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Letter to our stakeholders

誰もが自 分らしく輝ける未 来に 向けて、グループ 変革を次 のステージへ
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

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Letter to our stakeholders

2022年度の業績とけて決意を新たにしています。
2020年 の 社 長 就 任 以 来、グ ル ープ 一 丸

今後の展望となって変革を推し進めてきました。経営に遠心力経営からプクラスの規模を誇るまでとなり、DIY産業の「緩やかな求心力経営」に転換先駆けとして一時代を築いた東急ハンズは、グループ外に譲渡した現在もなお、圧倒的な中期経営計画の初年度となる2022年度は、おいては「大局観と胆力」が大切だと考えて当社は、グループ総合力を最大化し、各事業会ブランド力を維持しています。こうした東急不初 めてグ ル ープ で売 上 高 1 兆 円 、営 業 利 益

おり、コロナ危機についてもグループが結束社のさらなる成長を促すため、2013年に純粋動産を母体とする企業群は、各社の自立性を1,000億円超えを達成し、過去最高益となりする契機と捉え、一気呵成に変革を進めまし

持株会社として設立されました。当時の経営判重視した「遠心力経営」によって発展を重ね、ました。当社設立10周年を迎える節目の年にた。その結果、強固で独自性のある事業ポー断には、次のような目的がありました。

事業ウイングの広さという特色を獲得してき嬉しい成果となりましたが、この３年間は、コトフォリオを構築するための構造改革は、当ロナ禍で落ち込んだ業績を回復させるのに必初の想定より1年前倒しで目処がつきました。

当社設立の目的死だったというのが正直な思いです。また、昨（●グループ経営基盤の革新によるよって企業集団としての一体感を低下させる経営の機動性・効率性向上

副作用があり、グループならではの提供価値

年度は同業他社も軒並み好業績を上げてお参照ページ p.27へ ）こうした変革を推進する目的は「グループ総り、事業環境に追い風が吹いていたのも事実合力の最大化」であり、今年度からは本丸といです。社内の比較でしかない「過去最高」といえるバリューチェーン改革に着手しています。

う言葉に甘んじることなく、さらなる飛躍に向私たちがめざすのは、「魅力あふれる多彩ました。

●グループ連携による事業間シナジーの拡大●財務基盤強化による各事業の成長加速

なライフスタイルの創造を通じて、誰もが自分営業利益の推移
（億円）

1,200

1,104

1,000
800

802838793565600
40002019

2020

20212022（年度）

求心力を高めすぎると、各社が積極的に外へ向かうことで培ってきた競争力を削ぐことにつながりかねません。

グループ の中核企業である東急不動産はそこで当社グループが選んだのが、「緩やかプスローガン「WE ARE GREEN」のもと、掲70年前、東京急行電鉄株式会社（現：東急株な求心力経営」という方針です。純粋持株会社

げた理想を現実のものとするために、私たち式会社）から不動産部門が分離独立する形でである当社が中長期的な視点からグループのは 価 値を創 造し続ける企 業グループである誕生しました。その後、社会ニーズに対応す全体最適を図り、集中と分散のバランスを取る必要があります。では、どうやってサステナブるなかで、管理業を行う東急コミュニティー、ことで、各事業会社の高い競争力を活かしたルな社会とグループの成長を実現していくの仲介業を行う東急リバブル、さらには小売業シナジー創出を促し、グループ総合力の最大か。長期ビジョンで描いた「ありたい姿」を形を行う東急ハンズを生み出してきました。

化を図ることとしました。

します。
2018が創出しづらくなりました。一方で、親会社のらしく、いきいきと輝ける未来」です。グルーにするための成長シナリオを具体的にお伝え

200

しかし、遠心力経営は、部分最適の意識に

東 急コミュニティーと東 急リバブ ルは、グループ外からの受注を増やすことで業界トッ19

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社長就任後の3 年でこれらの聖域なき改革は、いわば“外科手術”と重ねてヒトの身体にたとえるならば、より筋肉続けて策定した中期経営計画では、「アフであり、2022年度で一定の目途をつけること

質な身体づくりの基礎として、食事や運動などのターコロナの再成長に向けた稼ぐ力と効率性ができました。それにより、ROEは2021年度生活習慣を整える“体質改善”といえます。

