrefour cherche à diversifier les solutions pouraméliorer la traçabilité des matières premières. Ainsi, afind’assurer que la provenance de la viande bovine distribuée au
Brésil ne contribue pas à la déforestation, Carrefour a recours à
un outil de géo‑monitoring qui surveille par satellite des parcellesd’élevage. Là où la certification donne lieu à une garantie aposteriori, le géo‑monitoring contrôle en temps réel le respect
du cahier des charges défini par Carrefour. Le Groupe étudie lerecours à ces outils pour d’autres types de productions agricoles.

3. Supprimer les substances controversées
SUPPRIMER LES ADDITIFS ALIMENTAIRES CONTROVERSÉSDES PRODUITS AUX MARQUES CARREFOUR
Anticipant les évolutions législatives et réglementaires, Carrefour
est engagé dans une démarche globale de suppression dessubstances controversées dans la composition de ses produits.
Une liste allant au delà des attentes réglementaires concernant
les substances et ingrédients indésirables (comme les arômesartificiels et certains additifs) a donc été établie. Le travaild’identification des risques sur les additifs autorisés fait l’objet
d’une mise à jour continue, qui aboutit à un classement dessubstances en quatre catégories :■ noir : substance désormais absente de toutes les catégories deproduits de marques Carrefour ;propres en 2022 (1). Jusqu’alors, chaque pays définissait
lui‑même les 100 substances controversées (mais la liste était
relativement similaire d’un pays à l’autre). Désormais, Carrefour
souhaite que cette liste soit commune aux pays du Groupe (G6),
tout en ajoutant les 20 nouvelles substances controversées.

RÉDUIRE L’UTILISATION DES PESTICIDES ET EXCLURELES OGM
Carrefour investit dans le développement de l’agriculture
biologique et dans celui de l’agriculture raisonnée par la mise enœuvre de pratiques agro-écologiques. Carrefour a pour objectif
que 15 % des ventes de produits frais alimentaires relèvent del’agriculture biologique ou de l’agro-écologie d’ici 2025. Pour leGroupe, aider les agriculteurs à se convertir à l’agriculture
biologique relève de sa responsabilité sociétale, contractualisépar un engagement d’une durée 5 à 7 ans. L’enseigne veut
accompagner des centaines de producteurs dans ce profondchangement de méthodes de production ou d’élevage. À fin
2022, le Groupe compte 3 530 producteurs partenaires enagriculture biologique. En France, Carrefour a également décidé
de supprimer une partie des pesticides chimiques endéveloppant l’agro-écologie pour ses Filières Qualité Carrefour(FQC) et Reflets de France. Carrefour a pris l’engagement avec
ses producteurs partenaires que 100 % de ses produits Filières
Qualité Carrefour soient issus de l’agro-écologie avant 2025 etque les produits FQC représentent 10 % de son offre de produits
frais. Concrètement en magasin, il est possible de trouver desfraises sans pesticides de synthèse dès la floraison, des kiwis sansinsecticides, des brocolis surgelés sans insecticide mais aussi despâtes ou des lentilles.
Depuis 1998, Carrefour a pour politique d’exclure les OGM etleurs dérivés des produits de marques propres et del’alimentation des animaux destinés aux Filières Qualité
Carrefour. Depuis 1999, 100 % des produits de marques propresdu Groupe excluent les ingrédients génétiquement modifiés.
Cette politique s’étend à la culture de soja sans OGM. Le Groupea développé une première filière brésilienne de soja sans OGM
pour nourrir les animaux des Filières Qualité Carrefour en 2000
ainsi qu’une filière française en 2017.

■ rouge :substance autorisée uniquement dans certaines
catégories de produits, comme certains colorants dans lesalcools ;Collaborations et partenariats■ orange : substance autorisée, mais à substituer de préférence ;■IBM FOOD TRUST■ vert : substance à utiliser sans restriction.

Carrefour a supprimé toutes les substances controversées
susceptibles d’être classées « noir ». Lorsque les solutions desubstitution de certaines substances classées « noir » ne sont pas
disponibles, Carrefour choisit dans un premier temps dediminuer leurs teneurs et œuvre à l’identification de solutions desubstitution satisfaisante à court terme.
À l’occasion de l’adoption du nouveau plan stratégique
Carrefour 2026, un nouvel objectif a été défini. Le Groupe al’ambition de supprimer 20 nouvelles substances de ses marques✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Nutrition, qualité, conformité et sécurité denos produits/RSE – voir rubrique Santé et qualité des produits■

Carrefour.com et rapport RSE : Protéger la biodiversité/RSE –voir rubrique Biodiversité(1) Périmètre : G6.

98

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.4.3 Proposer une offre de qualité accessible à tous
Contexte et définition
Les consommateurs ont des attentes fortes en matière dequalité nutritionelle des produits, y compirs dans le contexte
actuel de sensibilité du pouvoir d'achat. Aujourd’hui 77 % desfrançais déclarent être influencés par la composition desproduits, 57 % par le Nutri‑Score et 45 % par les avis et scores

sur les applications nutritionnelles (1). C’est pourquoi
Carrefour se doit d’améliorer constamment son offre en
reformulant ses gammes existantes, en mettant à disposition
une information nutritionnel complémentaire sur les produits,
et en proposant une alimentation de qualité accessible à tous,
notamment grâce à la marque propre.

2

Politique et performance
Indicateurs clés de performance

Nombre de produits sur lequel est apposé le Nutri‑Score

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

4 101

Nouveau-

7 000 en
2022

Réduction de 2 500 tonnes de sucre des produits de marque
Carrefour

Nouveau--

2 500 en2026

Réduction de 250 tonnes de sel des produits de marque Carrefour

Nouveau--

250 en 2026

Commentaire performances 2022. Carrefour poursuit son
travail de transparence pour apporter une information
nutritionnelle claire et transparente au consommateur, plus de
4 000 produits disposent du Nutri‑Score en 2022. Dans lePlan d’action
1. Reformuler des gammes existantes
L’ensemble des marques propres de Carrefour a été repensé
pour incarner la transition alimentaire. Depuis 2018, le Groupe arenforcé la reformulation et l’optimisation du profil nutritionnel
de ses produits, dans tous ses pays d’implantation. Le Groupe a
notamment travaillé sur la diminution du taux de sucre dans lesboissons sucrées, la diminution de la teneur en sel des légumes
en conserve et l’élimination de nombreuses substances (colorant,
arômes, perturbateurs). Depuis 2019, près de 400 recettes ont
été reformulées avec amélioration du profil nutritionnel ou de lacomposition.
L’adoption du plan stratégique Carrefour 2026 a permis ladéfinition d’objectifs quantitatifs liés à la valeur nutritionnelle desproduits. Le Groupe s’engage donc à supprimer 2 600 tonnes desucre et 250 tonnes de sel pour les produits de marque
Carrefour.

2. Mettre à disposition une information nutritionnelle
complémentaire sur les produits
Carrefour choisit de fournir une information nutritionnelle claireà ses clients. Le Groupe a donc progressivement déployé leNutri‑Score sur les emballages des produits à marque Carrefour
et sur le site carrefour.fr. Ce logo développé par les pouvoirs
publics français donne une indication de la qualité nutritionnelle
des produits. Son échelle de 5 lettres et couleurs, de A (pour les
produits les plus favorables sur le plan nutritionnel) à E (pour les
produits les moins favorables sur le plan nutritionnel), et de vert àrouge, permet de connaître en coup d’œil le profil nutritionnel
des produits.
L’algorithme créé pour aboutir au Nutri‑Score prend en compte
les nutriments à favoriser : fibres, protéines, fruits et légumes,
légumineuses, fruits à coque, huiles d’olive, de noix et de colza,
ainsi que des nutriments à éliminer : les calories, le sel, le sucre etles acides gras saturés.

3

cadre du plan Carrefour 2026, le Groupe s’est engagé auretrait de 2 600 tonnes de sucre et 250 tonnes de sel pour les
produits marque Carrefour d’ici 2026 (vs 2022).

4

À fin 2022, le Nutri‑Score était déployé en Belgique, en Espagne,
en France et en Pologne.

3. Proposer une alimentation de qualité accessible
à tous5

Carrefour entend rendre accessible au plus grand nombre une
offre de produits plus sains et de qualité, au juste prix, sur tous
ses territoires d’implantation et dans toutes les circonstances
grâce à la mobilisation de ses équipes. La transition alimentairepour tous incarne l’engagement de Carrefour contre la fracture
alimentaire et son refus de voir une partie de la population ou
certains territoires exclus des progrès réalisés en matière dequalité nutritionnelle, que ce soit pour des raisons de prix ou
d’accessibilité physique.

6

Le développement des Filières Qualité, qui proposent aux clientsdes produits cœur de marché de qualité et accessibles, constitue
le fer de lance de cette démocratisation. Les produits Carrefour
sont au cœur de cet engagement au travers d’un travail nonseulement sur la qualité, la provenance, la composition et ladurabilité des produits mais aussi sur l’accessibilité prix.

7

Aussi, la page dédiée du programme Mieux manger initié par
Carrefour donne des pistes à suivre pour manger à petit prix. La
MDD bio permet de retrouver la qualité du bio au meilleur prix.
En effet, avec des produits en moyenne 20 % moins chers que lesgrandes marques du secteur, les MDD contribuent àdémocratiser des produits bio qui restent en moyenne 60 % plus
chers que les produits conventionnels.
Soucieuse de porter sa mission de la transition alimentairesolidaire dans son ensemble. La Fondation Carrefour soutient larecherche médicale qui se penche sur les liens de cause à effet
entre alimentation et santé (AFM Téléthon, Fondation pour la
Recherche Médicale, CHU Nantes). À titre d’exemple, laFondation accompagne l’application de nouvelles approches
thérapeutiques pour lutter contre le développement de larésistance à l’insuline et du diabète de type 2 auprès de l’IHU
ICAN en France.

89(1) Infopro Digital Études pour Imediacenter et LSA. « Sustainable Brands : les Français et les marques, une relation durable ? ». 2022.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

99

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.4.4 Former les collaborateurs et orienter les consommateurs vers une alimentationéquilibrée
Contexte et définition
Producteurs, industriels, collaborateurs, élus, associations,
ONG et consommateurs sont tous acteurs de la transition
alimentaire. Carrefour s’efforce donc de construire descollaborations pvec différents partenaires pour favoriser lechanegement vers une meilleure alimentation. Par ailleurs, leGroupe forme ses collaborateurs et s'engage à aider lesconsommateurs à modifier leurs habitudes.

Politique et performance
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Cible

Nombre de collaborateurs formés à la transition alimentaire
et au bio en présentiel

10 040

8 483

18%

-

Nombre de collaborateurs formés à la transition alimentaire
et au bio en e‑learning

8 520

2 806

204%

-

Indicateurs clés de performanceCommentaire performances 2022. En 2022, le nombre de collaborateurs formés à la transition alimentaire et au bio a progresséde 24% en présentiel et de 204% en e‑learning. Cette évolution traduit la volonté du Groupe de faire vivre la rtansition alimentaire
au sein de ses équipes grâce à l'accélération du digital et à la mise en avant de programmes de formation à distance.

Plan d’action
1. Communiquer et impliquer les clients autour
du mieux manger
Carrefour est au cœur de la transformation alimentaire avec son
programme Act for Food. En France, Carrefour propose sur sonsite Internet carrefour.fr des recettes à haute valeur nutritionnelle
et dispose d’une rubrique dédiée pour les régimes alimentaires
spécifiques (sans gluten, sans lactose, sans sucre, réduit en sel etvégétarien et végétal). En Espagne, Carrefour est devenue en
2022 la première entreprise à disposer d’une édition exclusive duMonopoly consacrée à l’alimentation. Le jeu le plus universel deHasbro a été mis à jour avec l’image de Carrefour, les valeurs detransition alimentaire pour tous et l’image de Carrefour, et lacampagne « Food for All » créé pour encourager des modes devie sains.
En Roumanie, Carrefour a mis en place un programme d’éducation
alimentaire où les jeunes ont la possibilité d’apprendre quels sontles principes de base de l’alimentation, les bonnes combinaisonsalimentaires, l’origine des aliments, les modes de culture deslégumes, etc. À côté de cette formation théorique, les participants
au programme auront l’opportunité de réaliser des séances
pratiques leur permettant d’acquérir des habitudes saines. Lesparents ont aussi eu la possibilité d’être sensibilisés aux bonnes
pratiques en matière de santé alimentaire. Actuellement,
220 étudiants sont inscrits à ce programme.

2. Communiquer et impliquer les collaborateurs autour
du mieux manger
La formation constitue une priorité pour le groupe Carrefour. Lesaxes stratégiques de formation reprennent les thématiques

100

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

majeures du plan de transformation «Carrefour 2022» :promouvoir la transition alimentaire et diffuser les bonnes
pratiques pour mieux se nourrir sont des axes clés de formation.
En 2022, 10 540 collaborateurs ont été formés en présentiel et
8 520 en e‑learning sur des sujets structurants tels que le marchédes produits bio ou les produits frais.
En Espagne, dans le cadre du programme Act for Food, unechaire d’alimentation et de nutrition a été mise en place.
L’objectif est de proposer un programme de formation pour lesacheteurs de produits alimentaires du Groupe. La formation en
ligne Healthy Nutrition a permis de communiquer les bases d’unealimentation saine aux acheteurs et des contenus approfondis
ont été dispensés sur la nutrition. Cette chaire, qui se tient depuis
2018 a permis la formation dont 72 collaborateurs en 2022. La
formation en ligne Healthy Nutrition a quant à elle été suivie par
35 000 personnes.
Carrefour mobilise ses collaborateurs autour des enjeux liés à
son plan de transformation et sa raison d’être. Le Groupe a mis
en place le programme « Act for Food Super Heroes » pourmettre en valeur les projets de ses collaborateurs les plus
impliqués dans la transition alimentaire et encourager latransmission de leurs meilleures pratiques. Ce programme fait
appel à la motivation et à l’envie des collaborateurs de Carrefour
de s’investir dans la transition alimentaire. Il s’intègre dans une
nouvelle approche managériale développée par « Act for
Change » qui renforce le leadership des collaborateurs. Dans une
logique d’intrapreneuriat, chacun peut mettre en place un projet
ou une action au service de la mission du Groupe. À fin 2022,
plus de 2 000 super‑héros de la transition alimentaire ont été
identifiés au sein du Groupe.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Collaborations et partenariats■

IBM FOOD TRUST■WWF France■

Consumer Goods Forum■IHU ICAN, CHU Nantes, Fondation pour la Recherche
médicale (FRM), AFM Téléthon

■Panel Santé et Nutrition qui a réuni différentes parties
prenantes sur le sujet de la santé et de la nutrition, avec laprésence notamment du Secrétaire Générale du Groupe,
la Directrice Exécutive Marketing et Clients✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Nutrition, qualité, conformité et sécurité denos produits/RSE – voir rubrique Santé et Qualité des produits

23

2.1.4.5 Illustrations en 2022
International Food Transition Awards : miseen avant des fournisseurs vertueux en matièrede RSE
Lancés en 2021, les European Food Transition Awards sont unconcours en ligne entre les principaux fournisseurs
internationaux et locaux de Carrefour, s’inscrivant dans le cadre
du Pacte Transition Alimentaire, un engagement réciproque prisen 2019 entre Carrefour et ses partenaires. Lors de la premièreédition, la compétition était ouverte aux six pays européens où leGroupe est présent (France, Belgique, Espagne, Italie, Pologne, etRoumanie). Poursuivant son ambition d’être leader de latransition alimentaire pour tous, et après le succès des European
Food Transition Awards, Carrefour a lancé cette année, enpartenariat avec RTL, la nouvelle édition des International Food
Transition Awards. Ce concours récompense les fournisseurs lesplus vertueux en matière de RSE aux yeux des consommateurs.
Ainsi, le concours a été ouvert à l’Argentine, au Brésil et à Taïwan,portant à neuf le nombre de pays participants (soit tous les pays
intégrés du Groupe). Sélectionnés suite à un appel à projets lancécet été par Carrefour auprès de ses fournisseurs, les produits
retenus présentent leurs engagements sur cinq thèmes clés de latransition alimentaire : santé et nutrition, emballage, agriculture
durable et biologique, communication responsable ettransparence. Neuf prix correspondant à autant de catégories deproduits ont décernés ainsi que deux prix nationaux pour chacun
des pays participant à l’opération (un prix marque nationale et un
prix marque distributeur Carrefour). Les clients votent pour élire
les trois finalistes de chaque catégorie, les gagnants ont été
désignés en décembre 2022 par un jury composé de dix experts
internationaux en RSE. Les produits plébiscités obtiennent une
visibilité significative durant une année en magasin et en ligne.
Cette année, plus de 570 000 votes ont été enregistrés, et leconcours a réuni 250 fournisseurs internationaux et locaux, et
300 produits.

État des lieux des filières blockchain du Groupe
Les bénéfices de la blockchain appliquée aux filières alimentaires
sont nombreux : pour les consommateurs, elle répond à un
besoin de transparence de plus en plus grand ; pour les éleveurs,
elle leur permet de valoriser leur production et leur savoir‑faire.
Pour l’enseigne, elle permet de partager avec tous ses partenaires
une base de données sécurisée et de garantir aux clients une
sécurité alimentaire renforcée. Carrefour a été le premier
distributeur français à appliquer la technologie blockchain. En

2019, Carrefour a intégré progressivement la technologie
blockchain aux Filières Qualité Carrefour (poulet d’Auvergne,
tomate Cauralina, œufs fermiers de Loué, fromage rocamadour
AOC, saumon de Norvège, etc.). En 2021, la technologie
blockchain a été étendue aux produits textiles de la marque TEX.
En 2022, ce sont plus de 500 produits qui sont équipés de cettetechnologie (69 filières en 2022). Le Groupe a décidé en 2022
d’aller au‑delà de ses Filières Qualité, pour appliquer latechnologie blockchain à ses produits bio de marque propre. En
avril 2022, l’orange à dessert Carrefour Bio origine Espagne, enbarquette 4 pièces, a été la première référence à bénéficier de la
blockchain avant un déploiement progressif de la blockchain àd’autres produits de la marque Carrefour Bio. Concrètement, leconsommateur accède aux informations sur le produit via le scan
du QR Code présent sur l’étiquette. Il peut ainsi découvrir
l’intégralité du cycle de vie du produit (origine et parcours,
qualité, certification bio). Carrefour est ainsi le premier
distributeur à appliquer la technologie blockchain sur desproduits bio à marque propre.

4

5

Transition alimentaire et pouvoir d’achat : assurer
une alimentation saine et accessible en temps
de crise6

En juin 2022, Carrefour a lancé le défi anti‑inflation, qui a permis
de proposer un panier de 30 produits essentiels pour moins de
30 euros, durant tout le mois de juillet, ainsi qu’une opération« prix serrés » toujours en cours. Celle‑ci porte sur 200 produitsde marques nationales pour lesquelles Carrefour continue des’engager à réduire ses marges de façon à répercuter le moins
possible, voire pas du tout, les hausses de prix. En France et en
Espagne, Carrefour a ainsi proposé à ses clients une liste de
30 produits pour 30 euros. En Belgique, Carrefour a annoncé le30 août 2022 son action 1 000 produits à moins de 1 euro
disponibles en marques Carrefour comme en marques
nationales (bananes, brie, pain blanc, etc.). En tant qu’acteur
engagé de la transition alimentaire, Carrefour continue
d’encourager ses clients à mieux manger, même en temps decrise. Consommer des fruits et légumes est essentiel pour lasanté, c’est pourquoi Carrefour a lancé cette année, en France et
en Belgique, les 5 fruits et légumes à moins d’1 euro : une action
concrète pour renforcer le pouvoir d’achat de ses clients tout en
optant pour une alimentation saine. Pour aller plus loin,
Carrefour France propose aussi dans le cadre de son défi
anti‑inflation, une sélection de produits bio à moins de 2 euros.

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

101

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

La promotion du mieux manger au meilleur prix
Carrefour accompagne ses clients dans leur transition vers desmodes d’alimentation plus sains, de qualité et accessibles. Le
Groupe utilise notamment les nouvelles technologies pourguider les consommateurs dans ses choix en magasin. Ainsi, au
Brésil, Carrefour a lancé une nouvelle fonctionnalité sur son
application My Carrefour : l’outil Nutri Choice. Fondé sur unalgorithme qui analyse l’historique d’achat de chaque client,
Nutri Choice propose, via une liste de suggestions, des102

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

alternatives personnalisées qui sont à la fois plus équilibrées etplus économiques. La plate‑forme en ligne Cybercook de
Carrefour Brésil propose en outre un livre de cuisine interactif,
téléchargeable via l’application My Carrefour, disponible enmagasin en version papier : « ComerEmCasa : les meilleuresrecettes pour une vie simple et plus saine ». À travers 81 recettes,
l’ouvrage explique comment cuisiner sain tout en faisant deséconomies. Chaque recette est dotée d’un code QR qui dirige lelecteur vers la préparation et des pages spéciales fournissent desinformations plus générales sur les ingrédients et leurs coûts.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.5

1

ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT

2.1.5.1 Synthèse des objectifs

Contexte En tant que distributeur, Carrefour est en contact direct avec de nombreuses parties prenantes et se doit d’entretenir
des relations de qualité avec ses fournisseurs, producteurs, représentants syndicaux, pouvoirs publics, investisseurs, ONG, associationset clients. Ces derniers, interrogés dans le cadre du renouvellement de l’analyse de matérialité du Groupe en 2021, ont démontré desattentes fortes concernant le respect des Droits de l’Homme, l’instauration de relations durables et le partage équitable de la valeur
créée au sein des chaînes d’approvisionnement. Le respect du bien-être animal et la garantie d’élevages éthiques est également
identifié par les clients comme un enjeu prioritaire pour la transition alimentaire.

2

Plus largement, dans le cadre de son devoir de vigilance, le Groupe a une responsabilité envers ses parties prenantes directes etindirectes afin de garantir le respect de la santé et de la sécurité des personnes, les Droits de l’Homme et l’environnement. Carrefour
souhaite ainsi être irréprochable dans ses relations avec ses partenaires à tous les niveaux, et notamment dans ses relations d’affaires,
dans le respect des réglementations applicables telles que le règlement sur la protection des données (RGPD) ou la loi Sapin 2 sur lacorruption.

3

Carrefour a su nouer une relation durable avec ses partenaires. D’une part, les relations partenariales variées avec le tissu économiquelocal et les producteurs ont permis de sécuriser les approvisionnements, notamment pour les filières fruits et légumes. D’autre part, lerespect par Carrefour des engagements établis avec ses fournisseurs est un élément clé de la pérennisation du tissu économique desterritoires dans lesquels il s’approvisionne.

Risques et opportunités
Carrefour a identifié dans le cadre de l’analyse des risques duGroupe trois principaux risques relatifs aux relations
entretenues avec les partenaires et parties prenantes :■ « miseen cause de Carrefour et de ses fournisseurs pournon‑respect du droit du travail, des Droits de l’Homme et/ou
d’une rémunération juste ». Afin d’identifier les pays danslesquels les risques de non‑conformité sont les plus
importants, Carrefour a établi une cartographie des risquespar pays, révisée en 2018 dans le cadre du Plan de vigilance.
La liste des pays à risque sur ce volet social est fondée surl’analyse des risques par pays réalisée par amfori‑BSCI et surle Global Right Index d’IUTC. Le classement prendégalement en compte les recommandations de la FIDH etcelles des équipes locales de Carrefour ; une nouvellecartographie a été lancée en 2022 et les résultats sontattendus courant 2023 ;4■ « non‑respect

des lois anti‑corruption (loi Sapin 2) ». La
cartographie des risques de corruption du groupe Carrefour
pour chacun de ses grands secteurs d’activité (Retail,
Property, Banque et Assurance) a été mise à jour en 2021. Àcette occasion, 576 collaborateurs ont été interviewés autravers d’entretiens menés dans tout le groupe Carrefour.
Cette remise à jour a permis de redéfinir les scénarios desrisques de corruption pour chacun des processus
managériaux et opérationnels de l’entreprise, et dehiérarchiser les éventuels plans d’action pour un meilleur
pilotage des risques et une analyse des contrôles en place ;5■ « non‑respect

des lois sur la protection des données
personnelles (RGPD, LGPD, etc.) ».

6

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Nos leviers d’actions
La responsabilité de Carrefour vis-à-vis de ses parties
prenantes est plurielle. Les enjeux principaux identifiés sont lessuivants :■ soutienà l’économie locale : riche du maillage de son
réseau mondial de 14 348 magasins intégrés et franchisés,Carrefour est un commerçant de proximité, au service deses clients, dans toutes ses implantations. Chaque magasin
dispose de l’autonomie nécessaire pour adapter ses
assortiments et sa gamme de services aux besoins locaux
pour construire une relation de proximité avec ses clients.
La mise en avant des produits du terroir est notamment
encouragée par le développement des marques telles que
Reflets de France ou Terra d’Italia. Grâce à ses partenariats
avec les producteurs biologiques locaux, les Filières Qualité
Carrefour, et des PME locales, le Groupe contribue à l’essor
des économies locales ;■ respect de la santé, de la sécurité et des Droits de l’Hommeau sein des chaînes d’approvisionnement : en collaboration
avec ses différentes parties prenantes (investisseurs,consommateurs, ONG, etc.), Carrefour anticipe les risquesdécoulant des enjeux liés à ses activités en amont desopérations
dedistribution,via
leurchaîned’approvisionnement.
Carrefours’engageainsià
l’amélioration des conditions de travail et au respect desDroits de l’Homme et de l’environnement chez ses
fournisseurs. Afin de respecter ses engagements, Carrefour
place l’évaluation et la prévention des risques au cœur deson système de gestion. En effet, Carrefour s’attache àévaluer la conformité de ses fournisseurs dans le monde au
niveau social et environnemental ainsi qu’à promouvoir despratiques RSE tout au long de la chaîne de valeur ;■ garantirdes élevages éthiques : Carrefour est engagé
depuis plusieurs années dans une démarche d’amélioration
du bien-être animal dans ses filières d’approvisionnement.
En collaboration avec ses parties prenantes et des ONG

expertes du bien-être animal, Carrefour définit ses
exigences et établit leur déploiement dans les cahiers descharges de ses produits à marque propre. Des plans deprogrès et des mécanismes de suivi sont également établispour accompagner les transformations des modes deproduction ;■ soutien au commerce équitable et promotion d’un salairedécent : Carrefour veille à garantir une rémunération
suffisante parmi ses employés et au sein de ses chaînes
d’approvisionnement pour permettre un niveau de vie
décent, reconnu par l’ONU et par l’Organisationinternationale du travail comme un droit humain. Ainsi
parmi ses employés et au sein de ses chaînes
d’approvisionnement, Carrefour travaille à garantir une
rémunération suffisante pour permettre un niveau de vie
décent. À travers ses achats, Carrefour contribue
notamment à développer et à soutenir le commerceéquitable depuis plus de 20 ans, participant ainsi àl’amélioration des conditions de vie des producteurs et audéveloppement pérenne des communautés ;■ garantir

la loyauté des pratiques et la protection desdonnées personnelles dans les relations d’affaires : dans lecadre des activités de Carrefour, la corruption peut prendre
plusieurs formes (pots‑de‑vin, cadeaux, favoritisme) liées aux
fonctions achats et expansion ou requérant desautorisations administratives. L’engagement des instances
dirigeantes de Carrefour doit permettre l’acculturation deséquipes locales à la lutte contre la corruption et accélérer lamise en conformité globale. De même, la protection desdonnées est un enjeu fort pour Carrefour. La mise en
conformité du Groupe est une opportunité de renforcer larelation de confiance avec les clients, salariés et partenairesde Carrefour en s’inscrivant dans une démarche plus globale
de digitalisation de l’entreprise.

Coalitions et partenariats
IPE

Fashion Pact

ICS (Initiative
for compliance andsustainability)

BSCI (Business social
compliance programme)

Leather Working GroupLIT Ouesterel

AEBEA

Autres associations
pour le bien-être animal :World Animal Protection,
Welfarm, OABA, CIWF

Contribution
aux Objectifs dedéveloppement
durable104

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Nos objectifs

THÉMATIQUEOBJECTIFÉCHÉANCE

Fournisseurs

500 fournisseurs engagés au sein du pacte pour la transition alimentaire

2030

Ancrage local

50 000 producteurs partenaires dans tous les pays du Groupe d’ici 2026
(producteurs en agriculture biologique, Filières Qualité Carrefour, régionaux
et locaux)2026

Approvisionnements

100 % des usines d’approvisionnement de produits contrôlés situées en pays
à risque élevé ou à risque sont couvertes par un audit social

Permanent

Matières premières

100 % de matières premières durables et traçables dans nos produits TEX d’ici
2030

2030

Données personnelles

Mise en place d’une organisation, de règles et de procédures pour permettrela protection des données personnelles.

Permanent

Bien-être animal

8 objectifs clés de notre politique bien-être animal déployés dans tous les pays
du Groupe d’ici 2025

2025

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8

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.5.2 Respect des Droits de l’Homme et du travail
Contexte et définition
Les activités des entreprises ont un impact sur les Droits del’Homme dans leurs pays d’implantation et au‑delà, que ce soit
au travers de leurs opérations en propre, dans leur sphèred’influence ou via leur chaîne de valeur. Ces dernières années,et notamment dans le cadre du devoir de vigilance, lesentreprises ont progressé dans la prise en compte des impacts
sociaux et environnementaux dans leurs processus internes etdans ceux liés aux achats. Elles se sont investies dans ladéfinition d’objectifs et le suivi d’indicateurs permettant des’assurer des bonnes pratiques de leurs équipes et descollaborateurs, de leurs fournisseurs et, si nécessaire, de lacorrection de leurs actions.

Carrefour s’engage à promouvoir, respecter et faire respecter,protéger les Droits de l’Homme dans son domaine d’activité etsa sphère d’influence. La démarche de Carrefour s’appuie surles instruments internationaux, universellement reconnus en
matière de Droits de l’Homme : la Déclaration universelle desDroits de l’Homme, la Déclaration de l’Organisationinternationale du travail (OIT) sur les droits fondamentaux au
travail, ainsi que les conventions pertinentes de l’OIT. Le
Groupe, qui travaille avec des milliers de fournisseurs dans lemonde, s’attache également à évaluer les risques présents sur
ses chaînes d’approvisionnement, à évaluer la conformitésociale et environnementale de ses fournisseurs, ainsi qu’à
promouvoir de meilleures pratiques RSE tout au long de sachaîne de valeur.

Politique et performance de Carrefour
Le Groupe a pour objectif de promouvoir le respect des Droits
de l’Homme pour l’ensemble de ses employés et de ceux deses franchises. À partir des principaux référentiels et normes
internationaux reconnus en la matière, Carrefour s’est fixé desengagements en lien avec les enjeux suivants : le respect deslégislations et des réglementations locales ou régionales enmatière de droit du travail et de Droits de l’Homme en
général ; la lutte contre travail des enfants ; la lutte contre letravail forcé, l'esclavage et le trafic d’êtres humains ; le respect
deu temps de travail ; la protection de la ssanté et de lasécurité des collaborateurs ; la garantie d'une rémunération
décente ; le droit à des prestations sociales ; lutte contre lesdiscriminations et le harcèlement ; favoriser le dialogue social,
les droits aux négociations collectives, les libertés d’expression

et d’association ainsi que le respect de la vie privée et desdonnées personnelles.
Carrefour s’engage aussi à améliorer les conditions de travail
et le respect des Droits de l’Homme et de l’environnementchez ses fournisseurs. Carrefour met en place des outils etprocédures permettant de contrôler et d’accompagner ses
fournisseurs. Ainsi, conformément aux règles d’achat deCarrefour, le Groupe a notamment pris les engagements
suivants :■ 100 %des usines d’approvisionnement situées en pays àrisque élevé ou à risque couvertes par un audit social ;■ 100 % de nos matières premières naturelles seront durables

et traçables dans nos produits TEX d’ici 2030.

Indicateurs clés de performance (1)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Pourcentage d’audits avec alerte (sites de production potentiels)

17 %

14 %

3 pts

■ Dont alertes liées à la durée de travail

28 %

27 %

1 pt

■ Dont alertes liées à la rémunération, conditions de travail et avantages

24 %

22 %

2 pts

■ Dont alertes liées à la santé et sécurité

30 %

38 %

(8) pts

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

1418

918

54,5%

Indicateurs (2)Nombre d’audits sociaux (sites de production potentiels)■ Dont Bangladesh

54

51

5,9%

■ Dont Chine

907

576

57,5%

■ Dont Inde

77

59

30,5%

■ Dont Turquie

102

63

61,9%

■ Autres

278

169

64,5%

(1) Audits réalisés selon le standard ICS uniquement.
(2) Audits réalisés selon les standards ICS (nombre d’audits réalisés à la demande de Carrefour) et BSCI (nombre d’audits réalisés sur le parc desusines de Carrefour).

Commentaire 2022. En 2022, le nombre d’audits sociaux a
augmenté. Cette augmentation se justifie d’une part par lafréquence des audits, et d’autre part, en raison des freins à la

106

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

mobilité du à la Covid‑19, certains audits avaient du êtrereportés en 2021. Ils ont donc pu être réalisés en 2022.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Plans d’action
1. Protéger les collaborateurs du Groupe
Carrefour a formalisé son engagement en faveur de la protection
des droits humains, de la santé, de la sécurité des personnes etde l’environnement depuis 20 ans, notamment au travers departenariats et de collaborations avec des ONG majeures dansces domaines : le WWF® pour la protection de l’environnement(1998), UNI Global Union pour les conditions de travail et leslibertés fondamentales (2001), la FIDH pour les droits humains(2000‑2018). Le Groupe est également signataire du Pacte
mondial des Nations Unies depuis 2001 et tous les pays
d’implantation intégrés de Carrefour sont membres de l’OIT.
Les Principes éthiques de Carrefour, diffusés en 2016, formalisentle cadre éthique dans lequel l’ensemble des collaborateurs duGroupe doivent exercer leur activité professionnelle au quotidien.
Ils incluent notamment le respect de la diversité, la contribution à
un environnement de travail sûr et sain, la promotion du dialoguesocial, le refus de tout harcèlement et toute discrimination, lagarantie de la sécurité des personnes et des biens et l’intégrité
individuelle et collective.
Afin d’en assurer l’application effective, le Groupe a déployé unsystème d’alerte éthique propre permettant aux collaborateurs
ou aux parties prenantes qui le souhaitent d’alerter sur dessituations ou des comportements en contradiction avec ces
Principes éthiques (voir aussi sections 2.2.5 et 2.2.7.2 et 2.2.7.3).
En outre, Carrefour met à disposition de l’ensemble de ses
employés en France et pour l’entité Groupe des formations ene‑learning en lien avec les droits humains pour les sensibiliser à
ces enjeux.
Carrefour œuvre aussi à ce que ses franchisés à l’international
respectent les droits humains en annexant systématiquement à
leurs contrats une charte pour la protection des Droits del’Homme, qui les engage à respecter les normes internationales
en matière de droits du travail. Les franchisés s’engagent à faire
respecter ces engagements par l’ensemble de leurs salariés,fournisseurs, sous‑licenciés, sous‑traitants ou sous‑franchisés.

2. Protéger les fournisseurs et la chaîne de valeurde Carrefour
Carrefour s’est engagé pour l’amélioration des conditions detravail et pour le respect des Droits de l’Homme chez ses
fournisseurs en mettant en place des règles d’achat, ainsi que desoutils et des procédures permettant de contrôler etd’accompagner ses fournisseurs dans leur mise en conformité.
Les règles d’achat encadrent la conformité sociale etenvironnementale des achats des produits contrôlés, qui
répondent à un cahier des charges défini par Carrefour faisantl’objet d’un contrôle qualité spécifique. Ces règles s’appliquent à
toutes les entités du Groupe et à tous les pays de production en
fonction de leur niveau de risque. Diffusées à l’ensemble des pays
du Groupe, elles stipulent la signature par les fournisseurs d’une
Charte d’engagement ; le processus et les règles de conformitédes audits sociaux ; la nomination, par les entités d’achat duGroupe, d’une personne en charge de la conformité sociale etenvironnementale ; un plan d’action visant la conformité auxrègles d’achat spécifiques sur les étapes de production et lesmatières premières sensibles.
La Charte d’engagement fournisseurs, intégrée dans les contrats
d’achats dans tous les pays, repose notamment sur la continuité
du respect et de la promotion des Droits de l’Homme par
Carrefour. Elle réaffirme les Principes éthiques du Groupe etstipule que les fournisseurs s’engagent à se conformer à ses
exigences concernant les Droits de l’Homme, l’éthique etl’environnement. Elle leur interdit notamment le recours à lasous‑traitance dissimulée ou non déclarée et demande aux

1fournisseurs du Groupe, par un effet de cascade, d’avoir lesmêmes exigences de conformité sociale vis-à-vis de leurs
propres fournisseurs.

CARTOGRAPHIER LES FOURNISSEURS ET LA CHAÎNEDE VALEUR
Afin d’identifier les pays dans lesquels les risques denon‑conformité sont les plus importants, Carrefour a établi une
cartographie des risques par pays, révisée en 2018 dans le cadredu Plan de vigilance. Ainsi, la possibilité d’approvisionnement et
les règles d’achat dépendent du niveau de risque affecté àchaque pays :2■ risqueextrême : la production et l’approvisionnement sontsuspendus dans ces pays ;■ risqueélevé : une autorisation préalable du Groupe est
nécessaire pour toute production dans ces pays ; une fois lepays approuvé, l’approbation et le suivi des usines se font parles équipes Carrefour présentes sur place ;3■ risquemodéré : la sélection de l’usine se fait en application
stricte des règles d’achat Groupe ;■ risque faible : les règles d’achat s’appliquent, mais l’audit n’est

pas obligatoire.

DÉMARCHES SECTORIELLES ET MATIÈRES SENSIBLES

4

Carrefour tient à jour depuis 2018 une liste d’étapes deproduction considérées comme sensibles et qui peuvent
présenter des risques liés aux droits humains et àl’environnement. Ces étapes peuvent être incluses dans leprocessus de fabrication des fournisseurs de Carrefour ou plus
en amont sur la chaîne de valeur. Le Groupe a également
identifié les matières premières auxquelles sont associés desrisques en termes d’impact environnemental et/ou social tout aulong de leur chaîne de valeur. Ces matières premières ont étépriorisées en fonction de leur niveau de risque et de leurmatérialité pour Carrefour.

5

ACCOMPAGNER ET FORMER LES COLLABORATEURSET LES FOURNISSEURS
Pour renforcer la protection des droits de l'homme et du travail,des formations sont déployées sur des sujets sociaux ciblés.
Certaines ont été dispensées aux équipes France et Espagne surles thématiques des règles d’achat et du standard BSCI. Environ
80 collaborateurs des équipes achat et qualité ont été formés,ainsi que plus de 250 personnes des équipes du Global Sourcing
depuis 2019 (Shanghai, Hong Kong, Bangladesh, Inde, Turquie,
Cambodge, Vietnam).

6

Carrefour accompagne également ses fournisseurs pouraméliorer les performances RSE au sein de la chaîne
d’approvisionnement en dehors de son périmètre direct encollaboration avec des consultants ou des ONG locales. Tous lesfournisseurs de l'entité Global Sourcing doivent évaluer leursfournisseurs de rang 1 identifiés comme à risque (rang 2 pour
Carrefour) sur des critères sociaux et environnementaux à l’aide
d’une grille‑outil fournie par Carrefour, qui permet de réduire lesrisques de non‑conformité en amont. En 2019, Carrefour a ainsi
dispensé des formations aux usines de ses fournisseurs de rang 1
au Bangladesh, au Pakistan et en Inde et a donné des outils
relatifs aux risques chez leurs propres fournisseurs. Le projet est
déployé depuis 2020 dans les pays suivants : Inde (242 tiers 2),
Bangladesh (309 tiers 2), Pakistan (57 tiers 2), Cambodge(8 tiers 2), Vietnam (4 tiers 2), Birmanie (3 tiers 2) et Sri Lanka(15 tiers 2).

78Carrefour a également élaboré le Good Factory Standard, undocument pratique de formation diffusé auprès de tous lesinterlocuteurs en usines. Décliné par secteurs et/ou par type deproduit (bazar, textile, bois, cuir, etc.), il regroupe un ensemble

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

107

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

d’exigences basiques à respecter et intègre les bonnes etmauvaises pratiques.

Collaborations et partenariats

DÉVELOPPER DES PROCÉDURES DE CONTRÔLE
Conformément aux règles d’achat de Carrefour pour les produits
contrôlés, 100 % des usines d’approvisionnement situées en pays
à risque élevé ou à risque doivent faire l’objet d’un audit social,conforme au standard Initiative for Compliance and Sustainability(ICS) ou au standard Business Social Compliance Programme(BSCI). Avant de référencer un fournisseur, plusieurs contrôlessont réalisés dont un pré-audit, un audit technique, un audit
social et un audit environnemental. Les audits sociaux sontobligatoirement réalisés pour les fournisseurs situés dans despays classés « à risque », pour 100 % des usines fabriquant les
produits aux marques Carrefour. La note A ou B est requise (C, D
ou E sont non conformes). Pour les fournisseurs situés en pays àrisque faible, le système de contrôle est adapté à l’activité, aux
problématiques locales et aux pratiques de l’usine, l’audit externen’étant pas systématique.

■

Initiative for Compliance and Sustainability (ICS)■Business Social Compliance Programme (BSCI)■

Transition Bangladesh Accord✚ Pour en savoir plus■

Charte d’engagement fournisseurs■

Principes éthiques■

Devoir de vigilance (voir section 2.2 du présent chapitre)■

Ligne d’alerte éthique

En plus des audits, des visites des équipes qualité (Global
Sourcing) sont organisées en fonction d’un plan de contrôle
défini par Carrefour pour vérifier la conformité de la qualité duproduit et assurer une présence lors des productions. Pour letextile, des visites sont organisées de manière systématique pour
100 % des usines au minimum une fois par an afin de s’assurer
que les procédures qualité et le standard de l’usine sont bien
maintenus à l’aide du Carrefour Good Factory Standard.
Depuis 2019, l’évaluation des fournisseurs textile a intégré unscoring RSE, en plus du scoring habituel, incluant les scoring
commerciaux, qualité et livraisons (supply). Cette évaluation RSE
comprend les résultats d’audits sociaux, d’évaluations/alertes sur
l’environnement, la gestion des fournisseurs (de rang 2 pour
Carrefour), la traçabilité des composants, les certifications desfournisseurs et les bonnes pratiques sociales (au‑delà de lacompliance réglementaire).

108

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.5.3 Rémunération juste et salaires décentsContexte et définition
Les collaborateurs du Groupeconstituent la principale richessede Carrefour. À travers son activité, le Groupe entend
préserver et développer son capital humain et celui de lasociété dans laquelle il opère. Le Groupe s’y attache enassurant des conditions de travail favorables et assurant une
rémunération juste et des salaires décents.
Dans le cadre l’engagement « Agir avec simplicité » de son
programme « Act for Change », qui vise à faire évoluer ses
collaborateurs dans un environnement professionnel sécurisé
et favorable, Carrefour s’engage à respecter les Droits del’Homme et les libertés fondamentales de ses employés. Le
Groupe veille ainsi à ce que chaque salarié perçoive une

rémunération suffisante afin d’accéder à un niveau de vie
décent, reconnu par l’ONU et par l’Organisation internationale
du travail (OIT) comme un droit humain. Ce droit fondamental
est couvert par l’accord‑cadre mondial renouvelé et renforcé
le 5 octobre 2022 avec l’UNI, afin de promouvoir le dialoguesocial, la diversité et les droits fondamentaux du travail au sein
du groupe. Carrefour porte également une attention
particulière à la reconnaissance du travail de ses employés.
Afin de retenir ses talents, il s’attache à ce que lesperformances et les compétences de ses salariés soient
valorisées au travers d’une rémunération juste et satisfaisante.

23

Politique et performance
1. Pour les collaborateurs de Carrefour
Chaque pays d’implantation de Carrefour fixe ses propres
engagements en matière de rémunération, en fonction ducontexte local. Néanmoins, le Groupe a défini des ambitions
globales en matière de rémunération, applicables dansl’ensemble de ses pays d’implantation, visant à garantir unsalaire décent à l’ensemble des salariés :■ respect

des législations et des réglementations locales ou
régionales en matière de rémunération dans l’ensemble despays Carrefour et franchisés ;■ respect

des accords de branches en matière derémunération (notamment en garantissant le paiement dusalaire minimum fixé par le pays ou par la province) dans
100 % des pays Carrefour, pour les entités propres au
Groupe tout comme pour les franchisés ;Indicateurs■ gestion de la paie efficiente ;■ définition juste des rémunérations ;■ évaluation de la performance en matière de rémunération et2. Pour les fournisseurs locaux, nationaux et les PME
Carrefour s’est engagé à atteindre d’ici 2026 un total de
50 000 producteurs partenaires en agriculture biologique,Filières Qualité Carrefour, producteurs régionaux et locaux. La
contractualisation avec ces partenaires garantit entre autres
un prix juste. Le Groupe met également en place des « plans
PME » dans tous les pays pour développer le commerce avec
les PME. Enfin, Carrefour soutient les filières locales dans lecadre de diverses crises (crise du lait en France, soutien defilières dans le cadre de la crise sanitaire en Espagne, etc.).

Valeur 2022

Valeur 2021

Evolution

Cible

22 17624 980(11)%50 000 en
2026

Nombre de producteurs partenaires en agriculture biologique,
FQC, producteurs régionaux et locaux

3. Pour les fournisseurs de Carrefour et tout au longde la chaîne d’approvisionnement
Carrefour s’engage à travers sa Charte d’engagement pour lesDroits de l’Homme à accorder aux travailleurs une
rémunération satisfaisant leurs besoins fondamentaux et ceux
des membres de leur famille qui dépendent directementd’eux. Conformément aux règles d’achat de Carrefour, 100 %4de salaires décents.

5

6

des usines d’approvisionnement situées en pays à risque élevé
ou à risque doivent faire l’objet d’un audit social, incluant desévaluations sur la rémunération minimum des collaborateursde ses fournisseurs. Cet audit est conforme au standard
Initiative for Compliance and Sustainability (ICS) ou austandard Business Social Compliance Programme (BSCI).

7

Indicateurs clés de performance

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Nombre d’audits sociaux réalisés

1 418

918

54,5 %■ Dont alertes liées à la rémunération, conditions de travail et avantages

24 %

22 %

2 pts

Pourcentage d’audits avec alerte (sites de production potentiels)

17%

14%

3 pts

8
Pour accompagner ses fournisseurs, promouvoir la RSE au sein des chaînes d’approvisionnement et favoriser le développement
des territoires dans lesquels le Groupe s’approvisionne, Carrefour met en œuvre des formations, des projets régionaux et soutient
le commerce équitable.
Indicateurs

Ventes TTC de produits issus du commerce équitable – marque propre
et marques nationales (en milliers d’euros) (1)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

137 167

126 855

8,1 %9(1) Périmètre : BR et ES excl. BUs non comparables. (81% du CA TTC consolidé en 2022 vs 100% en 2021)

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

109

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Plans d’action
1. Pour nos collaborateurs
Le Groupe mène une politique de rémunération responsable,
prenant en compte les questions de pouvoir d’achat propres àchaque pays. Les niveaux de rémunération proposés sont le plus
souvent supérieurs au salaire minimum légal local et sontgénéralement complétés de dispositifs d’intéressement, deprotection sociale ou d’avantages sociaux. La politique derémunération des collaborateurs est définie par pays, au regard
du contexte, des pratiques et des enjeux locaux, tout ens’assurant du respect des ambitions du Groupe, applicables dansl’ensemble des pays d’implantation. L’accord cadre mondial signé
par Carrefour avec UNI Global Union en 2001, et renforcé en2015, 2018 et à nouveau en octobre 2022, reprend les principes
directeurs de l’ONU et les conventions fondamentales de l’OIT
traitant des salaires décents, et permet de faire reconnaître lesdroits des travailleurs en la matière. Les outils de suivi du temps
de travail, en place sur l’ensemble des sites Carrefour et des sites
des franchisés, permettent d’optimiser la gestion de la paie etd’assurer aux collaborateurs une rémunération juste, corrélée au
temps de travail réel, et à fréquence régulière. Chaque pays
dispose de systèmes d’évaluation de la performance individuelleet collective permettant d’adapter la rémunération et les bonus/
primes en conséquence.

2. Pour nos fournisseurs locaux, nationaux et les PME

110

Cartographie des fournisseurs de rang 2 dans les pays à risqueUne cartographie des fournisseurs de rang 2 a été amorcée en
2022 par l'entité Global Sourcing. L’objectif est d’avoir la visibilitédes différentes parties prenantes impliquées dans la chaîne deproduction et d’approvisionnement pour ensuite, mieux identifier
les enjeux sociaux spécifiques, dont la rémunération juste. La
rémunération est un des risques sociaux identifiés qui fait déjà
partie des critères audités chez les fournisseurs de rang 1 duGroupe. À titre d’exemple, pour la filière textile, il s’agit d’identifierles fournisseurs des fournisseurs participant aux étapes
suivantes : fabrication de la matière (filature, tricotage, teinture),
assemblage du produit, etc.

Tracer les filières et communiquer de manière transparenteÀ titre d’exemple, en 2022, Carrefour a travaillé avec plus de
4 000 petits producteurs de coton dans le Madhya Pradesh et le
Maharashtra pour conjuguer qualité du coton bio, justerémunération des producteurs et traçabilité depuis la graine.
Carrefour s’assure que les producteurs de sa filièred’approvisionnement en coton bio indien reçoivent une
rémunération majorée par rapport au coton conventionnel via
son partenaire Cotton Connect. La première collection 100 %« coton durable » issue de cette démarche propose du linge demaison, des sous‑vêtements et des vêtements pour bébés etenfants sous la marque TEX BIO. Elle est commercialisée depuis
le printemps-été 2019 dans tous les hypermarchés Carrefour, enFrance et en Espagne.

Carrefour nourrit l’ambition de réunir 50 000 partenaires Bio,
Filières Qualité Carrefour, régionaux et locaux. Un producteurpartenaire est un producteur ou fournisseur avec lequel Carrefour
entretient une relation privilégiée, encadrée par un contrat
spécifique (engagement pluriannuel, engagement sur le prix,
engagement sur les volumes, conditions de référencement
simplifiées, paiement accéléré, contrat PME, autre). Les partenariats
conclus entre Carrefour et ses fournisseurs locaux et nationaux
garantissent ainsi contractuellement une rémunération juste.

PERFORMANCE SOCIALE DES FOURNISSEURS EN MATIÈRE
DE RÉMUNÉRATION

Chaque pays du Groupe met en place un plan PME permettant lamise en place d’échanges privilégiés avec les Petites et Moyennes
Entreprises, (contact privilégié, organisation de « clubs »,organisations de trophées pour favoriser l’innovation, etc.) et lacréation d’un « contrat PME Carrefour », avec une durée spécifique,une double médiation, un dispositif pour aider la trésorerie desPME, une adresse mail spécifique et la signature du contrat le31 décembre. Ce plan d’action inclut également la formation desacheteurs aux enjeux liés au commerce avec les PME et la garantie
du respect du Code éthique de Carrefour (exemple : affichage dansles box de négociation du Code de conduite professionnelle). Pourfavoriser le développement du commerce avec ces plus petites
structures, le référencement local et le paiement peuvent êtreaccélérés. En France en 2022, Carrefour a multiplié les initiatives
locales au soutien de filières et a réaffirmé son engagement auprès
des PME avec la signature de plus de 4 038 contrats avec des PME
locales et régionales.

En matière de mise en oeuvre d'un salaire décent, les règles
d'achats de Carrefour prévoient des audits sur le respect dusalaire minimum, le paiement des heures supplémentaires
comme prévu par la loi, et la liberté d’association. Des feuilles deroute spécifiques à ces trois thématiques ont été définies
localement. Les performances sociales des fournisseurs sontsuivies et contrôlées de manière régulière au travers des auditssociaux. Des plans d’actions correctives sont mis en place demanière systématique et sont suivis dans le temps. En
complément des audits sociaux, Carrefour développe localement
des projets, pour répondre aux enjeux spécifiques de ses
fournisseurs. Plus de 80 % des non‑conformités observées dansles usines des pays à risque chaque année concernent les trois
sujets suivants : « rémunération, avantages et conditions »,« santé et sécurité » et « durée de travail ».

Enfin, Carrefour participe à soutenir les filières locales enfonction des enjeux identifiés dans les différents pays, enparticulier depuis 2020 dans le cadre de la crise sanitaire. À titre
d’exemple, En France, Carrefour et Système U ont conclu en
2021 des accords avec SODIAAL, Yoplait, Lactalis Fromages,
Lactalis Nestlé Ultra Frais, Savencia et Eurial, visant à revaloriser leprix du lait aux producteurs pour la 3e année consécutive. En
2022, dans le cadre de la nouvelle loi EGALIM 2 visant à protéger
le revenu des agricultueurs français, Carrefour et Système U ont
renouvelé leurs accords conclus en 2021. 10 000 exploitations
verront le prix du lait progresser de 25 euros/ 1000L. L'accord
signé a permis de trouver un équilibre avec Sodiaal afin depouvoir faire face aux surcoûts liés au contexte écnomiquemarqué par une inflation des prix sur de nombreux éléments
entrant dans la fabrication des produits. C'est une condition qui
permettra à la coopérative de continuer à soutenir les
agriculteurs, tout en poursuivant sa dynamique d'investissement.

En 2022, 1 418 audits sociaux ont couvert des sites de production
potentiels du Groupe, soit 54 % de plus qu’en 2021. Cette
augmentation s’explique par la fréquence des audits et parl’impact de la Covid sur les audits les années précédentes. Un
point d’alerte est un point de non‑conformité critique relevé
durant un audit. Quand l’alerte concerne un fournisseur
référencé, une action immédiate est exigée et confirmée dans lestrois mois par un pré-audit pour maintenir une relationcommerciale avec Carrefour. Les principales non‑conformitésrencontrées chez les fournisseurs de Carrefour concernent ladurée du temps de travail, le niveau de rémunération et la santé– sécurité des travailleurs. En 2022, 15 % des audits de sites deproduction potentiels ont généré une ou plusieurs alertes.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour s’appuie sur trois leviers dans ses chaînes
d'approvisonnement pour avancer sur les questions des salairedécents: les produits commerce équitable, les audits sociaux et lamise en place de services additionnels à la rémunération.

Principes des audits sociaux de nos fournisseurs en matière
de rémunération des travailleursConformité sociale des fournisseurs en matière
de rémunération des travailleursSoutien du commerce équitable
En France, Carrefour a été la première enseigne de la grande
distribution à commercialiser en 1998 une référence équitable :un café de petits producteurs de la marque Malongo. De
www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

nombreux produits certifiés Max Havelaar® ont ensuite rejoint les
rayons auprès des marques Alter Eco, Ethiquable, Lobodi, etc.
Vingt ans plus tard, Carrefour et MaxHavelaar® ont conclu
plusieurs engagements internationaux.
En 2022, plus de 137 millions d’euros de ventes de produits issus
du commerce équitable ont été réalisés dans les magasins
Carrefour dans le monde (+ 8 % par rapport à 2021). La gamme
en marque propre issue de l’agriculture biologique, lancée enpartenariat avec MaxHavelaar®, comprend aujourd’hui denombreuses références, dans 5 filières : banane, café, cacao, mielet thé. En 2022, 993 produits du commerce équitable étaient
proposés dans les magasins Carrefour à travers le monde.

4. Pour les franchisésCharte pour la protection des Droits de l’Hommepour les franchisés à l’international
Carrefour œuvre à ce que ses franchisés à l’international
respectent les droits humains en annexant systématiquement à
leurs contrats une charte pour la protection des Droits de1l’Homme. Cette charte engage les franchisés à fournir aux
travailleurs une rémunération en adéquation à leurs besoins
fondamentaux. Cette rémunération doit au moins correspondre
au salaire minimum fixé par la législation nationale du pays
concerné ou, en l’absence de réglementation, doit permettre aux
travailleurs d’avoir des conditions de vie décentes. En signant
cette charte, les franchisés s’engagent à faire respecter ces
engagements par l’ensemble de leurs salariés, fournisseurs,sous‑licenciés, sous‑traitants ou sous‑franchisés, selon les cas. Ils
s’engagent également à mettre en place des contrôles afin des’assurer du bon respect des engagements qui y sont associés. Il
peut par exemple s'agir de visites d’observation des pratiques desfournisseurs en matière de conditions de travail faisant l’objet derapports dédiés, permettant d’évaluer la conformité avec lacharte, la mise en place de plans d’actions correctives si besoin àl’issue de la visite, ainsi que des visites de suivi le cas échéant.
Enfin, les franchisés se doivent aussi d’autoriser le groupe
Carrefour, ou toute personne habilitée dans le cadre du dispositif
de contrôle interne et externe mis en place, à effectuer descontrôles inopinés du respect des engagements de la charte.

23

2.1.5.4 Protection des données personnelles

4

Contexte et définition
La protection des données personnelles est un enjeu fort pour
Carrefour. La mise en conformité du Groupe est une
opportunité de renforcer la relation de confiance avec sesclients, salariés et partenaires de Carrefour en s’inscrivant dansune démarche plus globale de digitalisation de l’entreprisedans le respect de la réglementation applicable. La
non‑conformité constitue un risque d’image auprès desconsommateurs et un risque réglementaire à hauteur de 2 à
4 % de son chiffre d’affaires (au titre du RGPD).

5

Politique et performance
Carrefour déploie un plan de conformité au règlement général
sur la protection des données personnelles (RGPD). Ce planest commun aux différents pays intégrés du Groupe. Deséchanges réguliers ont lieu entre les différents DPO (Data

Protection Officer) sous l’égide du Groupe pour harmoniser
les pratiques mais aussi pour respecter les législations etspécificités locales.

Indicateurs

Nombre de pays/entités ayant un DPO (1)Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

8/8

8/8

-

6

(1) Nouvel indicateur en 2020. Hors AR car la nomination d’un DPO n’est pas un attendu réglementaire dans ce pays.

Plans d’action
Carrefour a développé un plan de monitoring continu visant tous
les points d’attention du RGPD pour s’assurer d’un niveau de suivi
et, le cas échéant, de remédiation continue.
Le programme de conformité comporte notamment :■ l’applicationde la politique générale de protection desdonnées personnelles ;■ la gestion des consentements ;■ l’établissement

et la mise à jour des registres de traitement
reprenant l’ensemble des traitements opérés ;■ lamise en place d’un dispositif de traitement des demandes
d’exercice de droits pour permettre une réponse dans lesdélais légaux ;■ la mise en œuvre d’un plan de formation ;■ lamise en œuvre d’une politique de conservation desdonnées ;■ ledéploiement d’un réseau de correspondants
conformément aux recommandations de la CNIL ;

7

RGPD

■ la présence d’un DPO dans chaque pays pour traiter toutes les

problématiques de la protection des données personnelles etaccompagner les métiers dans le pays concerné ;■ latenue d’un registre des incidents et violations de données
conformément au RGPD permettant de suivre les différents
incidents, les qualifier juridiquement pour auto évaluer
l’opportunité d’une notification à la CNIL et/ou une
communication aux personnes concernées ;8■ des outils de reporting depuis les pays intégrés ou BU vers leGroupe.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

111

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.5.5 Loyauté des pratiques
Contexte et définition
La corruption est une infraction pénale encadrée par desdispositions
légalesnationales,
desconventions
internationales et des lois à portée extraterritoriale, telles quele Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) américain, le Bribery
Act britannique (UKBA) ou le Code pénal français. La loi« Sapin 2 » adoptée le 9 décembre 2016, qui a renforcé ledispositif de lutte contre la corruption française, impose aux
grandes entreprises la mise en place de mesures deprévention de la corruption. Dans le cadre des activités deCarrefour, la corruption peut prendre plusieurs formes(pots‑de‑vin, cadeaux, favoritisme) liées aux fonctions achats
et expansion ou encore aux activités requérant desautorisations administratives.
Carrefour est soumis à un certain nombre de législations etréglementations dans le cadre de ses activités, dont celles

relatives au droit de la concurrence et aux relationsindustrie‑commerce. Le droit de la concurrence regroupe
l’ensemble des lois et règlements visant à garantir le respect
du principe de liberté du commerce et de l’industrie. La
politique de concurrence contribue à stimuler la productivité,à élargir l’offre pour les consommateurs, à améliorer la qualitédes biens et services au meilleur prix. Le droit de laconcurrence de l’Union européenne fait partie intégrante dusystème juridique de chaque pays membre. Une telleharmonisation est source de sécurité juridique en raison d’une
uniformité du cadre et des règles de base applicables danschaque pays concerné.
Enfin, sur le plan fiscal, le Groupe adopte une politique detransparence et paie des impôts appropriés en fonction de ses
lieux de création de valeur.

Politique et performance
Carrefour contribue à la lutte contre la corruption, leblanchiment d’argent et le financement du terrorisme en
refusant toute forme de corruption et en faisant respecter leslois applicables. Le Groupe développe une culture deconfiance et d’intégrité, qu’il partage avec ses parties
prenantes, permettant à chacun de ses collaborateurs et tiers
externe de signaler toute violation de la loi en touteconfidentialité.
Carrefour s’attache au respect des règles du droit de laconcurrence dans le cadre de ses relations commerciales avec
sesdifférents
partenaires(franchisés,fournisseurs,
prestataires…). Carrefour veille au maintien de relations dequalité, transparentes et loyales avec ses différents partenaires

commerciaux ainsi qu'à la contractualisation d’accordséquilibrés respectueux des lois et réglementations applicables,
notamment des règles du droit de la concurrence. La
confidentialité des informations échangées est par ailleurs
strictement respectée, rigoureusement pilotée et encadrée.
Le Groupe veille au respect des règles applicables dansl’ensemble des pays dans lesquels il est implanté, y compris lesrègles visant à lutter contre l’évasion fiscale. Aucune entité
Carrefour n’est localisée dans un pays mentionné sur la listefrançaise ou sur la liste européenne des juridictions fiscales
non‑coopératives (ex. la liste « noire » publiée par le conseil del’Union européenne).

Indicateurs

Montant acquitté par l’ensemble des entités du Groupe au titre de leurs
obligations fiscales
Charges sociales supportées par le Groupe% de personnel à risque formé sur les sujets anti‑corruption(1)

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

975 M€

948 M€

2,85 %

1 608 M€

1 613 M€

(0,31) %95,6 %

98,6 %(3) pts(1) Nouvel indicateur en 2020. Périmètre : hors données e‑learning FR et hors PO, BE.

Plans d’action
1. Lutte contre la corruption, le blanchiment d’argent
et le financement de terrorisme
GOUVERNANCE ÉTHIQUE ET CONFORMITÉDans le cadre de la conduite responsable de ses affaires,
Carrefour veille au respect des règles applicables aux
transactions qu’il opère dans l’ensemble des pays dans lesquels il
est implanté, ou dans lesquels s’exerce son activité, notammentgrâce à l’élaboration d’un réseau éthique et conformité constituéde divers acteurs aux différents niveaux de l’entreprise. Ce réseau
comprend notamment :112

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ un

Comité éthique Groupe, composé du Secrétaire GénéralGroupe, du Directeur des Ressources Humaines Groupe, duDirecteur Juridique Groupe et de la Directrice Éthique etConformité Groupe. Ce Comité s’est réuni quatre fois au cours
de l’exercice 2022 ;■ une Direction éthique et conformité, rattachée à la Direction

juridique France et Groupe, chargée de conduire la mise en
conformité du groupe Carrefour, ainsi que d’animer le réseau
éthique et conformité au travers des différents pays ;www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières■ des Responsables éthique et conformité dans chacun des pays

intégrés et des BU, chargés d’assurer la mise en conformité deleurs
entités
respectives
entenantcomptedesréglementations sectorielles et/ou locales et de toute autre
spécificité, ainsi que de remonter au Groupe toutes les
informations utiles relatives à ce déploiement local duprogramme. Par ailleurs, ces membres du réseau éthique etconformité animent les Comités éthique et conformité locaux
mis en place au sein de chaque pays intégré et BU etcomprenant notamment le CEO, le CFO, le Directeur desRessources Humaines, le Directeur Juridique et le Responsableéthique et conformité du pays ou de la BU concerné ;■ tousles collaborateurs, qui sont les premiers acteurs de laconformité, afin que le groupe Carrefour puisse collectivement
respecter la réglementation en matière d’éthique et deconformité.

Par ailleurs, les équipes de la Conformité travaillent étroitement
avec les équipes Sécurité et Contrôle interne, ainsi qu'avec lesopérations, pour assurer un compte rendu et un pilotage
toujours plus performants.

PROGRAMME ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ
L’engagement des instances dirigeantes du groupe Carrefour est
total et les dirigeants affichent une tolérance zéro vis-à-vis desatteintes à la probité, telles que la corruption et le trafic
d’influence. Ces dernières années, cet engagement s’est
manifesté par une prise de parole d’Alexandre Bompard etLaurent Vallée, dans tous les pays du Groupe, à l’occasion de la
Journée internationale de la lutte contre la corruption du9 décembre 2021. Pour l’année 2022, de nouvelles vidéos desmembres du Comité Exécutif Groupe ont été diffusées à
l’occasion de la journée internationale de la lutte contre lacorruption, dans tous les pays, incluant notamment des vidéosde tous les patrons de pays tournées en langue locale.
Afin de concrétiser sa démarche, tout en répondant aux
exigences des différentes législations applicables, Carrefour aconstruit son programme éthique et conformité autour despiliers suivants :■ cartographie des risques de corruption : la cartographie desrisques de corruption du groupe Carrefour pour chacun de ses
grands secteurs d’activité (Retail, Property, Banque etAssurance) a été entièrement refondue en 2020 et est mise àjour régulièrement, dans tous les pays intégrés du Groupe. Par
ailleurs, au cours de l’exercice 2022, le périmètre de la
cartographie des risques a été étendu et englobe désormais denouvelles activités du Groupe ;■ politiques et procédures : Carrefour dispose d'une Politique delutte contre la corruption et le trafic d’influence en l’illustrant
de situations concrètes. Cette politique établit le cadre deréférence dans lequel chaque collaborateur doit exercer sa
fonction au quotidien, dans l’ensemble des filiales et des pays
intégrés de Carrefour. Par ailleurs, d’autres politiques etprocédures viennent compléter cette politique générale, afind’apporterauxcollaborateursdesoutilspratiquesd’accompagnement dans leurs opérations et projets,
notamment : la politique cadeaux et invitations, la charte delobbying responsable, les principes et règles applicables aux
opérations de mécénat et d’aide d’urgence de la Fondation
Carrefour. Aussi, tous les employés participant à un processusd’achat ou de sélection sont tenus de signer chaque année unedéclaration d’indépendance, dont l’objectif est de porter à laconnaissance de Carrefour les éventuels conflits d’intérêts
pour mieux les encadrer ;■ formations et sensibilisations : un plan global de formation etde sensibilisation a été élaboré et déployé pour les fonctions
les plus exposées (réunions en présentiel ou à distance), ainsique pour les fonctions moins exposées (e‑learnings). À fin
2022, 95,59% des collaborateurs les plus à risque de corruption

1

identifiés pour l’année 2022 ont été formés. Les e‑learnings
disponibles pour les collaborateurs moins à risque decorruption ont été suivis par plus de 80 000 collaborateurs en
2022 (24% des collaboratuers du Groupe) ;■ procédure

d’évaluation des tiers : le Groupe a élaboré une
solution d’évaluation des tiers globale, dont le déploiement a
été réalisé en 2022 concernant toutes les activités de la France.
Cette solution est également en cours de déploiement dans les
pays intégrés du Groupe. Ces vérifications préalables
concernent tous les tiers avec lesquels le Groupe envisage denouer une relation commerciale (fournisseurs, consultants,
franchisés, cibles d’acquisition, etc.). Le degré de vérification
requis dépend du profil de risque du tiers concerné et desrisques spécifiques éventuellement identifiés au cours del’évaluation de ce tiers. Dans certains cas déterminés, desdemandes d’informations complémentaires sont envoyées aux
tiers concernés afin d’obtenir davantage d’informations etd’approfondir les diligences sur la base de ces informations.
Afin d’assister les opérationnels et les responsables de laconformité pouvant être amenés à évaluer des tiers, Carrefour
travaille avec un prestataire externe spécialisé dans l’évaluation
des tiers. Par ailleurs, une Charte éthique des fournisseurs est
communiquée aux fournisseurs et annexée aux contrats
commerciaux ;23■ système d’alerte : un système global d’alerte externalisé a été4

mis en place en 2016 dans tous les pays, disponible 24 h/24 et
7 j/7 via Internet (ethique.carrefour.com) ou par téléphone. Cesystème permet à l’ensemble des collaborateurs du Groupe, età ses partenaires externes (notamment fournisseurs et clients),
de signaler tout soupçon de pratiques contraires à l’éthique,incluant notamment la discrimination ou le harcèlement, lasanté et la sécurité des personnes, les vols, fraudes etdétournement de fonds, la corruption et le conflit d’intérêts, lesatteintes à l’environnement. En 2022, 5 909 alertes ont étéreçues par le Groupe dont la majorité concernait desproblématiques RH (hors discrimination et harcèlement).

5■ contrôles :un ensemble de procédures de contrôles
comptables participent à la prévention des actes de corruption.
Par ailleurs, les équipes du Contrôle Interne et de l’Audit
interne mènent des missions annuelles de contrôle et d’audit
des différents piliers du programme de conformité du Groupedans tous les pays. Ces équipes formulent desrecommandations et plans d’actions portant sur desaméliorations du programme éthique et conformité du groupe
Carrefour.

6

2. Droit de la concurrence
Carrefour a mis en place et déployé un dispositif comprenant leséléments suivants :■ des formations spécifiques sur le respect des règles du droit de7

la concurrence sont dispensées régulièrement par les
Directions juridiques de chaque pays intégré, à destination
principalement des collaborateurs les plus exposés.

Pour la France :■ les nouveaux arrivants sur des fonctions exposées sont inscrits

à un parcours de formation obligatoire comprenant une
formation consacrée au droit de la concurrence ;8■ des formations plus spécifiques et ciblées sont dispensées pouraccompagner la mise en œuvre des alliances à l’achat ;■ chaquecollaborateur doit respecter un Code de conduite
professionnelle qui rappelle, entre autre, les principes deconfidentialité et de respect du droit de la concurrence ;■ ces principes sont relayés auprès des partenaires commerciaux

du Groupe notamment dans la Charte éthique de Carrefour
pour ses fournisseurs qu’il leur est demandé de signer ;DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
113

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières■ les modèles de contrats rédigés et diffusés par les Directions

juridiques de chaque pays intégré prévoient des clauses sur lerespect des lois et réglementations applicables y compris lesrègles du droit de la concurrence. Ces modèles de contrats
sont mis à jour régulièrement pour tenir compte de l’évolution
de ces règles. Chaque Direction juridique met ainsi àdisposition des outils contractuels adaptés et sécurisés àdestination des différentes Directions opérationnelles ;■ unsystème de veille juridique est mis en place par chaqueDirection juridique pour anticiper toute modification du cadre
réglementaire dans lequel Carrefour mène ses activités etinformer les Directions concernées afin d’appréhender les
impacts.

(l’organisation du Groupe étant décentralisée, ses transactions
intra‑groupe ne sont pas significatives – moins de 5 % du total
des ventes). Le Groupe applique une politique de flux
intra‑groupe conforme avec les principes OCDE et garantit latransparence, notamment par la mise en place de la déclaration
pays par pays (Country‑by‑Country Reporting – CBCR).
La ligne d’alerte éthique, permet aux employés, fournisseurs ou
prestataires de services de Carrefour, de signaler de manière
confidentielle, toute situation ou comportement contraire à ces
principes éthiques, y compris fiscaux.

Collaborations et partenariats

3. Stratégie fiscale
Carrefour applique une politique de conformité et detransparence fiscale, garantie par la présence d’une équipe fiscalebien formée et d’une grande expertise, à jour des dernières
réformes fiscales. Dans ses pays d’implantation, le Groupe
entretient avec les autorités fiscales des relations de confiance etde long terme, leur communiquant dans un délai raisonnable les
informations dont elles ont besoin. Il assure la conformité de ses
opérations avec les réglementations fiscales, faisant en sorte depayer un montant d’impôt approprié en fonction du lieu decréation de la valeur de son activité commerciale, sans transférer
artificiellement de valeur au sein de juridictions à faible niveaud’imposition. Le Groupe n’utilise pas de structures opaques ni
d’entités dans des paradis fiscaux de façon à dissimuler desinformations utiles pour les autorités fiscales. Il applique leprincipe de pleine concurrence aux prix de transfert et n’utilise
pas les prix de transferts comme un outil de planification fiscale

114

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■

Membre de Transparency International (France) depuis
2009■

Participation aux travaux de la Commission Entreprises
dans la société de la section française de la Chambre decommerce internationale (ICC France)✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Nos Principes Éthiques■

Carrefour.com : Politique de lutte contre la corruptionwww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.5.6 Garantir des élevages éthiques
Contexte et définition
Dans le monde, chaque année, 70 milliards d’animaux sontélevés pour nourrir l’homme en viande, en lait ou en œufs.
Sans changement fondamental des modèles alimentaires, lademande augmentera de 25 % entre 2015 et 2030. La réponseà cette augmentation est principalement fournie par l’élevage
intensif, qui représente 70 % de l’élevage mondial.
Dans ce cadre, le respect de l’animal et de sa sensibilité est
une préoccupation croissante au sein de la société civile.
Selon l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation etl’agriculture (FAO), le bien-être animal est un bien commun
qui fait partie intégrante du développement durable dusecteur de l’élevage. Il est lié à la sécurité et à la qualité
alimentaire, à la santé humaine et animale ainsi qu’audéveloppement rural. Dans plusieurs pays, et particulièrement
en Europe, de nouveaux modes de consommation
apparaissent, comme la baisse de la consommation de viande,la substitution des apports en viandes par des protéines
végétales ou le choix de produits issus de modes d’élevages
plus respectueux des animaux et plus durables. Ceschangements sont rapides et nécessitent des évolutions dansles pratiques d’élevage.

2

3

Politique et performance de Carrefour
Carrefour est engagé depuis plusieurs années dans unedémarche d’amélioration du bien-être animal dans ses filièresd’approvisionnement. Cette démarche s’appuie notamment
sur les « cinq libertés fondamentales » des animaux, adaptées
aux différents modes d’élevage : liberté physiologique(absence de faim, de soif ou de malnutrition), liberté
environnementale (logement adapté, absence de stressclimatique ou physique), liberté sanitaire (absence de douleur,de lésion ou de maladie), liberté comportementale (possibilitéd’exprimer des comportements normaux, propres à chaqueespèce) et liberté psychologique (absence de peur ou
d’anxiété). Carrefour a défini une politique de bien-être animal
en 2019 autour de 10 axes de travail prioritaires partagés ausein de ses filières concernées :1.

combattre l’antibiorésistance et interdire les antibiotiques
et les hormones de croissance ;2.

interdire le clonage et les animaux génétiquement
modifiés et rechercher la biodiversité génétique ;3.

transformer l’élevage enconfinement des animaux ;4.

minimiser le stress pendant le transport et l’abattage ;5.

limiter les pratiques controversées et optimiser la prise en
charge systématique de la douleur ;6.

demander une alimentation adéquate ;7.

exiger un suivi sanitaire ;8.

bannir les tests sur animaux (cosmétiques, droguerie etproduits d’entretien) ;9.

bannir les matériaux d’origine animale non issusd’élevages dont l’objectif premier est de produire desdenrées alimentaires ;cage

10. améliorer le confort via l’habitat.

etrestreindrele

En 2020, les 8 pays intégrés ont défini des plans de progrès
sur ces dix axes de travail, déclinés opérationnellement parespèces et catégories de produits. Carrefour évalue dès 2021
sa performance sur huit objectifs mesurés au travers
d’indicateurs communs à l’ensemble des pays concernés duGroupe :4■ œufscoquilles : 100 % des œufs coquilles commercialiséspour les produits contrôlés et les produits de marques
nationales sont issus d’élevages hors cages d’ici 2025 (ou2028 selon les pays) ;■ œufsingrédients : 100 % des œufs utilisés en tantqu’ingrédients dans les produits de marques Carrefour sontissus d’élevages hors cages d’ici 2025 ;5■ élevages

hors cages : arrêt de la commercialisation deproduits issus d’autres animaux (lapins et cailles) élevés encage pour les produits de marque Carrefour en 2025 ;■ poulets :50 % des ventes de poulet à marque Carrefour
garantissant des critères de bien-être animal (1) d’ici 2026
(critères du Better Chicken Commitment) ;■ porcs :100 % des porcs Bio & Filière Qualité Carrefour
apportent des garanties de bien-être animal amélioré d’ici
2025 ;

6■ chevaux :100 % des approvisionnements en viande decheval sont audités de façon indépendante ou d’origine UE
d’ici 2025 ;■ abattage :100 % des abattoirs livrant des produits bruts
contrôlés par Carrefour sont audités selon un référentiel surle bien-être animal d’ici 2025 ;7■ transparence :chaque pays met en place un dispositifd’information sur le mode d’élevage pour lesconsommateurs, pour les produits à marque Carrefour, d’ici
2025.

8

9

(1) Les garanties de bien-être animal correspondent aux critères élevage du Better Chicken Commitment.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

115

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Indicateurs de performance

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

CibleŒufs coquilles – Part du chiffre d’affaires de produits contrôlés
et de marques nationales issus d’élevages hors cages (en %)80,3 %

80,1 %

0,2 pt

100 % d’ici
2025 (2028selon lespays)Œufs ingrédients – Part des produits contrôlés contenantdes œufs hors cages en tant qu’ingrédients (1)60,2 %

51,2 %

9 pts

100 % d’ici
2025

Élevages hors cages – Part du chiffre d’affaires d’animaux (lapins
et cailles) en produits contrôlés élevés hors cages

52,7 %

Nouveau-

100 % d’ici
2025

Poulets – Part du chiffre d’affaires de produits contrôlésgarantissant des critères de bien-être animal

35,9 %

36,4 %(0,5) pt

50 % d’ici2026

Porcs – Part du chiffre d’affaires des porcs Carrefour Bio et FQC
garantissant des critères de bien-être animal (2)12,2 %

Nouveau-

100 % d’ici
2025

Viande de cheval – Part du chiffre d’affaires de la viande decheval dans les produits contrôlés et de marques nationales
faisant l’objet d’audit indépendant ou provenant de l’UE (3)68,7 %

Nouveau-

100 % d’ici
2025

Abattage – Part d’abattoirs fournisseurs de Carrefour auditésselon un référentiel sur le bien-être animal (4)39,2 %

46,8 %(7,6) pts

100 % d’ici
2025

Transparence – Part des espèces pour lesquelles le moded’élevage est transparent, pour les produits à marque Carrefour

20,8 %

Nouveau-

100 % d’ici
2025(1) Périmètre : Belgique, Espagne, France, Italie, Pologne et Roumanie(2) Périmètre : 31 % du CA en 2022.
(3) Périmètre : 31 % du CA en 2022.
(4) Périmètre : BU non comparables. 100 % du CA en 2022 vs. 92 % du CA en 2021, BE excl.

L’évaluation de la performance de notre politique bien-être animal est réalisée par le BBFAW (Business Benchmark on Farm Animal
Welfare). En 2020, Carrefour a ainsi obtenu le niveau 3 (l’évaluation allant de 1 à 6, 1 étant la meilleure note).

Indicateur

Business Benchmark on Farm Animal Welfare (BBFAW) ranking (évaluationde la performance des entreprises sur le bien-être animal)

Plans d’action
1. Combattre l’antibiorésistance
Depuis 30 ans, le Groupe travaille avec ses fournisseurs à lacréation de filières « d’animaux élevés sans traitement
antibiotique » dans l’ensemble des neufs pays intégrés. Le
Groupe encourage ses filières à utiliser de manière responsableles antibiotiques à usage thérapeutique afin de limiter
l’antibiorésistance. Il interdit notamment les hormones etantibiotiques de croissance qui épuisent les capacités
physiologiques des animaux et contribuent à l’antibiorésistance.
Il systématise la prévention (animaux plus rustiques, limitation
des densités, etc.), les vaccins et auto‑vaccins et met en placedes filières « sans traitement antibiotique ». Carrefour
accompagne ses partenaires commerciaux de ses pays intégrés
dans la création de pilotes afin de proposer une offre toujours
plus complète de produits issus « d’animaux élevés sans

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

- (1)

3

-

antibiotique » à horizon 2025. Ainsi, en France, Carrefour adéveloppé, à fin 2022, plus de 185 références comportant lamention « élevés sans antibiotiques » sur tout ou partie de ladurée d’élevage. Ces références concernent la viande de poulet(plein air et intérieur), la pintade, le porc, le veau, la poule
pondeuse, la caille, des saumons et des crevettes. Au Brésil et en
Pologne, Carrefour propose déjà un poulet Filière Qualité
Carrefour élevé sans traitement antibiotique.

2. Interdire le clonage et les animaux génétiquement
modifiés
Carrefour soutient la réglementation actuelle qui exclut de facto
les clones et les animaux génétiquement modifiés de ses
approvisionnements. Le Groupe porte une attention particulière
au choix de races/souches en termes de rythme de croissance,de résistance et d’origine.

(1) Pas d'évaluation en 2022.

116

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

3. Transformer l’élevage en cage et restreindre
le confinement des animaux
Avec ses fournisseurs, Carrefour a lancé un projet mondial detransformation garantissant que tous les œufs commercialiséssous la marque Carrefour soient issus d’élevages alternatifs à lacage. Cet engagement est d’ores et déjà effectif en Italie,
Belgique et France. Il prendra effet en 2025 pour le Brésil,l’Argentine, Taïwan, la Pologne, l’Espagne et la Roumanie.
L’engagement sera ensuite étendu à l’ensemble des œufscommercialisés dans les magasins – toutes marques propres etmarques nationales, et aux produits transformés du G6.
Carrefour France s’est également engagé en faveur de l’arrêt
d’achat d’œufs de cailles issus d’élevages en cage pour sa
marque Carrefour, depuis fin 2021.

4. Minimiser le stress pendant le transport et l’abattage
La politique de bien-être animal de Carrefour stipule que lesanimaux doivent être abattus après une durée de transport
réduite à son minimum et dans des conditions satisfaisantes
comme la densité, la température ou encore les méthodes detransfert. Dans les cahiers des charges des Filières Qualité
Carrefour et dans le cahier des charges volailles AEBEA (mis enplace sur 90 % des poulets de marque Carrefour), le temps detransport est limité et contrôlé. Les meilleures techniques ettechnologies disponibles doivent être mises en œuvre pourlimiter le stress et éviter la douleur durant le transport etl’abattage. L’étourdissement et son contrôle avant abattage
permettent de garantir une mort sans douleur et devront êtreappliqués à la majorité de nos approvisionnements à marques
propres. La mise en place d’audits et la vidéosurveillance dans lesabattoirs partenaires du Groupe sont deux priorités pour lesannées à venir.

5. Limiter les pratiques controversées et optimiser
la prise en charge de la douleur
Carrefour s’engage à rechercher systématiquement avec ses
partenaires une alternative technique et économique acceptableà la pratique des mutilations, en particulier : castration, écornage,
caudectomie, épointage. En cas de maintien de ces pratiques, laprise en charge de la douleur doit être complète (anesthésie ou
analgésie). Pour l’élevage de porcs, Carrefour encourage ses
fournisseurs à tester d’autres solutions à la castration
chirurgicale, tels que l’élevage de mâles entiers etl’immunocastration.

6. Demander une alimentation adéquate
Les animaux doivent avoir accès à de l’eau fraîche et propre. Ils
doivent bénéficier en quantité d’une nourriture saine, adaptée àleur espèce, leur âge et leurs besoins nutritionnels. L’alimentation
doit assurer leur bonne santé et leur vigueur. Ces sujets fontd’ailleurs partie des exigences minimales des produits vendus
sous la marque Filière Qualité Carrefour, et sont ainsi auditésdans tous les pays du Groupe.

7. Exiger un suivi sanitaireLes élevages doivent faire l’objet d’un suivi sanitaire régulier par
un vétérinaire ou d’inspections. Tout animal qui paraît malade ou
blessé doit être soigné sans délai dans le respect de laréglementation sur l’utilisation des médicaments. L’euthanasied’animaux doit être pratiquée selon des protocoles précis pourabréger une souffrance irréversible. L’euthanasie d’animaux en

1bonne santé est interdite. Ces exigences figureront
progressivement dans les cahiers des charges des produits
Filières Qualité Carrefour et seront ainsi auditées dans tous les
pays du Groupe.

8. Bannir les tests sur les animaux
En Europe, comme la réglementation l’impose, Carrefourn’accepte aucun produit fini cosmétique ayant été testé sur desanimaux. Le Groupe souhaite étendre cette pratique à l’ensemble
de ses pays intégrés sur les produits cosmétiques, d’entretien etde droguerie.

2

9. Bannir les matériaux d’origine animale non issusd’élevages
Pour tous les produits à marque propre commercialisés dans les
pays du Groupe, Carrefour achète exclusivement des produits
dont le cuir, les plumes et la laine sont un co‑produit del’industrie alimentaire.

3

Les textiles aux marques de Carrefour n’utilisent pas de fourrures
animales ou de laine issue de lapins Angora.
Le Groupe interdit également que les plumes et duvets aient été
prélevés sur des animaux vivants et le cachemire dans les
produits TEX est issu d’une filière qualité tracée garantissant lebien-être animal.

4

Aussi, dans l’ensemble des pays intégrés du Groupe, Carrefour necommercialise pas de viande de zèbre, kangourou ou crocodile,
toutes marques confondues (marques de Carrefour et marques
nationales).

10. Améliorer le confort via l’habitat
Carrefour encourage ses filières à développer des habitats
permettant un accès extérieur ou le plein air. Le Groupe inciteégalement ses partenaires à installer des éléments permettant
aux animaux d’exprimer leur comportement naturel dans le cadred’habitats enrichis (comme les sources de lumière naturelle, lesperchoirs pour les poulets, les matériaux manipulables pour les
porcs, les cours d’accès à l’extérieur ou jardins d’hiver, les objets
à ronger pour les lapins, etc.).

5

En collaboration avec World Animal Protection, Carrefour Brésil a
mis en place une chaîne de production différenciée plus
respectueuse de l’animal, effective sur les trois‑quarts de la
viande de porc vendue dans ses magasins. Ainsi, d’ici
décembre 2022, 100 % des truies passeront en gestation engroupe, ce qui limitera leur contention en cage à 28 jours etl’identification des porcs au moyen d’entailles à l’oreille serabannie. L’immunocastration remplacera quant à elle la castration
chirurgicale, d’ici décembre 2025.

6

Début 2020, Carrefour a annoncé son adhésion à l’AEBEA(Association étiquette bien-être animal) pour fournir aux
consommateurs une information claire et systématique sur leniveau de bien-être animal et le mode d’élevage, pour toute sonoffre en poulet frais à ses marques. Ainsi, tous les poulets vendus
aux marques de Carrefour bénéficient progressivement d’unenvironnement plus confortable : ajout de perchoirs, de supports
de picage, de lumière naturelle ou de densité réduite. Grâce à
cette transformation, 10 millions de poulets par an profitent ainside conditions de vie garantissant une nette amélioration du bienêtre animal.

78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Collaborations et partenariats■Œuvre d’assistance aux bêtes d’abattoir (OABA)■

Laboratoire d’Innovation Territorial Questerel■

Association Étiquette Bien-Être Animal (AEBEA)■

Welfarm■

Compassion In World Farming (CIWF)✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Garantir le bien-être animal/RSE – voir
rubrique Éthique des affaires et chaînes d’approvisionnement

2.1.5.7 Illustrations en 2022
Soutien aux producteurs locaux et régionaux
Le Groupe poursuit l’accompagnement de ses fournisseurs etpartenaires locaux dans la mise en place de la transition
alimentaire pour tous. En 2022, le Groupe a réaffirmé son
engagement avec la signature de plus de 4 038 contrats avec desPME locales ou régionales (ce qui représente 3 264 fournisseurs).
Carrefour a également procédé à une pérennisation des accords
pluriannuels, représentant en 2022 50 % des accords régionaux
en France. En Belgique, Carrefour a organisé des journées
découvertes permettant aux clients du Groupe de rencontrer desproducteurs locaux de leur région. Carrefour Belgique collabore
aujourd’hui avec plus de 800 producteurs locaux et propose plusde 12 000 produits locaux au travers de tous les magasins
Carrefour en Belgique. Pour assurer une collaboration pérenne
avec ses producteurs, Carrefour Belgique a établi une Charte desproducteurs locaux qui garanti notamment un lien direct entre leproducteur et le magasin ainsi que la non négociation du prix
demandé par le producteur. Au Brésil, les produits régionaux sontreconnus pour leurs bénéfices sociaux et environnementaux. Les
articles typiques des biomes brésiliens, comme la noix de baru,
vendus par Carrefour Brésil contribuent au développement descommunautés et à la préservation des écosystèmes du pays. La
centrale de Carrado fournit à Carrefour un certains nombre deproduits collectés par des communautés agroextractivistes duCerrado et de la Caatinga basées sur la production
agroécologique et l’économie solidaire. Carrefour Brésil s’est
engagé en 2022 dans le Manifeste des Marques Locales, etréaffirme donc son engagement à valoriser des produits
régionaux et locaux.

Accompagner les petits producteurs de banane
bio et équitable
Première référence du rayon fruits et légumes de Carrefour(140 000 tonnes commercialisées par an en France, Espagne,
Belgique, Italie, Roumanie et Pologne), la banane représente une
source essentielle d’emplois et de revenus pour 4 millions defamilles dans les pays producteurs du Sud. Cependant, les plus
petits exploitants n’ont pas toujours la garantie d’être rémunérésà un juste prix et, par ailleurs, l’empreinte environnementale de la
production de bananes est forte. Pour répondre à ces enjeux,
Carrefour propose depuis 2014 dans ses magasins une banane
bio et équitable. En 2021, Carrefour a abondé à hauteur de
300 000 euros le projet inédit d’1 million d’euros développé parle mouvement Fairtrade/Max Havelaar et financé par l’Agence
Française de Développement (AFD) en faveur des pratiquesécologiques et de la promotion de l’égalité femmes/hommes
dans la filière de la banane bio-équitable. Prévue sur trois ans,l’initiative bénéficiera à 10 000 personnes travaillant dans
11 coopératives au Pérou et en République Dominicaine. Lespriorités du projet portent sur l’amélioration durable des revenus,
l’autonomisation des femmes et des jeunes ainsi que la mise en

118

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

place de mesures de résilience devant le changement climatique.
Parmi les actions concrètes : la construction de micro‑usinesd’intrants biologiques, la création de champs-écoles dediversification, la formation des femmes et des jeunes par le biais
de modules d’enseignement ainsi que des échanges
d’expériences entre producteurs et coopératives des deux pays.
En complément de cette filière équitable, en 2020, le Groupe a
créé une nouvelle filière de bananes antillaises Filière Qualité
Carrefour, en partenariat avec l’UGPBAN (Union desgroupements de producteurs de bananes de Guadeloupe etMartinique) et le CIRAD (Centre de coopération internationale enrecherche agronomique pour le développement). L’objectif est
de permettre la production antillaise d’une banane agroécologique, cultivée sans insecticides et, d’ici 2022, sansherbicides. Carrefour appliquera la technologie blockchain àcette filière pour en assurer la promotion auprès desconsommateurs.

Traçabilité de la filière coton bio en IndeÀ l’horizon 2030, Carrefour se fixe comme objectif que 100 %des matières premières naturelles sur les produits de sa marqueTEX soient durables et traçables. Depuis 2019, Carrefour travailleavec plus de 4 500 petits producteurs de coton dans le Madhya
Pradesh pour conjuguer qualité du coton bio, juste rémunération
des producteurs et traçabilité depuis la graine. La Fondation
Carrefour a soutenu l’installation de deux unités de production
de biopesticides permettant à 2 000 producteurs locaux
d’obtenir de meilleurs rendements et d’augmenter leurs revenus.
Elle a rendu possible le forage de 100 puits garantissantl’irrigation régulière des champs de coton. 1 000 agriculteursrépartis sur 18 villages ont également bénéficié d’une formation
aux techniques de l’agriculture biologique. Enfin, Carrefours’assure que les producteurs de sa filière d’approvisionnement en
coton bio indien reçoivent une rémunération majorée parrapport au coton conventionnel via son partenaire Cotton
Connect. La première collection 100 % « coton durable » issuede cette démarche propose du linge de maison, dessous‑vêtements et des vêtements pour bébés et enfants sous lamarque TEX BIO. Ces produits sont commercialisés depuis leprintemps-été 2019 dans tous les hypermarchés Carrefour en
France et en Espagne. Toutes les étapes entre le semis et leproduit fini sont suivies et enregistrées afin d’assurer la traçabilité
complète, de la graine au produit TEX BIO. La technologie
blockchain, mise en place sur le textile en 2020, offre désormais
la possibilité aux consommateurs de suivre, via un QR Code surl’étiquette de son produit, le parcours du coton du champ au
magasin. En 2021, Carrefour a pris l’engagement que 50 % desproduits en TEX en coton seront biologiques d’ici 2025.

Maîtrise de la protection animale à l’abattoir
En France, pour s’assurer de la protection animale à l’abattoir etdes conditions de transport adéquates, des audits sont réalisés

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

par des organismes qualifiés indépendants tous les 3 ans pour
toutes les espèces animales. Carrefour s’appuie soit sur une
méthodologie co‑construite avec l’OABA (Œuvre d’assistance auxbêtes d’abattoirs), soit sur des démarches équivalentes avec
l’AEBEA (Association étiquette bien-être animal) pour les poulets
ou avec INTERBEV (Association nationale interprofessionnelle dubétail et des viandes) pour les bovins. Tous les abattoirs ont étésollicités par Carrefour pour intégrer un système de contrôle
vidéo aux étapes sensibles. En 2022, Carrefour a travaillé avec
110 abattoirs partenaires parmi lesquels 59 sont équipés d'unsystème de vidéo contrôle SVC.
Au niveau du Groupe, chaque pays a rédigé un plan de progrès
en 2020 dans l’objectif de se doter d’un système d’audit de laprotection animale sur les sites d’abattage FQC en 2022 et sur les
produits à marque Carrefour en 2025. La méthodologied’évaluation sera inspirée de celle en vigueur en France etadaptée si besoin avec des ONG locales de protection animale.

Carrefour s’engage pour une plus justerémunération de ses producteurs partenaires
En 2022, Carrefour a poursuivi sa volonté d’accompagner les
producteurs français et de proposer à ses clients des produits dequalité, cultivés et fabriqués en France avec la signature d’une

1

nouvelle Filière Qualité sur la crème UHT. Celle‑ci s’inscrit dans lacontinuité du partenariat initié en janvier 2021 avec la LaiterieSaint‑Denis‑de‑l’Hôtel et l’Association des Producteurs Laitiers du
Bassin Centre sur le lait UHT Filière Qualité Carrefour. Cette
signature repose sur un contrat tripartite entre Carrefour, LSDHet l’APLBC. Celui‑ci offre davantage de visibilité et deperspectives aux 326 producteurs concernés avec des garanties
de volumes sur 3 ans, ainsi qu’une plus juste rémunération grâceà un prix du lait équitable certifié par Bureau Veritas. Initialement
fixé à 390 euros les 1 000 litres en 2021, il se voit revalorisé à
430 euros les 1 000 litres cette année, tant pour le lait que lacrème UHT FQC. Pionnière en matière d’accompagnement desagriculteurs dans la transition agricole, la démarche Filière
Qualité Carrefour est depuis 30 ans engagée en faveur du mieux
pour tous et répond à des enjeux stricts en matière de traçabilité,de qualité et de goût. La même année, Carrefour et Système U,
au travers de la centrale Envergure, se sont engagés avec
l’ensemble des entités de la Coopérative Sodiaal (Yoplait, Candia
et Entremont), à revaloriser le prix du lait aux producteurs en
2022. Ces accords ont porté le prix du lait à 400 euros/
1 000 litres en 2022, pour les 3 entités de la coopérative Sodiaal.
Ils visent à poursuivre les efforts des trois années passées afind’assurer une meilleure rémunération des agriculteurs français.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.6

LES COLLABORATEURS

2.1.6.1 Synthèse des objectifs

Contexte Groupe à la fois multi local et de proximité, Carrefour emploie 334 640 personnes dans le monde, dont 55,2 % defemmes. C’est grâce aux compétences de l’ensemble de ses collaborateurs que Carrefour peut offrir des services, des produits et unealimentation de qualité et accessible à tous dans l’ensemble des canaux de distribution – et ce, dans les 8 pays intégrés du Groupe ainsi
que dans les 40 pays en franchise internationale.
Avec la forte intensité de main d’œuvre caractéristique du secteur de la grande distribution, Carrefour a de grands enjeux derecrutement, de rétention et d’engagement de ses salariés. Pour recruter dans les meilleures conditions, attirer les talents, retenir lescollaborateurs malgré les exigences du métier et engager chacun à donner le meilleur de lui‑même au quotidien, Carrefour cultive unepromesse employeur singulière, attractive et engageante. Le Groupe capitalise sur une culture ancrée de l’égalité des chances qui se
traduit à deux niveaux : la diversité à l’entrée et l’ascenseur professionnel qui offre des opportunités uniques de promotion aux plus
méritants.
Carrefour dispose de plus de 300 métiers ; parmi ceux‑ci, de nombreux postes sont accessibles à tous, avec ou sans diplôme, tournésvers les travailleurs des territoires où sont implantés nos établissements quels que soient leur âge, leurs caractéristiquessocioprofessionnelles ou leur origine. Cette ouverture à tous les candidats entretient la diversité de notre collectif de travail ; accueillir
tous les talents nous permet d’être plus performants chaque jour en considérant toutes les individualités qui peuvent nous aider à
réaliser notre raison d’être, et joue un rôle de justice sociale.
Par ailleurs, par ses capacités de formations et une pratique ancrée de promotion interne au mérite, Carrefour offre des opportunités dedéveloppement et de carrière à ses collaborateurs les plus engagés et permet à chacun d’exprimer pleinement son potentiel. Cette
culture du développement de tous les talents et de la promotion interne est soutenue par des dispositifs qui permettent de la renforcer
et de concrétiser ces opportunités d’ascension professionnelle à l’échelle.

Risques et opportunités
Les risques aux collaborateurs pour Carrefour sont intégrés
dans le processus de gestion des risques de l’entreprise (voirchapitre 4.1). Les risques analysés annuellement concernent
les compétences des collaborateurs, la rétention, la diversité
et l’inclusion de ces derniers :■ défautdedéveloppement
etvalorisation
descompétences : une mauvaise mise en œuvre des politiquesd’évaluation, de développement ou de valorisation descompétences par les managers et les ressources humaines
est susceptible de conduire à une démotivation descollaborateurs, à une baisse de la productivité et à une
augmentation du turn‑over ;■ défaut d’attraction et de rétention des talents : le Groupe

pourrait rencontrer des difficultés à attirer, à recruter et à
retenir des talents sur ses postes clés. Ce risque est
notamment susceptible de se matérialiser en raison dedéparts sur les postes critiques que sont les Directeurs etSenior Directeurs ;■ non‑‑respectdes principes de diversité, discrimination etharcèlement : Carrefour pourrait connaître des difficultés
dans la mise en œuvre de ses politiques denon‑discrimination notamment en matière de mixité,d’équilibre des rémunérations femmes‑hommes, ou
d’emploi de personnes en situation de handicap ;■ atteinte à la santé et à la sécurité des personnes au travail :En tant qu’un des premiers employeurs privés en France etdans le top 50 dans le monde, Carrefour se doit de mettreen place des mesures visant à prévenir ses collaborateurs
contre des accidents du travail, des risques psychosociaux
et des maladies professionnelles ;■ non‑‑respectde la liberté d’association et du dialoguesocial : le manque de dialogue social pourrait conduire à
une démotivation des collaborateurs. Ces mouvements sontsusceptibles d’entraîner une perte de productivité et/ou derevenus.

Par ailleurs, Carrefour a mis à jour son analyse de matérialité
en 2021 (1) (voir section 1.3.1.4). Un enjeu lié aux
collaborateurs est identifié comme majeur par les parties
prenantes dans le cadre de la stratégie de transition
alimentaire du Groupe (faisant partie des dix enjeux
prioritaires), trois autres font partie des enjeux importants(faisant partie des vingt enjeux prioritaires) :■ bien-être, sens et motivation des collaborateurs (classement

en 4e position) ;■ attractionet12e position) ;rétention

destalents(classementen■ diversité et inclusion au sein du lieu de travail (classement

en 15e position) ;■ formationet développement des compétencescollaborateurs (classement en 20e position).

des(1) Mise à jour tous les deux ans.

120

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Nos leviers d’actions
Les ambitions de Carrefour sont portées par les femmes et leshommes du Groupe. Ils permettent à Carrefour d’offrir
quotidiennement des services, des produits et unealimentation de qualité, accessibles à tous à travers l’ensemble
de ses canaux de distribution, dans ses neuf pays intégrés.
À ce titre, Carrefour dispose de plusieurs leviers puissants àsavoir :■ lasensibilisation et l’adhésion de ses collaborateurs : eneffet Carrefour accorde une importance prépondérante à lamontée en compétence de ses équipes ;■ l’intégration de la mixité sociale et de la diversité dans tous

ses lieux d’implantation : le Groupe s’est engagé très tôt
dans la promotion de la diversité, en signant en 2004 laCharte de la diversité qui vise à donner à tous, et dans tous
les
pays,
les
mêmes
opportunitésd’évolution
professionnelle et d’égalité lors du recrutement ;2■ sur la préservation de la santé des collaborateurs : depuis

2020, tous les pays du Groupe se sont dotés d’un pland’actions sur la santé, sécurité et qualité de vie au travail. Leséquipes locales doivent fixer des objectifs, notamment en cequi concerne la fréquence et les taux de gravité desaccidents du travail et structurer un plan d’action.

3
Coalitions
et partenariats

Arborus créateur du label
GEEIS (Gender Equality
European & International
Standard)

CEASE

1in3Women

Comité ONU Femmes
FranceOIT (Organisation
International du Travail)

UNI global Union

BIT (charte)

Semaine européenne
du handicap
avec l’Agefiph (LADAPT)

Observatoire QVTCharte de la parentalité

Association française
des managers
de la diversité

FFH

L’autre cercle

Fédération Nationale
Solidarité femmes

LEAD Network

4

5

Contribution
aux Objectifs dedéveloppement
durable6

7

Nos objectifs

THÉMATIQUEOBJECTIFÉCHÉANCE

Égalitéfemmes‑‑hommes

35 % de femmes dirigeantes (top 200) d’ici 2025

2025

Handicap

15 000 salariés en situation de handicap dans le Groupe en 2026

2026

Formation

50 % au moins des salariés ont accès à une formation tous les ans

AnnuelRecommandation
employeur

Score minimum de 75/100 de recommandation employeur attribué tous les ans
à Carrefour par ses collaborateurs

Annuel8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

121

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.6.2 L’emploi chez Carrefour et la transformation managériale
Contexte et définition
Carrefour emploie ses 334 640 collaborateurs dans plus de
300 métiers et différents formats de magasins, dans 8 pays
intégrés et dans plus de 30 pays en franchise internationale. Le
Groupe déploie son activité sur deux grands marchés :l’Europe et l’Amérique latine. Depuis le lancement de« Carrefour 2022 » en 2018, Carrefour poursuit l’ambition dedevenir leader de la transition alimentaire pour tous afin demettre le bien manger – sain, frais, bio et local – à la portéede chacun – une ambition qui constitue depuis 2019 la raisond’être du Groupe. La transformation du modèle économiqueen Digital Retail Company, qui doit permettre de placer ledigital et la data au cœur de toutes les opérations du Groupeet de son modèle de création de valeur, prolonge cette raisond’être et constitue le modèle opérationnel du Groupe. Pouraccompagner ces mutations, le Groupe déploie depuis 2019le programme international « Act for Change » afin d’aligner
les comportements du management à ces objectifs et fairedes collaborateurs les principaux acteurs de la transformation
du Groupe. Il se décline en quatre engagements majeurs :« Grandir et avancer ensemble », « Servir le client avec
passion », « Agir avec simplicité » et « Être fiers de transformer

notre métier » ; des compétences associées à ces enjeux sontconstitutives du modèle de management déployé dans tout leGroupe. Un modèle de leadership, les 4C, vient compléter ce
modèle en explicitant les attentes de Carrefour envers ses
cadres dirigeants :■ leCourage : accélérer l’excellence grâce à des actions
audacieuses, ciblées et tournées vers l’avenir ;■ le Changement : faciliter le changement et la transformation

avec écoute, ouverture et flexibilité ;■ leClient : développer la passion clients et renforcer notre
impact sociétal ;■ laCoopération : développer et cultiver la collaborationtransversale, l’engagement et l’esprit d’équipe.

Le dialogue social, élément constitutif de la culture de
Carrefour, est également un facteur d’accélération de latransformation de ses métiers. Il contribue à la performancede l’entreprise et garantit un bon climat social dans l’ensemble
de ses magasins.

Politique de Carrefour
Les collaborateurs du Groupe sont au cœur de satransformation. Le pilier « Être fiers de transformer notremétier » du programme Act for Change porte trois ambitions,associées à des compétences des managers du Groupe : êtreouverts sur l’extérieur, faire vivre la stratégie de Carrefour au
sein des équipes, stimuler l’innovation et l’expérimentation. A
cet effet, le Groupe vise notamment à faire émerger, parmi ses
collaborateurs, des « Super‑Héros », ambassadeurs de latransition alimentaire et des sujets de diversité et d’inclusion,
capables de mobiliser leurs équipes aux enjeux d’une
entreprise inclusive pour tous et de sensibiliser les clients aux
enjeux de la transition alimentaire.
Par ailleurs, depuis 2018, le Groupe poursuit la simplificationde son organisation pour viser à une plus grande efficacité entirant partie des opportunités de mutualisation ou dedigitalisation que font naître les initiatives issues du Digital Dayou lancées par le plan Carrefour 2026. Pour accompagner cestransformations, Carrefour privilégie la négociation, la
mobilité, le reclassement interne et la formation. Le Groupe
ambitionne de maintenir un dialogue social fort, constructif etrégulier, à l’échelle internationale, européenne et nationale,qui recouvre l’ensemble des thèmes sociaux tout en prenant
en compte les spécificités locales.

1. L’emploi chez Carrefour
ÉVOLUTION DES EFFECTIFS
En 2022, les effectifs mondiaux ont connu une hausse(334 640 collaborateurs à fin 2022 vs 319 565 collaborateursen 2021).
Ceci s’explique par la dynamique de l’activité de Carrefour àtravers le monde d’une part ainsi que des évolutions depérimètre d’autre part. En 2022, Carrefour a notamment
intégré les effectifs de Grupo BIG au Brésil. Cette intégration aété pour partie contrebalancée par des opérations de transfert
en franchise et location‑gérance de points de vente et la sortie
de Taïwan, qui représentait 12 174 salariés fin 2021, dupérimètre du bilan social en raison de la cession en cours.

RÉPARTITION PAR FORMAT
Depuis décembre 2021, les effectifs ont connu une légère
évolution en termes de répartition entre les formats. Le format
hypermarché reste cependant très majoritaire, avec plus de lamoitié des effectifs totaux (68 %), soit 227 768 collaborateursqui sont rattachés à ce format historique de Carrefour.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Total formats Hypermarchés

68 %

71 %

(3) pts

Supermarchés

16 %

15 %

+ 1 ptTotal autres formats et activités

16 %

14 %

+ 2 pts

FormatPérimètre :100 % du périmètre CA HT consolidé au 31/12/2022.

Effectifs par zone géographique
Pionnier dans des pays tels que le Brésil, Carrefour déploie son
activité en Europe et en Amérique latine. Le Groupe est

122

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

souvent l’un des premiers employeurs privés des pays danslequel il est implanté : la France, pays historique, maiségalement au Brésil, en Argentine, en Espagne et en
Roumanie.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Évolution %Zone Amérique

159 949

115 310+ 44 639+ 39 %

Zone Europe

174 319

191 707(17 388)

(9) %

Zone

Zone AsieTOTAL ZONES

372

12 548(12 176)(97) %

334 640319 565+ 15 075+5%

2

Périmètre : 100 % du périmètre CA HT consolidé au 31/12/2022.

Nature des contrats
Les collaborateurs du groupe Carrefour sont très largement employés en contrat à durée indéterminée (92 %) et à temps plein (78 %).

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Contrat à durée indéterminée

92 %91,5 %+ 0,5 pt

Contrat à durée déterminée

7,6 %

8,5 %

(0,9) pt

22,0 %

26,4 %(4,4) pts

Types de contrat

Part des effectifs à temps partiel

3

Périmètre : 100 % du périmètre CA HT consolidé au 31/12/2022.

4
Nature des embauches
Les embauches sont réalisées à la fois en CDI et CDD – ces derniers permettant notamment de faire face à l’accroissement
temporaire d’activité dans les magasins sur les périodes de forte affluence.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Contrat à durée indéterminée

87 72568 358+ 28 %

Contrat à durée déterminée

74 91075 425(1) %162 635

143 783+ 13 %

Nombre d’embauches

TOTAL

5

Périmètre : 100 % du périmètre CA HT consolidé au 31/12/2022.

Départs
Après la forte baisse du nombre de départs de collaborateursen CDI chez Carrefour durant la pandémie en raison d’unmarché de l’emploi très statique en raison du contexte
sanitaire, la situation s’est progressivement normalisée. En
2022, la forte reprise du marché du travail et le poids croissantdu Brésil dans les effectifs du Groupe, pays où la grande
distribution connaît des taux de rotation du personnel
structurellement importants (54 % du nombre moyen de CDI
en 2022), explique une hausse significative des taux de départ
des salariés en CDI (102 174 départs).

6

Répartition des emplois par statut

Catégorie

Valeur 2022

Valeur 2021

Directeurs Exécutifs

0,04 %

0,04 %-

Directeurs seniors

0,07 %

0,07 %-

Directeurs

0,5 %

0,5 %

-

Cadres

7,7 %

10 %

(2,2) pts

91,6 %

89,4 %+ 2,2 pts

100,00 %100 %-Employés
TOTAL

7

Évolution

8

Périmètre : 100 % du périmètre CA HT consolidé au 31/12/2022.

2. Le programme Act for Change
Afin de mesurer le changement de culture de l’entreprise,
Carrefour a introduit en 2019 le E‑NPS® (Employee Net
Promoter Score®), un indicateur de l’engagement descollaborateurs mesuré par une enquête en ligne auprès d’unéchantillon représentatif de 20 000 salariés des 8 pays duGroupe. Organisée autour de cinq questions, dont une derecommandation globale, elle permet d’évaluer la mise enœuvre effective du programme.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
123

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Cette enquête a fait l’objet d’une cinquième vague en 2022
entre le 28 février et le 18 mars. Avec 77 % des salariés
répondants qui se sentent acteurs de la transformation, lesrésultats témoignent de l’implication des salariés dans leschantiers stratégiques en cours de déploiement au sein duGroupe – ils étaient 71 % en 2019 dans la première enquête.

« Je me sens acteur(trice) de la transformation en cours au sein du groupe Carrefour »Participation

64 %Nombre de répondants

16 615

Score Groupe obtenu en 2022(% de salariés d’accord)77 %Ne sait pas

4%

Pas d’accord

18 %3. La culture du dialogue social
Le dialogue social se traduit par la signature d’accords collectifs au niveau des pays d’implantation du Groupe ou de leurs entités.

Valeur 2022

Valeur 2021

% d’employés couverts par un accord collectif

99 %

91 %

8 pts

Nombre d’accords signés

369

453

(18,5) %Indicateurs de performanceNos plans d’action
Le programme Act for Change
Volet managérial et culturel du plan de transformation du Groupe« Carrefour 2022 », les quatre piliers du programme Act for
Change se déclinent en plans d’action qui se traduisent par desformations, des communications et des objectifs annuels pourles salariés. Les managers, en magasin ou en entrepôt, sont lesgarants de la bonne diffusion et application du programme surles sites opérationnels du Groupe.
« Grandir et avancer ensemble ». Le premier pilier duprogramme vise à développer les talents, encourager la diversité
au sein des équipes et favoriser la coopération entre lesDirections et formats de magasins du Groupe. Les programmesde promotion interne, les formations en management danschaque pays ainsi que les programmes de l’Université Carrefour
ont été mis à jour dans cette optique.
« Servir le client avec passion ». Dans le cadre du deuxième
pilier Act for Change, en 2022, Carrefour a poursuivi ledéploiement, dans l’ensemble des pays du Groupe, de laméthode « 5.5.5 client », un plan d’amélioration simple, orientévers la satisfaction client, mis en place en Argentine et en
Espagne depuis 2018. Le « 5.5.5 » repose sur trois principes –confiance, service et expérience – et se décline en quinze
engagements concrets qui remettent le client au cœur despréoccupations des magasins.
« Agir avec simplicité ». Le troisième engagement présente trois
ambitions : utiliser les ressources avec pertinence et efficacité ;agir avec rapidité et simplicité ; responsabiliser les autres etsoi‑même. Le Groupe s’engage notamment à mener denombreuses initiatives innovantes en matière de qualité de vie au
travail, instaurer un dialogue social constructif et régulier ainsiqu’à mettre en œuvre une politique de santé au travail commune
à l’ensemble des pays.
Le pilier « Être fiers de transformer notre métier » vise à fairevivre la stratégie du Groupe au sein des équipes, à stimuler

124

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Évolutionl’innovation et l’expérimentation, et à ouvrir les collaborateurs deCarrefour sur l’extérieur. Carrefour porte ainsi une attention
particulière à la montée en compétences de ses managers, pourlesquels des programmes innovants ont été mis en place.

Les collaborateurs, au cœur de la transformation
Les collaborateurs de Carrefour s’investissent au quotidien pouraccompagner la transition alimentaire dans l’ensemble des pays
d’implantation du Groupe. À titre d’exemple, les métiers de lafilière Achats accompagnent les agriculteurs partenaires dansleur conversion au bio ; les métiers du digital développent latechnologie blockchain permettant la traçabilité des produits
issus des Filières Qualité Carrefour ; les équipes en magasin
promeuvent l’offre locale et bio, préparent sur place des produitsde qualité et conseillent les clients. Le Groupe déploie unepolitique de formation soutenue pour permettre à ses
collaborateurs d’évoluer et de se construire des parcours decarrières diversifiés, dans des environnements stimulants.
Carrefour a pour objectif de former 100 % de ses collaborateurs
dans les domaines clés de la transition alimentaire.

La conduite de la transformation
IMPLICATION ET MOBILISATION DES SALARIÉSLes « Super‑Héros » de la transition alimentaire
Carrefour mobilise ses collaborateurs autour des enjeux liés à
son plan de transformation « Carrefour 2026 ». Le Groupe alancé en 2018 le programme des « Supers‑Héros de la transition
alimentaire » à l’échelle internationale. Ce programme a été
déployé dans chaque pays afin d’identifier les « Supers‑Héroslocaux », collaborateurs engagés en magasins pour porter latransition alimentaire auprès de leurs collègues et des clients.
L’objectif de ce programme est de valoriser les initiatives locales
issues du terrain au plus proche des clients et de les diffuserlargement dans tous les pays du Groupe. En 2023, ce
programme évolue pour y ajouter nos engagements pour une
entreprise plus inclusive. Carrefour souhaite ainsi donner plus devisibilité aux actions mises en place pour encourager la prised’initiatives en faveur d’une meilleure inclusion de nos clients etwww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

collaborateurs dans l’entreprise. Ce programme des Super‑Hérospermet aux équipes magasins de s’approprier nos engagements
et de les transformer en actions concrètes, au plus proche desclients. L’exemple des Super‑Héros dans chaque pays peut ainsi
inspirer l’ensemble des collaborateurs du Groupe.
Dans le monde entier, les Super‑Héros conçoivent et mettent enœuvre localement leurs projets en faveur de la transition
alimentaire et de l’inclusion. Ces solutions issues du terrain sontextrêmement diverses : mise en avant de produits sains,
animations autour du mieux manger et du mieux cuisiner, actions
anti‑gaspillage, lutte contre les déchets, apprentissage de lalangue des signes, mise en place des heures silencieuses enmagasin.

Les panels internes et parties prenantes
Plusieurs fois par an, Carrefour organise des sessions de travail
pour émettre des recommandations opérationnelles sur unthème précis de RSE. Une cinquantaine de personnes du Groupe,d’ONG, d’administrations, ainsi que des clients, des investisseurset des fournisseurs se réunissent pour apporter leurs expertises etpoints de vue. Plusieurs pays du Groupe mènent également descampagnes de communication ou de mobilisation en magasin
sur des thématiques RSE : les économies d’énergie, la pêche
responsable, la biodiversité, le bio, le recyclage solidaire et lesdéchets, etc.

Formation des collaborateurs en lien
avec la transformation du Groupe
Carrefour fait monter en compétence ses cadres afin qu’ils
deviennent ambassadeurs de la transformation du Groupe. Dansce contexte, l’Université Carrefour a pour mission de construire
un écosystème ouvert et disruptif d’apprentissage, enencourageant l’expérimentation, la mise en relation et le partage
des connaissances, permettant à top management de Carrefourde se développer individuellement et en équipe. En France, lesparcours Manage for Change et Manage for Lead forment ainsi
les managers à piloter la performance de leurs équipes enfonction des priorités stratégiques de l’entreprise.
L’innovation digitale est au cœur du modèle opérationnel duGroupe. Carrefour se donne pour ambition d’être d’ici 2026 unleader mondial du Digital Retail avec une stratégie fruit de latransformation profonde du Groupe conduite depuis 2018,
fondée sur une approche data‑centric, digital first. Tous les pays
développent des programmes ou des outils pour permettre aux
collaborateurs de mieux appréhender l’environnement et laculture numériques. Pour donner à chaque collaborateur les cléspour être partie prenante de ce projet d’entreprise, 100 % dessalariés du Groupe seront formés au digital d’ici 2024, soit
100 000 collaborateurs par an entre 2022 et 2024. Pour porter
cette ambition, une Digital Retail Academy a été mise en place.
Elle a permis, dans chaque pays du Groupe, de rassembler etenrichir les formations existantes et proposer de nouveaux
cursus autour de la data, du digital commerce, de la technologie
et des méthodes et approches innovantes. L’objectif a étélargement atteint pour 2022 avec plus de 160 000 collaborateursformés au digital dans toutes les géographies du Groupe.
Depuis 2018, l’École des leaders, une école de formation interne
dédiée à ses collaborateurs à potentiel, est venue apporter uncadre à l’ascenseur social que constitue Carrefour depuis sa
création. Lancé en Argentine et en Espagne, ce dispositif se
déploie progressivement dans le Groupe : en plus des deux pays
fondateurs, la France, la Pologne, l’Italie, la Belgique (sous ladénomination de « Carrefour Académie ») et la Roumanie
comptent aujourd’hui une École des Leaders. Le processus desélection de ce programme multiformat est ouvert à tous lesvolontaires : employé(e)s, managers, responsables de Pôle, en
hypermarchés et supermarchés ou aux sièges. Il permet, au
terme d’un cursus souvent mené en partenariat avec une

1structure d’enseignement supérieur (Dauphine en France),d’accéder à une responsabilité supérieure. Ce dispositif avocation à prendre encore davantage d’importance dans lesannées à venir. Une première édition doit être lancée au Brésil en
2023. Afin de faire vivre ce puissant moteur interne d’ascension
professionnelle dans la durée, le plan stratégique Carrefour 2026
engage l’entreprise à diplômer 5 000 nouveaux collaborateurs
d’ici à 2026.

2

Carrefour consacre des moyens importants à la formation sur les
produits frais et à la transition alimentaire afin d’accompagner ledéploiement d’Act for Food. Les collaborateurs sont formés aux
fondamentaux de la transition alimentaire pour mieux incarner laraison d’être de Carrefour auprès des clients. En Italie et enArgentine, par exemple, des « écoles métiers » accompagnent
les employés des rayons Produits Frais Traditionnels dans unedémarche d’amélioration continue de la qualité de service via desformations certifiantes, le partage de bonnes pratiques, desexpérimentations et des tests de projets innovants.

3

La culture du dialogue social
UN DIALOGUE SOCIAL À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE
En octobre 2021, le groupe Carrefour et la fédération syndicale
mondiale UNI Global Union ont reconduit leur accord‑cadre
mondial. Celui‑ci vise à promouvoir et encourager :■ un

4dialogue social permanent et constructif et lareconnaissance par Carrefour de l’importance du rôle desorganisations syndicales et de la représentation du personnel
pour élever ou s’assurer de standards sociaux de qualité pourles personnels du Groupe ;■ la diversité et l’égalité des chances sur le lieu de travail par lebiais d’initiatives conjointes, portant notamment sur l’équilibre
hommes‑femmes et sur la lutte contre la discrimination et lesviolences faites aux femmes ;

5

■ la

défense et le respect des droits fondamentaux destravailleurs – liberté syndicale et principes de négociations
collectives – ainsi que leur sécurité et leurs conditions detravail chez Carrefour ainsi que dans les locaux de ses
fournisseurs et de ses franchisés.

En raison de sa participation depuis 2017 au Global Deal duministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, Carrefour est
identifié comme l’une des entreprises françaises les plus actives
dans les accords internationaux, participant à la protection desdroits fondamentaux des salariés partout dans le monde.

6

UN DIALOGUE SOCIAL À L’ÉCHELLE EUROPÉENNE
Dès 1996, Carrefour a signé avec la FIET (intégrée depuis dansUNI) l’accord de constitution de son comité d’entrepriseeuropéen, le comité d’information et de concertation européen(CICE). Il a été renouvelé et élargi en 2011 avec la fédération
syndicale internationale UNI Global Union. Ce comité est l’un desplus reconnus en Europe pour la qualité de son contenu et deséchanges entre partenaires sociaux. Les principaux thèmes
abordés sont l’organisation du travail, la promotion de ladiversité, la formation professionnelle, la santé sécurité del’employeur ainsi que les sujets RSE et de droits fondamentaux.
Une réunion plénière se réunit annuellement. Un séminaired’information et de formation est tenu sur un thème défini par lesmembres de son Comité Directeur qui varie chaque année. Enfin,
des comités spécifiques se réunissent sur les sujets de la
responsabilité sociétale, de la diversité et des nouvelles
technologies.

7

8

Après une année 2020 marquée par la gestion de la crise, lenombre de rencontres du CICE a repris son rythme habituelen 2021 et 2022. Un Observatoire Emploi et Formation a été crééau sein du CICE en 2021 et s’est réuni à six reprises en 2022.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

125

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Par ailleurs, Carrefour participe activement aux réunions dudialogue social sectoriel au sein de la structure européenne ducommerce, Eurocommerce, en association avec la délégation
syndicale d’UNI Europa.

UN DIALOGUE SOCIAL LOCAL
Au niveau de chaque pays du Groupe, le dialogue social est régi
par des accords collectifs locaux, qui jouent un rôle majeur dansla performance économique de l’entreprise mais également surles conditions de travail et plus largement sur la qualité de vie au
travail des collaborateurs.
Chacun des pays du Groupe est engagé dans des négociations
régulières avec ses partenaires sociaux. Ces négociations
donnent lieu à de nombreux accords dont les thématiques sontdiverses et abordent des sujets tels que les droits sociaux oul’organisation du travail. En 2022, Carrefour France a notamment
signé deux nouveaux accords collectifs de Groupe l’un relatif à lasanté, la prévention et la qualité de vie et des conditions detravail au sein de Carrefour France et le second portant sur lepouvoir d’achat.
Au Brésil, plus de 250 accords et conventions collectives ont été
signés aussi bien pour Carrefour Brésil qu’Atacadão. En Espagne,
sept accords collectifs ont été signés ou amendés en 2022,
notamment un accord portant sur la politique de droit à ladéconnexion numérique.

RÉORGANISATION RESPONSABLE
Depuis 2018, le Groupe ajuste ses effectifs, notamment par desréductions au niveau de ses sièges ou la cession et le passage en
franchise de certains magasins dans des pays tels que la France,la Pologne ou l’Italie. Les réductions ont été opérées dans lecadre d’un dialogue social soutenu et accompagnées par unensemble de mesures favorisant le reclassement ou
l’accompagnement des collaborateurs vers une mobilité interne
ou externe. Elles ont notamment été mises en place dans lecadre d’accords négociés et signés par les partenaires sociaux.
En France, deux avenants ont été prorogés en 2022 : l’accord
relatif à l’anticipation et l’accompagnement de la transformationsociale portant création de l’Observatoire des métiers, descompétences et de la transformation sociale et l’accord adaptant
les outils de la GPEC aux enjeux de la transformation des sièges
et fonctions support du Groupe.

✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : L’emploi chez Carrefour et la transformation
managériale/RSE – voir rubrique Collaborateurs

2.1.6.3 Attirer, retenir et développer les talents
Contexte et définition
Le monde du travail évolue sous l’influence des changementssociétaux, technologiques et commerciaux. Les demandes
des nouvelles générations qui rejoignent le monde del’entreprise évoluent. Elles désirent bénéficier de nouveauxmodes de management et de travail. Ces changements sontdes enjeux clés pour Carrefour qui a adapté en conséquence
ses actions en matière d’attraction, de développement et derétention des talents.
Pour renforcer la culture client, le Groupe concentre ses
investissements de formation et de recrutement sur lescompétences et métiers stratégiques de la transformation
digitale, de la transition alimentaire et du management.

Carrefour porte une attention particulière à la montée encompétence de ses managers, pour lesquels des programmes
innovants ont été mis en place. Un effort particulier est réalisépour accélérer la montée en compétences de tous lescollaborateurs sur le digital, enjeu au centre de latransformation de Carrefour en Digital Retail Company.
Le Groupe est également attaché à promouvoir la mobilité ausein de ses équipes afin d’anticiper au mieux le futur de la
grande distribution, secteur en profonde et rapide mutation.
Cette ambition est au centre de l’engagement « Grandir etavancer ensemble », le premier des quatre piliers duprogramme « Act for Change ».

Politique de Carrefour
En écho de l’engagement « Grandir et avancer ensemble »cette politique poursuit les objectifs suivants :■ attirer

les talents en renforçant les programmes derecrutement et de développement, la promotion del’alternance et des stages, les partenariats avec des écoles etdes universités ;■ retenir les talents grâce à un système de gestion de carrière

et de rémunération incitatif ;■ développer

les compétences des collaborateurs : en
donnant la priorité à la formation, au travers notamment denouveaux programmes de développement multi formats etmulti métiers ainsi qu’en investissant largement pourpréparer ses collaborateurs aux évolutions du monde de la
grande distribution. Ainsi, depuis 2019, la politique deformation de Carrefour s’est construite autour de quatrethèmes liés à la raison d’être et à la stratégie du Groupe : latransition alimentaire, la culture client, le management et latransformation digitale.

Performance de Carrefour
1. Attraction des talents
Depuis sa création, le Groupe œuvre pour attirer les bons profils aux bons postes : les collaborateurs de Carrefour sont ceux qui
portent et font vivre la stratégie du Groupe.

126

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Indicateurs de performance

Évolution du nombre d’embauches

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

162 635

143 783+ 13 %

2. Rétention des talents
TURNOVER ET ANCIENNETÉ DES COLLABORATEURS

2
Valeur 2022

Indicateurs de performance

Taux d’attrition subie des Directeurs sénior Directeurs et Directeurs Exécutifs(1)

Valeur 2021

Évolution

4,5 %

4,6 %

(0,1) pt

Turnover (2)29,2 %

22,9 %+ 6,3 pts

Turnover volontaire (3)22,2 %

12,7 %+ 9,5 pts

99-Ancienneté moyenne des collaborateurs (en années)

3(1) Nombre de démissions des employés niveau Directeur et Senior Directeur ramené à la population.
(2) Turnover des employés en contrat à durée indéterminée incluant les recrutements de l’année, les licenciements, les démissions et les fins depériode d’essai et calculé sur la base des effectifs.
(3) Turnover volontaire des employés en contrat à durée indéterminée incluant les démissions.

PROMOTION ET MOBILITÉ INTERNE
Grâce à l’ensemble des actions et programmes menés au sein
du Groupe, 2 000 collaborateurs ont été promus en 2022
(2 941 en 2021) et plus de la moitié des personnes nommées
dans un nouveau grade de management ou de direction sontissues de l’interne.

Au total, 51 % des nouveaux managers, 62 % des nouveaux
Directeurs, 37 % des nouveaux Directeurs seniors et 20 % desnouveaux Directeurs Exécutifs sont issus de la promotion
interne en 2022.

Indicateurs

Taux de promotion interne : total

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

51 %

50 %

+ 1 ptTaux de promotion interne : promotions Manager

51 %

49 %

+ 2 pts

Taux de promotion interne : promotions Directeur

62 %

60 %

+ 2 pts

37 %

44 %

(7) pt)

20 %

44 %

(24) pts

Taux de promotion interne : promotions Directeur senior
Taux de promotion interne : promotions Directeur Exécutifs

(1)

4

5

(1) Nouvelle catégorie de postes créée en 2021 parmi les Directeurs seniors.

3. Développement des compétences
des collaborateurs
Le Groupe a mis en place un suivi personnalisé des talents clésafin de s’assurer de leur montée en compétence et de laconstruction appropriée des parcours professionnels. Lesprogrammes Next Gen permettent d’apporter à de hautspotentiels les clés pour accélérer leur promotion dans lespostes exécutifs du Groupe (C200). Les programmes
Graduates accélèrent les carrières de jeunes diplômés.
D’ici 2025, Carrefour a pour objectif qu’au moins 50 % dessalariés du Groupe bénéficient d’au moins quatre heures de6formation au cours de l’année, quel que soit leur niveau ou leurplace dans l’entreprise. Cet objectif est intégré dans l’indice RSE
et transformation alimentaire du Groupe depuis 2020. Après
une année 2021 marquée par un fort effet de rattrapage desformations empêchées par la crise sanitaire, l’année 2022 a
permis de consolider les volumes de formation à des niveauxélevés – avec plus de 11 h de formation par salarié enmoyenne ; 77,6 % des salariés ont ainsi bénéficié de 4 heures deformation ou plus. La mise en œuvre du plan de formation de laDigital Retail Academy a notamment permis de former plus de
160 000 collaborateurs au digital et ses enjeux.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

77,6 %

81 %3,4 pts

Nombre moyen d’heures de formation par salariés

11,3

13,3

(15) %

Nombre total d’heures de formation dispensées dans l’année (en millions)

3,5

4,2

(17) %

Indicateurs% d’employés formés dans l’année (disposant d’a minima 4 h de formation)

7

8

11,3 heures de formation par salarié en moyenne et 264 euros dépensés en moyenne par ETP en formation et développement(Sur le périmètre France. Les frais de salaires et frais annexes sont inclus).

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

127

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Plans d’action
1. L’attraction des talents
1.1. LES PRINCIPAUX ENJEUX DU RECRUTEMENT
Dans le cadre de sa transformation et de l’évolution du secteurde la grande distribution, Carrefour a pour enjeu clé de renforcer
ses compétences, notamment sur les sujets du digital, sur lesactivités liées à la transition alimentaire ou encore sur certainsmétiers, tels que les métiers de bouche. Tous les pays du Groupe
mènent des actions en ce sens visant :■ l’amélioration des stratégies de recrutement du Groupe et lamodernisation des pratiques par un meilleur recensement desbesoins et des problématiques de recrutement, ladiversification des canaux de diffusion selon les profils, lesmétiers et les localisations et l’approfondissement des viviersde candidatures. En 2022, près de 27 500 offres du périmètre
France ont ainsi été relayées sur les sites de partenaires
institutionnels et associatifs et ont reçu plus d’un demi‑million
de candidatures. Les équipes de recrutement ont innové avec
le lancement d’une opération de recrutement dans le Métavers
afin de valoriser la stratégie digitale de Carrefour et ses
ambitions en termes de recrutement ;■ le renforcement de la visibilité des métiers du Groupe grâce à

une marque employeur forte via la production régulière decontenus ciblés mettant en avant les expertises de ses
collaborateurs. Les pays du Groupe sont actifs sur LinkedIn,
Instagram, Facebook, Twitter et TIKTOK depuis 2022, pourfaire vivre en images les métiers Groupe et transmettre lesactualités de l’emploi de Carrefour ; en 2022, pour la deuxième
année consécutive, Carrefour est sur le podium de l’index RSE
d’Universum qui demande à des étudiants et jeunes diplômésde niveau bac + 5 en recherche d’emploi de classer lesentreprises pour lesquelles ils sont le plus attentifs en matièred’engagement RSE ;■ le développement de nombreux partenariats avec des écoles

clés (écoles de commerce, d’ingénieur, IT) qui se sontpoursuivis en 2022 auprès des grandes écoles cibles dupérimètre France. Trois nouvelles conventions ont été signées
avec des écoles d’ingénieurs prestigieuses (Polytechnique,
ENSAE et Centrale Supélec) afin d’attirer davantage decandidats sur les postes du e‑commerce et de la Data ainsiqu’en prévision de l’ouverture d’un nouveau programme
Graduates Data prévu pour 2023 ;■ le développement des stages et de l’apprentissage

dans lespays pour faire connaître le Groupe et recruter sur les métiers
spécialisés, en tension au sein de Carrefour, notamment lesmétiers de bouche ou les métiers de l’IT et du digital. En
France, des campagnes de recrutement sponsorisées ont été
mises en place afin de développer l’attractivité du Groupe
envers les nouvelles générations, en leur faisant découvrir nosmétiers en tension ou pour cibler des zones géographiques
particulièrement en pénurie ;■ la mise en place de plusieurs actions spécifiques pour attirer

les talents du digital, tels qu’un partenariat exclusif avec la
nouvelle école de la Data « l’Albert School » en France axée surle business et la Data où les étudiants travaillent sur des cas
concrets fournis par Carrefour. Afin de renforcer la visibilité duGroupe, lors d’une soirée cinéma avec Seekube, des talents
digitaux ont eu l’occasion de participer à un jobdating avec desexperts de la Data chez Carrefour à la suite de la projectiond’un film ;■ renouvellement

des programmes Graduates Dirigeants,
Finance et Hyper qui depuis 11 ans permettent d’attirer et dedévelopper en interne des profils de haut niveau – grâce à unprocessus de sélection très exigeant auprès de Grandes Écoles

128

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

et un parcours de deux ans, comprenant au moins une
expérience dans un pays du Groupe autre que la France pourles Graduates Dirigeants et Finance. Ces programmes ont pourobjectif de préparer les plans de succession de postes clés de
Direction (Siège ou Hyper) ou dans le domaine de la Finance.
En 2021, ces programmes ont été renforcés, notamment par
une révision du plan de formation. De plus, les nouveaux
graduates ont été sponsorisés par un membre Comex et ont
eu pour la première fois la possibilité d’accéder à desopportunités à l’international en fin de programme. Enfin, lenouveau programme « Tremplin », lancé à la fin de l’année
2021 a été renouvelé cette année. Il s’inscrit dans le cadre desambitions de Carrefour d’agir en faveur de la diversité de seséquipes et ouvre une nouvelle voie pour accéder aux
Graduates. Ce dispositif, à la fois innovant et inclusif, permet àune promotion d’alternants issus de quartiers défavorisés desuivre ce parcours spécifique. Ils bénéficient de formations(fortement axés sur le modèle de leadership Carrefour),d’immersions et de l’accompagnement d’anciens graduates,
sous forme de mentorat avec l’objectif d’intégrer unprogramme graduate par la suite.

1.2. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DES TALENTS CLÉS
Carrefour a maintenu en 2022 sa stratégie en matièred’identification et de suivi de ses talents clés, constitués pourpartie de ses Directeurs Exécutifs, des collaborateurs issus desprogrammes de Graduates Dirigeants ou des collaborateurs àhaut potentiel ou aux compétences indispensables pour leGroupe. Une étude a été réalisée pour établir un état des lieux
des compétences présentes et manquantes au sein de lapopulation des dirigeants clés. La cartographie des postes clés a
été actualisée afin d’identifier tous les postes de dirigeants ayant
un impact significatif sur la stratégie de Carrefour, d’un pays ou
d’une business unit, et de s’assurer que chacun d’entre eux existe
dans les pays majeurs du Groupe. L’outil SIRH groupe déployé en
2022 permet des analyses précises des écarts entre lescompétences présentes et celles requises par les évolutions dumarché. L’ensemble de ces éléments orientent le recrutement,
en interne ou en externe.

2. La rétention des talents
2.1. LE SYSTÈME DE GESTION DES CARRIÈRES
DE CARREFOUR
Le système de gestion des carrières de Carrefour se déploie à
travers les actions mises en place par les ressources humaines :systématisation des entretiens annuels, possibilités de mobilité etde promotion interne, programmes de formation descollaborateurs. Depuis 2019, douze « actes managériaux », qui
traduisent les engagements stratégiques du Groupe sur lesquatre piliers de son programme Act for Change ont été définispour enrichir les entretiens d’évaluation annuels et faire l’objet deplans de développement spécifiques. En complément dusystème d’évaluation traditionnel des collaborateurs, desEntretiens compétences et carrières (ECC) sont organisés danstous les pays.
Carrefour a mis en place un système spécifique de gestion decarrière des talents clés afin que la rémunération, les évolutions
de carrière et les opportunités de mobilité qui leurs sont offertes
correspondent à leurs ambitions personnelles. Ainsi, chaquedirigeant du Groupe identifié comme talent clé, bénéficie d’unsuivi individualisé aboutissant à un plan de carrière sur mesure,qui recense aussi bien les besoins en formation que lesopportunités de mobilité au sein du Groupe.

2.2. LA PROMOTION ET LA MOBILITÉ INTERNES AU CŒURDU MODÈLE DE DÉVELOPPEMENT DE CARREFOUR
Carrefour développe des programmes de promotion interne etde développement professionnel.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

Les collaborateurs sont amenés à découvrir de nouveaux métierslors d’un changement de poste ou de la prise en charge denouvelles activités grâce au développement de la polyvalence. La
politique d’alternance de Carrefour contribue également à
renforcer les compétences de jeunes collaborateurs sur tous lesmétiers du Groupe. La promotion interne est favorisée,notamment grâce à l’école des leaders, véritable ascenseur social
interne, progressivement déployée dans différents pays.
Le Groupe propose par ailleurs à ses collaborateurs desexpériences professionnelles qui les mettent en situation
d’exprimer leur esprit d’initiative, contribuant à la fois à leurépanouissement personnel et à la performance de l’entreprise.
Certains pays ont par ailleurs lancé des dispositifs dedéveloppement des compétences extra‑professionnelles pouraccompagner les collaborateurs dans leur mobilité interne. En
France, le mécénat de compétences leur est proposé pourrépondre à leur quête de sens et d’engagement tout en montant
en compétence.

2.3. UN SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION À LONG TERMEINCITATIF
Depuis 2019, le Groupe a relancé des programmes de rétention
long terme pour les contributeurs majeurs à la transformation del’entreprise. Il s’agit de plans d’attribution gratuite d’actions sousconditions de présence et de performance ; l’Indice RSE etTransition Alimentaire compte pour 25 % de cette performance.
D’abord adressé aux deux plus hauts niveaux de management, lenombre d’attributaires a été élargi en 2021 pour concerner lestalents qui ont une contribution majeure dans la transformation
de l’entreprise. En 2022, le plan a bénéficié à plus de 800 talents,(contre 700 en 2021, soit + 16 % dont plus de 80 % sontextérieurs au périmètre senior management.

2.4. ÊTRE À L’ÉCOUTE DE SES COLLABORATEURSEn 2021, Carrefour a déployé une plate‑forme d’écoutepermanente à l’échelle du Groupe, afin de pouvoir plus
facilement recueillir les avis de ses collaborateurs sur les sujets
d’actualité internes et accroître sa réactivité quant aux actions à
mettre en place. Cette plate‑forme a été mobilisée pour ladeuxième édition de l’enquête interne all managers et a permis
une analyse des priorités à traiter au sein de chaque équipe.

3. Le développement des compétences
des collaborateurs
3.1. DES PLANS DE FORMATION AU MANAGEMENT
La manière dont la valeur se construit change radicalement àl’ère du digital et le management doit s’y adapter rapidement.
Dans ce contexte, Carrefour a mis en place des programmes
innovants pour accompagner la montée en compétence de ses
managers.
L’Université Carrefour a complété son offre de formation en
l’alignant au plan de transformation « Carrefour 2022 », afin depermettre aux cadres de comprendre les évolutions
technologiques et sociétales, leur impact sur la grande
distribution et sur l’entreprise ; d’appréhender précisément lastratégie de l’entreprise et de l’intégrer dans leur périmètred’action. Elle propose un environnement international riche pouréchanger idées et pratiques avec des leaders issus de tous les
pays du Groupe.
Des nouveaux programmes de développement du management
ont été mis en place en 2022 :■ desprogrammes de gestion des cadres dirigeants à
destination des cadres à fort potentiel, notamment leprogramme Next Gen, conçu pour aider les futurs Directeurs
Exécutifs à développer de solides compétences de leadership ;■ lesparcours de management multiformat, Manage forchange et Manage for lead, à destination des primo managers
et des managers confirmés pour leur permettre de piloter laperformance de leurs équipes ;1■ les programmes de coaching et de mentoring individuel, dansla langue du collaborateur.

3.2. LES FORMATIONS RELATIVES À LA TRANSFORMATIONDIGITALE
Le Groupe se donne pour ambition d’être un leader mondial du
Digital Retail avec une stratégie fondée sur une approche
data‑centric, digital first. Tous les pays développent ainsi desprogrammes ou des outils afin de permettre aux collaborateursde mieux appréhender l’environnement et la culture numériques.
En 2019, le Groupe a procédé à la refonte complète de sa
plate‑forme LMS (Learning management system), afin de larendre multiformat. Le contenu des modules de e‑learning a été
totalement revisité afin de mettre à disposition des collaborateursles formations adaptées à la stratégie du Groupe, au service de satransformation digitale et de la transition alimentaire pour tous.

2

D’ici 2024, 100 % des collaborateurs du Groupe bénéficieront deformations dédiées au digital (soit environ 100 000 personnes
par an), au sein de sa Digital Retail Academy. Cet objectif a étélargement atteint pour 2022 avec plus de 150 000 collaborateursformés au digital dans toutes les entités du Groupe.

3

Par ailleurs, afin de fluidifier les échanges et encourager
l’innovation, en 2022, Carrefour a mis à disposition de l’ensemble
de ses collaborateurs la plate‑forme de communication et decollaboration Workplace de Meta (Facebook) en France, Italie,
Belgique, Espagne et en Roumanie. Cet outil sera déployé dansl’intégralité des pays du Groupe en 2023.

4

3.3. LES FORMATIONS RELATIVES À LA TRANSITIONALIMENTAIRE ET LES PRODUITS FRAIS
Les produits frais et la transition alimentaire sont des sujets deformation prioritaires pour le Groupe. Ainsi, dans chaque pays
des dispositifs de formations spécifiques aux produits frais ont
été mis en place. Au Brésil, une formation dédiée à lamanipulation de produits frais est dispensée dans chaquemagasin, par des employés expérimentés du magasin. En 2022,
l’École des PFT, une école dédiée à la formation desprofessionnels des métiers de bouche a continué à sedévelopper en Argentine avec deux éditions à date. Carrefour
Espagne est également doté d’un dispositif de formation régional
dédié aux produits frais ainsi que des formations de découpe desviandes pour les professionnels de la boucherie qui a été
développé et amélioré en 2022 pour plus d’efficacité.

5

6

Un accent fort est également placé sur le renforcement descompétences autour de la transition alimentaire. En Pologne, parexemple, des formations et des webinars sont été diffusés autour
du Bio. En Espagne, la Chaire d’alimentation et de nutrition est un
programme mis en place en collaboration avec des professeursde l’université de San Pablo CEU. La prochaine étape consiste à
réaliser une enquête à la demande du ministère de l’équité en
Espagne sur la nutri-économie et comment proposer une offred’alimentation saine aux clients ayant les budgets les plus
modestes et de la nutrition. En Italie, une Académie mise enplace avec les fournisseurs permet aux apprenants de mieux
connaître les produits et les process de production notamment
en lien avec les produits de la marque Carrefour et de la gamme
bio. En France, de nombreux modules e‑learning sont proposés,
notamment sur la Filière Qualité Carrefour, l’hygiène & la qualité
ou encore la pêche durable.

7

3.4. LES FORMATIONS RELATIVES À LA CULTURE CLIENT

8

L’approche client de Carrefour s’articule autour de trois grands
piliers (confiance, service, proximité) et repose sur le suivi
scrupuleux des KPIs (Key Performance Indicators), notamment le
Net Promoter Score® (NPS®), outil d’analyse de la satisfaction
client, généralisé en 2019. Dans cette optique, Carrefour a mis enœuvre des plans d’action afin de renforcer la polyvalence deséquipes en magasin et de réduire le taux de rupture, ainsi que desprotocoles de détection, de suivi et de résolution rapide desréclamations. Dans le cadre de cette démarche, Carrefour a mis
en place une plate‑forme qui permet à tous les collaborateurs du
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
129

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financièresGroupe (magasins intégrés ou sièges) de consulter leur NPS® etles verbatims associés. Le nombre de connexions a été multiplié
par 6 en 2 ans, témoignant de la mobilisation des équipes. Le
NPS® a en outre été intégré à la rémunération variable de tous
les cadres dirigeants du Groupe en 2019 et de l’ensemble desmanagers en France en 2020.

Collaborations et partenariats

L’écoute et la compréhension du client font également l’objet
d’autres programmes de formation parmi lesquels la méthode« 5/5/5 », déployée dans tous les pays du Groupe depuis 2020.
Conçue pour répondre concrètement aux demandes des clientsà travers 15 engagements, cette méthode permet de rappeler, àtout moment, les points à vérifier pour satisfaire le client.
En Argentine, en 2022, une nouvelle école a été lancée la schoolof clients, destinée à former l’ensemble des collaborateurs aux
enjeux du service clients. Plus de 13 000 salariés ont bénéficié deformations dans ce contexte.

■

Partenariat avec l’Organisation internationale du travail (OIT)■

Charte BIT depuis 2015

■

CEASE

■

Orange Day auprès d’ONU Femmes France, depuis 6 ans■

Accord international entre Carrefour et UNI Global Union
signé en octobre 2018■

Charte de la diversité■

Charte du réseau 1in3Women✚ Pour en savoir plus■

Charte BIT■

Charte du réseau in3women■

Carefour.com : Attirer, retenir, et développer les talents/RSE –voir rubrique Collaborateurs

2.1.6.4 Promouvoir la diversité et l’inclusion, lutter contre les discriminationset le harcèlement
Contexte et définition
Carrefour emploie 334 640 personnes dans le monde dont
184 817 femmes, soit 55,2 % des effectifs, et 3,7 % de salariésdéclarés en situation de handicap.
Carrefour est attaché, depuis sa création, à refléter et à intégrer ladiversité et la mixité sociale de ses lieux d’implantation. Le
Groupe est convaincu que représenter l’ensemble de ses clients,
dans leur diversité culturelle, constitue un avantage compétitifréel pour améliorer le service client et donc la performance. La
diversité et la mixité sociale sont également des facteurs derétention des collaborateurs, c’est pourquoi elles s’inscrivent
naturellement dans la stratégie des ressources humaines.
Conformément
aux
ambitionsduplanstratégique
Carrefour 2026, une nouvelle Direction de l’engagement a été
créée en 2022, positionnée au niveau du COMEX du Groupetémoignant de notre volonté d’aller encore plus loin dans la priseen compte de ces enjeux avec un pôle dédié à la Diversité et àl'Inclusion. Afin de traduire cette ambition en actions concrètes,le Groupe s’est doté d’une politique Diversité, Équité et Inclusion
pour le Groupe. L’application effective de ces directives sera
assurée au moyen d’une organisation fondée sur une
gouvernance efficace, la mesure de la performance et une
stratégie d’écoute. En effet, dans chaque pays intégré, un ou
plusieurs référents ont été désignés pour mettre en œuvre lapolitique dans leur pays. Cette « File Diversité » se réunira tous lestrimestres au moyen de groupes de travail, afin de réaliser unreporting chiffré, d’échanger nos bonnes pratiques et de piloter
la performance du Groupe.

Politique de Carrefour« Promouvoir la diversité » est l’une des trois ambitions de« Grandir et avancer ensemble », premier engagement duprogramme Act for Change du groupe Carrefour. Carrefour
s’est engagé très tôt dans la promotion de la diversité ensignant, en 2004, la Charte de la diversité donnant à tous, etdans tous les pays, les mêmes chances dans l’évolution
professionnelle et le recrutement. Carrefour veille en outre à
ce que les membres de son Conseil d’administration soient
représentatifs de la diversité du Groupe.
Carrefour œuvre depuis de nombreuses années en faveur del’égalité entre les femmes et les hommes en interne, comme
au sein de son écosystème. L’égalité des chances dansl’évolution de chaque collaborateur, l’équité en matière de130

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

rémunération et l’accès des femmes aux postes
d’encadrement font partie des engagements forts du Groupe.
Engagé depuis plus de 20 ans pour la cause du handicap, leGroupe met tout en œuvre pour maintenir dans l’emploi chacun
de ses collaborateurs en situation de handicap. Il mène unepolitique ambitieuse de sensibilisation/formation au handicap etse mobilise pour changer le regard sur le handicap.
L’inclusion, la lutte contre les discriminations et leharcèlement font également partie de ses engagements
majeurs. Carrefour a pour ambition de développer, dans tous
ses pays, l’égalité des chances ainsi qu’une culture du respect,
de l’acceptation et de la différence qui soient promues et
traduites en actions concrètes.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1
Performance de Carrefour
1. Égalité entre les femmes et les hommes
Les objectifs du Groupe en matière d’égalité entre les femmes
et les hommes ont vocation à bénéficier à ses collaborateurs
ainsi qu’aux différents acteurs de son écosystème ets’articulent autour des axes suivants :■ contribuer

à la féminisation de ses instances dirigeantes,
notamment par :■■le renforcement de programmes de développement
interne,ainsi que l’intégration à l’indice RSE et de transition
alimentaire d’un nouvel engagement fort portant surl’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ;Indicateurs

Part des femmes dans les nominations à des postes clésPart de femmes au Conseil d’administration
Part des femmes au Comité Exécutif GroupePart des femmes Directeurs Exécutifs

(1)

(2)

■ mener une politique de rémunération équitable et veiller à

sa bonne application ;■ œuvrerpour que l’équilibre des temps de vie permettel’égalité des chances entre les hommes et les femmes ;2■ promouvoir l’égalité des genres au sein de son organisation

à ce titre le Groupe a déployé et maintient dans tous ses
pays la labellisation GEEIS (Gender Equality European &International Standard) pour l’égalité professionnelle ;■ mobiliser

les ressources de Carrefour au bénéfice defemmes en situations difficiles et notamment en faveur de lalutte contre les violences conjugales.

3
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

28,2 %

28,5 %(0,3) pt

46 %

46 %

-

28,6 %

21 %+ 7,6 pts

25,7 %

24,7 %+ 1 ptPart des femmes Directeurs seniors

20,2 %

19,4 %+ 0,8 pt

Part des femmes Directeurs

25,3 %

25,2 %+ 0,1 pt

Part des femmes managers

43,7 %

43,7 %-

4

Part des femmes employées

56,4 %

57,1 %(0,7) pt

TOTAL GROUPE – PART DES FEMMES DANS LES EFFECTIFS

55,2 %

55,6 %(0,4) PT

Part des femmes dans le management

42,3 %

42,5 %(0,2) pt

515 000 personnes en situation de handicap dans les effectifs
du Groupe d’ici 2026. Le second objectif concerne nos clients.
Carrefour s’engage à résoudre les 5 irritants des clients ensituation de handicap dans les magasins et en digital : passage
en caisse prioritaire, orientation dans le magasin, praticité duparcours d’achat, accessibilité numérique et offre de produits
adaptés aux besoins spécifiques de ces clients.

6(1) Au 31/12/2022.
(2) Nouvelle catégorie de postes créée parmi les Seniors Directeurs – Indicateur intégré à l’indice RSE et de Transition alimentaire.

Alors que les effectifs tendent vers la parité au niveau duGroupe, avec une légère baisse de la part des femmes chez
Carrefour dans l’ensemble en 2022, le taux de femmes dans lemanagement reste quasi stable par rapport à 2021. De plus, onconstate une nette progression de la part des femmes au sein
du Comité Exécutif Groupe ainsi que parmi les Directeurs,
Directeurs seniors et exécutifs, malgré la sortie de CarrefourTaïwan qui connaissait l’un des meilleurs taux de féminisation
des instances dirigeantes du Groupe.

2. Salariés et clients en situation de handicap
Dans le cadre de sa politique en faveur de l’égalité et de ladiversité, Carrefour se fixe également comme objectif depromouvoir l’emploi des personnes en situation de handicap
et développer leur singularité au sein de ses équipes. Pouraccélérer l’inclusion de ces personnes en situation dehandicap dans notre Société, Carrefour a fait du handicap la« grande cause » du plan stratégique 2023‑2026 et s’engage
ainsi sur deux objectifs forts. Le premier objectif concerne lescollaborateurs : Carrefour a annoncé son objectif de

Le Groupe compte 11 281 collaborateurs en situation dehandicap à fin 2022, soit 3,7 % de ses effectifs. Afind’accompagner les pays à atteindre cet objectif ambitieux de
15 000 collaborateurs en situation de handicap en 2026, desobjectifs cibles par pays et des plans d’actions ont été définis.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Pourcentage de salariés déclarés en situation de handicap

3,7 %

3,4 %

0,3 ptNombre de salariés déclarés en situation de handicap

11 281

10 902

3,5 %Indicateurs clés de performance7

La part ainsi que le nombre total de collaborateurs en situationde handicap au sein du Groupe a progressé au cours del’année en raison notamment de l’intégration de Grupo BIG ;la mise en place de nombreuses mesures en faveur del’emploi des personnes en situation de handicap ont permis
une augmentation de la part de cette population dans laquasi‑totalité des pays intégrés du Groupe.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

131

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

3. Inclusion et égalité des chances
Fin 2020, l’engagement avait été pris en France de recruter
15 000 jeunes dont 50 % issus des quartiers défavorisés etd’accueillir 3 000 stagiaires de troisième issus d’établissements
en zone d’éducation prioritaire. Ce sont finalement près de
18 000 jeunes qui nous ont rejoint en alternance et en CDI

dont 53 % issus des QPV et plus de 3 200 collégiens ont pu
venir découvrir un métier à nos côtés. Cette dynamique derecrutement de jeunes issus de tous les horizons s’est
poursuivie en 2022 : à fin novembre, plus de 15 000 jeunes demoins de 30 ans dont 55 % issus des quartiers ont été
embauchés.

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Part des effectifs ayant moins de 30 ans

34,5 %

34 %+ 0,5 pt

Part des effectifs entre 30 et 50 ans (en %)

47 %

48 %

(1) ptPart des effectifs ayant plus de 50 ans (en %)18,5 %

18 %+ 0,5 pt

Indicateurs clés de performance

4. Lutte contre les discriminations et le harcèlement
En 2022, 5 909 alertes ont été reçues au travers de la ligned’alerte éthique disponible dans tous les pays du Groupe. Lesalertes concernant les discriminations et le harcèlement

Plans d’action
1. Promouvoir la mixité et l’égalité professionnelle
femmes/hommes
1.1. ACCOMPAGNEMENT DES FEMMES VERS LE LEADERSHIPLe Groupe emploie 184 817 femmes, soit 55,2 % de ses effectifs.
Carrefour travaille à accompagner et former l’ensemble desfemmes, employées ou managers, en leur proposant desprogrammes de leadership spécifiques. L’objectif est
d’augmenter la représentation des femmes parmi les Directeurs
Exécutifs de 22 % en 2020 à 35 % d’ici 2025. Le Groupedéveloppe des programmes de coaching individuel et dementorat pour les femmes afin d’augmenter leur nombre parmi
les hauts potentiels :■ des programmes internes existent au niveau du Groupe ; à titre

d’exemple, après un pilote en 2022, le programme
Empowering Women Leaders a montré de très bons résultats
et sera reconduit en 2023 auprès de 8 femmes Directrices. À
travers des ateliers en groupes restreints et un
accompagnement individuel, ce programme leur permet detravailler leur posture de leaders face à leurs propres
perceptions et freins, ainsi qu’au sein de l’organisation. De
nombreux dispositifs ont également été mis en place dans les
pays afin de favoriser la mixité au sein des métiers et desniveaux hiérarchiques. En Espagne, Carrefour s’est associé à unprogramme de coaching innovant destiné aux collaboratrices àhaut potentiel. Chaque année les collaboratrices participent à
une régate inter‑entreprises ; l’objectif est de leur apprendre à
mieux se connaître et les encourager à relever de nouveauxdéfis. Un programme de mentorat inter‑entreprise a été mis enplace et des ateliers ont été organisés : plus de 100 femmes
cadres y ont discuté des obstacles et des limites à leurdéveloppement dans l’entreprise. Elles ont également eul’occasion de participer à un Feedback 360º et à un rapport
d’auto coaching ;■ le programme EVE initié par Danone ;■ leprogramme international Women Leaders, qui porte
plusieurs engagements inspirés par la signature, en 2013, des
Women
Empowerment
Principles
d’ONU
par
le
Président‑Directeur Général et les Directeurs Exécutifs
d’Espagne, d’Argentine, du Brésil et de la Belgique ;132

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

représentaient quant à elles 8% des alertes. Ces alertes
permettent notamment d’affiner le plan d’action et lesinitiatives mises en place par le Groupe en matière de lutte
contre les discriminations et le harcèlement.

■ une attention particulière est portée à la mixité des promotions

dans les dispositifs de formation qui existent à travers leGroupe en faveur de la promotion interne. En effet, l’École desLeaders représente un réel levier pour promouvoir l’égalité
professionnelle chez Carrefour, comme l’illustre la mixité despromotions, ainsi que le programme Next Gen 1 dont 60 % desparticipants sont des femmes.

Le Groupe offre également à ses collaborateurs de nombreuses
occasions de networking et d’échanges de bonnes pratiques,
notamment dans son partenariat avec LEAD Network, un réseau
professionnel européen dédié à l’égalité entre les hommes et lesfemmes spécifique au secteur de la grande distribution et àl’industrie des biens de consommation. De nombreuses actions
ont été menées autour de ce dispositif dans les pays, tels quel’accueil d’un événement du chapitre France au siège deCarrefour pour promouvoir la mixité des métiers ainsi que lelancement d’un chapitre LEAD en Roumanie autour dudépassement des préjugés. De plus, une sélection decollaborateurs, dont des graduates et graduates alumnis ontégalement eu l’occasion de participer à des programmes deformations dédiés au leadership inclusif, du mentoratinter‑entreprises et de rendre à l’événement annuel du LEAD
Network.
L’engagement de Carrefour se traduit également au travers del’indice RSE et de la transition alimentaire du Groupe qui mesureson évolution dans le temps, selon deux axes :■ certification

par le Label International GEEIS : Carrefour asouhaité se doter d’un référentiel reconnu pour avoir une
assurance externe sur la mise en œuvre effective des politiquesd’égalité et donner une visibilité à ses actions. Le choix du
GEEIS répondait au souhait d’avoir un unique référentiel,
externe à Carrefour, auditable, et adapté à notre présence
mondiale et à la diversité de nos législations sociales. Lesévaluations du GEEIS, qualitatives mais aussi quantitatives,
permettent de rendre des comptes de façon très lisible aux
instances de directions sur les progrès accomplis. En 2020,
conformément à l’engagement pris publiquement en 2017,
Carrefour a réalisé son objectif d’avoir « 100 % des pays
labellisés GEEIS ». En 2022, la campagne d’audits de nos
entités par rapport au référentiel GEEIS a continué avec un
maintien du niveau de maturité dans tous nos pays ainsi quel’extension au label GEEIS Diversity par Carrefour Italie ;www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières■ laféminisation de nos instances dirigeantes : en 2021, leConseil d’administration de Carrefour a pris un nouvel
engagement intégré dans l’indice RSE et de transition
alimentaire d’avoir « 35 % de femmes parmi nos Directeurs
Exécutifs (C200) d’ici 2025 ». Cet engagement a donné lieu à ladéfinition de trajectoires par années et par pays suivies au
niveau du Groupe. À fin 2022, cet indicateur s’élève à 25,7 % au
niveau du Groupe, soit une progression de 3,3 points par
rapport à 2020.

Cette politique a permis à Carrefour de maintenir la féminisation
du management en 2022 malgré une légère masculinisation deseffectifs du Groupe dans l’ensemble (42 % en 2022) : aussi biendans les postes de managers (44 % en 2022 comme en 2021)
que dans les postes de Directrices (25 % en 2022 comme en2021) et de Directrices seniors (20 % contre 19 % en 2021).
À la fin de l’année 2022, le Comité Exécutif Groupe se composait
de 14 membres dont 4 femmes (soit un pourcentage de 28,6 %en 2022 par rapport à 7 % en 2017). Le Conseil d’administration
est féminisé à hauteur de 46 %.

1.2. ACCORDS COLLECTIFS SUR L’ÉGALITÉPROFESSIONNELLE ET SALARIALE
La Direction de Carrefour a signé en 2020 avec les organisations
syndicales un nouvel accord sur l’égalité professionnelle dontl’objectif est de faciliter l’évolution des femmes et de permettre
aux hommes de mieux s’impliquer dans leur rôle familial, sanspréjugé ni crainte pour leur évolution professionnelle. Cet accords’organise autour du recrutement, de la formation, de lapromotion professionnelle, des rémunérations effectives, desconditions de travail et de l’articulation entre vie professionnelle
et vie personnelle, thèmes pour lesquels le Groupe et lesorganisations syndicales définissent des objectifs et engagent desactions concrètes.
Parallèlement, le Groupe mène une politique de rémunérationéquitable. À titre d’exemple, en France, Carrefour hypermarchésa signé le 9 mars 2020 le nouvel accord du Groupe sur l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes, qui contient undispositif de contrôle de l’égalité en matière salariale aux niveauxcollectif et individuel.

1.3. PRÉSERVER L’ÉQUILIBRE DES TEMPS DE VIE
ET LA PARENTALITÉ
Carrefour s’attache à favoriser l’équilibre entre vie personnelle etvie professionnelle, l’un des quatre axes du programme Women
Leaders. Les mesures prises par pays dans ce cadre bénéficient
aux femmes comme aux hommes. En effet, les collaborateurs
peuvent bénéficier de mesures facilitant la garde de leurs enfants.
Par exemple en France une crèche est ouverte au sein du siège
ou les collaborateurs peuvent bénéficier d’une aide financière au
moyen de chèques CESU auxquels Carrefour participe à hauteur
de 50 %.
Parallèlement de nombreux dispositifs existent dans tous les pays
du Groupe pour aider les collaborateurs à chaque étape de leurparentalité. Des jours de congés supplémentaires sont accordés
aux collaborateurs engagés dans un parcours de PMA en France
et en Roumanie. Au Brésil, il y a quelques années, Carrefour arejoint le programme des entreprises citoyennes qui prolongent
le congé de maternité (à 6 mois) et le congé de paternité (à20 jours) au delà de la durée légale. De plus, l’entreprise a unprogramme de santé spécial pour les femmes enceintes etdispose de salles d’allaitement dans certains hypermarchés. Au
sein de Carrefour Argentine des mesures spécifiques ontégalement été instaurées, qui accordent des congés maternitéset paternités plus avantageux que ceux prévus par la loi locale etoù les femmes leaders bénéficient d’un programme spécifique à
leur retour, prévoyant notamment des horaires aménagés.

