Bringing value to life.
日本郵船株式会社

2018

NYKレポート目次
目次・社会からの評価

2

NYK グループ “ 5 Minutes”

4

何をしてきたのか？̶̶事業の変遷
何をしているのか？̶̶事業領域

何が求められているのか？̶̶成長機会とリスク何を目指していくのか？̶̶新中期経営計画

4
6
8
10

12

中期経営計画の推進
社長メッセージ

12

特集 1 Digitalization& Green
2 特別対談20

コンプライアンスを超えた
徹底的・持続的な取り組みが
航海の安全・安心を実現する

26

持続的な成長に向けて
̶̶重要課題重要課題1 安全：安全運航のために
重要課題2 環境：プロアクティブな環境対策
重要課題3 人材：人的資本の活用・強化
ESGデータ

持続的な成長に向けて
̶̶事業別戦略

30
32
36
40
44

46

At a Glance
一般貨物輸送事業
不定期専用船事業
その他事業
10年サマリー

46
48
52
58
60

コーポレートガバナンス

取締役および監査役ならびに経営委員一覧
取締役の専門性と経験
コーポレートガバナンス

64
64
66
68

企業データ・編集方針

74

PDF

データ編 > 下記の情報を掲載しています。

● 2017年度CSR活動の総括と2018年度の目標● 環境活動報告・環境データ・環境会計● 人事データ

社会からの評価
社会的責任投資銘柄

環境、安全衛生、IRなど

ダウ・ジョーンズ・サステナビリティ・
インデックス
15年連続

フッツィ・フォー・グッド・インデックス
16年連続攻めのIT経営銘柄
2年連続

モーニングスター
社会的責任投資株価指数
14年連続

MSCI・グローバル・サステナビリティ・インデックス

ESI Best Green Shipping Line
5年連続

THE INCLUSION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha IN ANY MSCI INDEX,AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR
INDEX NAMES HERIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,
ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha BY
MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVEPROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOSARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

FTSE Blossom
Japan Index
2年連続

MSCIジャパン
ESGセレクト・リーダーズ指数

MSCI日本株女性活躍指数

健康経営優良法人2018～ホワイト500～
２年連続

RoSPAアワード
２年連続（NYK LNG SMUK社）

・東洋経済「CSR企業ランキング」業種別第1位に11年連続で選定
・当社グループ運航船「飛鳥Ⅱ」が「クルーズシップ・オブ・ザ・イヤー」
で26年連続第1位

環境省実施の宅配便再配達防止「COOL CHOICEできるだけ一回で受け取りませんかキャンペーン」に賛同しています。

2日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

インターネットIR表彰
６年連続

WHY

当社の社会における存在意義・使命

経営計画の体系図
企業理念
ビジョン
中期経営計画

Bringing value to life.

WHAT

当社が10年後にありたい姿、成すべきこと• 事業活動を通して積極的に社会や環境の課題を解決• 高い倫理観と社会規範に沿った責任ある事業活動を徹底• 絶えず半歩先の精神で新たな価値を創出• 安定的な収益構造を確立

HOW

企業理念に基づき、ビジョンを実行する手段・方法

Staying Ahead 2022with Digitalization and Green

日本郵船株式会社 NYKレポート 20183

“ ”
NYK グループ

5 Minutes

何をしてきたのか? ー事業の変遷

社会情勢の変化に応じて産業や暮らしに貢献してきました
創業から130余年、日本郵船グループは、
日本そして世の発展に貢献しています。

界の社会・経済の変化とともに進化を遂げてきました。

これからも時代の変化に対応しながら、
「誠意」
「創意」
そ

モノ運びにとどまらず、
変化のなかに潜在するニーズを

して
「熱意」
を持って、
世界中に豊かな価値を提供してい的確に捉え、迅速に対応することで産業や人々の暮らし

きます。
1970

1885年～

欧州、北米へと拡大し、
日本海運業の礎を拓く
欧米の船会社が覇権を握って

1960

いた当時、
日本の船会社として初めて遠洋航路を開設。厳しい価格競争に晒されながらも、
日本の繊維産業など対外貿易の発展を支えました。
1885

1890

欧州航路第一船「土佐丸」

1900

1910

大阪紡 綛掛室（東洋紡㈱提供）

1920

●設立

1930

1940

1950

●当社初の原油タンカーを竣工●日本初の遠洋定期航路を開設●当社初の鉱石専用船を竣工

1950年～

海運を通じて戦後復興や高度経済成長を支える重工業を中心に、
石油・鉄鉱石などの需要が拡大。
原材料輸入のための大型専用船を運航し、日本の産業発展に大きく貢献しました。

石油精製工場4日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

原油タンカー「丹波丸」

Bringing value to life.

グループ “5 Minutes”

NY
K

2010年～

1980

1985

1990

●総合物流事業（海・陸・空）を本格稼働

中期経営計画の推進

エネルギー
バリューチェーンの発展に貢献
環境問題への意識が高まるなか、LNGや水素など

1985年～

環境負荷の少ないエネルギーにいち早く注目。
拡大

総合物流企業としてさまざまな産業のサプライチェーンをサポートする海底資源開発にも参画し、上流から下流まで幅広く対応できる体制を整えています。

持続的な成長に向けて ——重要課題

お客さまのサプライチェーンのグローバル化に伴い、海運にとどまらない総合物流企業を志向。産業ごとの多様なニーズに迅速かつ柔軟に応えてきました。
2000

FPSO※

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

自動車専用船「ZEUS LEADER」

LNG燃料供給船「ENGIE ZEEBRUGGE」
陸上輸送

航空機B747-8F

コーポレートガバナンス

2010

2022

●ブラジル沖のFPSO※事業に参画●新造船として世界初のLNG燃料供給船を竣工※FPSO：Floating Production, Storage and Offloading
system 海底油田・ガス田から原油・ガスを生産・貯蔵し、直接輸送船へ積み出す浮体式設備

日本郵船株式会社 NYKレポート 20185

“ ”
NYK グループ

5 Minutes

何をしているのか? ー事業領域

海・陸・空の幅広いフィールドで、
ステークホルダーの
多様なニーズに応えています
事業ポートフォリオを柔軟に転換
物流は人々の生活や産業において欠かすことのできないインフラの一つです。
物流需要の増大や経済のグローバル化、新興国の急速な成長など、世界情勢や市況の変化にあわせて、当社グループは事業ポートフォリオを戦略的に転換してきました。
世界トップクラスの船隊による海上輸送に加え、トラック輸送や航空貨物輸送
お客のほか、ターミナルや倉庫運営、完成車のPDI※サービスなど、さまのニーズにあわせた「海運業＋α」の事業を展開してきました。
これからも、時代の変化を捉え、多様なニーズに応えていきます。
※ Pre-Delivery Inspection: 完成車の納品前検査・補修・部品補給サービス

社会や環境のニーズにあわせて、「モノ運び」のその先へ
当社グループが長年にわたり培ってきた高い輸送技術やノウハ
ウ、グローバルなネットワークと、さまざまなパートナーとの連携

モノやエネルギーを
安全に運ぶ

により、
モノ運びからさらに進んだ事業展開を進めています。
環境への負荷を低減する船舶用LNG燃料の供給・販売事業やグリー
ンビジネスの展開、
デジタライゼーション推進による新たなビジ
ネスチャンスの創出など、社会や環境の将来を見据えて、幅広い
ステークホルダーのニーズに応えるために、事業活動を通して、社会に新たな価値を創出していきます。

売上構成の変化
一般貨物輸送事業

不定期専用船事業

2019年 49.0%
航空運送事業3月期%
予測 定期船事業 5.4物流事業
14.0%

不動産業

0.4%

29.6%

6

その他の事業

9.0%

41.5%

不定期専用船事業

その他事業

不定期専用船事業

その他の事業

34.9%

7.9 %

航空運送事業

不動産業

4.3%

物流事業

30.4%

0

9.5%

不定期専用船事業

一般貨物輸送事業

57.2%
2018年
3月期 定期船事業

その他事業

41.5%

22.5%

20

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

40

0.3%
34.9%

60

7.6%

80

100
（%）

人材を育てる・
活かすBringing value to life.

環境負荷軽減に取り組む

グループ “5 Minutes”

NY
K

イノベーションを生み出す

中期経営計画の推進
持続的な成長に向けて ——重要課題
持続的な成長に向けて ——事業別戦略
コーポレートガバナンス

コミュニティと共存する

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

7

“ ”
NYK グループ

5 Minutes

何が求められているのか? ー成長機会とリスク

持続的な成長の「機会」と「リスク」への対処が問われています
当社グループの持続的成長には、事業環境の変化を見据え、環境は大きく変化しています。
政治・経済、国際社会の動向を成長に向けた「機会」と対処すべき「リスク」
を見極めることが

踏まえて、
「機会」
を最大化し
「リスク」
を軽減するためにどの必要です。
ボラタイルな海運市況に加え、地政学的リスクのような方策を講じるべきか、長期的な視点で状況を見極め、高まりやデジタル技術の進歩など、
当社グループを取り巻く経営戦略・施策の立案に活かします。

メガトレンド
政治・経済●地政学的リスクを包含する世界政治（北東アジア、
中東情勢の緊迫化）●保護主義の台頭●世界的・地域的な経済環境の変化●過剰流動性による資金供給の増大

社会●新興国・途上国の人口増加

主な機会●

海運需要の増大●

代替供給地の発生●

長距離代替輸送の需要増加●

サプライチェーンの健全化ニーズ●

高度な輸送品質のニーズ●

船質・船舶管理レベルに対する
厳格な評価

●

安全・環境対策への要請増大●

デジタル技術開発のニーズ増加●南北問題、
貧富の差の拡大●気候変動・海洋保全問題●低炭素・脱炭素の動き■

海運需要の減退■

輸送ルートの遮断■

ボラティリティの増大■

船腹の過剰供給●AIの進化、
デジタル技術の進歩■

為替・燃料油価格の変動●3Dプリンター・生産体制の変化■

海難事故リスクの増大●ブロックチェーン■技術の陳腐化による競争力低下■

人材の流出・流動化●日本における働き方の変化

技術

8日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

主なリスク

Bringing value to life.

例えば・
・
・マーケッ
ト対応力の強化

例えば・・・環境規制対応
世界中で気候変動や海洋・生物多様性といった環境問題へ

体質への改善が求められています。
ドライバルク事業では、の意識が高まるなか、
船舶に関連する環境規制も厳格化して徹底的な市況エクスポージャー管理と市況予測の精度を上います。規制対応だけでなく、
当社グループ内にある四つのげ、変動する市況に対峙し安定的に収益を上げられる構造へ

ラボで蓄積した知見や、先端技術を駆使し他社との差別化をの転換を図ります。

図ります。

中期経営計画の推進

さまざまな要因で乱高下する海運市況に左右されない企業→ P54-55「事業別戦略」

グループ “5 Minutes”

NYK→ P20「特集1 Digitalization & Green」

持続的な成長に向けて ——重要課題

NYK Business Systems

例えば・・・ガバナンスの高度化

世界最大級の運航船舶数とさまざまな船種、実海域から得ら

効率的な資本配分と、リスク選好と許容度を定期的に把握すれた膨大なデータに経験豊富な海技者の知見を加え、最新ることが企業の持続的成長に欠かせない要素です。
リスク管のデジタル技術で解析。
社外とのコラボレーションによる衝理に関する社会的要望や要請に常に注意を払い、定期的に突・事故・機関故障予防など安全で効率的な運航のみなら確認を行い、
必要に応じて見直しを行います。

ず、あらゆる物流技術や商流プロセスの改善をフィードフォ
ワードの発想で追求します。

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

例えば・
・
・デジタル技術の進化→ P68「コーポレートガバナンス」→ P22「特集1 Digitalization & Green」

コーポレートガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート 20189

“ ”
NYK グループ

5 Minutes

何を目指していくのか? ー新中期経営計画

新しい中期経営計画のもと、安定収益構造の確立と持続的な成長を目指します（→P13）

1

市況耐性の高い
事業ポートフォリオの確立

ポートフォリオの最適化

技術力・情報力・ネットワーク力にさらに磨きをかけ、次世代の成長分野を切り拓く

ボラティリティへの耐性強化
事業成長と収益力向上

32

安定的な収益構造の確立

運賃安定型
事業の
積み上げ

効率化
新たな
価値創出

2017年度実績

中期目標（2022年度目処）

280 億円ROE
3.8 %自己資本比率27 %DER
1.78 倍700 ～ 1,000 億円
min 8.0 %min 30 %1.5 倍以下

経常損益

マテリアリティ（重要課題）

安全

環境

人材

→P32

→P36

→P40

ガバナンス
→P68

10

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

Bringing value to life.

当社グループは、5カ年の新中期経営計画 “Staying Ahead 2022 with Digitalization and Green”を策定しました。
この計画の

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

もと、
ボラティリティ耐性強化に向けたポートフォリオの最適化や運賃安定型事業の積み上げによる収益力向上、“Digitalization
and Green”をキーワードとしたIoT技術の活用やグリーンビジネスの展開を加速します。
“Bringing value to life.”の基本理念に沿って、当社グループの中長期的な成長と、お客さまや社会への新たな価値創出を目指します。

中期経営計画の推進

モノの輸送による価値● 生活に欠かせないものを届ける● 人々の豊かな暮らしの実現● エネルギーの安定供給● 経済活動を支える安定的なサプライチェーンの構築

持続的な成長に向けて ——重要課題

グローバルな事業展開による価値● 世界各地での雇用創出● 新興国における物流インフラの整備● 物流による世界経済の活性化

価値の創出

Bringing value to life.

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

環境・安全対応による価値● 輸送時のCO2排出量の低減● 海洋・大気汚染の防止、生態系の保全● 次世代エネルギーへの転換のためのイノベーション

コーポレートガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート 201811

中期経営計画の推進
社長メッセージ

DigitalizationとGreenをキーワードに、
絶えず
“半歩先”
の精神で
新たな価値創造に挑みます

代表取締役社長・社長経営委員

内藤 忠顕

12

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

前中期経営計画と2017年度の振り返り

N
Y
K

グループ “5 Minutes”“Beat the Crisis”
で目指した「耐える時」「次の形を仕込む時」
いずれも成果を挙げることができました
常利益280億円、親会社株主に帰属する当期純利益201億“More Than Shipping 2018 ～Stage 2 きらり技術力～”

円と大幅に改善しました。配当についても、2016年度は見を振り返りますと、初年度は数値目標を達成したものの、そ送らせていただきましたが、2017年度は1株当たり30円のの後市況が悪化し、
とりわけ2016年度は“パーフェクトス

期末配当を実施します。
なお、利益・財務計画は取り下げましたが、基本戦略としめ、
構造改革費用として約2,000億の損失を計上するとともて掲げた「アセット戦略」「 事業の差別化戦略」は妥当性をに、
中期経営計画の利益・財務計画を取り下げました。
また、失っていないことから、施策を着実に遂行しました。定期コ

この緊急事態に対応すべく、“Beat the Crisis”～耐える時、ンテナ船事業の3社統合の決定や郵船ロジスティクス㈱次の形を仕込む時～と名付けた全社プロジェクトにより（YLK）の完全子会社化など、“次の形を仕込む”という点で2017年度末までの2年間、コスト削減や体質改善を推進しまも一定の成果を挙げることができたと考えています。近年した。
会社が苦しい時期を耐え抜こうというマインドを持ち、の厳しい経営環境において取り得る最善の策であり、今回社員一丸となって、よく頑張ってくれたと思います。

発表した新中期経営計画においても、基本戦略の骨子は継その成果に加えて海運市況が回復したこともあり、2017

持続的な成長に向けて ——重要課題トーム”といわれるほど大荒れの状況となりました。
そのた

中期経営計画の推進

まず、2014年4月からスタートした5カ年中期経営計画

続し、さらに改善・進化させていく考えです。

年度の業績は売上高2兆1,832億円、営業利益278億円、経前中期経営計画の基本戦略および“Beat the Crisis”に沿った以下の施策を実施
事業ポートフォリオの入れ替え● 郵船ロジスティクス㈱の完全子会社化

持続的な成長に向けて ——事業別戦略● 定期コンテナ船事業の3社総合● 北米ターミナル事業（持分の一部）、米国客船事業、冷凍船事業の売却● LNG・海洋事業・自動車物流分野における安定・成長型新規案件の獲得

ボラティリティの高い事業におけるライトアセット化●ドライバルカーの余剰船舶売却・解撤●コンテナ船隊の長期支配船削減・用船の短期化

海運業＋αの取り組みを活かした差別化● LNG燃料供給・販売事業に進出● IoT活用による次世代物流ソリューションの開発● 燃費効率、定期コンテナ船事業におけるイールドマネジメントの追求

（億円）

（億円）

前中期経営計画

実績

2014年度

2016年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

23,00025,00024,01822,723

19,23921,832

営業損益

700

1,000

662

490

△181

278

経常損益

700

1,200

840

601

当期純損益

350

800

476

182

△2,657

201

ROE

5%

9%

6％

2％

配当性向

25%

25%

25％

56％

売上高

コーポレートガバナンス

利益・財務計画

10

△41％

̶

280
3.8％

25.1％

日本郵船株式会社 NYKレポート 201813

社長メッセージ

環境認識と新中期経営計画の策定

事業環境が大きく変化するなか、常に半歩先を行くために創意工夫で新たな価値を創造するという決意を込めました
2018年3月、新しい5カ年の中期経営計画を発表しましまた、新中期経営計画の策定にあわせて企業理念も一新たが、その前提として、
まず私たちを取り巻く環境を整理ししました。
そのきっかけは、社外取締役の一人から「現在のました。当社グループに影響を及ぼす外部環境は大きく分

日本郵船グループは、企業理念で掲げている『モノ運び』とけて二つあり、一つはボラタイルな市況性です。現在、海運いう概念では捉えられない分野に事業展開している。新し市況は回復基調にあるものの、金融の過剰流動性により投い中期経営計画を策定するなかで理念も見直してはどう

機的資金が船舶投資へ向かうことによる船腹量の供給拡か」というご指摘をいただいたことです。

大懸念や、為替や燃料価格も過去10年間で大きく変動してこれを受けて、
当社グループの存在意義や目指す姿を改きたことなど、いまだ先が見えづらく不透明感は増していまめて見つめ直し、“Bringing value to life.”という基本理す。
もう一つは、多様に変化する社会構造です。保護主義の念にたどり着きました。
これは、会社を興した創業者から受強まりや地産地消の流れ、地政学的リスクへの懸念も依然け継いできた想いで、時代や社会が変わっても永続的に追として存在しています。
また、
デジタル技術の急速な進展や求していくテーマであり、当社グループの事業すべてに通じ

低炭素社会へのシフト、環境規制の厳格化といった変化もるものだと思います。
この企業理念のもと、10年後のありた顕在化しています。
これらに対応するためにどのような創意い姿として4つのビジョンを掲げるとともに、それらの実現工夫で差別化を図るかを考え、計画に盛り込みました。

に向けた新中期経営計画“Staying Ahead 2022 with

新中期経営計画の基本戦略

1

ポートフォリオの最適化

市況耐性の高い
事業ポートフォリオの確立●ドライバルク事業の技術力・情報力・ネットワーク力にさらに磨きをかけ、次世代の成長分野を切り拓く

抜本的見直し●コンテナ船事業統合会社(ONE)の成功

ボラティリティへの耐性強化
事業成長と収益力向上（→P15）

2

運賃安定型
事業の
積み上げ

●Digitalization and Greenへの取り組み（→P16）

3

効率化
新たな
価値創出

安定的な収益構造の確立●YLK完全子会社化後の物流事業強化●自動車船・自動車物流事業の強化●LNG・海洋事業の強化（→P16）

14日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

こう、常に人の前を行こうという先取の精神を表したつもり「Staying」は、将来を見据えて愚直に取り組むという意

です。

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

Digitalization and Green”を策定しました。

味であり、「Ahead」は、創意工夫で他社より“半歩先”を行

基本戦略① ―ポートフォリオの最適化

ドライバルク事業と定期コンテナ船事業を抜本的に見直し

新しい中期経営計画では、前中期経営計画の考え方を踏2018年4月に営業を開始しました。中長期的に安定して利襲しつつ、先に述べた環境認識を踏まえ、三つの基本戦略

益を創出できる会社にするため、ONEには積極的にコミッを掲げました。

トしていきたいと考えています。幸いなことに、海外の同業一つ目は「ポートフォリオの最適化」
です。
ドライバルク事
業と定期コンテナ船事業は、今後5年間で徹底的に手を入

中期経営計画の推進

痛みを伴ってでも収益改善を目指します

他社の再編も進み、プレーヤー数が大幅に減りましたので市場は安定してくるものと期待しています。
新会社は乗出し時に多少の混乱はあったものの、全体のす。
ドライバルク事業については、痛みを伴ってでも収益改進捗は極めて順調です。
良いパートナーに恵まれたことで、善を達成する決意で構造改革を進めます。また、船と契約

一つの目標に向かって一緒につくり上げることが非常にうの期間のマッチングにより安定的に収益を出せる体質にす

まくできました。
また、ONEのCEOには、当社で長年定期船るために大胆に取り組んでいこうと思っています。

事業を担当してきたJeremy Nixon氏が就任しました。彼

定期コンテナ船事業では、
日本郵船㈱、㈱商船三井、
川崎

は人柄がとても素晴らしく、他の2社からも高い評価を得て汽船㈱3社の同事業の統合により、効率化とスケールメ

いますのでONEを日本発の世界企業としてうまくマネージ

リットを追求します。事業運営会社としてシンガポールにしていってくれるものと期待しています。

持続的な成長に向けて ——重要課題

れ、
ポートフォリオとして万全な体制にしようと考えていま

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

Ocean Network Express Pte. Ltd.（ONE）を設立し、
日本郵船グループを取り巻く環境1コンテナ船市況

ドライバルク船市況●荷動きは緩やかに回復中●2016年史上最低値記録●大型船竣工による●本格回復には依然供給過剰は当面継続

時間を要する見通し

定期船運賃市況(航路別)

不定期船運賃市況

China/Europe（1998年1月1日＝1,000Point）（1985年1月4日＝1,000）（Point）

（BDI）

2,000

12,000

1,500

8,000

1,000

4,000

500 2002

2007

2012

2017 （年）

出所：China (Export) Containerized
Freight Indexを参考に当社作成

0 2002

2007

2012

コーポレートガバナンス

China/USWC
China/USEC

2017 （年）

出所：Baltic Freight Indexを参考に当社作成

日本郵船株式会社 NYKレポート 201815

社長メッセージ

基本戦略② ― 運賃安定型事業の積み上げ

成長が見込まれる事業に積極的にリソースを投入しさらなる収益拡大を目指します
二つ目の戦略は、「運賃安定型事業の積み上げ」
です。成スとして世界中に展開していきます。
また、2050年までのエ長が見込める事業を強化し、収益拡大を図ります。運賃安

ネルギーの需要において、再生可能エネルギーとともにLNG

定型事業のうち「物流事業」「自動車船事業」「自動車物流事の伸びも期待できますので、LNG船を今の70隻強から2022業」
を成長促進事業、「LNG事業」「海洋事業」
を重点投資事年に100隻程度にしたいと考えています。
また、現在ヨーロッ業と位置付けています。

パで展開しているLNG燃料供給船やLNGを燃料とする自動物流事業では、完全子会社化した郵船ロジスティクス㈱と車専用船の運航も拡大していこうと思っています。
海洋事業の事業連携の深化と、経営資源の相互有効活用によるシナも、LNG事業で培ったノウハウやネットワークを活かし、新たジーを追求します。
自動車船事業、
自動車物流事業では、
デな事業分野も含めて関与していきたいと思います。

ジタル技術を活用した輸送・荷役の効率化と積極的な環境対応を実践します。
その代表例がベルギーのICOターミナルです。ICOターミナルは、LED電灯や太陽光パネルの導入、2019年からは風力発電事業も開始する「グリーンターミナル」です（→P21、53）。また、ロケーション技術を活用してターミナル内の車の動静と蔵置の効率化を推進する、最強の自動車ターミナルでもありますので、
このICOをモデルケー

自動車専用船へのShip to Ship方式によるLNG燃料供給

基本戦略③ ― Digitalization and Greenへの取り組み

業界に先駆けて進めてきたデジタル技術の開発・活用と新たなグリーンビジネス創出に注力します
三つ目の戦略は、「Digitalization and Green（D&G）
へ

項で、D&Gで新たなサービスや付加価値を提供していこうの取り組み」です。デジタライゼーションやグリーンというという考えです。
当社グループ内にD&Gが大事な切り口でのは、
もう世の中の全体の動きだと思っています。D&Gはこあることを周知し、価値創造の挑戦へと背中を押す意味で、こまでお話ししてきた基本戦略にも深く関わるいわば共通

あえて強く打ち出しました。

日本郵船グループを取り巻く環境2

技術の進歩(Digitalization)●IoT、
ビッグデータ、
AIなど、

デジタル技術の進歩●技術進歩に伴う顧客ニーズの変化●効率化・コスト削減への意識向上

16日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

環境対応・意識(Green)●低炭素社会へのシフト●環境規制の強化●ESGの取り組みへの評価

後グリーンビジネスに挑むうえで再生可能エネルギーなしに先駆けて推進してきました。運航データの蓄積や船陸でには考えられないと思います。太陽光や風力だけでなく潮の共用、配船・運航の効率化や船体設計・改造等に結び付く流発電もあるかもしれません。
モノ運びという枠を超えて、数々の技術開発も行ってきています。
すでにかなりのデータ

ビジネスチャンスを機敏に捉えていきます。
当然のことながらデジタル技術や環境対応には他社も力

故予防や機関事故の未然防止への活用も始まっています。

を入れていると思いますが、当社グループにはD&Gを支え

今後、これらを追求することで、自動操船の技術開発にもつる「四つのラボ」があります。当社の技術研究開発を担う㈱なげていく考えです。

MTI（Monohakobi Technology Institute）、
海事専門のコ「Green」
については、大きく三つの方向性があります。一ンサルティングサービスを提供する㈱日本海洋科学、
システ

つ目は国際的な環境規制対応、二つ目は効率運航・CO2削ムの企画・開発などを担う㈱NYK Business Systems、シン

減、三つ目は事業化です。先の二つは従来の取り組みを引ガポールに設 立したスタートアップ 企 業 Sy m p h o ny

き続き深化させていく考えです。
「 事業化」については、グCreative Solutions Pte. Ltd.です。
これらを総合した当社グリーンビジネスへの参入を視野に入れています。再生可能

ループの技術開発力は大きな優位性だと感じています。

中期経営計画の推進が蓄積され、
ディープラーニングでの予知能力も高まり、事N
Y
Kグループ “5 Minutes”「Digitalization」については、元々当社グループは業界

エネルギーは間違いなく需要が伸びる分野です。私は、今持続的な成長に向けて ——重要課題
持続的な成長に向けて ——事業別戦略

デジタルツインを活用した高環境性能船の開発

操船シミュレーターを活用した自動操船研究

Digitalization and Greenを通じた効率化と新たな価値創出に向けて進捗をモニターするためのKPI=Power Index

Digitalization
データ分析
アプリケーション開発

サプライチェーン全体の効率化

グリーンビジネス● 船上計測データ量●2015年を基準年とした●直接・間接的に関与する

開発件数

輸送単位当たりのCO2
削減量● 安全運航●以下の主要施策は個々に●アプリケーションソフト

定性

遅延時間削減、事故削減● 環境・省エネ運航

CO2削減、
IMO環境規制準拠

コーポレートガバナンス

定量

Green

再生可能エネルギー
発電能力

目標、
工程、
期限を設定・管理a. デジタルツイン
b. 自動化技術
c. ブロックチェーン対応
d. デジタルフォワーディングe. サプライチェーン見える化

日本郵船株式会社 NYKレポート 201817

社長メッセージ

企業価値と社会価値の両立に不可欠な重要課題

社会に存続する原点であり競争力の源泉でもある
「安全」
「環境」
「人材」に継続的に取り組みます
当社グループは、新中期経営計画を通じて収益の最大化問題について課題を協議し進捗確認をするほか、中期経営を図る一方、社会課題・環境課題の解決に貢献し、企業価値計画の中でCO2削減目標も掲げました。
「人材」
については、と社会価値の創出を目指しています。
そして、企業価値と社

さまざまな国籍の船員の配乗や創立以来初の女性船長誕

会価値を両立させるための重要課題（マテリアリティ）とし生などダイバーシティ（多様性）の推進とともに、D&Gの担て掲げているのが、
「安全」
「環境」
「人材」
です。

い手としての人材育成・確保に努めています。

これらの重要課題を語るうえで忘れてはならないのが、

「安全」
「環境」
「人材」に注力し続けてきたことが、結果と1997年に東京湾で起こした原油流出事故です。当社が運してお客さまからの信頼にもつながり、パートナーとして選航していた大型原油タンカーが東京湾中ノ瀬で座礁し、約んでいただけているのだと思います。長期的なパートナー

1,550キロリットルの原油が流出しました。大きな被害をもシップ構築に向けた差別化の源泉という観点からも、三つたらしましたので、当時は会社の存続も危ぶまれるほどでの重要課題に引き続き注力していきます。

した。
この事故は、
当社グループが社会に存続するための原
点が
「安全」
「環境」
「人材」
への対応にあることを強く意識す
る契機となり、以降、さまざまな仕組みや活動を推進してき
ました。
「安全」
に関して言えば、船や飛行機、トラックなどが動く限り、「事故は起こり得る」という前提で考える必要があります。
当社独自の安全基準NAV9000による船舶の安全運航の徹底など、さまざまな安全確保の地道な取り組みを実践しています。
「 環境」に対しては、グループ環境経営連絡会
や、世界4極の環境管理責任者と年に数回地域ごとの環境

Global NYK/YLK Week研修風景

投資計画とガバナンス

資産流動化によってさらなるキャッシュフローを創出し設備投資は柔軟に、慎重に進めます18

中期経営計画の利益・財務目標として、2022年度を目処への投資のみならず、海洋事業や環境など新しいものへのに経常利益700～1,000億円、ROE8.0％以上、自己資本比

投資も含みます。市場にはいまだ不透明感が残っているた

率30％以上、DER1.5倍以下を掲げています。
このうちROE

め、積極果敢というよりは慎重に投資を判断する方針であについては、収益性向上やコスト削減、資産効率向上、投資り、前中期経営計画と比べると投資総額は減っていますが、適格格付けの維持を通じて向上を図ります。5年間の営業

今回はハードでなくD&Gや人材などソフト面に重きを置いキャッシュフローは5,700億円を見込んでおり、うち設備投ていますので、金額の多寡で量れるものではないと考えて資として5,200億円を想定しています。設備投資には船舶います。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

ていますが、なかでも取締役会の実効性を高めることを重政策保有株式の削減や保有不動産の見直しにより資産流視しています。2018年4月から取締役会において「補助説動化を図り、
さらにキャッシュを創出して負債の削減と株主明者」という役割を設けました。社外役員の方々は当社グ還元に充当していく計画です。

