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中⻑期経営計画の後半期（ステージ2）に際して2014年に発表した7カ年にわたる中⻑期経営計画「Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」が折り返し地点を迎えました。
まずは、中⻑期経営計画の前半期（ステージ1）を振り返りたいと思います。2016年度の営業利益は732億円（2013年度614億円）、DEレシオは2.6倍（2013年度2.7倍）となり、「中期経営計画 2014-2016」で掲げた⽬標を達成しました。この3年間で、着実な利益成⻑と財務基盤の強化を実現することができたと⾃負しています。2016年3⽉には、⽇本⼀の商業地である銀座に、東急グループの東の拠点となる⼤型商業施設「東急プラザ銀座」を開業しました。当社グループが得意とする「地域に溶け込み、地域から愛される街づくり」を実践し、今後も銀座の街と⼀体となって新たなにぎわいを創出していきたいと考えています。
2017年度からは、中⻑期経営計画の後半期（ステージ2）です。私たちを取り巻く事業環境や社会・経済環境が⼤きく変化するなか、新たな中期経営計画を策定するにあたり、まず当社グループにとって⻑期的に重要な社会課題（マテリアリティ）を特定しました。そして、特に着⽬すべき環境変化として、グローバルな都市間競争の激化、インバウンド需要の増⼤、ストック関連やシニア関連の市場拡⼤などを抽出しました。そのような環境認識のなかで、今回の「中期経営計画 2017-2020」を策定し、2020年度の財務⾯の⽬標を、営業利益930億円、当期純利益※420億円、DEレシオ2.3倍程度、EBITDA倍率10倍⽔準と定めました。2014年の中⻑期経
営計画策定時点では、2020年度の営業利益⽬標を1,000億円としていましたが、⼤型プロジェクトのスケジュール変更などの影響を受け、より⻑期にわたって安定的に成⻑することが企業価値向上に資すると考え、軌道修正を図りました。
⼀⽅で、当期純利益を新たに⽬標指標とし、株主還元を意識した経営により、これまで以上に株主の皆さまの期待に応えていく所存です。
※「 当期純利益」は「親会社株主に帰属する当期純利益」のこと。以下に同じ。

グループの多様性と独⾃性を活かした価値創造へ
中期経営計画の策定にあたって社内で繰り返し議論を重ねたのが、当社グループの将来像や「グループらしさ」の具体的なイメージです。私たちはグループのありたい姿として「価値を創造し続ける企業グループ」を掲げていますが、その価値創造の理想形を描き、具現化するのが経営者の役割です。
私は、幅広い事業展開と豊富なお客さま接点により、お客さまのライフステージに合わせた商品・サービスをグループ全体で提供できることこそが、他社にはない当社グループの強みだと考えています。そして、私たちが持つ多種多様な商品・サービスを組み合わせ、ハードとソフト⼀体の価値を提供することで、 ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案していく。それが、グループの多様性と独⾃性を活かして「グループらしさ」を発揮した価値創造なのだと考えています。

暮らしの起点となるマンション、シニア住宅、学⽣レジデンスは、新しい住まい⽅の提案へ。賃貸・管理を軸とするオフィスビルは、新しい働き⽅の提案へ。そして、商業施設、リゾート施設、ホテルなどの運営⼒が真価を発揮するアセットは、新しい過ごし⽅の提案へ。就学期から就業期を経てセカンドライフに⾄るまで、⽣活のあらゆるシーンで商品・サービスを提供する私たちには、地域社会やお客さまと⻑期的リレーションを構築する機会が豊富にあります。この機会を最⼤限に活かして、⻑期持続的な街づくりやストック型社会への対応など、事業を通じた社会課題の解決に取り組み、持続可能な企業価値向上の実現を図ります。
後半期（ステージ2）においては、「Value Frontier 2020」で定めた2つの基本⽅針「関与アセット拡⼤」および「新たな需要創出」を継続しながら、2021年度以降の次のステージを⾒据えて、将来の新たな収益の柱の確⽴および安定的なキャッシュフロー創出に向けた活動に取り組みます。具体的には、グループ総合⼒を活かした新しい価値創造を世の中に提⽰しながら、3つの成⻑戦略を推進していきます。これから順番にご説明します。

