ニュー・グリーン成長社会の実現に向けて

提 言『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』～アウトサイド・イン（社会基点）のビジネスアプローチ～

平成 30 年（2018 年） 3 月

滋賀経済同友会「ニュー・グリーン成長社会」研究会（オルタナ総研）
0〔要 旨〕『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』とは何か？
 提言の問題意識と目的
 時代が大きく動く時、企業の競争軸も変わる。過去の成功経験やビジネスモデルに依存するだけでは生き残れない。21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』の確立が必要である。
 企業が自らイノベーションを起こし、地域の持続可能な発展に寄与できる新しいビジネスモデルを創出して、新たなマーケットを創造することが不可欠である。
 「ＣＳＲ経営を社会基点で考える」「未来社会を想定した企業経営を確立する」た
めに、生き残り戦略たる新しいＣＳＲ経営モデルを提言する。

◆『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の特徴
 アウトサイド・イン（社会基点）によるＣＳＲとＣＳＶを越える第３のアプローチ
 「滋賀の社会的課題」に着目し、2030 年のありたい姿（ニュー・グリーン成長社会）をめざす
 ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）の達成に向けた貢献
 キーワードは「地域×社会的課題×本業×イノベーション」⇒持続可能性「アウトサイド・インのビジネスアプローチ」
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社 会(outside)「未来の顧客」に対する新しい製品・サービス

社会的課題と企業の強みの突合せに新しいビジネスモデルがある！!

顧客（市場）「既存顧客」に対する
顧客
既存の製品・サービス

企 業(inside)

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題

製品・サービスの広がり（資料）オルタナ総研

 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式① 社会的課題×②自社の経営資源（強み）×③新たなイノベーション⇒④戦略的取組事業（戦略的ＣＳＲ経営モデル）

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〔目 次〕〔要 旨〕
はじめに：21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』の確立
1. 本業で社会的課題を解決する第３のアプローチ(1) 「企業基点」から「社会基点」への転換(2) まず、社会的課題を理解する(3) 第 3 のアプローチ「戦略的ＣＳＲ経営モデル」をつくる

2. 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の考え方(1) 滋賀県企業のＣＳＲに関する認識(2) 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式(3) 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の着想

おわりに

資料編
(資料 1) 中小企業の戦略的ＣＳＲ経営の事例から学ぶ(資料 2) モデル基本式による先進優良事例の要因分析(資料 3)『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル』の着想モデル案集〔参考資料〕
滋賀経済同友会 2016 年 10 月公表「『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル』構築のためのアンケート調査結果」

2

はじめに ： 21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』の確立

滋賀経済同友会は、日本最大の面積と貯水量を誇る琵琶湖を背景に、これまで「環境と経済の両立」を標榜し、滋賀県経済の成長のあるべき姿を追求してきた。
2004 年には、近江商人の商人道徳「三方よし」の精神を原点として、現代企業に問われる「環境配慮」と「社会配慮」を融合させた『滋賀ＣＳＲ経営モデル 2004』を公表した。その普及拡大のために、表彰制度の「滋賀ＣＳＲ経営大賞」を展開してきた。
このような取り組みにより「環境先進県・滋賀」と全国的に評価され、「ＣＳＲ経営」の先駆者との評価も得るに至っている。しかし、この間に国内外を問わず、企業の経営環境は大きく変化した。もはや 20 世紀の成長モデルは通用しない。21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』の確立に向けた取り組みを開始しなければならない。
 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の提言に至る問題意識
21 世紀の現在において、持続可能な社会を構築するために、グローバルな視点では気候変動（地球温暖化）や貧困問題、日本国内では少子高齢化、人口減少、地方創生などの社会的課題を企業が本業（ビジネス）を通じて解決していくことがより一層求められている。
企業が戦略的な「ＣＳＲ経営」を確立し、今後も持続的な成長を遂げるためには、持続可能な社会形成を阻害する現代社会の抱える社会的課題を直視し、企業自らがその課題解決のための変革を続けていく必要がある。そのためのキーワードが「地域×社会的課題×
本業×イノベーション」である。つまり、発想の大転換である。
滋賀の地域経済をいかに振興するか、いかに持続可能な地域社会を実現していくかについて、企業経営においては中長期視点から、次の 4 つの考え方が重要となる。
① 時代が大きく動く時、企業の競争軸も変わる。企業の置かれている現状の中で本業で最善を尽くしつつも、「社会が直面している課題を受け止め、それに関わること」を通じて、新しい価値を生み出せる創造的で未来志向の企業体質を磨く。
② 各社の事業分野や専門分野の中だけで社会的課題の解決を図るのではなく、企業や地域の枠を超えた「オープン・イノベーション」や、同業種・異業種の企業同士あるいは地域と連携した「ネットワーク・イノベーション」の仕組みを創り、企業とステークホルダーの共進化を図る。
③ 滋賀は、江戸時代には「農産物」、明治時代には「繊維」、そして戦後は「電子部品等の高付加価値製品」を製造・移出してきたが、現在は次なる『21 世紀の成長産業』を見出せていない。これからは「モノ」だけでなく「コト」も合わせた移出振興と移入代替が必要である。例えば、滋賀の強みは「観光」。その魅力ある「モノ」と「コト」で、国内外から人を呼び込み、新たなビジネス展開の可能性を探る。他方、域内環境投資としてバイオマ
ス発電所の実績は少なくない〔（資料 1）〕。
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④ 滋賀の弱みは「商業」と「サービス」である。この分野の移入代替によって、一次・二次産業を地域の消費と結びつけることが可能となる。一次から三次に至る企業間・地域間のネットワークを発展させることで、地域内の所得循環が地域のビジネスを支える仕組みを創り出す。
上記のような地域の社会的課題を解決したいという意欲を持つ企業を幅広く結びつけて、新たなイノベーションを起こす体質を身に着け、地域の体力を強化することによってのみ、滋賀は世界につながる持続可能な地域と経済を創造することができると考える。このような経済社会を「ニュー・グリーン成長社会」と呼ぶことにする。
この問題意識のもと、本書は 2030 年までの実現をめざして『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モ
デル 2030』を提言するものである。
 「ニュー・グリーン成長社会」を実現する意義
21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』を確立するためには、新しい考え方に基づく「ニュー・グリーン成長社会」の実現が不可欠である。
滋賀の企業は、これまで環境問題の解決や環境ビジネスなどに積極的に取り組んできた。しかし、これからは「環境」の枠を超えて、今日的なグローバル・ローカルの社会的課題の解決に向けた幅広い視野を持ち、地域の持続可能な発展に寄与する企業経営が期待される。
このことが、結局は新しい時代における企業の成長につながるものと確信する。なぜならば、持続可能な社会なくして、持続可能な企業はありえないからである。今後、日本では少子高齢化や人口減少の加速により、企業成長の原動力としての市場拡大・消費拡大などの外部要因は従来のようには期待ができない。
それゆえ、企業が自ら新たなイノベーションを起こし、新たなマーケットを創造し、付加価値を高めることによって、滋賀の持続可能な発展に寄与できる「新しいビジネスモデル」を創り出すことなしに企業の持続的な成長はない、と言っても過言ではない。ここに「ニュー・グリーン成長社会」を実現する意義を見いだすことができる。
図 A：滋賀の課題解決から始まる「ニュー・グリーン成長社会」（資料）オルタナ総研にて作成
4 提言の目的
時代が大きく動く時、企業経営において過去の成功経験やビジネスモデルに依存するだ
けでは、次世代に生き残るための新たな発想は生まれない。現時点の経営環境・規制・慣行を前提にした近視眼的な考え方では、イノベーションは生まれない。
経営者として、自社の現実のビジネスにおける成長・生き残りは絶対的使命である。しかし、世界的にも持続可能な社会と環境の実現に向け、社会経済の枠組が大きく変貌している現在、その使命遂行には大きな意識変革が求められる。つまり、企業の競争軸が変わる
なかで、ビジネスモデルの変革が必要となってきたのである。
そのためには、中長期的な視点に立ち、将来の「滋賀のありたい姿（ニュー・グリーン成長社会）」から逆算して社会的課題を紐解き、自社や地域の強みを活かしたイノベーションによる解決策を新しいビジネスモデルとして模索し構築することが不可欠である。
そこで本提言では、中長期戦略的な観点から「ＣＳＲ経営を社会基点から考える」「既成概念にとらわれず、未来社会を想定した企業経営を想像する」ための新しいＣＳＲ経営モデルとして、『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の構築を提案する。
 ＳＤＧｓのアウトサイド・イン・アプローチによるモデル着想
この『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』は、「ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）」の達成に貢献することも意図している。このＳＤＧｓは、2015 年 9 月の国連総会で全 193 加盟国の合意により採択された文書「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェ
ンダ」の中で示された 17 の行動目標であり、数値目標を含む具体的な 169 のターゲットが定められている。
2030 アジェンダの第 67 条では、次のように書かれている。「民間企業の活動・投資・イノ
ベーションは、生産性および包摂的な経済成長と雇用創出を生み出していく上での重要な推進力である。・・・すべての民間セクターに対し、持続可能な開発における課題解決のための創造性とイノベーションを発揮することを求める。」
さらに、企業の目標設定のためのアプローチは、従来の「インサイド・アウト」から新しい「アウトサイド・イン」に転換すべきだと提唱している。本提言でも「社会基点」という表現で、後者を採用している（次頁図Ｂを参照）。
 インサイド・アウト・アプローチ（企業基点）
目標設定にあたり、自社の過去と現在の業績を分析し、同業他社と比較しつつ当面の社会経済動向と道筋を予測する従来型の方法。しかし、この短期的かつ内部中心的な発想では、将来の社会的・環境的課題に十分に対処することはできない。
 アウトサイド・イン・アプローチ（社会基点）
ＳＤＧｓは、国際的に望ましい到達点に関する政治的合意である。世界的な視点から、将来何が必要かを外部の視点から検討し、それに基づいて目標を設定する方法。現状の達成度と将来求められる達成度のギャップを埋めていくことでもある。