ループすべての事業や最新の取り組みを網羅的にご存知

ここまでお伝えしてきた定性・定量目標を達成すべく中なわけではありませんので、議論を深めるためにも、必要に期経営計画の遂行に邁進していくわけですが、そのなかで応じて補助説明者である各本部長が説明できるような体制重要なのはコーポレートガバナンスが万全に機能しているを整えています。

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

フリーキャッシュフローは500億円の黒字となりますが、

利益・財務目標

中期経営計画の推進ことです。
さまざまな観点からガバナンス体制の強化を図っキャッシュフロー創出と使途（5カ年累計）
中期目標(2022年度目処）

280億円

700～1,000億円

ROE

3.8%

min 8.0%

自己資本比率27%

min 30%

DER

1.78倍

1.5倍以下

配当性向

25.1%

25.0%

為替レート(1US$) :燃料油価格(1MT) :¥111.19$341.41

経常損益¥105
HSFO $320 LSGO $620※

営業キャッシュフロー

5,700億円

資産流動化による創出

コスト削減による創出

政策保有株式の削減、保有不動産の見直し・有効活用

設備投資5,200億円

負債削減

株主還元

持続的な成長に向けて ——重要課題2017年度 実績※ HSFO：High Sulphur Fuel Oil / LSGO：Low Sulphur Gas Oil

最後に、私は“Bringing value to life.”も“Staying
Ahead 2022 with Digitalization and Green”も、
当社グ

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

ループが新しい価値を生み出すための環境づくりの一環だと思っています。DigitalizationにせよGreenにせよ、
これからの社会に欠かせないということ以上に、夢のある未来につながるキーワードとして特に若手社員に託したい。
これからの世界が不透明であるからこそ、新たな可能性も広がっているのではないでしょうか。
ステークホルダーの皆さ
まの期待にお応えし続けるためにも、新中期経営計画で示した針路を見据えながら、社会に価値をもたらす存在であコーポレートガバナンス

りたいと考えています。
代表取締役社長・社長経営委員

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

19

特集

1 Digitalization & Green

さまざまな「現場」の課題を解決
当社グループには、船や飛行機、
トラックといった「輸送の現場」だけでなく、ターミナルや倉庫、船の建造のほか、営業・運航管理などの「現場」があります。
「 現場」が直面するさまざまな課題をデジタル技術で解決するとともに、収集したデータを分析して新たな価値を創出する取り組みが、当社の「きらり技術力」
です。
アイデアをいち早く具現化するために、自ら創意工夫
して行動を起こす現場の担当者と、当社グループの強みである四つのラボ㈱MTI、㈱日本海洋科学、㈱NYK Business
Systems、およびスタートアップ企業のSymphony Creative Solutions Pte. Ltd.がタッグを組み、社外パートナーを含めて共創しています。

現場の課題

情報通信技術安全性の確保環境効率の向上
サービス強化センサー/IoT
電子化/共有/活用
AI/データ解析

挑戦を許容する企業文化の醸成
Focus 企業文化の醸成～「きらり道場」の取り組み
当社は、2015年にイノベーション推進リーダー育成プログラム「きらり道場」
を開始し、延べ200人以上の中堅・若手社員がこのプログラムに参加しています。
「きらり道場」を通じて、現
場課題の把握や創意工夫の具現化、業務改善の手法を体系的に教育し、「自ら創意工夫し、行動を起こす」人材を養成しています。
この活動を継続することで、「 挑戦を許容する企業文化」を醸成し、半歩先の差別化を絶えず創出する企業となることを目指しています。

20

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

きらり道場

船の現場で船内作業を効率化したいグループ “5 Minutes”

“

N
Y
K

電子M0チェックシステム導入により機関プラントデータのさらなる活用へ”

夜間の機関室無人運転のために、船内機器の運転状態を確認・記録

する「M0チェック」。
従来紙に記入していた2,000におよぶチェック項

目を電子タブレット入力に変更することで、異常値の発見や他船とのデータ共有など、乗組員の負担軽減につながっています。
また、検知し中期経営計画の推進

た異常値を陸上の担当者へ通知し、機器異常に早期に対応するため
電子M0チェックシステムのシステム開発を進めています。

運航管理の現場で「SIMS＋LiVE」の活用で、
リアルタイムの船舶運航データを可視化”

船舶には操船や機関プラントの状態を把握するためのさまざまなセン

持続的な成長に向けて ——
重要課題

“

船の状況を
随時知りたいサーが搭載されています。
これらのデータを陸上と共有可能にしたのが「SIMS」
であり、可視化を実現したポータルサイトが「LiVE」です。
陸上の運航や船舶管理を行う担当者がいち早く状況を把握できるようになり、最適運航やトラブルの早期発見などに活用するとともに、SIMSでポータルサイトLiVE

蓄積したデータの解析による研究開発も進めています。

物流・ターミナルの現場で新システムを開発し一元管理。
導線の最適化とともに無人ゲートや各種EDI等、最先端オペレーションを実現”

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

“

複雑化する
貨物の動きを一元管理したい完成車は、鉄道貨車や車輛運搬車および自動車運搬船によりターミナルに搬出入されるため、緻密な入出庫管理が必要です。
ベルギーのICOターミナルは、作業計画とオペレーションの最適化、顧客とEDI（Electronic Data Interchange）
を介した事務の効率化、無人ゲートの運用など、業務を統合管理するシステム開発により、最先端のター

ミナル運営を実現しています。

ICOの無人ゲートシステム“

環境に優しい船を造りたいコーポレートガバナンス

建造の現場で最新鋭のセンサーで収集したデータを活用し、高効率なプロペラを設計”

当社は㈱MTIおよびジャパン マリンユナイテッド㈱と共同で、実海域における船舶のプロペラの作動状況を計測するセンサーを開発しました。
収集した実海域データを分析・活用することで、さらなる高効率を追求した新たなプロペラを設計。
プロペラの燃費効率改善により
CO2排出量が約1.2%削減できる見込みです。

模型プロペラの水槽試験（左）と実船観測（右）日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

21

特集

1 Digitalization & Green

オープンコラボレーションで新たな価値を創出
IoT、
ビッグデータ、AIといった情報通信技術の進歩は“第4次産業革命”と呼ばれ、あらゆる産業・社会に変革を起こし、デー
タ駆動型社会へ移行するといわれています。当社グループはこれまでの130年余で培ってきた経験と蓄積したデータをさま
ざまなパートナーと共有し、協働することで、デジタライゼーションを加速させ、「ユーザー視点」
での技術開発や新たな価値創出に取り組みます。

船舶の衝突リスク判断と自律操船に関する共同研究
船舶の大型化や隻数・海上輸送量の増加により、衝突リスクが増大
近年、海運業界では輸送効率の観点から船舶の大型化が進むとともに、世界中の運航隻数も増加する傾向にあります。マラッカ・シンガポール海峡をはじめとする海上交通の要所と呼ばれる海域は、道路交通の渋滞同様に輻輳

マラッカ海峡利用船舶隻数

（万隻）
25

22.6

20

1.7倍

（ふくそう）※するため、衝突事故のリスクが高まっていま

15

約

す。
こうした状況下での超大型船舶の操船には、
より高い

10

7.5

技術力と経験が要求され、輻輳海域を安全に通航すること

5は、乗組員の大きな負担となっています。
また、輻輳海域に0おける重大事故は、人命・財産・環境などに多大な影響を及ぼすため、業界全体の大きな課題となっています。

1994

17.1
12.7

9.4

2004

2012

2020

（予測）

2030

（予測）

（年）

出所：
（公財）
日本財団 2012年を参考に当社作成※ 輻輳（ふくそう）：船舶の多くが集中し非常に混雑する状態

人間の経験知や感覚値をデータ化し、安全運航に活用
当社は、2 0 1 6 年に㈱ M T I 、㈱日本 海 洋 科 学（ 以 下 、JMS）とともに、航海機器メーカーである㈱日本無線、東京

船員の的確な判断をサポートするシステム開発を進めています。

計器㈱、古野電気㈱の3社および（一財）日本海事協会と近年、自動運航船の国際ルール策定に向けた議論が開共同で「船舶の衝突リスク判断と自律操船に関する研究」

始され、海事イノベーションの機運も高まりつつあります。

を立ち上げました。本研究は、他船との衝突回避や見張り

日本がその流れの先頭に立ち牽引していくために、国土交を支援するツールの開発など、本船運航時の安全性向上

通省は先進船舶の技術研究開発支援事業を公募し、本研を目的としています。JMSの操船シミュレーターを用いて、究はその一つとして採択されました。当社は国際的にも名大型船の操船経験を積んだ船長が、操船時にどのように高い日本の航海機器メーカーと共同で研究開発に取り組状況を把握し、リスクを予測・回避する行動をとっている

み、確立した技術を実用化することで、より安全な輸送環境のかをデータ化し、集積。
このデータを解析し、経験の浅いの構築を目指しています。

JMSの操船シミュレーターによる船長の衝突回避実験（（一社）
日本海運集会所提供）

22日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

「機器の状態ベース」の新たなメンテナンスのルールづくりグループ “5 Minutes”

N
Y
K

メーカーとのコラボレーションにより船舶の保守管理にイノベーションを起こすています。
このようなユーザーの経験・知見と、
舶用機器メー

状態を診断するツールをユーザーの視点で開発し、メンテナ

カーのノウハウを融合し、従来の「運転時間ベース」
ではなく、ンスの最適化を目指しています。船舶はその長い生涯の間、機器の劣化兆候をモニ

船級協会の定める基準に従い、船内に搭載された各機器にタリングする「機器の状

ついて、一定の運転時間ごとに点検・検査を受けることが義態ベース」のメンテナン

務付けられています。
当社の運航船では、
Kirari NINJAなど

ス導入に向け、船級協会で得たデータと当社エンジニアの持つノウハウにより、機器との新たなルールづくりの状態を確認しながらより安全で効率的な保守作業を行っを進めていきます。

中期経営計画の推進

当社グループは、
Kirari NINJA、
Kirari MUSEなど機器のKirari NINJAによる状態診断

ユーザー
（乗組員）
知見
運航ノウハウ

舶用機器メーカー
設計ノウハウ

データ解析
IT

持続的な成長に向けて ——重要課題

船舶IoTデータの共有と活用のためのプラットフォームづくり「IoS（Internet of Ships）
オープンプラットフォーム」に中核メンバーとして参画
IoSオープンプラットフォーム（IoS-OP）※は、海事産業
各社が企業間の壁を超えてデータを共有・活用する「デー

ムによって運営され、データ提供者と利用者間での高い公平性、信頼性および独立性を確保しています。
当社グループは、船社にとってメリットのあるIoS-OPと航海運業界としては世界初の試みです。船社が提供するなるよう、中核メンバーとしてプラットフォームの構築を推

データを造船所や舶用機器メーカーなどの海事関連各社

進してきました。今後は、海外の船級協会とも協働し、世界と共有し、それぞれの専門分野で活用することでイノベー

規模のプラットフォーム実現を目指すとともに、
グローバル

ションを促進します。IoS-OPは、船社、造船所、舶用工業、

な海事産業全体でのイノベーション創出を牽引すること

情報通信をはじめとする46組織で構成されたコンソーシア

で、当社グループの競争力向上を図ります。

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

タ駆動型イノベーション」
を促進する重要なインフラで、外SU

プラットフォームユーザーPP

プラットフォームプロバイダ

船主

オペレータ

船舶管理

SP

ShipDC

シップデータセンター

船上のデータ収集装置・サービスの提供※ IoS-OP：（一財）日本海事協会が、
船舶IoTデータを共有・提供する㈱シップ
データセンター（以下、
ShipDC）
を設立。
ShipDCは、
データ提供者や利用者のための共通基盤となるデータセンター機能と、データ利用に関する共通ルールを

ソリューションユーザーSP

ソリューションプロバイダ

ShipDCのデータを利用したアプリケーション・
サービスの提供

船主

オペレータ

船舶管理

乗組員

コーポレートガバナンス

PUDB

データバイヤー

造船所・舶用機器メーカー・気象会社・保険会社など整備したIoSオープンプラットフォーム（IoS-OP）
を提供している

日本郵船株式会社 NYKレポート 201823

特集
Digitalization
特集1 1
Digitalization&&Green
Green

船舶の技術・イノベーションロードマップを策定
2001 - 20102011 - 2020

ビッグデータと
船舶位置情報の活用
陸上オペレーション

デジタライ
ゼーション

ビッグデータに基づく運航改善(IBISプロジェクト)
SIMS1導入

運航改善ノウハウの自動化・効率化

SIMS2構築 / ビッグデータ収集・活用

J-Marine
NeCST

操船・運航

コックピット型
ブリッジ

運転状態のデータ見える化

運転状態の知らせる化

機関・プラント
電子制御エンジンの導入

DUAL Ratingシステムの導入
LNG燃料
タグボート
「魁」
（2015）

ハードウェアイノベーション
船体

空気潤滑システム開発LNG燃料推進機関の導入

LNG燃料自動車専用船「AUTO ECO」
（2016）

ビッグデータに基づく
船体改造

ビッグデータに基づく
プロペラ新設計

HFO/MGO
LNG
船舶の燃料転換
自然エネルギー利用

グリーン

LNG燃料供給船「ENGIE ZEEBRUGGE」(2017)

2000 NOx Tier 1

2011 NOx Tier 22016 NOx Tier 32017 BWMC

国際海運の
環境規制と
日本郵船の対応

バラスト水処理装置の導入

SOx スクラバーの導入
2013 EEDI Phase0

新中期経営計画の“Digitalization and Green”の取り組

客さまに新たな価値を提供するため、デジタライゼーショ

みに向けて、2050年までの研究領域とタイムフレームを掲

ン、ハードウェアイノベーションおよびグリーンの観点から、げた「船舶の技術・イノベーションロードマップ」
を策定しま

環境と安全運航に資する技術開発を進めていきます。

した。当社グループは、2009年に未来のコンセプトシップ「NYK SUPER ECO SHIP 2030(SES2030)」
を発表し、各要素技術の研究開発を進めてきましたが、近年の環境規制の強化や技術革新の急速な進展により研究領域が広がったことから、
ロードマップを見直しました。今後も社会やお24242015 EEDI Phase1

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018
日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

「NYK SUPER ECO SHIP 2030」

＝環境規制および目標

2031 - 2040

N
Y
K

2041 - 2050

グル
プ “5 Minutes”
NYK“5ーMinutes”

2021 - 2030
AI等を活用した自動化・効率化・最適化
次世代船舶ICTプラットフォーム

低軌道衛星による高速通信の活用

遠隔監視による船内業務支援

画像処理技術を活用した見張り支援

自動避航
プログラム

中期Staying
経営計画Aheadの推進 2022

ビッグデータを活用した高度自動化船の開発
予防保全の高度化
水素燃料電池の導入
革新型推進器の導入

状態基準保全の導入
電気推進機関の導入

ビッグデータを活用した高環境性能船の開発

持持
続続
的的
なな
成成
長長
にに
向向
けけ
てて ——
重重
要要
課課
題題
̶̶

最適形状設計による船体の軽量化

複合材の採用による船体の軽量化

バイオマス・太陽光
H2

持持
続続
的的
なな
成成
長長
にに
向向
けけ
てて ——
事事
業業
別別
戦戦
略略 ココ
ーー
ポポ
レレ
ーー
トト
ガガ
ババ
ナナ
ンン
スス
̶̶

2020 Global SOx
IMO GHG削減目標（→P37）
2020 EEDI Phase2

2025 EEDI Phase3

2030 GHG燃費効率40％改善（2008年比）

2050 GHG燃費効率70％改善（2008年比）
2050 GHG総量50％削減（2008年比）

当社グループの中長期環境目標（CO2削減目標）

当社目標はパリ協定の２℃目標達成の科学的知見に整合

新中期経営計画において、中長期環境目標を定めました。船舶からしていることが、
国際イニシアティブScience Based TargetsのCO2排出量削減を図ると同時に、サプライチェーンへの波及効果も見込んでいます。
2030年度

2050年度

船舶、
海上輸送

-30%

-50%

サプライチェーン全体への波及効果

-40%

-70%

※ 2015年度を基準年とした輸送単位当たりのCO2排出量削減率

Initiative(SBTi)より認定されています(2018年6月認定取得)。
IMO（国際海事機関）で採択された国際海運からのGHG
（温室
効果ガス）
削減目標と当社
目標は同じ方向であり、
遜
色のない内容となっています。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018
日本郵船株式会社 NYKレポート 201825
25

国際海事機関 名誉事務局長
神戸大学 特別顧問・特別教授

關水 康司氏日本郵船㈱常務経営委員
（船長）

小山 智之

特集

2 特別対談コンプライアンスを超えた
徹底的・持続的な取り組みが
航海の安全・安心を実現する
海運業にとって、「安全」は常に追求すべき最重要テーマです。海難事故を防ぎ、国際社会の“大動脈”としての役割を果たし続けられるよう、安全運航や環境保全に関する国際ルールの整備が進められてきました。そのようなマリタイム（海事）ガバ※」です。今
ナンスの中枢を担うのが、国連の専門機関「国際海事機関（International Maritime Organization:以下IMO）

回、IMO前事務局長の關水康司（せきみず・こうじ）氏をお招きし、常務経営委員の小山智之と、当社グループのマテリアリティ（最重要課題）である「安全、環境、人材」
に関する取り組みと将来のマリタイムガバナンスについてお話いただきました。
※ 国際海事機関（International Maritime Organization：IMO）：本部はロンドン。
船舶の安全確保および船舶による海洋汚染防止等、海事問題に関する国際協力を促進するための国連の専門機関として1958年に設立。
テロや海賊対策のほか、海難事故への対応、船舶の構造等に対する安全基準や積載制限に関わる技術要件、船舶からの油、有害物質、排ガス等の排出規制やエネルギー効率改善規制の導入などの幅広い課題に対し、条約、基準等の策定を行う。

“海の安全”の歴史

26

かに迅速、適切にレスポンスしていくかに力を注いできました。
その一例が、1992年の安全推進本部の設立です。発端

安全を経営の根幹に位置付け、実効性の高いコード運用をとなったのは、1980年代に海難事故が頻発したことを受け

關水 海運の歴史は、
いわば海難の歴史でもありました。
なを始めたことでした。
当時、まさにISMコードが採択される

かでも大きなターニングポイントとなったのが、1912年の時でしたが、私たち海運会社も安全に対してより大きな責

タイタニック号の沈没事故です。
この悲劇がきっかけにな

任を持つべきであると考え、ISMコードの施行に先行してり、1914年に初めての国際条約である「海上における人命専門組織を発足させました。
また、安全管理は海上職の役の安全のための国際条約」（通称：SOLAS＝Safety of Life割という考え方が主流でしたが、当社では、安全管理を経営

at Sea）
が採択されました。
その後も事故を教訓に新しい条の中枢に位置付け、設立当初から経営トップが安全推進本

約がつくられ、海の安全を守る重要な規範となっています。

部長を務めています。

小山關水

当社は、そうした海のルールへの感受性を高め、い日本郵船株式会社 NYKレポート 2018て、IMOが国際安全管理コード（ISMコード※）導入の検討

確かに1998年のISMコードの施行も、近代海運の歴史において重要な出来事の一つでした。
それまでは、船舶

N
Y
Kグループ “5 Minutes”の安全運航は個々の船長が責任を取るべきものとして、海運企業の経営者の責任は曖昧でした。ISMコードは、船舶を保有または運航する会社が経営責任として安全をしっかりと担保することを求めており、また船舶運航においてはヒューマンエレメント（人的要因）が非常に大事ですので、その要素も織り込んだ国際ルールとしてつくり上げました。

残念ながら世界では依然として重大な海難事故が発生して1998年に「NAV9000」（→P32）という当社独自の統一安います。私が事務局長に就任した2012年、地中海で大型旅

全基準をつくり、
当社が船舶を用船している船主さん、船舶

客船コスタ・コンコルディア号の座礁事故が発生しました

管理会社や本船の監査を行う第二者監査の仕組みを導入

が、ISMコードに基づく実のある安全管理を実施していたなしました。監査といっても一方的に検査して改善を要求す

ら、
あのような事故は到底起こり得なかったはずです。

るわけではありません。
ビジネスパートナーとして対話を重視し、安全管理や環境保全の重要性をご理解いただいたうのどの船も一応取り組むわけですが、形だけルールに適合

えで、コンプライアンスのレベルを超えた実効性の高い対しても活動の内容が伴わなければ安全は確保できません。

策を講じていただくことを目指しています。

それぞれの会社が、単なるコンプライアンスを超えて、実効「NAV9000」
は、国際ルールの順守だけでなく、厳しい安性の高いコード運用をし、さまざまな努力を積み重ねていく

全基準を持つオイルメジャーなどの顧客の要求事項も含ことが重要なのです。

め、
ベストだといえるものを自ら考え、運用しています。監査※ ISMコード：海難事故防止を目的として、船舶の安全管理強化のために対象項目も多く、内容が多岐にわたるため、最初は拒絶反導入された「国際安全管理コード（ISMコード）」。
国際航海に従事する総ト応を示されるビジネスパートナーもいらっしゃいましたが、ン数500トン以上のすべての船舶と船舶管理会社に適用。
船舶管理会社は対話を繰り返し、地道に活動を継続していくことで、私たち

舶への安全管理証書（SMC）
備え付けが義務付けられている

当社グループの安全対策と人材育成が目指す安全、環境の取り組みの重要性を理解し、実践していただいています。
關水素晴らしいと思います。
もう一つ、海運各社がISM

人材の多国籍化に対応し、ロイヤリティある船員を育成

コードを実装していくうえで大きな悩みとなったのは、人材

小山

おっしゃる通り、ISMコードはフレームワークであ点だと思います。1970年代の半ば頃まで、
日本の海運会社り、その枠組みのなかで実際にどのように取り組むかは、が運航する船の乗組員の大多数は日本人でしたが、現在で各社に任されています。そのため当社では、お客さまに対は98%以上が外国籍の船員です。多国籍の人々が働く国際

して安全運航と輸送品質を担保するために何をすべきか

社会のような船上で、これまで以上の安全対策やオペレーという観点から、独自の目標や仕組みをつくって対応してきションの品質向上を追求していくのは、非常に難しい課題ました。

だったはずです。

の多様化、
グローバル化にどのように対応していくかという小山

コーポレートガバナンス

ISMコードの管理対象は自社保有の船舶だけでしたが、持続的な成長に向けて ——事業別戦略

同コードに沿った安全管理システム
（SMS）
を構築し、
適合証書を取得、船

持続的な成長に向けて ——重要課題

条約へのコンプライアンスは国際要件ですから、どの国

中期経営計画の推進

一方、ISMコードの採択から四半世紀が経過したものの、私たちも、いろいろと試行錯誤してきました。多様な

それでは当時の運航船の約半数にしか達しません。
そこで、バックグラウンドを持つ船員がいますので、日本人同士では条約の枠組みを超えて、すべての運航船を対象として品質当たり前のようにできていたことも一つずつ言語化し、マを担保するための仕組みを構築したいという思いから、ニュアルに落とし込んだり図解を加えたりしながら、技術や

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

27

特集

2 特別対談ノウハウの共有化を図っています。
また、
マニュアルやツー社員も増えました。
そこで2018年3月、事故の教訓を風化さルで伝えられることには限りがありますので、当社のポリせないために、当時を知る社員の証言インタビューや事故

シーや安全管理の大切さを深く浸透させるため、「NYKマリの様子を再現したCGなどで構成した安全啓発の動画を制

タイムカレッジ」（→P43）というバーチャルな学校をつくり、作し、社員教育ツールとして活用しています。
この動画は、

自分たちの手で船員育成を行っています。
あらゆる国籍の当社ホームページにも掲載し、船主さんや船舶管理会社に人がさまざまな国・地域で同じ教育・訓練を受けられる環境も配布しています。

を整備し、年間6千人以上の船員が受講しています。2007關水

年には、他社に先駆けてフィリピンに商船大学（NYK-TDG

資やエネルギーを運ぶ重要な役割を担っていますが、ひとMARITIME ACADEMY、
以下NTMA）
を設立し（→P33）、

たび事故を起こすと、どうしてもマイナス部分だけがハイラ

良質な船員の確保と育成に努めています。
さらに、
ニアミス

イトされてしまいます。
それだけに、経営トップ以下全社員

3000活動（→P34）や船員集会など、さまざまな取り組みをが過去の事故の教訓を忘れることなく、“事故は起こり得

行っています。

る”という高い危機意識を持って、地道な安全を守るための

これらの取り組みを継続的につなげていくことで、国籍

努力を継続的に行っていくことが非常に大切です。
また、安

が違っても
「船の上で働く時は、
ナショナリティはNYKだ」と全を守る現場で経験してきた人材を積極的に経営に参画さいう一体感を持ち、高い安全意識とロイヤリティを備えたせていく必要があるのは当然のことです。

人材を育てています。
關水

IMOにおいても、1990年代からヒューマンエレメン

国際ルールづくりへの参画

るのは容易ではありませんでした。御社でも大変なご苦労

将来のマリタイムガバナンスへの積極的な貢献をがあったはずですが、自社で安全運航を担う優秀な人材を小山 關水さんが旧運輸省やIMOにおいて、長年心血を注育成するというところまで踏み込んでやってこられたことは、いでこられた海事における国際ルールづくり、
すなわちマリ

本当に素晴らしい。世界を見回しても、これほどの取り組み

タイムガバナンスの世界では、歴史的な経緯もあり欧州のを継続してきた会社はなかなかありません。
こうした活動が国や企業が大きな影響力を発揮しました。
そのため、私たちあってこそ、
日本郵船の船の安全レベルを維持し、安全を最日本の海運会社が昔から当たり前のようにやってきた安全

優先する文化を根付かせることができるのだと思います。

対策を、新たなルールに合わせて変更しなければならない

トの問題に取り組んできましたが、思い通りの成果を上げ社員の意識啓発に向けた取り組み

中ノ瀬の事故の教訓を胸に刻み、危機意識を持って安全管理を強化
小山

先ほど、地中海での客船座礁事故の話題が出ましたが、当社にも決して忘れることのできない重大事故があります。1997年7月2日、当社が運航するタンカー「ダイヤモンド・グレース」が東 京 湾中ノ瀬で浅 瀬に船 底 接 触し、約1,550キロリットルの原油が流出した大規模な油濁事故です。重大な事故を起こすと社会に多大な影響を及ぼし、会社の存続すら脅かしかねないことを痛感させられた出来事でした。あれから約20年が経過し、当時の状況を知らない

28

海運業は、私たちの生活に欠かせないさまざまな物

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

ケースも少なくありませんでした。
オペレーションのクオリ
ティや安全対策では、今や欧州に勝るとも劣らないレベルにあると自負していますので、これからは私たちもルールメ
イキングにもっと関与し、“しょうゆ味”のルールをつくれた

のではなく、船の運航に携わる私たちユーザーの視点も含關水 確かに、今まで次々とつくられてきたルールのなかにめて議論していくことだと考えています。

は、御社や日本の商船であれば当然のこととしてあえて規關水 メーカーはメーカーの立場で技術の可能性を追求し定する必要のないようなものもあります。
しかし、
それは国

ていくでしょうが、
安全運航のために本当に必要なツールは

際社会における安全のレベルを確保するために、
どうしても

何か、
それをどのように運用していくかは、
やはり実際の運航必要になってくるわけです。

に長年取り組まれてきた海運会社を中心に議論していくべ

また、今後のルールづくりを進めるうえでは、海上の安全N
Y
Kグループ “5 Minutes”

らと思っています。

きだと私も思います。

す。日本がそのような将来の技術開発で先行し、世界の海も、こうした議論が大きなテーマとなるはずです。
将来の国際運界をリードし、
グローバルな展開をしていく状況になれ

ルールづくり、
マリタイムガバナンスをどのように舵取りしてば、ルールメイキングにおいても主導的な役割を果たせる

いくかは、御社を含めた海運業界の未来を左右する問題でようになるはずです。

すから、自らの将来をつくるつもりでぜひ積極的に参画して小山 当社の技術革新の一例に、世界に先駆けて実用化しいただきたい。船舶の安全運航や船員教育のほか、さまざま

た船舶パフォーマンスシステムSIMS（Ship Information

な分野でコンプライアンスを超える充実した活動をされてきManagement System）があります（→P21、33、37）。
エン

た御社なら、
将来のルールづくりにおいても必ず重要な役割

ジンや各種機器のデータをはじめ、船舶の速度や揺れ、風を担えるものと期待しています。

速や潮流といった気象情報まで、詳細な実海域データをリ

小山

アルタイムにモニタリングし、船上と陸で情報を共有するこ境保全に注力し、お客さまをはじめとするステークホルダーとができます。収集した情報を蓄積し、ビッグデータとしての期待に応え続けるとともに、将来のマリタイムガバナンス

分析することで、トラブルの予知や燃料節約などにも活用にも貢献できるよう努力してまいります。
これからもご指導

でき、一層の安全運航や環境負荷低減につながります。

のほどよろしくお願いいたします。

持続的な成長に向けて ——重要課題

今後、船舶の自動化に関する国際ルールを策定する際に中期経営計画の推進

や環境保全も見据えた船舶の技術革新が深く関わってきま

ありがとうございます。今後も一層の安全運航と環さらに当社では、自動操船の実用化研究にも注力していま
持続的な成長に向けて ——事業別戦略

す（→P22）。
これは、
決して無人化・少人数化を前提とした研究ではありません。
自動航行の要素技術を応用し、操船ミスによる事故の未然防止や乗組員の作業負荷軽減など、高度な安全運航に寄与することを目指した研究開発です。

自動運航船に関するワークショップで研究成果を発表
2 0 1 8 年 5 月にI M O 第 9 9 回 海 上 安 全 委 員 会

IoTやビッグデータを活用して安全性を高め、環境（MSC99）がロンドンで開催され、自動運航船を実現す

負荷を軽減する取り組みは、今後も積極的に推進すべきでるうえで必要となる法制度の整備に向けて、国際条約

關水す。
自動航行技術を安全性向上や作業の省力化に活用するした。
また、同委員会において、国土交通省ほか主催の「自動運航船に関する国際ワークショップ」が開催さ意が必要です。船舶のオペレーションは、大自然のなかでれ、当社グループからは、㈱MTIが日本代表団の一員やっていく活動で、人工的に制御されたエリアではありませとして参加し、自動航んから、安全運航を確保するための複雑なプロセスのなか行に寄与する船舶ので、どこまで機械に判断を任せるかについては、法的整備も含めて慎重に検討する必要があります。
小山 おっしゃる通りです。
さまざまな技術開発を進めていコーポレートガバナンス

ことも非常に有用だと思います。
ただし、AIの扱い方には注（SOLAS条約等）の見直しに関する検討が始まりまDigitalizationに関する当社グループの取り組みについて発表しました。

く際に重要なのは、メーカーや技術者が一方的に主導する

日本郵船株式会社 NYKレポート 201829

マ テリアリテ ィ

持続的な成長に向けて̶̶重要課題
重要課題である
「安全」
「環境」
「人材」
の対応・強化に取り組むことで企業価値と社会価値の創出を追求するとともに
SDGs（Sustainable Development Goals）の達成にも貢献していきます。

