対談

日本企業がインドで成功する８つの秘訣

Managing Director, Kroll India

Ms. Reshmi Khurana

三井物産株式会社
アジア・大洋州本部
Chief Legal Officer

岩田 航介＜8つの秘訣＞

は、新興国インドでのイノベーションを先進国に還流

秘訣1 ヒンディー語Jugaad（究極の起業家精神）のするリバースイノベーションとしての倹約工学という重要性 ～律儀な日本人的発想から脱却～
秘訣2 恋愛でなく結婚と同レベルのDD ～同床異夢は絶対回避～

そんたく

秘訣3 数字に踊らされるな ～忖度や「空気」を気にする必要なし～
秘訣4

現地にどっぷりつかる ～インド色に染まった幹部の育成～
秘訣5 法令順守をローカルパートナーと握っておくこと ～パートナーの過信は禁物～
秘訣6 奇奇怪怪と言われるインド法令変更 ～リスクへの対処法は確実にある～意味での「ジュガード」です。安価な製品設計のための単なる品質や機能を犠牲にした低コスト概念ではなく、徹底的にニーズを把握し、必要のない非本質的機能・コストを排除したうえ、市場が真に望む機能に絞って高い品質を提供する発想です。その典型で知られるのがGEの小型心電計です。GEがインド向けに開発したのは、リュックサックにおさまるほど小さく、一度の充電で一週間以上も稼働する世界初の小型心電計です。より多くの人々に、よりよい医療を提供するために開発され、都市部の病院に行くことが困難な人たちも、質の高い医療を受けることが可能になりました。

秘訣7 我慢比べ ～まさしくResilience～
秘訣8 タイムスリップした昭和時代にDigitalTransformを敢行する気概 ～実は日本人に馴染■岩田

商品だけではなく、ビジネスモデルとしても「ジュガード」の発想が必要ですね。

みのあのコンセプトにヒントが～■レシミ中間層の所得向上、「Make in India」

秘訣1：ヒンディー語 Jugaad（究極の起業家精神）の重要性～律儀な日本人的発想から脱却～

ぐって、国内企業間においても熾烈な競争が始まって■岩田

レシミさんは、日本企業のインド進出支援と割り切るマインドセットが重要です。新規参入が国を15年間、100件以上支援されてきたということです

内外から押し寄せ、しかも、IT革命により異業種からが、日本企業がインドで成功する最も大事なことは何も入ってくる。新たな問題も噴出し続け、状況変化にでしょうか。

合わせ、政府は規制を随時変更させる。人々の所得向などの政府イニシアティブを踏まえた最良の商機をめし れつおります。インドでは、当初想定されたビジネスプラ
ン・モデルで、そのままうまくいくことの方が珍しい

上、カーストなどのメンタリティも変化するなど、根■レシミ

日本企業への最初のアドバイスは、ヒン

本的な社会・経済構造が変化するなか、大気汚染の悪ディー語の“JUGAAD（ジュガード）”の重要性です。

化といった状況を踏まえ、電気自動車、再生可能エネ

もともと「ジュガード」は、物・お金がないなかでのルギーの推進といったようなビジネス革命が始まって創意工夫を意味していました。その後、ハーバードないます。これらの急激な変化に対処すべく、企業はまどの一流ビジネススクールが取り上げ、昇華させたのすます「ジュガード」の発想を取り入れ、国民にとっ50

2017.11

対談てはよいサービスが廉価で提供される。その一方で、■岩田「ジュガード」で対応できない企業は取り残される厳し法務、マーケットなどのデュー・デリジェンス（DD）い構図です。

