本章では，開発力が強みの輸送機器パーツ製造

これまで X 社は，輸送機器メーカーの新製品発業者に対して，営業力診断アンケートを実施し，売に合わせ，パーツ開発と供給をスピーディーに売上アップの経営支援を行った事例を紹介する。

行うことで定期的にヒット商品を生み出してきた。

1 事例企業 X 社の概要

X 社の扱うパーツは趣味性が高く，消費者の志向に合致させることが重要である。近年，その傾向がますます高まってきており，より精度の高い売事例企業 X 社は，輸送機器のパーツ，用品を製造販売する企業だ。組織は，社長以下，開発部，営業部，仕入部から構成されている。

れ筋商品の開発が求められている。
当面の課題は，営業が持ち帰る市場情報や，メーカーからの新製品情報，ネットや SNS を通じた営業部は，卸・商社を通じて用品店や車両販売

ユーザー情報をもとに，他社に先駆けて商品開発

店，ネット通販へ商品を流通させている。営業担を行い，卸や店舗に商品紹介・提案を素早く行い，当者は，卸への商品提案はもちろん，用品店や車売れ時を逃さないサイクルを構築することである。

両販売店に卸の営業と同行し，売れ筋商品の案内

そのような状況において，営業力診断アンケーや商品棚のメンテナンスを通じて，卸への発注をトを活用した営業力強化支援が始まった。

促している。つまり，担当者の主な役割は，自社商品を卸へ提案すること，店舗の売り場をサポートすること，そこで得た情報を開発へフィードバックすることである。

図表 1
仕入
先

X 社は，顧客ニーズに合致した商品を数多く市場に提供してきたことにより，商品開発力の高い企業としてその信頼を獲得してきた。しかし，近年，小規模で低価格品を販売する事業者が台頭し，X 社の商流と営業先卸・商社

X社
外注
先

用品店

車両販売店

ネット
通販

市場の一部が押さえられてきた。さらに市場規模全体の漸減傾向が続いており，楽観できる状況ではない。
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消費者

企業診断

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2 営業力診断アンケートでの現状分析

これは極論すると，マネージャー側が「管理体制はしっかりしているが，担当者のレベルが上がっていない」と判断しているということだ。今ま最初に相談者から話を聞くと，「営業個人の売でのアンケート結果では，ここまで極端な例は少上目標は設定しているが，結果に対する追及はなない。担当者の営業レベルとは別のところにも問く，教育も個人的な OJT のみ。日々の営業活動題があると感じさせられた。

は，顔出し・御用聞きが基本。重点顧客への戦略

次に，自由コメント欄である。気になるマネー立案とその実行ができる体制をつくりたい」とのジャーのコメントには，「組織で働くうえで当たことであった。

り前のことをきちんとやる意識が欠如している

このようなケースは企業規模にかかわらず，特……現在の職場の雰囲気を変えていくことが最優に製造業に多い。目標設定はするが，顧客別の戦先事項」とあった。一方，担当者のコメントには，略と具体的な行動計画が立案・共有されていない。

「社風が昔ながらの考え方で時代の流れについて結果，営業担当者任せの属人的な活動になってしいけていない」，「会社の決定のプロセスや背景にまい，PDCA がうまく回っていない状態が常態ついての説明がなく，情報共有ができていない」，化しているのである。

「会社の戦略がよくわからない」，「会社の考え方が社内に十分に浸透しておらず，職場の一体感が⑴ マネージャーと担当者で異なる意識ない」などがあった。

さっそく，営業部全メンバーに対し，営業力診

営業力診断アンケートのメリットの一つとして，現場の生の声を知ることができる点が挙げられる。

断アンケートを実施した。
まずは， 5 つの評価軸を表すチャートである。

辛らつなコメントも散見されたが，一方でメン営業担当者の回答の平均は，おおよそ平均化されバーの本音を知ることができたといえる。ここでたバランスの良い五角形となっている。一方，管わかったのは，「実際の営業レベルはともかく，理職である営業マネージャーの数値をみると，管理職と担当者とのコミュニケーションに問題が「管理力」を除く 4 つの評価軸でかなり低くなっあるのではないか」ということである。ている。
図表 2⑵ 戦略力の分析

