公益財団法人東京観光財団

経営改革プラン改訂版（2020 年度）～本改訂版における留意事項について～
新型コロナウイルス感染症の拡大や東京オリンピック・パラリンピック競技大会の延期等による団体運営への影響については、今後、本改訂版で定める経営戦略や個別取組事項等を進める中で、実情を踏まえ柔軟な対応を図ることとします。

１．経営情報１ 基礎情報令和元年8月１日現在

団体名

公益財団法人東京観光財団

所管局

産業労働局

設立年月日

平成15年10月15日

設立後の主な沿革

・昭和10年10月 7日
・昭和36年10月11日
・平成 9年12月 1日
・平成15年10月15日
・平成15年10月31日
・平成15年11月 1日
・平成23年 4月 1日

所在地

東京府観光協会 設立
社団法人東京都観光連盟 設立
社団法人東京ｺﾝﾍﾞﾝｼｮﾝ・ﾋﾞｼﾞﾀｰｽﾞ ﾋﾞｭｰﾛｰに改組
財団法人東京観光財団 設立
社団法人東京ｺﾝﾍﾞﾝｼｮﾝ・ﾋﾞｼﾞﾀｰｽﾞ ﾋﾞｭｰﾛｰ解散
財団法人東京観光財団 事業開始
公益財団法人東京観光財団へ移行（内閣府認定）

東京都新宿区山吹町346番地6 日新ビル6階

基本財産300,500千円

都出資（出捐）額

0千円

都出資（出捐）比率

0％（社）東京ｺﾝﾍﾞﾝｼｮﾝ・ﾋﾞｼﾞﾀｰｽﾞ・ﾋﾞｭｰﾛｰ

237,800千円

株式会社東京ビッグサイト

30,000千円

東京商工会議所

5,000

千円

27,700千円

他の出資（出捐）
団体及び額
その他
その他資産

※団体の統合前に都が出資（出捐）し
た分も含む

46

団体

デジタルサイネージ26基（新宿区3基、千代田区7基、台東区6基、
港区5基、渋谷区2基、江東区3基） 等

役職員数
常勤役員数

4

人

（うち都派遣職員

1人、 都退職者

1

人)

常勤職員数

130

人

（うち都派遣職員

22人、 都退職者

0人)

非常勤職員数

4

人

団体の使命

東京観光財団は、公・民の性格を併せ持つ公益財団法人として、行政と民間をつなぐ役割を果たすなど、都の観光行政を補完する機能を担っている。２０２０年オ
リンピック・パラリンピック東京大会の開催に向けた観光面の気運の盛り上がりは、
東京への旅行者誘致にとっての好機であり、これまで以上に都や観光関連業界と緊密に連携を図ることなどにより、訪問都市として世界から選ばれ、そして選ばれ続ける「東京」の実現に貢献していく。

事業概要

１ 公益目的事業（公益目的事業会計）
・外国人旅行者誘致
・観光情報の発信・MICE誘致
・地域の観光振興
２ その他事業（収益事業等会計、法人会計）・パスポート交付に伴う東京都手数料徴収業務等

1

区

主要事業全体像（平成30年度決算）

分

経常収益

構成割合

経常費用

事業全体

7,830,773

100%

7,809,605

100%①外国人旅行者誘致

3,530,742

45.1%

3,530,742

45.2%②観光情報の発信

2,099,478

26.8%

2,099,478

26.9%③MICE誘致

570,646

7.3%

570,646

7.3%④地域の観光振興

1,441,602

18.4%

1,441,602

18.5%⑤その他事業

99,518

1.3%

93,0261.2%⑥収益事業等会計84,227

1.1%

69,551

0.9%

⑦法人会計

4,560

0.1%

4,560

0.1%

平成30年度 決算情報

経常収益内訳（単位：千円）
自主事業収益141,9901.8%

基本財産運用益
1,592
0.02%

その他都財政1,183,071
15.1%

都補助金等
1,843,847
23.5%

合計
7,830,773
都委託料
4,660,273
59.5%

経常費用内訳（単位：千円）
管理費
4,560
0.1%

合計
7,809,605
事業費7,805,045
99.9%

事業費内訳（単位：千円）

その他
3,062,604
39.2%

構成割合

管理費内訳（単位：千円）
人件費
1,102
24.2%

人件費
749,264
9.6%

合計

合計

7,805,045

4,560
委託費
3,993,177
51.2%

その他
3,458
75.8%

※長期借入金なし※計数処理の関係で合計が合わない場合があります。

2

２

他団体や民間企業等との比較（ベンチマーク）

表
国内類似団体等について、団体概要及び会員向けサービスの内容について比較した。
【団体概要 平成31年3月31日時点】
団体名
公益財団法人
東京観光財団

A団体

B団体

C団体

出典：各団体ホームページ
D団体

常勤職員数（人）

131

179

55

47

35

経常収益(百万円)

7,831

13,002

1,202

1,012

371

582

601

701

【会員数および主な会員向けサービス】
会員数（社・団体・人）

出典：各団体ホームページ
1,451
613

会員交流及び
ビジネス活動の支援・賛助会員情報交換会
・TCVBビジネス交流会
・TCVBﾐｰﾃｨﾝｸﾞ(講演会)
・東京トラベルマート

・テーマ別情報交換会
・旅行振興フォーラム

海外プロモーション等

・旅行博への共同出展
・ニュースレターの配信

・旅行博等への出展
・国内外のプロモーションを優 ・海外旅行商談会への出展
・旅行見本市やコンベンション
・ニュースレターの配信
先的に案内、国内外の展示
・海外情報拠点への情報発信 トレードショーや商談会等への・海外事務所へのパンフレット 会、イベントで施設・サービス・
出展/参加
送付
商品等を紹介・旅行会社やメディアの招聘支 ・旅行会社やメディアのファムト
援
リップの対象・外国人旅行者へのパンフレッ
ト配布
・SNSでの情報発信
・オフィシャルサイトでのPR
・海外出張時のアポ取得・セミナー・商談会の開催支援
・プロモーションのコンサルティ
ング・パートナーサイトへのリンク
・宿泊横断検索サイトへの掲載

情報発信・ツールの提供等

・メールマガジンの配信
・メールマガジンの配信
・会報の配布・デジタルパンフレットサイトへ・トラベルガイドの提供の掲載
・デジタルパンフレットギャラ
・主要市場の統計・マーケティ
リーへの掲載ング資料の提供・ミーティングプランナーズガイ ・写真素材の提供
ドの割引
・シティガイド検定

・メールマガジンの配信
・公式ガイドブック・マップを提供・観光客動向調査データ等の各種データや国・自治体施策
等を提供
・コンベンションニュース・カレ
ンダーの提供・メールマガジンの配信
・メールマガジンの配信
・会報誌・月間情報誌の送付 ・観光マップの割引
・観光マップの提供
・ガイドの割引・マナー啓発ステッカーの提供 ・セールスツールの割引
・三大祭観覧席への招待
・観光・コンベンション事業に・文化財特別公開への招待必要となるスキル、ノウハウ、情・外国語（英・中）研修や歴史・ 報習得のための研修やセミ
文化体験研修への参加
ナー等への参加
・会員事業者・従業員対象の ・「横浜観光コンベンション事
表彰
業優良従事者」の表彰
・観光親善大使の割引派遣