を行います。初めて組む相手の場合には、クロールな日本企業は、参入前にかなり細かく、財務、どの調査会社によるパートナーリスク分析も行ってか■岩田

日産のカルロス・ゴーン氏が注目したのら、Joint Venture（JV）を始めるのが通常です。

は、インドのような新興国での激しい競争の中、真に顧客が求める本質を突き止め、先進国では導き出せな■レシミ

かったようなInnovationを生むプロセス・思考法としとして、戦略面からオペレーション面まで、ありとあての「ジュガード」です。ジュガード・イノベーショらゆる重要なビジネス判断をトップダウンで取り仕切ンを盛んに世界各地で提唱、新しいプロセス・考え方る傾向があります。したがい、客観的なDDに加え、をReverse Innovationとして先進国・新興国に展開プロモーターの関心事項と同床異夢にならないかの確すべきとしています。

認が非常に重要となります。プロモーターによっては、インドでは、創業者一家がプロモーター

この事業は上手くExitしようと考えていたり、不採算■レシミ

インド人は、計画立案時、計画が変更される可能性があるのであれば、初めからあまり詳細な事業なので参画するパートナーにリスク分担させようと考えていることもあります。

計画を立てる意味はない、と考えているフシがあります。結局、最後は「ジュガード」の力で何とかできる■岩田ということ。当初の計画通りに進捗することはなく、プロモーターは高値で売り逃げすることを目的とし、むしろ計画が都度変更され、変更されながら最適化がその後のオペレーションはどうとでもなれと思ってい進んでいく印象すらあります。

た節があるような事例もあり、インドは怖いという印

日本企業のインドでの失敗案件において、象もあります。

■岩田

万事詳細を検討してから取り組む日本人としては、なんともストレスがかかるプロジェクトの進■レシミめ方ですね。

うまくいかない事例が多いと思います。しっかりしたプロモーターに売り逃げさせてしまうと表明保証を取り付けるなどの策を講じるべきです。イ■レシミ「ジュガード」は、究極の起業家精神

ンドは、経済が好調ゆえ、買いが殺到しています。
「10entrepreneurを持つということになります。スズキの日間でDDを完了して下さい。何も条件を付けずに買鈴木修会長がインドでは有名ですが、ジュガード精神う人だけをショートリストに残します」といった強気なのもとトップダウンで、インド市場に合致した商品・サー発言をする売り手も増えています。そのようなパートビスを、迅速に投入し続けたことが成功の原因です。

ナーと長期にわたりビジネスを継続できるとは思えません。日本企業は、単なる資金の出し手ではなく、イ■岩田

GoogleやMicrosoftのCEOなど、インドコール・パートナーたるべきです。パートナーと同床人経営者がグローバルで活躍できるのも「ジュガード」

異夢ではなく、同じ方向を向いている（アラインして精神のお蔭かもしれません。

いる）ことが大切です。中長期的なゴールに向かって、助け合いながら併走する信頼関係が必須なのです。

秘訣 2：恋愛でなく結婚と同レベルのDD～同床異夢は絶対回避～

うか。

■レシミ

■レシミ

結婚と一緒で、愛情（インド市場への熱■岩田マイノリティで参加の場合はいかがでしょ

プロモーター・ファミリーに婿入りするい想い）は大前提ですが、当然、大人のビジネスマン同と思って、しっかりと方針をすり合わせておく必要が士ですから、長期のヴィジョン、戦略、ワーストシナリあります。マイノリティなりの貢献と、その見返りとしオ、課題などについても本音で、企業のトップ同士がての権利を事前に合意し、それを契約書に盛り込み、継続的に確認し続けることが重要です。しかし、日本権利行使していく。パートナーのメリットになる情報

