2024年～2028年
中期経営計画

Vision 2028
2023年8月9日

コカ･コーラ ボトラーズジャパン
ホールディングス株式会社
代表取締役社長 カリン・ドラガン
代表取締役副社長CFO ビヨン・イヴァル・ウルゲネス(2023年8月9日 当社ウェブサイト掲載)

イントロダクション

ミッション･ビジョン･バリューに基づく事業活動

2イントロダクション

成長を可能にするリーダーシップチーム
コカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社
発表者

カリン･ドラガン代表取締役社長

ビヨン･イヴァル･ウルゲネス コスティン･マンドレア代表取締役副社長CFO

コカ･コーラ ボトラーズジャパン㈱執行役員
最高営業責任者 兼 営業本部長

日本コカ·コーラ株式会社
発表者

ホルヘ･ガルドゥニョ
代表取締役社長(日本･韓国)3

中期経営計画の概要

これまでの成果と学び
厳しい事業環境のなかで、将来につながる成果と学びを得た
2019年発表の中期経営計画期間

新型コロナ影響：人出減少やチャネルミックス影響
コスト環境の悪化：原材料･資材･エネルギー価格の高騰、円安

一定の環境の安定

これまでの未曽有の事態のなか迅速な経営判断により環境変化へ対応
変革の推進：300億円以上のコストを削減、強固な事業基盤を構築

強固な経営基盤

学びと成果を最大限に活用

収益基盤の強化：2022年以降、3度にわたって価格改定を実施
人出回復の機会を捉えた営業活動
資本の適切な管理･運用：設備投資のコントロール、ノンコアアセットや政策保有株の売却

多くの学びと成長機会

44中期経営計画の概要

Reason to Believe：今こそ将来に向け動き出すとき
これまでの変革の主要施策が強固な事業基盤を構築。
新型コロナ影響やコスト環境悪化により多大な影響を受けてきたが、事業環境の不透明感は和らぎつつある。
業績は2022年以降、着実に回復。2023年は順調な折り返し。

新たに中期の目標を設定し持続的な成長に向けた取り組みを加速
5

中期経営計画の概要

収益性と資本効率を重視した5年間の中期経営計画
Vision 2028：持続的な利益成長に向けて売上収益成長

収益性重視の営業活動の徹底

年率＋2～3%

サプライチェーン、バックオフィス･ITにおける提供価値の増大と効率化の推進

事業利益率

全社横断的な変革の遂行によるコスト削減と事業基盤のさらなる強化

変革によるコスト削減

資本の適切な管理･運用による資本効率の改善

ROIC

持続的な成長の基盤となるESG経営･人的資本経営の推進

5%以上

250～350億円
5%以上
変化に強いコスト構造の構築

6

中期経営計画の概要

中期経営計画の達成に向けた戦略の柱
Vision 2028：持続的な利益成長に向けて利益をともなう成長と変化に強いコスト構造の構築を目指す
サプライチェーンの最適化

バックオフィス
およびIT機能の最適化

トレンドを見極めた製品戦略

機敏なロジスティクス

データドリブン経営の推進

チャネルごとの適切な成長戦略

柔軟な製造体制の構築

収益性重視の営業活動

エンドツーエンドのプロセス

管理･事務オペレーションの効率化

ベンディングの変革

デジタル技術の活用

営業エクセレンス

ESG、人的資本、財務基盤の強化

7営業エクセレンス

改善するマクロ環境と変化する消費トレンドを成長の機会に
経済指標は上昇傾向

変化する清涼飲料業界

2022年半ば以降、飲料カテゴリーのインフレ率はCPIを上回っている
2018年～2023年 (2018年1月を100として指数化)
CPI (全品目)

