十六FGの価値創造

十六FGの価値創造

トップメッセージ

価値創造の源泉

伝統を礎に、新時代を拓く
地域総合金融サービスグループへ
当社は、
1877年
（明治10年）10月に、岐阜市において地元の商工業者・地主によって第十六国立銀行として創業しました。
そして、旧本店竣工時に渋沢栄一氏から頂いた
扁額「順理則裕」の精神は、現在に至るまで役職員に脈々と受け継がれています。
こうした140年超の歴史のなかで、2021年10月、「 地域総合金融サービス業」へ

十六FGのサステナビリティ経営とビジネスモデルを転換していくために、
十六フィナンシャルグループを設立し、持株会社体制へと移行しました。
当社グループは現在、当社および中核となる十六銀行を含む全12社で構成しています。
私たちを取り巻く環境は、
少子高齢化や労働力不足などの現代社会が直面する課
題に加え、テクノロジーの進化やサステナビリティへの意識の高まりを背景に、大きく変化しております。
当社グループはこのような環境のなか、「異業種との連携」
や
「新会
社の設立」
による事業領域の拡大をはかり、これらを基盤として2023年4月より長期
ビジョン「16Vision-10」と、第2次中期経営計画「一歩先を行き、いつも地域の力に代表取締役社長

なる ～1st stage～ 」
において、スピーディーな変革に取り組んでおります。
4つの基本戦略

伝統を礎に、
新時代を拓く地域総合金融サービスグループへと進化するために、
幅広い事業領域を強みに施策と行動を大胆かつ柔軟にChange（チェンジ）
し、持続可能な地域社会の形成に向けたChallenge（チャレンジ）を続け、ステークホルダーのみなさまとの積極的なCommunication（コミュニケーション）
を通じて、「お客さま・地域の成長と豊かさの実現」に貢献してまいります。

十六FGの経営基盤～順理則裕～

1931年（昭和６年）
４月の旧本店竣工時に、渋沢栄一氏が十六銀行のために揮毫し寄贈いただいた扁額で、現在は役員会議室に掲示しています。

「道理に順
（したが）
って生きることは、
すなわち繁栄につながる」という意味の言葉は、同氏の座右の銘として知られており、社員は、この言葉を大切に受け継いでいます。

03

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

統合報告書

2024

04

十六FGの価値創造「成長型」
マインドセットの醸成

十六フィナンシャルグループの設立から２年半余りが次に、「 グループ経営資源の最適配分」
については、

そして、
これらの
“C”
を実行するうえで欠かせないのが実施し、計６回の講義やグループワーク、プレゼンテー

経過し、設立時に掲げた３つの柱である「事業領域の拡

2023年４月に新たな人事制度を導入し、あわせて全社「社員の意識改革」
です。私たちのすべての活動を支え

ションを通じて、当社グループの目指すべき方向性を一

大」「グループ経営資源の最適配分」「ガバナンスの高度員が持株会社に転籍しました。社員が「マイビジョン
（める原点は、お客さまからの信頼にあります。お客さまと致させるなか、金利のある世界においてコアビジネスに化」
に対しては、大きな手応えを感じています。

ざす姿）」を表明し実現したいことを
「コミット
（目標化）
」

の信頼関係を構築するためには、全員が高いモチベー

注力していく体制を整えました。

することで、個人の高い専門性や隠れた才能などを銀ションをもってお客さまと十分に対話していく必要があ

まず、「事業領域の拡大」
については、DXやまちづくり、業会社をスピード感をもってつくることができました。

領域が拡大し、多様な社員が地域で活躍するチャンスもまた、専門性が高い異業種企業との協業も積極的に行増えました。どういう形で地域に貢献したいのか、社員

い、大きな効果を生んでいます。パートナーが「日本で一人ひとりの想いを受け入れ挑戦を支えていきます。

トップクラスの会社」
であることに意義があり、長年の信「ガバナンスの高度化」
については、
２０２３年度に第三頼関係があってはじめて「質の高いサービス提供」
が可者関与による取締役会の実効性評価を実施し、当社の能になります。変革の時代では、「 一歩先を行く」
ことが取締役会が適切に運営されていることを確認しました。

