統合報告書2023
2023年 3月期

CONTENTS
Introduction
Our Purpose & Values������������������������������������������1
創業50周年�����������������������������������������������������������������2
At a Glance................................................................. 4
MIRARTHホールディングスグループの歩み.................... 6

MIRARTHが描く未来像
CEOメッセージ	�������������������������������������������������������������������8
価値創造プロセス	��������������������������������������������������������������12
価値創造プロセスの解説...................................................... 14
リスクと機会.......................................................................... 16
マテリアリティ	������������������������������������������������������������������������ 18

人と地球の未来を創る戦略
これまでの中期経営計画の振り返り.......................................... 20
中期経営計画（2022年3月期〜2025年3月期）の進捗	��������������������� 21
CFOメッセージ	��������������������������������������������������������������������������22
財務・非財務ハイライト................................................................26
事業別戦略	��������������������������������������������������������������������������������� 28

ステークホルダーと共に創る未来
MIRARTHホールディングスグループのサステナビリティ	��������������� 38

Our Purpose
存在意義

サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。

環境負荷低減への貢献..................................................................41
持続的成長を支える人材戦略........................................................44
お客さま・地域社会との価値共創...................................................48
社会データ.....................................................................................51

価値創造を支えるガバナンス
コーポレート・ガバナンス............................................................... 52
役員紹介.......................................................................................57
対談：未来環境デザイン企業の実現に向けた取締役会の役割..... 58
コンプライアンス..........................................................................62
リスクマネジメント.......................................................................63

データ
11年間の要約財務・非財務データ........................................... 64
会社概要.................................................................................. 66
株式情報................................................................................. 67

その他のディスクロージャー情報

https://mirarth.co.jp/ir/●‌決算関連資料●‌株主通信●‌中期経営計画資料●‌株主総会資料●‌有価証券報告書・四半期報告書●‌その他資料

編集方針および見通しに関する注意事項
本報告書は、2023年3月期の MIRARTHホールディングスグループの事業内容をステークホルダーの皆さまにご理解いただくため、経営戦略、業績、
環境、社会との関係性などをお伝えすることを目的として発行いたしました。
本報告書は、2023年3月期の業績に関する情報の提供を目的としたものであり、当社が発行する有価証券の投資を勧誘するものではありません。
また、本報告書は基本的に2023年3月末時点のデータに基づいて作成されています。本報告書に記載された意見や予測等は資料作成時点での当社の判断であり、その情報の正確性、完全性を保証しまたは約束するものではなく、また今後、予告なしに変更されることがあります。

Our Values
価値観Our Purpose & Values
MIRARTHホールディングスグループでは、2022年10月に新体制の発足にあたり、「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」というパーパスを掲げ、次のステージへと向かう当社グループの存在意義を定義しました。
不動産総合デベロッパーの枠を超え、地域社会と共創し、未来の街づくりに取り組む「未来環境デザイン企業」へ進化していくという、当社グループの決意を込めています。

情熱・感動

環境創造に情熱を注ぎ、人々と感動を分かちあう。

持続可能

価値創出

多様性・
共創

誠実・信頼

人、自然、社会の共存を目指し、サステナブルな世界をつくる。

スピード感を持って変革を続け、新しい価値を創出する。

一人ひとりのアイデアを大切に、
地域社会との共創を進める。

誠実な行動で、人と社会の安全・安心を約束する。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

1

創業50周年

不動産総合デベロッパーから未来環境デザイン
2022年9月21日、当社グループは創業50周年を迎え、同年10月には持株会社体制に移行し、MIRARTHホール
ディングスへと商号を変更しました。当社グループのすべて

Topic1 創る 創業50周年記念ロゴのステークホルダーの皆さまへの感謝と、未来環境デザ

人と街に寄り添い続けてきた当社の50年

イン企業へと進化を目指す当社の決意を伝えるために、の歩みを表現さまざまな取り組みを実施しました。

企業ロゴの輪のイメージと街並みをデザインした記念ロゴを策定しました。輪は、太陽のように街全体に当社グループが寄り添う様
子を、下部の五重線は50年で培ってきたものが、街と会社のさらなる飛躍につながることを表現しています。

新社名

Topic 2 祝う 創業50周年祝賀会

Mirai（未来）+Earth（地球）

取引先の皆さまと全従業員に向けて新た「地域全般への貢献を通じ、人と地球の未来をな門出を宣言幸せにする企業へと進化したい」という2022年9月に従業員向け、10月に取引先

当社グループの想いを込めています。

向けに創業50周年を祝う祝賀会を開催しました。祝賀会は、「最大限の感謝」と「社長の想いや取り組み」、そして当社のこれまでの「歩み」について紹介する映像にはじまり、演奏
パフォーマンス、抽選会などが行われ、大盛況をおさめました。

創業50周年祝賀会の様子

創業 50周年記念サイト

https://mirarth.co.jp/corporate/50th/2

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

企業へと進化し、さらなる飛躍を目指す
Topic 3 建てる タカラレーベングループ創業50周年記念物件
創業50周年を記念する物件を横浜山手と福岡天神で販売
50周年グループスローガン「ライフスタイルに、新常識を。」を実現する「タカラレーベングループ創業50周年記念物件」を2物件販売しました。
新しい生活様式に配慮した設備仕様や、多様なニーズを考慮した共用施設など、メインブランド「LEBEN」を象徴する設計となっています。

タカラレーベングループ創業50周年記念ホテル

レーベン横浜山手 ONE WARD
COURT

レーベン福岡天神 ONE TOWER

HOTEL THE LEBEN OSAKA開業「泊まる」における新しい幸せの提案として、初のオリジナルブランドホテル「HOTEL THE LEBENOSAKA」を大阪・南船場に開業しました。
「“くつろぎという幸せ”を、ここにも。」
をコンセプトに、当社が培ってきた人が快適に過ごす空間をつくるノウハウが、「泊まる」という幸せを追求することに活用されています。
HOTEL THE LEBEN OSAKA

Topic 4 伝える 創業50周年記念プロモーションキャンペーン
50周年ラッピングトレイン＆バス 都電とバスで50周年をPR「50周年記念ラッピングトレイン」が、2021年4月1日より都電荒川線（通称：東京
さくらトラム）にて運行。また、50周年を記念するラッピングバスが、東京都中央区のコミュニティバスとして東銀座・築地・日本橋・東京駅八重洲北口などを結ぶ

都電荒川線
中央区のコミュニティバス

江戸バスにて運行しました。

ラジオ冠協賛とTVCMへの楽曲提供で松任谷由実さんとコラボレーション
2022年にデビュー50周年を迎えたシンガーソングライターの松任谷由実さんがアンバサダーを務める「民放ラジオ99局 “スピーカーでラジオを聴こう” キャンペーン WE LOVE RADIO 松任谷由実 50th
ANNIVERSARY ～日本中、ユーミンに包まれたなら～」へ冠協賛を実施しました。また、創業50周年を記念して制作した TVCM「50周年の感謝を込めて」篇（2022年9月21日より放映）に、松任谷由実さんの楽曲『Call me back』を使用しています。

民放ラジオ99局 “スピーカーでラジオを聴こう”
キャンペーンポスター

Topic 5 支える 創業50周年を記念したSDGs の取り組み
えひめSDGs甲子園で冠協賛を実施

SDGsの実現をめざす高校生をサポート

創業50周年記念企画として「えひめSDGs 甲子園～高校生 SDGs 実践プロジェクト～」に特別協賛を実施
しました。当プロジェクトは、高校生が自発的にSDGs の正しい知識を身に付け、主体的に実践すること
で SDGs への意識を高めることを目的としています。
えひめ SDGs 甲子園ポスター

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

3

At a Glance
当社グループは、不動産事業で培った知見を生かして、事業の多角化・融合を積極的に進めています。不動産事業
をコア事業としながら、エネルギー事業、アセットマネジメント事業の拡充により、バランスの取れたポートフォリオの構築を目指しています。

連結売上高

不動産事業

2.7%

新築分譲マンション事業をコア事業に、レジデンスやオフィスなどの収益不動産の売却を行う流動化事業、戸建

0.7%

分譲、マンションのリニューアル・リセール、不動産賃貸

5.9

事業、不動産管理事業などを手掛けています。

%

セグメント別構成比

1,534
億円

（2023年 3月期）

（百万円）

（2023年 3月期）

90 . 6%■ 新築分譲マンション■ 流動化■ 新築戸建分譲■ リニューアル再販■ 不動産賃貸■ 不動産管理■ 不動産その他

売上高

売上総利益

76 , 110
30 , 631
10 , 041
6 , 159
5 , 819
8 , 809
1 , 539

16,724
6,707
1,328
990
1,255
1,719
1,229

エネルギー事業
太陽光を中心に、再生可能エネルギーを活用して発電した電力を電力会社に売却し、安定収入を得る事業です。
再生可能エネルギーを生み出すことで、社会貢献の役割

連結売上総利益を担います。FIT制 度に依 存しないビジネスモデルの 構築に向けた取り組みを進めています。

3.0%
2.6%

アセットマネジメント事業
当社グループに蓄積された不動産、再生可能エネルギー

317
億円（2023年 3月期）

に関する豊富な専門知識・ノウハウ・ネットワークを活用
し、J - REIT および 私 募ファンドなどの 運 用を 受 託し、
優良な投資機会と堅実な資産管理サービスを提供して94 . 5

います。

%

その他事業
建 設 工事の請負、ホテルの運営やリハビリ特化型デイサービスなど、その他の事業です。

4

フロービジネス

ストック・フィービジネス

フロービジネスの中心は新築分譲マンション事業で、首都圏など

ストックビジネスでは、保有する発電所の売電収入のほか、賃貸不動産からの大都市圏ではファミリーや共働き、単身者に向けて、地方中核都

安定した賃貸収入や、7万戸を超える受託管理戸数から発生する管理収入など

市ではアクティブシニア層をメインターゲットとしています。そのを積み上げています。また、フィービジネスでは、上場投資法人の運用報酬な

他、行政などと連携した建替 ･ 再開発事業も手掛けています。

どが拡大し、フロービジネスに依存しない体制を構築しています。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

数字で見るMIRARTHホールディングスグループ
創業年

2022年 全国分譲マンション
売主グループ別供給戸数ランキング

マンションブランド認知
ランキング

6位

1972 年

3位（2022年）（2022年）※1 出典：株式会社不動産経済研究所※2 調査委託先：マクロミル

ランキング上位10社
順位

平均年齢

37.7歳

1
2
3
4
5

6

MIRARTHホールディングスグループ 2 , 387
森トラストグループ
三菱地所グループ
飯⽥グループ
⽇鉄興和不動産グループ

7
8
9
10

（2023年 3月末時点）

ランキング上位10社

2022年ランキング
オープンハウスグループ
野村不動産グループ
三井不動産グループ
住友不動産グループ
⼤和ハウスグループ

（戸）

5,721
4,240
3,420
3,109
2,575

順位

1
2

2022年ランキング
ライオンズ
プラウド

3

レーベン

4 ザ・パークハウス
5 グランドメゾン
6 パークホームズ
7 ガーラ
8 サーパス9 ブリリア10 クリオ2 , 214
2 ,153
1, 861
1, 850

新築分譲マンション供給エリア

39

拠点

都道府県に進出済み

既供給・仕入済みエリア

MIRARTHホールディングスグループでは、積極的に拠点を設置することで全国各地で用地の仕入体制を強化し、供給エリアの拡大を目指しています。2023年3月期は島根県、山口県に新たに進出しました。

新築分譲マンション全国累計供給戸数

38,807戸（2023年 3月末時点）

2022年の東北エリアマンション供給戸数について、全20棟501戸を供給し第1位※3となりました。2015年～2017年、2019年～
2021年に次ぐ7度目の第1位となります。今後も地方創生プロジェクトにも積極的に参画することで、地域の活性化に貢献し、供給済みの都市の増加を目指します。							女性管理職比率※411.0％（2023年 3月末時点）

管理戸数

72 ,603戸（2023年 3月末時点）

有給休暇取得率※468.7※3 株式会社建設新聞社調べ

資産運用規模％2 ,494

賃貸収入

稼働済発電規模（2023年 3月末時点）

58億円（2023年 3月期）

億円

（2023年 3月末時点）

320MW（2023年 3月末時点）※5 売却分を含む※4 集計対象組織：タカラレーベン
MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

5

MIRARTHホールディングスグループの歩み
1972年、宝工務店として創業した当社グループは、新築マンションの分譲を中心に不動産事業の全般、太陽光など
再生可能エネルギーを活用したエネルギー事業のほか、公募 REITを組成し、REIT 市場にも上場を果たすなど事業領域を拡大し、着実に売上高を伸ばしてきました。2022年9月に創業50周年を迎えた当社グループは、「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」ことを目指し、進化を続けます。

売上高の推移500 億円
突破

売上高

100 億円
突破

10 20
1972

1972

30

周年

周年

1982

1992

1982

周年

1993 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

沿革
1972 板 橋区大和町に「株式会社宝工務店 」を設立

1994 自 社分譲マンション「レーベンハイム 」シリーズ
販売開始

2000「株式会社タカラレーベン」
に商号変更

2003 東京証券取引所市場
第二部に上場2004 東 京証券取引所市場
第一部に上場

1975 中板橋に本社ビル「第一宝ビル」購入

1982 不 動産賃貸事業を開始
1986 販 売・仲介業務拡大のため2001 タカラレ一ベン本社ビル
1996 株 式会社宝管理を「株式会社レ一ベンコミュニティ」に商号変更

完成に伴い池袋に本社移転
JASDAQ 上場

2006 新宿住友ビルに1999「株式会社宝住販
」を吸収合併

本社移転「株式会社宝住販 」を設立

1988 不 動産管理会社「株式会社宝管理 」
を設立「タカラレーベン」の由来 「宝工務店 」時代からの「タカラ」には、「住まいは一生の “ たから” であり、住まいは宝物 」の意味が込められています。「レー6「株式会社タフコ（現 株式会社
レーベンゼストック）」を設立

ハーモニックサークル [Harmonic Circle] シン「パートナー 」「 従業員 」を表す3つの輪が、お互いに結ベン」は、ドイツ語で「生命、生活、人生 」の意味であり、住まいに欠かせない

有機的に広がっていく様子を示しています。3つの輪

キーワードです。一生の宝である住宅を、少しでも多くの方にお届けしたい、とというビジョンを 実 現したいという想 いの 表 れでもいう想いが込められています。

デーションは、グループ全員で目指す聡明さと誠実さ

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

1,500

売上高

1,534

（億円）

億円

1,000

1,800

1,200

1,500

億円

900

突破

1,200

900
600

600

50

40
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2008 新タカラレーベン
ブランド発表2013 発 電事業開始

2016「株式会社日興プロパティ
（現 株式会社
レーベントラスト）」を子会社化

タカラレーベン・インフラ投資法人がインフラファンド市場に第1号上場2017 新マンションブランド「NEBEL 」発表

2010 自社施工による戸建分譲事業を開始

2011 注 文住宅の請負開始、

立川住宅展示場へ出展

2012 新 マンションブランド「LEBEN 」発表

2023（3月期）
2023（3月期）

00

2021「合同会社レーベンファン
ディング」を設立「ACAクリーンエナジー株式会社（現 株式会社レーベンクリーン
エナジー）」を子会社化

名古屋営業所開設

2022「タカラレーベン
（タイランド）投資運用業「タカラアセット
マネジメント株式会社 」を設立

2014 北陸営業所開設「オアシス株式会社（現 株式会社
タカラレーベンリアルネット）」を子会社化「株式会社日興建設（現 株式会社
レーベンホームビルド）」を子会社化

2015「株式会社ライブネットホーム

賃貸管理事業「株式会社宝ハウジング（ 旧 株式会社タカラプロパティ）
」を
子会社化

300

周年

周年

2007 2008300（旧 株式会社タカラレーベン東北）」を子会社化、宮城県仙台市に移転「株式会社住宅情報館（旧 株式会社
タカラレーベン西日本）」を子会社化株式会社 」を設立

大阪支社、札幌営業所開設
千代田区丸の内鉃鋼ビルディングに
本社移転

持 株会社体制に移行し、「MIRARTHホールディングス
株式会社 」に商号変更

2018「PAG不動産投資顧問株式会社
（現タカラPAG不動産投資顧問株式会社）
」

を子会社化

ベトナム・ハノイ市に駐在員事務所開設
タカラレーベン不動産投資法人が東京証券取引所不動産投資
信託証券市場（REIT 市場）に上場

2019 株式会
社レーベントラスト

が株式会社タカラプロパティ
を吸収合併「株式会社タカラレーベン西日本」
が「株式会社タカラレーベン」に商号変更、旧タカラレーベンの一部事業を承継し、「株式会社
タカラレーベン東北」を吸収合併
タカラレーベン・インフラ投資
法 人 が 株 式 公 開 買 付 により連結子会社化2023 同投資法人が上場廃止


ボルマーク「ハーモニックサークル」は、「お客さま」
びつき、支え合いながらハーモニーを奏でるように

50周年ロゴ 2 0 2 2 年 9 月に創業 5 0 年を迎えるにあたり、「ハーモニック

サークル 」の輪のイメージと街並みの印象をデザインに落とし込んだ記念ロゴ

が 共 鳴し合 い、「幸 せを考 える。幸 せをつくる。」

を策定しました。輪は太陽のように当社グループが街に寄り添う様子を示しておあります。鮮やかなブルーと深いネイビーのグラ

り、下部の五重線は50年で培ってきたものが、街と会社のさらなる飛躍につなを表現しています。

がることを表現しています。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

7

CEOメッセージ

代表取締役

島田 和一

8

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

パーパスに基づきビジネスモデルの変革を推し進め、
未来環境デザイン企業への進化を実現する
50周年を機に、より大きな社会的使命の実現を目指す
当社グループは、2022年9月21日に創業50周年を迎え

Purpose（存在意義）」においても、「サステナブルな環境ました。そして、10月１日から持株会社体制へと移行するをデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」と掲とともに、社名を「MIRARTHホールディングス株式会社」

げています。これは従来タカラレーベンが掲げてきたVisionと変更し、新たな展開をスタートさせています。この社名「幸せを考える。幸せをつくる。」と、Mission「共に創造すには、「Mirai（未来）」と「Earth（地球）」という言葉が組みる」をベースにしながら、今後のグループ全体の事業拡大合わさり、不動産総合デベロッパーの領域を超え、地域全を踏まえ、策定したものです。パーパスの実現にあたって

体への貢献を通じて、人と地球の未来を幸せにするというは、新たなビジネスモデルの構築を目指し、事業セグメント

決意が込められています。

の再編をはじめ、変革に向けてさまざまな取り組みを開始

そして持株会社体制への移行と同時に策定した「Our

しています。

2023年３月期の事業環境および業績振り返り
2023年3月期は、新型コロナウイルス感染症防止のた業界においては、2050年のカーボンニュートラル実現に向めの行動制限が緩和され、それに伴って個人消費や経済活

けて、多くの企業や自治体が脱炭素化への取り組みを強化

動が徐々に回復してきました。一方で原材料・エネルギーしており、今後のさらなる市場拡大が見込めます。

価格および為替変動による物価高騰も激しく、先行きの不2022年9月に発表し、実施したタカラレーベン・インフラ

透明感が増しています。不動産業界の中でも当社グルー投資法人に対するTOB は、こうした事業変化を総合的に勘プの主軸事業である新築分譲マンション事業では、依然と案し、当社グループがさらなる持続的な成長を果たしていして続く低金利の市場環境などによりお客さまの購買意欲くにあたって必要な施策として実行しました。この TOB がが高い状態が継続しています。こうした持続的な需要の高主な要因となり2023年3月期の当社グループの連結業績

まりと、全国的な供給戸数の減少により需給バランスは良は減収減益となりましたが、コア事業である不動産事業で好ですが、人件費や建設費用の高騰により、新築マンション

は、新築分譲マンションの高い需要に支えられ販売が好調の販売価格は年々上昇を続けています。また、エネルギーとなり、計画を上回る実績を達成しています。

長期的な企業価値向上に向け新たなビジネスモデルを構築
エネルギー事業の収益構造を変革し、アセットマネジ

会社化です。TOB の目的は、エネルギー事業における収益メント事業とともに第2、第3の事業の柱へ

構造の安定収益モデルへの移行です。これまでは発電施設

2023年3月期で最も大きな施策となったのが、前述したを売却する前提で開発を行うフロー型ビジネスモデルであタカラレーベン・インフラ投資法人の TOB ならびに連結子

り、そのため売却実績のある期に利益が集中していました。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

9

CEOメッセージ

今後は、開発した施設の売却は基本的には行わず、売電収経営指標や業績目標の修正を行いました（詳細は P.22）。

入によって安定的な収益を上げるストック型ビジネスへと移

2024年3月期の最終利益予想は当初の計画どおり、2025

行を図ります。施設保有と発電を一体的に行うことにより年3月期の業績予想についてはエネルギー事業の収益がEBITDA の向上を図りながら不動産事業に次ぐ柱へと事業安定期に入ることから、各利益項目において当初計画を上を育て、2030年3月期に当社グループは、不動産事業とエ回る計画です。さらに、最終利益についても、2025年３月

ネルギー事業の EBITDA 比率を1：1にすることを目標とし期以降は、100億円以上の安定収益を見込んでいます。

ています。

「未来環境デザイン企業」の実現に向けてまた、開発施設の規模についても、これまでの FIT 制度を前提としたメガソーラー開発から、需要家との電力直接

冒頭でも述べましたが、新しく策定したパーパスは、従来契約であるPPAを中心とした中小型発電施設の開発にシフの不動産事業中心のビジネスモデルではなし得ません。不トしていきます。同時に、大阪ガス株式会社など複数のパー動産の物件開発は、いわば「点」のようなものです。開発しトナーと長期的な売電契約を結ぶオフテイカーモデルを構た物件を起点として、電力（発電施設）
で物件をつなぐ「線」

築し、PPA の収益を安定化させ、脱 FITビジネスモデルのを作り、再生可能エネルギーの供給を通じて環境をデザイン

確立を目指していきます。

し、地域活性化につながるように街をデザインするという「面」

さらに、太陽光発電施設をグループ内資産とすることで、を構築していく。PPAモデルなどはこれら面を作るデザインの具現化です。

アセットマネジメント事業の取り扱うアセットも拡大させていきます。今後は国内初の上場インフラファンドの運用会

当社グループが掲げる「未来環境デザイン企業」は、各事社として培った高いアセット管理能力も生かして運用資産規業の有機的な結合により、持続可能な社会を実現する当社

模の拡大を図り、第3の柱へと事業を成長させていきます。

の未来像です。コア事業である不動産事業で培った強みをこうした事業収益構造の変化により、中期経営計画の生かしてエネルギー事業を成長させ、アセットマネジメント

パーパス経営の推進⃝ ４つの事業セグメントへ再編後、2022年10月にホールディングス体制へ移行。
⃝ 事業構造の革新による新たな成⻑とパーパスを基軸としたサステナビリティ経営を推進し、各事業の稼ぐ力を伸ばし、未来環境デザイン企業へ。
存在意義

Our Purpose

サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。

未 来 環 境 デ ザイン 企 業

不動産事業【コア事業】・ 地域貢献と事業拡大の両立
・ 海外への展開
・グループ成長の安定的土台

アセットマネジメント事業【安定収益事業】

10

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

・ 受託資産規模の積極的な拡大
・グループ内シナジーの強化

エネルギー事業【成長事業】

・ Non-FITビジネスモデルの確立
・グループ成長の新原動力
・ストック収益の拡大

その他事業（建築、ホテル等）
・ノウハウを活かし、新領域への挑戦、新たな価値を創造
・ 次期独立セグメントとしての確立を目指す

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

事業で安定収益を確保しながらその他事業で新たな価値を（2020年度比）、2050年度までにネットゼロとする目標を創造し、企業価値の向上を実現させていきます。

2023年３月に設定しました。2022年10月には従業員のまた、長期的な事業基盤構築のため、グループ内におい幸福度調査を実施し、2023年度に平均2.5％の給与のベーてもサステナビリティ経営をさらに推し進めていきます。

スアップを実施するなど、多様な人材が活躍できる企業風

2022年の TCFD への賛同に続き、グループ全体の事業活

土と人事制度の拡充を図っています。

動に伴う温室効果ガス排出量を2030年度までに50％削減

ステークホルダーの皆さまへ
2023年、当社グループは次の50年、100年に向けて持せ、不動産の枠を超えて環境をデザインするという広い意

続的な成長を果たすための新たな段階へ踏み出しました。

味での社会貢献の意識を根付かせていく務めを果たしてい当社の役割は、グループ全体の進むべき方向性を明示する

きたいと考えます。その上で、当社グループの強みであるというホールディングスとしての意義を全うすることで、各迅速な経営判断とスピード感を維持しつつも、責任と権限

事業戦略の遂行を通じて変革をうながすと同時に、当社グをこれまで以上に明確にし、グループ会社とステークホル

ループの総合的な成長性を確保することです。

ダーの皆さまとの協働で企業価値を向上させていきます。

事業においては、不動産事業のさらなる成長と新たなエネルギービジネスモデルの確立は、今後の大きなテーマと今後ともステークホルダーの皆さまには、当社グループへのご支援のほど、よろしくお願い申し上げます。

なります。エネルギー事業に関しては、すでに2030年までのロードマップを提示し、その達成に向けた取り組みを進めています。しかしながら、グループ内においてはまだこうした考えやイメージが完全に共有されているとはいえない状

2023年10月

況です。私はグループ CEO 兼 COOとして、ビジネスモデ

代表取締役 兼 グループCEO
兼 グループCOO 兼 社長執行役員

ルの転換期である今こそグループ全体にパーパスを浸透さ

島田 和一

MIRARTHホールディングス 統合報告書 202311

価値創造プロセス
当社グループは、不動産事業で培った3つの知見をエネルギー事業、アセットマネジ
メント事業にも生かし、各グループ会社が事業分野を超えたシナジーを発揮すること

Our

で不動産総合デベロッパーの枠を超え、「人と地球の未来を幸せにする企業」へと進化し、持続的な成長を目指します。

Our
外部環境認識マテリアリティ
P.18-19

詳細はP. 16 - 17

市場環境・経済政策の方針変更
・ライフスタイルの変化
・住宅ニーズの多様化
・政治情勢の不安定化、

生活の多様化・
グローバル化への対応
少子高齢化・人口減少に伴うビジネスモデルの変化への対応

景気の後退

・少子高齢化・人口減少
・電力会社の出力抑制
要請・地価・原材料・建築・感 染症の拡大

614億円

・有利子負債

2 , 273億円

（2023年3月末時点）

人的資本
多様な専門性をもつ人材

コーポレート・
ガバナンス体制の構築と維持

・従業員数

484名

・一級建築士

コンプライアンスの推進

・再開発プランナー

20名

・1人当たりの研修時間

28 . 3時間

従業員の健康管理

・連結従業員数

1 , 293名

安心・安全な製品とサービスの提供
お客さま満足の向上
建物価値の向上・地 球環境問題の深刻化

・テ ロや暴動・戦争

・株主資本

・宅建士

不動産事業

275名



・人材確保難、人材不足、発生

安定的なキャッシュ・フロー創出能力

持続的成長を支える
不動産に関する知見

4名（2023年3月末時点）

多様な人材の活躍推進

コスト（人件費）の高騰

・自 然災害や事故の3つの事業の柱※集計対象組織：タカラレーベン

事業活動

気候変動・
自然災害等

不動産に関する

財務資本

都市開発・街づくり

・金利の上昇

社員品質の低下

インプット

知的資本
お客さまの要望に応える技術・ノウハウ
・商標登録件数


・自社マンションブランド「レーベン 」
「ネベル 」

社会関係資本環境・文化に配慮した建物と空間の提供
地球温暖化への対応
再生可能エネルギー
への取り組みガバナンス等・不 正アクセスやサイバー攻撃・内 部統制の機能不足

資源の有効活用
災害への対応45件（2023年3月末時点）

信用・信頼・協業体制
・主要なグループ会社

10社

・営業拠点

9カ所（本社、海外含む）

（2023年3月末時点）

中期経営計画

7本の柱

1.

