1

2

3

編集方針

長期ビジョン達成に向けたスローガン「WE ARE GREEN」を

情報開示体系

非財務情報

掲げ、誰もが自分らしくいきいきと輝ける未来の実現をめざしている当社グループは、昨年より統合報告書を「WE ARE
GREEN REPORT」として開示しています。株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの 皆さまに、当 社グ

DXレポート

環境経営レポートサステナビリティサイト

ループが事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、持会社案内（コーポレートサイト）

続的な成長と企業価値の向上を実現する姿を、わかりやす
くお伝えすることをめざしました。価値創造ストーリーや長2023年11月
開示予定

2023年11月
開示予定

期経営方針、中期経営計画に加え、人財戦略やコーポレー
トガバナンスなど、非財務・財務の取り組みを事例や社員の声も交えて説明しています。作成にあたっては、IFRS財団（旧 VRF）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」や経済産業省が発表した「価値協創のための統合的開示・対話

BUSINESS REPORT（株主の皆さまへ）

ガイダンス」などを参照しました。

報告対象

コーポレートガバナンス報告書

統合報告書

選択型

有価証券報告書

報告対象範囲： 当社および東急不動産ホールディングスグループ

決算説明会資料

報告対象期間： 2022年4月1日～2023年3月31日（一部、2023年4月以降の情報を含みます）
公開時期： 2023年8月

事務局および協力部署
グループサステナビリティ推進部／グループ経営企画部／
コー ポレートコミュニ ケーション部 ／グ ル ープ 総 務 部 ／グループ人事部／グループDX推進部／その他、各事業会社の担当部署
将来見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている業績見通しなどの将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績などは、さまざまな要因により大きく異なる
可能性があります。

決算短信

東急不動産ホールディングス
コーポレートサイト

財務情報

網羅型

4

東急不動産ホールディングスグループの理念体系「ありたい姿」「社会との約束」「創業の精神」で構成されたグループの理念体系に基づき、サステナブルな社会と成長を実現するため、価値を創造し続ける企業グループをめざします。

ありた い 姿

価値を創造し続ける企業グループへ
私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長をめざします。
魅力あふれる多彩なライフスタイルの創造を通じて、誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来を実現します。

社会との約束

私たちは、あらゆるステークホルダーの満足度の総和が企業価値になると考えます

創業の精神

お客さま

グループ従業員

常にお客さまと向き合い、選ばれ続ける価値を提供します

挑戦する人財を育て、いきいきと働ける環境をつくります

ビジネスパートナー

地域社会パートナーシップで価値を創造し、ともに成長をめざします

地域との共生・発展に取り組み、持続可能な社会に貢献します

株主・投資家未来社会

サステナブルな成長によって、株主価値を最大限に高めます

希望に満ちた世界と豊かな環境を、未来の世代につなぎます「挑戦するDNA」
理想のまちづくりをめざして先駆的に取り組んだ田園調布の開発以来、受け継がれる進取の精神

渋沢 栄一

五島 昇

（1840年～1931年）
当社グループの起源となる田園都市株式会社を設立（1916年～1989年）
東急不動産株式会社 初代社長

日本経済の基礎を築いた「日本資本主義の父」と称され、

東急不動産の初代社長として、東急グループを牽引。

明治から昭和初期まで活躍。

大規模なまちづくりやリゾート開発などに取り組み、約500もの企業の設立と育成、約600の社会公共事業、

日本商工会議所会頭も務めた。

慈善活動などの支援に尽力した。
写真提供：東急株式会社

5Contents

01

02

03

全社方針「環境経営」

33●方針サマリー33●利益成長のドライバー

34●加速する再生可能エネルギー事業の拡大

35●特集：再生可能エネルギー事業の未来

36

全社方針「DX」

37●方針サマリー37●DXの取り組み事例

38

●特集：
「ブリッジパーソン」の創出

39

グループ概要

6

ありたい姿

14

中長期成長戦略24

価値創造の歩み7

価値創造プロセス

15

長期経営方針25●方針サマリー

40

事業概要

8

●価値を創造し続ける企業グループへ

15

中期経営計画2025

26●事例紹介：スマートシティの実現

41

数字で見るグループの強み

9●ステークホルダーへの提供価値

1627

創出価値「ライフスタイル創造3.0」

10

財務資本戦略（担当役員メッセージ）

特集：広域渋谷圏（Greater SHIBUYA）
におけるまちづくり

11

経営戦略の推進と進捗（担当役員メッセージ）

31

Letter to our stakeholders（トップメッセージ）

17

40

事業方針

保存・再生建築への挑戦
人財・組織風土●人的資本経営（担当役員メッセージ）
社外取締役座談会

04

事業セグメント別戦略

51

都市開発事業

52

戦略投資事業
管理運営事業
不動産流通事業05

価値創造基盤

61

54

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

56

サステナブルな経営の全体像

6258

財務・非財務KPI目標および実績

63

45
45
47

ステークホルダーとのコミュニケーション

64

データ

環境

65

財務・非財務ハイライト

92

財務・非財務データ

94

事業エリア

96

●環境経営の推進

65●気候変動への対応

67

社会

60

43

70

●地域社会への貢献

70●人財と組織風土

72●人権の尊重

76

ガバナンス

78

●コーポレートガバナンス

78●リスクマネジメント

85

●役員一覧

87

環境に配慮したアセット

98

国際的イニシアチブへの賛同／
外部評価

100

ホールディングス体制

101

会社概要・株式情報

102

01

6

グループ 概 要
成 長 の 歴 史と挑 戦

�次 のまちづくり�を担うた め の
4つの条件

歴史
価値創造の歩み

特集

実績
事業概要

強み

理想

数字で見る
グループの強み

広 域 渋 谷 圏（ G r e a t e r S H I B U Y A ）におけるまちづくり
参照ページp.11へ

創出価値

7
グループ概要

価値創造の歩み「歴史」がある2022年度営業収益時代とともに変化する社会課題やニーズに向き合い、不動産事業を通じた

10,058億円

新しい価値創造をグループ共創でつくりあげてきた挑戦の歴史があります。

1953年～1960年代の主要テーマ～1980年代の主要テーマ～2000年代の主要テーマ～ 現在の主要テーマ

住宅難を解消生活の質的向上

ライフスタイルの多様化

サステナブルな社会づくり

東急スカイライン（分譲集合住宅）

あすみが丘ニュータウン
（団地）

世田谷ビジネススクエア（オフィス）

渋谷フクラス（オフィス・商業）

戦後復興を経て、経済成長期に都市部の住宅難が顕在

生活水準が高度化し、人々の価値観も多様化。管理や仲

ポストバブル期、従来の郊外型住宅の長期開発から、オ

地球規模の気候変動やデジタル社会に対応すべく、化。拠点である渋谷を中心に住宅と商業施設を供給し、不介、小売、リゾートなど多角化を推進し、生活総合サービス

フィスや商業施設などの賃貸事業へ軸足をシフト。財務体

経済と環境を両立させたサステナブルなまちづくり

動産ビジネスによる価値創造を追求した。

を提供する企業グループへと成長した。

質の改善と収益基盤の強化を進めた。

を通じ、さらなる価値創造に取り組む。

社会課題に対応する事業展開

グループの原点「田園調布のまちづくり」「ライフスタイル創造3.0」の実現へ

渋沢栄一らを中心に、1918
年、田園都市（株）を設立。住「ハコ」から「ソリューション」、そして「生活シーンの融合」へ―。

宅不足の時代に、自然と都市の長所を併せ持つ英国発祥

社会課題を踏まえた当社グループの価値創造は、住まい方・働きの「田園都市構想」を取り入方・過ごし方という3つの領域を融合させた「ライフスタイル創造

れ、住宅と庭園が共存する田3.0」へと進化。環境経営とDXをかけ合わせ、さらに独自性のある園調布を開発した。

新しい価値を提案。

ライフスタイル創造1.0

ライフスタイル創造2.0

ライフスタイル創造3.0

ハコ起点でのビジネス展開

ハコを活かしたソリューション提案

あらゆる生活シーンの融合へ

商業施設
ホテル
ゴルフ場
スキー場

過ごし方の
提案

過ごし方の
提案

マンション
戸建住宅

オフィスビル

住まい方の
提案

働き方の
提案

住まい方の
提案

働き方の
提案

ライフスタイル創造●2013年「東急不動産ホールディングス」設立

営業収益の推移 と主要会社の設立●2014年「東急住宅リース」設立

※

1960

●2022年「東急ハンズ」譲渡●1972年「エリアサービス」設立（「東急リバブル」の前身）●1953年「東急不動産」設立

1953●2016年「学生情報センター」連結子会社化●1970年「東急コミュニティー」設立●1976年「東急ハンズ」設立

1970

1980

1990

2000

2010

※ 1953年度から1992年度は東急不動産単体、1993年度から2012年度は東急不動産連結、2013年度以降は東急不動産ホールディングス連結の営業収益を掲載しています。
なお、1989年度は決算期を9月から3月に変更したことに伴い、6カ月決算となっています

2020

8
グループ概要事業概要「実績」がある不動産開発から管理・運営、仲介・流通、インフラ構築や不動産投資まで、
未来のまちづくりに必要な幅広い事業のノウハウ・リソースを保持しています。
全社・消去

都市開発事業

管理運営事業

参照ページp.52へ

参照ページp.56へ

都市開発事業セグメントでは、
オフィスビルや商業施設などの管理運営事業セグメントでは、資産価値の維持向上に貢献す

開発・運営を手がけるとともに、分譲住宅・賃貸住宅（賃貸マる管理事業をはじめ、健康増進や豊かな暮らしづくりをサンション・学生レジデンス）の開発を行っています。総合デベ

ポートするウェルネス事業など、お客さま起点の幅広い事業

ロッパーとしての豊富な経験を活かを展開しています。
お客さま資産や保有施設の価値最大化をし、再開発事業や複合施設の開発に図りながら、事業を通じて、「快適な都市生活」「安心安全の住注力。魅力ある街と暮らしの創造をまい」「心身の健康」「充実した

めざし、事業を通じて、「 快適な都市

余暇」という価値を提供してい生活」「安心安全の住まい」という価ます。

△191億円不動産流通事業2,630億円

2022年度

営業収益

都市開発事業3,461億円

10,058億円
管理運営事業

戦略投資事業3,371億円

788億円

全社・消去

△94億円

値を提供しています。

不動産流通事業
渋谷ソラスタ

ニセコ東急 グラン・ヒラフ

337億円

管理運営事業123億円

2022年度

営業利益

1,104億円

都市開発事業

586億円

戦略投資事業

戦略投資事業

参照ページp.54へ

不動産流通事業参照ページp.58へ

戦略投資事業セグメントでは、再生可能エネルギー発電施設

不動産流通事業セグメントでは、売買仲介・販売受託など、不や物流施設など、生活を支えるインフラを開発・整備していま

動産ストックの活用に関するソリューションの提供、および賃す。
また、不動産投資運用ノウハウを国内外に展開することで貸住宅の管理に関わる事業を行っています。健全なストック

多彩な投資機会を創出しており、アメリカやインドネシアを中活用型社会の発展に貢献するため、事業を通じて、「快適な都心とした海外事業においては、総合デベロッパーとしてのプ

市生活」「安心安全の住まい」という価値を提供しています。

152億円

人財活用型ビジネス

2,230億円

代の社会インフラの構築をめざ

管理運営事業4,076億円（14.5％）

戦略投資事業という価値を提供しています。
リエネ松前風力発電所

仲介事業（77.6％）

不動産流通事業（7.9％）

活」「クリーンエネルギー供給」

21,811億円（22.4％）

レゼンスを発揮しています。次世
し、事業を通じて「快適な都市生資産活用型ビジネス

6,306億円

5,370億円（19.1％）

2022年度

総資産（全社／消去除く）

28,117億円

都市開発事業

16,441億円（58.5％）

9
グループ概要

数字で見るグループの強み「強み」がある

持続的成長に向けた、競争力の源泉となる当社グループならではの強みを有しています。

多 様なアセットと多彩なお客さま
グループ運営施設数

ユニークな事業を生み出す風土
再生可能エネルギー事業

205施設

専 門 性 の 高い 人 財とノウハウ
グループ従業員数 （臨時雇用を含む）「ReENE」

30,000人

約

参照ページ p.99へ

お客さま接点約

2023年6月末現在

1,820万人（※）

テナント企業数（オフィス）

508社

1,612MW

総事業数

87事業

CO 2 削減量

1,526千t-CO /年
2

テナント企業数（商業）

1,387社

グループ共創型による社内ベンチャー制度

マンション総合管理受託戸数「STEP」

52.5万戸約

マンション管理会社（単体）
総合管理受託戸数（約50.2万戸） 第2019年度開始

1位

応募件数

累計

（出典：マンション管理新聞 2023.5.25号）

売買仲介取扱件数

3.0万件

253件

事業化決定

3件

コーポレート・ベンチャー・
キャピタル

約

2022 年度
売買仲介取引実績（取扱件数）第

定格容量

3位

（出典：週刊住宅 2023.5.29号）

ほか

2017年度開始

投資件数

累計

34件

2年連続で選定

12,200人

約

一級・二級建築士

宅地建物取引士

管理業務主任者

マンション管理士

介護福祉士

ITパスポート

716人

2,375人
561人

5,648人
1,943人
937人

外部知見の獲得とグループ内ノウハウ共有
有識者を招いた自己啓発セミナーや、各事業の相互理解促進とグループ連携の強化を目的とした社員講師セミナーなどを開催

111

累計
回開催
延べ参加者数

14,728人
DX 推進の取り組み

環境先進企業として
CDP気候変動2022 Aリスト

有資格者数

2022年 国内事業会社初100%再エネ
切り替え完了（東急不動産）※ 福利厚生代行会員、商業施設アプリ・カード会員、フィットネスクラブ会員、BRANZ CLUB会員、東急こすもす会会員、東急ハーヴェストクラブ会員など「デジタルトランスフォーメーション
銘柄（DX銘柄）2023」に選定

10
グループ概要創出価値「ライフスタイル創造3.0」「理想」がある

当社グループは、住まい方・働き方・過ごし方を融合させた独自性のある提案を通じて、お客さまのニーズに応え、「時間軸」と「空間軸」において価値を創出し、「ライフスタイル創造3.0」※1 の実現をめざしています。

ライフスタイル創造（「時間軸」
での価値創造）幅広いビジネス領域（「空間軸」での価値創造）

お客さまの生活ステージごとに多彩なサービスを提供し、新しいライフスタイルを創造する

街のあらゆるシーンにおいて、バリューチェーンを活かした「空間軸」で価値を創造する

就学期

ライフステージ
進学

就業期
就職

結婚

子育て

セカンドライフ

転勤

レジャー

リタイア

介護

不動産賃貸
（賃料）

オフィスビル

働き方の提案

施設運営（利用料）

オフィスビルキャリア形成支援

住まい方の提案

学生用住宅

都市型ホテル

不動産販売（販売代金）

福利厚生代行・健康支援

マンション

会員制
ビジネス
（販売代金）

ビル・施設管理マンション管理

商業施設

不動産管理
（報酬）

スキー場

分譲住宅
賃貸住宅

シニア住宅

仲介（売買・賃貸）

ゴルフ場

不動産仲介
（手数料）

リフォーム工事

シニアライフ

会員制
ホテル
学生用住宅

過ごし方の提案

商業施設

戸建
住宅

ホテル

フィットネス※2

資産運用（配当・手数料）

再生可能エネルギー

リゾート
ホテル

リニューアル（工事代金）

レジャー
フィットネス

造園・緑化（工事代金）

物流施設※1 p.7 の「ライフスタイル創造 3.0の実現へ」参照※2 2022 年度に（株）ルネサンスへ 40 ％の株式譲渡。2024 年 3月末日、同社に残り60％の株式譲渡を予定

物流施設

再生可能
エネルギー
各種サービス（手数料）

エリアマネジメントの取り組み
再生可能エネルギー事業（売電収入）

メ トロ
東 京都 心 線
副広域渋谷圏（Greater SHIBUYA）におけるまちづくり

線
11
門
蔵
半

The Ice Cubes

代々木公園

外苑前駅

原宿駅
外

代々木八幡駅
東 京 メト

ロ千代

田線

代々木公園駅

代々木上原駅

長年にわたり培ってきた歴史と実績、強み、そして理想は、

苑

西

通

京

東

東

表参道駅

NHK放送センター

座

線

明
治

The Jewels of Aoyama

青山

The Iceberg

り

通り

通

り

通

公園

当社グループでは、2024年度までに「Shibuya Sakura Stage」をはじめとする

青山霊園

表参道

キュープラザ原宿

広い意味での「渋谷」の魅力を向上させています。
4つの新規プロジェクトが竣工•開業を予定しており、

国連大学
Cinnamon神南一丁目地区※

さらなる取り組みを推進していきます。

「Greater SHIBUYA 2.0」とは2021年7月、「広域渋谷圏構想」（東急不動産）と「エン

渋谷マークシティ

京を進化・深化させた渋谷まちづくり戦略「Greater王井グラッセリア青山

松濤
SHIBUYA109

タテイメントシティSHIBUYA」（東急）の2つのビジョン
駒場東大前駅

渋谷ヒカリエ渋谷フクラス
東急プラザ渋谷東京大学
駒場地区キャンパス

の

頭

道

玄

していくことに加え、「暮らす」要素により着目し、
「働く」

坂

渋谷

渋谷ストリーム
渋谷スクランブル
スクエア

神泉駅

線

宮益

渋谷駅

青山学院大学

坂

金王
八幡宮

再開発事業
商業施設

六 本 木 通り

オフィスビル
常陸宮邸

実践女子大学（渋谷キャンパス）

アクティビア・プロパティーズ投資法人保有物件

SHIBUYA 2.0」を策定しました。
両社のビジョンを強化
玉渋谷ソラスタ川通り

ノルウェー中央銀行との共同出資物件

ネクスト
渋谷桜丘地区※

國學院大学

再開発事業（東急株式会社主体）
線「遊ぶ」「暮らす」の３要素の融合と、その基盤となる「デジタル」「サステナブル」に取り組むことで、相乗効※本MAPは広域渋谷圏の中心部を示しています

急
東 園都
田

Shibuya Sakura Stage

谷線

線

号渋

聖心女子大学

山
手

速3

旧
通

高
首都

※東急不動産は、再開発準備組合員ならびに事業協力者として本事業に参画していますJR

果を生み出し、渋谷でしか体験できない「渋谷型都市
ライフ」の実現をめざしていきます。

り

広尾駅

広尾

り

リアル・オンラインを織り交ぜた多様なチャネルで、通時代の最先端を切り開く革新が創出される

治

代官山

菅刈公園

明

池尻大橋駅

異能・才能が活かし活かされ、

東

急

東

横

線

広域渋谷圏の魅力
山手

恵比寿ビジネスタワー
通

東京

日
メトロ

比谷

線

り

Forestgate Daikanyama

トレンドが全世界に発信される

代官山駅

恵比寿駅

恵比寿

多様な個人・団体・企業が集い、それぞれを認め合いながら交流する

銀スプライン青山東急ビル

代々木公園Park-PFI計画

面としてのまちづくりを推進。
人と文化がスムーズに流動する

多 様性

ロ
メト

青山

り

明治神宮前駅

東急グループでは、渋谷駅から半径2.5km圏内を「広域渋谷圏（Greater SHIBUYA）
」
と定義し、

発 信力

京

東急プラザ原宿「ハラカド」

100年に一度といわれる渋谷駅を中心とした大規模開発に活かされています。

価 値創造力

ロ
メト

東急プラザ
表参道原宿

V28ビル

市

特集

原宿

中目黒

Greater SHIBUYA
中目黒駅（2023年5月末日現在）

メ トロ
東 京都 心 線
副

原宿

線
12
門
蔵
半

The Ice Cubes

代々木公園

外苑前駅

原宿駅
外

代々木八幡駅
東 京 メト

広域渋谷圏におけるまちづくり
2019年
渋谷ソラスタロ千代

通Shibuya Sakura Stage

代々木公園Park-PFI計画

表参道駅

東急プラザ原宿「ハラカド」

代々木公園 Park-PFI 計画（2024年春開業予定）（2025年2月供用開始予定）

青山霊園

渋谷駅南西部に広がる約2.6ヘクタールの敷地を表参道
東京都初のPark-PFI事業として、代々木公園と表参道と明治通りが交差する神宮前交差点に、
キュープラザ原宿

制シェアオフィス、中低層部は2棟の複合施設。建築家・隈研吾氏がデザイン設計

一体的に整備することで、駅周辺の都市基盤整備

新しい文化の発信拠点となる商業施設が誕生。

渋谷・原宿を有機的につなぐ公園づくりプロ

でも豊かな自然を感じられる、「東急プラザ渋谷」、1階には空を手掛けたMAIN棟は、「職・住・遊 近接のライフスタを完成させる重要なプロジェクト。
商業施設やオ

街の新たなランドマークとしてにぎわいを創出

ジェクト。感性を刺激し合う多様な舞台となるこ

国連大学
するとともに、安全な歩行者空間の形成や周辺

渋谷では希少な大規模オフィ

港 へ のアクセスが 良 い バス

イル」を提案。
カフェとイベントスペースで構成され

フィス、住宅に加えて、外国人のニーズに対応したターミナルと観光支援施設をるTENOHA棟は、サステナブルな生活体験を提供

神南一丁目地区
国際医療施設や、
サービスアパートメント、
子育て
住環境に配慮した再開発を進めることで、原スを用意するなど、知的生産設置し、渋谷の新たな玄関口することを主眼に、多様なステークホルダーと連携支援施設の導入を予定。
また、渋谷発のベンチャー

性の高い働き方をサポート。

として、都市型観光の拠点に。

し、地域と都市をつなぐ活動拠点をめざす。

を育成する企業支援施設も整備。

SHIBUYA109

渋谷マークシティ

井

の

頭

通

山

イベントなどでにぎわいを生み出す広場、緑の道

玄

渋谷ヒカリエ

人々を迎え入れる。

坂

渋谷

坂

渋谷ストリーム玉川通り

六 本 木 通り

金王
八幡宮

実践女子大学（渋谷キャンパス）

ネクスト
渋谷桜丘地区※（完成予想図）

常陸宮邸

國學院大学
（完成予想図）市線（完成予想図）グラッセリア青山

青山学院大学

渋谷スクランブルスクエア

渋谷ソラスタ（完成予想図）

宮益

渋谷駅

神泉駅

線

憩いを感じられるテラスなどを整備し、多様な宿・表参道エリアのさらなる魅力向上に寄与。

東京大学
駒場地区キャンパス

王とをめざし、
スケートボードが利用可能な広場、Cinnamon※渋谷フクラス
東急プラザ渋谷

The Jewels of Aoyama

青

り

通り

The Iceberg

スビル。数多くのサードプレイ

駒場東大前駅り通

で緑を立体的につなげ、屋内

京

急
東 園都
田

JR

号渋

谷線

線

速3

聖心女子大学通横ロ日

恵比寿ビジネスタワー
メト
東京
しているかのようなリモート会議やリアルタイ

り

屋上緑化を含む都市緑化のエコロジカルネット
Forestgate Daikanyama

ワークによる生態系への効果は、餌資源や産卵場

立するまちづくりを進めています。
まるで対面
り

通

東

山
らをつなぐ生態系の中継地点の役割を担っていることが裏付けられています。
手急ネットワークの形成に取り組んでいます。

代官山

菅刈公園

東

明治神宮・代々木公園・赤坂御所といったまとまった緑に囲まれた地域において、それ

通こに住む生き物たちの中継拠点を担うことで、エコロジカル東急不動産とNTTグループは、広域渋谷圏において、先端的な利便性と環境負荷低減を両治に配慮した緑化と植栽管理を行っています。
2012年より生態系調査を実施しており、

代官山駅

ム自動翻訳、商業施設でのリアル着せ替えカメ
ラやスマートジムなど、超高速かつ低遅延な恵比寿所など生息のための資源にアクセスしやすくな

恵比寿駅
IOWNサービスにより、渋谷型都市ライフの実

り、採餌、営巣、繁殖といった生息のステージをま現をめざします。

かなうことが可能となるなど、広域渋谷圏における生物多様性の回復（ネイチャーポジティブ）に貢献しています。

中目黒
中目黒駅（株）石勝エクステリア
環境DX推進本部 環境DX推進課

川崎 鉄平

Greater SHIBUYA※ Innovative Optical and Wireless Networkの略。
あらゆる情報をもとに個と全体との最適化を図り、光を中心とした革新
的技術を活用し、
高速大容量通信ならびに膨大な計算リソースなどを提供可能な、端末を含むネットワーク・情報処理基盤

広尾駅

広尾

明

石勝エクステリアでは、
東急プラザ表参道原宿の屋上庭園「おもはらの森」で、生態系

リアで積極的な都市緑化に取り組み、周辺の緑をつなぎ、
そ線

り

富な緑地が広く点在しているのが特徴です。私たちは本エ

池尻大橋駅

世界初のIOWN※サービスを導入したまちづくり「職・住・遊」を融合した環境先進都市の具現化

手

高
首都

山

広域渋谷圏には、明治神宮・代々木公園・赤坂御所など、豊Shibuya Sakura Stage

Value chain topics ーグループ連携で新たな挑戦ー
旧広域渋谷圏におけるエコロジカルネットワークの形成線

スプライン青山東急ビル

治

代官山駅付近で「新しいライフスタイル」を提案する座

明（2023年10月開業予定）

高層部は賃貸オフィスと会員

公園（2019年10月竣工）

エントランスから屋上庭園ま銀

東急プラザ原宿「ハラカド」

NHK放送センター（2023年11月竣工予定）（2019年3月竣工）

ロ
メト

青山

り

2024年以降 明治神宮前駅

Forestgate Daikanyama

東

京

東急プラザ
表参道原宿

V28ビル

2023年
渋谷フクラス

西田線

代々木公園駅

代々木上原駅

苑

京

東

ロ
メト

比谷

線

メ トロ
東 京都 心 線
副

原宿

線
13
門
蔵
半

The Ice Cubes

代々木公園

外苑前駅

原宿駅
外

代々木八幡駅
東 京 メト

代々木上原駅
広域渋谷圏の魅力を高める当社グループの取り組み

ロ千代

田線

西

通

東

京

ロ
メト

銀

座

青山

り

東急プラザ原宿「ハラカド」～「創造・発信・集積」の循環～■ 都市のメディア化

当社グループは、広域渋谷圏の魅力を高めるために、創造・発信・集積の循環と、エリアマネジメントやデジタル基盤構築に取り組みます。

スプライン青山東急ビル

明治神宮前駅

屋外広告物とイベント等を連動させ、メディア力を強化することで、
代々木公園Park-PFI計画
渋谷の発信力を高めエリアの集客力向上を実現します。

表参道駅

青山霊園

NHK放送センター

明キュ
ープラザ原宿今後の取り組み●東急プラザ原宿「ハラカド」、
東急プラザ表参道原宿が対峙する神宮前交差
表参道
点での屋外広告ジャック等を通じ、渋谷から世界に向けた最先端の情報発信を実現します。
治山

The Jewels of Aoyama

青

り

通り

通

り

通

公園

The Iceberg
国連大学■ デジタルツイン

Cinnamon神南一丁目地区※

XR（VR/AR/MR）
を活用し、世界中どこにいても渋谷を体験できる、
渋谷ヒカリエ渋谷フクラス
東急プラザ渋谷
デジタルとリアルが融合したエンターテインメント体験を提供します。

SHIBUYA109

渋谷マークシティ

駒場東大前駅王井

グラッセリア青山

今後の取り組み●動画や広告撮影用のデジタル背景アセット事業を複数物件にて展開してい青山学院大学
坂
きます。
宮益

東京大学
駒場地区キャンパス

京

の

頭

道

玄

渋谷

渋谷駅

坂

渋谷ストリーム
渋谷スクランブル
スクエア

神泉駅

線

金王
八幡宮

■ パートナーシップ・アライアンス構築
通り

市

線

渋谷ソラスタ

急
東 園都
田

國學院大学

線

線

※

JR

渋谷

常陸宮邸

実践女子大学（渋谷キャンパス）

事例と今後の取り組み
ハラカド町内会●東急プラザ原宿「ハラカド」に入居予定のクリエイター等の町内会メンバーが、自らイベントやコンテンツを企画し配信するという、
これまでの枠組みを超えた新しい商業施設の在り方に挑戦します。
菅刈公園
代官山世界のX& Circle Fund●本田圭佑氏が共同創業者を務める、起業家に投資をするベンチャーキャピタル。著名人のスタート
山
アップ投資の支援を通して、エンタメ領域や発信力に強みを持
手通り
つX& Circle FundにLP出資を行い、長期的な連携を実施。渋
代官山駅
谷×カルチャー×テクノロジーをテーマとしたイベント開催等
Forestgate Daikanyama
により、スタートアップ関係者の渋谷への集積を図ります。

聖心女子大学手3号

六 本 木 通り

山

高速

ネクスト

川
玉
ベンチャーキャピタルやクリエイター等との渋谷桜丘地区パートナーシップ・アライアンスの構築により、新たな体験型コンテンツの開発やスタートアップ共創の実現につなげ、広域渋谷圏においてパートナーが集積する仕組みを構築します。
Shibuya Sakura Stage

旧
通

首都

り

横

東

東

急

治
通
り

取り組み事例●原宿・神宮前エリアにおいて、衣料品ロスの課題に向き合い、循環型ファッションの実現化をめざすファッションコミュニティ「NewMake Labo
（ニューメイクラボ）」を運営しています。

池尻大橋駅

恵比寿ビジネスタワー

恵比寿駅■ スタートアップ共創
スタートアップの活力や成長性を取り込むことで、新しい産業やサービスが創出され続ける街のブランディングを行い、エリア価値の向上を図ります。

中目黒■ エリアマネジメント

取り組み事例●世界トップレベルのイノベーションプラットフォームであるPlug and Play
Japan（株）と、
イノベーション創出の活性化に向けたスタートアップのコミュニティ形成を図っています。

■ デジタル基盤構築

東京

日
メトロ

恵比寿

行政・地元・関連団体等の様々な関係者と協力し、他都市ではできない
エリアをまたいだ面的連携による公共空間イベント等を実施します。

中目黒駅

Greater SHIBUYA

広尾駅

広尾

ハラカド町内会メンバー

明

異業種のパートナーと協業し、話題性・集客性に優れる、
広域渋谷圏発の新たな体験型コンテンツを創出します。

線■ 体験型コンテンツの開発

線

東急プラザ
表参道原宿

V28ビル

代々木公園駅

苑

京

東

ロ
メト

デジタルを通じて顧客接点数を拡大、取得したデータを蓄積・分析・活用することで、広域渋谷圏における回遊性・集客力向上を実現します。

比谷

線

02

14

ありたい 姿価 値を 創 造し続 ける企 業グ ル ープ へ
私たちがめざす価値創造

誰もが自分らしく、
いきいきと輝ける未来
多彩なライフスタイルをつくる

個人
心身ともに健やかで、自分らしい生き方や思いを実現できる状態

社会
イノベーションが創発され、安心安全で快適な生活インフラ

共助コミュニティ
エコシステムウェルビーイングな
街と暮らしをつくる

可能性とつながりが感じられる状態

環境
人間社会が地球と共生・調和し、

脱炭素社会

循環型社会

持続的に発展できる状態

デジタル時代の価値をつくる

サステナブルな環境をつくる15
ありたい姿

価値創造プロセス

価値を創造し続ける企業グループへ

インパクト（社会的価値）

社会課題と向き合いながら独自性のあるビジネスモデルを創造し、
ステークホルダーに多様な価値を提供することで、サステナブルな社会づくりと成長をめざします。

誰もが自 分らしくいきいきと輝ける未 来

アウトプットサステナブルな
社会と成長をめざして（事業を通じた提供価値）

暮らしの質の向上

ライフスタイル創造 3. 0社 会 課 題と向き合う

快 適な都市生活取り組みテーマ（マテリアリティ）
多 彩な
ライフスタイルをつくる

全社方針

安心安全な住まい

共助コミュニティの形成

健康社会の実現

ウェルビーイングな
街と暮らしをつくる

環境経営

サステナブルな環 境をつくる

事業方針

多 様な人 財が 活きる
組織風土をつくる

都市開発
戦略投資
管理運営
不動産流通

多様な
アセットと
多彩な
お客さま

3つの強み

地域経済の発展

専門性の
高い
人財と
ノウハウ

い

事

業

領域

で独

自 性 の あ るビ ジ ネ

スモ

デ

ル

を

創

価 値 創 造を支える基 盤
財務資本

地球環境の保全クリーンエネルギー
供給
多様性を尊重する社会の実現

ユニークな事業を生み出す風土広都市のレジリエンス

充実した余暇

造

幅

心身の健康

パー ト ナー 共 創

知的資産活用

デジタル時代の価 値をつくる成長を加速する
ガ バナンスをつくるDX

人財・組織風土創 業 の 精 神「 挑 戦する D N A 」

ガ バナンス

16
ありたい姿

価値創造プロセス

ステークホルダーへの提供価値
事業活動を通じてお客さまや社会に多様な価値を創出することで、あらゆるステークホルダーの満足度向上を実現し、より良い未来につなぎます。

未来社会

一人ひとりの多様なライフスタイル・
ライフステージに合わせて当社グループの多彩なサービスを
シームレスにご利用いただくことでより豊かで便利な生活を実現します。

お客さま

サステナブ ルな
社会と成長をめざして次の世代、さらにその先のインパクト（社会的価値）グループ
従業員

誰もが自 分らしくいきいきと輝ける未来

こころもからだも健康に、
モチベーションと志をもって働ける環境を整えることで生産性が高く、広く社会に貢献する人財を輩出します。

世代を見据えて、
社会課題の解決に取り組み、
美しく豊かな環境の形成と長く愛され続けるまちづくりを実現していきます。

暮らしの質の向上

ビジネス
共助コミュニティの形成

パートナー

サプライチェーン全体で持続可能な社会づくりに貢献し、当社グループのみならずパートナーの企業成長に寄与します。

健康社会の実現

都 市 のレジリエンス

地域社会

災害に強く環境と共生した都市開発とコミュニティ形成を通じて地域活性化に貢献するとともに、強靭かつ持続可能なまちづくりを実践します。

地域経済の発展地球環境の保全株主・投資家多様性を尊重する社会の実現

中長期的な企業価値向上により、
ESG投資やインパクト投資を含めて魅力ある投資先としての地位を確立します。

17

Letter to our stakeholders

誰もが自 分らしく輝ける未 来に 向けて、
グループ 変革を
次 のステージへ
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

18

Letter to our stakeholders

2022年度の業績とけて決意を新たにしています。
2020年 の 社 長 就 任 以 来、グ ル ープ 一 丸

今後の展望となって変革を推し進めてきました。経営に

遠心力経営から

プクラスの規模を誇るまでとなり、DIY産業の「緩やかな求心力経営」に転換先駆けとして一時代を築いた東急ハンズは、グループ外に譲渡した現在もなお、圧倒的な中期経営計画の初年度となる2022年度は、

おいては「大局観と胆力」が大切だと考えて

当社は、グループ総合力を最大化し、各事業会

ブランド力を維持しています。こうした東急不初 めてグ ル ープ で売 上 高 1 兆 円 、営 業 利 益

おり、コロナ危機についてもグループが結束社のさらなる成長を促すため、2013年に純粋動産を母体とする企業群は、各社の自立性を

1,000億円超えを達成し、過去最高益となりする契機と捉え、一気呵成に変革を進めまし

持株会社として設立されました。当時の経営判重視した「遠心力経営」によって発展を重ね、ました。当社設立10周年を迎える節目の年にた。その結果、強固で独自性のある事業ポー

断には、次のような目的がありました。

事業ウイングの広さという特色を獲得してき嬉しい成果となりましたが、この３年間は、コトフォリオを構築するための構造改革は、当ロナ禍で落ち込んだ業績を回復させるのに必初の想定より1年前倒しで目処がつきました。

当社設立の目的死だったというのが正直な思いです。また、昨（●グループ経営基盤の革新によるよって企業集団としての一体感を低下させる

経営の機動性・効率性向上

副作用があり、グループならではの提供価値

年度は同業他社も軒並み好業績を上げてお参照ページ p.27へ ）こうした変革を推進する目的は「グループ総り、事業環境に追い風が吹いていたのも事実合力の最大化」であり、今年度からは本丸といです。社内の比較でしかない「過去最高」といえるバリューチェーン改革に着手しています。

