２０２１年２月期 実績

連結

２０２０年２月期
実績

２０２１年２月期
実績

増減額

前期比

営業利益

９０億円

１０５億円

１５億円

１６.３％

経常利益

６８億円

９６億円

２８億円

４０.４％

親会社株主に帰属する
当期純利益

３５億円

１４億円

△２０億円 △５８.１％

1

２０２１年２月期の連結営業利益は１０５億円、前期比１５億円の増益、１６%の成長となりました。
経常利益は借入金の減少による金利負担の軽減や為替が円安で推移した影響もあり９６億円、当期純利益は豪州子会社買収時ののれんの減損損失を計上して１４億円となりました。
全体として、新型コロナウイルス感染症の影響を乗り越え、順調に推移したと言えます。

来店客数の実績
来店客数の前年同月比イメージ

２０２０年
３月 ４月

５月

６月

７月

８月

２０２１年
９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月

コロナの影響は通年では軽微

反動増もあり急回復

前年同月

修正予想の想定どおり安定推移

外出自粛の影響による減少
１０月修正の下期前提
実績

１Ｑは新型コロナウイルス感染症対策の外出自粛の影響を受け、大幅に来店者数が減少も、緊急事態宣言解除後は反動増もあり急回復。下期には前年同期を安定的に上回り、結果として通年ではコロナの影響は軽微。

このスライドは２０２１年２月期の来店者数のイメージを前年同月比でお示ししたものです。
２０２０年３月から５月は、新型コロナウイルス感染症対策の外出自粛の影響を受け、大幅に来店客数が減少しました。
２Ｑになり、緊急事態宣言解除後は反動増もあり急回復しました。
下期には前年同期を安定的に上回り、年度を通して見ると、新型コロナウイルス感染症の影響は軽微だったと言えます。

2

「営業利益」と「主要項目」の四半期推移
１Ｑ
３月－５月

２Ｑ
６月－８月

３Ｑ
９月－１１月４２.０億円

４５.６億円４Ｑ
１２月－２月連結 営業利益△１.５億円

通期

１０５.７億円
１９.５億円

個別 主要項目前期比△１.５億円

１ 小売台数２ 小売粗利
３ 買取台数
４ 卸売粗利

連結営業利益は１Ｑが赤字だったものの、２Ｑ、３Ｑと四半期ベースで過去最高益となり、４Ｑも小売台数、小売粗利ともに前年同期比を上回る結果。

3

連結営業利益と売上高のおよそ８割を占める個別の主要項目について、四半期別の推移をまとめたものです。
上段の連結営業利益は１Ｑが赤字だったものの、２Ｑ、３Ｑと四半期ベースで過去最高益となり、４Ｑも１９.５億円と前年同期比４３%増となりました。
下段は、個別の各要因の前年同期比の動きを矢印で示しています。
小売台数は年間を通じて前期比プラス。
小売粗利は１Ｑこそ前期比マイナスでしたが、２Ｑ以降は前期並み、そして、４Ｑでは前期比プラスに回復しました。
買取台数は新車販売減少の影響もあり弱含み、卸売粗利は２Ｑ以降は前期並みの水準が続いております。

特別利益・特別損失の主な発生要因（単位：百万円）

特別利益

補助金収入

感染症関連損失

特別損失

固定資産除却損・店舗閉鎖損失減損損失

日本 雇用調整助成金

２５２

豪州 Ｊｏｂｋｅｅｐｅｒ Ｐａｙｍｅｎｔ

１,４３１

日本 人件費等

３８９

豪州 人件費等

１,４３１

直営
店舗

日本 閉店基準の厳格化

３５９

直営
店舗

日本

高い資本効率の店舗網の再構築

５３５

豪州
事業

豪州

豪州子会社買収時ののれん

３,９５１

コロナ関連

コロナ関連

コロナ関連として、国内外の補助金を特別利益に計上。直営店舗及び豪州子会社の買収時ののれんの減損損失を特別損失に計上。
4

２０２１年２期の特別損益の状況です。日豪ともに新型コロナウイルス感染症関連の補助金を受取り、その補助金に該当する人件費等を販管費から特別損失に振替えを実施しました。
また、店舗関連の除却損や減損等を約８億円計上しています。

