研究報告

地域経済のレジリエンスを高める組織変革菊澤

育代 KIKUSAWA Ikuyo（公財）福岡アジア都市研究所研究主査■要旨：長期的に起こる社会的な変化や感染症のような突発的なリスクに対する地域経済のレジリ
エンスに注目が集まる。地域経済のレジリエンスの構築には、組織の多面的な変革が必須であるとの観点から、本稿では、組織変革の事例を整理し、その背景や変革の在り方について考察を行った。
その結果、事業、組織編成、人材戦略、社会的なつながり、企業方針の 5 つにおいて変革が確認された。なかでも、従業員を “ 経営資源 ” の一部ではなく、“ 資本・資源 ” と捉え、全人的な対象として扱う考え方へのシフトが見られた。また、意思決定の移譲や複数の職能に従事する雇用形態の導入などの組織変革を通して主体性が醸成され、それにより従業員は、変化にしなやかに対応し、新たな価値創造をもたらす主体となることが明らかとなった。
■キーワード：組織編成、人材戦略、働き手の尊重、従業員の主体性、社会的つながり
１．背景

書 2021 では、感染症流行以前に経営計画に対する

今、再びレジリエンスに注目が集まっている。組

定期的な評価・見直しを十分に実施してきた企業ほ織や社会のレジリエンスをいかに高めるかというこ

ど、感染症後の売上高の回復幅が大きいこと、感染とが、未だ収束の兆しが見えない新型コロナウイル症下において新製品・サービスの開発・提供に取りス感染症下において、身近でかつ喫緊の課題として組んできた企業は、事業環境の変化に、より柔軟に受け止められているのではないだろうか。感染症拡対応できていることが示されている（3）。こうした大以前から、激しい社会変化や不確実な社会情勢にことから、突発的なショックだけでなく長期的に起対するレジリエンスの重要性は唱えられてきておこる社会的変化も含めた変化への対応力が、レジリ

り、特に地域経済のレジリエンスは市民の社会生活

エンスに不可欠であることがわかる。そして、こうと直結する課題である。

した個々の企業のレジリエンスが、結果として地域

レジリエンスとは、「しなやかさ」を意味し、社会を一個の有機体と見なした場合、どのような危機

経済全体のレジリエンスの構築につながると考えられる。

が訪れようとも、致命傷を避け、可能な限り被害を多様な変革がもたらす地域経済のレジリエンス最小化し、被った被害から可能な限り早期に回復

は、一企業の持続的な事業経営、企業間の連携によ（1）。これに加え、現在ではる復元力、社会としてのダイナミズムも踏まえた耐Build Back Better や Green Recovery と い う 言 葉性など、異なる次元が存在する。ただし、本稿では、に象徴されるように、感染症発生以前よりもさらに

地域経済のレジリエンスを実現する必須要素の一つ

良い社会・経済へと立て直そうという考え方が包含として、地域に存在する企業・組織の多面的な変革（2）の事例を整理し、その背景並びに変革の在り方につできる力と定義される

されるようになってきた。

で は、 そ う し た レ ジ リ エ ン ス を 構 築 す る に は
個々の組織はどう振舞えば良いのか。中小企業白いて考察を行う。
なお、「変革」には従来の姿を全く新しいものに
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するという意味があり、事例の中には、設立後に変従業員向けに導入されており、能力のあるパート従革を起こした企業と、従来の経営手法や慣例から脱業員に責任ある仕事を任せるようになると時間給に却する形で創設された企業の両方が含まれる。いず不満が出たり、正社員から見れば、忙しい中でも自れの事例においても、地域経済のレジリエンス構築

分の都合で帰社するパート従業員を恨めしく思うなに必要となる変革の要素という視点から取り上げ

ど、雇用制度の違いによる軋轢が生じ始めた。このる。

ことから、正社員にも自由出勤制度を適用し、能力の高いパート従業員が正当に評価されるよう、全員

２．変革の事例を「完全時給制」に切り替えた（5）。その後、時間

2.1. ケース 1：仕事と家庭の両立を軸にした働き方をかけてパート従業員も正社員雇用に切り替え、全

データ処理やウェブデザインを行うエス・アイ（兵従業員が同じ土俵で働く環境が整備されてきた。

庫県姫路市）では、自由出勤制、完全時給制、全員正社員制を導入している（4）

こうした制度は、短時間で集中して働くことで効。土日祝日を含め、午率よく高い時間給を稼げるしくみになっていること

前 8 時から午後 6 時の間の好きな時間帯に出退勤し、から、会社側は無駄な人件費を抑え、従業員は自身

合計 3 時間以上働けば良い。「全員が自分の好きなの都合に合わせつつ、自律的で向上心を持って働く

時間に働け、働いた分に応じて平等に評価されるべことにつながっている。

き」であるという今本茂男・代表取締役社長の考え

また、少数の取引先への依存体制を見直すことで、により、仕事量も働く時間も個人の裁量に委ねられ特定の取引先からの短期的で集中した発注を抑え、る。自分のライフスタイルに合わせて仕事を行うこ繁閑を均し、社の大前提である「残業なし」を実現とが可能で、その対価については、完全時給制のもしてきた。こうした転換の背景には、「社員が生活と、単に業務内容に応じて給料が支払われるのではできるだけの収入を安定して稼ぐこと」を十分条件