3つの成⻑戦略にかける想い
ライフスタイル提案型の街づくり
第⼀の成⻑戦略は、「ライフスタイル提案型の街づくり」です。先ほど述べたように、地域社会やお客さまと⻑期的リレーションを構築しながら、⽣活のあらゆるシーンで、新しい住まい⽅、新しい働き⽅、新しい過ごし⽅を提案していくことは、当社グループならではの価値創造の取り組みです。この強みを活かして、常に時代の半歩先を⾏くライフスタイルを提案しながら、これまでにない街づくりを進めていきます。
その柱のひとつは、「広域渋⾕圏構想」です。私たちのホームグラウンドである渋⾕周辺は、⻘⼭、表参道、原宿、恵⽐寿、代官⼭など、個性豊かな街が複合的に結びつき、職・住・遊・学・憩・創など、多彩な都市機能を包含する魅⼒的なエリアです。私たちは、この渋⾕駅を中⼼とするエリア⼀帯を広域渋⾕圏と定め、グループの重点拠点として位置づけてきました。「広域渋⾕圏構想」では、これら当社グループの主要物件が集積するエリアにおいて、個別プロジェクトの開発からエリアマネジメントや管理・運営までを含めたグループの独⾃性を打ち出す街づくりを進め、関与アセットの価値向上を図ります。「点」から「⾯」への開発を進め、⻑期持続的で広がりのある街づくりを展開していくためには、アセットを保有するだけでなく、その中⾝、すなわち管理・運営などのノウハウを活かしたソフト⾯での充実・差別化が⽋かせないと考えています。
渋⾕駅周辺の再開発においては、IT企業の集積、豊かな住宅地、商業・⽂化・トレンドの発信、良好なアクセスという渋⾕のポテンシャルをさらに⾼めるべく、東急グループの⼀員として「エンタテイメントシティ
SHIBUYA」の実現に取り組んでいます。
もうひとつの柱は、「世代循環型の街づくり」です。当社グループでは、2017年9⽉に街開きを迎える「世⽥⾕中町プロジェクト」や2019年度竣⼯予定の「⼗⽇市場プロジェクト」などで、分譲マンションとシニア住宅の複合開発を進めています。これらのプロジェクトは、国内の重要な社会課題である⾼齢化や⼦育ての問題にひとつの解決策を提⽰する試みです。分譲マンションからシニア住宅への住み替えや地域に開かれた共⽤施設や保育園の設置など、コミュニティマネジメントを付加した地域社会とのつながりを育む街づくりで、多様な住まい⽅や健康⽣活の社会ニーズに応えます。多世代交流のある都市⽣活を実現し、ここから多種多彩なライフストーリーが誕⽣するような街にしていきたいと考えています。

循環型再投資事業の領域拡⼤
第⼆の成⻑戦略は、「循環型再投資事業の領域拡⼤」です。当社グループでは、かねてよりグループの上場REIT・私募REITなどとともに、開発、保有・運⽤、売却、再投資というサイクルで賃貸事業のポートフォリオの拡充を図る「循環型再投資事業」を推進し、持続的な事業サイクルの実現に取り組んできました。
この循環型再投資事業の対象領域は、これまではオフィスビル、商業施設、賃貸住宅が中⼼でしたが、今回の成⻑戦略では、新たにインフラ・インダストリー、ホテル・リゾート、学⽣レジデンスへと対象領域を拡⼤することで収益⼒強化を図ると同時に関与アセットを拡⼤する⽅針です。これにより、当社グループの運⽤資産（AUM）は、2020年度には1.3兆円（2016年度0.8兆円）まで拡⼤する計画です。
また、今後も継続的な経済成⻑が⾒込まれる⽶国では、ニューヨークのマンハッタンで開発が進む⼤型複合ビル「425パーク・アベニュー」のプレゼンスを活かして、早期に事業基盤を整備し、積極的な事業拡⼤を図ります。

ストックの活⽤強化
第三の成⻑戦略は、「ストックの活⽤強化」です。国内市場は⼈⼝減少で新たな需要が減り、フロー型社会からストック型社会へのシフトが加速しています。
私たちは、拡⼤するストック市場を⼤きな機会と捉え、すでに業界トップクラスの管理⼾数を誇る管理事業、そして全国に売買仲介ネットワークを持つ仲介事業の⾶躍的成⻑を図ります。これらは、いずれも当社グループの広がりを象徴するストック活⽤型事業であり、まさにこれからの時代に必要とされる不動産ビジネスであると認識しています。
当社グループは、マンション、オフィスビル、商業施設、賃貸住宅のみならず、公営住宅、空港などの公共公益施設を含む多種多様な不動産に関与しています。
今後、これらの管理ストックのさらなる拡⼤を図り、関与するアセットやお客さまから派⽣する事業機会を積極的に獲得するとともに、仲介事業においては不動産流通情報の最⼤活⽤を進めます。このような取り組みを重ね、ストック活⽤型事業の成⻑を実現していく計画です。