X 社と他社平均との比較営業マネージャー

営業担当者

他社マネージャー平均

他社担当者平均

トを見ていった。
まずは，全社経営戦略に沿った営業方針を構築

戦略力
5.0

しているか，強みが生きるターゲット市場・顧客4.0を選定しているか，などをみる「戦略力」だ。

3.0

特にマネージャーと担当者で乖離が大きかった

2.0

管理力

この結果を受けて，評価軸別に気になるポイン

計画力1.0のが，以下の質問に対する回答だった。
・訪問すべき顧客を明確にしているか？

0.0

・顧客の業界の動向を理解しているか？
・顧客の購買量を把握しているか？
・競合他社と比較して自社製品の特長を把握して商談力

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行動力

いるか？
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この結果とマネージャーの「ターゲット層を明マネージャーのコメントを見ると，「固定的な確に打ち出し，顧客をもっと理解することが必顧客への営業なので，信頼関係と自社製品の知識要」といったコメントから，現在の営業活動が，があれば成果につながる」とのコメントがある。

顧客の状況や方針に沿った提案でなく，単なる自マネージャーはどのように行動すれば成果が出る社商品の紹介にとどまっていることがわかる。のかわかっている。しかし，担当者はマネージ一方で，担当者には，「お客様の立場で，ニーャーが思うような行動をとっていない。指導・育ズに合った商品を開発しなければならない」，「商成が思いどおりにいかない現状が伝わってくる。

品改革や既存商品の見直しが必要」といったコメ

上記 2 項目以外の「計画力」
，
「行動力」
，
「管理ントが見られる。営業担当の視点は「商品」だ。

力」についても同様の傾向だった。このようなアマネージャーの「顧客を知り，分析を行い，そンケート結果をもとに，筆者は仮説・課題を立てのうえで営業すべきである」という考え方と，担ていった。

当者の「顧客ニーズに合致した商品づくりが必要」という考え方，この両者をすり合わせ，会社としてあるべき営業の形にしていくことがポイントになる。

⑷ アンケート結果から提案書を作成
このアンケート報告書と合わせて，今後のコンサルティングについての提案書を作成した。

しかし，アンケート結果には，「職場のコミュ提案内容は，アンケート結果のみならず，X 社

ニケーションが取れれば，もっと意見交換ができの置かれた現状やビジネスモデルを踏まえたうえて良い提案ができると思う」，「皆で話をしようとで，商品企画→開発→販売のプロセスの高速化をいう気持ちが伝わってこない。やりづらい状況がX 社のビジネスのキモとし，その一つの要素であ続いている」などといったコメントが並んでいる。

る「販売」プロセスを最適化することである。

コミュニケーション不足・相互の信頼関係の欠如が，営業力強化の障壁となっている。

具体的な取り組み課題として，以下の 3 項目を掲げた。
①営業プロセスの標準化と仕組み化⑶ 商談力の分析
次に「商談力」をみる。お客様との商談現場において，いかにお客様から困りごと，案件詳細，競合動向などの情報を聞き出し，そのうえで最適②営業マネジメントの標準化と仕組み化③コミュニケーションの活性化
この提案を社長に行った結果，アンケート実施後の営業力強化支援に移行することとなった。

な提案を行っているか，などを測る。
マネージャーと担当者で顕著な乖離があったの

図表 3

X 社の課題はプロセスの連携と高速化が，次の質問に対する回答だ。
・適切に案件情報を聞き出せているか？
営業・競合の提案や金額を聞き出せているか？
・状況に応じて提案書を作っているか？
・顧客に有効なプレゼンができているか？
・顧客の興味や判断基準などに応じた商談ができ開発
企画ているか？
いずれも担当者は高く（できている），マネージャーは低く（できていない）評価していた。
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3 営業力強化支援の取り組みや商品が魅力的に見える陳列や POP の提案などを行っている。しかし，その各自が持っているデータやノウハウが，組織として十分に活用され⑴ 営業部全メンバーからヒアリング最初に行ったのは，課長を含めた営業部全メン
バーに対するヒアリングである。ているとは言いがたい状況であった。
そこで，タスクチームに，店舗への提案のポイントや，過去に作成した POP・ディスプレイ・提アンケート実施後のヒアリングは不要に感じら案をまとめてもらった。それをデータ化・共有化れるかもしれないが，直接，面談することで文字する仕組みをつくり，さらには会社に取り入れてには表れていなかった心情をくみ取ることができもらうこととした。

る。アンケート結果から仮説を立てて臨むことで，もう一つは，「商品企画」タスクだ。X 社の売深いヒアリングができる。受ける側もアンケート上向上の大きなポイントは，いかにヒット商品をを行ったうえでのヒアリングとなるため，その準スピーディーに企画・開発するかにある。現在は，備ができている。