減損損失（単位：百万円）

特別損失

減損損失

豪州
事業

豪州

豪州子会社買収時ののれん

３,９５１

豪州セグメント利益（のれん償却前）

過去最高益（単位：百万円）

２,９９９
補助金収入に対応する販管費の特別損失への振り替え額

５５７６’１９/２

’２０/２

’２１/２

３年間の実績

新車市場の成長率は想定より低かったが、中古車事業の成長が想定以上だったため計画通りの進捗

減損損失
計上の理由

新車市場の成長率と増店計画の見直し
5

２０２１年２月期の豪州事業は、先ほどお話しした補助金収入が１４億円貢献した事に加えて、中古車ビジネスが好調でした。
２０１５年と２０１８年の買収後、のれん償却前の営業利益ベースで３０億円と最高益となっています。
また、豪州子会社買収時ののれんについて約４０億円減損損失として計上しました。

豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州セグメント利益（のれん償却前）
3,500（単位：百万円）

新車市場の成長率と増店計画の見直し
２,９９９百万円

3,000特別損失への振り替え額

2,500

2,000

事業計画の見通し

1,500

1,000

500

３１５百万円
５５百万円-２３３百万円

２０２１年４月時点の事業計画の見通し

新車市場の成長率は想定より低かったが、中古車事業の成長が想定以上だったため
７６計画通りの進捗
百万円

0-500

オーストラリアの新車市場環境悪化-1,000
‘１６/２

‘１７/２

各種改善策
・旧経営陣の交代・人員リストラ-７６７百万円
‘１８/２

‘１９/２

‘２０/２

‘２１/２

‘２２/２以降

6

豪州子会社の減損損失計上理由についてもう少し詳細にお話します。
豪州事業は、豪州の新車市場の環境悪化の環境下において、業績が低下しましたが、各種改善策を講じたことで、２０１９年２月期から豪州子会社の業績は、堅調に推移してきました。
しかしながら、今回、今期２０２２年２月期以降の事業計画の前提について、２つの見直しを行いました。
１つは、豪州の新車市場について、直近の状況を鑑みて、その成長率の見込みを引き下げたことです。
もう１つは、豪州において、増店計画を見直したことです。

これらの見直しを行ったことで、従来の想定と比べて、将来のキャッシュ・フローが減少する見通しとなり、そのことにより、豪州子会社買収時ののれんの減損損失の計上を行うに至りました。

配当金方針
配当方針

業績連動型配当

配当金
決定方法

原則として、前期の連結当期純利益×３０％を計算し、当期の配当金額を決定する。 （２０１７年２月期末から変更）

１株当たり配当金の状況（単位：円）

２０２０年２月期
第２四半期末期末年間

２０２１年２月期

０.６０
０.６０
１.２０

５.３０
５.３０
１０.６０

２０２２年２月期
（計画）
２.３０
２.３０
４.６０
２０２１年２月期
連結当期純利益をベースに決定※ 「当期純利益」＝「親会社株主に帰属する当期純利益」 （ 「企業結合に関する会計基準の変更」等に伴う表示変更）

当社の配当方針は業績連動型配当としており、前期の連結当期純利益の３０%を当期の配当額として設定しています。
従って、２０２１年２月末の株主様に対して５.３円をお支払いし、中間期末の配当と合わせて通期(年間)で１０.６円の配当となります。
２０２２年２月期の配当予想額は中間期末に２.３円、期末に２.３円の年間４.６円の配当を予定しております。

7

２０２２年２月期 個別営業利益予想
新型コロナウイルス感染症拡大防止による外出自粛措置が取られたとしても、通期を通じて来店客数への影響は軽微であるという前提条件

主要項目

前期比

予想の想定

１

小売台数

新規出店及び店舗効率化継続により、前期比増加の想定

２

小売粗利

前期並みの想定

３

買取台数前期並みの想定

４

卸売粗利

前期１Ｑの減少分は回復

8

２０２２年２月期の連結営業利益予想の前提条件である個別の主要項目です。
新型コロナウイルス感染症の影響は短期的に影響はあったとしても、通年を通すと軽微なものとの前提をおいています。
小売台数は新規出店及び店舗効率化の継続により前期比プラス
小売粗利、買取台数はそれぞれ前期と同水準。
卸売粗利は前期１Ｑの落ち込み分のリカバリーを想定しています。

