第 282 回 月例セミナー「医療関連サービス系企業のためのSDGs 活用法」
令和 5 年 5 月 31 日（水）15：00 〜 17：00
日比谷コンベンションホール

主催：一般財団法人医療関連サービス振興会

講師

小野瀬

（おのせ

由一 氏

よしかず）

認定登録医業経営コンサルタント

講師略歴
■略歴
・最終学歴：高千穂大学大学院経営学研究科修了（2006 年 3 月）
・学

位：経営学博士（Ph.D.）

・学位論文：CSR 対応型介護サービス経営革新モデルに関する研究
・主要職歴：社団法人全国トマト工業会主事（1978 年 4 月～ 1987 年 3 月）
学校法人尚美学園専任助教授・企画開発部長（1987 年 4 月～ 2001 年 1 月）
学校法人産業能率大学総合研究所添削講師（1988 年 1 月～現在）
経営コンサルタント・IT コンサルタントとして独立（2001 年 2 月～現在）
学校法人拓殖大学大学院商学研究科・商学部非常勤講師（2011 年 4 月 1 日〜 2023 年 3 月）
■主要著書
・『介護ビジネス2002 〜 2006』（共著）同友館、2002 年～ 2006 年 5 年連続発刊
・『重点解説介護ビジネス経営革新の進め方』同友館、2005 年発刊
・『検証！介護事業の経営リスクとシステム改善』同友館、2008 年発刊
・『医業経営者のための介護経営マニュアル』（共著）日本医療企画、2010 年発刊
・『プロセスで解き明かすイノベーション』（共著）日経 BP 社、2014 年発刊
・『介護サービス事業のリスクマネジメント』（共著）第一法規、2018 年発刊

1振興会通信 Vol.184 August 2023

医療関連サービス系企業のためのSDGs活用法
月例セミナー（小野瀬講師）

皆さん、ただ今、ご紹介していただきました小野瀬です。よろしくお願いします。
本日は 1 時間半ほど、私の講演にお付き合いいただければと思います。

目次
本日の内容ですが、先ほど私の紹介はしていただいたので、すぐに本題に入っていきたいと思います。
1 点目が、「SDGsが合意された背景と新型コロナウイルス」との関連性を少し見ていきたいと思います。
それから 2 点目が「国連SDGsと日本政府の取組み」です。3 点目が「医業のSDGsの取組み動向」で、ここではSDGsに取り組んでいる医療機関をご紹介したいと思います。
実 は こ のSDGsが 始 ま る 前 で す が、2 0 0 9 年 に ブ ラ ジ ル 大 西 洋 沿 岸 林 再 生 支 援 の た め のNPO法 人
VERSTAを立ち上げました。実はわれわれ日本の反対側にあるブラジルには、2 0 0 万人を超える日系ブ
ラジル人がいます。その方たちとの出会いを契機にして、大西洋沿岸林は 9 3％開発され、もう 7％しか森林が残っていないことを初めて知りました。それを日系ブラジル人と日本人が手を結んで、森林再生保
全をやれば、地球温暖化防止に貢献できると思いスタートしたのが 2 0 0 9 年です。
その後、2 0 1 5 年に国連のSDGsが合意されました。その年に私たちNPOの支援活動が、SDGs活動になるといわれ、アクションモデルを考えました。NPO法人VERSTAの活度内容については、後ほど紹介させていただきます。
一方、医業のSDGsの取り組みは最近になり急速に進展していますので、皆さんも多分この後、びっくりされるのではないかと思います。今日、お集まりの方々は、そういった病院等の医療機関にお付き合いのある業者の方が中心と聞いています。皆様も当然、病院で進んでいるSDGsとほぼ同じような対策や対応をしている方が望ましいと思いますが、いかがでしょうか。
本日はSDGsはどういうものかを理解した上で、それを皆さんの企業の持続可能な成長につなげるための経営手法として活用するためのノウハウをお話しします。

振興会通信 Vol.184 August 2023

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講師活動紹介

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1．SDGsが合意された背景と新型コロナウイルス禍
月例セミナー（小野瀬講師）1）
世界の人口の増加と地球生物の大絶滅ご案内のとおり、地球は今まで生物の大絶滅の危機を 5 回経験しました。一番古いのが 4. 8 億年前、次が 3. 6 億年前、その次が 2. 5 億年前、その次が 2 億年前、最新が 6, 5 0 0 年前です。
そして今日、人口増加と人間活動による地球の温暖化が進み、このまま進むとわれわれ人類そのものの持続可能性が危ないのではないかと私は考えています。
スライドの右側の図に世界の人口増加が出ています。産業革命以降急速に伸びています。

2）
世界人口増加に伴う農産物生産増大とその影響
戦後、日本は経済成長を果たしました。一時、世界第 2 位の経済大国までなりました。その後、開発途
上国などのアジア、今現在はアフリカ等のグローバルサウスが、発展し続けています。
国は成長をすればするほど、人口が増えます。人口が増えつつ、経済成長も続くと、食衣住の辺りから、だんだんレベルが上がっていきます。例えばおいしいものを食べたい、牛肉が食べたいという話になります。その牛肉は自分の体重の何倍もの牧草を食べないと成長ができず、地球の資源を食い尽くします。

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また、その牧草は育つために、地下水を吸い上げ、今、世界各国で地下水の枯渇が起こっています。
また、牛はげっぷを出します。これにはメタンというCO 2 の数十倍もの温暖化ガスが入っています。これも地球温暖化に影響しているところです。

3）
産業革命以降のCO 2 排出量増大とその影響
パワーポイント資料のとおり、人口の増加とCO 2 の排出量は完璧にリンクしています。その結果、今日全世界的に平均気温が上昇しています。国連でも、2 0 2 1 年、IPCCの第 6 次報告書のレポートで、地球の気温上昇の原因は人口増加によるとして、厳重警告発令を出しているわけです。

4）
感染症の世界的パンデミックの歴史
そして、2 0 1 9 年には中華人民共和国を起点とした新型コロナウイルス感染症が発生して今日まで続いてはいたのですが、ようやくこの 5 月に 5 類移行となり、われわれとしても一段落しているところではな
いかと思います。
この新型コロナ禍の時期にいろいろな報道がありました。私が特に注目したのは、地球温暖化が進んだ結果、北極、南極の氷が溶け始め、特にシベリアでは、永久凍土が溶けて、地下に眠っていた何億年前のウイルスが露出しているというNHKのＴＶ報道でした。
このＴＶ報道によると、新型コロナ禍は今回、過ぎるかも知れないが、この後も、次から次とウイルス
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性の何らかの病気が続いて起こってくるだろうということが予測されています。

