日本大学大学院総合社会情報研究科紀要 Vol. 25 No. 1, 025-036 (2024)【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」―複数の共同経営者による企業統治の一考察―
仁科 丈彦
日本大学大学院総合社会情報研究科前期課程修了"Business succession through the Troika system of family businesses"―A analysis of corporate governance by multiple co-owners―
NISHINA Takehiko
M.A., Graduate School of Social and Cultural Studies, Nihon University
One of the key challenges for family businesses is business succession. Specifically, there is a highhurdle to succeeding a charismatic manager. This study focuses on succession by drawing on the Troika
system as one method of succession.

1. はじめにァミリービジネスであるか、またはかつてはファミ

家族経営の会社と言うと、日本ではネガティブなリービジネスであったと言うことも事実である。本

イメージを持つ人が多い。それは、お家騒動や家族
経営者による不正などといったニュース報道などが稿では、それらの企業がどのように企業存続を行ってきたのかを、1 つの考察として、複数の共同経営者

連日のようにあることが要因の 1 つである。また、による企業統治と創業家との関係を研究したい。

家族経営を行っている会社はワンマンで社員との溝があると思われていることも要因の 1 つであろう。

2. 先行研究

たとえば、中古自動車買取業のビックモーターは、

2.1 ファミリービジネス

創業者とその子供が強い経営手腕を発揮したが、現場との溝が大きく、利益のみを追求するために不正

日本国内企業の 99.7%が中小企業であるという統計データがある一方で、ファミリービジネス企業がを行い、従業員は声を上げることが出来ずに大きな

96.5%あるという推計もある。ファミリービジネス白社会問題となった。
他にもネガティブな要因があり、家族経営を低く書（2021）によると、日本国内の上場企業のファミ
リービジネス比率を見ると、東証一部では 44.9%と評価する風潮があるが、実際には日本の企業は、国最も低く、次いで東証二部の 56.3%、新興企業の税庁(2024)の統計では、「特定同族会社」と「同族会社」を足すと全体の 94.2%にのぼる1。法律上の同族

53.9%、地方単独の 68.4%となっており、総計では49.3%と約半数がファミリービジネスを占めている会社がすべて家族経営の会社であるとは言えないもことが示されている2。このように日本企業の多くがのの、実際のところ、創業者やその家族が関わっている企業がほとんどだろう。家族経営がデメリット

ファミリービジネスであることから、この分野を研究するということは、日本の多くの企業に当てはまばかりであるわけではなく、メリットも多くある。

ることとなる。また、地方企業の多くがファミリー

そう言う状況の中で、日本の長寿企業の多くはフビジネスであることから、その経営が安定すれば、

【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

地域社会の貢献に大きく寄与することとなるだろう。
なお、ここで取り上げているファミリービジネスについて、その定義は法律上に定まった規定はない

が十分に対話を通じて意識を共有できれば承継しやすくなるだろう。
筆者の父親もファミリービジネスを経営しており、が、本論文では、奥村（2021）が定義している「ファミリービジネスとは創業者の一族がその企業の所有

個人的な経験ではあるが、昭和 50 年代頃には正月やお盆になると従業員を自宅に招き、母親（社長夫人）

あるいは経営に携わる企業3」を対象とされており、が手作りの料理をふるまったりしていた。その時に本稿でもこの定義に基づき対象を取り上げる。
また、ファミリービジネスの理論的課題については、父親（経営者）は従業員と一緒に麻雀をしたり、今ほど豪華ではないが家庭用のカラオケを使って遊も奥村（2021）は、「ファミリービジネスの不祥事はんだりしていた。従業員と経営者の子供たちが一緒後を絶たない。マイナス面が際立っているのも事実である。ここでファミリービジネス研究の主要な理に遊んだりすることで、従業員は後継者の存在を知り、後継者には自身が継ぐ会社の一端を知っていく

論的課題は、①永続性（伝統と革新）、②事業承継、ことになった。このような公私の境があいまいな時

4③ガバナンスである 」と述べている。
日本におけるファミリービジネスの最大の課題は、

代では、仕事を家業と考え、子どもは自然に親の後を継ぐのが当たり前に感じていただろう。

その家や会社がいかに長く存続できるかについてでそのような無意識のうちに事業承継が行われていあると考えられる。その手法や考え方は様々である

た時代を経て、現在では筆者は親族内事業承継を行が、多くは家訓や遺言、口伝などの手法で残されてう上で、重要なステップとして 3 段階あると考えているが、本論文では事業承継に焦点を当てている。

いる。第 1 ステップは『事業承継の計画を立てる』ことである。誰に事業承継を行うかと同じくらいに

2.2 事業承継

大切なのが、現経営者の承継前後の立ち位置である。

事業承継においては、企業経営者の交代だけでは承継は 10 年 20 年と長い歳月をかけて行っていくが、なく、経営者の地位を裏付ける株式をはじめとした

承継しても経営にいつまでも口を出し続けている経有形無形の財産の承継も重要である。また、承継後営者もいる。これは事前の計画がなかったと同義にに、既存の事業そのものがこの先も大丈夫であるかなると考えられる。また、落合（2019）によると、親という問題もある。

子関係であるがゆえに率直な意見交換が出来る一方事業承継で現経営者と承継者の間に必要なことはで度を超えてしまい、禍根を残すような対立を引きコミュニケーションであり、承継間が親子となると、起こしてしまうことがあると述べている5。

すれ違っていても、その必要性に気づくことが出来ずに、スムーズな事業承継ができないこともよくあ

つぎに第 2 ステップは『事業承継計画を関係者と共有する』必要がある。親族内事業承継であるがゆる。結果として、知的資産である、顧客関係、技術やえに、事前の同意が重要になってくる。承継者以外

ノウハウ、営業力、伝統やブランドといったものに対する重要性の意識が希薄となると、事業も衰退しにも、承継者の兄弟や親族内株主など身内のステー
クフォルダーに説明する必要があるであろう。そしてしまう。また、その事業が今後も存続できるかをて、第 3 ステップとして、認識の共有と同時に重要検討する必要が出てくる。既存事業が継続して維持することが難しいとなったら、新たな事業領域としなこととして『コミュニケーションを取る』ことが挙げられる。ファミリービジネスにおけるコミュニて、新商品やサービスの開発や組織を行う一方で、ケーションの特徴について、落合(2019)は、「ファミ

