山陽論叢 第第 2626 巻（2019）
巻 （2019）
山陽論叢

論文

意味マップを使った経営戦略ストーリー分析に関する一考察―岡山の企業を事例として―
神戸 康弘1)・岩本 隆志 2)

キーワード：意味マップ、戦略ストーリー分析、くるまのハヤシ
１

はじめに

1-1.経営戦略の二つの潮流
琴坂(2018)によると経営戦略は「組織が目的を達成するための道筋」と定義できるという。
そしてその道筋をいかに作るかに関しては、外部環境分析派と内部環境分析派に分かれる。
外部環境派の代表がマイケル・ポーターのファイブフォース理論であろう。外部環境の５つの要因が競争構造を決定付けるという。また内部環境派の代表がジェイ・バーニーの資源ベース理論（RBV）であろう。日本企業が必ずしも外部環境分析をしていないことに着目し、企業内部にある強い内部資源が競争優位を作り出していると考える。しかし内部資源とは
何か、どのように入手するのかについては十分に解明されていない。
1-2.拡張概念
これに対し、戦略論の大家であるヘンリー・ミンツバーグは「創発的戦略」という拡張概念を提示している。創発的戦略とは何か。戦略にはプランとパターンという２つの側面がある。プランとは事前の計画のことであり、将来の見取り図である。パターンとは結果として残った戦略のパターンである。実際にはこのプランとパターンとの間にはギャップがあり、計画通りには進まないことが多く、そのような偶然の中から創発される戦略の重要性に着目するのが創発的戦略である。しかしどのように創発されていくのか、動態的な要素が絡むためいまだ未解決の部分が多い。このような創発的戦略を解明するものとして、近年注目されているのが戦略ストーリー分析であろう。
つまり本論文の関心領域は２つである。１つは内部資源とは何か、内部資源をどのように入手するのかについてであり、もう１つは創発的戦略がどのように形成され完結するのかについてである。本論文ではこれらの問題についてストーリーの手法を使って考察する。
２

先行研究

1) 2) 山陽学園大学地域マネジメント学部地域マネジメント学科

1- 95 -

神戸 ・ 岩本 ： 意味マップを使った経営戦略ストーリー分析に関する一考察―岡山の企業を事例として―山陽論叢 第 26 巻（2019）2-1.楠木(2010)の研究
日本における戦略ストーリー分析を本格的に提示したのは楠木(2010)であろう。従来型の統計分析を主体とした経営学研究のアンチテーゼとして、「長い話」（ストーリー）にこそ、
経営戦略の本質が隠されているのであり、個々の要素を取り出し、法則性を定立することに疑問を投げかける（松本,2010；加護野,1999 など）。楠木は、一般的に個々の要素に、成功の鍵を見出そうとするが、個々の要素は普通でも、それが因果論理の時間軸のストーリーになることで、巨大な力を発揮することが見過ごされてきたと指摘する。この書は一般層にまで広がり、実際のビジネス現場や研究論文の中でもこの手法を採用した研究が多く見られるようになった。例えば家串(2011)は農業における環境・エネルギー戦略をストーリー手法で分析し、岸本(2016)は台湾 IC 企業の成功と日本企業の失敗を、両者の戦略ストーリーの対比で明らかにしている。また藤科ら(2016)は地方老舗菓子店の成功を戦略ストーリー手法で分析している。一般誌でも成功企業をストーリーで分析する試みが多く見られる（『週刊東洋経済』など）1)。
2-2.「論理の抽出」と「賢者の盲点」
楠木(2009)は、学者の仕事は成功法則を導き出すことではないと結論付ける。経営学は文
脈依存性が高く法則定立は不可能だという。しかし今の経営学は「短い話」に終始する。ア
カデミック戦略論では、大量観察による統計分析から「平均」を見つけ出そうとするが、戦略の本質は「違い」であり、平均は何の意味もない。また「他の条件は一定ならば」と言った時点で、戦略のもう一方の本質である「つながり」をすべて捨象してしまう。プラクティ
カルな戦略論では、実務家が使いやすいツールの開発に躍起になる。典型は SWOT 分析だという。自社の「強みと弱み」、環境の「機会と脅威」を書き込めば戦略ができあがるというのは手軽で全世界に広まったが「弱み」が実は、全体の中では「強み」になるケースもある。
では学者の仕事は何か。沼上(2000)の「法則はないが、論理はある」という言葉を引用し、戦略の背後にある共通した「論理」の抽出こそ学者の仕事であるという。コンテクストに埋め込まれた特殊解の「生もの」は、論理化という「冷凍作業」があってはじめて文脈をまたいで持ち運び可能となる（三枝・伊丹,2008）。またストーリーで分析する利点は何か。それは、「賢者の盲点を衝く」（三品,2006）ことだという。
「A ではなく実は B が重要だった」な
ど、指摘されなかったら気付かなかったこと、意識の外にあった変数を見出すこと、逆説、視点の転換、いわば「目から鱗」となる知見を引き出すのがストーリー分析の本領だという。
よって楠木(2010)では、この「論理の抽出」と「賢者の盲点を衝く」の２点に着目しながら分析を行っている。
2-3.従来型戦略ストーリー分析の意義
戦略ストーリー分析は、コンセプトからゴール（持続的利益）までのパスを検討するいわばサッカー型のモデルである。１つ１つの要素を構成要素と呼び、その中に一見不合理だが最も重要な役目をするクリティカルコアが潜んでいる。そこに通るパスをキラーパスと呼ぶ。スターバックスは、第三の場所というコンセプトからパスがつながるがその一つに直営方式があり、他社は一見不合理なため真似しない。しかしこの直営方式こそがクリティカル
コアで、ストーリーを完成させる鍵になっているため、他社の模倣は失敗に終わる。スター2- 96 -

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バックスを事例とした楠木のモデルが図１である（WTP は「顧客が喜んで支払う価格水準」）。
つまり楠木(2010)の問題意識はなぜ模倣されないのかであり、それは一見非合理な戦略がストーリーの中に置いてみることで理解できるという。これが楠木(2009)のいう「論理」の抽出であろう。SWOT 分析なら直営方式は「弱み」に分類さ

