価値創造ストーリー

人材戦略

執行役専務
グループCHRO

小林 喬
CHROメッセージ

ひとりひとりが、しなやかに、強く。そして社会の力へ。
競争力の源泉は「人」

経営戦略の実現に向けてSMBCグループを取り巻く環境や個人の価値観・ライフ

経営戦略と連動した人事戦略の実現には、多様なキャリスタイルは目まぐるしく変化し多様化していますが、いかアと価値観を持つ従業員一人ひとりが活躍できる人事のなる時代においても、SMBCグループにとって「人」の大プラットフォームと組織風土が何よりも不可欠であり、同時切さは変わりません。むしろ、このような変化の激しい時代に、会社と個人の価値観が重なり合い互いに共感することだからこそ、グループの12万人を超える従業員が力を発も重要です。

揮し、一体感を持って同じ方向に向かっていくことが不可

そのために、これまでも進めてきた人事の評価・報酬・欠です。そのための旗印として「SMBCグループ人財ポリキャリアに関する仕組の変革を一気に加速させていくとシー（以下、人財ポリシー）」を2023年度に定めました。

同時に、人事戦略に込めた思いや背景が正しく伝わるように、タウンホールミーティングやセミナー、少人数セッショ

人材力の最大化を通じ、価値創造へ
人財ポリシーで定める、「従業員に求めるもの」（プロン等の対話によるインナーコミュニケーションの機会を継続的に提供していきます。

フェッショナル、チームワーク、挑戦）と「従業員に提供す多様な従業員の目指す姿の実現が、企業としての成長る価値」（自分らしさの実現、お客さま・社会への貢献、キャや競争力につながり、企業と従業員の共感を高め、それがリア形成と自身の成長）には、SMBCグループが大切にし従業員のさらなる挑戦や活躍を生み出すことになると考えてきた価値観が込められています。これらは、三井・住友がています。この好循環そのものが、私が実現したい「人材長い歴史の中で、自己の能力を磨き、チームとして一体とマネジメント・人材力の最大化」です。

なり、社会の発展やお客さまと自社の事業に貢献するといCHROとして、引き続き変革につながるさまざまな施策

う事業精神・DNAを受け継いだものでもあります。私は、を通じて、多様な人材が自分らしく活躍できる魅力ある環CHROとして人財ポリシーを人事施策の基本方針と位置境を作り上げていくことに全力で挑戦します。

付け、人材力を最大化し、経営戦略に掲げる「社会的価値の創造」と「経済的価値の追求」を実現していきます。

038

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

SMBCグループ版人的資本経営モデル

生む風土の中で、12万人の多様な人材が活躍しています。
人的資本経営モデルでは、人財ポリシーに基づき、グループ・グローバルでの人材力の最大化に向けて、3つの戦略を注力分野への投入実績

600

279

有給休暇取得率85の実現に向け、施策を打ち出し、その進捗状況を定量数値の定点観測により検証しています。主な戦略の定量実績は全体スコア

チームのパフォーマンス最大化

なお、SMBCグループでは、人財ポリシーに掲げる項目倍%エンゲージメントスコア（国内外）

リシーは具体的な施策を通じた浸透のほか、社内のデザイしたコミュニケーション施策を同時に展開しています。

7

名中心に推進し、価値創造につなげていきます。また、人財ポンチームと連携して作成したビジュアルやアイコンを活用

名

5年以内の後継者候補数／継承準備度*2

従業員の成長とウェルビーイング
支援

SMBCグループに根付いている、人材を育み価値創造を

1
主な戦略の定量実績*（2023年度）

戦略を支える
人材ポートフォリオの構築

SMBCグループ
人財ポリシーと人的資本経営モデル

挑戦する
風土

人財ポリシーの実現度合*3

自己成長機会

67 71

72 67

女性、キャリア採用、外国籍比率
女性

キャリア採用

外国籍全体

48

41

50*

管理職

20%%

4%

右の通りです。
%

19%

93*

5%

*1 特に断りのない限り、集計対象は主要グループ会社8社の国内採用従業員*2 対象ポストに対する候補者数の割合*3 2024年2月時点。主要グループ会社8社、除く三井住友ファイナンス&リース、三井住友DSアセットマネジメント*4 SMBCグループ連結従業員数に対する割合*5 海外拠点の管理職ポストにおける海外現地従業員の比率