会員PR活動の支援

・メールマガジンへの掲載
・メールマガジンへの掲載
・ウェブサイトでの会員情報掲 ・ウェブサイトへの掲載
載、情報発信・フォーラムでのブース出展
・観光公式サイトへのバナー広 ・インバウンド関連サービス検告索サイトへの掲載
・東京ガイドパンフレットへの広告・トラベルガイドへの広告掲載
・ミーティングプランナーズガイ
ドへの情報掲載
・会報同封サービス
・国内観光イベントへの出展

・メールマガジンでの情報発信
・ウェブサイトで会員情報を紹介
・公式ガイドブック等の広告掲
載・観光案内所での優先案内

・メールマガジンでの情報発信
・公式ウェブサイトでの情報発
信、広告枠提供
・観光案内所でのチラシ配布
・観光関連事業への共催・後援名義

・会員の集い・セミナー

・会員総会・交流会
・会員の集い・インバウンドセミナー
・事業説明会・賛助会員交流
・海外情報拠点市場説明会・ 会
相談会
・テーマ別ワーキング活動
・留学生と観光事業者との就職 ・事業推進連絡会
面談会
・新規賛助会員説明会・名刺・市認定通訳ガイドとのマッチ 交換会
ング面談会

・メールマガジンでの情報発信
・ウェブサイトでの情報発信・刊行物への掲載
・観光案内所でのチラシ配布
・新規オープン施設等の内覧
会への協力
・「MICE説明会」などターゲット
別の情報提供・体験機会のサ
ポート・メディア対応での優先紹介
・宛名ラベルの販売

下線は、東京観光財団が会員向け及び非会員向けにも実施していないサービス

分析・他団体においても、賛助会員制度等を設け、各種サービスを提供している。
・他団体と比較して、人員・予算の規模を鑑みると、当財団の会員数はやや少ない。
・当財団では実施していないサービスとして、マーケティング資料の提供やコンサル
ティング、研修会の実施、優良事業者の表彰などがある。
・今後、民間事業者との連携を強化し、当財団のプレゼンス向上を目指すため、会員の要望を踏まえた会員向けサービスを検討し、新規会員の獲得を目指していく。
3

３ 平成２６年度以降の事業実施状況≪「経常収益額」、「都財政受入額」、「職員数」の推移からの分析≫
２－１ 経常収益額から見る事業動向
・H25年の東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、経常収益が増加。

経常収益額（単位：百万円）
7,831
6,872
5,818

2,945
1,603

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

２－２ 都財政受入額の推移から見る都施策との連動性
都財政受入額（単位：百万円）

8,000

93.7%

96.0%

98.0%

6,000

997

4,000

2,000
0

98.3%

7,687

6,756
5,704
224

1,502
39
366
1,097

Ｈ26

2,827
4
251
422

・H25年の東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、都財政受入額が増加。

98.2%

795

593

1,183

1,049

1,049

992

676

3,808

4,122

Ｈ28

Ｈ29

4,660

2,149

Ｈ27

Ｈ30

出えん金
負担金
補助金
委託料
経常収益に占める都財政受入額割合

２－３ 職員数の推移から見る経営状況
・都費事業の増加に伴う体制整備のため、職員数が増加。

職員数（単位：人）・事業の確実な実施のため、有為な人材を確保・育成する必要があり、常勤嘱託の固有職員の振替を実施（H28年度）。
→H28年度以降の職員採用は固有職員を中心に行っている。

150

128
130
110

83

90

62
70
50

5
3
21

114

48
2
3
5

3
3
10

4
3
12
12

7
3

18

23

16

70
52
14.5%

15.8%

16.4%

10

23
16.1%
23

76

21
10.4%
17

-10

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

30

※都退職者なし

・それぞれの職員区分が担う役割は以下のとおり。
＜都派遣職員＞
各部門の枢要ポストに配置。事業全体のマネジメントや都との連絡調整業務等に従事。
＜固有職員＞
観光・MICE分野の専門性・ノウハウ等を発揮する業務に従事。国内外のネットワーク（人脈）を維持・拡大する役割も担う。
＜常勤嘱託職員＞
定型業務等の補助的業務に従事。

固有職員

常勤嘱託職員

都派遣職員

その他常勤職員

非常勤職員

職員数に占める
都派遣職員の割合

4

４ 主要事業分野に関する分析（１／４）
【外国人旅行者誘致】

国際観光都市としての東京ブランドの発信や訴求など、外国人旅行者誘致のための様々な取組を展開
事業（具体的な内容）
概要
海外でのﾃﾚﾋﾞCM放映、海外ﾒﾃﾞｨｱのｻﾎﾟｰﾄ、海外旅行博への出展、ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ調査等

各指標に基づく分析
事業収益（単位：千円）
3,530,742
2,314,866
1,365,449

事業
収益
423,565
39,45632,675
351,434

248,4255,180
1,111,844

Ｈ26

817,800

1,034,761

920,274

13,3080

15,7822,482,673

1,481,284

1,822,436

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ27
都委託料

2,742,710

都補助金

Ｈ30
都その他

・都費事業の拡大に伴い、事業費用の総額が増加。

事業費用（単位：千円）

2,314,866

事業
費用
423,565

1,365,449

123,932
104,969

97,06584,8532,085,965

67,88986,245
269,431

1,183,531

Ｈ26

Ｈ27
外注費

3,530,742

2,742,710

2,614,332

Ｈ28

Ｈ29

人件費

その他

再委
託費

1,010,706

3,082,820

Ｈ30

2,347,964

74.0%
56.3%
1,302,857

327,615
120,307

23,645
104,733

再委託費（単位：千円）

55.9%

・H25の東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、事業収益が増加。

1,692,782

66.5%

61.7%

【直営の主な業務】
各事業の企画・調整、都との連絡調整、外注先の選定・連絡調整、海外プロモーション時の現地マネジメント・セミ
ナープレゼンテーション、国内外におけるネットワークづくり等【アウトソースしている主な業務（主な支出内容）】
CM放映、広告出稿、海外旅行博出展、クリエイティブ制
作、調査業務等→当財団が直営で行うよりも高い付加価値が享受できる
業務や効率化が図れる業務をアウトソーシング。

・再委託している内容
CM放映、広告出稿、クリエイティブ制作、調査業務
等・再委託している業務において、当財団で実施している業務は、各事業の企画・マネジメント、都との連絡調整、再委託先の選定等。

236,931
Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28
再委託費

Ｈ29

21

職員数（単位：人） 19

11

14

15

1
1
1
4

2
1
1

1
1
3

職員
構成

6 9.1%

7

Ｈ26

Ｈ27

7.1%

Ｈ30

再委託割合

11

1
1
1

2
1
1

18

15
5.3%

6.7%

Ｈ28

4.8%
H29

H30

固有職員

常勤嘱託職員

都派遣職員

その他常勤職員

非常勤職員

職員数に占める都派遣職員の割合

・都派遣職員各部門の枢要ポストに配置。事業全体のマネジメン
トや都との連絡調整業務に従事。
・固有職員
観光振興施策の実務に必要な専門性を要する業務に従事。国内外のネットワーク（人脈）を維持・拡大する役割も担う。
・常勤嘱託職員
定型業務等の補助的業務に従事。