う言葉に甘んじることなく、さらなる飛躍に向私たちがめざすのは、「魅力あふれる多彩ました。

●グループ連携による事業間シナジーの拡大●財務基盤強化による各事業の成長加速

なライフスタイルの創造を通じて、誰もが自分営業利益の推移
（億円）

1,200

1,104

1,000
800

802

838

793
565

600
400

0

2019

2020

2021

2022

（年度）

求心力を高めすぎると、各社が積極的に外へ向かうことで培ってきた競争力を削ぐことにつながりかねません。

グループ の中核企業である東急不動産はそこで当社グループが選んだのが、「緩やか

プスローガン「WE ARE GREEN」のもと、掲

70年前、東京急行電鉄株式会社（現：東急株

な求心力経営」という方針です。純粋持株会社

げた理想を現実のものとするために、私たち

式会社）から不動産部門が分離独立する形でである当社が中長期的な視点からグループのは 価 値を創 造し続ける企 業グループである

誕生しました。その後、社会ニーズに対応す全体最適を図り、集中と分散のバランスを取る必要があります。では、どうやってサステナブ

るなかで、管理業を行う東急コミュニティー、

ことで、各事業会社の高い競争力を活かした

ルな社会とグループの成長を実現していくの

仲介業を行う東急リバブル、さらには小売業

シナジー創出を促し、グループ総合力の最大か。長期ビジョンで描いた「ありたい姿」を形を行う東急ハンズを生み出してきました。

化を図ることとしました。

します。
2018

が創出しづらくなりました。一方で、親会社のらしく、いきいきと輝ける未来」です。グルーにするための成長シナリオを具体的にお伝え

200

しかし、遠心力経営は、部分最適の意識に

東 急コミュニティーと東 急リバブ ルは、グ
ループ外からの受注を増やすことで業界トッ19Letter to our stakeholders

社長就任後の3 年でこれらの聖域なき改革は、
いわば“外科手術”と重ねてヒトの身体にたとえるならば、より筋肉続けて策定した中期経営計画では、「アフであり、2022年度で一定の目途をつけること

質な身体づくりの基礎として、食事や運動などのターコロナの再成長に向けた稼ぐ力と効率性ができました。それにより、ROEは2021年度

生活習慣を整える“体質改善”といえます。

ホールディングス体制への移行後、東急住宅の向上」をめざす再構築フェーズの具体的なの5.7％から、2023年度には8.8％へと改善す

リース設立（賃貸住宅事業の統合）、学生情報

成長戦略を描き、ROEとEPSの向上を図るとる予定です。

センター買収（新たな顧客層獲得）、東急Ｒｅ・

いう明確な指針のもと、直近の2年間で抜本

デザイン設立（リフォーム事業の統合）、東急リ的な事業構造改革を進めてきました。

実行したことゾーツ＆ステイ設立（ホテル・リゾート運営事
業の統合）など、事業機会の拡大や重複事業のを資産活用型と人財活用型に再編しました。

主な事業構造改革

統廃合を推進し、当社グループは市況の波は●東急ハンズの譲渡ありつつも順調に成長を続けてきました。

●商業施設アセットの資産入替それでも、私が社長に就任した2020年時
点で、目標とするグループ総合力の最大化は道半ばという状況でした。さらにコロナ禍によって、社会全体の先行きに不透明感が高まり、グループ全体でひとつの羅針盤を共有す

強みを活かした顧客起点での価値創造

再構築後のポートフォリオは、業界トップクラ

当社グループが持つバリューチェーンの本質

スの事業を中心に構成されており、それらが有すは、土地や建物という有形資産を活かしたビる「豊富な顧客接点」の活用こそが、事業ウイング

ジネスの多角的な展開により、お客さまに体の広さを真の強みに変える鍵だと考えています。

験価値を付加したサービスを提供し、蓄積したノウハウやデータから生まれる知的資産をStrategy １（東急プラザ銀座の売却）

バリューチェーン改革で●レジャー事業の一部資産譲渡“体質改善”を図る（ゴルフ場4施設、スキー場1施設）●東急スポーツオアシスの譲渡 ※（フィットネス事業）

活用して、さらに新しいビジネスを創造する、という循環にあります。持続的成長をもたらす
このような循環を形成できるのは、競争力のグループ総合力の最大化を実現するために欠か源泉となる当社グループならではの強みを有せない課題として次に取り組んでいるのが、グしていているからだと認識しています。

ループのバリューチェーン改革です。
“外科手術”
当社グループの競争力の源泉る必要性を一層強く感じたことから、長期ビジョンの策定に着手しました。
バックキャスト発想で将来のありたい姿を描

外部創発

いた「GROUP VISION 2030」
では、2021年度からの前半5年間を再構築フェーズ、後半5年間を強靭化フェーズと位置づけ、株主価値・企業価
値向上につなげる10か年計画の道筋を示して●広域渋谷圏を中心としたバリューチェーンの強みを活かした価値創造

顧客起点での
価値創造

多様な優良アセット
パートナー共創（オープンイノベーション）

多彩なお客さま

内部創発
仕入

開発

流通・仲介

※ 2022年度に（株）ルネサンスへ40％の株式譲渡。2024年3月末日、同社に残り60％の株式譲渡を予定

管理・運営

豊富な
顧客接点

●幅広い事業領域での専門性の高い人財とノウハウ●社会ニーズを捉えています。その際、それぞれの事業が持つ社会的役割と成長シナリオの違いから、事業セグメント●管理・運営や仲介事業が有する

知的資産活用（DX・人財戦略）

ユニークな事業を生み出す企業風土

20

Letter to our stakeholders

多くの業界において、「川上」といわれる供新しい商品・サービスの開発へとつなぎ、循環バリューチェーン改革では、部分最適から段 上げる」ということです。徹 底したお 客さ

給者側から「川下」とされるお客さま側へのさせるために、グループ内の連携を強化してい全体最適への意識改革を強化し、顧客提供価

ま目線で業務に取り組む人財が育つよう、グ

一方通行的な商流が長きにわたり定着し、新ます。

値の最大化をめざします。内部と外部の力を

ループ価値の最大化に資する人財戦略を、経外部創発に関しては、地域や行政とのパート両立させ、川下の「豊富な顧客接点」を活かし営戦略と連動させながら推進していきます。

ナーシップ、産学連携、ベンチャー共創などのながら、バリューチェーン全体で「顧客起点でしかし、デジタル化が進展し飛躍的に情報の取り組みをすでに進めていますが、長期ビジョの価値創造」ができる体制と組織風土をつく

活用が可能となった今、もっとも多くの情報をンで掲げた「パートナー共創」という事業方針

りあげていきます。BtoC事業においては「個持ち、サービスの起点となっているのはお客さのもと、オープンイノベーションによる価値創

客対応のライフスタイル創造」を、BtoB事業

都市間競争力を高めるまです。不動産領域で幅広い事業を展開する造に向けて、より一層の力を注いでいきます。

においては「運営ノウハウを活用したビジネ

強化されたバリューチェーンは、まちづくりやス創造」を推進していきます。

再開発で得た私たちの実績と知見を活かししいビジネスを生み出すための情報もまた、同様に川上へと集中する構造でした。

当社グループにおいては、川上を起点にものStrategy 2

まちづくりの知見でを考えるのではなく、流通・仲介や管理・運営

内部創発の事例などの直接的なお客さま接点から顧客ニーズ●分譲住宅における製販管連携

が、もうひとつの事業方針である「知的資産を仕入れ、ビジネスに活かすことが、BtoC事●再開発事業におけるグループ連携活用」です。ノウハウ・データを活用したDX

近年、不動産業界が取り組む社会課題は、推進と人財戦略によって無形資産の価値を最

住みやすいまちづくりやウェルビーイングの大化し、収益へと結びつけていきます。無形向上という観点が主流でしたが、それらは今業、BtoB事業を問わず重要です。

参照ページ p.71へ●グループ内富裕層顧客戦略

両 軸 経 営を実 現するた めに 重 要となるのて、さまざまな社会課題を解決していくという中長期的な成長シナリオにつながります。

内部創発と外部創発を促す「両軸経営」

外部創発の事例

資産を知的資産に変えていくために、従来のや当たり前に実行すべきテーマとなっており、

バリューチェーンの循環は、従業員一人ひとり●JR東日本との包括的業務提携

非財務資本を「未財務」と捉え直し、将来の財

これからはいかに都市間競争力を強化していが価値の連鎖を意識した、顧客起点の全体最●NTTグループとの協業による務資本へと変えていく意識をグループ内に浸くかが問われています。特に東京の国際競争

透させていきます。

力向上は、日本経済を活性化させるための重適によって機能していきます。そして、グループ内部の事業創発（内部創発）と外部との連携による事業創発（外部創発）を相互に誘引しながら、有機的にライフスタイル創造やビ
ジネス創造を連続させる仕組みを、私たちは「両軸経営」と定義しています。
内部創発に関しては、潜在的な顧客ニーズを

広域渋谷圏へのIOWN先行導入●マサチューセッツ工科大学の産学連携プログラム参画●地方自治体との連携協定：
北海道松前町、長野県富士見町、
埼玉県川島町内部創発と外部創発に共通するのは、「お点課題だと認識しています。

客さまから選ばれるために何をすべきか」とこの課題に対し、東急グループは渋谷のまいう視点です。こうした顧客ニーズに対するちづくり戦略に注力しています。渋谷駅から意識を従業員に根づかせるため、私が繰り返

半径2.5キロメートルのエリアを「広域渋谷圏

し社内に呼びかけているのが、「自らの前後（Greater SHIBUYA）」と定め、ソフトとハードの仕事を見る」「外に目を向ける」「視座を一の両面を活かして、「働く」「遊ぶ」「暮らす」が融21Letter to our stakeholders

合した、持続的に成長する都市をめざしていきサイクルを回すまちづくりを展開し、渋谷の魅ます。当社グループでは、2024年度までに4つ力の源である多彩な人々と、共感にもとづくの新規プロジェクトの竣工・開業を控えており、

パートナーシップやアライアンスを構築してい活動拠点が面的に広がることで、広域渋谷圏のきます。

まちづくりは新たなステージに移行します。

Strategy 3

地域課題の解決を通じて地方創生に取り組むには、海外から人を呼び込むことが不可欠であり、年間を通して集客力のあるリゾート地を全国各地につくることが、ひとつの対応策になると考えます。人の動きが継続して生まれ

渋谷は観光と産業育成力という異なる特色

都市間競争力の強化と並んで、日本が取り組れば、経済も持続的に成長することは、京都を備えた街であり、世界中のいかなる都市とも

むべき重要な社会課題が地方創生です。それなどの観光都市を見れば明らかですが、国内

広域渋谷圏の新規開業プロジェクト

類似することのない個性を放っていると考えてぞれの地域が抱える課題に向き合ううえで、リゾート地の集客は、シーズンによって大きな●「Forestgate Daikanyama」

います。24時間動き続け、世界中から観光客

私たちは観光とGX（グリーントランスフォー

起伏があるのが現状です。当社グループは、が訪れるエンタテイメントシティ渋谷の魅力に

メーション）を重視しています。

アジアNo.1の国際的リゾートづくりに官民連（2023年10月開業予定）●「Shibuya Sakura Stage」

まちづくりで貢献し、また、起業支援策の提案（2023年11月竣工予定）などを通じて、渋谷ならではの産業育成力を●東急プラザ原宿「ハラカド」

磨き、日本のみならず世界から優秀なスタート（2024年春開業予定）

人口減少下の日本で観光立国を実現する
Shibuya Sakura Stage

アップが集まる街をつくっていきます。

●代々木公園Park-PFI計画

さらに、このまちづくりをビジネスの力へと（2025年2月供用開始予定）

変える成長シナリオを、各事業会社の具体的
新しいステージで私たちがキーワードとすな施策へと落とし込むことで、広域渋谷圏かるのが、「面的連携」と「人」であり、多様な人ら事業機会を拡大していきます。

や企業との共創、交流を促す仕掛けを設けて（参照ページ p.11へ ）いきます。それによって、創造・発信・集積のまちづくりによる成長シナリオ

❶

❷

❸

知見を溜める

事業機会を得る

水平展開する広域渋谷圏で実証実験や環境取り組みを推進

企業・行政からのプロジェクト依頼が増加

渋谷以外の各地でまちづくりを推進し収益化（完成予想図）携で取り組む北海道・ニセコにおいて、通年

22Letter to our stakeholders型リゾートによる観光立国という、地方創生の長い時間をかけて取り組む開発ノウハウが求テルなどの脱炭素化などを通じて、環境先進DX推進については、当社が「DX銘柄2023」

新たなモデルを生み出していきます。

められます。経済が活性化した場に必ず生じ企業としてのブランディングをグループ一丸に選定されました。選定にあたっては、マンGXが地方創生にもたらす効果については、るのが、新たなビジネス機会です。当社グルーで推進しています。

ション販売でのデジタルツイン活用によるCX

当社グループが再生可能エネルギー事業を展

プは全国の事業拠点に根を張り広げながら、

そのブランド力をもとに、「独自性を訴求す（カスタマーエクスペリエンス）向上が「既存ビ開する北海道・松前町町長の「当町の特産品は地域に求められるまちづくりを行うなかで、利る」「事業機会を拡げる」「収益につなげる」のジネスモデルの深化」、レジャー事業でのNFT

松前漬けと電気だ」という言葉が象徴していま

益創出の芽を開かせていきます。

3つのフェーズを踏んで成長をめざします。中

導入の取り組みが「新規ビジネスモデルの創期経営計画で掲げた「環境を起点とした事業出」の好事例として評価をいただきました。

す。再エネ事業は、事業・雇用機会や税収の増加などを地域にもたらす力があり、地方創生と環境活動を両立する事例が全国各地で生まれています。

環境経営とDXの両輪で“稼ぐ力”を高める

機会の拡大」については、例えば、外部創発のしかしながら、長期経営方針で掲げたDXの事例として挙げたJR東日本との包括業務提携

方針と比較すると、取り組みはまだ緒についは、環境先進企業としての取り組みが評価さたばかりです。バリューチェーン改革に関連しそうしたなか、今年5月には再エネの主力電重点課題に取り組む際に、グループの横串をれてのことと認識しており、着実に実を結びは源化などを盛り込んだ「GX推進法」が国会で成通す形で全社方針として掲げているのが「環じめていることを示しています。

立し、今後の国内エネルギー政策が脱炭素化

境経営」と「DX」です。これらは当社グループ（へと向かっていく流れが加速しています。再エの競争力を底上げする必須要素であると同時ネ事業を業界に先駆けて手がけてきた当社グに、いずれも“稼ぐ力”に変えてこそ意味を持

ループは、脱炭素分野で一日の長があり、自然つものだと捉えています。

環境に配慮しながら日本のエネルギー政策に貢献していきます。

参照ページ p.33へ ）環境経営による成長シナリオ

❶

❷

❸

このうち環境経営は、早期から環境に配慮

独自性を訴求する

事業機会を拡げる

収益につなげるした事業を展開してきたグループとして、取りお客さまから選ばれる
環境ブランドを構築

新たな事業起点や事業機会を獲得

環境価値を価格に転嫁し収益化

地域課題の解決に向けた取り組みを進める組みが先行してきました。特に2014年に参にあたっては、事業ウイングの広さとともに、入した再エネ事業は、国内でトップクラスの実事業拠点を多く有する当社グループの特徴を績を上げており、2022年12月には東急不動

活かすことができます。また、住民や行政、ビ産が日本の事業会社で初めて自社事業所おDXによる成長シナリオ❶

ジネスパートナーなど、さまざまなステークホ

よび 保有施設で使用する電力を100％再エ

基盤をつくるルダーとの協業が不可欠である地方のまちづ

ネ切替完了し、RE100達成の要件を満たしま

くりにおいても、地権者の協力を仰ぎながらした。このほかにも、オフィス、マンション、ホ

ビジネスプロセスの生産性を向上し利益率を改善❷❸

付加価値を高める事業を生み出す

CX向上で
既存事業の収益を増加

イノベーションを促進し収益源を多様化

23

Letter to our stakeholdersてすでに述べたように、データとデジタル技術

が、私が最も大切にするのは一人ひとりの人

信頼を超えては無形資産を知的資産に変えることが本来的財です。当社グループの成長は、創業の精神な機能です。グループのDXビジョン「Digitalである「挑戦するDNA」と「社会に向き合う使

愛され続けるために

Fusion デジタルの力で、あらゆる境界を取り命感」を持った従業員たちの力で支えられて除く」の実現に向け、資産活用型ビジネスと人きたものであり、その知識・スキル・意欲を人「社会の潮流」「経営戦略」「熱意」という3 つ

財活用型ビジネスの価値を最大化することで、的資本と捉え、積極的に投資することで、グの歯車がかみ合った時に、事業は大きく飛躍

新たな収益モデルの確立をめざします。

ループの価値を最大化する人財戦略を進めてする–––。これは経営における私のビジネスいます。
（

観です。そして、このうち「熱意」だけは、個なかでも、人財活用型ビジネスにおいては、参照ページ p.45へ ）～熱意で事業を飛躍させていく

事業を飛躍させる3要素
社会の潮流
熱意

経営戦略

当社グループが持つ無形資産をBtoB領域でさまざまな施策のなかで、健康経営にも重人の手でコントロールできる。ビジネスは人も活用し、業界特化型や機能特化型のソリュー

点を置いており、働きやすい環境づくりで実績

によって成り立っているからこそ、仕 事にどだと考えており、長期ビジョンで掲げた「WEションとして外部提供することが、今後の新たを上げるなど、ステークホルダーの皆さまととのような心の持ちようで向き合うかは、事業

ARE GREEN」の旗印はまさに、すべての人な収益源につながると考えています。

もに、事業活動を通じた従業員の健康増進にの成功に関係する重大な要素だと思います。

財がグループ一体感のもと、多彩な力を発揮（寄与しています。

参照ページ p.37へ ）絶え間ない価値創造を続ける
人財集団へ
無形資産の重要性は繰り返し述べてきました

こうした 考えは、か つて自 分 が 若 手 時 代する姿をイメージしたものです。

私は人事に長年携わった経験から、多様性に、上司から「好きなことをやってみろ」と繰

私たちが理想とするのは、「誰もが自分らしにあふれた人財を育むには、心理的安全性

り返し語りかけてもらった経験による部分がく、いきいきと輝ける未来」の実現です。熱意が 担 保され た 環 境が 必 要 だと確 信していま大きいかもしれません。社会と組織の利益にを起点に、社会課題や顧客ニーズの変化なす。その考えをグループ全体に浸透させるたなることならば、個人の熱意を後押ししよう

ど、社会の潮流を的確に捉えた経営戦略を練めには、特に各事業会社の経営幹部の意識というムードは、当時からグループ全体に満る。私たちの組織に根づいた、この「挑戦する改革が重要です。それは、企業集団としてのちていました。

DNA」を最大限発揮させ、社会からの期待にサステナビリティを構築するうえでも欠かせ

その 組 織 風 土 は 変 わることなく続 いてお応える価値創造を続けることで、「信頼を超えない要素であり、今後も人財戦略と経営戦略

り、むしろ、社会課題が 高度化・複雑化したて愛され続ける企業グループ」をめざしてまを一体のものとして、人的資本経営を推進し現代こそ、新たなビジネス創造に多様な個性いります。

ていきます。

を持つ従業員の熱意が 必要です。私の仕事は、一歩先の未来を見据えて前進し続ける組
織風土を、さらに強固なものにしていくこと

03

24

中長期成長戦略「 環 境 経 営 」と「 D X 」の 推 進 でありた い 姿 を 実 現
長期経営方針p.25

強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築

全社方針

環境経営

DX

p.33

事業方針

p.40

知的資産活用
重点戦略

p.37

パートナー共創
1. 魅力ある都市のプロデュース
2. 環境関連ビジネスの強化
3. BtoC事業のデジタル変革
4. 新領域ビジネスの創造
経営基盤の強化

財務資本戦略

人財・組織風土

p.27

2021-2025 再構築フェーズ 中期経営計画2025

p.45

ガバナンス
p.78

2026-2030 強靭化フェーズ

p.26

25
中長期成長戦略

長期経営方針2030年度に向けて強固で独自性のある事業ポートフォリオを構築

取り組みテーマ（マテリアリティ）

長期経営方針2030年度 目標指標

p.25

強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築

90％以上

全社方針

事業方針

重点戦略

パートナー共創

1. 魅力ある都市のプロデュース
2. 環境関連ビジネスの強化
3. BtoC事業のデジタル変革
4. 新領域ビジネスの創造
経営基盤の強化

財務資本戦略

人財・組織風土

p.27

p.45

※1

ガバナンス
p.78

2026-2030 強靭化フェーズ

2021-2025 再構築フェーズ 中期経営計画2025

コミュニティ
活性化施策

100件以上46.2％

CO2排出量△（2019年度比）

デジタル活用による取り組み100件以上男性育児休暇
取得率100％

取締役会の実効性向上（第三者評価）

100％

営業利益

1,500億円以上

当期純利益※3

財務健全性

ボーダレス化による共創の時代へ

p.37

p.40

知的資産活用

環境貢献度で企業が選ばれる時代へ
パーソナライズされた
個客対応の時代へ

DX

p.33

効率性

リアルの場は行く意味を問われる時代へ

環境経営

マテリアリティごとの主要な目標

私たちが考える2030年の世界

利益目標

お客さま満足度※2

p.61

750億円以上

ROE

10％以上

ROA

5％以上

D/Eレシオ

2.0倍以下※1. 詳細目標についてはp.63に記載※2. 東急こすもす会アンケート※3. 親会社株主に帰属する当期純利益

GROUP VISION 2030
p.26

長期経営方針では、「GROUP VISION 2030」で定めた当社グループ「パートナー共創」を掲げました。
また、当社グループとして考える事業「新領域ビジネスの創造」を定めました。全社方針および事業方針をのありたい姿の実現に向けて、価値創造への取り組みテーマ（マテリ

環境認識を「私たちが考える2030年の世界」として大きく４つに整

具体的な施策に落とし込み、新たな事業機会の創出と当社グループ

アリティ）を踏まえたうえで、全社方針として「環境経営」「DX」、関与ア

理し、それぞれに対応する重点戦略として、「魅力ある都市のプロの優位性を一層強化していくことで、強固で独自性のある事業ポート

セット拡大モデルを進化させるための事業方針として「知的資産活用」

デュース」「環境関連ビジネスの強化」「BtoC事業のデジタル変革」

フォリオを構築し、株主価値と企業価値の向上につなげていきます。

26
中長期成長戦略

中期経営計画2025「環境経営」と「DX」を通じた新たな事業機会と収益モデルの創出

中期経営計画2025

2021-2025

生産性向上・効率的投資による

顧客体験価値向上による利益率改善

収益増加・事業機会拡大

中期経営計画の骨子

資産活用型
ビジネス
都市開発事業/
戦略投資事業

ビジネスモデル変革による

環境経営

DX

人財活用型
ビジネス
管理運営事業 /不動産流通事業

2021

2022

〈めざす方向性〉

資⾦の効率的投資や共創型開発などを通じた資産効率性向上

労働集約型からの脱却と知的資産の有効活⽤による生産性向上

人財

長期経営方針における「再構築フェーズ」として、事業ポートフォリオマネジメントにおいて「抜本的ロナの再成長に向けた稼ぐ⼒と効率性の向上に〈当社グループの強み〉

幅広いアセット活⽤

豊富なお客さま接点• 多様なアセットタイプの開発実績• 業界トップクラスのAUM• 幅広いBtoC領域での事業展開• リアル中⼼のコミュニケーション

事業プロデュース⼒

人財と運営ノウハウ• ユニークな施設づくり• 地域に根ざした
プロジェクト推進• 管理業・仲介業における業界トップクラスの
プレゼンス

効率性

ROE

9%

EPS

90円以上

ROA

4%

向けた事業構造改革を推進。当初想定よりも1年前倒しで、強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築に向けた基盤づくりに目処を付けました。

〈当社グループの強み〉

2025

事業ポートフォリオの再構築な再構築」と位置付けた事業を中⼼に、アフターコ〈めざす方向性〉

資産

事業価値最大化

2023

利益目標

営業利益

1,200億円

当期純利益※

650億円

グループ総合力の最大化をめざして事業ウイングの広さを真の強みに変え、
グループ
総合⼒の最大化を実現するために、グループのバリューチェーン改革に着手。長期経営方針における「強靭化フェーズ」に向けて、生産性向上・効率的投資による利益率向上、顧客体験価値向上による収益増加・事業機会拡大の推進を着実に推進し、環境経営とDXを通じた独自性のある価値創造をさらに加速させていきます。

財務健全性

D/Eレシオ

2.2倍以下EBITDA倍率

10倍以下※ 親会社株主に帰属する当期純利益

27
中長期成長戦略

財務資本戦略

担当役員メッセージ「稼ぐ力と効率性の向上」に向けて、事業構造改革と各事業の成長を図る
中期経営計画の進捗状況（財務目標）

効率性

2021年度（実績）

2022年度（実績）

2023年度（予想）

2025年度
（目標）

ROE

5.7%

7.3%

8.8%

9%

ROA

3.2%

4.1%

4.0%

4%

EPS

48.84円67.21円87.37円

90円以上

営業利益

838億円

1,104億円

1,120億円

1,200億円

当期純利益※1

351億円

482億円

620億円

650億円

D/Eレシオ

2.3倍

2.2倍

2.3倍

2.2倍以下EBITDA倍率

10.7倍

9.3倍

10.1倍

10倍以下

資産活用型ビジネス※2
ROA

3.2％

3.5％

3.1％

3.6％

人財活用型ビジネス※2
営業利益率

4.2％

7.7％

8.0％

8.1％

利益目標

財務健全性

東急不動産ホールディングス株式会社
取締役 執行役員
一般管理管掌コーポレートコミュニケーション部
グループ企画戦略部
グループ財務部担当

宇杉 真一郎※1. 当期純利益は、親会社株主に帰属する当期純利益を記載※2. 資産活用型ビジネス：都市開発事業・戦略投資事業、人財活用型ビジネス：管理運営事業・不動産流通事業

中期経営計画の進捗

度 は 、営 業 収 益 １ 兆 1 , 2 0 0 億 円（ 対 前 年 度 ＋

計画策定時の想定を上回って進捗しています。
ま年度の目標値（それぞれ9%、90円以上）に迫る計

2022年度は、不動産売買マーケットの好調、
コロ

1,142億円）､営業利益1,120億円（同＋16億円）

た 、当 期 純 利 益 の 大 幅 な 増 益 は 、2 0 2 1 年 度・画です。引き続き中期経営計画のテーマである「稼ナ収束による国内及びインバウンドの観光需要回､親会社株主に帰属する当期純利益620億円（同2022年度の2か年にわたって集中的に実施した

ぐ力と効率性の向上」を図り、株主資本コストを上復等により、いずれの目標指標も予想を上回るこ＋138億円）と増収増益の計画としています。良好

事業構造改革を終え、特別損益が改善することに回るROEの継続的な達成とEPSの成長に努めてまとができ、営業収益・営業利益はそれぞれ1兆円・な事業環境にも支えられ、
マンション販売、ホテルよるものです。2023年度のROEは8.8%、EPSはいります。

1,000億円の節目を初めて超えました。2023年

事業、売買仲介、
アセット売却を中心に、中期経営

87.37円と、中期経営計画最終年度である2025

28
中長期成長戦略

財務資本戦略

キャピタルアロケーション

ある再生可能エネルギー施設への投資や、物流施とから、バブル崩壊やリーマンショック後の不動産

務健全性の維持・向上は、極めて重要と考えてい2025年度までの現中期経営計画において、成長

設・賃貸住宅など回転型事業への投資を強化して市況の悪化時に、投資を控えざるを得なかった時ます。そのため、D/Eレシオについては、期間利益

投資、財務健全性、株主還元の最適なバランスをいきます。資産活用型事業での投資の期待リター

期もありました。本来であれば、そういった市況悪の積み上げ等により、中長期的に緩やかな改善を図ってまいります。2021年度から2025年度まで

ンは、保有型事業ではNOI利回り5.0％前後、回化時こそ、投資の好機であります。
また、広域渋谷

企図し、2025年度末2.2倍以下を目標としていで、２兆2,000億円の投資を計画しており、そのう

転型事業ではIRR6.5％前後を目線とし、資産効率

圏を中心とした再開発事業など、大規模・長期間ます。

ち2兆円を資産活用型の都市開発および戦略投資性の維持・向上に資する投資を行ってまいります。

の事業も増加してきており、いかなる事業環境に

また、回転型事業や資産入れ替えによる含み益

セグメントに投下する計画です。特に高効率事業で当社グループは、過去に財務体質が弱かったこ

おいても事業を推進できるという観点からも、財の顕在化などの投資回収もしっかりと進め、2021
年度から2025年度までのネット投資額は5,700

キャピタルアロケーション

億円とする計画です。その資金は、営業キャッシュ■キャッシュイン ■キャッシュアウト

営業CF

フローと有利子負債等により調達いたします。有
投資CF

財務CF

有利子負債
など

●

2025年度末の前提●

利子負債については、引き続き安定性とコスト低

有利子負債 16,500億円
D/Eレシオ 2.2倍以下

減を優先事項として調達を行っており、調達先・調達手法の多様化、金利の長期・固定化（2023年3月末長期比率95.9%､固定比率95.3％（いずれもグロス投資額 22,000億円
種別

投資額

備考

資産活用型

20,000億円●

ノンリコース除く））
を継続しています。

期待リターン目線
投資CF※2（ネット投資額）
5,700億円●

都市開発

13,300億円

戦略投資

6,700億円

保有型事業：NOI利回り 5.0％前後
回転型事業：IRR
6.5％前後オフィス・商業施設
住宅

6,200億円
7,100億円

再生可能エネルギー
物流・商業施設● 海外

2,400億円
2,800億円
1,500億円

●
●

●

営業CF
4,700億円※1

株主還元※1. 当期純利益＋償却費※2. 棚卸資産投資含む

人財活用型

1,500億円

TFHD社

500億円

株主還元方針●●●M&A、CVCなど

配当性向30％以上
安定的な配当の継続維持

29
中長期成長戦略

財務資本戦略

ポートフォリオマネジメントの進捗「抜本的な再構築事業」に対する取り組みは昨年

年7月末日現在）であり、株主・投資家の皆さまか

中期経営計画策定時に定量評価と定性評価の２度までで目途がつき、今後は、「修正して推進」と位らの評価向上が課題と認識しています。

軸で全ての事業を評価し、「抜本的な再構築」が必

置付けた事業を中心に、引き続き効率性の向上を

PBRは、「ROE×PER」と分解でき、PBR向上の納得感を持ってご期待いただくことが大切と認識

要と位置付けた事業を中心に、過去2か年にわた

主眼に各事業の変革と成長を進めてまいります。

ためには、ROEとPERの向上が必要と考えていましています。当社が中長期にわたり持続的な成長す。
まず、ROEについては、短中期的に中期経営計を遂げていくためには、世の中の潮流を捉え、しっ画の目標であるROE9%をめざし、中期経営計画

かりと優先度の高い社会課題に向き合い、事業をり、集中的に事業ポートフォリオ・資産ポートフォリ

PER向上に向けては、当社が中長期にわたって
持続的に成長できると、株主・投資家の皆さまに、性の低下と今後の成長性が課題であった東急ハン

企業価値・市場評価向上に向けた取り組みで掲げる取り組み、具体的には、大型開発物件の通じてその解決を図っていくことが重要です。何故ズの全株式の譲渡を、
また、2022年度には、資産

過去２年の集中的な事業構造改革を経て、当社の着実な事業推進や、高効率事業である再生可能エ

なら、大きな社会課題は、それを解決するビジネス

効率性が低下していた東急プラザ銀座の売却を

ROEは、2021年度の5.7%から2023年度はネルギー事業・物流施設事業等の強化、DX等によもまた大きくなるからです。現在の最大の社会課決定するなど、「稼ぐ力と効率性の向上」に向けて、8.8％にまで改善する計画ですが、株価は引き続きる業務効率改善等により、株主資本コストを上回

題は、環境問題であり、環境貢献度で企業が選ば

聖域なく事業構造改革を実行してまいりました。

PBR（株価純資産倍率）１倍を下回る水準（2023

るROEを継続的に達成してまいります。

れる傾向がより強まっていくと考えます。長期経営

オの見直しを実施しました。2021年度には、収益方針で全社方針として掲げる「環境経営」を推進
し、環境を通じた事業機会の拡大を加速してまい

全事業を共通の評価指標によって評価

定量評価

定量評価

事業ポートフォリオマネジメントの進捗状況ります。

修正して推進

推進

定性評価

●

営業利益率

●

市場成長性

●

ROA

●

競争力

●

ROIC

●

環境影響

など

オフィス事業
商業施設事業など

対話を積極的に行い、当社の取り組みをご理解い

投資運用事業ただくとともに、当社に対するご期待や、期待とのオフィス事業

ギャップを理解して経営戦略に活かしていくことが住宅事業課題と考えております。株主・投資家の皆さまに、仲介事業

当社の将来にわたる成長への道筋を確信として捉

賃貸住宅サービス事業等

えていただけるよう、長期経営方針・中期経営計画
で掲げる取り組みを推進していくことに加えて、そ商業施設事業推進

海外事業の取り組みについての開示や対話を強化してまい

管理事業

ります。

ホテル事業

修正して推進ヘルスケア事業
レジャー事業抜本的な再構築

また、
これまで以上に株主・投資家の皆さまとのインフラ・インダストリー事業

抜本的な再構築※ 定量評価は2023年3月期決算および2024年3月期計画、定性評価は2020年代半ばまでを想定

ヘルスケア事業
レジャー事業

修正して推進定性評価

30
中長期成長戦略

財務資本戦略

企業価値・市場評価向上に向けた取り組み

した。ESG債の比率を2025年度末50%､2030年

知・推進していくと同時に、ESG債の継続発行を通

長期経営方針および中期経営計画2025の推進・達成により、企業価値・市場評価の向上を図る

度末70%にまで高める目標を掲げており、2022

じサステナブルな社会の実現と成長をめざしてま

年度末時点ではESG債比率25%となっています。

いります。

PBR↑ = ROE↑ × PER↑
稼ぐ力と効率性の向上ROE

ROE

2021年度

2022年度

5.7％

7.3％

今後も当社グループのESGへの取り組みを広く周2023年度（予想） 2025年度（目標） 2030年度（参考）
8.8％

9.0％

10％以上

中期経営計画の取り組み

EPSおよびROE推移

資産活用型ビジネス

人財活用型ビジネス

財務資本戦略■EPS

大型開発物件の竣工・稼働●再エネ、物流施設等の高効率事業強化●

観光需要回復の取り込み●DXによる省力化・省人化●

事業ポートフォリオマネジメント推進●期間利益積み上げによるD/Eレシオ改善

（円）
100

●

ROE(%)

7.5

80

×2021年度

2022年度

営業利益

838億円

1,104億円

1,120億円

1,200億円

1,500億円以上

当期純利益

351億円

482億円

620億円

650億円

750億円以上

中長期にわたる
持続的な成長

2023年度（予想） 2025年度（目標） 2030年度（参考）長期経営方針

PER

株主還元

全社方針

経営基盤強化

環境経営
DX

環境を起点とした事業機会の拡大
資産と人財の価値最大化による新たな収益モデルの確立

財務資本戦略
人財・組織風土ガバナンス
株主との関係構築

事業方針

知的資産活用パートナー共創

ノウハウ・データの収益化
自前主義からの脱却

最適な財務資本構成のもと効率性を意識した利益成長
一体感のあるイノベーティブな組織風土の醸成
公正かつ透明性の高いガバナンス体制の構築
安定的な株主還元、積極的な対話・開示

ネルギー施設などへの優良な投資が控えており、

株主還元については、当面の間、「配当性向30％

成長投資を通じた１株当たり利益の増大と、それ以上、安定的な配当の維持継続」を方針としていまに伴う配当金の増額を図ってまいります。

すが、特に配当金の金額を安定的に維持・向上させることを重視しています。
これは、2020年度にコロナ感染症拡大による影響で業績が落ち込んだ
際にも、配当金の金額を維持したことからもご理

