需給調整

エステー

当たらない需要予測に見切りをつけIT使った生販会議の効率化に注力
需要予測ソフトを10年前に導入した。しかし、季節変動が大きく改廃も激しい製品の需要を正確に読むのは難しかった。そこで考え方を改めた。予測は当たらないことを前提に、生販の密接なコミュニケーションによって計画の微調整を繰り返すことで最適化を図り始めた。今春から使い始めた支援システ
ムが新たな手法を支えている。

機能しなかった需要予測ソフトを行い、この数値を生販会議で調整して生産いる。製品カテゴリーごとに分業で需要予測

理グループのメンバー三 人が実 質 的に担って同 社の需 給 調 整 業 務は、 製 造 部 門 生 産 管ろな意味で会社を変えていこうというなかで「九八年にエステーの社長が代わり、いろい章一社長は次のように振り返る。

ービジネスサポート（以下、ＳＴＢ）の岡田トップとして物流管理も統括しているエステ

現在ではグループのシェアードサービス会社の月末の会議で、マーケや営業、生産のマネー会議で予測値に修正を加えていく。そして毎ら物流拠点に足を運んで、動かない製品の在ーダーシップを発揮して改革を推進した。自した鈴木喬氏は、創業家一族らしい強力なリ

このとき新たにエステーの経営トップに就任

九八年の八六二品が、〇七年には三〇〇品をは〇・八二カ月まで低下。品種数に至っては、

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SEPTEMBER 2010

エステーは今春、需給調整業務を高度化する狙いで「ＰＩＳ（プロダクション・インベントリー・セールス）システム」という仕組みを導入した。防虫剤や消臭芳香剤など約三〇〇
品種・一五〇〇ＳＫＵに上る取扱製品すべての在庫量や販売データを一括管理できる。こ計画に落とし込んでいく。新製品や企画品にＳ Ｃ Ｍプロジェクトが立ち上がった。 スリム

同社は二〇〇〇年にＳＣＭプロジェクトを実ついてはマーケティングと営 業 部 門の意 向をのシステムを使って、需給調整の効率を大幅強く反映させるが、それ以外は基本的に生産で筋肉質な会社にしていくうえで一番手っ取施している。当時このプロジェクトを牽引し、管理グループの判断を関係者が承認するかたり早いのは在庫の削減。象徴的な意味も込めて在庫を三割ぐらい削減できないかと考えた。

ジャーも交えた調整を行い、最終的な数値を庫を処分するよう指示したこともあった。

社長の号令で品種もずいぶん減らした」

確定する。一連の需給調整業務を効率的に進二〇〇〇年に一・一九カ月分あったエステエステーの需給調整がこのやり方に落ち着ーの在庫（棚卸資産回転期間）は、四年後にくまでには、約一〇年の苦い経験を要した。

欠かせないツールとなっている。

ミュレーションできるＰＩＳシステムがいまやめるうえで、在庫や販売のデータを手軽にシ刻々と変化する販売実績をみながら、毎週の毎 週 水 曜 日に生 販 会 議を開 催している。

ちで需給を調整する。に高めることに成功した。

エステービジネスサポートの岡田章一社長横持ち配送ように方向性を変えた。計画の微調整を繰りにしている。むしろ予測値を頻繁に修正するも需要予測はするが、当たらないことを前提の場合、そうした商品はきわめて少ない。今システムも使えたのかもしれない。しかし当社一〇年も続いている定番商品ばかりなら予測

生 産 管 理グループの文 秀 英 氏は、「 五 年もたって経験を積むことで、エステーの需給調定着した。その後は同じ担当者が一〇年にわ見直していくやり方も、このときから初めて

管 理グループの専 任メンバーが週 次で計 画をための社内体制が、これを機に整った。生産も残した。従来はあやふやだった需給調整のわったが、ＳＣＭプロジェクトは確かな成果

ただし、新たな問題も生じていた。エクセ

整業務を進歩させてきた。
くというやり方だ」と現状を説明する。

※プラ物＝プラネット物流に並ぶものが年二回の入れ替えでガラリと変わる。 製 品の改 廃やパッケージデザインの変工場直送切るほど激減した。
オペレーションの見 直しも進めた。 その柱

エステーが卸流通を採用していることも予更も多く、数年にわたって同じ条件下で販売給バランスをいかに適 正 化するかをテーマに測を難しくしている。近年は日雑卸業界の再が、需要予測ソフトの導入や、計画の週次化取り組んだ予測ソフトの選定では、米マニュ編でパルタックやあらたのような大規模卸が実績データを蓄積するのが難しい。