5

主な事業成果【外国人旅行者誘致】『リーチ数』の最大化（単位：百万人）

2,707

2,246

事業
成果
①

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

H30

【外国人旅行者誘致】『「東京」ファン数』の最大化（単位：万人）

399

事業
成果
②

354

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

（『リーチ数』の最大化）
・プロモーションの目的は、より多くの潜在的・顕在的訪日（訪都）旅行者層に対して「旅行地としての東京」を訴求し、来訪を促すこと
・そのような事業目的に合わせて、よりマクロな数値（成果）として『リーチ数」の最大化を設定
・H29年度に新規設定したため、以前の数値はなし（過去に遡って把握できない数値が含まれるため）（『「東京」ファン数』の最大化）
・リーチした潜在的・顕在的訪日（訪都）旅行者層が、自ら能動的に東京が発信する情報に再接触することを促す・そのような旅行者層を『「東京」ファン』化させることで、訪都意欲の向上、さらにはリピーター化を促す
・H29年度に新規設定したため、以前の数値はなし（過去に遡って把握できない数値が含まれるため）

H30

6

４ 主要事業分野に関する分析（２／４）
【観光情報の発信】

ウェブサイトや観光情報センターの運営など、旅行者向け観光情報の発信・提供のための取組を実施
事業（具体的な内容）
概要
東京の観光公式ｳｪﾌﾞｻｲﾄの運営、SNSの運営、ウェルカムカードの製作、観光情報ｾﾝﾀｰの運営等

各指標に基づく分析
事業収益（単位：千円）
1,929,340

事業
収益793,209

282,949

2,284,225
2,099,478
156,343
115,638
492,410586,042549,662
232,593

235,934
313,728

1,469,325 1,635,472 1,397,798

560,616

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

都委託料

Ｈ29

都補助金

Ｈ30
都その他

・都費事業の拡大に伴い、事業費用の総額が増加。

事業費用（単位：千円）
2,284,225

1,929,340

2,099,478

167,793132,294

5,513
136,713

1,984,138

1,957,252

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

人件費

その他

44,504
98,964

事業
費用

793,209549,662

48,686
66,902

20,731
76,664452,267

1,785,872

677,621

Ｈ26

Ｈ27
外注費

再委託費（単位：千円）
1,351,996

1,357,675
70.4%

1,114,691
59.2%

56.9%

再委
託費

・H25年の東京2020オリンピック・パラリンピック競技
大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、事業収
益が増加。

43.7%

53.1%

【直営の主な業務】
各事業の企画・調整、都との連絡調整、外注先の選定・連絡調整、国内におけるネットワークづくり等【アウトソースしている主な業務（主な支出内容）】
クリエイティブ制作、観光情報センター現場業務等→当財団が直営で行うよりも高い付加価値が享受できる
業務や効率化が図れる業務をアウトソーシング。

・再委託している内容
クリエイティブ制作、観光情報センター現場業務等・再委託している業務において、当財団で実施している業務は、各事業の企画・マネジメント、都との連絡調
整、再委託先の選定等。

451,141
240,239

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28
再委託費

Ｈ29

Ｈ30

再委託割合

職員数（単位：人）

15

12

職員
構成

1
1
6 8.3%

10

12

Ｈ27

Ｈ28

4
Ｈ26

1
2 13.3%

1
10.0%
1
2
6

24

23

3
3

3
4

18 12.5%

16

Ｈ29

Ｈ30

17.4%

固有職員

常勤嘱託職員

都派遣職員

その他常勤職員

非常勤職員

職員数に占める都派遣職員の割合

・都派遣職員各部門の枢要ポストに配置。事業全体のマネジメン
トや都との連絡調整業務に従事。
・固有職員
観光振興施策の実務に必要な専門性を要する業務に従事。国内外のネットワーク（人脈）を維持・拡大する役割も担う。
・常勤嘱託職員
定型業務等の補助的業務に従事。

7

主な事業成果【観光情報の発信】

東京の観光公式ウェブサイト「GO TOKYO」
外国人ユーザー数（単位：千人）

7,079

5,764

事業
成果
①

3,768

4,417

2,546

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

H30

東京観光情報センター外国人来場者数（単位：千人）

779

事業
成果
②

666

649

Ｈ28

Ｈ29

549

392

Ｈ26

Ｈ27

（東京の観光公式ウェブサイトの外国人ユーザー数）・東京の観光のディスティネーションとしての認知度や訪都外国人旅行者の利便性を向上させるため、東京の観光公式ウェブサイト「GO TOKYO」を運営し、東京の魅力を発信するとともに、訪都外国人旅行者向けの観光情報を提供
・H24年度の財団への事業移管以降、利用者目線に立ったウェブサイト運営等により、ユーザー数を拡大【観光情報の発信】（東京観光情報センター外国人来場者数）
・訪都外国人旅行者の利便性向上のため、旅行者向けの観光情報を提供するセンターを５か所で運営（都庁舎、羽田空港等）
・設置箇所や営業時間の拡大などにより、訪都外国人
旅行者の需要を取り込み、来場者数は概ね増加傾向

H30

8

４ 主要事業分野に関する分析（３／４）
【MICE誘致】
MICE主催者等への個別の誘致活動や開催時の支援サービスの提供など、ＭＩＣＥ誘致のための様々な取組を展開
事業（具体的な内容）
概要
ｺﾝﾍﾞﾝｼｮﾝ誘致・開催支援、ｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞﾂｱｰ,企業会議誘致・開催支援、ﾕﾆｰｸﾍﾞﾆｭｰ利用促進、MICEｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ人
材育成等※MICEとは M：Meeting（企業系会議）、I：Incentive（企業の報奨・研修旅行）、C：Convention（国際会議）、E：Exhibition/Event（展示会・イベント等）

各指標に基づく分析
事業収益（単位：千円）
630,147
521,067

77,96433,570

5,929

事業
収益

243,849

233,449

85,398125,430

158,451

279,745

316,315

235,393

235,868

197,738

Ｈ28

Ｈ29

Ｈ30

105,520

Ｈ26

Ｈ27
都委託料

570,646

都補助金

・H25年の東京2020オリンピック・パラリンピック競技
大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、事業収益が増加。

339,338

都その他

・都費事業の拡大に伴い、事業費用の総額が増加。

事業費用（単位：千円）

630,147

521,067

570,646
139,142

78,072

事業
費用

243,849

144,061

148,831

46,389158,587

233,449
24,94487,711

8,439
95,014

131,194

129,996

Ｈ26

Ｈ27
外注費

298,934

342,174

365,670

Ｈ28
人件費

Ｈ29
その他

Ｈ30

再委託費（単位：千円）
155,067

151,648

146,129

106,349

再委
託費

73,390

29.8%

43.6%

24.1%

25.6%

Ｈ29

Ｈ30

【直営の主な業務】
各事業の企画・調整、都との連絡調整、外注先の選定・連絡調整、補助金交付業務、コンベンション誘致のための
ビッドペーパー作成、国内外におけるネットワークづくり等【アウトソースしている主な業務（主な支出内容）】
調査業務、開催支援ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ、ｸﾘｴｲﾃｨﾌﾞ制作等→当財団が直営で行うよりも高い付加価値が享受できる業
務や効率化が図れる業務をアウトソーシング。