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図Ｂ：「インサイド・アウト」 と 「アウトサイド・イン」の違い

達成度のギャップ

インサイド・アウト・アプローチ
アウトサイド・イン・アプローチ（資料）SDG コンパス

【アウトサイド・インのビジネスアプローチ】
図Ｃの「アウトサイド・イン」のビジネスアプローチは、ＳＤＧｓで提唱されたアウトサイド・イ
ン・アプローチについて、ビジネスの観点から横軸に「製品・サービスの広がり」、縦軸に「ス
テークホルダーの広がり」として表現したものである。
このビジネスアプローチでは、従来の企業（インサイド）と既存顧客（市場）の関係におけるプロダクト・アウトやマーケット・インの領域を超えて、まず広い視野で社会とその諸課題（アウトサイド）を理解する。そのうえで、これらの社会的課題と企業の「強み」を突き合わせること（組み合わせ）で、その解決に向けて新しい着想で「未来の顧客」に対する製品・サービスを提供することが可能となる。
ここにこそ、社会的課題を本業（製品・サービス）すなわちビジネスで解決するという、従来型の経営の発想にはない新しいビジネスモデルが生まれると確信する。
図Ｃ：「アウトサイド・イン」のビジネスアプローチの概念図
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社 会(outside)「未来の顧客」に対する新しい製品・サービス

社会的課題と企業の強みの突合せに新しいビジネスモデルがある！

顧客（市場）「既存顧客」に対する
顧客
既存の製品・サービス

企 業(inside)

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製品・サービスの広がり（資料）オルタナ総研にて作成
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1. 本業で社会的課題を解決する第３のアプローチ(1)「企業基点」から「社会基点」への転換【ＣＳＲの本質的な意味】
これまで日本企業のＣＳＲの論点は、法令順守・社会貢献・環境対応であり、社会や環境
は自社の事業活動の外部にある「客体」と位置づけられてきた。つまり、自社事業から社会的課題を見る「企業基点（インサイド・アウト）」であった。
しかし、社会経済のグローバル化やサプライチェーンの拡大を背景に、人権や労働慣行
あるいは業務慣行、消費者問題などの社会的課題が顕在化する中で、ＣＳＲの定義がISO26000（ＣＳＲの国際規格：2010 年発行）により統一された。すなわち、ＣＳＲとは、社会の持続可能な発展のために「企業の意思決定と事業活動が社会と環境に及ぼすインパク
トに対する、透明かつ倫理的な行動を通じた企業の責任」である。
これにより、持続可能な社会や環境の実現を本業（ビジネス）で貢献するために、企業には自社の業務プロセスとプロダクトを通じた社会的課題の解決が求められるようになった。
これが本質的な意味でのＣＳＲであり、持続可能な社会の実現をめざして、社会的課題か
ら自社事業を見る「社会基点（アウトサイド・イン）」である（図表 1）。
「社会基点」とは、別の表現をすれば、企業は社会の広範なネットワーク、すなわちバリューチェーン（価値連鎖）の一部を構成しており、持続可能な社会の実現に貢献するべく、直接・間接を問わず、自社事業が原因（の可能性）である様々な社会的課題を本業を通じて解決しようとするものである（図表 2）。
図表 1：「企業基点」（インサイド・アウト）から「社会基点」（アウトサイド・イン）への転換

企 業 基 点社 会 基 点

（資料）川村雅彦『ＣＳＲ経営 パーフェクトガイド』2015 年、ウィズワークス刊

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図表 2：ステークホルダーから見た「企業基点 CSR」と「社会基点 CSR」のイメージ
企業基点ＣＳＲ（インサイド・アウト）

自社を取り巻く“目に見える”
国内のステークホルダー群

顧客・消費者
調達・発注先株主・投資家

金融機関

企業

地域住民

評価機関

行政機関
従業員

社会基点ＣＳＲ（アウトサイド・イン）
グローバルな視点のバリューチェーン

株主
投資家

市民
メディア

金融機関
消費者

顧客

評価機関

持続可能な社会の実現に向けて

企企業
業

ＮＰＯ

地域社会
従業員

自治体

国際機関

調達先
労働組合
政府
従業員

（資料）川村雅彦『ＣＳＲ経営 パーフェクトガイド』2015 年、ウィズワークス刊

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【ポーター教授によるＣＳＶの提唱】
他方、自社事業が社会的課題の原因でなくとも、ある特定の社会的課題の解決のために、自社の強みを活かした本業＝ビジネスとして製品・サービスを提供することが可能である。
これは米国ハーバード大学のマイケル・ポーター教授が提唱した企業価値と社会価値の創造を同時に実現するＣＳＶ（共有価値の創造）の概念に近い。
図表 3：ポーター教授によるＣＳＶの３つのアプローチ

図表 4：ＣＳＶへの先進的な取組とされる日本企業の事例（資料）諸資料よりオルタナ総研作成
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【アウトサイド・イン型ＣＳＶによる経営大変革】
アウトサイド・イン型ＣＳＶの考え方を経営大変革に活用した企業事例として、富士フイル
ムをあげることができる（ただ、同社がＣＳＶと表現している訳ではない）。本業のフイルム事業が急速に衰退するなかで、起死回生のために自社の根源的な強みを再発見し、社会的課題を解決するための新しい事業を模索した（図表 5）。
 まず、既存事業を前提とせず、グローバル・ローカルの社会的課題を理解する。
 次に、長年培われた自社の強みを根源から抽出・洗い直し、再定義する。
 両者を掛け合わせ、イノベーションの観点から新しい事業分野を絞り込む。
⇒その結果、分野別事業を立ち上げた（ＣＳＶの 3 アプローチ別に整理 ※図表 5）。
図表 5：富士フイルムのアウトサイド・イン型ＣＳＶの絞り込み

社会的課題

イノベーション

理念不変・業態変革（4 分野・11 事業）（資料）富士フイルム資料よりオルタナ総研作成
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(2) まず、社会的課題を理解する⇒社会的課題とは、社会の持続可能な発展を阻害する構造的な問題・課題⇒各国・地域の歴史・文化・宗教や価値観などを背景とする問題・課題⇒社会的課題は地球レベルと地域レベルで考えることができ、地域レベルでは途上国だ
けでなく先進国にもある。

（資料）川村「CSR 経営で何をめざすのか？」ニッセイ基礎研所報 Vol.41、2006 年【地球レベルの社会的課題を包括的に整理したイニシアチブ】
 ISO26000（社会的責任の行動指針）の 7 中核主題と 36 実践課題
 ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）の 17 目標と 169 ターゲット
図表 6：2030 年までに解決すべきグローバルな社会的課題を明示したＳＤＧｓ（国連も企業にＳＤＧｓを通じた社会的課題の解決に期待!!）（資料）国連「持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」

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(3)第３のアプローチ「戦略的ＣＳＲ経営モデル」をつくる【本業を通じて社会的課題を解決する 2 つのアプローチ】⇒本質的に性格の異なる「ＣＳＲの実践」と「ＣＳＶの実現」の同時性（図表 7）

