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編集方針
目次
Who we are

Our strategy
長期ビジョン実現に向けた方針・戦略

グループの現在地とめざす姿
東急不動産ホールディングスグループの理念体系
価値創造の歩み
グループ概要
数字で見るグループの強み
Letter to our stakeholders（トップメッセージ）
Our vision

長期ビジョンと価値創造ストーリー
価値創造プロセス
ステークホルダーへの提供価値
サステナブルな経営の全体像
価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）
財務・非財務KPI目標および実績
マテリアリティ特定プロセス
アウトプット ｜ ライフスタイル創造3.0｜ 事例1 広域渋谷圏構想｜ 事例2 再生可能エネルギー事業｜ 事例3 地域と建物のレジリエンス

Our strategy

長期ビジョン実現に向けた方針・戦略
長期経営方針・中期経営計画
財務資本戦略
全社方針 ｜ 環境経営
｜ DX
社外取締役座談会
事業方針と4つの重点戦略
事業セグメント別戦略

Management foundation

価値創造の基盤

人財・組織風土
人権の尊重
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
社外取締役メッセージ
役員一覧
Performance information

財務・会社情報など

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長期経営方針・中期経営計画

編集方針
目次

中期経営計画2025の位置づけ

Who we are

グループの現在地とめざす姿

⻑期経営方針の再構築フェーズとして「中期経営計画2025」を策定

東急不動産ホールディングスグループの理念体系
価値創造の歩み
グループ概要中期経営計画2025は、長期経営方針における「再構築フェーズ」と位置づけ、数字で見るグループの強み
Letter to our stakeholders（トップメッセージ）

アフターコロナの再成長に向けた稼ぐ力と効率性の向上を推進し、強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築、ありたい姿の実現をめざします。

Our vision

長期ビジョンと価値創造ストーリー
価値創造プロセス
ステークホルダーへの提供価値
サステナブルな経営の全体像

長期経営方針の骨子

誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来の実現
2021-2025

長期経営方針：再構築フェーズ

2026-2030

長期経営方針：強靭化フェーズ

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

全社方針

財務・非財務KPI目標および実績

グループの特色を強みに変える
環境経営DX

環境先進チャレンジ

新しい体験価値の創出

マテリアリティ特定プロセス
アウトプット ｜ ライフスタイル創造3.0｜ 事例1 広域渋谷圏構想｜ 事例2 再生可能エネルギー事業｜ 事例3 地域と建物のレジリエンス
Our strategy

長期ビジョン実現に向けた方針・戦略

事業方針

中期経営計画 2025

長期経営方針・中期経営計画

関与アセット拡大モデルを進化させる
知的資産活用パートナー共創

ノウハウ・データの収益化

自前主義からの脱却

1. 魅力ある都市のプロデュース
2. 環境関連ビジネスの強化
3. BtoC事業のデジタル変革
4. 新領域ビジネスの創造

財務資本戦略
全社方針 ｜ 環境経営
｜ DX
社外取締役座談会
事業方針と4つの重点戦略
事業セグメント別戦略
Management foundation

価値創造の基盤

人財・組織風土
人権の尊重
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
社外取締役メッセージ
役員一覧

長期経営方針では、グループの特色を強みに変えるため、全社方針として「環境経営」「DX」を、ま築フェーズ」と位置づけています。生産性向上・効率的投資による「利益率改善」、顧客体験価値た、関与アセット拡大モデルを進化させるため、事業方針として「知的資産活用」「パートナー共向上による「収益増加・事業機会拡大」を通じて、アフターコロナの再成長に向けた稼ぐ力と効率創」を掲げました。

性の向上を推進し、強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築をめざします。

中期経営計画 2025は、これらの全社方針、事業方針をベースに事業構造改革を推進する「再構Performance information

財務・会社情報など

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長期経営方針・中期経営計画

編集方針
目次

中期経営計画の骨子と目標指標

Who we are

グループの現在地とめざす姿

環境経営とDXを通じた独自性のある価値創造

東急不動産ホールディングスグループの理念体系
価値創造の歩み
グループ概要環境を起点とした事業機会の拡大を図ることで、独自性のある価値創造につなげていきます。

数字で見るグループの強み
Letter to our stakeholders（トップメッセージ）

さらに、DXを通じて、それぞれの事業が持つ強みやサービスをつなぐことで新たな収益モデルを確立します。

Our vision

長期ビジョンと価値創造ストーリー

中期経営計画の骨子

資産活⽤型
ビジネス
都市開発事業/
戦略投資事業2025年度の目標指標

環境経営DX

サステナブルな経営の全体像
価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）
財務・非財務KPI目標および実績