SMBC GROUP REPORT 2024039

価値創造ストーリー

1

戦略を支える人材ポートフォリオの構築

注力分野の人材拡充
注力分野への重点投入がサポートする「バディ制度」や、キャリア採用者の声や支中期経営計画の達成のための人材ポートフォリオ構築に援のポイントをまとめた「オンボーディングハンドブック」、向けて、積極的な採用と社内の人員シフトを実施していま人脈形成を狙いとした「交流会イベント」により、入社後のす。2024年度は、円金利環境の変化を受けて、企業活動活躍を支援しています。

が活発なホールセール領域や、「Olive」の推進を担うデジタル領域等を中心に、550名を追加配置します。

新卒コース別採用数推移

さらに、社会的価値の創造を推進する新組織を立ち上げたほか、IT投資やコンプライアンス・リスク管理体制等の経営基盤を強化するために250名を追加配置する計画
です。

（名）

計画

400

325

300
200

注力分野

148

3ヵ年投入計画100

うちʼ23年度実績

法務・コンプライアンス・リスク管理・IT+400名+1,000名

DX・アナリティクス

+150名

+300名

+50名

+100名

グローバル

105

0

’23

’24

’25

927

計画
（前年同水準）’23’24

キャリア採用数推移（名）

新卒採用とキャリア採用
新卒採用では、幅広い領域での活躍を期待する「オー1,000800プン採用」と特定領域で専門性を発揮することを期待する600「コース別採用」により最適な採用を目指しています。たと400

えば、三井住友銀行とSMBC日興証券で、資産運用や相200続・承継等幅広いニーズに対応するため、ウェルスマネジ

0

メントビジネスに携わる人材を一括採用する「グループリテールコース」を新設し、銀行と証券双方にまたがる知識・経験を持つ人材を育成します。その他にもグループ全体で25のコースを設置しています。

（年度）

487

’22

（年度）

特定スキル認定制度
注力分野を中心に専門性を評価し処遇することで、各領域のプロフェッショナルを確保・育成しています。たとえキャリア採用では、より一層イノベーションを起こしやす

ば、三井住友銀行では31領域にわたる「エキスパート認い組織を目指して、業界を問わずさまざまな知見を有する定制度」、日本総合研究所では「ＩＴプロフェッショナル認定人材を採用しています。また、各職場でキャリア採用者をス制度」、三井住友カードでは「デジタル＆マーケティングスムーズに受け入れ、彼らが早期にパフォーマンスを発揮でキル認定制度」を導入しています。また、ＳＭＢＣ日興証券

きるような体制を強化しています。たとえば、三井住友銀行

では投資銀行や市場領域で高い専門性を発揮する従業員

では、内定から入社後１年が経過するまでの期間を従業員に、個別の処遇体系とキャリアパスを提供しています。

040

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

サクセッションプラン・人材交流
グループ経営人材の管理・育成

専門人材の認定者数
投資銀行

デジタル

ガバナンス

経営上重要な各事業部門やCxOの主要ポジションに対

その他

（名）

1,750
1,400

1,652

1,703

して、サクセッションプランを策定し、戦略的な人材の登用と育成を進めています。候補者には、グループ内での異動

1,230

1,050

や人材交流を通じて、自身の課題を克服し、経営の視野を700広げ、グループ横断の人脈を形成する機会を提供していま350す。中でも、特に高いパフォーマンスを発揮した候補者を

0’22/3

’23/3

’24/3

海外現地従業員のインクルージョンサクセッションプランに組み込み、将来の経営を担うことを期待しています。
さらに、中堅担当者から役員クラスまで、各レイヤーにお海外ビジネスがSMBCグループ全体の成長を大きく牽引いて教育への投資を積極的に行っており、経営人材候補していることを踏まえ、海外現地従業員に日本での勤務経者にはグループ内外での経験を積むための人材交流・派遣