人は概して、そのような現実的な話し合いが苦手です。

や商品・ネットワークを提案し続ける。そうでないと、
2017.1151

キックアウトされるか、母屋から追い出され「離れ」入、費用、利益レベルがわかる権利を勝ち取ることでで暮らすことを余儀なくされるかもしれません。

「よいプロモーター」になってもらうのです。

■岩田

情報ばかり求めるとなると、プロモーター

秘訣 3：数字に踊らされるな～忖度や「空気」を気にする必要なし～に煙たがられないでしょうか。

■岩田

プロモーターは、日本にない概念なので、にも理解してもらうことが重要です。数値を通じ、会どのように接すべきなのか不安に思う日本企業も多い

社の正確な健康状態がわかれば、日本企業としても必と思います。

要なネットワーク紹介、ノウハウ・資材提供が可能に■レシミ

なぜそのような情報が必要なのか、先方なることをしっかり説明すべきです。

■レシミ

優良なプロモーターがほとんどですが、一族の利益確保を目的に、会社を道具にしている人が■岩田

目立ってしまっているのは事実です。に情報開示権を盛り込んだにもかかわらず、権利行使日本企業でありがちなのは、株主間協定書せずに放置してしまうケースです。

■岩田

日本企業がプロモーターと合弁を組成し事業開始する場合は、どのような工夫が可能でしょうか。

■レシミ

インド流では、権利行使をためらってはいけません。継続的に情報を求め、それに対して、ロ■レシミマーケット環境に応じた「ジュガード」

ジカルに意見具申すべきです。プロモーターの本音と的なプロモーターによるトップダウンでの意思決定のしては、黙って金だけ出してくれるパートナーが望ま速さに依存しながらも、所有と経営は一定程度分離さしいのかもしれません。いつのまにか、都合のよいサせるような体制整備を進めることを、株主間協定で合イレント・パートナーになっていないかの検証が必要意すべきです。

です。競争の激しいインド市場で差別化を図り・生き残るためには、インド以外での経験をもとにどうした■岩田

創業者が経営を仕切っている既存企業にらうまくいくのか「ジュガード」的提案を出し続ける新たに参画する場合は何を確認すればよいでしょうか。

ことです。それが煙たがられないコツでもあり、逆に、そういう堂々と権利を主張・説明しきることのできる■レシミ

プロモーターがすべてを牛耳るのではな

社員を日本企業として派遣すべきです。

く、一定程度でも執行が経営陣に任せられた、いわゆる近代的な経営をしているかをチェックすべきです。

■岩田

有力財閥の子弟たちは、欧米ビジネススクールに留学を気にし過ぎる必要はなく、自らの信念に従い堂々とし、欧米企業で働いた後にインドに戻ってくるケース主張して当然ということですか。逆に黙っていると、も多くあり、いわゆる所有と経営の分離がなされてい満足していると思われてしまうのですね。

インドでは、忖度や空気を読むということる、あるいは、一定の配慮がなされた体制で企業運営しているケースも増えているのも事実です。そうでな
い場合、大手財閥が最近直面しているように、プロモーターが築き上げた「王国」における世代交代を進められないという困難に直面することにもなり兼ねません。

秘訣 4：現地にどっぷりつかる～インド
色に染まった幹部の育成～
■岩田

■岩田

悪いプロモーターに騙されない方法はあるのでしょうか。

レシミさんは、今年７月の日経新聞インタビューで、脱「提携先任せ」を提唱されていますね。
プロモーターへの依存と自立とのバランスはどのあたりにおくべきなのでしょうか。

■レシミ

最初から悪いプロモーターが居るわけではありません。上記のとおり、所有と経営を分けても■レシミ

らいつつ、株主間協定書で、タイムリーかつ明確に収て両社のシナジーを認識して、強力にタッグを組むこ52

2017.11

プロモーターの強みと自社の強み、そし対談とが大切です。任せきりは問題であり、その場合、日■レシミ本企業はキャッシュディスペンサーになってしまいま才教育ですね。将来が楽しみです。

まさしくインドにどっぷり浸からせる英す。過度のパートナー依存から脱却し、あっと驚く事態を回避するためには、日本人が自分の目と耳で現実■岩田を把握すべきです。目と耳を、すべて現地パートナーは危険なのでしょうか。