既存の店舗の効率化を考える必要が生じることもある。一連の施策を通じて、既存事業を廃止して新規

リービジネスが世代間で思いを共有しやすくするのは、入社よりはるか以前、現経営者のもとに後継者事業を開始するという事業の再編成が求められるかが生まれてから開始されている。そのため、ファミもしれない。そのためには、既存の事業性評価を行い、事業が存続・成長できるか検討することを親子

リービジネスでは、事業承継のプロセスで現経営者と後継者が並走する期間が長くなる6」と述べている。

26

仁科 丈彦事業承継のうち、親族内承継は 3 つのステップをクリアすることができれば、創業の精神などの思い

一、幾度申すも同じことながら、「毛利」という
家名をば、精一杯全力をあげて末代までもを長い期間継続していくには有効な手段といえる。

継続するように努力することが大切である。
一、元春・隆景の二人は吉川・小早川という他の家を相続せられているけれども、これは2.3 トロイカ体制に係る先行事例
2.3.1 トロイカ体制の語源

ただ一時的のことであるので、毛利の二字

ソ連

トロイカ体制とは、三人の実力者が組織を指導し運営する、集団指導の仕組みを指す。その語源は、を粗略に思い、忘却せられるようなことがあってはいけないことである。

ソビエト連邦において、代表者である書記長に権力

一、事新しく申すまでもなく、三人の間柄が少が集中しないように実力者 3 人で集団指導体制を組んだことをロシアの 3 頭引きソリのトロイカにちな

しでも疎隔することがあれば三家は必ず共に滅亡するものと思われたい。他人とは異んで呼ぶようになったとされる。木村（1985）には、なり、元就の子孫たるものは殊更に請人かソビエト連邦でレーニンの死後スターリン、カーメ
ネフ、ジノヴァエフが「三人組」（トロイカ）を組み、ら憎まれていようから、時に前後の区別こ
そあれ、一人も見逃がぬように滅ぼされる

ルイコフら党内右派とも組んで、トロッキーが代表ことであろう。またかりに三人の内で身を7する左派を失脚させた ときに使用されたことが始まりだと述べられている。

維持することができたとしても、家名を失レーニン体制のあとのように強い指導者がいなくも、何の役に立つとも思われぬ。その結果なったあと、明確な後継者がいない場合は権力争いの憂うべきことは申し表わせぬ程である。

が始まりやすいが、その際に決定的な対立の構図を一、毛利氏を相続している隆元は、隆景・元春避けるべく実力が拮抗するように共同して組織統治を力と頼んで内外一切のことを申付けて執が行われることで、抜け駆けや独裁を防ぐことがでり行われたい。そうすれば何の支障も起こきるという組織防衛的な知恵ともいえる。また、実らぬであろう。また、隆景・元春は生家で力者が複数で権力を分担し、得意分野を監督するこある毛利家さえ堅固であるならば、その威とで安定した組織運営が出来るというメリットもあ

力によって各々の家中の者を思うままに動るだろう。

かされることができるであろう。今でこそいながら、一人か二人が存続していられて元春・隆景は各々の家中を意のままに動か2.3.2 日本のトロイカ体制事例 三本の矢
日本においてのトロイカ体制の代表的な事例としし得られると思っているであろうが、もし毛利家が弱くなったならば、人の心持ちはては、戦国武将の毛利元就が三人の息子に説いた「三自ら変わるであろうから、両人においても本の矢」がそれにあたると考える。岩下（1987）によると「三本の矢」の話自体、史実として文献の記載

この心持ちが肝要である。
一、元春・隆景二人は勿論、孫の代まで、よくこはない8と述べられているが、一方で、読売新聞にはの教訓をしっかり、心に留めてもらいたい「実際に、元就が 3 人の息子に強い絆を求めた史料も存在する。元就自身が 1557 年にしたためた『三子ものである。そうすれば、毛利・吉川・小早川の三家は今後数代を保つことができるで教訓状9』と呼ばれる書状だ。長さ約 3 メートルに及あろう。このようにして貰いたいと念願はぶ巻紙に、3 人に宛てた 14 か条にわたる教訓が示されている10」と原典に当たるものがあると書かれていするが、末世のことであるから、それまで
は及びがたいことである。末世までは及ばる。この『三子教訓状』口語訳を一部抜粋すると、下ぬとしても、せめて三人の一代だけは確か

11

記の通りである 。

にこの御心持がなくては、家名も利益も共に失われるであろう。

27

【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

これを読むと、元就は毛利家を 3 人の力を合わせ最終候補に残ったのは内田、グプタ、関の 3 氏。
指名委内の日本人の委員は日本人社長にこだわて守っていくだけではなく、3 人の中で長男（隆元）った。ルノー出身でフランス国籍を持つカルロをリーダーとして決め、リーダーには残り 2 人の意見を聞き、少しのことには我慢することを述べ、残ス・ゴーン元会長が現在の混乱を招いた経緯か
ら、外国人社長では社内の士気を高められないりの 2 人（隆景・元春）には、毛利家が大きくなれと判断したためだ。今後のルノーとの資本関係

ば自然と自分たちにもメリットがあり、もし反旗を翻して 1 人生き残っても意味はないことを告げ、孫見直し交渉を見据えても、日本人のほうが都合よい。委員長の豊田氏は関氏を推した。一方、の代までしっかりと次いで行けばあとは大丈夫とな

日産取締役で指名委員でもあるルノーのジャンることを教訓として結んでいる。
ソ連、毛利家の例に共通して言えることは、トロドミニク・スナール会長はグプタ氏を推薦。ただ、外国人社長に対する日産のアレルギーに加イカ体制のパターンとして、1 人のリーダーに 2 人え、グプタ氏のトップ起用に固執すれば日産との補佐役をつけるタイプである。毛利家の場合は強固の体制と他勢力の侵略を防ぐ目的があったと推察の対立がさらに深まると考え、日本人社長を受け入れた。それでは、なぜ社長は年長の関氏でできる。

