Service Excellence wird in immer mehr Unternehmen etabliert, nicht nur inDeutschland, sondern auch in vielen anderen Teilen der Welt.

Interview 1 der Japanese Standards Association (JSA) mit dem Vorsitzenden desISO/TC 312

Service Excellence ist eine Initiative zur Verbesserung der Fähigkeit einer Organisation,
beständig exzellente Dienstleistungen 2 zu erbringen. Das hierfür zuständige technische
Komitee, das an der internationalen Standardisierung und Normung von Service Excellencearbeitet, ist ISO/TC 312. In diesem Interview sprachen wir [JSA] mit Prof. Dr. MatthiasGouthier, der den Vorsitz im ISO/TC 312 innehat, über Fallstudien in Deutschland und die
künftige Ausrichtung der internationalen Normungsarbeit.

JSA: Was halten Sie davon, dass sich Experten aus vielen verschiedenen Ländern hier auf
Zypern zur ersten internationalen Sitzung seit fast drei Jahren wieder einmal persönlichtreffen?
Prof. Gouthier: Seit der Corona-Pandemie hat die Mehrheit der Manager und Mitarbeitenden
in der ganzen Welt viel Erfahrung mit virtuellen Sitzungen gesammelt, und ich denke, das hat
sich bewährt. Es senkt die Kosten für Sitzungen, z.B. die Reisekosten, und es entfällt die
1 Überarbeitete und korrigierte Fassung eines Artikels, der im SQ-Magazin, einer Zeitschrift der Japanese Standards

Association (JSA), veröffentlicht wurde. Das Originalinterview findet sich unter:
https://webdesk.jsa.or.jp/common/W10K0620/?id=952 undhttps://webdesk.jsa.or.jp/common/W10K0620/?id=953
2 Ergebnis einer Organisation mit einem hohen Dienstleistungsniveau, das zwischen der Organisation und dem
Kunden erbracht wird, um herausragende Kundenerlebnisse zu erzielen, die zu Kundenbegeisterung führen.

1

Notwendigkeit, Zeit für Geschäftsreisen aufzuwenden. Während ich an der internationalen
Konferenz hier in Zypern teilnehme, habe ich indes das Gefühl, dass persönliche Treffen
effektiver, wenn nicht sogar effizienter sind als virtuelle Treffen. Dies ist aber nur meine
persönliche Meinung.
Wenn wir uns von Angesicht zu Angesicht treffen, können wir den Delegierten und Mitgliedern
der teilnehmenden Länder in die Augen schauen und bessere Diskussionen führen sowie
potenziell problematische Themen auch einmal unter vier Augen besprechen, um zu Lösungenzu gelangen. Neben den Begegnungen sind auch die gesellschaftlichen Events wichtig. DasKennenlernen anderer Kulturen ist essentiell für einen Perspektivwechsel.
Ich bin fest davon überzeugt, dass dies zu mehr Empathie, besseren Lösungen und besseren
Standards für unsere internationale Normungsarbeit führt.

10. Sitzung des ISO/TC 312 auf Larnaka, Zypern

JSA: Das technische Komitee der ISO ISO/TC 312 arbeitet seit seiner Gründung an derinternationalen Standardisierung von Service Excellence. Welche Fortschritte sind bishererzielt worden?
Prof. Gouthier: Seit unserem ersten Treffen in Berlin im März 2018 haben wir an derEntwicklung internationaler Standards und Normen gearbeitet, und unser wichtigster Erfolg
war sicherlich die Veröffentlichung der Basisnorm ISO 23592 („Service excellence - Principlesand model“). Nach der Veröffentlichung dieser Norm erhielten wir viele positive
Rückmeldungen von internationalen Unternehmen in Deutschland, der Begriff „ServiceExcellence“ wird immer häufiger verwendet und die Funktion des Service-ExcellenceManagements wurde in etlichen Organisationen eingeführt - nicht nur in Deutschland, sondern
auch in vielen anderen Teilen der Welt. Interessanterweise wurden in jüngster Zeit ServiceExcellence-Teams in Unternehmen eingerichtet, „Head of“ and „Vice Presidents“ sind direkt
für Service Excellence zuständig, und in Stellenausschreibungen findet sich inzwischen dieRubrik „Service-Excellence-Manager/in gesucht“.
Ein Beispiel: Brenntag SE, ein Chemiedistributionsunternehmen in Deutschland mit 17.000
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, hat schon vor einiger Zeit ein Service-Excellence2