1

2. Salariés et clients en situation de handicap
2.1. LA DÉMARCHE DE RECRUTEMENT, D’INTÉGRATION ET
DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI EN FAVEUR DES PERSONNESEN SITUATION DE HANDICAP
Le groupe Carrefour a ancré ses démarches liées au recrutement,
à l’intégration et au maintien dans l’emploi des personnes ensituation de handicap, au cœur de sa politique de ressources
humaines.

2

Le premier accord portant sur l’emploi de personnel en situationde handicap a été signé en 1999 au sein des hypermarchésfrançais et a depuis été renouvelé à huit reprises. Le dernierrenouvellement de l’accord a eu lieu en 2020 avec pour objectifde sécuriser les parcours professionnels et de maintenir dansl’emploi les personnes en difficulté de santé au travail. L’accord
prévoit également de favoriser leur recrutement en contrats
d’alternance. Vingt ans après cette première démarche, Carrefour
reste très engagé sur ce sujet. Carrefour accompagne ses
collaborateurs en situation de handicap tout au long de leurcarrière. Des Référents Handicap sont nommés au sein dechaque format pour permettre un accompagnement au plus prèsde ces collaborateurs.

3

Au sein de Carrefour France, afin de faciliter l’employabilité despersonnes en situation de handicap un Manifeste Inclusion porté
par le ministère des solidarités et de la santé a été signé en 2019et comprend dix engagements concrets. S’agissant durecrutement, l’intégralité des postes proposés sont ouverts à tous
avec l’assurance que toutes les sélections soient uniquement
basées sur les compétences, la motivation et les aptitudes à tenirle poste. Carrefour a également renouvelé sa participation au
salon de l’emploi dédié « Hello Handicap » en 2022. Les référents
handicap et les services de ressources humaines ont pour rôled’accompagner l’intégration, notamment par le recueil desbesoins du collaborateur pour adapter au mieux son
environnement de travail ainsi que la reconnaissanceadministrative de leur handicap, notamment en aidant lescollaborateurs à l’élaboration des dossiers de reconnaissance(RQTH). Les collaborateurs bénéficient également de dispositifs
spécifiques prévus par des accords collectifs, tels que desjournées d’absence autorisées ou des aides financières.

4

5

Aussi, le Groupe œuvre pour le maintien dans l’emploi lorsque lehandicap apparaît au cours de la vie professionnelle. Des
aménagements organisationnels, matériels ou humains du poste
permettent de préserver les compétences et d’améliorer lesconditions de travail des collaborateurs concernés. Des actions
sont également menées pour former et sensibiliser tous lesacteurs de l’entreprise à ce sujet. À titre d’exemple, les recruteurssont formés à la non‑discrimination, les référents handicap
disposent d’un parcours dédié et les managers bénéficient deformations contre les idées reçues. En 2022, Carrefour s’est
engagé auprès de la Fédération Française Handisport. Cepartenariat vise à œuvrer pour l’emploi des personnes ensituation de handicap et la sensibilisation de nos collaborateurs
sur le sujet. Des dispositifs spécifiques aux collaborateurs sourds
et malentendants sont également mis en œuvre.

6

7

2.2. L’ACTION DE CARREFOUR POUR CHANGER LE REGARDSUR LE HANDICAP
Soucieux de faire bouger les lignes et de changer le regard sur lehandicap, Carrefour soutient et participe à plusieurs événements
de sensibilisation au handicap ou à la prise en compte de la
différence au sein des équipes.

8

Carrefour est partenaire des Jeux Olympiques et Paralympiquesde Paris 2024 et souhaite mettre ces jeux paralympiques auservice de l’inclusion. Ces jeux sont en effet l’occasion d’agir
pour rendre nos services plus accessibles à nos clients ensituation de handicap, de mettre en avant les performances denos collaborateurs en situation de handicap et de sensibiliser nos

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
133

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

collaborateurs et nos clients au sujet du handicap.
En octobre 2022, Carrefour a organisé en France sa première
semaine paralympique #PARAmourdusport. Une semaine desensibilisation de nos collaborateurs et de nos clients au sujet duhandicap au travers de la pratique sportive. Au total,
245 collaborateurs ont été mobilisés durant cette semaine,
8 magasins et 3 sièges ont participé aux actions de sensibilisation
et la communication interne et externe sur ce sujet du handicapa touché 32 millions de personnes durant cette semaine.
En novembre 2022, Carrefour a continué ses actions desensibilisation en prenant une nouvelle fois activement part à la
Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées,organisée depuis 24 ans par l’Association pour l’insertion sociale
et professionnelle des personnes handicapées (ADAPT).
Carrefour France et Carrefour Belgique se sont engagés une
nouvelle fois lors du Duo Day, une opération européenne àlaquelle la France participe depuis 2018. Le principe consiste à
créer un duo entre une personne en situation de handicap et un
collaborateur d’une entreprise privée ou publique, pour passer lajournée ensemble, en présentiel ou à distance.
En Espagne, le programme INCLUYE a pour objectif depromouvoir l’inclusion et la visibilité des collaborateurs en
situation de handicap par le biais de réunions, de tuteurs etd’actions par les services de ressources humaines ainsi que lescollaborateurs eux‑mêmes. Un dispositif permet également à desvolontaires de Carrefour de dispenser des formations àdestination des personnes vivant avec un handicap intellectuel.
Au Brésil, le 21 septembre est la Journée nationale de lutte pourles personnes en situation de handicap. Tout au long de lasemaine des actions de sensibilisation ont été menées pourl’inclusion de ce public, auprès des équipes d’encadrement et desemployés. Des cercles de conversations ont également étéorganisés autour de l’inclusion et des carrières des personnes ensituation de handicap.
Une autre initiative du Groupe prise en 2021, a été ledéploiement et la généralisation d’une « heure silencieuse pour
tous » adaptée aux personnes présentant des Troubles duSpectre de l’Autisme. Ainsi en France, dans plus de
1 240 magasins, tous les jours pendant quatre heures laluminosité est réduite, et la musique ainsi que les annonces sontéteintes. Des initiatives similaires existent également dans les
pays du Groupe tels que la Pologne, l’Espagne et l’Argentine. De
plus, à l’occasion de la Journée internationale de sensibilisation à
la Langue des Signes Française (LSF) une action a été lancée par
Alexandre Bompard en collaboration avec le ministère dessolidarités et de la santé visant à enseigner aux collaborateurs en
magasin 10 signes pour bien accueillir une personne sourde ou
malentendante. Carrefour Argentine, en collaboration avec la
Croix Rouge, a diffusé une vidéo de formation à la langue dessignes à destination des collaborateurs des lignes de caisses dansses magasins.
En Espagne, depuis plusieurs années, Carrefour a également
renforcé l’accessibilité pour les personnes sourdes ou
malentendantes d’une partie de ses hypermarchés grâce à lamise en œuvre de l’outil « SVIsual », un service devidéo‑interprétation pour les personnes utilisant la langue dessignes.

3. Inclusion et égalités des chances
Établir une culture d’entreprise inclusive qui favorise l’égalité deschances au sein de son organisation est une ambition prioritairepour Carrefour. C’est pourquoi, ces sujets ont été intégrés à lastratégie d’écoute des collaborateurs. Lors de la dernière enquête
réalisée en 2021 l’intégralité des managers du Groupe (plus de
16 000 répondants) ont été interrogés sur leur sentimentd’appartenance au Groupe ainsi que le niveau d’acceptation detous, d’authenticité et d’égalité des chances ressenti chez

134

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour. Les résultats montrent que la culture inclusive etl’égalité des chances sont considérées comme des réelles forces
du Groupe.

3.1. INCLUSION POUR TOUS
Actions en faveur des jeunes
Engagé depuis des années dans une démarche active derecrutement et de formation des jeunes, à la fin de l’année 2020,
l’engagement avait été pris de recruter en 2021 15 000 jeunes,
dont 50 % issus des quarters défavorisés et d’accueillir
3 000 stagiaires de 3e issus d’établissements en zone d’éducation
prioritaire. Ce sont finalement près de 18 000 jeunes qui nous
ont rejoint en alternance et en CDI dont 53 % issus des QPV etplus de 3 200 collégiens ont pu venir découvrir un métier à nos
côtés. Cette dynamique de recrutement de jeunes issus de tous
les horizons s’est poursuivie en 2022 : à fin novembre 2022, plusde 15 000 jeunes de moins de 30 ans dont 55 % issus desquartiers ont été embauchés.
D’importants moyens ont été mis en place afin de leur proposer
une formation d’excellence et certifiante ou diplômante. À cetitre, Carrefour a été récompensé par la remise du Trophée
Marque employeur et recrutement à la huitième édition desVictoires des Leaders du Capital humain en 2021. Ces différentes
mesures témoignent de l’engagement du Groupe à promouvoirl’égalité des chances dans un contexte de crise qui frappe deplein fouet les jeunes générations et augmente leurs difficultés àtrouver des opportunités d’emploi durable.
De plus, le nouveau programme « Tremplin » lancé à la fin del’année 2021 a été poursuivi cette année. Il s’inscrit dans le cadre
des ambitions de Carrefour en faveur de la diversité de seséquipes et ouvre une nouvelle voie d’intégration dans lesProgrammes Graduates. Ce dispositif innovant et inclusif permetà une promotion d’alternants issus des quartiers prioritaires desuivre un parcours spécifique : ils bénéficieront de formations(fortement axées sur le modèle de leadership Carrefour),d’immersions et d’un accompagnement sous forme de mentorat
par d’anciens graduates, avec l’objectif d’intégrer un desprogrammes graduates à la suite.

Actions pour soutenir la diversité chez Carrefour
Dans le cadre de son plan stratégique 2026, Carrefour réaffirmel’importance de l’égalité des chances, de la diversité et del’ascension sociale. Ces objectifs sont au centre de notre
politique de recrutement, de développement des compétences
et de promotion interne. Pour favoriser l’accès de tous les talents
à nos opportunités professionnelles, Carrefour s’est investi dansla mise en place de nombreux partenariats nationaux etterritoriaux avec les acteurs associatifs et institutionnels del’emploi et de l’insertion.
En 2022, Carrefour a renforcé son engagement en faveur de ladiversité et de l’inclusion en rejoignant les signataires de laCharte de L’Autre Cercle, association qui défend l’inclusion despersonnes LGBTQ+ au travail. Pour pallier aux difficultés que
peuvent rencontrer les personnes transgenres à s’intégrer
professionnellement, en 2022 Carrefour Brésil a proposé unwebinaire à l’occasion de la journée de visibilité Trans en janvier,participé à un salon dédié à l’emploi des personnes transgenres
et maintenu le programme de développement de compétence
intitulé « Transforma » dédié à cette population. Des actions sontégalement menées au sein du Groupe pour favoriser l’emploi desséniors, tels que le partenariat avec l’association « Hire 45+ »pour faciliter le recrutement des collaborateurs de plus de 45 ans
en Roumanie. En Espagne, Carrefour s’est associé à la Croix
Rouge et a signé un accord en matière d’emploi et d’intégrationsociale.
Carrefour organise régulièrement des événements ayant pourobjet de favoriser le recrutement, l’intégration et l’inclusion deprofils diversifiés. Carrefour dédie chaque année une journée à lawww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

diversité, afin de sensibiliser ses collaborateurs sur l’acceptationde la différence. La Journée internationale de la diversité 2022 a
permis la production d’une vidéo pédagogique qui a été créée et
diffusée en interne pour mettre en valeur les actions réalisées en
faveur de la diversité et de l’inclusion chez Carrefour dans tous
nos pays. Celle‑ci abordait notamment la notion de stéréotype etavait pour vocation de sensibiliser les collaborateurs dans tous
nos pays et les encourager sur leur propre rôle pour contribuer à
un environnement de travail plus inclusif.

São Paulo. En France, des référents « harcèlement sexuel etagissements sexistes » (près de 300 référents membres du CSE et
300 référents salariés) ont été nommés depuis 2019. Ces
référents ont été formés pour s’approprier les définitions destextes réglementaires (sexisme, harcèlement), détecter lessituations à risque et identifier les moyens de prévention. Des
modules e‑learning de sensibilisation au sexisme et auharcèlement ont également été proposés aux managers et aux
collaborateurs.

Enfin, une vaste campagne de communication intitulée « Chacun
sa chance #jeveuxjepeux » portant sur les dispositifs RH qui
contribuent à l’égalité des chances chez Carrefour France a été
lancée en 2022. Elle est incarnée par des collaboratrices et descollaborateurs engagés et actifs, qui témoignent de leursparcours professionnels et des dispositifs RH dont ils ont pu
bénéficier. Cette série d’affiches et de capsules vidéos s’articule
autour de 5 grands enjeux d’égalité professionnelle : l’égalité
entre les femmes et les hommes, le handicap, les profils issus de
Quartier prioritaires, la communauté LGBTQ+ ainsi que le niveaud’études.

Carrefour est également fortement engagé dans la lutte contre
les discriminations ou toutes formes de violences racistes.
Particulièrement au Brésil où Carrefour a pris des mesures fortes
pour revoir en profondeur les politiques de formation descollaborateurs et des sous‑traitants en matière de sécurité, et derespect de la diversité et des valeurs de tolérance. Le groupe
Carrefour Brésil dispose d’un plan contre le racisme avec
8 engagements publics, qui se déclinent en plus de 70 actions,tels que nous pouvons souligner le programme de stages etd’apprentissage ainsi qu’une formation de sensibilisation à la lutte
contre le racisme pour tous les employés. En 2022, undocumentaire a également été réalisé pour mettre en lumière lesprincipales actions de ce plan et montrer certains de ses impacts
concrets. La matérialité de ces actions a été reconnue en 2021
par la certification GEEIS Diversity obtenue par Carrefour Brésil.

3.2. FAVORISER L’ÉGALITÉ DES CHANCES GRÂCE À L’ÉCOLE
DES LEADERSL’École des Leaders, l’école interne utilisée pour développer lapromotion interne, représente un réel levier pour promouvoir ladiversité et l’égalité professionnelle chez Carrefour. Cela s’illustre
à la fois par la mixité des promotions mais aussi par la spécificité
des modules dédiés à la diversité et à l’égalité professionnelle.
Pour accélérer la promotion interne, Carrefour a annoncé dansson plan stratégique le doublement du rythme des promotions
de l’École des Leaders : 5 000 nouveaux collaborateurs seront
diplômés à l’horizon 2026.

2

3

4
Collaborations et partenariats

4. Lutte contre les discriminations et le harcèlement
4.1. LES ACTIONS POUR COMBATTRE LES DISCRIMINATIONS
Les magasins et entités Carrefour favorisent la diversité au seinde leurs équipes. Le Groupe a mis en place un Code de conduite
professionnelle Carrefour, transmis à tous ses fournisseurs, afinqu’ils s’engagent à respecter les 10 principes éthiques du Groupe.
Ces Principes éthiques, depuis octobre 2016, concernent lerespect de la diversité, la contribution à un environnement detravail sûr et sain, la promotion du dialogue social, le refus de
tout harcèlement ainsi que la garantie de la sécurité despersonnes et des biens.

4.2. LES ACTIONS POUR LUTTER CONTRE LE HARCÈLEMENTET LES VIOLENCES
Les différents pays du Groupe s’engagent à lutter contre leharcèlement sexuel et les agissements sexistes au quotidien. Àl’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, le
8 mars, des actions de sensibilisation ont été proposées aux
salariés. Au Brésil, des communications internes visant à
promouvoir la réflexion sur les comportements sexistes et àchanger les mentalités ont été déployées. Le Groupe a participé àl’action en faveur de l’employabilité pendant la journée de laFemme organisée par le Secrétariat de la Femme du Syndicat de1■

Partenariat avec l’Organisation Internationale du Travail
(OIT)

■

Charte BIT depuis 2015■

Projet CEASE (FACE)■

Orange Day auprès d’ONU Femmes France, depuis 7 ans■

Accord international entre Carrefour et UNI Global Union
renouvelé en 2021

■

AFMD

■

ARBORUS (GEEIS)■

Observatoire de la QVT (anciennement OPE)

■

FFH

■

L’autre cercle

56✚ Pour en savoir plus■

7

Carrefour.com : Promouvoir la diversité et l’inclusion, lutter
contre les discriminations et le harcèlement/RSE – voir
rubrique Collaborateurs

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

135

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.1.6.5 Garantir la santé, la sécurité et la qualité de vie des collaborateurs
Contexte et définition
Dans le cadre du troisième engagement de son programme
Act for Change, « Agir avec simplicité », Carrefour permet à
ses 334 640 collaborateurs d’évoluer au sein d’unenvironnement professionnel sécurisé et favorable. Le Groupe
veille à préserver leur santé et à leur qualité de vie au travail. Il
s’est fortement mobilisé sur la prévention des troubles
musculo‑squelettiques (TMS), qui sont à l’origine de 45 % desaccidents de travail et maladies professionnelles ; sur laprévention du stress et des risques psychosociaux et, plus
largement, sur la santé mentale des collaborateurs. Carrefour
a pris en charge l’amélioration de la qualité de vie au travail à
travers des actions en faveur de la pratique du sport, ledéploiement du télétravail et la préservation de l’équilibre
entre vie personnelle et vie professionnelle.

Politique de Carrefour
Le pilier « Agir avec simplicité » du programme « Act for
Change » du groupe Carrefour est construit autour de trois
ambitions : utiliser les ressources avec pertinence et efficacité,
agir avec rapidité et simplicité et responsabiliser les autres etsoi‑même. Concrètement, le groupe Carrefour s’engage àpréserver la santé de ses collaborateurs et à réduire les risquesd’accident du travail partout où le Groupe est présent et à
mener de nombreuses initiatives innovantes en matière dequalité de vie au travail.

Depuis fin 2020, tous les pays du Groupe se sont dotés d’unplan d’action sur la santé, la sécurité et la qualité de vie au
travail. Les équipes locales intégrées doivent fixer desobjectifs, en particulier concernant la fréquence et les taux degravité des accidents du travail. Elles doivent structurer unplan d’action qui couvre notamment la prévention des risquesd’accidents du travail, et même à domicile ; des maladies
professionnelles ; du stress professionnel, ainsi qu’àl’amélioration de l’équilibre travail/vie personnelle ou encore laformation sur la gestion des conflits en milieu professionnel.

Performance
1. Préserver la santé des collaborateurs et prévenir les risques d’accident du travail
Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Taux de fréquence des accidents du travail (nombre accidents/millions d’heurestravaillées)

25,7

25,3

+ 0,36 pt

Taux de gravité des accidents du travail (nombre de jours d’absence pour motif
d’accident/1 000 heures de travail)

1

0,90

+ 0,10 pt

Valeur 2022

Valeur 2021

Évolution

Taux d’absence pour motif d’accident du travail et de trajet

0,43 %

0,66 %(0,23)

Taux d’absentéisme : maladie

6,34 %

5,17 %+ 1,17

Taux d’absentéisme : accident du travail

0,38 %

0,61 %(0,23)

Taux d’absentéisme : accident de trajet

0,05 %

0,05 %-

Indicateurs clés de performance(1) Périmètre Hors AT et BR.
(2) Périmètre : 100 % du périmètre CA HT consolidé 2022.

Indicateurs (1)(1) En pourcentage d’heures d’absence (en fonction du motif) reporté à des heures travaillées. Périmètre Hors Carrefour Brésil et AT.

2. Être à l’écoute des collaborateurs pour assurer la qualité de vie au travail
Voir section 2.1.6.3.

Plans d’action
1. Préserver la santé et la sécurité des collaborateurs
1.1. ÉVALUER LES RISQUES, AU CŒUR DE LA DÉMARCHE
DE PRÉVENTION
Afin de réduire le nombre des accidents du travail et leur gravité,
Carrefour place l’évaluation et la prévention des risques au cœurde son système de gestion de la santé et de la sécurité. Leséquipes de prévention du Groupe ont identifié, pour une
soixantaine de postes de travail, les situations dangereuses et lesmesures de prévention à associer, afin que les établissements duGroupe puissent piloter, suivre et actualiser leurs propres plans

136

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

d’action. Les risques de Carrefour se trouvent principalement en
magasin et en entrepôt. En magasin, les principales causesd’accident sont liées à l’utilisation des machines (trancheuses à
jambon, scies à os, pétrins…). Pour la partie logistique, les risquesmajeurs sont liés à l’accès aux quais de transbordement.
La prévention des risques professionnels démarre dès l’accueil etl’intégration des nouveaux employés. Les pays du Groupe
forment à leur arrivée ses nouveaux collaborateurs afin qu’ils
connaissent les risques professionnels liés à leur environnement
de travail, sachent s’en protéger et alerter en cas dedysfonctionnement et/ou de situation dangereuse.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

La santé et la sécurité au travail restent au cœur des priorités deformation tout au long de la vie professionnelle descollaborateurs, qui participent périodiquement à des sessions aux
gestes de premiers secours, à la prévention des risques liés aux
manutentions manuelles et à celle des accidents du travail.

1.2. ENRAYER LES TROUBLES MUSCULO‑SQUELETTIQUESLes troubles musculo‑squelettiques sont une cause majeured’accidents du travail et des maladies professionnelles. Carrefour
investit continuellement pour mettre à disposition de ses
collaborateurs du matériel d’aide à la manutention (transpaletteélectrique, table de mise en rayon, dépileur à palette, etc.). Les
différents pays du Groupe cherchent à innover et à proposer dessolutions techniques adaptées à l’environnement de travail descollaborateurs et aux particularités de leurs métiers : profondeurde mise en rayon réduite pour limiter les contraintes posturales,échauffement avant la prise de poste, mise en place de dispositifs
de préhension mécanique pour le levage de certaines
références…
En France, Carrefour possède une structure dédiée à laprévention des risques professionnels. À la fin de l’année 2021,
une Direction dédiée à la prévention et à la santé a été mise enplace. Ces dernières années, le réseau a été fortement mobilisé
sur une action de prévention très importante, celle des troubles
musculo‑squelettiques (TMS).
Pour réduire ces risques, Carrefour a investi dans du matériel
d’aide à la manutention. L’entreprise s’inscrit dans une démarche
approfondie d’étude ergonomique des postes de travail. L’analysede ces études de poste permet d’adapter les nouvelles
conceptions des mobiliers magasins et ainsi d’agir à la source
pour réduire durablement l’exposition des collaborateurs aux
troubles musculo‑squelettiques.
En Pologne, un important travail a été réalisé à partir de 2021 surles équipements de protection individuels sur deux ans. Ce
processus a démarré par une phase de tests approfondis d’une
large gamme de modèles et de fournisseurs de chaussures desécurité auprès de collaborateurs en magasin, tenant compte dela qualité mais aussi du confort d’utilisation. Un nouveau
fournisseur a été sélectionné sur la base des conclusions de laphase de tests, avec la possibilité de commander les nouveauxéquipements à partir de 2022.
En 2021, afin de mettre à jour le programme ergonomique enplace, un spécialiste de cette discipline et de la santé et sécurité
au travail a intégré les équipes de Carrefour Argentine.

1.3. PRÉVENIR LE STRESS ET LES RISQUES PSYCHO‑SOCIAUX
La démarche de prévention déployée par le groupe Carrefour
vise à évaluer les principaux facteurs de risques psychosociaux età favoriser l’élaboration de plans d’action adaptés. De
nombreuses actions sont menées localement, à l’initiative desdifférents pays ou entités, pour prévenir le stress et les risques
psychosociaux : formation à la gestion du stress, dispositifsd’écoute et d’accompagnement psychologique gratuit à
distance, etc.
En France, des formations de sensibilisation aux risques
psychosociaux à destination des managers dans certains formats
ont été proposées. Ces formations ont pour but de rendre lesmanagers alertes quant aux risques et signes de stress afin d’êtreen mesure de suivre et d’accompagner leurs équipes. L’outil
Wittyfit a été testé sur chaque format afin d’identifier les facteursde risques et permettre aux collaborateurs d’être force depropositions quant aux plans d’actions à mettre en place.

1.4. S’ASSURER D’UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAILET D’UN RYTHME DE TRAVAIL ADÉQUATSCarrefour s’engage à ce que les entités du Groupe et ses
franchises respectent les législations et réglementations locales

1

ou régionales ainsi que les accords de branches en matière detemps de travail, d’heures supplémentaires, de temps de repos etde congés. Depuis fin 2020, tous les pays du groupe Carrefour sesont dotés d’un plan d’actions sur la santé, la sécurité et la qualitéde vie au travail, parmi lesquels figurent des actions relatives au
temps de travail. Pour accompagner la pratique du télétravail
exceptionnel imposé à certains collaborateurs pour lutter contrel’épidémie, les pays ont mené des sessions de sensibilisation surles bonnes pratiques à suivre pour préserver les équilibres de vie(webinars, guides, accompagnement managérial…).

2

1.5. VEILLER AU NIVEAU DE PROTECTION SOCIALE
DES COLLABORATEURS
Depuis 2014, Carrefour France a harmonisé l’ensemble de ses
régimes de prévoyance et de remboursement de frais de santédans un accord signé avec ses partenaires sociaux. En tantqu’entreprise responsable, Carrefour France a fait le choix deproposer à tous ses collaborateurs une couverture sociale debon niveau, quel que soit leur contrat : CDI, CDD, apprentis,
contrats de professionnalisation et dès trois mois d’ancienneté
pour les employés. Cette démarche s’inscrit dans la politique RH
de Carrefour et permet aux familles des salariés de bénéficier
d’une protection sociale de qualité grâce à une mutualisation sur
une population importante. En 2021, des nouveaux dispositifs decouverture médicale ont également été initiés dans d’autres pays
du Groupe, tels que la Pologne et la Roumanie.

34

1.6. PRÉSERVER LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ
POUR LES FRANCHISÉS ET LES INTÉRIMAIRES
Le réseau des franchisés français bénéficie d’un certain nombred’actions mises en place par Carrefour pour réduire les accidents
du travail : expertise en santé sécurité au travail, cellule de crise
dédiée, etc. À titre d’exemple, en France, dans le cadre de la crise
sanitaire, les franchisés sont destinataires de l’ensemble desprocédures et communications du Groupe. Ils ont par ailleursaccès à la hotline interne Carrefour et leurs commandes demoyens de protection (gels, gants, masques) ont été mutualisées
avec celles des autres magasins Carrefour au début de lapandémie, lors de la pénurie de ces équipements. Par ailleurs,
afin de limiter au maximum le risque d’accidents chez desintérimaires, des investissements importants ont été réalisés par
Carrefour France pour renforcer leur formation à la sécurité.

5

2. Innover pour la qualité de vie au travail

6

2.1. FAVORISER UNE ORGANISATION FLEXIBLE DU TRAVAIL
Avant l’apparition de la crise sanitaire, le Groupe avait pourambition d’accompagner la transformation culturelle liée àl’organisation du travail. La très grande majorité des pays offraitdéjà aux collaborateurs, lorsque leur activité professionnelle lepermettait, de télétravailler ou travailler à distance une partie dutemps. À l’issue de la première période de confinement sontapparues des opportunités pour accélérer cette transformation
et apporter de nouvelles dimensions au modèle de travail enplace au sein du Groupe – les Smart ways of working –capitalisant sur les leçons de cette période. En France,
parallèlement au renouvellement et l’extension de l’accord relatifau télétravail en 2021, un réel accompagnement a été proposé
au manager pour faciliter sa mise en œuvre. Un site Internet
dédié met à la disposition des collaborateurs une multitude deressources tels que des rituels, des informations et desdocuments pour aider à la nouvelle organisation du travail. Des
formations et des webinars ont également été diffusés à cet effet.
En complément, le Groupe encourage l’utilisation des moyens
technologiques pour accroître la flexibilité et limiter lesdéplacements. Depuis 2018, les collaborateurs bénéficient desnouveaux outils de travail G Suite, qui offrent cette flexibilité,
facilitent l’organisation du travail à distance, fluidifient le partageet la collaboration grâce aux outils de Drive, de visioconférence,de partage des agendas, etc.

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

137

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

2.2. PRÉSERVER L’ÉQUILIBRE DES TEMPS DE VIE
POUR LES COLLABORATEURS
Pour permettre à l’ensemble de ses collaborateurs de s’épanouir
dans leur activité professionnelle, Carrefour s’attache à favoriserl’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Carrefour
France a signé la Charte de la parentalité en entreprise, qui traite
de l’articulation des temps de vie pour les salariés parents etincite le Groupe à des actions concrètes. Il est également
signataire des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie
de l’Observatoire de la qualité de vie au travail, qui stipule
notamment que les employeurs doivent éviter de solliciter leurscollaborateurs le week‑end, le soir ou pendant les congés, sauf à
titre exceptionnel, et également s’efforcer de limiter les envois demails hors des heures de bureau ou le week‑end. Dans la mêmeoptique, l’accord signé en 2017 et relancé en 2021 réaffirme ledroit des salariés à la déconnexion en dehors des temps de travail
ainsi que la nécessaire vigilance du risque de sur sollicitation. Le
nouvel accord relatif au télétravail signé en France en 2021
prévoit l’extension du droit à la déconnexion à cette modalitéd’organisation du travail. Enfin, en 2021, l’Observatoire de laQualité de Vie au travail a lancé la nouvelle Charte de laparentalité en entreprise, qui vient renforcer l’approche inclusive
de la charte de 2008.

5 000 magasins et ses sites e‑commerce, ainsi que la profondeadhésion du Groupe aux valeurs de Paris 2024 et le projetd’organiser des Jeux Olympiques et Paralympiques sobres,
durables et inclusifs. Sous la signature « Nourrir tous les espoirs »,le partenariat se décline notamment en un projet d’entreprise qui
mobilise tous nos collaborateurs et nos franchisés, au travers deprogrammes de sensibilisation au handicap, à la nutrition, à lasanté au travail par le sport, etc. Carrefour a notamment pu offrir
l’opportunité à plus de 500 collaborateurs d’être sélectionnés
comme « volontaires » des Jeux de Paris 2024. Des événements
et des challenges ont été organisés avec de grands sportifs au
sein de l’entreprise pour promouvoir le sport et les pratiques
favorables à la santé. Une communauté de salariés a été créée
sur Workplace pour réunir les collaborateurs les plus intéresséspar cet événement mondial. Une solution offrant un accès à
4 000 infrastructures sportives sur le territoire est déployée
depuis janvier 2023 et offerte à 100 % des collaborateurs.

Collaborations et partenariats

2.3. DÉVELOPPER LE SPORT POUR UNE MEILLEURE SANTÉDES COLLABORATEURS« Act for Food », projet de transformation du groupe Carrefour,
porte comme nouvelle signature « On a tous droit au meilleur ».
Dans cet esprit, les pays du Groupe ont déployé des programmes
dédiés à la santé des collaborateurs, et en particulier, àl’amélioration des modes d’alimentation et de vie etd’alimentation, notamment par le sport. La Pologne, l’Italie, laRoumanie, l’Argentine, le Brésil et la Belgique ont ainsi développé
des programmes sportifs, en partenariat avec des professionnels.
En complément, des actions de prévention contre le tabac, lesurpoids ou l’exposition au soleil sont proposées aux
collaborateurs.
En 2022, le groupe Carrefour est devenu partenaire premium desJeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. Au cœur de cepartenariat se trouvent la raison d’être de Carrefour, la transition
alimentaire pour tous, la capacité unique du Groupe à associer
l’ensemble des Français à cette grande fête du sport à travers ses

138

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■

Accord‑cadre mondial avec UNI Global Union■

Alliance Mondiale – UNI Global Union■

Groupe Global Deal du Ministère du Travail■

Accord de constitution du comité d’entreprise européen
avec la FIET■

Réunions du dialogue social européen, Eurocommerce✚ Pour en savoir plus■

Carrefour.com : Garantir la santé, la sécurité et la qualité de vie
au travail/RSE – voir rubrique Collaborateurs■

Les principes éthiques du Groupe■

Ligne d’alerte éthique

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financières

1

2.1.6.6 Illustrations en 2022
Faciliter l’accès à nos magasinspour les personnes hypersensibles
En France, environ un adulte sur sept, soit 4,3 millions depersonnes, déclarent un trouble fonctionnel et/ou un handicap
ressenti. Lancé à l’occasion de la journée internationale desensibilisation à l’autisme en avril 2021, Carrefour a célébré en2022, la seconde année de son dispositif d’heure silencieuse,élaboré en collaboration avec Autisme France. Plus de
270 000 heures silencieuses ont été réalisées dans les différents
pays du Groupe. L’heure silencieuse permet de limiter lesnuisances sonores et visuelles pouvant perturber le parcours descourses atteintes d’un trouble de l’autisme : la luminosité dumagasin est réduite, tandis que la musique et les annonces micro
radio sont coupées. Les appareils de nettoyage, quant à eux, nesont pas utilisés le temps du dispositif. D’abord hebdomadaire,l’heure silencieuse a progressivement été élargie pour devenir
quotidienne puis être proposée deux fois par jour en mars decette année.

Sensibiliser les collaborateurs à l’inclusion
des personnes en situation de handicap
En tant qu’employeur solidaire et responsable, Carrefour aréaffirmé ses engagements en faveur de l’inclusion en signant
avec la Fédération Française Handisport une convention destinée
à soutenir l’inclusion par le sport et renforcer le recrutement etl’emploi de personnes en situation de handicap. Partenairepremium des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024,
Carrefour s’est associé le 8 octobre 2022 à la première Journée
Paralympique. Au cours de la semaine, Carrefour a organisé
plusieurs événements pour faire connaître les Jeux
Paralympiques et sensibiliser ses collaborateurs au handicap àtravers le sport.
En interne, l’emploi de personnes en situation de handicap fait
partie des priorités de la politique de ressources humaines duGroupe depuis plus de 20 ans. À l’occasion de la semaine
européenne de l’emploi des personnes handicapées(novembre 2022), les collaborateurs en France et en Belgique ont
participé le 17 novembre 2022 à l’opération européenne du Duo
Day, qui réunit en duo une personne en situation de handicap et
un salarié valide qui va lui faire découvrir son métier le temps
d’une journée ensemble. Au Brésil, le Groupe a organisé, du 21 au
25 mars 2022, une action visant exclusivement à embaucher despersonnes en situation de handicap. Puis lors d’un partenariat
avec l’Institut de l’opportunité sociale (IOS), Carrefour Brésil aouvert des cours de formation professionnelle pour lespersonnes en situation de handicap à Sao Paulo, Rio de Janeiroet Porto Alegre.

Le soutien à la lutte contre le cancer du sein
Partenaire depuis sept ans de Pink Ribbon, l’organisationinternationale de lutte contre le cancer du sein, Carrefour
Belgique relaie ses actions tout au long de l’année auprès de sesclients en magasin mais aussi grâce à l’engagement de ses
collaborateurs. Cette année encore, Carrefour Belgique asoutenu l’association Pink Ribbon, notamment via son action« L’arrondi solidaire ». Du 3 au 6 octobre 2022, les clients
Carrefour ont eu la possibilité d’arrondir à l’euro supérieur leurticket de caisse afin de financer la lutte contre le cancer du sein.
Plus de 120 000 euros ont été récoltés. En Italie, l’initiative
promue par Procter&Gamble en soutien à la Caravane de laPrévention avait permis la réalisation de plus de 1 250 dépistages
du cancer du sein. Fort de ce succès, Carrefour a organisé une
nouvelle édition en mars 2022. En France, un challenge
collaboratif inter‑entreprises a été organisé du 10 au 21 octobre

2022. Pendant deux semaines, les équipes Carrefour France ont
relevé de nombreux défis et ont parcouru pas moins de
32 500 kilomètres, faisant de Carrefour le vainqueur duclassement des communautés. Cela témoigne aussi du fort
engagement que Carrefour accorde à la prévention du cancer du
sein.

2

La digitalisation de Carrefour
Carrefour se donne pour ambition d’être un leader mondial du
Digital Retail. Cette vision détaillée lors du Digital Day de 2021 est
assise sur la conviction qu’une Digital Retail company est une
entreprise où tous les collaborateurs, toutes les fonctions del’entreprise, portent la transformation digitale à leur niveau etl’intègrent dans leurs activités quotidiennes. Ainsi, le digital n’est
plus seulement une ligne de métiers spécifiques, mais rentre
dans l’ADN de Carrefour et dans le cœur de métier de chaqueéquipe. Pour cela, deux engagements ont été annoncés lors duDigital Day :3■ faireentrer le digital dans le quotidien de l’ensemble descollaborateurs en déployant Workplace, la plate‑forme digitalede Meta ; elle a été lancée en France et en Belgique au premiersemestre puis en Italie, en Espagne et en Roumanie au
deuxième semestre. À date, l’outil est ouvert à 175 000 salariéset invités et la moitié d’entre eux sont déjà des utilisateurs
actifs. Workplace sera déployé dans le reste du Groupe aucours de l’année 2023. Cet outil de communication interne apour objectif de permettre aux collaborateurs de créer descommunautés et d’utiliser les fonctionnalités familières desréseaux sociaux dans leur quotidien professionnel. En
supprimant les silos et en favorisant la communication directeentre tous les employés, quels que soient leurs positions dansle Groupe, leurs entités ou leurs pays d’implantation,
Workplace les aidera à libérer du temps pour être plus présents
sur le terrain, au service des clients ;4

5■ former

100 % des collaborateurs au digital d’ici 2024, soit
100 000 personnes par an, en créant une Digital Retail
Academy. 152 000 salariés du Groupe ont bénéficié deformations digitales au cours de cette première année de miseen œuvre.

6

Plusieurs programmes ont été élaborés et déployés au cours del’année. En lien avec HEC, l’Université Carrefour a formél’ensemble des dirigeants du Groupe membres du Top 200 à ladata. Les profils tech ont réalisé une compétition mondialeanimée par Google et bénéficié de cursus sur GCP. Des salariésdes sièges ont bénéficié de formations sur la data et l’IA.
En guise de pilote pour le Groupe, la Digital Retail Academy alancé en France l’événement de formation « Tous digital ! », uneformation transversale et accélérée visant à mettre tous les
employés de Carrefour au diapason du numérique. Organisé
durant 3 semaines à partir de mi octobre, « Tous digital ! » a été
un événement inédit par son ampleur, sa forme et son ambition.
Il a permis, un an après les annonces du Digital Day, à chaquesalarié de comprendre combien la transformation digitale est clé
pour l’avenir de Carrefour et que chacun a un rôle à jouer. Tous
Digital ! n’est pas une formation classique mais un serious gamedigital, proposant une expérience ludique et innovante dans unmonde virtuel. Cette expérience de 45’ a été construite pour fairevivre une expérience marquante et engageante à nos salariés.

7

8

Plus de 60 000 collaborateurs ont validé la formation au coursde ces trois semaines. Elle est en cours de déclinaison dans lesautres pays du Groupe.
En avril 2022, Carrefour et Albert School, une école d’excellence
dédiée à la data, ont conclu un partenariat inédit. Pour former

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
139

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Les politiques, plans d’action et performances extra‑financièresdes profils capables de comprendre, d’exploiter et de valoriser ladata, Albert School structure son enseignement autour deBusiness Deep Dives. Il s’agit de séquences de trois semaines
d’analyse des modèles et des enjeux d’une entreprise, tels quel’économie, la finance, le marketing, le retail et la data. Carrefour
a inauguré le premier Business Deep Dive, en partageant des cas
concrets d’usage de la data, et en mobilisant ses collaborateurs
pour dispenser des cours. Le partenariat prévoit également lefinancement par Carrefour de trois bourses pour les étudiants,
qui ont intégré le programme Bachelor d’Albert School à larentrée 2022.

Engagement de Carrefour auprès des réfugiés
L’année 2022 a été fortement marquée par la crise que subit l’est
de l’Europe depuis plusieurs mois. Cette mobilisation s’est
illustrée par le partenariat du Groupe avec des associations d’aidehumanitaires nationales et européennes telles que les Banques
Alimentaires Européennes ou Médecins sans Frontières. Les
différents pays du Groupe ont exprimé leur solidarité ens’appuyant sur leurs outils de mobilisation privilégiés. Ainsi,
Carrefour Belgique a invité ses clients à arrondir leur ticket decaisse du 4 au 20 mars 2022 en faveur des réfugiés ukrainiens.
270 440 euros ont été collectés et transférés à la Croix‑Rouge deBelgique. En Italie, une initiative similaire a été lancée. En soutien
à l’ONG Terres des Hommes, les clients ont eu la possibilité dedonner 2, 6 ou 10 euros (ou plus) en caisse. L’argent récolté a été

140

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

réuni aux dons des collaborateurs afin de distribuer lesfournitures nécessaires pour assurer la continuité des services
d’urgence et de pédiatrie des hôpitaux ukrainiens. Dans lacontinuité de cette action, trois camions, en partance d’Italie,contenant plus de 25 tonnes de denrées alimentaires et deproduits de première nécessité ont été donnés par Carrefour
pour répondre aux besoins urgents des centres d’accueil en
Pologne. La Pologne et la Roumanie, pays voisins de l’Ukraine,ont également initié de nombreuses actions de soutien aux
réfugiés arrivés sur leurs territoires : collectes, distributions
alimentaires ou encore embauches en magasin. En Pologne eten Roumanie, la Fondation Carrefour a également contribué àl’achat de produits de première nécessité pour les réfugiés encollaborant avec FARA Foundation, Ocalenie Foundation et lesCroix Rouge de Pologne et de Roumanie.
Plus largement, le Groupe est engagé dans l’inclusion et lavalorisation de la diversité. Au Brésil, une action exclusivement
axée sur l’embauche de personnes réfugiées a été menée le15 février 2022. Avec plusieurs éditions tout au long de l’année,
les D‑Days, organisés par Carrefour Brésil depuis 2018, consistenten des dates spéciales destinées à l’embauche de professionnels
issus de groupes minoritaires. Plus de 250 personnes réfugiées
travaillent actuellement chez Carrefour, dont 150 nouveaux
employés en 2021.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour1

2.2 Plan de vigilance du groupe Carrefour
2.2.1

GOUVERNANCE DU PLAN DE VIGILANCE

2
2.2.1.1 Organisation et structure de la gouvernance
Le Plan de vigilance fait l’objet d’une gouvernance partagée entre
les différentes Directions impliquées, de la définition des risques,de la mise en œuvre des plans d’action à la mesure de l’effectivité
et de la performance. Au sein du groupe Carrefour, unegouvernance commune est mise en place pour le Plan devigilance, la RSE et la transition alimentaire. Les mêmes instances,
Directions et entités sont ainsi impliquées dans les différentesétapes de mise en œuvre de la RSE et du devoir de vigilance. Àtous les niveaux, les objectifs relatifs au devoir de vigilance et à la
RSE sont intégrés dans le fonctionnement des différents
départements, des métiers et des magasins.
Instances dirigeantes. La gouvernance du devoir de vigilance etde la RSE est assurée conjointement par le Comité ExécutifGroupe, le Conseil d’administration et l’Assemblée Générale (voirFigure 1). Le Comité RSE du Conseil d’administration(section 3.2.3.4) s’est notamment prononcé en 2022 sur lacréation de la Direction de l’engagement, la transition alimentaireet le pouvoir d’achat, le suivi des alertes liées aux chaînes
d’approvisionnement, le plan d’actions pour la lutte contre ladéforestation, la stratégie de e‑commerce responsable et sur leplan stratégique Carrefour 2026. Le Comité revoit annuellement
les performances du Groupe dans le cadre de la Déclaration de
Performance Extra Financière (DPEF) et du Plan de vigilance.
Définition du Plan de vigilance et de la stratégie RSE. La
Direction de l’engagement est chargée de la stratégie RSE duGroupe et traduit concrètement les engagements sociétaux etenvironnementaux. Elle coordonne la définition de la stratégie
RSE et de vigilance en collaboration étroite avec les différentes
Directions du Groupe (voir Figure 1), en particulier les Directions
de la stratégie, de la finance, le Secrétariat général et les
ressources humaines.
Les organes de gouvernance ci‑dessous jouent un rôle clé dansla définition du Plan de vigilance :■ leComité des règles d’achat de la Transition Alimentaire
analyse les risques et les alertes liés aux approvisionnements
de Carrefour, et définit les stratégies et objectifs associés àmettre en œuvre. Il s’assure de la mise en œuvre des règles
d’achat pour la transition alimentaire au sein du Groupe par les
Directions métiers concernées. Ce Comité bimestriel est
présidé par le Directeur Exécutif Marchandises et Formats
Groupe. Il rassemble la Direction marchandises, la Direction del’engagement, la Direction qualité, la Direction RSE, la Direction
stratégie, la Direction de l’audit et des risques, laDirection juridique, la Direction de la marque de Carrefour, laDirection des partenariats internationaux, la Direction
communication et le Global Sourcing (entité Carrefour desourcing non‑alimentaire depuis 1994, dont le siège est situé àShanghai) ;3■ la Task Force pour la gestion des alertes. Une task force ayant

pour mission d’identifier et de traiter les différentes alertes liées
aux activités du groupe Carrefour a été créée. Elle comprenddes représentants des Directions engagement, RSE, achats,qualité, risques, sécurité, ressources humaines, communication
et conformité. La task force est chargée d’investiguer sur lesalertes émises et de s’assurer de la mise en œuvre d’actions
correctives adaptées le cas échéant ;4■ le comité d’information et de concertation européen (CICE).

Le Plan de vigilance et la cartographie des risques concernant
les droits humains, la santé et la sécurité des collaborateurssont co‑construits et présentés de manière régulière au comitéd’information et de concertation européen (CICE), qui réunit
les principales organisations syndicales européennes. En 2022,
le devoir de vigilance a fait l’objet de cinq échanges spécifiques
inscrits à l’ordre du jour. Une présentation systématique desalertes identifiées par le Groupe en lien avec la santé et lasécurité des personnes, l’environnement et les Droits del’Homme est réalisée.

5

Déploiement du Plan de vigilance et de la stratégie RSE. Toutes
les Directions et collaborateurs de Carrefour sont garants de lamise en œuvre de la transition alimentaire pour tous dans leurpérimètre de responsabilité. Les Directions métiers sont chargéesde la mise en œuvre des objectifs RSE et du Plan de vigilance,
définis de manière transversale avec les équipes impliquées, del’impulsion et du support de la Direction de l’engagement. Des
comités transversaux aux différentes Directions permettent desuivre l’avancement des objectifs du Groupe et des pays relatifs à
la RSE et au devoir de vigilance.

6

Au sein des pays, la mise en œuvre des politiques s’appuie sur les
Directions locales. Chaque pays dispose de correspondants
chargés de coordonner la mise en œuvre des projets RSE et derelais au sein des différents métiers (ressources humaines,
qualité, marchandises, actifs, etc.).

7

Enfin, la démarche RSE est également déployée à l’échelle dechaque magasin qui s’approprie et met en œuvre les actions et
les engagements. Les magasins demeurent l’un des principaux
lieux d’expression de la RSE et de la transition alimentaire.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

141

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

FIGURE 1 : GOUVERNANCE DU PLAN DE VIGILANCE ET DE LA RSE

Instancesdirigeantes

LE CONSEIL
D’ADMINISTRATIONCSRODAND FO ION
SITTRAN X
INDE→ Valide la stratégie établie par le Comité Exécutif.
→ Évalue la mise en œuvre des plans d’action.
→ Les différents comités traitent des politiques ESG :par exemple le comité RSE, le comité d’audit.
→ Donne un avis sur la stratégie de lutte contre

L’ASSEMBLÉEGÉNÉRALEle changement climatique (Say on Climate).
→ Valide la rémunération des mandataires sociaux(Say on Pay).

LES COMITÉSEXÉCUTIFS GROUPEET PAYS

les politiques, les objectifs et évalue la performance.
→ Les ComEX des pays déclinent la stratégie de transition

alimentaire pour tous.
Décision

Déﬁnition
du plan devigilance
et de lastratégie
RSE

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE→ Le Comité Exécutif Groupe définit la stratégie,Proposition
CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDELA DIRECTION DE L’ENGAGEMENT DU GROUPE→ Définit la stratégie RSE du Groupe en collaboration avec les directions clés.
→ Suit les alertes remontées par les différents canaux.
→ Coordonne la définition du plan de vigilance.
→ Garantit le dialogue avec les différentes parties prenantes.
En collaboration avec

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

La direction de la stratégie→ S’assure de l’intégration des objectifs RSE dans la stratégie du Groupe.
→ Revoit les plans stratégiques annuels au niveau des pays.
→ Réalise des revues de performance régulières sur les objectifs du plan stratégique Carrefour 2026.

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

La direction ﬁnancière→ Procède aux arbitrages sur l’allocation du capital.
→ Valide annuellement les budgets pour l’ensemble des pays.
→ Intègre les critères RSE dans la stratégie financière (ex : Sustainability Linked Bond)et la communication investisseurs.

Le secrétariat général→ Réalise annuellement la cartographie des risques du Groupe.
→ Audite la bonne mise en œuvre des plans d’actions dans les pays.
→ Travaille à la conformité du Groupe aux principales réglementations.
CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

La direction ressources humaines→ Intègre les objectifs de diversité et d’inclusion dans la stratégie RH et les accords du Groupe.
→ Encadre le dialogue social au niveau du Groupe.
→ Anime et pilote la performance auprès des pays.

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE

Comité des règles pour la transition alimentaire→ Suit les alertes en lien avec les produits et les approvisionnements.
→ Définit des plans d’action, suit la mise en œuvre du plan de vigilance et évalue la performance.
→ Assure la gestion de crise en cas d’alerte.

Déploiement de la stratégie RSE et du plan de vigilance : les directions des formats (hypermarchés, supermarchés, etc)
et les directions métiers (marchandises, actifs, qualité, etc) au Groupe et dans les pays mettent en œuvre la transition alimentairepour tous, les plans d’action RSE et le plan de vigilance.

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE

142

Garants de la mise en œuvre de l’indice
RSE et transition alimentaire (chapitre 1,
section 1.5.3.), incluant les objectifs duplan climat.

Garants de la mise en œuvre
du devoir de vigilance et dusuivi des alertes.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Comités
et instances

Directions etdépartementswww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

1
Déploiement
du plan devigilance
et de lastratégie
RSE

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

DIRECTION DE L’ENGAGEMENT→ Accompagne les métiers à la mise en oeuvre des politiques et plans d’actions.
→ Innove en matière de RSE pour transformer les métiers.
→ Suit et évalue la performance extra-financière.
→ Évalue les risques et suit les alertes.

Organisation :2→ Une équipe Groupe d’une vingtaine de personnes.
→ Des relais dans tous les pays intégrés et franchisés.
En collaboration avec

LES MÉTIERS ET LES MAGASINS

La marchandise et la qualité produits

LES PAYSCSROD
AND FO ION
SITTRAN XINDELes ComEX des pays :→ Met en oeuvre les règles pour la transition alimentaire→ Déclinent la stratégie de transitionet en assure le suivi.
→ Suit les alertes dans les chaînes d’approvisionnement, met enplace des plans d’action correctifs et de mitigation des risques.
→ Collabore avec les fournisseurs.

→ Met en œuvre le plan de transition vers la neutralité

pour la mise en oeuvre de l’indice RSE ettransition alimentaire.
→ Garantissent le suivi de la performance
extra-financière.

La RSE :carbone des magasins.

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE→ Coordonne la démarche RSE et

CSROD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE

4

accompagne les métiers pour la mise en
oeuvre des plans d’action.
→ Garantit le suivi des alertes et la mise enœuvre de plans d’action correctifs.
→ S’assure du suivi des performances
extra-financières.

→ Déploient les politiques de diversité et d’inclusion.
→ Sont garantes du développement des compétences, de lasanté et du bien-être au travail, du paiement d’un salairedécent dans tous les pays.
→ Garantissent un dialogue social de qualité.
→ Favorisent l’engagement des salariés au travers du programme
Act For Change.

Les métiers et les magasins :CSR
ODAND FO ION
SITTRAN XINDE

Le marketing et la communication

3

alimentaire pour tous.
→ Définissent les plans d’actions et les budgets

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

Les actifs et l’immobilier

Les ressources humaines

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE

5

Déploient la stratégie RSE et garantissent le suivi
des performances.

→ Rendent visibles en magasins les actions en faveur de latransition alimentaire au travers du programme Act For Food.
→ Mesurent la satisfaction des clients sur les actions RSE.
→ Diffusent en interne les objectifs et les bonnes pratiques.

6

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

Les formats et les magasins→ Déploiement des actions concrètes en magasins.
→ Mise en avant auprès des clients et communication.

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN XINDE

Le contrôle de gestion et le contrôle interne→ Accompagnent la remontée des données extra-financières.
→ Favorisent le rapprochement des processus financiers etextra-financiers.

7
En collaboration avec

LES COLLABORATEURSRÉSEAUX D’AMBASSADEURSENGAGÉS SUR LE TERRAIN

CSR
OD
AND FO ION
SITTRAN X
INDE

Rôles et responsabilités :→ Porter les valeurs de la transition alimentaire sur le terrain.
→ Mise en œuvre d’actions concrètes en magasins.

Organisation et instances :→ « Clubs » des ambassadeurs dans tous les pays.
→ Réunions internationales annuelles.

LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL

Rôles et responsabilités :→ Assurer un dialogue social continu.
→ Identifier les alertes sur le terrain.

8

Organisation et instances :→ Dialogue social régulier en local.
→ Réunion tous les deux mois du Comité d’Information etde Concertation Européen.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

143

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.1.2 Co‑construction du Plan de vigilance avec les parties prenantes
Carrefour travaille en relation étroite avec les parties prenantes
pour co‑construire son devoir de vigilance à toutes les étapes, dela cartographie des risques jusqu’à l’évaluation de l’efficacité desmesures (voir Figure 2). Les processus de dialogue alimentent lePlan de vigilance du Groupe dans une logique d’amélioration
continue.
Carrefour met en place différents mécanismes de dialogue pourpermettre la co‑construction de son Plan de vigilance, parexemple :■ ledialogue bilatéral et les partenariats à long terme. Leséquipes du Groupe sont en contact quotidien avec les parties
prenantes expertes des thématiques liées aux Droits del’Homme, à l’environnement, à la santé et à la sécurité despersonnes. Carrefour identifie, pour tous les risques priorisés
dans le cadre du devoir de vigilance, les acteurs pertinents
pour entretenir un dialogue privilégié. Carrefour organise desconsultations bilatérales régulières pour définir et mettre à jourles plans d’action ;■ lesrencontres avec les fournisseurs de marques nationales
partenaires. L’équipe Achats internationale rencontre lesfournisseurs internationaux partenaires annuellement afin deles engager à mettre en place des actions en lien avec latransition alimentaire, notamment pour la réduction des144

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

émissions de gaz à effet de serre (GES). Les fournisseurs demarques nationales partenaires regroupent les 50 fournisseursles plus importants du Groupe ;■ le pacte pour la transition alimentaire pour tous : impliquer

les marques nationales. Après avoir pris des engagements surles produits de sa marque, Carrefour mobilise ses fournisseurs
dans un pacte pour la transition alimentaire pour tous.
L’objectif est d’engager les fournisseurs de Carrefour à
proposer des produits et tests en magasin répondant aux
engagements liés à la transition alimentaire : emballage,
biodiversité, climat, traçabilité et produits responsables ;■ les panels parties prenantes et comités thématiques. Plusieurs

fois par an, Carrefour organise des sessions de travail pouraboutir à des recommandations opérationnelles sur un thème
précis de la RSE et/ou du Plan de vigilance. Une quarantaine depersonnes, issues du Groupe, d’ONG, d’administrations, ainsi
que des clients, investisseurs et fournisseurs sont alors réunis
pour apporter leur expertise ou leurs points de vue sur le sujet.
Le Groupe constitue également des comités d’experts sur desthématiques dédiées quand cela est nécessaire. C’est
notamment le cas en matière de lutte contre la déforestation :Carrefour a créé un groupe d’experts dédié pour accompagnerla construction de ses plans d’action.

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

1

FIGURE 2 : CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES DU PLAN DE VIGILANCE DU GROUPE CARREFOUR

Type de parties
prenantes

Rôle

Exemple departies prenantes→ Organisations scientifiques etstandards de référence

Définition de méthodologies et de cadresde référence pour les analyses de risques

Science Based Targets, Task Force For Climate
Disclosure→ Dialogue social

Priorisation et évaluation des risques

UNI Global Union→ Prestataires et experts

Priorisation et évaluation des risques

Comité d'experts sur la déforestation au Brésil

CARTOGRAPHIE DES RISQUES2PROCÉDURES D’ÉVALUATION RÉGULIÈRE
→ Standards d’audit sociaux

Audit des fournisseurs à risques

Initiative for Compliance and Sustainability,
Business Social Compliance Program (BSCI)→ Standards d’audit qualité

Audit des magasins et entrepôts, audit des cahiers dechargesInternational Featured Standard, British Retail
Consortium→ Certificateurs

Évaluation de la mise en œuvre des plans d’action et deprogrèsGEEIS Diversity→ Coalitions d’acteurs

Évaluations partagées (ex : traders)

Consumer Goods Forum

3

4

ACTIONS DE PRÉVENTION DES RISQUES ET D’ATTÉNUATION DES ATTEINTES GRAVES→ ONG et associations

Définition de plans d’action, mise en placede projets concretsWWF→ Coalitions d’acteurs

Travail collectif pour aligner les attentes du marché

Consumer Goods Forum, Lab Capital Naturel,
Act For Nature International, Race To Zero

→ Acteurs et partenaires locaux

Mise en place de projets locaux, concertation
des acteurs du terrain

IDH au Brésil→ Fournisseurs et chaîne de valeur

Construction de filières, transformation desméthodes de production

Producteurs partenaires→ Gouvernements

Réunion d’acteurs autour d’objectifs communs

Manifeste Soja (France), SNDI (France), Manifeste
Cacao (France)→ Régulateurs et certificateurs

Définition d’exigences communes, vérification,
traçabilité et transparence

RTRS, RSPO, PEFC; FSC, MSC, Max Havelaar→ Panels parties prenantes

Co-construction des politiques et plans d’actions

Réunions multi-acteurs (clients, fournisseurs,
gouvernements, investisseurs, experts, etc.)→ Syndicats

Information, concertation et consultation

CSE, Comité d’Information et de Concertation
Européen

5

6

MÉCANISME D’ALERTE ET DE RECUEIL DES SIGNALEMENTS→ ONG

Identification des alertes et interpellations publiques

Mighty Earth, Canopée→ Agences de notation

Identification des controverses

Moody’s ESG, Sustainalytics, ISS→ Fournisseurs et partenaires locaux

Dialogue quotidien et alertes des équipes de Carrefour

Worker Voice, Elevate→ Employés et syndicats

Processus de gestion des alertes de la part descollaborateurs via le dialogue social, la ligne d’alerteéthique ou la voie hiérarchique

UNI Global Union, représentants du personnel

7

DISPOSITIF DE SUIVI DES MESURES ET ÉVALUATION DE LEUR EFFICACITÉ→ ONG

Réponse à des questionnaires et dialogue régulier
sur les progrès réalisés

Réseau Action Climat, Greenpeace→ Agences de notation

Mesure de la performance et identification desbonnes pratiques

Carbon Disclosure Project→ Investisseurs individuels et
coalitions

Evaluation de la performance et dialogue desuivi des mesures

Forum pour l’investissement responsable(FIR), FAIRR, Platform Living Wage Financials→ Régulateurs et auditeurs

Publication et vérification des indicateurs de performance

AMF, Organisme Tiers Indépendant de vérification→ Dialogue social

Information et concertation

UNI Global Union, représentants du personnel→ Certificateurs

Evaluation des progrès

GEEIS Diversity

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

8

9
145

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.2

CARTOGRAPHIE DES RISQUES

2.2.2.1 Méthodologie de cartographie des risques
2.2.2.1.1

Identification des principaux facteurs de risques liés à l’environnement, aux Droits
de l’Homme et à la santé et la sécurité des personnes

Le groupe Carrefour applique une méthodologie d’analyse desrisques par étapes, prenant appui sur les mécanismes existants au
sein du Groupe. En optant pour une mutualisation des différentes
procédures existantes en interne, Carrefour identifie et évalue lesrisques adaptés aux activités et à la taille du Groupe. Les troisétapes ci‑dessous sont mises en œuvre, également représentées
sur la Figure 3 :1.

2.

définition de l’univers des risques du Groupe : dans unpremier temps, le Groupe procède à une identification
globale des facteurs de risque généraux, qui intègrent descritères liés à la responsabilité sociétale de l’entreprise.
L’univers des risques du Groupe est mis à jour annuellement,
prenant en compte notamment l’évolution des normes etstandards ESG internationaux ;campagne d’analyse des risques du Groupe (voirsection 4.1) : ces facteurs de risque généraux sont analysés
en impliquant l’ensemble des Directions concernées dans lespays, afin de préciser au mieux l’évaluation des risques mis
en évidence dans chaque zone d’implantation. Le

processus est décrit en détail en section 4.1 du présent
Document d’Enregistrement Universel. De cette première
analyse générique ressortent les principaux facteurs derisque susceptibles d’affecter l’activité, la situation financière,
la réputation, la responsabilité sociétale et les résultats duGroupe. Cette analyse est mise à jour annuellement et lesrésultats sont présentés en Comité d’audit, en Comité
Exécutif et en Conseil d’administration ;3.

sélection des risques analysés dans le cadre du devoir devigilance : Carrefour identifie parmi les facteurs de risque duGroupe ceux pouvant donner lieu plus spécifiquement à desatteintes aux droits humains, à la santé et à la sécurité, et àl’environnement. Cette sélection des sous‑facteurs derisques sociétaux principaux prend notamment en compte
l’impact pour les parties prenantes (dont les clients, lesfournisseurs, les ONG et la société civile). Le présent
chapitre 2 détaille les méthodes d’analyse, les plans d’action
et les processus d’évaluation mis en œuvre spécifiquement
pour prendre en compte ces risques. En cela, il contient les
informations relatives au devoir de vigilance.

FIGURE 3 : PROCESSUS D’IDENTIFICATION DES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT, AUX DROITS
DE L’HOMME ET À LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DES PERSONNES

Méthodologie d'identification des risques

DÉFINITION DE
L’UNIVERS DESRISQUES DU GROUPECAMPAGNE
ANNUELLE
D’ANALYSE DESRISQUES DUGROUPE

Fondée notamment sur :→ Les normes et standards internationaux→ Les attentes exprimées par les questionnaires ESG des agences de notation→ L’analyse de matérialité menée auprès des parties prenantes

Analyse des risques avec l’ensemble des directions concernées dans tous les pays.
Cela permet d’identifier les risques prioritaires susceptibles d’affecter :→ L’activité→ La situation financière→ La réputation→ Les résultats du Groupe

SÉLECTION DES RISQUES POUVANT DONNER LIEU À DES ATTEINTES AUXDROITS HUMAINS, À LA SANTÉ ET À LA SÉCURITÉ ET À L’ENVIRONNEMENT

Sélection faite en prenant en compte l’impact pour les parties prenantes.

146

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.2.1.2

1Analyse détaillée des risques liés à l’environnement, aux Droits de l’Homme et à la santéet la sécurité des personnes

À partir de la liste des risques identifiés par le Groupe, liés à lasanté et sécurité des personnes, aux Droits de l’Homme et àl’environnement, Carrefour affine ensuite le niveau de précision
et de granularité de ses analyses en combinant plusieurs
approches synthétisées dans le schéma ci‑dessous :■ déclinaisondes risques pour les différents métiers de■ déclinaisondes risques pour les zones géographiques danslesquelles Carrefour exerce ses activités et dans lesquelles destiers avec lesquels une relation commerciale est établie
exercent leur activité ;■ analyse2des risques spécifique aux matières utilisées par
Carrefour ou dans les produits vendus par Carrefour.

Carrefour ;■ déclinaison des risques pour les différents secteurs d’activitésde Carrefour et des tiers avec lesquels une relationcommerciale est établie ;APPROCHE PAR LESPROCESSUS MÉTIERSAPPROCHE PAR LESSECTEURS D’ACTIVITÉAPPROCHE PAR LESZONES GÉOGRAPHIQUESCARTOGRAPHIEDES PROCESSUSNOMENCLATURE
SECTORIELLE

LISTE
DES PAYS

REFERENTIELDES TIERSREFERENTIELDES RISQUES

PROCESSUSSENSIBLES

Référentiels internes
construits pour la démarche

DONNÉESINTERNESEXPOSITIONSSECTORIELLES

Matières
Premières
sensibles

3

INDICATEURSEXTERNES

4EXPOSITIONSGÉOGRAPHIQUES

5

Données exploitables
pour la démarche

Pour préciser l’analyse des risques liés au Plan de vigilance parmétier, secteur et géographie, le Groupe s’appuie sur desstandards et des référentiels propres ou partagés, par exemple :■ lesconventions de l’OIT, la liste des pays à risqued’AMFORI‑BSCI ou le Global Right Index d’ITUC pour le respect
des droits humains ;■ lesstandards internationalement reconnus en matière dedéfinition des droits humains (Déclaration Universelle desDroits de l’Homme, les principes directeurs de l’OCDE, duPacte Mondial des Nations Unies, et l’accord cadre mondialconclu avec l’UNI Global Union) ;■ lestandard sur les risques climatiques de la Task Force forFinancial Disclosure ;■ lescartographies des parties prenantes et des processus duGroupe.

Les risques identifiés relatifs à la maîtrise des chaînes
d’approvisionnement constituent des risques spécifiques,nécessitant une gestion et une prise en compte particulière. C’est
pourquoi le groupe Carrefour a mis en place plusieurs outils
spécifiques d’analyse et de gestion des risques liés au devoir devigilance. Il s’agit principalement de cartographies précises etdistinctes, permettant d’affiner le niveau d’évaluation du risque encontinu.

6

Dans une approche d’amélioration continue et en cohérence
avec le dialogue entretenu avec ses parties prenantes, le Groupea initié un retravail de sa cartographie des risques en vue d’unehiérarchisation des sous‑facteurs de risques identifiés.

7■ les principes de l’Accountability Framework Initiative (AFI) sur lalutte contre la déforestation et la conversion d’écosystèmes ;8

9
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2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

TABLEAU 1 : EXEMPLE DE CARTOGRAPHIES DÉTAILLÉES MISES EN PLACE POUR L’ANALYSE DES RISQUES RELATIFSÀ LA MAÎTRISE DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT
Sous‑facteur de risque Groupe

Exemple de cartographies détaillées utilisées pour l’analyse spécifi
fiq
que

Non‑‑respect du droit du travail, des Droits
de l’Homme et/ou d’une rémunération juste

Cartographie des zones géographiques à risque en lien avec les Droits de l’Homme.
Exemple de risque identifié : travail forcé au Xinjiang.
Cartographie des secteurs et des étapes de production à risque. Exemple de risqueidentifié : non respect d’une rémunération juste dans les usines de filature textile.

Utilisation de matières premières dont lachaîne de valeur est mise en cause pour son
impact environnemental, social et/ou éthique

Cartographie des matières premières à risque : les facteurs suivants sont pris encompte : le respect de l’environnement, l’impact sur la biodiversité, la résilience auchangement climatique, le respect des Droits de l’Homme, de la santé et de lasécurité des travailleurs.
Exemple de risque identifié : contribution à la déforestation pour le bœuf au Brésil.

Détérioration de la biodiversité liée
aux activités

Cartographie des secteurs et des étapes de production à risque. Exemple de risqueidentifié : pollution chimique dans les usines de teinturerie.
Développement de la méthodologie Science Based Targets for Nature permettantd’identifier les impacts et dépendances du Groupe concernant la biodiversité.
Exemple d'outils de mesure d'empreinte utilisés : Corporate Biodiversity Footprint,
ENCORE.

2.2.2.2 Résultats de la cartographie des risques
Les risques identifiés sont catégorisés selon leur impact majeur sur la santé et la sécurité des personnes, les Droits de l’Homme etl’environnement, mais peuvent avoir d’autres impacts ou impacter plusieurs catégories.

Facteurs de risqueSous‑facteur de risque (1)Risques d’atteinte à la santéet à la sécurité des personnes
Atteinte à la santé et à la sécuritédes personnes au travail
Atteinte à l’intégrité physique et morale
Défaut de qualité, conformité et sécuritédes produits■ accidents du travail et maladies professionnelles■ troubles musculo‑squelettiques■ risques psychosociaux■ comportement

violent, raciste et/ou discriminant envers les tiers (clients,
prestataires, fournisseurs)■ carence significative de contrôle et de traçabilité des produits■ défaut dans l’élaboration ou le respect des cahiers des charges des produits MDC■ impact des produits vendus par Carrefour pour la santé publique (ex : pollution

ayant des impacts sur la santé comme les pesticides)■ manquement grave aux normes d’hygiène en magasin ou/et en entrepôt■ défaut du dispositif de retrait/rappel

Pandémie■ propagation rapide et massive d’un virus mortel qui menace la santé des clients etcollaborateurs Carrefour

Risques d’atteinte
aux droits humains
Approvisionnement en matières premières
sensibles
Non résilience des chaînes
d’approvisionnement■ utilisation de matières premières dont la chaîne de valeur est mise en cause pourson impact social et/ou éthique■ émeutes,

manifestations populaires, grèves, mouvements sociaux et crises

agricoles

Non‑‑respect des principes de diversité,
discriminations et harcèlement■ manquement aux principes de diversité et d’égalité du Groupe

Non‑‑respect de la liberté d’association
et du dialogue social■ mauvaise gestion ou dégradation du climat social au sein de Carrefour

Non‑‑respect des droits de des Droits
de l’Homme et d’une rémunération juste
sur la chaîne de valeur■ non‑respect■ manquement aux principes de lutte contre les discriminations et les harcèlements

par le Groupe et ses fournisseurs des réglementations et principes
définis par Carrefour en matière de Droits de l’Homme et/ou d’une rémunération
juste

Risques d’atteinte
à l’environnement
Approvisionnement en matières premières
sensibles148■ utilisation de matières premières dont la chaîne de valeur est mise en cause pourson impact environnemental (ex : déforestation)

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Facteurs de risqueContribution et vulnérabilité au changement
climatique

Pollutions et impacts de nos opérations
sur la biodiversité

1

Sous‑facteur de risque (1)■ défautde maîtrise des consommations d’énergie et de fluides réfrigérants
et contribution au changement climatique■ utilisation inefficace des ressources en particulier gaspillage alimentaire■ catastrophe naturelle et changement climatique■ pollutions des sols par des produits pétroliers issus de nos stations essence■ gestion non performante des déchets des magasins■ production de déchets solides en particulier issus d’emballages et de plastiques2■ pollution plastique (2)(1) La liste des sous‑facteurs n’est pas exhaustive. Les sous‑facteurs de risques majeurs sont mentionnés. Par soucis de clarté, les sous‑facteurs derisques sont classés en trois catégories : risques d’atteinte à la santé et à la sécurité, risques d’atteinte aux Droits de l’Homme, risques d’atteinte àl’environnement. Il est à noter que certains sous‑facteurs sont à la croisée de plusieurs catégories.
(2) Voir détail concernant le risque plastique en section 2.2.7.3.2.

3

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.3

PRÉSENTATION DES MESURES D’ÉVALUATION

Après avoir identifié les risques d’atteinte à la santé et à la sécurité, aux Droits de l’Homme et à l’environnement, Carrefour procède àl’évaluation régulière de la maîtrise de la situation des filiales, des sous‑traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une
relation commerciale établie.

2.2.3.1 Mesures d’évaluation en place sur nos opérations propres
Mesures d’évaluation
des risques

Actions menées

Fréquence

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte à la santé et à la sécurité des personnes
Audit pour la santé et lasécurité des personnes

Les audits portant sur la santé et la sécurité des employés en magasin et en entrepôt Audit magasins :sont menés par le contrôle interne. Ces audits ont pour objectif de contrôler 2x/anl’application des procédures concernant la santé et la sécurité au travail et l’application
des bonnes pratiques et respect de nos obligations réglementaires.
Évaluation des risques d’atteinte à la santé et la sécurité par unité de travail via Annuelle
notamment des analyses réalisées avec les équipes de prévention depuis plusieurs
années. Celles‑ci ont identifié les situations dangereuses et les mesures de prévention
à associer. Ces études démontrent que les risques de Carrefour en termes d’accidents
du travail se trouvent principalement en magasin et en entrepôt.

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte aux droits humains
Certifications sociales

Tous les pays dans lesquels le Groupe opère ont reçu la certification Gender Equality Tous les deux ans
European and International Standard (GEEIS) en 2020. En 2021, toutes les entités
concernées par l’audit de mi‑parcours réalisé tous les deux ans ont réussi à maintenirle label ; le Brésil et la Roumanie ont amélioré leur niveau de performance globale. En
2022, la campagne d’audits des entités a continué avec un maintien du niveau dematurité dans tous nos pays ainsi que l’extension au label GEEIS Diversity par Carrefour
Italie.

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte à l’environnement
Reporting

Un reporting trimestriel est réalisé pour évaluer les impacts de sites en matière de Trimestrielleclimat (émissions liées aux fluides réfrigérants, consommations d’énergie), de déchets(suivi de la démarque pouvant générer du gaspillage alimentaire, le taux de valorisation
des déchets, etc.). Des audits sont réalisés par un organisme tiers indépendantannuellement pour attester de la fiabilité des données consolidées pour le Groupe.

Évaluation régulière des Le Groupe a lancé en 2022 le programme d’engagement SBTn, qui a permis à impacts et dépendances Carrefour de réaliser une première cartographie de ses impacts et dépendances à labiodiversité en fonction de ses activités. Cette cartographie a permis de réaliser deszooms sur certaines commodités qui impactent plus la biodiversité que d’autres, etdevra, à terme, nous servir de base pour déterminer un plan d’action basés sur desobjectifs scientifiques. Une évaluation régulière des impacts et dépendances à labiodiversité sera mise en place.
Certifications

En Europe, la France, l’Italie et la Belgique sont certifiés ISO 50001 pour leurs magasins Renouvellement
intégrés (hypermarchés et supermarchés) ainsi que pour leurs sièges et entrepôts. Cela tous les 3 ans via
représente 35 % de la surface de vente des magasins hypermarchés et supermarchés un audit
intégrés du Groupe.
Toutes les constructions de nouveaux centres commerciaux et des expansions du Renouvellement
groupe Carrefour sont certifiés BREEAM et les certifications BREEAM In‑Use seront tous les 3 ans via
déployées en France sur 100 % des sites à fin 2025.
un audit

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

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2.2.3.2 Mesures d’évaluation en place auprès de nos fournisseurs
Mesures d’évaluation
des risques

Actions menées

Fréquence

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte à la santé et à la sécurité des personnes

2

Audits qualité et sécurité Pour les fournisseurs de produits non alimentaires dans les pays à risques, des visites Fréquence
des fournisseurs nondes équipes qualité Carrefour (Global Sourcing) sont organisées en fonction d’un plan maximale : un analimentaires
de contrôle défini par Carrefour pour vérifier la conformité qualité du produit etassurer une présence lors des productions.
Pour le textile, des visites sont organisées de manière systématique pour 100 % desusines afin de s’assurer que les procédures qualité et le standard de l’usine sont bien
maintenus à l’aide du Carrefour Good Factory Standard. Ce standard développé par
Carrefour regroupe un ensemble d’exigences basiques à respecter pour maintenir lestandard de l’usine. Le document a été décliné pour différents secteurs et produits. Il
intègre les bonnes et mauvaises pratiques de manière simple et imagée, permettant
ainsi une compréhension facile et une formation plus efficace de nos fournisseurs.

3

Voir aussi notre plan d’action détaillé sur les approvisionnements du Groupe en textile(focus région du Tamil Nadu et Xingjiang) : section 2.2.7.3.3 Prévention du travail forcé
dans les filières textiles.
Audit qualité et sécuritédes sites de fabrication
alimentaires

100% des sites de fabrication de produits alimentaires de marques Carrefour sont Annuelle
audités par l’intermédiaire des standards internationaux : International Featured
Standards (IFS), British Retail Consortium (78% en 2022), audités par Bureau Véritas(11% en 2022) ou audités par Carrefour (8% en 2022). Après référencement, des audits
de contrôle réguliers sont menés chez le fournisseur. Si des non‑conformités sontobservées, ces audits donnent lieu à des plans d’action correctifs ou à undéréférencement du fournisseur (en fonction du type et de la gravité de la nonconformité).

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Mesures d’évaluation
des risques

Actions menées

Fréquence

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte aux droits humains
Audits sociaux pour les
Des audits sociaux externes sont réalisés pour les fournisseurs directs de produits Annuelle
fournisseurs de produits contrôlés en fonction du niveau de risque identifié pour le fournisseur en question.
contrôlés
Des audits peuvent également être exigés pour les fournisseurs indirects selon les cas.
Plusieurs niveaux d’analyse interviennent dans l’identification du niveau de risque desfournisseurs, le premier niveau d’analyse se référant à la cartographie des géographies
à risque :■ dans les pays identifiés comme à risque, Carrefour met en place des contrôlessystématiques avec un objectif de couverture par des audits sociaux de 100 % desusines fabriquant les produits à ses marques ;■ pour les fournisseurs situés en pays à risque faible, le système de contrôle est adapté
à l’activité, aux problématiques locales et aux pratiques des usines, l’audit externen’étant pas systématique.
■ Pour les filières identifiées comme à risque sur la base de l’analyse des matières
premières et des étapes de production, des garanties supplémentaires sontdemandées. Si le fournisseur est identifié comme à risque, des audits sociaux sontréalisés.
■ Lorsque la filière n’est pas à risque, le fournisseur doit a minima signer la Charted’engagement fournisseurs (voir section 2.1.5.3). Des audits sociaux peuvent êtredemandés par les équipes de Carrefour au cas par cas.
Ces audits sont réalisés par une tierce partie selon les standards ICS ou BSCI. Le
processus intègre plusieurs étapes :1. une revue préalable de la conformité de l’usine aux exigences sociales,
environnementales et de qualité de base par les équipes de Carrefour ;2.

un audit initial, non annoncé de préférence, réalisé par une société d’audit
indépendante sélectionnée par Carrefour, selon un standard partagé avec d’autres
marques qui détermine si l’usine peut être référencée ;3.

des audits de suivi non annoncés périodiques réalisés par une société d’audit
indépendante afin de valider les actions mises en place ;4.

des audits spécifiques réalisés par une société extérieure ou des partenaires
permettent de vérifier des éléments ponctuels ou précis concernant l’usine ou lefonctionnement des cabinets d’audit.

Les principales non‑conformités rencontrées dans le parc de fournisseurs de Carrefour
sont la durée du temps de travail, le niveau de rémunération, la santé et la sécurité destravailleurs.
Les audits tierce partie ainsi que les visites fournisseurs donnent lieu à des plansd’action visant à remédier aux atteintes constatées, quelle que soit leur gravité. Ce pland’action doit être mis en place par le fournisseur dans un délai défini, sa mise en œuvre
est contrôlée par des audits de suivi.
Si les conclusions d’un audit réalisé chez un fournisseur de Carrefour comportent un
point de non‑conformité critique, Carrefour est informé dans les 48 heures. Ces
alertes concernent notamment le travail d’enfants, le travail forcé, des mesures
disciplinaires, les tentatives de corruption, de falsification de documents ou desconditions de sécurité mettant en danger la vie des travailleurs. Une action immédiate
est alors diligentée par Carrefour et/ou le fournisseur.
Des formations ou un accompagnement spécifique peuvent être réalisés par leséquipes de Carrefour auprès des fournisseurs lorsque les non‑conformités constatées
le nécessitent. Les éléments de santé et sécurité ainsi que le traitement de l’eau sontintégrés dans les processus de contrôle de la conformité sociale de Carrefour.

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Mesures d’évaluation
des risques

1
Actions menées

Fréquence

Mesures d’évaluation des risques d’atteinte à l’environnement
Audits des fournisseurs
dans les filières textiles

Programme Clean Water Project : programme s’adressant en priorité aux industries Annuelle
textiles consommatrices d’eau, qui utilisent de l’eau et des produits chimiques dansleur processus de production. Conçu par les équipes de développement durable deCarrefour Global Sourcing, ce programme vise à sensibiliser, former et contrôler lesfournisseurs sur la gestion et l’efficience des processus consommateurs d’eau et deproduits chimiques.

2

Ce programme comprend un programme de formation et d’audit sur le management
des produits chimiques, un programme environnemental en Chine en collaboration
avec l’Institute of Public & Environmental affairs (IPE) et un programme de certification
des tanneries. Réalisé en Inde et au Bangladesh, avec le support des audits produits
chimiques, et en Chine avec le support IPE.

3

Carrefour chemical guidebook : au Bangladesh et en Inde, Carrefour Global Sourcing Annuellea émis des lignes directrices sur la gestion des produits chimiques en usine : achat,stock, utilisation et rejet. Appelés Carrefour chemical guidebook, ces guides fontl’objet de formation et de contrôles annuels non annoncés, de la qualité de l’eau à lastation d’épuration, de la gestion des produits chimiques et de la bonne application dustandard promu par Business for social responsibility (BSR). Les fournisseurs sontcontrôlés sur la base d’un audit chimique effectué par une société tierce et visant àcontrôler cinq chapitres : la gestion des produits chimiques, la manipulation desproduits chimiques, le traitement des eaux usées, la gestion des sédiments et lagestion efficiente de la consommation d’eau. Les fournisseurs contrôlés sont lesfournisseurs intégrés en teinture et pour les opérations de lavage.
Notation RSE desfournisseurs dansles filières textiles

Auditsenvironnementaux
et certifications

4

Depuis 2019, l’évaluation des fournisseurs textiles a intégré une notation RSE, en plus Annuelle
de l’évaluation habituelle incluant les notations commerciales, qualité et livraisons(supply chain). Cette notation RSE comprend les résultats d’audits sociaux,d’évaluations et alertes sur l’environnement, la gestion des fournisseurs defournisseurs, la traçabilité des composants, les certifications des fournisseurs et lesbonnes pratiques sociales (au‑delà de la conformité réglementaire). Les équipes
locales de Carrefour rencontrent les fournisseurs évalués afin d’échanger sur lesbonnes pratiques, les axes d’amélioration et tiennent compte de cette notation dans lasélection des fournisseurs.

5

Des audits réguliers environnementaux sont commandités chez les fournisseurs Annuelle
fabriquant des produits de marques Carrefour labellisés ou certifiés et pour certains
sites ou processus prioritaires présentant des risques pour l’environnement(Certifications matières premières type RSPO, FSC, MSC, PEFC, ASC, Bio, etc., audit descahiers des charges des produits Filières Qualité Carrefour)6

Une comptabilité climat a été instaurée en 2019 sur les chaînes d’approvisionnement Annuelle
afin de déterminer les postes et les sources les plus émissives. Le Groupe travaille àaffiner cette comptabilité en collaboration avec ses fournisseurs dans le cadre dupacte pour la transition alimentaire (voir section 2.1.3.3).
Retailer Cocoa Collaboration : la mise en œuvre de ce programme annuel d’évaluation Annuellepermet de :■ mesurer les progrès des négociants de cacao vis-à-vis des huit principes
fondamentaux de l’Initiative Cacao et Forêts (CFI) ;■ s’aligner collectivement sur une méthode d’évaluation entre distributeurs ;■ prendre des décisions plus éclairées en matière d’approvisionnement en cacao.

7

Le Groupe commercialise de plus en plus de produits durables nécessitant des Certification
certifications environnementales et sociales.
GOTS : AnnuelleLabel OEKO TEX :Exemples : le coton biologique dont la chaîne d’approvisionnement doit être certifiée Annuellepar le Global Organic Textile Standard (GOTS – le renouvellement s’effectue via un
rapport d’audit) et par le label OEKO TEX Standard 100, ou encore des tanneries
devant être certifiées LWG (Leather Working Group).

8

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.4

PRÉSENTATION DES MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATIONDES RISQUES IDENTIFIÉS

2.2.4.1 Cadres de références généraux
Le groupe Carrefour, qui travaille avec des milliers defournisseurs dans le monde, s’attache à évaluer les risquesprésents sur ses chaînes d’approvisionnement, à évaluer laconformité sociale et environnementale de ses fournisseurs, ainsiqu’à promouvoir de meilleures pratiques RSE tout au long de sachaîne de valeur. Pour cela, le Groupe a mis en place des règles
d’achat, des outils et des procédures permettant de contrôler etd’accompagner ses fournisseurs dans leur mise en conformité.

Les Principes Éthiques de Carrefour :Code de conduite professionnelle
Les Principes Éthiques sont diffusés à l’ensemble descollaborateurs de Carrefour et signés par tout nouvel arrivant. Ils
ont pour objectif de formaliser le cadre éthique dans lequell’ensemble des collaborateurs du Groupe doivent exercer leuractivité professionnelle au quotidien.
Ce cadre de référence, que chaque collaborateur doit connaître
et respecter, reprend les engagements portés par la Déclaration
Universelle des Droits de l’Homme, les huit conventions
fondamentales de l’Organisation internationale du travail (OIT),
les principes directeurs de l’OCDE, du Pacte mondial desNations Unies et l’accord international avec l’UNI Global Union
renouvelé.

Les Principes Éthiques sont les suivants :Sélectionner et traiter les fournisseurs
avec objectivité et loyauté

Respecter la diversitéContribuer à un environnement de travail sûr et sainDévelopper des relations commerciales transparentes

Privilégier le dialogue social

Respecter les engagements vis-à-vis de nos partenaires

Refuser tout harcèlement et toute discrimination

S’interdire toute entente ou pratique déloyale

Assurer la sécurité des personnes et des biensÊtre intègre, individuellement et collectivement

Protéger les ressources et le patrimoine de l’entreprise

Fournir un reporting fiable et fidèle

Garantir la confidentialité

Éviter les conflits d’intérêts

Préserver l’environnement

Refuser toute forme de corruption

Source : https://secure.ethicspoint.eu/domain/media/fr/gui/102586/code.pdf

Les règles d’achat
Pour retranscrire au mieux sa politique RSE et sa raison d’être au
sein de ses achats, Carrefour a écrit et déployé dans tous ses
pays des règles d’achat en matière de transition alimentaire. Cesrègles constituent un ensemble de mesures de prévention sur
certaines matières premières pour limiter les risques sociaux etenvironnementaux par le biais de certifications ou
d’accompagnement de sa chaîne de valeur.
Les règles d’achat encadrent la conformité sociale etenvironnementale des achats des produits contrôlés. Il existe
11 règles d’achats pour la RSE et la transition alimentaire au
niveau du Groupe qui intègrent des exigences sociales,
environnementales et éthiques et des objectifs RSE. Elles sontvenues compléter les différentes initiatives déjà présentes au sein
des pays et stipulent notamment :■ la■ le processus et les règles de conformité des audits sociaux ;■ lanomination, par les entités d’achat du Groupe, d’une
personne en charge de la conformité sociale etenvironnementale ;■ unplan d’action visant la conformité aux règles d’achat
spécifiques sur les étapes de productions ;■ et les matières premières sensibles.

En 2021, les règles d’achat pour la transition alimentaire ont doncégalement été mises à jour. Les règles d’achat font l’objet d’unsystème de contrôle interne. L’Audit interne vérifie la qualité dudispositif global mis en place par Carrefour pour atteindre ses
objectifs, notamment par l’existence de règles dédiées, la bonne
connaissance et le pilotage par les équipes marchandises ou
l’existence de procédures de contrôle par les équipes qualité. En
2022, des formations ont eu lieu dans les pays.

signature par les fournisseurs d’une Charte d’engagement(voir paragraphe suivant) ;154

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

La Charte d’engagement fournisseurs
et prestataires
La Charte d’engagement fournisseurs et prestataires de services,mise à jour en 2018, est une partie intégrante des contrats
d’achats dans tous les pays pour les produits contrôlés et lesachats non marchands. Des chartes à destination d’autres
partenaires de Carrefour (principalement les fournisseurs deproduits de marques nationales et les partenaires franchisés) ont
été conçues sur la même base.
La Charte d’engagement fournisseurs Carrefour a été élaborée
avec les partenaires de Carrefour dans le respect des principes
fondamentaux internationaux (voir Principes Éthiques ci‑dessus).
Elle comporte neuf chapitres portant sur les Droits de l’Homme,

1l’éthique et l’environnement : interdiction du travail forcé etobligatoire, interdiction du travail des enfants, respect de laliberté d’association et reconnaissance effective du droit à lanégociation collective, interdiction de toute discrimination, deharcèlement et de violence, santé et sécurité des travailleurs,salaires décents, avantages et conditions d’emploi, durée detravail, principes éthiques et respect de l’environnement.
La charte interdit notamment aux fournisseurs le recours à lasous‑traitance dissimulée ou non déclarée, et impose, par un
effet de cascade, que les fournisseurs de Carrefour aient lesmêmes exigences de conformité vis-à-vis de leurs propresfournisseurs. Dans un esprit de réciprocité des engagements, elle
stipule que Carrefour s’engage à ne pas imposer à ses
fournisseurs des conditions empêchant son respect.

232.2.4.2 Mesures de prévention et d’atténuation mises en place sur nos opérations propres
Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Résultats

Risques d’atteinte à la santé et à la sécurité des personnes
Atteinte à la santéet à la sécuritédes personnes
au travail

Accidents de travail ou des maladies professionnelles : respect de la Taux de fréquence
réglementation en place, anticipation de l’évolution des exigences des accidents du travail
réglementaires, mise en place de procédures strictes, déploiement de (nombre d’accidents par million
formations de prévention (par exemple sur la sécurité en magasin ou sur les d’heures travaillées) (1) :gestes et postures), campagnes de sensibilisation, etc.
2022 : 25,69
2021 : 25,33
En France, une structure dédiée à la prévention des risques professionnels Évolution : + 0,36 pt
existe depuis 2012 et un accord Santé et Qualité de vie au travail a été signé.
De plus, un parcours de formation au management de la Santé et de la Taux de gravité
Sécurité au Travail pour les directeurs d’établissements est en place et l’outil des accidents du travail
Es@nté permet de diffuser la démarche de prévention des risques (nombre de jours d’absence
professionnels et de faciliter la gestion administrative des accidents du travail pour motif d’accident/1 000 heuresde travail) (2) :et des maladies professionnelles.

452022 : 0,71 %2021 : 0,90 %Évolution : (21) pts
Prévention des troubles musculosquelettiques : investissements massifs sur du matériel d’aide à la manutention (filmeuses automatiques, tables de miseen rayon, etc.), étude ergonomique approfondie des postes de travail,
adaptation des mobiliers, séances d’éveil musculaire pour préparer lescollaborateurs avant leur prise de poste.

6

Prévention du stress et des risques psychosociaux : formation à la gestion du stress, dispositifs d’écoute et d’accompagnement psychologique gratuit à
distance, etc. En France, un service d’accompagnement social associé à unnuméro vert est à disposition des collaborateurs depuis 2015.
Atteinte à l’intégrité
physique et morale

7

Comportements violent, raciste et/ou discriminant envers les tiers : Organisation d’action de sensibilisation comme la Journée de la Diversité ou
des ateliers sur les biais inconscients. Organisation d’actions menées par les
pays (exemple : la Journée de la Visibilité Trans au Brésil).
Des plans d’action renforcés sont mis en place au Brésil, où le décès d’unclient à Porto Alegre a mis en exergue ce risque :■ Carrefour Brésil a immédiatement réalisé un audit. Les politiques deformation des collaborateurs et des sous‑traitants en matière de sécurité,de respect de la diversité et des valeurs de tolérance ont été renforcées ;■ un plan d’actions a été défini avec un comité externe pour la liberté
d’expression sur la diversité et l’inclusion, missionné pour conseiller
Carrefour Brésil, en toute indépendance, dans ses actions contre le racismedans ses magasins. Ce plan d’actions vient renforcer les actions déjà
engagées par Carrefour Brésil dans la lutte contre le racisme depuis
plusieurs années.

89(1) Périmètre : Hors BRAT + BR
(2) Périmètre : Hors BRAT + BR

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155

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Défaut de qualité,
conformité
et sécuritédes produits

Carence significative de contrôle et de traçabilité des produits : Le Nombre de filières équipées
déploiement de la technologie blockchain, en particulier sur de nouveaux de la blockchain :produits alimentaires Filière Qualité Carrefour, pour en assurer une traçabilité 2022 : 69
complète et garantir ainsi aux consommateurs une transparence totale sur le 2021 : 55
circuit suivi par les produits concernés. Enregistrement, traitement et suivi de Évolution : 25,4 %l’ensemble des données via l’utilisation d’outils métier (TraceOne, tableau debord qualité, suivi des ventes, suivi logistique, etc.).

Résultats

Défaut dans l’élaboration ou le respect des cahiers des charges des produits MDC. Une veille permanente est réalisée sur les substances contenues dansles produits. En fonction des preuves scientifiques établies, elle donne lieu à
une cartographie des risques détaillée par catégorie, par niveau de criticité.
Captation des interpellations et des attentes des parties prenantes : contacts
informels avec les experts indépendants scientifiques en fonction des sujets,veille agroalimentaire, entretiens avec les administrations des pays à risque,suivi des publications des laboratoires, lien avec les autorités sanitaires.
Santé publique. La suppression des substances controversées pour la santé et l’environnement : Carrefour mène une veille permanente pour identifier les
produits controversés présents dans ses produits pour les supprimer, réduire
l’utilisation des pesticides ou encore exclure les OGM.
Amélioration des flux de communication des procédures de retrait‑rappel
notamment avec l’utilisation de messageries instantanées. Mise en place d’unsystème de blocage en caisse de produits concernés par une procédure deretrait rappel.
Le développement de la culture qualité au sein de l’entreprise via la formation
et la sensibilisation des collaborateurs, un suivi régulier des indicateurs, desaudits des sites et des analyses en laboratoire des produits.
Déploiement en 2022 du projet DEAVA pour détecter les produits à dates
courtes et optimiser leur fin de vie.
Normes d’hygiène en magasins et/ou entrepôt. Des formations à la sécurité alimentaires et aux procédures qualités de Carrefour sont déployées.
Diffusion d’une Charte hygiène et qualité dans les magasins qui reprend lesmesures liées à la qualité des aliments (gestion de la chaîne du froid,
formation aux bonnes pratiques d’hygiène et qualité, etc.) et à la sécurité desaliments (mise en place d’actions suite aux inspections du référentiel
standard).
Retrait‑‑Rappel. Redéfinition des procédures et des outils de retrait‑rappel des Nombre de retraits (1) :produits non conformes grâce aux outils informatiques (ex : Alertnet), 2022 : 564
permettant de prévenir les directeurs de magasin de l’existence de produits 2021 : 533
non‑conformes et de bloquer ces produits en caisse.
Évolution : 5,8 %Amélioration des flux de communication des procédures de retrait‑rappel % de retraits effectués sur les
notamment avec l’utilisation de messageries instantanées.
produits à marque Carrefour :2022 : 50,2 %Mise en place d’un système de blocage en caisse de produits concernés par 2021 : 53 %une procédure de retrait rappel.
Évolution : (5,3) pts
Nombre de rappels :2022 : 330
2021 : 452
Évolution (27) %% de rappels effectués sur les
produits à marque Carrefour :2022 : 18,5 %2021 : 18 %Évolution : 2,8 pts

156

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Pandémie

Adoption de la déclaration commune relative aux mesures préventives pour les travailleurs et les consommateurs dans le secteur du commerce
alimentaire et concernant la pandémie de Covid‑19.

1

Résultats

En septembre 2020, le groupe Carrefour a également lancé des programmesde labellisation, notamment par l’organisme de certification AFNOR en France
et DNV GL au Brésil. Ces programmes consistent à vérifier et contrôler lesmesures sanitaires Covid‑19 mises en place dans ses magasins, les entrepôts,
et au sein de sa chaîne d’approvisionnement. Le processus de vérification
porte notamment sur le rappel des gestes barrières, le port du masqueobligatoire, la mise à disposition de gel hydro‑alcoolique, l’installation deparois en plexiglas, les marquages au sol pour matérialiser les distances desécurité ou encore le renforcement du nettoyage et de la désinfection dumatériel (anse des paniers, barre des caddies, scannettes, caisses…) et deslocaux.

2

3
Risques d’atteinte aux droits humains
Non‑‑respect
des principes
de diversité,
discriminationset harcèlement

Signature en 2020 par la Direction de Carrefour d’un nouvel accord sur Part des femmes parmi lesl’égalité professionnelle avec les Organisations Syndicales, portant sur un Directeurs Exécutifs (top 200) :périmètre France dont l’objectif est de faciliter l’évolution professionnelle des 2022 : 25 %femmes.
2021 : 24,7 %Évolution : 1 pt
Engagement de Carrefour en faveur de la diversité et de l’inclusion en
rejoignant les signataires de la Charte de l’Autre Cercle (association qui Part de femmes dansdéfend l’inclusion des personnes LGBT+ au travail).
le management :42022 : 42,3 %Mise en place de programme de leadership spécifiques dont le but est 2021 : 42,5 %d’augmenter la représentation des femmes parmi les Directeurs Exécutifs Évolution : (0,2) pt(Empowering Women Leader reconduit en 2023 auprès de 8 femmes
Directrices.
Part de salariés déclarés
Création d’une Direction de l’engagement en février 2022 pour incarner les en situation de handicap :ambitions sociétales du Groupe, comportant un pôle Diverité et Inclusion.
2022 : 3,7 %Le Groupe a rédigé en 2022 une Politique Diversité qui sera déployée dans
2021 : 3,4 %tous les pays intégrés du Groupe en 2023.
Évolution : 0,3 pt

5Non‑‑respect de la
Négociations et accords collectifs :Nombre d’accords signés :liberté d’association ■ à l’échelle internationale : accord avec la Fédération Syndicale 2022 : 369
et du dialogue social
Internationale – UNI Global Union – sur le respect des droits 2021 : 453
fondamentaux sur le lieu de travail renouvelé en 2022 pour 3 ans ;Évolution : (18,5) %■ à l’échelle européenne : accord de constitution du comité d’entrepriseeuropéen, comité d’information et de concertation européen (CICE) signé % de collaborateurs couverts
avec le FIET (intégrée depuis 2011 dans UNI Global Union). Une réunion a par un accord collectif :eu lieu en visioconférence le 14 octobre 2020 avec 50 représentants, à 2022 : 99 %l’échelle mondiale, et Carrefour y a présenté ses résultats extra‑financiers ;2021 : 91 %■ à l’échelle nationale : accords collectifs locaux régissent le dialogue social ;Évolution : 8 pts■ réunions d’échanges et de concertation avec les représentants dupersonnel ou les représentants syndicaux au‑delà des cadres légaux etnormatifs ;■ présence de représentants des collaborateurs dans les activités du Groupe.

67

En 2022, le CICE s’est réuni à 6 reprises.
Non‑‑respect desDroits de l’Hommeet d’unerémunération juste

Carrefour a formalisé des engagements pour mener une politique derémunération responsable, en tenant compte des enjeux propres à chacun deses pays d’implantation. Le Groupe a défini des ambitions en matière derémunération, applicable dans l’ensemble de ses pays d’implantation, visant àgarantir un salaire décent à l’ensemble de ses salariés et intérimaires, ainsiqu’à l’ensemble des salariés et intérimaires de ses franchises.

8

Lancement en 2022 de :1. une cartographie sur les droits humains ;2.

une étude sur les salaires décents des collaborateurs au sein des 9 pays
intégrés du Groupe.

9
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157

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Résultats

Risques d’atteinte à l’environnement
Contribution
et vulnérabilité
au changement
climatique

Lutte contre le gaspillage alimentaire : Mises en œuvre de différentes% de réduction du gaspillage
solutions pour :alimentaire (par rapport à 2016) :■ améliorer la gestion des stocks et des commandes : le TOP 40 des produits 2022 : (39,9) %est classé en fonction de la valeur ou tu taux de casse. Utilisation de 2021 : (28) %cadenciers prévisionnels de vente et de production adaptables à la météo Évolution : 11,9 pts
ou aux événements externes ;■ promotion des dates courtes et ventes de produits jusqu’à un mois au delà % de déchets alimentaires
de la date de durabilité minimale : le Groupe propose (30) % à (60) % sur les valorisés :produits à date courte. Des outils internes permettant d’aller plus loin sont 2022 : 57,8 %mis en place : des alertes sur stocks à risque de casse sont envoyées toutes 2021 : 53,2 %les semaines à l’ensemble des directeurs de magasins et des managers afin Évolution : + 4,6 pts
de prévenir le risque de casse et déclencher en magasins les actionsd’écoulement ;Nombre d’équivalents repas■ apporter des solutions pour vendre les produits : dons aux banques
distribués sous formes d’invendus
alimentaires, partenariat avec Too Good To Go, etc. ;alimentaires à des associations■ valoriser en biodéchets : lorsque les produits ne peuvent ni être donnés, ni(en millions de repas) :vendus,2022 : 45,62021 : 44,1
Évolution : 3,4 %Nombre de paniers vendus avec
TGTG :
2022 : 3 437,82021 : 3 449,5
Évolution : (0,3) %Contribuer à la neutralité carbone pour les magasins :% de variation des émissions de
1. efficacité énergétique : les pays sont moblisés sur une liste de 5 actions CO2 du scope 1 & 2 par rapport
et technologies prioritaires recommandées dans leurs magasins : à 2019 :substitution des fluides hydrocarbures (HFC) à fort pouvoir réchauffant 2022 : (29) %pour la production de froid commercial, installation de portes fermées 2021 : (25,4) %sur les meubles de froid positif, usage des variateurs électronique de Évolution : 3,6 pts
vitesse, utilisation de compteurs divisionnaires et éclairage LED basse
consommation.
Émissions totales de GES parsource (en milliers de T.eq.CO2)
En France, Carrefour a rejoint les signataires de la Charte EcoWatt pouradopter les gestes permettant de limiter la consommation d’électricité 2022 : 1 507
2021 : 1 583
lors des périodes de tension ;Évolution : + 4,1 %2. réduction des émissions liées au fluides réfrigérants : mobilisation despays sur une liste de 5 actions et technologies prioritaires recommandées Scope 1 (réfrigérants, gaz etdans leurs magasins : substitution des fluides hydrofluorocarbures (HFC) fuel) (en milliers de T.eq.CO2)
à fort pouvoir réchauffant pour la production de froid commercial, 2022 : 582
installation de portes fermées sur les meubles de froid positif pour limiter 2021 : 575
les fuites de fluides frigorigènes, usage de variateurs électroniques deÉvolution : + 1 %vitesse, utilisation de compteurs divisionnaires et éclairage LED basse
consommation. Le Groupe s’est engagé à diminuer les émissions de CO2
Scope 2 (consommations
liées aux fluides réfrigérants d’ici 2025, par rapport à 2010, grâce à lad’électricité) (en milliers
suppression progressive des gaz frigorifiques hydrofluorocarbures (HFC) de T.eq.CO )2
et la limitation des fuites de fluides frigorigènes ;2022 : 631
3. utilisation d’électricité renouvelable : augmentation de la production 2021 : 701d’énergies renouvelables en autoconsommation du Groupe. 10 % de la Évolution : (10) %consommation (21 GWh) des magasins équipés de centrales
photovoltaïques sera couverte par cette initiative.
Consommation d’électricité
renouvelable (en KWh/m2
En France, en Italie et en Belgique, les magasins intégrés sont certifiés de surface de vente)
ISO 50001.
2022 : 1,92021 : 1,5
Évolution : + 22 %Transport de marchandises :Nombre de camions roulant
Les schémas logistiques, les activités de distribution et les activités non au biométhane :marchandes sont optimisés pour limiter l’impact sur l’environnement.
2022 : 710
En France, Carrefour modernise sa flotte et développe des camions roulant 2021 : 600
au biométhane moins polluants et moins bruyants (moins de 60 dB), certifiés Évolution : 18,3 %selon la norme PIEK.

158

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Pollutions et
impacts de nos
opérations
sur la biodiversité

Consommation d’eau : En magasin, les consommations d’eau sont suivies et Quantité d’eau consommée(en millions en m3) :optimisées afin de limiter l’impact des activités sur les ressources en eau.
Dans le cadre de l’activité immobilière de Carrefour Property et Carmila, le 2022 : 12,2
Groupe a instauré, en France, en Italie et en Espagne une politique de 2021 : 11,5
construction durable, encadrée par la démarche de certification « BREEAM Évolution : 6 % (2)Construction », qui vise à réaliser des bâtiments dans le respect del’environnement, de la santé et la sécurité des occupants et la préservation dela biodiversité.

1

Résultats2

Gestion des déchets issus des magasins : Le Groupe a pour objectif de Part de déchets des magasinsprévenir la production de déchets et de valoriser 100 % des déchets de ses valorisés :magasins d’ici à 2025. Pour y parvenir, un travail de fond est mené avec les 2022 : 74,5 %équipes des magasins pour identifier les bonnes pratiques et les généraliser, 2021 : 68,4 %analyser et résoudre les dysfonctionnements. Carrefour collabore également Évolution : + 6 pts
avec les entreprises prestataires de gestion de déchets pour développer etaméliorer les filières associées à chaque type de matériaux.
Pour plus d’informations sur le plan d’action du Groupe relatif au plastique,voir
section 2.2.7.3.2
Pollution
plastiquedansleschaînes
d’approvisionnement du Groupe.

3

Réduction des impacts des emballages : En matière d’emballages, Carrefour Tonnes d’emballages mis sur
met en œuvre un plan d’action fondé sur les axes suivants :le marché évitées (cumulées■ supprimer et réduire à la source l’utilisation d’emballages ;depuis 2017)■ développement du réemploi et transformation de l’expérience client (grâce 2022 : 16 390
au vrac et à la consigne) ;2021 : 10 906■ amélioration de la recyclabilité des emballages mis sur le marché en Évolution : + 50 %cohérence avec les infrastructures de recyclage nationales (développement
de filières de tri) et en développant des alternatives aux plastiques difficiles Nombre de magasins équipées
à recycle.
de Loop :2022 : 23
Pour consultez notre plan d’action sur le risque plastique, voir 2021 : section 2.2.7.3.2 Pollution plastique dans les chaînes d’approvisionnement duGroupe.
Nombre de références de4

produits proposés par Loop :2022 : 47
2021 : 43
Évolution : 9,30 %5

Pourcentage d’emballages
réutilisables, recyclables ou
compostables pour les produitsde marque Carrefour(3) :2022 : 57 %2021 : 46 %Évolution : + 11 pts

6

Mesure d’empreinte biodiversité
en cours de développement.
Part de projets certifiés BREEAM
New Construction (4) :2022 : 100 %2021 : 100 %7Part des sites certifiés BREEAM
Dans le cadre de l’activité immobilière de Carrefour Property, Carrefour a In Use :instauré, en France, en Italie et en Espagne une politique de construction et 2022 : 94,2 %d’exploitation durable qui encadre l’adoption des meilleures pratiques 2021 : 90,6 %environnementales à chaque étape de la vie des bâtiments. La politique deÉvolution : 3,6 pts
construction durable est encadrée par la démarche de certification « BREEAM
Construction », qui vise à concevoir et réaliser des bâtiments dans le respect
de l’environnement, et de la santé et la sécurité des occupants.

8

Stratégie Biodiversité. Le Groupe a lancé en 2022 le programmed’engagement SBTn, qui a permis à Carrefour de réaliser une première
cartographie de ses impacts et dépendances à la biodiversité en fonction deses activités. Cette cartographie a permis de réaliser des zooms sur certaines
commodités qui impactent plus la biodiversité que d’autres, et devra, à terme,nous servir de base pour déterminer un plan d’actions basé sur des objectifs
scientifiques.

(1) Ventes des rayons alimentaires, droguerie, parfumerie et hygiène.
(2) Augmentation des consommations liées à la croissance d’expansion du Groupe au Brésil (notamment Atacadão).
(3) Périmètre : 71 % du CA TTC consolidé 2022. BU non comparables.(FR uniquement en 2021 ; ES, IT, PL et AR excl. en 2022)(4) Périmètre : foncière Carmila présente en France, Espagne et Italie.

9
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159

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.4.3 Mesures de prévention et d’atténuation mise en place auprès de nos fournisseurs
Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Résultats

Risques d’atteinte à la santé et à la sécurité des personnes
Atteinte à la santé
Audit social pour les usines situées dans un pays à risque élevé ou à risque. Pourcentage d’audits avec alertes
et à la sécurité des Cet audit est conforme au standard ICS ou BSCI. L’audit est réalisé par un (sites de production potentiels) :personnes au travail prestataire externe obligatoirement selon un des standards précités. La note 2022 : 17 %de A ou B est requise (C, D ou E non conformes). Voir section 2.2.3 2021 : 14 %Présentation des mesures d’évaluation mises en œuvre.
Évolution : 3 pts
Cas particulier du Bangladesh : le fournisseur doit être intégré au Dont alertes liées à la santé et àgroupement Accord pour pouvoir être référencé. Ce groupement la sécurité :rassemble des marques et organise des inspections sécurité additionnelles 2022 : 30 %obligatoires avant tout référencement.
2021 : 38 %Évolution : (8) pts
Nombre d’audits sociaux (sites
de production actifs etpotentiels) :2022 : 1 418
2021 : 918
Évolution : 54,5 %Défaut de qualité,
conformité
et sécuritédes produits

Assurer la qualité et la sécurité des produits à marque Carrefour :% de sites certifiés IFS ou BRC (1) :■ avant référencement, une évaluation complète de la conformité du 2022 : 78 %fournisseur aux normes de qualité, d’hygiène et de sécurité (IFS, BRC) et 2021 : 89 %aux exigences de Carrefour est réalisée. Après référencement, des audits Évolution : (11) pts
de contrôle réguliers sont menés chez le fournisseur. Si desnon‑conformités sont observées, ces audits donnent lieu à des actions % de sites audités par Carrefour :correctives ou à un déréférencement du fournisseur (en fonction du type 2022 : 8 %et de la gravité de la non‑conformité) ;2021 : 11 %■ les produits aux marques Carrefour sont élaborés selon les spécifications
Évolution : (3) pts
de la Direction qualité. Un cahier des charges est partagé avec lesfournisseurs : il détaille l’origine de la matière première, la recette, etc. % de sites audités par Carrefour
Une veille permanente est réalisée sur les substances contenues dans les avec des notes obtenues entre A
produits. En fonction des preuves scientifiques établies, elle donne lieu à et B :une cartographie des risques détaillée par catégorie, par niveau de2022 : 96 %criticité. Captation des interpellations et des attentes des parties
2021 : 95 %prenantes : contacts informels avec les experts indépendants scientifiquesen fonction des sujets, veille agroalimentaire, entretiens avec les Évolution : 1 pt
administrations des pays à risque, suivi des publications des laboratoires,% de sites audités par Carrefour
lien avec les autorités sanitaires ;avec des notes obtenues entre C■ pour les produits non alimentaires, des visites des équipes qualité (Global
Sourcing) sont organisées en fonction d’un plan de contrôle défini par et D :Carrefour pour vérifier la conformité qualité du produit et assurer une 2022 : 4 %2021 : 4,3 %présence lors des productions.
Évolution : (0,3) pts(1) Périmètre : fournisseurs de produits aux marques de Carrefour achetés par la centrale d’achat européenne.

160

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

1

Résultats

Risques d’atteinte aux droits humains
ApprovisionneVoir dans ce même tableau les actions relatives :■ au risque de non‑respect des Droits de l’Homme et d’une rémunération
ment en matières
premières sensibles
juste sur la chaîne de valeur ;■ aux approvisionnements en matières premières sensibles dans la section
risques d’atteinte à l’environnement.
Non résiliencedes chaînes
d’approvisionne
‑ment

2

Contractualisation long terme (3 à 5 ans) sécurisant les investissements via Nombre de producteurs
des tarifications intermédiaires entre le conventionnel et le bio et partenaires locaux :compensent l’impact de la baisse de productivité sur leurs revenus. Ces 2022 : 3 716
contrats sont proposés en France, en Roumanie.
2021 : 2 840
Évolution : 30,8 %Carrefour s’est engagé à travers ses Filières Qualité sur un nouveaupartenariat de 3 ans visant à garantir davantage de visibilité et de Nombre de producteurs bio
perspectives aux Producteurs. Carrefour donne ainsi des garanties de partenaires :volumes sur plusieurs années, une plus juste rémunération, grâce à un prix 2022 : 3 637
d’achat fixé conjointement, tenant compte de trois éléments clés : les coûts 2021 : 3 538
de production, les prix des produits agricoles sur le marché et leurévolution, et des spécificités techniques liées à la qualité supérieure des Nombre de producteurs
Produits répondant au cahier des charges « Produits Filière Qualité partenaires Filières Qualité
Carrefour».
Carrefour :32022 : 22 176
Carrefour développe aussi le commerce avec les PME via un contrat ultra 2021 : 24 980
local simplifié. Les contrats avec ces partenaires garantissent entre autres un Évolution : (11,2) %prix juste. Les producteurs partenaires bénéficient d’une relation privilégiée
avec Carrefour, encadrée par un contrat pluriannuel spécifique avec des Taux de pénétration des filières
engagements sur le prix et les volumes, des conditions de référencement engagées dans une démarche
simplifiées sous 48 h et des paiements accélérés sous 7 jours. Signature des agro-écologique au sein desaccords Kilomètres 0 avec des petits producteurs locaux et création des Filières Qualité Carrefour depactes transition alimentaire locaux dans 5 pays du Groupe.
produits frais

452022 : 6,5 %2021 : Nouveau
Nombre de contrats conclus avec
des PME et TPE localesou régionales :2022 : 4 038
2021 : 3 400
Évolution : 18,8 %
Non‑‑respect
des principes
de diversité,
discriminationset harcèlement

6

Audit social pour les usines situées dans un pays à risque élevé ou à risque. Pourcentage d’audits avec alertes
Cet audit est conforme au standard ICS ou BSCI. Voir section 2.2.3 (sites de production potentiels) :Présentation des mesures d’évaluation mises en œuvre.
2022 : 17 %2021 : 14 %Évolution : 3 pts
Dont alertes liées à la duréede travail :2022 : 28 %2021 : 27 %Évolution : 1 pt

7

Dont alertes liées à larémunération, condition de travail
Non‑‑respect de la
Audit social pour les usines situées dans un pays à risque élevé ou à risque. et avantages :liberté d’association Cet audit est conforme au standard ICS ou BSCI. Voir section 2.2.3 2022 : 24 %2021 : 22 %et du dialogue
Présentation des mesures d’évaluation mises en œuvre.
socialÉvolution : 2 pts

8

Nombre d’audits sociaux (sites
de production actifs etpotentiels) :2022 : 1 418
2021 : 918
Évolution : 54,5

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9
161

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Résultats

Non‑‑respect
des Droits
de l’Hommeet d’unerémunération juste
sur la chaîne
de valeurCharte Droits de l’Homme annexée aux contrats de Franchises. Panels etconsultations de parties prenantes. Une consultation d’experts concernant
la thématique des salaires vitaux : associations, coalition d’acteurs etentreprises sollicités : FIDH, Achact, Global Living Wage coalition, Ethical
Trading Initiative, Fairwage network, Fairtrade international, Etam, Bureau
Veritas, Tesco.

Pourcentage d’audits avec alertes(sites de production potentiels) :2022 : 17 %2021 : 14 %Évolution : 3 pts

Dont alertes liées à la durée
Atteintes à l’environnement et aux Droits de l’Homme liées à la de travail :production de coton. L’approvisionnement en coton provenant 2022 : 28 %d’Ouzbékistan et Turkménistan est interdit par les procédures du Groupe. 2021 : 27 %Carrefour a monté une filière de coton bio dans le Madhya Pradesh Évolution : 1 pt
associant qualité du coton, juste rémunération des producteurs ettraçabilité depuis la graine. Le Groupe vise à augmenter la part du coton bio Dont alertes liées à ladans ses approvisionnements tout en élevant les exigences du coton rémunération, condition de travail
conventionnel, de plus Carrefour applique la technologie blockchain à ses et avantages :gammes textiles sur certains produits TEX BIO permettant aux 2022 : 24 %consommateurs d’avoir accès, via un QR Code, à toutes les informations sur
2021 : 22 %le parcours du produit, de la production de coton bio à la distribution.Voir
Évolution : 2 pts
aussi section 2.2.7.3.3 Prévention du travail forcé dans les filières textiles(Xingjiang, Tamil Nadu).
Nombre d’audits sociaux (sites
de production actifs etAtteintes aux Droits de l’Homme liées à la production de fruits et légumes. potentiels) :Banane : la banane est le fruit le plus vendu en magasin. Elle est pourtant 2022 : 1 418
sensible aux aléas du changement climatique et fait l’objet d’alertes sur le2021 : 918
respect des Droits de l’Homme dans les plantations. Carrefour accompagne
Évolution : 54,5 %ses fournisseurs dans une production de bananes biologiques et fairtradeafin de faire face à ces enjeux ; il est le premier acteur de la banane bio
fairtrade en France. Par ailleurs, le Groupe a lancé deux nouvelles filières debananes françaises, une biologique et une agro-écologique bénéficiant dela blockchain assurant la création d’emplois directs et indirects dans lesAntilles et permettant d’expliquer les étapes de production aux
consommateurs en toute transparence.
Atteintes aux Droits de l’Homme liées à la production textile.
Dans le cadre du développement de projets locaux dans les zones à risque(fournisseurs de marques propres) :1. intégration d’exigences environnementales dans le Good FactoryStandard ;2.

projet avec l’Institut of Public and Environmental Affairs (IPE) pourévaluer la performance environnementale des usines en Chine ;3.

Clean Water Project en Asie afin de prévenir ou de remédier aux risquesde pollution industrielle.

En 2022, le Groupe a testé le système Worker Voice, une ligne d’alerteéthique sur le travail forcé en direct avec les travailleurs chez les filateurs
principaux de Carrefour dans la région du Tamil Nadu (Inde).

162

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

1

Résultats

Risques d’atteinte à l’environnement
ApprovisionneDes cartographies concernant les matières premières à risque sont établies Matières premières sensibles :ment en matièreset mises à jour régulièrement (voir section 2.1.2.2.2). Le Groupe a mis en Pourcentage de déploiement despremières sensibles place des règles d’achat spécifiques aux matières premières, rédigées en plans d’action pour les matières
concertation avec les parties prenantes (experts, ONG, clients, fournisseurs, premières sensibles :pouvoirs publics, etc.). Ces règles, appelées « Règles d’achat produits RSE et 2022 : 61 %transition alimentaire » sont régulièrement mises à jour. Carrefour agit ses 2021 : 55 %chaînes d’approvisionnement au travers des exigences établies pour ses Évolution : + 6 pts
fournisseurs directs et à travers son implication à différents niveaux dans lecadre de coalitions d’acteurs (ex : Consumer Goods Forum, SoS Cerrado Forêt durable : Part des matières
manifesto, Manifeste soja français).
premières prioritaires engagées dans2

un plan de réduction des risques :Les actions mises en œuvre concernent prioritairement les risques suivants : 2022 : 55 %32021 : 50 %Déforestation liée à la conversion de terres pour l’agriculture. Carrefour a Évolution : + 5 pts
pris la co‑direction de la Coalition Forêt du Consumer Goods Forum et est
membre des groupes de travail spécifiques à l’huile de palme, le bois papier, Huile de palme :le bœuf et le soja. Cette plate‑forme a pour objectif de mobiliser Part d’huile de palme utilisée danscollectivement les fournisseurs afin d’impulser des changements les produits de marque Carrefour
systémiques sur l’ensemble des chaînes d’approvisionnement.
certifiée durable et entièrement
Voir aussi section 2.2.7.3.1 Déforestation au Brésil liée au bœuf et au soja.
tracée (RSPO ségrégé) :2022 : 83,4 %Huile de palme : Carrefour a mis en place un plan d’action graduel avec ses 2021 : 82,1 %fournisseurs directs, fondé sur la certification RSPO afin de sécuriser cette Évolution : 1,3 ptschaîne d’approvisionnement dans l’ensemble des pays intégrés du Groupe.
Dans un premier temps, en exigeant de ses fournisseurs une matière Part d’huile de palme utilisée danspremière certifiée mass balance en 2020, puis en relevant l’exigence au les produits de marque Carrefour
niveau ségrégé afin d’assurer une traçabilité complète de la plantation au certifiée RSPO ou équivalent :consommateur d’ici 2022. Par ailleurs, Carrefour substitue l’huile de palme 2022 : 99,9 %présente dans ses produits à marque Carrefour lorsque cela améliore le 2021 : 99,9 %profil nutritionnel du produit ou répond aux attentes des consommateurs.
Évolution : 0 pt

4

5Bois papier : Carrefour a mis en place un contrôle des approvisionnements Bois/papier :fondé sur une analyse des risques des pays de production. 10 familles de % des ventes des produits aux
produits contrôlés utilisant les volumes de bois et de papiers les plus marques de Carrefour,
importants sont définies comme prioritaires. Pour ces 10 familles et en dans les 10 familles prioritaires,
fonction de l’origine des produits, différentes certifications ou niveaux de issus de forêts durables :garanties sont demandés (matière recyclée, certification FSC, certification
2022 : 90,7 %PEFC ou audit spécifique).
2021 : 80,2 %Évolution : + 10,5 ptsBœuf au Brésil : Voir plans d’actions détaillés section 2.2.7.3.1 Déforestation
au Brésil liée au bœuf au soja.
Bœuf brésilien :% de fournisseurs de bœuf brésilien
Soja : Voir plans d’actions détaillés section 2.2.7.3.1. Démarche initiée en géo monitorés (système permettant
2021 au Brésil, en France, en Italie et en Roumanie pour sensibiliser les de monitorer les fermes qui
fournisseurs aux enjeux de la déforestation et de la conversion liée au soja a approvisionnent directement les
été maintenue en 2022. Des séminaires de formation et des webinaires avec abattoirs) et conformes à la politiquedes ONG locales ont été réalisés dans ces pays, avec la marchandise et les Forêt du Groupe ou engagés dansfournisseurs concernés par type de produits (lait, œuf, porc, etc.)
une politique ambitieuse de lutte
contre la déforestation :2022 : 89,7 %2021 : 86,9 %Évolution : + 2,8 pts

6

7Soja :% des Filières Qualité Carrefour
et autres produits clés à marque
Carrefour utilisant du soja zéro
déforestation pour l’alimentation
animale :2022 : 19,7 %2021 : 2,9 %Évolution : 16,8 pts

89DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

163

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Résultats

Cacao : Carrefour accompagne l’ensemble de ses fournisseurs dans Cacao :l’atteinte de ses objectifs en définissant une Charte d’engagement cacao % de tablettes à marque Carrefour
Elle décrit des exigences notamment autour de la lutte contre la conformes à notre Charte cacao
déforestation et de la traçabilité et transparence. Aussi, le Groupe est durable :partenaire du programme Transparence Cacao de CÉMOI depuis sa 2022 : 31,4 %création. Ce programme contribue à la lutte contre la déforestation ainsi 2021 : 30,8 %qu’à l’amélioration des conditions de vie et de travail des planteurs autour Évolution : 0,6 pt
de la culture du cacao.
Traçabilité et évaluation desAtteintes à la biodiversité liées à l‘exploitation des ressources de la mer et traders :à l’aquaculture. Carrefour a mis en place des règles d’approvisionnement Part des traders clefs évalués eten produits de la mer reposants sur divers leviers : la création de Filière en progrès pour être conforme
Qualité Carrefour où les produits issus de l’aquaculture respectent un cahier à notre politique :des charges strict, le recours à la certification (AB, MSC, ASC en autres) 2022 : 50 %permettant un contrôle strict des étapes le long de la chaîne 2021 : 50 %d’approvisionnement ou encore la promotion de techniques de pêche
Évolution : 0 pt
moins impactantes (sans DCP, pêche à la ligne, etc.), enfin certaines
espèces protégées sont interdites à la vente chez Carrefour (tortues,Pêche durable :requins).
% de produits contrôlés et demarques nationales issus de laTextile : Le Groupe s’est fixé plusieurs objectifs pour assurer que les pêche durable :matières premières textiles utilisés pour ses produits à marque propre ne
2022 : 34,5 %contribue pas à la déforestation (lyocell, viscose par exemple) et respecte le2021 : 35,1 %bien être animal.
Évolution : (0,6) pt
Par ailleurs, en 2019, le Groupe a rejoint le Fashion Pact. Les objectifs de ce
pacte sont fondés sur des critères scientifiques et se concentrent sur
Textile :3 domaines d’actions : enrayer le réchauffement climatique, restaurer les% des matières premières textiles
écosystèmes et préserver les espèces clés, protéger les océans.
naturelles conformes à notre
politique TEX responsable :2022 : 46,4 %2021 : 41,6 %Évolution : + 4,8 pts% des produits TEX en coton
biologique :2022 : 21 %2021 : 18 %Évolution : + 3 pts% des fibres issues de bois
produites sans déforestation dansnos produits TEX :2022 : 70,9 %2021 : 40 %Évolution : + 30,9 pts% de laine dans nos produits TEX
garantissant le bien-être animaldes moutons et assurant laprotection des sols etécosystèmes :2022 : 25,1 %2021 : nouveau% de cachemire garantissant lebien-être animal des chèvres etprovenant des sols prévenant ladésertification dans nos produits
TEX :2022 : 100 %2021 : 100 %Évolution : -164

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques

Mesures de prévention et d’atténuation mises en place par le Groupe

Contribution
et vulnérabilité
au changement
climatique

Engagement des fournisseurs de marques propres et de marques Nombre de fournisseurs engagés
nationales par le Groupe à réduire leurs émissions de GES. Carrefour s’est dans le projet 20 Mégatonnes :fixé l’objectif de réduire de 30 % les émissions liées aux achats de biens et 2022 : 51
services d’ici 2030, par rapport à 2019 ; cet objectif correspond à une 2021 : réduction de 20 mégatonnes de CO2 en collaboration avec ses
fournisseurs. Carrefour s’est également fixé l’objectif de réduire de 27,5 % Nombre de fournisseurs au seinles émissions liées à l’usage des produits d’ici 2030 (en particulier pour les du Pacte Transition Alimentaire :carburants et les produits électroniques). Pour cela, Carrefour s’engage sur 2022 : 204
les axes de travail suivants :2021 : 114■ engager les 100 plus importants fournisseurs de Carrefour à définir desÉvolution : + 79 %engagements chiffrés de réduction du CO2 dans leur périmètre direct eten amont. Carrefour souhaite s’assurer que le TOP 100 de ses
fournisseurs dispose d’une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, approche
conforme aux Science based targets. Carrefour s’engage à déréférencer
les fournisseurs qui ne respectent pas cette condition ;■ revoir l’assortiment de produits proposés par Carrefour afin de réduirel’impact climatique du panier moyen ;■ réduire l’impact climatique des produits aux marques Carrefour,
notamment au travers de la réduction de packaging, de la lutte contre ladéforestation et du développement de pratiques agricoles bas carbone.
Extension en 2022 du projet 20 Mégatonnes aux pays d’Europe. Ce projet
encourage les fournisseurs à prendre des engagements, mesurer le CO2,
impliquer les consommateurs et proposer des modes de consommation
faiblement émetteur de CO2.

1

Résultats2

3

4

Lutte contre la déforestation. Voir section Approvisionnement en matières
premières sensibles de ce même tableau et section 2.2.7.3.1 Déforestation
au Brésil liée au bœuf et au soja.
Pollutions et
impacts desopérations avec
les fournisseurs surla biodiversité

Mise en place du Pacte Transition Alimentaire afin d’engager les fournisseurs Nombre de fournisseurs au seinde marques nationales. Le Pacte Transition Alimentaire offre une du Pacte Transition Alimentaire :plate‑forme d’échanges, de partage des bonnes pratiques, d’opportunités 2022 : 204de collaboration avec Carrefour et de partage des progrès avec les 2021 : 114
consommateurs. Il a notamment pour objectifs :Évolution : + 79 %■ emballages :limiter l’impact environnemental de l’emballage ensupprimant les emballages inutiles et en réduisant le volume desemballages, ainsi qu’en utilisant un étiquetage qui indique de façon claire
au public comment les recycler ;■ biodiversité : encourager des pratiques agricoles respectueuses del’environnement ;■ climat : garantir un système alimentaire en faveur du climat qui réduit
l’impact sur l’environnement.
Voir aussi section 2.2.7.3.2 Pollution
d’approvisionnement du Groupe.

plastique

dans

les

5

6

chaînes78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

165

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.5

MÉCANISMES D’ALERTE

2.2.5.1 Description des mécanismes d’alerte
Au cours de l’année 2022, le groupe Carrefour a renforcé ses
politiques et priorisé les actions à mettre en place à partir desalertes identifiées. Les partenaires et salariés de Carrefour
constituent dans l’organisation des points d’alerte permanents.
Plusieurs canaux de remontée d’alertes ont été identifiés :■ le dialogue syndical ;■ la ligne d’alerte éthique accessible à tous les collaborateurs etpartenaires ;■ ledialogue parties prenantes et les publications citant legroupe Carrefour ;■ les alertes remontées dans le cadre du Comité de Transition

Alimentaire.

L’analyse des alertes est assurée par différentes instances enfonction de leur origine et traitées par les départements
compétents. En fonction de plusieurs critères définis en interne,
les alertes et risques incidents sont priorisés et hiérarchisés, etdes investigations sont menées en fonction du niveau de risqueidentifié.
Les alertes ou incidents identifiés au travers du dialogue
syndical. Une procédure de gestion des litiges est intégrée àl’accord signé avec UNI Global Union. En effet, si un litige ayant
trait à l’interprétation ou à l’application de l’accord entre une
entité de Carrefour et UNI Global Union ne peut être réglé par ledialogue, il convient alors de suivre la procédure définie parl’accord. Si des manquements sont confirmés, UNI Global Unionet ses organisations syndicales affiliées veilleront à qu’il soit
rapidement remédié à la situation et à ce que des mesuresappropriées soient prises comme l’exige la situation.

Pays

La confidentialité des informations est garantie à toutes lesétapes du processus d’alerte et Carrefour s’engage à cequ’aucune mesure de sanction ne soit prise à l’encontre d’uncollaborateur ayant signalé de bonne foi un manquement aux
Principes Éthiques. L’existence de ce dispositif d’alerte a pourambition de permettre à Carrefour tant de prévenir les atteintes
graves à ses Principes Éthiques, que de prendre les mesuresnécessaires en cas de manquement avéré.
Toutes les alertes identifiées par les Directions conformités sonttraitées et donnent lieu à une investigation si le niveaud’information présent dans l’alerte est suffisant. Les Directeurs
Éthique et Conformité des pays ont pour mission de réorienterles alertes reçues vers les départements compétents en fonction
de la nature des alertes. À titre d’exemple, les alertes en lien avec
la fraude ou le vol sont gérées par les Directions sécurité, lesalertes en lien avec la corruption sont traitées par les Directions
conformité, les alertes en lien avec la santé et sécurité desemployés ou la discrimination sont gérées par les ressources
humaines. Pour les alertes graves, l’alerte est traitée par lesComités éthique des pays.
http://ethics.carrefour.com/

Ligne n° 1

Argentine

0 800 444 4744

Belgique0 800 100 10

Brésil0 800 892 0708

Chine

400 601 365 2

France0 800 90 85 62

Italie800 78 32 10

PologneLigne n° 2

855 409 0182

00 800 151 0163

Roumanie

800 400 836

Espagne

900 814 793

Taïwan00 801 102 880

Cambodge

1 800 209 354

Hong Kong

800 96 1764

Inde

166

La ligne d’alerte éthique, accessible à tous les collaborateurs etpartenaires. Conformément à la loi sur le devoir de vigilance,
Carrefour a déployé un mécanisme d’alerte et de recueil dessignalements relatifs à l’existence ou à la réalisation des risques,établi en concertation avec les organisations syndicales
représentatives de Carrefour. Ainsi, tout collaborateurs,
fournisseurs ou prestataires du Groupe d’alerter en touteconfidentialité sur des situations ou des comportements encontradiction avec les principes éthiques de Carrefour. Ce
système d’alerte fait donc partie des outils promus par les deuxparties dans le cadre de l’accord signé par Carrefour avec UNIGlobal Union.

855 409 0182

000 117855 409 0182

Turquie

0 811 288 0001

855 409 0182

Vietnam

1 228 0288 ou 1 201 0288

855 409 0182

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Le dialogue avec les parties prenantes, les publications citant legroupe Carrefour et les alertes traitées dans le cadre du Comitéde Transition Alimentaire. Le Groupe a créé une task force ayant
pour mission d’identifier et de traiter les différentes alertes liées
aux activités du groupe Carrefour. Elles peuvent concerner tous
les enjeux sociétaux de Carrefour (sujets liés à la gouvernance, laconformité, les problématiques sociales, éthiques ou encore
environnementales). La task force est chargée d’investiguer surles alertes émises et de s’assurer de la mise en œuvre de plansd’actions correctives adaptés dans le cas où les faits sont avérés.

1

Les alertes sont identifiées par la task force au travers du dialogue
parties prenantes, les publications citant le groupe Carrefour(ranking thématiques, rapports, articles de presse) et les alertes
sectorielles. Les membres de la task force réalisent une veillepermanente et un suivi de l’évolution de ces alertes. Suite à
l’identification d’une alerte, les fonctions pertinentes sontdésignées pour investiguer, définir la réaction adéquate et leséventuels plans d’action ou processus à mettre en place pourmitiger le risque. Un suivi est réalisé régulièrement au sein desdifférentes instances de gouvernance du devoir de vigilance (voirsection 2.2.1 Gouvernance du Plan de vigilance).

2

2.2.5.2 Typologie des alertes
Alertes remontées par la ligne d’alerte éthique. En 2022, 5 909 alertes ont été reçues et la majorité de ces alertes ont été signalées au
travers des lignes d’alerte éthique locales (82,3%), les autres pouvant être remontées par voie hiérarchique, par mail ou voie postale.
Catégorie d’alertes reçues en 2022

3

Pourcentage des alertes reçues

Ressources humaines (autre que discrimination et harcèlement)

62,9%(1)Autres

13,6%(2)Vol, fraude et détournement de fonds

13,1%

Discrimination ou harcèlement

7,9%

Corruption et conflit d'intérêt

1,2%

Santé et sécurité des personnes

1,1%

Antitrust et pratiques commerciales déloyales

0,1%

Problématiques environnementales

0,1%

TOTAL

4

100%

5

(1) Ces alertes ne correspondent pas à des manquements aux Principes Éthiques du Groupe.
(2) Alertes qui n'entrent pas dans les catégories mentionnées dans le tableau, et qui ne concernent ni les droits de l'homme, ni les questions deresponsabilité, qui sont à 0%. Ne concernent pas le périmètre intégré ni le renvoi vers les services clients.

Alertes remontées par le dialogue avec les parties prenantes, lespublications citant le groupe Carrefour et alertes traitées dansle cadre du Comité de Transition Alimentaire. Les instances
compétentes sont mobilisées pour répondre aux alertes
identifiées selon les cas, telles que les instances de dialoguesocial, le Comité des règles pour la transition alimentaire ou
autres instances au niveau du Groupe et dans les pays. Dans lecadre du Comité des règles pour la transition alimentaire, prèsd’une cinquantaines d’alertes ont été traitées en 2022 sur lesthématiques variées en lien avec les produits vendus et leschaînes d’approvisionnement.

FIGURE 5 : RÉPARTITION THÉMATIQUE DES ALERTESTRAITÉES DANS LE CADRE DU COMITÉ DES RÈGLES POUR LA
TRANSITION ALIMENTAIRE

Bien-être animal
17 %Environnement
2%

Climat2%
Déforestation
24 %Plastique
9%
Santé et qualité
11 %Pêche durable
2%

En 2022 (et comme en 2021), les thématiques des alertes qui ont
le plus été traitées par le Comité des règles pour la transition
alimentaire sont les alertes liées à la déforestation et aux Droits
de l’Homme. Nos plans d’actions relatifs à ces thématiques sontdétaillés en section 2.2.7.3 Plans d’actions spécifiques en lien

67
Droits de l'Homme
33 %avec les alertes récurrentes en 2022.

8

Pour les autres thématiques mentionnées dans le graphiqueci‑dessus pour 2022, un compte rendu des alertes traitées est
présenté en section 2.2.7.2 Bilan des alertes reçues en 2022.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

167

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.6

LE DISPOSITIF DE SUIVI DES MESURES MISES EN ŒUVRE

La loi sur le devoir de vigilance prévoit notamment que les entreprises mettent en place un dispositif de suivi des mesures mises enœuvres et d’évaluation de leur efficacité. Carrefour dispose donc d’indicateurs liés aux mesures de prévention et d’atténuation desrisques d’atteinte à la santé et à la sécurité des personnes, aux Droits de l’Homme et à l’environnement. Ces indicateurs sont présentés
en section 2.2.4 (Présentation des mesures de prévention et d’atténuation des risques identifiés) et permettent de mesurer la pertinence
et l’efficacité de ces mesures.

2.2.7

COMPTE RENDU DU PLAN DE VIGILANCE 2022

2.2.7.1 Principales actions mises en place en 2022
Type de risques concernés

Actions mises en place en 2022

Risques d’atteintes à la santé et la sécurité des personnes
Défaut de qualité, conformité et sécurité des produits■ Déploiement du projet DEAVA pour détecter les produits à dates

courtes et optimiser leur fin de vie

Risques d’atteinte aux droits humains
Non‑respect des principes de diversité, discriminationset harcèlement
Non‑respect de la liberté d’association et du dialogue social■ Publication d’une Politique Diversité Groupe■ Création d’une Direction de l’engagement pour le Groupe■ Renouvellement

de l’accord entre Carrefour et UNI Global

Union

Non‑respect des droits de des Droits de l’Hommeet d’une rémunération juste sur la chaîne de valeur■ Lancement d’une cartographie droits humains■ Lancement

de l’évaluation des salaires décents au sein duGroupe■ Mise en place du système d’alerte Worker Voice dans lesfilatures d’Inde (région Tamil Nadu)

Risques d’atteinte à l’environnement
Approvisionnement en matières premières sensibles■ Nouvelle politique de lutte contre la déforestation au Brésil■ En

2022, Carrefour Brésil, l’IDH (Initiative pour le Commerce
Durable) et la CNA (Confédération de l’Agriculture et del’Élevage du Brésil), ont développé un projet, déployé dans un
magasin à ce stade, assurant la traçabilité complète de la
production d’un élevage brésilien, de la naissance du veau
jusqu’au consommateur final, avec l’inclusion, la transparence etla protection des données. Un protocole a été élaboré sur labase de ce pilote pour permettre à d’autres acteurs de mettreen œuvre les mêmes pratiques

Contribution et vulnérabilité au changement climatique■ Engagement des plus grands fournisseurs du Groupe dans une

trajectoire 1,5 °C d’ici 2026 sous peine de déréférencement■ Extension du projet 20 Mégatonnes à l’Europe

Pollutions et impacts de nos opérations sur la biodiversité■ Lancement du programme Sciences Based Target for Nature■ Réalisationd’une cartographie des risques spécifiques au
traitement du plastique dans le Groupe (voir section 2.2.7.3.2
Pollution plastique dans les chaînes d’approvisionnement duGroupe)168

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Plan de vigilance du groupe Carrefour

1

2.2.7.2 Bilan des alertes reçues en 2022
Risques
concernésDroits del'homme

Droits del'homme

Santé etsécurité despersonnes

Manifestation du risqueou alertes identifi
fié
ées
en 2022

Mesures additionnelles 2022 et renforcement des plans d’action existants

Exigences sociales
sur la production
de tomates en Italie(janvier 2022)

Alerte remontée par le Groupe Coop Nordics, qui réunit 4 coopératives de distributiond’Europe du Nord concernant les conditions sociales de production de tomates en Italie.
Un rapport du CBL Dutch Food Retail Association a révélé de graves violations des Droits del’Homme dans la chaîne d’approvisionnement italienne (troisième producteur mondial detomates destinées à la transformation).
Tous les contrats conclus entre Carrefour et ses fournisseurs incluent une Charte éthiquequi concerne notamment les conditions de travail du personnel. Le Groupe s’est engagé àaider ses fournisseurs à mettre en œuvre la charte et les plans d’action correctifs associés. Si
toutefois, il est démontré qu’un des fournisseurs du Groupe serait en infraction à la loi et
aux principes de la charte, la relation commerciale établie peut être rompue.

Dénonciation desconditions sociales destravailleurs au Tamil
Nadu (mars 2022)

Alerte remontée par le Business & Human Rights Centre (BHRRC) concernant la publicationd’un rapport de recherche, basé sur les témoignages de travailleuses de l’industrie duvêtement employées dans 31 usines en Inde. Ces usines fourniraient des marques
internationales dont Carrefour.
Le groupe Carrefour a renforcé ses mesures en 2021 et 2022 dans les régions
d’approvisionnement sensibles notamment à travers la réalisation de cartographies plus
poussées. Ces mesures concernent l’ensemble de la chaîne de valeur et sont renforcées
localement dans les zones les plus à risques comme c’est le cas dans la région du Tamil
Nadu.
Le Groupe a déployé des objectifs ambitieux dans ces régions comme le fait de veiller à ceque 100 % des fournisseurs de rang 1 reçoivent fréquemment la visite des équipes locales deCarrefour et soient soumis à un audit non annoncé des normes sociales par des organismesinterdépendants. Aussi, 100 % des usines d’approvisionnement situées en pays à risque élevé
ou à risque doivent faire l’objet d’un audit social conforme au standards BSCI ou ICS.
En 2022, un nouveau canal d’alerte a été développé pour aider les travailleurs à faireremonter leurs alertes anonymement par le biais du système Worker Voice dans le Tamil
Nadu. Cette pratique va au‑delà de l’audit social et permet d’identifier des alertes
directement auprès des travailleurs dans les filatures. Des enquêtes anonymes ont aussi été
mises en place, permettant de mieux comprendre les préoccupations liées au travail forcé,
aux heures de travail, à la rémunération.
Pour plus d’informations sur les plans d’actions de Carrefour liés à nos chaînes
d’approvisionnement textiles, voir section 2.2.7.3.3 Prévention du travail forcé dans lesfilières textiles.

Retrait des produits demarque Buitoni, Ferrero
et Kinder des rayons
Carrefour (avril 2022)

2

3

4

5

Début 2022, la présence de la bactérie E‑Coli a été détectée dans la pâte à pizza surgelée dela gamme Fraich’Up de Buitoni. Suite à l’identification de cette bactérie, Buitoni a procédé
au retrait‑rappel de l’ensemble des pizzas de la gamme Fraich’Up. Quelques mois plus tard,
des produits de marque Kinder (issus de la production Ferrero) ont été retirés après ladétection de cas de salmonellose en Europe.
Dans tous les cas de retrait‑rappel, Carrefour a pour préoccupation majeure de retirer les
produits concernés du marché afin qu’ils ne soient plus accessibles aux consommateurs en
magasins comme sur le site de vente en ligne.
En magasins, des affichages sont mis en place et l’information de l’ensemble des rappels
effectués est présentée sur le site Carrefour.fr. Dans les cas de crises majeures pouvant
mettre en danger la santé ou la sécurité des consommateurs des sms et/ou emails sontenvoyés aux détenteurs de la carte de fidélité Carrefour. Cela a notamment été fait sur lescrises Buitoni et Ferrero/Kinder en avril 2022.
Pour vérifier la bonne application des procédures de retrait/rappel dont la mise en place desaffichages à l’accueil et dans les rayons concernés, des organismes indépendants auditent
au moins deux fois par an les magasins du Groupe. En cas d’écart, les magasins doivent
mettre en place un plan d’actions qui est suivi par la Direction qualité et la ligne
hiérarchique. Les collaborateurs sont aussi régulièrement formés au processus de retrait/
rappels. La Direction qualité anime régulièrement des formations de sensibilisation aux
magasins. Les clients du e‑commerce sont quant à eux, systématiquement prévenus pare‑mail en cas de retrait/rappel d’un produit.
Enfin, en cas de crise majeure, il est prévu qu’une bannière d’alerte soit activée sur le site
Internet Carrefour.fr.
Outre ces mesures, Carrefour assure la qualité et la sécurité de ses produits à marques
propres tout au long de la chaîne de production et de distribution grâce à un plan d’action
complet : contrôle des cahiers des charges des produits de marques Carrefour, audit de
100 % des sites de fabrication des produits à marque Carrefour, certification IFS, BRC ou
audité réalisé par Carrefour), processus qualité en magasin et systèmes d’alerte et de retrait.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

169

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Risques
concernésMesures additionnelles 2022 et renforcement des plans d’action existants

Environnement Publication de deuxrapports de l’ONG
Mighty Earth sur le lien
entre Carrefour et ladéforestation au Brésil(septembre etnovembre 2022)

Publication du rapport « Carrefour nous enfume » par l’ONG Mighty Earth concernant lesliens entre Carrefour et le fournisseurs JBS, fréquemment ciblé pour des cas dedéforestation illégale dans sa chaîne d’approvisionnement.
Suite à la publication du premier rapport, le Groupe a actionné une procédure d’alerteinterne. Après la publication du second rapport, une investigation a été initiée pour évaluer
la conformité des approvisionnements concernés. Par ailleurs, une étude des flux
marchandises est en cours pour évaluer le fonctionnement des procédures de blocage duGroupe.
Carrefour Brésil a adopté un nouveau plan Forêt qui prévoit notamment la mise en placed’un dispositif de zones à risque de déforestation définies avec les parties prenantes etexperts de la déforestation au Brésil.
Pour plus d’informations concernant les plans d’actions Carrefour sur la déforestation au
Brésil d’origine bovine, voir section 2.27.3.1 Déforestation au Brésil liée au bœuf et au soja.

Environnement Mise en demeure duGroupe sur la pollution
plastique(septembre 2022)

Mise en demeure du Groupe par les ONG ClientEarth, Surfrider Foundation Europe, Zero
Waste France et France Nature Environnement qui demandent des plans d’actions plus
ambitieux permettant d’identifier les risques et de prévenir les atteintes liés au plastique.
Carrefour est mobilisé depuis plusieurs années sur la réduction des emballages plastiques et
a supprimé plus de 16 000 tonnes de plastique depuis 2017 avec l’objectif d’en supprimer
20 000 tonnes au total d’ici 2025. En signant le Pacte national sur les emballages plastiques,
Carrefour s’est engagé à mettre en place des actions pour moins de plastique et plusd’économie circulaire. En 2022, dans le cadre du nouveau plan stratégique du Groupe,
Carrefour a annoncé l’objectif d’avoir 100 % des emballages de produits à marque propre
réutilisables, recyclables ou compostables d’ici 2025.
Pour réaliser ces objectifs, le Groupe dispose de plusieurs leviers d’actions comme leréemploi, la réduction des emballages plastiques, la facilitation de la collecte et durecyclage et l’incorporation de plus de matière recyclée.
Pour plus d’informations sur les plans d’actions plastique du Groupe : voir section 2.2.7.3.2
Pollution plastique dans les chaînes d’approvisionnement du Groupe.

Santé etsécurité despersonnes

170

Manifestation du risqueou alertes identifi
fié
ées
en 2022

Étiquetage des produits La crise en Ukraine a mis en évidence la difficulté d’approvisionnement de certains produits
liés à la crise en Ukraine utilisés dans la fabrication de denrées alimentaires. Dans ce contexte, la Direction Générale
(mars 2022)
de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) a instauré
un dispositif pour plus de transparence sur l’étiquetage des produits, et ce pour garantir lameilleure information possible aux consommateurs. Face à la pénurie de certaines denrées(huile, lécithine, etc.), des changements de recette s’imposent mais dans un laps de temps
incompatible avec l’impression de nouveaux emballages.
Pour ces cas, la DGCCRF a prévu un certain nombre de dérogations temporaires, pour une
durée maximale de 6 mois. À fin 2022, plus de 250 dérogations avaient été accordées pourdes produits de marque Carrefour (soit 5 % des dérogations totales accordées). L’accord deces dérogations conjoncturelles a été élargi à la crise de la grippe aviaire en France où une
certaine flexibilité est admise dans la réalisation des exigences en matière d’étiquetage.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

2.2.7.3 Plans d’actions spécifiques en lien
avec les alertes récurrentes en 2022

d’initier des filières locales dans les pays et/ou le développementd’alternatives au soja dans l’alimentation animale. En 2021, leGroupe renforce son ambition en fixant les objectifs suivants :2.2.7.3.1■ 100 % des traders clés (acteurs amont négociant les matières

Déforestation au Brésil liée au bœufet au soja

1 Contexte
Carrefour travaille en priorité sur les matières premières
présentant le plus haut niveau de risque au regard de l’analyseréalisée par le Groupe, le dialogue entretenu avec les parties
prenantes pertinentes et la matérialité des volumes présents dansses approvisionnements. Le bœuf et le soja brésiliens sont ainsi
identifiés comme matières premières prioritaires dans le cadre dela politique de lutte contre la déforestation et conversiond'écosystèmes du Groupe :■ la viande de bœuf brésilienne est vendue principalement dansnos magasins au Brésil ; plus de la moitié est vendue sous forme
non transformée, sous forme de viande fraîche ou surgelée(steaks, viande hachée, etc.). Carrefour Brésil vend chaque annéeenviron 53 000 tonnes de viande de bœuf brute ;■ le soja, sous toutes ses formes (graines de soja germées, fèves,huile de soja, etc.) est un ingrédient courant dans de nombreux
aliments aujourd’hui. Cependant, près des trois quarts du soja
produit dans le monde servent de source de protéines dansl’alimentation animale. Le soja est donc utilisé indirectement
pour l’élaboration des produits laitiers, ainsi que pour lesvolailles, les œufs, la viande de porc et de bœuf et les poissonsd’élevage.

2 Les objectifs du Groupe
2.1. ENGAGEMENTS ET OBJECTIFS DU GROUPE CARREFOUR
RELATIFS AU BŒUF BRÉSILIEN
Les objectifs du Groupe sont les suivants :■ 100 %

des fournisseurs directs brésiliens de viande bovine
géo‑monitorés d’ici 2025. Le périmètre comprend lesfournisseurs de viande fraîche, surgelée, transformée,
distributeurs et entrepôts de Carrefour Brésil et Atacadão. Ce
dispositif vise à s’assurer que toutes les fermes qui
approvisionnent directement les abattoirs fournisseurs deCarrefour soient geomonitorées ;■ 100 %de ses traders clés évalués et en progrès pour êtreconformes à la politique forêt ou engagés dans des politiques
ambitieuses de lutte contre la déforestation d’ici 2025 ;■ AuBrésil, la viande bovine de marque Carrefour sera zéro
déforestation d’ici 2026, en sortant des zones à risque et endéréférençant toute ferme située dans ces zones. Cet
engagement s'appliquera de la même manière aux autres
marques vendues dans les magasins Carrefour d’ici 2030.

À travers ses différents objectifs, Carrefour vise à réduire le risquede déforestation lié aux fermes dites directes (quiapprovisionnent directement les abattoirs fournisseurs duGroupe), et à plus long terme le risque de déforestation lié aux
fermes indirectes, notamment par la réduction des volumes lesplus à risques.

2.2. ENGAGEMENTS ET OBJECTIFS DU GROUPE CARREFOUR
RELATIFS AU SOJA
Pour répondre aux enjeux de déforestation et conversion liés à laproduction de soja, le Groupe a d’abord travaillé sur ses Filières
Qualité Carrefour dans chacun de ses pays d’opération en se
fixant l’objectif de développer a minima une filière animale « Zéro
Déforestation » par pays d’ici fin 2020. Cet objectif a été atteint
dans chaque pays, le Groupe a totalisé fin 2020 vingt filières
nourries au soja non issu de la déforestation ce qui a permis

premières agricoles) évalués et en
conformes à la politique du Groupe ;progrès

pour

1

être

■ 100 %

produits clés utilisent du soja non issu de ladéforestation pour l’alimentation animale, d’ici 2025. Les
produits concernés par l’engagement sont les produits Filières
Qualité Carrefour et les produits aux marques de Carrefour
pour les produits bruts frais et surgelés suivants : poulet, dinde,
porc, bœuf, veau, agneau, saumon, œufs, lait et viandes
hachées. Pour répondre à l’engagement, le soja contenu
indirectement dans les produits pour l’alimentation animale
doit respecter l’un des critères suivants :■substitution du soja par des protéines alternatives,■

un soja issu d’une production locale non déforesté,■

un soja certifié non déforesté avec traçabilité complète,■

issu d’uneconversion,■

issu d’un projet terrain par approche paysagère ;régionsansrisquerdedéforestation

2

3
ou

4

■ Carrefour développe également des gammes végétariennes etvégétaliennes pour proposer une alternative aux protéines
animales dans tous les pays. Le Groupe a pour ambitiond’augmenter à 500 millions d’euros les ventes de produits
d’alternatives végétales en Eruope d’ici 2026 (+ 65 % vs. 2022).

Dans le cadre du Consumer Goods Forum, Carrefour s’engage à
travailler collectivement pour lutter contre la déforestation liée
au soja. La coalition Forest Positive du Consumer Goods Forum(CGF) s’engage à mettre en œuvre les critères suivants pour tous
les distributeurs membres et à suivre les progrès des acteursamont (fournisseurs et négociants) sur les mêmes critères :5■ un engagement public en faveur de l’absence de déforestation

et de conversion dans l’ensemble de l’activité des produits debase, y compris un plan d’action public assorti d’un calendrier
et de jalons clairs pour le respect des engagements ;■ unprocessus en place pour un engagement régulier desfournisseurs directs et des négociants ;

6

■ un

mécanisme permettant d’identifier et de répondre aux
doléances ;■ soutien aux initiatives paysagères délivrant un développement

positif des forêts ;■ des rapports réguliers par rapport aux principaux indicateurs deperformance clés.

7

3/ Les plans d’actions
3.1. LE PLAN D’ACTION DE CARREFOUR POUR LE BŒUFBRÉSILIEN
Comité forêt et investissement dans la lutte contre
la déforestation
Afin d’accompagner la mise en place de sa politique de lutte
contre la déforestation, Carrefour Brésil a constitué en 2022 unComité forêt et l’investissement de 10 millions d’euros dans lalutte contre la déforestation. Le Comité forêt réunit différents
experts reconnus dans le domaine de la lutte contre ladéforestation au Brésil. Leur rôle est d’accompagner Carrefour
dans la définition de sa stratégie de lutte contre la déforestation,en identifiant les priorités d’action et en évaluant les progrès duGroupe dans l’atteinte de ses objectifs. Le Comité contribueégalement à la définition des priorités de financement pourl’investissement dans la lutte contre la déforestation.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

8

9
171

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Géo‑monitoring des fournisseurs de Carrefour Brésil
et Atacadão
Pour évaluer la conformité des fermes approvisionnant
directement les abattoirs fournisseurs du Groupe au Brésil,Carrefour déploie son outil de géo‑monitoring. L’objectif est
d’assurer le respect de cinq critères d’approvisionnement
prioritaires. Les approvisionnements ne doivent pas être issus dezone de production :1.

concernées par la déforestation ;2.

sous embargo environnemental ;3.

dans des unités de conservation ;4.

sur des terres appartenant à des populations indigènes ;5.

ou ayant recours au travail illégal.

Concrètement, à travers un outil dédié, les données d’achat duGroupe sont croisées avec les cartes officielles de déforestation(en Amazonie et au Cerrado), de zones protégées et territoires
des populations indigènes. Ainsi, Carrefour engage ses
fournisseurs dans sa politique de lutte contre la déforestation
cherche à assurer la conformité des produits vendus en magasin.
Carrefour agit avec ses fournisseurs sur l’identification desnon‑conformités auprès des éleveurs et peut prendre desdécisions commerciales adaptées, le cas échéant.
En complément du géo‑monitoring, Carrefour conduit neinvestigation en cas d’alerte reçue par ses parties prenantes. En
cas de non respect de sa politique par un fournisseur, Carrefour adéfini une série de mesures, allant jusqu’à la suspension desapprovisionnements qui n’offrent pas les garanties et latransparence exigées par Carrefour.
Dans une logique d’amélioration continue, une étude des flux
marchandises est en cours pour évaluer le fonctionnement desprocédures de blocage du Groupe.

Engagement des grands producteurs de viande et réduction
des risques liés aux fermes indirectes
Carrefour Brésil a renforcé sa politique en partageant avec
l’ensemble de ses fournisseurs de bœuf au Brésil un termo ecompromisso proposant un engagement commun. Ce
document décrit les règles à respecter par les fournisseurs dansleur chaîne d’approvisionnement directe et indirecte, lavérification mise en place et les conséquences du non‑respect deces règles. Chaque fournisseur est sollicité individuellement poursigner cet accord.
À cette approche individuelle, s’est ajoutée une démarche
collective auprès des producteurs de bœuf : Carrefour a soutenu
la création d’un groupe de travail sur le bœuf dans le cadre duConsumer Goods Forum. Un des objectifs de cette coalition est
d’engager des actions concrètes et collectives sur le monitoring
des fournisseurs indirects. Dans ce cadre, Carrefour souhaite
pouvoir évaluer les abattoirs sur leur capacité à déployer dessolutions sur leurs fournisseurs indirects.
Carrefour Brésil travaille également avec National Wildlife
Federation pour engager un travail de traçabilité avec deux deses fournisseurs présents dans les États prioritaires du Mato
Grosso et du Pará. Il s’agit de l’unique pilote existant à ce jour surla traçabilité des fournisseurs indirects.
Enfin, la Fondation Carrefour s’est engagée en 2022 dans unprojet terrain avec la Fondation IDH (Initiative pour le Commerce
Durable) et la CNA (Confédération de l’Agriculture et de l’Élevage
du Brésil) afin accompagnent 450 fermiers fournisseurs de veauxdans l’État du Mato Grosso en Amazonie. Ce projet vise à assurer
un changement de pratiques dans les premières étapes de la
production bovine (fermes dites indirectes) en améliorant laproductivité d’un groupe de fermiers pour lutter contre la172

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

déforestation. Depuis 2019, la Fondation Carrefour a accordé unsoutien financier de plus de 1,3 million d’euros au projet. Après
deux ans d’implication dans ce projet terrain impliquant lesdifférents maillons de la chaîne (producteurs, abattoir,
gouvernement, associations, etc.), le premier abattage de bœufissu du programme initié en 2019 a eu lieu en juillet 2021. Unetraçabilité totale d’une partie des veaux produits par ces fermes
jusqu’à un magasin Carrefour a été mise en place. Ce pilote
constitue une innovation majeure dans le secteur au Brésil : ils’agit en effet de la première viande 100 % tracée de la naissanceà l’abattage. Le produit est commercialisé sous la marque Filière
Qualité Carrefour à un prix accessible et avec traçabilité totale via
QR Code dans la région de São Paulo. Cette première étape auBrésil a pour vocation de démontrer la faisabilité de ce type defilière. Ce projet pilote a fait l’objet d’un protocole permettant àd’autres acteurs de mettre en œuvre les mêmes pratiques.

Initiatives collectives locales de mobilisation du marché
Le Groupe est acteur dans de nombreuses plate‑formes
collectives au niveau national en France, au Brésil et au niveau
international afin d’œuvrer collectivement dans la lutte contre ladéforestation locale ou importée. Au Brésil, Carrefour participe
aux initiatives suivantes :■ application

du CFA Operational Guidance (Collaboration for
Forests and Agriculture) : initiative issue d’une collaboration
entre le World Wildlife Fund (WWF®), The Nature Conservancy(TNC) et la National Wildlife Federation (NWF) et financée par
le Gordon & Fondation Betty Moore. Ce programme permetd’aider les entreprises à mettre en œuvre les engagements dedéforestation et de libre conversion (DCF) pour le bœuf et lesoja dans les biomes de l’Amazonie, du Cerrado et du Chaco ;■ membre de la plate‑forme durable GTPS (Groupe de travail surle bétail durable) de production bovine depuis sa création en2007 ;■ moratoire amazonien sur le soja depuis sa mise en place en

2006. Le Moratoire s’est traduit par des résultats positifs pour laprotection de l’Amazonie et Carrefour encourage son
extension à d’autres biomes ;■ Carrefour

collabore avec les États fédéraux via des projets
terrains comme dans le programme de production durable deveaux dans le Mato Grosso ou encore dans l’État du Para pourla mise en place d’un programme de traçabilité à l’échelle duterritoire.

3.2. LE PLAN D’ACTION DE CARREFOUR POUR LE SOJA
Afin de réduire l’impact du soja sur les forêts et les écosystèmes
Carrefour agit à plusieurs niveaux : sur ses propres
approvisionnements, en collaboration avec les acteurs de lachaîne d’approvisionnement ainsi que les parties prenantes cléspour développer des standards de marché. Dans ses propres
approvisionnements, le Groupe met en œuvre les solutions
suivantes :■ recoursà du soja non OGM dont l’origine géographique est
tracée et non concernée par la déforestation ;■ développement des filières de soja locales et non OGM ;■ recoursà de la certification avec traçabilité complète typeProterra ;■ développement

de gammes végétarienne/végétalienne au
travers de produits Carrefour Veggie proposant une alternative
aux protéines animales.

Collaboration avec les parties prenantes pour la mise en placede règles communes
Au niveau international, Carrefour a pris l’engagement d’aller vers
zéro déforestation d’ici 2020 dans le cadre du Consumer Goods
Forum (CGF). Afin de renforcer cette ambition et d’engager deswww.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefourchangements systémiques avec l’ensemble des acteurs dumarché, le Groupe prend en 2020 la co‑direction de la CoalitionForêt du Consumer Goods Forum. Celle‑ci a pour objectifd’accélérer les efforts pour éliminer la déforestation des chaînes
d’approvisionnement individuelles des entreprises en lescomplétant par la mise en œuvre de solutions collectives. Cette
coalition a pour ambition de définir collectivement des exigencesplus élevées, de mener des changements transformationnels
dans les territoires clés et de rendre compte des progrès demanière transparente. Au sein de la Forest Positive Coalition du
CGF, Carrefour et les autres entreprises partenaires fixent
conjointement les exigences qui s’appliquent à leurs opérations
pour réduire les risques de déforestation au soja. Ces exigencescomprennent notamment les critères que le soja doit respecter àl’étape de la production, mais aussi les exigences que lespartenaires se fixent pour informer leurs fournisseurs et évaluer
leurs progrès. Enfin, la coalition a défini ses attentes vis-à-vis destraders de soja et a adopté une méthode pour évaluer leursperformances au regard de ces attentes. Un processus dedialogue a également été construit pour engager les traders dans
un changement de pratiques.
Dans les marchés de consommation, Carrefour souhaite établir
des pratiques communes avec l’ensemble de son écosystème. Le
Groupe fait ainsi partie de la plate‑forme nationale de lutte contre
la déforestation importée en France (SNDI) et a participé auComité scientifique et technique forêt (CST) dédié au soja.
Fin 2020, Carrefour s’est réuni avec d’autres distributeurs français
autour d’un engagement commun pour mettre fin à ladéforestation et à la conversion des écosystèmes pour laproduction de soja. Cet alignement s’est traduit par la signatured‘un Manifeste « pour une mobilisation des acteurs français pourlutter contre la déforestation importée liée au soja ». Dans ce
contexte, Carrefour s’est engagé à :■ mettre en place un cahier des charges pour l’ensemble de ses

produits à marque propre incluant des critères denon‑déforestation et de non‑conversion pour l’ensemble deses produits (volaille, œufs, porc, bœuf, veau, poisson, agneau,
produits laitiers et viande hachée -fraîche et congelée) ;■ mobiliser

ses fournisseurs de marques propres pour inclure
une clause de non‑conversion/déforestation prenant encompte la date butoir du 1er janvier 2020 et soutenir la mise enœuvre de ces engagements par les marques nationales.