Bringing value to life.
企業・社会価値の
持続的な創出
収益最大化

持続可能な
社会・環境

経営戦略

NYKグループのマテリアリティ（重要課題）

安全

環境

人材

→P32

→P36

→P40

ガバナンス
→P68

新中期経営計画では、安定的な収益構造の確立ととも

また、事業活動を通じて、さまざまな社会（S）
・環境（E）課に、ESGと経営戦略の統合を掲げ、当社グループの重要課

題の解決に積極的に取り組み、企業価値と社会価値の最大題（マテリアリティ）が「安全」
「環境」
「人材」
であることを再化を図ります。
当社グループは、企業理念である“Bringing

定義しています。事業活動の基盤であるガバナンス（G）に

value to life.”のもと、重要課題への対応と強化を図るととついては、経営の透明性向上や内部統制の強化、グループ

もに持続可能な社会・環境の発展を目指し、2030年のガバナンスの改善、
コンプライアンス意識の向上などの取りSDGs達成に貢献していく考えです。

組みを強化します。

30

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

N
Y
K

事業活動を通じて貢献するSDGs

グループ “5 Minutes”

SDGsのうち、関連性の高い目標を特定
2015年9月、「国連持続可能な開発サミット」
において「持続可能な開発目標（SDGs）」
が採択されました。
SDGsに対しては、
民間企業のイノベーションが求められており、新たなビ
ジネスチャンスにもつながります。
当社グループも事業活動を通じてSDGs達成に貢献する

中期経営計画の推進べく、
2017年度にはターゲットを絞り込み、17の目標のなかから当社グループの事業と関連性が高い6つを特定しました。
特定にあたっては、経営層のみならず入社10年目以下の若手社員を対象にしたヒアリングも実施しました。今後、特定した6つのゴールにつながる当社グループの活動を推進していきます。

持続的な成長に向けて ——重要課題

当社グループの「重要課題」について
2017年度、GRIなどの報告ガイドラインやDJSI、FTSE、

高

MSCI、
Sustainalyticsなどの評価項目を基に当社グループ

安全

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

ステークホルダーからの評価のリスクや課題を洗い出し、
ステークホルダーに与える影響度の観点から重要課題を見直し、
「安全」
「環境」
「人材」
は、
今
後も変わることのない普遍的なテーマであることを改めて確環境認しました。
当社グループは、船や飛行機、トラックなどを動かして貨人材物を運ぶため、事故ゼロを目指した安全への取り組みは最優
先事項です。
また、
グローバルに事業を展開する当社グループにとって、国際的な課題である環境問題への対応は不可
欠です。持続可能な社会のために、環境に対するステークホ

コーポレートガバナンス

ルダーの要請は強まっており、
安全・環境への対応は、
引き続
当社グループの評価

３つの重要課題に含まれる主なテーマ
安全 ・事故（衝突、機関、人的） ・自然災害

・戦争、
テロ、
サイバー攻撃 ・海賊 ・船質の維持

高き一体となって進めていく活動であると認識しています。
さらに、安全・環境の担い手は人材であり、企業競争力向上にも欠かせないことから、優秀な人材の確保・育成と生産性向上に注力しています。

環境 ・気候変動 ・脱炭素 ・海洋保全
・規制対応 ・燃費向上

人材 ・人材の確保・維持 ・人材育成
・働き方改革 ・健康経営

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

31

重要課題

1

安全 環境 人材

安全

安全運航のために安全運航により、遅延や事故なく、お客さまの貨物を確実に届けることが、
当社グループの果たすべき最大の使命です。
「安全なくして信頼なし。
信頼なくしてビジネスなし。
」の信念のもと、時間や手間を惜しまず安全運航の徹底に注力しています。
当社グループは「事故ゼロ」を目指した体制の整備や、独自の安全基準に基づいた活動、人材育成、
ICTをはじめ先進技術を活用した事故リスクの未然防止など、あらゆる面から安全運航を追求しています。

中ノ瀬の事故を教訓に̶̶ 当社グループ安全推進活動のあゆみ

安全運航に向けた体制・ルールの整備

1997

東京湾中ノ瀬航路 大型タンカー油流出事故

1998

独自の統一安全基準NAV9000を導入

1997年7月2日、東京湾中ノ瀬西側海域において、当社の安全運航と環境保護を目的として制定したNAV9000

運航船「ダイヤモンド・グレース」
が浅瀬に乗り上げ、船体をは、国際規則やISO9001・14001に基づき、当社グループ損傷。積載していた原油の一部が湾内に流出しました。海が蓄積した運航ノウハウ、
お客さまのご要望事項や、過去の上保安庁ほか、さまざまな関係者の皆さまのご協力により、事故の教訓など約1,500項目を集約した独自の安全基準で事故発生の翌々日には流出した油をおおむね回収することす。1998年の導入以降、オイルメジャーなどの要求事項やができましたが、一歩間違えば大規模な環境汚染になりか条約・ルールの改正に対応し、常に項目内容を見直していねない状況でした。

ます。NAV9000に基づく監査は、
自社保有船のみならず用当社はこの事故をきっかけに、安全運航に向けた体制を船も含む、約750隻すべての運航船が対象です。毎年約今一度見直し、独自の統一安全基準を導入しました。また300隻の検船と30社以上の船主・船舶管理会社の監査を翌年から、事故の教訓を風化させないため、毎年7月から2カ

実施し、対話による安全意識の共有と当基準への理解促進

月間「Remember-Naka-no-Se」と称した社内の安全キャを図っています。

ンペーンを展開しています。事故から20年経過したことをPLAN

機に、事故を再現したCGなどで構成した動画を制作し、当船主・船舶管理会社へ

要求事項

社グループ社員への安全意識の浸透に活用しています。

ACTION

船主・船舶管理会社に
改善要求

DO

船での業務遂行（要求事項の実施）

CHECK
NAV9000監査「ダイヤモンド・グレース」（オイルフェンス展張作業中）（時事通信フォト提供）

NAV9000監査実績■本船監査 ■指摘件数 ■是正要求
（件）
5,000

4,484

4,000

2001

安全・環境対策推進委員会設置
1992年に設置した安全推進本部に環境対策の視点も加えた新体制を発足32

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

3,000
2,000

956

1,000
0

287
2013

2014

2015

2016

2017 （年度）

WEB

CSR活動 > 安全活動

安全教育

グループ “5 Minutes”

NYK

ICTによるリスク軽減策

事故ゼロの実現に向けた人材教育、
ICT活用
フィリピンに商船大学NYK-TDG
MARITIME ACADEMY（NTMA）を開校

安全運航を担う人材の育成を目的として、世界有数の船員輩出国であるフィリピンに商船大学NTMAを開校しました。NTMAでは、
当社グループのノウハウに基づく知識・技針の説明や海技に関する講義を実施しています。
NTMAの学生は、
当社キャデット訓練船※での船上教育を経て、海技免状を取得し、当社グループの航海士や機関士として活躍しています。2017年に創立10周年を迎え、卒業生は累計700人超、
当社運航船における幹部職員も誕生しています。

2008

船舶パフォーマンスマネジメントシステムSIMS（Ship Information Management System）の運用開始

当社グループでは、航行中の船舶の航海・機関情報などのビッグデータを活用した安全運航に取り組んでいます。
船陸間でのデータ共有を可能とした基盤システムが、当社
持続的な成長に向けて ——重要課題

能を基礎段階から学べるほか、当社船員による安全環境方

中期経営計画の推進

2007

グループが開発したSIMSです。
船舶のIoT技術で運航データをリアルタイムに「見える化」
して本船と陸側できめ細かな情報共有を図り、最適経済運航に活用しています。
また、
SIMSのデータを解析し、船舶機器の故障※ キャデット：海技免状を取得するために、実際の船舶に乗船する訓練生

予知・予防に活用する※ キャデット訓練船：通常の商船に教育施設（20人のキャデットとインス研究も進めています。

SIMSメーター

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

トラクター居室、教室）を増設した船舶

2015

船舶の針路や状態を俯瞰的に把握する
電子海図システムi.Masterの活用開始

NTMA10周年式典

機関事故を未然に防ぐ燃料室点検ツール「Kirari NINJA（特許出願中）」の開発(→P23)
タンクの液面計測作業を簡易化するHonesty導入

コーポレートガバナンス

電子M0（エムゼロ）
チェックシステムの導入(→P21)

2003
NYKマリタイムカレッジ(NMC)構想着手（→P43）

2009

陸上の運航担当者の能力向上を図る
運航マイスター認定制度の開始

2017

船舶運航支援装置「J-Marine NeCST」
を共同開発（→P35）

2018
安全意識浸透のための教育動画を制作
エンジンプラント機器の稼働音による状態診断ツール「Kirari MUSE」の開発（→P23）

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

33

重要課題

1

安全 環境 人材

安全 安全運航のために

安全意識の向上を目指した
さまざまな啓発活動
ヒューマンエレメント（人的要因）
による事故リスクの最小化に注力
地道な安全活動や教育訓練を継続しても、ヒューマンエレメ
ントによる事故を完全に防ぐことはできません。
そこで、事故やトラブルの原因となり得る要素を発見し、未然に防止する
さまざまな取り組みを推進しています。

現状の課題●多様化・多国籍化する船員の安全意識レベルの統一●ヒューマンエレメント（人的要因）の分析●見落としがちな「ニアミス」
や「不安全行動・状態」の認識・共有ニアミス3000活動・DEVIL Hunting!
2005年度から実施しているニアミス3000活動は、
ハインハインリッヒの法則に基づく活動

リッヒの法則※をもとに、些細ではあるが事故の原因となり

1

重大事故

排除するというものです。
また、
この不安全な行動・状態を

29

事故・トラブル「DEVIL（Dangerous EVents and Irregular Looks）
」
と称

300

ニアミス

3,000

不安全状態
不安全行動

得る
「ニアミス」
や「不安全な行動・状態」
を見逃さず、早期にし、DEVILを摘み取る「DEVIL Hunting!」という取り組みを、
当社グループの運航船で展開しています。
※ ハインリッヒの法則：1件の重大事故の背景には、29件の軽微な事故、
300件の
「ヒヤリ」
「ハット」
するニアミスがあるという法則

ニアミス報告・改善事例

ニアミス報告件数（件）
80,00071,16060,00040,00020,00002008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017（年度）

Seamanshipカレンダー
2009年から、乗組員への啓発活動の一環として、安全運
航や事故防止に関するシンプルなキーワードとイラストを組み合わせた「Seamanshipカレンダー（Deck、Engine、Generalの3パターン）」を作成し、各船に配布しています。
乗組員の気づきにつながる重要かつ好評なツールです。

34

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

＝DEVIL

Dangerous EVents and Irregular Looks

BeforeAfter

甲板上で乗組員のヘルメッ
トの紐が緩んでいた。

作業を中断させ、適切な着用を指示、船内安全衛生会議にて乗組員への周知
徹底。

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

船舶運航支援装置
J-Marine NeCST（ネクスト）
航海計画の最適化、立案の効率化に加え、非常時にも素早い対応を可能に
J-Marine NeCSTは、当社と㈱MTIが日本無線㈱と共同で開発した船舶運航支援装置です。
2018年には同装置を当社の中期経営計画の推進

本店にも設置し、陸上オフィスからも船舶の航海情報を共有できる環境を整えています。

現状の課題●各種航海情報のデータ入力の業務負荷●陸上や他船との情報共有のタイムロス●船上での非常時や火災発生時の陸上側へのタイムリーな状況報告

ストを実施。
同船と危機管理室のJ-Marine NeCSTをインメーカーの技術力を融合した航海計画の最適化、立案の効率

ターネットで接続し、画面同期機能を活用して緊急時チェッ化を支援する装置で、従来のマウスやキーボードに加え、
ハン

クリストや火災制御図を共有するとともに、チャット機能でドライティング機能による手書き入力が可能となりました。
貴

コミュニケーションを図りました。

持続的な成長に向けて ——重要課題

J-Marine NeCSTは、
当社グループの運航管理の知見と従来は、船上で火災が発生すると、消火活動が最優先され重な航海情報をデジタル化することで、船陸間や船舶間の迅

るなかで、電話やFAX、eメールなどを使って本船状況を陸速かつ正確な情報共有を実現します。

上側に報告する必要がありました。J-Marine NeCSTを活用にある危機管理室に試験導入しました。
陸上オフィス側で運することで、本船は消火活動に専念できるとともに、陸上側航データをタイムリーに取得することにより、素早い危機対では消火活動の状況を素早く詳細に把握できるようにな

応と質の高い安全管理体制を整えることが可能となりまし

り、必要に応じて的確な助言を提供することも可能となりま

た。
3月には、
客船
「飛鳥Ⅱ」
での火災を想定した船陸間連携テした。

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

2018年1月には、同装置を当社の本店（東京都千代田区）

情報共有の仕組み
気象・海象
情報

運航情報

手書き情報

コーポレートガバナンス

情報はクラウドに集約し、陸上・他船と共有

リスク回避・安全運航のためのノウハウ共有に活用

本店

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

35

重要課題

2

安全 環境 人材環境

プロアクティブな環境対策
世界中で気候変動や海洋・生物多様性保全といった環境問題への意識が高まるなか、
船舶に関連する環境規制も厳格化しています。
当社グループは温暖化防止、
大気汚染防止、
海洋環境保全を取り組むべき課題と位置付け、
ハード・ソフトの両面から環境対策を進めています。
取り組むべき3つの課題

温暖化防止

大気汚染防止海洋環境保全日本郵船グループの環境マップ

船を

エネルギー資源・
自然資源利用

運航する

海、
燃料油、
潤滑油など

船を

エネルギー資源利用

実線：当社が直接関与
破線：間接的に関与

CO2

船を

処分する

18,000大気への化学物質排出6,000

水域への化学物質排出

0

条約・制度

対象海域

SEEMP※2

一般海域

DCS※3

一般海域

NOx

20,530土壌への化学物質排出19,113

448
311

2013

2017年

2018年

412

407

282

303

2014

燃費効率70%改善（2008年比）
2016年

18,902

19,744
424
330

2019年

2015

2016

2020年

2017（年度）0

2019年1月1日より導入が決定

一般海域

2次規制

一般海域

300

全船が対象

硫黄分0.1%以下の燃料を使用（米国・カナダ沿岸 、
米国カリブ海、
北海・バルト海）

シップ
リサイクル条約

333

2021年

ECA※4

一般海域

421 450

総量50%削減（2008年比）

硫黄分3.5%以下の燃料を使用

バラスト水
管理条約

19,713

2050年

一般海域

ECA

SOx
（千トン）
600

150

2050年

燃費効率40%改善（2008年比）

NOx

■CO2
（千トン）
24,00012,000

2030年

SOx

生物
多様性

水域への化学物質・汚染物質排出 スズ、バラスト水など

CO2、
NOx、
SOxの排出量

日本郵船
グループ

調達する

INPUT
OUTPUT

環境規制年表IMO
GHG※1削減目標：（→P37）

大気への化学物質排出 CO2、NOx、SOx など

硫黄分0.5%以下の燃料を使用

3次規制（米国・カナダ沿岸 、
米国カリブ海）（北海・バルト海追加）

2017年9月8日に発効
2009年採択済。
発効されれば全船が対象※1 GHG：Greenhouse Gases（温室効果ガス） 二酸化炭素（CO2）、
メタン（CH4）、一酸化二窒素（N2O）、ハイドロフルオロカーボン類（HFCS）、
パーなど
フルオロカーボン類（PFCS）、六フッ化硫黄（SF6）※2 SEEMP：Ship Energy Efficiency Management Plan（船舶エネルギー効率管理計画書） 航海ごとにエネルギー効率を改善するための運航上の取り組みを明示※3 DCS：Data Collection System（燃料消費実績報告制度） 総トン数5,000トン以上の国際航海に従事するすべての船舶を対象に、燃料消費量、
航海距離および航海時間をIMOに報告する制度。EU地域ではIMOに先行する2018年1月1日より、同様の制度（EU-MRV）を導入※4 ECA：Emission Control Area（大気汚染物質排出規制海域）

36

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

WEB

CSR活動 > 環境

温暖化防止への取り組み
当社グループは、航行中の船舶の航海・機関情報などのビッグデータを活用した安全・省エネ運航に取り組んでいます。
ビッグデータ活用の基盤となるのが、実海域データをグループ “5 Minutes”

船舶IoTを駆使した安全・省エネ運航

NY
K※1 バルバスバウ：船舶の喫水線下の船首部分に取り付けられた、丸く突出したバルブ状の突起物。船が進む際の波の抵抗を打ち消す効果がある（下記写真参照）※2 MT-FAST：プロペラ前方に複数の翼を取り付け、プロペラの回転から生まれる旋回流による損失エネルギーを回収する省エネ装置

船陸間でタイムリーに共有するSIMS（→P21、24、33）
で、中期経営計画の推進

2018年6月時点で195隻に導入しています。
当社グループは、SIMSで収集した各種データをモニタリングするためのポータルサイトの構築や、船舶性能を解析する分析ツールの開発などを進めてきました。
また、最適経
済運航を目指した「IBISプロジェクト」や、船舶のパフォー
マンスモデルと気象統計をあわせた解析結果による綿密な航海計画の策定にも、このビッグデータを活用しています。

改造前

改造後

LNG船の推進機関の燃費効率向上
一般商船の主機関は、燃費効率の良いディーゼルエンジ
持続的な成長に向けて ——重要課題

ンが主流ですが、LNG船の場合、ボイルオフガス※処理の観点から、蒸気タービンや再熱蒸気タービンなどが使用されています。近年、環境規制などを背景にクリーンエネルギーへの注目が高まり、重油とLNG（液化天然ガス）の２つの燃料をフレキシブルに使用できるデュアルフューエルの電気
船側ビューワー

陸側ビューワー

船体改造によるCO2排出量削減推進（DFDE）を採用する船舶も出てきています。当社グ
ループでは、９隻のLNG船にDFDEを搭載しています（2018年7月現在）。
さらに、
このDFDEを上回る燃費性能の良いエンジンとしした船体改造工事を実施しています。当社グループで行って、STaGE（Steam Turbine and Gas Engine）
やガス炊た船体改造工事は、実海域データでの推定値を上回る23%

きディーゼルエンジンが開発され、当社は、2018年6月に就（一財）
日本海事協会より認証のCO2削減効果が検証され、航した新造船に、高効率再熱舶用蒸気タービン機関と2元を受けました。省エネ運航が一般的となり、建造時の想定よ

燃料ディーゼル電気推進機関を組み合わせたハイブリッド

り低速域で航行する傾向にあるなか、2014年夏からバルバ

2軸推進方式のSTaGEを採用しました。今後はさらに燃費

スバウ※1の改造や船体付加物“MT-FAST”※2の装備など、効率の良い最新鋭のガス炊きディーゼルエンジンの新造船

当社就航船の低速運航仕様への改造や推進性能の改善をへの搭載を標準化していきます。

図り、CO2排出量の削減に取り組んでいます。

※ ボイルオフガス：航行中の温度上昇により気化してしまう天然ガス

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

船舶の省エネ運航推進のため、就航コンテナ船を対象とコーポレートガバナンス

IMO主導による海運業のGHG削減目標を策定
2015年12月、パリ協定において世界の平均気温の上昇を産

ローバルセクターで今世紀中可能な限り早期にGHGのゼロ排業革命前の2℃未満（努力目標 1.5℃）に抑え、21世紀後半の出」を目指す「GHG削減戦略」が、IMO海洋環境保護委員会

GHG排出量を実質ゼロとする目標が採択されました。国際海（MEPC72）
で採択されました。国際海運全体で2008年をベ

運においては、IMO（国際海事機関）主導のもと、他のセクター

ースに①燃費効率2030年までに40%改善、2050年までにに先立って世界共通の燃費規制を導入し、GHG排出削減を推

70%の改善努力、②GHG排出量を2050年までに50%削減努

進しています。2018年4月には、世界初の取り組みとなる、「グ力、を目標としています。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

37

重要課題

2

安全 環境 人材

環境 プロアクティブな環境対策

大気汚染防止への取り組み
次世代燃料LNGへの取り組み

として、個船ごとに最適な対応を検討しています。2017年

船舶で使用する燃料をLNGに変更することで、重油に比NOxは約80%、
SOxは100%の削減が見込
べCO2は約30%、
まれています。
当社グループは、
次世代燃料としてのLNGに着目し、2011年から燃料転換に関する研究、技術開発を進には邦船社として初となるドライバルカー2隻へのSOxス
クラバー搭載も決定しています。

NOx規制強化に向けた先進技術の採用

めてきました（→P24、25）。
当社グループには、LNG運搬船

当社グループは、燃焼効率を最適化することでNOxの発でのLNGを燃料とするエンジンの開発に関するノウハウが生を軽減できる電子制御エンジンの搭載を推進してきまし

蓄積されており、この技術を活用したLNG燃料船を建造してた。NOx排出に対する規制の強化に伴い、さらなる取り組います。
2015年8月には、国内初のLNG燃料タグボート「魁」

みとして排ガス再循環システム（EGR）や選択式触媒還元が誕生し、2016年度には世界初となるLNG燃料の自動車

脱硝装置（SCR）を搭載するほか、LNGを燃料とするエン専用船2隻が就航しました。今後も、環境負荷の軽減が見込

ジンも視野に入れ、NOx排出量低減への対応を進めてい

まれるLNG燃料船の建造を推進していきます。

ます。

一方で、LNG燃料船の拡大には、船舶へのLNGの供給が課題となっています。
当社グループは、横浜港LNGバンカリ

停泊中の陸上電源の利用

ング拠点整備方策検討会への参画や、中部地区における米国カリフォルニア州大気資源局の規制により、
カリフォ

LNG燃料供給の事業化の検討、LNG燃料販売事業の展開

ルニア州諸港に停泊するコンテナ船、客船、冷凍船は、船内など、供給サイドからもLNG燃料の普及・発展に努めてい発電機を停止し陸上から電力供給を受けることが規定されます。

ています。当社グループは、規制対象港に寄港する船舶への電力受電装置（AMP）※1の搭載や、寄港ターミナルへのSOx規制への対応

AMP設置により、陸上からの電力供給を可能としています。

船舶から排出されるSOxの量は、IMOの海洋汚染防止

今後も陸上からの受電率を高め、船舶から排出されるCO2、条約（MARPOL条約）で規制されており、燃料油中に含ま

NOx、SOx、PM※2などの削減を図り、大気汚染防止に取りれる硫黄分の制限が2020年からさらに強化されます。

組みます。

当社グループは、
この規制への対応として、LNG燃料へ※1 AMP（Alternative Maritime Power）：船の接岸中に船内の発電の転換とともに、同規制に適合する油（低硫黄燃料油）の使機を止めて、陸上電源から必要な電力の供給を受け、大気汚染物質の用やSOxスクラバー（排ガス脱硫装置）搭載の３つを選択肢

排出量を削減する装置※2 PM（Particulate Matter）：排気微粒子。呼吸器疾患など人の健康に影響を与える原因の一つといわれている有害物質

スクラバー装置の仕組み
キレイな排ガス
SOxを含む
排ガス

煙突
船外海水

スクラバー装置
船外海水
排ガスに海水を散水し脱硫をする
海水と生成物を
分離
ポンプ

海水

エンジン

+ 生成物

濃縮された生成物

トリート
メント
ユニット

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

陸から電源供給を受けるコンテナ船

船外
排出スラッジタンク
キレイな海水38

船外
海水

コンテナ型AMP

海洋環境保全への貢献
バラスト水処理装置（BWMS）の搭載推進

グループ “5 Minutes”

NY
K

環境に優しい解撤実施（シップリサイクル）

海洋環境に影響を及ぼす水生生物の越境移動を防止す

船舶解体時の労働災害や環境汚染を防止するため、2009

るため、IMOにおいて、2004年にバラスト水管理条約が採年にIMOにおいてシップリサイクル条約が採択されました。

択され、2017年9月に発効しました。

当社は、IMOガイドラインを考慮し「安定的な解撤スペースの確保」と「環境に優しい解撤実施」
を基本とした解撤方針

型式承認を受けたBWMSの搭載を2010年から開始し、を定め、環境だけではなく労働安全衛生にも配慮した解撤2018年3月末現在82隻への搭載が完了しました。今後も保ヤードを選定しています。

中期経営計画の推進

当社グループでは、条約の発効に先駆けて、
国土交通省の有・管理する船舶への搭載を計画的に進めていきます。
バラスト水による生物の移動

解撤の流れ
日本郵船標準契約書

海水注入

解撤売船
契約

海水注入

＝

揚げ荷港

一般的な
契約内容

+

●労働安全 ●環境対応●当社の視察受入など

海水＝バラスト水

海水排出

持続的な成長に向けて ——
重要課題

本船
引き渡し

航海

積み荷港

海水排出

貨物

解体
船首側の解体風景

バラスト水処理イメージ

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

資材ごとに
仕分け
殺菌薬 中和薬

注水

フィルタ

混ぜる
タンク

排水
クリーンな水海に戻す

リサイクル・
リユース
しっかり現場を確認

コーポレートガバナンス

グリーンボンドを発行
当社は2018年5月、外航海運業界で世界初となる

どが資金使途に該当します。今後は、NYKレポートおグリーンボンドを発行しました（発行額：100億円、期よび当社ウェブサイトにて資金充当状況ならびに環境

間：5年）。
グリーンボンドとは、調達資金の使途を環境改善効果について報告をしていきます。

改善効果のある事業に限定して発行する債券です。
当

今回のグリーンボンド発行により、環境対策を一層社事業においては、LNG燃料船やLNG燃料供給船、加速させ、気候変動をはじめとする環境課題の解決にバラスト水処理装置やSOxスクラバー装置の搭載な積極的に貢献していきます。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

39

重要課題

3

安全 環境 人材

人材

人的資本の活用・強化
企業が競争力を強化し、中長期的に成長し続けていくためには、その担い手である社員の育成が不可欠です。
当社グループでは、
社員一人ひとりが能力を最大限に発揮し、やりがいを持って働ける職場環境づくりに向けて、
働き方改革や健康経営などを推進し
ています。
また、
独自の研修プログラムを設けて社員の能力開発をサポートしています。

当社グループの人的資本の特長
グローバルに事業展開する当社グループの社員数は約3.7万人、
このうち7割強の社員が海外で勤務するなど人材の多様化が進んでいます。
また、
当社グループ運航船には、多国籍の船員(→P45)が乗船しています。陸上職と海上職がそれぞれの分野で専門性を磨き、海陸で連携しながら、企業価値の向上を目指しています。
PDF

データ編 > P10人事データ に各種データを掲載しています。

日本郵船グループ地域別社員数割合
（連結）
中南米
3.8%

オセアニア
1.1%
東アジア
10.5%
北米
7.1%

日本
21.6%

2017年度

欧州
19.5%

南アジア
36.5%

人的資本強化の歴史：働き方改革

：健康経営：研修制度など教育全般

海上

陸上

1953年

社内診療所設立（現在の「NYKグループ健康管理センター」）

1984年

MBA留学制度発足（1985年より派遣開始）

2001年

時間の達人委員会発足

2002年

Global NYK Week開始※

1896年 ボンベイ航路「廣島丸」で初の日本人船長（島津五三郎）誕生

1920年 船長、機関長、通信長、事務長など約1,400人すべてを日本人が占める

1976年 日本人、外国人乗組員による混乗開始
2003年 海陸の人事組織を統合

2004年

NYKビジネスカレッジ創設

2006年

休暇の達人委員会新設

2008年

ワークライフバランス推進委員会設立（時間の達人委員会および休暇の達人委員会
の統合）

2015年

イノベーション推進リーダー育成プログラム「きらり道場」
開始（→P20）

2015年

人事グループと日本郵船健康保険組合が組
み、
健康経営推進プロジェクト開始

2003年

NYKマリタイムカレッジ (NMC)構想開始

2006年

邦船社初、
日本の一般大学卒業生の自社養成
開始

2007年

フィリピン商船大学NYK-TDG
MARITIME ACADEMY(NTMA)設立（→P33）

2016年

船員の健康経営推進プロジェクト設置

2017年

船員の働き方改革M-OLIVEプロジェクト開始

POPEYE (Promotion of Physical and Mental
Enrichment of Yusen Group Employees)プロジェクト

2015年

働き方改革OLIVEプロジェクト開始※ 当社グループの世界の各拠点から選抜された管理職を対象とした研修を年に一度、本店で実施。
2012年以降は郵船ロジスティクス㈱と共同開催。
また、2013年よりシニアマネジメント層向けに同様の研修も開催

40

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

POPEYES(Promotion of Physical and Mental
Enrichment of Yusen Group Employees andSeafarers)プロジェクト

WEB

CSR活動 > 人材N
Y
Kグループ “5 Minutes”

担当役員メッセージ
当社グループの価値向上を目指して
働きがいを高める工夫と施策を推進
取締役・専務経営委員

吉田 芳之

様性と一体化）を実践する貴重な経験の場となり、社員化に常にさらされています。変化を機会と捉え、新たな本人の成長につながると考えています。そのため、女性分野に積極果敢に挑戦する人材を多くの企業が求めて社員を後押しする目的で、海外勤務経験者数の目標値をいますが、当社が考えるそのような人材とは、真の意味

掲げていますが、女性特有のライフイベントによる難しでの“ジェネラリスト”です。特定の分野や専門性に偏るさや、昨今のIT環境の進化も踏まえ、他の有効な取り組ことなく、幅広い分野で活躍できる資質を持つ人材は、みについても検討していきます。
当社は、かなり早い段階から女性管理職比率は高く、できる経営人材であると当社は考えています。真のジェ

女性役員も誕生しています。経営課題を議論する際にネラリストになるために、入社後10年間はジョブロー

も、
さまざまな異なる視点からの新鮮な意見を受け入れ

テーションでさまざまな実務を経験します。並行して各ることが、組織を強くするものと実感しています。今後

種研修や「きらり道場」（→P20）
でプロジェクト運営力をも、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進によりグ習得し、新たな価値を創出する人材に育成します。

ループの一体感を高め、多様性を尊重し、誰もがやりが

また、社員が働きがいを感じながら充実した日々を送れるよう、
ワーク・ライフ・インテグレーションを強く意識

持続的な成長に向けて ——重要課題

柔軟な発想で他者から謙虚に学び、自ら成長することが中期経営計画の推進

当社グループの事業は、ボラタイルな市況や社会の変

いや意欲を持って活躍できる組織となり、当社グループの価値向上につなげていきたいと考えています。

し、働き方改革や多様な働き方の実践のほか、健康経営の短期育児休業取得率向上など、施策ごとのKPIを定期的に把握し、
常により良い形への改善を図っています。
今後は、国内外グループ会社と成功事例を共有し、当社グループ全体の成長につなげていきたいと考えています。
また、変化に柔軟に対応できる強い組織にするために