はなく、内田氏だったのか。ここでもルノーの意向が考慮された。内田氏は日商岩井出身で日2.3.3 日本のトロイカ体制事例

産生え抜きではないうえ、日産とルノーの共同

日産自動車

最近の企業事例として日産自動車株式会社（以下

購買組織やルノー傘下の韓国合弁会社への出向日産）を見る。同社では、2018 年 11 月に金融商品取経験もある。
「ルノーにとっては、内田氏ならく

引法違反で逮捕され解任されたカルロス・ゴーン元

みしやすいと考えたようだ」

会長に続き、
2019 年 9 月には西川廣人社長兼 CEO が引責辞任することとなったことを受け、新経営陣はこのトロイカ体制は、タイプで例えるなら、同等

日産の未来を担う大事な局面で日産と大株主のルノ型タイプである。同等型については、例えば、発言ーが歩み寄った「折衷案」のトロイカ体制が選択さ権は同等だが、営業、生産、経理などと言った社内れた。当時の状況は岸本（2019）によると、不正報酬の違う業務分野から経営陣が構成されるタイプであ問題で辞任に追い込まれた西川の後任の CEO としる。なお、そのほかには、1 人のトップに対して、2て、中国事業を統括する内田誠がトップに昇格する

人のサポートメンバーが 1 つのチームとなって組織とともに、COO(最高執行責任者)には三菱自動車
CEO のアシュワニ・グプタが就き、副 COO となる運営にあたるトップサポートタイプや、若い後継者
を 2 人の先輩経営陣が一定の期間までチームとして関潤を含めた 3 人の「トロイカ体制」が取られるこ育てながら経営していく後継者育成タイプなどが挙ととなった。これは対立回避を優先した日産とルノーが妥協を重ねた末の折衷案だったと述べられていげられる。日産がトロイカ体制になった要因を考えると、指名委員会の思惑や関係企業間での主導権のる12。その背景として、本来、当時の日産社内では、取り合いに関する代理戦争のように考えられる。そ西川辞任を受けて CEO 代行を務めていた山内康裕に期待する声も多かったようだ。その構想としては、の背景として、このころには日産の業績が復調してきており、ルノーの発言権を減らして新たな道を進

山内がひとまず正式な CEO に就き、のちに次世代にめようとしてきていたころであるからである。

引き継ぐといったワンポイントを入れるプランである。しかし、指名委員会は「新生日産」のイメージを

しかし、このトロイカ体制は１か月も持たなかった。同年の 12 月末にトロイカ体制のナンバー3 であ重要視し、若返りを選んだ。岸本(2019)によるとそのる関が、日本電産への移籍が表面化したのである。

13

内幕について下記のように述べられている 。

この時の様子を、ダイヤモンドオンラインでは、「年の瀬が押し迫った昨年のクリスマスイブに、関氏の28

仁科 丈彦

日本電産への“電撃移籍”が表面化すると、日産社
内は上を下への大騒ぎとなった。わずか 1 カ月足らのれん分けの形で「太田鉱油店」の看板が掲げられ、のちの新出光の前身となる17。

ずで新体制が崩壊したのだから無理もない。3 人の泰典はこの時の事情について「旧日石の特約店だ

中では唯一の生え抜きであり、日産の求心力となる存在でもあったことから社員のショックは大きかっった出光商会では、当時品質の良かったミリー重油（シェル系）を取り扱えないため、佐三が弘に命じた」と報道している14。

て独立させて船舶向けミリー重油の商売に取り組ま

以上、先行事例を通して、一口にトロイカ体制と言っても、いくつかのパターンがあり、良いトロイ

せ、兄弟会社としてスタートした」と話している。

カ体制と悪いトロイカ体制があるということがわか

3.1.3 倒産の危機における出光興産からの支援った。次章ではトロイカ体制の事例として、筆者がインタビューした事例を取り上げてその内容を紹介

1954(昭和 29)年に、石油の輸入規制が強化されたことで、石油業界の需給がひっ迫することとなり、する。

新出光は借入金の金利返済に追われるとともに、資3. ヒアリング企業紹介

金不足はいよいよ深刻となり倒産の危機に直面する。
手形を多発したため、不渡手形を出すのは時間の問

3.1 新出光

題となっていた。まさに倒産寸前の状況だったとい

3.1.1 企業・インタビュー概要

えよう。同年 8 月に新出光は出光興産に対して援助

株式会社新出光（以下、新出光）は、1926 年（大を要請し、出光興産は当社の支援要請を全面的に受

正 15 年）3 月に創業し、資本金は 1 億円、社員数はけ入れることとなる。その背景として表向きは「倒361 名、売上高は 2、381 億円の大企業として、現在産すれば関係先に及ぼす影響が甚大で、従業員およ15はイデックスグループの中核企業となっている 。
イ

びその家族、約 1500 人を路頭に迷わすことになる。

デックスグループは 18 社で構成されており、グルー

また、九州地区におけるシェル石油の販売地盤のプ全体の社員数は 1、545 名で売上高は 2、858 億円

50%を一挙に喪失してしまう。座視するには忍びなになっている。

い」という出光佐三の企業経営者としての責任があ

インタビューは新出光の代表取締役社長の出光泰るが、新出光の創業者弘と出光興産の創業者佐三が典に 2022 年 9 月 13 日の 14 時 00 分から 15 時 15 分

兄弟であるという家族内の恩情もあっただろう。支までの 75 分間に渡り、福岡市にある同社役員応接室援に当たって出光興産からは次の条件が提案された。

にて実施した。以下の記載は、インタビュー内容とともに、新出光（2016）『新出光 90 年史（以下 90 年
史）
』も参照しまとめる。

① 経営を立て直すため出光興産から精鋭社員 7人を出向させる。7 人とは、稲用吉一、中野太平(のちに田尻輝範と交代)、小島重、丸谷英信、

3.1.2 企業創業
新出光の創業時について、90 年史に基づきまとめ

増岡義弘、片山正司、松田信夫の各氏。後に「七人のサムライ」と呼ばれる面々である。

ると、創業者である出光弘は 1893 (明治 26)年 11 月

② 当面の資金繰りに対する不足分の 1 億 5、350

8 日、藍問屋をしていた父藤六と母千代の六男二女の四男として福岡県宗像郡赤間村(現:宗像市)に生ま万円を出光興産が融資する。さらに金融機関
およびシェル石油に対する支払い 3 億 3、000れた。ちなみに、三男は出光興産を起こした出光佐万円を保証する。