Un an après le lancement de ce manifeste, Carrefour a mobilisé
100 % de ses fournisseurs via des webinaires, entretiens
bilatéraux et lettres officielles adressées par le Directeur
Marchandise Groupe. Grâce à cette mobilisation, 22 % desvolumes de nos produits à marque distributeurs concernés parnotre plan d’action en France disposent d’une garantie de nondéforestation (soja local, de soja certifié ou portant une
traçabilité complète garantissant une origine sans déforestation,
pour les produits Filières Qualité Carrefour et produits clés àmarque Carrefour : bruts surgelés et frais hors charcuterie au
sein des catégories suivants : poulet, dinde, porc, bœuf, veau,
agneau, saumon, œuf, lait, viandes hachées). Par ailleurs,
Carrefour a participé à la construction, et au lancement de l’outil
national de gestion des risques liés au soja arrivant en France encollaboration avec la SNDI et les parties prenantes clés. Cet outil
permet de déterminer le niveau de risque pour lesapprovisionnements en France par origine de soja et importateur.
Dans les pays de production au Brésil, le Groupe contribue à desinitiatives collectives, pour établir des synergies avec l’ensemble
des parties prenantes (fournisseurs, distributeurs concurrents,
traders de matières premières, gouvernements régionaux etnationaux, scientifiques, ONG et fournisseurs de données et deservices), en particulier, le Groupe de travail sur le soja issu duCerrado (GTC) et le Moratoire sur le soja en Amazonie.

1

Influence des traders pour transformer le marché : afin de faireévoluer
lespratiques
en
amont
de
sa
chaîned’approvisionnement, Carrefour entretient un dialogue avec lesprincipaux importateurs de soja à différents niveaux, par son
implication dans des initiatives collectives et au traversd’échanges bilatéraux au niveau local. Dans le cadre de lacoalition forêt du Consumer Goods Forum, Carrefour soutient lamise en place d’exigences plus élevées auprès des traders. Un
système d’évaluation partagé de la performance des traders aainsi été construit pour engager un dialogue avec eux etpermettre à chaque entreprise d’orienter ses approvisionnementsvers les négociants les plus vertueux. Par ailleurs, suite à larecrudescence des feux de forêt accentuée pendant les périodes
estivales, le CEO de Carrefour Brésil a sollicité par courrier les
CEO de Cargill, Bunge ainsi que les principaux industriels deviande bovine afin de réaffirmer les engagements du Groupedans la lutte contre la déforestation. Des entretiens bilatéraux
sont organisés régulièrement, le suivi des plans d’action dechaque entreprise est assuré par un comité spécifique répondant
directement au Comité Exécutif de Carrefour Brésil.

2

3

2.2.7.3.2 Pollution plastique
1/ Contexte et alertes récurrentes
Les plastiques sont à la croisée d’enjeux environnementaux etsanitaires. La pollution plastique impacte les éco‑systèmesaquatiques et terrestres. Par ailleurs, certains plastiques peuvent
avoir un impact sur la santé humaine notamment du fait des additifs
qu’ils renferment. L’impact de la pollution plastique et notamment
des microplastiques sur la santé fait l’objet de recherche.

4

Les plastiques sont utilisés dans plusieurs aspects de l’activité duGroupe et de ses fournisseurs. À titre d’exemple, ils sont utiliséssous forme de produits, d’emballages (pots, barquettes, films),
d’emballages de transport, de supports de vente, etc. Carrefour apriorisé les actions suivantes pour prévenir la pollution plastique :la réduction et la valorisation des déchets commerciaux issus deses magasins et la réduction, la réutilisation et la recyclabilité desemballages des produits à marque propre et plus spécifiquement
ceux en plastique.

5

Signataire du Pacte National sur les emballages plastiques en
2019 en France, le groupe Carrefour a rejoint depuis mars 2020
le Pacte européen sur les plastiques, qui rassemble desgouvernements et des entreprises pionnières en matière deréutilisation et de recyclage de produits et emballages enplastique à usage unique. Dans ce cadre, en juillet 2021, leGroupe a réaffirmé les objectifs fixés en 2017 et à horizon 2025 :économiser 20 000 tonnes d’emballages, intégrer 30 % deplastique recyclé dans ses emballages et atteindre 100 %d’emballages réutilisables, recyclables ou compostables. La
politique de Carrefour vise donc à réduire la quantité
d’emballages mis sur le marché mais aussi à améliorer l’usage etla fin de vie de ceux qui restent nécessaires en garantissant par
exemple leur réutilisation ou leur recyclabilité.

6

7

En 2022, 6 % des alertes traitées dans le cadre du Comité desrègles d’achats RSE et transition alimentaire concernait lesemballages plastiques. En septembre, 4 ONG ont mis en
demeure le Groupe, dans le cadre du Plan de vigilance, sur lerisque lié à l’utilisation du plastique. Ces ONG ont notamment
considéré que par la taille du Groupe et son influence sur lemarché, Carrefour avait la capacité d’influer positivement sur lesecteur de la distribution alimentaire.

8

En 2022, Carrefour a réalisé une macro analyse des impacts
relatifs aux plastiques, présentant un lien direct avec l'activité deCarrefour aux étapes clés de la chaîne d'approvisionnement, en
prenant en compte les capacités de traitement des pays
d'implantation du Groupe. Les résultats de l'analyse sontprésentés dans la figure ci‑dessous.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
173

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

MACRO ANALYSE DES RISQUES ET IMPACTS LIÉS AUX PLASTIQUES

Cartographie des risques liés au plastiqueChaînede valeurde Carrefour

Représentation des quantités de plastiqueprésentes au sein de la chaîne de valeur

Amont desproduits

Transport etlogistique

Magasins etvisiteurs

Produits

Filets de pêche,bâches de maraîchage, etc.

Films plastiques,papier bulle, etc.

PLV, sacs plastiques,
gants, bacs, etc.

Produits et emballages
primaires / secondaires, etc.

RISQUES LIÉS AU PLASTIQUE IDENTIFIÉSFabrication du plastique
On peut estimer que 90 % du plastique fabriqué puis utilisé pour l'activité du Groupe sont liés aux produits vendus,
et 80 % de ce plastique proviennent des emballages.
Impacts principaux liés à la fabrication du plastique : pollution des sols et des eaux lors de l'extraction du pétrole ; consommation d’énergie et émissions de GES
lors de sa transformation en plastique ainsi qu’émissions polluantes dans l’air.

Fin de vie du plastique
Nous étudions ici les capacités de traitement et de recyclage des pays dans lesquels le Groupe opère au regard desquantités mobilisées dans chaque pays. Nous estimons globalement que le plastique fabriqué et utilisé dans l'ensemblede la chaîne de valeur est recyclé pour 20 %, incinéré pour 38 %, mis en décharge pour 56 % ou diffus pour 6 %. En effet,
le taux de recyclage du plastique peut fortement varier localement, en particulier le plastique non issu de déchets
ménagers : 1 % au Brésil, 26 % en France et 47 % en Espagne. Ces 3 pays sont prioritaires pour le Groupe avec plus des
3/4 des volumes de plastique produits.
Impacts principaux liés à la fin de vie des plastiques : pollution de l’air et émissions de GES lors de l’incinération du plastique en fin de vie, ou pollution des sols etdes eaux en cas d'enfouissement ou de rejet dans la nature.

Microplastiques relargués
Des microplastiques peuvent être relargués à différentes étapes de la chaîne de valeur. Ils peuvent être relargués dansl'air, par l'usage de véhicules pour le transport de marchandises ou le déplacement des visiteurs. Ils peuvent égalementêtre relargués dans l'eau, par exemple par le lavage de vêtements.
Impacts principaux liés au relargage de microplastiques : pollution de l’air, des sols et des eaux.

Migration de substances toxiques
L’interaction prolongée du plastique avec des produits alimentaires liquides ou humides peut donner lieu à la migration de
substances sensibles dans les aliments, notamment en lien avec la présence d'additifs. De rares produits non alimentaires
peuvent présenter ce même risque de transfert.
Impacts principaux liés à la migration de substances toxiques : santé humaine par la migration de substances toxiques des plastiques d’emballagevers l’alimentation.

■ 50 nouvelles expériences « Vrac » d'ici 2025.

2/ Les engagements et objectifs du Groupe
En 2021, à l’occasion de la publication du premier rapport
d’activité du Pacte national sur les emballages plastiques, leGroupe a réaffirmé sa volonté d’atteindre les objectifs fixés :■ 100 % d’emballages réutilisables, recyclables ou compostables

pour les produits de marque Carrefour d'ici 2025 ;■ 20 000 tonnes

d’emballages économisés dont 15 000 tonnes
d’emballages plastiques d'ici 2025 ;■ 30 %

d’intégration de plastique recyclé dans les emballages
d’ici 2025 ;■ 150 M€ de ventes en vrac et consigne en 2026 (multipliées par

5 vs. 2022) ;■ 1 000 solutions

d’emballages
magasins d'ici 2025 ;■ 500 magasinséquipés
emballages d'ici 2025 ;

174

d’un

réutilisables

disponibles

ensystèmeréemploi

desde

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

3/ Les plans d’actions
Pour atteindre les objectifs susmentionnés, Carrefour décline ses
engagements dans chaque pays par un plan d’actions qui suit lesaxes suivants :■ réduireles emballages plastiques : le Groupe réduit lesemballages plastiques dans l’ensemble des rayons. Carrefour aainsi établi un diagnostic des irritants rencontrés par les clientslors de leur expérience en magasins en France et en Espagne.
À partir de ce diagnostic, différentes priorités ont été établies
pour supprimer l’usage des plastiques comme par exemple, lesemballages de produits bios, les emballages plastiques desfruits et légumes, les emballages des produits boulangerie
viennoiserie pâtisserie, et les emballages individuels ;■ favoriser

le réemploi : le Groupe est pionnier dans ledéploiement de solutions d’emballages réutilisables, avec
plusieurs dizaines de magasins équipés dans l’ensemble desformats du Groupe ;www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour■ faciliter

la collecte et le recyclage : des actionsd’éco‑conception sont mises en œuvre dans tous les pays pouraméliorer la recyclabilité des emballages ;■ incorporer

davantage de matière recyclée : Carrefour a pourobjectif d’atteindre 30 % de plastique recyclé dans lesemballages d’ici 2025.

■ améliorer

la collecte d’informations en matière d‘emballages
en collaboration avec ses fournisseurs : Carrefour developpe
les outils permettant de rendre compte de la recyclabilité desemballages : en 2022, le reporting en matière de recyclabilité
des emballages à marque propre a été étendu à 3 nouveau
pays en plus de la France (Belgique, Roumanie, Brésil). Par
ailleurs, un diagnostic réalisé sur une partie des emballages desproduits à marque Carrefour commercialisés en France (45%
du CA MDD en 2021), estime à 40 % le poids des emballages
plastiques sur l’ensemble du périmètre étudié (les autresmatières étant le verre, la cellulose et le métal). Les résines
utilisées comprennent principalement le PET, les PE/PEBD/
PEHD et le PP, le PST les complexes et le PVC.

Pour mener à biens ces actions, Carrefour est aussi engagé dans
un certain nombre de collaborations et partenariats. En
décembre 2018, Carrefour a signé la Global Declaration on
Plastics initié par la Fondation Ellen MacArthur aux côtés deconcurrents internationaux, de grandes marques et d’ONG pourfaire de son objectif un standard de marché. Cela permet
notamment un partage d’expertises sur l’utilisation desplastiques. En 2019, Carrefour a été signataire du Pacte national
sur les emballages plastiques pour 2025. Les actions concrètes
menées dans le cadre de cette initiative permettrontd’économiser plus de 140 tonnes de plastiques chaque année.
Carrefour est aussi membre de l’accélérateur d’innovations enpartenariat avec distributeurs et fournisseurs « RE(SET) » poursubstituer les standards d’emballages problématiques : plastiques
non‑recyclables, emballages nomades, etc.
Carrefour accélère le déploiement des plans d’actions initiésrelatifs à la pollution plastique. Le Groupe étend progressivement
son reporting dans l’ensemble des pays intégrés, par exemple
concernant
lepourcentage
d’emballages
réutilisables,
recyclables ou compostables pour les produits de marques
Carrefour. Le Groupe poursuit ses actions orientées vers laréduction massive des plastiques à usage unique, en travaillant
avec ses fournisseurs pour réduire les emballages de transport
notamment. Aussi, des discussions ont été entamées quant àl’importance d’une meilleure prise en compte du risque lié à lapollution plastique dans la chaîne d’approvisionnement duGroupe.

2.2.7.3.3 Prévention du travail forcé dans lesfilières textiles (Xinjiang, Tamil Nadu)
1/ Contexte et alertes récurrentes
Depuis 1995, Carrefour s’engage à promouvoir, respecter, faire
respecter et protéger les Droits de l’Homme dans son domained’activité et sa sphère d’influence. La démarche de Carrefours’appuie sur les instruments internationaux, universellement
reconnus en matières de Droits de l’Homme, les principaux
référentiels et normes internationaux reconnus en matière deDroits de l’Homme tels que la Déclaration universelle des Droits
de l’Homme, le Pacte mondial des Nations Unies, les principes
directeurs de l’OCDE ou encore les Convention de l’OIT.
En 2022, 33 % des alertes traitées dans le cadre du Comité desrègles d’achats RSE et transition alimentaire concernaient laprotection des Droits de l’Homme dans notre chaîne de valeur.
Les principaux sujets visés ont été : les enjeux de la production
de coton dans la région du Xinjiang et les atteintes aux Droits de1l’Homme dans les unités de production du Tamil Nadu.

2/ Les engagements et objectifs du Groupe
Carrefour s’engage à promouvoir, respecter et faire respecter,protéger les Droits de l’Homme dans son domaine d’activité etdans sa sphère d’influence. Le Groupe a notamment pris lesengagements suivants :■ 100 % des usines d’approvisionnement situées en pays à risque2élevé ou à risque couvertes par un audit social ;■ 100 % des matières premières naturelles du Groupe durables ettraçables dans nos produits TEX à horizon 2030.

Aussi, des équipes dédiées au suivi (qualité, RSE) des unités deproductions sont présentes dans les différents bureaux duSourcing de Carrefour. Plus de 18 000 références sur le nonalimentaire sont ainsi sourcées par les équipes Sourcing dans
32 pays d’approvisionnements auprès de 900 usines.

3

Conformément aux règles d’achat de Carrefour, 100 % des usinesd’approvisionnement situées en pays à risque doivent faire l’objet
d’un audit social. Cet audit est conforme au standard Initiative forCompliance and Sustainability (ICS) ou au standard BusinessSocial Compliance Programme (BSCI). L’audit n’est pas une fin ensoi, mais bien un outil permettant d’engager un dialogue et un plande mise en conformité avec le fournisseur sur les conditions detravail. Afin d’identifier les pays dans lesquels les risques denon‑conformité sont les plus importants, Carrefour a établi une
cartographie des risques par pays révisée en 2018. La liste des pays
à risque d’un point de vue social est basée sur l’analyse des risquespar pays réalisée par amfori‑BSCI et sur le Global Right Index
d’ITUC. Le classement des pays prend également en compte lesrecommandations de la FIDH et celles des équipes locales deCarrefour. La possibilité d’approvisionnement et les règles d’achat
dépendent du niveau de risque affecté à chaque pays.

4

5

En 2021, les objectifs textiles de produits durables ont été
déclinés dans les règles d’achat. Certaines zones où la vigilance
doit être accrue (comme des zones où le travail forcé peut êtrepratiqué) sont aussi listées dans ces règles d’achat.

3/ Les plans d’action du Groupe
3.1. LES PLANS D’ACTIONS DU GROUPE RELATIFSAUX FILIÈRES TEXTILES

6

Depuis 2001, Carrefour met en place des actions pour sécuriser
son parc de fournisseurs en auditant socialement les usines deproduction de produits finis. L’ensemble du parc est aujourd’hui
100 % audité, avec le support de sociétés de contrôle
indépendantes. Les performances sociales des fournisseurs sontsuivies et contrôlées de manière régulière au travers des auditssociaux. Des plans d’action correctifs sont mis en place demanière systématique et suivis dans le temps. Plus de 80 % desnon‑conformités observées chaque année concernent les trois
sujets suivants dans les usines des pays à risque :« Rémunération, avantages et conditions », « Santé et sécurité »et « Durée de travail ».

7

Pour apporter une réponse à ces problématiques, les capacitésdes usines et les plans de production pour les commandes deCarrefour auprès de ses plus gros fournisseurs de textile (envolumes) sont analysées et ajustées très en amont, afin de limiterle problème lié à la « durée de travail ». Carrefour porte une
attention particulière au respect d’un salaire minimum légal dansla chaîne de valeur. La Charte d’engagement de Carrefour inclut
le respect d’un salaire minimum légal. Y est notamment
mentionné que « les salaires et autres rémunérations pour lesheures de travail régulières doivent permettre de couvrir lesbesoins essentiels des travailleurs et de leurs familles, et leurlaisser une part de revenu discrétionnaire ».

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

175

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Plan de vigilance du groupe Carrefour

Pour accompagner ses fournisseurs et promouvoir la RSE au sein
des chaînes d’approvisionnement, Carrefour met en œuvre desformations, des projets régionaux et soutient le commerceéquitable. Carrefour forme ses fournisseurs, en partenariat avec
des consultants ou des ONG locales. Les équipes du Sourcing
Carrefour déploient chaque année des programmes deformation spécifiques. Carrefour a, par ailleurs, élaboré le Good
Factory Standard, un document pratique de formation décliné
par secteurs et/ou par type de produit (bazar, textile, bois,
cuir, etc.).
Carrefour travaille à améliorer la traçabilité de ses filièresd’approvisionnement. Carrefour a par exemple développé unefilière d’approvisionnement en coton bio indien 100 % tracée. La
technologie blockchain, mise en place sur le textile en 2020,
offre désormais la possibilité aux consommateurs de suivre, via
un QR Code sur l’étiquette de son produit, le parcours du coton
du champ au magasin.
Enfin, le Groupe rend public depuis 2021 la liste des fournisseurs
textiles, disponible sur le site Internet de Carrefour (voir"Bibliothèque RSE" sur carrefour.com).

3.2. LES PLANS D’ACTIONS RELATIFS À LA PRÉVENTION DU
TRAVAIL FORCÉ DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
Carrefour a travaillé sur un ensemble de mesures visant à
pourvoir mieux identifier et prévenir toute violation des Droits del’Homme dans sa chaîne d’approvisionnement et prévenir enparticulier toute pratique s’apparentant à du travail forcé :■ rappelà tous ses fournisseurs de bien respecter leursengagements contractuels auxquels ils ont souscrit, en
particulier pour l’obligation du respect des Droits de l’Hommepar leurs propres fournisseurs et sous‑traitants ;■ cartographie

des chaînes d’approvisionnement pour lesmatières premières à risques, en priorisant sur les fournisseursclés ;■ envoi à nos fournisseurs d’un listing d’unités identifiées à risqueet à interdire dans leur chaîne d’approvisionnement ;■ développement de systèmes d’alerte via une veille des atteintes

aux exigences sociales et environnementales, dontl’implémentation effective début 2022 (voir exemple du Tamil
Nadu ci‑après).

3.3. LES PLANS D’ACTIONS RELATIFS AUX ALERTESDANS LA RÉGION DU XINGJIANG
Le groupe Carrefour n’a pas d’approvisionnement direct dans larégion du Xingjiang. Carrefour surveille néanmoins ses
approvisionnement pour s’assurer du respect des conditionssociales pour toutes les matières susceptibles d’être produites
dans cette région.
Compte tenu du risque de travail forcé dans la chaîne
d’approvisionnement du coton, Carrefour demande à chacun deses fournisseurs d’être transparent sur leur chaîne
d’approvisionnement et de pouvoir remonter jusqu’à l’origine ducoton. Toute déclaration suspecte fait l’objet d’une enquête qui
consiste à demander au fournisseur :■ les preuves de la transaction ;■ les contrats ;176

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ les certificats d’origine pour prouver que le coton ne provientpas d’une origine interdite.

Grâce à la cartographie de la chaîne d’approvisionnement duGroupe et aux alertes reçues de différents canaux, 8 unités
supplémentaires ayant des liens suspects avec la province du
Xingjiang ont été identifiées. Des alternatives ont été mises enplace pour remplacer ces unités.
En novembre 2021, le rapport Laundering Cotton a été publié parla Sheffield Hallam University mentionnait 4 fournisseurs avec
lesquels le Groupe avait des relations. En 2022, un tiers a été
engagé pour effectuer un contrôle « sur place » dans lesentrepôts et filatures des fournisseurs. Ces contrôles ont eu lieu
jusqu’à fin décembre 2022 afin de confirmer les déclarations desfournisseurs et d’assurer un suivi. Aussi, Carrefour a lancé avecses équipes locales des visites de filatures, en commençant parles fournisseurs clés intégrés (18 réalisées sans alerte, 9 restant àréaliser).

3.4. LES PLANS D’ACTIONS RELATIFS AUX ALERTESDANS LA RÉGION DU TAMIL NADU
L’ONG Transparentem a publié un rapport alertant
31 distributeurs dont Carrefour sur des violations des Droits del’Homme assimilables à du travail forcé dans des filatures situées
dans le Tamil Nadu en Inde. Le dialogue s’est instauré en premierlieu avec Transparentem et avec toutes les autres marques afin
de travailler de manière collégiale à un plan d’action auprès dufournisseur concerné. Une deuxième alerte provenant des ONG
Somo/Arisa a permis d’approfondir le travail en cours et larecherche de solutions locales (dialogue avec les marques,
42 réunions d’échanges en 2020‑2021).
Suite à cette alerte et ce travail collectif engagé en 2021,
Carrefour a mis en place un plan d’action plus systématique pourcette zone de sourcing, en particulier en :■ classant la région du Tamil Nadu en zone à « haut risque » en

matière de règles de conformité sociale et de management
des usines et des importateurs par les équipes de Global
Sourcing en local ;■ cartographiant

sur cette zone les filatures dans le système
Sustainability map de l’Initiative Clause Sociale (ICS) et en lesévaluant via un audit et un questionnaire spécifique, en
priorisant les fournisseurs clés ;■ mettant en place une ligne éthique worker voice pour assurer

un système d’alerte local. En 2022, le Groupe a travaillé sur ledéploiement d’un canal d’alerte supplémentaire pour aider lestravailleurs à témoigner anonymement. Cette nouvelle ligned’alerte a d’abord été déployée dans les filatures de nos
principaux fournisseurs, et pourra être étendu aux fournisseursde rang 1 si nécessaire. Cette pratique, qui va au delà de l’audit
social, permet d’identifier les risques en amont et de mettre enœuvre des mesures correctives systématiques.

Pour toute unité de production sur le périmètre du Tamil Nadu, lemanagement social et environnemental doit donc être géré parles équipes de Carrefour du Global Sourcing implanté sur place.
À noter que les filatures sont particulièrement concernées par la
problématique et qu’un fournisseur indien ayant son usine deconfection située hors du Tamil Nadu mais sourçant son fil ou samatière au Tamil Nadu doit être suivi également par les équipes
locales du Global Sourcing de Carrefour.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1

2.3 La taxonomie verte
2.3.1

CONTEXTE

2
2.3.1.1 Rappel du contexte réglementaire
Le Règlement européen 2020/852 du 18 juin 2020, appelé
communément « Taxonomie européenne », établit un cadre deréférence visant à favoriser les investissements durables en
imposant aux entreprises de publier les parts de leurs ventes, deleurs dépenses d’investissement et de leurs dépenses
d’exploitation qui contribuent de façon substantielle à un des six
objectifs environnementaux suivants :■ atténuation du changement climatique ;■ adaptation au changement climatique ;■ protection

et utilisation durable de l’eau et des ressourcesmarines ;■ transition vers une économie circulaire ;■ prévention et contrôle de la pollution ;■ protectionetécosystèmes.

restaurationdelabiodiversité

et

des

Ainsi, la Commission européenne a défini un certain nombre decritères techniques permettant d’établir un langage commun sur
la notion de durabilité et, par conséquent, d’orienter l’allocationde capitaux vers des activités contribuant substantiellement àl’atteinte d’un de ces six objectifs.
Dans ce cadre, les entreprises doivent communiquer depuis
l’exercice 2021, la part de leurs ventes, de leurs dépenses
d’investissement et de leurs dépenses d’exploitation associées à
des activités économiques dites « éligibles », c’est-à-direclassifiées dans la Taxonomie européenne. Depuis l’exercice
2022, cette communication doit inclure en outre la part desventes, des dépenses d’investissement et des dépenses
d’exploitation dites « durables » ou « alignées », c’est-à-direrespectant les critères de durabilité définis dans la Taxonomie
pour les deux premiers objectifs d’atténuation et d’adaptation auchangement climatique.
Pour répondre à ces obligations de reporting, une analysedétaillée de l’ensemble des activités du Groupe au sein desdifférentes entités consolidées a été menée conjointement parles Directions financières Groupe et pays, RSE, de l’immobilier,juridique et fiscale, ainsi qu’avec les équipes opérationnelles.
L’identification des activités éligibles et la qualification de leurniveau d’alignement à la Taxonomie a été réalisée conformément
aux instructions et critères des actes délégués ; une vérification a

2.3.2

notamment été effectuée dans le but d’éviter tout double
comptage en ce qui concerne le chiffre d’affaires (CA) et lesdépenses d'investissement (CapEx) éligibles.
Une activité est ainsi dite « alignée » dès lors qu’elle respecte
l’ensemble des critères d’examen technique (contribution
substantielle et DNSH) qui lui sont associés et que le Groupe
remplit les exigences liées à l’analyse des garanties minimales.

3

2.3.1.2 Lien avec la stratégie RSE du groupe
Carrefour
L’activité de distribution de Carrefour, qui est l’activité principale
du Groupe, n’est pas incluse dans le périmètre d’activités défini àdate par la Taxonomie européenne. En effet, la Commission
européenne a priorisé les activités les plus émettrices sur les
scopes 1 et 2 avec un fort potentiel de transformation et decontribution à l’atténuation ou à l’adaptation au changement
climatique, et n’a pas couvert l’ensemble des secteurs del’économie au sein des premiers règlements délégués. Seules lesactivités du Groupe liées à la collecte de déchets, la construction,les activités immobilières et la location de véhicules sont incluses
dans ce périmètre. À ce stade, la Commission a procédé à laclassification d’activités uniquement pour les deux premiers
objectifs environnementaux du texte : l’atténuation duchangement climatique et l’adaptation au changement
climatique. Ces mêmes classifications et critères pour les quatre
autres objectifs environnementaux sont en cours d’élaboration etattendus pour un premier exercice de reporting en 2024.

45

En conséquence, la part de chiffre d’affaires et de dépenses
d'exploitation (OpEx) éligibles sont très marginales pour leGroupe. Toutefois, la part de CapEx éligibles s’avère matérielle en
raison notamment des investissements immobiliers du Groupe.
Par construction de la réglementation à ce stade, cette faibleéligibilité Taxonomie au global concerne l’ensemble des acteursde la grande distribution.

6

Le règlement Taxonomie ne permet donc pas à ce jour de rendre
pleinement compte des actions mises en place par le Groupe
concernant l’offre de produits (critères et exigences d’achats
responsables), l’implication des partenaires (fournisseurs,
prestataires), et les thématiques liées à la transition alimentaire en
général. À ce jour, les activités externalisées entrant dans le cadred’éligibilité de la Taxonomie concernent uniquement le transport(flotte de véhicules, installation de bornes de rechargement pourvéhicules électriques) ou l’énergie (installation de capacité solaire
photovoltaïque sur les sites commerciaux).

7

RÉSULTATS

8
2.3.2.1 Activités éligibles et non éligibles
à la Taxonomie
Le périmètre des activités éligibles à date est relativement
restreint et peu matériel. Dans le cadre de l’actualisation duréférentiel d’éligibilité de 2021, il est à noter les éléments
suivants :■ lesventes, les dépenses d’investissement et les dépenses
d’exploitation considérées couvrent l’ensemble des activités duGroupe correspondant au périmètre des sociétés sous son
contrôle. Les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce uncontrôle conjoint ou une influence notable sont exclues ducalcul des ratios définis par l’acte délégué dit « article 8 » durèglement Taxonomie. En 2022, le Groupe a ainsi pris encompte dans l’analyse l’acquisition de Grupo BIG au Brésil –entrée de périmètre en intégration globale, consolidé depuis le
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
177

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1er juin 2022 – et l'accord de cession de Carrefour Taïwan
annoncé le 19 juillet 2022. En effet, Carrefour Taïwan étant
classé en activité abandonnée selon la norme IFRS 5 au
31 décembre 2022, son chiffre d’affaires n’est pas compris dansle chiffre d’affaires consolidé du Groupe. C’est pourquoi il a été
décidé d’exclure Taïwan du périmètre des travaux sur laTaxonomie en ce qui concerne le chiffre d’affaires. Quant aux
CapEx de Taïwan, ceux‑ci doivent être pris en compte audénominateur Taxonomie conformément à la FAQ article 8 dela Commission européenne publiée le 19 décembre 2022.
Toutefois, ces CapEx étant non‑significatifs au regard desseuils de matérialité du Groupe, ils ont été exclus dudénominateur et du périmètre des travaux sur la Taxonomie ;■ les données financières sont issues des comptes consolidés au

31 décembre 2022 ; la réconciliation et la décomposition desdénominateurs Taxonomie de chiffre d’affaires et de dépenses
d’investissement sont présentées ci‑dessous.

L’analyse des activités éligibles pour l’exercice 2022 n’a pas
amené de changement d’activité concernant le référentield’éligibilité du Groupe par rapport à celui de 2021, les activités
identifiées concourant uniquement à l’objectif d’atténuation duchangement climatique.

Zoom sur les activités éligibles

7 — Construction et activités
immobilières
7.1 — Construction de bâtiments neufs
Activités de développement immobilier
et commercial.
7.2 — Rénovation de bâtiments existants
7.3 — Installation, maintenance et réparationd’équipements favorisant l’eﬃcacitéénergétiqueLED, installations lumineuses.

6 —Transport
6.5 — Transport par motos, voitures particulières
et véhicules utilitaires légers
Location de fourgonnettes et véhicules
utilitaires (Carrefour locataire).
Location de véhicules (tous types) à desclients (Carrefour bailleur)

7.5 — Installation, maintenance et réparationd’instruments et de dispositifs de mesure, derégulation et de contrôle de la performanceénergétique des bâtiments
Systèmes de GTC, GTB, pilotage des sites
à distance.
7.6 — Installation, entretien et réparation
des technologies d’énergie renouvelable
Panneaux solaires, pompes à chaleur.
7.7 — Acquisition et propriété de bâtiments
Acquisition de bâtiments durant l'année.
Revenus issus de la propriété d’un immeuble :loyers perçus au titre de la location deboutiques, espaces, bâtiments.

178

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

5 —Gestion des déchets
5.5 — Collecte et transport de déchets
non dangereux triés à la source
Valorisation des ﬂux de cartons.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte1

2.3.2.2 Résultats d’éligibilité et d’alignement pour l’exercice 2022
Les résultats d’éligibilité et d’alignement de Carrefour sur l’exercice 2022 sont présentés ci‑dessous. Pour rappel, les OpEx au sens
Taxonomie étant non matériels pour le Groupe, Carrefour a utilisé l’exemption permettant de ne pas publier l’indicateur sur les OpEx.

SYNTHÈSE DE LA RÉPARTITION DES ACTIVITÉS ÉLIGIBLES ET ALIGNÉES

2

Montant de chiff
ffrre
d’aff
ffa
aires
Activités économiquesPart de chiff
ffrres
d’aff
ffa
aires

(en millions d’euros)Montant de CapEx(en millions d’euros)

Part de CapEx

2022
Activités alignées

43

0,1 %

51

1,0 %

Activités éligibles

211

0,3 %

1 689

31,6 %

83 089

100 %

5 345

100 %

TOTAL

3

2021
Activités éligibles
TOTAL

137

0,2 %

1 286

44,5 %

74 286*

100 %

2 891

100 %

* Tel que publié dans les comptes consolidés au 31/12/2021.

Les taux d’alignement pour le Groupe sont faibles en 2022. Les
poches d’alignement identifiées se concentrent principalement
sur l’activité de collecte de déchets (activité 5.5) pour le CA. Les
CapEx alignés concernent cette même activité 5.5 ainsi que deséquipements d’efficacité énergétique (activité 7.3), des dispositifs
de mesure de la performance énergétique des bâtiments(activité 7.5) et des installations d’énergie renouvelable(activité 7.6).
Dans ce contexte, le faible taux d’alignement global est
principalement lié aux activités de construction, de rénovation etde location de bâtiments (activités 7.1, 7.2 et 7.7), ces activités
représentant la majeure partie des CapEx en 2022 mais avec del’alignement nul. Cet alignement nul s’explique à date parplusieurs raisons :■ les critères Taxonomie imposent de prendre en considération

de nouveaux types d’information dont la collecte peut êtrecomplexe à organiser. La nature‑même des données àcollecter et des critères à évaluer présente donc une première
difficulté. En outre, les données à collecter ne sont en général
pas en lecture directe dans des systèmes d’informations ;■ lescritères Taxonomie sont par ailleurs exigeants etcumulatifs ; dès lors qu’un bloc de critères est non respecté, lechiffre d’affaires et les CapEx ne peuvent être qualifiésd’alignés, ce qui est particulièrement le cas pour lesactivités 7.1 et 7.2 pour lesquelles de nombreux critères sont
imposés.

4Un travail sera ainsi engagé dès 2023 pour améliorer ledétourage des critères techniques nécessaires à l’alignement.
Dans les années à venir, certains leviers d’action devraientégalement permettre de consolider voire améliorer ces chiffres
Taxonomie, notamment sur l’alignement :■ concernant la collecte des déchets, Carrefour a pour objectifd’atteindre 100 % des déchets en magasin valorisés d’ici 2025,
objectif intégré dans l’Indice RSE et Transition Alimentaire duGroupe, ce qui devrait permettre de consolider l’alignement lié
au CA et aux CapEx de l’activité 5.5 pour les exercices futurs ;5■ la réduction des consommations d’énergie étant une priorité

pour le Groupe pour les années à venir, les montants de CapEx
associés aux activités 7.3 et 7.5 devraient être amenés àcroître ;■ Carrefour

ayant pour objectif d’utiliser 100 % d’électricité
renouvelable en 2030, le montant de CapEx associé àl’activité 7.6 devrait augmenter dans les années à venir.

6

2.3.2.3 Évolution par rapport à l’exercice
précédent
Les résultats d’éligibilité en 2022 sont en ligne avec ceux de 2021,
avec une hausse du CA et des CapEx éligibles en valeur absolue.
Le pourcentage de CA éligible a ainsi très légèrement augmenté,ce qui n’est pas le cas des CapEx, l’intégration de BIG en 2022
ayant contribué à faire augmenter le dénominateur CapEx. À titred’information, hors acquisition de BIG, le ratio de Capex éligibles
aurait été de 42 % versus 45 % en 2021.

78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

179

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

2.3.3

ÉVALUATION ET MÉTHODOLOGIE

2.3.3.1 Rappel des indicateurs etréconciliation avec les états
financiers
2.3.3.1.1

Chiffre d’affaires

Carrefour est engagé dans une transition alimentaire etécologique. Les actions menées au sein de la filière agricole,pour la promotion d’une consommation responsable,
l’approvisionnement responsable en matières premières ou
encore la lutte contre le gaspillage alimentaire, ne sont pas
présentes dans l’acte délégué sur le climat.
Ainsi, la part du chiffre d’affaires éligible du Groupe pour l’année
2022 s’élève seulement à 0,3 % sur un total de chiffre d’affaires
consolidé de 83,1 milliards d’euros (voir Compte de résultat
consolidé), et couvre principalement les activités de promotion
et de location immobilière, de collecte de déchets et de locationde véhicules. La part alignée du chiffre d’affaires s’élève à 0,1 % etconcerne uniquement l’activité de collecte de déchets en vue duréemploi et du recyclage.

Ainsi, la part des dépenses d’investissement éligibles du Groupepour l’année 2022 s’élève à 31,6 % sur un total de
5 345,42 millions
d’euros(voir
réconciliationprésentée
ci‑dessous). Ces dépenses se réfèrent essentiellement aux
acquisitions et aux hausses de droits d’utilisation IFRS 16 debâtiments, ainsi qu’aux dépenses de construction de bâtiments
neufs. La part alignée des dépenses d’investissement s’élève à
1,0 % et concerne principalement la collecte de déchets en vue
du réemploi et du recyclage, des équipements d’efficacitéénergétique, des dispositifs de mesure de la performanceénergétique des bâtiments ainsi que des installations d’énergierenouvelable.

DÉFINITIONDÉFINITION

La part du chiffre d’affaires visée à l’article 8 du règlement (UE)2020/852 est obtenue en divisant la partie du chiffre d’affaires
net tirée de produits ou de services associés à des activitéséconomiques éligibles et alignées sur la Taxonomie (numérateur)par le chiffre d’affaires net (dénominateur) tel que défini à
l’article 2, point 5), de la directive 2013/34/UE. Le chiffre d’affaires
inclut les produits comptabilisés selon la norme comptableinternationale 1, paragraphe 82, point a), telle qu’adoptée par lerèglement (CE) n° 1126/2008 de la Commission.

Les numérateurs éligibles et alignés sont égaux aux dépenses
d’investissement incluses dans le dénominateur qui remplissent
l’une des conditions suivantes :RÉCONCILIATION
Le chiffre d’affaires consolidé est présenté en lecture directedans le compte de résultat consolidé, ligne Revenus totaux (voirchapitre 6 du présent Document d’Enregistrement Universel).

2.3.3.1.2

Dépenses d’investissement etd’exploitation considérées commeéligibles individuellement

2.3.3.1.2.1 CapEx
Le Groupe reporte les dépenses d’investissement qui peuventêtre associées avec le chiffre d’affaires éligible d’une activité ou
représentant des dépenses d’investissement individuelles qui nesont pas associées à une activité destinée à être commercialisée
en vertu de l’annexe 1 du règlement délégué article 8,paragraphes respectivement 1.1.2.2 (a) et (c) ainsi que 1.1.3.2 (a)et (c). La plupart des dépenses d’investissement sont des mesuresindividuelles au titre des alinéas (c).

180

Les dépenses d’investissement éligibles du groupe Carrefour
concernent principalement des activités immobilières telles quela construction, la rénovation et l’achat de bâtiments, ainsi quedes dépenses liées à l’efficacité énergétique et à des projetsd’énergie renouvelables (panneaux solaires photovoltaïques,pompes à chaleur, toits végétaux, re‑lamping, etc.). Les dépenses
d’investissement incluent également l’augmentation des droitsd’utilisation liés à la location immobilière et de véhicules (issue
des renouvellements et des nouveaux contrats IFRS 16).

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ ces dépenses sont liées à des actifs ou processus associés à

des activités
Taxonomie ;économiqueséligibles

etalignéesàla■ ces dépenses font partie d’un plan visant l’expansion d’activitéséconomiques alignées à la Taxonomie ou visant à permettre àdes activités économiques éligibles à la Taxonomie de s’aligner
sur celle‑ci ;■ cesdépenses sont liées à l’achat de production d’activitéséconomiques éligibles et alignées à la Taxonomie et à desmesures individuelles permettant aux activités ciblées dedevenir sobres en carbone ou d’aboutir à des réductionsd’émissions de gaz à effet de serre (notamment les activitésrépertoriées aux points 7.3 à 7.6 de l’annexe I de l’acte délégué
sur le climat, ou d’autres activités économiques répertoriées
dans les actes délégués).

Le dénominateur comprend les entrées d’actifs corporels etincorporels de l’exercice considéré, avant amortissement et avant
toute remesure, y compris les remesures résultant deréévaluations et de dépréciations, pour l’exercice concerné, àl’exclusion des variations de la juste valeur. Il comprend aussi lesentrées d’actifs corporels et incorporels résultant deregroupements d’entreprises.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1

RÉCONCILIATION
Le dénominateur CapEx est réconciliable avec les états financiers consolidés en suivant les indications présentées ci‑dessous :(en millions d’euros)

2021

2022

Réconciliation aux états fi
finnanciers

Immobilisations corporelles,
incorporelles et immeubles de placement

1 826

3 954

Tableaux de variation des immobilisations incorporelles (note 7.1),
corporelles (note 7.2) et des immeubles de placement (note 7.4)

Acquisitions

1 653

1 882

Ligne « Augmentations »Regroupements d’entreprises

173

2 072

Inclus dans la ligne « Variations de périmètre »Droits d’utilisation (IFRS 16)

1 065

1 391

Tableau de variation des droits d’utilisation de l’actif (note 8.1)

Nouveaux contrats et renouvellements

880

906

Ligne « Augmentations »Regroupements d’entreprises

184

485

Ligne « Variations de périmètre »

2 891

5 345

TOTAL

2.3.3.1.2.2 OpEx
Le ratio d’exemption des dépenses d’exploitation, qui correspondau ratio entre les comptes d’OpEx retenus par la Taxonomie aunumérateur et les OpEx consolidés Groupe au dénominateur, estégal à 6,0 % sur l’exercice fiscal 2022.
La part des OpEx au sens Taxonomie est donc non‑significative
comparée aux OpEx totaux du Groupe qui s’élèvent à 13,4
milliards d’euros (voir annexes aux comptes consolidés). Dans
ces conditions, la dérogation relative à l’exemption depublication du ratio des OpEx est applicable en 2022.

DÉFINITION
Les dépenses d’exploitation retenues par la Taxonomie sontdéfinies comme les coûts directs non capitalisables etcomprennent les frais de recherche et développement, les coûts
de rénovation des bâtiments, les frais de maintenance et3
réparation, les loyers présentés au compte de résultat et touteautre dépense liée à l’entretien quotidien des actifs. La définition
des dépenses d’exploitation retenue pour le dénominateur et lenumérateur n’intègre pas les charges liées à la recherche et audéveloppement. Les charges de personnel liées à la maintenanceet à la réparation des actifs sont quant à elles incluses audénominateur mais exclues du numérateur. En effet, ces natures
spécifiques de charges de personnel ne sont pas suivies de façon
distincte dans le reporting du Groupe.

4

Les OpEx consolidés Groupe sont quant à eux définis commel’ensemble des dépenses incluses dans le résultat d’exploitation
et qui ne sont pas des charges d'exploitation non courantes ou
financières.

RÉCONCILIATION5

Le calcul du ratio d’exemption des OpEx est présenté ci‑dessous :2022(en millions d’euros)

Dénominateur Opex taxonomie

2

(1)

810

Total Opex Groupe (2)13 395KPI OPEX6,0 %6(1) Comprend les charges d’entretien et de maintenance et les charges de location hors IFRS 16. Ne pouvant pas détourer les frais de personnel
correspondant aux coûts des employés effectuant de la maintenance, il n’en n’a pas été tenu compte pour déterminer le montant des OpEx
Taxonomie.
(2) Comprend l’ensemble des charges d’exploitation hors charges non courantes.

2.3.3.2 Méthodologie d’évaluation desactivités au regard des critèresd’examen technique2.3.3.2.1

Méthodologie d’analyse de l’éligibilité

En 2022, la mise à jour du référentiel d’activités éligibles a été
faite au moyen d’entretiens avec les différents pays et de l’analysedes éventuelles entrées et sorties de périmètre de certaines
activités, du développement de nouvelles opérations ou del’abandon d’autres activités.

2.3.3.2.2 Méthodologie d’analyse del’alignement : contribution
substantielle, critères DNSH
et garanties minimales

7

2.3.3.2.2.1 Méthodologie de vérification de lacontribution substantielle et des DNSH
spécifiques
Pour l’alignement, les critères d’examen technique ont été
présentés à chaque pays au cours d’un atelier. Chaque pays aensuite rempli une matrice de collecte personnalisée permettant
le reporting des données d’éligibilité et l’analyse des différents
critères identifiés pour l’alignement – projet par projet ou lignede CapEx par ligne de CapEx. Ces matrices ont ensuite fait l’objet
d’une revue critique. Enfin, le Groupe a conduit trois pointsd’étapes avec les Commissaires aux comptes afin de valider cettedémarche ainsi que les résultats obtenus.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

181

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

Pour l’activité 5.5 Collecte et transport de déchets non
dangereux triés à la source qui concerne du chiffre d’affaires etdes CapEx alignés, le Groupe a vérifié le respect des critères decontribution substantielle et DNSH propres à cette activité, c’està-dire :■ la nature des déchets (dans le cas de Carrefour, papier, cartonet plastique uniquement) ;■ leurcollecte séparée par type de déchets et l’absence demélange avec d’autres déchets ;■ leur destination vers le réemploi ou le recyclage.

Les CapEx liés à l’activité 7.3 ont été considérés comme alignés
dès lors qu’une des deux conditions suivantes était remplie :■ le CapEx est lié à l’installation de lampes LED, celles‑ci étant

considérées comme très efficaces énergétiquement ;■ le CapEx est lié à des installations (lumineuses, de chauffage,de ventilation), avec une efficacité énergétique démontrée.

Le critère spécifique sur la pollution concernant les matériaux deconstruction a été jugé non pertinent pour ces natures de CapEx.
Quant aux CapEx liés activités 7.4 Installation, maintenance etréparation de stations de recharge pour véhicules électriques àl’intérieur de bâtiments (et dans des parcs de stationnement
annexés à des bâtiments), 7.5 Installation, maintenance etréparation d’instruments et de dispositifs de mesure, derégulation et de contrôle de la performance énergétique desbâtiments et 7.6 Installation, maintenance et réparation detechnologies liées aux énergies renouvelables, ceux‑ci ont été
considérés comme alignés de façon automatique car le critèrede contribution substantielle fait référence à la description dechaque activité en elle‑même ; Carrefour s’est donc simplement
attelé à vérifier le respect du critère DNSH adaptation (détaillé
ci‑dessous).

2.3.3.2.2.2 Méthodologie de vérification des DNSH
génériques et des garanties minimales
L’alignement des activités éligibles de Carrefour nécessiteégalement des analyses au niveau du Groupe. D’une part, au vu
de ses activités éligibles et alignées, le Groupe se doit derespecter le DNSH générique d’adaptation au changement
climatique présenté au sein des appendices de l’annexe 1 del’acte délégué Taxonomie relatif à l’objectif d’atténuation duchangement climatique. D’autre part, le Groupe se doit derespecter les garanties minimales (dites « MS » pour Minimum
Safeguards) détaillées par le rapport de la plate‑forme sur laFinance Durable (PSF) d’octobre 2022. Le Groupe a ainsi étudié laconformité de son modèle économique à ces deux exigences.

2.3.3.2.2.3 DNSH génériques
Les DNSH génériques sont les critères mentionnés aux
appendices A, B, C et D de l’annexe 1 au règlement Taxonomie
relative à l’objectif d’atténuation du changement climatique.
Ceux‑ci nécessitent une analyse holistique au niveau du Groupe
plutôt que par activité économique.
Le Groupe répond à l’ensemble des critères génériques visés parla Taxonomie pour l’appendice A, qui est le seul DNSH génériqueapplicable aux activités alignées du Groupe pour l’exercice 2022.

APPENDICE A : CRITÈRES GÉNÉRIQUES DU PRINCIPE
CONSISTANT À « NE PAS CAUSER DE PRÉJUDICE
IMPORTANT » EN VUE DE L’ADAPTATION AU CHANGEMENT
CLIMATIQUE
Pour répondre au critère DNSH relatif à l’objectif d’adaptation auchangement climatique, le Groupe a réalisé une étude portant

182

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

sur les risques climatiques physiques. Il s’agit d’un diagnostic
climatique consistant à évaluer l’exposition du portefeuilled’actifs immobiliers du Groupe aux impacts futurs duchangement climatique (à horizon 2030, 2050, 2100) et selon
différents scénarios climatiques de pointe (scénarios RCP2.6, 4.5
et 8.5 du GIEC).
Dans ce cadre, un examen des risques climatiques physiques
significatifs au regard des actifs du groupe Carrefour a été réalisé.
Certains risques ont été écartés de l’analyse car jugés non
pertinents, soit en raison du secteur d’activité de Carrefour, soit
en raison de la zone géographique d’implantation des sites
analysés. Les risques pris en compte dans le modèle climatiquesont
lessuivants :sécheresse,
incendie(conditions
météorologiques particulièrement propices aux incendies), stressthermique (vague de chaleur), précipitations, inondations
fluviales (avec systèmes de défense), inondations fluviales (sanssystèmes de défense), montée du niveau de la mer, cyclone
tropical.
Avec l’appui de cette étude, des plans d’adaptation serontélaborés pour les actifs identifiés comme les plus à risque et pourles risques jugés comme étant les plus significatifs.
En conclusion, Carrefour satisfait l’ensemble des critères del’appendice A pour ce premier exercice d’alignement pour lesactivités éligibles soumises au respect de ces critères.

2.3.3.2.3 Méthodologie de vérification
des garanties minimales
Pour cet exercice, le périmètre des garanties minimales(Minimum Safeguards ou MS) a été précisé par la publication en
octobre 2022 d’un rapport de la plate‑forme européenne sur lafinance durable : Final Report on Minimum Safeguards, qui se
réfère à un ensemble de réglementations internationales enmatière de droits humains. Des critères de non‑alignement
doivent être validés et des étapes de diligence raisonnable à
respecter ont été introduites par ce rapport, et ce en matière dedroits humains, de corruption, de fiscalité et de droit de laconcurrence.
L’examen des garanties minimales a donc suivi un processus endeux étapes. Dans un premier temps, le Groupe a vérifié lerespect des critères de non‑alignement sur les quatre
thématiques des garanties minimales, analyse incluant l’étude
des controverses. Dans un second temps, le Groupe a vérifié queses procédures mises en place sur les droits humains suivaient lessix étapes clefs d’un processus de diligence raisonnable enmatière de Droits de l’Homme, conformément aux principes
opérationnels de l’ONU et aux principes directeurs de l’OCDE
pour les Entreprises Multinationales. Il ressort de ces analyses
que le groupe Carrefour est aligné avec ces exigences en 2022.

Critères de non‑alignement
D’une part, l’étude des controverses a permis de conclure quantà l’alignement de Carrefour. Aucune condamnation n’a été
relevée en matière de droits humains, de corruption et defiscalité. En particulier, dans le cas des droits humains, aucune
saisine n’a été acceptée par un point de contact national (PCN)de l’OCDE ; le Groupe a également répondu aux deux allégations
retenues à son égard et publiées sur le site du Centre deressources sur les entreprises et les Droits de l’Homme (BHRRC).
Dans le cadre de ses activités, le Groupe a pu faire l'objet decondamnations pour des pratiques restrictives de concurrence.
Toutefois, Carrefour s’étant déjà acquitté des sanctions qui ont
été prononcées, le Groupe a considéré que cela ne disqualifie
pas l’alignement de ses activités sur les garanties minimales.

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

Procédures et diligence raisonnable
D’autre part, le Groupe met en œuvre les processus nécessaires
pour valider le reste des critères de non‑alignement, ces
procédures étant résumées ci‑après :■ pourrépondre aux garanties minimales en matière de droits
humains, le Groupe s’appuie sur sa politique spécifique sur lagestion des droits humains accessible sur le site Internet
carrefour.com, au sein de la Déclaration de Performance Extra
Financière (voir section 2.1) et dans son Plan de vigilance (voirsection 2.2) ;■ en matière de corruption, Carrefour s’appuie sur un dispositif

complet, conformément aux exigences de la loi Sapin II,d’identification des risques de corruption, de politiques deprévention et de processus d’alerte, déployé sur la totalité desactivités du Groupe en France et à l’international, et détaillé
dans la section 2.1.5.5 du présent document ;■ en matière fiscale, le Groupe a notamment mis en place une

formation spécifique pour l’ensemble des pays du Groupe etdes mécanismes correctifs quand jugé nécessaire (voir section
2.1.5.5) ;■ sur la thématique du droit de la concurrence :■■le Groupe déploie plusieurs dispositifs : un parcours deformation obligatoire comprenant une formation consacrée
au droit de la concurrence, des modèles de contrats rédigés
et diffusés par les Directions juridiques prévoyant des clauses
sur le respect des règles du droit de la concurrence, ainsi
qu’une veille juridique mise en place par chaque Direction
juridique (voir section 2.1.5.5),
au cours des exercices 2021 et 2022, Carrefour n’a fait l‘objet
d’aucune condamnation pour entente, infraction au contrôledes concentrations ou encore abus de position dominante ;

2.3.4

1

2.3.3.2.4 Principaux arbitrages et proxys utilisés
L’ampleur de l’analyse de l’éligibilité et de l’alignement pour leGroupe et ses entités a requis plusieurs arbitrages et l’utilisationde certains proxys. Toutefois, Carrefour s’est attaché à appliquer
un principe de prudence concernant les choix et alternatives
retenus.
Concernant l’éligibilité des activités :

2

■ les

activités immobilières éligibles à la Taxonomie
comprennent des installations de climatisation mais non de
froid. L’activité de distribution de Carrefour n’étant pas
capturée par la réglementation à ce stade, les CapEx liés à dessystèmes de refroidissement (centrales froid, meubles froids etportes) n’ont pas été pris en compte dans l’éligibilité ;■ en termes de matérialité, l’analyse de l’alignement des projets

3éligibles a été faite de manière à couvrir au moins 70 % dumontant de chiffre d’affaires ou de CapEx éligibles. Le reliquat
de projets éligibles non analysé est considéré commenon‑aligné par prudence.

Concernant l’analyse de l’alignement :■ pourles bâtiments loués sous IFRS 16 sans certificat deperformance énergétique ou labels immobiliers, des calculs dereconstitution de la demande d’énergie primaire (DEP) à partir
des consommations d’énergie finale de 2022 et de facteurs deconversion ont été lancés. Ces calculs n’ont pas été
concluants et n’ont pu permettre de qualifier de l’alignement ;4■ à la suite de l’entrée de périmètre de Grupo BIG en 2022, desCapEx IFRS 16 ont été identifiés. L’alignement de ces CapEx
IFRS 16 n’a cependant pas été testé au vu de l’intégration
récente de l’entité.

5

PERSPECTIVES

2.3.4.1 Amélioration des KPIs
Dans les années à venir, des CapEx seront engagés dans le cadre
des feuilles de route de la stratégie climat : neutralité carbone
des magasins en 2040, neutralité carbone du e‑commerce en
2030, trajectoire 1,5 °C pour les émissions directes du Groupe,
réduction de la consommation énergétique du Groupe à hauteur
de 200 millions d’euros par an de 2023 à 2026, et lancementd'un ou plusieurs partenariat(s) ambitieu(x) sur la productiond’énergie photovoltaïque. Ces CapEx climat devraient concourir
aux indicateurs d’éligibilité et d’alignement dans les années à
venir, après analyse détaillée de ces CapEx au regard des critèresde la Taxonomie.

2.3.4.2 Intégration de la Taxonomie
dans la stratégie et la performancedu groupe Carrefour

6

Bien que la Taxonomie exclut pour le moment les activités dedistribution du périmètre des activités éligibles, l’ambition dutexte s’inscrit dans la philosophie du nouveau plan stratégique
Carrefour 2026, notamment au travers des initiatives suivantes duplan :■ premièrement, le soutien renforcé à l’agriculture durable avec

7

8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2026 via des produits
certifiés durables (soit + 40 % vs. 2022) ;■ deuxièmement, l’obligation, pour les 100 premiers fournisseurs

du Groupe, d’adopter une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, faute dequoi ils seront déréférencés ;■ troisièmement, une politique énergétique ambitieuse, incarnée

par une forte baisse de la consommation d’énergie (- 20 % en2026 et en France dès 2024) et l’utilisation de parkings pour laproduction d’énergie photovoltaïque (4,5 millions de m2 depanneaux solaires en 2026).

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

183

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

ANNEXES : TABLEAUX RÉGLEMENTAIRES

CHIFFRE D'AFFAIRES
Contribution substantielle

En millions d'euros

Activités économiques (1)

Chiff
ffrre
d'aff
ffa
aires
total
(3)

Code(s)
(2)

% de
chiff
ffrre
d'aff
ffa
aires
(4)

AtténuaAdaptation dution au
BiodiverchangechangeEau etsité etment
ment ressources Economieécoclimatique climatique marines circulaire Pollution systèmes
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)

A. ACTIVITES ELIGIBLES A LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
5.5 Collecte et transport dedéchets non dangereux triésà la source

5.5

43,49

0,1%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Chiff
ffrre d'aff
ffa
aires des activités
durables sur le plan
environnemental (alignées)(A.1.)

N/ A

43,49

0,1%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées)
5.5 Collecte et transport dedéchets non dangereux triésà la source

5.5

0,02

0,0%

6.5 Transport par motos,
voitures particulières
et véhicules utilitaires légers

6.5

60,06

0,1%

7.1 Constructionde bâtiments neufs

7.1

9,15

0,0%

7.7 Acquisition et propriété
de bâtiments

7.7

98,52

0,1%

Chiff
ffrre d'aff
ffa
aires des activitéséligibles à la Taxonomie maisnon durables sur le plan
environnemental(non alignées) (A.2.)

N/ A

167,750,2%

TOTAL (A.1. + A.2.)

N/A

211,240,3%B. ACTIVITES NON ELIGIBLES A LA TAXONOMIE

184

Chiff
ffrre d'aff
ffa
aires des activités
non éligibles à la Taxonomie
(B.)

N/ A

82 877,52

99,7%

TOTAL (A. + B.)

N/A

83 088,75

100,0%

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1

DNSH
AtténuaAdaptation dution auchangechangeEau etment
ment ressources
climatique climatiquemarines
(11)
(12)
(13)

Economiecirculaire(14)

Pollution(15)

Biodiversité etécosystèmes(16)

Proportion Proportionde chiff
ffrre de chiff
ffrre
d'aff
ffa
aires
d'aff
ffa
aires
Garantiesaligné enaligné enminimales
année N année N‑1
(17)
(18)
(19)

2

Catégorie(activité Catégorie
habili(activité
tante) transitoire)
(20)
(21)

3
N/A

OUI

N/A

OUI

N/A

N/A

OUI

0,1%

N/A

N/A

N/A

N/ A

N/A

N/ A

N/ A

N/A

N/A

OUI

0,1%

N/A

N/A

N/A

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

185

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

CAPEX
Contribution substantielle

En millions d'euros

Activités économiques (1)Atténua- AdaptaDépenses% detion dution au
Biodiverd'investis- dépenses change- changeEau etsité etsement d'investisment
ment ressources EconomieécoCodetotalessement climatique climatique marines circulaire Pollution systèmes
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7 )
(8)
(9)
(10)

A. ACTIVITES ELIGIBLES A LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
5.5 Collecte et transport de déchets
non dangereux triés à la source

5.5

4,55

0,1%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

7.3 Installation, maintenance etréparation d’équipements favorisantl’efficacité énergétique

7.3

30,71

0,6%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

7.4 Installation, maintenance etréparation de stations de recharge
pour véhicules électriques àl’intérieur de bâtiments (et dans desparcs de stationnement annexésà des bâtiments)

7.4

0,13

0,0%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

7.5 Installation, maintenance etréparation d’instruments et dedispositifs de mesure, de régulation
et de contrôle de la performanceénergétique des bâtiments

7.5

7,71

0,1%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

7.6 Installation, maintenance etréparation de technologies liéesaux énergies renouvelables

7.6

8,22

0,2%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Dépenses d'investissement desactivités durables sur le plan
environnemental (alignées) (A.1.)

N/ A

51,32

1,0%

100%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées)
6.5 Transport par motos, voitures
particulières et véhicules utilitaireslégers

6.5

7.1 Construction de bâtiments neufs

22,24

0,4%

195,173,7%

7.2 Rénovation de bâtiments
existants

7.2

0,32

0,0%

7.3 Installation, maintenance etréparation d’équipements favorisantl’efficacité énergétique

7.3

59,52

1,1%

7.7 Acquisition et propriété
de bâtiments

7.7

1 360,69

25,5%

Dépenses d'investissement desactivités éligibles à la Taxonomie
mais non durables sur le plan
environnemental (non alignées)(A.2.)

N/ A

1 637,9330,6%

TOTAL (A.1. + A.2.)

N/A 1 689,26

31,6%

B. ACTIVITES NON ELIGIBLES A LA TAXONOMIE

186

Dépenses d'investissement
des activités non éligibles
à la Taxonomie (B.)

N/ A

3 656,16

68,4%

TOTAL (A. + B.)

N/A 5 345,42

100,0%

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1
DNSH

AtténuaAdaptation dution auchangechangeEau etment
ment ressources
climatique climatiquemarines
(11)
(12)
(13)

Economiecirculaire(14)

Pollution(15)

Biodiversité etécosystèmes(16)

Proportion Proportiondededépenses dépenses
d'investis- d'investissement
sementalignées
alignée
Garanties
en annéeen annéeminimales
N
N‑1
(17)
(18)
(19)

Catégorie(activité Catégorie
habili(activité
tante) transitoire)
(20)
(21)

N/A

OUI

N/A

OUI

N/A

N/A

OUI

0,1%

N/A

N/A

N/A

N/A

OUI

N/A

N/A

N/A

N/A

OUI

0,6%

N/A

H

N/A

N/A

OUI

N/A

N/A

N/A

N/A

OUI

0,0%

N/A

H

N/A

N/A

OUI

N/A

N/A

N/A

N/A

OUI

0,1%

N/A

H

N/A

N/A

OUI

N/A

N/A

N/A

N/A

OUI

0,2%

N/A

H

N/A

N/ A

N/A

N/ A

N/ A

N/A

N/A

OUI

1,0%

N/A

N/A

N/A

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

187

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

OPEX
Contribution substantielle

En millions d'euros

Atténua- AdaptaDépenses% detion dution au
Biodiverd'exploi- dépenses change- changeEau etsité ettation d'exploiment
ment ressources EconomieécoCode(s)totalestation climatique climatique marines circulaire Pollution systèmes
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7 )
(8)
(9)
(10)

A. ACTIVITES ELIGIBLES A LA TAXONOMIE
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Dépenses d'exploitation desactivités durables sur le plan
environnemental (alignées) (A.1.)

N/ A

0,00

0,0%

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées)
Dépenses d'exploitation desactivités éligibles à la Taxonomie
mais non durables sur le plan
environnemental (non alignées)(A.2.)

N/ A

0,00

0,0%

TOTAL (A.1. + A.2.)

N/A

0,00

0,0%

B. ACTIVITES NON ELIGIBLES A LA TAXONOMIE

188

Dépenses d'exploitation desactivités non éligibles à laTaxonomie (B.)

N/ A

809,52100,0%TOTAL (A. + B.)

N/A

809,52100,0%

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
La taxonomie verte

1
DNSH

AtténuaAdaptation dution auchangechangeEau etment
ment ressources
climatique climatiquemarines
(11)
(12)
(13)

N/ A

N/A

N/ A

Economiecirculaire(14)

Pollution(15)

Biodiversité etécosystèmes
(16)

N/ A

N/A

N/A

Proportion Proportiondededépenses dépenses
d'exploid'exploitation
tationalignées
alignées
Garantiesenenminimales
année N année N‑1
(17)
(18)
(19)

N/A

0,0%

N/A

Catégorie(activité
habilitante)(20)

Catégorie(activité
transitoire)
(21)

N/A

N/A

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

189

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

2.4 Méthodologie de reporting et vérification
des informations
2.4.1

MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE DE REPORTING DES INDICATEURS RSE

La Direction RSE s’appuie pour l’élaboration du Documentd’Enregistrement Universel 2022 sur les Directions concernéesdu Groupe (Direction qualité, Direction ressources humaines,
Direction juridique, Direction marketing, Direction des actifs,
Direction commerciale et marchandises, Direction logistique) et
les représentants des pays.

Principes applicables à la rédaction
du rapport RSE
Le Document d’Enregistrement Universel du groupe Carrefour
applique les principes suivants :■ impact

Exhaustivité. Le Groupe s’efforce d’être le plus exhaustif possible.
Le reporting RSE couvre le déploiement sur le terrain de sa
démarche dans les 8 pays intégrés, les franchisés, ne sont pas
couverts. Tous les objectifs annoncés par le Groupe couvrent les
8 pays intégrés, sauf cas particuliers dont le périmètre est
explicité dans le présent document. Les indicateurs deperformance publiés visent une couverture de 100 % des pays
intégrés concernés. Nous appliquons pour cela un seuil de troisans :et matérialité : Carrefour identifie au travers d’une
cartographie des risques du Groupe les risques extra‑financiersles plus impactants pour son activité et pour la Société. Ces
risques sont revus annuellement et validés par les instances degouvernance. Seuls les risques principaux sont présentés dansce rapport. Le contenu de la Déclaration de Performance
Extra‑Financière (DPEF) se concentre ainsi sur les enjeux etrisques sociaux, économiques et environnementaux les plus
significatifs pour l’activité du Groupe ;■ les■ contexte RSE : Carrefour replace ses propres performances au■ lessein du contexte et des contraintes sociales, économiques etenvironnementales pesant sur le Groupe, et met enperspective les données qu’il fournit ;■ intégration

des parties prenantes : la démarche initiée sur labase d’un dialogue permanent avec les parties prenantes(clients, collaborateurs, partenaires‑franchisés, fournisseurs,
collectivités et actionnaires) permet au groupe Carrefourd’anticiper et de répondre aux attentes des différents publics etde prévenir les risques. La transparence des engagements etl’implication des parties prenantes permettent d’envisager dessolutions pérennes et de s’assurer de la mobilisation de tous lesacteurs concernés. Ce dialogue et ces partenariats sont menéssoit au niveau du Groupe par la Direction RSE, soit au niveau
local par les pays, les enseignes et les magasins ;■ régularité :depuis 2001, Carrefour produit et publie chaqueannée un rapport extra‑financier. Depuis 2012, il est intégré
dans le rapport de gestion du Groupe ;■ clarté :le groupe Carrefour s’efforce de présenter une
information compréhensible par le plus grand nombre avec unniveau de détail approprié.

Périmètre de reporting
Principes applicables
Amélioration continue de la transparence. 35 catégories
d’indicateurs sont publiées en 2022 réparties entre les indicateurs
relatifs aux magasins et opérations, aux produits et aux employés.
Dans une logique d’amélioration permanente de son reporting,Carrefour étend le nombre d’indicateurs reportés d’année enannée. Cette démarche à pour objectif de (i) rendre compte des190

nouvelles priorités stratégiques, (ii) de se conformer aux attentes
des parties prenantes et standards de référence et (iii) de garantir
un niveau élevé de transparence pour anticiper les potentiellesévolutions réglementaires. Les nouveaux indicateurs intégrés
dans cette publication tous les ans font l’objet d’un plan deprogrès sur trois ans permettant de garantir la fiabilité etl’exhaustivité de l’information.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

indicateurs publiés depuis trois ans ou plus devront êtrepubliés avec un taux de couverture de 100 %. Des taux decouverture inférieurs correspondent à une irrégularité qui fait
l’objet d’un plan d’action correctif immédiat avec le pays enquestion ;nouveaux indicateurs sont publiés dans la DPEF dès lapremière année dans une logique de transparence. Un plan deprogrès est établi pour atteindre un taux de couverture de
100 % au bout de trois ans maximum. Les plans d’actions étant
déployés progressivement dans tous les pays, les nouveaux
indicateurs peuvent être publiés sur des périmètres restreints
les deux premières années.

Les indicateurs publiés depuis moins de trois ans sont identifiés
par le signe ** dans les tableaux ci‑dessous.
Comparabilité. Lorsque le périmètre de reporting n’est pas
exhaustif, le périmètre est systématiquement explicité à côté dechaque graphique et les BUs exclues du périmètre sontindiquées. Pour les chiffres et les évolutions présentés sur
plusieurs années, il est précisé si le calcul est réalisé à Business
Units (BU) comparables. Dans le cas où les BUs prises en compte
dans le calcul ne sont pas comparables, les inclusions ou
exclusions en comparaison avec l’année précédente sontexplicitées.

Périmètre des indicateurs environnementaux
et sociaux
Changement de périmètre
En 2022, suite à la cession des activités de Taïwan, la BU est
sortie du périmètre de reporting, qui est désormais constitué de8 pays intégrés. Afin d’avoir un périmètre comparable entre 2022
et 2021, les données 2021 et les objectifs ont été retraitées avec
exclusion de Taïwan. Ce principe est aussi appliqué aux années
passées utilisées comme année de référence pour certains
indicateurs, par exemple pour l’indicateur climatique« Pourcentage de réduction des émissions GES des scopes 1 & 2
depuis 2019 », les données de 2019 ont été recalculées en
excluant Taïwan.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Indicateurs magasins (déchets, gaspillage alimentaire,émissions de gaz à effet de serre, eau)
Le périmètre concerne les magasins intégrés ouverts et opéréssous une enseigne du Groupe pendant l’ensemble de la périodede reporting. Le périmètre exclut les consommations desactivités hors Groupe, du transport de personnes, des entrepôts,des magasins franchisés, des sièges et autres bureauxadministratifs. Pour certains indicateurs, les entrepôts sont inclus,l’inclusion est alors précisée par une note sous les tableauxd’indicateurs (exemple : gaspillage alimentaire). En cas de cession
ou de fermeture d’une BU pendant la période de reporting,celle‑ci est exclue. En 2021, Carrefour a cédé le contrôle de16 magasins de marque Carrefour à Super Nosso au Brésil. Ces
16 magasins passent sous l’enseigne Super Nosso et ne sont plus
gérés par Carrefour. Ils sont, de ce fait, exclus du périmètre dereporting 2021.

1

Pour les indicateurs concernant les achats non marchands(exemple : publications commerciales), les consommations desmagasins ouverts en cours d’année ainsi que des magasinsfranchisés peuvent être incluses.
Le nombre de mètres carrés de surface de vente concerne lesmagasins ouverts pendant l’ensemble de la période de reportinget n’inclut pas les surfaces des réserves, des laboratoires ou de la
galerie commerciale le cas échéant.

2

Ces mêmes règles s’appliquent pour le périmètre et les
indicateurs environnementaux des Installations Classées pour laProtection de l’Environnement (ICPE) soumises à autorisation
dans les magasins et autres sites.

3
Périmètre 2022

Périmètre 2021

Périmètre 2020(% de CA TTC)

Exclusions 2022(% de CA TTC)(% de CA TTC)

Énergie

99,5 %BR (SM)100 %99,9 %

E au

100 %

-

100 %

98,9 %

70,9 %ES (SM, CC), IT (CO,CC), BE (HM, SM),
BRAT (HM,CC)

88,4 %

93,8 %

95,2 %IT (CO, CC), BE(HM,SM)94 %81,3 %

Réfrigérants

77 %BR AT (HM,CC)

82,9 %

84,1 %

Transport aval

77 %BR AT (HM,CC)

82,5 %

84,3 %

Indicateurs

Gaspillage alimentaire
Déchets

Indicateurs marchandises (produits Bio, Filières Qualité
Carrefour, pêche durable, forêt durable, textile,
emballages, bien-être animal)
Le périmètre concerne les ventes de produits sous enseigne
Carrefour, sans distinction de statut franchisé/intégré, ou deformat (magasins, Drive, e‑commerce).
■ Concernant

les indicateurs des ventes de produits bio, lesventes totales alimentaires uniquement incluent les ventes desenseignes spécialisées en magasin physique ou e‑commerce(ex : Bio C Bon, So Bio). L’indicateur taux de pénétration des

4

5

produits bio au sein des produits frais ne prend pas en compte
les réseaux spécialisés ;■ Concernant les indicateurs du textile, ils sont reportés par lescentrales d’achat (est inclut par exemple la centrale d’achat
Global Sourcing) ;■ Concernant

l’indicateur tonnes d’emballages évités, il est
calculé à partir des quantités d’emballages achetées reportéespar les centrales d’achat (est inclut par exemple la centraled’achat Global Sourcing), à l’exception du Brésil qui le calcule àpartir des quantités d’emballages vendues.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

191

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Périmètre 2022
Exclusions 2022

Indicateurs(% de CA TTC)

Produits bio

100 %Produits responsables – fair trade81 %Produits responsables – FSC

100 %Produits responsables – PEFC

77 %BR, ES, RO

Produits responsables – ecolabels

81 %BR, ES

Filières Qualité Carrefour

100 %Filières Qualité Carrefour engagées dansune démarche agro-écologiques **100 %Producteurs partenaires **100 %Déforestation – huile de palme

94 %BR, ES

inclut uniquement
FR

Périmètre 2021

Périmètre 2020(% de CA TTC)(% de CA TTC)

100 %

100 %

100 %

100 %

89,5 %

96,8 %

100 %

100 %

100 %

96,8 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

96,9 %

100,0 % (BR & BRAT)

100,0 % (BR & BRAT)

31 % (BR)Déforestation – bois/papier

100 %

100 %

96,8 %

Déforestation – soja **83 %IT, BR C, AR.

54,3 %

Nouveau

100 %Inclut uniquement
FR, BE, IT, ES

100 %NouveauPêche responsable

95 %

BR C

100 %

96,9 %

Textile responsable **

100 %

100 %

Bien-être animal – œufs **

100 %

100 %

84 %

Bien-être animal – œufs ingrédients **

100 %

100 %

NouveauBien-être animal – poulets **

100 %

100 %

NouveauBien-être animal – abattoirs **100 %91,7 %

Nouveau

Emballages – Tonnes

100 %

100 %

100 %

54,3 %

NouveauDéforestation – bœufDéforestation – cacao **Emballages – Recyclable, réutilisable
et compostable **

71 %

IT

Inclut Europe
uniquement

ES, IT, PL, AR** Indicateurs publiés depuis moins de trois ans.

Indicateurs RH
Le périmètre s’applique à toutes les BUs du Groupe ainsi que lessièges. En cas de cession ou de fermeture d’une BU pendant lapériode de reporting, celle‑ci est exclue.

Le champ de la Déclaration de Performance Extra‑Financière
présentée dans le présent chapitre 2 inclut Carrefour Banque etCarrefour Property Development, entités comprises dans lepérimètre de consolidation de Carrefour SA.

Périmètre 2022
Indicateurs

192(% de CA TTC)

Exclusions 2022

Périmètre 2021

Périmètre 2020(% de CA TTC)(% de CA TTC)

Eff
ffe
ectif

100 %

100 %

100 %

Salariés à temps partiel

100 %

100 %

100 %

Embauches (CDI/CDD)

100 %

100 %

100 %

Turnover des salariés en CDI

100 %

100 %

100 %

Accidents

86 %89,6 %

90,3 %BRAT

Femmes managers

100 %

100 %

100 %

Salariés en situation de handicap

100 %

100 %

100 %

Formation

100 %

100 %

100 %

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Indicateurs RSE
Principes applicables
Le reporting RSE applique les principes suivants :■ précision :le groupe Carrefour s’efforce de s’assurer del’exactitude des données publiées, en multipliant les contrôlesinternes manuels et automatiques ;■ comparabilité :le Groupe s’efforce de maintenir une
homogénéité au fil de ses reportings. Les chiffres présentés sur
plusieurs années obéissent à la même définition.

Choix des indicateurs
Carrefour s’est doté depuis 2003 d’indicateurs associés à ses
priorités stratégiques en termes de RSE. Revus au fil des années,ceux‑ci ont pour objectif de suivre les engagements pris entermes de performance environnementale et sociale. Chaqueindicateur est choisi pour sa pertinence au regard des risques et
enjeux sociétaux identifiés par le Groupe ainsi qu’au regard despolitiques RSE déployées. En 2021, le Groupe a révisé l’indice RSE
et a rédigé des règles d’achat sur les sujets environnementaux etsociaux qui lui sont prioritaires. Suite à ce travail, de nouveaux
indicateurs ont été définis.

Référentiels utilisés
Les informations détaillées répondent aux exigences issues del’Ordonnance n° 2017‑1180 du 19 juillet 2017 et du décret
n° 2017‑1265 du 9 août 2017 instituant une Déclaration de
Performance Extra‑Financière (telle que détaillée notamment aux
articles L. 225‑102‑1 et R. 225‑105 et suivants du Code decommerce). Ces informations portent sur les activités de lasociété mère Carrefour SA et de l’ensemble des sociétés
comprises dans le périmètre de consolidation du Groupe.
Carrefour Banque est notamment inclue dans le périmètre
couvert par la Déclaration de Performance Extra‑Financière de
Carrefour SA, les risques liés à l’activité bancaire ont bien été
intégrés dans l’analyse des risques présentée au chapitre 2.1.
Les informations contenues en section 2.2 répondent aux
exigences prévues par la loi n° 2017‑399 du 27 mars 2017 relative
au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises
donneurs d’ordre (aussi appelée loi sur le devoir de vigilance) àsavoir : une cartographie des risques, des procéduresd’évaluation régulière de la situation des filiales, sous‑traitants etfournisseurs avec lesquels le Groupe a une relation commercialeétablie, des actions adaptées d’atténuation des risques ou deprévention des atteintes graves, un mécanisme d’alerte et derecueil des signalements, ainsi qu’un dispositif de suivi desmesures mises en œuvre et d’évaluation de leur efficacité.
La section 2.3 du présent document répond quant à elle aurèglement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du Conseil
du 18 juin 2020 sur l’établissement d’un cadre visant à favoriser
les investissements durables. Ce dernier établit des critères
permettant de distinguer les investissements « verts » des autres
investissements de façon totalement transparente.
Le Document d’Enregistrement Universel 2022 suit les lignes
directrices des principaux standards internationaux de référence,en particulier le Sustainability Accounting Standards Board(SAS‑B), la Task Force on Climate Disclosure (TCFD) et la Global
Reporting Initiative (GRI), les principes directeurs de l’OCDE ainsi
que les recommandations du Pacte Mondial relatives à la
« Communication sur le progrès » (CoP). La CoP Carrefour faitd’ailleurs l’objet d’une publication annuelle sur le site des Nations
Unies (https://www.unglobalcompact.org/) et est qualifiée au
niveau Advanced (depuis 2014) à l’issue d’une revue par les pairs,
réalisée sous l’égide de Global Compact France.

1

Un manuel de reporting RSE qui précise les règles de collecte, decalcul et de consolidation est remis à jour à chaque exercice et
diffusé à l’ensemble des correspondants reporting RSE.

Spécificités méthodologiques : précisions
et limites
Certains
indicateurs
peuvent
présenterdeslimitesméthodologiques du fait de l’absence d’harmonisation desdéfinitions et législations nationales/internationales (exemple : lesaccidents du travail) et/ou de la nature qualitative donc subjectivede certaines données (comme les indicateurs qualité achat,démarche logistique, parties prenantes et sensibilisation
consommateurs).

2

Dans certains cas, des KPI peuvent faire l’objet d’estimation (casdes indicateurs de consommation d’énergie ou d’eau calculés surle montant facturé avec un prix moyen du kWh ou mètre cube
notamment). Le cas échéant, il est demandé aux BUs de préciser
et de justifier la pertinence des hypothèses retenues pour laméthode d’estimation. Les méthodologies d’estimation sontencadrées par le manuel de reporting extra‑financier du Groupe.

3

Facteurs d’émissions de CO2
Les facteurs d’émission sont utilisés pour calculer les émissions
de CO2 sur la base de la consommation d’énergie des magasins,de la consommation de fluides réfrigérants et de laconsommation de carburant pour le transport aval. Les facteursd’émission utilisés proviennent d’organisations internationales
telles que le DEFRA GHG Conversion Factors, l’IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change) ou l’UNEP (United
Nations Environment Programme). Les indicateurs concernéssont : l’énergie, les fluides frigorigènes et la logistique. Les BUsdisposent également de la possibilité d’utiliser les facteurs
nationaux spécifiques.

4

5

Électricité : pour calculer nos émissions équivalentes de CO2
liées à l’utilisation d’énergie électrique, nous utilisons depréférence le facteur d’émission provenant du fournisseurd’énergie local (méthodologie market‑based). En l’absence d’unetelle valeur, une valeur par défaut est utilisée sur la base desdonnées les plus récentes fournies par :■ lemélange résiduel européen de l’AIB pour les pays
européens ;

6

■ le

ministère brésilien de la science, de la technologie et del’innovation pour le Brésil ;■ le rapport sur la transparence climatique, basé sur les donnéesde CAMMESA, pour l’Argentine.

Gaz naturel : pour calculer nos émissions équivalentes de CO2
liées à la consommation de gaz naturel, nous utilisons le facteurd’émission fourni par le DEFRA – UK Government GHG
Conversion
FactorsforCompany
Reporting :2022= 0,18397 kgCOe/kWh (CV brut).

7

GPL : pour calculer nos émissions équivalentes de CO2 liées à laconsommation de GPL, nous utilisons le facteur d’émission
fourni par le DEFRA – UK Government GHG Conversion Factors
for Company Reporting : 2022 = 0,21449 kgCO2e/kWh (CVbrute).

8

Carburant : pour calculer nos émissions équivalentes de CO2
liées à la consommation de carburant, nous utilisons le facteurd’émission fourni par le DEFRA – UK Government GHG
Conversion
FactorsforCompany
Reporting :2022= 2,7586 kgCO2e/L (Gross CV medium gas oil).
Fluides réfrigérants : pour calculer nos émissions équivalentes deCO2 liées à la consommation de réfrigérants, nous utilisons lepotentiel de réchauffement global des réfrigérants (GWP 100 ans)

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
193

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

publié dans le cinquième rapport d’évaluation du GIEC Climate
Change 2013: The Physical Science Basis Annexe 8.a (àl’exception de certains réfrigérants « naturels » pour lesquels le
PRG 100 ans est tiré de UNEP Ozonaction, et une valeur de
4 PRG 100 ans est utilisée pour l’Isopentane).
Carburant utilisé pour le transport : pour calculer les émissions
de CO2 équivalentes liées à notre activité logistique, nous
utilisons soit les facteurs d’émission nationaux documentés
localement, soit, s’ils ne sont pas disponibles, une valeur pardéfaut basée sur les données les plus récentes fournies par le
DEFRA – UK Government GHG Conversion Factors for Company
Reporting, comme suit (facteurs de conversion 2022) :a.

pour la consommation de diesel : 2,70553 kgCO2e/Litre(100 % diesel minéral) ;b.

pour la consommation de biocarburant :i. biodiesel : 0,16751 kgCO2e/Litre,ii. bioéthanol : 0,00901 kgCO2e/Litre,iii. biométhane : 0,10625 kgCO2e/GJ,
iiii. BioGNC : 0,61 kgCO2e/kg ;c.

pour le rail : 0,02782 kgCO2e/tonne.km ;d.

pour le transport fluvial : 0,03681 kgCO2e/tonne.km(capacité de chargement jusqu’à 999 TEU).

Informations environnementales
Concernant le KPI logistique, les émissions de CO2 liées à
l’activité logistique du Groupe prennent en compte les émissions
de CO2 liées au transport routier aval. Cet indicateurcomptabilise les émissions de CO2 liées au transport demarchandises entre les entrepôts et les magasins. Ne sont pas
prises en compte les émissions de CO2 :■ produites

lors du transport de marchandises en amont del’entrepôt ;■ liéesaux
livraisonsdirectes(acheminement
direct« producteurs/magasins » des marchandises sans passage enentrepôt) ;■ liéesau transport des collaborateurs et au transport desclients ;■ liées aux transports aval maritime.

Enfin, il est à noter que les trajets retours « magasins/entrepôts »sont pris en compte uniquement dans le cas de flottes prêtées à
l’usage exclusif de Carrefour.
Dans la grande majorité des cas, les émissions de CO2 liées aux
transports des marchandises sont calculées sur la base desdistances parcourues du fait de l’absence de données réelles surles consommations de carburant des prestataires et desconsommations moyennes par type de camions.
Les palettes (unités de transport) en retour de tournée(backhauling, reverse) ne sont pas comptabilisées dans lenombre de palettes prises en compte pour le transport aval.
Concernant le KPI Énergie, la quantité d’énergie publiéecorrespond à la quantité achetée et non à la quantité réellement
consommée pour le fioul et le gaz (15 % de l’énergie consommée
par les magasins).
Concernant le KPI Eau, la quantité d’eau publiée correspondprincipalement à la quantité d’eau achetée. Suivant les pays, l’eau
prélevée par forage par certains magasins peut ne pas êtrecomptabilisée lorsque ces prélèvements sont gratuits. De plus, il
existe des cas de surévaluation non significative de laconsommation (consommation d’eau destinée à la galeriemarchande, coûts annexes à ceux liés à la consommation d’eau
non dissociables).

194

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOURKPI Fluides réfrigérants : les éventuelles fuites ayant eu lieu avant
un changement d’équipements ne sont pas quantifiées dans lereporting. Elles correspondent aux émissions générées entre ladernière opération de maintenance et le remplacement del’installation. L’impact est peu significatif à l’échelle du Groupe dufait d’un suivi régulier des installations et de l’étalement de leurs
remplacements. Il est à noter que les bilans matière ne sont pas
systématiquement réalisés à chaque rechargement de fluide ou
en fin d’année. Certaines BUs achètent et stockent des fluides enavance et peuvent reporter certaines quantités de fluides encore
stockées en bouteille dans la consommation de l’année d’achat.
KPI Déchets : le périmètre de reporting retenu comprend les BUsbénéficiant d’entreprises de collecte de déchets qui fournissent
l’information quant au tonnage de déchets évacués. En règle
générale, lorsque la collecte est réalisée directement par lescollectivités locales, l’information n’est pas disponible (casprésent en Espagne, Italie et France). Les tonnages de déchetsévacués par les collectivités locales peuvent donc être estimés
avec une méthodologie d’estimation validée par le Groupe (casde l’Italie). En cas d’absence de méthodologie validée, lesmagasins concernés sont exclus.
KPI Gaspillage alimentaire : Carrefour a déployé un outil de suivi
du gaspillage alimentaire en magasin qui permet de suivrel’évolution du pourcentage de réduction de ses déchetsalimentaires par rapport à l’année de référence 2016. La méthodede calcul de l’indicateur est basée sur la norme référente decomptabilisation des déchets alimentaires du Food Loss andWaste Accounting and Reporting Standard (ou FLW Standard). Le
gaspillage alimentaire en magasin sur la période de reporting est
donc calculé à partir des quantités d’invendus alimentaires(démarque), de dons alimentaires, de biodéchets valorisés et dedéchets d’origine animale (DOA). En 2022, un travail de recalcul
manuel a été réalisé.
KPI dons alimentaires : la correspondance utilisée pourl’ensemble des pays du Groupe pour calculer le nombred’équivalents repas offerts aux associations d’aide alimentaire est
1 repas = 500 g.
Compte tenu des limites méthodologiques énoncées ci‑dessus
et des difficultés de collecte, le périmètre de reporting peut varierselon les indicateurs. Pour chaque indicateur communiqué surun périmètre restreint, ce dernier est précisé.

Informations Produits
Nombre de références alimentaires de produits de la marque
Carrefour Bio : le nombre de références de produits Bio reporté
porte sur le nombre de références, labellisées par un tiers
externe, identifiées dans les marques de distributeur, dont lemontant de ventes au cours de l’année est non nul. Le nombrede références Groupe correspond au nombre de références
Carrefour Bio proposées à la vente dans le Groupe.
Nombre de produits Filières Qualité Carrefour : la méthodologie
de comptabilisation a été modifiée en 2019. Le nombre deproduits FQC correspond à la somme des produits proposéssous la démarche FQC tout au long de l’année tel que perçu parles clients dans l’assortiment. Les règles suivantes s’appliquent :un même produit sous plusieurs conditionnements différents
n’est compté qu’une fois ; en boucherie ou en poissonnerie, unmême produit présent sous différentes découpes n’est compté
qu’une fois ; si l’offre est segmentée par race ou par variété, alors
une race ou une variété correspond à un produit.
Filières Qualité Carrefour engagées dans une démarche agroécologique : cet indicateur a été reporté pour la première fois en
2022 pour la France uniquement. La méthodologie est en coursde déploiement dans les autres pays. Une Filière Qualité
Carrefour est engagée dans une démarche agro-écologique si
tous les fournisseurs de cette filière sont eux‑mêmes engagés.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Un fournisseur Filière Qualité Carrefour est considéré commeengagé dans une démarche agroécologique s’il comporte au
moins un producteur pilote de la démarche agroécologique. Unefilière dite agroécologique est une filière portant un message
différenciant communiqué au client “cultivé sans -ides” et qui
engage ses fournisseurs à supprimer tout ou une partie despesticides de synthèse en culture mais également à travailler surla préservation des sols et de la biodiversité.

Effectifs fin de période : sont pris en compte les collaborateursliés à l’entreprise par un contrat de travail (hors stagiaires, VIE,
emplois temporaires, et contrats suspendus) présents à l’effectif
au 31 décembre.

Soja : Cet indicateur concerne le soja contenu dans les produits
bruts frais et surgelés (hors charcuterie) des catégories : poulet,
dinde, porc, bœuf, veau, agneau, saumon, oeufs, lait et viandes
hachées. C’est un indicateur de moyen, il repose sur unengagement du fournisseur via un contrat.

Embauches : les embauches des contrats étudiants de laBelgique ne sont pas prises en compte.

Bœuf brésilien : le pourcentage de bœuf brésilien géo‑référencé
est calculé sur la base du nombre de fournisseurs de rang 2
géo‑référencés. Les fournisseurs de rang 2 correspondent aux
fermes qui fournissent les abattoirs.
Fournisseurs – Pacte Transition Alimentaire : Il existe un pacte
Transition Alimentaire international et des pactes nationaux. En
2021, la France, l’Espagne, la Belgique, la Pologne et la Roumanie
ont lancé leur pacte Transition Alimentaire. En 2022, l’Italie alancé un pacte national.
Bien-être animal – audit abattoirs : Les audits bien-être animal
concernent les animaux terrestres suivants : agneau, boeuf, porc,veau, volaille. Les audits des abattoirs peuvent être (i) des audits
réalisés par des responsables Qualité Carrefour (formés à lathématique du bien être animal) incluant des critères en lien avec
le bien être animal (liste de vérification proposée par le Groupe)
ou (ii) des audits externes réalisés par un organisme tiers sur labase d’un référentiel bien être animal (certification) ou sur la basede la liste de vérification proposée par Carrefour.

Informations Clients
Les études clients sont réalisées dans tous les pays et formats duGroupe par un organisme d’étude interne au groupe Carrefour,
présent dans tous les pays. Ces études sont réalisées
mensuellement sur des échantillons clients représentatifs.
Transition alimentaire en magasin : cet indicateur suit lasatisfaction client concernant cinq axes : la réduction desemballages, la lutte contre le gaspillage alimentaire, les produits
locaux, le bio, et la qualité des produits à marque Carrefour. Ces
cinq axes font l’objet d’un suivi en magasins au travers d’unbaromètre client ainsi l’indicateur reporte les points deprogression entre les années N et N‑1 du baromètre client.
Act for Food : l’indicateur suit le pourcentage de consommateursrépondant oui à la question suivante : « Carrefour vous aide‑t‑il àavoir une alimentation saine et responsable tout en restantaccessible en termes de prix ? »Informations Ressources humaines
Égalité femmes‑‑hommes : les Directeurs Exécutifs constituent
une nouvelle catégorie de postes créée en 2021 parmi les
Directeurs seniors et composent le TOP 200 du Groupe. Cet
indicateur suit le pourcentage de femmes présentes dans le
top 200 du Groupe.
Formation : cet indicateur tient compte du nombre moyen desalariés ayant effectué au moins 4 heures de formation au cours
de l’année par rapport à l’effectif moyen du Groupe.
Handicap : nombre de collaborateurs qui souffrent d’unhandicap reconnu conformément à la législation en vigueur danschacun des pays, rapport à l’effectif total.

1

Accidents du travail : depuis 2020, les taux de fréquence et degravité sont calculés sur les heures travaillées réelles (et non plus
théoriques).

2

Limite liée à la législation en vigueur : la définition de certains
indicateurs (accidents du travail, salariés déclarés travailleurshandicapés) est définie par la législation en vigueur de chaquepays pouvant générer des écarts de méthode.

Modalités de collecte, consolidation
et contrôle des données

3

Période de reporting
Des campagnes de reporting trimestrielles sont réalisées. La
campagne annuelle est utilisée pour le Documentd’Enregistrement Universel publié soumis à approbation duConseil d’administration.

4

Depuis 2012, afin de répondre aux exigences de l’article 225 duGrenelle 2, les indicateurs correspondant aux magasins, auxmarchandises et à la logistique étaient calculés sur une périodede 12 mois glissants allant d’octobre à septembre.
Depuis 2019, afin de gagner en cohérence avec l’ensemble duGroupe, l’ensemble des indicateurs correspondant aux magasins,
aux marchandises et à la logistique sont calculés sur une périodede 12 mois en année civile allant du 1er janvier au 31 décembre.

5

Depuis 2020 afin de gagner en efficacité et en précision dans lereporting,lesindicateurs
environnementaux
clésdeperformances intégrés dans l’Indice RSE et Transition Alimentairesont désormais calculés sur une période de trois mois
(trimestrielle).
La période retenue pour le reporting annuel est l’année civile(1er janvier au 31 décembre), sans modifications avec les années
précédentes.

6Modalités de collecte des données
Le système mis en place est fondé sur une double remontéed’information permettant une collecte des données qualitatives
et quantitatives auprès des différents pays et enseignes. Sur leplan qualitatif, les bonnes pratiques mises en œuvre dans les pays
sont remontées par le biais d’entretiens personnalisés (enphysique si possible, en vidéoconférence à défaut), ou par e‑mail.

7

Sur le plan quantitatif, depuis 2014, le reporting et laconsolidation des indicateurs clés de performance étaienteffectués dans l’application BFC. En 2022, le Groupe s’est doté
d’une nouvelle application EPM Cloud pour le reporting desindicateurs environnementaux. Cette application reste liée à celleutilisée par le Groupe pour le reporting et la consolidation
financière. Les indicateurs clients sont issus de la plate‑formed’étude des avis des consommateurs du Groupe.

8

Pour ce qui est des indicateurs clés de performance sociale, ces
derniers sont remontés via l’outil de reporting Groupe desressources humaines. Des correspondants reporting identifiés
dans chaque pays sont responsables respectivement de lacoordination du reporting environnemental et du reporting social
de leur pays.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

195

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Modalités de contrôle des données
environnementales
L’application informatique de reporting EPM Cloud intègre descontrôles de cohérence automatiques afin d’éviter les erreurs desaisie ; elle permet également d’insérer des commentaires
explicatifs, facilitant ainsi le contrôle interne et l’audit. Chaqueresponsable de reporting vérifie les données saisies, avant laconsolidation au niveau du Groupe, à l’aide d’une liste decontrôles et d’astuces de contrôles précisées dans les fiches dedéfinition de chaque indicateur. La Direction RSE du Groupe
effectue un deuxième niveau de contrôle des données. Les
incohérences et erreurs relevées sont revues avec les pays et, lecas échéant, corrigées.

Modalités de contrôle des données sociales
Les données sociales sont contrôlées localement avant saisie
dans l’outil ressources humaines Groupe. La Direction ressources
humaines du Groupe effectue un deuxième niveau de contrôledes données. Les incohérences et erreurs relevées sont revues
avec les pays et, le cas échéant, corrigées.

Indice RSE et Transition Alimentaire
Composition de l’Indice RSE et Transition
Alimentaire
L’Indice RSE et Transition Alimentaire, introduit en 2018, évalue laperformance de mise en œuvre des engagements RSE de
Carrefour. Il fait l’objet d’un suivi trimestriel et d’une publication
semestrielle. Cet indice couvre quatre thématiques :(i) l’approvisionnement et la conception des produits, (ii) l’activité
des sites, (iii) l’implication et la satisfaction des clients concernant
la transition alimentaire et (iiii) la gestion des ressources
humaines et l’engagement des collaborateurs. À chacune de ces
thématiques sont associés plusieurs objectifs quantitatifs et deséchéances.
Dès 2019, les performances du Groupe pour atteindre ces
objectifs ont été intégrées aux critères de rémunération desdirigeants et servent de base à hauteur de 25 % au calcul de larémunération des dirigeants dans le cadre d’un plan Long Term
Incentive ainsi qu’à hauteur de 20 % dans la rémunération duPrésident‑Directeur Général. Depuis 2021, l’indice RSE est intégré
à la rémunération variable des dirigeants des pays intégrés.
L’Indice RSE et Transition Alimentaire 2021 est composé dequinze indicateurs.

196

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RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Thématique

Indicateurs

Unité

Périmètre des objectifs

Pénétration des produits certifiés enagriculture biologique au sein desproduits frais
Pénétration des produits Filières
Qualité Carrefour agro-écologiques
au sein des produits frais

Pourcentage
de chiffred’affaires(ventes TTC)

Périmètre : produits contrôlés et demarques nationales, 8 pays intégrés.
Périmètre des ventes issues del’agriculture biologique : Groupe.
Périmètre des ventes issues de l’agroécologie : France uniquement,méthodologie de reporting en cours dedéploiement pour le Groupe.

Matières premières à risque –pêche durable

Pourcentage des ventes de produits
de la pêche et de l’aquaculture,
produits à marque Carrefour et demarques nationales, issues d’unedémarche responsable

Pourcentage
de chiffred’affaires(ventes TTC)

Périmètre : Produits contrôlés etde marques nationales, tous rayons(frais, surgelé, conserve, épicerie, etc.)
dans les 8 pays intégrés du Groupe, hors
Ataçadao.

Matières premières à risque –déforestation

Part d’huile de palme utilisée dansles produits aux marques deCarrefour certifiée durable etentièrement tracée (RSPO ségrégé)

Pourcentage
de tonnes

Périmètre : produits aux de marques
Carrefour (hors premiers prix), 8 pays
intégrés, hors Ataçadao.

1

PRODUITS – Approvisionnement
responsable des produits
Agriculture durable

Matières premières à risque –déforestation

Part des emballages papier et carton Pourcentage
des produits contrôlés conformes à de tonnes
notre politique forêt zéro
déforestation

Périmètre : produits contrôlés, 8 pays
intégrés, hors Ataçadao. Méthodologie
de reporting en cours dedéveloppement. Premier résultat en2022.

% de fournisseurs de bœuf brésilien Pourcentage
géo‑monitorés et conformes à notre de fournisseurs
politique forêt ou engagés dans une
politique ambitieuse de lutte contre
la déforestation

Périmètre : fournisseurs directs deviande fraîche, congelée et transformée,fournisseurs distributeurs etmeatpackers. L’indicateur concernant lesfournisseurs de bœuf brésilien est
reporté par le Brésil (Carrefour etAtacadão) uniquement.

% des Filières Qualité Carrefour etautres produits clés à marque
Carrefour utilisant du soja zéro
déforestation pour l’alimentation
animalePourcentage
de chiffred’affaires

Périmètre : produits Filières Qualité
Carrefour et produits clés à marque
Carrefour (hors premier prix et produitssans marque) : produits bruts surgelés etfrais suivants (hors charcuterie) : poulet,
dinde, porc, bœuf, veau, agneau,saumon, œufs, lait, viandes hachées.

% de pâte de cacao durable dans les Pourcentage
tablettes à marque Carrefour d’ici
de tonnes
2023

Périmètre : tablettes de chocolat aux
marques de Carrefour (hors premier prixet produits sans marque).Pays
concernés : France, Belgique, Espagne,
Italie.

% des traders clefs de matières
premières à risque évalués% des traders clefs de matières
premières à risque en progrès pourêtre conforme à notre politique

Évaluation des traders réalisée en 2022.
Les critères d’évaluation sont en coursde fiabilisation avec pour objectifd’arriver à mesurer les progrès réaliséspar les traders dès 2023.

Pourcentage
de traders

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

197

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Thématique

Indicateurs

Unité

Périmètre des objectifs

Pourcentage
d’unitésachetées

TEX est la marque propre textile deCarrefour. Le coton est la matière
première majoritaire de nos vêtements.
Cet indicateur compte pour 80 % duscore final sur le textile.

% des fibres issues de bois produites Pourcentagesans déforestation dans nos produits d’unitésTEX
achetées

TEX est la marque propre textile deCarrefour.
Les fibres issues de bois comptent pour
12 % du score final sur le textile.

% de la laine dans nos produits TEX
garantissant le bien-être animal desmoutons et assurant la protection
des sols et écosystèmesPourcentage
d’unitésachetées

TEX est la marque propre textile deCarrefour. La laine compte pour 5 % del’indicateur.

% de cachemire garantissant le bien- Pourcentageêtre animal des chèvres etd’unitésprovenant de sols prévenant laachetées
désertification dans nos produitsTEX

TEX est la marque propre textile deCarrefour. Le cachemire compte pour
3 % de l’indicateur.

Tonnes d’emballages mis sur lemarché évitées cumulées depuis
2017

TonnesPérimètre : 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.
Indicateur suivi depuis 2017.

Pourcentage d’emballages
réutilisables, recyclables ou
compostables pour les produits demarques Carrefour

Pourcentage
de tonnes

Nouvel indicateur calculé pour lapremière fois en 2021 par la France
uniquement, puis par la Belgique, laRoumanie et le Brésil en 2022. La
méthodologie de reporting sera
déployée par les pays restants en 2023.

Œufs – Part du chiffre d’affaires deproduits contrôlés et de marques
nationales issus d’élevages hors
cages

Pourcentage
de chiffred’affaires(ventes TTC)

Périmètre : produits contrôlés et demarques nationales (produits sansmarque inclus), 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.

Matières premières à risque – textile % des produits TEX en coton
biologiques

Emballages

Bien-être animal

Fournisseurs – Pacte

198Œufs ingrédients – Part des produits Pourcentage
à marque Carrefour contenant desde tonnesœufs hors cages en tantqu’ingrédients

Périmètre : produits contrôlés (horsproduits sans marque). Objectif
concernant uniquement la France, laBelgique, l’Italie, l’Espagne, la Pologne etla Roumanie.

Poulet – Part du chiffre d’affaires deproduits contrôlés garantissant descritères de bien-être animal

Pourcentage
de chiffred’affaires(ventes TTC)

Périmètre : produits bruts uniquement,
produits contrôlés (hors produits sansmarque), 8 pays intégrés, hors Ataçadao.

Abattoirs – Part d’abattoirs
fournisseurs de Carrefour auditésselon un référentiel sur le bien-être
animalPourcentage
d’abattoirs

Périmètre : produits contrôlés (produitssans marque exclus).
Produits bruts frais seulement. Produits
de la mer exclus. 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.

Nombre de fournisseurs partenaires
du Pacte Transition Alimentaire

NombrePérimètre : 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.

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www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Indicateurs

Unité

Périmètre des objectifs

1

Gaspillage alimentaire% de réduction du gaspillage
alimentaire (par rapport à 2016)

Pourcentage
de tonnes

Le gaspillage alimentaire est calculé enrapportant les biodéchets, les donsalimentaires, et les déchets d’origine
animale (DOA) à la quantité dedémarque alimentaire.
Périmètre : 8 pays intégrés.

2

Déchets des magasins% des déchets valorisés (donsalimentaires inclus)

Pourcentage
de tonnes

Périmètre : 8 pays intégrésClimat% de variation des émissions de CO2 Pourcentage
du scope 1 & 2 par rapport à 2019de tonnes

Les émissions de CO2 des scopes 1 et 2
sont les émissions liées à l’utilisationd’électricité, de gaz, de fioul et de fluides
réfrigérants dans les magasins.
Périmètre : 8 pays intégrés

Producteurs partenaires

Nombre de producteurs partenaires(partenaires Carrefour Bio, Filières
Qualité Carrefour, régionaux etlocaux)NombrePérimètre : 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.

Transition alimentaire en magasin

Nombre de points de progression(vs 2020) du baromètre client en
magasin concernant les produits
biologiques et locaux, la qualité desproduits à marque Carrefour, lesemballages et la réduction desdéchets alimentaires

NombrePérimètre : 8 pays intégrés, hors
Ataçadao.
4,4 millions de répondants à l’enquête
en 2022.

Act for FoodPart des consommateurs qui
pensent que Carrefour les aide à
avoir une alimentation saine etresponsable tout en restantaccessible en termes de prix

Pourcentage
Périmètre : 8 pays intégrés,dehors Ataçadao.
consommateurs 1,2 million de répondants à l’enquête en
2022.

Recommandation employeur

Score de recommandation
employeur attribué tous les ans à
Carrefour par ses collaborateurs

Pourcentage(note/100)

Périmètre : 8 pays intégrés.
Étude annuelle réalisée sur unéchantillon de 26 000 collaborateurssélectionnés de manière aléatoire surl’ensemble du Groupe.

Égalité femmes‑hommes

Part des femmes parmi les
Directeurs Exécutifs (top 200)

Pourcentage
de femmes

Périmètre : Directeurs Exécutifs pourl’ensemble du Groupe.

Formation

Part des salariés ayant accès à une
formation tous les ans (en %)Pourcentage
de salariés

Périmètre : 8 pays intégrés.

Handicap

Part des salariés déclarés ensituation de handicap (en %)Pourcentage
de salariés

Périmètre : 8 pays intégrés.

Thématique

MAGASINS – Activité des sites

3

CLIENTS – Implication etsatisfaction des clients concernant
la transition alimentaire

4

5

COLLABORATEURS – Gestion
des ressources humaines etengagement des collaborateurs

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

199

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Méthodologie de calcul de l’Indice RSE
et Transition Alimentaire
L’Indice RSE et Transition Alimentaire calcule un score final qui
agrège 15 objectifs suivant 4 axes (produits, magasins,
consommateurs, et ressources humaines). Le score final est une
moyenne non pondérée du score des 4 axes. Le score de chaqueindicateur est calculé en rapportant le résultat à sa cible, sur lapériode de reporting donnée. Il est exprimé en pourcentage.
L’indicateur « engagement collaborateur » fait exception, sonscore utilise la règle suivante : pour chaque point d’écart par
rapport à la cible de 75/100 (à la hausse ou à la baisse), le scorede l’indice varie de plus ou moins 4 points. Les données et lecalcul sont revus par des auditeurs externes.

200

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Vérification externe
Les données chiffrées sont produites, consolidées, analysées etpubliées. Une sélection fait l’objet d’une vérification par un tiers
externe.

Audit externe
Les procédures de reporting ont fait l’objet d’une vérification
externe par le Commissaire aux comptes Mazars, désigné
Organisme tiers indépendant. Pour les indicateurs clés deperformance et les informations considérées comme étant lesplus importantes, des tests de détails ont été réalisés sur lesdonnées. Les indicateurs identifiés par le symbole √ ont été revus
en assurance raisonnable.

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

2.4.2

1

RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT SUR LA VÉRIFICATION
DE LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION

Exercice clos le 31 décembre 2022
Aux actionnaires,
En notre qualité d’organisme tiers indépendant, membre duréseau Mazars, commissaire aux comptes du groupe Carrefour,
accrédité par le COFRAC Inspection sous le numéro 3‑1058(portée d’accréditation disponible sur le site www.cofrac.fr), nous
avons mené des travaux visant à formuler un avis motivé
exprimant une conclusion d’assurance modérée sur les
informations historiques (constatées ou extrapolées) de ladéclaration consolidée de performance extra financière, ainsiqu’à la demande de la société et hors champ d’accréditation, uneconclusion d’assurance raisonnable sur une sélectiond’informations, préparées selon les procédures de l’entité(ci‑après le « Référentiel »), pour l’exercice clos le 31 décembre
2022 (ci‑après respectivement les « Informations » et la« Déclaration »), présentées dans le rapport de gestion du groupe
en application des dispositions des articles L. 225 102‑1,
R. 225‑105 et R. 225‑105‑1 du code de commerce.

Conclusion
Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre,
telles que décrites dans la partie « Nature et étendue destravaux », et des éléments que nous avons collectés, nous
n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettreen cause le fait que la déclaration consolidée de performance
extra‑financière est conforme aux dispositions réglementaires
applicables et que les Informations, prises dans leur ensemble,
sont présentées, de manière sincère, conformément au
Référentiel

Commentaire
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci‑dessus etconformément aux dispositions de l’article A. 225‑3 du code decommerce, nous formulons le commentaire suivant :Les indicateurs clés de performance, relatifs aux tauxd’absentéisme, taux de fréquence et taux de gravité sont publiés
sur un périmètre limité, à savoir 63 % des effectifs moyens dugroupe du fait de la non prise en compte des activités du groupe
au Brésil. Les périmètres de reporting, variables selon les
indicateurs, sont détaillés au sein de la Déclaration deperformance extra‑financière dans les tableaux de présentation
des données de l’exercice.

Rapport d’assurance raisonnable
sur une sélection d’Informations
Concernant les informations sélectionnées par la société etidentifiées par le signe √, nous avons mené, à la demande de lasociété dans un cadre volontaire, des travaux de même natureque ceux décrits dans le paragraphe « Nature et étendue destravaux » ci‑dessus pour les indicateurs clés de performance etpour les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés
les plus importants mais de manière plus approfondie, en
particulier en ce qui concerne le nombre de tests.

Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une
assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par lasociété et identifiées par le signe √.

2

Conclusion
A notre avis, les informations sélectionnées par la société etidentifiées par le signe √ ont été établies, dans tous leurs aspects
significatifs, conformément aux Référentiels.

3

Préparation de la déclarationde performance extra‑financière
L’absence de cadre de référence généralement accepté etcommunément utilisé ou de pratiques établies sur lesquels
s’appuyer pour évaluer et mesurer les Informations permetd’utiliser des techniques de mesure différentes, mais acceptables,
pouvant affecter la comparabilité entre les entités et dans letemps.

4

Par conséquent, les Informations doivent être lues et comprises
en se référant au Référentiel dont les éléments significatifs sontprésentés dans la Déclaration dans la partie « Méthodologie
détaillée de reporting des indicateurs RSE ».

Limites inhérentes à la préparation
des Informations

5

Comme indiqué dans la Déclaration, les Informations peuventêtre sujettes à une incertitude inhérente à l’état desconnaissances scientifiques ou économiques et à la qualité desdonnées externes utilisées. Certaines informations sont sensibles
aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations
retenues pour leur établissement et présentées dans la
Déclaration.

6

Responsabilité de la société
Il appartient au Conseil d’administration■ desélectionner ou d’établir des critères appropriés pour la
préparation des Informations ;■ d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales etréglementaires, incluant une présentation du modèle d’affaires,
une description des principaux risques extra financiers, uneprésentation des politiques appliquées au regard de ces risquesainsi que les résultats de ces politiques, incluant des indicateursclés de performance et par ailleurs les informations prévues
par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ;7■ ainsique de mettre en place le contrôle interne qu’il estime
nécessaire à l’établissement des Informations ne comportantpas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent defraudes ou résultent d’erreurs.

8

La Déclaration a été établie en appliquant le Référentiel del’entité tel que mentionné ci‑avant.

L’échantillon sélectionné représente ainsi entre 66 % et 85 % desinformations environnementales identifiées par le signe √.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

201

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Responsabilité de l’Organisme Tiers
Indépendant
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis
motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :■ laconformité de la Déclaration aux dispositions prévues àl’article R. 225‑105 du code de commerce ;■ lasincérité des informations historiques (constatées ou
extrapolées) fournies en application du 3° du I et du II del’article R. 225 105 du code de commerce, à savoir les résultats
des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, etles actions, relatifs aux principaux risques.

Comme il nous appartient de formuler une conclusion
indépendante sur les Informations telles que préparées par la
direction, nous ne sommes pas autorisés à être impliqués dans lapréparation
desdites
Informations,carcela
pourrait
compromettre notre indépendance.
Il nous appartient également d’exprimer, à la demande de l’entitéet hors champ d’accréditation, une conclusion d’assurance
raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées parl’entité ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs,
conformément aux Référentiels.
Il ne nous appartient pas de nous prononcer sur :Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation denos travaux, à nos spécialistes en matière de développement
durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené une
cinquantaine d’entretiens avec les personnes responsables de la
préparation de la Déclaration, représentant notamment la RSE, lecontrôle de gestion, la gestion des risques, la conformité, lesressources humaines.

Nature et étendue des travaux
Nous avons planifié et effectué nos travaux en prenant encompte le risque d’anomalies significatives sur les Informations.
■ Nous estimons que les procédures que nous avons menées enexerçant notre jugement professionnel nous permettent deformuler une conclusion d’assurance modérée :■nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble desentités incluses dans le périmètre de consolidation et del’exposé des principaux risques ;■nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au
regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa
neutralité et son caractère compréhensible, en prenant enconsidération, le cas échéant, les bonnes pratiques dusecteur ;■nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaquecatégorie d’information prévue au III de l’article L. 225 102 1
en matière sociale et environnementale ainsi que de respect
des droits de l’homme et de lutte contre la corruption etl’évasion fiscale ;■nous avons vérifié que la Déclaration présente les
informations prévues au II de l’article
R. 225‑105
lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risqueset comprend, le cas échéant, une explication des raisonsjustifiant l’absence des informations requises par le2eme alinéa du III de l’article L. 225‑102‑1 ;■nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèled’affaires et une description des principaux risques liés àl’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètrede consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent etproportionné, les risques créés par ses relations d’affaires, ses
produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et
les résultats, incluant des indicateurs clés de performanceafférents aux principaux risques ;■nous avons consulté les sources documentaires et mené desentretiens pour :■ lerespect par l’entité des autres dispositions légales etréglementaires applicables (notamment en matière le caséchéant : d’informations prévues par l’article 8 du règlement(UE) 2020/852 (taxonomie verte), de plan de vigilance et delutte contre la corruption et l’évasion fiscale) ;■ lasincérité des informations prévues par l’article 8 durèglement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ;■ laconformité des produits et services aux réglementations
applicables..

Dispositions réglementaires et doctrine
professionnelle applicable
Nos travaux décrits ci‑après ont été effectués conformément aux
dispositions des articles A. 225 1 et suivants du code decommerce, à la doctrine professionnelle de la Compagnie
nationale des commissaires aux comptes relative à cetteintervention tenant lieu de programme de vérification et à lanorme internationale ISAE 3000 (révisée).

Indépendance et contrôle qualité
Notre indépendance est définie par les dispositions prévues àl’article L. 822‑11 du code de commerce et le code dedéontologie de la profession de commissaire aux comptes. Par
ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualitéqui comprend des politiques et des procédures documentées
visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires
applicables, des règles déontologiques et de la doctrine
professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux
comptes relative à cette intervention.

Moyens et ressources
Nos travaux ont mobilisé les compétences de 8 personnes et sesont déroulés entre octobre 2022 et février 2023 sur une durée
totale d’intervention de 18 semaines.

202

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

apprécier le processus de sélection et de validation desprincipaux risques ainsi que la cohérence des résultats,incluant les indicateurs clés de performance retenus, auregard des principaux risques et politiques présentés, etcorroborer les informations qualitatives (actions et résultats)que nous avons considérées les plus importantes présentéesen Annexe 1. Pour certains risques (Accidents du travail,risques psychosociaux ou maladies professionnelles,
Carence significative de contrôle et de traçabilité desproduits, Défaut du dispositif de retrait et de rappel,
Incapacité ou difficulté à attirer et retenir des collaborateursclés,
Émeutes,manifestations
populaires,
grèves,mouvements sociaux et crises agricoles, Mise en cause deCarrefour et de ses fournisseurs pour non‑respect du droit
du travail, des droits de l’homme et/ou d’une rémunération
juste, Non‑respect des principes de diversité et d’égalité etmanquements dans la lutte contre les discriminations et lesharcèlements, Mauvaise gestion ou dégradation du climatsocial au sein de Carrefour, Non‑respect des lois sur laprotection des données personnelles (RGPD, LGPD, etc.),
Non‑respect des lois anti‑corruption (loi Sapin 2), Offre

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

■

■

■

nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre
consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans lepérimètre
deconsolidation
conformément
à
l’article L. 233‑16 avec les limites précisées dans la
Déclaration ;nous avons pris connaissance des procédures de contrôleinterne et de gestion des risques mises en place par l’entitéet avons apprécié le processus de collecte visant àl’exhaustivité et à la sincérité des Informations ;pour les indicateurs clés de performance et les autres
résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus
importants présentés en Annexe 1, nous avons mis enœuvre :

1des procédures analytiques consistant à vérifier la correcteconsolidation des données collectées ainsi que la cohérencede leurs évolutions ;des tests de détail sur la base de sondages ou d’autres
moyens de sélection, consistant à vérifier la correcte
application des définitions et procédures et à rapprocher lesdonnées des pièces justificatives. Ces travaux ont été menésauprès d’une sélection d’entités contributrices et couvrent
entre 28 % et 100 % des données consolidées sélectionnées
pour ces tests ;commerciale
nonalignée
avec
lesattentes
environnementales et sociétales des clients (produits locaux,réduction des emballages, du gaspillage alimentaire, etc.),
nos travaux ont été réalisés au niveau de l’entité
consolidante, pour les autres risques, des travaux ont été
menés au niveau de l’entité consolidante ;■2nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la
Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble
des entités incluses dans le périmètre de consolidation.

Les procédures mises en œuvre dans le cadre d’une mission
d’assurance modérée sont moins étendues que celles requises
pour une mission d’assurance raisonnable effectuée selon ladoctrine professionnelle de la Compagnie nationale descommissaires aux comptes ; les procédures mises en œuvre
pour l’assurance raisonnable ont nécessité des travaux devérification plus étendus.

Paris La Défense, le 21 février 2023
L’organisme tiers indépendant,

3

4

MAZARS SAS
Edwige REY
Associée RSE & Développement Durable

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

203

2

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Méthodologie de reporting et vérification des informations

Annexe 1 : Informations considérées comme les plus importantes
Informations quantitatives (actions et résultats) relatives aux principaux risques :■ Pourcentage■ %■ Déchets totaux (1) (2) (7)■ Pourcentage

de réduction du gaspillage alimentaire (parrapport à 2016) (9)■ Part de déchets des hypermarchés et supermarchés valorisés(dons alimentaire inclus) (1) (2) (7)■ Tonnesd’emballages mis sur le marché évitées cumuléesdepuis 2017 (1)■ Pourcentageou■ Pourcentage

d’intégration de plastique recyclé dans lesd’emballages réutilisables, recyclables
compostables dans les produits de marque Carrefour (1)emballages (1)■ Chiffre d’affaires issus des ventes de produits bio (1)■ Taux de pénétration des Filières Qualité Carrefour au sein desproduits frais (1)■ Nombre de producteurs partenaires (partenaires Carrefour Bio,

Filières Qualité Carrefour, régionaux et locaux) (1)■ Partd’huile de palme utilisée dans les produits contrôléscertifiée durable et entièrement tracée (RSPO ségrégé) (1) (2) (5)(7)■ Part des ventes des produits aux marques de Carrefour, dansles 10 familles prioritaires, issus de forêts durables (5)■ Pourcentage de fournisseurs de bœuf brésilien géo‑monitoréset conformes à la politique forêt ou engagés dans une
politique ambitieuse de lutte contre la déforestation (3) (4)■ Pourcentage de produits à marque Carrefour issus de la pêche

durable (2) (5)■ Œufs– Part du chiffre d’affaires de produits contrôlés et demarques nationales issus d’élevages hors cages (1) (2) (5) (7)■ Œufsingrédients – Part des produits à marque Carrefour
contenant des œufs hors cages en tant qu’ingrédients (1) (2) (5) (7)■ Poulet– Part du chiffre d’affaires de produits contrôlésgarantissant des critères de bien-être animal (1) (2) (5) (7)■ Agroécologie (1)■ Abattoirs– Part d’abattoirs fournisseurs de Carrefour auditésselon un référentiel sur le bien-être animal (1) (2) (5) (7)■ Pourcentage des Filières Qualité Carrefour et autres produits àmarque Carrefour clés utilisant du soja zéro déforestation pourl’alimentation animale (1) (3) (4) (5) (8)de pâte de cacao durable dans les tablettes à marque
Carrefour (1)des matières premières textiles naturelles sontconformes à la politique TEX responsable (coton, fibres debois, laine, cachemire) (9)■ Pourcentage

des traders clés (acteurs amont négociant lesmatières premières agricoles) évalués et en progrès pour êtreconformes à la politique du Groupe (9)■ Pourcentage d’audits sociaux avec alerte (9)■ Nombrede fournisseurs partenaires du Pacte Transition
Alimentaire (5)■ Part des consommateurs qui pensent que Carrefour les aide à

avoir une alimentation saine et responsable tout en restantaccessible en termes de prix (9)■ Partdes clients ayant identifié la transition alimentaire en
magasin (9)■ Pourcentage de sites certifiés IFS ou BRC (9)■ Pourcentage de sites audités par Carrefour (9) dont :■Pourcentage de notes obtenues aux audits entre A et B■

Pourcentage de notes obtenues aux audits entre C et D

■ Nombrede points de progression du baromètre client en
magasin concernant les produits biologiques et locaux, laqualité des produits à marque Carrefour, les emballages et laréduction des déchets alimentaires (9)■ Effectif (4)■ Taux de fréquence (4)■ Taux de gravité (4)■ Pourcentage de femmes nommées aux postes clés (9)■ Pourcentage de salariés déclarés en situation de handicap (4)■ Nombre moyen d’heures de formation par salarié (4)■ Recommandation employeur (9)■ Nombre d’accords signés (9)■ Taux d’attrition des talents clés (4)■ Pourcentage

de personnel à risque formé sur les sujets
anti‑corruption (9)■ Pourcentage de pays/entité ayant un DPO (9)Nous avons sélectionné une liste de Business Units sur lesquelles nous avons effectué nos tests de détails. Ces Business Units sont :(1) France HM et SM(6) Argentine HM et SM(2) Belgique HM et SM(7) Italie HM et SM(3) Brésil HM et SM(8) Pologne HM et SM(4) Brésil Atacadão

(9) Groupe(5) Espagne HM et SM

204

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFD

2.5 Table de concordance avec les référentiels SASB,
GRI et TCFD
Carrefour a construit sa stratégie et son reporting en cohérence avec les principes du SASB (Sustainability Accounting Standards
Board), de la GRI (Global Reporting Initiative) et de la TCFD (Task Force on Climate‑related Financial Disclosure) afin de s'assurer de lacomplétude de sa démarche. Ci‑dessous, vous trouverez la table de concordance entre les principes essentiels de ces trois référentiels(mise à jour 2022) et le rapport RSE.

SASB –
Sustainability disclosure URD

URD

WebsiteOther sources

Fleet Fuel Management

2.1.3 Le climat
2.1.3.1 Synthèse des objectifs
et performancehttps://www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

CDP Cimate :C4.1a, C12.1d

Air Emissions fromrefrigeration

2.1.3 Le climat
2.1.3.1 Synthèse des objectifs
et performance

CDP Climate :C2.2a, C2.3

Energy Management

2.1.3 Le climat
2.1.3.1 Synthèse des objectifs
et performance

CDP Climate :C8.2a

Food Waste Management

2.1.3.4 Lutter cotre le gaspillage alimentaire

CDP Climate :C12.1bData Security

2.1.5.4 Protection des données personelles
4.1.1.1 Stratégie, gouvernanceet environnement des afaires - Protection
des données personelles--

Food Safety

2.1.4.3 Rendre accessible la qualié à un prixjuste

https://www.carrefour.com/fr/
engagements‑sante‑qualite‑et‑nutrition-

Product Health & Nutrition

2.1.4.3 Rendre accessible la qualité à un prixjuste

Product Labelling&Marketing

2.2.2.1 Méthodologie de cartographie
des risques--

Labor Practices

2.1.6.3 Attirer, retneir et déveloopper
les talents
2.1.6.5 Garantir la santé, la sécurité etla qualité de vie des collaborateurs

https://www.carrefour.com/
engagements‑collaborateurs-

Management ofEnvironmental & Social
Impacts in the Supply chain

2.1.2.2 Soutenir la transitionvers une agriculture durable
2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité
pour l'approvisionnement en matières
premières sensibles
2.1.2.4 Développer l'éco‑conception
et l'économie circulaire des emballages
2.1.5.2 Respect des droits de l'Hommeet du travail

https://www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑biodiversite

CDP Forests :F2, F4

Number of (1) retail locationand (2) distribution centers

1.1.3 Implantations géographiques
1.4 La distribution des activités du Groupe

https://www.carrefour.com/fr/
implantations‑du‑groupe‑carrefour-

Total area of (1) retail spaceand (2) distribution centers

1.1.2 Panorama des activités
1.3.1.1 Une offre différenciante etrationalisée, reflet de notre raison d'être
1.4 La distribution des activités du Groupe--

Number of vehicles
in commercial fleet

Non disponible-

CDP Climat :C4.3b

Ton miles travelled

Non disponible

-

-

-

SASB - Activity Metric

205

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 100
GRI 102 – General disclosures
Organizational profile
102‑1

Name of the organization

8.1.1 Goodwill

102‑2

Activities, brands, products
and services

1.1.1 Repères et chifres‑clés
1.1.2 Panorama des activités
1.4 La distribution des activités du Groupe

102‑3

Location of headquarters

1.1.3 Implantations géographiques
1.4.1 Une distribution omnicanale et internationale

102‑4

Location of operations

1.1.3 Implantations géographiques
1.4 La distribution des activités du Groupe

102‑5

Ownership and legal form

1.5.3 Synthèse des performances boursières
8.3 Actionnariat

102‑6Markets served

1.4 La distribution des activités du Groupe

102‑7

Scale of the organization

1.1.1 Repères et chiffres‑clés
1.1.2 Panorama des activités
1.4 La distribution des activités du Groupe

102‑8Information on employees and otherworkers

1.1.1 Repères et chiffres‑clés
2.1.6 Les collaborateurs

102‑9

Supply chain

1.1.6 Un modèle d'affaires créateur de valeur patagée

102‑10Significant changes to theorganization and its supply chain

1.5 Le Groupe Carrefour en 2022

102‑11

Precautionary Principle or approach

4. Gestion des risques et contrôle interne
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

102‑12External initiatives

2.1 Les politiques, plans d'actions et performances
extra‑finanicères
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carreofur

102‑13

Membership of association

1.3 Le plan "Carrefour 2026" : une ambition renouvelée,
une trajectoire accélérée
2.1 Les politiques, plans d'action et performances
extra‑financières

https://
www.carrefour.com/fr/
groupeStragegy102‑14

Statement from senior decision‑maker Edito du rapport annuel-

102‑15Key impacts, risks and opportunities-

1.2 Le contexte: défi globauxs et opportunités dedévelooppement
4.1.1 Les prrincipaux facteurs de risques

Ethics and integrity

206

102‑16

Values, principles, standards
and norms of behavior

1.1.5 Notre raison d'être
2.1.5.5 Loyauté des pratiques
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

102‑17

Mechanisms for advice and concerns
about ethics

2.1.5.5 Loyauté des pratiques
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour
4.1.1.1. Stratégie, gouvernance et environnement
des affaires - Corruption/loi Sapin 2.

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGovernance102‑18Governance structure

3.2 La composition et les conditions de préparation etd'organisation des travaux du Conseil d'administration

102‑19Delegating authority

3.2 La composition et les condition de préparation
et d'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.3 Direction Générale et Comité Exécutif Groupe102‑20Executive‑level responsibility
for economic, environmental
and social topics

2.2.1 Gouvernance et méthode du Plan de vigilance
et de la RSE

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methode102‑21

Consulting stakeholders on economic, 1.1.7 Le dialogue avec nos parties prenantes
environmental and social topics
2.2.1 Gouvernance et méthode du plan de vigilance
et de la RSE

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methode102‑22Composition of the highest
governance body and its committees

3.2 La composition et les conditions de préparation etd'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.33 Direction Générale et Comité Exécutifr Groupe-102‑23Chair of the highest governance body

3.2 La composition et les conditions de préparation etd'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.3 Direction Générale et Comité Exécutif Groupe-102‑24

Nominating and selecting the highest
governance body

3.2 La composition et les conditiosn de préparation
et d'organistion des travaux du Conseil d'administration
3.3 Direction Générale et Comité Exécutif Groupe-102‑25

Conflicts of interest

2.1.5.5 Loyauté des pratiques

102‑26

Role of highest governance body

3.2 La composition et les conditions de préparation etd'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.3 Direction Générale et Comité Exécutif Groupe-102‑27

Collective knowledge of highest
governance body

3.2 La composition et les conditions de préparation
et d'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.3 La Direction Générale et Comité Exécutif Groupe-102‑28

Evaluating the highest governancebody performance

3.2 La composition et les conditions de préparation etd'organisation des travaux du Conseil d'administration
3.3 Direction Générale et Comité Exécutif Groupe-102‑29Identifying and managing economic,
environmental and social impacts

2.1.1 Méthode RSE, risques et performances
extra‑financières

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methode102‑30Effectiveness of risk management
processes

2.1 Les politiques, plans d'actions rt performances
extra‑financières

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements‑rse

102‑31

Review of economic, environmental
and social topics

2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methode102‑32Highest governance body's rolein sustainability reporting

2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methode102‑33

Communicating critical concerns

2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance-

102‑34Nature and total number of criticalconcerns

2.2.1 Gouvernnace du plan de vigilance-

102‑35

Remuneration policies

3.4 Rémunérations et avantages accordés aux mandataires
sociaux

102‑36

Process for determining remuneration 3.4 Rémunérations et avantages accordés aux mandataires
sociaux

102‑37

Stakeholder's involvement
in remuneration

3.4 Rémunérations et avantages sociaux aux mandataires
sociaux

https://
www.carrefour.com/fr/
groupe/gouvernance-https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques-

207

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

102‑38Annual total compensation ratio

3.4 Rémunérations et avantages accordés aux mandataires
sociaux

Websitehttps://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

102‑39Percentage increase in annnual totalcompensation ratio

3.4 Rémunérations et avantages acordés aux mandataires
sociaux-

Stakeholder engagement
102‑40

List of stakeholder groups

1.1.7 La dialogue avec nos parties prenantes
1.3 Le plan "Carrefour 2026" : une ambition renouvelée,
une trajectoire accélérée
2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methodehttps://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements‑rse

102‑41

Collective bargaining agreements

2.2.4 Mesures de préventions et d'atténuation des risques
idenifiés

102‑42

Identifying and selecting stakeholders

1.1.7 Le dialogue avec nos parties prenantes
2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance et de la RSE
4.1.1 Les principaux facteurs de risques

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/methodehttps://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements‑rse

102‑43

Approach to stakeholder engagement

1.1.7 Le dialogue avec nos parties prenantes
2.2.1 Gouernénce du plan de vigilance

102‑44

Key topics and concerns raised

1.1.7 Le dialogue avec nos parties prenantes
2.2.1 Gouvernance du plan de vigilance

Reporting practice102‑45

Entities included in the consolidated
financial statements

6.6 Liste des sociétés comprises dans le périmètrede consolidation-

102‑46

Defining reporting content and topic
Boudaries

2.1 Les politiques, plans d'action et performances
extra‑financières-

102‑47

List of material topics

2.1 Les politiques, plans d'actions et performances
extra‑financières-

102‑48

Restatements of information

N/A-

102‑49Changes in reporting

2.4.1 Méhodologie détaillée de reporting des indicateurs RSE-

102‑51

Reporting period

2.4.1 Méthodologie détaillée de reporting des indicateurs RSE-

102‑52

Date of the most recent report

Avril 2022-

102‑53

Contact point for questions regarding
the report

investisseurs@©arrefour.com-

102‑54Claims of the reporting in accordancewith CRI standards

Essentielle-

102‑55

GRI content index

2.5 Tables de concordances-

102‑56External assurance

2.4.2 Rapport de l'organisme tiers indépendant sur lavérification de la déclaration consolidée de performance
extra‑financière figurant dans le rapport de gestion-

5. Rapport d'activité au 31 décembre 2022-

GRI 200
GRI 201 - Economic performance

208

201‑1

Direct economic value generated
and distributed

201‑2

Financial implications and other risks and Non disponible
opportunities due to climate change

-

201‑3

Defined benefit plan obligations
and other retirement plans

1.2.6 Une responsabilité d'inclusion
3.4 Rémunération et avantages accordés aux mandatairesociaux-

201‑4

Financial assistance received
from government

N/A-RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 202 - Market presence
202‑1

Ratios of standard entry levelby gender compared to local
minimum wage

Non disponible

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

202‑2

Proportion of senior management
hired from the local community

Non disponible

https://
www.carrefour.com/
engagementscollaborateurs

GRI 203 - Indirect economic impacts
203‑1

Infrastructure investments
and services supported

N/A

-

203‑2

Significant indirect economic impacts

N/A-

GRI 204 - Procurement practices
204‑1

Proportion of spending local supplier1.3.1.1 Une offre différrenciante et rationalisée, reflet
de notre raison d'être

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

GRI 205 - Anticorruption
205‑1

Operation assessed for risks related
to corruption

2.1.5.5 Loyaué des pratiques
4.1.1.1 Stratégie, gouvernance et environnement
des affaires - Corruption/loi Sapin 2

205‑2

Communication and training aboutanti‑corruption policies andprocedures

2.1.5.5 Loyaué des pratiques
4.1.1.1 Stratégie, gouvernance et environnement
des affaires - Corruption/loi Sapin 2

205‑3

Confirmed incidents of corruption
and actions taken

2.1.5.5 Loyauté des pratiques

GRI 206 - Anti‑competitive behavior
206‑1

Legal actions for anti‑competitive
behavior, anti‑trust, and monopoly
practices

2.1.5.5 Loyauté des pratiques

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

2.1.5.5 Loyauté des pratiques
4.1.1.1 Stratégie, gouvernance et environnement
des affaires
6.6 Impôts sur les résultats
7.4.5 Créances et dettes fiscales

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑b
iodiversite

GRI 207 - Tax
207‑1

Approach to tax

207‑2

Tax governance, control and risk
management

207‑3

Stakeholder engagement andmanagement of concerns related to
tax

207‑4

Country‑by‑country reporting

GRI 300
GRI 301 - Materials
301‑1

Materials used by weight or volume

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourl'approvisionnement en matières premières sensibles
2.1.2.4 Développer l'éco‑conception et l'économie
circulaire des emballages

301‑2

Recycled input material used

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourl'approvisionnement en matières premières sensibles
2.1.2.4 Développer l'éco‑conception et l'économie
circulaire des emballages
2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

301‑3

Reclaimed products and theirpackaging materials

2.1.2.4 Développer l'éco‑conception et l'économie
circulaire des emballages

209

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 302 - Energy
302‑1

Energy consumption
within the organization

302‑2

Energy consumption outsideof the organization

302‑3

Energy intensity

302‑4

Reduction of energy consumption

302‑5

Reductions in energy requirements
of products and services

2.1.3.2 Contribuer à la neutralité carbone des magasinshttps://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements/
lutter‑contre‑le‑changement‑climatique

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements/
eau‑responsable

GRI 303 - Water and effluents
303‑1

Interactions with water as a sharedresource

Non disponible

303‑2Management of water
discharge‑related impacts

Non disponible

303‑3

Water withdrawal

2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

303‑4

Water discharge

Non disponible

303‑5

Water consumption

2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

GRI 304 - Biodiversity
304‑1

Operational sites owned, leased,managed in, or adjacent to protectedareas and areas of high biodiversity
value outside protected areas

Non disponible

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑b
iodiversite
https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

304‑2

Significant impacts of activities,
products, and services on biodiversity

2.1.2.3 Assurer le maintien de ola biodiversité pourl'approvisonnement en matières premières sensibles
2.1.2.5 Limiter l'impact envioronnemental de nos sites

304‑3

Habitats protected or restored

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourl'approvisionnement en matières premières sensibles
2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

304‑4

IUCN Red List species and national
conservation list species with habitats
in areas affected by operations

Non disponible

https://
www.carrefour.com/fr/
rse/engagements/
proteger‑les‑forets

2.1.3.2 Contribuer à la neutralité carbone des magasins
2.1.3.3 Promouvoir une consommation bas carbone

https://
www.carrefour.com/
rse/
engagements‑pour‑le‑climat

GRI 305 - Emissions

210

305‑1

Direct (Scope 1) GHG emissions

305‑2

Energy indirect (Scope 3à GHG
emissions305‑3

Other indirect (Scope 3) GHG
emissions305‑4

GHG emissions intensity

305‑5

Reduction of GHG emissions

305‑6

Emissions of ozone‑depletingsusbstances (ODS)

Non disponible

Non disponible

305‑7

Nitrogen oxides (NOX), sulfur oxides(SOX), and other significant air
emissions

Non disponible

Non disponible

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 306 - Waste
306‑1

Waste generation and significant
waste‑related impacts

2.1.3.4 Lutter contre le gaspillage alimentaire
2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑bi
odiversite
https://
www.carrefour.com/
rse/
engagements‑pour‑le‑cli
mat

306‑2

Management of significant
waste‑related impacts

306‑3

Waste generated

306‑4

Waste diverted from disposal

306‑5

Waste directed to disposal

GRI 307 - Environmental policies
307‑1

Non‑compliance with environmental
laws and regulations

2.1.2.5 Limiter l'impact environnemental de nos sites

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑bi
odiversite

GRI 308 - Supplier environment assessment
308‑1

New suppliers that were screenedusing environmental criteria

2.2.3 Présentation des mesures d'évaluation
2.2.4 Présentation des mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés

-

308‑2

Negative environmental impacts inthe supply chain and actions taken

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourl'approvisionnement en matières premières sensibles.

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑bi
odiversite

https://
www.carrefour.com/
engagements‑collabora
teurs

GRI 400
GRI 401 - Employment
401‑1

New employee hires and employee
turnover2.1.6.2 L'emploi chez Carrefour et la transformation
managériale
2.1.6.3 Attirer, retenir et développer les talents,.

401‑2

Benefits provided to full‑time
employees that are not provided totemporary or part‑time employees

Non disponible

401‑3

Parental leave

2.1.6.4 Promouvoir la diversité et l'inclusion, lutter contre
les discriminations et le harcèlement

GRI 402 - Labor management relations
402‑1

Minimum notice periods regarding
operational changes

Non disponible

Non disponible

211

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 403 - Occupational Health and Safety
403‑1

Occupaztional health and safety
management system

403‑2

Hazard identification, risk assessment,
and incident investigation

403‑3

Occupational health services

403‑4

Worker participation, consultationand communication on occupational
health and safety

403‑5Worker training on occupational
health and safety

403‑6

Promotion of worker health403‑7Prevention and mitigation ofoccupational health and safety

403‑8

Workers covered by an occupational
health and safety management system

403‑9Work‑related injuries

403‑10Work‑related ill health2.1.6.5 Garantir la santé, la sécurité et la qualité de vie
des collaborateurs

https://
www.carrefour.com/
engagements‑collabora
teurs

https://
www.carrefour.com/
engagements‑collabora
teurs

GRI 404 - Training and education
404‑1

Average hours of training per year
per employee

2.1.6.3 Attirer, retneir et développer les talents

404‑2

Programs for upgrading employee
skills and transition assistanceprograms

2.1.6.2 L'emploi chez Carrefour et la transformation
managériale

404‑3

Percentage of employees receiving
regular performance and careerdevelopment reviews

Non disponible

GRI 405 - Diversity and Equal Opportunity
405‑1

Diversity of governance bodies
and employees

3.2 La composition et les conditions de préparation
et d'organisation des travaux du Conseil dadministration
2.1.6.4 Promouvoir la diversité et l'inclusion, lutter contre
les discriminations et le harcèlement405‑2

Ratio of basic salary and remuneration Non disponibleof women to men

https://
www.carrefour.com/
engagements‑collabora
teurs-

GRI 406 - Non discrimination
406‑1

Incidents of discriminations
and corrective actions taken

2.2.4 Présentation des mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés
2.2.5 Mécanisme d'alerte-

GRI 407 - Freedom of association and collective bargaining
407‑1

Operations and suppliers in which theright to freedom of association atcollective bargaining may be at risk

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.2.3 Présentation des mesures d'évaluation
2.2.4 Présentation des mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

GRI 408 - Child labor
408‑1

212

Operations and suppliers at significant 2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourrisk for incidents of child labor
l'approvisionnement en matières premières sensibles
2.1.5.2 Respect des droits de l'home et du travail
2.1.5.3 Rémunération juste et salaries décents
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 409 - Forced of compulsory labor
409‑1

Operations and suppliers at significant 2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité
risk for incidents of forced orpour l'approvisionnement en matières premières sensibles
compulsory labor
2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.1.5.3 Rémunération juste et salaires décents
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

GRI 410 - Security Practices
410‑1

Security personnel trained in humanrights policies or procedures

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

GRI 411 - Rights of indigenous peoples
411‑1

Incidents of violations involving rights
of indigenous peoples

N/A

N/A

GRI 412 - Human rights assessment
412‑1

Operations that have been subject
to human rights reviews or impacts
assessments

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.1.5.3 Rémunération juste et salaires décents
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

412‑2

Employee training on human rights
policies or procedures

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.1.5.5 Loyauté des pratiques
2.2 Plan de vigilance du Grupe Carrefour

412‑3

Significant investment agreements and Non disponible
contract that include human rights
clauses or that underwent humanrights screening

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques-

GRI 413 - Local communities
413‑1

Operations with local community
engagement, impact assessments,
and development programs

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.2.3 Présentation des mesures d'évaluation
2.2.4 Présentation es mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés.

413‑2

Operations with significant actual andpotential negative impacts on local
communities

Non disponible

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques-

GRI 414 - Supplier social assessment
414‑1

New suppliers that were screening
using social criteria

2.1.5.2 Respect des droits de l'homme et du travail
2.2.3 Présentation des mesures d'évaluation
2.2.4 Présentation des mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques

414‑2

Negative social impacts in the supply
chain and action taken

2.1.2.3 Assurer le maintien de la biodiversité pourl'approvisionnement en matières premières sensibles
2.1.5.2 Respect des droits de l'homme e't du travail
2.2 Plan de vigilance du Groupe Carrefour

https://
www.carrefour.com/
engagements‑ethiques
https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑bi
odiversite

GRI 415 - Public policy
415‑1

Political contributions

N/A

N/A

GRI 416 - Customer Health and safety
416‑1

Assessment of the health and safety
impacts of product and service
categories

2.1.4.2 Garantir la sécurité de nos clients et la qualité
de nos produits
4.1.1.3 Opérations - Qualité, conformité et sécurité desproduits

416‑2

Incidents of non‑complianceconcerning the health and safety
impacts of products and services

2.2.5 Mécanisme d'alerte

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑sante‑qualite‑et‑nutrition-

213

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFDN°

GRI disclosure

URD

WebsiteGRI 417 - Marketing and Labeling
417‑1

Requirements for product and service
information and labeling

2.1.4.2 Garantir la sécurité de nos clients, et qualité
de nos produits
4.1.1.3 Opérations - Qualité, conformité et sécuritédes produits

417‑2

Incidents of non‑complianceconcerning product and service
information and labeling2.2.3 Présentation des mesures d'évaluation
2.2.4 Présentation des mesures de prévention
et d'atténuation des risques identifiés

417‑3

Incidents of non‑complianceconcerning marketing
communications

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑sante‑qualite‑et‑nutrition--

GRI 418 - Customer Privacy
418‑1

Substantiated complaints concerning
breaches of customer privacy
and losses of customer data

2.1.5.4 Protection des données personnelles
4.1.2.2 Gouvernance, lois et réglementations-

Non‑compliance with laws and4.1.2.2 Gouvernance, lois et réglementations
regulations in the social and economic 4.1.2.3 Opérations
area-

GRI 419 - Socioeconomic compliance
419‑1

214

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFD

TCFD
recommendations

TCFD subcategories

URD

WebsiteOther sourcesa) Describe the board’s
oversight of climate‑relatedrisks and opportunities.

2.2.1 Gouvernance du plande vigilance
2.1.3.1 Synthèse des objectifs

https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

CDP Climat :C1.1a, C1.1.bb) Describe management’s
role in assessing andmanaging climate‑relatedrisks and opportunities.

1.1.7 Le dialogue avec nos parties
prenantes
2.2.1 Gouvernance du plande vigilancea) Describe theclimate‑related risks andopportunities theorganization has identified
over the short, medium,and long term.

1.1.7 Le dialogue avec nos parties
prenantes
2.1.1.2 Contenu de la cartographie
des risques RSE du Groupe
1.2.5 Changement climatique
et sobriété énergétiqueb) Describe the impact ofclimate related risks andopportunities on theorganization’s businesses,
strategy, and financial
planning

1.2 Le contexte : défis globaux etopportunités de développement
2.1.3. Le climat

CDP Climat :C2.2a,
C2.3a, C2.4ac) Describe the resilience ofthe organization’s strategy,
taking into considerationdifferent climate‑related
scenarios, including a 2°C
or lower scenario.

2.1.1.2.2 Cartographie des risques RSE
du Groupe
2.1.3. Le climat

CDP Climat :C3.1b,
C3.1d, C3.1ea) Describe theorganization's processes for
identifying and assessing
climate‑related risks.

1.1.7 Le dialogue avec nos parties
prenantes
2.1.1 Méthode RSE, risques etperformances extra‑finbancières
2.1.3.1 Synthèse des objectifs
2.2.2 Cartographe des risques

CDP Climat :C2.1a, C2.1b,C2.2b) Describe theorganization's processes for
managing climate‑relatedrisks.

2.1.1 Méthode RSE, risques etperformances extra‑financières
2.1.1.2 Cartographie des risques RSE
du Groupe
2.1.3 Le climat
2.2.3 Présentation des mesuresd'évaluation
2.2.4 Présentation des mesures depréention et d'atténuation des risques
identifiésc) Describe how processes
for identifying, assessing andmanaging climate‑relatedrisks are integrated into theorganization's overall risk
management.

2.1.1.2 Contenu de la cartographie
des risques RSE du Groupe
2.2.3 Présentation des mesuresd'évalujation
2.2.4 Présenttion des mesures deprévention et d'atténuation es risques
identifiés

Governance
Disclose theorganization’s
governance aroundclimate related risks
and opportunities.

CDP Climat :C1.2, C1.2a

Strategy
Disclose the actualand potential
impacts ofclimate‑related risks
and opportunities
on theorganization’s
businesses, strategy,
and financial
planning wheresuch information
is material.

https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

CDP Climat :C2.1a,
C2.1b, C2.2a

Risk management
Disclose how
the organization
identifies, assesses
and manages
climate‑relatedrisks.

https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

CDP Climat :C2.2a

CDP Climat :
2.2

215

RESPONSABILITÉ ET PERFORMANCE EXTRA‑FINANCIÈRE
Table de concordance avec les référentiels SASB, GRI et TCFD

TCFD
recommendations

TCFD subcategories

URD

WebsiteOther sourcesa) Disclose the metrics usedby the organization to assessclimate‑related risks andopportunities in line with
its strategy and risk
management process.

1.1.8 Plan "Carrefour 2022" - Bilan etrésultats, voir section Responsabilitésociale croissance et engagements
1.5.3 Synthèse des performances
extra‑financières
2.1.3 Le climat

https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

CDP Climat :C4.1a, C4.1b,
C4.3a, C4.3c,
C8, C11.3a
CDP Water :W8.

b) Disclose Scope 1, Scope 2
and if appropriate, Scope 3
greenhouse gas (GHG)
emissions, and the related
tisks.

2.1.3 Le climat
2.2.4 Présentéation des mesuresde prévention et d'atténuation
des risques identifiés
2.4 Méthodlogie de reportinget vérification des informationsc) Describe the targets usedby the organization to
manage climate‑related risks
and opportunities andperformance against targets

1.5.3 Synthèse des performances
extra‑financières
2.1.3 Le climat
2.2.4 Mesures de prévention etd'atténuation des risques identifiés

Metrics and Targets
Disclose the metrics
and targets used toassess and manage
relevant
climate‑related risks
and opportunities
where suchinformation
is material216

https://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑biodiversite
https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climat

https://
www.carrefour.com/rse/
engagements‑pour‑le‑climathttps://
www.carrefour.com/fr/
engagements‑pour‑la‑bio
diversite

CDP Climat :C4.1a, C4.1b,
C5, C6, C7

CDP Climat :C4.1a, C4.1b
CDP Water: W8

3
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Synthèse de la gouvernance218

3.4 Rémunérations et avantages accordés
aux mandataires sociaux

262

Acteurs de la gouvernance218

Évolutions récentes en matièrede gouvernance d’entreprise219

La gouvernance Carrefour en chiffres(31 décembre 2022)

3.4.1 Processus de fixation et de mise en œuvre
des politiques de rémunération
des mandataires sociaux

262

220

3.4.2 Rémunération des Administrateurs

262

3.1 Une gouvernance équilibrée

221

3.4.3 Rémunération des dirigeants mandataires
sociaux exécutifs

264

3.1.1 Équilibre des pouvoirs

221

3.1.2 Équilibre de la composition du Conseild’administration

3.4.4 Tableaux sur la rémunération desdirigeants mandataires sociaux exécutifs

271

223

3.2 Le Conseil d’administration

228

3.2.1 La composition du Conseild’administration

228

3.2.2 Fonctionnement du Conseild’administration

246

3.2.3 comités spécialisés du Conseild’administration

249

3.3 Comité Exécutif Groupe257

3.3.1 Composition du Comité Exécutif Groupe257

3.3.2 Équilibre de la composition du Comité
Exécutif Groupe257

3.3.3 Biographies des membres du Comité
Exécutif Groupe258

3.5 Règle « appliquer ou expliquer »du Code AFEP‑‑MEDEF

273

3.6 Opérations effectuées par les
mandataires sociaux sur les actions
de la Société274

3.7 Conventions visées aux articles
L. 225‑‑38 et suivants du Codede commerce

275

Procédure d’évaluation des conventions
courantes et réglementées

275

Conventions visées aux articles L. 225‑38
et suivants du Code de commerce

275

Rapport spécial des Commissaires
aux comptes sur les conventions
réglementées

275

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

217

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Synthèse de la gouvernance

Le Conseil d’administration de la Société met en place une
structure de gouvernance équilibrée et adaptée, en ligne avec lesmeilleures pratiques de place.
Dans le cadre de ces travaux, le Conseil d’administration s’appuie
sur les travaux de son Comité de gouvernance. Il se réfère au
Code AFEP‑MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés
cotées (Code AFEP‑MEDEF), révisé en décembre 2022,
consultable au siège social de la Société, ainsi que sur les sites

Internet
del’AFEP(www.afep.com)
et
du
MEDEF
(www.medef.com) et prend en compte les recommandations duguide d’application du Code AFEP‑MEDEF, du Haut Comité deGouvernement d’entreprise, de l’Autorité des marchés financiers,
le dialogue actionnarial et le résultat des votes en Assemblée
Générale des actionnaires, ainsi que les recommandations
d’agences de conseil en vote et d’agences de notation
extra‑financière.

Synthèse de la gouvernance
ACTEURS DE LA GOUVERNANCEASSEMBLÉE GÉNÉRALE

Comité d’audit *Comité des rémunérations *CONSEIL D’ADMINISTRATIONET SES COMITÉS SPÉCIALISÉSComité de gouvernance *Comité RSE *Comité stratégique

PRÉSIDENT-DIRECTEURGÉNÉRAL

VICE-PRÉSIDENTADMINISTRATEUR RÉFÉRENTINDÉPENDANTCOMITÉ EXÉCUTIF* Comité présidé par un Administrateur indépendant

218

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Synthèse de la gouvernance

1
COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONMarie-Laure
Sauty de Chalon *Philippe Houzé
Vice-Président

Alexandre Bompard
Président-Directeur
GénéralStéphane Israël *Administrateur
référent

Cláudia Almeida e Silva *2

FlaviaBuarque de Almeida

MartineSaint-Cricq
Représentantedes salariés

15 Administrateurs

3

Arthur Sadoun *Stéphane
Courbit *Patricia
Moulin Lemoine
Mathilde
Lemoine *Thierry Faraut
Représentant
des salariésCharles
Edelstenne *AuroreDomont *Abilio Diniz

4* Administrateur indépendant.

ÉVOLUTIONS RÉCENTES EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

5
Tenant compte notamment du dialogue actionnarial, des résultats
des votes en Assemblée Générale des actionnaires et des meilleurespratiques de place, le Conseil d’administration mène une réflexion
sur les évolutions qui pourraient être apportées à la gouvernance del’entreprise.
À la suite de ces travaux, le Conseil d’administration,
sur recommandation du Comité de gouvernance, a décidé en 2022
de nommer Monsieur Thierry Faraut, Administrateur représentant lessalariés, membre du Comité des rémunérations, en conformité avec
la recommandation du Code AFEP‑MEDEF, à compter du 20 avril2022. Il a par ailleurs décidé de proposer à l’Assemblée Générale du3 juin 2022, qui l'a accepté :■ laratification de la cooptation en qualité d’Administrateur deMonsieur Arthur Sadoun ; etMadame Aurore Domont (Administratrice indépendante),
Monsieur Philippe Houzé, Monsieur Arthur Sadoun (Administrateur
indépendant) et Thierry Faraut (Administrateur représentant lessalariés) ;■ Comitédes rémunérations : Monsieur Stéphane Courbit(Président, Administrateur indépendant), Monsieur Charles
Edelstenne (Administrateur indépendant), Monsieur StéphaneIsraël (Administrateur indépendant) et Monsieur Thierry
Faraut (Administrateur représentant les salariés) ;■ Comité

RSE :MadameAuroreDomont(Présidente,
Administratrice indépendante), Madame Claudia Almeida e Silva(Administratrice indépendante), Madame Patricia Moulin Lemoine
et Madame Martine Saint‑Cricq (Administratrice représentant lessalariés) ; et■ le■ ComitéLors de sa réunion du 22 mars 2023, le Conseil d'administration, surproposition du Comité de gouvernance, a décidé de modifier lacomposition des Comités comme suit :En conséquence, à la date du présent Document d'enregistrement
universel :■ Comité■ le taux d'indépendance du Comité d'audit est de 75 % ;renouvellement des mandats de trois Administrateurs :Madame Flavia Buarque de Almeida, Monsieur Abilio Diniz etMonsieur Charles Edelstenne.

d'audit : Monsieur Stéphane Israël (Président,
Administrateur indépendant), Madame Claudia Almeida e Silva(Administratrice indépendante), Monsieur Philippe Houzé etMadame Marie‑Laure Sauty de Chalon (Administratrice
indépendante) ;■ Comité de gouvernance : Monsieur Charles Edelstenne (Président,

Administrateur indépendant), Madame Flavia Buarque de Almeida,

6

7

stratégique : Monsieur Alexandre Bompard (Président),
Monsieur Abilio Diniz (Vice‑Président), Monsieur Philippe Houzé,
Monsieur Stéphane Courbit (Administrateur indépendant) et
Monsieur Stéphane Israël (Administrateur indépendant).

8■ le taux d'indépendance du Comité de gouvernance est de 60 % (1) ;■ le taux d'indépendance du Comité des rémunérations est de 100% (1) ; et■ le taux d'indépendance du Comité RSE est de 67 % (1).

9(1) Il est précisé que, conformément au Code AFEP‑MEDEF et à la loi, l'Administrateur représentant les salariés n'est pas pris en compte dans ce calcul.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

219

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Synthèse de la gouvernance

LA GOUVERNANCE CARREFOUR EN CHIFFRES (31 DÉCEMBRE 2022)

61 %
15

administrateurs dont
2 représentants les salariés

Taux d’indépendance*

46 %de femmes*

98 %
10

réunions du Conseil en 2022

Taux de présence
aux Conseils

5

comités spécialisés
dont 4 présidés
par des Administrateurs indépendants
et 2 présidés par des femmes

100 %
16

réunionsde Comités en 2022

Taux de présence
aux Comités* Conformément au Code AFEP-MEDEF et à la loi, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul de ces pourcentages.

220

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

1

3.1 Une gouvernance équilibrée
3.1.1

ÉQUILIBRE DES POUVOIRS

2Le Conseil d’administration s’interroge régulièrement surl’équilibre souhaitable dans la structure de gouvernance de laSociété.

3.1.1.1 Mode d’exercice de la Direction
GénéraleLa réglementation française en vigueur ne privilégie aucun moded’exercice de la Direction Générale.
Il appartient, dès lors, au Conseil d’administration de la Société,
ainsi que le souligne l’Article 3.2 du Code AFEP‑MEDEF, de choisir
entre les deux modalités possibles d’exercice de la Direction
Générale (unifiée ou dissociée), selon les impératifs particuliersde la Société.
Lors de la nomination de Monsieur Alexandre Bompard en
qualité de Président‑Directeur Général, le 18 juillet 2017, leConseil d’administration a décidé de maintenir l’unicité desfonctions de Président du Conseil d’administration et deDirecteur Général, dans l’objectif de simplifier le processus
décisionnel et d’accroître l’efficacité et la réactivité de la
gouvernance de la Société. La ratification et le renouvellement
de son mandat d’Administrateur ont été approuvés parl’Assemblée Générale du 15 juin 2018.
L’Assemblée Générale du 21 mai 2021 a renouvelé le mandatd’Administrateur de Monsieur Alexandre Bompard. À la suite dece renouvellement, le Conseil d’administration a réitéré sa
confiance à Monsieur Alexandre Bompard en le renouvelant dansses fonctions de Président‑Directeur Général.
Le Conseil d’administration de la Société s’interroge
régulièrement sur sa composition et sur son mode defonctionnement, et s’attache à mettre en place une structure degouvernance équilibrée, adaptée et capable de faire face aux
circonstances et aux enjeux propres au groupe Carrefour. Le
Conseil d’administration considère que les mesures degouvernance mises en place au sein de la Société permettent
d’assurer un équilibre des pouvoirs satisfaisant, en ligne avec lesbonnes pratiques de place, et offrent les garanties nécessaires à
l’exercice d’un tel mode de direction unifié, compte tenu
notamment de :■ la présence d’une majorité d’Administrateurs indépendants au

sein du Conseil d’administration et de deux Administrateursreprésentant les salariés ;■ l’existencede cinq comités spécialisés du Conseild’administration, ayant différentes missions et prérogatives enmatière d’audit, de rémunérations, de gouvernance, de RSE etde stratégie (voir section 3.2.3 du présent Documentd’Enregistrement Universel concernant le rôle et lacomposition de ces comités) ;■ la Présidence, assurée par un Administrateur indépendant, desComité d’audit, Comité derémunérations et Comité RSE ;gouvernance,

Comité

des■ la présence d’un Administrateur référent, indépendant et doté3

de prérogatives et de missions propres, précisées et étendues
en 2020 et 2021 (voir section 3.1.1.3 du présent Documentd’Enregistrement Universel) ;■ lanomination, en 2020, d’un Vice‑Président du Conseild’administration, fonction assumée par un Administrateur
représentant un actionnaire historique de la Société (voirsection 3.1.1.4 du présent Document d’Enregistrement
Universel) ;4■ limitations apportées par le Règlement intérieur aux pouvoirs

du Président‑Directeur Général, prévoyant une approbation
préalable du Conseil d’administration de certaines décisions à
caractère stratégique majeur ou susceptibles d’avoir un effet
significatif sur la Société (voir ci‑dessous).

Le Conseil d’administration a pu constater l’efficacité del’unification des fonctions de Président et de Directeur Général ets’est montré satisfait de l’équilibre des pouvoirs existant entre lePrésident‑Directeur Général et les Administrateurs. En effet, ilrésulte de l’évaluation externe des travaux du Conseild’administration, conduite fin 2022, que l’ensemble desAdministrateurs de la Société apprécie la qualité de la
gouvernance mise en place et confirme la pertinence de ce
mode d’exercice de la Direction Générale, qui favorise une
relation étroite et de confiance entre le Président‑Directeur
Général et les Administrateurs. Le Conseil d’administration a
notamment estimé que le regroupement des fonctions dePrésident du Conseil d’administration et de Directeur Généralpermettait, notamment en période de profonde transformation
du Groupe, une plus grande efficacité et réactivité dans lagestion du Groupe tout en permettant aux Administrateurs deremplir leurs missions. Le Conseil d’administration a relevé quecette organisation favorisait un dialogue transparent et
dynamique entre la Direction Générale et le Conseild’administration, en vue notamment d’une mise en œuvre
efficace, agile et rapide du plan stratégique « Carrefour 2026 ».
Ce mode d’exercice de la Direction Générale a également
récemment démontré sa pertinence dans un contexte icnédit decrise sanitaire majeure, où l’implication et la réactivité desAdministrateurs et de la Direction Générale ont été
particulièrement sollicitées.

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

221

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

3.1.1.2 Limites des pouvoirs
du Président‑Directeur Général
Compte tenu notamment du choix d’unifier les fonctions dePrésident et de Directeur Général, le Règlement intérieur duConseil d’administration contient un certain nombre derestrictions venant encadrer les pouvoirs du Président‑Directeur
Général. Ainsi, le Président‑Directeur Général ne peut accomplir,
au nom et pour le compte de la Société, les opérations ou actes
suivants sans avoir au préalable recueilli l’accord du Conseild’administration :■ lesopérations d’investissements et de désinvestissements
envisagés par le Groupe, notamment les acquisitions etcessions d’actifs ou de participations, la souscription à toutesémissions d’actions, de parts sociales ou d’obligations, laconclusion de partenariats, d’accords de joint‑ventures ainsi
que toute opération susceptible d’affecter la stratégie duGroupe, d’un montant supérieur à 250 millions d’euros parinvestissement/désinvestissement pour la part du Groupe ;■ lesopérations de financement, quelles que soient leursmodalités, d’un montant supérieur à 2 milliards d’euros ; lePrésident‑Directeur Général rendant compte au Conseild’administration des opérations inférieures à ce montant ;■ lesdécisions d’implantation à l’étranger, directement, parcréation d’établissement, de filiale directe ou indirecte, ou parprise de participation, ou les décisions de retrait de ces
implantations ;■ toute opération de fusion, scission et apport d’actifs pour desvaleurs d’apport d’actifs nets supérieurs à 250 millions d’euros,à l’exclusion de toute restructuration interne ;■ la cession (totale ou partielle) des actifs non financiers et nonvalorisés au bilan que sont les marques, et particulièrement lamarque Carrefour et les fichiers Clients ;■ en cas de litige, toute transaction et tout compromis portant

sur des montants supérieurs à un montant de 100 millions
d’euros par dossier.

3.1.1.3 Vice‑Président du Conseild’administration
Le Conseil d’administration a décidé, le 20 avril 2020,
consécutivement à la nomination de Monsieur Stéphane Israël en
qualité d’Administrateur référent, de nommer Monsieur Philippe
Houzé, acteur reconnu du secteur de la grande distribution,
engagé dans le développement du commerce omnicanal,éthique et innovant, et représentant d’un actionnaire deréférence du Groupe, en qualité de Vice‑Président du Conseild’administration.
Conformément
auRèglement
intérieurduConseild’administration, le Vice‑Président du Conseil d’administration apour mission de présider les séances du Conseil d’administration
en l’absence du Président et d’assister le Président du Conseil
dans ses attributions en matière de bon fonctionnement desorganes de gouvernance de la Société.

222

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

3.1.1.4 Administrateur référent indépendant
Le Conseil d’administration a décidé, le 21 juin 2011,
consécutivement à la réunification des fonctions de Président duConseil d’administration et de Directeur Général, de créer lafonction d’Administrateur référent.
L’évaluation externe du Conseil d’administration, réalisée
fin 2019, a souligné l’investissement et les compétences del’Administrateur référent. Néanmoins, dans le cadre notamment
du dialogue actionnarial qu’entretient la Société, et afin de tenir
compte de certaines évolutions récentes en matière degouvernement d’entreprise, le Conseil d’administration ademandé au Comité de gouvernance de mener une réflexion
dans la perspective de l’Assemblée Générale sur desaméliorations qui pourraient être apportées à la gouvernance dela Société. À la suite de ces travaux, le Conseil d’administration du
20 avril 2020, sur recommandation du Comité de gouvernance, adécidé de nommer Monsieur Stéphane Israël, Administrateur
indépendant, en qualité d’Administrateur référent, enremplacement de Monsieur Philippe Houzé, qui pour sa part a
été nommé Vice‑Président du Conseil d’administration.

