2022 年２月 14 日
各位会 社 名 株式会社サンセイランディック
代 表 者 名 代 表 取 締 役 社 長 松﨑 隆司（コード番号：３２７７ 東証第一部）
問 合 せ 先 常 務 取 締 役 管 理 管 掌 永田 武司（ TEL. 03-5252-7511 ）企業理念の改定及び中期経営計画の策定に関するお知らせ
当社は、このたび企業理念の改定及び中期経営計画(2022年度～2024年度)の策定を行いましたので、下記のとおりお知らせいたします。
記
１. 企業理念改定の経緯
当社は1976年の創業以来、企業理念を「企業活動による社会貢献を通じて、自己の育成強化、そして創造に邁進する」として、抽象度を高めることによってどのような経営環境にも適応することができるよう原理原則を示してまいりました。しかし、昨今の当社を取り巻く経営環境が大きく変化しており、今後も経営環境の変化のスピードは急速に加速していくものと考えられます。これからの不確実な環境変化に対応し、更なる持続的な成長を実現するためには、社内外にわかりやすく、誰もが共感できる価値観となり、全従業員が物事を判断する際の拠り所となるものが必要となります。このため、当社の従業員だけでなく全てのステークホルダーの皆様に対しても、当社の目指す方向性を明確に理解していただくため、これまで社是、社訓、経営ビジョンと位置付けていた企業理念を、ミッシ
ョン、ビジョン、ポリシーに変更し、具体的な方針を明確にすることといたしました。
２. 企業理念の概要
新たな企業理念である、ミッション、ビジョン、ポリシーは以下のとおりでございます。
⚫ ミッション
▪ 人と人の未来を繋ぐ先駆者となる
当社グループは創業以来、不動産の既成概念を打ち破って成長してきました。その中で培ったノウハウを最大限に活用し、世界中と繋がりを持ち、生み出される不均衡を解消します。また、「災害・高齢化・貧困・環境問題」など社会課題と真摯に向き合い、社会に潤いや豊かさを提供する企業であり続けることを誓います。
⚫ ビジョン▪ 自立自走強い意志と主体性を持ち、未来を見据えた思考・行動をとり、機動力のある会社を目指します。

1▪ プロフェッショナル思考
責務を全うするために、専門性を高め、あらゆる期待に応え、誇り高く仕事に取り組みます。
全てのステークホルダーの安心安全を大切に、WIN/WIN/WINを実現します。
▪ 変化を楽しもう
どのような環境にも適応できる柔軟な感性を育み、現状を否定する勇気とポジティブな挑戦を賞賛します。あらゆる多様性を認め、時代の一歩先を進む会社を目指します。
⚫ ポリシー
これまで社訓としてきた「中庸」「質実」「不断」を、新たにポリシーとして位置付けます。
▪ 中庸
世の中の動きに対応し、バランスのとれた経営を維持する▪ 質実
華美を排し、スリムな会社創りに徹する▪ 不断
永久に存続する為、八分の力で邁進する
３. 中期経営計画の概要
当社グループは上記企業理念を遂行するため2022年度から2024年度に向けて新中期経営計画を策定いたしました。
2019年までは平均10%超の成長率を達成してきましたが、コロナ禍の踊り場に入り、2022から2024年は質的な強化を目指す期間として、2024年の目標は保守的に設定することで、2025年以降の成長に向けた取組みに重点を置いております。2025年以降のプライム上場に向け、財務基盤を強化すると共に、投資先行で新規取組みを加速することで、新たな成長への転換点と位置付けております。
⚫ 経営指標▪ 計画最終年度は2020年度の当初計画である営業利益及び経常利益に、新規事業の積上げを追加した利益を目標値として設定しております。本来2020年度に達成すべきであった目標値となるため、通常の取組みを進めれば達成できる水準ですが、新規取組みを実施していくことにより目標達成を確実なものとしてまいります。
▪ 経営指標の具体的な目標値は、下記のとおりでございます。
（単位:百万円）
実
2020年12月期