競争優位

れ改善対象となるが、ストー（シュート）

リーで見ると、この要素がなくなるとストーリーが崩壊す
ることがわかる。このような「賢者の盲点を衝く」知見を

雰囲気
第三の場所

直営方式

コンセプト

メニュー

持続的利益

コア

析の使命となる。この分析の(1988)の『「バカな」と「なるWTP 増大クリティカル

発見することがストーリー分
きっかけになったのが吉原

出店
スタッフ

ゴール

図１．楠木(2010)のサッカー型戦略ストーリーモデル（スターバックスの事例）

出所：楠木(2010)p.308 を元に筆者作成ほど」』 だったという。成功企
業は一見非常識と思える「そんなバカな」と思う戦略をとり、他社は真似しないが、理由を聞いてみると理屈が通っており「なるほど」と納得せざるをえないという。
2-4.従来型戦略ストーリー分析の課題
サッカー型モデルは課題もある。１点目は、コンセプトから始まるため、コンセプトに至る過程が不明な点である。「全てはコンセプトから」と述べているほどコンセプトを重視す
るなら、コンセプトが生まれるストーリーがわかないと、成功のロジックを明らかにしたことにはならないのではないか。どうすれば成功するコンセプトを描けるかは、最も知りたい点であろう 2)。山本（2011）は多くの戦略図式を比較するメタ分析を行い、「対立、革新、展開、発展」という共通プロセスを提示しているが、実践で不都合が生じ（対立）、その対立を克服する革新的構想が生まれる（革新）というモデルで、「対立から革新」とはコンセ
プトの創出場面のことであり、戦略分析に不可欠の要素と見ている。
２点目は、持続的利益がゴールというのはわかるが、なぜ利益が得られるのか、顧客側のストーリーが不明な点である。なぜ顧客がその商品を買うのか、例えばニッチ戦略に成功したから利益が出るという説明だけでは不十分であろう。中小企業の大半がニッチ戦略であり、なぜそのニッチ戦略が成功したのか、顧客のどのような不満を解消する商品やサービスになっているのかを解明する必要がある。ファーストリテイリング柳井社長も「あらゆる仕事が売り場に直結していなければならない」（楠木,2013）と述べている通り、売り場で何が起 き て い る の か を 描 く こ と が 戦 略 ス ト ー リ ー の ゴ ー ル で は な い か 。 Kaplan and
Norton(1992)の「バランスト・スコアカード」（BSC）は、企業の経営戦略を「財務、顧客、
社内プロセス、学習と成長」という４視点で見るが、「顧客にとってどうか」という顧客というフェーズ（視点）が入る。このような課題を克服する可能性があるのが、本研究で検証する意味マップ型のストーリー分析である。

3- 97 -

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2-5.意味マップ型戦略ストーリー分析
意味マップ(Map of Meaning)は Lips-Wiersma(2002)が開発したものでもともとは人々のキャリア研究から生まれた。働く人にとってどのようなことが「この職場にいる意味」なのかをインタビューや日記等から分析したものである。分析の結果「才能の発揮」
「あり方と
の一致」
「組織の所属感」「社会貢献感」の４つが、この職場にいる意味を形成しており、１
つでも欠けると転職を考えるという。この４つは「自己志向－他者志向」「doing（行動的側面）-being（考察的側面）」の２軸で整理したマップ上で描かれることから意味マップと名付けられた（その後の改訂版は Lips-Wiersma and Morris(2009,2011)）。神戸(2016)はこのマップを使い、人々のキャリア分析を行い、マップ上に成功までのストーリーを描くという試みを行っている。
本研究はこの意味マップを使ったキャリアのストーリー分析が、企業の戦略ストーリーについても当てはまるのか検証することを目的としている。よって本研究のリサーチクエ
スチョン(RQ)は以下の通りとなる：
RQ1.意味マップを使った企業の戦略ストーリー分析は可能か。
RQ2.その場合の利点は何か。
Being（考察、あり方）

具体的に言えば、楠木(2010) や吉原(1988)の研究成果を土台としながら、企業のストーリーを意味マップ②転機とコン③組織・事業の４つの象限に当てはめて見ていセプト創発の創造・再編く。４象限はマップ左下が「技能・専自門性獲得に関するストーリー」、マッ己

プ左上が「転機とコンセプト創発場

志面に関するストーリー」、マップ右上向が「組織・事業の創造・再編に関する他
企業理念①技能・専門性④顧客側のストの獲得

ーリー（ゴール）

ストーリー」、マップ右下が「顧客側成功する企業ストーリーは、マップ

志向Doing（行動）のストーリー（対市場行動と顧客・社会の課題解消）」と配置した。そして、者

図２．「意味マップ型」戦略ストーリー仮説
出所：筆者作成

左下→マップ左上→マップ右上→マ

ップ左上へと、つまり自己志向から他者志向へという順番で語られるストーリーとしてまとめられるではないか、つまり技能や専門性の獲得をスタートとして、顧客や社会に受け入れられるまでをゴールとした１つのストーリーにまとめられるのではないか、というのが本研究の仮説である。以上をまとめたものが図２である。マップの中心には「企業理念」を配置した。またこの４象限の定義等詳細は表１にまとめた。
３

検証方法
キャリア分析で使われる意味マップを、企業の戦略ストーリー分析にも当てはまるかを

以下の方法で検証する。まず何らかの共通点のある企業を抽出するため、いずれも地方都
市・岡山県に本社を置く４つの企業の事例をもとに検証する。最初の３社は書籍や web 上ま4- 98 -

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たはマスコミ報道などですでに公開された情報をもとに検証する。最後の４つ目の事例は、紙面等で公開されていない情報を実際に取材して、意味マップを使って分析可能かを検証する。以下でその検証結果について順に述べる。
表１．意味マップ４象限（４概念）の定義
概念

定義①技能・専門性の獲得［マッ日々の日常業務から技能・経験等を蓄積し、専門性を獲得する物

プ左下。自己志向－Doing］

語。自社のための自社内の行動であるためマップ左下に配置した。

②転機とコンセプト創発［マ転機が訪れそれを克服するため新たなコンセプトが創発される物

ップ左上。自己志向－Being］ 語。自社のあり方に関する模索であるためマップ左上に配置した。
③組織・事業の創造・再編［マコンセプトに基づき組織や事業が創造・再編される物語。自分（経ップ右上。他者志向－Being］ 営者）にとって組織という他者（内部他者）に関する考察、あり方に関する模索であるためマップ右上に配置した。
④顧客側のストーリー（対市