月例セミナー（小野瀬講師）5）
感染症パンデミック対策
日本の新型コロナ禍パンデミック対策は、手洗い、マスク、自己免疫の強化でした。新型コロナに関しては免疫が足らないので、ワクチンを何回か打つという対策でここまで続けられているわけです。
もう海外ではほとんどマスクをしないで対応をしています。だいぶ罹患されているのでしょうが、逆に免疫が付いているのだと思います。日本人の場合は、マスクや手洗いをし過ぎて、このため免疫がなかなかできていないのではないかと思います。今までわれわれが注意してやってきたことが、今後のことを考えると、免疫強化にはなっていなかったのではないかと思います。
私も実は 1 回も新型コロナにかかっていません。ブラジルに今年 2 月も行きました。この時はまだ 5 類
移行前です。去年 2 月も行きました。去年 2 月はブラジルでも流行していましたので、あのブラジル人でさえマスクをしていました。
後日談で分かったのですが、ブラジルではマスクの強制着用の命令が下されたようです。マスクをしていないと罰金を取られる、そういう国です。だから去年まではブラジル人がマスクをしていたんですね。

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6）
新型コロナウイルスの特徴
われわれ人類もいろいろなウイルスを経験をしましたけれども、やはりこのウイルスはしつこいです。
一回かかった人で、リカバリーしてもまた二度、三度かかっている方もいます。新型コロナの場合、それだけ免疫力がなかなかつきにくいのではないかと思います。この後も、ウイルス性の病気が続くことを私は懸念しています。

7）
新型コロナウイルス禍がもたらしたものとは……？
新型コロナパンデミックの期間、世界的に外出禁止、活動禁止がありましたので、人間の活動が制限されました。その時、最初の年ですか、2 0 2 0 年 4 月、ここでCO 2 の前年対比が発表されました。それによると世界中の産業関連CO 2 が約 8％減少していました。COP 2 1 の合意では、「世界の平均気温は産業革命前の 2. 0℃から 1. 5℃に抑える努力をする」というものです。今回経験したパンデミックによるCO 2 減少は、
何らかの形で人間活動を制限する必要性も示唆しています。やはり人間活動がこのCO 2 を増やしているということが逆説的に証明されたのではないかと思います。
一方、新型コロナ禍におけるサイバー攻撃も増えています。これは私が今、所属している日本医業経営
コンサルタント協会の中で、映像セミナーでも配信しています。この新型コロナウイルス禍においては、
サイバー攻撃が増えてきたといういわゆる派生的な事象もありました。これは現在も続いています。

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8）
With新型コロナ時代の社会ニーズ構造
われわれ人類は、今までマズローが言う欲求五段階説で、その欲求を満たすために、ビジネスが行われ想が出てこないと、この状態を乗り越えることが出来ないのではないかと思います。

2．国連SDGsと日本政府の取組み

1）
SDGs成立までの経緯
次に、国連SDGsと日本政府の取り組みです。今、話したように、実はSDGsに続く発端になる最初の専門家会議は、1 9 7 2 年、ローマクラブという会議でした。会議では、世界人口をどこまで伸ばすことができて、それによる人類の成長の限界を議論しました。
その時のローマクラブの結論は、世界人口は 6 5 億人までに抑えないと、地球の環境は維持できないというものでした。ところが今や、われわれ地球上の人口は 8 0 億人を超えています。今、インド、アフリカなど人口の成長余力が残っている国がありますので、このままでは多分人口は伸びていくと思います。

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月例セミナー（小野瀬講師）てきたのですが、人類の自己的ニーズを超えた形で、人類は共同して地球を守っていくというような発この人口問題は調整が難しくてコントロールがなかなかできません。アフリカでは家族計画などで何とかやろうとしていますが、計画を達成できていません。
ここからスタートして、地球サミット「アジェンダ 2 1・リオ宣言」が 1 9 9 2 年に出ました。その後、
COP 3 で「京都議定書」があって、数値的な共通目標が出てきました。2 0 0 0 年に国連の発展途上国の
2 0 1 5 年ゴール「MDGs」が採択され、発展途上国が地球環境の今の危機的な状況を理解して、ゴールは採択されたのですが、これはやはり成果が出ませんでした。
開発途上国だけに任せるのではなくて、全世界、国連加盟国が持続可能な開発のための 2 0 3 0 年ゴールを設定して、そこに向かって各国が努力しようと、中国、ロシアも含め、国連加盟国のすべての国が合意したのがこの「SDGs 2 0 3 0 年アジェンダ」です。

2）
国連SDGsの 1 7 ゴール
この図がSDGsの 1 7 ゴールです。

3）
SDGsの仕組み
SDGsには前文があって、宣言があります。前文には 5Pといって、「誰一人取り残さない」というものが
あります。

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月例セミナー（小野瀬講師）4）
国連SDGsのゴールとターゲット（例：SDGs 3 のゴールとターゲット）
本日のテーマであるSDGsに関しては、1 7 ゴールと 1 6 9 のターゲットがあります。この 1 7 ゴールが目指している１番の「貧困をなくそう」や、3 番の「すべての人に健康と福祉を」は理解ができると思います。
皆さんご存知と思うのですが、SDGs 3 番のターゲット数値 3. 1 から 3. 9 までは課題です。
例えば 3. 1、「 2 0 3 0 年までに、世界の妊産婦の死亡率を出生 1 0 万人当たり 7 0 人未満に削減する」という課題を設定したという理解でよろしいかと思います。また、ターゲットアルファベット 3.a、3.b、3.c、3.dは手段です。
しかし良く見ると、それぞれのゴールに関して、ターゲットとする手段があるけれども、その関係性が理解できない部分が結構あると思います。中身的にはやはり国や、自治体がガバナンス的にコントロー
ルしようという中身になっているので、企業レベルでは、これが例えば経営の戦術的なところとどうやってつながるか判断するのは難しいです。国連のベースではSDGsの活用法は規定されていません。
私もSDGsバッジを付けていますけれども、皆さんもSDGsのバッジを付けている方が大企業を中心に何人もいらっしゃると思います。しかし皆さんの企業では、「SDGsゴールに対して、どう取り組んでいるのか。」「その取り組みをPDCAでどう回しているのか。
」などというレベルには残念ながらなっていないというのが私の理解です。

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5）
SDGsの 5Pと 1 7Gの関係☛日本政府の優先課題
日本政府は 8 つのSDGs取組み課題を提示しています。そして、日本政府は、SDGs未来都市認定を自治体中心に行い、企業に関しては、ジャパンSDGsアワードの表彰をするなどしてSDGsを推進しています。