績目

2021年12月期

2022年12月期

標
2024年12月期

営業利益

847

1,117

1,301

1,800

経常利益

709

999

1,142

1,650

ROE

3.6%

6.0%

-9.0%

2

⚫ 重点施策▪ 経営基盤の強化▪ 既存事業の拡大▪ 事業領域の拡張＊中期経営計画の詳細につきましては、添付資料をご参照ください。
(注)本資料に記載されている業績予想等の将来に関する記述は、現時点で入手可能な情報にも基づき算出したものであり、実際の業績は今後様々な要因によって異なる結果となる場合があります。

以上

3

新中期経営計画(2022-2024）
Transformation to 2024

〜会社全体での改革を実現し、将来の安定成長への架け橋とする3年間〜

2022年2月14日
株式会社サンセイランディック

前中期経営計画(2018-2020)の振り返り 中期経営計画2年目までは順調に業績は拡大していたものの、最終年度は新型コロナウイルスの影響を受けて利益目標及びROA目標は未達

営業利益

経常利益

3,000

3,000

2,500

2,500

2,000

1,765

1,860

2,000

2,000

連結ROA
00

1,642

1,758

1,900

1,500

1,500

1,000

500

500

00201820182019
2019

2020

09.8%

9.8%

0709

目標

目標

847

1,000

012.0%

003.6%

0020182018201920192020

2018201820192020

1

前中期経営計画(2018-2020)の振り返り
3年間での主な結果

成長‒ 地域再開発事業では検討対象拡大し、具体的な検討が進む‒ 民泊事業は、権利調整の完了に伴い事業終了したが、当社資産の有効活用の観点から今後も検討継続‒ 新たにバイクパーク事業の運営を開始‒ 子会社One s Lifeホームの黒字化を目指し、業績は大幅に改善するものの、黒字化は未達

安定‒ 大手仲介会社・地場業者への営業強化が奏功し、当社の案件数・仕入件数は増加‒ 2018年に京都支店を開設し、関西圏における事業エリアを拡大‒ 金融機関へのセミナー積極化及び営業強化の結果、情報流入チャネルは拡大し、仕入増加に寄与‒ 2021年までにCFを活用して計2億円の資金調達を実施し、資金調達の多様化を実現

還元‒ 7期連続となる増配の実施‒ 2021年2月に当社初となる自社株買いを実施‒ 底地くん子供の未来応援基金の設立‒ 社員へのベースアップを実施‒ 新型コロナウイルスの拡大もあり、テレワーク・時差出勤の促進等、社員が働きやすい環境を整備
2

環境分析

外部環境

機会リスク

少子高齢化・核家族化の進行‒ 高齢者世帯の増加‒ 相続による保有不動産売却の増加‒ 単身世帯の増加‒ 住民の合意形成の難化

人口減少・地方都市の過疎化の加速‒ 地方創生の需要増加‒ 空室率の増加‒ 地方不動産の買手需要の減退

自然災害の増加
環境意識の高まり‒ 木造密集地問題の深刻化‒ 権利調整能力のニーズ拡大‒ ESG需要の拡大‒ 保有物件の災害リスクの増加

新型コロナウイルスの感染拡大‒ 従業員の働き方の多様化‒ 事業変革の機会‒ 営業活動の大幅な制限‒ 不動産市場へのネガティブインパクト

デジタルテクノロジーの急速な進展‒ 事業変革の機会‒ IT化の遅れによる競争力の低下‒ 情報セキュリティ対策の高度化
3市場の概要‒ 全国で約87.3万件の底地が存在（2018年総務省統計調査より）

底地‒ 当社の底地販売区画数は344件/年、売上高は82億8百万円（2021年度）⇒ 潜在的な市場規模はまだ十分に存在‒ 全国における築30年以上の木造借家戸数は、約160.6万戸が存在（2018年総務省統計調査より）