管理運営事業 /不動産流通事業〈めざす⽅向性〉

資⾦の効率的投資や共創型開発などを通じた資産効率性向上

労働集約型からの脱却と知的資産の有効活⽤による⽣産性向上

人財マテリアリティごとの主要な目標※1

人財活⽤型
ビジネス

〈めざす⽅向性〉

資産

価値創造プロセス
ステークホルダーへの提供価値〈当社グループの強み〉〈当社グループの強み〉

幅広いアセット活⽤

豊富なお客さま接点• 多様なアセットタイプの開発実績• 業界トップクラスのAUM• 幅広いBtoC領域での事業展開• リアル中⼼のコミュニケーション

事業プロデュース⼒

⼈財と運営ノウハウ• ユニークな施設づくり• 地域に根ざしたプロジェクト推進• 管理業・仲介業における業界トップクラスのプレゼンス

マテリアリティ特定プロセス
アウトプット ｜ ライフスタイル創造3.0｜ 事例1 広域渋谷圏構想
コミュニティ

お客さま満足度※2

90%以上

活性化施策

50件以上

CO2排出量※3

デジタル活用の男性育児休暇

取締役会の実効性向上

取り組み件数

取得率（第三者評価）

50件以上

100%

100%

△50%以上（2019年度比）｜ 事例2 再生可能エネルギー事業｜ 事例3 地域と建物のレジリエンス
Our strategy

長期ビジョン実現に向けた方針・戦略
長期経営方針・中期経営計画
財務資本戦略
全社方針 ｜ 環境経営

効率性

利益目標

1,200億円

ROE

9 % ROA 4 %

営業利益

EPS

90円以上

当期純利益

※4650億円

財務健全性

D/Eレシオ

2.2倍以下EBITDA倍率10倍以下｜ DX
社外取締役座談会
事業方針と4つの重点戦略
事業セグメント別戦略
Management foundation

価値創造の基盤※1. 詳細⽬標についてはp.21に記載※2. 東急こすもす会アンケート※3. SBT認定におけるScope 1・2※4. 親会社株主に帰属する当期純利益

人財・組織風土
人権の尊重
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
社外取締役メッセージ

資産活用型ビジネスでは、多様なアセットタイプの開発実績や地域に根ざした事業プロデュース

6つの取り組みテーマ（マテリアリティ）に対する目標と、効率性、利益目標、財務健全性の財務力を活かし、効率的投資およびパートナーとの共創型開発による「資産効率性の向上」を推進しKPI の達成をめざします。

ます。人財活用型ビジネスでは、豊富なお客さま接点および当社グループの人財・運営ノウハウ

本計画の前半期を中心に事業構造改革を推進しつつ、インフラ・インダストリー事業が拡大するを活かしながら、DXによる知的資産の有効活用、労働集約型ビジネスモデルからの転換を図り、戦略投資事業や、2025 年度に向けて観光需要回復を見込む管理運営事業を中心に利益成長を「生産性の向上」を推進します。

実現していきます。

役員一覧
Performance information

財務・会社情報など

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長期経営方針・中期経営計画

編集方針
目次

事業環境認識Who we are

グループの現在地とめざす姿

コロナ禍も踏まえ「着目する事業環境の変化」を抽出

東急不動産ホールディングスグループの理念体系
価値創造の歩み
グループ概要2025年度に向けて着目する事業環境の変化として、脱炭素化の加速や環境課題の多様化、デジタル化の加速、

数字で見るグループの強み
Letter to our stakeholders（トップメッセージ）

不確実性の高まる金融・経済の動向、コロナ禍で進むライフスタイルの多様化の 4点を抽出しました。

Our vision

長期ビジョンと価値創造ストーリー

長期経営方針において、個人・社会・環境の変化を捉え、当社グループとして４つの事業

リアルの場は行く意味を問われる時代へ

環境貢献度で企業が選ばれる時代へ

パーソナライズされた
個客対応の時代へ

ボーダレス化による共創の時代へ

環境認識に整理し、「私たちが 考える2030年の世界」としてまとめました。

価値創造プロセス
ステークホルダーへの提供価値サステナブルな経営の全体像
価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）
財務・非財務KPI目標および実績
マテリアリティ特定プロセス
アウトプット ｜ ライフスタイル創造3.0｜ 事例1 広域渋谷圏構想｜ 事例2 再生可能エネルギー事業｜ 事例3 地域と建物のレジリエンス

長期経営方針策定から1年あまりが 経過し、アフターコロナに向けて事業環境の方向性が見え始めたなか、2025年度に向けて着目する事業環境の変化として左図の4点を抽出しサステナビリティ投資などの拡大
自然関連リスクへの対応、循環型社会の実現に向けた取り組み拡大