6）
日本政府のSDGs推進の取組み
日本政府の8つのSDGs取組み課題のうち、2番目が「健康・長寿の達成」です。その具体策として、「デー
タヘルスの推進」、「健康経営の推進」、「医療拠点の輸出を通じた新興国の医療への貢献」、「感染症対策と医療の研究開発」、「ユニバーサル・ヘルス・カバレッジ推進のための国際協力」、「アジア・アフリカにおける取組」が提示されています。

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3．医業のSDGsへの取組み動向
月例セミナー（小野瀬講師）【 医業SDGs経営研究会立上 】
SDGs 3 番の「すべての人に健康と福祉を」に 3. 8.ユニバーサル・ヘルス・カバレッジが入っています。
これにより将来的に医療にもSDGs導入が進むだろうと思い、医業経営コンサルタントの有志が集まって、医業SDGs経営研究会を立ち上げたのが 2 0 2 0 年 5 月です。今も毎月研究会をやっています。

1）
医業のSDGs取組事例【 2 0 2 0 年 6 月時点 1 3 件 】一覧（その 1）
研究会では医療機関のSDGsの取組み状況を調査しました。その中で、いの一番に出てきたのは、皆さんもご存じかもしれませんが、群馬県高崎市にある産科婦人科舘出張の佐藤病院です。この病院が第 2 回
ジャパンSDGsアワード特別賞を受賞していました。
この病院は、江戸時代から270年も続いている産科病院ですが、SDGsの特別賞を受賞したというので、他の事例はないのか調べたところ 2 0 2 0 年 6 月時点で 1 3 件ありました。
これらの中で社会福祉法人済生会や日本赤十字等に関しては、社会貢献、あるいは社会福祉的な意味
合いの理念でスタートしているので、全てSDGsに親和性がありました。

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済生会に関しては、訪問調査の結果、中長期の重点項目「総合的な医療・福祉サービスの提供」に示す
地域包括ケアを推進されていて、後付けでSDGsの番号を関連付けたという感じでした。
日本赤十字に関しては、資料調査の結果、寄付メニュー・パートナーを通じて、具体的な活動にブレークダウンし、国内の災害救援、国際活動などの活動自体がSDGsに該当するという関連付けをやっていることが分かりました。
一般病院で先行していたのは、江戸川区の岩井医療法人財団です。ここは結構積極的にやっていて、三井住友銀行と日本総研によるSDGs推進融資を実行する等、この時点でかなりアクティブな方向性を示していました。

1）
医業のSDGs取組事例【 2 0 2 0 年 6 月時点 1 3 件 】一覧（その 2）
この時点のその他の取組事例では、岡山、岐阜、そして東京、大阪、兵庫、埼玉で展開している伯風会がありました。また、愛媛の石川記念会HITO病院は、2 0 2 0 年の段階でSDGs導入について医業経営コン
サルタント学会で発表したので、かなり進んでやっている印象でした。しかし訪問調査を依頼したところで、新型コロナが来てしまったので、訪問調査が実現しませんでした。

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1）
医業のSDGs取組事例【 2 0 2 0 年 6 月時点 1 3 件 】一覧（その 3）
この時点では、京都、熊本、鹿児島でも導入事例がありました。

月例セミナー（小野瀬講師）1）
医業のSDGs取組事例【 2 0 2 0 年 6 月時点 1 3 件 】一覧（その 4）
さらに、富山は富山大学附属病院が導入していました。

2）
医業のSDGs新規導入【 2 0 2 0 年 7 月以降 4 5 件 】一覧（その 1）

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2）
医業のSDGs新規導入【 2 0 2 0 年 7 月以降 4 5 件 】一覧（その 2）

2）
医業のSDGs新規導入【 2 0 2 0 年 7 月以降 4 5 件 】一覧（その 3）

医業SDGs経営研究会の調査によると、2 0 2 0 年 7 月以降、医業のSDGs新規導入は 4 5 件にジャンプアッ
プしていました。北海道、埼玉、東京でもSDGs導入の病院が増えていました。山梨、長野、静岡、愛知、
新潟、滋賀と全国的にSDGs導入事例は増えていました。

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3）
医業のSDGs先進取組事例（その 1）
医業の最初のSDGs取り組み事例として、群馬県高崎市の産科婦人科舘出張の佐藤病院を紹介します。

月例セミナー（小野瀬講師）3）
医業のSDGs先進取組事例（その 1）
佐藤病院では自分の病院と関連するSDGsとのひも付けはやられていました。さすがこの病院は第 2 回
ジャパンSDGsアワード特別賞を受賞されただけはあるのではないかと思います。

振興会通信 Vol.184 August 2023

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3）
医業のSDGs先進取組事例（その 2）
次に社会福祉法人恩賜財団済生会（東京都）の事例です。

3）
医業のSDGs先進取組事例（その 2）
済生会では、創業理念も含めて、SDGsに関係が深いとして、自分たちの活動にひも付けしていました。

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3）
医業のSDGs先進取組事例（その 3）
次に日本赤十字社の事例です。

月例セミナー（小野瀬講師）3）
医業のSDGs先進取組事例（その 3）
日本赤十字も自分たちの事業とSDGsをひも付けしていました。

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3）
医療のSDGs先進取組事例（その 4）
次に医療法人社団岩井医療財団の事例です。

3）
医療のSDGs先進取組事例（その 4）
岩井医療財団も自分たちの主な活動とSDGsをひも付けしていました。

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3）
医療のSDGs先進取組事例（その 5）
そして、社会医療法人石川記念会HITO病院（愛媛県）の事例です。

月例セミナー（小野瀬講師）3）
医療のSDGs先進取組事例（その 5）
HITO病院も自分たちのミッション、経営理念、行動規範、具体的なアクション、などに基づく取組み
目標とSDGsの関連付けをしていました。

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4．講師のSDGs実践活動とSDGs経営導入支援実績
次に私が行っているSDGs実践活動とSDGs経営導入支援実績を簡単に紹介したいと思います。

1）
NPO法人VERSTA活動理念

2）
VERSTAジュサラ椰子普及支援事業
私は、NPO法人VERSTAに創業時から関わっています。このVERSTAは、ブラジルのポルトガル語では、「ベルディ」の「緑」と「フェスティバル」の「フェスタ」をジョイントした名称です。意味合いでいうと、「緑の祭典」になります。
図にあるように、「地球温暖化を防止するためには、温暖化の主原因であるCO 2 排出量を削減すると同時にCO 2 吸収源となる海洋と森林の再生・保全を図ることが重要です」というのがわれわれの認識です。
その中でも地球面積からいくと、海は地球の 7 割を占めています。一方、陸地は 3 割です。3 割の陸地の3 割が森林なのです。3 割× 3 割の 9％の森林が、実は地球上のCO 2 の吸収量の半分を占めていることを創
業当時、われわれVERSTAは知りました。
海はなかなか増やすことはできませんが、森林は再生・保全すれば維持はできます。森林を再生・保21