110

アルコール飲料

飲料

CPIを上回る
飲料価格の上昇

105飲食店、レジャー施設、観光地での需要の回復
人出回復による飲用機会の拡大

プレミアム化、本物志向の高まり
品質やユニークな体験への関心の高まり

消費者とのデジタルエンゲージメントの強化
消費者と直接つながるためのさまざまなデジタルサービスの出現

健康志向の高まり
トクホ･機能性表示食品
を含む、より健康的な飲料ニーズの高まり

価格改定
外的要因によるコスト圧力を背景とした飲料
価格の上昇

サスティナビリティー
持続可能性に配慮した事業活動に対する消費者の期待の高まり

10002018

2019

2020

2021

2022

2023

1世帯当たりの可処分所得(中央値)は着実に伸びている
2018年～2022年 (単位：百万円)
5.3

年率 +2%

5.2
5.1
5.0
4.9
4.8
0.1
0
2018

2019

2020

2021

出典: 総務省統計局、財務省、日本銀行、全国統計より当社作成

2022

2023

8営業エクセレンス

成長のドライバーとなる強力な「One System」パートナーシップ

目的をもったパートナーシップ
日本をうるおし、前向きな変化をもたらす

明確な役割分担をともなう「One System」
消費者インサイト& ブランド構築

カスタマー協業& 市場実行

グロースマインドセットを育む
健全な業界ダイナミクスを形成する

成長と価値創造を促進するための協業
9営業エクセレンス

成長余地をともなう、日本市場をリードする飲料ポートフォリオ
市場成長

市場規模 (10億円)※(2022年実績)

主要ブランドコカ･コーラ社ブランド

炭酸+5%

茶系+4%

コーヒー

前年並み

水+8%

スポーツ

+7%

果汁+5%
0※ 日本コカ･コーラ調べ(2022年)

200

400

600

800

1,000

1,200

10

営業エクセレンス

グローバルとローカルの強みを融合し、持続的な優位性を発揮
強化

コアブランド拡大

フットプリント (領域)

トランスフォーメーション

マーケティング

デジタル x Z世代カルチャーを組み合わせた「ジョージア」のリニューアル
写真をアニメに加工

大規模なCoke STUDIOイベント

キャップ裏コードを利用したCoke ONキャンペーン

11

営業エクセレンス

あらゆる機会に対応すべくチャネルごとに適切な成長戦略を実行構築してきた成長基盤を活用し、収益性重視のチャネル戦略を実行
チャネルOTC(手売り)

販売数量成長見込み(2024年～2028年)

現在の状況･強み• 市場実行力と強力なブランド• 各地に強力な事業基盤• 営業変革の推進

主な戦略
飲用機会にあわせ購入率向上に向けた施策を実行
キーカスタマーとの「戦略的パートナーシップ」の構築
消費者ニーズにあわせた製品展開や売場の拡大
優良ロケーションへの自動販売機の戦略的設置

ベンディング• 力強い数量･売上収益の回復• 新規設置によるシェア拡大• 高コスト構造、人財不足

Coke ONのさらなる活用や品揃え強化等による売上最大化
ダイナミックプライシングの導入
DXによるオペレーションのさらなる効率化(オンライン化の促進等)
取扱い製品数の拡大、新規開発の強化

フードサービス• 新型コロナ後の力強い回復• 収益性改善施策を実行

収益性を意識した販売機材･品揃えの最適化
RTM※変革、価格･取引条件の最適化
フードサービスアグリゲーター(FSA)の多様化

オンライン• 力強い成長が継続• 飲料EC市場での高いプレゼンス

オンラインチャネルに適した製品展開
カスタマーとの連携強化 (販売、プロモーション、物流等)※ RTM(Route to market)：製品やサービスを最終的にお客さまに届けるまでのプロセス。
地域にあった最適な販売形態を定義すること。

12

営業エクセレンス

ビジネス全体の収益性改善の基礎となる規律ある営業活動
パッケージ･チャネル

価格戦略

即時消費型パッケージの成長を加速

市場トレンドを反映した価格戦略

パッケージ別の価格の最適化

チャネル･パッケージ ･ロケーションに応じた
価格戦略

収益性の高いチャネルへの注力
キーカスタマーとの連携強化

製品ポートフォリオ
イノベーションによる高付加価値製品の強化
収益性の高いカテゴリーの強化
価格帯ごとの製品ラインナップの強化

費用対効果を見極めた効率的なマーケティング
投資

生産性向上
サプライチェーン全体におけるカスタマーとの協働
DX活用によるオペレーション効率化
カスタマーセグメンテーションの強化

13

営業エクセレンス

さらなる高みに向けたベンディングビジネスの変革
テクノロジーを活用した変革により、さらなる成長とオペレーション効率化を目指す
設置場所の最適化• 優良ロケーションへの設置拡大• 設置場所開拓ソリューションの展開• オフィス向けソリューションの展開

消費者の自動販売機への誘導• 購入者リクルートプログラムの展開• 効果的な品揃えやマーケティング等の展開• Coke ONの機能拡充

ベンディングにおける価値創造⚫ エンドツーエンドのデジタル化によりテクノロジーの活用力を高め、最適化の可能性を引き出す

品揃えおよび価格の最適化⚫ 設置場所の最適化によりお客さまとの距離を縮める• AIを活用した品揃えの最適化• ダイナミックプライシングの導入⚫ シームレスな顧客体験を提供