・再委託している内容
調査業務、開催支援ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ、ｸﾘｴｲﾃｨﾌﾞ制作等・再委託している業務において、当財団で実施している業務は、各事業の企画・マネジメント、都との連絡調
整、再委託先の選定等。

31.4%

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28
再委託費

再委託割合

職員数（単位：人） 27

26

1
1
2
2

1
1
2
2

18

11

職員
構成

13

1 1

1
1
3

16

1
1
4
0%
5

Ｈ26

8 0%
Ｈ27

Ｈ28

21

7%

20 8%

0%
Ｈ29

Ｈ30

固有職員

常勤嘱託職員

都派遣職員

その他常勤職員

非常勤職員

職員数に占める都派遣職員の割合

・都派遣職員各部門の枢要ポストに配置。事業全体のマネジメン
トや都との連絡調整業務に従事。
・固有職員
観光振興施策の実務に必要な専門性を要する業務に従事。国内外のネットワーク（人脈）を維持・拡大する役割も担う。
・常勤嘱託職員
定型業務等の補助的業務に従事。

9

主な事業成果
財団が支援したMICEの開催件数（単位：件）

39

34
事業開始

事業
成果
①

19

18
7

11

39

10

9

Ｈ28

Ｈ29

2

Ｈ26

Ｈ27

国際会議開催件数（C）

H30

報奨旅行・企業会議開催件数（M・I）

13
10

事業開始

2
Ｈ26

3

1
Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

（財団が支援したMICEの開催件数）
・東京の国際都市としてのプレゼンスを向上させるとともに、MICE参加者の滞在による経済効果を高めるた
め、MICE主催者等に対して、個別の誘致活動を展開
・誘致ツールとして様々な支援（開催資金助成等）を実施
・誘致活動の拡大により、件数は着実に増加※M：Meeting（企業系会議）、I：Incentive（企業の報奨・研修旅行）、
C：Convention（国際会議）、E：Exhibition/Event（展示会・イベント等）【MICE誘致】

ユニークベニュー利用件数（単位：件）

事業
成果
②

【MICE誘致】（ユニークベニュー利用件数）
・MICE開催都市としての魅力を向上させるため、MICEの会場として、美術館や庭園等の特別感を演出できる施設（ユニークベニュー）の利用を促進する取組を実施
・H28年度の調査・開発により、受入可能施設数は増加
・利用者側と施設側の利用条件等が合致しにくい実態があるなかで、調整をサポートし、一定の実績を確保

H30

10

４ 主要事業分野に関する分析（４／４）
【地域の観光振興】
地域の観光関連団体への支援や観光インフラ整備支援など、観光資源の発掘・開発や受入環境整備のための様々な取組を展開
事業（具体的な内容）
概要
観光関連団体への支援（ﾗｲﾄｱｯﾌﾟ演出等）、観光ｲﾝﾌﾗ整備支援（多言語対応、ﾊﾞﾘｱﾌﾘｰ化等）、東京ﾛｹｰｼｮﾝ
ﾎﾞｯｸｽの運営、ﾃﾞｼﾞﾀﾙｻｲﾈｰｼﾞ設置等
各指標に基づく分析
事業収益（単位：千円）
1,441,602
0885,506

事業
収益

914,332

219,513487,757

381,590

97,168232,540
11,235
221,305

58,644318,466

568,825

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

都委託料

1,044,215

183,293373,165

527,270

Ｈ29

Ｈ30

都補助金

都その他

・都費事業の拡大に伴い、事業費用の総額が増加。

事業費用（単位：千円）

1,044,215

1,441,602
106,634
213,272885,506

事業
費用
232,540
146,71432,44553,381

381,590
78,192
66,352

222,888

340,142

109,599

159,855

553,019544,218

Ｈ28
人件費

Ｈ29
その他

1,121,696

237,046

Ｈ26

Ｈ27
外注費

Ｈ30

再委託費（単位：千円）

再委
託費

385,875

35.7%
23.0%
136,121

・H25年の東京2020オリンピック・パラリンピック競技
大会開催決定以降、都費事業の増加に伴い、事業収
益が増加。

43.6%

384,393
302,116
28.9%

26.7%

Ｈ29

Ｈ30

【直営の主な業務】
各事業の企画・調整、都との連絡調整、地域の観光関連団体との連絡調整、補助金交付業務、東京ﾛｹｰｼｮﾝ
ﾎﾞｯｸｽの運営、国内におけるﾈｯﾄﾜｰｸづくり等【アウトソースしている主な業務（主な支出内容）】
ｸﾘｴｲﾃｨﾌﾞ制作、ﾃﾞｼﾞﾀﾙｻｲﾈｰｼﾞ製作、ｲﾍﾞﾝﾄ開催、調査業務等→当財団が直営で行うよりも高い付加価値が享受できる
業務や効率化が図れる業務をアウトソーシング。

・再委託している内容
ｸﾘｴｲﾃｨﾌﾞ制作、ｲﾍﾞﾝﾄ開催、調査業務等・再委託している業務において、当財団で実施している業務は、各事業の企画・マネジメント、都との連絡調
整、再委託先の選定等。

53,381
Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28
再委託費

再委託割合

職員数（単位：人）
29

31.3%

16

職員
構成

1
5
8
1
Ｈ27

0% 4
1
2
1
Ｈ26

42

28.6% 21
1
6
5
8

Ｈ28

31.0% 1191
1023.8% 15

7
11

16

Ｈ29

Ｈ30

固有職員

常勤嘱託職員

都派遣職員

その他常勤職員

非常勤職員

職員数に占める都派遣職員の割合

・都派遣職員各部門の枢要ポストに配置。事業全体のマネジメン
トや都との連絡調整業務に従事。
・固有職員
観光振興施策の実務に必要な専門性を要する業務に従事。国内外のネットワーク（人脈）を維持・拡大する役割も担う。
・常勤嘱託職員
定型業務等の補助的業務に従事。

11

主な事業成果―
統計なし

観光関連団体・民間事業者への支援件数（単位：件）
211

140

事業
成果
①

155

43
18
Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

【地域の観光振興】
180

163
140

事業
成果
②

102

Ｈ26

Ｈ27

Ｈ28

Ｈ29

（観光関連団体・民間事業者への支援件数）
・都内各地域の外国人旅行者の受入環境の向上や地域イベントの活性化を図るため、観光関連団体や民間事業者へ助成することにより、多言語対応やライトアップ演出など、地域の観光振興に係る取組を促進
・観光インフラ整備課を設置し、都から事業移管（H27年度）

