現場改善

イトーヨーカ堂

トヨタ流の浸透で物流費を年間9億円削減
委託先に専任担当者を常駐させて熱血指導

協力物流会社に運営を委託している一括物流セン
住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築ターを対象に、トヨタ流の改善活動を展開している。
施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達全国80カ所の物流拠点のうち約25カ所で作業改善プ成した。現場で分別を行い、集荷拠点を経由してロジェクトに取り組み、累計で年間コストを9億円近自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることく削減した。09年度に改善を実施した
で、廃棄物の発生量を大幅に削減した。さらに部「習志野生鮮センター」だけでも約6400万円のコスト削減に成功
材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にしている。
ＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。

「ヨーカドー式」の改善手法が定着でモノを言うのではなく、とにかく一緒にな

託 先とヨーカ堂の双 方にメリットがある。 過けたのは〇五年まで。以降はヨーカ堂の社内

ただし、トヨタの関係者から直接指導を受

36

JULY 2010

イトーヨーカ堂が二〇〇四年から実施しているトヨタ流の現場改善が、協力会社に運営を委託している物流センターに広く浸透してきた。六年前に冷凍食品センターで適用したのを皮切りに加工食品、衣料、住居などへ対ってウィン―ウィンの関係を築く。そのうえる。センター運営の収支を改善するには経費

ヨーカ堂は一括物流センターの運営をすべで、われわれにとって一気通貫の物流を実現

象領域を拡大してきた。〇八年度からは生鮮てアウトソーシングしている。このためプロジすることをめざしている」を削減するしかない。ヨーカ堂が上から目線

ェクトでは、外部の事業者に任せている現場させたのは、〇三年に豊田自動織機に店舗作

ヨーカ堂がトヨタ流の改 善 活 動をスタート
担当者は常駐に近いかたちで現場に張りつき、業を改善するためのコンサルティングを依頼したのが最初だ（本誌〇五年九月号既報）。そ

去六年間で約二五センターの現場改善を手掛で独自に改善活動を推進し、〝イトーヨーカドの後これを物流拠点でも展開しはじめた。

け、すべての案件で大幅な収支改善を実現しー式〟と呼ぶ改善手法を確立した。

店舗の作業改善プロジェクトを主導していーシングのあり方を変える」と宣言した。店〇万円に上る。こうして捻出した資金が、セ舗と物流部門が互いに自分たちの都合ばかりた平賀氏が〇六年九月に物流部長に就任した
一連の取り組みを指揮するヨーカ堂の平賀ンター運営の収支の悪化をうけたフィーの上

信年執行役員物流部長は次のように説明する。

主張しがちだった従来のやり方にもメスを入のを機に、物流部門として正式に「アウトソ「 どんどん売れた時 代と違って、 今は物 量〇八年一月になると物流部の組織を見直しれた（本誌〇七年六月号既報）。
を伸ばすといったことが難しくなってきていを増やすとか、センター運営会社の売り上げ昇などを抑制する原資にもなっている。

た。累計のコスト削減金額は年間八億九〇〇費はヨーカ堂の持ち出しになる。それでも委指 導 料は発 生しない。 改 善 担 当 者の人 件

生産性の向上を支援する。

る。半年から一年程度におよぶ期間中、改善をヨーカ堂の改善担当者が指導することになセンターの改善にも着手している。

イトーヨーカ堂の平賀信年
執行役員物流部長

「物流運営管理部」に変更。それまで以上に現場運営を担っていた「物流センター部」もロジェクト」を「物流企画開発部」に改組し、た。同部の下部組織である「物流業務改善プ総括マネジャー（ＧＭ）に昇進した。

引してきた服部功氏が「物流運営管理部」の活 動をスタートした当 初から現 場レベルで牽ルアップも図っている。今年五月には、このながら、同時にオールラウンダーとしてのスキ体的な手法を教えていく」と強調する。

んの問題意識も確認しながら、現場改善の具浮き彫りする。そのうえでセンターの所長さ場を診断して、解決すべき課題を数値分析で専任でこの業務に従事している。九人はそれを段階的に増員し、〇九年からは九人がほぼ当初は三人だけだった作業改善の担当社員担当者を同じ現場に常駐させることはしない。

ＧＭなどが支援することはあっても、複数の遣する担当者は一人だけ。管理者である服部象となるセンター一カ所につきヨーカ堂から派

ヨーカ堂の作業改善では、原則として、対ースも少なくない。これを何とか軌道にのせ、ロジェクトをスタートしてみると難 航するケ組みとして合意してはいるものの、実際にプねない。事前に経営レベルで会社同士の取りもすればパートナーとの信頼関係を傷つけか務の進め方に細かく口を出す作業改善は、と運営を外部委託している物流センターで業現場を重視していく姿勢を鮮明にした。