40
20
0

ESG債の長期発行方針「 WE ARE GREEN
ボンドポリシー」を策定

解いただけるのではないかと思います。今後も広当社は、長期ビジョン「GROUP VISION 2030」に域渋谷圏をはじめとする再開発事業や再生可能エ

基づき、ESG債の長期発行に関する方針を定めま

7.1

41.61

41.45

47.18

2013

2014

2015

7.3
51.77

57.80

7.3

6.7

56.84

53.70

5.7
3.7
30.13

2016

2017

2018

2019

2020

7.3
67.21

8.8
87.37

（%）
10
8
6
4

48.84

2
2021

2022

0
2023 （年度）（予想）

配当金・配当性向推移（中間）■配当金※（期末） ■配当金※

配当性向（％）

（円）
30

53.1

20

8.0

10.0

10

12.0
25.4

24.1

13.0
25.1

14.5

25.1

15.5

27.3

16.0

29.8 16.0

17.0

34.8

23.5
35.0

14.5

5.0
5.0

6.5
6.5

7.5
7.0

8.0

8.0

8.0

4.5
3.5

6.5
5.5

9.0

7.5

8.0

8.0

8.0

9.0

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

19.2

0

株主還元方針

6.6

60

7.7

※ 2013年度の中間配当金は、東急不動産における配当金を記載

28.0
14.0

32.0

14.0

（%）
60
40
20

0
2023 （年度）（予想）

ESG債比率の推移■ESG債■非ESG債

（％）
100
80
60
40
20
0

100億円
5％

2,000億円
95％

2019

継続発行による
ESG債比率の上昇

2,100億円
75％

50％

700億円
25％

50％

2022

2025

30％
70％
2030

（年度）

31
中長期成長戦略

経営戦略の推進と進捗担当役員メッセージ「環境経営」「DX」を推進し、強固で模倣困難なビジネスモデルへが持つ意義を追求したものづくりはもとより、エリ■「成長を加速するガバナンスをつくる」

アマネジメントやエネルギー地産地消など、人と街

企業価値の向上に向けた資本コストや市場評価がつながり安心・活気を生み出す仕掛けづくりにを意識した経営の必要性を認識しています。当社

重点を置き、社会的価値が次世代まで永続するこグループが有する経営資源のなかでも、特に人財とをめざしています。

と情報力は財務諸表では表現しきれない強さと可能性を有しており、その優位性を一層磨き、企東急不動産ホールディングス株式会社
執行役員
グループ経営企画部
グループサステナビリティ推進部
グループＤX推進部担当■「サステナブルな環境をつくる」

業価値の発揮につながる仕組みづくりを進めてい「デジタル時代の価値をつくる」

ます。

脱炭素社会の実現に向けた施策を加速するととも

山根 英嗣

に、
ビジネスプロセスの変革に必要なシステム基全社方針「環境経営」の成長機会

盤の高度化に積極的に取り組んでいます。

当社グループは、創業当時から環境に配慮した事

全社方針「環境経営」「DX」を推進するうえで重業を進めてきました。都市開発やリゾート運営、緑

要なのは、社員一人ひとりが�環境�や�DX�を自化事業、中古住宅の流通、建物の長寿命化・リノ

分事として咀嚼し、自身の業務に当てはめ行動すベーションなど、限りある資源の循環や自然資本とることです。
「環境経営レポート」「DXレポート」の共生したビジネスは、当社グループがもともと得開示や、啓蒙活動・研修などを通じて徐々に理解意とする分野です。環境先進企業として脱炭素社

マテリアリティの進捗状況

しています。長期ビジョンでは、社会課題から定めが浸透しており、社会的インパクトの大きい取り組

会、循環型社会、生物多様性といった大きな時代

私は、2023年4月より東急不動産ホールディング

た6つのマテリアリティごとにテーマに沿った非財みが増えてきています。

の要請に応えていけるのは、過去からの積み重ねスの執行役員として、当社グループの経営企画、
サ

務のKPI目標を設けており、具体施策に沿って企業

ステナビリティ推進、DX推進を担当しています。経

価値の向上を図っています。

営戦略と経営資源を連動し、多様な発想と技術をで培われた事業と環境の共生意識が根底にある■「多様な人財が活きる組織風土をつくる」

からであり、
既存事業領域の周縁には、「環境経営」

人的資本経営に象徴されるように、経営戦略と人による成長機会が多く存在すると考えています。
脱炭素社会の実現に向けた施策は、早期の目標

取り込み、新たな価値の創造と、持続可能性や競■「多彩なライフスタイルをつくる」

財戦略の連動性が高まっています。多様性のある

争優位性の強化・向上に取り組んでいます。

「ウェルビーイングな街と暮らしをつくる」

チームが一丸となり、試行錯誤する組織こそ、真の水準到達を意識しており、計画は前倒しで進んで当社グループは、ありたい姿として「価値を創造

アフターコロナの新しい潮流に合わせた商品・強さを発揮できる組織です。人財育成と組織風土いる状況です。当社グループの大きな強みであるし続ける企業グループ」を標榜し、事業活動を通じサービス創出や、
まちづくり・コミュニティ形成につ

醸成には一定の時間軸が必要であるため、計画性

再生可能エネルギー事業は着実な投資拡大を続た社会課題の解決と、ステークホルダーとともにながるプロジェクトが増えています。

をもって取り組んでいきます。

けており、東急不動産では、2022年12月に国際イサステナブルな社会と成長を実現することをめざ

ウェルネスオフィスやホテルレジデンスなど、場

ニシアチブ「RE100」の達成要件である、全事業

32
中長期成長戦略

経営戦略の推進と進捗

所・保有施設の使用電力を再生可能エネルギーへに、サステナブルな取り組みに挑戦する社員を表ション 領 域 に お ける N F T（ N o n - F u n g i b l eであると考えています。人財と情報力に象徴され切り替えが完了しました。
（

参照ページp.65へ ）彰する「サステナブル・アクション・アワード」を昨Token：ブロックチェーン技術を用いた代替・偽造る、無形資産の厚みが当社グループの強みであり、

当初目標は2025年でしたが、前倒しで達成でき年度から開始し、123件の応募がありました。独創が不可能なデジタルデータ）技術を活用した新たノウハウやナレッジを磨き上げ、知的資産へと昇華たのは国内トップレベルの再エネ発電能力を有す性や先進性あるチャレンジをグループ内で称えあな先進サービスの創出など、事業戦略上の重要させる必要があります。

る強みが発揮された結果だと捉えています。さらい共有しあうことで、次なる実践者の後押しと新しテーマに対し、
スピード感をもって対処すべく、挑（Scope 1・2）は2019に、2022年度のCO2排出量

い事業機会の創出につなげていきます。

戦を続けています。

全社方針「DX」の成長機会DX推進に向けて必要となるのが、安全性や拡ンスに繋げることができます。
グループ内の情報連張性の高い情報システム基盤と、ビジネスとデジタ

携を密にするとともに、金融市場や産業動向にも目

循環型社会や生物多様性・自然保全に向けた取「DX」においては、デジタルを活用した効率的なルを結び、プロジェクトを主体的に推進できる人財を配り、経営基盤の弾力性を高めていきます。

り組みでは、例えば住まい領域でのリユース促進、働き方の実現であるビジネスプロセスと、お客さまの育成です。
ゼロトラストネットワークやDX人財育会員制リゾートホテルでの食の循環、既存物件のにデジタルとリアルの接点からより利便性の高い成の研修体系を整備し、2023年度より本格実装

再生建築やサステナブル資材を使用した木造建サービスや感動体験を創出するCX（カスタマーエ

していきます。

築などが進んでいます。社会的な注目度が高まっ

クスペリエンス）を、
まずは本業の競争力を一層強ており、今後も我々らしさを意識しながら注力して化するための手段として推進しています。
その際にいきたい分野です。

年度比で△50.6％まで進捗しています。
このほか、
社内炭素税（ICP）の導入も開始しました。

こうした取り組みをさらに加速させていくため（完成予想図）「Forestgate Daikanyama」のTENOHA棟。
サーキュラーエコノミー
活動を行う事業者や行政と連携し、地域と都市をつなぐ活動拠点として消費者にサステナブルな取り組みへの接点を提供

双方が裾野の広さを活かし、市況の変動を早期に察知し、シグナルを発信しあうことで、変化をチャ

模倣困難なビジネスモデルを磨き上げる
全社方針「環境経営」「DX」は、いずれも当社グ蓄積されるデータから、お客さまやスタッフの期待「資産活用型ビジネス」「人財活用型ビジネス」の耐性強化

し、既存事業領域におけるさらなる成長機会と、新

値・課題感や、
より確度が高い最適な施策を知るこ

事業の安定と成長、経営資源の最有効活用を実現

たな企業や自治体共創等の事業機会の創出を導とで、商品開発やサービスモデルに反映し事業のするためには、将来の不確実性に対し、過度の萎く鍵であると考えています。世界に遅れを取るSX

競争力を高めるとともに、我々にしかできないデジ

縮が起こらぬよう、事業特性にあわせた本業の耐とDXは、今後の巧拙が企業価値を左右する可能

タルを活用したビジネスへと昇華させ、直接的な性強化が重要と考えています。

性が高く、変革の仕組みづくりを加速させ、多くの収益機会（イノベーション）の創出へとつなげてい「資産活用型ビジネス」は、
これまで以上に金利

発想や技術を柔軟に取り込みながら、研鑽を続けきます。

の上昇やインフレ経済への移行に対する意識・耐ていかねばなりません。知的資産として経営資源

当社グループはこのたび、DXにおける革新的性が必要であると考えています。
より時間軸を強くに磨き上げるとともに、
この先、いかなる市況の変な取り組みが評価され、「DX銘柄2023」に選定さ意識した回転型投資の実施や、工事金・水光熱費化が起ころうとも荒波を乗り越えることのできる、れました。
ビジネスプロセス領域においてAIを用等の上昇に対し、より弾力性の高いフレームを構強固で模倣困難なビジネスモデルの創出により、

いて施設運営の人員配置を最適化する仕組みづく

築する必要があります。

選ばれ続ける企業グループをめざしていきます。

りや、CX領域におけるデジタルツインやVRを用い「人財活用型ビジネス」は、今後十分な労働力確た新たな住宅空間の体感手法の導入、イノベー

保は難しい前提での事業モデルの高度化が必要

ループのビジネスモデルの模倣困難性を生みだ33
中長期成長戦略

全社方針「環境経営」｜ 方針サマリー

全社方針
環境経営

環境を起点とした事業機会の拡大に向けて

DX

事業方針
知的資産活用パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

全社方針「環境経営」では、中期経営計画において

人財・組織風土

ガバナンス

環境経営による価値創造

脱炭素社会・循環型社会・生物多様性の3つの重

長期経営方針当社グループの強み

すべての事業を通じた環境負荷低減

地権者や地域に寄り添う開発・事業構築

環境に寄与する快適な街と暮らしの創造

ユーザーの感性に訴える環境価値提案

点課題に注力して推進しています。当社グループのバリューチェーンを活かしながら、
ステークホルダーとともに環境価値創出を図っていきます。
環境経営による成長シナリオは、「環境を起点とした事業機会の拡大」であり、バリューチェーンにおける利益創出です。
まず�独自性のある環境ブランドの構築�に取り組みます。RE100の早期実現や

中期経営計画における全社方針「環境経営」

社内炭素税の導入などの先進的な取り組み、環境

3つの環境重点課題への取り組みを通じ、「環境を起点とした事業機会の拡大」をめざす

フラッグシップ案件で当社ならではの独自性のある環境ブランド力を構築 。環 境 先 進 企 業として�選ばれる�存在をめざします。
これにより、環境をフックとした共同事業への参画の増加や、他企業・行政との関係強化、協業の創出など、
�機会を拡げる�ことが可能となり、環境課題の解決、新たなライフスタイルの提案といった、大Phase1

Phase3

独自 性を訴 求する

収 益につなげる●象徴的なフラッグシップ案件●To C領域における収益獲得●RE100の前倒し実現●社内炭素税の全社導入推進●統合的な情報発信（戦略的広報活動）

リエネソーラーファーム東松山

そのうえで�環境投資・取り組みのリターン獲得�

重点課題

をめざします。バリューチェーンを通して、当社グ

脱炭素社会

ループならではの環境価値を付加した施設やサ

循環型社会

Phase2

協業し地域連携や地方創生領域で、再生可能エネ

事 業 機 会を拡げる

ルギーや都市OSなど強みを活かしたソリューショ●環境をフックとした

ンビジネスを展開。
この①独自性を訴求する、②事業機会を拡げる、③収益につなげる、という環境経営における成長

共同事業参画機会の増加

Shibuya Sakura Stage
でのNTTグループとの協業●行政との関係を強化し、リノベーション
による循環型社会の実現

循環型社会に寄与する
東急ハーヴェストクラブVIALA鬼怒川渓翆

●To B/G領域における収益獲得（完成予想図）●企業・行政との中長期的な協業

代々木公園 Park-PFI計画●環境・再エネ・都市OSなど、優位性のある事業環境を構築

当社の強みを活かした
ソリューションをビジネス化●新たな地域での事業機会を創出●地域連携、地方創生のシナリオは、当社グループの強固で模倣困難なビ
ジネスモデルへとつながっていきます。

建物長寿命化に寄与する
大規模改修工事

生物多様性（完成予想図）ZEH-M Oriented認定のブランズ千代田富士見。EV充電などを採用●環境意識の高い顧客への訴求

Forestgate Daikanyama

きな社会ビジネスへとつなげていきます。

ービスを顧客に提供するとともに、企業や行政と（完成予想図）●環境価値を収益に変換（完成予想図）JR東日本との包括的業務提携

取り組みを強化（完成予想図）北海道松前町
新宿駅西口地区開発計画との地域活性化 最新技術の導入等によるに関する協定環境負荷低減34
中長期成長戦略

全社方針「環境経営」｜ 利益成長のドライバー

全社方針
環境経営

再生可能エネルギー事業の現状と今後の展望

知的資産活用

全社方針「環境経営」の推進において、当社グループが特に注力している再生可能エネルギー事業では、収益力の強化と新たな事業機会の拡大を図り、さらなる成長をめざしています。

新たな事業機会の拡大

2022年度実績

1）事業領域の拡大・事業モデルの多角化

65億円 100億円超パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略「売電」による利益成長性

2025年度予想

DX

事業方針

人財・組織風土ガバナンス

開発初期段階からの風力発電事業の推進

当社グループは、2014年から再生可能エネル

なりました。
当社グループの全社方針「環境経営」

当社グループは陸上風力発電において、開発初

ギー事業を開始し、「ReENE（リエネ）」のブランをふまえた利益成長ドライバーとなる中核事業期段階からの事業化に取り組んでいます。
また、

ド名で、太陽光発電事業や風力発電事業などをとして、意思決定済のプロジェクトで総投資額を

洋上風力発電においては、外資系企業と合同会

全国に展開しています。開発中を含めた全プロ

3,631億円まで拡大し、同時に売電利益として社を設立するなど、事業の本格的な検討に着手

ジェクト稼働後の総定格容量（持分換算前）は、

約100億円を見込んでいます。

しています。

2023年3月末日現在で1,577MW（約1.58GW）

事業参入時からの実績と蓄積されたノウハウを

2）事業シナジー効果となり、有力な再エネ事業者として海外からも認もとに、素地からの自社開発における優位性を

PPAモデルの再エネ事業展開

データセンター事業における識される1GWを上回ります。

活かし、今後の成長分野である非FIT発電事業（オンサイト・オフサイト）

再エネ100％導入

現在、発電した電力はFITを中心に売電され、そや洋上風力など新たな事業領域の拡大を推進

事業者が需要家の敷地や建物のスペースまた

脱炭素先行地域の北海道石狩市において、再エの利益（減価償却後）は2022年度に65億円としています。

はオフサイトに太陽光発電設備を設置し、維持

ネ100%で運用する地産地活型データセンター

管理して、発電事業者が自ら電気を供給するの事業化を検討しています。エネルギー問題とPPA（Power Purchase Agreement）
モデル

DX推進、両面の社会課題解決と地域活性化にによる再エネ事業を、企業、学校、自治体などに資する当該事業を今後も拡大していきます。

稼働済施設投資額（償却前）／売電利益の推移（粗利益）（億円）■投資額（償却前）

売電利益（粗利益）
（億円）

4,000

3,631
2,759

3,000

1,988

2,000

1,411
805

1,000

0

78
2017

53

120

幅広く展開しています。

90

ソーラーシェアリング

2,265
65

農地に太陽光発電設備を設置し農業と再エネ事

62

60

業を両立させる「ソーラーシェアリング
（営農型太
陽光発電）
」では、
エネルギーと農業、
双方の社会

36

30

課題解決に資する新たな事業モデル構築に向け、地域や企業と共同での実証実験などを実施してい

183
2018

2019

2020

※ 2022年度 売電粗利益（償却前）：167億円2021

リエネソーラーファーム東松山でのイベントの様子

2022

2023

（計画）

確保済
施設合計

0

ます。
田植えや収穫の時期には、イベントを開催するなど地域共生の取り組みも行っています。

（完成予想図）データセンター外観イメージ35
中長期成長戦略

全社方針「環境経営」｜ 加速する再生可能エネルギー事業の拡大

脱炭素の課題解決に向けた、戦略的な事業強化の取り組みを促進

全社方針
環境経営

DX

事業方針
知的資産活用パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

新規事業の参入×パートナーシップ〜系統用蓄電池事業を開始〜
東急不動産は、2023年度より系統用蓄電池※1事

人財・組織風土ガバナンス

共創によるPPAモデルの普及拡大

短期コーポレートPPAの実証的な取り組みを開始「TENOHA東松山」

脱炭素への取り組みが企業や自治体などで広ま2023年4月、国内初となる短期契約による大規模地域のパートナーの皆さまと連携を図り、「 人・り、PPAモデルを活用する需要が高まっています。

オフサイト型コーポレートPPAの実証的な取り組

当社グループは、自社保有施設や民間・公共施設

みを、（ 株）髙島屋、東急不動産、（ 株）
リエネ、デジへの再エネ電力導入および供給、外部への売電をタルグリッド（株）の4社において開始。2023年4行っており、実績を活かした提案力を強みに、社会

月から2025年4月までの2年間、東急不動産が保モノ・サービスが育つ」場所を生み出すことをめ

業を開始しました。
これまで発電所への蓄電池設

ざした地域共生プロジェクト。運営連携・相互利置に着手していましたが、電力市場の再エネの導入拡大に伴い、需給バランスの崩れによるブラッ

用を図りながら地域活性化につなげる施設づく
りに取り組んでいます。

クアウトを防ぐため、電力を調整する役割を果たへクリーンエネルギーの普及拡大を図っています。

す蓄電池の需要が高まると見込まれており、蓄電

有および今後開発する非FIT太陽光発電所で発電した約4MW（定格容量）の再エネ電力を、（ 株）
リ池事業へ参入しました。

環境と人に寄り添う物流施設

エネを通じ、デジタルグリッド（株）の「デジタルグ

本事業は、パートナー企業と連携しながら推進し物流施設「LOGI�
Q」では、屋上への太陽光パネル

リッドプラットフォーム※2 」を活用して髙島屋横浜ており、また 、系 統 用 の 大 型 蓄 電 池（ 定 格 出 力設置を推進。
自社発電所を活用し、テナント企業へ

店と高崎店に供給。

20MW、定格容量56MWh）を多くの方が見学可

再エネ電力を供給することで、電気代の安定化に能な「TENOHA東松山」に設置することで、系統

加え、サステナビリティの向上やBCP対策に貢献。

用蓄電池の普及拡大に努め、日本の電力システム

2023年7月、東急不動産と（株）Sustechは、非民間・公共施設への展開

FIT発電施設を対象としたファンド設立による共同

2023年2月、横浜市による「学校への再生可能エ

投 資と、同ファンドの 非 F I T 再エネ電 源を（ 株 ）ネルギー等導入事業」において、東急不動産が実

S u s t e c hが 運 営する分 散 型 電 力 運 用プラット

電力市場

施事業者に選定。横浜市立の学校53校を対象とフォーム「ELIC」を活用して再エネ運用を進めて卸電力市場

し、屋上への再エネ設備導入と再エネ電力活用をいくことについて合意し、共同ファンドの設立を実容量市場提案。横浜市の「都市型地産地消モデル」の実現施しました。投資期間である10年において、最大に寄与。

1,500億円までのエクイティ投資を標榜。FIP制度の安定化に貢献していきます。
系統用蓄電池事業
系統用蓄電池システム
事業者/全体管理
最適な蓄電システムの構築

市場取引

需給調整市場制御装置含めたシステム全体の調達

蓄電池

電力系統
蓄電池運用

充放電
蓄電池の納入非FIT発電施設へのPPAファンド投資活用における電力事業スキームの知見を持つ両オンサイトPPA最大手との協業

社の協業で、非FIT発電所の運用を通じた再エネ

東急不動産がオンサイトPPA最大手である（株）の普及とクリーンな社会の実現をめざします。

アイ・グリッド・ソリューションズに対し、再エネ発電所の開発力強化のための協業を主目的に資本参加。

※1. 電力系統や再生可能エネルギー発電所などに接続する蓄電池で、太陽光発電や風力発電などを利用して蓄えた電力を、家庭や建物の電力需要を補完するために使用する蓄電池※2. 再エネ電源に加え、多種多様な電源と電力需要をピアツーピア（P2P）
で結び付ける「電気の取引所」

36
中長期成長戦略

全社方針「環境経営」｜ 特集

全社方針
環境経営

編集方針

DX

事業方針
知的資産活用

東急不動産ホールディングスグループの理念体系

パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

Contents
01 グループ概要

再生可能エネルギー事業の
未来

02

ありたい姿

03

中長期成長戦略
長期経営方針中期経営計画2025
財務資本戦略（担当役員メッセージ）
経営戦略の推進と進捗（担当役員メッセージ）
全社方針「環境経営」
方針サマリー
利益成長のドライバー
加速する再生可能エネルギー事業の拡大
特集：再生可能エネルギー事業の未来
全社方針「DX」
方針サマリー

事業の基本情報高まり続ける日本の再エネ需要に応えるために、洋上風力や屋根上太陽光など成長分野へ投資

とくに2030年度における洋上風力発電電力量の当社グループの再生可能エネルギー事業
では、
まちづくりで培った土地開発事業の2 0 2 1 年 1 0月に 発 表され た 経 済 産 業 省による22億kWhから、2021年発表の野心的目標では推進力、地域社会との連携力など、多岐に「2030年度におけるエネルギー需給の見通し」に

170億kWh、伸び率として約7.7倍となっています。

わたるノウハウを活かし、太陽光、風力、バ

よると、2019年度における日本の電源構成のうちイオマス発電所を展開しています。規模と全体の18%だった再エネを、2030年度に36〜見込み増加比率が高く、2015年発表時点での目標

また、再エネ全体に占める割合が最も大きい太陽光発電においては、新規開発増加分としては地上より38%程度、電力量ベースで3,360〜3,530億kWh「屋根」への設置分が多く見込まれています。

まで引き上げることを「野心的目標」としています。

こうしたなかで当社グループは、洋上風力発電事業

これは、2015年に2030年度のエネルギー需給構への参入や、ルーフトップ事業の拡大など、成長分造の見通しとして同省から発表された22〜24%と野を中心とした新たな取り組みと投資を継続的に

クホルダーの皆さまとともに協働して事業いう水準を大きく超える比率であり、近年のエネル実施。再エネ事業を全社方針「環境経営」を牽引す

ギー価格の高騰なども背景としてさらに再エネへる重要な収益基盤として、今後も中期的育成に注を推進し、再エネ需要の拡大が見込まれるの期待が高まり、同時に当社グループにおける再力し、まちづくりGXという大きな社会課題に真正面中で、さらなる事業成長をめざしています。

エネ事業の成長余地が大きくなった状況と捉えてから取り組む発電するデベロッパーとして、都市開います。

発への実装につなげていきます。

しては、2023年6月末日現在で87事業、一般家庭の約73.9万世帯分の年間電力使用量に相当する1,612MW（定格容量ベース）を発電。パートナー企業やステー

2030年度に向けた電源構成目標（2019年度比）
10,240億kWh
程度
再エネ
原子力

LNG

18%
程度
6%程度

9,340 億kWh程度
水素・アンモニア
1%程度

37%
程度

化石
76%
程度

石炭

32%
程度

7% 程度

2019年度

非化石
59%
程度

特集：
「ブリッジパーソン」の創出
事業方針
非化石
44%
程度

方針サマリー
事例紹介：スマートシティの実現

22〜20
%
程度

事例紹介：保存・再生建築への挑戦
人財・組織風土

20〜22
%
程度

27%
程度

人的資本経営（担当役員メッセージ）

化石
56%
程度

20%
程度

19%
程度

石油等

22〜24
%
程度

非化石
24%
程度

36〜38
%
程度

DXの取り組み事例

10,650億kWh
程度

化石
41%
程度

26%
程度

2%程度

3% 程度

2030年度

2030年度（2015年策定時）※ 経済産業省資源エネルギー庁「2030年度におけるエネルギー需給の見通し」（2021年10月）

社外取締役座談会
04

事業セグメント別戦略

05

価値創造基盤データ

37
中長期成長戦略

全社方針「DX」｜ 方針サマリー

全社方針
DX

環境経営

資産と人財の価値最大化による新たな収益モデルの確立へ

事業方針
知的資産活用パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

全社方針「DX」
では、DXビジョン「Digital Fusion
長期経営方針げ、３つの取り組み方針のもと、長期経営方針にお当社グループでは、デジタルを資産と人財の価値

ガバナンス

DXによる価値創造～デジタルの力で、あらゆる境界を取り除く」
を掲
ける戦略を推進しています。

人財・組織風土

ビジネス
プロセス

当社グループの強み
開発から管理・運営・仲介までの一貫体制

CX

イノベーション
リアルの場を中心とした豊富なお客さま接点を最大化する手段と位置付けており、資産活用型ビジネスでは、幅 広いアセット活 用 や 事 業プロ
デュース力といった当社の強みを活かしながら、リ
アルとデジタルを組み合わせることで、まち自体の求心力向上、地域課題解決に努めます。人財活用型ビジネスでは、豊富なお客さま接点や人財と運営ノウハウといった無形資産の厚みを活かし、事業の垣根を超えたデータの活用やシナジーの創出

中期経営計画における全社方針「DX」

資産と人財の価値最大化による新たな収益モデルの確立へ
Digital Fusion 〜デジタルの力で、あらゆる境界を取り除く

等、新しい価値創造に積極的に取り組んでいます。
顧客接点の高度化に資する具体的な施策の実践が認められ、2023年の「デジタルトランスフォー
メンション銘柄」にも選定されました。
また、DXの推進にあたっては、次世代IT基盤と人財基盤の整備が不可欠です。当社グループでは、
情報セキュリティ環境の強化およびデータ活用の基盤構築に注力しています。人財については、DX推資 産 活 用 型ビジネス

人 財 活 用 型ビジネス●リアル×デジタルによるまちの求心力向上●顧客起点で最適化されたサービスの提供●デジタル活用による地域課題解決●管理・運営業務ナレッジのサービス化

進の中心的な役割を果たす人財群を「ブリッジパーソン」と呼び、計画的な育成に取り組んでいます。
今後も中期経営計画の達成に向け、事業競争力の強化と収益性の向上、収益機会の拡大を図ります。

次世代IT基盤人財基盤●ゼロトラストによる安心安全の基盤構築●TFHD digital社における高度デジタル人財の獲得●事業の枠組みを超えたデータの統合/活用基盤構築●多様なブリッジパーソン育成プログラムの推進38
中長期成長戦略

全社方針「DX」｜ DXの取り組み事例

全社方針

新たな成長と競争力の強化に向けた価値創造

編集方針

DX

環境経営

事業方針
知的資産活用

全社方針「DX」を推進し、さまざまなデジタル技術の活用で、地域課題の解決やお客さまの体験価値向上を図り、新たな収益モデルの確立をめざしています。

パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

顧客接点の高度化による感動体験の創出

プロジェクト全体像

北海道のスキーリゾート「ニセコ東急 グラン・ヒラフ」で、朝ユーザー

1番のパウダースノーを滑り降りる「ファーストトラック」のPR効果、ファンとの接点創出を実現しました。

初滑り体験の提供
その他特別の提供● コミュニティ参加●

PLT決済 or P
クレカ決済 ¥

権利をNFT化※1しトライアル販売。新たな顧客層の開拓、プロモーション
● キャンペーン施策● 最新情報の発信
●

●

NFT獲得

PLT Place
売上金 P
¥

NFT出品

Contents
01 グループ概要

リアルならではの体験に着目した新しい価値創造

スキー場ファーストトラック権利のNFT化

東急不動産ホールディングスグループの理念体系

ニセコスキーリゾート
施設運営● プロジェクト企画●（株）HashPalette ×

02

ありたい姿

03

中長期成長戦略

Point

住宅販売におけるデジタルツインの活用

その場その時でしか得ら

デジタルツイン※3を活用し、WEBサイトで高精度に物件を再れない体験を新たな価値

現。お客さまは、自宅などにいながら現地にいるような物件内

としてNFTで販売し、顧客覧が可能です。2022年度に財務資本戦略（担当役員メッセージ）

層 の 拡 大 、ファンの 可 視は、ブランズ三鷹、ブランズ千化、新たな収益源の創出

代田富士見、ブランズ自由が経営戦略の推進と進捗（担当役員メッセージ）につなげた。
また、SNSと丘で導入しており、今後も対の親和性や二次流通等の応物件を拡充する予定です。

要素が加わることで商品価値向上を実現。

プロジェクトチーム

長期経営方針中期経営計画2025

全社方針「環境経営」
方針サマリー
商談イメージ（お客さま目線）

利益成長のドライバー

Point

加速する再生可能エネルギー事業の拡大

お客さまの移動の手間を省き、効率の良い内覧、ニーズ

特集：再生可能エネルギー事業の未来に合わせたさまざまなシミュレーションが可能。
また、
モデ
オンライン接点を活用した地域課題解決

全社方針「DX」

ルルーム設営に関連するコスト削減や環境負荷軽減にも

デジタルエリマネツールのサービス展開

方針サマリー寄与。

DXの取り組み事例

地域のエリアマネジメント活動において、独自のNFC※2タグを利用し、リアル接点をデジタル化した各サービスを展開しています。
当社● 好みに合わせたサービス提供

Point
イベント等の効率的な管

エリア
情報

行政
案内

施設
情報

天気
・
防災

イベント

個々に最適な
情報を発信
来街者
居住者
就業者

リアル体験・
行動取得デバイス

交通

デジタル1to1
コミュニケーショ
ンツール
個々の利用実績をもとに趣味嗜好に応じた情報を判断

データを取得し分析／活用

理と並行し、来街者の属

快適な体験提供
→ファン化

リアル接点
デジタル化

他社協業
● 他社施設紹介● サービス送客

リアル接点での情報取得● 交通● 店舗イベント性情報や行動の把握が可能。
また、来街者個々人に対 する 情 報 発 信 の 最 適化、継続接点創出、快適な体験の提供で、地域のファンを創出。

エリア内での人流／実績データをもとに新たなサービス提供に活用※1 NFT（Non-Fungible Token）：非代替性トークン。偽造不可な鑑定書、所有証明書付きのデジタルデータのこと※2 NFC（Near Field Communication）：近距離無線通信 ※3 デジタルツイン：仮想空間に現実空間の環境を再現し、高い精度のシミュレーションを行う技術

特集：「ブリッジパーソン」の創出

AIを活用した業務プロセスの改善

事業方針

外壁クラック検査ツール「CRACK SCANNER」

方針サマリー

これまでアナログで行っていた外壁のひび割れ検査業務につ事例紹介：保存・再生建築への挑戦

事例紹介：スマートシティの実現

いて、AIの画像解析の導入により、業務効率化を実現しました。

人財・組織風土CRACK SCANNERは、本技術において特許登録が完了してい人的資本経営（担当役員メッセージ）ます。

社外取締役座談会

検査方法の変化

専用の定規を当てて目視で計測

スマホで撮影、AIが解析

04

事業セグメント別戦略

05

価値創造基盤データ

39
中長期成長戦略

全社方針「DX」｜ 特集

全社方針
DX

環境経営

事業方針
知的資産活用パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

DXを牽引する「ブリッジパーソン」の創出

DX人財の重要性

当社グループのDX人財育成

方を模索しています。

ループ全体で迅速かつ高度なDXの実現をめざし

デジタル技術の進化に伴うビジネスや社

当社グループでは、既存事業の理解とデジタルの一方、人財活用型ビジネスを主軸とする事業会社ています。

会の急速な変化により、日本においても知見を兼ね備えた「ブリッジパーソン」をDX推進の従業員には、お客さま接点の多さという当社グ

当社グループは今後もDX人財の育成を通じ、デDXへの注目がますます高まっているな

における重要な人財と位置付け、習得すべき知識・

ループの特色を活かすため、お客さま起点のビジ

ジタル技術の進化やお客さまのニーズの変化に対か、多くの日本の企業がその取り組みにスキルを整理しながら、さまざまな経験機会の創

ネスデザインを体感できる機会を創出しています。

応した新たな価値創造を図っていきます。

後れをとっていると言われています。

出により、計画的な育成を進めています。
また、事また、今後の労働力確保の困難性を見据え、業務

経済産業省は、こうした問題の大きな要

業領域が幅広く多様であることを踏まえ、事業特の生産性向上を図っていくためのAI活用のスキル因として、DXに必要な素養や専門性を性に合わせた育成手法を採用しています。

を習得できるプログラムも実施しています。

持った人材の不足を指摘しており、2022

資産活用型ビジネスを主軸とする事業会社では、

また、外部講師の伴走のもと、実際に自社で推進し年には「デジタルスキル標準（DSS）」を策

海外の先進的なまちづくりの事例や新しい発想のていきたいプロジェクトを検討する少数精鋭の定。各企業が自社のDXを推進する人材のサービスの事例を題材に、数十年後の未来のまち

OJT型のプログラムや、専門家によるデジタル技術

役割や習得すべき知識・スキルを示し、そづくりを検討するワークショップを実施していま

活用事例を広く学べるセミナーの実施など、DXをれらの育成のために実践的な学びの創出

す。現在事業として展開しているアセットに捉われ牽引するブリッジパーソンの創出とブリッジパーソを実現することを企図しています。

ず、デジタル技術を活用した付加価値創出のありンを支える全体の底上げの両輪を充実させ、グ

グループ横断で実施しているトレーニングプログラム（データ活用
講座）の様子40
中長期成長戦略

事業方針 ｜ 方針サマリー

全社方針
DX

環境経営

知的資産の活用および外部パートナーとの共創により関与アセット拡大モデルを進化させる

事業方針

知的資産活用パートナー共創
経営基盤の強化

財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス「知的資産活用」と「パートナー共創」
長期経営方針で掲げる事業方針の目的は、「知的資産活用」と「パートナー共創」の2つを強化していくことで、関与アセット拡大モデルを進化させていくことです。
関与アセットとは、自社保有資産やREIT・ファンド
等の運用資産だけにとどまらず、管理事業や仲介

外部
パートナー

外部
パートナー

事業等においてお客さまからお預かりする資産も含まれます。当社は、従来の中期経営計画においても「関与アセットの拡大」を方針として掲げてお関与収益の拡大

り、不動産開発だけではなく、管理や運営まで幅広

当社グループ

新たな収益機会

い事業でお客さまとの接点を持つ当社グループの強みを活かし、収益の伸長を図ってきました。
この

従来からの事業方針

方針を踏襲しつつ、関与アセット拡大モデルをさ

関与アセット拡大

らに進化させていくために、「知的資産活用」とノウハウ・データの取得・活用サイクル

強化する事業方針

知的資産活用「パートナー共創」を強化し、バリューチェーンを活かした価値創造を推進しています。

自社保有資産「知的資産活用」については、関与アセットから得られるノウハウやデータを蓄積し、それらを活用す

開発・運用・仲介・管理・運営

REIT・ファンド資産などのお客さま資産ノウハウ・データることで、付帯収益の拡大や新たな収益機会の獲得をめざしていきます。
「パートナー共創」については、自前主義からの脱却をめざし、知見や資金などの外部リソースを積極的に活用することで、事業価値の最大化を図っていきます。
また、外部連携によるノウハウの吸収や蓄積にも取り組みます。

