対談

未来環境デザイン企業の実現に向けた取締役会の役割目指す姿を「未来環境デザイン企業」とするにあたり、取締役会でどのような議論がされましたか。
川田 グループ収益が拡大している中での組織再編は、トッ

島田 取締役会での議論は、各取締役が解決すべき課題プマネジメントの重大な意思決定でした。どの企業も、事を理解し、各自の腹落ちにつながったと考えています。議業ポートフォリオが多角化するにつれ、取締役が自らの職論を経て、グループ各社の企業ビジョンも設定しました。

務権限の範囲内で物事を考える傾向が強くなります。この

各社のトップマネジメントから従業員に至るまで、グルー度合いが過ぎると、いわゆる「蛸壺（たこつぼ）経営」となプの存在意義や価値観を浸透させ、自由に、働きがいをり、グループ全体を俯瞰した議論が希薄になり、取締役会もって仕事をしてもらいたいと考えています。

が機能不全に陥ってしまいます。
川田 グループ各社のビジョンも明確に提示したことは重代表取締役 兼 グループ CEO
兼 グループ COO 兼 社長執行役員

取締役（社外取締役）

島田 和一

川田 憲治MIRARTH ホールディングスグループのガバナンスの現状や、これまでの進化に対する評価をお聞かせください。
島田 MIRARTHホールディングスグループのガバナンス役に就任してからの変化を振り返ると、随分とガバナンスは、まだ強化すべき点が多くあると認識しています。これの強化が図られてきたと実感しています。

までは、タカラレーベンという1つの事業会社としてガバナンスの強化を図ってきましたが、2022年10月に持株会社

島田 今後のグループの拡大、成長に合わせて、将来を見体制に移行し、事業ポートフォリオごとの経営責任を明確に据えたガバナンスの強化を実行していきたいと考えていましました。組織再編により、グループ経営の効率化、各事す。社外取締役の目から見て、ガバナンスの変化を具体的業の発展の方向性を示すことと、個々の取締役の意識改革にどう感じていますか。

を狙っています。
川田 以前から自由闊達に議論できる雰囲気はありましたが、これまでは個別の事業推進のテーマが多かったと思います。
現在は、社外取締役がそれぞれの知見を生かして、社会課題解決のためのテーマや企業統治のあるべき姿の追求に関する発言を行い、組織に良い刺激を与えるよう意識しています。
MIRARTHホールディングスグループを取り巻く社会環境

島田 はい、それを避けるために、これまで拡大、浸透させ要で、新たに定義された存在意義と価値観、そしてビジョンてきたタカラレーベンのブランドから、より創造的に社を軸に、グループ各社のガバナンスとグループガバナンス

会課題に貢献できる企業へのステップアップを図るためグを強化、進化させていく基礎ができたと思います。各事

ループ組織再編に踏み切りました。
「MIRARTH」という社業会社が自らの役割を再認識し、新たなスタートを切る絶

名は、「Mirai( 未来 )」「Earth（地球）」を組み合わせたもの

好のタイミングでしたね。これからが正念場です。

で、「地域全般への貢献を通じ、人と地球の未来を幸せにする企業へ進化したい」という想いを込めています。その

島田 おっしゃる通りです。現在、ビジョンの実現に向けて、経営意思を組織に浸透させるために、MIRARTH ホール

グループ経営企画部とは財務の部分まで落とし込んだ成長

ディングスグループの存在意義（Our Purpose）や価値観ストーリーの議論を進めています。経営企画が取締役会に（Our Values）を再設定し、取締役会では、これらの考えそのストーリーを提示して、グループ各社の取締役がどのよ方をどのように各部門へ落とし込むかの議論に時間をかけうにMIRARTHホールディングスグループ全体の成長ストーました。

リーに貢献していくのか考え、議論していくステージに入りました。

川田 パーパス「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」ですね。持株会社への移行の決断は、グループ各社への明確なミッション提示です。
グランドデザインを企業組織内へ提示することは、トップマネジメントの最重要事項であり、そういった意味でも、島田社長は経営感性を持っていると頼もしく思っています。社
外取締役からは、MIRARTHホールディングスグループの存在意義と価値観をどのように具体化し、落とし込むか、助言や提言をしてきました。

課題や変化する事業環境への対応、内部管理体制の構築に関する質問や提言など、各々の立場から自由に発言しています。自身の職務権限上の業務執行にまい進してきた社内取締役の皆さんにとっては、検討しなければいけないこと目指す姿の実現に向けて、今後取締役に必要なスキルや課題を教えてください。

が増え、その議論も深くなり、大変だったと思います。そう
川田 この度の組織再編は、今後のグループ経営のあり方いった社外取締役からの刺激を受けて社内取締役の皆さん

島田 持株会社、グループ会社の取締役には、各社の事業経営スキルの双方を高めて最大のパフォーマンスを出す必を示す、画期的な改革でしたね。私が2017年に社外取締が成長し、取締役会自体が成長している実感があります。

推進について深掘りした実践的スキルと、経営者としての要があります。これはグループの成長にとって最も重要な

対談

未来環境デザイン企業の実現に向けた取締役会の役割をリードする重要な役割を担っています。風土として、学る」と述べています。知らないことは知らないと率直に伝習する組織形成が企業成長に必須で、「まずは隗より始めえ、教えを乞う文化を醸成して、従業員の成長を後押ししよ」だと考えています。企業を成長スパイラルに乗せています。