Attributions
Conformément
auRèglement
intérieurduConseild’administration, l’Administrateur référent a pour mission
d’assister le Président du Conseil d’administration dans ses
attributions en matière de bon fonctionnement des organes degouvernance de la Société. Dans ce domaine, il examine tout
particulièrement les situations de conflit d’intérêts, mêmepotentiel, qui pourraient, le cas échéant, concerner les
Administrateurs ou le Président du Conseil d’administration au
regard de l’intérêt social de la Société, que ce soit dans le cadrede projets opérationnels, d’orientations stratégiques ou deconventions spécifiques. Il rend compte de ses travaux au
Conseil d’administration.
Dans la continuité des travaux et des réflexions sur lesaméliorations qui pourraient être apportées à la gouvernance dela Société, le Conseil d’administration a décidé les 17 février 2021
et 22 mars 2023, sur recommandation du Comité degouvernance, d’adapter son Règlement intérieur, afin d’étendre
les attributions de l’Administrateur référent et de préciser les
moyens dont il dispose dans l’exercice de ses missions.
Interlocuteur privilégié des Administrateurs, l’Administrateur
référent valide l’ordre du jour des réunions du Conseild'administration, auquel il peut proposer l'inscription de points
spécifiques, et peut-être consulté sur le calendrier des réunions
du Conseil d'administration.
Par ailleurs, il est chargé d'organiser deux réunions par an hors laprésence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs (executive
sessions).
Dans le cadre de ses attributions, l’Administrateur référent aaccès à tous documents ou informations qu’il juge nécessaires àl’accomplissement de sa mission. Il peut solliciter la réalisationd’études externes aux frais de la Société ou requérir l’assistancedu Secrétariat général du Groupe dans l’exercice de ses
fonctions.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

1

Principales activités en 2022
Au cours de l’exercice 2022, l’Administrateur référent :■ a été associé aux travaux du Comité stratégique ;■ a■ n’a pas eu à connaître de conflits d’intérêts au sein du Conseil

eu des échanges réguliers avec les membres du Conseild’administration et de ses différents comités sur lefonctionnement des organes de gouvernance de la Société eta été, de ce fait, un interlocuteur privilégié des Administrateurs
indépendants et du Président‑Directeur Général ;■ a supervisé l’évaluation externe du Conseil d’administration ets’est
entretenu
Administrateurs ;individuellement

avec

chacundes■ s’est assuré de la bonne application des règles de gouvernanced’administration ;■ a échangé avec le Président du Conseil d’administration sur lesordres du jour des réunions du Conseil d’administration ;2■ aanalysé le potentiel conflit d’intérêt au sein du Conseild’administration dans le cadre d’un projet de partenariat avec
Publicis étant donné que Monsieur Arthur Sadoun est Président
du Directoire de Publicis.

au sein du Conseil d’administration et de ses comités ;

3.1.2

3

ÉQUILIBRE DE LA COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

3.1.2.1 Politique de diversité
Dans le cadre de la promotion de la diversité des profils desAdministrateurs et conformément à l’article L. 22‑10‑10 2° duCode de commerce et à la recommandation 6.2 du Code
AFEP‑MEDEF,
leConseild’administration
s’interroge
régulièrement sur l’équilibre souhaitable de sa composition et decelle de ses comités spécialisés.

Objectifs
Le Conseil d’administration, assisté du Comité de gouvernance,
veille à réunir les compétences nécessaires à la mise en œuvre
du plan stratégique de la Société. Il est attentif à l’équilibre, à lacomplémentarité et à la pertinence des compétences desAdministrateurs au regard de la stratégie du groupe Carrefour,
afin notamment que les domaines d’expertise de ceux‑ci
couvrent, de manière équilibrée, la connaissance du secteur de ladistribution, l’expérience de la Direction Générale, lagouvernance, la finance, l’expérience internationale, latransformation digitale et l’innovation, ainsi que la responsabilité
sociétale des entreprises.
Le Conseil d’administration vise en outre à maintenir un tauxd’indépendance global pertinent au regard de la structure degouvernance de la Société et de son actionnariat, unereprésentation équilibrée des femmes et des hommes, ets’attache à promouvoir une représentation adaptée et variéed’Administrateurs, tant en termes d’expérience, que d’âge, denationalité et de culture.

Mise en œuvre et suivi
Le Comité de gouvernance examine de manière régulière
l’adéquation de la composition du Conseil d’administration, decelle de ses comités spécialisés et rend compte de ses travaux au
Conseil d’administration.
Il identifie, conformément aux principaux objectifs présentés
ci‑dessus et, plus généralement, aux bonnes pratiques degouvernance, les orientations à donner afin d’assurer le meilleuréquilibre possible au regard de sa politique de diversité. Il
s’attache également, dans ce cadre, à prendre en compte lesrecommandations issues du dialogue actionnarial.
L’examen de la mise en œuvre et le suivi de la politique dediversité du Conseil d’administration interviennent annuellement,
dans le cadre du processus d’évaluation du Conseild’administration supervisée par l’Administrateur référent. Lesconclusions de cette évaluation font l’objet chaque année d’unpoint à l’ordre du jour du Conseil d’administration.
Depuis l’exercice 2019, le Conseil d’administration a notammentétabli, afin de faciliter le suivi de sa politique de diversité, unematrice des compétences des Administrateurs. Cette matrice,présentée ci‑après, est mise à jour annuellement et permet decartographier précisément les domaines d’expertise de chacun
des Administrateurs.

4

En 2022, le Conseil d’administration a considéré que sa
composition était satisfaisante au regard des critères de diversité
examinés. Il reste néanmoins attentif à l’examen de touteévolution potentielle qui pourrait être en cohérence avec ledéveloppement et le dynamisme du Groupe.

5

Résultats
La mise en œuvre de la politique entreprise par le Conseild’administration a conduit, depuis 2017, à un profondrenouvellement de sa composition en vue d’atteindre unereprésentationéquilibrée,notammentenmatièred’indépendance, de genre, d’expertise, d’âge et d’ancienneté deses membres.

6

En accueillant depuis 2017 de nouveaux Administrateurs, plus
jeunes, de nationalité, de compétences et d’expériences
différentes, le Conseil d’administration a renforcé son caractèreinternational et ses compétences en matière entrepreneuriale etdigitale. Depuis 2020, le Conseil d’administration, surrecommandation du Comité de gouvernance, et conformément
aux demandes des actionnaires de la Société, a également
décidé de réduire sa taille.

7

La cooptation de Monsieur Arthur Sadoun, en qualitéd’Administrateur indépendant, a en outre permis de renforcer
l’indépendance du Conseil et d’ajouter un profil international,
une expérience en matière de transformation d’entreprise ainsi
qu’une expertise digitale.
Il en résulte un Conseil d’administration plus resserré, composéde 13 membres (hors Administrateurs représentant les salariés),présentant une répartition femmes/hommes et un tauxd’indépendance en ligne avec les bonnes pratiques degouvernance.

8

Ainsi, au 31 décembre 2022, le Conseil d’administration
comprenait 6 femmes sur 13 membres, soit un taux de 46 %,61 % d’indépendants (pour l’appréciation de ces proportions, nesont pas pris en compte les deux Administrateurs représentant

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
223

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

les salariés) et comptait trois Administrateurs de nationalitéétrangère. Par ailleurs, quatre comités sont présidés par desAdministrateurs indépendants, la moitié étant présidée par desfemmes.
Le Conseil d’administration bénéficie ainsi de la présenced’Administrateursd’origines
diversesaux
expériences

Critères

Objectifs

Composition
du Conseild’administration

Représentation équilibrée desfemmes et des hommes au sein
du Conseil d’administration

complémentaires (expertises dans le secteur de la distribution,
expertises financières, industrielles, économiques, commerciales,
digital et innovation, etc.) avec pour certains une expérience et
une connaissance approfondie du monde de l’entreprise, dusecteur d’activité du Groupe et de son environnement, aussi bien
en France qu’à l’étranger.

Mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2022

41 %

44 %

43 %

46 %

46 %

2018

2019

2020

2021

2022

Pourcentage ne tenant pas compte des Administrateurs représentant
les salariés, conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF.
Veiller à réunir les compétences
nécessaires à la mise en œuvre
du plan stratégique de la Société

11

Expérience de Direction générale
0

13

10

Gouvernance
0

13

9

Finance01312International
013

Responsabilité Sociétale
des Entreprises

7

0

13

Transformation digitale& Innovation

8

0

13

7

Secteur de la distribution
0

Nomination de deux
Administrateurs représentant
les salariés

132administrateurs représentant les salariés

Élu par le Comitéde Groupe françaisÉlue par le Comité d’Information
et de Concertation Européen

Les mandats des 2 Administrateurs représentant les salariés, qui arrivaientà échéance en 2020, ont été renouvelés respectivement en octobre etdécembre 2020, pour une durée de trois ans.

224

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

Critères

Objectifs

Indépendance desAdministrateurs

50 % d’Administrateurs
indépendants, en conformité
avec le Code AFEP‑MEDEF pourles sociétés au capital dispersé
et non‑contrôlées

1Mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2022

39 %

61 %

Administrateurs
non indépendants

Administrateurs
indépendants

2

Pourcentage ne tenant pas compte des Administrateurs représentant
les salariés, conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF.
Âge des
Administrateurs

Pas plus d’un tiers d’Administrateursde plus de 75 ans

8

3

4
2

1
40 - 50

50 - 60

60 - 75>75

Âge moyen

61 ans2018
59 ans2020
58 ans2019
58 ansAncienneté
moyenne au
sein du Conseild’administration

2021
60 ans42022
61 ans

6
4
2

5

1
0-2

2-5

5 - 10

10 - 15

Ancienneté moyenne

6 ans

Les Administrateurs sont actifs et engagés, ce qui assure une qualité des délibérations du Conseil d’administration dans le cadre desdécisions qu’il est amené à prendre. Les profils et le niveau d’expérience et d’expertise des Administrateurs sont détaillés dans lesbiographies figurant en section 3.2.1.3 du présent Document d’Enregistrement Universel.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

225

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

3.1.2.2 Administrateurs représentant
les salariés
L’article 11 des Statuts de la Société précise que « Dès lors que laSociété entre dans le champ d’application des dispositions del’article L. 225‑27‑1 du Code de commerce, le Conseild’administration comprend en outre, un ou plusieurs
Administrateurs représentant les salariés dont le nombre et lesmodalités de nomination sont fixés par les dispositions légales envigueur ainsi que par les présents Statuts. Lorsqu’un seul
Administrateur représentant les salariés doit être nommé, celui‑ci
est désigné par le Comité de Groupe (Comité de Groupe français
Carrefour). Lorsque deux Administrateurs représentant lessalariés doivent être nommés, le second est désigné par lecomité d’entreprise européen (comité d’information et deconcertation européen Carrefour) ».
Madame Martine Saint‑Cricq a été désignée par le comitéd’information et de concertation européen Carrefour lors de sa
réunion du 4 octobre 2017 et a intégré le Conseild’administration le 18 octobre 2017. Elle a été renouvelée danscette fonction par le comité d’information et de concertation
européen Carrefour lors de sa réunion du 7 octobre 2020.
Monsieur Thierry Faraut a été désigné par le Comité de Groupefrançais Carrefour lors de sa réunion du 23 novembre 2017 et a
intégré le Conseil d’administration le 17 janvier 2018. Il a étérenouvelé dans ses fonctions par le Comité de Groupe français
Carrefour lors de sa réunion du 8 décembre 2020.
Leurs biographies figurent en section 3.2.1.3 du présent
Document d’Enregistrement Universel. Conformément à la loi, ils
ont tous deux démissionné de leurs mandats de représentants dupersonnel.
Les Administrateurs représentant les salariés ont le même statut,
les mêmes droits et les mêmes responsabilités que les autres
Administrateurs.
Les Administrateurs représentant les salariés ont perçu une
rémunération en 2022 selon les mêmes règles d’attribution quecelles applicables aux autres Administrateurs.
Le Conseil d’administration a décidé de l’octroi aux
Administrateurs représentant les salariés d’un nombre d’heuresde formation de 20 heures par an et d’un temps de préparationde 15 heures par réunion. Ils ont bénéficié d’une formationinterne afin de leur présenter le rôle et les règles defonctionnement du Conseil d’administration ainsi que leurs
droits, obligations et responsabilités en qualité d’Administrateur.
Madame Martine Saint‑Cricq a par ailleurs bénéficié d’une
formation délivrée par l’Institut français des Administrateurs (IFA)et prise en charge par le Groupe.
Par ailleurs, il leur a été proposé de suivre un parcoursd’intégration destiné à parfaire leurs connaissances de l’activité etde l’organisation du Groupe. À cet effet, des entretiens avec desdirigeants du Groupe ont eu lieu.

3.1.2.3 Indépendance des Administrateurs
Conformément au Code AFEP‑MEDEF, appliqué par la Société,« la part des administrateurs indépendants doit être de la moitiédes membres du conseil dans les sociétés au capital dispersé etdépourvues d’actionnaires de contrôle ».

Critères d’indépendance
Selon le Code AFEP‑MEDEF, un administrateur est indépendant
lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que cesoit avec la Société, son Groupe ou sa Direction, qui puisse
compromettre l’exercice de sa liberté de jugement. Ainsi, par

226

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Administrateur indépendant, il faut entendre, non pas seulement
Administrateur non‑exécutif c’est-à-dire n’exerçant pas defonctions de Direction de la Société ou de son Groupe, mais
encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire
significatif, salarié, autre) avec ceux‑ci.
Pour qualifier un Administrateur d’indépendant, le Conseild’administration s’est référé aux critères du Code AFEP‑MEDEF :■ ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq dernières

années :■salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la Société,■

salarié,
dirigeantmandatairesocialexécutif
Administrateur d’une société que la Société consolide,■salarié,
dirigeantmandatairesocialexécutifou
Administrateur de la société mère de la Société ou d’unesociété que celle‑ci consolide ;ou■ ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société

dans laquelle la Société détient directement ou indirectement
un mandat d’Administrateur ou dans laquelle un salarié désigné
en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de laSociété (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient
un mandat d’Administrateur ;■ ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier definancement :■significatif de la Société ou de son Groupe,■

ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une partsignificative de l’activité ;■ ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ;■ ne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise aucours des cinq années précédentes ;■ ne pas être Administrateur de la Société depuis plus de douzeans.

Un dirigeant mandataire social non exécutif percevant une
rémunération variable en numéraire ou des titres ou touterémunération liée à la performance de la Société ou du Groupe
ne peut être considéré comme indépendant.
Des Administrateurs représentant des actionnaires importants dela Société peuvent être considérés comme indépendants dès lorsque ces actionnaires ne participent pas au contrôle de la Société.
Toutefois, au‑delà d’un seuil de 10 % en capital ou en droits devote, le Conseil d’administration, sur rapport du Comité degouvernance, s’interroge sur la qualification d’indépendant en
tenant compte de la composition du capital de la Société et del’existence d’un conflit d’intérêts potentiel.

Examen de l’indépendance des Administrateurs
Le Règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit qu’il
lui appartient, chaque année, sur recommandations du Comitéde gouvernance, d’examiner la situation de chacun de ses
Administrateurs au regard de son indépendance.
Conformément au Code AFEP‑MEDEF, et sur recommandations
du Comité de gouvernance, le Conseil d’administration aprocédé le 22 mars 2023, à l’évaluation annuelle du caractère
indépendant des Administrateurs. Parmi ses membres, 8 sontconsidérés comme des Administrateurs indépendants, soit une
proportion de 61 %, conformément à la recommandation du
Code AFEP‑MEDEF (pour l’appréciation de cette proportion, nesont pas pris en compte les Administrateurs représentant lessalariés).
Ainsi, Mesdames Cláudia Almeida et Silva, Aurore Domont,
Mathilde Lemoine et Marie‑Laure Sauty de Chalon ainsi que

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Une gouvernance équilibrée

Messieurs Stéphane Courbit, Charles Edelstenne, Stéphane Israël
et Arthur Sadoun sont qualifiés d’Administrateurs indépendants.

1

Le Conseil d’administration a également tenu compte duchangement d’équipe dirigeante intervenu en 2017. Des liens
privilégiés avec l’équipe actuelle n’ont ainsi pas pu se construire
en raison de la durée du mandat.

Sur recommandations du Comité de gouvernance, le Conseild’administration a retenu qu’aucun des Administrateurs
indépendants n’entretient directement ou indirectement derelations d’affaires significatives avec le Groupe pouvant créer unconflit d’intérêts tant du point de vue du Groupe que del’Administrateur concerné. L’analyse du caractère significatif de larelation d’affaires a porté sur plusieurs critères : l’antériorité etl’historique de la relation contractuelle entre le Groupe et legroupe au sein duquel un Administrateur de la Société exerce unmandat social ou une fonction exécutive, l’application à larelation contractuelle de conditions normales de marché,l’absence de dépendance économique ou d’exclusivité, laproportion non significative de chiffre d’affaires résultant desrelations d’affaires entre le groupe concerné et le groupe
Carrefour.

Monsieur Charles Edelstenne dispose de qualités et d’uneconnaissance du Groupe qui sont indispensables dans uncontexte de renouvellement profond de la composition duConseil depuis 2018 et de réduction de sa taille et qui constituent
des atouts majeurs pour les décisions stratégiques du Conseild’administration.

2

Compte tenu de ces éléments d’appréciation, le Conseild’administration a ainsi estimé que le critère de la durée demandat, défini par le Code AFEP‑MEDEF parmi huit autres
critères, n’était pas en soi suffisant pour que Monsieur Charles
Edelstenne perde automatiquement la qualité d’Administrateur
indépendant et a considéré qu’aucun autre élément ne faisait
obstacle à l’exercice de son mandat en toute indépendance.

Sur recommandation du Comité de gouvernance, le Conseild’administration a réexaminé la situation de Monsieur Charles
Edelstenne.

3

En
applicationduRèglement
intérieurduConseild’administration, chaque Administrateur exprime librement ses
positions et s’engage en toutes circonstances à maintenir son
indépendance d’analyse, de jugement, de décision et d’action età rejeter toute pression, directe ou indirecte, pouvant s’exercer
sur lui et pouvant émaner d’autres Administrateurs, de groupes
particuliers d’actionnaires, de créanciers, de fournisseurs et en
général de tout tiers. Il s’engage à ne pas rechercher ni accepter
de la Société ou de sociétés liées à celle‑ci, directement ou
indirectement, des avantages susceptibles d’être considéréscomme étant de nature à compromettre son indépendance.

En effet, Monsieur Charles Edelstenne a dépassé, en juillet 2020,
l’ancienneté maximum de 12 ans recommandée par le Code
AFEP‑MEDEF.
À cet effet, le Conseil a notamment pris en compte lapersonnalité, l’expérience professionnelle et l’objectivité dont
Monsieur Charles Edelstenne a toujours fait preuve lors desréunions du Conseil d’administration, son sens critique et sa
capacité à formuler un jugement équilibré en toutes
circonstances, notamment vis-à-vis de la Direction Générale.

4

Le tableau ci‑après présente la situation de chaque Administrateur (à l’exception des Administrateurs représentant les salariés) au regard
des critères d’indépendance visés par le Code AFEP‑MEDEF :Administrateur (1)Critère 1
Salariémandatairesocial au
cours des5 années
précédentesCritère 2
Mandats
croisés

Critère 3
Relations
d’aff
ffa
aires
signifificcativesCritère 4
Lien familial

Critère 5
Commissaire
aux comptes

Critère 6
Durée demandatsupérieureà 12 ansCritère 7
Statut dudirigeantmandatairesocialnon‑exécutif

Critère 8
Statut del’actionnaire
importantAlexandre Bompard
Président‑Directeur Général

X

Philippe Houzé
Vice‑Président

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

X

✓

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✓

X

✓

✓

Stéphane Israël (*)
Administrateur référent
Cláudia Almeida e Silva (*)
Flavia Buarque de Almeida
Stéphane Courbit (*)
Abilio Diniz
Aurore Domont (*)
Charles Edelstenne (*) (2)Mathilde Lemoine (*)
Patricia Moulin Lemoine
Arthur SadounMarie‑‑Laure Sauty de Chalon (*)(1) Dans ce tableau :
✓
X

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X

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✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

5

6

✓

X

7

X

✓

X

✓

✓

8

représente un critère d’indépendance satisfait ;représente un critère d’indépendance non satisfait.

(*) Administrateurs indépendants.
(2) Le Conseil d’administration du 20 avril 2022 a considéré que la durée du mandat de Monsieur Charles Edelstenne, qui a dépassé 12 années à
compter de la date de l’Assemblée Générale 2020, ne fait pas obstacle à l’exercice de son mandat en toute indépendance.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

227

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

3.2 Le Conseil d’administration
3.2.1

LA COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

3.2.1.1 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2022
Au 31 décembre 2022, le Conseil d’administration est composé de quinze membres, dont deux Administrateurs représentant lessalariés. La composition du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés est décrite dans le tableau ci‑dessous :Durée du mandat
Nomination

DernierrenouvellementM

18/07/2017

21/05/2021

75

M

11/06/2015

21/05/2021

Français

52

M

X

15/06/2018

21/05/2021

Cláudia Almeida e Silva

Portugaise

49

F

X

22/01/2019 (3)21/05/2021

Flavia Buarque de Almeida

Brésilienne

55

F

12/04/2017

03/06/2022

Stéphane Courbit

Français

57

M

15/06/2018

21/05/2021

Abilio Diniz

Brésilien86

M

17/05/2016

03/06/2022

Aurore Domont

Française

54

F

X

15/06/2018

21/05/2021

Charles Edelstenne

Français

84

M

X

28/07/2008

03/06/2022

Thierry Faraut (4)Français52

M

23/11/2017

08/12/2020

Mathilde Lemoine

Française

53

F

20/05/2011

21/05/2021

Patricia Moulin‑Lemoine

Française

73

F

11/06/2015

21/05/2021

07/09/2021 (5)-04/10/2017

07/10/2020

15/06/2017

29/05/2020

Nationalité

Âge

Sexe

Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

Français

50

Philippe Houzé
Vice‑Président

Français

Stéphane Israël
Administrateur référent

Administrateur

Arthur Sadoun

Française

51

H

Martine Saint‑Cricq (4)Française

64

F

Marie‑Laure Sauty de Chalon

Française

60

F

Indépendance

X

X

X

X

(1) Date de l’Assemblée Générale Annuelle statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre de l’année précédente.
(2) Autres mandats exercés au sein de sociétés cotées (hors groupe Carrefour). Plusieurs mandats exercés dans des sociétés cotées appartenant à unmême groupe sont décomptés comme un seul et unique mandat.
(3) Date de cooptation ; ratifiée par l’Assemblée Générale Annuelle 2019.
(4) Administrateur représentant les salariés.
(5) Date de cooptation : ratifiée par l’Assemblée Générale Annuelle 2022.

228

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

2

Comités spécialisés du Conseil d’administration
Fin de mandat (1) Autres mandats (2)Comité d’audit

Comité degouvernance3

Comité RSE

Comité
stratégique◆

AG 2024

1

AG 2024-●

AG 2024-◆

AG 2024-

AG 2025

2

AG 2024-

AG 2025

1

AG 2024-

AG 20253

08/12/2023-

AG 2024-

AG 2024-

AG 20241

07/10/2023-

AG 20232◆ Président.

Comité desrémunérations

●

●
●

●
●

●
◆

●

●
◆

●

4

●
●
◆

■

5

●
●

6

●

●

■ Vice‑Président.
● Membre.

7
Les Administrateurs sont nommés par l’Assemblée Générale Ordinaire sur proposition du Conseil d’administration, surrecommandations du Comité de gouvernance, à l’exception des Administrateurs représentant les salariés. La durée de leur mandat est
de trois ans.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

229

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

3.2.1.2 Évolution de la composition du Conseil d’administration
Le tableau présenté ci‑dessous synthétise les évolutions de la composition du Conseil d’administration en 2022 :Conseil d’administration

Départs

Nominations

Renouvellements--

Flavia Buarque de Almeida
Abilio DinizCharles Edelstenne (1)(1) Administrateur indépendant.

L’Assemblée Générale du 3 juin 2022 a renouvelé les mandatsd’Administrateurs de Madame Flavia Buarque de Almeida,
Monsieur Abilio Diniz et Monsieur Charles Edelstenne. Elle a parailleurs ratifié la cooptation de Monsieur Arthur Sadoun en qualitéd’Administrateur, dont le mandat prendra fin à l’issue del’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes del’exercice 2023.

230

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Par ailleurs, les évolutions récentes apportées à la composition
du Conseil d'administration sont décrites dans la section"Evolutions récentes en matière de gouvernement d'entreprise"
figurant en début de Chapitre 3 du présent Document
d'enregistrement universel.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration1

3.2.1.3 Biographie des Administrateurs

Alexandre Bompard
PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL / Président du Comité stratégique
ANNÉES DE PRÉSENCE : 5 ANS

NÉ LE : 4 octobre 1972
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUESDANS LA SOCIÉTÉ : 713 488
DATE DE COOPTATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 18 juillet 2017
DATE DE RATIFICATION DE LA COOPTATION :15 juin 2018
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT :Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice clos
au 31 décembre 2023

2

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Monsieur Alexandre Bompard est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris, titulaire d’unemaîtrise de Droit Public et d’un DEA de Sciences économiques, diplômé de l’École nationale del’administration (promotion Cyrano de Bergerac). À sa sortie de l’ENA, Monsieur Alexandre
Bompard est entré à l’Inspection générale des finances (1999‑2002). Il devient par la suite
conseiller technique de François Fillon, alors ministre des Affaires Sociales, du Travail et de la
Solidarité (avril‑décembre 2003). Entre 2004 et 2008, Monsieur Alexandre Bompard exerce
plusieurs responsabilités au sein du groupe Canal+ : directeur de cabinet du Président Bertrand
Méheut (2004‑2005), puis directeur des sports et des affaires publiques (juin 2005‑juin 2008).
En juin 2008, il a été nommé Président‑Directeur Général d’Europe 1 et d’Europe 1 Sport.
En janvier 2011, il a rejoint le groupe Fnac, dont il a été nommé Président‑Directeur Général.
Le 20 juin 2013, Monsieur Alexandre Bompard a conduit l’introduction en Bourse de la Fnac.
À l’automne 2015, la Fnac lance une offre de rachat sur le groupe Darty et Monsieur Alexandre
Bompard devient, le 20 juillet 2016, Président‑Directeur Général du nouvel ensemble regroupantles enseignes Fnac et Darty. Monsieur Alexandre Bompard est Chevalier de l’Ordre des Arts et desLettres. Depuis le 18 juillet 2017, Monsieur Alexandre Bompard est Président‑Directeur Général dela Société. En outre, depuis le 8 septembre 2017, il assure la Présidence de la Fondationd’entreprise Carrefour.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Président du Conseil d’administration de la Fondation d’entreprise■ Président‑Directeur Général (fin de mandat : 2017), administrateur

Carrefour (groupe Carrefour)■ Administrateur de Orange (*)■ Membre du Conseil d'administration de Le Siècle (Association loi 1901)■ Membre de la Fondation Nationale des Sciences Politiques

3

4

et Membre du Comité de responsabilité sociale environnementale
et sociétale de Fnac Darty (*)■ Président‑Directeur Général de Fnac Darty Participations et Services(fin de mandat : 2017)■ Membre du Comité de surveillance de Banijay Group Holding(fin de mandat : 2018)■ Membre du Comité stratégique de Lov Banijay (fin de mandat : 2018)■ Membre du Conseil d’administration de Le Siècle (Association loi 1901)(fin de mandat : 2019)5À l'étranger

6■ Administrateur de Darty Ltd (Royaume‑Uni) (fin de mandat : 2017)(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Philippe Houzé
VICE PRÉSIDENT / Membre du Comité d’audit, du Comité de gouvernance et du Comité stratégique
ANNÉES DE PRÉSENCE : 7 ANS

NÉ LE : 27 novembre 1947
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUESDANS LA SOCIÉTÉ : 2 250
DATE DE NOMINATION AU SEIN
DU CONSEIL D'ADMINISTRATION :11 juin 2015
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT :Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice clos
au 31 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Philippe Houzé est Président du Directoire du groupe Galeries Lafayette, un groupe familial héritier de
125 ans d’expérience dans la mode, le commerce et la distribution et qui détient les marques Galeries
Lafayette, BHV MARAIS, La Redoute, Louis Pion, Galeries Lafayette – Royal Quartz Paris, Mauboussin et
BazarChic.
Diplômé de l’INSEAD, Philippe Houzé a commencé sa carrière chez Monoprix en 1969. Nommé Directeur
Général de Monoprix en 1982, puis Président‑Directeur Général en 1994, il occupe cette fonction jusqu’ennovembre 2012. Co‑Président du groupe Galeries Lafayette de 1998 à 2004, il prend la présidence duDirectoire du groupe en 2005.
Homme de commerce, de mode et de marketing, Philippe Houzé a réussi, grâce à des concepts innovants,
à transformer Monoprix pour en faire une référence du commerce de proximité en centre‑ville. En tant quePrésident du Directoire du groupe Galeries Lafayette, il a contribué à faire des Galeries Lafayette le leader
européen des grands magasins avec la vocation d’agir comme une référence d’un commerce omnicanal,éthique et innovant, qui participe au rayonnement d’un certain « art de vivre à la française ».
En 2014, Philippe Houzé conduit une prise de participation significative dans le groupe Carrefour au nom dela holding familiale, Motier. En 2017, il réalise pour le groupe l’acquisition de 51 % du capital de La Redoute,
avec l’objectif d’en détenir 100 % à horizon 2021. Philippe Houzé a reçu en 2015 le prix de l’international
retailer of the year de la part de la National Retail Federation (NRF), prestigieuse association américaine ducommerce de détail et de la distribution réunissant les principaux acteurs mondiaux du secteur.
Acteur engagé de la vie économique nationale, Philippe Houzé a fait du développement durable unengagement personnel : il s’est fortement impliqué dans la revitalisation des centres‑villes tout en tenant
compte des responsabilités environnementales et sociales du groupe Galeries Lafayette. Auteur de la « La
vie s’invente en ville », il entend poursuivre son investissement au cœur des villes et s’impliquer dans laconstruction d’un futur souhaitable pour les générations futures. S’inscrivant dans la lignée des fondateurs,
Philippe Houzé poursuit l’engagement du groupe Galeries Lafayette dans la création et l’art contemporain.
Il accompagne le lancement de la Fondation d’entreprise Galeries Lafayette, dont il est administrateur, qui aouvert ses portes en mars 2018 au cœur du Marais à Paris dans un bâtiment réhabilité par l’architecte
Pritzker Prize Rem Koolhaas.
Il est membre du Conseil de surveillance du BHV, administrateur de HSBC France, Administrateur référent
du groupe Carrefour jusqu’au 20 avril 2020 puis, à compter de cette date, Vice‑Président du Conseild’administration. Il est également membre du Comité d’audit, du Comité de gouvernance et du Comité
stratégique du groupe Carrefour.
Très investi vis-à-vis de la communauté étudiante, il est aussi Président d’ESCP Business School, Président
du Conseil France, membre du Conseil d’administration de l’INSEAD et administrateur de l’Alliance
Française. Il est également membre et ancien Président de l’Association Internationale des Grands Magasins(AIGM), ancien administrateur de la National Retail Federation (NRF – USA), Membre et ancien Président del’Union du Grand Commerce de Centre Ville (UCV), Membre élu de la Chambre de Commerce etd’Industrie de Paris (CCIP) et Membre de l’Association Française des Entreprises Privées (AFEP), ancien
administrateur de l’Institut français de la Mode.
Il est membre de l’Alliance 46.2, association d’entreprises leader dans le secteur du tourisme.
Philippe Houzé est Commandeur de la Légion d’Honneur, Chevalier de l’Ordre des Arts et Lettres, desPalmes Académiques et du Mérite Agricole.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Président du Directoire du groupe Galeries Lafayette■ Administrateur de l’IFM (Institut français de la Mode) (fin de mandat :■ Président du conseil France INSEAD■ Président de Guérin Joaillerie SAS (fin de mandat : 2019)■ Président du Conseil de surveillance de la Redoute SAS■ Vice‑Président et Directeur Général de la société Motier SAS■ Membre de l’Association Alliance 46.2 Entreprendre en France

pour le Tourisme■ Administrateur de Lafayette Anticipations‑Fondation d’entreprise
Galeries Lafayette (collège des fondateurs)■ Membre du Conseil de surveillance du BHV■ Membre du Conseil d’administration de l’INSEAD■ Membre du Comité Directeur de l’Union du Grand Commercede Centre Ville (UCV)■ Membre élu de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Pariset de Paris Île‑de‑France (CCIP)■ Président du conseil de ESCP Business School■ Membre du Conseil de l’Alliance Française

2019)■ Vice‑Président de l’Association Alliance 46.2 Entreprendre en France

pour le Tourisme (fin de mandat : 2020)■ Président de Motier Domaines SAS (fin de mandat : 2020)■ Administrateur, Président du Comité des nominations et Président

du Comité des rémunérations de HSBC France (*) (fin de mandat :2022)

À l'étranger

Néant(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

Stéphane IsraëlADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT / Président du Comité d’audit et membre du Comitédes rémunérations et du Comité stratégique
ANNÉES DE PRÉSENCE : 4 ANS

NÉ LE : 3 janvier 1971
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 500
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 15 juin 2018
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Après des classes préparatoires littéraires au lycée Henri IV, Monsieur Stéphane Israël intègre
en 1991 l’École normale supérieure puis obtient de 1993 à 1995 une Maîtrise d’histoire, un DEA
d’histoire et une Agrégation d’histoire avant d’intégrer la Promotion Nelson Mandela de l’ENA
en 1999.
Il débute sa carrière d’enseignant à l’Université de Harvard (1994‑1995) puis de Valenciennes(1997‑1998). De 1997 à 1998, il est Chargé de mission auprès du Président de l’Assemblée
Nationale.
En 2001, il intègre la deuxième chambre de la Cour des comptes en tant qu’Auditeur, puis
devient Conseiller référendaire. En 2004, il contribue au rapport sur la concurrence fiscale etl’entreprise en tant que Rapporteur au Conseil des prélèvements obligatoires. De 2005 à 2007,
Monsieur Stéphane Israël est également Professeur Associé à l’École normale supérieure de larue d’Ulm et directeur‑fondateur de Prép‑ENA Paris‑ENS.
En 2007, Monsieur Stéphane Israël rejoint le groupe Airbus en occupant successivement les
fonctions de Conseiller de Louis Gallois (Président exécutif d’EADS à cette époque), directeur ducontrôle de gestion et du contrôle de programme de l’entité maître d’œuvre des missiles
balistiques et directeur du volet services du programme satellitaire européen de Surveillance
globale pour l’environnement et la sécurité – Copernicus.

2

3

De 2012 à 2013, il est nommé directeur de Cabinet du ministre du Redressement Productif(ministère en charge de l’industrie).
En avril 2013, il intègre Arianespace SA en tant que Président‑Directeur Général. En 2017, ildevient Président Exécutif d’Arianespace SAS et rejoint le Comité Exécutif d’ArianeGroup, filiale
des groupes Airbus et Safran. Il est par ailleurs Président du Club d’affaires de haut niveau
France‑Corée (MEDEF International), et Chevalier de l’Ordre National de la Légion d’Honneur.
Monsieur Stéphane Israël a une expérience reconnue en tant que dirigeant de groupe à
dimension internationale, de stratégie d’entreprise et d’innovation, ainsi que dans les domaines
comptables et financiers. Autant de compétences et d’expériences qu’il apporte au Conseild’administration et à son Comité d’audit.
Par ailleurs, Monsieur Stéphane Israël est nommé Administrateur référent du groupe Carrefour le
20 avril 2020.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Président Exécutif de Arianespace SAS■ Administrateur et membre du Comité d’audit de Havas SA■ Membre du Comité Exécutif d’ArianeGroup■ Administrateur de CDC International Capital■ Président de S3R(fin de mandat : 2017)■ Président‑Directeur Général de Arianespace SA (fin de mandat : 2017)■ Directeur Général de Arianespace Participation■ Président‑Directeur Général de Starsem SA■ Mandats échus au cours des cinq derniers exercices

45(fin de mandat : 2018)6■ Président‑Directeur Général de Arianespace Participation SA(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Cláudia Almeida e Silva
ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE / Membre du Comité d’audit et du Comité RSE
ANNÉES DE PRÉSENCE : 4 ANS

NÉE LE : 24 septembre 1973
NATIONALITÉ : Portugaise
NOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 100
DATE DE COOPTATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 22 janvier 2019DATE DE RATIFICATION DE LA COOPTATION :14 juin 2019DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Cláudia Almeida e Silva est Managing Partner de Singularity Capital, fonds d’investissement dédié
aux early stages start‑up, et conseillère au sein de l’incubateur Startup Lisboa.
Elle a démarré sa carrière en 1997 en tant que consultante au sein de Coopers & Lybrand au
Portugal, puis de PricewaterhouseCooper où elle a été nommée directrice du secteur de lagestion de la relation client (CRM) en 1999.
En 2002, Cláudia Almeida e Silva a rejoint le groupe de distribution Conforama au Portugal oùelle a exercé la fonction de directrice commerciale en charge du marketing, de la supply‑chain etde la gestion des produits.
En 2005, elle a rejoint La Fnac où elle est devenue directrice générale de la filiale portugaiseen 2008 et, à compter de 2013, membre du Comité Exécutif groupe en charge de la supervision
de l’Espagne puis du Brésil.
Elle est diplômée de la Catholic School of Business and Economics de Lisbonne dont elle est
aujourd’hui Executive in Residence.
Sa parfaite connaissance du milieu des start‑up et son expérience du secteur de la grande
distribution en Europe du Sud et au Brésil sont des atouts précieux pour accompagner le plan detransformation du Groupe, « Carrefour 2026 ».

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESÀ l'étrangerÀ l'étranger■ Managing Director de Singularity Capital SA (Portugal)■ Gérante de Fnac Portugal (Portugal)■ Managing Director de Praça Hub Lda (Portugal)■ Mandats échus au cours des cinq derniers exercices

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

Flavia Buarque de Almeida
ADMINISTRATRICE / Membre du Comité de gouvernance
ANNÉES DE PRÉSENCE : 5 ANS

NÉE LE : 4 août 1967
NATIONALITÉ : Brésilienne
NOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 069
DATE DE COOPTATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 12 avril 2017
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :3 juin 2022
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2024

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Madame Flavia Buarque de Almeida est diplômée de la Fundaçao Getulio Vargas (1989) ettitulaire d’un MBA de l’université d’Harvard (1994).
De 1989 à 2003, Madame Flavia Buarque de Almeida a été consultante et associée chez
McKinsey & Company. Elle a également été administratrice indépendante de Lojas Renner etadministratrice du Grupo Camargo, qui comprend les sociétés Camargo Corrêa, CamargoCorrêa Cimentos (aujourd’hui Intercement), Construções e Comércio Camargo Corrêa,Alpargatas et Santista Têxtil. Elle a également été administratrice au conseil d’Overseers del’université d’Harvard.
De novembre 2009 à avril 2013, elle a été associée de Monitor Group, en charge des opérations
en Amérique du Sud, après avoir occupé le poste de Managing Director de Participações Morro
Vermelho de mai 2003 à septembre 2009. Elle a été administratrice de BRF SA de 2018 à 2022.
En juillet 2013, Madame De Almeida rejoint le groupe Península comme responsable de l’activitéde Private Equity.
En janvier 2016, elle devient Managing Director. La même année, elle devient Associée de
Península Capital. En juin 2019, elle devient Directrice Générale de Península Capital.
Par ailleurs, elle est administratrice de W2W E‑Commerce de Vinhos SA depuis août 2016 et deUltrapar Participações SA depuis mai 2019.
Madame Flavia de Buarque de Almeida fait bénéficier le Conseil d’administration de son
expérience et de ses connaissances des marchés financiers et bancaires et de sa vision financière
actionnariale, de ses connaissances du secteur de la grande distribution, en stratégie et en
gouvernance ainsi que de son expérience internationale. Elle fait par ailleurs bénéficier le Conseild’administration de son expérience dans des sociétés cotées et de son expérienced’administratrice de sociétés cotées nationales et internationales.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES

Au Brésil

Au Brésil

■ Managing Director et associée de Peninsula Capital Participações SA■ Administratrice au conseil d’Overseers de l’université d’Harvard■ Administratrice de W2W E‑Commerce de Vinhos SA■ Administratrice de GAEC Educação (fin mandat : 2017)■ Membre du Conseil délibératif de l’Instituto Peninsula■ Administratrice de BRF SA (*) (fin de mandat : 2022)■ Directrice Générale du groupe Peninsula■ Administratrice de Ultrapar Participações SA (*)■ Mandats échus au cours des cinq derniers exercices

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(fin de mandat : 2017)■ Managing Director de O3 Gestão de Recursos Ltda (fin mandat : 2021)■ Administratrice de Vitamina Chile SPA (fin de mandat : 2022)(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Stéphane Courbit
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT / Président du Comité des rémunérations et membre du Comité stratégique
ANNÉES DE PRÉSENCE : 4 ANS

NÉ LE : 28 avril 1965
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 000

TAUX DE PRÉSENCE : 95 %Monsieur Stéphane Courbit est Président de LOV Group dont les activités principales sont laproduction audiovisuelle (Banijay, leader mondial), les jeux sur Internet (Betclic), l’hôtellerie deluxe (Airelles) et la pâtisserie (Ladurée).
Monsieur Stéphane Courbit a une expérience reconnue en tant qu’entrepreneur du secteur desmédias et d’Internet et de dirigeant de groupe à dimension internationale.
Ses compétences et son expertise en matière de production de contenus et de digital sontautant d’atouts qu’il apporte au Conseil d’administration.

DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 15 juin 2018
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Président de Lov Group Invest (et membre du Conseil de surveillance)■ Président de Banijay Holding SAS (fin de mandat : 2019)■ Gérant de SCI Parking La Garonne■ Gérant de SCI James & Co

■ Président de Betclic Everest Group (fin de mandat : 2020) (et membre

du Comité d’administration)■ Gérant de SCI Gordita■ Gérant de EURL Zust (fin de mandat : 2021)■ Gérant de SCI Neva Thézillat■ Gérant de SCI ST Le Phare (fin de mandat : 2021)■ Gérant de SCI Blancs Mills■ Gérant de SARL 5 Thézillat■ Gérant de SCI Zust

■ Gérant de SCI Les Zudistes■ Gérant de SCI 607■ Gérant de SCI 611■ Gérant de SCI Jaysal II■ Gérant de SCI Minos■ Gérant de SCI Roux Milly■ Gérant de SCI Courvalios■ Gérant de SCI ClemSC■ Gérant de EURL Les Zudistes (fin de mandat : 2021)

En tant que représentant de Lov Group Invest :■ Président de LG Industrie SAS (fin de mandat : 2018)■ Président de ILR (fin de mandat : 2018)■ Président de Chalet de Pierres SAS (fin de mandat : 2018)■ Président de Betclic Group (fin de mandat : 2021)■ Président de Mangas Lov (fin de mandat : 2022)■ Président de LDH (fin de mandat : 2022) et membre du Comitéde Surveillance■ Président de Lov Banijay (fin de mandat : 2022)

En tant que représentant de Lov Group Invest :■ Président de Financière Lov (et membre du comité de surveillance)■ Président de Banijay Group■ Président de Banijay Group Holding (et membre du comitéde surveillance)■ Président de Betclic Everest Group (et membre du comitéd’administration)■ Président de Airelles■ Président de Melezin■ Président de Bastide de Gordes & Spa■ Président de Hôtel Château de la Messardière■ Gérant de Solières■ Président de Lov Sapineaux■ Président de Lov Immo
■ Président de Estoublon Holding■ Président‑Directeur Général de Lovestate■ Président d’Ormello■ Président de Choucalov■ Président de Fold Holding■ Président de Lov Hotel Collection Holding (et membre du comitéde surveillance)■ Président de Lov Hotel Collection■ Président de Clos Bellevarde■ Président de la Genevoise■ Président de LHC Immo(*) Société cotée.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration1

Abilio Diniz
ADMINISTRATEUR / Vice‑Président du Comité stratégique
ANNÉES DE PRÉSENCE : 6 ANS

NÉ LE : 28 décembre 1936
NATIONALITÉ : Brésilienne
NOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 62 563 160
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 17 mai 2016
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :3 juin 2022
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2024

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Fort d’une grande expérience dans le monde la distribution, Monsieur Abilio Diniz a cofondé,
avec son père, Grupo Pão de Açúcar, où il est demeuré Président du Conseil d’administrationde 1993 à 2013.
De 1979 à 1989, il a été membre du Conseil monétaire national du Brésil.
Il est diplômé en Business & Administration de la Fundação Getulio Vargas (FGV). Depuis 2010,
Monsieur Abilio Diniz enseigne à la FGV un cours traitant du Leadership 360º, qui vise à former
de jeunes leaders.
De 2013 à 2018, il a été Président du Conseil d’administration de BRF – le plus grand exportateurmondial de protéines animales.
Aujourd’hui, Monsieur Abilio Diniz est Président du Conseil d’administration du groupe Península– groupe familial de sociétés d’investissement.
Monsieur Abilio Diniz fait bénéficier le Conseil d’administration de son expérience et expertisedans le secteur de la grande distribution, sa connaissance de la grande distribution, des décisions
stratégiques, en gestion de participations et gouvernance ainsi que de sa vision financière
actionnariale. Il fait par ailleurs bénéficier le Conseil d’administration de son expérience dedirigeant et d’administrateur de sociétés cotées nationales et internationales.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES

Au Brésil

Au Brésil

■ Administrateur d’Atacadão SA (*) (groupe Carrefour)■ Président du Conseil d’administration de BRF (fin de mandat : 2018)

Participações Ltda. et Paic Participações Ltda
■ Administrateur des sociétés : Ciclade Participações Ltda., Papanicols
Empreendimentos e Participações Ltda., Santa Juliana
Empreendimentos e Participações Ltda., Ganesh Empreendimentos e
Participações Ltda., Naidiá Empreendimentos e Participações Ltda.,
Ayann Empreendimentos e Participações Ltda., Chapelco
Empreendimentos e Participações Ltda., Edgewood Real Estate LLC,
Edgewood Realty Holding Corporation et Plenae Comércio e Serviços
Para o Bem‑Estar EIRELI

Avenue Realty Holding Corporation (fin de mandat : 2020),
Orca SARL, Peninsula Europe SARL (fin de mandat : 2022)■ Président et administrateur de Reco Master Empreendimentos
e Participações SA (fin de mandat : 2021)■ Administrateur de Onyx 2006 Participações Ltda (fin de mandat :2021)■ Président et administrateur de Peninsula Participações SA, Zabaleta

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■ Administrateur des sociétés : Adams Avenue Real Estate LLC, Adams

5(*) Société cotée.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Aurore Domont
ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE / Présidente du Comité RSE et membre du Comité de gouvernance
ANNÉES DE PRÉSENCE : 4 ANS

NÉE LE : 20 décembre 1968
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 000
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 15 juin 2018
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Madame Aurore Domont est titulaire d’un master en droit des affaires de l’Université Paris I –Panthéon Sorbonne. Elle a démarré sa carrière chez CEP Communication, avant de rejoindreen 1996 le groupe Lagardère Publicité. Elle fut notamment directrice générale adjointe dugroupe, en charge de la radio et de la presse.
En janvier 2011, Madame Aurore Domont rejoint le groupe Prisma Media en tant que directrice
exécutive de Prisma Pub. En août 2013, elle est nommée Présidente de FigaroMedias et membre
du Comité Exécutif du groupe Figaro.
Madame Aurore Domont a une expérience dans les stratégies de communication globales etomnicanales ainsi que dans le domaine de la transformation digitale de l’entreprise. Par ailleurs,
elle a une compréhension et est intervenue sur différents sujets digitaux (data, social,programmatique, mobile et vidéo). Autant de compétences et d’expertises qu’elle apporte au
Conseil d’administration.

DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Présidente de FigaroMedias■ Membre du conseil de direction de Social & Stories (fin de mandat :■ Membre du Conseil d’administration du SRI■ Membre du conseil de direction de Touchvibes (fin de mandat : 2020)■ Administratrice de Figaro Classified■ Membre du Conseil de surveillance de Mediasquare■ Membre du Conseil de surveillance de société du Figaro

2020)■ Présidente de Social & Stories (fin de mandat : 2022)■ Membre du Conseil de surveillance de Zebestof■ Membre du Conseil d’administration de l’ACPM■ Membre du Conseil d’administration du Syndicat des Régies

Publishers(*) Société cotée.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

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Charles Edelstenne
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT / Président du Comité de gouvernance et membre du Comité des rémunérations
ANNÉES DE PRÉSENCE : 14 ANS

NÉ LE : 9 janvier 1938
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 000
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 28 juillet 2008
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :3 juin 2022

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Expert‑comptable diplômé (Lauréat de l’IFEC), Monsieur Charles Edelstenne a intégré Dassault
Aviation en 1960, en qualité de Chef du Service des Études Financières.
Nommé successivement Secrétaire Général Adjoint, Secrétaire Général, Vice‑Président Chargédes Affaires Économiques et Financières, il a été nommé en qualité d’administrateur en 1989,
puis a été élu Président‑Directeur Général en 2000, fonction qu’il a occupée jusqu’au 8 janvier
2013.
Fondateur Gérant, Directeur Général et actuellement Président du Conseil d’administration de
Dassault Systèmes SA.
Monsieur Charles Edelstenne fait bénéficier le Conseil d’administration de son expérience dedirigeant et d’administrateur de groupes à dimension internationale et de sociétés cotées ainsi
que de son expertise en matière financière et dans le domaine de la transformation digitale et del’innovation.

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DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2024

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Administrateur et Président d’Honneur de Dassault Aviation SA (*)■ Président du Conseil d’administration de Dassault Systèmes SE■ Président d’honneur du Conseil d’administration et administrateurde Dassault Systèmes SE (*)■ Président d’Honneur du GIFAS (Groupement des Industries Françaises

Aéronautiques et Spatiales)■ Président de Groupe Industriel Marcel Dassault SAS■ Administrateur de Thales SA (*)■ Président de Dassault Médias SAS■ Président de Groupe Figaro SASU

■ Directeur Général de Dassault Wine Estates SASU

4(fin de mandat : 2023)■ Président‑Directeur Général de Dassault Médias SAS (fin de mandat :2019)■ Président de Rond‑Point Holding SAS (fin de mandat : 2019)■ Administrateur de Sogitec Industries SA (fin de mandat : 2019)■ Membre du Conseil de surveillance de Groupe Industriel Marcel
Dassault SAS (fin de mandat : 2018)■ Directeur Général de Groupe Industriel Marcel Dassault(fin de mandat : 2018)5■ Président de Rond‑Point Immobilier SAS■ Gérant de Rond‑Point Investissement EURL
■ Président de Société du Figaro SAS■ Gérant de Société Civile ARIE

■ Gérant de Société Civile ARIE 2■ Gérant de Société Civile NILI

■ Gérant de Société Civile NILI 2■ Gérant de la Société Civile Immobilière de Maison Rouge

6■ Administrateur de Monceau DUMAS SICAVÀ l'étrangerÀ l'étranger■ Administrateur de Dassault Falcon Jet Corporation (États‑Unis)■ Administrateur de la Banque Lepercq de Neuflize & Co. Inc.

■ Président du Conseil d’administration de SITAM Belgique SA(États‑Unis) (fin de mandat : 2019)■ Président de Dassault International Corp. (États‑Unis) (fin de mandat :2018)■ Administrateur de SABCA (*) (Société Anonyme

Belge de Constructions Aéronautiques) (Belgique) (fin de mandat :
2020)

7

(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

239

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Thierry Faraut
ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT LES SALARIÉS / Membre du Comité de gouvernance et du Comité des rémunérations
ANNÉES DE PRÉSENCE : 5 ANS

NÉ LE : 15 mai 1970
NATIONALITÉ : FrançaiseDATE DE DÉSIGNATION PAR LE COMITÉDE GROUPE FRANÇAIS CARREFOUR :23 novembre 2017
DATE D’INTÉGRATION DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 17 janvier 2018
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :8 décembre 2020
DATE DE FIN DE MANDAT : 8 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Monsieur Thierry Faraut intègre en 1996 le groupe Carrefour. Après deux ans de stage, il yoccupe la fonction de Manager Boucherie à Lyon puis à Marseille. En 2003, il est désigné
délégué syndical centre Continent France puis en 2006, délégué syndical central de Carrefour
hypermarchés.
En 2010 il préside le SNEC (Syndicat National de l’Encadrement du groupe Carrefour) et endevient le délégué syndical au niveau du groupe Carrefour. Avec le SNEC, il a participé à despartenariats avec Carrefour et des associations humanitaires d’aide aux enfants défavorisés au
Sénégal et au Bénin. Il a été par ailleurs membre du Comité de Groupe France.
Il a été élu Président de la Fédération agroalimentaire de la CFE‑CGC en novembre 2019.
Monsieur Thierry Faraut fait bénéficier le Conseil d’administration de son expérience vécue au
contact de la clientèle, de sa connaissance acérée des formats et marchés du Groupe et plus
généralement de sa compréhension du secteur de la grande distribution. Son expérience
syndicale l’a également amené à construire sa réflexion en mariant les nécessités économiques
et sociales.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES

Néant

En France■ Délégué de Groupe pour l’organisation SNEC CFE – CGC(fin de mandat : 2017)■ Représentant Syndical au Comité de Groupe pour l’organisation SNEC

CFE – CGC (fin de mandat : 2017)240

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

Mathilde Lemoine
ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTEANNÉES DE PRÉSENCE : 11 ANS

NÉE LE : 27 septembre 1969
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 2 982
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 20 mai 2011
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 95 %Docteur ès Sciences Économiques, Madame Mathilde Lemoine est économiste, spécialiste desquestions macroéconomiques et de commerce international.
Madame Mathilde Lemoine a commencé sa carrière comme enseignant‑chercheur puis commeÉconomiste et Secrétaire Général de l’Observatoire français des Conjonctures Économiques(OFCE). Elle a ensuite été membre de plusieurs cabinets ministériels au sein desquels elle aapporté sa connaissance de la macroéconomie internationale, a participé à la préparation desconférences ministérielles de l’OMC et a été en charge de la fiscalité auprès du Premier ministre.
Elle a été, par ailleurs, rapporteur de la Conférence des experts sur la Contribution Climat et
Énergie (2009) et membre de la Commission pour la libération de la croissance dite Commission
Attali (2010). Elle a participé aux travaux de la Mission sur les déterminants de la compétitivité del’industrie française en apportant son expertise sur la compétitivité de l’économie française.
Elle a été membre du Conseil d’Analyse Économique et de la Commission Économique de la
Nation. Elle a été nommée en 2013 membre du Haut Conseil des Finances Publiques (HCFP)
pour un mandat de 5 ans non renouvelable et a, à ce titre, évalué les finances publiquesfrançaises et leur cohérence avec les engagements européens. De 2006 à 2015, elle a été
directrice des Études économiques et de la Stratégie marchés d’HSBC France, membre duComité Exécutif et Sénior-Économiste d’HSBC Global Research.
Elle est actuellement Group Chief Economist d’Edmond de Rothschild. Elle a rejoint ce groupepour créer un département de Recherche Économique et diriger une équipe d’économistes afinde réaliser des analyses structurelles, des cartographies des risques et des prévisions et scénarios
macro-économiques internationaux. Elle poursuit en parallèle ses travaux sur le capital humain
et sa valorisation. Elle est également Professeur à Sciences Po Paris depuis 1996.
Madame Mathilde Lemoine a publié de nombreux ouvrages et analyses sur les questions demacroéconomie internationale, de politique monétaire et sur les questions financières.
Dernièrement, elle a publié des travaux sur l’investissement en capital humain, la mobilité dessalariés et le lien entre la compétence et la compétitivité. Elle est éditorialiste pour Les Échos(France), L’Expansiòn (Espagne), l’Agefi Suisse et L’Agefi Hebdo (France). Son dernier ouvrages’intitule Les Grandes Questions d’économie et de finance internationales (éd. de Boeck,3e édition, 2016).
Madame Mathilde Lemoine fait bénéficier le Conseil d’administration de son expérienceinternationale et d’administratrice de groupe à dimension internationale, de sa connaissance desmarchés financiers, de son expertise macro-économique et de ses recherches sur la
responsabilité sociale et environnementale des entreprises (capital humain, transitionénergétique).

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Membre du Conseil d’administration de CMA‑CGM, membre du■ Membre du Conseil d’administration de Dassault Aviation SA (*)

Comité d’audit et du Comité des nominations et des rémunérations

2

3

4

5

6

(fin de mandat : 2021)■ Membre du Conseil d’administration de l’École normale supérieure(fin de mandat : 2019)■ Membre du Haut Conseil des Finances Publiques (fin de mandat :2018)(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Patricia Moulin Lemoine
ADMINISTRATRICE / Membre du Comité RSE
ANNÉES DE PRÉSENCE : 7 ANS

NÉE LE : 20 février 1949
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 167
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 11 juin 2015

TAUX DE PRÉSENCE : 95 %Diplômée de l’IEP Service Public en 1970. Titulaire du certificat d’aptitude à la profession d’avocat
depuis 1971, Madame Patricia Moulin Lemoine a exercé entre 1972 et 2014 la profession
d’avocate spécialisée en droit du travail, droit commercial, propriété industrielle, droit de lafamille.
Elle a également dispensé des cours de droit civil et de droit des assurances, à destination dessalariés aux Assurances Générales de France de 1977 à 1994 et des cours de droit social à l’UFR
de sociologie Université Paris VIII Saint‑Denis de 1985 à 1992.
Madame Patricia Moulin Lemoine fait bénéficier le Conseil d’administration de son expérience
par sa connaissance du secteur retail ainsi que les domaines de la gouvernance et de la RSE.

DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :21 mai 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2023

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Directrice générale de Motier SAS■ Administratrice du Théâtre La Bruyère (fin de mandat 2018)■ Membre du Conseil de surveillance de Motier SAS■ Présidente du Conseil de surveillance de Galeries Lafayette SA■ Présidente de la société Grands Magasins Galeries Lafayette (SAS)■ Membre du Conseil de surveillance de S2F Flexico■ Vice‑Présidente du comité de surveillance de la société BHV

Exploitation (SAS) (fin de mandat 2022)■ Présidente de la société Immobilière du Marais (SAS) (fin de mandat2022)■ Vice‑Présidente de la French‑American Foundation France■ Vice‑Présidente du Conseil de surveillance de la BanqueTransatlantique

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

Arthur Sadoun
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT / Membre du Comité de gouvernance
ANNÉES DE PRÉSENCE : 1 AN

NÉ LE : 23 mai 1971
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 1 000
DATE DE COOPTATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 7 septembre 2021
DATE DE RATIFICATION DE LA COOPTATION :Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice closle 31 décembre 2021
DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos le 31 décembre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Arthur Sadoun, 50 ans, est Président du Directoire de Publicis Groupe, 3e groupe mondial decommunication.
Il a commencé sa carrière au Chili, où il a créé sa propre agence de publicité qu’il vendra plus
tard à BBDO/Chili.
De retour en France en 1997, il rejoint le réseau TBWA (Omnicom) en tant que Directeur
International du Planning Stratégique et devient le CEO de TBWA/Paris en 2003. Sous sa
direction et pendant 4 années consécutives, TBWA/Paris est récompensée en tant qu’Agence del’Année au Festival International de la Publicité à Cannes.
Fin 2006, Arthur Sadoun est nommé CEO de Publicis Conseil, vaisseau amiral du Groupe fondépar Marcel Bleustein‑Blanchet et dirigé jusqu’alors par Maurice Lévy.
En avril 2011, Arthur Sadoun est nommé Managing Director de Publicis Worldwide, le réseau
mondial des agences créatives du Groupe, avant d’en être nommé CEO en octobre 2013.
En décembre 2015, il est nommé CEO de Publicis Communications, le pôle de solutions
créatives de Publicis Groupe composé des réseaux de Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Publicis
Worldwide, BBH, MSLGROUP et Prodigious.
Arthur Sadoun prend ses fonctions de Président du Directoire du Groupe le 1er juin 2017 etdevient le 3e dirigeant de Publicis Groupe en 91 ans d’histoire suivant les traces de Maurice Lévy
et du fondateur Marcel Bleustein‑Blanchet.
Depuis, Arthur Sadoun a accéléré la transformation digitale initiée par Maurice Lévy, notammenten réalisant la plus grande acquisition du secteur avec Epsilon, un leader de la data et de latechnologie. Le groupe a ainsi remporté une série de nouveaux grands contrats, plaçant Publicisen tête des classements de l’industrie au cours des 3 dernières années. Arthur Sadoun est
diplômé de l’European Business School et d’un MBA de l’INSEAD.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Président du Directoire de Publicis Groupe SA (*) (France)■ Administrateur indépendant et Membre du Comité responsabilité■ Président et Directeur Général de Publicis Conseil SA (France)

2

3

4

5

sociale, environnementale et sociétale de Fnac Darty SA (*)(fin en mai 2018)À l'étranger■ Administrateur de BBH Holdings Limited (Royaume‑Uni)■ Administrateur de MMS USA Investments, Inc (États‑Unis)■ Administrateur de MMS USA Holdings, Inc (États‑Unis)(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

243

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Martine Saint‑‑Cricq
ADMINISTRATRICE REPRÉSENTANT LES SALARIÉS / Membre du Comité RSE
ANNÉES DE PRÉSENCE : 5 ANS

NÉE LE : 20 avril 1958
NATIONALITÉ : FrançaiseDATE DE DÉSIGNATION PAR LE COMITÉD'INFORMATION ET DE CONCERTATIONEUROPÉEN CARREFOUR : 4 octobre 2017
DATE D’INTÉGRATION DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 18 octobre 2017
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :7 octobre 2020
DATE DE FIN DE MANDAT : 7 octobre 2023

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Madame Martine Saint‑Cricq a intégré le groupe Carrefour en 1983 dans le magasin de Carrefour
Labège. En 1987, elle a été élue Déléguée du personnel FO.
Elle a ensuite exercé différents mandats de représentation au sein du Groupe et occupait lafonction de secrétaire du Comité de Groupe français Carrefour. Elle a exercé en parallèle desmandats au sein de UNI Europa Commerce et UNI Europa Femme et Monde.
Madame Martine Saint‑Cricq siège par ailleurs au Conseil d’administration de la Fondationd’entreprise Carrefour depuis le 19 janvier 2009. Elle a été membre du comité des femmes UNI
Europe et Monde de 2007 à 2021. Elle a également été membre du Comité Directeur de l’UNI
Europa Commerce de juin 2011 à novembre 2019. Par ailleurs, elle a été secrétaire fédérale en
charge du secteur Égalité de la FGTA FO jusqu’en juin 2018.
Madame Martine Saint‑Cricq fait bénéficier le Conseil d’administration de sa vision en qualité desalariée et sa connaissance du Groupe, de ses formats et de ses marchés. Son expérience
syndicale au niveau national et international, et notamment son expertise dans les domaines del’égalité des droits, contribue à évaluer ces thématiques dans un cadre multinational.

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Administratrice représentante du personnel de la Fondation■ Membre du comité d’établissement du magasin de Labèged’entreprise Carrefour (groupe Carrefour)(fin de mandat : 2017)■ Membre du Comité de Groupe français Carrefour (fin de mandat :2017)■ Membre du comité d’information et de concertation européen

Carrefour (CICE) (fin de mandat : 2017)

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

Marie‑‑Laure Sauty de Chalon
ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE / Membre du Comité d'audit
ANNÉES DE PRÉSENCE : 5 ANS

NÉE LE : 17 septembre 1962
NATIONALITÉ : FrançaiseNOMBRE D’ACTIONS DÉTENUES DANSLA SOCIÉTÉ : 2 000
DATE DE NOMINATION AU SEIN DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION : 15 juin 2017
DATE DU DERNIER RENOUVELLEMENT :29 mai 2020

TAUX DE PRÉSENCE : 100 %Madame Marie‑Laure Sauty de Chalon est titulaire d’une maîtrise de droit et diplômée de l’Institutd’études politiques de Paris. Après une carrière au sein de la presse et de la télévision,
Madame Marie‑Laure Sauty de Chalon a fondé Carat Interactive en 1997.
En 2001, elle a été Président‑Directeur Général de Consodata North America. Elle a ensuite prisen 2004 la tête du groupe Aegis Media en France et en Europe du Sud.
Entre 2010 et 2018, elle était Présidente‑Directeur Général du groupe Aufeminin. Elle a fondé
Factor K en juillet 2018 dans laquelle le groupe NRJ a pris une participation minoritaire.
Madame Marie‑Laure Sauty de Chalon est également membre de l’Autorité de la concurrence
depuis 2014 et est professeur à l’Institut d’études politiques de Paris.
Madame Marie‑Laure Sauty de Chalon fait bénéficier le Conseil d’administration de son
expérience digitale et internationale au sein d’entreprises qui mêlent e‑commerce et contenus
pour accompagner la transformation digitale du Groupe.

2

3

DATE DE FIN DE MANDAT : Assemblée
Générale appelée à statuer sur les comptes
de l’exercice clos au 31 décembre 2022

AUTRES MANDATS EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2022

MANDATS ÉCHUS AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESEn France

En France■ Membre du Conseil de surveillance de JCDecaux SA (*)■ Présidente‑Directrice Générale de Auféminin SA (*) (fin de mandat :■ Administrateur et membre du comité d’éthique et du développement

durable de LVMH Moët Hennessy‑Louis Vuitton (SE) (*)■ Membre du collège de l’Autorité de la concurrence■ Administrateur de Coorpacademy

4

2018)
■ Gérante de Auféminin.com Productions SARL (fin de mandat : 2018)■ Présidente de Etoilecasting.com SAS (fin de mandat : 2018)■ Présidente de Les rencontres auféminin.com SAS (fin de mandat :2018)■ Présidente de Marmiton SAS (fin de mandat : 2018)■ Membre du Conseil de surveillance My little Paris SAS (fin de mandat :
2018)

5

À l'étranger■ Co‑Gérante de GoFeminin.de GmbH (Allemagne) (fin de mandat :2018)■ Administratrice de SoFeminin.co.uk Ltd (Royaume‑Uni)(fin de mandat : 2018)(*) Société cotée.

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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

3.2.2

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

3.2.2.1 Modalités de préparation
et d’organisation des travaux
du Conseil d’administration
Le Règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit que leConseil d’administration doit se réunir au moins 4 fois par an.
Il précise les modalités de préparation et d’organisation destravaux du Conseil d’administration en complément des règles
légales, statutaires et des recommandations du Code
AFEP‑MEDEF auxquelles la Société se réfère.
Le Règlement intérieur du Conseil d’administration est divisé en
3 chapitres relatifs :■ aurôle, au fonctionnement et à l’évaluation du Conseild’administration
ainsi
qu’à
la
rémunération
desAdministrateurs ;■ auxcomités spécialisés du Conseil d’administration, à leursrègles communes, leur composition et leurs attributions ;■ aux droits et devoirs des Administrateurs.

Le Règlement intérieur vise ainsi à organiser les travaux duConseil d’administration et de ses comités spécialisés, à définir
les pouvoirs du Conseil d’administration et à détailler les droits etdevoirs des Administrateurs dans le cadre des bonnes pratiquesde gouvernement d’entreprise que le Conseil d’administration
s’impose. Il est mis à jour par le Conseil d’administration afin deprendre en considération les évolutions légales et réglementaires
ainsi que les bonnes pratiques de gouvernement d’entreprise.
Au cours de l’exercice 2022, le Conseil d’administration adélibéré hors la présence du Président‑Directeur Général sur lessujets liés à sa rémunération, conformément à larecommandation 18.3 du Code AFEP‑MEDEF. Les Administrateursn’ont pas exprimé le besoin d’organiser d’autres réunions hors laprésence du Président‑Directeur Général ; ce dernier étant le seul
Administrateur exécutif parmi les 15 membres du Conseild’administration.
Chaque Administrateur s’est vu remettre un guide del’Administrateur qui présente les principes de conduite et les
obligations devant être respectés par chacun d’eux,
conformément aux dispositions légales et réglementaires, auRèglement intérieur du Conseil d’administration et aux
recommandations du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se
réfère.
L’Administrateur doit notamment exercer ses fonctions avec
indépendance, intégrité, loyauté et professionnalisme. Il doit agir
en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société.
Lorsqu’il participe aux délibérations du Conseil d’administration
et exprime son vote, l’Administrateur représente l’ensemble desactionnaires de la Société.

Déontologie boursière
Le Groupe a pris en compte le Règlement européen n° 596/2014
relatif aux Abus de marché entré en vigueur le 3 juillet 2016 quise substitue à la Directive européenne du 28 janvier 2003 etinstaure de nouvelles règles et mesures s’appliquant aux sociétés
cotées et à leurs dirigeants/mandataires sociaux en matière dedétention d’information privilégiée.
L’Administrateur est particulièrement concerné par laréglementation relative à la prévention des manquements et

246

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

délits d’initiés, tant à titre personnel qu’au titre de fonctions
exercées au sein des sociétés actionnaires de la Société, et doit
ainsi respecter la Charte de déontologie boursière mise en place
par la Société. Il doit notamment conserver la confidentialité desinformations jugées sensibles et confidentielles ainsi que desinformations qualifiées de privilégiées au sens de laréglementation en vigueur. Le caractère confidentiel de ces
informations est levé à compter du moment où elles font l’objet
d’une publication externe par voie de communiqué de presse parla Société, et dans la limite des informations ainsi
communiquées. Ils sont également tenus de s’abstenird’effectuer ou de tenter d’effectuer toute transaction sur les titresde la Société pendant les périodes de « fenêtres négatives »,notamment celles relatives à la publication des informations
financières annuelles, semestrielles et trimestrielles.

Gestion des conflits d’intérêts
Conformément
auRèglement
intérieurduConseild’administration, les Administrateurs sont également sensibilisés
aux règles ayant trait aux conflits d’intérêts. Il y a notamment
conflit d’intérêts dans le cas où un Administrateur ou un membrede sa famille pourrait bénéficier à titre personnel de la conduite
des affaires de la Société, ou pourrait entretenir une relation ou
un lien de quelque nature que ce soit avec la Société, ses filiales
ou sa Direction qui puisse compromettre l’exercice de sa libertéde jugement.
L’Administrateur s’efforce d’éviter tout conflit d’intérêts pouvant
exister entre ses intérêts moraux et matériels et ceux de laSociété.
L’Administrateur est tenu d’informer le Conseil d’administration,et en particulier l’Administrateur référent, dès qu’il aconnaissance, de toute situation de conflit d’intérêts, mêmepotentiel, avec la Société et ses filiales et s’abstient de participer
aux débats et au vote de la délibération correspondante.
L’Administrateur doit ainsi communiquer sans délai au Président
du Conseil d’administration et à l’Administrateur référent touteconvention conclue entre lui‑même ou une société dont il est
dirigeant ou dans laquelle il détient directement ou
indirectement une participation significative ou dans laquelle il
est directement intéressé, et la Société ou l’une de ses filiales, ou
qui a été conclue par personne interposée. Au cours del’exercice 2022, l’Administrateur référent, le Comité degouvernance et le Conseil d’administration ont été saisis d’unpotentiel conflit d’intérêt concernant un projet de partenariat
entre les groupes Carrefour et Publicis. Monsieur Arthur Sadouns’est abstenu de toute participation aux échanges relatifs à ce
projet.
Le Président du Conseil d’administration peut à tout moment
demander aux Administrateurs une déclaration attestant qu’ils ne
se trouvent pas en situation de conflit d’intérêts. Par ailleurs, leConseil d’administration n’a pas été saisi afin de donner d’avis
quant à l’acceptation d’un nouveau mandat social dans une
société cotée extérieure au Groupe par les dirigeantsmandataires sociaux exécutifs.

Déclaration des mandataires sociaux
Il n’existe aucun lien familial entre les mandataires sociaux(Administrateurs, Président‑Directeur Général) de la Société, àl’exception de Madame Patricia Moulin Lemoine et deMonsieur Philippe Houzé, parents par alliance (beau‑frère etbelle‑sœur).

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement duprésent Document d’Enregistrement Universel, aucun desmandataires sociaux n’a, au cours des cinq dernières années :■ été condamné pour fraude ;■ été associé à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation en

qualité de mandataire social ;■ fait l’objet d’une sanction publique officielle prononcée par une

autorité statutaire ou réglementaire (y compris des organismes
professionnels désignés) ;■ été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’unorgane d’administration, de direction ou de surveillance ou
d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’unémetteur.

Le Conseil d’administration approuve les orientations
stratégiques de l’activité de la Société et veille à leurs mises enœuvre. Il examine et décide des opérations importantes. Les
Administrateurs sont informés de l’évolution des marchés, del’environnement concurrentiel et des principaux enjeux de laSociété y compris dans le domaine de la responsabilité sociale etenvironnementale.

2

Conformément
auRèglement
intérieurduConseild’administration, dans le cadre de ses missions, et sans que cetteénumération soit exhaustive, le Conseil d’administration :■ approuve

la stratégie de la Société et veille à sa mise enœuvre ;

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement duprésent Document d’Enregistrement Universel, aucun conflit
d’intérêts même potentiel n’est identifié entre les devoirs dechacundesmandataires
sociaux(Administrateurs,
Président‑Directeur Général) à l’égard de la Société et leursintérêts privés et/ou autres devoirs, autre que les situations
décrites dans la section ci‑dessus « Gestion des conflitsd’intérêts ».

■ fixeÀ la connaissance de la Société et au jour de l’établissement duprésent Document d’Enregistrement Universel, il n’existe aucun
arrangement ou accord conclu avec les principaux actionnaires,des clients, des fournisseurs ou autres, en vertu duquel l’un desmandataires sociaux de la Société aurait été nommé en tant que
membre d’un de leurs organes d’administration, de direction ou
de surveillance ou en tant que membre de leur Direction
Générale.
À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement duprésent Document d’Enregistrement Universel, aucun desmandataires sociaux n’est lié par un contrat de service avec laSociété ou l’une de ses filiales.

1

3.2.2.2 Missions du Conseil d’administrationleséventuelles
limitations
Président‑Directeur Général ;aux

pouvoirs

du3■ procède notamment :■aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns,■

au contrôle de la gestion de la Société et de la sincérité deses comptes,■

à l’examen et à l’arrêté des comptes, à la fixation de l’ordre
du jour de l’Assemblée Générale, à laquelle il rend compte deson activité dans le rapport annuel, et arrête les divers
rapports légaux et réglementaires,■à l’examen des conventions réglementées et statue sur leurautorisation préalable ;4■ veille à la communication aux actionnaires et aux investisseursd’une information financière de qualité et d’une information
pertinente, équilibrée et pédagogique sur la stratégie, lemodèle de développement, la prise en compte des enjeux
extra‑financiers significatifs pour la Société ;5■ arrête

chaque année, sur proposition du Comité degouvernance, la liste des Administrateurs considérés commeindépendants au regard des critères spécifiés par le Code
AFEP‑MEDEF ;■ examen annuel du budget et suivi de sa mise en œuvre.

6

3.2.2.3 Travaux du Conseil d’administration en 2022
Après avoir pris connaissance des synthèses des travaux du Comité d’audit, du Comité de gouvernance, du Comité des rémunérations,du Comité RSE et du Comité stratégique, l’activité du Conseil d’administration s’est notamment portée sur les domaines suivants :Thème

Travaux

Gestion financière■ revue des travaux du Comité d’audit ;7■ arrêté

des comptes sociaux et consolidés annuels et semestriels et des rapports et projets decommuniqués de presse y afférents ;■ examen des chiffres d’affaires trimestriels et des projets de communiqué de presse y afférents ;■ autorisation de la mise en œuvre d’un programme de rachat d’actions de la Société pour un montant
total global de 750 millions d’euros ;■ décision d’annulation des actions rachetées par le biais de deux réductions de capital ;■ a arrêté les documents de gestion prévisionnelle ;■ a renouvelé les autorisations annuelles consenties au Président‑Directeur Général en matièred’émissions obligataires et de cautions, avals et garanties ;■ revues de la politique de financement et des engagements du Groupe ;■ approbation du budget 2023 ;8

9DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

247

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Thème

Suivi des orientations
stratégiques du Groupe,de ses activités et desopérations

Travaux■ information régulière sur l’avancement des différents chantiers relatifs à la transformation du Groupe ;■ discussions sur le partenariat avec les Jeux Olympiques de Paris 2024 ;■ approbation de l’acquisition de Grupo BIG au Brésil ;■ approbation de la cession de Carrefour Taïwan ;■ validation du nouveau plan stratégique Carrefour 2026, après plusieurs réunions de revue stratégiquedes actifs du Groupe ;■ information sur l’état de la conjoncture (notamment des répercussions de la guerre en Ukraine pour leGroupe) et de la concurrence, de la performance boursière de l’action Carrefour et des enjeux denotation financière ;Gouvernance■ approbation du rapport sur le gouvernement d’entreprise ;■ réflexion sur les évolutions qui pourraient être apportées à la gouvernance de la Société et proposition

de renouvellement des mandats de trois Administrateurs, Madame Flavia Buarque de Almeida,
Monsieur Abilio Diniz et Monsieur Charles Edelstenne, et de cooptation comme Administrateur deMonsieur Arthur Sadoun,■ évaluation annuelle du caractère indépendant des Administrateurs,■ évaluation externe du Conseil d’administration,■ analyse relative à un potentiel conflit d’intérêt concernant un projet de partenariat entre les groupes
Carrefour et Publicis ;Rémunérations■ décision

RSE■ suivi des travaux du Comité RSE ;des éléments de rémunération et de la politique de rémunération du Président‑Directeur
Général pour l’exercice 2022 ;■ mise en place d’un nouveau plan d’intéressement à long terme via l’attribution gratuite d’actions deperformance à Monsieur Alexandre Bompard ;■ arrêté du montant du régime de retraite à prestations définies correspondant à l’exercice 2021,■ arrêté de la politique de rémunération des Administrateurs pour l’exercice 2022 ;■ mise en œuvre d’un plan salarié ;■ information sur le bilan de l’année 2022, notamment en ce qui concerne les programmes de « transition

alimentaire » des pays et les enjeux prioritaires pour Carrefour, regroupés au sein des thèmes suivants :manger sain, local, bio, enfants et bébé, végétalisation de la consommation, transparence etresponsabilité tarifaire ;■ examen de la politique du Groupe en matière d’égalité hommes‑femmes ;■ arrêté de l’ambition et des objectifs de la Société en matière de lutte contre le réchauffement climatiquedans le cadre de la résolution dite « Say on Climate » approuvée par l’Assemblée Générale du 3 juin
2022 ;■ rehaussement ds objectifs du Groupe en matière de RSE ;■ adoption du nouvel Indice RSE et Transition Alimentaire ;Assemblée Générale
du 3 juin 2022

■ convocation, ordre du jour, texte des résolutions et rapport du Conseil d’administration à l’Assemblée ;■ définition de la politique de distribution de dividendes ;■ examen annuel des conventions réglementées poursuivies au cours de l’exercice ;■ a soumis à l’approbation de l’Assemblée les informations relatives à la rémunération des mandataires

sociaux mentionnées à l’article L. 22‑10‑9 I du Code de commerce, les éléments de rémunération dus
ou attribués au titre de l’exercice 2021 à Monsieur Alexandre Bompard, Président‑Directeur Général, lapolitique de rémunération 2022 du Président‑Directeur Général et la politique de rémunération 2022
des Administrateurs.

3.2.2.4 Évaluation du Conseil
Conformément à son Règlement intérieur, le Conseild’administration procède régulièrement à l’évaluation de son
fonctionnement et de l’exercice de ses missions. À ce titre, il
examine les modalités de son fonctionnement, la qualité del’information mise à disposition, celle de la préparation de ses
décisions et de ses débats, ainsi que la contribution effective dechacun aux travaux du Conseil d’administration et de ses comités
spécialisés.
À cette fin, une fois par an, le Conseil d’administration doit
consacrer un point de son ordre du jour à un débat sur son
fonctionnement.
Au titre de l’exercice 2022, le Conseil d’administration a mandaté
un consultant afin de faire procéder à une évaluation externe
formalisée du fonctionnement du Conseil d’administration. Cetteévaluation, conduite au cours du second semestre 2022, a pris laforme de questionnaires et d’entretiens individuels avec chacun
des Administrateurs. Une synthèse des résultats de cette

248

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

évaluation a été présentée à l’Administrateur référent et auComité de gouvernance, puis présentée par le Président duComité de gouvernance au Conseil d’administration.
Il ressort de l’évaluation que les Administrateurs sont très
satisfaits
dufonctionnementd’ensembleduConseild’administration et de ses Comités, ainsi que de leur association àla stratégie du Groupe. Les principales observations des membres
du Conseil d’administration portent sur la bonne exécution, parl’équipe dirigeante, des orientations stratégiques de la Société, lacomplémentarité des compétences des membres du Conseild’administration, la qualité des échanges et du dialogue en son
sein, ainsi que l’efficacité des séances du Conseil d’administration(liberté de parole, transparence, pertinence des sujets présentés).
Ces observations ont été prises en considération, notamment
concernant l’organisation de sessions ad hoc avec des dirigeantsopérationnels du Groupe, au cours de l’exercice, en particulier
dans le cadre du suivi de la préparation du plan stratégique
Carrefour 2026 et, dès 2023, avec l'organisation d'un séminaireau Brésil et la tenue d'une executive session.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

3.2.2.5 Fréquence et participation aux réunions du Conseil d’administration
et de ses comités spécialisés en 2022
Le Conseil d’administration et ses comités spécialisés se sontréunis à vingt‑six reprises au cours de l’exercice 2022 avec untaux d’assiduité moyen de 99 %.

99 %26 réunions

Le Conseil d’administration s’est réuni à dix reprises au cours del’exercice 2022 avec un taux d’assiduité moyen de 98 %.

15 membres

taux d’assiduité moyen

10 réunions

2

98 %taux d’assiduité

Conseild’administration

Comité d’audit

Comité desrémunérations

Comité degouvernance

Comité RSE

Comité
stratégique

Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

100 %

-

-

-

-

100 %

Stéphane Israël
Administrateur référent

100 %

100 %

-

-

-

-

Philippe Houzé
Vice‑Président

100 %

100 %

-

100 %

-

100 %

Cláudia Almeida e Silva

100 %

100 %

-

-

100 %

-

Flavia Buarque de Almeida

100 %

-

-

100 %

-

-

Stéphane Courbit

90 %

-

100 %

-

-

100 %

Abilio Diniz

100 %

-

-

-

-

100 %

Administrateur

Aurore Domont

100 %

-

-

100 %

100 %

-

Charles Edelstenne

100 %

-

100 %

100 %

-

-

Thierry Faraut

100 %

-

-

100 %

-

-

Mathilde Lemoine

90 %

100 %

100 %

-

-

-

Patricia Moulin Lemoine

90 %

-

-

-

100 %

-

Arthur Sadoun

100 %

-

-

-

-

-

Martine Saint‑Cricq

100 %

-

-

-

100 %

-

Marie‑Laure Sauty de Chalon

100 %

-

-

-

100 %

-

3.2.3

3

4

5

6

COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe Conseil d’administration a décidé de la création de comités
spécialisés chargés d’étudier les questions que lui‑même ou son
Président soumet pour avis à leur examen.
Afin de prendre en compte la nature et les spécificités desactivités de la Société, les comités spécialisés du Conseild’administration suivants ont été créés :■ le Comité d’audit ;■ le Comité des rémunérations ;■ le Comité de gouvernance (ancien Comité des nominations) ;■ le Comité RSE ;■ le Comité stratégique.

Ces comités spécialisés sont composés d’Administrateursnommés par le Conseil d’administration pour la durée de leurmandat. Lors de sa réunion du 20 avril 2022, le Conseild’administration, sur recommandation du Comité de7

gouvernance, a décidé de désigner M. Thierry Faraut en qualitéde membre du Comité des rémunérations. La composition descomités spécialisés n’a pas été modifiée consécutivement àl’Assemblée Générale du 3 juin 2022.
Ces comités spécialisés rendent compte régulièrement au
Conseil d’administration de leurs travaux et lui soumettent leurs
observations, avis, propositions ou recommandations. À cet effet,
le Président de chaque comité spécialisé, ou, en cas
d’empêchement, un autre membre de ce même comité
spécialisé, présente oralement une synthèse de ses travaux à laplus prochaine séance du Conseil d’administration.
Les attributions de ces comités spécialisés ne peuvent avoir pourobjet de leur déléguer les pouvoirs qui sont attribués au Conseild’administration par la loi ou les Statuts. Les comités spécialisés
ont un pouvoir consultatif et exercent leur activité sous la
responsabilité du Conseil d’administration qui a le seul pouvoir
légal de décision et demeure collectivement responsable del’accomplissement de ses missions.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

8

9
249

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Le Président du Conseil d’administration s’assure que le nombre,les missions, la composition et le fonctionnement des comités
spécialisés soient en permanence adaptés aux besoins duConseil d’administration et aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise.
La Présidence de chaque comité spécialisé est assurée par un deses membres, Administrateur indépendant, à l’exception de laPrésidence du Comité stratégique.
Le secrétariat de chaque comité spécialisé est assuré par une
personne choisie par son Président.

Ces comités spécialisés se réunissent, en tant que de besoin, surconvocation de leur Président ou à la demande de la moitié deleurs membres. Ils peuvent recourir à des experts extérieurs entant que de besoin.
Le Président d’un comité spécialisé peut demander au Président
du Conseil d’administration l’audition de tout cadre dirigeant duGroupe sur des questions relevant de la compétence du comité
spécialisé telle que définie par le Règlement intérieur du Conseild’administration.

Le tableau présenté ci‑dessous synthétise les évolutions de la composition des comités spécialisés du Conseil d’administrationen 2022 :Départs

Nominations

Comité d’audit--

Comité des rémunérations-

Thierry Faraut

Comité de gouvernance--

Comité RSE--

Comité stratégique--

3.2.3.1 Le Comité d’audit
Le Comité d’audit se réunit au moins 4 fois par an.

Composition
Au 31 décembre 2022, le Comité d’audit était composé de 75 %de membres répondant à la qualification d’Administrateur
indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF (lequel recommandeles 2/3 au moins de membres indépendants). Par ailleurs, laPrésidence de ce Comité est assurée par un Administrateur
indépendant.

4 membres

5 réunions

100 %taux d’assiduité

Au 31 décembre 2022, la composition du Comité d’audit
est la suivante :A compter du 22 mars 2023, la composition du Comité d'audit
est la suivante : Monsieur Stéphane Israël (Président,
Administrateur indépendant), Madame Claudia Almeida e Silva(Administratrice indépendante), Monsieur Philippe Houzé etMadame Marie‑Laure Sauty de Chalon (Administratrice
indépendante), soit un taux d'indépendance de 75 %.

Attributions
Le Comité d’audit assure le suivi des questions relatives àl’élaboration et au contrôle des informations comptables etfinancières. Il est notamment chargé des missions suivantes :■ quant à l’examen des comptes :■il procède à l’examen des comptes et s’assure de lapertinence et de la permanence des méthodes comptables
adoptées pour l’établissement des comptes consolidés etsociaux de la Société avant saisine du Conseild’administration ; il s’assure du suivi des processus quiconcourent à leur établissement et apprécie la validité desméthodes choisies pour traiter les opérations significatives ;les délais de mise à disposition des comptes et de leurexamen doivent être suffisants,■

il suit le processus d’élaboration de l’information financière
et, le cas échéant, formule des recommandations pour engarantir l’intégrité ; il se fait communiquer les principaux
documents de communication financière,■

il suit l’efficacité des systèmes de contrôle interne et degestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit
interne Groupe, en ce qui concerne les procédures relatives
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable etfinancière, sans qu’il soit porté atteinte à son indépendance ;il veille à l’existence de ces systèmes, à leur déploiement et àla mise en œuvre d’actions correctrices en cas de faiblesses
ou d’anomalies significatives. À cette fin, il est informé desprincipaux constats des Commissaires aux comptes, desresponsables de l’Audit interne Groupe et du contrôle desrisques,Président : Stéphane Israël (1) ;Membres : Cláudia Almeida e Silva (1), Philippe Houzéet Mathilde Lemoine (1).
(1) Administrateur indépendant.

Conformément à l’article L. 823‑19 du Code de commerce et au
Code AFEP‑MEDEF, les membres du Comité d’audit doivent
présenter des compétences en matière financière et comptable.
Le Président du Comité d’audit, Monsieur Stéphane Israël,Administrateur indépendant, dispose, outre son expérience à la
Cour des comptes, d’une expérience professionnelle de la
direction et l’administration de groupes à dimension
internationale de nature à caractériser son expertise particulière
en matière financière, décrite dans sa biographie en
section 3.2.1.3 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Les autres membres du Comité d’audit, notamment
Madame Mathilde Lemoine, Administratrice indépendante,présentent également de telles compétences au regard de leurexpérience, de leur parcours professionnel et de leur formation
décrite en section 3.2.1.3 du présent Document d’Enregistrement
Universel.

250

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

■

■

■

■

il entend les responsables de l’Audit interne Groupe et ducontrôle des risques et donne son avis sur l’organisation deleurs services. Il doit être informé du programme d’Audit
interne Groupe et être destinataire des rapports d’Audit interne
Groupe ou d’une synthèse périodique de ces rapports,
il examine les risques et les engagements hors‑bilan
significatifs, apprécie l’importance des dysfonctionnementsou faiblesses qui lui sont communiqués et informe le Conseild’administration, le cas échéant ; à ce titre, l’examen descomptes doit être accompagné d’une présentation par la
Direction Générale décrivant l’exposition aux risques et lesengagements hors‑bilan significatifs de la Société ainsi qued’une présentation des Commissaires aux comptes
soulignant les points essentiels non seulement des résultats
de l’audit légal, notamment les ajustements d’audit et les
faiblesses significatives du contrôle interne identifiées durant
les travaux, mais aussi des options comptables retenues ; ilexamine la partie du rapport de gestion à l’Assemblée
Générale afférente aux procédures de contrôle interne et degestion des risques,
il examine périodiquement la cartographie des principaux
risques pouvant faire l’objet d’une traduction comptable ou
identifiés par la Direction Générale et pouvant avoir une
incidence sur les comptes ; il prend connaissance desprincipales caractéristiques des dispositifs de gestion de ces
risques et des résultats de leur fonctionnement ens’appuyant notamment sur les travaux des responsables del’Audit interne Groupe et du contrôle des risques et desCommissaires aux comptes,

Commissaires aux comptes :■■■il examine le périmètre des sociétés consolidées et, le caséchéant, les raisons pour lesquelles des sociétés n’y seraient
pas incluses ;■ quant aux relations avec les Commissaires aux comptes :leur programme général de travail et les sondages auxquels
ils ont procédé,■

les modifications qui leur paraissent devoir être apportéesaux comptes ou documents comptables et leurs
observations sur les méthodes d’évaluation utilisées,■

les irrégularités et inexactitudes qu’ils ont découvertes,■

les conclusions auxquelles conduisent les observations etrectifications sur les résultats de la période comparés à ceuxde la période précédente,■

au plus tard à la date de présentation du rapport d’audit, un
rapport d’audit complémentaire établi conformément à laréglementation et qui expose les résultats du contrôle légal
des comptes,■■

Il entend les Commissaires aux comptes notamment lors desréunions traitant de l’examen du processus d’élaboration del’information financière et de l’examen des comptes, afin derendre compte de l’exécution de leur mission et desconclusions de leurs travaux. Ainsi, le Comité d’audit sera
informé des principales zones de risques ou d’incertitudes
sur les comptes identifiées par les Commissaires aux
comptes, de leur approche d’audit et des difficultéséventuellement rencontrées dans leur mission,il pilote la procédure de sélection des Commissaires aux
comptes, il propose au Conseil d’administration la procédure
de sélection et notamment s’il y a lieu de recourir à un appel
d’offres, il supervise l’appel d’offres et valide le cahier descharges et le choix des cabinets consultés ; il adresse une
recommandation au Conseil d’administration sur le(s)Commissaire(s) aux comptes proposé(s) à la nomination parl’Assemblée Générale des actionnaires ; il émet également
une recommandation au Conseil d’administration lorsque lerenouvellement du mandat du (des) Commissaire(s) aux
comptes est envisagé conformément à la réglementation,

2

il suit la réalisation par les Commissaires aux comptes de leurmission ; il tient compte des constatations et conclusions duHaut Conseil du Commissariat aux comptes consécutives
aux contrôles réalisés en application de la réglementation en
matière de contrôle de la profession de Commissaire aux
comptes,3

il s’assure du respect par les Commissaires aux comptes desconditions
d’indépendance
conformément
àlaréglementation ; il analyse avec les Commissaires aux
comptes les risques pesant sur leur indépendance
notamment en matière de montant et de répartitiond’honoraires et prend les mesures de sauvegarde nécessaires
pour atténuer ces risques ; il s’assure également du respect
par les Commissaires aux comptes des conditions liées àl’acceptation ou à la poursuite de leur mission et obtientannuellement leur déclaration d’indépendance ainsi que lemontant et la répartition, par catégorie de missions, deshonoraires qui leur ont été versés au cours de l’exerciceécoulé,■il approuve la fourniture par les Commissaires aux comptes
des services non interdits autres que la certification descomptes tels qu’encadrés par la réglementation.

■

Il rend compte régulièrement au Conseil d’administration del’exercice de ses missions. Il rend également compte desrésultats de la mission de certification des comptes, de lamanière dont cette mission a contribué à l’intégrité del’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce
processus. Il l’informe sans délai de toute difficultérencontrée ;Les Commissaires aux comptes doivent présenter au Comité
d’audit :■1■ quant au suivi des règles d’indépendance et d’objectivité des

4

5

6

■ auditions :■■Sur tous les sujets liés à l’exercice de ses missions, le Comité
d’audit entend à sa diligence, et hors la présence desmembres de la Direction Générale s’il l’estime opportun, lesDirecteurs Financiers et Comptables du Groupe ainsi que la
Direction de la trésorerie, les responsables de l’Audit interne
Groupe et du contrôle des risques. Le Président du Conseild’administration doit en être informé au préalable,

7

Le Comité d’audit peut recourir à des experts extérieurs entant que de besoin.

8

Les Commissaires aux comptes portent aussi à laconnaissance du Comité d’audit les faiblesses significatives
du contrôle interne identifiées durant leurs travaux pour ce
qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et autraitement de l’information comptable et financière ;9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

251

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

Principales activités 2022
Les sujets principaux suivants ont été examinés au cours desséances du Comité d’audit :■ quant à l’examen des comptes :■252

revue des projets de comptes sociaux et consolidés del’exercice clos au 31 décembre 2021 ainsi que desrapports y afférents,■

revue des comptes consolidés semestriels ainsi que durapport y afférent,■

revue des litiges et des risques dans le cadre de l’analysedes provisions,■résultats des tests d’impairment des goodwills,■

activité et résultats du Groupe en 2021,■

proposition de dividende 2021,■

procédures de hard‑close,■

intégration comptable de Grupo BIG,■

examen des sections du rapport de gestion relatives aux
procédures de contrôle interne et de gestion des risqueset au traitement de l’information comptable et financière
au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021 ;DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ quant au contrôle interne :■suivi des missions de l’Audit interne Groupe,■

politique de financement Groupe 2022‑2023 et notation
du Groupe,■

revue de la cartographie des risques ;■revue des risques cyber sécurité ;■ quant à la conformité avec la réglementation :■revue des travaux accomplis pour assurer la conformitédes procédures internes avec la loi relative à latransparence, à la lutte contre la corruption et à lamodernisation de la vie économique, dite « Sapin 2 » ;■ quant aux relations avec les Commissaires aux comptes :■suivi de l’approche
comptes,■revue des services non interdits autres que la certification
des comptes tels qu’encadrés par la réglementation,■

sélection via appel d’offres du Commissaire aux comptes
proposé à la nomination pour le mandat de 2023 à 2028.

d’auditdesCommissaires

aux

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

3.2.3.2 Le Comité des rémunérations
Le Comité des rémunérations se réunit autant de fois que nécessaire.

Composition

Attributions

Le Comité des rémunérations comprend une majorité demembres répondant à la qualification d’Administrateur
indépendant, conformément aux dispositions du Code
AFEP‑MEDEF.

Le Comité des rémunérations est chargé de formuler despropositions quant aux différents éléments de rémunération desAdministrateurs (notamment sur l’enveloppe et les modalités derépartition de la rémunération des Administrateurs) et desdirigeants mandataires sociaux exécutifs.

4 membres

100 %3 réunions

taux d’assiduité

Au 31 décembre 2022, la composition du Comitédes rémunérations était la suivante :2

Il est chargé d’étudier toutes questions relatives au statut
personnel des dirigeants mandataires sociaux exécutifs,
notamment les rémunérations, les régimes de retraite et deprévoyance, les avantages en nature ainsi que les dispositions decessation de leur mandat.

3

Il a notamment pour mission de formuler des propositions sur lesdécisions d’octroi d’options de souscription et/ou d’achat
d’actions de la Société au bénéfice des dirigeants mandataires
sociaux exécutifs et de tout ou partie du personnel salarié de laSociété et de ses filiales en application des autorisations
conférées par l’Assemblée Générale des actionnaires.

(1)

Président : Mathilde Lemoine ;Membres : Charles Edelstenne (1), Stéphane Courbit (1) etThierry Faraut (Administrateur représentant les salariés).
(1) Administrateur indépendant.

A compter du 22 mars 2023, la composition du Comité desrémunérations est la suivante : Monsieur Stéphane Courbit(Président, Administrateur indépendant), Monsieur Charles
Edelstenne (Administrateur indépendant), Monsieur StéphaneIsraël (Administrateur indépendant) et Monsieur Thierry Faraut(Administrateur représentant les salariés), soit un tauxd'indépendance de 100 %.

Il examine les conditions dans lesquelles seront consenties lesoptions et propose la liste des bénéficiaires des options et lenombre d’options allouées à chacun d’eux. Il formule toute
proposition sur la détermination des caractéristiques des options
et notamment sur le prix de souscription et/ou d’achat desactions, sur leur durée, sur les conditions auxquelles leur levéepourrait être subordonnée et sur les modalités de leur exercice.

4

Il a également pour mission de formuler des propositions en
matière d’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre enapplication des autorisations conférées par l’Assemblée Générale
des actionnaires. Il propose le nom des bénéficiaires desattributions d’actions, les conditions tenant notamment à ladurée des périodes d’acquisition et de conservation ainsi que lescritères d’attribution des actions.

5

Il est informé de la politique des rémunérations des principaux
dirigeants non‑mandataires sociaux.

6
Principales activités en 2022
Les sujets principaux suivants ont été examinés au cours desséances du Comité des rémunérations :■ rémunération

desdirigeantsmandataires

sociaux

exécutifs :■définition de la politique de rémunération 2022 deMonsieur Alexandre Bompard,■

fixationdelarémunération
variable 2021
deMonsieur Alexandre Bompard ; fixation de la rémunération
long terme de Monsieur Alexandre Bompard,■

détermination du montant du régime de retraite à
prestations définies pour l’exercice 2021,■

définition de la politique
Administrateurs pour 2022,■

attributions gratuites d’actions pour les managers clés ;derémunération■ plan d’actionnariat salarié ;■ Assemblée Générale du 3 juin 2022 :
■

revue
de
la
politiqueMonsieur Alexandre Bompard,■revue de la présentation des éléments de rémunération deMonsieur Alexandre Bompard figurant dans le Documentd’Enregistrement Universel 2021 et des éléments devantêtre soumis au vote consultatif et à l’approbation del’Assemblée, conformément aux recommandations duCode AFEP‑MEDEF et du Code de commerce (Say on
Pay).

de

rémunération

de

7

8

des

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

253

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

3.2.3.3 Le Comité de gouvernance
Le Comité de gouvernance se réunit autant de fois que nécessaire.

Composition

Attributions

Au 31 décembre 2022, le Comité de gouvernance comprenait
une majorité de membres répondant à la qualificationd’Administrateur indépendant et ne comprend aucun dirigeantmandataire social exécutif, conformément aux dispositions duCode AFEP‑MEDEF.

Le Comité de gouvernance examine et formule un avis sur toutecandidature à la nomination à un poste d’Administrateur ou à une
fonction de dirigeant mandataire social. Il doit faire despropositions au Conseil d’administration après avoir examiné defaçon circonstanciée tous les éléments à prendre en compte
dans sa délibération, notamment au vu de la composition et del’évolution de l’actionnariat de la Société pour parvenir à une
composition équilibrée du Conseil d’administration. Il appréciel’opportunité des renouvellements de mandats.

5 membres

1 réunion

100 %taux d’assiduité

Au 31 décembre 2022, la composition du Comitéde gouvernance était la suivante :Président : Charles Edelstenne (1) ;Membres : Flavia Buarque de Almeida, Philippe Houzé,
Aurore Domont (1), Thierry Faraut (Administrateur
représentant les salariés).
(1) Administrateur indépendant.

Il organise la procédure de sélection des futurs Administrateurs.
La qualification d’Administrateur indépendant est débattue par leComité de gouvernance et revue chaque année par le Conseild’administration avant publication du rapport annuel.
Il est chargé d’évaluer l’indépendance des Administrateurs et en
rend compte au Conseil d’administration. Le Comité degouvernance examine, le cas échéant, les situations résultant
d’absences répétées d’un Administrateur.
Il propose au Conseil d’administration, la nomination desmembres des comités spécialisés lors de leur renouvellement.

A compter du 22 mars 2023, la composition du Comité degouvernance est la suivante : Monsieur Charles Edelstenne(Président, Administrateur indépendant), Madame Flavia Buarquede Almeida, Madame Aurore Domont (Administratrice
indépendante), Monsieur Philippe Houzé, Monsieur Arthur
Sadoun (Administrateur indépendant) et Thierry Faraut(Administrateur représentant les salariés), soit un tauxd'indépendance de 60 %.

Il a également pour mission d’assister le Conseil d’administration
dans l’adaptation du gouvernement d’entreprise de la Société etdans l’évaluation de sa composition et de son fonctionnement.
Il examine les solutions permettant d’organiser la continuité de labonne gouvernance de la Société.
Il examine la politique de diversité des instances dirigeantes de laSociété notamment en matière de représentation équilibrée desfemmes et des hommes.
Il examine, le cas échéant, toute question relative à l’éthique desAdministrateurs et, sur demande de l’Administrateur référent,
toute éventuelle situation de conflit d’intérêts susceptible deconcerner les Administrateurs.
Il examine le projet de rapport du Président sur le gouvernementd’entreprise et tout autre document requis par la loi et lesrèglements.

Principales activités en 2022
Les sujets principaux suivants ont été examinés au cours desséances du Comité de gouvernance :■ gouvernance :
■

■

■

254

évolution de la composition du Conseil d’administration etde ses comités spécialisés en vue de faire des propositions
de nominations ou de renouvellements de mandatsd’Administrateurs,
pilotage, avec l’Administrateur référent, de l’évaluation
annuelle du Conseil d’administration,
analyse d’un potentiel conflit d’intérêt concernant unprojet de partenariat entre les groupes Carrefour etPublicis ;DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ Assemblée Générale du 3 juin 2022 :■examen annuel de la qualification d’Administrateur
indépendant,■

examen du rapport sur le gouvernement d’entreprise,■évolution de la composition du Conseil d’administration :renouvellements des mandats en vue de l’Assemblée ;■ Comités spécialisés du Conseil d’administration :■revue de la composition des comités spécialisés duConseil d’administration.

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

1

3.2.3.4 Le Comité RSE
Le Comité RSE se réunit autant de fois que nécessaire.

Composition

Attributions

Au 31 décembre 2022, le Comité RSE comprend une majorité demembres répondant à la qualification d’Administrateur
indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF.

Le Comité RSE procède à :■ l’examen de la stratégie RSE du Groupe et de la mise en œuvre

2

des projets liés à cette stratégie ;■ la vérification de l’intégration des engagements du Groupe en

5 membres

4 réunions

100 %taux d’assiduité

Au 31 décembre 2022, la composition du Comité RSEétait la suivante :Présidente : Aurore Domont (1) ;Membres : Cláudia Almeida e Silva (1), Patricia Moulin
Lemoine, Marie‑‑Laure Sauty de Chalon (1), Martine
Saint‑‑Cricq (Administratrice représentant les salariés).

matière de RSE, au regard des enjeux propres à son activité et à
ses objectifs ;■ l’appréciation

des risques, l’identification de nouvelles
opportunités, la prise en compte de l’impact de la politique RSE
en termes de performance économique ;3■ l’examen du bilan annuel de la performance extra‑financière ;■ l’examen de la synthèse des notations réalisées sur le Groupe

par les agences
extra‑financières.

denotation

et

par

les

analyses(1) Administrateur indépendant.

4

A compter du 22 mars 2023, la composition du Comité RSE est la
suivante : Madame Aurore Domont (Présidente, Administratrice
indépendante), Madame Claudia Almeida e Silva (Administratrice
indépendante), Madame Patricia Moulin Lemoine et Madame
Martine Saint‑Cricq (Administratrice représentant les salariés), soit
un taux d'indépendance de 67 %.

5

Principales activités en 2022
Les sujets principaux suivants ont été examinés au cours desséances du Comité RSE :■ revue de la déclaration de performance extra‑financière etdu rapport RSE inclus dans le Document d’Enregistrement
Universel 2021 ;■ réflexion

sur les plans d’actions et actions prioritaires duGroupe en matière de transition alimentaire et RSE ;■ rehaussement desobjectifs du Groupe en matière de RSE
et adoption du nouvel Indice RSE et Transition Alimentaire
Carrefour ;■ bilan des programmes d’innovation sociétale ;■ réflexion

sur la résolution « Say on Climate » ainsi quel’ambition et es objectifs de la Société en matière de lutte
contre le réchauffement climatique ;■ réflexion sur les liens entre RSE et digital ;■ définition des propositions RSE du plan stratégique 2026 ;6■ plan de sobriété énergétique ;■ proposition relative au Handicap comme grande cause duplan stratégique 2023‑2026 ;■ initiative relative à la diversité d’origine ;■ plan d’action de lutte contre la déforestation au Brésil.

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

255

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISELe Conseil d’administration

3.2.3.5 Le Comité stratégique
Le Comité stratégique se réunit autant de fois que nécessaire.

Composition

4 membres

3 réunions

100 %taux d’assiduité

A compter du 22 mars 2023, la composition du Comité
stratégique est la suivante : Monsieur Alexandre Bompard(Président), Monsieur Abilio Diniz (Vice‑Président), Monsieur
Philippe Houzé, Monsieur Stéphane Courbit (Administrateur
indépendant) et Monsieur Stéphane Israël (Administrateur
indépendant).

Au 31 décembre 2022, la composition du Comité stratégique
est la suivante :Attributions

Président : Alexandre Bompard ;Vice‑‑Président : Abilio Diniz ;Membres : Philippe Houzé et Stéphane Courbit (1).

Le Comité stratégique prépare les travaux du Conseild’administration sur les orientations stratégiques du Groupe et lessujets d’intérêt majeurs, en particulier :(1) Administrateur indépendant.

■ les axes de développement et les possibilités de diversification

des activités du Groupe ;En 2022, l’Administrateur référent a participé à l’intégralité desséances du Comité stratégique.

■ lesinvestissements stratégiques, les projets de partenariats
significatifs.

Principales activités en 2022
Les membres du Comité stratégique ont notamment été sollicités pour procéder à la revue stratégique des actifs du Groupe,
notamment s'agissant de la cession de Carrefour Taïwan, du projet de partenariat avec Publicis et ont contribué à l’élaboration duplan stratégique « Carrefour 2026 ».

256

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Comité Exécutif Groupe1

3.3 Comité Exécutif Groupe
3.3.1

COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE

2
Le Comité Exécutif Groupe est composé de managers issus du Groupe et de personnalités venant d’autres horizons et apportant desexpertises complémentaires.
Présidé par le Président‑Directeur Général, le Comité Exécutif Groupe est composé de quatorze membres :Principale fonction au sein du Groupe

Alexandre Bompard

Président‑Directeur Général

Rami Baitiéh
Guillaume de Colonges

Directeur Exécutif Marchandises, Flux et Formats

Caroline Dassié

Directrice Exécutive Marketing et ClientsCharles Hufnagel

Directeur Exécutif Communication pour le Groupe et la France

Carine Kraus

Directrice Exécutive de l’Engagement

Matthieu Malige

Directeur Exécutif Finances et Gestion

Stéphane MaquaireJérôme Nanty

4

Directeur Exécutif Amérique latine (Brésil et Argentine)
Directeur Exécutif Ressources Humaines et Patrimoine pour le Groupe et la France

Alexandre de Palmas
Élodie Perthuisot
Christophe Rabatel
Alice Rault

Directeur Exécutif Espagne
Directrice Exécutive E‑Commerce, Data et Transformation Digitale
Directeur Exécutif Italie
Directrice de la Stratégie et de la Transformation

Laurent Vallée

3.3.2

3

Directeur Exécutif France

5

Secrétaire Général et Directeur Exécutif Europe du Nord

ÉQUILIBRE DE LA COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE

Le
Conseild’administration
veille,conformément
à
l’article L. 22‑10‑10 4° du Code de commerce, au suivi de lapolitique du Groupe, qui œuvre depuis de nombreuses années
en faveur d’une représentation équilibrée entre les femmes et leshommes au sein du Comité Exécutif Groupe, ainsi que dans les
10 % de postes à plus fortes responsabilités.
Le
Comité
Exécutif
Groupe,constitué
autourdeMonsieur Alexandre Bompard, Président‑Directeur Général, afinde renforcer le pilotage du Groupe et d’assurer un suivi étroit duplan de transformation du Groupe est composé de managers
issus du Groupe et de personnalités venant d’horizons variés etapportant des expertises complémentaires.
Ce Comité comprenait, lors de sa constitution, 14 membres dont
1 femme (soit un pourcentage de 7 %). À la date du présent
Document d’Enregistrement Universel, il est composé de14 membres dont 4 femmes (soit un pourcentage de 28 %). Cesévolutions s’inscrivent plus largement dans la politique favorisantl’accès des femmes aux postes à responsabilités. Alors que leseffectifs tendent vers la parité au niveau du groupe, avec unelégère baisse de la part des femmes chez Carrefour dansl’ensemble en 2022, le taux de femmes dans le management
reste quasi stable par rapport à 2021. De plus, on constate une
nette progression de la part des femmes au sein du Comité
Exécutif Groupe ainsi que parmi les directeurs, directeurs seniors

6et exécutifs, malgré la sortie de Carrefour Taïwan qui connaissait
l’un des meilleurs taux de féminisation des instances dirigeantes
du groupe. Au sein de la population des directeurs seniors, unenouvelle catégorie de postes a été créée en 2021, les directeurs
exécutifs (qui composent le top 200 du groupe). Parmi ces
postes, le pourcentage occupé par des femmes est passé de22,3 % à 25,7 % depuis la fin de l’année 2020. Cet indicateur fait
désormais l’objet d’un engagement de l’Indice RSE et detransition alimentaire de Carrefour, l’objectif étant d’atteindre untaux de féminisation du top de 200 de 35 % d’ici 2025. Ces
résultats s’expliquent notamment par la politique du Groupe quiœuvre depuis de nombreuses années en faveur de l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes (détails en
section 2.1.3 du présent Document d’Enregistrement Universel),notamment en matière de mixité dans les postes dirigeants. Pour
renforcer la présence des femmes à ces postes Carrefour
développe notamment depuis 2011 un programme international
nommé Women Leaders et a signé en 2013 les Women
Empowerment Principles d’ONU Femmes. Par ailleurs desprogrammes de développement, de coaching individuel et dementorat pour les femmes existent au sein du groupe à cet effet.
Des partenariats dédiés à l’égalité professionnelle entre leshommes et les femmes ont également été mis en place, pourpromouvoir la parité au sein de Carrefour et permettre aux
femmes de développer leurs connaissances et leurs réseaux.

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

257

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Comité Exécutif Groupe

3.3.3

BIOGRAPHIES DES MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE

ALEXANDRE BOMPARD

Les éléments sur le parcours et l’expérience professionnelle de Monsieur Alexandre Bompard sontdécrits en section 3.2.1.3 du présent Document d’Enregistrement Universel.

RAMI BAITIÉH

Rami Baitiéh est diplômé de l’École supérieure de commerce de Compiègne. Il est titulaire dedeux MBA obtenus à l’Université de Québec et à l’École commerciale centrale de Varsovie.
Il a rejoint le groupe Carrefour en 1995 et a occupé différentes fonctions, d’abord en magasin,
puis au sein des Directions marchandises, informatique et supply‑chain en France, en Roumanie
et en Pologne. Il avait été nommé Directeur Général de Carrefour Taïwan en février 2015, puis
Directeur Général de Carrefour Argentine en janvier 2018. En mai 2019, il est nommé Directeur
Exécutif de Carrefour Espagne, puis de la France en juillet 2020.

GUILLAUME DE COLONGES

Guillaume de Colonges a une formation universitaire en économie et a suivi un programmeavancé en management à Harvard Business School aux États‑Unis.
Guillaume de Colonges a débuté sa carrière comme chef de rayon du magasin Carrefourd’Anglet en 1992, puis a occupé différents postes opérationnels dans les hypermarchés en
France et en Pologne. Il a ensuite acquis une expérience fonctionnelle en tant que Directeur
Commercial et Supply‑Chain, puis comme Directeur d’Exploitation supermarchés ethypermarchés en Turquie et à Taïwan entre 2000 et 2008. Il a ensuite été Directeur Général de
Carrefour en Asie en Malaisie puis à Singapour en 2009 et enfin de Carrefour Turquie en 2011.
En 2014, Guillaume de Colonges est nommé Directeur Exécutif Pologne.
Depuis le 2 octobre 2017, Guillaume de Colonges occupe la fonction de Directeur Exécutif
Europe du Nord et de l’Est (Belgique, Pologne et Roumanie). Il assure directement la Direction
opérationnelle de Carrefour Belgique. En 2019, il est nommé Directeur Exécutif Marchandises,
Flux et Formats. Il est également en charge de la supervision de Carrefour Taïwan.

CAROLINE DASSIÉCaroline Dassié a débuté sa carrière en 1994 au sein du groupe Danone, d’abord chez Lu, puischez Blédina, où elle a occupé différentes fonctions commerciales et marketing.
En 2004, elle rejoint Danone Eaux France dont elle deviendra Directrice Commerciale et
E‑Commerce en 2014.
En 2015, elle est nommée Directrice Générale Alimentaire Internationale chez Intermarché.
Caroline Dassié intègre Carrefour France en 2018 en tant que Directrice Exécutive
Supermarchés puis Directrice Exécutive Marketing et Clients du groupe Carrefour à partir du
1er septembre 2021.

258

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www.carrefour.com

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Comité Exécutif Groupe

1

CHARLES HUFNAGELCharles Hufnagel est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris.
Il débute sa carrière au service de presse d’EDF en 1998. Il rejoint le groupe Areva lors de sa
création en 2001. Il y assume les fonctions de chef du service de presse puis dedirecteur‑adjoint de la communication. De 2007 à 2010, il est directeur d’Areva Abu Dhabi puisd’Areva South‑Korea.

2

De 2010 à 2012, il est conseiller en communication d’Alain Juppé, ministre de la Défense puis
ministre des Affaires étrangères.
De 2012 à 2015, il est directeur de la communication d’Areva. En 2016, il est nommé directeurde la communication de la Compagnie de Saint‑Gobain.
De 2017 à 2020, il est conseiller pour la communication du Premier ministre, Édouard Philippe.
Charles Hufnagel a rejoint le groupe Carrefour le 1er septembre 2020, et occupe la fonction de
Directeur Exécutif Communication pour le Groupe et la France.

3

CARINE KRAUS

Diplômée de l’Essec et de Sciences‑Po Paris, ancienne élève de l’ENA, Carine Kraus a débuté sacarrière au ministère de l’Économie et des Finances avant de rejoindre Veolia en 2012, où elle a
notamment été Directrice Générale de Veolia Énergie France. Depuis 2020, elle était en charge
du développement durable pour le Groupe.

45

MATTHIEU MALIGE

Matthieu Malige est diplômé d’HEC et de l’École des Travaux Publics et titulaire d’un Master of
Science (UCLA).
Il a commencé sa carrière chez Lazard Frères.
De 2003 à 2011, il a occupé différentes responsabilités au sein du groupe Carrefour : Directeurde la Stratégie et du Développement, Directeur Financier de Carrefour Belgique et Directeur
Financier de Carrefour France. Il rejoint en 2011 le groupe Fnac en qualité de Directeur
Financier et devient, le 20 juillet 2016, suite à l’acquisition de Darty, Directeur Financier groupede Fnac Darty.

6

Depuis le 16 octobre 2017, Matthieu Malige occupe la fonction de Directeur Exécutif Finances
Gestion.

7

STÉPHANE MAQUAIRE

Stéphane Maquaire est diplômé des Ponts et Chaussées. Il a débuté sa carrière en 1997 chez
Arthur Andersen. En 2004, il rejoint Unibail‑Rodamco comme Directeur Général Administratif etFinancier d’Exposium puis Directeur des Opérations des centres commerciaux France. En 2008,
il rejoint le groupe Monoprix en tant que Directeur Financier et Développement, et, en 2010, estnommé Président‑Directeur Général. Par la suite, Stéphane a occupé les fonctions de PDG deVivarte en France et de Manor en Suisse. Il a rejoint le groupe Carrefour en 2019, en tant que
Directeur Exécutif Carrefour Argentine. Il est depuis septembre 2021 Directeur Exécutif deCarrefour Brésil.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

259

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Comité Exécutif GroupeJÉRÔME NANTY

Jérôme Nanty est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et titulaire d’une maîtrise dedroit public.
Il débute sa carrière en 1986 à la Société Générale, avant de rejoindre en 1989 la direction desmarchés financiers du Crédit Lyonnais, d’abord comme opérateur sur la dette publique, puis
comme responsable d’un portefeuille d’émetteurs obligataire. En 1998, il rejoint la Direction desressources humaines comme responsable de la politique de l’emploi, puis des relations dutravail. De 2001 à 2004, il est directeur des relations sociales du groupe Crédit Lyonnais. Il
occupe les mêmes fonctions en parallèle pour le groupe Crédit Agricole à partir de 2003. À cetitre, il pilote le volet social du rapprochement entre le Crédit Lyonnais et le Crédit Agricole. Il
est nommé directeur des ressources humaines de LCL en 2005, puis du groupe Caisse desDépôts en 2008. De 2013 à 2016, il a été Secrétaire Général du groupe Transdev. Depuis
juillet 2016, il était Secrétaire Général et directeur des ressources humaines du groupe Air
France KLM.
Le 2 octobre 2017, Jérôme Nanty rejoint le groupe Carrefour au poste de Directeur Exécutif
Ressources Humaines pour le Groupe et la France. En juin 2019, il est nommé Directeur
Exécutif Ressources Humaines et Patrimoine pour le Groupe et la France.

ALEXANDRE DE PALMAS

Alexandre de Palmas est diplômé de l’IEP de Paris et ancien élève de l’ENA.
Après une première expérience d’immobilier commercial au sein du groupe Casino, il exerce
des fonctions de Direction Générale chez Clear Channel, Gallimard‑Flammarion puis Elior. Il
entre au groupe Carrefour en août 2018 comme Directeur Exécutif Proximité et cash & carry
France. Il est nommé parallèlement Président‑Directeur Général de Carmila en juillet 2019. En
juillet 2020, il prend la direction éxécutive de Carrefour Espagne.

ÉLODIE PERTHUISOT

Élodie Perthuisot a rejoint Carrefour en tant que directrice du marketing en 2018.
Elle a ensuite occupé le poste de directrice exécutive du e‑commerce et du marketing avantd’être nommée en 2020 directrice du e‑commerce et de la logistique e‑commerce pour laFrance.
En mars 2021, elle est nommée directrice exécutive E‑Commerce, données et transformation
numérique pour le groupe Carrefour.
Avant cela, Élodie Perthuisot a été directrice commerciale à la Fnac puis à la Fnac Darty
pendant environ 6 ans.

CHRISTOPHE RABATEL

Christophe Rabatel est diplômé de l’Institut commercial de Nancy et titulaire d’un MBA de
Indiana University of Pennsylvania.
Christophe Rabatel a rejoint le groupe Carrefour en 2004. Il a exercé des fonctions financières
au niveau de la zone Europe, a été nommé CFO et Administrateur de Carrefour en Turquie, puis
Directeur Finance, Expansion & Organisation de Carrefour Market en France.
Il a ensuite pris des responsabilités opérationnelles au sein de la Proximité en France, en tantque Directeur régional, avant de devenir en mars 2015 Directeur Exécutif de Carrefour
Proximité.
Directeur Exécutif de Carrefour Pologne depuis juillet 2018, il est depuis le 1er septembre
Directeur Exécutif de Carrefour Italie.

260

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Comité Exécutif Groupe

1

ALICE RAULT

Alice Rault est nommée Directrice de la Stratégie et de la Transformation, membre du Comité
Exécutif du Groupe, au 1er mars 2022. Diplômée d’HEC, Alice Rault a débuté sa carrière dans leconseil et l’investissement avant de rejoindre en 2014 le groupe Imerys, où elle a notamment
exercé les fonctions de Directrice de la Stratégie et du développement avant de prendre desresponsabilités opérationnelles. Depuis 2019, Alice Rault était Chief Transformation Officer dugroupe Suez.

2

LAURENT VALLÉE

3

Laurent Vallée est diplômé de l’ESSEC, de l’IEP et ancien élève de l’ENA.
Il débute sa carrière au Conseil d’État où il exerce notamment les fonctions de Commissaire duGouvernement et de Conseiller Constitutionnel du Secrétaire Général du Gouvernement.
De 2008 à 2010, il est avocat au sein du cabinet Clifford Chance avant d’être nommé, enavril 2010, Directeur des Affaires civiles et du Sceau au ministère de la Justice. SecrétaireGénéral du groupe Canal+ entre 2013 et 2015, il était depuis mars 2015 Secrétaire Général duConseil Constitutionnel.

4

Le 30 août 2017, il rejoint la Direction Générale du groupe Carrefour en tant que SecrétaireGénéral.
Il a aussi la responsabilité de CPI (Carrefour Partenariats International).
Le 4 juillet 2022, il est nommé Directeur Exécutif de la zone Europe du Nord.

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

261

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

3.4 Rémunérations et avantages accordés
aux mandataires sociaux
3.4.1

PROCESSUS DE FIXATION ET DE MISE EN ŒUVRE DES POLITIQUESDE RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUX

Les politiques de rémunération des mandataires sociaux ont été
modifiées en vue d’être mises en conformité avec les dispositions
de l’ordonnance n° 2019‑1234 du 27 novembre 2019 et de son
décret d’application.

Politique de rémunération applicable
aux Administrateurs
La politique de rémunération est déterminée par le Conseild’administration
après
consultation
duComité
desrémunérations.
Le Comité des rémunérations comprend une majorité demembres répondant à la qualification d’Administrateurs
indépendants, conformément aux dispositions du Code
AFEP‑MEDEF. Il se réunit autant de fois que nécessaire.

3.4.2

Politique de rémunération applicable
au Président‑Directeur Général
Le Conseil d’administration, après consultation du Comité desrémunérations, approuve les principes et les règles applicables à
la fixation de la rémunération du Président‑Directeur Général,ainsi que les critères de détermination, de répartition etd’attribution des éléments de rémunération de toute nature.
Le Conseil d’administration examine périodiquement les critèreset les conditions de performance auxquels sont soumis leséléments variables de rémunération afin de s’assurer que ceux‑ci
reflètent l’ambition du Groupe. La réalisation des conditions deperformance est évaluée annuellement par le Conseil après avis
du Comité des rémunérations.

RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURS

3.4.2.1 Politique de rémunération applicable aux Administrateurs, en raison de leur mandat,
prévue par l’article L. 22‑10‑8 du Code de commerce
Le Conseil d’administration a décidé, lors de sa réunion du
11 avril 2018, de faire évoluer les modalités de répartition de larémunération des Administrateurs concernant les réunions duConseil d’administration. Cette répartition, inchangée depuis, est
la suivante :■ Président du Conseil d’administration : 10 000 euros ;■ Vice‑Président du Conseil d’administration : 40 000 euros ;■ Administrateur référent : 40 000 euros ;■ Administrateur : 45 000 euros composés :■d’une part variable de 25 000 euros,■d’une part fixe de 20 000 euros ;■ Président du Comité d’audit : 30 000 euros ;■ Président

du Comité des rémunérations, du Comité degouvernance, du Comité RSE et du Comité stratégique :10 000 euros ;Le montant annuel maximum de la rémunération allouée aux
Administrateurs à raison de leur mandat pour la période en cours
et pour les périodes suivantes est de 1 280 000 euros.
Il peut être alloué par le Conseil d’administration desrémunérations exceptionnelles pour les missions ou mandats
confiés à ses membres. Ces rémunérations sont alors soumises
aux dispositions des articles L. 225‑38 à L. 225‑42 du Code decommerce.
Depuis 2020, la rémunération des Administrateurs est basée surune année civile, soit pour la période courant du 1er janvier au
31 décembre. La rémunération due au titre de l’exercice 2021 a
été payée en 2022 et la rémunération due au titre del’exercice 2022 sera payée en 2023.
Il est précisé que les deux Administrateurs représentant lessalariés sont titulaires d’un contrat de travail au sein du Groupe etperçoivent donc à ce titre une rémunération qui n’a pas de lien
avec l’exercice de leur mandat. En conséquence, cetterémunération n’est pas communiquée.

■ membredes comités spécialisés : 10 000 euros, liés àl’appartenance à un ou plusieurs comités spécialisés, fonction
de l’assiduité du membre.

La part variable de la rémunération est proportionnelle aunombre de séances du Conseil d’administration et/ou du ou descomités spécialisés auxquelles les membres participent (100 % dela part variable étant attribuée pour une présence à la totalité desséances).

262

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

1

3.4.2.2 Rémunération attribuée ou versée aux Administrateurs
Au cours des exercices 2021 et 2022, les Administrateurs ont perçu les montants détaillés ci‑après :Montants des rémunérations perçues (1)Exercice 2022
(en euros)

Alexandre Bompard

Exercice 2021

Montants attribués (2)Montants versés (3)Montants attribués (4)Montants versés (5)75 00075 00075 00056 250Philippe Houzé

115 000

115 000

115 000

86 250Stéphane Israël

135 000

135 000

135 000

74 65965 00065 00065 00048 750NA

35 83335 83332 045NA

70 00070 00056 250NA

NANA

22 689Flavia Buarque de Almeida

55 00055 00055 00041 250Stéphane Courbit

62 50061 87561 87543 636

Abilio Diniz

55 00055 00055 00039 545

Aurore Domont

75 00075 00075 00056 250Charles Edelstenne

75 00075 00075 00056 250Thierry Faraut

65 00055 00055 00041 250Claudia Almeida e Silva
Alexandre Arnault
Nicolas Bazire

(6)

(6)

Jean‑Laurent Bonnafé (7)Mathilde Lemoine

72 50075 00075 00056 250Patricia Moulin‑Lemoine

52 50055 00055 00041 250Arthur Sadoun (8)45 00027 50027 500NA

Martine Saint‑Cricq

55 00055 00055 00041 250Marie‑Laure Sauty de Chalon

55 00055 00055 00041 250NA

NANA

38 523

1 057 500

1 140 208

1 140 208

873 598

Lan Yan (7)
TOTAL

2

3

4

5

(1) Montants bruts avant prélèvement à la source pour les résidents étrangers et avant prélèvements sociaux et fiscaux pour les résidents français.
(2) Montants dus sur la base de la présence effective au titre de l’exercice 2022, soit du 1er janvier au 31 décembre 2022.
(3) Montants payés durant l’exercice 2022 pour la période du 1er janvier au 31 décembre 2021.
(4) Montants dus sur la base de la présence effective au titre de l’exercice 2021, soit du 1er janvier au 31 décembre 2021.

6(5) Montants payés durant l’exercice 2021 pour la période du 1er janvier 2020 au 31 décembre 2020.
(6) Administrateurs jusqu’au 6 septembre 2021.
(7) Administrateurs jusqu’au 21 mai 2020.
(8) Administrateur depuis le 7 septembre 2021.

78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

263

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

3.4.3

RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX EXÉCUTIFS

3.4.3.1 Politique de rémunération applicable aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs,
en raison de leur mandat prévue par l’article L. 22‑10‑8 du Code de commerce
I/Principes de détermination de la rémunération
du Président‑Directeur Général
Les principes et règles applicables à la détermination de larémunération et des autres avantages du Président‑Directeur
Général sont approuvés par le Conseil d’administration, surproposition du Comité des rémunérations, le Conseild’administration se référant notamment aux recommandations
du Code AFEP‑MEDEF.
Les principes régissant la détermination de la rémunération duPrésident‑Directeur Général et permettant le respect de l’intérêt
social, le développement de la stratégie commerciale et lapérennité de la Société sont :L’équilibre et la mesure
Le Conseil d’administration veille à ce qu’aucun élément derémunération ne soit disproportionné en tenant compte dedifférents facteurs, tant internes qu’externes, tels que lespratiques de marché, l’évolution du Groupe ou la performance
du Président‑Directeur Général. Il veille également à lapertinence de chaque élément de rémunération au regard del’intérêt social de la Société.

La cohérence et l’exhaustivité
La politique de rémunération du Président‑Directeur Général est
déterminée de manière exhaustive et en tenant compte de larémunération des autres dirigeants et salariés du Groupe.

La performance
La rémunération du Président‑Directeur Général est étroitement
liée aux performances opérationnelles du Groupe afin derémunérer la performance et les progrès accomplis notamment
au moyen d’une rémunération variable annuelle et d’un plan derémunération à long terme.
La rémunération variable du Président‑Directeur Général est
soumise à la réalisation de conditions de performance,déterminées par le Conseil d’administration, sur recommandation
du Comité des rémunérations, qui prennent la forme d’objectifs
quantifiables financiers et extra‑financiers, et qualitatifs précis,simples, mesurables et exigeants.
Le Conseil d’administration peut les réexaminer périodiquementet être amené à en réviser certains afin que ceux‑ci reflètent
mieux l’ambition stratégique du Groupe. Il s’assure également deleur pérennité.
Par ailleurs, dans l’objectif d’associer étroitement lePrésident‑Directeur Général au développement du Groupe dansla durée et de renforcer le lien avec les intérêts des actionnaires,
une partie de la rémunération peut être composée d’actions deperformance de la Société.
La réalisation des conditions de performance est évaluéeannuellement par le Conseil d’administration après avis duComité des rémunérations en tenant compte de la performancefinancière et non‑financière annuelle du Groupe et de laperformance individuelle du Président‑Directeur Général sur labase des objectifs fixés par le Conseil.

La comparabilité
La rémunération du Président‑Directeur Général doit êtrecompétitive afin d’attirer, de motiver et de retenir aux fonctions
les plus élevées du Groupe.

264

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

II/ Critères de détermination, de répartition
et d’attribution des éléments de rémunération
du Président‑Directeur Général
Monsieur Alexandre Bompard a été nommé Président‑Directeur
Général le 18 juillet 2017. Son mandat a été renouvelé le 15 juin
2018, puis le 21 mai 2021 pour une durée de trois ans. Le Conseild'administration du 22 mars 2023 a décidé de proposer àl'Assemblée Générale du 26 mai 2023 le renouvellement anticipéde son mandat d'Administrateur, afin d'aligner celui‑ci sur le plan
stratégique "Carrefour 2026". Le Conseil d'administration entend
par ailleurs, si l'Assemblée Générale venait à approuver cerenouvellement, renouveler Monsieur Alexandre Bompard dansses fonctions de Président‑Directeur Général.
Ce mandat est révocable à tout moment par le Conseild’administration, conformément aux dispositions légales
applicables.
Le Conseil d’administration du 22 mars 2023, sur proposition du
Comité des rémunérations, a fixé les éléments de la politique derémunération applicable au Président‑Directeur Général au titre
de l’exercice 2023 (ces éléments sont détaillés à la section 3.4.3.2
du présent Document d’Enregistrement Universel). Cette
politique de rémunération fait l’objet d’un projet de résolution
soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires
du 26 mai 2023.

Rémunération fixe et variable annuelle
La rémunération comporte une part fixe et une part variable
annuelle. Cette rémunération est le reflet des responsabilités duPrésident‑Directeur Général, de son expérience, de sescompétences et des pratiques de marché.

RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE
La rémunération fixe annuelle du Président‑Directeur Général aété fixée à 1 500 000 euros lors de sa nomination en 2017 et n’apas évolué depuis. Dans le contexte particulier durenouvellement anticipé de son mandat, conformément à lapolitique de rémunération qui prévoit que la rémunération fixe
est revue à échéances relativement longues, et notamment àl’occasion d’un renouvellement de mandat, et eu égard au niveau
de l’inflation, le Conseil d’administration a décidé de porter larémunération fixe à 1 600 000 euros pour l’exercice 2023.

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE
Le montant de la rémunération variable annuelle ne peut excéder
un maximum exprimé en pourcentage de la rémunération fixeannuelle de référence (telle que visée ci‑dessus).
Cette rémunération variable ne peut représenter plus de 200 %de la rémunération fixe annuelle du Président‑Directeur Général.
Pour l’exercice 2023, le Conseil d’administration a fixé cetterémunération variable annuelle maximum à 190 % de larémunération fixe annuelle du Président‑Directeur Général.
Le montant de la rémunération variable annuelle est subordonnéà la réalisation de conditions de performance liées à l’atteinted’objectifs quantifiables, financiers et extra‑financiers, etd’objectifs qualitatifs individuels. Les conditions de performancesont basées, pour 80 % du montant sur l’atteinte d’objectifs
quantifiables financiers et extra‑financiers et, pour 20 %, surl’atteinte d’objectifs qualitatifs individuels définis par le Conseild’administration, sur proposition du Comité des rémunérations.
Le niveau de réalisation attendu des objectifs utilisés pour la
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Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

détermination de la rémunération variable annuelle est établi demanière précise, en cohérence avec le plan stratégique et les
objectifs du Groupe, mais n’est pas rendu public ex ante pour desraisons de confidentialité.
Ces critères permettent d’apprécier tant la performance
individuelle du Président‑Directeur Général que celle de laSociété. La rémunération variable du Président‑Directeur Général
est liée aux résultats d’ensemble de la Société.
La rémunération variable annuelle 2023 ne pourra, en application
de l’article L. 22‑10‑34 II du Code de commerce, être versée
qu’après approbation par l’Assemblée Générale Ordinaire
statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2023.

Rémunération à long terme
La rémunération à long terme peut prendre la forme destock‑options, d’attributions gratuites d’actions ou d’unversement en numéraire.
La rémunération à long terme ne peut excéder 60 % de larémunération globale maximum.
Le bénéfice de cette rémunération long terme est subordonné àla réalisation sur une période pluriannuelle de conditions deperformance à prépondérance quantitative déterminées par leConseil d’administration, sur proposition du Comité desrémunérations, ainsi qu’à une condition de présence (saufdispositions contraires du règlement du plan applicable à
l’ensemble des bénéficiaires).
En cas d’attribution de stock‑options ou d’actions deperformance, le Conseil d’administration fixe la quantité d’actions
à conserver par le Président‑Directeur Général jusqu’à lacessation de son mandat social, conformément aux dispositions
du Code de commerce.
Le Président‑Directeur Général qui bénéficie d’options d’actions
et/ou d’actions de performance doit prendre l’engagement de nepas recourir à des opérations de couverture du risque tant sur les
options que sur les actions issues des levées d’options ou sur lesactions de performance et ce, jusqu’à la fin de la période deconservation des actions fixée par le Conseil d’administration.
L’attribution d’une rémunération variable en actions permetd’associer le Président‑Directeur Général aux résultats de laSociété et à l’évolution de son cours de Bourse, et ainsi derenforcer les liens avec les actionnaires.

Avantages de toute nature
Le Président‑Directeur Général peut bénéficier d’avantages detoute nature, sur décision du Conseil d’administration et sur
proposition du Comité des rémunérations. Cette attribution peutêtre déterminée au regard des besoins qu’engendre l’exercice dumandat.
Le Président‑Directeur Général bénéficie ainsi d’un véhicule defonction et d'une assurance volontaire perte d'emploi.
D’autres avantages en nature peuvent être prévus en vertu d’une
situation spécifique.

Rémunération exceptionnelle
En cas de circonstances particulières le justifiant, le Conseild’administration peut décider de l’attribution d’une rémunération
exceptionnelle au Président‑Directeur Général. Les circonstances
particulières dans lesquelles cette rémunération exceptionnelle
peut être attribuée par le Conseil d’administration s’entendent
notamment comme la réalisation d’une opération fortementtransformante de l’organisation.

2

Le versement de cette rémunération doit être motivé et laréalisation de l’événement ayant conduit à son versement
explicitée.
Dans tous les cas, cette rémunération exceptionnelle ne peutdépasser 100 % de la rémunération fixe annuelle duPrésident‑Directeur Général.

3

Cette rémunération peut prendre la forme d’un versement en
numéraire ou de l’attribution d’actions ou de stock‑options.
En cas de versement en numéraire, celui‑ci ne pourrait intervenir,
en application de l’article L. 22‑10‑34 II du Code de commerce,qu’après approbation par l’Assemblée Générale Ordinaire
statuant sur les comptes de l’exercice au cours duquel a été prisela décision d’attribution de la rémunération exceptionnelle.

4

Rémunérations, indemnités ou avantages dus ou
susceptibles d’être dus à raison de la prise de fonction
En application du principe de comparabilité énoncé ci‑dessus, leConseil d’administration peut, sur proposition du Comité desrémunérations, attribuer une rémunération liée à la prise defonction.

5

Cette rémunération peut prendre la forme d’un versement en
numéraire ou de l’attribution d’actions ou de stock‑options. Elle
doit être explicitée et son montant publié au moment de sa
fixation.

Régime de retraite supplémentaire à prestations
définies
L’ordonnance n° 2019‑697 du 3 juillet 2019 ayant modifié lerégime juridique applicable aux dispositifs de retraite
supplémentaire à prestations définies, tel que celui en vigueur au
sein du groupe Carrefour, le Conseil d’administration, surproposition du Président‑Directeur Général, et après avis duComité des rémunérations, a décidé de supprimer à compter du
1er janvier
2020
ledispositif
dont
bénéficiait
lePrésident‑Directeur Général, entraînant la perte de tous les droits
acquis antérieurement au 1er janvier 2020.

6

7

Le Conseil d’administration a décidé de mettre en place, àcompter du 1er janvier 2020, un nouveau régime à prestations
définies
conforme
aux
nouvelles
dispositions
del’article L. 137‑11‑2 du Code de la sécurité sociale, de type« additif », dont les principales caractéristiques sont lessuivantes :Rémunération allouée à raison du mandatd’Administrateur■ les droits annuels resteront acquis aux bénéficiaires en cas de

Le Président‑Directeur Général bénéficie d’une rémunération ensa qualité d’Administrateur, de Président du Conseild’administration et de membre de comités spécialisés.

■ les

La rémunération allouée à raison du mandat d’Administrateur est
versée selon la politique de rémunération des Administrateurs
telle que décrite à la section 3.4.2.1 du présent Documentd’Enregistrement Universel. Cette rémunération est notamment

1

composée d’une part fixe et d’une part variable fonction del’assiduité aux réunions du Conseil d’administration et de ses
comités spécialisés.

départ de l’entreprise ;8droits seront calculés sur la rémunération de l’année encours (rémunération de référence), sans qu’elle puisse excéder
60 fois le plafond annuel de la sécurité sociale. Pour ladétermination de la rémunération de référence, seront
uniquement pris en compte la rémunération fixe annuelle et larémunération variable annuelle versée, à l’exclusion de touteautre forme de rémunération directe ou indirecte ;9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

265

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux■ l’acquisition des droits s’effectue sous réserve de l’atteinte deconditions de performance annuelles renforcées, basées surune partie des critères servant à déterminer la part variable
annuelle du Président‑Directeur Général : trois critères
quantitatifs économiques – chiffre d’affaires, résultat
opérationnel courant et cash‑flow libre – ainsi qu’un critère
extra‑financier de RSE (Indice RSE et Transition Alimentaire
Carrefour). La moyenne des taux d’atteinte sur les quatre
critères, d’un poids identique, sera utilisée pour déterminer lemontant des droits acquis sur une année donnée.

Ces critères permettent de traduire les performances du Groupe
et du Président‑Directeur Général en restant proportionnés aux
responsabilités de ce dernier et pertinents au regard de l’intérêt
social et de la stratégie à long terme de la Société.
Le taux annuel d’acquisition des droits à rente sera progressif en
fonction de l’atteinte des critères de performance. Il sera de :■ 1,75 % de la rémunération de référence pour un taux d’atteinte

moyen supérieur ou égal à 75 % ;■ 2,25 %pour un taux d’atteinte moyen supérieur ou égal à
100 % (taux pivot à la cible) ;■ 2,75 %pour un taux d’atteinte moyen supérieur ou égal à

125 %.

Les droits à retraite supplémentaire ainsi obtenus sont acquis aubénéficiaire.
Le cumul des pourcentages appliqués pour un mêmebénéficiaire, tous employeurs confondus, sera plafonné à 30 %.

Indemnité de départ
Il est rappelé que le Président‑Directeur Général, ainsi qu’il l’avait
annoncé lors de l’Assemblée Générale des actionnaires du 15 juin
2018, a saisi le Conseil d’administration pour renoncer àl’indemnité de départ qui lui avait été attribuée par le Conseild’administration dans sa séance du 18 juillet 2017. Ainsi, il n’est
plus éligible à aucune indemnité de départ.

Engagement de non‑concurrence
Le Conseil d’administration peut également décider de laconclusion d’un engagement de non‑concurrence avec lePrésident‑Directeur Général.
L’engagement de non‑concurrence mis en place pour lePrésident‑Directeur Général lors de sa prise de fonction a été
modifié par le Conseil d’administration du 26 juillet 2018 afin dele mettre en conformité avec les nouvelles recommandations duCode AFEP‑MEDEF, et a été approuvé par l’Assemblée Générale
du 14 juin 2019 (13e résolution).
Cet engagement de non‑concurrence a pour objet d’interdire au
Président‑Directeur Général, pendant une période de 24 mois àcompter de la cessation du mandat social, l’exercice d’une
activité professionnelle concurrente au sein d’un certain nombre
de sociétés déterminées du secteur de la distribution alimentaire.
L’indemnité fixée en contrepartie de cet engagement doit êtreintégrée dans la politique de rémunération depuis l’ordonnance
n° 2019‑1234 du 27 novembre 2019. Conformément à cesdispositions, et dans la continuité de la convention approuvée le
26 juillet 2018, le Conseil d’administration a confirmé que cetteindemnité serait fixée à 12 mois de rémunération fixe et variable

266

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

annuelle maximale. Cette indemnité sera applicable pendantcette période de 24 mois et fera l’objet d’un paiement fractionné
pendant sa durée.
Le Conseil d’administration peut renoncer à la mise en œuvre decet engagement de non‑concurrence lors du départ dumandataire social.
Le Conseil d’administration a prévu également que le versement
de l’indemnité de non‑concurrence serait exclu dès lors que ledirigeant ferait valoir ses droits à la retraite. Aucune indemnité nepeut être versée au‑delà de 65 ans.

Politique de conservation d’actions applicable
aux dirigeants mandataires sociaux
Outre l’obligation faite à chaque Administrateur (hors Administrateursreprésentant les salariés) de détenir un minimum de 1 000 actions
pendant la durée de son mandat, le Conseil d’administration a mis enplace une politique exigeante imposant à son Président‑Directeur
Général la détention, au nominatif et pendant toute la durée de son
mandat, d’au moins 200 000 actions, correspondant, à la dernière
date de renouvellement de son mandat, à environ deux ans derémunération fixe.
Le Président‑Directeur Général dispose d’un délai de 5 ans àcompter de la date de sa première nomination pour se mettre en
conformité avec cette obligation de détention minimale.
À la date du présent document, Monsieur Alexandre Bompard
détient 713 488 actions Carrefour.

Dérogations exceptionnelles à l’applicationde la politique de rémunération
Conformément à l’article L. 22‑10‑8 III alinéa 2 du Code decommerce, en cas de circonstances exceptionnelles, le Conseild’administration pourra déroger à l’application de la politique derémunération, dès lors qu’une telle dérogation est temporaire,conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir lapérennité ou la viabilité de la Société. Les événements
exceptionnels qui pourraient donner lieu à l’utilisation de cettepossibilité de dérogation à la politique de rémunération sont par
exemple une opération transformante de croissance externe ou
la suppression d’une activité significative, un changement deméthode comptable ou un événement majeur affectant lesmarchés en général et/ou plus particulièrement le secteurd’activité du groupe Carrefour. Les éléments de rémunération
concernés sont les rémunérations variables annuelle et longterme et les dérogations porteraient sur la modification desconditions de performance conditionnant l’acquisition de tout ou
partie de ces éléments de rémunération et notammentl’ajustement, tant à la hausse qu’à la baisse, d’un ou plusieurs desparamètres attachés aux critères de performance (poids, seuils dedéclenchement et valeurs). Une telle dérogation serait
strictement mise en œuvre et exercée sur proposition du Comitédes rémunérations et, le cas échéant, d’autres comités
spécialisés, étant précisé que toute modification d’un élément dela politique de rémunération sera rendue publique et motivée, en
particulier au regard de son alignement avec l’intérêt social de laSociété et les intérêts des actionnaires. Les éléments derémunération variable resteront soumis au vote contraignant del’Assemblée Générale et ne pourront être versés qu’en cas devote positif de cette dernière conformément aux dispositions desarticles L. 22‑10‑8 et L. 22‑10‑34 II du Code de commerce.

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Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

1

3.4.3.2 Éléments de rémunération attribuables au titre de 2023 au Président‑Directeur
Général, Monsieur Alexandre Bompard
Le Conseil d’administration a arrêté la structure de rémunération applicable au Président‑Directeur Général, Monsieur Alexandre
Bompard, pour 2023 comme suit :Présentation

Rémunération fixe

1 600 000 euros

Rémunération variable
annuelle

Jusqu’à 190 % dela rémunération fixe

Le Conseil d’administration du 22 mars 2023 a décidé de porter la rémunération fixe annuelle duPrésident‑Directeur Général à 1 600 000 euros, à l'occasion du renouvellement de son mandat.
Cette rémunération fixe annuelle n’avait pas évolué depuis sa prise de fonction en 2017. Cela
représente une hausse de 6,6% en six ans.
La rémunération variable annuelle pourra représenter 190 % de la rémunération fixe annuelle deréférence (1) en cas de performance globale supérieure ou égale à 140 %.

Nature des critères deperformance

Poids

Commentaires

Critères quantitatifs(financiers etextra‑‑financiers)
Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel
courant
Cash‑flow libre net
NPS®
RSE

Critère qualitatif
Qualité de la
gouvernance

15 %
20 %
15 %
10 %
20 %

20 %

TOTAL

100 %

Plan long termeen actions

Valorisation représentant
55 % de la rémunération
globale maximum (fixe,
variable annuelmaximum et variable
long terme)

Avantages en nature
Rémunération
allouée à raison
du mandatd’Administrateur2

Le montant de la rémunération variable annuelle est subordonné à l’atteinte d’objectifs
quantifiables, financiers et extra‑financiers, à hauteur de 80 %, et d’un objectif qualitatif à hauteur de
20 %. Ces objectifs ont été définis par le Conseil d’administration du 22 mars 2023.
Les critères quantitatifs fixés par le Conseil d’administration sont le chiffre d’affaires, le résultat
opérationnel courant, le cash‑flow libre net, le NPS® Groupe et la RSE. Le critère RSE est fondé surl’indice interne RSE et Transition Alimentaire Carrefour, qui fait l’objet d’un audit externe. Cet indiceest complet et en ligne avec les priorités stratégiques du Groupe. Le détail de la composition etl’évolution de cet indice figurent en section 1.5.5 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Le critère qualitatif porte sur la qualité de la gouvernance, du management opérationnel et dupilotage de la transformation. Il recouvre notamment :■ la constitution et la gestion des instances de gouvernance, ainsi que la relation avec lesactionnaires et les parties prenantes ;■ la qualité et l’animation des équipes dirigeantes et l’attention portée à la gestion des Talents ;■ la réflexion stratégique, notamment dans sa composante Digitale, sa mise en œuvre et lesconditions de son déploiement.
Le niveau de réalisation attendu des objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération
variable annuelle est établi de manière précise par le Conseil d’administration, en cohérence avec leplan stratégique et les objectifs du Groupe, mais ne peut être rendu public ex ante pour des raisonsde confidentialité.

3

4

Le Conseil d’administration du 14 février 2023 a décidé d’allouer cette rémunération sous la formed’une attribution d’actions de performance. Cette attribution a été fixée à une valorisation
représentant 55 % de la rémunération globale maximum afin d'associer davantage encore lePrésident‑Directeur Général aux résultats de la Société et à l'évolution de son cours de bourse et derenforcer les liens avec les actionnaires.
Cette attribution s’inscrit dans le cadre de Ia 29e résolution approuvée par l’Assemblée Générale desactionnaires du 21 mai 2021.
Ces actions sont intégralement assujetties à des conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions interviendra le 14 février 2026 sous réserve de l’atteinte desconditions de performance appréciées sur une période de trois ans et de la condition de présence.
Le Président‑Directeur Général sera tenu de conserver au minimum 30 % des actions ainsi acquises,
dans la limite d’un portefeuille d’actions représentant 150 % de la rémunération fixe annuelle.
Les critères de performance définis par le Conseil d’administration sont le résultat opérationnel
courant, le cash‑flow libre net, le Total Shareholder Return (sur un panel constitué des sociétéssuivantes : Casino, Ahold Delhaize, Colruyt, Jeronimo Martins, Marks & Spencer, Metro, Tesco et
Sainsbury’s) et la Responsabilité Sociétale des Entreprises (sur la base de l’Indice RSE et Transition
Alimentaire Carrefour).
Chaque critère a un poids de 25 %. Les objectifs à atteindre sont fixés par critère par le Conseild’administration, en cohérence avec le plan stratégique et les objectifs publics du Groupe. La
performance mesurée pour chaque critère permettra de déterminer le taux d’acquisition desactions au titre de ce critère. Les taux d’acquisition par critère sont compris entre 50 % et 130 % afinde limiter la possibilité de péréquation entre les différents critères. La progression du tauxd’acquisition est linéaire entre chaque borne. En dessous d’un seuil d’acquisition de 50 %, aucune
action ne sera acquise au titre de ce critère. Concernant le critère TSR, le seuil minimum
correspond à la médiane du panel, sachant qu’en dessous de ce niveau aucune action ne seraacquise (le taux d’acquisition des actions sera de 130 % à la première place du panel, 110 % à ladeuxième place, 90 % à la troisième place, 70 % à la quatrième place et 50 % à la médiane du panel).
Le taux d’acquisition définitif des actions sera la moyenne des taux de ces quatre critères, dans lalimite du nombre d’actions attribué par le Conseil d’administration, soit un taux d’acquisition global
plafonné à 100 %.

5

6

7

Le Président‑Directeur GénéraI bénéficie d’un véhicule de fonction et d'une assurance volontaire
perte d’emploi.
La rémunération allouée à raison du mandat d’Administrateur est versée selon la politique derémunération des Administrateurs telle que décrite à la section 3.4.2.1 du présent Documentd’Enregistrement Universel.

8(1) Telle que fixée par le Conseil d’administration du 22 mars 2023.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

267

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

STRUCTURE DE LA RÉMUNÉRATION 2023
Rémunération
sous conditions
de performance

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE 2023
80 % des objectifs
sont quantifiables

Rémunérationsans conditions
de performance

84,5 %

Rémunération
fixe
15,5 %
Rémunération
long terme *
55 %

Net
Promoter® Chiffre
Score®
(NPS ) d’affaires

Extrafinanciers

15,5 %

30 %

10 %

RSE
20 %

Rémunération
variableannuelle
29,5 %

15 %Résultatopérationnel
courant
20 %Financiers
50 %Qualitéde lagouvernance Cash-flow
libre net
20 %
15 %

Qualitatif
individuel
20 %20 % des objectifs
sont qualitatifs* Sur la base de la rémunération long terme attribuée le le 14 février 2023.

3.4.3.3 Rémunération attribuée ou versée en 2022 au Président‑Directeur Général,Monsieur Alexandre Bompard
Les principes et critères de détermination, de répartition etd’attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels
composant la rémunération totale et les avantages de toutenature attribuables, en raison de son mandat, au
Président‑Directeur Général, Monsieur Alexandre Bompard dansles conditions prévues à l’article L. 22‑10‑8 du Code decommerce ont été approuvés par l’Assemblée Générale du 3 juin
2022.

Le tableau ci‑dessous présente une synthèse des éléments derémunération attribués ou versés à Monsieur Alexandre Bompard
au titre de l’exercice 2022 en raison de son mandat dePrésident‑Directeur Général.
Le versement des éléments de rémunération variables et
exceptionnels dus au titre de l’exercice 2022 est conditionné àleur approbation par l’Assemblée Générale du 26 mai 2023, dansles conditions prévues à l’article L. 22‑10‑34 II du Code decommerce.
Exercice 2022

Exercice 2021
Montants attribués

Montants versésMontants attribués

Montants versés

Rémunération fixe

1 500 000

1 500 000

1 500 000

1 500 000

Rémunération variable

2 850 000

2 475 000

2 850 000

2 850 000

Rémunération à long terme

N/A

N/A

N/A

N/A

Indemnité de départ

N/A

N/A

N/A

N/A

75 00056 25075 00075 000(en euros)

Monsieur Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

Rémunération allouée à raison du mandatd’Administrateur (1)Avantages en nature

(2)

TOTAL

3 822

3 822

9 052

9 052

4 428 822

4 035 072

4 434 052

4 434 052

(1) Voir section 3.4.2.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.
(2) Véhicule de fonction et assurance volontaire perte d'emploi.

Les éléments de rémunération attribués ou versés au
Président‑Directeur Général, Monsieur Alexandre Bompard
en 2022 sont les suivants :Rémunération fixe annuelle

Rémunération annuelle

Rémunération variable annuelle

Monsieur Alexandre Bompard a bénéficié d’une rémunération
annuelle composée d’une partie fixe et d’une partie variable.

268

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Au titre de l’exercice 2022, il a été versé une rémunération fixeannuelle de 1 500 000 euros à Monsieur Alexandre Bompard.

La réalisation à 100 % des objectifs pouvait permettre àMonsieur Alexandre Bompard de bénéficier d’une rémunération
variable annuelle égale à 100 % de sa rémunération fixe annuelle.
La réalisation à 140 % des objectifs pouvait lui permettre debénéficier d’une rémunération variable annuelle égale à 190 % dewww.carrefour.com

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Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

sa rémunération fixe annuelle. Entre ces deux bornes, larémunération variable annuelle augmentait de façon linéaire.
Les objectifs de performance de la rémunération variable
annuelle étaient basés pour 80 % sur l’atteinte d’objectifs
quantitatifs (chiffre d’affaires, résultat opérationnel courant,
cash‑flow libre net, NPS® et Indice RSE et Transition Alimentaire
Carrefour), et pour 20 % sur l’atteinte d’un objectif qualitatif(Qualité de la gouvernance). Le poids de ces critères était fixé à
20 % pour le résultat opérationnel courant, 15 % pour le chiffred’affaires, 15 % pour le cash‑flow libre net, 10 % pour le NPS®,
20 % pour l’Indice RSE et Transition Alimentaire Carrefour et 20 %pour la Qualité de la gouvernance.
Le Conseil d’administration, lors de sa séance du 22 mars 2023 a
examiné la performance atteinte sur chaque objectif :■ Critères

quantitatifs financiers (chiffre d’affaires, résultat
opérationnel courant et cash‑flow libre net)

Le Conseil d’administration a relevé la forte progression duchiffre d’affaires à périmètre magasins comparable en 2022(+ 8,5 %), avec des gains de parts de marché dans tous les paysclés. La performance du critère s’élève à 200 %, avec une
croissance de + 8 %, pour une cible à + 3 %.
Le cash‑flow libre net est toujours en forte progression en 2022,
entraînant une performance du critère à 165 %, avec une
génération de cash de 1 235 millions d’euros, pour une cible à
1 040 millions d’euros.
La performance du critère de résultat opérationnel courant, àchanges constants en 2022, s'est établie à 76 %, avec un résultat
de 2 304 millions d’euros, pour une cible à 2 400 millions
d’euros.
■ Critères

quantitatifs extra‑‑financier (NPS® et Indice RSE etTransition Alimentaire Carrefour)

Le critère RSE est fondé sur l’indice interne RSE et Transition
Alimentaire Carrefour qui fait l’objet d’un audit externe. Cet
indice est complet et en ligne avec les priorités stratégiques duGroupe. L’Indice RSE et Transition Alimentaire Carrefour s’estétabli à 109 % en 2022. Le détail de la composition et l’évolution
de cet indice figurent en section 1.5.5 du présent Documentd’Enregistrement Universel.
Carrefour a maintenu sa position de leader dans les évaluations
extra financières. Le Groupe obtient la note de A au Carbone
Disclosure Project (CDP) pour son engagement dans la lutte
contre le réchauffement climatique (A en 2021 également).
Carrefour est classé en seconde position du secteur de ladistribution par l'agence Moody's, avec une note de 73/100 (+9points par rapport à 2021).
La performance sur le critère RSE s'établit à 145 %, pour une cible
à 100 %.
Le critère de NPS atteint un résultat de 47. La performance sur cecritère s’élève à 62,5 %, pour une cible à 50.
■ Critère qualitatif (Qualité de la gouvernance)

Eu égard à la qualité de la relation avec les organes degouvernance, du pilotage managérial, ainsi qu’aux résultats
obtenus, le Conseil d’administration, sur proposition du Comitédes rémunérations, a décidé de fixer le taux d’atteinte relatif aucritère Qualité de la gouvernance à 200 %. Dans son
appréciation, le Conseil d’administration a relevé la performance
remarquable de l’entreprise dans un contexte de défis
logistiques, commerciaux et inflationnistes exceptionnels.

1

La performance globale sur l’ensemble des critères s’établit ainsi
à 145,2 %, plafonnée à 140 %. La rémunération variable annuelle
du Président‑Directeur Général, Monsieur Alexandre Bompard,
est fixée à 190 % de sa rémunération fixe annuelle, soit 2 850 000
euros. Ce montant ne pourra être versé qu’après l’approbation del’Assemblée Générale statuant sur les comptes de l’exercice closle 31 décembre 2022.

Plan long terme en actions

2

Le Conseil d’administration du 16 février 2022 a décidé d’allouer
une rémunération long terme au Président‑Directeur Généralsous la forme d’une attribution d’actions de performance, pourune valorisation représentant 52,50 % de la rémunération globale
maximum (4 807 894 euros) (1). L’acquisition de ces actions
interviendra le 16 février 2025 sous réserve que les conditions deperformance aient été atteintes et que Monsieur Alexandre
Bompard soit présent dans l’entreprise à cette date.

3

Ces actions sont intégralement assujetties à des conditions deperformance appréciées au 16 février 2025.
Les critères de performance définis par le Conseild’administration sont le résultat opérationnel courant, lecash‑flow libre net, le Total Shareholder Return (sur un panel desociétés dans le secteur de la distribution (2)) et un critère RSE(sur la base de l'Indice RSE et Transition Alimentaire Carrefour).
Chaque critère a un poids de 25 %. Les objectifs à atteindre sont
fixés par critère par le Conseil d’administration, mais ne sont pas
rendus publics ex ante pour des raisons de confidentialité. La
performance mesurée pour chaque critère permettra dedéterminer le taux d’acquisition des actions au titre de ce critère.
Les taux d’acquisition par critère sont compris entre 50 % et
130 % afin de limiter la possibilité de péréquation entre lesdifférents critères. La progression du taux d’acquisition sera
linéaire entre chaque borne. En dessous d’un seuil d’acquisitionde 50 %, aucune action ne sera acquise au titre de ce critère.
Concernant le critère TSR, le seuil minimum correspond à lamédiane du panel, sachant qu’en dessous de ce niveau aucune
action ne sera acquise (le taux d’acquisition des actions sera de
130 % à la première place du panel, 110 % à la deuxième place,
90 % à la troisième place, 70 % à la quatrième place et 50 % à lamédiane du panel). Le taux d’acquisition définitif des actions sera
la moyenne des taux de ces quatre critères, dans la limite dunombre d’actions attribué par le Conseil d’administration, soit untaux d’acquisition global plafonné à 100 %.

4

5

6

Monsieur Alexandre Bompard s’est engagé à ne pas recourir à
des instruments de couverture du risque.

Valorisation des avantages de toute nature
Monsieur Alexandre Bompard bénéficie d’un véhicule de fonction
et d'une assurance volontaire perte d'emploi. La valorisation
comptable de ces avantages en nature s’établit à 9 052 euros.

7

Rémunérations, indemnités ou avantages
dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prisede fonction
Néant.

Rémunération versée à raison du mandatd’Administrateur

8

Le montant de la rémunération versée durant l’exercice 2022 à(1) Voir section 8.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.
(2) Panel identique à celui décrit en section 3.4.3.2, concernant le plan long terme en actions au titre de 2023.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
269

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

Monsieur Alexandre Bompard en qualité de Président du Conseild’administration, d’Administrateur, de membre et de Président duComité stratégique, déterminée selon la politique détaillée en
section 3.4.2.2 du présent Document d’Enregistrement Universel,
s’est élevé à 75 000 euros pour la période du 1er janvier au
31 décembre 2021.

Rémunération versée par une entreprisedans le périmètre de consolidation
Monsieur Alexandre Bompard n’a perçu aucune rémunération
versée ou attribuée par une entreprise comprise dans lepérimètre de consolidation de Carrefour.

Régime de retraite supplémentaire à prestations
définies
L’ordonnance n° 2019‑697 du 3 juillet 2019 ayant modifié lerégime juridique applicable au dispositif de retraite
supplémentaire à prestations définies à droits aléatoires, tel quecelui en vigueur au sein du groupe Carrefour, le Conseild’administration, sur proposition du Comité des rémunérations, adécidé de faire évoluer le dispositif dont bénéficiait lePrésident‑Directeur Général,Sur proposition du Président‑Directeur Général, le Conseild’administration, après avis du Comité des rémunérations, adécidé dans sa séance du 3 avril 2020 de supprimer le dispositif
dont bénéficiait le Président‑Directeur Général jusqu’au
31 décembre 2019, entraînant ainsi la perte pour ce dernier detous les droits aléatoires à retraite supplémentaire validés depuis
son arrivée au sein du groupe Carrefour, correspondant à une
rente annuelle brute estimée à 200 594 euros.
Le Conseil d’administration du 3 avril 2020 a décidé de mettre enplace, à compter du 1er janvier 2020, un nouveau régime à
prestations définies conforme aux nouvelles dispositions del’article L. 137‑11‑2 du Code de la sécurité sociale et dont les
principales caractéristiques sont décrites en section 3.4.3.1 duprésent Document d’Enregistrement Universel.
L’application du régime au Président‑Directeur Général résulted’une décision du Conseil d’administration, prise après avis duComité des rémunérations. Ce nouveau régime permet
l’attribution, sous conditions de performance, de droits à retraite
supplémentaire, exprimés et garantis sous forme de rente
annuelle. La liquidation des droits ne peut intervenir qu’à
compter de 64 ans, à condition d’avoir fait liquider sa pension deretraite dans un régime obligatoire d’assurance vieillesse.
Les droits ont été calculés sur la rémunération de l’année 2022
(rémunération de référence), plafonnée à 60 fois le plafondannuel de la sécurité sociale. Pour la détermination de larémunération de référence, ont uniquement été pris en compte
la rémunération fixe annuelle et la rémunération variable versée,à l’exclusion de toute autre forme de rémunération directe ou
indirecte.
L’acquisition des droits s’effectue sous réserve de l’atteinte deconditions de performance annuelles, basées sur quatre descritères servant à déterminer la part variable annuelle duPrésident‑Directeur Général : les trois critères quantitatifs
économiques – chiffre d’affaires, résultat opérationnel courant etcash‑flow libre net – ainsi qu’un critère extra‑financier de RSE(Indice RSE et Transition Alimentaire Carrefour).
Conformément aux taux annuels d’acquisition des droits à rentede ce régime, et sur la base de la performance atteinte sur
chacun de ces critères (1), le Conseil d’administration du 22 mars

2023 a constaté une performance moyenne s’élevant à 147 %,soit une performance supérieure à 125 %, ouvrant ainsi droit à untaux d’acquisition des droits de 2,75 % pour le Président‑Directeur
Général au titre de 2022.
La rente annuelle brute acquise par le Président‑Directeur
Général au titre de 2022 s’élève ainsi à 67 874 euros, soit une
rente cumulée s’élevant à 203 622 euros depuis la création durégime.
Les contributions versées à l’organisme assureur sont exclues del’assiette des cotisations de sécurité sociale, en contrepartie dupaiement d’une contribution patronale de 29,7 %.