居抜き‒ 賃貸用住宅の新設住宅着工戸数は、約30.3万戸（2020年国土交通省調査より）‒ 当社の居抜き販売区画数は57件/年、売上高は60億83百万円（2021年度）⇒ 底地と同様に、潜在的な市場規模はまだ十分に存在

4

新中期経営計画の土台となる価値観

会社が社会に提供する使命・価値『人と人の未来を繋ぐ先駆者となる』

ビジョン

ミッション達成のためにあるべき組織・会社• 「自立自走」• 「プロフェッショナル思考」• 「変化を楽しもう」

ポリシー

根底にある大切にしなければいけない核となる精神

ミッション• 「中庸」• 「質実」• 「不断」
5

新中期経営計画の位置付け
 2019年までは平均10%超の成長率を達成。コロナ禍の踊り場に入り、2022～24年は質的な強化を目指す期間として、2024年の目標は保守的に設定。2025年以降のプライム上場を目標として成長に向けた取組みに重点を置く
 プライム上場に向けて、財務基盤を強化すると共に、投資先行で新規取組みを加速することで、新たな成長への転換点と位置付ける
上場以降の安定した不動産マーケット

コロナ禍による踊り場

アフターコロナ
プライム上場400

売上高（億円）

50

経常利益（億円）

350

40

300
250
CAGR 10.6%

200

180.2

177.7

168.3

16.5

150
100
50
030

182.3

80.4

17.6

7.0

9.9

20

11.4

107.5

2011

02012

2013

2014

2015

2016

2017

量的な業績拡大期

2018

2019

2020

2021

2022
(計)

2024
(計)

質的な強化期

再拡大期

6

中期経営計画 連結利益目標
 計画最終年度は2020年度の当初計画である営業利益及び経常利益に、新規事業の積上げを追加した利益を目標値として設定
 本来2020年度に達成すべきであった目標値となるため、通常の取組みを進めれば達成できる水準であるが、新規取組みを実施していくことにより目標達成を確実なものとする（単位：百万円）

実績

計画

中期経営計画〈数値計画〉

2020/12期

2021/12期

2022/12期

2024/12期

営業利益

847

1,117

1,301

1,800

経常利益

709

999

1,1421,650

7

中期経営計画 全体方針
コロナ終息後も安定的に事業成長を実現できる盤石の事業基盤を構築する‒ 組織力の強化

既存事業の拡大‒ 新たな取組みの推進による事業拡大機会の創出

事業領域の拡張‒ 新規事業への取組み‒ M&A・アライアンスの実行‒ 人材育成経営基盤の強化‒ ガバナンス体制の強化‒ 財務基盤の強化‒ 組織の成長に対応できるバックオフィスの見直し‒ 人事改革8

既存事業の拡大：営業強化のコンセプト

これまでの組織体制

新中期経営計画後の組織体制• 人員の増加による規模拡大• 会社の営業力が個々の営業員の能力に依存する傾向• 結果を重視する中でプロセス上の課題が蓄積• 単なる人員の増加に頼らない連続的な成長を実現• 個人主体から組織主体への転換による安定的な営業基盤の構築• これまで内在していた営業部内の諸問題を解決できる体制• 新たな取組みによる飛躍的な成長を実現

新中期経営計画の推進• これまで以上に、組織力の強化に注力• データ分析、営業管理の強化による営業活動の仕組化を推進• 本質的な営業課題に対処し、主要なKPIの改善に取組む
9

既存事業の拡大：営業強化の方針

安定した継続的な成長の実現「案件数」、「成約率」、「単価」、「営業員当り取扱件数」の改善

販売力・仕入力強化の好循環「販売件数」 、「回転期間」 、「単価」 、「営業員当り取扱件数」の改善

仕入の強化

仕組みの強化

販売の強化• 相対取引業者の取引拡大• データ分析に基づく営業戦略• 仕入れ方法の多角化• 仕入営業力の強化• 予実の精緻化• 在庫管理方法の改善• 相場調査力の強化• 新たな営業活動方法の構築• ノウハウの共有化・AI化• 販売力・提案力の強化• 一部期間保有・長期保有による利益拡大• 通常の底地・居抜き物件の販売期間の短縮化
10既存事業の拡大：在庫管理の強化
販売用不動産及び現預金の推移(単位:百万円)

