東洋建設グループ

中期経営計画（2023-2027）

中期経営計画策定にあたって
当社は、2023年度を初年度とする5ヶ年の中期経営計画を策定しましたので、お知らせします。
2022年度を最終年度とする前中期経営計画は、「レジリエント企業に変貌するために、基軸（原点）を持ち、人を育て、問題に向き合い、付加価値生産性を高める」を基本方針として、「人財への投資」「生産体制の維持」「付加価値生産性の向上」「海外建設市場における収益力の強化」「社会課題の解決による成長」に取り組んでまいりました。
この間、新型コロナウイルスによる影響、世界情勢の急激な変化、資材価格の急騰など対処すべき課題は多くありまし
たが、当社は、財務体質の強靭化を図るなど「レジリエント企業」への変貌に邁進し、2020年度に過去最高益を達成するなど、経営数値目標を達成しました。
政府が掲げる2050年カーボンニュートラルの実現に向け大きな役割を担う洋上風力発電の展開や「国家防衛戦略」、「国土強靭化基本計画」に基づく重要インフラ施設の整備など当社にとって前向きな外部環境がある一方、労働力不足の深刻化、働き方改革への対応、ライフスタイル・ワークスタイルの変化、「新築」から「維持・更新」への変化の対応など、建設業を取り巻く環境は大きく変化しています。
当社としましては、さらなる「レジリエント企業」への進化に向けて、従来3ヶ年であった中期経営計画の期間を5ヶ年に延長しつつ、① “守りから攻め”への転換、②“高収益モデル”への転換、③“資本効率経営”への転換を3つの柱とする、大きな経営の転換を実行することとしました。
次の5ヶ年において、この大きな経営の転換を着実に実行・実現することで、2029年に迎える創立100周年に向けて、
環境変化にフレキシブルに対応し、厳しい環境に自ら挑戦するレジリエント企業へと進化し、当社の経営理念である「夢と若さをもって全員一致協力し 新しい豊かな技術で 顧客と社会公共に奉仕することに努め 会社の安定成長と従業員の福祉向上を期する」を希求してまいります。
今後ともご指導ご鞭撻のほど宜しくお願いいたします。
※当社は2022年3月にインフロニア・ホールディングス株式会社による当社株式に対する公開買付けに賛同表明を行いましたが、同年5月に不成立に終わりました。当社は、同年5月20日に前田建設工業株式会社との従来の資本業務提携関係を維持し、当社グループの企業価値向上を目指すことを公表しており、本新中期経営計画は、その考えに基づいて策定しております。

創立100周年に向けて
経営理念

夢と若さをもって全員一致協力し新しい豊かな技術で顧客と社会公共に奉仕することに努め
会社の安定成長と

人間尊重

創意革新

責任自覚

人を鍛える

変化に適応する

個性と長所を活かす

常に新たな目標と責任を明確に発想をする

常に率先垂範する

従業員の福祉向上を期する
経営理念を実践するための最優先施策 ~安全文化の醸成~
当社は今後も、建設業に携わる人々の安全と健康を確保するため、安全衛生対策の強化に取り組み、職場環境の整備や労働条件の改善等を推進し、魅力ある労働環境の創出と安全文化の醸成に努める
創立100周年に目指す姿
 経営理念をぶれない基軸として持ち、当社の目的を果たす
 当社の目的が、「技術で顧客と社会公共に奉仕すること」であることを、常に念頭に置き行動する 創立100周年（2029年度）に、我々は“レジリエント企業”に変貌している東洋建設の誇り・強みの源泉
技術での社会公共への奉仕
当社は「新しい豊かな技術で顧客と社会公共に奉仕する」ことを経営理念に掲げ、海洋土木の領域を中心に最先端の技術開発を行っています。
その技術力をもって、経済的な利益だけでなく、建設業の使命である「国民の命と財産を守る」ことを第一に考え、防災・減災、防衛等、国の根幹をなす社会資本整備へ貢献すること、また災害等の有事の際にも積極的に貢献することを重視し
ています。

海洋土木の
トップランナー
当社は、1929年の創立以来、数々の国家的プロジェクトへの参画を果たしており、マリコンTOP3の一角として、確固たるポジションを構築しています。
海洋土木は、一般の陸上土木に比べ、技術的な特殊性が大きく、作業船への投資も必要となるため、参入障壁が大きいという特性を有しています。

環境変化にフレキシブルに対応し、土木・建築がともに強い
レジリエントな企業体質
当社は海洋土木を祖業としつつも、建築
や陸上土木など果敢に事業領域を拡大してきました。約40年前に開始した建築事業においては、苦境期間を経て徹底的に稼ぐ力を磨くことで、結果として、この10年で土木事業と並ぶ収益の柱に成長しております。
景気感応度の異なる土木・建築のバランスを取ることで、外部環境に左右されにくいレジリエントな企業体質を築き、これからも新たな領域へ果敢に挑戦してまいります。