16

三で、弘は佐三より 8 歳年下である 。出光弘の兄、出光佐三が 1911(明治 44)年に門司で起業した出光商

新出光は全面的にこの提案に従うとともに、経営会(現:出光興産)が 1921(大正 10)年に博多進出してい責任を取る方体で、新出光の弘社長以下、全役員がるが、弘は 1924 年 4 月に博多支店に主任(支店長)として着任した。
その後、1926(大正 15)年 3 月 13 日に、辞任し、支店長クラスもほとんどが退社した。出光
興産からの 7 人の派遣社員を中心に新たな役員人事29【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

を行い、出光興産の支援のもと、会社再建に着手したのである18。

てきた田尻輝範は新出光石油会長に、同じく副社長の若杉健太郎は新光商事会長に就任したことが示さ

既存の全役員が辞任し、社員の整理を行った上で、れており、国際化、自由化という新しい時代に立ち再建のために出光興産からやってきた 7 人のサムライを迎えた人事が固まったところで、翌 1955 年 3 月

向かうトップ人事の決定である21として、それぞれ関係会社のトップへと転出していると書かれている。

30 日、新出光の債務と不良資産の全てを継承した新

当時の印象を泰典は筆者とのインタビューのなか会社、「新出光石油株式会社」が設立された。資本金500 万円、従業員 156 名で、再生へ向けての新たなで、「昭和 29 年に新出光が倒産の危機に陥り、出光
興産から 7 人の有能な実務者と資金を借り受けるこスタートである。社業として引き継いだのは石油ととで事業の立て直しが出来たが、自分の父親であるタイヤの販売部門のみで、車両部門については別途、再編成されることになった。

出光豊は目障りと思われて、地方の支店長の地位で10 年近く勤めていた。このときは自分が 2 才から 11

その後、事業は再生し、1961(昭和 36)年 12 月、出才の時である。本社に戻ると従業員の多くは豊が社

光興産からの融資 1 億 5350 万円、支払保証 3 億 3000万円の返済を完了した。出光興産からの借入金を、長になると思っていたが、立て直しを行った 2 名の番頭の目もあり社長になれずに、十数年の間、社長

新出光社内で「恩借金」と呼んでいたことからもう不在の時代が続いたが、この時の判断として、トロ

かがえるように、苦しいときに助けてもらった恩義

イカ体制がベターだったのだと思う。
」と言っていた。

に報いようとする心が再建の大きな力となっていたのだろう19。

3.1.5 出光泰典社長就任と経営姿勢

事業再生を経て、1966(昭和 41)年 3 月 13 日、新出2011(平成 23)年 6 月 23 日に開催された第 58 期定光は創業 40 周年を迎えたときに、「社是・社訓」と

時株主総会で、出光泰典代表取締役常務が昇格した。

「商標」を制定した。
「社是」は次の三条である。

出光泰典は出光豊取締役相談役の長男で、1962(昭和● 社会がよりよく明るくなる為に

37)年 10 月 14 日生まれ、
九州大学経済学部を卒業後、● 企業がよりよく繁栄する為に埼玉銀行(現りそな銀行)を経て 1992 年（平成 4 年）

● 社員がよりよく幸福になる為にに新出光に入社した。今般のインタビューを受けて「社訓」には「国家社会の恵みに感謝し奉仕しよ頂いた方である。泰典は入社までの経緯を、インタう」「自主自営の精神を貫き、より大きく成果を挙げビューの中で「就職先は自分で決めて試験を受けた。

よう」など 10 項目が掲げられた。これらの「社是・埼玉銀行に合格したことを父親に伝えたときに言わ20社訓」の精神は現在に受け継がれている 。

れたことは、埼玉銀行は地方銀行かということだけだった。私としては埼玉銀行に骨をうずめるつもり

3.1.4 出光豊社長就任とトロイカ体制で入行した。」と新卒での就職先の事を語っている。

1987(昭和 62)年 3 月 24 日の臨時株主総会と取締役会において、1970 年(昭和 45)以来、長く空席のまま

その後、新出光に入社することとなった経緯については、「もし、新出光を継ぐとすれば、ガソリンスだった代表取締役社長に創業者、弘の次男で当時専タンドなので 30 才までに戻らないと身体がついて務の出光豊が就任し、出光豊社長体制がスタートした。1954 年に経営危機となり、出光家の社長が辞任

いかないと思っていた。新出光に自身の需要があるか分からなかった。
」と、入社直前まで決めかねていした時から数えると、33 年ぶりに創業家からの社長たことを語り、決め手は泰典の叔父で三代目社長の就任である。この期間、新出光はトロイカ体制で経営が行われてきた。すなわち、出光豊専務の上席と芳秀が「帰って来て、お前が継げ」と言われたことだと語っていた。

して、出光興産から派遣されていた田尻輝範副社長

また、泰典はインタビューで、自身が常務時代のと若杉健太郎副社長が在職していたのである。90 年
史には、社長空席のあいだ副社長として会社を支え新規事業への思い「石油一本槍では今後立ち行かな
くなることになりかねない。石油事業と非石油事業30仁科 丈彦を 5 対 5 の割合にする」と考え打ち出すことにしたと語り、「新規事業は生活に必要なものに限り、最初株式会社バンザイ（以下、バンザイ）は、1920 年（大正 9 年）に創業し、資本金は 5 億 5、900 万円、は自動車関連事業から拡げていき、ガソリンスタン

社員数は 464 名、売上高は 387 億円の企業である23。

ドでも出来る事をやった」とのことであった。
「新規事業は上手くいかなかった物も多いが、このままでインタビューは、バンザイの代表取締役で、第 12代目社長の柳田昌宏に 2023 年 4 月 18 日の 14 時 00