験や日本の従業員との合同研修の機会を提供し、国内外のや研修等の支援を提供しています。研修プログラムには、従業員が組織の多様性を実感し、それを競争力に変えてい社長を含む経営層や社外取締役も参加し、対話を通じて、く風土を育んでいます。たとえば、毎年、短期・中長期合わ将来のリーダーとしての自覚と意識改革を促しています。

せて60名以上の海外現地従業員を日本国内拠点に派遣しており、国内拠点に派遣された従業員は国内の各部署とのリレーション構築や、海外での実務やナレッジの共有、本部戦略の理解・浸透に努めています。また、この制度は国内受入拠点のグローバル化を促進する効果もあり、期間終了後もより効果的に連携してビジネスを進められる環境を作っています。

後継者計画
候補者数

（名）（倍）

400

8.5

さらに、グローバルレベルでのビジネススキルやトップマネジメントスキルの向上を目的とした各種合同研修も継続

100

339

3.2

0

108300200

して実施しています。

対象ポストに対する候補者数の割合

128
即応可

3.8

4

151

〜5年以内

62

将来の候補0

海外現地従業員の国内派遣プログラム「Global Japan Program」

SMBC GROUP REPORT 2024041

価値創造ストーリー

2

従業員の成長とウェルビーイング支援

自律的な学習環境の構築
グループをつなぐ、オンライン学習プラットフォーム

ションを重視し、年間約7,000時間の面談時間を確保しています。

SMBCグループでは、従業員の自律的な学習を促進す

さらに、従業員が他部署の業務内容や魅力、求められるために、グループ共通のオンライン学習プラットフォームるスキルや資格等について理解を深められるよう、「ジョ「SMBC Group eCampus」を活用しています。このプブマップ」の整備や各部署の業務の魅力を伝える説明会

ラットフォームは約1,700のコンテンツを保有し、ビジネス「ジョブフォーラム」を定期的に開催しています。

や業務知識、コンプライアンス、経営トップのメッセージ等、三井住友ファイナンス＆リースでは、他部署の業務を1多岐にわたる分野の学習資料を提供しています。
「SMBC日体験できる「Job Shadow（ジョブシャドウ）」というユGroup eCampus」は、学習コンテンツの提供だけにとどまニークな取組も行っています。

らず、研修の申込・テスト・アンケート等の機能も備えており、三井住友カードでは、従業員のキャリア展望に基づい人事データとの連携を通じて、従業員一人ひとりの自律的なて上司がキャリア計画を策定・共有する「キャリアミーティ学習活動を支援し、その深化を図っています。2023年度にング」や従業員自身が希望するポストや業務に応募できるは、1日平均で3,000回以上、年間では110万回を超えるロ「キャリアチャレンジ（FA制度）」を通じて、自律的なキャリグインが記録される等、従業員によるプラットフォームの活ア形成を支援しています。

用が広がっています。
中でも、社内のデジタルIT教育組織「デジタルユニバーシティ」が提供するコンテンツは、全従業員のデジタルリテラシー向上に大きく貢献しています。今後は、自律的なキャリア開発を実現する環境整備に向けて、プラットフォームのこれらの多様な取組を通じて、従業員一人ひとりのキャリア形成を支援し、個々の成長を促進しています。
年間総研修費用
年間総研修費用

2022年度

2023年度

40億円

47億円

機能をさらに活用し、パーソナライズされたUIの構築やコンテンツの強化に取り組んでいきます。

自律的なキャリア形成を支える取組
キャリアと向き合い、挑戦を促す

自律的なキャリア形成を支援する取組
2021年度

2022年度

2023年度

公募制度応募者数

1,595名1,693名1,870名

副業制度利用者数（含む社内）

183名

318名

699名

社外派遣や社内副業を通じた成長

従業員の自律的なキャリア形成を支援するため、グループ

SMBCグループの外で一定期間経験を積む社外派遣エ各社だけでなく、グループ横断で職務やポストに応募できるントリー制度や、就業時間の一部を副業部署の業務に充当公募制度を提供しています。