3.

コア事業の
さらなる拡大自然資本

2.

資源の有効活用

グループシナジー

・土地・地球環境の最大化

・全国発電施設

価値創出を支える基盤

12

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

事業
ポートフォリオの最適化

人材P.44 - 47

CONTENTS

Introduction

PurposeP. 1

ValuesP. 1

MIRARTH が描く未来像

知見を活用した事業展開

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

アウトプット

価値創造を支えるガバナンス

データ

アウトカム
財務資本
さらなる成長投資を可能とする
健全な財務基盤

連結売上高

1,534

億円

（2023年 3月期）

・過去10年間のTSR

125 . 9 %・1 株当たり配当金

年間22円



（2023年3月期）

人的資本
多様な従業員の活躍推進■ 不動産事業

エネルギー
事業

開発力

1, 391億円■ アセットマネジメント事業

10億円

・各種資格取得者数
宅建士
一級建築士
再開発プランナー
・女性管理職比率

275名
20名
4名
11 . 0 %■ その他事業

・障がい者雇用率

2.0%■ エネルギー事業

管理能力

90億円

42億円
詳細はP.28-37

企画力※集計対象組織：タカラレーベン（2023年3月末時点）

知的資本
生活の多様化へ対応する高い技術・サービス

KPI

・住宅性能評価書の取得率

売上戸数・新築分譲マンション

アセット
マネジメント
事業

・新築戸建

1,861戸

（2023年3月期）

5.

4.

7.

人材育成と
やりがいのある
職場環境の構築

6.

安定的な

ESGへの

財務基盤の確立

積極対応

管理戸数
賃貸収入

パートナー

コーポレート・
ガバナンス

コンプライアンス・
リスクマネジメント

P.48 -50

P.52-56

P.62- 63・新築分譲マンション契約数 2 , 242件
・受託管理戸数の増加


72 ,603戸
58 億円

稼働済発電規模320 MW（お客さま・地域社会）

社会関係資本※売却分を含む（2023年3月末時点）

3 , 268戸（2023年3月期）

自然資本
資源の有効活用・再生可能エネルギーへの取り組みにより環境負荷を低減（2023年3月末時点）（2023年3月期）（2023年3月期）

全てのステークホルダーと長期に築き上げてきた信頼関係・地域活性化（2023年3月期）※新築分譲マンション（2023年3月末時点）

DX推進による
生産性の向上と新たなサービスの創出189 戸

累計供給戸数 38,807戸

100 %・省エネ等級（フラット35）の認証率
戸建100 %

・再生可能エネルギー
発電容量の増加

10 MW

・温室効果ガス排出量

3 , 781 t-CO 2

・エネルギー使用量2,040.5 kL（原油換算）
（2023年3月期）

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

13

価値創造プロセスの解説
当社グループは、創業以来50年間、時代の変化を捉え、新築分譲マンション事業を中心に、エネルギー事業・アセット
マネジメント事業など、事業の多角化・融合を積極的に進めてきました。今後も不動産に関する知見を生かし、グループ
内外での連携を強化することで、社会の課題の解決に貢献する新たな事業の創出を目指します。

ビジネスプロセスマッピング

施設管理

発電施設の開発

エネルギー
事業
不動産事業

開発力

持続的成長を支える
不動産に関する知見

用地仕入

開発

企画力

販売

分譲管理

修繕

仲介

修繕

売却

管理能力
賃貸管理

賃貸

エネルギー事業

アセットマネジメント事業

流動化

アセット
マネジメント
事業

賃貸管理

REIT・私募
ファンド運用

当社グループの一番の主力事業は新築分譲マンション事

また、政府が2012年7月に再生可能エネルギーで発電さ業です。2010年には、住居系不動産の企画や開発ノウハ

れた電力の固定価格買取制度を導入したことを受け、2013年

ウを生かして自社施工による戸建住宅分譲事業にも進出しからはメガソーラー事業に進出しました。首都圏で太陽光発ました。住居に関連する不動産の企画や開発力を基盤に

電マンションを展開している知見を生かし、社会貢献も考慮

徐々に事業領域を広げ、収益不動産を開発して不動産ファしながら自然エネルギーの活用に積極的に取り組んでいまンドなどに売却する流動化事業や、中古マンションの買取再す。主力の新築分譲マンション事業が人口減少などの影響

販事業なども展開しています。主力の不動産事業セグメン

を受けやすい中、エネルギー事業は不動産事業とのリスク分

トで展開する各事業は、それぞれの得意分野を生かして有散だけでなく、新たな成長領域として捉え、展開しています。

機的に機能しています。

14

インフラファンド
運用

建替・再開発賃貸物件の開発

不動産事業

発電施設
運用

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

不動産事業セグメントで展開している流動化事業は、開発

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

した賃貸不動産を1棟単位で不動産ファンドなどに売却するに一定の安定性をもたらしています。また、タカラアセットマネ

ビジネスです。タカラPAG不動産投資顧問が運用する上場

ジメントはオフィスビルや商業施設などの不動産のほか、インREIT（不動産投資信託）
は、物件の売却先として当社の事業

フラ資産の運用も行い、運用資産の多様化を図っています。

不動産に関する知見
開発力： 50年にわたり培ってきた不動産ネットワークを管理能力：国際規格である「ISO9001 」に基づいた品質

生かし、バリューチェーンの起点となる新築分譲マンション

マネジメントシステムを取り入れた独自のサービス品質管理や収益不動産、太陽光発電所など、幅広いアセットに対応

システム「SQMS ® 」を導入し、高水準の管理品質を実現した「用地仕入力 」「 開発力 」を有しています。

しています（詳細はP. 49）。蓄積した管理ノウハウを生かし、当 社グループの 物 件だけでなく、他 社 管 理 物 件 のリ

企画力：新築分譲マンションや収益不動産の開発において、プレイスの取得を通じて管理対象物件数を増加させてい仕入から商品企画、販売まで一貫したアプローチを通じて地ます。

域の特性や需要を正確に把握し、高いデザイン性と住み心地を兼ね備えた付加価値の高い商品を迅速に企画する能力を持っています。

インプット
財務資本：持続的な成長を支えるため、強固な財務基盤をドを持ち、優れたデザイン力と高品質な管理体制による差構築し、将来の環境変化に伴うリスクと機会に適時に対応別化を実現し、積極的な広告展開によりブランド価値の向するため、適切かつ安定的な財務余力を確保することに注上を図っています。

力しています。また、資金調達の方法を多様化させ、地方金融機関との連携を強化し、サステナビリティローンなどを

社会関係資本：当社グループの主要子会社などが、それぞ活用しています。

れの強みを生かして相互に協力し、連携を強化しています。
グループ内の企業がシナジーを発揮しながら、お客さま、協人的資本：当社グループは、人的資本を最も重要な経営資

力企業、地域社会などのパートナーと共に、事業活動を通じ源の一つと位置づけています。急激な業界変化に対応するて社会課題の解決に貢献しています。

ため、グループ内外で優秀な人材を採用して育成し、多様性を尊重しつつ共通の目標と価値観をもとに組織を結束さ

自然資本：太陽光発電マンションで培った知見を生かしせることに努めています。

メガソーラーを展開するほか、新たな事業モデルとしてFITに依存しない Non-FIT の太陽光発電、バイオマス発電や知的資本：グループ全体で培った技術やノウハウは、事業

風力発電所の開発の推進など、再生可能エネルギー事業を価値を生み出す根源です。複数の独自のマンションブラン

積極的に展開し、カーボンニュートラルな社会に貢献します。

アウトプット／アウトカム
不動産、エネルギー、アセットマネジメントの分野においます。当 社グルー プは、多 様 化する住まいのニーズに応て、人々や地域社会の「生活 」を支援する事業を中心にえ、社 会 課 題 の 解 決に貢 献 するために、不 動 産、エネル展開しています。主力事業である不動産事業は、グループ

ギー、アセットマネジメントなどの事業を融合し、さまざまの一翼を担うタカラレーベンが引き続き中心となって運営

なステークホルダーとの共創により未来のまちづくりに取しており、経営資源を効果的に活用することを目指してい

り組むことで、永続的な発展を目指します。
MIRARTHホールディングス 統合報告書 202315

リスクと機会
当社グループは、外部環境の変化を踏まえ、中長期の価値創造に影響を及ぼす重要な社会課題を特定し、それに関連するリスクと機会を抽出しました。これらのリスクと機会を明確化することで、取り組むべきマテリアリティを特定しています。リスクに適切に対応し、機会を生かすことで、社会課題の解決や価値創造を実現します。

社会課題・外部環境●

経済政策の方針変更●●

ライフスタイルの変化●

 助金制度の見直しによる事業化案件の減少
補FIT 制度変更による事業機会の喪失● 
省エネルギー規制の強化● 
建築基準の規制強化
商品・サービスの陳腐化

マンションへの住み替え、テレワークの進展）

市場環境

●

住宅ニーズの多様化●

 助金制度の活用による事業化案件の増加
補住宅ローンの低金利継続・減税政策の要件緩和● 
FITに代わる新制度の導入

新 商品・サービスによる需要創出、成長機会の獲得
 ンパクトマンション需要の拡大
コ● 
事業エリアの拡大●●（DINKs、共働き世帯の増加、高齢者の事業活動
気候変動・自然災害等
ガバナンス等16

機会●（法規制の厳格化、法令解釈や運用方針の変更）

●

リスク
●

政治情勢の不安定化、景気の後退

●

●

●

金利の上昇●●●少子高齢化・人口減少●●

電力会社の出力抑制要請●●

地価・原材料・建築コスト（人件費）の高騰●

人材確保難、人材不足、社員品質の低下●●

地球環境問題の深刻化●●

自然災害や事故の発生

●

●

●

●

●

テロや暴動・戦争●●

感染症の拡大●●不正アクセスやサイバー攻撃●●

内部統制の機能不足●●

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

 プライヤーの経営状況の悪化
サ住 宅ローンの金利上昇による購入者マインドの低下● 
金融機関の貸出姿勢や資金調達市場の状況変化
による、資金調達コストの上昇● 
新規参入を含む競合激化や急激な環境の変化
住宅需要の減少

 地・物件取得機会の増加
用M&A の機会増加

 ニアのマンション需要拡大シ空き家問題、建物の老朽化に対するソリューション
提案機会の増加● 
コンパクトシティ化の進展●●

売電収入の低下●

コーポレートPPA の拡大

 達価格の高騰
調
利益の減少● 
販売価格上昇による売れ行きの鈍化● 品・サービス品質の低下
商賠償費用の発生、ブランドイメージの低下● 
労働災害の発生● 室効果ガスの使用・排出規制や省エネルギー
温
規制の強化
● 
法規制強化による建築基準の厳格化

 材料・部品の供給不足
原資産の被害● 
当 社グループの事業拠点・サプライチェーン・
顧客の被害

●

 境問題への関心の高まりによる環
再生可能エネルギー市場の活性化

 規模修繕適齢期物件の増加
大災害に強い建物への関心の高まり 社グループの事業拠点・サプライチェーン・
当
顧客の被害
● 
地政学リスク● 
サプライチェーンの分断
 社グループの事業拠点・サプライチェーン・
当
顧客の被害
● 
業務への支障● 
ホテル・テナントの稼働率低下

 密情報の流出、生産ラインや物流システムの機停止● 損
 害賠償金や制裁金の支払い、対策費用の発生
不正行為、機密情報の流出
損 害賠償金や制裁金の支払い、対策費用の発生● 
地球環境問題への対応の遅れ●●

ライフスタイルの変化に対応する新商品・サービ
スの需要創出CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

価値あるライフスタイルの創造

対応

ステークホルダーと共に創る未来

コミュニティの形成

価値創造を支えるガバナンス

高品質で快適な空間の提供

関連するマテリアリティ

環境・文化の醸成

関連する中期経営計画の戦略

 子高齢化・人口減少に伴うビジネスモデルの変化への
少対応
都市開発・街づくり
環境・文化に配慮した建物と空間の提供
再生可能エネルギーへの取り組み

1. コア事業のさらなる拡大

 買層のニーズ反映
購
多様な商品の提供● 
コンパクトマンションの供給

 活の多様化・グローバル化への対応
生都市開発・街づくりお客さま満足の向上
建物価値の向上

1. コア事業のさらなる拡大

 様な資金調達手法の取り組み強化多継続的なパフォーマンスのモニタリング、対策の実行● 
財務管理の強化● 
海外事業の強化 活の多様化・グローバル化への対応
生安心・安全な製品とサービスの提供
お客さま満足の向上
建物価値の向上

3. 事業ポートフォリオの最適化

地方都市の中心市街地へのマンション供給
 ンパクトマンションの供給
コ● 
海外事業の強化 活の多様化・グローバル化への対応
生少子高齢化・人口減少に伴うビジネスモデルの変化への対応
都市開発・街づくり

1. コア事業のさらなる拡大

 生可能エネルギーへの取り組み
再資源の有効活用

1. コア事業のさらなる拡大

 客さま満足の向上
お建物価値の向上

1. コア事業のさらなる拡大

 員のロイヤルティ向上に向けた各種施策の実施
社
人事制度改革、各種研修制度の充実● 
ブランディング浸透施策の実施● 
住宅性能評価の取得● 
安全大会の実施、安全な施行管理体制の構築

 ンプライアンスの推進
コ従業員の健康管理
多様な人材の活躍推進安心・安全な製品とサービスの提供
建物価値の向上

6. ESG への積極対応

 生可能エネルギー発電所の開発
再二酸化炭素排出量の削減● 
気候変動ポリシーの策定● 
外部評価機関の基準に沿った社内体制の構築● 
グリーン認証の取得

 物価値の向上
建環境・文化に配慮した建物と空間の提供
地球温暖化への対応
再生可能エネルギーへの取り組み
資源の有効活用
災害への対応

6. ESG への積極対応

 物や施設の耐震化の推進、津波・大雨・洪水への対策
建災害時に必要な防災用品の備蓄● 
防災訓練の実施● 
安否確認システムの導入

 業員の健康管理
従建物価値の向上
地球温暖化への対応
再生可能エネルギーへの取り組み
資源の有効活用
災害への対応

6. ESG への積極対応

 引先の信用調査の実施
取地政学リスクの検証● 
サ プライヤーの複数化・地域的分散・長期契約の活用などによる調達価格の安定化

 市開発・街づくり
都安心・安全な製品とサービスの提供
災害への対応●● PA など新たな事業への取り組み
P情報収集活動の強化

●
●

●
●

●
●

●

●

エネルギー事業におけるエリア戦略の実施

サプライヤーの複数化、地域的分散、長期契約の活用などによる調達価格の安定化

●
●

●
●

●
●

●
●

●
●

 宅勤務の推進や職場衛生管理の強化
在商品・サービスの差別化（設備、仕様対応、
リノベーションでテレワークスペースを設置等）

 険の契約・情報セキュリティシステムの強化
保秘密保持の徹底● 
外部からのアクセス制限● 
社内規定の整備や教育研修の実施●「コンプライアンス委員会、

リスクマネジメント委員会」による課題の抽出と解決の促進● 
社内チェック体制の充実● 
コンプライアンス教育の徹底
●
●

データ

2. グループシナジーの最大化

2. グループシナジーの最大化
5. DX 推進による生産性の向上と新たなサービスの創出4. 安定的な財務基盤の確立

3. 事業ポートフォリオの最適化

2. グループシナジーの最大化

2. グループシナジーの最大化

7. 人材育成とやりがいのある職場環境の構築

 業員の健康管理
従安心・安全な製品とサービスの提供
建物価値の向上
災害への対応

5. DX 推進による生産性の向上と新たなサービスの創出 ーポレート・ガバナンス体制の構築と維持
ココンプライアンスの推進

5. DX 推進による生産性の向上と新たなサービスの創出

7. 人材育成とやりがいのある職場環境の構築

6. ESG への積極対応

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

17

マテリアリティ
当社グループは、長期的に重要な社会の変化と課題を整理し、ステークホルダーの皆さまの関心や、事業への影響を考慮
しマテリアリティを特定しました。事業を通じたサステナビリティ活動に取り組むことで社会課題の解決とSDGs（持続可能な開発目標）達成に貢献し、ステークホルダーの皆さまや社会からの信頼を得て、永続的な発展を目指しています。

価値あるライフ
スタイルの創造重要テーマ
新たな価値の創造により、人々の暮らしの豊かさの向上に貢献します。

方●針 会課題やニーズの変化に対応した
社
商品・サービスの提供。

「LEBEN」
「NEBEL」ブランドなど、
居住者と周辺環境の調和した
ライフスタイルの提供。

●

地域社会・取引先・従業員など、ステー
クホルダーとのコミュニティを形成し、皆さまと共に発展します。

●

●

●

コミュニティの形成●

ステークホルダー
お客さま

地域社会・
NPO・NGO

リスク評価・管理の徹底によるリスク対応能力の向上。
 様な人材が生き生きと働ける機会・
多環境の提供。
 テークホルダーとの対話を重視した、ス
社会ニーズに応える企業活動。

お客さま

株主・投資家

政治・行政

高品質で快適な空間の提供●●

少子高齢化・人口減少に伴うビジネスモデルの変化への対応
→ P.48独 自サービス品質管理システム（SQMS®）
活用によるお客さま満足度の向上。
 まいに必要な性能を追求した、
住デザイン性と居住性を兼ね備えた
住まいづくり。
 物の快適性・機能性・安全性を向上
建させる定期修繕やリノベーションを通じた建物価値の向上。

都市開発・街づくり→ P.50コ ーポレート・ガバナンス体制の構築と維持→ P.52

地域社会・
NPO・NGO

取引先●

 活の多様化・グローバル化
生への対応
→ P.33、48

 方都市再生事業を通じた都市部と地
地方をつなぐ地方活性化への貢献。

役員・従業員

お客さま満足度の高い商品の提供を通じて、お客さまの快適で安全な生活を支えます。

特定された15の重要課題

コンプライアンスの推進→ P.62

従業員の健康管理→ P.47

多様な人材の活躍推進→ P.46

 心・安全な製品とサービス
安の提供
→ P.49お客さま

役員・従業員お客さま満足の向上→ https://mirarth.co.jp/
sustainability/social/satisfaction/

取引先建物価値の向上

環境・文化の醸成

環境問題に積極的に取り組むことで持続可能な社会へ貢献するとともに、学問・芸術などの精神活動の機会提供を通じて、生活水準の向上に貢献します。

●

●

●

 生可能エネルギー発電事業や
再環境性能の高い住宅供給を通じた
温室効果ガス排出の削減。

 境・文化に配慮した建物と環空間の提供
→ P.43

 震性・防火性を備えた自然災害
耐に強い住宅の提供。

お客さま テークホルダーへの文化的活動
スの機会提供。

地域社会・
NPO・NGO

政治・行政地球温暖化への対応
→ P.41
再生可能エネルギーへの取り組み→ P.43
資源の有効活用→ https://mirarth.co.jp/
sustainability/environment/
renewableenergy/
災害への対応

※1 2025年3月期の中期目標として設定。
※2 新規参画件数。その他、建設中・事業推進中の取り組み案件8件（優良建築物等整備事業含む）。
※3 外部のコンサルティング機関を活用し、社外取締役を含む全ての取締役・監査役を対象に匿名のアンケート調査およびインタビューを実施。

18

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

→ P.49→ P.49※4 コンプライアンス委員会、リスクマネジメント委員会の分離設置、グループ CRO（最高リスク管理責任者）の選任のほか、ホールディングス体制でのガバナンス強化策を実施。
※5 報酬委員会にて役員報酬制度の見直しに関する検討を実施、継続検討。
※6 一部コンプライアンス研修にて実施。

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

2023年3月期
KPI

目標

2024年3月期
実績

目標

ライフスタイルに対する新たなサービスの提案

5件

13件

5件

海外での新築分譲マンション供給

3プロジェクト※1

3プロジェクト3プロジェクト※1

NEBEL 供給

3棟

3棟

3棟

再開発事業取り組み件数

2件

2件※2

2件

地域社会への協賛

10件

16件

10件

取締役会実効性評価の実施－○

コーポレート・ガバナンス体制の充実・強化－○※4

クローバック条項の導入検討－△※5

腐敗防止の教育・研修の実施－△※6

人権課題に対する役員・従業員の理解促進－○※7

不利益取り扱い発生件数

0件

0件

アンケートによる内部通報制度の認知率の把握－○

健康診断受診率

100%

99.1%

100%

ストレスチェック受診率

100%

87.9%

100%

有給休暇取得率

70%

68.7%

70%

障がい者雇用率

2.3%

2.0%

2.3%

女性管理職比率

9.5%

11.0%

9.5% ※1

出産・育児休暇の復職率

100%

88.9%

100%

1人当たりの研修時間

24時間

28.3時間

24時間

営業スタッフアンケート満足度

90%

89.3%

90%
10件以下

※1

※3

業務プロセスおよび品質基準に関する不適合件数

10件以下

1件

予防処置に関する共有会の実施

5回以上

7回

0件

5回以上
2名以上

SQMS® マスター育成

2名以上

0名

住宅性能評価書の取得率

100%

100%

100%

災害度数率、休業度数率（※対象：従業員）

0%

0%

0%

休業災害件数（※対象：従業員）

0件

0件

0件

安全大会

年1回

1回

年1回

特別パトロール（安全確認）

年4回

3回

年4回

安全衛生研修の実施回数（※研修対象：従業員）

年2回

1回

年2回

サプライヤー調査の結果

2023年3月期での実施予定なし－

A ランク取得率90%

災害度数率、休業度数率（※対象：サプライヤー）

1.83% 以下

0%

CO2排出量取得・開示－○

CO2排出削減目標設定

－

○※9

※8

1.83% 以下

※9

省エネ等級（フラット35）の認証率

戸建100%

戸建100%

戸建100%

文化醸成への協賛

5件

8件

5件

ZEH マンション認証取得

1棟

1棟

1棟

CASBEE 認証の A ランク以上取得

1棟

1棟

1棟

再生可能エネルギーによる発電施設の新規稼働発電容量

20MW

10MW

20MW

総発電規模

360MW ※1

360MW

360MW ※1

資源・水の定量データの取得、削減目標の設定

－

△※10

BCP 対策のマニュアル策定

－

△※11

※7 グループ人権方針の策定、社内外への周知の強化。
※8 既存メンバーによる施策推進のため、新規募集なし。
※9 対象範囲：Scope1および Scope2。

データ※10 データ収集・集計の確立に向け社内体制を整備中。
※11 ホールディングス体制に合わせ再策定中。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