コンサルタントやアドバイザーに頼ることに依存するというのはリスクを伴います。

■レシミ
■岩田

もちろん、有能なコンサルタントは多くインド人は、幼少の時から厳しい現実に直いますし、政府OBなどのインド最優秀層にアドバイス面し、叩き上げの高い交渉力を有し、ああ言えばこうしてもらえるのは、簡単には得られないノウハウやネッ言うで一筋縄に行かず、苦手意識すら持つ日本人もいトワークにアクセスできるという点では有用です。します。どうすれば、インド流の人づきあいができるのかし、プロモーター同様、アドバイザーへの過度の依でしょうか。

存は禁物です。どこかで限界が出てきます。本当にビジネスを拡大する為には、自社内に、インドにどっぷ■レシミ

インド人受けする話題が豊富で、インドり浸かれる日本人社員を育成すべきです。中長期的に駐在を楽しんでくれている人には、当然仲間意識が芽は、インド人の幹部を育成していくべきです。インド生えます。功利的に考えすぎることを推奨するわけでで成功している企業の筆頭にユニリーバがあります

はないですが、インドの発展にも役立ち、ビジネスパーが、インド13億 人 の 最 優 秀 学 生 が 卒 業 するIIMやトナーとしても素晴らしい日本人が来てくれれば、嬉Indian Institute of Technology（インド工科大学）しいに決まっています。困った局面に直面したら、救のトップ学生の就職先として最も人気があります。継いの手も差し伸べてくれます。

続的に採用し、しっかりと社内で育て、昇進させていく。コカ・コーラやマッキンゼーなども同様です。

■岩田

なんでも儲けに直結させる短絡的な発想は禁物ですが、そのようなインド・コミュニティにどっ■岩田

ぷりつかれば、よい情報が自然に入るようになり、本ており、本年４月にバングラデシュのトップに、長年音でのアドバイスや良質なネットワークを紹介してく

当社で育てたバングラデシュ人を登用しました。私のれるようになるということですね。

所属するアジア・大洋州本部（在シンガポール）でも、当社は、現地人材活用を強力に推し進め10年以上インドで活躍したインド人社員を東京、マ■レシミ

インドは自国へのプライドがある一方で、現状の発展度合、大気汚染などを残念に思っていま

レ ーシ ア で ５ 年 程 度 経 験 を 積 ま せ た 後 に、VicePresidentに昇格させています。

す。外国の優れた技術とノウハウを有し、コミュニティに入ってくれる人には心奪われるはずです。また、イ■レシミンド経営大学院（Indian Institute of Management

からこそ築き上げることのできる社外のネットワーク– IIM）のエグゼクティブ・プログラムにて短期間での強化・深堀りに加え、社員だからこそ引き出せる社も学ぶとか、ビジネススクールに冠講座を設け、大学内のリソース・総合力を導き出し、真の意味でのシナ院生や教授、他のビジネスリーダーと交流する機会をジー・化学変化が生まれる土壌ができ上がりつつあり増やす、といったようないろいろな方法があります。

ますね。プロモーターの情報／ネットワークに過度に若いうちにインドへ研修に出し、インドにどっぷり浸依存する形からも脱却できます。

非常に理想的な流れですね。現地人だかれる人材をじっくりと育成すべきです。

■岩田

当社法務部は、若手の日本人社員をインド最高峰のバンガロール・ロースクールに一年派遣し、全寮制のもとで学ばせました。朝昼晩すべてベジタブルカ
レー（週５日間）、キャンパスにはコブラやサソリという環境です。

秘訣 5：法令順守をローカルパートナーと握っておくこと～パートナーの過信は禁物～
■岩田Transparency Internationalの調査結果などに見られるように、残念ながらインドの汚職は深刻です。
2017.1153

■レシミ

モディ首相は、政府側の汚職摘発に真剣ナーDDにより、いろいろなことがわかります。特に、に取り組んでいますが、まだまだ道半ばです。民間側

過去に投資パートナーと揉めた実績がある場合には要での自助努力として、不透明な資金の支払いをチェッ注意です。うまく行っているときは何も問題ないのでクできる体制が必要で、外資として事業参画するのですが、ひとたび敵対すると大変で、工場をもぬけの殻