外部
パートナー

知見・資金などの外部連携による事業価値最大化
強化する事業方針

パートナー共創

外部
パートナー

41
中長期成長戦略

Project

事例紹介：スマートシティの実現

01

全社方針
環境経営

DX

事業方針

知的資産活用エリアマネジメント×テクノロジー で
日本のトップランナーであり続ける「スマートシティ竹芝」

パートナー共創
経営基盤の強化

財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

プロジェクト概要
東京ポートシティ竹芝は、2020年9月に開業
し、総延床面積約20万㎡となる地上40階のオ
フィスタワーと地上18階のレジデンスタワーで構成。国家戦略特区の特定事業として、デジタ
ル×コンテンツ産業の集積による国際ビジネ
ス拠点の形成をめざす。東急不動産が参画する（一社）竹芝エリアマネジメントが中心とな
り、地域活性化やスマートシティ構想「Smart
City Takeshiba」などを推進。

共創＆DX活用でスマートシティを実現
東急不動産は、
ソフトバンク（株）との共創により、東京」※に採択されたことを皮切りに、さらに取り最先端のテクノロジーを街全体で活用する都市型組みが加速しています。

スマートシティのモデルケース構築に取り組んで

また、2020年度から国土交通省が主導する3D都います。竹芝地区において収集した人流データや

市モデル整備・活用・オープンデータ化プロジェク

訪問者の属性データ、道路状況、交通状況、水位なト「Project PLATEAU（プロジェクト プラトー）」に

どのデータを、
リアルタイムでさまざまな事業者が参画し、複数のユースケースを開発。災害シミュレ

活用できるデータ流通プラットフォーム（都市OS）ーションや避難時の対応なども検証しています。
そ「Smart City Platform」や、先端技術を活用したの他、
スマートシティ実装化モデルプロジェクトにサービスなどを竹芝地区に実装することで、回遊複数採択されるなど、東急不動産による都市開発

性の向上や混雑の緩和、防災対応力の強化など

力とエリアマネジメントの推進力、
ソフトバンクにを実現し、竹芝および周辺地区の課題を解決。分

よるテクノロジーやスマートシティに関する知見を野を横断したサービスにより、地区の経済発展とかけ合わせ、防災対策を街全体で取り組み、竹芝

付加価値の創出をめざしています。
「Smart City地区の防災力と地域価値の向上に努めながら、次Takeshiba」は、2020年度から3か年、「スマート

なるまちづくりにつなぎます。

Smart City Platform
さまざまなデータを収集し、分析を行う
災害
データ

気象
データ

交通
データ

SNS
データ

河川水位
データ

路面水位
データ

潮位
データ

人流・混雑
データ

避難所
満空
データ

周辺災害情報の可視化

周辺の危険情報の可視化

帰宅困難者の支援

最適な
避難行動支援災害に関する情報

周辺状況に関する
情報

避難所の位置や空き情報

危険情報※ デジタルの力で東京のポテンシャルを引き出し、サービスの質・QOSを向上させることで、都民が質の高い生活を送ることができる東京版Society 5.0の実現に向けた先行実施プロジェクト

42
中長期成長戦略

事例紹介：スマートシティの実現

全社方針
環境経営

DX

事業方針

知的資産活用Project

01

経営基盤の強化

エリアマネジメント×テクノロジー で
日本のトップランナーであり続ける「スマートシティ竹芝」

周辺環境と地域社会との共生パートナー共創財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

テクノロジーを駆使した都市型スマートレジデンスを提供

竹芝地区は、オフィスやホテル、劇場、商業施設、学するイベントとして行っています。竹芝新八景によ東京ポートシティ竹芝および竹芝駅と歩行者デッ

校、庭園などを有し、国際金融センターである大手

る環境教育、地域交流、情報発信を行うことで、日キでつながる「東京ポートシティ竹芝レジデンスタ

町・丸の内・有楽町や、交通結節点として注目が高本の都市における生物多様性の取り組みを発信しワー」は、多様なテクノロジーを複数掛け合わせ、まる品川・田町など国際競争力が高い拠点に囲まています。

価値観の多様化が進む時代に合わせた暮らしをれているエリアです。東急不動産は、エリア全体のまた、東急不動産が参画する（一社）竹芝エリアマ

提案する都市型スマートレジデンスです。東急住宅

魅力向上や街の活性化を促す持続可能なまちづく

ネジメントは、港区や地域事業者とともに官民連

リースが賃貸管理・運営を担っており、生活環境にりをめざし、さまざまな取り組みを行っています。

携で、スマートシティの推進や公共空間利活用を合わせて選べる住居（レジデンス、プレミアムレジテムやスマートロックなどの最先端テクノロジーに

浜松町駅から竹芝駅・竹芝ふ頭をつなぐ歩行者

はじめ、エリアMICE※、舟運活性化、道路利活用

デンス、
サービスアパートメント、
シェアハウス）とよるIoT設備を導入しています。
また、
用途に合わ

デッキを整備し、来訪者ネットワークを促進。JR浜（オープンカフェ＆フラッグ）、祭りへの参加など多多様な共用空間で、日常の快適性を高め、職住近せた複数のラウンジ、
フィットネスルームなどの共

松町駅橋上化工事完成後は、駅改札からフラット

岐にわたる活動を行っています。地域の課題解決

接のスマートなライフスタイルの実現を提案して用施設が充実しているのも特徴です。
当時の近隣にオフィスタワーとつながる予定です。

や、魅力を活かすためのさまざまな取り組みを繋います。

オフィスタワーのスキップテラス「竹芝新八景」
は、ぎ合わせることによって新しい価値の創出を促し、

IoT設備において、入居者専用総合アプリ（電力使

オープンスペースとして開放しており、石勝エクス

地域の価値向上をめざします。

用量の可視化や家電・給湯器コントロールなど）をValue chain topics
ーグループ連携で新たな挑戦ー「東京ポートシティ竹芝レジデンスタワー」は、当社が開発段階からプロジェクトに参画し、顔認証シス

エリアでは同様の事例がなく、これまで培った当社のノウハウを活かし、コンセプトと照らし合わせな
がら設備や施設の運用方法を検討し、間取りや賃料設定について何度も協議を重ねました。

テリアの管理により緑豊かな環境づくりに努めて導入し、機能性の高い居住空間を提供していしています。145m2 の水田も設けており、田植えや稲いるほか、
スマートミラー（デジタル掲示板）や竣工前にもかかわらず多くの住戸の入居が決まり

バーチャル・ウィンドウ（世界の風景配信）を導入。

ました。竣工から3年が経過した現在も高い稼働

こうしたさまざまなスマートレジデンスの提案を通率を維持しており、入居者さまからマンション内の刈りを、近隣の保育園児や入居しているテナント
関係者、レジデンスタワーのご入居者さまが参加※MICE：企業等の会議（Meeting）、企業等の行う報奨・研修旅行（Incentive Travel）、国際機関・団体、学会等が行う国際会議（Convention）、展示会・見本市、イベント（Exhibition/Event）の頭文字で、多くの集客交流が見込まれるビジネスイベントなどの総称

じて、竹芝エリアの発展やスマートシティのモデル
ケース構築に寄与しています。

その結果、募集開始直後から大きな反響があり、より広い部屋に引越したいというお声も多数いた
だき、気に入って住んでいらっ
しゃる方 が 多い印象です。

東急住宅リース
（株）主任

笹川 達郎
竹芝新八景

だらだら祭り東京ポートシティ竹芝レジデンスタワーのエントランス

43
中長期成長戦略

Project

事例紹介：保存・再生建築への挑戦

02

全社方針
環境経営

DX

事業方針

歴史的建造物を次世代へつなぐ
最新技術×環境配慮 で生まれ変わった「九段会館テラス」

り、登録有形文化財建造物である旧九段会館を一部保存しながら再建した「九段会館テラス」
は、北の丸公園とお濠に面し、都内でも随一の眺望が特徴。北の丸公園の緑を借景にするテラ●靖国神社
日本武道館●●千代田区役所

人財・組織風土

ガバナンス「九段会館テラス」は、創建当時の帝冠様式を最大限に活かして保存・復原を行なった保存部分と、皇九段会館テラス
科学技術館●
北の丸公園●●東京国立近代美術館
千鳥ヶ淵緑道竹橋駅

居のお濠を臨み、IoTを活用した地上17階建ての最新鋭オフィスとなる新築部分からなります。現代では入手や再現が困難な90年前の職人技と素材からなる旧九段会館は、当社グループの共創におう意味を込め「九段会館テラス」と命名し、そのけるオフィス開発力と鹿島建設（株）の技術力をかぎ、地域のシンボルをめざしたプロジェクト。

経営基盤の強化
財務資本戦略90年前の職人技と最新技術を融合

スとして、
また、旧九段会館を再度�照らす�とい名称を残すことで、歴史的な価値を後世につなパートナー共創

神保町駅
九段下駅

プロジェクト概要
2022年10月開業。鹿島建設（株）との共創によ知的資産活用け合わせ、可能な限りその歴史的価値を活かしな
半蔵門

●国立劇場

がら高度利用を図る、新旧融合した「ここにしかな

View Smart Glass

いデザイン」として生まれ変わりました。保存部分は展示して眺めるだけの場にせず、あえて日常利

再生建築は、
サーキュラーエコノミーにつながる環

用を続ける動態保存とし、旧九段会館の歴史を身

境配慮の取り組みです。資源の有効活用と既存建近に感じながら過ごせる「伝統と革新が融合する物の保存・再生建築により、新築建物建設と比較し場」
としてご利用いただいています。

て約75%※ものCO2排出量削減につながりました。
さらに、日本のオフィスビルで初めて米国View社のスマートガラス「View Smart Glass」を採用。
建物屋上に設置したセンサーとAIを利用し、室内に入る自然光・熱量を最適化することで、一般的な低放射ガラスよりも電力消費量を最大で約20％削減できます。
また、東京ポートシティ竹芝で構築した「Smart
City Platform」を活用しています。IoTソリューシ
ョンによる一元運用を行い、施設内セキュリティの向上やビルマネジメントの業務負担削減、施設の創建当時の意匠を維持・復原した宴会場「九段会館テラス コンファレンス&バンケット」のバンケットホール 真珠

混雑緩和などにつながり、
ご利用者の安心・安全に寄与しています。

※保存実施部分についての比較。既存建物をすべて解体し新築した場合のCO2排出量82tに対し、既存建物を一部保存したことによるCO2排出量を21tと試算

44
中長期成長戦略

事例紹介：保存・再生建築への挑戦

全社方針
環境経営

DX

事業方針

知的資産活用Project02

経営基盤の強化

歴史的建造物を次世代へつなぐ
最新技術×環境配慮 で生まれ変わった「九段会館テラス」

財務資本戦略

オフィスワーカーの心身の健康に配慮

生物多様性・地域社会との調和を図る「九段会館テラス」では、「健康」をテーマに新しい

外部との交流やオフィスワーカーが緑の力を取り働き方を提案し、さまざまな施設を導入しています。

入れることで生産性向上につながるような場とし循環型社会の実現をめざす（株）モノサスと連携て、緑に包まれた屋上庭園や「九段ひろば」、「九段

し、利用者と一緒に食物の生産から消費までを考こみち」を整備しています。

えていく新コンセプトの職域食堂「九段食堂」を設「九段ひろば」は、都心の中で人々が能動的に関わ置しました。ライフスタイルや健康に合わせたメる緑地づくりをめざすデザインが評価され、「第32物を預かって管理運営している」
責任を再認識する瞬間

ニューの選択が可能となり、ウェルビーイングな食

回緑の環境プラン大賞」の緑化大賞（シンボル・ガ

でもあります。旧九段会館は、開発時よりグループとしてを提供しています。併設する会員制シェアオフィス

ーデン部門）
を受賞しました。

推進体制を強化し、各人のバックボーンや多くの知見を「ビジネスエアポート九段下」では、会員以外でもまた、植栽は九段周辺の植生を考慮して選定し、歴利用可能な飲食ゾーンを設け、コミュニケーション

史ある土地と地域の生物多様性が調和するよう配の場として活用されています。さらに、クリニック

慮しています。

モールも併設し、こうした取り組みはテナントさま

九段ひろば

人財・組織風土

ガバナンス

Value chain topics ーグループ連携で新たな挑戦ー
開業から桜のシーズンを経て今に至るまで、当館には日々多くの人たちが訪れています。なかでも年配のご夫
婦連れと思しきお客さまが懐かしそうに外観を見つめている光景は印象的です。それは私たちが「昭和初期の時代を色濃く残して九段下の景観を作ってきた大切な建造集結して、伝統と革新が融合した魅力ある「九段会館テラス」に生まれ変わりました。引き続き九段下のシンボルとして、末永く皆様に愛される存在であり続けるように尽力します。

（左から）井口 卓、嶋田 宏、奥平 将生

九段会館テラス マネジメントオフィス
総支配人（東急不動産）の健康経営への一助になり、好評を得ています。

自然と会話が生まれるよう設計された「九段食堂」

パートナー共創嶋田 宏

5階の屋上庭園「ルーフトップガーデン」

内科・歯科・耳鼻科・薬局などが集う「クリニックモール」

開業の1年前より東急不動産へ出向し、開業支援・立ち

「建築業」
から
「不動産業」
へと全く異なる職種への挑戦

上げ準備に携わりました。文化財を管理する視点と開発となり、出向当初は自身に務まるか不安を覚えることも者としての立場を踏まえることに当初は大変苦労しましありました。しかし、事業を推進する中で、職種が違ってたが、試行錯誤を繰り返し、無事に開業を迎えられた時も良いものを創る仕事に対して、根本的な捉え方は同は、今までに味わったことのない達成感を得ることがで様であると気付き、所属会社で培った提案力や組織統きました。また、所属会社での経験を活かし、主に管理率力を発揮し、テナントさまから隠れたニーズを引き出関係の協力会社とのディレクションをスムーズに実行ですことで、お客さまの満足度向上につながりました。今きたと自負しています。今後はこの九段下エリア特性を後は更なるテナントリレーション強化はもちろんのこと、活かし、地域に開かれた施設をめざし、利用者数の向上

九段エリアに根差したシンボルとして、地域コミュニティと地域住民の方の満足度向上に寄与する施設運営を醸成を視野に入れたエリアの新しい価値創造をめざし行っていきます。

ていきます。

九段会館テラス マネジメントオフィス
副支配人（東急コミュニティー）

九段会館テラス マネジメントオフィス（東急Re・デザイン）

奥平 将生

井口 卓

45
中長期成長戦略

人財・組織風土 ｜ 人的資本経営

全社方針
環境経営

担当役員メッセージ

知的資産活用絶え間ない価値創造を続ける人財集団へ

東急不動産ホールディングス株式会社
執行役員
グループ総務部
グループ法務部
グループ人事部担当

小玉 潤

人的資本経営の考え方

DX

事業方針
パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

人財・組織風土

ガバナンス

分ゴト化」度をKPIとし、ビジョン実現に向けた推とともに、現場の運営・管理に苦労して関わった原進力を高めます。このKPIは執行役員が対象です

体験があります。組織を越えて様々なメンバーがから、私自身が先頭に立ちグループ連携を積極的

力を合わせることの難しさと同時に、ベクトルが一に推進していきます。

致したときの力強さが今でも印象に残っています。

２つ目の「多様性と一体感のある組織づくり」

３つ目の「働きがいと働きやすさの向上」
は、従は、グループの価値創造を支える社内環境整備に業員一人ひとりを支える社内環境整備に関する方関する方針です。女性管理職比率向上をはじめと針です。健康経営の推進や、ライフステージに応する女性の活躍推進や、DE&I（ダイバーシティ・エ

じた多様な働き方の支援に加え、働きがいというクイティ＆インクルージョン）の取り組みによる多観点でのワークエンゲージメントの向上も重要な様な人財の活躍推進に加えて、イノベーティブで心施策として取り組みモニタリングをしています。

理的安全性の高い組織風土の醸成が、「挑戦する

これら３つの人財戦略に取り組むことで、グルーDNA」の体現や当社グループのバリューチェーン

プ従業員に対して、心も身体も健康に、モチベーを最大化する価値創造には不可欠であると考えてションと志をもって働ける環境を実現するとともに、け、
�すべての従業員が「挑戦するDNA」と「社会にいます。私自身、入社後の数年間、商業施設に常生産性が高く、広く社会に貢献する人財を輩出し、駐し、設備・清掃・警備といった関連会社の従業員

バリューチェーンの最大化をめざしていきます。

企業や個人を取り巻く環境が大きな変化を迎える

向き合う使命感」
をもち、サステナブルな社会づく

なかで、人的資本の重要性はますます高まっていまりと成長を目指します�
という人財理念を掲げましす。とりわけ、100社超・約３万人の従業員から構た。その理念と経営戦略に基づき、実行すべき方針成される当社グループにおいては、多様な人財がとして、「価値を創造する人づくり」「多様性と一体活躍する組織づくりが経営基盤の強化において重感のある組織づくり」「働きがいと働きやすさの向要だと考えています。当社グループは、従業員の知上」という３つの人財戦略を策定し、進めています。

識・スキルや意欲を「人的資本」と捉えて積極的に１つ目の「価値を創造する人づくり」
は、グルー

投資し、経営戦略と連動した人財戦略を策定およプ理念と経営戦略に基づいた、人財の育成に関すび実行していきます。その先に、私たちがめざす「価る方針です。長期ビジョンの実現に向けてグルー値を創造し続ける企業グループ」と「誰もが自分らプ理念の浸透を図るとともに、全社方針と連動す

しく、
いきいきと輝ける未来」
があると信じています。

るDX人財の育成と環境経営に基づく人財育成を掲げています。特に理念の浸透においては、
グルー

人財理念と3つの人財戦略

プスローガンである「WE ARE GREEN」
を旗印に、

当社グループは、2030年にありたい姿を示した長グループ各社の横連携の強化に力を注いでいま

期ビジョン「GROUP VISION 2030」の実現に向す。グループ各社執行役員の長期ビジョンの「自グループ理念の浸透「WE ARE GREEN」施策

グループ各社執行役員の長期ビジョンの2022年度 「自分ゴト化」度（グループ連携の実践度）
実績%（計140名対象）

84「GROUP VISION 2030」のグループスローガン

んでいます。特に、グループ各社執行役員計140として、「WE ARE GREEN」
を掲げました。コーポ名を対象としたEラーニングでは、どれだけ自身がレートカラーであり、環境やサステナビリティの象

グループ連携を実践できているかを示す「自分ゴ

徴でもあるグリーン。
「WE ARE GREEN」
は、グル

ト化」度を測 定し、84%が 実 践していると回 答。

ープが展開する多様なグリーンの力を融合させ、2025年には90%を目標として掲げ、経営層の意

新たな価値創造につなげていく姿勢を表現してい識向上を図っています。

ます。TVCMによる広報活動、グループポータル
サイトT-MAGでの情報共有、全従業員向けEラー
ニング、グループ合同新入社員研修など、一貫したメッセージの発信と認知・浸透の向上に取り組

グループスローガン「WE ARE GREEN」

46
中長期成長戦略

人財・組織風土 ｜ 人的資本経営

全社方針
環境経営

人財理念に基づいた人的資本経営の推進体制を整備

DX

事業方針
知的資産活用パートナー共創

経営基盤の強化
財務資本戦略

人的資本経営への前提となる考え方

人財・組織風土

ガバナンス

人的資本経営の推進体制

採用・配属については、採用戦略会議にて新卒採

当 社グ ル ープ における「 人 的 資 本 経 営 」とは 、大化をめざしています。
創業時から受け継がれる進人財戦略を経営戦略と連動させるために、サステ用・キャリア採用の課題報告・討議を行っています。

「GROUP VISION 2030」および「中期経営計画」

取の精神「挑戦するDNA」を汲み取った人財理念をナビリティ委員会・リスクマネジメント委員会へ人

当社グループの求める人財像をもとに、グループの実現に向け、経営戦略と連動した人財戦略を策策定し、経営幹部をはじめとした従業員一人ひとり

財戦略の課題およびKPIの進捗を報告したうえで、各社において採用活動に取り組んでいます。

定および実行していくことを指します。当社グルーが社会に高い価値を創出し、多様性と一体感を併方針を経営層で討議し、その結果を取締役会に報育成・異動および評価・報酬は、
グループ人財会議

プの競争力の源泉の一つである人的資本に投資せ持つ企業集団をめざして人的資本経営を推進し告するプロセスで推進体制を整えています。

にて課題報告・討議を実施。個々の成長を支えるし、経営基盤を強化することでグループ総合力の最ていきます。

また、グループ横断で人財戦略を実行するため、
グ

ため、
グループ各社でローテーション制度・FA制

ループ人財会議を年２回開催し、グループ各社とビ

度・公募制度などを用意し、適材適所による組織力

ありたい姿

ジョンの共有を行うとともに、課題およびKPIを包括の発揮を高めています。
また、グループ各社や各事「価値を創造し続ける企業グループへ」「誰もが自分らしく、
いきいきと輝ける未来」

的にモニタリングしています。
さらに分科会として、業の特性に合わせた評価・報酬制度を整備・運用

GROUP VISION 2030
強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築

ダイバーシティ推進会議・採用戦略会議・労務マネ

しています。業績評価の他、行動評価・能力評価・ジメント会議・障がい者雇用連絡会・健康経営に関360度評価などを通じて多面的にフィードバック

する情報交換会を横断的に実施しています。

を行い、中長期目線で育成に取り組んでいます。

推進体制

中期経営計画
環境経営とDXを通じた独自性のある価値創造●

取締役会と接続する仕組み●

戦略を実行するために各種会議体の設置やモニタリング活動など、体制や仕組みを整備

体制図・仕組み

東急不動産ホールディングスグループの人的資本経営

取締役会

人財理念

サステナビリティ委員会・リスクマネジメント委員会

すべての従業員が「挑戦するDNA」と「社会に向き合う使命感」をもち、サステナブルな社会づくりと成長を目指します
人財戦略
価値を創造する
人づくり

多様性と一体感のある組織づくり
施策・人財KPI
推進体制

グループ人財会議
p.72

ダイバーシティ
推進会議

働きがいと働きやすさの向上

DE&I 推進課題の報告・討議
p.75

障がい者雇用連絡会

採用戦略会議採用課題の報告・討議

労務マネジメント会議
労務課題の報告・討議

健康経営に関する情報交換会

47
中長期成長戦略社外取締役座談会

当社らしい環境経営とDXを通じた、中長期的な収益力の向上に期待
多様なバックグラウンドと専門分野をもつ社外取締役5人が、中期経営計画や成長戦略について、進捗と今後の期待、また感じている課題に関して率直に意見を交わしました。
事業ポートフォリオ再構築と財務資本戦略

経営計画を着実に実行しROEが改善
執行陣の決断を高く評価—長期経営方針で掲げる「事業ポートフォリ
オの再構築」の進捗について、どう評価していますか？
貝阿彌

当社は、長期経営方針のなかで、事業

ポートフォリオの再構築を掲げました。なかでも「東急ハンズをどうするか」は、取締役会で度々議論になりました。ハンズのブランドイメージは強く、私達社外の者でも愛着がありましたし、社員にとってはなおさらだったでしょう。
コロナ禍で業績が悪化した東急ハンズを2022年3月に譲渡したのは、きわめて勇気のいる決断だったと思います。譲渡先のカインズさんが、ハンズと理念を共有できるパートナーであり、ハンズを活かしてくれたこと、
これはとても良かった。結果、当期のROEも上昇しており、決断した執行陣を高く評価します。
新井同感です。財務資本戦略としてみても、一連

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

三浦 惺

星野 次彦

新井 佐恵子

定塚 由美子貝阿彌 誠

日 本 電 信 電 話 ㈱ の 社 長 など

大蔵省（現財務省）に入省

公認会計士として監査業務

厚生労働省や内閣府など

法務省大臣官房訟務総括審

NTTグループ の要職や、（一後、金融庁の設立などに携などに従事。その後、IT企業

で、働き方改革、女性活躍

議官、東京家庭裁判所所長、社）日本経済団体連合会の副わったのち、主税局長、国の共同創業者となり、日本初などを推進。行政官として

東京地方裁判所所長などをぐ力の強化に中長期的に取り組んでいただきた

会長などを歴任。持株会社の税 庁 長 官 などを 歴 任 。

の女性CFOに就任したほか、の 専 門 的 知 識と長 年に わ歴任。コンプライアンスに関

経営経験者として、豊富な見識

2021年より現職。

米国企業の経営経験ももつ。

たる経験を有する。2021

する豊富な知識と経験を有いです。

2018年より現職。

年より現職。

する。2018年より現職。

を有する。2021年より現職。

の事業ポートフォリオの抜本的見直しが、ROEの改善を大きく後押ししました。一方、D/Eレシオは同業他社に比べてまだ高いため、改善に向けて稼

そのためにも、DXが重要です。当社を中心に全体最適を考えながらDXにつながるデジタル化を進めることで、ROEはさらに改善されるはずです。

48
中長期成長戦略社外取締役座談会

個別プロジェクトにおいても資本コストを踏まえた

引き続き、しっかりモニタリングしながら考えてい姿から、必要となる人財や組織を導き出す考え方

ハードルレートをもとに意思決定を行うことが肝

くことが大事だと思いますね。

です。当社グループにおいても、人財を獲得・育成
するうえで、
その視点が大切になります。

要ですので、継続してほしいと思います。
また、中期経営計画のKPIに対しては、経営陣はもちろんのこと、現場からも達成に向けた強い意
志を感じます。
こうした強い意志は当社グループの創業の精神「挑戦するDNA」に由来するように

人財・組織風土改革

人財戦略や組織体制の確立を評価
さらなる女性活躍がテーマ

非常に高く評価したいのが、人財理念のもとで「価値を創造する人づくり」「多様性と一体感のある組織づくり」「働きがいと働きやすさの向上」
という3つの人財戦略（

参照ページp.72へ ）を定めたも思います。

—人財・組織風土に関しては「一体感のあるイことです。
ダイバーシティ&インクルージョンの専任

星野

ノベーティブな組織風土の醸成」を掲げています。

部署の設置により、推進体制もしっかり整ったので、こちらの進捗についてはいかがでしょう？

今後の進捗に期待しています。
新卒社員の女性比率

踏まえながら、収益性と企業価値を高める成長投が46％※まで高まってきたものの、残念ながら日本

資についての説明を投資家にしっかり行うことが新井さんのお話にもありましたKPIを適切に設定したうえで資産効率の向上、また投資と回
収のコントロールを進めていくのが成長の基盤と考えます。持株会社としてグループ事業を俯瞰し、三浦執行陣によって、グループ全体で一体感の社会ではまだ出産、育児の負担が女性に偏っている

中長期目線で株主の評価につながるでしょうし、

共通の指標で評価する、時系列的に見ていく、対外醸成が進められていると感じます。持株会社が中現実があるなかで、どうやって女性の意欲と能力を真に求められているPBR1倍割れの対策だと考え的に明示し説明する、社内にも納得性ある説明を心となって、
ビジョンと経営方針を明確にしながら育てていくか、企業の中核として男性と同じようにます。

していく。財務資本戦略によるグリップが機能して中期経営計画をつくり、それを実行できています。

活躍できる環境を整備していくのかが重要です。

新井いるから、有効に事業の見直しが進められている

主要な事業会社のトップがボードメンバーになる※ 2023年4月実績

しこまめな情報開示を実施するのも有効だと思いと感じています。

ことでグループのベクトル合わせや情報共有もで収益性の向上に向けてます。例えば23年3月期の決算で好業績を発表しただ、現状、不動産マーケットの好況、
インバウ
ンド需要の回復という波に乗っていますが、今後のマクロ経済や海外の経済状況は注視すべきです。

きているなど、取締役会の構成も良い形で機能していると思います。
また、対外的な連携の強化も謳っていますが、JR

資本収益性と企業価値の向上には投資家との丁寧な対話がカギにその点で言いますと、投資家向けに、もう少た際には、株価が急伸しPBRが改善されました。
業績は期中からある程度予測できたことですし、開示でも発信していたのに、株価に反映されたの東日本さんとの提携をはじめとしたさまざまな協業—「PBR（株価純資産倍率）1倍割れ」への改善

は決算が出てから。投資家への伝え方に工夫の余が進み、人材の交流も行われ、その結果シナジーが策をはじめ、資本収益性の向上について考えをお地があるのかもしれませんね。

生まれています。そうした面も、企業風土の醸成を聞かせください。

また「体験型」の対話も、非常に有効ではないでしょうか。私自身、九段会館テラスや東京ポートシ

後押ししているのではないでしょうか。2023年度
も、中期経営計画はいい形で進捗しているし、それ

星野

先程も申しましたが、当社は、財務資本戦

ティ竹芝の施設の説明を現地で受けたとき、革新が従業員、グループ全体の自信にも組織風土の醸略を通じた事業ポートフォリオの見直し、投資や事的なアイディアや随所にあるこだわりを体感し、感成にもよい影響を与えていると思っています。

業の選択と集中を実行しています。１倍の数字に動を覚えました。投資家にももっとそのような機会

定塚 「経営戦略と連動した人的資本経営」が注

捉われすぎて自社株買いなど短期的なことをするを設ければ、当社グループの価値をより明確に理目されています。経営戦略に基づく将来の事業ののではなく、資本コストや投資家の期待リターンを解していただけると思いますし、結果的にPBRの49
中長期成長戦略社外取締役座談会

向上につながるはずです。

ければいけません。PBRだけに焦点を絞るのでは

A R E GREEN」のスローガンはすばらしいと思い

新井

定塚

例えば、現実の世界をコンピューター上でなく、持続的成長に向けた経営戦略のなかでPBRます。一方で、私も、環境経営に関する具体的な

東急グループが取り組む広域渋谷圏では、働く・遊再現するデジタルツイン技術を使って投資家とリアという指標をどう位置づけるのか、検討していく必取り組みを、もっとPRしていくべきではないかとぶ・暮らすをテーマに、様々な施設の整備が進んでリティある方法で対話をする、仮想世界に新しい施要がありますね。

も感じています。

います。そこではDXも活用しながら、オフィスで働設を投影し、実際にそこにいるかのように投資家の皆さんに施設見学を体験してもらうなど、効果的なPRの手法は考えていくべきと私も思います。

2つの全社方針

環境経営とDXの融合という視点でいえば、

太陽光については、太陽光を農業と発電とで共く従業員、憩いの場として訪れる近隣住民、そこに有する「営農型太陽光発電」という取り組みも行っ

集う動植物などが共存する世界づくりが始まってていて面白いと思います。当社グループには不動います。再エネを活用したＤＸ、デジタライゼー

産デベロッパーならではの進め方ができますし、かションでエリアマネジメントに取り組む、「リアルエ

つ太陽光にはその余地がまだまだあると感じるの

ステート・アズ・ア・サービス」を当社グループが広域渋谷圏での取り組みによって体現し、渋谷という肝心なのは短期ではなく中期的に稼ぐ力を強化す

環境経営とDXを両立させ、渋谷を 世界のモデルシティ にることです。
その点、ポートフォリオを見直して会社—「環境経営」「DX」を通じた独自性のある価で、そこを突き詰めたいところです。

を筋肉質にする施策は間違えていないと思います

値創出について、今後、期待される点や改善が必

星野 「WE ARE GREEN」をあらためて読んで街が日本のみならず、世界の都市のモデルになれ

し、今後もしっかり継続していただきたいです。

要な点を教えてください。

みると、「WE」は当社グループだけでなく全てのばと期待しています。

ステ ークホ ルダ ーとも言えると思っています。

定塚

一方、PBRは重視しなければいけないものの、貝阿彌

企業として、PBRを意識した経営が必要

私も、当社グループの事業には夢があり、な点には異論ありません。一方で、それだけに偏る貝阿彌

環境経営に関しては、太陽光発電や陸上

一人ひとりの人間やその生き方を草花に例えれ

日本を元気にする力があると感じます。DXに関しのもどうかと感じます。

風力発電に加えて、洋上風力発電にも戦略的に取ば、この言葉から感じる、若葉が芽吹き、それぞれ

グては、当社とTFHD digital社※が中心となって、

もともと東急不動産ホールディングスは、事業をり組んでいただきたいです。
また、開発したビルやの個性を活かして大きく育っていくようなイメー

ループ各社の取り組みを強力に支援して進める体

通じた社会課題の解決を掲げ成長してきた会社で建物に再生可能エネルギーを効果的に活用してジは、当社がめざす「誰もが自分らしく、いきいき

制がすばらしい。
デジタルを使ってこんなことがです。例えば、当社グループが提供するシニア住宅

いる点などは、もう少し世に広くアピールしてもいと輝ける未来」そのものです。
「WE ARE GREEN」

きるというのが提示され、そこから新しいアイディ

は、必ずしも大きな利益になっているわけではな

いのではないでしょうか。

は、そのような世界を「ともに実現していきましょアが生まれ、社内の活性化につながっています。

いものの、社会課題の解決に寄与しています。
利益三浦う」と幅広く呼び掛けていく言葉としていくことがDXに関する説明は私たち取締役会に対しても行※ 2022年に設立した当社グループのDX機能会社

TCFDへの賛同やRE100の加盟など、国際を追求するあまりに、そうした部分が軽視されな的な枠組みに対して、当社グループは比較的早くできるのではないでしょうか。環境に限らず、DX

いようにしなければいけません。
それこそ皆さんも取り組んできました。そこももっとアピールしていを実現するうえでも、今後はステークホルダーを言われている通り、提供する社会的な価値を投資

いかもしれません。お話の出た洋上風力について巻き込んだ参加型の事業展開へと進化していく家に丁寧にアピールすることが、株価の上昇にもは、太陽光とはまったく違う競争環境にあります。

はずです。環境経営は、社外の人たちを巻き込みつながると思います。

海外企業も本格的に参入しているので、どこと組やすいテーマなので、環境とDXを融合しながら、

三浦

PBRは常に念頭に置く必要はありますが、んでどのような形で進めるかの戦略が肝要です。

ステークホルダー参加型の経営、幅広く愛される

あくまで指標の一つです。企業は株主のものであ

慎重さも大切ですが、会社として大胆かつ迅速に企業を具現化していただきたいです。そのスロー

るのと同時に、お客さまや地域社会など、他の幅広判断することが求められます。

ガンとして「WE ARE GREEN」がさらに広く浸いステークホルダーにも価値を提供する存在でな

定塚

透・活用されることに期待します。

環 境 経 営 に 取 り 組 む うえ で も 、「WE

50
中長期成長戦略社外取締役座談会

われていますし、DXレポートを通じて社外にも開までとはまったく異なるビジネスモデルができるとが不可欠ですし、行政や自治体をいかに巻き込む

示されています。

思います。

かがカギになります。そうした局面で行政の立場

まさにそうした取り組みが、経済産業省と東京

新井なら何を求めるのか、どう考えるのかというアドバ

先程、竹芝を見学させてもらった話をしまし

証券取引所が認定する「DX銘柄2023」の選定にたが、その時にお掃除ロボットや警備ロボットが活

イスを通じて貢献できると思います。

つながったのだと思います。

躍しているのを見ました。人が担っていた部分を定塚

星野

AIや機械に移行することで、人手不足の解消に加でぜひ貢献させていただきたいです。女性だけで渋谷という街が国際競争力のある街だとみ

私の専門はダイバーシティなので、その面なされていて、最近、多くのIT企業などからオフィ

え、
クリエイティブなまちづくりも実現可能でしょ

なく、LGBTQ、あるいは男性に対する配慮も含め、スを構えたいというニーズが増えています。
テックう。やはりDXは、社会課題の解決と密接につなダイバーシティを切り口にしながら「誰もが自分ら

企業や海外ベンチャーとのシナジーを生み出すう

がっているなと、あらためて思います。

しく輝ける未来」の実現をめざします。社外取締役

えでも、渋谷は最適な場所です。だからこそ、当社

褒めてばかりでもなんですので、現状の課題をグループが旗振り役となり、渋谷ならではのビジネ

挙げるならば、
スピードではないでしょうか。
�他に私が社外取締役に就任して5年が経ちますが、

ススタイルの確立や新たな事業の掘り起こしを期抜きん出た強み�は、スピードによってより強化さ取締役会の雰囲気もだいぶ変わりました。以前よ三浦 これまで経営に携わってきて、「企業は人な

待します。

れます。少し厳しい言い方にはなりますが、アメリ

り女性が増え、バックグラウンドも多様になって、り」というのを強く実感しています。今いる人財を三浦

DXについては、
これからが本番だと思いまカなどと比べると、日本のソフトウェア開発はまだ

より自由な議論のできる有益な場になったと感じ

どう活用するか、
どんな人財を迎え入れ育てていく

す。不動産業では新しいサービスが出にくい面もまだ旧態依然としています。そこを加速できれば、ます。

かを人事制度も含めて見つめ直してほしい。

ありますが、
ビジネスモデルを変えてこそ真のDX

事業全体の効率が相当に良くなるはずです。

新井

なので、
ぜひそこをめざしていただきたいです。
貝阿彌

東急コミュニティーが携わるビル・マンション管理におけるDXにも、非常に可能性を感じています。
マンパワーに頼らないビル管理など、今中長期の成長に向けて当社グループ ならでは の形で収益力を高めることが鍵で、率直な意見を申し上げていきたいです。

