3rd Chapter

価値創造ストーリー

価値創造の歩み
東急不動産ホールディングスグループは、1918年、理想の街づくりをめざして先駆的に取り組んだ「田園都市株式会社」
を原点に、「挑戦するDNA 」を受け継ぎながら、総合不動産グループとして成長してきました。私たちはこれからも、豊かで健やかな社会の実現に向け、ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案し、新たな価値を追求し続けます。

〜偉大なローカル・ブランドをめざして〜〜生活総合プロデューサーとして〜

田園都市にはじまり渋谷・代官山など街づくりに注力した創業期

事業多角化でライフスタイルを創造する企業グループへ

日本初の田園都市計画に基づく理想的な郊外住宅の開発に取り組み、現在の「田園調布」を開発。
「東急不動産」設立後は、ローカル・ブランドの確立をめざし、渋谷など東急グループの親和性の高いエリアを中心に都心部の開発に注力、高度経済成長期を背景に事業の基礎を築く。

管理業や仲介業、小売業、スポーツクラブ、リゾート事業など、不動産から派生する関連事業領域へいち早く進出。事業の多角化によってライフスタイルを創造する企業グループへ成長。現在の中核会社である「東急コミュニティー」「 東急リバブル」「東急ハンズ」
は、この事業多角化の流れのなかで誕生した。

1950

1960

1970

1980

社会の動向

1960 年 所得倍増計画発表
1964 年 東京オリンピック

1970 年 大阪万博開催
1972 年 列島改造ブーム
1973 年 第一次オイルショック

1985 年 プラザ合意
1989 年 消費税導入

当社の歩み

1965 年 渋谷東急ビル竣工

1970 年 （株）東急コミュニティー設立（株）設立
1972 年 東急リバブル
1975 年 ゴルフ事業進出
1975 年 インドネシア進出
1976 年 （株）東急ハンズ設立

1982 年 あすみが丘ニュータウン

1918 年1953 年
1955 年
1956 年
1958 年

田園都市株式会社設立
東急不動産（株）設立
代官山東急アパート竣工
仲介事業進出東急スカイライン竣工

1982 年
1984 年
1986 年
1988 年

1918年

1970年代設立の目的「黄塵万丈なる帝都の巷に生息して、生計上衛生上風紀上の各方面より圧迫を蒙りつつある中流階級の人士を、空気清澄なる郊外の域に移して以て健康を保全し、且つ諸般の設備を整えて生活上の利便を得せしめんとするにあり」

時代や社会環境の変化とともに事業 領 域 を 拡 大。
（株）東 急 コミュニティー、東急リバブル（株）、（株）東急ハンズを設立し、開発事業から管理事業・仲介事業・小売事業にも進出。

田園都市の創造事業着手
スキー事業進出
パラオ パシフィック リゾート開業
東急スポーツオアシス1 号店開業
東急ハーヴェストクラブ 1 号施設開業

事業の多角化

渋沢栄一らを中心に1918 年、田園都市（株）を設立。英国発祥の「田園都市構想」をベースに、住宅と庭園が共存する美しく快適な街「田園調布」を創造。

1980年代渋沢栄一

郊外型住宅・リゾートの開発

開発当時の田園調布

1953年

東急不動産
（株）
設立

あすみが丘ニュータウンなどの大型ニュータウン開発や、会員制リゾートホテル「東急ハーヴェストクラブ」の開業。ゴルフやスキーが楽しめるリゾートタウンを本格展開。

東京急行電鉄（株）の不動産部門が分離独立し、田園都市事業、砂利業、遊園業および広告業の業務を継承する形で誕生。以来一貫して、新たな不動産ビジネスによる価値創造を追求。

あすみが丘ニュータウン17 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

〜住宅開発から都市開発へ〜〜グループ共創の時代へ〜

バブル崩壊後、賃貸事業中心へ収益基盤を強化

変化を先取りし、グループ共創で持続的成長へ

ホテル事業やシニア住宅事業に参入し、事業多角化を進める一方、バブル崩壊の危機を乗り越えるべく、事業収益構造の転換を図る。従来の分譲住宅事業から、オフィスや商業施設など、景気変動の影響を受けにくい都市事業へと軸足をシフトし、財務体質の改善と収益基盤の強化を進める。