女性活躍推進の歴史
1983年 女性社員乗船研修制度開始
1984年 初の女性課長代理が5人誕生
1987年 つわり休暇導入（1997年「マタニティー休暇」に名称変更）
1992年 育児休業制度導入

る仕組みを持つ必要があります。
当社では、1983年に女

1996年 初の女性海外赴任者誕生

性活躍推進活動を開始し、女性の能力開発や職域拡大、1997年 女性の総合職採用開始

処遇改善などを進め、2001年には総合職・一般職を廃2001年 人事制度の一本化（総合職・一般職廃止）のバリアを取り除くため、産休・育休など法制度を上回る各種制度の整備を進めてきました。2002年には本店内に事業所内保育所を設立し、出産後も働き続けられる

コーポレートガバナンス

は、
ダイバーシティ（多様性）を確保し、有効に活用でき止し、人事制度を一本化しました。
また、女性の就業継続

持続的な成長に向けて ——事業別戦略などの施策も講じています。残業時間の削減や男性社員

2002年 郵船チャイルド・ケア 丸の内保育所設立
2004年 女性海技者採用開始
2008年 配偶者転勤休業制度導入
2009年 女性初経営委員就任

環境を整え、さらに子ども帯同での海外赴任の実現な

2014年 女性活躍推進プロジェクト＝Project W開始
ワーキングマザー初の海外赴任

ど、きめ細やかにケアしながら活動を続けています。
当社

2017年 初の女性船長誕生

では、海外勤務がダイバーシティ＆インクルージョン（多

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

41

重要課題

3

安全 環境 人材

人材 人的資本の活用・強化

人的資本強化に向けた主な取り組み
おける３M（ムダ・ムラ・ムリ）を排除し、従来に増してメリハ

働き方改革の推進

リのある働き方ができる職場環境づくりを進め、船員の健

当社では、勤務時間の制約が制約とならず、誰

陸上

康増進にもつながる活動に取り組んでいます。

もが活躍でき、
また社員が健康で活き活きと働くことのできる
職場環境の整備を目的とした「OLIVE（Outdate Long-standing work practice, and Increase Vitality of Employees）
プ
ロジェクト」を2015年7月にスタートし、働き方改革を進めています。

健康経営推進プロジェクト
陸上

当社は、社員の健康増進・疾病予防が生産性や収益性の向上につながり、結果として企業価値を高め働き方を見直して時間を効率よく使い、ワーク(仕事)とライるとの考えから、2 0 1 5 年 4月に人 事グループと日本 郵

フ（生活）双方の充実を求める「ワーク・ライフ・インテグレーシ

船 健康 保 険 組 合 が タイアップし 、健 康 経 営 推 進 の たョン」を意識するとともに、イノベーションや新たな価値の創めの「 POPEYE (Promotion of Physical and Mental

出、
競争力の向上につながることを期待しています。
施策としEnrichment of Yusen Group Employees)プロジェクト」て「朝型勤務の奨励」「フレックスタイム制度の利用促進」「早帰を開始しました。当プロジェクトでは健康診断の受診率り促進」「会議の削減・短縮」
や「日々の労働時間把握」に重点的100%を目標に掲げ、健診結果のデータベース化とともにに取り組むほか、「男性の育児休業取得」
の推進や
「在宅勤務

疾病予防・重症化予防に取り組んでいます。
また、社員が健トライアル」なども実施しています。
各種施策は、
人事グループ

康増進・疾病予防への意識をさらに高めるために医師によと日本郵船労働組合が協働して社内浸透を図っており、残業る講演会やスポーツインストラクターによる指導など、さま

時間や会議時間の削減などの効果が現れています。
（→P45）

ざまなイベントを開催しています。

また、
当社グループ全体の業務の効率化や情報共有の円滑

さらに、社員の心の健康をサポートするため、
年1回
「ストレ

化を目的に、2015年8月より新しい共通業務基盤となるグル

スチェック」
をインターネット上で実施しています。
メンタル不ープウェアの導入を進めています。
世界41カ国の拠点で勤務調が生じた場合の相談窓口も整えており、
NYKグループ健康

するグループ社員2.7万ユーザーへの導入が完了し、
スカイプ

管理センターには、社員や職場の管理職が相談できるよう、
産会議による移動時間の削減や国内外のコミュニケーションの業医（常勤）と精神科医を配置しています。
日本郵船健康保険

活性化につながっています。

組合が委託している社外相談窓口では、24時間365日、
社員・会議見直しの効果

2016年度

2017年度

1会議当たりの
会議時間

57分

39分

1会議当たりの
参加人数

6.5人

4.0人

1,200人

1,095人

6.9人

6.1人

1日当たりの
24
会議参加人数
1

会議1時間
当たりの
参加人数

家族を問わず専門家に相談することも可能です。
このような取り組みが評価され、
健康経営優良法人・ホワイ
ト500に2年連続で認定されています。
海上

船員は、一度航海に出ると3カ月から10カ月にわたり乗船勤務が継続することから、船内での孤立性（長期間陸上から孤立）、危険性（海難事故等）、職住一致（職場と生活の一致、船内での共同生活）などの特殊な労働環境下に置かれるため、船員を対象とした国際条約や業界スタン
ダード（日本は船員法等）が適用されています。
当社では、船員の健康増進は生産性や意欲向上のみなら

船員の海上での働き方改革を推進するためず、安全運航に直結するとの考えから、2016年12月に船員に、当社が陸上で展開するOLIVEプロジェクトを海上にも向けの「POPEYES(Promotion of Physical and Mental

拡大し、2017年8月に「M-OLIVE（OLIVE Project for

Enrichment of Yusen Group Employees and Seafarers)

Mariners）
プロジェクト」
を開始しました。海上での業務にプロジェクト 」を 開 始 しまし た 。初 年 度 は 、全 船 員 の海上42

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

B M I（Body Mass Index：肥満度を表す体格指数）を25以運に関する知識の強化、さらには投資・経営戦略といった企下にすることを目標に掲げ、取り組むべき3ステップ（食事業経営に必要な知識の習得が可能です。高い専門性と広い

内容・習慣の見直し、運動の促進、ストレス耐性の強化）を視野を持つリーダーとなる人材育成のための幅広いプログ

奨励する印刷物を本船に配布しました。

ラムを設けています。
（→P45）

グループ “5 Minutes”

NY
K

また、船内事故による労働災害を防止するため、過去の船舶の安全運航には優秀な船員の確保が必

海上の動画を作成し、本船や船舶管理会社、船主へ配布しまし要です。大型化や先進技術を要する船舶など、さまざま

た。
また、毎年500人強のグループ社員がフィリピン商船大な条件に対応できる運航知識や技術力が求められます。

学NTMAに隣接する研修施設で危険体感訓練を受講して当社グループでは独自の統一した基準として、三等航海おり、2018年にはインドにも同様の施設を設けました。船士、三等機関士から船長、機関長に至るまで、それぞれの職

員の健康と安全の両面から各種施策を推進しています。

位で必要な知識・技能を明確化しています。当社グループ

中期経営計画の推進

事故事例をはじめ、一人ひとりの当事者意識を高めるための船員は「NYKマリタイムカレッジ」という研修体系を通して、各職位に必要な安全運航に関わる幅広い専門知識や高研修制度・プログラム
当社グループは、世界を舞台に活躍する次世やOJTによる船上訓練と、各種シミュレーターなど最新鋭

代のビジネスリーダー養成に向けた研修制度「NYKビジネの機器を利用した陸上訓練を組み合わせて、効率的に技能

スカレッジ」を構築しています。階層別研修による基礎力の向上を図っています。陸上訓練については、
シンガポールと強化のみならず、法務、財務、語学、問題解決といった一般

フィリピンの2大研修施設を中心に、年間6,000人以上の船的なビジネススキルや、船舶運航管理、船体構造といった海員を訓練しています。
（→P45）

NYKビジネスカレッジ（主なプログラム）

NYKマリタイムカレッジ

陸上

社員としてのベースをつくる～階層別研修～●

新入社員研修

●船上訓練
幹部社員研修●独自開発した教育ソフトSTARSの活用とOJTの実施

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

マネジメント（基礎・強化）研修
キャリアデザイン研修●新任チーム長研修●

持続的な成長に向けて ——重要課題

度な技術を習得しています。
独自開発の教育ソフト（STARS）

ビジネス基礎知識・スキルを伸ばす
CSR

●

会計

法務

●

●

投資回収

M＆A

●

●

海運知識強化
船荷証券

●

陸上訓練
各種シミュレーターを利用した高度な訓練を実施

海事法務保険●

船舶管理●

運航基礎/応用●

マネジメント力強化
メンター研修●中堅社員研修●Global NYK/YLK Week●

NYK統一基準に基づく効率的な技能向上のための教育訓練プログラム

ワシントン大学 LL.M.留学生 笠原 千里さん(2017年10月から2018年6月にかけて留学)

コーポレートガバナンス

私は法務部門の短期留学制度を利用し、契約審査や紛争解決など業務に必要となる英米法を習得するためワシントン大学のLL.M.コースを受講しました。LL.M.とはいわゆる法学修士(Master of Laws)の略で、アメリ
カ国外ですでに法学士を取得した留学生を主な対象とした約9カ月間のコースで、世界各国の弁護士や裁判官など、法学のキャリアを積んださまざまなバックグラウンドを持つ学生たちとともに学びました。
ワシントン大学LL.M.には、私が在籍するGeneral Lawのほか、知的財産権、特許・税務を集中して学ぶものなど、全部で７つのコースが設置され、日本人も毎年数名が留学しています。
日本で一定の勉強をしていたとはいえ、全く異なる法体系を学ぶのはかなり大変です。
授業の予習や試験のほか、分厚い判例集を抱えながら大量の課題に取り組む毎日。
学生は議論好きで、講義中は活発な意見が飛び交います。
他国からの留学生が努力する姿に刺激を受け、日本では知り合うことがなかった日本人留学生との交流に助けられながら、最後まで充実した生活を過ごすことができました。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

43

ESGデータ

CO2排出量の改善率（2010年度比）（2017年度）

14.3%

特許件数（2017年度末現在）

150 件

CO2

SIMSデータによる船舶の異常値発見件数（2017年度）

1カ月当たりの法定外労働時間（2017年度）

18.7時間125 件

2010年度を基準としたCO2排出量の改善率※1によるCO2排出量
環境経営指標（EMI）（%）（g-CO2／トン・キロメートル）

1550

自動車専用船※2

コンテナ船

14.3

原油タンカー

45.19

10

20

5

10

7.82
3.19

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

（年度）

運航船のCO 2 排出量改善率を船種ごとに管理し、最適運航やCO 2 排出量の削減に努めています。全船種による2017年度の改善率は、2010年度比
14.3%と2016年度から2.9ポイント改善しました。

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

（年度）

IMOガイドラインに準拠した環境経営指標（EMI）として、船舶から排出されるトン・キロメートル当たりのCO2排出量を2006年から船種別に管理しています。数値の減少が排出量の改善を示しています。
※1 環境経営指標（EMI）=環境負荷（CO2排出量）／事業付加価値（海上輸
送重量トン・キロメートル）※2 自動車専用船は重量／容積比率が小さいため、指標が大きくなる

研究開発費

特許件数

（百万円）

（件）

1,500

150

180

1,097
1,000

120

500

60

0

2013

2014

2015

2016

2017

（年度）

当社グループは、安全運航と環境の保護に資する技術開発に積極的に取り組むほか、船内プラントの状態監視・故障予知のための研究開発や自動化に関する先進技術の研究も行っています。

0

2013

2014

2015

※ 特許件数は各年度末現在の件数です

44

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

2016

2017

（年度）

航行中の船舶の航海・機関情報などのビッグデータを活用した最適効率運航(IBIS-TWO)や燃料節減効果の高い省エネ装置“MT-FAST”（船体付加物）など、安全運航や環境保全に関わる特許を取得しています。

遅延時間の推移（ダウンタイム）

SIMSデータによる船舶の異常値発見件数

1,000

1隻当たりの遅延時間（時間）
50

762

800
600

30

400

20

200

10

2013

2014

2015

2017

2016

150

自社船

（年度） 0

N
Y
K

用船

125

40

23.9

0

（件数）

グループ “5 Minutes”

運航隻数

（隻）

100

55

50

70
2017

2016

0

（年度）

SIMSで収集した機関系データの異常値分析を始めています。データ解析
により、機関事故や漏油、火災等につながる可能性のある事象をいち早く検知することを目的として研究を進めています。

NYKマリタイムカレッジ受講者数（国籍別）

NYKビジネスカレッジ受講者数（グループ社員を含む）

（人）

（人）

日本 フィリピン インド
インドネシア
その他

8,000

クロアチア

ルーマニア

中期経営計画の推進

事故やトラブルによって船舶の運航が停止した時間（ダウンタイム）
を安全
運航の指標としています。遅延時間ゼロを目標に、海陸一丸で取り組んで
います。

3,000

2,133

6,000
2,000
4,000
1,000

2,000

2014

2015

2016

2017

（年度）

0

2013

2014

2015

2016

2017

（年度）

NYKマリタイムカレッジは、船員の国籍や研修受講地にかかわらず、全世界で均一な研修プログラムを提供し、効果的に技能向上を図れる仕組みです。
				

グループ社員の総合力強化を目指した研修体系「NYKビジネスカレッジ」
は、60種類以上の研修プログラムで構成されています。

国籍別船員比率※1

女性管理職者数（グループ社員を含む）
日本 3.0%クロアチア 1.9%
ルーマニア 3.0%

その他※2 2.0%
インドネシア 3.8%

（人）

1,000

役員

マネージャー以上

持続的な成長に向けて ——
重要課題

2013

0

877

800

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

600

2017年度

インド 12.7%

フィリピン 73.6%

400

48

200
0

※1 NYK SHIPMANAGEMENT PTE LTD.の船員（職員・部員）比率※2 中国、
ベトナム、
ロシア、
ミャンマー、
ナイジェリア、
アンゴラ、
パナマ、
シン
ガポール

2013

2014

2015

2016

2017

（年度）

※ NYKレポート2017版で掲載した2015、2016年度の役員人数に誤りがありましたので訂正しました

1カ月当たりの法定外労働時間推移

コンプライアンスおよび独禁法・贈収賄禁止等研修受講者数

（時間）

（人）

30

400

コーポレートガバナンス

独禁法・贈収賄禁止等研修 （人）7,000

コンプライアンス研修

6,415

18.7
20

270
200

3,500

10

0

2014

2015

2016

2017

（年度）

当社は働き方改革「OLIVEプロジェクト」の活動の進捗管理のため、「 1カ月当たりの法定外労働時間推移」を一つの指標としてデータを集計し、社内で共有しています。
※ 当社（単体）勤務者

0

2013

2014

2015

2016

2017 （年度）

0※ コンプライアンス研修受講者数は、本社実施分のみ集計※ 2015年度の独禁法研修は、海外グループ会社（アジア地域）研修講師を
当社法務スタッフから現地起用弁護士に移行する準備期間のため、実施
回数が減少しました。贈収賄禁止に関する研修は2015年度より開始

日本郵船株式会社 NYKレポート 201845

持続的な成長に向けて̶̶事業別戦略
新中期経営計画に基づき、各事業・部門で成長に向けた戦略を推進しています。
2017年度の事業別業績の概況を振り返るとともに、本部長が現在の事業環境に対する認識とそれらを踏まえた戦略・施策について説明します。

At a Glance
セグメント別売上高

一般貨物輸送事業（億円）

一般貨物輸送事業

その他事業

13,015

1,802

■売上高

■経常損益

（億円）

15,00013,015

2,400

その他

1,723
不動産

10,000

1,600

5,000

800

79

定期船

2017年度

6,914

21,832

150

億円

航空運送

978

0

物流

不定期専用船事業

5,123

7,956

売上高

0

-800
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 （年度）

不定期専用船事業■一般貨物輸送事業 ■不定期専用船事業 ■その他事業

■売上高

（億円）

（億円）

30,00015,00022,37224,01822,7232,400

21,832

19,23819,291
18,078 18,971
20,000 16,973■経常損益

18,05010,000

7,956

5,000

10,000

1,600

800

96
0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年度）

0

0

（予想）

-800
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 （年度）

経常損益
■一般貨物輸送事業 ■不定期専用船事業 ■その他事業
（億円）

1,500
1,141
840

1,000
584
500

600

280

177

400

10
0
−332
−304
−500

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年度）
（予想）

46

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

グループ “5 Minutes”

NY
K

事業別の概況
一般貨物輸送事業

総じて堅調な荷動きのもとで、サービスの効率化とともに最適経済運航などの諸施策を実施し、収益性と市況

中期経営計画の推進

定期船

耐性を高めました。
国内外コンテナターミナルの取扱量も増加し、定期船事業全体の業績は大幅に改善、前年度比増収となり利益を計上しました。
今後も荷動きは堅調に推移する見込みであり、
2018年4月に稼働を開始
した統合新会社が一層の収益性向上に努めます。

航空運送

旺盛な貨物需要に伴い年間を通じて良好なマーケットとなり、運賃は上昇しました。
また、
コードシェアの活用など効率的なオペレーションに努めたことで輸送量も増加しました。前年度に計上した一過性の為替差益の剥落により前年度比増収減益となりましたが、実質的な業績は大幅に改善しました。
2018年度も比較的堅調に推移すると予測しています。

物流

航空貨物取扱事業は粗利が改善しました。
一方で、海上貨物取扱事業の取扱量は増加したものの仕入れコスト
持続的な成長に向けて ——
重要課題

が上昇し、
粗利の改善に時間を要しました。
ロジスティクス事業は、
米州の内陸輸送の取扱低迷と人件費高騰の影響を受けて低調でした。
内航輸送事業は年間を通じて荷動きが堅調に推移しましたが、物流事業全体では前年度比増収減益となりました。
2018年度は取扱量の拡大や不採算事業の見直しなどにより収益改善を図ります。

不定期専用船事業

自動車輸送
部門

自動車輸送においては、
原油価格の低迷を背景に資源国・新興国向け輸送量の回復が遅れていますが、
北米、欧州、
アジア地域などへの輸送需要は堅調で、完成車海上輸送台数は前年度を上回りました。
2018年度も当年度並みの輸送台数を想定しています。
自動車物流では、
中国やインド、
欧州を中心とした既存事業は概ね順調に推移しました。
また、「グリーンターミナル」のグローバル展開を推進しています（→P53）。
船腹過剰の本格的な解消には至らなかったものの、鉄鉱石、石炭、穀物の荷動きが揃って増加し、市況は回復

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

ドライバルク部門傾向が続いています。
このような状況下、引き続き長期契約の獲得に努めるとともに、効率的な運航の徹底を進めるなどのコスト削減に取り組みました。
さらに、貨物の組み合わせや配船の工夫により収支の向上を図りました。
2018年度も、市況は緩やかな回復基調が続くと予想しています。

リキッド
部門

新造船の供給が需要の増加を上回ったため市況は悪化しました。
石油製品タンカー・LPG船は、
VLCC※１は、新造船竣工による供給増加により、市況は低迷しました。
2018年度のタンカー市況は、需要期に入る下期に上昇すると見込んでいます。
LNG船は、長期契約に支えられて順調に推移し、2018年度は米国からのシェールガ
今後も業績は堅調に推移する見込みです。
ス輸送を開始します。
海洋事業もFPSO※２などが順調に稼働し、※１ VLCC：大型原油タンカー ※２ FPSO：浮体式海洋石油・ガス生産貯蔵積出設備（→P5）

コーポレートガバナンス

その他事業

不動産

前年度の出資先による信託受益権売却による一時収益の剥落により、
前年度比減収減益となりましたが、一時要因を除くと業績は安定的に推移しました。

その他

客船事業は5月の大型連休前後の集客が低迷したものの、夏場以降の国内外クルーズ販売が総じて堅調でした。
また、舶用燃料油販売事業の業績が回復し、化学品製造販売や石油備蓄基地における海技活用事業、電気・機械工事事業も好調だったため、前年度比で増収となり利益を計上しました。

日本郵船株式会社 NYKレポート 201847

一般貨物輸送事業
常務経営委員 一般貨物輸送本部長

原田 浩起

Profile1983年入社。延べ18年間携わった定期船事業と、
ロンドン、
ブリュッセルでの合計10年間の海外勤務を通じて世界中に広げた人脈が大きな財産。多様な価値観を持つ人々と仕事をするなかで、相手の意見を徹底的に聞くこと、そのうえで議論することを心がけてきた。一般貨物輸送本部を統括する立場となり、「まずは個々の事業会社の強みを磨き、その結果として生まれるシナジーを追求したい」
と語る。

定期船
事業環境

新中計に基づく基本戦略●世界規模の合従連衡により、グローバルに●邦船3社のベストプラクティスを融合し定期コンテナ船事業を展開する会社は7〜8社に集約●荷動きは緩やかに回復が進むものの、

大型船竣工による供給過剰は当面継続

新たな価値の創出と事業効率の向上●年間約1,100億円の統合効果を実現し、収益安定化を図る

当社グループの強み●邦船3社統合による150万TEUにせまる世界有数の規模●世界90カ国以上を結ぶ広範なネットワーク●最先端の情報通信・航海技術を駆使した安全運航・最適経済運航

戦略・施策●ONEの円滑な事業スタート●統合効果を早期に具現化

定期コンテナ船を取り巻く事業環境は、
ここ数年で劇的に変化しており、世界規模の合従連衡によって大手コンテ
ナ船社は20社から7〜8社程度に集約されました。
コンテナ

代替できる手段はありません。
これからもインフラの一翼を担う存在として、安定的な事業成長を目指していきます。
定期コンテナ船事業の事業環境／2017年12月現在 運航船腹量（千TEU）3,986

4,000

3,068
3,000

2,468

船ビジネスのコモディティ化が進むなかでも、我々の持つ競争力を発揮できる余地はありましたが、世界に伍していくた
めには一定以上の運航規模も必要と考えました。
そこで、邦船3社はONE（Ocean Network Express Pte. Ltd.）を設立する道を選択しました。各社の祖業の統合ですから、大変

019% 15% 12% 9% 7% 7% 5% 3%
1
2
3
4
5
6
7
8

100万TEU以下クラス

1%
13

Wan Hai

HMM

ZIM

Yang Ming

出所：3社統合発表資料に基づき当社集計

376 357 335 238

3% 3% 2% 2%
9 10 11 12PIL日本郵船株式会社 NYKレポート 2018100-200万TEU
クラス

OOCL

48

Evergreen

業は世界の経済・社会を支えるインフラであり、その役割を200-300万TEU
クラス

Hapag-Lloyd (+UASC)

営の効率化により競争力強化を図ります。
定期コンテナ船事

3

）
社合算
（ ONE

技術・ノウハウを活かしたサービスとコンテナターミナル運COSCO (+CSCL)CMA CGM (+APL)

ONEは、
世界第5位
（149万TEU）の運航規模を有し、3社の668 592

MSC

2018年4月に営業を開始したシンガポールに本社を置く

1,058
1,000

Maersk (+HSUD)

画期的なことだと思っています。

1,768
1,492 1,476

2,000

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

Ocean Network Express Pte. Ltd. MDメッセージの具体的な施策を社員一丸となってLean＆Agileに進
めていきます。
組 織 運 営 の ベ ストプ ラ ク テ ィ ス の 一 つ と して岩井 泰樹
定期コンテナ船ビジネスのスケールと複雑さ
定期コンテナ船事業は、大変複雑で奥深いビジネスです。ONEでは、2018年の営業開始時点でも、230隻もの“ONE-FORCE”という仕組みをつくりました。
ある一つの課題を設定したら、その課題の解決のために必要な人員が組織横断的に目的指向に集まり、社外からも多様なエキスパートに参画してもらって、革新的な解決策を考え出し、迅速に実行に移していく。厳しさを増す国際競争に勝ち残り、ナンバーワンになるための施策の一つです。
事業統合を進める傍らで、こうした一体運営の仕組み

上に輸送サービスを提供していますが、こうしたグローバと、具体的な“ONE-FORCE”の立ち上げを鋭意進めて

ル・インフラを立ち上げ、世界各地に配された10,000人もきました。ONEの現場から生まれるこうした新しい企業のスタッフが一丸となって効率的な事業運営を実現する

文化は、
エンパワーされた優秀なスタッフと、優れたチー

ための苦労は並大抵のものではありません。

ムワークを基盤としています。真に意味のあること、明確な目標とそこに至る道筋を具体的に描くこと、最新技術

ヤーがこうした巨大で複雑なビジネスの「最適解の実現」

を活用した革新的なソリューションを創り出すことに、力を目指して凌ぎを削っていますが、ONEには“ONE流”のを合わせて取り組み、
これが具体的な成果に結実した戦い方が明確に存在します。邦船３社がこれまでの歴史

時、ONEは、本当の意味で
「一つ」
になり、
これまでより遥のなかで築き上げたさまざまなベストプラクティスを統かに大きな力を生み出すことになります。
ここでは、
自分

合・進化させつつ、ONEに集結した社員の誠意・創意・熱がどこの国の出身か、どこの会社出身かなどということ

意の力を最大化するために、
我々は「８つのコアバリュー」

は、全く意味を持ちません。

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

今日でも、欧州系、
アジア系を中心に、
メジャープレー

持続的な成長に向けて ——重要課題

船舶が150万個以上のコンテナを積んで世界100カ国以を何よりも大切にして事業運営を行っています。

中期経営計画の推進

Managing Director,
Product & Network

統合初年度は、引き継いだ事業を統合・安定化させることも重要な課題となりますが、同時に、将来に向けた
多岐にわたる具体的な戦略を、一体運営の仕組みで一日

目指すは業界ナンバーワン
我々の目標は単なる統合と規模の拡大にとどまりません。我々の目標は業界ナンバーワンになること。
そのためも早く現実の成果とすべく、ONE社員一同全力を尽くして頑張っていく所存です。

Lean & Agile
Best Practice
QualityInnovation
Teamwork
Challenge
Reliability
Customer Satisfaction

コーポレートガバナンス

8つのコアバリュー
これまでの慣例を打破し、アイデアをすばやく現実化すること。
海運三社で培った知見をもとに日々改善を続け、最良のサービスを提供すること。
常にお客様の期待を上回る品質を追求し続けること。
自ら革新し続けることで、お客様のビジネスとONEの持続的成長を支えること。
個々の多様性を認め、新たな価値を協創できるチームを作り上げること。
個々の強みを生かし、失敗を恐れずに挑みつづけること。
プロフェッショナルとして、安定したサービスを継続的に提供すること。
常にお客様のニーズを深く理解し、期待値を超える満足を提供するために妥協しないこと。

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

日本郵船株式会社 NYKレポート 201849

一般貨物輸送事業

航空貨物
事業環境

新中計に基づく基本戦略●eコマース市場の成長などにより●運航する11機をフル活用できる

航空貨物の需要は拡大傾向

生産体制の構築・維持

当社グループの強み●日本唯一の国際貨物専業航空会社として、
成田を拠点にアジア、米国、欧州の計15都市を結ぶネットワーク●ボーイング747系（ジャンボ機）貨物専用機15機を持ち、うち11機を運航し大型貨物にも対応

乗員のライセンスが異なるなど、人材育成が容易ではあり

戦略・施策●需要拡大に対応した運航・サービス体制の強化●戦略提携強化によるカーゴスペースの有効活用と柔軟なサービスの実現ません。
そのため、現在、他の運航会社との提携や協調により体制を整備し、機材のフル活用を目指しています。
一方で、大型のB747は、大量の貨物を効率的に長距離輸送できるのはもちろん、中型機などでは対応できないサイ

航空貨物の荷動きは、
日本発を含む中国、
アジアなどを中ズの貨物も積載できる優位性があります。今後も航空貨物心に活況が続いています。半導体関連などの好調な荷動き需要の拡大が見込まれるなか、収益の最大化を目指して、とともに、eコマース市場の拡大を背景に、幅広い商品・物資

BSA※の拡大や、貨物専用機にしか搭載できないスポットの輸送に航空便が活用されるようになり、今後も航空貨物貨物の比率拡大などに取り組みます。さらに、全日本空輸

需要は右肩上がりに伸びていくと予想されます。

㈱、
シンガポール航空カーゴ社との戦略的業務提携を強化

国内ではボーイング747（B747）系のジャンボ旅客機のし、共同運航によるカーゴスペースの有効活用や、円滑な接運航がなくなったことで、
日本貨物航空㈱（NCA）
が唯一の続輸送などによる柔軟な輸送サービスの提供に力を注いでB747系航空機の運航会社となりました。安全・安定的な運いきます。

航を実現するためには、生産体制の整備が不可欠です。
しかし、船の世界とは異なり、機材ごとに必要なメンテナンスやNCAサービスネットワーク※ BSA（Block Space Agreement）：ブロック・スペース契約。
一定期間のスペースを売り切ることで、予約キャンセルや重量の減少などによってカーゴスペースが空いてしまうリスクを回避できる

日本発航空貨物 年間仕向地別重量推移
米州向け

シカゴ
（ORD）
から

フランクフルト（HHN）
へ

アムステルダム（AMS)

フランクフルト（HHN)
大阪（KIX）
ミラノ（MXP)
上海（PVG）
台北（TPE）
香港（HKG）
バンコク（BKK）
シンガポール（SIN）

アンカレッジ（ANC）

サンフランシスコ（SFO）
東京（NRT）

ニューヨーク（JFK）（万重量トン）

欧州、
中近東、
アフリカ向け

111

120

83

92

95

96

2014

2015

2016

80

シカゴ
（ORD）

ロサンゼルス ダラス／
（LAX)
フォートワース
（DFW）

40

0

2013

出所：JAFA実績より当社集計

50

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

アジア、オセアニア向け

2017

（年）

物流
事業環境

新中計に基づく基本戦略●グローバル物流の需要は拡大傾向が継続●完全子会社化した郵船ロジスティクス㈱とのグループ “5 Minutes”

NY
K

グループシナジー追求●ワンストップサービスのニーズが拡大●物流事業をグループの中核事業に位置付け、

運賃安定型事業の成長促進
中期経営計画の推進

当社グループの強み●地域・事業ともにバランスの取れたポートフォリオ●グローバル物流に関する広範な知識・経験を備えた豊富な人材

ティクス」事業があります。前者に関しては、貨物取扱量の戦略・施策

伸びが踊り場に入ったことと仕入れコスト高により、また、●自動車物流などグループ内協業の強化

力・資金力の強化

後者も海外子会社の業績不振などの影響でここ数年厳しい経営状態が続いています。
これら事業の収益改善に向けて、貨物取扱量の増加だけでなく、貨物と一定スペースの調

2018年2月、郵船ロジスティクス㈱（YLK）
を完全子会社達タイミングの合致による利ザヤの確保や購買力そのもの化し、運賃安定型事業と位置付けている物流サービスの拡の強化、不採算事業の構造改革に取り組みます。
また、今回大とともに、グループの経営資源を活用した営業強化とグのYLK完全子会社化を機に立ち上げた9つのコミッティ活

