INTEGRATED REPORT 2023
ハウス食品グループ
ハウス食品グループ 統合レポート
統合レポート2023
2023

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

グループ理念・メッセージ

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくる
グッドパートナーをめざします。

ハウス食品グループの理念体系
ハウス食品グループの理念体系は、会社が持つ「二つの顔」
をベースに構成されています。
ひとつは社会における役割や存在意義を定義する「企業理念」
を包括し、ハウス食品グループとしての責任を表現する「グループ理念」。
こころ

時代によって食のカタチが変化しても、変わらない食のチカラがあります。
食のチカラは、人を育み、人をつなぎ、人を笑顔にします。

一方、私たちの社是・社訓であり、グループに働くすべての「ひと」共通の価値観、DNAとしての「ハウスの意」。
この２つは対を成すものとして位置づけています。
また、「創業理念」
は「ハウス」というブランドが世に出た時の想いを永遠のシンボルとして背景に控えています。

私たちハウス食品グループは、食を通じておいしさと健康をお届けし、

創業理念

人とつながり、人と人をつなげたい。

日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。

絆やぬくもりを大切にして、すべてのステークホルダーと共に笑顔ある暮らしをつくりたい。
常に新しい価値を創造しながら。
家庭の食卓はもちろん、外での食事、さらに世界でも。
食に関わるすべてのシーンへ。

こころ

グループ理念ハウスの意

食を通じて人とつながり、
笑顔ある暮らしを共につくる
グッドパートナーをめざします。

社是

お客さまの笑顔を、社員とその家族の笑顔を、そして笑顔あふれる社会を

誠意

創意

熱意

を持とう。

ハウス十論
一、自分自身を知ろう

共につくるグッドパートナーをめざします。

一、謙虚な自信と誇りを持とう
一、創意ある仕事こそ尊い
一、ハウスの発展は我々一人一人の進歩にある
一、ハウスの力は我々一人一人の総合力である
一、給与とは社会に役立つ事によって得られる報酬である
一、世にあって有用な社員たるべし、又社たるべし
一、有用な社員は事業目的遂行の為の良きパートナーである
一、社会にとって有用な社である為には利潤が必要である
一、我々一人一人の社に対する広く深い熱意がハウスの運命を決める

01

価値創造ストーリー

01 グループ理念・メッセージ
03 トップメッセージ
07 ハウス食品グループの歩み
09 At a Glance
11 価値創造プロセス
13 ３つの責任
15 価値創造の源泉
17 ステークホルダーとの価値共創

19

戦略解説

19 中期計画の歩み
21 第七次中期計画の概要
23 第七次中期計画の進捗

お客様に対して社員とその家族に対して社会に対して37

価値創造を支える基盤

37 役員一覧
39 コーポレート・ガバナンス
45 社外取締役対談
49 リスクマネジメント
50 コンプライアンス

51
51
53
55
56

データ
11年間の要約財務データ

グループ会社について
企業情報

有価証券報告書

コーポレートガバナンス報告書

各種決算資料

ESGデータブック

IR情報サイトhttps://housefoods-group.com/ir/

33 事業セグメント概要

財務情報

35 事業セグメント別戦略

1

統合レポート

財務・非財務ハイライト

31 財務戦略解説

編集方針

統合レポートの位置づけ

対象期間

CSRサイトhttps://housefoods-group.com/csr/

非財務情報

将来の見通しに関する注意事項「ハウス食品グループ 統合レポート2023」は、株主・投資家をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆様に対して、当社グループの中長期的な価値創造に

主に2023年３月期（2022年４月１日〜2023年３

統合レポートにおける業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社

ついて、より一層の理解を深めていただくことを目的に、当社グループの全体像や企業価値創造に向けた戦略、ガバナンス体制などについて総合的に掲載して月31日）を対象としていますが、発行時点の最新が判断したものであり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内在されています。したがって、様々います。制作にあたっては、IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしました。

情報も可能な限り掲載しています。

な要因の変化により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

統合レポート2023

統合レポート2023

2価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

トップメッセージ

で持続的に成長していく「クオリティ企業」へと変革する

グローバルにプレゼンスのあることをめざしており、そのためにはバリューチェーン（VC）「クオリティ企業」に向けた変革は本丸へ
グループ一体となって挑みます
ハウス食品グループ本社株式会社代表取締役社長のなかで新たな価値を生み出せるように改革する必要があると考えました。
中期計画は、“to be” からバックキャストの視点で策定

一方で、スパイス系 VC は状況が異なり、変革に向けた

した “to do” です。2022年３月期にスタートした第七次

課題の本質が見えてきたところです。これまで、ハウス食

中期計画では、「グローバルにプレゼンスのあるクオリティ

品はマーケティングカンパニーとして、徹底したお客様視企業」をめざして、VC 経営による将来的な事業規模倍増

点の対応を強みとしてきました。ニーズを捉えた商品を製というイメージを描き、その実現に向けた戦略を進めてい造販売するために規格を満たすスパイスなどの原材料のます。

調達には注力してきましたが、その原材料自体からどのよ

グループの強みを最大限に発揮する領域として、「スパ

うに新たな価値を生み出し VC をつないでいくのかとい

イス系」「 機能性素材系」「 大豆系」「 付加価値野菜系」の４

う発想の膨らませ方は、まだ発展途上にあります。長年に系列 VC を設定し、グループ最適視点で各 VC を強化してわたり、川下のニーズ起点で原材料調達を行ってきたこといます。そして、各々の取組領域やテーマを明確化し、成により染みついた調達機能のあり方を組織の課題として

長領域・新規領域に経営資源を積極的に投下することで、捉え、変革していかなければなりません。いみじくも、昨今

VC の拡充と事業創出を図り、VC の幹を太くしていきます。

の原材料高騰は川上へのアンテナや対応力の弱さという2023年３月期は、各 VC において成長ストーリーの議形で、当社の課題を浮き彫りにしました。

論が進んだ一年となりました。
「機能性素材系 VC」「 大豆

今後は VC 全体で価値創出できる企業になるために、系 VC」は、進むべき方向性と打ち手は明確になっていま

スパイス系 VC の中核を担うハウス食品が中心となり、川す。
「機能性素材系 VC」では、2021年４月に、日本国内で上や川下にも視野を広げていく必要があります。2023年

ハウス食品とハウスウェルネスフーズの営業機能を統合

３月期は、グループ本社とハウス食品の経営陣がスパイしたほか、2022年４月には機能性飲料事業のさらなる拡

ス系 VC 構築に向けて議論する機会を増やすとともに、ス大のためにタイに統括会社を設立。乳酸菌事業は、エビパイス系 VC の将来イメージを膨らませるためのビジョン

グループ理念は、当社グループが社会のなかで責任をデンスへの支持が高い海外を重点化する体制にシフトしマップ※づくりに取り組みました。

果たす「グッドパートナー」でありたい、ステークホルダーていきます。
「大豆系 VC」では、2022年９月に、付加価値

来期から開始する第八次中期計画に向けて取り組むべと強固な関係を築きながら進化をともに続けたいというTOFU（豆腐）とPBF（植物由来食品）
における商品ポート

きテーマは、VC 構築のためのグループ本社・ハウス食品

ハウス食品グループは、グループ理念として「食を通じ強い想いを込めた、ありたい姿、“to be”を表したものです。

フォリオ・開発力を持つ米国キーストーンナチュラルホー

が一体となった成長ストーリーの構築と調達機能の変革て人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパー

ベターやベストのように比較や競争ではない、
どのようなルディングス社をグループに迎え入れ、米国メインストリー

です。グループ本社としてコミットし、ハウス食品とともにトナーをめざします。」を掲げています。この理念は、創業存在であるべきかを「グッド」という言葉で表現しています。

ム市場への展開を加速していきます。また、「 付加価値野

成長ストーリーを描き、変革を成し遂げていきます。

100周年となる2013年に、ピーター・ドラッカーが著書『企これは、社会のなかに存在する企業市民としての絶対的

菜系 VC」は、新規事業と同様の位置づけで、外部との連

VC をつなげるには、川上・川中・川下いずれにも精通す

業とは何か』のなかで説いている内容を私なりに整理したな責務であり、いわば人としてどうあるべきかという道徳携を推進しながら、
アグリ領域での新たなビジネスモデル

る必要があります。ビジネスモデルがまったく異なり、重「３つの責任」を念頭に置いて制定しました。利潤の追求的規範だと捉えています。

の創出を図っていきます。

視する視点や扱う言語も異なります。川下に行くほどスコーを “ 目的 ”とするのではなく、一企業市民として「お客様へ➡「３つの責任」は P.13〜14へありたい姿 “to be” へ
４系列バリューチェーンの構築を推進

幹となっています。

の責任」「 社員とその家族への責任」「 社会への責任」をス

3

スパイス系 VCは変革の本丸へ
VC全体で新たな価値を提供

プはミクロになり、付加価値は高く、川上に行くほどスコー
プはマクロになり、付加価値は低くなります。難易度が高

テークホルダーとともに果たしていく、そのための手段とこの “to be” へ近づくために、当社グループは、自ら新いことは承知のうえで、川上から川下までを語れる “トリして利潤をおろそかにしてはならないという考え方が根しい価値をつくり出し、それをお客様に提供していくこと

リンガル ” になってこそ、「クオリティ企業への変革」が果

統合レポート2023

統合レポート2023

4価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

トップメッセージ

たせるのではないかと考えます。いよいよ変革の本丸へづく評価」に変更しました。この狙いは、制度・報酬・成果で実施しました。それにより、異なる部署、グループ会社と近づいていることに手応えを感じています。

を社員が仕事を通じて積み上げてきた
「職能」
ではなく
「役

の人からの質問をほかの参加者が聞くことができ、新た※ビジョンマップ：事業会社が保有する強みや外部とのつながりを生かして、新たに取り組むビジネスモデルや成長領域を議論できるよう企図したツール

割」に紐づけることで、グループ個社ごとの閉じた制度かな気づきが生まれるという効果がありました。社員向け

らオープンな制度にしていくことにあります。これを横展の決算説明会も2022年から実施しています。クローズか➡ 中期計画「お客様への責任」は P.23〜26へ開することにより、グループ内外の人材ローテーションのらオープンへ。日本の今の課題を一企業市民として、踏み活性化を図ります。そして、社員がハウス食品グループの込んだ取組を加速させていきたいと考えています。

どの会社でも通用し、さらにはハウス食品グループ以外➡ 中期計画「社員とその家族への責任」は P.27〜28へ「真のクオリティ企業」
をめざし
組織・風土のさらなる改革を推進の会社でも通用するような人材に育ってほしい、そのような期待を込めています。

そして、環境への取組においては、2022年５月に、2050

この10年で日本がデフレから脱却できなかった要因の

年カーボンニュートラル（Scope1、2）を宣言しました。そ一つに、一括採用・終身雇用・年功序列制度などの雇用慣れに向けた取組として、2022年９月には JFE エンジニアリ

真の意味での「クオリティ企業」へと変革していくため

行の特異性があると捉えています。この問題を解決する

ング様をパートナーとした「多拠点一括エネルギーネットには、
これまで当たり前であった組織・風土から一歩踏み

ためには、
日本の雇用メカニズムが自律的に動き出すこと

ワークサービス」の基本合意を行いました。

出し、自分たちだけでは気づき得なかった固定観念、いわが必要です。そうした意味で、
この制度改定は問題の解決

ゆる “ バカの壁 ” に気づくことを意識しないといけないとに向けてプラスに作用するものと思います。

企業活動を行っていくうえで、外部不経済をいかに体内化するのかという問題は、「３つの責任」の観点から見ても思っています。真面目な社風であるがゆえに、ハウス食品

また、
４系列 VC の次なるチャレンジに向けて、当社グルー

きちんと向き合わなければならないことです。年に一度開

緊張感が生まれ、事業会社との距離感が縮まったと感じ育ちだけでは取り組み切れていなかったダイバーシティ

プにはない知見の獲得を図るため、幹部クラスを含むキャ

催する「グループ経営全体会議」というグループ内で経営ています。

の実現、そしてお互いを受け入れ理解しようという努力、

リア採用を積極化するなど、
「 属性」
「 経験」
「 適性」の３つ

方針を発表する場において、今年は「社会への責任」
をあえ➡「社外取締役対談」は P.45〜48へ

すなわちインクルージョンへと踏み込むためにも、2023の切り口で人材の多様性を高めていきます。それとともに、て初めに説明し、
グループ全体で取り組んでいく覚悟を共

年４月に人事制度を改定しました。

インクルージョンの推進に向け、基盤となる「多様性を受有しました。当社だけでは解決できないこの課題に立ち向当社グループは、
マルチステークホルダーの観点から、「企

け入れ、チャレンジを後押しする組織風土づくり」に全員かう意志を表明したうえで、パートナーとともに、企業市民

業のあるべきプロポーション」を示す「５つの指標（ATO、で挑み、もう一段変革していきたいと考えています。

としての責任を果たしていきます。

ROS、ROA、自己資本比率、ROE）」を経営指標として、あ➡ 中期計画「社会への責任」は P.29〜30へるべきプロポーションを ATO1.0回以上、ROS10％以上、人事制度については、ハウス食品で役割等級制度を導入し、「自社独自の能力定義に基づく評価」から「役割に基新規事業の公募プログラムは、導入して４期目に入りま

ROA10％以上、そしてROE は10％確保としています。収したが、プレゼンテーションを経て１位となった社員は、

5

統合レポート2023

新規事業開発部に異動し、現在、そのテーマを専門として「３つの責任」を支える基盤としてのコーポレート・ガバ

益が市場から求められている水準に至っていないことは対取り組んでいます。実際に事業化をめざすにあたり、パッ

ナンス強化に向けて、2022年１月に経営会議の諮問機関

応すべき課題と認識していますが、短期的な利益の極大化

チワークキルトという新規事業の実証実験を行う会社をとして投資委員会を設置、2023年より取締役会の実効性のみを目的としないように進めることが重要であり、「３つ立ち上げました。既存事業の仕組みに載せられないよう評価を開始しました。実効性評価のなかで社外取締役かの責任」を果たしていくなかで、前半３指標（ATO、ROS、な新規事業も、より自由にスモールトライができる環境のら挙がった「経営会議の議論が見えづらい」という声を受ROA）のベストプラクティスと、後半３指標（ROA、自己資

なかでぜひチャレンジしてほしいと思っています。

け、取締役会で経営会議の議論内容を共有するようにし

本比率、ROE）のバランスの実現をめざしていきます。

社員とともにクオリティ企業への変革を加速させるた

たことで、より内容の濃い議論ができるようになりました。

➡「財務戦略解説」は P.31〜32へ

めに、社員と直接コミュニケーションをとれる機会も強化

もう一つ、直近の取組で評価しているのは、監査等委員

しています。以前からダイレクトコミュニケーションの機会において一部の事業会社の常勤監査役とグループ本社「グッドパートナー」
として３つの責任を果たすとともに、「ク会を設けてはいましたが、この数年はコロナ禍によりリアの監査等委員のディスカッションの機会を設けたことです。

オリティ企業」への変革にチャレンジを続けるハウス食品

ルな場での対話ができなかったため、オンラインかつ会社・

これにより、グループ本社の監査等委員が現場感を感じ

グループにぜひご期待ください。

部門横断型（例えば課長クラス、若手社員といった区分け）ることができると同時に、事業会社の監査役にも健全な統合レポート2023

6価値創造ストーリー

ハウス食品グループの歩み

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

ハウス食品グループは、「日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。」～これまでの積み重ねを、これからの挑戦へ～という創業の志を脈々と受け継ぎ、常に時代の課題に挑戦し、新たな食文化を創造してきました。
大きく変容する時代のなかで、グループの多様性とシナジーを生かし、
グローバルに価値を創造する企業グループであり続けるため、これからも挑戦を続けていきます。

グループ経営に影響を与えた環境変化
1913

1960〜
●高度経済成長●市場の成熟化

日本市場が成熟期へ転換しお客様ニーズが量から質へ変化

2003〜20142015〜2022●東日本大震災●新型コロナウイルス感染症の拡大

食の外部化が急速に進展、内食を中心とした
既存事業の持続性に懸念

ハウス食品グループの軌跡

原材料価格やエネルギーコスト、人件費などが高騰

成長期

選択と集中

「食で健康」
クオリティ企業への変革

漢方薬からカレーの世界へ
日本の経済成長とともに食卓の豊かさを提案

成熟した国内事業の見直しと収益力強化
「健康」
と
「海外」
を成長の柱へ

バリューチェーン視点で成長をめざし
グローバルにプレゼンスのある企業グループへ

1913年：薬種化学原料店「浦上商店」
として創業

2003年：中期計画の導入

1926年：カレーの製造販売を開始

2006年：ハウスウェルネスフーズ設立

1963年：「バーモントカレー」発売

2010年：ミネラルウォーター事業を譲渡

1969年：食品企業初のプロダクトマネージャー制度導入

2013年：持株会社体制へ移行

1981年：米国ロサンゼルス駐在所を開設

2013年：ヴォークス・トレーディングをグループ化

1997年：中国上海にレストラン１号店を出店

バリューチェーンの広がり

2004年
ギャバンと
業務提携
スパイスNo.1
企業をめざす強みを発揮する事業領域の拡大

2006年
ハウスウェルネス
フーズ設立
健康領域の強化

市場の広がり▶米国
PBF※としてのTOFUの浸透

国内で培った強みを生かした海外展開：
重点３エリア（米国・中国・東南アジア）＋レストラン事業

1983年〜豆腐事業

製品の広がり強みを生かした食卓提案▶薬種化学原料店を創業
スパイスの世界へ※PBF（Plant Based Food）：植物由来食品7

生活様式や価値観の変化、企業責任への意識変化、
デジタル技術の変化加速●世界的なインフレの進行

統合レポート2023

1913年〜
スパイス

2013年
持株会社体制へ移行

2013年
ヴォークス・
トレーディングをグループ化
調達機能の強化▶中国
カレーを中国の国民食へ

1997年〜カレー事業

1963年〜
バーモントカレー2018年：グループの多様性をシナジーに転換するため、GOT（グループ横断取組）をスタート
2021年：グローバル視点での新たな成長機会の発掘へ
４系列のバリューチェーン（スパイス系、機能性素材系、大豆系、付加価値野菜系）を「食で健康」
を提供する領域に定める

2017年
マロニーを子会社化
BtoC事業の強化

2015年
壱番屋を子会社化
外食事業の強化2022年
ハウス食品グループアジアパシフィック社を設立
東南アジア事業の拡大へ
キーストーンナチュラルホールディングス社を子会社化
米国豆腐・PBF※事業の拡大へ▶「カレー」
を国民食に育成

1928年〜
ハウスカレー

2015年〜 川上から川下まで事業展開領域を拡充
2015年：壱番屋、2016年：ギャバン、2017年：マロニーをグループ化

2006年〜
カロリー・脂質50%オフ

2016年
ギャバンを子会社化
調達機能・BtoB事業の強化▶東南アジア：タイ
おいしさと機能性の両立

2012年〜機能性飲料事業

2017年
CVC設立
オープンイノベーションを加速▶食卓を豊かに、家庭の幸せに役立つ

2014年〜
アレルゲン対応

1962年〜
1966年〜
ホームデザート シチュー

2023年
ハウスギャバン設立
ハウス食品のBtoB事業をギャバンと統合▶東南アジア：インドネシア・ベトナム
新たな食文化の創造

2016年〜
ハラルカレー事業

1970年〜 1973年〜 1977年〜
レトルト製品 ラーメン スナックTM

▶世界に広がる“ココイチ”