ＣＳＲの実践 （第１のアプローチ）
自社の意思決定と事業活動が社会や環境に及ぼすインパクトに対し、自らの『本業（業務プロセスとプロダクト）』において、自らの責任として解決すること。
⇔「三方よし」をベースにした「滋賀ＣＳＲ経営モデル 2004」の発想

ＣＳＶの実現 （第２のアプローチ）
自社が原因者ではなくとも、社会全体が抱える課題に対して、『ビジネス＝本業』としてプロダクト（製品・サービス・事業）の開発によって解決すること。
⇔ ポーター教授提唱のＣＳＶ（企業価値と社会価値の同時創造）の発想
図表 7：「ＣＳＲの実践」と「ＣＳＶの実現」の同時性（単なる社会貢献活動を超えるＣＳＲ/ＣＳＶ経営）

ＣＳＲの実践

ＣＳⅤの実現

ＣＳＶ（共有価値の創造）（資料）川村ま雅彦

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【第３のアプローチとして 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』 へ進化】
ＣＳＲとＣＳＶの同時性の進化形として、社会的課題から新しいビジネスモデルを考える
アウトサイド・イン・アプローチ（社会基点）により、滋賀の「2030 年のありたい姿」を念頭に『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』を提言する。
このモデルにより、「ニュー・グリーン成長社会」を実現するための様々なモデルを幅広く着想することができる。詳細は次章にて述べる。
図表 8：ＣＳＲとＣＳＶを超える「第３のアプローチ」〔アウトサイド・イン・アプローチ （社会基点） の発想〕

社会的課題を解決する
ビジネスモデルの着想（資料）オルタナ総研にて作成

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2. 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の考え方(1)滋賀県企業のＣＳＲに関する認識
 琵琶湖を背景にした「環境意識」を社会性へと高める必要性 滋賀県の中堅・中小企業を中心とする企業の環境意識は、全国的にも高く評価されてきた。
⇒「環境先進県・滋賀」としての自負
 逆に言えば、「ＣＳＲとは環境を中心とした活動」と認識する企業も少なくない。
⇒環境活動は重要だが、ＣＳＲの一部にすぎない 環境保全活動中心のＣＳＲ活動では、社会イノベーションは起こせない。
、、、、⇒「ＣＳＲ活動」から「ＣＳＲ経営」への脱却が必要!
 時代が大きく変化する現在、これまでのままでは持続的成長は期待できない。
⇒ＣＳＲ経営の基本となる新たな発想「本業での社会的課題の解決」が不可欠


「三方よし」の誇りを基にさらなる進化・深化を 日本的経営の原点ともいえる「三方よし（売手よし、買手よし、 世間よし）」は、ＣＳＲとＣＳＶの両面性か？
⇒「自分だけ儲けようとする商売は永続きはしない」という明確な基本認識⇒ただ、江戸時代は循環型経済が形成され、人間活動も相対的に小さかったため、「環境よし」や「未来よし」は弱く、「社会的課題」からの発想も希薄⇒経営理念としては普遍なるも、ビジネスモデルとはなりにくい？
 「三方よし」の精神をベースに 2004 年策定の『滋賀ＣＳＲ経営モデル 2004』の成果を踏まえつつ、進化・深化させる必要がある。
⇒理念型の「環境・社会配慮型活動」を超える価値創造型のビジネスモデルが必要⇒同業種・異業種間の問題意識の共有と協働の『場』が必要
 キーワード:
地域×社会的課題×本業×イノベーション⇒持続可能性⇒滋賀県「持続可能な滋賀社会ビジョン」⇒滋賀県や県内大学による全国に先駆けたＳＤＧｓへの積極的な取組

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(2)『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式【モデル基本式の考え方】
先進事例の分析から、持続可能な社会の実現に貢献するべく、社会的課題を本業の製品・サービスで解決しようとするアウトサイド・イン・アプローチ（社会基点）による『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式を以下のように定義する。

★『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式 ★
①社会的課題×②自社の経営資源×③新たなイノベーション⇒④戦略的取組事業 （戦略的ＣＳＲ経営モデル）

上記基本式の各項①から④の意味は、以下のとおりである。具体的には次節で述べる。
① 社会的課題： アウトサイド・イン・アプローチ（社会基点）として、今後 2030 年に向けて解決すべき「滋賀の社会的課題」の洗い出しからスタートする。
 社会的課題は放置すれば、地域の持続可能な発展を阻害する構造的問題だが、一方で、その解決に向けた新しいビジネスチャンス（ヒント）を与えてくれる。
 ただし、「企業基点」による現在の自社事業を前提に考えると視野が狭くなる。
② 自社の経営資源（強み）： 自社の経営資源や特徴を棚卸して、「自社の強み」の抽出と再定義を行う。
 「社会的課題」と「自社の強み」との関係付けから、新しいビジネスモデルの原型やその可能性を探る。
③ 新たなイノベーション 固定概念やコスト概念を排除し、これまでの延長線上にない新しい発想で考える。
 広く事業化の可能性を探りながら、「仮説」を具現化できるよう戦略的に考える。
④ 戦略的取組事業（戦略的ＣＳＲ経営モデル）
 特定の社会的課題と「自社の強み」を組み合わせ、さらに新たなイノベーションの導入により「戦略的ＣＳＲ経営モデル」を絞り込む（可能な限り複数）。
 自社単独だけでなく、同業・異業他社あるいは NPO や大学など他主体との連携も視野に入れ、短期の実現可能性にこだわらず、中長期視点で可能性のある事業を抽出する。

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図表 9：滋賀の社会的課題から考える「戦略的ＣＳＲ経営モデル」の概念図④戦略的取組分野（戦略的ＣＳＲ経営モデル）（資料）滋賀経済同友会★『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』に期待される内容（例示） 「中堅・中小企業向け」の「地域活性化」モデル
 「社会基点」から発想転換できるモデル
 「未来を創造・予想」できる考え方モデル
 「2030 年」をターゲットしたモデル
 「ＳＤＧｓ」の目標達成をめざすモデル
 「滋賀らしさ」を出せるモデル
 「本業に落込やすい」モデルなど

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(3)『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の着想『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本式の各項（①社会的課題、②自社の経営
資源（強み）、③イノベーション）に個別の具体要素を入れることにより、様々な組み合わせの④取組分野（事業案）が考えられる。
②①

技術専 門職（ 高 分子、
農業指 導） 営業 職、若手社員、地元出身者、
大学運営、ホテル運営、生物多様性、財務
指導、保健指導など

高機能生産装置、試作
機械、製品機能検査装置、農畜産用微生物、建機、船舶、レジャー施設、医療機器、スポーツ施設、店舗網、社有地など

知財管理、海外拠点、
アジア情報、行政機関
パイプ、情報分析・加工・配信体 制、漏 洩回避、総研機能、社内
LAN、地元局共同制作
など

③

イ
ノ
ベ
ー
シ
ョ
ン
（
前
頁
参
照
）
→
→
→

戦
略
的
CSR

投資余力、無借金、親会社の起業資金、大手銀行の信用、私募債、予算・資金 管理 力、設備投資力、内部留保、CF 管理、リースなど

④

経
営
モ
デ
ル
の
着
想
案
群

再生原料、高機能素材
開発、企業内訓練、ソフ
ト開発、電子機器設計、循環型農業技術、天然素材加工、不動産管理、スポーツ振興など大手顧客、全国販売、代理店網、ウェブ店舗、チェーン展開など（注）細矢印は「①社会的課題」と「②経営資源（強み）」の機械的な組み合せのイメージを示す。これは、ある課題の解決に向けて、経営資源の中で何が有効かを考えることである。