ホールディングス体制への移行後、東急住宅の向上」をめざす再構築フェーズの具体的なの5.7％から、2023年度には8.8％へと改善す

リース設立（賃貸住宅事業の統合）、学生情報

成長戦略を描き、ROEとEPSの向上を図るとる予定です。

センター買収（新たな顧客層獲得）、東急Ｒｅ・いう明確な指針のもと、直近の2年間で抜本デザイン設立（リフォーム事業の統合）、東急リ的な事業構造改革を進めてきました。

実行したことゾーツ＆ステイ設立（ホテル・リゾート運営事業の統合）など、事業機会の拡大や重複事業のを資産活用型と人財活用型に再編しました。

主な事業構造改革

統廃合を推進し、当社グループは市況の波は●東急ハンズの譲渡ありつつも順調に成長を続けてきました。

●商業施設アセットの資産入替それでも、私が社長に就任した2020年時
点で、目標とするグループ総合力の最大化は道半ばという状況でした。さらにコロナ禍によって、社会全体の先行きに不透明感が高まり、グループ全体でひとつの羅針盤を共有す

強みを活かした顧客起点での価値創造

再構築後のポートフォリオは、業界トップクラ

当社グループが持つバリューチェーンの本質スの事業を中心に構成されており、それらが有すは、土地や建物という有形資産を活かしたビる「豊富な顧客接点」の活用こそが、事業ウイングジネスの多角的な展開により、お客さまに体の広さを真の強みに変える鍵だと考えています。

験価値を付加したサービスを提供し、蓄積したノウハウやデータから生まれる知的資産をStrategy １（東急プラザ銀座の売却）

バリューチェーン改革で●レジャー事業の一部資産譲渡“体質改善”を図る（ゴルフ場4施設、スキー場1施設）●東急スポーツオアシスの譲渡 ※（フィットネス事業）

活用して、さらに新しいビジネスを創造する、という循環にあります。持続的成長をもたらす
このような循環を形成できるのは、競争力のグループ総合力の最大化を実現するために欠か源泉となる当社グループならではの強みを有せない課題として次に取り組んでいるのが、グしていているからだと認識しています。

ループのバリューチェーン改革です。
“外科手術”
当社グループの競争力の源泉る必要性を一層強く感じたことから、長期ビジョンの策定に着手しました。
バックキャスト発想で将来のありたい姿を描

外部創発

いた「GROUP VISION 2030」
では、2021年度からの前半5年間を再構築フェーズ、後半5年間を強靭化フェーズと位置づけ、株主価値・企業価値向上につなげる10か年計画の道筋を示して●広域渋谷圏を中心としたバリューチェーンの強みを活かした価値創造

顧客起点での価値創造

多様な優良アセット
パートナー共創（オープンイノベーション）

多彩なお客さま

内部創発
仕入開発

流通・仲介

※ 2022年度に（株）
ルネサンスへ40％の株式譲渡。2024年3月末日、同社に残り60％の株式譲渡を予定

管理・運営

豊富な顧客接点●幅広い事業領域での専門性の高い人財とノウハウ●社会ニーズを捉えています。その際、それぞれの事業が持つ社会的役割と成長シナリオの違いから、事業セグメント●管理・運営や仲介事業が有する知的資産活用（DX・人財戦略）

ユニークな事業を生み出す企業風土

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多くの業界において、「川上」といわれる供新しい商品・サービスの開発へとつなぎ、循環バリューチェーン改革では、部分最適から段 上げる」ということです。徹 底したお 客さ給者側から「川下」とされるお客さま側へのさせるために、グループ内の連携を強化してい全体最適への意識改革を強化し、顧客提供価

ま目線で業務に取り組む人財が育つよう、グ一方通行的な商流が長きにわたり定着し、新ます。

値の最大化をめざします。内部と外部の力をループ価値の最大化に資する人財戦略を、経外部創発に関しては、地域や行政とのパート両立させ、川下の「豊富な顧客接点」を活かし営戦略と連動させながら推進していきます。

ナーシップ、産学連携、ベンチャー共創などのながら、バリューチェーン全体で「顧客起点でしかし、デジタル化が進展し飛躍的に情報の取り組みをすでに進めていますが、長期ビジョの価値創造」ができる体制と組織風土をつく活用が可能となった今、もっとも多くの情報をンで掲げた「パートナー共創」という事業方針りあげていきます。BtoC事業においては「個持ち、サービスの起点となっているのはお客さのもと、オープンイノベーションによる価値創客対応のライフスタイル創造」を、BtoB事業都市間競争力を高めるまです。不動産領域で幅広い事業を展開する造に向けて、より一層の力を注いでいきます。