2018年〜
ノンハラルカレー事業▶長年のスパイス研究を新たな価値へ転換

2004年〜
ウコンの力

主な展開エリアと事業開始年度

1994年〜米国
2004年〜中国
2005年〜台湾
2008年〜韓国・タイ
2018年〜英国
2020年〜インド▶手軽に健康をサポート

2006年〜
ビタミン2018年〜
乳酸菌
統合レポート2023

8価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

At a Glance〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜

23.3期 業績サマリー

2,751 億円

売上高

海外への事業展開

事業ポートフォリオ

※1

営業利益

167 億円

経常利益

183 億円

当期純利益※2

137 億円■ 地域別売上高比率

その他食品関連事業

2023年３月期の連結売上高2,751億円のうち、海外売上高比率はグループ全体の22.4% まで拡大しています。

17.9％
23.3期
セグメント別
売上高構成比

外食事業

17.0％

※1 2022年９月30日付での米国キーストーンナチュラルホールディン
グス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

海外食品事業

香辛・調味加工食品事業

23.3期

42.1％

東アジア

健康食品事業

17.2％

北米

5.8％
23.3期

※売上高構成比はセグメント間取引消去前※2 親会社株主に帰属する当期純利益

7.4％

8.7％

東南アジア

23.3期

収益基盤となる高い国内シェア

5.7％

その他
23.3期

■ ハウス食品

0.6％●販売金額シェア※出典：（株）インテージ SRI+月次データ ルウカレー・ルウシチュー・レトルトカレー市場

ルウカレー

期間：2022年４月〜2023年３月

レトルトカレールウシチュー

61.6％

26.8％

66.5％

■ 海外重点３事業の５年平均売上高成長率（現地通貨ベース19.3期〜23.3期）
日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。
米国豆腐事業

シェア

シェア

No. 1

シェア

No. 1

■ 壱番屋

No. 1

国内：

29.1％

■ 従業員数とグループ会社数（2023年３月現在）

82.0％

ロングセラーブランド

バーモントカレー

シチューミクス

フルーチェ

とんがりコーン（1963年〜）（1966年〜）（1976年〜）（1978年〜）

統合レポート2023

13.7％

1,247 店舗 海外： 208店舗

カレーハウス
CoCo 壱番屋

99.7％

タイ機能性飲料事業● 店舗数（2023年２月現在）● カレーショップにおける売上高シェア※出典：（株）
富士経済「外食産業マーケティング便覧2023 No.1」2022年実績

57年

中国カレー事業

47年

45年

C1000

33年

ウコンの力

19年

（1990年〜） （2004年〜）

１日分のビタミン

従業員数

グループ会社数■ 日本：4,303名（66.2％）■ 日本：16社■ 海外：2,199名（33.8％）■ 海外：26社

連結従業員数連結子会社数

6,502名42社

15年（2008年〜）

統合レポート2023

10価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

価値創造プロセス～すべてのステークホルダーのグッドパートナーをめざして～

グループ理念ハウス食品グループは、
すべての活動の根幹である「３つの責任」
をベースに食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

４系列のバリューチェーンを大きく育成することで、国内外での成長を実現し、すべてのステークホルダーのグッドパートナーとして、持続的な価値創出に取り組んでいます。

事業環境認識を踏まえた重要課題•地球環境保全・再生に貢献する循環型モデルの構築•すべてのステークホルダーの尊重•従業員のウェルビーイング実現•健康で豊かな食生活とライフスタイルの実現•確固たるガバナンス体制の確立

依拠する６つの資本

３つの責任

投資領域

事業管理

ステークホルダーとの価値共創➡P.13〜14➡P.21〜26➡P.33〜36➡P.17〜18

非財務資本

香辛・
調味加工
食品事業

スパイス系
VC

お客様
•毎日の食の提供による
笑顔ある暮らしへの貢献

製造資本
グローバルに「安全・安心」「 高品質」
を実現する生産体制

社会関係資本
「３つの責任」の視点による
ステークホルダーとの関係性

社会への
責任

お客様への
責任

知的資本
深化し続けるロングセラーブランドと多様なナレッジ

機能性
素材系VC

４系列の
バリューチェーン

中期計画

海外
食品事業

➡P.19〜32

人的資本•継続的なパートナーシップ
による共創

ハウス食品
グループが
提供する
製品・サービス

株主・投資家•安定的・持続的な利益還元

地域社会

大豆系VC

自然資本
持続可能で多様な原材料・
エネルギー

取引先

健康
食品事業

外食事業

•食を通じた地域社会との共創

働く仲間

社員と
その家族への責任

付加価値
野菜系VC

「HOUSE WAY」
による価値観の共有と多様な個人を受け入れ生かす風土•多様な働きがいの創出
その他食品
関連事業

地球
•自然資源の負荷低減・再生

財務資本
財務資本
バリューチェーン経営を実現する
強固な財務基盤

価値創造の源泉➡P.15〜16

マーケティング力

コーポレート11

統合レポート2023

クオリティ
マネジメント力イノベーション力・ガバナンス ➡P.39〜48
統合レポート2023

12価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

３つの責任
～すべての活動の根幹にある考え方～

３つの責任「３つの責任」とは、企業として利益の極大化に邁進するのではなく、私たちは様々なステークホルダーにとっての「グッドパートナーでありたい」という想いを表したものです。

「３つの責任」は、グループCSR方針や中期計画に組み込まれ、

ハウス食品グループは、時代を超えて、社会のお役に立てる企業としてあり続けるために、

グループ理念の実現に向けた日々の活動の礎となっています。

この「３つの責任」
をすべての活動の根幹としています。

ハウス食品グループCSR方針

社会への責任

お客様への責任「企業市民」という言葉があるよう「お客様への責任」を果たすとは、に、会社には社会の一員として担

経済活動の一翼を担う企業としうべき役割があります。法令を遵て、事業を通じて人々のお役に立守した事業活動を行い、納税責任つことだと考えています。

を果たすだけでは、社会に必要なそのためには、私たちが事業会社存在として受け入れてもらうこと

として持続的に成長し、世の中にはできません。

独自の価値を提供し続けることが「社会への責任」を果たすとは、会重要です。

私たちは本業を通じて、健全な社会とすこやかな暮らしに貢献するため、３つの責任を果たします。
お客様とともに社員とその家族とともに社会とともに社の持つ独自の強みを生かして、社会の様々な課題解決に貢献する●

安全・安心で価値ある商品・サービスを提供し続け、心身ともに健康で豊かな暮らしに貢献します。

●

雇用を生み出し、社員の基本的人権、多様性を尊重します。

●

人としての成長をうながし、社員とその家族の生活を豊かにします。

●

健全な経営と事業活動により、自らの価値向上に努め、社会の発展に寄与します。

●

責任ある社会の一員として、法令遵守はもとより、道徳観、倫理観を持って行動します。

●

環境に配慮した企業活動を行い、恵み豊かな地球の存続に貢献します。

ことであり、
それによって初めて会
社は社会に求められる存在になれると考えています。

グループ理念第七次中期計画「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉４系列バリューチェーンへのチャレンジ「３つの責任」重要テーマ

お客様に対して社会に対して社員とその家族に対して●

４系列バリューチェーンによる成長実現●

働きがい変革の実行●

循環型モデルの構築●

３つのGOT（グループ横断取組）
具現化●

個性の発揮と融合の支援●

健康長寿社会の実現●

共創による新価値創出➡ 詳細はP.23〜30

３つの責任とSDGs

社員とその家族への責任「社の事業は人が生み出し、社の価値は人が創造する」。
あらゆる企業活動を担っているのは一人ひとりの社員であり、社員の活躍

ハウス食品グループのグループ理念は、SDGsの「誰一人取り残さない」という理念に調和します。
また、当社グループは「３つの責任」
をすべての活動の根幹としていますが、
この「３つの責任」

なくして企業は成り立ちません。

に対して真摯に取り組むことが、SDGsがめざす「持続可能な社

社員の成長は企業の成長に直結しており、企業が持続的な成長を会の構築」に貢献することにつながると考えています。

めざすうえで社員本人はもちろん、その活躍を支える家族への責任を果たすことは欠かせないと考えています。

13

統合レポート2023

統合レポート2023

14価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

価値創造の源泉～「ハウス食品グループらしさ」を生み出す原動力～

ハウス食品グループの価値創造の源泉は、「マーケティング力」「クオリティマネジメント力」「イノベーション力」にあります。ハウス食品グループならではのクオリティを追求し、新たな価値を創出し続けることにより、すべてのステークホルダーのグッドパートナーとなることをめざしています。

外部と共創し、バリューチェーンにおける様々な起点から R&D を推進します
が起こりがちであるため、柔軟に変化していくことが課題

1 2 3

マーケティング力

クオリティ
マネジメント力です。
取締役
研究開発本部長
品質保証統括部・グループ調達部・GOT スパイスバリューチェーン
プロジェクト・グループ生産戦略
推進プロジェクト担当

宮奥 美行

イノベーション力

1

R&D においては、「 クオリティ企業」として、バリュー
チェーン
（VC）
視点で新たな価値を生み出すことをミッショ
ンとしています。R&D の活動領域は、当社グループの事
業が多角化したことにより、BtoC・BtoB におけるものづまで広がっており、グループを横断した事業開発への取お客様ニーズの半歩先を捉え、新たな食文化を創出
当社グループはこれまで、ニーズの半歩先を捉えた徹底的なお客様視点での対応を強みに、
マーケティングカンパ
ニーとして新たな食文化を創出してきました。
さらに、日本で培ったノウハウを生かして海外展開を推進。各国の食文化に合わせてカスタマイズし、米国ではTOFU、中国では日本式カレー、
タイではビタミン飲料を展開。
いずれも現地で浸透しています。
今後も、新たな食文化を創造してきたマーケティング力をもとに、バリューチェーン全体で価値を創出していきます。
活動事例は ➡ https://housefoods-group.com/ir/global.html

2

必要があります。まずは、担当業務以外の研究や事業創や、グルー出に取り組む「One Day a Week（1DaW）※1」

組を推進しています。
また、４系列 VC で新たな価値を追求するためには、
VC 全体を様々な視点・方向から見つめることが必要です。
ただ、一人で VC のすべてを網羅して検討するのは困難であることから、異なる視点を持った他部署や国内外のグループ会社、他企業など、外部とつながり共創することが重要であると研究員に伝えています。特に、スパイス系
VC は、当社グループが創業以来取り組んできた分野で、長い歴史があるからこそ取組の固定化や思考の硬直化

じて、川上・川下の領域へと視野を広げることで、VC 全体で考える視点を強化させていきたいと考えています。
さらに、新たな価値創造に向けては、研究員が知の探索活動を進めるなかで、めざしていた結果に結びつかな
くても、おもしろい事象を発見した時には、それを放棄せずに大事にしていくことが重要です。また、その探索のなかで外部と交わることによって、思ってもみなかった新たな視点やアイディアが生まれてくるかもしれません。失敗を単なる失敗として終わらせず、研究員が「おもしろい」「なぜだろう」と考え、ルーンショット※3を見出し蓄積される組織をめざしていきます。
※1	One Day a Week（1DaW）：業務時間の20％を、現在の担当業務以外にやりたい研究開発や事業創出活動などに充てることができる取組※2「場」-EXPO：グループ内資源のマッチングを促進し、グループ会社の垣根を越えてシナジーを創出するための場※3	ル ーンショット：斬新すぎて誰からも相手にされないが、実は世の中を変えるような画期的アイディアや技術

クオリティマネジメント力
ハウス食品グループならではのクオリティを追求
創業以来、お客様より学ぶ姿勢を徹底する消費者志向経営を通じた食の安全・安心への取組により、多くのロング
セラー製品が生み出され、現在のグループへの信頼とブランドの礎になっています。
これまで培ってきた高水準のクオリティマネジメント力を生かし、共創パートナーとの連携や各種規制への対応が求められる新規事業・海外事業においても安全・安心を追求し、バリューチェーン全体のクオリティ向上を推進しています。
取組詳細は ➡ https://housefoods-group.com/csr/customer/index.html

守るための知的財産から交わるための知的財産へ
当社グループでは、共創により新しい価値を創出するには、自社技術を保護したうえで特許を積極的にオープン化し活用することが不可欠と考えています。そのため、研究開発から生み出される技術を、特許権や意匠権の取得、品種登録をすることで知的財産としての構築を推進しています。
近年は４系列 VC の成長実現に向け、川上から川下におけイノベーション力
事業開発、R&D、人材開発が三位一体でイノベーションを促進
川上から川下までのバリューチェーン視点と、個人や組織の多様な視点のもと、新価値の創出に向けた取組を推進しています。事業開発、R&D、人材開発が三位一体となって、「既存・新規にブリッジが架かって資源・情報のやりとりができている状態」「グループ内外の強み・知見の掛け合わせが生まれている状態」「チャレンジを育みイノベーショ
ン体質への変革が進んでいる状態」をめざすとともに、会社・部門横断型チームのもと、既存領域における新価値の創出や新規事業の開拓を図っています。

戦略的に特許等の出願・権利化を行っています。結果として（株）
パテント・リザルトが提供するパテントスコア も上昇し※ています。より一層のナレッジ蓄積と適切な保護、活用を通じて、新価値創出を推進していきます。
また、
グローバル展開の強化に向け、当社グループが国内外で展開する各ブランドの商標権を取得することで、ブランドを保護するとともに、認知度を高め、現地で愛されるブランドの育成・価値向上にも努めています。
※パテントスコア：特許の注目度を測る指標■ ハウス食品グループのパテントスコアの推移
1,550

1,517.57

1,500

特許全件のパテントスコア合計

る幅広い領域で新しい価値を創出するための技術に関して

3

捉え、両起点から自由度の高い研究開発を推進していく

プ社員同士で価値創出を探る「『場』-EXPO ※2」などを通くり領域だけでなく、栽培や調達、原料の加工などの川上

マーケティング力

これまでは川中の製品加工を中心として川下を意識していましたが、川上の素材や川下の価値を起点としても

2022

1,450

2023年

1,449.89

７月時点

1,400
1,350

2021 1,311.60

1,300
1,250
1,200

1,238.86

2018

1,150

1,143.03

1,100
1,050
76

1,264.95 20202019

1,091.43 2017
78

80

82

84

86

88

90

92

最もパテントスコアが高い特許のスコア

取組詳細は ➡ https://housefoods-group.com/kenkyu/valuecreation.html

15

統合レポート2023

統合レポート2023

16

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

ステークホルダーとの価値共創
ハウス食品グループでは、社会における一企業市民として、社員一人ひとりがステークホルダーと真摯に向き合い、
グッドパートナーとしてともに新たな価値を創造することをめざし、活動しています。

お客様

毎日の食を通じ、笑顔あふれる暮らしに貢献します

地域社会

今から60年前、カレーといえば「辛い大人の食べ物」
でした。そのカレーを、子どもも大人も一緒においしく楽しめるように、と挑戦と試行錯誤を重ねて誕生したのが「バーモント

共食機会の創出を通じて人と人とのつながりや笑顔ある暮らしに貢献した

カレー」
です。

い想いから、認定 NPO法人 全国こども食堂支援センター・むすびえ様と協働

発売後もその時代に合わせた風味改良や環境対応のフレッシュアップに加え、独自のして、こども食堂支援活動に取り組んでいます。この活動では、
ハウス食品グルー

新製法・新配合で香り高いおいしさはそのままにカロリーオフを実現したプライムシリー

プとむすびえ様のお互いの強みを生かした連携や、支援させていただく地域近ズや、食物アレルギーのある方も家族みんなで同じメニューを楽しめる特定原材料７品目
不使用シリーズ、
おいしさはそのままに簡便性を追求したレトルト製品を発売してきました。
60周年は一つの節目ではありますが、これで終わりというわけではありません。
「バーモ
ントカレー」
はどの時代も、ご家庭に笑顔があふれるためにチャレンジし続けているブラン

隣の事業会社・事業所の社員とこども食堂の皆様とのメッセージ交換など、共
ハウス食品
食品事業一部山本 篤志

ドです。お客様とともに次の笑顔をつくるために、今後もバーモントブランドを進化させて

創パートナーとのつながりを大切にしています。社員のこども食堂支援活動への参加は、
こども食堂やその支援活動に対する理解、共感の醸成につながって
おり、今後も、地域の社会課題に対する感度を高め、解決に向けた行動へのきっかけづくりとなるように取り組んでいきます。

いきたいと思います。

取引先

食を通じて、地域や人とのつながりをともにつくります

持続可能なパートナーシップによる共創を追求します

働く仲間

サプライチェーン全体で食品メーカーとしての責任を果たすため、環境や人権等に対す当社グループでは、社員自らの意思でチャレンジできる新規事業
公募プログラム「GRIT」
を運営しており、私たちはその第１期生です。

願いしています。特に、人権に関しては、2021年12月に世界的な人権プラットフォームであ

GRITでは、顧客との対話を通して、事業アイディアをブラッシュアッ

るSedex に加入し、サプライチェーン上で働く人々の労働環境の保護・改善に向けて取りプし、実際の事業としての立ち上げをめざします。その過程で、新た組んでいます。2022年以降、説明会も行いながらSedex 形式（一部当社独自書式併用）のなビジネスモデルの確立や仕組みづくりの難しさなど多くの課題に

アンケート回答をお願いし、約75% のお取引先※より回答をいただき、内容を確認・評価し直面しますが、それを「乗り越える力」を身につけていきます。2023年

働環境の改善に向けた取組を継続していきます。
※2023年３月期調達金額ベース

ハウス食品グループ本社
グループ調達部
調達・品質推進課

渡辺 伸一

山本 良子
丹治 桃香

多様な働きがいがあふれています

る当社グループの考えをまとめた「資材お取引先 CSRガイドライン」の遵守をお取引先におています。今後もSedex 等の取組を通じて、お取引先とともにサプライチェーンにおける労ハウス食品グループ本社
CSR部 CSR推進課

３月期には新たな探索や事業拡張にトライすることを目的に、新規事業の実証実験を行う会社である、パッチワークキルトが設立されました。私たちは、
このチャレンジを経て、将来のありたい姿・成し遂

ハウス食品グループ本社
新規事業開発部

ハウス食品グループ本社
新規事業開発部

岸 健人

石井 英貴

げたいことに向かって自らのキャリアを主体的に描くとともに、ハウス食品グループの新たな新規事業創出モデルを確立していきます。

株主・投資家

対話・価値共創を重視し、企業価値向上を追求します

自然資源に配慮し、持続可能な共創を実現します

2050年カーボンニュートラル（Scope1、2）を目標に設定し、その実現に向け加速す取締役（コーポレートコミュニケーション本部長）と広報・IR 部を中心に国る施策として「多拠点一括エネルギーネットワークサービス」の導入を計画しています。