（資料）滋賀経済同友会の「『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル』構築のためのアンケート調査」（2016 年
10 月）の結果を基にオルタナ総研にて作成
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【『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の３要素（前頁①②③）】① 滋賀の社会的課題
本提言に先立ち、2016 年夏、滋賀経済同友会は会員企業に対してアンケート調査を行い、「滋賀で最も緊急を要する社会的課題」を聞いた。65 課題のうち分野別に回答割合（複数回答）の多い社会的課題を列挙すると、以下のとおりである（下線は 20％以上を示す）。いずれも中長期視点で取り組むべき課題であることが分かる。
【A：環境保全】 87％（分類項目別の割合）
A① 琵琶湖の水質悪化：36％
A⑥ 生物多様性の劣化：9％
A⑤ 地球温暖化（気候変動）による影響：8％【F：人口】 87％（分類項目別の割合）
F③ 高齢化：16％
F④ 人口減少：15％
F① 地域間格差の顕在化：12％【C：文化・スポーツ】 85％（分類項目別の割合）
C③ 文化の魅力発信不足：23％
C④ スポーツ振興の不足：10％【D：地域経済】 85％（分類項目別の割合）
D④ 地域内経済循環の低さ：21％
D② 6 次産業化の進展不足：16％【G：医療・介護・福祉】 82％（分類項目別の割合）
G③ 介護士の不足：8％
G② 在宅介護方策の未整備：8％【E：労働】 81％（分類項目別の割合）
E③ ワークライフバランスの取組不足：7％【J：安全】 80％（分類項目別の割合）
J① 大規模災害への防災・減災対策の未整備：31％【H：地域問題】 79％（分類項目別の割合）
H③ 中心市街地の活性化への未整備：24％
H④ 公共インフラの老朽化：8％【I：資源・エネルギー】 78％（分類項目別の割合）
I② 新エネルギー資源の開発不足：7％【B：教育】 75％（分類項目別の割合）
B① 待機児童の増加：8％【K：食糧】 75％（分類項目別の割合）
K③ 食糧自給率の低さ：3％18

② 滋賀県企業の経営資源（自社の強み）
同アンケートでは、「強み」としての「自社の経営資源」を「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「技術」「販路」に分けて聞いた（自由記述）。業種特性に応じて様々な回答があったため、ここでは上記の社会的課題に対応させて分野別に例示する。
ただし、「最も緊急を要する社会的課題」の全てに対応できる訳ではない。
【A：環境保全】
琵琶湖の外来魚の増加
琵琶湖の水草・藻の増加⇒魚粕の発酵技術、台船の保有「技術」「モノ」⇒堆肥化のノウハウ「技術」「販路」

地球温暖化の進展 ⇒エネルギー削減・有効利用のノウハウ「技術」【F：人口】
高齢社会の進展 ⇒マンション管理、介護・見守りサービス「ヒト」⇒外出しやすい店舗づくりノウハウ「技術」
晩婚化・非婚化 ⇒諸団体を通じた企業間交流の人脈「ヒト」「情報」【C：文化・スポーツ】
滋賀の歴史認識の低下⇒歴史的建造物の修復・運営ノウハウ「ヒト」

スポーツ振興の不足 ⇒トライアスロン運営ノウハウ「ヒト」「情報」【D：地域経済】
域内経済循環の低下 ⇒店舗網による情報収集力「ヒト」「情報」
農業後継者の不足 ⇒土づくりを基本とする農業技術指導者「ヒト」【G：医療・介護・福祉】
子どもの貧困⇒食育・食材・栄養管理の人材「ヒト」

介護・子育てと仕事の両立 ⇒介護資格者・経験者、有識者「ヒト」【E：労働】
女性の社会進出の遅れ⇒退職有資格者、指導力のある女性管理職「ヒト」【J：安全】
大規模災害対策の未整備⇒防災教育・BCP 策定ノウハウ「技術」

サイバーセキュリティの未整備⇒IT 技術者、サイバーリスク対応「ヒト」「技術」【H：地域問題】
空き家・空き店舗の増加⇒不動産商品開発、駅前再開発ノウハウ「技術」

公共インフラの老朽化⇒コンクリート技術、炭素繊維の専門知識「技術」【I：資源・エネルギー】
自然エネルギー利用の低迷 ⇒蓄電・水力・風力の技術、琵琶湖水系「技術」
有機廃棄物の処理促進⇒植物性廃棄物の堆肥化技術「技術」【B：教育】
待機児童の増加 ⇒退職保育士の人脈、空き店舗運営ノウハウ「ヒト」「技術」【K：食糧】
食糧自給率の低下 ⇒耕作放棄地の IT 農業「技術」

19

③新たなイノベーション
同アンケートでは、モデル構築にかかわる「新たなイノベーション」は聞いていないが、「自社で取り組みたい社会的課題」において他者との連携・協働と具体的なビジネスモデ
ルのアイデアを聞いた（自由記述）。その中からイノベーションに相当すると考えられるものを抽出した。
【A：環境保全】
琵琶湖の外来魚の増加⇒肥料メーカーやバイオ研究大学との連携

琵琶湖の水質悪化 ⇒水・空気フィルター製造のため、合繊・膜メーカーと共同開発
地球温暖化の進展 ⇒家庭用エネルギー管理支援システムの開発【F：人口】
高齢社会の進展 ⇒銀行や住宅賃貸業者と組んだサポート付マンションの開発⇒ユニバーサルデザインの専門家との協働コンサルタント
晩婚化・非婚化 ⇒人脈を通じた地元行政組織と民間企業による婚活事業【C：文化・スポーツ】
スポーツ振興の不足 ⇒独立リーグや企業スポーツとの連携プロジェクト【D：地域経済】
域内経済循環の低下 ⇒店舗網のビッグデータ活用のビジネスマッチング
農業後継者の不足 ⇒JA や大学農学部と連携した新規就農者支援プロジェクト【G：医療・介護・福祉】
子どもの貧困⇒NPO や食品ロス専門家と連携した「子ども食堂」の創設・運営

介護・子育てと仕事の両立 ⇒介護者・子育者のワークシェアシステムの開発【E：労働】
女性の社会進出の遅れ⇒美容専門学校による退職有資格者のネットワーク作り【J：安全】
大規模災害対策の未整備⇒家庭・法人向け防災・BCP コンサルティング事業開発

サイバーセキュリティの未整備⇒セキュリティ会社とサイバーリスクコンサル事業【H：地域問題】
駅前空き店舗の増加 ⇒商工会議所などと組んだ駅前高齢社会対応型施設マッチング
公共インフラの老朽化⇒建設業や繊維メーカーと組んだ老朽建造物の検査・補強【I：資源・エネルギー】
自然エネルギー利用の低迷 ⇒大規模屋根を活用する次世代型ソーラー発電システム
有機廃棄物の処理促進⇒製材・畜産業と組んだ畜産廃棄物の堆肥化と農業利用【B：教育】
学童保育児童の増加 ⇒スポーツ教育と民間学童保育園との連携システム【K：食糧】
食糧自給率の低下 ⇒IT 農業技術を活用した野菜工場の設置・運営・販売

20

【着想モデルの例示】（注）「資料編」の（資料 3）に着想モデル案集を掲載するが、ここではその一部を示す。

着想モデル例１：①琵琶湖の水質悪化 × ②水・空気フィルターの製造技術、台船保有 ×③合繊・膜メーカーとの共同開発⇒④水質浄化フィルターの改良・開発と施工事業化
着想モデル例２：①大規模災害への防災・減災 × ②防災教育、BCP 策定ノウハウ ×③損保会社、商工会、金融機関等との連携⇒④家庭・法人向け防災・BCP コンサルティング事業
着想モデル例３：①空き店舗の増加 × ②不動産開発、駅前老朽化店舗の増加 ×③地元行政との連携⇒④駅前を軸とする高齢社会対応型の店舗・行政機能・病院等のマッチング
着想モデル例４：①待機児童の増加 × ②遊休土地、大型店舗、退職保育士の確保 ×③地域保育施設との連携・協業⇒④企業内保育施設の設置・運営（地域内待機児童にも開放）着想モデル例５：①働き手の減少 × ②ワークライフバランス意識の浸透、ソフト開発能力 ×③AI（人工知能）開発企業や既導入企業とのノウハウ共有⇒④AI による作業改革・効率化推進システムの開発・販売
着想モデル例６：①スポーツ振興不足 × ②琵琶湖トライアスロン、スポーツ運営専門家 ×③独立リーグや大学体育会との連携⇒④企業スポーツ連携プロジェクト（定期・不定期）
着想モデル例７：①滋賀の歴史認識低下 × ②多様な歴史的建造物（特に戦国時代） ×③歴史研究家、メディア・旅行代理店との共同開発、行政との連携⇒④広域分散型の「滋賀歴史博物館」の設立・運営、近江歴史エコツアー（訪日外国人も対象）
21

おわりに
本提言では、21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』を確立するために、新しい考え方に基づく「ニュー・グリーン成長社会」の実現が不可欠であるという問題意識のもと、アウ
トサイド・イン・アプローチ（社会基点）による『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の基本的概念、それに基づくモデルの着想方法を提示した。（後段の「資料編」では着想モデル案
を列挙する。）
今後は、これらを踏まえて、別途開設が構想されているプラットフォーム『（仮称）滋賀ＳＤ
Ｇｓ×イノベーションハブ』において、会員各位による具体的なモデル化と事業化に向けた
プロアクティブな議論と実践が行われることに期待したい。
なお、本提言をまとめるに当たり、昨年度の会員を対象としたアンケート結果も含めて、有益な資料・データを集積できた。そこで、これを当会の資産とするべくデータベース化の検討は意味のあることと考えられる。