オペレーションの生産性向上• 販売計画･補充計画策定におけるAI活用• テクノロジーを活用した販売ルートの最適化• 予測に基づいたメンテナンスの実施
14

営業エクセレンス

テクノロジーがベンディング変革の重要な鍵となる変革に向けた施策

設置場所の最適化

消費者の自動販売機への誘導

品揃えおよび価格の最適化

オペレーションの生産性向上

顧客体験向上のためのイノベーションの例

自動販売機のオンライン化

ビッグデータおよび営業活動支援システム(SFA)のさらなる活用
ビジネスパフォーマンスを改善するとともに、高VPM※特定につなげる

Coke ONアプリおよびQRコード決済のさらなる充実
Coke ONのさらなる活用強化、キャッシュレス決済の充実等によりエンゲージメントを高め、販売機会を最大化

デジタル活用による最適な価格設定
市場の需給に合わせてタイムリーに最適な価格を設定

AIを活用した販売･補充計画
リアルタイムの自動販売機在庫情報を把握し、補充プロセス等を改善※ VPM (Volume per machine): 自動販売機1台当たりのセールス

15

サプライチェーンの最適化

強固なサプライチェーン基盤の活用とさらなる効率化の推進
デジタルイノベーションを含む変革を推進
これまでの成功事例
メガDC(自動物流センター)の建設･稼働によるサプライチェーンの全体最適化
物流拠点の集約：
これまでに40拠点以上を閉鎖。在庫管理の合理化で在庫を圧縮
S&OPプロセス刷新に
より需要の急な増減に対するサービスレベルが大幅に改善
物流の最適化でケース当たりの輸送距離を最大約25%削減※※ 2021年と2022年の比較

高品質のサービスを最小コストで提供するための戦略
機敏なロジスティクス

柔軟な製造体制• メガDCの活用促進• サプライチェーンネット
ワークの最適化• 外部パートナーを含めた物流ネットワークの最適化• 生産性向上による製造能力拡大• 多品種製造に対するエリアごとの対応能力向上• 高付加価値製品の製造能力向上

エンドツーエンドのプロセス

機敏なロジスティクス

柔軟な製造体制

エンドツーエンドのプロセス

SCMのデジタル化

SCMのデジタル化

サプライチェーンにおける価値創造⚫ 製品の安定供給⚫ 設備稼働率の最適化⚫ サプライチェーンと各部門の連携強化による在庫とネットワークの最適化⚫ 在庫管理の最適化による、配送リードタイムの短縮• ITシステムとプロセスの連携• 情報の可視化･一元管理• 高度な情報分析により、適切な経営判断をサポート• 地産地消モデル推進による全体最適化• S&OPプロセスの精度向上による在庫水準やサプライチェーンネットワーク最適化
人的資本

積極的な品質管理16バックオフィスおよびIT機能の最適化

全社オペレーションとIT機能の最適化
データに基づいた意思決定を推進
アクセンチュアとの新しい合弁会社(JV)を通じて、業務プロセス･デジタル領域で業界最先端のオペレーションを実現。
コスト効率と収益性に優れたビジネス基盤の強化を目指す。

バックオフィス･ITにおける価値創造⚫ 将来的な変革の可能性を追求⚫ データを取得･分析･活用するためのテクノロジーへのアクセス業界および顧客に関する深い知見

テクノロジーに関するグローバルな知見

人財

デジタル化･データに関する能力

マジョリティ

新JV⚫ データに基づく意思決定の強化、将来の事業機会の特定に向けたインサイトの活用⚫ JVへの管理･バックオフィス業務の集約

今後のマイルストーン

マイノリティ

コーポレート機能とIT
オペレーション

2023年8月
発表

2024年1月
JVの設立

当社グループ全体をカバーする統合されたテクノロジーマスタープランにより、将来的にデータに基づいた意思決定を推進
17

財務基盤

2028年の事業利益達成に向けて売上収益成長と変革の効果により、事業利益目標の達成を目指す
事業利益(億円)+6
ポイント

2028年の事業利益率

5%以上
-2%

-144
2022年

-1%5%以上

事業利益成長のドライバー(億円)

450
～
500

貢献度

約40%

-50

貢献度

約60%

2028年

2023年

目標

計画

-50

売上収益(億円)