ぞれに加食や衣料、ＴＣなど得意分野を持ち担当者同士でつるむことを避け、委託先の現結果につなげていくことがヨーカ堂の改善担

作 業 改 善プロジェクトの対 象となるセンタ

ではなく、常に相手の事情に合わせるようにしている。改善の進捗状況を関係者に伝える

加え、あるカテゴリーの中でモデルセンターにーは、毎年、ヨーカ堂の物流部門が選定してヨーカ堂の服部ＧＭは、「われわれはストッなりうるか、首都圏から近いか、会社同士の報告書は、先方の現場長が上司に伝えやすいプウォッチなどを使った現場作業の分析や改取り組みとして協力を得られるか、といったいる。収支の悪化などでニーズがあることに善指導ばかりをやっていると思われているか条件を見極めながら対象物件を決める。

ー」（埼玉県川越市）の作業改善プロジェクト

そこで〇七年一〇月から「川越生鮮センタ減少などに悩まされるようになっていた。

荷主サイドの物流施策の見直しによる物量のいたことから除外されていたのだが、近年は、ていた。 生 鮮 部 門は収 支が比 較 的 安 定して主に加工食品の共配センターなどを対象とし作業改善プロジェクトを本格化した当初は、もしれない。しかし、そうではない。何よりことを第一に考えて作成する。

収支の厳しいセンターを対象に場とヨーカ堂の担当者が一緒になって改善に利益貢献
利益貢献

改善活動の時間帯なども、ヨーカ堂の都合当者の役割だ。

値入改善
値入改善

も数字に基づく議論を徹底的にやる。まず現イトーヨーカ堂の服部功物流
運営管理部GM

物流重点行為をやり遂
げた時のゴールイメージ
収益増加
料率低減

生産性 UP
出荷量増／取引先拡大

店舗作業改善

庫内作業
直海外商品
検品会社

コスト削減／センター作業改善
コスト削減

ロス削減
店舗配送

店内物流

商管〜ストック場
ストック場〜売り場
作業計画
品出し作業
定時納品
通路マスター

品減り削減
販売に適した選択
カート納品
ハンガー納品
キャリー納品
入
輸

ギフト
経費削減
一気通貫
物流構築
物流の構図

発注提案システム
店舗配送

家電サービス
配達・宅配
ネットスーパー
使用料／フィー センター

取引先

JULY 201037

取り組む環境をつくっている。

取引先・センター運営事業者・店舗のすべてを巻き込み一気通貫の物流を構築

ニチレイロジグループのロジスティクス・ネッの収支は一気に悪化してしまった。この事態相次いで既存業務を失い、習志野センター更した結果、習志野から出ていった。

トワーク（以下、ロジネット ） と共に一 〇カを危 惧したヨーカ堂が、 ロジネットに作 業 改ーカ堂にとって最大規模の拠点で、運営事業同で運営している仙台センターを除けば、ヨタートさせた。ヨーカ堂がヨークベニマルと共決して順調ではなかった。〇九年二月にヨーターの作 業 改 善プロジェクトの立ち上がりはンターの先行事例を有しながら、習志野センしかし、同じロジネットが運営する川越セやるのか」と驚かされたという。

や「見える化」の徹底ぶりには、「ここまで担 当 者の指 導による「 ２ Ｓ（ 整 理・ 整 頓 ）」ていた。しかし、そんな松崎所長もヨーカ堂属し、顧客企業の改善指導などに自ら携わっー」が稼働したことで、習志野で手掛けてい〇七年九月にヨーカ堂の「葛西青果センタの後、物量が急減して事態が一変した。

り巻く事業環境は悪くなかった。ところがその改善に着手した当時、習志野センターを取とになった経緯は少し違った。川越センター

一方、習志野センターで作業改善をやるこロジェクトにつながった。

しますよ」と逆に提案したことが作業改善プ料費の値上がり以上にコスト削減の成果を出を持ちかけた。これに対してヨーカ堂が、「燃も全員参加でやりたかった」

絞るとしても、改善活動そのものは何としてからだ。最終的に報告書をまとめる担当者はの活動になってしまって意味がないと思ったをリーダーに決めてしまうと、その人間だけた。しかし、私は専任を決めなかった。一人当者を一人に決めてくれと何回も言われてい「ヨーカ堂さんからはプロジェクトの専任担は当時をこう振り返る。