なく、それぞれの働きや数値化しづらい間接的な貢として捉える方針があり、企業の成長を第一の目的（4）。

にしないという社長の思いに裏付けられている。

こうした働き方の根本には、「仕事と家庭は、各2.2. ケース 2：業界の慣例にとらわれない待遇改献も総合的に評価される

自が自覚を持って管理する」という約束事があり（図（5,6）

善と人材育成による生産性の向上。こうした

大阪市の塗装会社「竹延」では、代替わりとともに、制度により同社は、高度なスキルや能力を持ちなが職人の処遇の改善と採用・人材育成を進めるため、らもフルタイムでは働けない人材を受け入れる場と親会社とは別に「KM ユナイテッド」を立ち上げた。

なった。しかし、当初、この自由出勤制度はパート

建設現場の職人は、通常、業界の慣行として個人事

1）、残業なしが大原則となっている

業主として雇用されることが多く、待遇面での不満や不安定さから若手が数年で辞めてしまうことが課題であった。そこで、そうした職人を新会社で社員化し、月給制、週休 2 日、社会保険加入、退職金付与などの処遇改善に取り組んだ（7）。
採用面では、経験者や男性の応募が少なく、未経験者の女性
や永住外国人の採用を進める
図1

エス・アイ社での働き方の前提

30

地域経済のレジリエンスを高める組織変革（3）とともに、「職人育成塾」を立ち上げ、彼女ら彼らのスキルアップを図った（8）。「職どの一部ではなく、自分の発想を生かしてすべてが人育成塾」は、当初、未経験者に向けた技術習得のできることが魅力」となり、高学歴な社員も大工と場として開講されたが、従来から在籍する中堅の技して働く、ユニークな経営体制を整えてきた（11）。

術者も新しい技術を身に付けることに意欲を示し、建築業会では、営業や施工管理以外の工程をアウ

参加するようになったことから、社全体の技術の底トソースすることが一般的とされる。そうしたな（8）

上げにつながったか、平成建設では様々な工程の内製化を進める。内。

また、一人前になるためには 10 年かかると言わ製化については、従業員から多くのメリットが見出れる業界で、ICT の活用を進め、3 年で職人の技術されている。設計士・大工・現場監督・デザイナー・を体得できるプログラムを考案してきた。例えば、総務など、それぞれの分野の専門が社内にいること

動画で仕事を学べる人材育成技能伝承アプリの開発でわからないことをすぐに確認できる、設計に対し（7）。内外装の仕上げ、塗装、左官、タて現場からアドバイスをもらうなど設計と施工のコ

イルなど 23 の作業についてベテラン職人の技を撮

ミュニケーションが密で完成度が高まる、顧客の希影し、それを見ることで効率よく仕事を習得するの望や現場の状況に応じて最適案を色々な角度から思である。

案できる、多様な職種があることで他部署への異動などである

また、こうした工夫によって受注が増加すると、それに伴い現場監督が必要となる。しかし、現場監やチャレンジの可能性の幅が広がる、意思決定や対応のスピードが速いなどである（11）。

督は、職人らが帰った後の事務仕事（見積、請求書

また、平成建設では、現場や事業のリーダーを投作成等）のため長時間労働になりやすいことや施主票で選ぶ「チーフリーダー制度」を導入している（11）。

と職人の板挟みになるストレス（9）などから敬遠さ

部長や課長などの役職は資格に近い形で存在するもれ、人材不足が顕著な職種である。これを解消するのの、現場で指導し人の配置や評価まで考えていく

ため、KM ユナイテッドでは、新規に建設アシスタ

人事力を備えた人がリーダーに選ばれる（10）。部下

ントの役職を設け、監督者の業務軽減を図った。監から選ばれた上司は、選ばれた責任を持って任務に督者は、現場での進捗管理だけでなく、積算、見積

あたることができる（11）。また、「360 度評価制度」

書作成、施工要領書や図面の作成・修正などの書類を採用し、毎年 2 回の査定において、30 項目程度の（7）

整理の仕事が全体の 55％を占める。これらの仕評価指標を用い、従業員一人ひとりが所属部門と関事を建設アシスタントが担うことで現場監督の負担

連部署の上司・同僚・部下の 10 数人から評価を受を軽減し、またアシスタント自身が複数の現場を担ける（11）。これにより、多面的に自分を見直し、長当することで生産性の向上にもつながったという。

所や改善点を知ることができる。

さらに、IT 技術の進化とウェブ会議システムの浸2.4. ケース 4：自主経営によるサービスの担い手

透などにより、女性の多いアシスタント業務が遠隔でもできるようになり、個々人の条件に合わせた業と受け手の幸福実現
オランダの地域密着型住宅ケアサービスを提供す

務の遂行が可能となってきている。

る組織ビュートゾルフは、自主経営を体現する代表

2.3. ケース 3：意欲を掻き立てる多能工なキャリ的な組織である。オランダではどの地域にも病人やア形成静岡県沼津市の平成建設では、社員の半数が大工
（10）

となる

高齢者に在宅ケアサービスを提供する地域の看護師が存在する。1990 年代に、自営業である看護師の。木を扱う大工とコンクリートを扱う多組織化がオランダの健康保険制度に組み込まれ、患能工を合わせて大工と呼ばれ、大工は現場監督や設者の担当やスキルにおいて補完関係を築くことがで計も含め複数の職能をこなし、多能工も、型枠・鉄きる合理的な仕組みとして組織化し、組織の合併に