２０２２年２月期 業績予想

連結

２０２１年２月期
実績

２０２２年２月期
予想

増減額

前期比

営業利益

１０５億円

１２５億円

２０億円

１８.２％

経常利益

９６億円

１１４億円

１８億円

１８.２％

親会社株主に帰属する
当期純利益

１４億円

５８億円

４３億円

２９０.６％

営業利益、経常利益は過去最高益を更新する見通し。
9以上の前提により、連結の営業利益は１２５億円、前年比１８%の伸びを予想しています。経常利益は１１４億円。
当期純利益は５８億円と豪州子会社買収時ののれんの減損損失を計上した前期の１４億円から大幅に回復します。
営業利益・経常利益はそれぞれ過去最高益となる見込みです。

連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益（単位：百万円）

1１,１２３百万円
過去最高益・

12,000

8,000

4,000

１９９４年
創業
095

96

１９９８年
上場

9798

99 2000 01

0203040506070809101112131415161718192021

２月期決算

10

国内事業は、主に直営店を中心に展開しておりますが、買取モデルから小売モデルへの転換期を振り返り、その間での取り組みや成果、今後の成長戦略についてお話します。

グラフは、連結営業利益の推移です。
１９９４年創業し、ガリバーというブランドで、車の買取専門店というビジネスモデルを構築し、２０００年代は業績を伸ばしてきました。
２００７年２月期には、創業来の最高益である連結営業利益１１１億円となりました。

連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益（単位：百万円）

買取-卸売モデル

小売モデル

成長期

転換期

1１,１２３百万円
過去最高益・

12,000

8,000

4,000

１９９４年
創業
09596

１９９８年
上場

9798

99 2000 010203040506070809101112131415161718192021２月期決算

11

順調に成長してきた買取事業ですが、競合による価格競争激化といった事業環境の変化が進み、今後のさらなる成長を見込むのは難しい状況となりました。
このような事業環境の変遷もあり、２０１４年頃までは買取のビジネスモデルを活用しつつ徐々に小売モデルにシフトし、２０１５年から本格的に小売モデルへの転換に取り組み始めました。

小売モデルへの転換期
連結営業利益（単位：百万円）

12,0008,0004,000

小売モデル

新小売モデル

転換期

成長期

１

２５年
間の成
長と課
題

２年間の改
善・１２,５００百万円
２０２２年２月期予想

014151617181920212223２月期決算

３ 創業来蓄積してきた強み12２０１４年４月に中期経営計画を発表しています。
ここからは、以降の５年間の成長と課題を１とし、その後、課題の改善に取り組んだ
２年間を２として、また、この期間に限らず、創業来蓄積してきたＩＤＯＭ独自の強みを３としてお話します。