広告など市場に対するアプローチをきっかけに、顧客や社会の課

場行動／顧客・社会の課題解

題を商品やサービスが解消していく物語。１つのビジネスのゴー

消）［マップ右下。他者志向－

ル。適切な WTP の確保により持続的利益が発生する。顧客や市場

Doing］という他者に対する行動であるため、マップ右下に配置した。

４

検証結果

4-1. 事例１：ストライプ・インターナショナル（株）
事例１は、ストライプインターナショナル（株）である 3）。「アース・ミュージック＆エ
コロジー」ブランドが全国的ブランドとなり「第二のユニクロ」と言われるまでに急成長しているが、そのブランドの成功をゴールに設定し、そこに至るまでのストーリーを見ていく。
（１）物語と意味マップ分析
当社は創業者の石川康晴氏が、岡山県に開業した小さなセレクトショップが始まりだった。奇抜なパンクファッションを中心とした店で当初は順調だったという。これは「技能・専門性の獲得」場面であろう。服という専門性はここが出発点となる。だが、次第に行き詰
まり、大半の従業員が退職する。そのとき、店の中から従業員が書いた一通の手紙が見つかった。友人にあてたと思われる手紙には「社長がバカだからこの会社はいずれ潰れる」と書いてあった。この手紙に衝撃を受けた石川は「自分はバカなのか、ならば今までと全て逆をやってやろう」と思ったという。「奇抜からベーシックへ」「高価から安価へ」「セレクトシ
ョップ（仕入れ）から SPA（製造小売り）へ」「地方から全国へ」と全て逆をやることを決意する。ベーシックへの転換を図り立ち上げたのがアース・ミュージック＆エコロジーであった。これは「転機とコンセプト創発」場面であろう。全国展開を目指す方法として、ユニク
ロ式の店舗展開を行わず、駅ビルや商業施設に出店する「小型店舗で高 ROA」という独自の戦略をとり、適量生産の売り切りで回転数を重視し 4）、服は「知性と低価格の共存」を目指
5- 99 -

神戸 ・ 岩本 ： 意味マップを使った経営戦略ストーリー分析に関する一考察―岡山の企業を事例として―山陽論叢 第 26 巻（2019）した。これは「組織・事業の創造・再編」の物語であろう。ブランド知名度を上げるため、
破格の 10 億円以上をかけたＣＭを展開し一躍人気ブランドとなる。もともと奇抜な服が多く、ベーシックと奇抜さが合わさり、顧客は「ベーシックなのにおしゃれ」と支持する。ユニクロのように大量生産だと他人と服が被るが、適量生産を売り切る戦略のため、「他と被らない」「売りきりで希少」なのに「安価でおしゃれ」なベーシックという独自のポジションが支持を集める。売り切りなのでなくなる前に買いたいという心理も働く。ベーシックな
服「買いたい」けど被るなど欠点があり「買えない」という悩みを解消したと言える。これは対市場行動や顧客・
社 会 の課 題を 解 消す る物語で「顧客側のストーリー」であろう。

コンセプト

奇抜→ベーシック

全て逆をやる

高価→安価

アース・ミュージック

セレクト→SPA＆エコロジー

以上を意味マップ上に 表 した もの が 図３ で

地方→全国
一通の手紙

ある。この検証結果から

セカンドストライプ・インターナ
ショナルの物語は、意味
マ ッ プ上 で表 現 する こ

駅ビル 売切り 正社員

転機

経営の行き詰まりファミリー

非常識なＣＭ／
ベーシックでおしゃれ

服ビジネスのノウハウと場を読む力

希少なのに安価と が 可能 と言 え るの では な いか 。ま た 中心 に

奇抜なパンクファッションの店開業

持続的利益（ゴール）「セカンドファミリー」と い う経 営理 念 を置 いた。自分達に関わる人を図３．「ストライプ・インターナショナル」の意味マップ型戦略ストーリ
ー分析

全て家族と考え、その家族を広めていこうとする考え方で、地方から全国へ店舗を広げてきた物語は、２つ目の家族を増やしていく物語としても見ることができる。
（２）利点と考察
沼上(2016)は誰も出店していないところに出店する「白地探求戦略」などが成功要因としている。しかしなぜそうしたのかは述べていない。ストーリーで見ると「全て逆をやる」というコンセプトに全ての線がつながる。出店に「駅ビル」を選んだこと、通常の服なら「定番を大量生産」するが「適量を売り切り」にしたこと、通常ファッションは浮き沈みがあり正社員をとらないが「全員正社員」にしたこと、周囲の反対を押し切って行った非常識な CM
展開、これらに共通しているのは「全て逆を行く」ことであろう。ブランド構築前は「今とは逆を行く」で「正しい方向」に向かわせ、ブランド構築後は「通常とは逆を行く」で先行者に勝つための「正しい方法」として機能した。すべて一見不合理であり吉原(1988)の言葉を借りれば「バカな」戦略だが、ストーリーとしては他と「差を作る」という意味で「なるほど」と納得できる合理的なものだった。顧客はどう受け止めたか。服作りでは「定番とトレンドのハイブリット」を目指す。季節の定番にその時のトレンドを入れることで「今着たい服」ができあがる。今しかないので売り切りになる。なぜそれが可能かというと、岡山での小売経験から市場を読むのが得意で、SPA により企画から製造販売までを一手に行い、売れる量を作って売り切ることは得意だという。顧客からすれば売り切りで希少性があり他
6- 100 -