においては「運営ノウハウを活用したビジネ強化されたバリューチェーンは、まちづくりやス創造」を推進していきます。

再開発で得た私たちの実績と知見を活かししいビジネスを生み出すための情報もまた、同様に川上へと集中する構造でした。

当社グループにおいては、川上を起点にものStrategy 2

まちづくりの知見でを考えるのではなく、流通・仲介や管理・運営内部創発の事例などの直接的なお客さま接点から顧客ニーズ●分譲住宅における製販管連携が、もうひとつの事業方針である「知的資産を仕入れ、ビジネスに活かすことが、BtoC事●再開発事業におけるグループ連携活用」です。ノウハウ・データを活用したDX

近年、不動産業界が取り組む社会課題は、推進と人財戦略によって無形資産の価値を最住みやすいまちづくりやウェルビーイングの大化し、収益へと結びつけていきます。無形向上という観点が主流でしたが、それらは今業、BtoB事業を問わず重要です。

参照ページ p.71へ●グループ内富裕層顧客戦略

両 軸 経 営を実 現するた めに 重 要となるのて、さまざまな社会課題を解決していくという中長期的な成長シナリオにつながります。

内部創発と外部創発を促す「両軸経営」

外部創発の事例

資産を知的資産に変えていくために、従来のや当たり前に実行すべきテーマとなっており、バリューチェーンの循環は、従業員一人ひとり●JR東日本との包括的業務提携

非財務資本を「未財務」と捉え直し、将来の財これからはいかに都市間競争力を強化していが価値の連鎖を意識した、顧客起点の全体最●NTTグループとの協業による務資本へと変えていく意識をグループ内に浸くかが問われています。特に東京の国際競争透させていきます。

力向上は、日本経済を活性化させるための重適によって機能していきます。そして、グループ内部の事業創発（内部創発）と外部との連携による事業創発（外部創発）を相互に誘引しながら、有機的にライフスタイル創造やビジネス創造を連続させる仕組みを、私たちは「両軸経営」と定義しています。
内部創発に関しては、潜在的な顧客ニーズを広域渋谷圏へのIOWN先行導入●マサチューセッツ工科大学の産学連携プログラム参画●地方自治体との連携協定：
北海道松前町、長野県富士見町、埼玉県川島町

内部創発と外部創発に共通するのは、「お点課題だと認識しています。

客さまから選ばれるために何をすべきか」とこの課題に対し、東急グループは渋谷のまいう視点です。こうした顧客ニーズに対するちづくり戦略に注力しています。渋谷駅から意識を従業員に根づかせるため、私が繰り返半径2.5キロメートルのエリアを「広域渋谷圏し社内に呼びかけているのが、「自らの前後（Greater SHIBUYA）」と定め、ソフトとハードの仕事を見る」「外に目を向ける」「視座を一の両面を活かして、
「働く」
「遊ぶ」
「暮らす」が融21Letter to our stakeholders

合した、持続的に成長する都市をめざしていきサイクルを回すまちづくりを展開し、渋谷の魅ます。当社グループでは、2024年度までに4つ力の源である多彩な人々と、共感にもとづくの新規プロジェクトの竣工・開業を控えており、パートナーシップやアライアンスを構築してい活動拠点が面的に広がることで、広域渋谷圏のきます。

まちづくりは新たなステージに移行します。

Strategy 3

地域課題の解決を通じて地方創生に取り組むには、海外から人を呼び込むことが不可欠であり、年間を通して集客力のあるリゾート地を全国各地につくることが、ひとつの対応策になると考えます。人の動きが継続して生まれ渋谷は観光と産業育成力という異なる特色

都市間競争力の強化と並んで、日本が取り組れば、経済も持続的に成長することは、京都を備えた街であり、世界中のいかなる都市ともむべき重要な社会課題が地方創生です。それなどの観光都市を見れば明らかですが、国内広域渋谷圏の新規開業プロジェクト類似することのない個性を放っていると考えてぞれの地域が抱える課題に向き合ううえで、リゾート地の集客は、シーズンによって大きな●「Forestgate Daikanyama」

