1920

統合報告書2019 年3月期

日本板硝子株式会社

NSGグループは、建築・自動車用ガラス、および高機能ガラス分野における世界最大級のメーカーであり、グループ従業員数約27,000 人、
世界約 30 カ国に主要な製造拠点を持ち、100 カ国以上で製品の販売を行っております。

Our Vision
NSGグループは 2018 年 11 月の創立 100 周年を機に、新たな経営指針「 Our Vision 」
を策定しました。Our Visionは「使命：NSGの存在意義」、「目指す姿：NSG のなりたい姿」および「コアバリュー：使命の遂行と目指す姿の実現に向けた心構え」
で構成されています。

使命
快適な生活空間の創造で、より良い世界を築く目指す姿

コアバリュー

先進の発想で変化を起こし、すべての分野で最も信頼される
パートナーとなる• 人を尊重し、人を活かす• 信用を重んじ、誠実に行動する• 社会に役立つ• 自ら考え行動する• 失敗を恐れず挑戦する•やり抜き結果を出す

目次

2
4
6
8
10

価値創造スト ー リ ー

NSGグループの価値創造ストーリー
NSGグループの歩み
価値創造プロセス
戦略とサステナビリティ
重点施策の進捗
財務・非財務ハイライト

価値創造の戦略
価値創造の戦略12 CEOメッセージ
18 CFOメッセージ
事業

20
22
24
26

事業概況
建築用ガラス
自動車用ガラス
高機能ガラス企 業 価 値を 支 え る 基 盤

企業価値を支える基盤
コーポレートガバナンス

28
34
36
42
44

社外取締役ガバナンス対談
取締役一覧
コーポレートガバナンスの概要
リスクマネジメント
倫理・コンプライアンス

46
48
50
54
56
58
60
62
64

そ の他 情 報

サステナビリティ
統括部長メッセージ
目標
エネルギー使用
大気への排出資源およびリサイクル
サプライヤー
従業員
安全・衛生
コミュニティ

その他情報
66 NSGグループの歴史
68 株式情報69 会社情報

NSGグループ 統合報告書 20191

NSGグループの歩み〜グローバル化、VA 化を加速〜
2018 年、当社は創立 100 周年を迎えました。1918 年の創立以来、400 年の歴史を持つ住友グループの事業精神を共有しながらガラスという素材の可能性を引き出し、快適な生活空間の創造を追求しています。2006 年に英国大手ガラスメーカー Pilkington plc を買収し、板ガラス分野で世界最大級となった当社は、その後の世界金融危機、欧州債務危機を乗り越え、2015 年 3 月期より、長期戦略ビジョン
グローバル売上高比率

VA 比率の変化

その他の地域 4%
日本・アジア 95%
北米
1%

FY06
（2006 年 3 月期）

FY14※日本以外の区分に属する主な国または地域
アジア …………… 中国、マレーシア、フィリピン等
北米 …………… 米国、カナダ
その他の地域 … ヨーロッパ等（2014 年 3 月期）

1/3

FY19

FY19

（2019 年 3 月期）（2019 年 3 月期）

欧州
40%
アジア 33%
米州
27%

46%

業績推移
（単位：百万円）

60,000■ 営業利益■ 親会社の所有者に帰属する当期利益

40,00020,0000−60,000
（3月期）

2006

2007

2008

2009

中期経営計画
世界金融危機2

NSGグループ 統合報告書 2019

2010

2011

「 VAガラスカンパニー への変容・変革」に基づき、「財務サステナビリティの確立」と「 VAガラスカンパ
価値創造スト ー リ ー

ニーへの変革の開始」
を目標に掲げた中期経営計画（ MTP ）を開始しました。MTP 開始後、VA 製品売
上拡大推進、継続的な効率改善・コスト削減施策により、業績は徐々に改善し2019 年3 月期まで6 期連続で営業利益の増益を達成しました。
事業別売上高構成比

高機能ガラス

8%

建築用ガラス41%

2019 年 3 月期
売上高6,128 億円
自動車用ガラス

51%

不採算事業整理

成長投資着手

長期戦略ビジョン策定

2012

2013

2014

2015

2016
MTP

2017

2018

2019

MTPフェーズ 2

欧州債務危機NSGグループ 統合報告書 20193

価値創造プロセス

社会課題

気候変動

事業セグメント

建築用ガラス
事業

対象カスタマー（ B to B ）主要製品■ 太陽電池パネル用ガラス■ 建築・住宅メーカー■ 断熱ガラス■ 太陽電池パネルメーカー■ 真空ガラス■ ソーラーコントロールガラス■ 窓メーカー■ 高透過ガラス■ 防火ガラス

環境保全

天然資源の
枯渇

自動車用ガラス
事業■ 高面精度フロントガラス■ 自動車メーカー■ 防曇ガラス■ 鉄道車両メーカー■ 軽量ガラス■ 特殊車両メーカー■ ソーラーコントロールガラス■ 補修ガラス施工会社■ 断熱ガラス■ ガラスアンテナ

安全、健康■ バッテリーセパレーター■ タイミングベルトメーカー■ 高強度グラスコード

モビリティ
技術革新

高機能ガラス
事業■ ガラスフレーク■ 電池メーカー■ OA 機器メーカー他■ 超薄板ガラス■ クリスタル製品

経営指針

経営指針と
事業戦略

■ コピー機 /プリンター用レンズ「 Our Vision 」
・使命
・目指す姿
・コアバリュー

事業戦略
Shift to VA+
Growth基盤事業：事業収益力強化
成長事業：トップラインの拡大
新規事業：ビジネス・イノベーション・センターの設立

グローバルな経営体制で適切かつ効率的な資本リソ

グローバル事業資本

事業基盤

保有技術

・世界中に29フロートライン（製造資本）
・日米欧に開発拠点（知的資本）
・従業員 約 27,000 人（人的資本）（製造資本、社会関係資本）・グローバルなサプライチェーン

・フロート技術・オンラインコーティング技術
・ガラス精密成形技術
・グレージング技術
・アンテナ技術・分析評価

100 年間培ったステークホルダーとの強い絆

4NSGグループ 統合報告書 2019

再投資
価値創造スト ー リ ー

提供価値

SDGs
成果

■ 省エネによるCO2 削減■ 太陽光発電への貢献によるCO2 削減■ 安全、快適、衛生的な生活空間への貢献エネルギー使用、温室効果ガス
排出削減■ 環境貢献（ガラスリサイクル

による環境負荷軽減）

従業員の
安全

MTP

フェーズ２
財務成果

■ 低燃費によるCO2 削減■ 安全、快適な移動空間への貢献■ モビリティ社会への貢献

従業員の
労働条件と
人権

MTP 目標1. 財務サステナビリティの確立

2.VAガラスカンパニー

埋め立て
廃棄物削減
■ 省エネ・創エネによるCO2

削減■ デバイスの小型軽量化へのよる環境貢献財務目標■ネット借入 /EBITDA：3 倍■ ROS＞8%

汚職防止、
競争法遵守

貢献

■ 耐久性向上（省資源化）にへの変革の開始※( 無形資産償却前）営業利益率

達成後のイメージ■自己資本比率：20%■ ROE：10%

人材開発■ VA 売上比率※：>50%※VA 売上高比率＝VA 売上高／全売上高■営業利益：500-600 億■ 高度情報化社会への貢献

サステナビリティ戦略
サステナビリティ
ポリシー

NSGグループのマテリアリティの特定と取り組み

ソースの配分を実現

コアバリュー
・人を尊重し、人を活かす
・信用を重んじ、誠実に行動する
・社会に役立つ・自ら考え行動する・失敗を恐れず行動する・やり抜き結果を出す

コーポレートガバナンスの充実（指 名 委員会 等 設 置 会 社 制 度を採用、独立社外取締役を中心とする経営の監督と執行の分離、コーポレートガバナンス・
ガイドライン）

NSGグループ 統合報告書 20195

戦略とサステナビリティ

戦略
長期戦略ビジョン「 VAガラスカンパニーへの変容・変革」の実現に向け、MTPフェーズ2 を遂行中完了

1. 財務サステナビリティ

収益回復のためのリストラの確立■ 設備稼働効率改善■ 不採算事業からの撤退■ VA 化進展「 VAガラスカンパ
NSGグループは現在、長期戦略ビジョン
ニーへの変容・変革」の実現に向け、2020 年 3 月期を最終年度
フェーズ 2 を遂行しています。当計とする中期経営計画（ MTP ）画では、「財務サステナビリティの確立」
および「 VAガラスカン
パニーへの変革の開始」
を目標としています。

2019 年5 月10 日発表の「 2020 年3 月期の見通し」では、MTP
フェーズ2 が掲げる財務目標（ ROS 、ネット借入／ EBITDA 比率）を下回る見込みです。しかし、MTPフェーズ2 の基本目標である

収益回復「財務サステナビリティの確立」
および「 VAガラスカンパニー への変革」
が、NSGグループの最終目標であることに変わりはありません。2020 年 3 月期は、“Shift to VA＋Growth”の基本方
針の下、引き続き「事業構造の変革」に取り組んでいきます。

2012 年 3 月期 –2014 年 3 月期

サステナビリティ

2015 年 3 月期 –2017 年 3 月期

主要ステークホルダー

株主・投資家、顧客、従業員、サプライヤー、
地域社会などのステークホルダーとの良好な関係構築は、持続的な企業活動に不可欠

株主・
投資家

サステナビリティ実現に向けた取り組みは、コスト削減と事業機会の拡大に必要不可欠な要素です。NSGグループでは、サステナビリティ委員会で、企業活動が経済・環境・社会に与える

顧客

影響や、ステークホルダーから寄せられた意見を考慮の上マテ
リアリティ（重要課題）
を決定し、サステナビリティ目標を定めて

NSG
Group

地域社会

います。そうしたサステナビリティ目標の達成により、株主・投資家、顧客、従業員、サプライヤー、地域社会などのステークホ
ルダーとの良好な関係構築を目指しています。

サプライヤー

6NSGグループ 統合報告書 2019

従業員

価値創造スト ー リ ー

長期戦略ビジョン

MTP 完了後MTP

2.VAガラスカンパニーへの変革の開始

改善した財務基盤に基づきトップライン成長

4 つの重点施策（強みの強化）■ VA No.1 戦略の推進■ 成長ドライバーの確立■ ビジネスカルチャーイノベーション
■ グローバル経営の強化

持続的な成長安定的財務基盤の確立

VA■ 自己資本の充実■ ネット借入金の削減

フェーズ 22018 年 3 月期 –2020 年 3 月期

2021 年 3 月期 –サステナビリティ目標（目標の詳細は、P48-49をご覧ください）

安全
廃棄物

ガラス
カンパニー
より景気循環に左右されにくい企業構造

より収益性の高い企業
VA＝Value-Added（付加価値のある）の頭文字に由来

エネルギーとCO2

VA 比率の向上
責任ある調達従業員
倫理・コンプライアンス

NSGグループ 統合報告書 20197

重点施策の進捗

1

VA No.1 戦略の推進― 技術力と成長分野への集中で優位性を確保

NSGグループは、さまざまな独自技術の展開によるVA 製

もに、ヘッドアップ・ディスプレイや衝突防止カメラなどの運品生産に注力しています。成形中あるいは成形直後の高温の転支援システムに必要な面精度の高いガラス製造に寄与してを形成する「オンラインコーティ
ガラス表面に導電膜（ TCO ）

います。

ング」
は、太陽電池パネル用ガラスなどに使用される耐久性の高い TCOガラスの大量生産に適しています。

この他にも、高い透明性を持つ新組成ガラス「オプティホワ
イト」
や、精密機器に使用される高機能ガラスなど、NSGグ

自動車用ガラスの「高精度プレス工法」
は、複雑な形状のフロントガラスなどの成形でデザインの可能性を拡大するととのポジションを築いていループは幅広い分野で「 VA No.1」
ます。

■オンラインコーティング付フロートラインおよび APBL 設備

ドイツ
ポーランド

イギリス

日本
アメリカ

●オンラインコーティング付
フロートのみイタリア

ベトナム● APBL のみ●両設備のある国

2

成長ドライバーの確立

建物の省エネに役立つ
調光ガラス

BIPVによる

再生可能エネルギーの創出

PicoGene®PCR1100の本格発売開始

電流や電圧の変化によりガラスの色調

NSGグループは、透明な太陽光発電技

ビジネス・イノベーション・センターのや濃度を調整するエレクトロクロミック材

術のリーダーである米国ユビキタスエナ

第 一 弾 商 品となるPicoGene®PCR1100料を用いた調光ガラスは、米国のオフィス

ジー社と同社のClearView Power™ 技術

は、従来ラボでしか行えなかった遺伝子

ビルや空港ターミナルなどで導入が拡大による太陽光発電が可能な建築用窓ガラ

測定を、どこでも場所を選ばず行える、モ

しています。日照に合わせて自動的にガラスの共同開発に合意しました。同社のバイル型の測定装置です。腸管出血性大スの明暗を変化させることで、日よけを使

コーティング技術により、建物一体型太腸菌や、ノロウイルスなど食品に感染した

わず省エネと室内環境の向上に寄与しま

陽光発電（ BIPV ）による再生可能エネル

病原菌を、簡便に、迅速に、現場で一次スす。

ギーの創出が可能となります。

クリーニングすることを目的に、開発された製品です。

ボストンのローガン空港に設置されたView 社製調光ガラス（ NSG TECTM 使用）

8

NSGグループ 統合報告書 2019

Pilkington Sunplus™ BIPV Vision

PicoGene®PCR1100

価値創造スト ー リ ー

3

ビジネスカルチャーイノベーション―「ものづくり強化」
による自動車用ガラス部品アッセンブリー工程の生産性向上

NSGグループは、ビジネスカルチャーイノベーションの一環として「ものづくり強化」に取り組んでいます。その一例と■ガラス生産効率化指標
（%）

100

して自動車用ガラスの製造現場において、徹底的にムダを排除し、作業者の付加価値作業比率を改善することによって
生 産 効 率 を 向 上 させました。これを 測 る 指 標としての

75「 MMP ※2：1 枚「 VAA% ※1：人の価値作業時間比率の指標」
当たり工数の指標」
がともに改善しています。

50

25

0

（FY）

2017

2018

（ベンチマーク）

2019

2020
（目標）

■ VAA%※1

MMP%※2※1

就業時間に占める付加価値労働時間の比率。価値作業時間／総就業時間で算出され、数値が高いほど良い。
※2 1 枚当たりの生産に要した時間。総就業工数／製造枚数で算出され、数値が小さいほど良い。FY2017 をベンチマークとして指数表示。

4

グローバル経営の強化― 世界 4 カ所にシェアードサービスセンターを設置し、グローバルの事務処理機能を集約

NSGグループは、世界約 30カ国の主要製造拠点をはじめ

サービスセンターでは、各拠点の経理、調達、情報システム、とするグローバル拠点における事務処理等のオペレーショ

人事、事業部門向けに関するサービスを提供し、業務の効率

ンを効率化するため、ポーランド、日本、中国、ブラジルに化に寄与しています。

シェアードサービスセンターを設置しています。シェアード■ NSGグループシェアードサービス■拠点マップ
ポーランド

経理

調達

（2012 年 10 月）

情報システム・経理・調達・人事・情報システム

ブラジル

人事

戦略事業
ユニット
サービス

（2017 年 1 月）

・経理
・調達
・人事
・戦略事業ユニットサービス

中国（2017 年 1 月）

・調達
・人事

日本

（2018 年 4 月）

・経理
・人事

NSGグループ 統合報告書 20199

財務ハイライト
売上高

営業利益※1
売上高営業利益率※2（百万円）

800,000

ネット借入残高
ネット借入残高/EBITDA

（百万円）

（百万円）

（倍）

400,000

8.0

6.3
6.0

300,000

317,700
306,471
6.0

20,0004.0

200,000

4.8

10,0002.0

100,000

2.0

0

0.0

0

0.0

40,000（％）

37,663598,897 612,789

600,000

38,824 8.0
6.3

30,0004.9

400,000

200,000

0（FY*） 2015 2016 2017 2018 2019

（FY） 2015 2016 2017 2018 2019

自己資本（親会社の所有者に帰属する持分）
自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）

親会社の所有者に帰属する
当期利益

（百万円）

（％）

（百万円）

200,000

20.0

15,000150,000

15.0
135,192
123,760

7,500

100,000

10.0

050,0005.0-52,50000-60,000

17.1（FY）2015 2016 2017 2018 2019

総資産
（百万円）

900,000
788,592

13,287

761,86916.2
600,000

6,164

300,000（FY）2015 2016 2017 2018 2019※3
基本的1株当たり当期利益（EPS）

（円）

150

0

（FY）2015 2016 2017 2018 2019

親会社所有者帰属持分
当期利益率（ROE）

（円）

2,000

15.0

100

10.3

10.0
50

48.3

4.7

-50.0
-50

-60.0

2015 2016 2017 2018 2019

（FY） 2015 2016 2017 2018 2019

*FY=Fiscal Year FY2019 は 2019 年 3 月期を示しています。
※1 個別開示項目およびピルキントン買収に係る無形資産償却費控除前ベースの営業利益※2 売上高に対する個別開示項目およびピルキントン買収に係る無形資産償却費控除前ベースの営業利益率※3 2016 年 10 月1 日付で普通株式 10 株を1 株に併合しており、遡って併合の影響を考慮した金額を記載しております。
（注）
IFRS 第 15 号「顧客との契約から生じる収益」の適用により、2018 年３月期以前の数値について修正再表示を行っております。

10

1,000

1,042.7

978.5

500

-55.0

-100

（FY）

1,500

5.0
0

0

（FY）2015 2016 2017 2018 2019

1株当たり純資産額（BPS）

（%）

115.2

NSGグループ 統合報告書 2019

4.0

0（FY） 2015 2016 2017 2018 2019

非財務ハイライト
CO2排出量

エネルギー使用量

水使用量

（百万t）

（PJ）

（百万m3）

50

25

43.3
4.0

3.8

4.0

46.4

40

20
17.6 17.5

3.0

30

15

2.0

20

10

1.0

10

5

0

（CY）

0

2014 2015 2016 2017 2018

（CY）

0

2014 2015 2016 2017 2018

埋め立て廃棄物量※4

再資源化された廃棄物量

（千t）

（千t）

40

2014 2015 2016 2017 2018

0.4

50

48.6

30

0.3

42.0

40
20.2 19.2（CY）

従業員の重大災害度数率（SIR）

60

20

価値創造スト ー リ ー

5.0

0.30

0.31

0.2

30
20

10

0.1
10

0

（CY）

0

0

2014 2015 2016 2017 2018

（CY）

2014 2015 2016 2017 2018

従業員満足度

サプライヤー行動規範への同意率

（％）

（％）

100

80

71
80

76

75

（FY）

2015 2016 2017 2018 2019

サプライヤー・サステナブル評価件数
402

400
370

60

300

40

200

20

100

67

60

40

20

0

0

（FY）

2016

2017

2018

2019

（FY）

0

2015 2016 2017 2018 2019

（FY）

2015 2016 2017 2018 2019
は新規評価件数※4 データは、埋め立て処理されたガラスおよびガラス以外の廃棄物の総量となっています。

NSGグループ 統合報告書 201911

CEOメッセージ

代表執行役社長兼 CEO

森 重樹

NSGグループは、新たな経営指針「 Our Vision 」のもと、気候変動の影響軽減や、安全性と快適性の向上に役立つ
さまざまな高付加価値（ VA ）製品の提供により、持続成長可能な社会の実現に貢献してまいります。

新経営指針「 Our Vision 」の策定について当社グループは昨年、創立 100 周年を迎え、それを機に12「人を尊重し人を活かす。信用を重んじ、誠実に行動する。

を策定しました。Our Vision
新たな経営指針「 Our Vision 」

社会に役立つ。自ら考え行動する。失敗を恐れず挑戦する。

では、当社グループの『使命』
を「快適な生活空間の創造で、やり抜き結果を出す。」の 6 項目を定めました。

より良い世界を築く」としました。そして、『目指す姿』
として、当社グループは、Our Visionを経営の指針とし、お客様と「先進の発想で変化を起こし、すべての分野で最も信頼され社会が求める多種多様なニーズに対して、ガラスプラスアルるパートナーとなる」
を掲げています。さらに、使命と目指

ファの価値やサービスを迅速かつ適切に提供することによす姿の実現に向けた心構えを示す『コアバリュー 』
として、り、快適な生活空間の創造に貢献してまいります。

NSGグループ 統合報告書 2019

Our Vision
使命
快適な生活空間の創造で、より良い世界を築く

コアバリュー

先進の発想で変化を起こし、すべての分野で最も信頼される
パートナーとなる• 人を尊重し、人を活かす• 信用を重んじ、誠実に行動する• 社会に役立つ• 自ら考え行動する• 失敗を恐れず挑戦する•やり抜き結果を出す

価値創造の戦略目指す姿

中期経営計画 MTPフェーズ 2 について
当社グループは、長期戦略ビジョンとして「 VAガラスカン

MTPフェーズ２は成長に向けた4 つの重点施策と、財務に変パニー」（ VAとは英語のValue-Addedの頭文字に由来）

施策で推進しています。4 つの重点施策は、容・変革することを掲げ、2018 年 3 月期から2020 年 3 月期

「当社の強みがある分野」
でトッ
1.「成長が見込める分野」「中期経営計画（ MTP ）フェーズ2」（以の3 年間を期間とする）を策定し、グループを挙げてその遂行
下、「 MTPフェーズ2」「財務サに取り組んでいます。MTPフェーズ 2 の基本目標はステナビリティの確立」
および「 VAガラスカンパニーへの変：
革の開始」です。財務目標は、売上高営業利益率（ ROS ）8％以上 、ネット借入／ EBITDA 比率：3 倍としています。ま※については達た、親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE ）成年度のイメージとして10％以上、親会社所有者帰属持分比率（自己資本比率）は20％程度を想定しています。