ジスティックス社の製 品をはじめ複 数の選 択よる情報のバイアスは是正されている。それ増え、以前に比べると中間流通を介すことに」という肢を検討したうえで「 ForecastPROソフトを選定した。しかし、満足のゆく結果でも店頭の実需をストレートに反映しているわけではなく、卸への出荷量を元にした需要導入からしばらくは予測ソフトを使いつづけたが、データ入力などの手間を考えると自動計算のメリットはなかった。これでは「エクセル」（表計算ソフト）を使って担当者が計算しても同じだということになり、二年ほどすると需要予測ソフトはまったく使わなくな

仕入先

需要予測ソフトの導入こそ見込み違いに終卸流通を活用しているエステーの物流フロー返すことで品切れを防ぎ、在庫を減らしていってしまった。

卸 店

流通センター（6カ所）
プラ物北海道プラ物北関東
中央流通Ｃ
プラ物中部
近畿流通Ｃ
プラ物九州横持ちを得ることはできなかった。

生産・仕入

輸入製品
仕入

エステーの製品の多くは季節性がきわめて

得意先
備蓄倉庫・流通センター

在庫センター
（3カ所）
福島在庫Ｃ
埼玉在庫Ｃ
九州在庫Ｃ

福島工場
埼玉工場
九州工場

予測には自ずと限界があった。

生販会議
発注書

（3 工場）

強い。主力の防虫剤、消臭芳香剤、カイロな関連会社

生産指示書
毎月第５営業日発行 変更随時

営業本部
マーケ
生産管理
購買、
ＳＴＢ
３カ月月別生産･仕入計画

工場 （横持ち）生販会議を高度化する新システム

ＮＢ

ＳＴＢ
ＳＴＢコントロール（ＰＵＬＬ）

担当者ミーティング

需要予測（カテゴリー担当）
販売計画
社内発注書

新製品・企画品

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工場 購買⇒仕入先

日程計画
工場：２０日 人、資材調整
仕入：月末

営業本部
生産管理
生産管理
マーケ
営業部門

物流アウトソーシング
一体運用などからなるＳＣＭプロジェクトだった。需※STB＝エステービジネスサポート

どは大量に売れる時期が決まっており、店頭エステーの現在の需給業務の流れ

ルを使った手計算に近いデータ分析には、需担は膨らむ一方だった。もちろん生販会議で生産管理グループの担当者にのしかかる負うち主力品などに限られている。販売量の比給調整の精度を高めようとすればするほど需った。社内に分散したサーバーから必要なデ較的小さい製品の需給調整を新たに高度化すの時点で売れ行きを予想する線は、事前に用／／1／2／2／3／3／3／4／4／5／／／

15517817298214142781811527

Ｓシステムの最 大のメリットは、 生 販 会 議のわかりやすく示すことが、調整業務を迅速化マネージャーに対して、検討すべき選択肢を48

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微調整の対象となるのは、一五〇〇ＳＫＵのータを集めてくるだけでも一苦労だった。担る余裕などは望むべくもなかった。

過去一〇年間で三分の一の水準に減っている。

意していた在庫が一カ月余りで底をつくこと／1

席 上でこうしたシミュレーションを簡 単にで2/17シミュレーションするうえで非常に有効なのだという。

150,000

給担当者の負担が重たくなるという難点があ

当者の個人的な経験に依存しがちな手法のた

この負担が、ＰＩＳシステムの導入で一気新たに主力製品となった消臭芳香剤は、一品を示していた。そこで増産をかけて在庫を積3/21シミュレーション

50,000

め、業務のノウハウを新しい人材に引き継ぐに軽くなった。 必 要なデータは社 内ネットワークを経由して自動的に集まってくる。生販のも簡単ではなかった。
この一〇年間で、エステーの主力製品のラ下図は今年二月一日に発売されたある新製会議の席では、パソコンを使ったシミュレーシ消臭芳香剤に変わっている。〇三年からは使品に関するデータを示したグラフだ。 図 中にインナップが様変わりした影響もあった。かい捨てカイロの販売も本格化した。こうした三 本ある在 庫 量をシミュレーションするためョンを簡単に繰り返すこともできる。

