本章では，新規クライアント企業に対して営業このように，長期的な取引関係にある顧客から力診断アンケートを実施し，売上アップの経営支の製品供給契約の獲得に特化した B 社の営業スタ援を展開した事例を紹介する。

イルは，既存顧客との継続取引には高い効率性を

1 事例企業 B 社の概要持っており，強みになっていた。

図表 1

事例企業 B 社は，自動車，輸送機器向けのシャーシ，フレーム，エンジン部品などの金属プレB 社の取引先と商流C社

完成車メーカー

ス部品を受託加工している。B 社は，完成車メー
カーC 社，自動車部品の一次サプライヤーD 社とB社

一次サプライヤー（Tier1)

D社の30年以上にわたる系列関係のもと，安定的に成長してきた。その結果，現在では C 社，D 社との二次サプライヤー（Tier2)

B社

取引が売上高の約90％を占めている（図表 1 ）。
営業職に従事しているのは 4 名，うち管理職は三次サプライヤー（Tier3)

1 名であり，各営業には，それぞれ担当する顧客が割り当てられている。営業の役割は新規顧客開拓よりも既存顧客の深耕が中心である。
顧客が新車種の試作または量産を開始する段階で，B 社を含むサプライヤーに対し見積依頼を発行する。顧客から B 社に製品仕様（図面）が提示

図表 2
顧客企画

B 社ビジネスの特徴
設計

試作量産され，それを工場部門が確認して商談への参加の企業診断

量産品の継続供給量産品の受注決定
見積回答

28

量産品の見積依頼

ことが B 社ビジネスの特徴である（図表 2 ）。

試作品の提供イクルが続く限り，継続的に顧客から注文が入る

試作品の受注決定
見積回答

は，B 社製品が組み込まれる顧客の製品ライフサ

B社試作品の見積依頼可否を判断する。その後，契約を獲得できた場合

2019／10

C 社，D 社の生産拠点の海外移転や海外調達へため，新規顧客のリスク含みの案件を進めるべきのシフトが危惧される中，B 社は取引先の分散やか迷う」，「明確な営業方針が決められていないた

新規顧客開拓を目指していた。しかし，既存顧客め，既存の活動となる」と，営業方針と目標設定からの引き合いを待つ営業スタイルであったため，の必要性を訴えた。

「新規顧客開拓が必要」と言われても，何から始商談力に関して，マネージャーは「客先が望んでいることを工場側に展開しているが，それに対めればよいか，わからない状態だった。

するレスポンスが非常に悪い」と工場側への不満

2 営業現場の問題点の可視化を漏らし，担当者は「営業ツールが不足している。
整備のために工場部門の協力が必須だが，多忙をある日，知人を介して，B 社営業部門から当研理由に協力が得られない」と打ち明けた。

究会に「営業力強化」の経営支援の打診があった。

「既存顧客からの引き合いを待つ営業スタイル」

当研究会にとって B 社は新規クライアントである。という事前情報から想像はしていたが，改めて B

そこで，まず現状整理のために，営業職 4 名に対社営業現場のモチベーションが上がらない実態がして営業力診断アンケートを実施した。

明らかになった。

⑴ 「戦略力・商談力」で問題点が浮き彫りに⑵ マネージャーと担当者の差異も明らかに

アンケートの結果，戦略力，計画力，行動力，商談力，管理力の 5 つの評価軸のうち，戦略力，

図表 4 のとおり，マネージャーと営業担当者の間では，「計画力」の認識差異が大きかった。

商談力が他社平均，他の評価軸に比べて低いことが判明した（図表 3 ）
。
図表 3

図表 4

マネージャーと担当者の差異
戦略力

B 社と他社平均の比較

マネージャー
平均

戦略力
他社平均

管理力

計画力

GAP大

管理力

計画力

GAP大
営業担当者
平均

B社平均
GAP大
商談力
商談力

行動力

行動力

マネージャーは「顧客ごとに担当を割り振ってアンケートの自由回答欄では社員の本音が語らいるため，個々が計画や準備を行っている」と，れていた。戦略力に関して，マネージャーは「基担当者任せの営業活動を容認していた。一方で，本的に会社の具体的な経営方針が細かく説明され担当者は「計画がないため，自分一人で今日は話ていないため，営業方針が立てようがない」と中をこう持っていこうと考えるしかない。会社では間管理職の悩みを打ち明けた。また，担当者は会議すらない」と，営業計画，活動が担当者任せ「会社から戦略，方針，目標が明示されていないになっていることについて不満を感じていた。