内外のアナリスト・機関投資家の皆様と年間約140件の面談を実施するほか、

これは JFE エンジニアリング（株）様が提供するサービスで、ハウス食品静岡工場に発電社長が登壇する決算説明会・トップミーティングや、
テーマ別に実施するスモー

設備を設置し、国内広域に所在するグループ会社（８社17拠点）に「電力」を融通するもルミーティングなど、様々な IR 活動を行っています。そのなかで寄せられたごのです。発電と同時に発生する「蒸気」や「温水」
を有効利用することでエネルギーを無駄意見や懸念は、取締役会をはじめグループ内の関係部署にタイムリーにフィーなく活用し、CO2 削減に大きく貢献することを見込んでいます。2024年４月からの稼働

ドバックを行うほか、社内で実施するグループ内決算説明会（年２回）のなかで
グループ全社員にも共有することで、戦略や事業施策、情報開示への反映につなげるよう努めています。株主・投資家の皆様との対話・価値共創は当社グループが重視しているコミュニケーション活動の一つであり、新たな対話機会の創出も含め今後も積極的に実施していきます。

17

地球

統合レポート2023

ハウス食品グループ本社
広報・IR部 IR課

山下 貴大へ向け、現在工事を進めています。共創パートナーとともにさらなる CO2 削減取組にチャレンジし続けていきます。

ハウス食品グループ本社
CSR部 環境推進課

平田 真介

中島 弘貴
藤田 のどか

統合レポート2023

18

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

中期計画の歩み
ハウス食品グループは、中期計画をグループ理念実現の一里塚と位置づけています。
私たちは、時代とともに変容する経営環境に対応すべく、2021年〜

それぞれの変節点において企業戦略と組織体制を変化させてきました。
第七次中期計画より、クオリティ企業への変革は第二章へ突入。

第七次〜第八次中期計画

４系列バリューチェーンへのチャレンジをテーマにグローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業をめざしていきます。

「食で健康」
クオリティ企業への変革＜第二章＞

グループ理念の実現へ

４系列バリューチェーン
へのチャレンジ

質の変革とともに成長をめざし
グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業へ

2015年〜

第五次〜第六次中期計画

2003年〜

第一次〜第四次中期計画〜1990年代

中期計画導入以前

お客様起点の価値創造
お客様起点の価値創造を徹底

選択と集中「食で健康」
クオリティ企業への変革「３つの責任」
すべてにおいて、「クオリティ企業」
への変革をめざす

グループ理念実現のために「• 成長」
シフトへの転換点と位置づけ、クオリティ企業への変革に向けた取組を加速する• スパイス系バリューチェーン（VC）の幹をさらに太くするとともに、３つのVCを大きく育て、
４系列VCを構築する

ポートフォリオの考え方を導入
既存事業を成長ドライバー、収益ドライバーに区分し役割を明確化
「健康」
と
「海外」
を成長テーマに設定

日本の高度経済成長と歩調を合わせて、商品カテゴリーを拡大

2003年〜 第一次〜第四次中期計画成果

2015年〜 第五次〜第六次中期計画成果

■既存領域

■成長領域

■体制変更

●お客様に対して●社員とその家族に対して●社会に対して• 競争力のある国内事業の再編• 2004 スパイス研究の知見を生かした「ウコンの力」
が市場を創出• 2013 持株会社体制へ移行
自立的・継続的成長へ、主要事業ごとに機能を保持する体制へ• グループ横断取組「GOT」がスタート：「調達「」生産「」BtoB」
をテーマとして、グループ最適視点での検討が開始• コロナ禍での事業継続に成果：
コロナ禍以前から「月間計画勤務の拡大」「テレ
ワークの導入」「 所定労働時間の短縮」などの柔軟な働き方の導入に取り組んでいたことで、非常事態での事業継続に一定の成果• 循環型モデルの実現に向けた取組：① 環境投資判断基準の策定により、生産拠点での太陽光発電やコージェネなどのCO 2排
出削減に向けた投資がスタート

2008 ラーメン事業の展開エリアを絞り込み2010 ミネラルウォーター事業を譲渡
2011 生産拠点の統廃合
2014 ルウカレー製造ラインの再編• 2006 ハウスウェルネスフーズ設立（健康領域の強化）• 海外事業は重点３エリアを設定（米国・中国・
東南アジア）、成長基盤の整備が進む
2005 中国でルウカレー事業を開始
2006 米国豆腐事業の第２拠点となる
ニュージャージー工場が竣工• Ｒ＆Ｄの機能強化、新規事業創出の仕組み：
国内研究拠点の統合やグループ間での共創の仕組みを導入• 海外事業の成長拡大：
米国豆腐、中国カレー、
タイ機能性飲料事業がそれぞれ成長ステージへ移行• 多彩な人材の獲得と活躍の場づくりの推進：
女性活躍推進やキャリア採用の拡大などの人材の多様化と、公募制人事制度の導入など
チャレンジできる環境整備が進展② F−LINE（株）を設立。食品企業共同出資による物流効率化③ 紙資源やパーム油などで持続可能な原料への切り替えが進む

2012 タイで機能性飲料事業の展開開始

19

統合レポート2023

統合レポート2023

20

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の概要

第七次中期計画の全体フレーム
ハウス食品グループのめざす姿

第七次中期計画開始時点

将来

事業セグメントごとのポートフォリオに偏り

バリューチェーンごとに成長ストーリーを実現していく● 香辛調味：Cash Cow（成長性課題）● 関 連性のある事業をバリューチェーン視点でつなぎ直すことで資源のスムーズな活用を実現● 健康食品：経営課題が顕在化しDogに● 海外食品：重点３エリアの各事業がStarに成長「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

高

Star

機能性素材系 VC「食で健康」

大豆系 VC

米国豆腐事業だけでなく、米国外での大豆活用を検討

付加価値野菜系 VC

アグリ領域での新たな VC 構築にチャレンジ

乳酸菌、
ビタミン、
スパイスをグループ素材として活用の幅を広げる

当社グループは、「スパイス系」「 機能性素材系」「 大豆系」「 付加価値野菜系」の４つの VC を自ら価値提供する領域と定め、この領域で「食で健康」をお届けしていきます。バックキャストの視点で VC ごとの取組領域やテーマを明確化し、成長領域・新規領域へ経営資源を積極的に投下することで、VC の拡充と事業創出を図り、成長を実現していきます。

社員とその家族に対して社会に対してグローバルに「食で健康」をお届けする

ダイバーシティの実現

人と地球の健康

働きがい変革の実行

循環型モデルの構築

個性の発揮と融合の支援

健康長寿社会の実現

統合レポート2023

高

←

利益率

→

低

南アジアでの事業成長には国内で培った資源やノウハウの投下が欠かせません。
「機能性素材系 VC」としてグローバ

ごとに事業領域が限定され、ポートフォリオに偏りがありま

ルで捉え、限りある資源の有効活用を図ります。米国で展開

すが、VC 視点に組み替えて将来をイメージすることで、新たする豆腐事業も、「 大豆系 VC」の視点で捉えることで、PBF

な成長ストーリーを描いていきます。

※の波に乗ってグローバルな可能性をつかんでいきます。
「付

おける成長性が課題です。これを「スパイス系 VC」で捉える

加価値野菜系 VC」は、新規事業的 VCとして、アグリ領域での新たな VC の構築にチャレンジしていきます。

と、海外エリア展開、BtoB、VC の川上から川下への広がり

なお、現在は４系列 VC 経営への過渡期であり、戦略立案と成長の可能性を至る所に見出せます。国内事業の構造改は４系列 VC、事業管理は従来の５セグメントで行っています。

革に取り組む健康食品事業も、近年グループを牽引する東※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

お客様
に対して

社員と
その家族
に対して

テーマ
⚫４系列 VC による成長実現⚫３つの GOT 具現化⚫共創による新価値創出⚫働きがい変革の実行⚫個性の発揮と融合の支援⚫循環型モデルの構築

KPI

第七次中計（24.3期）

売上高⚫健康長寿社会の実現

第八次中計（27.3期）

3,048億円

3,600億円※1

ROS

6.6％※1

9.4％

EBITDA マージン

11.0％※1

14.4％

時間の創出
（総実労働時間管理）

1,850時間

女性管理職比率
キャリア採用

12％以上

20％以上
新卒 ： キャリア＝6 ： 4△9％△17,000トン

△18％
―

△6％

△12％

CO₂削減
Scope1、2※2
Scope3※3

各 VCと連携し目標を設定※２ 原単位2013年度比

1,800時間

新卒 ： キャリア＝6 ： 4

廃棄物等総排出量削減※4に対して※1 2023年５月10日発表の24.3期業績予想を記載

21

低現在の事業セグメントと VC 視点では、事業ポートフォリ

社会コーポレート・ガバナンスの強化→

Dog

オが大きく異なります。事業セグメント視点では、セグメント

３つの責任

お客様に対して共創による新価値創出

利益率

CashCow■「３つの責任」重要テーマとKPI ➡ 中期計画２年目の進捗はP.23〜30へ

第七次～第八次中期計画で取り組む重要テーマ

３つのGOT具現化←

大黒柱である香辛・調味加工食品事業は国内成熟市場に

第七次中期計画において重要となるのが「４系列 VC へのチャレンジ」です。

４系列バリューチェーンによる成長実現

Dog

付加価値野菜系
VC

スパイス系
VC

低

低

当社グループの
提供価値

健康食品
事業

Cash Cow
高

→

香辛・調味
加工食品事業

Question
Mark

大豆系
VC
機能性素材系
VC

成長性

外食
事業

→

スパイス・カレーを取り扱うグループ各社が共創、シナジー創出をめざす

Star
←

成長性

４系列バリューチェーン（VC）の考え方

Question
Mark

海外食品
事業

←

～質の変革とともに成長をめざす～

高

４系列バリューチェーンへのチャレンジ

スパイス系 VC

● シナジーによる価値創出の可能性を追求しグループトータルの強靭さを高めていく● 外食：コロナ影響により収益性が低下

目標例•日々の食事を通じたココロとカラダの健康づくり•PBFとしての TOFU の浸透、価値向上※3 取組前比※4 国内生産拠点、原単位2019年度比

統合レポート2023

22価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の進捗
４系列バリューチェーンによる戦略推進● スパイス系バリューチェーン

お客様に対してスパイス系 VC のありたい姿

グローバルに「食で健康」をお届けする「お客様への責任」においては、「スパイス系」「 機能性素材系」「 大豆系」「 付加価値野菜系」の４つのバリューチェーン（VC）でハウス食品グループが保有する強みをベースに提供価値を磨き、
グローバルに「食で健康」をお届けすることをめざしています。
第七次中期計画の２年目である2023年３月期では、
コロナ禍からの経済活動の再開に伴う影響や国際秩序の混乱を背景とした足元の対応に注力せざるを得ない状況が続きました。一方で、このように変化が激しく先が見通せない状況であるからこそ、バックキャスト視点で思考・行動し、変革への取組も着実に進みました。
「機能性素材系 VC」「 大豆系 VC」では VC 体制としてグローバルに事業展開を拡大しているほか、「スパイス系 VC」においてもグループ各社を VC 視点でつなぐことにより、新たな価値をお届けすべく、さらなる変革を加速していきます。

ハウス食品グループ本社
代表取締役社長

浦上 博史「スパイス系 VC」
は、
これまでお客様との接点拡大に向けて、私たちが今後も持続的に価値を提供し続けるために解決すべ

日本では家庭用のハウス食品、業務用のハウスギャバン、外食

き課題は、
バリューチェーンの川上における調達の柔軟性の確保、の壱番屋、また海外では中国やインドネシアで、カレーを中心

川中におけるグローバルでの生産体制の構築、川下におけるおに新しい食文化の創造に挑戦してきました。一方、直近ではコ

客様との接点となる出口の多様化など多岐にわたります。いずロナ禍やロシア・ウクライナ情勢など、後に歴史の転換点となれのテーマも単独での解決は難しく、
現在は各社の強みをつなぎ、る事象が次々と起こるなか、私たちを取り巻く環境は目まぐる

リソースが相乗効果を発揮できるよう、グループ最適視点でのしく変化しています。こうした変化は原材料費の高騰など様々

経営資源の再配分、成長ストーリーの策定を進めています。

な逆風となるなど新たな課題も表面化しています。

進捗と成果
スパイス系 VC の幹をグローバルにより太く強靭化することをめざし、川上ではグループ一次加工機能の集約を進めるとテーマ•４系列 VC による成⻑実現

23.3期の進捗

KPI

24.3期目標

売上高

3,048億円

2,751億円

ROS

6.6％

6.1％

EBITDA マージン

11.0％

10.4％

•３つの GOT 具現化•共創による新価値創出※１

23.3期実績※2※ 1 2023年５月10日発表の24.3期業績予想を記載※２ 2022年９月30日付での米国キーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）
が完了しました。当会計処理の完了に伴い、PPA 完了の内容を反映させた金額を用いています。

川上の取組では、ギャバンスパイスマニュファクチャリング

分の家庭用小型ルウ製品を2023年に発売する予定です。おい社の一次加工拠点としての機能をグループで活用し、スパイス

しさと簡便性を両立できるルウ製品の強みを生かした新市場

系 VC のグローバル展開を支える拠点に進化させるため、新たを創出し、日本・中国に次ぐ日本式カレー第３のマーケット創に工場建設用地を獲得しています。川下の取組において、日本出にチャレンジしていきます。

スパイス系バリューチェーン拡充に向けたトピックス「大豆系 VC」では、ガバナンス強化、生産能力増強に加え、え入れることで、PBF 市場におけるプレゼンス拡大に向けた「スパイス系 VC」については、グループ内に存在する複数

シナジー創出を進め、さらなる事業拡大を図ります。

の事業会社間でシナジーを創出することを目的に「グループ「付加価値野菜系 VC」は、新規事業的な位置づけで取組を

横 断 取 組＝ GOT」を 推 進 して い ま す。そ の 成 果 の 一 つ、進めるなか、2023年４月に（株）農業総合研究所と資本業務「BtoB-GOT」
として、2023年４月よりハウス食品から業務用提携を開始しました。新たなビジネスモデル構築に向けて、事業を切り離しギャバンへ移管、新生ハウスギャバンとしてス共創による成功事例を積み上げていきます。

タートをしています。一方で、グローバルで調達力強化をめざ

また、「共創による新価値創出」の取組については、事業開発、す「スパイス VC-GOT」では、足元の激しい環境変化を経験

R&D、人材開発が三位一体となって推進しているほか、生みするなかで、一層取組を加速させる必要があると考えています。

出した事業の原石をより大きな可能性に育成するべく、新規VCとして調達機能と事業がより一体化し、事業継続とともに事業の提供価値を検証するパッチワークキルトを設立しまし川上からも新たな付加価値を生み出せる体制の検討を進めた。現在、２つのテーマの検証を進めながら本格的な事業化ていきます。

をめざしており、社内外の共創による新価値創出の取組をさ「機能性素材系 VC」は、国内事業を担うハウスウェルネス

らに加速していきます。

実を結び、３年ぶりに黒字転換となりました。今後はグローバ
ルシフトを加速させ、2022年４月に設立したハウス食品グルー
プアジアパシフィック社を起点とした東南アジア各国へのビタミン事業の横展開や、乳酸菌事業のグローバル展開を推し進めていきます。

23

統合レポート2023

生産・物流

販売

生産能力拡大※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

お客様
顧客接点拡大（出口の多様化）【日本】成熟市場での成長をめざす• ハウスギャバン始動（23年４月）
グループとしての成長戦略を描き将来的に事業規模500億円以上、ROS10％以上をめざす※

スト視点で取組を進めています。

フーズがハウス食品と営業機能を統合するなど様々な取組が資材調達

原料加工拠点
キーストーンナチュラルホールディングス社をグループに迎海外の取組では、インドネシアで2022年11月に現地企業との合弁会社、ササハウスフーズインドネシア社を設立し、２皿の取組を行っています。

23.3期進捗と24.3期方針
第七次中期計画では、グローバルにプレゼンスのある企業

ギャバンが始動しています。

ともに、川下ではお客様の多様化に対応した顧客接点拡大へ

自然の恵みをめざして、将来的に事業規模倍増を目標に置き、バックキャ

では成熟市場での事業成長を実現すべく、４月より新生ハウス【マレーシア】
スパイス系VCのグローバル展開を支える
一次加工拠点としての進化• ギャバンスパイスマニュファクチャリング社
機能強化に向け工場建設用地の取得契約を締結（22年12月）

FOCUS【中国】成長市場での事業拡大をめざす• 浙江ハウス食品社ライン増設
投資金額

稼働時期

（家庭用）

約15億円

23年３月

（業務用）

約14億円

24年５月

【インドネシア】ルウ市場創出に挑戦• ササハウスフーズインドネシア社において家庭用
小型ルウ（20g）製品を発売（23年予定）
トラディショナルトレードでの認知やトライを促進する

新生ハウスギャバンのスタート

業務用事業における顧客チャネルは多岐にわたり、競争力を強化するには、個別ニーズへの対応が不可欠です。
お客様ごとに異なる個別ニーズへの対応力・提案力を持ったソリューション・カンパニーをめざす姿に、多様な個別ニーズへの対応を効率化する事業モデルの構築に注力します。DXも活用しつつ、スピード感のある開発・営業体制を構築し、提案力向上をめざします。また、多様なニーズに対応した品質・味覚・量に応えるべく、
多品種変量生産を実現することで、ハウスギャバンの優位性を確立していきます。
ハウス食品は、ルウ・レトルト製品など加工度の高い商品の幅広いラインアップを特長としていますが、ギャバンはスパイスの素材自体の専門性があることが強みです。両社の異なる強みを融合させ、ハウスギャバンとしてより汎用性の高い調味料・原料にも注力し、さらなる成長に挑戦していきます。

ハウスギャバン代表取締役社長

生駒 晴司

統合レポート2023

24

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の進捗

FOCUS● 機能性素材系バリューチェーン
機能性素材系 VC のありたい姿／進捗と成果
機能性素材系 VCの存在意義は、「機能」
をベースに素材の「効

世界中のお客様の健康に貢献し続けられるよう、東南アジア

能・効果」を提供し、健康でありたいという世界共通のニーズにでのビタミン事業の拡大や、米国での乳酸菌事業の本格化など、対応することにあります。ビタミン・スパイス（ターメリック）・乳各エリアでの取組を推進し、「食で健康」をお届けするVCとして、酸菌を３戦略素材と位置づけ、栄養、活力、維持といった各素材

お客様の生き生の持つ効能・効果を提供し、健康寿命の延伸やQOL（クオリティ・

きとした 生活 をオブ・ライフ）向上をサポートしています。具体的には、日本の支えていきます。

「C1000」やタイの「C-vitt」
といったお客様に直接商品を提供するＢtoC 事業、
そして、乳酸菌 L-137などの原材料をお客様である企業に提供し、その先のお取引先様が活用するBtoB 事業を展開することにより、グローバルにお客様の多様なニーズに応