19

これまでの中期経営計画の振り返り

テーマ

Next Stage 20192016年3月期～2019年3月期

中期経営計画
2019年3月期～2021年3月期「新時代の幕開け」～フロービジネスの多様化とストック・フィービジネスの拡大～

持続的変革による進化～ライフスタイルに、新常識を。～

経営指標

2019年3月期

 上高
売
132,005百万円
売上総利益 26,886百万円

2021年3月期

自己資本比率 25.6％
LTV
60.5％
D/Eレシオ
2.3倍
ROE
14.3％
計画の骨子

売上高
148,397百万円
売上総利益 29,928百万円
自己資本比率 26.5％
LTV
58.0％
D/Eレシオ
2.2倍
ROE
9.0％

成果

セグメント別戦略

実績

不動産販売事業• 利益割合
ストック・フィービジネス
35% 以上を目指す［新築分譲マンション］

ストック・フィービジネス
利益割合：

13.9％

33.7％

（2015年3月期） （2018年3月期）

・ターゲットはファミリー、共働き、単身者、シニア・ 時代の変化に対応した
コンパクトマンションの供給［新築戸建］
・エリアは首都圏近郊、
駅徒歩10分圏内
・ 短期回収サイクルの徹底［リニューアル再販］• フロービジネスの多様化

計画の骨子と成果

首都圏新築分譲マンション事業
以外のビジネス強化

新築分譲マンションの売上戸数に占める地方中心市街地の割合：

24.2％

51.3％

（2015年3月期） （2018年3月期）［流動化］
・ 出口の多様化
・バランスシートの最適化

103MW

MW

（2015年3月末） （2018年3月末）• ストック・フィービジネスの拡大

アセットマネジメント事業、不動産

賃貸事業、不動産管理事業、不動産流通事業など

戸

49,650戸（2015年3月末） （2018年3月末）

不動産賃貸事業売上高：

2,898

百万円

5,472

百万円

（2015年3月期） （2018年3月期）• 事業スケジュールの長期化による課題

竣工スケジュールの後ろ倒し• 投資領域の拡大に伴う資産、借入の増加• 第4四半期に大多数の竣工が集中• 人員増、働き方改革に伴う人件費の上昇

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

・ 安定収入の確保

中古ニーズの取り込み拡大、期末
保有戸数も増加

仕入、売却ともに拡大、自社開発物件は高い利益率を確保

流動化の売却伸展に伴い減少

不動産管理事業・ 競争力のあるサービスで他社からのリプレイス取得
・ 大規模修繕など他ビジネスへの派生

受託管理戸数：

38,700

競合が多く苦戦、供給エリアを厳選し体制を再構築

不動産賃貸事業

稼働済発電規模：1620・ 増加している中古ニーズの取り込み
・ 保有戸数を積上げ、ビジネスサイクルを構築

実需層の購入意欲は旺盛、年間2,000戸の供給体制を構築

積極的なリプレイス取得により計画を達成

発電（現エネルギー）事業
・ 環境に配慮した再生可能エネルギーの進展
・ 施設売却後の手数料収入の取り込み

施設売却は竣工の後ろ倒しで売却時期にずれ
売電収益は大型案件の竣工後間もない減価償却費の影響で減少

その他事業
・ 各セグメントから派生する
収益の拡大

インフラファンド、REIT の規模拡大に伴う運用報酬が増加• 全国展開に伴う販売経費や人件費の増加で、営業利益、経常利益は未達成• 新型コロナウイルスの影響が出始め、一部ホテル資産の評価損を計上• 発電事業において、案件の厳選と工期の遅れに伴う
施設売却時期の後ろ倒し

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

中期経営計画（2022年3月期〜2025年3月期）の進捗
中期経営計画7本の柱

2023年3月期の進捗

1. コア事業のさらなる拡大
事業

主な施策／目標

新築分譲
マンション

●

新
 築分譲マンション売上戸数1,861戸

2 025年3月期に大都市圏比率50％を指標として全国へ供給●大
 都市圏比率48.8％

駅前再開発ならびに老朽化マンシ
ョン再生プロジェクト等、再開発事業への積極参入を推進●高岡駅前東地区優良建築物等整備事業を推進●

毎 期300～500億円ペースの投資を継続●

投 資額244億円●

賃 貸レジデンス開発を積極的に推進●

売 却額306億円●

仕 入エリアの厳選を強化●

売 上高100億円●

首 都圏エリアを中心に展開●

売 上戸数189戸安 定的なリニューアルビジネスサイクルの確立により保有戸数800～1,000戸を目指す●期
 末保有戸数570戸

長 期保有で賃料収入ストック・フィーで着実な積み上げを目指す●売 上高58億円●

粗 利益率21.6%ス
 トック事業の柱として引き続き管理戸数を増加させ、2025年3月期に管理戸数計80,000戸超を目指す●

管 理戸数72,603戸●

グ ループ外比率51.9％●

持 株会社体制移行によるグループ会社の再編および事業セグメントの見直し

●

●

流動化

不動産
事業

新築戸建分譲リニューアル
再販

2023年3月期の進捗

全 国安定供給体制の再構築
2025年3月期に2,200戸の売上計上を目指す

●

●

不動産賃貸

●

不動産管理

●

2. グループシナジーの最大化●

3. 事業ポートフォリオの最適化
EBITDA 割合●

エネルギー事業の成長基盤の強化を目的にTOBを実施●

エ ネルギー事業における中長期的な成長戦略を策定

2030年3月期にはEBITDA ※ベースで不動産事業：エネルギー事業＝1：1を目指す

5%
10 %

■不
 動産事業■ エネルギー事業■ア セットマネジメント事業■ その他事業

 営の効率化に向け、中間持株会社であるタカラレーベンが海外拠点を含め
経
不動産事業会社 6社を統括

10 %
85 %

セグメント構成比

35 % 55 %45 % 45 %2027/32030/32023/3

4. 安定的な財務基盤の確立●

5. DX 推進による生産性の向上と新たなサービスの創出●●

6. ESG への積極対応●

7. 人材育成とやりがいのある職場環境の構築

10 %※ EBITDA=
営業利益 + 減価償却費

タ カラレーベン・インフラ投資法人へのTOBにより一時的に借入金等が増加する
ものの、安定的なストック収益を確保したスキームを構築
 払業務や稟議等の各種申請業務のペーパーレス化を実現。営業・顧客接点の支高度化を目指し、顧客情報の一元化や顧客の行動分析のデジタル化に着手カ
 ーボンニュートラルの実現に向け、CO 2 排出削減目標を策定
ガ バナンスの強化策として、外部コンサルティング機関の協力のもと、取締役会の実効性評価に関するアンケートおよびインタビュー後に第三者評価を実施●

従業員給与のベースアップおよび新卒初任給の引き上げを実施●

若手従業員の経営者視点での問題解決思考育成のため、選抜研修を実施

業績目標

（百万円）

2022年３月期実績

2023年3月期実績

2024年3月期当初
計画

2024年3月期修正計画

2025年3月期当初
計画

2025年3月期修正計画

売上高162,744

153,472

187,100

188,710203,700

200,000

売上総利益

33,11731,70835,20039,00038,70042,300

営業利益

11,877

7,030

13,20013,70015,70017,000

経常利益

10,258

5,033

12,50012,70015,00016,000

親会社株主に帰属する当期純利益

6,215

4,584

8,500

8,500

10,00010,700コア事業である不動産事業は当初計画通りに進捗してたことや、公開買付に関わる初期費用の発生により、収益

いますが、エネルギー事業においてタカラレーベン・イン構造に大きな変化が発生することとなりました。そのため、フラ投資法人に対する公開買付の実施に伴う連結子会社

2021年５月に公表した中期経営計画の業績目標を修正し化の影響により、計画していた発電施設の売却を取りやめました。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

21

CFOメッセージ

不動産事業、エネルギー事業、アセットマネジメント
事業の 3本柱でさらなる成長を目指し、株主の皆さまへの安定的な還元を実現します
取締役 兼 グループCFO
兼 常務執行役員

山本 昌

2023年3月期の振り返りと中期経営計画の見直し
MIRARTHホールディングスグループは、採算性や事業アセットマネジメント事業が減収減益となりました。

責任の明確化、経営資源の有効活用の観点から、2022年４

なお、TOB 実施によりエネルギー事業において計画上の月に事業セグメントを4つに再編しました。2022年10月に発電施設売却の見送りおよび TOB の初期費用の発生によはホールディングス体制へ移行し、事業構造の革新による新り、収益構造に大きな変化が発生したため、2023年5月にたな成長を目指しています。2023年3月期の連結業績は、

中期経営計画の数値目標を変更しました。重要経営指標に

売上高 153,472百万円（前期比5.7％減）、営業利益 7,030

ついては、自己資本比率20％以上（2025年3月期末）、有百万円（同40.8％減）、経常利益 5,033百万円（同50.9％

利子負債比率（LTV）65％未満、D/Eレシオ3.0倍未満とし減）、親会社株主に帰属する当期純利益は 4,584百万円（同ています。ROE は13% 以上で変更はありません。今期は26.2％減）となりました。不動産事業は好調な販売進捗に

TOB の影響で自己資本比率は18.0％、ROE は7.6%となより売上総利益は計画を上回ったものの、タカラレーベン・

りましたが、エネルギー事業を成長させ利益を上げること

インフラ投資法人への TOBによる影響で、エネルギー事業、で目標を達成できると考えています。なお、ROEについて

財務の状況

22

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

資産合計（百万円）

184 , 893

195 , 448

204 , 315

223 , 473

341, 669

自己資本（百万円）

47, 341

50 , 634

54 ,194

59,10961, 377

現金及び現金同等物（百万円）

21,16535 , 311

39,16933 , 428

47, 872

有利子負債（百万円）

111, 821

114 , 036

118 , 570

127, 969

227, 385

自己資本比率（%）

25 . 625 . 926 . 526 . 518 . 0

LTV（有利子負債比率）（%）

60 . 558 . 358 . 057. 3

66 . 6

D/Eレシオ（倍）

2.3

2.2

2.2

2 .1

3.5

ROE（%）

14 . 310 . 9

9. 0

11. 0

7. 6

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

ロジックツリー
中期経営計画7本の柱

成長力

収益力

業績に連動
した配当

・グループシナジーの最大化
・事業ポートフォリオの最適化

一株利益
の成長

企業価値の増大・コア事業のさらなる拡大

適正な
株主還元

・ DX 推進による生産性の向上と新たなサービス
の創出

健全な
財務体質

主な参考指標・売上高

2,000億円

・営業利益

170億円

・当期純利益

107億円

・ ROE

13% 以上・新築分譲マンション
売上戸数・大都市圏比率
・再生可能エネルギー
発電容量・受託管理戸数（比率）・資産運用規模・再開発事業取り組み件数

・女性管理職比率・ ESG への積極対応
・人材育成とやりがいのある
職場環境の構築

資本コストの低減

中期経営計画の目標

・安定的な財務基盤の確立

は TOB 影響額を除くと10.1％となっています。
2024年３月期の業績予想については、TOB の影響を受けるものの不動産事業が好調に進捗しているため、最終利・自己資本比率20% 以上・ LTV

65% 未満・ D/Eレシオ

3.0倍未満・環境関連認証取得数
・社外取締役比率／
女性取締役比率・自己資本比率・ LTV・ D/Eレシオの業績予想につきましては、エネルギー事業が安定収益となるフェーズに移行することから、各利益項目において当初計画を上回る見込みです。

益は当初の計画通りとしています。一方で、2025年３月期

中期経営計画の目標達成に向けた戦略の推進
エネルギー事業への投資を促進
MIRARTHホールディングスグループはもともと、不動産事業の営業利益が9割を占めていました。不動産市況に転換を進めます。2030年3月期には、営業利益の30%をエネルギー事業で構成し、EBITDA ベースでは不動産事業：
エネルギー事業＝1：1とすることを目指しています。

よる影響が高い状況から脱却するため、不動産事業をコア

MIRARTHホールディングスグループでは、固定価格買事業としつつ、第2の柱としてエネルギー事業への投資を進取制度（FIT）に依存しない太陽光発電事業の、オフサイト

めます。

コーポレートPPA（電力購入契約）を推進しています。す地球温暖化防止への取り組みが求められる中、多くの

でに（株）三井住友銀行や大阪ガス（株）、SMFL みらいパー

上場企業が CO 2 削減目標を掲げ、カーボンニュートラル

トナーズ（株）、東京電力エナジーパートナー（株）などと業を目指しています。当社のこれまでのエネルギー事業に務提携契約を結んでおり、ほかにも多くの会社から業務ついては、発電所を開発して売却することで収益を上げて提携の申し出がある状況です。 再エネ需要はますますきたため、ボラティリティが高いことが課題でした。今後は、旺盛になっていますが、原発の再稼働などにより売電価

再エネ需要の高まりを追い風として安定的な収益を目指し、格が下がることも想定してシミュレーションを行っていま発電所を資産として保有することで、施設売却を中心としたす。

フロービジネスから売電収入によるストックビジネスへの

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

23

CFOメッセージ

不動産事業の安定成長を目指す

新築分譲マンション事業において、販売価格は上昇基調

MIRARTHホールディングスグループでは、アセットの回にありますが、建築コストも上昇しており、基本的に粗利益転を良くして筋肉質のバランスシートにしていくことを最重率20～22% で計画を立てています。流動化事業について要命題としています。特にコア事業である不動産事業は、も、コストの上昇を見据えつつ、投資開発事業本部では安定的な成長を目指してさらなる拡大を図っており、全国

IRR（内部収益率）とキャップレートを意識して仕入れを行っ

で市街地再開発事業・優良建築物等整備事業を拡大していています。
今後も当社がメインスポンサーを務めるJ-REIT のほか、ることに加え、タイ・バンコクにて現地法人を設立し、タイ

私募ファンドの資産運用規模を拡大していきます。

国内にてコンドミニアム事業を積極推進しています。

企業価値向上に向けた施策
サステナビリティファイナンスの活用目的とした「ポジティブ・インパクト・ファイナンス」による

MIRARTH ホールディングスグループは、ESG の取り資金調達を実施しました。また、当社グループのエネル

組みや情報開示、SDGs 達成への貢献等を評価し行われギー事業部門を担うレーベンクリーンエナジーでは、事業

るサステナビリティファイナンスによる資金調達やグリーン

活動を通じてサステナビリティ戦略の達成に貢献したいとローンを活用しています。当社は企業活動におけるポジいう意思を表明するため、格付投資情報センター（R&I）に

ティブインパクトの拡大とネガティブインパクトの緩和をよるセカンドオピニオンを取得し、2022年12月に「サステ

株価パフォーマンス（TSR）
450.0
400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0

TOPIX：配当込み株価指数の投資収益率

100.0

MIRARTHホールディングスTSR

50.0
0.0

2013.32014.32015.32016.32017.32018.32019.32020.32021.32022.32023.32013年3月末を基準とした TSR
1年

3年

5年

10年

累積

年率

累積

年率

累積

年率

MIRARTHホールディングス-13.9%

+2.6%

+0.9%

-21.8%-4.8%+125.9%

+8.5%

TOPIX

+5.8%

+53.4%+15.3%+31.8%+5.7%+142.1%+9.2%※ TSR（Total Shareholder Return）：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※ TSR の計算は、MIRARTHホールディングスは累積配当額と株価変動により、TOPIX は配当込の株価指数により算出（Bloomberg データ等により当社作成）※ グラフの値は、2013年3月末日の終値データを100として TSRによる時価を指数化したもの（保有期間は2023年3月末まで）

24

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

ナビリティ・リンク・ローン」の融資契約を締結するとともに、資金調達を実施しました。調達した資金は、再生可能エネ
ルギー開発等に係る事業資金として活用していきます。

人的資本投資主要子会社のタカラレーベンにおいて、2019年に新人事制度を策定し、経営計画達成に必要な人材を安定的に生み出す人事制度を推進しています。給与を平均7% アップ
したほか、勤務時間の短縮などを行い、人材の定着を図っています。MIRARTHホールディングスグループの3つの事業いずれにおいても、開発や仕入れに関するノウハウが当社の知的資本の蓄積につながるため、人材育成とその定着は継続的な課題です。一方で、新たな知見を持つキャリ
ア人材も積極的に採用し、人材の多様化を進めています。
現在、女性管理職比率は11.0%となっています。長く働き続けられる職場環境の整備に取り組むことでこれを20％まで高めていきたいと考えています。

株主還元方針MIRARTHホールディングスグループは、株主の皆さまけるよう、積極的にステークホルダーの皆さまとの対話をへの利益還元を経営上の重要課題の一つと認識して安定進めていきたいと考えています。今後も当社グループに的な配当による還元を行っていく方針としており、現在の対し一層のご支援を賜りますよう、何卒よろしくお願い

中期経営計画期間中では、配当性向30～35% の目標を申し上げます。

設定しています。2023年3月期は、中間配当4円、期末配当16円に加え、50周年の記念配当金として2円の配当を実施し、合わせて22円の年間配当、配当性向は52.5%となりました。2024年3月期は、業績予想に応じて年間配当
24円、配当性向31.0% を予定しています。TSRについて
は、上昇基調にあるものの、TOPIX の上昇幅には追い付
いていない状況です。今後、不動産事業における安定的な成長と今後の成長エンジンであるエネルギー事業の飛躍的な EBITDA の伸展、アセットマネジメント事業での安定収益拡大による収益力の向上を実現していきます。財務健全性を高める戦略を株主・投資家の皆さまにもご理解いただ

配当金・配当性向
（円）

25
20
15

16

5
0

19

27.0
2019.3■ ■ 配当金（左軸）

18
14

38.4

10

22

24

（％）

60
50

52.5

40

32.4

31.5

31.0

30
20

2020.32021.32022.32023.32024.3（予想）10

配当性向（右軸）

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

25

財務・非財務ハイライト
売上高

営業利益

（百万円）

（百万円）

200,000

15,000

153,472

160,000

12,000120,000

9,000

80,0006,000

40,000前中期経営計画

現中期経営計画

0

7,030

3,000

前中期経営計画

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32019.32023.32020.32021.32022.32023.3

不動産事業の売上高は前期比11.9％増となったものの、エネルギー事業

2023年3月期の営業利益は前期比40.8% 減の7,030百万円となりましの売上高が前期比73.6％減となったことにより、2023年3月期の売上高た。これは主に、販管費の増加に加え、エネルギー事業において、タカラは前期比5.7% 減の153,472百万円となりました。エネルギー事業の減レーベン・インフラ投資法人の公開買付に伴う初期コストの計上や施設売収は、今後の安定成長のために、発電施設を保有して収益確保を行う方

却の取りやめなどにより減益となったことによるものです。

針へと変更した結果であり、タカラレーベン・インフラ投資法人に対して公開買付を実施するなど、当初想定していた発電施設の売却を行わなかったことが主な要因です。

売上高営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益
（百万円）

（％）

8,000

12

6,000

4,584

4,000

9

4.6

6

2,000

3
前中期経営計画

現中期経営計画0

前中期経営計画

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32019.32023.32020.32021.32022.32023.3

2023年3月期は前期比26.2% 減の4,584百万円となりました。この2023年3月期の売上高営業利益率は、前期比2.7ポイント減少し、4.6%

要因としては、公開買付の影響により各利益が減少したことが挙げられとなりました。

ます。

自己資本比率D/Eレシオ

（％）

（倍）

30

4

18.0

20

前中期経営計画2

現中期経営計画10

前中期経営計画

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32023.32019.32020.32021.32022.32023.3

2023年3月期の自己資本比率は、前期比8.5ポイント減少の18.0％と2023年3月期の D/Eレシオは、公開買付の決済資金による短期借入金なりました。これは、公開買付の影響により負債が増加したことが主なの一時的な増加により3.5倍となりました。2025年3月期の3.0倍未満

要因です。2025年3月期の20% 以上の目標達成に向けて、資金調達の達成に向けて、財務健全性の維持に努めます。

手法の多様化を図りながら、より安定的な自己資本比率の確保を目指
します。

26

3.5

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

配当性向

ROE
（％）

（％）

15

52.5

60

10

7.6

5

40

20
前中期経営計画

現中期経営計画

前中期経営計画0

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32019.32023.32020.32021.32022.32023.3

ROE は、前期比3.4ポイント減少の7.6％となりました（TOB の影響を除

2023年3月期の配当性向は、前期比で21.0ポイント増加し、52.5%とな

くと10.1％）。今後は、グループ会社の財務マネジメントを強化し、販管りました。業績は計画を下回ったものの、その要因は主に TOB による費の削減や利益率の改善などに取り組むことで、2024年3月期に ROE影響であったため予定通りの配当を実施したことに加え、50周年記念

13% 以上の達成を目指します。

配当を２円実施したことによるものです。当社グループは、中期経営計画
において株主還元を経営における最重要課題の一つと位置づけており、今後も適正な還元を継続していきます。

管理戸数

稼働済発電規模
（MW）

（戸）

400

72,60380,000320
300

60,000200

40,000100

20,000前中期経営計画

現中期経営計画0

前中期経営計画

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32019.32023.32020.32021.32022.32023.3

売却済みを含めた稼働済発電規模は、前期比で10MW 増加し、320MW

不動産管理事業において、2023年3月末の管理戸数は72,603戸となり、となりました。成長分野として、発電規模を積み上げていきます。

前期比3,268戸増と着実に受託管理戸数を増やしています。ストック事業として安定的な収入を実現するべく、今後も他社物件を含め積極的に管理物件を取得していきます。

障がい者雇用率

女性管理職比率
（％）

（％）

12

11.0

3.0

2.0

10
2.0
8
1.0
6
前中期経営計画

現中期経営計画4

前中期経営計画

現中期経営計画

02019.32020.32021.32022.32023.32019.32020.32021.32022.32023.3

2023年3月期の女性管理職比率は前期比3.9ポイント増の11.0％とな多様な人材が活躍する企業グループを目指して、ダイバーシティ＆インク

り、2025年3月期の目標9.5％を前倒しで達成しました。当社グループ

ルージョンへの取り組みを推進しています。2023年3月期の障がい者雇では、女性活躍推進は最も重要な施策の一つと位置づけており、女性活

用率は前期比0.7ポイント減少の2.0%となりました。これは主に、持株躍推進 PJ チームの発足や、ベビーシッター補助制度の導入などの施策を会社体制への移行による従業員の母数の増加によるものです。

行ったことによるものです。

※集計対象組織：タカラレーベン※集計対象組織：タカラレーベン

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

27

事業別戦略

不 動産事 業
新築分譲マンション
売上高・売上総利益推移

事業概要

（百万円）

新築分譲マンションは、全社売上高のうち約5割を占めるコア事業です。自社マンションブランド「レーベン」「ザ・レーベン」ならびに都

92,70080,000

市型コンパクトマンション「ネベル」の企画・開発・販売を全国で行っています。MIRARTHホールディングスグループは「誰もが無理なく（百万円）

120,000

40,000

安心して購入できる理想の住まい」のコンセプトのもと､ 一次取得者

0層を中心に幅広い世代に向けてマンションを提供しています。

68,912

76,11014,504

16,72410,000（予想）

2025年3月（予想）

売上総利益（右軸）

地域社会と共創し、未来の街づくりに取り組みます。
大きなマーケット変化に応じた戦略を推進
当社グループの新築分譲マンション事業は、北陸、東北営業所を開設した2014年から地方都市への広域化を開始し、2022年までに北海道から沖縄県までの全国に展開するに至りました。これまで当社グループは、ニーズはあるものの大手が供給しない郊外に強みがありました。これは、建築費と土地代を含む販売価格のうち、原価の多くを占める
株式会社タカラレーベン
取締役 兼 専務執行役員
マンション事業本部長
兼 特別建築対策室長