厳しい環境に自ら挑戦するレジリエント企業へ目次
Ⅰ．中期経営計画の基本方針

Ⅳ．経営基盤の強化

Ⅰ-１．前中期経営計画の振り返り

Ⅳ-１．人財戦略

Ⅰ-２．新中期経営計画のテーマ

Ⅳ-２．経営管理体制の強化

Ⅰ-３．外部環境認識・当社の経営課題

Ⅳ-３．ガバナンス体制の強化

Ⅰ-４．基本方針と重点施策

Ⅳ-４．東洋建設グループのマテリアリティ

Ⅰ-５．経営数値目標

Ⅳ-５．グループ会社戦略

Ⅰ-６．中長期的な営業利益見込み（イメージ）

Ⅱ．事業別戦略① ~成長ドライバーの推進~

Ⅴ．資本効率経営への転換
Ⅴ-１．資本効率経営への転換

Ⅱ-１．洋上風力事業

Ⅴ-２．投資方針

Ⅱ-２．海外建設事業

Ⅴ-３．資本政策方針

Ⅲ．事業別戦略② ~既存事業の深耕~
Ⅲ-１．国内土木事業
Ⅲ-２．国内建築事業
Ⅲ-３．TOYO DX

Ⅴ-４．P/L計画

Ⅰ

中期経営計画の基本方針

1

Ⅰ 前中期経営計画の振り返り

営業利益

前々中期経営計画

前中期経営計画

Challenge to a new stage

Being a resilient company

目標
達成

目標
達成

営業利益

279億円

営業利益率

5.5%

自己資本比率

純資産

30.7%
486

(3年合計・連結)

(連結)

530

328億円

営業利益率

6.7%

（予測）

（予測）

純資産（億円）

36.8%

営業利益

41.3%

573

43.1%
659

(3年合計・連結)

中期経営計画
２期連続で

目標達成

(連結)

50.2%

46.7%

699

739

安定して純資産を積み上げ、
財務健全性を向上
純資産・
自己資本比率についても、

目標達成
18.3

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3
2

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅰ 新中期経営計画のテーマ“守りから攻めへ 挑戦する企業”
ー3つの大きな経営の転換を実行ー“守りから攻め”への転換

これまでは財務健全性の向上に努めてきましたが、今後は蓄積してきた資産と外部資本をバランス良く活用し、成長領域への積極投資を行っていきます
引き続き既存事業の収益力強化に注力しつつも、洋上風力事業への“高収益モデル”への転換

本格参入やReReC®事業の拡大により、より高い収益創出力を有す
る事業構造へと転換していきます*ReReC®：Renewal、Renovation、Conversionを総称した当社の登録商標“資本効率経営”への転換（利益を）”稼ぐ力”は引き続き重視しつつも、上記成長領域への積極投資や、昨今のコーポレートガバナンスの潮流を踏まえ、より資本効率を重視した経営へと転換していきます3

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅰ 外部環境認識・当社の経営課題
外部環境認識• 国内人口の減少• 社会インフラの老朽化
事業環境
の変化

• 施工者の高齢化、担い手不足• 働き方・ライフスタイルの多様化• 資材、資源の高騰• 脱炭素への社会的要請の高まり

当社の経営課題
人財の獲得・育成と生産性向上
社会・環境課題解決に向けた技術開発
既存事業と成長領域でのバランスのとれた
収益基盤の確立
経営モニタリング体制の高度化と強化

外部資金も活用した資本効率の向上
資本市場
からの要請

• 資本効率性の重視• コーポレートガバナンスの強化• ステークホルダーへの適切な開示

資本効率重視のKPI設定
適切な資金配分の実施
最適な開示・ガバナンス体制の整備
4

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅰ 基本方針と重点施策“レジリエント企業を継承しつつ、挑戦できる企業へ変貌”➡ 株主への還元を強化
経営基盤の強化

国内土木事業のさらなる強靭化

経営転換を支える人財の獲得・育成

国内建築事業のビジネスモデル発展

経営管理体制の強化

DXを活用した生産性向上

ガバナンス体制の強化

成長ドライバーの推進

資本効率経営への転換

洋上風力市場への本格参入

資本効率重視のKPI設定

海外建設事業のローカル化加速

成長投資への配分強化

事業転換を支える経営基盤を高度化

国内建設請負のフィールドを堅持しつつ、〝両利きの経営〟を追求

既存事業の深耕5

事業別戦略 ~成長ドライバー~

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅰ 経営数値目標
全社実績（23.3期）

全社目標（24.3期）

全社目標（28.3期）

売上高

1,683 億円

1,925 億円

2,350 億円以上

営業利益

89 億円

101 億円

150 億円以上

当期純利益

56 億円

60 億円

90 億円以上

ROE

8.1 %

8.1 %

12.0 %以上

0.1 前後

0.4 前後0.06

D/Eレシオ
株主還元(22.3期)

