寄稿

新興国 PMI
株式会社野村総合研究所
フェロー

青嶋

１． なぜ、新興国PMIなのか

日本市場は少子高齢化ということもあり、市場は大稔① 戦略統合プロセス

きくならない。これに対して、新興国、たとえばアジア、

ア）現地経営陣の戦略に関する納得感の醸成

またアフリカの人口ボーナスはこれからだ。新興国のイ）意思決定プロセスの仕組み導入

中でも日本にとって足元であるASEAN地域とインドは特に重要な市場である。インドやインドネシアは人口が多く、なかでも若年層が厚い。日本からの距離も近く魅力的な市場である。インドの生産年齢人口は増大を続けているのに対して、世界の工場といわれてきた中国は、高齢化により生産年齢人口が減少しており、2030年までにインドが中国を追い抜き、世界最大の生産年齢人口をもつと予想される。
また、インドやインドネシアはGDP（国内総生産）も安定した成長を続けている。食品・飲料・ビールな② 業務統合プロセスウ）業務ルールの明確化と各業務のKPI（重要業績評価指標）策定
エ）業務間コンフリクト（利害衝突）の調整③ モニタリングプロセス
オ）統合の達成度合いの「見える化」①、②、③共通カ）統合推進人材の発掘と育成

ア）現地経営陣の戦略に関する納得感の醸成
被買収企業の現地経営陣と買収企業の経営陣が予どの製造業は、かつては、日本市場だけで成長するこ算目標値を共有することと、戦略に関する納得感の醸とができた。しかし、少子化の進行に伴って国内市場成とは異なる。それは、戦略とは単なる予算目標値をは急速に縮小しており、海外市場への進出は、成長戦定めることばかりではなく、市場環境の変化を先取り略を描くうえで必須となっている。その結果、従来はし、競合とどのように差別化し、顧客にどのような価欧米市場でM&Aを展開してきた企業の多くが、現在値を提供していくべきかを明確に定めることだからでは成長著しい新興国での成長戦略を描いており、こうある。戦略に対する「腹落ち感」、すなわち納得感をした市場でのM&Aは数多い。

双方で醸成するには、市場環境の変化による機会・脅威、および買収企業・被買収企業の強み弱みについて

しかしながら、新興国でのM&AやPMI（M&A後の共通認識をもつことが大事である。の統合プロセス）は難しさを伴う。新興国M&A・PMIの難しさは、①家族的経営で組織的ではない、②戦略統合プロセスでは、単に数値目標の合意形成で競争力のある価格と品質のバランスが求められるなかはなく、どのようなリソースを活用し、どのような顧客での経営陣の意識統一の困難、③限られたリソース価値を実現するかといった戦略での合意形成が目的で（経営資源）でのシナジー（相乗効果）創出、④業務ある。それには、現地経営陣に対して被買収企業に求統合の難しさ、という点にある。こうした難しさを克められる役割を明確にする。そのうえで、買収企業の服し、新興国PMIを推進するためのプロセスの課題と本社・地域統括会社からのサポートの内容の提示と継ポイントを述べたい。

続的支援を推進することが必要だ。サポートの内容が

2. 新興国PMIプロセスの課題とポイント
PMI成功のために克服すべき重要な課題を各プロセスに関連づけると、下記のようになる。
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具体的であれば、新商品開発や大型顧客開拓、競合と差別化するための商品コンセプト・品質基準などの重要事項は、買収企業との議論のうえ決定できるからである。日本企業は品質の高さを訴求することに重きを特集：価値を生み出す PMI置きがちであるが、現地で市場の状況を見極め、品質などに関する業務ルールを策定する。この段階で被買における基準、商品コンセプトを定めることが必要だ。

収企業の業務責任者に、物と伝票を完全に一致させるイ）意思決定プロセスの仕組み導入

原理原則を徹底させる。

家族的経営による属人的な意思決定から脱し、意思業務処理については、業務規定文書が明確になって決定プロセスの仕組みを導入する。投資や商品開発ないる先進国とは異なり、新興国M&A・PMIは、業務規どの重要な案件が経営者の属人的な意思決定によるま定文書づくりと個人のもつ権限・責任とを明確にするこまでは、統合によるシナジーを出すことは難しい。経とから始めなければならない。これには仕事の進め方営の意思決定の透明性を高めるためには、経営においに対する大きな意識変革が伴う。そのため業務ルールて意思決定を諮らなければならない重要項目を明確には日本人が入り込んで策定しながらも、その業務を実すること、それに対する共通認識・稟議プロセスなど際に推進していくことになる現地の業務責任者を統合の意思決定プロセスを現地経営陣とつくっていくことチームに参画させ、共同で推進することが必要である。

である。
戦略についての意思決定については、戦略ワーク

エ）業務間コンフリクト（利害衝突）の調整

業務別に統合を進めていくと、業務間でコンフリク

ショップによる戦略統合プロセスの共有化・可視化トが起きる事が多い。短納期を最優先する営業部門と、が、新興国PMIでは一層重要になる。新興国では、戦在庫を圧縮したい生産部門とは利害が衝突する。こう略策定を経営者に依存しているケースが多い。したした衝突を調整して戦略を実現するには、統合プロセがって、経営者・各業務のキーマンが戦略ワークスを着実に進める調整機能が必要となる。これには上ショップで集まり、SWOT分析などのフレームワーク