『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の実践に向けた今後の流れ
アウトサイド・イン （社会基点） のビジネスアプローチ（社会的課題✖自社の強み✖イノベーション）『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル』（本提言）← 『（仮称）滋賀ＳＤＧｓ×イノベーションハブ』

着想モデル群の検討を経て実行可能かつ具体的なモデル化

企業（群）・他主体との連携・協働による事業化「ニュー・グーリン成長社会」の実現
21 世紀にふさわしい『滋賀の産業モデル』の確立

22

資 料 編（資料 1） 中小企業の戦略的ＣＳＲ経営の事例から学ぶ（資料 2） モデル基本式による先進優良事例の要因分析（資料 3） 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の着想モデル案集（ＳＤＧｓとの対応を記載）

23

(資料 1)中小企業の戦略的ＣＳＲ経営の事例から学ぶ
 「中小企業白書 2014 年版」の問題意識（第 3 部 5 章 3 節）
 中小企業は様々な社会的課題とどのように向き合えばよいのか。経営資源に乏しい中小企業が、社会価値と企業価値の両立を図ることが可能なのか？
 地域に根ざして事業を行ってきた中小企業にとって、直面する地域特有の課題にこそ、新しいビジネスの可能性、つまり「生きる道」があるのではないか。
 高齢化・過疎化など地域が抱える課題を、事業を通じて解決しようとする中小企業の取組から、ＣＳＶが新たなビジネスモデルと成り得る可能性を示唆する。
 伊那食品工業㈱：（長野県、従業員数 24 名）
寒天パパなど食品製造販売、声高に CSR を言わないが、従業員と顧客を大事にする
 ㈱安成工務店：（山口県、従業員数 143 名）
環境配慮型住宅・マンション建設、CSV 報告書の発行
 石坂産業㈱：（埼玉県、従業員数 140 名）
産業廃棄物処理業に誇りを持ち、不法投棄物から里地里山を造る
 昭和電機㈱：（大阪府、従業員数 204 名）
日本初の統合報告書を作った電動送風機の中小メーカー、輸出は 30 ケ国を超す 大里綜合管理㈱：不動産仲介管理業（千葉県大網白里市、従業員数 24 名）
200 以上の地域活動で社員も地域も幸せにする：事業所自体が誰もが気軽に入れる「公民館」となり、特に高齢者コミュニティを形成し、地域住民との信頼関係と従業員の育成に寄与
 ㈲中央タクシー：運輸業（宮城県大河原町、従業員数 18 名）
歩行困難者が自由に移動できる手段を提供：歩行困難者へタクシーによる自由な移動手段を提供したことで、口コミで評判となり利用者の増加や囲い込みに寄与
 銀河鉄道㈱：バス運行業（東京都東村山市、従業員数 50 名）
大型バス会社にはできない住民ニーズに合ったバス路線運行：大手バス会社では採算がとれない土地でも、暮らし易い地域を作るという信念で、忍耐強く顧客定着まで努力
 ㈱四万十ドラマ：販売店運営業（高知県四万十町、従業員数 25 名）
最後の清流を背景に地場産品という地域資源を活用した地域活性化：「地元発着型」の商品開発と道の駅運営により、雇用創出・生産者支援など。さらに全国に販路を拡大24

資料図表 1：戦略的ＣＳＲ経営による中小企業の「生き残る道」（資料）中小企業庁「中小企業白書 2014」〔参考 1〕 環境投資の地域経済効果
地方都市の中小企業や自治体等が実施する CO₂削減や吸収のための環境対策（環境投資）において、地域経済への効果として次の点を指摘する（次頁図 4 を参照）。
そもそも環境対策には民間設備投資あるいは公的支出が伴う投資に対する乗数効果が生み出されることになる。それに加えて地域経済にとって持続的な効果として考えられるのは、次の 3 点である。
まず、エネルギー代替による域内循環効果である。例えば、木材バイオマス燃料を暖房用燃料として使う場合を考える。図 4 に示すように、ガソリンスタンドで灯油を購入すると、これはそもそも輸移入品であることから、購入金額のうちガソリンスタンド等での付加価値部
分以外は所得の域外流出となる。しかし、バイオマス燃料の場合は域内循環型のエネルギーであるためその購入額が域内所得として循環することになる。
また、バイオマス利用のために必要となった原材料・サービス等の購入は、それが域内で調達されたものであれば調達先産業の売上高増加や雇用増をもたらすことになる。すなわ
ち、環境対策実施に伴い化石燃料が自然エネルギーに代替され、石油製品などの移入減
少により域外に流出していた所得が地域内にとどまるため域内所得が増加する効果である（循環効果もしくは代替効果）。

25

（資料）中村良平「環境投資による内生的な地域格差是正を目指して」（日立環境財団、2011 年）「季刊・環境研究」161 号（日立環境財団）

http://www.rieti.go.jp/jp/papers/contribution/nakamura/04.html

26

〔参考 2〕 滋賀県内の本格的な「バイオマス発電所」一覧（滋賀県資料より）◆いぶきグリーンエナジー㈱ 本社：米原市
CO2 排出削減、エネルギー供給、木質廃棄物の適正処理を両立
木質燃料チップ使用量：約 140t/日、最大発電室力：3,550kW、本格稼働：2015 年 1 月◆湖西浄化センターの下水汚泥の燃料化事業
炭化汚泥・乾燥汚泥を化石燃料代替エネルギーとして有効活用
燃料化物の製造量：2000t/年、発熱量：12～13MJ/kg-wet、事業開始：2016 年 1 月◆高島市熱供給施設：木質バイオマスボイラーによる熱供給事業
木質チップ燃料の温水を隣接する特養と介護予防施設の給湯・暖房・プール加熱
チップボイラー：523kW、燃料：木質チップ 400～500t/年、供用開始：2005 年 4 月◆近江八幡市環境エネルギーセンター
燃焼余熱による蒸気発電設備のある一般廃棄物処理施設から隣接プールに熱供給
処理量 76t/日、発電能力：980kW、稼働開始：2016 年 8 月◆バイオマス熱利用の民間事例
 永源寺温泉（東近江市）：
木質チップバイオマスボイラー
 UCC 上島珈琲㈱滋賀工場（愛荘町）：
コーヒーかすの燃料のバイオマスボイラー
 大阪シーリング印刷㈱滋賀生産部（米原市）：
印刷残紙燃料のバイオマスボイラー
 甲陸ロジスティク㈱、浅小井農園㈱：トマト栽培に廃食油温風ボイラー設置
 油藤商事㈱（豊郷町）：
廃食油の回収・BDF 精製・販売による地域循環システム構築
 山室木材工業㈱（米原市）：
自社廃材チップによる木質バイオマスボイラーによるハウスマンゴー栽培（アグリビジネス） ながはまモクモク薪市場（長浜市伊香森林組合、長浜市）：
木質バイオマス燃料源となる木材の買取・集積・販売を集約した体制整備

27

(資料 2) モデル基本式による先進優良事例の要因分析（㈱オルタナ主催「グリーンオーシャン大賞 2017」の受賞企業を対象として）【「グリーン・オーシャン大賞 2017」とは】
 表彰趣旨：社会的課題基点のビジネス創出事例の表彰（第一回：合計 33 社）
 評価対象：大企業と中堅・中小企業の「使命」と「利益」を両立する事業
 評価基準：社会性（アウトサイド・イン）＋事業性＋独自性（注）ビジネス上の成果が途上であっても、「ビジネスアプローチ」を中心に審査

資料図表 2：「グリーン・オーシャン大賞 2017」の受賞企業一覧
〔大企業〕
金賞
銀賞
銅賞

優秀賞
優良賞
（一部）

ＬＩＸＩＬ

2 ドルトイレで衛生課題を解決

三越伊勢丹ホールディングス

伝統工芸品を育成し「世界ブランド」へ

リクルートコミュニケーションズ

NPO と組み引っ越し先情報を対面でセールスフォース・ドットコム

NPO の情報管理を専門的な無償支援

ファンケル「みかん衰退」の町を青汁生産で再興

味の素

サプリメントで乳幼児の栄養改善へ

ケアプロ「健康弱者」を救う健康サービスを提供

Saraya East Africa Co., Ltd.