Indemnité de départ
Le Président‑Directeur Général, Monsieur Alexandre Bompard, nebénéficie d’aucune indemnité de départ.

Engagement de non‑concurrence
L’engagement de non‑concurrence mis en place pour lePrésident‑Directeur Général, Monsieur Alexandre Bompard, lorsde sa prise de fonction a été modifié par le Conseild’administration du 26 juillet 2018 afin de le mettre en
conformité avec les nouvelles recommandations du Code
AFEP‑MEDEF, et approuvé par l’Assemblée Générale du 14 juin
2019.
Les modalités et conditions de cet engagement sont décrites au
3.4.3.1 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Aucun montant n’est dû ou n’a été versé à ce titre en 2022.

Conformité de la rémunération totale
à la politique de rémunération
Les éléments fixes, variables, exceptionnels et les avantages detoute nature versés ou attribués à Monsieur Alexandre Bompard
en raison de son mandat de Président‑Directeur Général au titre
de l’exercice 2022 sont conformes à la politique de rémunérationarrêtée par le Conseil d’administration sur proposition du Comitédes rémunérations.
La rémunération totale de Monsieur Alexandre Bompard s’inscritdans la stratégie à long terme de la Société et permet
l’alignement des intérêts du Président‑Directeur Général avec
l’intérêt social de la Société et des actionnaires.
La Société n’a fait aucun écart ou dérogation par rapport à lapolitique de rémunération.

Prise en compte du dernier vote de l’Assemblée
Générale
L’Assemblée Générale du 3 juin 2022 a approuvé les éléments
fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération
totale et les avantages de toute nature versés ou attribués au titre
de l’exercice clos le 31 décembre 2021 à Monsieur Alexandre
Bompard, Président‑Directeur Général.

Ratio d’équité et évolution des rémunérations
Conformément à l’article L. 22‑10‑9 I 6° et 7° du Code decommerce, le tableau ci‑après présente les informations surl’évolution de la rémunération du Président‑Directeur Général etdes salariés, ainsi que celles sur les ratios d’équité basés sur larémunération moyenne et la rémunération médiane des salariés
sur les cinq exercices les plus récents.

(1) Les performances respectives de ces critères au titre de la rémunération variable annuelle 2022 sont reportées en section 3.4.3.3.

270

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

Les modalités du calcul ont été définies en prenant en compte
les Lignes directrices sur les multiples de rémunération del’AFEP‑MEDEF.
2018

2019

2020

2021

2022

Ratio rémunération moyenne des salariés

45

42

42

47

49

Ratio rémunération médiane des salariés

74

72

76

80

87

Évolution de la rémunération
du Président Directeur Général

4%

5%

4%

6%

7,7 %

Évolution de la rémunération moyenne
des salariés

9%

12 %

4%

(6) %

3%

Cash‑flow libre net (en millions d’euros)

363

324

1 056

1 228

1 262

Indice RSE et Transition Alimentaire
Carrefour

104 %

114 %

115 %

111 %

109 %

3.4.4

1

Le périmètre pris en considération pour l’analyse a été étendu
aux salariés de Carrefour Management travaillant au siège duGroupe en France.

2

3

TABLEAUX SUR LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS MANDATAIRES
SOCIAUX EXÉCUTIFS

4

Les tableaux récapitulatifs des rémunérations des mandataires sociaux exécutifs au cours de l’exercice sont produits en section 3.4.3 duprésent Document d’Enregistrement Universel.

Rémunérations allouées à raison du mandat d’Administrateur

5

Tableau produit en section 3.4.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.

Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice à chaque dirigeantmandataire social exécutif par l’émetteur et par toute société du Groupe
Néant.

6

Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par chaque dirigeantmandataire social exécutif
Néant.

Actions de performance attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social
exécutif par l’émetteur et par toute société du Groupe

7

Voir section 8.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.

Actions de performance devenues disponibles durant l’exercice pour chaque dirigeantmandataire social exécutif
Voir section 8.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.

8

Information historique sur les options de souscription ou d’achat
Néant.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

271

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux

Récapitulatif des rémunérations variables pluriannuelles de chaque dirigeant mandatairesocial exécutif
Nom et fonction du dirigeant mandataire social

Plan concerné

Exercice 2021

Exercice 2022

Monsieur Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

Plan derémunérationen numéraire

NA

NA

Régime de retraite
supplémentaire (1)Contrat de travail
Oui

Monsieur Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

Non

Oui

X

X

Non

Indemnités ou avantages dus
ou susceptibles d’être dus àraison de la cessation ou duchangement de fonctions (1)Oui

Indemnités relatives
à une clause denon‑concurrence (1) (2)

Non

Oui

X

X

Non

(1) Ces éléments de rémunération sont détaillés aux sections 3.4.3.1 et 3.4.3.3 du présent Document d’Enregistrement Universel.
(2) Le Président‑Directeur Général peut, en contrepartie de son engagement de non‑concurrence, percevoir une indemnité de non‑concurrenceégale à 12 mois de rémunération fixe et variable annuelle maximale. Cet engagement de non‑concurrence est décrit au 3.4.3.1 du présent
Document d’Enregistrement Universel.

272

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Règle « appliquer ou expliquer » du Code AFEP‑MEDEF

1

3.5 Règle « appliquer ou expliquer »du Code AFEP‑MEDEF

2

Conformément à la règle « appliquer ou expliquer » du Code AFEP‑MEDEF, la Société indique ci‑après les dispositions de ce Code ayantété écartées au titre de l’exercice 2022 :Recommandations
du Code AFEP‑MEDEF

L’ancienneté du mandat d’un
Administrateur est un critèreà analyser par le Comité etle Conseil pour déterminer
de l’indépendanced’un Administrateur(Article 9.5.6 du Code)Pratique et explications du Groupe

Sur recommandation du Comité de gouvernance, le Conseil d’administration a examiné avec une
attention particulière la situation de Monsieur Charles Edelstenne.
En effet, Monsieur Charles Edelstenne, dont le mandat a été renouvelé lors de l’Assemblée
Générale 2022, avait dépassé, en juillet 2020, l’ancienneté maximum de 12 ans recommandéepar le Code AFEP‑MEDEF.
À cet effet, le Conseil a notamment pris en compte la personnalité, l’expérience professionnelle
et l’objectivité dont Monsieur Charles Edelstenne a toujours fait preuve lors des réunions duConseil d’administration, son sens critique et sa capacité à formuler un jugement équilibré entoutes circonstances, notamment vis-à-vis de la Direction Générale.
Le Conseil d’administration a également tenu compte du changement d’équipe dirigeanteintervenu en 2017. Des liens privilégiés avec l’équipe actuelle n’ont ainsi pas pu se construire en
raison de la durée du mandat.
Monsieur Charles Edelstenne dispose de qualités et d’une connaissance du Groupe qui sontindispensables dans un contexte de renouvellement profond de la composition du Conseil
depuis 2018 et de réduction de sa taille et qui constituent des atouts majeurs pour les décisions
stratégiques du Conseil d’administration.
Compte tenu de ces éléments d’appréciation, le Conseil d’administration a ainsi estimé que lecritère de la durée de mandat, défini par le Code AFEP‑MEDEF parmi cinq autres critères, n’était
pas en soi suffisant pour que Monsieur Charles Edelstenne perde automatiquement la qualitéd’Administrateur indépendant et a considéré qu’aucun autre élément ne faisait obstacle àl’exercice de son mandat en toute indépendance.

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

273

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Opérations effectuées par les mandataires sociaux sur les actions de la Société

3.6 Opérations effectuées par les mandataires
sociaux sur les actions de la Société
En application des dispositions de l’article 223‑26 du règlement général de l’AMF, nous vous informons des opérations réalisées aucours de l’exercice 2022 par les personnes visées par l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et financier :274

Mandat au seinde la Société le jourde l’opération

Nature del’instrumentfinfi
nancierPrix unitaire

Montant
de l’opération(en euros)(en euros)

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

17/01/2022

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

21/02/2022

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

28/02/2022

Alexandre
BompardAdministrateur etPrésident‑Directeur
GénéralLivraison du plan d’attribution
gratuite d’actions
de performance 2019
(Plan LTI 2019)

Actions

N/A

N/A

28/02/2022

Matthieu Malige

Directeur Exécutif
Finances et Gestion

Livraison du plan d’attribution
gratuite d’actions
de performance 2019
(Plan LTI 2019)

Actions

N/A

N/A

22/11/2022

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

22/11/2022

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

Avenant à un financement
structuré

Actions

N/A

N/A

Date del’opération

Prénom/Nom
ou raison sociale

11/01/2022

Peninsula Europe Personne morale liéeS.à.r.l.
à Abilio Dos Santos
Diniz, Administrateur

14/01/2022

Naturede l’opération

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Conventions visées aux articles L. 225‑38 et suivants du Code de commerce

1

3.7 Conventions visées aux articles L. 225‑38
et suivants du Code de commerce

2

PROCÉDURE D’ÉVALUATION DES CONVENTIONS COURANTES ET RÉGLEMENTÉESLe Conseil d’administration a adopté une charte interne au
Groupe permettant de qualifier les conventions à soumettre à laprocédure des conventions réglementées et ainsi de lesdistinguer des conventions portant sur des opérations courantes
conclues à des conditions normales.

Cette charte prévoit, outre un rappel du cadre réglementaire
applicable aux différentes conventions susceptibles d’être
conclues, une procédure d’évaluation régulière par la Société desconditions de conclusion des conventions courantes conclues
au sein du Groupe, les personnes directement ou indirectement
intéressées à l’une de ces conventions ne participant pas à sonévaluation.

3

CONVENTIONS VISÉES AUX ARTICLES L. 225‑38 ET SUIVANTS DU CODE
DE COMMERCE
Aucune nouvelle convention n’a fait l’objet d’une autorisation duConseil d’administration au titre de l’exercice clos le 31 décembre
2022.

4

Par ailleurs, aucune convention conclue et autorisée au coursd’exercices antérieurs n’a vu son exécution poursuivie au cours
de l’exercice 2022.

RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTESSUR LES CONVENTIONS RÉGLEMENTÉESAssemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice
clos le 31 décembre 2022
A l’Assemblée générale de la société Carrefour,
En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société,
nous vous présentons notre rapport sur les conventions
réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base desinformations qui nous ont été données, les caractéristiques, lesmodalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt
pour la société, des conventions dont nous avons été avisés ou
que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sansavoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien‑fondé ni àrechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient,selon les termes de l’article R. 225‑31 du Code de commerce,d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces
conventions en vue de leur approbation.

5

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous
communiquer les informations prévues à l’article R. 225‑31 duCode de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exerciceécoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée
générale.

6

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé
nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de laCompagnie nationale des commissaires aux comptes relative àcette mission.

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

275

3

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
Conventions visées aux articles L. 225‑38 et suivants du Code de commerce

Conventions soumises à l'approbation
de l'assemblée générale

Concentions déjà approuvées par l'assemblée
générale

Conventions autorisées et conclues au cours
de l’exercice écoulé

Conventions approuvées au cours d’exercices
antérieurs dont l’exécution s’est poursuivie
au cours de l’exercice écoulé

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune
convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé, àsoumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application
des dispositions de l’article L. 225‑38 du Code de commerce.

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune
convention déjà approuvée par l’Assemblée générale dontl’exécution se serait poursuivie au cours de l’exercice écoulé.

Courbevoie et Paris‑La Défense, le 5 avril 2023
Les commissaires aux comptes

276

MAZARSDELOITTE & ASSOCIÉS

Jérôme de PASTORS
Marc BIASIBETTI

Bertrand BOISSELIER
Olivier BROISSAND

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4
GESTION DES RISQUESET CONTRÔLE INTERNE

4.1 Gestion des risques278

4.1.1 Le dispositif de prévention et de gestion
des risques278

4.1.2 Les principaux risques278

4.1.3 Assurances

295

4.2 Dispositif de contrôle interne
4.2.1 Définition et objectifs du dispositif
de contrôle interne

296
296

4.2.2 Organisation et acteurs du Contrôleinterne297

4.2.3 Dispositif de surveillance302

4.2.4 Dispositif de contrôle interne relatifà l’élaboration et au traitement del’information comptable et financière

303

4.3 Procédures judiciaires et d’arbitrage306

4.3.1 Procédures dans le cadre des activités
courantes du Groupe306

4.3.2 Autres procédures

306

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

277

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

4.1 Gestion des risques
Dans un environnement incertain et en évolution permanente, lagestion des risques constitue un élément essentiel pour assurerla pérennité des activités du Groupe.
La Direction risques Groupe est chargée de l’animation dudispositif de gestion des risques. Ce dispositif est basé surl’identification, l’évaluation, l’analyse et le traitement des risquessusceptibles d’affecter les personnes, les actifs, l’environnement
ou les objectifs du Groupe. Il permet la mise en œuvre desactions préventives ou correctives nécessaires pour préserver lavaleur et la réputation du Groupe (4.1.1).

4.1.1

Les 14 principaux risques du Groupe en 2022 sont présentés ausein du présent Document d’Enregistrement Universel
conformément aux exigences du Règlement (UE) 2017/1129 duParlement européen (4.1.2).
Pour garantir une couverture optimale de ces risques, le Groupemet également en place des solutions de transfert des risques aumarché de l’assurance (4.1.3).

LE DISPOSITIF DE PRÉVENTION ET DE GESTION DES RISQUES

Il vise principalement à protéger les actifs et la réputation de
Carrefour en accompagnant la prise de décision et le pilotage del’activité par la Direction Générale du Groupe en leur fournissantune vision objective des principales menaces et opportunités.
Son objectif consiste également à fédérer les collaborateurs
autour d’une culture de gestion des risques et d’une visioncommune des risques majeurs.
Les Directions exécutives des principales entités opérationnelles(dont les pays) procèdent à :■ laveille réglementaire et la prise en compte des impacts
potentiels ;■ la mise en place des mesures d’atténuation de l’occurrence etdes impacts des risques ;■ l’informationde la Direction Générale et des Directions
fonctionnelles Groupe en cas d’événements significatifs.

Les Directions fonctionnelles Groupe sont responsables de ladéfinition et de la communication des règles applicables à leurfonction en matière de gestion des risques. Elles accompagnent
les entités opérationnelles dans la mise en œuvre de ces règles
pour une gestion optimale de l’activité.
La Direction risques Groupe réalise une cartographie annuelledes risques en interrogeant les Directions des principales entités
opérationnelles pour en évaluer la criticité nette et consolider lesplans d’actions associés. Par ailleurs, elle réalise des études
centrées sur certains risques et accompagne les Directions
fonctionnelles Groupe dans la réalisation de leur cartographie
des risques.

■ la gestion des incidents et la mise en place d’actions correctives ;4.1.2

LES PRINCIPAUX RISQUES

Méthodologie
La Direction risques Groupe a procédé, avec l’aide des Directions
des principales entités opérationnelles et l’ensemble desDirections fonctionnelles Groupe, à l’enrichissement duréférentiel des risques, puis à l’évaluation des 58 risques(intégrant les enjeux RSE) en lien avec les activités du Groupe.
Cette évaluation est réalisée sur une plateforme digitale dédiée,lancée en 2022.

Après revue des évaluations par les Directions des entités
opérationnelles, la cartographie des principaux risques duGroupe a été présentée en Comité Exécutif Groupe, ainsi qu’aunouveau Comité Risques Groupe (organe interne mis en place fin2022) et en Comité d’audit.

■ de décrire les événements passés et redoutés associés ;Il en ressort 14 principaux risques susceptibles, à la date duprésent Document d’Enregistrement Universel, d’affecter
l’activité, la situation financière, la réputation, les résultats ou lesperspectives du Groupe. Conformément aux dispositions del’article 16 du Règlement (UE) 2017/1129 du Parlement européen
et du Conseil, ces 14 principaux risques sont présentés au sein de3 catégories :■ de noter selon une échelle de notation définie au niveau du■ Environnement économique, politique et social ;Pour chaque risque, il est demandé :Groupe ;■l’impact financier probable (hors assurances),■

l’impact de réputation (télévision, journaux, réseaux sociaux,etc.),■

la fréquence de matérialisation,■

la capacité de maîtrise et les mesures mises en place pourdétecter, prévenir et réduire l’impact et la fréquence du risque ;■ Gouvernance, lois et réglementations ;■ Opérations.

■ d’identifier les plans d’action existants ou à mettre en place.

278

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

Dans le cadre de l’élaboration de la cartographie des risquesdécrite ci‑dessus, ces risques sont hiérarchisés et présentés ausein du présent Document d’Enregistrement Universel par ordre
décroissant d’importance (au sein de chaque catégorie, sanshiérarchie entre les catégories), en fonction de 3 indices nets (i.e.,
indice brut mitigé par la prise en compte de l’efficacité ducontrôle) :■ l'impact financier net ;■ l'impact de réputation net ;■ la fréquence nette.

Afin de garantir la comparabilité des résultats, la méthodologie
de calcul de l’indice net demeure identique à celle employée
précédemment.
Les impacts du changement climatique sur le Groupe et ses
activités sont captés au sein de différents risques de la
cartographie, dont certains figurent dans ce chapitre : ils sontindiqués par le symbole « ♣ » dans le tableau ci‑dessous.

En effet, certains risques, analysés dans le cadre de l’élaborationde la cartographie des risques du Groupe mais ne répondant pas
aux critères de matérialité et de spécificité retenus
conformément à l’article 16 du Règlement (UE) 2017/1129 duParlement européen et du Conseil, devant toutefois êtreprésentés dans le cadre de la DPEF ou du rapport de gestion,
figurent respectivement aux chapitres 2 (2.1.1.2) et 6 (note 14.7
aux comptes consolidés pour l’exercice 2022) du présent
Document d’Enregistrement Universel.

Évol.
vs. 2021

ImpactFinancierEnvironnement inflationniste ♣

ä

«««

««

«««

Situation économique, politique
et sociale des pays

~

«««

««

««

Pression concurrentielle

æ

««

«

«««

Réglementation applicableà la grande distribution

ä

«««

«««

«

Pression et instabilité dela réglementation fiscale et sociale

~

««

««

«

Adéquation du modèle commercial (Retail)

~

««

««

«««

Image Carrefour

æ

«

«««

««

Disponibilité des produits en magasinou en ligne ♣

ä

««

««

«««

Adéquation du modèle commercial(Services Financiers)

ä

««

««

««

Sécurisation du développement
de l’e-commerce

ä

«

««

««

Sous-performance des SI et cybercriminalité

~

««

««

«

Attraction et rétention des talents

~

«

«

«««

Qualité, conformité et sécurité des produits

~

«

«

««

~

«

««

«

Environnementéconomique,politique et social

Gouvernance,lois etréglementations

OpérationsChaîne d’approvisionnement responsable

Modéré «Élevé ««

Fort «««

2

Le tableau et la cartographie ci‑dessous présentent les 14
principaux risques retenus, ainsi que leur évolution par rapport àla cartographie des risques 2021. Les risques extra‑financiers dela DPEF (voir chapitre 2 du présent Document d’Enregistrement
Universel) s’inscrivant dans cette matrice sont identifiés par lesymbole « Δ ».

RisqueCatégorie

1

D’autres ne sont pas présentés (ex. : événements climatiquesextrêmes, dégradation des actifs mobiliers et immobiliers) car ils
ne font pas partie des risques majeurs du Groupe.

♣äAugmentation~

Stable3

ImpactProbabilité
Réputation
Nette

4

5

6

7

8

æ

Baisse9
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4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

Environnement
inflationniste ♣★★★

Réglementation applicableà la grande distribution
Situation économique, politique
et sociale des pays

IMPACT NET

Pression et instabilité dela réglementation fiscale et sociale

Image Carrefour
Disponibilité des produits
en magasin ou en ligne ♣★★

Sous-performance des SI
et cybercriminalité

Sécurisationdu développement
de l’e-commerce

Adéquation du modèle
commercial (Retail)Adéquation du modèle
commercial (Services Financiers)

Pressionconcurrentielle

Qualité, conformité etsécurité des produitsChaîne d’approvisionnement
responsable ♣★
Attraction et rétention
des talents

★

★★

★★★

FRÉQUENCE NETTE
Environnement économique, politique et social

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Gouvernance, lois et réglementations

Opérations

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques1

4.1.2.1 Environnement économique, politique et social
Environnement inflationniste ♣Description du risqueL’année 2022 a été marquée par le retour d’une inflation globale, atteignant des niveaux inédits depuis plusieurs décennies. Elles’établit fin 2022 à 8,8 % (1) au niveau mondial, 8,4 % (2) dans la zone Euro et à un niveau encore supérieur sur l’alimentation. Parmi lesgéographies du Groupe, l’Argentine connaît un taux d’inflation de 95 % (3) en décembre 2022, mais elle fait face à ce climat
inflationniste depuis plusieurs années.

2

Déclenchée principalement par la reprise post‑Covid en 2021 et l’impact des mauvaises conditions climatiques sur les récoltes, lapression inflationniste a été aggravée par le conflit ukrainien à partir de mars 2022, avec un impact majeur notamment sur les prix del’énergie. Elle pourrait se prolonger sur les années à venir selon l’évolution de la situation économique, géopolitique et sanitaire dansle monde.

3

L’inflation pourrait peser sur les résultats du groupe Carrefour par la pression qu’elle exerce sur le pouvoir d’achat des consommateurs,
les coûts d’achat de l’entreprise et les salaires des collaborateurs. L’enjeu pour le Groupe consiste à minimiser la hausse des coûts et sa
répercussion sur les prix de vente afin de préserver le pouvoir d’achat des consommateurs. La capacité à répercuter les hausses decoûts sur les prix de vente dépend de la situation économique et du contexte concurrentiel.
Les tensions inflationnistes pourraient également impacter l’activité des Services Financiers Carrefour, en raison de la hausse
combinée de l’insolvabilité des clients (impayés) et du coût du financement pour l’entreprise (augmentation des taux directeurs noncompensée par celle du taux d’usure).

4

L’inflation peut cependant représenter une opportunité pour le Groupe de s’adapter et d’apporter des solutions innovantes pourgagner en efficacité et encourager des comportements plus vertueux (ex. : transfert vers le digital des catalogues papier, plan desobriété énergétique), avec un impact positif à long terme. Un savoir‑faire acquis dans l’anticipation et la maîtrise de l’inflation (ex. :Argentine) peut constituer un avantage compétitif.

Impacts potentiels du risque■ Une baisse de la consommation, suite à la réduction du pouvoir d’achat des consommateurs ;■ Une détérioration de la profitabilité, en raison de la hausse des coûts d’achat et des salaires des collaborateurs, en cas d’écart entre

5coûts et prix de vente ;■ Une dégradation de l’image prix, en cas de décalage des actions prix par rapport à la concurrence ;■ Une dégradation du climat social et des affaires.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Le partage des bonnes pratiques de l’Argentine et du Brésil ;■ La veille sur l’évolution des coûts des achats marchands et non marchands ;■ La (re)négociation avec les fournisseurs ;■ La massification des achats, notamment au niveau européen ;6■ La recherche de sourcing alternatif et d’achats d’opportunité ;■ Le monitoring des réactions de la concurrence ;■ La prise en compte anticipée de l’inflation dans l’élaboration des budgets ;■ Les plans d’économie (incluant des économies d’énergies) ;■ L’adaptation de l’équation prix‑promotion‑fidélité ;■ Un ensemble de mesures en faveur du pouvoir d’achat (ex. : « 100 produits bloqués 100 jours » en France) ;■ L’adaptation des conditions d’octroi des crédits à la consommation.

(1) FMI, Perspectives de l’économie mondiale, 25 octobre 2022.

7(2) Eurostat, 7 février 2023.
(3) Trading Economics, 7 février 2023.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

Situation économique, politique et sociale des pays
Description du risqueLa situation économique dans les pays d’implantation du Groupe influence significativement la demande, le niveau des dépenses et
les habitudes d’achat des consommateurs. Une dégradation de l’environnement macroéconomique (récession, chômage, inflation,
dévaluation monétaire, etc.) au sein duquel évolue le Groupe est susceptible d’impacter négativement ses activités et ses résultats.
L’environnement économique en 2022 a connu un ralentissement qui pourrait se prolonger en 2023 selon les projections du FMI (1).
Une conjonction de facteurs explicatifs peut être évoquée, en particulier la guerre en Ukraine, la crise énergétique, les hausses
généralisées des taux directeurs pour contenir l’inflation et les (re)confinements en Chine.
Ce ralentissement de l’économie, combiné à une forte inflation, se traduit par une baisse du pouvoir d’achat des consommateurs àlaquelle la grande distribution doit s’adapter.
Il peut également dégrader le climat politique et social des pays, avec l’émergence possible de mouvements politiques et sociaux
pouvant peser sur le climat des affaires.

Impacts potentiels du risque■ Une sensibilité accrue des consommateurs au prix, dans un contexte de baisse du pouvoir d’achat ;■ Une baisse du panier moyen des consommateurs entraînant une dégradation du chiffre d’affaires ;■ Des évolutions défavorables du cadre législatif et réglementaire, telles que le gel des prix des produits de première nécessité (ex. :Argentine) ;■ Un risque sur la traduction comptable des résultats de certains pays en euros, lié principalement à une dépréciation de la monnaie

fonctionnelle dans ces pays (notamment au Brésil).

Mesures clés d’atténuation du risque■ Un ensemble de mesures en faveur du pouvoir d’achat (ex. : « 100 produits bloqués 100 jours » en France) ;■ Le travail sur l’équation prix‑promo‑fidélité, en particulier avec l’optimisation de la promotion et le focus sur les produits à marque

Carrefour et les produits premier prix ;■ L’accélération du déploiement du format Supeco en Europe, la poursuite de l’expansion du format cash & carry (Atacadão) au Brésil

et en France (avec le lancement d’un pilote prévu en 2023) ;■ Un suivi de l’évolution de la conjoncture et des perspectives économiques dans les pays d’implantation, notamment dans le cadre

des revues de performance ;■ Le suivi mensuel des principaux indicateurs économiques des pays d’implantation en vue de la définition et l’actualisation des plans

stratégiques ;■ La promotion et la défense des intérêts de l’entreprise auprès des instances compétentes locales, régionales et nationales ;■ Un dispositif de veille globale ainsi qu’une cartographie des risques des pays les plus exposés prenant en compte de nombreux

indicateurs, avec une mise à jour régulière et un suivi dans une logique prospective.

Ces différents outils permettent d’accompagner la prise de décision dans le cadre du développement international du Groupe.
(1) FMI, Perspectives de l’économie mondiale, 25 octobre 2022.

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Gestion des risques

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Pression concurrentielle
Description du risqueLes acteurs de la grande distribution sont soumis à une forte intensité concurrentielle. Le secteur est particulièrement exposé auxévolutions des comportements des consommateurs dans un contexte de mutations technologiques et de forte inflation qui renforce
la tension sur le pouvoir d’achat au niveau mondial. Il connaît une situation de saturation en Europe, en particulier en France, et se
caractérise par des marges contraintes.

2

L’intensité concurrentielle du marché de la grande distribution s’exprime par :■ un marché historiquement très concurrentiel sur les prix ;■ des acteurs traditionnels, venant du commerce physique (y compris les spécialistes en produits frais ou bio) qui élargissent leurempreinte au e‑commerce (via le Drive, la livraison à domicile, le click & collect) ; certains acteurs comme Carrefour apportentdésormais une réponse omnicanale comme élément de différentiation ;■ des enseignes purement digitales, venant concurrencer les acteurs historiques, par une offre innovante de produits et de services(ex. : quick commerce), en établissant de plus en plus souvent une présence physique, en particulier via des partenariats ou desrachats.

3

La franchise représentant un axe clé de développement du Groupe, l’enjeu repose sur la construction d’un modèle de franchiserentable qui assure une répartition équilibrée entre les acteurs. Une pression concurrentielle peut être exercée par les différentes
enseignes pour recruter les meilleurs candidats franchisés.

Impacts potentiels du risque■ Une dégradation de l’image prix face à une compétition agressive ;■ Une baisse du taux de nourriture de l’enseigne chez les clients (part de marché de l’enseigne chez les clients) ;4■ Une détérioration de l’image en termes d’adéquation de l'offre de produits et de services ;■ Une baisse de l’attractivité de l’enseigne auprès des franchisés (actuels ou potentiels) ;■ Une baisse des parts de marché ;■ Une baisse du chiffre d’affaires.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Des

objectifs centrés sur la satisfaction clients, en particulier via le Net Promoter Score® et un soin apporté à l’excellence
opérationnelle (ex. : méthode 5/5/5) ;■ Une adaptation permanente de l’équation prix‑promo‑fidélité, avec des investissements prix en particulier dans les produits àmarque Carrefour et une amélioration de l’efficacité des promotions, favorisée par une meilleure maîtrise des coûts ;■ L’accélération du déploiement du concept Supeco et du format Atacadão ;■ Le déploiement de la méthode Maxi en hypermarché et en supermarché, qui recentre les magasins sur les besoins clés de leursclients en fonction de chaque zone de chalandise, avec une offre alimentaire adaptée et simplifiée et une offre non alimentairemassifiée et plus lisible ;■ L’enrichissement de l’offre premiers prix, en particulier avec le lancement de la gamme « SIMPL » ainsi que le déploiement duconcept « In & Out » ciblant une clientèle à la recherche de bonnes affaires ;■ Le gel des prix sur les produits basiques dans plusieurs pays ;■ La poursuite des engagements fixés en matière de transition alimentaire à travers le programme global « Act for Food » ;■ La poursuite de l’accélération du développement de l’e‑commerce et de l’omnicanalité ;■ L’amélioration des processus de recrutement des franchisés (ex. : digitalisation, garanties financières).

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

4.1.2.2 Gouvernance, lois et réglementations
Réglementation applicable à la grande distribution
Description du risqueLes activités du Groupe s’inscrivent dans un cadre législatif et réglementaire visant à concilier les impératifs de la liberté du commerce
avec des objectifs de protection du libre jeu de la concurrence (droit de la concurrence et droit des pratiques restrictives deconcurrence) et de protection des consommateurs (droit de la consommation).
Ce cadre est particulièrement contraignant en Europe, où le Groupe opère en France, Belgique, Espagne, Italie, Pologne et Roumanie.
Ce corpus législatif s’impose également aux différentes structures de négociations mutualisées. Ces pratiques commerciales y sont deplus en plus encadrées, en particulier par la directive européenne sur les pratiques commerciales déloyales (Unfair Trading Practices –2019) entre les professionnels du secteur agro‑alimentaire. La transposition et la mise en œuvre de cette directive impliquent desadaptations du cadre réglementaire existant dans les différents pays.
C’est le cas en particulier en France où les lois « EGalim » (2018) et « EGalim 2 » (2021) visent à promouvoir l’équilibre des relationscommerciales avec le secteur agricole et une alimentation saine et durable. Renforçant le volet initial « EGalim », « EGalim 2 » porte
principalement sur une meilleure prise en compte des coûts de production des agriculteurs. Dans le futur, ces lois pourraient êtrecomplétées par « EGalim 3 ».
Le risque de non‑respect du corpus législatif et réglementaire est susceptible de se manifester, notamment au travers :■ de pratiques anticoncurrentielles, telles que des ententes avec des concurrents ou avec des fournisseurs, qui fausseraient le libre jeu
de la concurrence ;■ de pratiques restrictives de concurrence, telles que des négociations financières avec des fournisseurs sans contrepartie, ou avec
une contrepartie disproportionnée (créant un déséquilibre significatif dans les droits ou obligations des parties) ou via la rupture
brutale des relations commerciales ;■ de pratiques commerciales déloyales ou trompeuses, telles que la publicité déloyale ou mensongère.

Impacts potentiels du risque■ Des sanctions financières, en cas de pratiques anticoncurrentielles ;■ Des sanctions financières, en cas de pratiques restrictives de concurrence ;■ Des sanctions pénales et financières, en cas de pratiques commerciales déloyales ou trompeuses ;■ Une réduction de la marge de négociation avec les fournisseurs ;■ Une dégradation de l’image du Groupe.

Mesures clés d’atténuation du risque■ L’adoptiond’un cadre de procédures et de règles encadrant strictement chaque pratique (achats, ristournes, gestion despromotions, pricing, etc.) ;■ Des sessions régulières de formation et de sensibilisation des collaborateurs à la réglementation applicable au secteur de la grande
distribution ;■ Une veille juridique et un suivi des obligations ;■ La prise en compte des évolutions réglementaires dans la conduite des opérations, en particulier dans la gestion de l’équationprix‑promotion‑fidélité (ex. : politique de réduction des prix et animation du programme de fidélité).

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Pression et instabilité de la réglementation fiscale et sociale
Description du risqueLes activités du Groupe en font un contributeur important aux recettes fiscales et sociales des pays au sein desquels il opère.
Le Groupe est confronté à un nombre très élevé d’impôts et de taxes, notamment :■ en France, avec près de 80 taxes et un poids élevé des impôts de production et des cotisations sociales ;■ au Brésil, avec des régimes fiscaux complexes incluant la taxe sur la distribution des biens et la prestation de services (ICMS) et lescontributions fédérales relatives au programme d’intégration sociale et au financement de la sécurité sociale (Pis‑Cofins).

2

L’instabilité des régimes fiscal et social dans certains pays fait peser des risques et des incertitudes sur les activités du Groupe danscertaines géographies. Le Groupe pourrait connaître des difficultés dans la gestion et l’anticipation de l’évolution des lois fiscales etsociales auxquelles il est soumis.
En pratique, la dégradation de la situation économique pourrait inciter les États à rechercher de nouvelles recettes fiscales et sociales
pour combler les déficits publics.

3

Plus précisément, les risques liés à la réglementation fiscale pourraient notamment se matérialiser du fait de :■ l’accroissement de la pression fiscale et des obligations déclaratives (ex. : obligation de déclaration SAF‑T à partir de 2022 en
Roumanie, e‑invoicing et e‑reporting en France à compter de juillet 2024) ;■ la complexité et les évolutions des systèmes fiscaux, en particulier au Brésil (dans un contexte d’intégration de Grupo Big).
Une pression accrue de la réglementation sociale sur Carrefour pourrait se matérialiser par une hausse :■ du salaire minimum ;■ des charges sociales.

4

Impacts potentiels du risqueUne mauvaise anticipation/appréciation des évolutions de l’environnement fiscal et social pourrait peser sur la performance financièredu Groupe, ainsi que sur ses activités. Elle pourrait également entraver la continuité des opérations dans certaines régions.
Les principaux impacts de la matérialisation de ce risque pourraient être :■ une dégradation de l’attractivité et de la compétitivité, en particulier via l’image prix, dans le cas d’une répercussion proportionnelle
à la hausse des charges sur le prix de vente ;■ une baisse de la profitabilité, en lien avec l’augmentation des charges fiscales et sociales, dans le cas d’une répercussion insuffisante
sur le prix de vente ;■ une dégradation de l’image du Groupe ;■ une possible remise en cause du maintien des activités du Groupe dans certains pays ;■ des sanctions en cas de mauvaise application ou interprétation de la législation en vigueur.

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Mesures clés d’atténuation du risque6

Afin d’atténuer ce risque, le suivi et la prise en compte des évolutions réglementaires sont assurés par les Directions fonctionnelles
concernées, notamment par :■ la Direction financière, en particulier la Direction fiscalité, s’agissant des évolutions réglementaires en matière fiscale ;■ les Directions juridiques et les Directions ressources humaines, s’agissant des évolutions réglementaires en matière sociale.
Les mesures suivantes ont également été implémentées :■ une veille continue et une cartographie des changements fiscaux et sociaux dans chaque pays ;■ la formation des collaborateurs aux différentes réformes, avec la nomination d’experts dédiés si nécessaire ;■ un plan de digitalisation des outils (ex. : processus, bases de données) ;7■ un plan d’intégration de Grupo Big au Brésil ;■ lapromotion et la défense des intérêts du Groupe auprès des instances compétentes (ex. : Chambre de Commerce,
Gouvernement) ;■ l’analyse des risques fiscaux et sociaux afin d’enregistrer des provisions adaptées ;■ une discipline opérationnelle visant à maîtriser la structure des coûts afin de limiter la répercussion des nouvelles charges fiscales etsociales sur les prix de vente.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

4.1.2.3 Opérations
Adéquation du modèle commercial (Retail)Description du risqueLes pressions induites par le contexte macroéconomique sur le pouvoir d’achat des clients et la concurrence accentuent les défis
auxquels le Groupe fait face dans la définition et l’adaptation de son modèle commercial. L’offre du Groupe pourrait s’avérer
inadéquate dans les domaines suivants :■ l’équation prix‑promo‑fidélité : le niveau de prix, les promotions et la générosité du programme de fidélité pour recruter et fidéliser
les clients en préservant leur pouvoir d’achat, en particulier grâce au développement de l’offre de produits à marque Carrefour –principal levier de l’image prix ;■ la cohérence de l’offre commerciale (produits et services proposés) avec les attentes clients en matière de RSE comme facteur
différenciant dans un environnement très concurrentiel ;■ l’équilibre entre les différents canaux de distribution, à la fois digitaux et physiques (hypermarché, supermarché, magasin deproximité et cash & carry), au regard des modes de consommation des différents pays.

Impacts potentiels du risque■ Les difficultés à acquérir et fidéliser des clients ;■ La dégradation de l’image prix ;■ La baisse de fréquentation des magasins ;■ La baisse du taux de nourriture de l’enseigne chez les clients (part de marché de l’enseigne dans les dépenses des clients) ;■ La perte de parts de marché ;■ La détérioration de la rentabilité.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Lesuivi et l’analyse des parts de marché par format, des indices prix, de la concurrence et de l’évolution des attentes desconsommateurs ;■ L’adaptation de l’offre à la zone de chalandise de manière plus ciblée ;■ Le déploiement de la méthode Maxi en hypermarché et en supermarché, qui recentre les magasins sur les besoins clés de leursclients en fonction de chaque zone de chalandise, avec une offre alimentaire adaptée et simplifiée, et une offre non alimentairemassifiée et plus lisible ;■ L’accélération du déploiement du format Supeco en Europe, la poursuite de l’expansion du format cash & carry (Atacadão) au Brésil
et en France (avec le lancement d’un pilote prévu en 2023) ;■ L’accélération des mesures de réduction des emballages plastiques et de lutte contre le gaspillage alimentaire ;■ La veille sur les opportunités de croissance externe permettant d’améliorer le mix‑format et la part de marché ;■ L’expansion du format de proximité par la franchise dans les pays où la demande existe ;■ Poursuite de l’effort sur les coûts permettant de dégager des marges de manœuvre pour investir dans la dynamique commerciale ;■ La poursuite du déploiement de la gamme premiers prix « SIMPL » et des mesures en faveur du pouvoir d’achat ;■ L’optimisation de la stratégie promotionnelle des produits à marque Carrefour en articulation avec ceux à marques nationales ;■ Le lancement de formules d’abonnement (ex. : « Mi abono Carrefour + » en Espagne) donnant accès à des remises
complémentaires.

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Gestion des risques

1

Image Carrefour
Description du risqueAu même titre que le capital financier et humain, l’image ou la réputation constitue un actif stratégique pour le Groupe.
L’image de Carrefour est nourrie par l’ensemble de ses actions en tant qu’acteur de la société, distributeur et employeur, dans uncontexte de fortes tensions sur le pouvoir d’achat et d’exigences accrues du marché en matière de responsabilité environnementale,sociale et de gouvernance.

2

L’enjeu pour le Groupe est de gérer son image de façon harmonisée à travers tous ses canaux de vente (physiques et digitaux) et ses
vecteurs de communication (réseaux sociaux, services clients, médias traditionnels, etc.).
Dans ce cadre, le développement des réseaux sociaux, en termes de résonance et d’influence, est un paramètre incontournable à
prendre en compte. Au‑delà du risque, une gestion optimale des réseaux sociaux représente une opportunité pour Carrefour degagner en efficacité dans la gestion de sa réputation.
Un défaut dans la gestion de l’image du groupe Carrefour pourrait se matérialiser comme suit :3■ une stratégie de communication inadéquate, dans sa définition ou son exécution, qui ne permettrait pas de se différencier de laconcurrence ;ou qui ne serait pas alignée entre les différents médias ou canaux de vente (ex. : magasins intégrés et franchisés, sites Internet) ;■ une réponse tardive ou inappropriée à une crise relayée par les réseaux sociaux et les médias traditionnels (ex. : campagne dedésinformation, scandale alimentaire, accident en magasin, etc.) ;■ un manque d’alignement des réponses apportées aux consommateurs via les différents canaux du service clients (ex. : email, web,
téléphone, etc.).

Impacts potentiels du risque4■ Une dégradation du climat des affaires pour le Groupe (ex. : des difficultés à nouer des nouveaux partenariats stratégiques ou ànégocier avec ses fournisseurs) ;■ Une baisse de la fréquentation des magasins et des sites Internet Carrefour ;■ Une détérioration des parts de marché au profit de la concurrence ;■ Des difficultés à attirer et à retenir des collaborateurs.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Une politique de gestion de crise au niveau du Groupe, des pays et des entités opérationnelles ;5■ La veille des médias (y compris les réseaux sociaux) ;■ La mise en place dans certains pays d’équipes dédiées (ex. : relations presse) ;■ Une meilleure gestion de la communication, notamment via les réseaux sociaux ;■ L’amélioration continue du service clients ;■ Le renforcement continu des processus de qualité et sécurité des personnes et des biens ;■ Le développement des mesures en faveur de la diversité et de l’inclusion dans l’entreprise ;■ La formation et l’accompagnement des collaborateurs en magasins (y compris franchisés) et des tiers (ex. : fournisseurs, prestatairessécurité).

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

Disponibilité des produits en magasin ou en ligne ♣Description du risqueCarrefour peut être confronté à des indisponibilités ou des ruptures de produits alimentaires ou non alimentaires, dans ses magasinsou sur ses sites e‑commerce. Ces problèmes peuvent représenter un irritant important pour les clients.
Ils sont provoqués par des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, plus ou moins longues, se produisant à différentes étapes
et provenant de plusieurs sources.
L’année 2022 a été marquée par une combinaison d’événements tels que : la reprise de la demande post‑Covid, les (re)confinements
en Chine, l’impact des mauvaises conditions climatiques sur les récoltes et la guerre en Ukraine. Ces événements ont entraîné lestensions suivantes sur les chaînes d’approvisionnement :■ des pénuries globales alimentaires ponctuelles (ex. : moutarde, blé, huile de tournesol) visibles directement en rayons ;■ une détérioration des taux de service en lien avec la pénurie de chauffeurs (surtout en Europe) ;■ des tensions – aggravées par l’inflation – des relations commerciales avec des fournisseurs et des prestataires logistiques.
L’enjeu pour le Groupe consiste à minimiser les impacts de ces perturbations sur la disponibilité des produits au sein de l’ensemble deses canaux de distribution, à la fois physiques et digitaux, grâce aux actions suivantes :■ anticiper les fluctuations de l’offre en termes de prix et de volumes disponibles ;■ anticiper les fluctuations de la demande des consommateurs (achats de précaution) ;■ adapter de façon continue toute la chaîne d’approvisionnement afin de maximiser les taux de service (en entrepôts et en magasins).
De façon plus structurelle, il s’agit pour Carrefour d’assurer l’efficacité opérationnelle de tous ses processus de gestion de sa chaîne
d’approvisionnement, de la prévision des ventes à la mise en rayon des produits en magasins.

Impacts potentiels du risque■ Une dégradation de l’image de Carrefour ;■ Une détérioration de la satisfaction clients ;■ Une baisse de fréquentation des magasins ou des sites e‑commerce ;■ Une baisse des parts de marché ;■ Une baisse du chiffre d’affaires.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Le monitoring continu des taux de service et des taux de disponibilité linéaire ;■ Le suivi de performance des prestataires logistiques ;■ L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement (coûts et productivité) ;■ L’automatisation via la digitalisation des processus de prévision et de commande ;■ La communication active avec les fournisseurs pour anticiper les pénuries ;■ La recherche d’ingrédients, de produits et de fournisseurs alternatifs ;■ Les achats d’opportunité et des stockages de sécurité (en particulier sur certains produits sensibles) ;■ La définition et la mise en place de plans de continuité de l’activité en cas de panne partielle ou totale d’un ou plusieurs entrepôts ;■ La mise en place de cellules de crise dédiées aux approvisionnements.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques1

Adéquation du modèle commercial (Services Financiers)
Description du risque
Les Services Financiers du Groupe sont constitués de deux branches d’activités :■ les activités bancaires (France, Espagne, Belgique, Brésil, Argentine) qui reposent principalement sur l’octroi de crédits à laconsommation (ex. : carte de crédit – carte Pass en France) ;■ les activités assurantielles (assurance et courtage en France, courtage sur les autres géographies).

2

Dans un contexte économique marqué par l’inflation et le ralentissement de la croissance, l’enjeu pour les Services Financiers consisteà diversifier leur offre pour mieux répondre à l’ensemble des besoins des clients et réduire la dépendance à certains produits. Une
hausse insuffisante ou retardée du taux d’usure par rapport à l’évolution des taux directeurs pourrait également peser sur la rentabilitédes Services Financiers.
Une offre peu diversifiée pourrait, par ailleurs, être mise à mal par une nouvelle réglementation qui en complexifierait lacommercialisation et qui pèserait sur sa rentabilité. Cette offre doit, en tout état de cause, tenir compte des exigences légales ou
réglementaires multiples, complexes et parfois divergentes applicables dans les différents pays. Ces exigences exacerbent le risque demauvaise interprétation et de non‑conformité.

3

Afin de répondre aux défis d’un marché orienté par des attentes clients portées vers le numérique et la croissance des acteurs digitaux(ex. : banques en ligne), les Services Financiers doivent également investir et innover pour digitaliser leur offre et leurs opérations.
Le défi sera également d’adapter l'organisation des Services Financiers afin d’optimiser l’articulation entre les différents canaux dedistribution : magasins Carrefour, agences bancaires, site Internet et application dédiés.

4

Impacts potentiels du risque■ Des sanctions de la part de la part d’une autorité de contrôle ;■ Des

réparations financières – individuelles ou collectives – au bénéfice des clients (ex. : action de groupe en Espagne et enArgentine) ;■ Une dégradation de l’image du Groupe ;■ Des difficultés à acquérir ou à fidéliser des clients ;■ Une perte de compétitivité ;■ Une perte de parts de marché ;■ Une dégradation des marges ;■ Une baisse du produit net bancaire.

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Mesures clés d’atténuation du risque■ Une augmentation significative des investissements digitaux (organisation et offre commerciale) ;■ La mise en place de nouvelles opportunités de croissance (ex. : nouveaux produits ou services) ;■ La poursuite du développement de synergies entre les activités des Services Financiers et du Retail (ex. : Atacadão) ;■ Le suivi au niveau du Groupe des investissements réalisés en matière de diversification dans les pays ;■ L’application de modèles d’amélioration continue pour une meilleure adaptation aux évolutions du marché ;■ La veille juridique et réglementaire en vue de la mise en conformité (si nécessaire) de l’offre ;6■ Le monitoring du marché (concurrence et attentes clients) pour identifier des axes de croissance ;■ Le partage des bonnes pratiques entre les pays (en termes de produits, de services ou d’organisation).

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risquesSécurisation du développement de l’e‑commerce
Description du risque
Exacerbée par la crise sanitaire, la forte croissance des ventes e‑commerce (notamment sur l’alimentaire) a poussé les acteurs venant
du commerce physique, tels que Carrefour, à accélérer le développement de leur offre digitale (livraison à domicile, Drive, click &collect). Dans ce contexte, le Groupe place le développement de l’e‑commerce et de l’omnicanalité au cœur de sa stratégie digitale
avec un objectif de 10 milliards d’euros de GMV e‑commerce en 2026.
Les acteurs historiques de la grande distribution sont concurrencés par des enseignes purement digitales qui proposent une offre
innovante de produits et de services, et qui sont susceptibles d’établir une présence physique, en particulier via des partenariats ou desrachats.
Pour atteindre ses objectifs, le Groupe doit continuer d’adapter sa chaîne d’approvisionnement et ses opérations en magasins et enentrepôts, afin de garantir une qualité de service et une expérience optimales à l’ensemble des clients faisant leurs courses en ligne.
Par ailleurs, le Groupe doit s’adapter de façon continue à la demande du marché en optimisant son modèle économique et son outil
de production face à l’évolution de cette demande.
Les clients pourraient trouver insuffisants l’offre de produits et leur disponibilité sur les sites e‑commerce par rapport à l’offre en
magasin, et associés à des prix trop élevés. Ils pourraient aussi juger inadéquate la qualité des services digitaux avec par exemple untaux de conformité des commandes trop faible, un choix trop limité de créneaux de livraison (ou de retrait) ou un service clients
insuffisant.

Impacts potentiels du risque■ Une inadéquation entre la demande et les capacités de préparation et de livraison des commandes e‑commerce ;■ Une dégradation de l’image de Carrefour ;■ Une baisse de la satisfaction clients ;■ Une perte de parts de marché et de captation de la croissance des ventes e‑commerce ;■ Une détérioration de la rentabilité des opérations e‑commerce ;■ Une baisse corrélée des ventes physiques auprès des clients omnicanaux.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Le suivi et l’analyse de la satisfaction clients sur l'e‑commerce ;■ L’acculturation digitale des collaborateurs ;■ L’adaptation de l’offre de produits et de services e‑commerce selon l’évolution du marché (ex. : concurrents, clients) ;■ La poursuite des partenariats avec des acteurs de l’e‑commerce alimentaire (ex. : Uber Eats, Stuart, Glovo, Rappi) ;■ Le suivi des taux de conformité des commandes par pays ;■ L’implémentation d’outils logistiques spécialisés pour l’amélioration du taux de conformité ;■ L’amélioration des processus des modèles de préparation (hybride, pick in store et entrepôts) pour améliorer la qualité de service‑(taux de conformité et respect des créneaux) ;■ L’amélioration de la productivité des modèles de préparation pour en améliorer la rentabilité ;■ Le déploiement du modèle hybride pour augmenter la capacité de préparation avec un taux de commandes conformes élevé ;■ Le développement de l’offre e‑commerce non alimentaire ;■ Le partage des bonnes pratiques entre les pays pour l’amélioration de l’expérience et du parcours clients (ex. : le 5/5/5 de la
préparation de commandes).

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques1

Sous‑performance des systèmes d’information (SI) et cybercriminalité
Description du risqueLes activités variées (distribution physique et digitale, immobilier, services financiers, etc.) et les processus du Groupe reposent en
grande partie sur la fiabilité et l’efficacité de nombreux systèmes d’information, développés ou administrés par des ressources internes
ou externes.

2Dans ce contexte, il s’agit pour Carrefour de faire un état des lieux régulier des outils et applications pour prévenir toute obsolescenceou sous‑performance. En effet, l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe, pour beaucoup en lien avec le digital, est conditionnée
par le niveau de performance de différents systèmes d’information (ex. : approvisionnement, RH, e‑commerce).
Le Groupe doit ainsi identifier le bon partenaire, la bonne solution et associer les investissements adéquats afin de répondre à ces
problématiques, au cœur du développement de l’entreprise.
La dépendance croissante de l’entreprise aux outils digitaux impose également des exigences croissantes concernant la gestion de lamenace cybercriminelle. Une paralysie (partielle ou totale) de ces outils pourrait perturber la conduite des activités du Groupe,
notamment au niveau des systèmes d’approvisionnement, d’encaissement, d’e‑commerce, du pilotage financier et de la productiondes états financiers.

3

Cette paralysie pourrait être causée par divers actes de cybercriminalité (tels que les rançongiciels). L’obsolescence d’outils et/ou lacomplexité de systèmes interconnectés (y compris avec des fournisseurs ou partenaires) pourraient amplifier l’impact de ces actes.
Par ailleurs, les systèmes d’information pourraient être détournés de leur usage normal par des acteurs malveillants (ex. : utilisationd’infrastructures Carrefour pour héberger des sites malveillants).

4

Enfin, les systèmes d’information traitent et stockent des données sensibles (telles que les données personnelles). Ces données
pourraient être dérobées lors d’une cyberattaque, puis éventuellement divulguées par les attaquants.

Impacts potentiels du risque■ Une interruption partielle ou totale de l’activité (magasins, entrepôts, sites Internet/applications) ;■ Des dysfonctionnements dans des domaines spécifiques de ses activités (ex. : suivi des commandes, facturation, encaissement) ;■ Une perte ou une fuite de données sensibles (sur l’entreprise, ses clients, ses collaborateurs ou ses partenaires) ;5■ Une perte ou une dégradation de l’accès des collaborateurs aux outils informatiques nécessaires à la réalisation de leurs missions ;■ Des pertes financières pour le Groupe, ses partenaires ou ses clients ;■ Des sanctions infligées par les autorités de régulation ;■ Une dégradation de son image.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Un suivi des performances des systèmes d’information critiques (ex. : sites e‑commerce, systèmes logistiques) ;■ Un plan de gestion des obsolescences et des renouvellements (roadmap des outils informatiques) ;6■ La migration des systèmes d’information vers le Cloud pour en améliorer la sécurité, l’accessibilité et l’évolutivité ;■ Un pilotage du dispositif assuré par le Comité de la sécurité de l’information Groupe avec l’appui de relais dans les pays ;■ Un programme d’identification et de mitigation des vulnérabilités logicielles ;■ Un programme de renforcement des infrastructures informatiques critiques ;■ Un

Security Operation Center (SOC) global ou pays ayant vocation à détecter les incidents de sécurité et un programmed’industrialisation de la gestion des incidents de cybersécurité ;■ L’établissement de plans de continuité et de reprise d’activité en cas de sinistre ;■ Le chiffrement par défaut des données sensibles par le programme DataSecure ;■ La protection des accès aux systèmes d’information via un deuxième facteur d’authentification ;■ La sensibilisation et la formation des collaborateurs.

7

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291

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

Attraction et rétention des talents Δ
Description du risqueAvec plus de 320 000 collaborateurs, le Groupe figure parmi les 50 premiers employeurs privés au monde. Dans un marché destalents très concurrentiel – où l’image du secteur a son importance – savoir attirer et retenir les meilleurs candidats est un défi
permanent dans l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe. La qualité des services délivrés aux clients dépend en effet de lacompétence, l’engagement et la motivation des collaborateurs.
Le Groupe est engagé dans une transformation digitale profonde qui est au cœur de sa stratégie. Il investit massivement dansl’innovation numérique. L’attraction de talents digitaux, très demandés sur le marché, représente un vrai challenge. Les tensions en
matière de recrutement sont également visibles sur d’autres métiers opérationnels clés pour le Groupe.
La politique d’attraction et de rétention des talents doit trouver l’équilibre entre les composantes d’une équation complexe : cultured’entreprise, rémunération compétitive, développement des compétences, flexibilité dans l’organisation du travail et équilibre vie
professionnelle‑vie personnelle.
Ces défis sont exacerbés dans un marché de l’emploi tendu, avec un taux de chômage faible (4,9 % dans l’OCDE fin 2022, soit leniveau le plus bas depuis 2001) et une pression sur les salaires accentuée par le contexte inflationniste.

Impacts potentiels du risque■ Un retard dans l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe (notamment en matière de transformation digitale) ;■ Un manque d’efficacité opérationnelle et de compétitivité ;■ Une démotivation des collaborateurs ;■ Une fuite des talents ;■ Une perte d’historique et de savoir‑faire sur des processus clés ;■ Une inflation des salaires afin d’être en mesure d’acquérir certaines compétences rares.

Mesures clés d’atténuation du risque■ Le

développement de la marque employeur (ex. : communication, présence dans les écoles cibles et les événements
professionnels, programmes Graduate ciblant les talents jeunes diplômés, Institut du Management Marcel Fournier) ;■ Un programme de rétention des talents (ex. : construction de plans de carrière, développement des compétences, programme Act
for Change tourné vers le développement d’une plus grande culture d’entreprise) ;■ Une flexibilité accrue dans les méthodes de travail avec un dispositif de télétravail généralisé à l’ensemble des sièges ;■ Des dispositifs de recrutement digitalisés simplifiant le processus pour les candidats et permettant d’atteindre plus de candidats (ex. :Roumanie) ;■ La définition des plans de succession pour une meilleure anticipation des départs/mobilités ;■ Le renforcement des programmes de formation destinés aux opérationnels des magasins et aux fonctions centrales, en particulier
sur l’acculturation digitale (ex. : e‑learning, écoles/ateliers internes proposés par des spécialistes des domaines concernés) ;■ L’amélioration des modalités de conduite des entretiens annuels (ex. : entretien de mi‑année) ;■ La mise en place d’un programme d’actionnariat salarié.

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Gestion des risques1

Qualité, conformité et sécurité des produits Δ
Description du risque
Garantir la qualité et la sécurité des produits à marque Carrefour et respecter les normes d’hygiène dans l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement et les magasins sont des enjeux majeurs. Ces derniers sont renforcés par le programme d’actions pour mieux
manger « Act for Food » (lancé en septembre 2018) et sont en ligne avec la raison d’être de Carrefour et son ambition de devenir leleader de la transition alimentaire pour tous.

2

Le non‑respect du cahier des charges, des règles d’achat, un problème d’étiquetage ou un défaut dans le suivi logistique (ex. : respectde la chaîne du froid) sont susceptibles d’entraîner la commercialisation de produits non conformes.
Ce risque pourrait se matérialiser en raison notamment :■ d’un problème dans la définition du cahier des charges des produits à marque Carrefour (notamment en matière de respect desengagements de Carrefour en faveur de la transition alimentaire pour tous) ;■ d’un défaut dans la fabrication des produits à marque Carrefour ;■ d’un défaut de conformité aux obligations de sécurité des produits importés (hors marque Carrefour) ;■ d’un manquement aux normes de qualité et d’hygiène en magasin ou en entrepôt des produits à marque Carrefour et à marques
nationales ;■ d’une carence significative dans les contrôles et la traçabilité des produits à marque Carrefour et à marques nationales ;■ d’un défaut du dispositif de retrait‑rappel des produits déficients à marque Carrefour et à marques nationales.

3

Impacts potentiels du risque■ Une fermeture partielle ou totale de sites pour non‑respect des normes d’hygiène (magasins, entrepôts) ;■ Des sanctions financières, voire pénales, surtout en cas d’incident sur des produits à marque Carrefour ;4■ Des pertes financières liées à des procédures de retrait‑rappel produits à marque Carrefour ;■ Une dégradation de l’image de Carrefour ;■ Une détérioration de la satisfaction clients ;■ Une baisse des parts de marché ;■ Une baisse du chiffre d’affaires.

Mesures clés d’atténuation du risque
La Direction qualité du Groupe a développé de nombreux standards et outils (dont les chartes qualité), déployés dans l’ensemble despays du Groupe. Les Directions qualité Pays sont également mises en réseau à travers la « file » Qualité, avec des réunions et deséchanges réguliers permettant de partager les bonnes pratiques et garantir la cohérence des approches au niveau du Groupe.

5

Plus précisément, les mesures d’atténuation mises en œuvre portent principalement sur les points suivants :■ l’application et le renforcement de règles d’achat au niveau du Groupe, avec des engagements en faveur de la transition alimentaire
et de la qualité des produits ;■ le développement de la culture qualité au sein de l’entreprise via la formation et la sensibilisation des collaborateurs en particulier
concernant les procédures de retrait‑rappel ;■ le déploiement de la technologie blockchain, en particulier sur de nouveaux produits alimentaires Filière Qualité Carrefour, pour enassurer une traçabilité complète et garantir ainsi aux consommateurs une transparence totale sur le circuit suivi par les produits
concernés ;■ un suivi régulier des indicateurs, des audits des sites et des analyses en laboratoire des produits ;■ la digitalisation des procédures et des outils de retrait‑rappel (ex. : Alertnet) des produits non‑conformes permettant de prévenir lesdirecteurs de magasin de l’existence de produits non conformes et de bloquer ces produits en caisse ;■ une amélioration des flux de communication des procédures de retrait‑rappel, notamment avec l’utilisation de messageries
instantanées ;■ la définition et la mise en place d’une politique de gestion de crise.

6

7

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4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risquesChaîne d’approvisionnement responsable Δ ♣Description du risqueLa sécurisation de la chaîne d’approvisionnement et la maîtrise de l’impact social, sociétal et environnemental de nos produits et denos fournisseurs constituent des enjeux majeurs. Le Groupe pourrait connaître des difficultés à adapter sa chaîne de valeur pour tenir
compte des exigences des différentes parties prenantes en la matière, en particulier sur les points suivants :■ le respect des Droits de l’Homme, des conditions de travail et d’une rémunération juste par l’ensemble des acteurs et desfournisseurs (ex. : dans le textile, la cueillette des fruits et légumes) ;■ l’utilisation de matières agricoles ou de processus de production respectueux de l’environnement et du bien-être animal, en lien
notamment avec la déforestation (ex. : huile de palme, bois et papier, bœuf brésilien) ou la pollution (ex. : utilisation de produits
chimiques dans l’industrie textile, d’OGM) ;■ l’utilisation de matériaux et d’ingrédients respectueux de la santé et de l’environnement (ex. : additifs alimentaires, plastique) ;■ le développement de relations durables avec les fournisseurs et de chaînes d’approvisionnement résilientes (ex. : partenariats à longterme, approvisionnements locaux, adaptation au changement climatique).

Impacts potentiels du risque■ Impactssociaux : la responsabilité du Groupe pourrait être engagée en cas de recours à des fournisseurs ayant des pratiques
irrespectueuses des Droits de l’Homme et du travail, en particulier dans les pays les plus à risque ;■ Impacts environnementaux ou liés au bien-être animal : le recours à certaines filières ou à certains ingrédients/matières premières
pourrait engendrer des dégradations de l’environnement (ex. : déforestation, pollutions industrielles, etc.) ou être à l’origine desouffrance animale ;■ Impacts de réputation : ils se matérialisent en particulier par la propagation de commentaires négatifs sur les réseaux sociaux, lescampagnes menées par les ONG et un écart avec l’ambition et les engagements du Groupe en matière de transition alimentaire, et
ils peuvent se traduire par une baisse de fréquentation des magasins et par conséquent des parts de marché du Groupe ;■ Impacts financiers : des sanctions financières en cas de non‑respect du cadre réglementaire et législatif en vigueur, en particulier
concernant le respect du devoir de vigilance.

Mesures clés d’atténuation du risque
Le Groupe a mis en place des règles d’achat RSE et transition alimentaire, ainsi que des politiques fixant :■ les engagements pris par les fournisseurs, via la signature d’une charte d’engagement incluant notamment les principes éthiques duGroupe en annexe des contrats d’achat ;■ les processus et les règles de conformité des audits sociaux pour les filières à risque ;■ des plans d’action visant à garantir la conformité aux règles d’achat spécifiques sur les étapes de production et les matières
premières sensibles ;■ les objectifs clés du Groupe pour développer des modes de production plus durables (notamment au travers du développement del’agriculture biologique et de l’agroécologie).
Un Indice RSE et Transition Alimentaire est calculé et suivi depuis 2018 afin de mesurer l’atteinte des objectifs du Groupe en matière de
RSE. Cet indice mesure le niveau de performance du Groupe concernant la mise en œuvre des objectifs de la transition alimentaire. Il
constitue un critère de rémunération du Président‑Directeur Général et de tous les collaborateurs des sièges pays et des fonctions
Groupe bénéficiant d’une rémunération variable annuelle.
Des audits internes et externes sont menés régulièrement afin de vérifier et de perfectionner l’application de ces règles et objectifs au
sein de tous les pays et départements concernés.
Le Groupe met l’accent sur les points suivants :■ mettre en œuvre un Plan de vigilance pour les risques liés à l’environnement, la santé et la sécurité des personnes et le respect desDroits de l’Homme dans les chaînes d’approvisionnement ;■ déployer les solutions disponibles pour garantir la traçabilité au travers d’outils tels que la blockchain, la certification ou legéo‑monitoring de ses fournisseurs ;■ assurer la conformité des matières premières utilisées pour les produits à marque Carrefour, mobiliser les acteurs en amont de nos
approvisionnements pour transformer l’ensemble de leur offre ;■ travailler collectivement pour développer des nouveaux standards de marché et mettre en place des initiatives multi‑parties
prenantes dans les pays producteurs et consommateurs.
Le département RSE, en collaboration avec les métiers (marchandises, qualité, etc.), met en œuvre des processus de dialogue avec lesparties prenantes (ex. : associations, ONG, pouvoirs publics, fournisseurs, consommateurs) afin de garantir une amélioration continue
de la maîtrise de ces sujets à travers le Groupe.

294

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Gestion des risques

4.1.3

1

ASSURANCES

Depuis plusieurs années, le Groupe mène une politiqued’assurance dans le souci de protéger au mieux les personnes et
les actifs.

4.1.3.2 Informations concernant les
principaux programmes d’assurance

4.1.3.1 Politique assurance Groupe

Les informations qui suivent sont données à titre indicatif, afind’illustrer les champs d’actions de l’année 2022. Elles nesauraient être considérées comme immuables, dans la mesureoù le marché de l’assurance est mouvant. En effet, la politiqued’assurance du Groupe dépend et s’adapte aux conditions dumarché de l’assurance.

La politique assurance du Groupe est notamment basée surl’identification des risques assurables à travers une revue
régulière des risques existants et émergents, en étroite
collaboration avec les opérationnels, différentes Directions duGroupe concernées et des spécialistes extérieurs.

Programmes mondiauxAfin de couvrir les principaux risques identifiés, le Groupe a mis
en place des programmes mondiaux transversaux d’assurance(notamment pour les polices de Dommages et Pertes
d’Exploitation, Responsabilité Civile) placés auprès d’assureurs
internationaux de renom, permettant autant que possible une
uniformisation des couvertures pour l’ensemble de ses formats(magasins intégrés uniquement), quels que soient leurs lieuxd’implantation (à l’exception des pays dont la réglementation nepermet pas ce type de programme).
Ainsi, le Groupe a une bonne connaissance des limites degarantie en place et la certitude de la souscription deprogrammesd’assurance
placésauprèsd’assureurs
internationaux de renoms.

Acquisitions en cours d’année
Le Groupe veille à ce que les acquisitions réalisées en coursd’année d’assurance rejoignent au plus vite ses programmes
transversaux ou, le cas échéant, bénéficient de leur protection en
DIC/DIL (Difference in Conditions/Difference in Limits), dans lesouci d’avoir une bonne maîtrise des couvertures et garanties
existantes.

Politique de prévention
La politique d’assurance du Groupe implique un suivi desmesures de prévention des risques, assuré par la Direction
Sécurité Groupe, en coordination avec les relais locaux duGroupe dans chaque pays, mais aussi avec les assureurs duGroupe.

Politique de transfert des risques assurables etd’auto‑assurance de certains risquesAfin d’optimiser ses coûts d’assurance et d’avoir une meilleuremaîtrise de ses risques, et dans le respect de sa politiqueassurance, le Groupe transfère les risques assurables identifiés aumarché de l’assurance, et mène une politique de conservation decertains de ses risques de fréquence en Dommages aux biens etpertes d’exploitation, en Responsabilité civile ainsi qu’enTransport de marchandises, au travers de sa captive deréassurance (les résultats de cette captive sont consolidés dansles comptes du Groupe).

2

Dommage aux biens et pertes d’exploitation

3

Cette assurance a pour objectif de protéger les actifs du Groupeà travers une police délivrée sous forme « tous risques sauf » surla base des garanties disponibles sur le marché de l’assurance.
Elle couvre notamment les risques traditionnels de ce type degarantie : incendie, foudre, vol, événement naturel et les pertes
d’exploitation consécutives.
Les limites et les exclusions de cette garantie Dommage auxbiens et pertes d’exploitation sont conformes aux pratiques dumarché. Les franchises sont adaptées aux formats des magasins.

4

Responsabilité civile
Ce programme vise à couvrir le Groupe dans le cadre de ses
activités, contre les conséquences pécuniaires de sa
responsabilité dans les cas où elle viendrait à être recherchée dufait de dommages et/ou préjudices corporels ou matériels causés
aux tiers.

5

Les limites et les exclusions de cette garantie Responsabilité civile
sont conformes aux pratiques du marché. Les franchises varient
selon les pays.
Le Groupe est aussi couvert pour les risques d’atteinte àl’environnement dans le cadre de ce programme mondiald’assurance de Responsabilité civile.

Assurances obligatoires

6

Le Groupe souscrit différents programmes d’assurance dans lerespect des législations locales, notamment :■ assurance automobile ;■ assurance

construction, (dommage ouvrage, responsabilité
civile décennale, etc.) ;■ assurances de responsabilité civile professionnelles liées à ses

7

activités de :■banque,■assurance,■

agence de voyage.

8

Un agrégat par sinistre et par année d’assurance a été mis enplace afin de protéger les intérêts de la captive et de limiter ses
engagements.

9
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295

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

4.2 Dispositif de contrôle interne
4.2.1

DÉFINITION ET OBJECTIFS DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE

4.2.1.1 Introduction et cadre de référence
applicable
Le dispositif de contrôle interne du Groupe s’appuie sur le cadrede référence proposé en 2007 par l’Autorité des marchés
financiers (AMF), complété de son guide d’application, et
actualisé le 22 juillet 2010. Ce cadre de référence porte sur lesdispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, etaborde les processus de pilotage et d’élaboration de l’information
comptable et financière ainsi que les procédures de gestion desrisques et de contrôle interne. Ce cadre de référence est
lui‑même cohérent avec le référentiel COSO (Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission).
Les activités banque et assurance du Groupe en France disposentd’un dispositif spécifique, conforme à l’arrêté du 3 novembre
2014 relatif au contrôle interne des entreprises du secteur de labanque, des services de paiement et des services
d’investissement, ainsi qu’à la directive 2009/138/CE dite
« Solvabilité 2 » qui encadre la gouvernance et la gestion desrisques des compagnies d’assurance. Elles sont soumises aucontrôle de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution(ACPR).

4.2.1.2 Objectifs du dispositif de contrôleinterneLe dispositif de contrôle interne regroupe un ensemble
permanent de moyens, de comportements, de procédures etd’actions adaptés aux caractéristiques propres à la Société et ses
filiales qui :■ contribuent à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses

opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources ;■ doiventlui permettre de traiter de manière appropriée lesrisques majeurs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou deconformité notamment.

296

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le dispositif de contrôle interne vise plus particulièrement àassurer :■ laréalisation des objectifs économiques et financiers duGroupe, en conformité avec les lois et règlements applicables
à l’ensemble du Groupe ;■ l’application

des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale du Groupe en matière comptable etfinancière ;■ lebon fonctionnement des processus internes, notamment
ceux concourant à la sauvegarde des actifs ;■ la fiabilité des informations comptables et financières publiées.

4.2.1.3 Périmètre et limites du dispositif
de contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne présenté dans ce rapport est
déployé à la Société et ses filiales consolidées par intégration
globale et couvre un cadre plus large que les procédures relatives
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable etfinancière.
En contribuant à prévenir et à maîtriser les risques pouvant nuire
à l’atteinte des objectifs du Groupe, le dispositif de contrôleinterne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage de sesdifférentes activités. Toutefois, comme le souligne le cadre deréférence de l’AMF, tout dispositif de contrôle interne aussi bienconçu et aussi bien appliqué soit‑il, ne peut fournir une garantie
absolue quant à la réalisation des objectifs du Groupe. Il existe eneffet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne,
du fait notamment des incertitudes du monde extérieur, del’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements
pouvant survenir en raison d’une défaillance technique ouhumaine, ou d’une simple erreur.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

4.2.2

1

ORGANISATION ET ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE

4.2.2.1 Environnement de contrôle
Le dispositif de contrôle interne du Groupe s’inscrit dans le cadred’un système de valeurs porté par les organes de gouvernance etla Direction Générale, et communiqué aux collaborateurs, dansle cadre de construction d’une culture d’entreprise centrée surl’intégrité, l’éthique et la sensibilisation aux thématiques decontrôle et gestion du risque.

Le dispositif de contrôle interne Groupe décrit ci‑dessus se
traduit dans les pays par des procédures opérationnelles précises,
des activités de contrôle définis, des exercices périodiquesd’évaluation et des tests de contrôle. De plus, cette organisation
s’appuie sur une gestion des objectifs à moyen terme déclinéepar pays, et par un pilotage des activités orienté autour
d’objectifs budgétaires annuels et de plans pluriannuels déclinés
jusqu’au plan individuel.

■ un référentiel des règles de contrôle interne ;Le Groupe s’assure de la diffusion des lignes directrices
d’encadrement des processus financiers critiques, ainsi que de latransmission d’informations pertinentes et fiables aux acteurs
concernés afin qu’ils puissent exercer leurs responsabilités dansle respect des normes et procédures du Groupe :■ un référentiel dédié aux contrôles Sapin 2 ;■ les Directions fonctionnelles Groupe participent à l’élaboration

Le Groupe a mis en place un environnement de contrôle
formalisé à travers un dispositif de contrôle interne Groupe
comprenant :■ une définition des pouvoirs, des responsabilités et des objectifs

qui sont attribués à chaque niveau de l’organisation et dans lerespect du principe de séparation des tâches ;■ des procédures contenant les lignes directrices d’encadrement

des processus financiers critiques ;■ desdifférentes activités, procédures et mesures de contrôle,mise en exécution par les pays sous la tutelle du Groupe.

Le référentiel des règles de contrôle interne Groupe et leréférentiel dédié aux contrôles Sapin 2 sont élaborés au sein de la
Direction de Contrôle interne Groupe et sont les principaux outils
avec lequel chaque pays conduit ses contrôles internes,
eux‑mêmes audités par le Groupe. Ces référentiels, regroupant
plus de 250 règles, et dont la mise en œuvre est obligatoire dansl’ensemble des pays, a pour objectif de couvrir :■ lesprincipes généraux de contrôle interne tels que lesdélégations de pouvoir, la séparation des fonctions, laréalisation d’une cartographie des risques, les plans decontinuité de l’activité ou la conservation documentaire,■ les risques comptables et financiers,■ les risques opérationnels liés aux principales opérations sur lesachats, les stocks, les ventes ou la gestion immobilière,■ les risques de sûreté et de sécurité des biens et des personnes,■ lesrisques de continuité, d’intégrité, de confidentialité et desécurité des systèmes d’information,■ les risques de conformité, de corruption, de trafic d’influenceou de blanchiment d’argent.

La Direction Générale du Groupe a fixé des règles degouvernance délimitant les pouvoirs des mandataires sociaux dessociétés du Groupe ; l’approbation préalable du Conseild’administration, de l’organe compétent de la société concernée,ainsi que des Comités d’investissement internes est requise pourcertaines opérations ; des délégations de pouvoirs et deresponsabilités sont en place dans les pays et au niveau duGroupe conformément aux organigrammes hiérarchiques etfonctionnels. Cette organisation est conforme au principe deséparation des tâches.

2

3

des règles Groupe sur leur périmètre d’activité, et peuvent, lecas échéant, décliner ces règles dans des procédures etbonnes pratiques à destination des entités du Groupe ;■ leréférentiel des règles Groupe est diffusé à l’ensemble desDirecteurs Exécutifs Pays, des Directeurs Financiers et desDirecteurs Contrôle interne dans le cadre de la campagned’autoévaluation ;

4

■ les

instructions de clôture du Groupe sont envoyées à
l’ensemble des Directeurs Financiers à chaque clôture
mensuelle et trimestrielle ;■ lesrègles de gouvernance du Comité d’investissements
Groupe sont envoyées à l’ensemble des Directeurs Financiers.

De la même façon, les pays s’assurent de relayer les informations
pertinentes et fiables aux acteurs concernés afin qu’ils puissent
exercer leurs responsabilités dans le respect des normes etprocédures du Groupe.

5

4.2.2.2 Organisation du Contrôle interne
Les activités de contrôle interne visent à s’assurer que lesmesures nécessaires sont prises en vue de réduire l’exposition
aux risques stratégiques, opérationnels et patrimoniaux
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs du Groupe.
Les activités de contrôle sont présentes partout dansl’organisation, à tout niveau et dans toute fonction ; qu’il s’agissede contrôles orientés vers la prévention ou la détection, decontrôles manuels ou informatiques, ou encore de contrôles
hiérarchiques.

6

Dans une démarche d’amélioration continue du dispositif decontrôle interne, le Groupe a créé la Direction du Contrôleinterne Groupe, rattachée à la Direction financière du Groupe,
et qui a pour mission l’animation et la coordination du dispositif
au niveau du Groupe. La Direction du Contrôle interne Groupe
peut ainsi s’appuyer sur un réseau de contrôleurs internes locaux
présents dans les pays et entités du Groupe.

7

Le Directeur Exécutif Pays est responsable de la mise en place,du fonctionnement et de la surveillance du dispositif de contrôleinterne au dans son périmètre de responsabilités. Pour cela, lesDirections exécutives pays déploient des procédures et desmodes opératoires incluant les activités de contrôle nécessaires
pour couvrir l’ensemble des risques stratégiques, opérationnels
et patrimoniaux liés à leurs activités et leur organisation. Ces
procédures et modes opératoires intègrent et approfondissent
les contrôles clés définis par le référentiel des règles Groupe.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

297

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

Le Directeur Exécutif Pays s’appuie sur des contrôleurs internes
locaux qui ont pour mission de :■ contribuer à la définition du dispositif de contrôle interne dupays en s’assurant notamment de la correcte déclinaison dudispositif de contrôle interne Groupe ;Des spécialistes au sein des Directions fonctionnelles, parexemple de la gestion, des systèmes d’information,
des ressources humaines, du digital, des achats et de la
supply‑chain agissent en support des opérationnels à tous les
niveaux de l’organisation, ce qui facilite la diffusion des bonnes
pratiques de contrôle Interne.

■ s’assurer

que les procédures définies par le pays et par leGroupe sont correctement appliquées, et, en cas dedysfonctionnement, aider les Directions opérationnelles etfonctionnelles à mettre en place des plans de remédiation.

4.2.2.3 Les acteurs du dispositif de contrôle interne
Les différents acteurs qui interviennent dans la gestion et le contrôle des risques du Groupe sont décrits ci‑après et peuvent êtreschématisés conformément au modèle des trois lignes de maîtrise :CONSEIL D’ADMINISTRATIONCOMITÉ D’AUDITDIRECTION GÉNÉRALE

Gestion des risques et contrôle interne

Audit interne

Cf. section 4.2.2.3.2

Cf. section 4.2.2.3.3

Directions fonctionnelles
Cf. section 4.2.2.3.2■

Finance■

Juridique■

Éthique, Conformité et Protection
des données personnelles■

Sécurité■

Immobilier■

Qualité■

RSE■

Ressources humaines■

Systèmes d’information■

Assurances

RÉGULATEURS

Conduite des opérations

3e ligne de maîtrise

2e ligne de maîtrise

AUDIT EXTERNE

1re ligne de maîtrise

Reporte, rend des comptes
Pilote, supervise, délègue, donne les moyens
Collabore

La 1re ligne de maîtrise, constituée des managers opérationnels, cette première ligne est responsable de l’évaluation, la prévention et lamaîtrise des risques, notamment par la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle adéquat portant sur les processus dont ces managers
ont la charge. Ils assurent ainsi la maîtrise des activités et des opérations au jour le jour en mettant en œuvre les pratiques les plus
efficaces de gestion des risques au niveau des processus.
La 2e ligne de maîtrise : gestion des risques et contrôle interne, en coordination avec les Directions fonctionnelles, responsables dansleur domaine d’expertise. Elle a pour objectif la structuration et la maintenance du dispositif de maîtrise des activités de l’organisation(voir section 4.2.2.3.2).
La 3e ligne de maîtrise est constituée de l’Audit interne, indépendante du management opérationnel, qui fournit une assurance et desrecommandations sur l’adéquation et l’efficacité de la gouvernance et de la gestion des risques (voir section 4.2.2.3.3).

298

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

1

4.2.2.3.1 Instances de gouvernance du dispositif de contrôle interne
Le Conseil d’administration rend compte dans le rapport degestion des principaux risques et incertitudes auxquels le Groupe
est confronté, en appréciant les caractéristiques essentielles ducontrôle interne.
Par ailleurs, de par ses activités de supervision, il est impliquédans le contrôle interne. Il prend connaissance du processusd’élaboration de l’information financière, ainsi que descaractéristiques essentielles des dispositifs de contrôle interne etde gestion des risques communiqués par le Comité d’audit et la
Direction Générale du Groupe. Il prend également connaissance
du plan de prévention des risques RSE communiqué par leComité RSE.
Le Comité d’audit mis en place par le Conseil d’administration, apour missions de :■ procéder à l’examen des comptes et s’assurer de la pertinence

et de la permanence des méthodes comptables adoptées pourl’établissement des comptes consolidés et annuels de laSociété avant saisine du Conseil d’administration ; il s’assure dusuivi des processus qui concourent à leur établissement etapprécie la validité des méthodes choisies pour traiter lesopérations significatives ;■ suivre le processus d’élaboration de l’information financière et,le cas échéant, de formuler des recommandations pour engarantir l’intégrité ;■ suivrel’efficacité des systèmes de contrôle interne et degestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit interne,en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et
au traitement de l’information comptable et financière, sansqu’il soit porté atteinte à son indépendance ; il veille à
l’existence de ces systèmes, à leur déploiement et à la mise enœuvre d’actions correctrices en cas de faiblesses ou
d’anomalies significatives. À cette fin, il est informé desprincipaux constats des Commissaires aux comptes, duresponsable du Contrôle interne et du responsable de l’Audit
interne. Il doit être informé du programme d’Audit interne etêtre destinataire des rapports d’Audit interne ou d’une synthèse
périodique de ces rapports. Il doit être informé des résultats
des questionnaires d’autoévaluation et des plans d’action decontrôle interne ;■ suivre les travaux menés par les équipes Audit interne groupe

et Risques. Il valide le Plan d’audit interne, et est destinatairedes rapports d’Audit interne Groupe ou d’une synthèse
périodique de ces rapports. Il doit également donner son avis
sur la pertinence des travaux et de l’organisation des services
Audit interne, Risques et Contrôle interne ;■ examiner les risques et les engagements hors bilan significatifs,

apprécier l’importance des dysfonctionnements ou faiblesses
qui lui sont communiqués et informer le Conseild’administration, le cas échéant. À ce titre, l’examen descomptes doit être accompagné d’une présentation par la
Direction Générale du Groupe décrivant l’exposition aux
risques et les engagements hors bilan significatifs de la Société
ainsi que d’une présentation des Commissaires aux comptes
soulignant les points essentiels non seulement des résultats del’audit légal, notamment les ajustements d’audit et les
faiblesses significatives du contrôle interne identifiées durant
les travaux, mais aussi des options comptables retenues. Le
Comité d’audit est également en charge d’examiner et analyserles éléments relatifs au contrôle interne et à la gestion desrisques inclus dans le rapport de gestion ;23■ examiner

périodiquement la cartographie des principaux
risques pouvant faire l’objet d’une traduction comptable ou
identifiés par la Direction Générale du Groupe et pouvant avoir
une incidence sur les comptes ; il prend connaissance desprincipales caractéristiques des dispositifs de gestion de ces
risques et des résultats de leur fonctionnement en s’appuyant
notamment sur les travaux du responsable de l’Audit interne,
du responsable du Contrôle interne et des Commissaires aux
comptes.

4

La Direction Générale du Groupe fixe le cadre de référence dudispositif de contrôle interne au sein du Groupe, en consolidant
l’environnement de contrôle. Elle assure un rôle de conception,
coordination, d’animation et de surveillance permanente dessystèmes de contrôle interne ; elle a défini un référentiel desrègles Groupe qui regroupe tous les principes et standards
applicables à l’ensemble des entités et des collaborateurs duGroupe.

5

Par ailleurs, elle est responsable des systèmes de contrôleinterne. Il lui incombe ainsi de concevoir, mettre en œuvre etsurveiller les systèmes de contrôle interne adaptés à la taille duGroupe, à son activité et à son organisation.
Elle initie toute action corrective qui s’avère nécessaire pourcorriger les dysfonctionnements identifiés et rester dans lepérimètre de risques acceptables. Elle veille à ce que ces actions
soient menées à bien.

6

La responsabilité de la Direction Générale du Groupe à l’égard
des systèmes de contrôle interne comprend également ladéfinition des rôles et des responsabilités à cet égard dans leGroupe.
Enfin, le Comité RSE, à travers ses missions de vérification del’intégration des engagements du Groupe en matière de RSE,
d’appréciation des risques RSE, et de suivi du bilan annuel deperformance extra‑financière, contribue également au dispositif
de contrôle interne.

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

299

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

4.2.2.3.2 Contrôle interne, Risques et Directions fonctionnelles
Dans le cadre de la gestion du dispositif de contrôle interne, la Direction Générale du Groupe a mis en place l’organisation suivante :2e ligne de maîtrise
Direction du Contrôleinterne Groupe

Direction des RisquesGroupeDirections
fonctionnelles
Direction Finance Groupe

Principales missions■ l’élaboration

et maintien du référentiel de contrôle interne et du référentiel Sapin 2 en lien avec
l’univers des risques du Groupe ;■ l’animation et la consolidation du processus annuel d’autoévaluation du contrôle interne ;■ l’analyse des incidents, des autoévaluations et des résultats des audits pour proposer des évolutions
du référentiel et de l’organisation du contrôle interne ;■ le suivi de la mise en œuvre des plans d’actions décidés à la suite de ces différents exercices ;■ la communication et la formation au contrôle interne et à la gestion des risques ;■ L’encadrement fonctionnel des équipes contrôle interne des Pays ;■ la veille sur les évolutions réglementaires et les typologies de fraude, pour partage à toutes lesentités ;■ la stratégie relative à l’évolution de la fonction contrôle interne.
■ l’animationde la campagne d’évaluation des risques Groupe auprès des pays et la réactualisation
annuelle de la cartographie des risques (y compris des risques émergents) ;■ la sensibilisation des propriétaires de risques à ces résultats ;■ le suivi de la mise en place des plans d’action.

Principales missions■ la fiabilité des informations comptables et financières ;■ la gestion des risques pouvant faire l’objet d’une traduction comptable et pouvant avoir une incidence

sur les comptes ;■ la mesure de la performance du Groupe et du contrôle budgétaire ;■ le respect des procédures d’investissements Groupe ;■ lagestion, la mise à jour et la diffusion de l’ensemble des normes financières et comptables aux
sociétés du Groupe ;■ la définition de la politique de financement, de contrôle des risques de marché et de relations
bancaires pour le Groupe ;■ le suivi du respect des réglementations et législations fiscales en vigueur.
Direction juridique Groupe■ le suivi des principaux contentieux du Groupe ;■ le suivi du respect des règles de gouvernance au sein des organes de gouvernance des principales

filiales du Groupe ;■ le suivi des principaux risques juridiques du Groupe ;■ la mise en place d’un dispositif de prévention des abus de marché du Groupe.

Direction Éthique,conformité et protection
des données personnelles

Direction Sécurité Groupe■ la construction, le pilotage et la mise à jour les programmes de conformité (Sapin 2, lutte contre leblanchiment et le financement du terrorisme, fraude, protection des données personnelles), au sein
du Groupe ;■ le contrôle du respect et de la mise en place effective des procédures de conformité au niveau duGroupe tels que défini par le programme de conformité ;■ l’animation du réseau de correspondants conformité dans les filiales ;■ l’élaboration et le suivi de la cartographie des risques de corruption du Groupe ;■ la réception et le traitement des alertes éthiques.
■ l’identification et la prévention des menaces ;■ lagestion des atteintes malveillantes pouvant concerner les personnes, les biens matériels et
immatériels, ainsi que les valeurs afin de contribuer à maintenir la continuité des activités du Groupe ;■ la coordination du dispositif de gestion de crise du Groupe ;■ la gestion des risques liés à la sécurité et à l’exploitation d’établissements ouverts au public ;■ la gestion des risques liés aux déplacements professionnels internationaux ;■ la coordination des investigations sur la fraude.
Direction ImmobilièreGroupeDirection qualité Groupe■ la politique immobilière du Groupe.
■ la politique qualité, hygiène et sécurité des produits au sein du Groupe ;■ la gestion des risques de sécurité, de qualité, de conformité et de sécurité des produits ;■ la gestion de crise liée à des risques de sécurité des produits ;■ la garantie de la conformité des produits aux engagements de Carrefour.

300

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

1
Directions
fonctionnelles
Direction RSE Groupe

Principales missions■ la mise en œuvre de politiques, plans d’actions et le suivi des objectifs du Groupe dans le cadre de la

Déclaration de Performance Extra‑Financière (voir chapitre 2 du présent Document d’Enregistrement
Universel), ainsi que la mesure et le pilotage transversal de l’Indice RSE et Transition Alimentaire,critère de rémunération des dirigeants et du Président‑Directeur Général ;■ la mise en place d’un Plan de vigilance visant à prévenir les atteintes graves envers les droits humains
et les libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité des personnes ainsi qu’à l’environnement ;■ le respect des règles d’achat encadrant la conformité sociale et environnementale des achats de tous
les produits contrôlés. Elles stipulent :● la signature par tous les fournisseurs d’une Charte d’engagement, le processus et les règles deconformité des audits sociaux,● la nomination, par toutes les entités d’achat du Groupe d’une personne en charge de la conformitésociale et environnementale ;■ l’accompagnement des fournisseurs dans leur mise en conformité ainsi que la sensibilisation et laformation des fournisseurs et des équipes de sourcing ;■ le respect et la mise à jour des règles d’achat pour la transition alimentaire, comprenant les critèresd’approvisionnement responsable à mettre en œuvre dans tous les pays et les objectifs associés.
Direction Ressources
humaines Groupe

Direction Sécurité
de l’information Groupe

Direction AssurancesGroupe2

3■ la politique de gestion des ressources humaines au sein du Groupe qui permet de :●créer les conditions permettant de disposer du bon niveau de ressources en adéquation avec
les besoins présents et futurs de l’activité,● veiller au développement professionnel des salariés et à leur engagement, tout en garantissantet respectant les principes de diversité,● assurer la qualité du dialogue social,● définir le cadre des politiques de rémunération et d’avantages sociaux et de piloter les engagements
associés,● contribuer à la création d’une culture de développement et de performance collective,● veiller au respect du droit du travail et de l’ensemble des dispositions légales ou conventionnelles
concernant les collaborateurs de l’entreprise,● la gestion des risques sociaux ;4■ définir la stratégie du Groupe en matière de sécurité des systèmes d’information pour adresser lesrisques liés à la continuité, l’intégrité, la confidentialité et la traçabilité de l’information, et notammentles risques de cyberattaques ;■ coordonner les différentes entités du Groupe et mesurer la maturité de leur dispositif de sécurité
de l’information.

5

■ la

mise en place de couvertures d’assurance afin de couvrir au mieux les risques assurables duGroupe, selon les capacités disponibles sur le marché et en fonction des modalités optimales derépartition des risques entre transfert au marché et auto‑assurance, dans le respect des politiquesassurances du Groupe. Pour cela, elle collabore avec la Direction Audit et Risques du Groupe.

6
4.2.2.3.3 Direction de l’Audit interne
Rattachée hiérarchiquement au Secrétariat général et rapportant
au Comité d’audit, la Direction de l’Audit interne évalue demanière indépendante l’efficacité du système de contrôle interne
et de gestion des risques, en identifiant les points faibles et en
recommandant des améliorations.

La Direction de l’Audit interne a pour mission :■ d’évaluer

le fonctionnement des dispositifs de gestion desrisques patrimoniaux et de contrôle interne associé en réalisantles missions inscrites dans le plan d’audit annuel ;7■ d’effectuer

une surveillance régulière et de faire toutepréconisation pour améliorer ces dispositifs.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

301

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

4.2.3

DISPOSITIF DE SURVEILLANCE

4.2.3.1 Surveillance continue
La surveillance continue est organisée de façon à devancer ou
détecter les incidents dans les meilleurs délais. Le managementjoue au quotidien un rôle de supervision permanente de la miseen œuvre effective du dispositif de contrôle interne. À ce titre, il
est notamment chargé de mettre en place des plans d’actions
correctifs et de remonter, le cas échéant, à la Direction Générale
du Groupe et à la Direction du Contrôle interne Groupe, lesdysfonctionnements significatifs.

4.2.3.2 Surveillance périodiqueLes acteurs de la surveillance périodiqueLa surveillance périodique est assurée à la fois par lemanagement et les opérationnels, le contrôle interne, laconformité, l’Audit interne et les Commissaires aux comptes :■ lemanagement et les opérationnels vérifient le bonfonctionnement du dispositif de contrôle interne, identifient les
principaux incidents constatés, mettent en place les plansd’actions et s’assurent de l’adéquation du dispositif de contrôleinterne par rapport aux objectifs du Groupe ;■ lafonction Contrôle interne vérifie de manière périodique lacorrecte mise en œuvre des activités de contrôle et leur efficacitépar rapport aux risques ; les activités de contrôle sont définies etmises en œuvre par les responsables de processus, coordonnées
par le Contrôle interne, sous la responsabilité des membres duComité Exécutif Pays et du Directeur Exécutif Pays ; lacoordination du contrôle interne par la Direction du Contrôleinterne Groupe permet d’assurer la cohérence méthodologiquedes activités de contrôle, de garantir la couverture exhaustive desrisques sur l’ensemble des processus, et de s’assurer que leséquipes Contrôle interne des entités concernées sontcompétentes et disposent des ressources nécessaires pourinstaurer un environnement de contrôle ;■ la fonction éthique et conformité vérifie le respect et la miseen place effective du programme de conformité
anti‑corruption, et remonte si nécessaire aux opérations, à la
Direction juridique, au Contrôle interne et à l’Audit interne les
informations relatives aux alertes et fraudes ;■ l’Audit

interne fournit aux Directions Exécutives Pays, au
Comité d’audit et à la Direction Générale du Groupe lesrésultats de ses missions et ses recommandations ;■ lesCommissaires aux comptes prennent connaissance desdispositifs de contrôle interne pour ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement del’information comptable et financière durant leurs travaux decertification des comptes. Ils en identifient les forces et les
faiblesses, en évaluent les risques d’anomalies significatives etformulent, le cas échéant, des recommandations.

Les principaux éléments de surveillance
du système de contrôle interne
La campagne d’autoévaluation annuelle de contrôleinterneL’autoévaluation annuelle de contrôle interne est un processus
mature au sein du Groupe, qui s’appuie sur des questionnaires
renseignés par l’ensemble des entités du périmètre.

302

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Ces questionnaires s’articulent avec les référentiels existants etsont fondés sur une analyse des risques de contrôle interne
inhérents à chaque activité, et sur l’identification des points decontrôle clé ; ce processus est animé par la Direction duContrôle interne Groupe qui revoit, consolide et analyse lesrésultats des questionnaires. Une synthèse Groupe est présentéeau Comité d’audit. Des synthèses sont également restituées aux
Directions fonctionnelles du Groupe, afin qu’elles puissent
animer le contrôle interne au sein de leur Direction et pour faireévoluer les règles Groupe.
Ce système permet, d’une part, de contribuer à la diffusion de laculture du contrôle interne dans le Groupe, et d’autre part defournir un support pour évaluer le niveau de contrôle interne etapprécier dans quelle mesure les risques opérationnels etfonctionnels sont correctement traités. En cas d’inefficacité descontrôles évalués, les filiales doivent établir des plans d’actions
pour y remédier. Les responsables locaux de contrôle internesont impliqués dans la coordination et la revue de cohérence del’autoévaluation, et sont en charge du suivi des plans d’actions.
Lors de ses interventions, l’Audit interne Groupe intègre, surchaque mission, dès que c’est applicable, une revue desautoévaluations réalisées par les filiales du Groupe lors de lacampagne d’autoévaluation annuelle de contrôle interne. Leséventuels écarts sont reportés dans les résultats des missions
d’audit et les conclusions sont partagées avec la Direction duContrôle interne Groupe. Le suivi de ces écarts permet d’évaluer
la qualité de l’autoévaluation du contrôle interne menée par lesfiliales auditées.
À l’issue du processus d’autoévaluation, les Directeurs Exécutifs
Pays rendent compte à la Direction Générale du Groupe de leurniveau de contrôle interne sous la forme d’une lettred’affirmation annuelle sur le contrôle interne, confirmant qu’il amis en œuvre de manière conforme et efficiente les contrôlesclés extraits des règles Groupe, que les plans d’actions issus del’autoévaluation sont déclenchés et mis en œuvre dans les délais
fixés, et que les incidents significatifs de contrôle interne et lesfraudes ont été communiqués à la Direction Générale. Par
ailleurs, les Directeurs Financiers des principaux Pays présentent
à la Direction financière Groupe la synthèse de l’autoévaluation.
Les Directeurs Exécutifs Pays et les Directeurs Financiers Payss’engagent également lors des clôtures annuelles par le biais
d’une lettre d’affirmation destinée à la Direction Générale duGroupe sur :■ lerespect des lois et procédures internes, notamment les
principes éthiques ;■ la confidentialité et la sécurité des systèmes d’information ;■ la lutte contre la corruption et le trafic d’influence ;■ la protection des données personnelles ;■ la gouvernance et les délégations de pouvoir ;■ la responsabilité sociale ;■ lasincérité et la conformité des comptes par rapport aux
normes comptables applicables.

En plus du processus d’autoévaluation annuelle, des tests decontrôle thématiques peuvent être organisés afin de s’assurer dela maîtrise du contrôle interne sur un thème clé. Ces campagnes
spécifiques
sontconstruites
avec
la/lesDirection(s)fonctionnelles concernées. Elles font l’objet d’une restitution à la
Direction Générale Groupe.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

Le suivi des plans d’action
Le pilotage et la surveillance du contrôle interne comprennent
un suivi, assuré par les Contrôleurs internes pays, des plansd’actions relatifs aux processus d’autoévaluation du contrôleinterne et de cartographie des risques, ainsi qu’aux
recommandations de l’Audit interne, des Auditeurs externes ou
de tout autre organe de contrôle.
Une synthèse du suivi des plans d’actions est présentée au
Comité d’audit par le Contrôle interne Groupe. Par ailleurs,chaque pays est amené à présenter l’avancement sur ses plansd’actions à la Direction financière Groupe.

Le suivi des fraudes et des incidents de contrôleinterneLes fraudes et autres incidents de contrôle interne en matièred’éthique font l’objet d’un suivi particulier par les Comités
Éthiques Pays et, en fonction de leur caractère significatif, par leComité Éthique Groupe.
Les faits devant être déclarés au Groupe sont :■ lesanomalies et altérations comptables portant atteinte àl’intégrité des informations financières, qu’elles soient
favorables ou défavorables à la Société ou au Groupe ;■ lesdétournements ou mises en périls d’actifs, matériels ou
immatériels ;■ lesfaits susceptibles de constituer des actes de corruption
passive ou active, ou de trafic d’influence ;

4.2.4

1

■ les manquements aux lois et règlements ;■ les autres manquements significatifs aux principes éthiques et

au programme de conformité.

Tous les incidents peuvent être rapportés via la ligne d’alerteéthique Groupe ou pays. Ces alertes font l’objet d’une enquête
afin d’établir la matérialité des faits allégués ou de les infirmer.

2

Le suivi des alertes remontées sur la ligne d’alerte Groupe est
assuré par la Direction Éthique, conformité et protection desdonnées personnelles par l’application d’une procédure uniqueet centralisée qui s’impose à l’ensemble des filiales du Groupe.
Aucun employé ne peut être sanctionné, ni licencié ou fairel’objet d’une mesure discriminatoire directe ou indirecte, pour
avoir révélé de bonne foi des faits présumés frauduleux.

La surveillance par la Direction Générale

3

La Direction Générale du Groupe exerce sa surveillance sur ledispositif de contrôle interne en s’appuyant notamment sur lestravaux et les comptes rendus de réunions des organes suivants :■ Comité éthique Groupe et Pays ;■ Comité d’investissement Groupe ;■ Comité de Sécurité de l’Information Groupe ;■ Comité Risques Groupe ;4■ Comité RSE et Transition Alimentaire ;■ toutautre comité ad hoc réuni en fonction des besoins
identifiés par la Direction Générale du Groupe.

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE RELATIF À L’ÉLABORATIONET AU TRAITEMENT DE L’INFORMATION COMPTABLE ET FINANCIÈRE

4.2.4.1 Principes généraux d’organisation
du Contrôle interne relatifà l’élaboration et au traitement
de l’information comptable
et financière
Le contrôle interne comptable et financier vise essentiellement àassurer :■ la conformité des informations comptables publiées avec lesrègles applicables (référentiel comptable international IFRS) ;■ l’application

des instructions et des orientations fixées par le5

Le dispositif de contrôle interne décrit dans les paragraphes
suivants intègre cette approche des risques.
L’encadrement de chaque pays a la responsabilité d’assurerl’identification des risques affectant l’élaboration de l’information
financière et comptable, et de prendre les dispositions
nécessaires pour adapter le dispositif de contrôle interne.

6

La Direction du Reporting et de la Consolidation Groupe, pour ce
qui concerne des éléments requérant une attention particulière
du fait de leur impact sur les comptes consolidés, demande les
explications nécessaires, et peut être amenée à réaliser descontrôles par elle‑même, à missionner un Auditeur externe pourréaliserces
contrôles
ouà
solliciterauprèsduPrésident‑Directeur Général l’intervention de l’Audit interne.

7Groupe ;■ laprévention et la détection des fraudes et irrégularités
comptables et financières ;■ la présentation et la fiabilité de l’information financière publiée.

Les risques liés à la production de l’information comptable etfinancière peuvent être classés en deux catégories :■ ceux liés à la traduction comptable des opérations courantes

8

des pays, pour lesquels les dispositifs de maîtrise doivent êtrepositionnés au plus près des opérations décentralisées ;■ ceux liés à la traduction comptable d’opérations non courantes

pouvant avoir un impact significatif sur les comptes du Groupe.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

303

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interne

Outils et modes opératoires

4.2.4.2 Processus de pilotage
de l’organisation comptable
et financière
Organisation de la fonction financière
La fonction financière s’appuieorganisation à deux niveaux :principalement

sur

une

■ la

Direction du contrôle financier Groupe a en charge ladéfinition des principes comptables IFRS appliqués à Carrefour,l’animation et la supervision du processus de production descomptes consolidés et du reporting de gestion. Cette Direction
comprend, entre autres, une Direction du Reporting et de laConsolidation, et une Direction Analyse de la Performance :■■la Direction du Reporting et de la Consolidation a pour mission
d’assurer la veille normative, de définir la doctrine du Groupe enmatière comptable (« Principes comptables IFRS appliqués à
Carrefour »), de produire et analyser les Comptes Consolidés, etde rédiger l’information comptable et financière consolidée.
Elle est le lien direct avec les Directions financières Pays,la Direction Analyse de la Performance analyse les reportingsde gestion tant rétrospectifs que prospectifs. Elle demandeles explications aux Directions financières Pays et alerte la
Direction Générale du Groupe sur les points d’attention etéventuelles dérives ;■ les Directions financières Pays ont en charge la production etle contrôle des comptes sociaux et consolidés du pays. Elles
ont également la responsabilité de déployer dans leurpérimètre un dispositif de contrôle interne adapté à leurs
enjeux et à leurs risques, et prenant en compte lespréconisations et directives du Groupe.

Le Directeur Exécutif Finance Gestion Groupe nomme lesDirecteurs Financiers des Pays.

Manuels de procédures et principes comptables
Les principes comptables du Groupe sont définis dans undocument régulièrement mis à jour et diffusé à l’ensemble desintervenants du processus.
Les « Principes comptables IFRS appliqués à Carrefour » sontrevus deux fois par an, avant les arrêtés semestriel et annuel. Ils
sont définis et suivis par la Direction des Normes Comptables,
rattachée à la Direction du Reporting et de la Consolidation, etprésentés aux Commissaires aux comptes. Lorsque leschangements, ajouts ou retraits opérés sont matériels, ceux‑ci
font l’objet d’une présentation au Comité d’audit.
Le « manuel du contrôle financier Groupe » s’impose aux
Directions financières Pays. Si nécessaire, les Directions
financières Pays doivent solliciter la Direction du Reporting et dela Consolidation, seule habilitée à interpréter ou préciser lespoints qui le nécessiteraient éventuellement.
Une réunion des Directeurs Financiers des Pays est organisée surbase régulière, au cours de laquelle sont notamment abordées
les nouveautés apportées aux « Principes comptables IFRS
appliqués à Carrefour » et les difficultés d’applicationéventuellement rencontrées.

304

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le Groupe continue de procéder à l’harmonisation des outils
comptables utilisés au niveau de chaque pays, notamment au
travers de son programme Groupe de transformation des outils
Finance. Ceci a notamment permis d’homogénéiser etdocumenter les procédures dans les différents pays etpermettant une séparation adéquate des tâches.
Le Groupe dispose d’un outil de reporting et consolidation
permettant de détailler, fiabiliser et faciliter la remontée desdonnées, les contrôles et les opérations de consolidation.
Les systèmes d’information comptables et financiers sont soumis
aux mêmes exigences que l’ensemble des systèmes en matière
de sécurité.

Processus de reporting – consolidation
et principaux contrôles
Pour les besoins de la consolidation du Groupe, chaque pays aen charge le reporting de ses données financières par entité
juridique et la réalisation de la consolidation des comptes à son
niveau.
L’équipe Reporting et Consolidation Groupe anime le processus
et a en charge la production des états consolidés du Groupe. La
consolidation a lieu tous les mois. Les Commissaires aux
comptes procèdent à un audit des comptes consolidés annuelset à une revue limitée des comptes consolidés semestriels. Lescomptes consolidés semestriels et annuels font en outre l’objet
d’une publication. Le Groupe utilise pour son reporting degestion et pour ses comptes consolidés les mêmes outils,
données et périmètres.
Les filiales préparent leurs comptes statutaires, ainsi que lescomptes consolidés convertis en Euro de leur périmètre. Leséquipes financières des pays s’appuient notamment sur lescontrôles mis en place dans l’outil de consolidation. La Direction
du Reporting et de la Consolidation effectue des contrôles decohérence et des travaux de réconciliation et d’analyse à chaqueclôture mensuelle.
Les principales options et estimations comptables font l’objet derevues par la Direction du Reporting et de la Consolidation et les
Directeurs Financiers Pays notamment au travers de réunions
d’options de clôture organisées en amont de la clôture au niveau
Groupe et au niveau pays, et ce en lien avec les Auditeurs
externes.
Un processus de hard close a été mis en place par la Direction duReporting et de la Consolidation à fin mai et à fin novembre,
destiné à anticiper au maximum les sujets potentiellement
sensibles pour les clôtures semestrielle et annuelle, qui fait l’objet
d’une intervention des Commissaires aux comptes.
D’autre part, à fin novembre, une revue du contrôle interne est
effectuée par les Commissaires aux comptes afin d’évaluer sa
qualité et celle des processus relatifs à l’évaluation de charges etde produits qui, par leur nature et leur montant, sont significatifs
dans le résultat du Groupe, afin d’être en mesure, si nécessaire,d’y remédier avant la clôture annuelle.
Afin d’être en mesure d’émettre un avis auprès du Conseild’administration sur le projet d’arrêté de comptes, le Comité
d’audit procède à un examen des comptes annuels etsemestriels, et prend connaissance des conclusions du collège
des Commissaires aux comptes relatifs à leurs travaux.

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GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Dispositif de contrôle interneDans cette perspective, des réunions du Comité d’audit sonttenues régulièrement et chaque fois que nécessaire afin quecelui‑ci puisse suivre le processus d’élaboration de l’information
comptable et financière et s’assurer de la pertinence desprincipales options comptables retenues.

■ le Président‑Directeur Général, le Directeur Exécutif Finance etGestion Groupe, ainsi que la Direction de la Communication
Financière et des Relations Investisseurs, sont, hors cas
particulier, les interlocuteurs uniques des analystes, desinvestisseurs institutionnels et des actionnaires ;Supervision du dispositif de contrôleinterne relatif à l’élaboration et au traitement
de l’information comptable et financière■ laLa supervision du dispositif de contrôle interne s’appuie
principalement sur :

■ la

■ la

campagne d’autoévaluation de l’application et de lasupervision des règles définies par le Groupe en matière decontrôle interne comptable et financier, ainsi que les tests decontrôle supplémentaires. À ce sujet, des plans d’actions sontdéfinis, si nécessaire, au niveau de chaque pays et font l’objet
d’un suivi ;■ des interventions de la Direction Audit interne Groupe en pays.

Le Plan d’audit interne intègre des missions dédiées à la revue
du contrôle interne comptable et financier.

La supervision intègre également l’analyse des éléments
communiqués par les Commissaires aux comptes dans le cadrede leurs interventions en pays. La mission des Commissaires aux
comptes est, sans s’y limiter, d’exprimer une opinion sur larégularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes annuels etconsolidés du Groupe, et de délivrer un rapport d’examen limité
sur les états consolidés semestriels.
À chaque clôture annuelle, le Contrôle interne Groupe recueilledes lettres d’affirmation signées du Directeur Exécutif Pays et duDirecteur Financier Pays, qui s’engagent sur la qualité, la sincérité
et la conformité avec les principes comptables IFRS appliqués par
Carrefour des informations financières transmises au Groupe.

4.2.4.3 Maîtrise de la communication
financière
Rôle et mission de la communication financière
La communication financière a pour objectif de donner àl’ensemble de la communauté financière une meilleure lisibilitéde la stratégie, du modèle économique et des performances duGroupe, au travers de la diffusion au public d’une information
exacte, précise et sincère, en respectant le principe d’égalité desactionnaires devant l’information.

1

En termes d’organisation :Direction des ressources humaines Groupe gère, avec
l’appui de la Direction de la Communication Groupe,l’information auprès des salariés ;2

Direction de la Communication Groupe gère les relations
avec la presse.

Procédures de contrôle de la communication
financière

3

La Direction du contrôle financier Groupe est la source uniquedes informations financières.
Le contrôle interne du processus de communication financière
porte entre autres sur le respect du principe d’égalité entre lesactionnaires. Tout communiqué et toute communication
significative sont élaborés d’un commun accord entre le service
de la communication financière, qui relève de la Direction
financière Groupe, et la Direction de la Communication Groupe.

4

Celles‑ci sont, le cas échéant, assistées (notamment dans lecadre du dispositif de prévention des abus de marché) de la
Direction juridique Groupe et de la Direction juridique de lasociété Atacadão, filiale brésilienne cotée et contrôlée par leGroupe.

Politique de communication financière
La Direction financière Groupe définit et met en œuvre unepolitique de communication des résultats financiers vis-à-vis desmarchés. Le Groupe communique son chiffre d’affaires sur unebase trimestrielle et ses résultats sur une base semestrielle. Qu’ils’agisse des publications périodiques ou de communiquésd’opérations
financièresou
stratégiques,leConseild’administration prend connaissance de ces supports et fait partde ses commentaires éventuels.

5

La Direction de la communication financière du Groupe estégalement impliquée dans la coordination des communications
financières du Groupe et de la société Atacadão.

6

Organisation de la communication financière
La communication financière s’adresse à un public diversifié,
composé essentiellement d’analystes financiers, d’investisseurs
institutionnels, d’actionnaires individuels et de salariés. Elle est
notamment diffusée par les moyens édictés par la loi (Assemblée
Générale) ou la réglementation de l’AMF (publications
périodiques, communiqués). De plus, la communication
financière du Groupe a recours à d’autres canaux de diffusion :conférences téléphoniques, réunions de présentation desrésultats ou à caractère événementiel (journée investisseurs),
rendez‑vous avec les analystes financiers et les investisseurs(entretiens,
conférences,roadshows),
Documentd’Enregistrement Universel et rapport d’activité, site Internet
corporate du Groupe.

78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

305

4

GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE
Procédures judiciaires et d’arbitrage

4.3 Procédures judiciaires et d’arbitrage
4.3.1

PROCÉDURES DANS LE CADRE DES ACTIVITÉS COURANTES DU GROUPE

Dans le cadre normal de ses activités, le groupe Carrefour est
impliqué dans diverses procédures arbitrales, judiciaires ou
administratives.
Le groupe Carrefour constitue une provision lorsqu’il a, à la datede clôture, une obligation actuelle, juridique ou implicite qui
résulte d’un fait générateur passé dont le montant peut êtreestimé de manière fiable et dont il est probable qu’une sortie deressources représentatives d’avantages économiques sera
nécessaire pour éteindre l’obligation. Une description desprovisions pour litiges figure au chapitre 6 (note 11.2 aux
comptes consolidés pour l’exercice 2021) du présent Documentd’Enregistrement Universel.

4.3.2

AUTRES PROCÉDURES

4.3.2.1 France
Plusieurs filiales françaises de la Société, à l’instar d’une centained’entreprises et d’une quinzaine d’associations professionnelles(dont la Fédération du Commerce et de la Distribution), ont reçu
le 5 octobre 2021, dans le cadre d’une procédure simplifiée, unenotification de griefs de la part de l’Autorité de la concurrence
aux termes de laquelle il leur est reproché de s’être coordonnées,
entre février 2012 et septembre 2015, pour mettre en place une
stratégie collective visant à :(i)s’abstenir de toute communication relative à l’absence deBisphénol A (BPA) dans les contenants métalliques afind’éviter qu’une entreprise puisse en tirer un avantage
concurrentiel ;(ii) harmoniser les dates de commercialisation des contenantssans BPA et de l’arrêt de la commercialisation descontenants avec BPA.

4.3.2.2 Argentine
Le 1er octobre 2019, la société INC SA (filiale du Groupe enArgentine) et son ancien Président ont été renvoyés devant lesjuridictions pénales spécialisées en matière d’infractionéconomique pour complicité d’intermédiation financière nonautorisée, au regard d’opérations effectuées avec descoopératives financières entre juillet 2012 et décembre 2014,
dans un contexte d’hyperinflation et d’incapacité du systèmebancaire à collecter les liquidités générées par l’activité de INC SA
Le 28 octobre 2020, l’autorité gouvernementale en charge desuperviser et sanctionner les actions liées au blanchimentd’argent (Unidad de Información Financiera) a été admise dans laprocédure.

306

À la date du présent Document d’Enregistrement Universel, iln’existait, à la connaissance de la Société, aucune procédure
administrative, judiciaire ou d’arbitrage (y compris touteprocédure dont le groupe Carrefour aurait connaissance, qui
serait en cours ou dont il serait menacé) qui pourrait avoir ou a
eu, au cours des douze derniers mois, des effets significatifs surla situation financière ou la rentabilité de la Société et/ou duGroupe.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le 26 avril 2021, la Cour d’appel compétente en matièred’infraction économique a, d’une part, annulé les mises en
accusation prononcées le 1er octobre 2019 à l’encontre de
INC SA et de son ancien Président et, d’autre part, renvoyél’affaire devant la juridiction de première instance.
Le 5 décembre 2022, INC SA et son ancien Président ont étéacquittés. La Banque Centrale d’Argentine a formé appel de cettedécision le 13 décembre 2022.

4.3.2.3 Brésil
La municipalité de São Paulo a ouvert, le 27 juin 2020 et le
25 mai 2021, deux procédures administratives en responsabilité à
l’encontre de la société Atacadão SA pour des faits relatifs aux
conditions de renouvellement des licences d’exploitation dusiège social de la société et de deux magasins.
Ces procédures interviennent consécutivement à l’ouverture deprocédures pénales auxquelles Atacadão SA n’est pas partie.

4.3.2.4 Services financiers
L’adoption par différents pays d’exigences légales ou
réglementaires aux fins, notamment, de protection desconsommateurs, multiples
etparfoisdivergentes
ou
contradictoires en matière de fourniture de produits financiers
est susceptible d’exposer les entités dédiées du Groupe à unrisque de non‑conformité (voir section 4.1.2.3 Adéquation dumodèle commercial du présent Document d’Enregistrement
Universel) et, le cas échéant, à des actions individuelles ou
collectives.
Il en est ainsi notamment en Espagne et en Argentine, dans lecadre de la remise en cause par des associations deconsommateurs – ou le cas échéant par un nombre significatif
de clients – des taux d’intérêts et/ou des contrats en matière,
notamment, de crédit renouvelable, de crédit à la consommation
et de paiement différé.

www.carrefour.com

5
RAPPORT D'ACTIVITÉ
AU 31 DÉCEMBRE 2022

5.1 Analyse de l’activité et des résultats
consolidés

308

5.1.1 Principaux agrégats du compte de résultat

308

5.1.2 Analyse des principaux postes du comptede résultat

309

5.5 Glossaire des indicateurs financiers

323

5.6 Analyse de l’activité de la société mère

324

5.6.1 Activités et résultats

324

5.6.2 Participations

325

5.6.3 Affectation du résultat

326

314

5.6.4 Activités de recherche et développement326

5.6.5 Évolution récente

326

5.2.1 Capitaux propres

314

5.2.2 Endettement financier net

314

5.6.6 Résultat de la Société au cours
des cinq derniers exercices327

5.2.3 Tableau de flux de trésorerie315

5.2 Situation financière et trésorerie
du Groupe

5.2.4 Financement et ressources de liquidité

316

5.2.5 Restriction à l’utilisation des capitaux316

5.2.6 Sources de financement attendues

316

5.3 Perspectives

317

5.4 Autres informations318

5.4.1 Principes comptables

318

5.4.2 Faits marquants de l’exercice319

5.4.3 Retraitement des états financiersconsolidés 2021

321

5.4.4 Principales transactions avec les parties
liées

322

5.4.5 Événements post‑clôture

322

5.4.6 Facteurs de risque322

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

307

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés

5.1 Analyse de l’activité et des résultats consolidés
5.1.1

PRINCIPAUX AGRÉGATS DU COMPTE DE RÉSULTATLes informations comparatives du compte de résultat et dutableau des flux de trésorerie consolidés présentées dans ce
document ont été retraitées pour refléter le classement enactivité abandonnée de Carrefour Taïwan conformément à lanorme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et
activités abandonnées (cf. note 4.3).

L’Argentine est considérée comme une économie en
hyperinflation au sens des normes IFRS. Ainsi, les dispositions dela norme IAS 29 – Information financière dans les économies
hyperinflationnistes sont applicables dans les comptes
consolidés au 31 décembre 2022. Les données comparables del’exercice 2021 incluent également l’ajustement relatif à l’inflation.

2022

2021
retraité IFRS 5

Évol. en %Évol. en %
à taux dechangeconstants

Chiffffrre d’aff
ffa
aires hors taxes

81 38570 462

15,5 %

14,3 %

Marge des activités courantes

16 31314 896

9,5 %

9,1 %

en % du chiffre d’affaires

20,0 %

21,1 %

Frais généraux et amortissements(13 936)(12 701)

9,7 %

9,8 %

(en millions d’euros)

Résultat opérationnel courant

2 377

2 194

8,3 %

4,6 %

Résultat opérationnel courant avant amortissements (ROCDA)

4 613

4 307

7,1 %

4,9 %

Résultat opérationnel courant après quote‑part des sociétésmises en équivalence

2 427

2 206

10,0 %

6,3 %

36

(366)

109,8 %

106,7 %

Résultat opérationnel

2 463

1 840

33,8 %

28,8 %

Résultat financier

(490)

(270)

81,3 %

48,8 %

Produits et charges non courants

Impôt sur les résultats

(408)

(360)

13,3 %

15,0 %

Résultat net des activités poursuivies – part du Groupe

1 368

1 002

36,6 %

38,1 %

Résultat net des activités abandonnées – part du Groupe

(21)

70

(129,6) %(131,9) %

1 348

1 072

25,7 %

27,0 %RÉSULTAT NET – PART DU GROUPE
CASH‑‑FLOW LIBRE

(¹)

2 756

2 435

CASH‑‑FLOW LIBRE NET (2)

1 262

1 227

DETTE NETTE (INCLUANT LES ACTIVITÉSABANDONNÉES) (3)

3 429

2 633

(1) Le cash‑flow libre est le solde net de l’autofinancement avant coût de l’endettement financier net et intérêts nets relatifs aux contrats de location,de la variation du besoin en fonds de roulement et des investissements opérationnels.
(2) Le cash‑flow libre net correspond au cash‑flow libre après coût de l’endettement financier net et paiements locatifs nets.
(3) La dette nette n’inclut pas les passifs et actifs relatifs aux contrats de location (cf. note 2.2).

Le chiffre d’affaires hors taxes 2022 s’élève à 81,4 milliards
d’euros, soit une hausse de 14,3 % à taux de change constants.
Le résultat opérationnel courant avant amortissements (ROCDA)
du Groupe atteint 4 613 millions d’euros, en amélioration de
4,9 % à taux de change constants.
Le résultat opérationnel courant s’établit à 2 377 millions d’euros,
en hausse de 4,6 % à taux de change constants.

308

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le résultat opérationnel non courant est un produit net de36 millions d’euros, en amélioration de 402 millions d’euros par
rapportà 2021 retraité.
Ce
produitnetcorrespondprincipalement à la combinaison de plus et moins‑values
réalisées dans le cadre de diverses cessions d’actifs (notamment
en France, en Italie et en Espagne), de gains liés aux cessions destitres mis en équivalence de Mestdagh en Belgique et de Ploiesti
Shopping City en Roumanie, et de la dépréciation d’actifs(notamment des actifs magasins en France et en Italie et destitres Showroomprivé du fait de l’alignement sur le cours deBourse au 31 décembre 2022).

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RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés

La charge financière nette s’établit à (490) millions d’euros, enhausse de (220) millions d’euros par rapport à 2021 retraité,
reflétant principalement une hausse du coût de l’endettement
financier net et, dans une moindre mesure, celle des intérêts nets
relatifs aux contrats de location.
La charge d’impôt sur les résultats s’élève à (408) millions d’euros
en 2022, contre (360) millions d’euros en 2021 retraité.
Le résultat net des activités poursuivies, part du Groupe, ressort à
1 368 millions d’euros, en amélioration de 366 millions d’euros
en comparaison du résultat 2021 retraité.

5.1.2

1

Le résultat net des activités abandonnées, part du Groupe,s’établit à (21) millions d’euros, à comparer à 70 millions d’euros
en 2021 retraité.
Le résultat net, part du Groupe, est un bénéfice de 1 348 millions
d’euros, à comparer à un bénéfice 1 072 millions d’euros en 2021
retraité.
Le cash‑flow libre s’élève à 2 756 millions d’euros contre
2 435 millions d’euros en 2021. Le cash‑flow libre net s’élève à
1 262 millions d’euros contre 1 227 millions d’euros en 2021
retraité.

2

ANALYSE DES PRINCIPAUX POSTES DU COMPTE DE RÉSULTAT

3

Les secteurs opérationnels correspondent aux pays dans lesquels le Groupe exerce ses activités, regroupés en zones géographiques,
auxquelles s’ajoutent les « fonctions globales » qui regroupent les holdings et autres sociétés hébergeant des activités de support
administratif, financier et commercial.

CHIFFRE D’AFFAIRES HT PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

2022

2021
retraité IFRS 5

Évol. en %Évol. en %
à taux dechangeconstants

France37 70635 283

6,9 %

6,9 %

Europe (hors France)

22 64321 283

6,4 %

6,7 %

(en millions d’euros)

Amérique latine

21 036

13 895

51,4 %

44,9 %TOTAL

81 38570 462

15,5 %

14,3 %

Le groupe Carrefour a réalisé un chiffre d’affaires hors taxes de81,4 milliards d’euros, en hausse de + 14,3 % à taux de change
constants, et + 13,3 % retraité de l’application de la norme IAS 29.

Groupe maintient une dynamique très positive avec une
croissance en comparable de respectivement + 12,0 % et de+ 9,0 %.

■ En

France, le chiffre d’affaires est en hausse de + 6,9 %en 2022 ; en comparable (1), il atteint + 3,4 %, avec une
progression de + 4,4 % LFL en alimentaire et une baissede (3,5) % LFL en non‑alimentaire. Le Groupe continue desurperformer au sein de chacun des formats de référence :hypermarchés, supermarchés et proximité. Le e‑commerce enFrance affiche une croissance de + 13 % en 2022.

■ En

Europe (hors France), le chiffre d’affaires progresse de+ 6,7 % à changes constants en 2022 ; en comparable, il est en
hausse de + 4,9 %. L’Espagne affiche une croissance de + 5,4 %LFL sur l’année, dans un contexte de montée rapide del’inflation à des niveaux particulièrement élevés, impactant lepouvoir d’achat des ménages. Carrefour bénéficie de lacompétitivité de son offre et gagne des parts de marché
en 2022. L’Italie confirme son redressement en 2022, avec une
croissance en comparable de + 4,2 %. Cette bonne dynamiquerésulte de l’amélioration de la satisfaction client, notamment
sur la compétitivité prix. En Belgique, le chiffre d’affaires ressort
en légère baisse ( (0,9) % LFL), dans un environnement
concurrentiel très compétitif. En Pologne et en Roumanie, le

4

5

■ En

Amérique latine, le chiffre d’affaires progresse à nouveau
fortement, avec une croissance de + 44,9 % à changes
constants et de + 24,6 % en comparable en 2022. Au Brésil, lechiffre d’affaires progresse de + 12,4 % en comparable et de+ 32,3 % à changes constants, grâce notamment aux
ouvertures et aux acquisitions de magasins. L’effet de change
est favorable, à hauteur de + 23,7 %. L’année 2022 est marquée
par le retour à la croissance du non‑alimentaire (+ 7,0 % LFL),
tandis que l’alimentaire continue de progresser fortement(+ 13,2 % LFL). Les conversions de magasins de Grupo BIG ont
été réalisées à un rythme supérieur au plan initial, 59 magasins
ayant déjà été convertis aux enseignes du Groupe à fin
décembre (38 en Atacadão, 20 en hypermarchés Carrefour et 1
en Sam’s Club) contre environ 35 initialement prévus. Lessynergies se mettent en place conformément au plan. En
Argentine, le chiffre d’affaires en comparable progresse de+ 84,3 % (pré IAS 29), après une hausse de + 50,0 % (préIAS 29) en 2021. Cette excellente performance reflète desvolumes en progression et des gains continus de parts demarché, dans un contexte d’inflation élevée.

6

7

8

(1) La croissance à magasins comparables (LFL) est composée des ventes générées par les magasins ouverts depuis au moins 12 mois, fermetures
temporaires exclues. Elle s’entend à changes constants, hors essence et hors effet calendaire, et hors impact IAS 29.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
309

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés

CHIFFRE D’AFFAIRES HT PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE – CONTRIBUTION AU TOTAL DU GROUPE(en %)

2022¹

2021
retraité IFRS 5

France46,8 %

50,1 %

Europe (hors France)

28,2 %

30,2 %

Amérique latine

25,0 %

19,7 %

TOTAL

100 %

100 %

(1) à taux de change constants.

À taux de change constants, la part du chiffre d’affaires réalisé à l’international continue à progresser pour s’établir à 53,2 %, à comparerà 49,9 % en 2021 retraité.

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5

Évol. en %Évol. en %
à taux dechangeconstants

France834

757

10,2 %

10,2 %

Europe (hors France)
Amérique latine
Fonctions globales
TOTAL

En 2022, le résultat opérationnel courant s’établit à 2 377 millions
d’euros, en hausse de 182 millions d’euros (+ 4,6 % à taux dechange constants).
Le résultat opérationnel courant de la France s’établit à
834 millions d’euros en 2022, en hausse de + 10,2 % par rapport
à 2021. Dans un contexte de forte inflation, notamment descoûts de distribution, la bonne performance commerciale et laforte dynamique de baisse des coûts ont permis de faire
progresser la marge opérationnelle de + 7 pbs à 2,2 %, contre
2,1 % en 2021. La marge de la France s’améliore ainsi pour laquatrième année consécutive.
Le résultat opérationnel courant de la zone Europe (hors France)
atteint 606 millions d’euros, contre 718 millions d’euros en 2021,
soit une baisse de (15,3) % à changes constants. Il est pénalisé pardeux pays, l’Espagne et la Belgique. En Espagne, Carrefour anotamment été impacté au second semestre 2022 par la hausse
particulièrement marquée des coûts de l’énergie et parl’augmentation du coût du risque au sein des services financiers,
dans un contexte de pression sur le pouvoir d’achat. En Belgique,le résultat opérationnel courant est impacté par la persistanced’un environnement concurrentiel difficile et les difficultés
logistiques sur le premier semestre 2022. La performance s’estaméliorée au second semestre, portée par les initiatives mises enœuvre par la nouvelle équipe de direction. Les autres pays
affichent de bonnes performances. En particulier, l’Italie continue
de se redresser fortement.
Le résultat opérationnel courant de l’Amérique latine s’élève à
1 005 millions d’euros en 2022, soit une progression de 20,4 % àchanges constants. Au Brésil, le résultat opérationnel courant
progresse de + 28,0 % à taux courant (+ 200 millions d’euros) à

310

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

606

718

(15,6) %(15,3) %

1 005

768

30,8 %

20,4 %(69)(49)

41,0 %

46,9 %

2 377

2 194

8,3 %

4,6 %

914 millions d’euros, soit une hausse de + 8,8 % à changes
constants. Tous les segments sont en croissance. La marge
opérationnelle du Brésil est en repli de (111) pbs à taux courant,
en raison notamment de l’intégration de Grupo BIG. Hors
Grupo BIG, la marge opérationnelle est quasi stable ( (6) pbs) etreflète la stratégie commerciale offensive d’Atacadão lui ayant
permis de gagner des clients et de la part de marché. En
Argentine, le résultat opérationnel courant continue des’améliorer sensiblement grâce à l’excellente dynamiquecommerciale et l’attention permanente aux coûts. Il s’établit à
92 millions d’euros, soit une marge opérationnelle de 3,1 %(+ 72 pbs), incluant un impact de (48) millions d’euros lié àl’application de la norme IAS 29.

Amortissements
Les amortissements des immobilisations et immeubles deplacement se sont élevés à (1 284) millions d’euros en 2022,
contre (1 200) millions d’euros en 2021 retraité.
Les amortissements des droits d’utilisation (IFRS 16) desimmobilisations corporelles et immeubles de placement se sontélevés à (694) millions d’euros en 2022, contre (664) millions
d’euros en 2021 retraité.
En prenant en compte les amortissements des immobilisations
logistiques et des droits d’utilisation (IFRS 16) des immobilisations
logistiques inclus dans le coût des ventes, le total desamortissements comptabilisés au compte de résultat s’élève
à (2 236) millions d’euros en 2022, contre (2 112) millions d’euros
en 2021 retraité.

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RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés

Quote‑part dans les résultats nets
des sociétés mises en équivalence
La quote‑part revenant au Groupe dans le résultat net des entitésmises en équivalence est un bénéfice de 50 millions d’euros,contre un bénéfice de 12 millions d’euros en 2021, reflétant
notamment l’amélioration de la performance opérationnelle deCarmila sur l’exercice.

1

Produits et charges non courants
Sont comptabilisés en produits et charges non courants certainséléments significatifs à caractère inhabituel de par leur nature etleur fréquence tels que les dépréciations d’actifs non courants,
les résultats de cession d’actifs non courants, les coûts derestructuration et des charges et produits liés à des réestimations
de risques d’origine ancienne, sur la base d’informations oud’éléments dont le Groupe a eu connaissance au cours del’exercice.

2

Le résultat non courant 2022 est un produit net de 36 millions d’euros et se décompose de la manière suivante :
2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat de cession d’actifs

212

271

Coûts de réorganisation

(13)

(383)

(en millions d’euros)

Autres produits et charges non courants

(16)

(40)

Résultat non courant avant dépréciations et pertes sur actifs

183

(151)

Dépréciations et pertes sur actifs

(147)

(215)

(1)

(84)

dont dépréciations et pertes sur goodwill
dont dépréciations et pertes sur actifs corporels et incorporels et autres

(146)

(131)

36

(366)

total des produits non courants

440

514

total des charges non courantes

(404)

(880)

PRODUITS ET CHARGES NON COURANTS

3

4

Dont :

Résultat de cession d’actifs
Le résultat de cession d’actifs immobilisés est composé de plus
et moins‑values réalisées dans le cadre de diverses cessions
d’actifs (murs, terrains, fonds de commerce de magasins),
notamment en France et en Italie. Il inclut par ailleurs le résultat
de cession de l’immobilier de 9 hypermarchés et 5 supermarchés
en Espagne, au travers d’opérations de sale & lease back(cf. note 4.2.1). Il comprend également les gains liés aux cessions
des titres mis en équivalence de Mestdagh en Belgique(cf. note 4.2.1) et de Ploiesti Shopping City en Roumanie(cf. note 3.2.1 des comptes consolidés).

Autres produits et charges non courants
Les autres produits et charges non courants enregistrés en 2022
comprennent essentiellement des réestimations de risquesd’origine ancienne, principalement fiscaux, ainsi que des coûts
liés à l’acquisition de Grupo BIG au Brésil (cf. note 4.2.1).

Dépréciations et pertes sur actifs
Les dépréciations et pertes sur actifs immobilisés autres que les
goodwill enregistrées en 2022 comprennent des dépréciations
d’immobilisations pour (68) millions d’euros, reflétant la situationdifficile de certains magasins, notamment en France et en Italieainsi que diverses mises au rebut notamment liées à
l’informatique en France pour (15) millions d’euros. De plus,
l’alignement de la valeur nette comptable des titres
Showroomprivé sur le cours de Bourse du 31 décembre 2022
représente une charge non courante de (5) millions d’euros(cf. note 9.2 des comptes consolidés).

5

Rappel des principaux éléments comptabilisés en 2021
Le résultat de cession d’actifs 2021 correspondait essentiellement
à la plus‑value générée lors de la perte de contrôle de Market Pay
en France pour 230 millions d’euros net de frais (cf. note 2.3 descomptes consolidés au 31 décembre 2021). Dans une moindre
mesure, il correspondait également à la cession de l’immobilier
de 10 hypermarchés en Espagne, au travers d’opérations desale & lease back (cf. note 8 des comptes consolidés au
31 décembre 2021).

6

Les coûts de réorganisation 2021 découlaient de la poursuite desobjectifs d’amélioration de la performance opérationnelle etd’efficience organisationnelle. La charge comptabilisée en
résultat non courant correspondait principalement aux
indemnités payées ou à payer dans le cadre du plan detransformation concernant les sièges en France et, en second
lieu, aux mesures mises en œuvre en Italie et en Espagne.

7

Les autres produits et charges non courants 2021 s’expliquaientprincipalement par les éléments suivants au Brésil :■ l’impact de l’opération immobilière Pinheiros ayant généré unproduit de 81 millions d’euros à l’issue d’un échange d’actifs
dans la ville de São Paulo (cf. note 2.3 des comptes consolidés
au 31 décembre 2021) ;■ desreprises de provisions, nettes de coûts, sur des créditsICMS notamment liés aux transferts entre états sur les« produits de base », avaient été enregistrées à hauteur de
35 millions d’euros environ suite à prescription ou apport à desprogrammes d’amnisties lancés par certains états brésiliens(cf. note 6.3 des comptes consolidés au 31 décembre 2020) ;8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

311

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés■ suite au décès de M. Silveira Freitas, des engagements avaientété souscrits par Carrefour Brésil vis-à-vis des autorités
publiques et associations dans le cadre du protocoletransactionnel (Termo de ajustamento de Conduta) régulariséle 11 juin 2021 et avaient conduit à comptabiliser des provisions
pour (17) millions d’euros (cf. note 11.3 des comptes consolidés
au 31 décembre 2021).

Les autres produits et charges non courants 2021 comprenaientégalement des réestimations de risques d’origine ancienne en
Espagne ainsi que les impacts liés à la décision prise en mai 2021
d’arrêter l’activité de Carrefour Banque en Italie (cf. note 2.3 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).
En 2021, le goodwill italien avait été déprécié à hauteurde (80) millions d’euros (cf. note 7.3 des comptes consolidés au
31 décembre 2021).
Les dépréciations autres que les goodwill et les pertes sur
actifs 2021 comprenaient diverses mises au rebut, notammentliées à l’informatique en France pour (28) millions d’euros ainsi
que des dépréciations d’immobilisations pour (26) millions
d’euros, reflétant la situation difficile de certains magasins,

notamment en France et en Italie. Ils comprenaient également lamise au rebut des coûts de configuration et de customisation desolutions SaaS qui ne peuvent plus être capitalisés enconséquence de l’application de la décision définitive de l’IFRS IC
publiée en avril 2021 (cf. note 1.2 des comptes consolidés au
31 décembre 2021) pour (30) millions d’euros environ. De plus,
l’alignement de la valeur nette comptable des titres
Showroomprivé au cours de Bourse du 31 décembre 2021
représentait une charge non courante de (10) millions d’euros(cf. note 9.2 des comptes consolidés au 31 décembre 2021).

Résultat opérationnel
Le résultat opérationnel s’établit à 2 463 millions d’euros
en 2022, à comparer à 1 840 millions d’euros en 2021 retraité.

Résultat financier
Le résultat financier est une charge nette de (490) millions
d’euros, soit (0,6) % du chiffre d’affaires en 2022, contre (0,4) %en 2021 retraité.

(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5Coût de l’endettement financier net

(336)

(173)

Intérêts nets relatifs aux contrats de location

(167)

(97)

Autres produits et charges financiers
TOTAL

Le coût de l’endettement financier net s’élève à (336) millions
d’euros, en hausse de (164) millions d’euros par rapport
à 2021 retraité. Cette évolution s’explique notamment parl’augmentation de la dette bancaire en lien avec l’acquisition de
Grupo BIG, la hausse des taux d’intérêts CDI (Certificado de
Deposito Interbancário) au Brésil, ainsi que l’appréciation du réal
par rapport à l’euro.
Depuis 2019, en application de la norme IFRS 16, le résultat
financier intègre également les charges d’intérêts relatives aux
contrats de location ainsi que les produits d’intérêts relatifs aux
contrats de sous‑location financière. La hausse du poste reflète lacroissance du parc de magasins loués ainsi que la hausse destaux d’actualisation.
Les autres produits et charges financiers correspondent pourl’essentiel à des charges relatives aux taxes sur les transactions
financières, à la constatation d’intérêts de retard sur certains
passifs et aux impacts de l’hyperinflation en Argentine. Ces
derniers sont en hausse en 2022, en cohérence avec
l’accélération de l’inflation constatée cette année.

Impôt sur les résultats
La charge d’impôt sur les résultats s’élève à (408) millions d’euros
en 2022, soit un taux effectif d’impôt de 20,7 %(contre (360) millions d’euros en 2021 retraité, correspondant à
un taux effectif d’impôt de 23,0 %).
Les taux effectifs d’impôts 2022 et 2021 retraité ont été impactéspar la comptabilisation de la CVAE en France ainsi que parl’absence de reconnaissance d’impôts différés actifs en Italie.

312

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

13

(1)

(490)

(270)

Hormis ces éléments, le taux effectif d’impôt 2022 a étéfavorablement impacté par la répartition géographique desrésultats avant impôts, avec une contribution accrue de la France
renforcée par la baisse du taux d’impôt légal, par lareconnaissance d’impôts différés actifs et crédits d’impôts relatifs
à des exercices antérieurs et par des reprises de provisions
fiscales suite à prescription, et ce malgré la dépréciation desimpôts différés actifs chez Grupo BIG et en Italie.
Pour rappel, le taux effectif d’impôt 2021 combinait plusieurséléments l’impactant :■ à la baisse, telles que les faibles taxations des plus‑values liées àla cession de 60 % de Market Pay en France et à l’échanged’actifs de Pinheiros au Brésil ;■ àla hausse, telle que la hausse du stock d’impôts différéspassifs – relatifs aux réévaluations des immobilisations
conformément à la norme IAS 29 – suite à la hausse du tauxd’imposition applicable en Argentine.

Participations ne donnant pas le contrôle
La part de résultat net attribuable aux participations ne donnant
pas le contrôle s’est élevée à 218 millions d’euros en 2022,
contre 229 millions d’euros en 2021.

Résultat net des activités poursuivies –Part du Groupe
En conséquence des éléments décrits ci‑dessus, le résultat net
des activités poursuivies, part du Groupe, est un bénéfice de1 368 millions d’euros en 2022, en amélioration de 366 millions
d’euros en comparaison du résultat 2021 retraité.

www.carrefour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité et des résultats consolidés

Résultat net des activités abandonnées –Part du Groupe
Le résultat net des activités abandonnées, part du Groupe,s’établit à (21) millions d’euros en 2022, contre 70 millions

1d’euros en 2021 retraité. Il comprend notamment le résultat deCarrefour Taïwan, part du Groupe, reclassé en activités
abandonnées en application de la norme IFRS 5 – Actifs noncourants détenus en vue de la vente et activités abandonnées etla variation de la valeur de la créance financière relative aux 20 %dans Carrefour Chine.

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

313

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Situation financière et trésorerie du Groupe

5.2 Situation financière et trésorerie du Groupe
5.2.1

CAPITAUX PROPRES

Les capitaux propres s’élèvent à 13 186 millions d’euros au
31 décembre 2022, à comparer à 11 830 millions d’euros au
31 décembre 2021, soit une augmentation de 1 357 millions
d’euros.
Cette augmentation
mouvements suivants :s’expliqueprincipalement

par

les

■ le résultat net de l’exercice, soit 1 566 millions d’euros ;■ lesautres éléments du résultat global, à hauteur de
595 millions d’euros, qui reflètent d’une part les écarts deconversion de 380 millions d’euros suite à l’appréciation
significative du réal brésilien par rapport au 31 décembre 2021,
et d’autre part, en autres réserves et résultats, la réévaluationde 131 millions d’euros du passif net au titre des régimes à
prestations définies suite à la forte hausse des tauxd’actualisation de la zone Euro ;5.2.2■ les dividendes au titre de l’exercice 2021 pour un montant totalde (507) millions d’euros, dont (380) millions d’euros aux
actionnaires de Carrefour (entièrement versés en numéraire)et (127) millions d’euros aux détenteurs de participations ne
donnant pas le contrôle, concernant principalement les filiales
brésiliennes, taïwanaises et espagnoles ;■ la réduction du capital social de Carrefour SA par l’annulationde 21 232 106 actions puis de 12 506 325 actions, à l’issue d’unrachat d’actions mené sur 2022 en deux tranches de400 et 350 millions d’euros ;■ l’acquisition

de Grupo BIG pour la partie payée en actions
Carrefour Brésil nouvellement émises pour 430 millions
d’euros environ.

ENDETTEMENT FINANCIER NET

La dette nette du Groupe (incluant les activités abandonnées) s’établit à 3 429 millions d’euros au 31 décembre 2022 contre
2 633 millions d’euros au 31 décembre 2021. Elle s’analyse comme suit :(en millions d’euros)

31/12/2022

31/12/2021

Emprunts obligataires

7 697

6 052

Autres emprunts et dettes financières

1 223

741

Billets de Trésorerie

490

−

9 410

6 7 93finnancières hors dérivés passifs
Total des dettes fi
Dérivés passifs

148

40

9 558

6 834

dont dettes à plus d’un an

6 912

5 491

dont dettes à moins d’un an

2 646

1 342

Autres actifs financiers courants (¹)

677

498

Trésorerie et équivalents de trésorerie

5 216

3 703

TOTAL DES PLACEMENTS

5 893

4 201

DETTE NETTE

3 665

2 633

Dette nette des activités abandonnées

(236)

−

DETTE NETTE INCLUANT LES ACTIVITÉS ABANDONNÉES

3 429

2 633

TOTAL DES DETTES(1) Ce poste n’inclut pas les créances de sous‑location financière – part à moins d’un an (cf. note 14.2.5 des comptes consolidés).

Les dettes financières du Groupe (hors dérivés) ont des échéances réparties dans le temps (jusqu’en 2029 pour la tranche obligataire àéchéance la plus longue) :31/12/2022

31/12/2021

À moins d’un an

2 498

1 302

Entre 1 et 2 ans

1 514

1 259

Entre 2 et 5 ans

3 799

2 731

(en millions d’euros)

Au‑delà de 5 ans

1 599

1 502

TOTAL DETTES FINANCIÈRES (HORS DÉRIVÉS PASSIFS)

9 410

6 793

La trésorerie disponible pour le Groupe s’établit à 5 216 millions d’euros au 31 décembre 2022, à comparer à 3 703 millions d’euros au
31 décembre 2021, soit une hausse de 1 513 millions d’euros.

314

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Situation financière et trésorerie du Groupe

5.2.3

1

TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE

L’endettement net augmente de (797) millions d’euros en 2022, à comparer à une augmentation de (16) millions d’euros en 2021. Cette
variation s’analyse comme suit à partir du tableau de flux de trésorerie simplifié du Groupe pour l’exercice :
2022

2021
retraité IFRS 5

Variation

Dette nette d’ouverture(2 633)(2 616)(16)

Autofinancement

3 968

3 796

172

Variation du besoin en fonds de roulement

108

(82)

190

Variation des encours sur crédit à la consommation

135

(104)

239

8

50

(42)

4 219

3 661

559

(1 861)(1 558)(304)

Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles – liées à l’activité

379

276

103

Variation des créances et dettes sur acquisitions et cessions
d’immobilisations

55

122

(67)

(en millions d’euros)

Impact des activités abandonnées
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation – total( )Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles ¹

(36)

(67)

31

Cash‑flflo
ow libre

Impact des activités abandonnées

2 756

2 435

32 2

Paiements locatifs (dont intérêts) nets des paiements reçus
de la sous‑location financière(1 047)

(931)

(116)

Coût de l’endettement financier net

(336)

(173)

(164)

Impact des activités abandonnées

(111)

(104)

(7)

Cash‑flflo
ow libre net

1 262

1 22 735

Investissements financiers

(980)

(331)

(649)

Cessions de titres

100

192

(92)

Variation des actions propres et autres instruments

(96)

−

(96)

Réduction de capital de Carrefour SA

(657)

(702)

45

3

1

2

(481)

(533)

53

Autres (y compris effet de change)

81

125

(44)

Impact des activités abandonnées

(30)

5

(35)

Diminution/(Augmentation) de l’endettement net

(797)

(16)

(780)

(3 429)(2 633)(797)

Augmentation de capital en numéraire souscrite par des participations
ne donnant pas le contrôle
Dividendes versés

DETTE NETTE DE CLÔTURE

(2)

2

3

4

5

6

(1) Retraité de l’acquisition de magasins Makro Atacadista au Brésil (acquisition du 29e et dernier magasin en pleine propriété en 2022 contre
3 magasins en 2021).

7(2) Incluant les activités abandonnées.

En 2022, le cash‑flow libre s’élève à 2 756 millions d’euros (àcomparer à 2 435 millions d’euros en 2021) et provient
principalement des éléments suivants :■ unautofinancement qui s’établit à 3 968 millions d’euros
contre 3 796 millions d’euros en 2021, soit une hausse de
172 millions d’euros. Elle s’explique par la croissance du
ROCDA pour 306 millions d’euros, compensée par une hausse
des décaissements exceptionnels de (135) millions d’euros,

notamment liée à un décaissement fiscal non récurrent deCarrefour Banque au Brésil ;■ lavariation du besoin en fonds de roulement qui s’élève à
108 millions d’euros contre (82) millions d’euros en 2021
retraité, soit une amélioration de 190 millions d’euros, qui
provient principalement de la hausse des dettes fournisseurs
suite à l’inflation ;8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

315

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Situation financière et trésorerie du Groupe■ lavariation des encours sur crédit à la consommation quis’élève à 135 millions d’euros contre (104) millions d’euros
en 2021, soit une amélioration de 239 millions d’euros,
provenant principalement des encours au Brésil ;■ les investissements opérationnels pour (1 861) millions d’euros

à comparer à (1 558) millions d’euros en 2021 retraité. Ces
investissements opérationnels comprennent des achats deterrains et des constructions de bâtiments pour

5.2.4

■ promouvoir

une politique de financement prudente
permettant de disposer d’une notation de crédit rendantpossible l’accès aux marchés obligataires et de billets detrésorerie ;■ maintenir une présence sur le marché obligataire en émettant

de manière régulière, principalement sur les marchés Euro, envue de disposer d’un échéancier obligataire équilibré. Le
programme Euro Medium Term Notes (EMTN) dispose d’unecapacité de 12 milliards d’euros ;■ utiliser

le programme de billets de trésorerie du Groupedéposé à la Banque de France enregistré à Paris avec une
capacité d’émission de 5 milliards d’euros ;■ maintenir

des facilités de crédit bancaire à moyen termedisponibles et utilisables au gré des besoins du Groupe. Au
31 décembre 2022, le Groupe dispose de deux lignes decrédits syndiqués non tirées auprès d’un pool de banques depremier rang d’un montant total de 3,9 milliards d’euros. En
juin 2019, Carrefour avait amendé ses deux facilités de crédit
en y intégrant une composante Responsabilité Sociétale desEntreprises (RSE) innovante, réalisant ainsi la première
opération de crédit bancaire avec composante RSE dans lesecteur de la distribution européenne. En mai 2021, Carrefour
a exercé l’option d’extension de juin 2025 à juin 2026 de sesà l’activité comprennent des cessions de fonds de commerce àdes franchisés pour environ 80 millions d’euros, des sale andlease back d’actifs et des cessions diverses (terrains, bâtimentset équipements).

deux facilités de crédit ; cette option a été souscrite à plus de
99 % des engagements bancaires. La politique du Groupe est
de maintenir ces facilités disponibles et non tirées, afin desécuriser l’utilisation du programme de billets de trésorerie. Les
crédits syndiqués sont assortis des clauses usuelles pour cetype de contrats, à savoir maintien de son rang de crédit (« paripassu »), limitation des sûretés accordées aux autres créanciers(« negative pledge »), changement de contrôle, limitation decession substantielle d’actifs et défaut croisé. La marge du tauxd’intérêt pourrait évoluer en cas de baisse ou de hausse de lanotation à long terme (« pricing grid »).
Les principales opérations de 2022 ont consisté en deuxémissions obligataires dites Sustainability‑Linked indexées sur les
objectifs de développement durable du Groupe, pour unmontant total de 2,35 milliards d’euros, un remboursement
anticipé d’une obligation pour un montant total de 1 milliardd’euros et plusieurs opérations de financement menées par lafiliale brésilienne Atacadão. Ces opérations sont détaillées dans lanote 4.2.3.
Le Groupe considère sa situation de liquidité comme solide. En
outre, le niveau de trésorerie disponible permet de couvrir leséchéances obligataires de l’année à venir.
Le profil de la dette est équilibré : le Groupe ne fait face à aucun
pic de refinancement sur l’ensemble de son échéancier de dette
obligataire qui présente une maturité moyenne de 3,6 ans au
31 décembre 2022.

RESTRICTION À L’UTILISATION DES CAPITAUXDans le cadre de son activité internationale, Carrefour n’a pas derestrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses
actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre
réglementaire dans lequel ses filiales opèrent. Les autorités desupervision locales peuvent imposer aux filiales bancaires de

5.2.6■ les cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles liées

FINANCEMENT ET RESSOURCES DE LIQUIDITÉ

Les principales actions menées par le Groupe afin de conforter laliquidité consistent à :5.2.5

environ (380) millions d’euros, des investissements digitaux etdes investissements de maintenance, de remodeling etd’équipements ;garder un certain niveau de capital et de liquidité, de limiter leurexposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer àcertains ratios.
Au 31 décembre 2022, tout comme au 31 décembre 2021, il n’y apas de liquidités soumises à restriction.

SOURCES DE FINANCEMENT ATTENDUESPour faire face à ses engagements, Carrefour peut recourir à son cash‑flow libre et lever de la dette en ayant recours à ses programmes
EMTN et de billets de trésorerie, ou enfin à ses lignes de crédit.

316

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RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Perspectives

1

5.3 Perspectives
Les objectifs du Groupe à horizon 2026, ainsi que la situation à fin 2022, sont présentés ci‑dessous :Objectifs opérationnels

Fin 2022

Objectif 2026

33 % du CA alimentaire

40 % du CA alimentaire

Ouvertures de magasins de proximité-+ 2 400 vs 2022

Ouvertures de magasins Atacadão

->+ 200 vs 2022

(9) %(20) % en 2026 vs 2019(en 2024 en France)

Objectifs ESG

Fin 2022

Objectif 2026

Chiffre d’affaires en produits certifiés durables

5,4 Mds€

8 Mds€

27 %

100 %

11 281

15 000Objectifs fi
finnanciers

Fin 2022

Objectif 2026

GMV e‑commerce

4,2 Mds€

10 Mds€Plan d’économies de coûts

1,0 Md€4 Mds€ (cumul 2023‑26)

Cash‑flow libre net (1)1 262 M€

>1,7 Md€

Investissements (Capex)

1 861 M€

2,0 Mds€/an

0,56 € (+ 8 %)>+ 5 %/an

Chiffre d’affaires réalisé via des produits à marque Carrefour

Réduction de la consommation d’énergie

Top 100 fournisseurs avec une trajectoire à 1,5 °C
Employés en situation de handicap

Croissance du dividende numéraire

2

3

4

(1) Le cash‑flow libre net correspond au cash‑flow libre après coûts de l’endettement financier net et paiements locatifs nets. Il s’entend après
décaissement des charges exceptionnelles.

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

317

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Autres informations

5.4 Autres informations
5.4.1

PRINCIPES COMPTABLES

Les méthodes comptables appliquées par le Groupe dans lescomptes consolidés au 31 décembre 2022 sont identiques àcelles retenues pour les comptes consolidés au 31 décembre
2021 à l’exception des amendements de normes dontl’application est obligatoire à compter du 1er janvier 2022 et qui
sont les suivants :■ Amendements

des normes IFRS 3 – Regroupementd’entreprises, IAS 16 – Immobilisations corporelles, IAS 37 –Provisions, Passifs éventuels et Actifs éventuels et desAméliorations annuelles 2018‑2020.

Ces amendements et améliorations annuelles n’ont pas eud’incidence significative sur les comptes consolidés du Groupe.
Pour mémoire, le Groupe a appliqué dans les comptes
consolidés au 31 décembre 2021 la décision de l’IFRS IC publiéeen avril 2021 relative à la comptabilisation des coûts deconfiguration et de customisation liés à des contrats SaaS
(Software as a Service), ainsi que celle publiée en mai 2021
relative aux rattachements des droits à prestations aux périodes
de service dans le calcul de la provision avantages au personnel
entrant dans le champ de la norme IAS 19 (cf. notes 1.2 et 4 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).

TEXTES ADOPTÉS PAR L’UNION EUROPÉENNE, MAIS NON ENCORE APPLICABLES
Normes, amendements et interprétations

Date d’application

Norme IFRS 17 – Contrats d’assurance

1er janvier 2023

Amendements à IFRS 17 – Contrats d’assurance : Première application d’IFRS 17
et d’IFRS 9 – Informations comparatives

1er janvier 2023

Amendements à IAS 1 – Présentation des états financiers et Énoncé pratique 2 sur les IFRS :Informations à fournir sur les méthodes comptables

1er janvier 2023

Amendements à IAS 8 – Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs :Définition des changements d’estimations

1er janvier 2023

Amendements à IAS 12 – Impôts sur le résultat : Impôts différés relatifs à des actifs et passifs
résultant d’une même transaction

1er janvier 2023

TEXTES NON ENCORE ADOPTÉS PAR L’UNION EUROPÉENNE
Normes, amendements et interprétations

Date d’application (1)Amendements à IAS 1 – Présentation des états financiers : Classification des dettes en courant
ou non courant ; Passifs non courants assortis de clauses restrictives

1er janvier 2024

Amendements à IFRS 16 – Contrats de location : Dette de loyers dans une opération de cession‑bail1er janvier 2024

(1) Sous réserve de l’adoption par l’Union européenne.

Concernant la norme IFRS 17 – Contrats d’assurance, après avoir effectué une estimation des impacts, le Groupe considère que cettenorme n’a pas d’incidence matérielle sur les états financiers consolidés du Groupe.
Carrefour n’anticipe pas d’incidence significative de l’application des autres textes sur les comptes consolidés du Groupe.

318

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RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Autres informations

5.4.2

1

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE

5.4.2.1 Principales acquisitions
et cessions 2022

géographique va enrichir l’écosystème de produits et de services
de la société, qui sert plus de 45 millions de clients, et élargir sa
base de clientèle avec l’ajout de clients de Grupo BIG.

Accord de cession de Carrefour Taïwan

Cette acquisition permet également à la société d’étendre ses
formats traditionnels (principalement le cash & carry et les
hypermarchés) et de renforcer sa présence dans les formats oùelle est plus limitée, notamment les supermarchés (98 magasins
Bompreço et Nacional) et le soft discount (97 magasins Todo
Dia). En outre, la société va opérer dans un nouveau segment demarché avec le format Sam’s Club, par le biais d’un accord de
licence avec Walmart Inc. Ce modèle commercial unique, hautde gamme et très rentable, destiné au segment B2C, est basé sur
un système d’adhésion, avec plus de 2 millions de membres, et
est fortement axé sur les produits de marque privée.

Le 19 juillet 2022, le Groupe a signé un accord de cession
portant sur la totalité de sa détention dans sa filiale à Taïwan (soit60 %) au groupe Uni‑President (détenteur des 40 % restants). Cet
accord donnera lieu à la perte de contrôle de la filiale si lesconditions suspensives sont levées. À titre illustratif, en se basant
sur l’ajustement entre la valeur d’entreprise et la valeur des fonds
propres au 31 décembre 2021, la transaction valoriserait 100 %des fonds propres de Carrefour Taïwan à 48,3 milliards de dollarstaïwanais, soit environ 1,6 milliard d’euros (après prise en comptede la couverture de change). Ce prix pourra faire l’objet d’unajustement à la date de réalisation de la transaction, en fonction
notamment de l’évolution de l’endettement net et du besoin en
fonds de roulement de Carrefour Taïwan.
Fondé en 1987 au travers d’une joint‑venture entre Carrefour etUni‑President, Carrefour Taïwan a connu une forte croissance et
une importante création de valeur au cours des 35 dernières
années.
Aujourd’hui,l’entité
gère
avec
près
de
15 000 collaborateurs un réseau étendu de 340 magasins, dont
68 hypermarchés et 272 magasins de proximité et magasinspremium, ainsi que 129 galeries marchandes.
Après la réalisation de l’opération, le groupe Uni‑President sera
propriétaire de 100 % de Carrefour Taïwan. Le groupe
Uni‑President est un conglomérat taïwanais diversifié, avec une
présence forte en Asie. Il exploite notamment la marque 7‑Elevenà Taïwan. Carrefour Taïwan continuera à utiliser la marque
Carrefour dans les années à venir. La finalisation de l’opération
est soumise à l’autorisation des autorités de la concurrence deTaïwan et autres conditions usuelles. Elle devrait être effective
d’ici mi‑2023.
S’agissant d’une région géographique principale et distincte,
Carrefour Taïwan est considérée, depuis la date de l’annonce dela cession, comme une activité abandonnée conformément aux
dispositions de la norme IFRS 5. Pour plus de détails sur les
impacts de cette cession en cours dans les comptes consolidés
au 31 décembre 2022, voir note 4 de ces comptes.

Acquisition de Grupo BIG (Brésil) –Regroupement d’entreprises
Le 24 mars 2021, Carrefour Brésil a conclu un accord avec
Advent International et Walmart en vue de l’acquisition de Grupo
BIG, troisième acteur de la distribution alimentaire au Brésil. Cedernier a réalisé un chiffre d’affaires Hors Taxes (HT) d’environ
20 milliards de réals (soit 3,1 milliards d’euros environ) en 2021 etexploite un réseau multiformat de 388 magasins, dont
181 magasins détenus en propre.
L’acquisition de Grupo BIG permet à la société d’étendre sa
présence dans des régions où sa pénétration est limitée, commele nord‑est et le sud du pays. Cette complémentarité

2

3

L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires deCarrefour Brésil, ainsi que la CADE, l’autorité de la concurrence
brésilienne, ont approuvé cette transaction respectivement le
19 mai 2022 et le 25 mai 2022 (sous réserve de céder
14 magasins).
Le closing de l’opération est intervenu le 1er juin 2022 et lepaiement a été effectué le 6 juin 2022.

4

Le prix d’achat préliminaire de 100 % de Grupo BIG est de
7 465 millions de réals (soit 1 471 millions d’euros au taux deconversion du jour de la transaction), et se décompose commesuit :■ unpaiement en numéraire de 5 292 millions de réals (soit1 milliard d’euros environ) représentant 70 % du prix de baseauquel s’ajoutent divers ajustements de prix préliminaires pour42 millions de réals (soit 8 millions d’euros environ), et dont
900 millions de réals d’acompte (soit 139 millions d’euros)
avaient été versés en mars 2021 ;

5

■ un

paiement en actions de 117 millions d’actions Carrefour
Brésil nouvellement émises (représentant 30 % du prix de base)dont la juste valeur était de 2 173 millions de réals (soit
430 millions d’euros environ) au 6 juin 2022. Suite à cepaiement en actions, la participation du groupe Carrefour dansCarrefour Brésil est de 67,6 % versus 71,6 % au
31 décembre 2021.

6

S’agissant d’une transaction avec des minoritaires, l’impact relatif
au paiement de 30 % de Grupo BIG en actions Carrefour Brésil aété comptabilisé dans les capitaux propres consolidés à hauteurde 180 millions d’euros environ pour la part Groupe et de
250 millions d’euros environ pour la part minoritaire.
L’accord inclut également un complément de prix qui aurait dûêtre payé 6 mois après le closing de l’opération si le cours deBourse de l’action Carrefour Brésil avait dépassé la valeur deréférence de 19,26 réals. Aucun complément de prix n’est dû
puisque le cours de Bourse de l’action Carrefour Brésil était de
15,10 réals au 6 décembre 2022.