企業診断

2019／1029

⑶ 社長も納得，その場で経営支援を受注⑴ 顧客からの見積依頼件数増を目標に設定

その後，経営支援チームから B 社社長に，5 つ

顧客からの見積依頼の中には，B 社に発行されの指標全体を通じた，問題点と取り組むべき課題ていないものもあることから，まず「見積依頼件を報告した。

数を増やすこと」を目標に設定した。そのために

図表 5

B 社営業の問題点は，部品選定に関わるすべての部門（購買，開発，生産管理，生産技術）との信頼関係を築き，また，

1

営業方針・売上計画などが設定されていない

B 社の加工技術の幅を各部門の担当者に知っても2

既存顧客に対しても，商談は担当者任せらう必要があると考えた。

3

商談は顧客からの引き合いを待つ形であり，当社からは提案できていない

4

多少のリスクは覚悟で新規案件を受注しようとする
営業と，QCD 水準が顧客要求を満たせないリスクを恐れる工場との間で方針の違いがある

5

営業目標がなく，個人の成果に対する評価もないため，営業部門のモチベーションが上がらない

これまで B 社の営業活動は，顧客の購買部門相手に行われていた。しかし，今回の取り組みでは，開発・設計部門などにも B 社の加工技術を PR し，関係強化を図ることとした（図表 6 ）。
図表 6Before

社長は，「 これまでの会社の経営目標は，『QCD の向上』であり，工場部門の改善活動に力点を置いていた」と語った。しかし，アンケー
ト結果を見ると，「営業部門の声は切実であり，このまま放置できない」と責任を感じたようであった。経営支援チームから伴走による営業力強化の経営支援を提案したところ，その場で承諾を得た。
営業力強化の経営支援は， 2 フェーズに分けて実施した。

顧客の各部門との関係づくり

B社

製造

顧客
営業

購買

生産管理

生産管理

生産技術

生産技術

開発・設計

After
製造

B社

顧客
営業

購買
生産管理

生産管理

生産技術
開発・設計

生産技術

フェーズ 1 では，既存顧客との関係強化により顧客からの見積依頼件数を増やすことで，売上アップにつなげることを目指した。

⑵ 顧客戦略シートで不足している情報を確認
筆者の経験では，売れる営業マンの特徴は，フェーズ 2 では，新規顧客開拓に挑戦できる体「顧客に対する理解と自社の製品・技術に関する制を構築することで，C 社，D 社への集中リスク知識の深さ」である。一言でいえば「顧客を知りを回避することを目指した。

己を知れば，売れること危うからず」である。B

3 フェーズ 1「既存顧客との関係強化」

社に関しても，まず営業担当者が「どれだけ顧客情報，案件情報を把握できているか」を確認した。
そこで， 1 章で紹介した営業力強化メニュー

B 社では，上位 2 社を含む 5 社の売上が95％を「重点顧客との関係強化法」で用意されている

占めているため，既存顧客一社一社の動向を把握「顧客戦略シート」を用いて，それぞれの担当者し，案件を細かく追っていくことが重要であった。に，既存顧客 5 社の顧客情報，案件情報を書き出このために，既存顧客との関係強化を狙った。

してもらった（図表 7 ）
。

30

企業診断

2019／10

図表 7

顧客戦略シートの例

顧客戦略シート【顧客情報・戦略】【顧客企業】
社名
所在地（本社）所在地（工場）所在地（研究所）

基本情報

顧客企業
強み
◯◯◯メーカーとしての知名度
国内外ブランド力
資金力
弱み□□□□□□□□□□□□□

主要仕入先（＝御社の競合先）◯◯◯機器株式会社
株式会社△△△株式会社□□□
海外サプライヤー

特徴

備考
シェア●●％以上占める

中堅●●メーカーに強い
全国各地に営業網
大企業〜中小まで幅広く対応【組織図】

2019/4/1
2019/5/7

年間売上高 500百万円「困ったときに声をかける」Ｎｏ１サプライヤーとなる。

目標＆戦略

組織情報
＜特徴＞
各工場に購買裁量がかなりある集中購買がある
本社にも購買部門がある

工場長

本社
設計

購買

品質保証

生産管理

【役員一覧】
氏名

年度
2018
2017
2016

売上（百万円）
400
350
300

利益
○△
◎

顧客の最終製品□□□（＊＊、＊＊、＊＊）□□□（＊＊、＊＊、＊＊）□□□（＊＊、＊＊、＊＊）

備考
転注品【基本戦略】
3年後の目標を達成するために、●●との関係をさらに強固なものにするための戦略
対組織戦略◯◯工場以外への拠点（特に□□工場）への定期的な訪問→情報収集