筋・重機操作・足場組みなど、一人で何役もこなす

よって規模を大きくしていった（12）。規模化するにことが求められる（11）。「家を建てる技能、設計、な

つれ、仕事は専門化し、地域マネジャーとディレク
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ターが現場看護師を管理し、プランナーが日々のス

上司不在のチームにおいて自主経営が機能するためケジュールを管理し、コールセンターにて患者からに、看護師らは「相互作用による問題解決法」と呼の電話を受けるようになった。これに伴い、高効率

ばれる研修を受ける（13）。健全で効率的な “ 集団での ”

なサービス提供が目指されるようになり、静脈注射

意思決定のためのスキルを学ぶのである。また、従に 10 分、入浴に 15 分、傷の手当てに 10 分など、来の組織であれば、人事や戦略策定、法務、財務、あらゆる種類の処置に対応時間が設定され、合理化

リスク管理など多岐にわたるスタッフ機能が本社のが進んだ。これにより、患者の微妙な健康状態の変ミドルマネジメントによって担われるが、ビュート化が見過ごされ、看護師は一人ひとりの患者についゾルフでは、スタッフ機能は、指針の提供と現場かてよく知らないまま大勢の患者のケアに翻弄されるらの要請があった場合の支援などに限られ、権限や状況に陥った。

意思決定機能は現場の看護師らに置かれる。これにこうした状況を見かねて、看護師であり組織のより、リスク回避やサービスの質向上につながってディレクター職にも就いていたヨス・デ・ブロック

いる。

はビュートゾルフを設立し、それまでとは全く異な

2.5. ケース 5：働き手の尊厳を基礎に置いたブラる性質の組織運営を導入した。ここでの核は、自主ンドづくり経営である。10-12 名のチームで構成された看護師

イタリアのラグジュアリーファッションブランド

は、担当地域で 40-50 名の患者を受け持つ。そこで「ブルネロ・クチネリ」は、1978 年に創業し、世界は、新しい患者の受け入れ、ケアプランの作成、仕60 か国以上に展開しつつも made in Italy で丁寧な事の割り振り、業務管理など、従来の組織では部門

手仕事にこだわりを持つ。同ブランドを検索すると、別に分けられていたあらゆる仕事をチーム内で決定

人道、慈善、サステナビリティ、企業の社会的責任していく。チームにリーダーは存在せず、意思決定（CSR）、スチュワードシップなどのキーワードがとはチームで行われる。その結果、看護師は病気や怪もに表れる。そうした社会的評価と同時に、ビジネ我の処置だけでなく、時にはコーヒーを飲みながらスにおける成功を最も評価される企業の一つでもあ患者と向き合い、細かな病状を理解することに時間る。1 着 500-600 ドルで販売される社の主軸商品のを割けるようになり、疾病だけでなく、患者の気持

カシミアのセーターは、世界的な評価を得ている。

ちや人間関係、精神面においても支えとなれるよう

創業者自らが「人道的企業（Humanistic Enterprise）
」

（13）

になった

と呼ぶ同社の特筆すべき点として、働き手の尊厳の。

こうした対応は、効率性の低下という懸念に反し確保が挙げられる。人口約 430 人のイタリア・ソロて、患者一人当たりにかける介護時間を大幅に減少

メオ村にある古城を改装した本社工場では、従業員する結果となった。他の組織でケアを受ける患者とたちが自然光に照らされた心地の良いワークスペー

比べ、ビュートゾルフの患者は 40％近く少ない時スで働き、ルネサンス様式の別荘を転用した食堂で間で早く回復し自立するということが明らかとなっ地元の食材を使った昼食を摂り、市場価格よりも高

（13）

たのである

。

こうした数値で表される効果の他に、より重要ない賃金を得ている。2012 年時点で、イタリア国内
同業種の平均賃金を 20％上回っている（14,15）。

変化として、従来の組織体系から移ってきた看護師

また、創業者のクチネリは、村内にある 12 世紀

が「自分の仕事を取り戻した」と感じるようになっに建てられた教会を修復し、通りを舗装し、森林公たことがある。患者に向き合い、自分の仕事に誇り園を建設し、さらには、村内に劇場や図書館を整備と責任を持って取り組めることで、「モチベーショ

し、地域への慈善的姿勢と労働者の働く環境の整備

ンの圧倒的な向上」につながっているという。

を徹底している（14）。

また、ビュートゾルフには、チームリーダーだけ

従業員らは、彼ら彼女らが作る製品と同様に貴重でなく、上司やミドルマネジメントも存在しない。

な存在として扱われ、職人の技、創造性、仕事への

32

地域経済のレジリエンスを高める組織変革誇り、完璧さが重視される（16）。従来の組織に見らのつながりを拡張して捉える姿勢が、地域の発展とれる階層は存在せず、管理者と非管理者の区別もな