高齢化やグローバル化が進み従来の価値観が変わるなか 、変化を先取りして、新たな価値を生み出すため、ホールディングス体制へ移行。中長期的な成長をめざして、グループの総合力を活かした取り組みを推進している。

1990

2000

2010

2020

1991 年 バブルの崩壊
1995 年 阪神淡路大震災
1998 年 長野オリンピック

2001 年 アメリカ同時多発テロ
2008 年 リーマンショック

2011 年 東日本大震災

2020 年 東京オリンピック・

1993 年
1993 年
1994 年
1999 年

2002 年
2003 年
2004 年
2006 年
2007 年2008 年
2008 年

2011 年 あべのキューズモール開業
2012 年 アクティビア・プロパティーズ投資法人上場2013 年 コンフォリア・レジデンシャル投資法人上場（株）設立
2013 年 東急不動産ホールディングス（株）設立
2014 年 東急住宅リース
2016 年 東急プラザ銀座開業
2016 年 （株）学生情報センター完全子会社化

一番町東急ビル竣工
恵比寿ビジネスタワー竣工
シニア住宅 1 号施設開業
日本橋丸善東急ビル竣工
汐留ビルディング竣工
新橋東急ビル竣工
日本橋フロント竣工

1990年代2013年

オフィス賃貸事業の本格化

東急不動産ホールディングス（株）設立

グループ総合力の最大化に向けて、東急不動産（株）、（株）東急コミュニティー、東急リバブル（株）の 3 社を経営統合し「東急不動産ホールティングス（株）」を設立。

事業の中核を、従来の郊外型戸建住宅の開発から、都心部の賃貸オフィス事業へとシフト。
世田谷ビジネススクエア

1999年〜

不動産証券化ビジネスの開始

大型ショッピングセンターを証券化するなど、不動産の証券化ビジネスをスタート。

海外事業の拡大

アジアではインドネシアを中心に住宅分譲事業、アメリカでは不動
産投資・オフィスビルの再開発を推進するなど海外への積極的な事業を展開。

2004年〜

シニア住宅の運営・開発

超高齢社会の到来を背景として、住宅開発で培ったノウハウとグループ総合力を結集した「グランクレールあざみ野」「グランケアあざみ野」
を開業。

グランクレールあざみ野

ジャカルタ「 BRANZ Simatupang 」

広域渋谷圏の開発推進で高い成長ステージへ

渋谷駅付近の再開発事業に加え、青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山など洗練された個性豊かな街が複合的に結びつく「広域渋谷圏」の開発プロジェクトを推進。面での街づくりとエリアマネジメントの実現で、さらに高い成長ステージへ。

渋谷駅周辺の開発（完成予想）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 18

価値創造ストーリー

東急ステイ1 号店開業
世田谷ビジネススクエア開業
聖路加タワー竣工
不動産証券化ビジネス開始

パラリンピック3rd Chapter

価値創造ストーリー

価値創造プロセス
東急不動産ホールディングスグループは、グループの多様性や独自性を武器に、長年培ってきた「挑戦するDNA 」
や「お客さまへの思い」
を継承しながら、新たな価値を創造し続ける企業グループです。私たちは、ビジネスを通して資本の最大化を図り、持続的成長と長期的企業価値の向上を実現します。

私たちの資本

私たちのビジネスモデル
私たちは社会課題に対して不動産アセットを活用し、新しいソリューションを提供します。

マテリアリティへの挑戦

社会・関係資本社会からの信頼・ブランド

私たちの事業 P.27〜

アセットを通じた生活の質の向上
アセットの価値向上

都市事業

人的資本

豊富な人材

住宅事業

管理事業

仲介事業

アセットの開発・関与
ウェルネス事業

ハンズ事業

次世代・関連事業

知的資本

ユニークな事業開発力
グループ総合力

社会課題の解決

製造資本

ESG経営

多彩なアセット

価値創造を支える力
自然資本

商品・サービスにおける環境資源

財務資本

安定した財務内容
19 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

P.40 〜

社会から求められるESG 課題に対応し、持続可能な経営を実現

E

環境S

働き方改革
ソーシャルニーズG

コーポレート・ガバナンス

価値を創造し続ける企業グループへ“ハコ”や“モノ”の枠を超えてライフスタイルを創造・提案
資本の最大化社会・関係資本

製造資本（保有アセット）

当社グループの街づくり企業としての最大の強みは、お客さまや社会との強い関係性です。信頼度の高いブランドと、1,000 万人を超えるお客さまとの接点を構築しています。