手指消毒剤でアフリカの死亡率低減へ

イトーキ

社会的事業創出の新基盤を NPO と支援

リデン

IoT で農業経営の可視化を支援

東京東信用金庫

葛飾北斎美術館の建設基金の創設〔中堅・中小企業〕
金賞
銀賞
銅賞

優秀賞
優良賞
（一部）

ボーダレス・ジャパン （大賞）

アジアの 9 つの社会的事業で急成長
狙いは、ビジネスで貧困問題を解消する

Uber Japan （ウーバー・ジャパン）

ＩＴで過疎地の交通を再構築

長寿乃里

壊れにくい傘でゴミ問題も改善

シュアール「IT×手話」で格差をなくす

フェアトレードコットンイニシアティブ

障がい者アートを売れる商品にギンザのサヱグサ

米販売で長野の過疎地を支援

すららネットスリランカで e ラーニング塾を展開

保育 ICTIT 技術で保育士の業務負担を改善

リトルムーンインタへナショナル

ヘアアクセ活用で、途上国の教育支援

ゲオ

子ども向けの「リユースデザイン学校」（資料）ソーシャル・イノベーション・マガジン「ａｌｔｅｒｎａ」48 号（創刊 10 周年記念号）2017 年 3 月発売

28

【「グリーン・オーシャン大賞 2017」受賞事例の検証】「グリーン・オーシャン大賞 2017」受賞事例から規模別に選んだ事業について、「SHIGA
戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030」を基に要因分析（①社会的課題×②自社の強み×③イノベーション）を行い、アウトサイド・インの実効性を検証した。
いずれも解決すべき社会的課題と事業目的が明確であり、自社の強みとイノベーションの相乗効果により差異化を生み、企業価値も高まっていると考えられる。
資料図表 3：モデル基本式による「グリーン・オーシャン大賞 2017」受賞事例の要因分析〔大企業型〕
大企業

事業名称①社会的課題✖

②自社の強み✖ ③イノベーション ⇒④戦略的取組分野

(1)

LIXIL

2ドルトイレ

途上国の衛生状態
トイレ開発の技術
節水・設置容易、使途上国向け簡易・低価格トイレ✖
✖
⇒の解決・環境の改善
力、専門部署の設置
いやすく低コストの製造・販売

(2)

セブン・イ
レブン

セブンミール

高齢者の買物難民、
流通ネットワーク、地宅配×見守りシステ
宅配サービス、食事宅配の時✖
✖
⇒
高齢者の安否確認
域での知名度
ム
に安否確認

(3)

味の素

ガーナ栄養改 途上国の乳幼児のアミノ酸技術・知見、
アミノ酸栄養サプリ
サプリ摂取による栄養不良の
✖
✖
⇒
製造販売網
の開発
改善
善プロジェクト 栄養不足、発達障害(4) ウーバー・ 過疎地の配 過疎地の公共交通 ✖ アプリケーションによ ✖ 自家用車を使った運 ⇒ 過疎高齢化地域の運送システ
る運送サービス送システムの構築
ム構築とサービス提供
ジャパン 車・配達アプリ の空白地帯の増加〔中堅企業型〕

(5)

中堅企業

事業名称

セールス
フォース・

1-1-1モデル①社会的課題✖

②自社の強み✖ ③イノベーション ⇒④戦略的取組分野

NPOに情報管理シス 営業管理システムの非営利セクター専任
製品、株式、就業時間の各1％
✖
✖
⇒
テムの提供
開発、ボランティアの営業部長
をNPO支援に使う活動(6) リトルムー アクセサリ活用 アジアの途上国の貧 ✖ ヘア・アクセサリーの ✖ 使用済みヘア・アク ⇒ 使用済みアクセサリを子どもにの途上国支援困・教育問題製造・販売
セサリーの回収
寄付、収益の一部を奨学金に
ン〔中小企業型〕
中小企業

事業名称①社会的課題✖

②自社の強み✖ ③イノベーション ⇒④戦略的取組分野(7)

ボーダレス・ ビジネス・レ バングラなど途上国
革製品の自社工場と工場では履歴書不本牛革のビジネス鞄など革製✖
✖
⇒
ジャパン ザーファクトリー の貧困層の自立
直営販売店
要、学歴・職歴不問
品の製造・販売(8)

シュアー モバイルサイン 報格差、生活の不便 ✖

遠隔手話通訳 聴覚障がい者の情

IT開発者、手話スキ（障害者差別解消法✖
⇒ 遠隔手話通訳サービスの提供
ルの施行）（資料）オルタナ総研にて作成。各事業の詳細は次頁以降を参照されたい。
29

以下は、前資料図表 3 における要因分析の詳細を示す。

〔大企業型〕(1)LIXIL グループ （2 ドルトイレ）
企業名
企業規模
事業名称
SDGs
①社会的課題株式会社 LIXILグループ（住宅設備製造）
大企業
2ドルトイレ「SATO」の製造販売
１「貧困をなくそう」、６「安全な水とトイレを世界中に」世界、特に閉じ陽刻の衛生課題の解決・環境の改善
特に、世界的に解決策が遅れ、MDGsでも目標達成されなかったトイレに関連する課題
下痢性疾患などによる死亡率の減少

×②自社の強みトイレ開発のための技術力・世界規模のマーケティング力
トイレ事業で社会課題を解決するために、専門部署「ソーシャルトイレット部」を設置する
資金力

×③イノベーション「水をなるべく使わず、設置が簡単。使いやすく、低コスト」な簡易式トイレの開発
2020年までに１億人以上の衛生課題を解決

↓↓↓
④取組分野

途上国向けの簡易式低価格トイレの製造販売

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 2ドル～数ドルで販売が可能な「SATO（サト：Safety Toilet／安全なトイレ）」を開発
・ 便器の底にカウンターウエイト式の弁がついており、臭いや病原菌を媒介する虫の侵入を防ぐ。耐久年数は約10年間
・ 世界14カ国で100万台以上が利用されている（支援のための国際機関の購入も含む）

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）・ 販売国で現地生産をし、2ドル～数ドルという低価格を維持

事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）・ SATO事業を行うソーシャルトイレット部の社員は途上国に派遣され、日々、開発を行う
・ 現地生産と現地スタッフの雇用(2)セブン・イレブン・ジャパン （セブンミール）
企業名

株式会社セブン-イレブン・ジャパン（小売業、金融業）

企業規模

大企業

事業名称

セブンミール3「すべての人に健康と福祉を」、11「住み続けられるまちづくりを」

SDGs

高齢者など買い物難民の増加①社会的課題高齢者の安否確認

×②自社の強み全国を網羅する流通ネットワーク・物流体制（国内店舗数19,579）
地域に根差す知名度
店舗商圏の適正規模

×「宅配×高齢者の見守り」サービス③イノベーション

↓↓↓
④取組分野

買い物難民 ⇒ 宅配サービス
高齢者の安否確認 ⇒ 宅配時に安否確認事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 買い物難民に対する宅配サービスと高齢者見守りの両立

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）30

(3)味の素 （ガーナの栄養改善）
企業名

味の素株式会社（食品製造業）

企業規模

大企業

事業名称

ガーナの栄養改善プロジェクト
2「飢餓をゼロに」、3「すべての人に健康と福祉を」SDGs①社会的課題

途上国における乳幼児の栄養問題
途上国における栄養不良による発達の遅れ

×②自社の強みアミノ酸技術・知見
世界における製造・販売網

×
アミノ酸技術を使った栄養サプリメント「KOKO Plus」の開発③イノベーション

↓↓↓
④取組分野

途上国における栄養不良⇒ サプリ摂取による栄養不良の改善事業

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ アミノ酸技術を使った栄養サプリメント「KOKO Plus」の開発

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）・ ガーナでの企業名と商品名の認知度向上(4)ウーバー・ジャパン （過疎地の配車・配送サービスアプリ）
企業名

ウーバー・ジャパン株式会社（カーシェア大手の米ウーバー・テクノロジーズの日本法人）

企業規模

大企業

事業名称

過疎地の配車・配達サービスアプリ事業
９「産業と技術革新の基盤をつくろう」

SDGs

地方の過疎・高齢地域の公共交通空白地の拡大①社会的課題×②自社の強み住民の自家用車を使った有償運送サービス
ネット環境が整っていれば、どこでも提供できるサービスの利便性
企業理念「Ｃｅｌｅｂｒａｔｅ Ｃｉｔｉｅｓ（地域を尊重する）」により、各国・地域の実情に合わせたサービスを提供する柔軟性