新しいことにチャレンジするにあたっては、均一ることです。
それにより、PBRの改善はもちろん、従な人財より多様な人財が混在した方が、組織の総業員のモチベーションも上がります。
とりわけ重視合力は高まります。
したがって、成績が優秀な人財したいのが「どう稼ぐか」です。当社グループならだけを集めるのではなく、特徴ある人財を採用しではのオリジナリティを打ち出しながら収益力をていただきたいなと。そうしたグループの総合力高めるというのが、非常に重要になると思います。

を高める取り組みに、貢献していきたいです。

星野 この大変な時代に企業に求められるのは、スの成長に向けたメッセージや抱負をお聞かせく

課題を強みに変える力だと思います。課題に向きださい。

合い、それを稼ぐ力につなげることは、
なかなか一
筋縄では実現できませんが、だからこそ当社グ
当社は非常にまじめな会社だから、法律やコンプライアンスが専門の私が知見や経験を活ています。

あらためて大切なのは、稼ぐ力を身につけ—最後に、今後の東急不動産ホールディング

貝阿彌の立場で、社内の女性を支援していきたいと思っ

ループに根付く�挑戦するDNA�で、意欲的に取り組んでいただきたいです。

かして貢献できている実感があまりないのですが、環境経営やDXを進めるにあたっては、エリア全

その分、一市民としてどう考えるのかという視点

体で価値を高める「エリアマネジメント」の考え方

04

事業セグメント別戦略
強 固で独自 性 の ある
事 業 ポ ートフォリオ の 構 築 に 向 け て

資産活用型

人財活用型

ビジ ネス

ビジ ネス

都市開発事業

管理運営事業

戦略投資事業

不動産流通事業51

52

事業セグメント別 戦 略

都市開発事業

魅力ある街と暮らしを創造する
事業分 野：オフィスビル・商 業 施 設 ／ 分 譲 住 宅 ／ 賃貸住宅（賃貸マンション・学生レジデンス）

事業環境

機会

● 脱炭素化の加速／環境課題の多様化● デジタル化の加速● ⾦融・経済の動向● ライフスタイルの多様化

リスク● 住まい方・働き方・過ごし方のボーダレス化● 都心部でのエリア間競争の激化● 地域課題解決ニーズの拡大● テレワーク浸透に伴うオフィスビル需要の変化

強み／経営資源独自性のある施設づくりと事業推進力

再開発・エリアマネジメントのノウハウ蓄積

総合デベロッパーの強みを活かした複合開発

事業戦略
再開発・複合開発の強化

都市開発事業セグメントでは、オフィスビルや商業施設などの開オフィス・商業施設事業の目標指標

発・運営を手がけるとともに、分譲住宅・賃貸住宅の開発を行って住宅事業の目標指標

2022年度

2025年度

関与延床面積 ※1

48.5万坪53.0万坪

環境認証取得 ※ 2

73.6 ％

100％

います。近年では、総合デベロッパーとしての豊富な経験を活かし、再開発事業や複合施設の開発に注⼒。対象エリアの課題解決

CXを高める都市ライフの提案

や価値向上に取り組んでいます。少子高齢化やライフスタイル・
ワークスタイルの多様化、社会のデジタル化、環境意識の高まりといった時代の変化を見据えながら、まちづくりを通じて、快適で人に寄り添った豊かな暮らしを創造していきます。

2022年度

2025年度

関与案件獲得
売上 ※3 ※4

約 2,300億円

約2,500億円

収益不動産資産規模

約 760億円

約1,600億円※1. 当社グループが関与するオフィス・商業施設の延床面積の合計（持分換算前） ※2. 東急不動産の保有するオフィス・商業施設（一部共同事業等を除く面積ベース）※3. 再開発事業における準備組合組成・事業参加者として立場確定※4. 2021年度からの累計

53

事業セグメント別 戦 略

都 市開 発事業

再開発・複合開発の強化

営業収益／営業利益（億円）

CXを高める都市ライフの提案

当社がめざす「住む・働く・過ごす」が融合したまち

東急プラザ原宿「ハラカド」などでづくりを体現する再開発・複合開発が順調に進捗し新しい文化を創造・発信ています。2023年度は当社の重点エリアである広

様々なクリエイターがボーダーレスに新しい文化域渋谷圏のプロジェクト（

を中参照ページ p.11へ ）を生み出し、発信することで、その文化に共感・共⼼に、その他エリアでも「COCONO SUSUKINO」な鳴する人々が集い、出会い、また次なる文化を共どの大型プロジェクトが開業予定です。

創していくという循環の構築をめざします。

営業収益

営業利益

3,167

3,258
519

417

3,840

3,461
586

527

広域渋谷圏の新プロジェクト「PROJECT LIFE LAND SHIBUYA」
2020

主要プロジェクト
（オフィス・商業施設、分譲マンション等）
広域渋谷圏のプロジェクト紹介 p.11へ

2021

2022

2023（計画）（年度）

オフィス平均賃料※1と空室率※2の推移
空室率（％：入居ベース、
オフィス・商業）

オフィス平均賃料（円 / 月坪）※3
東京ビジネス地区の空室率（％）

24,50026,79028,180 28,220 28,560
6.37

5.42

東京ポートシティ竹芝
港区
オフィス/商業/住宅 延床面積：201千㎡
2020年9月開業（完成予想図）

九段会館テラス
千代田区
オフィス/商業 延床面積：68千㎡
2022年10月開業

東五反田二丁目第3地区
第一種市街地再開発事業
2027年度開業予定（完成予想図）JR西宮駅南西地区
第一種市街地再開発事業
2027年度開業予定（完成予想図）白金一丁目西部中地区
第一種市街地再開発事業
2028年度開業予定

1.78
0.4
2018

2022年度以前

2023年度

2024年度（完成予想図）

1.50
0.6
2019

1.3

2020

1.3
2021

1.1
2022

（年度）

※1. オフィスビルのみの数値※2. オフィスビル・商業施設の数値 ※3. 出典：三鬼商事（株）2025年度以降

分譲マンション計上戸数の推移（開業年度）COCONO SUSUKINO(札幌すすきの駅前複合再開発計画)
札幌市
ホテル/商業/映画館等
延床面積：53千㎡
2023年秋開業予定

6.41

THE TOWER JUJO（ザ・タワー十条）
2024年9月竣工予定（完成予想図）新宿駅西口地区開発計画
新宿区
商業/業務/駅施設等
2029年度竣工予定（完成予想図）(仮称)東京工業大学田町
キャンパス土地活用事業
港区
オフィス/商業施設/
産学官連携施設 等
2030年度複合施設の供用開始予定分譲マンション計上戸数（戸）

マンション平均価格（百万円／戸）

2,194
1,680
57

2019

1,777
60

2020

70

69

64
1,369

2021

2022

1,218

2023（計画）（年度）

54

事業セグメント別 戦 略

戦略投資事業

次世代のインフラを構築する
事業分 野：再 生 可 能エネルギー発 電 施 設 ／ 物 流 施 設／海外（北米・アジア）／投資運⽤

事業環境

機会

リスク

● 脱炭素化の加速／環境課題の多様化● 脱炭素化の加速● 再エネ・物流事業における案件取得競争激化● デジタル化の加速● 資金運用ニーズの高まりによる投資家マネーの流入● 政治リスク、
戦争・紛争・テロなどの● ⾦融・経済の動向● EC拡大に伴う物流施設へのニーズ拡大

海外情勢悪化

強み／経営資源
1GW超の発電能力を有する
再生可能エネルギー事業

業界トップクラスのREIT・
私募ファンド運用資産額

自社開発の実績・ノウハウ
（海外）

事業戦略
再生可能エネルギー事業の拡大

戦略投資事業セグメントでは、再生可能エネルギー発電施設や物

物流・産業施設の高度化

インフラ・インダストリー事業の目標指標

流施設など、生活を支えるインフラを開発・整備するとともに、不エネルギー政策や産業構造の変化などを踏まえ、次世代の社会イ
ンフラづくりに貢献します。また、米国およびアジアを中⼼とした
海外事業においては、総合デベロッパーとしてのプレゼンスを発揮し、事業を推進しています。

投資運用事業／海外事業の目標指標

2022年度

2025年度

定格容量 ※1

約 1.58GW

2.1GW

物流・産業施設投資額 ※2

約 900億円

約2,800億円

動産投資運⽤ノウハウを国内外に展開することで多彩な投資機会を創出しています。インフラ・インダストリー事業においては、

投資領域および規模の拡大※1. 持分換算前※2. 2021年度からの累計

2022年度

2025年度

AUM ※3

1.75兆円

2.2兆円

⽶国・アジア
投資額※2 ※4約 600億円

約1,500億円※ 3. 当社関連REITおよび私募ファンド（非連結）の合計値※4. 投資額は各期末レートにて算出

55

事業セグメント別 戦 略

戦 略投 資事業

再生可能エネルギー事業の拡大

電設備の導入事業の実施事業者として選定されるなど、今後も取り組みを推進していきます。
（

再生可能エネルギー事業一覧

参照ページ p.35へ ）

力

営業利益

1,070

米国での賃貸住宅事業への参画拡大

賃貸住宅（計21件）、約64千㎡のオフィス（1件）

稼働済

59事業（815.6MW）

開発中

12事業（234.1MW）
1事業（ 55.0MW）

788

670
469

147

121

した。この経験を活かし、2023年7月には米国ワ
リエネLOGI’
Q京都久御山太陽光発電所

物流・産業施設の高度化「LOGI’
Q」は次のステージへ

シントン州シアトル都市圏のレントン市の賃貸住宅を取得し、当社として初めて米国での単独アセット

2020

2021

2022

「LOGI’Q 南茨木」は、LOGI’Q（ロジック）シリー

Hanshin Properties USA LLCとともにリノベーショ

7事業（197.6MW）

ズとして過去最大となる延床面積48千坪を誇り、ンを行い、物件価値の向上を図ります。

バイオマス 稼働済

1事業（ 54.5MW）

多様な物流ニーズに対応し、「冷凍冷蔵対応区画」※ 米国現地法人 Tokyu Land US Corporation

開発中

4事業（ 56.0MW）「ローカル5G対応区画」等を⽤意。施設内の太陽光パネルで発電する生グリーン電⼒と、全国の1,041MW
819MW

2018

1,311MW
1,143MW

2019

2020

当社グループの発電所から供給される再エネによ※1. 開発中含む持分換算前

ルーフトップ（施設の屋根を利用した太陽光発電）

る電⼒を併⽤することで、物流施設における使⽤

AUM※2推移（億円）

事業の推進

電⼒の100％再エネ化を実現予定です。

API※3

2019年より全国の旧雇⽤促進住宅900棟以上に12,519

太陽光パネルを設置して以来、ルーフトップ事業を全国で展開しており、東急不動産の保有施設や近隣や都心部に勤務するDINKS層およびファミリー層向け住宅

民間施設への再生可能エネルギー電⼒の供給や（完成予想図）LOGI’
Q 南茨木（2023年度竣工予定）（年度）

1,577MW

阪急阪神不動産（株）の100%子会社であるHankyu

開発中

2023（計画）

再生可能エネルギー（定格容量）の推移※1

マネジメント業務に従事することとなりました。

5事業（164.2MW）

市立の学校53校を対象としたPPAによる太陽光発

165の賃貸住宅（学生アパートを含む）に関与してきま

稼働済

外部への売電を行っています。2023年には横浜

152による賃貸事業に参画しており、累計約8,000戸■CO2 削減量：1,520,000t-CO2/ 年

風

営業収益

ニューヨークを拠点とし、米国全土で4,707戸の■定格容量：1,577MW▶一般家庭：約 73.6 万世帯分に相当

ルーフトップ等

営業収益／営業利益（億円）

2012年 にTLUS ※ を設 立 以 来、ロサンゼ ルス・
2023年 3月末時点■総事業数：89 事業

太陽光

投資領域および規模の拡大

CRR※4

14,6722021

私募REIT等

15,30916,472

8,276

2022

（年度）

17,529
8,754

7,155

7,602

2,242

2,425

2,615

2,716

2,902

5,005

5,092

5,092

5,480

5,873

2018

2019

2020

2021

5,272

※2. Assets under management：運用資産残高※3. アクティビア・プロパティーズ投資法人※4. コンフォリア・レジデンシャル投資法人

2022

（年度）

56

事業セグメント別 戦 略

管理運営事業

お客さまに感動体験を提供する
事業分 野：マンション管 理 ／ビル・施 設 管 理 ／リフォーム工事／貸会議室／ホテル／レジャー／ヘルスケア／環境緑化

事業環境

機会

● 脱炭素化の加速／環境課題の多様化

リスク● 社会的ストック老朽化による改修・リフォーム需要● デジタル化の加速の拡大● ⾦融・経済の動向● 人件費の高騰、労働力の確保● 管理業におけるリプレイス・工事受注の競争激化● ポストコロナにおける観光・レジャー需要

強み／経営資源業界トップクラスの管理戸数と幅広い管理領域

専門性の高い人財と運営ノウハウ

豊富なお客さま接点・地域接点

事業戦略
管理業のソリューション
提供型モデルへの進化

管理運営事業セグメントでは、資産価値の維持向上に貢献する管理事業の目標指標

管理事業をはじめ、健康増進や豊かな暮らしづくりをサポートするウェルネス事業など、お客さま接点の幅広い事業を展開しています。培ってきた不動産開発・管理・運営のノウハウや蓄積
データの活⽤によって、知的資産集約型事業への転換を推進。
お客さま資産や保有施設の価値最大化を図りながら、安⼼安全
な生活環境、質の高いホスピタリティを提供し、お客さま満足を追求しています。

新たなウェルネス事業モデルの構築

ライフタイムポータル※1
組合機能利用率※ 2
ビル工事収入年平均成長率※ 3

ウェルネス事業の目標指標
2022年度

2025年度

16.9 ％

80％

8.4%△ 2.4 ％

2020～2022年度の成長率

15.3 ％※1. 東急コミュニティー管理のマンション居住者などに向けたポータルサイト

2022年度

2025年度

ホテル室数

9,232 室10,000室

ヘルスケアサービス
提供人数※4

205万人

224万人

※2. 役員2次登録率100％の物件における割合※4. フィットネス施設会員数、特定保健指導人数、WELBOX 会員数および健診手配代行件数の合計※3. 2021 年度からの累計

57

事業セグメント別 戦 略

管 理運 営事業

管理業のソリューション提供型モデルへの進化

新たなウェルネス事業モデルの構築

2022年度より開始された、マンションの維持管理状況を市場評価に反映する新たな仕組み「管理適正評価

イン バ ウンド需 要 の 回 復 に 伴 い、ADRおよび制度」「管理計画認定制度」への対応を推進。マンション管理戸数業界トップの企業として、良質な社会的ス

RevPARはコロナ前水準 まで回復。今後は、国内及びインバウンド需要の更なる取り込みに向けさまの期待に応え続けていきます。

たコンドミニアムホテルの開発等を推進していき
受託戸数（戸）501,870489,666
427,864
390,085
327,900
276,473
233,222
207,539
176,472

東急コミュニティー
日本ハウズイング
大京アステージ
長谷工コミュニティ
三菱地所コミュニティ
大和ライフネクスト
合人社計画研究所
三井不動産レジデンシャルサービス
住友不動産建物サービス

3,512

営業利益

3,838

3,710 172

3,371
123

△1

ます。また、アフターコロナの新たな働き方への取り組みとして、ワーケーション中に受講可能な企業△88

研修プログラムを提供開始しています。

2020

2021

2022

2023（計画）（年度）※ 東急ステイにおける2023年3月時点（ADR：12,529円、RevPAR：
10,399円）

管理ストックの推移（千戸）マンション管理（総合管理）

525

525

マンション管理（施設管理）

526

528

525

174,931

野村不動産パートナーズ
0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000※ 出典：マンション管理新聞「総合管理受託戸数ランキング2022」（2023.5.25 号）

ハ ーヴェストクラブ のワーケーションプロジェクト「HARVESTWork Style」

ロボットフレンドリーな環境の構築に向けた共同研究※ 1 の成果を発表「In」タイプ2店舗目が開業

東急不動産が管理・運営する東京ポートシティ竹芝オフィスタワーを対象に、「ロボフレレベル※ 2 」を評価基2022年7月に開業した「東急ハーヴェストクラブ

準としてロボフレの実現に向けた課題整理を行い、各課題に対して、ロボットの導入を推進する対策の選択

京都東山」に続き、厳選した他社運営ホテル内の肢を検討。

一部客室を会員制リゾートホテルとする「In」タイプの2店舗目として、「東急ハーヴェストクラブ飛

曲がり角における人とロボットの衝突を避ける実証実験の例
対策なし

営業収益

※

トックの形成に貢献するとともに、管理組合ごとの課題に対応したソリューションを提供し続けることで、お客マンション管理会社受託戸数ランキング（2022年度）

営業収益／営業利益（億円）

対策1：床のステッカーで周知

対策2：大回りで旋回対策3：警笛を鳴らす

騨高山」が2023年7月に開業いたしました。今後

306

2018

304

2019

314

2020

2021

343

2022

（年度）

ホテル室数（室）もお客さまに満足いただける施設の提供をめざし、「In」タイプの展開を推進していきます。

304

7,451

8,073

8,333

2019

2020

8,860

9,232

※1. 東急不動産、東急コミュニティー、ソフトバンク（株）、（株）日建設計の 4 社による経済産業省による補助事業「令和４年度革新的ロボット研究開
発等基盤構築事業」の実施※2. 令和3 年度の同事業で提案された評価指標

1階ラウンジ

2018

2021

2022

（年度）

58

事業セグメント別 戦 略

不動産流通事業健全なストック社会を牽引する
事業分 野：仲 介（ 売 買・賃 貸 ）／ 販 売 受 託 ／ 不 動 産 販売／賃貸住宅サービス

事業環境

機会

リスク

● デジタル化の加速● 既存住宅流通市場の拡大● デジタル化の進展による情報非対称性の低下● ⾦融・経済の動向● 二拠点居住など、
不動産利用ニーズの多様化● 住宅価格の高騰による購入マインドの低下

強み／経営資源高いブランド力と豊富なお客さま接点

豊富な不動産流通情報と情報加工力

多様なニーズに対するオーナー提案力

事業戦略
情報価値の変化を見据えた不動産仲介事業モデルの進化

不動産流通事業セグメントでは、売買仲介など、不動産ストック仲介事業の目標指標の活⽤に関するソリューションの提供、および賃貸住宅の管理に賃貸住宅サービス事業等の目標指標
2022年度

2025年度

リテール取扱件数

28千件

38千件

ホール発生収入

145億円

170億円

関わる事業を行っています。デジタル技術と知的資産の活⽤によって不動産流通の変革を牽引しながら、新たな収益機会を創

賃貸住宅サービス事業の規模拡大
および効率性向上

2022年度

2025年度

管理戸数※1

182千戸

208千戸

生産性※2 ※3

1.01 倍1.5倍出。当社グループがめざす「魅⼒あるライフスタイルの実現」の一翼を担うとともに、健全なストック活⽤型社会の発展にも貢献
していきます。

※1. 東急住宅リース、学生情報センターの合計※2. 1 人当たり営業利益÷1 人当たり人件費［東急住宅リース、学生情報センターの合計（のれん償却前）］ ※3. 対2021年度比

59

事業セグメント別 戦 略

不 動産 流通事業

情報価値の変化を見据えた不動産仲介事業モデルの進化※

東急リバブルは、業界トップブランドの実現に向けて、コーポレートブランドを刷新 。3つの業界NO.1戦略（お客賃貸住宅サービス事業の規模拡大
および効率性向上

さま評価、事業競争⼒、働きがい）及び3つの業界変革戦略（情報の付加価値化、オペレーションの効率化、環賃貸住宅サービス事業では、業務のデジタル化な

境対応⼒の強化）に基づき、引き続き収益拡大の基盤づくりに注⼒していきます。

どDXを推進することで生産性を引き上げながら、※ 新スローガン「つなぐ。答えへ。未来へ。」

オーナーさまへの提案⼒向上と事業規模の拡大を

売買仲介実績ランキング（2022年度）

取扱高（百万円）

1,918,415
1,821,310

三井不動産リアルティグループ
東急リバブル住友不動産販売

三菱UFJ不動産販売
みずほ不動産販売
三菱地所リアルエステートサービス
積水ハウスグループ

店舗を集約統合するなど、さらなる効率性向上に向けた取り組みを加速させていきます。

0500,000

1,000,000

2,630

2,345

337

2,780
349

261

189

2020

2021

2022

2023（計画）（年度）

リテールの推移
取扱件数（件）
店舗数（店）

27,656 28,473
24,554 25,413 24,660
203
210
190
187
181

197,705

大和ハウスグループ

2,123

営業利益

図っています。東急住宅リースにおいては、スマー
WEB化、学生情報センターにおいては、首都圏4566,112499,669
451,618
355,950
262,605

三井住友トラスト不動産

営業収益

ト内 覧 試 験 導 入 や 賃 貸 借 契 約に 係る手 続きの1,396,127
1,060,313

野村不動産ソリューションズ

営業収益／営業利益（億円）

1,500,000

2,000,000

2,500,000※ 出典：週刊住宅「主な不動産流通会社 2022 年度売買仲介実績」（2023.5.29 号）

新築マンション・新築戸建販売における買換えのご相談に AI 査定を導入
2022年度より東急リバブルの売買仲介店舗で利⽤を開始した AI 査定システムを新築販売シーンでも利⽤

東京第一支社 首都圏リーシングセンターできるようにアプリケーションを改修し、通常、売却査定を行わない新築販売の担当者でも査定額の算出が外国籍の方が賃貸住宅に住みやすい可能な仕組みを構築しています。

新たな契約スキームを導入
東急住宅リースでは、（株）エンプラスと業務提携

即日
買換え相談

査定実施

契約を締結し、外国籍の入居者に向けた賃貸住宅

お客さまへ報告・提案

新築販売担当者が査定実施

新築検討顧客へ査定結果を報告、資金計画を提示

2019

2020

ド需要の回復を見据え、収益獲得機会の拡大をめ

2021

2022

（年度）

賃貸住宅管理戸数の推移（千戸）賃貸住宅管理戸数（東急住宅リース）
学生マンション管理戸数（学生情報センター）

における新たな契約スキームを導入。インバウン
ざします。

新築検討顧客の資金計画・買換え相談（査定依頼）

2018

107

99

93

117

44

45

48

48

2018

2019

2020

2021

※ 学生マンションは期首の管理戸数

130

52

2022

（年度）

05

60

価値創造基盤「 G R O U P V I S I O N 2 0 3 0 」の 実 現 を 支 え る
重要な経営基盤を強化
サステナビリティビジョン
私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、
ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長を実現します。
サステナビリティ方針
事業活動を通じて環境と経済の調和に取り組みます。
ステークホルダーとの適切な協働に努め、関係性を維持・強化します。
健全かつ透明性の高い経営を行い、情報の開示に積極的に取り組みます。

サステナビリティ推進体制
代表取締役社長が委員長、執行役員を構成メンバーとした「東急不動産ホールディングス サステナビリティ委員会」
を設置し、審議結果を取締役会に報告しています。
（

参照ページp.80へ ）各事業会社で構成されるサステナビリティ協議会およびグループ人財会議（
題の審議やKPI目標の進捗などをサステナビリティ委員会に報告しています。

参照ページp.46へ ）を開催し、課

61
価値創造基盤

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

当社グループは、ありたい姿を実現するために、事業活動を通じて6つのテーマ（マテリアリティ）に取り組みます。
テーマは、重視する社会課題を整理・分析したうえで抽出しており、それぞれのテーマに沿った施策の実行によって、サステナブルな社会の形成に貢献します。
マテリアリティ特定プロセス
STEP 1

マテリアリティ

主な社会課題（37項目より抜粋）

社会課題の把握と統合・集約

マテリアリティと2030年にめざす姿● 561項目の社会課題リストから37項目に統合・集約

社会課題のロングリスト561項目を作成し、類似項目を整理するなどして37項目に統合・集約● 社会課題ロングリストのインプット

国際的なフレームワーク（SDGs、ISO26000、GRIスタンダード、
SASBなど）、SRI評価機関の指標（FTSE、DJSI）、アナリストレポート、
日本政府や経済団体で認識されている課題、他社の動向や
ステークホルダーの声、グループ会社の認識

STEP 2 ステークホルダーの期待の確認● 37 項目の社会課題に対する

ステークホルダーの期待についてヒアリング● ヒアリング内容およびSTEP 1の結果を整理し、「ステークホルダーにとっての重要性」を評価● 生活スタイルの多様化・

IT利用の一般化● 消費者・顧客志向や、製品・サービスに関する情報開示要請の高まり● 持続可能な社会づくりの優先順位の高い経営課題の抽出● 37 項目の社会課題について、各事業会社にとっての重要性および機会・リスクを確認● 長期経営方針とも照らし合わせながら「経営にとっての重要性」
を評価し、グループ全体として優先順位の高い課題を抽出● 抽出した経営課題を、「ステークホルダーにとっての重要性」と、「経営にとっての重要性」の2軸でサステナビリティ委員会が評価し、グループ経営会議で確認● 取締役会において、特に重要な6項目を「価値創造への取り組み

テーマ（マテリアリティ）」
として特定● マテリアリティごとの機会・リスク、2030年にめざす姿、KPI、

SDGsゴール（ターゲット）を整理

⼼身ともに活⼒ある生活を実現します。

ウェルビーイングな街と暮らしをつくる
安⼼安全で快適な生活インフラの構築、人口減などへの対応）

共助コミュニティの創造により、● 国内既存住宅・建物ストックの増加・老朽化・空き家増加● 地域コミュニティの見直し・再生化● 持続可能なエネルギーへのシフト● DXを通じたイノベーション創出・

ビジネスモデル変革の必要性増加● 社会のダイバーシティ化・

女性の社会進出の進展● 人材不足・育成の必要性増大

STEP 4 マテリアリティと機会・リスクの特定

住まい方・働き方・過ごし方を融合させた「ライフスタイル創造3.0」を推進し、必要性増大（災害・震災、資源不足、● 気候変動の深刻化

STEP 3

多彩なライフスタイルをつくる● ワークスタイルの多様化・

労働条件・環境改善ニーズの向上● 企業経営におけるESGの重要性拡大

誰もが幸せを感じられる社会を実現します。

サステナブルな環境をつくる
環境先進企業として、
気候変動などの地球規模の課題に取り組み、
脱炭素社会・循環型社会をつくります。

デジタル時代の価値をつくる
デジタル技術の活⽤により、
ビジネスモデル変革に取り組み、
新しい顧客体験価値を創出します。

多様な人財が活きる組織風土をつくる
人権を尊重し、多様な人財が能⼒を発揮できる組織風土により、イノベーションを生み出し続けます。

成長を加速するガバナンスをつくる
あらゆるステークホルダーから信頼されるグループとして、経営の透明性・公平性を高め、企業価値の持続的向上をめざします。

SDGs目標62
価値創造基盤

サステナブルな経営の全体像

2030年にめざす姿の実現に向けて、マテリアリティごとに事業機会とリスクを整理し、KPIを定めました。
社会へのアウトプットとインパクトを高め、SDGsのゴールにも貢献します。

マテリアリティ

主な機会• 住まい方・働き方・過ごし方の多様化• あらゆる生活シーンの
融合

主なリスク

2030年にめざす姿• 消費者ニーズとのミスマッチ• 細分化ニーズ対応に伴う
効率性悪化

心身ともに
活力ある生活• コミュニティ形成の• 都市間競争における劣後重要性増大• コミュニティ衰退による• 防災・減災ニーズの高まり
街の魅力低下• 心身の健康に対する• 資産の維持管理不足
意識の高まりによる価値低下

誰もが幸せを感じられる社会

非財務KPI

90%以上

10.3

•「ライフスタイル創造3.0」に資する商品・サービス

100件以上

5.1
8.8
12.7

• コミュニティ活性化施策

100件以上

11.3

100％

3.9
11.3
11.5

• 建築物の安心安全対策強化※2

社会課題• toC接点活用の重要性増大• 提供サービスのスケーラビリティ向上• 多様な人財の獲得機会増加• 多様性によるイノベーション創発※3 ※4

2025年達成

7.2• 再生可能エネルギー電力利用比率

60%以上

7.2

（SBT※5認定）• CO2排出量（2019年度比）△46.2%

13.1

前年度比低減6.4
12.2• 廃棄物量（2019年度比）

△11%

12.5

• 環境認証取得※6（CASBEE、DBJなど）

100%

9.4
15.5

• サステナブル調達（型枠木材）

100%

15.2

• 緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）3,000ha15.2• 事業を通じた環境への取り組み

100件以上11.6
11.7• デジタル活用による取り組み件数

100件以上8.2
17.16• DX投資額（2021年度比）

2倍

9.1

• ITパスポート取得率※4

100%

4.4

• 健康診断受診率

100%

8.5

• 新卒女性採用比率

50%

5.5

• 女性管理職比率（中核人財における多様性の確保）

20%以上

5.5

• 男性育児休暇取得率

100%

5.1
5.5

• DE&Iの理解深化（Eラーニング受講率）

100%

10.3

• サプライチェーンの人権配慮（強制労働や児童労働に対するデュー・ディリジェンス実施）

100%

10.3

300件以上12.6• 取締役会の実効性向上（第三者評価）

100%

16.6

• コンプライアンス行動基準遵守

100%

16.5

• 水使用量• 気候変動・災害の激甚化• 環境規制強化などによるコスト増• バーチャル充実によるリアルの地位低下• 既存事業のディスラプター出現• 人財獲得市場の競争激化・コスト増• 人権問題発生に伴うレピュテーション低下• 透明性向上によるステーク
ホルダーとの関係強化• 資金調達コストの増大• ESG投資家からの• 法令違反による信用低下
資金調達拡大

脱炭素社会
・
循環型社会

新しい顧客体験価値創出

イノベーションを生み出し続ける環境※7• 株主・投資家エンゲージメント
企業価値の
持続的向上

SDGs
ターゲット

• お客さま満足度※1• RE100• 脱炭素社会・循環型社会への対応ニーズ拡大• ESG投資家からの資金調達拡大2030年度目標

財務KPI
2030年度目標

私たちが提供する価値

アウトプット（事業を通じた提供価値）
ライフスタイル創造3.0● 快適な都市生活● 安心安全な住まい

参考指標
ROE
10%以上
ROA
5%以上
D/Eレシオ
2.0倍以下
営業利益
1,500億円以上
当期純利益※8750億円以上● 心身の健康● 充実した余暇● クリーンエネルギー供給

インパクト（社会的価値）
誰もが自分らしくいきいきと輝ける未来● 暮らしの質の向上● 共助コミュニティの形成● 健康社会の実現● 都市のレジリエンス● 地域経済の発展● 地球環境の保全● 多様性を尊重する社会の実現※ 1. 東急こすもす会アンケート ※2. 大型・非住宅建築物の災害時帰宅困難者対応など ※3. 事業活動で消費する電力を、100％再生可能エネルギーで調達することを目標とする国際的なイニシアチブ ※4. 東急不動産※ 5. Science Based Targets の略。科学的根拠に基づく温室効果ガス削減の中長期目標 ※6. 非住宅の大型保有物件（延床面積10,000㎡以上）を対象。共同事業など一部除く ※7. 2021年度以降新たに開発、導入するアプリケーションやゼロトラストなどのインフラ関連費用※ 8. 親会社株主に帰属する当期純利益

63
価値創造基盤

財務・非財務KPI目標および実績

・2022年度実績は、第三者検証前の実績を含み、変更の可能性があります。

カテゴリー

マテリアリティ

KPI

2030年度目標

2025年度目標

2022年度実績

ROE

10%以上

9%

7.3%

ROA

財務

財務

目標

D/Eレシオ
営業利益
当期純利益※1

S 社会
S 社会

多彩なライフスタイルをつくる
ウェルビーイングな街と暮らしをつくる

お客さま満足度※2

デジタル時代の価値をつくる

35件

50件以上

38件

建築物の安⼼安全対策強化※3

100%

100%

100%

2025年達成※4

100%

100%

66.3%

再生可能エネルギー電⼒利⽤比率

60%以上※565% ※652.9%※5

2023年度△50% ※6△50.6%

Scope1・2△46.2%（SBT認定）

Scope3（カテゴリ1・2・11）△46.2%（SBT認定）

G※ 2. 東急こすもす会アンケート△10.9%

前年度比低減前年度比低減＋18.7%△11%△6%△22.5％
48.7%

100%

70%

サステナブル調達（型枠木材）

100%

30%

2.8%

3,000ha

2,400ha

2,086ha事業を通じた環境への取り組み（累計）100件以上

50件以上

36件

デジタル活⽤による取り組み件数（累計）100件以上

50件以上

43件

2倍

1.5倍

2.7倍

ITパスポート取得率※4

100%

80%

71.4%

健康診断受診率

100%

100%

100%
40.1%

50%

42%

20%以上

9%

7.3%

男性育児休暇取得率

100%

100%

65.2%

DE&Iの理解深化（Eラーニング受講率）

100%

100%

86.5%

サプライチェーンの人権配慮（強制労働や児童労働に対するデュー・ディリジェンス実施）

100%

50%

72.7%
284件

株主・投資家エンゲージメント※1. 親会社株主に帰属する当期純利益

定性目標：
パートナー（建設会社等）との協働取り組み（CASBEE、DBJなど）
環境認証取得※7

女性管理職比率（中核人財における多様性の確保）

ガバナンス 成長を加速するガバナンスをつくる

94.3%

100件以上

DX投資額（2021年度比）※8

多様な人財が活きる組織風土をつくる

482億円

コミュニティ活性化施策（累計）

新卒女性採⽤比率

S 社会

1,104億円

650億円
50件以上

緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）

S 社会

1,200億円

750億円以上

90％以上

廃棄物量（2019年度比）

目標

1,500億円以上

90%以上

水使⽤量

非財務

4.1%
2.2倍

100件以上CO2 排出量（2019年度比）

サステナブルな環境をつくる

4%2.2倍以下「ライフスタイル創造3.0」に資する商品・サービス
（累計）

RE100

E 環境

5%以上
2.0倍以下300件以上290件以上取締役会の実効性向上（第三者評価）

100%

100%

100%

コンプライアンス行動基準遵守

100%

100%

98.7%

※3. 大型・非住宅建築物の災害時帰宅困難者対応など※4. 東急不動産※5. 長期経営方針策定時に決定（2021年度） ※6. 中期経営計画時（2022年度）に策定※7. 非住宅の大型保有物件（延床面積 10,000㎡以上）を対象。共同事業など一部除く ※8. 2021年度以降新たに開発、導入するアプリケーションやゼロトラストなどのインフラ関連費用。2021年度実績14億円

価値創造基盤

クホルダーの満足
ステー
度向
ゆる
上
あら

ステークホルダーとのコミュニケーション

お客さま

充実した対話を促進し、企業価値の向上へ

株主・
投資家

当社グループは、あらゆるステークホルダーの満足度の総和が企業価値になると考え、満足度の向上に取り組んでいます。事業を通じた対話を充実させることで、改善や新しい価値を創造し、
ステークホルダーの皆さまへの責任を果たすとともに、「未来社会」に向け持続可能な社会を形成していきます。