５年間の成長（店舗数の増加）
直営店舗数（単位：店）

多チャネル店舗展開で１６５店舗が増加

５１９

５００

４００

３５４

３００２００

１０００‘１０/２末 ‘１１/２末 ‘１２/２末 ‘１３/２末 ‘１４/２末 ‘１５/２末 ‘１６/２末 ‘１７/２末 ‘１８/２末 ‘１９/２末

13

１の「５年間の成長と課題」についてです。
この５年間は、日本全国に出店を進めてきました。
店舗数は着実に純増し、約１．５倍の５１９店舗となりました。

５年間の成長（小売台数の拡大）
直営店小売台数の推移（単位：台）

１２.４万台

140,000

120,000

２.５倍に拡大
100,000

80,000５.２万台

60,00040,00020,000

0
‘１０/２

‘１１/２

‘１２/２

‘１３/２

‘１４/２

‘１５/２

‘１６/２

‘１７/２

‘１８/２

‘１９/２
14

店舗数の増加に伴い、小売台数も約２.５倍と大きく増加しました。

連結営業利益の推移
連結営業利益（単位：百万円）

1１,１２３百万円
過去最高益・

12,000

店舗数、小売台数は増加したものの安定成長しない状態

8,000

4,000

１９９４年
創業
095

96

１９９８年
上場

97

98

99 2000 01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

1213

14

15

16

1718

1920

21

２月期決算

15

しかしながら、店舗数、小売台数は増加したものの、グラフのようになかなか安定的な利益成長ができない状態でした。

３つの課題を認識

課題

詳細

①

出店エリア戦略

多チャネル店舗展開による一部エリアでの自社競合

②

ネット集客

店舗選びの際に価格の優先度が高いネット集客が伸びず、集客コストも増加傾向となった

③

在庫管理

小売台数増加に伴う在庫管理が不充分

店舗数、小売台数が増加する一方で、利益が安定成長しないことに対して３つの課題を認識。
16

なぜ安定的な利益成長ができない状態であったのか、３つの課題があったと思います。
①として、出店エリア戦略の課題です。
多チャネル展開を進めるなかで、 全エリアではありませんが、一部エリアで自社競合が生じてしまいました。
②として、ネット集客の課題です。
価格を重視してお店を選ぶお客様を、効率よく集客することができない状況でした。
③として、在庫管理の課題です。
小売事業に適した在庫管理が不充分で、結果として展示在庫の在庫期間が長くなってしまいました。
成約から納車までの期間が、１ヶ月から１ヶ月半ほどかかりますので、小売台数の増加に伴って在庫期間が延びることは正常なのですが、需要に応じて最適なコントロールがしきれなかった、ということです。

３つの課題の改善策

課題

改善策

①

出店エリア戦略

資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し

②

ネット集客

組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置）と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施

③

在庫管理

在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応じた在庫コントロールを実施

２０１９年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。
17

ここからは２の「２年間の改善」として、前述の３つの課題に対する改善策について、それぞれお話します。

①出店エリア戦略

資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し

利益・資本効率によるランク

従来

２０２０年２月期

ＳＳ

ＳＳ
出店基準

Ｓ

Ｓ
出店基準

Ａ

Ａ
閉店基準

Ｂ

Ｂ
閉店基準

Ｃ
赤字店舗

Ｃ
赤字店舗
18

①の出店エリア戦略の課題に対する改善策です。
２０２０年２月期から、このように出店基準・閉店基準を見直しました。
閉店については、従来から赤字店舗については閉店しておりましたが、さらに基準を厳しくして、黒字であっても効率がよくない店舗は閉店としました。
出店については、平均的な店長でも結果がでるようなエリアや立地を厳選して出店することとしました。
この基準で大型店の出店を開始し、マネジメント方法や運用のフォーマット化を進めました。

②ネット集客組織対応（事業部ＭＤ※）と質的対応（エリア情報収集）を実施
車両価格の最適化により、ネット経由の来店誘因を改善
従来

現在本部（ＭＤ）

本部

一括の価格設定

事業部

事業部

事業部

店舗

店舗

店舗

ＭＤ

ＭＤ

ＭＤ

事業部

事業部

事業部

競合等のエリア状況を考慮した価格設定

店舗

店舗

店舗

※ＭＤ：マーチャンダイジング

19②のネット集客の課題に対する改善策です。
ネット経由の集客が思うように増えず、集客コストが増加してしまう状況でした。
ネット経由で来店されるお客様は価格の優先度が高いため、車両価格の設定が最適な状態である必要があります。
従来、小売価格の値付けは、本部一括で価格設定をしていました。
それに対し、競合等のエリア状況を考慮した価格設定を行うようにすべく、事業部ごとにＭＤ・マーチャンダイジング部門を配置するようにしました。
買取の値付けについては、システム化・ＡＩ化を進めたため、人的リソースを小売の価格設定に集中することで、スピード上げて実現することができました。