プポジションを狙うVA No.1 戦略の推進

2. 選択と集中により、早期に新たな利益成長の原動力を創り出す成長ドライバーの確立

3. すべての仕事の仕方を見直し、リーンな事業体制を作りこむビジネスカルチャーイノベーション

4. グループ全体最適を追求し、グローバル経営を進化させるグローバル経営の強化であり、財務施策には自己資本の充実とネット借入金の削減を設定しています。

※無形資産償却前営業利益をベースに算定2019 年 3 月期業績および MTPフェーズ 2 進捗状況について
2019 年3 月期の当社グループ業績は、エネルギー関連コ億円（前期比115.6% 増）でした。無形資産償却前営業利益

ストの上昇、南米通貨安や第３四半期以降の欧州自動車市

をベースに算定は6 期連続で増益となり、当期利益も3 期連場の軟化の影響を受けましたが、全体としては欧州を中心

続の黒字化および増益を達成することができました。

とした好調な市場環境とVA（高付加価値）製品の伸長により増収増益（前年同期比）基調で推移しました。売上高はフリー・キャッシュ・フローについては、運転資本の増加
等の影響を受け前期から減少し9 億円となりました。

、無形資産償却前営業利益は
6,128 億円（前期比 2.3% 増）2019 年3 月期は、MTPフェーズ2 の2 年目として、基本方となりました。当期利益は 133
388 億円（前期比 3.4% 増）針である“Shift to VA+Growth”をベースとして、目標達成

NSGグループ 統合報告書 201913

CEOメッセージ

VA No.1 戦略の推進

成長ドライバーの確立「当社の強みがある分野」
でトップ•「成長が見込める分野」• 有望な複数の成長ドライバーの立ち上げ• 方策：−NSG の技術力、ブランド力が最大限発揮できる地域分野、製品においてVA 化にリソースを集中• 有望分野：−建築（省エネ、創エネ、健康、デザイン性）−自動車（自動運転、コネクテッド、UV・IRカット、軽量化）−高機能（独自技術を生かした新製品展開、用途開発）

ポジションを狙う−顧客との関係強化、戦略的提携も活用

VA ガラスカンパニー
ビジネスカルチャーイノベーション

グローバル経営の強化• リーンな事業体制の作りこみ• グループ全体最適を追求し、グローバル経営を進化させる• 方策：−すべての仕事の見直し−各地域の「ものづくり」体制強化−顧客視点に基づくグローバル研究開発体制の最適化−マーケティング面における顧客志向の強化• 方策：−人材開発の推進、多様な人材の登用−柔軟な組織運営と迅速な意思決定ができる組織−グループ横断的なコスト削減の継続に向け更なるアクションの加速に取り組んでまいりました。

は、“ものづくりの強化”により、自動車用ガラスラインの生VA 製品売上比率は46%まで伸長し営業利益の改善につな産性向上が進み、“マーケティングの強化”により、カスタがっています。また、“Growth” 、つまりトップラインの拡大

マーファーストの考え方が営業部門のみならず全社全部門を視野に入れ、ベトナムおよび北米において太陽電池パネに拡大しました。グローバル経営の強化として、世界4カ所

ル用ガラスの製造設備の増設を決定するとともに、将来有にシェアードサービスセンターを設置しグローバルの事務

望な新興市場である南米においても、フロートガラス工場

処理機能を集約しました。また、インクルージョン＆ダイ（アルゼンチン）の増設を決定いたしました。さらに、新規事

バーシティ宣言を行い、人材の多様化と参画の促進を進め業の育成・新しい顧客価値創造の取り組みを加速していくています。

ため、2018 年7 月にはビジネス・イノベーション・センターを立ち上げ、ライフサイエンスやIndustry 4.0といった有望

MTPフェーズ2 に掲げました2020 年3 月期の目標に対する進捗は次の通りです。

分野における新規事業の開発を加速させています。

MTPフェーズ 2 の進捗については、成長施策では、VA
No.1 戦略の推進により、建築用ガラスでのオンラインコー

目標：8% 以上

ティング分野での優位性の確立や高付加価値自動車用ガラ

ネット借入／ EBITDA 比率

スの受注増加が進みました。成長ドライバーの確立に向けて、有望な開発課題を“Star Projects”として登録し事業化を加速しています。ビジネスカルチャーイノベーションで

14※
売上高営業利益率（ ROS ）NSGグループ 統合報告書 2019

目標：3 倍2019 年 3 月期実績：6.3%
2019 年 3 月期実績：4.9 倍※無形資産償却前営業利益をベースに算定（注）2019 年 3 月期の実績として、親会社所有者帰属持分当期利益率（ ROE ）は 10.3% 、
自己資本比率は 16.2%でした。

2020 年 3 月期の見通しと対処すべき課題
MTPフェーズ２の最終年度となります2020 年3 月期につカンパニーへの変革）を進めています。

いてですが、2019 年3 月期までは事業収益につきましては、

また、持続的な成長に向けた「成長戦略」も推進してまいVA 製品の売上拡大と継続的な稼働率改善・コスト削減によります。ガラスは、光、熱、音の伝達、制御という従来から求り、6 期連続の営業利益増を達成、また最終利益につきまし

められている機能に加え、ディスプレイ、センサー、光通信ても3 期連続の黒字を達成し、当社グループの利益は着実といった情報の伝達媒体としても機能を発揮しており、そのに改善してまいりました。しかしながらエネルギーコスト

可能性は限りないものであると信じています。
具体的には、建築分野では、ビルや住宅においてエネル

一部市場での VA 化の遅れ、および将来の成長のための投

ギー の生成と消費の収支がプラスマイナスゼロになる「ゼ資の前倒しなどにより、2020 年3月期において、MTPフェーの普及が見込まれ、こロ・エネルギー・ビルディング（ ZEB ）」

ズ2で設定した財務目標（ ROS 、ネット借入／ EBITDA 比率）

こに、当社が得意とする省エネガラスおよび太陽電池パネには届かない見込みです。

ル用ガラス基板の拡大を図っていきます。さらにIoTやAIを「財務サステナビリ
MTPフェーズ 2 の基本目標としている

使った「スマート・ウインドウ」の普及など新たなビジネス

ティの確立」
および「 VAガラスカンパニーへの変革の開始」

チャン ス も 期 待 されます。自 動 車 分 野 では、「 CASE

は、当社グループの最重要目標であることに変わりはあり（ Connected（コネクテッド）、Autonomous（自動 運 転）、ません。2020 年 3 月期は引き続き“Shift to VA+Growth”、Electric（電気自動車）」がキー
Shared（カーシェアリング）の基本方針の下で、やるべきこと「事業構造の変革」
を進め

ワードとなっており、それぞれの分野でニーズに合った先てまいります。

進的なVAガラスを拡大させていきます。高機能ガラス分野

当社グループの取り組むべき課題は、不確実、不安定なでは、ISS 用セパレーター、ハイブリッドコード、メタシャイ

経済状況のなかでも市場の変動に柔軟に対応して安定的なン®といった製品が成長しています。また、新設したビジネ

利益を出せる事業構造に変革していくこと、および、持続的ス・イノベーション・センターでは、ライフサイエンス、IoT・に成長する強い収益基盤を構築すること、であると考えてCloud 、エネルギー変換、Industry 4.0 の各分野において事います。そのために、MTPフェーズ2 で掲げた4 つの重点施業領域を広げていく計画です。

策（ VA No.1 戦略の推進、成長ドライバーの確立、ビジネス

併せて、昨年には戦略的リスク委員会を立ち上げ、チーカルチャーイノベーション、グローバル経営の強化）を着実

フ・リスク・オフィサーを指名し、従来からのボトムアップに実行し、コモディティ・マスボリューム型のビジネスモデ型のリスク管理に加え、コーポレートレベルでのリスクへのルからハイバリュー型のビジネスモデルへの変革（ VAガラス

対応についての議論を深めてまいりました。

NSGグループ 統合報告書 2019

価値創造の戦略上昇等近年のインプットコストの増加、新製品上市の遅れ、

15

CEOメッセージ

持続的成長可能な社会の実現に向けた取り組みについて
当社グループは新たな経営指針「 Our Vision 」
において、削減にも貢献いたします。一方、ガラスの製造過程で発生“快適な生活空間の創造でより良い世界を築く”を当社グするCO2 の削減にも積極的に取り組んでおります。NSGグ

ループの使命とし、持続的成長可能な社会の実現に向けた

ループは2018 年7 月Science Based Target イニシアティブ

取り組みを積極的に進めています。私たちは、「国連グローに署名いたしました。これにより当社での温室効果（ SBTi ）バルコンパクト」参加企業の一員として、そのすべての理念

ガス削減の取り組みはさらに加速する見込みです。

に積を支持するとともに、その持続可能な開発目標（ SDGs ）極的に貢献していきます。

に進めてまいります。
「 事業の要は多様な人材が生み出す力

2016 年には、当社グループの活動が経済・環境・社会ににある」との認識の下、インクルージョン＆ダイバーシティ

与える著しい影響や、年間を通じてステークホルダー からの推進を経営のコミットメントとして取り組むことも宣言し寄せられた意見をもとにして、マテリアリティを決定し、サています。さらにグループ倫理規範の徹底やサプライヤー

ステナビリティ目標に織り込みました。マテリアリティの中

行動規範の遵守確保のプログラムを通じ、良き企業市民とでもステークホルダーへの影響が大きく、当社事業上の重しての社会的使命、責任を果たしていきます。

要性の高い環境関連への取り組みとしては、温室効果ガス（ CO2）排出量の削減があげられます。

16

また、当社グループは、人材の教育、育成を今後とも不断

併せて、全てのグループ社員がグループの方針や課題を等しく理解することが、当社グループの強みを発揮するた「成長戦略」
として掲げておりますVA 製品の供給を通じ省めのキーであると考え、毎年世界中の事業所を順次訪問しエネ、創エネに貢献することは同時に温室効果ガスの排出を実施し、双方向の「 CEOコミュニケーションセッション」

NSGグループ 統合報告書 2019

コミュニケーションを図っています。またイントラネットに値向上に向けてより実効あるコーポレートガバナンスの構を定期的に発行し、全グループ社員へ私「 CEOメッセージ」

築に取り組んでいます。

自身の考えや、グループの状況などの情報提供を行っています。

このような活動の結果、CSRの国際評価機関EcoVadis（フ「ゴールド」を初めて獲ランス）から、2018 年に最高ランクのそして、透明性、客観性が確保された実効性のあるガバ得しました。
「 環境」「 労働慣行および人権」「 公正な商慣行」

ナンスを、取締役会の監督の下、不断に追求していくことにならびに「持続可能な資材調達」の観点から評価されたもの

より、持続的成長可能な社会の実現に貢献するべく、たゆで、当社はガラス業界の上位7％に位置する高い評価を受け

まぬ改善努力を続けています。当社グループは、2018 年 6ています。

月のコーポレートガバナンス・コード改訂を踏まえ、企業価

価値創造の戦略

最後に
当社グループは 2018 年 11 月に創立 100 周年を迎えまし

した革新的なソリューションの提供が欠かせないものであた。当社グループが 100 周年を迎えることができましたのると考えております。環境問題、先進国における少子高齢も、これまでステークホルダー の皆様の支えのもと、継続化社会の到来、新興国の台頭、技術革新、情報のボーダレ

的に持続的成長可能な社会の実現に向けて、企業として責ス化などの様々な社会課題や新しい潮流に対して適切かつ任を持って取り組んできた成果によるものと考えています。

迅速に対応していくために、事業ポートフォリオのシフトを現在、当社社内にて、MTPフェーズ2 後の当社グループの図っていくことが、グローバルに事業を展開している当社姿について議論を重ねています。新経営指針「 Our Vision 」

グループにとっては、MTPフェーズ2 後の重要な課題であるのもと、持続的成長可能な社会の実現のために、当社グルーと同時に成長のチャンスととらえており、重点的に取り組ん

プに対する社会からの期待をベースにマテリアリティの再でいく所存です。

評価を行っており、そこから新たに「環境」「 安全で高品質な

MTPフェーズ 2 後の次期中期経営計画につきましては、製品とサービス」「 法令順守および倫理」および「人財」を取締役会での議論、承認を得た上でステークホルダーの皆キーワードにMTPフェーズ２後の戦略やアクションプラン

様へ公表させていただく予定です。

について議論しています。そして、これらを支える「財務サ

今後とも、当社グループのこうした活動を継続発展させ

ステナビリティ」
および「コーポレートガバナンス」
が引き続ていくことが、持続的成長可能な社会への貢献だけでなく、きマテリアリティであることには変わりありません。

当社グループの発展につながっていくものと信じています。

また、持続的成長可能な社会の実現に対して当社グループがその役割を果たしていくためには、社会シフトを先取り引き続きステークホルダーの皆様のご理解とご支援をお願
いいたします。

NSGグループ 統合報告書 201917

CFOメッセージ

代表執行役副社長兼 CFO

諸岡 賢一

財務基盤の安定化を図りながら、将来の成長に向けた戦略投資を推進してまいります。
2019 年 3 月期の振り返りと2020 年 3 月期の見通し
2019 年 3 月期の後半にかけて欧州および北米の自動車グループは未使用の融資枠を746 億円保有しています。フ

用ガラス市場が減速しましたが、他の地域・事業の市場がリー・キャッシュ・フローは、営業利益の期初計画比減益と安定的に推移するなか、販売数量を伸ばし、一部地域では運転資本の増加等により9 億円のプラスにとどまりました。

売価改善を進めることができました。その結果、売上高は2020 年 3 月期は厳しい市場環境が予想されますが、VA

前年度比2% 増の6,128 億円、為替換算の影響を除くと6%（高付加価値）製品の一層の拡販により、売上高は 1.2% 増の増収となりました。個別開示項目およびピルキントン買の6,200 億円を見込んでいます。償却前営業利益は、燃料・収に係る償却費控除前ベースの営業利益は3% 増の388 億

原材料および物流関連費の値上がりをすべて価格転嫁する円となり、6 期連続の増益を実現しました。これに加えて、ことはできず、5% 減少の 370 億円を予想しています。

金融費用の削減効果、ブラジルの Cebrace 社の好業績、さらに2018 年 3 月期に計上した一過性の税金費用がなくな■ 2020 年 3 月期通期業績予想

り、親会社の所有者に帰属する当期利益は71 億円増の133

2018 年 3 月期 2019 年 3 月期 2020 年 3 月期
（実績）

（実績）

（見通し）

5,989

6,128

6,200

償却前営業利益

377

388

370

親会社の所有者に帰属する当期利益

62

133

110

自己資本比率

17.1%

16.2%

‒

ROE

4.7%

10.3%

‒

億円と大幅に改善し、ROE は 10.3%となりました。
資本合計は、当期利益の大幅改善に加えて、アルゼンチン
での超インフレ会計適用による資産価額の上昇効果がありましたが、主要地域で円高が進行したことにより、112 億円
減少の 1,325 億円となり、自己資本比率は16.2%と前期比わずかに低下しました。
ネット借入残高は、運転資本の増加等もあり112 億円増加し、3,177 億円となりました。なお、2019 年3 月末で当社

18

NSGグループ 統合報告書 2019

（億円）

売上高

戦略投資について■成長を見据えた戦略投資フェーズ 2 以降
2019 年 3 月期には、中期経営計画（ MTP ）の成長フェーズへの準備を開始しました。ベトナムと北米で

ベトナムソーラー用
第 2フロートライン
稼働（ FY20 後半）

太陽電池パネル用ガラスの製造設備の増設を決定するとともに、新興市場である南米（アルゼンチン）においても、フロートガラス工場増設を決定しました。これらの戦略投資はアルゼンチン
第 2フロートライン
稼働（ FY21 前半）

BIC 設置

将来の成長に不可欠なものであり、2020 年3 月期の関連投資額は600 億円を予定しています。さらに、新規事業の開発・育成を担うビジネス・イノベーション・センターを立ち

BIC 領域での新製品の拡大

新規事業
成長事業

APBL※
3ライン増設基盤事業

上げ、ライフサイエンスやIndustry 4.0といった成長分野で

次期中計期間

MTP
FY18

FY19

FY20

FY21 〜

価値創造の戦略の事業化を加速させる方針です。

北米ソーラー用
新フロートライン
稼働（ FY21 後半）※APBL：Advanced Press Bending for Laminated glass
フロントガラス用高精度プレス工法

資本政策について
当社グループは 2017 年 3 月31 日に、総額 400 億円の A

普通株式の配当については、2018 年3 月期に期末配当を

種種類株式を発行し、2017 年3 月期にネット借入を大幅に再開後、創立 100 周年を迎えた2019 年 3 月期中間期に1 株削減するとともに借入条件も改善し、191 億円あった金融当たり10 円の記念配当を実施するとともに、業績の安定化

費用を130 億円に削減する目標を1 年前倒しで2019 年3 月を踏まえ、期末配当は1 株当たり20 円としました。これによ期にほぼ達成しました。さらにA 種種類株式の優先配当等

り、普通株式の年間配当金は１株当たり30 円（連結配当性の支払負担の低減に向けて、2018 年12 月と2019 年6 月にとなりました。2020 年 3 月期の期末も当期末配当
向 26% ）

それぞれ 5,000 株（それぞれ発行価額 50 億円、消却累計：と同額の20 円を維持する予定です。今後の配当については、の取得・消却を実施しました。残るA 種種類株式
100 億円）

持続可能な事業の業績をベースにして安定的に実施するこについても、親会社の所有者に帰属す（発行価額300 億円）とを利益配分の基本方針としています。将来、A 種種類株式る当期利益、普通株式配当、財務安定性を考慮しながら、全てを償還した後も、この基本方針は維持しつつ、連結配

可能な限り早期に全額金銭償還することを目指しています。

当性向30％を目安として継続的な配当の実施に努めてまい

これにより1 株当たり親会社の所有者に帰属する当期利益ります。

の改善につなげていく所存です。

中長期視点での財務戦略
2020 年 3 月期はMTPフェーズ 2 の最終年度となります。

ん。戦略投資の実施により一時的にはネット借入が増えま

誠に残念ながら「 ROS>8% 、ネット借入 /EBITDA3 倍」の財すが、今後の財務改善を目指し、手を緩めることなく施策を

務目標達成には至らない見通しです。ROS 未達の最大要因

進めてまいります。財務基盤安定化と成長に必要な戦略投は、新製品投入の遅れと一部事業におけるVA 化の遅れです。

資はバランスを取りながら、進めてまいります。

それに加えて、想定を上回る原燃料のコストアップと、効率

戦略投資プロジェクトからのリターンを確保していく一化によるコストダウンの未達も影響しています。ネット借入/

方、VA 製品売上比率の一層の向上や製造効率化等による

EBITDA 倍率の未達は、利益改善によるキャッシュ・フロー

コスト・ベースのさらなる低減によりキャッシュ創出力を高

創出が不十分なことに加え、今期戦略投資に伴う一時的なめることにより、財務改善の持続的なサイクルに向けて取り

ネット借入の増加が主因として挙げられます。

組みます。そして、戦略投資が業績に寄与を開始する2021

MTPで掲げた財務目標は依然として当社の方向性として

年 3 月期以降の再成長に弾みをつけたいと考えています。

適切なものであると考えており、今後とも財務サステナビリ
ティの達成は最重要課題として取り組む方針です。一方で、中長期視点で見れば、成長なくして財務の改善はありませ

NSGグループ 統合報告書 2019

19

事業概況
事業セグメント「快適な生活空間の創造で、より良い世界を築く」― NSG グループの使命は 、中期経営計画（ MTP ）フェーズ2 の目標達成に向けた

建築用ガラス事業
建築用ガラスと太陽電池パネル用ガラスのリーディングカンパニー

VA（高付加価値）製品・サービスの指針となっています。

ボストンのローガン空港に設置されたView社製調光ガラス（NSG TECTM使用）

自動車用ガラス事業
世界最大級の自動車用ガラスメーカーとして新車用（ OE ）ガラス、補修用（ AGR ）ガラスを供給写真提供 ： Jaguar Land Rover

高機能ガラス事業
ディスプレイ用薄板ガラス、プリンター向けレンズやライトガイド、バッテリーセパレーター やエンジン用タイミングベルト部材などガラス繊維製品トップメーカー

代表執行役副社長兼 COO

クレメンス・ミラー

20

NSGグループ 統合報告書 2019

その他
上記各セグメントに含まれない小規模な事業

主要製品

事業別売上高地域・製品別売上構成比（グループ売上に占める割合）（2019 年 3 月期）

建築用ガラス欧州■ 太陽電池パネル用ガラス

米州

16%

■ 断熱ガラス■ 真空ガラス41%■ ソーラーコントロールガラス

24%
15%

10%

■ 高透過ガラス

39%

建築用ガラス
アジア

建築用ガラス
米州

37%

価値創造の戦略■ 防火ガラス

欧州

アジア

欧州

米州

■ 高面精度フロントガラス■ 防曇ガラス■ 軽量ガラス

自動車用ガラス
米州

17%■ ソーラーコントロールガラス■ 断熱ガラス■ ガラスアンテナ

自動車用ガラス
アジア

11%

33%

51%

45%

22%

23%
自動車用ガラス欧州

高機能ガラスアジア

その他

ディスプレイ用薄板
ガラスおよびレンズ■ 薄板ガラス（ UFF/glanova ）■ プリンター用レンズ■ バッテリーセパレーター■ タイミングベルト用グラスコード■ ガラス繊維製品

8%

9%
41%

8%
グラスコードおよび機能性
ガラス製品（フレーク／メタシャイン）■ クリスタル製品

1%

50%

未満

NSGグループ 統合報告書 201921

建築用ガラスボストンのローガン空港に設置されたView社製調光ガラス（NSG TECTM使用）

建築用ガラス事業部門は、先端ガラス技術で太陽電池パ
ネル用ガラスなど、さまざまな用途のガラスを提供し、全世界で建物のエネルギー効率や快適性の向上に貢献しています。
ヨヘン・セトルマイヤー
執行役常務