Programm eingeführt, und verfügt über Manager, Global Manager und Regional Manager, diefür Service Excellence zuständig sind. Das Unternehmen hat erkannt, wie wichtig es ist, sichnicht nur auf die grundlegende Qualität zu konzentrieren, sondern auch auf die Emotionalität
des Kunden zu achten, d.h. auf die Kundenbegeisterung, die als nächst höhere Stufe
anzustreben ist. Sie verwenden Konzepte und Ideen unseres Standards in internen Schulungen,um ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dies zu erklären. Brenntag nutzt dabei die Normmit geringfügigen Änderungen gegenüber der ISO-Normdefinition.
Wir glauben, dass der große Erfolg von ISO/TC 312 darin besteht, dass ein Basismodell
geschaffen wurde, das von einer Vielzahl von Organisationen auf der ganzen Welt eingesetzt
werden kann. Wir haben in der Zwischenzeit einen zweiten erfolgreichen ISO-Standard undzwar zum Design exzellenter Dienstleistungen veröffentlicht - die ISO/TS 24082 („Serviceexcellence - Designing excellent services to deliver outstanding customer experiences“). Dieser
Standard hilft Unternehmen zu erfahren, wie sie exzellente Dienstleistungen designen können.
Zum Dritten gibt es einen ISO-Standard zur Messung von Service-Excellence-Performance, dieISO/TS 23686 („Service excellence - Measuring service excellence performance“). Diese ist
sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Sicht hochgradig relevant, und erläutert
ausführlich, welche Methodik und welche Indikatoren zur Messung von Service-ExcellencePerformance verwendet werden können.

JSA: Wie setzen deutsche Unternehmen Service Excellence um? Können Sie uns einige
detailliertere Beispiele nennen?
Prof. Gouthier: Die Brenntag SE nutzt, wie bereits erwähnt, die ISO 23592 für die Umsetzung
von Service Excellence. Das Unternehmen hat sein Verständnis von Kundenbegeisterung 3 auf
diese Norm gestützt und sein eigenes Programm für Service Excellence entwickelt. DieUmsetzung dieses Programms erfolgte zum Teil durch Schulungen, aber auch durch große
Anstrengungen zur Verbesserung der Qualifikationen ihrer Mitarbeitenden und ihres
Managementteams.
Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Service Excellence ist, dass das TopManagement und der Vorstand von Service Excellence überzeugt und bereit sind, diesumzusetzen. Damit ein Unternehmen in Zukunft der beste Dienstleister werden kann, ist es
sehr effektiv, eine klare Vision für die Organisation zu definieren, was ein kompetentes undmotiviertes Managementteam voraussetzt.
Außerdem müssen alle Mitarbeitenden ein grundlegendes Verständnis für das Konzept haben
und ihre tägliche Arbeit und ihr Verhalten überdenken. Mit anderen Worten: Anstatt sich mit
einem durchschnittlichen Kundenservice und der Bearbeitung von Beschwerden zufrieden zugeben, sollte im Team ständig darüber diskutiert werden, wie man einen noch besseren
Kundenservice und eine noch bessere Bearbeitung von Beschwerden in der Organisation
erreichen kann.
Ein weiteres Beispiel ist das Unternehmen oneservice, an dessen Gründung ich im Jahr 2017
beteiligt war. Dabei handelt es sich um ein globales und anbieterunabhängiges
3 Positive Emotionen des Kunden, die sich entweder aus einem intensiven Gefühl der Wertschätzung oder aus demÜbertreffen der Erwartungen oder aus beidem ergeben.