H30

東京ﾛｹｰｼｮﾝﾎﾞｯｸｽのﾛｹ撮影支援件数（単位：件）

189【地域の観光振興】

H30（「東京ロケーションボックス」のロケ撮影支援件数）
・ロケ地の観光資源化による地域の活性化を図るため、「東京ロケーションボックス」を運営
・東京ロケーションボックスは、東京のフィルムコミッションとして、映画等の制作を支援する取組を実施
・映像作品を通して、東京の魅力を国内外に発信
・職員による許可施設との綿密な調整や撮影に協力する地
域の増加などにより、支援件数（撮影許可件数）は一定の水準を維持している。

12

２．団体経営に関する分析・評価≪ＳＷＯＴ分析を用いた戦略分析≫

機会（ニーズの増加・役割の増大）

外
部
環
境

脅威（ニーズの減少・役割の縮小）○世界の旅行者数の増加（インバウンド市場の拡大）○国際会議のアジアシェアの拡大○2020オリンピック・パラリンピック東京大会の開催に向けた観光ビジネス気運の盛り上がり○災害やテロ等の地政学リスク○入国規制の緩和動向○為替レート動向（円高）○為替レート動向（円安）○観光分野における行政需要の急拡大○「東京」を観光・MICEのディスティネーションとしてプロモーションする唯一の団体○公益財団法人としての中立性・信頼性

内
部
要
因

〇固有職員を主力とした体制（国内他都市の類似団体と比べても固有職員
比率は高い）○観光振興施策を実施するための専門性・ノウ
ハウ○観光情報の収集機能とそれにより蓄積している情報○財団への期待が高まるなか、自主財源が占める割合の低下（国内他都市の類似団体と比べても賛助会費収入は決して大きくなく、同収入を増加させる余地が大きい）○在職年数が短い職員が占める割合の増加○海外エージェント、メディアとのネットワーク○ＭＩＣＥ主催者等とのネットワーク○国内民間企業・団体とのネットワーク

強み

弱み

13

３．自己分析を踏まえた経営課題

当財団は、「東京」を観光・MICE のディスティネーションとしてプロモーションする唯一の団体であり、公益財団法人としての中立性や信頼性、国内外の民間事業者等とのネットワークを活かしながら、都の観光振興施策を確実に実施することにより、訪都外国人旅行者の更なる拡大に向けて貢献していく。
これを実現していくための経営課題は次のとおり。

①

拡大した組織に対応した仕組みづくり
当財団の組織は、採用後２年目以内の職員で、職員構成の半分を占める状況にあり、拡大する事業を効果的に実施するためには、この数年で急拡大した当財団の組織をより一体的に稼働させ、活性化させるための仕組みを構築していくことが課題となっている。具体的には、職員が共有すべき共通の価値観の浸透、在籍年数が短い職員に対する能力開発、管理部門の強化、組織規模を勘案した業務フローの見直し等の取組を通じて、より強固な執行体制を確立していく必要がある。

②

企画機能の強化と外国人材の活用
訪都外国人旅行者数が一貫して増加する一方で、旅行者の消費動向に変化がみられ、訪都外国人旅行者一人当たり消費額が逓減傾向をみせ始めるなど、「東京」の観光を取り巻く環境はこの数年の間で急速な変化が進んでいる。状況の変化に的確に対応し、「東京」の観光施策を真に効果的なものにするためには、豊富な現場経験を持つ当財団が、企画機能を持ち、都へ必要な提案を行うための実力を備えることが求められている。また、有為な外国人材を職員として採用するなど、当財団の運営に外国人目線をより一層取り入れるための仕組みを整備する必要もある。

③

外国人旅行者誘致に向けての効果的なプロモーション
訪日外客数が順調に増加している中、訪都率は下がる傾向にある。2020 年に向けてより多くの外国人旅行者に訪都してもらうためには、初訪者を増やすことはもとより、より多くの訪都リピーターを獲得し、訪都率を維持、そして向上させる必要がある。そのために、当財団では既に海外市場調査に基づいてプロモーションを実施しているが、ターゲットに合わせたよりきめ細かいプロモーションを実施していかなければならない。東京を旅行先として認知し関心を持ってもらうためのプロモーションや訪都行動を起こしてもらうためのプロモーションなど、市場調査に基づき最適なメディアミックス（※１）を企画・実施することで、その効果の最大化を追求していく必要がある。
（※１）メディアミックス：プロモーションをより効果的にするために、新聞・雑誌・屋外広告・テレビ・インターネット等の様々な広告媒体を組み合わせて活用すること④

激化する国際競争下での MICE 誘致
東京での国際会議の開催件数はこの 10 年間で 2 倍近くに増加しているものの、世界順位は 6 位であり、依然としてシンガポール（同 2 位）やソウル（同 3 位）などのアジアの競合都市に後れをとっている状況である。東京への誘
致を更に強化するためには、より多くの開催計画に係るニーズを捉え、主催者等へのアプローチをより幅広く、強力に進めていく必要がある。財団では、ここ数年の事業の急拡大に伴い、誘致に係る活動量が確保しきれなかったことから、開催につながる潜在的な情報収集・分析が十分ではなく、活動量を増やすことが課題となっている。あわせて、海外の競合都市と差別化するためのＭＩＣＥ開催都市としての魅力の向上も課題となっている。

⑤

地域の魅力を活かした観光振興
訪都外国人旅行者数は増加してはいるものの、インバウンド効果の波及は、都心をはじめとする一定のスポットやエリアにとどまっている状況にある。その効果を都内全域に広げるためには、都内各地域で、観光資源の開発等を促進するとともに、その情報を広く発信する必要がある。当財団では、地域観光振興部門を２０１６年度に新設し、地域の観光関連団体等の個別の取組を支援することなどを通じて、観光資源開発やロケ地開拓を行ってきたが、その効果は限定的となっている。
「東京」の観光都市としての魅力を高め、初訪者・リピーターを増やすためには、地域（エリア）全体を俯瞰した課題分析を行いながら、これまで以上に、地域や民間事業者を巻き込み、地域のインバウンド
対応力や受入環境等の向上に係る取組を進めていく必要がある。

⑥

観光関連産業への貢献
インバウンド市場が拡大している中、2014～2016 年度の３年間の賛助会員の増加数が 91 社・団体（2011～2013
年度の増加数は 10 社・団体）となるなど、観光関連産業からの当財団に対する期待は高まっている。この機を捉え、当財団の認知度をより一層高めつつ、当財団の強みとなっている専門性やネットワークを活用して賛助会員向け事業を企画・実施することで、観光関連産業の活性化に貢献していく必要がある。その一環として、幅広い業種から新たな賛助会員を獲得し、会員間のビジネス交流をこれまで以上に活性化させるなどして、当財団のプレゼンスをより一層向上させる好循環を目指していくことが当財団としての課題となっている。

14

４．経営課題解決のための戦略① 強固な執行体制の確立②
この数年で急拡大した当財団の組織をより一体的に稼働させ、活性化させるための取組を進めることで、「東京」の観光施策を現場実態に合わせて力強く進める体制を整備する。
○ 職員が共有すべき価値観等を明文化し、職員への浸透を図ることを通じて、組織への帰属意識や一体感を醸成する。
○ 主に在職年数が短い職員を対象とした能力開発施策を推進し、当財団の専門性の維持・向上を図る。
○ 組織構造・業務フローについて、必要な分析・見直し等を行うことで、より効率的な執行体制を確立する。
②