未来社会

地域社会

グループ
従業員

ビジネス
パートナー

お客さま

グループ従業員

ビジネスパートナー

常にお客さまと向き合い、選ばれ続ける価値を提供します

挑戦する人財を育て、
いきいきと働ける環境をつくりますパートナーシップで価値を創造し、ともに成長をめざします

商品購入等をいただいたお客さま約13万人からなる会員組織「東急

多様な人財が活躍し、個々の能力を最大限に発揮できるよう、グループの自社のみならず取引先との協業で双方の企業価値向上と成長をめざ

こすもす会」を運営。各種サービスで日常の接点を持ちつつ、購入時特人財戦略に基づきながら、各社に応じた仕組みや制度を整えています。

します。協力会社との合同安全大会の開催をはじめ、サステナブル調

典を提供することで、再契約を心理的安全性の高い職場づくりのため、定期的なワークエンゲージメ

達方針の周知や、人権促進する活動を行っています。

ント調査とモニタリングを行うほや環境などの社会課

また、
各種営業活動を通じたア

か、DE&IのEラーニング研修や心題について情報交換

ンケートなどを行うほか、オフィ

身の健康に対するKPI目標の設定を行うなど、事業を通スビル事業においてはテナントなどを通じて、誰もがいきいきと働じたエンゲージメント

ける環境・イノベーティブな組織風さまへのフリーペーパーの発行
や、節電・節水の呼びかけなど、
環境啓発に取り組んでいます。

東急こすもす会会員様限定イベント「『椿姫』出
演者が彩るオペラの夕べ」 2023年7月5日実施

土づくりに取り組んでいます。

（10組20名様ご招待）を実施しています。
グループ社員に向けたEラーニング研修を実施。
「ダイバーシティ＆インクルー
ジョンの考え方」講師・浜田敬子氏

戸田建設（株）とのエンゲージメントの様子

地域社会

株主・投資家未来社会

地域との共生・発展に取り組み、
持続可能な社会に貢献します

サステナブルな成長によって、株主価値を最大限に高めます

希望に満ちた世界と豊かな環境を、未来の世代につなぎます

清掃活動や防災訓練、小学校への出前授業など、エリアマネジメント

社長、担当役員、担当者による、株主・投資家の皆さまとの個別面談

各事業会社における若手従業員への施策や、京都市の協力のもと学活動を行い、持続可能な街の形成と地域活性化を図っています。

や、機関投資家・アナリスト向け決算説明会、個人投資家向け説明会を

生と社会課題を考えるワークショップ「学生とつくるまちの未来プロ

また、地区協議会などに参加し、地域の課題に対する事業を通じた解定期開催しています。

ジェクト」、学生情報センターにおける学生へのさまざまなキャリア形決を図り、エリアの価値

また、株主・投資家エンゲージメントのKPI目標を設定しています

成支援活動など、企業と社会のサステナブルな成長を担う世代とのエ向上や経済効果の創出（2022年度実績284件、2025年度目標290件以上）。
さらに、対話かンゲージメントを行っに寄与しています。

ら得られた株主・投資家の皆さまの意見や懸念等を経営層が出席すています。

る会議等に定期報告しており、指摘を把握することで経営の改善に活かし、中長期的な企業価値の向上を図っていきます。
「学生とつくるまちの未来プロジェクト」ホームページ
渋谷の清掃活動にて詳細Webへ64

65
価値創造基盤環境

環境経営の推進

3つの重点課題を踏まえた多様な取り組み
環境ビジョンに基づき、全社方針「環境経営」を推進しています。中期経営計画において、「脱炭素社会」「循環型社会」「生物多様性」を３つの重点課題とし、注⼒しています。
不動産開発および建物管理・運営など幅広い事業領域と、多様な地域に所在する事業拠点は、グループ連携で環境課題を解決し、地域環境を構築する強みにつながっています。
また、緑化や環境イベントなどを通じて、お客さまの感性に働きかける環境価値を提案しています。

環境ビジョン
環境理念

私たちは、都市と自然、
人と未来をつなぐ価値を創造します。

環境方針

私たちは、事業を通して環境と経済の調和に取り組みます。

環境行動

私たちは、3つの視点で
5つの課題に取り組みます。

● 3つの視点

・目標を開示して実行します。
・先進的な取り組みに挑戦します。
・社会の皆さまと協働して取り組みます。
● 5つの環境課題

・気候変動

脱炭素社会
● RE100達成、
社内炭素税（ICP）
導入

東 急 不 動 産 は2019年、不 動 産 業 で 初 め て

脱炭素への貢献とステークホルダーの期待に

RE100に加盟※1しました。2022年12月には国応えるため、建物開発における環境性能を向内事業会社最速※2で、保有するオフィスビルや● 再エネ・省エネ・創エネ

商業施設など、全244保有施設の使用電力を環境ビジネスを強みに
脱炭素の実現へ再生可能エネルギー事業を自社で展開する強みを活かし、CO2 排出削減目標の達成と環境に配慮したまちづくりをめざします。
● Scope１・２における削減率早期達成

当社は2021年、国内デベロッパー初の SBT（1.5℃水準）の認定を取得。着実な脱炭素の取り組みで、Scope１・２のCO2 排出量削減に
あたり、以下の目標が達成されました。

・汚染と資源・目標：2023年度▲50％（2019年度比）

・サプライチェーン● 環境性能の高い建物開発● ZEB/ZEH導入、環境認証取得・生物多様性・水使用● RE100の達成に向けて➡2022年度▲50.6%

100%再エネ化。RE100の要件を満たすとともに、年間約15.6万トン、一般家庭約8万世帯分に当たるCO2 排出量の削減に寄与します。

上しています。
環境認証取得※3 目標と実績

CASBEEやDBJ Green Building認 証 な ど、
当社グループが運営する物件において環境認証取得率を高める。

● GXリーグ参画

2030年度

2025年度

2022年度当社は、経済産業省主導のイニシアチブ「GXリー

100 ％

70 ％

48.7 ％

グ」に参画しています。2021年度に東急不動産
が基本構想に賛同。2023年4月からの本格稼働において、東急不動産ホールディングスに参画主体を切り替えました。参画する企業群とともに、
カーボンニュートラルに向けた

ZEB/ZEH水準※4 目標と実績

ZEB・ZEH導入による脱炭素化を推進。今後、着工する住宅・オフィスなどの建築物への導入を推進し、建物におけるエネルギー使用量を削減。

社会構造変革のための価値提2030年度

2025年度

2022年度供をめざします。

100 ％約 50 ％

25 ％・目標：2025年度カーボンマイナス➡2021年度・2022年度達成
参照ページp.67へ

Topics サツマイモ緑化を利用したオフィスビル空調の省エネ化とコミュニケーションイベントの創出
ウノサワ東急ビル（東京都渋谷区）
では、ビル屋上の空調室外機周辺をサツマイ● 社内炭素税（ICP）

1998年基本理念策定
2011年環境ビジョンに改定

TCFD提言で推奨されているICP（インターナ
ルカーボンプライシング）を2021年 度に 導入。2022年度には、経営会議上程案件での「見える化」を開始しました。

モの葉によって緑化し、葉の蒸散や日陰効果により周囲の温度を低減すること
で、電気使用量の軽減につなげる「室外機芋緑化システム」を導入しました。テ
ナントさまに負担をかけず省エネを実現し、検証では、電気使用量が約10～15％削減できました。また、テナント社員さまによるサツマイモの収穫イベント
を通じたコミュニケーション機会の創出にもつながりました。

ウノサワ東急ビルの芋緑化システム※1. 東京証券取引所市場第一部上場企業の業種別分類に基づく ※2. RE100 2021 Annual Disclosure report の巻末リストによる ※3. 非住宅の大型保有物件（延床面積10,000㎡以上）を対象。共同事業など一部除く※4. ZEB/ZEH Oriented 相当またはそれを超える建物性能を有する東急不動産の分譲マンション・オフィス等の施設件数割合（着工ベース）

66
価値創造基盤環境

環境経営の推進

3つの重点課題を踏まえた多様な取り組み

循環型社会● 廃棄物や水使⽤量の削減● ストック活⽤● 地域・環境との共生型事業

生物多様性

Topics
リノベーション都市型賃貸レジデンス● 都市緑化と長期維持管理

2022年9月、東急不動産初となる既存建物のリノ● 森林保全・利活⽤

ベーションによる賃貸マンション「コンフォリア高島● サステナブル調達

平」が竣工。築27年の社宅の躯体を活用し、内装や共用部では、当社グループの保全森林の間伐材

循環型の事業サイクルと持続可能な地域社会の実現への貢献
あらゆる事業で資源の有効活用を実践し、環境負荷低減と、地域循環型社会の実現をめざや廃材を使用。さらに、コンポストによる生ごみ削減と共用部菜園での堆肥の活用などに取り組んでいます。

TopicsJ-クレジット認証「東急リゾートタウン蓼科」では、持続可能な地域循
環サイクル「もりぐらし® 」を推進しています。その一環として、適切な間伐などを行い、森林の成長を促すことで、森林が吸収するCO2 量約50トン／年

都市と地方の特性を活かした地域生態系保全への貢献

が、J-クレジット※4として認証されています。
地域と連携した生物多様性への貢献

また、断熱改修による効果が認められ、既存建物で事業展開を行う地域の特性を活かした生物多「ハイアット リージェンシー 瀬良垣アイランド 沖は珍しいBELS認証※1 を取得しています。

様性保全に取り組んでいます。

縄」では、地元大学と協力し、クマノミの育成や保全に努めています。また、農地から雨により海へ赤します。

● ネイチャーポジティブへの貢献● サーキュラーエコノミー構築

広域渋谷圏でエコロジカル・ネットワークを形

建設時のエコ建材の活用や再生建築、水使用量

成するなど、人と自然に配慮したまちづくりを推

Project」に賛同し、恩納村のサンゴを守る活動にを抑える設備の採用など、省資源・資源再利用を進。また、全国展開するレジャー事業において、貢献しています。

計画に組み入れ、魅力ある施設づくりと資源循環

各エリアの特性に応じた森や海における生態系を両立。また、質の高い建物管理や修繕による建「暮らしのアップサイクル」がコンセプトのコンフォリア高島平

調査や保全活動など、環境と共生したレジャー

物の長寿命化に注力するとともに、各運営施設で大規模修繕工事「CHOICE」

施設づくりに取り組んでいます。

は廃棄物の有効活用を促進しています。
● 地域や行政連携を通じた地方創生

東急コミュニティーは、良質な社会的ストックの形成を目的に、マンション大規模改修工事の周期土が流出し、サンゴの育成や海の景観に悪影響を及ぼしている課題の解決を図る「Honey ＆ Coral● 関連方針の策定とイニシアチブ

を12年から最大18年に延長できる長期保証商品

生物多様性方針やサステナブル調達方針などを事業を展開する地域の活性化に貢献し、持続可「CHOICE」を展開。仕様・工法等の工夫により、策定し、ステークホルダーと協力しながらサプラ

東急リゾーツ＆ステイが運営する「マウントジーンズ

能な循環共生型の社会を構築しています。

建物の外装に関わる工事の保証期間を従来に比べイチェーン全体で地球環境に与える影響を低減。

那須」は、日本最大級のゴヨウツツジの群生地です。

1.5 倍～2 倍に延長し、長期的に工事回数や総工事費の削減に寄与しています。

「生物多様性のための30by30アライアンス」※2

ゴヨウツツジ保全活動

日照を防げる低木の除伐などを、地元ボランティア
協議会と共に実施し、花の育成支援を行っています。

や、「TNFDフォーラム」※3 にも参加。2023年8月にはTNFD開示を行いました。

TNFDレポートへ※1.（一社）住宅性能評価・表示協会による、建築物の省エネ性能（燃費）について、評価・認定する制度 ※2. 環境省が主導する“2030年までに生物多様性の損失を食い止め、回復させる（ネイチャーポジティブ）というゴールに向け、2030年までに自国の陸域・海域の少なくとも30％を保全・保護することの達成をめざす”アライアンス ※3 自然に関する企業のリスク管理と開示の枠組みを構築するために、TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）での議論に、専門知識を提供するステークホルダーとしてサポートする国際組織※4. 経済産業省、環境省、農林水産省が運用する「J-クレジット制度」により認証された、二酸化炭素などの温室効果ガスの排出削減量や吸収量

67
価値創造基盤環境

気候変動への対応

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への取り組み
気候変動は深刻なグローバルリスクであり、当社グループの事業活動に大きな影響を与える重要な経営課題です。
この課題に真摯に向き合い、解決に貢献していくために、当社グループは、
TCFD 提言に基づいて気候関連課題に関する各施策を推進するとともに、積極的な情報開示に取り組んでいます。
当社グループの取り組み

項目

ガバナンス

TCFD提言に基づく開示

じて環境と経済の調和に取り組んできました。ま成」と「2050年ネットゼロエミッション」を定め、

報告のリスク・機会を評価● ZEB/ZEH推進、再生可能エネルギー事業の拡大、グリーン資金調達などを実施

リスク管理

た、地球規模の喫緊の課題である気候変動への目標指標として「2030年度SBT1.5℃目標の達● 代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」において気候変動に関する重要事項を審議し、その結果を取締役会に● 都市・レジャー・住宅・再生可能エネルギーの各事業において、1.5℃・3℃・4℃の３つのシナリオで中期（2030年）と長期（2050年）

戦略

当 社グ ル ープ は1998年 に 策 定した 環 境 理 念（現：環境ビジョン）※１ に基づき、事業活動を通詳細Webへ● 気候変動を長期経営方針におけるマテリアリティとして2030年のKPI目標を設定し、サステナビリティ委員会において進捗管理● 気候変動を経営に重要な影響を及ぼす重要性の高いリスクとして特定し、監督・取り組み体制を全社リスク管理に統合● GHG排出量は、2030年度目標として1.5℃水準でSBT認定を取得し、2050年に自社＋サプライチェーンでネットゼロエミッション

指標と目標

達成を宣言

● 東急不動産がRE100を宣言し、2022年の早期達成を目標化● 水使用量・廃棄物量の削減、建物の環境認証取得、森林保全面積のKPI目標を設定

TCFD提言に基づく各施策を実行しています。
気候変動は、当社グループの事業活動にとってリスクであると同時に、新たな事業機会であると考えています。また、気候関連財務情報開示の重要性を鑑み、当社は2019年3月にTCFD提言に賛

気候変動目標2022 年2023 年度

同し、TCFDの取り組みについて議論する国内組織である「TCFDコンソーシアム」にも参加しています。
TCFD提言を活用し、「ガバナンス」「戦略」「リス2030 年度

カーボンマイナス
RE100の達成（東急不動産）ク管理」「指標と目標」の枠組みで各施策を推進

Scope１・２（自社）

・CO 2 削減
50% 以上 ※ 2

・自社のCO 2 排出量

再エネ創出等による＜ 削減貢献量

Scope3（サプライチェーン）※3
・パートナー（建設会社等）との協働取り組み
・顧客への脱炭素価値提供

しています。
CLEAR※1. 2011 年に環境ビジョンへ改定※2. 中期経営計画策定時に決定（2022年）※3. 当社のSBT認定における削減目標対象はカテゴリ1・2・11※4. 長期経営方針策定時に決定（2021年）

2025 年度

2022 年12月
再エネ100 ％切り替え完了CLEAR

2022 年度
達成済

CLEAR

カーボンマイナス
2021 年度・2022 年度
達成済

2050 年

SBT 1.5℃目標の達成
・CO2 削減 46.2 ％（2019年度比）※ 4

ネットゼロ
エミッション・CO 2 排出ネットゼロ

68
価値創造基盤環境

気候変動への対応

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への取り組み

気候関連の重要課題

シナリオ分析の概要

当社グループに影響を与える重要な気候関連の

当社グループ の4事業（都市・レジャー・住宅・課題を以下のように認識しています。

再エネ）において、中期（2030年）および長期（IPCC）のシナリオを参考に、1.5℃（脱炭素社（2050年）にわたる気候変動関連のリスクと機会への移行を達成）、3℃（各国が国別目標を遵会を評価するシナリオ分析を実施し、事業戦略

守）、4℃（政策・技術・市場等が現在の傾向延長に反映しています。分析は、国際エネルギー機

で拡大）の3ケース で行いました。

区分

移行
リスク

重要な課題

現在の規制

省エネ報告制度、
省エネ建築基準

新たな規制

GHG排出規制強化、
炭素税導入

○

技術

ZEB・ZEH化の建築・改修コスト増加○

法的コスト

東京都キャップ＆トレード制度によるクレジット購入

市場

環境価値による
価格差別化、
エネルギーコスト
増加

評判

顧客・投資家の意識変化

物理的 急性

異常気象の激甚化

リスク

慢性

気温上昇、海面上昇

資源の効率

高効率ビルへの移行、リサイクル

再エネ利用、
エネルギー源国の支援策の活用
機会

重要な
影響

類型

製品と
サービス

低炭素製品・
サービス拡大市場

ESG金融の活用

レジリエンス

運営資産の省エネ
改修、BCP対応

一部抜粋

詳細Webへ●移行リスク
政策・法規制技術・市場・評判○●機会エネルギー源製品とサービス市場○●物理リスク
急性
慢性

○

●機会
レジリエンス関（IEA）および気候変動に関する政府間パネル

気候変動シナリオ分析の対象事業【2018年】
都市事業（中期）、レジャー事業（長期）【2020年】
都市事業、レジャー事業、住宅事業、再生可能エネルギー事業（4事業において中期・長期）【2023年】
都市事業、レジャー事業、住宅事業、再生可能エネルギー事業（4事業において中期・長期）

1.5℃

3℃

4℃

【リスク・機会と財務影響】
・中期では炭素価格やZEB/ZEH対応コストによる大きな財務影響が生じるが、長期ではZEB化が完了し、優位性を確保することにより、賃料収入が増加。
・再エネ電力ニーズが拡大。

【リスク・機会と財務影響】
・中期ではZEB/ZEH化が比較的穏やかで1.5℃
シナリオに比べて財務影響度は低いが、長期でもZEB/ZEH化の影響が継続。
・再エネ電力ニーズが拡大。

【リスク・機会と財務影響】
・長期では異常気象による自然災害が緩やかに増加するが、財務影響度は低い。

【リスク・機会と財務影響】
・1.5℃シナリオに比べて、気候変動の進捗が速く、財務影響度が拡大。

【リスク・機会と財務影響】
・長期では3℃シナリオに比べて、海面上昇の影
響が増加、自然災害による施設の損傷が激増。

【戦略】
・建物の立地選定、およびテナント・居住者との連携によるBCP・LCP強化により差別化。

【戦略】
・各事業とも1.5℃シナリオと同様の差別化を推進。
・レジャー事業では、高緯度スキー場への集中投資、耐暑性の強い芝を用いたゴルフ場管理により、競合施設と差別化。

【戦略】
・各事業とも3℃シナリオと同様の差別化を推進。
・再エネ事業では、蓄電池導入による発電効率
維持、気候変動に対応した施設の選別。

【リスク・機会と財務影響】
・中期では、気候変動の影響は小幅だが、長期では自然災害の激甚化や気温上昇による財務影響は大きい。
・気温上昇により、建設コスト、運営時の空調費が増加。また、高性能住宅に対するニーズが増大。
【戦略】
【戦略】
・再エネ電力の需要増に対応して事業を拡大。 ・テレワーク普及により、テナントオフィス需要が縮小。
・再エネ電力の需要増に対応して事業を拡大。
レジャー事業では地域の自然エネルギーを活・再エネ電力は政策支援が弱く、市場動向は不レジャー事業では地域の自然エネルギーを活
用。
透明。
用。
・各事業とも1.5℃シナリオと同様の差別化を推・新築建物のZEB／ZEH化、既存施設の設備更進。
【戦略】
新を推進し、再エネ電力の早期導入により差別 ・テレワーク普及を見越して、サテライトオフィス ・再エネ電力ニーズの動向に対応して事業を拡大。
化。
を展開。
・各事業とも気温上昇の緩和策を含め、3℃シナ
リオと同様の差別化を推進。
・レジャー事業では、ワーケーションなど新しいリ
ゾート生活スタイルを提案。

69
環境

価値創造基盤気候変動への対応

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への取り組み

事業戦略における対応

財務計画への反映

当社グループでは、気候変動リスク・機会に対し、事業戦略において以下のとおり対応してきました。
区分

影響と対応

製品・サービス

緩和策：建物の省エネ性能向上、ZEB／ZEHの推進、再生可能エネルギー事業「ReENE」の事
業拡大・推進適応策：運営施設のBCP強化

サプライチェーン、
バリューチェーン

上流：「サステナブル調達方針」で気候変動問題も課題に掲げ、ゼネコンとの協働による建物建設
工程の低炭素化の検討開始。また、不動産協会による建設時GHG排出量算定マニュアル策
定に参加
下流：分譲・賃貸住宅におけるZEH化および再生可能エネルギー電力導入を推進

研究開発投資技術革新への対応策として、東急コミュニティーの技術研修センター「NOTIA」Nearly ZEB認証取得を始めとする先進的な取り組みを推進

施設の運用

再生可能エネルギー電力ニーズ拡大を受け、東急不動産が「RE100」を宣言し、同社の事業所および保有施設の電力を2022年12月に100％再エネ切り替え完了● ZEB／ZEHの推進

東急不動産の分譲住宅・オフィス等において、環境性能の向上に取り組んでいます。
ZEB／ZEH
水準

2030年度目標
100％

2025年度目標
約50％

高い

連結営業収益の10%以上

気候関連リスクと機会の財務影響の程度を右の通やや高い

当該事業ポートフォリオ営業収益の10%以上

り区分し、サステナビリティサイト（戦略の各シナリ

中程度

当該事業ポートフォリオ営業収益の5～10％未満

やや低い

当該事業ポートフォリオ営業収益の2～5%未満

低い

当該事業ポートフォリオ営業収益の2％未満

オ分析「財務影響」）
で開示しています。
区分

詳細Webへ影響と対応

間接費

再エネ化に伴う電力購入費等の間接費の上昇額を試算の上、RE100の早期達成を目指すため、2022年
度に運営施設において自社の再エネ事業で発電した電力購入に切り替え

資本配分

再エネ事業拡大を気候変動関連の機会と位置づけ、積極的な投資拡大

負債

当社グループの環境関連課題への取り組みを推進していくとともに、その取り組みを債権投資家へ広く周知するボンドポリシーを策定し、ESG債比率の拡大を目標化のうえ、継続的にESG債を調達
当社の取り組みが環境・社会に及ぼすインパクト（ポジティブな影響とネガティブな影響）の評価結果に基づき、ポジティブ・インパクト・ファイナンスを実施

資産

長期ビジョンに基づく事業ポートフォリオマネジメントにおいて、評価指標の一つに環境影響を選定● ボンドポリシー策定

長期ビジョンにもとづき、ESG債の長期発行に関する方針を策定しています。

2022年度実績
25％“WE ARE GREEN”ボンドポリシー

また、取り組み強化のため、各事業で新たに以下の目標設定を行いました。
中期経営計画時の推進目標

当社グループでは、気候変動戦略の策定にあたり、

現目標

目的

ESGの取り組みに対し、債券投資家等から総合的かつ連続的な理解と賛同を獲得。債券投資家に安定的なESG債投資機会を提供し、ESG債調達基盤を拡充

目標

当社グループの社債発行残高に占めるESG債の比率
2025年度末：50％以上 2030年度末：70％以上●分譲マンション「BRANZ」：2023年度 100%（前倒し）●分譲マンション「BRANZ」
ZEH 水準●分譲マンション「L‘GENTE」：2024年度 100%（対象拡大）
2025年度 50%（着工ベース）●都市型賃貸レジデンス「COMFORIA」、2030年度 100%
学生レジデンス「CAMPUS VILLAGE」：2025年度 100%（対象拡大）

エンゲージ
メント深化

●分譲マンション「BRANZ」：2023年度 100%（新規）
環境認証取得 ●住宅は対象外（全物件で「低炭素建築物」認定取得）（着工ベース） 非住宅・大型保有施設のみを対象

ESG債の手法 グリーンボンド、ソーシャルボンド、サステナビリティボンド、サステナビリティ・リンク・ボンド

債券投資家と定期的なミーティングを開催し、当社グループのESGへの取り組み状況、ESG債の進捗報
告等を周知。ミーティングを通じてご意見等を経営層との共有のうえ、ESGの取り組みに活用

70
価値創造基盤社会

地域社会への貢献

持続可能なまちの形成〜地域の社会課題を解決する再開発事業〜
私たちは、幅広い事業領域や不動産事業の実績から得た開発力と知見を活かし、再開発事業を通じて、地域の社会課題解決に貢献しています。再開発事業の使命であるインフラ形成だけではなく、エリアマネジメントにおける地域コミュニティの形成や街のにぎわい創出などの両面で、持続可能なまちの形成を図っています。少子高齢化やライフスタイル・ワークスタイルの多様化、社会のデジタル化、環境意識の高まりといった時代の変化を見据えながら、
まちづくりを通じて、快適で豊かな、人に寄り添った
暮らしを創造していきます。

街と人をつなぐ「渋谷フクラス」。
安心安全な駅前づくりと、まちの国際競争力を向上

渋谷駅から直接アクセス可能な多層の歩行者空間（アーバンコア）を整備©Junya Watanabe

渋谷駅西口周辺地域の課題

業や土地区画整理事業と合わせて、駅との接続や渋谷駅西口周辺は、6駅8路線による乗換動線がバスターミナル、地下駐車場など、建物と周辺とのグローバル都市としての国際競争力の向上へ複雑化していることや、駅施設のバリアフリー不一体的再整備に取り組みました。
また、多層に分散

オフィス不足に対応するため、渋谷フクラスは、6足、歩行者滞留空間の不足、バスターミナル内のする公共交通機関をつなぐ縦導線「アーバン・コア」

階から18階まで、1フロア約640坪のオフィスフロ

車路と歩行者路の分離が未整備で危険なことなや歩行者デッキの整備により、地形の高低差や街のアを設置しました。
また、渋谷駅周辺から国際競争

ど、交通上の課題を有していました。

分断を解消する立体的な歩行者ネットワークを整備

力の強化を図るため、バスターミナルには羽田、成また、社会課題として、ビジネス環境が整備されし、駅から街へのアクセス性を高めています。
さらに、

田両空港からリムジンバスの乗り入れを誘致し、たオフィスビルの不足や、世界中から多くの観光

地下へタクシー乗降場と車路、
地域荷捌き駐車場を

発着場前には渋谷へ観光客を誘引する観光支援

客が来街するにもかかわらず、情報発信や観光整備し、渋滞の緩和などに対応。
立体交通広場を渋施設を整備しました。テナントには、クリエイティ

案内等の支援機能が不足している事情を抱えて

谷フクラス側に確保し、まとまった滞留空間も創出

ブ・コンテンツ産業等の交流・支援機能として会員いました。

しています。災害時には一時滞在施設として、帰宅制シェアオフィス「ビジネスエアポート」と、世界的困難者に対応する防災拠点としての機能も持たせに有名なレストラン「CÉ LA VI Tokyo」を隣接さました。
このようなさまざまな取り組みで、大規模せるなど、世界から観光客を誘引する文化・情報発ターミナル駅にふさわしい、
歩行者中心の安心安全

信機能の導入による、国際競争力の高い生活文化

で、利便性の高い駅前づくりを実現しました。

の創造・発信拠点を形成しています。

交通結節機能強化と快適性・レジリエンスの向上をめざす
当社グループは、周辺事業者と連携して鉄道改良事

周辺道路の路上荷捌きの渋滞解消に貢献した
地域荷捌き駐車場「ESSA」。地元等と連携して協議会も設立�

渋谷へ観光客を誘引する
アートセンター併設型観光支援施設「shibuya-san」。
観光案内やイベントを開催

71
価値創造基盤社会

地域社会への貢献

持続可能なまちの形成〜地域の社会課題を解決する再開発事業〜

大船のまちに寄り添う。
良好な市街地形成と新発想エリアマネジメント
大船駅笠間口周辺地域の課題

タワー大船」が全面開業し、周辺の住宅地に配慮与しています。

大船駅は、一日の乗降客数が約19万人にのぼるした良好な複合市街地として、まちに新たなにぎ

再開発以前の区域内には、多くの公共施設、地権鎌倉市と横浜市の境界線上にあるターミナル駅でわいを創出しました。

者さま、関係者さまを有しており、さまざまな課題あり、バスターミナルも備える交通結節点ですが、まちのランドマークとなる21階建ての制振タワー

に対し、当社グループならではのバリューチェーン

駅前市街地は都市基盤の整備が不十分でした。バ

構造のマンションを建設。駅から商業施設へペデを活かした組織体制で対応し、早期解決を図りまスターミナルの幅は狭くバスの旋回ができず、タク

ストリアンブリッジでつなぎ、駅周辺地域との回遊した。
（商業コンサルタント・PM業務：東急不動産

シーや一般車の乗降スペースがない状況だったこ性を図り、交通結節点の機能強化として、バス、タ

S Cマネジメント、施 設 管 理 業 務：東 急コミュニと、公共駐輪場、公園、木造建築物等の老朽化や、クシー乗り場、一般車両の利便性向上によるター

ティー、賃貸資産管理：東急住宅リース、住宅販売：

災害時の対応として必要な広場のスペースが不足

ミナルの設置や自転車置き場の再整備などを行

東急リバブル）

していることなどが課題でした。

いました。

また、横浜市都市計画マスタープランにおいて、再また、広場と公園を敷地内に配置し、エリアマネジ

開発後の新旧住民や商業施設利用者等、多様な世メントの起点としてさまざまなイベントや活動に寄代交流の機会創出で、災害時対応や活気あるまち

総合不動産管理会社である「東急コミュニティー」がエリアマネジメントに携わる初めての試みづくりを行うため、エリアマネジメント導入が必要

まちの活性化に重要な鍵となるエリアマネジメン

不可欠でした。

トには、管理会社である東急コミュニティーが、マンションや施設の管理・運営だけにとどまらず、全施行区域約1.7haの大規模複合再開発
東急不動産が2014年に参加組合員として参画した 当 再 開 発 事 業 は 、2 0 2 1 年 に 大 型 商 業 施 設「GRAND SHIP(グランシップ)」と住宅棟「ブランズ

東急コミュニティーの管理担当とエリアマネジメント担当。
ブランズタワー大船にて防災訓練を実施し、地域全体の防災意識向上に寄与

イベントを開催し、商業施設と一体となった賑わいを創出

体建物の管理業務の一環として、「地域コミュニ

各管理組合や来館者と接し、施設に常駐する管理ティとの交流機会の創出」および「区分所有者・入会社がエリアマネジメント活動に携わることで、多居者等のコミュニティ形成」を目的としたエリアマ

様性が生まれ、持続的な住・商一体のコミュニティ

ネジメント業務を受託しました。

形成活動につながっています。

72
価値創造基盤社会

人財と組織風土

経営戦略と連動する、3つの人財戦略を策定・推進
人財理念と経営戦略にもとづく人財戦略を進め、グループ総合力の最大化をめざしています。

人財戦略

価値を創造する人づくり●グループ理念の浸透●DX人財の育成●環境経営に基づく人財育成

多様性と一体感のある
組織づくり

働きがいと
働きやすさの向上「価値を創造する人づくり」は、グループ理念と経営戦略に基づいた、人財の育成に関する方針です。
当社グループは長期ビジョン「GROUP VISION 2030」において、強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築をめざし、全社方針として「環境経営」と「DX」を打ち出しました。従業員一人ひとりが創造する価値を最大化するために、「グループ理念の浸透」「DX人財の育成」「環境経営に基づく人財育成」を主たる施策とし、生産性が高く広く社会に貢献する人財の育成に取り組んでいます。

●女性の活躍推進「多様性と一体感のある組織づくり」は、グループの価値創造を支える、社内環境整備に関する方針です。
グ●多様な人財の活躍推進

躍推進」「多様な人財の活躍推進」や、「イノベーティブな組織風土の醸成」が必要と考えております。特に「女●イノベーティブな組織風土の醸成

率20%を掲げ、育休・産休に応じた昇格制度（東急不動産）、育児サポート制度・パートナー制度による個人目●健康経営の推進「働きがいと働きやすさの向上」は、従業員一人ひとりを支える、社内環境整備に関する方針です。従業員の健●柔軟な働き方の支援

り組んでいます。特に「柔軟な働き方の支援」として、効率性・生産性の向上とワーク・ライフ・バランスの実現●ワークエンゲージメントの向上

ループの価値創造には、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の取り組みによる「女性の活性の活躍推進」は、2030年度目標として新卒女性採用比率50%・女性管理職比率20%・女性管理職候補比
標軽減や休日シフト・複数担当制（東急リバブル）などに取り組み、目標達成を目指しています。

康・安全の確保が企業の持続的な発展にとって重要な課題であると認識のうえ、良好な職場環境の整備に取のため、東急不動産、東急リバブル、東急コミュニティー、東急住宅リース、学生情報センターではテレワーク制
度およびフレックス勤務制度（またはスライド勤務制度）を導入し、ITを活用して場所や時間にとらわれないフレキシブルな働き方や、従業員満足度の向上を実現しています。

73
価値創造基盤社会

人財と組織風土3つの人財戦略をグループ横断的に実践
グループシナジーの創出、多様な個の成長・活躍を促進する、特色ある取り組みを推進しています。

価値を創造する人づくり

DX人財の育成

71%
2022年度 ITパスポート取得率
実績
デジタル活用による取り組み件数

多様性と一体感のある組織づくり

※1

43件

多様な人財の活躍推進

DX事例の創出を目指してグループ横断プロジェク

これらの取り組みを基盤に、「デジタル活用によDE&I（ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョトの実行と実践型学習・研修の両輪で人財基盤のる取り組み件数」
は2022年度実績で13件、累計ン）を推進し、多様な人財が活躍する組織風土醸

構 築 を 行 って い ま す。2022年2月 に はTFHD

43件に至りました。2030年度は計100件以上と成に取り組んでいます。トップコミットメントとして

digital（株）を設立し、デジタル専門人財の採用をいう成果創出をめざしている他、東急不動産では「DE&Iビジョン」
を策定のうえ、従業員に対しては行い、グループ各社およびグループ全体のDX支援

全 社 員 を 対 象 にITパ ス ポ ートの 取 得 を 促し、Eラーニングを実施し、受講率をKPIとして設定。

を行う体制を構築。そうしたDX推進に向けた組織・2030年度取得率100%をめざしています。

2030年度は受講率100%をめざしています。

制度の整備や既存・新規ビジネスの双方での具体

東急リバブルスタッフでは、障がいのある社員の的なDX事例などが評価され、2023年5月に経済活躍が評価され、厚生労働省が障がい者雇用の促

産業省・東京証券取引所及び情報処理推進機構に進・安定に関する取り組みを評価する「もにす認定」よる「DX銘柄2023」に選定されました。

を2022年2月に取得しました。

価値を創造する人づくり

環境経営に基づく
人財育成

123件

2022年度 サステナブル・アクション・アワード 応募
実績件
事業を通じた環境への取り組み

36

多様性と一体感のある組織づくり

イノベーティブな組織風土の醸成

環境経営に基づく人財育成として、Eラーニングや取り組みを基盤に、「事業を通じた環境への取り組「挑戦するDNA」を継承し、会社の枠を超えたイノ

サステナブル・アクション・アワードを通じた啓蒙をみ件数」は2022年度実績で14件、累計36件に至ベーションを創出するために、「STEP」というグルー

行っています。サステナブル・アクション・アワード

りました。2030年度は計100件以上という成果創プ共創型社内ベンチャー制度を設立。
「STEP」
は

は、事業活動を通じた環境・社会課題解決の具体出をめざしています。

「S（Start/Sustainable/Shibuya）」＋「TFHD

的な取り組みを表彰し、そのアクションの輪をグ（東 急 不 動 産 ホ ー ルディングス）Entrepreneur

ループ全体に広げ、収益貢献に繋げることを目的

Program」の略称です。2019年度にグループ従に創設されました。2022年度は19社123案件の業員を対象として開始し、2021年に事業化第1弾

応募が寄せられ、優れた取り組みとして合計12件としてTQコネクトを設立。2025年度まで毎年事業を表彰しました。毎年応募50件、2025年度で累計化１件以上を目標に掲げながら、グループ全体の応募300件をめざして継続していきます。
これらのサステナブル・アクション・アワード表彰式※1. 東急不動産 ※2. 主要5社合計（東急不動産・東急コミュニティー・東急リバブル・東急住宅リース・学生情報センター） ※3. 2023年3月現在

組織風土醸成に取り組んでいます。

2022年度実績

Eラーニング 受講率

86%

※2

ハローワーク渋谷での認定書授与式（もにす認定）

253件
事業化決定 3件

STEP応募累計※3

TQコネクト 取締役社長（左）、副社長（右）74
価値創造基盤社会

人財と組織風土3つの人財戦略をグループ横断的に実践

働きがいと働きやすさの向上

2022年度
男性育児休暇取得率
実績

健康経営の推進

有識者評価

65%

企業価値向上につながる人財戦略に期待
人づくり、組織づくり、社会づくり。
「つくり」を大事にする理念浸透や戦略実現は、経営者や管理者だ

従業員の幸福と健康維持・増進を重要な経営課題

けではなく、ひとり余すことなく全員が挑戦し、社会と向き合うという当グループの強い意志を感じまと捉えて、心身の健康に繋がる様々な施策に取り組す。創業の精神に対する敬意や真摯さの現れとともに、掛け声倒れに終らない強い姿勢と、持続可能んでいます。健康診断受診率・ストレスチェック受