ビタミンで世界の人々の健康をサポート

ビタミンを手軽に・おいしく・たっぷりと摂っていただくために、機能とおいしさを両立させたビタミ
ン製品を日本をはじめ東南アジアでも展開しています。
日本では、
レモン50個分のビタミンC が入った
「C1000 ビタミンレモン」や１日に必要なビタミン
全13種が一度に摂れる「１日分のビタミン」
を中心に、子どもから大人まで幅広く愛飲いただいています。また、機能性表示食品「C1000 ビタミンレモン クエン酸」が疲労回復ニーズを捉え、「１日分のビタミンゼリー」はコロナ禍での自宅療養者向け食品として一部自治体に採用いただいたことに加え、開けやすいキャップに改良したことで、特に高齢者のご支持をいただくなど、ユーザー層を拡大しています。
東南アジアの主要国の一つであるタイでは、「C-vitt」という商品名で、バラエティ豊かな商品を揃え、家庭内や学校などでの飲用機会の創出を図るなどユニークな取組を行っています。今後は、新設したハウス食品グループアジアパシフィック社を中心に東南アジアでの拡大を図っていきます。
引き続き、知見と技術を生かし、ビタミンで世界の人々の健康をサポートしてまいります。

ハウスウェルネスフーズ
代表取締役社長

倉田 千裕「C-vitt」
を通じた子どもへの CSR 活動

えています。

● 大豆系バリューチェーン
大豆系 VC のありたい姿／進捗と成果
大豆系 VC では、「クリーンで機能的な価値提供により、ヘル

ロット生産型である一方、
ハウスフーズアメリカ社は大量生産型

シーでフレキシブルな食生活をサポートするグローバル PBF ※の事業モデルが強みであることから、双方の知見を掛け合わせ企業」を、長期ビジョンとしています。TOFU をはじめとしたてシナジーを創出し、お客様へ新たな価値を提供します。引き続き、PBF 事業は、世界の人口増加に伴う「タンパク質不足問題」のソ

米国豆腐事業をコアとして、
VC 視点で販売エリアの拡大、生産

リューションとなる可能性を有し、地球規模の環境課題や食課能力の増強、
業務効率化を進め、世界で製品・サービスを展開し題の解決に寄与するものであり、今後、堅調に成長していくと予ていきます。

※PBF（Plant Based Food）：植物由来食品

想しています。
このようななか、2022年９月にハウスフーズホールディング
USA 社は、
キーストーンナチュラルホールディングス社をグループ化しました。同社が保有する米国メインストリーム市場のエリア・

FOCUS

グローバルPBF企業をめざして

当社は、伝統的な食品の枠を超えたおいしさをお届けする製品を提供しています。TOFU のほか、
テンペ、
セイタン、
ベジバーガーなどあらゆる肉代替のPBF 製品を提供し、様々な食シーンに対応する「ワンストップ・ショップ」戦略が強みです。これまでお客様から支持されてきたブランド力を生かし、今後も新しい PBF 製品を積極的に開発することで、お客様の健康志向の高まりや食の楽しみへ貢献していきます。そのためにR&D や設備、人材への投資を積極的に行い、北米だけではなく将来的には欧州へも当社の PBF 製品を拡大していきます。
今後はハウスフーズアメリカ社と生産効率や物流機能など様々な面でシナジーを創出すると同時に、世界中のハウス食品グループファミリーとともにすべての “ ハウス” に笑顔と幸せをお届けすることを楽しみにしています。

顧客接点や、付加価値型の PBF 製品ポートフォリオを生かし、VC のさらなる強化を図っていきます。加えて、同社は多品種・小Keystone Natural
Holdings, LLC
Chief Executive Officer

Kenny Sung

様々な食シーンに対応するTOFU・PBF 製品● 付加価値野菜系バリューチェーン
付加価値野菜系 VC のありたい姿／進捗と成果
付加価値野菜系 VCは、「スマイルボール（辛みのないタマネギ）」

４月に植物工場事業者である（株）
ファームシップへの追加出資の国内外での事業化をはじめ、グループ内外での共創により、
アを実施し、2023年４月には（株）農業総合研究所との資本業務グリ領域で新たなビジネスモデルの可能性にチャレンジしてい提携を締結しました。これまでの取組を通じて得られた協業パーます。当 VC は、経験値・ノウハウ・リソースといった過去からのトナーとともに「明日も食べたくなる野菜」
をお客様の食卓にお蓄積が少なく、また、気候変動やエネルギーコスト上昇による資届けするVCを構築していきます。

材高騰など生産活動における「不確からしさ」や、種子開発から生産場面における品質安定化までの「長い時間軸」
といった、ほかの VCとは性質の異なる構造を有しています。
このようななか、健康機能性だけではなく、お客様にとっての
おいしい体験をお届けすることによる野菜への新たな需要の喚起に向けて、協業パートナーとともに取り組んでいます。2022年

25

統合レポート2023「スマイルボール」生育の様子

FOCUS

明日も食べたくなる野菜を食卓へ

辛みのないタマネギ「スマイルボール」
や協業先とのハーブ栽培等、野菜の新たな価値を生み出す
研究開発を進めるなかで、お客様に野菜の価値をお届けするパートナーとの協業を志向し2023年
４月に（株）農業総合研究所様と資本業務提携契約を締結しました。
「一緒に農産物の価値を高めていきたい」という想いが一致したこともあり、当社グループのオンリーワンの特性を持つ「スマイルボール」と、農業総合研究所様の強みである産直流通とのかけ合わせによる価値共創に取り組みたいと思っています。また、「スマイルボール」
だけでなく農業総合研究所様が保有する野菜も活用し、野菜の魅力を伝える売り場づくりにチャレンジしていきます。例えば、カレーライスとサラダというメニューに必要な野菜を、一カ所でまとめてお買い求めいただける売り場を展開するなど、野菜の購買量拡大につなげていく取組も行っていきたいと思います。

ハウス食品グループ本社
アグリビジネス推進部 部長

朝倉 健吾

辛みがなく、
生でおいしい「スマイルボール」
統合レポート2023

26

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の進捗

新人事制度

社員とその家族に対して
ダイバーシティの実現「社員とその家族への責任」
として、社員の成長支援や就労環境の充実を通じ “ 働きがい ” を感じられる企業になっていくことで、社員と会社がともに成長をしていくということを当社グループ

ダイバーシティを実現するための重要なインフラとして、多また、この人事制度改定やキャリア採用の積極化などの施様な社員がそれぞれのキャリアを自律的に形成しながら成長・策に注力することで、個人のキャリア志向に沿った人材の流動活躍できるよう後押しする人事制度が求められます。具体的化を促進し、「 雇用メカニズムを自律的に動かす」という社会には、制度・報酬・評価を個社で積み上げてきた「経験・能力」

課題にもプラスに作用すると考えています。

ではなく、担う「役割の大きさ」に紐づけることで、個社ごとのの基本スタンスとしています。

していきます。この考えを共通認識としてグループ内で幅広く

「属性」
「 経験」
「 適性」の切り口で多様性を高める取組を推進しています。さらに、これらの多様性展開を進めることで、グループ人材の活躍の領域を広げ、グルーが生かせるよう、「 多様性を受け入れ、チャレンジを後押しする組織風土づくり」をグループ社員、全員参加で取り組んでいます。
当社グループは、社員一人ひとりが “ 働きがい ” を感じられる職場へと変革し、社員一人ひとりの “ 多彩な個性の発揮と融合 ” を強力に支援することで、今後とも社員とともに成長していきます。

【新人事制度の概要】
役割に基づくオープンな制度

価値観によるクローズな制度から、客観的でオープンな制度に

第七次中期計画では「クオリティ企業への変革」の実現に向けて、「ダイバーシティの実現」
を掲げ、プシナジーの創出をめざします。
専務取締役
管理本部長 兼 秘書部担当

るハウス食品において人事制度改定を実施しました。今後は大澤 善行

役割をベースに
社内人事システムと労働市場の親和性を高める

順次、
グループ内でさらなる展開を進めていきます。新制度は、

キャリア採用

この趣旨のもと、まずは、2023年４月に中核事業会社であ

キャリアアップの対応を含め、置き換えが容易
人材交流

客観的・定量的な手法で測定した「役割の大きさ」をベースに等級を設定しているため、社内人事システムと労働市場の親■ 基本となる考え方

和性が高まることで、専門性の高い人材や管理職などのキャ共創による新価値創出
グループの成長

一人ひとりが “ 働きがい ” を感じられる職場に変革

ダイバーシティの実現

役割をベースとした制度運用リア採用を促すことも期待されます。
A社

B社

生産性の向上一人ひとりの “ 多彩な個性の発揮と融合 ” を強力に支援テーマ

23.3期の進捗

ベース：役割本位•働きがい変⾰の実⾏

個人の成長
豊かな生活

人材育成

社内環境整備人材育成の基本方針を「多様性の増進による社員と組織の社内環境整備の基本方針を「多様性を受け入れ、チャレンジ

成長」と定め、「 属性」「 経験」「 適性」の３つの観点で多様性をを後押しする組織風土づくり」と定め、組織風土改革を進めてい高め、
ダイバーシティの実現をめざします。

ます。その一環として、2021年から、組織風土に関する調査に基「属性」の面では、女性活躍支援を進め女性管理職比率を高づく風土改革の取組を国内グループ14社合同で進めています。
全社員を対象にしたアンケート形式の調査結果を統計解析

KPI

24.3期目標

23.3期実績

時間の創出（総実労働時間管理）

1,850時間

ハウス食品 G 本社：1,936時間
ハウス食品：1,898時間

めており、また障がい者雇用も法定雇用率を上回る水準を確

⼥性管理職⽐率
キャリア採⽤

12％以上
新卒：キャリア =6：4

11.3%
新卒 ：キャリア =6 ： 4

保しています。
「経験」の面では、積極的なキャリア採用に加え、することで、組織風土に影響を与える要因を「見える化」するこ

社外経験を成長機会と捉え副業制度を導入したほか、公募制とができました。例えば、組織活性化に向けた重要な要素として度の拡充では海外子会社へのトレーニー派遣も含めたグロー

は、社員の個性・特徴に合った業務遂行機会の提供、
チャレンジ•個性の発揮と融合の⽀援

23.3期進捗と24.3期方針

同時に、社員一人ひとりが挑戦し、成長し続けることで、「仕事のやりがい」を感じられる組織をめざしています。
その基盤となる「多様性を受け入れ、チャレンジをクオリティ企業への変革
ダイバーシティの実現

強化などを実施してきました。また、組織風土に関す

人材育成
方針

属性の
多様性

経験の
多様性

適性の
多様性

「属性」
「経験」
「適性」
の３つの視点でダイバーシティの取組推進

社内環境整備につながるアクションやマネジメント行動に着目しな

方針

組により
「働きやすさ」と「仕事のやりがい」の双方を高め、「働きがい」の向上を図ります。
これらの基盤のうえで、属性・経験・適性の切り口でダイバーシティ実現に向けた施策を引き続き展開し、このような分析結果を経営会議などでも報告し、経営層の間

これらの施策を体系的に実行していき、多彩な個性が融合

で組織風土に関する課題を議論しています。また、各職場においしシナジーを生むことで、クオリティ企業として当社グループてスコアを参照しながら、これまでの常識や慣習について見直の持続的成長と社会へのさらなる貢献を進めていきます。

しを図り、「働きがい」が感じられる職場づくりを進めています。

多様性の増進による社員と組織の成長る調査で得られた分析結果に基づき、良い組織風土
がら、各職場で風土改革を進めています。これらの取

りました。

戦略

後押しする組織風土づくり」に向け、2023年３月期は人事制度の改定（ハウス食品）、上司・部下間の１on１に対するタイムリーな称賛などが重要であることが明らかになきた個性的な強みを「適性」として見出し、これを強化・拡大していく人材育成体系を導入しています。

「働きがい」を「働きやすさ」と「仕事のやりがい」の掛け算と定義し、引き続き「働きやすさ」を追求するとバル人材育成にも注力しています。また、一人ひとりが培って多様性を受け入れ、
チャレンジを後押しする
組織風土づくり多様性を受け入れ、
チャレンジを後押しする組織風土づくり戦略
職場の風土改革 全社の風土改革の両輪で組織風土改革PDCAを回す

指標と
目標

項目

指標

23.3期
実績

属性の多様性女性管理職比率：12% 以上

11.3%

経験の多様性

新卒：キャリア比率＝６：４

６：４

適性の多様性

適性確認アセスの実施
２回／年

具体的には、組織風土にポジティブな影響を与える施策として「全員参加でのアクションプランの策定・実施」「１on１の実施」「適切なマネジメント行動」「労働時間の使い方の見直し」などが有用であることがわかりました。これらのポイントに重点を置いて、全社員の参画により組織風土改善を進めていきます。

２回／年

指標と
目標

項目

指標

23.3期
実績

職場風土改革各部署の風土改革プランの策定

１回／年

全社風土改革組織風土
診断結果（2.5以上）

多様性受容

2.62

チャレンジ促進2.57

多彩な個性の発揮と融合を促進していきます。

27

統合レポート2023

統合レポート2023

28

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の進捗

23.3期進捗と24.3期方針：健康長寿社会の実現

社会に対してすこやかな毎日の暮らしに貢献することをグループのありた

人と地球の健康
食に関わる企業として「人と地球の健康」の実現に向け、バリューチェーン（VC）全体で社会

能性飲料事業基盤の強化を図っていきます。

い姿とし、本業を通じた健康づくりへの貢献をめざし、
４系列

CVC ファンドを通じてライフログテクノロジー（株）との業

VC それぞれの強みを生かした健康価値創出による事業成長

務提携も行い主にヘルスケアに関わる領域での共創による新の追求と、未来の事業創出のタネの探索に取り組んでいます。

価値創出をめざしていきます。

2023年３月期は、60周年を迎えた「バーモントカレー」で、世の中において健康への関心が高まるなか、第七次中期計

食塩相当量を１皿当たり0.1ｇ減らしました。また、大豆系 VC

画における課題整理を行うとともに、食に関連する様々な社会「健康長寿社会の実現」
備投資が進み、CO 2・廃棄物削減に対して実績を出し始めています。また、においては米国キーストーンナチュラルホールディングス社の課題を踏まえ、グループ内における強みを生かした健康へのにおいては、VC それぞれで独自の健康価値の追求が進み、新たな研究知見も生まれています。

グループ化により、PBF ※の生産供給、販売体制を構築し、米系価値創出の取組を加速していきたいと考えています。

市場への展開を加速、
また、欧州など米国以外のエリアへの事※ PBF（Plant Based Food）： 植物由来食品

課題の解決に取り組んでいます。
「循環型モデルの構築」では、環境投資判断基準を活用した設

また、すべての人が取り組むべき人権課題への対応については、2023年４月に人権方針を改訂

取締役
コーポレートコミュニケーション
本部長 兼 新規事業開発部・
アグリビジネス推進部担当

し、優先領域を設定して、活動をスタートしています。第七次中期計画２年目の2023年３月期も、
ほぼ計画どおり進捗してはいますが、さらなる高い目標に対して、取組を加速していきます。

業展開の検討も進めていきます。機能性素材系 VC においては、
タイにハウス食品グループアジアパシフィック社を設立し、機佐久間 淳

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
への対応■ 基本となる考え方

当社グループは、2021年５月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD コンソーシ

循環型モデルの構築

人と地球の健康健康長寿社会の実現

本業を通じて社会への責任を追求し、笑顔あふれる社会にアムに参加しています。2022年より CSR 部を中心に、TCFD 提言に沿った気候変動対応に関する検討を行い、以下４項目について開示しています。
バリューチェーン全体での環境負荷低減をグループの重点課題と位置づけ、CO2 削減の戦略および目標
を中期計画に織り込み推進しています。中期計画の取組項目および目標は、グループ本社経営会議で議テーマ

23.3期の進捗•循環型モデルの構築

KPI
CO₂削減：Scope1、2※1
Scope3※2

23.3期実績△6％

本業と連動したテーマで確実に進捗し、おおむね来期達成の見通し導を行うとともに、グループ内の連携強化を図っています。
気候変動対応の主管部署である CSR 部を中心にリスクと機会の評価を行い、そのなかで優先度の高い

リスク管理

ライチェーンの視点で、お取引さまとの協働・社内の組織活動のあらゆる面から削減対応を進めてい2050年カーボンニュートラル（Scope1、2）を⽬標に設定し、CO2・廃棄物削減以外にも水資源やプラスチックの問題等、

ステークホルダーとの共創を推進、気候変動問題に率先して取テーマは多岐にわたっており、長期視点で様々なことに取り組め

戦略

るように検討を進めていきます。グループ全体のあるべき姿を描
き、第八次中期計画に向けてさらに取組を加速していきます。

各生産拠点や壱番屋店舗への太陽光発電システムの導入や、
ど、環境投資を積極的に実施しました。また、多拠点一括エネル
ギーネットワークサービス（国内グループ会社８社17拠点で電力を融通するシステム）の2024年４月導入に向け、確実に準備を進めており、2023年７月にはハウス食品静岡工場で工事が第七次中期計画
着地予測

統合レポート2023

2023年度■ Scope1、2
自社から排出される CO2 について、第七次中期計画の目標を設定しています。また、2050年に向けてカー
ボンニュートラル達成を目標としています。
■ Scope3
第七次中期計画ではサプライチェーン全体の CO2 排出量の把握を行い、排出量の大きさから「重点取組
カテゴリー」を決定しています。また、全社員の脱炭素社会に向けた意識向上のため、部門ごとに排出削

18%

2023年５月に（株）
フレンドマイクローブと業務提携し、工場汚【CO2 削減目標】

指標と目標

第八次中期計画
目標 KPI

各生産拠点で排出される食品残渣の発生抑制に取り組むほか、

29

2050年
カーボンニュートラル
達成

12.7%

また、廃棄物の削減においては、生産工程の見直しなどにより、泥の油脂低減技術の導入検討も進めています。

計画で設定している削減目標に継続して取り組んでいきます。

（目標 KPI：９%）

始まっています。

オ分析を実施し、気候関連リスクと機会の特定、その対応策の検討を行いました。

シナリオ分析で確認した CO2 削減による当社グループのリスク低減・機会の増大をめざし、第七次中期

CO2 排出削減目標

マロニー信州伊那工場での燃料転換（重油ボイラー→ LPG）なます。初年度は当社グループの中核事業であるスパイス系 VC を担うハウス食品単体を対象に、シナリ※シナリオ分析の結果特定した気候関連リスクと機会、その対応策についてはウェブサイトをご覧ください。
https://housefoods-group.com/csr/report/esg/pdf/tcfd.pdf

期計画：９％削減、第八次中期計画：18％削減」の完遂に向けて取り組んでいます。

会議に答申後、グループ本社取締役会にて意思決定を行っています。対応策の進捗管理については、グルー

第七次中期計画では、CO 2 排出量削減の加速と取組領域の拡大をめざし、グローバルの視点かつサプ

23.3期進捗と24.3期方針：循環型モデルの構築

2023年３月期においては、すでに掲げている目標「第七次中リスク機会項目の対応策を検討しています。検討した対応策は全社戦略に織り込み、グループ本社経営
プ環境全体会議がグループ CSR 委員会への報告を行っています。

※3 国内生産拠点、原単位2019年度比り組んでいます。

論したうえで、グループ本社取締役会で承認、最終的な意思決定をしています。また、設定した取組項目
および目標の進捗確認は、取締役を中心に構成するグループ CSR 委員会で行い、経営に対する監督・指•生産拠点における食品残渣発生抑制の取組
・共創パートナーとの連携による新技術導入の検討