25 円/1株63 円/1株

1～3年目配当性向100％/下限50円
4～5年目40～60％以上/下限50円

6

事業別戦略 ~成長ドライバー~

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅰ 中長期的な営業利益見込み（イメージ）
洋上風力・海外建設を
第３・４の収益の柱に国内建設請負中心の収益構造

洋上風力

2021年3月期
過去最高益

150億円

142億円
営
業
利
益

海外建設

国内建築

89億円

国内土木
不動産、関連会社など

2020.32021.32022.32023.32024.32025.3決算期

2026.32027.32028.32029.32030.3

創立100周年（29年7月）7

7

事業別戦略Ⅱ ～成長ドライバーの推進～

8

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 洋上風力事業（1/4）：市場環境認識
2050年のカーボンニュートラル実現に向けて、2030年代以降に日本における洋上風力発電市場は今後大きく拡大する見通し
政府
発電目標
30～
45GW

〜2030年

工法
発
電
量

政府
発電目標
10GW

・2022年度
事業者選定(3海域)
浮体式の
普及により
急拡大

2020年

2030年

・着床式中心海域・着床式を中心に
今後は更に海域の事業化余地2030年〜
・浮体式へ移行想定（日本の急峻な海底地形において適用海域の多い沖合へ移行）

・浮体式の実用化や法改正により、事業可能海域がEEZへ大幅拡大の可能性

2040年

出所：洋上風力の産業競争力強化に向けた官民協議会「洋上風力産業ビジョン(第1次)」

9中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 洋上風力事業（2/4）：技術開発動向
着床式／浮体式双方に対応すべく、技術開発を先行し、競争力・収益力を強化して差別化を図る
浮体式基礎技術の開発

着床式基礎技術の開発
 着床式基礎工事の低コスト化技術を確立を目指す

 TLP浮体係留基礎技術の確立を目指す

 サクションバケット基礎を始めとした技術開発により、着床式基礎工事のトップランナーへ

 導入拡大が確実視されるTLP浮体式係留技術を開発し、浮体係留基礎工事の事業量を優位に獲得

 2021年度：モノバケットの実海域実証実験を実施⇒サクションバケット技術の施工性確立

 2021年度：グリーンイノベーション基金事業に採択

 2022年度：マルチバケットの実海域実証実験を実施

 2022年度：係留基礎の設計及び室内実験実施
北海道石狩湾での海底地盤調査を実施

 2026年頃：商用化を目指す

 2030年度初頭：商用化を目指す

マルチバケット貫入の仕組み

TLP浮体イメージ

バケット内の海水を排水

サクションバケット基礎の特長

 他の浮体形式に比べて海域の占有面積が小さく、漁業等環境への影響が少ない 日本の地盤に適した工法で、洋上風力の適地拡大に貢献

 浮体動揺が少なく風車の故障リスク低減が期待
でき、LCC（ライフサイクルコスト）低減に寄与

 大型設備不要で低コスト化
 騒音振動、撤去可能な面で環境に配慮
水圧を利用して貫入※ 当社は三井海洋開発株式会社、古河電気工業株式会社
および株式会社JERAと4社で、グリーンイノベーション基金
事業（NEDO事業）において、「TLP方式による浮体式洋上風力発電低コスト化技術検証事業」に取組

 サクションバケット基礎工法の一つであるマルチバケット基礎技術は、風車の大型化にもコスト面で優位※ サクションバケット基礎以外の工法：モノパイル式、ジャケット式、重力式

TLP浮体係留基礎の特長

提供：三井海洋開発株式会社※ TLP浮体係留基礎以外の工法：セミサブ型、スパー型

10中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 洋上風力事業（3/4）：参入アプローチ/ポジショニング
海洋土木の強み(豊富な知見、優位性のある技術、作業船)を生かし、多様なポジションでの参入を企図
洋上風力事業領域：参入検討中：当社参入領域(予定)

着床式

浮体式

基礎／附帯

浮体製作

・SEP船他
・AUGUST EXPLORER(保有船)※サクション技術(開発中)

風車組立
・SEP船

係留
・AHTS船・AUGUST EXPLORER(保有船)・ケーブル敷設船(建造予定)※TLP技術(開発中)

風車組立
海底ケーブル・ケーブル敷設船(建造予定)
・AUGUST EXPLORER(保有船)

O&M

ケーブル敷設船完成イメージ

国内最大の自航式ケーブル敷設船（全長120m、幅27ｍ）
現在設計中、2024年度建造開始、2027年度工事投入予定

商船三井との協業イメージ

・陸上クレーン

海底ケーブル・ケーブル敷設船(建造予定)
・AUGUST EXPLORER(保有船)