な社会づくりに対する自負がみなぎっているようです。

検率・男性育児休暇取得率100%を目標に掲げ、自社が社会に多様な価値を創出するためには、全従業員が多様な価値を受け入れ、創造する体現

セミナーや啓蒙活動などに取り組んでいます。

者である自覚を持つことが重要ですが、３つの人財戦略間の整合性は高く、その基盤となる組織を

東急コミュニティーでは、2021年度に男性育児強固にする施策としても明確になっています。
しかし、それ故に戦略同士の相互依存が働くため、ひと

休暇取得率100％を達成しました。育休開始から5

つも手を緩めることなく根気強く取り組むことが求められます。

日間の有給休暇扱いや、配偶者出産休暇の半日単位での利用可能等、制度を整備するとともに、マニュアルを通じて繰り返し周知することで、取得推進や戦略のキードライバーは「働きがい」と「働きやすさ」であり、「働きがい」から導き出される革新性とともに、組織に厳格性を合わせ持たせることで、はじめて実現します。
とくに「イノベーティブな組織

グループポータルサイト「T-MAG」では、
男性育児休暇取得に関する発信を実施

風土の醸成」は、多様性と一体感により形成されるとしていますが、この両極性を束ねるマネジメント

�お互いさま�の風土醸成につなげていきます。

力は一朝一夕に身につきません。例えば、「心理的安全性」の担保と同時に「反論や批判を受け入れ
従業員エンゲージメント・サーベイの実施および改善取り組み

働きがいと働きやすさの向上

ワークエンゲージメントの向上

2022年度
実績

エンゲージメント・
レーティングAA

グループ各社では定期的なストレスチェックと合わ

東急不動産「エンゲージメント・スコア」推移

せて、ワークエンゲージメントの調査を行っていま

（スコア）
60
BBB

す。さらに、個社ごとの従業員エンゲージメント・サーベイを定期的に実施しています。東急不動産
では、年２回のサーベイを実施し、全社結果を社内外に開示しています。サーベイ結果を各組織長にフィードバックしながら、エンゲージメントの維持・改善に取り組んでいます。2022年度はレーティン
グAAで、2030年度目標を前倒しで達成。今後も、スコアの維持・改善に取り組んでいきます。

BBB

A

56.5

56.2

2020
上期

2020
下期

ポリシーの策定が望まれます。
また、全社方針「環境経営」と「DX」に基づく人財育成をめざす施策やKPIが、人財戦略と直接的に対応できており、
さらに、KPIの数値目標が全項目において具体的に明示されている点を評価します。
長期ビジョンの「自分ゴト化」度というユニークな指標を執行役員クラスに設定していることは、経営層といえども気を引き締めて取り組もうとする姿として伝わります。

AA

A

A

59.0

58.5

58.5

61.9

2021
上期

2021
下期

2022
上期

2022 （年度）下期

私は、人的資本への投資と関連する経営戦略、
それが財務指標や資本効率の向上につながる一連

40の関連性を、経営者が明確にして道筋をしっかりと示すことが重要と考えています。人財戦略が事業戦略の原動力となり、企業価値向上との両立

20

0

る」、
「失敗の許容」に相対し「成果に対する高い基準」のような、両面を備える具体的なマネジメント

がかなうよう、当グループの人的資本経営のさらなる進化に期待します。

参照：エンゲージメント・レーティング（11段階のランク付けについて）
スコア

33

39

DD DDD C
レーティング

42

45
CC

48

CCC

52
B

55
BB

58

BBB

61
A

67
AA

AAA

株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員
立教大学大学院 客員教授

佐々木 聡

75
価値創造基盤社会

人財と組織風土

施策・人財KPI
人財戦略

施策● グループ理念の浸透

価値を創造する
人づくり

人財KPI

進捗（2023年4月実績は速報値）

目標

84%［2022年度実績、計140名対象］

90%［2025年度］● I Tパスポート取得率※1

71%［2022年度実績］

100%［2030年度］● デジタル活用による取り組み件数

累計43件［2022年度実績］

計100件以上［2030年度］● サステナブル・アクション・アワード

応募123件［2022年度実績］

応募50件/年、累計300件［2025年度］● 事業を通じた環境への取り組み件数

累計36件［2022年度実績］

計100件以上［2030年度］● 新卒女性採用比率※2

46%［2023年4月実績］

50%［2030年4月］※2 ※3● 女性管理職比率（中核人財における多様性の確保）

8%［2023年4月実績］

20%以上［2030年4月］● 女性管理職候補比率※2 ※3

18%［2023年4月実績］

20%以上［2030年4月］● キャリア採用者管理職比率※2 ※3

46%［2023年4月実績］

50%［2030年4月］※2● DE&Iの理解深化（Eラーニング受講率）

86%［2022年度実績］

100%［2030年度］

応募累計253件・事業化3件［2022年度実績］

事業化1件/年［2025年度］● 外部知見の獲得とグループ内ノウハウ共有

累計111回［2022年度実績］

開催4回/年［2025年度］● 健康診断受診率※2

100%［2022年度実績］

100%［2030年度］● ストレスチェック受検率※2

93%［2022年度実績］

100%［2030年度］● 男性育児休暇取得率※2

65%［2022年度実績］

100%［2030年度］● テレワーク制度規程整備率※2

100%［2022年度実績］

100%［2030年度］

100%［2022年度実績］

100%［2030年度］

エンゲージメント・レーティングAA［2022年度実績］

エンゲージメント・レーティングAA［2030年度］● グループ各社執行役員の長期ビジョンの「自分ゴト化」度（グループ連携の実践度）

アウトカム● DX人財の育成● 環境経営に基づく人財育成● 女性の活躍推進

多様性と一体感のある
組織づくり● 多様な人財の活躍推進● イノベーティブな組織風土の醸成● 社内ベンチャー制度「STEP」事業化件数

2030年
価値を
創造し続ける
企業グループ

生産性が高く
広く社会に貢献する
人財を輩出

心も身体も健康にモチベーションと● 健康経営の推進

働きがいと働きやすさの向上● 柔軟な働き方の支援● フレックス勤務（またはスライド勤務）制度

規程整備率※2● ワークエンゲージメントの向上● 従業員エンゲージメント・サーベイの実施および改善取り組み※1

・第三者検証前の実績も含まれており、変更の可能性があります。
※1 東急不動産※2 主要5社合計（東急不動産・東急コミュニティー・東急リバブル・東急住宅リース・学生情報センター） ※3. 管理職は課長職以上、管理職候補は課長職の一つ下の階層（係長相当）
を指す

志をもって
働ける環境

76
価値創造基盤

社会

人権の尊重

社内外のデュー・ディリジェンスを推進
当社グループは、従業員のみならず、
サプライチェーン全体で人権の尊重に取り組むため、デュー・ディリジェンスを実施し、人権課題の解決を推進しています。

人権方針・サステナブル調達方針

また、2020年1月に「東急不動産ホールディン

重点課題と主要施策

当社は、2019年12月に「東急不動産ホール

グスグループ サステナブル調達方針」を制定し、リスク評価の結果、重要な人権課題として次の6の侵害です。

ディングスグループ人権方針」を策定しました。

責任ある企業グループとして、事業活動が人権

つの項目を特定しています。
（１）強制労働・児童

また、事業活動に起因する人権への影響を検討「世界人権宣言」などの国際的な人権基準を支や環境などに与える負の影響を防止・軽減する

労働、（ ２）従業員およびサプライヤーの労働条

した結果、「建設資材のサステナブル調達」
と
「サ

持し、
サプライヤーと共に協働して人権を尊重しことを目的に、サプライチェーン全体で取り組み

件と労働環境（含む移住労働者）、（３）個人情報

プライチェーンにおける強制労働・児童労働のを推進しています。

保護・プライバシーの権利の侵害、（４）土地開発未然防止」を優先的に取り組む重点課題とし、長における地域コミュニティへの影響（含む先住期経営方針における2030年度KPIとして設定

民）、（ ５）開発における従業員およびサプライ

しました。

た事業活動を行います。

人権リスクの特定とマッピング

ヤーの安全、（ ６）救済措置にアクセスする権利

人権方針の策定には、全事業共通の課題のほか、各価を行っています。
2022年度には、
当社事業の再構事業で人権への影響が発生する可能性と潜在的な築とマテリアリティのリスクに合わせて評価の見直し

デュー・ディリジェンスの実施

人権への影響の深刻度を指標に、リスクの分析と評を行い、以下の人権リスクマップに整理しました。

重要なサプライヤーとして、東急不動産の主なリスク評価を実施し、改善案を含むフィードバッ

●：従業員◆：お客さま●強制労働●児童労働

潜 在 的 な 人 権への 影 響の 深 刻 度●社会保障を受ける権利▶：サプライヤー■：地域住民◆安全と健康●外国人／移住労働者（外国人実習生）の権利▶外国人／移住労働者（外国人実習生）の権利●安全と健康●救済へのアクセス◆プライバシー・個人情報保護●プライバシー・個人情報保護●公正な労働条件（同一価値同一労働賃金、評価・昇進）●適正な労働条件（労働時間、休暇取得）●女性労働者の権利■地域住民・先住民族の権利●相当な生活水準についての権利◆差別※1●ハラスメント●障がいのある労働者の権利

▶強制労働
▶児童労働

取引先である建設会社に対しデュー・ディリジェ

クを文書にて提示しました。2022年度のアンケンスを実施しています。
「人権方針」と「サステナ

ート実施数は184社で、リスクが高い評価の企

ブル調達方針」の順守、外国人技能実習生への業数は8社でした。

人権配慮、認証材を使用した型枠木材の見積要

グループ内では社内報での啓発やEラーニング、請を見積要綱に付記しています。

新人研修などの人権教育を実施。ハラスメント

また、
サステナブル調達アンケートと企業ごとのやLGBTQ＋の相談窓口も設置しています。

人権およびサステナブル調達デュー・ディリジェンスの実施フロー
人権方針の策定・コミット●差別※2●LGBTQ+の労働者の権利

サステナブル調達方針の全事業における人権リスクアセスメント

策定・コミット

優先的課題に係るサプライヤー（直接的取引先）へのアンケート調査を実施
サプライヤーエンゲージメント実施
人権への影響が生じる可能性※1 お客さまに対するリスク：接客・サービス利用時における差別、広告宣伝等の表現による差別※2 従業員に対するリスク：国籍、人種、宗教、思想信条、性別、年齢、性的指向、性自認、障がいの有無などに基づく差別

人権および調達課題の把握・救済対応協議77
価値創造基盤

社会

人権の尊重Interview

東急ビルメンテナンス（株）
経営統括部 業務推進室 業務統括課

外国人技能実習生への人権配慮

安孫子 幸代2015年入社。2017年度より外国人技能

外国人技能実習生の受け入れ企業である東急ビルメンテナンスの担当者に、実習制度を活用した生活指導員として現実習生から選ばれる企業としての施策を聞きました。

外国人技能実習生への対応職に従事。実習生の業務や生活全般に関わる教育研修・指導を担当している。

開始当初1期生として4名を受け入れ、監理団体

モチベーションを上げるために、「今の経験はは、実習生への理解を深める良い機会となっています。

東急ビルメンテナンスの事業は、主に東急コミュとの調整や実習生への配慮、
コロナ禍における対人生の中で必ず役に立つよ」と実習生の未来、ニティーが管理する建物を中心に、清掃、設備管処など、はじめての取り組みに対する様々な課題

母国の発展を考え、声をかけています。実習生

理、警備など、建物の総合的な管理を行っていまを一つひとつ解決しながら対応してきました。
現在は様々な事情をかかえ、覚悟を持って来日して主な取り組みす。
ビルクリーニング事業において、2017年度かでは68名（2023年6月現在）
となり、
受入れ体制

います。その想いに、当社がどう向き合えるかをら外国人技能実習制度を活用しており、業界的にや人材育成、実習生とのコミュニティ形成などに常に意識してきました。当社独自の多様な取り①入国 1～３か月前に当社から母国訪問、内定者
面談実施

はかなり早い段階でスタートしました。
そのため、しっかりと実績がついてきた実感があります。

組みの一つとして、私たちが直接母国のご家族③入国１年後、当社から母国家族との面談実施のもとへ伺い、日本での仕事や生活の様子を撮④ 技能習得のための研修制度（毎月1回）

同業他社様から問い合わせも多く、実務セミナー
でパネラーとして登壇したこともあります。

実習への独自の工夫②日本語の作文コンクール応募

影した動画を視聴いただくなどして、実習生だ

受け入れのきっかけは、
清掃の人材確保が慢性

実習生は母国との文化や習慣の違いから、戸惑けではなく、ご家族にもケアを行っています。私

今後も実習生から魅力ある企業として選ばれ続的に困難であるなか、
当時東急不動産が新規大型

いやストレスを感じることがあります。実習生のたちにとっても母国の文化や習慣に触れることけるよう、取り組んでいきます。

再開発を手掛けており、
新規受注を見越してのことでした。
「業務の安定化」「高品質なサービスの提供」「職場の活性化」の３つの目的を掲げ、技能

外国人技能実習生への人権デュー・ディリジェンス

習得に向けた着実な実習計画の実施や、母国から2021年度より、グループにおける外国人技能実習生います。

単身で来日する実習生に対し、安心して業務に就の雇用調査を行っています。雇用が認められた東急

1人1台のWi-Fi貸与や上限を定めた寮費、光熱費のけるよう当社独自の工夫に取り組んできました。

ビルメンテナンスに対し、2023年6月に人権デュー・負担など、制度上の配慮に加え、通訳の自社雇用やディリジェンスを実施しました。

研修、担当との定期的なコミュニケーションの実施な

外国人技能実習制度の活用

技能実習法における技能実習責任者（技能実習指導ど、管理体制における丁寧な対応を確認。
また、相談

外国人技能実習生が、日本において企業等の実習実
施者と雇用関係を結び、出身国において修得が困難な技能等の修得・習熟・熟達を図るものです。
受け入れ可能な業種にビルクリーニングがあり、
技能等の
修得は、
技能実習計画に基づいて行われます。

員兼務）
1名、
生活指導員1名と実習生2名に対し、外窓口を設置しており、実習生が認識していることも確

部の第三者を交えてインタビューを実施。
監理団体と認できました。
その結果、今回の調査の範囲においての関係や採用プロセス・雇用慣行、
日本における待は、直ちに改善が必要な人権侵害が認められません遇や生活面など、多岐にわたる内容をヒアリングしてでした。

実習生へのヒアリングの様子

78
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

当社グループでは、リスクマネジメントやコンプライアンスの実践と徹底に重きを置き、経営の健全性・透明性を高めています。
コーポレートガバナンスにおいては、より迅速かつ果断に意思決定を行えるよう、プライム市場上場企業に求められる水準を意識しながら強化に取り組んでいます。

取締役会議長メッセージ東急不動産ホールディングス株式会社
取締役会長 取締役会議長

金指 潔

当社グループは、長期経営方針および中期経「法務・コンプライアンス・リスクマネジメン

す。2022 年度は、2021 年度実効性評価に営計画において、ありたい姿「価値を創造しト」「グローバル」「人事・労務」「DX」の７つ

おいて、新しい社会課題に対する見識をボー続ける企業グループへ」の実現と、強固で独を定め、候補者選任の際はこれを踏まえ検討

ドメンバ ー が 共 通して高 める必 要 が あると自性のある事業ポートフォリオの構築をめざしています。

の問題提起があったことを受け、DE&I（ダイ

しており、「環境経営」と「DX」を全社方針と独立社外取締役には、経営陣から独立した

バーシティ・エクイティ＆インクルージョン）

して掲げつつ、独自性のある価値創出に取り立場で業務執行を適切に監督する役割・責務に関する役員研修を実施し、人的資本に関す組んでいます。ガバナンスは、その達成に不に加え、広範かつ高度な視点からの業務執行る理解促進につなげたほか、DX 戦略の詳細

可欠な経営基盤の一つと位置付けて取り組に対する助言、また当社グループの幅広いス

や推進状況の報告等を通じ、取締役会の議みを進めています。

テークホルダーの視点に立った意見等をい論の深化を図りました。

取 締 役 会 の 構 成は、多 様 性にも留 意しな

ただくことをお願いしています。独立社外取

今後とも、「サステナブルな成長を支える

がら、長 期 経 営 方 針および 中 期 経 営 計 画 の締役の構成比率としては、3 分の 1 以上が適

基 盤 」として、ガ バナンス強 化 に 取り組 み、推進に必要なスキルをカバーした体制が 必切と考えており、現在の構成比は38 ％です。

「価値を創造し続ける企業グループ」の実現要と考えています。取締役会全体の中で備え

取締役会の実効性評価では、顧問関係のることが 望ましいスキル 項目として、「企業ない弁護士による第三者評価、外部コンサル

経営」「環境・サステナビリティ」「会計・財務」

タントの活用により客観的な評価を得ていまにつなげていきます。

79
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス強化の変遷
年度

2014

2015

経営計画

2016

2017

初の社外取締役
を選任

1名／ 9名

実効性評価
指名・報酬委員会

40.0%

4 名／ 13 名

実効性評価を開始

6名／15名実効性評価に第三者評価を導入

政策保有株式に関 する 方 針 を 明
確化

筆頭独立社外取締役の選定を開始

38.5%

5名／13名委員の過半数を社外取締役に取 締 役 および 委
任型執行役員に対 する 株 式 報 酬
制度を導入
独立社外取締役の独立性基準を策定

社外取締役

実効性評価に外部コンサルタントを活用

指 名・報 酬 委 員
会を設置

報酬制度

中期経営計画 2025

社外取締役

30.8%

3 名／ 13 名

取締役会

2022

女性社外取締役を
２名に増員

社外取締役

23.1%

2021

長期ビジョン「GROUP VISION 2030」

初の女性社外取締役１名を選任

社外取締役

11.1%

その他

2020

ステージ2:中期経営計画 2017-2020

社外取締役を２名増員

社外取締役

社外取締役／取締役総数

2019

中長期経営計画「Value Frontier 2020」
ステージ1:中期経営計画 2014-2016

取締役会の構成

2018

コ ー ポ レ ート ガ
バナンスのKPIを設定

コ ー ポ レ ート ガ
バナンスガイドラ
インを制定

ESG 取 り 組 み を勘 案した 役 員 報
酬制度を実施経 営 計 画で定 める 重 要 指 標 との連動性向上

取 締 役 の スキ ル
マトリクスを開示

プライム市場移行

80
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制
基本的な考え方

その実現に向けて、経営の健全性・透明性をディングスグループ

コーポレートガバナンス

当社は、財務、非財務の両面で適正な業務執確保するとともに、意思決定の迅速化に資す

ガイドライン」に定め、ガバナンスに対する取行を推進するため、代表取締役社長を長とす

当社は、お客さまや従業員、ビジネスパート

るガバナンス体制の構築に取り組みます。

り組みや、株主・投資家との建設的な対話をる以下の組織を設けています。

円滑に実施するうえでの指針としています。

ナー、地域社会、株主・投資家など当社グルー
プを取り巻くステークホルダーや未来社会に対する責任を果たすため、事業活動を通じた
社会課題への取り組みにより、企業の持続的コーポレートガバナンス
ガイドラインな成長と中長期的な企業価値の向上を図り

当社では、コーポレートガバナンスに関するます。

基本的な考え方や体制を「東急不動産ホール

体制図2018 年の策定以来、法令の改正やガバナン

グループ経営会議スに対する社会的要請を踏まえて、適宜、見経営に関する重要事項全般、事業会社の重直しを続けています。

要な投資や事業戦略などについて、グループ

コーポレートガバナンスサイトへ観点からの審議、協議、報告ならびに業務執行の全般的統制を行います。

主な組織の役割

リスクマネジメント委員会

取締役会

グループ各社が担うリスクマネジメントを統括

法令、定款などの定めに基づき、会社の経営的に管理、支援し、グループ重点対策リスクの方針および業務執行上の重要事項を決議し、管理とグループ各社のリスク管理状況の把握、取締役の職務の執行を監督する機関です。

評価およびリスクのモニタリングを行い、その結果は取締役会に報告しています。年２回開監査役会

催しています。

法令、定款などの定めに基づき、取締役の職
務 執 行 の 適 法 性 や 会 計 処 理 の 適 正 性など、

サステナビリティ委員会

日々の会社の活動について、各監査役が 監

気 候 変 動をはじめとする環 境 課 題、社 会 貢

査しています。

献、DE&Iなどの重要課題について、機会とリ
スクの評価、計画立案、実績確認を行い、審指名・報酬委員会

議結果は取締役会に報告しています。年２回

取締役候補者および執行役員の指名、取締役

開催しています。

および執行役員の報酬等について審議する任
意の委員会です。

81
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

取締役会の構成

取締役会の実効性評価

年度評価において、様々な領域での急速な変当社では、取締役会が、多様性を確保しなが当社取締役会は、経営の健全性・透明性の確化が進むなか、新しい社会課題に対する見識

取締役会の位置づけら、長 期 経 営 方 針および 中 期 経 営 計 画 の 推保のため、毎年、各取締役・監査役からの意

をボードメンバーが共通して高める必要があ

取締役会は、株主総会に次ぐ 当社経営上の進に必要なスキルを備えた体制となるよう努見などを踏まえ、その実効性を評価したうえるとの意見が あったことから、2022 年度の最高意思決定機関であり、原則月1 回開催すめています。その構築に向けて、取締役会全でさらなる実 効 性 向 上を図るた めの 課 題を課題として取り組みました。具体的には「DEるほか、必要に応じて臨時で開催します。
「取体としての知識・経験・能力のバランスおよ

取締役会で共有し、継続的な改善に取り組ん＆（
I ダイバーシティ・エクイティ＆インクルー締役会規程」「職務権限規程」などの規程にび多様性を確保する観点からスキルマトリク

でいます。

ジョン）」について役員研修を実施し、人的資基づき、法 令または 定 款に 定 める事 項 のほスを整備しています。

実効性評価の手法としては、取締役・監査役

本についての理解促進につなげ たほか、当か、経営方針や事業計画、大規模な投資計画

参照ページ p.90へに対するアンケート調査を実施。その際、客社グループ の DX 戦 略 の 詳 細 や 推 進 状 況 の取締役会をはじめ、グループ経営における重要事項の取締役候補者については、社内出身者からは

観 性 あるアンケートの 設 計および 集 計 の た報告などを通じて、共通認識を形成し、取締意思決定を行います。

知見や判断力のある人材を選任。社外取締

め、外部コンサルタントを活用するとともに、役会の議論の深化を図りました。これらの取取締役会に付議する事項以外の業務執行につ役としては、良識的かつ客観的な観点を持ち顧問関係のない弁護士による第三者評価をり組みも含め、2022 年度の取締役会の実効いては、グループ経営会議などの下位会議体

ながら、経営、法務、財務、会計をはじめ、出得ています。

性評価においても、実効性が引き続き確保さおよび当該業務の担当役員らに権限を委譲し、身分野における豊富な経験を有し、独立した実効性向上の取り組みの一例として、2021

れていることが確認されました。

取締役会がそれらの職務執行を監督します。

立場から成長戦略やガ バナンスの充実に関

取締役会における主な議題の例する問題提起や議論ができる人材を選任して2022年度● 中期経営計画の策定● 信託型従業員持株インセンティブ・プランの導入● 取締役会の実効性評価について● コーポレートガバナンス報告書について● 政策保有株式の保有意義の検証● 内部監査部門の監査報告● IR 活動報告● KRI（重要リスク指標）モニタリング報告● 2023 年経済および事業環境見通しについて● 金融市場動向および当社資金調達環境について● リスクマネジメント委員会、サステナビリティ委員会

および情報セキュリティ委員会活動報告● 取締役会決議事項の進捗状況のモニタリング● 新型コロナウイルスの感染者の状況報告

実効性評価の実施サイクル

います。なお、社外取締役候補者の選任にあアンケート

たっては、当社のほかに 5 社を超える上場会
社の取締役、監査役または執行役を兼任しないことを前提としています。

● 設問の設定は、他社との比較ができ、より客観的な評価になるように外部コンサルタントに作成を依頼● 取締役会の構成と運営、当社の経営戦略、
リスク管理、株主との対話などの観点から幅広い設問を設定●アンケートは匿名とし、忌憚のない回答ができるよう配慮

取締役会における独立社外取締役の構成比
率は 3 分の 1 以上が適切と考えており、現在の比率は 38 ％となっています。

評価結果の分析・評価

第三者評価の実施

取締役会へのフィードバック

対象者の回答内容を外 部コンサルタントにて分析・評価

顧 問 関 係 のない 弁 護 士による第三者評価の実施

評価結果を取締役会で共有し、実効性のさらなる向上への取り組み案を策定、実施

82
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

指名・報酬委員会の構成

筆頭独立社外取締役「取締役候補者および執行役員の指名に関す

当社はコーポレートガバナンス・コード補充る事項」や「取締役および執行役員の報酬等

原則 4-8- ②に基づき、経営陣との連絡・調選任方針

当社取締役会が必要とする項目（７項目）に関する事項」などについて、手続きの公正整や監査役または監査役会との連携に係る● 取締役としてふさわしい人格、識見を有す● 企業経営性・透明性を高めることを目的に、取締役会体制整備の観点から筆頭独立社外取締役をの諮問機関として、指名・報酬委員会を設置

選定しています。

しており、社内規程により委員長は独立社外取締役とすることおよび委員の過半数を独立
社外取締役とすることを定めています。
これらの事項は同委員会に諮問のうえで、取締役会で決議します。

経営陣幹部の選解任と取締役候補者の指名を行うにあたっての方針と手続きること● 職務遂行にあたり健康上の支障がないこと

社内出身の取締役• 中 長 期 的な経 営 計 画 等 の 達 成に 向けた 経 営

執行への知見や判断力のある人材であること
サクセッションプラン
2つ 以 上 の 事 業 に お ける責 任 者としての 経験を通じて経営指標の達成状況などを評価

なお、2022 年度の開催実績は 3 回、委員のし、知見や判断力、そしてマネジメント力が備

出 席 率 は 100 ％ でした。2023 年 度 の 体 制わっているかを見極めるとともに、その適性は、以下の通りです。
● 委員長

貝阿彌 誠 （独立社外取締役）

● 委員

三浦 惺

● 委員

星野 次彦 （独立社外取締役）

● 委員

金指 潔

● 委員

西川 弘典 （取締役社長）（独立社外取締役）（取締役会長）2022年度● 2021 年度業務執行取締役および執行役員の業績連動報酬（賞与）にかかる個人別評価● 会計・財務● 法務・コンプライアンス・リスクマネジメント● グローバル● 人事・労務● DX

参照ページ p.90へ

選任手続き
選任方針に基づく人選
方針に基づき、経営陣幹部、取締役としてふさわについて第三者による客観的な評価を受けしい人材を候補者とします。
▼

ています。

指名・報酬委員会への諮問
人選結果について諮問を行い、取締役会に答申

社外取締役• 良識的かつ客観的な視点を持ち、経営、法務、します。
▼

財務、会計などの出身分野における豊富な経取締役会の決議

験を有すること

指 名・報 酬 委 員 会 の 答 申を踏まえて審 議を行• 独立した立場から成長戦略やガバナンスの充

指名・報酬委員会における具体的な検討内容● 環境・サステナビリティ

実に関する問題提起や議論ができること• 当社のほか 5 社を超える上場会社の取締役、監査役または執行役を兼任しないこと

い、決定します。

解任方針
社内規程に定める内容に違反するなど経営陣幹部として不正・不当な行為が あった際、● 代表取締役、役付取締役、筆頭独立社外取締役の

スキルマトリクス

または、経営陣幹部としての適格性を著しく● 指名・報酬委員会の委員長および委員の選任

取締役会全体としての知識・経験・能力などの欠くと認められる場合、指名・報酬委員会に● 子会社における代表取締役の異動（社長交代）

バランスや多様性確保の観点から、スキルマト

諮ったうえで、取締役会にて必要な対応を審

リクスを整備しています。

議・決定します。

選定● 2023 年4月以降の取締役および執行役員体制

83
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

取締役報酬

取締役の個人別の報酬等の内容に係る報酬水準

報酬の構成割合

取締役の金銭報酬限度額は、年額600 百万決定方針の概要● 業務執行取締役● 業務執行取締役円以内（ただし、使用人兼務取締役の使用人
分給与は含みません）と定めています。また、金銭報酬とは別枠で、原則として退任時に当社株式を交付する株式報酬制度を導入しています。その内容は、当社が設定する株式交付
信託に基づき、業務執行取締役および委任契約を締結している執行役員（取締役会により定めた者に限ります）に対して、合計で1 事業
年度あたり13 万ポイント（1ポイント＝ 1 株）を上限としており、当社に対し不利益、不都基本方針
・優秀な人材の獲得・維持、職務執行の動機づけが図れる水準であること
・中長期的な企業価値および株主価値増大への貢献意識を高める制度・構成とすること

月例報酬 5：賞与 4：株式報酬 1 の構成割合

外部調査機関の客観的な報酬調査データ等をを目安とする参考とし、一定の役位格差に基づいて設定。基

（※賞与が標準額の場合）

準となる代 表 取 締 役 社 長 の 報 酬 水 準 は、原 則として前年度の連結営業利益の 0.1 ％を目安と● 非業務執行取締役

し、特別利益・特別損失の状況や同業他社の報

独立した客観的立場からの当社経営の監督とい酬水準等を勘案し決定するう役割を鑑み、月例報酬のみとする

報酬体系
基本方針を踏まえ、以下の3つの要素により構成● 月例報酬

日々の業務執行の対価としての基本報酬● 非業務執行取締役

当社が 求める人材の招聘および 職務執行の動機づけが図れる報酬水準とする● 賞与合の所為があったと判断された者等に対して単年度の連結業績および個人考課により決定すは、付与済みのポイントの全部または一部をる短期インセンティブ報酬（連結業績は連結営

失効させることができる制度としています。

業利益を主な評価指標とし、売上高営業利益率、

取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定

代表取締役社長の報酬水準を決定したうえで、

業務執行取締役の報酬体系

ROE、EBITDA有 利 子 負 債 倍 率、ESGへ の 取り

項目

組み等を総合的に勘案、個人考課は担当部門業

方針は、指名・報酬委員会への諮問を経て、取績や計画達成のための貢献度等により実施）

締役会で決定しています。

● 株式報酬

中長期的な業績と企業価値向上への貢献意識を高める中長期インセンティブ報酬（株式交付
信託を用い、役位に応じ設定されたポイントに基づき、退任時に当社株式を支給）

固定報酬

変動報酬

月例報酬

賞与

株式報酬

支給時期

毎月

年１回

退任時

位置付け

基本報酬

短期インセンティブ報酬

中長期インセンティブ報酬

50％

40％

10％

総報酬に占める比率目安
変動の考え方標準額からの変動幅－

業績評価により変動
40～160 ％株価連動

84
価値創造基盤

ガバナンス

コーポレートガバナンス

監査役報酬

め、積極的に意見を表明しています。

おいて必要に応じて連携しています。

内部統制

監査役の金銭報酬限度額は、年額 120 百万

常 勤 監 査 役 ２ 名と非 常 勤 監 査 役（ 独 立 社 外

また、内部統制部門とは、それぞれが行う内当社グループでは、持続的発展と企業価値向円以内と定めており、個人別の報酬は、その監査役）２名で監査役会を構成しています。

部統制システム監査や担当役員との意見交換上を図るためにコンプライアンス経営を徹底

枠 内で、監 査 役 間 の 協 議 により決 定してい監査役会は、監査役監査の方針及び計画を等を通じて問題意識を共有しています。

しています。業務の適正を確保しながら効率ます。

策定し、各監査役の職務の分担等を定めると内部監査部門の独立性・公平性を確保するた性・有効性を高め、経営課題の達成、適切なともに、役割に応じた各監査役の監査実施結め、グループ内部監査部を代表取締役社長の情報開示の実践を行っていくため、すべての果を共有しています。

管轄に設置しています。また、業務執行者からグループ構成員が内部統制システムの整備・独立した組織である監査役室を設置し、専任運用に取り組むこととしています。また、監査

監査と内部統制
監査役／監査役会

監査体制／三様監査の連携

スタッフが監査役監査業務をサポートしてい役は内部統制システムの整備・運用状況を監

当社は監査役制度を採用しています。監査役

三様監査の主体である内部監査部門、監査役

ます。

視し、検証しています。

は、株主の付託を受けた独立の立場から取（会）及び 会計監査人は、内部監査規程、財締役の職務執行を監査しており、監査役職務

務報告に係る内部統制基本規程、監査役監査を執行するために十分な情報を収集するとと基準等に基づく相互の報告や情報共有のほもに、取 締 役 会においても議 案 の 説 明を求か、それぞれ独立した立場で行う監査活動に

2022年度の役員報酬等の総額

役員区分

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる役員の員数
（人）

月例報酬
（固定報酬）

賞与

株式報酬

408

211

144

52

16

（うち、社外取締役）

56

56

-

-

6

監査役

68

68

-

-

4

（うち、社外監査役）

10

10

-

-

2

取締役

注）1 株式報酬は非金銭報酬等に該当します。
2 左記員数および報酬等の額には、2022年6月28日開催の第9回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役３名が含まれています。
3 賞与の額には、2022年度に係る役員賞与引当金が含まれています。
4 株式報酬の額は、2022年度における株式交付信託に基づく役員株式給付引当金繰入額です。
役員株式給付引当金繰入額については、当社が拠出する金銭を原資として信託を通じて取得された当社株式の帳簿価額が基礎となっています。

85
価値創造基盤

ガバナンス

リスクマネジメント

リスク管理方針

づくリスク管理体制を整備・運用しています。

管理はリスクマネジメント委員会が行い、取により、グループ全体のリスク管理体制を強当社は、グループ各社の経営目標達成を阻害

また、長期ビジョンで定めた 6つの取り組み

締役会へ報告します。

化します。

する事象として、7つの個別リスク（投資リス

テーマ（マテリアリティ）について、機会およ

リスクマネジメント委員会では、グループ 横

また、内部監査を通じて管理体制および管理

ク、財務資本リスク、人事労務リスク、法務コ

びリスクと、関連する重要リスクを特定、管理

断 的に 管 理が 必 要と考えられるグループ 重

業務の十分性を確認するとともに、重大リス

ンプライアンスリスク、IT 戦略リスク・デジタ

しています。

点対策リスクの管理と、グループ各社のリスクに 関する監 査を優 先 度に 応じて計 画 的に

ク管理状況の把握、評価を行います。

実施しています。緊急かつ重大な損失の危険

ル戦略リスク、情報セキュリティリスク、危機管理対応）を定め、加えて、気候変動リスクをリスク管理体制

グループ重点対策リスクには、主管部署を定に対しては、「緊急時対応基本規程」に基づ

重要性の高いリスクとして認識しています。

個別の重要リスクは、リスクの種類に応じてめてリスク管理の PDCAを徹底します。また、

いて情報伝達および意思決定を行い、被害をこれらリスクを適切に管理するために、「リス

リスクマネジメント委員会およびグループ経グループ各社のリスク管理状況をリスクマネ

最小限にとどめるよう対応します。

ク管理の基本方針」を策定し、この方針に基営会議が各々管理し、リスク全体の統括的なジメント委員会において把握、評価すること

リスク管理の基本方針

リスク管理体制

取締役会

当社は、経営目的の達成を阻害する損失の危険を統括的に管理するため、全社の重大リスクを把握し、対策の実施などを優先度に応じて計画的かつ継続的に行う。

リスクマネジメント委員会 ※重要性の高いリスク● 投資リスク● 財務資本リスク● 人事労務リスク● 気候変動リスク

その他のリスク● 法務コンプライアンスリスク● 危機管理対応● IT戦略リスク・デジタル戦略リスク● 情報セキュリティリスク

情報共有

グループ経営会議

グループ各社
※全体統括として、グループ重点対策リスクの管理および、グループ各社のリスク管理状況把握、評価を実施

86
価値創造基盤

ガバナンス

リスクマネジメント

重要リスクの主なリスクシナリオとリスク管理の取り組み
リスク項目
投資リスク

財務資本リスク

主なリスクシナリオ

リスク管理の取り組み

当社グループでは、「情報管理基本方針」と

イアンス・ヘルプライン窓口を設置しており、● 投 資 対 象 ア セットごとのリスクファク「情報管理基本規程」を定め、情報管理に関従業員（契約社員、派遣社員、アルバイトなどする責任の明確化や、管理の基本的要件、原も含む）が共通で利用できる体制としていま則などを規定しています。また、情報セキュリ