企業ブランド総合不動産グループとして、多様なアセット・サービスが強みです。新築住宅からシニアレジデンスまでライフサイクルを通じて提供できる価値を拡大しています。

お客さま接点

約

1,000 万人

• マンションご購入• リゾート・スポーツ施設ご利用• 東急ハンズ会員

アセット・サービスの多様性• オフィス／商業施設• 分譲住宅• シニア住宅• リゾート• 都市型ホテル

自然資本

当社グループの強みである多様でユニークなアセット・サービスを生み出せる人材は重要な資本です。専門性のある価値を提供できる従業員を増やしています。

有資格者

暮らしやリゾートを提供する当社グループにとって周辺環境も重要な資本です。アセット価値を最大化するために、自然のための取り組みを深化させています。

グループ従業員数

環境配慮物件（人）• 一級建築士352 人• 二級建築士

434 人

18,243

19,23020,42119 件

20152016 （年度）

知的資本

次世代・関連事業
ハンズ（社）

連結子会社数

住宅
東急不動産
ホールディングス

ウェルネス

仲介

彩る緑化

• リゾート施設を取り囲む自然

財務資本

ユニークさを生み出す事業会社とグループの総合力は他社と差別化する源泉です。外部リソースを取り込むとともにグループ連携を強化しています。

都市• 暮らしやワークプレイスを

5 stars（2 物件）
4 stars（6 物件）
3 stars（11 物件）• マンション管理士 584 人
2014

アセットの付加価値を高める環境資源• DBJ Green Building 認証• 宅地建物取引士 5,372 人

グループ総合力など

110

109

121

2014

2015

2016 （年度）

管理

大型投資を機動的に実行し、安定的な成長を継続するために、財務基盤の強化を図っています。安定的な収益の拡大と自己資本の拡充に努めています。

自己資本・自己資本比率

（億円）

3,953

4,188

4,423

20.0%21.1%

21.4%

2014

2015

2016 （年度）（億円）

EBITDA

880

943

1,017

2014

2015

2016 （年度）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 20

価値創造ストーリー

人的資本• スポーツクラブ• 小売店舗（ハンズ）• BRANZサポート• リバブルあんしん仲介保証3rd Chapter

価値創造ストーリー

マテリアリティの特定と機会・リスク
中期経営計画の策定にあたり、東急不動産ホールディングスグループは、当社グループにとって長期的に重要な社会課題を抽出し、「少子高齢社会」「ライフスタイル」「 環境」「 働き方」「 ESG 投資」に高い知見を持つ有識者の意見を参考にマテリアリティを特定しました。これらの重要課題について、当社グループと関係する社会課題として認識するとともに、事業活動における機会とリスクを検証しました。持続可能な価値向上を実現するため、中長期経営計画「 Value Frontier 2020」において、事業を通じて社会課題へ取り組みを実現します。

選定プロセス
Step

1

Step

2

Step3

社会課題の把握と整理

重点課題を特定するにあたり、当社グループの経営計画、GRIガイド
ライン、ISO26000、SDGs 、日本政府や経済団体で認識される課題などを参考に社会課題を洗い出し、470 項目のロングリストを作成しました。

課題の統合と集約

470 項目の社会課題について、類似項目の整理や当社グループへの関連性を加味し、統合・集約しました。その結果をもとに、自社の価値創造プロセスとの関連性、ステークホルダーの期待や要請から重要性を仮評価し、31 項目のマテリアリティを抽出しました。

経営陣・有識者へのヒアリング

経営陣と専門分野に高い知見を持つ有識者にヒアリングを実施。自社および社会における社会課題の重要性について意見を収集しました。
経営陣
代表取締役社長

大隈 郁仁
取締役 執行役員

西川 弘典
一般管理部門管掌

コメント• 経営の健全性や持続性のために、独立社外取締役の視点も重視し、課題を組み合わせて取り組み内容を検討することが必要• さらなる競争力強化に向け、グループの多様性を活かし、他社との差別化を図れる
項目を重視すべき• 高齢化やIoT が進む社会において、さまざまな課題を組み合わせ一体的に提供できるサービスがビジネスにつながる• リゾート事業を手がけるうえで関連する気候変動問題に対し、事業を通じた環境負荷低減への取り組みが求められる専門分野有識者