現場力や外国人材を活用した企画提案の実施

新たに企画・調査部門を立ち上げ、稼働させることで、都への施策提案等に必要な力を向上させるとともに、外国人材を当財団の事業運営に活用していく。
○ 企画・調査部門を立ち上げ、観光の質的な面の検討を進め、現場実態等を踏まえた「東京」の観光施策に係る提案等を都に対して行っていく。
○ 在京外国人（外国人メディア、インフルエンサー（※２）
、留学生等）の意見等を当財団の事業運営に反映する仕組みを構築する。
○ 外国人材の職員採用に向けた取組を加速させる。
（※２）インフルエンサー：SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）等のソーシャルメディアを通して、他者の行動に影響を与えたり、もしくは発信力を有する人のこと③

外国人旅行者誘致のためのプロモーション効果の最大化

外国人旅行者誘致を加速させるため、ＢtoＣ・ＢtoＢ両面で最適なメディアミックスを企画しながらプロモーシ
ョンを展開し、事業効果の最大化を目指していく。
○ より多くの潜在層に対して「旅行先としての東京」を訴求し、関心をもってもらうため、より広く東京の魅力や観光情報を発信・周知して初訪に繋げることを目指したプロモーションを総合的に展開する。
○ リピーターを増やすということは東京の「ファン」を増やすということであり、ターゲティングした層に対して東京の「ファン」になってもらえるよう、継続的に東京の魅力等を届けるための取組を展開する。
④

MICE 誘致件数の拡大「東京」のＭＩＣＥ誘致の中核を担う当財団は、誘致競争の激しい案件等に対しては直接的な個別誘致支援を行い、その他の案件に対しては側面的な支援を行うことにより、「東京」でのＭＩＣＥ開催件数を増やすための取組を総合的に展開し、訪都ビジネス客の拡大を図る。
○ ＭＩＣＥ主催者等の開催計画に係る潜在情報等をより広く収集・分析を行うことにより、必要なアプローチを幅広く行っていく。
○ ＭＩＣＥ誘致活動をこれまで以上に幅広く、また効率的に行っていくため、ＭＩＣＥ誘致部門の機能分化を検討・実施する。また、国内主催者や事業者の誘致支援の一環として専門人材育成などの側面支援を展開する。
○ 「東京」ならではのＭＩＣＥ開催地としての魅力を向上させるため、ユニークベニューの利用促進にも注力していく。
⑤

地域の観光振興のための取組強化

2016 年度に新設した地域観光振興部門の取組の高度化の一環として、地域の観光関連団体等の主体的な活動に対する当財団の支援を強化するなどして、観光資源の発掘や磨き上げに係る取組を加速させ、「東京」の観光都市としての魅力向上を進めていく。また、地域のインバウンド対応力や受入環境の向上に係る取組への支援を適切に実施する。
○ 地域の観光振興に係る支援を総合的に行えるようにするため、地域の観光関連団体等向けのワンストップ総合
窓口を設置する。
○ ベストプラクティスを共有する取組等を通じて、当財団と地域の観光関連団体等の実力向上を図っていく。
○ 区市町村の行政区域単位で活動する地域の観光関連団体等や民間事業者の間の連携を推進するための取組を展開する。
⑥

賛助会員ネットワークの拡充

インバウンドビジネスへの新規参入や拡充を検討している民間事業者からの当財団の賛助会員向け事業の期待は高まっており、ビジネス交流や情報提供などの賛助会員向けサービスを拡充することなどを通して、当財団の認知度向上を図り、新たな賛助会員の獲得につなげていく。このような取組を加速させることで、当財団の自主財源を拡充するとともに、当財団のプレゼンスの向上を図る。
○ 賛助会員向けサービスの拡充○ 新たな賛助会員獲得に向けた取組の強化

15

５．2020 年度までの 3 年間の取組事項①②

強固な執行体制の確立

３年後（2020 年度）の到達目標○ 当財団組織理念（Shared Value）の浸透、専門性向上のための能力開発、組織構造の見直し等の取組を 2020
年までに完了させる。
以上により、「東京」の観光施策を強力かつ現場実態に合わせて進めるための体制が整備される。

実績（2019 年 11月末時点）及び
要因分析

○
○
○

理念浸透に向け、PT を立ち上げて取組の検討や研修の実施、組織目標への取り入れなど、取組を進めている。
専門性向上研修を着実に実施しており、今後、内容の高度化について検討していく。
組織構造や業務フローの見直し及びそれに基づく改善を着実に進めている。

各取組を着実に実施しており、引き続き継続していくとともに、それぞれ実施後の検証や改善をすることで、強固な執行体制の確立を目指していく。
2019 年度

個別取組事項
職員が共有すべき価値観の明文化・浸透専門性向上のための能力開発実績値（11 月末時点）

2020 年度○組織理念の浸透手法を検討するためのPT 立ち上げ○PT を立ち上げ浸透のための取組を検討○組織理念の定着に向けて、必要な見直しを行いながら、
前年度までの取組を継続実施○研修やワークショップの開催など、浸透のための取組を継続するとともに、ツールなどを活用した
新たな浸透のための取組を実施〇職員への浸透策として、研修会での説明や組織目標への記載、幹部職員による実行宣言を実施○ディスティネーシ
ョンマーケティング
研修等の実施回数：
５回〇専門性向上研修を６回実施○ディスティネーシ
ョンマーケティング
研修等の専門性向上
研修の高度化を図る○専門性向上研修の高度化に向けた検討を実施○組織構造の見直しの実施〇係制を廃止し、課長代理制を開始。事業移管によるオンラインを含めた一体的なマーケティング体制を開始○洗い出した改善対象について、業務フ
ローの見直しを実施〇契約事務手続きの見直しを実施中○更なる改善点の洗い出し、改善方法を検討○決算処理の改善点の洗い出しに着手計画-○ディスティネーションマ
ーケティング研修等の実施
回数：６回○研修効果の検証

組織構造・業務
フローの見直し16

改訂の考え方

○必要な見直しを行いながら、研修を継続実施○2019 年度、目標回数を上回るディスティネーショ
ンマーケティング研修等を実施したため、2020 年度
目標を当初の５回から６回へと引き上げるとともに、下記の研修効果の検証や実施内容の見直しを図り、内容を充実させていく。

○新たに洗い出した改善点について、業務フローの見直
しを実施

-

②

現場力や外国人材を活用した企画提案の実施

３年後（2020 年度）の到達目標○ 「東京」の観光施策について、都に対して、観光の質的な面の検討や現場経験に基づく企画提案を行うとともに、当財団の事業運営に係る中期的な計画を策定すること○ 有為な外国人材を組織内外に抱え、当財団の運営に活用していること
以上により、都の観光施策に対する提案を行うとともに、「東京」の観光振興のハブの役割を担うことを目指して 2020 年以降の施策をより主体的に展開する。