主に特定の担当者が新商品企画を担っている。こ

筆者は，アンケート＋ヒアリングが，経営支援の特定メンバーによるスピーディーな意思決定が初期の方向性を間違わないための一つのやり方だ

X 社の強みの源泉である。しかし，顧客に一番近と考えている。

い営業からの情報が，十分に新商品企画に活かせ特に今回は，信頼関係の再構築が必要な組織でているとはいいがたい状況であった。営業側も，ある。メンバーの思いや会社に対する感情を確認

せっかく顧客の要望を聞いているのに製品開発にしながらヒアリングを行った。しかし，これは良なかなか反映されず，そのモチベーションに影響い意味で裏切られた結果となった。どのメンバーを与えているように感じられた。

も「この仕事やこの会社が好きだ」ということがヒアリングの結果，営業の情報が活かされないわかったのである。もっと仕事を楽しくしたい，のは，開発が欲しい情報と営業が提供している情

もっと会社を良くしたいという思いが，ほぼすべ報のアンマッチが原因であるとわかった。開発はてのメンバーから感じられた。

「どのような商品をいくらで売れば，どのくらい売れるのか」といったレベルを求めていたが，営⑵2 つのタスクでコミュニケーションを活性化

業は「顧客が欲しがっているのは，このような商ヒアリングの結果，現在のコミュニケーション品だ」という商品機能のレベルで答えていたため，環境においては，営業プロセスの改善を一足飛び話が進まなかったのである。に行うことは難しいと考えた。まずは組織内のコ

そこで，タスクチームに，どのような情報をどミュニケーションの活性化を図り，相互に意見をのレベルまで精査して提供するのか，記入フォー言い合える関係になることが重要である。その環マットと会議ルールを決めて，社長へのプレゼン境を作らないと改革はできない。

後，会社の仕組みとして取り入れてもらうこととそこで， 2 つのタスクチームを作った。それぞした。

れにテーマを与え，チームメンバー同士でディス

これら 2 つのタスクを通じて，メンバーの考えカッションと検討を行ってもらい，結果を社長にが会社の仕組みになる例を作ることができた。営プレゼンしてもらうこととした。

業メンバーの横のコミュニケーションの活性化が一つは，「店舗提案」タスクだ。前述のとおり，担当者は，用品店や販売店を回り，欠品チェック
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図られ，次の開発検討フローへ展開できるようになり，大きな進展があった。
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⑶ 企画から営業までの流れを再定義し共有化⑷ 成功確率の高い営業モデルの作成と展開

次に，営業から情報を提供する新商品開発の流

前述のとおり，X 社の営業活動は担当者のやりれを再定義した。営業の情報を効果的に活かすた方に任せられており，属人的な営業手法であった。

めには，その工程をしっかりと回す必要がある。

担当者にやり方を任すこと自体は問題ないが，さその後，各部署のメンバーに参画してもらい，らなる効率化や管理職の指導力向上などを考えた企画から開発，新商品の発表や広報，そして営業場合，自社にとって成功確率の高い営業モデルを活動へ，工程がどのように流れ，何をトリガーに作成し，それを取り入れることが有効となる。第

進展していくのかについて，確認して回った。情1 章で紹介した営業力強化メニューの「組織営業報と意思決定の流れの整流化に取り組むことで，のプロセスと管理」の応用である。

業務のスピード化が実現されるのである。

筆者も，メンバーの指導・育成に問題を抱える組織をまたぐ情報の共有や連携がうまくいかな

営業課長に，自社の営業モデルを作成してもらい，いことは，中小企業のみならず，大企業においてそれをメンバーに取り入れてもらうことによって，もよくある課題だ。しかし，前述のとおり，特定営業成果の達成と指導のレベルアップを実現させメンバーによるスピーディーな意思決定が X 社た経験がある。そこで，X 社においても営業モデの強みの源泉である。それを阻害することなく，ルを作成することにした。

連携を改善・強化することが求められる。
その強化策はいくつかあるが，まずは情報の流営業モデルの作成は，基本的に次の手順となる。
①営業プロセスの設計

れ，意思決定のポイント，役割分担を可視化し，②プロセスごとの目的とゴールの設定

どのような流れで開発が進められていくのかにつ③各プロセスで行う営業活動の内容の定義

いて，全員が共有することから始める。営業サイ④各プロセスで使う営業トーク・ツールの定義

ドでは，開発後の発売時期を見据えて，その時期⑤会社としての支援策の設定から逆算しながら，販売促進や営業活動の準備が開始できるよう，動きの改善を進めている。

X 社においては，営業課長と営業モデルを作成した。まず，店舗の陳列状況や店舗スタッフの考

営業力強化の経営支援を依頼されても，営業部え方などの情報を収集し，成果が比較的出やすい門だけでは営業力を強化できないケースは多い。

（X 社にとって強い）商品を仕入れてもらう。そ営業力＝企業力・組織力だからである。

こで結果を出し，信頼を獲得してから，一番売りたい本命商品を提案する。また，店舗の在庫状況

営

図表 4

再定義した新商品開発フロー

業部門Ａ部門Ｂ部門Ｃ〇〇検討
Go/NoGo優先順位
発売時期販売開始

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そのプロセスごとに，どのような情報を得て，スタッフ，店長，本部との関係をどのように判断××××指示▲▲試作