はいけないと社員の共通認識があったのでがんばっ

分から 16 時 30 分までの 150 分間に渡り、港区芝にたし、がんばってくれた。
」と語り、実際に現在の新出光では、その苦労が実っている。

ある同社応接室にて実施した。本稿の以下の記載は、インタビュー内容とともに、バンザイ（2022）『バン

泰典は社長就任後、下記の経営ミッション・行動

ザイ 100 年のあゆみ（以下、100 年史）』も活用して規範を制定した。これらは、出光佐三から繋がる歴代の経営者が泰典に伝え教えてきた家訓の思いを受いる。

け継ぐものである22。

3.2.2 企業創業創業者柳田諒三24は、1883(明治 16)年 1 月 10 日、
長野県南佐久郡桜井村中桜井(現在の佐久市桜井)の一、地味にして堅実、無名にして有力。浮利を旧家として代々続いた臼田家の 3 人兄弟の二男とし追わず、堅実経営に徹す
一、お客様からの支持を頂くことがまず大切、て生まれた。長兄は珍雄(代々の名である哲彌太を襲

その結果が利益に通ずる名)、弟はのちの萬歳貿易商会初代店主となる籌治で一、小売(最終消費者との直結商売)を生業とし、ある。諒三は村の小学校を出た後、15 歳で小学校に現場を重視する

教鞭をとり、17 歳で上京し立教中学に入る。5 年の過程を 3 年で修了したというから、秀才であったの

一、毎日「本日開店」の精神で、気づきのあるサービスを提供するであろう。ここで「小学校に教鞭をとり」とあるの

一、わが社の一番大切な財産は「人」であり、一は、当時は高等小学校を出れば代用教員として小学番失ってはならないものは「信頼」である校で務めることもできたからである。
1902(明治 35)年、第四高等学校(金沢)に入学するも「地味にして…徹す。は子供のころから父親から良

家計の都合にて中途退学し、そののち苦学力行してく聞いていた。特にバブルの時に舞い上がらず堅実専修大学経済科(当時は「専修学校」)に学ぶ。
「家計に経営をしたために、会社が安定した。
」と父親とのの都合にて」また「苦学力行して」とあるのは、諒三エピソードを交えて語っていた。

の祖父に当たる五代哲彌太が株式投資に失敗し「産を傾けた」ことによる。東京での勉学中は横浜で生

3.1.6 現在の出光家親族の関係

糸貿易商を営んでいた叔父の家で書生をしていた。

最後に、インタビューの中で泰典が出光興産との関係について語った部分を記す。
「出光興産の株を少専修大学を卒業したのち、諒三は小諸の「柳田茂十郎商店」を営む柳田家に養子として迎えられ、当しは保有しているが、経営とはまったく関係はない。

主の二代・柳田茂十郎の長女「志げ」と結婚する。柳

出光興産の親族は東京に住んでおり、自分たちは福岡に本拠があるので交流もない。ただ、福岡に佐三

田家は小諸では通称「柳茂」として知られる豪商であった。古くから金物、小間物、茶などを商っておの墓と弘の墓が並んであり、お互いどちらもお参りり、商人の間では信州一円はもとより、越後、関東、している。父親と佐三の子は従兄弟であり、隠居後は父親がよく面倒を見ていた。
」と語っていた。

江戸にまでその名を知られていたと 100 年史には記されている25。
日本が自動車社会の草創期を迎えていた 1913(大3.2 バンザイ
3.2.1 企業・インタビュー概要

正 2)年、諒三が 30 歳の時に、現在の自動車部品・用品の大手商社エンパイヤ自動車株式会社の始祖であ31

【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

るエンパイヤ自動車商会を起業し、さらに 7 年後の1920(大正 9)年、バンザイの基となる萬歳貿易商会を業家の柳田勇彦が事業を承継する前に、野村績、土屋一雄、柳田勇彦の 3 代表取締役によって経営が行創業した。

われるトロイカ体制となり、社長不在の体制がしば

3.2.3 バンザイの分社化らく続いた。
そののち 1964(昭和 39)年から社長は復活するが、エンパイヤ自動車商会では「自動車のデパートメ

直ちに柳田家に承継されるのではなく、まず第 3 代

ントストア」として幅広くパーツを販売していた。
そのうち、フォード車とその部品を取り扱うため、取締役社長 野村績が就任した後、1966(昭和 41)年に
第 4 代取締役社長 土屋一雄、1973(昭和 48)年に第 51922(大正 11)年に、日本におけるフォード代理店セ代取締役社長宮田一村、1981(昭和 56)年に第 6 代目

ール・フレーザー商会との間で副代理店契約を結んでいた。しかしセール・フレーザー商会との取引が取締役社長村上邦彦へと、順番に古参の従業員へと社長が引き継がれていった27。

あまり円滑ではなかったため、諒三はフォードから

籌治の死後、社長不在のトロイカ体制が 11 年続くの部品の直輸入を考えた。フォード側でも、1920(大正 9)年頃からアジア進出を考えていたが、1923 年のが、このうち創業家の跡継ぎで 3 人体制の一人である柳田勇彦について記す。勇彦は、当社ならびにエ関東大震災後、日本からの自動車の発注が非常に活

ンパイヤ自動車の創業者諒三の第七子、次男として発化したことから、販売拠点を当初案であった上海

1929(昭和 4)年、文京区弥生で誕生した。1947(昭和から日本への変更することがほぼ確実だという情報

22)年に 18 才で当社に入社し、営業部門、管理部門

を諒三はフォード幹部から得ていた。そして、エン

を歴任した後、1983(昭和 58)年に第 7 代目として取パイヤ自動車商会がフォード車の販売代理権を獲得

締役社長に就任した。在任中は、新たな自動車サーするために、「萬歲貿易商会」を 1920(大正 9)年に創ビスや店舗戦略の提案などにより、変わりゆく整備

立し、同社にフォード以外の自動車部品から雑貨ま業界をけん引した。社業では、社内の結束を図る社

での輸出入を行う業務が分離された。萬歳貿易商会

員持株会設置、企業組織を強化確立するための子会

は、エンパイヤ自動車商会からこれらの事業を移管

社化の推進、販社や物流の強化など 100 年につながされるとともに、米国ゼネラルモーターズ(以下、る施策を採り入れている28。

GM)の「オーバーシーズ販売代理権」を取得し、GM

この時の事について昌宏はインタビューの際にの電装品などの販売を開始した。

「祖父から、父がバンザイを継ぎ、父の兄がエンパ

諒三は、実弟の臼田籌治を萬歳貿易商会の店主とイヤ―自動車を継ぐように言われていたと聞いていして営業の実務を担当させた。臼田籌治は先で述べた佐久の臼田家の哲彌太を長兄とする 3 人兄弟の三る」と語っている。
100 年史の「歴代役員任期一覧」をもとに、勇彦の男として 1887(明治 20)年 7 月 4 日に生まれ、地元野