対製品戦略

一般形鋼材を用いた製品受注（現在は一般鋼板のみしか受注していない）

対競合戦略

研究開発担当者の取り込みによる新モデル用部品受注

その他戦略

品質強化（特に不良を防止する）、競合他社に対抗するために納品回数を増やす

ほぼすべての製品が製造可能

役員

役職
代表取締役社長
常務取締役（●●本部）
取締役●●担当
取締役●●担当
取締役工場長数値目標
関係性目標

主要得意先（＋所属業界）◯◯◯◯△△△△□□□□（例）【Ｅ社に対する組織戦略】
合併先企業の購買部門への訪問回数を増やし，【主要製品】※御社の製品が利用されているセクション内における主要製品複数の関係者から情報収集することを決めた！

購買

初回作成日
最終更新日

【実績】

【顧客ビジネス概要】

製品
●●製品
●●製品
●●製品
●●製品

担当営業：○○【3年後の目標】 ※御社の対顧客目標

ABC株式会社
東京都◯◯区△△町１−２−３
宮城県、新潟県、栃木県、茨城県◯◯県△△市４−５−６

出身など
●●出身
●●出身
●●出身
●●出身
●●出身

アプローチ状況
案件採否のキーマン【特記情報】 ※各担当がそれぞれ持っているその他の情報を記載（例）【Ｅ社の組織情報】
大手●●メーカーの受注が少なく実績を欲している。
小ロット〜中ロットに強みがある。
合併先企業の組織情報，キーマン情報がないことが2015年１月１日付けで○○様が代表取締役になる。
明らかに！

経営課題
生産上の特徴人事情報
その他【重要案件状況】 ※新規プロジェクトや大型案件などをピックアップ、継続案件等は備忘目的で別紙「案件一覧表」で管理
案件名
●●●●
●●●●
案件C
案件D
案件E

受注金額受注月
2019年1月頃
2019年5月頃
2019年8月頃
2019年12月頃
2020年3月頃【競合状況】 ※評価基準を受注状況と設定した場合
●●
●●
●●
●●
●●

社名

2014

2015

：確度
A
C
D
D
D

案件&競合情報

状況・その他
製品検討は当社1社で進めている●●からの切り替えを検討※詳細は案件戦略シートに記載

新規案件受注…◎、継続案件のみ…○、転注あり…△

2016
◎
△
○
△
△

状況
低価格●●売込み中
低価格●●提案実施（管理職コメント）（例）【Ｅ社の案件情報＆競合情報】
合併先企業の新機種の情報，競合情報がつかめていないことが明らかに！
©営業を科学する売上UP研究会（20170124Ver1.1）

たとえば，既存顧客 E 社は他企業との経営統合

図表 8を計画中であったが，E 社の顧客戦略シートを記○：規模拡大△：現状維持

C社

D社

入してみると，合併先企業の人脈，新機種の情報，競合情報などをつかめていないことがわかった。
このように，シートに情報を埋めていくことで，不足している情報や，欠けている人脈が明確にな今年度見通し

り，次のアクションにつながっていくのである。
⑶ 各社に対する営業戦略を立案

来年度
以降
見通し

既存顧客 5 社の顧客情報，案件情報から，各社との取引の将来性を分析し，それを基に，各社に対する優先順位と営業戦略を定めた（図表 8 ）。
特に E 社に対しては，購買担当者からの聴き取りによって「経営統合に伴ってサプライヤーを大など

コメント
競合の得意分野など戦略・戦術

顧客情報と案件情報の分析例
×：規模縮小E社・前年並の売上 ・前年度から売見込み
上増見込み
・新機種向けの ・自動車向け国
新規品あり
内需要は好調推移

・前年並の売上見込み
・サプライヤー
集約中

△

○

△

・海外生産加速の恐れあり

・環境対応車増加による好影
響あり・2020年に新機種立ち上がり○○

・D 社対応で新生産ラインを増設
・D 社担当営業の専任化

・新規分野向けの部品獲得のためにつながり強化（訪問）・競合調査（情報収集）

×・海外サプライ
ヤーと多品種小ロット生産などで差別化胆に集約する」ことが判明した。そこで，E 社の合併先企業の購買部門，開発部門を重点フォロー

このようにして顧客情報を集めながら，限られ先として，訪問回数を増やし，サプライヤーの集た営業リソースをつぎ込む対象と，顧客との関係約や新機種に関する情報を聞き出すことにした。