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山陽論叢と被らないのに、ベーシックで安価な他にはないブランドとなる。正社員にこだわるのは販
売員の情報収集が欠かせないためだ。ある顧客は「新作がすぐに売り切れるので毎日通っている」と言うが、駅ビルに店舗がある立地だと通いやすい。すべてのストーリーがつながっている。また岡山時代の市場を読む力が土台になっていることも、意味マップを使った分析ならわかる。これらは個別要素の分析ではなく、ストーリー分析だからわかることで、最終的な商品やブランドにすべてのストーリーが集約されていることが一目でわかる視覚的効
果（商品集約性）が意味マップ型の利点の１つと言える。
4-2.事例２：カモ井加工紙（株）
事例２はカモ井加工紙（株）である 5)。マスキングテープのブランド「mt」が全国的に人気を博している。このブランドの成功をゴールとして、そこに至るストーリーを見ていく。
（１）物語と意味マップ分析
現在ではハイセンスな mt ブランドを展開する同社だが、もともとは「ハイトリ紙」（ハエをとる紙、方言でハエを「ハイ」という）を売る岡山の小さな企業であった。その粘着技術を生かし、工業用マスキングテープに進出している。自動車などの塗料を塗る際のテープである。これは「技能・専門性の獲得」場面であろう。転機となったのは、３人の女性の工場訪問だった。独自の視点でマスキングテープに価値を見出し、比較研究していた３人の女性が各製造元に工場見学を申し込んだところ、唯一応じたのが当社だった。彼女たちは今まで
当社自身も気づかなかったテープの可能性「貼って剥がせる」「手で簡単に切れる」「文字が書ける」「透け感が可愛い」などを示した。当社は彼女たちの熱意に動かされ、文具用マス
キングテープを一般向けに販売することを発案する。そして生まれたのが mt ブランドだった。これは「転機とコンセプト

コンセプト創発」場面であろう。しかし販路や製法の模索が続いた。顧客

転機
３人の女性の訪問と一緒に作り上げるなど共創を行い、やがて全国販売を開始

工業用マスキングテープ

販路、製法の模索
程東京専門店／
貼って剥がせるする。これは「組織・事業の創造・再編」場面であろう。東京

mt ブランド立ち上げ

文具用マスキングテープ

ハイトリ紙（粘着技術）

文字がかける
持続的利益（ゴール）

蔵前に業界初のマスキングテープ専門店を立ち上げるなど
独自の広告戦略を展開し、それ

図４．「カモ井加工紙」の意味マップ型戦略ストーリー分析をきっかけにこのブランドを知った顧客から「貼って剥がせる、文字が書ける」など従来とは違う点が評価され、大人気ブランドとなった。これは対市場行動や顧客・社会の課題を解消する物語で「顧客側のストーリー」であろう。以上をまとめたものが図４である。以上の検証結果から、カモ井加工紙（株）の企業ストーリーは、意味マップ上でこのような順番で起こるストーリーとして表現することが可能と言えるのではないか。また中心に「程」とい7- 101 -

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う経営理念を置いた。調子にのらず身の程をわきまえた経営をするという考え方で、ハエ取り紙から工業用、文具用マスキングテープと歩む物語は、身の程をわきまえた着実に歩む物
語としても見ることができる。
（２）利点と考察
ストーリーでわかることは「ハイトリ紙→工業用マスキングテープ→文具用マスキング
テープ」という「つながり」がクリティカルコアになっている点である。文具用マスキング
テープの成功を受け、他社は真似したいがおそらくできない。同社がこれまで製造していた
業務用テープは、テープに塗料がのるように作られていたことから、結果として「文字が書ける」テープであったこと。テープの薄さと丈夫さを追求したどり着いた和紙に「可愛い」
透け感があること。ギザギザの切り口が可愛いなど、工業用テープのメーカーだったことがmt ブランドのヒットに大きく関係する。３人の女性の要望を他の会社は断っており、それだけ一見不合理である。多品種小ロットで、通常のラインにはのらず採算が合わない。当社
でも手作業で行った。しかし印刷技術を改良しどのようなデザインの印刷も可能になり、ご当地テープなど様々な可能性が高まるなど他は追いつけないほど先行利益を積み上げている。粘着技術という１つの技術力が全ての土台になっていることもマップ型の分析ならわ
かる。１つのマップ上に描くことで、最終的な商品である「mt」に、それまでのすべての要素が集約されていることがわかる（商品集約性）。工業用マスキングテープがおしゃれなマ
スキングテープとして女性に大人気になるとは想像もつかず、非常識な「バカな」戦略と見えるが、そのコンセプトに至るまでの物語を見れば、しっかりした粘着技術に裏打ちされ、合理性があり「なるほど」と思えることが意味マップ分析でわかる。
4-3.事例３：シバセ工業（株）
事例３は、シバセ工業（株）である 6)。工業用ストローという分野を開発した全国でも有数のストローメーカーである。この工業用ストローの成功をゴールとし、そこに至るストー
リーを見ていく。
（１）物語と意味マップ分析
当社のある岡山県浅口市は麦わら（straw）の産地で、そこから飲料用ストローの製造業を始める。はじめは大手菓子メーカーの下請けに抜擢され独占提供するなど安泰な経営を続けた。これは「技能・専門性の獲得」場面であろう。しかし大手菓子メーカーが、他社の２段ストローを採用し、突然契約を打ち切られる。売上げの大半を占めていたため、倒産の危機に。そのメーカーから言われた言葉は「自立せよ」だった。打開策を検討していたとき、社長が出合ったのが「工業用のストロー作ってほしい」という顧客からの言葉だった。その依頼をきっかけに社長は、自分たちは飲料用ストローメーカーではなく「薄肉のパイプメーカー」だと事業の再定義をする。ビジネスの再定義により工業用ストローという新たな市場が目の前にあることに気付く。これは「転機とコンセプト創発」場面であろう。ストローの厚さを自由に変えられることで様々なニーズに対応できる。飲料から工業へ、一社独占の大量生産から少量生産へ、あらゆるニーズに応えるため、今までのトップダウンの官僚型組織8- 102 -

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ではなく、一人一人が自立した自立型組織へ、製造方法もコンピュータ制御の精密なものへ変えることを構想する。
「100 万円の仕事を１件とるより、1 万円の仕事を 100 件とる」という合い言葉のもと、組織と製造法の改革を行う。製造改革としては、社長が電子部品メーカー出身であることを活かし、コンピュータ制御による１ミリの狂いも許されない精密な工業用ストローの製造に成功。３Ｄプリンターを駆使し、少量多品種など顧客のどのようなニーズにも応えられるようになった。社長自ら設計したため修理も素早く行えコスト安、短時間を実現。これは他社には真似できないオンリーワンの強みとなった。
「100 万円１件より、１万円 100 件」のためには社員が自ら動き、チームワークの良い自立した組織になる必要があった。そのための一つの工夫が掃除。同社では掃除が勤務時間に組み込まれている。掃除はコミュニケーションのアップによりチームワークの良さにつながり、役割分担やリーダーシップなど経営組織に必要なことを学べる。製品の位置がすぐにわかり業務が効率化され、モノへの感謝の気持ちからきめ細かな作業への意識の変化など業務アップ、業績アップに貢献した。顧客ニーズに応えていくためには、人間関係のよい職場である必要がある。強制的ではコンセプトなく自立するためにはこの会社で薄肉パイプメーカー

