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ESG投資家の皆さまへ■ 東急不動産ホールディングスの提供価値「挑戦するDNA」を継承して社会課題を解決する
当社グループの起源は、1918年に渋沢栄⼀らによって設⽴された⽥園都市（株）です。東京の市勢の伸⻑によって住宅難の兆しが出始めるなか、欧⽶の上質な街づくりの思想を取り⼊れ、⾃然と都市の⻑所をあわせ持つ「⽥園都市構想」に基づいて、⽥園調布を開発しました。以来、私たちは⼀貫して、「挑戦するDNA」によって社会課題を解決するという⾼い志に根ざして事業を⾏ってきました。
その後の事業の広がりについて、私はよく投資家の皆さまに、4つのステージに分けて説明しています。第1
ステージは、住宅不⾜が深刻化した⾼度経済成⻑期です。私たちは⼤規模なニュータウン開発で住宅の「量」を供給しつつ、同時に「質」を追求した街づくりを進めました。
⾼度経済成⻑期が終わり、⼈々が⼼の豊かさを求めるようになった時代が第2ステージです。私たちは社会の変化をいち早く捉え、余暇を楽しむリゾート事業や本格DIYを提供するハンズ事業に取り組みました。開発だけでなく、管理事業・仲介事業などの不動産関連分野にも事業領域を広げ、現在へとつながる事業基盤を築きました。
第3ステージは、バブル経済が崩壊し、不動産の価値が問われた時代です。不動産を「所有」と「利⽤」に分け、収益モデルの幅を広げました。その代表例が、1988年にスタートし、今年創⽴30周年を迎える会員制リゾートホテル「東急ハーヴェストクラブ」です。不動産の証券化がスタートし、不動産ビジネスにダイナミズムがもたらされたのもこの時期です。証券化スキームを活⽤することで賃貸事業を⾶躍的に成⻑させ、収益基盤の軸⾜を都市事業へと移⾏しました。
第4ステージは、グローバルレベルで都市間競争が激化し、東京の都市機能が改めて問われている現在です。
ライフスタイルや価値観が多様化し、都市で⽣活する⼈々のニーズも細分化するなか、私たち不動産業に求められる役割も⼤きく変わってきました。私は、当社グループならではのアプローチで、新しい住まい⽅、新しい働き⽅、新しい過ごし⽅を提案していくことが必要だと考え、こうした視点をさまざまな街づくりに取り⼊れています。なかでも、東急グループの総⼒を挙げて取り組んでいる渋⾕再開発は、100年前から続く理想の街づくりのひとつの集⼤成となります。（

統合報告書2018 P.22「特集1」ご参照）

価値創造は、お客さまとの対話から⽣まれる時代の環境変化に合わせて柔軟に事業を進化させてきた私たちですが、⻑年にわたって培ってきた強みは、企業⽂化、組織、事業基盤の3つに集約できます。
企業⽂化の強みは、「挑戦するDNAを継承し活かす⾵⼟」です。先駆的な挑戦を受け⼊れる柔軟性がグループ全体にあり、その継承を働きがいを重視したマネジメントによって⽀えています。1976年に新規事業として誕⽣した「東急ハンズ」は、そのひとつの象徴といえるでしょう。

組織の強みは、「ユニークな事業を⽣み出すノウハウとグループ体制」です。2013年にホールディングス体制に移⾏し、フラットで柔軟性のある組織をつくりました。個性的な事業を展開する100社以上、グループ従業員約2万⼈が、⼀貫したグループ戦略のもと、強みを掛け合わせた事業連携を進めています。
事業基盤の強みは、「多様なアセット・多彩なお客さま」です。安⼼と信頼の「東急」ブランドのもと、私た
ちはオフィスビル、商業施設、住宅、ホテル、リゾート、フィットネスなどの⾮常に幅広いアセットを保有し、お⼦さまからシニアの⽅々まで、あらゆるライフステージでサービスを提供しています。
これら3つの強みが事業推進の原動⼒となって、社会課題に向き合う当社グループの提供価値を⽣み出しています。ホールディングス体制に移⾏して5年が経ちましたが、グループの多様性や独⾃性は、お客さまとの対話から⽣まれてくるものだと改めて感じています。私たちの有する豊富なお客さま接点から、直接ニーズを汲み取ることができるメリットを最⼤限に活かして、これからもハコやモノの枠を超えた新しい価値を創造していきます。
■ 中⻑期経営計画「Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」