あれば、忖度や躊躇は不要で、参画前にプロモーターにされることもあります。そういった過去があるパーと法令順守についてしっかり合意しておかないと、確トナー候補は要注意です。

実に、あとで揉める原因になります。ここでも同床異夢は禁物です。

■岩田

噂社会であるがゆえに、比較的簡単に素性がわかるということですね。

■岩田

事業遂行のための必要経費だと開き直る経営者もいると聞きます。また、ほかのアジア諸国同■レシミ

様Conflict of Interestも問題です。

ポートを読んでいながら、フォローを怠り、契約書においまた、過去の失敗例をみていると、DDレて自社を保護する表明保証を勝ち取らずに投資を実行し■レシミDDの過程でヒアリングを掛けると、重たことが原因といったケースが多いです。ローカルなリス

要な営業数値や決算データがExcelで提示されることクに関しては、インド企業と外資では、感度も耐性も大きもよくあります。システム開発にコストを掛けられなく異なるので、投資実行前に株主間協定書で参入後のさいのはわかりますが、大企業であっても、鉛筆をなめまざまな局面を想定した取り決め、特にComplianceて決算資料をつくるような会社もあります。一概に不with all relevant laws and regulationsを合正があるとまでは断定できませんが、不正を許しうる意しておく必要があります。行使するかどうかは別にし土壌を放置していることになり、不透明な支払いもそて、違法行為をパートナーが行った場合、デッドロックこに隠れている可能性があります。外部監査法人の状態に陥った場合のExit権を確保することは、よい意チェックはお墨付きになりません。外部者は最低限の味での緊張関係を維持するためにも有効です。

チェックが限界です。インドにおいては、監査済の決算数値が間違っていても監査法人まで処罰された例は■岩田

極めて少ないのです。

を取り締まる法令が改正・適用され、コンプライアンモディ政権になって、矢継ぎ早に不正防止スに対する意識も大きく変わってきているのではない■岩田

過去に発生した粉飾決算事案を踏まえイでしょうか。

ンド会社法が改正され、内部統制のルールがかなり浸透してきているのではないでしょうか。

■レシミ

先日の日経新聞のインタビューで、インド政府も積極的に汚職防止に取り組むなど、当局の規■レシミ

仕組みだけつくって魂が入っていないの制の厳しさが増しているとコメントしました。しかし、がインドの法律と批判されています。いくらでも抜け道ローカル企業の意識はまだ低いため、日本企業が現地があります。口にこそ出しませんが、本音では、一族を事業を地元のパートナー企業に任せることにはリスク儲けさせて何が悪いという発想の経営者も多い。家族が伴います。

経営が基本なので、株主よりも従業員よりも一族の各ステークホルダーが潤うことを優先しがちです。外資とし■岩田ては、親族グループの利益をゼロにとは言えませんが、動・態度がすぐに変わるわけではないのはどの国も同親族の利害を優先しすぎている経営陣は要注意です。

じですね。

■岩田

■レシミ

参画前DDの段階で、法令順守精神の高いパートナーか否かの区別が付くものでしょうか。

法令が変わったからといって、人々の行特にインドにおいては、法令やその解釈が度々変更されるので、人々はしばし傍観する傾向があります。そのため、法令を浸透させるために、当局■レシミ

会計・税務DDは上記の理由で限界があが摘発を強め、見せしめ的な摘発が増えます。だからりますが、インドは驚くべき噂社会です。クロールをこそ、パートナーに過度に依存せず、自社によるコンはじめ、各種調査会社が多く存在し、事前のパートトロールを強めることが、リスク管理の意味でも大切54