飲料→工業

働くことに誇りを持つ必要があっを経験する。全員が製造もわかるレある顧客からの依頼
契約の打ち切り

上は「組織・事業の創造・再編」場面であろう。顧客からすれば小ロッ

工業用ストロー

幸せ・進歩・成長大手一社独占＊コンピュータ技術

る。製造・組織改革により、工業用ストローの製造販売に成功する。以

製造改革 組織改革

転機

ベルの高い仕事ができるようになりプロとしてのやりがいにつなが100 万円 1 件より1 万円 100 件

通常→コンピュータた。同社には社員の幸せを考えた仕組みが多くある。例えば全員が製造

大量→少量
官僚→自立

飲料用ストロー
麦わら(straw)の産地

パイプの代替品
煮沸不要（使い捨て）
安価、小ロット対応
持続的利益（ゴール）ト対応してくれ、ある医療器具は、 図５．「シバセ工業」の意味マップ型戦略ストーリー分析
以前は金属で、煮沸消毒が必要だったが、工業用ストローに変えたことで、使い捨てができ、衛生的で安く、消毒の時間も節約できた。工業用ストローはパイプの代替品として、衛生面、コスト面、時間節約の３つのメリットをもたらした。これは顧客・社会の課題を解消する物語で「顧客側のストーリー」であろう。以上をまとめたものが図５である。以上の検証結果から、シバセ工業（株）の企業ストーリーは、意味マップ上にこのような順番に起こるストーリーとして表現することが可能と言えるのではないか。また中心に「幸せ・進歩・成長」という経営理念を置いた。この工業用ストローへの転換物語は、社員と顧客の「幸せ」、商品の「進歩」、企業の「成長」を追求する物語として見ることができるであろう。
（２）利点と考察
シバセというと、工業用ストローで成功した会社と言われる。しかしそれだけ取り出し真似してもうまくいかない。このストーリーでその後のすべての線がつながるのが、「薄肉パ9- 103 -

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イプメーカー」というコンセプトである。「そもそもストローと競合する必要はなく、金属製などパイプとなら競争優位をとれるのではないか」という「パイプの代替品となる戦略」、
これが戦略の本質であろう。競う相手を変え新たな市場を見つけたとも言える。あらゆるニーズに対応するという戦略で、組織改革が必要。経営理念の最初に「社員の幸せ」を掲げるのも、一社独占がなくなり自立した組織になる必要があったからであろう。製造改革は、ス
トローの専門技能と、コンピュータ制御技術と両方必要で、社長が他社で働いた経験がありその時身に付けたコンピュータ制御技術がのちに重要なスキルとして活きることになる。
これらは意味マップを使ったストーリー分析なら一目でそのつながりがわかる。１つのマップ上に描くことで、最終的な商品である「工業用ストロー」に、それまでのすべての要素が集約されていることがわかる（商品集約性）。他のストローのメーカーからすれば、工業用ストローへの進出は多品種小ロットで技術的にも難しく、その時点では非常識な「バカな」戦略と見えたであろう。しかしマップで見れば十分合理性があり「なるほど」と思えることがわかる。
4-4.事例４：ハヤシ（株）
ここまでは主に公開情報からの企業ストーリー分析であったが、公開されていない企業について、取材などから意味マップを使った戦略ストーリー分析は可能かについて「ハヤシ（株）」の事例をもとに検証してみたい。
（１）概要
ハヤシ（株）は「くるまのハヤシ」という名前で知られる岡山県にある独立系自動車販売
企業で、軽自動車（以下「軽」）の未使用車のみを売るという独特の戦略で、注目を集めている。売上実績も 2016 年には 100 億円を達成し、4 年前から 2 倍に増え、岡山の独立系デ
ィーラーとしては年間販売台数・車検台数共に群を抜く 1 位を記録する。また 2016 年度岡山の人気企業ランキング（大学生が就職したい企業を選ぶ、ビザビ調べ）で 72 位から 4 位に躍進し、周囲を驚かせた。銀行など優良企業をおさえ、無名の企業が 72 位から 4 位になるのは異例であろう。また多くの日本一を保有する。オートビジネス経営研究会で 2015 年
度年間 MVP を受賞し、全国で 300 社以上の自動車ディーラーの中で 1 位の評価を得ている。
2018 年現在「年間自動車販売台数（個人）全国一位」「軽自動車

単月販売台数全国一位（2015年度）」「検査員コンテスト全国一位 4 回」「受付応対コンテスト全国一位 5 回（2017 年優勝）」など多くの全国１位をもつ。新卒の定着率もこの業界としては群を抜く高さで、地元ではアニメ『サザエさん』のマスオさんの声の CM でも有名である 7)。検証方法としては、「売上 100 億円を達成し、学生人気ランキングで前年 72 位から 4 位になったこと」をゴールに設定し、そこに至るまでのストーリーを、ウェブなどの公開情報、実際の人事部の方のお話や社長、会長（創業者）への半構造化インタビュー調査から明らかにする手法をとった 8)。以下でその物語について述べる。
（２）物語［場面①］創業者（会長）は短大で自動車整備を学んだあと、起業を前提で自動車ビジネ
スを学ぶため自動車ディーラーに就職している。退職し、自動車整備の会社を起業し、自動10- 104 -