お客さまからの信頼獲得につながります。当社の変化

さらなる企業価値の向上を目指し、多様なバックグラウ

をお客さまに理解いただき、新たな価値を実感いただ

ンドを持つメンバーを揃え、様々な視点の意見を取りけるよう、新規事業領域で得たノウハウを活かし取り組

入れることで、意思決定の質をさらに向上させたいと思んでいきます。

います。

り、高いモチベーションを維持するためには、一人ひとりがポジティブな「成長型」のマインドセットをもつことが重要です。特に、金利のある世界においては、
常に外部環
境の変化に注目し変革の先頭に立つ「リーダーシップ」
や、自らの部署の目標を確実に実行する「マネジメント」
を発揮しつつ、それを支える「人材育成」
を行うことで、組織内に「成長型」のマインドセットを醸成していくことが求められます。そのため私たちは、十六銀行の支店長、グループ会社の役員などのミドルマネジメント層を対象とした「リーダーシップ研究会」
を今年に入りいち早く経営

一歩先を行く、4つの“C”

マネージャー・
ミドルマネージャー

不確実性が高まる現代において、
まさに今、私たち地

まや社員同士の積極的な“Communication（コミュニ

域金融機関の真価が問われています。持株会社化によケーション）”をはかっていきます。グループ一体となっりビジネスモデルを転換してきた当社グループは、環境てこの3つの“C”へ 果 敢に取り組むことで、“Chance

変 化 を 見 極 め つ つ、施 策と行 動 を 大 胆 か つ 柔 軟 に（チャンス）”をつかみ、一歩先を行き、いつも地域の力に“Change（チェンジ）”
し、不透明な未来に対し常に先手なる地域総合金融サービスグループへと着実に歩みをを打つ新たな“Challenge（チャレンジ）”を行い、お客さ

進めてまいります。

代 理・一 般 社 員

リーダーシップ

十六FGのサステナビリティ経営

行業務の枠を超えて発揮できるようになりました。事業

価値創造の源泉経営承継など、企業や地域が抱える課題に対応した事

十六FGの価値創造

持株会社活かしビジネスモデルを転換

マネジメント常に外部環境の自らの部署の変化に注目し、目標を確実に

変革の先頭に立つ

実行する

「成長型」
マインドセット
人材育成

新

入

社 員

リーダーシップとマネジメントを支える
組織づくり

4つの基本戦略

今後新たに入社する社員

環境変化を見極めつつ、施策と行動を大胆かつ柔軟に『チェンジ』

Change

当社グループの成長戦略（チェンジ）

3つの“C”に取り組み、（チャレンジ）05（チャンス）をつかむ！

Communication（コミュニケーション）

不透明な未来に対し、お客さまや社員同士の常に先手を打つ新たな『チャレンジ』

積極的な『コミュニケーション』

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

スを提供するというマーケットインアプローチの取組

争優位性があり、自社のみで成長できるコアビジネス」

みが重要となります。140年超の歴史を有する十六銀に対しては、経営リソースを重点配分するなかで成長し行が培った、広く深い顧客基盤をもとにコアビジネスをていきます。一方で、「今後、地域社会からの要請が高ま深化させ、当社のグループ各社が新規事業領域で蓄積ると予想される事業」
については、あらゆる業種との協したノウハウを最大限に還元していくことで、「コアビジ業・合弁を行うなかで、
コストと時間をかけずに成長してネスへのグループ一体営業」に努めていきます。金利のいきます。コアビジネスの真価の発揮のためには、お客ある世界では、本気でお客さまと向き合い・つながり・さまとの十分な対話によるニーズや課題を把握すると寄り添うことで、自分事のようにお客さまのことを理解