実績（2019 年 11月末時点）及び要因分析〇 2018 年度実施した共同研究が都との令和２年度要求に向けた意見交換につながるなど、企画調査部門の立ち上げが企画提案力の向上に貢献している。
○ 外国人識者とのグループインタビューや外国人材の活用により、施策提案や事業実施における知見を得ることができている。
引き続き、各取組を継続していくことで、来年度の中期計画策定や組織内外における有為な外国人材の獲得を達成していく。
2019 年度

個別取組事項
企画・調査部門の立ち上げ・企
画提案力の向上

在京外国人の知見等の反映スキームの構築

外国人材の職員採用

実績値（11 月末時点）

2020 年度○民間事業者等との「共同研究」を継続して実施し、東京の観光に係るマーケテ
ィング、企画機能を高めるとともに、現場職員や民間事業者等の意見を集約し、都と意見交換〇「共同研究」を進める過程で、組織内の現場情報の集約や民間事業者等との意見交換を実施し、令和２
年度予算要求に向けて都と意見交換を実施○前年度までの蓄積を踏まえ、都への本格的な企画提案〇「共同研究」等を通じて、東京の観光の質的向上に関する課題についても調査・分析を実施〇質的向上も含めた東京の観光に関する課題について調査・分析を実施○調査・検討対象とする中期的課題の選
定○上記調査・分析を通して
中期的課題の選定を予定○選定した中期的な課題に対する施策案の調査・検討○上記調査・分析を通して中期的な課題に対する施策案も調査・検討○本格実施（質的向上に関する
テーマも含め、都への企画提案を想定したテーマを選定し、グループインタビュー等を実施）〇グループインタビューを１回実施○外国人材の活用実
績等を踏まえた採用
活動の継続○採用活動を継続中

計画○東京の観光に関する課題等を踏まえた中期的な計画の策定○得られた知見等の観光関連産業へのフィードバックの実施

改訂の考え方

○企画調査部門において調査・分析した東京の観光に関する課題や課題に対する施策案等も踏まえ、中期的な計画を策定していく。

○引き続き幅広い層の在京外国人を対象に様々な意見を収集する取組を実施-○外国人材の活用実績等を検証し、必要な採用活動を実
施
-

17

③

外国人旅行者誘致のためのプロモーション効果の最大化

３年後（2020 年度）の到達目標○ 海外に向けて実施する「東京」のプロモーション（ＴＶＣＭ、旅行博出展、観光公式ウェブサイトの運営等）の結果として得られる『リーチ数』を最大化する。
○ 「東京」のオウンドメディア（観光公式ウェブサイト、ＳＮＳ等）での『「東京」ファン』数を最大化する。
以上により、「東京」のディスティネーションとしての認知度を高め、訪都外国人旅行者の拡大につなげていく。
○

実績（2019 年 11月末時点）及び要因分析

2019 年度目標に対し、『リーチ数」の最大化は約 67%、「東京」ファン数は約 52%の達成率である。

初訪者（リーチ数）の獲得は計画通りに進んでいる一方、再訪者（ファン数）の獲得は少し計画より遅れている。『リーチ数」の最大化をより強く推し進めることで、「東京」ファン数の更なる獲得につなげ、目標値達成に向けて取組を進めていく。
2019 年度

個別取組事項『リーチ数』の最大化『「東京」ファン数』の最大化計画

2020 年度

実績値（11 月末時点）○初期値+10%を目指す○18.2 億人

○2019 年度の+10%を目指す○2018 年度実績を踏
まえ、広告媒体ごとのパフォーマンスについて分析するな
ど、改良を行いつつ実施○2018 年度実績を踏まえ、リーチ数増加の効果が高い広告媒体を主軸にするとともに、各広告媒体の見直しも実施○東京ｵﾘﾝﾋﾟｯｸ･ﾊﾟﾗﾘﾝﾋﾟｯｸ観
戦層を意識して実施。メガイ
ベントへの着目を活かしつ
つ、リーチ数の最大化を訪都
外国人旅行者の増加につなげる○ラグビーワールド
カップ 2019TM 観戦層を意識して実施。メガイベントへの着目
を活かしつつ、リーチ数の最大化を訪都
外国人旅行者の増加につなげる○ラグビーワールドカッ
プ 2019TM 観戦層向けの情報発信を行うとともに、メガイベントへの着目を活かしたリーチの強化を実施○初期値+10%を目指す○234 万人○2018 年度実績を踏
まえてターゲット市
場、テーマを絞り実施○2018 年度実績を踏まえ、PR 映像に接触した層への「ファン」化の促進やター
ゲット市場に応じてテーマを絞った SNS 運営を実施○企画・調査部門と連携し、在京外国人の知見等も踏まえた上で、「東京」ファン
の増加に繋がる魅力等を整理し発信。リピーター層の開拓に努める○オンライン系の訪日メディアに携わる在京外国人識者とのグループイン
タビューを実施。各国のトレンドを踏まえて発信する情報を整理○東京ｵﾘﾝﾋﾟｯｸ･ﾊﾟﾗﾘﾝﾋﾟｯｸ後のプロモーションのあり方を、事業実施を通じて分析、検証。2021 年度以降の戦略に繋げる改訂の考え方-○2019 年度の+10%を目指す

18○2019 年度実績を踏まえ、改良を行いつつ実施○企画・調査部門との連携や関連する事業間の連携を深化するなどして、「東京」ファンの増加に繋がるコンテ
ンツ発信を強化し、リピーター層の開拓と訪都客増に努
める

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④

MICE 誘致件数の拡大〇〇

３年後（2020 年度）の到達目標

実績（2019 年 11月末時点）及び要因分析

2020 年の国際会議誘致件数
30 件2020 年の報奨旅行等誘致件数 45 件

以上により、訪都ビジネス客の拡大及び東京の国際都市としてのプレゼンスの向上を図る。
（参考）財団が支援した国際会議誘致件数
2014 年度: 4 件、2015 年度:13 件、2016 年度:15 件、2017 年度:15 件
財団が支援した報奨旅行等誘致件数 2014 年度:10 件、2015 年度:18 件、2016 年度:34 件、2017 年度:39 件○ 国際会議：2019 年度の目標 22 件に対し、15 件○ 報奨旅行等：2019 年度の目標 42 件に対し、28 件
国際会議 ：各種取組により、国際会議誘致件数を順調に増やしている、引き続き 2020 年の目標達成に向けた誘
致活動に努めていく。
報奨旅行等：各種取組により、順調に誘致件数を増やしている⇒アジアを中心としたＰＲ及びセールス活動を重点的に進め、欧州や北米については商談会出展等によるＰＲや誘致活動に努めている。
2019 年度