×
自家用車を使った有償運送サービス③イノベーション

↓↓↓
④取組分野

過疎高齢化地域への運送システムの構築とサービス提供
京丹後市と中頓別町（中頓別町では、自治体の要請を受けて実証実験中）

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 住民の自家用車を利用した有償運送サービス「ささえ合い交通」
・ 通常はスマートフォンで配車依頼をするが、高齢者のために隣人による配車手配「代理サポーター制度」を導入
・ 決済にはクレジットカードが必要だが、高齢の利用者に合わせて、現金決済を導入

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）・ ①に同じ事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）
・ 地域住民の約20人が登録ドライバーとして、仕事や家事の合間に働ける・ 過疎地域の交通問題に取り組む地域NPOや自治体との協働

31

〔中堅企業型〕(5)セールスフォース・ドットコム （NPO への情報管理システムの提供）
企業名

株式会社セールスフォース・ドットコム（クラウド・プラットフォームを提供する米国会社の日本法人）

企業規模

中堅企業

事業名称

１－１－１モデル
９「産業と技術革新の基盤をつくろう」

SDGs

人手不足に悩むNPOに対して顧客管理・営業管理等の情報管理システムの提供①社会的課題×②自社の強み自社製品の営業管理システムをNPOに無償提供
海外では2万7000団体へ提供。国内は８００団体に提供している
社員の87％が年間10時間以上ボランティア。グローバルで助成総額150億円

×③イノベーション

1-1-1モデルを参考にした会社は世界で550社
日本で非営利団体向け営業は、アジア初の「非営利セクター専任の営業職」という肩書を持つコマーシャル営業部長
社内には「オハナカルチャー」（ハワイ語で、血のつながりがなくても、心はつながっているという意味を持つ）がある

↓↓↓
④取組分野

「１－１－１モデル」という、製品の１％、株式の１％、社員の就業時間の１％を非営利組織の活動支援に使う事業

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 営業管理システム
・ NPOに対しては、10ユーザー、10ライセンスまでは無料で提供。それ以降は一般価格の２－３割で販売

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）・ 地域でのITリテラシー向上とともに顧客を創造する(6)リトルムーン・インターナショナル （ヘア・アクセサリーで途上国の教育支援）
企業名

リトルムーンインターナショナル株式会社

企業規模

中堅企業

事業名称

ヘア・アクセサリーを活用した途上国の教育支援
4「質の高い教育をみんなに」

SDGs

ラオスやカンボジアなどアジアの途上国の貧困・教育問題①社会的課題×②自社の強みヘア・アクセサリーの製造・販売
店舗やオンラインでの顧客のネットワーク

×
使用済みヘア・アクセサリーの回収と活用の仕組みづくり③イノベーション

↓↓↓
④取組分野

貧困の問題⇒ 使用済みヘアアクセサリーを途上国の子どもたちに寄付
教育の問題⇒ 収益の一部を奨学金に寄付

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）（社会貢献事業にとどまっている印象あり）

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）32

〔中小企業型〕(7)ボーダレス・ジャパン （ビジネス・レザーファクトリー）
企業名
企業規模
事業名称
SDGs
①社会的課題株式会社ボーダレス・ジャパン（途上国の貧困撲滅に向けた多様な事業に取り組む）
中堅企業
ビジネス・レザーファクトリー
1「貧困をなくそう」、4「質の高い教育をみんなに」、5「ジェンダー平等を実現しよう」
途上国の貧困層の自立
主に貧困で苦しむシングルマザーの自立

×②自社の強み

自社工場から直営販売店まで、卸や販促会社を介在させず、低価格で高品質な革製品を販売
本革で名刺入れは2999円、ビジネスバッグは1万7999円から。1個単位からのオーダーメイドも可能
バングラデシュでは牛皮がお祭りで大量に破棄されるため、資源はその牛革を使用

×③イノベーション

事業目的が貧困問題の解決ゆえ、バングラデシュの自社工場では、履歴書不要で学歴も職歴も問わない
他社の工場と比べて、1.2～1.5倍ほど賃金が高い。現在、約500人を雇用している「社会起業家のプラットホーム」をめざす。公募選考で入社し、事業立ち上げには出資する

↓↓↓
④取組分野

本牛革によるビジネスパーソン用の革製品の製造・販売（全体で9事業に取り組む。韓国、台湾、ミャンマーにも支社をもつ）

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 本革製品の製造（バングラデシュ）・ 日本のビジネスパーソンに本革製品を安く提供
・ 低価格だけでなく、オーダーメイドも対応可能（種類は1万以上）で差異化を図る

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）・ 卸や仲介会社を一切入れていないので、低価格を実現

事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）・ 現地で貧困に苦しむ人を学歴・職歴不問で雇用し、技術水準を高める
・ ソーシャル・イノベーションの対象を「雇用者×雇用者が扶養している家族数」と幅広く定義する(8)シュアール （遠隔手話通訳）
企業名

株式会社ShuR（シュアール）（聴覚障がい者の差別をなくす事業会社、NPO法人もある）

企業規模

中小企業

事業名称

遠隔手話通訳「モバイルサイン」
1「貧困をなくそう」、4「質の高い教育をみんなに」、5「ジェンダー平等を実現しよう」

SDGs①社会的課題聴覚障がい者の情報格差
聴覚障がい者と健常者のコミュニケーションバリ・バリア
電話ができないことによる生活の不具合や有事の生命の危険

×②自社の強み

IT開発者
手話スキル

×
③イノベーション（障害者差別解消法の施行）

↓↓↓
④取組分野

障がいの生活の質の向上 ⇒遠隔手話通訳サービスの提供

事業アプローチ① （社会的課題を解決する製品・サービス・事業の開発）
・ 遠隔手話通訳サービスの立ち上げ
・ オンラインの手話辞典「スリント」の開設

事業アプローチ② （バリューチェーンの最適化・競争力強化と社会貢献の結合）事業アプローチ③ （操業地域での事業基盤の創出・強化と地域貢献の結合）

33

（資料 3） 『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』の着想モデル案集～滋賀経済同友会アンケート結果からモデル基本式の着想例～（注）ここではアンケート結果を基に着想モデルを列挙しているため、これらに留まらず発想豊かに事業モデルを検討されることに期待したい。なお、参考として各モデル案に SDGs の目標とターゲットの番号を記した。

【A 環境保全】
①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
琵琶湖の外来魚の増A01
加・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携

魚粕の発酵技術

肥料メーカーと連携

琵琶湖の水草・藻の堆肥化のノウハウ

肥料メーカーと連増加

自社台船の所有

携、バイオ研究大学

水・空気フィルター

合繊・膜メーカーと

の製造技術

の連携

緑被率の減少緑化資材のノウハウ

大学との共同研究

地球温暖化の進展

アスファルト・添加

化学薬品、プラント（気候変動）

剤等の専門知識メーカーとの連携

地球温暖化の進展

エネルギー削減・有住宅メーカー、不動（気候変動）

効利用のノウハウ

産業との連携

バラスト水による生

生物多様性の知識、バ造船会社、プラント

物多様性の破壊ラスト水用フィルターメーカーとの連携

モデル
式
検討

A02
A03
A04

琵琶湖の水質悪化④
戦略的取組分野（CSV的発想）⇒

・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒ 魚粕の肥料化と販売（県内農家利用）

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
15.8

⇒ 水草・藻の堆肥化と販売

〇
15.1

⇒

水質浄化フィルターの改良・開発と事業
化

〇
15.1

⇒ 緑化資材の生産と販売

〇
15.4

A05
A06
A07
A08

⇒
⇒
⇒

低温加熱による道路舗装アスコンの製造販売
ZEH（ゼロ・エネルギー住宅）の製造・販
売、家庭向けエネルギー管理支援事業

外航船バラスト水のプランクトン除去装置の製造販売と処理サービス

〇
13.1

〇
13.1

〇
15.8

⇒

【B 教育】
①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
スポーツ教育のノウ・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
民間学童保育機関とハウ連携