自社の持続的なビジネスの両方に寄与すると考えら

い

（16）

。タイムカードを押すこともなく、各従業員れる。

が会社の鍵を持ち、朝 8 時から夕方 5 時まで、1 時

2.6. ケース 6：従業員の個性をブランドの魅力に

間半の昼休みを挟んで、働くことが “ 期待 ” されて国内第 1 号店が出店してから 25 年、スターバック

いる

（14）

スは、
店舗数 1,600 を超え、国内最多のコーヒーチェー。

会社全体に関する決定は集合的に行われ、様々な（15,17）ンとなっている。そのビジネス戦略の中枢にあると。特別な扱いを受言われているのが “ パートナーシップ ” の構築であける階層は存在せず、高次の役職は単なる参照点とる。パートナーシップは主に、顧客、サプライヤー、して存在するのみであり、それよりもチームの円滑

提携組織、従業員という同社の主要な 4 つの構成員

委員会が社内に設置されるなコミュニケーションが重視される（17）との信頼の上に築かれる（18）。“ パートナーシップ ” を、。

ブルネロ・クチネリでは、人道的企業の実現のた

企業の管理レトリック以上のものであると認識する

め、10 の一般原則から成る倫理コードを制定する。

のは何もスターバックスだけではない（18）。持続的で「人間の尊厳と幸福」や「人材育成」、「誠実さと妥優れた業績を収める、世界で最も成功している企業

当性」などを含む 10 原則から成っており、従業員の多くが、パートナーシップを企業経営の中枢に置が安心して働く環境の整備や、従業員である前に人いているということが調査によって明らかにされてとして敬意を払われ、自由にアイデアを共有できるいる（18）。

職場環境の構築として体現されている。1 時間半のスターバックスがパートナーシップを築く構成員

昼休みを設定する背景には、すべての労働者が彼らの一人である従業員は、パートナーと呼ばれる。同彼女らの文化的側面と心身の健康を向上させるあら社は、パートナー一人ひとりのオーナーシップの醸

ゆる種類の活動に投資できる合理的な休息時間が会

成と、個性を生かしたサービスの提供を店舗の競争（17）

社にとって重要であるとの考えがある。一般的

力向上につなげることを方針とする。従業員目線のに見られる持続不可能なシフト勤務とは対照的な視環境対応、手話を共通言語とする店舗、自分らしさ点である。

が表現できる服装や髪型、高卒採用による地域に根

また、10 原則の一つに「地域社会に対する責任差した店舗づくりなど、パートナーの多様な個性をと地域への支援」があり、会社の利益の 3 分の 1 は各店舗の強みに転換している（19）。こうしたパート

従業員に、3 分の 1 は企業の投資分に、残りの 3 分ナーの活躍は、同社のパーパス（企業の存在意義）の 1 はコミュニティに還元される。

への共感が根っこにある。スターバックスは、「人々

地域社会への貢献は、教会の修復や通りの舗装、の心を豊かで活力あるものにするために―ひとり

森林整備など、企業のビジネスとの関係性の有無にのお客様、一杯のコーヒー、そして一つのコミュニ

左右されず、また、慈善先は工場が位置するソロメ

ティから（20）」をミッションに掲げ、その実現のたオ村や村が位置するウンブリア州に限らない。アフ

めに、パートナーは、それぞれの想いを形にする。

リカ・マラウイでの病院建設は、人々の生活や働く

また、同社は、若い人材への投資にも積極的であ条件の改善が人間の尊厳の向上に寄与するという、

る。15-24 歳の未来の人材が、スターバックスの教（15）

クチネリのより広いビジョンと一致している。

育プログラムを通じて教育やトレーニングを受け、また、クチネリは、国際的なビジネスにおいても彼

のちに店長やアシスタントへと成長する。こうしたの倫理原則を適用する。彼は、同社にカシミアを供

教育や研修には投資が必要となるが、長期的に見れ給するチベットのヤギの放牧地を個人的かつ定期的

ば、企業と教育を受ける側の両者に利益が生まれる。

に訪れ、羊飼いと個人的な関係を築くことで、製品

若い人たちは無料で教育を受け、キャリアの可能性（15）の品質保証ができていると考える。地域社会とを高められ、スターバックスは地域コミュニティへ
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ポジティブなイメージを与えると同時に早い段階で（21）

良い人材を確保することにつながる

散させることで経営上のリスクを減らすとともに、繁閑を均すことで従業員の負担を軽減する効果があ。

パートナーを中心としたブランドづくりは、コロ

り、ビジネス的な観点からも、働きやすさなどの人

ナ禍でさらに、人事制度の見直しにつながった。テ

材確保に関連する視点からも企業のレジリエンスに

レワークの推進により、都内の本社でなくとも様々

つながると言える。

な職種の仕事が可能であることがわかり、働く場所（19）

ケース 3 の平成建設では、組織構成の項でも後述。これまで、管理職や本社勤務するが、多種多様な業務を内製化し、顧客の細かななどでキャリアアップを目指す「全国型」と、特定ニーズに応える体制を整えることで、一つ一つ個性の地域で店長のキャリアを目指す「コミュニティ型」のある高付加価値な商品（建物）の提供を実現してに分かれていた人事制度を一変し、生活する場に関いる。