くことが、取締役の最も重要な職務であり、実務の中で向上し、実践していくことこそが企業家の使命です。

川田 業務上の経験や知識の習得は当然のことですが、論理を超えたところにある“心” を見つめ満足度を高めること

島田 持株会社化により、MIRARTHホールディングスの取が、自然体で仕事に就ける秘訣です。最高のパフォーマン

締役構成は大きく変わり、社外取締役が67%を占めるようスが出る状態を、スポーツ選手やチームは “ゾーンに入る”になりました。会社の事業領域が広がり成長する中で、取と言います。理想的に言えば、組織を “ゾーンに入れる”こ

締役には幅広いスキルが求められることに加え、第三者のとです。これには取締役を筆頭に全従業員の気づきが必要

目線で専門性の高い意見を取り入れ、ガバナンスの強化をで、人材育成への取り組みはさらにブラッシュアップしてい図る必要があります。社外取締役の知見をより一層取り入かなければいけません。

れていきたいと考えています。
島田 もう一つ重要なことは、心を見つめる教育だと思いことです。そのために各取締役は、企業家としてのより一増えていけばいいと思っています。

層の自己研鑽や鍛錬、そしてコンプライアンスを重視して、川田 今の社外取締役のメンバーになり、取締役会はずいます。EH（従業員幸福度）と言われますが、経営陣から全設定された目標を必成する強い意志も必要となります。こ

ぶんと変わりましたね。事前説明の資料を読み込み、説明従業員に至る心の満足度を上げることが課題だと思います。

川田 優秀な女性管理職も多く活躍していますから、それれを取締役全員に期待しています。また、各取締役には、を受けて内容を理解したうえで取締役会に臨みますから、また、女性の活躍推進も、上げておかなければなりません。

ほど遠い未来ではないかもしれませんね。

従業員の業務推進上の強みを最大限発揮させ、個々人の黙っている社外取締役はいません。さまざまな意見が出る女性管理職比率がそれほど高いわけではなく、生え抜きの成長をサポートすることも期待しています。

ことで、取締役会の意思決定にとってはプラスになってい女性取締役にはまだ遠い道のりです。無理に増やすというると思います。

よりは女性の活動を後押ししつつ、長い目で見て自然体で川田 「企業はトップの器以上には成長しない」とよく言われますが、それは至言で、取締役は自己研鑽に励み、組織MIRARTH ホールディングスグループの人材への取り組みに対する評価と今後の課題をお聞かせください。

最後に、次の50年、100年の MIRARTH ホールディングスグループが持続的成長を果たすために取り組むべきことを教えてください。
島田 サステナブルな企業組織の構築のために、あらゆる経営理論や企業統治理論の習得は必須ですが、それだけステークホルダーにとって納得感のある取り組みをしていでは 経 営 はできませ ん。まさに感 性 が 必 要 な の です。

島田 MIRARTHホールディングスグループでは、人材はエネルギー事業ができるわけではなく、エネルギー業界全かなければいけないと考えています。まずは2025年3月

MIRARTHホールディングスグループの持続的成長のため人財（宝）だと考えています。OJT はもちろんのこと、あら体で人材が不足しています。トータルでエネルギー政策が期までの中期経営計画を必成することですが、ESG への取に、すべてのステークホルダーの期待と満足度を高める経

ゆる階層に研修の機会を設けています。経営層も皆、自ら理解できる人材が必要です。

り組みや DX 推進など、言葉に踊らされない、実務に刺さる営に共感し、ともに歩んでいきたいと思います。

課題解決に挑戦していきます。経営課題や社会課題の解を磨くことに注力していますし、若手従業員の研鑽意欲は高いと感じます。また、従業員にはさまざまな職種にチャレン

島田 特にバイオマス発電に関する知見を持った人材は、ビ決に挑むことで、新たな事業も生まれます。絶えず新たな島田 心強い言葉をいただきありがとうございます。仕事ジする機会を設けることで、当社グループの中で、従業員ジネスチャンスをしっかりつかむためにも、社内での育成に事業分野にチャレンジし、組織内にチャレンジングな風土をはやはり楽しくないといけませんから、組織内にいる多様自らが成長するためにキャリア形成し、キャリアアップをし加え、外部からのキャリア採用も積極的に行っていきたいと醸成するとともに、挑戦の上での失敗を許容する風土づくな人材とともに、何か新しいことを始める際の “ワクワク感”てもらいたいと考えています。

考えています。さらには、努力し成果を上げる人が報われりに取り組みます。

を醸成することに取り組んでいきたいと思っています。まさに、“チーム MIRARTH” づくりです。

る人事制度の運用も徹底していきます。
川田

一方で課題は、不動産に軸足を置いていますが、今従業員が成長するためには、明るく、風通しの良いオー

川田 私は、島田社長は感性の経営者だと思っています。

MIRARTHホールディングスグループの持続的成長に向後MIRARTHホールディングスグループの第2、第3の柱とプンに議論ができる企業風土が必要だと私は考えていま

感性の経営者とは、経営管理論や企業統治理論の知識をけて、当社グループの存在意義、価値観のもと、“チームなるエネルギー事業やアセットマネジメント事業に対応です。行動経済学者のダニエル・カーネマンは「人は知ら超えた奥底の心を洞徹したところで決断・実行する経営者

MIRARTH” でステークホルダーの皆さんの期待と満足度きる人材の不足と考えます。電力会社にいたからといってないことを知らないと認識した時に最も学習効果が上がです。

を高める努力を続けていきます。