2017.11

対談になります。日経のインタビューでの「提携先任せ」に返済・償還が予定されておらず、株式転換の義務がからの脱却が重要と説いたのはそのためです。

無い場合を除き、転換社債の発行が禁止されました。

秘訣6：奇奇怪怪と言われるインド法令変更～リスクへの対処法は確実にある～
■岩田

■レシミ

これに対抗し、外資は、下方リスク軽減を目的に、外資が最低利回りを確保できる価格で株式を売却するプットオプションを契約書に盛り込み、当該規制を回避するスキームが急増しました。

国や州が制定する法令変更リスクへの対処法はあるのでしょうか。ビジネス関連法規制は、先■岩田

進国に比べ、急に変更がなされ、解釈や運用も変わりしたが、さすがに法の趣旨を潜脱しているとのことでやすく、また、遡及的に過去にさかのぼって課税され禁止。その後、バランスを取るべく、保証利回りが高るという恐ろしい目にも遭います。

くなり過ぎないスキームであれば、限定的にプットオ

当初RBIは、当該スキームを許容していまプションも許容し、変遷しました。

■レシミ

有権者が多様なインドでは、複雑で相反する要求を均衡させるために、法規制が政治的妥協を■レシミ

映す鏡となっています。外資導入vsローカル企業の育資に返済義務を負うスキーム）は外貨借り入れ規制の成、新技術導入vs地元産業、柔軟な雇用制度確立vs

潜脱とRBIは常に認識していたようです。

実質的な対外借り入れ（つまり内資が外労組の政治的要求、工業化vs農業・小規模事業主の既得権益などの、相反する利益をめぐって、国会、政■岩田

府、当局が均衡点を見出そうとします。それが、法令ば、外資は右往左往せずに済んだのかもしれません。

そのようなRBIの認識さえ理解していれ解釈が振り子のように振れる背景です。

■レシミ
■岩田

インドは正しく世界最大の民主主義国なの規制の抜け穴を利用した多くの外国人投資家は、考案したスキームが当局のさじ加減で実行不可能になった、いわゆる政策変更リスクの顕在と感じですね。

たようですが、当局の意図を読み間違えただけです。

■レシミ

その通りです。よい意味での妥協の産物

賢明な外資は、全く動じませんでした。

であるがゆえに、整合性を取るための通達発出・改正などが繰り返されてしまいます。州レベルに至ると、■岩田更に混乱は増します。

意図は大体確認できる、とのことですので、経緯をしっ

インドの有力弁護士に聞くと、規制当局のかりフォローし、政治的な背景を分析しておけば、恐■岩田

しかし、どのような政治プロセスで妥協しるるに足りずということでしょうか。

たのかという変遷をしっかり押さえることで、事後の通達などを作成した当局の意図が大体わかるとも聞きます。これがインドの法規制を切り抜けるための鍵ですね。政策の背景にある意図を理解している外資は、秘訣7：我慢比べ～まさしくResilience～

その規制が将来どのように変更・解釈されうるかを先■岩田

読みしています。

にとって利益を出すことが非常に難しいのがインドと将来の伸びは期待できるものの、日本企業いうのが常識的な感覚です。

■レシミ

有名な事例としてインド中銀RBIの転換社債規制があります。

■レシミ

外資系が利益を上げるには、５年は最低必要との統計もあり忍耐が必要です。

■岩田

インド地場企業の外貨建借入をRBIが厳しく制限する一方、転換社債や優先証券を株式とみなし、■岩田当該規制の対象外とした。しかし、2007年、これらをデリー・ムンバイをターゲットとした進出を行い、同規制回避のための迂回行為とみなし、債務証券のよう地域でシェア１位を獲得しました。2016年度の売上は、ダイキンは2009年度に本格参入後、遂に2017.11