21,00018,00015,00012,000

4,329

5,360

13,493

14,424

13,301

2019.122020.122021.12

4,133
3,558

3,594

11,863

11,6782017.122018.12

9,000
6,000
3,000
0

販売用不動産現預金⇒保有資産の積極的な資金化、棚卸資産回転率の改善により生まれるキャッシュは新規事業に積極的に投資
11

事業領域の拡張：新規事業
保有在庫の継続的な資金化、棚卸資産回転期間の短縮化による余剰キャッシュの創出

既存事業の拡張‒ 底地・居抜き事業でこれまで取組んでこなかった物件・スキームの実施

新規事業

新たな事業創出のための体制構築、重点領域の方向性の策定、評価体制の整備、社員教育の拡充を実施‒ 地域再開発事業‒ 女性ライダーハウス事業‒ その他

M&A・アライアンス‒ 既存事業を拡充する
周辺事業と成長分野への事業投資

2024年までに新規事業の領域で計10億円の投資を実行、粗利目標は1億円。
自社展開に限定せず、M&A・アライアンスも積極的に活用
12

事業領域の拡張：新規の取組み（岩手県八幡平市）
１．事業目的①八幡平温泉郷に集積するペンションの再生②八幡平温泉郷の観光活性化（日本初の「オスピタリタ・ディフーザ（地域まるごとホテル）」の認定を目指す）
２．事業背景①ペンションオーナーの高齢化②ペンション後継者の不在③エリア内飲食施設・交流拠点が不在
３．事業スキーム（当社の主な役割）①ＳＰＣ（事業主体）の設立（八幡平観光活性化合同会社：当社100％出資）②ペンションオーナーへのリノベ資金の提供（前払い家賃として提供）③ペンション客室を賃貸して、事業運営

４．八幡平観光活性化ＰＪの事業スキーム図

1施設（5室）1施設（5室）今後周辺の他のペンションも順次当該事業に参画予定
５．今後の展開①事業の立ち上げ
2021年12月八幡平観光活性化合同会社設立②周辺のペンション、空き別荘への拡大⇒八幡平温泉郷の観光活性化推進③相続に関連する不動産の権利調整を要する問題解決等、当社の権利調整サービスの提供による地域貢献及び、今後当ＰＪをモデルケースとした、他地域への事業拡大

13事業領域の拡張：地域再開発事業
事業価値の創出（不動産の有効活用で生み出す価値）
2021年

収益追求だけでなく、「後世に残したい家屋、町並み、景観等」を組み込んだ新しい思想による事業展開
2022年

2023年

2024年

案件情報の拡大

協業先の拡大事業収益の確保・拡大

投資案件の拡大

共同出資者・運営業務委託先等
協業先の拡充

投資先のバリューアップによる事業収益の確保・拡大

観光地
低稼働施設

エリア再生
寄与施設

地域連携
拡大

投資対象の拡大（地域・業態等）
ＳＰＣによる投資効率の向上【具体的案件の事業化推進】①八幡平活性化ＰＪ（ペンション再生）②九州地方における武家屋敷・空家利活用ＰＪ③近畿地方における登録文化財・商家空家利活用ＰＪ

投資先の面的・質的拡大
ＳＰＣ出資者等の拡大【事業目標】①１案件の当社投資額0.5〜１億円規模②検討案件数：年間５～１０案件目標③事業化数：年間２案件程度④目標利回り８～１５％
14