する社内副業を通じて、多様な業務スキル・経験の習得をまたキャリア教育にも注力しており、各社では年代に応じ促進しています。

たキャリア研修を実施するとともに、グループ横断でキャリ三井住友カードやSMBC日興証券等では、自律的な挑戦アコンサルティングが利用できる体制を整えています。たとの支援や人脈形成・価値観の広がりによるイノベーション創えば、三井住友銀行では、人事部と従業員のコミュニケー出を目的とした社外副業も認めています。

042

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

挑戦を応援する環境づくり

健康経営

社長製造業を通じた挑戦

従業員の成長を支える心身の健康確保

SMBCグループの成長を支えるユニークなビジネスアイ

SMBCグループ各社では「健康経営宣言」を制定し、デアを持つ従業員に、予算と人員を割り当て、彼らが思う従業員の活力と生産性の向上を通じた組織の活性化を存分その能力を発揮できる環境を提供しています。

目指して、健康経営に取り組んでいます。最高健康責任者

ビジネスアイデア次第では、会社の枠組を超えて新たな（Chief Health Officer）の下、企業・健康保険組合・産社内ベンチャーを立ち上げ、「社長」に抜擢することもあり業保健スタッフの三位一体で、一次予防から三次予防に至ます。ピッチコンテストや公募を通じて輩出された新規事るまでの各段階に応じた支援制度や勤務制度の整備、オ業の「社長」は、2023年度で11名に上ります。年齢や経フィス環境の改善等を進めています。

験を問わず、「突き抜ける勇気。」を持って挑戦する従業員

2023年度には、11月を「ウェルネス月間」と定め、健康経営に集中的に取り組みました。グループ全体で皇居ランを継続してサポートしています。

やウォーキングイベントを開催し、グループ各社の障がい者アスリートや従業員が交流することで、運動習慣の定着とコミュニケーションの活性化を図りました。こうした取組が評価され、当社は「健康経営優良法人2024（大規模法人部門（ホワイト500））」に認定されています。

主な取組
一次予防

SMBC Wevox
代表取締役社長 杉本 秀和（写真右）、
取締役 普照 伶（写真左）

各種研修・セミナーの実施
禁煙プログラムの実施
生活習慣改善支援アプリの導入

BPORTUS 代表取締役社長
田中 一基ランニングステーションやマッサージ室の設置 等

グループ会社間の共創機会の創出

二次予防

二次健診・婦人科検診の受診勧奨 等

SMBCグループでは、グループ会社間での共創機会を創出するために、さまざまな施策を実施しています。

三次予防

たとえば、グループ間での連携による優れた取組を表彰するグループ表彰制度を整えています。
また、グループ内で会社の壁を越えてプロジェクトチームを組成した事例も数多くあり、顧客対応力の強化やス
ピードの向上を目指して臨機応変にメンバーをアサインする「スクアッド」方式を採用し、「Olive」の推進等さまざまな価値創造に取り組んでいます。

復職支援カウンセリング

テスト出社制度、就業制限 等

有給休暇取得率

2025年度

2021年度

2022年度

2023年度

79 %

80 %

85 %

KPI

85以上

SMBC GROUP REPORT 2024%043

価値創造ストーリー

チームのパフォーマンス最大化

3

DE＆Iの推進
意思決定層の多様化

DE&Iは成長戦略
SMBCグループは、「Diversity, Equity & Inclusion組織全体で意思決定層の多様性確保に関するKPIを設（以下、DE&I）」を成長戦略そのものと位置付け、多様な定しています。2024年度には、従来設定していた女性や人材がその能力を最大限発揮することで、組織のパフォーキャリア採用、外国籍に関するKPIに加え、海外現地従業マンスの向 上と価 値 創 造の最 大 化を目指しています。

員を含むマネジメントポジションにおける女性比率のKPIを2023年度は「DE&Iステートメント」を改定し、経営トップ新設しました。

によるコミットメントをより一層明確にしました。
「DE＆I推進委員会」や経営会議でKPI設定や施策等に2025年度NEWついて議論するとともに、経営層向け勉強会等の開催を通女性役員数じて、最新の外部知見を導入しています。