手島 芳貴

土地代を安価に抑えるなどコスト管理を行い、リーズナブルかつデザイン性に優れた物件を提供してきたことによるものです。しかし、建築費が高騰するにつれて土地代の比率は低下し、地域ごとの差が少なくなってきました。この流れは一過性のものではなく、マーケット
的にもおそらく30年以上続いたデフレからの転換期になるであろうと予想しています。
こうした環境変化を踏まえ、これまでの広域化戦略に加えて、付加価値の高い開発案件に重点を置き、各地域での物件選別に一層注力していきます。特に全国の政令指定都市を含む都市圏の比率を拡大していく方向で戦略を推進してまいります。

マンションを起点に「未来環境デザイン企業」へ
当社グループの強みは、製造と販売、管理が一体となり、グループ内でスピーディー
かつ統合的に展開していることです。例えば企画段階から営業部門が関与し、お客さまの声やニーズを素早く商品に反映させています。こうした強みの根幹が人材であると考え、DX によって効率化や営業人材の強化を図っています。また、日本国内の地域特性の違いを強みに変えるべく、現地採用を増やしていきたいと考えております。
さらに、不動産周辺事業に関しても、投資開発事業本部を通じてグループ内で幅広く展開していきます。不動産開発力をもとにして、地域戦略推進部など他事業とも協働しながら地域全体の不動産全般の開発と地域経済の活性化を実現し、住まいを通じて皆さまの幸せを追求してまいります。

28

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

30,00020,00020,4002022年3月 2023年3月 2024年3月
売上高（左軸）101,500
21,5000

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

2023年3月期の振り返りと中期経営計画の進捗
当事業は不動産事業の中の主力事業であり、2023年3月期は全社売上高の49.6％、同売上総利益の52.7％を占め、前期比で増収増益を達成しました。
中期経営計画では、重要戦略の「7本の柱」の中で「コア事業のさらなる拡大」を掲げ、不動産事業の持続的な成長に向けて事業を展開しています。当事業は、不動産事業の中で主に次の3つの目標に基づき事業活動を行っており、2023年3月期はそれぞれ一定の成果を収めています。

レーベン横浜山手 ONE WARD COURT（総戸数228戸）

1つ目の目標は「全国安定供給体制の再構築」であり、2025年3月期に2,200戸の売上計上を目指しています。2023年3月期は、売上戸数が1,861戸と前期比31戸増加しました。好調な契約進捗により値引き額を抑えることができたため、売上総利益率では22.0％と高い利益率となっています。
2つ目の目標、「2025年3月期に大都市圏比率50％を達成」については、大都市圏の比率は48.8％と、概ね当社の指標とする50％となっています。

レーベン葵人宿町 CROSS COURT（総戸数82戸）

3つ目の「駅前再開発ならびに老朽化マンション再生プロジェクト等、再開発事業への積極参入を推進」については、中心市街地活性化基本計画の第1号認定を受けた富山市の再開発事業を皮切りに、全国で市街地再開発事業・優良建築物等整備事業の拡大を図っています。

今後の取り組み2024年3月期の業績予想は、引渡戸数を2,200戸と計画しており、増収増益を予定しています。大都市圏比率は大都市圏と地方都市で5：5を理想としていますが、ラインアップの影響もあり、地方都市比率が約65％と上昇する予定です。
新築分譲マンションの契約進捗については、引渡予定戸数2,200戸に対して、期首時点で1,423戸、約65％がすでに契約済みとなっています。販売が好調に推移しており、2025年3月期の引渡分についても、期首時点で277戸の契約が進んでいます。販売価格に対する建設コスト上昇の影響は避けられませんが、建設コストのコントロールと、コスト上昇分と販売価格のバランスをどのようにとっていくかが課題となっていくと考えます。
今後は、コア事業のさらなる拡大に向けて、従来の新築分譲マンション事業に加え、地域の活性化に向けた再開発事業や建替事業など、地方都市・地域のサステナブルな環境のデザインに向けて取り組みを進めていきます。この取り組みについては、各方面で実績を上げつつあり、自治体からの相談も増加しています。活躍できるフィールドや事業を限定することなく、お客さまやパートナーとの新しい価値の創造に向けて取り組んでいきます。

大都市圏比率■ 北海道圏：10 . 7 %■ 東北圏：25 . 4 %首都圏：36. 5 %48.8%■ 北海道圏：2 . 4 %2023年3月期■ 東北圏：19 . 1 %■ 関東甲信越圏：0 . 3 %■ 北陸圏：2 . 6 %■ 中国圏：−■ 四国圏：3 . 1 %■ 九州圏：9 . 1 %首都圏：27 . 1 %■ 関東甲信越圏：14 . 1 %中部圏：4 .4 %近畿圏：7.9 %■ 北陸圏：15 . 9 %35.3%

2024年3月期（予想）

中部圏：6 . 1 %近畿圏：2 . 1 %■ 中国圏：−■ 四国圏：2 . 0 %■ 九州圏：11 . 2 %MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

29

事業別戦略

不動産事業

流動化

事業概要

売上高・売上総利益推移（百万円）

賃貸用の住宅やオフィスなどを開発し、1棟単位で不動産ファンドな（百万円）

40,0008,000

30,63130,60030,000
5,191
6,707
5,500
5,410
25,87020,000どへ売却しています。不動産事業の中で新築分譲マンション事業に次ぐ30,000第2の柱となっており、当事業で開発した物件のうち7～8割をタカラ
レーベン不動産投資法人に売却するスキームを通じて、同投資法人の10,000

成長をサポートする役割も担っています。

0

2022年3月 2023年3月 2024年3月
売上高（左軸）投資額については、24 , 464百万円と前期比で19. 0％減少し、目標

4,000

2,000

（予想）

2023年3月期の振り返り

6,000

2025年3月

0（予想）

売上総利益（右軸）

投資実績の300億円を下回りました。これは、他社との仕入れ競争激化の影響も

6%
商業・物流：7%
オフィス ：24 %土地など：あり仕入れを厳選したことや、既存不動産よりも新規開発の割合が増加していることが背景にあります。新規開発案件は、既存物件の売買と比べて付加価値が大きいため、収益目標に対して利益率向上に貢献しています。

レジデンス：

24,46463 %

百万円

2023年3月期

一方で、売上高・売上総利益はいずれも増加しており、売上総利益率
は前期、目標ともに上回りました。好調なマーケットが継続していること

売却実績に加え、新規開発レジデンスなどが利益率に大きく貢献しています。投

土地など：

4%
商業・物流：14 %オフィス ：15 %資の内訳については、投資額の60％以上をレジデンスが占めており、売却の内訳についても同様にレジデンスの比率が67％と半数以上の割合を占めました。

レジデンス：

30,631

67 %

百万円

2023年3月期

今後の取り組み2023年３月末で、完成済みの資産を38,868百万円保有しており、開発中資産の簿価18,855百万円分は将来完成すると
40,792百万円となり、合わせると2026年3月末以降で79,660百万円の保有資産となる予定です。なお、ポートフォリオの70％以上をレジデンス・オフィスで構成しており、理想とするポートフォリオ構成になっています。
2024年3月期は、売上高を前年度からほぼ横這いとし、売上総利益率は18.0％を見込んでいます。今後も投資の厳選を行いながら、強みとしている新築レジデンスの開発を加速させていき、タカラレーベン不動産投資法人等へ売却する方針を継続していきます。このようにグループシナジーを生かした開発および売却スキームを展開することで、アセットマネジメント
事業との相互成長を図っていきます。
完成後想定資産額（百万円）

2025 年 3 月末

35,7782026 年 3 月末以降

35,778

レジデンス

オフィス

ホテル

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

商業・物流

57,723 百万円

3,658

9,966
21,97028,1412024 年 3 月末

30

21,97022,1272023 年 3 月末

9,966
24,094
29,11563,737百万円

3,658
9,966

4,800
9,966

4,800

74,640 百万円
79,660 百万円

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

新築戸建分譲事業概要

売上高・売上総利益推移

一戸建分譲住宅の開発・企画・販売を行っており、「LEBEN PLATZ 」（百万円）

17,29018,000ある建売住宅の分譲事業を行うことで、事業シナジーを図っていきます。

3,000

14,890（レーベンプラッツ）というブランド名で展開しています。これまで積み上げてきたマンションの企画・開発力を生かして、同じ住居系不動産の領域で（百万円）

12,0008,621

10,041
1,270 1,328

1,900
1,530

2,000

1,000

6,000

当事業はグループ会社であるレーベンホームビルドが主体となって展開しており、自社施工ならではの特長として「光・水・空気 」にこだわった高品

0

2022年3月 2023年3月 2024年3月（予想）

質かつ快適な空間づくりを追求しています。

売上高（左軸）2025年3月

0（予想）

売上総利益（右軸）

2023年3月期の振り返り
根強い戸建ニーズにより、販売が順調に進捗した結果、2023年3月期には189戸を売り上げ（前期比9戸増）、前期比で売上高・売上総利益はいずれも増加しましたが、前期は利益率の高い大規模プロジェクトがあった反動で、売上総利益率は13.2％（前期比1.5ポイント減）と低下しました。売上戸数についても、当初計画対比では、220戸に対して30戸程の未達となっており、今後は営業人員の強化を図っていくことが課題となっています。

レーベンプラッツ瑞江Ⅴ

今後の取り組み
売上戸数目標は240戸と、2023年3月期から51戸増加予定としています。売上高、売上総利益とも増加を見込んでいますが、仕入れに伴うコスト増などの影響により、2024年3月期の売上総利益率は10. 3％と、2023年3月期から2. 9ポイント低下する計画です。構造的に利益率が低い傾向にあるので、販管費を含めたコスト削減を行い、利益率向上を目指します。今後は、短期回収事業として新築分譲マンション事業の補完的役割を果たすことを基本方針として、エリアマーケティングの強化により、仕入・供給体制を再構築し、短期間での回収サイクル構築の徹底を行っていきます。

リニューアル再販

事業概要
グループ会社のレーベンゼストックが主体となり、主に賃貸中の中古マンションの買取・再販事業を行っています。近年急増している、立地価値の高いエリアにある中古マンションニーズを取り込むため、当社グループ内の不動産ネットワークを最大限に活用しながら、賃貸中の中古マンショ

売上高・売上総利益推移
（百万円）

（百万円）

12,000

8,000

4,000

10,660

1,082
990
5,748
6,159

1,600

1,260
8,900

1,800

1,200

600

ンを積極的に購入し、退去後にリニューアルを実施し再販を行います。
0

2023年3月期の振り返り

2022年3月 2023年3月 2024年3月（予想）

売上高（左軸）2025年3月

0（予想）

売上総利益（右軸）

2023年3月期は179戸を売り上げ（前期比8戸増）、仕入も274戸となり（前期比25戸増）、
ともに順調に進捗しました。新築分譲マンションと同様に、中古マーケットも活況の傾向にあり、それに伴い利益率は計画を上回りました。

今後の取り組み

中古マンションリニューアル

ストック保有戸数が順調に増加しており、売上戸数も増加傾向にあります。安定的なリニューアルビジネスサイクルの確立を目指して、グループネットワークを活用しながら適正在庫の確保を進めていきます。
MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

31

事業別戦略

不動産事業

不動産賃貸

事業概要

売上高・売上総利益推移

貸主としてレジデンスやオフィスビルなどの不動産を賃貸する事業（百万円）です。日本全国の各地で積極的に賃貸物件を取得し、安定収益を確6,000保しています。賃貸物件のテナント獲得は、グループ会社であるレー

4,000

ベントラストが主体となって行っています。

（百万円）

8,000

3,000

5,950

6,000

5,819

1,488

6,300
1,700

1,460

1,255

2,000

1,000

また、流動化事業やリニューアル再販事業で取得および開発した物
件を売却するまでの一時保有している間の賃料収入も不動産賃貸売

2,000

0

2022年3月 2023年3月 2024年3月（予想）

上に含まれています。

売上高（左軸）2025年3月

0（予想）

売上総利益（右軸）

2023年3月期の振り返り
売上高は5 , 819百万円（前期比2 . 2％減）
、売上総利益は1 , 255百万円（同15 . 6％減）と前期比減収減益ではあるものの、概ね前期と同水準の進捗となっています。当事業は、流動化事業やリニューアル再販事業で手掛ける物件のうち、販売する前の物件から生じる賃料収入もあるため、この 2つの事業の影響を受けます。流動化事業における仕入れ、竣工物件の減少
が賃料収入の減少につながりました。

今後の取り組み

ラグゼナ東陽町

ストック・フィービジネスとして安定的な収益を生んでいます。今後もレジデンス・オフィスを中心としたポートフォリオの構築を図っていきます。

不動産管理

事業概要

売上高・売上総利益推移
（百万円）

（百万円）

グループ会社であるレーベンコミュニティは、MIRARTH ホールディ

12,000

ングスグループの新築分譲物件の管理とともに、他社が手掛けた

9,600

物件の管理も積極的に受託し、順調に管理戸数を伸ばしています。

7,200

また、不動産オーナーに代わり賃貸物件の管理なども行っています。

4,800

1,200

2,400

600

2023年3月期の振り返り
売上高は前期比で 9 . 0％増収、売上総利益は前期比で 4 . 4％減益

0

10,080
2,240
1,940

9,400

8,809
8,084
1,799
1,719

2,400
1,800

2022年3月 2023年3月 2024年3月（予想）

売上高（左軸）3,000

2025年3月

0（予想）

売上総利益（右軸）となりました。なお、管理戸数については、72 , 603戸と前期比で増加しましたが、目標の 73 , 800戸を下回ることとなりました。

今後の取り組み
人件費の上昇などにより利益率が若干低下傾向にあり、管理費の値上げなど、収益性の改善に取り組んでいるところです。また、管理戸数のさらなる積み増しを行い、管理から派生するビジネスを取り込み、収益機会の拡大を目指してい
きます。

32

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

不動産その他

事業概要

売上高・売上総利益推移

当事業は、お客さまの間に立って物件売買の仲介などを行っています。MIRARTHホールディングスグループが供給した分譲物件や、管理物件、賃貸物件などの資源を活用し、不動産流通事業を強化して
います。

（百万円）

3,000

2,300
2,000

1,000

2023年3月期の振り返り

0

売 上 高 は 1 , 539百 万 円（前 期 比 40 . 3 % 増）、売 上 高 総 利 益 は

1,539
1,097
1,070

1,900
1,370

1,229

2022年3月 2023年3月 2024年3月
（予想）

売上高

1,690

2025年3月
（予想）

売上総利益

1 , 229百万円（同 14 . 9％増）となりました。

今後の取り組み
グループ内資源を生かし、グループ各社のシナジーを発揮することで、2024年3月期は増収増益を予定しています。

海外における事業展開
当社グループは、中期経営計画で掲げる「コア事業のさらなる拡大」の一環として、海外事業を展開しています。
今後はパーパスである地球全体の幸せを実現するため、不動産事業を含め、新たなビジネスの機会を探り、海外における事業の拡大を図っていきます。
ベトナム 「THE MINATO RESIDENCE」プロジェクト「 T H E M I N A T O R E S I D E N C E 」は、ベトナム第 3 位の人口を抱える都市ハイ
フォンにおける、オール日系企業による大規模マンションです。2023年 3月、タカラ
レーベンは、2棟目（北棟）の販売を開始しました。今後も国際港湾都市として大きな発展が見込まれるハイフォン市の住宅ニーズに応え、ベトナムの都市開発に貢献していきます。
THE MINATO RESIDENCE

タイ

コンドミニアム事業「ATMOZ BANGNA」「Kave Seed Kaset」「Atmoz Flow Minburi」

タカラレーベンは2022年 1月より、現地デベロッパーの ASSETWISE社と共同で、タイ・バンコクでコンドミニアム事業「ATMOZ BANGNA 」に参画しています。そのほか、2022年 11月には「Kave Seed Kaset 」、

Kave Seed Kaset

2 0 2 3 年 3 月には「 Atmoz Flow Minburi 」に参画し、3 つのコンド
ミニアム事業が進行中です。タイ・バンコク首都圏の住宅市場は、人口増加や所得上昇に伴い安定的な成長を遂げており、今後も住宅需要の増加が見込まれています。引き続きASSETWISE社とのパートナーシップをより強固にし、タイ・バンコクにおける高品質な住宅を供給していきます。
Atmoz Flow Minburi

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

33

事業別戦略

エネルギー事 業
事業概要

売上高・売上総利益推移（百万円）

35,000

株式会社レーベンクリーンエナジー（LCE）を中心に、再生可能

6,000

4,730

4,520

5,396

28,000エネルギーを活用した発電事業を行っています。全国の遊休地（百万円）

34,24821,000などで太陽光発電所の取得開発を積極的に展開しており、手掛け

3,600

13,79014,000た発電所は国内で250カ所を超えます。さらに電力供給の安定

9,045

7,000

化を目指し、風力発電やバイオマス発電など太陽光発電以外の再0

エネ施設開発を進めるとともに、2022年にはこれまで発電施設

12,700826

2022年3月 2023年3月 2024年3月 2025年3月
売上高（左軸）

2,400
1,200

（予想）

の売却先であったタカラレーベン・インフラ投資法人を連結子会

4,800

0

（予想）

売上総利益（右軸）社化し、新しいビジネスモデルの構築を図っています。

Non-FITビジネスへの注力により、持続的な成長を目指します。
第二の柱としての成長を実現
事業の持続的な成長を実現して第二の柱とするために、2022年6月にLCE の代表取締役に就任して以降、組織の変革および新しいビジネスモデルの構築に取り組んできました。
組織の変革については、グループに先駆けて DX による生産性の向上に取り組んでおり、今期は100％フリーアドレス化ならびにペーパーレス化を達成しました。同時にクラウドによるアプリ
ケーションやスマートフォンで事業内容の進捗および収益性がリアルタイムで参照できるシステ
ムを採用し、事業の見える化にも取り組みました。こうした DX の取り組みは今後グループでも株式会社
レーベンクリーンエナジー
代表取締役社長

共有・展開し、グループ全体でさらなる効率化を図っていきたいと考えています。

新たなビジネスモデルの推進

谷口 健太郎

当事業はビジネスモデルの大きな転換期にあります。私は以前から「周りの人を幸せにしたい」と公言し、そのために最善を尽くしてきました。そして当社グループのパーパスは「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」ことです。このパーパスを実現するにあたり、ビジネスをデザインし、アレンジメントできる人材が必要と考えています。今後はこうした人材の獲得・育成に努めるとともに、パートナー企業と協働しながら再生可能エネルギー
燃料など新たな事業の可能性を国内外で模索し、バリューチェーン全体での新たなビジネスエコ
システムの構築を目指していきます。

エネルギー事業における成長ロードマップ
基盤形成期

ビジネスモデル・財務体制強化期

エネルギー事業を不動産事業に次ぐ主軸事業へ
Non-FITビジネスに注力

目指す姿

高度成長期

ネ事
再エ

業

の
デル
IT ）
スモ
発（ F
ジネ
の開
ビ
他
ス
新
マ
オ
、バイ
風力
N o n- FI T

発電

電
所 開 発・売FIT 制度を活用した発電所開発・売電およびO&M 事業（FIT以外含む）
現在

34

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

中期

長期

検証中

・グローバル展開と共に海外からのビジネスモデルの輸入・再生可能エネルギーの燃料についても視野に

安定電源
の確保

・太陽光以外の安定電源を確保することにより安定的な電力供給体制を構築

社会課題
の解決

・
 P PA による最終需要家の確保とパートナー企業としてのオフテイカーとの提携等により、安定的な売電先の確保による安定成長・カーボンニュートラル達成の一助へ

安定収益
の確保

・
 FIT 制度に基づく安定収益およびO&M 拡大
・財務基盤の強化
・FIT 終了後はNon-FIT 発電所として再利用

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

エネルギー事業における当社グループの強みとビジネスモデル戦略
これまでの 当 事 業 のビジネスモデ ルは、発 電 施 設をタカラ

ビジネスモデルイメージ図

レーベン・インフラ投資法人に売却するフロー収益がメインでした。

仕入からO＆Mまで一貫したスピーディーな開発とノウハウ蓄積による安定した運営力

一方で2022年11月に同投資法人を公開買い付けにより連結子会社化して以降、基本的に発電施設の売却は行わず、売電収入と施設の運営に注力し、フロー収益からストック収益主体へと収益

フロー

仕入

開発

O＆M（運営・管理）

地域との強いネットワークスピーディー・差別化できる開発力

長年のノウハウ

構造を転換しています。
当事業の強みの一つはその発電規模にあります。太陽光発電の設備の規模は、システム容量によって「低圧」「高圧」「特別
高圧」の3つに分かれています。低圧は住宅の太陽光パネルなど
小規模発電、特別高圧は2,000kW 以上のいわゆる「メガソーラー」にあたり、高圧はその中間の規模です。低圧は設備投資のハードルが低く、特別高圧はスケールメリットでコストを抑えられるためそれぞれ競合の多い分野ですが、高圧は用地取得と設備投資の手間が掛かる割にスケールメリットを得にくいため、参入障壁が高くプレイヤーも限られていました。当社グループが2021年に中小型太陽光発電所に強みを持つ LCE を子会社

強み

ファイナンス・ アセットマネジメント事業とのグループシナジーによる調達
・ 社外パートナーとの連携やオフテイカーとの関係性の構築化したことで、今後注力する PPA に適した発電規模である高圧に強みを持つこととなりました。コストに関しても、当社グループが培ってきた不動産事業における用地取得・仕入のネットワークやノウハウを生かしてスピーディーな開発を実現し、なおかつ同時に複数の案件を手掛けることで、調達コストなどを大幅に下げることが可能となります。さらに売電ビジネスにおいても、電力需要家やオフテイカーとなるパート
ナー企業との提携により収益を確保しています。
多くの企業や自治体等が脱・低炭素化への取り組みを強化する流れがある中、当事業は主力の不動産事業を支える有力な柱になり得ると考えています。 今後は FIT 制度に依存しないビジネスモデルを構築して安定収益による持続的な成長を果たし、2030年3月期には E B I T D A で不動産事業とエネルギー事業が1：1となる水準まで成長させることを目指します。

2023年3月期の振り返りと中期経営計画の進捗
2023年3月期は、タカラレーベン・インフラ投資法人に対して TOBを実施し、連結子会社化した影響により、当初予定していた発電施設の売却を取りやめたため、施設売却の売上がゼロとなりました。また、TOB 実施に伴う初期コストの計上などもあり、956百万円の営業損失となりました。一方で売電収入については、売上高が90億円と過去最高となり、売上総利益
も、前期比で37.7％増加となりました。また、富士山朝霧バイオマス発電所が発電開始するなど、太陽光発電以外の再生可能エネルギー事業についても成果が出始めています。
中期経営計画では、目標累計発電規模360MWをすでに前倒しで達成していますが、2027年3月期にエネルギー事業の営業利益構成比を25％、2030年3月期には30％へと拡大する目標を掲げています。今期はその目標を達成するための大きな転換期です。今後は FIT 制度に依存しないビジネスモデルの構築を図るとともに、電力供給の安定化を通じて広く地域活性化および社会貢献を実現するべく、太陽光発電以外の再生可能エネルギー施設の開発や PPA モデルの拡大に向けてさらに取り組みを進めていきます。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

35

事業別戦略

アセットマネジメント事 業
事業概要

売上高・売上総利益推移（百万円）

2023年3月期の事業セグメントの変更により、「その他事業」のうち運用報酬部分が単独の事業セグメントとして独立し、「アセッ
トマネジメント事業」となりました。アセットマネジメント事業では、
MIRARTHホールディングスグループに蓄積された不動産、再生可能エネルギーに関する豊富な専門知識・ノウハウ・ネットワーク
を活用し、当社グループの資産運用会社を通じて J-REIT や私募ファンドなどの運用を行っています。

1,600

1,315

1,200

1,223

1,096

963

800

1,070
820
610

810

400

0

2022年3月 2023年3月 2024年3月 2025年3月
（予想）

売上高

（予想）

売上総利益

インフラ資産・不動産の価値最大化を目指し、グループ一体となって質の高いサービスを提供します。
当社は、創業当時より、日本のエネルギー政策における再生可能エネルギー事業の役割の大きさに着目し、国内第1号となる上場インフラ投資法人の資産運用を行ってきました。現在は、不動産の資産運用部門も加え、太陽光発電所などのインフラ資産およびオフィスビル・商業施設・賃貸住宅などの不動産について、ファンドを組成して運用するアセットマネジメント事業を展開しています。管理・運用を含め、グループ一体となった質の高いアセットマネジメントを提供し、グルー
タカラアセットマネジメント
株式会社代表取締役社長