時間軸(年齢)に基づきバンザイの歴代社長を見る。勇

澤中学を卒業後、東京の陸軍経理学校に進み職業軍
人を目指したが、1924（大正 13）年に兄諒三の要請

彦は入社年に取締役に就任している。翌年、19 歳で父親の初代社長諒三が死去、2 代目社長の叔父死去を受けて、軍備整理の機会に退役し、萬歳貿易商会

時で 24 歳である。その後 11 年間トロイカ体制の一26の店主となり経営に専念した 。

角を担い続けて、
35 歳の時に 3 代目野村社長が就任、37 歳で 4 代目土屋社長就任、44 歳で 5 代目宮田社長

3.2.4 柳田勇彦社長就任とトロイカ体制が就任している。その後 2 年間 6 代目村上社長の時

創業者の諒三が、1948(昭和 23)年 7 月 65 才で亡くなったあと、事業としての萬歳自動車は自動車の普代を経て、54 歳の時に 7 代目社長として就任し、以降 10 年間、社長業を行っている29。こうしてみると及と社員第一の諒三の信念とともに第 2 代取締役社勇彦が取締役就任時より前に、バンザイの取締役に

長臼田籌治へ引き継がれたがわずか 5 年後の1953(昭和 28)年に籌治も亡くなった。このあと、創就任している先輩が順番に社長を務めた後、勇彦が継いでいる。勇彦はバンザイの歴代社長の中でも最32

仁科 丈彦長であり、その後会長を経て名誉会長を 71 才まで就任している。

惑があったのであろうか。
この事例について、筆者は「ライバル会社は何もこうした社長就任前の準備期間が長かったこともしなくても出てくる。それなら自分で作った方が調あり、勇彦の事を、現社長の昌宏は「父は自分自身をサラリーマン社長と言っていた。決してワンマン

整しやすい」との前提があったのだと考えた。その上で、一番のライバル会社の経営を両社とも実弟にではなく、事業については担当役員と相談していた」

任せている。たとえば新出光は出光興産とは違う油と語っていた。

を売るためにのれん分けをして、ライバル会社になった。出光興産が油を作れなくなっても大丈夫なよ

3.2.5 柳田昌宏が代表取締役社長就任

うにわざと分けたと考えられる。その後外国の大手

2015(平成 27)年 6 月、バンザイが創業 95 周年を迎えたこの年に、創業者柳田諒三の子孫にあたる柳田

企業にシェアを握られて国産の精油会社がほとんど潰れていった時代背景から考えれば正しい選択だっ昌宏が第 12 代代表取締役社長となった。昌宏は自身たといえるだろう。

の入社の経緯を、「父の代にいた三人の役員にバンザ
イに帰って来いと言われた」と言っており、自身のもう一つは、血の分けた兄弟に別会社を任せると言う事は、家の存続があったのだと推察できる。両父親である社長に「家業を継げと言われたことがな

者の創業期の約 100 年前は、「家」と「仕事」の距離い」と言っていた。
「私は平社員で入社したので社長が近く、農家の子供が当たり前のように農業を手伝の息子が入社したことを知らない社員もいたと思う」

うように、作業場や販売店舗と自宅が併設されていと入社時の事を思い出しながら、「私が何処かのタイることも珍しくはなかった。そういった意味では、ミングで社長就任すると思う人もいたが、社長は必「家＝会社」と考えることも難しくはない。一族のず柳田家がなると思っている人はいない」と語って存続や発展のために考えたことだと思う。

いた。創業家でありながら、社員とともに成長し、4.2 実弟の次世代でトロイカ体制経営

満を持して社長に就任する、これがバンザイにおける創業家の事業承継スタイルであるといえるだろう。

実弟社長の子供は、創業時の社員からみれば三世となる。もし、実弟社長が自身の子供に会社を継が

4. 事例における共通項と考察せるのか迷っていると従業員は敏感に察知するだろ4.1 ビジネスを分社化、実弟に責任者機用う。実弟の立場からすると、自分が創業者なのか兄

新出光、バンザイともに、第二部門を分社化し、から任されている番頭的な立ち位置なのか悩んでのその経営を実弟に任せている。会社を大きくしてい
く過程のなかで分社化したほうが、仕入れ先や顧客事ではないだろうか。バンザイは創業者の次男が会社を継ぎ、新出光は実弟の子供が継いでいる。こうの幅が広がっていき高効率で発展できると思ったの

してみると、どちらのパターンも存在するが、これだろう。
また、どちらも分社化された部門は、初期創業のは実弟側のスタンスが兄の意向に影響されるからではないだろうか。

会社と類似商品を扱っている。たとえは、新出光は

この「迷い」に対し、創業時社員や会社の低迷時

親会社の出光興産と同じガソリンを販売したが、出光興産は自社製造販売に対して新出光は海外のメーの役員が、自身の待遇を社長級にするために事業承継の隙間に入ってくる。それらは必ずしも会社を我カーからガソリンを仕入れて販売している。また、が物にしようとする思惑はないが、実際に現場の第バンザイは、初期創業のエンパイヤ自動車商会がフォードの自動車とパーツを販売するのに対して、バ

一人者であったり、先代の右腕や頭脳であったりと社内の実力は皆が認めていた経営幹部である。

ンザイは米国ゼネラルモーターズの電装品などを販

トロイカ体制が両社に共通する体制であるが、そ売した。仕入れ先との契約条件があったとはいえ、ライバル会社を自社で作っていく事はどのような思れでは何故トロイカ体制になったのだろうか。第 1に明確に後継者を指名しなかったことである。新出33