中⻑期経営計画STAGE2は順調にスタート

ホールディングス体制になって初めての中⻑期経営計画「Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」を2014年に発表しましたが、その後半期（STAGE2）が2017年度からスタートしています。
STAGE2では、当社グループが優先的に取り組むべき課題を検証・特定したマテリアリティをベースに戦略構築を⾏い、4カ年にわたる「中期経営計画2017-2020」を策定しました。 計画の中⼼に据えたのは、グループの総合⼒を社会課題の解決につなげる3つの成⻑戦略、①「ライフスタイル提案型の街づくり」、②「循環型再投資事業の領域拡⼤」、③「ストックの活⽤強化」です。（

統合報告書2018 P.14「マテリアリティを踏まえた中期経営計画」ご参照）
最終年度である2020年度の財務⽬標は、営業利益930億円、親会社株主に帰属する当期純利益420億円、DEレシオ2.3倍程度、EBITDA倍率10倍⽔準と定めました。初年度の2017年度は、対前年・対計画ともに増収増益の結果となり、営業利益は計画を40億円上回る775億円を達成しました。2020年度の⽬標達成に向けて、順調なスタートを切ることができました。

戦略に基づき、さまざまなビジネスで進化を続ける
次に、2017年度以降の主な事業の取り組みと成果を具体的にお伝えします。

「広域渋⾕圏構想」の推進成⻑戦略①「ライフスタイル提案型の街づくり」で掲げている「広域渋⾕圏構想」では、渋⾕再開発におけるオフィスビルのリーシングが計画を上回るペースで進みました。渋⾕における優良なオフィスビル不⾜の解消に向け、順調に再開発事業を進めています。
世界最⼤級の政府系ファンドであるノルウェー中央銀⾏との共同出資による商業施設の取得は、広域渋⾕圏における当社関与アセットの拡⼤に寄与しました。（

統合報告書2018 P.22「特集1」ご参照）「ライフストーリータウン」の展開
成⻑戦略①「ライフスタイル提案型の街づくり」のもうひとつの柱「世代循環型の街づくり」では、分譲マンションとシニア住宅の複合開発により、⼦育てや⾼齢化などの暮らしにかかわる社会課題の解決を試みる「世⽥⾕中町プロジェクト」が竣⼯しました。第2弾の「⼗⽇市場プロジェクト」においても、誰もが安⼼して暮らし続けられるサステナブルな街づくりを進めています。（

統合報告書2018 P.26「特集2」ご参照）

私たちは、“住まい”を起点としたライフスタイル提案型の街づくり事業を「ライフストーリータウン」と名づけ、上記の複合開発を含めて第4弾までの開発を決定しています。「⼀⼈ひとりの暮らしに、新しい物語を。」
をコンセプトに、ライフスタイルの多様化や健康⽣活など社会課題に応えていきます。

再⽣可能エネルギー事業への投資
成⻑戦略②「循環型再投資事業の領域拡⼤」では、再⽣可能エネルギー事業への投資が想定以上に進み、グループで保有・運営する太陽光発電所および⾵⼒発電所は、全国32施設（開発中を含む）となりました。再⽣可能エネルギー事業者と提携し、太陽光を農業と発電でシェアするソーラーシェアリングも進めています。再⽣可能エネルギー事業は、クリーンエネルギーのニーズの⾼まりとともに⼤きな成⻑が⾒込める分野であり、オフィスビル・商業施設、賃貸住宅に次ぐ、資産運⽤ビジネスの3本⽬の柱に育てていく予定です。（書2018 P.27「特集3」ご参照）