7

Le bilan d’ouverture préliminaire de Grupo BIG au 1er juin 2022,
intégré dans les comptes consolidés du Groupe, est présenté
dans la note 2.1 des comptes consolidés.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

319

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Autres informations

Opérations de sale and lease back (Espagne)
Carrefour Espagne louait, auprès de la foncière Ofelia, les mursde 9 magasins ainsi qu’une galerie marchande. En février 2022,
Carrefour Espagne a exercé son droit de préemption et a acquis
ces actifs pour 40 millions d’euros environ. En décembre 2022,
les murs de 8 magasins (3 hypermarchés et 5 supermarchés) surles 9 préalablement acquis ont été cédés à une foncière dans lecadre d’une opération de sale and lease back pour 40 millions
d’euros environ. Cette opération a entraîné la comptabilisationd’un résultat non courant d’environ 2 millions d’euros. Desnégociations avec différents opérateurs sont en cours pour lacession du dernier magasin et de sa galerie marchande.
Par ailleurs, en septembre 2022, les murs de 6 hypermarchésespagnols ont été cédés à une autre foncière pour 110 millions
d’euros dans le cadre d’une opération de sale and lease back.
Cette opération a entraîné la comptabilisation d’un résultat non
courant de 23 millions d’euros.
Pour mémoire, en 2021, les murs de 10 hypermarchés espagnols
avaient été cédés à une foncière pour 137 millions d’euros dansle cadre d’opérations de sale and lease back.

Cession de la participation dans la société Cajoo(France)
Le 16 mai 2022, la société allemande Flink, leader européen duquick commerce, a annoncé l’acquisition de la société Cajooauprès de Carrefour et ses fondateurs en contrepartie de ses
propres actions, acquisition devenue définitive le 23 juin 2022. Le
résultat de cession des titres Cajoo s’élève à 6 millions d’euros
net de frais et a été comptabilisé dans le résultat non courant del’exercice.
Également en juin 2022, le Groupe a
augmentation de capital réservée de Flink.

participéà

une

L’ensemble des titres Flink détenus par le Groupe au
31 décembre 2022 sont comptabilisés comme des titres departicipation évalués à la juste valeur par le biais des autreséléments du résultat global (cf. note 14.5 des comptes
consolidés).

Cession de la participation dans la société
Mestdagh (Belgique)
En octobre 2022, le Groupe a cédé la totalité des titres détenus
dans la société belge mise en équivalence Mestdagh (soit 25 %) à
l’actionnaire majoritaire pour 41 millions d’euros.
Le résultat de cession des titres Mestdagh s’élève à 24 millions
d’euros net de frais et a été comptabilisé dans le résultat non
courant de l’exercice.

5.4.2.2 Incendie d’un entrepôt à Taïwan
Le 14 mars 2022, un incendie a endommagé l’entrepôt logistiqueloué par Carrefour dans le district de Yang Mei à Taïwan.
L’ensemble du personnel a pu être évacué immédiatement, il n’ya pas eu de blessés ni de victimes à déplorer et l’incendie a étémaîtrisé le 15 mars 2022.
Ce sinistre a fait l’objet d’une déclaration auprès des compagnies
d’assurance du Groupe et demeure toujours en coursd’évaluation au 31 décembre 2022. Les pertes sur stocks etmatériels détruits ont été enregistrées au cours de l’exercice encontrepartie d’une indemnité à percevoir de la part des assureurs

320

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

classée en autres actifs courants. Il en est de même en ce qui
concerne les pertes d’exploitation estimées jusqu’au
31 décembre 2022.
Il est à noter que deux acomptes ont déjà été versés par lesassureurs au cours du second semestre 2022.
Ces impacts sont comptabilisés en résultat net des activités
abandonnées suite à l’annonce de la cession de Carrefour Taïwan
en juillet 2022 (cf. note 4.2.1).

5.4.2.3 Sécurisation des financements
long terme du Groupe
Le 30 mars 2022, le Groupe a procédé à sa première émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable. Pour un montant total de 1,5 milliardd’euros, elle se compose en deux tranches de 750 millions
d’euros, respectivement d’une maturité de 4,6 ans (échéance
octobre 2026) et 7,6 ans (échéance octobre 2029) et d’uncoupon de 1,88 % et 2,38 %.
Le 12 octobre 2022, le Groupe a procédé à sa deuxième émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable, pour un montant total de 500 millions
d’euros, d’une maturité de 6 ans (échéance octobre 2028) etd’un coupon de 4,125 %. Le 28 novembre 2022, le Groupe a
augmenté de 350 millions d’euros l’émission obligataire
Sustainability‑Linked aux mêmes conditions.
Ces émissions obligataires s’intègrent dans une stratégie definancement alignée avec les objectifs et ambitions du Groupeen matière de RSE : elles ont été réalisées dans le cadre duFramework de type SLB (Sustainability‑Linked Bond) de son
programme EMTN (Euro‑Medium Term Notes) publié enjuin 2021 et dont la composante RSE a été mise à jour etrenforcée en mai 2022.
Le 8 juin 2022, le Groupe a procédé au remboursement anticipéd’un emprunt obligataire d’un montant de 1 milliard d’euros,d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de 1,75 % (échéance
juillet 2022).
Ces opérations permettent de sécuriser la liquidité du Groupe à
court et moyen terme dans un environnement économiqueincertain, et s’inscrivent dans la stratégie de sécurisation desfinancements de Carrefour. La maturité moyenne du socle
obligataire de Carrefour SA s’établit à 3,6 ans à fin
décembre 2022 à comparer à 3,1 ans à fin décembre 2021.
Financements de la filiale brésilienne Atacadão
Dans la continuité des opérations de 2021, la filiale brésilienne
Atacadão a mis en place en 2022 les financements lui permettantégalement de sécuriser ses besoins à moyen et long terme dansle cadre de l’acquisition de Grupo BIG.
Le 5 janvier 2022, les financements bancaires en devise USD, mis
en place en décembre 2021, ont été exécutés pour un montant
total de 2 942 millions de réals (environ 528 millions d’euros autaux de conversion du 31 décembre 2022), immédiatement
swappés en BRL, et de maturités de 16 à 17 mois.
De plus, la filiale brésilienne a mis en place le 20 mai 2022 unfinancement bancaire en devises Euros et USD, immédiatement
swappé en BRL, pour un montant de 1 500 millions de réals(environ 269 millions d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2022) et de maturité 6 mois, qui a été relayé par lefinancement obligataire décrit ci‑dessous.

www.carrefour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Autres informations

Par ailleurs, le 29 juillet 2022, le Conseil d’administration de lafiliale brésilienne a approuvé l’émission de debentures simples,
non garanties, non convertibles en actions (« CRA ») pour unmontant de 1 500 millions de réals (environ 269 millions d’euros
au taux de conversion du 31 décembre 2022). Le 16 septembre
2022, cette obligation a été émise en trois séries :■ une première sériede 467 millions de réals, d’un coupon de
CDI+0,55 % (« Certificado de Deposito Interbancário ») et d’unematurité de 4 ans ;■ une deuxième série de 188 millions de réals, d’un coupon de

CDI+0,60 % et d’une maturité de 5 ans ;■ une troisième série de 844 millions de réals, d’un coupon de

CDI+0,79 % et d’une maturité de 5 ans.

Le 8 décembre 2022 (en départ différé à début janvier 2023),
Atacadão a également mis en place des financements bancaires
en USD, immédiatement swappés en BRL, pour un montant total
de 2 300 millions de réals (environ 413 millions d’euros au tauxde conversion du 31 décembre 2022) et d’une maturité de11 mois.
Enfin, les 6 janvier et 17 mai 2022 ont été mis en place deux
financements inter‑compagnie entre les sociétés Carrefour
Finance et Atacadão.
■ Le premier RCF (Revolving Credit Facilities), d’un montant de

4 milliards de réals (environ 718 millions d’euros au taux deconversion du 31 décembre 2022) et d’un taux d’intérêt annuelde 12 %, arrivera à échéance en juillet 2023 et a été
intégralement tiré au cours du premier semestre 2022 ;■ Le deuxième RCF d’un montant de 1,9 milliard de réals (environ

341 millions d’euros au taux de conversion du 31 décembre2022) et d’un taux d’intérêt annuel de 14,25 %, a une maturitéde 3 ans et a été intégralement tiré au cours du second
semestre 2022.

Ces
financements
intragroupe
RCF
sont
qualifiésd’investissements nets dans une activité à l’étranger (« Net
Investment »), et font ainsi l’objet d’une revalorisation par
capitaux propres. Ils sont couverts à hauteur de 2,95 milliards deréals par des dérivés qualifiés en Net Investment Hedge.

5.4.3

1

5.4.2.4 Paiement du dividende 2021
en numéraire
L’Assemblée Générale des actionnaires de Carrefour, réunie le
3 juin 2022, a fixé le dividende relatif à l’exercice 2021 à 0,52 europar action, intégralement versé en numéraire.
Le 9 juin 2022 a eu lieu le versement du dividende global pour unmontant de 380 millions d’euros.

2

5.4.2.5 Programme de rachat d’actions
Dans le cadre de sa politique d’allocation de capital, le Groupe a
confié à un prestataire de service d’investissement un mandat derachat d’actions portant sur un montant maximum de
750 millions d’euros, tel qu’autorisé par l’Assemblée Générale desactionnaires du 21 mai 2021.

3

Une première tranche du rachat d’actions a débuté le 7 mars
2022 et s’est achevée le 13 avril 2022 : 21 232 106 actions ont
ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 18,84 euros paraction pour un montant total de 400 millions d’euros. Ces
actions ont été annulées sur décision du Conseil d’administration
tenu le 20 avril 2022 de réduire le capital social de Carrefour SA.
Une seconde tranche de rachat d’actions a débuté le 2 mai 2022
et s’est achevée le 24 mai 2022 : 17 191 700 actions ont ainsi été
acquises au prix unitaire moyen de 20,36 euros par action pour
un montant total de 350 millions d’euros. Sur les actions
rachetées, 12 506 325 actions ont été annulées sur décision duConseil d’administration tenu le 3 juin 2022 de réduire le capitalsocial de Carrefour SA.

4

Ces annulations d’actions ont été réalisées sur la base del’autorisation octroyée par l’Assemblée Générale des actionnaires
du 21 mai 2021.

5

À l’issue de ces annulations d’actions, le nombre d’actions
composant le capital social de Carrefour SA s’élève à
742 157 461 actions et le nombre d’actions auto‑détenues, enconséquence, à 11 544 870 actions, représentant environ 1,6 %du capital social.

6

RETRAITEMENT DES ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS 2021

Le 19 juillet 2022, le Groupe a signé un accord de cession
portant sur la totalité de sa détention dans sa filiale à Taïwan (soit60 %) au groupe Uni‑President (détenteur des 40 % restants). Cet
accord donnera lieu à la perte de contrôle de la filiale si lesconditions suspensives sont levées (cf. note 4.2.1).
La réalisation de l’opération est soumise à l’approbation del’autorité de la concurrence taïwanaise (TFTC) et à d’autresconditions de réalisation usuelles. Elle devrait être effective d’ici
mi‑2023. Après la réalisation de l’opération, le groupe
Uni‑President sera propriétaire de 100 % de Carrefour Taïwan.
S’agissant d’une région géographique principale et distincte,
Carrefour Taïwan est considérée, depuis la date de l’annonce dela cession, comme une activité abandonnée conformément aux

dispositions de la norme IFRS 5.
Ainsi, les actifs et passifs de cette filiale ont été reclassés en tantque détenus en vue de leur vente dans l’état de la situation
financière consolidée du groupe Carrefour au 31 décembre 2022
(cf. note 4.3 des comptes consolidés).

7

De plus, le résultat net et les flux de trésorerie de cette filiale ont
été reclassés dans les lignes relatives aux activités abandonnées
du compte de résultat consolidé et du tableau des flux detrésorerie consolidés de l’exercice 2022. À des fins decomparaison, le résultat net et les flux de trésorerie del’exercice 2021 ont été reclassés dans ces mêmes lignes(cf. note 4.1 et 4.2 des comptes consolidés).

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

321

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Autres informations

Les principaux agrégats du compte de résultat consolidé de la filiale Carrefour Taïwan au titre des exercices 2022 et 2021, se présentent
comme suit :(en millions d’euros)

2022

2021

Chiffre d’affaires hors taxes

2 541

2 497

Marge des activités courantes

643

624

Frais généraux et amortissements

(569)

(546)

Résultat opérationnel courant

74

78

Résultat opérationnel

69

70

Résultat avant impôts

61

62

Impôts sur les résultats

(16)

(12)

Résultat net de l’exercice

44

50

Investissements corporels et incorporels

30

69

Les incidences du retraitement IFRS 5 de Carrefour Taïwan sur le compte de résultat consolidé et le tableau des flux de trésorerieconsolidés de l’exercice 2021 ainsi que sur l’état de la situation financière consolidée au 31 décembre 2022 sont présentées dans lanote 4 des comptes consolidés.

5.4.4

PRINCIPALES TRANSACTIONS AVEC LES PARTIES LIÉES

Les principales transactions avec les parties liées sont détaillées dans la note 9.3 des comptes consolidés.

5.4.5

ÉVÉNEMENTS POST‑CLÔTURE

Début janvier 2023, la filiale brésilienne Atacadão a mis en place des financements bancaires en USD, immédiatement swappés en BRL,
pour un montant total de 2 300 millions de réals (environ 413 millions d’euros au taux de conversion du 31 décembre 2022) et d’unematurité de 11 mois.

5.4.6

FACTEURS DE RISQUE

Les facteurs de risque sont les mêmes que ceux présentés au chapitre 4 Gestion des risques du Document d’Enregistrement
Universel 2022 du Groupe.

322

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Glossaire des indicateurs financiers

1

5.5 Glossaire des indicateurs financiers
Cash‑‑flow libre
Le cash‑flow libre est le solde net de l’autofinancement avantcoût de l'endettement financier net et intérêts nets relatifs aux
contrats de location, de la variation du besoin en fonds deroulement et des investissements opérationnels.
Cash‑‑flow libre netprix de revient des ventes intègre outre les achats et variations destock, d’autres coûts essentiellement composés des coûts desproduits vendus par les sociétés financières, des produits liés àl’escompte ainsi que des écarts de change générés par les achatsde marchandises.
Résultat opérationnel courant (ROC)

Le cash‑flow libre net correspond au cash‑flow libre après coûts
de l’endettement financier net et paiement locatifs nets.

Le résultat opérationnel courant (ROC) correspond à la marge
des activités courantes diminuée des frais généraux, desamortissements et provisions.

Croissance à magasins comparables (LFL)

Résultat opérationnel courant avant amortissements (EBITDA)

La croissance à magasins comparables est composée des ventes
générées par les magasins ouverts depuis au moins 12 mois,
fermetures temporaires exclues. Elle s’entend à changes
constants, hors essence et hors effet calendaire, et hors impact
IAS 29.

Le résultat opérationnel courant avant amortissements (EBITDA)
exclut les amortissements logistiques comptabilisés en prix derevient des ventes, ainsi que les produits et charges non courants
tels que définis ci‑dessous.

Croissance organique
La croissance organique est composée de la croissance àmagasins comparables plus ouvertures nettes sur les douze
derniers mois, fermetures temporaires incluses. Elle s’entend àchanges constants.
Marge commerciale
La marge commerciale correspond à la somme du chiffred’affaires hors taxes et des autres revenus, diminuée du coût desprogrammes de fidélisation et du prix de revient des ventes. Le

2

3

Résultat opérationnel (EBIT)
Le résultat opérationnel correspond au résultat opérationnel
courant après quote‑part des mises en équivalence diminué desproduits et charges non courants. Sont comptabilisés en produits
et charges non courants certains éléments significatifs àcaractère inhabituel de par leur nature et leur fréquence tels quedes dépréciations d’actifs, des coûts de restructuration et descharges liées à des réestimations de risques d’origine ancienne,
sur la base d’informations ou d’éléments dont le Groupe a eu
connaissance au cours de l’exercice.

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

323

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité de la société mère

5.6 Analyse de l’activité de la société mère
5.6.1

ACTIVITÉS ET RÉSULTATSLa Société a un rôle de holding et gère à ce titre desparticipations en France et à l’étranger.
Les produits d’exploitation 2022 s’élèvent à 155 millions d’euros
en ligne avec l’exercice 2021 et correspondent essentiellement
aux refacturations intra‑groupe. La perte d’exploitation 2022s’établit à 89 millions d’euros contre 31 millions d’euros en 2021.
Le résultat financier de l’exercice 2022 est une perte s’élevant à
93 millions d’euros. Il est en diminution par rapport à celui del’exercice 2021 qui était positif et s’élevait à 284 millions d’euros.
Cette baisse du résultat financier de 377 millions d’euros
s’explique principalement par (i) la dotation pour dépréciation
des titres et malis nette des reprises passée sur l’exercice pour
1 290 millions d’euros (contre une dotation nette de 218 millions
d’euros sur l’exercice précédent) partiellement compensée par(ii) la hausse de 808 millions d’euros des dividendes reçus desfiliales sur l’exercice. Ces derniers s’établissent à 1 325 millions
d’euros en 2022 contre 517 millions d’euros en 2021 (dont
724 millions d’euros reçus en 2022 de la société néerlandaise
CNBV qui n’avait pas distribué de dividende en 2021).
Le résultat exceptionnel 2021 correspondait à un produit de
264 millions d’euros principalement constitué de la plus‑value decession (nette des frais) de la société Market Pay pour
242 millions d’euros et de reprises nettes de provisions pour
11 millions d’euros.

Opérations de réduction de capital
Suite aux rachats d’actions propres réalisés dans le cadre de son
programme de rachat mentionné ci‑avant, Carrefour SA a
procédé à deux réductions de capital par voie d’annulation desactions rachetées :(i)la première en avril 2022 correspondant à une réduction de
21 232 106 actions ;(ii) la seconde en juin 2022 correspondant à une réduction de
12 506 325 actions.
À l’issue de ces annulations d’actions, le capital social a été réduit
de 84,3 millions d’euros et les primes d’émission de570,3 millions d’euros, le nombre d’actions composant le capitalsocial de Carrefour SA s’élève à 742 157 461 actions et le nombred’actions auto‑détenues, en conséquence, à 11 544 870 actions,représentant environ 1,6 % du capital social.

Opérations de financement
Au cours de l’année 2022, Carrefour SA a procédé à deuxémissions obligataires dites Sustainability‑Linked, une première le
30 mars 2022 pour un montant total de 1,5 milliard d’euros, laseconde le 12 octobre 2022 pour un montant de 500 millions
d’euros augmentée de 350 millions d’euros le 28 novembre 2022
aux mêmes conditions.

Le résultat net se traduit par un bénéfice de 223 millions d’euros
après prise en compte d’un produit d’impôt de 375 millions
d’euros.

Autres opérations
Programmes de rachat d’actions
Dans le cadre de sa politique d’allocation de capital, la Société aconfié à un prestataire de service d’investissement un mandat derachat d’actions portant sur un montant maximum de
750 millions d’euros, tel qu’autorisé par l’Assemblée Générale desactionnaires du 21 mai 2021.
(i)

Une première tranche du rachat d’actions a débuté le 7 mars
2022 et s’est achevée le 13 avril 2022 : 21 232 106 actions
ont ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 18,84 euros
par action pour un montant total de 400 millions d’euros.

(ii) Une seconde tranche de rachat d’actions a débuté le 2 mai
2022 et s’est achevée le 24 mai 2022 : 17 191 700 actions ont
ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 20,36 euros paraction pour un montant total de 350 millions d’euros.

324

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité de la société mère

1

Délais de paiement des fournisseurs et des clients
Conformément aux dispositions de l’article L. 441‑6‑1 du Code de commerce, nous vous indiquons ci‑dessous les informations sur lesdélais de paiement des fournisseurs et des clients de la Société par date d’échéance :DÉCLARATION ANNUELLE DES DÉLAIS DE PAIEMENT FOURNISSEURS ET CLIENTSArticle D. 441 I‑1 : Factures reçues non réglées à la datede clôture de l’exercice dont le terme est échu2

Article D. 441 I‑2 : Factures émises non réglées à la datede clôture de l’exercice dont le terme est échuExercice closle 31/12/2022(montants
en milliersd’euros)

0 jour1 à 30jours

31 à 60jours

61 à 90jours

91 jours
et plusTotal(1 jour
et plus)

0 jour1 à 30jours

31 à 60jours

61 à 90jours

91 jours
et plusTotal(1 jour
et plus)47

86 (*)

30

7

6

0

3

16 (*)

60 221 5 204 330 (*) 36 095 665 4 328 584 (1 740 296)

0(A) TRANCHES DE RETARD DE PAIEMENT
Nombrede facturesconcernées

41

Montant
total desfacturesconcernées
TTC
Pourcentage
du montant
total desachats TTC
de l’exercice

27

12

0

872 888 4 889 316

254 792

0

0%

0%

0%

2%

0%

3

308 019 2 896 306 (*)

4

2%

Pourcentage
du chiffred’affaires
TTCde l’exercice

29 %

3%

(1) %

0%

0%

2%

(B) FACTURES EXCLUES DU (A) RELATIVES À DES DETTES ET CRÉANCES LITIGIEUSES OU NON COMPTABILISÉES
Nombrede factures
excluesMontant
total desfacturesexclues

aucuneaucune005(C) DÉLAIS DE PAIEMENT DE RÉFÉRENCE UTILISÉS (CONTRACTUEL OU DÉLAI LÉGAL – ARTICLE L 441‑6 OU ARTICLE 443‑1 DU CODE DE COMMERCE)
Délais depaiements
utilisés pourle calcul desretards depaiements

X Délais contractuels
Délais légaux
Les délais contractuels appliqués se situent
dans la fourchette de 20 j à 60 j.

X Délais contractuels

6

Délais légaux
Les délais contractuels appliqués se situent
dans la fourchette de 20 j à 60 j.

(*) Ces factures correspondent essentiellement à des factures intra‑groupe.

5.6.2

PARTICIPATIONS

7

Au cours de l’exercice, dans le cadre de la gestion de son portefeuille de participations, la Société a participé à une augmentation decapital de la société Carrefour Italie pour 45 millions d’euros.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

325

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité de la société mère

5.6.3

AFFECTATION DU RÉSULTATIl sera proposé aux actionnaires d’affecter et de répartir le résultat de l’exercice de la manière suivante :(en millions d’euros)

Bénéfific
ce de l’exercice 2022

223 235 145,85 €Affectation à la réserve légale

-€Report à nouveau au 31 décembre 2022

2 724 833 589,72 €Soit bénéfi
fic
ce distribuable

2 948 068 735,57 €Dividendes 2022 prélevés sur le bénéfi
fic
ce distribuable (1)409 143 050,96 €Solde du report à nouveau après aff
ffe
ectation

2 538 925 684,61 €(1) Calculé sur la base des actions ouvrant droit à dividende soit déduction faite des actions auto‑détenues au 31 décembre 2022.

Le montant du report à nouveau intègre le montant desdividendes non versés aux actions auto‑détenues.
En cas de variation du nombre d’actions ouvrant droit à
dividende par rapport aux 742 157 461 actions composant lecapital social au 31 décembre 2022, le montant global desdividendes serait ajusté en conséquence et le solde affecté aureport à nouveau serait déterminé sur la base des dividendes
effectivement mis en paiement.

Il est précisé, en application de la législation fiscale actuellement
en vigueur, que la totalité du dividende d’un montant de409 143 050,96 euros qui représente un dividende de 0,56 europar action ouvrant droit à dividende (déduction faite des
11 544 870 actions auto‑détenues au 31 décembre 2022) avant
les prélèvements sociaux et le prélèvement forfaitaire nonlibératoire prévu à l’article 117 quater du Code général desimpôts, est pour les personnes physiques résidentes fiscales en
France, éligible à l’abattement de 40 % mentionné au 2º du 3 del’article 158 du Code général des impôts en cas d’option pourl’imposition suivant le barème de l’impôt sur le revenu.

Le dividende à distribuer sera détaché de l’action le 6 juin 2023 et sera mis en paiement le 8 juin 2023.
En application de la loi, nous vous rappelons que les dividendes distribués au titre des trois exercices précédents et les revenus éligibles
à l’abattement visé au 2º du 3 de l’article 158 du Code général des impôts, ont été, par action, les suivants :Dividendes
bruts distribués

Revenus éligibles
à l’abattement de 40 %Revenus non éligibles
à l’abattement de 40 %2019

0,23 €

0,23 €-

2020

0,48 €

0,48 €-

2021

0,52 €

0,52 €

Exercice

5.6.4

ACTIVITÉS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

La Société ne met en œuvre aucune politique de recherche et développement.

5.6.5

ÉVOLUTION RÉCENTE

Les perspectives de l’année 2023 pour l’ensemble de la Société, de ses filiales et des intérêts du Groupe dans les sociétés mises enéquivalence (Entreprises associées et co‑entreprises) sont évoquées dans le rapport d’activité du Groupe au 31 décembre 2022.

326

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022
Analyse de l’activité de la société mère

5.6.6

1

RÉSULTAT DE LA SOCIÉTÉ AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES
2022

2 02 1

2020

2019

2018

Capital social

1 855

1 940

2 044

2 018

1 973

Primes d’émission et de fusion

16 017

16 58717 18317 08216 856742 157 461

775 895 892

817 623 840

807 265 504

789 252 839

1 158

474

565

116

1 726

375

319

102

181

186

Résultat après impôt, participation des salariés etdotation nette aux amortissements et provisions

223

837

550

266

1 485

Résultat distribué (1)

409

403

392

184

253

Résultat après impôt, participation des salariés,mais avant dotation nette
aux amortissements et provisions

2,07

1,02

0,82

0,37

2,42

Résultat après impôt, participation des salariés, etdotation nette aux amortissements et provisions

0,30

1,08

0,67

0,33

1,88

Dividende net attribué à chaque action (1)

0,56

0,52

0,48

0,23

0,46

Effectif moyen des salariés employés pendant
l’exercice

5

4

5

5

6

Montant de la masse salariale de l’exercice (2)

9

9

13

16

12

Montant des sommes versées au titre
des avantages sociaux de l’exercice (Sécurité
Sociale, Œuvres Sociales) (2)

2

2

3

6

5

(en millions d’euros)

I – Capital en fi
fin
n d’exercice

Nombre d’actions ordinaires existantes

2

II – Opérations et résultats de l’exercice
Résultat avant impôt, participation des salariés etdotation nette aux amortissements et provisions
Impôt sur les bénéfices

3

Participation des salariés due au titre de l’exercice

III – Résultat par action

4

IV – Personnel

5(1) Fixé par le Conseil d’administration et soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale Ordinaire.
(2) Hors charges relatives au plan d’attribution gratuite d’actions.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

327

5

RAPPORT D'ACTIVITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2022

328

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

6
COMPTES CONSOLIDÉSAU 31 DÉCEMBRE 2022

6.1 Compte de résultat consolidé

330

6.2 État du résultat global consolidé

331

6.3 État de la situation financière
consolidée
6.4 Tableau des flux de trésorerieconsolidés

332

6.5 Variation des capitaux propres
consolidés

336

6.6 Notes annexes

337

6.7 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes consolidés

426

334

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

329

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Compte de résultat consolidé

Les informations comparatives du compte de résultat et dutableau des flux de trésorerie consolidés présentées dans ce
document ont été retraitées pour refléter le classement enactivité abandonnée de Carrefour Taïwan conformément à lanorme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et
activités abandonnées. Ces retraitements sont décrits en note 4.
L’Argentine est considérée comme une économie en
hyperinflation au sens des normes IFRS. Ainsi, les dispositions dela norme IAS 29 – Information financière dans les économies
hyperinflationnistes sont applicables dans les comptes
consolidés au 31 décembre 2022. Les données comparables del’exercice 2021 incluent également l’ajustement relatif àl’inflation.
Les états financiers sont présentés en millions d’euros, avec
arrondi au million d’euros près. Des écarts d’arrondis peuvent
ainsi apparaître entre différents états.

6.1 Compte de résultat consolidé
Notes

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

6.1

81 38570 462

15,5 %

(842)

(792)

6,3 %

80 54369 66915,6 %

2 546

2 091

21,7 %

83 08971 76015,8 %

6.2(66 776)(56 865)

17,4 %

16 31314 8969,5 %6.2(13 936)(12 701)

9,7 %

2 377

2 194

8,3 %

50

12

317,8 %

2 427

2 206

10,0 %

36(366)

109,8 %

2 463

1 840

33,8 %

(490)

(270)

81,3 %

Coût de l’endettement financier net

(336)

(173)

95,0 %

Intérêts nets relatifs aux contrats de location

(167)

(97)

72,3 %

13(1)

1 343,3 %1 973

1 57 025,6 %

(408)

(360)

13,3 %

1 564

1 21 029,3 %

1

92(98,5) %RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE

1 566

1 301

20,3 %

dont résultat net – part du Groupe

1 348

1 072

25,7 %

dont résultat net des activités poursuivies – part du Groupe

1 368

1 002

36,6 %

dont résultat net des activités abandonnées – part du Groupe

(21)

70

(129,6) %dont résultat net – part attribuable aux participations ne donnant
pas le contrôle

218

229

(4,9) %

dont résultat net des activités poursuivies – part attribuable
aux participations ne donnant pas le contrôle

196

208

(5,7) %

dont résultat net des activités abandonnées – part attribuable
aux participations ne donnant pas le contrôle

22

22

2,8 %

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires hors taxes
Programmes de fidélisation
Chiffffrre d’aff
ffa
aires hors taxes, net de la fi
fiddélisation
Autres revenus

6.1

Revenus totauxCoût des ventes
Marge des activités courantes
Frais généraux et amortissements
Résultat opérationnel courant
Quote‑part dans les résultats nets des sociétés misesen équivalence

9

Résultat opérationnel courant après quote‑part des sociétésmises en équivalence
Produits et charges non courants

6.3

Résultat opérationnel
Résultat financier

14.6

Autres produits et charges financiers
Résultat avant impôts
Impôts sur les résultats
Résultat net des activités poursuivies
Résultat net des activités abandonnées

330

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

10.1

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
État du résultat global consolidé

1

Résultat de base par action (en euros)

Notes

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

Résultat net des activités poursuivies – part du Groupe, par action

13.6

1,85

1,27

45,0 %

Résultat net des activités abandonnées – part du Groupe,
par action

13.6(0,03)

0,09(131,4) %Résultat net – part du Groupe, par action

13.6

1,82

1,36

33,4 %% Prog.

2

Résultat dilué par action (en euros)

Notes

2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat net des activités poursuivies – part du Groupe, par action

13.6

1,83

1,27

44,8 %

Résultat net des activités abandonnées – part du Groupe,
par action

13.6(0,03)

0,09(131,4) %Résultat net – part du Groupe, par action

13.6

1,80

1,35

33,2 %

3

6.2 État du résultat global consolidé(en millions d’euros)

Notes

Résultat net – part du Groupe
Résultat net – part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle
Résultat net total

2022

2021

1 348

1 072

218

229

1 566

1 301

Part efficace de la couverture de flux de trésorerie (1)

13.4

115

43

Variation des instruments de dette à la juste valeur par le biais des autreséléments du résultat global

13.4

(19)

(8)

Variation de change sur les prêts intragroupe qualifiés d’investissements
nets à l’étranger, après couverture (2)

13.4

(11)

−

Variation des écarts de conversion (3)

13.4

380

116

464

151

12.1/13.4

131

28

13.4

(0)

(0)

Autres éléments du résultat global non recyclables ultérieurement
en résultat

131

28

Autres éléments du résultat global, après impôt

595

179

2 161

1 481

dont part du Groupe

1 815

1 224

dont part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle

346

256

Autres éléments du résultat global recyclables ultérieurement en résultat
Réévaluation du passif net au titre des régimes à prestations définies(4)

Variation des instruments de capitaux propres à la juste valeur par le biais
des autres éléments du résultat global

RÉSULTAT GLOBAL TOTAL

4

5

6

7

Les rubriques présentées sont nettes d’impôt (détail présenté en note 13.4).
(1) En 2022, le Groupe a mis en place un swap de change qualifié d’instrument de couverture de flux de trésorerie afin de couvrir le risque d’évolution
défavorable du dollar taïwanais à hauteur du montant de la part Groupe de la valorisation des fonds propres de Carrefour Taïwan, soit environ
29 milliards de dollars taïwanais (cf. note 2.1).
(2) En 2022, Carrefour Finance a octroyé deux prêts RCF (Revolving Credit Facilities) intragroupe à la filiale brésilienne Atacadão, qualifiés en Net
Investment, et les instruments dérivés pris pour couvrir une partie de ces prêts ont été qualifiés en Net Investment Hedge (cf. note 2.3).
(3) La variation des écarts de conversion au cours de l’exercice 2022 s’explique essentiellement par l’appréciation significative du réal brésilien. La
variation 2021 reflétait principalement l’appréciation du dollar taïwanais et la très légère appréciation du réal brésilien intervenue cette année‑là.

8(4) La réévaluation du passif net au titre des régimes à prestations définies comptabilisée sur l’exercice 2022 reflète la forte hausse des tauxd’actualisation de la zone Euro de 0,80 % fin décembre 2021 à 3,80 % fin décembre 2022. Pour l’exercice 2021, ces taux avaient augmenté,
passant de 0,40 % fin décembre 2020 à 0,80 % fin décembre 2021.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

331

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
État de la situation financière consolidée

6.3 État de la situation financière consolidée
ACTIF

Notes

31/12/2022

31/12/2021

Goodwill

7.1

8 778

7 995

Autres immobilisations incorporelles

7.1

1 499

1 333

Immobilisations corporelles

7.2

12 61210 721(en millions d’euros)

Immeubles de placement

7.4

279

291

Droits d’utilisation de l’actif

8.1

4 190

4 361

Titres mis en équivalence

9

1 197

1 256

14.5

1 162

1 152

Encours clients des sociétés financières – Part à plus d’un an

6.5

1 867

1 821

Impôts différés actifs

10.2

475

631

Autres actifs non courants

6.4

609

321

32 66729 883Autres actifs financiers non courants

Actifs non courants

332

Stocks

6.4

6 893

5 858

Créances commerciales

6.4

3 330

2 581

Encours clients des sociétés financières – Part à moins d’un an

6.5

4 111

3 473

Autres actifs financiers courants

14.2

720

532

Créances fiscales

6.4

948

675

Autres actifs courants

6.4

1 025

943

Trésorerie et équivalents de trésorerie

14.2

5 216

3 703

Actifs détenus en vue de leur vente

2.1/4.3

1 641

20Actifs courants

23 88417 785TOTAL ACTIF

56 55147 668DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022

1

PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES

2(en millions d’euros)

Notes

31/12/2022

31/12/2021

Capital social

13.2

1 855

1 940

Réserves consolidées (y compris résultat)

9 289

8 311

Capitaux propres, part du Groupe

11 14410 251

Intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle

13.5

Capitaux propres

2 042

1 579

13 186

11 830Dettes financières – Part à plus d’un an

14.2

6 912

5 491

Engagements locatifs – Part à plus d’un an

8.2

3 574

3 602

Provisions

11

3 974

2 455

Refinancement des encours clients – Part à plus d’un an

6.5

1 550

1 573

Impôts différés passifs

10.2

364

374

Dettes fiscales – Part à plus d’un an

6.4

85

193

16 45813 688Dettes financières – Part à moins d’un an

14.2

2 646

1 342

Engagements locatifs – Part à moins d’un an

8.2

955

995

Fournisseurs et autres créditeurs

6.4

14 39313 072

Refinancement des encours clients – Part à moins d’un an

6.5

3 592

2 868

Dettes fiscales – Part à moins d’un an

6.4

1 182

1 108

Autres passifs courants

6.4

2 943

2 765

Passifs liés aux actifs détenus en vue de leur vente

4.3

1 196

−

Passifs non courants

Passifs courants

26 90722 150TOTAL PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES

56 55147 668

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

333

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Tableau des flux de trésorerie consolidés

6.4 Tableau des flux de trésorerie consolidés(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat avant impôt

1 973

1 5 70Impôts payés

(449)

(426)

Dotations aux amortissements

2 236

2 112

Plus et moins‑values sur cessions d’actifs et autres

(165)

(236)

Variation des provisions et impairment

(371)

259

Coût de l’endettement financier net

336

173

Intérêts nets relatifs aux contrats de location

167

97

OPÉRATIONS D’EXPLOITATIONPart dans le résultat et dividendes reçus des sociétés mises en équivalence
Impact des activités abandonnées

(1)

26

43

215

205

3 968

3 796

(2)

108

(82)

8

50

Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation (hors sociétés fi
fin
nancières)

4 085

3 764

135

(104)

4 219

3 661

(1 882)(1 585)

(45)

(174)

(914)

(136)

Autofifinnancement
Variation du besoin en fonds de roulement
Impact des activités abandonnées(1)

Variation des encours sur crédit à la consommation
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation – total

OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (3)Acquisitions d’actifs financiers non courants (4)Acquisitions de filiales et de participations dans des entreprises associées

(5)

(6)

94

185

380

282

6

7

55

122

(2 306)(1 298)Autres emplois

207

4

Impact des activités abandonnées (1)

(34)

(41)

(2 134)(1 334)

Cessions de filiales et participations dans des entreprises associées
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles(7)

Cessions d’actifs financiers non courants
Variation des créances et dettes sur acquisitions et cessions d’immobilisations
Sous‑total Investissements nets de désinvestissements

Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissement

334

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR(3)

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022

1

2022

2021
retraité IFRS 5

(657)

(702)

3

1

(380)

(383)

(101)

(150)

(96)

−

(7)

4

Émission d’emprunts obligataires (10)

2 633

−

Remboursement d’emprunts obligataires (10)

(1 081)

(871)

(194)

(158)

(en millions d’euros)

2

OPÉRATIONS DE FINANCEMENT
Augmentation/(Réduction) de capital de Carrefour SA(8)

Augmentation de capital en numéraire souscrite par des participations ne donnant pas
le contrôle
Dividendes versés par Carrefour SA (9)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle
Variation des actions propres et autres instruments
Variation des actifs financiers courants

(8)

(10)

Intérêts financiers nets versés
(10)

774

302

(925)

(872)

(164)

(94)

(132)

(135)

Variation de la trésorerie issue des opérations de fi
finnancement(326)(3 060)

Variation nette de la trésorerie avant eff
ffe
et de change

1 759

(733)

(11)

(2)

VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE

1 748

(735)

Trésorerie à l’ouverture de l’exercice

3 703

4 439

Trésorerie à la clôture de l’exercice

5 451

3 703

Dont trésorerie à la clôture des activités poursuivies

5 216

3 495

Dont trésorerie à la clôture des activités abandonnées

235

209

Autres variations de l’endettement

Paiements relatifs aux contrats de location (principal)(11)

Intérêts nets relatifs aux contrats de location (11)Impact des activités abandonnées(1)

Incidence des variations de change

3

4

5

6

(1) Les retraitements opérés pour refléter le classement des flux relatifs aux activités abandonnées conformément à la norme IFRS 5 sont détaillés ennote 4. Ils correspondent quasi‑exclusivement à la cession en cours de Carrefour Taïwan.
(2) La variation du besoin en fonds de roulement est détaillée en note 6.4.
(3) Le montant des acquisitions comprend les investissements opérationnels réalisés dans les formats de croissance, notamment ceux relatifs aux
premières conversions de magasins Grupo BIG, la digitalisation du Groupe et le déploiement d’une offre omnicanale de référence.
(4) En 2021, cette ligne correspondait principalement à l’acompte versé en mars 2021 de 900 millions de réals brésiliens (soit 139 millions d’euros
environ) relatif à l’acquisition de Grupo BIG au Brésil (cf. note 2.1).
(5) Cette ligne correspond principalement au rachat de Grupo BIG au Brésil (hors acompte versé en mars 2021 ci‑dessus) pour 866 millions d’euros
pour la partie payée en numéraire (soit 4 392 millions de réals brésiliens, cf. note 2.1). En 2021, cette ligne correspondait principalement àl’acquisition de magasins de l’enseigne Supersol en Espagne.

7(6) Cette ligne correspond principalement à la cession de la participation du Groupe dans différentes sociétés mises en équivalence dont Mestdagh en
Belgique pour 41 millions d’euros, Ploiesti Shopping City en Roumanie pour 30 millions d’euros et CarrefourSA en Turquie pour 14 millions d’euros(cf. note 9). En 2021, cette ligne correspondait au paiement en numéraire de 189 millions d’euros (avant frais) au titre de la cession de 60 % de Market
Pay.
(7) Cette ligne correspond principalement aux opérations de sale & lease back de 9 hypermarchés et 5 supermarchés en Espagne (cf. note 2.1) et à lacession de murs et de fonds de commerce à des franchisés en France et en Italie. En 2021, ce poste correspondait principalement en
Espagne aux opérations de sale & lease back de 10 hypermarchés, en Italie à la cession des hypermarchés de San Giuliano et Thiene et en France
à la cession de fonds de commerce à des franchisés.
(8) Ce poste correspond au programme de rachat d’actions de 750 millions d’euros (cf. note 2.5) mis en œuvre entre mars et mai 2022 : surdécisions du Conseil d’administration, 401 millions d’euros d’actions (y compris frais associés) ont été annulées le 20 avril 2022 et 256 millions
d’euros (y compris frais associés) ont été annulées le 3 juin 2022. Les actions relatives à ce programme, restant auto‑détenues au
31 décembre 2022, sont présentées dans la ligne variation des actions propres et autres instruments.

8(9) Le dividende voté lors de l’Assemblée Générale du 3 juin 2022 a été versé le 9 juin 2022 intégralement en numéraire pour 380 millions d’euros(cf. note 2.4). En 2021, le dividende avait été versé le 28 mai 2021 intégralement en numéraire pour 383 millions d’euros.
(10) Le détail des éléments constitutifs de la dette financière est présenté en note 14.2. Les variations des passifs issus des activités de financement
sont détaillées en note 14.4.
(11) Conformément à la norme IFRS 16, les paiements relatifs aux contrats de location et les intérêts associés sont présentés dans les flux definancement.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
335

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Variation des capitaux propres consolidés

6.5 Variation des capitaux propres consolidés
Capitaux propres, part du Groupe(en millions d’euros)

Capitalsocial (1)Écarts deconversion

Réserves
liées àla variationde justevaleur desinstrumentsfinfi
nanciers (2)Autresréserves
et résultats

Total
Participations
ne donnant
Total Partpas ledu Groupe
contrôle

Total
capitaux
propres

2 044(2 078)(42)

10 17810 103

1 507

11 609Résultat net total 2021

−

−

−

1 072

1 072

229

1 301

Autres éléments du résultat global,
après impôt (3)

−

88

37

27

153

27

179

Résultat global total 2021

−

88

37

1 099

1 224

256

1 481

Paiements fondés sur des actions

−

−

−

25

25

1

26

Dividendes au titre de l’exercice 2020 (4)

−

−

−

(383)

(383)

(198)

(581)

(104)

−

−

(596)

(700)

1

(699)

−

−

−

(18)

(18)

13

(5)

Capitaux propres au 31 décembre 2020

Variation de capital et primes (5)Effet des variations de périmètre et autres
mouvements (6)1 940(1 990)(4)

10 305

10 251

1 579

11 830Résultat net total 2022

−

−

−

1 348

1 348

218

1 566

Autres éléments du résultat global,
après impôt (3)

−

258

83

127

467

128

595

Résultat global total 2022

−

258

83

1 474

1 815

346

2 161

Paiements fondés sur des actions

−

−

−

21

21

1

22

Actions propres (net d’impôt) (5)

−

−

−

(96)

(96)

−

(96)

Capitaux propres au 31 décembre 2021

Dividendes au titre de l’exercice 2021 (4)Variation de capital et primes (5)Effet des variations de périmètre et autres
mouvements (6)Capitaux propres au 31 décembre 2022

−

−

−

(380)

(380)

(127)

(507)

(84)

−

−

(570)

(655)

3

(651)

−

62

−

126

188

241

429

1 855

(1 670)78

10 881

11 1442 042

13 186(1) Le capital social est composé de 742 157 461 actions ordinaires au 31 décembre 2022 (cf. note 13.2.1).
(2) Ce poste est constitué de :• la réserve de couverture (partie efficace de la variation de juste valeur des instruments de couverture des flux de trésorerie) ;• la réserve de juste valeur des actifs financiers (variation de juste valeur des actifs financiers comptabilisés à la juste valeur par le biais des autreséléments du résultat global) ;• la variation de change sur les prêts intragroupe qualifiés d’investissements nets réalisés à l’étranger, après couverture.
(3) En 2022, les autres éléments du résultat global, après impôt reflètent l’appréciation significative du réal brésilien par rapport au 31 décembre 2021,
et d’autre part, en autres réserves et résultats, la réévaluation du passif net au titre des régimes à prestations définies suite à la forte hausse destaux d’actualisation de la zone Euro.
En 2021, les autres éléments du résultat global, après impôt reflétaient d’une part l’appréciation du dollar taïwanais et dans une moindre mesuredu réal brésilien par rapport au 31 décembre 2020, et d’autre part, en autres réserves et résultats, la réévaluation du passif net au titre des régimes
à prestations définies suite à la hausse des taux d’actualisation de la zone Euro.
(4) Le dividende distribué par Carrefour SA au titre de 2021, d’un montant total de 380 millions d’euros, a été versé intégralement en numéraire.
Le dividende distribué par Carrefour SA au titre de 2020, d’un montant total de 383 millions d’euros, avait été versé intégralement en numéraire.
Les dividendes versés en 2021 et en 2022 aux participations ne donnant pas le contrôle pour des montants totaux respectivement de 198 millions
d’euros et de 127 millions d’euros concernent principalement les filiales brésiliennes, taïwanaises et espagnoles.
(5) Le programme de rachat d’actions de 750 millions d’euros annoncé le 16 février 2022 a été mené sur 2022 en deux tranches de 400 et 350
millions d’euros représentant un nombre de 38 423 806 actions. Le capital social de Carrefour SA a ensuite été réduit par voie d’annulationde 33 738 431 actions (cf. note 2.5). À l’issue de ces annulations d’actions, le nombre d’actions auto‑détenues s’élève à 11 544 870 actions,représentant environ 1,6 % du capital social au 31 décembre 2022.
Sur 2021, deux rachats d’actions avaient été menés pour des montants respectivement de 500 et de 200 millions d’euros. À l’issue de ces rachats,le capital social de Carrefour SA avait été réduit par voie d’annulation de 29 475 225 actions puis de 12 252 723 actions (cf. note 2.6 des comptes
consolidés au 31 décembre 2021).
(6) L’effet des variations de périmètre et autres mouvements correspond essentiellement à l’acquisition de Grupo BIG pour la partie payée en actions
Carrefour Brésil nouvellement émises (cf. note 2.1).
En 2021, ce poste correspondait principalement aux impacts liés au rachat des parts minoritaires de la société financière belge Fimaser(cf. note 3.2 des comptes consolidés au 31 décembre 2021).

336

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

6.6 Notes annexes

NOTE 1

BASES DE PRÉPARATION DES COMPTES CONSOLIDÉS

338

NOTE 2FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE

341

NOTE 3PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION

345

NOTE 4RETRAITEMENT DES ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS 2021

349

NOTE 5

INFORMATION SECTORIELLE

353

NOTE 6

DONNÉES OPÉRATIONNELLES

355

NOTE 7IMMOBILISATIONS INCORPORELLES, CORPORELLES ET IMMEUBLESDE PLACEMENT

366

NOTE 8

CONTRATS DE LOCATION

374

NOTE 9

TITRES MIS EN ÉQUIVALENCE

377

NOTE 10 IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS

380

NOTE 11 PROVISIONS ET PASSIFS ÉVENTUELS

383

NOTE 12 EFFECTIFS, RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES DU PERSONNEL

385

NOTE 13 CAPITAUX PROPRES ET RÉSULTAT PAR ACTION

397

NOTE 14 ACTIFS, PASSIFS ET RÉSULTAT FINANCIERS401

NOTE 15 ENGAGEMENTS HORS BILAN

416

NOTE 16 ÉVÉNEMENTS POST‑CLÔTURE

417

NOTE 17 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

417

NOTE 18 LISTE DES SOCIÉTÉS COMPRISES DANS LE PÉRIMÈTRE
DE CONSOLIDATION

2

3

4

5

418

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

337

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 1

BASES DE PRÉPARATION DES COMPTES CONSOLIDÉSLes états financiers consolidés au 31 décembre 2022 ont étéarrêtés par le Conseil d’administration le 14 février 2023. Lescomptes ne seront définitifs qu’après leur approbation parl’Assemblée Générale Ordinaire des actionnaires.
Carrefour SA (« la Société ») est une société anonyme domiciliée
en France (93, avenue de Paris, 91300 Massy). Les états financiersconsolidés de l’exercice prenant fin le 31 décembre 2022
reflètent la situation financière et le résultat de la Société et deses filiales (l’ensemble désigné comme « Carrefour » ou
« le Groupe »), ainsi que les intérêts du Groupe dans les sociétésmises en équivalence (entreprises associées et co‑entreprises). Ils
sont établis en euros, monnaie fonctionnelle de la Société.

1.1

Déclaration de conformité

En application du Règlement européen n° 1606/2002 du
19 juillet 2002, les états financiers consolidés du Groupe au titre
de l’exercice 2022 ont été établis en conformité avec les normes
comptables internationales IFRS (International Financial
Reporting Standards) telles qu’adoptées par l’Union Européenne
au 31 décembre 2022 et qui sont d’application obligatoire à cettedate, avec, en comparatif, l’exercice 2021 établi selon le mêmeréférentiel.
Les textes adoptés par l’Union Européenne sont publiés au
Journal officiel de l’Union Européenne et peuvent être consultés
sur EUR‑Lex.

Au 31 décembre 2022, les normes et interprétations adoptées parl’Union Européenne sont identiques aux normes etinterprétations d’application obligatoire publiées par l’IASB.

1.2

Évolution du référentiel comptable

Les méthodes comptables appliquées par le Groupe dans lescomptes consolidés au 31 décembre 2022 sont identiques àcelles retenues pour les comptes consolidés au 31 décembre
2021 à l’exception des amendements de normes dontl’application est obligatoire à compter du 1er janvier 2022 et qui
sont les suivants :■ Amendements

des normes IFRS 3 – Regroupementd’entreprises, IAS 16 – Immobilisations corporelles, IAS 37 –Provisions, Passifs éventuels et Actifs éventuels et desAméliorations annuelles 2018‑2020.

Ces amendements et améliorations annuelles n’ont pas eud’incidence significative sur les comptes consolidés du Groupe.
Pour mémoire, le Groupe a appliqué dans les comptes
consolidés au 31 décembre 2021 la décision de l’IFRS IC publiéeen avril 2021 relative à la comptabilisation des coûts deconfiguration et de customisation liés à des contrats SaaS
(Software as a Service), ainsi que celle publiée en mai 2021
relative aux rattachements des droits à prestations aux périodes
de service dans le calcul de la provision avantages au personnel
entrant dans le champ de la norme IAS 19 (cf. notes 1.2 et 4 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).

TEXTES ADOPTÉS PAR L’UNION EUROPÉENNE MAIS NON ENCORE APPLICABLES
Date d’application

Normes, amendements et interprétations

Norme IFRS 17 – Contrats d’assurance

1er janvier 2023

Amendements à IFRS 17 – Contrats d’assurance : Première application d’IFRS 17 et d’IFRS 9 – Informations
comparatives

1er janvier 2023

Amendements à IAS 1 – Présentation des états financiers et Énoncé pratique 2 sur les IFRS : Informations
à fournir sur les méthodes comptables

1er janvier 2023

Amendements à IAS 8 – Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs :Définition des changements d’estimations

1er janvier 2023

Amendements à IAS 12 – Impôts sur le résultat : Impôts différés relatifs à des actifs et passifs résultant
d’une même transaction

1er janvier 2023

TEXTES NON ENCORE ADOPTÉS PAR L’UNION EUROPÉENNE
Date d’application (1)Normes, amendements et interprétations

Amendements à IAS 1 – Présentation des états financiers : Classification des dettes en courant
ou non courant ; Passifs non courants assortis de clauses restrictives

1er janvier 2024

Amendements à IFRS 16 – Contrats de location : Dette de loyers dans une opération de cession‑bail1er janvier 2024

(1) Sous réserve de l’adoption par l’Union Européenne.

Concernant la norme IFRS 17 – Contrats d’assurance, après avoir
effectué une estimation des impacts, le Groupe considère quecette norme n’a pas d’incidence matérielle sur les états financiersconsolidés du Groupe.

338

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carrefour n’anticipe pas d’incidence significative de l’application
des autres textes sur les comptes consolidés du Groupe.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1.3

Recours à des estimations
et au jugement

La préparation des états financiers consolidés implique la prise encompte d’estimations et d’hypothèses par la Direction du Groupequi peuvent affecter la valeur comptable de certains éléments
d’actifs et de passifs, de produits et de charges, ainsi que les
informations données dans les notes annexes. La Direction duGroupe revoit ces estimations et hypothèses de manière
régulière afin de s’assurer de leur pertinence au regard del’expérience passée et de la situation économique actuelle. En
fonction de l’évolution de ces hypothèses, les éléments figurant
dans les futurs états financiers pourraient être différents desestimations actuelles. Outre l’utilisation d’estimations, laDirection du Groupe exerce son jugement pour définir et mettreen œuvre le traitement comptable adéquat de certainestransactions et activités.
Les estimations faites par la Direction et jugements exercés pourl’établissement des états financiers portent principalement sur :■ l’évaluation

des ristournes et coopérations commerciales(cf. note 6.2.1) ;■ les durées d’utilité des actifs opérationnels (cf. note 7) ;■ la détermination des Unités Génératrices de Trésorerie (UGT),

dans le cadre des tests de dépréciation des immobilisations
autres que les goodwill (cf. note 7.3) ;■ l’évaluation

des valeurs recouvrables des goodwill et autres
immobilisations incorporelles, ainsi que des immobilisations
corporelles (cf. note 7.3) ;■ l’évaluation

des droits d’utilisation de l’actif et engagements
locatifs retenus dans le cadre de l’application de la norme
IFRS 16 – Contrats de location (cf. note 8) ;■ la détermination des dépréciations des prêts octroyés par lessociétés financières (cf. notes 6.5.1 et 14.7.4.2) ainsi que desprovisions pour risque de crédit sur les engagements de prêts
(cf. note 11.1) ;■ l’évaluation de la juste valeur des actifs identifiables acquis etdes passifs repris dans le cadre de regroupements d’entreprises(cf. note 3.1) ;■ lareconnaissance des actifs d’impôts différés et de certains
crédits d’impôt (cf. note 10) et l’évaluation des positions
fiscales incertaines dans le cadre de l’application del’interprétation IFRIC 23 ;■ l’évaluation

des provisions pour risques et autres provisions
liées à l’activité (cf. note 11) ;■ leshypothèses retenues pour le calcul des engagements deretraite (cf. note 12.1) ;■ la détermination du niveau de contrôle ou d’influence exercé

par le Groupe sur ses participations (cf. notes 3 et 9).

1.4

1

Saisonnalité de l’activité

À l’instar des autres groupes de grande distribution, Carrefour
exerce une activité dont le volume varie de manière sensible aucours de l’année, ce qui peut rendre les comptes consolidés dupremier et du deuxième semestre difficilement comparables. Leseffets de cette saisonnalité sont particulièrement marqués au
niveau du résultat opérationnel courant et de la génération deflux de trésorerie.

2

Le chiffre d’affaires du Groupe connaît une saisonnalité,
caractérisée par un second semestre plus fort que le premier,
notamment en raison d’une activité plus soutenue au mois dedécembre. L’essentiel des charges opérationnelles (frais depersonnel, amortissements,…) étant en revanche réparti plus
linéairement sur l’année, le résultat opérationnel courant duGroupe est historiquement plus faible au premier semestre qu’ausecond.

3

Les flux de trésorerie générés par le Groupe sont également
affectés de manière significative par cette saisonnalité : lavariation du besoin en fonds de roulement constatée au premiersemestre est structurellement fortement négative du fait desimportants règlements fournisseurs réalisés en début d’année
civile au titre des achats effectués pour servir la forte demandedu mois de décembre de l’année précédente.

1.5

4Conflit en Ukraine

Le Groupe n’exerce pas d’activités en Ukraine, en Russie, ni en
Biélorussie. Il n’y détient aucun actif, aucune participation dansdes entités, et n’est bénéficiaire d’aucun contrat de franchise. De
plus, l’exposition du Groupe aux produits de ces pays n’est pas
jugée significative. Le Groupe n’est pas affecté de manière
significative par les restrictions et les sanctions commerciales
imposées par certains États à la Russie.

5

Toutefois, le Groupe est impacté, dans une certaine mesure, parles conséquences macroéconomiques de ce conflit, compte
tenu notamment des fluctuations de prix de l’énergie induites,qui se sont traduites par une hausse du coût de l’énergie dans lescomptes.
Le Groupe suit de près l’évolution de ce conflit et sesconséquences
macroéconomiquesetpotentiellement
opérationnelles, notamment dans ses pays intégrés limitrophes
de l’Ukraine (Pologne et Roumanie). Comme attendu, lesdynamiques inflationnistes amorcées au cours du second
semestre 2021 se sont accentuées en 2022. Dans ce contexte,
Carrefour s’engage pour préserver le pouvoir d’achat desconsommateurs tout en continuant de consolider son modèleéconomique. Carrefour n’a pas rencontré de problèmessignificatifs d’approvisionnement au cours de l’exercice, malgré
quelques ruptures localisées et temporaires. Toutefois, dans uncontexte d’approvisionnement tendu, le Groupe est pleinement
mobilisé pour assurer un approvisionnement régulier, enaugmentant par exemple les stocks de sécurité dans certaines
catégories sensibles, afin d’améliorer la disponibilité des produits
à des conditions d’achat favorables.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

339

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1.6

Changement climatique

Les incidences éventuelles du changement climatique sont prises
en compte via le plan stratégique du Groupe et sa gestion desrisques. Lors de la préparation de ces états financiers consolidés,le Groupe a notamment pris en compte ces incidences lors de larevue des durées d’utilité des immobilisations corporelles(cf. note 7.2) et la réalisation des tests de dépréciation desgoodwill (cf. note 7.3).
Le Groupe s’est doté dès 2020 d’une trajectoire 1,5 °C pour sesémissions directes (scopes 1 et 2) avec pour objectif d’atteindre laneutralité
carboneen 2040(en 2030
pourl’activité
e‑commerce), en réduisant au maximum les émissions de CO2
de ses activités à la source à travers trois actions :■ l’utilisationde 100 % d’électricité renouvelable en 2030 en
donnant priorité à la production sur site pourl’autoconsommation ou à l’injection, puis au recours à desPower Purchase Agreement à l’avenir. Ainsi, le Groupe acontinué à équiper des hypermarchés de centrales
photovoltaïques (7 en France, 5 en Pologne, 4 en Belgique, 1
en Italie et 1 au Brésil à date). De plus, Carrefour va lancer, avec
un ou plusieurs partenaires en cours de sélection, la
production d’énergie photovoltaïque, avec l’installation etl’exploitation de 4,5 millions de m2 de panneaux solaires surdes ombrières installées sur ses parkings en France, en
Espagne et au Brésil, représentant près d’un TwH d’électricité
productible théorique par an en 2027 ;■ la réduction des consommations d’énergie de 27,5 % d’ici 2030

(par rapport à 2019). Carrefour double ses investissements auservice de la réduction de sa consommation énergétique, à
200 millions d’euros par an de 2023 à 2026. Cela permettra deréduire sa consommation de 20 % à horizon 2026 au niveau duGroupe, dont 20 % en France atteints dès 2024. Le Groupe viseà gagner en efficacité énergétique via 5 actions et technologies
prioritaires recommandées dans ses magasins : rénovation dessystèmes de production de froid commercial, installation deportes fermées sur les meubles de froid positif, usage devariateurs électroniques de vitesse, utilisation de compteurs
divisionnaires et éclairage LED basse consommation ;■ laréduction des émissions liées à l’utilisation de fluides
réfrigérants. Le Groupe s’est engagé à remplacer leséquipements froid par des installations fonctionnant au fluide
naturel (CO2), beaucoup moins émissif, d’ici 2030 en Europe et
2040 dans les autres géographies. Chaque pays a constitué safeuille de route du renouvellement de son parc.

340

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

1.7

Bases d’évaluation

Les états financiers consolidés sont établis sur la base du coûthistorique, à l’exception :■ de certains actifs et passifs financiers, évalués à la juste valeur(cf. note 14) ;■ desactifs acquis et passifs repris dans le cadre deregroupements d’entreprises, évalués à la juste valeur(cf. note 3.1) ;■ des actifs acquis par voie d’échange, évalués à la juste valeur

quand l’opération d’échange revêt une substance commerciale
et qu’il est possible d’évaluer de manière fiable la juste valeur
des actifs reçus ou de ceux cédés (cf. notes 7.2 et 7.4) ;■ des actifs non courants détenus en vue de leur vente, évaluéset comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur
nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais liés à lavente.

La notion de juste valeur s’entend comme le prix qui serait reçu
pour la vente d’un actif ou payé pour le transfert d’un passif lorsd’une transaction normale entre des intervenants du marché à ladate d’évaluation. Conformément à la hiérarchie définie dans lanorme IFRS 13 – Évaluation à la juste valeur, il existe trois niveauxde juste valeur :■ Niveau 1 :juste valeur évaluée par référence à des prix (nonajustés) cotés sur des marchés actifs pour des actifs et passifs
identiques ;■ Niveau 2 :juste valeur évaluée par des modèles utilisant desdonnées d’entrée qui sont observables pour l’actif ou le passif
concerné, soit directement (à savoir des prix) soit
indirectement (à savoir des données dérivées de prix) ;■ Niveau 3 :juste valeur évaluée par référence à des données
relatives à l’actif ou au passif qui ne sont pas basées sur desdonnées observables de marché.

L’Argentine est considérée comme une économie en
hyperinflation au sens des normes IFRS. Ainsi les dispositions dela norme IAS 29 – Information financière dans les économies
hyperinflationnistes sont applicables dans les comptes
consolidés au 31 décembre 2022 ; la période comparative
présentée inclut également l’ajustement lié à l’inflation.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 2
2.1

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE

Principales acquisitions et cessions 2022

ACCORD DE CESSION DE CARREFOUR TAÏWAN
Le 19 juillet 2022, le Groupe a signé un accord de cession
portant sur la totalité de sa détention dans sa filiale à Taïwan (soit60 %) au groupe Uni‑President (détenteur des 40 % restants). Cet
accord donnera lieu à la perte de contrôle de la filiale si lesconditions suspensives sont levées. À titre illustratif, en se basant
sur l’ajustement entre la valeur d’entreprise et la valeur des fonds
propres au 31 décembre 2021, la transaction valoriserait 100 %des fonds propres de Carrefour Taïwan à 48,3 milliards de dollarstaïwanais, soit environ 1,6 milliard d’euros (après prise en comptede la couverture de change). Ce prix pourra faire l’objet d’unajustement à la date de réalisation de la transaction, en fonction
notamment de l’évolution de l’endettement net et du besoin en
fonds de roulement de Carrefour Taïwan.
Fondé en 1987 au travers d’une joint‑venture entre Carrefour etUni‑President, Carrefour Taïwan a connu une forte croissance et
une importante création de valeur au cours des 35 dernières
années.
Aujourd’hui,l’entité
gère
avec
près
de
15 000 collaborateurs un réseau étendu de 340 magasins, dont
68 hypermarchés et 272 magasins de proximité et magasinspremium, ainsi que 129 galeries marchandes.
Après la réalisation de l’opération, le groupe Uni‑President sera
propriétaire de 100 % de Carrefour Taïwan. Le groupe
Uni‑President est un conglomérat taïwanais diversifié, avec une
présence forte en Asie. Il exploite notamment la marque 7‑Elevenà Taïwan. Carrefour Taïwan continuera à utiliser la marque
Carrefour dans les années à venir. La finalisation de l’opération
est soumise à l’autorisation des autorités de la concurrence deTaïwan et autres conditions usuelles. Elle devrait être effective
d’ici mi‑2023.
S’agissant d’une région géographique principale et distincte,
Carrefour Taïwan est considérée, depuis la date de l’annonce dela cession, comme une activité abandonnée conformément aux
dispositions de la norme IFRS 5. Pour plus de détails sur les
impacts de cette cession en cours dans les comptes consolidés
au 31 décembre 2022, voir note 4.

ACQUISITION DE GRUPO BIG (BRÉSIL) – REGROUPEMENT
D’ENTREPRISES
Le 24 mars 2021, Carrefour Brésil a conclu un accord avec
Advent International et Walmart en vue de l’acquisition de Grupo
BIG, troisième acteur de la distribution alimentaire au Brésil. Cedernier a réalisé un chiffre d’affaires Hors Taxes (HT) d’environ
20 milliards de réals (soit 3,1 milliards d’euros environ) en 2021 etexploite un réseau multiformat de 388 magasins, dont
181 magasins détenus en propre.
L’acquisition de Grupo BIG permet à la société d’étendre sa
présence dans des régions où sa pénétration est limitée, commele nord‑est et le sud du pays. Cette complémentarité
géographique va enrichir l’écosystème de produits et de services

2de la société, qui sert plus de 45 millions de clients, et élargir sa
base de clientèle avec l’ajout de clients de Grupo BIG.
Cette acquisition permet également à la société d’étendre ses
formats traditionnels (principalement le cash & carry et les
hypermarchés) et de renforcer sa présence dans les formats oùelle est plus limitée, notamment les supermarchés (98 magasins
Bompreço et Nacional) et le soft discount (97 magasins Todo
Dia). En outre, la société va opérer dans un nouveau segment demarché avec le format Sam’s Club, par le biais d’un accord de
licence avec Walmart Inc. Ce modèle commercial unique, hautde gamme et très rentable, destiné au segment B2C, est basé sur
un système d’adhésion, avec plus de 2 millions de membres, et
est fortement axé sur les produits de marque privée.

3

L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires deCarrefour Brésil, ainsi que la CADE, l’autorité de la concurrence
brésilienne, ont approuvé cette transaction respectivement le
19 mai 2022 et le 25 mai 2022 (sous réserve de céder
14 magasins).

4

Le closing de l’opération est intervenu le 1er juin 2022 et lepaiement a été effectué le 6 juin 2022.
Le prix d’achat préliminaire de 100 % de Grupo BIG est de
7 465 millions de réals (soit 1 471 millions d’euros au taux deconversion du jour de la transaction), et se décompose commesuit :

5■ unpaiement en numéraire de 5 292 millions de réals (soit1 milliard d’euros environ) représentant 70 % du prix de baseauquel s’ajoutent divers ajustements de prix préliminaires pour42 millions de réals (soit 8 millions d’euros environ), et dont
900 millions de réals d’acompte (soit 139 millions d’euros)
avaient été versés en mars 2021 ;■ unpaiement en actions de 117 millions d’actions Carrefour
Brésil nouvellement émises (représentant 30 % du prix de base)dont la juste valeur était de 2 173 millions de réals (soit
430 millions d’euros environ) au 6 juin 2022. Suite à cepaiement en actions, la participation du groupe Carrefour dansCarrefour Brésil est de 67,6 % versus 71,6 % au
31 décembre 2021.

6

S’agissant d’une transaction avec des minoritaires, l’impact relatif
au paiement de 30 % de Grupo BIG en actions Carrefour Brésil aété comptabilisé dans les capitaux propres consolidés à hauteurde 180 millions d’euros environ pour la part Groupe et de
250 millions d’euros environ pour la part minoritaire.

7

L’accord incluait également un complément de prix qui aurait dûêtre payé 6 mois après le closing de l’opération si le cours deBourse de l’action Carrefour Brésil avait dépassé la valeur deréférence de 19,26 réals. Aucun complément de prix n’est dû
puisque le cours de Bourse de l’action Carrefour Brésil était de
15,10 réals au 6 décembre 2022.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

341

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Le bilan d’ouverture préliminaire de Grupo BIG au 1er juin 2022, intégré dans les comptes consolidés du Groupe, est le suivant :

ACTIF
Bilan
d’ouverture

Référence

Biland’ouverture(Valeur nette
comptable)

Ajustements
de JusteValeur

Biland’ouverture(Juste Valeur)Goodwill

(a)

220

4 556

4 776

942

Autres immobilisations incorporelles

(e)

265

263

527

104

Immobilisations corporelles

(c)

4 887

5 033

9 920

1 955

Droits d’utilisation de l’actif

(b)

2 465

(22)

2 443

481

Autres actifs financiers non courants

(f)

586

586

116

Impôts différés actifs

(g)

2 407

(2 407)−−

Autres actifs non courants(h)(en millions de réals)Actifs non courants(en millions
d’euros)

3 095(1 108)

1 987

392

13 9256 315

20 240

3 989

(168)

2 787

549

702

138

Stocks(j)

2 955

Créances commerciales

(l)

702

Autres actifs financiers courants

(l)

77

77

15

Créances fiscales

(l)

513

513

101

Autres actifs courants

(k)

204

184

36

Trésorerie et équivalents de trésorerie

(l)

317

317

62

Actifs détenus en vue de leur vente

(i)

(20)

−

323

323

64

Actifs courants

4 769

135

4 904

966

TOTAL ACTIF

18 6946 450

25 144

4 955

Bilan
d’ouverture(Valeur nette
Ajustements
comptable) de Juste Valeur

Biland’ouverture(Juste Valeur)

PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES(en millions de réals)Référence

8 859

Capitaux propres

7 465(en millions
d’euros)

1 4 71Engagements locatifs – Part à plus d’un an

(b)

2 598

(292)

2 306

454

Provisions

(d)

2 528

8 058

10 5862 086

Impôts différés passifs

(g)

150

61

211

42

5 276

7 827

13 103

2 582

Passifs non courants
Dettes financières – Part à moins d’un an

(l)

982

982

194

Engagements locatifs – Part à moins d’un an

(b)

196

(124)

72

14

Fournisseurs et autres créditeurs

(k)

2 617

139

2 756

543

Dettes fiscales – Part à moins d’un an

(l)

96

96

19

Autres passifs courants

(l)

667

131

Passifs courants

4 558

15

4 57 3901

TOTAL PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES

18 6946 450

25 144

4 955

Les flux de la période (c’est-à-dire les opérations de Grupo BIG
de juin à décembre 2022) sont intégrés dans le compte derésultat et le tableau des flux de trésorerie consolidés del’exercice 2022.
Entre juin et décembre 2022, le chiffre d’affaires et le résultat
opérationnel de Grupo BIG s’élèvent à 2 168 millions d’euroset (66) millions d’euros respectivement.

342(1 394)Biland’ouverture

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

667

L’exercice d’allocation des actifs et passifs à la juste valeur tel que
requis par la norme IFRS 3 – Regroupement d’entreprises a été
mis en œuvre et a conduit à reconnaître un goodwill (a)provisoire de 942 millions d’euros dans les comptes consolidés
au 31 décembre 2022.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Cet exercice d’allocation demeure préliminaire et sera poursuivi
au cours du premier semestre 2023.
De ce fait, la poursuite de cet exercice d’allocation pourrait
conduire à des ajustements de juste valeur différents au 30 juin2023 par rapport à ceux intégrés dans les comptes consolidés au
31 décembre 2022.
Dans les comptes au 31 décembre 2022, le bilan d’ouverturepréliminaire de Grupo BIG est par ailleurs composé des éléments
suivants :(b) Estimation des droits d’utilisation de l’actif et desengagements locatifs afférents des magasins loués par Grupo
BIG en tenant compte de la durée raisonnablement certaine descontrats de location en application des règles définies par leGroupe (cf. note 8 pour plus de détails).
(c) Évaluation à la juste valeur (déterminée en fonction de lavaleur de marché d’actifs similaires) des terrains et des murs desmagasins détenus en propre.
(d) Rehaussement significatif des provisions à l’issue des analyses
menées sur les contentieux et passifs éventuels (comptabilisés enapplication de la norme IFRS 3) par la filiale brésilienne et ses
conseils au cours de l’année 2022. Ce rehaussement couvre enparticulier des risques fiscaux et sociaux (cf. note 11 pour plus dedétails).
(e) Reconnaissance et valorisation des marques acquises (Maxxi,
Big, Bompreço, Nacional et TodoDia) et du caractère indéfini deleur durée d’utilisation.
(f) Maintien de la valeur nette comptable des autres actifs
financiers non courants, essentiellement relatifs à des dépôts
judiciaires versés dans le cadre de contentieux.
(g) Dépréciation de la totalité des impôts différés actifs (avant
effets impôts différés relatifs aux ajustements des actifs et despassifs à la juste valeur) des entités juridiques faisant partie deGrupo BIG, faute d’un historique récent de profits fiscaux.
(h) Dépréciation partielle des autres actifs non courants,
consistant essentiellement en des crédits ICMS et PIS‑COFINS,
après analyse préliminaire des perspectives d’utilisation futures etde validité de ces crédits.
(i) Classement en actifs détenus en vue de leur vente des
14 magasins à céder suite à la décision de la CADE. Ces magasinssont en cours de cession au 31 décembre 2022.
(j) Homogénéisation des pratiques comptables concernant les
stocks afin d’incorporer l’ensemble des éléments constitutifs ducoût d’achat des marchandises vendues et de prendre encompte les conditions obtenues à l’achat de la part desfournisseurs selon les règles définies par le Groupe (cf. note 6.4
pour plus de détails). Une partie de la valeur des stocks aégalement été diminuée afin de refléter leur juste valeur.
(k) Homogénéisation des pratiques comptables concernant lesautres actifs courants et les dettes fournisseurs et autres
créditeurs.
(l) Maintien de la valeur nette comptable des autres actifs etautres passifs (y compris créances commerciales, autres actifs
financiers courants, trésorerie et équivalents de trésorerie, dettes
financières, créances et dettes fiscales).

1

ces actifs pour 40 millions d’euros environ. En décembre 2022,
les murs de 8 magasins (3 hypermarchés et 5 supermarchés) surles 9 préalablement acquis ont été cédés à une foncière dans lecadre d’une opération de sale and lease back pour 40 millions
d’euros environ. Cette opération a entraîné la comptabilisationd’un résultat non courant d’environ 2 millions d’euros. Desnégociations avec différents opérateurs sont en cours pour lacession du dernier magasin et de sa galerie marchande.

2

Par ailleurs, en septembre 2022, les murs de 6 hypermarchésespagnols ont été cédés à une autre foncière pour 110 millions
d’euros dans le cadre d’une opération de sale and lease back.
Cette opération a entraîné la comptabilisation d’un résultat non
courant de 23 millions d’euros.
Pour mémoire, en 2021, les murs de 10 hypermarchés espagnols
avaient été cédés à une foncière pour 137 millions d’euros dansle cadre d’opérations de sale and lease back.

3

CESSION DE LA PARTICIPATION DANS LA SOCIÉTÉ CAJOO(FRANCE)Le 16 mai 2022, la société allemande Flink, leader européen duquick commerce, a annoncé l’acquisition de la société Cajooauprès de Carrefour et ses fondateurs en contrepartie de ses
propres actions, acquisition devenue définitive le 23 juin 2022. Le
résultat de cession des titres Cajoo s’élève à 6 millions d’euros
net de frais et a été comptabilisé dans le résultat non courant del’exercice.
Également en juin 2022, le Groupe a
augmentation de capital réservée de Flink.

participé

à

4

une

L’ensemble des titres Flink détenus par le Groupe au
31 décembre 2022 sont comptabilisés comme des titres departicipation évalués à la juste valeur par le biais des autreséléments du résultat global (cf. note 14.5).

5

CESSION DE LA PARTICIPATION DANS LA SOCIÉTÉMESTDAGH (BELGIQUE)
En octobre 2022, le Groupe a cédé la totalité des titres détenus
dans la société belge mise en équivalence Mestdagh (soit 25 %) à
l’actionnaire majoritaire pour 41 millions d’euros.
Le résultat de cession des titres Mestdagh s’élève à 24 millions
d’euros net de frais et a été comptabilisé dans le résultat non
courant de l’exercice.

2.2

6

Incendie d’un entrepôt à Taïwan

Le 14 mars 2022, un incendie a endommagé l’entrepôt logistiqueloué par Carrefour dans le district de Yang Mei à Taïwan.
L’ensemble du personnel a pu être évacué immédiatement, il n’ya pas eu de blessés ni de victimes à déplorer et l’incendie a étémaîtrisé le 15 mars 2022.
Ce sinistre a fait l’objet d’une déclaration auprès des compagnies
d’assurance du Groupe et demeure toujours en coursd’évaluation au 31 décembre 2022. Les pertes sur stocks etmatériels détruits ont été enregistrées au cours de l’exercice encontrepartie d’une indemnité à percevoir de la part des assureurs
classée en autres actifs courants. Il en est de même en ce qui
concerne les pertes d’exploitation estimées jusqu’au
31 décembre 2022.

OPÉRATIONS DE SALE AND LEASE BACK (ESPAGNE)

Il est à noter que deux acomptes ont déjà été versés par lesassureurs au cours du second semestre 2022.

Carrefour Espagne louait, auprès de la foncière Ofelia, les mursde 9 magasins ainsi qu’une galerie marchande. En février 2022,
Carrefour Espagne a exercé son droit de préemption et a acquis

Ces impacts sont comptabilisés en résultat net des activités
abandonnées suite à l’annonce de la cession de Carrefour Taïwan
en juillet 2022 (cf. note 2.1).

78

9DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

343

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

2.3

Sécurisation des financements
long terme du Groupe

Le 30 mars 2022, le Groupe a procédé à sa première émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement
durable.
Pourunmontant
total
de 1,5 milliard d’euros, elle se compose en deux tranches de
750 millions d’euros, respectivement d’une maturité de 4,6 ans(échéance octobre 2026) et 7,6 ans (échéance octobre 2029) etd’un coupon de 1,88 % et 2,38 %.
Le 12 octobre 2022, le Groupe a procédé à sa deuxième émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable, pour un montant total de 500 millions
d’euros, d’une maturité de 6 ans (échéance octobre 2028) etd’un coupon de 4,125 %. Le 28 novembre 2022, le Groupe a
augmenté de 350 millions d’euros l’émission obligataire
Sustainability‑Linked aux mêmes conditions.
Ces émissions obligataires s’intègrent dans une stratégie definancement alignée avec les objectifs et ambitions du Groupeen matière de RSE : elles ont été réalisées dans le cadre duFramework de type SLB (Sustainability‑Linked Bond) de son
programme EMTN (Euro‑Medium Term Notes) publié enjuin 2021 et dont la composante RSE a été mise à jour etrenforcée en mai 2022.
Le 8 juin 2022, le Groupe a procédé au remboursement anticipéd’un emprunt obligataire d’un montant de 1 milliard d’euros,d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de 1,75 % (échéance
juillet 2022).
Ces opérations permettent de sécuriser la liquidité du Groupe à
court et moyen terme dans un environnement économiqueincertain, et s’inscrivent dans la stratégie de sécurisation desfinancements de Carrefour. La maturité moyenne du socle
obligataire de Carrefour SA s’établit à 3,6 ans à fin
décembre 2022 à comparer à 3,1 ans à fin décembre 2021.
Financements de la filiale brésilienne Atacadão
Dans la continuité des opérations de 2021, la filiale brésilienne
Atacadão a mis en place en 2022 les financements lui permettantégalement de sécuriser ses besoins à moyen et long terme dansle cadre de l’acquisition de Grupo BIG.
Le 5 janvier 2022, les financements bancaires en devise USD, mis
en place en décembre 2021, ont été exécutés pour un montant
total de 2 942 millions de réals (environ 528 millions d’euros autaux de conversion du 31 décembre 2022), immédiatement
swappés en BRL, et de maturités de 16 à 17 mois.
De plus, la filiale brésilienne a mis en place le 20 mai 2022 unfinancement bancaire en devises Euros et USD, immédiatement
swappé en BRL, pour un montant de 1 500 millions de réals(environ 269 millions d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2022) et de maturité 6 mois, qui a été relayé par lefinancement obligataire décrit ci‑dessous.
Par ailleurs, le 29 juillet 2022, le Conseil d’administration de lafiliale brésilienne a approuvé l’émission de debentures simples,
non garanties, non convertibles en actions (CRA) pour unmontant de 1 500 millions de réals (environ 269 millions d’euros
au taux de conversion du 31 décembre 2022). Le 16 septembre
2022, cette obligation a été émise en trois séries :CDI+0,79 % et d’une maturité de 5 ans.

Le 8 décembre 2022 (en départ différé à début janvier 2023),
Atacadão a également mis en place des financements bancaires
en USD, immédiatement swappés en BRL, pour un montant total
de 2 300 millions de réals (environ 413 millions d’euros au tauxde conversion du 31 décembre 2022) et d’une maturité de11 mois.
Enfin, les 6 janvier et 17 mai 2022 ont été mis en place deux
financements inter‑compagnie entre les sociétés Carrefour
Finance et Atacadão :■ lepremier RCF (Revolving Credit Facilities), d’un montant de
4 milliards de réals (environ 718 millions d’euros au taux deconversion du 31 décembre 2022) et d’un taux d’intérêt annuelde 12 %, arrivera à échéance en juillet 2023 et a été
intégralement tiré au cours du premier semestre 2022 ;■ le deuxième RCF d’un montant de 1,9 milliard de réals (environ

341 millions d’euros au taux de conversion du 31 décembre2022) et d’un taux d’intérêt annuel de 14,25 %, a une maturitéde 3 ans et a été intégralement tiré au cours du second
semestre 2022.

Ces
financements
intragroupe
RCF
sont
qualifiésd’investissements nets dans une activité à l’étranger (Net
Investment), et font ainsi l’objet d’une revalorisation par capitaux
propres. Ils sont couverts à hauteur de 2,95 milliards de réals pardes dérivés qualifiés en Net Investment Hedge.

2.4

Paiement du dividende 2021
en numéraire

L’Assemblée Générale des actionnaires de Carrefour, réunie le
3 juin 2022, a fixé le dividende relatif à l’exercice 2021 à 0,52 europar action, intégralement versé en numéraire.
Le 9 juin 2022 a eu lieu le versement du dividende global pour unmontant de 380 millions d’euros.

2.5

Programme de rachat d’actions

Dans le cadre de sa politique d’allocation de capital, le Groupe a
confié à un prestataire de service d’investissement un mandat derachat d’actions portant sur un montant maximumde 750 millions d’euros, tel qu’autorisé par l’Assemblée Générale
des actionnaires du 21 mai 2021.
Une première tranche du rachat d’actions a débuté le 7 mars
2022 et s’est achevée le 13 avril 2022 : 21 232 106 actions ont
ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 18,84 euros paraction pour un montant total de 400 millions d’euros. Ces
actions ont été annulées sur décision du Conseil d’administration
tenu le 20 avril 2022 de réduire le capital social de Carrefour SA.
Une seconde tranche de rachat d’actions a débuté le 2 mai 2022
et s’est achevée le 24 mai 2022 : 17 191 700 actions ont ainsi été
acquises au prix unitaire moyen de 20,36 euros par action pour
un montant total de 350 millions d’euros. Sur les actions
rachetées, 12 506 325 actions ont été annulées sur décision duConseil d’administration tenu le 3 juin 2022 de réduire le capitalsocial de Carrefour SA.

■ une première série

Ces annulations d’actions ont été réalisées sur la base del’autorisation octroyée par l’Assemblée Générale des actionnaires
du 21 mai 2021.

■ une deuxième série de 188 millions de réals, d’un coupon deÀ l’issue de ces annulations d’actions, le nombre d’actions
composant le capital social de Carrefour SA s’élève à
742 157 461 actions et le nombre d’actions auto‑détenues, enconséquence, à 11 544 870 actions, représentant environ 1,6 %du capital social.

de 467 millions de réals, d’un coupon de
CDI+0,55 % (Certificado de Deposito Interbancário) et d’unematurité de 4 ans ;CDI+0,60 % et d’une maturité de 5 ans ;344■ une troisième série de 844 millions de réals, d’un coupon de

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 3
3.1

PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION

Principes comptables

2
Principes de consolidation(iii) Autres participations

Les comptes consolidés comprennent les états financiers desfiliales à compter de leur date d’acquisition (date à laquelle lecontrôle est obtenu), et jusqu’à la date à laquelle le contrôle
cesse, ainsi que les intérêts du Groupe dans les entreprises
associées et co‑entreprises comptabilisées par mise enéquivalence.

Lorsque le Groupe n’exerce pas de contrôle, de contrôle
conjoint ou d’influence notable sur les décisions
opérationnelles ou financières de sociétés dont il détient les
titres, ceux‑ci sont comptabilisés conformément aux
dispositions applicables soit aux actifs financiers à la juste
valeur par les autres éléments du résultat global (sur option
irrévocable à la comptabilisation initiale – choix généralement
retenu par le Groupe), soit aux actifs financiers à la juste valeur
par résultat net, et présentés en « Autres actifs financiers noncourants ». La méthode d’évaluation et de dépréciation est
exposée dans la note 14 « Actifs, passifs et résultat financiers ».

(i) Filiales
Une filiale est une entité contrôlée directement ou
indirectement par le Groupe. Le contrôle existe sur une entité
lorsque le Groupe détient le pouvoir sur celle‑ci, est exposé ou
a droit à des rendements variables du fait de son implication
dans l’entité et lorsqu’il a la capacité d’utiliser son pouvoir sur
l’entité pour influer sur le montant de ces rendements. Pourdéterminer si une situation de contrôle existe, le Groupe
prend en considération tous les faits et circonstances
pertinents pour évaluer son contrôle sur l’entité en question,comme les droits découlant d’accords contractuels ou lesdroits de vote potentiels détenus par le Groupe si ces derniers
sont substantiels.
En ce qui concerne les filiales acquises en cours d’exercice,seuls les résultats de la période postérieure à la dated’acquisition sont retenus dans le compte de résultat
consolidé. Pour les filiales cédées en cours d’exercice ou dont
le contrôle a été perdu, seuls les résultats de la période
antérieure à la date de cession sont retenus dans le compte derésultat consolidé.
Les transactions ainsi que les actifs et passifs réciproques
entre les filiales sont éliminés. Lorsqu’une filiale réalise unetransaction avec une entreprise associée ou une co‑entreprisecomptabilisée selon la méthode de la mise en équivalence, lesprofits et pertes résultant de cette transaction ne sontcomptabilisés dans les comptes consolidés du Groupe qu’à
hauteur des intérêts détenus par les tiers dans l’entrepriseassociée ou la co‑entreprise.
(ii) Entreprises associées et co‑‑entreprises
Sont comptabilisées par mise en équivalence les entités danslesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises
associées) et les entités sur lesquelles le Groupe exerce uncontrôle conjoint et répondant à la définition d’une
co‑entreprise, selon les principes exposés dans la note 9« Titres mis en équivalence ».
L’influence notable se caractérise par le pouvoir de participer
aux décisions relatives aux politiques financière etopérationnelle de l’entité, sans toutefois contrôler ou
contrôler conjointement ces politiques.
Le contrôle conjoint s’entend du partage contractuellement
convenu du contrôle exercé sur une entité, qui n’existe quedans les cas où les décisions concernant les activités
pertinentes requièrent le consentement unanime des parties
partageant le contrôle.

3

Regroupements d’entreprises
Les regroupements d’entreprises, dans les cas où l’ensemble
des activités et des actifs acquis répond à la définition d’une
entreprise et où le Groupe en obtient le contrôle, sontcomptabilisés par application de la méthode de l’acquisition.

4

À compter du 1er janvier 2020, pour être considéré comme
une entreprise, un ensemble intégré d’activités et d’actifs doit
comporter au moins un input et un processus substantiel qui,ensemble, contribuent de manière importante à la capacité decréer des outputs. Le Groupe a la possibilité d’appliquer un« test de concentration » qui permet d’évaluer de manière
simplifiée si un ensemble d’activités et d’actifs acquis n’est pas
une entreprise. Le test de concentration optionnel est satisfait
si la quasi‑totalité de la juste valeur des actifs bruts acquis est
concentrée dans un seul actif identifiable ou un grouped’actifs identifiables similaires.

5

Si un ensemble d’activités et d’actifs acquis ne constitue pas
une entreprise, la transaction est comptabilisée comme une
acquisition d’actifs isolés.

6

Les regroupements d’entreprises intervenus à compter du
1er janvier 2010 sont évalués et comptabilisés selon lesprincipes décrits ci‑dessous, conformément aux dispositions
de la norme IFRS 3 révisée – Regroupements d’entreprises.
■ À la date d’acquisition, le Groupe procède à l’identificationet à l’évaluation à la juste valeur de l’ensemble des actifs
acquis et des passifs repris.

7

■ Le

goodwill correspond à la somme de la contrepartie
transférée (prix d’acquisition) et des participations ne
donnant pas le contrôle minoré du montant net
comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et passifs
repris. Ce goodwill est comptabilisé directement dans lebilan de l’entité acquise, dans la devise fonctionnelle decette dernière et fait l’objet d’un suivi ultérieur au niveau dusecteur opérationnel auquel l’entité est affectée selon lesmodalités décrites en note 7.3. Tout profit au titre d’une
acquisition à des conditions avantageuses (goodwill négatif)
est immédiatement comptabilisé en résultat.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

345

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes■ Pourchaque regroupement impliquant une prise departicipation inférieure à 100 %, la fraction d’intérêts non
acquise (intérêts attribuables aux participations ne donnant
pas le contrôle) est évaluée à la date d’acquisition :Les états financiers des sociétés dont la monnaie fonctionnelle
est différente de l’euro et n’est pas la monnaie d’uneéconomie en hyperinflation, sont convertis en euros de lafaçon suivante :■■ les postes du bilan sont convertis au taux de clôture ;■soit à sa juste valeur : un goodwill est alors comptabilisé
pour la part relative aux participations ne donnant pas lecontrôle (méthode dite du « goodwill complet »),soit à hauteur de sa quote‑part dans l’actif net identifiablede l’entité acquise : ce qui conduit à ne reconnaître que legoodwill attribuable au Groupe (méthode dite du« goodwill partiel »).

Ce choix est déterminé transaction par transaction.
■ Le Groupe dispose d’une période d’évaluation pour finaliser

la comptabilisation des regroupements d’entreprises, cettepériode s’achevant dès les dernières informations
nécessaires obtenues et au plus tard 12 mois après la dated’acquisition. Tout ajustement de la juste valeur des actifs
acquis et passifs repris et du prix d’acquisition au cours de lapériode d’évaluation est comptabilisé en contrepartie dugoodwill dans la mesure où il résulte de faits etcirconstances existants à la date d’acquisition. Au‑delà decette période de 12 mois ou si l’ajustement ne résulte pas defaits ou circonstances existants à la date d’acquisition, tout
ajustement est enregistré directement en résultat.

■ En

cas d’acquisition par étapes, la prise de contrôle
déclenche la réévaluation à la juste valeur de la participation
antérieurement détenue par le Groupe en contrepartie durésultat ; toute perte de contrôle donne lieu à laréévaluation de la participation résiduelle éventuelle à lajuste valeur suivant les mêmes modalités.

■ Les frais de transaction sont comptabilisés immédiatement

en charges opérationnelles lorsqu’ils sont encourus.

Lors de la transition aux normes IFRS, le Groupe a opté pourl’option d’IFRS 1 – Première adoption des normes
internationales d’information financière prévoyant le maintien
des traitements appliqués aux regroupements d’entreprises
sous les référentiels comptables précédents.

Transactions concernant les participations
ne donnant pas le contrôle
Toute prise ou cession de participation dans une filiale nemodifiant pas le contrôle est considérée comme unetransaction entre actionnaires et est comptabilisée
directement en capitaux propres en application de lanorme IFRS 10 – États financiers consolidés. Elle est parailleurs présentée en activités de financement dans le tableau
de flux de trésorerie.

Conversion des états financiers des sociétésétrangères
Le Groupe présente ses états financiers en euros.
La monnaie fonctionnelle d’une entité est la devise danslaquelle elle réalise l’essentiel des flux liés à son activité. Pourle Groupe, la monnaie fonctionnelle d’une entité correspond à
la monnaie du pays dans lequel elle se trouve.

346

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ lespostes du compte de résultat sont convertis au tauxmoyen pondéré de la période ;■ les écarts de conversion qui en résultent sont comptabilisés

en autres éléments du résultat global ; ils participent
ultérieurement, le cas échéant, au calcul du résultat decession de la ou des société(s) concernée(s) ;■ les éléments présentés dans le tableau des flux de trésoreriesont convertis au taux moyen de la période, sauf si le taux
en vigueur au jour de la transaction est significativement
différent.

L’Argentine est considérée comme une économie en
hyperinflation selon la norme IAS 29 – Information financière
dans les économies hyperinflationnistes depuis 2018. En
application de cette norme :■ les éléments non monétaires du bilan sont retraités à l’aide

d’un indice général des prix ;■ les éléments du compte de résultat et de l’état du résultat

global en devise locale sont retraités en appliquant lavariation de l’indice général des prix à compter del’enregistrement initial des éléments de produits et decharges dans les états financiers ;■ le bilan, le compte de résultat et l’état du résultat global sontconvertis en euros au taux de conversion de la clôture de lapériode considérée ;■ Leretraitement des réserves au titre de l’indexation deséléments de capitaux propres de l’Argentine est présenté envariation des écarts de conversion dans l’état du résultat
global et en écarts de conversion dans la variation descapitaux propres consolidés.

Conversion des opérations réalisées en devises
Lorsqu’une entité du Groupe réalise des opérations dans une
devise différente de sa devise fonctionnelle, celles‑ci sontinitialement converties au taux en vigueur au jour de latransaction.
À chaque arrêté, les actifs et passifs monétaires libellés endevises étrangères sont réévalués au taux de clôture envigueur à cette même date ; les écarts de change
correspondants sont comptabilisés en profit ou perte dechange dans le compte de résultat.
Les financements intragroupe mis à la disposition de certaines
filiales du Groupe et pour lesquels le remboursement n’est ni
planifié ni probable sont considérés comme faisant partie
intégrante de l’investissement net réalisé à l’étranger ; lesécarts de change dégagés lors de leurs réévaluations
successives à chaque arrêté sont alors comptabilisés
directement en autres éléments du résultat global,
conformément aux dispositions de la norme IAS 21 – Effets
des variations des cours des monnaies étrangères.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
Actifs non courants détenus en vue de la venteet activités abandonnées
Lorsque le Groupe s’attend à recouvrer la valeur d’un actif, ou
d’un groupe d’actifs, par sa vente plutôt que par son utilisation,
cet actif est présenté distinctement sur la ligne « Actifs
détenus en vue de leur vente » de l’état de la situation
financière, conformément à la norme IFRS 5 – Actifs noncourants détenus en vue de la vente et activités abandonnées.
Les passifs relatifs à cet actif, le cas échéant, sont également
présentés sur une ligne distincte de l’état de la situation
financière (« Passifs liés aux actifs détenus en vue de leurvente »). Un actif classé comme tel est évalué au montant leplus faible de sa valeur comptable et de sa juste valeur,diminuée des frais liés à la vente. Il ne fait en conséquenceplus l’objet d’un amortissement.
L’ensemble des actifs et des passifs liés aux activités destinéesà être cédées sont présentés sur une ligne distincte de l’actif
et du passif, après élimination des positions intragroupe.

Une activité abandonnée est une composante du Groupe
dont celui‑ci s’est séparée ou qui est classée comme détenue
en vue de la vente et qui :■ constitue une ligne d’activité ou une région géographiqueprincipale et distincte ; ou

■ fait partie d’un plan unique et coordonné de cession d’une

2ligne d’activité ou d’une région géographique et distincte ;ou■ est une filiale acquise exclusivement en vue de la revente.

Une composante est une unité génératrice de trésorerie ou ungroupe d’unités génératrices de trésorerie lorsqu’elle est
détenue en vue de son utilisation.
La classification comme activité abandonnée a lieu au
moment de l’abandon effectif ou à une date antérieurelorsque l’activité satisfait aux critères pour être classée commedétenue en vue de la vente. Lorsqu’une activité est classée enactivité abandonnée, le compte de résultat et le tableau deflux de trésorerie comparatifs sont retraités comme si l’activité
avait satisfait aux critères d’une activité abandonnée à compter
de l’ouverture de la période comparative.

3

4
3.2

Principales variations de périmètre

3.2.1

Opérations réalisées au cours
de l’exercice 2022

Les principales opérations en 2022 sont détaillées en note 2.1 :acquisition de Grupo BIG au Brésil, opérations de sale and leaseback en Espagne, cession des participations dans la société
Cajoo en France et dans la société Mestdagh en Belgique.
Par ailleurs, un accord de cession de Carrefour Taïwan a été
signé le 19 juillet 2022 (cf. note 2.1).
En outre, le 1er avril 2022, le Groupe a acquis les 50 % de titres
résiduels de la société Cosmopolitano au Brésil, intégrée
globalement depuis cette date. Cette prise de contrôle, traitée
conformément aux normes IFRS 3 et IAS 28, s’est traduite par lacomptabilisation dans le résultat non courant de l’exercice d’un
produit de 80 millions de réals environ (soit 15 millions d’euros).
Enfin, le 9 septembre 2022, le Groupe a cédé sa participation
dans la société mise en équivalence Ploiesti Shopping City en
Roumanie. Cette cession s’est traduite par la comptabilisation
dans le résultat non courant de l’exercice d’un produit de
32 millions d’euros.

3.2.2

Opérations réalisées au cours
de l’exercice 2021

ACQUISITION DE 172 MAGASINS DE L’ENSEIGNE SUPERSOL(ESPAGNE) – REGROUPEMENT D’ENTREPRISES
En août 2020, le Groupe avait conclu un accord pour acquérir
172 magasins de proximité et supermarchés sous enseigne
Supersol en Espagne, situés principalement en Andalousie etdans la région de Madrid.
Au 31 décembre 2020, la transaction était soumise aux
conditions usuelles. Suite à l’obtention de l’approbation del’autorité de la concurrence locale le 12 janvier 2021, l’acquisitiona été finalisée le 11 mars 2021 pour un prix définitif de 81 millions
d’euros.

L’exercice d’allocation des actifs et passifs à la juste valeur tel que
requis par la norme IFRS 3 – Regroupement d’entreprises a été
mis en œuvre et a conduit à reconnaître un goodwill
de 79 millions d’euros dans les comptes consolidés au
31 décembre 2021 (cf. note 7.1 de ces comptes).
Sur les 172 magasins Supersol, 127 magasins (représentant un
chiffre d’affaires HT d’environ 380 millions d’euros en 2020) ont
été convertis aux formats Carrefour au cours de l’année 2021 ;38 magasins ont été cédés et 6 magasins ont été fermés aucours du second semestre ; le magasin restant n’a finalement pas
été acquis.

5

CRÉATION D’UNE SOCIÉTÉ CIVILE IMMOBILIÈRE (SCI)
AVEC ARGAN POUR LE DÉVELOPPEMENT D’ENTREPÔTS
LOGISTIQUES (FRANCE) – MISE EN ÉQUIVALENCE
En mai 2021, Carrefour et Argan ont créé la société civile
immobilière Cargan‑‑LOG destinée au développement de futurs
entrepôts logistiques dont certains seraient loués à Carrefour.
Cette entité, détenue à 60 % par Argan et 40 % par Carrefour (vial’apport de trois entrepôts), est comptabilisée par mise enéquivalence dans les comptes consolidés du Groupe depuis
mai 2021, pour un montant de 30 millions d’euros (cf. note 9 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).

6

ACQUISITION D’UNE PARTICIPATION MINORITAIREDANS CAJOO (FRANCE) – MISE EN ÉQUIVALENCE

7

Le 29 juillet 2021, le Groupe a acquis une participation
minoritaire dans Cajoo, pionnier français du quick commerce. Au
31 décembre 2021, le Groupe détenait 40 % de la société, quiétait comptabilisée par mise en équivalence (cf. note 9 descomptes consolidés au 31 décembre 2021). Cette participation aété cédée en 2022 contre des titres Flink, cf. note 2.1.

PROJET PINHEIROS (BRÉSIL) – ÉCHANGE D’ACTIFS

8

Dans le cadre du projet Pinheiros, Carrefour Brésil avait procédé
avec Wtorre à un échange d’actifs, devenu effectif en
février 2021, suite à la délivrance du permis de construire par lamairie de São Paulo. Dans ce cadre, Carrefour avait échangé unterrain où se situe actuellement son magasin (avenue desNations Unies dans le sud de la ville), contre un nouveau
magasin, une galerie commerciale, un lot de parking et desbureaux dans une nouvelle tour corporate, qui sont en cours deconstruction par son partenaire.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
347

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les impacts de la transaction ont été définis conformément à lanorme IAS 16 – Immobilisations corporelles et ont conduit à
enregistrer une plus‑value dans le résultat non courant pour unmontant de 81 millions d’euros (cf. note 6.3 des comptes
consolidés au 31 décembre 2021). En cohérence avec l’intention
du Groupe quant à l’utilisation de ces actifs, les bureaux de latour corporate ont été comptabilisés en stocks en construction(pour une valeur de 300 millions de réals, soit 47 millions d’euros
au 31 décembre 2021), le magasin en immobilisation corporelleen cours (65 millions de réals, soit 10 millions d’euros au
31 décembre 2021) ainsi que la galerie commerciale et le parking
en immeubles de placement (173 millions de réals, soit
27 millions d’euros au 31 décembre 2021).

PERTE DE CONTRÔLE DE MARKET PAY(FONCTIONS GLOBALES)
Le Groupe avait annoncé le 30 octobre 2020 la cession de 60 %de sa plate‑forme de paiement Market Pay à AnaCap Financial
Partners, un investisseur spécialisé dans les services financiers
européens, afin d’en accélérer le développement et ladiversification.
Au 31 décembre 2020 et conformément à la norme IFRS 5, lesactifs et passifs de Market Pay avaient été reclassés en actifs etpassifs détenus en vue de leur vente et évalués à la valeur nette
comptable.
La finalisation de l’opération est intervenue le 29 avril 2021 etavait conduit à la comptabilisation d’une plus‑value de cession
d’environ 230 millions d’euros (y compris un paiement en
numéraire de 189 millions d’euros) en résultat non courant, après
prise en compte des frais liés et avant impôt (cf. note 6.3 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).

348

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

La participation conservée par le Groupe dans Market Pay (40 %environ) est comptabilisée par mise en équivalence dans lescomptes consolidés depuis le 29 avril 2021, pour un montant
de 73 millions d’euros (cf. note 9 des comptes consolidés au
31 décembre 2021).

ARRÊT DE L’ACTIVITÉ DE CARREFOUR BANCA(SUCCURSALE ITALIENNE DE CARREFOUR BANQUE)
En mai 2021, le Conseil d’administration de la société Carrefour
Banque avait pris la décision d’arrêter l’activité de sa succursale
italienne.
Dans cette perspective, la succursale avait procédé à la cession
de la totalité de ses portefeuilles d’encours clients en juillet et endécembre 2021. Cette cession, et plus globalement l’arrêt
définitif de son activité, avaient conduit à l’enregistrement d’une
charge non courante en 2021 (cf. note 6.3 des comptes
consolidés au 31 décembre 2021).

3.3

Périmètre au 31 décembre 2022

La liste des sociétés comprises dans le périmètre deconsolidation du Groupe (filiales et entreprises associées) figure
en note 18.
Le Groupe a mis à jour ses analyses du contrôle des filiales danslesquelles Carrefour n’est pas seul investisseur en capital à lalumière des changements dans les faits et circonstancesintervenus au cours de l’exercice, notamment en lien avec lesopérations décrites dans la note 2.1 ; ces événements n’ont pas
amené le Groupe à revoir sa conclusion quant à l’exercice ducontrôle sur ses filiales.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 4RETRAITEMENT DES ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS 2021

Le 19 juillet 2022, le Groupe a signé un accord de cession
portant sur la totalité de sa détention dans sa filiale à Taïwan (soit60 %) au groupe Uni‑President (détenteur des 40 % restants). Cet
accord donnera lieu à la perte de contrôle de la filiale si lesconditions suspensives sont levées (cf. note 2.1).
La réalisation de l’opération est soumise à l’approbation del’autorité de la concurrence taïwanaise (TFTC) et à d’autresconditions de réalisation usuelles. Elle devrait être effective d’ici
mi‑2023. Après la réalisation de l’opération, le groupe
Uni‑President sera propriétaire de 100 % de Carrefour Taïwan.
S’agissant d’une région géographique principale et distincte,
Carrefour Taïwan est considérée, depuis la date de l’annonce dela cession, comme une activité abandonnée conformément aux
dispositions de la norme IFRS 5.

Ainsi, les actifs et passifs de cette filiale ont été reclassés en tantque détenus en vue de leur vente dans l’état de la situation
financière consolidée du groupe Carrefour au 31 décembre 2022
(cf. note 4.3).

2

De plus, le résultat net et les flux de trésorerie de cette filiale ont
été reclassés dans les lignes relatives aux activités abandonnées
du compte de résultat consolidé et du tableau des flux detrésorerie consolidés de l’exercice 2022. À des fins decomparaison, le résultat net et les flux de trésorerie del’exercice 2021 ont été reclassés dans ces mêmes lignes(cf. notes 4.1 et 4.2).

3

Les principaux agrégats du compte de résultat consolidé de la filiale Carrefour Taïwan au titre des exercices 2022 et 2021, se présentent
comme suit :(en millions d’euros)

2022

2021

Chiffre d’affaires hors taxes

2 541

2 497

Marge des activités courantes

643

624

Frais généraux et amortissements

(569)

(546)

Résultat opérationnel courant

74

78

Résultat opérationnel

69

70

Résultat avant impôts

61

62

Impôts sur les résultats

(16)

(12)

Résultat net de l’exercice

44

50

Investissements corporels et incorporels

30

69

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

349

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

4.1

Incidences sur le compte de résultat consolidé de l’exercice 2021 du retraitement
IFRS 5 de Carrefour Taïwan

(en millions d’euros)2021
publié

Reclassement
IFRS 52021
retraité IFRS 5

Chiffre d’affaires hors taxes

72 958(2 497)70 462

Programmes de fidélisation

(853)

61

(792)

72 105(2 435)69 669Chiff
ffrre d’aff
ffa
aires hors taxes, net de la fi
fiddélisation
Autres revenus

2 181

(90)

2 091

Revenus totaux

74 286(2 526)71 760Coût des ventes(58 766)

1 902(56 865)

Marge des activités courantes

15 520(624)

14 896

Frais généraux et amortissements(13 247)546(12 701)

2 272

(78)

2 194

Quote‑part dans les résultats nets des sociétés mises en équivalence

12

−

12

Résultat opérationnel courant après quote‑part des sociétés misesen équivalence

2 284

(78)

2 206

Produits et charges non courants

(374)

8

(366)

Résultat opérationnel

1 911

(70)

1 840

Résultat financier

(279)

9

(270)

Coût de l’endettement financier net

(172)

(0)

(173)

Intérêts nets relatifs aux contrats de location

(106)

9

(97)

Résultat opérationnel courant

(1)

0

(1)

Résultat avant impôts

1 632

(62)

1 5 70Impôts sur les résultats

(372)

12

(360)

Résultat net des activités poursuivies

1 25 9

(50)

1 210

Autres produits et charges financiers

42

50

92

RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE

1 301

−

1 301

dont résultat net – part du Groupe

1 072

−

1 072

dont résultat net des activités poursuivies – part du Groupe

1 030

(28)

1 002

dont résultat net des activités abandonnées – part du Groupe

42

28

70

229

−

229

dont résultat net des activités poursuivies – part attribuable
aux participations ne donnant pas le contrôle

229

(22)

208

dont résultat net des activités abandonnées – part attribuable
aux participations ne donnant pas le contrôle

−

22

22

Résultat net des activités abandonnées

dont résultat net – part attribuable aux participations ne donnant pas
le contrôle

350

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

4.2

1

Incidences sur le tableau des flux de trésorerie consolidés de l’exercice 2021
du retraitement IFRS 5 de Carrefour Taïwan

(en millions d’euros)2021
publié

Reclassement
IFRS 52021
retraité IFRS 5

Résultat avant impôt

1 632

(62)

1 570

OPÉRATIONS D’EXPLOITATION
Impôts payés

(439)

13

(426)

Dotations aux amortissements

2 277

(165)

2 112

Plus et moins‑values sur cessions d’actifs et autres

(235)

(1)

(236)

Variation des provisions et impairment

256

3

259

Coût de l’endettement financier net

172

0

173

Intérêts nets relatifs aux contrats de location

106

(9)

97

Part dans le résultat et dividendes reçus des sociétés mises en équivalence

43

−

43

Impact des activités abandonnées
Autofifinnancement
Variation du besoin en fonds de roulement
Impact des activités abandonnées
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation (hors sociétés fi
fin
nancières)

(15)

220

205

3 796

−

3 796

(32)

(50)

(82)

−

50

50

3 764

−

3 764

Variation des encours sur crédit à la consommation

(104)

−

(104)

Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation – total

3 661

−

3 661

2

3

OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT(1 653)69(1 585)Acquisitions d’actifs financiers non courants

(174)

−

(174)

Acquisitions de filiales et de participations dans des entreprises associées

(135)

(0)

(136)

Cessions de filiales et participations dans des entreprises associées

185

−

185

Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles

282

(0)

282

Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles

7

−

7

124

(2)

122

(1 364)67(1 298)Autres emplois

30

(26)

4

Impact des activités abandonnées

−

(41)

(41)

(1 334)−(1 334)

(702)

−

(702)

1

−

1

Cessions d’actifs financiers non courants
Variation des créances et dettes sur acquisitions et cessions d’immobilisations
Sous‑total Investissements nets de désinvestissements

Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissement

4

5

OPÉRATIONS DE FINANCEMENT
Augmentation/(Réduction) de capital de Carrefour SA
Augmentation de capital en numéraire souscrite par des participations ne donnant pas
le contrôle
Dividendes versés par Carrefour SA

(383)

−

(383)

Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle

(193)

43

(150)

14

(11)

4

Variation des actifs financiers courants

−

−

−

Remboursement d’emprunts obligataires

(871)

−

(871)

Intérêts financiers nets versés

(158)

(0)

(158)

Autres variations de l’endettement

302

−

302

Paiements relatifs aux contrats de location (principal)

(967)

95

(872)

Intérêts nets versés relatifs aux contrats de location

(103)

9

(94)

−

(135)

(135)

( 3 0 60 )−( 3 0 60 )

(733)

−

(733)

(2)

−

(2)

VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE

(735)

−

(735)

Trésorerie à l’ouverture de l’exercice

4 439

−

4 439

Trésorerie à la clôture de l’exercice

3 703

−

3 703

Émission d’emprunts obligataires

Impact des activités abandonnées
Variation de la trésorerie issue des opérations de fi
finnancement
Variation nette de la trésorerie avant eff
ffe
et de change
Incidence des variations de change

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

351

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

4.3

Incidences sur l’état de la situation financière consolidée au 31 décembre 2022
du retraitement IFRS 5 de Carrefour Taïwan

ACTIF(en millions d’euros)

Reclassement IFRS 5

141

Goodwill
Autres immobilisations incorporelles

27

Immobilisations corporelles

376

Immeubles de placement

51

Droits d’utilisation de l’actif

333

Autres actifs financiers non courants

45

Impôts différés actifs

6

Actifs non courants

97 9

Stocks270

Créances commerciales

48
1

Autres actifs financiers courants
Créances fiscales

1

Autres actifs courants

47

Trésorerie et équivalents de trésorerie

235

Actifs courants

602

TOTAL ACTIFS DÉTENUS EN VUE DE LEUR VENTE

1 581

PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES(en millions d’euros)

Reclassement IFRS 5

Engagements locatifs – Part à plus d’un an

238

Provisions

40

Impôts différés passifs

9

Passifs non courants

287

Engagements locatifs – Part à moins d’un an

100

Fournisseurs et autres créditeurs

704

Dettes fiscales – Part à moins d’un an

13

Autres passifs courants

92
909

Passifs courants
TOTAL PASSIFS LIÉS AUX ACTIFS DÉTENUS EN VUE DE LEUR VENTE

352

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

1 196

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 5

INFORMATION SECTORIELLE

Principes comptables
La norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels requiert laprésentation de données relatives aux secteurs opérationnels
du Groupe issues du reporting interne et utilisées par la
Direction dans ses décisions d’investissement et d’évaluationde la performance. Pour le Groupe, les secteurs opérationnels
sont constitués par les pays dans lesquels il exerce ses
activités au travers de magasins intégrés, les résultats dechaque pays faisant l’objet d’une revue mensuelle par lePrésident‑Directeur Général du Groupe qui est le « principal
décideur opérationnel » au sens de la norme IFRS 8.
Le Groupe présente son information sectorielle en regroupant,comme le permet IFRS 8, les pays présentant descaractéristiques similaires, c’est-à-dire se trouvant dans lamême zone géographique :■ France ;■ Europe (hors France) : Espagne, Italie, Belgique, Pologne etRoumanie ;2

Les actifs sectoriels incluent les goodwill, les autres
immobilisations incorporelles, les immobilisations corporelles,
les immeubles de placement, les droits d’utilisation de l’actif,
ainsi que, présentés dans les « Autres actifs sectoriels », les
stocks, les créances clients et comptes rattachés, les encoursclients des sociétés financières et les autres débiteurs. Les
passifs sectoriels correspondent aux engagements locatifs,
aux dettes fournisseurs, au refinancement des encours clients
et aux autres créditeurs.

3

Les investissements de chaque secteur correspondent aux
acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles(hors goodwill) telles que présentées dans le tableau de flux detrésorerie.

4

Les informations communiquées dans les tableaux ci‑après
sont présentées selon les mêmes principes comptables que
ceux utilisés pour les états financiers consolidés du Groupe.

■ Amérique latine : Brésil et Argentine.

5.1

Les résultats réalisés par certaines entités exerçant desfonctions supports font l’objet d’une allocation aux différents
pays, au prorata de l’activité déployée au bénéfice de chacun
d’entre eux. Les produits et charges résiduels de ces entitéssont présentés au sein de « fonctions globales ».

Résultats sectoriels

5

2022 (en millions d’euros)

Total Groupe

FranceEuropeAmériquelatineFonctions
globales

Chiffre d’affaires hors taxes

81 38537 70622 64321 036−

Autres revenus

2 546

809

587

1 078

71

Résultat opérationnel courant avant amortissements

4 613

1 857

1 451

1 367

(63)

Résultat opérationnel courant

2 377

834

606

1 005

(69)

Investissements corporels et incorporels

(1)

1 882

741

420

717

5

(2 236)(1 023)

(845)

(361)

(6)

Total Groupe

FranceEuropeAmériquelatineFonctions
globales

Chiffre d’affaires hors taxes

70 46235 28321 283

13 895−

Autres revenus

2 091

759

567

699

67

Résultat opérationnel courant avant amortissements

4 307

1 797

1 560

993

(43)

Résultat opérationnel courant

2 194

757

718

768

(49)

Investissements corporels et incorporels (1)

1 585

677

403

493

12

(2 112)(1 040)

(843)

(224)

(6)

Dotations aux amortissements (2)2021 retraité IFRS 5 (en millions d’euros)

Dotations aux amortissements

(2)

6

7

(1) En 2021, les investissements corporels et incorporels comprenaient l’acquisition en pleine propriété de 3 magasins Makro Atacadista
supplémentaires au Brésil, ainsi que des investissements opérationnels portant sur les 25 magasins acquis fin 2020. En 2022, le 29e et derniermagasin a été acquis en pleine propriété.

8(2) Y compris amortissements des immobilisations logistiques inclus dans le coût des ventes.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

353

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

La hausse des résultats sectoriels de la zone Amérique latine reflète la forte amélioration de la rentabilité, en particulier au Brésil, endevise locale, renforcée par l’appréciation du réal sur l’année 2022. Ils comprennent également la contribution de Grupo BIG depuis lemois de juin 2022 (cf. note 2.1).

5.2

Bilans sectoriels

31/12/2022 (en millions d’euros)

Total
GroupeFranceEuropeAmériquelatineAsie

Fonctions
globales

ACTIF
Goodwill

8 778

5 184

2 374

1 218

−

1

Autres immobilisations incorporelles

1 499

625

596

271

−

7

Immobilisations corporelles

12 612

4 570

2 733

5 307

−

2

Immeubles de placement

279

10

114

154

−

−

Droits d’utilisation de l’actif

4 190

1 491

1 854

843

−

3

Autres actifs sectoriels

18 783

7 990

3 348

6 927

−

519

Total Actifs sectoriels

46 14019 870

11 01814 720−532

Autres actifs non affectés10 411TOTAL ACTIF

56 551

11 995

7 719

8 123

−

352

PASSIF (hors capitaux propres)
Passifs sectoriels

28 190Autres passifs non affectés

15 175TOTAL PASSIF

43 36531/12/2021 (en millions d’euros)

Total
GroupeFranceEuropeAmériquelatineAsie

Fonctions
globales

Goodwill

7 995

5 147

2 379

321

147

1

Autres immobilisations incorporelles

1 333

580

574

144

28

6

Immobilisations corporelles

10 721

4 627

2 871

2 784

437

2

ACTIF

Immeubles de placement

291

11

115

111

54

−

Droits d’utilisation de l’actif

4 361

1 636

1 945

344

432

4

Autres actifs sectoriels

15 672

7 326

3 126

4 569

315

336

Total Actifs sectoriels

40 37319 32711 009

8 274

1 414

350

11 6127 497

5 2 76

1 221

377

Autres actifs non affectés
TOTAL ACTIF

7 295
47 668PASSIF (hors capitaux propres)
Passifs sectoriels

25 983Autres passifs non affectés

9 856

TOTAL PASSIF

35 839Conformément à la norme IFRS 5, le bilan consolidé du groupe
Carrefour au 31 décembre 2021 n’a pas été retraité des actifs etpassifs de Carrefour Taïwan.

Par ailleurs, la hausse des actifs et passifs de la zone Amériquelatine au 31 décembre 2022 par rapport au 31 décembre 2021
provient du Brésil et reflète deux éléments principaux :■ l’intégration

de

Grupo

BIG

à

partirdu

1er juin2022(cf. note 2.1) ;■ l’appréciation du réal de 14 %.

354

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 6
6.1

DONNÉES OPÉRATIONNELLES

Produits des activités ordinaires

2
Principes comptables

Le chiffre d’affaires hors taxes correspond au chiffre d’affaires
réalisé dans les magasins, sur les sites e‑commerce et les
stations‑service (ventes aux clients finaux), ainsi que dans lesentrepôts (ventes aux franchisés).

d’intérêt n’entrant pas dans le champ d’application de lanorme IFRS 15 et comptabilisés en application des dispositions
d’IFRS 9. Seuls les services liés à la mise à disposition de ces
cartes de paiement qui ne correspondent pas à des opérations
de financement ou de crédit (commissions perçues au titre
des cotisations de carte bancaire, de dossiers de crédit
classique ou de crédit revolving) entrent dans le champ
d’application d’IFRS 15. Les commissions perçues sont étalées
sur la durée des contrats.

Les autres revenus comprennent notamment les revenus del’activité de banque et d’assurance (y compris les commissions
perçues au titre des cotisations de carte bancaire, de dossiersde crédit classique ou de crédit revolving), les revenus del’activité de promotion immobilière, le chiffre d’affaires del’activité voyages, les commissions relatives aux ventes
e‑commerce réalisées pour le compte de tiers (Marketplaces),les revenus locatifs des galeries marchandes et les redevancesperçues des franchisés (principalement sous forme deroyalties).

Le traitement comptable des redevances de franchise relève
des dispositions spécifiques prévues par la norme IFRS 15
concernant les licences de propriété intellectuelle (licences
dynamiques). La rémunération perçue en contrepartie de laconcession des droits sur l’enseigne et du partage dessavoir‑faire est exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires
réalisé par l’établissement exploité par le franchisé et étaléedans le temps. Le traitement comptable des redevances delocation‑gérance est identique à celui des redevances defranchise.

(i) Reconnaissance du chiffre d’affaires et des autres revenus

Les produits de location et sous‑location n’entrent pas dans lechamp d’application de la norme IFRS 15 et sont comptabilisésen application des dispositions de la norme IFRS 16 (depuis le1er janvier 2019).

Les produits des activités ordinaires (« revenus totaux ») sontcomposés du chiffre d’affaires hors taxes et des autres
revenus.

Le chiffre d’affaires relatif aux ventes réalisées dans lesmagasins et dans les stations‑service, qui constitue l’essentiel
du chiffre d’affaires du Groupe, est comptabilisé lors dupassage en caisse des clients en application d’IFRS 15. Le
transfert de contrôle intervient lorsque les biens et services
sont transférés aux clients, les ventes ne comprenant aucune
autre obligation de performance non remplie à cette date.
Lorsque les ventes en magasins sont assorties d’un droit deretour, les conditions d’exercice de ce droit sont limitées à
certaines catégories de produits et sont restreintes dans letemps selon la réglementation des pays concernés et/ou
conformément aux conditions générales de vente du Groupe.
Les ventes de l’activité e‑commerce sont constituées, d’unepart, du chiffre d’affaires relatif aux ventes réalisées sur les sites
e‑commerce du Groupe (ventes directes) et d’autre part, descommissions perçues au titre des ventes e‑commerce que leGroupe réalise pour le compte de tiers (Marketplaces). Le
Groupe agit en tant que principal pour les ventes réalisées,pour son propre compte, sur les sites e‑commerce du Groupe(ventes directes). Le chiffre d’affaires relatif aux ventes directes
est comptabilisé lorsque la livraison est intervenue (date detransfert de contrôle des biens vendus). Comme pour lesventes de marchandises en magasins, les ventes directes en
e‑commerce sont assorties d’un droit de retour dont lesconditions d’exercice sont restreintes dans le temps. S’agissantdes ventes en Marketplaces, le Groupe agit en tant qu’agent ;les revenus comptabilisés correspondent aux commissions
facturées aux fournisseurs sur les ventes réalisées.
Le chiffre d’affaires relatif aux ventes aux franchisés est
comptabilisé lorsque la livraison est intervenue (date detransfert de contrôle des biens vendus).
Le produit net bancaire, développé par les sociétés financièresdu Groupe, est constitué pour l’essentiel des produits nets

3

4

5

L’activité
depromotion
immobilière
correspondessentiellement à la création et aux extensions des centres
commerciaux attenants aux hypermarchés Carrefour en vue
de leur revente. Sont également inclus dans les projets depromotion immobilière, la valorisation des emplacements
situés dans les parties communes des centres commerciaux
permettant de vendre ou d’exposer des produits pour une
durée déterminée (Specialty leasing). L’activité de promotion
immobilière est exercée au sein de Carrefour Property, filiale à
100 % du Groupe. Les revenus de l’activité de promotion
immobilière restent généralement comptabilisés à la date delivraison au client de l’ensemble immobilier construit ; seuls
les revenus des projets réalisés sous forme de vente en l’état
futurd’achèvement(VEFA)
sontcomptabilisés
progressivement (en fonction de l’avancement du projet,
mesuré sur la base des coûts encourus), le transfert decontrôle vers le client intervient au fur et à mesure que lestravaux sont réalisés par le Groupe.

67(ii) Comptabilisation des programmes de fidélisation de laclientèle
La vente d’un bien ou service assortie de la remise de points
de fidélité constitue un contrat comprenant deux « obligations
de performance » séparées :■ d’une part, un bien ou service livré immédiatement ; et8

■ d’autre part, un droit à recevoir ultérieurement des biens ou

services à prix réduit ou gratuit.

Le montant reçu au titre de la vente est réparti entre les deux
« obligations de performance » en proportion de leurs prix devente spécifiques respectifs.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

355

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.1.1

Chiffre d’affaires hors taxes(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires hors taxes

À taux de change constants, le chiffre d’affaires 2022 se seraitélevé à 80 544 millions d’euros, à comparer à 70 462 millions
d’euros en 2021 retraité, soit une hausse de 14,3 %. L’incidence
de la variation des taux de change s’élève à 0,8 milliard d’euros
en 2022, imputable en quasi‑totalité à la zone Amérique latine.

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

81 38570 462

15,5 %

Retraité de la norme IAS 29 en Argentine, le chiffre d’affaires
consolidé 2022 aurait augmenté de 13,3 % à taux de change
constants.

CHIFFRE D’AFFAIRES HORS TAXES PAR PAYS (1)
2022

2021
retraité IFRS 5

France37 70635 283

Europe (hors France)

22 6432 1 2 83

10 437

9 471(en millions d’euros)

EspagneItalie

3 916

3 941

Belgique

3 905

3 940

Pologne

2 057

1 838

Roumanie

2 328

2 092

Amérique latine

21 036

13 895

Brésil18 064

11 578Argentine

2 972

2 317

(1) La quasi‑totalité du chiffre d’affaires est comptabilisée à une date spécifique. Le montant du chiffre d’affaires comptabilisé progressivement n’est
pas significatif à l’échelle du Groupe.

6.1.2

Autres revenus(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

Produits financiers et commissions (1)

1 404

1 158

21,3 %

Redevances de franchise et de location‑gérance

402

365

10,1 %

Revenus de location

173

129

34,7 %

Revenus de sous‑location

23

24(4,0) %

Revenus de l’activité de promotion immobilière (2)135168,8 %

530

410

29,1 %

2 546

2 091

21,7 %

Revenus divers (3)TOTAL AUTRES REVENUS(1) Comprennent le produit net des activités de banque et d’assurance du Groupe.

(2) Correspondent au prix de vente des ensembles immobiliers qui ont été développés par le Groupe en vue de leur revente. Compte tenu des coûts
de développement, présentés en Coût des ventes, la marge de promotion est nulle en 2022, contre 5 millions d’euros en 2021.
(3) Les revenus divers concernent notamment les commissions sur ventes et celles reçues des fournisseurs, les revenus liés à l’activité billetterie/
voyages ainsi qu’à la publicité en magasins.

Les produits financiers et commissions enregistrés en 2022 ont
connu un net rebond, reflétant notamment la forte dynamiquecommerciale au Brésil et la fin des restrictions liées au contexte
sanitaire. De plus, leur progression constatée au Brésil en devise
locale a été renforcée par la conversion en euros à un tauxmoyen plus favorable en 2022 qu’en 2021.

356

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Pour les mêmes raisons, les revenus liés aux locations ainsiqu’aux services marchands, dont l’activité billetterie et voyages et
les revenus de publicité en magasins, ont rebondi
significativement en 2022.
Enfin, les redevances de franchise et de location‑gérance
poursuivent leur progression en France.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.2

Principes comptables
Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiaire
ayant pour objet de faciliter la compréhension de laperformance opérationnelle du Groupe. Il correspond aurésultat opérationnel (qui est défini par différence comme

6.2.1

l’ensemble des charges et produits ne résultant pas desactivités de financement, des activités abandonnées et del’impôt) hors éléments résultant d’événements inhabituels,
anormaux et peu fréquents présentés en produits et charges
non courants (cf. note 6.3).

2

Coût des ventes■ inconditionnelles, c’est-à-dire proportionnelles au total desPrincipes comptables
Le coût des ventes intègre les achats nets des ristournes etcoopérations commerciales, les variations de stocks (après
prise en compte des dépréciations), les produits liés àl’escompte, les écarts de change générés par les achats demarchandises, des coûts logistiques, ainsi que d’autres coûts
essentiellement composés des coûts des produits vendus parles sociétés financières et du coût de revient de l’activité depromotion immobilière.
Les ristournes sont déterminées en fonction des taux deremise, immédiate ou différée, sur achats qui sont fixés
contractuellement lors des négociations annuelles. Elles
peuvent être :

6.2.2

1

Résultat opérationnel courant

3

achats, sans aucune autre condition ; ou

■ conditionnelles,

c’est-à-dire dépendantes de la réalisationde certaines conditions (par exemple, la progression duchiffre d’affaires réalisé par le fournisseur avec le Groupe).

Les coopérations commerciales correspondent aux produits
provenant de prestations réalisées par Carrefour pour lesfournisseurs.

4

Les ristournes et coopérations commerciales comptabiliséesdans le coût des ventes sont évaluées sur la base desdispositions contractuelles prévues dans les accords signés
avec les fournisseurs.

Frais généraux et amortissements

5

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

Frais généraux

(11 958)(10 837)

10,3 %

Amortissements des immobilisations et immeubles de placement(1 284)(1 200)7,0 %Amortissements des droits d’utilisation de l’actif – immobilisations
et immeubles de placement

(694)

(664)

4,6 %

(13 936)(12 701)

9,7 %(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

Frais de personnel(7 337)(7 050)4,1 %Honoraires

(802)

(653)

22,7 %

Entretien et réparation

(766)

(672)

13,9 %

Énergie et électricité

(736)

(441)

66,9 %

Publicité

(656)

(624)

5,2 %

(526)

(503)

4,6 %

(76)

(63)

20,0 %

Autres frais généraux

(1 060)(831)

27,5 %TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX(11 958)(10 837)

10,3 %(en millions d’euros)

TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX ET AMORTISSEMENTS

6

FRAIS GÉNÉRAUX
Les frais généraux se détaillent comme suit :Taxes
Locations immobilières (hors IFRS 16)

(1)

7

8

(1) En 2021 et 2022, les charges de locations immobilières n’incluent pas les loyers relatifs à des contrats de location comptabilisés selon la norme
IFRS 16 (cf. note 8). Elles se seraient élevées à (784) millions d’euros sur 2021 retraité et (898) millions d’euros sur 2022 si la norme IFRS 16 n’était
pas appliquée.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

357

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

La hausse des frais généraux résulte d’éléments convergents sur l’année 2022 : hausse significative du coût de l’énergie (cf. note 1.5),
inflation du prix de certaines prestations de service, intégration de Grupo BIG depuis le 1er juin 2022 et appréciation du réal brésilien
notamment.

AMORTISSEMENTS
En prenant en compte les amortissements logistiques inclus dans le coût des ventes, le total des amortissements comptabilisés aucompte de résultat s’élève à (2 236) millions d’euros en 2022 (contre (2 112) millions d’euros en 2021 retraité) et se décompose commesuit :
2022

2021
retraité IFRS 5% Prog.

Immobilisations corporelles(1 025)

(954)

7,5 %

Immobilisations incorporelles

(247)

(238)

3,6 %

(en millions d’euros)

(12)

(9)

38,7 %

Amortissements des immobilisations et immeubles de placement(1 284)(1 200)7,0 %Amortissements des droits d’utilisation de l’actif – immobilisations
et immeubles de placement

(694)

(664)

4,6 %

Amortissements des immobilisations logistiques

(60)

(56)

6,9 %

Amortissements des droits d’utilisation de l’actif – immobilisations
logistiques

(198)

(192)

3,0 %

(2 236)(2 112)5,9 %Immeubles de placement

TOTAL AMORTISSEMENTS

6.3

Produits et charges non courants

Principes comptables
Conformément aux dispositions de la recommandation
n° 2020‑01 du 6 mars 2020 de l’Autorité des Normes
Comptables (ANC), le Groupe présente en résultat non
courant des « éléments peu nombreux, bien identifiés, nonrécurrents, significatifs au niveau de la performance
consolidée ».
Sont comptabilisés en produits et charges non courants
certains éléments significatifs à caractère inhabituel de parleur nature et leur fréquence tels que les dépréciations d’actifs

non courants, les résultats de cession d’actifs non courants,
les coûts de restructuration et des charges et produits liés àdes réestimations de risques d’origine ancienne, sur la based’informations ou d’éléments dont le Groupe a eu
connaissance au cours de l’exercice.
Ces éléments sont présentés de manière distincte dans lecompte de résultat afin de « faciliter la compréhension de laperformance opérationnelle courante et permettre au lecteur
des comptes de disposer d’éléments utiles dans une approche
prévisionnelle des résultats ».

Le résultat non courant 2022 est un produit net de 36 millions d’euros et se décompose de la manière suivante :
2022

2021
retraité IFRS 5

212

271

Coûts de restructuration

(13)

(383)

Autres produits et charges non courants

(16)

(40)

Résultat non courant avant dépréciations et pertes sur actifs

183

(151)

Dépréciations et pertes sur actifs

(147)

(215)

(en millions d’euros)

Résultat de cession d’actifs

dont dépréciations et pertes sur goodwill
dont dépréciations et pertes sur actifs corporels et incorporels et autres
PRODUITS ET CHARGES NON COURANTS

(1)

(84)

(146)

(131)

36

(366)

Dont :

358

total des produits non courants

440

514

total des charges non courantes

(404)

(880)

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

RÉSULTAT DE CESSION D’ACTIFS
Le résultat de cession d’actifs immobilisés est composé de plus
et moins‑values réalisées dans le cadre de diverses cessions
d’actifs (murs, terrains, fonds de commerce de magasins),
notamment en France et en Italie. Il inclut par ailleurs le résultat
de cession de l’immobilier de 9 hypermarchés et 5 supermarchés
en Espagne, au travers d’opérations de sale & lease back(cf. note 2.1). Il comprend également les gains liés aux cessions
des titres mis en équivalence de Mestdagh en Belgique(cf. note 2.1) et de Ploiesti Shopping City en Roumanie(cf. note 3.2.1).

AUTRES PRODUITS ET CHARGES NON COURANTS
Les autres produits et charges non courants enregistrés en 2022
comprennent essentiellement des réestimations de risquesd’origine ancienne, principalement fiscaux, ainsi que des coûts
liés à l’acquisition de Grupo BIG au Brésil (cf. note 2.1).

DÉPRÉCIATIONS ET PERTES SUR ACTIFS
Les dépréciations et pertes sur actifs immobilisés autres que les
goodwill enregistrées en 2022 comprennent des dépréciations
d’immobilisations pour (68) millions d’euros, reflétant la situationdifficile de certains magasins, notamment en France et en Italieainsi que diverses mises au rebut notamment liées à
l’informatique en France pour (15) millions d’euros.
De plus, l’alignement de la valeur nette comptable des titres
Showroomprivé sur le cours de Bourse du 31 décembre 2022
représente une charge non courante de (5) millions d’euros(cf. note 9.2).
Rappel des principaux éléments comptabilisés en 2021
Le résultat de cession d’actifs 2021 correspondait essentiellement
à la plus‑value générée lors de la perte de contrôle de Market Pay
en France pour 230 millions d’euros net de frais (cf. note 2.3 descomptes consolidés au 31 décembre 2021). Dans une moindre
mesure, il correspondait également à la cession de l’immobilier
de 10 hypermarchés en Espagne, au travers d’opérations desale & lease back (cf. note 8 des comptes consolidés au
31 décembre 2021).
Les coûts de restructuration 2021 découlaient de la poursuite desobjectifs d’amélioration de la performance opérationnelle etd’efficience organisationnelle. La charge comptabilisée en
résultat non courant correspondait principalement aux
indemnités payées ou à payer dans le cadre du plan detransformation concernant les sièges en France et, en second
lieu, aux mesures mises en œuvre en Italie et en Espagne.

1

Les autres produits et charges non courants 2021 s’expliquaientprincipalement par les éléments suivants au Brésil :■ l’impact de l’opération immobilière Pinheiros ayant généré unproduit de 81 millions d’euros à l’issue d’un échange d’actifs
dans la ville de São Paulo (cf. note 2.3 des comptes consolidés
au 31 décembre 2021) ;■ desreprises de provisions, nettes de coûts, sur des créditsICMS notamment liés aux transferts entre états sur les« produits de base », avaient été enregistrées à hauteur de
35 millions d’euros environ suite à prescription ou apport à desprogrammes d’amnisties lancés par certains états brésiliens(cf. note 6.3 des comptes consolidés au 31 décembre 2020) ;2■ suite au décès de M. Silveira Freitas, des engagements avaientété souscrits par Carrefour Brésil vis-à-vis des autorités
publiques et associations dans le cadre du protocoletransactionnel (Termo de ajustamento de Conduta) régulariséle 11 juin 2021 et avaient conduit à comptabiliser des provisions
pour (17) millions d’euros (cf. note 11.3 des comptes consolidés
au 31 décembre 2021).

3

Les autres produits et charges non courants 2021 comprenaientégalement des réestimations de risques d’origine ancienne en
Espagne ainsi que les impacts liés à la décision prise en mai 2021
d’arrêter l’activité de Carrefour Banque en Italie (cf. note 2.3 descomptes consolidés au 31 décembre 2021).

4

En 2021, le goodwill italien avait été déprécié à hauteurde (80) millions d’euros (cf. note 7.3 des comptes consolidés au
31 décembre 2021).
Les dépréciations autres que les goodwill et les pertes sur
actifs 2021 comprenaient diverses mises au rebut, notammentliées à l’informatique en France pour (28) millions d’euros ainsi
que des dépréciations d’immobilisations pour (26) millions
d’euros, reflétant la situation difficile de certains magasins,
notamment en France et en Italie. Ils comprenaient également lamise au rebut des coûts de configuration et de customisation desolutions SaaS qui ne peuvent plus être capitalisés enconséquence de l’application de la décision définitive de l’IFRS IC
publiée en avril 2021 (cf. note 1.2 des comptes consolidés au
31 décembre 2021) pour (30) millions d’euros environ. De plus,
l’alignement de la valeur nette comptable des titres
Showroomprivé au cours de Bourse du 31 décembre 2021
représentait une charge non courante de (10) millions d’euros(cf. note 9.2 des comptes consolidés au 31 décembre 2021).

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

359

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.4

Besoin en fonds de roulement

6.4.1

Variation du besoin en fonds de roulement

La variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) comprise dans la « variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation »du tableau de flux de trésorerie se décompose comme suit :(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5

Variation

Variation des stocks

(678)

(384)

(294)

Variation des créances commerciales

(350)

(94)

(256)

Variation des créances et dettes fournisseurs

1 044

320

723

Variation des dettes de fidélité

43

8

35

Variation du BFR marchand (« Trésorerie marchandises »)

59

(149)

208

Variation des autres créances et autres dettes

49

67

(18)

VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

108

(82)

190

Ces éléments, comme tous les autres éléments du tableau des flux de trésorerie, sont convertis au taux moyen de l’exercice.

6.4.2

StocksPrincipes comptables
Conformément à la norme IAS 2 – Stocks, les stocks demarchandises et les stocks liés à l’activité de promotion
immobilière (actifs en cours de construction) sont évalués auplus faible de leur coût de revient et de leur valeur nette deréalisation.
Le coût de revient des stocks de marchandises correspond audernier prix d’achat majoré des frais accessoires ou au Coût
Unitaire Moyen Pondéré (CUMP). Compte tenu de la rotation

rapide des stocks, ces deux méthodes ne génèrent pas dedifférences significatives entre elles. Cette valorisation
incorpore l’ensemble des éléments constitutifs du coûtd’achat des marchandises vendues (à l’exception des pertes etgains de change) et prend également en compte la totalité desconditions obtenues à l’achat de la part des fournisseurs(ristournes et coopérations commerciales).
La valeur nette de réalisation des stocks correspond au prix devente estimé sur la base des perspectives d’écoulement,
minoré des coûts additionnels nécessaires à la vente.

31/12/2022

31/12/2021

Stocks en valeur brute

7 088

6 024

Dépréciation

(195)

(166)

TOTAL STOCKS

6 893

5 858

(en millions d’euros)

Il est à noter que les mêmes méthodes de dépréciation qu’aux clôtures précédentes ont été appliquées.
Les stocks comptabilisés au 31 décembre 2022 incluent ceux détenus par Grupo BIG (cf. note 2.1) mais plus ceux détenus par CarrefourTaïwan (cf. note 4.3).

6.4.3

Créances commerciales

Principes comptables
Les créances commerciales comprennent principalement lescréances à recevoir des fournisseurs (au titre des ristournes etcoopérations commerciales à recevoir), des franchisés ainsique celles dues au titre des loyers des galeries marchandes etdes opérations réalisées dans le cadre de l’activité depromotion immobilière.
Les créances commerciales entrent dans la catégorie desactifs financiers évalués au coût amorti (cf. note 14). Elles sont

360

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

comptabilisées pour le montant initial de la facture et fontl’objet de dépréciation dans le cadre du modèle dedépréciation simplifié fondé sur les pertes attendues défini parla norme IFRS 9 – Instruments financiers (cf. note 14.7.4).
Certaines filiales du Groupe procèdent à des cessions decréances commerciales. Conformément à la norme IFRS 9, lescréances concernées sont décomptabilisées lorsque lesrisques et avantages qui leur sont associés (principalement lesrisques d’insolvabilité du débiteur, de retard de paiement et dedilution) sont substantiellement transférés à un tiers.

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes(en millions d’euros)

31/12/2022

31/12/2021

2 312

1 794

Créances sur les clients
Dépréciation des créances

(190)

(162)

Total Créances sur les clients

2 122

1 632

Fournisseurs débiteurs

1 208

949

TOTAL CRÉANCES COMMERCIALES

3 330

2 581

1

2

Il est à noter que les mêmes méthodes de dépréciation qu’aux clôtures précédentes ont été appliquées.

6.4.4

Dettes fournisseurs et autres créditeurs

Principes comptables
Les dettes fournisseurs et autres créditeurs comprennent
principalement les dettes contractées vis-à-vis desfournisseurs du Groupe. Elles comprennent également lesdettes fournisseurs ayant fait l’objet d’affacturage inversé. Ces
créances détenues par les fournisseurs vis-à-vis du Groupesont cédées à des établissements financiers dans le cadre deprogrammes d’affacturage inversé. Ces programmes
permettent aux fournisseurs de recevoir par anticipation lepaiement de leurs créances dans le cours normal des achatseffectués. Après analyse, ces dettes sont maintenues en dettes
fournisseurs,
leurs
caractéristiquesn’étant
pas
substantiellement modifiées (notamment maintien des termes

6.4.5

3

contractuels, y compris échéance de la dette). Au
31 décembre 2022, les dettes fournisseurs et autres créditeurs
incluent un montant de 2,3 milliards d’euros ayant fait l’objet
d’un programme d’affacturage inversé (contre 2,2 milliards
d’euros au 31 décembre 2021).
Les dettes fournisseurs entrent dans la catégorie des passifs
financiers évalués au coût amorti, telle que définie par lanorme IFRS 9 – Instruments financiers (cf. note 14). Ces
passifs financiers sont évalués à l’origine à leur valeur
nominale dans la mesure où elle constitue une estimation
raisonnable de leur valeur de marché étant donné leurcaractère court terme.

4

Créances et dettes fiscales

5

DÉTAIL DES CRÉANCES FISCALES(en millions d’euros)

Taxes sur le chiffre d’affaires

31/12/2022

31/12/2021

684

542

Autres impôts et taxes

98

58

Actifs d’impôts exigibles

167

75

TOTAL CRÉANCES FISCALES

948

675

31/12/2022

31/12/2021

462

350

6

DÉTAIL DES DETTES FISCALES(en millions d’euros)

Taxes sur le chiffre d’affaires
Autres impôts et taxes

510

541

Passifs d’impôts exigibles

210

218

TOTAL DETTES FISCALES – PART À MOINS D’UN AN

1 182

1 108

TOTAL DETTES FISCALES – PART À PLUS D’UN AN

85

193

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

361

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.4.6

Autres actifs et passifs

DÉTAIL DES AUTRES ACTIFS
31/12/2022

31/12/2021

419

476

Créances sur cessions d’immobilisations

34

10

Créances sociales

1116

Autres créances d’exploitation nettes

561

440

TOTAL AUTRES ACTIFS COURANTS

1 025

943

(en millions d’euros)

Charges constatées d’avance

(1)

1

3

Créances fiscales – Part à plus d’un an (2)Charges constatées d’avance – Part à plus d’un an

608

318

TOTAL AUTRES ACTIFS NON COURANTS

609

321

(1) Au 31 décembre 2021, ce compte comprenait l’acompte versé en mars 2021 de 900 millions de réals brésiliens (soit 139 millions d’euros environ)
relatif à l’acquisition en cours de Grupo BIG au Brésil (cf. note 2.1).
(2) Correspond à des crédits d’impôt ICMS et PIS‑COFINS dont la recouvrabilité est attendue à plus de 12 mois. Au 31 décembre 2022, le montant
brut des crédits ICMS brésiliens, lié principalement à des décisions de la Cour Suprême brésilienne favorables à l’entreprise, s’élève au bilan à
1 184 millions d’euros (700 millions d’euros au 31 décembre 2021). Ce montant est déprécié à hauteur de (479) millions d’euros (soit une créance
nette de 705 millions d’euros versus 453 millions d’euros au 31 décembre 2021) afin de reconnaître la valeur de marché des crédits dontl’utilisation est prévue par l’entreprise sur une période n’excédant pas trois ans. La hausse du montant brut et net des crédits ICMS, tout commepour les crédits PIS‑COFINS, reflète l’incorporation de Grupo BIG à partir de juin 2022 (cf. note 2.1). Au compte de résultat, les crédits ICMS
brésiliens relatifs à l’exercice en cours sont reconnus en résultat opérationnel courant et ceux relatifs à des exercices antérieurs sont reconnus en
produits non courants.

DÉTAIL DES AUTRES PASSIFS COURANTS
31/12/2022

31/12/2021

1 531

1 505

Dettes vis-à-vis des fournisseurs d’immobilisations

714

648

Produits constatés d’avance

131

105

Dettes diverses

567

507

2 943

2 765

(en millions d’euros)

Dettes sociales

TOTAL AUTRES PASSIFS COURANTS

6.5

Activités de banque et d’assurance

Principes comptables
En support de son activité de distributeur, le Groupe adéveloppé une activité de banque et d’assurance à destinationde ses clients, principalement en France, en Espagne et au
Brésil.
Les sociétés financières du Groupe mettent notamment à
disposition de leurs clients des cartes bancaires siglées« Carrefour », utilisables dans les magasins du Groupe etailleurs, des prêts à la consommation (crédit renouvelable &prêt amortissable) et des produits d’épargne (assurance‑vie,
comptes sur livrets…).
De par son importance dans le bilan consolidé du Groupe etses spécificités, cette activité annexe fait l’objet d’uneprésentation particulière dans les états financiers du Groupe :■ les créances détenues sur la clientèle (encours des cartes de■ les dettes contractées afin de refinancer ces créances sontprésentées sur les lignes « Refinancement des encoursclients – Part à plus d’un an » et « Refinancement desencours clients – Part à moins d’un an » suivant leurmaturité ;■ lesautres actifs et passifs (immobilisations corporelles etincorporelles, trésorerie, dettes fiscales et sociales…) sontprésentés sur les lignes de bilan correspondantes ;■ les revenus nets tirés des activités bancaires sont présentésau sein de la ligne « Autres revenus » du compte derésultat ;■ la variation du besoin en fonds de roulement des activitésde banque et d’assurance est isolée sur la ligne « Variation
des encours sur crédit à la consommation » du tableau desflux de trésorerie.

paiement, prêts personnels…) sont présentées au bilan surles lignes « Encours clients des sociétés financières – Part àplus d’un an » et « Encours clients des sociétés financières –Part à moins d’un an » suivant leur maturité ;362

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.5.1

1

Encours clients des sociétés financières

Au 31 décembre 2022, les encours clients des sociétés financières s’élèvent à 5 978 millions d’euros (à comparer à 5 294 millions
d’euros à fin 2021) et se composent comme suit :31/12/2022

31/12/2021

Encours cartes

5 583

4 474

Encours prêts

1 448

1 549

Encours crédits (liés à des achats magasins)

59

44

Autres encours (1)

245

254

(en millions d’euros)

Dépréciation(1 356)(1 027)TOTAL ENCOURS CLIENTS

5 978

5 294

Part à moins d’un an

4 111

3 473

Part à plus d’un an

1 867

1 821

2

3

(1) Les autres encours correspondent essentiellement aux prêts et crédits restructurés.

Les encours clients des sociétés financières correspondent auxcréances détenues sur la clientèle (encours des cartes depaiement, prêts personnels…).

relativement stables, avant effet des cessions d’encours classésprincipalement en catégorie 3 opérées dans ces deux pays
en 2022.

La valeur brute des encours clients augmente de 1 milliardd’euros par rapport au 31 décembre 2021. Cela traduit le granddynamisme de la production d’encours au Brésil, renforcé parl’appréciation du réal au cours de l’année 2022. En ce qui
concerne les encours bruts en Espagne et en France, ils sont

L’augmentation du taux de dépréciation moyen des encoursclients au 31 décembre 2022 provient principalement du Brésil.

4

L’estimation de la dépréciation des encours clients a étéeffectuée en fonction des règles et principes détaillés ci‑dessous.

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

363

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

GESTION DU RISQUE DE CRÉDIT ET MÉTHODOLOGIE DE DÉPRÉCIATION

Principes comptables(ii) Indication objective de perte de valeur (défaut)

Le modèle de dépréciation des encours clients des sociétés
financières a été adapté conformément aux dispositions de lanorme IFRS 9 – Instruments financiers, suivant un processus
en deux étapes :Carrefour considère qu’il existe une indication objective deperte de valeur pour les encours remplissant l’un des critères
suivants :■ classification des encours en classes homogènes de risques,au sens de la probabilité de défaut ; puis

■ critèred’arriéré (retard de paiement) : paiements ensouffrance depuis plus de 90 jours (présomption énoncée
par la norme IFRS 9 non réfutée) ;■ modélisation■ critère de renégociation : contrats renégociés (modification

CLASSIFICATION DES ENCOURS CLIENTS■ critèredes probabilités de pertes de crédit, sur unhorizon de 12 mois ou à maturité (correspondant àl’échéance résiduelle de l’instrument financier) selon laclassification retenue.

Les encours clients sont répartis en trois catégories, enfonction de l’analyse des augmentations significatives
potentielles du risque de crédit :■ catégorie 1 :encours sur des débiteurs dont le risque decrédit n’a pas augmenté de manière significative depuis lacomptabilisation initiale ;■ catégorie 2 :encours sur des débiteurs dont la situation
financière s’est fragilisée (augmentation significative durisque de crédit) depuis la comptabilisation initiale sansqu’une indication objective de dépréciation (défaut) ait
encore été identifiée au niveau individuel ;■ catégorie 3 : encours sur des débiteurs en défaut.

(i) Augmentation significative du risque de crédit
Les principaux critères retenus par le Groupe pour déterminers’il existe une augmentation importante du risque de crédit
depuis la comptabilisation initiale et s’il y a lieu de reclasser lesactifs de la catégorie 1 à la catégorie 2 sont les suivants :■ critèred’arriéré (retard de paiement) : paiements ensouffrance depuis plus de 30 jours (présomption énoncée
par la norme IFRS 9 non réfutée) ;■ critèrede renégociation : contrats renégociés avec unretard de paiement inférieur à 30 jours.

« non substantielle ») en raison de difficultés significatives
du débiteur avec un retard de paiement supérieur à
30 jours ;de contentieux : contrats litigieux à la date declôture ;■ critère de contagion : tous les contrats d’un même débiteur

dont un des contrats répond à l’un des critères de défaut
susmentionnés.

Les encourscatégorie 3.

clients

concernéssontclassés

dansla

ESTIMATION DES PERTES DE CRÉDIT ATTENDUES
Le calcul du montant des pertes attendues s’appuie sur quatre
paramètres principaux : la probabilité de défaut, la perte encas de défaut, le montant de l’exposition en cas de défaut et letaux d’actualisation. Chacun de ces paramètres est calibré
selon la segmentation des encours clients – celle‑ci étant
établie en fonction des produits distribués par chaque entité(prêts personnels, cartes de crédit/crédits renouvelables etcrédits affectés) – sur la base des informations historiques eten prenant en compte des éléments de nature prospective.
Les méthodes de calibrage des paramètres ont été établies encohérence avec celles déployées pour répondre aux
exigences réglementaires et prudentielles (dispositif Bâlois
notamment).
Les pertes de crédit attendues sont calculées sur un horizonde 12 mois pour les encours classés en catégorie 1 et sur toutela durée de vie du crédit pour les encours classés en
catégories 2 et 3.

L’augmentation significative du risque de crédit est appréciée
par contrat, avec application du principe de contagion à tous
les encours du débiteur considéré.

Pour faire face au risque d’insolvabilité des emprunteurs auxquels
elles ont consenti des fonds, les sociétés financières du Groupe
se sont dotées de dispositifs de contrôle de la qualité et de lasolvabilité des débiteurs :■ systèmes d’aide à la décision intégrant des outils de scoring, debudget et de références passées attestant de la qualité de lacontrepartie ;■ interrogations, quand ils existent, des différents fichiers positifs

et négatifs ;■ gestion active des fonctions recouvrement et contentieux ;■ étude de solvabilité à la date anniversaire du contrat ;Au sein de chaque société exerçant l’activité de crédit, undépartement Risque de crédit est en charge de l’ensemble de cessuivis et une synthèse des Comités de gestion des risques fait
l’objetd’uneprésentation
systématiqueauConseild’administration de la société.
La valeur brute des encours clients des sociétés financières au
31 décembre 2022 est composée à 72 % d’encours classés en
catégorie 1, 9 % d’encours classés en catégorie 2 et 19 %d’encours classés en catégorie 3. Au 31 décembre 2021, lescatégories 1, 2 et 3 représentaient respectivement 73 %, 11 % et
16 % de la valeur brute des encours clients des sociétés
financières.

■ outils de suivi et de contrôle permanent du risque de crédit.

364

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

6.5.2

1

Refinancement des encours clients des sociétés financières

Le refinancement des encours clients des sociétés financières, de 5 142 millions d’euros au 31 décembre 2022 (4 441 millions d’euros à
fin 2021), est assuré par les sources de financement suivantes :(en millions d’euros)

Emprunts obligataires(1)

Dettes représentées par un titre (Neu CP et Neu MTN) (2)Emprunts bancaires(3)Comptes sur livret clients
Titrisation(4)

31/12/2022

31/12/2021

824

1 202

1 553

866

572

498

279

304

297

369

1 577

1 202

41

0

TOTAL REFINANCEMENT DES ENCOURS CLIENTS

5 142

4 441

Part à moins d’un an

3 592

2 868

Part à plus d’un an

1 550

1 573

Autres dettes de refinancement auprès des établissements financiers
Autres2

3(1) Carrefour Banque a remboursé par anticipation en mars 2022 l’emprunt obligataire de 400 millions d’euros émis en juin 2021 à taux fixe swappé àEuribor 3 mois (4 ans – échéance juin 2025, coupon Euribor 3 mois + 49 points de base).
(2) Les dettes représentées par un titre sont principalement composées des Negotiable European Commercial Paper (Neu CP) et Negotiable
European Medium Term Notes (Neu MTN) émis par Carrefour Banque.

4(3) Ce poste inclut principalement l’opération de refinancement à hauteur de 320 millions d’euros auprès de la banque centrale européenne
(échéance mars 2024) ainsi que les tirages de lignes de crédit réalisés.
(4) Ce poste est relatif à l’opération de titrisation de crédit renouvelable « Master Credit Cards Pass » lancée par Carrefour Banque en novembre 2013,
compartimentée et rechargeable, portant sur un encours initial titrisé de 560 millions d’euros et ayant permis de lever 400 millions d’euros. Cevéhicule a été conservé au 31 décembre 2022 avec un solde de 297 millions d’euros.

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

365

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 7

7.1

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES, CORPORELLES ET IMMEUBLESDE PLACEMENT

Immobilisations incorporelles

Principes comptables

LOGICIELS (À L’EXCLUSION DES CONTRATS SAAS)

GOODWILL

Les coûts internes et externes directement encourus lors del’achat ou du développement de logiciels sont capitalisés en
immobilisations incorporelles, y compris les améliorations
ultérieures, lorsqu’il est probable qu’elles généreront desavantages économiques futurs attribuables au Groupe. Les
logiciels sont amortis linéairement sur des durées allant de unà huit ans, sauf exception.

Les goodwill sont initialement reconnus lors
regroupement d’entreprises tel que décrit en note 3.1.

d’unConformément à la norme IAS 36 – Dépréciation d’actifs, lesgoodwill ne sont pas amortis et font l’objet d’un test dedépréciation dès l’apparition d’indices de pertes de valeur et
au minimum une fois par an selon les modalités décrites ennote 7.3.

AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
Les immobilisations incorporelles sont principalement
constituées de logiciels ainsi que d’autres immobilisations
incorporelles rattachées aux magasins.
Les immobilisations incorporelles acquises séparément sontcomptabilisées au coût d’acquisition, et celles acquises parvoie de regroupement d’entreprises à leur juste valeur(cf. note 3.1).

CONTRATS SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE)
Un contrat SaaS permet à une entité d’accéder, via uneconnexion Internet et pour une durée spécifiée, à desfonctionnalités logicielles hébergées sur une infrastructure
opérée par un fournisseur externe. Si le Groupe ne contrôle
pas une solution SaaS, les coûts de développement (externes
et internes) liés sont comptabilisés de la façon suivante : (a) en
charge quand encourus pour les coûts internes et les coûts
d’un intégrateur non lié à l’éditeur SaaS, et (b) en charge étalés
sur la durée du contrat SaaS pour les coûts de l’éditeur SaaS
ou son sous‑traitant. Si le Groupe contrôle une solution SaaS,
les coûts sont capitalisés s’ils satisfont les critères d’IAS 38,
autrement ils sont comptabilisés en charges quand encourus.

Les immobilisations incorporelles du Groupe se composent principalement de goodwill, présentés sur une ligne distincte de l’état de lasituation financière.
31/12/2022

31/12/2021

Goodwill

8 778

7 995

Autres immobilisations incorporelles

1 499

1 333

TOTAL IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

10 277

9 328(en millions d’euros)

366

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.1.1

1

Goodwill

La valeur des goodwill constatés par le Groupe fait l’objet d’unsuivi au niveau des secteurs opérationnels constitués par les pays
dans lesquels le Groupe exerce ses activités au travers demagasins intégrés.
La hausse de 782 millions d’euros des goodwill par rapport au
31 décembre 2021 reflète les éléments suivants :■ le closing de l’acquisition de Grupo BIG au Brésil (cf. note 2.1),

incluant la comptabilisation d’un goodwill préliminaire de
942 millions d’euros ;■ diverses

acquisitions en France à hauteur de 37 millions
d’euros, dont principalement le franchisé Carré d’or ;■ la sortie du goodwill comptabilisé par Carrefour Taïwan pour

un montant de (147) millions d’euros, reflétant la cession en
cours du pays (cf. note 4) ;raison principalement de la dépréciation du réal brésilien
intervenue depuis l’intégration de Grupo BIG au 1er juin 2022.

Autresmouvements

Écarts deconversion

31/12/2022

−

−

−

5 184

−

−

−

−

1 031

−

−

−

−

950

−

−

(42)

1 214

−

−

(4)

225

−

−

−

−

−

−

−

(0)

99

−

−

(1)

−

−

69

−

−

−

−

(3)

5

1

−

−

−

−

−

1

7 995

979

(147)

(1)

−

(49)

8 778

31/12/2021

Acquisitions

France

5 147

37

−

Espagne

1 031−

Belgique950−

Brésil

314

942

−

Pologne229−−

Taïwan

147

−

(147)

Roumanie

99−

Italie69

Argentine

8

Fonctions globales(en millions d’euros)

TOTAL

2

■ un écart de conversion défavorable de (49) millions d’euros, en

Cessions Dépréciations

3

4

5

En 2021, la valeur nette totale des goodwill était en légère baisse, impactée par la dépréciation partielle du goodwill italien et laréduction du goodwill taïwanais suite à la mise à la juste valeur d’un entrepôt possédé par Wellcome, partiellement compensée parl’acquisition de Supersol en Espagne.
Autresmouvements

Écarts deconversion

31/12/2021

−

(15)

−

5 147

−

−

−

−

1 031

−

−

(4)

(1)

−

950

311

−

−

−

−

3

314

Pologne

231

−

−

−

−

(2)

229

Taïwan

176

−

−

−

(43)

15

147

Roumanie

101

−

−

−

−

(2)

99

Italie

149

−

−

(80)

−

−

69

9

−

−

−

−

(1)

8

31/12/2020

Acquisitions

France

5 149

12

−

Espagne952

79

Belgique956

Brésil(en millions d’euros)

Argentine
Fonctions globales
TOTAL

Cessions Dépréciations

1

−

−

−

−

−

1

8 034

91

−

(84)

(59)

13

7 995

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

367

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.1.2

Autres immobilisations incorporelles
31/12/2022

31/12/2021

Valeur brute

3 744

3 644

Amortissements(2 510)(2 496)

(51)

(67)

(en millions d’euros)

Dépréciations
Immobilisations incorporelles en cours

316

252

1 499

1 333

Valeur brute

Amortissementset dépréciations

Valeur nette

3 812(2 487)

1 325

Acquisitions

334

−

334

Cessions

TOTAL AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLESVARIATION DES AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES(en millions d’euros)

Au 31 décembre 2020

(265)

187

(79)

Amortissements

−

(242)

(242)

Dépréciations

−

(13)

(13)

Écarts de conversion

2

(1)

1

Variations de périmètre, transferts et autres mouvements

14

(7)

7

3 895

(2 563)

1 333

Cession en cours de Carrefour Taïwan (1)

(58)

29

(28)

Acquisitions

376

−

376

Autres cessions

(303)

264

(40)

Amortissements

−

(247)

(247)

Dépréciations

−

(5)

(5)

Écarts de conversion

14

(15)

(1)

Variations de périmètre (2)

105

−

105

Transferts et autres mouvements

31

(25)

6

4 060

(2 561)

1 499

Au 31 décembre 2021

AU 31 DÉCEMBRE 2022

(1) Les montants reportés dans cette ligne correspondent aux autres immobilisations incorporelles détenues par Carrefour Taïwan (activité
abandonnée en 2022, cf. note 4) au 1er janvier 2022. Les autres flux du tableau de variation des autres immobilisations incorporelles en 2022n’incluent donc pas les flux de Carrefour Taïwan sur l’exercice.
(2) Ce poste comprend quasi‑exclusivement les immobilisations incorporelles de Grupo BIG, suite à son intégration le 1er juin 2022 (cf. note 2.1).

368

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.2

1

Immobilisations corporelles

Principes comptables
Les immobilisations corporelles sont principalement
constituées de constructions, d’agencements et installations
des magasins et de terrains.

COMPTABILISATION INITIALE
Conformément à la norme IAS 16 – Immobilisations
corporelles, elles sont évaluées à leur coût de revient minoré
des amortissements et des pertes de valeur. Pour les actifs
nécessitant une longue période de préparation (actifs« qualifiés » au sens de la norme IAS 23 – Coûts d’emprunt,qui correspondent pour le Groupe aux immeubles deplacement, hypermarchés et supermarchés dont la durée deconstruction excède 1 an), le Groupe tient compte, le caséchéant, du coût financier supporté dans la détermination ducoût de revient total de l’actif.
Pour les immobilisations corporelles acquises par voied’échange contre un ou plusieurs actifs non monétaires ou
contre un ensemble d’actifs monétaires et non monétaires, lecoût est évalué à la juste valeur sauf (a) si l’opérationd’échange ne revêt pas de substance commerciale ou (b) s’iln’est possible d’évaluer de manière fiable ni la juste valeur del’actif reçu, ni celle de l’actif cédé ; dans ce cas, son coût est
évalué à la valeur comptable de l’actif cédé.

2

Les immobilisations corporelles en cours de construction sontcomptabilisées au coût diminué de toute perte de valeur
identifiée.

DURÉES D’UTILITÉ
L’amortissement des actifs commence lorsqu’ils sont prêts àêtre utilisés et s’arrête lors de leur cession, de leur mise au
rebut ou de leur reclassement en actifs destinés à être cédés,conformément aux dispositions de la norme IFRS 5 – Actifs
non courants détenus en vue de la vente et activités
abandonnées.

3

Les terrains ne sont pas amortis. Les autres immobilisations
corporelles sont amorties linéairement, en identifiant le caséchéant les principaux composants, en fonction des duréesd’utilité estimées suivantes :4

Constructions• Bâtiments• Aménagements des sols
• Parkings

40 ans10 à 20 ans
6 à 10 ans

Matériels, agencements et installations

4 à 8 ans

Autres immobilisations corporelles

3 à 10 ans

5Compte tenu de son activité, le Groupe ne reconnaît pas devaleur résiduelle sur les immobilisations corporelles qu’ilutilise.
Les durées d’utilité sont réexaminées à chaque clôture
annuelle et sont, le cas échéant, révisées de manière

prospective conformément aux dispositions de la norme IAS 8– Méthodes comptables, changements d’estimations
comptables et erreurs. À la clôture du 31 décembre 2022, leGroupe n’a pas identifié d’éléments significatifs liés auchangement climatique qui conduiraient à réviser les duréesd’utilité appliquées.