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全することは、地球にとっての貢献になるというのがわれわれVERSTAの結論でした。その後、皆さんもご案内のように、地球温暖化は止まらず、今、地球上の平均気温が上がっています。気温が上がると海の温度も上がります。海は温度が上がると、CO 2 の吸収量が減少するのです。今、こういう負のスパイラ
このところの異常気象は半端ではありません。今、台風が来ていますが、上海では、昨日、1 5 0 年ぶりの 5 月の高温を記録したというニュースがありました。
ここで、VERSTAの森林の再生・保全の手法を紹介しておきたいと思います。われわれが採用している手法は、ただ単に森林を植えるのではなく、日系ブラジル人が、日本における農業手法をブラジルで再現して、アマゾンの森林の再生支援に導入した方法で、アグロフォレストリー（AF）といいます。これもジョイントされた言葉で、「アグロ」は「農業」、「フォレストリー」は「森林」です。AFとは森林と農業の混合農法を意味します。
つまり、森林は、収入が発生するまで時間がかかります。日本においては 2 0 ～ 3 0 年かかると思いますが、ブラジルでも 1 0 年は少なくともかかります。木を育てて、何らかの形で収入を得るものに変えていくまでは、一切そこからは収入がありません。手間、出費、時間だけがかかる手法では、森林は維持できません。そこで、われわれは、森林の間を少し広げて、その中に果物、薬草、コーヒーや穀物を植えるというAFという手法を導入してやっていこうということになりました。
アマゾンではこういう形でAFがスタートしていたのですが、われわれVERSTAがスタートしたとこ
ろはアマゾンではありません。

3）
VERSTA支援活動地域
実は、ブラジルには大西洋沿岸林という、大西洋沿岸沿いにベルト状の森林があり、一番大きな時は、
1億3,100万haぐらいの面積がありました。それが93％伐採されて、現在、1,300万haしか残っていません。
ブラジルも、やはり沿岸地帯から開発されました。開発された森林が農園になったり、住居になったり、工場になったり、ブラジルの大西洋沿岸林は、今、ほとんどなくなっています。そして、これが 2 0 2 2 年の状況ですが、1 2 年かかって 5 9ha（東京ドーム換算で 1 2 館分）まで再生できました。
＜動画（ポルトガル語）＞

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月例セミナー（小野瀬講師）ルに海は入っています。

今、ご覧いただいたように、サンパウロ州南西にはリベイラ川という大きな川があり、そこを中心にしていろいろな渓谷があったり、海も含めて、観光名所としてバリエーションに富んだ地帯があります。
この地帯は、サンパウロから南に 2 0 0 キロメートルぐらい離れた地域で、特にレジストロ市は日本人が最初に移民した場所で、記念すべき場所でもあります。VERSTAは日本人移民が土地を頂いて、そこで農業を始めて、今日まで続いている農家の方々と一緒になってＡＦ導入支援活動をしています。
先程、お見せした動画はサンパウロ州政府が作っている映像です。この地域は収入源が少ないため、ア
グロツーリズムや、エコツーリズムをやって、ここの地域の活性化に活かそうという目的で映像を作っています。

4- 1）2 0 1 0 年～ 2 0 1 1 プレ支援活動
私は 2 0 0 9 年にNPO法人VERSTAを立ち上げて、2 0 1 0 年から活動を開始しています。

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4- 2）
2 0 1 2 年支援活動
2 0 1 2 年からジュサラ椰子ＡＦモデル圃場づくりを開始しました。今年も活動を続けており、これまで

月例セミナー（小野瀬講師）

1 3 回の渡伯経験があります。

4- 2）
2 0 1 2 年支援活動
2 0 1 2 年には、カウンターパートのブラジルＴＶ放送局でもわれわれの活動が取り上げられました。

4- 3）
2 0 1 3 年支援活動
われわれVERSTAの支援方法は、ブラジルで植える苗木を購入するための資金を日本側から確保して、ブラジル側で栽培管理をしてもらいます。ＡＦ手法自体が日本の手法ではないため、ブラジルの専門家、
あるいは農家に頼らざるを得ません。
資金的には今まで環境省管轄の独立行政法人環境再生保全機構の「地球環境基金」を 7 年頂きました。
その後、民間の２つの環境助成機関に 3 年間頂いて今日を迎えています。

振興会通信 Vol.184 August 202324

4- 4）
2 0 1 4 年支援活動
2 0 1 4 年には、現地のカウンターパートとしてＴＶメディア、州政府、市などと提携を結んで、その成果が現れ始めました。

4- 5）
2 0 1 5 年支援活動
2 0 1 5 年には、サンパウロ州政府を訪問し、支援活動への協力をお願いしました。

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振興会通信 Vol.184 August 2023

4- 6）
2 0 1 6 年支援活動
2 0 1 6 年にはリオでオリンピックが開催され、ジュサラ椰子が開会式に登場しました。

月例セミナー（小野瀬講師）

4- 7）
2 0 1 7 年支援活動
2 0 1 7 年から、現地の子どもたちを対象としたＡＦ環境学習をスタートしました。
実はわれわれが支援をしている場所は、違法伐採が絶えない地帯で、現地ではＡＦ手法は導入されていなかったので、われわれVERSTAが普及支援して一緒にやりましょうと地元の農家を誘いました。
この地帯では、違法伐採を行っている農家の方々もいます。そこに一緒に行っている子どもたちに教育をして、この違法伐採はいけないということと、ＡＦ手法で、持続可能な形で森林を増やすことができるので、「お父さん、違法伐採に行くのをやめよう」と、子どもたちからお父さんたちに呼びかけるという戦略で今までやってきて、功を奏しているわけです。

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4- 8）
2 0 1 8 年支援活動
2 0 1 8 年は、ＡＦ環境学習の成果が出て、ジュサラ椰子果実の製品化も始まりました。