す。具体的には、匿名の通報が可能な内部通

ティ委員会において、各社から活動報告を受

報 窓 口、顧 問ではない 弁 護 士が 受け付ける

けるなどの PDCAサイクルを構築、運用して外部通報窓口を整備し、違反行為の早期発います。

見と是正を図っています。2022 年度に受け変更などによる資産活用型事業の利益率低下や収益性悪化、保有資産の価値下落● 金利が 上昇した場合や株価が 著しく下落した場合の経営成績および財務状況の悪化

タ ー を 定 め た う え でVaR（Value atRisk）値を算出し、継続的なモニタリン
グを通じてリスク量を管理● 金融機関等からの資金調達については、有利子負債の大部分を長期借入にするなどして金利上昇の影響を最小化分析を行うなど株価の適正化を図る● 移 行リスク：炭 素 税 など法 規 制 の 厳 格●「TCFD（ 気 候 関 連 財 務 情 報 開 示タスク

● 物理リスク：降雪量減少によるスキー場● 気候変動に関する目標を設定するととも化、低炭素社会に対応できない 企業 への需要低下やレピュテーション悪化

運営事業への影響、異常気象の激甚化による建物被害や工事期間の延長によるコスト増

IT 戦略リスク・
デジタル戦略リスク● 技術革新や顧客需要の変化に対し、適切かつ迅速に対応できなかった場合の将来的な経営成績および財務状況の悪化フォース）提言」賛同および「TCFDコンソーシアム」参加に、目標達成に向けた取り組みをグループ横断で推進● 取り組みの内容をサステナビリティ委員● 少子高齢化などの社会構造変化により人財の継続的な確保・育成が 達成できない場合、当社グループの成長を阻害● サイバー攻撃や当社グループ従業員によって情 報 漏 洩が 発 生した 場 合 の 社 会
的信用やブランドイメージの低下

法務コンプライアンス
リスク● 天災地変やテロ、事故、火災、疫病などが発生した場合、環境問題、不動産の瑕疵が 判明した場合、人口の変動が 極端に進んだ場合の保有資産の毀損や補償の義務履行などに関連する紛争の発生● 法令等に抵触する事態、損害に対する賠

償金の支払いなどが発生した場合の社会的信用やブランドイメージの低下

め160 件でした。

当社グループでは、コンプライアンス経営に● グループ DX 推進部を主管部署とし、新盤であるとの認識のもと、役員・従業員一人

規技術の各事業への応用可能性などを検討● DXを全社方針と位置づけ、各種施策を● 長時間労働の削減や有給休暇の取得

奨励

ひとりが、法令などの遵守はもとより、行動規範である「東急不動産ホールディングスグ
ループ行動基準」に従って判断、行動するよ● テレワークや在宅勤務制度など、社員のう啓発しています。

● セキュリティ対策などによる情報システ

また、より具体的なマニュアルとして「東急不ム強化● 標的型攻撃メール訓練などの研修実施

による社員のリテラシー向上

危機管理対応コンプライアンス

よるリスク管 理 の 実 践がグル ープ の 経 営 基

多様な働き方への対応

情報セキュリティリスク

た相談・通報件数は、軽微な相談・質問も含会で審議・協議し、必要に応じて取締役
会に報告

推進

人事労務リスクとして、当社およびグループ各社にコンプラ● 国 内 外 の 景 気 動 向、不 動 産 市 況、政 策● 自己資本については、資本市場の動向

気候変動リスク

情報セキュリティの強化● 災害等発生時の安全対策、BCPの整備● 各種災害を想定した訓練実施

動産ホールディングスグループ

コンプライ

アンスマニュアル」を整備し、定期的な研修を通じて周知・徹底を図っています。
コンプライアンス違反に関する相談・通報先● コンプライアンス・プログラム（ 活 動 計画）の策定・推進● グル ープ 各 社 のコンプライアンス体 制

構築● グループ全役員および従業員の行動基

準、コンプライアンスマニュアルの策定

87
価値創造基盤

ガバナンス

役員一覧

取締役
取締役会長

金指 潔
東急（株）取締役（公財）東急財団 代表理事
（理事長）
（一社）生涯健康社会推進機
構 代表理事（理事長）

所有する当社の株式数

112,146 株代表取締役社長
社長執行役員

代表取締役
副社長執行役員

西川 弘典

植村 仁

東急不動産（株）取締役会長

選任理由
1968 年の東急不動産（株）入社以来、住宅事業な所有する当社の株式数

52,675 株

選任理由1982 年 の 東 急 不 動 産（ 株 ）入 社 以 来、リゾート事

所有する当社の株式数

51,175 株（2023年3月末時点）

どに従事。2013 年より2015 年まで当社取締役社（2023年3月末時点）

業、人事部門、総務部門などに従事。2016 年より（2023年3月末時点）

2022年度取締役会への出席状況

長、2015 年より当社取締役会長として会社経営に2022年度取締役会への出席状況

当社取締役、2020 年より当社取締役社長として会2022年度取締役会への出席状況

取締役在任期間

続可能社会、生涯健康社会の実現に取り組む外部

取締役在任期間

会社経営全般に関する知見、環境・サステナビリティ

携わり、当社グループにおける豊富な業務経験と会

12 回 / 12 回（100％） 社経営全般に関する知見を有しています。また、持9 年 9カ月（2023年6月時点）

団体の活動にも尽力し、環境・サステナビリティに関する見識を備えています。

社経営に携わり、環境経営および DX の推進に注力

12 回 / 12 回（100％） するなど、当社グループにおける豊富な業務経験と7年（2023年6月時点）

に関する見識を有しています。

取締役在任期間

取締役 執行役員（株）東急コミュニティー
代表取締役社長

東急リバブル（株）
代表取締役社長

東急不動産（株）
代表取締役社長

所有する当社の株式数

30,500 株

選任理由
1984年の東急不動産（株）入社以来、海外事業、シ所有する当社の株式数

31,315 株（2023年3月末時点）

ニア関連事業、財務部門などに従事。2019 年より（2023年3月末時点）

2022年度取締役会への出席状況

当社取締役として会社経営に携わり、当社グループ

2022年度取締役会への出席状況

における豊富な業務経験と会社経営全般に関する

12 回 / 12 回（100％） 知見、環境・サステナビリティ、DXに関する見識を取締役在任期間

4 年（2023年6月時点）

有しています。

12 回 / 12 回（100％）
取締役在任期間3年（2023年6月時点）

締役として会社経営に携わり、当社グループにおける豊富な業務経験と会社経営全般に関する知見、環8 年（2023年6月時点）

取締役 執行役員

太田 陽一

化業務、海外事業などに従事。2013年より当社取12 回 / 12 回（100％） 境・サステナビリティに関する見識を有しています。

取締役 執行役員

木村 昌平

選任理由
1982年の東急不動産（株）入社以来、不動産証券

星野 浩明

選任理由

所有する当社の株式数

選任理由13,300 株

事部門などに従事。2020年より当社取締役として会（2023年3月末時点）

1989 年の東急不動産（株）入社以来、オフィス・商社経営に携わり、当社グループにおける豊富な業務

2022年度取締役会への出席状況

して会社経営に携わり、当社グループにおける豊富

1983年の東急不動産（株）入社以来、仲介事業、人経験と会社経営全般に関する知見を有しています。

業施設事業などに従事。2022 年より当社取締役とな業務経験と会社経営全般に関する知見、環境・サ

10 回 / 10 回（100％） ステナビリティ、DXに関する見識を有しています。
取締役在任期間

1年（2023年6月時点）

88
価値創造基盤

ガバナンス

役員一覧

取締役
取締役 執行役員

取締役

宇杉 真一郎

野本 弘文
東急（株）代表取締役会長
東映（株）社外取締役（株）三菱UFJフィナンシャル・
グループ 社外取締役

所有する当社の株式数

7,000 株

（2023年3月末時点）

選任理由
1991年の東急不動産（株）入社以来、財務部門、住所有する当社の株式数

37,624 株

選任理由
当社の主要株主である東急（株）の代表取締役会長

宅事業などに従事。2022 年より当社執行役員とし（2023年3月末時点）

であり、会社経営全般に豊富な経験と幅広い 見識て財 務 部 門、DX 部 門 などの 一 般 管 理 部 門を担 当

2022年度取締役会への出席状況を有しています。

し、当社グループにおける豊富な業務経験と、会計・財務、DXに関する見識を有しています。

12 回 / 12 回（100％）
取締役在任期間

9年 9カ月（2023年6月時点）

社外取締役
社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

セーレン（株）社外監査役
日本郵政（株）社外取締役（有）アキュレイ 代表
住友ファーマ（株）社外取締役
YKK（株）社外監査役

日本生命保険（相）社外取締役（株）
ひろぎんホールディングス
社外取締役（監査等委員）

貝阿彌 誠

所有する当社の株式数

4,600 株新井 佐恵子

選任理由、期待する役割
裁判官および弁護士として培った、企業の法務・コン

所有する当社の株式数

3,800 株三浦 惺

選任理由、期待する役割
公認会計士としての会計・財務に関する豊富な知見所有する当社の株式数

5,200株（2023年3月末時点）

プライアンス・リスクマネジメントに関する知見を活（2023年3月末時点）に加え、企業においてCFOや海外現地法人の代表（2023年3月末時点）

2022年度取締役会への出席状況

かし、当社の経営を監督するとともに、業務執行への2022年度取締役会への出席状況

を務めるなどの経営経験を有しています。その知見

2022年度取締役会への出席状況

取締役在任期間

問契約はありません。同氏は、法律家としての専門取締役在任期間に立った意見等をいただくことを期待しています。

助言やステークホルダーの視点に立った意見等をい

12 回 / 12 回（100％） ただくことを期待しています。なお、当社との間に顧5年（2023年6月時点）

的知見と長年の経験を有しており、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断しています。

を活かし、当社の経営を監督するとともに、知見に基12 回 / 12 回（100％） づく業務執行への助言や、ステークホルダーの視点
5年（2023年6月時点）

11回 / 12 回（92％）
取締役在任期間2年（2023年6月時点）

選任理由、期待する役割
公益性の高い通信事業を担うNTTグループにおいて要職を歴任され、長期的かつ持続的な視点に立った持株会社の経営、また海外事業、人事・労務、DXなどに豊富な経験と幅広い知見を有しています。その知見を活かし、当社の経営を監督するとともに、業 務 執 行 へ の 助 言 やステ ークホ ルダ ー の 視 点 に立った意見等をいただくことを期待しています。

89
価値創造基盤

ガバナンス

役員一覧

社外取締役
社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

星野 次彦

定塚 由美子（一社）
日本損害保険協会理事（副会長）

清水建設（株）社外取締役（公財）二十一世紀
職業財団代表理事（会長）（株）
アイシン社外取締役

所有する当社の株式数

1,300 株

（2023年3月末時点）
2022年度取締役会への出席状況

所有する当社の株式数

選任理由、期待する役割
組まれた金融庁の設立等を通じて培った、会計・財（2023年3月末時点）

厚生労働省における業務や在職中に取り組まれた務および法務・コンプライアンス・リスクマネジメン

2022年度取締役会への出席状況

コンプライアンス・リスクマネジメント、人事・労務おトに関する知見やグローバルな視点を活かし、当社

12 回 / 12 回（100％） の経営を監督するとともに、業務執行への助言やス

取締役在任期間2年（2023年6月時点）

選任理由、期待する役割

0株

財務省および国税庁における業務や在職中に取りテークホルダーの視点に立った意見等をい ただくことを期待しています。同氏は、行政官として専門的知見と長年の経験を有しており、社外取締役とし

働き方改革、女性活躍推進等を通じて培った、法務・
よび環境・サステナビリティに関する知見を活かし、12 回 / 12 回（100％） 当社の経営を監督するとともに、業務執行への助言
取締役在任期間2年（2023年6月時点）ての職務を適切に遂行できると判断しています。

やステークホルダーの視点に立った意見等をいた
だくことを期待しています。同氏は、行政官として専門的知見と長年の経験を有しており、社外取締役としての職務を適切に遂行できると判断しています。

独立社外取締役の独立性判断基準
当社は、東京証券取引所の定める独立役員の独立性基準に加え、過去3事業年度のいずれかにおいて、以下の基準のいずれにも該当しない場合には、当該社外取締役に独立性があると判断しています。
1）当社の連結売上の2 ％以上を占める取引先の業務執行者
2）当社が売上の2％以上を占める取引先の業務執行者
3）当社の連結総資産の 2％以上を占める借入先の業務執行者
4）出資比率10％以上の当社の主要株主および出資先の業務執行者
5）当社から役員報酬以外に年間 10百万円超の報酬を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家
6）当社および連結子会社の取締役等の配偶者または2 親等以内の親族

90
価値創造基盤

ガバナンス

役員一覧

取締役のスキルマトリクス
当 社は 監 査 役 会 設 置 会 社であり、取 締 役 会

取締役

専門性と経験

には監督機関としての実効性とともに、重要な業務執行の意思決定機関としての役割も求められます。そのため、取締役会の構成は、社内 / 社外

性別

企業経営

環境・
サステナビリ
ティ

金指 潔

社内

男性

●

●

西川 弘典

社内

男性

●

●

植村 仁

社内

男性

●

●

木村 昌平

社内

男性

●

●

太田 陽一

社内

男性

●

星野 浩明

社内

男性

●

宇杉 真一郎

社内

男性

野本 弘文

社内

男性

氏名

会計・財務

多様性にも留意しながら、長期経営方針および中期経営計画の推進に必要なスキルを備えた体制とすることが 望ましいと考えていま

委員会メンバー

法務・
コンプライアンス・
グローバル
リスクマネジ
メント

人事・労務

DX

指名・
リスクマネジ サステナビリ
報酬委員会 メント委員会 ティ委員会

●
●

●

●

●

◎委員長

◎委員長

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

す。取締役会全体で具備することが望ましい
スキル項目として、「企業経営」「環境・サス
テナビリティ」「会計・財務」「法務・コンプラ

●
●

●

●

イアンス・リスクマネジメント」「グローバル」「人事・労務」「DX」の 7つを定め、取締役候補者の選任に際しては、これを踏まえて検討

●
●

●

●

しています。
●●

貝阿彌 誠

社外（独立） 男性

新井 佐恵子

社外（独立） 女性●

三浦 惺

社外（独立） 男性

●

星野 次彦

社外（独立） 男性

定塚 由美子

社外（独立） 女性

●
●
●

●

●

●
●

●

◎委員長

●
●

●

●

●

●
●

●

91
価値創造基盤

ガバナンス

役員一覧

監査役

執行役員
会社における地位

氏名担当

社長執行役員 ※西川 弘典

グループ内部監査部担当

副社長執行役員 ※植村 仁

社長補佐、グループソリューション推進部、グループ海外事業、グループ海外企画部担当

※

木村 昌平

東急コミュニティー担当（株式会社東急コミュニティー 代表取締役社長）

執行役員 ※

太田 陽一

東急リバブル担当（東急リバブル株式会社 代表取締役社長）

執行役員 ※

星野 浩明

東急不動産担当（東急不動産株式会社 代表取締役社長）

執行役員 ※

宇杉 真一郎一般管理管掌、コーポレートコミュニケーション部、グループ企画戦略部、グループ財務部担当

執行役員

三木 克志

東急住宅リース担当（東急住宅リース株式会社 代表取締役社長）

執行役員

吉浦 勝博

学生情報センター担当（株式会社学生情報センター 代表取締役社長）

執行役員

池内 敬

東急不動産 戦略事業ユニット担当

執行役員

田中 辰明

東急不動産 ウェルネス事業ユニット担当

執行役員

榎戸 明子

東急不動産 都市事業ユニット担当

執行役員

亀島 成幸

東急不動産 住宅事業ユニット担当

執行役員

小玉 潤

グループ総務部、グループ法務部、グループ人事部担当

執行役員

山根 英嗣

グループ経営企画部、グループサステナビリティ推進部、グループＤＸ推進部担当

執行役員

常勤監査役

持田 一夫

社外監査役（独立役員）

武智 克典

武智総合法律事務所 代表

常勤監査役

兼松 将興

社外監査役（独立役員）

仲澤 孝宏
公認会計士

花王（株）社外監査役※印は取締役兼務者です92

財務・非財務ハイライト

データ

主要な財務指標
自己資本・有利子負債の推移
自己資本

EPSおよびROEの推移

D/Eレシオ

有利子負債

EBITDA倍率

EPS

配当金・配当性向の推移

ROE（％）

配当金（期末）配当金（中間）配当性向（%）

（億円）

（倍）

（円）

（%）

（円）

（%）

16,000

20.0

80

10

30

100

15.0

60

7.3％

14

12,89814,788

13,61014,82914,217

12,000

11.7

14.5

11.6

5,614

5,967

5,833

4,000

0

2.3

2.3

2018

2019

6.7％

5.7％

10.7
6,846

8,000

7.3％

6,318

2.5
※
（2.3）

2.3
※
（2.0）

2020

2021

9.3

10.0

40

3.7％
56.84

2.2
※
（2.0）
2022

5.0

0.0

（年度）

30.13

2018

2019

12

67.21

53.70

20

0

18
5

2020

48.84

2021

23.5

16.0

16.0

15.5
8.0

8.0

27.3％

8.0

管理運営事業4,076億円

人財活用型
6,306億円

都市開発事業

総資産

16,441億円

都市開発事業セグメント内訳（16,441億円）

2022

（年度）

0

0

固定資産
8,436億円

戦略投資事業

5,370億円※ ハイブリッドファイナンス考慮後のD/Eレシオ

販売用土地建物
1,959億円

主に再生可能エネルギー施設

35.0％
20

8.0

8.0

8.0

2018

2019

2020

2021

販売用土地建物
4,982億円

賃貸等不動産簿価 7,326億円(稼働物件NOI利回り：約5%）

固定資産
825億円

60

40

7.5

28,117億円

戦略投資事業セグメント内訳（5,370億円）

14.5

6（全社／消去除く）

資産活用型
21,811億円

9.0
34.8％

29.8％

セグメント別資産内訳
不動産流通事業
2,230億円

17.0
53.1％

80

その他
2,587億円

その他
3,023億円

9.0
2022

（年度）

0

93

財務・非財務ハイライト

データ

主要な非財務指標 ※ 2022年度はCO 排出量のほか、第三者検証前を含む
2

CO2排出量（原単位）（千t-CO2）

Scope1・22,500

水使用量（原単位）
Scope1・2の原単位 （kg-CO2/m2）

Scope3（カテゴリ1・2・11）

90.0

86.8

2,000

1,792.5

75.1 74.6 1,700.9
1,511.2

1,500

80.0

500

70.0

964.4

0

2019

256.1
2020

257.0
2021

60.0

50.0

152.4

139.9

原単位

（m3/m2）

3.5

5,751

6,000

3.0

4,582

4,000

5,087

4,867

1.8

1.7

1.4

1.3

3,000

2022

2030（目標）

28,000

1.5

0.5

0

2019

2020

2021

2022

0

20,000

（%）

25

100

20％以上

20

32.2

10

8.1

8.6

8.0
7.5

7.4
2019

2020

2021

2022

8.5

2030（目標）

7.0

100

80

43.5

9.2

40

7.3

20

20

5

10

2022

8.5

8.3

65.2

30

2021

9.0

60

15

2020

9.5

男性育児休暇取得率

50

2019

27,827

（年度）

（%）

0

27,637

21,181

60

40

9.6

22,000（年度）※2030年度目標は前年度比低減

40.1

10.0

8.5

（%）

41.2

（kg/m2）

29,251

24,000

女性管理職比率39.8

原単位26,000

新卒女性採用比率50

廃棄物排出量30,000

1.0

1,000

40.0

（年度）

（t）

2.5
2.0

2,000

47.6
283.3

水使用量

7,000

5,000

1,597.1

1,000

（千m3）

廃棄物排出量（原単位）2030（目標）
（年度）

0

2019

2020

2021

2022

2030（目標）
（年度）

0

2021

2022

2030（目標）
（年度）

94
データ

財務・非財務データ

財務指標（単位） 2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

営業収益

億円

5,959

7,141

7,731

8,155

8,085

8,661

9,019

9,632

9,077

9,890

10,058

営業総利益

億円

1,268

1,453

1,488

1,638

1,730

1,825

1,934

2,017

1,648

1,939

1,972

営業利益

億円

520

614

633

688

732

775

802

793

565

838

1,104

経常利益

億円

399

506

517

564

636

687

707

675

466

728

996

当期純利益※1

億円

221

237

252

287

315

352

375

386

217

351

482

総資産※2

億円

17,184

17,89819,738

19,844

20,672

21,732

24,052

24,874

26,523

26,34327,385

億円

3,240

4,160

5,726

4,919

5,880

6,498

8,727

8,890

10,05010,370

11,156

億円

1,753

2,459

3,947

3,644

4,186

4,737

5,680

6,580

6,806

7,574

7,952

億円

13,944

13,73814,012

14,924

14,791

15,234

15,322

15,981

16,472

15,974

16,229

億円

3,070

3,692

3,983

4,224

4,463

4,753

5,687

5,942

6,087

6,433

7,007

自己資本

億円

2,687

3,645

3,953

4,188

4,423

4,681

5,614

5,833

5,967

6,318

6,846

有利子負債

億円

9,741

9,910

11,254

11,061

11,37912,104

12,898

13,61014,788

14,217

14,829

営業活動によるキャッシュ・フロー

億円

702

△135

△385

879

689

123

445

△67

1,004

765

947

投資活動によるキャッシュ・フロー

億円

425

197

△1,003△1,124

△710

△964

△604

△1,472△1,160△318△1,201

財務活動によるキャッシュ・フロー

億円

△905

30

1,392

△305

230

824

1,391

651

1,083

△813

428

設備投資額

億円

438

775

1,267

788

603

446

898

1,361

1,087

417

798

減価償却費

億円

202

200

202

210

235

231

246

323

398

433

445

EPS（1株当たり当期純利益）

円

41.71

41.61

41.45

47.18

51.77

57.80

56.84

53.70

30.13

48.84

67.21

BPS（1株当たり純資産）円

505.99598.73649.40687.92726.59768.85780.78811.04829.50878.32964.77

1株当たり配当金

円

7.00

8.00

10.00

12.00

13.00

14.50

15.50

16.00

16.00

17.00

23.50

ROA

％

3.0

3.5

3.4

3.5

3.6

3.7

3.5

3.3

2.2

3.2

4.1

流動資産
販売用不動産※3
固定資産
純資産

ROE

％

8.7

7.5

6.6

7.1

7.3

7.7

7.3

6.7

3.7

5.7

7.3

自己資本比率

％

15.6

20.4

20.0

21.1

21.4

21.5

23.3

23.5

22.5

24.0

25.0

D/Eレシオ

倍

3.6

2.7

2.8

2.6

2.6

2.6

2.3

2.3

2.5※4

2.3※4

2.2※4

配当性向

％

16.8

19.2

24.1

25.4

25.1

25.1

27.3

29.8

53.1

34.8

35.0

EBITDA※5

億円

724

846

880

943

1,017

1,061

1,102

1,171

1,017

1,325

1,602

EBITDA倍率※6

倍

13.5

11.7

12.8

11.7

11.2

11.4

11.7

11.6

14.5

10.7

9.3

※1. 2015 年度より「当期純利益」を「親会社株主に帰属する当期純利益」としています※2.「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月16日）等を2018年度第1四半期の期首から適用しており、2017年度の主要な経営指標等については、当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています※3. 販売用不動産：仕掛販売用不動産、未成工事支出金を含みます※ 4. ハイブリッドファイナンス考慮前のD/Eレシオです※5. EBITDA：償却前営業利益＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費※6. EBITDA 倍率：有利子負債÷EBITDA

95
データ

財務・非財務データ

社会指標
従業員数

（単位）

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度人

17,594

18,243

19,23020,421

21,091

21,976

22,953

23,411

21,276

21,614

女性管理職比率

%

4.8

5.7

5.9

5.7

8.6

8.3

8.1

8.6

9.2

7.3

女性取締役(単体)

人

0

0

0

0

0

1

1

1

2

2

女性監査役(単体)

人

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

女性執行役員 ※

人

1

2

2

2

2

2

4

4

6

2

男性平均勤続年数

年

13.2

13.2

13.0

12.9

12.7

13.1

13.2

12.7

12.7

10.4

女性平均勤続年数

年

8.8

9.0

8.7

8.8

8.7

9.2

8.9

8.5

8.7

7.6

女性正社員比率

%

23.7

24.2

25.3

26.5

27.2

28.5

29.8

30.9

31.8

31.9

新規採用に占める女性比率

%

31.5

33.0

35.4

41.6

40.1

39.5

32.2

39.8

41.2

40.1

男性育児休暇取得率

%

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

43.5

65.2

DE＆Iの理解深化（Eラーニング受講率）

%

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

30.0

86.5

サプライチェーンの人権配慮

%

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

41.9

72.7
（2023年3月31日現在）※女性取締役執行役員を含む。第三者検証は取締役執行役員を除く

詳細Webへ・ 労働者の男女の賃金の差異は、有価証券報告書の P.9を参照
・ 2022年度は、第三者検証前を含む。変更後は随時、WEBで開示

環境指標
(単位)
CO2排出量（Scope１・２）
原単位

千t-CO2kg-CO2/m

2

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

228.3

234.8

210.7

233.0

227.5

230.5

283.3

256.1

257.0

139.9

98.6

101.9

98.4

106.7

101.0

96.1

86.8

75.1

74.6

47.6

ー

ー

821.9

682.1

585.9

1,295.5

1,913.0

1,618.8

1,801.7

1,705.7

CO2排出量（Scope3）

千t-CO2

カテゴリ1・2・11

千t-CO2

ー

ー

ー

ー

ー

ー

1,792.5

1,511.2

1,700.9

1,597.1

千m3

3,042

3,141

2,811

2,650

2,548

2,612

5,751

4,582

4,867

5,087

水使用量

3

2

原単位

m /m

1.33

1.39

1.32

1.23

1.14

1.10

1.8

1.3

1.4

1.7

廃棄物排出量t14,18918,796

18,90825,12725,56922,932

29,251

27,637

27,827

21,181

原単位

kg/m 2

10.3

10.2

10.1

12.5

12.6

10.2

9.6

8.3

8.5

・ 2019年度以降は、SBT 認定目標設定により対象範囲を変更
・ CO 2 排出量の 2022年度は、第三者検証前。変更後は随時、WEBで開示

7.4（2023年3月31日現在）

96
データ

事業エリア

主な国内施設・店舗

札幌
ニセコ

那覇

軽井沢
斑尾

仙台

蓼科
金沢

那須

勝山
福岡

首都圏
名古屋

※1. 東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県を含みます

単位

その他

合計

● オフィスビル

棟

48

1

0

49

● 商業施設

施設

23

7

0

30

● 物流施設

施設

2

2

0

4

● 都市型ホテル

施設

19

4

8

31

● リゾート施設

施設

4

6

26

36

● ゴルフ場

施設

7

0

8

15

● スキー場

施設

0

0

7

7

● シニア住宅

施設

15

0

0

15

● フィットネス

店舗

22

10

0

32

● 東急リバブル

店舗

139

41

30

210

（2023年3月31日現在）

浜松
関西圏※2

※1

首都圏※1 関西圏※2

施設

熱海・伊豆

※ 2. 大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県、和歌山県を含みます

97
データ

事業エリア

主な海外拠点アジア

中国

01

東急不動産諮詢（上海）有限公司（東急不動産）

台湾

02

東急房地産股 有限公司（東急リバブル）

01

パラオ

03

Pacific Islands Development Corporation（東急不動産）

02

ベトナム

04

Tokyu PM Vietnam CO., LTD（東急コミュニティー）

05

NOZOMI RESIDENTIAL MANAGEMENT JSC（東急コミュニティー）

06

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.（東急不動産）

07

OT GROUP PTE. LTD. に資本出資（東急リバブル）

08

PT. Tokyu Land Indonesia（東急不動産）

09

PT. Tokyu Property Management Indonesia（東急コミュニティー）

10

Tokyu Land US Corporation（東急不動産）

11

Tokyu Livable US, Inc.（東急リバブル）

ニューヨーク

12

Tokyu Land US Corporation ニューヨークオフィス（東急不動産）

ダラス

13

Tokyu Livable Texas Investment Advisors, LLC（東急リバブル）

上海

シンガポール

04,05
03
06,07

インドネシア

ジャカルタ

08,09
アメリカ

ロサンゼルス

アメリカ

12
10,11

13

（2023年3月31日現在）

98
データ

環境に配慮したアセット

環境不動産一覧（DBJ Green Building 認証）
5 stars

国内トップクラスの卓越した「環境・社会への配慮」がなされた建物

DBJ Green Building 認証は、
環境・社会への配慮がなされた不動産（Green Building）
を支援する
ために、2011年4月に日本政策投資銀行（DBJ）が創設した認証制度です。

渋谷ソラスタ渋谷フクラス

東京都渋谷区

東京都渋谷区

東京ポートシティ竹芝
オフィスタワー

九段会館テラス
東京都千代田区

東京都港区

4 stars

極めて優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

3 stars

非常に優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

新目黒東急ビル

東京都品川区

恵比寿ビジネスタワー

東京都渋谷区

内幸町東急ビル

東京都千代田区

神保町北東急ビル

東京都千代田区

渋谷南東急ビル

東京都渋谷区

新橋東急ビル

東京都港区

新青山東急ビル

東京都港区

日本橋フロント

東京都中央区

スプライン青山東急ビル

東京都港区

東急プラザ表参道原宿

東京都渋谷区

日本橋本町東急ビル

東京都中央区

浜松町スクエア東京都港区

あまがさきキューズモール

兵庫県尼崎市

日本橋丸善東急ビル

東京都中央区

南青山東急ビル

東京都港区（2023年3月31日現在）

99
データ

環境に配慮したアセット

再生可能エネルギー事業一覧
北海道（2023年6月末日時点）

総事業数

定格容量

87

太陽光

事業

1,612

MW

▶一般家庭：約

CO2 削減量

青森
岩手73.9 万世帯分に相当※1

山形

1,526,000 t-CO / 年
2

宮城

石川

※2

福島

岐阜

・共同事業を含みます。
・定格容量・CO 2 削減量は持分換算前の値です。
・総事業数・定格容量・CO 2 削減量には、ルーフトップ等

岡山

1 事業（稼働済 / 開発中案件含む）を含みます。
・MW はパネル等容量で記載しています。

福岡

力

バイオマス

62事業（911.8MW）

開発中●

7事業（136.1MW）

ルーフトップ等

1事業（ 92.1MW）

稼働済●

6事業（207.4MW）

開発中●

6事業（154.4MW）

稼働済●

1事業（ 54.5MW）

開発中●

4事業（ 56.0MW）

栃木

京都

鳥取

風

稼働済●

茨城
千葉

山口

国際的イニシアチブ「RE100」への加盟
東急不動産は2019年4月、事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調

静岡

長崎
大阪
熊本

大分

鹿児島

宮崎

香川

埼玉

愛知

奈良 三重

達することを目標とする国際的なイニシアチブ「RE100」に加盟しました。
2022年12月には、RE100の要件である再長野※1. 世帯当たりの電力使用量 4,743kWh/ 年を目安に算出（太陽光発電協会「表示ガイドライン2022年度」より）（沖縄電力（株）以外の全国平均係数）”を使用※2. 環境省・経済産業省公表の“電気事業者別排出係数 (2021年度実績 )における一般送配電事業者のCO 2 排出係数「435g-CO 2 /kWh」

エネ切替100％を達成しました。

100
データ

国際的イニシアチブへの賛同／外部評価

国際的イニシアチブへの賛同
国連グローバル・コンパクト

気候関連財務情報開示
タスクフォース

Science Based Targets

Renewable Energy 100%

責任投資原則（東急不動産）（東急不動産キャピタル・マネジメント）

主な外部評価FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

S&P/JPX カーボン・エフィシェント指数

MSCI
日本株女性活躍指数 (WIN)MSCI
ESG リーダーズ指数

CDP The A List 2022

CDP Supplier Engagement
Leaderグローバル不動産
サステナビリティ・ベンチマーク

健康経営優良法人

WELL Building Standard

DX銘柄（渋谷ソラスタ 5 〜 11F）

101
データ

ホールディングス体制

東急不動産ホールディングスグループは、2013年10月に設立された持株会社の東急不動産ホールディングスと、
東急不動産、東急コミュニティー、東急リバブル、東急住宅リース、学生情報センターの主要5社ならびに各々の関連会社により構成されています。

東急不動産（株）（株）東急コミュニティー

東急リバブル（株）

東急住宅リース（株）東急不動産SCマネジメント（株）（株）マリモコミュニティ

東急リバブルスタッフ（株）

東急社宅マネジメント（株）ライフ＆ワークデザイン（株）東急ビルメンテナンス（株）

リバブルアセットマネジメント（株）レジデンシャルパートナーズ（株）

東急不動産キャピタル・マネジメント（株）（株）湘南コミュニティー

東急房地産股東急不動産リート・マネジメント（株）第一ビルサービス（株）Tokyu Livable US, Inc.

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.

用賀熱供給（株）

東急不動産諮詢（上海）有限公司（株）東急Re・デザイン

Tokyu Livable Texas
Investment Advisors, LLC

PT. Tokyu Land Indonesia（株）TCフォーラム

Tokyu Land US Corporation（株）インフィールド（株）
リエネ

HOCパートナーズPFI（株）（株）石勝エクステリア

PT. Tokyu Property Management
Indonesia

（株）
イーウェル
（株）東急イーライフデザイン（株）東急スポーツオアシス
東急リゾーツ＆ステイ（株）（株）学生情報センター
シグマジャパン（株）有限公司

Tokyu PM Vietnam CO., Ltd.
NOZOMI RESIDENTIALMANAGEMENT JSC

東急リゾート（株）
Pacific Islands Development
Corporation
その他
セグメント

■都市開発事業セグメント■管理運営事業

セグメント

セグメント

■不動産流通事業■不動産流通事業

セグメント■不動産流通事業■戦略投資事業■管理運営事業

TFHD digital（株）（株）東急不動産R&Dセンター

K.627（株）

TQコネクト（株）（2023年4月1日現在）

102
データ

会社概要・株式情報

会社概要
東急不動産ホールディングス株式会社

事業内容

グループ経営管理事業（Tokyu Fudosan Holdings Corporation）

設立

2013年10月1日

所在地〒150-0043

資本金77,562百万円（2023年3月31日現在）

電話番号03-6455-1122（代表）従業員数

89名（連結：21,614名）（2023年3月31日現在）

代表者

代表取締役社長 西川 弘典

商号

東京都渋谷区道玄坂1-21-1

株式情報・株主状況 （2023年3月31日現在）
株式基本情報所有者別株式分布状況

上場取引所

東京証券取引所（プライム市場）

証券コード

3289

単元株式数

100株

発行可能株式数

2,400,000,000株

発行済株式総数

719,830,974株

事業年度

4月1日から
翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月

株主確定基準日・定時株主総会 3月31日
・期末配当 3月31日
・中間配当 9月30日
・その他
あらかじめ公告する一定の日

大株主状況

自己名義
0.00%
28,082株
1名
金融商品取引業者
2.10%
15,125,648株
45名
外国法人等
25.92%
186,609,976株
806名
その他国内法人
17.70%
127,414,753株
822名

個人その他
18.02%
129,714,517株
126,465名

発行済
株式総数
719,830,974株

金融機関
36.25%
260,937,998株
67名

株主名
東急株式会社※（千株） 持株比率
持株数

114,479

15.90%

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 111,804

15.53%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

56,776

7.89%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

13,3121.85%

東急不動産ホールディングス従業員持株会

12,4241.73%

三井住友信託銀行株式会社

12,1401.69%

第一生命保険株式会社

11,934

1.66%

ビーエヌワイエム アズ エージーテイ
クライアンツ ノン トリーテイー ジヤスデツク

10,101

1.40%

野村信託銀行株式会社（東急不動産ホールディン
グス従業員持株会専用信託口）

9,710

1.35%

HSBC BANK PLC A/C HSBC BANK PLC AS
TRUSTEE FOR PUTM ACS JAPAN EQUITY
FUND

8,749

1.22%

※ 持株比率は、自己株式28,082株を控除して計算しています

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