各 VCと連携し設定※2 取組前比ガバナンス•積極的な環境投資の実施（太陽光発電システム△9％
導入、燃料転換）△17,000トン•製品の調理時間短縮（Scope3カテゴリー11の削減）

廃棄物等
総排出量削減※3•健康⻑寿社会の実現※1 原単位2013年度比

24.3期目標

2026年度減に関する目標を設定し、全員参加で取り組むだけでなく、
ステークホルダーの皆様と協力しながら削減をめざしています。
2050年度

統合レポート2023

30

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

財務戦略解説

成長領域と新規領域へ資源を投下、モニタリングを強化し、投資効率の向上を図ります
専務取締役
管理本部長 兼 秘書部担当

大澤 善行
５つの経営指標

あるべきプロポーションとして、ATO1.0回以上、ROS10%以上、ROA10％以上、そしてROE は10％を確保するというイ■ 業績推移※1

単位：億円

23.3期
実績

売上高比

率

予想

売上高比

増減

前期比

対中計目標

率

増減

売上高

2,751

―

+217

+8.6%

3,048

―

+297

+10.8%

営業利益

167

6.1%

△25

△13.2%

200

6.6%

+33

+19.9%△60

EBITDA※2

285

10.4%

△16

△5.4%

336

11.0%

+51

+17.9%

△68

183

6.7%

△28

△13.4%

209

6.9%

+26

+14.2%

―

137

5.0%

△3

△2.0%

175

5.7%

+38

+28.0%

―

経常利益
当期純利益

※3

※1 2 022年９月30日付での米国キーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

中長期的な成長戦略・投資方針△2※2 EBITDA：営業利益（のれん償却前）＋減価償却費※3 親会社株主に帰属する当期純利益

株主還元への取組

当社グループは、グループ理念「食を通じて人とつながり、メージを持っています。2023年３月期におけるATOは0.71回、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。
」

ROS は6.1％、ROA は4.3％、ROE は5.1％となっており、ある

第七次中期計画では、「４系列バリューチェーン（VC）への第七次中期計画では、配当150億円の実施を計画していまのもと、様々なステークホルダーとつながり、「お客様への責任」

べきプロポーションとの乖離が大きい状況ですが、グループ

チャレンジ」
をテーマに掲げ、
バックキャストの視点で VCごとす。加えて、バランスシートの質的向上に向けて政策保有株「社員とその家族への責任」「社会への責任」という「３つの責

理念の実現に向けて、一企業市民としての責務を果たしていの取組領域やテーマを明確化し、成長領域・新規領域へ経営式の20％縮減を進め、それによるキャッシュ100億円を原資に、任」を果たしていきたいと考えています。

くために、事業収益力の強化とともに資本効率を高め、財務資源を積極的に投下することで、VC の拡充と事業創出を図っ

120億円の自己株式取得を計画しています。

戦略による堅作りの貸借対照表への取組を進めることにより、ています。

マルチステークホルダーの観点から、「あるべきプロポーション」
として「５つの経営指標」（ATO、ROS、ROA、自己資本比率、ROE）を掲げています。下図のとおり、損益計算書と貸借対照表を一筆書きするようにたどり、左上の三角形（ATO、企業価値向上と質の高い財務体質の構築をめざします。

2023年３月期の振り返り

ROS、ROA）はベストプラクティスでより高みをめざし、右下

政策保有株式は、2023年３月期に５銘柄の全部または一部

当中期計画の３年間における総額700億円の投資計画のもを売却し、この２年間で16.7％を縮減しました。2024年３月期と、
2023年３月期においては既存事業に対する設備投資に加も引き続き縮減を図り、目標である20％を達成できる見込みです。

え、
米国キーストーンナチュラルホールディングス社への事業

また、自己株式の取得については、
2023年３月期において60

投資など、総額約300億円の投資を行いました。営業キャッシュ・

億円、この２年間で合計100億円の取得を完了しており、
第七次2023年３月期は、コロナ禍からの経済活動再開に伴う需フローは原材料高騰やエネルギーコスト上昇などの影響を受け、中期計画の目標である120億円の取得は達成できる見込みです。

確保することをめざしています。

給バランスの乱れや、
ロシア・ウクライナ情勢を背景とした原計画の700億円（壱番屋を除く）
を下回る見込みですが、手元配当については、利益配分の基本方針として、企業結合に■ ５つの指標〈あるべきプロポーションを示す５つの指標〉

材料・エネルギーコストの高騰、世界的なインフレの進行によ資金も活用し、当初計画と同等の水準の投資を予定しています。

伴い発生する特別損益やのれん償却の影響を除く連結配当

る物価の上昇、急激な為替変動など厳しい事業環境のなか、

第八次中期計画においても、引き続き成長投資へ積極的に性向30％以上を基準とした、安定的な配当を継続することを主力である香辛・調味加工食品事業の業績悪化が響き、増収資源を配分することにより、４系列 VC の構築を進めるととも掲げています。2023年３月期は、１株当たり年間配当46円を減益となりました。

に、投資に対するモニタリングを強化して投資効率を高め、企実施し、配当性向は32.9%（利益配分方針に基づく配当性向

業価値の向上を図ります。

32.4%）となりました。2024年３月期においては、退職給付制の三角形（ROA、自己資本比率、ROE）はバランスよく利益をベストプラクティス
（❶～❸）
損益計算書
売上高

貸借対照表
1 ATO 1.0回以上

事業セグメント別では、健康食品事業、海外食品事業、外食

負債

2 ROS

10%以上

3 ROA

10％以上

資産

4 自己資本比率

5 ROE 10%確保

資本■ 第七次中期計画 成長投資を伴わない利益であることから配当原資から除外し、前期と換しました。海外食品事業は、事業拡大に向けて米国キース４系列バリューチェーンの構築に向けた積極的な成長投資を継続同額の46円（退職金制度改定に伴う特別利益を除く配当性

トーンナチュラルホールディングス社をグループ化したほか、業の需要が回復するなか、コスト上昇を２度の価格改定で吸収することができました。一方、コア事業である香辛・調味加
工食品事業は、コスト上昇や円安の影響を大きく受け、主力

バランス
（❸～❺）

度改定に伴う特別利益が発生しますが、これらはキャッシュ

が回復基調にあることや構造改革成果により営業黒字に転

投資領域■ 配当推移

成長領域

400億円

既存領域

200億円

■ 年間配当（１株当たり）
（円）
配当性向
（％）
利益配分方針に基づく配当性向（％）
退職給付制度改定に伴う特別利益を除く配当性向（％）

DX・環境領域

100億円

営業キャッシュ・フロー
※２

700億円

のルウ製品など一部製品の価格を改定してもなおコスト増を

700億円

❸ ROA
（総資産営業利益率） 営業利益 ÷ 総資産 = ATO × ROS❹ 自己資本比率 自己資本 ÷ 総資産❺ ROE（自己資本当期純利益率）
当期純利益 ÷ 自己資本 = ROA（税引き後調整）× 財務レバレッジ

1（自己資本比率）

2024年３月期は第七次中期計画の最終年度となります。
引き続き厳しいコスト環境が想定されますが、価格改定によりコスト増を打ち返し、収益力回復に向けた取組を着実に実行していきます。

最 新 見 通し❷ ROS
（売上高営業利益率） 営業利益 ÷ 売上高

成長領域※２

571億円

469億円

既存領域

161億円

DX・環境領域

58億円※1 壱番屋を除く※2 生産最適化 GOT、海外事業、M&A・新規事業

46

46

46

46

46

32.9

31.7

53.1

投資領域

営業キャッシュ・フロー

44
38

吸収できず、大幅な減益となりました。

❶ ATO（総資本回転率） 売上高 ÷ 総資産

統合レポート2023

向31.7％）
を予定しています。

投資計画最新見通し※1（2023年５月10日時点）
当初計画

税引き後利益事業が増収増益となりました。健康食品事業は「ウコンの力」

コスト上昇を価格改定でカバーしました。外食事業は外食産

税引き前利益

31

増減

24.3期

前期比

41.7

687億円

不足分は
手元資金から充当

30.4

18.3期

32.8
26.2

19.3期

40.4

32.9

31.6

29.7

31.8

32.4

25.5
23.6

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

24.3期
計画

統合レポート2023

32

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

事業セグメント概要（2023年３月期）

旧会計基準 ■

データ

（灰色）

新会計基準 ■■（各セグメントカラー薄い色、濃い色）

香辛・調味加工食品事業

健康食品事業

海外食品事業

外食事業

その他食品関連事業

主な事業内容：カレー、シチュー、スパイスなどの製造・販売事業

主な事業内容： 健康食品、飲料 などの 製造・主な事業内容： 大豆関連製品、香辛調味食品、飲料などの製造・販売事業

主な事業内容：	レストランの経営および企画・

主な事業会社：	ハウスフーズアメリカ社、キース
トーンナチュラルホールディング
ス社、ハウス食品（中国）投資社、
ハウスオソサファフーズ社

主な事業会社：（株）壱番屋

主な事業内容： 総菜、焼成パン、デザートの製造・販売事業／農産物、食品な
どの輸出入および販売事業等

主な事業会社：ハウス食品（株）（株）、 ギャバン※マロニー（株）

販売事業
主な事業会社：ハウスウェルネスフーズ（株）※2023年４月１日よりハウス食品の業務用事業とギャバンを統合したハウスギャバンを始動しています。

売上高（億円）

1,450

売上高（億円）

1,463

売上高（億円）

201

1,198

1,174

297

153

20.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

営業利益（億円）・ROS

9.7%

156

21.3期
通期

21.3期
通期

6.6%

22.3期
通期

196

△4

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

24

10.9%

23.3期
通期

ギャバン他
7.7％

※控除：ハ ウスウェルネスフーズより販売委託された製品群、
輸出売上
反映：マロニー事業の一部譲渡

20.3期
通期

11.1%

20.3期
通期

その他
11.9%

ビタミン
46.9％

21.3期
通期

22.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

17.2%
67

23.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

54

23.3期
通期

455

507

456

20.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

18

22.3期
通期

23.3期
通期

3.2%

18

2.4%

15

12

20.3期
通期

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

38

21.3期
通期

△92

△17

△15

△15
△21

△7

8.6%

△86

3.9% 3.9%／4.0%

23△1.5%／△1.5%

9.5%

20.3期
通期

△83

営業利益（億円）

15

15.6%
76

23.3期
通期

4.7%
3.3%

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

20.3期
通期

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

10.6%

5.1%

52

22

4.3%
20

43

3.4%
17

3.7%
5
22.3期
通期

23.3期
通期

21.3期
通期

乳酸菌その他
13.8％
ウコンの力
26.9％

輸出 他
10.1％

機能性
スパイス
39.3％

売上高
構成比

ネルノダ他
5.4％

23.3期
通期

米国事業
43.4％

東南アジア事業
24.7％

21.3期
通期

22.3期
通期

23.3期
通期

壱番屋（連結）
99.8％

海外 他
15.5％

21.3期
通期

中国事業
21.8％

22.3期
通期

23.3期
通期

デリカシェフ
38.0％

物流事業 他
3.5％

売上高
構成比

売上高
構成比

メガシャキ
7.0％
C1000
20.6％

22.3期
通期

売上高
構成比

壱番屋（単体）84.3％

ヴォークス・
トレーディング（連結）58.5％※製品別構成比は出荷ベースの参考値です。

ハウス食品グループ（2023年3月期）

連結売上高

ハウス食品
製品別
構成比
ルウシチュー
9.0％
レトルト製品14.9％

463

営業利益（億円）・ROS

営業利益（億円）・ROS

ルウカレー
26.1％

その他
22.2％

スパイス
15.5％

21.3期
通期

1 日分の
ビタミン
23.5％
ハウス食品※
（連結）
92.3％

17.7%
60

乳酸菌
1.9％
その他
2.8％

売上高
構成比

23.3期
通期

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

14.7%

3

業務用
12.3％

13.4%
12.9%／13.5%
52
13.8%
46
41

20.3期
通期

△1

△2.1%／△2.6%

1.9%
22.3期
通期

22.3期
通期

0.4%
2

130

21.3期
通期

21.3期
通期

△1.0%

14.9%
174

20.3期
通期

1.9%

23.3期
通期

EBITDA（億円）・EBITDAマージン

16.3%

23.3期
通期

19

5

484

439

営業利益（億円）・ROS

22.3期
通期

10.8%

79

20.3期
通期

23.3期
通期

11.5%
126

454

447

売上高（億円）

△77

22.3期
通期

21.3期
通期

525

391

341

売上高（億円）

165

144

営業利益（億円）・ROS
20.3期
通期

10.7%／13.0%

141

20.3期
通期

489

355

セグメントに配分していない損益およびセグ
メント間取引に係る相殺消去

主な事業会社 ：（株）
デリカシェフ、（株）
ヴォークス・トレーディング

売上高（億円）

279

1,204

運営事業

調整
（消去）

（注１）2022年３月期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用（注２）2022年９月30日付での米国キーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）が完了しました。

当会計処理の完了に伴い、PPA 完了の内容を反映させた金額を用いています。

2,751 億円

連結営業利益167 億円EBITDA

285 億円※製品別構成比は出荷ベースの参考値です。

33

統合レポート2023

統合レポート2023

34

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

事業セグメント別戦略
香辛・調味加工食品事業

海外食品事業
ハウス食品グループ本社
常務取締役
ハウス食品
代表取締役社長

提案力の強化、
新たな価値の創出により、さらなる成長、収益力向上をめざします。

川崎 浩太郎

強み（特徴）⚫多様化する食ニーズに合わせた製品ポートフォリオの構築⚫高品質の製品を安定的にお届けする生産・品質保証体制⚫調達や物流の持続性確保⚫創業より「食を通じた幸せ」を追求するなかで育まれた強いブランド⚫消費の二極化に対応した柔軟な価値提供（付加価値戦略の推進、調理型製品が持つ経済性の訴求）⚫グローバルに地産地消を実現する生産拠点⚫日本で培った製品開発・品質保証力と現地ニーズを掛け合わせ
た新価値創出力⚫食文化の壁を越える粘り強いマーケティング力⚫グループ各社の専門性を組み合わせた提案力強化、顧客接点の拡大● 2023年３月期の振り返りと今後に向けてリスクと機会⚫多様な食文化を許容する中間層の拡大⚫世界的な健康志向や環境意識の高まり（PBF※としてのTOFUの浸透）⚫グローバル人材の拡充・育成⚫現地完結型経営に即したガバナンス体制の確立※ PBF（Plant Based Food）：植物由来食品● 2023年３月期の振り返りと今後に向けて世界的に急激なインフレが進行するなか、2023年３月期における2024年３月期は「収益力の回復」と「新たな成長ストーリーを描く」

2023年３月期の売上高は、
前期比25%増と引き続き高いレベルの成長カー

ター機能（R&D・DX・ガバナンス）を強化するとともに、2022年９月にグルー

当セグメントの損益は大変厳しい結果となりました。このようななか、ことに注力します。短期的には、家庭用・業務用事業において前期にブを保っており、営業利益はM&A 関連コストを含んだなかにおいても前年プ化したキーストーンナチュラルホールディングス社とのシナジー（生産

家庭用事業では、2023年に発売60周年を迎えた「バーモントカレー」

引き続き価格改定を実施するとともに、タイムリーなプロモーションを上回り、成長ドライバーとしてグループを牽引しました。米国では、
インフレ

拠点最適化・組織統合など）を早期に発現させていきます。中国では、コロから初のレトルト製品を発売しました。家庭での食の在り方の変化と付加価値の高い新製品を投入することで、市場活性化と収益力のによるコストアップを吸収するために、2022年は年２回の価格改定を実施しナを経て新たな間口拡大フェーズに入ったところであり、家庭用ブランドに合わせ、提供価値を進化させていきます。また、ハウス食品の業務回復を図ります。中長期的には、社会や環境の変化や多様化する食ました。
また中国では、
ロックダウン下の上海において政府支援物資に「百夢多を新興都市に拡大させ、業務用はコンビニエンスストアや食品メーカー向用事業とギャバンが統合し、2023年４月より新体制がスタートしま

ニーズを成長機会と捉え、
スパイス系バリューチェーンのあらゆる領（バーモント）カレー」が選定されるなど、
家庭用商品の普及拡大を図りました。

け原料供給に注力し、メニュー接点拡大のスピードを上げていきます。また、した。両社の強みを融合し、業務用市場での提案力を強化していき

域で顧客接点を広げていけるよう、新たな成長ストーリーを描き実行

ポストコロナの不透明な市況変化への対応や各エリアでの持続的な成東南アジアカレー事業は、
インドネシアにおいて、2022年11月に現地企業ます。

していきます。

長を実現するためには、マジョリティ市場での事業拡大が不可欠であり、Sasa Inti 社と合弁で設立したササハウスフーズインドネシア社のもと、事業基盤のさらなる強化が必要です。米国では、大豆系 VCのヘッドクォー

2023年に家庭用小型ルウを発売し、事業規模の拡大を図ります。

健康食品事業

外食事業

国内は収益改善に向けた取組を推進、海外では既存事業の強化、
新規エリアの拡大を図ります。

ハウス食品グループ本社
専務取締役

広浦 康勝

国内外において様々なジャンルの業態をラインアップし、「食のエンターテインメント企業」をめざします。

強み（特徴）

リスクと機会⚫グループ独自の健康素材（乳酸菌 L-137、ウコンエキス）、ノウ
ハウの保有⚫展 開国でのコロナ禍を経た生活の変化や世界的な健康志向の高まり（購買行動・チャネルの変化、健康ニーズの変化）に合わせた製品展開⚫創業以来の「お客様第一主義」の徹底⚫エシカル消費や SDGs 意識の潮流やアニマルウェルフェアの広がりに合致する素材の展開（乳酸菌 L-137）⚫独自の社員独立制度（ブルームシステム）による強固なパート
ナーシップに基づくフランチャイズ展開⚫ロングセラーブランドの保有（国内：「C1000」「１日分のビタミン」「ウコンの力」、海外：「C-vitt」（タイ））⚫素材研究と製品開発力、品質保証力・機能性食品に対する長年の知見・応用力● 2023年３月期の振り返りと今後に向けて壱番屋
代表取締役社長

葛原 守

強み（特徴）⚫豊富なメニューバリエーション（組み合わせ自在のオーダーメ
イドカレー）
による選ぶ楽しさの提供

リスクと機会⚫コロナ後の経済活動の回復による外食機会の増加と、インバウンド需要の盛り上がり⚫お客様の利便性向上を目的に、あらゆる販売チャネル／ツー
ルを整備（宅配・ドライブスルー／モバイルオーダー・セルフオー
ダー対応）⚫新たな業態の開発とM&Aの推進⚫日本食としてのカレーライスの海外展開● 2023年３月期の振り返りと今後に向けて