髙橋 衛

プ全体の将来的な収益機会を確保できることが当社の強みの一つです。「金融商品化を通じてアセットの新たな可能性を切り拓く」ことをビジョンとして掲げ、再生可能エネルギー・不動産の可能性の追求を目指しています。
当社はこれまで6年半、上場投資法人を運用し、高度なアセットマネジメントの経験を積んできました。この経験を基に、運用資産の価値最大化を目指し、MIRARTHホールディングスグルー
プの第3の柱となるために真摯かつ忠実に資産運用業務に努めていきます。

資産規模の拡大により、投資家から選ばれ続ける不動産投資信託を目指します。
当社は主に、上場 REIT であるタカラレーベン不動産投資法人の運用を行っています。流動性が低い不動産に対し、REIT をはじめとする不動産ファンド等による証券化不動産は、上場市場を介した売買に対する安心感から、その取得額や取得件数が増加しています。大手不動産会社はビルを所有するため REITと利益相反することがありますが、MIRARTHホールディングスグルー
プは自社ビルを保有していないため、投資運用に専念できることが当社の強みです。2018年にタカラPAG不動産投資顧問
株式会社
代表取締役社長

宰田 哲男

MIRARTH ホールディングスのグループ会社になって以後は、レジデンシャル案件へのシフトを進めるとともに、テナントや物件の分散を図り、大規模災害などの影響の軽減を図っています。
一方で、当社の REIT は歴史も資産規模もまだ大手に肩を並べるには至っておらず、機関投資家の比率が低いことが課題です。今後、資産規模を拡大して流動性を高め、REIT による賃貸事
業を中心に、安定的・継続的な収益につなげていきます。

36

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

2023年3月期の振り返りと中期経営計画の進捗
アセットマネジメント事業は、タカラレーベン ・インフラ投資法人への TOB の影響で予定していた取得報酬がなくなったため、資産運用規模（億円）

23%

売上高・営業利益ともに減少し、売上高1,096百万円（前期比

レジデンス
オフィス
ホテル
商業施設・その他

16.6% 減）、営業利益322百万円（同45.7％減）となり、2023年

3,000

37%

6%

3月期の当事業の営業利益構成比は、4.6％となりました。

398

2,099

中期経営計画では、アセットマネジメント事業の営業利益構成比

1,486を2027年3月期に9％、2030年3月期には15％へ拡大する目標を掲げています。当事業の収益構造は、MIRARTHホールディン

500

2,494

34%

1,619

1,500
1,316

980

グスグループ内で運用する各種ファンドの運用資産残高の増加に伴い伸長していく形です。資産規模については、2025年3月末までに各種ファンド合計で3,000億円を目指しており、順調な積み上げの結果、2023年3月末時点には、取得価格ベースで約2,500億

230

83

779

2017年 2018年
3月末
3月末

2019年 2020年
3月末
3月末

再エネ

円となっています。

2021年
3月末

REIT

2022年
3月末

1,000

2023年 2025年
3月末 3月末（目標）

私募

今後の戦略
2024年3月期は、合同会社グリーンエネルギーの連結子会社化により、運用報酬の連結相殺を予定しており、売上高820
百万円（前期比25.2％減）、営業利益10百万円（同96.9％減）を見込んでいます。
アセットマネジメント事業では、求められる専門知識の種類がグループ会社とは異なるため、外部人材を活用しつつ、投資家の皆さまに満足いただけるサービスを提供できる人材の育成・強化を行っていきます。

その 他事 業
事業概要

売上高・売上総利益推移（百万円）

10,000MIRARTHホールディングスグループは、さまざまに変化していく
人々の「住まい」にかかわる事業を広く手掛けています。レーベン

7,500

ホームビルドによる建設請負事業、レーベンコミュニティが担う

5,000

リハビリデイサービス事業、レーベンホテルズが行うホテルの2,500

直営事業がその他事業に含まれます。

8,550

9,260
630

2,895
92

0

500

4,219

（百万円）

1,000

750

500

250

△35

0

2022年3月 2023年3月 2024年3月 2025年3月（予想）

2023年3月期の振り返りと今後の戦略

売上高（左軸）（予想）

売上総利益（右軸）

2023年3月期は、建設の請負、ホテルの運営等により、当事業売上高は4,219百万円（前期比45.7％増）となりました。
2024年3月期についても、建設事業の工事受注が順調に積み上がっているため、売上高が増加する計画です。また、ホテル
運営は2024年3月期より黒字転換を計画しており、営業利益でもプラスに転じる見込みです。引き続き、MIRARTHホール
ディングスグループ全体の事業シナジーを図って他事業から派生する収益機会を適時に取り込み、周辺事業の拡充を目指していきます。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

37

MIRARTHホールディングスグループのサステナビリティ
サステナビリティ基本方針
MIRARTHホールディングスグループは、「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」

お客さま
競合企業

株主・投資家をOur Purpose（存在意義）
として掲げ、住宅の供給や自然エネルギーの導入など、事業を通じたサステナビリティ

地域社会・
NPO・NGO

メディア

活動に取り組むことで社会課題の解決とSDGs（持続可能な開発目標）達成に貢献し、さまざまなステークホルダーや社会からの信頼を得て、永続的な発展を目指します。

政治・行政

役員・従業員
取引先

サステナビリティ推進体制
当社グループは、「気候変動などの地球環境問題への配

取締役会
報告

慮、人権の尊重、従業員の健康・労働環境への配慮や公正・適切な処遇、取引先との公正・適正な取引、自然災害等への危機管理など、サステナビリティを巡る課題への対応は重要な経営課題である」という認識のもと、サステナビリ
ティ推進体制を構築しています。
代表取締役を委員長とし、取締役、グループ会社の社長・部門責任者によって構成される「サステナビリティ委員会」
を設置し、ESG 戦略の推進およびサステナビリティに関す

サステナビリティに関する方針の改廃、重要課題（マテリアリティ）
に関する事項
各施策の決定・推進および進捗状況のレビュー、改善計画の審議
構成
メンバー◦委員長：代表取締役社長（最高責任者）◦副委員長：サステナビリティ担当取締役（執行責任者）◦常任メンバー：取締役

その他、委員長が指名する当社およびグループ会社の社長・部門責任者

事務局

グループ経営企画部

グループ経営企画部
サステナビリティ推進課

方向性策定、施策立案、施策実施・啓発、推進管理

います。

連携・実行

各部門・グループ会社

コミュニケーション

施策実施・啓発、進捗管理

情報開示

る方針・施策の決定や、重要課題（マテリアリティ）の検討、推進、進捗状況のレビュー、改善計画の審議などを行って監督

サステナビリティ委員会

コミュニケーション

ステークホルダー
お客さま

地域社会

取引先

従業員

株主・投資家重要テーマおよび重要課題特定のプロセス
当社グループでは、以下のステップを経て、重要テーマおよび重要課題（P.18参照）を特定しました。

1 社会課題の把握と整理

GRI、SDGs（持続可能な開発目標）、SASBなどの国際的ガイドラインやお客さま、
株主・投資家、地域社会、従業員などステークホルダーからの要請事項や経営理念、
中期経営計画などをもとに、事業環境を取り巻く31項目の課題を抽出しました。

STEP

2 MIRARTHホールディングスグループの視点から重要性を評価

管理職や役員を含む従業員へのアンケート調査、経営理念や事業との関連性を整理し、優先順位付けを行いました。

STEP

3 ステークホルダーの視点から重要性を評価

お客さま、株主・投資家、取引先のアンケート調査、GRI、SDGsなど国際的ガイド
ラインからの要請事項を整理し、優先順位付けを行いました。

STEP

4 重要課題の特定

MIR ARTHホールディングスグループとステークホルダーの視点で優先順位を再検討し、経営者レビューを実施した後、重要課題を特定しました。

STEP

5 重要テーマの方針設定

4つの重要テーマについて、方針設定を行いました。

38

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

ステークホルダーにとっての優先順位

STEP

高

高
MIRARTHホールディングスグループにとっての優先順位

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

サステナビリティ活動の取り組みの詳細は下記サイトをご参照ください。
https://mirarth.co.jp/sustainability/

ステークホルダーとの関わり
当社グループは、パーパスである「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」ことを実現するため、ステークホルダーの皆さまと対話を行い、価値を共創することが重要であると考えています。
主なステークホルダー

お客さま（法人・個人）

期待・要請
P.48-49

定義
マンション・戸建て住宅ご契約者
テナントビルのご利用者
各種サービスのご利用者 等●

当社グループの主な対応• 価値のある製品、サービスの提供• 品質、コスト等あらゆる面での顧客満足度の向上• 環境に配慮した製品の提供• 製品、サービスに関する正確、適切な情報提供•「ZEH-M
Oriented」認証取得物件の供給• 営業スタッフアンケートの実施• 季刊誌『Smilax』の発刊• オンライン接客サービスの運用• 事故、災害の防止• 社会課題の解決に向けた協力・連携• 雇用の確保• 社会貢献活動への参加• 地域イベントへの参加・協賛• 管理物件でのコミュニティイベントの開催• 社会貢献活動への取り組み• 建替・再開発事業を通した地域活性化• 公平、公正な取引• 顧客満足、CSR 調達の実現に向けた情報共有や協働• 公平、公正な取引の実施• 業務における連携・協働• 従業員とその家族の豊かな生活づくり• 人材の活用と育成• 適正な評価と処遇• 人権、人格、個性の尊重• 多様な人材が活躍できる職場づくり• 労働安全衛生への配慮• 各種研修の実施• 人事面談、評価面談の実施• ヘルプライン窓口の運用• 在宅勤務制度の導入• 時差出勤・時短勤務の推奨• 衛生委員会の設置• 企業価値の維持向上• 安定的利益の確保と適正な還元• ガバナンス体制の強化• リスクマネジメント体制の構築• 企業情報の適時、適切な開示• 株主総会、会社説明会、決算説明会の実施• 国内・海外機関投資家との個別ミーティングの実施• 株主アンケートの実施• WEB サイトでの IR 情報の開示• 外部認証の獲得

●
●

地域社会

P.50

定義
MIRARTHホールディングスグループの事業に関わる地域のコミュニティ・住民・行政 等

●

取引先
定義
工事委託先各種サービス提供に関わる事業者 等

●
●

従業員

P.44-47

定義
MIRARTHホールディングスグループ
従業員・家族●

株主・投資家定義
個人・機関投資家●

外部認証・イニシアチブへの賛同
国連グローバル・コンパクトへの署名
当社は、2020年に国際連合が提唱する「国連グローバ
ル・コンパクト 」に署名し、参加企業として登録されまし※た。今後も「人権」「労働」「環境」「腐敗防止」の4分野かされた結果、昨年を上回る総合スコアを取得し、グローバ
ル相対順位により5段階で格付される「GRESBレーティン
グ」において「3スター」を取得しました。
また、タカラレーベン・インフラ投資法人は、「GRESBレーらなる国連グローバル・コンパクト

ティング」において「4スター」（最高位は5スター）を取得す

10原則の実現を目指す取り組みをるとともに、「Asia Sector Leader」に選出されました。

継続していきます。
※国 連グローバル・コンパクト：1999年の世界経済フォーラム（ダボス会議）でコフィー・アナン国連事
務総長（当時）が提唱し、2000年に発足。

さらに、タカラレーベン不動産投資法人は、2022年度の
GRESBリアルエステイト評価で、ESGに関するマネジメン
トとパフォーマンスの両面で高い評価を得たこ

GRESB にて高評価を取得
当社は、2022年度の GRESB ※インフラストラクチャー・
アセット評価に4年連続で参加しました。タカラレーベン・
インフラ投資法人が保有する太陽光発電施設および当社の ESG 課題への取り組み方針やパフォーマンス等が評価とを示す「Green Star」の評価を4年連続で獲得しました。
※ G RESB：実物資産（不動産・インフラストラクチャー）を保有・運用する会社・ファンドのESG（環境・社会・ガバナンス）配慮を測る年次のベンチマーク評価およびそれを運営する組織の名称。責任投資原則（PRI）を主導した欧州の主要年金基金グループが中心となり、2009年に創設。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

39

MIRARTHホールディングスグループのサステナビリティ

21世紀金融行動原則への署名

気候変動イニシアティブ（JCI）への参加

タカラPAG 不動産投資顧問は、「持続可能な社会の形成

タカラPAG 不動産投資顧問は、「気候変動イニシアティに向けた金融行動原則（21世紀金融行動原則）」の考え方

ブ（Japan Climate Initiative：JCI）」の宣言「脱炭素化をに賛同し、2022年3月に署名しました。21世紀金融行動

めざす世界の最前線に日本から参加する」に賛同し、2022

原則は、環境省の中央環境審議会の提言に基づき、幅広い

年3月、JCIに参加しました。JCI は、パリ協定が目指す脱金融機関が参加した「日本版環境金融行動原則起草委員

炭素社会の実現に向けて気候変動対策に積極的に取り組む会」により、持続可能な社会の形成のために必要な責任と日本の企業や自治体、団体、NGO などのネットワークとし役割を果たしたいと考える金融機関の行動指針として、て、2018年7月に設立されました。同社は、JCIに加盟す

2011年10月に策定されたものです。同社は、持続可能なるステークホルダーの皆さまと社会の形成に向け、21世紀金融行動

協力し、脱炭素社会の実現に向原則が定める7つの原則に基づく取けた取り組みを強化します。

り組みの実践を目指していきます。

サステナビリティファイナンス
グリーンローン

るため、格付投資情報センター（R&I）によるセカンドオピ

当社は、三井住友信託銀行が提供するシンジケーション

ニオンを取得し、東和銀行と「サステナビリティ・リンク・

方式の「グリーンローン」による資金調達を実施しました。

ローン」の融資契約を締結し、資金調達を行いました。サ

また、本件にあたり実施された日本格付研究所の「JCR グ

ステナビリティ・リンク・ローンは、サステナビリティ・パ

リーンローン評価」において、最高等級となる「Green1」

フォーマンス・ターゲット（SPTs）※を設定し、貸付条件をを取得しました。本グリーンローンによる調達資金は、太陽

SPTs の達成状況に連動させることで、目標達成に向けた

光発電設備「レーベンソーラー岩手八幡平発電所（岩手県

動機付け、環境的・社会的に持続可能な経済活動および八幡平市）」の取得資金に充当しました。

経済成⾧の促進を目指すものです。同社が調達した資金は、再生可能エネルギー開発等の事業資金として活用しサステナビリティ・リンク・ローン
レーベンクリーンエナジーは、事業活動を通じてサステ
ナビリティ戦略の達成に貢献したいという意思を表明すます。
※サステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット（SPTs）：事業者が定めるSDGsに関する達成度合いを測ることができる野心的な目標。

グループ横断的なサステナビリティの取り組みを加速する体制づくりを進めます。
近年、気候変動をはじめとする環境課題や新型コロナウイルス感染症の影響、国際社会における紛争や緊張の高まりなど世界全体で取り組まなければならない大きな課題に直面しており、企業におけるサ
ステナビリティの取り組みの重要度は年々高まっています。当社グループは、住まいの供給・管理等を通じて街づくりやコミュニティづくりに貢献するだけでなく、再生可能エネルギー発電所の開発・運用な
ど、クリーンエネルギー分野でも事業を展開し、サステナビリティの取り組みを推進してきました。
サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する各種方針・施策の決定や温室効果ガス排出量削減目標の設定のほか、当社グループを取り巻くさまざまな社会課題に関する討議を行っています。今後は、温室効果ガス排出量の削減に向けた各種施策の実行に加え、持株会社体制に合わせ、サステナビリティ担当役員
取締役 兼 グループ CFO 兼
常務執行役員山本 昌
40

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

経営戦略に紐づいた重要課題（マテリアリティ）の再特定を行うとともに、KPI の見直しを進めていく
予定です。当社グループすべての事業活動において、グループ横断的なサステナビリティの取り組みを加速させていきます。

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

環境負荷低減への貢献
MIRARTH ホールディングスグループでは、2050年までに CO2 排出量ネットゼロの目標を掲げ、その実現に向けての取り組みを強化しています。お客さまの CO 2 排出量削減に貢献する製品やサービスの提供と、自社における排出量削減の取り組みをともに推進することで、持続可能な社会の実現に貢献します。

重要課題• 環境・文化に配慮した建物と空間の提供• 地球温暖化への対応• 再生可能エネルギーへの取り組み• 資源の有効活用

KPI●

環境方針の策定 ●ZEHマンション認証取得 1 棟●

CO 2 排出量取得・開示●

CASBEE認証のAランク以上取得 1 棟●

CO 2 排出削減目標設定●●

省エネ等級（フラット35）の認証率 戸建100 %● ガソーラー発電所の新規稼働発電メ
容量 20 MW
総発電規模 360 MW

環境方針
人と地球の未来の幸せについて誰よりも前向きに考え、地球にやさしい持続的な環境づくりに取り組
むため、環境方針を定めています。事業活動、環境保護、マネジメントなどに関する視点から方針を定め、グループ全体で環境への配慮を行っています。
環境方針

環境方針（抜粋）
1 . 環境に配慮した建物と空間の提供

4 . 資源循環の推進

2 . 気候変動への対応

5 . 環境関連法規の遵守と環境教育

3 . 生物多様性の維持・保全

6 . 環境マネジメントの確立

全文

https://www.mirarth.co.jp/sustainability/environment/policy/

TCFD 提言への賛同
当社グループは、2022年6月に TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明し、TCFD コ
ンソーシアムに参画しました。今後は、TCFD 提言に沿って気候変動に関する情報開示を拡充していくことで、ス
テークホルダーとの信頼関係を醸成し、持続可能な社会の実現に貢献します。

ガバナンス

客観的に行うことを目指します。

気候関連課題に係る最高責任者を代表取締役社長とし、執CO₂排出量削減の取り組みとして、2013年にエネルギー行責任者をサステナビリティ担当取締役としています。執行事業に参入し、全国で数多くのメガソーラー発電所の開発を責任者は、サステナビリティ委員会において、気候変動による手掛けるなど再生可能エネルギー事業を推進しています。

影響の識別・評価、
リスクと機会の管理、適応と緩和に係る取太陽光発電施設の開発やオペレーションを通して、環境改善・り組みの進捗状況、指標と目標の設定等の気候変動対応に

エネルギー自給率向上・遊休地の活用をはじめとした地域活関する事項を、最高責任者に対して、定期的に報告していま

性化に貢献していくとともに、風力発電やバイオマス発電事す。サステナビリティ委員会の出席者により、各議題について業への取り組み等、カーボンニュートラルの実現に向けてさ審議・検討したうえで、最高責任者により意思決定を行います。

らなる再生可能エネルギーの供給に取り組んでいきます。

戦略

リスクと機会の管理

気候関連のリスクと機会が経営活動、戦略、財務計画に当社グループは、識別された気候関連のリスク・機会を管与える影響を識別・評価・管理するためのプロセスを定め、理し、レジリエンスを高める取り組みを推進することにより、これを適切に運用します。気候関連リスク・機会の識別・評

事業上のリスクの低減と価値創出の機会を実現し、持続可価にあたっては科学的・学術的知見を活用し、体系的かつ能かつ安定的な収益を長期的に確保することを目指します。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

41

環境負荷低減への貢献

環境データ
当社グループの Scope1および Scope2の温室効果ガス（CO₂）排出量、エネルギー使用量は以下のとおりです。
温室効果ガス（CO₂）排出量2020 年度

Scope 12021 年度

374

Scope 2

1 , 585

合計（t-CO ₂）

1 , 9592022 年度

380

1 , 696

2 , 076610

3 , 171

エネルギー使用量

備考
燃料ガス・灯油・ガソリンの燃焼

電気・冷水の使用

3 , 781※環
 境データの算定対象範囲は、MIRARTHホールディングスグループ（連結9社）です。
※対 象期間は2020年度～2022年度（2020年4月1日～2023年3月31日）
です。
※2
 022年度の値に関しては、暫定値で、数値が変動する可能性があります。
また、2022年度から、電気等利用のバウンダリー拡大で、事業活動の集計対象を追加
集計しています。
※当 社グループではCO₂以外の温室効果ガス（フロンガス等）
は極めて微量のため除外
し、CO₂のみを算定 ･ 報告しています。

指標と目標（原油換算：kL）
2020 年度

2021 年度

2022 年度

915 . 2

1 , 020 . 8

1 , 782 . 5

都市ガス

3.2

0.5

61 . 8

LPガス

0.0

0.4

56 . 1140 . 8145 . 2136 . 7

灯油

0.7

0.3

0.1

軽油

0.0

0.0

3.0

冷水

1.2

0.4

0.5

合計

1 , 061 . 1

1 , 167 . 6

2 , 040 . 5

電気

ガソリン

※ エネルギーデータの算定対象範囲・対象期間は、CO₂算定と同条件です。
※ 2022年度の値に関しては、暫定値で、数値が変動する可能性があります。
※ 原油換算は、電気やガスなど異なるエネルギーの大小を比べる物差しです。

温室効果ガス削減のロードマップ

2050年のカーボンニュートラルの実現に向け、MIRARTH

当社グループでは、前述の温室効果ガス排出量削減の目

ホールディングスグループの事業活動に伴う温室効果ガス

標達成に向けて、主に以下4つの取り組みを推進しています。

排出量（スコープ1および2）については、2030年度までに50％削減（2020年度比）、2050年度までにネットゼロと①
［グリーン電力化］ CO₂排出量の少ない電力契約を進する目標を設定しました。なお、スコープ3については現在

めており、2030年度までに全国の事務所・保養所・大規エネルギーデータ集計を進めており、2023年度中に温室模拠点等、各拠点においてカーボンフリーまたは再生可効果ガス排出量を公表予定です。

能エネルギー由来のグリーン電力への変更を推進します。
②
［省エネ施策の実施］ クールビズ・ウォームビズ等の省温室効果ガス排出量削減イメージ
成り行き（t-CO ₂）①

1,959 t-CO₂②
温室効果ガス排出量▲50％③1,000 t-CO₂

等々

温室効果ガス
排出量

2020

④

エネ対策に加え、2025年度までに夏季・冬季空調負荷の適正利用、照明エリア・時間帯での運用基準設定等の省エネ施策の実施を定着させることで、使用電力量の削減を促進します。
③
［社有車の EV 化］ 現在当社グループでは、社用車におけるハイブリッド車の導入を促進していますが、政府による「2035年までに新車販売で電動車100%を実現する」という方針に準じて、より環境負荷の少ない電気自動車(EV 車 ) への切り替えを進め、社有車の EV 化を図ります。

2030

2040

2050（年度）④［オフセット］ 再生可能エネルギー発電施設の開発・運営およびその活用をしていますが、2050年度までに実質カーボンフリーを達成するため、特定卸供給等の活用・非化
石証書等によるカーボンオフセット対策を実施していきます。

42

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

PPA 推進に向けた取り組み
当社グループのエネルギー事業部門を担うレーベンク

が、東京電力エナジーパートナーに対して、再生可能エネ

リーンエナジーは、FIT 制度（固定価格買取制度）終了後のルギー電力を計画的に提供し、需要家からのさまざまな有力な事業モデルの一つとして、電力の需要家との直接契ニーズに対応することで、多くの需要先への提供を見込ん約であるPPA（Power Purchase Agreement）を展開しでいます。
当社グループでは、今後もさまざまなオフサイトコーポています。
PPAをさらに推進するために、2023年1月に三井物産プ

レートPPA スキームに柔軟に対応し、2050年のカーボン

ラントシステム（株）とオフサイトコーポレートPPA ※の共同

ニュートラルの実現を目指す需要家に向けた提案に努め開発に関する覚書を締結しました。レーベンクリーンエナ

ます。

ジーの案件開発力および三井物産プラントシステムのプロ

PPA の仕組み

ジェクトマネジメント能力、三井物産グループの豊富なネッ発電設備開発・保守・運用

トワーク等を生かして、PPA の開発体制や事業化の早期構築を図ることで、多くの需要家に向けたソリューションを提供していきます。

発電所

発電
事業者

再エネ電力

また、2023年7月には、東京電力エナジーパートナー（株）とも同様の覚書を締結しました。レーベンクリーンエナジー

需要家

利用料

再エネ電力
既存送配電網※需 要家の需要地「外」の遠隔地にある日本全国の遊休地等に太陽光発電所を設置し、一般送配電事業者の持つ既存電力網を利用して電力または環境価値を供給する仕組み。