述のコンフリクトを可視化するとともに、それに対しのもとに、事業環境に対する共通認識と戦略策定の納て意思決定すべきことを明確化し、意思決定を迅速に得感を醸成しながら議論する「プロセス」と「場」づできる機能をつくることが必要になる。業務ルールがくりが非常に重要になる。

明確ではない新興国のPMIでは、同ルールの標準化を進めながら、同時にコンフリクトを回避するという難そして、ウ）につながる話にもなるが、戦略統合プロセスと業務統合プロセスを連携させるための、業務レベルのKPIへの落とし込みを行うことが大事だ。こうしたプロセスが意思決定の仕組みとして、明文化し、場が明確になっていることが新興国PMIでは非常に重要になる。

ウ）業務ルールの明確化と各業務のKPI策定しさを伴うため、こうした調整機能が重要になる。

オ）統合の達成度合いの「見える化」

統合が今どのような進捗状況にあるかを把握することは大変重要である。各業務の進捗状況を把握するには、各業務に対して効率性や生産性などのKPIを設定し、その達成状況を「見える化」するとともに、達成するための方策を講じる。

新興国の場合、業務ルールが不明確な企業が多い

ため、買収企業・被買収企業の各業務の統合推進人

先進国と市場環境が大きく異なる新興国PMIでは、材は、現状の業務を棚卸しして流れを把握し、文書化

市場環境に対する共通認識をもつとともに、買収企する。それをもとに改善点を議論しながら業務ルール業・被買収企業の強みを最大限に活かしたかたちで競を策定し、テンプレート化する。また、各業務に関す合と差別化する戦略を策定する。そのうえで、各業務る目標値であるKPIを設定する。業務規定文書が存在別のKPIの達成状況を買収企業・被買収企業の経営しないケースが多い新興国M&A、PMIでは業務フ陣・各業務統合推進人材が共有して進捗状況を把握ローの現状分析と業務の「見える化」をし、業務規定し、今後の改善策を決定する。このプロセスの前提は、文書の作成から始めなければならない。

市場環境に想定外の変化があれば迅速に情報を共有してそれを各業務統合に反映させるなど、PDCAサイ

業務ルールを明確にするには、被買収企業での各業務の責任者やキーマンを抽出し、買収企業と被買収企業とで業務別に統合チームを組成して、製造業でいえば、現状の業務フローや工場見取り図、棚卸資産管理クルを回していくことである。

カ）統合推進人材の発掘と育成

統合を進めるのは「人」である。したがって、経営
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陣はもちろん、各業務の重要人材が統合プロセスに認して進捗状況を可視化するなど、意思決定のプロセしっかり入り込み、こうした人材に買収企業の理念やスを明確にし、部門間のコンフリクトを解消するため戦略を理解させることも大事である。にPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）の役割は非常に重要となる。

そうした人材の発掘には、デューデリジェンス段階
で、各業務のリーダーや現場で影響力をもつ人材を把現状の業務を棚卸しし、フローチャートなどに図式握し、PMIの各プロセスに巻き込みながら納得感を醸化してルールを明確にしたうえで、生産性・効率性な成し、育成していく。M&A・PMIを進めていくには、どの観点から、各業務の目標値をKPIとして定量化す買収企業と被買収企業双方に統合推進人材が必要とる。KPIは、取得が可能な数字であることから、短期なる。そのような人材を「チェンジ・エージェント」的な成果を出しやすいようにあえて達成可能な目標をと呼ぶ。統合を推進できるこうした人材の育成は統合設定し、達成したことを成果として関係者で共有するの場で推進していく。そこで、各業務におけるグローことでモチベーションを引き出すことにも有効となるバルレベルでのノウハウの共有の仕組みを構築するこだろう。とが必要である。たとえば、生産であれば姉妹工場制度のように、日本の生産現場と現地の生産現場の管理

日本経済が成長するには、日本企業の成長は不可欠者・担当者レベルをお互いに往復・交流させ、TQMだ。岸田新総理の成長と分配の両立のためには日本企（総合的品質管理）などの品質改善活動をともに進め業が成長することが必要だからだ。日本企業が成長すていくことで、人材育成の継続的な仕組みをつくりある新興国において、新たなる成長の礎が築かれることげることが必要である。経営者レベルであれば、買収を願ってやまない。

企業がもっている風土や、その背景である歴史、大切にしている価値観などもわかりやすく伝えることが必要である。

3. 新 興国PMIを成功に導くための推進体制とKPI 管理

意思決定プロセスが不透明であることが多い新興国企業のPMIでは、生産性・効率性の点から落とし込まれたKPIを月次などで管理しながら統合の度合いを確
PMI 推進体制

162021.11（筆者略歴）
1988年に大手メーカー入社後、トップセールス、米国法人営業マネジメント、CRMプロジェクト、買収後統合、新規事業開発などに従事。2005年に野村総合研究所（NRI）入社。
グローバル事業コンサルティング部、技術・産業コンサルティ
ング部、電機・精密・素材産業コンサルティング部を経て現職。
グローバル製造業に対する中期経営計画、事業戦略、営業改革、M＆A戦略立案、買収後の統合戦略などを数多く担当。
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