O&M

両社のシナジー効果により、洋上風力発電事業のバリューチェーンに広く貢献

その他、洋上風力関連事業にも参入検討 他社と差別化された優位性のある技術、作業船の保有が強み
 多様なポジションでの参入が可能

東洋建設

海洋工事の豊富な知見
洋上風力の技術開発

商船三井

船舶の建造､保有､運航
における豊富な実績
11中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 洋上風力事業（4/4）：ロードマップ・数値目標
洋上風力事業の海上工事分野*でトップクラスシェアを獲得し、東洋建設の収益の柱となる*ケーブル敷設工事、基礎・附帯工事（着床式）、係留工事（浮体式）、O&M等

成長分野である洋上風力事業においては海洋工事に加え洋上風力関連サービス業界において当社の確固たるステータスを築くべく
M&Aやマリコン以外の異業種との協業等、あらゆる方策を中長期的視野に立って検討、 推進します。

技術開発
(着床式)

参入領域

設備投資

商用化

着床技術開発・技術認証（サクション基礎）

技術開発
(浮体式)

29年度数値目標
売上高：120億円

商用化

浮体技術開発・技術認証（TLP=Tension Leg Platform 方式）
ケーブル敷設船調達検討

工事投入

ケーブル敷設船の建造

大型作業船調達検討

大型作業船調達

工事投入

工事実施体制の構築、人財の獲得・育成

事業
推進体制

O&M等

海外等企業との技術協業検討・実施
現中期経営計画
22年度

23年度

ラウンド1
事業者選定（3海域）係留工事(浮体式)
基礎・附帯工事(着床式)

新中期経営計画
24年度

25年度

海底ケーブル敷設工事
26年度

27年度以降順次入札を実施し、事業者を選定予定12

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 海外建設事業（1/2）
当社海外拠点の位置づけ

当社の強み(円の大きさ:各国の建設市場規模, 2022年時点)

高1 港湾ODAにおける豊富な実績
 実績・ノウハウに裏付けされた質の高いプロジェクト管理 工事を通して現地人財を育成、地域社会に広く貢献

当社が高い実績・プレゼンスを有しており、かつ今後も高成長領域

カンボジア

市場成長性

ケニア＋周辺国
フィリピン

ベトナム

★パシグマリキナ河川
改修CP1工事、セブ第4マクタン橋工事、ほか

フィリピン・カガヤンデオロ
コンテナ埠頭建設

ケニア・モンバサ
コンテナターミナル建設*
1

インドネシアミャンマー

2 フィリピン/民間建築領域での高いプレゼンス

今後の市場拡大期待
ローカル化を軸に事業規模強化

 約50年前から現地化推進、日系シェア1位*
 国内事業と連携した現地人財育成の強化★モンバサ・ドンゴクンドゥSEZ整備工事ほか*日系他建設会社の現地法人売上シェア比較(当社調べ)

当社実績・ローカル化進展度

高

官民一体となった質の高いインフラシステムの海外展開「自由で開かれたインド太平洋(FOIP)」推進の加速～アジア・アフリカの港湾などインフラ整備への積極関与方針～*1：2022年→2030年の建設市場成長率予測、出所：Fitch Connect

物流倉庫建設

現地従業員の日本国内研修13

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅱ 海外建設事業（2/2）
目指す姿と戦略骨子

数値目標

ローカル化を進展させ、ODA以外での現地収益基盤構築にコミット
各国の戦略的位置づけを明確にして、リソース投入
フィリピン
ローカル化を強化・安定基盤化 現地連結子会社CCTの基盤強化
 日系建築顧客中心から、
非日系・土木へシフト

フィリピン事業モデルを展開

施策

 現地人財採用、M&Aによるリソース強化検討・実施ローカル化：現地人財を主体とし、現地に根を張った事業運営

ケニア+周辺国
基盤強化・ローカル化促進 現地法人設立に向けた基盤強化 ODA案件の堅実な獲得&収益確保

営業利益(連結)5億円
売上高(連結) (億円)

インドネシア・インドシナ*2
案件機会探索

20億円
390

ODA

 現地民間案件・ODA案件の取組み検討
189

 現地ネットワーク構築(アライアンス強化) 情報収集・営業力強化

 各拠点国での優良協力会社・資材調達ネットワークを構築
 現地人財活用・プロセス高度化で、ローカルスタッフ中心の体制・仕組みづくり*カンボジア、ベトナム、ミャンマーの3ヶ国

民間工事

2021.3~23.3平均値

2028.3＜現中計3ヶ年＞＜新中計最終年度＞

14

事業別戦略

Ⅲ ～既存事業の深耕～

15中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ 国内土木事業（1/2）
国内土木事業を取り巻く環境

当社の強み

土木関連市場規模推移

1

単位：兆円

 大手の一角として、官庁海上を中心に存在感 海洋分野のノウハウ、確かな工法開発力が下支え 工事を通じて構築したステークホルダーとの良好な関係性

民間土木
7.9

6.5

CAGR
+2%

マリコンTop3としての確固たる収益基盤

2

海洋分野の優位性に資する技術 マリコントップクラスの高い技術と施工管理力

17.5

2020

17.5

2022

2024

2026

2028

公的土木

2030 (年度)