建築用ガラス事業部門事業部門長

2019 年 3 月期の事業業績
建築用ガラス事業の売上高は、前年度から4％増となり、2,473 億円でした。

■売上高
（百万円）

300,000

投入コストの上昇および南米通貨の下落の影響により、利益は 5 億円減となり、258 億円でした。

237,966 247,348
200,000

欧州では、堅調な需要、販売数量の増加、良好な価格設定が売上高を押し上げました。しかし、エネルギーコストの上昇およびドイツのフロート窯の定100,000期修繕の影響により、小幅な増益にとどまりました。
アジアでは、日本における業績は、投入コストの上昇に影響を受けたものの、市場の低迷に反して、販売数量の増加、販売構成や値上げにより改善しま0（3月期） 2015

2016

2017

2018

2019

26,24625,8112018

2019

した。東南アジアでは、太陽電池パネル用ガラスの需要の増加が利益に寄与しましたが、投入コストの上昇で相殺されました。
北米では、堅調な市場需要と米国オタワ工場の再稼働により売上高が改善しました。南米市場は引き続き堅調で、その結果売上高および利益が増加しました。しかし、通貨の下落および超インフレ会計の適用により、日本円換算
後の南米における売上高および利益は減少しました。
建築用ガラス事業全体の営業利益は前年度から微減となりました。投入コ
ストの上昇およびアルゼンチンペソの下落にもかかわらず、事業の底堅さ、良好な市況およびコスト削減努力を反映して2019 年3 月期の売上高営業利益率
も2 桁を達成しました。
（ ROS ）

22

NSGグループ 統合報告書 2019

■営業利益
（百万円）

30,00020,00010,0000（3月期） 2015

2016

2017

事業環境
地域別

られています。ガラスはこうした太陽電池パネルにとって不欧州、日本を含むアジア、米州の4 地域の建設市場はすべ

可欠かつ重要な要素で、当社の幅広い製品が先端太陽光発てプラス成長しました。北米および欧州で顧客需要は堅調

電技術に用いられています。

でしたが、日本では引き続き弱含みでした。南米および東建物用省エネガラス

南アジアにおける業績はプラスでした。

当社は、政府・自治体および建築基準策定当局と緊密に協働しています。ガラス製品は気候変動の取り組みに大きく用途別貢献しており、建築用ガラス業界にとって省エネルギーは非建築用ガラス事業は、創エネ・省エネ用途や電気・電子機

電気・電子機器なガラスやガラス製品を供給しています。

価値創造の戦略器向けに、太陽電池パネル用ガラスやLow-Eガラスなど様々

常に重要な問題です。
当社は、従来のガラス用途以外の新しい市場機会を創出

太陽電池パネル用ガラスすることに取り組んでいます。デジタルサイネージ、家電製

太陽電池パネルは、小規模な家庭用発電から大規模な太陽光発電所まで、さまざまな発電用途に合わせて使い分け

品、タッチスクリーンのような「電気・電子機器」に高付加価値なガラスを提供しています。

今後の戦略
地域事業

体のVA 比率が50%を超えました。先進的な製品によって、

建築用ガラス事業は本来地域に根差した事業です。全て

お客様の競争優位性を高めることに貢献しています。

の建築物の外装や内装に用いられる先端ガラス製品を地域市場に供給しています。地域に根差した事業であること、お最先端技術を支援
は、集中的なデータのやりとIoT（モノのインターネット）

よび多様な製造プロセスであるために、競争優位性は地域

りとリアルタイムの通信を可能にしています。
「電気・電子ごとに異なります。

機器」には、情報の拡張されたプラットフォームおよびユー

顧客および付加価値に注力

ザーフレンドリーなインターフェースが使用されています。

建築用ガラス事業は「顧客第一」
アプローチが組織内に浸エンドユーザー向けの先端技術およびサービスのための多透し、より多くの高付加価値（ VA ）製品を供給してきました。

くの機器や技術用途にオンラインコーティングされた導電2019 年 3 月期第 4 四半期には初めて、建築用ガラス事業全

ガラス、あるいは低反射ガラスが使われています。

VA 製品
高反射ガラス「ミロビュー（ MirroViewTM ）」高反射ガラス「ミロビュー（ MirroViewTM ）」は、半透明型の低照度用ビデオモニター
やデジタルディスプレイに使われる革新的なガラスです。テレビ・ビデオ画面などのデジタルディスプレイを、清潔・モダン・先進的に見せることができます。商業用および住宅用のビデオ画面、タッチスクリーン、デジタルディスプレイの画面を隠すのに理想的です。小さなビデオ画面が下に隠れており、画面が「オフ」の時には、従来の鏡と同じように使用できます。画面が「オン」の時には、ビデオ画面上の映像が透けて見はあらゆるタッチスクリーン技術えます。高反射ガラス「ミロビュー（ MirroViewTM ）」に適用できるため、スマートミラー に最適です。耐久性が非常に高く、取り扱い・洗浄・輸送・加工が容易です。熱分解性のコーティングにより経時変化しにくく、湿潤環境でも使用できます。

NSGグループ 統合報告書 201923

自動車用ガラス

写真提供 ： Jaguar Land RoverNSGグループは、世界最大級の自動車用ガラスメーカーです。新車用ガラス、補修用ガラス、特殊輸送機材用ガラスの分野で製品を供給しています。
トニー・フラッジリー
執行役常務 Auto AGR 事業部門

事業部門長

2019 年 3 月期の事業業績
自動車用ガラス事業の売上高は、前年度から1% 微増の3,146 億円となりました。利益も年度前半の欧州の好調な業績を受けて151 億円と9 億円増加しました。
欧州では、新車用ガラス（ OE ）事業において業績が改善しましたが、域内における乗用車販売の減少および高級車の輸出の鈍化の影響で、当年度第 3 四半期より需要が著しく軟化しました。補修用ガラス（ AGR ）事業においても、前年度からの販売数量の増加および VA 売上高比率の改善によって、業績は改善しました。

兼

Auto OE 事業部門 事業部門長

■売上高
（百万円）

400,000
311,428 314,645

300,000
200,000
100,000
0（3月期） 2015

2016

2017

2018

2019

アジアでは、売上高および利益の両方が前年度から増加しました。日本では、自動車の販売台数は前年度と同様でした。自然災害により自動車のサプラ■営業利益

イチェーンが影響を受けたにもかかわらず、当社グループのOE の売上高は改（百万円）

善しました。販売数量の増加の結果として、AGR 事業の業績は改善しました。
米州では、売上高および収益性ともに前年度をわずかに上回りました。北米では、当社グループのOEの販売数量は、域内において通年で自動車販売が徐々に軟化していった影響を受けました。南米では、ブラジルにおける前年度
からの販売数量のさらなる回復を受けて、収益性が改善しました。アルゼンチ
ンでは、当社グループの自動車用ガラスの業績は超インフレ会計の適用による影響を受けました。

24

NSGグループ 統合報告書 201918,00014,20915,11812,0006,000

0（3月期） 2015

2016

2017

2018

2019

事業環境
当社は、世界の大手自動車メーカー や特殊輸送用車両
メーカーへ供給を行っています。世界の自動車市場は、経化することが予想されます。一方南米市場はブラジルにおける自動車販売の改善による好況が続きます。

済成長の鈍化および貿易摩擦に直面し、乗用車等の国際調

中期的には、技術革新により自動車に求められる機能が、による規制強化の影
和排出ガス・燃費試験法（ WLTP/CO2）

自動車市場を急速に推移させます。車両技術の進化により、響を受けました。

搭乗者および道路利用者保護にガラスが欠かせない要素と消費者マインドの悪化を受けて、欧州市場は引き続き低調が予測されます。日本では投入コスト増が続くことが見なる中で、自動車用ガラス事業は事業成長の新しい機会を開拓していきます。

込まれています。北米市場は2019 年3 月期の下期に続き軟自動車業界にとって刺激的な時代となっています。VA 戦

全に一体化したシステムの一部として機能するガラス部材

略により顧客と密接に協働しながら自動車およびガラス技があります。
を必要とするHUD（ヘッドアップディスプレイ）術の変革をリードします。CASE 技術（コネクテッド、自動当社のサプライチェーンは、流通および供給をグローバ

運転、シェアリング、電動化）
は、車両の設計および持続的ルに展開している補修用ガラス市場へと拡大しています。補な利用に良い影響をもたらしています。

修用ガラスは顧客の求めるサービスを必要とします。そし

車両の安全性において、ガラスは常に重要な部材でありて、顧客は当社の整備された流通チャンネルならびに幅広

続けてきました。そして、CASE 技術の進化は当社の製品をい製品群およびサービスを迅速に供給する能力を評価して搭乗者および歩行者を積極的に保護する際に欠かせない部います。

材へと発展させます。一例として、検知の正確さを保証する

自動車用ガラス事業では、サプライパートナーとしての当ため、光学的に高品質のフロントガラスを必要とするADAS

社の信頼性を評価している顧客に対し、引き続きあらゆる（最新運転者支援システム）に用いられるセンサーがありま

種類のソリューションを提供し、当社のグローバルなサプ

す。別の例として、重要な運転者向け情報を強調表示し、完ライチェーンを通じて革新的な技術を届けます。

価値創造の戦略

今後の戦略

VA 製品
ヘッドアップディスプレイ
（ HUD ）対応
合わせガラスブラジルで補修用ネットワークを拡大

当社のピックアップトラック向けヘッドアップディスプレイ

ルに拡大しました。市場ポジションを活用し、ネットワークを拡（ HUD ）
ガラスは、フルサイズのピックアップトラックとして初め大しています。2019 年 3 月期に25 カ所の直販店の新規開店をてこの技術を提供するフルモデルチェンジしたGMC・シエラお成功させ、最終消費者により近く、品質および安全の標準を向よびシボレー・シルバラードの2019 年モデルに搭載されていま上させ、従業員のインクルージョンとダイバーシティを推進してす。当社独自の高精度プレス工法（ APBL ）は、人気が高まっていいます。

当社は近年、補修用市場のサービスのネットワークをブラジるHUDに使用される複雑形状合わせフロントガラスの生産に使われています。

NSGグループ 統合報告書 201925

高機能ガラス

高機能ガラス事業部門は、ディスプレイ用などの薄板ガラス、オフィ
ス機器用光学製品、バッテリーセパレーターおよびエンジン用タイ
ミングベルト向けガラス繊維製品の分野で世界をリードしています。
西川 宏
執行役常務

高機能ガラス事業部門事業部門長

2019 年 3 月期の事業業績
2018 年 3 月期に続き、高機能ガラス事業の利益は前年から大幅に増加しま

■売上高
（百万円）

60,000

した。
特にファインガラス事業（旧ディスプレイ事業）
はコスト削減、生産性向上、

48,42949,10620182019

40,000

高付加価値（ VA ）製品の売上増により大幅に増加しました。他の事業については、プリンター向けレンズ事業は、為替相場における円高にもかかわらず、

20,000

需要は堅調に推移し、生産コスト削減により高採算性を維持しました。また、バッテリーセパレーター事業も当年度を通じて需要が堅調に推移しました。
機能への需要は、アフター日本におけるアイドリング・ストップ・スタート（ ISS ）

0（3月期） 2015

2016

2017

マーケット向けに成長を続けており、ISS 向け高性能セパレーターへの需要は拡大しています。
エンジン用タイミングベルト向けグラスコードは欧州および中国の景気低迷の影響を受けましたが、メタシャイン®は自動車用塗装のような新しい用途向けに売り上げを拡大しています。結果として、高機能ガラス事業は491 億円の売上高および 81 億円の営業利益を記録しました。

■営業利益
（百万円）

9,000
8,062
6,000

5,403

3,000

0
（3月期） 2015

26

NSGグループ 統合報告書 2019

2016

2017

2018

2019

事業環境
2019 年3 月期を通して高機能ガラス事業の市場環境は大は、その美しさと機能性から、需要が世界中で急伸していま

変良好でした。当社のファインガラス製品は、家電製品やデす。アイドリング・ストップ・スタート（ ISS ）機能向けバッテジタルサイネージなどのディスプレイ向けの利用が見込ま

リーセパレーターは、日本では補修用途などで安定して成れます。さらに、防眩ガラスなどの有望な市場および用途に長していますが、他国にもその傾向は広がる見込みです。

ついて検討しています。中国におけるエンジンベルト用グラ

特に、中国および北米の国々では、当社の AGM セパレー

スコードは将来の成長が見込まれます。一方、欧州市場にターを使用した制御弁式シール鉛蓄電池について、この傾おいては、エンジンベルト用に、より高性能（強度）なコード

向がさらに強まると期待されています。

が求められています。メタシャイン を用いた自動車用塗装®

高機能ガラス事業部門は事業構造の更なる発展を目標にる新しいビジネス分野を探し出していきます。自動光学検取り組んでいきます。既存の商品分野でイノベーションを

査・自動車内装用途・アイドリングストップ用バッテリーセ

起こし、関連する周辺市場への事業拡大を図っていきます。

パレーターなど、私たちが持っている多くの利点や強みを

また、お客様の期待に沿いながら収益性を改善するため、生かせる分野があります。

生産性を高め、競争力強化に取り組むとともに、マーケティ

私たちは将来に向けて挑戦していきます。一部の事業でングに力を入れ、高機能事業部門が持つ各種技術が生かせは、事業領域を世界規模に拡大するよう努めてまいります。

グラスコードPEセパレーター

価値創造の戦略

今後の戦略

メタシャイン®

VA 製品
自動光学検査（ AOI ）用セルフォック®レンズアレイ
高機能ガラス事業部門では自動光学検査の分野への事業参入に取り組んでいます。
この分野では CCD（ Charge-Coupled Device：電荷結合素子）
カメラを使用したシステムが一般的に普及しています。当社のセルフォック®レンズアレイを用いた自動検査
システムは非常に低コストで従来のカメラを使用したものと同等の性能が実現できます。セルフォック®レンズアレイは主にプリンターのスキャナー等に使用されています
が、私たちは新しく自動光学検査分野への展開を進めてきました。近い将来、この新しいシステムが世界中のあらゆるシーンに広がっていることを確信しています！
写真提供：

NSGグループ 統合報告書 201927

コーポレートガバナンス

社外取締役ガバナンス対談〜 NSG グループの企業価値向上に向けて〜

ギュンター・ツォーン
社外取締役
取締役会議長

山﨑 敏邦
社外取締役
監査委員長

ツォーン取締役会議長と山﨑監査委員長の社外取締役 2 名が NSGグルー
プの企業価値向上に向けたコーポレートガバナンスの在り方等について対談を実施しました。

28

NSGグループ 統合報告書 2019

コーポレートガバナンスと取締役会

Q1

当社取締役に就任されてツォーン議長は 5 年、山﨑監査委員長は 4 年になりますが、独立社外取締役として、コーポレートガバナンスはどうあるべきだとお考えでしょうか。また、当社のコーポレートガバナンスと取締役会をどのように評価されているでしょうか。
ツォーン（取締役会議長）：強固なガバナンスシステムを確立することにおいて取締役会の役割は非常に重要です。また、仕組みを作るだけではなくガバナンスの実効性を担保するためには、そこをチェックする社外取締役の責務も重大です。取締役会は、確固たる信念と判断基準を持つ個々の取締役が、忌憚なく意見を言い、オープンな議論をする場であるべきと思っています。
山﨑（監査委員長）：コーポレートガバナンスは、取締役会がきちんと機能するために必要な仕組みです。コー

ポレートガバナンス・コードにも謳われていますが、取締役会は株主の皆様に対して受託者責任を負っており、会社が持続可能な成長と中長期的な企業価値の向上を成し遂げるよう、また、収益力・資本効率等の改善を図るよう、監督していくことが求められていると理解しています。その上でこうしたガバナンスが組織的に運営され、機能していくようにすることが必要です。
企 業 価 値を 支 え る 基 盤

ツォーン：2006 年のピルキントン社買収をきっかけに、当社はグローバルカンパニーにふさわしい先進的なに移行しました。指名委員
ガバナンス体制を志向し、2008 年に委員会設置会社（現指名委員会等設置会社）
会等設置会社にすることがすべての企業にとって最良とは限りませんが 、当社ではしっかり機能しており、私は高く評価しています。取締役会が経営を監督する一方、業務執行については執行役に委ねられています
し、社外取締役が過半数を占める３委員会（報酬委員会、監査委員会、指名委員会）
がそれぞれ役割を果たしています。
また、当社では独立社外取締役が取締役会議長を務めており、現在は私が議長です。議長は事業内容に精通した社内の人材の方が適任との考え方もありますが、当社では経営の監督と業務執行を明確に分離していますので、会社から独立した立場にある独立社外取締役が議長を務めるのが適切であると思っています。
山﨑：執行役が会社を動かし、取締役会はそれを監督し、監査委員会は内部監査部門や監査法人としっかり連携して監査しており、当社のガバナンスの仕組みは高く評価できます。ただ、中長期的な企業価値の向上を促すというところは、これからの課題ではないでしょうか。

Q2

今回、新しい社外取締役が 1 名選任されましたが、取締役会の構成についてご意見をお聞かせください。
ツォーン：取締役候補者は指名委員会が選定します。指名委員会の委員長は独立社外取締役であり、社内出身の取締役で委員に入っているのは CEOだけです。社外取締役の選任に際しては、当社が必要とする資質と経験（国際性、ジェンダー多様性、グローバル企業での経営経験、学識経験、等）がポイントになります。今回は、取締役会の多様性をさらに高めること、学識経験者および経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していること、こういった観点で、ヨーク・ラウパッハ・スミヤ氏を新たに社外取締役に迎えました。ラウパッハ・
スミヤ氏は、日本国内の有力大学の経営学部の教授であり、総合的かつ体系的な視点を持つ人材ですので、当NSGグループ 統合報告書 201929

コーポレートガバナンス社のさらなるガバナンス強化に貢献いただけると期待しています。一方で、取締役会におけるジェンダーの多様性は今後の課題と認識しています。
山﨑：社外取締役は、取締役会だけで探そうとすると範囲が限定されますので、外部のコンサルタントも積極的に活用して候補者を決めています。それゆえ、CEOと懇意な人材で社外取締役が固められるなどということは考えられません。現在、さまざまなバックグラウンドを持つ社外取締役がおり、取締役会の構成は非常にバランスがとれていると思います。新たにラウパッハ・スミヤ氏が加わり、さらに違った観点でガバナンスの強化が図られ、当社の持続的成長にプラスになるものと期待しています。

経営陣の選解任と報酬制度

Q3

CEO の選任については

どのように行われているのですか。
ツォーン：CEOの選任は、社内からが望ましいが、必要であれば社外からも行います。

まずは、社外取締役が委員長を務める指名委員会で候補者選定が行われます。数年かけてCEO の選定基準を作ってきましたが、統合から成長局面への変化など事業環境によって相応しい CEO 像は変わってきますので、絶対的な基準ではなく必要に応じて見直していくべきものと考えています。さらに、経験豊富な外部コンサルタントの意見も参考にしています。当然ながら、個人的な好みに左右されたりしないように、CEO の選任は客観性・透明性の高いプロセスで行われます。
山﨑：しかも当社の取締役・執行役の任期は１年です。つまり毎年、選任の際にCEOとしての適否が問われるわけで、その点でも指名委員会の果たす役割は大きく、透明性の高い仕組みになっています。

Q4

経営陣の報酬制度について、どのように公平性が担保されているのか教えてください。
ツォーン：当社の執行役の基本報酬および業績連動報酬については、報酬委員会が決定した客観的な基準があり、それに従って報酬委員会が評価します。報酬委員会の委員長は独立社外取締役であり、社内取締役で委員に入っているのは CEOだけです。そしてCEO の報酬決定の議論には、CEO 自身は参加できません。業績連動報酬は年度の業績といった短期的成果と、収益性の改善や成長戦略の進捗といった長期的目標に対する成果の 2 軸をベースに決定されます。また、長期的成果に基づく長期インセンティブ報酬プランでは、当該プランの手取り金額の半分について当社の普通株式への投資を求めています。これによって執行役と株主の皆様とのさらなる利害の一致を図ることを目的としています。加えて、報酬支給後であっても、仮に不正行為があったことが後になって発覚した場合、このインセンティブ報酬を減額または返還させるマルスおよびクロー
バック制度も導入しています。

30

NSGグループ 統合報告書 2019

報酬やインセンティブの水準については、いろいろな考え方がありますが、モチベーションの向上を促すものであるべきと考えています。特に当社はグローバルに事業を展開していますので、経営陣の報酬は地域ごとに競争力のあるレベルである
ことが求められます。それゆえ当社では、各国での標準的報酬水準を参考に、中位レベルを基準として設定するようにしています。
山﨑：経営陣の報酬がお手盛りで決められることは決してありません。非常に透明性の高い役員報酬制度です。ただ、必要な人材を確保するための競争力のある報酬がどのレベルなのかは、社内では十分情報がありませんので、外部コンサルタントの情報も参考にしています。一方、インセンティブについては今後に向けて不断のアップ
デートが必要な面もあります。経営環境が刻々と変化する中で、現在の戦略を進める
ために効果的なものにするべく、変更も検討していきたいと考えています。

実効性の高い監査制度とグループガバナンス

Q5

当社の監査制度の特徴と実際の活動について教えてください。
企 業 価 値を 支 え る 基 盤

山﨑：当社の監査委員会は、全員が非常勤の独立社外取締役であるのが大きな特徴です。常勤の委員はいませんが、事務局である監査委員会室の常勤スタッフが必要な情報を監査委員会に伝え、支援する仕組みになっており、十分機能しています。監査委員会の役割とは何かを突き詰めると、「取締役会が受託者責任を誠実に果たしています」と株主総会で言える監査報告書を作ることです。そのために4 名の監査委員は必要な会議に出席し、必要な書類に目を通し、必要な人から話を聞き、必要であれば国内外を問わず現地に行って確かめています。しかし、監査委員会の活動が意味を持つには、ガバナンス体制がしっかりしていることが大前提です。
当社では監査委員会が、内部監査部門の監査計画に対して同意手続きを実施しており、会計監査人も内部監についても、経営陣による内部統制の評
査計画の内容を確認しています。財務報告に係る内部統制（ J-SOX ）価に対して会計監査人が適切に監査を実施しています。こうしたことから、当社は安心して監査活動を行える環境であると理解しています。
ツォーン：監査委員長が財務に専門性を有することはとても重要です。また監査委員会には社内取締役が入っていないため、事業所監査などに行くと、かえってフランクに意見交換ができるメリットもあります。会計監
査人とも、社外取締役だけで話をすることで、オープンな議論ができます。監査委員会が独立社外取締役だけで構成されていることは、こういったメリットもあります。