国内ではコロナ禍の影響が弱まり、消費者の自粛意識が変化する

今後は、機能性素材系 VC の構築に向け、国内の収益構造改革と、

コロナ禍の影響を受けながらも徐々に社会は正常化へ向かい、訪な取組を進めました。さらに、2023年３月には、ラーメン・つけ麺の「麺

なか、需要期に合わせたプロモーション・販促により「ウコンの力」の海外の事業基盤確立に注力します。国内においては、「C1000」「１日

日外国人旅行者も増加している一方で、あらゆるコストが上昇してお屋たけ井」を展開する竹井を当社グループに迎え、企業価値の向上を

販売が回復しました。また、
ビタミン事業における販売が、量販店を中分のビタミン」のブランド力強化によりさらなる収益改善を継続し、「ウ

り、2022年６月と12月に値上げを実施しました。同時に、
もっと自由

図ります。

心に拡大し、特にゼリー製品「１日分のビタミン」は、コロナ禍においコンの力」
で飲酒ライト・ミドル層を中心に販売拡大を図ります。

にマイカレーを選んでいただけるように、
ハーフサイズのトッピングや、

2024年３月期は、主力業態である「カレーハウスCoCo 壱番屋」の50g 刻みのライス量の選択を新たに設定したことなどにより、売上はブランドに磨きをかけ、堅調 な 成長 をめざ すとともに、「CURRY

徐々に回復しました。

HOUSE CoCoICHIBANYA WORLD」「SPICE UP ！ COCOICHIて自宅療養者向けの食事に採用されたこともあり、利用者が拡大しま

海外においては、2022年４月にタイに設立したハウス食品グルーした。その結果、2023年３月期は、収益改善に向けた取組、原材料価

プアジアパシフィック社のもと、既存事業の強化、新規エリアの開拓

格の高騰に対応した価格改定により、国内事業は黒字に転換しました。

を加速し、2030年までに100億円規模の新規事業創出をめざします。

2022年10月には、海外ココイチを逆輸入した「CURRY HOUSE

海外においては、
ビタミン事業は展開国の拡大に継続して取り組み、乳酸菌事業は、
コストダウンとエビデンス拡充に注力し、大手企業の

CoCoICHIBANYA WORLD」
１号店を東京・京橋にオープン、同年組んでいきます。国内外において様々なジャンルの業態をラインアップ

採用獲得による売上拡大をめざします。

12月 に は、カレ ー パ ンとス パ イス パ ン の 専門店「SPICE UP！

し、幅広い食のシーンでお客様に感動を味わっていただける「食のエン

COCOICHI BAKERY」を名古屋駅地下街に初出店するなど、新たターテインメント企業」
をめざします。

乳酸菌事業は欧米を注力エリアとして、米国に駐在員を派遣するなど、事業の基盤づくりに向けて活動を本格化しています。
35

山口 竜巳

強み（特徴）

リスクと機会⚫お客様起点の経営を支えるマーケティング力と味づくりの技術

ハウス食品グループ本社
取締役
国際事業本部長

マジョリティ市場での事業拡大に向けて、事業基盤の強化に注力していきます。

統合レポート2023

BAKERY」の展開や、M&Aも活用した新たな業態の開発・取得に取り統合レポート2023

36

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤データ

役員一覧（2023年６月27日現在）
取締役

11

代表取締役社長
経営企画部担当

浦上 博史 1

取締役
研究開発本部長 兼 品質保証統括部・グループ調達部・GOTスパイスバリュー
チェーンプロジェクト・グループ生産戦略
推進プロジェクト担当

宮奥 美行 5

取締役
監査等委員
（社外）

蒲野 宏之 9

9

7

専務取締役
デジタル戦略本部長 兼
国内関係会社事業推進部担当

広浦 康勝 2

取締役
国際事業本部長

山口 竜巳 6

取締役
監査等委員
（社外）

藤井 順輔 105

統合レポート2023

1

2

4

6

8

10

12

■ スキル・マトリックス
専務取締役
管理本部長 兼 秘書部担当

大澤 善行 3

取締役
コーポレートコミュニケーション
本部長 兼 新規事業開発部・
アグリビジネス推進部担当

佐久間 淳 7

取締役
監査等委員
（社外）

岡島 敦子 11

（注）各役員の略歴は当社ホームページをご確認ください。 https://housefoods-group.com/company/information02.html

373

取締役に求められる監督と執行における専門性と経験

常務取締役
ハウス食品株式会社 代表取締役社長

川崎 浩太郎 4

取締役
監査等委員
（常勤）

久保田 恒夫 8

取締役
監査等委員
（社外）

関根 福一 12

氏名

地位

浦上

博史

代表取締役社長

広浦

康勝

専務取締役

大澤

善行

専務取締役

川崎浩太郎

常務取締役

取締役会
出席回数

14回

／14回

14回

／14回

14回

／14回

14回

／14回

14回

監査等
委員会
出席回数

企
業
経
営

̶

●

̶

●

̶

●

̶

●

̶

●

̶

●
●

宮奥

美行

取締役

山口

竜巳

取締役

佐久間

淳

取締役

̶

̶

久保田恒夫

取締役
（監査等委員・常勤）

̶

̶

蒲野

宏之

取締役
（監査等委員・社外）

14回

13回

●

藤井

順輔

取締役
（監査等委員・社外）

14回

13回

●

岡島

敦子

取締役
（監査等委員・社外）

14回

13回

関根

福一

取締役
（監査等委員・社外）

̶

̶

／14回

13回

／14回

／14回
／14回
／14回

／13回
／13回

人
事
・

財
務
・
会
計

リコ法
スン務
クプ・
ラ
イ
ア
ン
ス
・

●

Ｉ
Ｔ
・
Ｄ
Ｘ

Ｒ
＆
Ｄ
・
知
的
財
産

品
質
保
証

生
産
・
調
達

●
●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

他
社
経
営
経
験

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

営
業
・

●

●

●

●

●

●

広
告

●

●

●

／13回

C広
S報
R I
R
・

●

●

●

●
●

●
●

●

●

統合レポート2023

38

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
2004年

制度・方針

2008年

●執行役員制の
導入

2013年

2016年

コーポレート・ガバナンス体制

2017年●持株会社体制へ移行

2020年

2021年

●コ
 ンプライアンス・
リスク管理部の設置

   （2013年廃止）

2022年

2023年
●取
 締役会
実効性評価を実施

監査等委員会
設置会社へ移行✓取 締役会の
監督機能を強化取締役（社外取締役）✓コ ーポレート・
ガバナンス体制の
一層の充実●独立社外取締役 ●独立社外取締役の増員
（２名／10 名）の選任
（１名／９名）

任意の
諮問委員会

株主総会
提案･報告

選任・解任

●報
 酬等諮問委員会

（ 現：報酬諮問委員会）

●指名諮問委員会
の設置● 独立社外取締役

答申（４名／12名）●役員持株会を通じた
株式報酬制度の導入

● 譲渡制限付株式
報酬制度の導入の設置（2021年廃止）● 投資委員会の設置

指名諮問
委員会

報告

（経営会議の諮問機関）

諮問

を旨とする
「スピード経営」に取り組むことにより、経営のグループ本社経営会議
提案 ･報告コンプライアンスの徹底を図るためにコーポレート・ガバ

連携

会計監査人

監査
報告

指示
連携

代表取締役
報告

業務執行

指示

グループ会社 ／ 事業部門
統制
コンプライアンス・リスク管理部

監査

内部統制

品質保証統括部

監査部

ナンス体制を構築しています。

有効性と効率性を高め、企業価値の最大化を追求していなお当社は、2015年12月より壱番屋をグループ化します。また、激変する経営環境に適正に対応すべく、企業ています。同社は上場会社であり、当社は同社の内部統の社会性と透明性の向上および説明責任の遂行に努め、制システムを尊重した運用を行っています。

■ 親子上場への考え方
壱番屋には、当社取締役を同社非常勤取締役として派

報酬諮問
委員会
選定

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社グループは、経営組織の活性化と迅速な意思決定

監査等委員会

経営・監視

諮問

監視･監督
答申

選任・解任

監視･監督･ 監査

取締役

提案

選任・解任

報告

監視･監督･ 監査

取締役会

投資委員会

報酬制度

■ コーポレート・ガバナンス体制図（2023年７月現在）

い仕組みを整えています。

遣すること、当社取締役会での同社業績報告を定例化す

ビジネスモデルが異なる両社が、互いの独自性を尊重ること、同社株主総会付議議案の賛否を当社経営会議決

しながら連携を強化し協働テーマを推進することで、店議事項とすることなど、親会社として一定の監督機能を舗経営に従事するフランチャイズオーナーさまを含めた働かせる一方で、日々の業務執行は同社経営陣による意

三者がともにメリットを享受することとなり、そのことは、

思決定を尊重しています。当社グループとの重要性の高

当社以外の同社株主さまの利益にもつながるものと考え

い取引は監査等委員会の意見を経たうえで意思決定しており、同社のガバナンス体制の実効性確保を図りつつ、ており、当社以外の株主さまの利益が不当に損なわれな上場を維持する方針としています。

■ 業務執行体制
監査・監督機能を強化し、コーポレート・ガバナンス体制

長とする指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置すを一層充実させることを目的として、2021年６月25日開

ることで、取締役の選任・解任、報酬決定の手続きにおいて、催の定時株主総会における承認を経て、監査役会設置会

客観性と透明性を確保しています。

社から監査等委員会設置会社へ移行しています。当社は監査等委員会は、業務監査および財務報告に係る内部監査等委員会設置会社として、監査等委員会とその監査統制の担当部門である監査部に指示命令権を持ち、緊密等委員である取締役５名（うち、社外取締役４名）により、に連携し、監査状況・内部統制システム評価状況の確認お取締役の職務の執行および取締役会の決議の適法性、妥

よび定期的な意見交換を行うほか、会計監査人や顧問弁

当性の監視・監督および監査を行います。

護士と連携を図り、取締役の職務執行の監査を組織的に

取締役会は取締役12名（うち、社外取締役４名）
で構成

行います。

され、
当社グループの重要な業務執行を決定するとともに、会計監査につきましては、有限責任監査法人トーマツと他の取締役およびグループ会社の業務執行を監視・監督

会社法監査および金融商品取引法監査について監査契約します。また、
取締役会の任意の諮問機関として、委員の過を締結しています。

半数を独立社外取締役で構成し、独立社外取締役を委員

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統合レポート2023

統合レポート2023

40

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コーポレート・ガバナンス■ 取締役会の実効性評価■ 経営陣幹部の選解任と取締役候補者の指名方針・手続き

2022年12月から2023年１月にかけて取締役会実効性評価を実施し、その結果について分析・評価を行いました。その評価方法および結果の概要は、以下のとおりです。

1. 評価方法
1）回答対象：取締役

2. 結果の概要
全12名（うち、社外取締役４名）

2）回答期間：2022年12月から2023年１月

取締役会の機能や運営は適切であり、監査等委員会および指名諮問委員会・報酬諮問委員会との連携を含め、当社の取締役会の実効性はおおむね高い評価である一方で、運営面で課題があることを確認しました。
具体的な評価の結果は次のとおりです。

3）実施方法：アンケート方式（４段階評価 + 自由記述評価）
4）主な評価項目：① 取締役会 “ 決議事項 ” の審議状況② 取締役会 “ 報告事項 ” の運用状況③ 取締役会の機能・運営の状況④ 監査等委員会、指名諮問委員会、報酬諮問委員会との連携状況

3. 特に評価が高かった点
・取締役会の重要な決議事項を、十分な審議を経て決議できていること

経営陣幹部の選任と取締役の指名を行うにあたっては、委員長とする指名諮問委員会による審議を経たうえで、

下記のとおり選任基準を定め開示しています。委員の過選任基準に相応しい人材を取締役会で候補者として決半数を独立した社外取締役で構成し、独立社外取締役を議し、株主総会に付議しています。

取締役（監査等委員である取締役を除く）• グループ理念・社是社訓に照らし、軸をぶらさない胆力を持っている• 経営を司ることができる知識・経験・能力を持っている• 企業価値の向上を図り、業績目標を達成する推進力を持っている• 当社の取締役として相応しい優れた人間性を持っている

監査等委員である取締役• 幅広い経験や見識に基づき、監査を遂行できる能力を持っている• 当社の監査等委員として相応しい優れた人間性を持っている

なお、将来、取締役を担う人材には、事業会社取締役

また、解任については、指名諮問委員会による審議をを経験するなどの実践的な OJT に加え、幹部育成プロ

経たうえで、選任基準に相応しくないと取締役会が判断

グラムや社内研修等の OFFJT との両面で、後継者育成

した場合、取締役会で決議し、株主総会に付議します。

に取り組んでいます。

・社外取締役の多面的な意見を反映できていること
・事務局の適切な支援のもとで、監査等委員会や各諮問委員会と取締役会の連携が有効に機能していること■ 社外役員（監査等委員である取締役）の体制
4. 認識した主な課題

5. 課題に対して取り組んでいること
・年間全体アジェンダの整理
・答申概要と経営会議内の社内取締役意見を

蒲野 宏之（付議方法・頻度・対象などの見直し）

  １枚にまとめる「取締役会答申書」の運用開始

・役員の知識習得、現場理解の機会を拡充

・社外取締役が事業所視察や現場と直接対話できる・蒲野綜合法律事務所 代表弁護士
・日本碍子株式会社 社外取締役
・株式会社スパンクリートコーポレーション 社外取締役

・付議方法の見直しによる取締役会運営の効率化

  機会のさらなる充実

今後も定期的に実効性評価を実施するサイクルを確立させ、結果を踏まえた課題の改善や強みの強化に努めることで取びグループ会社の事業所において監査等委員会を開催すの職務を補助するスタッフとして、監査部に専任スタッフ

ることでの事業現場との接点を設けるほか、グループ会社

１名と若干名の兼任スタッフを置いています。当該スタッの常勤監査役との定期的な情報交換と意見交換を行ってフが所属する監査部を監査等委員会直下の組織体制とし、います。あわせて、常勤の監査等委員である取締役は、当監査等委員会に指示命令権を持たせることで、監査等委

社およびグループ会社の事業所の監査を行うほか、当社

員会および常勤の監査等委員である取締役の指示の実

経営会議などの重要な会議への出席や重要な決裁書類

効性を確保しています。また、監査等委員会の運営事務局

をすべて閲覧・確認し、また主要なグループ会社の非常勤を総務部が担当し、監査等委員会および常勤の監査等委監査役を兼務し、当該グループ会社の取締役会その他の員である取締役の職務を補助しています。

会議に出席しています。なお、グループ会社の常勤監査役

監査部からの内部監査結果報告などの報告、コンプラ
イアンス・リスク管理部からの内部通報やアンケート結果

在任年数※

弁護士として法律業務に長く従事した経験から企業法務に関する豊富な経験と幅広い見識を有する［法的リスク対応、
コンプライアンス経営面の監督・監査］

○

8

○

7

金融業務に長く従事し、かつ企業経営に携わるなかで、経営に対する深い見識と企業経営者としての豊富な経験を有する［企業運営全般、
リスクマネジメントの監督・監査］岡島 敦子

長年行政に従事した豊富な経験があり、食品産業のみならず、幅広く深い見識を有する［女性活躍推進、
ダイバーシティ経営面の監査・監督］○

3

企業経営全般に関する深い見識と、企業経営者としての豊富な経験を有する［企業運営全般、
リスクマネジメントの監督・監査］○

新任

・大東港運株式会社 社外取締役
・株式会社極洋 非常勤顧問

監査等委員会および常勤の監査等委員である取締役

独立
役員

藤井 順輔

締役会の実効性のさらなる向上を図り、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に努めていきます。

■ 監査等委員会の運営

選任理由［特に期待する役割］

氏名
重要な兼職の状況

関根 福一
・住友大阪セメント株式会社 取締役会長※当社社外役員に就任してからの在任年数を記載していますは定期的に監査等委員会に出席し、グループ会社の事業所の監査結果を報告する運用としています。

などの報告、品質保証統括部との意見交換、また当社およ41

統合レポート2023

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価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コーポレート・ガバナンス■ 役員報酬の基本設計■ 投資委員会によるガバナンス強化

取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬等に係

なお、2021年６月25日開催の定時株主総会における承ガバナンス強化の一環として投資委員会を設置してい審議フェーズと、投資実行後のモニタリングフェーズのる制度および取締役の報酬等の額については、「企業価値認を経て、取締役（監査等委員である取締役を除く）に対ます。当委員会は経営会議の諮問機関として、４系列バ

両面でチェック機能を強化することで、企業価値の向上

向上と持続的成長に向けた動機づけとなり、グループ理念する新たな報酬制度として譲渡制限付株式報酬制度を導リューチェーンの構築に欠かせないＭ＆Ａにおいて、成につなげています。

実現に向け、中期計画達成の意欲を喚起すること」「 企業入しています。

長投資資源をより有効に活用するために、案件起案時の規模や社会的責任に照らし、役位ごとの役割や責任に相監査等委員である取締役の報酬等に係る制度および報応しいものであること」「報酬決定の手続きに客観性と透酬等の額については、監査等委員会からの諮問に基づき明性が担保されていること」
を、基本的な考え方としており、報酬諮問委員会が審議し、監査等委員会へ答申した後、監報酬諮問委員会での審議を踏まえて、取締役会で決定し査等委員である取締役の協議により決定しています。

ています。

■ 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬の構成
報酬の種類

評価指標・支給方法等

報酬に
占める割合

固定報酬

役位別に定めた水準に、役割に応じて報酬を加算し､月例報酬
として支給

70%

短期
インセンティブ

会社業績評価※2022年３月期よりEBITDA を評価指標として選定

個人業績
評価

業績連動
報酬

取締役会にて決定した指標を基準とし、単期単位の当社グループまたは担当事業会社の当該指標の達成度を評価し賞与として支給

長期
インセンティブ

20%

取締役ごとに設定した目標達成度を評価指標とし、賞与として支給

10%部がグループ会社を含め、計画的な業務監査を実施して制の有効性を業務責任者（部署長）が自ら評価・改善をいます。

行うことを目的として、アンケート形式による CSA（コン監査部は、年間約30カ所の事業所、部署、グループ会

トロール・セルフ・アセスメント）を導入しています。国内社に対し、内部監査を計画的に実施しており、グループに各事業会社での実施に加え、海外拠点についても海外版

おける重大リスクとこれまでの監査結果をもとに特定のCSA を実施し、それぞれの事業環境に沿った形での運用

テーマを選定し、グループ全社を横串で総点検するテーを行っています。

マ監査も別途実施しています。監査結果は監査等委員会

財務報告に係る内部統制の構築については、監査部がならびに社長、関係取締役に報告し、改善すべき点があ

主管し、事業所、部署の内部統制の構築、内部統制システ

れば被監査部署へ改善計画を求め、期限を定めて改善

ムの運用状況の評価などを行っており、より信頼性の高

状況の確認を行うなど、内部統制システムの向上に取りい財務報告ができる体制を確保しています。

■ ハウス食品グループ 内部監査体制図

代表取締役社長

監査等委員会報告

報告

監督

グループ本社報告

監査部（第３ディフェンスライン：内部監査機能）
通常監査、CSA、テーマ監査の３つの仕組みを運営

管理部門（第２ディフェンスライン：モニタリング機能）

報酬等の種類別の総額
（百万円）
固定報酬

単年度業績
連動報酬

譲渡制限付
株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

取締役（監査等委員および社外取締役を除く）

255

172

55

28

7

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）

23

23

-

-

1

社外役員

72

72

-

-

4

結果確認・改善指導

自己点検・結果報告

改善指導

監査・改善 提案

結果共有

対象企業：ハウス食品グループ本社および国内外グループ会社

連携

CSA（コントロール・セルフ・アセスメント）■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額（2023年３月期の状況）
報酬等の総額（百万円）