保育園の待機児童の遊休土地、大型店

地域保育施設との連増加

舗、退職保育士確保

携・協業

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
学童保育の待機児童
B01
の増加
検討

B02

⇒

④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化

⇒
⇒

B03

34

スポーツ教育等と融合した学童保育機関の設立と運営
企業内保育施設の設置・運営（地域内待機児童にも開放）

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
4.2

〇
4.1

【C 文化・スポーツ】
①
社会的課題

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
滋賀の歴史の認識不C01
足（郷土意識低下）
検討

C02

スポーツ振興の不足

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
多様な歴史的建造物

・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
歴史研究家、メディ（特に戦国時代）

ア、旅行会社と連携

琵琶湖トライアスロ

独立リーグ、大学体ン、スポーツ専門家

育会等との連携⇒④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化

⇒
⇒

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

広域分散型歴史博物館の設立・運営、近圧迫しない手法の検討）

目標
番号

〇

江歴史ツアーの開催（訪日外国人も）企業スポーツ連携プロジェクト（経営を

SDGs

8.9

〇
11.7

C03

【D 経済】
①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
海外拠点（駐在員事・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
滋賀県、ジェトロ等

務所、工場等）との連携

事業後継者不足の拡諸団体を通じた地域

地域内相互往来によ大連携る地域全体の仕事

土づくりを基本とす

JA、大学農学部、農る農業技術指導者

業大学校等との連携

地域内経済循環の低店舗網による情報収

ビッグデータ活用、さ

集力、地域金融力

地方創生事業

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
検討

D01 海外進出企業の増加
D02

D03 農業後継者不足の拡大
D04

⇒

④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化

⇒
⇒
⇒
⇒

海外進出企業サポートの事業化（リスク管理を含む）やビジネス・マッチング
事業継承システムの地域ブランド化事業（大学生の職場体験制度を含む）
新規就農者・研修生支援システムの開発と運営（インターン、講師派遣を含む）
ビジネスマッチングシステムの開発・運営（ファンド創設、コネクタハブ強化）

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
17.11

〇
9.1

〇
2.4

〇
9.1

D05

【E 労働】
①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
退職した有資格の美・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
人材開発、美容専門

容師・理容師学校との連携女性の社会進出の遅リーダーシップをも異業種交流による人

れつ女性管理職材発掘

少ない外国人の採用

海外拠点の情報活用

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
女性の社会進出の遅
E01
れ
検討

E02
E03

⇒

④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒ 美容訓練校の開設と運営

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
8.5

⇒ 女性専用地域人材バンクの創設と運営〇
8.5⇒ 外国人専用地域人材バンクの創設と運営

〇
8.2

E04
E05

働き手の減少ワークライフバラン

AI開発企業、既導入

ス意識の浸透企業との連携⇒⇒35

AI（人工知能）を取り入れた作業改革・効率化推進システムの開発〇
8.3

【F 人口】
①
社会的課題

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
検討

F01
F02
F03
F04

高齢社会の進展高齢社会の進展高齢社会の進展
晩婚化・未婚化②
自社の強み③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源（独居）高齢者の増・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
介護保険外の日常生

加

活サポート

マンション居住、不住宅賃貸業と見守り

動産業、リース業

サービス業との連携

外出しやすい店舗づ

ユニバーサルデザイ

くりン専門家との連携

諸団体を通じた企業

地元行政や企業団体

間交流、企業経営者

等との連携

F05

⇒

④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化

⇒
⇒
⇒
⇒

高齢者の生活・療養サポート事業の創設・運営（御用聞き、宅配を含む）
マンション売却による自宅居住継続・サ
ポートシステムの開発・運営
高齢者だけでなく誰にもやさしい店舗づ
くりのコンサルタント事業の開発・運営
地元行政と企業の連携による婚活事業の
創設と運営

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
1.4

〇
9.1

〇
9.2

〇
？

⇒

【G 医療・介護・福祉】
①
社会的課題

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
検討

G01 介護と仕事の両立
G02 子育てと仕事の両立
G03 子どもの貧困

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
介護資格者、介護経・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
介護ワークシェア、

験者、介護有識者

介護者メンタルケア

専門資格者、有識者

子育てのワークシェ
ア、児童館との連携

食育・食材・栄養管地域NPOやフードロ

理人材ス専門家との連携

G04⇒④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒⇒⇒

介護者同士のワークシェア・システムの開発と運営
子育て者同士のワークシェア・システムの開発と運営（母子家庭奨学金を含む）
NPO等と連携した「子ども食堂」の開設
と運営

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
8.5

〇
8.5

〇
1.2

⇒

【H 地域】
①
社会的課題

モデル
式

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
空き家・空き店舗の
H01
増加
検討

H02 空き店舗の増加

H05③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
商工会議所、金融機

不動産商品の開発
不動産開発、駅前老朽化店舗の増加

関等との連携地元行政との連携

農業高校・大学の栽

屋内植物工場の税優

培技術、ITノウハウ

遇、IT農業の導入

公共インフラの老朽

コンクリート技術、

建設業、繊維メー化

炭素繊維の専門知識

カーとの連携H03 遊休農地の増加
H04

②
自社の強み

⇒

④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒⇒

空き家・空き店舗を拠点とするイベント等の事業化（融資を含む）
駅前を軸とする高齢社会対応型の店舗・
行政機能・病院等のマッチング⇒ 植物工場の設置と栽培・販売

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
9.1

〇
11.3

〇
2.4

⇒
⇒

36

老朽化コンクリート構造物の検査・補強
事業

〇
9.1

【I 資源・エネルギー】
①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題
自然エネルギー利用
I01（気候変動防止）・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
蓄電・水力・風力の・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
災害時にも供給可能

技術、琵琶湖水系

な発電設備

自然エネルギー利用

太陽光発電の知識と次世代ソーラーシス（気候変動防止）技術

テム、行政助成

産業廃棄物の処理促リサイクル事業、分防音材等の新規材料

進

別・粉砕設備として利用促進

モデル
式
検討

I02
I03

建設廃棄物の処理促

I04

進

I05

中間処理施設の拡大⇒

・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒⇒⇒

プラントメーカー、

植物性廃棄物の堆肥

製材・畜産業・肥料

進化技術

メーカー・農協連携

分散型小規模発電ステーション（特に小型水力発電）の開発・経営と販売
大規模屋根を活用するソーラー発電事業の創設と運営
産業廃棄物の新規用途開発の事業化（再生プラスチックを含む）⇒ 建設廃棄物の新規用途開発の事業化

化学工業との連携

有機廃棄物の処理促④
戦略的取組分野（CSV的発想）

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
7.2

〇
7.2

〇
12.5

〇
12.5

⇒

木質廃棄物と畜産廃棄物の堆肥化と農業利用・生産性向上のシステム開発

〇
12.5

I06

【J 安全】
モデル
式

①
社会的課題

②
自社の強み

③
イノベーション

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源
防災教育、BCP策定

・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
損保会社、商工会、ノウハウ

金融機関等との連携

サイバーセキュリ

サイバーリスク対応

セキュリティ事業

ティ体制

ノウハウ、IT技術者

者、弁護士との連携

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題検討

J01

大規模災害対策J02⇒④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒

家庭向け・法人向け防災・BCPコンサル
ティング事業⇒ サイバーリスク・コンサルティング事業

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
9.1

〇
9.1

J03

⇒

【K 食糧】
モデル
式

①
社会的課題

②
自社の強み

・社会基点
・自然資本
視点 ・顧客視点
・滋賀と日本の課題

・自社の経営資源
・専門分野
・成長セグメント・滋賀の経営資源

K01 食糧自給率の低下

耕作放棄地の増加

検討③
イノベーション

⇒・戦略化、事業化
・固定概念の排除
・革新的仮説の創出
・他主体との連携
新規就農者の導入、IT農業の導入④
戦略的取組分野（CSV的発想）
・社会的課題を解決するプロダクトの開発
・バリューチェーンの生産性
・操業地域の事業基盤の創出・強化⇒ 植物工場の設置と栽培・販売

時間軸
～2025

～2030

中期

長期

SDGs
目標
番号

〇
2.4

K02

⇒

K03

⇒

（資料）オルタナ総研にて作成

37

ニュー・グリーン成長社会の実現に向けて

提 言『SHIGA 戦略的ＣＳＲ経営モデル 2030』～アウトサイド・イン（社会基点）のビジネスアプローチ～
本提言に記載された一切の記述や図表等の著作権は滋賀経済同友会に属します。
本提言もしくはその抜粋（要約を含む）を複製使用あるいは転載される場合には、著作権者である滋賀経済同友会による事前の書面による承諾が必要です。
事前の承諾がない場合には、いかなる形式でもこれらの行為は認められません。
発行日：平成 30 年（2018 年）3 月
発行者：滋賀経済同友会事務局〒 520-0806 滋賀県大津市打出浜 2-1 コラボしが 21
電話：077-511-1450
FAX：077-523-4131
ウェブサイト http://www.s-douyu.jp/
編集者：「ニュー・グリーン成長社会」研究会、オルタナ総研

38

5F

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