One s Lifeホーム

収益性の改善早期黒字化の達成‒ 受注数の改善‒ 利益率の向上‒ コスト構造の見直し顧客満足度の向上‒ 全社での顧客満足度向上に向けた取組みの実施

ガバナンスの強化

業務プロセスの見直し‒ 施工にかかる社内プロセスの改善‒ 新規取引業者の厳密な選定方法
取引業者との不適切な取引防止に関する取組み‒ 取引業者への周知徹底‒ 定期的な取引業者への残高確認⇒One s Lifeホームのガバナンス体制を強化した上で、合併の是非を再度検討
15

経営基盤の強化

ガバナンス体制の強化

グループ全体でのガバナンス体制の強化‒ 引き続きグループ全体でのガバナンス体制の強化‒ グループ全体での見える化の推進

バックオフィスの体制見直し成長を見据えたバックオフィスの体制の効率化‒ 業務フローの可視化、電子化の推進‒ 今後の成長を見据えた業務プロセスとそれに伴うシステム体制の見直し財務基盤の強化

新規事業への積極的な投資と財務健全性のバランスの維持‒ 既存事業以外の領域への積極投資‒ 保有不動産の積極的な資金化の継続的な推進

人事改革

営業改革と今後の成長に必要な人財の採用・育成‒ 優秀な人材の外部採用‒ 社内人材の教育・育成
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還元方針

株主・社会・社員還元の三本柱
 株主還元‒ これまで8期連続の増配を維持しており、今後も利益の増加に応じて増配を継続‒ 中計最終年度の2024年にはDOE2.0%台の水準維持を目指す‒ 株主への利益還元と資本効率の向上のため、自己株式の取得を活用

 社会還元‒ ESG活動の推進

 社員還元‒ ベースアップ等の処遇改善‒ テレワーク・時差出勤等の社員が働きやすい環境のさらなる整備‒ 会社休日の増設（2022年は有給休暇を3日増設）
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配当方針
750

配当額

1DOE

配当性向0159.0%

0150
000
1.99%

0250

1.28%

08.2%

17.6%

2.10%

35.3%

00

16.8%

021.0

001.97%

DOE2.0%台の水準

23.0

25.0

26.0

06.0

2011

02012

2013

2014

2015

2016

20172018

2019

2020

2021

2024
(計)
18

ROEに関する方針
 これまでROAを経営指標として掲げていたものの、財務健全性を考慮していて当社の目指す方向性とも合致しており、より投資家にわかりやすい経営指標として新たにROEを採用

2021年度実績値

売上高
当期利益率

3.6%
×

総資産回転率

0.84回転既存事業の強化、効率化・業務改善の推進、投資効率高い事業開発への着手による収益性の改善
底地の仕入決済から売却までの期間短縮化による事業期間の短縮化

×財務レバレッジ

2.0倍

自己資本と負債のバランスを重視し、2倍強の水準を維持=

ROE

6.0%

目標：9.0%以上

19

ESGへの取組み：当社が推進するCSR活動
サンセイ支援PJ
子供支援

社会福祉支援活動
寄付による支援

購買による支援

就労による支援はーとふる農園

アスリート支援

ショコラボ

スワン

点字図書館

補助犬協会

パン・アキモト︵株主優待︶

チャリボン︵古本の寄付︶

キッズドア︵寄付︶

底地応援プロジェクト

子供の未来応援国民運動︵寄付・自動販売機︶

サンセイランディック
独自の取組み底地応援プロジェクトとは・・・• 近年、親が子を虐待する悲しいニュースをよく耳にする中、将来、日本を支えていき、サンセイランディックの社員や顧客になるかもしれない子供たちへ貢献できることがあるのではないか？と考え、プロジェクトが発足• 当社が借地権者様に底地を販売した利益の一部に、追加の寄付金を合わせ、社会貢献を目的とした寄付金等の原資として、社会に還元させる制度• 営業員の販売活動による利益を原資とすることで、社員の社会貢献への参加意識の醸成、借地権者様も間接的にご参加いただくことで、社会貢献の輪を拡げていくことを目的とする