②ネット集客
直営店小売台数と個別広告宣伝費の推移（単位：百万円）（単位：台）

140,000
直営店小売台数（右目盛り）

8,000

120,000

100,000
6,000

ネット集客の改善により広告宣伝費２７％減少

4,000

80,00060,00040,0002,000
20,000

00
‘１５/２

‘１６/２

‘１７/２

‘１８/２

‘１９/２

‘２０/２

‘２１/２
20

このような取り組みを行った結果、小売台数は拡大する一方で、ネット広告の削減を中心に、広告宣伝費を減少させることができました。

③在庫管理在庫回転日数を管理指標に取り入れた在庫コントロールにより正常トレンドに戻る

個別の期末在庫残高の推移（単位：百万円）

60,00050,00040,00030,00020,00010,000

0
‘１５/２

‘１６/２

‘１７/２

‘１８/２

‘１９/２

‘２０/２

‘２１/２
21

③の在庫管理の課題に対する改善策についてです。
先ほどのＭＤ部門の体制変更と同様に、従来の業務はシステム化・ＡＩ化を進めることで、人的リソースを振り分けることにしました。こうすることで、在庫の管理指標の社内浸透を進めることができました。
結果として、小売台数増加に伴う正常な在庫増加のトレンドに戻すとともに、需要に応じた最適なコントロールも可能になりました。

蓄積してきたＩＤＯＭの強み「ガリバー」のブランド力よる集客力
広告媒体を経由しない年間来店客数約４２万件（２０２０年実績）

22

３の創業来蓄積してきた強みについてお話します。
強みは様々ありますが、我々の最大の強みはブランド力だと思います。
「ガリバー」というブランド力があることによって、コストをかけなくても来店いただけるお客様が年間約４２万人いらっしゃいます。
これは、四半世紀以上かけて、蓄積してきた強みであり、これからの事業においても大きな武器となるものです。

小売モデル転換期から新小売モデル成長期へ
連結営業利益（単位：百万円）

12,000

8,000

4,000

小売モデル

新小売モデル

転換期成長期

１２５年
間の成
長と課
題

２年
間の改
善

・１２,５００百万円
２０２２年２月期予想

小売ビジネスへの転換期における３つの課題を解決し蓄積してきた強みを武器に転換期から成長期へ

014151617181920212２2３２月期決算

３ 創業来蓄積してきた強み
23

これまでお話してきたことをまとめます。
小売モデルの転換を図るなかで、残念ながら安定的な利益成長を図ることができない５年間がありました。
そこで起きた課題に対し、直近２年間は改善策を打ち出して、基礎固めに注力してきました。
結果として、２期連続の増収増益という結果になりました。
利益が安定しない状況ではありましたが、その間も「ガリバーブランド」という強みは、着実に蓄積してきました。
小売モデルの転換期を抜け出し、蓄積してきた強みを武器に、今期から本格的な成長期に入ります。

成長戦略

資本効率を重視した
大型店出店

整備事業への参入

大型店の出店ペースは資本効率を見極めながら段階的に加速

・車検・保証・タイヤ・パーツ

３つの課題の改善は継続①出店エリア戦略②ネット集客③在庫管理

24

ここからは今期以降の成長戦略についてお話します。
成長戦略は、大きく２点です。
「資本効率を重視した大型店の出店」と「整備事業への参入」です。
また、先ほど説明しました「３つの課題」につきましては、まだ改善余地があると思っていますので、これらは、引き続き、改善に取り組んでいきます。

日本の中古車小売市場規模
カー用品

整備

約１.７兆円

約５.４兆円

中古車利用

約１.９兆円
中古車シェア

約０.０４兆円

中古車小売（所有）約３.７兆円日本の自動車市場

新車
約１３.８兆円
新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会
新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧

大型店出店についてお話します。
ここでは、前提となる市場環境について、少しご説明します。
中古車小売市場は、約３.７兆円という規模で、非常に大きな規模です。

25

日本の中古車小売市場の可能性

市場拡大余地がある
中古車小売（所有）約３.７兆円

欧米と比較して中古車市場比率が低い
日本人の中古車の抵抗感が低下
コロナ禍における車に対する意識変化

ＩＤＯＭのシェア拡大余地がある
中古車の推定流通台数は 約２６２万台
ＩＤＯＭの小売台数シェアは 約５％

中古車の推定流通台数： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 26

こうした大きな市場でありながら、今後、市場の拡大余地はあるものと思っています。
新車と中古車の比率は、アメリカが３対７であるのに対し、日本はほぼその逆と、中古車の方が低い状態です。
日本人の中古車への抵抗感も徐々に下がってきており、業界環境は追い風が吹きつつあります。
また、最大手である当社をもっても、市場シェアは５%程度であり、シェアの拡大余地も大きいと思っています。
大きな市場であり、拡大の可能性がり、シェアを拡大できる余地がある、とても魅力的な市場です。
我々の勝負の市場は、この国内の中古車小売市場です。
ここに経営資源を集中させていきます。
転換期にしっかりと実績を積み重ねた大型店の出店によって、着実に小売台数を増加、シェアの拡大を図っていきます。

今後の店舗展開

多チャネル店舗の展開

低価格車

軽自動車専門ガリバー店

ミニバン専門

大型展示場

ショッピングモール

外車専門

高級外車専門

ガリバーブランドを展開

ガリバーのブランド力による集客力やノウハウを最大限に活用した店舗展開を推進。
27

従来は、車のカテゴリーやターゲットに応じて、複数のチャネルを設けて、店舗の拡大を行ってきました。
これを、今後は、ガリバーブランドを使用した展開に絞り込みます。
ガリバーのブランド力は、お陰様で高い認知・信用を頂いていますので、最大限それを活用するようにします。

大型店出店イメージ

大型店の出店ペースは資本効率を見極めながら段階的に加速‘２０/２～‘２４/２
５年間の資本効率を勘案して決定‘２０/２～‘２３/２
４年間の資本効率を勘案して決定‘２０/２～‘２２/２
３年間の資本効率を勘案して決定

２４１０‘２１/２末‘２２/２末未定

未定
未定‘２３/２末‘２４/２末‘２５/２末

店舗数そのものに拘らず、出店した既存店の資本効率を勘案して、出店ペースを決定する方針。
28

出店のペースですが、まず、今期は１０店舗の出店を計画しています。
その後の出店ペースは、店舗数ありきではなく、実績として資本効率を見極めながら、段階的に出店を加速していく考えです。
大型店の店舗フォーマットは、ここ２年の展開を経て自信を強めていますが、実績を確認しつつ、拡大の判断をしていきます。

なぜ整備事業かＱ

なぜ今ＩＤＯＭが整備工場に投資するのか？

Ａ

理由は４つ

29

次に整備事業への参入についてお話します。
当社が、なぜ整備工場の展開を行うのか、その理由についてご説明します。
理由は４つあります。

１．日本の整備市場規模の大きさ
カー用品

整備

約１.７兆円
中古車利用

約５.４兆円

約１.９兆円
中古車シェア

約０.０４兆円

中古車小売（所有）
約３.７兆円日本の自動車市場

新車
約１３.８兆円
新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会
新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧

まず、日本における自動車整備の市場規模は、約５.４兆円と、中古車の市場規模と並び、大変大きな規模であることです。

30

２．ライフタイムバリューの最大化

取引循環サイクルを拡大することで、リピート顧客化し生涯顧客として囲い込む

小売
買取

保証

リピート顧客化
車検整備保険31

次に、中古車小売ビジネスの取引をサイクルとして繋げられることがあげられます。

顧客とのタッチポイントを増やすことで、リピート顧客の獲得につながり、ＩＤＯＭの生涯顧客としてライフタイムバリューの最大化を図ることができると思っています。
従来は、店舗に整備工場が併設されていないことで、車検や整備の顧客の取りこぼしがありました。
こうした取りこぼしをなくし生涯顧客としての囲い込みを図っていきます。

３．内製化による効率化

小売台数の拡大に比例して、内製化による効率化効果も拡大
直営店小売台数×外注コスト（納車前整備＋車検）

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３つ目です。
これまでは、全国の整備工場と、整備ネットワークという提携グループをつくったうえで、外注により対応してきました。
当社の小売台数は年間約１４万台ほどですし、累計だと１００万台を超えます。
外注している作業を内製化するだけでも、大きなコスト効率化が期待できます。