組んでいます。なお、2019年３月期より、組織における統

取締役会
経営会議
グループ CSR 委員会※短期インセンティブは、２つの評価指標に基づき70〜130％の範囲で変動させています。
（業績に著しい変動が生じた場合は、内容を報酬諮問委員会で審議したうえで、0〜150％の範囲で変動）※監査等委員である取締役の報酬は固定報酬のみとしています。

役員区分

内部監査体制については、監査等委員会直轄の監査

監査対応・業務改善報告

企業価値の持続的な向上を図るインセンティブの付与とともに、取締役と株主の皆様との一層の価値共有を進めることを目的に、譲渡制限期間を交付日から取締役退任日までとする譲渡制限付
株式報酬を支給■ 内部監査体制

通常監査
対象：国内外グループ会社

テーマ監査
対象：国内外グループ会社

国内外グループ会社・事業部門（第１ディフェンスライン：保有するリスクを自主管理）※取締役の報酬額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。

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統合レポート2023

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価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

社外取締役対談
岡島

私は以前、
農林水産省で担当していた食の安全・安心

理職における女性比率を高める必要性を感じており、キャといった消費者行政や、農産物の流通行政の経験を生かし、リア採用も積極的に行っていくべきだと思います。そし当社グループのバリューチェーンの変革に貢献したいと考えて、社員の国籍や文化における多様性については、海外

ています。
また、
内閣府男女共同参画局長を務めていたことも事業の規模が拡大し、グローバル経営のフェーズに入りあり、当社グループのダイバーシティの推進に向けて、しっかりつつあるなか、経営幹部メンバーの現地採用のほか、現役割を果たしていきたいと思っています。女性の活躍推進を地で採用した社員が日本で活躍するなど、日本と海外にはじめとするダイバーシティへの取組は、計画に則り着実に推おいて人材が相互に行き交うインタラクティブな交流が進されていますが、着実であることの裏返しで、
少しゆっくりし必要です。また、ガバナンスの面でも、海外のグループ各ているなという印象です。
2023年４月から、
まずハウス食品で社に監査部門を設け、日本の監査部と連携するといった人事制度や評価体系が変更され、社員が働きやすく、能力をことも検討していく必要があると考えます。

発揮できるように制度の整備が進められていますが、取組の岡島

スピードを上げて、早期に成果を出していくことが大事です。

社に目が行き届かなくなる部分も出てくる可能性がある

蒲野

ので、内部統制の観点も注視していきたいですね。

ダイバーシティについては、ボードメンバーや管グローバル展開の拡大に伴い、海外のグループ会

取締役会の運営について
蒲野 宏之

岡島 敦子

取締役監査等委員（社外）

取締役監査等委員（社外）

取締役会、委員会の雰囲気や運営の状況と、2023年3月期に行われた主な議論についてお聞かせください。
蒲野

真のグローバル経営に向けて、
スピード感を持って変革を進めるとともに、将来あるべき姿について議論を深めることを期待します
社外取締役として果たすべき役割について
ハウス食品グループの企業価値向上に向けて、社外取締役として果たすべき役割をどのように認識されていますか。
蒲野45

当社は2021年に監査等委員会設置会社に移行し時間をかけて議論できるようになるとさらによいと思いたことにより、
モニタリング面が強化されました。新たに報ます。経営会議の資料と議事録を読んでいますが、当社

酬諮問委員会と指名諮問委員会も設置され、報酬や人事グループが直面する課題について的確な議論が行われの公平性・透明性も高まり、取締役の実効性は年々高まっており、執行の部分はもっと経営陣に権限委譲したほうていると評価しています。また、直近では事業会社の常勤がよいのではないかと感じますね。

監査役とのディスカッションの場が設けられるようになり、

岡島

グループ各社からの率直な話を直接聞けるようになったこ

うな方向に進むべきかを踏まえて、個別の案件を議論すとでその会社が抱えている課題もわかり、非常に良いやりることが重要であると考えています。

方だと思っています。

蒲野

岡島 「監査等委員会タイム」という機会も取締役会の要な機能を発揮していると感じます。米国の豆腐・植物

私もまさに同感で、会社がどうあるべきか、
どのよ

2022年1月に新たに設置した投資委員会も、重私は、長年にわたり企業法務を専門とする弁護士

バル経営の実現に向けた事業展開を推進する必要があ

なかで設けられ、経営会議での議論を経ていない事項

由来食品（PBF）製造企業のキーストーンナチュラルホー

として活動し、またこの16年間ほどは常に複数の会社のります。そのためには健全なリスクテイキングをしていかについても社外取締役が自由に質問や意見を述べ、社

ルディングス社（以下、キーストーン社）の M&A にあたっ

社外役員を務めてまいりました。会社はその社会的責任

ねばなりませんが、その前提として何よりも、コンプライ

内取締役とともに活発な議論を行っています。

ては、買収金額が大きくその成否がもたらす会社への影を果たすためにも利益の確保を通じての企業価値向上

アンス、ガバナンスといった守りの面をしっかり担保する

蒲野

一方で、足元の執行の課題に関することに多くの響は甚大であることから、メリット・デメリットを含め、とが重要ですが、当社グループの利益率はまだまだ改善のことが必要です。そのうえで、攻めと守りのバランスに目時間が費やされているので、会社の10年後、20年後のるべきリスクであるかについて非常に多くの議論を行い余地があると言えます。利益率の改善により将来の成長

配りをしながら最適な判断ができるよう、社外取締役とあるべき姿に向けた方向性や資本コストの在り方を含ました。

につなげていくには、M&A をはじめとして、真のグローしての役割を果たしていきたいと考えています。

む財務戦略など、中長期的なテーマについて、より長い

岡島 キーストーン社のM&Aについては、
コロナ禍に加え、

統合レポート2023

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価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

社外取締役対談

からは、M&A によるメリットやシナジー効果、M&A 後の展開などについて詳しく説明いただきました。ここまで成長してきた大豆系バリューチェーン（VC）をもう一最後に、今後のハウス食品グループに期待することをお聞かせください。

段レベルアップするには PBF 領域に踏み込むべきであり、蒲野

大きな投資ですが、シナジー効果なども踏まえて、
とるべ

2015年以降、M&A によりグループ会社が増え、川上か蒲野

きリスクだと考えました。経営のスピードの観点においら川下まで事業展開の領域が拡充されて多角化が進みに高いのですが、今後、どんな会社になっていくのだろうて、キーストーン社から学ぶところは多いと思います。同ました。グループ会社はそれぞれ自社の目標達成をめざという点は今一つはっきりしません。中長期的な成長に社はユニークなビジネスモデルを持っており、市場のニーし、一方で、当社はグループ全体の最適化を図ることに向けては、当社グループが2030年、2050年といった将来ズに合わせてスピーディーに短期間で新商品を開発・製視点が向き、
うまく合致しない面もありましたが、グルーにどうありたいかという展望を早期に定めてほしいと思造し、世の中に送り出しています。このような当社グルー

プ横断の取組などを通じてグループシナジーを生み出しいます。現在の延長線上ではなく、その時代に、どのようプにない強みを吸収することに期待しています。

ていることは評価できます。人材についても、部門間・グなポートフォリオで、どのように事業を展開しているのか、

岡島

国内も海外も事業環境が急速に変化していくな

ループ会社間で積極的にローテーションを回すことがあるべき姿を定め、そこからバックキャストで今何をすべ

ロシアによるウクライナ侵攻もあり、世界的に経済見通しがかでは、機動的な対応が不可欠です。当社グループはも成長につながります。多様な経験を持つ人材を包摂するきかを描く必要があります。2021年からの第七次・第八

非常に不透明な状況のなかでの判断となりました。M&Aのづくり企業という印象が強く、食品企業として、安全・ことにより求心力が働き、グループの統一感も高まるの

次中期計画の６年間はその発想で行っていますが、もっを行うことによるシナジー効果や、M&A 後の統制方針など

安心で品質の良いものを大量に安定的に供給するといではないかと思います。当社グループは、「 食」という社と先を見据えることで、若い世代を含め、社員一人ひとりについて多くの説明の場があり、何度も検討を重ねました。

う使命を持って取り組んでいると思います。社員の皆さ

会性が極めて高い事業を展開する会社であり、社員の皆がやるべきことを明確に認識できるようになると思います。

蒲野

キーストーン社がハウスフーズアメリカ社の競合

んは真面目で計画的ですが、スピード感に少し欠けるこさんには誇りを持って、クオリティ企業としてさらなるレ

岡島 「３つの責任」というハウス食品グループの考え方会社であったことから、米国の反トラスト法により、限らとが課題であると感じています。良いものを安定的に供

ベルアップを図ることにより、日本だけでなく、世界で食は、数十年後も変わらない普遍的なことだと思いますが、れた情報をもとに判断しなければならなかった点は難給するという良さは保ちつつ、厳しい環境のなかで生きに関する社会課題を解決していくことを期待しています。

事業環境が大きく変化していくなかで、やり方は変わっしかったです。岡島さんが言われたように、執行サイド残るためには変わっていくことも重要です。

また、今後、国内の人口減少が進むなかで成長していくていくと思います。現在、当社グループは変革のタイミン

ためには、海外展開を強化することは必須であり、まさグにあり、変わる力も持っていると思います。長期的にあに現在、当社グループはグローバル化を一段と加速させるべき姿を早く明確化し、その実現に向けて、スピード感ていくフェーズにあります。会社は社員一人ひとりの力を持って変革を加速させていくことを期待しています。

取締役会の実効性について
2023年３月期より取締役会の実効性評価が実施されました。そのプロセスや内容についてはどう評価されていますか。
岡島47

当社グループの今後に向けた期待

取締役会の実効性評価では、取締役会の評価や蒲野

取締役会の実効性評価は、他社では第三者機関

当社グループは、私が当社の監査役に就任した

当社グループの現状として、社会的認知度は十分で成り立っていますから、経営陣には、社員の皆さんに
当社グループで働くことにわくわく感を持てるようなグ
ローバル経営への舵取りをしてほしいと思います。

運用の方法に加えて、主要な議題それぞれについて議題が 入ることが 多いのですが、当社では総務部が中心と岡島を出すタイミング、事前の情報提供、資料および議論のなって、質問や評価サマリーを作成して実施されました。

本コストを意識した経営が重要です。人材については、国

内容、継続してフォローする必要性など、詳細にわたっアンケートは、実効性評価に加えて、第八次中期計画に内でスピード感を持ってグローバル人材を育成するとともて評価するものでした。私自身にとっても、社外取締役

向けた課題をどのように考えているかという質問もあり、に、現地における人材の確保、経営幹部の採用・育成が課としてどのようにあるべきだったかを振り返る、よい機

包括的でよく考えられたものだったと思います。自社の題であり、グローバルな展開を見据えた人事制度の見直会となりました。実効性評価を踏まえて早速改善が図ら

状況に合致した内容をつくり上げたことは、その結果のしを進めてほしいと思います。また、資本コストを意識しれており、2024年３月期から、議案に関して経営会議で有効活用につながり、非常に評価すべき点だと感じます。

た経営については、当社グループはキャッシュリッチなこグローバル展開を強化するには、人材の確保と、資行われた議論の内容が共有されるようになり、それを踏ともあり、これまで強く意識してこなかった部分がありままえて取締役会で議論が行えるようになりました。

したが、グローバル展開の拡大に伴い、必要となる資金は統合レポート2023

増加していくため、資本の効率性を高めることが重要です。

統合レポート2023

48

価値創造ストーリー

リスクマネジメント「事業等のリスク」
はこちらをご覧ください。
「事業等のリスク」
はこちらをご覧ください
https://housefoods-group.com/ir/policy/risk.html
https://housefoods-group.com/ir/policy/risk.html

ハウス食品グループは、事業活動を取り巻く様々なリ■ リスクマネジメント推進体制

戦略解説

データ

コンプライアンス
ハウス食品グループは、
コンプライアンスを法令順守とコンプライアンスを法令遵守と

に答申
に答申・
・提言を行っています。
提言を行っています。

スクを適切に把握・管理するとともに、万が一、リスクが当社グループでは、
グループ全体のリスクマネジメント
グループ全体のリスクマネジメント

いう狭義ではなく、社内ルール、
社会倫理・・道徳などを含道徳などを含め
いう狭義ではなく、社内ルール、
社会倫理

また、
毎年グループ全社員を対象にコンプライアンス調
また、
毎年グループ全社員を対象にコンプライアンス調

顕在化した場合には、人的・経済的・社会的損害の最小活動の確認と各社によるリスクの自主管理を二本柱とし活動の確認と各社によるリスクの自主管理を二本柱として、背景にある社会的要請に応えるという広義でとらえ、めて、背景にある社会的要請に応えるという広義でとらえ、査を実施し、
コンプライアンスに対する意識や浸透状況、査を実施し、
コンプライアンスに対する意識や浸透状況、化と早期復旧および再発防止に努めることで社会的責て、以下のとおりリスクマネジメントを推進しています。

社会から信頼され末永く発展していくために、業務の適正情報管理や職場環境などコンプライアンス上の課題の把情報管理や職場環境などコンプライアンス上の課題の把を確保するコンプライアンス体制をグループ各社に整備しを確保するコンプライアンス体制をグループ各社に整備握に努めています。
調査結果はグループ各社社長、CSR
活握に努めています。
調査結果はグループ各社社長、CSRて、具体的な取組を実施しています。
して、具体的な取組を実施しています。

動担当部署役員および部署長へフィードバックし、結果を活動担当部署役員および部署長へフィードバックし、結果任を果たしていきます。
グループ本社取締役会
グループ本社取締役会
・報告
答申・
報告

グループＣＳＲ委員会
グループ CSR 委員会
委員長
CSR部
部 担当取締役
担当取締役
委員長：：グループ本社 CSR
国内外グループ各社
国内外グループ各社

グループ
リスクオーナー会議
リスクオーナー会議

CSR 委員会
ＣＳＲ委員会

連携

CSR 活動担当部署
ＣＳＲ活動担当部署●コーポレートリスクの選定
コーポレートリスクの選定●●リスク対応状況のモニタリングと評価●
リスク対応状況のモニタリングと評価

CSR
CSR 推進者（責任者・担当者）

答申・
報告
・報告

グループ本社
グループ本社
経営会議

コンプライアンス推進委員会
コンプライアンス推進委員会

当社グループは、コンプライアンスの実践が CSR 経営

もとにグループ各社ごとに計画を立てそれぞれ必要な対をもとにグループ各社ごとに計画を立てそれぞれ必要なの実現のための最重要課題の一つと認識し、事業活動の策を講じています。
あわせて、新入社員から経営層に至る対策を講じています。
あわせて、新入社員から経営層に至あらゆる場面でコンプライアンスに則って行動することで、各階層別の啓発活動を行うとともに、職場や事業所単位
る各階層別の啓発活動を行うとともに、事業所単位での社会の期待と要請に応えていきます。

での学習会を実施しています。
グループ全体では、３カ年
集合学習会や、学習資料を活用した個人学習を実施しての活動テーマとともに、１年ごとにキーワードと具体的取います。グループ全体では、３カ年の活動テーマとともに、■ 推進体制と具体的な取組

組テーマを掲げ、
コンプライアンス推進活動を継続して実１年ごとにキーワードと具体的取組テーマを掲げ、コンプ

当社グループでは、
グループ各社の CSR 活動担当部署

施することで、コンプライアンスを重視する職場風土の醸
ライアンス推進活動を継続して実施することで、コンプラが中心となり、部署単位で選任される CSR 推進者（責任成に取り組んでいます。
イアンスを重視する職場風土の醸成に取り組んでいます。

者・担当者）
と共にコンプライアンスの推進・徹底を図ってとともにコンプライアンスの推進・徹底を図っ・ヘルプライン受付件数
ヘルプライン受付件数■ グループ共通コンプライアンス・

います。
ています。
また、
リスクマネジメントの強化とコンプライアンス体制■ 優先順位の考え方

リスクの要因を取り除く（事業からの撤退等）

リスク低減
リスクの発生防止▼平時のリスク対策
リスク発生時の影響を小さくする▼リスク発生時の対応● 自然災害自然災害● 感染症パンデミック
感染症パンデミック● 情報漏洩
情報漏洩● レピュテーション
レピュテーション任者とするグループ CSR 委員会を設置しています。
委員会を設置しています。

● 事故・事件● ハラスメント
ハラスメント● 労働災害

27

24
24

23
23

18.3期

19.3期

20.3期

さらにグループ
CSR
委員会の監督・指導のもとリスクマ
さらに、
グループ
CSR
委員会の監督・指導のもとリスク

定期的にリスク調査を実施しており、想定される
また、定期的にリスク調査を実施しており、想定されるオーナー会議と、グループ各社のCSR
活動担当部署役員
クオーナー会議と、グループ各社のCSR
活動担当部署役

リスクを洗い出し、その影響度・
・発生可能性
発生可能性・
・対応状況等
対応状況等
その影響度

および部署長からなるコンプライアンス推進委員会を設
員および部署長からなるコンプライアンス推進委員会をを評価しています。

置し、グループ全体で定期的な情報交換や統一的な取組
設置し、グループ全体で定期的な情報交換や統一的な取各社・各部署はこの調査結果に基づき、リスク対応策を推進しています。
経営上の重要事項については、グルー
組を推進しています。
経営上の重要事項については、グルーの検討を行い、リスクが適切に管理されるよう、対応を進プ CSR 委員会に報告するとともにグループ本社経営会議

るリスクを「各社重大リスク」
として、各社において重点的

リスク保有

リスク移転

発生し得るリスクを把握しな が らも 受
け入れる

リスクを他者に転嫁する・
別の形で補てんする（保険・アウトソース等）

31

29

21.3期

22
22

XX

22.3期

23.3期

に対応しています。

■ コンプライアンス推進体制
コンプライアンス推進体制
グループ本社取締役会
グループ本社取締役会

事業継続計画（BCP）
・
事業継続マネジメント（BCM）■ 事業継続計画（BCP）
・
事業継続マネジメント（BCM）
リスク顕在時の被害の大きさ
（影響度）

大

グループ CSR 委員会
グループＣＳＲ委員会

当社グループでは、自然災害など何らかの原因で各社■ リスクマネジメント活動

報告
答申・
・報告

委員長：
：グループ本社 CSR
委員長
CSR部 担当取締役
担当取締役の事業が中断される危機に瀕した際に、社会的な責任を果たし、信頼を維持するために事業継続計画（BCP）
を策当社グループでは、グループ全体の経営に重大な影響