4- 9）
2 0 1 9 年支援活動
そして、2 0 1 9 年末に新型コロナパンデミックが発生しました。

4- 1 0）2 0 2 0 年支援活動
2 0 2 0 年からは、新型コロナパンデミックにより渡伯できない事態になりました。

4- 1 1）2 0 2 1 年支援活動
新型コロナパンデミックは、3 年間続きました。

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月例セミナー（小野瀬講師）4- 1 2）2 0 2 2 年支援活動
実は、VERSTAは民間の助成団体から、自己組織の持続可能性を高めるために企画したVERSTA学生
チームを対象としたジュサラ椰子ＡＦ現地研修事業（ 3 年間）に対して助成を決定していただきました。
しかし 2 0 2 0 年から、新型コロナ禍により現地研修を実施できずにいましたが、ようやく 2 0 2 3 年 2 月に学生 7 名を連れて訪伯しました。

5- 1）
VERSTAのSDGsアクション
VERSTAのSDGsアクションは、4番の教育、8番の経済成長、15番の陸の豊かさを守ろうと17番のパー
トナーシップで実現しようという 4 つゴールに取組むことによって、1 3 番の気候変動に具体的な対策を達成するモデルです。

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5- 2）VERSTAのSDGs：【 目標 4 】質の高い教育をみんなに
VERSTAのSDGs 4 の「質の高い教育をみんなに」では、現地の小学生をモデル圃場に案内して、何をどう植えていて、生物多様性や違法伐採防止がなぜ必要なのかを教育しています。学校内では、参加学生にグループ研究をしていただいて、その研究成果を発表してきました。

5- 3）
VERSTAのSDGs：【 目標 8 】働きがいも経済成長も
VERSTAのSDGs 8 の「働きがいも経済成長も」では、毎年 1 回、私も訪伯して、プロジェクト会議を開催して、出席した農家にわれわれのプロジェクトへの参加を呼び掛けました。これが功を奏して、毎年参加農家が増えて、現状、4 1 農家、栽培面積 5 9haまで増えてきました。

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月例セミナー（小野瀬講師）5- 4）
VERSTAのSDGs：【 目標 1 5 】陸の豊かさも守ろう
VERSTAのSDGs 1 5 番、「陸の豊かさも守ろう」は、まさに陸の森林の再生保全です。VERSTAが栽培しているジュサラ椰子は、大西洋沿岸林の原生種です。これが現在はブラジル政府の絶滅危惧種に指定されていて、大西洋沿岸林自体がユネスコの世界自然遺産に認定されています。
従ってダブルの足かせが掛かってはいるのですが、それでも違法伐採がなくなりません。
違法伐採をする人たちを現地語でパルミテーリョと呼んでいるのですが、パルミテーリョと現地の環境警察が追いかけっこをいつもやっているという現状を何とか回避したいというのがわれわれの願いで
す。

5- 5）
VERSTAのSDGs：【 目標 1 7 】パートナーシップで目標を達成しよう
VERSTAのSDGs 1 7「パートナーシップで目標を達成しよう」では、ブラジル州政府の環境系組織、大学との連携、テレビ等のメディアとのパートナーシップでやっています。

振興会通信 Vol.184 August 202330

5- 6）VERSTAのSDGs：【 目標 1 3 】気候変動に具体的な対策を
VERSTAのSDGs アクションモデルでは、SDGs 4+8+15+17により13番「気候変動に具体的な対策を」の実現をめざしています。われわれの 2 0 3 0 年ゴールでは、栽培面積は東京ドーム 2 2 館分の 1 0 3haを設定しています。

【 印刷業界SDGs経営導入支援実績 】
一方、私は日本企業のSDGs経営導入支援をやっています。2 0 2 0 年 1 月 2 7 日、印刷系の組合から最初に声がかかって、SDGsの活用法の講演をスタートしました。

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月例セミナー（小野瀬講師）【 中小企業SDGs経営導入支援実績 】
その次は、武蔵野商工会議所でSDGs経営セミナーを行いました。

【 医療業界SDGs経営導入支援実績 】
公益社団法人日本医業経営コンサルタント協会の中でも、SDGs経営の研修動画を収録しました。

振興会通信 Vol.184 August 202332

【 自治体議会SDGs導入による地方創生支援実績 】
また、第一法規の自治体議員向けWebメディア『議員NAVI』では、SDGsを活用した地方創生への取り組みに関する記事を書きました。このようなSDGs経営支援実績があるため、このたび、出講の機会をいただきました。

5．医療関連サービス企業に求められるSDGs経営導入法
皆さんに今日、ぜひ持ち帰っていただきたいのが、この 5 章の「医療関連サービス企業に求められる
SDGs経営導入法」です。

1）
SDGs経営の期待効果
実は、SDGsが出てから日本の政府機関からいろいろなガイドが発表されています。
この図は環境省のガイドラインです。私の目から見ると、これが意外と使えるのではないかと思った
ので、皆さんに紹介したいと思います。「環境・社会の変化によるリスク」および「環境・社会に与える影響に伴うリスク」にSDGsで対応することで、「地域・社会に配慮することによるチャンス」になるとい

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う考え方です。リスクをコントロール、あるいは乗り越えることがビジネスチャンスになるという枠組みで環境省がSDGsを捉えていたので、少しびっくりしました。

月例セミナー（小野瀬講師）2）
PDCAサイクルによるSDGs経営取組み手順
さらに環境省のガイドラインには、PDCAサイクルが出ています。SDGs経営取り組み手順として、取り組みの意思決定から始まって、PLAN、DO、CHECK、ACTです。これは皆さんはご案内のとおりのマネジメントプロセスです。

《 参考資料 1. 》産業別SDGs関係表

このガイドラインのもう 1 つのポイントは、いわゆるサプライチェーンの各産業とSDGsとの関連付けが可能とする枠組みが提示してありました。

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《 参考資料 2. 》バリューチェーンとSDGsの位置付け

さらに、このガイドラインは、企業のバリューチェーンである企画、会計、業務プロセスとSDGsの関連付けが例示してありました。
こういう方法であれば、SDGs経営のモデル化が可能と私も意を強くしました。

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 1）
これから私が紹介するSDGs経営は、私が今、取得している医業経営コンサルタントと経済産業省の推進資格であるITコーディネーターの支援プロセスを融合させるとこうなるという話を進めさせていただ
ければと思います。
まず手順その 1 です。SDGs経営導入の意思決定です。皆さんもご興味があって、あるいはもう既に導入されていて、レベルアップを図りたいと本日お見えになっているかもしれません。通常、われわれIT
コーディネーターは事業の再構築をする際に、まずはこの企業理念、ミッションを再確認して、将来ビジョンをもう一遍見直します。最近パーパス経営などがよく言われていますが、まさにミッションの再確認は、パーパス経営そのものです。
皆さんの企業ですと、企業理念は経営陣の信念や価値観が当てはまると思います。次にミッションは、
企業そのものの存在意義、事業領域、経営姿勢、行動規範です。そして、目指すべき経営ビジョンを経営の枠組みとして、持っています。各企業がこれから企業の変革、イノベ―ションなどをやる際には、もう
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一遍、パーパス、経営理念、使命など、経営の枠組みを見直す必要があります。