個別取組事項
国際会議
誘致の強化

報奨旅行等
誘致の強化

実績値
（11 月末時点）

2020 年度○財団が支援した国際会議誘致件数：22件〇財団が支援した国際会
議誘致件数実績：15 件○財団が支援した国際会議
誘致件数：30 件○2020 年以降のより戦略的な誘致に向けてマーケティング調査を実施○2020 年以降に向けた戦略的な会議誘致のためのマーケティング調査を実
施中○検証結果を踏まえ、具体的な施策を検討○新規誘致対象国際会議の調査・分析に基づくセールスを継続実施○新規誘致対象国際会議の調査・分析に基づくセー
ルスを継続実施○蓄積した誘致情報を最大限活用し、新規誘致件数の増加を図る○国際機関等への職員派遣の実施○国際機関等へ職員を長期・短期派遣等の実施○国際機関等への職員派遣の継続実施○協議会のテーマや委員について、委員の意見を集約し改善を加える○協議会のテーマ等について、委員の意見を集約し改善を加えた。

○協議会のテーマや委員について、委員の意見を集約し継続して改善を加える○人材育成プログラ
ムの改善を行い継続
実施○人材育成プログラムの改善を行い基礎編終了。実践編に向けて準備中。

○人材育成プログラムの改善を行い継続実施○財団が支援した報奨旅行等誘致件数：
42 件○財団が支援した報奨旅行等誘致件数実績：28 件○財団が支援した報奨旅行
等誘致件数：45 件○アジアを中心とした新規誘致対象イベントの調査・分析に基づくセールスの推進○アジアへの営業活動やアジアからのファムトリップ等を実施○欧州を中心とした新規誘致対象イベントの調査・分析に基づくセールスの推進○蓄積したノウハウ
等を最大限活用し、新規案件の獲得を引き続き行う○日々の業務を通じ蓄積したノウハウや情報等を活用し、新規案件獲得に注力○蓄積したノウハウ等を最大限活用し、新規案件の獲得を引き続き行う○人材育成プログラ
ムの改善を行い継続
実施○人材育成講座基礎編、実践編の実施に向けて準備
中○人材育成プログラムの改善を行い継続実施○有楽町エリア等との連携を強化○DMO 東京丸の内との情報共有等を実施○有楽町エリア等との連携を継続して実施

計画

改訂の考え方-19-

2019 年度
個別取組事項
ユニークベニュー利用促進計画

実績値（11 月末時点）

2020 年度

改訂の考え方○財団が支援したユ
ニークベニュー利用件数：22 件○財団が支援したユニー
クベニュー利用件数実績：18 件○財団が支援したユニーク
ベニュー利用件数：28 件○MICE 誘致活動での活用（ワンストップ
窓口、PR ツール）

○ユニークベニューワン
ストップ総合支援窓口「Tokyo Unique Venues 」
での問い合わせ対応やパンフレット及びウェブサ
イトを活用した PR を実施○利用者から意見要望を分析し、ユニークベニューの魅力・利便性を向上すること
で、MICE 誘致活動を強力に推進○ユニークベニュー利用件数については、2019 年度
中の実施見込件数が 2020年度の目標件数である 25
件に到達する見込みであるため、2020 年度の目標件数を 28 件へ増加する。

20

⑤

地域の観光振興のための取組強化

３年後（2020 年度）の到達目標○

2020 年までの３年間で、62 件（都内区市町村数と同数）の地域の観光資源を発掘又は磨き上げる。
以上により、「東京」の観光都市としての魅力向上を図っていく。

○2020 年度の到達目標 62 件に対し、33 件実績（2019 年 11月末時点）及び要因分析

観光資源開発に向け、各観光関連団体等の支援ニーズを把握し、それぞれに応じた支援を行うことで、着実に観光資源の発掘・磨き上げを実施している。
観光資源開発のヒントとなるよう、様々な観光関連団体等のベストプラクティスの共有も引き続き実施している。
ラグビーワールドカップ等の大規模イベントによる機運醸成と、まちあるきツアーなど、地域における連携・取組を促進し、「体験・交流」を軸とした広域での観光資源の開発支援も着実に進めている。
2019 年度

個別取組事項
観光関連団体等向けワンス
トップ総合窓口の設置・運用

観光関連団体等のベストプラクティスの共有

観光関連団体等の連携推進実績値（11 月末時点）

2020 年度○観光関連団体等の支援ニーズ等の蓄積○引き続き、「地域支援窓口」により、観光関連団体等の支援ニーズを把握○蓄積した支援ニーズやベ
ストプラクティス等を活用した観光資源開発支援を推進○支援ニーズを反映した観光資源開発支援を推進○13 件の観光資源の開発を支援○調査を継続するとともに、蓄積したベストプラクティスを引き続き共有○３件のベストプラクテ
ィスを抽出し、「東京都内観光協会交流サロン」等にてベストプラクティスを共有○ベストプラクティスをモ
デルケースにした観光資源の開発を支援○ラグビーワールド
カップ 2019TM 観戦者
をターゲットに多摩地域での観光消費拡大に向けた取組を支援○ラグビーワールドカッ
プ 2019TM 観戦者をターゲットにした多摩地域での商品開発を支援○引き続き、観光関連団体等
や民間事業者との連携を推進し、区市町村の行政区域を超えた観光資源開発等を推進○引き続き、観光関連団体等や民間事業者との連携を推進
し、区市町村の行政区域を超えた観光資源開発等を推進するための広域の取組を掘り起こす〇西多摩地域において観光関連団体及び民間事業者の連携を推進し、自然を生かした広域での観光資源開発を支援計画

21〇東京の観光の魅力を高める観光コンテンツづくりに向け、民間事業者等と連携した観光資源の磨き上げにも取り組む

改訂の考え方○東京の観光の魅力をさらに高める食や文化などの観光コンテンツづくりに向け、民間事業者等と連携した観光資源の磨き上げにも取り組んでいく

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⑥

賛助会員ネットワークの拡充○

３年後（2020 年度）の到達目標

実績（2019 年 11月末時点）及び要因分析

2020 年までの３年間で、180 社・団体の新たな賛助会員の獲得を目指す。
（2014～2016 年度の３年間の増加数（91 社・団体）の約２倍の獲得を目指す。）

より多くの賛助会員を獲得することで、賛助会員ネットワークを拡充するとともに、当財団のプレゼンスの向上につなげていく。
○新サービス（TCVB ビジネス交流会や賛助会員と非賛助会員とのマッチング機会の提供）を実施中○2020 年度の到達目標 700 社・団体に対し、615 社・団体
主催イベントの実施や営業活動により、順調に会員数が増加している。引き続き、各活動を継続するとともに、
新サービスの企画・実施等により、更なる会員獲得を目指す。
2019 年度

個別取組事項
賛助会員向け新サービスの提供

新たな賛助会
員の獲得

計画

実績値
（11 月末時点）

2020 年度○TCVB ビジネス交流
会の継続実施〇TCVB ビジネス交流会３回実施○前年度の実績等を踏まえ、新サービスの企画・実施を引き続き進める○賛助会員と非賛助会員とのマッチング
機会の提供○賛助会員と非賛助会員とのマッチングイベントを実施（１回）○コーポレートサイ
ト等を活用し、賛助会員向けに積極的に情報を発信〇メール配信による情報提供を実施○賛助会員数
目標値
640 社・団体（60 増）〇賛助会員数
615 社・団体（33 増）-○賛助会員数
目標値
700 社・団体

22

改訂の考え方

○当初目標値を設定した
際のスタート数値がずれた結果、目標値と括弧書きの記載がずれてしまっているため。