ジネットの松崎健司習志野物流センター所長

ジネット側の体制が固まらなかったためだ。ロ

その最大の理由は、センターを運営するロセンターの運営状況や経営データをすべて詳

ターを除けば、全国で展開している一括物流同社以外の荷物も扱っている一部の汎用センが現場の生データだ。ヨーカ堂の物流部門は、いうべき資料を作成する。その前提となるの堂の担当者が基本となる〝改善設計図〟とも

作 業 改 善プロジェクトでは、 最 初にヨーカ状の数値分析などを重ねていった。

変わった。その後は、改善手法の勉強や、現に構えていた人たちの態度が時を経るごとに「誰かがやってくれるだろう」と他人事のようの担当者にも徐々に浸透していった。当初は場でプロジェクトに関わっていたロジネット側た青果関連事業の九割がなくなった。その半仕事が同事業の物流体制の見直しで流出。従年 後にはセブン＆アイグループの外 食 事 業のれ以 前はニチレイロジグループの３ Ｐ Ｌ 事 業

一年前に習志野センターに着任していた。そ松崎所長は、このプロジェクトが始まる約カ月後の五月八日に「キックオフ」のための習志野センターで改善に着手してから約三細に把握している。これが数字で議論すると
来は生鮮として扱っていたマグロ・カツオの会 社であるロジスティクス・ プランナー に所きの材料になる。
業務も、ヨーカ堂が業務区分を冷食扱いに変38

JULY 2010を実施した。同センターの運営事業者である月間の活動を展開し、約七八〇〇万円の年間善プロジェクトの実施を提案した。

者は川越センターと同じロジネットだ。

カ堂から提案を受けて、翌三月には改善活動全員参加に徹底的にこだわるコスト削減に成功した。
そして〇九年三月から「習志野生鮮センタ

先に改善を実施した川越センターでは、車に着手したものの、スタートからしばらくはー」（千葉県習志野市）でもプロジェクトをス両の燃料費の高騰をカバーするために、まず活動が一向に軌道に乗らなかった。

幸いセンター管理者のこうした姿勢は、現ロジネットからヨーカ堂にサーチャージの相談

ロジスティクス・ ネットワー
クの松崎健司習志野物流セン
ター所長

ト削減の見込みもできあがっていた。構内作

すでに詳細な活動計画と、それに基づくコスかかっていた。これに対して、すでに改善プラックへの積み込みに一台あたり平均四五分

実際に作業時間を計測してみたところ、トは、出荷バース付近にカートを集める新しい送を強いられていた。 そこでプロジェクトで立っており、 ドライバーは長 距 離のカート搬うドライバーの負担を度外視することで成りが当たり前だった。しかしこれは後工程を担業の見直しで三六三万円を削減、配送業務でロジェクトを完 了していた川 越センターでは、方法を検討しはじめた。に手間がかかっていた。

四 八 〇 〇 万 円 削 減、 そして事 務 業 務で二 四この作業が平均二五分で済んでいた。三〇分

会合が関係者を集めて催された。この時点で三万円減らす。合計で年間コストを約五四〇じゃなければダメだと思い込んでいた。このめた伊 藤 和 夫 氏は、「 当 初は﹃ その場 集 積 ﹄ロジネットで構 内 作 業の改 善リーダーを務くことができた。

し、より生産性を高められる手法にたどりつーカ堂の方針にもとづいて試行錯誤を繰り返てもいいから実際にやってみよう」というヨ試すべき選択肢は複数あったが、「失敗しの差は、入荷検品や店別仕分けなどの作業を39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13〇万円削減するという目標だった。

センター内のどこでやるかで生じていた。

洋風デイリー

リーフ商品

青果

リーフ商品

ＤＡＳ

コンテナ置き場

それまで習志野センターでは「その場集積」

平均バース接車時間「その場集積」を「バース前集積」へ
こうしてプロジェクトは実践段階へと移行した。キックオフで掲げた目標の内訳を見ると、コスト削減は配送業務の見直しが大部分を占める。だがその実現には、構内作業の改善が前提条件になっていた。具体的には、セ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ンター内でのカートの集 積 方 法が、 このプロジェクトの最大のポイントだった。