NSGグループ 統合報告書 201931

コーポレートガバナンス

Q6

当社には、海外子会社を含め多くの子会社・関係会社がありますがグローバルなグループガバナンスについてどのように評価されていますか。
山﨑：内部監査部門、監査委員会、会計監査人がそれぞれの機能を発揮しており、海外を含め子会社に対する内部統制においても、グローバルなグループガバナンスの仕組みはしっかりしていると思います。もっとも、どんなにガバナンスの仕組みを強化しても、細かい不正をすべて防ぐことはできないものです。そこは内部通
報制度を通じて、きちんと情報が上がってきてフォローができているので、ガバナンスはしっかりしています。
加えて、グループ会社があるそれぞれの地域の現地の会計監査人とも可能なかぎり意見交換するようにしています。監査委員会と現地の会計監査人の両方からチェックすることでよりよく牽制をすることができます。
ツォーン：監査委員会はほぼ毎月会議の場を設け、執行役等にもヒアリングしています。そして経営陣が受け取る情報と現場の実態がかけ離れていないかチェックしています。ただし、重箱の隅をつつくような監査を目指しているわけではなく、細かいことは各地の経営に任せ、重大な問題、深刻な問題、あるいは潜在的な問題など、大きなものを見ています。

NSGグループの課題と今後の方向性

Q7

当社グループの現状を踏まえ、目下の最重要課題についてはどのように認識されていますか。
ツォーン：二つあります。第一はやはり、成長戦略を進展させることです。株主をはじめ、従業員、社会、すべてのステークホルダーの期待に応えられる企業価値創出を中長期に実現できる企業にすることです。そのためには、当社のリソースを有効に活用し、新しいビジネス機会を創出するよう促していく必要があります。当社はここ数年の取り組みで一定程度の財務の安定性を確保し、ようやく成長機会を得るための投資ができる段階に来ました。
第二はリスクマネジメントです。経済的リスクはもとより、資源・エネルギー問題、気候変動などの環境リス
ク、貿易摩擦を含む地政学的リスクなど、当社はさまざまなリスクにさらされています。当社のリスクマネジメ
ントは強化され良い状況にあると思いますが、今後さらに何ができるのか、何をすべきか、不断の検討が必要であると考えています。
山﨑：会社の目的は、持続的成長と、それに基づく企業価値の向上です。これまでは財務の安定化が先決で、新たな成長機会を見つけてもなかなか投資することができず、会社全体がより守りに注力している状態にありました。しかし、普通株の配当も再開した現在、ツォーン議長と同じく、成長投資を積極化していくタイミン
グであると思っています。身の丈を超えたリスクを抱え込まないように監督することも取締役会の重要な役割
ではありますが、むしろ、執行側のリスクテイクをもう少しポジティブに評価する仕組みを考える必要があるのではないかと思っています。

32

NSGグループ 統合報告書 2019

Q8

最後に当社グループの今後の方向性についてお考えをお聞かせください。
ツォーン：当社の経営基盤はしっかりしています。製品、技術、製造、研究開発、そしてガバナンス、どれもグ

ローバル企業として高いレベルにあります。現在、より高付加価値の製品売上比率を増やすべく注力していますが、そうした取り組みをもっと加速すべきであると考えています。当社には、お客様第一のもの作りの文化は根付いていますが、より一層積極的に市場を開拓していく文化の醸成が必要ではないかと思っています。
当社は建築用ガラス、自動車用ガラス、高機能ガラス分野において、高付加価値製品を提供し強固なマー
ケットポジションを有していますが、今後の成長を考えるとこれだけでは不十分です。これまでの延長線上ではない視点で、新分野への参入を積極的に推進する必要があるのではないかと考えています。最近設立したビジネス・イノベーション・センター (BIC) が良い例ですが、この方向付けは、まさにこれからの取締役会の最も重要な役割の一つであると言えます。
山﨑：当社は今、守りから攻めへの転換期を迎えています。ただ、アグレッシブに成長していくためには、経営陣だけでなく従業員のマインドセットも重要です。これからは物事を積極的に考える、つまり、「こういうことをさせてほしい」と主体的な提言がどんどん出てくる会社に変えていかなければなりません。そうした雰囲
気作りを通じて、これまでにもまして活気あふれるグループにしていくことが、これからの大きな経営課題で
企 業 価 値を 支 え る 基 盤

あり、次の中期経営計画の中にどれだけ盛り込んでいくのか、取締役会としても執行側との議論を通じて取り組んでいきたいと考えています。

NSGグループ 統合報告書 201933

コーポレートガバナンス

取締役一覧

⑥
⑨
⑦
④

34

②

① 取締役会議長③ 社外取締役

ギュンター・ツォーン

山﨑 敏邦

指名委員

監査委員

社外

独立

報酬委員

指名委員

監査委員長

社外

独立

報酬委員

〈選任理由〉〈選任理由〉

国際的な大手企業の経営者及び日本法人の社長を務めまた現在も自身で設立したコンサルティング会社の経営者であるなど豊富な国際経験と幅広い見識を有しています。

国際的な大手メーカーの財務・IR 、経理担当副社長及び常勤監査役
並びにGPIF 運用委員会委員を務めるなど豊富な経験と幅広い見識、さらには財務・会計に関する相当程度の知見を有しています。

② 社外取締役④ 社外取締役

松﨑 正年

木本 泰行

指名委員長

監査委員

社外

独立

報酬委員

指名委員

監査委員

社外

独立

報酬委員長

〈選任理由〉〈選任理由〉

指名委員会等設置会社である国際的な大手メーカーにおいて代表取締役社長を務めた後取締役会議長を務めるなど、指名委員会等設置会
社における業務執行機能及び監督機能の双方に係る豊富な経験と幅広い見識を有しています。

国際的な大手メーカーの会長として独立社外取締役が過半数を占める取締役会をリードした経験並びに大手金融機関の英国現地法人社長、取締役会議長を務めるなど豊富な国際経験と幅広い見識を有しています。

NSGグループ 統合報告書 2019

①
⑧

③

⑤

企 業 価 値を 支 え る 基 盤⑤ 社外取締役⑦ 代表執行役社長兼 CEO

竹井 友二

森 重樹
⑧ 代表執行役副社長兼 COO

社外〈選任理由〉

大手金融機関、国際的なコンサルティングファームを経て投資ファン
ドにおいてパートナーを務め複数の会社の社外取締役として企業経営に携わるなど豊富な経験と幅広い見識を有しています。

⑨ 代表執行役副社長兼 CFO

諸岡 賢一⑥ 社外取締役

ヨーク・ラウパッハ・スミヤ
報酬委員社外クレメンス・ミラー

独立〈選任理由〉

ビジネスと学術の分野において国際的な経験を有し現在は日本国内の有力大学の経営学部の教授を務めるなど学識経験者及び経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有しています。

執行役（代表執行役を除く）［執行役常務］
トニー・フラッジリー、日吉 孝一、石野 聡、西川 宏、
ヨヘン・セトルマイヤー、フィル・ウィルキンソン［執行役］
岸本 浩、中島 豊、ティム・ボラス、マイク・グリーンナル、
小林 史朗、ジョン・マーサー、イアン・スミス、ミレナ・スタニッチ

NSGグループ 統合報告書 201935

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの概要
NSGグループは、より良いコーポレートガバナンスの実現を経営上の重要課題と位置づけています。執行と監督の分離を促進し、経営の透明性を高め、コーポレートガバナンスのレベルを向上させ、ひいては株主の皆様に一層信頼いただける体制として、指名委員会等設置会社制度を採用しています。また、
当社グループは、東京証券取引所の定めるコーポレートガバナンス・コードの諸原則の考え方を支持し、「 NSGグループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」
を制定しています。同ガイドラインでは、当社のコーポレートガバナンスの基本方針・枠組を定め、同ガイドラインと異なる事項を実施する場合には、株主の皆様に対してその理由を合理的に説明することとしています。なお、NSGグループ コーポレー
トガバナンス・ガイドラインについては、当社グループウェブサイトをご覧ください。
http://www.nsg.co.jp/ja-jp/about-nsg/governance/approach

基本方針「 NSGグループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」（2）ステークホルダーコミュニケーション

では、NSGグループのコーポレートガバナンスの基本方針a ）当社グループを取り巻く多くのステークホルダーの皆様を以下の通り定めています。

（株主、顧客、従業員、サプライヤー、および地域社会の（1）体制

皆様を含みます。）各々の立場から、最上位の会社と評価

a ）当社グループにおける究極親会社である日本板硝子株されるように努め、またステークホルダーの皆様と良好

式会社は指名委員会等設置会社とし、当社は、取締役会のほか、指名委員会、監査委員会および報酬委員会ならな関係を構築、維持、発展させてまいります。

b ）法令に基づく場合はもとより、会社情報の開示にあたっては、その内容および方法において適時、適切になされびに執行役を置きます。

b ）取締役会が、法令の定める範囲内で業務執行の意思決ることを確実にし、当社グループ経営の透明性の維持お定を執行役に対して委任することにより、執行と監督の分離を促進し、経営の透明性を高め、その業務執行に対よび不断の改善を図ってまいります。
（3）行動準則
また、当社グループは、グループを構成する全ての法人、する監督機能を強化します。

c ）財務報告にかかる内部統制をはじめとする当社グループの内部統制システムを構築します。

従業員等の関係者が従うべき行動準則として、前号に定める価値観を含むグループ倫理規範を定め、また、当該規範の実施状況および内容について定期的にレビューします。

■コーポレートガバナンス充実に向けたこれまでの歩み・主な取り組み

36

コーポレートガバナンス・コードへの対応状況
当社グループは、東京証券取引所が定めるコーポレートガバ
に対して、以下の一つ
ナンス・コードの各原則（2018 年6 月改訂）の原則を除いてすべて実施しています。

2008 年･監査役設置会社から委員会設置会社（現指名委員会等設置会社）へ移行。
･委員会設置会社移行に伴い、社外取締役 4 名選任。

2010 年･ 社外取締役の独立性について、金融商品取引所の基準に加え、他の主要先進諸国のルールも参考にした厳格な基準を独自に設定、適用。

2012 年･すべての委員会（指名･監査･報酬）の委員長が独立社外取締役に。

2013 年･取締役会議長に独立社外取締役が就任。

2014 年･社外取締役の独立性基準を、より具体的内容に改定し、公表。
･長期インセンティブプランに株式購入要素を設定。
･執行役の株式保有目標を設定。

2015 年･NSGグループ コーポレートガバナンス･ガイドライン制定。

2016 年･取締役会等の実効性にかかる年度評価をスタート。

2018 年・NSGグループ コーポレートガバナンス・ガイドラインを改訂。

当社は 2017 年からインクルージョン＆ダイバーシティに焦点を絞ったグローバルプロジェクトに取り組んでおり、取締役会をはじめとする当社の各機関における多様化の推進に取り組んでおります。取締役については現時点では適任と考える女性の候
補者を見いだせていないため、取締役会に女性は含まれておりませんが、引き続きこの点を含めた多様化の促進に向け注力してまいります。
具体的な実施状況につきましては、当社グループウェブサイト
または当社のコーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

2019 年

・取締役会 9 名のうち独立社外取締役が過半数に（5 名）。

http://www.nsg.co.jp/ja-jp/about-nsg/governance/approach

NSGグループ 統合報告書 2019

コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由「原則 4-11 取締役会・監査役会の実効性確保のための前提条件
ジェンダーや国際性の面を含む多様性と適正規模の両立」

■コーポレートガバナンス体制概要（2019 年 7 月1日現在）

指名委員会等
設置会社

社外取締役 4 名
社内取締役 1 名

監査委員会

取締役 9 名

独立
社外取締役

委員長

取締役会議長社外取締役 4 名社外取締役 6 名

社内取締役 3 名
委員長

報酬委員会

（うち独立社外取締役 5 名）

取締役の任期

委員長

指名委員会

議長

機関設計の形態■三委員会の構成

社外取締役 5 名
社内取締役 1 名

1年

■コーポレートガバナンス体制図
会計監査人選解任

株主総会

選解任

取締役選解任議案の決定

指名委員会（委員長：独立社外取締役）

報酬等の
決定

×4

報告
監査

報告

×5
内部監査
部門

連携
監査

倫理・コンプライアンス部門

×1

監査委員会
（委員長：独立社外取締役）×4

サステナビリティ委員会

戦略的リスク委員会

×1

報酬委員会
（委員長：独立社外取締役）

報告

経営会議
執行役 17 名（含 社長兼 CEO ）企 業 価 値を 支 え る 基 盤

連携監督

代表執行役社長兼 CEO

監督・評価

執行役の推薦取締役会（議長：独立社外取締役）
取締役 9 名

選解任

会計監査人

監査報告

選解任

議案の決定

報告

執行

監督
： 独立社外取締役： 取締役執行役■取締役会・委員会の構成
氏名

地位等

属性

2019 年 3 月期における取締役会・委員会への出席状況（出席回数 / 開催回数）

取締役の現在の担当

取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

報酬委員

11 回/11 回

5 回 /5 回

11 回/11 回

5 回 /5 回

報酬委員

11 回/11 回

5 回 /5 回

ギュンター・
ツォーン

取締役会議長

森

重樹

代表執行役
社長兼 CEO

クレメンス・
ミラー

代表執行役
副社長兼 COO

11 回/11 回

諸岡賢一

代表執行役
副社長兼 CFO

11 回/11 回

山﨑敏邦

監査委員長

社外 独立

指名委員

監査委員長

報酬委員

11 回/11 回

5 回 /5 回

11 回/11 回

5 回 /5 回

木本泰行

報酬委員長

社外 独立

指名委員

監査委員

報酬委員長

11 回/11 回

5 回 /5 回

11 回/11 回

5 回 /5 回

松﨑正年

指名委員長

社外 独立

指名委員長

監査委員

報酬委員

11 回/11 回

5 回 /5 回

10 回/11 回

5 回 /5 回

竹井友二

‒

社外

ヨーク・ラウパッハ・
スミヤ

‒

社外 独立

社外 独立

取締役会
議長

指名委員

監査委員

指名委員

5 回 /5 回

11 回/11 回
報酬委員

2019 年
6 月就任

2019 年
6 月就任

NSGグループ 統合報告書 201937

コーポレートガバナンス

監督機関
多様性を備え、かつ独立性が高い取締役会が、当社グループの重要な意思決定を行い、業務執行を監督します。

取締役会

役割

取締役会は経営の基本方針の決定、内部統制システムの基本方針の決定、執行役の職務の分掌その他の
当社グループの重要な経営の意思決定、および執行役等の職務の執行の監督を行います。

指名委員会

役割

指名委員会は、株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定するとともに、社長兼 CEOらの後継者計画を監督し、執行役候補者にかかる推薦または助言を行います。

役割

監査委員会は、取締役および執行役の職務の執行の監査および監査報告の作成を行うとともに、株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならびに会計監査人を再任しないことに関する議案の内容を決定します。

監査の方法と他部門等との連携･ 監査については、内部統制システムの整備および運用の状況を定期的に監視および検証するとともに、同委員会で定めた監査方針、監査計画に従い、専任の監査委員会室の補佐も得ながら、執行役等との面談、経営会議等の社内重要会議への出席、当社および主要な子会社等の業務や財産の状況の調査等を実施しています。
･ 監査委員会は会計監査人および内部監査部門と定期および都度の会合を持ち、監査実施状況等に関し報告を受け、意見交換、情報収集を行っています。

役割

報酬委員会は、取締役および執行役の報酬等の決定に関する方針、ならびに取締役および執行役の個人
別の報酬等の内容を決定します。

監査委員会

報酬委員会

取締役会等の実効性評価
当社グループは、取締役会ならびに指名委員会、監査委
員会および報酬委員会の機能、実効性のさらなる向上に不■ 2018 年 3 月期に関する実効性評価

実効性評価のプロセス

断に取り組むため、2016 年 3 月期から、取締役会および各プロセスの適確性および独立性を確保するため、取締役

委員会（以下、「取締役会等」）の実効性について年度評価を会議長をリーダーとする独立社外取締役の方々の主導、監行っています。

督により、取締役会等の実効性評価を進めました。取締役
会等の構成、運営状況、議題設定、審議の状況、役割に関する考え方等に関し、各取締役から得られた評価および意見をもとに、取締役会および各委員会の実効性についての分
析および評価を行いました。

■評価･分析プロセスの概要
アンケート実施
・実効性評価対象期間 :2018 年3 月期（2017 年
4 月から2018 年 3 月）
・アンケート対象者 :取締役 8 名（2018 年 3
月時点）

38

・アンケート実施時期 :2018 年 6 月実施
・アンケートの構成 :設問ごとに、4 段階評価
＋自由記述欄NSGグループ 統合報告書 2019

アンケート回答解析

取締役会での議論とアクションプラン採択・独立社外取締役のみで実施される会合において、アンケート回答を分析し、アクションプラン案を議論

・取締役会において、アンケート回答
結果も踏まえ、左記アクションプラン
案を議論、採択
・当該アクションプランの実施状況をフォロー

評価結果の概要とアクションプラン

・取締役会構成の議論（一層の多様化推進）

いずれの会議体に関してもその実効性に関する評価は・CEO 含めた経営陣幹部に関する後継者計画の一層の充実

2017 年 3 月期よりも向上し、またその運営も適切適確であり、取締役会等の実効性は確保されていると評価されま■ 2019 年 3 月期に関する実効性評価

2018 年 3 月期に関する実効性評価結果およびそこで得した。
一方、以下の点について具体的な推奨・意見があり、こられた推奨・意見、さらにそれらを前提に策定されたアクれらを踏まえたアクションプランを策定しました。

ションプランをベースに、現在（本報告書発行日現在）、

・ 重要な経営戦略についての議論の深化（成長戦略、財務2019 年 3 月期に関する取締役会等実効性評価を進めてい戦略、人事・人材戦略）ます。

・より堅固なリスクマネジメントを目指す不断の取組改善

業務執行機関多様なバックグラウンドを持つ17 名の執行役（2019 年 7 月1 日現在）
が、当社グループの業務執行に責任を持ちます。

執行役

サステナビリティ
委員会

戦略的リスク委員会

当社グループの業務執行

構成、最高執行責任者（ COO ）、最高財務責任者
3 名の代表執行役（それぞれ最高経営責任者（ CEO ）（ CFO ））と6 名の執行役常務、8 名の執行役

役割

取締役会において策定される方針および目標の効率的かつ的確な実現を可能にするため、当社グループの経営を指導し、かつその実施状況を監視します。

構成

執行役を中心とするメンバーによって構成されます。

年間開催回数

11 回（2019 年 3 月期実績）

役割

当社グループのサステナビリティ戦略を設定し、その活動を統括するとともに、ステークホルダーとの効果的なコミュニケーションを確実なものとします。

構成

CEO ､ COO ､ CFO ､ グループサステナビリティディレクター､ 事業部門責任者､ 最高事業開発責任者（ CDO ）
、人事統括部長（ CHRO ）､ 総務法務統括部長（ CLO ）､ 経営企画統括部長（ CCPO ）､ チーフコ
ミュニケーションズオフィサー（ CCO ）およびその他の関連グループファンクション部門責任者により構成され、CEO 又はその指名した者が議長を務めます。

年間開催回数

2 回（2019 年 3 月期実績）

役割

当社グループ全体のリスクマネジメントに関するポリシー、戦略およびそのフレームワークを定期的に検討し、その結果を組織の戦略および目標に適切に組み込み、当社グループの経営の効率化を促進
します。

構成

、各ファンクション部門長､ 事業部門長により構CEO ､ COO ､ CFO ､ チーフリスクオフィサー（ CRO ）成され､ CRO が議長を務めます。

年間開催回数

3 回（2019 年 3 月期実績）

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

経営会議

役割

CEO 選解任基準および後継者計画
当社は、独立社外取締役を委員長とし、5 名の取締役（う会に対して候補者を推薦し、取締役会がこれを受けて、CEOをメンバーとして構成する指名委
ち4 名は独立社外取締役）

を最終的に選定することとしています。現職の CEO が指名員会において、CEO 含めた経営陣幹部の選解任の方針と手委員である場合においても、指名委員会によるCEO 候補者

続きを定め、また後継者計画を策定・運用しています。

の推薦の決定に関し、特に指名委員からの求めに応じ意見を表明する場合を除き、CEOは当該決定及びこれに関する■ CEO の選解任議論には参加又は関与しません。

「経CEOの選任に関しては、当社は指名委員会において、CEO の解任（当初の想定に反し任期を更新しない場合を営陣幹部の選解任方針及び手続」
に従い、CEO に求められ含みます）
に関しては、「経営陣幹部の選解任方針及び手続」

る資質、CEO の選任手順を予め定め、これに基づき取締役

及び別途定めるCEOの資質要件等に基づき、指名委員会にNSGグループ 統合報告書 201939

コーポレートガバナンス

おいて予め当該解任の妥当性について審議し、その結果内■ CEO 等経営陣幹部の後継者計画

容の実施を取締役会に推薦し、取締役会がこれを受けて最指名委員会において、CEO の後継者計画として経営者と終的に決定することとしています。現職の CEO が指名委員

しての資質や求められる人材像を明確化するとともに、経である場合においても、特に指名委員からの求めに応じ意営人材育成のための研修や人材登用運営を定めた計画を見を表明する場合を除き、CEOは当該解任の決定及びこれ策定し運営しています。
またCEO 以外の経営陣幹部に関する後継者計画についに関する議論には参加又は関与しません。