出所：建設経済研究所「建設投資の見通し(2023年1月)」、「No.73 建設経済レポート(2021年3月)」

 電気、製造、運輸の各セクター中心の開発・維持更新投資
ニーズのもと、民間土木は持続的な成長余地

海上地盤改良工事

3

岸壁築造工事研究施設と特殊作業船の保有
 日本有数の技術開発力と研究設備、特殊作業船

 プロジェクトの大型化、ECI方式、設計施工案件（民間）の標準化 政府が打ち出す「国家防衛戦略」により、防衛関連工事が増加

AUGUST EXPLORER

総合技術研究所（平面水槽）

自航式多目的船16

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ 国内土木事業（2/2）
数値目標

戦略骨子、目指す姿
ポートフォリオ戦略堅持／民間土木の更なる拡充

営業利益(単体)

68億円(円の大きさ:受注額・利益額イメージ)

高

市場成長性
*
1

顧客志向営業の深化、カーボンニュートラルへの取組強化→ 特命受注増による受注、利益増大

民間
官庁
陸上

高い競争力のもと、引き続き安定収益基盤を堅持

民間（将来）

強み(エリア、工種)を活かした案件取組、要員育成による受注増大、組織的な現場支援強化による収益力向上

売上高(単体) (億円)

75億円
990

827

民間

官庁海上

官庁
（陸上）

 大型プロジェクトを確実に受注するため、本社主導による事業体制を強化⇒本社主導による一元化した営業体制、ECI対策Grの組成によるプロジェクト対応

官庁
（海上）

 基幹支店を軸にブロック化し、施工要員・総合評価・設計支援を包括管理する体制構築⇒人的資源の全体最適化により、受注機会の拡大と生産性の向上
 官庁陸上工事では業務提携先の前田建設工業株式会社との協働で受注拡大

当社の市場競争力*1：2022年→2030年の建設市場成長率予測、出所：建設経済研究所「No.73 建設経済レポート(2021年3月)」

高2021.3~23.3平均値

2028.3＜現中計3ヶ年＞＜新中計最終年度＞

17

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ 国内建築事業（1/2）
当社注力領域の位置づけ

当社の強み

Past

Present

Future

効率運用領域

主力領域

強化対象領域1高 領域多角化によるボラティリティ回避、収益安定化
 将来性を踏まえポートフォリオをステージ分け、各分野で段階的に競争力強化

2

生産施設
市場成長性
*
1

0％

医療福祉・
教育
官公庁舎

注力分野での信頼蓄積＆特命受注【得意領域】 冷凍・冷蔵倉庫、食品工場

事務所

住宅

注力分野の設定による安定ポートフォリオ構築

建築補修・
維持修繕
★ReReC®

環境施設

宿泊
施設

物流施設
物流施設 ※当社が注力する中規模倉庫*１:22.3～28.3の成長見込み
出所：建設経済研究所 「建設経済レポート No.73（2021年3月）」

冷凍倉庫建設3

食品工場建設市場ニーズ変化(ストック市場化)へ対応
 新築投資減少へ備え、ストック市場化に対応する新ソリューション
(ReReC®)を立ち上げ、展開*ReReC®：Renewal、Renovation、Conversionを総称した当社の登録商標

18

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ 国内建築事業（2/2）
戦略骨子、目指す姿

数値目標

新築請負と、”ReReC®”・”非請負”の新領域が相互連関し、ビジネスモデル強靭化

取組ステージアップ、
新規開拓強化

維持管理

注力分野深耕

過去案件への提案
新規顧客開拓施工• 物流・生産施設
中心に継続強化• 土木と連携して官公庁舎大型案件攻略• ReReC®連携による事務所顧客の開拓
設計

企画※ZEB：Net Zero Energy Building• 事務所・工場の大規模
修繕・改築の開拓• テクオスと連携強化し、中規模事務所の強化• その為のZEB*提案
強化、M&A推進

更新、建替

ReReC®
物件取得&
事業化提案

新築請負

当社関与案件
の施工

非請負

物件取得

営業利益(単体)

26億円

55億円
高利益率の
ReReC®事業を拡大

売上高(単体) (億円)

815

非請負
ReReC®

523

新築

運営

次の成長と
核となるべく種まき• 専任部署の立ち上げ、成功事例の確立• まずはReReC®派生案件狙い(当社が物件取得し、更新・建替を促進)2021.3~23.3平均値＜現中計3ヶ年＞

2028.3＜新中計最終年度＞

19

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ TOYO DX（1/3）：TOYO DX ビジョン
顧客体験の創造(CX/UX)

生産性の飛躍的向上

設計・施工段階からの成果物確認、意向反映

デジタル活用による効率化
従業員が高付加価値業務へ
フォーカスできる環境整備

建物ライフサイクル
マネジメントの向上・高度化“技術の東洋”をデジタルに～すべては現場から、社会顧客のために～サステナビリティへの貢献(SX)