3Dienstleistungsunternehmen, das komplette Managed-Service-Lösungen undBeratungsleistungen für Life-Science-, Diagnostik- und Medizinprodukte anbietet. DasUnternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es einen Schwerpunkt auf die Mitarbeitenden
legt, die die Dienstleistung erbringen. Sie sind das Herz des Unternehmens, und wenn derKunde mit ihrer Arbeit zufrieden bis zu begeistert ist, führt dies zu einem Anschlussauftrag.
Dazu musste oneservice verstehen, was Kundenbegeisterung bedeutet und warum diesenotwendig ist. Wir haben die Mitarbeitenden, insbesondere die Servicetechniker, auf effiziente
und einfache Weise geschult. Dazu verwenden wir eLearnings, d.h. digitale Inhalte von bis zu
drei Minuten Länge, um den Mitarbeitenden beizubringen, „was Service Excellence ist", „wasder Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung ist", „welche Art vonKunden es gibt", „wie man sie am besten bedient“ u.v.a.m. Außerdem werden sie durchQuizfragen und Preise motiviert, an der Schulung teilzunehmen. Dies ist jedoch nur derAusgangspunkt für das Schaffen eines grundlegenden Verständnisses von Service Excellence.
Während die meisten Beispiele für Service-Excellence-Initiativen von großen internationalen
Unternehmen stammen, ist dies ein gutes Beispiel dafür, wie Service Excellence auch inkleineren und mittleren Unternehmen erreicht werden kann und wie man gleichzeitig die
Mitarbeitenden hierfür motiviert.

Screenshot aus einem digitalen Trainingsmodul von oneservice zu Service ExcellenceEin weiteres Beispiel: Die WISAG ist eines der größten Facility-Management-Unternehmen inDeutschland. Ich habe vor einigen Jahren mit der damaligen Geschäftsführung darüber
diskutiert, was sie tun sollten, um die Vision zu realisieren, in der gefordert wird, dass die
WISAG ihre Kunden und Mitarbeitenden begeistert und deren Herzen gewinnen möchte. Seit
2013 führen sie nun jährlich eine Kundenbefragung durch. Hierin wird u.a. nach dem Grad undden Ursachen der Kundenbegeisterung gefragt. WISAG findet damit heraus, wie sie als FacilityManagement-Unternehmen die Kunden glücklich machen kann. Auf diese Weise konnte
4

WISAG feststellen, welche Kompetenzen und Verhaltensweisen die Mitarbeitenden habensollten und damit deren Verhalten jedes Jahr verbessern. Diese Initiative vermittelt eine
Vorstellung davon, wie ein Unternehmen Kunden begeistern kann.
Das letzte Beispiel stammt von der TeamBank. Sie ist als Finanzinstitut auf ein modernes
Liquiditätsmanagement fokussiert und ist Teil der Genossenschaftlichen FinanzGruppe
Volksbanken Raiffeisenbanken. Die TeamBank hat sich schon sehr frühzeitig dem Thema
Service Excellence gewidmet und dieses u.a. auf strategischer Ebene eingeführt. Mit derMission, ihre Kunden zu begeistern, hat sie verschiedene Instrumente und Wege zu deren
Umsetzung geschaffen. So hat sie z.B. die Kampagne „100+1“ eingeführt. Darin wirdempfohlen, dass durchschnittliche oder normale Leistungen nicht ausreichen und dass man
immer daran denken sollte, einen zusätzlichen Prozentpunkt zu geben, um seine Kunden zu
begeistern und zu überraschen. Um dies zu erreichen, muss in der Organisation eine Kultur derService Excellence geschaffen werden.
Die Schaffung einer solchen Kultur ist eines der wichtigsten Elemente bei der Umsetzung vonService Excellence. Wie ich in Beratungsprojekten bei deutschen und internationalen
Unternehmen festgestellt habe, besteht die größte Herausforderung für Unternehmen darin,eine kundenzentrierte Kultur zu schaffen, d.h. eine Kultur der Service Excellence. Ich bin derfesten Überzeugung, dass eine passende Antwort in der internationalen Norm ISO 23592 zufinden ist.