月例セミナー（小野瀬講師）

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 2）
手順その 2 は、事業ドメインの確認です。事業ドメインとは、自分たちのビジネス、サービスのメインとなっているターゲットは誰なのかを明らかにし、そのターゲットのニーズ、そしてノウハウを明らかにすることです。
例えば、現状ドメインです。医療・介護のターゲットの例として、地域の患者・利用者の年齢層、性別があると思います。また、患者・利用者の居住地域もターゲットになります。
こういった患者・利用者が、どういう状態、症状、疾病になっていて、治したい、あるいはかかりたくない、予防したいなどのニーズを明確にする必要があると思います。
こういった患者・利用者に対して、どういう方法・手段が有効なのかがノウハウです。
一方、新事業ドメインの場合は、SDGs 3 の「すべての人に健康と福祉を」という意味合いでいくと、高齢者、児童、障害者まで含めた、全住民をターゲットとして設定して、全住民の医療・介護サービス、福祉ニーズなども含めてニーズを明確にする必要があります。
そして、使用するエネルギーはSDGsの観点では、GXやグリーンエネルギーを使用する方向性を検討します。そして、最新の治療法です。コストパフォーマンスが良く、成果の上がる治療法がどれだけ自分の病院・診療所で提供できるようにするかです。
さらに、気候変動にマイナスになるようなサービスを導入しないで、プラスになるような対策をしな
いと、地域住民そのものが困り、持続可能ではありません。ノウハウとしては、再生可能エネルギー、最新テクノロジーなどの使用などがあると思います。
広域災害訓練の実施などについては、地域で想定されている災害訓練を行うことではないかと思います。

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3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 3）
手順その 3 は、病院の外部環境をマクロ環境として、情報収集することです。政治・政策の情報として、
医療制度、介護保険制度、診療報酬制度などの情報収集は皆さんも当然やられているとは思います。昨今
このサイバーセキュリティーの悪化等々で、医療法がつい最近、施行規則が見直されて、サイバー対策が病院、診療所、助産所に義務付けられました。
皆さんは病院とお付き合いをしているわけですから、現状のサイバー攻撃は弱いところから攻撃をされるサプライチェーン攻撃が急速に増えていることに注意する必要があります。当然皆さんも、サプラ
イチェーン攻撃対策は、「うちはできています」とプロモーションをかけるのが戦略的には有利になっていくのだと思います。下を見て、「あそこがやっていないから、うちもやらない」という話ではないと思います。病院そのものが今年から対策が義務付けられたので対応が必要です。
SDGsの意味合いでは、持続的な成長を図っていくための足かせになっていくものは排除していかなけ
ればいけない、そうしなければ持続可能にはなっていかないと考えることが必要です。今日のサイバー
セキュリティーへの対応も、SDGs関連のマターであるという認識が必要ではないかと思います。
こ こ で はITコ ー デ ィ ネ ー タ ー が 用 い るPEST分 析 の 枠 組 み を 紹 介 し ま す。PEST分 析 で は、こ のPolitics：政治・政策とEconomy：経済状況、それからSociety：社会・文化の状況、人口動態、伝染病、
ライフスタイル、それから技術革新、ICT、DX、ロボット、最新治療法、新薬、新ワクチンといった技術革新に関わる情報により、病院の外部経営マクロ環境を分析します。

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3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 4）
手順その 4 は、外部経営ミクロ環境情報です。ミクロ環境は、新規参入の際の脅威や参入障壁など、あた上で営業をされると思うのですが、病院間もこういう戦略的なミクロ環境情報の収集と分析も必要になってきます。

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 5）
手順その 5 は、内部環境の情報収集をしていきます。病院の内部環境は、人事・労務・教育、事務管理、診療・介護、薬剤サービス管理、建設管理、物品調達管理です。今日の集まっている方々はどちらかというと、この物品調達系が多いのでしょうか。
それから施設の財務管理、IT情報管理、安全・リスク管理です。そして、持続的成長管理として病院や介護のSDGs管理があります。
SDGs管理に関しても、皆さんがある程度サポートができると、差別化ができて、付加価値が向上するのではないかと思います。
内部経営環境の分析では、ITコーディネーターが使っている「バリューチェーンモデル」があります。

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月例セミナー（小野瀬講師）るいは競合病院、施設間の敵対関係などです。皆さんも当然、病院に営業等に入る際に、その辺も考慮し

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 6）
手順その 6 は、クロスSWOT分析です。SWOT分析は、皆さんはよくやられていると思います。しかし
これは、外部環境と内部環境をクロスさせて戦略に結び付けていくという使い方です。外部環境の機会・
脅威と内部環境の強み・弱みを洗い出した上で、各マトリックスの4象限で拡大・強化戦略、差別化戦略、
新市場戦略、リスク回避戦略を明確にします。
このCSFが重要成功要因といわれるものです。現在の成功している企業の場合は、付加価値創造の原
則、コアコンピタンスの原則、選択と集中の原則、最適資源配分の原則なども採用しています。現状の成長企業、例えばGAFAなどはこれらのCSFで抜きん出ているわけです。今後病院などの経営戦略策定では、このクロスSWOT分析を活用し、CSFを明らかにすることをお勧めします。

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 7）
手順その 7 は、新しい経営ビジョンと新しいビジネスモデルの策定とSDGsへの紐づけです。まず、新しい経営ビジョンの策定です。新しい事業領域として、総合的な医療介護サービスを誰も取り残さないということを目指すのか、あるいはある程度特化した形で目指すのか、いずれにしても地域医療やまちづくりへの貢献のために医療はあるという形ではないかと思います。
次に、新しいターゲット、新しいニーズ、新しいコアコンピタンスを明確化します。
ビジネスモデルはいろいろなやり方がありますが、われわれITコーディネーターの場合は、バランス・
スコアカードという方法を使っています。
このバランス・スコアカードの見方は下から上へ展開します。まず学習する組織の視点では、人と組織のスキルアップを見直します。そこからまずスタートして、次に業務プロセスの見直しです。これは効率的な診療、効率的な検査、効率的な外注などの方法の見直しです。
次に顧客の視点です。医療技術・看護技術の向上、あるいは待ち時間の減少等です。そして、ゴールは財務の視点です。医療の場合は利益追求型の組織ではありませんが、とはいえ、ある程度、持続するための利益が獲得できないと組織としては存続しないわけです。そういった意味では、やはり財務の視点を見据えた見直しが重要ではないかと思います。
目標収益などを設定しておいて、そこに近づくための学習する組織の視点、業務プロセスの視点、顧客の視点で業務改善を繰り返すことが目標の達成につながっていきます。
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それぞれの視点をSDGsに結び付けます。財務の視点ではSDGsの 8 番、顧客の視点ではSDGsの 3 番、学習する組織の視点ではSDGsの 4 番です。そして、業務プロセスの視点では、SDGsの 7 番、9 番、1 1 番とのひも付けが可能になっていきます。