コメント

少子高齢社会（スポーツ・食事・生涯学習など）をビジネス化して• 高齢者を要介護にさせないこと

松田 智生 氏（株）
三菱総合研究所プラチナ社会研究センター
主席研究員チーフプロデューサー

いくこと、つまり対処でなく予防の視点が重要• 高齢社会において、健康に関するビッグデータの活用等 IoTは非常に重要な役割を担う新たな成長産業の可能性がある

生活 /ライフスタイル研究所（匿名）• 時間を過ごすために足を運んでもらえる空間とは何かという視点が重要• 少数派がマスになってきたと捉える方がビジネスには役立つ( 例：未婚 /DINKs/ 在宅勤務など)

環境• 今後は生活者がそれぞれの多様性に合わせて柔軟に変えることができるプラットホー

東京都市大学環境情報学部 教授• 環境への取り組みでいかに価値を創造していけるかがポイント涌井 史郎 氏

働き方

ム的な空間やサービスが期待される「 Work From Anywhere（オフィスからだけではなく、家やサ• 働き方の変化として、

土屋 恵子 氏

アデコ株式会社 取締役 人事本部長

テライトオフィスなどから仕事を行うスタイル）」など、ひとつの場所にとらわれない柔軟な働き方が重視される• 社会のダイバーシティはさらに進み、建物や環境への反映が求められる

ESG 投資• ESG 投資において現在重視されているのは「ガバナンス」であり、取締役会について社会的責任投資フォーラム
（ JSIF ）会長• 方針および計画・体制を構築し、PDCAサイクルを回して実績を開示するべき

荒井 勝 氏※ 有識者の所属・役職等は、ヒアリング時点（2016 年 6月）のものです。

21 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

適切に機能しているかが問われる4

マテリアリティの特定高い

ヒアリング結果をもとに、当社グループが優先して取り組むべき各課題の重要度について妥当性を検証しました。評価結果をマテリアリティマップにプロットして整理し、7つにグルーピングしました。
マテリアリティは、CSR 推進委員会を経て取締役会へ報告し、特定されました。

マテリアリティ（重要な社会課題）

社会における重要性

Step当社グループにおける重要性高い

東急不動産ホールディングスグループのマテリアリティ
マテリアリティ

機会リスク• 新たな事業機会の獲得• 長期的金利上昇リスク• インバウンド需要• 海外事業機会拡大• 国内総需要減少（需要の多様化）

経済 / 政治 / 規制の変動

日本政府の社会保障課題や民営化推進、世界経済の不確実性などが事業機会や資金調達に大きく影響

生活の多様化 /グローバル化

不動産デベロッパーとして、既存ストックの増加・老朽化、災害対応の必要性増加が事業機会に大きく影響• 既存ストック関連市場拡大• 公共資産処理・運営民営化加速

少子高齢社会の進行

住まいやシニア事業を展開する企業グループとして、国内の少子高齢化・人口減少などが、事業機会に大きく影響• シニア関連需要拡大

モノ・コトどちらも提供する企業として、IoT 技術の進展がイノベーションやビジネスモデル変化に大きく影響• 事業革新• 生産年齢人口減少による需要減少• 既存事業の参入障壁低下と乗り遅れ、情報セキュリティ管理の厳格化

ESG

P.43〜

社会的要請の厳格化

消費者からの多面的な対応要請、コーポレー
ト・ガバナンスなど多様なファクターが経営体制に大きく影響

P.23〜

経営IoT/イノベーション• 空き家問題• 既存ストック劣化• 非財務価値の高まり• 各種リスク対応の厳格化• 環境市場の拡大• 気候変動リスクの拡大

自然環境の変化

街づくりを担う企業として、気候変動の深刻化に伴うインフラの整備や投資家の関心事の変化が事業機会・継続に大きく影響

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 22

価値創造ストーリー

地域社会 / 都市の安心安全

中期経営計画

街づくり企業として、ライフ・ワークスタイルの多様化、消費者ニーズの多面的な対応の必要性拡大、地域コミュニティの活性化などが事業機会に大きく影響3rd Chapter

価値創造ストーリー

中期経営計画
東急不動産ホールディングスグループは、中長期経営計画「 Value Frontier 2020 」のステージ 2として、2017年度より「中期経営計画2017-2020 」をスタートしました。
「 関与アセット拡大」「 新たな需要創出」という2つの基本方針を継続しつつ、3つの成長戦略を推進し、「 価値を創造し続ける企業グループ」の実現に取り組みます。