幅広い事業領域でグループの強みを発揮する4つのコア事業セグメント続いて、セグメント別の事業戦略についてご説明します。当社グループでは、社会課題や事業環境の変化にグループ全体で柔軟に対応できる事業ポートフォリオを、7つのセグメントにより構成しています。そのうち、収益の柱であるコア事業に位置づけているのは、都市事業、住宅事業、管理事業、仲介事業の4つです。
都市事業では、グループの中核を担う強固で独⾃性のある事業展開をめざして、街・エリア価値の共創や循環型再投資事業の領域拡⼤を積極的に推進します。私⾃⾝も強い思い⼊れのある渋⾕再開発や浜松町・⽵芝の⼤型プロジェクトについては、それぞれのエリアのポテンシャルを最⼤限に引き上げ、皆さまの期待を超える魅⼒的で活気あふれる街づくりに取り組みます。
住宅事業では、都⼼、再開発、複合開発において規模拡⼤を図り、グループ総合⼒を活かして独⾃のプレゼンス確⽴をめざします。
総合不動産管理会社として圧倒的No.1をめざす管理事業では、さらなる関与アセットの拡⼤を図るとともに、グループ各社との連携を強化し、仲介業やリフォームなどストックを起点とした事業機会の獲得に努めます。

業界トップクラスの取扱件数・取扱⾼を誇る仲介事業では、幅広い事業領域を活かして、それぞれのお客さまのニーズに合わせた最適解を⾒つけ出し、多彩な価値を付加する「不動産情報マルチバリュークリエーター」をめざします。

5本⽬の柱をめざすウェルネス事業
余暇、健康、シニア分野を対象に、豊かな時間と体験を提供するウェルネス事業では、⻑年培ってきた開発⼒と運営⼒を強みに、ウェルネス領域における業界トップポジションの確⽴をめざします。当社グループのウェルネス事業は、時代に先駆けて多彩な施設やサービスを開発・運営してきた歴史があり、不動産業界のなかでも独⾃性が際⽴つ存在です。インバウンド需要の増⼤や拡⼤するシニアマーケットを背景とした良好な事業環境のもと、規模拡⼤を進めるとともに、当該領域での循環型再投資事業を推進し、2020年度までにグループにおける5本⽬の収益の柱（新たなコア事業）とする予定です。
圧倒的なブランド⼒を誇るハンズ事業は、グループの付加価値向上に資する事業と位置づけています。ライフ
スタイル創造・提案No.1ブランドをめざして、さらなるブランド強化および収益構造の転換を図ります。
次世代・関連事業では、海外事業における総合デベロッパーとしてのプレゼンスを発揮するため、引き続き⽶国およびインドネシアを中⼼に事業を強化していきます。特に⽶国の安定的成⻑は、私たちにとって⼤きな成⻑機会になると考えており、アセットアロケーションの観点からも事業を強化する⽅針です。
事業セグメント

財務基盤の強化で次なる成⻑へ
ここからは財務戦略についてご説明します。まずは投資計画です。後半期（ステージ2）の4カ年におけるグロス投資額は、1兆2,300億円を⾒込んでいます。
都市事業においては、渋⾕再開発などの既定主要プロジェクトでの投資に加え、オフィスや商業施設、インフラ・インダストリーなどの新領域での新規投資も⾒込み、固定資産および棚卸資産を合わせて7,800億円の投資を計画しています。新たにコア事業として成⻑を⾒込むウェルネス事業においても、ホテルやシニア住宅など、1,350億円の投資を計画しています。そのほか、分譲マンションや投資家向け賃貸住宅を含む住宅事業や、⽶国・インドネシアを中⼼とした海外事業での投資を予定しています。
グロス投資額は1兆2,300億円ですが、循環型再投資事業による回収を⾒込み、ネット投資額は3,700億円程度とする計画です。これは2020年度末の有利⼦負債残⾼1兆2,600億円、DEレシオ2.3倍程度を前提としています。
私は、今後の安定的な成⻑のためにも、適時適切かつ機動的に投資を実⾏できるよう、財務基盤を強化していくことが重要な経営課題だと認識しています。
財務の健全性を評価するDEレシオは、⾃⼰資本の拡充により、2016年度2.6倍（2013年度2.7倍）まで改善しました。引き続き、期間利益の積み上げなどで⾃⼰資本を積み増すことで、2020年度には2.3倍程度をめざす計画としています。
同時に、今後の⼤型プロジェクト稼働を控え、キャッシュフロー創出⼒の強化を強く意識するために、EBITDA倍率を新たな⽬標指標とし、2020年度に10倍⽔準の達成をめざします。