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3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 8）
手順その 8 は、思ったとおりにいかない、あるいは現状からさらに新しい事業モデルに転換しようという場合に足を引っ張る要因です。これを通常リスクといい、リスクも同時に分析・評価と対策検討しながら進めていかなければ持続可能ではないというのがこのSDGsモデルです。
リスクマネジメントのプロセスに関しては、本日はあまり言いません。ただ重要なのは、リスクの発生
確率と発生影響度をプロットしたリスクマトリックス表を作り、リスク対策の優先順位を決めていきます。リスク発生確率の低中高、発生影響度の小中大の掛け算で数値化、見える化していきます。そしてこの一番高いところから優先的に対策を講じていくのがリスクマネジメントの原則です。
しかしリスクはゼロにはなりません。極小のリスクに関しては、残存リスクとして保有し、通常、保険などに入ってカバーすることになります。

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3）PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 9）
手順その 9 は、経営リスク評価と対応案の検討です。リスクの特定の面では、リスクをどうやって事前に特定しておくかが重要です。例えば医療でいうと、「全ての人の医療ニーズに基づき優れた医師・看護師による医療サービスが提供できる」というサービス視点に対し、「全ての人の医療ニーズを収集・分析できない」というリスクがあります。「全ての人に病院情報が伝わっていない」というリスクも考えられます。今回は「新型コロナ患者が増えて、来院者が減っている」という、要するに予測していないリスクが発生したわけです。
経営リスクは病院経営にとっては影響大です。今回、病院経営ということで話していますが、医療サー
ビス関連事業者にとっても同じような視点でリスクを特定して、大きなリスクに関してはリスクの予防策、それから起こった場合の対応策を事前に策定しておきます。リスクマネジメントは、事前に対応しておくところがポイントになります。

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 1 0）
手順その 1 0 は、SDGs経営戦略目標の策定です。SWOT分析で明らかにした重要成功要因実現のためのKGI（ゴール目標）とKPI（経過目標）を設定します。このプロセス体系はバランス・スコアカードの並び方をしています。ポイントは、KGIとKPIを数値化し、実行項目を事前策定していることではないかと思います。
何年後にどんなCFSを実現したいのか、これを実現するためにはKGIとKPIで定期的に確認します。
KPIでは、経過的な 1 年後はどうなってほしい、2 年後はどうするのか、3 年後はどうするのか、4 年後はどうするのかを具体的な数値をチェック指標として入れておきます。
病院の戦略目標の策定では、スコアを実現するためのKGIとKPIの指標と目標値および実行項目と担当
部門を明らかにするのがポイントです。

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月例セミナー（小野瀬講師）

3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 1 1）
手順その 1 1 は、SDGs経営実行体制の構築です。実行体制はプロジェクトチームでやっていくことがポイントになります。プロジェクトチームでは、全部門の関係者が参画し、そこをプロジェクトマネ
ジャーが統括します。その上に、トップをプロジェクトリーダーとして配置し、ガバナンス的な意味合い
で、号令を出すという組織です。
そのプロジェクトチームに対し、医業経営コンサルタントやITコーディネーターなどの専門家がサポートとして入るという枠組みです。あとは、いつまでに何をどうするのか具体的な達成スケジュール
をはっきりさせて、プロジェクト予算を設定するとSDGs経営導入ステップが完成です。

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3）
PDCAサイクルに基づくSDGs経営導入の進め方（その 1 2）
手順その 1 2 は、SDGs経営アクションプランの策定とモニタリング＆コントロールです。アクション
プランのモニタリングでは、KPIのモニタリングと目標未達の要因分析と対策案の事前検討がポイントです。

4）
医療関連サービス企業の「SDGs経営」導入ステップ
以上のようなSDGs経営導入プロセスをもう一度整理すると、今日はSDGsの 1 7 ゴールと 1 6 9 ターゲッ
トの理解ということで、少しお話しさせていただきました。
皆さんは、病院から見ると、サプライチェーンの1つの関係先になるのではないかと思います。そういった意味合いで、病院を含む自社の課題、SDGs経営やサイバーセキュリティー経営を含めて、自社の課題認識をまずステップ 1 でやる必要があると思います。
ステップ 2 では、クロスSWOT分析、それから内部環境分析、外部環境分析を踏まえた経営戦略と重要
成功要因の策定です。
ステップ 3 は経営ビジョン、ビジネスモデル、重要なのはリスク分析を事前にやっておくことです。もう 1 つは収支シミュレーションを事前にやっておくことが組織の持続可能性を担保するには重要ではな
いかと思います。
さらにもう 1 つ、ブレーク・イーブン・ポイント（BEP）分析です。つまり固定費と変動費を明確にしておいて、BEPの売上高と達成時期を明らかにすることがポイントです。
昨今ではBEPの達成時期は、非常に短くなっています。かつては中期経営計画でも、5 年ぐらいで何とかなればいいということがあったと思うのですが、昨今はやはり 2 年とか 3 年とか、中期経営計画がかな
り短縮される傾向があります。やはりBEPの売り上げと達成期間を事前に明確にしておくことが重要ではないかと思います。
ステップ4は、自社のKGI、KPIの策定と評価です。先ほど言った評価指標です。今までいろいろな企業、病院などを見てきて感じるのは、自社で内部評価している組織は少ないと思います。特に病院は、安全管理委員会などの設置が義務付けられていますが、その運営全体は、第三者的に見ていて、リスクマネジメ
ントが行われていないというのが、実態ではないかと思われます。
皆さんの場合は、そういう病院とお付き合いするわけなので、先ほど来、お話をさせていただいた内部
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監査的な視点で、自己チェックできる組織と人材の育成は、重要ではないかと思います。
私は、第三者として外部監査の仕事で、第三者評価、あるいはシステム監査もやっています。そういう視点で見ると、病院の安全管理対策、サイバーセキュリティー対策などは、ほとんどできていないのが実皆さんのお付き合いのある医療機関等々とのコミュニケーションの中で、付加価値提案を行うことによって、皆さんの企業サービスがもっと広がる可能性があるのではないかと思います。いわゆるピンチ
をチャンスに変えるというのでしょうか。そういうしたたかな戦略も重要ではないかと思います。
最後のステップ 5 は、自社の中長期計画、PDCAサイクルに基づくモニタリング＆コントロールです。
これは、先程来繰り返している、達成度評価、要因分析、対策検討です。PDCAは最低年 1 回、回すということになりますが、やはり企業、あるいは組織の存在意義は、持続していくことです。しかし、存続していくためには現状のやり方がそのままでぐるぐる回っていればいいという話ではありません。やはり環境が常に変化している、それから相対する競合もレベルアップしていますので、自社のマネジメントス
キルもスパイラルアップしなければいけません。本日はPDCAサイクルに基づくSDGs経営導入という話をしましたが、つまりあらゆる組織が、モニタリング＆コントロールによりスパイラルアップしていかなければ、自社のサービスの持続的成長は実現できないのではないでしょうか。