ても、これを作成、整備し、またその定期的なレビューを行い、その有効性を確保します。

■経営陣幹部の選解任

指名委員会が「経営陣幹部の選解任方針及び手続」に基づき予めなされる推薦を踏まえ、取締役会が執行役等の経営陣幹部の選解任を決定します。

執行役および取締役の報酬制度
当社は、独立社外取締役を委員長とし、6 名の取締役（うをメンバーとして構成する報酬委
ち5 名は独立社外取締役）

する方針等」に基づき、報酬制度を設計・運営し、報酬額を決定しています。

員会において、「取締役および執行役の報酬等の決定に関■執行役の報酬制度
制度目的

・執行役の任用契約条件を市場競争に耐え得るようにし、またグローバルビジネスにおいて世界中から高い能力を持つ執行役を惹きつけ、確保し、かつ動機づけるように報酬内容を設計すること。
・個々の基本報酬およびインセンティブ報酬がグループの業績や株主利益と整合性を保ち、個々人の業務における責任と成果が反映されるようにすること。

決定機関

報酬委員会
基本報酬

・市場競争に耐え得るレベルに設定
年度業績
連動報酬

・中期経営計画と整合・業績指標（2019 年 3 月期、2020 年 3 月期）：･グループ営業利益･グループフリー･キャッシュ･フロー･グローバル SBU（注）の営業利益･グローバル SBU（注）の営業活動によるキャッシュ･フロー（注）を意味し、NSGグループの各事業部門を指します。
SBUとはStrategic Business Unit（戦略事業単位）

・支払：金員・支払水準：マネジメントグレードに応じて、基本報酬の 0% 〜 125％

構成および
内容

業績連動報酬

長期
インセンティブ
報酬プラン

・3 事業年度にわたる長期インセンティブ
・業績指標（2017 年 3 月期、2018 年 3 月期）：累積一株当たり利益
業績指標（2019 年 3 月期）： 累積一株当たり利益、売上高利益率、支払額は、3 年間の当社株価に連動
・支払（株式報酬性）：金員。ただし、原則として、ネットの支払額（支払いがあった
場合）の半額が、当社株式の購入にあてられます。なお、執行役ごとに、マネジメ
ントグレードに応じて基本報酬の 50％〜 100％の範囲で、株式保有目標が設定されます。この目標レベルは、市場慣行に則して報酬委員会によって継続的に見直されます。
・支払水準：マネジメントグレードに応じて、基本報酬の 0％〜 150％
・違法行為等を発動要件とするマルス（権利付与後権利確定前の減額）
およびクロー
バック（権利確定後の変換）条項

注 1：上記における執行役には、取締役を兼務するものも含まれます。
注 2：上記とは別に、当社の一定の執行役に対して、日本任用条件のもと、2007 年の役員退職慰労金制度の廃止に伴い退職給付制度の一環として導入された株式報酬型ストックオプショ
ンを年に一度付与しています。

40

NSGグループ 統合報告書 2019

執行役の 2019 年 3 月期及び 2020 年 3 月期の年度業績連動報酬制度における業績指標は次の項目を含みます。
比重（％）

CEO 、COO 及び
CFO

主として特定のグローバルSBUを所管するCEO 、COO 及び CFO 以
外の執行役

主として特定のグループ機能に関する部門を所管するCEO 、COO
及び CFO 以外の執行役

グループ営業利益

50%

25%

25%

グループ
フリー・キャッシュ・フロー

50%

25%

25%

グローバル SBU の営業利益−

当該執行役が所管するSBU に関する実績を指標とし、合計 25%

各々のSBUに関する実績を指標とし、合計 25%

グローバル SBU の営業活動によるキャッシュ・フロー−

当該執行役が所管するSBU に関する実績を指標とし、合計 25%

各々のSBUに関する実績を指標とし、合計 25%

指標

注：SBUとは Strategic Business Unit（戦略事業単位）を意味し、当社グループの各事業部門を指します。

■執行役の報酬構成比率の一例（ CEO の例）
基本報酬

年度業績連動報酬（年度賞与）

27%

33%

原則、LTIP 手取り
金額の半額で
当社株式購入長期インセンティブ報酬（ LTIP ）40%■ 2019 年 3 月期の取締役及び執行役の報酬等の額

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

注 1： 仮に、CEOについて、業績基準がすべて達成され、年度業績連動報酬と長期インセンティブ報酬の満額が支払われた場合の概算報酬構成比率を表しています（なお、割合の算定にあたっては、上記のいずれにもあてはまらない「その他」報酬を考慮に入れていません）。
注 2： 長期インセンティブ報酬の手取り金額の半額につき、当社普通株式への投資を求めています。
（実質的に困難である場合を除きます）
注 3： 報酬構成比率は、マネジメントグレードに応じて決定されます。

（百万円）

業績連動報酬

区分

員数
（人）

基本報酬

社外取締役

5

69

執行役

12

429

年度賞与

長期インセンティブ
報酬

その他

−

95

190

135

注 1： 執行役のうち5 名は当社の子会社により支払われる当社執行役に対する報酬等を含みます。
注 2： 上記表中の額は取締役及び執行役の在任期間に関するものです。
注 3： 執行役には、2018 年 4 月1 日から2019 年 3 月31 日の事業年度の期間中に就任した者を含みます。
注 4： 上記表の業績連動報酬の額において、年度賞与の額は、2018 年 4 月から2019 年 3 月までの期間（当事業年度）に係るもの、及び長期インセンティブ報酬については、2016 年 4 月から
2019 年 3 月までの 3 事業年度に係るものです。その支払いは、2019 年 4 月から始まる事業年度中になされます。
注 5： 執行役についての「その他」
は、6 名の執行役に対するストックオプション費用 78.8 百万円を含みます。当該ストックオプションは、日本の任用条件の下、2007 年の役員退職慰労金制度の廃止に伴い退職給付制度の一環として導入された株式報酬型ストックオプションです。
注 6：
「その他」
は、年金拠出金、医療・健康保険、及び社宅に係る費用等を含みます。

■独立社外取締役の報酬制度
目的・独立社外取締役が、その監督者としての役割を適切かつ効果的に果たせるようにすること。
・そのような役割を果たすために必要な能力および経験を備えた人材を確保できるようにすること。

構成および内容

・外部専門家による他社事例の調査等に基づき、適正な水準に設定。
・職務遂行に対する報酬。
・年度業績連動報酬や長期インセンティブ報酬の受給資格はなし。

決定機関

報酬委員会

注：非独立の社外取締役の報酬についても、報酬委員会の決議により、その職務遂行に対する適切な水準に定められ、非独立の社外取締役は、年度業績連動報酬や長期インセンティブ報
酬の受給資格を持ちません。

執行役および取締役の報酬等の決定に関する方針ならびに過去に支給された実際の役員報酬内容につきましては、当社の有価証券報告書をご覧ください。

NSGグループ 統合報告書 201941

リスクマネジメント

基本的な考え方
当社グループは、経営指針「 Our Vision 」
と整合し
「中期

に体系的かつ組織的に展開することで、事業目標の達成はフェーズ2」に沿って、持続的成長による企経営計画（ MTP ）もとより、事業戦略の遂行を確実なものにしたいと考えて業価値の向上を目指しています。一方で、当社グループをいます。

取り巻く事業環境はますます複雑でダイナミックな変化を

なお、当社グループのリスクマネジメントは、会社法に基見せています。この様な当社グループの事業目標の達成にづき取締役会で決議された「内部統制システム等に関する基

影響を及ぼす内部、外部要因による不確実性をリスクと捉本方針」に準じています。企業活動上発生するリスクへの具

え、マイナスの影響を最小化し、プラスへの結果を最大化す

体的対処については社内規定「リスクマネジメントに関するるため、重要なリスクについて識別、評価し確実に管理する「リスクマ
グループポリシー」
を制定し、国際規格ISO31000

リスクマネジメントは重要な経営基盤の一つと位置付けてとの整合性も確保しています。
ネジメント– 原則および指針」

います。そして、適切なリスクマネジメントをグループ全体

推進体制
当社グループのリスクマネジメントは、経営会議のもとに、

CROは、戦略的リスク委員会の全ての会合を主宰し、ま戦略的リスク委員会とエンタプライズ・リスク・マネジメント

た本委員会を代表し、当社グループの内部統制の基本シスチームからなる二層体制を敷いています。
（ ERM ）

テム及びリスクマネジメント体制の有効性等について経営会

CEO 以下の執行役等をメンバーとする戦略的リスク委員

議及び監査委員会に対し、定期的に報告を行いそのレ

会は CEOを委員長とし、執行役の中から最高リスク責任者

ビューを受けています。2019 年 3 月期は戦略的リスク委員を選任しています。
（ CRO ）

会は3 回開催し、経営会議、監査委員会には1 回ずつ報告し

戦略的リスク委員会は全社的リスクマネジメントに関する
フレームワークを決定し、それに基づき、当社グループに重ERMチームはCFOを委員長とし、メンバーである各事業

大な影響を及ぼし得ると評価されるハイレベルリスクとSBU

部門長および経理・財務・人事といったファンクション部

や各ファンクション部門において管理すべきリスクについ門長から構成されます。毎年それぞれの業務の遂行に付随て分別した上、その対応措置の現況についてモニタリング

するリスクについて識別、評価、優先順位付けを行い、必要を行い、不備のある場合は対策を要請します。ハイレベルリ

なリスク低減策を講じることでリスクマネジメントの実効性

スクについては戦略的リスク委員会においてリスクオーナーの向上を図っています。その活動について、戦略的リスク委を定めてリスク情報の収集、対応策の進捗について管理し員会に定期的に若しくはその要請に応じて報告しています。

ています。

42

ました。

NSGグループ 統合報告書 2019

内部監査部門は、このような全社の効率性に関し、独立し、戦略的リスク委員会の監督の下、グローバル保険プログした立場からアシュアランスを提供する役割を持ちます。

ラムにより、毎期、包括的な保険付保をグループレベルで実

また、リスクの共有として、「 NSGグループ保険に関する

施し、若しくは見直しています。

ポリシー」
を制定し、自然災害による損失等のリスクを把握■リスクマネジメント体制
取締役会

監査委員会
二層のリスク管理体制

経営会議
執行役 17 名( 含む社長兼 CEO)

戦略的リスク委員会

委員長 ：CEO
メンバー：MCメンバー他

ERMチーム委員長 ：CFO
メンバー：事業部門長・ファンクション部門長

ボトムアップ、
アシュアランス報告

事業部門長・
ファンクションリスク推進担当者

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

トップダウン、指示

リスクエンジニアリング
ボード

当社グループが主な対象とするリスク2018 年度において戦略的リスク委員会がモニター する
重要なリスクについて、リスクの識別、評価、優先順位付けを行い、以下の表の通り選定しました。各リスクのリスク
オーナーには担当執行役を決め、責任を持って適宜適切に対処していきます。
リスク名称

1
2
3
4

事業継続リスクサプライヤーに起因する出荷契約不履行
サイバーリスク
重要顧客の競争力喪失

リスク名称

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

経済情勢リスク
財務リスク
人材不足
コンプライアンスリスク
技術革新の動向把握と対応
事業戦略リスク
品質に関わるリスク
法令、規制の新設変更に伴うリスク
知的財産リスク
変化に迅速に対応できる組織風土

事業継続リスクについて事業継続リスクに関しては、BCM（事業継続管理）の一環

所ごとに重大事故管理計画を作成してきました。2013 年

として、重大な事故や大規模災害等の発生に備え、「 NSGグ

以降、主要事業所から優先順位をつけて包括的な BCP（事ループ事業継続ポリシー」及び「重大事故管理ガイドライン」

業継続計画）の作成とリハーサルを進めています。

に基づき、各事業所に重大事故管理チームを組織し、事業

NSGグループ 統合報告書 201943

倫理・コンプライアンス
倫理規範と教育「倫理規範」）は、幅広
NSGグループの倫理規範（以下、ととしました。競争法遵守、贈収賄・汚職防止のキーロー

く、法令ならびにすべての主要なグループポリシー、プロルは、それぞれ関連するオンライン教育についても完了さ

シージャーおよびガイドラインの遵守から、従業員が職場せる必要があります。これらの教育モジュールは、NSGグで期待される倫理的行動までカバーします。倫理規範は、

ループ倫理・コンプライアンス教育センターを通じ、関連すグループで使用される19 の言語すべてに翻訳されていまる当社グループ従業員に割り当てられます。この新しい教す。
倫理規範のみならず、利益相反、不正、ソーシャルメディ
ア、倫理・コンプライアンス報告についても対応するため、育の仕組みは、2019 年4 月にスタートしました。今後、個々のトレーニングの修了率とともに、その有効性について、継続的にモニターしてまいります。

当社グループは、新入社員の導入教育をより充実させるこ

倫理ネットワークグローバル倫理ネットワークのねらいは、当社グループ

ンクションにおいて倫理・コンプライアンスを主導、推進す全体で倫理的な文化を強化し、コンプライアンスリスクをモることで、倫理規範のコミュニケーション、普及促進のためニターしていくことです。倫理ネットワークは、地域の倫理に重要な役割を担います。そして、今度は、それらの地域、

アンバサダーに任命されたシニアマネージャーと、倫理チャ

ファンクションが事業に倫理を根付かせることをサポート

ンピオンとで構成されます。両者は、彼らの地域またはファ

していきます。

グループ倫理・コンプライアンス部門とコミュニケーション
グループ倫理・コンプライアンス部門は、当社の監査委員

対して、倫理・コンプライアンス概況報告を定期的に発行し会に対して直接の報告ラインを持ちます。同部門の責任は、ています。グループコミュニケーションチームは、この概況

総合的な倫理・コンプライアンス制度の策定、実施および維報告を複数言語に翻訳し、すべての事業所に回付していま

持管理と、当該分野におけるポリシーおよびプロシージャー

す。また、概況報告は、グループのイントラネット上にも掲の作成および見直しを含みます。

載されます。さらに、倫理・コンプライアンス部門の各地域

組織全体に倫理・コンプライアンスの文化を浸透させるマネージャーは、それぞれ関連する地域従業員向けに、各とともに、各地域固有のリスクを管理するため、2019 年 3

地域版の倫理・コンプライアンスニュースレターを発行して月期に、倫理・コンプライアンス部門は、欧州、北米、南米

います。

およびアジアにそれぞれ地域担当マネージャーを任命し、グループ倫理・コンプライアンス部門は、職場環境のさら地域ストラクチャーを導入しました。この取り組みに関連なる改善、ひいては業績向上に向けた一助として、倫理・コ

し、倫理・コンプライアンス部門は、倫理アンバサダーや倫

ンプライアンスホットラインシステムを通じて報告された案

理チャンピオンと連携を図りながら、各地域の事業部門や件の詳細を、事業部門長や人事部長と共有することを開始

ファンクションの担当者とより直接的なコミュニケーション

しました。倫理・コンプライアンス部門は、監査委員会およを図るため、地域訪問をスタートしました。

び経営会議に対し、定期的に報告を行います。

また、グループ倫理・コンプライアンス部門は、従業員に

利益相反事項の開示
倫理規範のもと、すべての従業員はグループの利益のた部門は開示されたすべての事項をレビューし、一定の事項

めに行動する責任があります。従業員は、関連教育モジューについては関連事業部門やファンクションの責任者と議論

ルの完了後、利益相反を実際にまたは潜在的に引き起こすします。また、すべての報告者に対してフィードバックが行

社外での利害、活動または投資について開示することが求われ、場合によっては、状態を軽減するために考えられる

められ、もしいずれも存在しない場合には、その旨を確証プランも提供されます。

することが求められます。グループ倫理・コンプライアンス

44

NSGグループ 統合報告書 2019

コンプライアンスシステム
核となるコンプライアンスプログラムに関し、従業員の行請や報告については、関連する倫理・コンプライアンス地域

動の透明性を確実にするため、当社グループは、競争法遵

担当マネージャーによって、その内容が確認され、承認され守や贈収賄・汚職防止といった一定のハイリスク分野につます。

いて従業員に報告を求めています。グループ倫理・コンプラ

NSGグループは、贈収賄・汚職防止に関する一定のリス

イアンス部門がオンライン報告システムを一元的に管理し、ク基準を満たすエージェント、コンサルタント、合弁事業のそこでは、競業他社との接触、業界団体への参加、慈善寄パートナーといった500 ほどの第三者をモニターしていま

付、一定の金額の贈答、接待、第三者とのビジネス、およびす。このプロセスは、デューディリジェンス、評価、および公務員との接触、といった場合に報告またはグループ倫理・風評スクリーニングを含みます。

コンプライアンス部門の承認が求められます。具体的な申懸念事項報告 – 倫理・コンプライアンスホットライン
NSGグループは、従業員が報復の恐れを抱かずに、法令、グループ規定またはガイドラインに違反する、あるいはその懸念や事実を真摯に報告した個人に対しては、いかなる形での報復も許されません。

違反が疑われる行動について報告できる環境を整備します。

NSGグループは、地域ごとに同種産業のベンチマークにこの目的のため、懸念事項を報告するための簡易かつシ対する測定値を用いることで、ホットラインシステムの有効

ンプルな手段として、倫理・コンプライアンスホットラインを企 業 価 値を 支 え る 基 盤

設けています（なお、従業員は、まず人事部門や上司に報告することが推奨されます）。

性を不断に評価しています。
■懸念事項報告件数（件）• 社外の人も利用可能

80

ホットライン• 匿名での報告も可能（法令で禁じられている場合を除く。）• 24 時間、365 日、多言語対応

74
60

57
58

44

• フリーダイヤルを用意

40• 誰でも質問可能

28
20• 第三者機関による運営（機密性確保）

部下や同僚等から報告を受けた管理職者は、その報告内
容が当社グループに法的もしくは経済的に悪影響を及ぼす

19

10

0

（FY） 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

可能性がある、または当社グループの評判を害する可能性があると考えられる場 合、所 定 の 報 告フォーム（マネー
ジャー報告フォーム）を提出しなければなりません。
ホットライン

マネージャー
報告フォーム倫理・
コンプライアンス
部門

必要な調査へ〜人事部や監査部といった関連部門等と協働

NSGグループ 統合報告書 201945

サステナビリティ

気候変動は、NSGグループが環境分野で貢献できる大きな事業機会です執行役
サステナビリティ部
統括部長

小林 史朗

ガラスは、温室効果ガスの排出削減や気候変動の影響緩献できる事業機会です。NSGグループは、製造工程で発生和に向けた社会の取り組みに大きく貢献します。NSGグルーするCO2 の削減に積極的に取り組んでおり、科学的な根拠

プは、革新的な高性能ガラス製品の分野でグローバルリーの設定にコミットしています。環境貢献に基づく目標（ SBT ）ダーとなり、省エネ・創エネに貢献し、安全かつ企業倫理に製品のさらなる創出と合わせて、NSGグループの気候変動即した事業活動を行うことを目指します。お客様からのご戦略の骨格をなしています。

要望はかつてないほど高まっており、世界各地のガラス市

従業員に対しては教育・育成を継続的に実施し、人権を場で競争が激化する中、そのニーズに対応できることは大尊重し、インクルージョン・ダイバーシティの改善を進め、きな意味を持ちます。

労働災害および業務上の疾病の防止による安全な職場環境

NSGグループにとりまして、サステナビリティの取り組みを提供しています。既存のキーサプライヤー に対するサス

は、コスト削減と事業機会の拡大という2 つの要素を合わせテナビリティ活動の評価を通じて、請負業者やサプライ持つ重要な活動です。これまでも業績に対する効果が大きチェーンに対してもサステナビリティの実現に向け賛同を働

くかつ即効性のある、エネルギーや廃棄物の削減などに向

きかけてまいります。地域社会とも良好な関係を継続してけた取り組みを継続してきました。

構築してまいります。

気候変動リスクの低減は、NSGグループが環境分野で貢マテリアリティ（重要課題）
この報告書では、ステークホルダーがNSGグループに何

財務の健全性は依然としてNSGグループの重要課題であり、を望み、何を懸念しているのか、企業評価を大幅に左右す戦略面でも日常業務においてもコスト削減が不可欠です。

る情報を、マテリアル（重要）な情報と位置づけています。

人材は最も大切な資産です。インクルージョン・ダイバー

NSGグループでは、サステナビリティ委員会で、企業活動

シティの改善は、企業価値と従業員の意欲の両方を高めるが経済・環境・社会に与える著しい影響や、年間を通じて効果が期待されており、グローバル企業にとって重要な活

ステークホルダー から寄せられた意見を基にして、マテリ

動項目です。各種リーダー育成・能力開発プログラムを通じ

アリティ（重要課題）
を決定し、サステナビリティ目標に織りて人材の育成を図っています。従業員意識調査へのフィー込みました。

ドバックは教育・能力開発計画の改善に活かされ、健康で

財務課題は、ステークホルダーにとって最重要事項です。

46

NSGグループ 統合報告書 2019

活力ある職場環境につながっています。

安全リスクの最小化はあらゆるステークホルダーにとっ事業に必要なエネルギー使用とそれに伴うCO2 排出はコて重要です。私たちは管理プログラムにより職場の安全を

スト、安全、規制リスクであるばかりでなく、大きな環境負守ります。

荷となります。作業効率は従来から事業上の主要課題でし

NSGグループの発展は社会的評価と不可分です。私たち

たが、今や政府、投資家、顧客からも重視されています。規はコーポレートガバナンスと倫理的事業活動の双方で優れ制当局と顧客からの要求は、持続可能で革新的な製品デザた実績を示し、ステークホルダー や顧客の高まるニーズにインを活かした高付加価値製品へシフトするチャンスとな真摯に対応していきます。

ります。

に「 NSGグループコーポレートガバナンス・ガイドライン」

サプライチェーンのリスクと影響、特に原材料のサステナ

従い長期戦略ビジョンに沿ってMTPフェーズ2 を進めます。

ビリティとサプライヤーの環境・人権面での実績は、NSGグ

同ガイドラインに合わせ、コンプライアンスと懸念事項報告

ループと顧客にとって重大関心事です。こうした点に関するに関するグループポリシーも改定しています。
「グループ倫懸念を持たれることがないよう、私たちは主要サプライヤー