ループシナジーの追求を目指しています。

動を推進することで、グループシナジーも追求し、早期の業

YLKの特長は、事業ポートフォリオと地域セグメントの双績 回 復 を 図 ります。併 せ て 、Y L K の 中 長 期 経 営 計 画「TRANSFORM 2025」の完遂をサポートします。

ニーズを引き出しビジネスにつなげるために、
グローバル物

今後のグローバル物流の需要は、全体的に着実な成長が流に関する豊富な知識・経験を持つ人材を世界各地に配置見込まれるものの、産業や地域によって格差が生じるもの

していることも強みの一つです。

と考えられます。
そこで当社グループでは、成長産業と新興市場の需要を確実に捉えつつ、YLKのノンアセットの機動

ネスである
「海上」
と
「航空」
のフォワーディング事業と、世界力を活かして事業拡大を図り、物流事業を当社グループの各地での倉庫やトラックなどによる「コントラクト・ロジス

中核事業へと成長させていきます。

海上フォワーディング・航空フォワーディングの取扱推移

物流事業拠点（2017年9月末現在）

航空貨物
（右軸）

（千TEU）

1,000
750
500

670

330

775

（千トン）

780
375

250
0

1,000
750

370

2016

2017

欧州
18カ国
物流拠点：87拠点
倉庫拠点：56拠点
732千㎡

東アジア
4カ国
物流拠点：90拠点
倉庫拠点：38拠点
248千㎡

500
250

2015

コーポレートガバナンス

YLKの事業としては、
ノンアセット型のネットワークビジ

持続的な成長に向けて ——事業別戦略方においてバランスがとれている点です。
また、お客さまの

海上貨物
（左軸）

持続的な成長に向けて ——重要課題●グループ経営資源の有効活用による営業力・技術開発（年度） 0

南アジア・オセアニア 15カ国
物流拠点：231拠点
倉庫拠点：161拠点
1,121千㎡

日本
物流拠点：90拠点
倉庫拠点：28拠点
178千㎡

米州
5カ国
物流拠点：63拠点
倉庫拠点：38拠点
331千㎡●従業員数：23,509人●進出国：43カ国●物流事業拠点数：561拠点●倉庫拠点数：321拠点●倉庫面積：2,611千㎡

日本郵船株式会社 NYKレポート 201851

不定期専用船事業
自動車輸送部門
常務経営委員 自動車輸送本部長

曽我 貴也

Profile1984年入社。
34年のキャリアのうち、延べ13年間はシンガポールやロンドン、バンコクなどに駐在。治安が悪化した際の現地社員の職場・生活の安全確保など、海外ならではの経験も積んだ。国内外での定期船部門を中心としたキャリアに加え、5年間、客船事業の立ち上げを担当。社内に経験者がいないなか、「手探りで新しい事業を切り開く面白さと難しさ」を学んだという。2010年にバンコクから帰国後、自動車輸送部門業務に従事。

事業環境

新中期経営計画に基づく基本戦略●CASE（相互接続性、
自動運転、
カーシェアリング、●自動車産業やクルマ社会の構造変化を見据えた電動化）
をキーワードに産業構造が変化●自動車のサプライチェーンの変化に対応した

高度な物流サービスへの要請が高まる

高度な完成車物流を実現●デジタライゼーションを通じての輸送・荷役の効率化、積極的な環境対応●引き続き自動車の普及が見込まれるアフリカなど

新興国市場向けの完成車輸送需要

当社グループの強み●世界最大の運航船隊とグローバルな海上輸送ネットワーク●ターミナルや陸上輸送および高付加価値サービスを提供する世界39カ所の自動車物流拠点●優れた輸送技術の保持と高い輸送品質の追求●自動車部品物流をグローバル展開する郵船ロジスティクス㈱との連携

戦略・施策●マルチモーダルな完成車物流の提供●デジタル技術を活用した海・陸双方での効率向上●サプライチェーン全体でのグリーン対応による差別化

流事業にもさまざまな影響を及ぼします。例えば、大容量蓄電池を搭載する電気自動車は同クラスのガソリン車に比べ重量がかさむため、自動車専用船の床強度や陸走トレー
ラーの耐貨重量の向上が求められます。また、自動運転車の普及は、荷役作業の軽減や省力化に応用される可能性がありますが、そのためには船内やターミナルの構造そのもの

自動車産業は、現在、100年に一度ともいうべき転換期を見直す必要も出てくるでしょう。
また、
カーシェアリングのを迎えつつあります。その象徴ともいえるキーワードが、普及による拠点間の自動車の輸送ニーズや、自動車の電動Connected（相互接続性）、Autonomous（自動運転）、化が進めば、
当社グループが完成車の納品前点検や補修を

Shared（カーシェアリング）、Electric（電動化）の頭文字を代行するPDI（Pre Delivery Inspection）などの付加価値並べた「CASE」です。
これらの進展に伴って、近い将来、自サービスにおいても、
ソフトウェアや電子プログラムのアッ

動車の機能や構造はもちろん、利用方法、販売形態までもプデートや燃料電池の補修といったニーズが出てきます。
さが劇的に変わる可能性があります。

らに、自動車のオンライン販売が進むと、生産段階から購入

こうしたクルマ社会の変化は、当社グループの完成車物

52

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

者ごとにカスタマイズされた自動車が工場を出て購入者のこうした物流の効率化・合理化はリードタイム短縮やコス

タイムリーで精度の高い個車情報が求められることになる

ト削減に寄与すると同時に、CO2排出量の抑制による環境でしょう。

負荷低減にもつながります。運航船舶というハードウェアに当社グループは、
このようなクルマ社会の変化とお客さま

おいても、当社グループは、環境性能に優れるLNGを主燃のニーズを先取りし、当社のリソースを最大限に活用して、料とする世界初の中型自動車専用船を欧州エリアで2隻就高度な完成車物流サービスを提供していきたいと考えてい航させています。
そこで得た知見・経験をもとに、近い将来、ます。

大型LNG燃料自動車専用船を長距離航路にも就航させる

当社グループには、世界最大の運航船隊と経験豊富な人

べく検討を重ねています。
さらに、当社グループの自動車専用船ターミナルは、太運営するターミナルやPDIなどの高付加価値サービスを提陽光発電パネルの設置や港湾用LED照明の導入、洗車供する陸上物流施設があります。
グループ会社の郵船ロジ

用水の100％再利用など環境に配慮した運営を行っていスティクス㈱では、自動車の部品物流をグローバルに展開ます。欧 州 の 主 要 タ ーミナル で あるベ ル ギ ー の I C O

しており、相互の拠点活用や連携強化により、上流から下流（International Car Operators N.V.）には、風力発電機をまで幅広くかつ効率的な物流ソリューションを提供できる設置し、2019年からの稼働を予定しています。
今後もこのよと考えています。

うな「グリーンターミナル」の取り組みを他の地域に展開し、サプライチェーン全体での環境負荷低減を進め、他社との持続的な成長に向けて ——重要課題

めに、新中期経営計画で掲げている“Digitalization”を通

中期経営計画の推進

材・組織に支えられた高い輸送品質、さらに世界39カ所でまた、当社グループの総合力・競争力をより一層高めるた

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

手元に届くまで、今、どこでどういう状態にあるかといった差別化を図る方針です。

じて、完成車物流の高度化・効率化とコスト削減を推進しま

当社グループは、海陸をつなぐ完成車物流サービスのナす。具体的には、船舶の運航データをリアルタイムに把握でンバー１プロバイダーであると自負しています。今後も現場きるSIMSで蓄積したデータを解析し、運航効率の向上やの物流技術力をさらに高め、新たなニーズに対応できる専

最適な中期配船計画の立案などに活用します。陸上輸送に門技術者やオペレータなどの育成を進めるとともに、環境

おいても同様に、車両の運行状況や走行ルートなどの情報

対応や労働環境の改善・向上に注力することで、自動車産を蓄積・解析し、輸送計画の見直しや最適ルートの算出な業や地域社会とともに持続的な成長を目指していきます。

世界の主要船社 自動車専用船隊ランキング（2017年12月31日現在）
ランキング

会社名

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

どを推し進めます。

日本郵船グループ自動車物流拠点（2018年4月現在）

シェア キャパシティ シェア
隻数
（％）
（台数）
（％）

1

日本郵船

110

15.9%

654,000

16.2%

2

商船三井

87

12.5%

516,000

12.8%

3

川崎汽船

77

11.1%

453,000

11.2%

EUKOR

71

10.2%

476,000

11.8%

WWL

60

8.6%

402,000

10.0%

5

GRIM

60

8.6%

265,000

6.6%

7

GLOVIS52

7.5%

346,000

8.6%

8

HAL

48

6.9%

314,000

7.8%

9

SCC

14

2.0%

80,000

2.0%

10

ECL

12

1.7%

50,0001.2%

11トヨフジ海運10

1.4%51,000

1.3%

11

NEPTUNE10

1.4%

37,0000.9%

19カ国39拠点で展開

コーポレートガバナンス

45●内陸物流 ■ROROターミナル ●域内輸送

出所：Hesnes Shipping As “The Car Carrier Market 2017”を参考に当社作成※ キャパシティ2,000台以上の自動車船のみを対象としています

日本郵船株式会社 NYKレポート 201853

不定期専用船事業

ドライバルク部門
常務経営委員 ドライバルク輸送本部長

浦上 宏一

Profile1984年入社。
ドライバルク部門のほか、企画、人事部門など幅広い仕事を経験してきた。
2000年代前半にドライバルクの海外マーケット開拓を担当し、韓国などアジアを中心に大型案件を獲得。
その後、ベルギーでドライバルクの現地法人を一から立ち上げた。
「新
しい社員が加わるごとに“できること”が広がり、ともに働く仲間が増えていくのが嬉しかった」と振り返る。事業で大切なのは「お客さまのニーズは変化するものと覚悟すること。失敗しても何回でも勝負できる体制にすること」
と語る。

事業環境

新中期経営計画に基づく基本戦略●2017年度は全体的に貨物と船の需給ギャップが●安定収益の確保に向けた市況耐性の高い不定期船

改善し、いずれの船型においても市況が好転●今後も荷動きの伸びは堅調●市況の改善に伴い新造船発注が増加し、再び需給バランスが崩れる恐れも事業の構築●先進的ICTや独自の技術・ノウハウを活用した

効率的な配船・運航によるコスト削減●提案型営業による顧客とのパートナーシップ強化

当社グループの強み●グローバルな拠点網と世界トップクラスのドライバルク船隊を活かした柔軟かつ効率的な配船●信頼関係に基づく顧客との長期間にわたるパートナーシップ●高度な運航技術力と海技力を駆使した高い輸送品質と現場提案力

戦略・施策●輸送契約とマッチした船隊の構築および徹底した市況

エクスポージャー管理●グローバルなネットワークで収集した営業情報を駆使した収益性の向上●市況予測の高精度化および運航・配船のさらなる効率化●顧客ニーズをさらに深掘りし、新規分野への取り組みも視野に入れた積極的な事業展開に再び船腹の供給過剰により需給バランスが崩れる恐れもあり、依然予断を許さない状況が続くと予想されます。
こうした事業環境のなか、
当社グループでは、
ドライバルク事業のあり方を抜本的に見直し、市況耐性の高い事業構造への変革を図っています。
ドライバルク部門には、鉄鋼や製紙、電力といった資源を大量に安定的に調達するお客さまとの長期契約のもとに専用船で貨物を運ぶビジネスがあり、収益の大きな柱となっています。当社グループが持つ高度な運航技術力や海技力

54

2000年代後半の海運バブル崩壊後、
ドライバルク船の市を集積し、ビッグデータ活用によるさらなる効率化を推進す況は長期低迷を続けてきましたが、2017年度は、中国向け

ることで、よりお客さまのニーズにあわせたサービスの提供

鉄鉱石など荷動きの活発化と船腹供給が2%程度の伸びにを追求します。一方で、お客さまの資源調達における考え方とどまったことから、需給ギャップが改善し、いずれの船型

も変わりつつあり、我々もそうした変化にいち早く対応するも市況の回復が進みました。
今後も、荷動きは堅調に推移すための柔軟性が求められます。
そのためにも、貨物と船のバると見込んでいますが、新造船発注状況によっては数年後ランスを見据えて、多少の痛みは伴いますが、適正な船隊構

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

荷動き・船腹量伸び率推移

中国の粗鋼生産量・鉄鉱石輸入量と世界シェア

船腹量伸び率

（%）

粗鋼生産量（百万トン）

8

4.8

5.7

880

3.9

4.4

4

2.4

2.7

2.2

2

660

3.2

47

46

100

832

808

804

1,065 （%）

67

68

68

70

49

50

50

50

71

80

49

60
40
20

2015

2017

2016

（推計）

0

2018 （年）（予測）

出所：Clarkson Dry Bulk Trade Outlook (February, 2018)を参考に
当社作成

成への転換を進めていきます。

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017 （年） 0

中期経営計画の推進2014

779 795 823

1,008

939

913

N
Y
K

鉄鉱石輸入シェア

220

0.0
2013

696 687 709 723
64
62

440

1.8

1.6

0
-2

粗鋼生産シェア

1,100

5.7
6

鉄鉱石輸入量グループ “5 Minutes”

荷動き伸び率

出所：粗鋼生産：World Steel Associationデータより当社作成
鉄鉱石海上輸入量：Global Trade Atlasデータより当社作成

しっかりと着いた体制ができ上がりました。
チャレンジング

また、市況が変動しても確実に収益を確保できるようなマーケットへの対応力強化に取り組みます。
大型船においてな目標を掲げる組織であるのは間違いないですが、成果を大いに期待しています。

ループです。
このグループのミッションは、船隊の市況エク

候もあります。
ドライバルクは他の船種よりも比較的参入障

スポージャーの管理を徹底していくとともに、変動するマー

壁が低いことから、投機的資金が流入し、多くのプレーヤー

ケットに対応し、さまざまな工夫により一定の利益を上げてが参加することでコモディティ化が進みました。
しかし、最いくことです。当社グループは、グローバルな営業ネット

近では、安全運航や環境対応への意識の高まりから、荷主ワークを通して得た世界中の貨物情報を定量的に分析し、が一定レベル以上の輸送品質を持つ船会社を選別する動き

船の調達のマッチングや配船の工夫に努めることで、バラスが広まりつつあります。
その結果、当社グループの持つ運航力

ト航海の期間短縮などを着実に行えるようになってきましや船舶管理能力などが他社との差別化要素になるという状た。加えて、市況予測の高精度化と運航の効率化によって、況が生まれつつあります。
実際に多くの荷主の方からさまざ

さらに工夫の余地が広がることから、
ドライバルクの新たなまなご要望をいただき、それらに応えるための努力を続けて収益の柱となる可能性が高まっています。

いますので、今後、新たな輸送契約の締結が増えるものと信実は、「マーケットにきちんと対応して収益を上げていこ

じています。
このことが長期安定的なパートナーシップの強う」という戦略は、
日々このような業務に携わり手応えを感化につながり、
さらにそれが船舶の安全運航に対する正当なじている若手からの提言が発端です。
その後、チーム長やグ評価として運賃やマーケットに反映され、結果的にドライバ

ループ長、役員も含めて議論を重ね、形を整え、足が地にルクマーケットの健全な発展につながると考えています。

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

また、全く別の観点から当社にとって状況が好転する兆
持続的な成長に向けて ——重要課題

その推進役を担うのが、2018年4月に発足した不定期船グ

不定期船運賃指数
BFI
（BDI）
月平均値
（右軸）

2,400

12,0002,000

石油危機(’73.10-’74.8)

1,600

第4次中東戦争(’73.10)1,200

スエズ運河再開（’75.5）800

イラン・イラク戦争(’80.9-’88.8)
石油危機(’78.10-’82.4)

9.11(’01.9.11)

湾岸戦争(’90.8-’91.2)

プラザ合意(’85.9)イラク戦争(’03.3-’03.5)

米ソ冷戦終了(’89.12)
ソ連崩壊（’91.12）

10,0008,000
金融危機(’08.9-)アジア通貨危機(’97.7-’98)

6,000
4,000

400
0

コーポレートガバナンス

航海傭船料
（左軸）

2,000

1971

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

1971年～1984年 ノルウェージャン定期船傭船料指数（1971年＝100） 1985年以降 BFI（BDI）SPOT INDEX（1985年1月4日＝1,000）
1999年11月1日よりBDIへ変更（BDI：Baltic Dry Indexの略称。
ばら積船の運賃指標）

2018 （年）0日本郵船株式会社 NYKレポート 201855

不定期専用船事業

リキッド部門
常務経営委員 エネルギー輸送本部長

河野 晃

Profile1984年入社。定期船部門、自動車船部門、企画部門を経て、2006年からリキッド部門に異動。以降、LNGをはじめとするエネルギー輸送事業に携わってきた。定期船や自動車船の時代から、
お客さまの商流を捉え、バリューチェーン全体を俯瞰し、我々のサービスの付加価値を高めることに力を注ぐ。企画部門では、需要動向に対応した船隊整備や投資管理、船舶管理などを担当。
これらの経験が、エネルギー輸送事業における競争力向上に大きく活きている。

事業環境

新中期経営計画に基づく基本戦略●世界のエネルギー需要は、
新●エネルギーバリューチェーンの上流から下流まで事業を展開するなかで、興国地域を中心に今後も拡大

石油メジャーや資源会社との関係を強化し、世界のエネルギー動向の変化をいち早く把握●再生可能エネルギーへの移行

により石油需要の伸びが鈍化
する一方、LNG需要は伸長●石油・ガス田開発は、陸上から海洋へとシフト●新興国のLNG需要増加への対応を強化●世界に先行する船舶用LNG燃料の供給・販売事業をさらに推進●当社グループの技術力を活かせる新規事業分野への重点投資●各領域で強みを持つ企業と連携し、付加価値の高いサービスを実現

当社グループの強み●エネルギー輸送に関する総合力
（営業、
海技、
運航、
技術など豊富な経験・専門性を備えた多様性のある人材集団）●LNG燃料船の運航や燃料供給などの先進的な技術・ノウハウの蓄積●資源開発プロジェクトに欠かせないファイナンスの組成や安全管理、法務に関する深い知見

リキッド部門では、
原油やLNGといったエネルギー資源と石油製品などの輸送を担っています。
危険品の輸送であるたも拡大する見込みです。

め安全を第一の使命としつつ、コスト競争力のあるサービス

当社グループは、
エネルギーバリューチェーンの上流からを拡大し、安定収益を上げることが当部門の役割です。原油

下流まで幅広く関与し、エネルギー業界との関係を強化してタンカー（VLCC）、
石油製品輸送のプロダクトタンカー（MR/

います。上流開発プロジェクトでお客さまから必要とされる

LR）、
ケミカルタンカー、LPG船やLNG船、
FPSO
（→P5）
など、

パートナーとなり、オフショアでの輸送・オペレーション技術

あわせて187隻を保有し、エネルギー・タンカー系船社のなかなど当社の強みとあわせた事業展開を進めています。
また、で世界有数の規模を誇ります。

新興国でのLNG需要増加への対応や、世界に先行する船舶

IEA（国際エネルギー機関）の長期エネルギー需給見通し※

用LNG燃料の供給・販売事業の拡大を図ります。今後も、各では、世界経済の成長と人口増加に伴い、2040年のエネル

分野で優れた技術・ノウハウを有する企業とパートナーを組

ギー需要は2014年比30%以上増加すると予測されていま

み、付加価値の高いビジネスを追求していく方針です。

す。
気候変動問題を受けて、先進国を中心に再生可能エネル
ギー（再エネ）への転換が進んでいますが、完全移行には時56間がかかるため、
当面はLNGなどのクリーンエネルギー需要

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

※ IEA「World Energy Outlook 2017」の3シナリオのうち、中間の
「新政
策シナリオ
（各国政府が約束している政策が実現すると想定）」
による

タンカー

海洋

戦略・施策

戦略・施策

●お客さまのニーズにあわせた中長期輸送契約を締結し、●世界の資源会社やエンジニアリング会社とのパートナー

グループ “5 Minutes”

NYK

シップを強化し、新たなプロジェクトへの参画を検討

安定的な収益を確保●グループの技術力を活かせる分野に重点的に投資●石油製品船では、船隊の規模を柔軟に調整できる体制を構築し、需要の好不調に迅速に対応

原油や天然ガスは、今後、シェールガスなどとともに、海底油田・

VLCCは世界で第8位の運航規模を有し、日本での輸送シェアはガス田での開発が活発化すると予測されています。
当社は2008年から海洋事業に本格参入し、石油・ガス生産の上配船しており収益構造は安定的です。今後も長期契約を確保すべ流においては、海底油田を掘削する「ドリルシップ」や、浮体式石

く、
お客さまとの関係を維持・強化していきます。LPG船やケミカル

油・ガス生産貯蔵積出設備「FPSO」、原油を積んで海上施設と陸上

タンカーも中長期契約により安定収益が見込める事業です。特に施設の間をピストン輸送する「シャトルタンカー」などの事業を展開

LPGは相対的にクリーンな化石エネルギーとして需要の伸びが期しています。
「シャトルタンカー」
に関しては、
ノルウェーのパートナー

待されており、契約隻数の拡大を目指します。

とKnutsen NYK Offshore Tankers（KNOT）を立ち上げ、
現在29

一方、プロダクトタンカーは市況の影響を受けやすい事業です

中期経営計画の推進

30%を占めています。国内外の石油大手との長期契約に基づいて隻を運営。
世界における2大メジャーの一角を担っており、
海底油田が、マーケットの動向を注視して船隊の規模をフレキシブルに調整の新規開発による輸送需要の増加も今後見込まれています。

していく方針です。
また、ベジタブルオイルなどの新規貨物輸送需さらに、エネルギー輸送事業で培ってきた危険品荷役や船舶管要との組み合わせにより収益の安定化を図っていきます。

理の経験・ノウハウを活かしながら、浮体式LNG生産・貯蔵・払出

LNG

持続的な成長に向けて ——
重要課題

し設備
「FLNG」
や、下流に位置する浮体式LNG貯蔵・再ガス化設備「FSRU」事業への進出を検討しており、EPC(Engineering,
Procurement and Construction)事業に取り組むための準備を

戦略・施策

行い、
「FSRU」事業に参画できる十分な体制を整えています。

●バリューチェーン戦略を積極的に推進し、長期安定的な

輸送契約を確保●インハウスの船舶管理体制によって、安全運航を実現するとともに、LNG船の技術革新にいち早く対応
当社グループは、1983年のLNG輸送事業参入以降、日本の電戦略・施策●船舶用LNG燃料供給・販売事業の営業を強化●LNG供給インフラの整備を促進

では、
アジア新興国向け輸送事業も展開しています。現在、関与船

当社グループでは、環境規制の強化を見据えて、スクラバー（排を含め71隻の船隊を有し、世界のLNG船隊の約10%、キャパシ

ガス浄化装置）導入や低硫黄燃料油使用を検討する一方、LNG輸

ティーにおいても約6%を占め、世界トップクラスの規模です。71隻送事業で長年培った知見を活用し、LNGを燃料とする船舶の開発のうち41隻は、当社のグループ会社が船舶管理を担い、品質管理、に力を注いできました。2015年に国内初のLNG燃料船となったタ

技術管理、配乗管理を行うことで、安全運航と競争力ある輸送サー

グボートを皮切りに、2016年には世界初のLNG燃料自動車船2隻ビスを実現しています。
また、LNG船の技術革新にあわせて、最新を環境規制で先行する欧州海域に就航させました。
さらに、国内外鋭の機器を搭載し、業界に先駆けた安全で環境性能に優れたLNGのパートナーと連携してLNG燃料販売事業に参画し、2017年には船の開発を進めています。

新造船として世界初のLNG燃料供給船がベルギーでサービスを

さらに、LNG上流権益の保有や中流の液化事業への参画など、開始しました。今後も、国や業界、パートナーと連携し、LNG燃料の供給インフラの整備促進を図ります。

のLNG生産プロジェクトや、北米のシェールガスの液化プロジェク

次世代エネルギーとして期待される水素に関しても、日本のエン

トでは上中流工程に参画し、船のサービスとあわせた商権を獲得しジニアリング会社や商社とともに「次世代水素エネルギーチェーンています。今後もアフリカやカナダ、中東、オセアニアなどで計画さ技術研究組合」を設立し、水素を物質として安定化させ輸送する技

れているLNGプロジェクトでの船腹需要への参画を検討中です。

術の研究開発に取り組んでいます。

エネルギー輸送事業のバリューチェーン

参入済

フロー

探査・採掘

生産・貯蔵

域内輸送

精製・液化・貯蔵輸送

当社グループのサービス

ドリルシップ

FSO、
FPSO
Wheatstone Project

シャトルタンカー

Cameron LNG
Project

LNG船、
タンカー

コーポレートガバナンス

バリューチェーン戦略を積極的に推進しています。オーストラリア

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

力・ガス業界向けにLNGの安定的な輸送サービスを提供し、近年

燃料供給・販売

参入検討

お客さま
FSRU

LNG燃料

日本郵船株式会社 NYKレポート 201857

その他事業
取締役・専務経営委員 経営企画本部長
（CFO）

髙橋 栄一

Profile1982年入社。定期船の営業・管理を6年間経験した後、主計部に異動。以降、本店をはじめ米国法人、
日本貨物航空㈱の出向先も含め、経理・財務に携わる。経理・財務の仕事は“きちんとできて当たり前”ではあるが、不測の事態に直面した時にこそ真価が問われる。
「ルーティンとして業務をこなすのでなく、背景や目的、前後の流れなどを常に考え続ける姿勢が大事」
と語る。

不動産

その他

戦略・施策

戦略・施策

●安定的な円建て収入を見込める事業として、
保有不動産

●客船
「飛鳥Ⅱ」
の抜群のブランド力を活かして高品質のクの一層の有効活用を促進●中長期的には、
既存施設のリニューアルや建て替え、再ルーズを提供●郵船商事㈱は主要事業に加え、環境課題の解決につな

開発も検討がる商品の開発にも注力

当社およびグループ会社が保有・管理する不動産を有効活用

当社グループには、海運業から派生したさまざまな業態のグルー

し、オフィスビルの賃貸など、安定的な円建て収入を見込める事

プ会社があり、独自に持つ技術力を活かして、
当社グループ外企業

業を展開しています。

との取引を広げています。今後も、当社グループ全体としての企業

当社グループでは、保有不動産の見直しを進めています。なかでも日本郵船歴史博物館として活用している横浜郵船ビル周辺

価値向上を目指すとともに、グループ会社間の連携やグループ全体
としての一体感を追求していきたいと考えています。

の不動産の有効活用や、将来的に最も有望と思われる築40年を郵船クルーズ㈱が運航する日本船籍最大の客船「飛鳥Ⅱ」は、高迎えた丸の内郵船ビルの潜在的な収益力向上策を通じた企業価

品質のサービスにより、多くのお客さまから高く評価されています。

値の創出が、
目下の検討課題です。

クルーズ専門誌「CRUISE（クルーズ）」の読者投票「クルーズシッ
プ・オブ・ザ・イヤー」
においても、2017年度の総合・日本船の2部門で第1位を獲得し、初代「飛鳥」
から26年連続の第1位受賞となりました。
当社グループでは、
この「飛鳥Ⅱ」の圧倒的なブランド力を活かしながら、より快適で魅力的なクルーズの提供に注力し、日本におけるクルーズ文化のさらなる拡大、浸透を目指します。
また、船用品販売や舶用燃料油販売を手がける郵船商事㈱は、石油関連を主とするエネルギー事業と舶用機器などのメカトロニ
クス（機械計装）事業を両輪に多彩なサービスを展開。近年では、
ボ
イラの燃焼効率を向上させる「ULTY」の開発・販売、太陽光発電など、環境負荷低減に貢献するビジネスを推進しています。

丸の内郵船ビル

客船「飛鳥Ⅱ」58

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

グリーンビジネスへの取り組み
持つパートナーとコラボレーションし、新たな価値を創造する――それが、当チームが生まれた背景と狙いです。

グループ “5 Minutes”

N
Y
K――グリーンビジネスチームの役割は？
一つ目はシンクタンク機能です。現在、調査・営業・技術・企画・工務の各部門や㈱MTIなどの知識を結集しPDCAを回し始めています。当チームがその結節点となり、社会や市場の変化を読み解きます。今後、具体的な案
バルク・エネルギー輸送統轄グループ グループ長

二つ目は新規開発営業機能です。我々の強みとパート

新中期経営計画において、当社グループは経営上の重要ナーの持つノウハウや目利き力を融合させ、既存のビジテーマの一つとして、環境分野における新たな価値創造

ネスモデルに捉われず、柔軟な発想で新たな事業を開発を掲げています。2018年4月に設立されたグリーンビジ

していきます。

ネスチームを管掌するグループ長に、現在の進捗や今後の展望を聞きました。

中期経営計画の推進中村 利

件を獲ることで、この機能も深化すると考えています。

三つ目はシナジー追求機能です。再エネ案件を追うな
かでワンストップソリューションにより海上輸送や港湾
コンサルといった既存ビジネスも売り込みます。
また、グ――グリーンビジネスチーム設立の背景は？

より広がりを持たせていきたいと考えています。

持続的な成長に向けて ——重要課題

まず挙げられるのが、通奏低音としての「CO2削減と脱ループ内で展開している再エネに関する情報も集約し、炭素化」
です。IEA（国際エネルギー機関）によると、再生可能エネルギー（以下、再エネ）への投資が直近6年で倍――今後、注力していく分野は？

増し、2040年には世界の発電量の40％を再エネが占め

まず、洋上風力発電です。
日本の一般海域には開発にると予測されています。太陽光、風力、地熱、潮力、
バイオ

あたっての占用ルールがなく、洋上風力発電導入拡大にマスなど、さまざまな再エネが登場すると同時に、既存電向けた法整備の動きが活発化しています。洋上風力発電

源との組み合わせや補完する技術が続々と生まれていまには、我々の持つマリンの知見を活用する場もあり、参画す。加えて、環境規制や国際情勢などによって状況は刻々に向けて準備を進めています。
次にバイオマスです。
バイオマスは既存の発電・港湾設

この現状を、私は“エネルギーのカンブリア紀”だと捉備を活用できることから、バイオマスで化石燃料を補完

えています。
カンブリア紀には、生物の爆発的な多様化とするほか、CCR（CO 2回収・再利用）にもビジネスチャン

淘汰が進みました。同じ現象がエネルギーの世界で起きスがあると考えています。

ており、不確実性もある一方で大きな可能性を秘めていると感じています。
例えば、南米に建てた風車でつくった電気で水を分解

最後が水素です。他社と共同で「次世代水素エネル
ギーチェーン技術研究組合（AHEAD）」を設立するな
ど、水素の製造から販売までのサプライチェーンに関与することを目指します。