統合報告

不動産ストック活⽤ビジネスの強化
成⻑戦略③「ストックの活⽤強化」では、フロー型社会からストック型社会への環境変化を捉え、管理事業や仲介事業での成⻑を基本戦略に据えています。（株）東急コミュニ
ティーでは、リフォーム専業会社（株）東急Ｒｅ・デザインを2017年に設⽴し、当社グループのリフォーム事業の集約を図っています。⾼い付加価値を⽣み出すデザインリフォー
ムを⼿がけることで、事業を強化していく⽅針です。
東急リバブル（株）では、港区・渋⾕区のハイグレードマンションに特化した売買仲介ブランド「GRANTACT（グランタクト）」を⽴ち上げたほか、東急住宅リース（株）では、都⼼エリアの⾼額賃貸住宅に特化した営業センターを設置するなど、都⼼部の富裕層ニーズの取り込みにも注⼒しています。

ウェルネス事業の成⻑ウェルネス事業では、⾼い成⻑が⾒込めるインバウンド需要に対応するため、ホテル事業を強化しています。
都市型ホテルの「東急ステイ」は店舗拡⼤、地⽅出店が順調に進んでいます。
また、2018年には、軽井沢や沖縄で外資系ホテルブランドとの提携によるリゾートホテルを開業するなど、順調に事業拡⼤を進めています。2020年までに、ウェルネス事業を新たなコア事業へと成⻑させていきます。

学⽣情報センターとのシナジー創出
2016年にM&Aによってグループの⼀員となった（株）学⽣情報センターでは、シナジー創出の具現化が進んでいます。住宅事業において学⽣レジデンスの開発が進んでいるほか、同社の⼦会社である（株）ナジック・ア
イ・サポートでは、東急不動産（株）の⼦会社である（株）イーウェルとの共同開発により、AIを活⽤したインターンシップ専⽤スカウトサイト「スカウトシップ」を開設しました。
今後も、学校・学⽣という新しいお客さまに対して、グループのさまざまな事業とのシナジーを⽣み出していく予定です。（

統合報告書2018 P.37「事業間シナジー」ご参照）

⼤型開発を着実に推進し、財務基盤を強化する投資に関しては、中期経営計画の4カ年でグロス投資額1兆2,300億円を⾒込んでいます。渋⾕再開発では、2019年に「（仮称）南平台プロジェクト」および「道⽞坂⼀丁⽬駅前地区再開発計画」が竣⼯予定です。また、2020年には「（仮称）⽵芝地区開発計画」が開業を迎えます。こうした⼤型プロジェクトを計画どおりに進めるとともに、オフィスビル・商業施設、賃貸住宅、インフラ・インダストリー、ホテル・リゾートなどの幅広い領域で、循環型再投資による事業を進めます。
財務の健全性指標であるDEレシオは、新規投資などで有利⼦負債が増加しましたが、⾃⼰資本の拡充により、2017年度は前期から横ばいの2.6倍となりました。グループの安定的な成⻑のために、私は財務基盤の強化が重要な経営課題であると認識しており、最終年度の⽬標である2.3倍程度をめざして、DEレシオの改善を着実に実⾏していきます。

株主・投資家の皆さまとの対話を⼀層深めていく
配当⽅針については、安定的な配当を継続維持するとともに、配当性向の⽬標を25%以上に設定しています。
中期経営計画で定めた当期純利益の成⻑を株主の皆さまに還元しており、2017年度は5期連続となる増配を⾏いました。堅調な市況を背景に、2018年度も増収増益を⾒通しており、6期連続の増配を計画しています。
当社では役員株式報酬制度を導⼊しています。株価の変動による利益・リスクを株主の皆さまと共有することで、中⻑期的な企業価値向上に向けた意識を⾼めることを⽬的としています。今後も会社説明会などを通じて、株主・投資家の皆さまとの対話を⼀層深め、⻑期的な信頼関係を築いていきたいと考えています。

ESG経営でサステナブルな成⻑を実現する
創業時から、私たちは社会課題の解決を念頭に事業を展開してきました。ESG（環境・社会・ガバナンス）投資が注⽬を集める前から、経営戦略としてESGを意識してきたグループといえるかもしれません。1998年には東急不動産（株）が環境基本理念を制定し、早くから環境保全に取り組んできました。現在は、グループ全体で「事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、ステークホルダーの皆さまの満⾜を⾼める」という 理念のもと、グループ全体でESG経営を推進しています。
中期経営計画では、このESGマネジメントを、成⻑戦略を⽀える経営基盤強化の取り組みとして位置づけています。 ESGの観点から4つのテーマ「環境」「働き⽅改⾰」「ソーシャルニーズ」「コーポレート・ガバナンス」を策定し、それぞれ 2020年度の⽬標達成に向けて取り組んでいます。（