【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

光の場合は、実弟経営者が兄から借りた七人のサムライの元で事業の立て直しを行い、その時に経営者た伊予国を隆景に与えて、直属の独立大名にしようと画策しますが、隆景はあくまで毛利家の家臣であを引退したことで出光家の家族内承継がはっきりとるという立場をわきまえ、褒美をまずは自らの主君打ち出せなかったのではないだろうか。トロイカ体
制の中に、創業家を入れることで、対立構造を減らである毛利輝元に賜るよう懇願したといいます31。」と紹介されている。この事例からも、1-2 トロイカ体していく狙いや、後継者を自身の手で育てていくな

制での組織運営を行うヒントが歴史の中にもある。

どの思惑があったと思われる。第 2 にトロイカ体制の 2 人が先代経営陣の一角を占めている幹部社員で4.3.3 後継者育成型『2-1 型』
もう一つのパターンが、本研究においてインタビあったということも特徴的である。2 人が牽制しあューした 2 社が当てはまるタイプである。すなわち、うことで好き勝手に経営をさせずに出来たという効果があったのではないだろうか。

先代社長の経営陣からの 2 名と、後継者 1 名の体制である。先代経営陣からの 2 名は、お互いに独断やしかし、最終的には、トロイカ体制の生き残りが、抜け駆けを監視しあっていたからこそ、会社の乗っ会社の経営権を引き継ぐこととなっている。2 社の場合は、1 番若かった 3 世30が会社の実権をとること

取りや社外売却を防ぐ事が出来たと考えられる。先代経営陣 1 名と後継者の 2 名であったらそれを防ぐとなったため、ファミリービジネスとして、現在も事が出来たであろうか？両社とも、株式におけるフ企業が存続している。

ァミリーの持ち分比率は公表されていないが、創業者の子孫が社長に就任しているということは、後継

4.3 トロイカ体制のパターン

者本人の努力に対して報われた結果となったという本研究に挙げた事例を通じて、トロイカ体制は以ことだろう。

下の 3 つのパターンに分類できる。

なお、トロイカ体制の分類はこの 3 つのパターン

4.3.1 同等格型のほかにもある可能性があることに加え、良い結果

3 人が同等の立場で仕事を進めるタイプであるが、をもたらすパターンと悪い結果につながるパターン

仕事の内容や年齢の上下があるので、全くの同格でがある可能性もある。もう一段深堀した研究は、今はない。このタイプは、意思疎通がうまくいかない

後の研究課題としていきたい。

ことも多く、１対 2 になるとしこりが残りうまくい
4.4 現社長の事業承継

かなくなってくる。今回の日産の場合は、日産内部

第三者の影響的には、内田+関 対グプタの構図で、ルノーからみ

今回、インタビューした 2 社の現社長とも、父親

たら内田+グプタ対関の構図と考える。最初から対立構造がありきなので、短命政権だったことも理解でから会社を継げと言われたことがないといっているが、では何故会社に戻り社長となったのだろうか。

きる。

それには、第三者の存在があると考えられる。新出

4.3.2 トップサポート型『1-2 型』
1 人のトップに対して、2 人のサポートメンバーが光の出光泰典は、叔父である出光芳秀に「戻ってこい」と言われたが、泰典は「会社に自分の需要があ

1 つのチームとなって組織運営にあたるパターンでるかわからなかった」と語りながらも会社に戻ってある。毛利元就の事例では、後継者を指名してはいるが、残りの 2 人の兄弟にも同格に近い対応を望んいる。バンザイの現社長柳田昌宏も自身の入社の経緯を、「父の代にいた三人の役員にバンザイに帰ってでいる。2 人のサポートになる弟たちに、兄を盛り上来いと言われた。
」と語っており、インタビューの中

げれば自身も自然とメリットがあり、兄には、トップに指名したのだから、2 人の弟のわがままくらいでは、何度も父親に継げと言われたことはないと言っていた。

は聞いてやれと言っている。

先に述べたように、昔は「家」と「会社」の距離がその後の歴史でも、三原市観光協会のホームペー
ジには「秀吉も隆景の才能を見抜き、四国攻めで得物理的にも精神的にも近かったが、高度経済成長で核家族化が進むとその距離は広がっていく。仮に孫34

仁科 丈彦の代（創業者は兄弟と仮定）になると、親戚としての繋がりも希薄になり、別の会社として歩んでいく

社バンザイの柳田昌宏社長には心より感謝申し上げます。また、研究に対して助言を頂いた、日本大学こととなるのではないだろうか。

大学院総合社会情報研究科の加藤孝治教授に御礼申

インタビューした両社とも社歴が 100 年に達する企業であるから、創業者からみると孫世代になってし上げます。

いる。ファミリービジネスが続くことが企業にとってプラスに働くわけではないが、新たに創業されるほとんどの会社は、
ファミリービジネス32として生まれてくる。その企業の創業の思いは、創業者の子孫たちを中心に学んでいき、社是や教訓という形で残っていくが、その過程で事業承継は大きな問題となるであろう。
家族の距離や会社との距離が離れていくにつれて、ファミリービジネスとしての親族内承継は難しくなっていく、その時に重要な役割を担うのは第三者の存在であり、事実両社とも現社長の背中を押したのは、先代経営陣であった。
後継者や経営陣の人材決定プロセスに関与する思惑に左右させる第三者の役割については、今後の研究課題として本研究ではここまでの事実を述べることとする。

5 おわりに
私の研究に対して、インタビューを快く引き受けてくれた、株式会社新出光の出光泰典社長、株式会
18

国税庁 長官官房 企画課『令和 4 年度 会社標
本調査』2024 年 6 月 P181
2
ファミリービジネス白書企画編集委員会『ファミリービジネス白書 2022 年版 －未曽有の環境変化と危
機突破力－』白桃書房、2021 年
3
奥村昭博「ファミリービジネスの理論」奥村昭博・
加護野忠雄『日本のファミリービジネス ―その永続性を探る』中央経済社、2016 年 p.21
4
奥村昭博「ファミリービジネスの理論」奥村昭博・
加護野忠雄『日本のファミリービジネス ―その永続性を探る』中央経済社、2016 年 p.20
5
落合康祐『事業承継の経営学 企業はいかに後継者を育成するか』白桃書房、2019 年 pp.53-54
6
落合康祐『事業承継の経営学 企業はいかに後継者を育成するか』白桃書房、2019 年 p.64
7
木村明生『クレムリン権力のドラマ レーニンからゴルバチョフまで』朝日新聞社、1985 年 p.117