販売・販促計画

せて，X 社商品で売り場提案を行うストーリーだ。
どのような会話をするとうまくいくか，店舗内の▲▲サンプル

●●●
いつ
いくら
△△管理の情報を獲得し，死に筋の滞留在庫の処理と合わしながら進めるべきか，などを定義していく。
しかし，この営業モデルの展開は，うまく進ま□□なかった。
理由の一つは，すでに各営業メンバーがベテランであったことだ。自分なりのやり方が定着し，そのやり方に自負があった。ベテランぞろいの場
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合，営業モデルのような全体像を一気に見せて変た。現在もさらなる向上を目指している。

革を迫るのではなく，ベテランのやり方を尊重し組織改編を行い，営業部内のコミュニケーショながら，そのプロセスの中に少しずつ改善ポインンの活性化が進み，また，定期的な営業ミーティトを仕込んでいくべきだった。

ングにより何を行うべきか確認し合うことが奏功

理由のもう一つは，X 社の取扱商品が比較的シンプルなので，営業プロセスの重要性が認識されし，お互いに意見を言い合える関係ができてきた。
それが成果につながった一つの要因であろう。

づらいことにあった。システム開発や形のない高

しかし，営業力強化については，まだ改善の余額商材，組み合わせの複雑ないわゆるソリューシ地がある。営業活動の戦略や計画について，自律ョン営業には，このような営業プロセスの考え方的に，もう一歩踏み込んで考えられる組織を構築が合致しやすい。今回のようなシンプルな商品にすることが課題である。

は，提案手法よりも人間関係構築に重きを置く傾向が強い。

4 営業力診断アンケートの意義

しかし，シンプルな商品にも，営業プロセスの考え方は有効である。法人営業の場合，相手は会コンサルタントにとって，今回，取り上げた社であり組織である。相手の方針や戦略にどのよ「営業力診断アンケート」にはどのような意義がうに合致させて自社商品を提案するか，それを営あるだろうか。経営支援の提案は，一般論では社業モデルにすることに得るものがある。

長になかなか伝わらない。特に営業系の経営支援
は，何をどのように改善すべきかについて，具体⑸ 月次営業会議による PDCA
次に，第 1 章で紹介した営業力強化メニューの「営業会議の実践法」の展開である。

的にイメージしてもらうことが意外と難しい。
このアンケートのメリットは，現場の問題点や今後の改善の方向性について，現場の声をもとに経営支援開始から，月次の営業ミーティングを具体的な提案ができることだ。営業組織があり，一貫して行うこととした。これは，社長，営業課複数の担当者と管理職がいれば，なおさら有効で長，筆者の 3 名が，担当者 1 名ずつと行う会議である。筆者の経験上，業種は問わないが，法人営ある（営業全体で行う会議は別途実施）。主に売業に従事する企業がより適している。製造業，上実績の状況確認，活動計画と実施状況の確認と卸・商社，サービス業であっても，営業活動の基いった PDCA を回すことが目的である。

本は同じだからである。

1 人あたり約30分～ 1 時間かけてミーティン

営業力診断アンケートは，営業支援が専門の中グを行い，合計すると 6 時間かかる。半日かけて小企業診断士には，ご自身の受注率の向上に向けじっくりと個別に状況を議論することで，社長とたフロントエンド商品として活用可能だ。営業支課長と担当者の意識が共有され，行うべきことの援が専門外の方には，ご自身の支援の幅を広げ，合意がとられる。担当者が普段は言いづらいこと企業の満足度向上の一環としての活用が可能であを社長に伝えられる場となっている。

る。今回の執筆陣 3 名を含め，営業力を科学する
売上 UP 研究会のメンバーがサポートすることも⑹ 売上増加の実現と課題
筆者が経営支援に関与してから，約 2 年半が経過した。筆者の経営支援の成果だけではないが，当初売上に対して数千万円の売上アップを実現し企業診断

2019／10可能である。興味のある方は，ぜひお問い合わせいただきたい。
■営業力を科学する売上 UP 研究会
http:／／sales―up.jp
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