理規範」
では、正しいやり方で事業に従事し規制・社会的評のサステナビリティ行動を評価しています。

価リスクを最小化する決意を反映しました。

マネジメントアプローチ
NSGグループには「倫理規範」があります。倫理規範に従し、法令を遵守し、将来を見据えて事業に取り組んでいます。

うことで、私たちは安全かつプロフェッショナルに、法にこれについては、一企業として直接対応するとともに、加盟則って倫理的にさまざまな活動に従事することができ、企する各種業界団体、標準化団体などの組織を通して間接的

業の社会的責任を果たし、サステナビリティを促進することにも対応しています。また、省エネ・排出量規制の分野を中ができます。この倫理規範では、公正で良識ある事業への心に法規制の整備を促す活動にも取り組んでいます。

取り組み方とは何かを可能な限り明確に定義しています。こサプライヤー各社には「サプライヤー行動規範」
を通知し、サプライヤーから提出いただいた宣誓書を検証するための企 業 価 値を 支 え る 基 盤

NSGグループはそれぞれの地域社会や政府機関と協力

れらの中には法規制による厳格な要求に基づいて定められている項目もあります。

審査を実施しております。当社製品の主原材料である鉱物

私たちはポリシーおよびプロシージャーで、健全な統治、資源も製造に必要なエネルギーも、地球から採取しなけれ

厳格な統制およびリスクマネジメントの実現、ならびに法ばならないものです。そのため NSGグループには、こうし的・倫理的・持続可能な諸原則の遵守に向けて、当社グた資源採取の影響を受ける地域の自然環境保全に真剣に取ループの全従業員が遵守すべき手続きの詳細を規定していり組む責任があります。

ます。

■重要性評価の結果
大

ステー クホルダーへの影響

従業員の労働条件と人権

従業員の安全エネルギー使用、温室効果ガス排出VA 製品・

サプライチェーン
側リスク

埋め立て廃棄物

サービス

従業員定着

汚職防止、
競争法遵守

小
低

事業上の重要性高NSGグループ 統合報告書 2019

47

目標
目標

2020 年 3 月期に向けた目標

2019 年 3 月期の進捗状況

安全• 重大災害度数率を毎年 10% 改善。死亡事故• 重大災害度数率は前年対比で3% 悪化、但し過去 3 年間では 2% 改善。死亡事故はゼロ。

廃棄物• 埋め立て廃棄物を12 千トン削減（2014 年 3 月期対比で 40% 削減）。

• 埋め立て廃棄物を11.3 千トン削減（2014 年 3 月期対比で 37% 削減）。

エネルギー・• ガラス製造工程において、単位生産量当たりの CO2 排出量を毎年 1% 削減。

• ガラス製造工程における単位生産量当たり
CO2 排出量 1% 削減について、2019 年 3 月期

• 総売上高に占めるVA 製品の比率を50% 以上• 総売上高に占めるVA 製品の比率は順調に増加し、2019 年 3 月期では 46% に到達。

CO2 削減

持続可能な

ゼロ。

に上昇。

VA 製品

まで毎年達成。

• 各製品の環境的・社会的付加価値を実証。

調達・輸送責任•「サプライヤー行動規範」に同意する主要サプ
ライヤーを毎年 10% 増加。
• 主要サプライヤー のサステナビリティ評価対象を拡大し、環境負荷リスクの高い物質を扱う
サプライヤーを継続的にモニタリング。

• 主要サプライヤー の 75% が「サプライヤー行

動規範」に同意または同等の規範を独自に制定。また同規範2017 年版に、奴隷制や人身売買などを含む最新の法律を反映。

• 継続してサプライヤーサステナビリティ評価の改善を実施。

• 環境負荷リスクの高い物質を扱うサプライヤーのモニタリングは改善され、順調に実施。

48

NSGグループ 統合報告書 2019

目標

従業員

2020 年 3 月期に向けた目標

2019 年 3 月期の進捗状況• 従業員エンゲージメントを5 ポイント改善。

• 従業員エンゲージメントのポイントは前年実績• 2019 年 3 月期末までに、マネージャー全員が新たな人事考課モデルおよびタレントシステムに関する研修に参加。

を下回った。これは主にアジアにおける調査
対象範囲を拡大したことによる。従業員からのフィードバックを考慮して更なる改善を目指す。

• 新任工場長やその候補者のスキルアップのため、対象者の 50%に対して工場リーダーシッ• SABA（新人事考課モデルおよびタレントシス• インクルージョンおよびダイバーシティへの• 新 任 工 場 長およびその 候 補 者 への 研 修 は2019 年 3 月期に45% が完了。2020 年 3 月期

ププログラムを実施。

意識向上のため、すべてのマネージャーに対してデザインモジュールによる研修を実施。

テム）を使用したマネジメントトレーニングは2019 年 3 月末で完了。

において引き続き研修を開催。

• インクルージョンおよびダイバーシティへの意識向上について、選抜されたマネージャー
に対する研修は 2019 年 3 期で完了。2020 年
3 月期も、引き続き全マネージャーへの研修を実施するとともに、各事業部門および本社部門においても具体的な取り組みを実施。

アンス•「ガバナンス、文化およびリーダーシップ評• 倫理・コンプライアンス組織について、地域ス• 標準化された新入社員コンプライアンストレー• 教育の効果、効率性向上に向け、年度教育の

価」
の再実施。

ニングパッケージの用意、実施。

• 新考課システム、SABA 上での倫理・コンプラ
イアンスインタビューの実施、展開。

• 倫理規範の内容に関する再検討を開始。

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

倫理・コンプライ

トラクチャーの採用。

テストアウトオプション（一定のテストをクリアすることで関連オンライントレーニングの受講免除を得られる仕組み）を検討（継続実施）。

• 取引企業に対する第三者デューディリジェン
スと制裁スクリーニングの実施（継続実施）。

• 年度利益相反評価を実施。一貫性、利便性の観点から、当該評価システムについても、他の競争法遵守や贈収賄汚職防止に関する社内報告制度とそろえ、SharePointでの実施、管理を検討（継続実施）。

NSGグループ 統合報告書 201949

エネルギー使用
NSGグループは、ガラスのライフサイクルを通してサステナビリティに貢献するため、すべての工程におけるエネルギー使用量を最小限に抑える活動を継続的に行っています。
エネルギー使用量

NSGグループのエネルギー使用■天然ガス

環境とコストに配慮し、ガラス溶解用の燃料には引き続き(TJ)

可能な限り天然ガスを使用しています。溶解窯は重油から40,000ガスへ転換中であり、暖房設備とバックアップ用発電機には少量のディーゼルとLPG が使用されています。消費の詳30,000細は、グラフをご覧ください。
20,000エネルギー使用量削減の取り組み

10,000エネルギー委員会
すべての取り組みは、半年に1 回 COOを議長として開催

0
(CY)

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

されるエネルギー委員会で、各事業部門長および本社の各部門長により確認されます。
エネルギー・コア・チーム■重油製造、エンジニアリング、購買および研究開発を含む主要(TJ)

部門の上級管理職がチームとなり、すべてのエネルギープ

10,000

ロジェクト活動を連携することで、NSGグループのエネル
ギー管理プログラムに最大限取り組みます。

7,500

5,000

エネルギー管理パイロットプラント
エネルギーパイロットプラントでは、より効率的かつ効果

2,500

的なエネルギー使用によってエネルギー消費量を大幅に削減するプロジェクトを実施しています。この取り組みはグ

0
(CY)

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

ループ全体に展開しており、25 を超える事業所で行われています。これらの事業所のエネルギー消費合計は、NSGグ
ループ全体の 85%を超えています。
これらのパイロットプラントでは、工場長のリーダーシッ■電力

プの下、さまざまな分野のメンバーからなるチームが本社(TJ)

部門の積極的なサポートを受けながら活動しており、外部

10,000

サプライヤーも広範囲で活用しています。500 件以上のプ
ロジェクトが実施済みまたは進行中です。

7,500

5,000

操業エネルギー効率化プロジェクト
オペレーションコスト削減（ OCS ）プログラムは、直接費

2,500

用および間接費用も含めたあらゆる事業経費の削減を目指すものです。グループの主要な直接費用の一つはエネル

0
(CY)

50

2012

2013

2014

NSGグループ 統合報告書 2019

2015

2016

2017

2018

ギー費用です。

全事業所におけるコスト削減活動をサポートするため、ベルの透明性が確保され、改善活動や目標設定および頻繁

OCSデータベース内のエネルギーに関するプロジェクトがな見直しを伴う洗練されたエネルギー計画の立案が可能に定期的に詳細に分析されます。その中から他事業所でもエなりました。

ネルギー消費量および費用削減につながる複数のプロジェ
クトが特定され、2019 年 3 月期に水平展開されました。グ
ループの各製造拠点では、2019 年 3 月期において、少なく省エネルギー機会創出プログラム

とも1 つのOCSエネルギープロジェクトが実施されました。

英国のすべての製造事業所は、英国政府の省エネルギー

製造革新部が主体となり、他の本社部門の支援も得て、機会創出プログラムに継続して参加しています。現在、200 件を超えるエネルギー最適化の機会を捉えて、結果とフェーズ 2 にあるこのプログラムは、英国政府によるEUエ

して1 年で 20 千トンを超えるCO2 削減につながりました。

ネルギー指令第 8 条へのコミットメントと関連しています。

主なプロジェクトとしては、溶解窯の燃料燃焼最適化、事業所は、実行可能な省エネプロジェクト活動を特定する

モーター の電力必要量削減、圧縮空気システムの最適化、目的で、公認外部監査人によって評価されます。この評価

エネルギーサブメーター、照明の省エネ化、燃料転換、コには、エネルギー消費データの検証、事業所のエネルギー

ジェネレーションプロセス、廃熱およびエネルギー回収等

監査および監査結果により英国の経営責任者が承認した一に関するものがあります。

連の公開された推奨事項を含みます。プログラムで識別された多くの取り組みが実行され、他の地域に展開されましに参画する取り組み
ターネット（ Internet of Things：IoT ）た。同様の取り組みは、EUや他の地域のいくつかの国々にが始まりました。これは、エネルギー消費の最適化を目標とおいても必須または自発的レベルで行われており、各事業したエネルギー測定などのプロセスデータの分析を含みま所は多くの事例に参加しています。

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

エネルギー管理の目的で、Industry 4.0またはモノのインす。この分析はまた、エネルギー浪費の特定や価格の管理などの新規プロジェクトの特定および開発をサポートしま
す。

事業所内での再生可能エネルギーの生成と代替燃料

ガラス業界で利用可能な潜在的な新技術のディレクトリ

NSGグループは、英国レイザムの研究開発センター の敷を引き続き作成中で、それにはグループの各事業所での使地内に、太陽光発電設備を設置しました。この設備はセン用に適した推奨されるアプリケーションを含みます。

ターの年間電力需要量の 30%を賄います。
米国ロスフォードの研究開発センターでは、敷地内に太陽光パネルを設置し、センターの年間電力需要量の約7％を研究開発活動CO2 排出量の削減と溶解窯で使用するエネルギーの安定賄っています。ドイツのヴァイハマー工場でも、建物の屋根と駐車場跡地に太陽光パネルを設置しました。

供給を確保することは、NSGグループの事業継続の基盤とNSGグループは事業全体で、代替となる低炭素や再生可なるものです。設備投資を最小限に抑えるために、短期的能なエネルギー源の評価および利用を継続しており、溶解に段階的な技術変更の実施が必要になります。

窯のCO2 排出量を年間 8 千トン削減しています。また、これ

NSGグループでは、フロートガラス製造工程におけるCO2には廃棄物を原料としたバイオ燃料の利用を含みます。

排出量を2050 年までに大幅に削減するために必要な技術、課題、投資額を特定する「脱炭素ロードマップ」
を確立する
ため、2018 年にProject Carbon 2050 を立ち上げました。

サプライヤーと連携した省エネプロジェクト
主要サプライヤーと協力して、製造拠点のエネルギー消費量を削減するプロジェクトを進めています。

エネルギー管理システム

特定の技術分野のトップ企業との密接な協力体制を通し

ドイツ、イタリア、フィンランドのすべての工場、および最て、個々のエネルギー管理問題に最適な解決策を実行して近では自動車用ガラス事業部門のエンジニアリング部がエいます。高効率コンプレッサーへの切り替えによる省エネ、

ネルギー管理システムの国際規格であるISO 50001 認証をフロートガラス製造工程で発生する廃熱の再利用、電力消取得しました。サブメーター（ハードウェアおよびソフト

費のピーク時間帯を避けた節電など、サプライヤーと協力

ウェア）導入の投資により、エネルギー消費について高いレ

してさまざまな省エネプロジェクトを進めています。

NSGグループ 統合報告書 201951

エネルギー使用

カレット（ガラス屑）のリサイクル技術革新
NSGグループの英国ワトソンストリート事業所では、顧客へのガラス納入に用いる「フロートライナー 」と呼ばれる専用車に載せて使うプラスチック容器への投資を継続しています。戻ってきたガラス加工工程で発生したカレットを再度溶解して利用することで、エネルギー消費量と原料として使用する炭酸塩の使用量を削減し、年間 3 千トンの CO2 排出を削減できました。
ヴィドリエリア・アルゼンティナ社（ VASA ）では、合わせ法を理解させ、それを周囲の人々に広めるよう促すことでした。
これまで研修には60 人を超える従業員が参加し、150 を超えるプロジェクトが特定、実施されました。
エネルギーの節約額は約 0.6 億円を超え、1.5 千トンを超えるCO2 の排出を削減しました。
この研修は3 つのレベルのトレーニングで構成され、レベ
ル1 はエネルギー管理のあらゆる側面に関する50 時間の研修です。

ガラスを溶解窯に戻して再利用するための技術に投資しま

レベル1 のコースは現地のファンクションチームのサポーした。これにより、以前は供給が不安定であった材料を現トを受けて開催され、NSGグループの気候変動部長である

在は再利用することができるようになり、エネルギー効率

デビット・キャストが主導しました。

が大幅に向上するとともにCO2 の排出量が削減されます。

このコースは、現場のエネルギー管理活動をサポートし、参加者に正式な資格を与え、コースの費用は参加者がエネ
ルギー費削減プロジェクトを特定、実施することで回収されるように設計されました。
レベル 1 の修了後、参加者はその役割に応じて、レベル 2
および 3 の資格取得を目指して引き続き外部機関のエネル
ギー管理研修に参加するよう奨励されています。
実施されたプロジェクトの例：

合わせガラスカレット• LED 照明への交換･管理• 従業員のエネルギー意識改革キャンペーン
（例：電源オフなど無駄なエネルギーの使用回避）• モータードライブのインバーター制御化• 溶解窯およびボイラーの燃焼設定の最適化（5S 活動）• 日常業務におけるエネルギー「ミニ監査」

従業員のエネルギー効率意識
NSGグループの費用とCO2 排出量の削減に貢献するエネ
ルギー管理･研修プログラムが日本および東南アジアで導入されました。
このプログラムは2016 年に開始した取り組みの次の段階

ヨーロッパチーム（2016）であり、すでに欧州および南米の事業所全体で展開しています。
日本、ベトナム、マレーシアのエネルギー管理が進んでいる事業所では、エネルギー意識の水準を高め、進行中のエ
ネルギー管理プロジェクト活動を支援する「バックトゥス
クール」に取り組みました。
この研修の主な狙いは、参加者にエネルギー管理の取り組み方や自分たちの事業所で実施可能な活動を特定する方52

NSGグループ 統合報告書 2019

南米チーム
（2017）

太陽光発電設備は、電力コストを削減するだけではなく、NSGグループがサステナビリティの資質を向上させるためにも重要な役割を果たします。このプロジェクトは、毎年推定 848トンの排出量を削減することにより、炭素削減目標の達成を支援します。これは、乗用車 180 台分の CO2 を削減することに相当します。

日本＆東南アジアチーム（2018）

サンサルボのウェットサンドプロジェクト
イタリアのサンサルボ事業所で、従業員の健康と安全を改善し、事業所のエネルギー消費量を削減するため、独自のレイザム太陽光発電プロジェクト
NSGグループおよびライトソースBP 社は、英国ランカ

キャニスターバッチ工場における砂の乾燥工程を無くすプ
ロジェクトが実施されました。

シャー州レイザムにある欧州研究開発センターに2.3MWの工程を変更してウェットサンドを利用できるようにしたこ

太陽光発電設備を設置しました。この設備は施設の年間電とで、砂塵の量が著しく減少し、砂を乾燥させるための天然力需要の 30%を賄うと予想されています。

ガスの消費もなくなりました。このプロジェクトにより、年

このプロジェクトの開発および出資はすべてライトソース

BP 社によって行われ、NSGグループの資本投資は必要なを通じて、NSGグループは
ソースBP 社との買電契約（ PPA ）になりました。
このプロジェクトは、現地の事業所チームと研究開発部

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

く、建設中に日常業務への支障はありませんでした。ライト

間 90 万 Sm3 の天然ガス削減と1.9 千トンのCO2 削減が可能

門の協力体制により実施されました。

クリーンで再生可能な電力を購入しています。この契約には、将来の価格変動に対するヘッジとして設計された指数
リンクの定率が使用されており、これにより25 年の契約期間にわたってオペレーションコストを削減します。
このプロジェクトは、その設備がガラスメーカー自身の製品のPRになることから、ライトソースBP 社およびNSGグループの双方にとってとても重要です。採用したソーラーモ
ジュールは、NSGグループの顧客である米国ファーストソー
ラー社から調達したものです。ソーラーモジュールに組み込むガラスの研究開発は欧州研究開発センター自らが実施しており、同センターは自身の多大な努力による電力で運営されることになります。

新しいキャニスター

レイザム

NSGグループ 統合報告書 201953

大気への排出ガラスの製造は、原料を高温で溶解するため、大量のエネルギーを消費します。燃料が燃焼することによって、また、原料である炭酸塩や硫酸塩が分解することによって発生するガスがガラス溶解窯の主な排出物です。

大気への排出

オタワ事業所に新しい大気汚染防止設備導入

ガラス溶解窯から排出される主要な汚染物質には、窒素

米国のオタワにある溶解窯（ OT1）に新しい排脱設備を設と酸素から生成される高温の窒素酸化物、重油燃料や清澄置しました。これはMcGill AirClean 社から購入したCCF 装剤から発生する硫黄酸化物、溶融中に発生する揮発物由来置です。このシステムは、ひとつの装置にある数千の「キャの粒子状物質ならびに原材料の分解および燃料の燃焼のンドル」と呼ばれるセラミックフィルターを基礎的な技術と両方から発生するCO2 があります。

して利用しています。アルカリ性物質（ここでは石灰）が排ガ

NSGグループは、様々な技術を駆使してこれらの排出物

スに加えられ、結果として生じた反応生成物および一次粒削減に努めています。まず、特殊なバーナーの使用や原料子がフィルター によって収集されます。この方法の新しさの選択（カレット使用量を増やすことも含む）などの手段には、フィルターの繊維が金属触媒で被覆されているので、ガ

よって汚染物質を削減し、溶解窯の熱効率を向上させます。

スが構造を通過するときに窒素酸化物も除去される点です。

次に、溶解窯の排ガスが煙突から排出される前に汚染物質

CCF 技術は、NSGグループの今後の溶解窯排脱設備の標準を除去します。

になることが期待されています。

これまで、稼働中の溶解窯排脱設備はすべて標準技術に基づくものでした。この設備では 3 段階で排ガスから有害物質を除去します。酸性ガスを除去するためにアルカリ性物質がスクラバーに注入されます。中和反応による生成物
および粒子状物質が電気集塵装置で除去され、最後に選択的触媒還元脱硝装置に注入されたアンモニアを使って窒素酸化物が除去されます。なお、NSG が建設した最新の排脱と呼ばれる最設備には、セラミック触媒フィルター（ CCF ）新技術が利用されています。

■大気への排出
0

500

1,000

CO2 Scope1/Kt

CO2 Scope2/Kt

NOX/10 tonnes

SOX/10 tonnes

(CY)

2015

54

NSGグループ 統合報告書 2019

2016

2017

2018

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

炭素排出のモニタリングおよび削減
NSGグループでは、2018 年に4.0 百万トンのCO2 を排出

英国のガラス繊維事業所（ NGFE ）における
CO2 排出削減

しました（直接排出と間接排出の合計）。前年比では 6% のNGFEがセントヘレンズで製造している駆動ベルト強化用増加であり、これは再生可能電力の増加および多くの積極

グラスコードは、2 層の特殊有機材料がコーティングされた的な操業コスト削減対策（「エネルギー使用」
セクション参ガラス繊維から作られています。これらの一次および二次

照）と溶解窯の再稼働とのバランスによるものです。

コーティング工程で発生するガスは、現在改修中の復熱焼スコープ 1 の排出量は3.1 百万トンでした。この直接排出

却炉を通じて排出されます。

は、ガラス溶解窯から排出されるCO2と曲げおよび強化炉

当初の一次コーティング工程では、復熱焼却炉を通じてで使用される燃料から排出されるCO2を合わせたものです。

汚染物質を除去したガスを排出し、回収したエネルギーでスコープ 2 の CO2 排出量は 0.9 百万トン、スコープ 3 の排出乾燥炉を加熱していました。その後、汚染物質を除去しなく量は推定 2.3 百万トンでした。フロートガラス製造工場におても規制値よりも低く焼却が不要であること、焼却は気候

いて、燃料の重油から天然ガスへの切り替えが進んだこと

変動を加速させるCO2 を排出していることがわかりました。

により、この40 年間でCO2 排出量をほぼ半減することがでしかし、焼却炉の改修は、汚染物質を除去することだけきました。設計および操業における技術革新により、さらにが目的ではなく、悪臭問題が周辺地域に影響を与える可能削減が進んでいます。NSGグループでは、製品1トン当たり性があるために続けられています。近隣のレイザムにあるの CO2 排出量を2020 年まで毎年 1% ずつ削減することを