JSA: Wie sehen die Zukunftsperspektiven für dieses Komitee aus?
Prof. Gouthier: Wir planen die Veröffentlichung des technischen Reports ISO/TR 7179 („Service
excellence - Practices for achieving service excellence“), um verschiedene Beispiele - wie diesoeben von mir erwähnten - zu teilen. An diesem Dokument arbeiten wir unter japanischerLeitung, und wie Sie wissen, haben wir verschiedene Fälle aus fünf Ländern gesammelt:
Barbados, China, Deutschland, Japan und Zypern. Denn, wie einer unserer Experten sagte,suchen die Unternehmen nach konkreten Ideen, nach bewährten Verfahren, wie Service
Excellence umgesetzt und aufgebaut werden kann. Anstatt den Unternehmen einfach nur zusagen, dass sie ihre Mitarbeitenden einbeziehen müssen, sind konkrete Angaben und Beispiele
darüber, wie dies funktionieren kann, überzeugender. Ich denke, dieser technische Reportwird ein sehr wichtiges Instrument sein, um Unternehmen dabei zu helfen, langfristig
exzellente Dienstleistungen anzubieten.
Daneben entwickeln wir eine Norm für öffentliche Dienstleistungen („Public Services“) auf derGrundlage der Basisnorm ISO 23592. Der Fokus auf die Besonderheiten der öffentlichenDienstleistungen ist ein sehr spannender Ansatz, da sich diese von üblichen konsumptiven undinvestiven Dienstleistungen grundlegend unterscheiden.
In jüngster Zeit wurden zudem zwei neue Projekte vorgeschlagen. Dabei handelt es sich um die
Entwicklung eines Reifegradmodells und Implementierungskonzepts.
Wenn ein Unternehmen kundenzentrierter werden will, wollen sowohl das Unternehmen als
auch die Mitarbeitenden wissen, wo die Organisation gegenwärtig steht. Zum Beispiel: „Sind
wir derzeit kundenzentriert?", „Sollten wir unsere Leistung weiter verbessern?", „Liegen wir
auf, unter oder über dem Durchschnittsniveau?", usw. Mit anderen Worten: Der Reifegrad der5

Umsetzung von Service Excellence muss evaluiert werden. Darüber hinaus muss die
Organisation auf der Grundlage der Reifegradbewertung durch Change Management undTransformationsmanagement bei ihrer Umgestaltung unterstützt werden. Die Arbeit an derEntwicklung von Standards für die Bewertung des aktuellen Reifegrads und für die
Unterstützung des Übergangs von der jetzigen zur nächsten Stufe hat jedoch gerade erstbegonnen.
Weitere mögliche Zukunftsthemen sind die interne Service Excellence, d.h. die Verbesserung
der Kundenzentrierung der internen Fachabteilungen, und die Frage, wie digitale Technologien
wie KI die Etablierung von Service Excellence auf der Grundlage von Designstandards
unterstützen kann. Auch eine Überarbeitung der ISO 23592 werden wir in Zukunft diskutieren
müssen. Derzeit sind noch keine Aspekte der Nachhaltigkeit in dieser Norm enthalten, und wirglauben, dass dies eine notwendige Perspektive für die Zukunft ist.

Prof. Dr. Matthias Gouthier, Vorsitzender, ISO/TC 312 (Service Excellence)
Professor für Marketing und digitale Services, Leiter des Instituts für Management undDirektor des Centers for Service Excellence (CSE) an der Universität Koblenz.
Seine Forschungsinteressen umfassen Customer Experience Management, Digitalisierung vonDienstleistungen, Kunden- und Mitarbeiteremotionen und Service Excellence.

6