デジタル庁による「デジタル田園都市国家構想」始動
コロナ禍で進むデジタルシフト

不確定性の高まる長期金利上昇・インフレ
富裕層関連マーケットの拡大、パワーカップルの消費需要増大ました。

・ コミュニケーション不足や健康などに関する課題の複合化

・ 体験消費ニーズの増加
・ 物流施設需要の増大継続

全社方針 ｜ 環境経営｜ DX

事業セグメント別戦略

方それぞれの変化はもちろん、環境課題やデ・ エリア価値向上
・ 地域課題解決ニーズの拡大

財務資本戦略コロナ禍で「あらゆる生活シーンの融合」が進があります。今後、住まい方・働き方・過ごしZ世代などの新たな消費行動
EC化による店舗価値の変化

長期経営方針・中期経営計画

特に「ライフスタイルの多様化」については、イフスタイル創造3.0」を加速させていく必要

場所や時間にとらわれないフレキシブルな働き方が拡大

長期ビジョン実現に向けた方針・戦略

社外取締役座談会

むなか、当社グループが推進する価値創造「ラ住まい選択は職場起点から過ごし方起点へ

Our strategy

ジタル技術の進展、金融・経済の動向などあらゆる社 会 変 化を見 据えながら社 会 課 題に対する新しいソリューションを提供し、当社グ事業方針と4つの重点戦略

Management foundation

価値創造の基盤

人財・組織風土
人権の尊重
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
社外取締役メッセージ
役員一覧
Performance information

財務・会社情報など

ループならではの価値を創出していきます。

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長期経営方針・中期経営計画

編集方針
目次

事業ポートフォリオマネジメント

Who we are

グループの現在地とめざす姿

定量評価と定性評価の2 軸で全事業を評価し方向性を整理

東急不動産ホールディングスグループの理念体系
価値創造の歩み
グループ概要本計画における事業ポートフォリオマネジメントとして、定量評価と定性評価の 2軸で全事業を評価し、数字で見るグループの強み
Letter to our stakeholders（トップメッセージ）

そのうえで「強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築」に向けた各事業の変革と成長をめざします。

Our vision

長期ビジョンと価値創造ストーリー

事業ポートフォリオマネジメント

定量・定性評価の結果 ※定量評価は2020年度決算ベース、定性評価は2020年代半ばまでを想定

価値創造プロセス
ステークホルダーへの提供価値細分化された
事業単位にて評価● オフィス事業● 商業施設事業● 住宅分譲事業

評価指標

推進

定量評価

サステナブルな経営の全体像

定量評価

評価対象事業

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）
財務・非財務KPI目標および実績
マテリアリティ特定プロセス
アウトプット ｜ ライフスタイル創造3.0

修正して推進ROIC
営業利益率｜ 事例1 広域渋谷圏構想

ROA｜ 事例2 再生可能エネルギー事業

営業利益｜ 事例3 地域と建物のレジリエンス

抜本的な再構築● 海外事業（国別）● 仲介事業

Our strategy● シニア住宅事業

定性評価● ゴルフ事業

市場成長性● ハンズ事業競争力•••

長期ビジョン実現に向けた方針・戦略
長期経営方針・中期経営計画
財務資本戦略

M&A
アライアンス

シナジー
社会的影響
環境影響（TCFDなど）

全社方針 ｜ 環境経営｜ DX
社外取締役座談会

撤退

事業方針と4つの重点戦略（売却・清算など）

事業セグメント別戦略● 全 事業共通の定量評価・定性評価を踏まえた総合的判断● 評 価→モニタリング→見直し・配分決定のマネジメント

定性評価

収益性・効率性の向上
抜本的な再構築事業の⽅向性変革を図っていきます。特に「抜本的な再構築事業」は、事業成長のために大きく変革していく必要がある事業と位置づけ、さまざまな施策を進めています。

価値創造の基盤

人財・組織風土● 事業価値最大化を目的とした外部資本活用

急速に変化する事業環境に対応しつつ、長期的な事業環境変化を見据えた事業ポートフォリオのManagement foundation

ハンズ事業

新しいパートナーへ株式を譲渡（2022年3⽉）

レジャー事業TCFDシナリオなども踏まえ、アセットライト化を推進

ヘルスケア事業

コロナ後の会員数回復は限定的となる想定のもと、フィットネス事業は店舗事業を中⼼に抜本的な再構築

商業施設事業

EC化の進展に伴い、都⼼施設を中⼼に体験型消費・共感型消費に対応する施設へ転換。

人権の尊重
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
社外取締役メッセージ
役員一覧
Performance information

財務・会社情報など

ポートフォリオの⼊れ替えを推進

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