精肉︵加工肉・玉子︶

入荷検品場

店別仕分

精肉

入荷検品場

コンテナ置き場

青果

ＤＡＳ

店別仕分＆その場集積

和風デイリーリーフ青果

洋風デイリー

洋風デイリー

リーフ商品

和風デイリー

精肉︵加工肉・玉子︶

入荷検品

事務
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

レイアウト変更による積み込み時間短縮
事務

和風
デイリー
和風デイリー

入荷検品＆出荷

店別集積場
鮮魚（原料）

バース前集積

変更後

洋風
デイリー
精肉

入荷検品場
塩干

ヨーカ堂の生 鮮センターにおける業 務フローは基本的にシンプルだ。まず仕入れ先が納品してくる商品の入荷検品を行なう。次にこれをカート単位で店別に仕分ける。最後に決められた出荷エリアにカートを集積し、これを配送ドライバーがトラックに積み込んでいく。
これらの業務を、いかに効率よくこなせるかでセンターの生産性が決まる。
従来の習志野センターでは、センター内にあらかじめ設けた各エリアに出荷待ちのカートを集めていた。社内で「その場集積」と呼ぶやり方である。しかし、このやり方では、商総菜

精肉︵原料︶

店別出荷集積入荷検品＆出荷

精肉

鮮魚︵製品・原料︶出荷

入荷

他センターの作業
旧・習志野センターの作業

鮮魚

総菜

入荷

入荷

総菜

入荷検品場

その場集積はバース前集積と比較してドライバーの歩行導線が長く接車時間も長い

39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13

川越Ｃ→25 分

付帯作業
30％

リーフ商品
入荷検品場

その場集積

習志野Ｃ→45 分
正味作業
71％

構内入口
リーフ商品

変更前

川越生鮮Ｃ：バース前集積習志野生鮮Ｃ：その場集積

ムダ21％
付帯作業
8％
正味作業
31％

ムダ39％

構内入口
リーフ商品

JULY 2010

39

品の仕分け作業そのものは手早くこなせても、ドライバーが配 送 車 両にカートを積み込むのドライバーによる積み込みが早い「バース前集積」による作業

やり方を崩したら業務が回らなくなるという不安が、私にも周囲にもあった。だが新しい高速代の削減
残業代削減

送便の台数を減らすことで、こちらも計二〇など店舗との調整が欠かせない。そのために他業務と連携運行の効率化

ピストン配送〇〇万円以上のコスト削減に成功した。
便統合

ヨーカ堂の改 善 担 当 者とロジネットの担 当 者

こうした見直しには当然、納品時間の変更

センター間コラボ

店舗混載

施設から六キロ圏内の至近地に納品先のイト配送改善も可能になった。習志野センターは、ックオフの時点で最大の効果を見込んでいたそれが可能になった。結局、毎日六コースでさらに配送面でも多くの工夫を重ねたことで、「その場集積」を「バース前集積」に改め、転目は開店時間に間に合わなかったのだ。

み込みに平均四五分かかっていたため、二回時間的な余裕はなかった。従来は車両への積きかった」。これは金子氏自身が配送トラック舗の方々に粘り強く交渉してくれたことが大ずにいた。今回はヨーカ堂さんの担当者が店やりたい気持ちは持っていた。だが実現でき「私としても以前からピストン便や統合便をた金子大輔氏はこう説明する。

ロジネットで配 送 業 務の改 善リーダーを務めは一緒になって店舗に出向き協力を要請した。

ーヨーカ堂の店舗を数多く抱えている。本来ピストン配送を実現し、半日契約で運用して庫 内の見 直しにメドをつけたことで、 キであれば車両をピストン回転させて、一台でに同乗し、細かい時間調整や配送ルートの工十三時に出発する便を新たに仕立てた。店舗時発）を統合し、いわば〝二・五便〟としてターを午前十一時に出発）と第三便（同一四をまとめられる案件の中から、第二便（セン一日に三便ある店舗への配送便のうち、物量の業務の準備のため、ドライバーの終業が午習志野センターでは、最終便の荷降ろしや次他の生鮮センターとさほど変わらない。だがは、一律で午前四時だった。この条件自体は来、 習 志 野センターのドライバーの出 勤 時 間

バー の残 業 時 間の削 減にもつながっ た。 従こうした改 善 策は、 結 果 的に配 送ドライ

によっては、二便で運んでいた商品の一部を後二時から三時になっていた。この部分の業

配 送 便の統 合も大きな成 果につながった。

三便にまわす許可も取りつけた。こうして配40

JULY 2010

レイアウトを実 際に試してみて﹃ バース前 集積﹄の良さを理解できた。結果が伴ったことで、最初は批判していた人たちも前向きに考えてくれるように変わった」と振り返る。
新しいレイアウトを明確にするため、床には「２Ｓ」の考え方に基づいてラインを引き、頭上には配送先の店舗を記した表示物を配置。
ロジネットが庫内作業を委託している三協商事とも協力ながら、「作業者に優しい現場を実現する」ための工夫を重ねていった。