岩下紀之「毛利元就の三本の矢の話」『愛知淑徳大学論集第十二号』愛知淑徳大学 1987 年
9
所蔵 山口県 毛利博物館 毛利家文書四〇五 毛利元就自筆書状 縦 28.9cm 横 285.4cm
10
読売新聞オンライン「毛利氏『矢は３本束ねれば折りがたい』訓話、実は史実と違う…話を聞けたのは１人だけのはず」2021 年 9 月 16 日 18:00
https://www.yomiuri.co.jp/culture/20210916-OYT1T50120/（閲覧日：2024 年 7 月 12 日）
11
中野グラニッドホームページ「錦帯橋-上巻-毛利元就三子教訓状」
https://www.nakanog.co.jp/kintainakano06.html（閲覧日：2024 年 7 月 12 日）
12岸本桂司「日産のトップ人事が決着「折衷案」のト
ロイカ体制」『週間東洋経済 2019/10/26 第 6887 号』
東洋経済新報社、2019 年 10 月 26 日発行 pp.22-2313
岸本桂司「日産のトップ人事が決着「折衷案」のト35

【研究論文】「ファミリービジネスのトロイカ体制による事業承継」

奥村昭博・加護野忠雄『日本のファミリービジネス―その永続性を探る』中央経済社、2016 年
株式会社新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年
岸本桂司「日産のトップ人事が決着「折衷案」のトロ
イカ体制」『週間東洋経済 2019/10/26 第 6887 号』東洋経済新報社、2019 年
落合康祐『事業承継の経営学 企業はいかに後継者を育成するか』白桃書房、2019 年
ファミリービジネス白書企画編集委員会『ファミリー
ビジネス白書 2022 年版 －未曽有の環境変化と危機
突破力－』白桃書房、2021 年
株式会社バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パ
ブリシティ・出版文化社、2022 年【WEB サイト】
国税庁 長官官房 企画課『令和 4 年度 会社標
本調査』2024 年
https://www.nta.go.jp/publication/statistics/kokuzeicho/kais
hahyohon2022/pdf/R04.pdf（閲覧日：2024 年 7 月 27日）
読売新聞オンライン「毛利氏『矢は３本束ねれば折りがたい』訓話、実は史実と違う…話を聞けたのは１人だけのはず」2021 年 9 月 16 日 18:00
https://www.yomiuri.co.jp/culture/20210916-OYT1T50120/（閲覧日：2024 年 7 月 12 日）
中野グラニッドホームページ「錦帯橋-上巻-毛利元就
三子教訓状」
https://www.nakanog.co.jp/kintainakano06.html（閲覧日：2024 年 7 月 12 日）
ダイヤモンド編集部「日産離婚」『DIAMOND online』
2020 年 2 月 13 日 5:45
https://diamond.jp/articles/-/228140（閲覧日：2024 年 7
月 20 日）IDEX グループホームページ「企業情報・沿革」
https://www.idex.co.jp/company/outline/index.html（閲覧：2024 年 6 月 29 日）
BANZAI ホームページ「会社概要」
https://www.banzai.co.jp/company/outline.html（閲覧：2024 年 6 月 29 日）
三原市観光協会ホームページ「【特集】毛利元就の『三矢の訓』と三原の礎を築いた知将・小早川隆景」『三原観光 navi』
https://www.mihara-kankou.com/fp-sp-sengoku（閲覧日：2024 年 7 月 20 日）

ロイカ体制」『週間東洋経済 2019/10/26 第 6887 号』
東洋経済新報社、2019 年 10 月 26 日発行 pp.22-23
14
ダイヤモンド編集部「日産離婚」『DIAMOND
online』2020 年 2 月 13 日 5:45
https://diamond.jp/articles/-/228140（閲覧日：2024 年 7
月 20 日）15
IDEX グループホームページ「企業情報・沿革」
https://www.idex.co.jp/company/outline/index.html（閲覧：2024 年 6 月 29 日）
16
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.25
17
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.24
18
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.59
19
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.60
20
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.71
21
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.88
22
新出光「新出光 90 年史」凸版印刷、2016 年 p.143
23
BANZAI ホームページ「会社概要」
https://www.banzai.co.jp/company/outline.html（閲覧：2024 年 6 月 29 日）
24
最初は臼田諒三で、後に柳田家に養子に入り柳田諒三となるが、本稿では柳田諒三で統一する。
25
バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パブリシ
ティ・出版文化社、2022 年 p.17
26
バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パブリシ
ティ・出版文化社、2022 年 pp.27-28
27
バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パブリシ
ティ・出版文化社、2022 年 p.61
28
バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パブリシ
ティ・出版文化社、2022 年 p.61
29
バンザイ『バンザイ 100 年のあゆみ』萬歳パブリシ
ティ・出版文化社、2022 年 p.190
30
この 3 世は、創業者、実弟、その後継者という意味
であり、社長の就任順ではない。
31
三原市観光協会ホームページ「【特集】毛利元就の『三矢の訓』と三原の礎を築いた知将・小早川隆景」『三原観光 navi』
https://www.mihara-kankou.com/fp-sp-sengoku（閲覧日：2024 年 7 月 20 日）
32
ここでのファミリービジネスは、会社法人だけではなく、個人事業主も含んだ意味である。
引用文献
木村明生『クレムリン権力のドラマ レーニンからゴ
ルバチョフまで』朝日新聞社、1985 年
岩下紀之「毛利元就の三本の矢の話」『愛知淑徳大学
論集第十二号』愛知淑徳大学、1987 年(Received:August 20, 2024)(Issued in internet Edition:September 2, 2024)

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