見える化の促進

洋上風力・ZEBを通じた
カーボンニュートラル社会の実現

業務デジタル化による標準化・効率化の追求

環境負荷の軽減

データ一元化、活用

業務の連携

スタートアップ連携・アライアンスオープン
イノベーション

産学官連携

同業他社連携20

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

Ⅲ TOYO DX（2/3）：DXの取り組み例とロードマップ~2022年度

顧客体験の創造(CX/UX)

2023年度

2024年度

2025年度

サステナビリティへの貢献(SX)

見える化の促進

2027年度VR/AR/MR技術活用/波浪・計測解析ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ

防災DX・広域防災ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ/港湾施設3Dﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ

デジタルツイン／メタバース開発(体験型空間ﾃﾞｻﾞｲﾝ/ｲﾍﾞﾝﾄ)

顧客ニーズ発掘

センシング・AI・IoTを活用した遠隔施工管理推進

生産性の
飛躍的向上

2026年度

資本効率経営への転換

作業船自動操作・自律化推進
ドローンルート連携(BIMモデル+PLATEAU)
遠隔検査支援自律型ﾄﾞﾛｰﾝによる遠隔工事監理／施工管理

BIM/CIMモデルによる設計・施工検討ｼｽﾃﾑ開発・運用(図面作成、積算自動化、プレカット工法 等)
ｱﾙｺﾞﾘｽﾞﾐｯｸﾃﾞｻﾞｲﾝ/空間設計支援AI/BIMモデル自動作成

海上作業の全自動化施工現場ﾛﾎﾞﾃｨｸｽ
推進

安全管理・危険予知支援ｼｽﾃﾑ(同種災害防止)

安全管理・危険余地ﾘｱﾙﾀｲﾑ/ﾘﾏｲﾝﾄﾞ

BIM/ZEB/ABW/ReReC連携技術開発

BIM連携-ZEB/ABW運用(ReReC対応)

CO2排出量見える化(BIMモデル連携等)、と削減

新基幹
ｼｽﾃﾑ導入CCS(CO2回収・貯留)/CCUS(CO2分離・貯留・再利用)技術

経営管理ﾃﾞｰﾀ可視化・意思決定高度化(ﾃﾞｰﾀﾄﾞﾘﾌﾞﾝ経営)
ITﾘﾃﾗｼｰ教育・DX人財育成

着手済みの取り組み21

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅲ TOYO DX（3/3）：DXの取り組み事例
顧客体験の創造(CX/UX)

生産性の飛躍的向上

生産性の飛躍的向上
外観検査

ドローンドックからの離陸

本社からの遠隔操作

廊下エリア検査

海上工事デジタルツイン

鉄骨建方可否判定

自律式ドローンの遠隔工事監理

国土交通省中部地方整備局発注工事「名古屋港新土
砂処分場埋立護岸基礎工事」で試験運用し、実用化

国土交通省【BIM 導⼊のメリットの検証等に試⾏的に取り組むモデル事業（パートナー事業者型）】採択

国土交通省【BIMを活用した建築生産・維持管理プロセス
円滑化モデル事業(先導事業者型)】採択

生産性の飛躍的向上

見える化の促進

見える化の促進

現場デジタル化

業務プロセスのデジタル管理

ケーソン据付システム「函ナビ」、360度VR画像を活用した施工管理システム 他
国土交通省北陸地方整備局発注工事「敦賀港（鞠
山南地区）岸壁（-14m）築造工事（その3）」が「インフラDX大賞 優秀賞」を受賞

AR画像技術を応用した体積自動計算アプリ

設計検証／BIM調整会議 指摘事項AI分析ダッシュボード

22

Ⅳ

経営基盤の強化23

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅳ 人財戦略“攻め”を支える多様な人財の獲得・育成

多様な人財が活躍できる基盤整備

 女性や外国人、専門職人財も活躍できる基盤(人事制度含む)整備

魅力ある処遇の実現

 競争力ある処遇の提供(報酬水準の向上、業界トップクラスの福利厚生の実現)中途を含む積極的な採用の強化

 成長を支える人財基盤強化に向けた新卒・中途の積極採用
 特に成長領域におけるスペシャリスト採用の推進

若手の早期育成・抜擢、
経営人財育成 技術伝承推進、経営人財育成に向けた
戦略的配置・育成強化(選抜型教育訓練制度 等)

エンゲージメント状況の継続モニタリング、向上施策検討 従業員の当社へのエンゲージメントの定期モニタリング エンゲージメント向上に資する施策の検討・実施(継続的なPDCA)
24

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅳ 経営管理体制の強化
全社戦略企画機能の強化• 事業の成長性に応じた最適な資源配分の実施