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車の販売も始め１０年ぐらいは順調だったが徐々に経営が頭打ちとなり、手じまうか、さらなる成長を目指すか選択を迫られ、さらなる成長を目指すことを決めたという。
［場面②］さらなる成長のためにはどうすべきか。多種多様な車を扱うというビジネスモ
デルでは、いずれ行き詰まると考えていた時、転機となったのが経営コンサルタント会社（以下「経営コンサル」と表記）との出会いであった。創業者がこの会社の勉強会に参加していたことから、この経営コンサルと共に、ビジネスモデルの見直しに着手する。扱う車種を変えてみるなど実験を繰り返し、軽の未使用車のみに特化した場合が一番パフォーマン
スがよいとわかった。そこで「軽の未使用車のみを売る」という全国初のビジネスモデルを発案する。創業者がもう一つ懸念したのが「人」の問題であった。当時は販売員は中途採用ばかりで、質が低く、すぐに辞めたり、顧客対応に問題がある人が多かった。そこで中途採用から新卒採用への転換をはかる。しかし独立系の自動車販売業で、新卒採用できる企業はほとんどなく、無謀な挑戦でもあった。実際、大学の就職課に行っても相手にされない。しかし採用系コンサルタント（以下、採用コンサル）を入れ、新卒採用に少しずつ成功していく。新卒採用に転換した理由について、会長は以下のように述べている。
「うちの息子（現社長）は普通でしょ？うちの従業員はなんであんな風にできないのかなと思ってね。息子が大学卒業後、新卒で入社して、やっぱり仕事ぶりが全然違うわけ。そこで息子の新卒入社をきっかけに、困難かもしれんが、同じく大学生を新卒採用したいと、そうしないと会社は成長しないと思ったんですね」（会長）

ここで「軽の未使用車のみ」を「新卒採用社員が販売する」という新たなコンセプトが創発される。
［場面③］新たなコンセプトのもと、組織再編を行っていく。未使用車は新車より安いため、利幅が少ない。そのため、数を大量に売って、車検など得意とするアフターサービスで利益を出す収益構造が必要であった。そのため、買ってもらうだけでなく、その後も、同じ担当者が長く付き合うことになり、すぐにやめてしまう質の低い従業員ではこのビジネスは成立しない。「人」が重要になる。新卒を採用し、定年まで計画的に教育をしていく必要があり、教育系コンサルタント（以下、教育コンサル）を入れ、教育制度を整えていく。軽の未使用車に特化したのは、新卒社員にとって扱いやすいことも理由にある。全ての新車や中古車を扱う場合、覚えることが多すぎ、新人が販売することは不可能。しかし軽の未使用車のみだと覚えることは極端に少ないため、すぐ店頭に立てる。新卒社員にとっては「わかりやすい」職場となる。
「軽に特化すると覚えることが半分ですむ。全部扱うと１０、軽だけなら５ですむ。未使用車
特化も同じ。中古に比べ新入社員が覚えないといけないことが大幅に減る」（社長）

店頭に立って販売を行い、客に販売ができたときの感動は大きく、新人も早期に結果が出る「やりがい」のある職場となった。買ってもらうためさらなる勉強意欲がわき、向上心が
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生まれるため、ほとんどやめる人がなく、離職率の少ない「やめない」職場になった。
「（軽の未使用車に特化した理由は？）新人でも早期に結果が出やすいということですね。通常は結果が出るまで時間がかかるが、うちは車を買ってもらったときの感動をすぐに味わえる。だからまた勉強してもっと買ってもらおうと意欲がわく。だからうちは同業他社に比べ離職率が極端に少ないです。ほとんどやめない」（社長）

新人がすぐに活躍できる背景にはこのような理由があった。
［場面④］このストーリーを顧客はどのように捉えたのか。軽自動車を買うのは主に主婦層である。岡山は鉄道が不十分で車社会である。かつては一家に一台の車をご主人が乗り、主婦は原付バイク（つまり「カブ」）に乗っていた。しかし近年は主婦が軽自動車に乗るか、一家に一台軽自動車でご主人と家族が乗るという家庭が多い。
「カブから軽へ」（会長）という変化である。軽を買う層は主婦層など女性が圧倒的に多い。新車か中古かの選択になるが、中古は値段が妥当なのか素人は判断がつかず、新車は２台目に買うには高い。そのようなとき未使用車なら新車と同じ状態なのに、価格が安く、主婦層にとっては希望に合致する。未使用車は、中古より高いが、新車より安い。車に詳しくなく、かつ安く購入したいと思う主婦層からすると「購入しない理由はない」（会長）であろう。しかもアフターサービスまで充実し、購入後のわからないことを代行してくれるならとても助かる。顧客にとっては一種類しかない「わかりやすい」売り場となった。またベテラン社員ではなく、新卒など自分と同等の知識の若い女性などが対応し、わからないことも気軽に聞ける「買いやすい」売り場となった。また車に詳しくない主婦層からすると、アフターサービスが充実し、担当者がその後も対応するため、買った後も気軽に通える「通いやすい」売り場となった。似ているのは携帯ショップであろう。若い女性が対応し、購入後も気軽に通える店舗構造は、ある種、
携帯ショップ型の新しい業態である。主婦（や女性）にとって携帯ショップのような「わかりやすい、買いやすい、通いやすい」売り場を実現している。CM も広報コンサルタント（以下、広報コンサル）を入れ作っている。このような顧客支持を受け、売上岡山県下で№１、学生就職人気 4 位に躍進した、というのがこの物語の結論とした。
（３）意味マップ分析
以上の調査に基づく物語を意味マップで分析することは可能か、検証してみたい。まず場
面①は創業時の状況で、自動車という技能、専門性を獲得し順調に進むが徐々に行き詰まりを経験する様子が語られているため「技能・専門性の獲得」場面としてマップ左下に記述できるであろう。場面②は経営コンサルとの出会いという転機と、新たなコンセプトの創発場
面の語りなので、「転機とコンセプト創発」場面としてマップの左上に記述できるであろう。
場面③は軽の未使用車のみ販売という形態と、新卒採用がうまくマッチした形で、組織変革
していく語りなので、「組織・事業の創造・再編」場面と考えマップ右上に記述できるであろう。場面④は顧客側のストーリーであり、車を「買いたい」けど不安があり「買えない」という主婦（女性）の悩みを、「軽への特化、未使用車への特化、若い女性スタッフなどの親身な対応」で解消したストーリーで、「対市場行動／顧客・社会の課題解消」場面と考え、
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マップ右下に記述できるであろう。以上をまとめたものが図６である。
（４）利点と考察
くるまのハヤシというと、軽の未使用車販売会社というイメージが強い。実際、当社の成功を受けて全国に似たような店が多くある。車検などアフターサービスで収益を上げることもわかり始め、実際セットで真似している企業が多い。しかしなぜハヤシだけが成功を収めているか。鍵となったのは実は「新卒採用への転換と成功」である。このようなストーリーだ。軽の未使用車に特化したことで、新卒採用の新人でも扱え成果がすぐに出るため、やりがいにつながり「やめない」職場となった。質の高い販売員の長期雇用の成功は、メイン顧客である主婦層からすると、若くて優秀な社員が対応することで、「わかりやすく、買いやすく、通いやすい」売り場となった。そのため圧倒的に販売の「数」が増え、数を売って車検などアフターサービスで利益を出すという収益モデルが周りはじめ、この戦略ストー
リーが完成した、というストーリーである。トヨタなど自動車メーカー系のディーラーなら大卒の新卒採用ができるが、独立系の中古車販売店が大学生を新卒採用することは困難である。よって競合他社はこの部分だけ模倣を忌避する。実際、「採用コンサル、教育コンサルに多額の費用をかけている」（会長）とのことで、SWOT 分析なら「弱み」に分類されるだろう。しかし当社の急成長に「新卒採用の成功」は欠かせないクリティカルコアで、競争優位になっていることが、ストーリー分析することでわかる。マップの中心に経営理念の「人を大切にする会社」という言葉を置いた。一見ありふれた言葉だが全体のストーリーで見ると真意がよくわかる。もともと整備会社で、その専門性がのちのアフターサービス中心の収益構造に直結していることもよくわかる。
その他、①中古車は「生もの」で仕入れた瞬間から“鮮度”が落ちるが、未使用車は価値が落ちにくく、企業が鮮度が落ちるリスクを取らなくてすむ。顧客側も、中古車なら人気落
ち、故障などのリスクを顧客が取る必要があるが、未使用車はスタートラインが同じでリス
クを取らなくてすむなど双方にリスク回避効果がある点、②中古だと必要となる目利きに長けたベテラン社員を雇う必要がなく、若い社員、新人でも担当できるため、企業は目利きの費用を節約できる。顧客は、新人など経験の浅い人の方が話しやすいメリットにつながる。
③またアフターフォロー中心の収益構造は、販売は景気に左右されるが、車検などは景気に関係なく発生するため安定した収益構造を実現できる。顧客から見ると、車に詳しくない主婦層にとって、車検などアフターフォローを一手に任せられるのはありがたい。リスク回避、
目利き費用、収益構造の点でも、企業・顧客双方が win-win の関係になっていることもストーリー分析でよりわかりやすく理解できるであろう。軽の未使用車しか販売しない点や、新卒採用などは他の中古車メーカーからすれば「バカな」戦略であろう。しかしこのようなス
トーリー全体で見ると合理性のある「なるほど」と思える戦略になっていることがわかる。
以上の検証結果から、調査に基づくハヤシ（株）の企業ストーリーは、意味マップ型ストーリー分析で分析することが十分可能と言えるのではないか。