が実現するかもしれません。
また、
小規模分散型の再エネ

日本を基盤とした企業として、
日本の未来を考え、そのが出現すれば、それに伴う地域物流も出てくるでしょう。

地域特性を踏まえたエネルギーのソリューションを示す

我々には、マリンに関するノウハウをはじめ、
グローバ

ことも我々の使命です。若手社員のなかには、地球環境

ルな物流ネットワーク、幅広い顧客基盤と事業展開、現の持続性に危機感を持つ人や、新規事業開発に興味を持

場を知る多様な人材という強みがあり、世界のエネル

つ人も多数いると思います。
ぜひ意欲ある若手と一緒に、ギー輸送を支えています。
カンブリア紀の行く末を冷静当社にとっても、
日本や地球環境にとってもサステナブルに見極めて、
これらのリソースを活かしながら専門性をな新たなビジネスモデルをつくり上げたいと思います。

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

コーポレートガバナンス

して水素を抽出し、液化水素船で運ぶといった国際物流

持続的な成長に向けて ——事業別戦略と変化しています。

59

10年サマリー

2008年度

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

売上高¥2,429,972¥1,697,342¥1,929,169¥1,807,819¥1,897,101¥2,237,239

販売費及び一般管理費   230,463   194,504   184,777   170,831   175,075   201,200    -30,445   114,165    -33,238    17,736

業績：
売上原価

2,054,595

1,520,932

営業利益（損失）   144,914    -18,094

親会社株主に帰属する当期純利益    56,151    -17,447

経常利益（損失）
設備投資

減価償却費

   140,814   417,555   100,124

年度末財政状態：   237,969    98,019

総資産

2,071,270

2,207,163

自己資本

有利子負債

キャッシュ・フロー：

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

1,077,956

1,622,045

1,661,112

1,704,591   122,346    -24,124    78,535    -72,820    18,896   100,857    97,522   278,570   100,198

2,126,812   309,288

2,122,234

1,067,125    17,434   302,326

2,430,138

1,292,191

1,991,043    44,995    58,424    33,049   248,230   105,956

2,551,236   544,121

1,081,870   661,232   981,972

1,241,963   684,627   579,342   650,490   720,270   150,474    62,105   174,585    29,837    93,951   136,522   -170,253    -43,706   137,396   -100,161   -162,781   -139,402   -135,566   177,966    -95,485

当期純利益(損失）    457.30    -127.13    462.73   -429.19    111.40    194.85

年間配当金     150.0      40.0         -     110.0     23.8%      40.0         -      40.0     35.9%      50.0     25.7%

自己資本当期利益率(ROE)（％）     9.5%     -2.9%     11.7%    -11.5%      3.1%      4.8%

税引後投下資本事業利益率（％）     5.9%     -0.4%      4.6%     -0.6%      1.1%      2.3%

財務活動によるキャッシュ・フロー

1株当たり情報：
純資産

配当性向（％）

経営指標：

総資産当期利益率(ROA)（％）

デットエクイティレシオ（倍）

自己資本比率（％）    29,571   4,431.63    32.8%     2.6%      1.98

     26.3%   3,894.58

     -0.8%      1.64    30.0%   4,034.60

      3.6%      1.43     32.2%    72,159   3,415.35     -3.4%      1.84

     27.3%   3,834.95

      0.8%      1.99     26.8%     6,409   4,246.65

      1.3%      1.72

     28.2%※ 配当性向は、当期純利益がマイナスである場合には記載していません※ 2017年10月1日付で普通株式10株につき1株の割合で株式併合を行っています。当ページの一株当たり情報は、当該株式併合を考慮した金額にて記載してい
ます

売上高

当期純利益
（親会社株主に帰属する）
/ROE

（億円）

（億円）

25,0003,000

21,832

ROE （％）
50

2,000

20,000

25
1,000

201

0

3.8

15,0000

10,000-1,000-25

5,000-2,0000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（年度）
（予測）

60

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

-3,000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

-50

（予測）
（年度）

2015年度

2016年度

2017年度¥2,401,820¥2,272,315¥1,923,881 ¥ 2,183,201 ¥1,805,000   208,419   213,802   205,236    202,974    84,010    60,058     1,039     28,016   155,993    200,443（百万円）

2,127,207    66,192    47,591   199,343

1,736,723    1,952,401          -

    48,964    -18,078      27,824    18,238   -265,744      20,167   115,791   103,347    92,004     87,839         -

    37,000    40,000

1,098,357   810,311

2,244,772   940,576   773,678

2,044,183   945,391   522,471

2,071,972   983,432   551,887

200

100

119.5730

00         -

-100

-500

-200

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 -2,000    83,400         -

   980,000   570,000

（予測）
（年度）

キャッシュ・フロー(億円)

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

3,000
2,000

890

（百万円）

   136,448    26,755    -46,895   -160,260    27,924   -144,612
     1,952    89,090   -137,994    17,587    90,000   -90,000         -（円）

    280.60    107.54

      70.0      60.0   4,777.86     24.9%-1,572.35    119.57    171.94

         -      30.0      40.0   4,562.10   3,097.96

     55.8%         -

   3,272.21         -     25.1%      23.3%

1,000
0-1,000-1,379-2,000-3,000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（年度）（予測）

有利子負債とデットエクイティレシオ
（グロス）
（億円）

デットエクイティレシオ（倍）
2.0

有利子負債

15,000      2.3%    -41.0%       3.8%       5.2%      1.9%      0.8%    -12.4%       1.0%         -      1.36      1.22       1.81        1.78      1.72

      3.1%     31.5%      2.6%     34.5%

1.78      0.6%       1.7%         -     25.6%      26.6%      28.0%

9,834

10,0001.5

持続的な成長に向けて ——事業別戦略      6.2%

持続的な成長に向けて ——重要課題   -199,007   142,857400    29,000（百万円）

2,569,828

NY
K

1株当たり当期純損益 （円）800

1株当たり配当金

中期経営計画の推進   101,045

2,009,547

1株当たり配当金/当期純損益（円）

グループ “5 Minutes”

2018年度（予測）

2014年度

1.0
5,000
0.5

0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

0

（予測）
（年度）

自己資本/自己資本比率
自己資本

自己資本比率（％）

10,00050
日本格付研究所
（JCR）

40

8,000

6,000

5,518

種類

格付

長期発行体格付
（見通し）
債券格付

30

長期

20

2,000

10

,
Moody s

BBB+
（安定的）
BBB+

短期

4,000

A
（ネガティブ）
A

発行体格付
（方向性）
格付投資情報センター
（R&I）

26.6

0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018（2018年6月末日現在）

格付会社

コーポレートガバナンス

（億円）

格付け

a-2

発行体格付
（見通し）

Baa3
(ネガティブ)

0

（年度）
（予測）

日本郵船株式会社 NYKレポート 201861

10年サマリーセグメント別2008年度

2009年度

2010年度

2011年度定期船事業¥   595,371¥ 378,085¥ 462,163¥ 418,744

航空運送事業    79,432    62,579    87,234    82,612

不定期専用船事業

1,087,086   733,471    44,200    35,155

売上高：

ターミナル関連事業
物流事業   132,009   448,139   110,279   341,782   390,929    12,154    11,458

不動産業    11,715

その他の事業   207,883   155,981

2,429,972

1,697,342

定期船事業    -25,855    -55,445

航空運送事業    -18,817    -15,182

不定期専用船事業   168,986

客船事業

消去・全社
連結

経常利益：
ターミナル関連事業
物流事業
不動産業
客船事業

その他の事業
消去・全社
連結

資産：

   -175,867     5,134     5,174     4,395-132,148    35,877   163,535         9        13     7,817     -2,688     -5,823    -30,445   114,165   -33,238   275,877   259,367   261,554    69,766       15    59,992

不定期専用船事業

1,245,395

1,237,619

1,302,705    51,214

客船事業    39,768

消去・全社     3,902      -459    64,329

不動産業     3,384     9,266     -1,732    71,429   197,618     7,748    -7,786     4,368

航空運送事業
物流事業

1,807,819    60,414   298,419   131,854    32,471   184,577   -44,757

定期船事業

ターミナル関連事業    10,849    30,248     7,750    36,604   365,191   730,854   -157,571

1,929,169     1,554     4,909   140,089   -140,878     6,699

     -4,093   140,814   796,430     2,926     1,104       682

   122,419   135,983   208,477    56,790   138,134       811       15

   158,466   215,219   205,224    53,842    54,596

1,295,649    33,214    27,397   -456,955   -312,727
2,207,163-437,410

2,126,812   -408,711

定期船事業    11,005

     8,452     9,535    11,471

航空運送事業     1,824      688      740       787

不定期専用船事業    69,380    73,353    74,958    73,710

客船事業     1,787     1,796       -35       -11

その他の事業
連結

減価償却費：
ターミナル関連事業
物流事業
不動産業

その他の事業消去・全社
連結   492,524
2,071,270     5,737     7,285     1,123     2,015   100,124   507,599     4,676     6,563   507,564     4,785     6,139    28,117   457,568
2,122,234     4,776     6,214     1,027      831      924     1,472     1,375     1,122    98,019     1,843       -13
   100,198

     1,860       -10

   100,857※ 2013年度より「ターミナル関連事業」は「定期船事業」に含めて表示する方法に変更し、また、一部の連結子会社の事業セグメントを「定期船事業」から「不定期専用船事業」に変更しています			※ 2015年度より｢客船事業」は「その他の事業」に含めて表示しています			※ 事業区分変更前の数値はリステートしていません			

62

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

（百万円）¥ 441,863   140,804    77,864   366,829

2013年度¥ 617,494         -431,567   486,919   496,509     9,946     9,504    88,854    35,042    45,270   -137,150    -9,433      -782    -4,862     -7,371    18,623    54,884     6,952
     4,773   280,701    97,826   101,000   717,729   795,606   782,000   461,361   512,332     7,941     8,000   146,614   172,300   170,000    -79,087    -94,238    -78,000     9,807      -321   -12,716    10,874     1,500       699     1,585     2,631     1,811     1,500    60,082     3,257       672      -596    58,424    84,010   147,015

2,272,315             11,869    46,595     3,379

1,923,881         -     7,650    -4,168

2,183,201         -     2,382     9,643

     3,167     1,000    28,016    40,000         -

    -2,997     -2,940     -2,522   419,247   401,983   405,431    47,597    53,004    77,362     1,039         -

   217,455   237,998   274,382   250,303   255,189   277,948    57,372    53,841    56,835    63,542    56,266    58,887   209,981   195,306

1,412,501    28,659   607,828   -430,536
2,430,364    12,607

1,502,207    33,786   552,979   -360,902
2,551,236    16,858

1,501,200

1,338,549-199,100         -

    13,770     2,160     2,360     2,825                  -     7,175         -     8,355    68,688    68,942    61,223    59,404     2,114     1,800         -         -         -      -220      -166     1,094     1,030        -9
   105,956     1,090     1,387   101,045     1,118     2,916   103,347     1,056     1,259         -         -         -         -         -         -         -     2,543     2,244         -

    92,004    87,839         -        -1       -19

コーポレートガバナンス     2,595         -

    75,469       917         -

    17,646     8,202-8         -

    20,173    17,660     8,043     

         -2,071,972

2,244,772

     7,327    97,522         -2,044,183

2,569,828     6,376     2,044

1,256,137   -201,587   251,326         -      909         -         -

   -125,795         -

    67,388         -

   -277,012              2,247         -         -

   414,123         -     -6,000    44,273

     4,789
     2,320

1,269,346         -         -持続的な成長に向けて ——事業別戦略             56,221         -         -             78,845     6,500    33,000     -1,496     -2,153   499,804         -     2,500         -

    60,058

1,805,000     2,659     2,117       -53         -

    12,079   166,070    90,311   558,000     9,439         -

NYK         -

    -80,751

2,401,820     3,824   452,479    81,919   -106,327   170,607    10,794       -55    17,736¥ 264,000         -         -     6,534       11     9,781¥ 691,433         -         -       717

   902,291¥ 585,904         -

    49,802         -

    -3,744     1,475   995,851    91,101

2017年度

持続的な成長に向けて ——重要課題      3,940

2,237,239    99,110

2016年度

中期経営計画の推進   192,767-144,950

1,897,101¥ 706,366         -

   988,489   173,635¥ 696,352

2015年度         -

   795,587    10,423

2014年度グループ “5 Minutes”

2012年度

2018年度（予測）         -日本郵船株式会社 NYKレポート 201863

取締役および監査役ならびに経営委員一覧 (2018年6月20日現在、所有株式数※は4月末現在）※2017年10月1日を効力発生日として当社の普通株式10株を1株に併合する株式併合を実施しました

工藤 泰三

内藤 忠顕

代表取締役会長・会長経営委員
所有株式数 16,816株
出席状況 取締役会 15回中15回

代表取締役社長・社長経営委員
所有株式数 12,713株
出席状況 取締役会 15回中15回

1975年
1998年
2002年
2004年
2006年
2008年
2009年
2015年

1978年
2004年
2005年
2007年
2008年
2009年
2013年
2015年

当社入社
セミライナーグループ長
経営委員
常務取締役経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・副社長経営委員
代表取締役社長・社長経営委員
代表取締役会長・会長経営委員

当社入社
石油グループ長
経営委員
常務経営委員取締役・常務経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・副社長経営委員
代表取締役社長・社長経営委員

長澤 仁志

力石 晃一

代表取締役・副社長経営委員
不定期専用船戦略会議議長
エネルギー輸送本部、
ドライバルク輸送本部管掌
所有株式数 11,147株
出席状況 取締役会 15回中14回

代表取締役・専務経営委員
カスタマーリレーションオフィサー：CRO
自動車輸送本部管掌
所有株式数 9,169株
出席状況 取締役会 15回中15回

1980年
2004年
2007年
2009年
2011年
2013年
2018年

1980年
2003年
2009年
2012年
2013年

当社入社
LNGグループ長
経営委員
常務経営委員取締役・常務経営委員
代表取締役・専務経営委員
代表取締役・副社長経営委員

当社入社
石油製品・LPGグループ長
経営委員
取締役・常務経営委員
代表取締役・専務経営委員

吉田 芳之

髙橋 栄一

取締役・専務経営委員
チーフコンプライアンスオフィサー：CCO
総務本部長
所有株式数 8,555株
出席状況 取締役会 15回中15回

取締役・専務経営委員
チーフファイナンシャルオフィサー：CFO
経営企画本部長
所有株式数 4,773株
出席状況 取締役会 15回中15回

1981年 当社入社
2005年 バルク・エネルギー輸送統轄
グループ長
2011年 経営委員
2015年 取締役・常務経営委員
2018年 取締役・専務経営委員

1982年
2010年
2012年
2016年
2018年

当社入社
主計グループ長
経営委員
取締役・常務経営委員
取締役・専務経営委員

常勤監査役

和﨑 揚子

平松 宏

所有株式数 7,072株
出席状況 取締役会 15回中14回

所有株式数 7,449株
出席状況 取締役会 12回中12回

1978年 当社入社
2015年 常勤監査役

1978年 当社入社
2017年 常勤監査役※ 平松宏氏の出席状況につきましては、
2017年6月21日の就任後に開催された取締役会を対象としています

専務経営委員

経営委員

丸山 英聡

スヴェイン・スタイムラー
後藤 湖舟
山本 昌平
日暮 豊

常務経営委員
大鹿 仁史
小山 智之

64

河野 晃
原田 浩起

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

宮本 教子
曽我 貴也

浦上 宏一

北山 智雄
鹿島 伸浩
神山 亨
へマント
・パタニア

須田 雅志 関 光太郎
人見 伸也 リー・チェック・ポー
吉田 泰三
吉田 明博

社外役員
独立社外監査役
所有株式数 4,352株
出席状況 取締役会 15回中14回

1968年 外務省入省
1991年 同省退官
1991年 株式会社岡本アソシエイツ
代表取締役
（現職）
1996年 内閣総理大臣補佐官
1998年 同上退官
2001年 内閣官房参与
2003年 同上退官
内閣総理大臣補佐官
2004年 同上退官
2008年 当社社外取締役
2017年 当社筆頭社外取締役（非常勤）

1969年 中部電力株式会社入社
2003年 同社取締役 東京支社長
2005年 同社常務取締役 執行役員
販売本部長
2006年 同社代表取締役社長
2007年 同社代表取締役社長 社長執行役員
2010年 同社代表取締役会長
2015年 同社相談役（現職）
当社社外監査役（非常勤）

選任理由
企業経営等の豊富な経験を通じて培われた幅広い知見から、適切な監査に寄与いただくため。

選任理由
国際情勢・外交等に対する専門的な知見から、経営への助言や業務執行に対する適切な監督に寄与いただくため。

山口 廣秀
独立社外監査役
所有株式数 980株
出席状況 取締役会 15回中13回

片山 善博

日本銀行入行
同行理事
同行副総裁
同行退行
日興リサーチセンター株式会社
理事長（現職）
2016年 当社社外監査役
（非常勤）

2010年
2011年
2016年
2017年
2017年

自治省入省
同省退官
鳥取県知事
同上退任
慶應義塾大学教授
総務大臣就任
同上退任
当社社外取締役（非常勤）慶應義塾大学教授退任
早稲田大学公共経営大学院教授（現職）

持続的な成長に向けて ——
重要課題

1974年
2006年
2008年
2013年
2013年

独立社外取締役
所有株式数 3,774株
出席状況 取締役会 15回中15回
1974年
1998年
1999年
2007年

中期経営計画の推進

三田 敏雄

独立社外取締役
所有株式数 11,864株
出席状況 取締役会 15回中15回

グループ “5 Minutes”

岡本 行夫

N
Y
K

選任理由
金融・経済分野等での豊富な経験を通じて培われた専門的な知見から、
適切な監査に寄与いただくため。

選任理由
官界・政界・学界における豊富な経験から、経営への助言や業務執行に対する適切な監督に寄与いただくため。

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

国谷 裕子
独立社外取締役
所有株式数 1,108株
出席状況 取締役会 12回中12回

選任理由
国際・社会等の問題に対する幅広い知見から、経営への助言や業務執行に対する適切な監督に寄与いただくため。

①企業経営者としての豊富な経験や、世界情勢、社会・経済動向などに関する高い見識を持つ者から選任し、多様な視点から、適切な意思決定、透明性の確保と監視機能の強化を図ります。
②独立性確保に留意し、一般株主と利益相反の生じる恐れがない人物を選任しています。

取引関係・利害関係
社外取締役3名および社外監査役2名につきましては、
当社との間

コーポレートガバナンス

1981年 日本放送協会
（NHK）
総合テレビ
「7時のニュース」
英語放送
アナウンサー・ライター、「NHKスペシャル」
リサーチャー
1987年 日本放送協会
（NHK）
衛星放送
「ワールド・ニュース」
キャスター
1993年 日本放送協会
（NHK）
総合テレビ
「クローズアップ現代」
キャスター
2016年 東京藝術大学理事
（非常勤、
現職）
2017年 当社社外取締役（非常勤）

社外役員候補者の推薦に関する独立性基準（抜粋）に取引関係および特別の利害関係はありません。

※ 国谷裕子氏の出席状況につきましては、
2017年6月21日の就任後に開催された取締役会を対象としています

日本郵船株式会社 NYKレポート 201865

取締役の専門性と経験 (2018年6月20日現在）

●

●

●

●

60

7

●

●

●

●

●

61

6

●

●

●

●

●

61

3

●

●

●

59

2

●

●

●

72

10

●

●

●

●

66

2

●

●

●

●

61

1

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

テクノロジー・システム●

人材育成・採用・労務

マスメディア・ CSR

リスクマネジメント

●

法令・保険

マーケティング・セールス

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

●

●

US

66

●

●

※

※ 外交官として、米国、欧州、中東等に勤務

●●US

独立社外取締役●●

Indonesia

国谷 裕子

10

●

US

独立社外取締役

62

●

UK

片山 善博

●

Germany

独立社外取締役

●

UAE

岡本 行夫

●

日本以外での勤務経験

取締役・専務経営委員●

外交事情・地政学

髙橋 栄一●

行政・公共政策

取締役・専務経営委員

14

財務・会計

吉田 芳之

投資

代表取締役・
専務経営委員

環境・安全

力石 晃一

企業統治

代表取締役・
副社長経営委員

経営管理

長澤 仁志

企業倫理

代表取締役社長・社長経営委員

65

学術研究・教育内藤 忠顕

取締役在任期間（年）

代表取締役会長・会長経営委員

年齢
（歳）

工藤 泰三

専門性と経験

●独立社外取締役メッセージ「日本郵船の中長期的な企業価値向上」と「取締役会の実効性評価」の観点から、

N
Y
K

グループ “5 Minutes”

独立社外取締役の方々にお話しいただきました。
会社の経営方針は、当然のことながら、経営幹部が日本郵船で得てきた考えや知識に基づいて決していくものですが、
そのベースとなる体験や判断の部分を広げることに社外取締役の意義があると考えます。
こうした観点から、日本郵船の企業価値全般に広がる分野で貢献するため、国内外の長期的経済動向、地政学的な国際情勢の見通し、
テクノロジーの長期予想などについて、経営陣の判断を形成するベースを広げようと努力を重ねています。
具体的には、取締役会の場に限らずさまざまな会議や懇談の場で、会社の基本方独立社外取締役
筆頭社外取締役

針、ガバナンス、
人事政策などにつき意見を表明してきています。
私としては、そうした多くの提案について、
経

中期経営計画の推進

岡本 行夫

営側にフォローしてもらっている、あるいは少なくとも真剣に検討してもらっているという実感を持っています。
取締役会での議論は活発で、社外取締役も十分な説明と資料をもらって、意味ある参加をしていると思っています。世界の経営環境の変化の速度には目を見張ります。
それに対する取締役会の対応ぶりは決定的に重要です。
そうした緊迫感を背景に、取締役会での発言に対するフィードバックなどについては、確実に好ましい方向に変わってきていると感じています。

社外取締役に就任してから3年目に入りました。
当初は、取締役会で提起された論点やそれをめぐる議論が持続的な成長に向けて ——重要課題

社内に適切に伝わっているかなど、十分に理解できているとはいえない面もありました。
しかし、この1年を振り返ると、取締役会に取締役以外の経営委員が随時出席するようになったこともあって、意見を交わす機会も増え、理解も進むようになりました。
私は長年、中央省庁や県庁で大きな組織を切り盛りし、その成員集団を動かす経験を積んできました。
そこ

片山 善博
独立社外取締役

で得た知見やノウハウは、会社のガバナンス、組織のミッション共有、社員の士気高揚やチャレンジ精神の醸成などに活かせる面が少なくないと考えています。
そうした外部視点での意見や指摘を率直にお伝えするよ
うにしています。
例えば、会社の活動領域が変化し、流動化する環境下で「安全・確実な『モノ運び』」
を「日本郵船グループ企

持続的な成長に向けて ——
事業別戦略

業理念」
のなかの
「基本理念」
として掲げていることに多少の違和感を覚えていました。
このことを指摘したところ、社内でよく検討したうえで基本理念を改正することとし、3月29日の取締役会で決定されました。
新しい基本理念のもと、これからも日本郵船の価値創造に寄与していきたいと考えています。

長年、ダイバーシティ、
とりわけ女性の活躍推進について取材を続けるなかで、組織における見えない壁や他企業の取り組み事例に関する知見を蓄積してきました。
この経験を活かして、
ジェンダーやダイバーシティの分野で日本郵船の企業価値向上に貢献できると思っています。実際、社外取締役に就任してからこの1年、日本郵船の競争力を高めるためにダイバーシティを推進することが大事だと繰り返し指摘してきました。
「女

国谷 裕子
独立社外取締役

コーポレートガバナンス

性管理職の割合をなぜ高められないのか」「ダイバーシティのある組織はイノベーションが生まれやすい」「リ
スク管理の観点からも多様な人材が意思決定の現場にいることが大事」
といった発言をしてきました。経営トップの方々の意識を高められたのではないかと感じています。
また、ESG投資が広がるなか、
バランスシートだけではなく、目に見えない価値を評価する動きが加速しています。
そのものさしの一つがSDGsへの取り組みです。SDGsは2030年という中長期的なゴールですので、日本郵船のビジネスが持続可能であり続け、また社会への貢献につながり、
世界の動きを見据えたものとなる
よう、意見を発信してきました。
まだ社内におけるSDGsへの理解が十分とはいえません。環境、社会問題、経済の課題などを統合的に捉え、日本郵船の本業にいかにつなげていくのか、社内の理解を促し議論を深めていけるよう引き続き貢献していきたいと考えています。

日本郵船株式会社 NYKレポート 201867

コーポレートガバナンス WEB CSR活動 > コーポレートガバナンス

日本郵船の経営組織（2018年6月20日現在）
株主総会
選任・解任

選任・解任
監査

監査役会
社内監査役2名 ＋ 社外監査役2名
連携

報告

報告・調査
指名諮問委員会

選任・解任
報告

取締役会
社内取締役6名 ＋ 社外取締役3名

会計監査

選任・解任・監督

業務執行体制

経営委員会
経営委員28名

諮問

内部統制関連の主要な委員会
内部統制委員会
コンプライアンス委員会
情報開示委員会

代表取締役社長（社長経営委員）

報酬諮問委員会
報告
内部監査室

WEB

会計監査人

本社各部門

内部監査

グループ会社

コーポレートガバナンス・ガイドライン https://www.nyk. com/csr/gvn/guideline/pdf/gvn_report_01.pdf

取締役会の人数推移

2002年［24名]

2008年［16名]2016年［12名]2018年［9名]2017年［11名]

社内取締役(社内取締役を2名減員)

独立社外取締役

社内

2018年取締役および監査役の人数内訳

社外

男性

取締役

9名

6名

3名

監査役

4名

2名

2名
15.4%

役員の女性比率女性

取締役の社外比率33.3%

役員の社外比率38.5%

取締役会と業務執行の体制
激変する事業環境への迅速かつ的確な対応が求められている

ガバナンス強化のこれまでの歩み❶経営委員制度を導入❷経営の透明性をさらに高める❸コーポレートガバナンスコード対応

なか、
取締役会による意思決定と監督の一層の充実が求められています。
当社は取締役会における多様性と専門性を確保した
うえで実質的な議論をより活発に深化させることを念頭に、9名の取締役を選任し、うち3名は、
独立性基準に基づく社外取締役
としています。
これは、海運・物流を中核として幅広くグローバル

2002年
2006年
2008年

●経営の透明性を高めるため、アドバイザリー・ボードを設置❷●アドバイザリー・ボードを廃止し、社外取締役2名を選任●取締役の経営責任を明確にし、経営環境の変化に即応できる体制を構築するため、取締役の任期を2年から1年に短縮に展開する当社グループの事業に精通する十分な数の社内取締

2010年●社外役員4名全員を、国内の金融商品取引所が定める独立役と、企業経営に資する高い専門的知見を有し取締役会の監督

2015年●日本版コーポレートガバナンス・コード策定、当社は以下を機能の一層の充実を図りうる一定数の独立社外取締役により構

●
●

2016年

●社外取締役を1名増員して3名に、また取締役の総員数は1名減員して12名に(社内取締役は2名減員)●当社取締役および経営委員（社外取締役および監査役を除く）
に対し、
業績連動型株式報酬を導入●指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置ます。

●社外取締役や監査役を含む全役員に取締役会の実効性に係る自己評価の記名式アンケートを実施

また、当社は経営委員制度を導入しています。
経営委員会は、2017年

事前審議や委任された権限の範囲での迅速な意思決定など、取●取締役の総員数を1名減員して11名に(社内取締役を1名減員)●筆頭社外取締役を設置（岡本取締役）●取締役会への報告事項の整理等行うとともに、議論のさら締役会の決議と監督の下に業務を執行しています。

なる活性化を図る施策を実行

2018年

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

整備
コーポレートガバナンス・ガイドライン
取締役会の規模・バランス・多様性に関する考え方
役員等選任指名方針・手続
社外役員候補者の推薦に関する独立性基準
役員等報酬決定方針・手続●

ける議案の実質的な議論と審議に必要な時間の確保を図ってい

取締役兼務を含む28名で構成され、取締役会の決議事項等の❸●独立社外取締役に対しては、議案の事前説明にとどまらず、役
員懇談会での情報共有や十分な意見交換を行い、取締役会にお役員として届出●成するのが適当であるとの考えに基づいています。

68●経営委員制度を導入し、業務執行体制を強化❶●公正性の確保、
さらなるガバナンス強化向上のため、取締役会の実効性に係る自己評価の集計、分析等に外部機関を起用●取締役の総員数を2名減員して9名に（社内取締役を2名
減員）

N
Y
K

コーポレートガバナンスのさらなる充実と取締役会機能の透両委員会の構成（2017年度）

明性確保のため、当社は社外取締役が過半数を占める指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置しています。
社長の諮問に

指名
報酬諮問委員会 諮問委員会
2／2回

代表取締役社長(社長経営委員) 内藤 忠顕

2／2回

2／2回

取締役(筆頭社外/独立)

岡本 行夫

2／2回

2／2回

また、
各諮問委員会開催にあたり、社長は、会長や社外取締役

取締役(社外/独立)

片山 善博

2／2回

2／2回

と個別に面談し、十分な意見交換を行うなど、諮問委員会の機能

取締役(社外/独立)

国谷 裕子

2／2回

2／2回

向上に努めています。

※ 独立社外役員が過半数となる構成

し助言を得たうえで、関連する議案を取締役会に諮ります。

2／2回

中期経営計画の推進

代表取締役会長(会長経営委員) 工藤 泰三（委員長）

基づき、取締役の選解任および報酬に関わる重要な事項を協議

グループ “5 Minutes”

指名諮問委員会および報酬諮問委員会の設置

役員報酬について
業績連動型株式報酬制度の導入

達成度の比較対象

2年目

3年目

1事業年度ごとに査定、
毎年ポイントを付与

期初業績予想前年度実績

累積
査定ポイント係数に応じた株式を、最終事業年度後に交付

株式

持続的な成長に向けて ——
重要課題

＜目的＞
当社は、
2016年より、業務執行を兼務する取締役、経営委員を対象とした業績連動型株式報酬制度を導入しています。
当社の中長期的、持続的な成長への貢献意欲を高め、株主と利益を共有することを目的としています。
＜算定方法＞
業績目標の達成度に応じて、一定期間経過後に当社株式を交付＜ポイント＞
・事業年度ごとに査定・評価し、ポイントを付与・付与するポイント数は、所定の計算式に則して算出（評価基準は、連結売上高・連結営業利益・連結経常利益・連結当期純利益・EBITDA・ROE）

1年目

中期経営計画（調達済み）①制度導入前基本報酬（金銭）②減額後基本報酬

基本報酬
（金銭）

減額

③株式報酬の内訳（目標達成時）

基本報酬
（金銭）

役位

（目標未達成時）

基本報酬
（金銭）

株式報酬

業績連動
（変動）

持続的な成長に向けて ——事業別戦略※ 社長・会長は、
基本報酬と株式報酬の割合が5:5
その他の業務執行取締役の場合はおよそ6:4となるように設定※ 株式報酬変動幅は、0～150%となるように設定