環境に配慮した建物と空間の提供「L.Biz 日本橋」CASBEE－建築（新築）認証「A ランク」取得

ZEH マンション
タカラレーベンは、環境に配慮し、省エネ性能に優れた

当社グループが展開するオフィスビル「L.Biz 日本橋」
（東

ZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）※1マンションの供

京都中央区）は、脱炭素社会の実現に向けた環境性能を実給に取り組んでいます。

現するため、建物外皮の熱負荷制御に取り組むとともに、「レーベン富山神通本町 ONE TOWER」（富山県富山市）

室温や照明を制御することで室内環境の向上を図っていま

では、外壁や開口部などに特殊な施工を行うことで高い断熱す。また太陽光などの自然エネルギーの活用を促すため性能を実現しました。その結果、省エネルギー対策等級※2

階高を確保しているほか、カーテンウォール※1を採用しての「断熱等性能等級」において、一般的なマンションが等います。さらに水資源を保護すべく、節水器具などを通じ級3であるのに対し等級4を取得し、「一次エネルギー消費て使用量削減にも取り組んでいます。

量等級」においても等級5を取得しています。加えて、住これらの環境性能が高く評価され、当物件は建築環境総宅の一次エネルギー消費量を計算し、5段階評価をつける

合性能評価システム「CASBEE －建築（新築）」において、

省エネ性能表示制度 BELS（ベルス）において、最高ランク

当社のオフィスビルシリーズの5つ星を獲得しています。

※2

さらに、富山県内で初の ZEH

では初となる「A ランク」を取マンションとなる「レーベン富山

得しました。

西町 RESONACIA」でも同様に、※1 外
 部からの風圧や水密性の確保などを目的として設置され、建物の構造に対する負荷を軽減する軽量な外壁。
※2 建
 築物の環境性能の評価・格付け制度。省エネルギーや環境負荷の少ない資機材の使用といった環境配慮をはじめ、室内の快適性や景観への配慮なども含めた建物の品質を総合的に評価するシステム。

BELSで5つ星を獲得しています。

L.Biz 日本橋

※1 ZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）：「快適な室内環境」と「年間で消費する住宅のエ
ネルギー量が正味で概ねゼロ以下」を同時に実現する住宅のこと。
※2 エネルギー対策等級：省エネ性能を表す等級
として国土交通省が制定。

レーベン富山西町 RESONACIAMIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

43

持続的成長を支える人材戦略
MIRARTH ホールディングスグループは、中期経営計画の7本の柱の一つとして、「人材育成とやりがいのある職場環境の構築」を掲げています。当社グループが持続的に成長するためには、グループ一丸となった人的資本の強化が重要です。多様な人材がそれぞれのフィールドで活躍できる企業風土と人事制度の拡充に努めています。

重要課題

KPI

• 従業員の健康管理• 健康診断受診率 100 %• 女性管理職比率 9 . 5 %（2025年3月期）• 多様な人材の活躍推進• ストレスチェック受診率 100 %• 出産・育児休暇の復職率 100 %• 有給休暇取得率 70 %

• 1人当たりの研修時間 24 時間• 障がい者雇用率 2 . 3 %• 営業スタッフアンケート満足度 90 %人材マネジメント
人事制度の行動「プロミス」に基づいて、適正かつ公平性・透明性

当社グループは、従業員一人ひとりについて、未来に向の高い評価・処遇の実現に向けて、評価会議で行動評価

けた永続的な成長を共に創造する存在であると考えていの評価基準の目線合わせなどを実施しました。これらの取ます。この考えに基づき、タカラレーベンでは、経営計画

り組みにより、管理職における評価制度の意義や評価基準達成に必要な人材を安定的に生み出す人事制度を推進しの理解促進による評価能力の向上と、従業員へのより納ています。本制度では、従業員がとるべき具体的な日々得性の高いフィードバックの実施を目指しています。

人事制度基本方針

経営計画達成に必要な人材を安定的に生み出す人事制度• 会社が求める人材像を明確に打ち出し、従業員がキャリアビジョンを描ける仕組みの構築• 人件費配分を見直し、優秀な人材の獲得・定着とモチベーション向上• 優秀な管理職人材を生み出すための教育と選抜の実施• 公平性・透明性の高い評価・処遇を行い、従業員の納得感を醸成し成長意欲を向上

360度評価の実施

タレントマネジメントシステムの導入

タカラレーベンでは、管理職層以上の育成および組織の当社グループの規模拡大に伴い、従業員個々人の情報改善を目的として、360度評価を実施しています。360度の把握が難しくなっています。これまでの、グループ会社

評価は、自身の日常行動が周囲にどう受け止められているごとに人事情報・データが管理され散在しているという課題

かを知ることで、自他認識の一致・ギャップを知り、自分をを解決し、人事情報を効果的・多角的に管理して人材を最客観視する有効な機会となります。また周囲から多面的に大限活用するため、タカラレーベンは、グループ会社に先フィードバックを受けることで、自身が認識していない強み

駆けてタレントマネジメントシステムを導入しました。

や弱みを把握し、自身の行動傾向を知って発揮能力の向上

タレントマネジメントシステムは、従業員一人ひとりのスにつなげることを目的としています。2022年度は次長

キルや能力、異動、評価などのさまざまな情報をデータ化

以上85名を対象に、本人、上司、同僚、部下にアンケートし、一元管理するツールです。バラバラだった情報を一つを実施し、その回答結果を基に本人にフィードバックを行にまとめることにより、人材情報の多角的な分析や可視化いました。

が可能になります。これらの情報を人事戦略に活用するとともに、グループ会社にも順次展開していきます。

44

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

研修制度
当社グループでは、従業員一人ひとりのキャリアデザイン構築と組織としての総合力の向上を図るため、新入社員
研修や宅建士資格取得支援をはじめとした教育・研修制度の拡充を図っています。人事制度基本方針のもと、階層ごとに必要とされる能力に応じて教育プログラムを提供しています。
研修体系図

G3

• 部下への指示・指導• 業務遂行・改善・課題解決の中心的な役割G2• 上位者の概要指示で担当業務を遂行• 業務遂行・改善・課題解決

G1• 上位者の詳細な指示で担当業務を遂行• 業界経験・知識の習得

チーム

個人

3
6
0

• 組織マネジメント• マネジメント基礎スキル• リーダーシップ• 問題解決• 論理的思考力• フォロワーシップ• ビジネススタンス• ビジネスマナー• 実務基礎スキル

DXインターンシップ• 傾聴力• 問題発見• 目標設定・管理

O
J
T

e

ラ
- ーニングM1• 担当組織の戦略推進・管理• 課目標の達成• 円滑な組織運営• 部下育成• 事業組成

宅建士資格取得支援制度• 担当組織の戦略推進・管理• 部目標の達成• 円滑な組織運営• 課長職の育成• 経営戦略

業務改善

M2

組織

その他

組織改善

• 担当組織の戦略推進・管理• 統括グループ目標の達成• 円滑な組織運営• 部長職の育成• 会社運営

成果評価・行動評価フィードバック面談

M3• 経営戦略

選抜

評価

会社

職場

実務知識研修• 経営戦略の策定および意思決定• 会社運営

階層別

度評価

役員

全社教育

評価者トレーニング

視点

コンプライアンス・ハラスメント

定義

ビジョン・ミッション・プロミス

等級

宅建取得支援タカラレーベンは、中長期的な DX 推進にデジタル人材

タカラレーベンは従業員に向けて宅地建物取引士資格（以の育成は必要不可欠であるとして、長期インターンシップ

下「宅建」）の取得を促進する取り組みを進め、学習計画書を実施しています。2022年度は、エンジニア育成を行う

提出の義務化や、教材の案内、模擬テストなどを実施して教育機関から2名の生徒を招き、約4カ月にわたり職業体います。また、タカラレーベンリアルネットでも社内で毎週験を実施しました。

2回、問題集を活用したテストを実施するなど、宅建取得のためのサポートを行っています。

Well-being 施策の推進「人と地球の未来の幸せ」をパーパスに掲げる当社グループでは、従業員の幸せの追求もパーパスの一部であり、企業価値向上の重要な要素と考え、従業員の Well-being ※ 実現に向けてさまざまな施策を実施しています。
※身体的、精神的、社会的に全てが満たされた状態のこと

従業員の幸福度調査

従業員とのコミュニケーション強化

タカラレーベンは、2022年10月に従業員を対象に幸福従業員が「この会社でずっと働きたい」と思う職場環境づ度調査を実施し、今後の施策検討と併せて KPI を設定しくりのため、タカラレーベンでは全従業員に人事面談を行う

ました。調査では「どの程度の幸福を感じている状態か」とともに、上司と部下が自由な話題で面談を行う「1 on 1」「どの項目が足りているか、または不足しているか」についを実施しています。タカラレーベンリアルネットでは全従業て検証しました。調査は継続的に実施し、施策の充実に員への人事面談を実施し、意見を研修制度に反映するなどつなげていきます。

良好な職場環境を構築しています。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

45

持続的成長を支える人材戦略

MIRARTH NOTE の拡充

親睦野球大会

グループ間の情報共有や連携強化を目的として、グルー

レーベンホームビルドは、部署を超えた従業員のつながプ内 WEB サイトMIRARTH NOTE（ミラースノート）を運

りやコミュニケーションの促進を目的として、営業職と内勤用しています。また、経部門合同による野球大会を開催しました。また試合後には営陣のインタビューなど

参 加 者 全 員で食 事 会を実 施。

を定期的に動画配信し、英気を養いつつ、内勤・外勤社

企業理念や経営方針の員の親睦を深め、組織全体の一浸透を図っています。

体感の醸成を図りました。
MIRARTH NOTE（ミラースノート）

親睦野球大会の様子

人権方針
事業活動を行う上での人権に関する考え方を明確にするため、人権方針を定めています。当社グループの事業に関わるすべてのステークホルダーに対し、本方針に沿った人権尊重への理解と実践を期待し、協働して人権の尊重を推進することを目指します。

人権方針（抜粋）
1 . 国際人権基準の尊重

4 . 人権デュー・デリジェンスと救済・是正

2 . 適用範囲

5 . ステークホルダーとの対話・協議

3 . 人権に関する重点課題

6 . 情報開示

人権の尊重
当社グループは、従業員をはじめ、すべてのステークホ
ルダーの基本的人権を尊重して行動するとともに、法令や社会的な倫理規範、あるいは「倫理規程」に定めた事項を遵守しています。
人権方針

全文

https://mirarth.co.jp/sustainability/social/humanrights/

ダイバーシティの推進
当社グループは、性別、年齢、国籍、障がいの有無などにかかわらず多様な人材が活躍できるよう、ダイバーシティを推進しており、従業員の幸福と企業価値の向上をともに実現するべく取り組みを進めています。

女性の活躍推進であること、また求職者のニーズの高まりなどから、タカラ女性が働きやすく、能力を発揮できるような職場環境づ

レーベンは2022年度より「地域限定社員制度」を導入しまくりのため、ライフステージに応じた各種制度を整備していした。地方採用の円滑化と、働き方の多様化による人材のます。タカラレーベンでは「女性活躍推進プロジェクト」を確保・定着を目指しています。

推進しており、従業員が仕事と子育ての両立ができるよう、
2022年5月に「ベビーシッター利用割引制度」を導入しま

障がい者雇用した。また同年10月には、産休・育休から復帰した営業職

千葉県千葉市の農園「レーベンの女性のために、新しい働き方「ミドル総合職制度」を導入

ヴィレッジ」では、障がい者3名、農しています。レーベンクリーンエナジーでも同様のプロジェ

園管理者1名を雇用し、さまざま

クトチームを発足し、長く働き続けられる職場環境の整備にな野菜を栽培しています。2022

取り組んでいます。

年6月に野菜を育てている障がい者のメンバーがタカラレー

レーベンヴィレッジで働く従業員

ベン本社に来訪してレーベンヴィレッジ野菜直売会を行い、地域限定社員制度の導入
少子高齢化による労働人口の減少を背景とする労働力の確保や、事業エリア拡大による地方の人員確保が急務

46

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

売上をNPO 法人の TABLE FOR TWOに寄付しています。
詳細は下記サイトをご参照ください。
https://mirarth.co.jp/sustainability/social/diversity/

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

働きやすい職場環境づくり
従業員の Well-being 実現と生産性の向上を図るため、当社グループでは、従業員がゆとりをもって健康的に働くことができる職場環境づくりに取り組んでいます。

衛生委員会

差出勤や有休取得の奨励」「テレワークの推進」「必要に応

タカラレーベンは、「交通事故」「労働災害」「時間外労働」

じた人員補充」「DX 導入推進」などを進めています。

などを職場において従業員の安全と健康を脅かす重要なリ
スクと位置づけ、定期的に開催される衛生委員会で実態のオフィス改革の推進調査報告や問題解決に向けた議論を行っています。衛生委

レーベンクリーンエナジーは2022年11月、東京・飯田橋

員会では、労働時間などに関する具体的な問題点が提起さに本社を移転しました。新オフィスでは、職場環境・働き方

れ、改善に向けた施策を経営陣を交えて検討し、決定したの自律 的 な 最 適 化を図るワークスタイル 戦 略「ABW」

施策を順次実行しています。

（Activity Based Working）を取り入れた、フリーアドレスのオフィスレイアウトを導入しています。これにより、部署

労働時間削減の取り組み

間の壁やヒエラルキーを超えた従業員同士のコミュニケー

タカラレーベンでは、2021年度からPC の電源オンオフと連動した「PC 利用延長申請システム」を導入しました。従
業員が管理者にPC 利用延長（時間外労働）の申請を行わずションの活性化と生産性・効率性の最大化、およびペーパー
レスによる省資源化に取り組んでいます。
またカフェスペースを設置し、くつろぎながらコミュニケーにPCを使い続けると警告画面が現れてシャットダウンされションや仕事ができる空間

るため、残業時間の削減が見込めます。一方、管理者は部を創出するとともに、従業下の「残業内容が見える化」されることにより、メリハリの員のおすすめ書籍を置くラある組織運営への意識が高まると期待されます。また、レーイブラリーを設け、情報のベントラストでは、「各課での月2回ノー残業デーの実施」「時共有を促進しています。

レーベンクリーンエナジー本社

パーパスに基づき多様な価値観を持つ組織へと変革を進め、グループ全体で持続的な成長を目指します。
当社グループの人的資本は、年齢・経験に関わらずチャレンジするマインドを持ち、ミッションに対する遂行力が非常に高い集団であると評価しています。また、新卒採用を年々増やしながらも業容拡大に合わせて中途人材を積極的に採用することで多様性が生まれ、フラットな風土であると認識しています。
ホールディングス化を契機に策定されたパーパスでは、不動産総合デベロッパーの枠を超えた新たな企業体への進化が求められています。今後は、創業以来培ってきた当社の文化や強みを残しつつも、より広い視野を持ち、拡大する組織をマネジメントできる人材が必要であると考えています。また、そのための大前提としてグループ人事戦略部では、従業員が幸せに働けるよう「Well-being」をテーマとして掲げています。
グループCRO 兼 執行役員
グループ人事戦略部長 兼
社長室長

山地 剛

このような考えのもと、人材の確保に関しては、ダイバーシティを重視しつつ働きがいのある職場環境を構築するべく人事制度の改定などを進め、生産性、創造性、そして定着率の向上を図っています。
育成については、階層に応じた研修の実施はもとより、若手選抜社員による経営参画へのマネジメントを意識した組織変革啓発研修の実施やジョブローテーションの活性化を進めています。
持続的な成長を実現するためには、パーパスを従業員一人ひとりが自分ごとと捉え、事業を通じて社会的責任を果たすと同時に、収益につながるようなシナリオの構築が重要であると考えます。経営層
からの発信や交流の機会を強化して一枚岩となって推進できる体制づくりに取り組み、パーパス経営を実現することでグループシナジーのさらなる創出を目指してまいります。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

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お客さま・地域社会との価値共創
MIRARTH ホールディングスグループは、「人と地球の未来を幸せにする未来環境デザイン企業」を目指して、人と暮らしの「幸せ」を考え、地域や社会の「幸せ」をつくる事業に積極的に取り組んでいます。多様化するライフスタイルに応える新たな価値を提供することで、社会課題の解決に貢献しています。

重要課題• 生活の多様化・グローバル化への対応• 少 子高齢化・人口減少に伴うビジネスモデルの変化への対応• 都市開発・街づくり• 安心・安全な製品とサービスの提供

KPI●

NEBEL供給 3 棟●

再開発事業取り組み件数 2 件●●

 務プロセスおよび品質基準
業に関する不適合件数 10 件以下予防処置に関する共有会の実施●

地域社会への協賛 10 件●

SQMS® マスター育成●

 宅性能評価書の住取得率 100 %多様な暮らしのニーズに対する提案
都市型コンパクトマンション「NEBEL」

アイデアコンペティション「新常識 Pic」

共働き世帯や単身世帯の増加により、住まいへの需要が多様化する価値観をいち早く取り込み、事業展開につなげ変化し、広さよりも都心や駅に近いなど利便性の高い物件

るために生まれた新規事業提案制度が、アイデアコンペティへのニーズが高まっています。タカラレーベンが提供する

ション「新常識 Pic」です。本制度は、「新しい新常識始まる」

単身者・DINKs 向けの都市型コンパクトマンション「NEBEL」というスローガンのもと、アントレプレナーシップの醸成、シリーズは、当社がこれまでの新築分譲マンション事業で新常識を生み出す企業体質の構築を目指しています。収益培ってきたものづくりのノウハウを最大限に生かし、東京、性や市場性が認められて事業化が決定すると、発案者はそ

埼玉、大阪などを中心に各地に展開しています。今後も、のアイデアをもって「事業会社として独立する」「新規部署

現代のライフスタイの責任者として任命される」「会社にアイデアを譲渡する」

ルに合わせたサービといった選択が可能になります。2022年度のエントリー数スを提供し、豊かで充は350件以上となり、うち5件が最終審査を通過しました。

実した暮らしを支えて独自のウォーターシステム「ルイック」プロジェクト

いきます。
NEBEL仙台 Plaisir「ルイック」プロジェクトは、生きるうえで欠かせない「水」にこだわることで、生活全般の QOL 向上に寄与する当社

タカラレーベンオーナーズクラブ「DLPS」創設
タカラレーベンでは、当社マンションブランドの契約者を対象としたタカラレーベンオーナーズクラブ「DLPS」（ド

グループ独自のウォーターシステムです。生活の全てに浄活水を利用でき、分譲するブランドマンションの全シリーズに採用されています。

ロップス）を創設しました。専有部の修理依頼サービスなどが受けられる契約者専用アプリを通じて暮らしに役立つサービスを提供し、タカラレーベンブランドに対する顧客
ロイヤルティの向上に努めています。

ノンタッチキーと非接触式エレベーター
2023年2月に竣工した「レーベン横浜山手 ONE WARD
COURT」（神奈川県）は、ニューノーマルの生活様式に配慮した設備です。共用玄関はディンプルキー（IC チップ内蔵）
による非接触型で、エレベーターも手をかざすだけで階数ボタンを操作できる機能が採用されています。

48

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

安心・安全の追求
当社グループでは、安心・安全に暮らせる環境をお届けするために、提供する物件において工程内検査の徹底や管理サービスの品質向上などの取り組みを行っています。また、災害時の緊急電力供給などを通じて、不動産デベロッパーの枠を超えて地域社会の安心・安全に寄与します。

ISO9001認証取得による品質向上の取り組み

災害防止への取り組み

お客さまの快適な生活環境づくりを総合的に支援する

当社グループでは、職場や建設現場での労働災害の撲ための品質向上を目的として、レーベンホームビルドおよ滅に努めています。マンションの建築工事などを担うレーびレーベンコミュニティでは、国際標準化機構により制定

ベンホームビルドでは、日常点検に加え、毎月1回以上のされ た 品 質 マ ネジメント

安全衛生パトロールを通して、より安全な建設現場の実現

システムに関する国際規格に取り組んでいます。また、四半期に1回、経営トップと協「ISO9001」に準拠した品力会社による合同の特別パトロールを実施しており、2022

質マネジメントシステムを

年7月には協力会社8社の代表者とともに4カ所の建設現構築し、認証を取得してい場を訪れ、日常管理、場内ます。定期的に管理プロセ

整 備、災 害 防 止、墜 落 防スの監視と改善を行い、必止、機械災害防止といった要に応じて方針や目標を見観点から、実際の建設現場直すことで、さらなる高品や作業の状況をチェックし、質なサービスの提供を継続しています。

対策の実施を促しました。

ISO9001認証 登録証（レーベンホームビルド）

安全衛生パトロールの様子

災害時における電力の供給等に関する協定締結
サービス品質管理システム（SQMS®）

レーベンクリーンエナジーは、中小規模の太陽光発電所

一般的に、マンション管理業務はサービスのレベルや内を中心に再エネ電源の開発を進めており、各地域と相互に容が属人的となりやすいことが課題です。レーベンコミュ

協力して災害時における安全確保や防災強化にも取り組ん

ニ ティで は、品 質 マ ネ ジ メントシ ス テ ム の 国 際 規 格でいます。地域との連携を一層強化し、災害対応力のさら「ISO9001」をマンション管理業務に適応させた独自のサーなる向上を図るため、2021年10月に北海道茅部郡森町と、

ビス品質管理システム（SQMS®）を運用し、サービス品質

2022年4月には北海道厚岸郡厚岸町と災害時における電が均一化される品質体制を推進しています。SQMS®は、力の供給等に関する協定を締結しました。今後も災害対応

マンション管理を4つの支援サービス（現場管理・財務管理・力のさらなる向上を図ることで、災害時における生活の早

資産管理・運営管理）に分類し、PDCAを循環させることで、期安定化に努めるとともに、電力の安定供給とレジリエンス

継続的な品質の向上を図っています。

向上に取り組みます。

SQMS® プロセス図（サービス品質管理）

顧客ニーズに基づく
管理企画設計管理委託契約書

Plan

Do

品質計画立案
品質基準書

管理企画に基づくサービス品質の企画設計（品質計画）

Act
継続的改善

改善活動
是正処置

予防処置

サービス提供活動

品質基準に則すサービス提供（製品実現）

SQMS®
サイクル

マンション管理委託業務

Check
収集

収集・分析・評価活動
分析

評価

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

49

お客さま・地域社会との価値共創

地方創生の取り組み
当社グループでは、住まいや街づくりに関わる社会課題の解決を見据えながら、高品質で安全なマンションを核とした地方創生・地域活性化に積極的に取り組んでいます。

静岡県沼津市町方町・通横町第一地区市街地再開発
タカラレーベンは、（株）
フジタと共同企業体を構成し、静青森市新町一丁目地区優良建築物等整備事業「THREE」

岡県沼津市町方町・通横町第一地区市街地再開発組合と特タカラレーベンは、地方都市の百貨店再生の新たな提案

定業務代行者基本協定書を2022年11月に締結しました。

として、新町街づくり（株）とMiK（株）が進める青森市新町

本事業は、1954年に日本初の防火建築・共同建築様式に

一丁目地区（中三百貨店青森本店跡地）優良建築物等整備

よる商店街として誕生したアーケード名店街の一部街区を事業「THREE」に参画しました。2023年4月に開業した再開発するものです。この再開発を通じて中心市街地の再「THREE」は、地上14階建の施設で、1～4階に商業施設、整備を目指します。当社グループは、土地や建物の所有者・5階以上が全85邸の住戸からなるタワーレジデンスであり、権利者、そして行政とも連携を図りながら、三者一体となっ豪雪エリアでありながら雪のストレスを感じさせない生活がて都市再生に取り組んでいます。

可能です。「THREE」の住宅分譲事業を担うことで、青森市の中心市街地活性化に貢献します。

岡島百貨店跡地再開発計画
タカラレーベンは、1843年より山梨県甲府市中心市街

地域密着型ショッピングセンター『tonarie 星田』

地において商売を営んできた老舗の岡島百貨店跡地に、同MIRARTHホールディングスは、地域密着型ショッピング

市内において3棟目の開発となるタワーレジデンスと商業センター「tonarie 星田」（大阪府交野市）を（株）日本エス

施設の複合施設を開発します。都心部からの移住者を含む

コンと共同開発しました。両社で培った商業施設開発・運「まちなか居住」の増加と中営ノウハウを生かし、地元心市街地への誘客を促進に愛される地域密着型のし、居住者や来街者の回遊

商業施設を目指して、地域の起点となるとともに、中心のコミュニティ形成や発展

市街地の賑わい再生につながる開発を目指します。

岡島百貨店跡地再開発（イメージ）に貢献していきます。

tonarie 星田

地域活性化への取り組み
アクアイグニス淡路島

赤羽納涼フェスタ2022

タカラレーベンおよびタカラアセットマネジメントは、複合型天然温泉リゾート「アクアイグニス淡路島」（兵庫県淡路市）
事業に参画しています。本助となるべく2018年から「赤羽納涼フェス