55244億ルピー（360億円）に達し、なんと年率25％程度す。次の表に注目して下さい。現在のインドのGNPで伸び続けていると聞きます。

per Capitaは日本の1960年代の水準です。

■レシミ

インドで黒字転換する期間は、ほかのアジア諸国の倍は必要とされています。トヨタ自動車でさえも、苦しんでいると聞きます。州ごとにビジネス環境が異なり、あたかも別の国に投資する感覚です。
週ごとの事情に合わせるためのさまざまなコストがかかります。地元企業は、外資の商品やビジネスモデルを低コストでその州によりフィットするかたちで対抗、シェアを獲得することは非常に難しいのです。

■岩田

60年代といえば、東京オリンピックや、ドラえもんの連載が始まった頃です。

■岩田

営業黒字の日系企業は、現状では半分以下と聞いたことがあります。

■レシミ

ドラえもんは、インドでも大人気で最近でも“Best Show For Kids” (2013年および2015年)に■レシミ

イ ンド で 生 き 延 び る た め に は選出。インドディズニーチャンネルで放送され約５億Resilience（危機弾力性）が必要です。インドの工人の視聴者がいるとされています。インド進出の際の業団地で、変電所の漏電箇所を日系企業が自ら突き止アドバイスとして、日本企業の方々には、1960年代め、州政府に直談判して修繕したとのエピソードも有の東京にまずはマインドチェンジして下さいとお伝え名です。日系企業に対し、税務当局がこれまで課してしています。典型的な日本企業の失敗事例としては、いなかった土地のリース料に対するサービス税の課税

現在の日本の品質基準・高サービスでインドに進出しを突然通告し、裁判で争っている例もあります。これても価格競争力は出ません。

らの対応コストもかかります。

■岩田
■岩田

1960年代といえば、日本企業の幹部の皆日本では政府や税務当局と争うのは躊躇ささまの幼少時代です。その頃を思い出し、その当時、れますが、インドの場合は、訴訟社会でもあり、裁判今の日本と同程度のクオリティの商品を投入しても、も有効に使う（秘訣３で議論したように、政府への忖買わなかった、買えなかっただろうと想像することで度も気にしすぎる必要なし）ということですね。

すね。いくら自社の製品に誇りと自信を持っていたとしても、その価値が理解されない高い商品・サービス■レシミマルチ・スズキも激しい労働争議に直面メージできると思います。

しました。

■岩田には手を出さない（出せない）というのはリアルにイ労務問題も地縁、政党などが絡み複雑で■レシミ

しかも、さらに事態を複雑にしているのす。インドの商慣習は独特ですので、秘訣４にあったは、インドにIT革命が他の先進国よりも早く押し寄せように、現地化を進めローカルの優秀人材をうまく活て来ていることです。たとえば、銀行口座のない家計用して我慢強く、地道に対応し続けるしかないですね。には、口座を開かずに送金できるサービスが入ってきています。昭和にタイムスリップしつつも、そこには秘訣 8：タイムスリップした昭和時代にDigital Transformを敢行する気概～実は日本人に馴染みのあのコンセプトにヒントが～■レシミ

Resilience（危機弾力性）の話が出ましたので、最後にメンタリティ的なお話をさせて頂きま562017.11

IT革命が押し寄せ、平成の日本を飛び越して次世代の商品やサービスが入ってきている感覚です。

■岩田

昭和時代に未来の便利な道具を次々に体験したのび太くんの感覚ですね。E&Yが先日発表したFintech浸透度合いの世界ランキングでも、インドがアメリカ、シンガポール、中国を抜き、第１位に躍り出ています。

対談

■レシミ

インドは、まだまだ農業国であり、農業来たら、冒頭に述べたジュガード・イノベーションを人口は全就業人口の５割を占めます。しかし、優秀な思い出してもらう必要があります。詰め甘だったわけ

IT人材のおかげでIT革命が加速度的に進展していまではなく、インド人にとっても時代が大きく変わってす。公共交通システム整備が追い付く前にUberが交おり、事情がどんどん変わっていくのです。