統合報告書2018 P.29「成⻑戦略を⽀える経営基盤強化」ご参照）
コーポレート・ガバナンスにおいては、経営の効率性を⾼め、健全かつ透明性の⾼い経営体制を築くことが重要と考え、ガバナンス体制の強化を図っています。2018年6⽉には、独⽴社外取締役の⼈数を4名に増員し、取締役に占める⽐率を約30％に⾼めました。
CO2排出などのエネルギー削減、⼥性活躍といった、環境や社会の課題についても、財務と同様に重要であると捉え、マネジメントを徹底した⼀年でした。今後も、当社グループの社会課題に向き合う姿勢を堅持し、ESG経営を徹底することでサステナブルな成⻑を実現していきます。

国際イニシアチブへの⽀持
当社グループは、 OECD多国籍企業⾏動指針、国際労働基準を⽀持・尊重しています。また、2016年12⽉に「国連グローバル・コンパクト」の⽀持を表明しました。私はここに国連グローバル・コンパクトが掲げる「⼈権」「労働」「環境」「腐敗防⽌」からなる10原則を⽀持することを再度表明します。引続き、責任ある経営を推進し、持続可能な社会実現に向け貢献してまいります。

国連グローバル・コンパクト10原則
⼈権

原則1︓ ⼈権擁護の⽀持と尊重
原則2︓ ⼈権侵害への⾮加担

労働原則3︓ 結社の⾃由と団体交渉権の承認
原則4︓ 強制労働の排除
原則5︓ 児童労働の実効的な廃⽌
原則6︓ 雇⽤と職業の差別撤廃

環境原則7︓ 環境問題の予防的アプローチ
原則8︓ 環境に対する責任のイニシアティブ
原則9︓ 環境にやさしい技術の開発と普及

腐敗防⽌原則10︓ 強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防⽌の取組み

国連グローバル・コンパクトについてはこちら
また、当社は国連グローバル・コンパクトの⽇本におけるローカル・ネットワー
クである「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」の会員企業です。
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンについてはこちら

従業員⼀⼈ひとりが健康でいきいきと働ける場をつくる
私から発信するメッセージではいつも語っていることですが、当社グループの価値創造の源泉となる⼒は、紛れもなく⼈材＝「⼈財」です。⼈財が価値を⽣み出すからこそ、ハコやモノの枠を超えた新しい発想、新しいライフスタイルが⽣まれ、事業を通じた社会課題の解決が可能になるのだと考えます。
昨今、資本市場ではESGが重視され、⼈財価値にも注⽬が集まっていますが、私たちはこうした考えを昔から持っていました。たとえば、東急不動産（株）では男⼥雇⽤機会均等法が施⾏される以前から男⼥の違いなく活躍できる⾵⼟があり、積極的に労働環境整備や育成制度の充実を図ってきました。

現在もグループ各社で先進的な取り組みが進んでおり、（株）東急コミュニティー、東急リバブル（株）は、厚⽣労働⼤⾂から⼥性活躍推進の優良企業として認定される「えるぼし」の最⾼位を取得しています。東急リバブル（株）は、Great Placeto Work® Institute Japanの2018年版「働きがいのある会社」ランキング※でも24位に選出されました。昨今注⽬を集める健康経営の推進においては、当社グループの8社が「健康経営優良法⼈2018（ホワイト500）」に認定されています。今後も、働きやすく働きがいのあるグループであることをめざし、従業員⼀⼈ひとりが健康でいきいきと働ける職場づくりを進めていきます。（

統合報告書2018 P.38

「働き⽅改⾰」ご参照）※ Great Place to Work® Institute Japanによる、毎年50カ国で7,000社・500万⼈を超える従業員が参加する世界最⼤規模の従業員意識調査■ 東急不動産ホールディングスの価値創造ストーリー