の制約が外れたわらずキャリア形成ができる制度へと給与体系など（19）

ケース 4 のビュートゾルフでは、一処置あたりの。これにより、パートナーが家族時間を定め、高効率なサービスの提供を重視していとの充足したライフスタイルを実現しつつ、愛着やた従来の組織から脱却し、一人ひとりの患者に寄り

（22）

。

添い、生活面やメンタル面も含めたトータルケアのこの新たな取り組みにより、地元での人の採用・育提供に舵を切った（12）。こうしたサービスのあり方

成・活躍・成長を重視し、地域経済の活性化にもつは、自分の生活を自分でコントロールしたいという（22）

患者の要望を満たし、かつ看護師自身のやりがいをも一元化する

知見のある地元でのキャリア形成が可能となるながる中長期的な雇用創出への貢献が期待される。

高め、低い離職率と高い従業員満足度につながって
３．考察：変革行動の整理いる（24）。社会的なニーズに応えると同時に、従業ここまで、課題や社会的ニーズへの対応として、員のプロフェッショナリズムを刺激し主体性を育む

独自の変革を進めてきた組織の取り組みを紹介して事業の設計は、ともに企業のレジリエンスにつながきた。ここでは、地域経済のレジリエンス形成へのる要素と言える。

貢献という視点で事例を整理し、その核となる要素を取り出す。

また、商品やサービスの変革には研究開発が伴うが、国内では、特に中小企業において、売上高に占める研究

まず、上記の事例における企業の変革行動を見る

開発費の割合が伸びず、中小企業の中でも従業員規模がと、次のように分類できる。1 つ目は、仕入先や主小さいほど、研究開発への取り組みが弱いことが懸念さ

力商品、販売方法の変更等を含む事業そのものに関れる（25）。一方、日本同様、国内企業の約 99.5％を中小連する変革、2 つ目は、組織の運営体制に関わる組企業が占めるドイツでは、大企業だけでなく中小企業に

織編成の変革、3 つめは、雇用形態や働き方、人材

おいても、大学や研究機関との関係構築が盛んで常に育成を含む人材戦略に関する変革、4 つ目は、社会交流・連携を行い、イノベーションが生まれやすい土との関係性に関する変革、そして、5 つ目として、壌が形成されている（26）。ドイツは、特定分野に強い高ブランドの変更や企業理念に関する企業方針に関連シェアの中堅・中小企業が多く（ドイツ 1,300 社・日本

（23）

する変革がある（表１）。

3.1. 事業に関する変革

220 社）、得意の分野・市場における強みを高め、「グロー
バルで強い中堅・中小企業」を生み出しているという（26）。

事業における変革には、主力商品の変更などに加こうした特性は、大企業と比肩して、あるいは大企

え、事業の規模や業種業態の変更、販売方法や顧客業以上に中小企業が高い利益率を生み出す結果にもターゲットの見直しなどバリューチェーンに関するつながっている。2018 年のデータでは、機械、金属変革がある。ケース 1 のエス・アイでは、季節的な加工、小売など多くの業種で、大企業よりも中小企

受注過多を減らすため、取引先を広げ、リスクの軽業の利益率が 3-8 ポイント高いことからもわかる（26）。

減を図った。特定の取引先に依存するのではなく分

また、2011-2017 年にかけての営業利益率を見ると、

34

地域経済のレジリエンスを高める組織変革

表1

変革の内容

事例の整理および神田（2018）（23）を参考に著者作成
日本の中小企業は、製造業・サービス業ともに 2-3％

これまで現場監督が担ってきた見積作成等の業務を台前半であるのに対し、ドイツの中小製造業は 4-5％

切り出し、それらを専門に行う建設アシスタントの（26）

役職を設けたことで、現場監督の負荷を減らすとと台、サービス業は 5-7％台の高収益となっている。

新たな事業の展開には、社会のニーズや新たな技

もに、生産性の向上につなげた。

術の可能性などを模索し、積極的に投資を行う姿勢

一方、平成建設が行う業務の内製化は、顧客に対が求められる。上記の例から、多様なニーズの把握、し一気通貫したサービスを提供できるといった付加

変化への迅速な対応、多様な取引先との提携、ニッ価値の創出につながっている。また、分業ではなく、チな商品・サービスの展開など、事業の変革を通し

1 人の従業員が全工程を受け持つ多能工を採用するた企業のレジリエンスの可能性が確認できる。

ことで、失敗と修正を繰り返し、個々人が経験値を3.2. 組織構成における変革

高めていくことが可能となっている（10）。大量生産・組織構成における変革には、企業の持つ機能（部

大量消費から消費の多様化が進むにつれて、試作品

署・役職）の再整理や、意思決定・権限の移譲など

や金型の製作にコストをかけられない状況になってが含まれる。これにより、従業員のやりがいの向上

きていることから、こうした全体を俯瞰し対応するや生産性の向上といった効果が期待され、安定した能力がますます重要になってきている（10）。

人材確保や競争力強化といった企業のレジリエンスにつながると考えられる。

さらに、社内で異なる役職の選択肢があることは、従業員がライフステージに応じて異なる働き方を選

機能の再整理という面では、ケース 2 の竹延にお択できるといった利点もあり、優秀な人材が、継続ける現場監督業務の一部専門化はその一つである。

的に働ける環境を整備することで人材の確保、すな

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わち企業のレジリエンスにつながっている。

3.3. 人材戦略における変革意思決定や権限における変革では、リスクに対労働人口の減少や人材のミスマッチなどによる人する適切で迅速な判断が可能になる。オランダの手不足は、企業のレジリエンス並びに地域経済のレビュートゾルフの例がわかりやすい。フリーランス