通渋滞解消に寄与したり、発電が追い付いていないなか、再生可能エネルギーやスマートシティがインドを■岩田

一変しています。一次産業中心と思っていたら、第四という概念が重要視された時期がありました。“機を見次産業革命の最先端に一部行ってしまったという構図て敏”という意味ですが、単なる早さの追求ではなく、です。ボストンコンサルティンググループの調べでは、現場に足を運び、感度を高めて、クリエイティブな判

現状、農村でのスマートフォン普及は１億2000台程度断を即座にすることが求められていました。変化のスですが、これが３年後には３倍の３億台以上になるピードが加速し、不確実性が高まる世の中だからこそ、という驚異的なペースで普及が進んでいます。日本のリーダーは現場において個々にしなやかな判断と行動60年代の発展度合をイメージし、提供すべき商品やを心掛けなければならないと。

日本企業でも盛んにAgility（アジリティ）

サービスのクオリティを決めつつも、IT革命のマグニ■レシミ

ジュガードをAgilityと訳す人もいます。

非常に難しい事業・商品戦略、マーケティングが必要■岩田

冒頭に解説頂いたジュガードという新しいになるのが今のインドです。

コンセプトは、日本企業にも馴染みのあるAgilityといチュードが日本よりも大きく、垣根を越えた破壊的ともいえるビジネスの変化を予期しなければならない、うことだったのですね。本日は、日本人にとってEye-■岩田

われわれ日本人からすると、カースト制度Openerとなる話を多々おうかがいできました。アドバが成長のブレーキになっている面もあるのではないか

イスいただいた８つの秘訣をもとに、インドの発展にと考えます。

も資するよい案件を多くの日本企業の皆さんと一緒に実現していきたいと考えております。

■レシミ

IT革命により、カーストにも変化が生おきてじています。カーストの掟では、父祖伝来の職業以■レシミ

外に就くことを忌み嫌います。また、４種のヴァルナも、日本企業の皆さんをご支援しますので、お気軽に外におかれた被差別階層であるダリット（不可触民）ご相談下さい。にも掟があり、教義に基づいた職を一生続けなければならず、低カースト出身者は、どんなに優秀で努力をしても、貧困から抜け出すことがままならないのが厳しい現実でした。そこに、IT革命が入ってきました。ITは新しい職種なので、職業カーストに囚われることなく従事でき、自身の努力と才覚のみで富を勝ち得ることができる希望に満ちた職業として姿を現しました。

■岩田

士農工商を廃した明治維新のような歴史的な大変動が社会的にも経済的にも一気に生じているのですね。

■レシミ

最後に、もう１点。日本企業のインド進出を難しくしてしまうことに、日本人のメンタリティでは、小さなことでも信頼関係が崩れたと感じてしまうことがあげられます。しっかり検討してくれたローカ
ルパートナーが、前提条件が大幅に変わったと相談にクロールの仕事に直接結びつかなくて

注：本対談での発言は個人の見解に基づくものであり、所属する組織のものではありません。

※対談者略歴Reshmi Khurana
デリー大学（経済学部）卒業後、LSE (London School ofEconomics) にて経済修士取得。McKinsey、Kroll（米国、シンガポール、インド）を経て、2012年より現職（在シンガポール）。米国CNBC/Bloombergをはじめとする著名メディアへ定期的に登場。インドリスクを熟知したバランスのとれたコメントは定評あり。本年７月17日の日経新聞にインタビュー記事掲載。
岩田 航介
1995年日本輸出入銀行（現JBIC）入行、経済産業省を経て、2008年三井物産入社。プロジェクト本部にて多くの事業投資・買収を担当。16年より現職（在シンガポール）。SeniorInvestment Executiveと兼務し、インドを含むアジア事業
投 資14件 を 実 現。インド、ミャン マ ー や、Post-Merger
Integrationに関する著作多数（商事法務NBL等に掲載）。
INSEAD MBA、東京大学法務博士取得、司法試験合格。
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