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Being
コンセプト

Being

利幅は少ないが“数”を売り、得意のアフターサービスで利益をコンセプト「軽の未使用車のみ」
を「新卒社員」が販

利幅は少ないが“数”を売り、得売する意のアフターサービスで利益を出す収益構造「軽の未使用車のみ」を「新卒社員」が販

人出す収益構造売する

そのため「人」が重要。新卒を採 人

軽の未使用車のみ販売する採用コンサルを入日本初のビジネスモデル
軽の未使用車のみ販売する

れ新卒採用開始
採用コンサルを入日本初のビジネスモデル

れ新卒採用開始

事

戦

用し育てる人事戦略

戦略

中途採用から新卒採用へ転換はかる

模索

採用へ転換はかる

イヤルティ向上

新卒社員にとって軽の未使用車の新卒社員にとって軽の未使用車のみの販売という「わかりやすい」
みの販売という「わかりやすい」
職場に「人」の見直し（中ビジネスモデルの見直し

職場に「人」の見直し（中途採用の質の悪さ）

直し

途採用の質の悪さ）

新人でも成果が早期に出やすく

志志
向向

と

っ

っ
て

離職率の向上、社員が向上心を持

つ「やめない」職場に

つ「やめない」職場にある経営コンサルタント会社と

己

に

に

離職率の向上、社員が向上心を持 て

題に着手

己

員

員

「やりがい」のある職場に

題に着手

自 転機

社

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２つの課

自

社

新人でも成果が早期に出やすく「やりがい」のある職場に

２つの課

転機

略

イヤルティ向上
教育コンサルを入れ成長促進、ロ経営コンサルを入れ模索

ビジネスモデルの見用し育てる人事戦略
そのため「人」が重要。新卒を採教育コンサルを入れ成長促進、ロ

中途採用から新卒

経営コンサルを入れ事ある経営コンサルタント会社と

人を大切に

人を大切に

の出会い

する会社

の出会い

する会社

広報コンサルを入れた CM 戦略で認知他

広報コンサルを入れた CM 戦略で認知

手じまいかさらなる成長目指すか決

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行き詰まり
行き詰まり
整備と並行し自動車販売業も開始
整備と並行し自動車販売業も開始