サステナブルな価値創造のため、グループシナジーを追求する
ホールディングス体制に移⾏して5年が経ち、重複事業の再編など⼀定の成果をあげました。⼀⽅で、グループ経営の課題もあると認識しています。たとえば、⼈財の交流・シナジー創出という⾯では、まだ改善の余地があると私は考えています。各社単体での成⻑にとどまらず、グループ全体での連携・共創による価値創造をスピーディに進めていける環境が必要です。この先、事業間シナジーの最⼤化に向けて、ハード・ソフトの両⾯から仕組みづくりを加速させていく予定です。
当社グループのように幅広い事業領域を持つ企業は、時としてコングロマリットディスカウントのリスクがあることも認識していますが、社会課題や外部環境の変化に柔軟に対応できる事業ポートフォリオを有していることは、グループの⻑期持続的な成⻑のために、むしろ有効であると考えています。このことを投資家・株主の皆さまにご理解いただくために、私⾃⾝がスポークスパーソンとして丁寧な説明を⼼がけ、さらに経営の結果によって⽰していきます。

多様性を活かしてハコやモノの枠を超えた価値を⽣み出す
国内の不動産市場を⾒通すと、少⼦⾼齢化の進⾏による⼈⼝構造変化を前提とする需給バランスは、今後、供給過多にならざるを得ない状況です。中⻑期的に不動産の価値が下がるリスクは、多かれ少なかれステークホルダーの皆さまも認識されているところだと思います。
そうなると今後は、より⼀層ハコやモノの枠を超えた価値が重視されてくるのではないでしょうか。⽥園調布の街づくりからはじまった私たちの「挑戦するDNA」は、開発・分譲から賃貸、管理、仲介、運営、そして不動産運⽤へと、その収益モデルを拡張してきました。こうした事業展開の変遷を経て、「多様なアセット・多彩なお客さま」を有している私たちだからこそ、そこから⽣まれるハコやモノの枠を超えた価値を世の中に提案することができるのです。
私は、将来のビジネスチャンスを⾒出す鍵は、「多様性」にあると考えています。昨今、働き⽅改⾰に伴ってダイバーシティへの取り組みが進んでいますが、ここでいう「多様性」は従業員にとどまらず、お客さまをはじめとしたすべてのステークホルダーです。価値観が多様化していく社会ではニーズも細分化され、これまでの事業⼿法では対応できない場⾯も出てくるのではないかと考えます。以前は、グループの幅広い事業領域を活かした⾃前主義での取り組みが主流でしたが、現在はグループ外のさまざまな知⾒・ノウハウを持ったパートナーとも協働し、新しいことに積極的に挑戦しています。たとえば渋⾕では、グローバルベンチャーキャピタルとともに、起業⽀援プログラムを展開するなど、産業創出に向けた取り組みを進めています。広域渋⾕圏はさまざまな都市機能を持っており、多種多様な⼈々が集まる、まさに「多様性」という⾔葉がふさわしいエリアです。新しい住まい⽅・働き⽅・過ごし⽅を組み合わせて、渋⾕の多様性を活かした街づくりを実現したいと考えています。

変化を恐れない未来志向の経営で、次の時代を切り開く
私が⽇頃から⼤切にしているのは、変化を恐れない未来志向の経営です。20年前、証券化がスタートして、不動産のビジネスモデルは⼤きく変わりました。10年前、リーマンショックによって、不動産を取り巻く環境は再び⼤きな変化を受けました。10年スパンで業界構造が⼤きく変化してきた歴史のなか、これから先どのような変化が訪れるか。常に⻑期的な視座で環境の変化を捉え、社会やお客さまから必要とされる価値を創造し続ける企業グループをめざします。
2015年に国連サミットで採択された持続可能な開発⽬標（SDGs）に対しても、当社グループでの取り組みについて議論を進めているところですが、これらの開発⽬標と連携した新たな価値創出ができれば、さらなる進化を遂げられるのではないかと考えています。
グループの強みを原動⼒に、中期経営計画を着実に推進し、お客さまや社会への価値提供を通じて、私たちのありたい姿を実現する。この価値創造ストーリーを推し進め、次の時代を切り開いていくことが、私の仕事です。サステナブルな価値創造で、株主・投資家の皆さまの期待に応えていきます。
東急不動産ホールディングス（株）