2014 〜 2016

中長期経営計画 Value FrontierStage 1

2つの基本方針

前・中期経営計画
目標

実績

営業利益730億円

732億円

DEレシオ

2.6倍

関与アセット拡大

2.6倍（2016 年度）

Stage 2

マテ リ アリ ティの 認 識
P.21〜

新・中期経営計画

3 つの成長戦略
1 ライフスタイル提案型の街づくり

2 循環型再投資事業の領域拡大「広域渋谷圏構想」
において、働く・住む・過ごす

これまで循環型再投資の対象だったオフィス・商機能の多くが融合する地域特性と当社グループの業施設・賃貸住宅に加え、インフラ・インダストリー主要プロジェクトが集積する強みを活かし「点」からやホテル、学生レジデンスといった新規アセットにも「面」の開発・関与を進めていきます。

投資領域を拡大し、収益力を強化します。当社グ

また、「世代循環型の街づくり」を進めます。グルー

ループの資産運用事業における関与アセットとしてプ連携でハード・ソフト一体かつ当社グループ直営

は、2016 年度 0.8 兆円から2020 年度には1.3 兆円のサービスを提供し、超高齢化社会におけるお客さの規模までAUMを拡大していきます。また、アメリまの多様なニーズに応えていきます。

カでの事業拡大も図ります。

成長戦略を支える経営基盤強化
事業間シナジーの取り組み強化

グループ経営資源最適化/ESGマネジメント

グループの保有する事業基盤（ストック・顧客情持続的成長と長期的企業価値向上を実現するた報・人材）を最大活用し、派生事業機会の獲得およめ、グループ経営資源最適化および ESGマネジメン

び付加価値創出を図ります。

トを推進します。

23 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

2017 〜 20202021 〜

2020 〜価値を創造し続ける企業グループへ〜
新たなステージへ

新たな需要創出

フロー型社会からストック型社会への環境変化を捉え、管理事業・仲介事業を中心とするストック活用型事業を強化します。お客さま接点をもとにし、管理ストックや仲介における不動産情報などを最大限活用し、事業機会を取り込み、投資を伴わない事業による利益拡大を図ります。

価値創造ストーリー

3

ストックの活用強化

目標指標（2020年度）

930億円

営業利益
親会社株主に帰属する
当期純利益

DEレシオ
EBITDA倍率

420億円
2.3倍程度
10倍水準

（億円）

1,000
800
600

12.8倍

930
11.7倍
688

6330

営業利益10倍水準
420400
200

11.2倍
732

252

287315

2.8倍

2.6倍

2.6倍

2014

2015

2016

当期純利益

DEレシオ

2.3倍程度
2020 目標 （年度）

EBITDA倍率

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 24

3rd Chapter

価値創造ストーリー

中期経営計画「価値を創造し続ける企業グループへ」の実現をめざし、中期経営計画でも重視するのがグループ連携を通じた総合力の発揮です。東急不動産ホールディングスグループの重点エリアである広域渋谷圏を中心に、理想の街づくりのコンセプトを明確にし、グループ一体となって実現していきます。

“ハコ”や“モノ”の枠を超えてライフスタイルを創造・ 提案するグループ連携の新たな価値
広域渋谷圏構想「職」「 住」「 遊」の面で高いポテンシャルをもつ渋谷
当社グループは、東急グループの本拠地である渋谷を中心と存しており、国内外から多様な人々が集う日本・東京の活力向上する青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山など、個性豊かな街がに寄与しています。一方で、エリア間には、歩行者ネットワーク複合的に結びつくエリアにおいて、都市開発の重点拠点として広や街並みの阻害要因となる地形・インフラ・賑わいの不連続など、がりある街づくりを進めています。このエリアは、文化施設やIT 企さまざまなバリアが存在しています。これらの課題を解消するこ業などクリエイティブコンテンツが集積する最先端の文化・情報とで街の広がりが生まれ、より魅力的なエリアにすることが可能の発信地です。また、魅力的なライフスタイルを生む住宅地も共です。