性を強化するための施策を決めていったのである。

企業診断

2019／1031

⑷ 行動計画表で工場部門の協力を獲得
各社に対する営業戦略が定まったら，次は営業担当者の具体的な行動計画に落とし込む。
営業戦略が「絵に描いた餅」とならないように，今回，E 社は，サプライヤー集約の荒波を乗り越えて生き残り，さらに合併先企業からの見積依頼をもらえるようになった。また，E 社以外についても，顧客との関係性を強化できたことにより，行動計画を担当者任せにせず，関係者も協力して「試しに見積もりをお願いしたい」といった購買具体的行動に落とし込むことが大切である。

担当者からの引き合いをもらいやすくなった。

たとえば，E 社については，訪問を重ねた結果，さらに，見積書テンプレートを標準化するとい「サプライヤーの集約は今後 1 年以内に実施されった事務効率化の取り組みも並行して進めたことる」，「E 社の合併先企業の既存サプライヤーは地で，見積件数は昨年度比で約 3 割増となった。

場の中小規模の企業」，「2020年度に新機種の開発②競争力の強化（社長の評価）が立ち上がる予定」であることがわかった。
これら説得力のある情報を揃えて，営業活動に対する工場部門の協力姿勢を引き出していった。

社長は，「営業活動の成果によって，他社情報を入手できるようになり，競合対策を早めに打つことができるようになった」と語った。

「サプライヤー集約の危機をチャンスに変える」

たとえば，ある顧客では，競合である地場業者という目標を実現するために，工場の技術者に同の納入頻度を営業部門が突き止めた結果，工場部行してもらい，E 社合併先の購買部門に，B 社の門でその対抗策を早めに検討することができた。

加工技術の対応幅を PR することを計画した。

③顧客対応力の向上（工場長の評価）
工場長は，「顧客からの急な見積依頼でも，そ⑸ 営業会議で次の「打ち手」を決断の背景や案件の将来性がわかるため，協力しやす

これまで B 社では，特段，営業会議を実施してくなった」と語った。従来は，顧客から急な見積いなかった。しかし，これを機に行動計画の進捗依頼があった場合，工業側から多忙を理由に断ら状況を確認して，営業担当者に助言をする場としれるケースが見受けられた。しかし，既存顧客にて営業会議を隔週で実施した。

対する目標を共有することで，工場部門との協力たとえば，営業会議で，営業担当は「E 社の合体制ができてきたのである。

併先の購買担当者に PR の場を設けてもらえていない状況が続いている」ことを打ち明けた。する

図表 9

フェーズ 1 の効果と，営業マネージャーは「最近開催された E 社の評価項目

協力会で，購買部門の役職者と名刺交換をしてい見積件数の増加

昨年度比で約 3 割増

競争力の強化

他社情報の入手による早めの競合対策（社長の評価）

顧客対応力の向上

同じ目標に向かって工場側との協力体制の構築（工場長の評価）た」ことを思い出した。そこで，営業マネージャーからその役職者に依頼して，E 社合併先の購買部門への PR の場を設けることに成功した。
⑹ フェーズ 1 の効果①見積件数の増加

効果

4 フェーズ 2 「新規顧客開拓」

購買部門では，リスクを避けるために発注を複数のサプライヤーに分散させる傾向がある。前年

フェーズ 2 では，C 社，D 社以外への取引先分度までは顧客からの見積依頼を待つ状況であった散を目的に，新規顧客開拓に挑戦できる体制づくため，見積依頼件数は横這いであった。

りを目指した。

32

企業診断

2019／10新規顧客開拓のためには，従来のサプライヤーく『お客様目線』で B 社の強みを抽出する必要がから B 社に置き換えるメリットを客先に認めてもあること」を伝えた。その結果，B 社メンバーがらう必要がある。そこで，第 1 章で紹介した営業まとめた「自社の強み」が，図表11である。この力強化メニューを用いて，新規顧客にアピールすうち，特に注目したいのは，「顧客要求に合わせるための会社案内を作成することとした。