施設は、国内で初めて認定された国営公園 Park-PFI ※事業です。

タ」に参加しています。3年ぶりの開催となっ本事業は、地方自治体に限らず異業種とも連携しながら、新たな事業ス

た2022年は17名の従業員が参加し、食品キームとして地域の価値向上に貢献するものです。今後も、本事業のよう販売を行いました。今後も赤羽でのまちづくに国営公園と手を取り合い、より良い公民連携のあり方を模索しながら、りに参画する一歩一歩の積み重ねとして、地域

地域観光業の発展に向けて取り組みを進と皆さまとの

めていきます。

交 流 を 図り、地域の活性化※ Park-PFI：「公募設置管理制度」の呼称。公募により
民間事業者の資金やノウハウを活用する都市公園の新たな整備・管理手法。

に貢献していきます。
アクアイグニス淡路島

50

タカラレーベンは、赤羽のまちづくりの一

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

「赤羽納涼フェスタ」の様子

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

社会データ
MIRARTHホールディングスグループ
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

男性

618

675

739

815

867

女性

274

298

322

385

426

合計

892

973

1,061

1,200

1,293

男性

37.8

38.2

38.0

39.0

38.9

女性

33.0

33.5

33.9

34.7

35.1

合計

36.3

36.7

36.7

37.6

37.7

男性

4.5

4.8

4.9

4.8

5.1

女性

3.6

4.2

4.0

4.1

4.4

合計

4.2

4.6

4.6

4.6

4.9

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

男性

222

261

292

271

361

女性

74

73

73

72

123

合計

296

334

365

343

484

男性

35.4

36.0

35.9

36.5

35.9

女性

32.8

34.4

35.5

34.9

33.7

合計

34.7

35.6

35.8

36.1

35.3

男性

5.5

5.6

5.8

6.1

6.0

女性

5.1

6.4

6.9

7.2

6.1

合計

5.4

5.8

6.0

6.4

6.0

男性

67

88

99

92

121

女性

6

8

8

7

15

男性

91.8

91.7

92.5

92.9

89.0

女性

8.2

8.3

7.5

7.1

11.0

2.19

2.06

1.98

2.70

2.00

男性

41.4

52.4

52.4

57.8

65.7

女性

66.2

67.9

67.6

69.1

78.1

合計

46.7

55.6

55.4

60.1

68.7

男性

5

12

13

12

15

女性

3

4

3

3

-

男性

0

0

1

0

7

女性

3

4

3

3

-

男性

0

0

7

0

46

女性

100

100

100

100

-

ストレスチェック受診率
（％）

83.8

93.5

92.6

85.0

87.9

一人当たりの研修時間
（時間）

（※2）

（※2）

14.2

18.2

28.3

一人当たりの研修費
（円）

（※2）

（※2）

20,61228,01256,046----

4.51／7.0

従業員数
（人）

平均年齢
（歳）

平均勤続年数（年）

タカラレーベン

従業員数
（人）

平均年齢
（歳）

平均勤続年数
（年）

管理職数
（人）
管理職比率
（％）
障がい者雇用率（％）
有給休暇取得率
（％）

対象者数
（人）
（人）
育児休業 取得者数
取得率
（％）

幸福度調査

2022年度※1※1 2022年10月1日付けで（株）タカラレーベン西日本が（株）タカラレーベンに商号を変更し、（株）タカラレーベン東北を吸収合併したため、新組織にて集計。
※2 2020年度からの新人事制度の運用開始に合わせ、データの集計と開示を実施。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

51

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方MIRARTHホールディングスグループは、「サステナブル

そのために当社グループでは、お客さま・従業員・取引な環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」

先・地域社会・株主といったすべてのステークホルダーの皆を「Our Purpose（存在意義）」とし、サステナビリティを巡さまの幸せを常に考え、経営環境の変化に柔軟に対応すべる課題への対応は重要な経営課題であるとの認識のもと、く、迅速な意思決定を行うとともに、コンプライアンスを徹

単に利益を追求するだけでなく、法令および企業倫理を遵底することで健全な企業活動を推進し、意思決定の透明性守し、企業社会の一員として社会的責任を果たし、企業価を確保することをコーポレート・ガバナンスに関する基本的値の持続的な向上を目指します。

な考え方としています。

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み
取り組み内容2010年

執行役員制度の導入

2012年

取 締役（社外取締役を除く）
・執行役員に株式報酬型ストックオプション制度を導入

2016年

取締役会の実効性評価の開始

2017年

取締役の任期を 2 年から1 年に変更

2019年

指名委員会、報酬委員会を設置

2020年

指 名委員会、報酬委員会の委員長に社外取締役が就任

2021年

女 性社外取締役 2 名の選任
社外取締役比率が 3 分の 1に上昇（取締役 12人のうち社外 4人）
役員報酬体系を改定（評価項目に非財務指標を導入）

2022年

ス
 キル・マトリックスを開示
持株会社体制に移行
社外取締役比率が 3 分の 2に上昇（取締役 6人のうち社外 4人）

取締役会における社外取締役比率
社外：

20 %

社内：

80%

2017年
3月末時点

社外：

67 %

社内：

33%

2023年
6月23日時点

コーポレート・ガバナンス体制
当社グループは、より迅速かつ柔軟な経営判断ができる

取締役相互による業務執行状況の適切な監督や監査役に体制を構築するとともに、セグメントごとの採算性と事業よる取締役の業務執行状況の監査・監督を行うなど、経営責任の明確化や経営資源の有効活用のほか、さらなるガバの適正性が確保される体制を構築しています。また、執行

ナンスの強化を図るために、2022年10月１日付で純粋持役員制度により、取締役の経営監督責任と執行役員の業務

株会社体制へ移行しました。

執行責任を明確にする体制を採用しています。

取締役会による慎重かつ迅速な意思決定を行うとともに、
52

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

コーポレート・ガバナンス体制図（2023年6月23日時点）

株主総会
選任

指名委員会

選任

取締役会

助言

監査

（社外取締役含む）

報酬委員会

連携

会計監査人

報告

監査

各部門

報告

代表取締役

執行役員

コンプライアンス委員会

リスクマネジメント

委員会

サステナビリティ
委員会

選任・監督

報告
報告

連携
報告

監査役会（社外監査役 ）

監査

報告

連携

選任

指示

監査

グループ内部監査室

監査

監査

報告

連携

監査

グル ープ 事 業 会 社

取締役会

状況や業務執行状況を随時監査・監督しています。また取締

当社の取締役は6名（うち4名が社外取締役）で、社外取役会には、内規に基づいて取締役会の要請を受けた執行役

締役全員を独立役員に指定しています。原則月1回開催の員やグループ内部監査室長、その他の部室長なども出席し、取締役会と、必要に応じ開催する臨時取締役会において、各議案や報告事項に関する意見を適宜述べています。
また、当社は、月1回の頻度でグループ経営会議を開催

慎重かつ迅速な意思決定を行うとともに、業務執行状況をし、グループ経営方針、経営戦略およびグループマネジメ

取締役相互に監督しています。
取締役会には監査役が常時出席し、必要に応じて意見を述ントに関する重要な計画案・ 実施案の事前審議・協議を行べるとともに、社外取締役と綿密に連携し、取締役会の運営うことで、的確な意思決定プロセスの充実を図っています。

経営上の重要事項として、取締役会において審議した事項• 経営戦略の立案として、ＨＤ体制におけ• 経 営戦略の執行として、ＨＤ体制への早• 2021年３月期の取締役会の実効性評価の結果、今後明確化を図りました。また人的資源へ切な業務執行の決定や、グループ各社

理体制や人的資本の投資を含む経営戦略に関する議論の投資として賃金のベースアップに関すの財務状況を鑑みながら適宜投融資やの充実を図ること、株主等の投資家意見の反映を行う

る積極的な意見交換も実施しています。

債務保証等の執行を行いました。

こと等について、今後の取り組みを議論しました。

る各責任者の選任を行い、経営責任の期移行に向けた既存アセット売却等、適監査役会の課題として挙げられたグループ全体における危機管グループ内部監査室

当社では、意思決定の牽制制度として、監査役3名全員を社

当社は、内部監査の充実および強化を図るため、内部監

外監査役としており、いずれの監査役も客観的な判断やチェッ

査規程を制定し、社長直属の独立機関としてグループ内部

クを行うのに十分な職歴と実績と気概を有しています。当社

監査室を設置しています。内部監査の計画の立案および実の監査はもとより、関係会社各社に対する監査についても、各施に当たっては、監査役監査、会計監査人監査とのスケ社取締役会への出席ならびに取締役へのヒアリング等が実践

ジュールや監査内容などの調整を充分に行い、各機能の効されており、緊張関係が維持されています。加えて、会計監査

率的運用が図られています。監査役はグループ内部監査人とは、互いに年間のスケジュール把握・調整を行い、現場視室が実施する業務監査に同行し立ち会った上で、監査内容

察やモデルルーム調査などへ同行し、随時情報交換を図るこを確認するとともに適宜意見聴取を行うなど、実効性と効とで、一層の監査の実効性と効率性の向上に努めています。

率性のある監査体制の構築に努めています。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

53

コーポレート・ガバナンス

取締役スキル・マトリックス（2023年6月23日時点）
氏名

役職

島田 和一

代表取締役 兼 グループ CEO 兼グループ COO 兼 社長執行役員

山本 昌

取締役 兼 グループ CFO 兼 常務執行
役員

川田 憲治

社外取締役

辻 千晶

社外取締役

山平 恵子

社外取締役

山岸 直人

社外取締役

財務／
会計

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

法務／リスク営業／
マネジメント マーケティング

人事・
労務

企業
経営

●

グローバル
事業

指名
委員

報酬
委員

●

●

●

委員長

●

●

●

●

●

委員長

●

●

●

IT

●

●

●
●

●

●

●
●

●

※各取締役が特に「強み」としている項目においては「●」としています。

指名委員会・報酬委員会

員会における2022年度の具体的な検討内容としては、継続し当社では、取締役等の人事や報酬等に関する決定プロセて役員報酬制度の検討を行っており、当社取締役及び執行役

スの客観性および透明性を高め、コーポレート・ガバナンス

員の報酬については、業績や潜在的リスク、中期経営計画の体制の一層の充実・強化を図るため、任意の諮問機関とし進捗度合い等を総合的に考慮、検討し決定しました。

て指名委員会および報酬委員会を設置しています。

［指名委員会］① 取締役会の構成およびバランスに関する事項

両委員会は、取締役会決議により選定された3名以上の② 取締役の選解任に関する事項

取締役で構成し、うち半数以上は独立社外取締役とするこ③代
 表取締役および役付執行役員の選定および解職に関する事項とで、独立社外取締役の関与・助言の機会を適切に確保し④ 社外取締役の独立性判断基準に関する事項ています。両委員会は、取締役の諮問に基づき、主に右に記載の事項を審議し、答申します。
指名委員会における2022年度の具体的な検討内容とし⑤ 後継者計画に関する事項［報酬委員会］① 取締役および執行役員の報酬に関する事項て、CEO 等の後継者の育成や選定に関する検討、並びに役② 取締役等の報酬に関する基本方針・基準に関する事項③ その他、取締役会が報酬委員会に諮問した事項

員の選解任に係る取締役会への提言を行いました。報酬委

取締役に求める能力・トレーニングについて取締役がその役割・責務を実効的に果たすための知識・としています。また、取締役・監査役に対するトレーニング

経験・能力をバランスよく備え、適正規模において多様性

として、取締役については定期的に研修の実施、監査役にを確保できる構成が必要と考えています。人格、見識に優は継続的に外部のセミナーや勉強会等への参加により、必れ、これまで担当した業務で実績を上げている、会社経営に要な知識の習得や更新等を行っています。

精通している、または、専門性の高い人物を取締役候補者
社外取締役の選任理由と取締役会への出席回数
氏名

54

役職

選任の理由

2023年3月期
取締役会への出席状況

川田 憲治

社外取締役

金融機関や事業会社において経営に携わっており、経営に関する豊富な経験や実績、幅広
い知識と見識を有していることから、選任しています。

19回／19回

辻 千晶

社外取締役

日本およびドイツの弁護士として国際的に活躍し、高い見識と幅広い専門知識、豊富な経験・実績を有していることから、選任しています。

19回／19回

山平 恵子

社外取締役

不動産業界において長年にわたり経営に携わっており、経営に関する豊富な経験と幅広い見識を有していることから、選任しています。

18回／19回

山岸 直人

社外取締役

長きにわたり警察庁において培ってきた専門知識と豊富な経験、また、建設省（現国土交通省）における職務実績と経験を有していることから、選任しています。

15回／15回

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

取締役会の実効性評価
概要

また、2023年3月期からは全取締役および一部監査役を

当社では、取締役会の機能向上を図るため、外部のコン

対象にアンケート結果を踏まえたインタビューを実施する

サルティング機関の協力のもと、社外取締役を含むすべてなど、評価方法を改良しました。2023年3月期の分析・評の取締役および監査役を対象に匿名のアンケートを実施し、価プロセスと評価結果、2024年3月期の取り組み計画は、

取締役会の実効性に関する分析および評価を行っています。

下記のとおりです。

分析・評価プロセス
評価項目（全52問）

全取締役・監査役を対象にアンケートを実施❶
全取締役・一部監査役を対象にインタビューを実施❷
取締役会による分析・評価❸

実効性向上に向けた課題や今後の取り組みを議論

取締役会の運営について（審議項目、開催頻度、議案資料、自由闊達な議論、審議時間等）

取締役会の議論・モニタリング機能について（収益力・資本効率等を意識した経営戦略の策定、DX推進の実現に向けた体制構築と適切な監督、人材戦略、サステナビリティ向上の取り組み）❹
改善への取り組み

取締役会の構成について（規模・多様性）

取締役・監査役に対する支援体制（活動を支援する人員体制・トレーニング機会の提供）

2023年3月期の評価結果と2024年3月期の取り組み

2022年3月期の取り組みを受け、今回のアンケート結果も概ね肯定的な評価となり、取締役会全体の実効性は確保されていることが確認された。
2022年3月期
の評価結果

●
●

●

●

2023年3月期
の取り組み

●

●

事前資料送付の早期化と事前説明を行った結果、同項目に対する評価が大きく改善。
 内取締役からの意見が以前よりも増えたと評価されているものの、より自由闊達な議論が必要と
社指摘された。
DXの実施に向けた取り組みを適切に監督していると高く評価された。
 内取締役の人数を2名、社外取締役の人数を4名とし、社外取締役が過半数を占めるように、取締社
役会の構成を大幅に刷新。
人 的資本の投資について、ホールディングス体制移行後の人事制度・育成計画・専門職採用の検討やその他Well-beingを基調とした施策の立案、推進を行った。
サクセッションプランのフレームワークを策定した。

2022年 10月にホールディングス体制への移行があり、連続性のある評価とはいえないものの、今回のアンケート結果でも取締役会の実効性は機能していることが確認された。
●

2023年3月期
の評価結果

●

●

2024年3月期の取り組み

ホールディングスとしてグループ全体への統制やマネジメントの形式は整備されているものの、実態としては統制が十分ではないことが指摘された。
 スク管理やサステナビリティなどの議案については各委員会における闊達な議論が評価されたが、リ
取締役会の議案における論点についてはさらなる明確化が課題となった。
 クセッションプランの策定に関して一定の評価を得たうえで、早期の計画実行およびグループ会社
サ
役員に対する実施が求められた。

結果をもとに取締役会において評価・分析を行い、取締役会の実効性向上に向けた課題や今後の取り組みについて意見交換がされた。
その 結 果、ホー ルディングス体 制 移 行 後 の 取 締 役 会 のあり方やグループガバナンスについて等 が今後の課題として認識された。また、グループ全体における危機管理体制や人的資本の投資を含む経営戦略に関する議論の充実等についても、引き続き課題として挙げられており、今後は本来の監督機能中心の運営となるよう規定の改訂を検討する。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

55

コーポレート・ガバナンス

役員報酬
基本方針

報酬の決定方針・算定方法

当社は、役員の報酬等の額の決定に際しては、株主総会

報酬の種類

概要

で決議された範囲内で、業績や潜在的リスク、グループ経
役位、職責、在任年数、業界水準、他社水準を総合的に勘案しつつ、事業年度ごとに以下5つの評 価 項 目（『P.C.F.P.A.』評価）をそれぞれ達成
度合いに応じて5段階で評価

営に対する責任度合い、中期経営計画の進捗度合い等を総合的に考慮した上で、任意の諮問機関である報酬諮問委員
会の諮問に基づき決定するものとしています。業務執行取締役については報酬の一定割合を業績や各取締役の貢献度と連動させることで、持続的な成長へ向けたインセンティ

・業績（Performance）
・・・自部門の業績

基本報酬

・コンプライアンス（Compliance）
・・
・法令順守、
モラル等（金銭報酬）

・先見性（Foresight）
・・・状況把握・分析能力、事業計画立案能力

ブとして機能するように設定し、健全かつ効率的で安定した継続企業へと結びつけるものとします。

・体力（Physical）
・・・事業推進能力

業務執行取締役の役員報酬に関する具体的な基本方針

・親和性（Affinity）
・・・関係構築能力の内容は、次のとおりとします。
・当社企業価値の向上に資するものであること。

・原則として当該期の業績が目標を達成する等した場合に発行・優秀な人材を確保、維持できる金額水準と設計であること。
・当社の中長期経営戦略を反映する設計であり、それを動機づけるものであること。
・株主や社員をはじめとしたステークホルダーに対して透明性、公業績連動報酬

（株式報酬型
ストックオプション）

正性および合理性を備えており、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること。

・目標となる業績指標は毎年設定し、環境の変化に応じて適宜見直しを行う
・一定期間後行使可能な A 種ストックオプションと、退職時行使可能な B 種ストックオプションを付与

・基本報酬に加え、個人評価連動および業績連動を導入して設計された報酬体系に基づき決定されること。

取締役報酬の構成
50 %取締役基本報酬

40 %

50 %

A 種ストックオプション

40 %

10 %

B 種ストックオプション

10 %取締役および監査役の報酬等の総額等（2023年３月末時点）
報酬等の種類別の総額
区分

報酬等の総額

支給人員
基本報酬

ストックオプション

賞与

退職慰労金

取締役（うち社外取締役）

572百万円（40百万円）

288百万円（40百万円） 284百万円（－）－－

13名（5名）監査役（うち社外監査役）

25百万円（25百万円）

25百万円（25百万円）－－

3名（3名）

合計（うち社外役員）

597百万円（66百万円）

313百万円（66百万円） 284百万円（－）－－

16名（8名）－（注）1. 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
2. ストックオプションは、割り当てた新株予約権に係る当事業年度における費用計上額であり、支給人員は取締役7名です。

56

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

役員紹介（2023年６月時点）
取締役
代表取締役
兼 グループCEO
兼 グループCOO
兼 社長執行役員

取締役
（社外）

取締役
兼 グループCFO
兼 常務執行役員（グループ財務部・グルー
プ経理部・グループ経営
企画部 管掌）

島田 和一

川田 憲治

山本 昌
1987年 5月	（株）
宝工務店
（現 MIRARTHホールディングス（株））入社
2006年 6月 代表取締役副社長 兼 開発本部長
2014年 4月	代表取締役社長 兼 最高経営責任者（CEO）兼 最高執行責任者（COO）
兼 最高財務責任者（CFO）
2019年 6月	代表取締役 兼 最高経営責任者（CEO）
兼 社長執行役員
2022年 10月	代表取締役 兼 グループ CEO
兼 グループCOO 兼 社長執行役員（現任）

2016年 5月	（株）タカラレーベン
（現 MIRARTHホール
ディングス（株））入社
総合企画本部総務部長

2003年 5月	（株）
りそなホールディングス
代表取締役社長

2017年 6月	取締役 兼 執行役員 総合企画本部長
兼 経営企画統括グループ統括部長
兼 人事部長 兼 経営企画部長

2017年 6月	PE&HR（株）社外取締役（現任）（株）タカラレーベン
（現 MIRARTHホール
ディングス（株））社外取締役（現任）

2021年 4月	取締役 兼 最高財務責任者（CFO）
兼 常務執行役員 管理本部長
2022年 10月	取締役 兼 グループ CFO
兼 常務執行役員 経営企画本部長
2023年 4月	取締役 兼 グループＣＦＯ
兼 常務執行役員（グループ財務部・グループ経理部・グループ経営企画部 管掌）（現任）

2016年 1月 TMA KAWADA OFFICE 代表（現任）2018年 6月	コニシ（株）社外監査役
2021年 6月	コニシ（株）社外取締役（監査等委員）（現任）
2022年 9月	（株）METRIKA 取締役（現任）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

辻 千晶

山平 恵子

山岸 直人

1983年 4月	クボタハウス（株）（現サンヨーホームズ
（株）
）
入社

1976年 10月	司法試験合格
1979年 4月	東京弁護士会登録
1990年 10月	ドイツ弁護士（日本法）資格取得
1993年 4月	文化女子大学（現文化学園大学）講師
2001年 7月	吉岡・辻総合法律事務所開設
2004年 4月	山梨学院大学法科大学院 教授
2017年 6月	（株）
ヨロズ 社外取締役（監査等委員）（現任）（株）
ケーヒン（現日立 Astemo（株））
2019年 6月	
社外取締役
2019年 7月	法律事務所キノール東京入所（現任）（株）タカラレーベン
（現 MIRARTHホール
2021年 6月	ディングス（株））社外取締役（現任）
2022年 6月	森六ホールディングス（株）
社外監査役（現任）2011年 6月	サンヨーホームズ（株）
取締役常務執行役員
2012年 6月	三洋リフォーム（株）取締役（兼任）2013年 6月	サンヨーホームズ（株）
取締役専務執行役員

1986年 4月	警察庁 入庁
1994年 8月	建設省（現国土交通省）道路局
路政課長補佐2010年 8月	和歌山県警察本部長
2013年 8月	警察庁交通局運転免許課長
2014年 6月	皇宮警察本部副本部長
2016年 2月	新潟県警察本部長

2015年 6月	サンヨーホームズ（株）
取締役社長執行役員
2017年 4月	サンヨーホームズコミュニティ（株）代表取締役会長
2019年 6月	上新電機（株）社外取締役（現任）フ ジテック（株）社外取締役
2021年 6月	（株）タカラレーベン
（現 MIRARTHホール
ディングス（株））社外取締役（現任）
2022年 6月	品川リフラクトリーズ（株）社外取締役（現任）

2018年 3月	警察大学校国際警察センター所長
兼 警察庁長官官房審議官（犯罪被害者等施策担当）
2019年 1月	北海道警察本部長
2020年 8月	辞職
2021年 1月	三井住友海上火災保険（株）顧問
2022年 6月	（株）タカラレーベン
（現 MIRARTHホール
ディングス（株））社外取締役（現任）
202３年 ５月	（一社）全国道路標識・標示業協会 専務
理事（現任）
2023年 6月	（一社）UTMS 協会監事（非常勤）
（現任）

監査役
常勤監査役
（社外監査役）

常勤監査役（社外監査役）

非常勤監査役（社外監査役）

遠藤 誠

三浦 由布子

本間 朝美

秋澤 昭一

手島 芳貴

吉田 正広

髙荒 美香

谷口 健太郎

吉村 典彦

執行役員
原 忠行

岩本 大志

山地 剛

井関 典克

グループCRO兼 グループ人事戦略部長
兼 社長室長グループ DX & VX 戦略部長

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

57

対談

未来環境デザイン企業の実現に向けた取締役会の役割

代表取締役 兼 グループ CEO
兼 グループ COO 兼 社長執行役員

取締役（社外取締役）

島田 和一

川田 憲治

MIRARTH ホールディングスグループのガバナンスの現状や、これまでの進化に対する評価をお聞かせください。
島田 MIRARTHホールディングスグループのガバナンス役に就任してからの変化を振り返ると、随分とガバナンス

は、まだ強化すべき点が多くあると認識しています。これの強化が図られてきたと実感しています。

までは、タカラレーベンという1つの事業会社としてガバナ
ンスの強化を図ってきましたが、2022年10月に持株会社

島田 今後のグループの拡大、成長に合わせて、将来を見体制に移行し、事業ポートフォリオごとの経営責任を明確に据えたガバナンスの強化を実行していきたいと考えていましました。組織再編により、グループ経営の効率化、各事す。社外取締役の目から見て、ガバナンスの変化を具体的業の発展の方向性を示すことと、個々の取締役の意識改革にどう感じていますか。