IT企業の集積クリエイティブ産業の成長

豊かな住宅地

大使館・外国人居住者も商業・文化の一大集積地
トレンドが集まる街

良好なアクセス

JR ／私鉄8路線が乗り入れ● 再開発事業● 商業施設● オフィスビル● API 保有物件
API：アクティビア・プロパティーズ投資法人

グループ連携を通じた魅力的な街づくり

世界一の「エンタテイメントシティSHIBUYA」
へ渋谷の多様なニーズを有機的・複合的につないだ拠点開発を東急グループと地域が連携しそれぞれの資産を活用することで、強化するためグループの連携を通じて、商業・ビジネス・生活と「点」から「面」に展開する街づくりが可能になります。渋谷とそのいう多様な要素を取り込んだ新しいライフスタイルを提案します。

周辺拠点の沿道に、新たな街並み（ストリート）を形成しながら拠そして、その価値観を共有する多様な人々を国内外から惹きつけ点間をつなぐことで、エリア全体のポテンシャルを高め、賑わい・ることで、さらに「渋谷らしさ」の価値を向上させるという連鎖を文化・生活が街並みと融合した広域渋谷圏を形成していきます。

構築していきます。

広域渋谷圏の持つ職・住・遊・学・憩・創などの多彩なコンテンツや、ライフスタイルの魅力を将来にわたり発信し続け、世界一の「エンタテイメントシティSHIBUYA 」を創造していきます。

25 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

世代循環型の街づくり
少子高齢化の進行、健康志向の高まり、人・地域のつながりよる安心」「 多様な住まい方」「 心と体の健康」
をコンセプトワードに、の希求が進む現代において、街づくりには子育て世帯のみならず、「世代循環型の街づくり」を進めています。
「分譲住宅」
×「シニア

単身世帯、高齢世帯を含む多様・多彩な世帯が協調して、明るく住宅」という新規領域で、人と人、人と地域を結び、コミュニティ活発に暮らし続けることが重要です。当社グループでは、「近居にを活性化させることで社会から求められる価値を創造していきます。

ハードライフスタイルやライフステージの変化・多様化• 敷地内併設＝安心安全• 可変性のある間取り

近居による安心ソフト•グランクレールへの住み替え支援• 各種介護サービス•コミュニティマネジメント• 各種カルチャープログラムの提供

世田谷中町プロジェクト

多様な住まい方
心と体の健康十日市場プロジェクト
シニア住宅・分譲住宅

分譲マンション

多世代交流拠点
コミュニティプラザ

シニア住宅「グランクレール」

分譲マンション
「ブランズシティ」

2019 年度竣工予定

世田谷中町プロジェクト
子育て期から高齢期まで気持ちよく暮らす「世代循環型」の街

また、各物件のサービスや共用施設を相互に利用できる仕組み、づくりを進めています。分譲マンションとシニア住宅の複合開発

ライフステージに応じてシニア住宅への住み替えが可能となる制に加え、地域にも開かれた“コミュニティプラザ”を整備。多世代度の導入等を通じ、長く安心して住み続けることを可能としてい交流や地域包括ケアの拠点として、多彩な暮らし方を実現します。

ます。

（株）学生情報センターから広がる新たなグループシナジー
2016 年11月に主要都市圏の学生レジデンス事業等を展開し、るようになりました。学生レジデンス市場という新たなマーケッ

学校法人との豊富なネットワークを有する（株）学生情報センタートの獲得により賃貸住宅管理事業の成長を加速するとともに、学がグループに加わりました。これにより、学生レジデンスの開発・生、教育機関という新たなお客さまとの接点を通じて、グループ物件買収・リノベーション・運営をグループ一体で行うことができ会社への派生事業や事業機会の獲得に取り組んでいきます。

大学進学による人口流入量推計

東急不動産
リート・マネジメント（人）

100,000

80,000

地方から都市部への学生流入増

60,000

都市部における下宿ニーズ増

40,000東急不動産（都市事業）
大学

CRE

東急不動産
（住宅事業）

東急コミュニティー

学生レジデンスの開発・売却・建物管理

学生情報センター
グループ

東急リバブル東急ハンズ
学生向け
サービス・商品イーウェル
卒業後のお客さま紹介

20,000

0
東京

京都

大阪

神奈川

愛知

福岡

兵庫

宮城

埼玉

「地方創生」のための教育について考える（2016 年）
出典：三菱 UFJリサーチ＆コンサルティング

東急住宅リース

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 26

価値創造ストーリー

ブランズシティ 2016 〜 2017 年度竣工
グランクレール 2017 年度開業予定