20

ESGへの取組み：はーとふる農園
はーとふる農園が目指すもの
ご両親

それは、障がいのある方、ご家族、企業、・感動・安心

障がいのある方関わるすべての人が『はーとふる』になれること。

・やりがい・自立『はーとふる』は、こころがふるえる感動のこと―

企業
・障がい者雇用の推進（コンプライアンス）
・企業価値の向上、CSR『はーとふる』は、こころが満たされる幸福のこと―

当社

障がい者の方・障がい者法定雇用率の達成
・コンプライアンス遵守

・障害者手帳を取得している従業員・チームで農作業に従事

雇用契約

・CSRの向上

農園利用契約他

はーとふる農園
・農園の運営全般
・農園の設備維持管理

雇用継続サポート
農業サポート・雇用継続サポート
・農業サポート⇒SDGs17項目の内、8項目に該当

21

ESGへの取組み：女性の活躍推進

女性社員比率主任に占める女性比率管理職に占める女性比率

産休・育休後の復帰率

制度利用女性社員数（21年末女性社員数：57名）
産休・育休取得者

34%

49%

4名

20%

育児時短利用者

15名
100%

4名
職場復帰者

これまで子育てサポートなど女性社員が活躍できる社内体制・制度を推進してきており、今後も女性社員が働きやすい環境整備をさらに拡充
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（参考）ESGへの取組み
当社の重点テーマ

重要課題

関連するSDGs

具体的な取組み社会の将来を担う・虐待・貧困問題等に直面する子供の・子供の未来応援国民運動への寄付による支援及び寄付

子供たちへの健やかな成長に必要な生活環境や教育型自動販売機による購買支援*1

支援・サポート

機会の確保

・NPO法人キッズドアへの寄付

・底地応援プロジェクト・チャリボンへの寄付

・公益財団法人日本補助犬協会への寄付
・障がい者の自立と社会参加の支援
社会福祉支援活動

・障がい者の日常生活の支援・補助犬（盲導犬、聴導犬、介助犬）の育成普及 等

・チャリボンへの寄付
・社会福祉法人日本点字図書館への寄付
・株式会社スワン購買支援・CHOCOLABO購買支援*2*3

・障がい者アスリート活動支援
・はーとふる農園への参画

・女性の活躍推進
従業員の・多様な人材の活躍推進

・子育てサポートの充実

ウェルネス向上・働きやすい環境整備

・ワークライフバランスの向上に向けたテレワークや時差ビズ等の推進

地域・社会奉仕活動

・世界の飢餓問題

・パン・アキモトの缶詰め（株主優待）

・木造住宅密集地・空き家問題

・権利調整事業による木造密集地域問題の解消、築古の・自然災害の増加

旧耐震物件の解消

・地域経済の活性化

・地域再開発事業への参画*1：寄付型自動販売機では、1本当り30円を会社が負担し、内20円分は社員の福利厚生の一環として値引き、内10円分は子供の未来応援基金に寄付を実施*2：ヤマト運輸の故・小倉昌男氏が、障がい者の自立と社会参加の支援を目的に設立した株式会社スワンのベーカリー製品の購買支援*3：障がい者の自立支援を目指すショコラボの製品を、本社・支店において、来客用茶菓子の購入、お客様への土産等として購買支援

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お問い合わせ先■この資料に記載されている、当社グループに関する見通し、計画、方針、戦略、予定及び判断などのうち、すでに確定した事実でない記載は、将来の業績に関する見通しです。
■将来の業績の見通しは、現時点で入手可能な情報と合理的であると判断する一定の前提に基づき当社グループが予測したものです。実際の業績は様々なリスク要因や不確実な要素により、業績見通しと大きく異なる可能性があり、これら業績見通しに 過度に依存しないようにお願いいたします。
■本資料に記載されたデータは、当社が信頼に足りかつ正確であると判断した公開情報の引用が含まれておりますが、当社がその内容の正確性・確実性を保証するものではありません。
≪問合せ先≫
株式会社サンセイランディック 経営企画室
TEL：03-5252-7511
E-mail：keiki@sansei-l.co.jp
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