30

取締役会・経営会議
DE&I 推進委員会
委員長

グループCEO

副委員長

グループCHRO委員

SMBCグループ主要8社 頭取・社長

女性管理職
比率*1名

25

マネジメントポジションにおける女性比率*230%%2030年度NEW
取締役会に占める女性比率30%

女性管理職比率*130

マネジメントポジションにおける女性比率*2%35%*1 女性活躍推進法に基づく集計*2 *1に海外拠点におけるDirector相当以上を合算

両立支援の促進、男性の育児参画支援
グループ合同での女性幹部育成研修

従業員がライフスタイルに応じて仕事と家庭を両立し、働経営幹部に求められる資質の養成や主体的なキャリアきがいを持てる環境づくりに取り組んでいます。2023年度

形成を狙いとした、中堅女性従業員向けの研修を実施しては、男性の育児休業取得率100％・平均取得日数30日以上います。この研修では、グループCEOを含む役員が講評をを、目指す姿として掲げました。育休取得日数の増加が今後行い、対話の機会を提供することで、候補者の視座を高めの課題と捉え、男性の育児参画の促進に努めています。ています。
また、若手から経営層に至る各ステージで直面する課題を克服するために、外部講演や女性管理職との座談会を実施しています。こうした取組により、女性従業員登用後の活躍やより高いポジションへの挑戦を後押ししています。

044

男性の育児休業平均取得日数と取得率
2022年度2023年度

平均取得日数8.2日

11.5日

取得率*89%116%* 育児休業取得率は、事業年度をまたいで育児休業を取得した者の取扱の方法により、100％を上回ることがあります。

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

従業員による経営参画意識の向上

で、従業員にSMBCグループの企業価値向上に対するイントップマネジメントとの交流センティブが働く仕組です。今後、三井住友銀行以外のグセミナーやランチ会、研修等を通じて、従業員がトップマ

年度に従業員向け株式報酬制度を新設しました。この制度は、中長期的な当社の株価推移に報酬が連動することループ各社にも順次展開していく予定です。

ネジメントと交流し、対話する機会を設けています。2023
年度は、グループ各社社長のインタビュー動画を配信した
ほか、社内SNS「ミドりば」でグループCEOの日常の様子を伝える発信チャネルを立ち上げました。今後もさまざまなエンゲージメントの向上

切り口のコミュニケーション機会を提供し、社内活性化を通Wevoxを使った実態把握と１on1じた組織風土改革を継続します。

SMBCグループでは、組織や従業員のエンゲージメントの状態を定点観測し、本部やマネジメントの改善行動をサポートするツールとして、「Wevox」を活用しています。
2019年度に三井住友銀行に導入した後、他のグループ各社への展開を進めました。
2024年4月時点で、ほぼすべての主要グループ会社が「Wevox」を採用しています。エンゲージメントの測定により得られた結果は組織内で共有され、業務運営に反映さグループCEOと従業員がSMBCグループの方向性や戦略等について対話する「CEOセミナー」

従業員持株会
SMBCグループでは、従業員持株会制度を導入しています。この制度では、従業員の中長期的な資産形成を促れています。
さらに国内では、2023年度より「Wevox」を通じて人財ポリシーの実現度合を計測しており、会社が提供する価値の実効性等の指標として参照し、各施策の改善に活用しています。

進し、ファイナンシャルウェルビーイングを支援すると同時

また、定期的な対話・1on1の機会を設けることで、従業員に、人的資本投資の一環として、従業員の経営への参画意のエンゲージメントとパフォーマンス向上を図っています。

識を高める機会につながっています。
三 井 住 友 銀 行では、奨 励 金の引き上げ 等を通じて、2023年度は前年より会員数が38％増加し、拠出金も約1.2倍となりました。今後も、従業員の経営参画意識の向上

エンゲージメントスコア推移
総合スコア

挑戦する風土

73

72

KPI

72

69

67

67

’22/3

’23/3

’24/3

を図るべく、さまざまな仕掛づくりを継続していきます。

70

従業員向け株式報酬制度の導入
三井住友銀行では、従業員と経営陣が一丸となって企業価値を向上することへのコミットメントを強化すべく、2024

SMBC GROUP REPORT 2024045