6

31/12/2022(en millions d’euros)

Valeur brute

Amortissements

Dépréciations

Valeur nette

Terrains

3 405

−

(68)

3 336

Constructions

11 675(5 894)

(175)

5 606

Matériels, agencements et installations

14 798(11 771)

(299)

2 728

707

(455)

(3)

249

Autres immobilisations
Immobilisations en cours
TOTAL IMMOBILISATIONS CORPORELLES

692

−

−

692

31 277(18 120)(546)

12 612Dépréciations

Valeur nette

7

31/12/2021(en millions d’euros)

Valeur brute

Amortissements

Terrains

2 698

−

(72)

2 626

Constructions

10 591(5 860)

(205)

4 527

Matériels, agencements et installations

15 208(12 091)

(321)

2 797

447

(326)

(4)

117

Autres immobilisations
Immobilisations en cours
TOTAL IMMOBILISATIONS CORPORELLES

655

−

−

655

29 600(18 277)(602)

10 72189DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

369

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

VARIATION DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Valeur brute

Amortissementset dépréciations

Valeur nette

28 840(18 335)

10 505Acquisitions

1 318

−

1 318

(1)

(978)

750

(228)

Amortissements−(1 077)(1 077)

Dépréciations

−

(28)

(28)

58

(31)

27

(en millions d’euros)

Au 31 décembre 2020

Cessions

Écarts de conversion
(2)

362

(156)

206

Au 31 décembre 2021

29 600(18 879)

10 721

Cession en cours de Carrefour Taïwan (3)(1 316)

879

(437)

Acquisitions

1 504

−

1 504

Variations de périmètre, transferts et autres mouvements

(1)

(890)

671

(218)

Amortissements−(1 086)(1 086)

Dépréciations

−

(25)

(25)

(85)

89

4

1 967

−

1 967

498

(316)

182

31 277(18 666)

12 612Autres cessions

Écarts de conversion
Variations de périmètre(4)Transferts et autres mouvements(2)

AU 31 DÉCEMBRE 2022

(1) En 2022, ce poste correspond notamment aux opérations de sale & lease back de l’immobilier de 9 hypermarchés et 5 supermarchés en Espagne
pour 150 millions d’euros environ, à la cession d’un entrepôt dans la région de Campania en Italie, ainsi qu’à diverses cessions de murs demagasins et terrains en France. En 2021, ce poste correspondait principalement aux opérations de sale & lease back de l’immobilier de
10 hypermarchés en Espagne pour 137 millions d’euros, ainsi qu’à diverses cessions de murs de magasins en Italie (dont les hypermarchés deThiene et San Giuliano) et d’entrepôts en France (création de Cargan‑LOG, cf. note 2.3 des comptes consolidés au 31 décembre 2021).
(2) En 2021 et en 2022, ce poste correspond essentiellement à l’effet hyperinflation appliqué sur les immobilisations corporelles détenues enArgentine, conformément à la norme IAS 29. En 2021, ce poste comprenait également les immobilisations liées aux acquisitions des sociétésSupersol en Espagne (cf. note 3.2.2) et Wellcome à Taïwan.
(3) Les montants reportés dans cette ligne correspondent aux immobilisations corporelles détenues par Carrefour Taïwan (activité abandonnéeen 2022, cf. note 4) au 1er janvier 2022. Les autres flux du tableau de variation des immobilisations corporelles en 2022 n’incluent donc pas lesflux de Carrefour Taïwan sur l’exercice.
(4) Ce poste comprend quasi‑exclusivement les immobilisations corporelles de Grupo BIG, suite à son intégration le 1er juin 2022 (cf. note 2.1).

370

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.3

1

Tests de dépréciation

Principes comptables
Conformément à la norme IAS 36 – Dépréciation d’actifs, larecouvrabilité des immobilisations incorporelles et corporelles
est testée dès lors que des événements ou modifications
d’environnement de marché indiquent un risque de perte devaleur des actifs individuels et/ou Unités Génératrices deTrésorerie (UGT) et au minimum une fois par an pour les actifs
à durée de vie indéterminée, catégorie composée
principalement de goodwill pour le Groupe.
Ce test consiste à comparer la valeur nette comptable d’unactif ou d’un groupe d’actifs à sa valeur recouvrable, celle‑ciétant définie comme la plus élevée entre la juste valeur(diminuée du coût de sortie) et la valeur d’utilité. La valeurd’utilité est déterminée par actualisation des flux de trésorerie
futurs attendus de l’utilisation du bien.
Dans le cas où la valeur recouvrable s’avère inférieure à lavaleur nette comptable, une perte de valeur est comptabilisée
pour la différence entre ces deux montants. Les pertes devaleur relatives aux immobilisations corporelles etincorporelles (hors goodwill) peuvent être reprises
ultérieurement si la valeur recouvrable redevient plus élevéeque la valeur nette comptable, dans la limite de la dépréciation
initialement comptabilisée diminuée des amortissementscomplémentaires qui auraient été comptabilisés si aucune
perte de valeur n’avait été constatée.

DÉPRÉCIATION DES IMMOBILISATIONS AUTRESQUE LES GOODWILL
Le niveau d’analyse auquel Carrefour apprécie la valeur
recouvrable des immobilisations corporelles correspond au
magasin (UGT) pour l’ensemble des formats.
Conformément à la norme IAS 36, le Groupe procède àl’évaluation de la recouvrabilité de ses immobilisations
incorporelles (autres que les goodwill) et corporelles, dès lorsqu’elles présentent des indices de perte de valeur : tous lesmagasins enregistrant un résultat opérationnel courant avant
amortissements négatif pendant deux années consécutives(au‑delà de la phase d’ouverture) sont testés.
La valeur recouvrable est la valeur la plus élevée entre la valeurd’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de sortie.
La valeur d’utilité est estimée par actualisation des flux detrésorerie futurs du magasin sur une période maximale de5 ans majorée d’une valeur terminale. La juste valeur est
appréciée au regard de transactions récentes, de pratiques
professionnelles, d’expertises indépendantes ou de la valeur
estimée de rachat par un concurrent.
Le taux de croissance perpétuelle et la formule du tauxd’actualisation utilisés sont les mêmes que pour les tests dedépréciation des goodwill.

DÉPRÉCIATION DES GOODWILL
La norme IAS 36 prescrit qu’un test de dépréciation soit réaliséannuellement au niveau de chaque UGT ou groupe d’UGT
auquel le goodwill a été affecté.
Tel que le préconise la norme IAS 36, le goodwill doit êtreaffecté à chaque UGT ou à chacun des groupes d’UGTsusceptible(s) de bénéficier des synergies du regroupementd’entreprises. Chaque unité ou groupe d’unités auquel legoodwill est ainsi affecté doit représenter, au sein de l’entité, leniveau le plus bas auquel le goodwill est suivi pour les besoinsde gestion interne et ne doit pas être plus grand qu’un secteurdéterminé selon la norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels,
avant regroupement.

2

Le niveau d’analyse auquel le groupe Carrefour apprécie lavaleur recouvrable des goodwill correspond au pays. Ce
niveau de test du goodwill est fondé sur des critères tantorganisationnels que stratégiques. En particulier, lefonctionnement des activités dans les pays (hypermarchés,supermarchés…) s’appuie sur des moyens communs (gestion
des achats, systèmes commerciaux, un siège par pays…), qui
représentent une source essentielle de synergies entre lesdifférentes activités.

3

La valeur d’utilité est estimée par actualisation de flux detrésorerie futurs sur une période qui n’excède en général pas
5 ans avec détermination d’une valeur terminale calculée àpartir de l’extrapolation des données de la dernière année autaux de croissance perpétuelle et l’utilisation d’un tauxd’actualisation spécifique par pays. Les flux de trésorerie futurs
retenus pour les tests de dépréciation réalisés pourl’exercice 2022 ont été estimés à partir des trajectoires
financières établies par la Direction Générale du pays etvalidées par la Direction Générale du Groupe. Ces flux detrésorerie futurs prennent notamment en compte la meilleureestimation de l’incidence du changement climatique à date,notamment sur le niveau des investissements prévus.

4

Le taux d’actualisation par pays correspond à la moyenne
pondérée du coût des fonds propres et du coût del’endettement calculé en utilisant un gearing sectoriel médian.
Le coût des fonds propres spécifique par pays est obtenu à
partir des paramètres locaux (taux sans risque, prime demarché). Le coût de l’endettement pris en considération estévalué selon la même logique.

5

La juste valeur, qui correspond au prix qui serait reçu pour lavente des activités du pays testé lors d’une transaction
normale entre des participants de marché, est évaluée sur labase de données observables lorsqu’il en existe (multiples dechiffre d’affaires et/ou d’EBITDA (résultat opérationnel courant
avant amortissements) de transactions récentes, offres reçuesde repreneurs potentiels, multiples de valeurs boursièresd’entreprises comparables) ou d’analyses effectuées par desexperts internes ou externes.

6

Un test supplémentaire est réalisé lors de la clôture
semestrielle dès lors qu’un indice de perte de valeur est
identifié. Les indicateurs retenus par le Groupe sontnotamment :

7

■ un

indice de perte de valeur interne : dégradation
significative du ratio [Résultat opérationnel courant avant
amortissements/ventes nettes hors essence] entre le budget
et le dernier atterrissage ;■ des indices de perte de valeur externes : hausse significative

du taux d’actualisation et/ou dégradation importante de laprévision de croissance du PIB (Produit Intérieur Brut)établie par le FMI (Fonds Monétaire International).

8

Les pertes de valeur constatées sur les goodwill sontdéfinitives, y compris lorsqu’elles ont été comptabilisées lorsd’un arrêté intermédiaire.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

371

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.3.1

Dépréciation des goodwill et analyse de sensibilité

Les tests de dépréciation réalisés en 2022 ont conduit le Groupeà ne pas comptabiliser de perte de valeur des goodwill. En 2021,
le Groupe avait comptabilisé une dépréciation partielle dugoodwill italien à hauteur de (80) millions d’euros.

7.3.1.1

Pays pour lequel la valeur recouvrable
est proche de la valeur nette comptable

Dans le cadre des tests menés au 31 décembre 2022, l’Italie a été
identifiée comme ayant une valeur recouvrable proche de lavaleur nette comptable tout en lui restant supérieure. Par
conséquent, aucune perte de valeur du goodwill italien n’a étéconstatée.
Pour mémoire, en ce qui concerne l’Italie, une dépréciationde (700) millions d’euros du goodwill avait été enregistrée dansles comptes en 2017 afin de refléter la diminution importanteconstatée sur la valeur d’utilité de nos activités italiennes. Dansce contexte, une analyse élargie avait été menée afin d’évaluer lajuste valeur des activités du Groupe en Italie, fondée sur une
approche de valorisation multi‑critères incluant notamment une
valorisation sur la base de multiples observés pour des actifs
comparables dans le secteur de la distribution en Europe, ainsi
que la prise en compte de la valeur de marché des actifs
immobiliers italiens, établie sur la base d’évaluations externes.

Cette approche de valorisation multi‑critères a été reconduite
dans le cadre du test d’impairment du goodwill au
31 décembre 2022. La juste valeur ainsi déterminée représente lameilleure estimation établie par la Direction Générale du Groupe
et permet de conforter le montant du goodwill de 69 millions
d’euros comptabilisé au 31 décembre 2022.

7.3.1.2

Autres pays

Pour les autres pays dans lesquels le Groupe opère, l’analyse desensibilité du calcul associée à une variation conjointe desparamètres clefs selon des hypothèses raisonnablement
possibles n’a pas fait apparaître de scénario probable dans lequella valeur recouvrable des groupes d’UGT deviendrait inférieure àsa valeur comptable.

7.3.1.3

Principales hypothèses financières utiliséespour l’estimation des valeurs d’utilité

Les hypothèses de taux de croissance perpétuelle et de tauxd’actualisation (Weighted Average Cost of Capital – WACC) par
pays, prises en compte pour les tests de dépréciation 2022
et 2021, se présentent comme suit :Dans le cadre des tests menés au 31 décembre 2021, unedépréciation partielle du goodwill italien à hauteurde (80) millions d’euros avait été comptabilisée (en complément
des (104) millions d’euros dépréciés fin 2020). Cela reflétait unchiffre d’affaires et une valeur de marché des actifs immobiliersen réduction par rapport à fin 2020.
2022
Taux decroissance
perpétuelle

Tauxd’actualisationaprès impôt

Taux decroissance
perpétuelle

France

6,3 %

1,6 %

5,1 %

1,3 %

Espagne

6,9 %

1,7 %

5,6 %

1,7 %

Italie

8,2 %

2,0 %

6,3 %

1,4 %

Pays

372

2021

Taux
d’actualisationaprès impôt

Belgique

6,4 %

1,7 %

5,1 %

1,8 %

Pologne

8,4 %

2,5 %

7,2 %

2,5 %

Roumanie

9,5 %

2,5 %

8,1 %

2,5 %

Brésil10,6 %

3,0 %

9,3 %

3,1 %

Argentine

56,4 %

32,2 %

33,4 %

17,0 %

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

7.4

1

Immeubles de placement

Principes comptables
Selon la norme IAS 40 – Immeubles de placement, lesimmeubles de placement sont des biens immobiliers(constructions ou terrains ou les deux) détenus pour en retirer
des loyers ou/et pour valoriser le capital. Au regard descritères attachés à cette norme, ces actifs qui génèrent desflux de trésorerie largement indépendants des autres actifs
détenus par le Groupe dans le cadre de l’exploitation desmagasins correspondent au sein du Groupe aux galeries
marchandes (ensemble de commerces et de services
implantés derrière les lignes de caisses des magasins), en
pleine propriété ou copropriété, et dont la surface est au
moins égale à 2 500 mètres carrés.
Les immeubles de placement sont comptabilisés à leur coûthistorique et amortis linéairement sur la même période que lesimmobilisations corporelles de même nature (cf. note 7.2).
Les revenus locatifs provenant des immeubles de placement
sont comptabilisés en « Autres revenus », sur une base linéaire
sur toute la durée de location. Les avantages consentis par leGroupe au titre d’un contrat de location font partie intégrante
du total net des revenus locatifs, sur toute la durée de location(cf. note 6.1).

(en millions d’euros)

La juste valeur des immeubles de placement est évaluée une
fois par an :■ soit en appliquant aux loyers bruts annualisés générés parchaque immeuble de placement, un multiple, fonction de larentabilité calculée sur chacune des galeries marchandes, et
un taux de capitalisation, fonction du pays ;2■ soiten ayant recours à des expertises indépendantes
utilisant deux méthodes : la méthode des flux de trésorerie
actualisés et la méthode par le rendement. Les experts
utilisent également par recoupement les valeurs vénales au
m2 et les valeurs de marché utilisées sur les transactions
comparables.

3

Compte tenu du peu de données publiques disponibles
notamment en termes de taux de capitalisation, de lacomplexité des évaluations d’actifs immobiliers et del’utilisation des états locatifs propres au Groupe, ce dernierconsidère la classification en niveau 3 de la hiérarchie de juste
valeur comme la mieux adaptée.

4
31/12/2022

31/12/2021

Immeubles de placement (valeur brute)

502

493

Amortissements et dépréciations

(223)

(202)

TOTAL IMMEUBLES DE PLACEMENT

279

291

5

VARIATION DES IMMEUBLES DE PLACEMENT(en millions d’euros)

Valeur nette

Au 31 décembre 2020

259

Investissements

2

Cessions(1)

Dotations aux amortissements(9)Écarts de conversion
Transferts et autres mouvements

6

3
(1)

38

Au 31 décembre 2021

291

Cession en cours de Carrefour Taïwan (2)(54)

Investissements

3

Autres cessions(0)

Dotations aux amortissements(12)

Écarts de conversion(0)

Transferts et autres mouvements (1)51

AU 31 DÉCEMBRE 20227279(1) En 2022, les transferts et autres mouvements correspondent principalement à l’effet hyperinflation appliqué sur les immeubles de placement détenus en Argentine,
conformément à la norme IAS 29. En 2021, les montants reportés sur cette ligne étaient principalement liés au projet Pinheiros au Brésil (cf. note 3.2.2).
(2) Les montants reportés sur cette ligne correspondent aux immeubles de placement détenus par Carrefour Taïwan (activité abandonnée en 2022, cf. note 4)
au 1er janvier 2022. Les autres flux du tableau de variation des immeubles de placement en 2022 n’incluent donc pas les flux de Carrefour Taïwan sur l’exercice.

Les produits locatifs générés par ces immeubles de placement etcomptabilisés sur la ligne « Autres revenus » du compte derésultat s’élèvent à 45 millions d’euros en 2022 contre 36 millions
d’euros en 2021 retraité. Les charges opérationnelles directess’élèvent à (11) millions d’euros en 2022 contre (9) millions
d’euros en 2021 retraité.

8

La juste valeur des immeubles de placement au
31 décembre 2022 a été estimée à 635 millions d’euros contre
567 millions d’euros au 31 décembre 2021 (hors Taïwan). Cettelégère hausse reflète essentiellement l’effet de l’hyperinflation enArgentine en application de la norme IAS 29, ainsi que l’écart deconversion favorable lié à l’appréciation du réal brésilien en datede clôture.

9
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373

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 8

CONTRATS DE LOCATION

Principes comptables
Les actifs pris en location correspondent :■ majoritairement

aux actifs immobiliers aussi bien exploitéspar le Groupe que mis en sous‑location. Ces derniers
comprennent les contrats de sous‑location de magasins aux
franchisés ainsi que les contrats de sous‑locationd’emplacements dans les galeries marchandes et centres
commerciaux ;■ plusaccessoirement à des contrats de location devéhicules ;■ enfin à quelques contrats d’entreposage et de stockage etde prestation informatique présentant une composantelocative.

Cet engagement locatif est ensuite évalué au coût amorti en
utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif.
Le montant de l’engagement locatif est susceptible d’être
ajusté en cas de modification du contrat de location, deréestimation de la durée de location ainsi que pour tenir
compte des variations contractuelles de loyers liées à
l’application d’indices ou de taux.

Depuis le 1er janvier 2019, tous les contrats de location (horsexemptions prévues par la norme IFRS 16, cf. ci‑dessous) sontcomptabilisés au bilan, par la constatation d’un actif
représentatif du droit d’utilisation du bien loué, en contrepartie
d’un engagement locatif correspondant à la valeur actualiséedes loyers à payer sur la durée raisonnablement certaine delocation.

COMPTABILISATION D’UN DROIT D’UTILISATION

Au compte de résultat, la norme IFRS 16 prévoit decomptabiliser une charge d’amortissements en charge
opérationnelle courante et une charge d’intérêts en résultat
financier.

■ une estimation des coûts de démantèlement ou de remise

Au tableau des flux de trésorerie, les paiements locatifs,
représentatifs du paiement des intérêts et du remboursement
de l’engagement locatif, affectent les flux de financement.

COMPTABILISATION D’UN ENGAGEMENT LOCATIF
Les montants pris en compte dans l’évaluation initiale del’engagement locatif sont :■ les loyers fixes diminués des avantages restant à recevoir dubailleur ;■ les loyers variables basés sur un taux ou un indice ;■ les garanties de valeur résiduelle ;■ leprix d’exercice d’une option d’achat si l’exercice del’option est raisonnablement certain ; et

■ lespénalités de résiliation ou de non‑renouvellement ducontrat si leur exercice est raisonnablement certain.

L’actualisation des loyers est effectuée au taux implicite ducontrat si celui‑ci est facilement déterminable et dans le cas
contraire, le taux d’emprunt marginal du preneur est appliqué(cas appliqué en pratique). Le taux d’actualisation correspondà l’échéance moyenne pondérée de remboursement del’engagement locatif.

374

La base des taux d’actualisation est déterminée par pays àpartir d’une courbe de taux sans risque et d’un spread (spreadunique pour toutes les filiales d’un même pays). La table detaux est mise à jour trimestriellement pour la partie sans risqueet annuellement pour le spread/rating sauf survenance d’unévénement
susceptible
d’avoir
une
incidence
surl’appréciation du risque de crédit des filiales.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le droit d’utilisation est évalué à son coût, comprenant :■ le montant initial de l’engagement locatif ;■ les paiements d’avance faits au bailleur ;■ les coûts directs initiaux encourus ;en état du bien loué selon les termes du contrat.

Cet actif est ensuite amorti linéairement sur la durée delocation retenue pour évaluer l’engagement locatif.
La valeur de l’actif est susceptible d’être ajustée en cas demodification du contrat de location, de réestimation de ladurée de location ainsi que pour tenir compte des variations
contractuelles de loyers liées à l’application d’indices ou detaux. Ainsi en cas de sortie avant la fin de la durée IFRS 16,
l’impact de la décomptabilisation du droit d’utilisation(write‑off d’un actif non courant) et de l’engagement locatif
sera enregistré en résultat non courant.
Lorsque les contrats de location prévoient le versement initiald’un droit au bail à l’ancien locataire des locaux, le montant dece droit sera traité comme une composante du droit
d’utilisation.
Les paiements relatifs aux contrats de courte durée (durée
inférieure ou égale à 12 mois) ou concernant les biens defaible valeur sont comptabilisés en charges opérationnelles
courantes de façon linéaire sur la durée du contrat(exemptions prévues par la norme IFRS 16).
La recouvrabilité du droit d’utilisation est testée dès lors quedes événements ou modifications d’environnement demarché indiquent un risque de perte de valeur de l’actif. Lesdispositions de mise en œuvre du test de dépréciation sontidentiques à celles relatives aux immobilisations corporelles etincorporelles décrites dans la note 7.3.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
DURÉE DES CONTRATS DE LOCATIONCOMPTABILISATION DES CONTRATS DE SOUS‑LOCATION

La durée du bail à retenir pour déterminer les loyers àactualiser correspond à la durée non résiliable du contrat delocation ajustée pour tenir compte :Le Groupe, lorsqu’il est bailleur intermédiaire comptabilise la
location principale dont il est preneur et la sous‑location dont
il est bailleur comme deux contrats séparés.

■ des options de prolongation du contrat que le Groupe est

Si le contrat de sous‑location est classé en location simple, ledroit d’utilisation provenant du contrat principal est maintenu
à l’actif du bilan et les produits issus de la sous‑location sontcomptabilisés en résultat courant sur toute la durée du contrat
de sous‑location.

raisonnablement certain d’exercer ;■ desoptions de résiliation anticipée que le Groupe est
raisonnablement certain de ne pas exercer.

Le Groupe prend en compte dans la détermination de la duréeraisonnablement certaine d’utilisation des actifs loués :2

Si le contrat de sous‑location est classé en location
financement :■ lescaractéristiques liées aux différents types d’actifs(magasins, entrepôts logistiques, bâtiments administratifs)
ainsi que le pays concerné par le contrat de location
immobilier. Les caractéristiques suivantes sont prises enconsidération : la rentabilité des magasins, la spécificité desformats, l’existence d’investissements récents réalisés dansles magasins, la valeur nette comptable des immobilisations
non déplaçables pour certains formats de magasins(supermarchés, hypermarchés et cash & carry), l’existencede pénalités de résiliation significatives, et s’il s’agit demagasins intégrés ou franchisés ;■ l’actif droit d’utilisation, issu du contrat de location principal,

est décomptabilisé ;

■ une

3

créance est constatée pour une valeur égale àl’investissement net dans le contrat de sous‑location ;■ toute différence entre le droit d’utilisation et l’investissement

net dans le contrat de sous‑location est comptabilisée en
résultat financier ;■ l’engagement

locatif (au titre du contrat principal) est
maintenu au passif.

■ une approche par catégorie pour les véhicules de location

4IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES

présentant des caractéristiques et des durées d’utilisation
similaires. Quatre catégories ont été identifiées afin dedistinguer les véhicules de fonction, les voitures utiliséespour la location à la clientèle, les camions ainsi que lesutilitaires.

Un impôt différé est comptabilisé sur la base du montant net
des différences temporelles imposables et déductibles.
En date de comptabilisation initiale du droit d’utilisation et del’engagement locatif, aucun impôt différé n’est constaté si lemontant de l’actif est égal au montant du passif.
Les différences temporelles nettes qui pourraient résulter desvariations ultérieures du droit d’utilisation et de l’engagement
locatif entraînent la comptabilisation d’un impôt différé.

5

La relative stabilité des droits d’utilisation de l’actif et des engagements locatifs par rapport au 31 décembre 2021 reflète principalementl’intégration de ceux comptabilisés par Grupo BIG (cf. note 2.1) et la sortie de ceux comptabilisés par Carrefour Taïwan (cf. note 4.3).

8.1

Droits d’utilisation de l’actif

6
31/12/2022

31/12/2021(en millions d’euros)

Valeurbrute

Amortissements

Dépréciations

Valeurnette

Valeurbrute

Amortissements

Dépréciations

Valeurnette

Terrains & constructions

7 154(3 036)

(49)

4 068

6 917

(2 733)

(4)

4 180

143

(22)

−

121

146

(24)

−

122

−

−

−

−

92

(34)

−

58

7 297

(3 058)

(49)

4 190

7 155

(2 791)

(4)

4 361

Équipements
Immeubles de placement (1)TOTAL DROITS D’UTILISATION DE L’ACTIF

7(1) Seul Carrefour Taïwan loue des galeries marchandes à travers le Groupe. Les droits d’utilisation de l’actif afférents ont été reclassés en actifs
détenus en vue de leur vente conformément à la norme IFRS 5 (cf. note 4.3).

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

375

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

VARIATION DES DROITS D’UTILISATION DE L’ACTIF

Valeur brute

Amortissementset dépréciations

Valeur nette

6 479(1 973)

4 506

880

−

880

(446)

158

(288)

Dotation aux amortissements

−

(949)

(949)

Dépréciations

−

(1)

(1)

Écarts de conversion

70

(32)

39

Variations de périmètre (2)

184

(3)

182

(en millions d’euros)

Au 31 décembre 2020
Augmentations(1)

Diminutions

Autres mouvements

(13)

5

(8)

Au 31 décembre 2021

7 155

(2 795)

4 361

Cession en cours de Carrefour Taïwan (3)

(831)

399

(432)

906

−

906

Augmentations(1)

Diminutions

(404)

222

(182)

Dotation aux amortissements

−

(892)

(892)

Dépréciations

−

(46)

(46)

Écarts de conversion

(7)

(1)

(8)

Variations de périmètre (2)

485

−

485

Autres mouvements

(7)

5

(2)

7 297

(3 108)4 190

AU 31 DÉCEMBRE 2022

(1) En 2022, les augmentations comprennent notamment les droits d’utilisation d’actifs comptabilisés suite aux opérations de sale & lease back de
9 hypermarchés et 5 supermarchés en Espagne pour 44 millions d’euros. En 2021, les augmentations étaient liées aux opérations de sale &lease back de 10 hypermarchés en Espagne pour 68 millions d’euros.
(2) En 2022, les variations de périmètre correspondent principalement à l’intégration depuis le 1er juin 2022 des droits d’utilisation de l’actif desmagasins loués par Grupo BIG (cf. note 2.1). En 2021, les variations de périmètre comprenaient essentiellement les reprises des magasins louéspar Supersol pour 119 millions d’euros et Wellcome pour 67 millions d’euros.
(3) Les montants reportés dans cette ligne correspondent aux droits d’utilisation de l’actif détenus par Carrefour Taïwan (activité abandonnéeen 2022, cf. note 4) au 1er janvier 2022. Les autres flux du tableau de variation des droits d’utilisation de l’actif en 2022 n’incluent donc pas les fluxde Carrefour Taïwan sur l’exercice.

8.2

Engagements locatifs

ENGAGEMENTS LOCATIFS PAR MATURITÉ
31/12/2022

31/12/2021

À moins d’un an

955

995

Entre 1 et 2 ans

993

917

Entre 2 et 5 ans

1 418

1 619

Au‑delà de 5 ans

1 163

1 065

TOTAL ENGAGEMENTS LOCATIFS

4 530

4 597

(en millions d’euros)

376

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 9

TITRES MIS EN ÉQUIVALENCE

Principes comptables
Les états financiers consolidés incluent la quote‑part duGroupe dans les variations de l’actif net des entreprises misesen équivalence (entreprises associées et co‑entreprises), après
prise en compte d’ajustements de mise en conformité desméthodes comptables avec celles du Groupe, à partir de ladate à laquelle l’influence notable ou le contrôle conjoint est
exercé jusqu’à la date à laquelle l’influence notable ou lecontrôle conjoint prend fin.

9.1

Les participations comptabilisées par mise en équivalence fontpleinement partie des activités opérationnelles du Groupe. La
quote‑part du Groupe dans le résultat net des sociétés misesen équivalence est par conséquent présentée sur une ligne
distincte du résultat opérationnel courant (« Quote‑part dansles résultats nets des sociétés mises en équivalence »),conformément à la recommandation n° 2020‑01 de l’Autoritédes Normes Comptables.

2

La valeur comptable des titres mis en équivalence fait l’objet
de tests de dépréciation conformément aux principes
comptables décrits en note 7.3.

3

Variation des titres mis en équivalence

La variation de ce poste se présente comme suit :4(en millions d’euros)

Au 31 décembre 2020

1 172

Acquisitions et augmentations de capital

134

Cessions(0)

Dividendes(55)

Quote‑part de résultat net

12

Écarts de conversion et autres mouvements(8)

Au 31 décembre 2021

1 256

Acquisitions et augmentations de capital

15

Cessions(52)

Dividendes(76)

Quote‑part de résultat net

50

Écarts de conversion et autres mouvements

5

AU 31 DÉCEMBRE 2022

9.2

5

6

1 197

Informations sur les entreprises associées

7

Les principaux éléments financiers caractéristiques des entreprises associées sont les suivants :Actifs noncourants

Chiff
ffrre
d’aff
ffa
aires
/Revenus

RésultatNet% d’intérêt

Total bilan

Capitaux
propres

Carmila (France)

36 %

5 185

2 316

4 577

357

79

Provencia (France)

50 %

436

296

272

851

24

39 %

494

164

358

156

(13)

9%

437

205

217

724

27

25 %

133

96

119

376

9

34 %

99

48

53

171

9

32 %

323

(39)

155

893

(41)

N/A

992

367

495

1 751

33

(en millions d’euros)

Market Pay (France)
Showroomprive.com (France)(1)

Ulysse (Tunisie)
Costasol (Espagne)
CarrefourSA (Turquie)(1)

Autres sociétés (2)89(1) Éléments financiers publiés au titre de l’année 2021.
(2) Ligne comprenant 217 sociétés considérées individuellement comme non significatives.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

377

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les deux principales valeurs des titres mis en équivalence au
31 décembre 2022 concernent Carmila pour 754 millions d’euros(749 millions d’euros au 31 décembre 2021) et Provencia pour
134 millions d’euros (132 millions d’euros au 31 décembre 2021).
Elles représentent 74 % de la valeur totale des mises enéquivalence à fin 2022.

Également en juin 2022, le Groupe a participé à une
augmentation de capital réservée de Flink. L’ensemble des titres
Flink détenus par le Groupe au 31 décembre 2022 sontcomptabilisés comme des titres de participation évalués à la juste
valeur par le biais des autres éléments du résultat global(cf. note 14.5).

Les informations financières résumées présentées dans le tableau
ci‑dessus correspondent aux données à 100 % issues des états
financiers des entreprises associées, retraitées le cas échéant afinde refléter les ajustements d’homogénéisation des méthodes
comptables effectués lors de l’application de la méthode de lamise en équivalence (données non retraitées des ajustements dejuste valeur effectués au moment de l’acquisition ou de la perte
de contrôle et de l’élimination de la quote‑part du Groupe dansles résultats découlant des opérations de cession ou d’acquisitiond’actifs réalisées entre le Groupe et l’entreprise associée).

Showroomprivé (France)

PRINCIPAUX MOUVEMENTS SUR LES TITRESMIS EN ÉQUIVALENCE EN 2022

Ploiesti Shopping City (Roumanie)
Le 9 septembre 2022, le Groupe a cédé sa participation de 50 %dans la société mise en équivalence Ploiesti Shopping City à
Nepi Rockcastle, qui détenait déjà les 50 % de titres restants. La
plus‑value de cession, qui s’élève à 32 millions d’euros, a été
comptabilisée dans le résultat non courant de l’exercice.

Carmila (France)

Mestdagh (Belgique)

Au cours du premier semestre 2022, Carmila a procédé à deux
programmes de rachat d’actions suivis de leur annulation,
représentant environ 1,4 % du capital social. La quote‑part dedétention de Carrefour dans la société a de ce fait augmenté,
passant de 35,5 % au 31 décembre 2021 à 36,0 % au
31 décembre 2022.

En octobre 2022, le Groupe a cédé la totalité des titres détenus
dans la société belge mise en équivalence Mestdagh (soit 25 %) à
l’actionnaire majoritaire pour 41 millions d’euros.
Le résultat de cession des titres Mestdagh s’élève à 24 millions
d’euros net de frais et a été comptabilisé dans le résultat non
courant de l’exercice.

Carrefour SA (Turquie)

FOCUS SUR CARMILA

Au cours du premier semestre 2022, le Groupe a vendu sur lemarché environ 5 % des titres de la société cotée CarrefourSA
pour un montant de 14 millions d’euros, entraînant lacomptabilisation dans le résultat non courant d’une plus‑value decession du même montant. La participation résiduelle dansCarrefourSA ressort à 32 % au 31 décembre 2022, contre 38 % au
31 décembre 2021.

Cosmopolitano (Brésil)Le 1er avril 2022, le Groupe a acquis les 50 % de titres résiduels dela société Cosmopolitano au Brésil, intégrée globalement depuis
cette date.
Cette prise de contrôle, traitée conformément aux normes IFRS 3
et IAS 28, s’est traduite par la comptabilisation dans le résultat
non courant de l’exercice d’un produit de 80 millions de réals
environ (soit 15 millions d’euros).

Cajoo (France)
Pour mémoire, en juillet 2021, le Groupe avait acquis une
participation minoritaire de 40 % dans la société Cajoo, pionnierfrançais du quick commerce, mise en équivalence dans lescomptes consolidés depuis cette date‑là.
Le 16 mai 2022, la société allemande Flink, leader européen duquick commerce, a annoncé l’acquisition de la société Cajooauprès de Carrefour et ses fondateurs en contrepartie de ses
propres actions, acquisition devenue définitive le 23 juin 2022. Le
résultat de cession des titres Cajoo, qui s’élève à 6 millions
d’euros net de frais, a été comptabilisé dans le résultat non
courant de l’exercice.

378

Une dépréciation complémentaire de (5) millions d’euros destitres de Showroomprivé a été enregistrée en contrepartie durésultat non courant de l’exercice afin d’aligner leur valeur sur lecours de Bourse de la société au 31 décembre 2022.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Carmila – société dédiée à la valorisation des centres
commerciaux attenants aux hypermarchés Carrefour en France,en Espagne et en Italie, créée en 2014 par le Groupe et ses
partenaires co‑investisseurs – est comptabilisée selon laméthode de la mise en équivalence, la gouvernance établie avec
les co‑investisseurs conférant à Carrefour une influence notable
sur Carmila.
Jusqu’à sa fusion‑absorption avec la société Cardety le
12 juin 2017, la gouvernance de Carmila était organisée par un
pacte d’associés entre Carrefour (qui détenait 42 % du capital) etd’autres investisseurs institutionnels (qui détenaient les 58 %restants), pacte qui prévoyait notamment la composition duConseil d’administration et listait les décisions requérant une
approbation préalable du Conseil (avec des majorités simples ou
qualifiées selon l’importance des sujets).
Concomitamment à la fusion‑absorption de Carmila par Cardety,
les règles de gouvernance ont été adaptées (recomposition desorganes d’administration et de direction, et modifications
apportées aux statuts et au règlement intérieur du Conseild’administration). Le Groupe considère que ces règles degouvernance lui confèrent une influence notable sur Carmila, qui
est comptabilisée selon la méthode de la mise en équivalence.
Cette position repose notamment sur le fait que le groupe
Carrefour ne dispose pas de la majorité de représentants au
Conseil d’administration (composé de treize membres, dont neuf
administrateurs indépendants de Carrefour et quatre
administrateurs désignés par Carrefour au 31 décembre 2022) etn’est donc pas en mesure d’imposer seul les décisions requérant
l’approbation préalable du Conseil, qui relèvent pour partie desactivités pertinentes.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

Le tableau suivant résume les principaux éléments financiers au 31 décembre 2022 et au 31 décembre 2021 de l’entreprise associée
Carmila (tels que publiés dans ses propres états financiers consolidés). Le NTA EPRA (Actif Net Réévalué – European Public Real Estate
Association – hors droits excluant la juste valeur des instruments financiers et l’impact des impôts différés) de Carmila s’élève à
3 634 millions d’euros au 31 décembre 2022.
2022

2021

Produits (revenus locatifs)

357

352

Résultat opérationnel avant ajustement de juste valeur des actifs

291

239

Résultat opérationnel (1)

298

234

Résultat net des activités poursuivies

221

192

5 976

5 967

538

404

357

238

2 765

2 611

241

380

36,0 %

35,5 %

Carrefour – Valeur des titres Carmila mis en équivalence

754

749

Carrefour – Dividendes reçus de Carmila

52

34(en millions d’euros)

Total actifs non courants (1)Total actifs courants
dont trésorerie et équivalents de trésorerie
Total passifs non courants
Total passifs courants
Pourcentage d’intérêt détenu par Carrefour

2

3

4

(1) Carmila ayant choisi d’appliquer le modèle de la juste valeur pour la comptabilisation des immeubles de placement, conformément à l’option
prévue par la norme IAS 40, les données présentées dans le tableau ci‑dessus tiennent compte des ajustements de juste valeur du patrimoine
immobilier. Les états financiers consolidés de Carmila font par conséquent l’objet de retraitements d’homogénéité préalablement à lacomptabilisation par mise en équivalence de la participation de Carrefour dans les états financiers du Groupe (modèle du coût appliqué par
Carrefour).

9.3

Transactions avec les entreprises associées (parties liées)

5

Les montants des opérations réalisées au cours de l’exercice 2022 avec les principales sociétés sur lesquelles le Groupe exerce une
influence notable sont présentés ci‑dessous :Carmila(France)

Provencia(France)

Market Pay(France)

Chiffre d’affaires (ventes de marchandises)

−

608

−

7

106

−

Redevances de franchise

−

8

−

2

2

3

Revenus de l’activité de promotion immobilière (1)

14

−

−

−

−

−

Prestations de services

18

−

(0)

−

0

−

Honoraires et autres charges opérationnelles

(7)

−

(120)

−

(7)

−

Créances à la clôture

3

25

−

2

13

1

Dettes à la clôture

(6)

−

(6)

−

(6)

(1)

(en millions d’euros)

Ulysse(Tunisie)

Costasol Carrefour SA(Espagne)(Turquie)

67(1) Montants présentés avant élimination de la quote‑part correspondant à la participation détenue par le Groupe dans l’entreprise associée
concernée.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

379

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 10 IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS

Principes comptables
La charge d’impôt de l’exercice comprend la charge d’impôt
exigible et la charge d’impôt différé. Elle intègre le montant
comptabilisé en France au titre de la Cotisation sur la Valeur
Ajoutée des Entreprises (CVAE), dans la mesure où le Groupe
considère que cette dernière répond à la définition d’un impôt
sur le résultat donnée par la norme IAS 12 – Impôts sur lerésultat.
Un impôt différé est calculé et comptabilisé selon la méthodebilancielle pour toutes les différences temporelles existantentre la valeur comptable des actifs et passifs inscrits au bilan
consolidé et leur valeur fiscale (sauf cas particuliers prévus par

10.1

La recouvrabilité des impôts différés actifs est appréciée parentité fiscale, en prenant en compte les estimations de résultat
fiscal futur dérivées du plan stratégique de chaque pays (établiselon les modalités décrites en note 7.3) et les impôts différéspassifs existant à la clôture. Les impôts différés actifs dont larecouvrabilité n’est pas considérée comme probable fontl’objet d’une dépréciation.

Charge d’impôt de l’exercice(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5

Impôts exigibles (y compris provisions)

(362)

(432)

Impôts différés

(46)

72

(408)

(360)

TOTAL IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS

380

la norme IAS 12), ainsi que sur les déficits fiscaux reportables.
L’évaluation des impôts différés est faite en utilisant le tauxd’impôt adopté ou quasi adopté à la date d’arrêté descomptes. Les actifs et passifs d’impôt différé ne sont pas
actualisés et sont présentés au bilan en actifs et passifs noncourants.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

RAPPROCHEMENT DU TAUX D’IMPÔT THÉORIQUE ET DU TAUX D’IMPÔT EFFECTIF
L’impôt théorique pour 2022 et 2021 est calculé sur la base du résultat consolidé avant impôt auquel est appliqué le taux d’impôt envigueur en France. Pour l’exercice 2022, il correspond à une charge de (510) millions d’euros, qui se rapproche de la charge nettede (408) millions d’euros effectivement comptabilisée comme suit :(en millions d’euros)

2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat avant impôts

1 973

1 570

25,83 %

28,41 %

(510)

(446)

(51)

(39)

■ Effet des changements de taux d’imposition applicables (1)

0

(41)

■ Impôts et crédits d’impôts non assis sur le résultat fiscal (2)

129

35

53

79

33

157

(71)

(72)

■ Dépréciation d’impôts différés actifs et crédits d’impôts reconnus au cours d’exercices antérieurs (5)

(4)

(38)

■ Effet impôt sur la quote‑part dans le résultat net des sociétés mises en équivalence

133■ Autres différences(1)

1

TOTAL IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS

(408)

(360)

Taux Eff
ffe
ectif d’Impôt (TEI)

20,7 %

23,0 %

Taux d’imposition légal en France
Charge d’impôt théorique2

Éléments de rapprochement avec le taux eff
ffe
ectif :■ Effet des différences entre le taux d’imposition légal en France et le taux d’imposition

des filiales étrangères■ Effet impôt sur les différences permanentes (3)■ Impôts différés actifs reconnus sur différences temporelles et déficits reportables

nés au cours d’exercices antérieurs (4)■ Impôts différés actifs non reconnus sur différences temporelles et déficits reportables

nés au cours de l’exercice (5)34(1) Ce poste correspondait principalement à l’augmentation du taux légal en Argentine intervenu en 2021, entraînant le rehaussement des impôts
différés passifs liés à l’application de la norme IAS 29.

5(2) Le montant d’impôts non assis sur le résultat tient notamment compte de la CVAE nette du produit d’impôt associé, qui s’élève
à (37) millions d’euros en 2022 ((29) millions d’euros en 2021), des retenues à la source, des crédits d’impôts, ainsi que de l’évolution desprovisions pour risques fiscaux. Il intègre aussi un produit de 52 millions d’euros lié à la décision de la Cour Suprême brésilienne de ne pas taxer
certains crédits d’impôts.
(3) En 2022, ce poste correspond essentiellement à l’économie d’impôt liée aux intérêts notionnels versés par la filiale brésilienne Atacadão. Au‑delàdes intérêts notionnels versés en 2021, la dépréciation partielle du goodwill italien avait été plus que compensée par les faibles taxations desplus‑values liées à la cession de Market Pay en France et à l’échange d’actifs de Pinheiros au Brésil.
(4) Le montant des impôts différés actifs relatifs à des exercices antérieurs reconnus en 2022 se rapporte principalement à la France et au Brésil. Il
concernait également l’Argentine en 2021.

6(5) En 2022, les non reconnaissances et dépréciations ont principalement été constatées en Italie, en Belgique et chez Grupo BIG au Brésil(cf. note 2.1). En 2021, elles concernaient l’Italie et la Belgique.

10.2

Impôts différés actifs et passifs

Le Groupe présente une position nette d’impôts différés actifs de 111 millions d’euros au 31 décembre 2022, contre 257 millions d’euros
au 31 décembre 2021.
31/12/2022

31/12/2021

Impôts différés actifs (IDA)

475

631

Impôts différés passifs (IDP)

(364)

(374)

IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS NETS

111

257

(en millions d’euros)

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

381

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les principales natures d’impôts différés se détaillent comme suit :Variations

31/12/2021(en millions d’euros)

Déficits reportables (2)Impôt surles autreséléments duProduit/(charge) résultat global
d’impôts diff
ffé
érés
(OCI)

940

6

Périmètre,écarts deconversion
et autres
variations (1)31/12/2022

−

537

1 483

108

16

−

(46)

78

626

(64)

(39)

510

1 033

Goodwill (fonds de commerce) amortissables
fiscalement

286

54

−

−

340

Autres immobilisations incorporelles

20

(1)

−

2

21

Stocks

103

14

−

12

129

156

(20)

2

(124)

14

Immobilisations corporelles
Provisions non déductibles

Instruments financiers

(3)

(3)
(3)

112

32

(0)

113

258

Impôts difffféérés actifs avant compensation

2 352

38

(38)

1 004

3 355

Incidence de la compensation IDA‑IDP

(688)

(2)

(15)

(79)

(784)

Impôts difffféérés actifs après compensation

1 664

36

(53)

925

2 571

Dépréciation d’impôts différés actifs(1 033)(66)

5(1 002)(2 097)

Impôts difffféérés actifs nets

631

(31)

(48)

(78)

47 5

Immobilisations corporelles

(395)

(25)

−

(4)

(424)

Provisions réglementées

(333)

9

−

67

(257)

Goodwill (fonds de commerce) amortissables
fiscalement

(112)

−

−

(1)

(113)

Autres immobilisations incorporelles

(12)

0

−

(1)

(13)

Autres différences temporelles

Stocks

(10)

1

−

−

(9)

Instruments financiers

(47)

15

(24)

(5)

(60)

Autres différences temporelles

(154)

(18)

1

(100)

(271)

(1 062)

(18)

(23)

(45)

(1 148)Impôts difffféérés passifs avant compensation
Incidence de la compensation IDA‑IDP

688

2

15

79

784

Impôts difffféérés passifs après compensation

(374)

(16)

(8)

34

(364)

IMPÔTS DIFFÉRÉS NETS

257

(46)

(56)

(43)

111

(1) Les varations de périmètre correspondent principalement à l’entrée de Grupo BIG (cf. note 2.1) et dans une moindre mesure à la sortie deCarrefour Taïwan (cf. note 4.3).
(2) Le montant des déficits reportables consommés se rapporte à la France et au Brésil.
(3) Les effets d’impôts différés actifs relatifs à la première application de la norme IFRS 9 en 2018, avaient été reportés sur la ligne instruments
financiers. Ces effets sont reclassés dans les lignes provisions non déductibles et autres différences au 31 décembre 2022 (colonne autres
variations).

10.3

Impôts différés non activés

Le montant des impôts différés non reconnus s’élève au 31 décembre 2022 à 2 097 millions d’euros (à comparer à 1 033 millions
d’euros au 31 décembre 2021), dont 1 282 millions d’euros d’impôts différés actifs sur déficits reportables (614 millions d’euros au
31 décembre 2021) et 816 millions d’euros d’impôts différés actifs sur différences temporelles (419 millions d’euros au 31 décembre2021).

382

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 11PROVISIONS ET PASSIFS ÉVENTUELS

Principes comptables
Conformément à la norme IAS 37 – Provisions, passifs
éventuels et actifs éventuels, les provisions sontcomptabilisées lorsqu’à la date de clôture, le Groupe a une
obligation actuelle, juridique ou implicite qui résulte d’un fait
générateur passé dont le montant peut être estimé demanière fiable et dont il est probable qu’une sortie deressources représentatives d’avantages économiques sera
nécessaire pour éteindre l’obligation. Cette obligation peutêtre d’ordre légal, réglementaire ou contractuel, voire
implicite. Ces provisions sont estimées selon leur nature en
tenant compte des hypothèses les plus probables. Lesmontants sont actualisés lorsque l’effet du passage du temps
est significatif.

11.1

Les passifs éventuels
correspondent à :

ne

sont

pas

comptabilisés

2

et

■ des

obligations potentielles résultant d’événements passésdont l’existence ne sera confirmée que par la survenanced’événements futurs incertains qui ne sont pas totalement
sous le contrôle de l’entreprise ; ou

■ desobligations actuelles résultant d’événements passés,mais qui ne sont pas comptabilisées car il n’est pas probablequ’une sortie de ressources représentatives d’avantages
économiques sera nécessaire pour éteindre l’obligation ou
car le montant de l’obligation ne peut être évalué avec une
fiabilité suffisante.

3

4

Variations des provisions

31/12/2021

Cessionen cours deCarrefourTaïwan (3)Engagements
vis-à-vis dupersonnel

786

(29)

76

(10)

(58)

(161)

−

(67)

537

Litiges

844

(2)

346

(164)

(195)

−

2 075

(137)

2 768

503

−

137

(84)

(46)

−

1 296

(68)

1 739

(en millions d’euros)

Litiges fiscaux

Dotations(4)

Reprises sans Reprises avec
utilisation
utilisation

Actuali‑sationVariations depérimètre
(5)

Écarts deconversion
et autres (6)31/12/2022

Litiges sociaux

109

−

108

(30)

(80)

−

574

(53)

628

Litiges légaux

232

(2)

101

(51)

(70)

−

205

(16)

401

Réorganisations

356

(1)

24

(55)

(185)

−

−

−

138

Provisions liées aux
activités de banqueet d’assurance (1)

247

−

50

(8)

(16)

−

−

6

280

Autres (2)

222

(22)

24

(43)

(21)

−

14

79

251

2 455

(54)

520

(281)

(475)

(161)

2 089

(119)

3 974

TOTAL
PROVISIONS

56(1) Les provisions liées aux activités de banque et d’assurance comprennent notamment les provisions pour risque de crédit sur engagements de prêts (hors‑bilan)
comptabilisées en application d’IFRS 9, ainsi que les provisions visant à couvrir les risques techniques de l’activité d’assurance.
(2) Les autres provisions comprennent notamment des provisions pour coûts de remise en état/démantèlement à échéance des baux immobiliers, des engagements vis-à-vis
du personnel de magasins passés en location‑gérance et des provisions pour contrats onéreux.
(3) Les montants reportés dans cette colonne correspondent aux provisions pour risques et charges comptabilisées par Carrefour Taïwan au 1er janvier 2022 (activité
abandonnée en 2022, cf. note 4). Les autres flux du tableau de variation des provisions pour risques et charges en 2022 n’incluent donc pas les flux de Carrefour Taïwan
sur l’exercice.

7(4) Les dotations aux provisions liées aux activités de banque et d’assurance enregistrées à hauteur de 50 millions d’euros correspondent pour 32 millions d’euros à une partie
du coût estimé du sinistre engendré par l’incendie survenu en mars 2022 dans l’entrepôt logistique du district de Yang Mei à Taïwan. Des indemnités à recevoir descompagnies d’assurance, nettes de ces coûts, sont comptabilisées au titre de ce sinistre à hauteur de 47 millions d’euros (cf. note 2.2).
(5) Ce poste correspond quasi‑exclusivement aux provisions pour risques et charges enregistrées à la juste valeur dans le bilan d’ouverture préliminaire de Grupo BIG(cf. note 2.1).
(6) Les écarts de conversion reflètent essentiellement la dépréciation du réal brésilien intervenue depuis l’acquisition de Grupo BIG au 1er juin 2022. Les autres flux
correspondent principalement au reclassement de la provision engagements vis-à-vis du personnel vers les autres provisions pour (67) millions d’euros (cf. note 12.1)
suite au passage de magasins intégrés en location‑gérance en France en 2022.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

383

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les sociétés du Groupe sont engagées dans un certain nombre deprocédures précontentieuses ou contentieuses dans le cours normalde leurs activités. Par ailleurs, celles‑ci font également l’objet decontrôles fiscaux dont certains peuvent donner lieu à redressement.
Les principaux litiges sont décrits ci‑dessous. Dans chaque cas, lerisque est évalué par la Direction du Groupe et ses conseils.
Au 31 décembre 2022, le montant des provisions enregistrées par
le Groupe au titre de l’ensemble des litiges dans lesquels il est
impliqué s’élève à 2,8 milliards d’euros, à comparerà 844 millions d’euros au 31 décembre 2021. Cette augmentation
très significative reflète l’intégration des provisions de Grupo BIG
dans les comptes consolidés du Groupe depuis son acquisition
au 1er juin 2022. Le Groupe n’en fournit pas le détail, considérant
que la divulgation du montant de la provision éventuellement
constituée en considération de chaque litige en cours serait denature à causer au Groupe un préjudice sérieux.

11.2

Litiges

Dans le cadre de ses activités réalisées dans une dizaine de pays
différents, le Groupe est confronté à des litiges de tous ordres etnotamment fiscaux, sociaux ou commerciaux.

11.2.1

Litiges fiscaux (y compris ceux liés àl’impôt sur les sociétés classés en dettes
fiscales)Certaines sociétés du Groupe ont fait ou font l’objet de contrôles
par les autorités fiscales des pays dans lesquels elles sontenregistrées.
Au Brésil, Carrefour est exposé à des risques fiscaux, qui portent
notamment sur la taxe sur la distribution des biens et services(ICMS) et les crédits d’impôt enregistrés à ce titre (détermination
des montants et documentation de ceux‑ci), ainsi que sur lescontributions fédérales relatives au programme d’intégrationsociale et au financement de la sécurité sociale (PIS‑COFINS). Le
Groupe conteste le bien‑fondé de la plupart des chefs deredressement et notamment la constitutionnalité de certaines
dispositions législatives en vertu desquelles ces redressements
ont été notifiés. L’estimation du niveau de risque relatif à chaquelitige est revue régulièrement en concertation avec les conseils
du groupe Carrefour Brésil et une provision est comptabilisée enconséquence.
Au
31 décembre2022,
laprovisioncorrespondante s’élève à 1,6 milliard d’euros (contre
479 millions d’euros au 31 décembre 2021) et le montant desdépôts judiciaires versés au titre des redressements contestés par
le Groupe, présentés en « Autres actifs financiers noncourants » (cf. note 14.5) à 393 millions d’euros (388 millions
d’euros au 31 décembre 2021). L’augmentation très significative
du niveau de provisions pour risques fiscaux au Brésil reflète
l’intégration des provisions de Grupo BIG dans les comptes
consolidés du Groupe depuis son acquisition au 1er juin 2022.
En France, comme l’année dernière, l’administration a remis en
cause certaines des modalités de calcul de la taxe sur les surfacescommerciales (TASCOM) d’exercices passés. Par ailleurs, dansplusieurs pays, l’administration fiscale remet en cause une partie dela déductibilité des frais de siège, ce que le Groupe conteste.

11.2.2

Litiges sociaux

De par sa taille, le Groupe est confronté de manière permanenteà des litiges avec des salariés ou d’anciens salariés.
Par ailleurs, Carrefour peut rencontrer, de manière plus
exceptionnelle, des situations de litige impliquant un nombre élevé
de salariés ou anciens salariés. Au Brésil, le Groupe est en procès
avec de nombreux anciens salariés qui lui réclament notamment lepaiement d’heures supplémentaires qui n’auraient pas été payées.

384

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

11.2.3

Litiges administratifs et commerciaux

Le Groupe fait l’objet de contrôles réguliers à l’initiative desdifférentes autorités administratives en charge du droit de laconcurrence, du droit de la consommation ou de toute autre
activité réglementée. À l’instar de toute entreprise, des litiges
peuvent également apparaître entre le Groupe et ses
co‑contractants, notamment ses franchisés, prestataires ou
fournisseurs.

11.3

Passifs éventuels

Le Groupe n’a connaissance d’aucun passif éventuel risquantd’affecter significativement et avec une probabilité sérieuse, lesrésultats, la situation financière, le patrimoine ou l’activité duGroupe.
Au Brésil, compte tenu de la complexité de la législation fiscale,en particulier pour les sociétés de distribution, le Groupe est
exposé à des risques fiscaux pour lesquels une sortie detrésorerie est jugée non probable par le Groupe et ses conseils,représentant une exposition totale de 1,7 milliard d’euros au
31 décembre 2022 (hausse par rapport au 31 décembre 2021
notamment liée à l’appréciation du réal). Le principal risque fiscal
concerne la déductibilité de l’amortissement fiscal du goodwill
reconnu lors de l’acquisition d’Atacadão en 2007 pour unmontant total de 500 millions d’euros (frais compris)
au 31 décembre 2022. À ce jour, la sortie de ressource est
toujours considérée comme non probable par le Groupe.
Les enquêtes ouvertes en 2018 par l’Autorité de la concurrence
française sur les rapprochements à l’achat dans le secteur de la
grande distribution à dominante alimentaire sont toujours
pendantes.
À l’instar d’une centaine d’entreprises et d’une quinzained’associations professionnelles (dont la Fédération du Commerce
et de la Distribution), plusieurs filiales françaises de Carrefour SA
ont reçu, le 5 octobre 2021 dans le cadre d’une procédure
simplifiée, une notification de griefs de la part de l’Autorité de laconcurrence aux termes de laquelle il leur est reproché de s’être
coordonnées, entre février 2012 et septembre 2015, pour mettreen place une stratégie collective visant à :(i)s’abstenir de toute communication relative à l’absence deBisphénol A (BPA) dans les contenants métalliques afind’éviter qu’une entreprise puisse en tirer un avantage
concurrentiel et ;(ii) harmoniser les dates de commercialisation des contenantssans BPA et de l’arrêt de la commercialisation descontenants avec BPA.
Par ailleurs, la Cour d’appel en matière d’infraction économiqueavait annulé la mise en accusation prononcée le 1er octobre 2019à l’encontre de Carrefour Argentine (INC SA) pour complicitéd’intermédiation financière non autorisée, les faits en cause étant
intervenus entre 2012 et 2015 dans un contexte d’hyperinflation.
Le 5 décembre 2022, INC SA et son ancien Président ont étéacquittés, laquelle décision a fait l’objet d’un appel formé par labanque centrale d’Argentine le 13 décembre 2022.
En août 2019, Atacadão SA a fait état de l’existence de deuxprocédures pénales ouvertes par le bureau du procureur de l’État
de São Paulo (GEDEC) à l’encontre d’agents publics etd’employés de la société, relatives aux conditions derenouvellement des licences d’exploitation du siège social
d’Atacadão et de deux magasins. Atacadão SA n’est pas
impliquée dans ces procédures pénales mais la municipalité deSão Paulo a ouvert deux procédures administratives à son
encontre, le 27 juin 2020 et le 25 mai 2021.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 12 EFFECTIFS, RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES DU PERSONNEL

Principes comptables
Les salariés du Groupe bénéficient d’avantages à court terme(congés payés, congés maladie, participation aux bénéfices),d’avantages postérieurs à l’emploi à cotisations/prestations
définies (indemnité de fin de carrière, prestations de retraite…)
et d’autres avantages à long terme (médaille du travail, primed’ancienneté…).
Ces avantages sont comptabilisés selon les dispositions de lanorme IAS 19 – Avantages du personnel. Les avantages à
court terme (avantages payables dans les douze mois suivant
la fin de la période pendant laquelle les salariés ont rendu lesservices correspondants) sont comptabilisés dans les dettes
courantes (« Autres passifs courants ») et enregistrés en

12.1

2

charges sur l’exercice lorsque le service est rendu par le salarié(cf. note 6.2.2). Les avantages postérieurs à l’emploi et autres
avantages à long terme sont évalués et comptabilisés selon lesmodalités exposées en note 12.1.
Par ailleurs, le Groupe a mis en place deux modalités derémunération au moyen d’actions et de produits dérivésd’actions en faveur de ses dirigeants et de certains de sessalariés : des plans d’options d’achat d’actions et des plansd’attribution d’actions gratuites. Ces plans entrent dans lepérimètre d’application de la norme IFRS 2 – Paiement fondé
sur des actions et sont comptabilisés selon les modalités
décrites en note 12.2.

3

Engagements de retraite et avantages assimilés4

Principes comptables
Les avantages postérieurs à l’emploi sont les avantages dupersonnel payables après la cessation de l’emploi. Le Groupe
accorde des avantages postérieurs à l’emploi dans le cadre derégimes à cotisations définies et de régimes à prestations
définies.

Le taux d’actualisation est déterminé à la date de clôture parréférence aux taux des obligations d’entreprises de première
catégorie ayant une date d’échéance proche de celle desengagements du Groupe. Les calculs sont effectués par un
actuaire qualifié.

RÉGIMES À COTISATIONS DÉFINIES

La provision comptabilisée au titre des régimes à prestations
définies est égale à la valeur actualisée de l’obligation
diminuée, le cas échéant, de la juste valeur des actifs versés
dans des fonds affectés à leur financement. La charge
comptabilisée au compte de résultat comprend :Les régimes à cotisations définies se caractérisent par desversements de cotisations périodiques à des organismes
extérieurs qui en assurent la gestion administrative etfinancière. Ces régimes libèrent l’employeur de touteobligation ultérieure, l’organisme se chargeant de verser aux
salariés les montants qui leur sont dus (régime vieillesse debase de la sécurité sociale en France, régimes
complémentaires de retraite, fonds de pension à cotisations
définies).
Ces cotisations sont comptabilisées en charge quand ellessont dues.

RÉGIMES À PRESTATIONS DÉFINIES ET AVANTAGESÀ LONG TERME
Le groupe Carrefour provisionne les différents avantages àprestations définies conditionnés par l’accumulation d’années
de service au sein du Groupe.

5■ le coût des services rendus au cours de l’exercice, le coûtdes services passés ainsi que les éventuels effets de toutemodification ou liquidation de régime, qui sontcomptabilisés en résultat opérationnel ;6■ la charge nette d’intérêts sur les obligations et les actifs decouverture comptabilisée en résultat financier.

Les réévaluations du passif net (écarts actuariels, rendement
des actifs du régime et, le cas échéant, variation de l’effet duplafonnement de l’actif) sont comptabilisées immédiatementen « Autres éléments du résultat global ».

7

L’obligation du Groupe au titre de ces avantages est calculéeannuellement selon la méthode des unités de crédits
projetées en tenant compte d’hypothèses actuarielles telles
que l’augmentation des salaires, l’âge de départ, la mortalité, larotation du personnel et le taux d’actualisation.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

385

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.1.1

Description des principaux régimes à prestations définies

Les régimes à prestations définies du Groupe concernent
essentiellement des compléments de retraites qui sont versés
dans certains pays, annuellement, aux retraités anciens
collaborateurs du Groupe, et des indemnités de départ à laretraite prévues par les conventions collectives qui sont versées
en une seule fois au moment du départ à la retraite. Ces régimes
sont présentés ci‑dessous et concernent principalement laFrance, la Belgique et l’Italie.

Le Groupe a externalisé la gestion de ce régime à une
compagnie d’assurance via la souscription d’un dispositif deRentes Viagères Différées avec un investissement 100 % sur un
Fonds Euros.

Régimes en vigueur en France

Le système de prépension prévoit le versement d’une allocationde chômage pendant la période allant de l’âge de départ à laretraite proposé dans la convention collective à l’âge légal dedépart à la retraite. Carrefour est engagé à compléter les
allocations versées par l’État belge à concurrence de 95 % dudernier salaire net. La législation belge, modifiée en 2015, fixel’âge de départ en retraite à 65 ans (sauf exceptions). L’âged’accès au régime de prépension est quant à lui fixé à 62 ans(sauf exceptions) en vertu de la convention collective deCarrefour.

En application de la loi et des conventions collectives en vigueur,le Groupe verse à chaque salarié une indemnité lors de son
départ à la retraite. Cette indemnité est exprimée en nombre demois de salaire (calculé sur la base du salaire versé au cours des
12 mois précédant le départ en retraite), dépend de l’ancienneté
dans le Groupe et peut être plafonnée pour certains régimes envigueur.
À cet égard, le Groupe a appliqué la décision de l’IFRS IC demai 2021 relative à IAS 19 de manière rétrospective, ce qui a
conduit à retraiter le montant des provisions pour les salariésconcernés dans les comptes consolidés au 31 décembre 2021
(cf. note 4 de ces comptes).
Pour rappel, le Conseil d’administration du 20 avril 2020 a décidé
de mettre en place un régime de retraite supplémentaire à
prestations
définies
conformeaux
dispositions
del’article L. 137‑11‑2 du Code de la sécurité sociale de type additif,
à compter du 1er janvier 2020. Les principales caractéristiques dece régime sont les suivantes :■ les droits annuels resteront acquis aux bénéficiaires en cas dedépart de l’entreprise ;■ lesdroits seront calculés sur la rémunération de l’année encours (rémunération de référence), sans qu’elle puisse excéder
60 fois le plafond annuel de la sécurité sociale ;■ l’acquisition des droits s’effectue sous réserve de conditions deperformance annuelles : les critères de performance et les
objectifs à atteindre seront fixés parmi ceux retenus par leConseil d’administration pour la détermination de la partvariable annuelle du mandataire social ;Régimes en vigueur en Belgique
Les principaux engagements portés par le Groupe en Belgiqueconcernent les « prépensions » et le « fonds de solidarité ».

Le fonds de solidarité est un régime de retraite complémentaired’entreprise, qui offre à ses bénéficiaires le choix, lors de leurdépart en retraite, entre le versement d’un capital ou leversement d’une rente mensuelle viagère. Ce régime a été fermé
en 1994 et remplacé par un régime à cotisations définies.
L’engagement résiduel du Groupe ne concerne donc que lesdroits acquis avant cette date.
En outre, les régimes à cotisations définies faisant l’objet d’unrendement minimum légal garanti, le contexte économique a
conduit le Groupe à comptabiliser une provision supplémentaireà partir de 2016.

Régimes en vigueur en Italie
Les engagements du Groupe en Italie concernent principalementles
indemnités
de
fin
de
carrière
légales,dites« TFR » (Trattemento di Fine Rapporto). Ce système a fait l’objet
d’une profonde réforme en 2007 : depuis cette date, l’employeur
est tenu de verser à un fonds de pension indépendant une
cotisation libératoire ; l’engagement qui reste porté par Carrefour
ne concerne par conséquent que les droits acquis avant cettedate.

■ le taux annuel d’acquisition des droits à rente sera progressif en

fonction de l’atteinte des critères de performance. Le cumul
des pourcentages annuels appliqués pour un mêmebénéficiaire, tous employeurs confondus, sera plafonné à 30 %.

386

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.1.2

1

Charge nette de l’exercice

La charge au compte de résultat se détaille comme suit :FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeCoût des services rendus au cours de l’exercice

46

18

0

1

66

Coût des services passés (modifications et réductionsde régime)

(6)

−

−

(0)

(6)

Impact des liquidations et autres (1)

(23)

−

(1)

−

(23)

Coûts des services

17

18

(1)

1

36

2021 (en millions d’euros)

Charges d’intérêts (effet de l’actualisation)

2

2

0

1

5

Produits d’intérêts sur les actifs de couverture

(0)

(1)

−

(0)

(1)

Autres éléments

(1)

−

−

(0)

(1)

CHARGES (PRODUITS) DE L’EXERCICE 2021

18

19

(0)

2

39

FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeCoût des services rendus au cours de l’exercice

44

18

0

1

63

Coût des services passés (modifications et réductionsde régime)

(8)

−

−

−

(8)

Impact des liquidations et autres

(1)

−

1

−

(0)

Coûts des services

34

18

1

1

53

Charges d’intérêts (effet de l’actualisation)

4

4

1

1

9

Produits d’intérêts sur les actifs de couverture

(0)

(2)

−

−

(2)

Autres éléments

(5)

(1)

−

(0)

(6)

CHARGES (PRODUITS) DE L’EXERCICE 2022

33

19

1

2

55

2022 (en millions d’euros)

2

3

4

5

(1) En 2021, cette ligne comprenait notamment l’impact des réductions de régime (« curtailment ») reconnu suite à la réévaluation des engagements
découlant du plan de réorganisation mis en œuvre en France (cf. note 2.2 des comptes consolidés au 31 décembre 2021) et comptabilisée en
produit non courant.

La charge nette de l’exercice 2022 a été comptabilisée en frais de personnel à hauteur de (48) millions d’euros et en résultat financier à
hauteur de (7) millions d’euros. En 2021, la charge nette de l’exercice était de (39) millions d’euros, dont moins de (1) million d’euros
concernant Carrefour Taïwan dorénavant considérée comme une activité abandonnée (cf. note 2.1).

12.1.3

6

Décomposition de la provision(en millions d’euros)

FranceBelgique

Italie Autres pays (1)TotalGroupeObligation (DBO)

465

442

88

60

1 055

Juste valeur des actifs de couverture

(20)

(228)

−

(21)

(269)

Provision au 31/12/2021

445

215

88

39

786

Obligation (DBO)

341

352

59

10

762

Juste valeur des actifs de couverture

(28)

(197)

−

−

(225)

Provision au 31/12/2022

313

154

59

10

537

7

DBO : Defined Benefits Obligations.

8(1) La baisse des montants reportés dans la colonne « Autres pays » par rapport au 31 décembre 2021 correspond essentiellement au reclassement
de ceux comptabilisés par Carrefour Taïwan en passifs détenus en vue de leur vente (cf. note 4.3).

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

387

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.1.4

Évolution de la provision
FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeProvision au 01/01/2021

459

243

106

33

839

Impact au compte de résultat

18

19

(0)

2

39

Prestations payées directement par l’employeur

(11)

(15)

(15)

(1)

(42)

Effet périmètre

(14)

−

−

7

(7)

(7)

(25)

(3)

1

(34)

1

(8)

−

(3)

(9)

445

215

88

39

786

(en millions d’euros)

Écarts actuariels(2)

AutresProvision au 31/12/2021
Impact au compte de résultat

33

19

1

2

55

Prestations payées directement par l’employeur

(14)

(13)

(13)

(1)

(40)

Effet périmètre (1)

(67)

−

−

(29)

(96)

(84)

(59)

(17)

(1)

(161)

Écarts actuariels(2)

AutresProvision au 31/12/2022

−

(7)

−

1

(6)

313

154

59

10

537

(1) L’effet périmètre de (67) millions d’euros en France correspond au reclassement de la provision engagements vis-à-vis du personnel vers lesautres provisions (cf. note 11.1) suite au passage de magasins intégrés en location‑gérance en France au cours du premier semestre 2022. Lemontant reporté dans la colonne « Autres pays » correspond à la provision comptabilisée par Carrefour Taïwan (activité abandonnée en 2022,
cf. note 4.3) au 1er janvier 2022.
(2) Cette ligne se décompose comme suit :2021 (en millions d’euros)

FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeGains et pertes d’expérience

(1)

3

(0)

0

3

Impact des changements d’hypothèses démographiques

8

−

(0)

1

9

Impact des changements d’hypothèses financières (1)

(14)

(16)

(3)

(1)

(33)

Écarts liés au rendement des actifs

(0)

(13)

−

(0)

(13)

Écarts actuariels de l’exercice 2021

(7)

(2 5)

(3)

1

(34)

FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeGains et pertes d’expérience

(2)

0

3

(1)

0

Impact des changements d’hypothèses démographiques

3

−

(1)

0

2

Impact des changements d’hypothèses financières (1)

(84)

(75)

(19)

(1)

(179)

Écarts liés au rendement des actifs

(0)

16

−

−

16

Écarts actuariels de l’exercice 2022

(84)

(59)

(17)

(1)

(161)

2022 (en millions d’euros)(1) Les taux d’actualisation de la zone Euro avaient augmenté sur 2021, passant de 0,40 % à 0,80 %. Pour l’année 2022, les taux ont fortement
augmenté et atteignent désormais 3,80 % en fin d’année.

388

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.1.5

1

Actifs de couverture
FranceBelgique

ItalieAutres pays

Total
GroupeJuste valeur au 31/12/2020

16

22 7

−

12

2 55

Rendement des actifs

0

1

−

0

1

Prestations payées par le fonds

(0)

(21)

−

(4)

(25)

Écarts actuariels Gain/(Perte)

0

13

−

0

13

(en millions d’euros)

Autres

5

8

−

12

25

Juste valeur au 31/12/2021

20

228

−

21

269

Rendement des actifs

0

2

−

−

2

Prestations payées par le fonds

(0)

(24)

−

−

(24)

Écarts actuariels Gain/(Perte)

0

(16)

−

−

(16)

Autres (1)

8

7

−

(21)

(6)

Juste valeur au 31/12/2022

28

197

−

−

225

2

3

(1) Les (21) millions d’euros reportés dans la colonne « Autres pays » correspondent à la provision comptabilisée par Carrefour Taïwan (activité
abandonnée en 2022, cf. note 4.3) au 1er janvier 2022.

4

La répartition des actifs de couverture par catégorie se présente comme suit :31/12/2022

31/12/2021

Obligations

Actions

Placements
monétaires

Immobilier
et autres

Obligations

Actions

Placements
monétaires

Immobilier
et autres

France

8%

1%

91 %

0%

10 %

1%

88 %

1%

Belgique

0%

0%

100 %

0%

35 %

9%

56 %

0%

5

Les actifs de couverture de type obligations et actions sont composés uniquement de titres cotés.
Fin 2022, les fonds d’investissements belges ont été liquidés et les fonds ont été transférés à une compagnie d’assurance qui lesinvestira au cours de l’année 2023. Au 31 décembre 2022, 100 % de l’actif de couverture belge est composé provisoirement deplacements monétaires.

12.1.6

Hypothèses actuarielles et analyse de sensibilité

Les hypothèses utilisées pour l’évaluation des engagements relatifs aux indemnités de départ à la retraite des trois principaux pays sontprésentées dans le tableau ci‑dessous :
2022

2021

Âge de départ à la retraite

63‑67 ans

63‑67 ans

Évolution des salaires

2 % à 2,6 %2 % à 2,6 %Taux d’inflation

2,0 %

2,0 %

Taux d’actualisation

3,80 %

0,80 %

Le taux d’actualisation retenu pour la France, la Belgique et l’Italies’élève à 3,80 % (0,80 % en 2021). Ces taux sont fondés sur unindice qui regroupe la performance d’obligations corporate
notées AA dont les maturités correspondent aux flux attendus
des régimes.
La duration moyenne des régimes en France, Belgique et Italie
est respectivement de 9,0 ans, 6,7 ans et 8,6 ans en 2022 (contre
9,9 ans, 9,2 ans et 10,5 ans en 2021).

6

7

Les résultats des tests de sensibilité montrent que :■ une hausse de 25 points de base du taux d’actualisation aurait

eu une incidence de l’ordre de (12) millions d’euros sur lemontant de la valeur actuelle de l’engagement au titre desrégimes en France, en Belgique et en Italie ;■ une hausse de 25 points de base du taux d’inflation des salaires

8

aurait eu une incidence de l’ordre de 13 millions d’euros sur lemontant de la valeur actuelle de l’engagement au titre desrégimes en France, en Belgique et en Italie.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

389

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.2

Paiements fondés sur des actions

Principes comptables
Le Groupe a mis en place deux modalités de rémunération au
moyen d’actions et de produits dérivés d’actions en faveur deses dirigeants et de certains de ses salariés : des plansd’options d’achat d’actions et des plans d’attribution gratuited’actions.
En application d’IFRS 2 – Paiement fondé sur des actions, lesavantages accordés par ces plans sont comptabilisés en
charges de personnel, en contrepartie d’une augmentation
des capitaux propres, les plans étant réglés en instruments decapitaux propres. La charge comptabilisée au titre des plansde rémunération en actions correspond à la juste valeur desinstruments attribués, déterminée à la date d’attribution (dateà laquelle les bénéficiaires ont eu connaissance descaractéristiques et conditions des plans). Cette juste valeur aété évaluée à la date d’attribution selon la formule de « Black& Scholes » pour les options d’achat d’actions et sur la base ducours de Bourse pour les actions gratuites. Les conditions
d’acquisition autres que les conditions de marché ne sont pas
prises en considération lors de l’estimation de la juste valeur àla date d’évaluation des actions et options d’achat d’actions
attribuées. En revanche, ces conditions sont prises enconsidération pour déterminer le nombre d’actions dontl’acquisition est attendue (estimation revue à chaque clôture
en fonction du niveau d’atteinte probable des conditions deperformance dites hors marché).
La charge ainsi calculée est comptabilisée linéairement sur lapériode d’acquisition des droits.

La charge constatée dans le résultat de l’exercice 2022 au titre des paiements en actions s’élève à (22) millions d’euros, comptabiliséeen charges de personnel dans le résultat opérationnel courant, en contrepartie d’une augmentation des capitaux propres ((26) millions
d’euros en 2021).
Les caractéristiques des plans d’options d’achat d’actions et des plans d’attribution gratuite d’actions mis en place par le Groupe afin derémunérer ses dirigeants et certains de ses salariés sont présentées ci‑après.

12.2.1

Plans d’options d’achat d’actions

Il n’existe plus de plan d’options d’achat d’actions Carrefour SAen vigueur au 31 décembre 2022, les plans de performance et deprésence mis en place en 2010 étant arrivés à expiration en
juillet 2017.
Le 21 mars 2017, le Conseil d’administration d’Atacadão a décidé
de procéder à l’attribution d’options d’achat d’actions Atacadão
existantes ou à émettre. Ce plan d’options d’achat d’actions a été
approuvé par l’Assemblée Générale des actionnaires d’Atacadão
réunie le même jour. Les options attribuées dans le cadre de ceplan portent sur un nombre maximal de 9 283 783 actions (soit0,47 % du capital social d’Atacadão). L’acquisition des options est
soumise aux conditions de présence suivantes :■ 1/3

des options sont acquises à la date de l’introduction en
Bourse de la société ;■ 1/3

des options sont acquises au terme d’une période de
12 mois suivant la date de l’introduction en Bourse ;■ 1/3

des options sont acquises au terme d’une période de
24 mois suivant la date de l’introduction en Bourse.

Les options seront exerçables jusqu’au 21 mars 2023. Le prixd’exercice est de 11,7 réals.

Les principales hypothèses retenues pour déterminer la juste valeur des options attribuées en 2017 sont présentées dans le tableau
ci‑après.
Juste valeur de l’option à la date d’octroi

Prix d’exercice (en réals)11,7

Juste valeur de l’action estimée à la date d’octroi (en réals)11,7

Volatilité (en %)29,02 %

Croissance des dividendes (en %)1,35 %

Taux d’intérêt sans risque (en %)10,25 %

Durée de vie moyenne estimée de l’option (en année)
ModèleJuste valeur de l’option à la date d’attribution (en réals)390

Plan 2017 « Pre‑IPO » Brésil

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

2,72
Binomial
3,73

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

Les mouvements intervenus sur le plan 2017 d’options d’achat d’actions sont les suivants :er

Nombre d’options restant à lever au 1 janvier

2022

2021

2 626 971

1 822 472

Options attribuées sur l’exercice−−

Options exercées sur l’exercice(1 503 290)

(140 500)

Options annulées et échues sur l’exercice−−

Mis à jour du calcul du nombre d’options restant à lever−

944 999

1 123 681

2 626 971

Nombre d’options restant à lever au 31 décembre

L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires d’Atacadão
tenue le 26 juin 2017 a approuvé un plan d’options d’achat
d’actions régulier qui prévoit l’octroi annuel d’options d’achat
d’actions sous réserve des directives suivantes :■ période d’acquisition de ces options d’achat d’actions : 36 moisaprès chaque attribution ;2■ dilution

maximale des actions : 2,5 % du montant total desactions ordinaires du capital social ;■ prix d’exercice : à déterminer par le Conseil d’administration au

3

moment de l’attribution des options sur actions, qui tiendra
compte, au maximum, des 30 jours de Bourse précédant ladate d’attribution des options sur actions.

■ durée maximale d’exercice des options sur actions : jusqu’à lafin de la sixième année à compter de la date du plan d’options
sur actions ;4

Le 26 septembre 2019, le Conseil d’administration d’Atacadão a décidé de la première attribution d’options comme décrit ci‑dessous :Plan 2019 « Regular plan » Brésil

Date d’attribution

26 septembre 2019

Nombre d’options autorisées

3 978 055

Durée contractuelle du plan

6 ans

Nombre de bénéficiaires

92

Période de levée de l’option

5

Du 26 septembre 2022 au 26 septembre 2025

Nombre d’options restant à lever

3 159 255

Prix d’exercice (en réals)21,98

Les principales hypothèses retenues pour déterminer la juste valeur des options attribuées en 2019 sont présentées dans le tableau
ci‑après.
Juste valeur de l’option à la date d’octroi

6Plan 2019 « Regular plan » Brésil

Prix d’exercice (en réals)21,98

Juste valeur de l’action estimée à la date d’octroi (en réals)21,98

Volatilité (en %)27,20 %

Croissance des dividendes (en %)1,09 %

Taux d’intérêt sans risque (en %)5,57 %

Durée de vie moyenne estimée de l’option (en année)

73ModèleBinomial

Juste valeur de l’option à la date d’attribution (en réals)5,20

Les mouvements intervenus sur le plan 2019 d’options d’achat d’actions sont les suivants :
2022

2021

3 159 255

3 163 617

Options attribuées sur l’exercice−−

Options exercées sur l’exercice−−

Options annulées et échues sur l’exercice−(199 055)

er

Nombre d’options restant à lever au 1 janvier

Mis à jour du calcul du nombre d’options restant à leverNombre d’options restant à lever au 31 décembre−

194 693

3 159 255

3 159 255

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

8

9
391

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

12.2.2

Plans d’attribution gratuite d’actions

A. PLANS D’ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONSCARREFOUR SA
Concernant le plan 2019 d’attribution gratuite d’actions arrivé àéchéance le 27 février 2022, la performance atteinte par legroupe Carrefour s’est élevée à 100 %. Ainsi, 2 592 746 actions
ont été livrées aux bénéficiaires dans les conditions du règlement
y afférent.
Par ailleurs, 5 298 actions ont également été livrées à deshéritiers de salariés au titre des plans de performance en cours
2020 et 2021.
Le 26 février 2020, le Conseil d’administration de Carrefour SA a
décidé de procéder, sur proposition du Comité desrémunérations et sur le fondement de la 25e résolution del’Assemblée Générale des actionnaires du 14 juin 2019, àl’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre. Ce plan
porte sur un nombre maximal de 2 604 597 actions (soit 0,32 %du capital social), dont l’acquisition est soumise à une condition
de présence et à plusieurs conditions de performance.

L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) ;

■ unecondition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 25 %).

Les principales caractéristiques du plan 2020 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2020 Performance

Date d’Assemblée Générale

14 juin 2019(1)

26 février 2020

Date d’acquisition (2)27 février 2023

Date d’attribution

Nombre total d’actions attribuées à la date d’attribution

2 604 597

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution
Juste valeur d’une action (en euros)

516

(3)

13,05

(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au plan 2020 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :er

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1 janvier
Actions attribuées sur l’exercice
Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice

(1)

2022

2021

2 345 423

2 520 262−−

(1 198)−

Actions annulées sur l’exercice(238 700)(174 839)

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

2 105 525

2 345 423

(1) Correspond uniquement à des actions livrées à des héritiers de salariés.

Le 17 février 2021, le Conseil d’administration de Carrefour SA a
décidé de procéder, sur proposition du Comité desrémunérations et sur le fondement de la 25e résolution del’Assemblée Générale des actionnaires du 14 juin 2019, àl’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre. Ce plan
porte sur un nombre maximal de 3 000 000 actions (soit 0,37 %du capital social), dont l’acquisition est soumise à une condition
de présence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :392

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow Net » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) ;

■ unecondition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 25 %).

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

Les principales caractéristiques du plan 2021 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2021 Performance

Date d’Assemblée Générale

14 juin 2019

Date d’attribution (1)17 février 2021

Date d’acquisition (2)17 février 2024

Nombre total d’actions approuvées à la date d’attribution

2

3 000 000

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution

691

Juste valeur d’une action (en euros) (3)11,85(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

3
Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au plan 2021 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :er

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1 janvier
Actions attribuées sur l’exercice

2022

2021

2 927 600−−

3 000 000

(4 100)−

Actions annulées sur l’exercice(260 700)(72 400)

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

2 662 800

2 927 600

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice (1)4(1) Correspond uniquement à des actions livrées à des héritiers de salariés.

Le 16 février 2022, le Conseil d’administration de Carrefour SA a
décidé de procéder, sur proposition du Comité desrémunérations et sur le fondement de la 29e résolution del’Assemblée Générale des actionnaires du 21 mai 2021, àl’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre. Ce plan
porte sur un nombre maximal de 3 104 000 actions (soit 0,40 %du capital social en date du 16 février 2022), dont l’acquisition est
soumise à une condition de présence et à plusieurs conditions
de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :5■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow Net » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) ;

■ une

6condition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 25 %).

Les principales caractéristiques du plan 2022 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2022 Performance

Date d’Assemblée Générale

21 mai 2021

(1)

16 février 2022

Date d’acquisition (2)16 février 2025

Date d’attribution

Nombre total d’actions approuvées à la date d’attribution

7

3 104 000

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution

809

Juste valeur d’une action (en euros) (3)14,21(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.

8(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

393

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au plan 2022 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :2022
er

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1 janvier−

Actions attribuées sur l’exercice

3 104 000

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice−

Actions annulées sur l’exercice(156 055)

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

2 947 945

B. PLANS D’ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONS ATACADÃO
Le 10 novembre 2020, le Conseil d’administration d’Atacadão a
décidé de procéder à l’attribution gratuite d’actions Atacadão
existantes ou à émettre. Ce plan a été approuvé par l’Assemblée
Générale des actionnaires d’Atacadão tenue le 14 avril 2020.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de cinq conditions de performance :■ deuxconditions liées à la performance financière (le résultat
opérationnel courant pour 20 % et le « Free Cash Flow » pour
20 %) ;

■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière d’Atacadão par rapport à
un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour20 %) ;

■ unecondition liée àl’Entreprise (pour 20 %) ;latransformation

numérique

de

■ une

condition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 20 %).

Les principales caractéristiques du plan 2020 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2020 « Regular plan » Brésil

Date d’Assemblée Générale

14 avril 2020(1)

10 novembre 2020

Date d’acquisition (2)10 novembre 2023

Date d’attribution

Nombre total d’actions approuvées à la date d’attribution

1 291 074

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution
Juste valeur d’une action (en réals)

80

(3)

17,35

(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au « Regular plan » Brésil 2020 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :
2022

2021

977 140

999 403

Actions attribuées sur l’exercice−

29 965

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice−−

Actions annulées sur l’exercice−(52 228)

977 140977 140er

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1 janvier

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

Le 25 août 2021, le Conseil d’administration d’Atacadão a décidé
de procéder à l’attribution gratuite d’actions Atacadão existantesou à émettre. Ce plan a été approuvé par l’Assemblée Générale
des actionnaires d’Atacadão tenue le 14 avril 2020.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de cinq conditions de performance :■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière d’Atacadão par rapport à
un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour20 %) ;

■ unecondition liée àl’Entreprise (pour 20 %) ;latransformation

numérique■ unecondition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 20 %).

■ deuxconditions liées à la performance financière (le résultat
opérationnel courant pour 20 % et le « Free Cash Flow Net »pour 20 %) ;394

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

dewww.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

Les principales caractéristiques du plan 2021 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2021 « Regular plan » Brésil

Date d’Assemblée Générale

14 avril 2020

Date d’attribution (1)25 août 2021

Date d’acquisition (2)25 août 2024

Nombre total d’actions approuvées à la date d’attribution

2

1 832 230

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution

124

Juste valeur d’une action (en réals) (3)14,56(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

3
Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au « Regular plan » Brésil 2021 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :
2022

2021

1 523 235−

Actions attribuées sur l’exercice−

1 556 541

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice−−

Actions annulées sur l’exercice−(33 306)

1 523 235

1 523 235

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1er janvier

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

Le 5 mai 2022, le Conseil d’administration d’Atacadão a décidé
de procéder à l’attribution gratuite d’actions Atacadão existantesou à émettre. Ce plan a été approuvé par l’Assemblée Générale
des actionnaires d’Atacadão tenue le 14 avril 2020.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de cinq conditions de performance :4■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière d’Atacadão par rapport à
un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour20 %) ;

■ unecondition liée àl’Entreprise (pour 20 %) ;latransformation

numérique

5

de

■ une

condition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 20 %).

■ deuxconditions liées à la performance financière (le résultat
opérationnel courant pour 20 % et le « Free Cash Flow Net »pour 20 %) ;6

Les principales caractéristiques du plan 2022 d’attribution gratuite d’actions sont présentées dans le tableau ci‑après.
Plan 2022 « Regular plan » Brésil

Date d’Assemblée Générale

14 avril 2020

Date d’attribution (1)5 mai 2022

Date d’acquisition (2)5 mai 2025

Nombre total d’actions approuvées à la date d’attribution

1 998 935

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution
Juste valeur d’une action (en réals)

7

125

(3)

13,10

(1) Date de décision de l’attribution par le Conseil d’administration.

8(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) La juste valeur d’une action est déterminée par rapport à un cours de référence ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition
des droits.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

395

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Les mouvements intervenus sur l’exercice relatifs au « Regular plan » Brésil 2022 d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :2022

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1er janvier−

Actions attribuées sur l’exercice

1 998 935

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice−

Actions annulées sur l’exercice−

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre

12.3

1 998 935

Rémunération des dirigeants (parties liées)

Le tableau ci‑dessous présente la rémunération versée par le groupe Carrefour au cours de l’exercice aux principaux dirigeants duGroupe.

2022(en millions d’euros)

2021

Rémunération fixe au titre de l’exercice

8,6

8,4

Rémunération variable relative à l’année précédente

8,1

8,3

Avantages en nature logement et véhicule

0,6

0,4

Rémunération totale versée

17,4

17,0

Charges patronales

6,2

4,5

−

−

Indemnités de fin de mandat

Les autres avantages accordés sont les suivants :■ régime de retraite supplémentaire décrit en note 12.1 ;La rémunération versée en 2022 aux membres du Conseild’administration à raison de leurs mandats s’élève à 1,1 million
d’euros (0,9 million d’euros en 2021).

■ actions gratuites : les dirigeants présents au 31 décembre 2022

disposaient de 2 402 879 actions de performance, tous plans
confondus (2 296 410 actions à fin 2021), dont les conditions
d’acquisition sont détaillées au paragraphe 12.2.2. La part de lacharge comptabilisée au titre des paiements fondés sur desactions relative aux dirigeants membres de l’équipe dedirection du Groupe au cours de ces deux exercices est non
matérielle.

12.4

Effectifs

Directeurs seniors
Directeurs

2022

2021

376

365

1 798

1 761

Cadres27 08632 395

Employés

293 417284 500

322 677

319 021346 666

319 565

Eff
ffe
ectif moyen du Groupe
( )

Eff
ffe
ectif fifinn de période du Groupe ¹(1) Les effectifs fin de période du Groupe incluent ceux de Carrefour Taïwan pour 12 026 au 31 décembre 2022 et 12 174 au 31 décembre 2021.

396

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 13 CAPITAUX PROPRES ET RÉSULTAT PAR ACTION
13.1

Gestion du capital

Les capitaux propres de la société mère, Carrefour SA, doiventêtre suffisants pour être en conformité avec les dispositions duCode de commerce.
Le Groupe détient un certain nombre de participations dans desentreprises ayant une activité financière (banques, compagnies
d’assurance). Les capitaux propres de ces filiales doivent êtresuffisants pour satisfaire aux impératifs de solvabilité et aux
limites prescrites par les autorités de tutelle des pays danslesquels elles opèrent.
La gestion des capitaux employés du Groupe (capitaux propres etdette financière) a pour objectif :■ d’assurer

la continuité de son exploitation en maintenant
notamment des réserves de liquidité élevées ;Par ailleurs, pour maintenir ou ajuster la structure des capitaux
employés, le Groupe peut être amené à souscrire de nouvelles
dettes ou rembourser celles existantes, ajuster le montant desdividendes versés aux actionnaires, effectuer un remboursement
en capital aux actionnaires, émettre de nouvelles actions,racheter des actions existantes ou céder des actifs afin de réduire
l’endettement.

13.2

Capital social et actions propres

13.2.1

Capital social

2

3

Au 31 décembre 2022, le capital social était composé de742 157 461 actions ordinaires d’une valeur nominale de2,5 euros. Toutes les actions émises ont été libérées entièrement.

■ d’optimiser la rentabilité du capital investi par les actionnaires ;■ de4maintenir une structure capitaux propres/dette financière
adéquate dans le but de minimiser le coût du capital employéet de préserver une notation du crédit par les agences denotation suffisante pour sécuriser l’accès à un large éventail deressources et produits de dettes.

(en milliers d’actions)erÉmises au 1 janvier
Utilisation dans le cadre de plans d’attribution gratuite d’actions(1)

Programme de rachat d’actions (2)

2022

Dont
auto‑détenues

2021

775 8969 458

817 624−(2 598)−−38 424−

Annulation de titres (2)(33 738)(33 738)(41 728)

Émises au 31 décembre

742 157

11 545775 8965(1) Cf. note 12.2.2.a.
(2) Cf. note 2.5.

13.2.2

6

Actions propres

Principes comptables
Les titres d’autocontrôle sont inscrits pour leur coût d’acquisition en diminution des capitaux propres consolidés. Les résultats decession éventuelle d’actions d’autocontrôle (ainsi que les effets d’impôts correspondants) sont directement imputés en capitaux
propres et ne contribuent pas au résultat net de l’exercice.

7

Au 31 décembre 2022, le Groupe contrôle 11 544 870 de ses propres actions.
Les actions propres comprennent les actions affectées à la couverture des plans d’attribution gratuite d’actions.
Tous les droits relatifs à ces actions sont suspendus jusqu’à ce que ces actions soient remises en circulation.

13.3

8

Dividendes

L’Assemblée Générale des actionnaires de Carrefour, réunie le
3 juin 2022, a fixé le dividende relatif à l’exercice 2021 à 0,52 europar action, intégralement versé en numéraire.

Le 9 juin 2022 a eu lieu le versement du dividende global pour unmontant de 380 millions d’euros.

9
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397

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

13.4

Autres éléments du résultat global
2022

Part du Groupe2021(en millions d’euros)

Brut

Impôt

Net

Brut

Impôt

Net

Part efficace de la couverture de flux de trésorerie (1)

129

(26)

103

54

(13)

41

Variation des instruments de dette à la juste valeur
par le biais des autres éléments du résultat global

(13)

3

(9)

(5)

1

(4)

Variation de change sur les prêts intragroupe qualifiésd’investissements nets à l’étranger, après couverture (2)

(15)

4

(11)

−

−

−

Variation des écarts de conversion (3)

258

−

258

88

−

88

Autres éléments du résultat global recyclables
ultérieurement en résultat

359

(19)

340

137

(11)

126

Réévaluation du passif net au titre des régimes
à prestations définies (4)

163

(36)

127

33

(6)

27

0

(0)

0

0

(0)

(0)

Autres éléments du résultat global non recyclables
ultérieurement en résultat

163

(36)

127

33

(6)

27

TOTAL – PART DU GROUPE

522

(55)

467

170

(18)

153

Variation des instruments de capitaux propres à la juste
valeur par le biais des autres éléments du résultat global

2022

Participations ne donnant pas le contrôle

2021

Brut

Impôt

Net

Brut

Impôt

Net

Part efficace de la couverture de flux de trésorerie

16

(5)

11

3

(1)

2

Variation des instruments de dette à la juste valeur
par le biais des autres éléments du résultat global

(13)

3

(9)

(5)

1

(4)

Variation des écarts de conversion (3)

122

−

122

28

−

28

Autres éléments du résultat global recyclables
ultérieurement en résultat

125

(1)

124

25

0

26

Réévaluation du passif net au titre des régimes
à prestations définies (4)

5

(1)

4

1

0

1

Variation des instruments de capitaux propres à la juste
valeur par le biais des autres éléments du résultat global

0

(0)

0

0

(0)

(0)

Autres éléments du résultat global non recyclables
ultérieurement en résultat

5

(1)

4

1

0

1

130

(2)

128

26

0

27

(en millions d’euros)

TOTAL – PART ATTRIBUABLE AUX PARTICIPATIONSNE DONNANT PAS LE CONTRÔLE

(1) En 2022, le Groupe a mis en place un swap de change qualifié d’instrument de couverture de flux de trésorerie afin de couvrir le risque d’évolution
défavorable du dollar taïwanais à hauteur du montant de la part Groupe de la valorisation des fonds propres de Carrefour Taïwan, soit environ
29 milliards de dollars taïwanais (cf. note 2.1).
(2) En 2022, Carrefour Finance a octroyé deux prêts RCF (Revolving Credit Facilities) intragroupe à la filiale brésilienne Atacadão, qualifiés en Net
Investment, et les instruments dérivés pris pour couvrir une partie de ces prêts ont été qualifiés en Net Investment Hedge (cf. note 2.3).
(3) La variation des écarts de conversion au cours de l’exercice 2022 s’explique essentiellement par l’appréciation significative du réal brésilien. La
variation 2021 reflétait principalement l’appréciation du dollar taïwanais et la très légère appréciation du réal brésilien intervenue cette année‑là.
(4) La réévaluation du passif net au titre des régimes à prestations définies comptabilisée sur l’exercice 2022 reflète la forte hausse des tauxd’actualisation de la zone Euro de 0,80 % fin décembre 2021 à 3,80 % fin décembre 2022. Pour l’exercice 2021, ces taux avaient augmenté,
passant de 0,40 % fin décembre 2020 à 0,80 % fin décembre 2021. Ce poste inclut la réévaluation du passif net avant impôt de Carrefour Taïwan
à hauteur de 4 millions d’euros sur la part du Groupe et 3 millions d’euros sur la part des participations ne donnant pas le contrôle.

398

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

13.5

1

Intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle

Les participations ne donnant pas le contrôle comprennent
principalement les participations suivantes :■ participations

dans le sous‑groupe constitué par Carrefour
Banque SA et ses filiales (compris dans le secteur opérationnel« France »), détenu à hauteur de 60 % par le Groupe ;■ participations

dans le sous‑groupe Grupo Carrefour Brasil,
constitué par Atacadão SA et ses filiales (compris dans lesecteur opérationnel « Amérique latine »), qui regroupe
l’ensemble des activités de Carrefour au Brésil, et qui estdétenu à hauteur de 68 % par le Groupe. En 2021 et jusqu’au
1er juin 2022, jour de l’acquisition de Grupo BIG, la participation
dans le sous‑groupe Grupo Carrefour Brasil était détenue à
hauteur de 72 % par le Groupe. Depuis l’acquisition, elle s’élève
à 68 % (cf. note 2.1).

2

Les principales informations issues des états financiers consolidés de ces sous‑groupes figurent ci‑dessous.

SOUS‑GROUPE CARREFOUR BANQUE

3
2022

2021

184

228

33

49

31/12/2022

31/12/2021

Total Actif

3 502

3 482

Total Passif hors capitaux propres

2 952

2 959

Dividendes versés aux minoritaires

6−Compte de résultat (en millions d’euros)

Revenu (Produit Net Bancaire)
Résultat net(1)

État de la situation fi
finnancière (en millions d’euros)

4(1) Le résultat net du sous‑groupe Carrefour Banque incluait en 2021 la plus‑value de cession de la société financière belge Fimaser. Au niveau dugroupe Carrefour, s’agissant d’une transaction avec des minoritaires, cette transaction avait été comptabilisée directement dans les capitaux
propres consolidés au 31 décembre 2021.

5

SOUS‑GROUPE GRUPO CARREFOUR BRASIL
2022

2021

19 03012 214

370

529

322

494

48

35

31/12/2022

31/12/2021

Actifs non courants

8 899

4 444

Actifs courants

7 677

4 880

Passifs non courants hors capitaux propres

4 274

1 812

Passifs courants

8 392

4 601

12

35

Compte de résultat (en millions d’euros)

Revenus totaux
Résultat net
Dont :■ part du Groupe Carrefour■ intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle

État de la situation fi
finnancière (en millions d’euros)

Dividendes versés aux minoritaires

Carrefour SA détenant 68 % d’Atacadão SA, la répartition durésultat net est différente au niveau des comptes consolidés dugroupe Carrefour :■ lerésultat net 2022 de 370 millions d’euros se répartit en
223 millions d’euros pour la part Groupe et en 146 millions
d’euros pour la part des intérêts attribuables aux participations
ne donnant pas le contrôle ;■ lerésultat net 2021 de 529 millions d’euros se répartissait en
354 millions d’euros pour la part Groupe et en 175 millions
d’euros pour la part des intérêts attribuables aux participations
ne donnant pas le contrôle.

6

7

8

Les participations ne donnant pas le contrôle dans d’autres filiales
ne sont individuellement pas significatives.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

399

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

13.6

Résultat par action (part du Groupe)

Principes comptables
En application de la norme IAS 33 – Résultat par action, lerésultat par action de base est calculé en divisant le résultat
attribuable aux porteurs d’actions ordinaires de la Société parle nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation
au cours de la période. Les actions d’autocontrôle ne sont pas
considérées comme des actions en circulation et viennent
donc minorer le nombre d’actions prises en compte pour lecalcul du résultat net par action. Les actions dont l’émission
est conditionnelle ne sont traitées comme étant en circulation
que lorsque toutes les conditions nécessaires sont remplies.

Le résultat par action dilué est déterminé en ajustant, le caséchéant, le résultat attribuable aux porteurs d’actions
ordinaires et le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires
en circulation des effets de tous les instruments
potentiellement dilutifs. Pour le Groupe, les seuls instruments
potentiellement dilutifs sont les options d’achat d’actions et
les actions gratuites attribuées qui sont présentées ennote 12.2. Leur effet dilutif est calculé selon la méthode ditedu rachat d’actions prévue par la norme IAS 33, selon laquelle
les fonds qui seront recueillis lors de l’exercice des options
sont affectés en priorité aux achats d’actions au prix demarché (cours de Bourse moyen de la période). En applicationde cette méthode, les options d’achat d’actions sontconsidérées comme potentiellement dilutives si elles sont« dans la monnaie » (le prix d’exercice considéré incluant lajuste valeur des services rendus déterminée selon IFRS 2 –Paiement fondé sur des actions).

Résultat net par action avant dilution

2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat net des activités poursuivies

1 368

1 002

Résultat net des activités abandonnées

(21)

70

1 348

1 072

741 377 552

786 946 494

Résultat net des activités poursuivies par action (en euros)

1,85

1,27

Résultat net des activités abandonnées par action (en euros)(0,03)

0,09

Résultat net total par action (en euros)

1,82

1,36

Résultat net total
Nombre d’actions moyen pondéré (1)(1) En application de la norme IAS 33, le nombre moyen pondéré d’actions en circulation pris en compte dans le calcul du résultat par action 2022 a
été ajusté afin de prendre en compte les 2 rachats d’actions intervenus au cours de l’exercice (cf. note 2.5).

Résultat net par action après dilution

2022

2021
retraité IFRS 5

Résultat net des activités poursuivies

1 368

1 002

Résultat net des activités abandonnées

(21)

70

1 348

1 072

741 377 552

786 946 494

Actions dilutives

5 245 147

4 462 264

Plans d’actions gratuites

5 245 147

4 462 264

746 622 699

791 408 758

Résultat net des activités poursuivies par action (en euros)

1,83

1,27

Résultat net des activités abandonnées par action (en euros)(0,03)

0,09

Résultat net total par action (en euros)

1,80

1,35

Résultat net total
Nombre d’actions moyen pondéré, avant dilution

Nombre d’actions retraité, après dilution éventuelle

400

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 14 ACTIFS, PASSIFS ET RÉSULTAT FINANCIERS

Principes comptables
ACTIFS FINANCIERS NON DÉRIVÉS
En application d’IFRS 9 – Instruments financiers, les principaux
actifs financiers sont classés dans l’une des trois catégories
suivantes :■ les actifs financiers évalués au coût amorti ;■ les actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais desautres éléments du résultat global (JVOCI) ;■ les actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais durésultat net (JVPL).

Le classement retenu conditionne le traitement comptable deces actifs. Il est déterminé par le Groupe à la date decomptabilisation initiale, en fonction des caractéristiques
contractuelles des flux de trésorerie de ces actifs et del’objectif suivant lequel ils ont été acquis (modèle économiquede gestion).
Les achats et ventes d’actifs financiers sont comptabilisés à ladate de transaction, date à laquelle le Groupe est engagé dansl’achat ou la vente de l’actif.
(i) Les actifs financiers évalués au coût amorti
Les actifs financiers évalués au coût amorti sont desinstruments de dette (prêts et créances notamment) dont lesflux de trésorerie contractuels sont uniquement constitués depaiements représentatifs du principal et des intérêts sur ce
principal et dont le modèle de gestion consiste à détenirl’instrument afin d’en collecter les flux de trésorerie
contractuels.

La juste valeur correspond, pour les titres cotés, à un prix demarché. Pour les titres non cotés, elle est déterminée
prioritairement par référence à des transactions récentes ou
par des techniques de valorisation qui intègrent des donnéesde marché fiables et observables. Cependant, en l’absence dedonnées de marché observables sur des entreprises
comparables, la juste valeur des titres non cotés est le plus
souvent évaluée sur la base des projections de flux detrésorerie actualisés ou de l’actif net comptable réévalué,déterminés à partir de paramètres internes (niveau 3 de lahiérarchie de juste valeur).

4(iii) Les actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais
du résultat net

Ces actifs sont comptabilisés initialement à la juste valeur, puis
au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif.
Pour les créances à court terme sans taux d’intérêt déclaré, lajuste valeur est assimilée au montant de la facture d’origine.
Ces actifs font l’objet d’une dépréciation selon les modalités
décrites ci‑dessous.

Ces actifs sont évalués à la juste valeur avec enregistrement
des variations de valeur en résultat financier.

Les créances commerciales, les autres prêts et créances (quifigurent en autres actifs financiers), les dépôts etcautionnements, ainsi que les encours clients des sociétés
financières sont inclus dans cette catégorie.

Dépréciation

Il s’agit d’instruments de dette dont les flux de trésorerie
contractuels sont uniquement constitués de paiements
représentatifs du principal et des intérêts sur ce principal etdont le modèle de gestion consiste à détenir l’instrument à lafois dans le but d’en collecter les flux de trésorerie
contractuels et de vendre les actifs sous‑jacents. Ils sontévalués à la juste valeur. Les variations de juste valeur sontcomptabilisées dans les autres éléments du résultat global auposte « variation des instruments de dette à la juste valeur par
le biais des autres éléments du résultat global » jusqu’à lacession des actifs sous‑jacents où elles sont transférées enrésultat.

3

Sont notamment classés dans cette catégorie les titres departicipation non consolidés pour lesquels l’option decomptabilisation en JVOCI a été retenue (choix généralement
retenu par le Groupe).

Sont classés dans cette catégorie tous les instruments dedette qui ne sont pas éligibles à un classement dans lacatégorie des actifs financiers évalués au coût amorti ou dansla catégorie des actifs financiers évalués à la juste valeur par lebiais des autres éléments du résultat global, ainsi que lesinvestissements dans des instruments de capitaux propres detype action pour lesquels l’option de comptabilisation à lajuste valeur par le biais des autres éléments du résultat global
n’a pas été retenue.

(ii) Les actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais
des autres éléments du résultat global

2

Cette catégorie comprend également les investissements
dans des instruments de capitaux propres (actions,principalement) sur option irrévocable. Dans ce cas, lors de la
cession des titres, les gains ou pertes latents précédemment
comptabilisés en capitaux propres (autres éléments du résultat
global) ne seront pas reclassés en résultat ; seuls lesdividendes sont comptabilisés en résultat.

5

6

Les créances commerciales et autres actifs financiers courants(autres que les encours clients des sociétés financières)évalués au coût amorti sont dépréciés à hauteur des pertes decrédit attendues en cas de défaut de paiement sur la durée devie totale de la créance, en application de la méthodesimplifiée autorisée par la norme IFRS 9. La dépréciation est
déterminée à partir d’une matrice de provisionnement,
appliquée aux créances échues et non encore échues (taux dedépréciation fonction de la durée d’impayé, déterminés par
pays et pour chaque nature de créances homogènes).
Pour les encours clients des sociétés financières et les autres
actifs financiers non courants évalués au coût amorti, ladépréciation est déterminée en application de la méthodegénérale prévue par IFRS 9 et correspondra :78■ lorsde la comptabilisation initiale de l’actif, aux pertes
attendues sur les 12 prochains mois ;■ lorsque le risque de crédit se dégrade, aux pertes attendues

en cas de défaut sur la vie totale de l’actif.

La méthodologie appliquée aux encours clients des sociétés
financières est précisée en note 6.5.1.
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
401

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Typologie des actifs financiers non dérivés détenus par leGroupeLes principaux actifs financiers non dérivés détenus par leGroupe sont les suivants :■ actifs

financiers non courants : cette ligne du bilan
comprend principalement les dépôts et cautionnements, lesplacementsdessociétésd’assurance(constituésprincipalement d’obligations et autres titres de créance) etdes autres sociétés financières du Groupe, ainsi que lestitres de participation non consolidés ;■ créances commerciales ;■ encours clients des sociétés financières (cf. note 6.5.1) ;■ autresactifs financiers courants : ils se composent
principalement de titres de créance détenus par les sociétés
financières, évalués à la juste valeur, et des dépôts à moinsd’un an.

PASSIFS FINANCIERS NON DÉRIVÉSLes passifs financiers non dérivés sont comptabilisés
initialement à la juste valeur ajustée des frais de transaction etprimes directement imputables à leur émission. Après lacomptabilisation initiale, ces passifs financiers sont évalués aucoût amorti.
Typologie des passifs financiers non dérivés détenus par leGroupeLes principaux passifs financiers non dérivés sont les suivants :■ dettes financières : les postes « Dettes financières – part àplus d’un an » et « Dettes financières – part à moins d’unan » se composent des emprunts obligataires émis par leGroupe, des autres emprunts et concours bancaires, ainsique, le cas échéant, des dettes financières relatives auxcréances titrisées pour lesquelles le Groupe supporte lerisque de crédit ;■ engagements locatifs : ils correspondent à l’application de lanorme IFRS 16 à partir du 1er janvier 2019 et comprennentégalement les passifs relatifs à des contrats delocation‑financement comptabilisés au 31 décembre 2018
selon la norme IAS 17 et reclassés en engagements locatifs ;■ fournisseurs et autres créditeurs ;■ refinancement des encours clients des sociétés financières(cf. note 6.5.2) ;■ autres passifs : les autres passifs, classés au sein des passifs

courants, comprennent l’ensemble des autres dettes liées à
l’exploitation(dettessocialesetfournisseursd’immobilisations principalement) et les dettes diverses.

INSTRUMENTS FINANCIERS DÉRIVÉSLe Groupe détient des instruments financiers dérivés afin decouvrir son exposition aux risques auxquels il est confronté
dans le cadre de ses activités, principalement le risque de tauxd’intérêt et le risque de change. Le Groupe peut aussi êtreamené à se couvrir contre les risques de variations du coursde certaines matières premières comme l’électricité, le gaznaturel, ou exceptionnellement le pétrole.

402

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Les dérivés sont comptabilisés initialement à la juste valeur.
Les variations ultérieures de juste valeur sont comptabiliséesselon les modalités décrites ci‑dessous.
(i)Instruments dérivés désignés comme instruments decouverture
La comptabilité de couverture est applicable si et seulement si
les conditions suivantes sont réunies :■ lesinstruments de couverture et les éléments couverts
constituant la relation de couverture sont éligibles à lacomptabilité de couverture ;■ unerelation de couverture est clairement identifiée,formalisée et documentée dès la date de mise en place del’instrument et l’efficacité de la relation de couverture est
démontrée (test qualitatif et prospectif) ;■ une désignation formelle et une documentation structuréede la relation de couverture ainsi que l’objectif et la stratégiede mise en place de la couverture sont formellement établisau démarrage de la relation de couverture.

Carrefour applique trois types de comptabilité de couverture :la couverture de flux de trésorerie, la couverture de juste
valeur et la couverture d’investissement net dans une activité àl’étranger.
Couverture de flux de trésorerie
Lorsque l’instrument est qualifié d’instrument de couverturede flux futurs, les variations de juste valeur correspondant à lapartie efficace sont comptabilisées en autres éléments durésultat global, et ce jusqu’au moment où la transaction
couverte affecte le résultat du Groupe. Les variations
correspondant à la partie inefficace sont comptabilisées enrésultat financier.
Sont notamment qualifiés d’instruments de couverture de flux
futurs les options et swaps de taux dont l’objectif est de fixer letaux variable de la dette et les achats à terme de devises visantà couvrir les achats de marchandises futurs en devises.
Couverture de juste valeur
Lorsque l’instrument est qualifié d’instrument de couverturede juste valeur, les variations de juste valeur sontcomptabilisées en résultat où elles compensent les variations
de juste valeur du sous‑jacent au titre du risque couvert pourla partie efficace.
Les swaps de variabilisation adossés à des obligations à tauxfixe sont considérés comme des instruments de couverture dejuste valeur. Les passifs financiers couverts par ces swaps sontajustés de la juste valeur pour la partie couverte. Les variations
de juste valeur sont comptabilisées en compte de résultat etsont compensées par les variations symétriques de la juste
valeur des swaps de taux pour la partie efficace. Au
31 décembre 2022 tout comme au 31 décembre 2021, lesfinancements mis en place par la filiale brésilienne Atacadão
respectivement en janvier 2022 et en septembre 2021 ont fait
l’objet d’instruments de couverture de juste valeur(cf. note 14.2.3).

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
Couverture d’investissement net dans une activité à l’étranger
Lorsque l’instrument est qualifié d’instrument de couvertured’investissement net dans une activité à l’étranger, lesvariations de juste valeur correspondant à la partie efficace
sont comptabilisées en autres éléments du résultat global où
elles compensent les variations de juste valeur du sous‑jacent
au titre du risque couvert. Les variations correspondant à lapartie inefficace sont comptabilisées en résultat financier.
Les montants enregistrés en autres éléments du résultat global
sont comptabilisés en résultat à la date de cession (totale ou
partielle) entraînant la déconsolidation ou à la liquidation del’investissement.
(ii) Autres instruments dérivés
Les autres instruments dérivés sont comptabilisés à la juste
valeur, les variations de juste valeur étant comptabilisées enrésultat. Les instruments utilisés sont des swaps de taux/change et/ou des options de taux de type « vanille ».

MÉTHODE DE DÉTERMINATION DE LA JUSTE VALEUR

Les valeurs estimées par des modèles de valorisation sontbasées sur l’actualisation des flux de trésorerie futurs attendus
pour les instruments à terme ferme et sur les modèles « Black& Scholes » pour les instruments optionnels. Ces modèles
utilisent des paramètres calibrés à partir de données demarché (courbes de taux, taux de change) obtenus defournisseurs de données financières reconnus.
La juste valeur de la dette à long terme est estimée à partir dela valeur boursière des emprunts obligataires, ou à partir de lavaleur de tous les flux futurs actualisés sur la base desconditions de marché sur un instrument similaire (en termesde devise, échéance, type d’intérêt et autres facteurs).
L’évaluation de la juste valeur des instruments financiersdérivés intègre une composante « risque de contrepartie »pour les instruments dérivés actifs et une composante « risquede crédit propre » pour les instruments dérivés passifs.
L’évaluation du risque de crédit est déterminée à partir demodèles mathématiques usuels pour des intervenants demarché. En 2022 comme en 2021, les incidences de la priseen compte de ces deux composantes ne sont pas matérielles.

Les valeurs de marché des instruments de change et de tauxsont déterminées sur la base de modèles d’évaluation
reconnus sur le marché, ou par recours aux cotations établies
par des établissements financiers tiers.

14.1

2

3

4

Instruments financiers par catégorie
Ventilation par catégorie d’instruments
Instruments
dérivés – Instrumentsnondérivés –documentés documentés
Coût
en
en
amorti couverture couverture

5

Valeurcomptable

Juste
valeur par
résultatJuste
valeur par
OCI

Titres de participation

178

12

166

−

−

−

178

Autres immobilisations financières long terme

985

90

152

742

−

−

985

Autres actifs fi
finnanciers non courants

1 162

102

318

742

−

−

1 162

Au 31/12/2022(en millions d’euros)

Juste
valeurTotal encours clients des sociétés financières

5 978

−

−

5 978

−

−

5 978

Créances commerciales

3 330

−

−

3 330

−

−

3 330

720

1

149

245

18

307

720

606

−

−

606

−

−

606

Autres actifs financiers courants
Autres actifs courants(1)

Trésorerie et équivalents de trésorerie

5 216

5 216

−

−

−

−

5 216

ACTIFS

17 0135 319

467

10 90118307

17 013

Total dettes financières

9 558

−

−

9 410

18

130

9 212

Total engagements locatifs

4 530

−

−

4 530

−

−

4 530

Total refinancement des encours clients

5 142

−

−

5 089

16

37

5 142

Fournisseurs et autres créditeurs

14 393−−14 393−−14 393Autres passifs courants (2)

2 813

−

−

2 813

−

−

2 813

36 435−−36 23534167

36 089PASSIFS678(1) Hors charges constatées d’avance.
(2) Hors produits constatés d’avance.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

403

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Ventilation par catégorie d’instruments
Instruments
dérivés – Instrumentsnondérivés –documentés documentés
Coût
en
en
amorti couverture couverture

Valeurcomptable

Juste
valeur par
résultatJuste
valeur par
OCI

126

14

112

−

−

−

126

Autres immobilisations financières long terme

1 026

159

163

704

−

−

1 026

Autres actifs fi
finnanciers non courants

1 152

174

274

704

−

−

1 152

Total encours clients des sociétés financières

5 294

−

−

5 294

−

−

5 294

Créances commerciales

2 581

−

−

2 581

−

−

2 581

532

−

79

246

24

182

532

467

−

−

467

−

−

467

Au 31/12/2021(en millions d’euros)

Titres de participation

Autres actifs financiers courants
Autres actifs courants

(1)

Juste
valeurTrésorerie et équivalents de trésorerie

3 703

3 703

−

−

−

−

3 703

ACTIFS

13 729

3 877

353

9 292

24

182

13 729Total dettes financières

6 834

−

−

6 793

22

18

7 101

Total engagements locatifs

4 597

−

−

4 597

−

−

4 597

Total refinancement des encours clients

4 441

−

−

4 431

1

9

4 441

Fournisseurs et autres créditeurs

13 072−−13 072−−13 072Autres passifs courants (2)

2 660

−

−

2 660

−

−

2 660

PASSIFS

31 604−−31 55324

27

31 871(1) Hors charges constatées d’avance.
(2) Hors produits constatés d’avance.

VENTILATION DES ACTIFS ET PASSIFS ÉVALUÉS À LA JUSTE VALEUR
Ventilation selon la hiérarchie des justes valeurs prévue par la norme IFRS 13 – Évaluation à la juste valeur (cf. note 1.7) :Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Total

−

12

166

178

Autres immobilisations financières long terme

243

−

−

243

Autres actifs financiers courants – Juste Valeur par OCI

149

−

−

149

Autres actifs financiers courants – Juste Valeur par Résultat

1

−

−

1

Autres actifs financiers courants – dérivés

−

325

−

325

5 216

−

−

5 216

Refinancement des encours clients – Dérivés passifs

−

(53)

−

(53)

Dettes financières – Dérivés passifs

−

(148)

−

(148)

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Total

−

14

112

126

31/12/2022 (en millions d’euros)

Titres de participation

Trésorerie et équivalents de trésorerie

31/12/2021 (en millions d’euros)

Titres de participation
Autres immobilisations financières long terme

322

−

−

322

Autres actifs financiers courants – Juste Valeur par OCI

79

−

−

79

Autres actifs financiers courants – dérivés

−

207

−

207

3 703

−

−

3 703

Trésorerie et équivalents de trésorerie

404

Refinancement des encours clients – Dérivés passifs

−

(11)

−

(11)

Dettes financières – Dérivés passifs

−

(40)

−

(40)

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

14.2

Dette financière nette

14.2.1

Composition de la dette nette

1

La dette nette du Groupe (incluant les activités abandonnées) s’établit à 3 429 millions d’euros à fin décembre 2022 contre
2 633 millions d’euros à fin décembre 2021. Elle s’analyse comme suit :31/12/2022

31/12/2021

Emprunts obligataires

7 697

6 052

Autres emprunts et dettes financières

1 223

741

Billets de Trésorerie

490

−

9 410

6 793

148

40

9 558

6 834

6 912

5 491

2 646

1 342

677

498

Trésorerie et équivalents de trésorerie

5 216

3 703

TOTAL DES PLACEMENTS

5 893

4 201

DETTE NETTE

3 665

2 633

Dette nette des activités abandonnées

(236)

−

DETTE NETTE INCLUANT LES ACTIVITÉS ABANDONNÉES

3 429

2 633

(en millions d’euros)

Total des dettes fi
finnancières hors dérivés passifs
Dérivés passifs
TOTAL DES DETTES
dont dettes à plus d’un andont dettes à moins d’un an
Autres actifs financiers courants

(1)

2

3

4

(1) Ce poste n’inclut pas les créances de sous‑location financière – part à moins d’un an (cf. note 14.2.5).

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

405

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

14.2.2 Détail des emprunts obligataires
Valeurcomptablede la dette

Variation du nominal(en millions d’euros)

Échéance 31/12/2021 Émissions

5 883

2 350

(1 000)

55

7 288

7 239

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 8 ans, 1,75 %

2022

1 000

−

(1 000)−−−

Emprunt Obligataire convertible non dilutif,
500 millions USD, 6 ans, 0 %

2023

441

−

−

27

469

462

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 8 ans,
0,750 %

2024

750

−

−

−

750

749

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 10 ans, 1,25 %

2025

750

−

−

−

750

748

Emprunt Obligataire convertible non dilutif,
500 millions USD, 6 ans, 0 %

2024

441

−

−

27

469

450

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 5 ans, 0,88 %

2023

500

−

−

−

500

500

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 7,5 ans, 1,75 %

2026

500

−

−

−

500

498

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 8 ans, 1,00 %

2027

500

−

−

−

500

498

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 7,5 ans,
2,625 %

2027

1 000

−

−

−

1 000

995

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 4,6 ans,
1,88 %

2026

−

750

−

−

750

748

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 6 ans, 4,125 %

2028

−

850

−

−

850

848

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 7,6 ans, 2,38 %

2029

−

750

−

−

750

744

237

283

(81)

18

458

458

Émissions Publiques réalisées par Carrefour SA

Émissions réalisées par Atacadão SA
Debenture 500 millions BRL, 5 ans, 105,75 % CDI

2023

79

−

−

11

90

90

Debenture 450 millions BRL, 3 ans,
100 % CDI+0,45 %

2022

71

−

(81)

10

−

−

Debenture 350 millions BRL, 5 ans,
100 % CDI+0,55 %

2024

55

−

−

7

63

63

Debenture 200 millions BRL, 7 ans,
100 % CDI+0,65 %

2026

32

−

−

4

36

36

Debenture (« CRA ») 467 millions BRL, 4 ans,
100 % CDI+0,55 %

2026

−

88

−

(4)

84

84

Debenture (« CRA ») 188 millions BRL, 5 ans,
100 % CDI+0,60 %

2027

−

36

−

(2)

34

34

Debenture (« CRA ») 844 millions BRL, 5 ans,
100 % CDI+0,79 %

2027

−

159

−

(8)

152

152

DÉTAIL DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES

6 120

2 633

(1 081)

73

7 746

7 697

Le 30 mars 2022, Carrefour SA a procédé à une émission
obligataire pour un montant total de 1,5 milliard d’euros. Celle‑ci
se compose de deux tranches dites Sustainability‑Linked,
indexées sur les objectifs de développement durable du Groupe :Le 12 octobre 2022, le Groupe a procédé à sa deuxième émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable, pour un montant total de
500 millions d’euros, d’une maturité de 6 ans (échéance
octobre 2028) et d’un coupon de 4,125 %. Le 28 novembre 2022,
le Groupe a augmenté de 350 millions d’euros l’émission
obligataire Sustainability‑Linked aux mêmes conditions.

■ une première tranche à taux fixe de maturité 4,6 ans et d’unmontant de 750 millions d’euros, assortie d’un coupon de
1,88 % par an ;seconde tranche à taux fixe de maturité 7,6 ans et d’unmontant de 750 millions d’euros, assortie d’un coupon de2,38 % par an.

Le Groupe bénéficie d’un bilan et d’une liquidité solides à fin
décembre 2022. La maturité moyenne du socle obligataire de
Carrefour SA s’établit à 3,6 ans à fin décembre 2022 à comparer à
3,1 ans à fin décembre 2021.

Le 8 juin 2022, Carrefour SA a procédé au remboursement
anticipé d’un emprunt obligataire d’un montant de 1 milliardd’euros, d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de 1,75 %(échéance juillet 2022).

Par ailleurs, le 29 juillet 2022, le Conseil d’administration de lafiliale brésilienne Atacadão a approuvé l’émission de debentures
simples, non garanties, non convertibles en actions (« CRA »)

■ une

406

Rembour- Eff
ffe
et de
sements change 31/12/2022 31/12/2022

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

pour un montant de 1 500 millions de réals (environ 269 millions
d’euros au taux de conversion du 31 décembre 2022). Le
16 septembre 2022, cette obligation a été émise en trois séries :■ une première sériede 467 millions de réals, d’un coupon de
CDI+0,55 % (« Certificado de Deposito Interbancário ») etd’une maturité de 4 ans ;■ une deuxième série de 188 millions de réals, d’un coupon de

CDI+0,60 % et d’une maturité de 5 ans ;■ une troisième série de 844 millions de réals, d’un coupon de

CDI+0,79 % et d’une maturité de 5 ans.

En application de la norme IFRS 9 – Instruments financiers, lesoptions de conversion incorporées dans la dette obligataires’analysent comme des dérivés et ont fait l’objet d’une
comptabilisation séparée à l’origine. Les variations ultérieures dela juste valeur de ces options sont comptabilisées en résultat etse compensent avec les variations de la juste valeur des options
d’achat portant sur les actions Carrefour achetées

14.2.31

concomitamment à l’émission de ces obligations convertibles.
Au 31 décembre 2022, leur juste valeur s’élève à + 17 millions
d’euros pour les deux obligations.
La dette obligataire horscomptabilisée au coût amorti.

composante

optionnelle

est

Deux swaps de change en euros de 250 millions de dollars
américains ont été mis en place à l’origine de l’opération en 2018
et sont adossés en terme de maturité. Ces swaps de change,
dont la juste valeur s’élève à + 105 millions d’euros au
31 décembre 2022, ont été qualifiés comptablementd’instrument de couverture de flux de trésorerie.
La juste valeur du swap de change en euros de 500 millions dedollars américains mis en place en 2017 en couverture desobligations convertibles remboursables en numéraire émise le
7 juin 2017 (qualifié comptablement d’instrument de couverturede flux de trésorerie) s’élève à + 69 millions d’euros au
31 décembre 2022.

2

3

Détail des autres emprunts et dettes financières
31/12/2022

31/12/2021

1 025

610

Autres emprunts bancaires souscrits

72

59

Intérêts courus non échus (1)5738(en millions d’euros)

Emprunts Amérique latine

Autres passifs financiers
TOTAL AUTRES EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES

69

33

1 223

741

4

(1) Les intérêts courus portent sur la totalité de la dette financière, y compris les emprunts obligataires.

5
Les « emprunts Amérique latine » incluent notamment lesfinancements en USD et EUR, swappés en BRL mis en place parla filiale brésilienne Atacadão :■ enavril 2020, pour un montant de 1 500 millions de réals(environ 269 millions d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2022) dont 750 millions de réals ont été
remboursés en avril 2022 (environ 135 millions d’euros au tauxde conversion du 31 décembre 2022) ;■ en septembre 2021, pour un montant de 1 937 millions de réals■ enjanvier 2022, pour un montant de 2 942 millions de réals(environ 528 millions d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2022).

Les financements EUR et USD réalisés à l’origine à taux fixe, ontété convertis en BRL et indexés sur le Certificado de Deposito
Interbancário (CDI) à l’émission, à travers des Cross‑Currency
swaps sur la durée de vie des emprunts. Ces instruments sontdocumentés et enregistrés en comptabilité de couverture (Fair
Value Hedge).

6(environ 348 millions d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2022) ;14.2.4 Trésorerie et équivalents de trésorerie7

Principes comptables
La trésorerie comprend les fonds en caisse et les dépôts à vue.
Les équivalents de trésorerie sont des placements à court terme (échéance inférieure à 3 mois dès l’origine), très liquides, qui sontfacilement convertibles en un montant connu de trésorerie et qui sont soumis à un risque négligeable de changement de valeur.

8(en millions d’euros)

Trésorerie

31/12/2022

31/12/2021

1 420

1 108

Équivalents de trésorerie

3 796

2 596

TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE

5 216

3 703

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

407

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Dans le cadre de son activité internationale, Carrefour n’a pas derestrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses
actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre
réglementaire dans lequel ses filiales opèrent. Les autorités desupervision locales peuvent imposer aux filiales bancaires de14.2.5garder un certain niveau de capital et de liquidité, de limiter leurexposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer àcertains ratios.
Au 31 décembre 2022, tout comme au 31 décembre 2021, il n’ypas de liquidités soumises à restriction.

Autres actifs financiers courants(en millions d’euros)

Dérivés

(1)

Créance financière(2)Autres actifs financiers courants – Juste Valeur par OCI
Autres actifs financiers courants – Juste Valeur par résultat net

31/12/2022

31/12/2021

325

207

136

162

149

79

1

0

Créances de sous‑location financière – part à moins d’un an

43

34

Dépôts à plus de 3 mois

64

40

1

10

720

532

AutresTOTAL AUTRES ACTIFS FINANCIERS COURANTS(1) La hausse de 118 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2021 est principalement liée à la mise en place d’une couverture de change
EUR/TWD en prévision de la cession en cours de Carrefour Taïwan (mark to market des swaps de change de 64 millions d’euros) ainsi qu’àl’augmentation de 55 millions d’euros de la mark to market des swaps de change couvrant les obligations convertibles en USD (cf. note 14.2.2),
corrélative à l’appréciation du dollar américain vs euro sur l’exercice.
(2) Ce montant correspond à la créance financière relative aux 20 % dans Carrefour Chine. Conformément à l’accord conclu avec Suning.com endate du 26 septembre 2019, le groupe Carrefour a exercé son put sur la cession des 20 % restant détenus dans Carrefour Chine. La baisse de
26 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2021 correspond à des paiements reçus de Suning.com au cours de l’année 2022.

14.3

Analyse des dettes financières (hors dérivés passifs)

14.3.1

Détail par nature de taux
31/12/2022(en millions d’euros)

Dette à taux fixe
Dette à taux variable
TOTAL DETTES FINANCIÈRES
(HORS DÉRIVÉS PASSIFS)

14.3.2

31/12/2021

avant effet desinstruments
dérivés

après effet desinstruments
dérivés

avant eff
ffe
et desinstruments
dérivés

après eff
ffe
et desinstruments
dérivés

8 843

7 902

6 518

5 936

567

1 508

276

857

9 410

9 410

6 793

6 793

Détail par devise
31/12/2022

31/12/2021

Euro

7 901

5 935

Réal Brésilien

1 506

855

Zloty Polonais

22(en millions d’euros)

Lei Roumain
TOTAL DETTES FINANCIÈRES (HORS DÉRIVÉS PASSIFS)

1

1

9 410

6 793

Les éléments ci‑dessus sont présentés après prise en compte des couvertures.
Au 31 décembre 2022, la dette en euros représente 84 % du total des dettes financières brutes hors dérivés passifs (87 % au
31 décembre 2021).

408

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

14.3.31

Détail par échéance
31/12/2022

31/12/2021

À moins d’un an

2 498

1 302

Entre 1 et 2 ans

1 514

1 259

Entre 2 et 5 ans

3 799

2 731

Au‑delà de 5 ans

1 599

1 502

TOTAL DETTES FINANCIÈRES (HORS DÉRIVÉS PASSIFS)

9 410

6 793

(en millions d’euros)

14.4

2

Variation des passifs issus des activités de financement
Autres actifs
finfi
nanciers
courants (1)Dettes fi
finnancières
brutesTotal Passifs nets
issus des activités
de fi
fin
nancement

Au 31 décembre 2021

(498)

6 834

6 336

Changements issus des flflu
ux de trésorerie des opérations de fi
finnancement

(50)

2 133

2 083

(50)

−

(50)

(en millions d’euros)

Variation des actifs financiers courants
Émission d’emprunts obligataires

−

2 633

2 633

Remboursement d’emprunts obligataires−(1 081)(1 081)

Intérêts financiers nets versés

−

(194)

(194)

Émission de billets de trésorerie

−

490

490

−

285

285

(129)

592

462

Écarts de conversion

(13)

90

76

Effet des variations de périmètre

(13)

194

181

Variations des justes valeurs

(113)

47

(67)

Coût de l’endettement financier net

−

336

336

Autres mouvements

11

(75)

(65)

Au 31 décembre 2022

(677)

9 558

8 881

Autres variations de l’endettement
Changements sans contrepartie de trésorerie

3

4

5

(1) Ce poste n’inclut pas les créances de sous‑location financière – part à moins d’un an de 43 millions d’euros.

6
14.5

Autres actifs financiers non courants
31/12/2022

31/12/2021

594

559

243

322

72

76

Titres de participation (3)

178

126

Autres

75

69

1 162

1 152

(en millions d’euros)

Dépôts et cautionnements(1)

Portefeuille d’actifs des sociétés financières
Créances de sous‑location financière – part à plus d’un an(2)

TOTAL AUTRES ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS(1) Les dépôts et cautionnements comprennent notamment les dépôts judiciaires versés au Brésil dans le cadre des litiges fiscaux présentés ennotes 11.2 et 11.3 (litiges principalement relatifs aux redressements fiscaux contestés par le Groupe), dans l’attente des décisions définitives destribunaux, ainsi que les dépôts de garantie versés aux bailleurs dans le cadre des contrats de location immobilière.
(2) Des créances de sous‑location financière sont enregistrées en application de la norme IFRS 16.

78(3) La hausse des titres de participation correspond essentiellement aux titres Flink récupérés en juin 2022 en échange de la cession des titres Cajoo(cf. note 9).

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

409

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

14.6

Résultat financier

Principes comptables
Le résultat financier se compose principalement du coût de l’endettement financier.
En application de la norme IFRS 16, il comprend également les charges d’intérêts relatives aux contrats de location ainsi que les
produits d’intérêts relatifs aux contrats de sous‑location financière (cf. note 8).
Les autres éléments financiers correspondent notamment à des charges relatives à la variation de valeurs actualisées, aux taxes
sur les transactions financières, à la constatation d’intérêts de retard sur certains passifs ou aux impacts de l’hyperinflation enArgentine.

Le détail des éléments du résultat financier s’analyse comme suit :
2022

2021
retraité IFRS 5

Produits sur prêts et trésorerie

20

(2)

Produits d’intérêts sur les dépôts bancaires

20

(2)

Produits financiers sur placements00Coût de l’endettement fi
finnancier brut

(356)

(171)

Charges d’intérêts sur les passifs financiers évalués au coût amorti après priseen compte des produits et charges sur instruments de taux

(321)

(159)

(en millions d’euros)Coût des cessions de créances au Brésil

(35)

(12)

Coût de l’endettement fi
finnancier net

(336)

(173)

Charges d’intérêts relatifs à des contrats de location

(167)

(97)

1

1

(167)

(97)

Charges d’intérêts de la période sur le passif au titre des prestations définies

(9)

(5)

Produits d’intérêts des actifs de couverture des engagements de retraite

2

1

Taxe sur les transactions financières

(33)

(24)

Intérêts de retard sur contentieux fiscaux et sociaux

(51)

(24)

Dividendes perçus au titre d’actifs financiers évalués à la JVOCI

5

3

Gain sur cession d’actifs financiers évalués à la JVOCI

8

7Perte sur cession d’actifs financiers évalués à la JVOCI

(3)

(0)

Gain/(perte) net de change(8)5Impact des rachats obligataires

(7)

(11)

Variation de juste valeur des dérivés de taux

(1)

(8)

Impact de l’hyperinflation en Argentine – application de la norme IAS 29

119

56

Autres(8)(1)

Autres produits et charges fi
finnanciers

13(1)

RÉSULTAT FINANCIER

(490)

(270)

Charges financières

(644)

(343)

Produits financiers

154

73

Produits d’intérêts relatifs à des contrats de sous‑location financière
Intérêts nets relatifs aux contrats de location

14.7

Gestion des risques

Les principaux risques attachés aux instruments financiers duGroupe sont les risques de liquidité, de taux, de change, de crédit
et le risque sur actions. La politique du Groupe face à cesdifférents risques est décrite dans les paragraphes suivants.

410

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

La nature des métiers du Groupe conduit à distinguer les risques
financiers liés à l’activité de banque et d’assurance (incluant
notamment Carrefour Banque) et les risques financiers del’activité commerciale.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Le Groupe a mis en place une organisation permettant de suivre
les risques financiers avec une trésorerie centralisée, la Direction
de la trésorerie et des financements du Groupe (DTFG). Des
reportings périodiques sont adressés à la Direction Générale duGroupe qui peut ainsi contrôler les orientations prises dans lecadre de la stratégie de gestion qu’elle a autorisée.
Concernant les activités des services financiers et assurances, lagestion et le suivi des risques sont pilotés directement par lesentités concernées. La Direction de la trésorerie et desfinancements du Groupe s’assure du contrôle et de la bonnemise en œuvre des règles applicables à ces activités,conjointement avec les partenaires capitalistiques. Des reportings
périodiques sont adressés par les équipes locales à la Direction
de la trésorerie et des financements du Groupe.

14.7.1

Risque de liquidité

14.7.1.1 Activité commerciale
Le risque de liquidité consiste en l’incapacité dans laquelle
Carrefour pourrait se trouver d’honorer les échéances de ses
passifs financiers.
L’approche du Groupe pour gérer le risque de liquidité est des’assurer, dans la mesure du possible, qu’il disposera toujours deliquidités suffisantes pour honorer ses passifs, lorsqu’ils arriverontà échéance, quelles que soient les conditions de marché.
Le risque de liquidité est suivi par un Comité de liquidité mensuelvisant à traiter l’adéquation entre les besoins de financement duGroupe et les ressources à sa disposition.
Les principales actions menées par la Direction de la trésorerie etdes financements du Groupe afin de conforter la liquidité
consistent à :■ promouvoir

une politique de financement prudente
permettant de disposer d’une notation de crédit rendantpossible l’accès aux marchés obligataires et de billets detrésorerie ;■ maintenir une présence sur le marché obligataire en émettant

de manière régulière, principalement sur les marchés Euro, envue de disposer d’un échéancier obligataire équilibré. Le
programme Euro Medium Term Notes (EMTN) dispose d’unecapacité de 12 milliards d’euros ;■ utiliser

le programme de billets de trésorerie du Groupedéposé à la Banque de France enregistré à Paris avec une
capacité d’émission de 5 milliards d’euros ;■ maintenir

des facilités de crédit bancaire à moyen termedisponibles et utilisables au gré des besoins du Groupe. Au
31 décembre 2022, le Groupe dispose de deux lignes de crédits
syndiqués non tirées auprès d’un pool de banques de premierrang d’un montant total de 3,9 milliards d’euros. En juin 2019,
Carrefour avait amendé ses deux facilités de crédit en yintégrant une composante Responsabilité Sociétale desEntreprises (RSE) innovante, réalisant ainsi la première opérationde crédit bancaire avec composante RSE dans le secteur de ladistribution européenne. En mai 2021, Carrefour avait exercé
l’option d’extension de juin 2025 à juin 2026 de ses deux
facilités de crédit ; cette option avait été souscrite à plus de
99 % des engagements bancaires. La politique du Groupe est de
maintenir ces facilités disponibles et non tirées, afin de sécuriserl’utilisation du programme de billets de trésorerie. Les crédits
syndiqués sont assortis des clauses usuelles pour ce type decontrats, à savoir maintien de son rang de crédit (« pari passu»), limitation des sûretés accordées aux autres créanciers(« negative pledge »), changement de contrôle, limitation decession substantielle d’actifs et défaut croisé. La marge du tauxd’intérêt pourrait évoluer en cas de baisse ou de hausse de lanotation à long terme (« pricing grid »).

1

Les principales opérations de 2022 ont été les suivantes(cf. note 14.2.2) :■ uneémissionobligatairede
1,5 milliardd’euros
dite Sustainability‑Linked, indexée sur les objectifs dedéveloppement durable du Groupe, décomposée en deux
tranches : une première tranche à taux fixe de maturité 4,6 ans
et d’un montant de 750 millions d’euros, assortie d’un coupon
de 1,88 % par an ; une seconde tranche à taux fixe de maturité
7,6 ans et d’un montant de 750 millions d’euros, assortie d’uncoupon de 2,38 % par an ;2

■ une émission obligataire dite Sustainability Linked, indexée sur‑les objectifs de développement durable du Groupe pour unmontant total de 500 millions d’euros, d’une maturité de 6 ans
et d’un coupon de 4,125 %. Le 21 novembre 2022, le Groupe a
augmenté de 350 millions d’euros l’émission obligataire
Sustainability‑Linked aux mêmes conditions ;

3

■ le

remboursement anticipé d’un emprunt obligataire de1 milliard d’euros, d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de
1,75 % (échéance juillet 2022).

D’autres opérations de financement ont été menées par la filiale
brésilienne Atacadão en 2022 ; elles sont détaillées dans lesnotes 14.2.2 et 14.2.3.
Enfin, pour mémoire, le Groupe avait remboursé en avril 2021 un
emprunt obligataire d’un montant de 871 millions d’euros, d’unematurité de 11 ans et d’un coupon de 3,875 %.

4

Le Groupe considère sa situation de liquidité comme solide. En
outre, le niveau de trésorerie disponible permet de couvrir leséchéances obligataires de l’année à venir.
Le profil de la dette est équilibré : le Groupe ne fait face à aucun
pic de refinancement sur l’ensemble de son échéancier de dette
obligataire qui présente une maturité moyenne de 3,6 ans au
31 décembre 2022.

5

14.7.1.2 Activité de banque et d’assurance
Le risque de liquidité des sociétés financières est suivi dans lecadre d’une « politique de liquidité » validée par la Direction
Générale et s’inscrivant dans la politique générale du Groupe. La
situation de refinancement de chacune des entités est appréciée
à partir de normes internes et d’indicateurs d’alerte.

6

La gestion du risque de liquidité vise les objectifs suivants :■ unediversification des sources de financement via lesprogrammes des banques centrales, le marché obligataire, latitrisation de crédit renouvelable, des émissions de titresnégociables et opérations de mise en pension de titres ;■ une relation bancaire équilibrée via les lignes de crédit reçuesde la part de nos partenaires de proximité et ce encomplément des lignes de crédit confirmées accordées par lesactionnaires ;7■ une sécurité de refinancement conforme aux critères internes

et externes (agence de notation et autorité de tutelle) ;■ un échéancier équilibré de dette en montant et en nature dedette ;

■ une conformité des ratios réglementaires.

8

En mars 2022, Carrefour Banque a remboursé par anticipation un
emprunt obligataire souscrit en 2021 à hauteur de 400 millions
d’euros (cf. ci‑dessous).
Banco CSF (Brésil) a émis plusieurs « Letra Financeira » au cours
de l’année 2022 et remboursé plusieurs autres « Letra
Financeira » existantes à fin 2021, pour atteindre un montant
total de 700 millions de réals au 31 décembre 2022. Elle a parailleurs remboursé en décembre 2022 la « Letra Financeira
Garantida » souscrite en décembre 2021 (cf. ci‑dessous).

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
411

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Pour mémoire, plusieurs opérations structurées avaient été
réalisées en 2021 :■ Banco CSF (Brésil) avait émis plusieurs « Letra Financeira » aucours de l’année 2021, pour atteindre un montant total de
1 046 millions de réals au 31 décembre 2021. Elle avait parailleurs remboursé en décembre 2021 la « Letra Financeira
Garantida » souscrite en décembre 2020 et avait émis une
nouvelle « Letra Financeira Garantida » auprès de la banquecentrale Brésilienne à hauteur de 114 millions de réals.

■ un

emprunt obligataire de 500 millions d’euros avait été
remboursé par Carrefour Banque en avril 2021 et un nouvel
emprunt obligataire de 400 millions d’euros à taux fixe swappéà Euribor 3 mois + 49 points de base, maturité 4 ans avait étéémis en juin 2021 ;Les échéanciers ci‑dessous présentent les flux de trésorerie afférents à l’ensemble des passifs financiers du Groupe par maturité.
Valeurcomptable

31/12/2022 (en millions d’euros)

Dette couverte en juste valeur(2)

Flux detrésorerie
contractuels< 1 an1‑5 ans> 5 ans

941

941

699

242

−

7 902

8 542

1 733

5 142

1 667

Dette non couverte

567

567

198

370

−

Instruments dérivés

148

147

128

17

1

Dette à taux fixe

Total Dettes fi
finnancières

9 558

10 197

2 758

5 770

1 668

Fournisseurs et autres créditeurs

14 39314 39314 393−−

Refinancement des encours clients

5 142

5 142

3 592

1 550

−

2 813

2 813

2 813

−

−

31 90632 54523 556

7 320

1 668

Autres passifs courants(1)

TOTAL PASSIFS FINANCIERS(1) Hors produits constatés d’avance.

(2) La dette couverte en juste valeur correspond aux financements en USD et EUR, swappés en BRL mis en place par la filiale brésilienne Atacadão enavril 2020, en septembre 2021 et en janvier 2022, pour des montants respectifs de 1 500 millions de réals (dont 750 millions de réals remboursésen avril 2022), 1 937 millions de réals et de 2 942 millions de réals (cf. note 14.2.3).

Valeurcomptable

31/12/2021 (en millions d’euros)

Dette couverte en juste valeur(2)

Flux detrésorerie
contractuels< 1 an1‑5 ans> 5 ans

581

581

135

446

−

5 936

6 285

1 149

3 599

1 538

Dette non couverte

276

276

94

95

87

Instruments dérivés

40

43

17

26

−

Dette à taux fixe

Total Dettes fi
finnancières

6 834

7 185

1 394

4 166

1 625

Fournisseurs et autres créditeurs

13 07213 07213 072−−

Refinancement des encours clients

4 441

4 441

2 868

1 573

−

Autres passifs courants(1)

TOTAL PASSIFS FINANCIERS

2 660

2 660

2 660

−

−

27 00727 35819 995

5 739

1 625

(1) Hors produits constatés d’avance.
(2) La dette couverte en juste valeur correspondait aux financements en USD et EUR, swappés en BRL mis en place par la filiale brésilienne Atacadão
en avril 2020 et en septembre 2021, pour des montants respectifs de 1 500 millions de réals et de 1 937 millions de réals (cf. note 14.2.3).

Les flux de trésorerie afférents aux engagements locatifs du Groupe (établis à partir des durées raisonnablement certaines au sens de lanorme IFRS 16) par maturité sont présentés en note 8.2.

14.7.2Risque de taux d’intérêt

Le risque de taux d’intérêt est le risque par lequel la variation destaux d’intérêt serait susceptible de générer une augmentation ducoût net de l’endettement du Groupe.
La gestion du risque de taux est assurée centralement par la
Direction de la trésorerie et des financements du Groupe qui

412

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

effectue un reporting mensuel de ses opérations examiné dans lecadre d’un comité des taux visant à proposer une stratégie decouverture et les modalités d’application dans le but de limiter
l’exposition au risque de taux et d’optimiser le coût du
financement.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

La dette à long terme est émise principalement à taux fixe,
protégeant ainsi le Groupe contre une hausse des taux. Carrefour
détient néanmoins différents instruments financiers destinés à
couvrir la dette financière du Groupe face au risque de variations
des taux d’intérêt. Il s’agit principalement des swaps et desoptions de taux d’intérêt classiques. Le Groupe applique la1comptabilité de couverture pour ces instruments quand lescritères requis sont respectés.
Lorsqu’elle est émise à taux variable, la dette long terme est
couverte au moyen d’instruments financiers permettant deplafonner la hausse des taux d’intérêt pour tout ou partie de lapériode.

2

Le calcul de sensibilité (à un an, sur l’ensemble de la dette) à l’évolution des taux est présenté dans le tableau ci‑dessous :Baisse des taux de 0,50 %(en millions d’euros)

Impact capitaux
propres (OCI)

Placements−

Dettes à taux variable−

Swaps qualifiés de couverture de flux de trésorerie

Hausse des taux de 0,50 %Impact résultat

Impact capitaux
propres (OCI)

Impact résultat

(26)

−

26

8

−

(8)

(2)

−

2

−

Options qualifiées de couverture de flux de trésorerie

(7)

−

7

−

INCIDENCE TOTALE

(9)

(19)

9

19

(- : perte ; + : gain)

14.7.33

Risque de change

Le risque de change transactionnel est le risque par lequel uneévolution défavorable des cours de change pourrait détériorer un
flux de trésorerie commercial libellé en devise étrangère.
Les activités du Groupe dans le monde sont réalisées par desfiliales qui opèrent essentiellement dans leur propre pays (achats
et ventes en devises locales). Par conséquent, l’exposition du

4Groupe au risque de change sur les opérations commerciales est
naturellement limitée et concerne essentiellement l’importation.
Le risque sur les opérations d’importation fermes (achat demarchandises en devises) est couvert par des achats à terme dedevises. La maturité de ces opérations de change est
généralement inférieure à 12 mois.

5

Variation de valorisation due à une hausse/baisse des cours sur les instruments de change :Baisse du cours de 10 %(en millions d’euros)(- : perte ; + : gain)

Impact capitaux
propres (OCI)

Position EUR/USD
Position EUR/PLN

Hausse du cours de 10 %Impact résultat

Impact capitaux
propres (OCI)

Impact résultat

−

63

−

(63)

−

13

−

(13)

Position EUR/HKD

−

0

−

(0)

Position BRL/EUR

(41)

−

45

−

Position USD/TWD

−

(88)

−

88

Position USD/RON

−

(4)

−

4

Position RON/EUR

−

(5)

−

5

Position CHF/EUR

−

(0)

−

0

Position CNY/EUR

−

(0)

−

0

INCIDENCE TOTALE

(41)

(22)

45

22

Le risque de change bilanciel est le risque par lequel uneévolution défavorable des cours de change détériorerait lescapitaux propres d’une filiale dont la monnaie fonctionnelle n’est
pas l’euro, convertis en euros dans les comptes consolidés duGroupe établis en euros.
Le bilan et le compte de résultat consolidés sont exposés au
risque de conversion : les ratios de structure financière
consolidée sont sensibles aux variations des parités de change
qui impactent le résultat et les capitaux propres des filialesétrangères opérant en dehors de la zone Euro.

6

7

Le risque de conversion pesant sur les opérations réalisées dansdes pays hors zone Euro concerne essentiellement le réal
brésilien et le peso argentin : à titre d’exemple, l’incidence de lavariation des taux de change moyens utilisés en 2022 comparésà ceux de 2021 a affecté positivement le chiffre d’affaires duGroupe de + 841 millions d’euros (+ 1 % du chiffre d’affaires
2022) et son résultat opérationnel courant de + 81 millions
d’euros (+ 3,4 % du résultat opérationnel courant 2022).

8

Enfin, lorsque des financements locaux sont mis en place, ils sontgénéralement effectués dans la devise locale.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

413

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

14.7.4 Risque de crédit
Le Groupe considère que son exposition au risque de crédit est la suivante :31/12/2022

31/12/2021

Titres de participation

178

126

Autres immobilisations financières long terme

985

1 026

Total Autres actifs fi
finnanciers non courants

1 162

1 152

Total encours clients des sociétés financières

5 978

5 294

Créances commerciales

3 330

2 581

720

532

606

467

(en millions d’euros)

Autres actifs financiers courants
Autres actifs courants(1)

Trésorerie et équivalents de trésorerie

5 216

3 703

EXPOSITION MAXIMALE AU RISQUE DE CRÉDIT

17 01313 729(1) Hors charges constatées d’avance.

14.7.4.1

Activité commerciale2) PLACEMENTS (ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE ET AUTRESACTIFS FINANCIERS COURANTS)

1) CRÉANCES COMMERCIALES
Les créances commerciales comprennent principalement lescréances à recevoir des franchisés au titre des livraisons demarchandisesetdesredevances,desfournisseurs,
principalement au titre des ristournes et coopérationscommerciales, et les loyers à recevoir des galeries marchandes.
Elles font l’objet, le cas échéant, d’une dépréciation, qui prend encompte la capacité du débiteur à honorer sa dette et l’ancienneté
de la créance.
Au 31 décembre 2022, le montant net des créances
commerciales hors fournisseurs débiteurs s’élève à 2 122 millions
d’euros (cf. note 6.4.3). Le montant net des créances échuess’élève à 192 millions d’euros, dont 56 millions d’euros à plus de
90 jours (soit 2,7 % du montant net total des créances
commerciales hors fournisseurs débiteurs).

14.7.4.2

La politique du Groupe en termes de gestion de la trésorerie à
court terme privilégie la liquidité, la sécurité et la disponibilité deses placements.
Les placements sont réalisés en majorité par la Direction de latrésorerie et des financements du Groupe qui diversifie lesinvestissements dans des dépôts à terme auprès desétablissements financiers de premier plan et dans des OPCVM
classés par l’AMF dans les catégories « monétaires » et
« monétaires court terme », disponibles à tout moment. Lesplacements effectués en pays sont validés par la Direction de latrésorerie et des financements du Groupe.
Le Groupe effectue un suivi du risque de contrepartie permettant
de suivre les politiques de placement directes chez descontreparties et les sous‑jacents des OPCVM dans lesquels leGroupe a investi. Pour les OPCVM, le Groupe se fixe également
comme objectif de ne jamais investir un montant supérieur à 5 %de l’actif net d’un fonds dans la limite de 250 millions d’euros par
fonds.

Activité de banque et d’assurance

Pour la description de la gestion du risque de crédit et la méthodologie de dépréciation pour l’activité de banque et d’assurance, voirnote 6.5.1.

VENTILATION DES ENCOURS CLIENTS ÉCHUS ET NON ÉCHUS(en millions d’euros)

Encours clients des sociétés financières(en millions d’euros)

Encours clients des sociétés financières

414

Solde au
31/12/2022

Créancesnon échuesà la datede clôture

0‑3 mois

3‑6 mois

6 mois‑1 an> 1 an

5 978

5 487

405

29

30

28

Solde au
31/12/2021

Créancesnon échuesà la datede clôture

0‑3 mois

3‑6 mois

6 mois‑1 an> 1 an

5 294

4 620

596

25

28

25

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Créances échues

Créances échues

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1

ÉCHÉANCIER DES ENCOURS CLIENTS DES SOCIÉTÉS FINANCIÈRES
Solde au
31/12/2022< 1 an1‑5 ans> 5 ans

France

1 254

538

624

92

Belgique

153

4

124

25

Espagne

2 053

1 187

340

527

Argentine

71

71

0

−

Brésil

2 447

2 311

136

0

TOTAL

5 978

4 111

1 224

643

Solde au
31/12/2021< 1 an1‑5 ans> 5 ans

France

1 263

552

643

69

Belgique

139

2

118

18

Espagne

2 033

1 138

353

542

Argentine

46

46

0

−

Brésil

1 812

1 736

77

0

TOTAL

5 294

3 473

1 191

630

(en millions d’euros)(en millions d’euros)

2

3

4
14.7.5

Risque actions

Le Groupe a pour politique de ne pas détenir de positions actions(sur les siennes propres ou des tierces) sauf circonstances ou
besoins particuliers.
Les valeurs mobilières et les placements financiers du Groupesont essentiellement constitués de placements monétaires surlesquels l’exposition au risque actions est faible.
Occasionnellement, le Groupe achète sur le marché ses propres
actions ou des options d’achat sur ses propres actions.

Les actions sont principalement utilisées pour les besoins de la
couverture des programmes d’attribution d’options sur actions etd’attribution gratuite d’actions. Au 31 décembre 2022, les actions
détenues en propre couvrent l’intégralité de ces programmes.

5

Par ailleurs, le risque sur actions découlant des options deconversions incorporées dans les dettes obligataires convertibles
émises par le Groupe en juin 2017 et mars 2018 est totalement
couvert par des options symétriques achetées auprès debanques. Au bilan, ces dérivés apparaissent à l’actif et au passif
pour un montant total de 17 millions d’euros.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

415

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 15 ENGAGEMENTS HORS BILAN

Principes comptables
Les engagements donnés et reçus par le Groupe et non comptabilisés au bilan correspondent à des obligations contractuelles
non encore réalisées et subordonnées à la réalisation de conditions ou d’opérations ultérieures à l’exercice en cours. Ces
engagements sont de quatre ordres : ceux liés à la trésorerie, ceux liés à l’exploitation des points de vente, ceux liés aux
acquisitions/cessions de titres et ceux liés aux locations.

Détail par échéance
31/12/2022

Engagements donnés (en millions d’euros)

Liés à la trésorerie
relatifs aux sociétés financières< 1 an1‑5 ans> 5 ans

31/12/2021
retraité (1)

8 851

8 524

227

99

9 049

8 482

8 334

146

2

8 823

369

190

81

97

225

1 213

810

237

166

1 306

relatifs aux autres sociétés
Liés à l’exploitation/immobilier/expansion
Liés aux acquisitions et cessions de titres

137

2

28

108

207

Liés aux locations

248

41

112

95

238

10 449

9 377

604

468

10 799TOTAL

Détail par échéance
31/12/2022< 1 an1‑5 ans> 5 ans

31/12/2021

5 984

1 244

4 653

87

5 997

relatifs aux sociétés financières

1 426

659

750

17

1 531

relatifs aux autres sociétés

4 557

584

3 903

70

4 467

Engagements reçus (en millions d’euros)

Liés à la trésorerie

Liés à l’exploitation/immobilier/expansion

1 612

428

903

282

1 412

Liés aux acquisitions et cessions de titres

426

295

90

40

410

Liés aux locations

467

254

159

54

517

8 488

2 220

5 805

463

8 336

TOTAL

(1) Le solde publié des engagements donnés liés à la trésorerie relatifs aux sociétés financières au 31 décembre 2021 incluait des prêts personnels
pré-approuvés par la filiale brésilienne Banco CSF pour un montant de 12 milliards de réals (soit 1,9 milliard d’euros au taux de conversion du
31 décembre 2021). L’approbation finale de ces prêts étant à la main de la filiale brésilienne, ils ne répondent pas à la définition d’un engagement
hors bilan donné et sont par conséquent exclus du tableau ci‑dessus au 31 décembre 2022. À des fins de comparaison, le montant au
31 décembre 2021 a été retraité.

Les engagements hors bilan liés à la trésorerie sont composés :■ d’engagements

de crédit donnés par les sociétés financièresdu Groupe à leur clientèle dans le cadre de leurs activités
opérationnelles, ainsi que d’engagements bancaires reçus ;marchandes ;■ de créances garanties.

■ de cautions et hypothèques données ou reçues principalement

Les engagements hors bilan liés aux acquisitions et cessions detitres sont composés d’engagements reçus ou donnés dans lecadre de l’achat et la vente de titres :■ de■ majoritairement

dans le cadre de l’activité immobilière du Groupe ;lignes de crédits mobilisables représentant les lignes decrédit confirmées mises à la disposition du Groupe et nonutilisées à la date de clôture.

Les engagements hors bilan
principalement composés :

liés

à

l’exploitationsont■ d’engagements

d’achat de terrains dans le cadre desprogrammes d’expansion du Groupe ;■ de dépendances diverses issues de contrats commerciaux ;■ d’engagements

donnés pour l’accomplissement de travaux
dans le cadre des programmes d’expansion du Groupe ;416■ de garanties locatives et de garanties sur opérateurs de galeries

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

en France, dans le cadre de l’activité defranchise du Groupe ;■ ainsique d’options d’achat et de vente de titres exerçables
immédiatement et de garanties de passifs octroyées. Lesgaranties de passifs reçues ne sont pas valorisées.

Les engagements hors bilan liés aux locations correspondent aux
charges locatives à payer sur la durée non résiliable des contrats
de location rentrant dans le champ des exemptions de lanorme IFRS 16 ainsi que des contrats de location IFRS 16 pourlesquels les actifs sous‑jacents n’ont pas été mis à disposition au
31 décembre 2022.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

1
NOTE 16 ÉVÉNEMENTS POST‑CLÔTURE
Début janvier 2023, la filiale brésilienne Atacadão a mis en place des financements bancaires en USD, immédiatement swappés en BRL,
pour un montant total de 2 300 millions de réals (environ 413 millions d’euros au taux de conversion du 31 décembre 2022) et d’unematurité de 11 mois.

2

NOTE 17 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

3
Honoraires 2022
(en milliers d’euros)Services de certifi
fic
cation des comptes
Carrefour SA – Émetteur
Filiales (entités contrôlées)Services autres que la certifi
fic
cation des comptes(2)

Deloitte &Associés¹

RéseauTotal
Deloitte

Mazars¹

Réseau

Total
Mazars

2 457

3 330

5 787

2 239

1 309

3 548

515

−

515

428

−

428

1 943

3 330

5 273

1 811

1 309

3 121

88

602

690

120

82

203

Carrefour SA – Émetteur

47

−

47

62

−

62

Filiales (entités contrôlées)

41

602

643

59

82

141

2 545

3 932

6 477

2 359

1 392

3 751

TOTAL

4

(1) Commissaire aux comptes de Carrefour SA, société-mère consolidante (prestations fournies par le réseau du Commissaire aux comptes exclues).

5(2) Y compris services dont la fourniture par les Commissaires aux comptes est imposée par la loi.