株主・投資家の皆さまと⻑期的な信頼関係を築く
私たちは引き続き、株主・投資家の皆さまとの⻑期的な信頼関係づくりに積極的に取り組んでまいります。
株主還元については、安定的な配当を継続維持するとともに、配当性向の⽬標を25％以上に設定しています。
2016年度の配当⾦は1株当り年間13円で、4期連続の増配となりました。2017年度は1株当り年間14.5円を計画しています。今回から新たに⽬標指標に設定した当期純利益を意識することで、着実な利益成⻑による増配をめざします。優待施策も拡充しており、特に⻑期保有株主の皆さまに向けては、所有株式数に応じて東急ハンズ商品や当社グループ施設利⽤券をお選びいただけるカタログギフトの進呈を⾏っています。
2016年度は、個⼈投資家向け会社説明会を計6回開催しました。これは、個⼈投資家の皆さまに当社グループの経営戦略や事業内容への理解を深めていただくことを⽬的とするものです。
また、新たに役員の株式報酬制度を導⼊しました。株価の変動による利益・リスクを株主の皆さまと共有することで中⻑期的な企業価値向上に向けた意識を⾼めることを⽬的としております。株主の皆さまと⼀体となった経営を進め、皆さまの期待に応えてまいります。
1株当たり配当⾦の推移

ESG経営が持続的な成⻑をもたらす
当社グループでは、持続的成⻑と⻑期的企業価値向上を実現するため、「事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、ステークホルダーの皆さまの満⾜を⾼める」というグループのCSRビジョンのもと、ESG（環境・社会・ガバナンス）を重要な経営課題と位置づけ、ESG経営を推進しています。
冒頭にも述べたとおり、今回の中期経営計画を策定するにあたり、当社グループの重要なマテリアリティ（社会課題）を各分野の社外有識者とともに特定しました。その結果を踏まえ、ESGの観点から4つのテーマ「コーポレート・ガバナンス」「働き⽅改⾰」「ソーシャルニーズ」「環境」を策定し、それぞれに2020年度の⽬標値（KPI）を設定しました。今後は、このKPIによるマネジメントを進めます。
経営の公正性と透明性を⾼めるため「コーポレート・ガバナンス」においては、2016年度以降、独⽴社外取締役の3名体制化、指名・報酬委員会の設置、役員の株式報酬制度の導⼊、取締役会実効性評価の実施など、着実な改善を重ねています。
また、従業員⼀⼈ひとりの「働きがい」に勝る組織の活⼒はないと考え、ダイバーシティ、ワークライフバランス、健康経営の観点から、グループ全体で「働き⽅改⾰」に取り組んでいます。
今後も、リーダーである私が率先してESG経営を推進し、公平性と透明性のある情報を社外へ開⽰すること
で、投資家を含むすべてのステークホルダーの皆さまからの信頼獲得に努めてまいります。

国際イニシアチブへの⽀持
当社グループは、 OECD多国籍企業⾏動指針、国際労働基準を⽀持・尊重しています。また、2016年12⽉に「国連グローバル・コンパクト」の⽀持を表明しました。私はここに国連グローバル・コンパクトが掲げる「⼈権」「労働」「環境」「腐敗防⽌」からなる10原則を⽀持することを再度表明します。引き続き、責任ある経営を推進し、持続可能な社会実現に向け貢献してまいります。

国連グローバル・コンパクト10原則
⼈権

原則1︓ ⼈権擁護の⽀持と尊重
原則2︓ ⼈権侵害への⾮加担

労働原則3︓ 結社の⾃由と団体交渉権の承認
原則4︓ 強制労働の排除
原則5︓ 児童労働の実効的な廃⽌
原則6︓ 雇⽤と職業の差別撤廃

環境原則7︓ 環境問題の予防的アプローチ
原則8︓ 環境に対する責任のイニシアティブ
原則9︓ 環境にやさしい技術の開発と普及

腐敗防⽌原則10︓ 強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防⽌の取組み

国連グローバル・コンパクトについてはこちら
また、当社は国連グローバル・コンパクトの⽇本におけるローカル・ネットワークである「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」の会員企業です。
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンについてはこちら

挑戦するDNAで⾃ら変⾰をリードする
現時点で、東京五輪が開催される2020年以降の事業環境を⾒定めることは⼤変難しいことですが、私は当社グループのミッションは⼤きく変わらないと考えます。
価値を創造し続ける企業グループとして、ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案する。新しい住まい⽅、新しい働き⽅、新しい過ごし⽅を提案し、⽣活のあらゆるシーンで選ばれる存在になる。それが私たちのめざす姿であり、当社グループが社会に存在する意義です。
お客さまや社会から必要とされ続けるためには、盤⽯な経営基盤を整えると同時に、変化に柔軟かつ果敢に挑む「挑戦するDNA」が不可⽋です。グループで⻑年培ってきた「挑戦するDNA」を⾃ら発揮し、不確実な未来を⾒据えた経営と変⾰をリードしてまいります。今後とも、当社グループへの変わらぬご⽀援を賜りますよう、お願い申し上げます。

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