事業投資基準の導入(済)• 長期的な目線に立った財務体制の確立• 前中期経営計画にて、ハードルレートを活用した投資管理を導入済み• モニタリングを結果をふまえた資源の再配分• 今後も厳格な投資基準の運用を継続• M&Aや新規事業検討等の全社戦略の検討・推進

積極的な開示の推進• 国内外のステークホルダー向けの開示体制の強化• 非財務指標(人的資本・気候変動に関する取組状況)の開示強化• IRコミュニケーション・体制の強化

モニタリング&ローリング強化• 経営ダッシュボード等を活用した現場レベルから経営層までの速やかな情報共有体制の構築• 投資に対するリターン・資本効率のモニタリング強化• モニタリング結果、及びその分析をふまえた、すみやかな
方向修正、新しい施策の打ち出し
25

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅳ 東洋建設グループのマテリアリティ
経営理念の実践（事業活動）を通じ、社会課題を解決します
関連するSDGs

マテリアリティ①事業が与える自然生態系への負荷の軽減②建設廃棄物の削減によるサーキュラーエコノミーへの貢献③ReReC®の推進

環境負荷の軽減①顧客ニーズに応えられる技術力、提案力の向上②建設物の品質の確保

高品質かつ顧客ニーズに応えられる建設物の提供①防災・減災、災害復旧等に貢献する技術・研究開発の推進

防災・減災への貢献①ガバナンスの強化②コンプライアンスの徹底③サプライチェーンのESGへの取り組み推進④情報セキュリティの強化

ガバナンス体制の強化継続①労働安全衛生の推進②人財育成・担い手確保の推進③職場環境の改善

魅力ある建設産業の実現①ダイバーシティ＆インクルージョンの推進②人権への理解向上と侵害防止

人権尊重の徹底と ダイバーシティの推進

Ｓ
Ｇ
Ｓ

事業基盤の強化

カーボンニュートラルの実現

事業を通じた社会課題の解決①洋上風力発電事業に参画し、再生可能エネルギーの普及に貢献②ZEB/ZEHへの取り組み③事業活動から排出される温室効果ガスの削減

Ｅ

目標：1~17全て

サブ課題

社会貢献活動によるサステナブルな社会の実現
26

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅳ ガバナンス体制の強化
洋上風力
事業

海外建設
事業

国内土木
事業

国内建築
事業

事業を支えるガバナンス体制
取締役会を中心とする全社横断的なガバナンス体制の強化継続• 取締役会の多様性の向上（女性取締役の選任など）を含む、最適なガバナンス体制を構築• 社外取締役が過半数を占める役員指名・報酬委員会において、最適な取締役人財を選出• 経営と執行の分離を含む、最適なガバナンス体制構築・強化を継続的に推進

コンプライアンス意識の更なる徹底

リスクマネジメントの強化• 建設業法や独占禁止法、安全衛生法各種等の国内外の法令遵守を徹底継続• 事業リスク、情報セキュリティリスク等のモニタリング、早期対処の徹底継続

27

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

Ⅳ グループ会社戦略
グループ各社との連携シナジーの強化

事業別戦略 ~既存事業~＜

自立性を優先• グループ各社の収益力向上に向けた連携強化- 事業本部とグループ各社間での業務戦略
及び計画進捗状況の共有を強化- スピード感のある支援の実行に向けて、グ
ループ間での人財交流の強化• グループシナジー最大化に向けた基盤強化- 営業CFを意識した事業運営、ハードルレー
トを活用した投資管理の導入など、経営管理体制を強化- 事業の見直しや他社とのアライアンス等のグ
ループ基盤の強化に向けた施策の実行

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

グループ各社の自立性の促進• グループ外売上高向上による自立的な事業運営体制への転換- グループ各社間で営業情報・サプライヤー
網を共有し、グループ各社のグループ外売
上高向上を推進• 自立運営をサポートするグループ支援体制構築- グループ各社に対するアドバイス・経営リソー
ス配分による支援を行える仕組み構築- 過去に発生したタチバナ工業株式会社によるコンプライアンス事案の教訓を糧に、各社
および事業本部の二重チェックによる徹底した再発防止- グループ各社の「安全文化の醸成」を支援

グループ全体での稼ぐ力、資本効率の向上
28

Ⅴ

資本効率経営への転換

29

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅴ 資本効率経営への転換
これまでの経営管理• 国内建設請負事業が多くを占める事業
ポートフォリオ
事業構造- 国内土木・建築事業という工事中心で稼ぐビジネスモデル（※海上土木は船舶への投資を伴うものの、
回収期間/適用可能範囲が広範なため相対的に工事収益が重要）• “利益”を重要な管理指標とした経営