います。24時間動き続け、世界中から観光客

私たちは観光とGX（グリーントランスフォー

起伏があるのが現状です。当社グループは、が訪れるエンタテイメントシティ渋谷の魅力にメーション）を重視しています。

アジアNo.1の国際的リゾートづくりに官民連（2023年10月開業予定）●「Shibuya Sakura Stage」

まちづくりで貢献し、また、起業支援策の提案（2023年11月竣工予定）などを通じて、渋谷ならではの産業育成力を●東急プラザ原宿「ハラカド」

磨き、日本のみならず世界から優秀なスタート（2024年春開業予定）

人口減少下の日本で観光立国を実現する
Shibuya Sakura Stage

アップが集まる街をつくっていきます。

●代々木公園Park-PFI計画

さらに、このまちづくりをビジネスの力へと（2025年2月供用開始予定）

変える成長シナリオを、各事業会社の具体的新しいステージで私たちがキーワードとすな施策へと落とし込むことで、広域渋谷圏かるのが、「面的連携」と「人」であり、多様な人ら事業機会を拡大していきます。

や企業との共創、交流を促す仕掛けを設けて（参照ページ p.11へ ）いきます。それによって、創造・発信・集積のまちづくりによる成長シナリオ❶❷❸

知見を溜める

事業機会を得る

水平展開する広域渋谷圏で実証実験や環境取り組みを推進

企業・行政からのプロジェクト依頼が増加

渋谷以外の各地でまちづくりを推進し収益化（完成予想図）携で取り組む北海道・ニセコにおいて、通年

22Letter to our stakeholders型リゾートによる観光立国という、地方創生の長い時間をかけて取り組む開発ノウハウが求テルなどの脱炭素化などを通じて、環境先進DX推進については、当社が「DX銘柄2023」新たなモデルを生み出していきます。

められます。経済が活性化した場に必ず生じ企業としてのブランディングをグループ一丸に選定されました。選定にあたっては、マンGXが地方創生にもたらす効果については、るのが、新たなビジネス機会です。当社グルーで推進しています。

ション販売でのデジタルツイン活用によるCX

当社グループが再生可能エネルギー事業を展

プは全国の事業拠点に根を張り広げながら、そのブランド力をもとに、「独自性を訴求す（カスタマーエクスペリエンス）向上が「既存ビ開する北海道・松前町町長の「当町の特産品は地域に求められるまちづくりを行うなかで、利る」「事業機会を拡げる」「収益につなげる」のジネスモデルの深化」、レジャー事業でのNFT松前漬けと電気だ」という言葉が象徴していま益創出の芽を開かせていきます。

3つのフェーズを踏んで成長をめざします。中

導入の取り組みが「新規ビジネスモデルの創期経営計画で掲げた「環境を起点とした事業出」の好事例として評価をいただきました。

す。再エネ事業は、事業・雇用機会や税収の増加などを地域にもたらす力があり、地方創生と環境活動を両立する事例が全国各地で生まれています。

環境経営とDXの両輪で“稼ぐ力”を高める機会の拡大」については、例えば、外部創発のしかしながら、長期経営方針で掲げたDXの事例として挙げたJR東日本との包括業務提携方針と比較すると、取り組みはまだ緒についは、環境先進企業としての取り組みが評価さたばかりです。バリューチェーン改革に関連しそうしたなか、今年5月には再エネの主力電重点課題に取り組む際に、グループの横串をれてのことと認識しており、着実に実を結びは源化などを盛り込んだ「GX推進法」が国会で成通す形で全社方針として掲げているのが「環じめていることを示しています。

立し、今後の国内エネルギー政策が脱炭素化

境経営」と「DX」です。これらは当社グループ（へと向かっていく流れが加速しています。再エの競争力を底上げする必須要素であると同時ネ事業を業界に先駆けて手がけてきた当社グに、いずれも“稼ぐ力”に変えてこそ意味を持

ループは、脱炭素分野で一日の長があり、自然つものだと捉えています。

環境に配慮しながら日本のエネルギー政策に貢献していきます。

参照ページ p.33へ ）環境経営による成長シナリオ❶❷❸

このうち環境経営は、早期から環境に配慮独自性を訴求する

事業機会を拡げる

収益につなげるした事業を展開してきたグループとして、取りお客さまから選ばれる環境ブランドを構築

新たな事業起点や事業機会を獲得

環境価値を価格に転嫁し収益化

地域課題の解決に向けた取り組みを進める組みが先行してきました。特に2014年に参にあたっては、事業ウイングの広さとともに、入した再エネ事業は、国内でトップクラスの実事業拠点を多く有する当社グループの特徴を績を上げており、2022年12月には東急不動活かすことができます。また、住民や行政、ビ産が日本の事業会社で初めて自社事業所おDXによる成長シナリオ❶ジネスパートナーなど、さまざまなステークホよび 保有施設で使用する電力を100％再エ