あと 5 分ぐらい予定時間が余っているので、先ほど飛ばしたところに少し戻らせていただきます。
先ほど、ブラジルでやっているVERSTAのジュサラ椰子アグロフォレストリーの課題と対応策について、皆さんの資料には入っていませんが、追加資料で説明させていただきます。
先ほども話したように、われわれの支援地は、ユネスコの世界自然遺産認定地であるブラジルの大西洋沿岸林です。その沿岸林の原生種であるジュサラ椰子はブラジル政府の絶滅危惧種に認定されています。これを推進していくためには、われわれの活動自体の認知度の向上が必要です。
違法伐採は現地の問題なので、現地でどうにかしていただかなければ解決しない部分もありますが、
われわれは現地の小・中学校を対象にAF環境学習をやっています。子供たちから大人たちへ違法伐採は止めてAF栽培をするよう伝えて成果が出ています。この成果を継続していくことが重要ではないかと思います。
先ほどブラジル南西部のリベイラ河流域、レジストロ市など、日本移民が最初に行った場所ということで紹介しました。そこで日本移民が最初に作ったものが、日本のお茶です。お茶の木は同じ木でも、栽
培、収穫の時期をずらすことによって、紅茶になったり、緑茶になったりするのです。

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月例セミナー（小野瀬講師）態ではないかと思われます。ぜひ皆さんも病院のサプライチェーンとして、1つモデル的なものを作って、日本人が植えた茶木が放置された状態で、お茶畑として残っています。茶木はかなり背が高くなって、
一番高いもので、5 ～ 6 メーターぐらいの太い幹になって、大木になっているお茶畑があります。それが5, 0 0 0haも耕作放置された状態で残っています。それはもったいないので、われわれのAF手法を入れて、再生しようという取り組みを今、新しいチャレンジとしてやっています。
しかし、お茶自体を日本の若い人もなかなか飲まなくなっています。現在、世界マーケットで見ると、日本料理、並びに日本酒が結構ブームになっています。アメリカでは、白ワインなどよりも日本酒のほうが販売量が多くなる逆転現象になっています。そのブームに合わせて、日本のお茶をジュサラ椰子AFで再生という方法論もあるのではないかと思っています。これが１点目の課題です。
そして課題はもう 1 点あります。
ジュサラ椰子はブラジル大西洋沿岸林原産なのですが、ブラジルフルーツの中で、アンチエイジング
成分がトップであることが、ブラジルの大学研究者の研究によって、1 0 年前から発表されていて、周知の事実になっています。
加えて、イエローフレボイノドというホルモン促進成分もブラジルフルーツのトップです。今日、女性の方も参加されていますが、女性のホルモン促進に役立ち、美容に効きます。これらのジュサラ椰子果実の栄養成分を活かして、付加価値の高い商品開発を日本のメーカーと一緒に組もうと思っています。実は中国からやりたいと手が挙がっているのです。しかしわれわれとしては中国は少し待たせておいて、日本企業と何とか実現したいのです。
という課題をお話をさせていただきつつ、本日の締めにさせていただきたいと思います。これまでも日本企業とある程度のところまでは進めて来ているのですが、なかなか最後の製品開発のところまでは届いていません。

最後に一言
最後までお付き合いいただいてありがとうございます。われわれVERSTAの会員は今、20名ほどいて、企業会員は 2 社です。われわれは政府系や民間企業の助成金や、わずかな会費の中でやっています。
もう 1 つのお願いは、ぜひSDGs経営の第一歩ということで、われわれVERSTAの賛助会員などになっていただきたいと思ってます。VERSTAの賛助会員になれば、皆さんもSDGsを実践していますと堂々45

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と言えます。どこで何をやっているのかは、私が本日紹介したように言えます。さらに、皆さんがSDGs
経営を導入し、新たな事業ドメインを設定して、先ほども紹介させていただいたようなステップで、ブレークダウンしていただければ、さらなる付加価値向上につながるのではないかと考えます。
で、ぜひご検討していただければ幸いです。
本日はSDGs経営導入のお話をさせていただき、皆さんの医療関連サービスをますます発展させるという観点でお話をさせていただきました。また何なりとヘルプをさせていただければ幸いです。
この後、何かご質問がありましたら、回答させていただければと思います。長時間、ご清聴いただき、ありがとうございました。

《 会場からの質疑応答 》＜質問者＞

伺いたいのは、SDGsは、ISOと違って、例えば認証が客観的になされるものなのか、それとも「うちはこういうことをやっている」と、言った者勝ちなのですか。その点を少し教えていただければと思います。

＜小野瀬講師＞

ご質問をありがとうございます。日本でも一部の検定組織で、知識ベースと思いますが、SDGs検定な

どはスタートはしているようです。
ただ私が冒頭、説明したように、SDGsの中身を見ると、ゴールも、ターゲットも、企業ではなかなか取り組みにくい内容になっています。もともと国や自治体などの組織の取組み課題や手段として設定されている形ですので、ご質問のISOを含めて、認証システムにはないようです。
先ほど紹介させていただいた、SDGs経営というやり方を導入すると、環境省ガイドラインのPDCAサ
イクルによるSDGs経営になります。本日は、SDGs活用法をお話しさせていただきましたが、例として私が先ほど話したようなやり方でSDGs経営システムを構築すれば、皆さんの会社の持続的な成長には結び付いていくのではないかと思います。
資格うんぬんや、検定うんぬんではなく、自社自体、組織自体のスキルアップ、あるいはレベルアップにつながるようなやり方ということで、今日はSDGs経営をご紹介させていただきました。

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月例セミナー（小野瀬講師）

私たちのNPO法人VERSTAのホームページを開くと、賛助会員の申込書などもちろん付いていますの