役員報酬等の総額（2017年度）
固定報酬

業績連動報酬

基本報酬額
（百万円）

賞与額
（百万円） 株式報酬額
（百万円）

区分

人数

合計額（年額）（百万円）

取締役［うち社外取締役］

13［4］465［57］-

228［-］

693［57］

監査役［うち社外監査役］

5［2］

105［27］--［-］105［27］

合計 ［うち社外役員］

18［6］571［85］-228［-］

799［85］

コーポレートガバナンス※1 取締役への基本報酬額には、2017年度に退任した取締役2名に対する支給額を含めています※2 監査役への基本報酬額には、2017年度に退任した監査役１名に対する支給額を含めています※3 取締役の月例報酬は、株主総会の決議により決定した月例報酬総額の限度内において、職位に応じた報酬を支払っています。
取締役賞与は、業績等を勘案して株主総会に議案を上程するため不支給の年もあり、総会決議により決定した賞与額の限度内において、職位に応じた賞与を支払うこととしています※4 第125期以降当期まで7期にわたり取締役賞与の支給はありません※5 株式報酬額は、
第129期株主総会の決議により導入した業績連動型株式報酬制度に基づく2017年度中の株式給付引当金の繰入額と退任した取締役への支給額です

日本郵船株式会社 NYKレポート 201869

コーポレートガバナンス

役員向けトレーニング

政策保有株式の保有方針

当社グループの中長期的ビジョンの達成と持続的な企業価値

いわゆる政策保有株式の保有目的・意義の検証結果について向上を図るために、ガバナンス機能の向上、公正取引等の法令遵は、定期的に取締役会に報告しています。
当社は、2008年度から守に対する理解の深化、
取締役会の実効性の確保を目的とし、社

政策保有株式の保有目的・意義の検証作業に取り組んでおり、

内外取締役・監査役、経営委員向けの社内研修および外部講義

現時点で2008年度比5割以上（取得価額比）の売却を進めていの受講機会を提供しています。

ます。
当社が保有する政策保有株式は業績の安定に資する長期

会社法、
内部統制、
リスク管理、
コンプライアンス、
危機対応や
経営分析、
財務戦略等の知識を習得する研修とともに、時宜的な契約に関わる重要取引先等の株式で、関係維持、強化の手段の一つとしてその保有を妥当と判断するものです。

最新動向をテーマに掲げた講義も行い、実践的なトレーニング

政策保有株式に関わる議決権の行使にあたっては、投資先企

内容としています。
また、
トレーニングの運用状況を検証するた業の価値の毀損につながるものでないこと、
および当社の企業

めに取締役会に報告しています。

価値向上への貢献の有無とその程度を確認のうえ、議案への賛否を決定しています。
今後も、
資本効率の向上と、資産の有効活用を図るため、政策

トレーニングメニュー

保有株式の保有目的・意義の検証を進め、積極的に売却を進め●取締役の義務、責任（会社法）●内部統制・コンプライアンスていく方針です。

●メディア対応ほか

取締役会の実効性評価のプロセス

監査の体制
当社は監査役会設置会社を選択しています。監査役会は、社

当社は、取締役会の実効性向上を目的として、2015年度より外監査役2名を含む監査役4名で構成し、うち1名以上は財務お

全取締役および全監査役に対して、前年度の取締役会の実効性

よび会計に関する適切な知見を有しています。
監査役は、
監査役

に係る自己評価の記名式アンケートを実施し、取締役会の目指会が定めた監査役監査基準に準拠し、取締役会その他重要な会

すべき方向性や問題点を議論し、ガバナンス強化を図っていま議に出席するほか、取締役、経営委員等からその職務執行等のす。
アンケートの結果を踏まえて、実効性向上に向けて下記の施状況を聴取するなど、独立した客観的な立場で監査業務を遂行

策を実行しました。

しています。
また、監査役は、毎月監査役会を開催し、監査結果その他の情具体的施策の実行(1) 報告事項の整理を含む付議基準の見直し(2) 経営委員会への権限委譲(3) 取締役会における効果的な審議のあり方の検討(4) 重要案件の社外役員への事前説明(5) 役員懇談会での情報共有と意見交換

報の共有を図るほか、
内部監査室との定期的なミーティングや、
会計監査人を交えた打ち合わせを実施し、三者の連携強化に努めています。
なお、
当社は、監査役監査の業務遂行をサポートする監査役室（専任者3名）を設置し、有効な監査が行われるよう環境を整備しています。

また、
2017年度は、
この実効性評価プロセスの一層の公正性と客観性を確保するため、外部専門機関を起用し、連携して取り構成人数と監査役会出席回数

組みました。
記名式アンケートの実施プロセス

AC

ACTION
具体的施策の実施

CHECK
結果分析・目指すべき
方向性の確認70

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

社内

P
D

PLAN
評価方式・分析方法・
日程の決定

DO
取締役／監査役
アンケート実施

社外

氏名

出席回数

和﨑 揚子

16/16回

平松宏

11/11回

三田 敏雄

16/16回

山口 廣秀

16/16回※ 平松宏氏の出席状況については、2017年6月21日の就任後に開催された監査役会を対象としています

当社の内部監査室は取締役会で承認された「内部監査規則」
ています。

N
Y
K

内部統制システム
当社は、取締役会を補佐する機関として社長を委員長とする

また、海外グループ会社の内部監査は、
内部監査室の方針と内部統制委員会を設置しています。
この委員会では、
財務報告の

指導の下、
海外4拠点
（米州、
欧州、
南アジア、
および東アジア）に信頼性、法令の遵守、
業務の有効性・効率性、資産の保全という4所属する内部監査人が実施しています。

つの目的を達成する手段であるという観点から、
内部統制状況
を確認し、問題を発見した場合には関係する部門が適切かつ効2017年度 内部監査実績

率的に内部統制の運用に取り組むように是正措置を講じます。

32社 海外 54拠点

また、
内部統制システム整備に関する基本方針を毎年見直し、

中期経営計画の推進

国内取締役会で再決議しています。

さらなる企業価値向上を目指して
グループガバナンスを強化

会計監査について当社の会計監査業務を執行した公認会計士は小野敏幸
氏、武井雄次氏、野田智也氏です。各氏はいずれも有限責任監査法人トーマツに所属しており、継続監査年数は7年以内
計士20名、
その他35名であり、一般に公正妥当と認められる監査の基準に準拠して監査を行っています。

取締役・専務経営委員
経営企画本部長

髙橋 栄一

持続的な成長に向けて ——
重要課題

です。
また、
当社の監査業務に関わる補助者の構成は、
公認会

ESG投資の拡大などを背景に、中長期的な価値創出に向けたコーポレートガバナンスの強化を求める動きが高まっています。
こうしたなか、当社グループ全体の企業価値向上を

また、
財務諸表監査および内部統制監査を受ける主要な海
外連結子会社は、主として当社の監査公認会計士などと同一のネットワーク（Deloitte Touche Tohmatsu Limited.）に属する会計士事務所を起用しています。

図るために、「普遍的なグループガバナンスの構築」と「資本効率の向上」を目的とした体制整備を図っています。
「グルー
プガバナンス」については、指名、報酬、監査の3つの要素から、グループ会社の基準の整備・統一を進めています。国内グループ会社については、各社役員の指名と報酬決定プロセスの透明性と運用方法の一本化を図ります。
また、各社の監査

監査報酬の内容
当連結会計年度

監査証明業務に 非監査業務に 監査証明業務に 非監査業務に
基づく報酬
基づく報酬
基づく報酬
基づく報酬
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）

当社

145

4

168

6

連結子会社

144

0

132

0

計

289

4

300

7

役のうち1名を当社の専門部署から派遣し、役員の業務執持続的な成長に向けて ——事業別戦略

前連結会計年度
区分

グループ “5 Minutes”に基づいて、
当社および国内グループ会社の内部監査を実施し行を監督する体制を整え、当該監督時の判断基準の均一化を徹底します。海外グループ会社については、3つの地域統
轄会社を中心にガバナンスの体制整備および強化を図ります。
2017年度には、
郵船ロジスティクス㈱の完全子会社化という大きな変化もありました。
当社グループには、さまざまな業態のグループ会社があります。個々の企業のさらなる成長を図るための環境整備や、グループ会社間のコミュニケーショ
ンや連携の強化を図り、シナジーも追求していきたいと考え
ています。
一方で、
各社の役割を整理し、より効率的で強固なコーポレートガバナンス

事業基盤を持つグループ体制の構築も必要だと考えています
ので、グループ全体の企業価値向上をどうやって図っていくのか、
グループ会社とともに取り組んでいきたいと思います。

日本郵船株式会社 NYKレポート 201871

コーポレートガバナンス

コンプライアンスの強化

独占禁止法遵守への対応

当社は、コンプライアンスを推進、強化するための体制の整

海運自由の原則（公海における自由航行、領海内における備、重要方針に関する事項等を審議・決議する場として、年2無害航行）が支配する外航海運業は、市場の参入と退出が自回コンプライアンス委員会を開催しています。

由であり、競争激化に陥りやすいため、その弊害である安定輸

また、
毎年9月を当社グループのコンプライアンス強化月間

送網の断絶、途上国海運・産業の競争力の喪失等の負の面をと定め、従業員※自らの行動・業務プロセスを見直すための総軽減すべく、
ある一定の条件の下、独占禁止法適用除外の扱点検活動を実施しています。

いを受けてきました。

さらに、国内、および海外各地域の事情に合わせた内部通

今日では、そのような法的保護は縮小する一方で、
インフラ

報システム
（ヘルプライン）を設置し、効率的な運用に努めてとしての責任を全うし、寄港頻度、多様な航路網維持のためいます。国内ヘルプラインの一つである「郵船しゃべり場」にに船社間での協調配船が行われており、競合他社と接触するは、社外弁護士を含む6名を
「聞き役」
に置き、
コンプライアン機会が多く存在する業種であると言えます。

スに関わる相談・通報を幅広く受け付けており、グループ会社

当社グループは、2012年9月以降、自動車等の貨物輸送に約60社が利用しています。

関して独占禁止法違反の疑いがあるとして、海外当局の調査※ 従業員：社員に加え、他社からの出向者および派遣社員を含むの対象となっています。
また、当社および一部の海外現地法
人は、米国およびその他の地域において損害賠償請求訴訟（集団訴訟）を提起されています。

日本郵船グループのコンプライアンス体制図

ステークホルダーの皆さまには、多大なご心配をおかけしコンプライアンス委員会（委員長：社長）
チーフコンプライアンス
オフィサー

監査役

チーフコンプライアンス
オフィサー代理
郵船しゃべり場
社員5名（男性3名、
女性2名）

（※2）

（※1）
リージョナル
ガバナンス
オフィサー
（海外）

グループ長・室長・支店長（エシックス・リーダー）

ループの国内外すべてにまたがる統制ネットワークの構築と発と教育、同業他社との接触規制などの諸施策を実施して参りましたが、結果としてこのような事態になりましたことを真摯に受け止め、グループ役員・従業員一人ひとりの意識を高めるべく独禁法遵守を再徹底するための体制構築および活

本社役員・
従業員など

グループ各社
役員・従業員など（国内）

グループ各社
役員・従業員など（海外）●	独占禁止法等遵法活動徹底委員会の開催（年2回）

コンプライアンス強化の研修一覧
当社グループでは、集合研修やeラーニングを通してコンプライアン
ス、独占禁止法（独禁法）・贈収賄禁止等に対する意識の向上を図っています。

2017年度 受講状況
コンプライアンス研修※1
独禁法・贈収賄禁止等研修※2
同ｅラーニング（日本語・英語・中国語）

実施回数

受講者数

9回

270名

377回

6,415名1回

7,737名※１ 2002年度以降延べ367回、10,007名（2016年度より本社のみ集計）※２ 国内外グループ会社、33カ国、127社を対象に国内は10回、海外は地域ごとに年1回実施。
2009年以降延べ32,319名※1、2 受講者数推移をESGデータに掲載（→P45）

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

動を推進しています。

再発防止に向けた施策（2013年から継続）※1 重大な事案の場合※2 常勤監査役へ定期的かつ必要に応じ適時報告72

従前より、社長による独占禁止法遵守徹底の表明、
当社グ運用、同法マニュアルなどの整備や各種研修による社内の啓法務・フェアトレード
推進グループ

社外弁護士
1名
社外相談
通報窓口

ておりますことを深くお詫び申し上げます。

社長を委員長とし、経営委員、グループ長、社外取締役、社外監査役および外部弁護士が参加（2017年度は9月（111名出席）と3月（同107名）実施）●	国内外グループ会社を含む全事業部門のリスクアセスメント実施、
ガイドライン策定●	新規投資案件の社内弁護士などによる審査実施●	独占禁止法・競争法遵守に関する誓約書取得●	業界会合届出制度を本社の役員・従業員を対象に導入

N
Y
K

リスク管理体制

日本国不正競争防止法（外国公務員贈賄罪）、米国海外腐

当社グループの事業や業績は、世界各地の経済や政治情敗行為防止法、英国贈収賄防止法等に対応するため、2014

勢、環境規制、安全・保安体制などの社会的な要因や、自然災

年１月に贈収賄禁止に関する基本方針およびガイドラインを害、技術革新などの影響を受ける可能性があります。当社で整備し、国内外グループ会社の役員・従業員に周知徹底を

は、
リスク管理方針およびリスク管理規程に基づき、事業の本図っています。

質を最もよく理解する各事業部門がリスク選好と許容度の徹

また、2016年4月に外国公務員贈収賄防止対策の体制を底的なセルフ・アセスメントを実施し、リスクを定性的・定量的に評価します。

中期経営計画の推進確立し、高リスク国での新規事業検討にあたっては、法務部

グループ “5 Minutes”

贈収賄禁止の徹底門がパートナーや代理店候補に贈収賄関連の問題がないかのスクリーニングを行い、契約締結時の贈収賄禁止条項の織り込み等について提言・確認をしています。

全社的リスク管理事業等のリスクは、各部門が主体的にリスク管理を行います。
リスク分野ごとに主管部門と社内委員会が組織横断的に法務関連の相談体制
新規投資判断および事業の検討にあたっては、独占禁止法・贈収賄・経済制裁に関する確認のため、法務部門でのスクリーニングとデュ―ディリジェンスを行うなどのリスク管理体制を整えています。

リスク管理状況をモニタリングし、全社的視点でリスク評価を行います。
また、内部監査室の実査も加え、リスクをより適切に管理しています。
年2回開催される「リスク管理委員会」
では、本部長が社外

税務コンプライアンス

要リスクの管理状況を報告し、その管理状況を評価しています。
また、全社的リスク管理手法に関する改善点、新たな施策

当社は公正かつ適正な納税義務を果たすことが社会的責も検討しています。2017年度は、各部門が認識するリスクに任であるとの認識のもと、税務コンプライアンス向上に努めて加え、当社の事業環境を取り巻く全社的リスクをトップダウン

います。近年、企業の活動実態と各国の税制や国際課税ルー

で対象に加えるアプローチも追加しました。

ルとのずれを利用した課税回避行為が問題視されています。

クに対応することが税務の透明性の確保に不可欠であり、当社は対応を進めています。

●重大事故●重大な法令違反●災害等に伴う日本経済への波及、 ●需給バランス変動
荷動き激減●本社／主要な事業拠点機能の壊滅的損失●サイバーリスク ●各国
●燃料油
法規制等の
価格変動
把握不全
●為替変動

持続的な成長に向けて ——事業別戦略

Profit Shifting)プロジェクトなど国際的な税務フレームワー

リスクマップ
影響額

これに対処するOECDによるBEPS(Base Erosion and

持続的な成長に向けて ——重要課題

役員を含む全役員へ当社の経営に大きな影響を与えうる重●環境問題への対応

頻度

コーポレートガバナンス

当社の経営に大きな影響を及ぼす可能性があるリスクとして、船舶や航空機の重大事故などのオペレーションリスク、カントリーリスク、
自然災害などの
外的要因リスク、
独占禁止法違反などのコンプライアンスリスクなどを重要リ
スクに位置付けている。

日本郵船株式会社 NYKレポート 201873

企業データ (2018年3月31日現在）●創立●株主名簿管理人および特別口座管理機関

1885年9月29日

三菱UFJ信託銀行株式会社〈連絡先〉
三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部〒183-0044 東京都府中市日鋼町1丁目1番
フリーダイヤル：0120-232-711●資本金144,319,833,730円●社員数●連結 ：37,820名（当社および連結子会社）●公告方法●単体※：1,710名

電子公告により行い、次の当社ウェブサイトに掲載します。
URL：https://www.nyk.com/koukoku/
ただし、
事故その他やむを得ない事由によって電子公告ができない場合は、
東京都において発行する日本経済新聞に掲載する方法で行います。

〔陸上職（海技者以外）1,118名、
陸上職
（海技者）
279名、
海上職313名〕※ 単体社員数には、国内外の他社への出向者を含みます●本店〒100-0005 東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話：03-3284-5151（代表）
URL：https://www.nyk.com●米国預託証券（ADR）
シンボル：NPNYYCUSIP：654633304
取引所：OTC（店頭市場）
比率（ADR：普通株）： 5：1
ADR名義書換代理人
BNY Mellon Shareowner Services P.O. BOX 30170
College Station, TX 77842-3170
フリーダイヤル：（米国国内）
888-BNY-ADRS（888-269-2377）（米国外から）1-201-680-6825
URL：http://www.mybnymdr.com●株式の状況
●発行可能株式総数

298,355,000株
169,576,705株（自己株式478,393株を除く）●発行済株式の総数●上場金融商品取引所
東京、名古屋の各市場第一部

株価および売買高の推移※ 2017年10月に単元株式数変更および株式併合を実施。
2017年9月以前の株価および売買高は単元株式100株として算出しています

株価
（円）

3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0

売買高

（株）

80,00060,00040,00020,000
0

74

04

05

06

07

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

08 09
2016

10

11

12

01

02

03

04

05

06 07
2017

08

09

10

11

12

01

02 03
2018

株主構成

大株主
（上位10名）2018年3月31日現在
株主名

証券会社

3.4%

自己株式

0.3%

事業法人

金融機関

13.5%

32.2%

2017年度
個人

23.6%

外国人

26.9%

所有株式数
（株）

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

10,755,000

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

10,443,900

株式会社オフィスサポート

7,487,500

三菱重工業株式会社

4,103,831

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口９）

3,690,200

明治安田生命保険相互会社

3,447,326

株式会社レノ

3,040,200

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口５）

3,026,500

東京海上日動火災保険株式会社

2,894,578

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

2,685,944

所有者別分布状況
（年度）

2017
2016
2015
2014
2013

3.4%

32.2%

0.3%
2.1%

34.2%

0.3%
2.3%

30.2%

0.3%
2.2%

30.6%

0.3%
2.2%

26.9%

23.6%
32.6%

23.4%

7.4%

37.2%

22.4%

7.6%

19.9%

7.5%

39.6%

34.3%

13.5%

34.8%

22.6%

5.9%

0.3%

編集方針
「NYKレポート2018」
は、業績および営業概況、
今後の戦略などの財務情報に加え、CSR活動などの非財務情報を総合的に報告した「統合レポート」
として編集しています。
企業として利益を求めるだ
けでなく、
環境
（E）
、
社会
（S）
、
ガバナンス
（G）
などの社会的課題にも広く取り組み、
持続可能な社会の実現に貢献していく当社グループについて、多くのステークホルダーの皆さまにご理解いただければ
幸いです。
また、
ウェブサイトでは、より網羅的かつ詳細に情報を掲載しています。
併せてご活用ください。

https://www.nyk.com

財務情報
IR情報

非財務情報
CSR活動

https://www.nyk.com/ir/

https://www.nyk.com/csr/

NYKレポート（冊子、
データ編、
Financial Results）
有価証券報告書等

事業報告書

決算短信

ファクトブックⅠ、Ⅱ降の情報を含みます）● 対象範囲：日本郵船㈱を中心とした国内外連結グループ会社の活動。
活動分野ごとに主要な対象会社が異なる場合は、対象範囲を記載しました。
● 発行時期：2018年7月（前回：2017年7月、
次回予定：2019年7月）

対象読者情報提供ツール
企業活動全般報告の範囲● 対象期間：2017年4月～2018年3月（ただし、一部2018年4月以

お客さまや株主・投資家の皆さま、お取引先、
グループ社員、さらに地
域社会やNPO・NGOの方々、
学生、
評価機関、
研究者、
企業のCSRご担当者など、
当社グループと関わりのあるすべての方々を読者として想定しています。

ESG情報の開示に関する参照ガイドライン●国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワークver 1.0」
●GRI Standards

コーポレート・
ガバナンスコード関連●ISO26000●環境省「環境報告ガイドライン 2012年版」●経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

将来見通しに関する注意事項
この「NYKレポート2018」には、
リスク・不確実性を内包した将来見通しが記載

WEB

CSR活動 > NYKレポート GRIガイドライン/ISO26000

されており、
実際の結果とは異なる可能性があります。
これらの見通しは、
現時点での情報に基づいており、過度に依拠できないことをご承知おきください。
な
お、
当社では、
将来見通しの記載について、現時点以降の出来事や環境、
予期せぬ事象の発生を反映し、更新して公表する義務を負うものではありません。

日本郵船株式会社 NYKレポート 201875

〒100-0005
東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話：03-3284-5151（代表）https://www.nyk.com

Printed in Japan

Bringing value to life.
日本郵船株式会社

2018 データ編

NYKレポート2017年度CSR活動の総括と2018年度の目標①
2017年度より、
当社グループのマテリアリティである
「安全」
「環境」
「人材」
および
「ガバナンス」の観点からCSR活動内容を整理し、まとめました。

取り組むテーマ

2017年度の目標

2017年度の達成・進行状況

運航船の事故削減（安全確保）①重大事故ゼロ②運航船遅延時間（ダウンタイム）10時間／年・隻③緊急事態への準備対応①-1 NAV9000監査（会社・本船）の実施→監査実績287隻/30社 改善提案956件①-2 安全運航の品質基準「NAV9000」の見直し、ISO9001:2015対応(8月移行完了)①-3 ニアミス3000活動の促進（対象会社の拡大）→対象44社、報告71,160件①-4 各種安全推進会議・安全セミナーの開催→SEMC※1（5月）、Fleet安全推進会議（7月、2回）、Global SEMC※1 Meeting（8月）、社長・船機長懇談会（8月・11月・
2018年3月）開催①-5 安全・保安情報の発信→総計49通①-6 安全推進・保安キャンペーンの実施→訪船475隻/856名①-7 ビッグデータを活用した機関プラント事故防止の手法開発→関係者間での共有、外部向けフォーラムの実施（SEA JAPAN,バリシップ他）②遅延時間ミニマイズ活動の継続→ (全体) 23.9 時間/隻（うち機関事故）3.5時間/隻③-1 事故対応訓練およびレビューの実施→7回③-2 メディア対応訓練およびレビューの実施→訓練(12月)、社員向けeラーニング実施(11月)①重大事故ゼロ②運航船遅延時間 10時間／年・隻③緊急事態への準備対応

船主・顧客との安全活動①船主訪問、
船主向けセミナーの実施②LNG連絡会の実施③顧客・船社・船級との安全ガイドラインの策定①用船向けブラックアウト復旧テスト協力の呼びかけ、安全セミナーの実施、船主との情報共有、意見交換の実施②ターミナル関係者、船舶管理会社、荷主関係者など社外関係者との情報共有（6月開催、14名参加）③IMOなどでカバーできない部分の安全ガイドラインを、顧客・船社・船級等の業界メンバーとともに策定（年2回のコミッティに参加）①船主訪問、
船主向けセミナーの実施②LNG連絡会の実施③顧客・船社・船級との安全ガイドラインの策定

事故予防と原因究明
および情報収集①国内自営ターミナルにおける安全基準の見直しを実施（安全委員会方式による横串）②国内ターミナル間の横断的なパトロールによる現場力の底上げ①港湾グループ・3カ所の自営ターミナル・旭運輸(名古屋港元請港運会社)で構成するワーキンググループを発足させ、安全基準の見直し・作業体制における安全性確保の為の体制づくりを行った②2018年1月からターミナル間の安全パトロールの相互参加を実施。各ターミナルが総当たり方式で、他ターミナルのパト
ロールに参加

①内部監査制度を導入・実施。
作業が安全基準に則って行われているかを評価(2020年までに全ターミナル監査を実施予定)②国内ターミナル間での横断的な相互安全パトロールを継続し、現場力の底上げを狙う

造船所・メーカーの安全管理の徹底

各社の安全基準をベースに、安全管理の徹底を実施

監督室開設会議にて安全基準のすり合わせを実施（5カ所）
月次の安全パトロールを造船所と合同実施、月次報告にて結果を共有
事故発生時の原因究明と再発防止策の策定を要請

各社の安全基準をベースに、安全管理の徹底を実施

災害に対する備え①全社事業継続計画（BCP)文書の更新①6月にBCP文書改訂（都心南部以外の当社重要施設所在地での災害発生に備えた報告体制の整備、
重要施設のリストアップ等）②防災計画と事業継続計画の実効性を高めるため、防災訓練とBCP ②防災訓練
（2回）
、
BCP訓練
（3回）
実施
訓練を実施
全社員対象としたITツールを活用した緊急連絡訓練の実施

安全

●
●
●

①全社事業継続計画（BCP)文書の更新②防災計画と事業継続計画の実効性を高めるため、防災訓練とBCP
訓練を実施

環境活動の推進①NYKグループマルチサイト環境認証の維持・拡大②EMS※2マニュアルの継続的な改善③ISO14001:2015版の認証取得④NYKグループおよび関係者間での意識共有①地域・事業に合った適切な活動の維持および顧客要望に応じた認証の拡大→55社 146サイト②EMSマニュアル2015年版策定→5月31日策定、2018年1月25日一部改訂③海外・国内マルチサイトの移行審査準備を主導→各関連サイト内部監査実施（10月-11月）
で外部審査実施（12月-2018年3月）。
2018年5月18日の最終移行審査に向け準備中④-1 安全・環境対策推進委員会(SEMC※1）の開催（5月）④-2 グループ環境経営連絡会の開催（11月）①NYKグループマルチサイトの認証維持とサイト内のガバナンス
強化②EMSマニュアルの継続的な改善③ISO14001:2015への移行④安全・環境対策推進委員会の開催⑤グループ環境経営連絡会の開催

業界基準・
自社基準の制定･順守

業界全体を通じた持続可能な社会のための国際ルールづくりへの貢献

国際ルール策定に積極的に関与→各幹事会（業界団体幹事会・IMO MEPC）に参加

海運業界を通じた持続可能な社会のための国際ルールづくりへの
貢献

温暖化防止

①環境経営指標（EMI）によるCO2排出量削減率の設定「2018年度までに2010年度比 燃料消費効率15%向上」②NYKグループ全体のCO2排出量の把握①燃節活動の取り組みおよび、本船からの環境経営指標算出用データ
（向上率、
対象隻数、
主機平均負荷率）の収集→対象隻数：487隻 2010年度比改善率14.3%(海外現法含む) 主機平均負荷率：49.2%②環境負荷データ集計システム（ ECO TRACK）の運用→ 国内：244事業所(47社) 海外：149事業所①環境経営指標(CO2排出量削減率)の設定（2030年度までに2015年度比較 燃料消費効率30%向上）②NYKグループ全体のCO2排出量の把握

大気汚染防止NOxおよびSOx排出量の削減

カリフォルニア減速プログラムへの協力→順守率 ロングビーチ：98%(40mile)
停泊中の陸上電源受電(AMPコンテナ対応船の増加)→受電設備搭載隻数：41隻
NOx/SOx排出低減機器の搭載→NOx/SOx排出低減機器 水エマルジョン採用：新造船4隻

NOxおよびSOx排出量の削減①搭載船の拡大→11隻増(全82隻)②シップリサイクルでのNYKスタンダード順守→解撤数０隻③新造船への積極的採用→全船(6隻)に順守①バラスト水処理装置の搭載推進②環境に優しい解撤の実施③NYKトータルビルジシステムの採用推進

環境

●
●
●

海洋環境保全
環境に優しい技術等の採用①バラスト水処理装置の搭載推進②環境に優しい解撤の実施③NYKトータルビルジシステムの採用推進

省資源・省エネルギー・
廃棄物削減、
リサイクル等への取り組み

本店オフィスでの電気・水・紙の使用量を2012年-2014年度平均比 定期的な測定を行い、社内周知および情宣によりオフィス省エネの徹底を図る
0.1％削減→2012年-2014年度平均比 紙：-20.9%、
水：+1.8%、
電気：+2.3%※1 SEMC：Safety & Environmental Management Committee※2 EMS：Environmental Management System2

達成度 2018年度の目標

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

本店オフィスでの水・紙の使用量およびCO2(電気・蒸気）
排出量をそれぞれ2017年度比0.5％削減［自己評価の基準］ 達成：

ほぼ達成：

一部達成：

日本郵船株式会社 NYKレポート 20183

2017年度CSR活動の総括と2018年度の目標②

取り組むテーマ環境2017年度の目標

2017年度の達成・進行状況

環境保全活動への意識高揚①環境研修等の実施②環境「eラーニング」の実施③社員向け環境情宣活動の実施①環境研修・勉強会の実施→新入社員研修、
CSR研修を実施②環境「eラーニング」
コンテンツ作成、および受講者数（受講率）
向上→11月-2018年1月実施 受講率96.6%③社内報などへの環境活動関連記事の記載・環境保全キャンペーン実施→環境活動関連記事の掲載継続、
環境川柳、
環境フォトコンテンスト等の実施（6月-9月）①環境研修等の実施②環境「eラーニング」の実施③社員向け環境情宣活動の実施

環境情報の開示①NYKレポートの発行②社外からの環境に関するアンケートへの対応③当社WEBサイトでの最新の環境情報を開示④CO2排出量の情報開示①記載内容の見直し・更新・発行→日本語版
（7月）
、
英語版
（8月）
発行
②社外からの各種アンケートに積極的に対応し、当社グループの環境活動の効果を開示→24件③掲載項目の見直し・更新→2回更新（8月・2018年1月）④CO2 e-calculatorのデータ更新、
米国NPO
（BSR）
のCCWG※1への参画、
スコープ1,2,３のデータ検証→CO2 e-calculatorデータ更新、
CCWG※1参画、
スコープ1,2,3データ保証書取得①NYKレポートの発行②社外からの環境に関するアンケートへの対応③当社WEBサイトでの最新の環境情報を開示④CO2排出量の情報開示

働き方改革①管理職向けイクボスセミナー、2017年から役員向けイクボスセミナーを実施。
パパママセミナー、産休前・復職前面談に加え、①性別を問わず、多様な人材が活躍できる、環境の整備と職場風土
復職後面談を行い、働き方や時間に制約のある社員の支援を行った
醸成②在宅勤務トライアルの管理職への拡大、親子早帰りデー実施、早帰りプレミアムデー設定の提案、
夏冬休暇取得ルールの変更、②効率性や生産性向上の意識付けによる、労働時間の削減、ワーク
コアタイム変更など働き方の見直し、
労働生産性向上に対する社員への意識付け
ライフバランスの推進③健康経営優良法人ホワイト500に2年連続で認定③社員の健康増進
トレーナーによる個別指導、
皇居チャリティランを開催、健診受診の徹底①性別を問わず、
多様な人材が活躍できる、環境の整備と職場風土
醸成②労働時間の削減、
ワークライフバランスの推進、ワークスタイル
変革やITの活用等による環境の整備、
効率性・生産性の向上③社員の健康増進