基盤をつくるルダーとの協業が不可欠である地方のまちづネ切替完了し、RE100達成の要件を満たしまくりにおいても、地権者の協力を仰ぎながらした。このほかにも、オフィス、マンション、ホビジネスプロセスの生産性を向上し利益率を改善❷❸

付加価値を高める事業を生み出すCX向上で既存事業の収益を増加

イノベーションを促進し収益源を多様化23

Letter to our stakeholdersてすでに述べたように、データとデジタル技術が、私が最も大切にするのは一人ひとりの人信頼を超えては無形資産を知的資産に変えることが本来的財です。当社グループの成長は、創業の精神な機能です。グループのDXビジョン「Digitalである「挑戦するDNA」と「社会に向き合う使愛され続けるためにFusion デジタルの力で、あらゆる境界を取り命感」を持った従業員たちの力で支えられて除く」の実現に向け、資産活用型ビジネスと人きたものであり、その知識・スキル・意欲を人「社会の潮流」「経営戦略」「熱意」という3 つ

財活用型ビジネスの価値を最大化することで、的資本と捉え、積極的に投資することで、グの歯車がかみ合った時に、事業は大きく飛躍新たな収益モデルの確立をめざします。

ループの価値を最大化する人財戦略を進めてする–––。これは経営における私のビジネスいます。
（観です。そして、このうち「熱意」だけは、個なかでも、人財活用型ビジネスにおいては、参照ページ p.45へ ）～熱意で事業を飛躍させていく

事業を飛躍させる3要素
社会の潮流
熱意

経営戦略

当社グループが持つ無形資産をBtoB領域でさまざまな施策のなかで、健康経営にも重人の手でコントロールできる。ビジネスは人も活用し、業界特化型や機能特化型のソリュー点を置いており、働きやすい環境づくりで実績によって成り立っているからこそ、仕 事にどだと考えており、長期ビジョンで掲げた「WEションとして外部提供することが、今後の新たを上げるなど、ステークホルダーの皆さまととのような心の持ちようで向き合うかは、事業ARE GREEN」の旗印はまさに、すべての人な収益源につながると考えています。

もに、事業活動を通じた従業員の健康増進にの成功に関係する重大な要素だと思います。

財がグループ一体感のもと、多彩な力を発揮（寄与しています。

参照ページ p.37へ ）絶え間ない価値創造を続ける
人財集団へ
無形資産の重要性は繰り返し述べてきました

こうした 考えは、か つて自 分 が 若 手 時 代する姿をイメージしたものです。

私は人事に長年携わった経験から、多様性に、上司から「好きなことをやってみろ」と繰

私たちが理想とするのは、「誰もが自分らしにあふれた人財を育むには、心理的安全性り返し語りかけてもらった経験による部分がく、いきいきと輝ける未来」の実現です。熱意が 担 保され た 環 境が 必 要 だと確 信していま大きいかもしれません。社会と組織の利益にを起点に、社会課題や顧客ニーズの変化なす。その考えをグループ全体に浸透させるたなることならば、個人の熱意を後押ししよう

ど、社会の潮流を的確に捉えた経営戦略を練めには、特に各事業会社の経営幹部の意識というムードは、当時からグループ全体に満る。私たちの組織に根づいた、この「挑戦する改革が重要です。それは、企業集団としてのちていました。

DNA」を最大限発揮させ、社会からの期待にサステナビリティを構築するうえでも欠かせ

その 組 織 風 土 は 変 わることなく続 いてお応える価値創造を続けることで、「信頼を超えない要素であり、今後も人財戦略と経営戦略り、むしろ、社会課題が 高度化・複雑化したて愛され続ける企業グループ」をめざしてまを一体のものとして、人的資本経営を推進し現代こそ、新たなビジネス創造に多様な個性いります。ていきます。

を持つ従業員の熱意が 必要です。私の仕事は、一歩先の未来を見据えて前進し続ける組
織風土を、さらに強固なものにしていくこと