た生産ロットと生産方法が選択できる点」である。

そのために，まず，競合他社と比較した場合のB 社の強みを抽出した。次に，顧客から B 社が選ばれている理由を探った。
「顧客から選ばれている理由」がわかったら，それを顧客に一言で伝えるセールスポイントを決める。最後に，顧客がセールスポイントをイメージできる事例をストーリー仕立てにまとめたものが，「自社のウリを伝える会社案内」である（図表10）。
図表10自社のウリを伝える会社案内のつくり方

図表11

自社の強みの抽出設備

プレス加工から溶接，機械加工，塗装，アッセンブリまでの「一貫生産体制」

技術（ヒト）「日々数千種類以上」の製品を生産できる管理力

品質

材料入荷から製品納入に至るまで徹底した「トレーサビリティ管理」

コスト「金型内製」による低コスト短納期対応

納期

顧客要求に合わせた生産ロットと生産方法が選択できるために，「より安価に，より短納期に」を実現

自社製品，サービスの強みの抽出

次に，顧客が競合他社ではなく B 社を選んだ理由を探るために，過去から現在までを振り返った。
競合他社ではなく自社が選ばれた理由（顧客価値）の深掘り

自社の強みを活かし，「お客様の困りごとに，何で，どのように」応えてきたか，営業担当者に考えてもらった（図表12）。

顧客価値を一言で伝える
セールスポイントの選定

図表12
誰にセールスポイントをイメージできる事例（ストーリー）の選定

お客様とそのお困りごと何をお客様のお困りごとを解決するもの⑴ 自社が選ばれている理由を見つける
当初，B 社メンバーからは，自社の強みとしてどのように競合他社と比べた自社の得意技自社が選ばれた理由の深掘り
調達の手間やムダを減らしたいメーカー

自社が選ばれてきた理由

試作品から量産品まで最適ロットサ
イズでの生産➡ 応じて，試作独自の金型製造シ
ステムと一貫生産体制

顧客の求めに品から量産品までさまざまなロットに柔軟に対応「他社と比べて大規模な加工設備を保有している点」が挙げられていた。しかし，これでは，「ただ製造業では，工程管理面から，自社の生産工程の設備紹介」になり，顧客の関心を引けない。に適したロットサイズ以外の受注は，生産効率をたとえば，恋人に自分の愛車をどのようにア下げるために避けることが一般的である。しかし，ピールしたらよいか，考えてみよう。その性能やB 社は，長年，C 社の求めに応じて，少量～大量仕様を自慢するよりも，乗り心地の良さなど「恋のロットサイズのそれぞれに最適な品質・コス人から見た場合」のメリットをアピールしたほう

ト・納期で応えてきた。これによって柔軟な生産が効き目があるのではないだろうか。

体制を確立したことが，B 社の強みであり，既存B 社メンバーには，あくまでも「自社目線でな企業診断

2019／10

顧客から選ばれてきた理由だったのだ。
33

図表13

まず，相手に刺さること（自社のセールスポイント）から伝える

新規顧客開拓にチャレンジするための「会社案内」

事例を紹介してセールスポイントを具体的にイメージさせる⑵ 顧客に刺さる会社案内を作る

セールスポイントを支える技術や設備を紹介し，信頼感を高める

会社の基本情報などを伝えて引き合いにつなげる

B 社は，これまで自動車業界の顧客に合わせて一般的な会社案内は，経営理念・代表挨拶，事生産設備や QCD 管理体制を整備してきた。そこ

業内容，生産拠点・設備，会社沿革などが淡々とで，これまでどおり自動車業界をターゲットとし語られることが多い。これまでの B 社の会社案内

た。エリアについては，B 社工場に近いために納も同様で，会社の信用を高める効果はあっても，品面で都合がよく，また，大手自動車メーカーの他社より秀でた B 社の強みが十分にアピールでき進出により需要拡大が見込める東北地方に決めた。
次に，新規顧客へのアプローチ手段を検討した。ているものではなかった。
そこで，新規顧客に対して，「さまざまなロッ

図表14に示すように多くの手段があるが，QCDトサイズに対応できる」B 社の強みを具体的にアを重視する自動車業界においては，信頼関係がでピールする会社案内を作成することにした。