を狙っています。
川田 以前から自由闊達に議論できる雰囲気はありましたが、これまでは個別の事業推進のテーマが多かったと思います。
現在は、社外取締役がそれぞれの知見を生かして、社会課題解決のためのテーマや企業統治のあるべき姿の追求に関する発言を行い、組織に良い刺激を与えるよう意識しています。
MIRARTHホールディングスグループを取り巻く社会環境
課題や変化する事業環境への対応、内部管理体制の構築に関する質問や提言など、各々の立場から自由に発言しています。自身の職務権限上の業務執行にまい進してきた社内
取締役の皆さんにとっては、検討しなければいけないことが増え、その議論も深くなり、大変だったと思います。そう58

川田 この度の組織再編は、今後のグループ経営のあり方

いった社外取締役からの刺激を受けて社内取締役の皆さんを示す、画期的な改革でしたね。私が2017年に社外取締が成長し、取締役会自体が成長している実感があります。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ目指す姿を「未来環境デザイン企業」とするにあたり、取締役会でどのような議論がされましたか。
川田 グループ収益が拡大している中での組織再編は、
トッ

島田 取締役会での議論は、各取締役が解決すべき課題

プマネジメントの重大な意思決定でした。どの企業も、事を理解し、各自の腹落ちにつながったと考えています。議業ポートフォリオが多角化するにつれ、取締役が自らの職論を経て、グループ各社の企業ビジョンも設定しました。

務権限の範囲内で物事を考える傾向が強くなります。この

各社のトップマネジメントから従業員に至るまで、グルー度合いが過ぎると、いわゆる「蛸壺（たこつぼ）経営」となプの存在意義や価値観を浸透させ、自由に、働きがいをり、グループ全体を俯瞰した議論が希薄になり、取締役会

もって仕事をしてもらいたいと考えています。

が機能不全に陥ってしまいます。
川田 グループ各社のビジョンも明確に提示したことは重島田 はい、それを避けるために、これまで拡大、浸透させ要で、新たに定義された存在意義と価値観、そしてビジョンてきたタカラレーベンのブランドから、より創造的に社を軸に、グループ各社のガバナンスとグループガバナンス

会課題に貢献できる企業へのステップアップを図るためグを強化、進化させていく基礎ができたと思います。各事

ループ組織再編に踏み切りました。
「MIRARTH」という社業会社が自らの役割を再認識し、新たなスタートを切る絶

名は、「Mirai( 未来 )」「Earth（地球）」を組み合わせたもの

好のタイミングでしたね。これからが正念場です。

で、「地域全般への貢献を通じ、人と地球の未来を幸せにする企業へ進化したい」という想いを込めています。その

島田 おっしゃる通りです。現在、ビジョンの実現に向けて、経営意思を組織に浸透させるために、MIRARTH ホール

グループ経営企画部とは財務の部分まで落とし込んだ成長

ディングスグループの存在意義（Our Purpose）や価値観ストーリーの議論を進めています。経営企画が取締役会に（Our Values）を再設定し、取締役会では、これらの考え

そのストーリーを提示して、グループ各社の取締役がどのよ

方をどのように各部門へ落とし込むかの議論に時間をかけ

うにMIRARTHホールディングスグループ全体の成長ストーました。

リーに貢献していくのか考え、議論していくステージに入りました。

川田 パーパス「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」ですね。持株会社への移行の決断は、グループ各社への明確なミッション提示です。
グランドデザインを企業組織内へ提示することは、トップマ
ネジメントの最重要事項であり、そういった意味でも、島田社長は経営感性を持っていると頼もしく思っています。社
外取締役からは、MIRARTHホールディングスグループの存在意義と価値観をどのように具体化し、落とし込むか、助言や提言をしてきました。

目指す姿の実現に向けて、今後取締役に必要なスキルや課題を教えてください。
島田 持株会社、グループ会社の取締役には、各社の事業経営スキルの双方を高めて最大のパフォーマンスを出す必推進について深掘りした実践的スキルと、経営者としての要があります。これはグループの成長にとって最も重要な

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

59

対談

未来環境デザイン企業の実現に向けた取締役会の役割をリードする重要な役割を担っています。風土として、学習する組織形成が企業成長に必須で、「まずは隗より始めよ」だと考えています。企業を成長スパイラルに乗せていくことが、取締役の最も重要な職務であり、実務の中で向上し、実践していくことこそが企業家の使命です。
島田 持株会社化により、MIRARTHホールディングスの取締役構成は大きく変わり、社外取締役が67%を占めるようになりました。会社の事業領域が広がり成長する中で、取締役には幅広いスキルが求められることに加え、第三者の目線で専門性の高い意見を取り入れ、ガバナンスの強化を図る必要があります。社外取締役の知見をより一層取り入れていきたいと考えています。
ことです。そのために各取締役は、企業家としてのより一層の自己研鑽や鍛錬、そしてコンプライアンスを重視して、

川田 今の社外取締役のメンバーになり、取締役会はずい設定された目標を必成する強い意志も必要となります。こ

ぶんと変わりましたね。事前説明の資料を読み込み、説明

れを取締役全員に期待しています。また、各取締役には、を受けて内容を理解したうえで取締役会に臨みますから、従業員の業務推進上の強みを最大限発揮させ、個々人の黙っている社外取締役はいません。さまざまな意見が出る

成長をサポートすることも期待しています。

ことで、取締役会の意思決定にとってはプラスになっていると思います。

川田 「企業はトップの器以上には成長しない」とよく言われますが、それは至言で、取締役は自己研鑽に励み、組織

MIRARTH ホールディングスグループの人材への取り組みに対する評価と今後の課題をお聞かせください。
島田 MIRARTHホールディングスグループでは、人材はエネルギー事業ができるわけではなく、エネルギー業界全人財（宝）だと考えています。OJT はもちろんのこと、あら体で人材が不足しています。トータルでエネルギー政策がゆる階層に研修の機会を設けています。経営層も皆、自ら理解できる人材が必要です。

を磨くことに注力していますし、若手従業員の研鑽意欲は高
いと感じます。また、従業員にはさまざまな職種にチャレン

島田 特にバイオマス発電に関する知見を持った人材は、ビジする機会を設けることで、当社グループの中で、従業員

ジネスチャンスをしっかりつかむためにも、社内での育成に自らが成長するためにキャリア形成し、キャリアアップをし加え、外部からのキャリア採用も積極的に行っていきたいとてもらいたいと考えています。

考えています。さらには、努力し成果を上げる人が報われる人事制度の運用も徹底していきます。

60

川田 一方で課題は、不動産に軸足を置いていますが、今従業員が成長するためには、明るく、風通しの良いオー

後 MIRARTHホールディングスグループの第2、第3の柱とプンに議論ができる企業風土が必要だと私は考えていまなるエネルギー事業やアセットマネジメント事業に対応です。行動経済学者のダニエル・カーネマンは「人は知らきる人材の不足と考えます。電力会社にいたからといってないことを知らないと認識した時に最も学習効果が上がMIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データる」と述べています。知らないことは知らないと率直に伝え、教えを乞う文化を醸成して、従業員の成長を後押しします。
川田 業務上の経験や知識の習得は当然のことですが、論理を超えたところにある“心” を見つめ満足度を高めることが、自然体で仕事に就ける秘訣です。最高のパフォーマン
スが出る状態を、スポーツ選手やチームは “ゾーンに入る”と言います。理想的に言えば、組織を “ゾーンに入れる”ことです。これには取締役を筆頭に全従業員の気づきが必要
で、人材育成への取り組みはさらにブラッシュアップしていかなければいけません。
島田 もう一つ重要なことは、心を見つめる教育だと思い増えていけばいいと思っています。

ます。EH（従業員幸福度）と言われますが、経営陣から全従業員に至る心の満足度を上げることが課題だと思います。

川田 優秀な女性管理職も多く活躍していますから、それまた、女性の活躍推進も、上げておかなければなりません。

ほど遠い未来ではないかもしれませんね。

女性管理職比率がそれほど高いわけではなく、生え抜きの女性取締役にはまだ遠い道のりです。無理に増やすというよりは女性の活動を後押ししつつ、長い目で見て自然体で最後に、次の50年、100年の MIRARTH ホールディングスグループが持続的成長を果たすために取り組むべきことを教えてください。
島田 サステナブルな企業組織の構築のために、あらゆる経営理論や企業統治理論の習得は必須ですが、それだけステークホルダーにとって納得感のある取り組みをしていでは 経 営 はできませ ん。まさに感 性 が 必 要 な の です。

かなければいけないと考えています。まずは2025年3月

MIRARTHホールディングスグループの持続的成長のため期までの中期経営計画を必成することですが、ESG への取に、すべてのステークホルダーの期待と満足度を高める経

り組みや DX 推進など、言葉に踊らされない、実務に刺さる営に共感し、ともに歩んでいきたいと思います。

課題解決に挑戦していきます。経営課題や社会課題の解決に挑むことで、新たな事業も生まれます。絶えず新たな島田 心強い言葉をいただきありがとうございます。仕事

事業分野にチャレンジし、組織内にチャレンジングな風土をはやはり楽しくないといけませんから、組織内にいる多様醸成するとともに、挑戦の上での失敗を許容する風土づくな人材とともに、何か新しいことを始める際の “ワクワク感”

りに取り組みます。

を醸成することに取り組んでいきたいと思っています。まさに、“チーム MIRARTH” づくりです。

川田 私は、島田社長は感性の経営者だと思っています。

MIRARTHホールディングスグループの持続的成長に向感性の経営者とは、経営管理論や企業統治理論の知識をけて、当社グループの存在意義、価値観のもと、“チーム

超えた奥底の心を洞徹したところで決断・実行する経営者

MIRARTH” でステークホルダーの皆さんの期待と満足度です。

を高める努力を続けていきます。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

61

コンプライアンス
コンプライアンス基本方針
MIRARTH ホールディングスグループでは、企業の社会的責任を果たすため、各組織ならびに役員・従業員が、法令や社会的な規範、また別途定める倫理規程を遵守し、社会の規範となるよう定めています。

内部通報制度（ヘルプライン）
当社グループは、ハラスメント・コンプライアンス違反な通報により関係者が不利益を被らないよう対策を徹底する

どに関する相談・通報を受け付ける内部通報制度（ヘルプことで、通報者・被通報ライン）を設けています。内部通報の社外窓口として、当社

者・調査協力者などの保グループとは取引のない法律事務所に委託するとともに、護を強化し、不正行為な

社内窓口としては監査役への独立した連絡先を設けており、

どの早期発見と是正によ

匿名での通報も可能です。また、相談・通報内容と関係がるコンプライアンス経営

ある取締役には連絡が入らない仕組みを導入するとともに、の強化に努めています。

携帯カード

従業員への啓発
当社グループでは、従業員を対象にさまざまなテーマに基づいたコンプライアンス教育の実施や各種マニュアルを整備することで、法令を遵守し、人権を尊重する企業体質づくりに取り組んでいます。

個人情報保護
個人情報保護を企業としての社会的責任と考え、適切に保護するマネジメント体制を確立しています。すべての従業員が個人情報を適切に扱いながら業務に取り組めるよう、「個人情報保護マニュアル」を策定するとともに、「個人情報の利活用と保護に関するハンドブック」を配布し、基礎知識・
ルールの周知を図っています。また、法律の専門家を講師とする社内研修も実施しています。

不正な取引の防止て知識の向上を図っています。その他、宅地建物取引業
法、消費者契約法、景品表示法などの浸透にも努めています。

ハラスメント防止
一人ひとりがハラスメントへの当事者意識を持ち、ハラス
メントを起こさない企業文化をつくるために、継続的に従業員研修を実施しています。管理職を主な対象とするハラス
メント研修では、ハラスメント撲滅のために必要な基本的な考え方や、具体的な行動の浸透を図っています。さらに、グお客さまと公正な取引を行うための専門的な研修を積

ループ会社の管理職も対象に含めたオンライン研修も積極極的に実施しています。利益相反を取り上げた研修では、的に開催し、グループ全体でハラスメントを許さない風土

基本原則を徹底するとともに、豊富な事例の紹介を通しづくりを推進しています。

反社会的勢力への対応
当社グループは、反社会的勢力に対し、断固とした姿勢に対しても「反社会的勢力との絶縁に関する覚書」の取りで対応することを基本方針としています。顧問弁護士の交わしや各種契約書類への「反社会的勢力排除条項」の指導のもと、暴力団排除活動に積極的に参加するほか、所記載などを行い、反社会的勢力排除に向けた対策を徹底

轄警察署や顧問弁護士などの外部専門機関と連携し、反しています。

社会的勢力に対する体制を整備しています。取引先など

62

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

リスクマネジメント
リスクマネジメント基本方針
MIRARTH ホールディングスグループは、お客さま・パートナー・役員・従業員およびその家族の安全の確保および社会的責任の遂行、地球環境との調和、永続的な事業の継続、企業価値の向上をリスクマネジメントの基本方針とし、各リスクの抽出・管理を行っています。また、推進体制として「リスクマネジメント委員会」を設置し、グループ全体においてリスクマネジメントの徹底を図っています。

リスク管理体制
当社では、社長を委員長とする「リスクマネジメント委員

高リスク管理責任者）を選任しています。また、「事業戦略」

会」を設置し、経営全般に係るあらゆるリスクの検証と報告「財務」「IT・事務」「コンプライアンス」といった小委員会を

およびこれらのリスクの回避や低減のために実施すべき施必要に応じて設けることにより、個別のリスク管理に応じた策や管理について、協議または決定を行い、内部統制強化

積極的な提案がなされる体制を構築しています。各小委員と財務報告を含む運営全般に係る不祥事やコンプライアン

会での協議内容は、適宜「リスクマネジメント委員会」にてス欠如等の防止を徹底しています。同委員会においてリス

報告・検証し、内容に応じて取締役会へ報告を行い、リスク

ク管理体制の整備および継続的改善を行うために、当社取発生を想定した上での迅速な意思決定を行う体制としてい締役会は取締役または執行役員の中からグループ CRO（最ます。

リスク管理体制図

MIRARTHホールディングス

監督

報告

リスクマネジメント委員会
委員長 CEO・事務局長 CRO

連携報告

指 示・報 告

監督・指示

報告

監督・助言

監査役（会）

報 告・連 携任 命・監 督監督

取締役会

チーフリスクオフィサー（CRO）
グループ法務部
第1線

第2線

各グループ会社事業部門

各管理部門

MIRARTH グループ各社
リスク管理責任者

MIRARTH グループ各社
リスク管理責任者

事業部門

事業部門

事業部門

管理部門

管理部門

第３線
監査

管理部門

報告

グループ内部監査室

連携・助言

リスクへの予防的アプローチ
当社グループは、会社の不祥事、事故、自然災害、行政処時の対策活動の規定をそれぞれ定めています。

分、従業員の重大な犯罪などの緊急事態発生時に速やかにまた、各部署のリスクを回収し、発生を未然に防ぐため対応するため、危機管理体制の構築や危機管理規程・マニュの対策案を担当部署と作成するとともに、四半期に1回開アルの整備を進めています。危機管理規程では、危機の定催される「リスクマネジメント委員会」にて報告しています。

義、初動対応、対策組織設置から解散までの規定を定め、ささらに、BCP（事業継続計画）として、緊急事態が発生したらに危機対応、災害対策の2つについて危機管理規程細則

際、事業の継続や復旧を図るためのマニュアルの整備も進を定めています。危機対応については、危機の管理レベル、め、リスクへの予防的アプローチに努めています。

責任権限、情報共有経路の規定を、災害対策としては災害

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

63

11年間の要約財務・非財務データ
財務情報
2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

売上高¥64,907¥71,963¥76,956¥76,268¥103,599

売上総利益

14,37818,19918,311

17,835

21,869

営業利益

6,361

9,798

9,257

7,563

10,349

経常利益

5,792

9,181

8,540

6,708

9,496

親会社株主に帰属する当期純利益

4,074

5,869

5,718

4,308

6,107

営業活動によるキャッシュ・フロー

875

22,996△8,1552,428

22,644

投資活動によるキャッシュ・フロー

△1,590△4,567△7,998△19,816△27,540

財務活動によるキャッシュ・フロー

1,229

△366

6,314

19,663

6,129

設備投資額

1,658

4,163

8,095

22,756

20,814

減価償却費

356

437

717

1,192

2,397

総資産

75,013

95,891

101,738

129,744

139,874

流動資産

55,932

72,52467,31975,75386,585

固定資産

19,081

23,366

34,40053,94553,237

純資産

24,147

27,13831,18933,67736,792

有利子負債

35,09637,765

48,81270,396

79,864

1株当たり当期純利益
（円）

33.61

50.64

50.61

38.99

56.14

1株当たり純資産（円）

201.90237.53279.11304.71

339.291株当たり配当金
（円）

15.0

5.0

6.0

13.0

15.0

ROE（%）

18.0

22.9

19.7

13.3

17.4

ROA（%）

5.6

6.9

5.8

3.7

4.5

売上高営業利益率
（%）

9.8

13.6

12.0

9.9

10.0

LTV（%）

46.8

39.4

48.0

54.3

57.1

D/Eレシオ
（倍）

1.5

1.4

1.6

2.1

2.2

負債比率
（倍）

2.1

2.5

2.3

2.9

2.8

流動比率
（%）

1株当たり情報：

経営指標：

192.7

192.3

193.4

176.7

171.5

たな卸資産回転率
（回/年）

2.0

2.1

2.2

2.0

2.3

自己資本比率
（%）

32.2

28.2

30.6

25.8

26.2

配当性向
（%）

11.2

9.9

11.9

33.3

26.7

※当 社は、2013年7月1日付で普通株式1株につき4株の株式分割を行っています。2014年3月期及び2015年3月期の1株当たり配当金については、当該株式分割の影響を考慮しています。
それにあわせ、過去の1株当たり純資産、1株当たり当期純利益につきましても、全て分割後の金額で記載しています。

非財務情報
2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

従業員数
（名）

398

437

551

613

690

男性
（名）

323

348

426

455

496

女性
（名）

75

89

125

158

194

※1

女性管理職比率
（%）

10.2

11.5

9.4

8.2

9.2

※1
障がい者雇用率
（%）

0.44

0.41

0.34

0.94

1.20

※1 集計対象組織：タカラレーベン※2 2022年10月1日付けで（株）タカラレーベン西日本が（株）タカラレーベンに商号を変更し、（株）タカラレーベン東北を吸収合併したため、新組織にて集計。

64

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

（百万円）

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期¥110,851¥132,005¥168,493¥148,397¥162,744¥153,472

25,77926,88630,51629,92833,11731,70812,597

10,046

11,901

10,78911,877

7,030

11,792

9,027

11,201

9,933

10,258

5,033

7,367

6,426

5,361

4,693

6,215

4,584

9,869

22,42847,70826,33023,189△722△34,463△34,347△32,136△25,090△27,871△46,354

24,012

3,427△1,6082,654△1,132

61,53130,302

29,902

28,841

25,66625,40020,837

1,943

2,447

2,031

1,803

2,838

3,020

177,588

184,893

195,448

204,315

223,473

341,669

102,931

98,512

115,314125,686

142,625

188,728

74,61886,28679,87478,53180,792

152,884

42,90747,734

51,13954,63259,601

65,142

106,663

111,821

114,036

118,570

127,969

227,385

68.12

59.33

49.45

43.22

57.10

41.90

394.90436.68467.05498.78542.04558.95

16.0

16.0

19.0

14.0

18.0

22.0

18.6

14.3

10.9

9.0

11.0

7.6

4.6

3.5

2.8

2.3

2.9

1.6

11.4

7.6

7.1

7.3

7.3

4.6

60.1

60.5

58.3

58.0

57.3

66.6

2.5

2.3

2.2

2.2

2.1

3.5

3.1

2.9

2.8

2.7

2.7

4.2

182.0

168.3

175.7

225.9

190.1

116.4

1.9

1.9

2.4

2.1

2.0

1.4

24.1

25.6

25.9

26.5

26.5

18.0

23.5

27.0

38.4

32.4

31.5

52.5

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期※2

789

892

973

1,061

1,200

1,293

547

618

675

739

815

867

242

274

298

322

385

426

8.1

8.2

8.3

7.5

7.1

11.0

1.09

2.19

2.06

1.98

2.70

2.00

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

65

会社概要（2023年3月31日現在）
名：MIRARTHホールディングス株式会社

売 上 高：	153 ,472百万円（2023年3月期連結）※2022年10月1日付で株式会社タカラレーベンより商号変更

従業員数：	1 , 293名
（男性:867名/女性:426名）

社

代 表 者： 代表取締役
設（2023年3月末時点連結）

島田 和一
本

立： 1972年9月

資 本 金： 4 , 819百万円（2023年3月末時点）

社：	〒100 - 0005

東京都千代田区丸の内1- 8 -2
鉃鋼ビルディング16階
03 - 6551-2125（ 代表）

主要事業会社（株）
タカラレーベン

新築分譲マンションの企画・開発並びに販売、不動産流動化事業、賃貸事業、流通事業（株）
レーベンクリーンエナジー
再生可能エネルギー事業

タカラ
アセットマネジメント（株）タカラPAG
不動産投資顧問（株）

投資運用業、第二種金融商品取引業、
投資助言・代理業

投資運用業（株）レーベンコミュニティ
不動産管理事業、賃貸事業、保険代理業（株）レーベンホームビルド
新築戸建分譲事業、建設業（株）タカラレーベンリアルネット
不動産流通事業、受託販売事業（株）レーベンゼストック
不動産買取再販業、賃貸事業（株）レーベントラスト
賃貸管理事業、賃貸事業

タカラレーベン（タイランド）（ 株）
不動産事業に対する投資業

不 動 産事 業

エネルギー事 業

その 他 事 業（ 建 設・ホテルなど）

66

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

アセットマネジメント事業

CONTENTS

Introduction

MIRARTH が描く未来像

人と地球の未来を創る戦略

ステークホルダーと共に創る未来

価値創造を支えるガバナンス

データ

株式情報
証 券 コ ー ド：	8 897

発行済株式総数：	121, 000 , 000株
（2023年3月末時点）

上場証券取引所：	東 京証券取引所プライム市場

単 元 株 式 数：	100株

株主名簿管理人：	三井住友信託銀行株式会社

株

大株主の状況（上位10位）（2023年3月末時点）

所有者別株式分布状況（2023年3月末時点）

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

持株数
（千株）

持株比率
（%）

一般社団法人村山財産管理

22,13318.29

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

12,128

10.02

MIRARTHホールディングス株式会社

11,192

9.25

村山義男

3,500

2.89

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,288

2.72

NORTHERN TRUST CO. (AVFC)
RE FIDELITY FUNDS

2,039

1.69

有限会社村山企画

2,000

1.65

ルーデン・ホールディングス株式会社

1,820

1.50

MSIP CLIENT SECURITIES

1,743

1.44

MIRARTHホールディングス取引先持株会

1,461

1.21

株主名

主

数：	57,978名（2023年3月末時点）■ 金融商品取引業者（証券会社）
1. 82 %
2 , 201千株■ 自己名義株式
9. 25%
11,192千株■ 外国人13 . 23 %
16 , 003千株■ 個人・その他
36 . 33 %
43 , 958千株

発行済株式総数
121,000,000株■ その他国内法人
23 . 54%
28 , 482千株■ 金融機関15 . 84%
19,161千株

真正性表明「MIRARTH ホールディングス 統合報告書 2023」発行にあたって「MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023」は、パーパスの実現と永続的な企業価値創出に向けて変革を進めるMIRARTHホールディングスが発行する2回目の統合報告書です。
本報告書では、2023年5月に発表した中期経営計画の修正および中長期エネル
ギー事業戦略について、当社グループの新たなビジネスモデルも踏まえてご説明しています。当社グループが目指す「未来環境デザイン企業」としてのありたい姿をわかりやすくお伝えするため、非財務情報の取り組みなども含めた統合的な視点で、
IR 室長

鈴木 健介

より一層の情報拡充に努めました。
私は本報告書の制作に関する総轄責任者として、その作成プロセスが正当であり、かつ記載内容が正確であることを、ここに表明いたします。
本報告書が、当社グループの価値創造ストーリーをご理解いただく一助となるとともに、ステークホルダーの皆さまとの対話を深めるきっかけとなれば幸いです。
今後も情報開示のさらなる充実に努めてまいりますので、引き続きご支援のほど、
どうぞよろしくお願いいたします。

MIRARTHホールディングス 統合報告書 2023

67

〒100 - 0005
東京都千代田区丸の内1- 8 -2 鉃鋼ビルディング16階
IR 室
TEL：03 - 6551-2133 FAX：03 - 6551-2139
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