国内外の人材育成

グループ社員の総合力強化を目的とした研修体系「NYKビジネスカレッジ」の実施（60コース以上）
幅広い事業分野で、グループ社員が能力を最大限に発揮できるよう、
海技者養成スキーム「エキスパート2017」の運用を開始国内外にて各種研修・人事交流を実施
HR理念※2に基づき、Global NYK/YLK Week 2017を実施（10月）

幅広い事業分野で、グループ社員が能力を最大限に発揮できるよう、
HR理念に基づき、国内外にて各種研修・人事交流を実施

人材達成度 2018年度の目標●●●①現場の安全性向上やさまざまなニーズにあわせた研修の質向上のため、
NMCレビューを実施。
NMCでの研修・訓練を通して、NYKグループ船員へのNYK海技力の更なる浸透を図った②アンゴラ人・ナイジェリア人への、教育機関での基礎学習と船上での実職を通して、本船運航の基本からLNG船運航までの教育を行い、順調に育成を進めた①NMCの効果的かつ効率的な実施
NMCをより効果的なものとすべく、引き続き、関係者一同での教育・研修内容のレビューを実施する②LNGプロジェクトにおける船員育成、技術移転

人権問題をリスクとして認識し、①CRT日本委員会主催「ステークホルダー・エンゲージメントプログラム」に参加し、「業界ごとに重要な人権課題」
を特定。
特定し①現状のリスク度合いや、
潜在リスクの所在等を把握、
当社事業環境人権デューディリジェンス・
た課題に対する当社の取り組みを確認し、当社ホームページで公表
を取り巻く人権課題認識への取り組み
人権啓発②新入社員研修、新任チーム長研修では、
人権啓発研修を実施。
人権週間には、「ビジネスと人権」「ハラスメント撲滅」
をテーマに②人権問題の社内啓発
（研修、
情宣活動、
ハラスメント対策および早期情宣活動を実施。
新入社員に世界人権宣言をまとめた「人権パスポート」
を配布
発見の強化）①人権デューディリジェンス・インパクトアセスメント
グローバルコンパクト推進委員会、全グループ会社対象のHRサーベイやeラーニング（CSR)を通した人権課題の把握、特定、業界ごとの人権課題に対する当社の取り組みの確認②人権啓発
人権研修の実施、人権週間における情宣活動の実施

船員教育

ガバナンス

①NYKマリタイムカレッジ（NMC)のレビュー実施②LNGプロジェクトにおける船員育成、
技術移転

コンプライアンス
総点検活動①CCOメッセージ発信、意識調査等実施（本体）②総点検活動を実施（国内グループ会社）①CCOより「対話と議論がコンプライアンス意識の向上と自浄能力向上につながる」
旨のメッセージを発信、コンプライアンスに関する意識調査（回答者数1,871名、回答率96%）
および無記名アンケートを実施し、社員の意見や懸念の吸い上げを行った②業態および規模に見合った総点検活動を実施（国内グループ会社40社中38社）①CCOメッセージ発信、意識調査等実施（本体）②総点検活動を実施（国内グループ会社）

独禁法リスクアセスメント①審査および独禁法リスクアセスメントを実行（年間）②独禁法等遵法活動徹底委員会の開催①対象となる部門およびグループ会社のリスクアセスメントや定期点検を実行②独禁法等遵法活動徹底委員会の開催（9月、2018年3月）①NYK本体各部門および国内外グループ会社の独禁法遵守に関するアンケート、
インタビュー、
リスク評価、
リスクアセスメント後の定期点検の実施②独禁法等遵法活動徹底委員会の開催

情報システムセキュリティ対応①ウィルス、
ハッキング対策などの施策をPDCAサイクルにより向上、①継続的に実施
内部からの情報漏えい対策②eラーニング、
不審メール訓練、掲示等による情宣実施②ユーザーのセキュリティ意識向上③グループ各社と個別に対応③ISMSベースのセキュリティ基準をグループ会社に展開④主要グループ会社への導入完了、100%子会社の全社導入に向け活動継続④新規グループウェアの導入①ウィルス、ハッキング対策などの施策をPDCAサイクルにより向上、内部からの情報漏えい対策②ユーザーのセキュリティ意識向上③ISMSベースのセキュリティ基準をグループ会社に展開④新規グループウェアの利用推進

投資家との対話①年2回の機関投資家とのスモールミーティング（SM)、
年4回の決算説明会実施など、社長、役員等のマネジメント層からの積極的な ①決算説明会（4回）：参加人数、延べ651人（当社役員、
経営委員、社員除く）
発信を促進、事務局による各種投資家への接触および対応
社長SM（2回：5月、12月）：参加社数23社②機関投資家の議決権行使担当者を訪問し、当社のガバナンス体制 ②国内外機関投資家の議決権行使担当者を訪問（延べ17社48名）
等の説明を行い、対話する①年2回の機関投資家とのスモールミーティング（SM)、年4回の決算説明会実施、社長、役員等のマネジメント層からの積極的な発信促進、事務局での各種投資家への接触および対応②機関投資家株主の議決権行使担当者を訪問し、当社のガバナンス
体制等の説明を行い、対話する

各担当者が、取引のある全サプライヤーについて評価を行い、今後のSCMの徹底3カ月もしくは半年ごとの契約更新時に、価格のみならずサービス面・パフォーマンス面も含めて多面的にサプライヤーを評価した
購買活動へ反映させる（燃料サプライヤー評価）
うえで、購買契約に繋げている。
新しい評価方法については、
引き続き検討し、体系的な購買活動への反映を目指す（評価項目：品質、デリバリー、価格、トラブル対応、情報提供等）※1 CCWG：Clean Cargo Working Group※2 HR理念：国内外グループ各社の多様な人材を、
グローバルなフィールドでたゆみなく育成する

4

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

各担当者が、取引のある全サプライヤーについて評価を行い、今後の購買活動へ反映させる（評価項目：品質、デリバリー、価格、トラブル対応、情報提供等）［自己評価の基準］ 達成：

ほぼ達成：

一部達成：

日本郵船株式会社 NYKレポート 20185

環境活動報告

グループ環境経営の推進
日本郵船グループ 環境経営ビジョンと3つの戦略

環境方針（2005年3月制定）①企業活動が地球環境に与える影響を考慮し、必要な目的・目標を定め、これらを定期的に見直し、継続的な改善を図ることにより、
海洋・地球環境・生物多様性の保全に努めます。

環境リスクを管理し、環境と経済のベストバランスを目指しながら、地球環境と持続可能な社会に貢献します。

②安全・環境に関する法律・規制等の遵守はもとより、積極的な自主基準の制定・運用に努めます。

戦略1 温暖化ガス排出削減の実践
戦略2 地球環境保全活動による社会貢献の推進
戦略3 グループ環境経営の強化③運航船隊の安全確保をはじめ、内陸・内水及び航空輸送を含む全ての輸送モード、
並びにターミナル、倉庫など海・陸・空に広がるサービスの安全確保に努めます。

日本郵船グループ 環境マネジメントシステムの適用範囲①鉄道やトラック等の内陸輸送、それに付随する倉庫保管を含む国際海運事業②客船事業③コンテナターミナル事業④船舶管理事業⑤海洋事業⑥航空貨物事業⑦海上および航空フォワーディング事業及びコントラクトロジスティクス事業⑧日本郵船グルーブ会社におけるその他の事業

グローバルな環境マネジメントシステム体制
当社グループの環境方針のもと、全世界で88サイト（拠点）および用船※1を含む約750隻の運航船を対象にISO14001
環境認証※2を取得しています。
この認証を取得した当社グループ会社37社の総売上高は、当社グループ全体の約80%を占めており、独自のグローバルな体制を構築しています。
また、国内ではグリーン経営認証※3を取得しているグループ
会社※4もあります。
※1 用船
船主が備品や乗組員を手配し、安全に航行できる能力を確保した状態で貸し出す船舶※2 ISO14001環境認証
国際標準化機構が発行した環境マネジメントシステムに関する国際規格の総称

グローバルな
環境活動推進体制とマルチサイトシステム※5④省資源、省エネルギー、
廃棄物削減、
リサイクル等に取り組み、
特に温室
効果ガス、
オゾン層破壊物質、有害物質等の排出を抑制・防止します。
⑤船舶・航空機をはじめとする輸送機器、荷役機器、資材などの調達による環境負荷を出来る限り小さくすることに努め、環境にやさしい技術等の採用を推進します。
⑥社内広報活動・環境セミナー等を通じて、社員一人ひとりの環境意識を高め、会社の環境方針を浸透させます。
⑦社会との対話を密にし、積極的な環境情報開示、
環境保全活動への助成･支援に努めることで、広く社会に貢献します。
代表取締役社長
2001年9月1日制定
2017年4月1日改訂※3 グリーン経営認証認証機関である（公財）
交通エコロジー・モビリティ財団が、グリーン経営推進マニュアルに基づいて、
エコドライブの実践、
低公害車の導入など、一定のレベル以上の自主的な取り組みを行っている輸送事業者に与えられる認証※4 グリーン経営認証取得グループ会社
日本コンテナ輸送㈱、
郵船港運㈱、㈱ユニエツクス、
旭運輸㈱、海洋興業㈱、
横浜共立倉庫㈱、郵船ロジテック㈱成田営業所、
北洋海運㈱（2018年6月1日現在）※5 マルチサイトシステム
企業の各事業所を一括して認証を取得する認証形態※6 安全・環境対策推進委員会（SEMC）
Safety＆Environmental Management Committee
社長を委員長とし、グループ全体の環境活動の方針の策定やレビューを毎年実施。
その下部組
織として、
船種・事業、案件ごとの小委員会を設置。
また、世界4極に同対策推進委員会を設置※7 グループ環境経営連絡会
国内の主要グループ会社を対象にした連絡会。
2006年より開始し、毎年開催。
各社の環境への取り組みについて情報共有を図り、取り組みが評価された会社に対し報奨を行っている

SEMCの委員会
船種別SEMC： コンテナ船、自動車専用船、エネルギー船（タンカー）、ドライバルカー、客船、NYKバルク・プロジェクト
事業別環境対策委員会： 港湾、物流

燃費節減対策委員会

新造船搭載機器評価・推奨選定委員会

オフィス環境対策推進委員会

グループ環境経営連絡会※7

46 社

安全・環境対策推進委員会（SEMC※6）
本社

北米地域

2サイト

欧州地域

43 サイト

東アジア地域4サイト

日本

33サイト（本社含む）
南アジア オセアニア地域

6 サイト（2018年4月1日現在）

6

日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

2017年度環境活動ハイライト●日本郵船グループの取り組み ■外部からの表彰・選定

2017年4月

10月●当社グループの環境の取り組みをテーマに社内向け
環境研修を実施（毎年開催）■郵船商事㈱が開発したボイラ燃焼制御最適化システム「ULTY」
が第45回佐々木賞を受賞●ベルギーでLNG燃料供給・販売事業を開始●ISO14001(環境マネジメントシステム)の内部監査実施（2018年1月まで）●アメリカ ニュージャージーでEarth Day（地球の日：毎
年4月22日）に植樹活動実施

5月●安全・環境対策推進委員会（SEMC）
を開催●IBIS TWO 4船種合同コミッティーを開催

6月●国内外グループ会社を対象に環境保全キャンペーンを実施（環境フォト、
環境スローガン、
環境・燃節川柳コンテスト）●ブラジルでEnvironment Day（環境の日：毎年6月5日）に野外環境研修に参加■第18回物流環境大賞部門賞を受賞（旭運輸㈱、㈱ユニエツクス、郵船港運㈱）■フランスのHAROPA港湾局より「Best Green ShippingLine 2016」
を5年連続で受賞●当社グループの環境の取り組みをテーマに社内向け環境研修を実施（毎年開催）●石油・ガス会社Statoil社の運航するシャトルタンカー
4隻へLNG燃料供給基本合意（2020年から開始予定）●廃棄物を原料とする固形燃料(RPF:Refuse Paper& Plastic Fuel)の製造事業を開始（㈱ホンマ）■CDP Climate Change 2017で「A-」評価獲得

11月●第11回グループ環境経営連絡会を開催●IBIS TWO 4船種合同コミッティーを開催●環境をテーマにeラーニングを実施（2018年1月まで）●NPO法人フェアトレード・ラベル・ジャパンとSDGsを題材にした体験型ワークショップを開催●中国 大連でビーチクリーニング実施■社会的責任投資の代表指標「FTSE4Good Index」に15年連続で選定

12月

7月●ISO14001(環境マネジメントシステム)の外部審査実施（2018年5月まで）●アカウミガメ生態調査プログラム「紀州みなべのアカウミ
ガメ調査」
を支援

■国交省の「省エネ格付け」制度に選定（LNG燃料タグ
ボート「魁」/RORO船「ひだか」（近海郵船㈱））■シップ・オブ・ザ・イヤー2016「大型貨物船部門賞」受賞
NYK BLUE JAYの世界初の省エネ技術が評価

2018年1月

8月●重大事故対応訓練を実施●丸の内 de 打ち水に参加●中国 青島でビーチクリーニング実施●「グリーンターミナル」のグローバル展開推進に向け、ベルギー完成車ターミナル（ICO）に風力発電機設置決定（2019年度から稼働予定）（→NYKレポートP53、59）

2月●タイで植樹活動を実施●メキシコ マンザニーロでビーチクリーニング実施

9月

3月

●新造船に
「舶用バイナリー発電システム」の搭載を決定（船舶のCO2排出量2.3%以上の削減を見込む）●ポーランドで“Clean up the World Campaign”の一環として森林清掃を実施■世界の社会的責任投資の指標銘柄「ダウ・ジョーンズ・サステナビリティ・インデックス（DJSI）」に15年連続で選定●新中期経営計画において中長期環境目標を発表（→NYK
レポートP25）■中長期環境目標をSBTiへコミット（2018年6月に認定取得）（→NYKレポートP25）●当社、㈱MTI、ジャパン マリンユナイテッド㈱が共同で実海域データを活用した高効率プロペラを開発（→NYKレポートP21）■「LNGを主燃料とする、バルクキャリアの研究開発計画」
が国土交通省の先進船舶導入等計画認定制度の第一号に選定

日本郵船株式会社 NYKレポート 20187

環境データ2017年度の当社グループのGHG排出量割合
内容

排出量
（割合）

スコープ1 （運航船舶、飛行機、トラック等）

94.4%

スコープ2 （オフィス）0.3%

スコープ3 （船舶の建造、通勤・出張）

5.3%

合計

INPUT
電気

2,266

2,387

A重油
B・C重油
軽油
灯油
ガソリン

    0
    0
    0
    0
   18

    0
    0
    0
    0
   22

液化石油ガス(LPG)     0
   19
都市ガス

    0
   19

INPUT（運航船舶）

OUTPUT

2015

2016

C重油

4,403

4,535

A重油

   0

   0

軽油

217

251

2017

蒸気

2017

2015

2016

CO2排出量14,407

14,930

   0

SOx

  222

  227

  225

258

NOx

  334

  346

  343

4,487

（千トン）

14,800■CO2 ■SOx(右軸) ■NOx
（右軸）
（千トン）

（千トン）

18,000600

12,000

400

6,000

200

0

15

16

17 （年度）0

OUTPUT
2017

2015

2017

2016

（千トン）

（千トン）

C重油

884

943

974

CO2排出量

3,169

3,361

A重油

24

37

16

SOx

  81

103

108

軽油

106

96

85

NOx

  73

  78

  78

INPUT（航空機）

3,356

温水
冷水

    0
    0

2017

2015

625,401※ 各年の当社単体およびグループ会社運航船の燃料使用量により、IMOガイドラインの係数に基づき算出しています※ NYKレポート2017版よりジェット燃料を追加
しました

2017

2016

（KL）

（千トン）

CO2排出量

1,326

1,453

1,557

■CO2 ■CO（ジェット燃料）
2■SOx(右軸) ■NOx
（右軸）
（千トン）

（千トン）

3,600

120

2,400

80
40

15

0

16

17 （年度）0

水

   17

   18

   18

紙

   26

   25

   22

2017

20,801

18,434

20,475

2015

2016

2017

16,981

14,617

16,095(千kwh)
(KL)

2,072

2,320

※2
 016年度より横浜ターミナルは集計対象外※ 電力からのCO2排出量は、それぞれのターミナ
ルが契約している電力供給業者の排出係数より、
また燃料からのCO2排出量は温対法の係数より算出しています（トン）

CO2排出量日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

1,423
   26
    4
  119

1,499
   38
    4
  100

（トン）

■CO2 ■一般廃棄物（右軸）■産業廃棄物（右軸）■リサイクル
（右軸）
（トン）

（トン）

1,800

120

1,200

80

600

40

15

0

16

17 （年度）0

国内グループ会社
OUTPUT2017

2016（千kWh）

電気

52,799 50,436 53,470

A重油
B・C重油
軽油
灯油
ガソリン

     8     04,768    53   723（KL）     7     04,545    53   649     7     04,849    56   651

液化石油ガス(LPG)     60     81     57
   426    395    456
都市ガス
（トン）

蒸気

   171    187    216

温水冷水     0      0    437192,328 140,328 149,981

水   206    214    221紙   796    515    585

CO2排出量
一般廃棄物
産業廃棄物
リサイクル

2015

2016

2017

43,134   932
1,509   33840,171   8191,419   20941,911   832
1,474   208（トン）■CO2 ■一般廃棄物（右軸）■産業廃棄物（右軸）■リサイクル
（右軸）
（トン）

（トン）

60,0001,800

40,0001,200

20,000

600

0

（千㎥）

15

16

17 （年度）0（トン）※ CO2排出量は電力消費量から計算し、2017年度のCO2排出量の算出には環境省が発刊している電気事
業者別排出係数(2016年度実績) を使用※対象は連結子会社

OUTPUT2017

2016（千kWh）

電力

70,929 74,144 88,517

ガソリン
軽油

29,517 37,093 79,97824,576 26,247 39,636

LPG   557    854

（KL）

（トン）

■CO2
（トン）

1,021
（千N㎥）

18,000天然ガス
12,00014,443 16,162 10,637

2015

15

16

17 （年度）

2016

2017
（トン）

CO2排出量 193,176 221,832 349,104

■CO2
（トン）
400,000
300,000
200,000
100,000
0

6,000
0

8

1,478
   23
    4
  119

※ CO2排出量は電力消費量から計算し、2017年度のCO2排出量の算出には東京電力エナジーパートナー（株）（旧：東京電力（株））の係数 0.486 kg-CO2/kWh(2016年度実績) を使用※ 2017年度のCO2排出量のうち、本店で使用した電気量の一部（92,130.5kwh）
については、
グリーン電力を使用しオフセットしています※ 廃棄物量の再利用率は90％

INPUT
OUTPUT

2016

2017

（トン）

2015
2015

2016

海外グループ会社

国内自営ターミナル
INPUT

CO2排出量
一般廃棄物
産業廃棄物
リサイクル

2015

（千㎥）

（MJ）

1,200

2,447

    0
    0

    0
    0

（千㎥）

OUTPUT583,609

1,533

1,425

（MJ）

2015

INPUT（運航船舶）

2016

1,276

INPUT

国内外グループ会社
2016

    0
   20
（トン）

（千トン）

燃料

2,426
（KL）
    0
    0
    0
    0
   18
（千㎥）

日本郵船

電力

2017

2016

（千kWh）

運航船舶/航空機

ジェット燃料 538,597

OUTPUT2015※ スコープ1、2、3のGHG排出データは、
第三者検証機関によるデータ検証を受けています
保証声明書（https://www.nyk.com/csr/envi/manage/disclosure.html）

2015

INPUTは使用実績のある資源・エネルギーなどを掲載

日本郵船本店

100.0%

2015

オフィス

15

16

17 （年度）※ CO2排出量は電力消費量から計算し、CO2排出量の算出には係数 Greenhouse Gas Protocol(GHG
Protocol) を使用※対象は連結子会社※ 2017年度は集計値の精度向上のため、海外グループ会社の報告対象数を101事業所から199事業所に拡大しました環境会計

環境保全に要した費用を正しく把握し、その結果の見直しを繰り返し行うことによって、事業活動における適切な環境保全活動を目指すことが当社の環境会計における基本的な考え方です。

2017年度の総括
2017年度は低摩擦型外板防汚塗料の採用や船底ブラストによる表面粗度除去、
SOxスクラバーの既存船への搭載準備工事など、
地球温暖化防止や海洋環境保全活動に力を入れました。
その結果、環境保全コストが増加しました。
また、
燃料
消費節減活動の推進により環境保全効果についても2016年度より増加しました。

環境保全コスト／効果の年度比較

2017年度

2016年度
環境保全コスト効果

環境保全コスト

2,309

3,068

2,911

効果
（単位：百万円）

地球温暖化や大気汚染の防止、
海洋環境の保全、省資源、環境技術の採用3,400

当社独自の分類
環境方針

目的

項目

環境保全コスト

1. 継続的な改善

環境マネジメントシステム維持

構築、
運用、
ISO認証
（含む人件費）

2. コンプライアンス

環境損傷回復海洋汚染などの修復

0

3. 安全の確保

事故、トラブルの削減

NAV9000などの安全推進活動（含む人件費）

197

4.	地球温暖化・大気汚染の防止、海洋環境の保全、
省資源

地球温暖化や大気汚染の防止

助燃剤の使用、
船舶の燃費節減活動、プロペラの研磨など

650

海洋汚染防止VLCCカーゴタンク底板耐食鋼採用など

0

資源の節約

グリーン購入 ※１

0

地球温暖化や大気汚染の防止

電子制御エンジンの搭載、排ガスエコマイザーなどの省エネ機器の搭載、低硫黄燃料対策など（単位：百万円）

5. 環境技術の採用

87

1,091

オゾン層破壊防止

船舶空調機・冷凍機など

0

海洋汚染防止バラスト水処理装置や当社独自のビルジシステムなど

296

研究開発費用

スマートフリートオペレーション、
舶用大型主機のCO2/NOx排出削減技術

582

6. 環境教育

環境意識の高揚と環境方針の浸透 環境eラーニング、
環境保全キャンペーンなど

7. 社会活動

情報開示、
社会貢献などNYKレポート作成費用、環境関連団体への協賛など

合計

1
7
2,911

※1 FSC認証を採用しているが、価格差が大きくないためゼロで計上

環境省ガイドラインによる分類
環境保全コスト
分類

投資

費用（単位：百万円）（１）事業エリア内コスト①公害防止コスト

561

60②地球環境保全コスト

441

975

③資源循環コスト

0

0

0

0

①環境マネジメントシステム整備、
運用

0

284

②環境情報開示、
環境広告

0

4

③環境教育

0

1

④環境改善対策

0

0

0

582

社会貢献活動03（６）環境損傷対応コスト

0

0

1,002

1,909

（２）上・下流コスト（３）管理活動コスト■集計方法
１.	期間は2017年4月1日から2018年3月31日（船舶の燃費節減活動の集計期間は2017年
1月1日から2017年12月31日まで）
２.	範囲は本社（国内本支店）、国内自営ターミナル、運航船舶および付随する業務が中心(ISO14001認証にかかる審査費用はマルチサイト方式のため、
米州、
欧州、
南アジア、
東
アジア地域のグループ会社を含む。
）
３.	環境省｢環境会計ガイドライン2005年版｣を参照
４.	投資額は、当期に取得した減価償却対象の環境関連設備を集計
５.	費用額は、環境保全を目的とした設備の維持管理費、ならびに人件費を含み、
減価償却
費は含まず
６.	コストの集計においては、法規則等を遵守するためのコストは計上せず、自主的な環境保全活動のみを計上
７.	効果は、その影響が定量的に把握できるものを計上（４）研究開発コスト
環境負荷低減（５）社会活動コスト

合計

日本郵船株式会社 NYKレポート 20189

人事データ

日本郵船グループ（日本郵船含む）連結会社社員数（長期雇用社員、有期雇用社員6カ月以上）、各社決算日時点
社員の状況
社員数合計
（人）
（a）
地域別社員数
（人）日本
欧州
南アジア
北米
東アジア
オセアニア
中南米
日本
地域別役員
※1
登用人数
（人）
欧州
南アジア
北米
東アジア
オセアニア
中南米

男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性

2015年度

2016年度

2017年度

34,276
8,204
5,423
12,2132,760
3,876   3851,415   276     2    55     4    86     9    33     5    39     3    11     0     8     035,9358,336
5,686
13,093
2,779
4,103
479
1,459
   295     3    62     5    86     7    29     2    38     3     9     2     6     237,8208,156
7,390
13,7882,667
3,975   4201,424   283     6    66     7    92    12    30     1    38     4     6     2     5     2※1 現地採用のナショナルスタッフ。
本社および他組織からの出向者除く

地域別管理職
※1
男女比率
（％）

日本
欧州
南アジア
北米
東アジア
オセアニア
中南米

男女別社員数（人）男性
女性
職種別社員数（人）陸上職※2
海上職※3
新規雇用人数
（人）合計
男性
女性

男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性

2015年度

2016年度

2017年度  91.1   8.9  79.7  20.3  69.9  30.1  70.1  29.9  69.5  30.5  82.8  17.2  75.0  25.022,673
11,60333,068
1,208
6,185
4,234
1,951

  90.6   9.4  78.6  21.4  70.3  29.7  68.9  31.1  68.1  31.9  83.5  16.5  78.9  21.1
23,753
12,182
34,708
1,227
6,473
4,267
2,206

  89.9  10.1  69.5  30.5  67.6  32.4  67.4  32.6  67.0  33.0  85.9  14.1  79.4  20.624,864
12,956
36,630
1,190
6,263
4,070
2,193

※1 マネージャー以上のナショナルスタッフ。
本社および他組織からの出向者含む
グループ会社からの出向者を含む※2 陸上勤務中の海技者※、※3 外国人船員を除く※ 海技者
海技免状保有者（海技免状取得のための海技大学校在籍者を含む）

社員の多様性
外国人船員数（人）

女性社員比率（%）※2
女性管理職比率
（%）

合計
（b）
管理支配船
単純用船

2015年度

2016年度

2017年度

21,171
9,071
12,100    34.9※1  21.5

19,281
7,533
11,748  34.9  21.7

19,081
7,179
11,902  35.2  23.4

グループ社員数（外国人船員含む）
合計
（人）
（a+b）

2015年度

2016年度

2017年度

55,44755,21656,901※1 NYKレポート2017の2015年度数値に誤りがありましたので訂正しました※2 マネージャー以上

日本郵船単体
社員の状況
社員数合計
（人）
		
男女別社員数（人）
雇用形態別社員数＜長期＞（人）

陸上職（海技者以外）
陸上職
（海技者）
海上職

雇用形態別社員数＜有期＞
（人）

陸上職
海上職

職種別社員数<長期+有期>
（人）

平均年齢
（歳）
※2
年齢層別社員数（人）

陸上職（海技者以外）
陸上職
（海技者）
海上職
陸上職
（海技者以外）海技者※1
陸上職（海技者以外）海技者※1※3
新規雇用人数（人）

合計
陸上職（海技者以外）海技者※1

入社3年目以内での離職率（％）
自己都合離職率（％）
全体の離職率（％）※1 陸上職（海技者）
および海上職※2 有期雇用除く※3 新卒・中途含む

10日本郵船株式会社 NYKレポート 2018

陸上職
（海技者以外）
海技者※1

男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性

30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上
30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上
男性
女性
男性
女性

2015年度

2016年度

2017年度

1,674
1,356
318
751
267
255
    5
296
    9
   48
   37
    6
    0
1,103
260
311
41.1
38.2
195
567
256
146
349
   70
   66
   33
    8
   24
    1
  0.9
  3.1
  0.9
  4.0

1,697
1,374
323
756
268
261
    6
298
   11
   51
   38
    8
    0
1,113
267
317
40.8
37.9
212
555
257
147
363
   66
   77
   38
    8
   28
    3
  1.6
  2.6
  0.8
  3.8

1,710
1,388
322
763
268
272
    7
294
   11
51
36
    8
    0
1,118
279
313
40.8
38.1
217
537
277
147
357
   80
   65
   33
    5
   25
    2
  0.1
  4.8
   1.1   3.1

社員の多様性
女性社員比率（%）※1
女性管理職比率（%）

2015年度

2016年度

2017年度陸上職（海技者含む）

21.3

21.2

21.0

海上職

3.0

3.6

3.6

陸上職
（海技者含む）

15.2

15.1

16.0

0.0

0.0

0.0

  2.5

2.5

2.4

海上職
障がい者雇用率（%）
		※1 陸上職：管理職=マネージャー以上（調査役除く） 海上職：管理職=船長・機関長 / 陸上職・海上職ともに算定方法を変更しました（女性管理職
（人）
/全管理職
（人）
）

労働安全衛生労働災害※1件数
（件）

死亡者数
（人）

休業日数
（1日以上）（日）

2015年度

2016年度

2017年度

合計

  7

4

7

陸上職
（海技者含む）

  4

2

1

海上職

  3

2

6

合計

  0

0

0

陸上職
（海技者含む）

  0

0

0

海上職

  0

1

0

合計

242

77

42

陸上職
（海技者含む）

182

0

0

海上職

60

77

42

2017年度※1 通勤災害を除く

支援体制

2015年度

2016年度

有給休暇平均取得日数※1
（日）

14.1

16.8

17.0

産前産後休暇取得者数※2
（人）

   9

16

   16
   40

育児休業制度利用者数※2
（人）

合計

  24

35

男性

   6

15

   16

女性

  18

   20

   24

90.0

100.0

100.0

育児休業制度利用後の復職率（%）（退職者 1名）

育児休業制度利用後の定着率
（%）

100.0

100.0

100.0

合計

  22

16

   14

男性

   0

  0

    0

女性

  22

16

   14

  51

52

   54

育児短時間勤務制度利用者数※2（人）※3
ワーキングマザー（人）（人）
介護休業制度利用者数※2

合計

   1

  1

    0

男性

   1

  1

    0

女性

   0

  0

    0

介護休業制度利用後の復職率
（%）

該当なし

該当なし

100.0

介護休業制度利用後の定着率
（%）

該当なし

該当なし

100.0

※1 海上、出向者除く/夏季休暇を含む※2 退職者を除く延べ利用者数※3 義務教育までの子供を持つ母親/休業中を除く

教育
平均研修参加日数（日）

平均教育・研修費用（円）

2015年度

2016年度

2017年度

全平均      -   13.5   11.7

陸上職※1（海技者含む）    6.8    6.6    5.8

海上職   34.4   39.5   34.6

全平均      -

298,470

267,037

陸上職※2（海技者含む）181,410

184,962

144,940

海上職

614,410719,175

743,068※1 社外研修除く※2 社内・社外研修対象

日本郵船株式会社 NYKレポート 201811

〒100-0005
東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話：03-3284-5151（代表）https://www.nyk.com

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