経営管理
の在り方

今後の経営管理• （次期中計以降）全社利益に占める洋上風力事業の比率が一定重要な規模に成長- 洋上風力事業は、大規模な設備投資を伴う、装置産業的側面の強い事業（※海上土木に比して、“船でも稼ぐ”色合いが相対的に濃くなることが想定される）- 異なるビジネスモデルを管理する必要• “資本効率”を重要な管理指標とした経営- 工事採算性＋間接経費＋管理費が主な管理対象- 引き続き収益性を重視しつつ、投下資本に対するリターンを最重要視- 特に、財務健全性強化フェーズでは、PLで“しっかり稼ぐ”ことを重要視- 成長投資と株主還元、自己資本と借入といったBSのバランスを最適化（全社）- 営業CF改善・営業利益向上を志向した営業活動・契約交渉・事業運営(既存事業)30中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅴ 投資方針“守りから攻めへ”の方針に則り、洋上風力事業を中心に積極的な投資を行い、成長領域の収益基盤構築、既存事業の更なる強化を実現

洋上風力
成長投資

340億円以上

国内建築

R&D
DX 他

その他投資

260億円~  ケーブル敷設船等、船舶への投資
20億円~  ZEB関連投資
60億円~

 総合技術研究所（技術研究開発への先行投資）
 DX/ICT、M&A 他

40億円

 既存資産の更新投資ほか（5ヶ年計）
31

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅴ 資本政策方針
これまでの資本計画

新中期経営計画における資本政策

純資産を積み上げ、財務健全性を強化

積極的な成長投資と株主還元を実行 成長分野へ挑戦するため純資産の積み上げを重視し、財務基盤を強化

 積極的な成長投資に向け、適正水準での外部借入も含めて資金注入（競合他社水準までの借入活用も視野に） 結果として、自己資本比率は46.7%、
純資産額は739億円まで拡大

 従来よりも大幅に高水準での配当を実施

自己資本比率・純資産額の推移
自己資本比率
50.2% 46.7%
純資産
41.3% 43.1%
36.8%
30.7%
739
699
659
573
530
486

18.3

19.3

20.3

21.3

22.3

 中期経営計画１～3年目は配当性向100％／下限50円 4年目以降は、自己資本比率40％を目安に積極的な配当を継続／下限50円

23.3
32

中期経営計画の基本方針

事業別戦略 ~成長ドライバー~

事業別戦略 ~既存事業~

経営基盤の強化

資本効率経営への転換

Ⅴ P/L計画(億円)
単体（2023年3月期実績）

セグメント

国内
土木

国内
建築

受注高

967

617

92

売上高

707

668

119

売上総利益

（売上総利益率%）

営業利益

112

(15.9)

46

49

(7.4)

32

海外
建設

2024年3月期予想
全社

国内
土木

国内
建築

海外
建設

－

1,677

938

620

324

4

1,499

949

610

121

その他

3

(3.1)

△2

2

(47.2)

2

167(11.2)

78

138(14.6)

55

45

(7.5)

28

2028年3月期予想
全社

国内
土木

国内
建築

海外
建設

－

1,882

1,015

841

250

4

1,685

1,005

814

220

その他

6

1

(5.5)

(35.6)

1

1

192(11.4)

86

145(14.4)

62

76

(9.4)

54

5ヶ年合計

その他

16

全社

全社

－

2,106

9,645

4

2,045

9,314

239

1,106

2

(7.3)

(48.3)

82(11.7)

127(11.9)

561(営業利益率%)

(6.6)

(4.8)

(△2.2)(47.0)

(5.2)

(5.8)

(4.7)

(1.0)

(33.3)

(5.1)

(6.2)

(6.7)

(4.0)

(46.1)

(6.2)

(6.0)

経常利益

－

－

－

－

73

－

－

－

－

84

－

－

－

－

126

554

税引前利益

－

－

－

－

73

－

－

－

－

84

－

－

－

－

126

554

純利益

－

－

－

－

43

－

－

－

－

56

－

－

－

－

84

372

連結
セグメント
売上高
営業利益

（2023年3月期実績）
国内
土木
776
52

国内
建築
675
31

海外
建設

2024年3月期予想

その他

225
2

6
2

全社

国内
土木

1,683

1,019

89

58

国内
建築
620
28

海外
建設
278
11

2028年3月期予想

その他
7
2

全社

国内
土木

1,925

1,144

101

74

国内
建築
831
54

海外
建設
394
20

5ヶ年合計

その他
6
3

全社

全社

2,377

10,689153656(営業利益率%)

(6.7)

(4.7)

(1.3)

(43.3)

(5.3)

(5.7)

(4.6)

(4.1)

(38.2)

(5.2)

(6.5)

(6.6)

(5.2)

(55.8)

(6.5)

(6.1)

経常利益

－

－

－

－

85

－

－

－

－

96

－

－

－

－

149

637

親会社帰属
純利益

－

－

－

－

56

－

－

－

－

60

－

－

－

－

95

408

※数値の単位未満は切り捨て、率の単位未満は四捨五入にて表示

33

本資料には当社（連結子会社を含む）の見通し、目標、計画、戦略など将来に関連する記述が含まれております。
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