商品構成の変化は、需給調整をするうえで新の＂線＂に注目してもらいたい。

つての主力は防虫剤だったが、今や稼ぎ頭はたな問題を引き寄せることになった。

種あたりの香りやパッケージ色などのバリエみ増すという決定を下した。しかし、それか発売からほぼ二週間が経過した二月一〇日ーションが豊富で、品種ごとのＳＫＵが多い。

ら一週間後の二月一七日になると売れ行きは2/10シミュレーション

100,000

販売計画
出荷生産
在庫

200,000

きる点にある。マウスで画面上の線を動かす企画品として確保「 この機 能によって関 係 者の誰もが直 感 的

250,000

だけで、連動する在庫量の変化などを視覚的品目別の需給調整で使うデータの一例（2 月 1 日発売のある商品の場合）に需給調整の結果を理解できるようになった。

300,000

前 述したようにエステー の扱う品 種 数は、このため現状のＳＫＵは約一五〇〇、過去二鈍化し、その約一カ月後の三月二一日のシミ

120

販売計画
合計：31.7 万個（24 万個 −75.7％）単品の営業月別販売計画を週単位の発売時の出荷比率に割り当てたもの

350,000に提 示できる。 営 業やマーケティング部 門のこのグラフはイメージにすぎないが、 Ｐ Ｉ化している。

ュレーションではまた在庫の減るスピードが変年間の累計では四四〇〇に上る。

エステーの製造部門生産管理
グループの文秀英氏

の資料をエクセルで作るのに、一つの製品にＰＩＳシステムを導入する以前は、生販会議さないという経営判断を下した。

体には物流に関連する機能を実質的に一切残も含めてすべての機能をＳＴＢに移管し、本のは親会社から収受する物流管理の手数料だ社だ。ＳＴＢの売り上げとして計上しているがその内容をチェックするが宛先はエステー本け。グループ以外を対象とする物流事業もほつき三、四時間かけて準備していた。会議でもっとも当 初は、 Ｓ Ｔ Ｂのロジスティクスた成果だ。なかでも工場からの直送化を進め販売計画の変更などが明らかになっても、そとんど手掛けていない。

この点をＳＴＢの岡田社長は、「物流を管てきた効果が大きい。日雑卸の拠点が大型化事業部の責任者が、エステー本体のなかに名生産管理グループとしては会議の資料を用理していると、どうしてもエステー本体のハしてきたことによって、エステーの流通センれを反映した資料をその場で提示できず、決それでもエステーの物 流コストは着々と下意するだけで手一杯だった。ＰＩＳシステムンコが必要な局面がある。しかし実務上はＳターを中継しない納品が現状では全体の約二前だけ残した物 流 部の部 長を兼 務していた。のオンライン機能を使えば、こうした情報をＴＢがすべてを引き受けていることから、二〇％程度になっている。この直送比率を今期定を次週に持ち越すしかなかった」と生産管社内ネットワークで関係者に事前に流すこと年ほど前に兼務を解消した。今はエステーか中に二五％まで高めることで、いっそうのコがっている。ＳＴＢが物流効率化を進めてきも可能だ。そのうえで生販会議を実施すればらわれわれが業務を委託されるという構図にスト削減を進める方針だ。

便宜上の必要があったからだ。

意思決定の効率はさらに高まる。今後は関係なっている」と解説する。

理グループの加藤賢一郎氏は明かす。

者間の情報共有を強化して、需給調整の精度る。だが製造の会議だけでなく、営業の会議組織図上、エステーの製造部門の管轄下にあ報をやりとりしている。ＳＴＢはグループの部の担当者が出席して、物流管理に必要な情生販会議にはＳＴＢのロジスティクス事業共同配送はその一例だ。生産を委託している

ぶ幹線輸送でミヨシ石鹸などと推進している共同化も推進している。北海道と首都圏を結関係を生かして、他メーカーとの独自の物流プラネット物流での活動などを通じて培った

日 用 品 業 界のプラットフォーム会 社であるを一層高度化していく方針だ。

エステーは物流管理の領域においても試行錯にも顔を出すなど、物流部門としてはむしろ協力工場への「取りに行く物流」も約二年前一〇年越しでＳＣＭの高度化を進める一方、共同化推進で物流コスト比率を抑制誤をつづけてきた。同社は〇六年四月に一〇ニュートラルな立場で活動している。

から本格化し、この取り組みでは年間約二〇〇 ％ 子 会 社、 Ｓ Ｔ Ｂを設 立して物 流 管 理 業とはいえ、ＳＴＢのロジスティクス事業部

高 四 三 五 億 円のエステーグループ全 体の物 流ても一五人にすぎない。この陣容で連結売上策を積み上げてきた結果だ。七期前の〇四年ジワと下がりつづけているのは、こうした施エステーの対売上高物流費比率が毎年ジワ〇〇万円のコストを削減した。

管 理を担っている。 物 流オペレーションの実

三月期に三・五〇％だったのが、一〇年三月の従業員は、およそ半数いる派遣社員を含め務まで手掛ける余裕はなく、現場業務はすべんとか三％を切りたい」と岡田社長は考えて期には三・〇八％まで低下した。「今期はな
その協力物流事業者との関係も独特だ。実いる。 （フリージャーナリスト・岡山宏之）て協力物流事業者に委託するしかない。
務を委託する物流事業者の請求書は、ＳＴＢSEPTEMBER 2010

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務を本体から分離した。戦略立案や企画機能

エステーの製造部門生産管理
グループの加藤賢一郎氏