退職し自動車整備会社を起業
退職し自動車整備会社を起業

起業前提で自動車ビジネスを学ぶた
めディーラーに就職

担当し「買いやすい」売り場に担当し「買いやすい」売り場に主婦にとって買った後も同じ社員が長
主婦にとって買った後も同じ社員が長

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売上岡山№１（創業者）学校で自動車整備学ぶ

売上岡山№１

Doing

Doing

図６．

「ハヤシ」の意味マップ型戦略ストーリー分析

図６．

「ハヤシ」の意味マップ型戦略ストーリー分析

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学生人気４位

学生人気４位他

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考察
まず RQ1 に関しては、この４事例から、１つの商品やブランド、事業などが顧客に支持され持続的利益が得られるまでのストーリーは、キャリア分析で使われる意味マップを使って表現することは、十分可能性のある手法と言えるのではないか。つまり、ストライプであれば服、ハヤシであれば車など何らの専門性を持って始めた事業に、何らかの転機が訪れ、その転機を克服するかたちで新たなコンセプトが生まれ、そのコンセプトに従い組織の再編が行われ、商品などとして市場に投入されると、CM などをきっかけに顧客に認知され、その商品が何らかの顧客の課題を解消し持続的利益が発生する、というストーリーである。
これらは成功する企業ストーリーの１つの「型」である可能性があるのではないか。
ではこの意味マップを使って分析する利点はどこにあるのか、RQ2 について考察する。１
点目は視覚的効果であろう。１つのマップ上で全体像を眺められることで、最後の商品にそれまでの全ての要素が集約されていることや（商品集約性）、中心の経営理念がどのように全体のストーリーに反映されるのかなどがよりわかりやすく理解できる（経営理念反映性）。
２点目は統一的効果であろう。成功事例を統一フォーマットで分析可能になれば、専門性か
らなぜコンセプトが生まれるのかなど、パターンや法則性を見つけやすくなる（法則抽出性）。３点目は創造的効果であろう。他企業の意味マップ分析を参考に、自社が新たな戦略ストーリーを創造しやすくなる。成功する「型」を模倣できる。４点目は創発的戦略の形成
過程を明らかにする可能性がある点である。５点目は何が内部資源になるのか、その展開方法等がわかる点であろう。
もちろん課題もある。１点目は全てのストーリーを「４つの場面」（マップ４象限）で表すため、他の可能性を排除してしまう危険性がある。２点目は、まだ分析事例が少なく、本稿はあくまで分析可能性の試案でしかない。よって今後はさらなる分析研究を行い、成功ス
トーリーを意味マップで分析する方法論を確立していきたい。
文末注
1) 『週刊東洋経済 (6302)』(2011-01-08)では「ストーリーで戦略を作ろう」をテーマに楠木(2010)の本を題材に特集を組み、25 企業の戦略ストーリー分析を行っている。その後も「"スト競"の楠木教授が聞く
戦略ストーリーの達人たち」という連載を持ち、楠木教授と経営者が対談しストーリー分析している。
2)楠木(2001)は、製品コンセプトは、機能分化ではなく価値分化と制約共存の中で創造されると論考する。
3)出所は、石川（2013）、沼上(2016) など。石川(2013)では楠木教授が石川社長と対談を行っている。
4)ROA とは「総資産利益率：Return On Assets」のことで、資産に対する利益の割合を示す。当社は店舗に資産をかけず、服の回転率を上げることで利益を出す ROA の高さで勝負する戦略をとった。石川(2013)
は成功要因に、いち早く駅ビルや商業施設の将来性に気づき出店した「流通チャネルの優位性」をあげる。
5)出所は、カモ井加工紙ＨＰ（https://www.kamoi-net.co.jp/）、石井他(2016)、など。
6)シバセ工業の情報は以下の方法で収集した。中小企業の魅力を学生が取材し発表する「魅力発信グランプリ」（中国 NBC 主催）という企画（経済産業省キャリア教育アワード奨励賞受賞）に勤務大学の学生３名が 2015 年に参加し、シバセ工業を取材し発表したところ、グランプリに次ぐ 2 位（優秀賞）となった。
発表内容はインターネットで視聴可能（http://www.jinzai-nbc.jp/miryoku-gp/2015/index.html）。その際の取材内容に基づく。

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7)ここまでの情報は「自社 HP」（http://www.c-hayashi.com）、および「マイナビ 2019 ハヤシ紹介ページ」（https://job.mynavi.jp）の情報に基づく。
8)インタビューの概要は以下の通りである。また人事部の方によるハヤシのビジネスについての講義（山陽学園大学「現代企業論(90 分)」2016 年）も参考にした。
氏名・職名

備考

日時

時間

林

和樹

社長

創業者のご子息

2018 年 3 月

約 60 分

林

伸雄

会長

創業者

2018 年 4 月

約 110 分参考文献
家串哲生(2011)「農業における環境・エネルギー戦略ストーリーの分析 : 浅川太陽光発電所におけるケー
ススタディ」『農業経営研究』49(2), 21-31.
石井淳蔵・廣田章光・坂田隆文(編集)(2016)『１からのマーケティングデザイン』碩学舎
石川康晴（2013）『アース ミュージック&エコロジーの経営学』日経 BP 社
加護野忠男(1999)『「競争優位」のシステム―事業戦略の静かな革命』PHP 研究所
神戸康弘(2016)『「意味マップ」のキャリア分析: 「個人の意味」が「社会の意味」になるメカニズム』
白桃書房
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). “The balanced scorecard –measures that drive performance”,

HarvardBusiness Review, 70(1), 71-79.

岸本千佳司(2016)「台湾ＩＣ設計業における競争戦略と主要企業の盛衰」『AGI Working Paper Series』,
1-73.
楠木建(2001)「価値分化と制約共存-コンセプト創造の組織論-」『知識とイノベーション』（東洋経済新報社）
51-102.
楠木建(2009) 「短い話を長くする：ストーリーの戦略論」『組織科学』Vol.42 No.3,31-47.
楠木建(2010)『ストーリーとしての競争戦略』東洋経済新報社
楠木建(2013)『戦略読書日記』プレジデント社
琴坂将広(2018) 『経営戦略原論』東洋経済新報社
Lips-Wiersma, M.S.(2002), “The Influence of Spiritual ‘Meaning-Making’ on Career Behavior”, Journalof Management Development, 21(7), 497–520.
Lips-Wiersma, M.S., and Morris, L. (2009), “Discriminating Between ‘Meaningful Work’ and the‘Management of Meaning’ ”,Journal of Business Ethics, Volume 88, Issue 3, 491-511.
Lips-Wiersma, M.S, and Morris, L. (2011) ,The map of meaning: A guide to sustaining

our humanity in the world of work, Sheffield, England: Greenleaf.
三枝匡・伊丹敬之(2008)『「日本の経営」を創る』日本経済新聞出版社
沼上幹(2000)『行為の経営学―経営学における意図せざる結果の探究』白桃書房
沼上幹(2016) 『ゼロからの経営戦略』ミネルヴァ書房
藤科智海・新妻綾乃・小沢亙(2016)「地方老舗菓子店の競争戦略 : つるおか菓子処木村屋を事例として」『地域活性研究』 7,146-155.
松本陽一(2010)「経営学とストーリー」『RIEB ニュースレター№096』神戸大学経済経営研究所
三品和広（2006）『経営戦略を問いなおす』ちくま新書
山本修一郎(2011)「戦略図式の比較分析」『電子情報通信学会技術研究報告』111(71), 1-6.
吉原英樹(1988)『「バカな」と「なるほど」』PHP 研究所 *2014 年に復刻版

16- 110 -