定・運用しています。また、
また、
BCP を有効に機能させ、BCPを有効に機能させ、実効を与えるリスクを「コーポレートリスク」
としており、「グルー

性を高めるためには平時の取組である事業継続マネジメ

プリスクオーナー会議（事務局 ：コンプライアンス・リスク

ント（BCM）が重要との考えから、事前対策の検討、定期

管理部）」
においてリスクの特定・分析・評価を行うとともに、的な訓練の実施や各種マニュアル類の見直しなどを行っ

外部専門機関からの助言等を受け、「コーポレートリスク」ています。第七次中期計画より、
BCM 運用細則を制定し
BCM

を選定し、
グループ本社経営会議へ答申しています。
グループ本社経営会議へ答申しています。

取組の定着・強化を図っています。

統合レポート2023

27

めています。なかでも、各社の経営に重大な影響を与え

低
小

単位：件
単位：件

29

ネジメントの企画立案、推進の役割を担うグループリスク
マネジメントの企画立案、推進の役割を担うグループリス

リスク回避

リ
ス
ク
の
発
生
可
能
性
︵
確
率
・
頻
度
︶

（
国内グループ会社のみ）（国内グループ会社のみ）の確立・浸透・定着を図るため、グループ本社取締役を責

コーポレートリスクの例

高49

価値創造を支える基盤

国内外グループ各社
国内外グループ各社
ＣＳＲ委員会CSR 委員会

連携

グループ
グループ
リスクオーナー
リスクオーナー会議
会議

グループ本社
経営会議
経営会議

グループ共通グループ共通コンプライアンス
ヘルプライン
コンプライアンス・・ヘルプライン（匿名通報可能）（匿名通報可能）CSR 活動担当部署
ＣＳＲ活動担当部署
CSR
CSR 推進者（責任者・担当者）

報告
答申・
・報告

コンプライアンス
コンプライアンス
推進委員会
推進委員会

内部窓口
内部窓口

※
外部窓口
外部窓口

※弁護士事務所※弁護士事務所・・民間専門窓口に設置
民間専門窓口に設置

統合レポート2023

50

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト ➡「財務戦略解説」はP.31〜32へ

非財務ハイライト ESGデータブックは ➡ https://housefoods-group.com/csr/esg/esgdata/

売上高

営業利益／売上高営業利益率（百万円）■■営業利益（百万円）

296,695 293,682
283,754
253,386

275,060●●売上高営業利益率（%）

19,005 19,397

17,55919,227

経常利益／売上高経常利益率●●売上高経常利益率（%）
21,125
20,797
19,820

女性管理職比率（連結）■■経常利益（百万円）

19,10018,30016,686

海外

37.6

国内

合計
（%）

39.8

39.9

39.7

8.3

海外従業員比率（連結）

総実労働時間（%）■■ハウス食品グループ本社（時間）■■ハウス食品（時間）

33.8
36.7

1,959

1,939
1,886 1,895

29.9

29.9

29.6

29.7

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

1,912 1,919

1,930

1,936

1,883

1,898

7.6
7.1

6.8
6.5

6.1

5.9
19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

7.0

6.7

6.4

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

17.6

18.2

17.9

8.7

10.3

11.2

11.3

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

14.2

14.7

8.1
19.3期

23.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

※総実労働時間＝所定労働時間 + 時間外－有給休暇（時間）

親会社株主に帰属する当期純利益／ROE■■親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

13,956

13,767●●ROE（%）

総資産／ROA※

ATO※
●●ROA
（%）

■■総資産
（百万円）

13,6725.5

371,025

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

フリー・キャッシュ・フロー※（百万円）

19,905

19.3期

5.3

5.1

1,775

5.1

20.3期

21.3期

22.3期

※ 営業キャッシュ・フロー + 投資キャッシュ・フロー

1,807

1,640

23.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

水使用量

●●１株当たり当期純利益（円）●●１株当たり純資産（円）2,791.56●●１株当たり配当金（円） 2,700.99

9,862
11.0

15,239

1,179

1,164

0.434

0.440

0.436

1,092

12,425
11,32410,941 11,628
10,035
10.9

11.9

20.3期

21.3期

22.3期

198

●● 原単位（t／百万円）

196

186

191

2,562.29
139.75 139.63
134.32

10.4

23.3期

193

19.3期

113.73

86.68

11.29
10.86

46.0

46.0

46.0

46.0

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

■■総量（百 t）

175

173

●●原単位（t／百万円）

190

186

174

0.071 0.070

0.382

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

0.061

0.062

19.3期

20.3期

0.061
21.3期

22.3期

23.3期

〈データ算定における諸条件〉■■総量（万 t）

2,454.34 2,469.20

44.0
19.3期

1,214

1,568

１株当たり当期純利益／
１株当たり純資産／１株当たり配当金

9,262

23.3期

1,687

減価償却費／設備投資／
EBITDAマージン※

16,253

22.3期

0.441

●●原単位（t／百万円）

4.3△1,98421.3期

15,974※ハウス食品グループ全体での人材育成プログラム、キャリ
ア形成等。各事業会社での各種研修・OJT は含みません

10.2

20.3期

16,125※総資本回転率

11,32019.3期

17,348※総資産営業利益率

14,623

5,741

1,257

0.71

■■減価償却費（百万円）■■設備投資（百万円）●●EBITDAマージン（%）

17,862■■総量（百 t）

0.67

4.7

3.4

■■延べ時間（時間）0.77

367,194 369,150

5.1

4.6

0.80

廃棄物等総排出量

CO2 排出量

24,36022,7050.79

382,0215.3■■人数（人）396,910

11,4588,733

学習会実施状況（ハウス食品グループ本社主催）

（回）

11.03

10.98

10.80

● CO2 排出量、廃棄物等総排出量
国内：ハウス食品グループ本社、ハウス食品、サンハウス食品、サンサプライ、ハウスウェルネスフーズ、ハウ
スビジネスパートナーズ、ハウス物流サービス、ハウスあいファクトリー、朝岡スパイス、デリカシェフ、
壱番屋、ギャバン、マロニー、ヴォークス・トレーディング
海外：ハウスフーズアメリカ社、
上海ハウス食品社、
大連ハウス食品社、
浙江ハウス食品社、
ギャバンスパイスマニュ
ファクチャリング社、ジャワアグリテック社、ティムフード社※ 国内はすべてのグループ会社、事業所、拠点を対象（壱番屋フランチャイズ店舗のCO2 排出量はScope3のため除外。持分法適用会社も除外）※ 廃棄物等総排出量は廃棄物と有価物の合算（副産物は除く）● 水使用量ハウス食品、ハウスウェルネスフーズ、サンハウス食品、サンサプライ、ハウスあいファクトリー、デリカシェフの生産部門の集計● 原単位
2022年３月期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等適用後数値にて算定

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

※EBITDA（のれん償却前営業利益 + 減価償却費）÷売上高（注１）2022年３月期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用（注２）2022年９月30日付での米国キーストーンナチュラル ホールディングス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）
が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

51

統合レポート2023

統合レポート2023

52

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

11年間の要約財務データ
新基準※2

旧基準

13.3 期

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期※3

売上高

（百万円）

209,784

232,610

231,448

241,893283,812291,897

296,695

293,682

283,754

253,386

275,060

営業利益

（百万円）

11,441

9,589

8,686

10,775

12,312

16,28817,55919,005

19,397

19,227

16,686

経常利益

（百万円）

13,445

10,962

10,957

12,152

13,951

17,207

19,10020,797

19,82021,12518,300

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

8,254

8,792

6,971

22,632

8,683

9,353

13,767

11,458

8,733

13,956

13,672

減価償却費

（百万円）

5,020

5,056

5,789

6,908

9,345

9,126

9,262

9,862

10,035

10,941

11,628

設備投資

（百万円）

5,684

11,115

9,588

6,757

7,708

10,215

11,320

16,253

11,324

12,425

15,239

EBITDA（百万円）

17,167

14,815

14,642

18,69925,23528,97830,24232,28431,05930,11228,493

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

12,884

8,818

8,428

12,51821,29823,60820,91324,21823,181

16,14019,483

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）（1,841）（7,471）（4,679）（8,308）（2,169）（13,739）（1,008）（6,356）（8,558）（10,398）（21,467）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）（4,943）（68）（10,588）（3,743）（7,388）（5,317）（17,317）（7,567）（6,172）（10,068）（12,739）

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

47,71549,586

43,83244,15655,59460,20262,49569,87078,34375,70562,682

総資産（百万円）

250,780

273,368

286,149

349,427

353,888378,864

371,025

367,194

369,150

382,021396,910

純資産

（百万円）

199,328

210,097

221,456

260,329

266,615

283,719

279,144

280,930

287,291

298,567

301,335

自己資本

（百万円）

198,731

208,801

219,927

228,812235,246

251,814247,275

248,770

258,145

268,996272,285

１株当たり当期純利益

（円）

77.78

83.13

67.61

220.48

84.53

91.02

134.32113.7386.68

139.75

139.63

１株当たり純資産（円）

1,879.06

1,974.31

2,140.27

2,231.86

2,289.43

2,450.71

2,454.34

2,469.20

2,562.29

2,700.99

2,791.56

１株当たり配当金

（円）

30.0

30.0

30.0

32.0

38.0

44.0

46.0

46.0

46.0

46.0

（営業利益（のれん償却前）+ 減価償却費）

35.0 ※1

当社が重視する経営指標

新基準※2

旧基準

13.3 期

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期※3

ATO（総資本回転率）

（回）

0.85

0.89

0.83

0.76

0.81

0.80

0.79

0.80

0.77

0.67

0.71

ROS（売上高営業利益率）

（%）

5.5

4.1

3.8

4.5

4.3

5.6

5.9

6.5

6.8

7.6

6.1

EBITDAマージン

（%）

8.2

6.4

6.3

7.7

8.9

9.9

10.2

11.0

10.9

11.9

10.4

ROA（総資産営業利益率）

（%）

4.7

3.7

3.1

3.4

3.5

4.4

4.7

5.1

5.3

5.1

4.3

E-ratio（自己資本比率）

（%）

79.2

76.4

76.9

65.5

66.5

66.5

66.6

67.7

69.9

70.4

68.6

ROE（自己資本当期純利益率）

（%）

4.3

4.3

3.3

10.1

3.7

3.8

5.5

4.6

3.4

5.3

5.1

※ 1  創業100周年記念配当５円を含む※ 2  2022年３月期以降は新基準として「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29号）等を適用※ 3  2022 年９月30 日付での米国キーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について、2024年３月期第１四半期連結会計期間に同社取得原価の配分（PPA）
が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています。

53

統合レポート2023

統合レポート2023

54価値創造ストーリー

グループ会社について（2023年６月30日現在）

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

企業情報

香辛·調味加工食品事業（８社）
会社名
ハウス食品株式会社
サンハウス食品株式会社
サンサプライ株式会社
ハウスあいファクトリー株式会社
朝岡スパイス株式会社
ハウスギャバン株式会社
ギャバンスパイスマニュファクチャリング社
マロニー株式会社

事業内容
カレー、
シチュー、
スパイス、業務用製品などの製造·販売
レトルト食品などの製造
食肉加工品の製造
スパイス製品の製造
香辛料の販売
香辛料および食料品の製造販売ならびに輸出入
香辛料の製造
でんぷん製品などの製造·販売

所在地（国または地域）
大阪府東大阪市
愛知県江南市
愛知県江南市
大阪府東大阪市
東京都千代田区
東京都中央区
マレーシアペナン州
大阪府吹田市

資本金
出資比率（％）
2,000百万円
100.00100百万円
100.00
50百万円
100.00
60百万円
99.89
16百万円
100.00490百万円
100.0064,100千リンギット
100.00
60百万円
100.00

事業内容
健康食品、飲料などの製造·販売

所在地（国または地域）
兵庫県伊丹市

資本金100百万円

出資比率（％）
100.00

事業内容

所在地（国または地域）
米国カリフォルニア州
ガーデングローブ市
米国カリフォルニア州
ガーデングローブ市
米国ペンシルベニア州
フォールクロフト
米国ペンシルベニア州
フィラデルフィア
カナダブリティッシュ·コロンビア州バンクーバー
米国カリフォルニア州
インダストリー市

健康食品事業（１社）
会社名
ハウスウェルネスフーズ株式会社

海外食品事業（16社）
会社名
ハウスフーズホールディングUSA社
ハウスフーズアメリカ社
キーストーンナチュラルホールディングス社
ネイチャーソイ社

米国子会社を統括する持株会社
大豆関連製品の製造·販売
および当社グループ製品の輸入販売
豆腐および肉代替製品などのプラントベースフード製品事業の統括
豆腐および肉代替製品などのプラントベースフード製品の製造·販売

スーペリアナチュラル社

大豆関連製品の製造·販売

エルブリトーメキシカンフードプロダクツ社

大豆関連製品の製造·販売

ハウス食品（中国）投資社

香辛調味食品の販売·当社グループ製品の輸入販売
および中国事業の統括

上海ハウス食品社
大連ハウス食品社
浙江ハウス食品社
ハウスフーズベトナム社
ハウス食品グループアジアパシフィック社
ハウスオソサファフーズ社

香辛調味食品の製造
食料品の製造·販売
香辛調味食品の製造
加工食品の製造·販売
東南アジアにおける機能性飲料事業の経営統括
加工食品、飲料の販売

ハウス＆ヴォークスインドネシア社

香辛調味食品の販売·スパイスの輸出販売

ササハウスフーズインドネシア社

香辛調味食品の販売

台湾ハウス食品社

当社グループ製品の輸入販売

会社概要（2023年３月31日現在）
社

名

ハウス食品グループ本社株式会社

創 業 年 月日

1913年11月11日

設 立 年 月日

1947年６月７日

資本

金

9,948,323,523円

事 業 内 容グループ戦略立案、事業会社（国内・海外）への経営サポートならびに国際事業統括

従 業 員 数

392名（連結：6,502名）

資本金

出資比率（％）

187,000千USドル

100.002,350千USドル

100.0019,904千USドル

100.00■ 株式の状況■ 投資家メモ23,955千USドル

100.00

発行済株式総数����������������������� 100,750,620株

事業年度		

４月１日から翌年３月31日

2,209千カナダドル

100.00

発行可能株式総数��������������������� 391,500,000株

中間配当制度あり

4,200千USドル

100.00

株主総数�����������������������������������73,983名

定時株主総会

毎年６月開催中国上海市

610,943千中国元

100.00中国上海市
中国遼寧省大連市
中国浙江省平湖市
ベトナムドンナイ省
タイバンコク都
タイバンコク都
インドネシアジャカルタ首都特別州
インドネシアジャカルタ首都特別州
台湾台北市

131,566千中国元
194,880千中国元
274,245千中国元
4,798億ドン
1,132百万バーツ
167百万バーツ

100.00100.00100.00100.00100.0060.00

株主名簿管理人および特別口座 	の口座管理機関

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目４番１号

20.73%

株主名簿管理人
事務取扱場所

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
大阪市中央区北浜四丁目５番33号

324億ルピア

99.59

0.53%

100億ルピア

49.00

郵便物送付先およびお問合せ先				〒168-0063
東京都杉並区和泉二丁目８番４号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部  
0120-782-031

29百万台湾元

100.00

資本金
1,503百万円

出資比率（％）
51.00

公告の方法   							7,000千USドル

60.80

電子公告により、
当社ホームページ		
https://housefoods-group.comに掲載して行います。
ただし、電子公告を行えない事由が生じた
ときは、
日本経済新聞に掲載します。

111,176千中国元
107百万台湾元
7,500千香港ドル
26,375千香港ドル
4,500千ポンド

51.00
40.80
51.00
58.37
51.00

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード2810    300千USドル

51.00

3百万円
5百万円

51.00
51.00

株式情報（2023年３月31日現在）

１単元の株式数���������������������������������100株■ 所有者別株式分布

金融機関

個人・その他

証券会社

31.06%

外国法人等

10.87%

その他法人

36.81%※自己株式は「個人・その他」に含んでいます

外食事業（10社）
株式会社壱番屋

会社名

レストランの企画·運営

事業内容

イチバンヤUSA社

レストランの企画·運営

壱番屋レストラン管理（中国）社
台湾壱番屋社
壱番屋国際香港社
壱番屋香港社
イチバンヤUK社

レストランの企画·運営
レストランの企画·運営
店舗運営指導および貿易業務
レストランの企画·運営
レストランの企画·運営

イチバンヤインターナショナルUSA社

レストランの企画·運営

株式会社大黒商事
株式会社竹井レストランの企画·運営
レストランの企画·運営

所在地（国または地域）
愛知県一宮市米国カリフォルニア州
トーランス市
中国上海市
台湾新北市
中国香港九龍市
中国香港九龍市
英国ロンドン市
米国カリフォルニア州
トーランス市
北海道旭川市
京都府城陽市

その他食品関連事業（６社）
会社名
株式会社ヴォークス·トレーディング
ティムフード社

事業内容
農産物、食品などの輸出入·販売
冷凍野菜、辛子精油、加工食品などの製造·販売

総菜、焼成パン、デザートの製造·販売
運送業および倉庫業
食品の安全·衛生に関する分析サービス事業

所在地（国または地域）
東京都中央区
タイバンコク都
インドネシア中部ジャワ州スマラン市
埼玉県久喜市
大阪府東大阪市
千葉県四街道市

ジャワアグリテック社

農場経営および農産物などの加工·販売

株式会社デリカシェフ
ハウス物流サービス株式会社
株式会社ハウス食品分析テクノサービス

資本金500百万円
185百万バーツ

出資比率（％）
86.28
81.32

212億ルピア

82.90

60百万円
80百万円
60百万円

100.00100.00100.00

事業内容
当社グループの間接業務の受託
当社グループ内の新価値·新規事業の実証の受託

所在地（国または地域）
大阪府東大阪市
東京都千代田区

資本金
10百万円
10百万円

出資比率（％）
100.00100.00

会社名
イチバンヤミッドウエストアジア社
ヴォークス·トレーディングタイ社
サンヨー缶詰株式会社
F－LINE株式会社

事業内容
タイにおけるレストランの経営
タイにおける野菜農産物の輸出販売
レトルト製品および缶詰等の製造販売
運送業および倉庫業

所在地（国または地域）
タイバンコク都
タイバンコク都
福島県福島市
東京都中央区
米国カリフォルニア州
ラデラランチ市

資本金50百万バーツ
23百万バーツ
155百万円
2,480百万円

出資比率（％）
23.87
42.28
30.97
26.08

フレーバーフルブランズ社

付加価値野菜のブランドマーケティング

5,840千USドル

25.00

■ 大株主
持株数（株）

持株比率（％）

ハウス興産株式会社

11,377,516

11.66

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

8,295,100

8.50

株式会社HKL

7,908,100

8.11

公益財団法人浦上食品・
食文化振興財団

2,900,218

2.97

2,488,500
2,201,027
2,078,901
1,979,569
1,844,810
1,750,000

2.55
2.26
2.13
2.03
1.89
1.79

株式会社日本カストディ銀行（信託口）
株式会社三井住友銀行
ハウス恒心会
浦上節子
日本生命保険相互会社
三井住友信託銀行株式会社（注）持株比率は、自己株式（3,212,078株）を控除して算出しています

共通（２社）
会社名
ハウスビジネスパートナーズ株式会社
パッチワークキルト株式会社

主な社外からの評価（2023年７月31日現在）

持分法適用関連会社（５社）

55

統合レポート2023

統合レポート2023

56

ハウス食品グループ本社株式会社● 東京本社〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町６番３号
TEL 03-3264-1231（大代表）● 大阪本社〒577-8520 大阪府東大阪市御厨栄町一丁目５番７号
TEL 06-6788-1231（大代表）https://housefoods-group.com●

当冊子に関するお問い合わせ先

ハウス食品グループ本社株式会社
コーポレートコミュニケーション本部 広報・IR部〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町６番３号

TEL 03-5211-6039

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