NSG 研究開発センターでは、セントへレンズの気象データ

目指しています。この目標はこれまでの 5 年間毎年達成さおよび地形データから、生活圏での臭気濃度が決して閾値れています。

を超えない様に新しい煙突の高さをシミュレーションしま
前年比（ % ）FY20190.73

2.1

FY20180.75

1.4

FY20170.76

1.5

FY20160.77

1.5

せ、同時に年間3 千トンを超えるCO2 の排出削減を実現して

FY2015

0.78

1.2

います。これは、研究開発部門、エンジニアリングチーム、企 業 価 値を 支 え る 基 盤

した。

換算 CO2 量（トン）／
同等物量（トン）

エンジニアリングチームの支援により、現在 NGFE は、直接乾燥炉を加熱する新しい一次コーティング工程のヒューム除去設備を導入し、燃料を削減して運転コストを低減さ

現地経営陣の努力が結集して、NSGグループの事業をサス
テナブルに改善した素晴らしい例です。

カレット利用で燃費効率向上と排出削減
ガラスのリサイクルは貴重な資源になります。
品質が許容範囲内であれば、切り落としたガラスやカレッ
トはすべてガラス溶解窯に戻してリサイクルされます。二次加工拠点や顧客から回収したガラスは、有用な資源です。カ
レットの利用には 2 つのメリットがあります。ひとつはガラスの製造に必要な原材料を削減できること、もうひとつは廃材になるものを廃棄せずに済むことで、これによりリサ
イクル循環を実現しています。
原材料の 10％にカレットを利用すると溶解窯のエネル
ギーを3％削減でき、その結果 CO2 排出量の削減につながります。NSGグループ の 工 場 のひとつでは、カレットを100% 利用したガラスを製造しました。
省資源化のため、NSGグループの各工場では、継続してガラスやカレットの回収およびリサイクルを推進しています。
埋め立て処理は最後の手段です。

NSGグループ内の工場で再溶解できないガラスは、可能な限り外部業者にリサイクル処理を依頼しています。

NSGグループ 統合報告書 201955

資源およびリサイクル
NSGグループは、ガラスおよび製造、加工、梱包や配送に用いられるその他の原材料の効率的な使用、再利用、回収、リサイクルを推進しています。
0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

再資源化されたガラス/千t

再資源化された廃棄物/十t

ガラス埋め立て廃棄物/十t

ガラス以外の埋め立て廃棄物
/十t

有害廃棄物
/十t

2014

2015

2016

2017

2018

(CY)

埋め立て廃棄再溶融されます。自動車用ガラス、建築用ガラスの加工工程

NSGグループは、2013 年までに埋め立て廃棄物を2007

で発生するカレットや不合格品は、グループ内の工場で再年対比で 50% 削減しました。さらに2020 年 3 月期までに溶解されるか、または外部のリサイクル業者に処理を依頼

2014 年 3 月期対比で 40%（12 千トン）削減する新しいサスされます。ガラス製造工程から発生するごく少量のガラスカ

テナビリティ目標を設定しました。2019 年 3 月期の実績。
レットだけが埋め立て廃棄されます（2018 年は3.4 千トン）

は既に目標に近づいており、前年対比では 5%（37% 削減）

この削減もNSGグループのサステナビリティ目標および活の改善となりました。但し、個々の事業所の削減実績はま動内容に含まれています。

ちまちですので、埋め立て廃棄物の削減目標をまだ達成していない事業所では、追加のアクションが行われています。

ガラス研磨汚泥
自動車用ガラスのエッジ研磨や穴あけ加工から発生するガラスのリサイクル

汚泥をゼロにすることはできませんが、NSGグループでは、ガラス製造工程そのものはごくわずかな廃棄物しか出し

この汚泥を埋め立て処分するのではなく、積極的にリサイません。切断したガラスの端材はすべてガラスの原料としてクルのパートナーを見つけ、コンクリートやアスファルト混■ガラスカレットの流れ
埋め立て

社内からの
直接リサイクル

NSGグループの板ガラス工程（溶解）

NSGグループの新品原料

外部カレット処理業者

56

NSGグループ 統合報告書 2019

ガラス加工
工程

顧客の
ガラス加工
工程

製品の使用
寿命終了

合物などの骨材の原料として提供しています。

水が必要となり、自動車用ガラス製品の加工 1m2 当たり約0.09㎥の水が必要となります。2018 年の水総使用量は、17.5 百万 m3 でした。グループのリスク評価によれば、グフロートガラス規格外の原材料

ループ内で最も多量に水を消費する事業所は、水供給に問2018 年、NSGグループは、ガラス粉塵および不合格バッ
チをリサイクルするための方法を引き続き模索しました。規格外の原材料が配合されることで不合格バッチになります。
また、ガラス粉塵は、汚染物質除去装置で集塵されたものです。米国のロスフォード事業所では規格外原材料を減ら

題のない国々にあります。

NSGグループの水利用■水の総使用量(百万m3)

20

す対策として、工程モニタリングおよび制御システム自動化が進められました。またオタワ事業所では、バッチ漏出を15減らすための新しいバッチ工場が完成しました。
10

一般廃棄物

5

大規模な事業所においては、一般廃棄物の分別をさらに徹底できるよう集中的なサポート体制がとられており、購0

買部門がパートナーとなり得る地元のリサイクル業者の選

(CY)

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018
企 業 価 値を 支 え る 基 盤

択に積極的に関わっています。
バーセールズのチームへのトロフィー授与
優れた節水プロジェクトの中で、バーセールズ（米国ケ

自動車用ガラス材料
自動車用ガラスについては、調達したすべての原材料デー
タを世界規模の自動車産業向け環境負荷物質情報システムに登録していIMDS（ International Material Data System ）ます。これにより、原材料の成分が一目でわかり、使用材料

ンタッキー州）の自動車用ガラス製造事業所における水再利用プロジェクトが「 2018NSGグループ環境大賞」を受賞しました。このプロジェクトでは、多数のガラス洗浄装置から出る排水を回収、再利用した結果、年 200 千トンを超える非常に大きな節水を実現しました。

のコンプライアンス、リサイクルの可能性などを確認することができます。
このデータは、顧客である自動車メーカーも閲覧可能で、顧客企業による使用材料のコンプライアンス、リサイクルへの取り組みにも役立っています。

水の管理
ガラス製造において水は冷却のために使用されますが、ほとんどの工場では水循環システムが稼動しており、補充のみが必要になります。また、工場内でガラスを洗浄する際

木材にも水が使用されますが、ここでは純度の高い水が必要と

欧州では多くの場合、ガラスは梱包されずに顧客循環型なるため、特別な処理を行うとともに再利用を行っていまのスチール製の台に乗せ、「フロートライナー 」と呼ばれるす。産業排水の処理業者と協力し排水のリサイクルを実施す

大型ガラス輸送専用車で輸送されます。欧州以外では、ほるとともに、最新の水処理施設を導入して水の使用量を最

とんどの場合、ガラスを木函で輸送しており、サプライヤー

小限に抑えるよう努めています。これは、水の使用量が減と協力して再利用可能な木製梱包材の設計に取り組んでいるだけでなく、水処理に使用される化学物質の使用量を削ます。これらが合法で且つ持続可能な資源から調達されて減する効果もあります。NSGグループ内でも、工程またはいることを確認するためにデューディリジェンスが行われ製品の違いや水質の違いにより、水の使用量は大きく異なます。

ります。通常はフロートガラスの製造 1トン当たり約 2m の3

NSGグループ 統合報告書 201957

サプライヤーNSGグループは、世界中の 2 万社を超えるサプライヤー から原料や資材、サービスを調達しています。
グループの環境・社会・ガバナンス（ ESG ）
目標達成を支援するために、供給基盤を持続可能なものにすることに注力しています。CSR 評価機関 EcoVadis 等による評価の活用だけではなく、グループの方
針および手順を通して、供給基盤におけるリスクの軽減に取り組んでいます。サステナビリティの取り組みには、次の重要な領域が含まれます。
「サプライヤー行動規範」の概要

ほとんどからこの規定に対する合意を得ています。NSGグ

NSGグループは「持続可能な購買プログラム」の一環としループは、サプライヤーのサステナビリティプログラムを実て、「サプライヤー行動規範」を運用しています。この行動規施しており、同プログラムでは労働関連法の遵守について

範は、サプライヤーに期待する基準として、遵守すべき行動、

詳細な質問を行います。

プロセス、手順を定めています。当社の製造工程では、幅広サプライヤーの監査にはこの分野が含まれています。

い地域および世界のサプライヤー から原料、材料およびNSGグループの全従業員および第三者が利用できるホッサービスを調達しています。そのため、グループのサステナ

トラインを設置しており、人権侵害の疑いを通報するためにビリティ目標の達成には、サプライヤーの協力が極めて重要使用できます。ほとんどの国で通報は匿名で行われ、報復です。優れた品質のガラス製品を製造して顧客に提供するから全面的に保護されます。

ため、信頼と協力、サステナビリティの考え方に基づくサプ
ライヤーとの強固な関係構築を目指しています。
「サプライヤー行動規範」には幅広い項目が含まれていま

紛争鉱物への対応す。これはサプライヤーの事業が多種多様に亘るためです。

NSGグループは、紛争鉱物に関する米国金融規制改革法

本行動規範は、可能な限り関連するすべての法的要件を取（ドッド・フランク法）の趣旨・目的に賛同します。同法は、コり入れながら、事業を行うための公正且つ常識的なアプ

ンゴ民主共和国および近隣諸国の武装集団の直接的またはローチを定義しています。

間接的な資金源となる紛争鉱物の使用を防止することを目「経営理念と行動
本行動規範の内容は、NSGグループの的としています。

指針」にも準拠しています。特に重視するのは安全、行動へ

紛争鉱物を含有する可能性のある原材料を扱うサプライの当事者意識、オープンで積極的なコミュニケーションでヤーを特定することはサプライヤー監査の非常に重要な要す。NSGグループの求める要件を満たすために本行動規範素であり、オンライン質問票への回答を通じてデューディリ

を遵守することが、すべてのサプライヤーの責務として求めジェンスを実施しています。2019 年 3 月期には、これらのられています。

サプライヤーのデータを更新しました。

カテゴリー戦略の一環として、長期的関係を築くサプライ
ヤーの決定には、サプライヤーが当社の行動規範の遵守に同意していただけるかどうかを考慮してきました。また、コ

贈収賄・汚職防止

ンプライアンスの十分な確保のため、一層の改善を求める

当社およびその子会社は、エージェント、コンサルタント、必要があるサプライヤーを判断するための基準にもなって販売店、サービスプロバイダー、運送会社および通関業者

きました。

など、さまざまな民間部門の個人および団体（総称して「第「サプライヤー行動規範」
は法律の変更に対応するため、三者」）と取引を行います。当社は、その利益を代表するよ定期的に更新されます。最新の更新には、マネーロンダリン

う、または当社グループに代わって公務員と接触するよう、グ、現代奴隷法、人身売買関連法、紛争鉱物が含まれます。

通関業者、弁護士、ロビイスト、標準化委員会またはその他の仲介活動組織に委託することがあります。NSGグループ
を代表して行動するとは、第三者が委任状による正式な代

英国現代奴隷法と人身売買に関するサプライヤー適正評価プロセス

58

理人としてNSGグループを代表する状況に限定されるもの
ではありません。第三者が公務員や民間部門の他の団体と「サプライヤー行動規範」
は本分野についても詳細に規定の接触に関与しているか否かに関わりなく、彼らが NSGグ

しています。その内容は既存および新規のすべてのサプラ

ループの利益を代表するあらゆる状況に当てはまります。

イヤー に通知されており、主要な契約済みサプライヤー の贈収賄や汚職のリスクが高いと考えられるサプライヤー

NSGグループ 統合報告書 2019

を特定するため、NSGグループはサプライヤーを継続的に見直します。倫理・コンプライアンス部門は、アンケートやエネルギー効率および CO2 削減
NSGグループでは、7 年以上にわたり事業全体において審査プロセスを含むデューディリジェンスを実行します。第

相互協力によるエネルギー効率化プログラムを実施してい（政治的影響力
三者は、制裁リスト、監視リスト、PEPリストます。このプログラムは、本社の研究開発、購買、製造革新のある人物のリスト）、メディア掲載者一覧に名前があるかの各部門と各事業所のチームが組織を超えて協力し、NSGなど、さまざまなリストに照らして審査されます。

グループ全体でエネルギー消費とコストの削減を目指すものです。
主要な事業所では、天然ガス、石油、電気、ディーゼル、

コミュニケーションと協力

水、その他のユーティリティ消費についてあらゆる側面かNSGグループは「サステナビリティポリシー」に従って、サら確認し、エネルギー消費とコストの削減に関するすべてのプライヤー、政府、規制当局、科学界、その他のステークホ

事項が検討されました。削減の機会となる分野を特定する

ルダーと必要に応じて連携をとり、建設的に協力し合い、持最初のワークショップは始まったばかりです。ワークショッ

続可能な発展という共通目標に向かって進展する事業や地プで特定されたプロジェクトは、詳細に調査され、評価の上

域社会活動に取り組みます。

優先順位が決められます。ほとんど或いは全く投資を必要としないアイデアはすぐに実施されます。実現までに時間■サプライヤーの環境リスクランキング

を要するもの、数千ドルないし数百万ドル規模の資金が必FY2015-2019 進捗状況
(%)

非遵守

2015 年 3 月期遵守2019 年 3 月期遵守

要なものもあります。

100

サプライヤーと連携した省エネプロジェクト

50

NSGグループは、主要なサプライヤーと継続的に協力して、製造工場におけるエネルギーと水の消費量削減に関するプロ

25

ジェクトを展開しています。特定のエネルギー管理における
水処理薬品

廃棄物処理業者

工業用ガス

表面コーティング

プライマー、クリーナー、活性剤

中間膜

梱包材

燃料重油

インクおよび銀ペースト

押し出し、エンキャプシュレーション

二次原材料

BPシーラント

一次原材料

0
（年度）

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

75

この数年、環境に対して大きな影響を与える可能性のあるサプライヤー（ HEI：High Environment Impact ）を特定するプログラムを実施しています。目的は、サプライヤーが環境に与えるマイナスの影響を最小限に抑え、プラスの活動を積極的に推進してもらうためです。対象範囲は、木材梱包、バッチ原材
料、廃棄物処理事業、化学物質等の HEI に分類された13 の原
材料カテゴリーです。これらのカテゴリーに分類されるすべてのサプライヤーは、ISO14001またはこれに相当する他の環境認証の取得が望まれます。木材、紙および段ボール梱包材
に関しては、その原材料の供給先についての森林管理協議会（ FSC：Forest Stewardship Council ）またはPEFC 森林認証プ
ログラムによるCoC（ Chain of Custody ）認証の取得を求めます。

課題解決のために、様々な技術の専門知識を活用しています。

再生可能エネルギーへの転換
NSGグループでは、使用する電力がより持続可能な資源から供給されるように取り組んでいます。2017 年以降、欧州の電力消費の大部分について、再生可能エネルギー発電
源証明契約を進めており、それは約 0.2 百万トンの CO2 削
減につながっています。2020 年には、この取り組みを欧州全域および他の地域にも展開することを検討しています。

2019 年4 月に、英国のレイザム事業所で大規模な太陽光発電設備が稼働しました。パートナーであるライトソース

BP 社と共同で設置した設備で、事業所全体の電力需要量の30%に相当する最大出力2.3MW の能力を備えています。
この太陽光発電設備にはファーストソーラー社製のシリー
ズ4 モジュールが採用され、NSGグループが生産したガラスが組み込まれています。NSGグループの全事業所に亘って、現在、事業所内または近隣にあります多くの太陽光発電設備を評価しています。

NSGグループ 統合報告書 2019

59

従業員
NSGグループは、従業員の健康と安全を何よりも重視します。また当社グループは、従業員がその能力を最大限に発揮し、顧客の期待に応えることができるような職場環境づくりを目指しています。安全、品質、顧客重視、サステナビリティおよび倫理的リーダーシップは私たちのすべての行動の根幹をなし、信用と相互尊重およびオープンなコミュニケーションの原則は、グループの雇用政策の中核となるものです。
NSGグループフォーカス

識されています。NSGグループは、I&D の一層の改善を目グループ指すことを固く決意しており、基本ステートメントおよびコ

正規雇用 男性 FTEs

22,482

正規雇用 女性 FTEs（15% ）

4,089

正規雇用 合計 FTEs

26,571

非正規雇用 男性 FTEs

2,186

2018 年 11 月に開催されたグループ・カンファレンスで643

は、グループ上級経営陣が初めてI&D についての集中セッ

非正規雇用 女性 FTEs（23% ）非正規雇用 合計 FTEs

2,829

男性 合計 FTEs

24,668

アバリュー の一つとして「人を尊重し、人を活かす」
を社内外に公表しました。

ションを行いました。そこでは各事業部門およびグループ

女性 合計 FTEs

4,732

ファンクション部門がI&Dについての議論を行い、それぞれ

合計 FTEs

29,400のコミットメントを合意、その後各部門はコミットメントに常勤 男性 従業員

24,485

常勤 女性 従業員（16% ）

沿って個別のアクションを設定しました。それらのアクショ

4,606

ンの進捗を来年1 年をかけて四半期毎にレビューし、グロー

非常勤 男性 従業員

123

非常勤 女性 従業員（2% ）115

バル I&D 運営グループの支援を得ながらI&D が継続的に進展していくよう確認しています。

合計

29,329男性 マネージャー

2,258

また、社内でI&Dの認知を高めるため、グループ内でI&D

330

ポスターを配布、定期的にI&Dニュースレターを発行し、毎女性 マネージャー（12% ）マネージャー合計

2,588

データは 2018 年 12 月時点。

年 3 月の国際女性デーに認知活動を実施しています。上級
管理職向けに「無意識の偏見」
に関するトレーニングを初め

倫理およびインクルージョンとダイバーシティて提供、彼らが自分のチームに対してインクルーシブなリー「 NSGグループ倫理規範」
は、新しく導入されたグループ

ダーとしての行動を実践することによって、グループの組織を形成する「コアバリュー」
で明確の経営指針「 Our Vision 」

風土をより多様でインクルーシブなものにしていくことがに述べられている“誠実であること“を反映したものであり、できると確信しています。2020 年 3 月期において、この研すべての従業員に求められる行動を規定しています。倫理

修をより広範囲の管理職向けに展開していく予定です。北規範では、特に安全、人権の尊重、行動への当事者意識、

米と日本で女性ネットワークが立ち上がっており、より広範

オープンで全員参加を促すコミュニケーションを重視してに 草 の 根 I&D 活 動 を 推 進 するため、現 在「 Employee

います。
倫理規範で最優先する基本事項は、安全かつプロ意識を

Resource Group Guideline（従業員リソースグループガイ
ドライン）」
を制定しています。

強く持ち、法に則って倫理的に、そして企業の社会的責任およびサステナビリティを示して事業を遂行することです。

NSGグループの倫理規範は、国際的に宣言された人権を2018 年に、グループのビジョンおよびバリューを支援す

用慣行をグループ全体で適用することにより、従業員の公る広範なタレント戦略の一部として、新しいタレントマネジ

正な取り扱いを保証しています。NSGグループの雇用機会

メントシステムを導入しました。導入によりグローバルな人均等並びにダイバーシティポリシー は、人種、肌の色、教事記録やデータは新ソフトウェアへ移転、同時にすべての義、宗教、信仰、年齢、性別、性的指向、国籍、障害の有無、管理職に対して新しい人事管理育成プロセスについての包労働組合への加入、政治的所属、その他のあらゆる差別の括的なトレーニングを提供しました。

禁止を目的としています。

60

NSGグループタレントマネジメント

明確に示しています。それらの人権に沿った雇用方針・雇管理職トレーニングでは、パフォーマンス管理に関する

グローバルにインクルージョンとダイバーシティ（ I&D ）議論の仕方を変更しました。2019 年よりその議論では各に取り組むことは企業にとって重要課題であり、企業価値

人が自分の役割を遂行する上でもたらす事業への影響と価と従業員の職業人生の質の両方を高めるものとして広く認値を明らかにし、重点を置くものとしています。この議論にNSGグループ 統合報告書 2019

タレントマネジメントサイクル

進していきます。2019 年に目標としているのは、管理職が共用できいつでもアクセスできるタレントプールおよび後Customer

Focused
継者育成計画を創出し共有することで、より透明性のある、
ity
ua

In
& nov
Ch at
an

人材の惹きつけ、
リテンション

y oc
F

Sa

fe

t

いくことです。

n
io e
g

Vi

2018 年に、リーダーシップ開発ポートフォリオを強化

あらゆるレベルの人材の供給を確保する

son

Decision
Makingsi

し、ランカスター大学と提携して初の工場管理者向けリーResult

時間をかけて人材を育成し、業績と進捗状況の推移を追い、
評価する

l

Q
活動的なタレントマネジメントの取り組みとなるようにして& us

キャリアマネジメント

ダーシッププログラムを設計し実施しました。このグロー
NSG

後継者計画

Group
バルなプログラムを通して、新任工場長、あるいは工場長へ

タレント選抜と育成

Values &Principlesの登用をサポートすべく立案された後継者育成計画に指名

個人目標業績管理

従業員エンゲージメント

戦略実行のために個人目標の整合性と重点化をはかる

Peo
Em

p

De ow ers
グループ内の持続的なエンゲージメントを測定するため
&
v
elo p

s

に、引き続き従業員意識調査（パルスサーベイ）を実施していple

Inされた24 名を育成しました。

組織のあらゆるレベルで人材を発掘・育成し、その潜在性を実際に発揮させるよう後継者計画上の準備を加速化するFor
ion cess llena
P xce
E

必要とされるときに
キーロールを引き受けられるよう準備を万端にする。
キーとなるポジションと理想的な計画とのギャップを明らかにする& sges erEnga s Othe
In s pir、11
ます。2018 年の調査では、3 地域（欧州、アジア、北米）
カ国で8,557 名を対象に実施し、7,254 名から回答がありまを上げるために必要な行動とリンクさせる上で有効なツー。
した（回答率 85% ）ルとしてNSGグループコンピタンシーモデルの使用も含ま