ジリエンスに大きな影響を与える。これに対する有の看護師を束ねる従来の組織では、効率的なケアに効な策の一つが、柔軟な働き方を可能にする勤務形

重きが置かれたことで、看護師が患者のことをよく態や雇用に関する多様な選択肢の提供である。

知らなかったり、微妙な体調の変化を察知する余裕

エス・アイにおける自由出勤制度は、育児や介護がなかったりしたが、現場の看護師に権限が移され、などを理由に離職せざるを得ない従業員を減らし、ケアの仕方やチーム編成なども看護師自ら判断する

これまで時間などの制約から働く機会を得られなようになると、患者のリスクにいち早く気がつくよ

かった層を取り込むことで、多様な人材の確保を実うになり、回復期間が大幅に短縮された。

現した。平成建設では、多様な職種が内製化されてこ う し た 自 主 経 営 を 軸 に し た 組 織 モ デ ル は、いることで、個々の従業員が他部署や他の職種に異ティール組織と呼ばれる。ティール組織とは、F. ラ

動することが可能となり、ライフステージやスキルルーの著書『Reinventing Organization』で紹介さアップに応じた選択肢が与えられている。また、分れた概念であり、自主経営と自己管理を特徴とする業ではなく、1 人の従業員が全工程を受け持つ業務分散型の構造を持つ組織を言う。ティール組織は、

形態は、失敗しても修正を繰り返し経験値を高め

仕事（Job）ではなく、何が成し遂げられるべきかていくという人材育成の視点からも評価できる（10）。

という、言わば企業のパーパスに焦点が当てられる。

このように、個々の多様なライフステージを尊重し、従業員は、パーパスに沿って何をすべきかを自ら考やりがいを高める仕組みによって企業価値の向上がえ実行するため、適応性と応答性が向上し、“ 生き図られていると言える。こうした変革は、特定の職（27）た ” システムとして機能する。このため、ティー

能だけでなく、従業員の多様な価値観の尊重やライル組織では、人々は事前に定義された単一の仕事にフスタイルも踏まえた全人的な人材への配慮が土台のみ従事するのではなく、動的な役割の組み合わにあることがわかる。

（27）

。つまり、

人材の育成に関して、スターバックスでは、独自ティール組織のメンバーは、特定の能力のみを期待の教育プログラムを通して未来の人材への投資をされるのではなく、その時々の必要に応じ複数の役行っている。地元で人を育て、それぞれの個性を生割が期待される。

かして活躍してもらうという姿勢を徹底すること

せによって高い流動性と適応性を持つ

ブルネロ・クチネリもまた、ビュートゾルフと同様に、管理者と非管理者の区別や縦型の意思決定シ

で、地域の人材育成にもポジティブな影響を与えている。

ステムを持たず、個々人が自由にアイデアを出し合竹延の職人育成塾は、女性や外国人を含む未経験える環境を大切にする。階層や役割以前に、人とし者のスキルアップを図ると同時に、従来から在籍すて尊重され、信頼されているからこそ、例えば職人

る職人の新しい技術の習得にも活用され、技術の底であれば、職人としての誇りを持ってクリエイティ

上げにつながった。業界の慣習であった、背中を見ブな仕事を行うことができる。

て学ぶスタイルから転換し、動画でいつでも繰り返

こうした組織は、突発的なトラブルであれ、顧客の嗜好の変化などゆっくりとした変化であれ、従業し学べる手法を取り入れたことで未経験者も効率よく技術を習得できるようになった。

員一人ひとりが “ 主体性 ” を持って意思決定するこ

こうした手法は単に人材確保のための一手段にととで、リスクを回避し、場の状況や時代に応じた解

どまらない。経済産業省がまとめた「持続的な企業を見出すことができると考えられる。

価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」では、企業理念やパーパスに立ち戻り、そこで定められた

36

地域経済のレジリエンスを高める組織変革将来像の実現に向けた重要な要素として人材戦略をジョブ型雇用とは対照的で、仕事は組織によって定捉えていく必要があることが強調されている。人材義されるのではなく従業員個人によって定義され、は、資金とは異なり、心や意見を持つ資本であり、多くの場合、役職やジョブディスクリプションは存業務を命じるだけの管理対象としての「人的資源」

在しない（27）。組織のメンバーは、仕事の負荷や関ではなく、企業の価値を創造する「人的資本」と位心に応じて職務を切り替えることが可能であり、仕置付けられる。

事単体ではなく組織の目指すところに向けて何が必

この点を踏まえると、エス・アイの自由出勤制度要とされているかを重視する（27）。この「組織が目は、社員が仕事と家庭を両立し生活できるだけの稼指すべきところに向けて柔軟に職務を変化させる」ぎを得るという方針に基づき設計されたものであという点では、ジョブ型雇用もティール組織におけり、社員を「人的資本」として捉える考えが底流にる雇用の形態も共通するが、その主体が組織にあるあることが読み取れる。ブルネロ・クチネリでも同か個人にあるかという点で異なっている。ジョブ型