４．差別化のチャンス

最新設備を完備することによる差別化のチャンス※※２０２０年４月 改正道路運送車両法施行により、これまでのエンジンやブレーキなどを取り外して行う「分解整備」に加え、先進安全装置に取り付けられているセンサーの調整などを含む「電子制御装置整備」が可能な工場が求められ、新たな投資が可能な工場との選別が始まる

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４つ目です。
昨年４月の法改正により、整備工場は従来に増して新たな投資が求められています。
我々は、最新の法制度に基づき、最新の設備を投資することできますので、今が参入のチャンスだと思っています。

重視する経営指標

１ 営業利益の拡大
２ 中長期的なフリーキャッシュフローの拡大
３ ＲＯＩＣの最大化

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大型店出店、整備事業参入を軸として成長戦略を推進するにあたり、当社では３つの経営指標を重視していきます。
１つ目は、営業利益。営業利益は、着実に増益すること
２つ目は、フリーキャッシュフロー。フリーキャッシュフローは、投資フェーズと回収フェーズをしっかり認識しつつ、中長期的に拡大させること
３つ目は、ＲＯＩＣ。ＲＯＩＣは、資本コストを意識しつつ、最大化を図っていくこと
この３点です。
ＲＯＩＣについては、当面1桁パーセントの後半を目指したいと思っています。
具体的な数字目標の開示は控えさせて頂きますが、今後の事業拡大に際して、何を重視して経営判断を行っていくのかをご理解頂ければと思います。

ＩＤＯＭが担う中古車循環車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、資源として最大限活用し、所有の循環を担うＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格
買取・販売事業生産

車検メンテナンス

販売(再利用)

所有と利用

個人間売買

買取
下取

車所有の循環廃棄35

最後に我々が行っている「中古車流通ビジネス」の根幹となる話をさせていただきます。
ＩＤＯＭは、社会的にどのような存在価値があるか、という話です。
自動車は、「自動車が生産され、一人のユーザーだけが使用し、廃車される」このようなケースは稀なケースになります。
なぜなら、自動車は、大変高価な製品であり、一定の資産価値がある製品だからです。
また、安価で、且つ、品質が維持された中古車に対しては、購入ニーズが存在するからです。

左側の循環の輪です。
自動車を資源として最大限活用し、所有の循環を担う。
我々は、自動車という分野において、循環型経済を回す役割を担っているのだと思っています。

ＩＤＯＭが担う中古車循環
車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、資源として最大限活用し、所有の循環を担う

シェア・サブスク等のビジネスモデルの展開により利用の循環を担う

ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格買取・販売事業

中古車の使用価値創出
新たなビジネスモデル

生産

車検メンテナンス

販売(再利用)

所有と利用

個人間売買

シェア／リース

買取
下取

車所有の循環廃棄

クルマの利用の循環
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更に近年は、ここにもう一つの循環が加わりつつあります。
右側の循環の輪です。
当社では、中古車の新たな使用価値を創出するビジネスモデルとして、月額定額性・サブスク型のＮＯＲＥＬ、個人間カーシェアのＧＯ２ＧＯなどの展開を始めています。
従来の「所有」を前提とした循環ではなく、「所有」はせず「利用」を前提とした循環です。

ＩＤＯＭの存在価値車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、資源として最大限活用し、所有の循環を担う

シェア・サブスク等のビジネスモデルの展開により利用の循環を担う

ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格
買取・販売事業

中古車の使用価値創出
新たなビジネスモデル

生産

資産価値（中古車）の維持と循環促進の役割を担うこと

車検
メンテナンス

販売(再利用)

所有と利用

個人間
売買

シェア／リース

買取
下取

車所有の循環廃棄

クルマの利用の循環
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今後、将来にわたり、この２つの循環を回していくこと。
その役割を担い続けることが、ＩＤＯＭの存在価値であると考えています。
ここまで申し上げてきたＩＤＯＭの存在価値は、振り返りますと、１９９４年の創業時から不変のことです。
こうした社会的な存在価値を感じ、そのことに後押しされこれまで事業の拡大に励んできました。
今後も社会的な責任を背負いつつ、且つ、株主価値の最大化に取り組んでいき、経営の舵取りを行ってまいります。
今後ともよろしくお願いいたします。