きていない顧客へのアプローチは難しいと考えた。

今回作成する会社案内は，①自社のセールスポ

そこで，多数の見込客が集まる展示会などではイントを伝える，②事例を紹介してセールスポイ

なく，B 社工場がある東北地方の自治体が仲介すントを具体的にイメージさせる，③セールスポイ

る商談会や，紹介先としても面談に応じやすい仕ントを支える技術や設備を紹介して信頼感を高め入先材料メーカーからの紹介の方法を選んだ。

るという流れで構成した（図表13）。
特に，「鉄製品を 1 個でも！

1 万個でも！

図表14

貴社の生産のムダを減らします」というキャッチ

Webサイトからの発信

フレーズで B 社の強みを前面に押し出した。
なお，当研究会では，中小企業向けに，素材を埋め込むだけで会社案内などの販促チラシを完成

直接アプローチ

見込客のWebサイトでの資材調達への応募
商談会への参加できる「標準テンプレート」を用意している。今展示会への参加回も，それを用いた。
⑶ 自社に適したアプローチ先を決める

新規顧客へのアプローチ方法

紹介
アプローチ

仕入先からの紹介
金融機関からの紹介

こうして新規顧客開拓に用いる販促ツールは準備できた。次は，これを用いて新規顧客のターゲットを選定する番である。
34

Ｂ社は，「商談会への参加」と「仕入先からの紹介」を選択

企業診断

2019／10

⑷ フェーズ 2 の効果

援チームも，引き続き B 社営業部門と工場部門と東北地方の自治体が主催する広域商談会に参加の連携向上のための仕組みづくりをテーマに経営し，17社に対して新しい会社案内をもとに提案を支援を続けていきたいと考えている（図表16）。

実施した結果， 5 社への訪問に成功し， 2 社から図表16は見積依頼をいただけた。また，仕入先材料メーカーからは 5 社を紹介してもらい，紹介先に対し今後の計画営業て継続訪問を繰り返している。
仕入先材料メーカーからの紹介や商談会への参加により，経営支援開始後 7 ヵ月で10社の新規見課題目標

込客が開拓できた。また，社長や工場長からは，「工場作業員の意識向上を並行して進めながら協経営層共有

工場力したい」など，理解と協力姿勢を得ることができた。また，工場部門との情報共有も，これまでより円滑に行えるようになった。
図表15

フェーズ 2 の経営支援の効果

評価項目
新規見込客数

新規開拓
活動への理解と協力

顧客要求を満たすQCD体制の維持・改善
製販で一貫した顧客対応

効果

6 まとめ

昨年度 0 社，今年度10社「設備面から，X 社，Y 社など同業に再チャレンジしたい」（社長のコメント）「品質基準の変化に対応できるように，工場作業員の意識向上を進めながら，協力したい」（工場長のコメント）

コンサルタントと新規クライアントとの信頼関係が，あまり構築できていない段階では，「クライアントに課題を聞いても教えてくれない」，「ヒアリングで肝心なことを聞き漏らしてしまう」というようなことがよくある。

5 今後の計画

今回，経営支援の初期段階において営業力診断
アンケートを用いることで，新規クライアントに対してもスムーズに問題点を可視化できた。また，こうして，既存顧客の見積件数や新規見込客数その問題点を営業と工場が共有し，工場の協力をが増えたが，最終的に案件を受注するためには，得て，既存顧客との関係強化や新規顧客開拓を計顧客要求を満たせるように，工場の QCD 水準を画，実行することに成功した。これによって，早改善していく必要がある。 しかし， 工場側は期に具体的成果を上げることができた。

QCD 水準が顧客要求に届かないリスクを恐れて，新規案件の受注を控えることが度々あった。

新規クライアントに対しては，十分なヒアリングができないまま，提案するだけに陥っている

そこで，今回，工場内の複数部門と経営層が，― このような悩みを抱える診断士がいれば，ぜ受注可否を総合的に判断する社内ルールを設けた。

ひ営業力診断アンケートを活用していただきたい。

さらに，受注否の場合は，その理由と受注のための条件を明示する社内ルールを設けた。定期的に受注否の要因分析を行うことで，社内の QCD 水〈出典〉
・図表 3 ， 4 ， 7 ，11，12，13，14：東京都中小企業診断協会認定「営業力を科学する売上 UP 研究会」制作資料より抜粋

準の改善に取り組める下地ができた。我々経営支企業診断

2019／1035