様に、周囲の環境や働く時間を含め、安心して働け

雇用では、人と職務が一体的で、必要とされれば雇る労働条件が整備され、人を資本とした事業運営が用され、必要がなくなると契約が終了する。そのた主流化されている。

め、その時々に社会で求められるスキルを個々人が一方で、人材の確保には、上記で示したような、

常に習得しておくことが求められる。一方、ティー

多様な働き方や社内での人材育成、多様な職務機会

ル型では個人が複数の役割を組み合わせつつ、柔軟の提供に加え、ジョブ型雇用などの新たな雇用形態に組織内で必要とされる職務に従事する。

も検討される（28）。ジョブ型雇用とは、個人が特定

こうした考え方の選択についてはさらなる議論がの職務（ジョブ）の領域で価値を提供し、会社はそ必要であろう。しかし現在のような、予測可能性のの価値に見合った報酬を提供する、会社と個人の対低い環境下では、「ジョブ（職務）よりも幅広い領

（29）

。職務

域を網羅する［…］プロフェッショナル」の集結と、の概要、期待される成果と責任、必要とされる能力「チームワークと現場でのイノベーション」によっやスキルといった要件が記述されたジョブディスクて組織としての競争力を発揮することが、変化に対リプションと呼ばれる職務の領域について、会社とする組織の対応力につながる（30）。企業のレジリエ

個人で合意形成がなされる。これにより、個人は、

ンスには、組織の総合力の向上が必須であり、その職務や責任が明確になることで特定の業務に専念しためには個々人の主体性が存分に発揮され、柔軟にやすくなり、業務における無駄をなくすことができ

機能編成しながら組織のパーパス実現に寄与する人る。また、企業は、市場の変化が激しい現代におい材戦略が求められる。

て事業戦略や組織設計を柔軟に変化させていくこと

3.4. 社会的つながり

等な取引を理念とした雇用の形態であるが求められ、そうした変化に応じて必要な人的資源

全国 157 の農業・漁業の生産者を対象に行われたを確保することができる。なお、ジョブ型雇用にお「災害対策に関する調査」によれば、生産者の 9 割

ける人材は、人を職務と紐づける性質から、人的資

以上が、日ごろから消費者およびほかの生産者との本よりも人的資源という捉え方がより強いと考えら関係性を深めることが災害時のレジリエンス強化にれる。

つながると認識していることがわかった（31）。実際ジョブ型雇用の採用には国内で課題も指摘されに被災経験のある生産者の 46.5％がボランティア活る。欧米では先行して外部労働市場が形成されてき動や応援消費などを通じて消費者から助けられた経ているが、国内では、人材の流動化が進んでおらず、験があり、42.9％が復旧・復興の手伝いや情報交換

企業が市場からジョブ単位で人的資源を確保するこなどを通じてほかの生産者らに助けられた経験があとが難しいという状況がある

（29）

。

先述のティール組織における職務の考え方は、ると回答している（31）。
本稿の事例を振り返れば、ブルネロ・クチネリは、
都市政策研究第 23 号（2022 年２月）

37

地域の生活環境の向上や自然保護に資する投資を惜では、現状を正しく表現しきれていないと『SDGs

しまず、グローバルな意味での地域とのつながりをの先へ ステークホルダー資本主義』の著者である

大切にしてきた。スターバックスは、地域に根差し足達は言う。世界がパンデミックを通じて、再認識た人材の活躍を後押しし、人材や地域の個性をブラさせられているのは、「健全な社会がなければ、健

ンド形成の中心に据え置いている。また、両社とも

全な経済活動はできない」のであり、「健全な経済に、ローカルな地域との関係構築にとどまらず、人活動を継続していくために、健全な社会を維持しな権や環境など、グローバルかつ普遍的な社会課題へければならない」という教えである（33）。これを踏の責任を果たす姿勢を示しており、こうした社会的まえれば、先の定義に加え、「地球環境」や「未来責任への態度が企業のレジリエンス構築をもたらす世代」を含めたステークホルダー資本主義 2.0 が目

重要な要素であることがわかる。

指されるべきだというのが足達の主張である（33）。

ブルネロ・クチネリやスターバックスに限らず、

すでに、スターバックスやブルネロ・クチネリが近隣の清掃活動や地域のお祭りへの協賛など、地域取り組むように、社会とのつながりというのは、近に根差した経営を重視する会社は少なくない。福岡

隣地域や提携先に限らない。クチネリが見据えるのに経営基盤を置く経営者の会として地域経済の活性は 1000 年先のビジョンであり、スターバックスが化を図る博多 21 の会では、数年前から福岡市教育

目指すのは地元の人材育成による将来的な地域の活委員会と協力し、中学生へのキャリア形成支援を性化である。社会とのつながりは、地理的な広がり、行っている。普段、中学生らが身近に感じることの対象の広がり、時間的な広がりを包含することで、少ない職種の経営者らに会社の紹介や個人のキャリ