年率+2～3%

利益成長を支える
売上収益成長

年率+2～3%
8,074

8,471

2022年

2023年
計画

9,000
～
10,0002023年
計画

サプライチェーンの最適化
バックオフィス
およびIT機能の最適化
営業エクセレンス(含むベンディング変革）

450～5002028年
目標

変革によるコスト削減

250～350億円
2028年
目標

18

財務基盤

ROIC向上および株主価値向上に向けた取り組み
ROIC向上

株主還元

事業利益率の向上
収益性重視の営業活動の徹底。
収益性改善を目的とした変革の推進。

2028年までにROIC 5%以上を目指す
資本効率の向上
設備投資：減価償却費の範囲内で、必要な投資に絞って実行(年平均300億円～350億円※)。

資本効率を改善しROIC目標を達成することにより、PBR改善につなげる

株主価値の向上
積極的な利益還元を基本方針とし、配当性向30％を目安としつつ、安定配当を最優先に配当を実施。
株主価値向上の施策を随時検討。

バランスシートの最適化：資産回転率の向上 (製品在庫、固定資産等)。
財務レバレッジ最適化：現状の格付を勘案し検討。

※ IFRS16によるキャッシュアウトをともなわない設備投資は含まない

持続的な成長企業価値･株主価値向上
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ESG

持続可能なビジネスを創造するためのESGの取り組み
目標

実績※2

Scope 1, 2-50%-20%

Scope 3-30%-25%

主な取り組み温室効果ガス
排出量※1
資源

水源涵養率

地域社会

コミュニティプログラム
参加人数累計
女性管理職比率

多様性の尊重

※1 温室効果ガスの目標は2015年比。 ※2 実績は2022年12月時点。

LGBTQ+(2030年)

200%

420%

(2025年)

100万人

91万人

(2025年)

20%

6.6%(2030年)-

積極的な社内外への啓発

20

主要KPI

2028年の主要指標と目指す姿
2028年目標
売上収益

年率 +2～3%

数量成長を上回る売上収益成長

販売数量

年率 +0.5～1%

収益性重視の営業戦略に沿った数量成長

事業利益

事業利益率 5%以上
450～500億円

持続的な利益成長を目指す。
2024年には黒字転換を達成

変革によるコスト削減

250～350億円

全社横断的に変革を推進

5%以上

利益率向上と資本効率向上の両立を目指す

安定配当に注力

株主価値向上に向けた施策は随時検討

ROIC
株主還元

※ 増加目標は2023年通期予想比(2023年2月発表)

21

成長ロードマップ

成長軌道への回帰と持続的な成長の実現に向けて2024年～2028年
2019年～2023年
厳しい事業環境においても変革を推進

利益をともなう成長と変化に強いコスト構造の構築
収益性重視の営業戦略

迅速な経営判断による未曽有の事態への対応

サプライチェーンのさらなる効率化

変革の推進によるコスト削減とレジリエントな事業基盤の構築

オペレーションプロセスの最適化

価格改定による収益基盤の強化

ROIC経営を意識した財務戦略

デジタル化の推進

ESG経営・人的資本経営の強化✓ 成長の基盤を構築✓ 構築した基盤をもとに成長実現✓ さらなる変革の推進✓ 2028年に過去最高益を実現

2029年～
成長の加速

WACCを上回るROIC

配当性向の向上を含む、さらなる株主還元策の検討

持続的な成長を実現する
強固な経営基盤22

THANK YOU
コカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社 IR部
ir@ccbji.co.jp
https://www.ccbj-holdings.com/ir/将来の業績に関する見通しについて
本資料に記載の事業計画、業績予想、および事業戦略は、本資料配布時点での情報を考慮した上でのコカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社（以下CCBJHまたは当社）経営陣の仮定および判断に基づくものです。これらの予想は、以下のリスクや不確定要因により、実際の業績と大きく異なる可能性があることに留意してください。
なお、リスクおよび不確定要因は以下のものに限られるものではありません。 CCBJHの有価証券報告書等にも記載されていますので、ご参照ください。
• ザ コカ･コーラ カンパニーおよび日本コカ･コーラ株式会社との契約• 製品の品質・安全性• 市場競争• 天候、災害、水資源等の自然環境• 法規制• 情報漏えい・消失• 個人消費動向、為替レート、原材料費、保有資産等の時価等、経済状況の変化による影響• 経営統合、業務プロセスの効率化・最適化による影響• 上記以外の不確定要因

本資料の情報は、情報の提供を目的としており、CCBJH発行の証券への投資勧誘を目的するものではありません。
また、CCBJHは新しい情報あるいは将来のイベントにより、本資料の内容を更新する義務を負いません。みなさまにおかれましては、CCBJH発行の証券に投資する前に、ご自身の独立した調査に基づいて判断をお願いいたします。

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