値下げ

きた傭車を計六台分減車。二六六四万円のコ計画を上回るコスト削減を達成

ロジスティクス・ ネットワー
クの金子大輔氏
稼働率を上げる
積載率を上げる
積載率を上げる

単価を下げる
車輌台数を減らす

複数の店舗をまかなえるはずだった。

配送費を削減するためには夫などを繰り返した成果でもあった。

大きなコスト削減をもたらした配送改善の考え方

スト削減を達成することができた。

ところが現実には、配送業務を終えて戻ってきたトラックを再び次の店舗に向かわせる
ロジスティクス・ ネットワー
クの伊藤和夫氏

今回、車両への積み込み時間を短縮できた

度、割増料金を支払っていた。

務はすべて残業扱いで、運送事業者にその都いた。しかし現場の作業員たちはまともに見カ堂の担当者が作ったものを一方的に示してを作成する。改善をスタートした当初はヨーできないのかを「実力診断シート」で項目別ップも欠かせない。各人に何ができて、何がもちろんヨーカ堂の改 善 担 当 者のスキルア

また、 作 業 改 善を継 続するためには、 ムに評価し、その内容は社内の掲示板で閲覧でれによって業務終了の定時も三〇分延び、残ダを見る眼を養わなければならない。そのた服部ＧＭは、「私は〝自分原因説〟というてくれない。より実践的な「作業書」を作業業扱いの時間帯が減った。これだけでも年間めに「パトロール」という行為を大事してい考え方を大切にしている。良い教えなのに伝ことを受けて、一部のドライバーの出勤時間五〇〇万円以上の削減につながった。

る。毎日、同じ時間、同じルートで現場を歩わらないとしたら、それは自分に原因があるきるようにしてある。徹底して互いを評価しセンター で は ほ か に もデジタル・ アソー

く。そうすることで些細な異変にも気づくよと考えるべきだ 」 という。「 われわれの改 善者と一緒に作ることに腐心してきた。

ト・システムの作業動線の変更や、近隣センうになる。特定の目的のために活動していたでは必ず現場の若手を育てる。楽はさせないを四時半へと三〇分遅らせることにした。こターとの配送業務の相互補完も試みた。二四ときに見えなかったムダが見えてくる。

ろう。 （フリージャーナリスト・岡山宏之）

は、こうした点にこそ見出されるべきなのだ

堂の現場改善が成果を上げている本当の理由の意識を変えようという狙いがある。ヨーカも、実はそこで工夫することを通じて担当者る化」のために表示物を作ること一つとって改 善のプロセスの中で人 材を育てる。「 見え目先のコスト削減を追いかけながら、作業驚かされた」と率直に語る。

場の社員のコスト意識が高まっていることにセンターの「まとめ報告会」に出席して、「現立石孝社長は〇九年一〇月に催された習志野るようだ。 ロジスティクス・ ネットワークのートナー企業の経営層にも着実に伝わっていこうしたヨーカ堂サイドの〝熱意〟は、パれが一番なんじゃないかと思っている」

この活動では平賀も私も熱血主義。結局はそけれど一生懸命やった人たちは必ず評価する。に基づいて技量の底上げを図っている。

あいながら、社内研修などではこうした情報

時間スイッチを切ってはいけないと思い込ん事故の「見える化」で切磋琢磨でいた冷凍機の省エネ利用にも踏み切った。

ドライバーの負担を軽減した

最終的には、キックオフ時に想定していたラインや表示物を随所に配置五四〇〇万円を大幅に上回る計六三七〇万円のコスト削減を達成できた。
「行き詰まったこともあった。しかし現場の人たちが、ここで削減できないのなら他でどうにかならないのかと工夫を凝らして乗り切ってくれた」と松崎所長は満足そうに目を細める。

改善活動で育った人材が現場を変える
作 業 改 善をより効 果 的で永 続 性のあるものにしていくため、ヨーカ堂の物流部門が何よりも大切にしているのは〝人材の育成〟だ。
誰にでも理解できるシンプルな手法の積み重ねで改善を進めながら、活動を通じて人を育てていこうとしている。
改 善プロジェクトでは、 ヨーカ堂の担 当 者と現場の担当者が一緒になって「標準作業書」

JULY 201041

伝票整理にも独自の改善を導入