今だけでなく将来的なレジリエンスに備えることにアについて語ってもらい、様々な仕事や働き方に関つながるのである。

心を持ってもらうのが狙いだ（32）。数年後には、地3.5. 企業方針の変革

域経済の担い手となる中学生に早い段階で地域にお事例から共通して見えてきたのは、顧客のニーズ

けるキャリア形成の多様な可能性に触れてもらうこや社会的な変化への柔軟かつ迅速な対応を可能にすとは、長期的な視野から地域経済のレジリエンスにる組織編成や従業員への配慮である。従業員の主体貢献すると考えられる。

性の向上や、従業員を社会生活を営む人間全体としこのように、企業が社会との関係性構築の上にビて捉える視点が、結果として組織のレジリエンスのジネス活動を行うことは、社会への奉仕によって企形成につながっている。

業の社会的評価を得るという互助性にとどまらず、「技術革新は企業が人件費などのコストを最小限

地域で人材を育成し、主体性を持って業務に従事しに抑えることも可能にした（34）」が、人への投資をてもらうことで企業経営自体の発展にもつながり、疎かにすることは、長期的なレジリエンスをも失っ

人・企業の成長をともに促すことで地域経済のレジてしまう。クチネリは、「モノがなくなってもヒトリエンスが形成されていることがわかる。

が尊厳を持てば『番人』として次世代に引き継いで組織が地域社会あるいはグローバルな社会との関行ける」と語る（34）。

係性の上にレジリエンスを構築しているという視点

より早くより多くのモノ・サービスを提供するこは、他の文脈でも確認できる。例えば、経営者が株とに価値が見出された時代から、一人ひとりにとっ主のために利益を最大化することに専念する「株主て価値のあるものが重視されるようになってきた。

資本主義」に対し、ステークホルダーへの配慮が、企業会計においてコストと捉えられるヒトは、地域

結局はビジネスを強くするという「ステークホル

経済のレジリエンスを支える資産・資本であり、全ダー資本主義」がある。一般的に、ステークホルダー

人的な配慮の対象であることが示されている。

とは、「企業の目的の遂行に影響するか影響を受けこうした視点が、企業のパーパスに組み込まれるるグループまたは個人」を指す。しかし、この定義

ことで、経営全体に影響を与えるようになる。エス・38

地域経済のレジリエンスを高める組織変革でもＯＫ . 朝日新聞 夕刊 . 2013 Aug 26;

アイは、社長自身の経験を省みて家族との時間を大切にする働き方を第一とする大きな方針転換を行っ⑸

渡辺木綿子 , 荻野登 , 新井栄三 . 改正労働契約
法と処遇改善の動向 . Bus Labor Trend. 2017;

た。

6.

従業員がブランドを作るというスターバックスの方針や、「地球環境」「未来世代」を含めたステーク⑹

神 田 啓 晴 . コ ロ ナ 禍 で も 強 い 姫 路 の 中 小 企

ホルダーの捉え方など、社の軸となる方針の転換は業「 モ ー レ ツ 」 と 正 反 対 の 働 き 方 . 日 経 ビ

時代のニーズを反映したものでなければならない。

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４．まとめ

gen/19/00305/062100003/

元来、コロナショックのような大きな変化に直面⑺

真の組織づくりへ「仕事改革」で社員の力を倍増（特集 中小企業戦国時代 : 生産性を上げる

した時、我々は慣性の力で元に戻ろうとする力が働（35）。しかし、「人的資本の価値を最大限に緊急提言）--（真の組織づくりへ「仕事改革」で引き出す方向に創造的かつ柔軟に変われる企業とそ

社員の力を倍増）. 日経トップリーダー . 2021;

うでない企業との間には、埋めがたいほどの企業力（436）: 28–35.

きやすいの差が生ずる」と指摘されるように、変革はもはや⑻ 【インタビュー
vol.3】塗装職人育成のための（35）。商品やサービス、取引先に始新会社、人財育成支援ビジネスに発展（KM

まり、組織編成や雇用制度、働き方、企業方針に至ユナイテッド／竹延 幸雄氏）[Internet]. 2017

るまで、時代の変化や突発的な環境変化などに応じ、[cited 2021 Nov 9]. Available from: https://

柔軟に変革を繰り返すことが企業のレジリエンスに

next-innovation.go.jp/renovator/presspost/求められる。本稿では、個々の企業のレジリエンス

interview20171024/

避けて通れないを中心に論じたが、企業内の変革のみならず、今後、⑼

み ず ほ 情 報 総 研 株 式 会 社 . 平 成 30 年 度 厚

組織間連携や地域全体をカバーするインフラ機能に

生労働省委託 過労死等に関する実態把握のついても検討が必要である。ただし、「組織間学習

た め の 労 働・ 社 会 面 の 調 査 研 究 事 業 報 告は組織学習から構成され、その組織学習は個人学習書（ 建 設 業 に 関 す る 調 査 ）[Internet]. 2019.

（36）から構成される」のであり

Available from: https://www.mhlw.go.jp/、個人の主体性を軸

content/11200000/000511995.pdfにした変革という視点は外せない。地域経済のレジリエンスを支える組織の変革には、人の尊厳に根差⑽

田村賢司 . 平成建設・秋元久雄社長に聞く－高学歴大工集団の仕事は面白い . 日経ビジネス .

した人への投資が求められている。

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地域経済のレジリエンスを高める組織変革