NSGグループコンピタンシーモデルを世界中の従業員プ
ロセスに一体化し、管理職がタレントマネジメントを実践する上でコンピタンシーへよりアクセス可能とし、目につくよ
うにすることで、継続して企業文化の変革を支援しかつ推NSGグループコンピタンシーモデル

力

結果へのこだわ
り

的思考

喚起
鼓舞

響

力
人間

調査期間は、2018 年 9 月24 日〜 10 月12 日までの3 週間

135 のオンライン結果報告書を発行

影

全

力

戦略

ョン
ジ

への 熱
流
一 の情
断
不

を実行できるよう注力していきます。

質問項目は25 のコア質問と、地域ごとの追加質問で構成

NSG
グループ
経営理念と
行動指針

意欲

継続して調査票を改善し、マネージャーがその行動計画

と
ン
ョ

ビ

権
限
人 材移 譲 と育成

行動計画が取られています。

2018 年の従業員意識調査は、3 地域 11 カ国の 8,557 人
を対象に10 の言語で行われました。

イノ
ベ
ー
変 シ
革

視

安

質

重

コメントは、各国の管理・監督者らによってレビューされ、従業員意識調査 (パルス・サーベイ) 2018

顧 客重 視意思決定

3 週間にわたり実施されたこの調査では、自由記載の質問に対して、2,658 を超えるコメントを得ました。それらのれています。

品・企 業 価 値を 支 え る 基 盤

は、管理職が事業への影響と価値モデルをパフォーマンス

と優れたリーダーとは、従業員の意欲を喚起しモチベーションを上げ（人間力）、
それらを通じて短期的には成果を達成し（結果へのこだわり）、長期的な成功をもたらす（ビジョン）
ことのできる人である。

「 NSGグループをより働き甲斐のある場所にすることは何でしょう」という質問に2,500 以上のコメントが集まる

調査への回答者数は 7,254 人で、回答率は引き続き高い85％

NSGグループ 統合報告書 201961

安全・衛生NSGグループの安全プログラムは、グループのビジョンとバリューに重点を置いています。すなわち、人材が最も大切な資産であり、従業員の安全および業務を行う上でのコミュニケーションはグループの事業精神の中核となるものです。
包括したNABIS（ NSG 安全文化改善戦略）と呼ばれる安全活

従業員の重大災害度数率

動を通じて、NSGは先取りの安全対策を推進しています。

(SIR)
1.0

0.75

リーダーシップ
事業のあらゆるレベルのリーダーに対し、議論する機会

0.5の設定や現場巡視などの仕組みを利用して生産現場の改善についてリーダーやチームと話をする時間を増やしたりす

0.25

ることにより、目に見える形で行動に表すことでリーダー
シップを示すように求めています。

0(FY)

すべてのリーダーは、10 の主要なリーダーシップ行動と2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

照らして自身の行動を評価することが求められています。そ2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

2017 年
3 月期

2018 年
3 月期

2019 年
3 月期

して、リーダーがチームに模範を示して指導することや、危

ガラス取り扱い中の切創

30

30

38

45

29

手作業

23

19

21

24

35

険な行為について当事者に指摘することなく見過ごすこと

滑り／躓き／転倒

11

22

14

10

16

エンジニアリング（建設、工事関係）

14

0

0

0

0

機械作業

5

16

13

6

6

ブレード刃による切創

リーダーの職責および説明責任は、安全に関するシステ

7

5

5

2

6

転落

0

3

4

8

2

ムをどの様に作るか、また、チームのメンバー が業務を遂

その他

10

5

5

5

6

重大災害（ % ）があってはならないといった一連の原則に照らしてチームをレビューすることが必要になります。

行する上で決められた手順や安全規則に従っているかをどの様に確認するかです。また、業務を適切に遂行するためのチームのメンバーの能力について、常にどの様にレビューするかも含まれます。

安全組織と戦略

安全に関するコミュニケ―ション方法を改善していくこ

NSGグループの安全衛生を統括するサステナビリティ統とは、災害の直接的および予防的な安全対策に関する明確の直属になっています。
括部長は、最高執行責任者（ COO ）な情報を共有する上で重要です。それは、従業員とリーダー

安全実績の最新データを毎月COOに提供するとともに、の双方向のブリーフィングやより正式な安全に関する会議

半年ごとに4つの事業部門の部門長とグループファンクショ

などの定期的な機会を通して行われます。リーダーたちはンの部門長で構成されるシニアオペレーションチームで、よ皆が効果的にコミュニケーションを取れる様にしなければり詳細な安全実績のレビューを行います。これらのレビューなりません。

は 2018 年 3 月、2018 年 9 月、2019 年 3 月開催されました。

従業員の教育は、顧客に対するサービス提供の基本的なすべての労働災害は回避可能と考えられます。NSGグ部分です。安全かつ倫理的にコミットメントを果たす手段とループでは、どんなに小さな事故でもすべて報告し、適切能力を従業員が確実に身に付けられる様に、教育の必要性な調査を行い、それらの災害から教訓を学んでいます。

や能力に関する継続的なレビューと情報の更新が必要です。

重大災害率が所定の値を上回る事業所は、特に重点的にリーダーは、NABISを通じて、安全の観点からチームのメン

追加のサポートや定期レビューの頻度を増やして対処してバーが業務遂行に必要な正しい知識を持つことができる様います。

にすることを求められています。
工場の安全について積極的に関わるよう従業員に求めることは、リーダーの責任のひとつであり、NABISでは、チー

安全実績

62

ムのメンバーが安全に関するプロジェクトに参加する機会

安全性の向上で特に取り組んできたのは、リーダーシップを設定するようリーダーたちに求めています。多くの大規（特に第一線のリーダーに焦点）、Safety 4 Ways 、高リスク模工場で実施されている安全に関する提案の実施や改善活作業の管理の主要な3つの領域です。これらの3つの領域を動への参加などです。

NSGグループ 統合報告書 2019

NABISの2 つ目の要素は、Safety 4 Waysと呼ばれる以下

3 つの NABIS の領域を組み合わせることで、最終的にはの 4 つの項目です。

NSGグループのすべての従業員がNABIS 活動に関与するこ−災害につながる条件や作業を計画的に改善• 安全改善活動（ SIP ）とになります。

する活動を通じて、安全を阻害する要因やリスクを減らす。
（ IHPS ）−すべての災害や事故を批判的に見つめ直し、• 重大ヒヤリ
一歩間違えば重傷や死亡事故につながる可能性があるとして、発生した要因を細かく分析して予防策を講じる。
−頻繁なフィードバックを通じて、どのよう• 重要安全行動（ KSB ）NSGグループでは「手作業」が重大な負傷の 66%で主要因となっていることを突き止め、2020 年度からこの課題に対処するためのプログラムを開始しました。
現在、重大な災害の原因となっている手作業の量に対処にしたらリスクのある行動を減らし職務を遂行することができる
かに重点を置いて取り組む。

するため、以下の改善対策を検討しています。

−最優先で対応する安全指標。
• 年間重大災害度数率（SIR）

および原因を引き起こした行為の特定についてレビューを行う。

SIRは、医療が必要な災害や就業継続のために配置転換が必要な負傷について、労働時間 200 千時間当たりの災害発生件数で表されます。

2019 年3 月期のSIRは0.31で2014 年3 月期対比（同一条件下で）18% 改善しました。
最後に、NABISでは、リーダーは高リスク作業に関する管•ヒヤリ報告や事故報告などの工場の事後対策から根本的な原因• 各事業部門向けの保護具の標準仕様の更新を完了し、現在の水準をさらに向上させる。これには、地域事業部門間でのサプライ
ヤーおよび仕様に関する多くの基準が含まれる。

• 手作業について、リーダーは教育の必要性を認識し、グループでは教育方法や教材の見直しを行う。

• 新しいツールやアプリケーションの開発により、第一線のリーダーが手作業の教育や観察ができる様支援する。

理を求められます。

NSGグループは、高リスク作業削減プログラムの推進と安安全を次の段階に進めるために重点的に注力しています。

安全に関する戦略は、従来通り安全管理ツールとプログ• 転落の危険がある場所での作業

ラムの有効性改善に焦点を当てています。従業員とリーダー• 車両と歩行者の安全は、以下の取り組みを通じてさらに高い水準の安全性を達（エネルギー遮断）• 機械安全：ガード、FASS※、アイソレーション

成していきます。
• 環境安全衛生部による安全管理ツールの監査を実施しました。こ• 請負業者の安全（許可証含む）• 重量物の運搬：ガラスの移動、安全な積み荷の搬送、吊り用クラン
プ、台車、パレット• 運転※頻繁にアクセスする装置に対するインターロックなどの安全保護策

企 業 価 値を 支 え る 基 盤

全ツールの拡充に真摯に取り組み、以下の分野に継続してれは、より一貫性のある取り組みの推進、安全に関するスキルの向上、教育内容の改善を目的としています。この安全監査は地域間、事業所間を跨ぎ行われ最大の効果を上げています。

• 安全文化を継続的に変革する手段として従業員の積極的参加を推進します。

•グループ全体の安全に関するリーダーシップ水準向上のため、現場監督者のさらなるレベルアップを行います。

NABIS の次の段階
大規模工場に関するNABISへのコミットメントは、世界中にあるすべての主要な製造工場への導入をもって完了しました。

NSGグループ安全の日
NSGグループ安全の日が 2018 年 10 月11 日に開催され、

NABIS の次の段階は、NSGグループで働く誰もが NABIS

今回も世界中で多くの従業員が参加するイベントになりまに何らかの形で関与することです。これを達成するために、した。すべての事業所で応急処置、消防、緊急時対応など

サステナビリティ部が 2020/2021 年度の実施に向けて2 つを含む従業員参加型の安全活動も開催されました。

の新しいツールを開発しました。
小規模工場向けNABIS：この NABIS は、メインの NABIS
ツールの項目を引き続き利用します。ただし、小規模工場向けNABISでは、より小規模な事業における業務上および管理上の異なる要求事項を考慮します。
事務所向けNABIS：この NABIS は、製造機能を持たない
間接部門や業務部門のためのものです。本社部門が特定し当日は、各事業所で開催されたイベントに経営幹部が出席し、安全に対する自らの意気込みを示すとともに、優秀な安全実績に対する表彰が行われました。

2019 年には、メンタルヘルスおよび福利に注力します。
工場には、従来の安全作業についてより検討するよう引き続き求めながら、加えて従業員のメンタルヘルスおよび健康促進に取り組むよう求めています。

たリスクに焦点を当てて、リーダー はチームを改善活動に参加させることを求められます。
NSGグループ 統合報告書 201963

コミュニティ
NSGグループは、事業を行うすべての地域の良き一員となることを目指します。NSGグループは全世
界で約27,000 人の従業員を雇用し、日本、欧州、北米、南米、中国、南アジア、東南アジアなどのおよそ30 カ国に主要製造拠点を有しています。

NSGグループが事業を展開する地域社会は、事業活動の基盤であるとともに従業員の生活基盤でもあります。地域

ポーランドでは、2018 年9 月16日に、第1 回のチャリティ

社会との共存共栄なくして、事業活動の継続はありません。

マラソン“Glass Run”が行われ、国内外から合わせて130 名

必要な投資を行う場合、通常はその地域社会に雇用や経済が参加しました。参加者は、ポーランドにあるNSGグループ

効果などのプラスの影響をもたらします。そこで、事業が地のピルキントン・オートモーティブ・ポーランドのフミエル

域社会や環境さらには地域経済に及ぼす影響を理解し適切

フとサンドミエシュ両事業所間に設定された25 キロのコーに対処するために、投資案件ごとに影響評価を実施していスに挑戦しました。参加費は、スコパニエの児童養護施設にます。

寄付され、施設の子供たちは、ボランティアとしてイベント

NSGグループは、事業を展開する地域社会の責任ある重要な一員として、地域社会の発展に積極的な貢献を果たす
ことが非常に重要であると考えています。グループの主力
事業や経営資源の活用を通じて地域社会の取り組みを支援
していきます。

ゴール
NSGグループは、健全に成長を続ける地域社会で事業を展開し、こうした社会から良き一員として認められることを願っています。効果的な事業を行い、タイムリーに事業を拡大し、また変化させるためには、まず、地域社会を積極的にサポートし地域の人々の信頼を得ることが不可欠です。

NSGグループは、地域で事業活動を継続するための事業投資に加えて、地域社会への投資も行っています。慈善活動などへの寄付金や物資の提供を通じて、地域社会の健全性の向上や、社会問題の解決に取り組んでいます。また、事業参入や操業、撤退などを含め私たちの事業活動が地域社会に与える影響を評価・管理するプログラムを運用しています。

NSGグループの従業員は、地域社会との良好な関係づくりにおいて積極的な貢献を果たすことが奨励されています。
例えば、募金活動や地域のプロジェクトにおけるボランティ
ア活動などに参加しています。

64

ポーランドでチャリティマラソン“Glass Run”を開催

NSGグループ 統合報告書 2019をサポートしました。イベントは大成功であり今年の9 月に第 2 回を開催することが決定されています。

NSGグループ 100 周年を記念した1,000 本の植樹
NSGグループの100 周年を記念してグループの複数の事
業所において植樹活動を行いました。英国では、地元の小学生とともに、研究開発センター の敷地内に200 本を超える木を植えました。これは CO2 の削減にも貢献します。

アルゼンチンで学校の美化活動
2001 年以降毎年、従業員とその家族が一緒になり“地域貢献活動の日”を設定して、地域社会の発展を目指しています。
今回はこの機会に、大人と子ども合わせておよそ200 名
企 業 価 値を 支 え る 基 盤が幼稚園“the kindergarten N°909”と一緒に、ガーデニン
グ、壁の塗装、フェンスや背板の設置などを行いました。電
気設備工事や石積み作業などで日頃から幼稚園で作業している業者の方々も参加しています。この活動を通じて、家族、職場の同僚、地域社会の方々とのつながりや連帯感が深まっていきます。
長年に亘って多くの学校とともにこうした活動を行い大きな成果があったことから、今後も“地域貢献活動の日”を大切にし、同様の活動を継続していきます。

日本で無機材料研究助成
公益財団法人日本板硝子材料工学助成会は、日本板硝子株式会社の創立60 周年を記念して、同社と関係会社の基金拠出によって1979 年に設立されました。無機材料とこれに関連する科学・技術に対する研究助成を事業とし、設立以来これまで 5,238 件の応募の中から1,287 件を選考し、総額 16 億 6 千万円の助成金を贈呈しています。1992 年には海外研究助成も開始し、これまでに144 件、総額 912 千米ドルの助成を行っています。

NSGグループ 統合報告書 2019

65

NSGグループの歴史
2018 年、NSGグループは 100 周年を迎えました。1918 年の創立以来、NSGグループは絶えず進化を続けてきました。400 年の歴史を持つ住友グループの事業精神を共有しながら、建築用、自動車用、高機能ガラスの各分野において存在感を放ち、世界市場で事業を展開しています。

1950-1960 年代
経済発展の中で生産規模・能力を拡大し、1950 年代には自動車用ガラス事業に本格参入• 舞鶴工場（現舞鶴事業所（京都府））
を開設（1952）

1920
二島工場（福岡県 )で板ガラスの生産を開始

1920-1940 年代

舞鶴事業所（京都府）

国内ガラス需要の伸びにともない事業を拡大を開設• 千葉工場（現千葉事業所）（1964）• 二島工場の生産能力を増強（1920 年代）
二島工場（福岡県）• 四日市工場（現四日市事業所（三重県））
を開設（1936）

1960

1918

1950

大阪で日米板硝子株式会社を設立

1940
1930

1950

1920
1910

1931
社名を日本板硝子株式会社に変更

東京、大阪他国内 7 証券取引所に
株式上場

1965
アジア初となるフロート方式によるガラス製造を開始

アジア初のフロートガラス

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NSGグループ 統合報告書 20191990-2000 年代
アジアでの事業拡大

1970-1980 年代• 自動車用ガラスの合弁会社を中国に設立（1995）

2006 〜• 建築用ガラスの合弁会社をベトナムに設立（1995）

ピルキントン社の完全子会社
化にともない、建築用ガラスおよび自動車用ガラス事業を本格的にグローバル化。NSGグ
ループ全体として、世界各地に主要な事業拠点を持ち、100カ国以上で製品を販売。

•ベトナムに2 番目の建築用ガラスの合弁会社を設立（2007）

自動車用ガラス事業の成長と建築用ガラス事業および自動車
用ガラス事業のグローバル化（2019 年 3 月31 日現在）

• 日本安全硝子株式会社を吸収合併
し、川崎工場および京都工場（現京都事業所）を開設（1970）•マレーシアに初の海外投資（1971）

ベトナムフロートグラス社•メキシコに自動車用ガラス製造の合弁会社を設立（1975）2010• 米国に自動車用ガラス製造の合弁会社を設立（1986）

2000
1990

委員会設置会社（現指名委員
会等設置会社）へ移行（2008）

1980
1970

1990-2000 年代
ピルキントン社との連携強化

1970-2000 年代•ピルキントン社子会社の LOF 社の株式の 20%を取得（1990）•ピルキントン社に出資（2000）•ピルキントン社、持分法適用会社になる（2001）•NSGグループ コーポレートガバナン
ス・ガイドラインを制定（2015）

2009
NSGグループサステナビリティポリ
シー公表、NSGグループサステナビリ
ティ委員会設立
そ の他 情 報

新商品と新技術の開発に注力。
海外投資により高機能ガラスの礎を築く

2008-2010 年代

2012•セルフォック® 開発（1968）

国連グローバルコンパクトに参加

2014
長 期 戦 略ビジョンと中 期 経 営 計 画（ MTP ）
を発表
ピルキントン レイザム
（英国）事業所

中核技術であり続けるセルフォック®

（ UFFTM:ULTRA FINE
• 超 薄 板ガラス
FLAT GLASS ）の生産開始（1978）• 硝子繊維製品の販売を開始（1979）• 日本無機株式会社の完全子会社化によりバッテリーセパレーター事業を拡大（2001）

1979
創立60 周年を記念し
（公財）
日本板硝子
材料工学助成会を設立

2015

2004

NSGグループ倫理規範を改定

本店所在地を大阪から東京に移転

20172018 年度から2020 年度までの3カ年の中期経営計画（ MTP ）フェーズ2 がス
タート

2018
創立 100 周年
新経営指針「 Our Vision 」
を策定

NSGグループ 統合報告書 2019

67

株式情報
（2019 年 3 月31 日現在）

株式総数

A種種類株式（2019 年 6 月30 日現在）

株主数

発行可能株式総数：177,500,000株
発行済株式総数：90,593,399株

上場証券取引所

東京（証券コード：5202）

発行可能株式総数：40,000株
発行済株式総数：30,000株

監査法人

EY新日本有限監査法人

普通株式：55,359名
A種種類株式：3名

株主名簿管理人
事務取扱場所

三井住友信託銀行株式会社
証券代行部
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

大株主の状況
株主名

持株数（普通株式）

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

6,218,200株

6.86

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

4,284,200株

4.72

JUNIPER

2,233,000株

2.46

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

1,881,100株

2.07

STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREET BANK AND TRUST,BOSTON SSBTC A/C UK LONDON BRANCH CLIENTS – UNITED KINGDOM

1,834,400株

2.02

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140042

1,558,853株

1.72

JP MORGAN CHASE BANK 385151

1,416,203株

1.56

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口1）

1,263,800株

1.39

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口2）

1,170,200株

1.29

日本板硝子取引先持株会

1,059,678株

1.16（注）上記記載の持株比率は、発行済株式の総数から自己株式を控除して計算し、小数点第 3 位以下を切り捨てて表示しています。

所有者別持株比率
個人その他

金融機関、証券会社

44.2%

26.8%

その他の法人

3.4%
外国法人等

25.7%

68

NSGグループ 統合報告書 2019

2015年
3月末

2016年
3月末

2017年
3月末

2018年
3月末

2019年
3月末

金融機関、証券会社

23.2%

23.3%

22.5%

25.2%

26.8%

その他の法人

4.5%

5.0%

4.8%

4.4%

3.4%

外国法人等

20.3%

15.3%

16.9%

22.0%

25.7%

個人その他

51.9%

56.4%

55.8%

48.4%

44.2%

会社情報
（2019 年 3 月31 日現在）

商号

日本板硝子株式会社本店〒108-6321 東京都港区三田三丁目5番27号（住友不動産三田ツインビル西館）
TEL：03-5443-9500

設立

1918年11月22日

従業員数（連結）26,741名

資本金116,588百万円

WEBサイトのご案内
企業情報トップ

http://www.nsg.co.jp/

投資家情報トップ

http://www.nsg.co.jp/Investors/

サステナビリティトップ

http://www.nsg.co.jp/Sustainability/

編集方針「統合報告書」
を発行しています。
「統合報告書 2019」
は、当社の長期戦略
NSGグループは、2018 年より
そ の他 情 報

ビジョンである「 VAガラスカンパニーへの変容・変革」に基づき、社会的課題に対応する独自技術や強みをコアとしたガラス製品（ VA 製品）
やサービスを伸ばす、持続的な成長に向けた取り組みについて株主をはじめとするステークホルダーの皆様にお伝えするものです。皆様からのご要望を反映し、統合報告書の利便性の向上として、昨年は別冊としたサステナビリティ・データブックは本体に統合しました。今後も読者様のご意見を反映しながら統合報告書として更なる進化を図ってまいります。

見通しに関する注意事項
当資料の業績見通しは、当社が現時点で入手可能な情報及び合理的であると判断する一定の前提にもとづいており、実際の業績は見通しと異なる可能性があります。その要因の主なものとしては、主要市場の経済環境及び競争環境、製品需給、為替・金利相場、原燃料市況、法規制の変動等がありますが、これらに限定されるものではありません。

その他の情報本報告書に加え、NSGグループは当社グループに関する多くの情報を株主・投資家の皆様に提供するため、定期的に冊子を発行しています。当社グループについての詳細情報はウェブサイトをご覧ください。

www.nsg.co.jp

NSGグループ 統合報告書 201969