Les services autres que la certification des comptes fournis par les Commissaires aux comptes à Carrefour SA, entité consolidante, et à
ses filiales correspondent principalement aux diligences liées à l’émission d’attestations et de rapports de procédures convenues
portant sur des données issues de la comptabilité ou portant sur le contrôle interne ou de due‑diligences dans le cadre d’acquisition ou
de cession.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

417

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

NOTE 18 LISTE DES SOCIÉTÉS COMPRISES DANS LE PÉRIMÈTRE
DE CONSOLIDATION

18.1

418

Sociétés consolidées au 31 décembre 2022

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

ABREDIS100

CARREFOUR OMNICANAL100

AMIDIS ET CIE

100

CARREFOUR PARTENARIAT INTERNATIONAL

100

ANTIDIS100

CARREFOUR PROPERTY FRANCE

100

BELLEVUE DISTRIBUTION

100

CARREFOUR PROPERTY GESTION

100

BLO DISTRIBUTION

100

CARREFOUR PROXIMITÉ FRANCE

100

BRINGO FRANCE100

CARREFOUR RÉGIE PUBLICITAIRE

100

BRINGO INTERNATIONAL100

CARREFOUR SA

100

BRINGO TECH100

CARREFOUR SERVICES CLIENTS100

BRUNIEDIS100

CARREFOUR STATION SERVICE

100

C.DICAR

100

CARREFOUR SUPPLY CHAIN

100

C.DIS

100

CARREFOUR SYSTÈMES D’INFORMATION

100

C.S.F

100

CARREFOUR VOYAGES

100

C.S.V

100

100

CANDIS

100

CENTRE D’ACTIVITÉS DE DRAGUIGNANSALAMANDRIERCARAUTOROUTES100

CENTRE DE FORMATION ET COMPÉTENCES100

CARDADEL100

CL CV LOGISTIQUE100CARFIDIS100

CLAIREFONTAINE100

CARFUEL100

COFLEDIS100CARGO INVEST

100

COMPAGNIE D’ACTIVITÉ ET DE COMMERCE
INTERNATIONAL100

CARGO PROPERTY DEVELOPMENT100

COMPTOIR SAVOYARD DE DISTRIBUTION

74

CARIMA

100

COVIAM 8

100

CARMA

50

COVICAR 2100

CARMA VIE50

COVICAR 44

100

CARRE D’OR DISTRIBUTION

100

COVICAR 51

100

CARREFOUR ADMINISTRATIF FRANCE

100

COVICAR 55

100

CARREFOUR BANQUE60

CRFP LOG INVEST

100

CARREFOUR DÉVELOPPEMENT URBAIN

100

CRFP NANTES100CARREFOUR DRIVE

100

CRFP SARTROUVILLE

100

CARREFOUR FINANCE100

CRFP13100

CARREFOUR FRANCE100

CRFP20100

CARREFOUR FRANCE PARTICIPATION

100

CRFP22100

CARREFOUR HYPERMARCHÉS

100

CRFP23100

CARREFOUR IMPORT100

CRFP24100

CARREFOUR MANAGEMENT

100

CRFP25100

CARREFOUR MARCHANDISESINTERNATIONALES

100

CRFP8

100

CARREFOUR MONACO

100

CROQUETTELAND

100

CSD TRANSPORTS

74

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

FRANCEwww.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

DASTORE

100

NASOCA

100

DAUPHINOISE DE PARTICIPATIONS100NOOPART100

DE LA FONTAINE51NOSAEL

51

DEJBOX LAB

86

PARLITOP100

DEJBOX SERVICES

86

PARSEVRES100

DES CALLOUETS

51

PASDEL100

DIGITAL MEDIA SHOPPER

100

PHIVETOL

100

DISTRIVAL

100

PLANETA HUERTO

100

DOREL

100

POTAGER CITY

88

ENTREPOT PÉTROLIER DE LA GIRONDE66

PROFIDIS100

ETS LUCIEN LAPALUS ET FILS

100

PUECH ECO100

FALDIS100

QUITOQUE

100

FCT MASTER CREDIT CARD 201360

QUITOQUE BELGIUM

100

FINANCIÈRE RSV100

SAFABE100

FINIFAC100

SAFETY

100

FONMARTOP

100

SAINT HERMENTAIRE

100

FORUM DÉVELOPPEMENT

100

SALACA

100

GAMACASH

100

SAS LOUIS SEGUIN – ANGLET100

GEILEROP100

SCI AVENUE

52

GENEDIS100

SCI AZIMMO

100

GIE BREST BELLEVUE80

SCI DE SIAM

51

GREENWEEZ100

SCI IMMO BACQUEVILLE

51

GREENWEEZ BELGIUM100

SCI IMMOTOURNAY

51

GSMC

100

SCI LEGERE100

GUYENNE & GASCOGNE

100

SCI LES HAUTS DE ROYA100

GVTIMM

51

SCI LES TASSEAUX51

HYPARLO100

SCI LES VALLÉES

51

HYPERADOUR100

SCI MAXIMOISE DE CRÉATION

51

IMMO ARTEMARE51

SCI PROXALBY74

IMMOBILIÈRE CARREFOUR100

SCI RESSONS51

IMMOBILIÈRE PROXI100

SCI SIGOULIM

51

IMMOCYPRIEN

51

SELIMA

100

IMMODIS100

SMARTECO

100

INTERDIS

100

SO.BIO

100

LA CROIX VIGNON

51

SO.BIO SEVRES100

LALAUDIS

99

SOCIÉTÉ D’ALIMENTATION MODERNE

100

LANN KERGUEN

51100

SOCIÉTÉ DES HYPERMARCHÉSDE LA VEZERE50

LESCHENESSOCIÉTÉ DES NOUVEAUX HYPERMARCHÉS100

SOCIÉTÉ LUDIS

100

SOCIÉTÉ MODERNE DE DISTRIBUTION
MAISON VIZET‑FAVRE

81

SODIMODIS100

SODISAL100

FRANCELOGIDIS100

LYBERNET

50

MAISON JOHANES BOUBEE100

MATOLIDIS

100

MONTEL DISTRIBUTION

100

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

1

2

3

4

5

6

7

8

9
419

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

SODITRIVE100

BRUGGE RETAIL ASSOCIATE

100

SOFALINE

100

CAPARBEL

100

SOFIDIM99

CARREFOUR BELGIUM

100

SORGENTE NATURA

100

CARUM

100

SOVAL

100

DRIVE 1100

STELAUR100

DRIVE 2

100

STENN

100

ÉCLAIR

100

SUPERADOUR

100

FILUNIC

100

SUPERDIS

97

FIMASER100

TIADIS100

FIRST IN FRESH

100

VAN‑K

100

GROSFRUIT

100

VEZERE DISTRIBUTION

50

HALLE RETAIL ASSOCIATE

100

VIZEGU90

HEPPEN RETAIL ASSOCIATE

100

ZORMAT

100

INTERDIS

100

MARKET A1 CBRA

100

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

MARKET B2 CBRA

100

MARKET C3 CBRA

100

MARKET D4 CBRA

100

100

MARKET E5 CBRA

100

MARKET F6 CBRA100

ORTHROS100

RETAIL SUPPORT SERVICES

100

ROB

100

ALLEMAGNECARREFOUR PROCUREMENT
INTERNATIONAL BV & CO. KG

ARGENTINE420

BELGIQUE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

BANCO DE SERVICIOS FINANCIEROS SA

88

SCHILCO100

INC SA.

100

SHIP TO100

SOUTH MED INVESTMENTS

100

STIGAM

100

VANDEN MEERSSCHE NV

100

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

BRÉSIL

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

BRÉSILATACADÃO S.A

68

BANCO CSF

34

BARBAROSSA EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

BOMPREÇO BAHIA

68

BOMPREÇO NORDESTE

68

BSF HOLDING

34

BULGE EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

CARREFOUR COMMERCIO E INDUSTRIA

68

CCI IP PARTICIPAÇÕES

68

CCI RE SPCO DESENVOLVIMENTOIMOBILIÁRIO OSASCO

68

CMBCI INVESTIMENTOS E PARTICIPAÇÕES

68

COMERCIAL DE ALIMENTOS CARREFOUR

68

COSMOPOLITANO SHOPPINGEMPREENDIMENTOS

68

COTABEST INFORMACOES E TECNOLOGIA34

CSF ADMINISTRADORA E CORRETORA
DE SEGUROS EIRELI

34

E MIDIA INFORMACOES

68

FIDC

68

GIBRALTAR EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

Grupo BIG68

IMOPAR PARTICIPCOES E
ADMINISTRACAO IMOBILIARIA68

KHARKOV EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES68

KURSK EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

MIDWAY EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES68

NOVA TROPI GESTÃO
DE EMPREENDIMENTOS68

OVERLORD EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

PACIFICO EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

HONG KONG

PANDORA PARTICIPACOES

68

CARREFOUR ASIA100

RIO BONITO ASSESSORIA DE NEGOCIOS68

CARREFOUR GLOBAL SOURCING ASIA

100

SPE CENTRO‑OESTE

68

CARREFOUR TRADING ASIA (CTA)100

SPE NORDESTE

68

SPE NORTE

68

SPE SUDESTE

68

SPE SUL68

STALINGRADO EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

TORCH EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

TRANSPORTADORA68

VALQUIRIA EMPREENDIMENTOS
E PARTICIPACOES

68

VERPARINVEST

68

WMB

68

WMS

68

CHINE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

SHANGHAI GLOBAL SOURCINGCONSULTING CO

ESPAGNE

1

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

2

3

100

4

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

CARREFOUR PROPERTY ESPANA100

CENTROS COMERCIALES CARREFOUR

100

CORREDURIA DE SEGUROS CARREFOUR

100

EURECA

100

FINANZAS Y SEGUROS

100

GROUP SUPECO MAXOR

100

INVERSIONES PRYCA100

NORFIN HOLDER100

SERVICIOS FINANCIEROS CARREFOUR

60

SOCIEDAD DE COMPRAS MODERNAS

100

SUPERDISTRIBUCION CEUTA

100

SUPERMERCADOS CHAMPION

100

SUPERSOL SPAIN100

VIAJES CARREFOUR

100

5

6

7

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

421

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

ITALIE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

POLOGNECARREFOUR ITALIA FINANCE SRL

100

CARREFOUR POLSKA

100

CARREFOUR ITALIA SPA

100

CPA WAW 1

100

CARREFOUR PROPERTY ITALIA SRL

100

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI BUROLO

89

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI GIUSSANO

77

ROUMANIE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI MASSA

54

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI NICHELINO

64

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI PADERNO
DUGNANO53

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI THIENE

58

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI TORINO
MONTECUCCO

87

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DELCENTRO COMMERCIALE DI VERCELLI84

GS SPA

100

ALLIB ROM SRL

100

ARTIMA SA

100

BRINGO MAGAZIN

100

CARREFOUR PRODUCTIE SI DISTRIBUTIE100

CARREFOUR ROUMANIE

100

COLUMBUS ACTIVE SRL

100

COLUMBUS OPERATIONAL SRL

100

MILITARI GALERIE COMERCIALA100

SUPECO INVESTMENT SRL

100

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

SUISSE100

CARREFOUR WORLD TRADELUXEMBOURG

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

VELASQUEZ

PAYS‑BAS

422

100

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidationTAÏWANCARREFOUR CONDOMINIUM MANAGEMENT
AND MAINTENANCE60

CARREFOUR INSURANCE BROKER CO

60

CHARNG YANG DEVELOPMENT CO

30

CARREFOUR NEDERLAND BV

100

PRESICARRE

60

CARREFOUR PROPERTY BV

100

WELLCOME60

HYPER GERMANY BV

100

INTERNATIONAL MERCHANDISE
TRADING BV

100

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

18.2

1

Sociétés mises en équivalence au 31 décembre 2022

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

ADIALEA5CZIMMO50

ALEXANDRE

50

D2C

50

ALK DISTRI50DECODIS26

ALTACAR OLLIOULES

50

DÉPÔT PÉTROLIER DE LYON

50

ANGIDIS50

DIMATI50

ANTONINE

50

DIRIC

50

ARLOM DISTRIBUTION

50

DISTRI AIX

50

AROBLIS50

DISTRI GIGNAC

50

AUBINYC

50

DISTRI PALAVAS

50

AUDIST

50

DISTRIBERRE IMMO

50

BAMAZO

50

DISTRIBOURG

50

BELONDIS

50

DISTRICAB

50

BFM DISTRIBUTION

50

DISTRIFLEURY

50

BIADIS

34

DISTRIONE50BLS RETRAIL50

DOUDIS

50

BOULOGNE POINT DU JOUR

26

EDENDIS50

BOURG SERVICES DISTRIBUTION

50

EDENMATHIMMO

50

BRUT SHOP

40

ENTREPOT PÉTROLIER DE VALENCIENNES34

CABDIS

50

FABCORJO

50

CABDISTRI

50

FALME

50

CALODIAN DISTRIBUTION

50

FIVER

50

CAMPI

50

FONCIÈRE BORDEROUGE

50

CARDUTOT26

FONCIÈRE MARSEILLAN50CARMILA36

FONCIÈRE PLANES50

CEMALIYA IMMOBILIER

50

FRELUM50

CENTRALE ENVERGURE

50GALLDIS50

CERBEL

50

GDCLE

48

CEVIDIS

50

GENIDIS48

CHAMNORD

56

GGP DISTRIBUTION

50CHERBOURG INVEST

48

GMARKET IMMO

50

CHRISTIA

50

GRANDI50

CINQDIS 09

50

GRDIS

50

CJA DISTRIBUTION

50

GREGADIS

50

CLOVIS

50

HBLP

25

CLUNYDIS

50

IDEC

50

CODINOG

50

IMMO ST PIERRE ÉGLISE

50

COJEDIS50

J2B DISTRIBUTION

50

COROU

50

JEDEMA50

COSALCIA

50

JLEM

50

CVP DISTRIBUTION

50

JMS74 DISTRIBUTION

50

CYMUR

50

JOSIM

34

2

3

4

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

423

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

FRANCE

424

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

JTDS MARKET

50

PONT D’ALLIER

50

JUPILOU

50

PRIGONDIS

50

KASAM

50

PRODIX

50

LA BEAUMETTE

49

PROVENCIA

50LA CATALANE DE DISTRIBUTION50QUENDIDIS

50

LA CLAIRETTE

50

RD2M

50

LA CRAUDIS50

REBAIS DISTRIBUTION

50LA GARDUERE IMMO50

RETAIL MARKET50

LB LE PLAN

50

RILLIDIS

48

LE CLAUZELS50

RIMADIS50LEHENBERRI

50

ROLLAND DISTRIBUTION50

LES 4 CANAUX IMMO

50

ROND POINT50LES OLIVIERS

50

ROSE BERGER

26

LEZIDIS

50

ROUET DISTRI50LOVICHAM

50

S.C.B

26

LSODIS

50

S.O.V.A.L.A.C.

50

LYEMMADIS

50

SADEV

26

MADIS

50

SAELI

50

MADIX

50

SAINT JUERY DISTRIBUTION

50MAGODIS50

SAINT PAUL DISTRIBUTION

50

MALISSOL

50

SAS DF19

50

MARIDYS50

SAS NC DISTRIBUTION

50

MARITIMA DIS

50

SCGR DISTRIBUTION

50

MARLODIS50

SCI 2C50

MASSEINE

50

SCI 2F

50

MATCH OPCO (MARKET PAY)39

SCI BRETEUIL

50

MAVIC

50

SCI CARGAN‑LOG

40

MBD

50

SCI COLODOR50

MBD IMMO50

SCI DU MOULIN

50

MIMALI50SCI DU PARC NATIONAL

50

NCL

50

SCI FONCIÈRE DES ALBERES

50

NOUKAT50

SCI HALLE RASPAIL50

OLICOURS50SCI IMMODISC

50

OUISDIS50

SCI LATOUR60

OULLIDIS

50

SCI LE PETIT BAILLY

50

P.A.M.

50

SCI LE PLA

50

PAS DE MENC

50

SCI LUMIMMO

51

PFDIS

50

SCI MARKET RIEC

50

PHILODIS

50SCOMONDIS

50

PLAMIDIS

50

SEREDIS26

PLANE MARSEILLAN50

SERPRO50

PLANE PORT VENDRES

50

SIFO

50

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes

FRANCE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

ESPAGNE

SIXFOURSDIS

502012 ALVARO EFREN JIMENEZ

26

SOBRAMIC

502012 CORDOBA RODRIGUEZ

26

SOCADIS502012 ERIK DAVID

26SOCIÉTÉ DES DÉPÔTS DE PÉTROLE CÔTIERS

24

2012 FLORES HERNANDEZ

26

SOCIÉTÉ DES MAGASINS ÉCONOMIQUES

50

2012 LIZANDA TORTAJADA

26SOCIÉTÉ DISTRIBUTION ALMENTAIREPYRÉNÉES

26

2013 CID OTERO

26

2013 SOBAS ROMERO26

SOCIÉTÉ DU DÉPÔT PÉTROLIER
DE NANTERRE

20

COSTASOL DE HIPERMERCADOS

34

SOCIÉTÉ PÉTROLIÈRE DU VAL DE MARNE30DIAGONAL PARKING58

SODIBAL

50

GLORIAS PARKING50

SODIBOR50

ILITURGITANA DE HIPERMERCADOS

34

SODICAB50

JM MARMOL SUPERMERCADOS

26

SODIFAL

50

LAREDO EXPRESS J.CARLOS VAZQUEZ

26

SODILIM50

LUHERVASAN

26

SODIMER

50

SUPERMERCATS HEGERVIC MATARO

26

SUPERMERCATS SAGRADA FAMILIA26

SODIOUIS

50

SODITIOL50

SODYEN50

SOLDIS

50

SOMADIS50

SOQUIMDIS

50

SOVADIS50

SOVALDIS50

SPC DISTRI

50

SR2G

50

SRP GROUPE SA (SHOWROOMPRIVÉ.COM)

9

ST BONNET DISCOUNT50TEDALI50

TURENNE50

VALCRIS DISTRIBUTION

50

POLOGNE

VALMENDIS50

C SERVICES

VICTURIS 2003

50

VICUN

50

VILAC

50

BRÉSIL

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

EWALLY33

ITALIE

1

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

2

3

4

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

CONSORZIO CENTRO COMMERCIALESHOPVILLE GRAN RENO

39

CONSORZIO OPERATORI CENTROCOMMERCIALE LA ROMANINA

46

CONSORZIO PROPRIETARI CENTROCOMMERCIALE ASSAGO

50

CONSORZIO TRA I PROPRIETARI DEL PARCOCOMMERCIALE DI NICHELINO

30

5

6

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

30

7
TUNISIE

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

ULYSSE

25

TURQUIE

CARREFOUR SABANCI TICARET MERKEZI(CARREFOURSA)

Pourcentage
d’intérêts
retenus enconsolidation

8

32

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

425

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

6.7 Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes consolidés
Exercice clos le 31 décembre 2022

INDÉPENDANCE

A l’Assemblée générale de la société Carrefour,

Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect desrègles d’indépendance prévues par le code de commerce et parle code de déontologie de la profession de commissaire aux
comptes sur la période du 1er janvier 2022 à la date d’émission denotre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services
interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE)n° 537/2014.

OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par vos
Assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes
consolidés de la société CARREFOUR relatifs à l’exercice clos le31 décembre 2022, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard duréférentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers
et sincères et donnent une image fidèle du résultat desopérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation
financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l’ensemble
constitué par les personnes et entités comprises dans laconsolidation.
L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu denotre rapport au Comité d’audit.

Fondement de l’opinionRÉFÉRENTIEL D’AUDIT
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice
professionnel applicables en France. Nous estimons que leséléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriéspour fonder notre opinion.

Justification des appréciations – Points clés de l’audit
En application des dispositions des articles L.823‑9 et R.823‑7 ducode de commerce relatives à la justification de nosappréciations, nous portons à votre connaissance les points clésde l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon
notre jugement professionnel, ont été les plus importants pourl’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que lesréponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte del’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble, et de laformation de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimonspas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés prisisolément.

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normessont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires
aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » duprésent rapport.

Risques fiscaux des filiales brésiliennes : évaluation des provisions, dettes fiscales et passifs éventuels(notes 1.3, 11.1, 11.2.1 et 11.3 de l’annexe aux comptes consolidés)Point clé de notre audit
Au Brésil, le Groupe est exposé à des risques fiscaux portant
notamment sur la taxe sur la distribution des biens et services(ICMS) et les crédits d’impôt enregistrés à ce titre, lescontributions fédérales relatives au programme d’intégrationsociale et au financement de la sécurité sociale (Pis‑Cofins), ainsi
que la déductibilité de l’amortissement fiscal du goodwill
reconnu lors de l’acquisition d’Atacadão en 2007.
L’estimation du risque relatif à chaque litige fiscal est revue
régulièrement par la direction fiscale des filiales brésiliennes,
avec l’aide de conseils externes pour les litiges les plus
significatifs, afin d’apprécier la nécessité de comptabiliser ou non
une provision et, dans le cas où une provision doit êtreconstatée, d’en déterminer le montant.
Nous avons considéré les risques fiscaux dans les filiales
brésiliennes, tant en matière d’évaluation des provisions qued’informations présentées dans l’annexe, comme un point clé denotre audit, en raison du montant et du nombre de risques
fiscaux, de la complexité de la législation fiscale locale enparticulier pour les sociétés de distribution au Brésil et de la partsignificative de jugement de la direction dans l’appréciation del’issue des contentieux en cours et des montants provisionnés.

426

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Réponse apportée lors de notre audit
Nous avons revu les procédures mises en place par le Groupepour identifier les risques fiscaux dans les filiales brésiliennes(recensement des risques, documentation de l’évaluation durisque, engagement des experts externes).
Nous avons aussi réalisé les travaux suivants, avec l’appui de nos
spécialistes :■ Entretiens auprès de la direction fiscale des filiales brésiliennes
afin d’apprécier l’état actuel des risques identifiés et des litiges
en cours ;■ Revue des avis des conseils externes, notamment desréponses à nos demandes de confirmations directes ;■ Analyse des estimations et positions retenues par la direction
pour apprécier la nécessité de comptabiliser une provision et,dans l’affirmative, d’apprécier le caractère raisonnable dumontant provisionné ;■ Appréciation du caractère approprié des informations fournies
dans les notes 11.1, 11.2.1 et 11.3 de l’annexe aux comptes
consolidés.

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COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

1

Evaluation et comptabilisation des ristournes et coopérations commerciales(notes 1.3 et 6.2.1 de l’annexe aux comptes consolidés)Point clé de notre audit
Evaluation et comptabilisation des ristournes et coopérationscommerciales
Au sein du Groupe, il existe un nombre important de contrats
d’achats signés avec les fournisseurs intégrant :■ des remises commerciales basées sur les quantités achetées
ou d’autres conditions contractuelles comme l’atteinte deseuils ou la progression des volumes d’achats (« ristournes ») ;■ des produits au titre de prestations réalisées par le Groupepour les fournisseurs (« coopérations commerciales »).
Les ristournes et coopérations commerciales reçues par leGroupe de la part de ses fournisseurs sont évaluées sur la basedes dispositions contractuelles prévues dans les accords avec lesfournisseurs et sont comptabilisées en réduction du coût desventes.
Compte tenu du grand nombre de contrats et des spécificités
propres à chaque contrat, la correcte évaluation etcomptabilisation des ristournes et coopérations commerciales
au regard des dispositions contractuelles et des volumes
d’achats constituent un point clé de l’audit.

Vérifications spécifiques
Nous avons également procédé, conformément aux normesd’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications
spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires desinformations relatives au Groupe, données dans le rapport degestion du Conseil d’administration.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité etleur concordance avec les comptes consolidés.
Nous attestons que la déclaration consolidée de performance
extra‑financière prévue par l’article L.225‑102‑1 du code decommerce figure dans le rapport sur la gestion du Groupe, étant
précisé que, conformément aux dispositions de l’article L.823‑10de ce code, les informations contenues dans cette déclarationn’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou
de concordance avec les comptes consolidés, et doivent fairel’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant.

Autres vérifications ou informations prévues
par les textes légaux et réglementaires
FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES CONSOLIDÉSDESTINÉ À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT FINANCIER
ANNUEL
Nous avons également procédé, conformément à la normed’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux
comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés
selon le format d’information électronique unique européen, à lavérification du respect de ce format défini par le règlement
européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans laprésentation des comptes consolidés destiné à être inclus dans lerapport financier annuel mentionné au I de l’article L.451‑1‑2 ducode monétaire et financier, établis sous la responsabilité duPrésident‑Directeur général. S’agissant de comptes consolidés,nos diligences comprennent la vérification de la conformité dubalisage de ces comptes au format défini par le règlement
précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation
des comptes consolidés destiné à être inclus dans le rapport
financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, leformat d’information électronique unique européen.

Réponse apportée lors de notre audit
Nous avons pris connaissance des contrôles mis en place par leGroupe sur le processus d’évaluation et de comptabilisation desristournes et des coopérations commerciales, apprécié leurconception et leur application et testé que ces contrôles ont
fonctionné efficacement sur la base d’un échantillon decontrats.
Nos autres travaux ont notamment consisté pour un échantillon
de ristournes et coopérations commerciales, à :■ rapprocher les données utilisées dans le calcul des ristournes
et coopérations commerciales avec les conditionscommerciales figurant dans les contrats signés avec lesfournisseurs ;■ comparer les estimations faites au titre de l’exercice précédent
avec les réalisations effectives correspondantes afin d’évaluer
la fiabilité du processus d’estimation (revue du débouclage del’année précédente) ;■ rapprocher les volumes d’affaires retenus pour calculer lemontant des ristournes attendu au 31 décembre 2022 avec lesvolumes d’affaires enregistrés dans les systèmes des achats dugroupe ;■ réaliser des procédures analytiques substantives sur lesévolutions des ristournes et coopérations commerciales.

2

3

4

En raison des limites techniques inhérentes au macro‑balisage
des comptes consolidés selon le format d’informationélectronique unique européen, il est possible que le contenu decertaines balises des notes annexes ne soit pas restitué demanière identique aux comptes consolidés joints au présent
rapport.

5

Par ailleurs, il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes
consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dansle rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF
correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos
travaux.

DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de lasociété CARREFOUR par l’Assemblée générale du 15 avril 2003
pour le cabinet Deloitte & Associés, et du 21 juin 2011 pour lecabinet Mazars.

6

Au 31 décembre 2022, le cabinet Deloitte & Associés était dans la20ème année de sa mission sans interruption et le cabinet Mazars
dans la 12ème année.

Responsabilités de la direction et des personnes
constituant le gouvernement d’entreprise relatives
aux comptes consolidés7

Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés
présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS telqu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en placele contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement decomptes consolidés ne comportant pas d’anomalies
significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent
d’erreurs.

8

Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à ladirection d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son
exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, lesinformations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation etd’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation,
sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration
de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
427

6

COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidésde contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le caséchéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et financière.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseild’administration.

Responsabilités des commissaires aux comptes
relatives à l’audit des comptes consolidés
OBJECTIF ET DÉMARCHE D’AUDIT
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés.
Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que lescomptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas
d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à
un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit
réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel
permet de systématiquement détecter toute anomaliesignificative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou
résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives
lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles
puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer lesdécisions économiques que les utilisateurs des comptes
prennent en se fondant sur ceux‑ci.
Comme précisé par l’article L.823‑10‑1 du code de commerce,
notre mission de certification des comptes ne consiste pas àgarantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normesd’exercice professionnel applicables en France, le commissaire
aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long decet audit. En outre :■ ilidentifie et évalue les risques que les comptes consolidés
comportent des anomalies significatives, que celles‑ci
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met enœuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueilledes éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder
son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomaliesignificative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude
peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions
volontaires, les fausses déclarations ou le contournement ducontrôle interne ;■ il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit

afin de définir des procédures d’audit appropriées en lacirconstance, et non dans le but d’exprimer une opinion surl’efficacité du contrôle interne ;■ ilapprécie le caractère approprié des méthodes comptables
retenues et le caractère raisonnable des estimations
comptables faites par la direction, ainsi que les informations lesconcernant fournies dans les comptes consolidés ;■ ilapprécie le caractère approprié de l’application par la
direction de la convention comptable de continuitéd’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou
non d’une incertitude significative liée à des événements ou àdes circonstances susceptibles de mettre en cause la capacitéde la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son
rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ouévénements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuitéd’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude
significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport surles informations fournies dans les comptes consolidés au sujet
de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas
fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification
avec réserve ou un refus de certifier ;■ il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidéset évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations etévénements sous‑jacents de manière à en donner une image
fidèle ;■ concernant

l’information financière des personnes ou entités
comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte deséléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer
une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable dela direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit descomptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces
comptes.

RAPPORT AU COMITÉ D’AUDIT
Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente
notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme detravail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos
travaux. Nous portons également à sa connaissance, le caséchéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous
avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives àl’élaboration et au traitement de l’information comptable etfinancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité
d’audit, figurent les risques d’anomalies significatives que nous
jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes
consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points
clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent
rapport.
Nous fournissons également au Comité d’audit la déclaration
prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014 confirmant
notre indépendance, au sens des règles applicables en France
telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.822‑10 à
L.822‑14 du code de commerce et dans le code de déontologie
de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant,nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde
appliquées.

Courbevoie et Paris‑La Défense, le 21 février 2023
Les Commissaires aux comptes

MAZARS
Jérôme de PASTORS428

DELOITTE & ASSOCIÉSMarc BIASIBETTI

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Bertrand BOISSELIER

Olivier BROISSAND

www.carrefour.com

7
COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA
AU 31 DÉCEMBRE 2022

7.1 Compte de résultat

430

7.4 Notes annexes aux états financiers433

7.2 Bilan

431

7.3 Tableau de flux de trésorerie432

7.5 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes annuels

452

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

429

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Compte de résultat

7.1 Compte de résultat(en millions d’euros)

Notes
explicatives

Reprises sur dépréciations, provisions et transferts de charges
Autres produits
Total produits d’exploitation

2021

7

8

148

147

155

155

Autres achats et charges externes

(204)

(154)

Traitements et salaires, charges sociales

(28)

(20)

Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions

(9)

(10)

Impôts, taxes et autres charges d’exploitation

(3)

(2)

Total charges d’exploitation

(244)

(186)

Résultat d’exploitation

(89)

(31)

Produits de participations

1 325

517

Produits d’intérêts et produits assimilés

18

67

Reprises sur dépréciations et provisions

280

136

Total produits fi
finnanciers

1 623

7 20

Dotations aux dépréciations et provisions(1 602)(305)

Charges d’intérêts et charges assimilées
Total charges fi
finnancières
Résultat fi
finnancier8.

Résultat courant avant impôts

(114)

(130)

(1 716)

(435)

(93)

284

(182)

254

Reprises sur dépréciations et provisions

14

16

Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions-(5)

Autres charges et produits exceptionnels

16

253

Résultat exceptionnel

30

264

Participation des salariés aux fruits de l’expansion

-

-

375

319

RÉSULTAT NET

223

837

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

Impôts sur les bénéfi
fic
ces

430

2022

9.

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Bilan

1

7.2 Bilan
ACTIF
31/12/2022(en millions d’euros)

Notes
explicatives

31/12/2021

Amortissements
Brut et dépréciations

Net

Immobilisations incorporelles

4.2

19

(19)

0

1

Immobilisations corporelles

4.2

2

(2)

0

0

Immobilisations financières

4.1

37 499(9 160)28 33929 58037 520(9 181)28 33929 582

Actif immobilisé
Créances

10.1

2 081

(17)

2 064

917

Disponibilités et valeurs mobilières deplacement

5.2

249

(64)

185

149

2 329

(81)

2 249

1 066

159

-

159

62

40 009(9 261)30 74730 709Actif circulant
Comptes de régularisation
TOTAL ACTIF

10.1

2

Net

3

4
PASSIF
Notes
explicatives

31/12/2022

31/12/2021

Capital social

7.1

1 855

1 940

Primes d’émission et de fusion

7.2

16 017

16 587(en millions d’euros)

Réserve légale

7.3

204

204

Réserves réglementées

7.3

378

378

Autres réserves

7.3

39

39

Report à nouveau

7.3

2 725

2 268

Résultat de l’exercice

7.3

223

837

-

-

Provisions réglementées
Capitaux propres

7.3

21 44122 252

Provisions pour risques et charges

6

115

122

Emprunts obligataires

7 323

5 913

Emprunts auprès des établissements de crédits

490

-

0

0

5.1

7 813

5 913

10

5

10.2

254

209

264

214

1 114

2 207

Emprunts et dettes financières divers
Dettes fi
finnancières
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
Dettes fiscales et sociales
Dettes d’exploitation
Autres dettes diverses

10.2

Dettes diverses

1 114

2 207

TOTAL PASSIF

30 74730 709

5

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

431

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Tableau de flux de trésorerie

7.3 Tableau de flux de trésorerie(en millions d’euros)

Résultat net
Dotation aux amortissements
Dotation (nette) aux provisions et dépréciations
Autres variations

2022

2021

223

837

1

2

1 309

(44)

(63)

(37)

Trésorerie brute issue des opérations

1 470

757

Variation des autres créances et dettes

(94)

(348)

Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation

1 376

409

(45)

(345)

2

185

(6)

-

-

-

Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissement

(48)

(160)

Dividendes versés

(380)

(383)

Réduction de capital

(655)

(700)

Variation nette de l’endettement

1 900

(826)

Variation des créances et dettes intragroupe(2 193)

1 659

Variation de la trésorerie issue des opérations de fi
finnancement(1 328)

(251)

0

(1)

0

1

Acquisitions des titres de participation
Cessions de titres de participations
Variation des autres immobilisations financières
Autres variations issues des opérations d’investissement(1)

Variation nette de la trésorerie
Trésorerie à l’ouverture de l’exercice
Trésorerie à la clôture de l’exercice

(1)

(1)

Variation nette de la trésorerie au bilan

0

0

-

(1)

(1) Hors actions propres (inscrites à l’actif du bilan en valeurs mobilières de placement).

432

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COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

1

7.4 Notes annexes aux états financiers

NOTE 1DESCRIPTION DE LA SOCIÉTÉ

434

NOTE 2ÉVÉNEMENTS SIGNIFICATIFS

434

NOTE 3

PRINCIPES COMPTABLES GÉNÉRAUX

435

NOTE 4

ACTIF IMMOBILISÉ

435

NOTE 5FINANCEMENT ET COUVERTURES DE RISQUES

438

NOTE 6PROVISIONS & DÉPRÉCIATIONS

442

NOTE 7

CAPITAUX PROPRES

445

NOTE 8RÉSULTAT FINANCIER

446

NOTE 9IMPÔT SUR LE RÉSULTAT

447

NOTE 10 AUTRES INFORMATIONS

448

NOTE 11 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

450

NOTE 12 FILIALES ET PARTICIPATIONS450

OPINION

452

FONDEMENT DE L’OPINION

452

JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS – POINTS CLÉS DE L’AUDIT452

POINT CLÉ DE NOTRE AUDIT452

RÉPONSE APPORTÉE LORS DE NOTRE AUDIT452

VÉRIFICATIONS SPÉCIFIQUES453

AUTRES VÉRIFICATIONS OU INFORMATIONS PRÉVUES PAR LESTEXTES LÉGAUX ET RÉGLEMENTAIRES

453

RESPONSABILITÉS DE LA DIRECTION ET DES PERSONNESCONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RELATIVES AUXCOMPTES ANNUELS453

RESPONSABILITÉS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES RELATIVES À
L’AUDIT DES COMPTES ANNUELS

453

2

3

4

5

6

7

8

9
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433

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 1DESCRIPTION DE LA SOCIÉTÉCarrefour SA est la société mère du groupe Carrefour.
Elle exerce une activité de holding via des participations
financières qui lui permettent d’avoir le contrôle direct ou
indirect des sociétés du Groupe.

Elle met également en œuvre la politique de financement
externe du Groupe auprès des marchés bancaires et de capitaux
afin de maintenir un certain niveau de liquidité pour faire face à
ses engagements et à ses besoins d’investissement

Elle a opté en faveur du régime d’intégration fiscale, qui
comprend la société mère en tant que tête de l’intégration fiscale
et ses principales filiales françaises.

NOTE 22.1

ÉVÉNEMENTS SIGNIFICATIFS

Programmes de rachat d’actions

Dans le cadre de sa politique d’allocation de capital, la Société aconfié à un prestataire de service d’investissement un mandat derachat d’actions portant sur un montant maximum de
750 millions d’euros, tel qu’autorisé par l’Assemblée Générale desactionnaires du 21 mai 2021.
(i)

Une première tranche du rachat d’actions a débuté le 7 mars
2022 et s’est achevée le 13 avril 2022 : 21 232 106 actions
ont ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 18,84 euros
par action pour un montant total de 400 millions d’euros.

(ii) Une seconde tranche de rachat d’actions a débuté le 2 mai
2022 et s’est achevée le 24 mai 2022 : 17 191 700 actions ont
ainsi été acquises au prix unitaire moyen de 20,36 euros paraction pour un montant total de 350 millions d’euros.

2.2

Opérations de réduction de capital

Suite aux rachats d’actions propres réalisés dans le cadre de son
programme de rachat mentionné ci‑avant, Carrefour SA a
procédé à deux réductions de capital par voie d’annulation desactions rachetées :(i)la première en avril 2022 correspondant à une réduction de
21 232 106 actions ;(ii) la seconde en juin 2022 correspondant à une réduction de
12 506 325 actions.
À l’issue de ces annulations d’actions, le capital social a été réduit
de 84,3 millions d’euros et les primes d’émission de570,3 millions d’euros, le nombre d’actions composant le capitalsocial de Carrefour SA s’élève à 742 157 461 actions et le nombred’actions auto‑détenues, en conséquence, à 11 544 870 actions,représentant environ 1,6 % du capital social.

2.3

Opérations de financement

Au cours de l’année 2022, Carrefour SA a procédé à deuxémissions obligataires dites Sustainability‑Linked, une première le
30 mars 2022 pour un montant total de 1,5 milliard d’euros, laseconde le 12 octobre 2022 pour un montant de 500 millions
d’euros augmentée de 350 millions d’euros le 28 novembre 2022
aux mêmes conditions.
Le 8 juin 2022, Carrefour SA a procédé au remboursement
anticipé d’un emprunt obligataire d’un montant de 1 milliardd’euros, d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de 1,75 %(échéance juillet 2022).

434

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COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

1
NOTE 3
3.1

PRINCIPES COMPTABLES GÉNÉRAUXBases de préparation

Les comptes annuels ont été élaborés et présentés
conformément aux principes et méthodes définis par lerèglement ANC 2014‑03, homologué par l’arrêté du 8 septembre
2014, mis à jour de l’ensemble des règlements l’ayant modifié parla suite.
Les états financiers de Carrefour SA sont présentés en millions
d’euros et sont arrondis au million le plus proche. Des écarts
d’arrondis peuvent ainsi apparaître entre différents états.
La règle d’évaluation utilisée pour établir ces comptes est celledes coûts historiques.

3.2

Conversion des éléments en deviseétrangère2

Les charges et produits en devise étrangère sont enregistrés aucours de change en vigueur à la date de l’opération.
Les créances et dettes en devises figurent au bilan pour leurcontre‑valeur au cours de change de clôture. La différence
résultant de l’actualisation des dettes et créances en devises à cedernier cours est, le cas échéant, portée au bilan en « Comptesde régularisation ». En cas de perte de change latente à laclôture, une provision est enregistrée à hauteur du risque noncouvert.

3

Les méthodes d’évaluation et de présentation n’ont pas été
modifiées par rapport à l’exercice précédent.
La préparation des états financiers de Carrefour nécessite
d’effectuer des estimations et de faire des hypothèses
susceptibles d’avoir un impact sur la valeur comptable decertains éléments d’actifs et de passifs et de produits et decharges. En raison des incertitudes inhérentes à tout processusd’évaluation, il est donc possible que les montants qui figureront
dans les futurs états financiers soient différents des valeursactuellement estimées.

NOTE 4

4

5

ACTIF IMMOBILISÉ

4.1

Immobilisations financières

4.1.1

Traitement comptable et valorisation

Les immobilisations financières sont constituées des titres departicipations incluant les malis de fusions affectés, des créances
rattachées et des autres immobilisations financières.
Les valeurs brutes des titres de participation sont enregistrées aucoût d’acquisition.
Au 1er janvier 2016, lors de la première application du règlement
ANC 2015‑06, les malis de fusion essentiellement issus de lafusion Carrefour‑Promodes en 2000, ont été affectés aux titresde participation Carrefour France, Norfin Holder, Caparbel,
Carrefour Nederland BV et Hyparlo sur la base des plus‑values
latentes existantes au 1er janvier 2016.
Les titres de participation font l’objet de tests de dépréciation mis
en œuvre à chaque clôture afin de vérifier que leurs valeurs
nettes comptables (le cas échéant intégrant la valeur nette
comptable des malis de fusion affectés) n’excèdent pas leursvaleurs d’utilité.

La valeur d’utilité est estimée sur la base de plusieurs critères
dont les principaux sont :6■ la valeur des capitaux propres ;■ la projection des flux de trésorerie futurs ;■ lavalorisation de l’actif net réévalué estimé sur la base deprévisions raisonnables d’exploitation ou sur la base dedonnées observables lorsqu’il en existe (multiples de chiffred’affaires et/ou d’agrégats du compte de résultat detransactions récentes, offres reçues de repreneurs, multiples
de valeurs boursières d’entreprises comparables) ou d’analyses
effectuées par des experts internes ou externes, ajustée, le caséchéant, de la dette nette de l’entité testée.

7

Une dépréciation est comptabilisée dès lors que la valeur d’utilité
devient inférieure à la valeur nette comptable (celle‑ci intégrant,
le cas échéant, la valeur nette comptable des malis de fusion
affectés).
Les dépréciations sont comptabilisées en résultat financier, ycompris les reprises de dépréciations réalisées dans le cadred’une cession de participation. Les résultats de cession de titresde participation sont comptabilisés en résultat exceptionnel.

89
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

435

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

4.1.2

Tableau de variation sur l’exercice

Titres departicipation(en millions d’euros)

Immobilisations brutes au 1er janvier

Total
Total
Malis aff
ffe
ectés
Autres Immobilisations Immobilisations
aux titres de immobilisations
financières
finfi
nancières
participationfinfi
nancières
31/12/2022
31/12/2021

26 044

Augmentation de capital & acquisitions

11 40745

037 45137 2546

50

418

Réduction de capital & cessions/liquidations

(2)

(2)

(220)

Immobilisations brutes au 31 décembre (A)26 086

11 407

637 49937 451

Dépréciations au 1er janvier(2 860)(5 010)0(7 870)(7 652)(27)(1 542)(1 569)(241)

Dotations de l’exercice
Reprises de l’exercice

(1)

(1)

2

276

279

23

Total dépréciations au 31 décembre (B)(2 885)(6 276)0(9 160)(7 870)TOTAL IMMOBILISATIONS NETTES (A)-(B)23 2015 131

628 33929 581(1) Les dépréciations sur titres de participation et mali comptabilisées sur l’exercice 2022 concernent essentiellement la France et la Belgique,partiellement compensées par une reprise sur dépréciation de l’Argentine.

Le détail des titres de participations et malis affectés est présenté en note 12.

4.1.3

Carrefour France SAS

Au 31 décembre 2022, la valeur nette comptable des titres departicipation de Carrefour France SAS incluant le mali de fusion
affecté, s’élève à 5 224 millions d’euros.
Les tests réalisés au 31 décembre 2022 sur le mali affecté aux
titres de participation Carrefour France ont mis en avant lanécessité de constater dans les comptes une dotation
complémentaire liée à un effet technique de la hausse du tauxd’actualisation après impôt.
La valeur d’utilité est estimée par actualisation de flux detrésorerie futurs sur une période de 4 ans avec déterminationd’une valeur terminale calculée à partir de l’extrapolation desdonnées de la dernière année au taux de croissance perpétuelleà l’infini et l’utilisation d’un taux d’actualisation spécifique parpays. Les flux de trésorerie futurs retenus pour les tests dedépréciation ont été estimés à partir des trajectoires financièresétablies par la Direction Générale du pays et validées par la
Direction Générale du Groupe.
Les principales hypothèses financières qui sous‑tendent
l’actualisation des flux de trésorerie futurs de Carrefour
France SAS sont un taux d’actualisation après impôt de 6,3 %(5,1 % en 2021), ainsi qu’un taux de croissance perpétuelle de
1,6 % (1,3 % en 2021).

436

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4.2

Immobilisations corporelles
et incorporelles

Les immobilisations corporelles sont évaluées à leur coûtd’acquisition (prix d’achat et frais accessoires).
Les
immobilisations
incorporelles
sontconstituées
essentiellement de logiciels évalués à leur coût d’acquisition.
Les amortissements sont calculés suivant le mode linéaire en
fonction de la durée de vie économique prévue du bien :■ logiciels : 3 à 8 ans ;■ matériels informatiques : 3 ans ;■ agencements et aménagements des constructions : 8 ans ;■ autres : 3 à 10 ans.

Les actifs corporels et incorporels dont les perspectives derentabilité future ne permettent plus de recouvrer leur valeur
nette comptable font l’objet d’une dépréciation. Celle‑ci estdéterminée par comparaison de la valeur nette comptable del’actif avec le montant le plus élevé entre la valeur d’usage et lavaleur vénale.

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COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

1

Les mouvements sur les immobilisations corporelles et incorporelles au cours de l’exercice 2022 sont les suivants :Immobilisations
incorporelles

Immobilisations
corporelles

Total 31/12/2022

Total 31/12/2021

Immobilisations brutes au 1 janvier

19

2

21

21

Acquisitions

-

-

-

-

Cessions & mises au rebut

-

-

-

-

19

2

21

21

Amortissements et dépréciations au 1 janvier

(18)

(2)

(20)

(17)

Dotations aux amortissements de l’exercice

(1)

(1)

(2)

-

-

(en millions d’euros)erImmobilisations brutes au 31 décembre (A)er

Cessions & mises au rebut
Amortissements et dépréciations au 31 décembre (B)TOTAL IMMOBILISATIONS NETTES (A)-(B)

(19)

(2)

(21)

(20)

0

0

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9
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437

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 5
5.1

FINANCEMENT ET COUVERTURES DE RISQUES

Dettes financières

Au 31 décembre 2022, les dettes financières se décomposent comme suit :31/12/2022

31/12/2021

Moins d’un an

1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Total

Total

969

4 719

1 600

7 288

5 883

Intérêts courus non échus

35-

Billets de trésorerie490(en millions d’euros)

Emprunts obligataires

DETTES FINANCIÈRES

1 494

3 719

2 600

35

30

490

-

7 813

5 913

Eff
ffe
et
de change

31/12/2022

Les variations des emprunts obligataires de l’exercice 2022 sont détaillées ci‑dessous :Variation du nominal

31/12/2021

ÉmissionsRembour–sements

1 000-(1 000) (1)

Emprunt obligataire convertible non dilutif
500 millions USD, 6 ans, 0 %

441

-

-

28

469

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 8 ans, 0,750 %

750

-

-

-

750

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 10 ans, 1,25 %

750

-

-

-

750

Emprunt Obligataire convertible non dilutif, USD,
6 ans, 0 %

442

-

-

27

469

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 5 ans, 0,88 %

500

-

-

-

500

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 7,5 ans, 1,75 %

500

-

-

-

500

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 8 ans, 1,00 %

500

-

-

500

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 7 ans, 2,625 %1 000(en millions d’euros)

Emprunt Obligataire Euro MTN, EUR, 8 ans, 1,75 %

-

1 000
750

(2)

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 7 ans, 2,375 %

750

(2)

750

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 6 ans, 4,125 %

500 (2)500

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 6 ans, 4,125 %

350 (2)350

Emprunt Obligataire EUR MTN, EUR, 4 ans, 1,875 %Détail des emprunts Obligataires

5 883

2 350

750

(1 000)55

7 288(1) Le 8 juin 2022, Carrefour SA a procédé au remboursement anticipé d’un emprunt obligataire d’un montant de 1 Md€, d’une maturité de 8 ans etd’un coupon de 1,75 %.
(2) Deux émissions obligataires ont été réalisées en 2022, une première le 30 mars 2022 pour un montant total de 1,5 Md€, la seconde le 12 octobre
2022 pour un montant de 500 M€ augmentée de 350 M€ le 28 novembre 2022 aux mêmes conditions.

438

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COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

5.2

1

Disponibilités et valeurs mobilières de placement

Brut(en millions d’euros)

Actions propres affectées à des plans déterminés
Actions propres disponibles
Disponibilités(1)

31/12/2022

31/12/2021

Net

Net

33

39

152

110

0

0

185

149

Dépréciation

33

(2)

216

(3)

(64)

0

DISPONIBILITÉS ET VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT

249

(64)

2

Les disponibilités et valeurs mobilières de placement sont constituées de :(1) actions Carrefour destinées à être attribuées aux employés et affectées à des plans d’options d’achat d’actions et des attributions gratuites
d’actions déterminés. Ces actions sont enregistrées à leur coût d’acquisition (ou à leur valeur nette comptable à leur date de reclassement en cas
de reclassement d’« Actions propres disponibles » à « Actions propres affectées à des plans déterminés ») ; elles ne sont pas dépréciées enfonction de leur valeur vénale en raison de l’engagement d’attribution aux salariés et de la provision constatée au passif dans les conditions
décrites dans les principes comptables relatifs aux provisions exposés dans la note 6.1 ;3(2) actions Carrefour disponibles pour être attribuées aux employés ou pour la régulation du cours de Bourse ; ces actions sont dépréciées si leurvaleur comptable est supérieure au dernier cours de Bourse ;(3) disponibilités bancaires.

Les actions propres de la Société n’ont pas été à l’origine
identifiées comme étant affectées à un plan déterminé et étaienten conséquence comptabilisées en « Disponibilités et valeurs
mobilières de placement », en tant qu’ « Actions propres
disponibles » et étaient dépréciées si leur valeur comptable était
supérieure au dernier cours de Bourse.
Fin 2022, la Société a décidé d’utiliser des actions propres pourservir le plan d’attribution d’actions gratuites 2020 dont lalivraison est prévue en février 2023. Les actions propres destinéesà servir ce plan ont donc été reclassées du poste « Actions
propres disponibles » à « Actions propres affectées à des plansdéterminés » à leur valeur nette comptable à date dereclassement (la dépréciation antérieurement comptabilisée nepeut être reprise), à savoir 32,9 millions d’euros (valeur brute de48,1 millions
d’eurosetdépréciation
antérieurement
comptabilisée de 15,1 millions d’euros). Une provision pourrisques et charges d’un montant de 32,9 millions d’euros a été
comptabilisée au 31 décembre 2022 au titre de la remised’actions prévue en février 2023, compensée par lareconnaissance d’un produit à recevoir de 24,8 millions d’euros
au titre de la refacturation des filiales pour les actions qui seront
remises à leurs salariés.
Au 31 décembre 2022, le poste Disponibilités et valeurs
mobilières de placement comprend 11 544 870 actions
Carrefour, dont 2 105 505 actions ont été affectées à des plansdéterminés et 9 439 365 actions disponibles, pour une valeur
brute de 249 millions d’euros.

(en millions d’euros)

Nombred’actions

Valeurbrute

Dépréciation

Valeurnette

Nombred’actions

Valeurbrute

Dépréciation

Valeurnette

Montants au 1er janvier 2022

6 822 993

168

(58)

110

2 634 546

39

-

39

Reclassement en Actions propres
affectées à des plans déterminés(2 105 505)

(48)

15

(33)

2 105 505

33

-

33

(2 592 746)

(38)

-

(38)

(41 800)

(1)

-

(1)

Livraison d’actions au titre du plan
LTI19
41 8001

1

6

7

Livraison d’actions propres au titre
des plans LTI2020 et 2021 auxhéritiers de bénéficiaires décédés(5 298)(0)(0)

Rachat d’actions propres – mai 2022

4 685 375

95

95

9 439 365

216

Dotation/Reprise aux provisions pourdépréciation des actions propres
disponibles
MONTANTS AU 31 DÉCEMBRE 2022

5

Actions propres aff
ffe
ectéesà des plans déterminés

Actions propres disponibles

Reclassement en Actions propres
disponibles

4

(21)

(21)

(64)

152

2 105 505

33

-

33

8

Les actions Carrefour auto‑détenues et affectées à des plans déterminés sont valorisées au dernier cours de cotation connu, soit
15,64 euros par action au 31 décembre 2022.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

439

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

Les mouvements du nombre d’actions auto‑détenues au cours de l’exercice 2022 sont les suivants :(en millions d’euros)

Nombred’actions

Valeur Brutedes VMP

Dépréciation
des VMP

Valeur nette
des VMP

Provision
sur pland’actionsgratuites

Montants au 31 décembre 2021

9 457 539

207

(58)

148

(39)

Livraison des actions gratuites affectées à des plansdéterminés(2 592 746)

(38)

(38)

Rachat d’actions propres

38 423 806

750

750

Annulation d’actions propres(33 738 431)

(655)

(655)

Achats d’actions dans le cadre de la couverturede plans d’actions gratuites

Reclassement d’actions propres disponibles à actions
propres affectées à des plans déterminés(15)

Livraison d’actions propres au titre des plans LTI2020
et 2021 aux héritiers de bénéficiaires décédés(5 298)(0)(0)

Reprise de provision liée aux actions gratuites
affectées à des plans déterminés

39

Dotation aux provisions liées aux actions gratuites
affectées à des plans déterminés(33)

Dépréciation sur des actions non encore affectéesà des plans déterminés
MONTANTS AU 31 DÉCEMBRE 2022

5.3

Réserve de liquidité

5.3.1

Lignes de crédit

11 544 870

Au 31 décembre 2022, le Groupe dispose de deux lignes decrédits syndiqués non tirées auprès d’un pool de banques depremier rang d’un montant total de 3,9 milliards d’euros.
Pour rappel, en mai 2021, Carrefour a exercé l’option d’extension
de juin 2025 à juin 2026, de ses deux facilités de crédit d’unmontant total de 3,9 milliards d’euros. Cette option a été
souscrite à plus de 99 % des engagements bancaires. La politiquedu Groupe est de maintenir ces facilités disponibles et non tirées,afin de sécuriser l’utilisation du programme de billets detrésorerie.
Les crédits syndiqués sont assortis des clauses usuelles pour cetype de contrats, à savoir maintien de son rang de crédit (paripassu), limitation des sûretés accordées aux autres créanciers(negative pledge), changement de contrôle, limitation de cession
substantielle d’actifs et défaut croisé. La marge du taux d’intérêt
pourrait évoluer en cas de baisse ou de hausse de la notation àlong terme (pricing grid).

440

15

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

5.3.2

249

(21)

(21)

(64)

185

(33)

Programmes de financement

Carrefour dispose d’une capacité de 12 milliards d’euros avec leprogramme Euro Medium Term Notes (EMTN), afin de maintenir
une présence sur le marché obligataire en émettant de manière
régulière, principalement sur les marchés Euro, en vue dedisposer d’un échéancier obligataire équilibré.
Le 30 mars 2022, le Groupe a procédé à sa première émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable. Pour un montant total de 1,5 milliardd’euros, elle se compose en deux tranches de 750 millions
d’euros, respectivement d’une maturité de 4,6 ans (échéance
octobre 2026) et 7,6 ans (échéance octobre 2029) et d’uncoupon de 1,88 % et 2,38 %.

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

Le 12 octobre 2022, le Groupe a procédé à sa deuxième émission
obligataire dite Sustainability‑Linked, indexée sur ses objectifs dedéveloppement durable, pour un montant total de 500 millions
d’euros, d’une maturité de 6 ans (échéance octobre 2028) etd’un coupon de 4,125 %. Le 28 novembre 2022, le Groupe a
augmenté de 350 millions d’euros l’émission obligataire
Sustainability‑Linked aux mêmes conditions.
Ces émissions obligataires s’intègrent dans une stratégie definancement alignée avec les objectifs et ambitions du Groupeen matière de RSE : elles ont été réalisées dans le cadre duFramework de type SLB (Sustainability‑Linked Bond) de son
programme EMTN (Euro‑Medium Term Notes) publié enjuin 2021 et dont la composante RSE a été mise à jour etrenforcée en mai 2022.
Le 8 juin 2022, le Groupe a procédé au remboursement anticipéd’un emprunt obligataire d’un montant de 1 milliard d’euros,d’une maturité de 8 ans et d’un coupon de 1,75 % (échéance
juillet 2022).
Carrefour dispose également d’un programme de billets detrésorerie déposé à la Banque de France coté à Paris avec une
capacité d’émission de 5 milliards d’euros.
Ces opérations permettent de sécuriser la liquidité du groupe
Carrefour à court et moyen terme dans un environnementéconomique incertain, et s’inscrivent dans la stratégie desécurisation des financements de Carrefour. La maturité
moyenne du socle obligataire de Carrefour SA s’établit à 3,6 ans àfin décembre 2022 à comparer à 3,1 ans à fin décembre 2021.

5.4.2

1

Risques de change

Le risque de change est le risque par lequel une évolution
défavorable des cours de change pourrait détériorer un flux detrésorerie libellé en devise étrangère.
De par son activité de holding, la société Carrefour peut êtreexposée au risque de change, sur des transactions particulières(augmentation de capital ou versement de dividendes) avec
certaines de ses filiales étrangères dont la devise locale est autre
que l’euro. Le risque sur ces opérations peut dans certains casêtre couvert par des achats à terme de devises.

2

Le 7 juin 2017, Carrefour a réalisé auprès d’investisseurs
institutionnels
uneémissiond’obligations
convertibles
remboursables en numéraire d’un montant nominal de
500 millions de dollars américains et d’une maturité de 6 ans(échéance juin 2023). Un swap de change en euros de
500 millions de dollars américains a été mis en place en 2017 dès
que cette souscription a eu lieu et est adossé à cette opérationen termes de maturité.
Le 22 mars 2018, Carrefour a réalisé également une émission
d’obligations convertibles remboursables en numéraire d’unmontant nominal de 500 millions de dollars américains et d’unematurité de 6 ans (échéance mars 2024). De la même manière
qu’en 2017, deux swaps de change en euros de 250 millions dedollars américains ont été mis en place et adossés en termes dematurité.

5.4

Couvertures des risques

L’ensemble de ces opérations, qui ont été swappées en euros,
procure ainsi à la Société l’équivalent d’un financement
obligataire classique en euros.

5.4.1

Risques de taux

5.4.3

3

4

Risques sur actions

Le risque de taux d’intérêt est le risque par lequel la variation destaux d’intérêt serait susceptible de générer une augmentation ducoût net de l’endettement du Groupe.

Carrefour a pour politique de ne pas détenir de positions actions(sur les siennes propres ou des tierces) sauf circonstances ou
besoins particuliers.

La gestion du risque de taux est assurée par la Direction de latrésorerie et des financements du Groupe. Mise à jourmensuellement, la stratégie de couverture et ses modalitésd’application permettent de limiter l’exposition au risque de taux
et d’optimiser le coût du financement.

Occasionnellement, la Société achète sur le marché ses propres
actions ou des options d’achat sur ses propres actions. Lesactions sont principalement utilisées pour les besoins desprogrammes d’attribution d’options sur actions et d’actions
gratuites.

La dette à long terme est émise principalement à taux fixe,
protégeant ainsi la Société contre une hausse des taux. Carrefour
détient néanmoins différents instruments financiers destinés à
couvrir sa dette financière face au risque de variation des tauxd’intérêt.

Par ailleurs, le risque sur actions découlant des options deconversions incorporées dans les dettes obligataires convertibles
émises par le Groupe en juin 2017 et mars 2018 est totalement
couvert par des options symétriques achetées auprès debanques.

5

6

Ces couvertures sont réalisées au moyen d’instruments financiersde gré à gré avec des contreparties bancaires de premier rang. Il
s’agit principalement de swaps et d’options de taux d’intérêt
classiques.

7

Les instruments utilisés et leur valorisation sont présentés ennote 10.

89DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

441

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 6PROVISIONS & DÉPRÉCIATIONS

Toute obligation de la Société à l’égard d’un tiers susceptible d’être estimée avec une fiabilité suffisante et donnant lieu à sortie probablede ressources sans contrepartie équivalente fait l’objet d’une comptabilisation au titre de provision.
Reprises de l’exercice(en millions d’euros)

Dotations
31/12/2021 de l’exercice

Obligations de remises d’actions

39

33

Utilisées

NonAutresutilisées mouvements

31/12/2022

(39)

33

Engagement de retraite

0

Risque sur filiales

25

12

Litiges et risques divers

58

9

(6)

(16)

44

Provisions pour risques et charges

122

54

(45)

(16)

115

(2)

(276)

9 160

Immobilisations financières

0
38

7 870

1 569

Créances

170Autres (VMP)58

21

Dépréciations

7 945

1 589

(2)

TOTAL DES PROVISIONS ET DÉPRÉCIATIONS

8 067

1 644

(47)

6.1

17
(15)

64

(276)

(15)

9 240

(293)

(15)

9 355

Provisions sur plans d’actions

Certains salariés du groupe Carrefour reçoivent
rémunération en instruments de capitaux propres.

une

Cette rémunération prend la forme de plans d’attributiond’actions gratuites ou de plans d’options d’achat d’actions.

Plans dénoués par l’émission d’actions nouvelles
Aucune provision n’est comptabilisée au titre de ces plans
conformément aux dispositions de l’article 624‑6 du PCG.

Plans d’actions gratuites et d’options d’achat d’actions
par remise d’actions existantes
À la date d’attribution, ces actions gratuites et options d’achat
d’actions ne donnent pas lieu à la comptabilisation d’une chargede personnel. Celle‑ci n’intervient qu’à la date de livraison desactions gratuites ou à la levée des options d’achat d’actions.
Une provision pour risques et charges est comptabilisée lors dela décision de la Société de procéder à l’attribution d’un pland’actions gratuites ou d’options sur actions, dès lors quel’obligation de remise d’actions existantes aux employés génère,de manière probable ou certaine, une sortie de ressources sanscontrepartie au moins équivalente.
Lorsque l’acquisition des actions gratuites est explicitement
subordonnée au fait que l’attributaire reste au service deCarrefour pendant une période future déterminée (« périoded’acquisition »), le montant de la provision est reconnu
linéairement sur la période d’acquisition.

Plan 2019
Le 27 février 2019, le Conseil d’administration avait décidé deprocéder, sur proposition du Comité des rémunérations et sur lefondement de la 14e résolution de l’Assemblée Générale desactionnaires du 17 mai 2016, à l’attribution gratuite d’actions
existantes ou à émettre. Ce plan portait sur un nombre maximalhors mandataire social de 3 366 200 actions (soit 0,43 % ducapital social), dont l’acquisition était soumise à une condition deprésence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pouvait avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan).
Le nombre d’actions acquises dépendait de la réalisation dequatre conditions de performance :■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) et ;■ unecondition liée à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise(pour 25 %).

En février 2022, 2 592 746 actions auto‑détenues ont été livrées
au titre de ce plan.

442

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiersPlan 2020
Le 26 février 2020, le Conseil d’administration a décidé deprocéder, sur proposition du Comité des rémunérations et sur lefondement de l’Assemblée Générale Extraordinaire desactionnaires du 14 juin 2019, à l’attribution gratuite d’actions
existantes ou à émettre. Ce plan porte sur un nombre maximalhors mandataire social de 2 300 000 actions (soit 0,28 % ducapital social), dont l’acquisition est soumise à une condition deprésence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow ajusté » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) et ;■ unecondition liée à l’indice de Responsabilité Sociale del’Entreprise (pour 25 %).

Comme mentionné au § 5.2, les actions qui seront livrées auxbénéficiaires en février 2023 correspondront à des actions
propres auto‑détenues par la Société.

Plan 2021
Le 17 février 2021, le Conseil d’administration a décidé deprocéder, sur proposition du Comité des rémunérations et sur lefondement de l’Assemblée Générale Extraordinaire desactionnaires du 14 juin 2019, à l’attribution gratuite d’actions
existantes ou à émettre. Ce plan porte sur un nombre maximalhors mandataire social de 2 664 670 actions (0,33 % du capitalsocial), dont l’acquisition est soumise à une condition deprésence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :conditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow ajusté » pour 25 %) ;■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) et ;■ unecondition liée à l’indice de Responsabilité Sociale del’Entreprise (pour 25 %).

Le 16 février 2022, le Conseil d’administration a décidé deprocéder, sur proposition du Comité des rémunérations et sur lefondement de l’Assemblée Générale Extraordinaire desactionnaires du 14 juin 2019, à l’attribution gratuite d’actions
existantes ou à émettre. Ce plan porte sur un nombre maximalhors mandataire social de 3 104 000 actions (0,4 % du capitalsocial), dont l’acquisition est soumise à une condition deprésence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan). Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra dela réalisation de quatre conditions de performance :■ deuxconditions liées à la performance économique (laprogression du résultat opérationnel courant pour 25 %, et lacroissance du « Free Cash Flow ajusté » pour 25 %) ;■ unecondition liée à l’indice de Responsabilité Sociale del’Entreprise (pour 25 %).

5Caractéristiques
Les principales caractéristiques de ces trois plans d’attributiond’actions de performance sont rappelées dans le tableau ci‑après.

6
Plan 2021

Plan 2022

14 juin 201914 juin 201921 mai 2021

17 février 2021

16 février 2022

Date d’acquisition (2)25 février 2023

16 février 2024

16 février 2025

2 604 597

3 000 000

3 104 000

Juste valeur d’une action (en euros) (3)4comparant la performance boursière de Carrefour par rapport
à un panel de sociétés dans le secteur de la distribution (pour25 %) et ;26 février 2020

Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution3■ une condition liée à un critère de performance externe (TSR)

Date d’attribution (1)Nombre total d’actions attribuées à la date d’attribution

2

Plan 2022

Plan 2020

Date d’Assemblée Générale

1■ deux

516

690

809

13,05

11,85

14,21

7

(1) Date de notification aux bénéficiaires (date à laquelle les bénéficiaires ont eu connaissance des caractéristiques et conditions des plans).
(2) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(3) Prix de marché de l’action à la date d’attribution (cours de référence), ajusté des dividendes attendus pendant la période d’acquisition des droits etde la probabilité d’atteinte des critères de performance de marché.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

443

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

Variation de la période
Les mouvements intervenus au cours de l’exercice 2022 sur ces plans d’attribution d’actions gratuites sont les suivants :
2022

2021

Nombre d’actions de performance attribuées au 1er janvier

7 907 569

5 453 908

Actions attribuées sur l’exercice

3 104 000

3 000 000

(2 598 044)-

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice
Actions annulées sur l’exercice

(1)

(2)

NOMBRE D’ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES AU 31 DÉCEMBRE(697 255)(546 339)

7 716 270

7 907 569

(1) Dont 2 592 746 actions livrées au titre du plan 2019 et 5 298 actions livrées à des héritiers de salariés au titre des plans de performance en cours
2020 et 2021.
(2) 41 800, 238 700, 260 700 et 156 055 actions ont été annulées respectivement sur le plan 2019, le plan 2020, le plan 2021 et le plan 2022.

6.2

6.2.1

Provisions sur engagementsde retraite

Les engagements en matière de retraite, qui correspondent aux
indemnités de départ à la retraite, sont évalués selon la méthodedes unités de crédit projetées. Les principales hypothèses
actuarielles utilisées pour évaluer les engagements sontdétaillées ci‑dessous.

Indemnités de fin de carrière

En application de la législation et des conventions collectives envigueur, la Société verse à chaque salarié une indemnité lors deson départ en retraite. La totalité des droits acquis par lespersonnes concernées est prise en charge sur l’exercice.

Les paramètres de calcul de la provision pour engagement de retraite sont les suivants :31/12/2022

31/12/2021

Taux d’augmentation des salaires

3%

2,84 %

Taux de charges salariales

36 %

36 %

Taux d’actualisation

3,80 %

0,80 %

TH 2017‑2019/TF 2017‑2019

TV TD 2016‑2018

Hypothèses

Table de mortalitéTurn over en fonction de l’ancienneté :Avant 55 ans, moyenne du turn over réel
Avant 55 ans, moyenne du turn over réeldes années 2020, 2021 et 2022 des services des années 2019, 2020 et 2021 des services
centraux, au‑delà d’un âge de 55 ans,
centraux, au‑delà d’un âge de 55 ans,le turn over est égal à zéro
le turn over est égal à zéro

Ancienneté entre 0 et 5 ans

8,45 %

8,46 %

Ancienneté entre 6 et 10 ans

7,43 %

7,10 %

Ancienneté entre 11 et 15 ans

2,57 %

3,04 %

Ancienneté entre 16 et 20 ans

4,39 %

4,72 %

Ancienneté entre 21 et 25 ans

3,68 %

2,96 %

Ancienneté de + de 26 ans

2,70 %

3,26 %

La provision au 31 décembre 2022 correspond à la totalité de la valeur actualisée de l’obligation au titre des engagements de retraite (ycompris écarts actuariels et coût des services passés) nette des actifs de couverture du régime. Au 31 décembre 2022, l’engagement
net de l’actif de couverture correspond à un actif de 177 milliers d’euros.

6.2.2

Régime de retraite supplémentaire

Carrefour avait mis en place en 2009 un régime de retraite
supplémentaire à prestations définies, modifié en 2015. Suite àl’ordonnance n° 2019‑697 du 3 juillet 2019 (transposition de la
Directive Européenne dite « portabilité retraite »), ce régime de444

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

retraite supplémentaire a été supprimé par le Conseild’administration du 20 avril 2020, entraînant la reprise de la
totalité de la provision comptabilisée au 31 décembre 2019.

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

Par ailleurs, le Conseil d’administration du 20 avril 2020 avait
décidé de mettre en place un nouveau régime de retraite
supplémentaire conforme aux nouvelles dispositions del’article L. 137‑11‑2 du Code de la sécurité sociale de type additif,
à compter du 1er janvier 2020. Les principales caractéristiques dece nouveau régime sont les suivantes :■ les droits annuels resteront acquis aux bénéficiaires en cas dedépart de l’entreprise ;■ lesdroits seront calculés sur la rémunération de l’année encours (rémunération de référence), sans qu’elle puisse excéder
60 fois le plafond annuel de la sécurité sociale ;NOTE 7
7.1

performance annuelles : les critères de performance et les
objectifs à atteindre seront fixés parmi ceux retenus par leConseil d’administration pour la détermination de la partvariable annuelle du mandataire social ;■ le taux annuel d’acquisition des droits à rente sera progressif en

fonction de l’atteinte des critères de performance. Le cumul
des pourcentages annuels appliqués pour un mêmebénéficiaire, tous employeurs confondus, sera plafonné à 30 %.

2

Le Groupe a externalisé la gestion de ce régime à une
compagnie d’assurance.

3

CAPITAUX PROPRESCapital social

7.2

Le capital social est composé de 742 157 461 actions ordinaires
d’une valeur nominale de 2,50 euros au 31 décembre 2022. Ilétait constitué de 775 895 892 actions au 31 décembre 2021.
La variation de l’exercice correspond aux actions annulées dansle cadre des opérations de réduction de capital réalisées en avril
et juin 2022.

7.3

1■ l’acquisition des droits s’effectue sous réserve de conditions dePrimes d’émission et de fusion

Les primes d’émission représentent la différence entre la valeur
nominale des titres émis et le montant, net de frais, des apports
reçus en numéraire ou en nature par Carrefour SA lors del’émission.

4

Variation des capitaux propres(en millions d’euros)

Capitaux propres au 31 décembre 2021

Capital

1 940

16 587Affectation du résultat 2021
Distribution de dividendes
Réductions de capital

RésultatTotal
des capitaux
propres

2 889

837

22 252

837

(837)

-

Primes Autres réserves,d’émission etreportde fusions
à nouveau

(380)
(84)

CAPITAUX PROPRES AU 31 DÉCEMBRE 2022

1 855

L’Assemblée Générale des actionnaires de Carrefour, réunie le
3 juin 2022, a fixé le dividende relatif à l’exercice 2021 à 0,52 europar action, intégralement versé en numéraire.
Le 9 juin 2022 a eu lieu le versement du dividende global pour unmontant de 380 millions d’euros.
Le dividende non versé sur les actions en autodétention, soit
6 millions d’euros, est comptabilisé en report à nouveau lors duversement de dividendes en numéraire.
Comme mentionné au § 2, suite aux rachats d’actions propresd’un montant total de 750 millions d’euros, la Société a procédé
à deux réductions du capital social par voie d’annulationd’actions : (i) en avril 2022, annulation de 21 232 106 actions
entraînant une réduction du capital de 53 millions d’euros et un
impact sur les primes d’émission de 347 millions d’euros et (ii) en
en juin 2022, annulation de 12 506 325 actions entraînant une
réduction de capital de 31 millions d’euros et un impact sur lesprimes d’émission de 223 millions d’euros.

(380)

(570)

(655)

Résultat de l’exercice 2022
16 017

7.4

3 346

5

223

223

223

21 441

6

Valeur des réservesaffectées à la contrepartie des actions
auto‑détenues

7

Au 31 décembre 2022, le Groupe contrôle 11 544 870 de ses
propres actions.
Les actions propres comprennent les actions affectées à lacouverture des plans d’attribution gratuite d’actions. Tous lesdroits relatifs à ces actions sont suspendus jusqu’à ce que ces
actions soient remises en circulation.
La valeur nette comptable des actions Carrefour auto‑détenues
au 31 décembre 2022 s’élève à 185 millions d’euros (cf. note 5.2).
Elle était de 148 millions d’euros au 31 décembre 2021.

8

9DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

445

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 8RÉSULTAT FINANCIER

Le résultat financier se décompose de la manière suivante :(en millions d’euros)

2022

2021

Dividendes

1 325

517

Charges d’intérêt et charges assimilées

(114)

(130)

Dotations sur dépréciations et provisions(1 602)(305)

Reprises sur dépréciations et provisions

280

136

Autres produits et charges financiers
RÉSULTAT FINANCIER

Au cours de l’exercice 2022, les revenus de dividende s’élèvent à
1 325 millions d’euros. Les dividendes encaissés sur l’exercice
comprennent notamment, pour les principaux :■ undividende de 724 millions d’euros en provenance de lasociété néerlandaise CNBV ;■ un

dividende de 271 millions d’euros en provenance de lasociété espagnole Norfin Holder ;■ undividende de 116 millions d’euros en provenance de lasociété française CRFP8 ;■ undividende de 61 millions d’euros en provenance de lasociété belge Caparbel ;

18

67

(93)

284

Au 31 décembre 2022, l’évaluation des titres de participation a
conduit à la comptabilisation d’une dotation nette surdépréciation des titres de participation et mali de (1 290) millions
d’euros et d’une dotation nette sur provision pour risque sur
filiales de (12) millions d’euros (cf. note 6).
Les dotations de l’exercice comprennent également une reprisede provision pour dépréciation sur les valeurs mobilières deplacement pour un montant de (21) millions d’euros.
Les autres charges et produits financiers incluent l’étalement desprimes de remboursement des emprunts obligataires ainsi quedes gains et pertes de change.

■ undividende de 43 millions d’euros en provenance de lasociété brésilienne Atacadão.

Les charges d’intérêt sont essentiellement liées aux emprunts
obligataires.

446

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

1
NOTE 99.1

IMPÔT SUR LE RÉSULTAT

Ventilation du résultat et de l’impôt sur les bénéfices correspondant2

2022
Avant impôt(en millions d’euros)

Résultat avant éléments exceptionnels et participation
Résultat exceptionnel

Impôt

Après impôt

(182)

(182)

30

30

Effets liés à l’intégration fiscale

375

375

375

223

3

L’économie ou la charge d’impôt complémentaire résultant de la
différence entre la somme des impôts due par chacune desfiliales intégrées et l’impôt calculé sur la base du résultat
d’ensemble est enregistrée par Carrefour SA.

4

RÉSULTAT COMPTABLE 2022

(152)

Le produit d’impôt constaté en 2022 correspond principalement au produit d’intégration fiscale.
Les crédits d’impôts imputables sur l’impôt sur les sociétés sont également comptabilisés en impôts sur les bénéfices.

9.2

Intégration fiscale

Carrefour SA est la société tête de Groupe du périmètred’intégration fiscale.
Chaque société intégrée fiscalement est replacée dans lasituation qui aurait été la sienne si elle avait été imposéeséparément.

9.3

Informations sur la situation fiscale différée ou latente

5

Le tableau ci‑dessous présente l’effet impôt des différences temporaires entre les bases comptables et les bases fiscales deCarrefour SA.
31/12/2022(en millions d’euros)

actif

31/12/2021
passifactif

passif

1- Charges non déductibles temporairement

6■ Provisions pour retraite■ Provisions pour risques et charges

22■ Autres2- Produits non taxables temporairement■ Plus‑value de fusion et d’apport différés250

3- Défificcits fifisscaux reportables

133

TOTAL

135

250
256

250

258

7

250

Le montant de 250 millions d’euros au passif correspond aux sursis d’imposition consécutifs aux opérations d’apports de titresbénéficiant du régime de faveur de l’article 210 B du CGI.

89DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

447

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 10 AUTRES INFORMATIONS
10.1

Créances et comptes de régularisation actif

Les créances correspondent pour l’essentiel à des créances intra‑groupes liées à des prestations de services dont le fait générateur est
constitué par la réalisation de la prestation.
Elles sont inscrites au bilan à leur valeur nominale. Elles font l’objet d’une dépréciation en cas de risque de non recouvrement.

> 1 an< 5 ans

31/12/2022< 1 an

(1)

2 081

2 081

934

Sous‑total créances

2 081

2 081

934

Autres comptes de régularisation (2)

159

126

Sous‑total comptes de régularisation

159

159

62

2 240

2 240

996

(en millions d’euros)

Créances> 5 ans

31/12/2021

Écart de conversion actif

TOTAL

33

62

(1) Les créances correspondent majoritairement à des créances intragroupes et dans une moindre mesure à des créances fiscales (crédits d’impôts
ou crédits de TVA).
(2) Les autres comptes de régularisation intègrent essentiellement des écarts de conversion, une charge constaté d’avance relative au partenariat
Paris 2024, des primes d’émission des obligations et des frais d’émission d’emprunts amortis sur la durée de remboursement des emprunts
auxquels ils sont attachés.

10.2

Dettes et comptes de régularisation passif

L’état des échéances des dettes à la clôture est le suivant :(en millions d’euros)

31/12/2022< 1 an> 1 an< 5 ans> 5 ans

31/12/2021

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

10

10

5

Dettes fiscales et sociales

254

254

209

Autres dettes (1)

1 114

1 114

2 207

TOTAL

1 378

1 378

2 421

(1) Les autres dettes correspondent essentiellement à des dettes intragroupes.

10.3

Parties liées

Il n’existe pas de transactions avec des parties liées (autres que les filiales détenues en totalité) présentant une importance significative
et qui n’auraient pas été conclues à des conditions normales de marché.

448

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

10.4

Engagements hors bilan

10.4.1

Instruments dérivés

1

Encours notionnels couverts
par maturité

Dérivés à la valeurde marché

31/12/2022< 1 an> 1 an et< 5 ans

31/12/2021

31/12/2022

31/12/2021

Achats Call

938

469

469

883

17

22

Swap de devises

948

480

469

883

175

EUR/USD sur obligation convertible

938

469

469

883

174

120

EUR/TWD

11

11

1

0

Achats options de taux (caps)

0

100

0

0

Achats de Swaptions (SWP)

27 5

57 5

47

8

Ventes de Swaptions (SWR)

0

(250)

0

(4)

5

0

2 191

413

146

Instruments dérivés utilisés(en millions d’euros)

Swap de taux

200

(75)

TOTAL

2 161

> 5 ans

75

(75)
1 148

1 013

-

(1) Un swap de change en euros de 500 M$ américains a été mis en place en 2017 dès la souscription des obligations convertibles remboursables ennuméraire émise le 7 juin 2017 et est adossé à cette opération en termes de maturité.
De la même manière, deux swaps de change en euros de 250 M$ américains ont été mis en place en mars 2018, lorsque Carrefour a procédé àune émission d’obligations convertibles remboursables en numéraire d’un montant nominal de 500 M$ américains.

2

3

4

10.4.2 Autres engagements
31/12/2022

31/12/2021

39

34

39

34

Crédits syndiqués non tirés (2)

3 900

3 900

Engagements reçus

3 900

3 900

(en millions d’euros)

Avals, cautions et garanties(1)

Engagements donnés

5(1) Les garanties concernent essentiellement les garanties émises au nom de la captive d’assurances du Groupe.
(2) Au 31 décembre 2022, la Société dispose de deux lignes de crédits syndiqués non tirées auprès d’un pool de banques de premier rang d’unmontant total de 3,9 Mds€. Carrefour a exercé en 2020 l’option d’extension de juin 2025 à juin 2026, de ces deux facilités de crédit.
La première facilité de crédit (dite « Club deal ») a été négociée auprès d’un syndicat de 8 banques pour un montant total de 1,4 Md€. La secondefacilité (dite « syndiquée ») a été négociée auprès d’un syndicat de 21 banques pour un montant total de 2,5 Mds€.

10.5

Effectifs & rémunération

10.5.1

Effectif moyen
2022

2021

Cadres5

4

EFFECTIFS MOYENS

5

4

6

7

10.5.2 Rémunération
La rémunération du mandataire social est détaillée dans le rapport de gestion.

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

449

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers

NOTE 11ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

Aucun événement postérieur à la clôture n’est de nature à avoir une incidence significative sur les comptes de la Société au
31 décembre 2022.

NOTE 12 FILIALES ET PARTICIPATIONS(en millions
d’euros)

CapitalsocialCapitaux Quote partpropres du capitaldétenuehors(en %)
capitalValeurbrute
comptable
des titres(horsmalis)

Valeurnette
Prov comptable
dep/titresdes titrespartici(hors‑pations
malis)

ValeurValeurbrute
nettecomptable comptable
des malisdes malis
aff
ffe
ectés
aff
ffe
ectés
aux titres
aux titresdedepartici
partici‑pations‑pationsRésultatdu dernier
exercice
clos

Chiff
ffrre
d’aff
ffa
aires Dividendes
HT
reçus

A- Renseignements détaillés
1. Filiales (% > 50)
France
CARMA

23

97

50,0 %

44

44

-

-

3

0

0

CARREFOUR
BANQUE101367

60,0 %

124

124

-

-

2

240

9

CARREFOURFRANCE

1 995

(538)

99,6 %

3 979

3 979

6 952

1 245

(543)

19

0

0

6

100,0 %

118

(117)

1

-

-

(3)

0

0

(168)

CARREFOUR
MANAGEMENTCARREFOUR
SYSTÈMES
D’INFORMATION

164

(190)

100,0 %

168

3 381

248

74,8 %

2 528

GUYENNE ET
GASCOGNE

106

(34)

100,0 %

428

HYPARLO63

94

100,0 %

450

CRFP 8

TOTAL

(189)

0

-

-

(4)

383

0

2 528

-

-

167

0

116

238

-

-

0

12

0

450

180

150

34

0

0

7 132

1 395

(343)

654

125

7 838

(474)

7 364

(186)

4

Étranger
CARREFOUR ASIA

183

CARREFOUR
NEDERLAND BVNORFIN HOLDERCAPARBEL
TOTAL

450

(179)

100,0 %

190

2 259

1 256

100,0 %

3 603

3 603

767

767

724

2

4 435

79,9 %

3 177

3 177

2 872

2 872

271

6 334

12

100,0 %

6 334

6 334

636

97

13 119

4 275

3 736

13 304

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

(186)

0

61
0

0

1 057

www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Notes annexes aux états financiers(en millions
d’euros)

CapitalsocialCapitaux Quote partpropres du capitaldétenuehors(en %)
capitalValeurbrute
comptable
des titres(horsmalis)

Valeurnette
Prov comptable
dep/titresdes titrespartici(hors‑pations
malis)

ValeurValeurbrute
nettecomptable comptable
des malisdes malis
aff
ffe
ectés
aff
ffe
ectés
aux titres
aux titresdedepartici
partici‑pations‑pations1

Résultatdu dernier
exercice
clos

Chiff
ffrre
d’aff
ffa
aires Dividendes
HT
reçus

2

2. Participations (10 < % < 50)
FranceCARREFOURFINANCE
CRFP 13

6 823

719

25,0 %

1 668

1 668

-

-

86

0

0

863

506

38,0 %

385

385

-

-

52

0

10

2 053

2 053

0

0

138

0

10

251

-

-

582

9 913

43

TOTAL
Étranger
ATACADÃO

1 213

1 494

30,97 %251

CARREFOURITALIA

1 289

(672)

30,0 %

2 282(2 206)

77

-

-

2 533

(2 206)328

00France

11

0

11

0

0

49

Étranger

0

0

0

0

0

0

France

98

(11)

87

0

0

10

Étranger

248

(8)

240

0

0

32

Filiales françaises(ensemble)

7 849

(474)

7 375

7 132

1 395

175

Filiales étrangères(ensemble)

13 304(186)

13 119

4 275

3 736

1 057

Participations
dans les sociétésfrançaises(ensemble)

2 151

(11)

2 140

0

0

20

TOTAL

3

0
582

9 913

43

B- Renseignements globaux
1. Autres fi
filliales

2. Autres Participations

4

C- Renseignements globaux sur les titres

5

Participations
dans les sociétésétrangères(ensemble)

2 781(2 214)

568

0

0

74

TOTAL GÉNÉRAL

26 086(2 885)23 201

11 407

5 131

1 325

Les données grisées ne sont pas fournies en raison du préjudice grave pouvant résulter de leur divulgation.

6

Les colonnes Capital, Capitaux propres hors capital, Résultat du dernier exercice clos et chiffre d’affaires, correspondent aux
informations relatives à l’exercice 2021 car celles relatives à 2022 ne sont pas arrêtées par leurs organes de gestion.

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

451

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

7.5 Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes annuels
Exercice clos le 31 décembre 2022
A l’Assemblée générale de la société Carrefour,

OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par vos
Assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes
annuels de la société CARREFOUR relatifs à l’exercice clos le31 décembre 2022, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard desrègles et principes comptables français, réguliers et sincères etdonnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exerciceécoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de lasociété à la fin de cet exercice.
L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu denotre rapport au Comité d’audit.

Fondement de l’opinion
Référentiel d’audit
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice
professionnel applicables en France. Nous estimons que leséléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriéspour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normessont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires
aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent
rapport.

IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect desrègles d’indépendance prévues par le code de commerce et parle code de déontologie de la profession de commissaire aux
comptes sur la période du 1er janvier 2022 à la date d’émission denotre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services
interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE)n° 537/2014.

Justification des appréciations – Points clésde l’audit
En application des dispositions des articles L.823‑9 et R.823‑7 ducode de commerce relatives à la justification de nosappréciations, nous portons à votre connaissance les points clésde l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon
notre jugement professionnel, ont été les plus importants pourl’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses
que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte del’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de laformation de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimonspas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels prisisolément.

452

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Évaluation de la valeur d’utilité des titresde participation(Notes 4.1 et 12 de l’annexe aux comptes annuels)

Point clé de notre audit
Au 31 décembre 2022, la valeur nette comptable des titres departicipation s’élève à 28 332 millions d’euros et représente leposte le plus important du bilan.
Les valeurs brutes des titres de participation sont enregistrées aucoût d’acquisition. Une dépréciation est comptabilisée dès lorsque la valeur d’utilité devient inférieure à la valeur nette
comptable (celle‑ci intégrant, le cas échéant, la valeur nette
comptable des malis de fusion affectés).
Comme indiqué en note 4.1, les titres de participation font l’objet
de tests de dépréciation mis en œuvre à chaque clôture afin devérifier que leurs valeurs nettes comptables n’excèdent pas leursvaleurs d’utilité. A défaut, une dépréciation est comptabilisée en
résultat financier.
Comme indiqué en note 4.1 des notes annexes aux comptes
annuels, la valeur d’utilité est estimée sur la base de plusieurscritères dont les principaux sont (i) la valeur des capitaux propres,(ii) la projection des flux de trésorerie futurs, (iii) la valorisation del’actif net réévalué estimé sur la base de prévisions raisonnables
d’exploitation ou sur la base de données observables lorsqu’il enexiste (multiples de chiffre d’affaires et/ou d’agrégats du comptede résultat de transactions récentes, offres reçues de repreneurs,
multiples de valeurs boursières d’entreprises comparables) ou
d’analyses effectuées par des experts internes ou externes,
ajustée, le cas échéant, de la dette nette de l’entité testée.
Du fait de l’importance de la valeur nette comptable de ces titres,
des incertitudes liées notamment à la probabilité de réalisation
des prévisions de flux de trésorerie futurs entrant dansl’évaluation de la valeur d’utilité et de la sensibilité aux variations
des données et hypothèses financières utilisées, nous avons
considéré l’évaluation de la valeur d’utilité des titres departicipation comme un point clé de l’audit.

Réponse apportée lors de notre audit
Afin d’apprécier l’estimation de la valeur d’utilité des titres departicipation déterminée par la direction, nos travaux ont
notamment consisté à :■ apprécier

la pertinence de la méthodologie utilisée pourdéterminer la valeur d’utilité ;■ analyser

la cohérence des projections de flux de trésorerieretenues avec notre compréhension des perspectives etorientations stratégiques du groupe ;■ procéder à la comparaison entre les prévisions passées et lesréalisations pour vérifier la fiabilité du processus de prévisions ;■ apprécier

le caractère raisonnable des paramètres financiers
utilisés (taux d’actualisation et taux de croissance à l’infini) avec
l’aide de nos spécialistes en évaluation financière et ens’appuyant notamment sur des évaluations d’experts ;www.carrefour.com

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels■ apprécier

le caractère raisonnable des données observables
communiquées par la société dès lors qu’elles contribuent à laformation de l’estimation de la valeur d’utilité des titres ;■ apprécier

le caractère approprié des informations fournies
dans les notes 4.1 et 12 de l’annexe aux comptes annuels.

Vérifications spécifiques
Nous avons également procédé, conformément aux normesd’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications
spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires.

Informations données dans le rapport de gestion
et dans les autres documents sur la situation
financière et les comptes annuels adressés aux
Actionnaires
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et laconcordance avec les comptes annuels des informations
données dans le rapport de gestion du Conseil d’administration
et dans les autres documents sur la situation financière et lescomptes annuels adressés aux Actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec lescomptes annuels des informations relatives aux délais depaiement mentionnées à l’article D.441‑6 du code de commerce.

Rapport sur le gouvernement d’entreprise
Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseild’administration sur le gouvernement d’entreprise, desinformations requises par les articles L.225‑37‑4, L. 22.10‑10 et
L.22‑10‑9 du code de commerce.

Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui
seront effectivement inclus par votre société dans le rapport
financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux
sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.

Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de lasociété CARREFOUR par l’Assemblée générale du 15 avril 2003
pour le cabinet Deloitte & Associés, et du 21 juin 2011 pour lecabinet Mazars.
Au 31 décembre 2022, le cabinet Deloitte & Associés était dans la20ème année de sa mission sans interruption et le cabinet Mazars
dans la 12ème année.

3

Responsabilités de la direction et despersonnes constituant le gouvernementd’entreprise relatives aux comptes annuels
Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels
présentant une image fidèle conformément aux règles etprincipes comptables français ainsi que de mettre en place lecontrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement decomptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives,que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.

4

Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à ladirection d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son
exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, lesinformations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation etd’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation,
sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration
de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmesde contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le caséchéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et financière.

Autres informations

Les comptes annuelsd’administration.

En application de la loi, nous nous sommes assurés que lesdiverses informations relatives à l’identité des détenteurs ducapital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans lerapport de gestion.

Responsabilités des commissaires aux
comptes relatives à l’audit des comptes
annuels

Autres vérifications ou informations prévues
par les textes légaux et réglementaires

Objectif et démarche d’audit

Nous avons également procédé, conformément à la normed’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux
comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés
selon le format d’information électronique unique européen, à lavérification du respect de ce format défini par le règlement
européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans laprésentation des comptes annuels destinés à être inclus dans lerapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451‑1‑2 ducode monétaire et financier, établis sous la responsabilité duPrésident‑Directeur général.

2

Désignation des commissaires aux comptes

Concernant les informations fournies en application desdispositions de l’article L.22‑10‑9 du code de commerce sur lesrémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires
sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur,
nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec
les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, lecas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprèsdes entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans lepérimètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous
attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.

Format de présentation des comptes annuels
destinés à être inclus dans le rapport financier
annuel1

Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation
des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport
financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, leformat d’information électronique unique européen.

ont

été

arrêtés

par

le

5

6

ConseilIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels.
Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que lescomptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas
d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à
un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit
réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel
permet de systématiquement détecter toute anomaliesignificative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou
résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives
lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles
puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer lesdécisions économiques que les utilisateurs des comptes
prennent en se fondant sur ceux‑ci.

789DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

453

7

COMPTES ANNUELS DE CARREFOUR SA AU 31 DÉCEMBRE 2022
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

Comme précisé par l’article L.823‑10‑1 du code de commerce,
notre mission de certification des comptes ne consiste pas àgarantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normesd’exercice professionnel applicables en France, le commissaire
aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long decet audit. En outre :■ ilidentifie et évalue les risques que les comptes annuels
comportent des anomalies significatives, que celles‑ci
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met enœuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueilledes éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder
son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomaliesignificative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude
peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions
volontaires, les fausses déclarations ou le contournement ducontrôle interne ;■ il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit

afin de définir des procédures d’audit appropriées en lacirconstance, et non dans le but d’exprimer une opinion surl’efficacité du contrôle interne ;■ ilapprécie le caractère approprié des méthodes comptables
retenues et le caractère raisonnable des estimations
comptables faites par la direction, ainsi que les informations lesconcernant fournies dans les comptes annuels ;■ ilapprécie le caractère approprié de l’application par la
direction de la convention comptable de continuitéd’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou
non d’une incertitude significative liée à des événements ou àdes circonstances susceptibles de mettre en cause la capacitéde la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation
s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son
rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ouévénements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuitéd’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude
significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport surles informations fournies dans les comptes annuels au sujet decette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies
ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec
réserve ou un refus de certifier ;■ il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels etévalue si les comptes annuels reflètent les opérations etévénements sous‑jacents de manière à en donner une image
fidèle.

Rapport au Comité d’audit
Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente
notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme detravail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos
travaux. Nous portons également à sa connaissance, le caséchéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous
avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives àl’élaboration et au traitement de l’information comptable etfinancière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité
d’audit figurent les risques d’anomalies significatives, que nous
jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes
annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clésde l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité la déclaration prévue parl’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014 confirmant notre
indépendance, au sens des règles applicables en France telles
qu’elles sont fixées notamment par les articles L.822‑10 à
L.822‑14 du code de commerce et dans le code de déontologie
de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant,nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde
appliquées.

Courbevoie et Paris‑La Défense, le 5 avril 2023
Les Commissaires aux comptes

454

DELOITTE & ASSOCIÉSMAZARS

Bertrand BOISSELIER
Olivier BROISSAND

Jérôme de PASTORS
Marc BIASIBETTI

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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8
INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTEET LE CAPITAL

8.1 Renseignements sur la Société456

8.1.1 Dénomination, registre du commerce
et des sociétés et identifiant d’entité
juridique (LEI)
8.1.2 Siège social, numéro de téléphone
et site Internet
8.1.3 Forme juridique et durée

456

8.1.4 Dispositions principales des statuts

456

8.3 Actionnariat

466

8.3.1 Principaux actionnaires

466

456

8.3.2 Franchissements de seuils notifiésà la Société au cours de l’exercice 2022

468

456

8.3.3 Informations visées à l’article L. 233‑13
du Code de commerce468

8.3.4 Informations visées à l’article L. 22‑10‑11
du Code de commerce

468

8.2 Renseignements sur le capital459

8.2.1 Évolution du capital social

459

8.2.2 Tableau récapitulatif des délégations
de compétences et de pouvoirs en
matière d’augmentation de capital

460

8.2.3 Évolution du capital de la Société

462

8.2.4 Rachats d’actions propres462

8.2.5 Attributions d’options464

8.2.6 Attributions gratuites d’actions

464

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

455

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur la Société

8.1 Renseignements sur la Société
8.1.1

DÉNOMINATION, REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉSET IDENTIFIANT D’ENTITÉ JURIDIQUE (LEI)

CarrefourRCS Évry 652 014 051
LEI : 549300B8P6MUJ1YWTS08

8.1.2

SIÈGE SOCIAL, NUMÉRO DE TÉLÉPHONE ET SITE INTERNET

93, avenue de Paris, 91300 Massy, France.
Téléphone : 01 64 50 50 00
Site Internet : http://www.carrefour.com (étant précisé que les informations figurant sur le site Internet ne font pas partie du Documentd’Enregistrement Universel, sauf si ces informations sont incorporées par référence dans le Document d’Enregistrement Universel).

8.1.3

FORME JURIDIQUE ET DURÉESociété Anonyme de droit français régie par les dispositions duCode de commerce.
Par décision de l’Assemblée Générale du 28 juillet 2008, laSociété a adopté la forme de Société Anonyme à Conseild’administration. Aux termes de ses délibérations en date du
21 juin 2011, le Conseil d’administration a décidé de réunifier lesfonctions de Président du Conseil d’administration et deDirecteur Général.

8.1.4

La décision du Conseil d’administration de réunifier les fonctionsde Président du Conseil d’administration et de Directeur Général
répond à l’objectif de simplifier le processus décisionnel etd’accroître l’efficacité et la réactivité de la gouvernance de laSociété (voir section 3.1.1 du présent Document d’Enregistrement
Universel).
La durée de la Société, qui a pris effet le 11 juillet 1959, expirera le
10 juillet 2058, sauf cas de dissolution anticipée ou deprorogation.

DISPOSITIONS PRINCIPALES DES STATUTS

8.1.4.1 Raison d’être (Préambule)
La Société a pour mission de proposer à ses clients des services,
des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous
à travers l’ensemble des canaux de distribution. Grâce à lacompétence de ses collaborateurs, à une démarche responsable
et pluriculturelle, à son ancrage dans les territoires et à sa
capacité d’adaptation aux modes de production et deconsommation, elle a pour ambition d’être leader de la transition
alimentaire pour tous.

8.1.4.2 Objet social (article 3)
La Société a pour objet :■ lacréation, l’acquisition et l’exploitation, en France et àl’étranger, de magasins pour la vente de tous articles, produits,
denrées ou marchandises et, accessoirement, la prestation,
dans le cadre de ces magasins, de tous services susceptibles
d’intéresser la clientèle ;456

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR■ l’achat,la fabrication, la vente, la représentation, leconditionnement et l’emballage de ces produits, denrées etmarchandises ;■ généralement, toutes opérations industrielles, commerciales etfinancières, mobilières et immobilières se rattachantdirectement ou indirectement à cet objet ou susceptibles d’enfaciliter la réalisation ou d’en assurer le développement.

La Société pourra agir, directement ou indirectement et faire
toutes ces opérations en tous pays, pour son compte propre ou
pour le compte de tiers et soit seule, soit en participation,
association, groupement ou société, avec toutes autres
personnes ou sociétés, et les réaliser et exécuter sous quelqueforme que ce soit.
La Société pourra également prendre tous intérêts etparticipations dans toutes sociétés ou entreprises françaises etétrangères, quel qu’en soit l’objet.

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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur la Société

1

8.1.4.3 Conseil d’administration (articles 11, 12, 13 et 14)
La Société est administrée par un Conseil d’administration
composé de trois à dix‑huit membres.
Dès que le nombre des Administrateurs nommés par l’Assemblée
Générale Ordinaire ayant dépassé 75 ans est supérieur au tiersdes Administrateurs en fonction, l’Administrateur le plus âgé est
réputé démissionnaire d’office ; son mandat prendra fin à la datede la plus prochaine Assemblée Générale Ordinaire.
Chaque Administrateur doit être propriétaire de 1 000 actions au
moins pendant la durée de son mandat, à l’exception desAdministrateurs représentant les salariés.
Les membres du Conseil d’administration sont nommés pour une
durée de trois années, y compris les Administrateurs représentant
les salariés.
Les membres du Conseil d’administration nommés parl’Assemblée Générale Ordinaire sont renouvelés par tiers (ou par
fraction aussi égale que possible) chaque année. Lors du Conseild’administration suivant les premières nominations, les noms desAdministrateurs sortants par anticipation au terme de la première
et de la deuxième année sont déterminés par tirage au sort. Les
Administrateurs sortants sont rééligibles.
Les fonctions des Administrateurs prennent fin à l’issue de laréunion de l’Assemblée Générale Ordinaire appelée à statuer surles comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au coursde laquelle expire leur mandat, à l’exception des Administrateursreprésentant les salariés, dont le mandat prend fin à la dated’anniversaire de leur nomination.
Dès lors que la Société entre dans le champ d’application desdispositions de l’article L. 225‑27‑1 du Code de commerce, leConseil d’administration comprend en outre, un ou plusieurs
Administrateurs représentant les salariés dont le nombre et lesmodalités de nomination sont fixés par les dispositions légales envigueur ainsi que par les présents statuts.
Lorsqu’un seul Administrateur représentant les salariés doit êtrenommé, celui‑ci est désigné par le Comité de Groupe (Comité deGroupe français Carrefour). Lorsque deux Administrateursreprésentant les salariés doivent être nommés, le second est
désigné par le comité d’entreprise européen (comitéd’information et de concertation européen Carrefour).
Le ou les Administrateur(s) représentant les salariés ne sont pas prisen compte pour la détermination du nombre maximald’Administrateurs prévus par le Code de commerce ni pourl’application du premier alinéa de l’article L. 225‑18‑1 du Code decommerce.
Le mandat du ou des Administrateur(s) représentant les salariésprend fin par anticipation dans les conditions prévues par la loi etle présent article, et notamment en cas de rupture de son ou leurcontrat de travail sous réserve de mutation intra‑groupe. Si lesconditions d’application de l’article L. 225‑27‑1 du Code decommerce ne sont plus remplies à la clôture d’un exercice, lemandat du ou des Administrateurs représentant les salariés prendfin à l’issue de la réunion au cours de laquelle le Conseild’administration constate la sortie de la Société du champ
d’application de la loi.
En cas de vacance pour quelque cause que ce soit d’un siège
d’Administrateur représentant les salariés, le siège vacant est
pourvu dans les conditions fixées par l’article L. 225‑34 du Codede commerce. Jusqu’à la date de remplacement du ou desAdministrateur(s) représentant les salariés, le Conseild’administration pourra se réunir et délibérer valablement.
En complément des dispositions du deuxième alinéa del’article L. 225‑29 du Code de commerce, il est précisé, en tantque de besoin, que l’absence de désignation d’un ou desAdministrateur(s) représentant les salariés par le ou les comité(s)désigné(s) aux présents Statuts, en application de la loi et duprésent article, ne porte pas atteinte à la validité des délibérations
du Conseil d’administration.
Sous réserve des stipulations du présent article et desdispositions de la loi, les Administrateurs représentant les salariés
ont le même statut, les mêmes droits et les mêmes
responsabilités que les autres Administrateurs.

2

Le Conseil d’administration élit, parmi ses membres, un Président
qui doit être une personne physique. La limite d’âge pour exercer
les fonctions de Président est fixée à 75 ans. Le Président peut
exercer ses fonctions jusqu’à la réunion de l’Assemblée Générale
Ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue
dans l’année au cours de laquelle il atteint son soixante‑dixième
anniversaire.

3

La nomination du Président peut être faite pour toute la durée deses fonctions d’Administrateur.
Le Conseil d’administration nomme en son sein un
Vice‑Président qui est appelé à suppléer le Président en cas
d’absence, d’empêchement temporaire, de démission, de décès
ou de non‑renouvellement de son mandat. En cas
d’empêchement temporaire, cette suppléance vaut pour la durée
limitée de l’empêchement ; dans les autres cas, elle vaut jusqu’àl’élection du nouveau Président.

4

Le Président organise et dirige les travaux du Conseild’administration dont il rend compte à l’Assemblée Générale.
Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société ets’assure en particulier que les Administrateurs sont en mesure deremplir leur mission.

5

Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt
de la Société l’exige, soit au siège social, soit en tout autre
endroit indiqué par la convocation. Certaines décisions listées à
l’article L. 225‑37 du Code de commerce pourraient faire l’objet
de consultations écrites des Administrateurs.
Les Administrateurs sont convoqués par le Président, ou le caséchéant par le Vice‑Président, par tous moyens, même verbalement.
Les réunions du Conseil d’administration sont présidées par lePrésident du Conseil d’administration, ou le cas échéant, par leVice‑Président.

6

Les délibérations sont prises aux conditions de quorum et de
majorité prévues par la loi.
Les délibérations du Conseil d’administration sont constatées par
des procès‑verbaux inscrits sur un registre spécial conformément àla législation en vigueur ou, conformément à l’article R. 225‑22 duCode de commerce, établi sous forme électronique. Dans ce cas, ils
sont signés au moyen d’une signature électronique qui respecte au
moins les exigences relatives à une signature électronique avancée
prévues par l’article 26 du règlement (UE) n° 910/2014 du Parlement
européen et du Conseil du 23 juillet 2014 sur l’identificationélectronique et les services de confiance pour les transactionsélectroniques au sein du marché intérieur. Le secrétaire du Conseild’administration est habilité à certifier conformes les copies etextraits des procès‑verbaux des délibérations.

78

Le Conseil d’administration détermine les orientations del’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre.
Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assembléesd’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toutequestion intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses
délibérations les affaires qui la concernent.
Le Conseil procède aux contrôles et vérifications qu’il jugeopportuns. Chaque Administrateur reçoit toutes les informations
nécessaires à l’accomplissement de sa mission et peut consulter
tous les documents qu’il estime utiles.
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
457

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur la Société

8.1.4.4 Direction (article 16)
Conformément aux dispositions légales, la Direction Générale dela Société est assumée sous sa responsabilité soit par le Président
du Conseil d’administration, soit par une autre personne
physique nommée par le Conseil d’administration et portant letitre de Directeur Général.
Le Conseil d’administration choisit entre les deux modalitésd’exercice de la Direction Générale précitées à la majorité desAdministrateurs présents ou représentés.
Le Conseil d’administration nomme parmi ses membres, ou en
dehors d’eux, le Directeur Général qui doit être une personne
physique de moins de 70 ans qui est investi des pouvoirs les plusétendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société.
Il exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sousréserve de ceux que la loi attribue expressément aux Assembléesd’actionnaires et au Conseil d’administration. Il représente laSociété dans ses rapports avec les tiers.
La limite d’âge pour exercer les fonctions de Directeur Général
est fixée à 70 ans ; les fonctions du Directeur Général qui atteintcet âge cessent à l’issue de l’Assemblée Générale appelée àstatuer sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dansl’année au cours de laquelle cet âge est atteint.
Lorsque la Direction Générale de la Société est exercée par lePrésident, les dispositions légales réglementaires ou statutaires
relatives au Directeur Général lui sont applicables. Il prend le titrede Président‑Directeur Général et peut exercer ses fonctions
jusqu’à la réunion de l’Assemblée Générale Ordinaire statuant surles comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au coursde laquelle il atteint l’âge de 70 ans.
Le Conseil d’administration peut définir les domaines danslesquels le Directeur Général doit consulter le Conseil dansl’exercice de son mandat.

8.1.4.5 Droits des actionnaires (article 9)8.1.4.6 Assemblées Générales(articles 20 à 23)
Tout actionnaire a le droit d’assister aux Assemblées Générales
personnellement ou par mandataire, sur justification de son
identité et de la propriété des actions, sous la forme et au lieu
indiqués dans l’Avis de convocation, dans les conditions de laréglementation en vigueur.
Tout actionnaire peut se faire représenter par toute personne deson choix dans toutes les Assemblées Générales. Il peutégalement voter par correspondance dans les conditions légales.
Tout actionnaire pourra également, si le Conseil d’administration
le décide au moment de la convocation de l’Assemblée,participer et voter aux Assemblées Générales par visioconférenceou par tout moyen de télécommunication y compris Internet
permettant son identification dans les conditions et suivant lesmodalités fixées par les dispositions légales en vigueur. Cette
décision est communiquée dans l’avis de réunion publié au
Bulletin des Annonces Légales Obligatoires.
Ceux des actionnaires qui utilisent à cette fin, dans les délais
exigés, le formulaire électronique de vote proposé sur le site
Internet mis en place par le centralisateur de l’Assemblée
Générale, sont assimilés aux actionnaires présents ou
représentés. La saisie et la signature du formulaire électroniquepeuvent être directement effectuées sur ce site grâce à un code
identifiant et à un mot de passe, conformément à la première
phrase du deuxième alinéa de l’article 1316‑4 du Code civil.
La procuration ou le vote ainsi exprimés avant l’Assemblée
Générale par ce moyen électronique, ainsi que l’accusé deréception qui en est donné, seront considérés comme des écrits
non révocables et opposables à tous, étant précisé qu’en cas decession de titres intervenant avant la date fixée par laréglementation en vigueur, la Société invalidera ou modifiera en
conséquence, selon le cas, la procuration ou le vote expriméavant cette date.

Un droit de vote double est attribué à toutes les actions
nominatives et entièrement libérées, inscrites au nom du mêmetitulaire depuis deux ans au moins.

Les Assemblées Générales sont convoquées par le Conseild’administration dans les conditions et délais fixés par la loi. Les
réunions ont lieu soit au siège social, soit dans tout autre lieu
précisé dans l’Avis de convocation.

Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action
ayant fait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert depropriété sous réserve des exceptions prévues par la loi.

L’Assemblée Générale est présidée par le Président du Conseild’administration ou, en son absence, par le Vice‑Président ou un
Administrateur désigné par le Conseil d’administration.

L’Assemblée Générale Extraordinaire est seule compétente pourmodifier les droits des actionnaires conformément aux
dispositions légales.

Les fonctions des scrutateurs sont remplies par les deux
actionnaires présents et acceptants qui disposent, tant en leurnom personnel que comme mandataires, du plus grand nombre
de voix.
Le bureau désigne le secrétaire qui peut être choisi en dehors desmembres de l’Assemblée Générale.
Les Assemblées Générales Ordinaires ou Extraordinaires statuant
dans les conditions de quorum et de majorité prescrites par la loi
exercent les pouvoirs qui leur sont attribués conformément àcelle‑ci.

8.1.4.7 Disposition des Statuts de l’émetteur
qui aurait pour effet de retarder,
de différer ou d’empêcher unchangement de son contrôle
Néant.

458

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital

1

8.2 Renseignements sur le capital
8.2.1

ÉVOLUTION DU CAPITAL SOCIAL

2
Réductions de capital

Réduction de capital du 3 juin 2022

Réduction de capital du 20 avril 2022

À la suite de la mise en œuvre de son programme de rachat
d’actions et sur autorisation de l’Assemblée Générale du 21 mai
2021 (21e résolution), le Conseil d’administration a décidé deréduire le capital social de la Société par annulation d’actions
achetées dans le cadre de ce programme.

À la suite de la mise en œuvre de son programme de rachat
d’actions et sur autorisation de l’Assemblée Générale du 21 mai
2021 (21e résolution), le Conseil d’administration a décidé deréduire le capital social de la Société par annulation d’actions
achetées dans le cadre de ce programme.
Le capital social de la Société a en conséquence été diminuéd’un montant nominal de 53 080 265 euros (cinquante‑trois
millions quatre‑vingt mille deux‑cent soixante‑cinq euros) parl’annulation de 21 232 106 actions de la Société.
À l’issue de cette réduction, le capital de la Société était
de 1 886 659 465 euros (un milliard huit‑cent quatre‑vingt six
millions six‑cent cinquante‑neuf mille quatre‑cent soixante‑cinq
euros), divisé en 754 663 786 actions de 2,50 euros de valeur
nominale chacune.

3

Le capital social de la Société a en conséquence été diminuéd’un montant nominal de 31 265 812,50 euros (trente‑et‑un
millions deux‑cent soixante‑cinq mille huit cent douze euros etcinquante centimes) par l’annulation de 12 506 325 actions de laSociété.
À l’issue de cette réduction, le capital de la Société était
de 1 855 393 652,50 euros (un milliard huit‑cent cinquante‑cinq
millions
trois‑centquatre‑vingt‑treize
mille
six‑cent
cinquante‑deux euros et cinquante centimes), divisé en
742 157 461 actions de 2,50 euros de valeur nominale chacune.

4

Actions non représentatives de capital, nombre
et principales caractéristiques
Néant.

Montant des valeurs mobilières convertibles,échangeables ou assorties de bons de souscription

5

Néant.

Informations sur les conditions régissant tout droitd’acquisition et/ou toute obligation attaché(e)au capital souscrit, mais non libéré, ou sur touteentreprise visant à augmenter le capital
Néant.

Information sur le capital de tout membre du Groupe
faisant l’objet d’une option ou d’un accord conditionnel
ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option
et le détail de ces options

6

Néant.

78

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

459

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital

8.2.2

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES DÉLÉGATIONS DE COMPÉTENCESET DE POUVOIRS EN MATIÈRE D’AUGMENTATION DE CAPITAL

8.2.2.1 Délégations en vigueur au cours de l’exercice 2022
Date del’Assemblée
Montant
Générale

Durée

Expiration

Utilisation
au cours del’exercice 2022

500 M€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

4,5 Mds€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

■ Actions

175 M€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

■ Autres valeurs mobilières

1,5 Md€21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

■ Actions

175 M€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

■ Autres valeurs mobilières

1,5 Md€21 mai2021

26 mois21 juillet 2023

-

10 %

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

Augmentation de capital par incorporationde réserves, bénéfices ou primes

500 M€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

Augmentation de capital en faveur des adhérents
à un Plan d’épargne d’entreprise (renonciation
par les actionnaires à leur droit préférentiel
de souscription)

35 M€

21 mai2021

26 mois21 juillet 2023-

26 mois3 104 000 actions,soit environ
0,42 % du capitalde la Société au
31 décembre
21 juillet 2023
2022

NatureÉmission d’actions et/ou de valeurs mobilières
avec maintien du droit préférentiel
de souscription■ Actions■ Autres valeurs mobilières

Émission d’actions et/ou de valeurs mobilières
avec suppression du droit préférentiel desouscription dans le cadre d’une offre publiqueet d’offre publique d’échange

Émission d’actions et/ou de valeurs mobilières
avec suppression du droit préférentiel desouscription, dans le cadre d’un placement privé

Émission, dans la limite de 10 % du capital,
d’actions et/ou de valeurs mobilières en vue
de rémunérer des apports en nature consentis
à la Société

Attributions gratuites d’actions existantes ouà émettre au profit du personnel salarié et desmandataires sociaux de la Société et de ses filiales(renonciation par les actionnaires à leur droit
préférentiel
de souscription)

460

0,8 %
0,25 %(mandataires
sociaux)

21 mai2021

Intervention sur les actions de la Société

10 % du capitalde la Société

21 mai2021

Intervention sur les actions de la Société

10 % du capital 3 juin 2022
de la Société

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

18 mois21 novembre2022

38 423 806
actions, soit
environ 5,18 % ducapital de laSociété au
31 décembre2022

18 mois 3 décembre 2023-

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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital1
8.2.2.2 Délégations soumises au vote de l’Assemblée Générale du 26 mai 2023
NatureMontant

Durée

Expiration

500 M€

26 mois26 juillet 2025

4,5 Mds€

26 mois26 juillet 2025

■ Actions

175 M€

26 mois26 juillet 2025

■ Autres valeurs mobilières

1,5 Md€26 mois26 juillet 2025

■ Actions

175 M€

26 mois26 juillet 2025

■ Autres valeurs mobilières

1,5 Md€26 mois26 juillet 2025

10 %26 mois26 juillet 2025

500 M€

26 mois26 juillet 2025

35 M€

26 mois26 juillet 2025

Émission d’actions et/ou de valeurs mobilières avec maintien
du droit préférentiel de souscription■ Actions■ Autres valeurs mobilières

2

Émission d’actions et/ou de valeurs mobilières avec
suppression du droit préférentiel de souscription dans le cadred’une offre publique et d’offre publique d’échange

3

Émission d’actions et/ou de valeurs mobilières avec
suppression du droit préférentiel de souscription,
dans le cadre d’un placement privé

Émission, dans la limite de 10 % du capital, d’actions et/ou devaleurs mobilières en vue de rémunérer des apports en nature
consentis à la Société
Augmentation de capital par incorporation de réserves,bénéfices ou primes
Augmentation de capital en faveur des adhérents à un Pland’épargne d’entreprise (renonciation par les actionnaires
à leur droit préférentiel de souscription)

5

Attributions gratuites d’actions existantes ou à émettre
au profit du personnel salarié et des mandataires sociauxde la Société et de ses filiales (renonciation par lesactionnaires à leur droit préférentiel de souscription)

Avec conditions deperformance : 1 %(dont 0,25 % pour les
mandataires sociaux)
Sans conditions deperformance : 1%
(dont 0% pour les
mandataires sociauxde la Société)

26 mois26 juillet 2025

Augmentation de capital réservée à personne dénommée(plan Carrefour Invest/Italie)

2,5 M€

18 mois26 novembre 2024

10 % du capitalde la Société

18 mois26 novembre 2024

Intervention sur les actions de la Société

4

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

461

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital

8.2.3

ÉVOLUTION DU CAPITAL DE LA SOCIÉTÉ

Événement

Situation au 31 décembre 2016

Variation dunombre d’actions

Montant du capital(en euros)

756 235 154

1 890 587 885,00

Augmentation de capital du fait de l’option pour le paiement du dividende en actions

18 442 657

Situation au 31 décembre 2017774 677 811

Augmentation de capital du fait de l’option pour le paiement du dividende en actions

14 575 028

Situation au 31 décembre 2018789 252 839

Augmentation de capital du fait de l’option pour le paiement du dividende en actions

17 096 567

Augmentation de capital du fait de l’acquisition définitive des actions de performanceissues du plan d’intéressement à long terme 2016

916 098

Situation au 31 décembre 2019807 265 504

Augmentation de capital du fait de l’option pour le paiement du dividende en actions

10 358 336

Situation au 31 décembre 2020

817 623 840

Réduction de capital par annulations d’actions auto‑détenues

29 475 225

Réduction de capital par annulations d’actions auto‑détenues

1 973 132 097,50

2 018 163 760,00

2 044 059 600,00

12 252 723

Situation au 31 décembre 2021

775 895 892

Réduction de capital par annulations d’actions auto‑détenues

21 232 106

Réduction de capital par annulations d’actions auto‑détenues

12 506 325

Situation au 31 décembre 2022

742 157 461

8.2.4

1 936 694 527,50

1 939 739 730,00

1 855 393 652,50

RACHATS D’ACTIONS PROPRES

Actions propres
La Société détenait 11 544 870 actions propres au 31 décembre
2022 (soit 1,56 % du capital).
La valeur de marché des actions propres détenues, valorisées audernier cours de cotation connu en 2022, soit 15,64 euros paraction, s’élève à environ 181 millions d’euros.
Parmi ces 11 544 870 actions propres détenues par la Société au
31 décembre 2022 :■ 6 859 495 actions

sont affectées aux programmes d’options
sur actions, d’attribution d’actions gratuites ou toute autre
forme d’allocations ;■ 4 685 375 actions sont affectées à un objectif d’annulation.

Programmes de rachat d’actions en vigueur
au cours de l’exercice 2022
Programme de rachat d’actions voté
par les actionnaires lors de l’Assemblée Générale
du 21 mai 2021
L’Assemblée Générale réunie le 21 mai 2021, et statuant
conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑62 du Codede commerce, avait autorisé le Conseil d’administration à acheter
des actions de la Société afin d’utiliser les possibilitésd’intervention sur actions propres en vue :■ del’animation du marché secondaire ou de la liquidité desactions de la Société par l’intermédiaire d’un prestataire deservices d’investissement, dans le cadre d’un contrat deliquidité, dans le respect de la pratique de marché admise parl’Autorité des marchés financiers ;■ de la mise en œuvre de tout plan d’options d’achat d’actions

de la Société dans le cadre des dispositions desarticles L. 225‑177 et suivants du Code de commerce ou detout plan similaire ;462

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital■ de l’attribution ou de la cession d’actions aux salariés au titrede leur participation aux fruits de l’expansion de la Société et/ou de la mise en œuvre de tout plan d’épargne salariale dansles conditions prévues par la loi, notamment lesarticles L. 3332‑1 et suivants du Code du travail ;■ de l’attribution gratuite d’actions dans le cadre des dispositions

des articles L. 225‑197‑1 et suivants du Code de commerce ;■ demanière générale, d’honorer des obligations liées à desprogrammes d’options sur actions ou autres allocations
d’actions aux salariés ou mandataires sociaux de l’émetteur ou
d’une entreprise associée ;■ de la remise d’actions lors de l’exercice de droits attachés à desvaleurs mobilières donnant accès au capital par
remboursement, conversion, échange, présentation d’un bonou de toute autre manière ;■ de l’annulation de tout ou partie des titres ainsi rachetés ; ou
■ de la mise en œuvre de toute pratique de marché admise qui

viendrait à être reconnue par la loi ou l’Autorité des marchés
financiers.

L’achat, la cession ou le transfert des actions pourront êtreeffectués et payés par tous moyens, en une ou plusieurs fois, surle marché ou de gré à gré, y compris par l’utilisation demécanismes optionnels, d’instruments dérivés – notammentl’achat d’options d’achat – ou de valeurs mobilières donnant
droit à des actions de la Société, dans les conditions prévues parles autorités de marché, et la part maximale du capital pouvantêtre acquise, cédée ou transférée sous forme de blocs de titres,
pourra atteindre la totalité du programme de rachat d’actions.
La Société ne pourra pas utiliser l’autorisation de l’Assemblée
Générale du 21 mai 2021 et poursuivre l’exécution de son
programme de rachat en cas d’offre publique portant sur lesactions, titres ou valeurs mobilières émis par la Société.
Pour chacune des finalités poursuivies par ce programme, lenombre de titres achetés au titre de l’autorisation susmentionnée
ci‑dessus a été le suivant :■ contrat de liquidité : néant ;■ plan d’options d’achat d’actions : néant ;■ plan d’attribution gratuite d’actions : néant ;■ annulation :dans le cadre d’un mandat de rachat d’actions
réalisé en deux tranches distinctes, la Société a racheté
38 423 806 actions avec un objectif d’annulation. Le 20 avril2022 et le 3 juin 2022, la Société a procédé à l’annulation
respective de 21 232 106 actions et de 12 506 325 actions
rachetées dans le cadre de ce programme de rachat d’actions ;■ cessions d’actions auto‑détenues : néant.

Part maximale du capital, nombre maximal et caractéristique destitres que la Société se propose d’acquérir et prix maximum
d’achat :■ le prix unitaire maximal d’achat est fixé à 25 euros et le nombre

maximum d’actions pouvant être acquises à 10 % du capital dela Société au jour de l’utilisation de l’autorisation.

1

Programme de rachat d’actions voté
par les actionnaires lors de l’Assemblée Générale
du 3 juin 2022
L’Assemblée Générale réunie le 3 juin 2022, et statuant
conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑62 du Codede commerce, avait autorisé le Conseil d’administration à acheter
des actions de la Société afin d’utiliser les possibilitésd’intervention sur actions propres en vue :2■ l’animation du marché secondaire ou la liquidité des actions dela Société par un prestataire de services d’investissement, dansle cadre d’un contrat de liquidité, dans le respect de la pratiquede marché admise par l’Autorité des marchés financiers ;■ la mise en œuvre de tout plan d’options d’achat d’actions de laSociété dans le cadre des dispositions des articles L. 225‑177 etsuivants du Code de commerce ou de tout plan similaire ;3■ l’attribution ou de la cession d’actions aux salariés au titre deleur participation aux fruits de l’expansion de la Société et/oude la mise en œuvre de tout plan d’épargne salariale dans lesconditions prévues par la loi, notamment les articles L. 3332‑1
et suivants du Code du travail ;■ l’attribution

gratuite d’actions dans le cadre des dispositions
des articles L. 225‑197‑1 et suivants du Code de commerce ;■ demanière générale, honorer des obligations liées à desprogrammes d’options sur actions ou autres allocations
d’actions aux salariés ou mandataires sociaux de l’émetteur ou
d’une entreprise associée ;4■ la remise d’actions lors de l’exercice de droits attachés à desvaleurs mobilières donnant accès au capital par
remboursement, conversion, échange, présentation d’un bonou de toute autre manière ;5■ l’annulation

de tout ou partie des titres ainsi rachetés, sousréserve que le Conseil d’administration dispose d’une
autorisation de l’Assemblée Générale, statuant à titre
extraordinaire, en cours de validité lui permettant de réduire lecapital par annulation des actions acquises dans le cadre d’unprogramme de rachat d’actions ;■ lamise en œuvre toute pratique de marché admise qui
viendrait à être reconnue par la loi ou l’Autorité des marchés
financiers.

6

L’achat, la cession ou le transfert des actions pourront êtreeffectués et payés par tous moyens, en une ou plusieurs fois, surle marché ou de gré à gré, y compris par l’utilisation demécanismes optionnels, d’instruments dérivés – notammentl’achat d’options d’achat – ou de valeurs mobilières donnant
droit à des actions de la Société, dans les conditions prévues parles autorités de marché, et la part maximale du capital pouvantêtre acquise, cédée ou transférée sous forme de blocs de titres,
pourra atteindre la totalité du programme de rachat d’actions.

7

La Société ne pourra pas utiliser l’autorisation de l’Assemblée
Générale du 3 juin 2022 et poursuivre l’exécution de son
programme de rachat en cas d’offre publique portant sur lesactions, titres ou valeurs mobilières émis par la Société.

Durée du programme de rachat :8■ 18 mois

à compter du 21 mai 2021 conformément àl’autorisation donnée lors de l’Assemblée Générale, soit
jusqu’au 21 novembre 2022.

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

463

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital

Pour chacune des finalités poursuivies par ce programme, lenombre de titres achetés au titre de l’autorisation susmentionnéea été le suivant :Part maximale du capital, nombre maximal et caractéristique destitres que la Société se propose d’acquérir et prix maximum
d’achat :■ contrat de liquidité : néant ;■ le prix unitaire maximal d’achat est fixé à 30 euros et le nombre■ plan d’options d’achat d’actions : néant ;■ plan d’attribution gratuite d’actions : néant ;■ annulation : néant ;■ cessions d’actions auto‑détenues : néant.

maximum d’actions pouvant être acquises à 10 % du capital dela Société au jour de l’utilisation de l’autorisation.

Durée du programme de rachat :■ 18 mois

à compter du 3 juin 2022 conformément àl’autorisation donnée lors de l’Assemblée Générale, soit
jusqu’au 3 décembre 2023.

Opérations effectuées, par voie d’acquisition, de cession ou de transfert, dans le cadre
des programmes de rachat

Pourcentage de capital auto‑détenu de manière directe et indirecte(en titres + en pourcentage)au début du dernier programme, le 3 juin 2022

11 544 870/1,56 %Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois

75 466 379

Nombre de titres détenus au 31 décembre 2022 (en titres + en pourcentage)

11 544 870/1,56 %Valeur brute comptable du portefeuille (en euros)

248 664 435,50

Valeur de marché du portefeuille (en euros)

180 561 766,80

Nombre de titres achetés au cours de l’exercice

38 423 806 (1)Nombre de titres vendus au cours de l’exercice-

Montant des frais de négociation (en euros)

140 000

Cours moyen des achats (en euros)

19,60

Cours moyen des ventes-(1) Nombre d’actions rachetées sur la base du programme de rachat d’actions voté par les actionnaires lors de l’Assemblée Générale du 21 mai 2021.

8.2.5

ATTRIBUTIONS D’OPTIONS

Il n’existe plus de plan d’options d’achat d’actions Carrefour en vigueur au 31 décembre 2022.

8.2.6

ATTRIBUTIONS GRATUITES D’ACTIONS

Le 16 février 2022, le Conseil d’administration a décidé deprocéder, sur recommandations du Comité des rémunérations et
en application de la 29e résolution de l’Assemblée Générale du21 mai 2021, à l’attribution gratuite d’actions existantes ou àémettre en faveur de 809 collaborateurs du Groupe. L’acquisition
des actions attribuées dans le cadre de ce plan est soumise à unecondition de présence et à plusieurs conditions de performance.
L’acquisition définitive de ces actions ne pourra avoir lieu qu’auterme d’une période d’acquisition de 3 ans (à compter de la date
du Conseil d’administration ayant décidé la mise en place duplan).

464

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le nombre d’actions définitivement acquises dépendra de laréalisation de quatre conditions de performance ayant le mêmepoids (25 % chacun) :■ deux conditions liées à la performance financière interne : lerésultat opérationnel courant et le cash‑flow libre net ;■ une condition de performance boursière : le Total Shareholder

Return ; et

■ une condition une condition liée à la responsabilité sociétale

de l’entreprise.

www.carrefour.com

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Renseignements sur le capital1

Les principales caractéristiques des plans d’attribution gratuite d’actions en vigueur au 31 décembre 2022 sont présentées dans letableau ci‑après.
Plan 2020
Performance

Plan 2021
Performance

Plan 2022
Performance

14 juin 201914 juin 201921 mai 2021

26 février 202017 février 2021

16 février 2022

26 février 2023

17 février 2024

16 février 2025

2 604 597

3 000 000

3 104 000

304 597

335 330

338 345

516

691

809

13,05

11,85

14,21

2 047 607

N/A

N/A

Date d’Assemblée Générale
Date d’attribution
Date d’acquisition(1)

Nombre total d’actions attribuées à la date d’attribution
dont attributions aux mandataires sociaux
Nombre de bénéficiaires à la date d’attribution
Juste valeur d’une action (en euros)(2)

Nombre total d’actions livrées

23(1) L’acquisition des actions attribuées est soumise à la fois à une condition de présence et à des conditions de performance.
(2) Juste valeur de l’action à la date d’attribution (cours de référence), ajusté des dividendes attendus pendant la périoded’acquisition des droits.

Concernant le plan d’attribution gratuite d’actions deperformance 2020 arrivé à échéance le 26 février 2023, laperformance atteinte par le groupe Carrefour sur ce plan s'élève
à 100 % (performance effective de 118%, plafonnée à 100 %). Lesactions correspondantes ont été livrées aux bénéficiaires dans lesconditions du règlement y afférent.

La performance atteinte par le Groupe se décompose de lamanière suivante sur la période d’appréciation de laperformance : la performance du critère de résultat opérationnel
courant s’est élevée à 116 % (1) ; celle du critère de cash‑flow libres’est élevée à 150 % (2) ; celle du critère de TSR s’est élevée à
75 % (3) ; celle du critère de RSE s’est élevée à 129 % (4).

4

Le nombre total d’actions livrées sur ce plan s’élève à 2 047 607.
Les mouvements intervenus sur l’exercice 2022 sur les plans d’attribution gratuite d’actions sont les suivants :
2021

2022

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 1 janvier

5 377 309

7 907 569

Actions attribuées sur l’exercice(1)(2)

3 000 000

3 104 000-

2 598 044

er

Actions livrées aux bénéficiaires sur l’exercice
Dont actions livrées aux mandataires sociaux(3)Actions annulées sur l’exercice

5

249 146(4)

Nombre d’actions attribuées gratuitement au 31 décembre(469 740)(766 309)

7 907 569

7 647 216

(1) Plan d’attribution gratuite d’actions 2021 décidé par le Conseil d’administration du 17 février 2021.

6(2) Plan d’attribution gratuite d’actions 2022 décidé par le Conseil d’administration du 16 février 2022.
(3) Actions attribuées par le Conseil d'adminstration du 27 février 2019. La performance atteinte par le groupe Carrefour s'est élevée à 100 %(performance effective 118 %, plafonnée à 100%) et se décompose comme suit : la performance du critère de Résultat opérationnel courant s'estélevée à 136 % (résultat de 2 350K€ sur un objectif de 2 142K€); celle du critère de Cash‑flow libre s'est élevée à 150 % (résultat de 1 930K€ sur unobjectif de 1 200K€); celle du critère de TSR s'est élevée à 50 % (pour un positionnement à la médiane du panel de sociétés); celle du critère de
RSE s'est élevée à 136 % (résultat de 114,5 % sur un objectif de 100 %).
(4) Actions annulées sur les plans d’attribution gratuite d’actions 2019, 2020, 2021 et 2022.

78(1) ROC : performance moyenne sur 3 ans 116,3%. En M€. 2020 : objectif 2172 - résultat 2324 - performance 125,3%. 2021 : objectif 2355 - résultat
2481 - performance 121,0%. 2022 : objectif 2508 - résultat 2524 - performance 102,7%.
(2) FCF net : performance moyenne sur 3 ans 150,0%. En M€. 2020 : objectif 1250 – résultat 1889 – performance 150,0%. 2021 : objectif 1351 – ré­sultat 1836 – performance 150,0%. 2022 : objectif 1505 – résultat 1993 – performance 150,0%.
(3) Pour un positionnement à la 4ème place du panel de sociétés.
(4) RSE : performance moyenne sur 3 ans 129,2%. 2020 : objectif 100% – résultat 115% – performance 137,5%. 2021 : objectif 100% – résultat 111% –performance 127,5%. 2022 : objectif 100% – résultat 109% – performance 122,5%.

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

9
465

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Actionnariat

8.3 Actionnariat
8.3.1

PRINCIPAUX ACTIONNAIRES

Au 31 décembre 2022, le capital est de 1 855 393 652,50 euros(un milliard huit‑cent cinquante‑cinq millions trois‑centquatre‑vingt‑treize mille six‑cent cinquante‑deux euros etcinquante centimes). Il est divisé en 742 157 461 actions de
2,50 euros de valeur nominale chacune.

Le nombre de droits de vote, au 31 décembre 2022, ressort à
922 276 998. En soustrayant de ce chiffre les droits de vote qui
ne peuvent être exercés, le nombre total de droits de vote ressort
à 910 732 128.

La Société est autorisée à procéder à l’identification des titres au
porteur.

CAPITAL (AU 31 DÉCEMBRE 2022)
À la connaissance de la Société, la répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2022 était la suivante :Actionnaires

Galfa

Nombred’actions

79 624 212% du capital

Nombrede droits devote réels% des droits
de vote réels

Nombre dedroits de votethéoriques% des droits
de votethéoriques

10,73 %

159 248 424

17,49 %

159 248 424

17,27 %

(1)

3,00 %

22 291 101

2,42 %

Sous‑total Galfa

101 915 313

13,73 %

159 248 424

17,49 %

181 539 525

19,68 %

Peninsula Europe (1) (2)62 563 160

8,43 %

125 022 711

13,73 %

125 022 711

13,56 %

Bank of America Merill Lynch

43 883 841

5,91 %

43 883 841

4,82 %

43 883 841

4,76 %

Salariés (FCPE)

7 083 500

0,95 %

13 949 600

1,53 %

13 949 600

1,51 %

Autodétention

11 544 870

1,56 %--

11 544 870

1,25 %

Public515 166 777

69,41 %

568 627 552

62,44 %

546 336 451

59,24 %TOTAL

742 157 461

100,00 %910 732 128

100,00 %922 276 998

100,00 %22 291 101(1) Détenues via des options d’achat.
(2) En ce compris 24 809 568 actions détenues au nominatif par M. Abilio Diniz.
(3) Actions nanties au profit de banques dans le cadre financements structurés.

CAPITAL (AU 31 DÉCEMBRE 2021)
À la connaissance de la Société, la répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2021 était la suivante :% du capital

Nombrede droits devote réels% des droits
de vote réels

Nombre dedroits de votethéoriques% des droits
de votethéoriques

79 624 212

10,26 %

159 248 424

16,83 %

159 248 424

16,66 %

(1)

2,87 %--

22 291 101

2,33 %

Sous‑total Galfa

101 915 313

13,14 %

159 248 424

16,83 %

181 539 525

18,99 %

Peninsula Europe

62 563 160 (2) (3)8,06 %

122 797 711

12,97 %

122 797 711

12,85 %

Bank of America Merill Lynch

48 511 723

6,25 %

48 511 723

5,13 %

48 511 723

5,08 %

Salariés

7 188 600

0,93 %

14 338 858

1,52 %

14 338 858

1,50 %

Actionnaires

Galfa

Nombred’actions

22 291 101

Autodétention

9 457 539

1,22 %--

9 457 539

0,99 %

Public546 259 557

70,40 %

601 526 891

63,56 %

579 235 790

60,60 %TOTAL

775 895 892

100,00 %946 423 607

100,00 %955 881 146

100,00 %(1) Détenues via des options d’achat.
(2) En ce compris 24 809 568 actions détenues par M. Abilio Diniz.
(3) Actions nanties au profit de banques dans le cadre financements structurés.

466

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

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INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Actionnariat

1

CAPITAL (AU 31 DÉCEMBRE 2020)
À la connaissance de la Société, la répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2020 était la suivante :% du capital

Nombrede droits devote réels% des droits
de vote réels

Nombre dedroits de votethéoriques% des droits
de votethéoriques

79 624 212

9,74 %

158 598 424

15,73 %

158 598 424

15,25 %

22 291 101 (1)2,73 %--

22 291 101

2,14 %

101 915 313

12,46 %

158 598 424

15,73 %

180 889 525

17,40 %

(2) (3)

7,65 %

122 641 891

12,17 %

122 641 891

11,80 %

Bank of America Merill Lynch

53 670 022

6,56 %

53 670 022

5,32 %

53 670 022

5,16 %

Cervinia Europe

41 550 370

5,08 %

80 918 585

8,03 %

80 918 585

7,78 %

Groupe Arnault

3 704 367

0,45 %

6 837 413

0,68 %

6 837 413

0,66 %

Sous‑total Groupe Arnault

45 254 737

5,53 %

87 755 998

8,71 %

87 755 998

8,44 %

Salariés

7 402 518

0,91 %

14 552 776

1,44 %

14 552 776

1,40 %

Autodétention

9 457 539

1,16 %--

9 457 539

0,91 %

Public537 360 551

65,72 %

570 749 083

56,62 %

570 749 083

54,89 %TOTAL

817 623 840

100,00 %1 007 968 194

100,00 %1 039 716 834

100,00 %Actionnaires

Galfa

Sous‑total Galfa
Peninsula Europe

Nombred’actions

62 563 160

2

3

4

(1) Détenues via des options d’achat.
(2) En ce compris 24 809 568 actions détenues par M. Abilio Diniz.
(3) Actions nanties au profit de banques dans le cadre financements structurés.

Pacte d’actionnaires de Carrefour

5

Il n’existe aucun pacte d’actionnaires au sein de Carrefour.

Actionnariat des salariés
Au 31 décembre 2022, les salariés du Groupe, par l’intermédiaire des fonds communs de placement d’entreprise, détenaient 0,95 % ducapital de la Société.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

467

8

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTE ET LE CAPITAL
Actionnariat

8.3.2

FRANCHISSEMENTS DE SEUILS NOTIFIÉS À LA SOCIÉTÉ AU COURS
DE L’EXERCICE 2022

À la connaissance de la Société, les franchissements de seuils légaux suivants ont été notifiés par les actionnaires à la Société et àl’Autorité des marchés financiers (AMF) au cours de l’exercice 2022 :Pourcentage
des droits devote détenus
à date dedéclaration

Date dufranchissement
de seuilFranchissement
à la hausse ou
à la baisse

Seuil franchi

Pourcentage
du capital social
détenu à datede déclaration

BlackRock

9 février 2022

Hausse5,00 %

5,04 %

4, 09 %

39 111 183

BlackRock

18 février 2022

Baisse5,00 %

4,97 %

4,04 %

38 573 685

BlackRock

3 juin 2022

Hausse5,00 %

5,05 %

4,09 %

38 133 053

BlackRock

6 juin 2022

Baisse5,00 %

4,70 %

3,80 %

35 496 312

Actionnaires

Nombred’actionsBlackRock

13 juillet 2022

Hausse5,00 %

5,02 %

4,04 %

37 220 804

BlackRock

14 juillet 2022

Baisse5,00 %

4,97 %

4,00 %

36 854 630

BlackRock

26 juillet 2022

Hausse5,00 %

5,01 %

4,04 %

37 205 921

Baisse5,00 %

4,90 %

3,95 %

36 372 883

5,00 %

5,06 %

4,08 %

37 565 962

erBlackRock1 août 2022

BlackRock3 août 2022

HausseGalfa

9 août 2022

Avenants àdeux contrats
d’instruments
financiers

-

-

-

-

BlackRock

12 août 2022

Baisse5,00 %

4,97 %

4,01 %

36 919 409

BlackRock

22 août 2022

Hausse5,00 %

5,03 %

4,06 %

37 327 036

BlackRock

30 août 2022

Baisse5,00 %

4,94 %

3,98 %

36 654 120

8.3.3

INFORMATIONS VISÉES À L’ARTICLE L. 233‑13 DU CODE DE COMMERCE

À la clôture de l’exercice 2022 :■ la société par actions simplifiée de droit français Galfa dont lesiège social est au 27 rue de la chaussée d’Antin, 75009 Parisdétenait plus du dixième du capital social et plus des trois
vingtièmes des droits de vote ;■ la société Bank of America Merrill Lynch International Limited,

dont le siège est au 2 King Edward Street, London EC1A 1HQ,
détenait plus du vingtième du capital social et moins duvingtième des droits de vote.

■ lasociété Peninsula Europe SARL dont le siège social est au
26 boulevard Royal L‑2449 Luxembourg détenait plus duvingtième du capital social et plus du dixième des droits devote ;

8.3.4

INFORMATIONS VISÉES À L’ARTICLE L. 22‑10‑11 DU CODE DE COMMERCE

À la connaissance de la Société, la composition du capital est
telle qu’indiquée dans le tableau figurant en section 8.3.1 duprésent Document d’Enregistrement Universel.
À la connaissance de la Société, il n’existe pas d’accord entre ses
principaux actionnaires dont la mise en œuvre pourrait, à unedate ultérieure, entraîner un changement de contrôle de laSociété.

468

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

Le tableau récapitulatif des délégations de compétence et depouvoirs en cours octroyées au Conseil d’administration figure
en section 8.2.2 du présent Document d’Enregistrement
Universel. Toute délégation dont la mise en œuvre est
susceptible de faire échouer l’offre est suspendue en périoded’offre publique.

www.carrefour.com

9
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

9.1 Documents accessibles au public

470

9.5 Informations incluses par référence

471

9.2 Personne responsable

470

9.6 Tables de concordance

472

9.2.1 Responsable du Documentd’Enregistrement Universel et du rapport
financier Annuel
9.2.2 Attestation du responsable du Documentd’Enregistrement Universel et du rapport
financier Annuel

470

470

9.3 Responsable de l’information
financière

470

9.4 Responsables du contrôle des comptes

471

9.6.1 Table de concordance du Documentd’Enregistrement Universel

472

9.6.2 Table de concordance du rapport
financier Annuel474

9.6.3 Table de concordance du rapport
de gestion475

9.6.4 Table de concordance du rapport
sur le gouvernement d’entreprise477

9.6.5 Table de concordance de la déclarationde performance extra‑financière

478

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

469

9

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Documents accessibles au public

9.1 Documents accessibles au public
Les documents relatifs à la Société et en particulier ses Statuts, ses comptes, les rapports présentés à ses assemblées générales par
le Conseil d’administration et les Commissaires aux comptes peuvent être consultés au siège social, 93 avenue de Paris 91300 Massy.
Ces documents sont également consultables sur le site www.carrefour.com

9.2 Personne responsable
9.2.1

RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSELET DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Monsieur Alexandre Bompard, Président‑Directeur Général.

9.2.2

ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENTUNIVERSEL ET DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL« J’atteste, que les informations contenues dans le présent
Document d’Enregistrement Universel sont, à ma connaissance,
conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature
à en altérer la portée.

tableau fidèle de l’évolution des affaires, des résultats et de lasituation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises
comprises dans la consolidation et qu’il décrit les principaux
risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées. »J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis
conformément aux normes comptables applicables et donnent
une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et durésultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises
dans la consolidation, et que le rapport de gestion présente un

Le 5 avril 2023
Monsieur Alexandre Bompard
Président‑Directeur Général

9.3 Responsable de l’information financière
Monsieur Matthieu Malige
Directeur Exécutif Finances et Gestion Groupe

470

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Responsables du contrôle des comptes

1

9.4 Responsables du contrôle des comptes
Date denomination

Date de dernierrenouvellement

Date d’expiration
du mandat (1)2

COMMISSAIRES AUX COMPTES TITULAIRES
Deloitte & Associés
6 place de la Pyramide, 92908 Paris la Défense Cedex, France
Signataire : Messieurs Bertrand Boisselier et Olivier Broissand

15 avril 2003

21 mai 2021

2027

MAZARS61, rue Henri‑Régnault, 92400 Courbevoie, France
Signataire : Messieurs Jérôme de Pastors et Marc Biasibetti

21 juin 201115 juin 2017

2023

3

(1) Date de l’Assemblée Générale Annuelle statuant sur les comptes clos le 31 décembre de l’année précédente.

9.5 Informations incluses par référence
Conformément à l’article 19 du Règlement européen
n° 2017/1129 du 14 juin 2017, tel que modifié, le présent
Document d’Enregistrement Universel incorpore par référence
les informations suivantes auxquelles le lecteur est invité à sereporter :■ autitre de l’exercice clos le 31 décembre 2021 : comptes
consolidés, comptes sociaux et rapports des Commissaires aux
comptes yafférents figurant dans le Documentd’Enregistrement Universel déposé le 28 avril 2022 auprès del’Autorité des marchés financiers sous le numéro D. 22‑0376,
respectivement aux pages 290 à 378, 379 à 382, 384 à 403 et404 à 406 ;4

Les informations incluses dans ce Document de Référence et ce
Document d’Enregistrement Universel, autres que celles viséesci‑dessus, sont, le cas échéant, remplacées ou mises à jour par
les informations incluses dans le présent Documentd’Enregistrement Universel. Ce Document de Référence et ce
Document d’Enregistrement Universel sont accessibles dans lesconditions décrites à la section 9.1 « Documents accessibles au
public » du présent Document d’Enregistrement Universel.

5

■ au

titre de l’exercice clos le 31 décembre 2020 : comptes
consolidés, comptes sociaux et rapports des Commissaires aux
comptes yafférents figurant dans le Documentd’Enregistrement Universel déposé le 8 avril 2021 auprès del’Autorité des marchés financiers sous le numéro D. 21‑0275,
respectivement aux pages 247 à 340, 341 à 344, 345 à 365 et
366 à 368.

6

7

8

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

471

9

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

9.6 Tables de concordance
9.6.1

TABLE DE CONCORDANCE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL

Annexes 1 et 2 du Règlement délégué (UE) 2019/980 de la Commission européenne du 14 mars 2019

N° de chapitres/sections

1/ Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts et approbation
de l’autorité compétente
1.1 Nom et fonction des personnes responsables

9.2 , 9.3

1.2 Attestation des personnes responsables

9.2

1.3 Déclaration du rapport d’expert

N/A

1.4 Informations provenant de tiers

1

1.5 Déclaration sans approbation préalable de l’autorité compétente

Première page2/ Contrôleurs légaux des comptes
2.1 Identité

9.4

2.2 Changement éventuel

N/A

3/ Facteurs de risques

4.1

4/ Informations concernant l’émetteur
4.1 Raison sociale et nom commercial
4.2 Lieu d’enregistrement, numéro d’enregistrement et identifiant d’entité juridique (LEI)
4.3 Date de constitution et durée de vie
4.4 Siège social, forme juridique, législation applicable, adresse et numéro de téléphone du siège, site web

8.1.1
8.1.1 - 8.1.2
8.1.3
8.1.2 - 8.1.3

5/ Aperçu des activités
5.1 Principales activités

1.4
6.6 (note 6.1, 6.1.2 et 6.5)

5.2 Principaux marchés

1.1.2 - 1.1.3 - 1.2 - 1.4
5.1.2
6.6 (note 5.1 et 6.1.1)

5.3 Événements importants dans le développement des activités de l’émetteur

1.5.1 - 1.5.2 - 1.5.3
5.3, 5.4.2, 5.4.5
6.6 (note 2, 3.2 et 16)

5.4 Stratégie et objectifs

5.5 Dépendance de l’émetteur
5.6 Position concurrentielle
5.7 Investissements

1.1.6
5.3, 5.4.2
6.6 (note 2 et 3)
6.6 (note 14.7)
1.4.1
5.4.2, 5.4.5
6.6 (note 2 et 3.2)

6/ Structure organisationnelle
6.1 Description sommaire du Groupe
6.2 Liste des filiales importantes

1.1 - 1.6
6.6 (note 18)
7.4 (note 12)

7/ Examen de la situation fi
finnancière et du résultat
7.1 Situation financière

5.2 - 5.6.6

7.2 Résultat d’exploitation

472

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

5.1

www.carrefour.com

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

Annexes 1 et 2 du Règlement délégué (UE) 2019/980 de la Commission européenne du 14 mars 20191

N° de chapitres/sections

8/ Trésorerie et capitaux
8.1 Informations sur les capitaux

5.2.1‑6.5
6.6 (note 13) 7.4 (note 7)

8.2 Flux de trésorerie

5.2.3
6.4

8.3 Conditions d’emprunt et structure de financement2

5.2.2‑5.2.4
6.6 (note 14)

8.4 Restrictions à l’utilisation des capitaux

5.2.5
6.6 (note 14.2.4)

8.5 Sources de financement attendues

5.2.6

9/ Environnement réglementaire

4.1.1

3

10/ Informations sur les tendances
10.1 Principales tendances depuis la fin du dernier exercice

5.3, 5.4.5

10.2 Événement susceptible d’influer sensiblement sur les perspectives

5.3

11/ Prévisions ou estimations du bénéfi
fic
ce

N/A

12/ Organes d’administration, de direction et de surveillance et Direction Générale
12.1 Conseil d’administration et Direction Générale

3.2 - 3.3

12.2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration, de direction et de surveillance
et de la Direction Générale

4

3.2.2.1

13/ Rémunérations et avantages
13.1 Rémunération et avantages en nature

3.4

13.2 Sommes provisionnées ou constatées par ailleurs aux fins du versement de pensions,de retraites ou d’autres avantages

6.6 (note 12.1)

14/ Fonctionnement des organes d’administration et de direction
14.1 Date d’expiration des mandats

3.2.1.1

14.2 Contrats de service

3.1.2.3

14.3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité de rémunération

5

3.2.3

14.4 Déclaration relative à la conformité aux régimes de gouvernement d’entreprise applicables
14.5 Incidences significatives potentielles sur la gouvernance d’entreprise

Introduction du 3/3.5
N/A

6

15/ Salariés
15.1 Nombre de salariés et répartition des effectifs

2.1.6

15.2 Participations et stock‑options des Administrateurs

3.2.1 - 3.4.3
8.2.4

15.3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital

2.1.6
3.4.4
8.3

7

16/ Principaux actionnaires
16.1 Franchissements de seuil

8.3.1 - 8.3.2

16.2 Existence de droits de vote différents

8.1.4.3

16.3 Contrôle direct ou indirect

8.3.1

16.4 Accord dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement de contrôle
17/ Transactions avec des parties liées

8.1.4.3
3.7
6.6 (note 9.3)

8

18/ Informations fi
finnancières concernant l’actif et le passif, la situation fi
finnancière et les résultats
de l’émetteur
18.1 Informations financières historiques
18.2 Informations financières intermédiaires et autres

6
7
N/A

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

473

9

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

Annexes 1 et 2 du Règlement délégué (UE) 2019/980 de la Commission européenne du 14 mars 2019

N° de chapitres/sections

18.3 Audit des informations financières annuelles historiques

6.7

18.4 Informations financières pro forma

N/A

18.5 Politique en matière de dividendes

5.6.3

18.6 Procédures judiciaires et d’arbitrage

4.3

18.7 Changement significatif de la situation financière de l’émetteur

5.4.3
6.6 (note 16)

19/ Informations supplémentaires
19.1 Capital social
19.1.1 Capital souscrit

8.2

19.1.2 Autres actions

8.2

19.1.3 Actions auto‑détenues

8.2

19.1.4 Valeurs mobilières

8.2

19.1.5 Conditions d’acquisition

8.2

19.1.6 Options ou accords

8.2

19.1.7 Historique du capital

8.2

19.2 Actes constitutifs et Statuts
19.2.1 Objet social

8.1

19.2.2 Droits et privilèges des actions

8.1

19.2.3 Éléments de changement de contrôle

8.1

20/ Contrats importants

N/A

21/ Documents disponibles

9.1

9.6.2

TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Rubriques de l’article L. 451‑1‑2 du Code monétaire et fi
finnancierN° de chapitres/sections

1/ Comptes sociaux

7.1 à 7.4

2/ Comptes consolidés

6.1 à 6.6

3/ Rapport de gestion
Analyse de l’évolution du chiffre d’affaires

5.1

Analyse des résultats

5.1

Analyse de la situation financière

5.2

Évolution prévisible de la situation de la Société et du Groupe

5.3

Principaux risques et incertitudes

4.1.1

Structure du capital et éléments susceptibles d’avoir une influence en cas d’offre publique

N/A

Rachats par la Société de ses propres actions

8.2.4

4/ Déclaration de la personne assumant la responsabilité du rapport fi
finnancier annuel

9.2.2

5/ Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes sociaux et les comptes consolidés
6/ Rapport sur le gouvernement d’entreprise

474

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

6.7
3 et 8www.carrefour.com

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

9.6.3

1

TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT DE GESTION
N° de chapitres/sections

Textes de référence

Commentaires sur l’exercice
Code de commerce

L. 225‑100‑1, L. 232‑1,
L. 233‑6 et L. 233‑26

Situation de la Société durant l’exercice écoulé etanalyse objective et exhaustive de l’évolution desaffaires, des résultats et de la situation financièrede la Société et du Groupe

5.1 à 5.4 et 5.6

Code de commerce

L. 225‑100‑1

Indicateurs clés de performance de nature non
financière ayant trait à l’activité spécifique de la Société

2.4.1

Code de commerce

L. 233‑6

Prises de participations significatives durant l’exercice
dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoirefrançais

N/A

Code de commerce

L. 232‑1 et L. 233‑26

Événements importants survenus entre la datede la clôture de l’exercice et la date à laquelle est établi
le rapport

5.4.5

Code de commerce

L. 232‑1 et L. 233‑26

Évolution prévisible de la situation de la Société
et du Groupe

Code général desimpôts

243 bisDividendes mis en distribution au titre des trois
exercices précédents et montant des revenus distribués
au titre de ces mêmes exercices éligibles à l’abattement
de 40 %

5.6.3

Code de commerce

L. 441‑6, L. 441‑6‑1
et D. 441‑4

Informations sur les délais de paiement des fournisseurset des clients de la Société

5.6.1

2

3

5.3

4

Éléments de présentation du Groupe
Code de commerce

L. 225‑100‑1

Description des principaux risques et incertitudes
auxquels la Société est confrontée

4.1.1

Code de commerce

L. 22‑10‑35

Risques financiers liés aux effets du changement
climatique et présentation des mesures prises par
la Société pour les réduire en mettant en œuvre une
stratégie bas‑carbone dans toutes les composantes
de son activité

2.1.3

Code de commerce

L. 22‑10‑35

Principales caractéristiques des procédures de contrôleinterne et de gestion des risques mises en place par laSociété relatives à l’élaboration et au traitement del’information comptable et financière

4.2

Code de commerce

L. 225‑100‑1

Indications sur ses objectifs et sa politique concernant
la couverture de chaque catégorie principale
de transactions pour lesquelles il est fait usage
de la comptabilité de couverture

6.6 (note 14.7.3)

Exposition de la Société aux risques de prix, de crédit,de liquidité et de trésorerie

4.1.2.3

Code de commerce

Code de commerce

L. 225‑102‑1

L. 225‑102‑2

Conséquences sociales et environnementales
de l’activité

5

6

7

2

Accords collectifs conclus dans l’entreprise et impacts
sur la performance économique de l’entreprise ainsique sur les conditions de travail des salariés

2.1.6

En cas d’exploitation d’une installation visée àl’article L. 515‑36 du Code de l’environnement :N/A■ Description de la politique de prévention du risque d’accident

8

technologique ;■ Compte rendu de la capacité à couvrir la responsabilité civile

vis-à-vis des biens et des personnes et précision des moyens
prévus par la Société pour assurer la gestion del’indemnisation des victimes en cas d’accident technologiqueengageant sa responsabilité (y compris installations« Seveso »).

9
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

475

9

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

N° de chapitres/sections

Textes de référence

Code de commerce

L. 225‑102‑4

Plan de vigilance permettant d’identifier les risqueset de prévenir les atteintes graves aux droits humains
et aux libertés fondamentales, à la santé, à la sécuritéet à l’environnement résultant de l’activité de la Société
et des activités des sous‑traitants et fournisseurs

2.2.1

Code de commerce

L. 232‑1

Activités en matière de recherche et développement

5.6.4

Code monétaireet financier

L. 621‑18‑2

Opérations des dirigeants et personnes liées
sur les titres de la Société

Code de commerce

L. 225‑184

Options consenties, souscrites ou achetées durant
l’exercice par les mandataires sociaux et chacun desdix premiers salariés de la Société non mandataires
sociaux, et options consenties à l’ensemble des salariésbénéficiaires, par catégorie

Éléments relatifs au gouvernement d’entreprise
3.6
8.2.4

Informations sur la Société et le capital
Code de commerce

L. 225‑211

Détail des achats et ventes d’actions propres au cours
de l’exercice

8.2.4

Informations relatives à l’acquisition par la Sociétéde ses propres actions en vue de les attribuer aux
salariés ou aux dirigeants

8.2

Code de commerce

R. 228‑90

Ajustements éventuels pour les titres donnant accès
au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations
financières

N/A

Code de commerce

L. 225‑102

État de la participation des salariés au capital social
au dernier jour de l’exercice et proportion du capitalque représentent les actions détenues par le personnel
dans le cadre du Plan d’épargne d’entreprise etpar les salariés et anciens salariés dans le cadre
des fonds communs de placement d’entreprise

8.3.1

Code de commerce

L. 464‑2

Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques
anticoncurrentielles

N/A

Code de commerce

L. 233‑13

Identité des personnes physiques ou morales détenant
directement ou indirectement plus du vingtième, dudixième, des trois vingtièmes, du cinquième, du quart,
du tiers, de la moitié, des deux tiers, des dix‑huitvingtièmes ou des dix‑neuf vingtièmes du capital social
ou des droits de vote aux assemblées générales

8.3.1 et 8.3.3

Code monétaireet financier

L. 511‑6Montant des prêts à moins de deux ans consentis
par la Société, à titre accessoire à son activité principale,à des micro‑entreprises, des PME ou à des entreprisesde taille intermédiaire avec lesquelles elle entretientdes liens économiques le justifiant

N/A

Code de commerce

L. 232‑6

Modifications éventuelles intervenues dans laprésentation des comptes comme dans les méthodesd’évaluation retenues

N/A

Code généraldes impôts

34.9 et 223 quater

Informations fiscales complémentaires

N/A

R. 225‑102

Résultats de la Société au cours des cinq derniers
exercices

5.6.6

Code de commerce

Éléments relatifs aux états fi
finnanciers

476

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2022 / CARREFOUR

www.carrefour.com

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

9.6.4

1

TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE

N° de chapitres/sections

Textes de référence

Rémunérations
Code de commerce

L. 22‑10‑8

Politique de rémunération des mandataires sociaux

Code de commerce

L. 22‑10‑9,
L. 22‑10‑34 I,
R. 22‑10‑14

Informations relatives à la rémunération

Code de commerce

L. 225‑37‑4

Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés
dans toute société par chacun des mandataires durant
l’exercice

Code de commerce

L. 225‑37‑4

Conventions conclues entre un mandataire social
ou un actionnaire détenant plus de 10 % des droits
de vote et une filiale

3.7

Code de commerce

L. 22‑10‑10

Descriptif de la procédure d’évaluation des conventions
courantes et conclues à des conditions normales

3.7

Code de commerce

L. 225‑37‑4

Choix des modalités d’exercice de la Direction Générale

3.1.1.1

Code de commerce

L. 225‑37‑4

Tableau récapitulatif des délégations en cours devalidité accordées par l’Assemblée Générale desactionnaires au Conseil d’administration dansle domaine des augmentations de capital

8.2.2

Code de commerce

L. 22‑10‑10Composition, conditions de préparation etd’organisation des travaux du Conseil d’administration

3.2

Code de commerce

L. 22‑10‑10

Application du principe de représentation équilibréedes hommes et des femmes

3.1.2

Code de commerce

L. 22‑10‑10Limitations apportées aux pouvoirs du Directeur
GénéralCode de commerce

L. 22‑10‑10

Référence au Code de gouvernement d’entreprise

Code de commerce

L. 22‑10‑10Modalités particulières de la participation
des actionnaires aux assemblées

8.1.4

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Règles applicables à la nomination et au remplacementdes membres du Conseil d’administration ainsiqu’à la modification des Statuts de la Société

8.1.4

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Pouvoirs du Conseil d’administration, en particulierl’émission ou le rachat d’actions

3.1.1, 3.2.2 et 8.2.4

Code de commerce

L. 225‑185

Conditions de levées et de conservation des options
par les dirigeants mandataires sociaux

3.4.3

Code de commerce

L. 225‑197‑1

Conditions de conservation des actions gratuites
attribuées aux dirigeants mandataires sociaux

3.4.3

Code de commerce

L. 22‑10‑112

3.4.1, 3.4.2.1, 3.4.3.1
et 3.4.3.2
3.4

Information sur la Direction et l’administration de la Société
3.2.1.3

3

4

5

3.1.1.2
3.1

6

7

Information sur le capital
Structure et évolution du capital de la Société

8.2, 8.3

Éléments susceptibles d’avoir une infl
flu
uence
en cas d’off
ffrre publique

N/A

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote
et aux transferts d’actions ou clauses des conventions
portées à la connaissance de la Société

N/A

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Participations directes ou indirectes dans le capitalde la Société dont elle a connaissance

8.3

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Liste des détenteurs de tout titre comportant des droitsde contrôle spéciaux et description de ceux‑ci

N/A

8

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INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
Tables de concordance

N° de chapitres/sections

Textes de référence

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Mécanismes de contrôle prévus dans un éventuelsystème d’actionnariat du personnel, quand les droitsde contrôle ne sont pas exercés par ce dernier

N/A

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Accords entre actionnaires dont la Société aconnaissance et qui peuvent entraîner des restrictions
au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote

N/A

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Accords conclus par la Société qui sont modifiés
ou prennent fin en cas de changement de contrôlede la Société, sauf si cette divulgation, hors les cas
d’obligation légale de divulgation, porterait gravement
atteinte à ses intérêts

N/A

Code de commerce

L. 22‑10‑11

Accords prévoyant des indemnités pour les membres
du Conseil d’administration ou les salariés, s’ilsdémissionnent ou sont licenciés sans cause réelle
et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raisond’une offre publique

3.4

9.6.5

TABLE DE CONCORDANCE DE LA DÉCLARATION DE PERFORMANCEEXTRA‑FINANCIÈRE
N° de chapitres/sections

Éléments constitutifs de la DPEF

Modèle d’affaires

1.1.5

Principaux risques extra‑financiers

2.1.1.2/4.1.2

Politiques et procédures de diligences raisonnables
Publication des indicateurs clés de performance

2.1.1.2/2.2
2.2/2.4.1

Thématiques obligatoires citées dans l’article L. 225‑102‑1
Les conséquences sociales de l’activité
Les conséquences environnementales de l’activité( )Le respect des Droits de l’Homme *( )2.1.6/2.2.3
2.1.2/2.2.4.1/2.2.3
2.1.5.2/2.2.3

La lutte contre la corruption *2.1.5.5

La lutte contre l’évasion fiscale (*)

2.1.5.5

Les conséquences sur le changement climatique de l’activité de la Société et de l’usage des biens
et services qu’elle produit

2.1.2.5/2.1.3

Les engagements sociétaux en faveur de l’économie circulaire

1.3.1.3/2.1.2.4

Les accords collectifs conclus dans l’entreprise et leurs impacts sur la performance économiquede l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariés

2.1.6.2

Les actions visant à lutter contre les discriminations et à promouvoir les diversités

1.3.2.4/2.1.6.4/2.2.4.2

Les engagements sociétaux en faveur de la lutte contre le gaspillage alimentaire

1.3.1.3/2.1.2.5/2.1.3.4

Les mesures prises en faveur des personnes handicapées
Les engagements sociétaux en faveur de la lutte contre la précarité alimentaire
Les engagements sociétaux en faveur du respect du bien-être animal
Les engagements sociétaux en faveur d’une alimentation responsable, équitable et durable
Les engagements sociétaux en faveur de développement durable

1.3.2.4/2.1.6.4
1.2.1/1.3.1.1/2.1.3.4
1.3.1.1/2.1.5.6
1.3.1/2.1.4.2
Chapitre 2/1.3(*) Pour les sociétés émettant des titres sur un marché réglementé.

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INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

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certifié FSC® (Forest Stewardship Council). Cette certification atteste le respect d’une série de principes et de critères de gestion³ÀÃÈÀ­³®v¨­®ÈÀ³®®Ëƛ4ƺ³¦ÈË$OǮÃÈ½À³­³ËÛ³ÀË®ÃÈ³®Ã³ÀÈÃ®ÛÀ³®®­®Èv¨­®ÈÀÃ½³®Ãv¨Ɯforestière mondialement reconnue. L’objectif du FSC®est de promouvoir une gestion des forêts environnementalement responsable,
Ã³v¨­®È®ï¿ËÈ³®³­¿Ë­®ÈÛv¨ƛsocialement bénéfique et économiquement viable.
Impression
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