ともに、こうしたニーズに応える付加価値の高いサービできる存在を目指していきます。

統合報告書

2024

十六FGの経営基盤

Challenge

Chance

当社グループの成長戦略については、預貸金など「競06

十六FGの価値創造

当社グループの成長戦略

企業価値向上に向けた取組み

証券

地域社会からの当社グループのみで要請が高まるものと成長できる事業予想される事業リテール

経営リソースの重点配分

あらゆる業種との協業・合弁

DX

事業承継

コストと時間を削減し、他社の知見を借りて成長

企業価値の向上を目的として、株主・投資家との建設的いきます。PBRを改善するためには、ROEの向上が重な対話を行うよう努めています。
２０２３年度は「スモー

要であり、株主の方々からいただいた資本を活用してルミーティング」と「１on１ミーティング」
を昨年度の２倍

中長期的に事業を成長させていく方針です。

となる計３０回開催し、ステークホルダーとより多くの接金利のある世界におけるコアビジネスの真価の発揮

点をもつことに注力しました。対話のなかで出された要とともに、異業種との協業等グループの成長につなが

望事項については取締役会等で報告し、当社の企業価る投資や、DXによる業務効率化に向けた投資などを積値向上に向けた今後の取組みについて議論しています。

極的に行っていくことで、中長期的な視点で着実に収こうした議論を踏まえて、株主還元の充実に向けては、益を向上させていくことが重要です。そのためには、地域のお客さまからの安定した預金調達が必要であり、30％以上」へと変更し、６期連続となる増益の達成と安全性や健全性の目安となる自己資本比率についても

ともに５期連続となる増配を実施しました。これにより、目標を達成していきます。こうした企業価値向上への配当金総額は５年間で２倍超に増加するとともに、当社

道筋をしっかりお示ししたうえで、それを着実に実行しコストや期間を削減しながら経営資源の最適化をはか

株主数も安定的に増加しています。また、政策投資株式ていくことが、私に課された役割であり責任だと考えて２０２３年７月、地域の中小企業の経営承継を支援する

るとともに、お客さまに対しては、
これまで当地域にはなの縮減に向けては、
２０２３年度は当社の縮減方針に掲います。

ため、株式会社日本M&Aセンターホールディングスとかったより高品質な金融サービスを提供していきます。

げる計画を上回るペースで対応しています。さらには、異業種との協業により高付加価値提供〈差し迫った重要な地域課題に本腰で取組む〉の合弁会社であるNOBUNAGAサクセションを立ち上げました。人口減少率や高齢化率で全国平均を上回る十六FGのサステナビリティ経営

株主還元方針を「総還元性向25％以上」
から
「配当性向

価値創造の源泉

貸出分野等のコア事業へ集中

デジタル化

今後については、連結ROE５％以上の確保を目指して十六FGの価値創造

競争優位性があり、当社は、グループの持続的な成長および中長期的なTCFD開示の拡充や、カーボンニュートラル達成時期を〈生産性を向上させ社員の創造力を最大化〉
当社グループはソフトバンクと連携し、DXによる役職の増加が著しく、潜在的な経営承継ニーズには限りがあ

員の業務効率化・生産性向上をはかり、
コアビジネスへりません。日常的に融資を受けている銀行には相談しづの好循環を目指しています。ソフトバンクから当社に派らい経営者の心情に寄り添うため「十六」を社名に入れ遣いただいた「部長・副部長級の社員など５名」の方々ず、銀行本体の業務からも切り離しました。経営者の深の全面協力により、２０２３年９月に十六銀行において新く切実な想いを、地域を愛し本気で経営に取り組む人

たなグループウェアの「Google Workspace（GWS）」につないでいきます。

を導入しました。また、
２０２４年３月にはグループ全１2社も積極的に取り組んでいます。

4つの基本戦略

岐阜県では、代表者の高齢化や後継者不在から休廃業

２０５０年から２０３０年に前倒しするなど気候変動対策にのグループウェアを統一し、コミュニケーションの刷〈地域にない高品質な金融サービスを〉
２０２４年２月には、リテール分野において「りそなグ

バンクの子会社が運営している「スタートアップ支援拠

ループ」との新たな協業を開始しました。保有するノウ

点：STATION Ai（国内最大のインキュベーター施設）」

ハウを相互に活用することで、両社の強みを最大限に発が2024年10月に愛知県で開業します。ソフトバンク

揮することを目指しています。2024年秋には、十六銀とのつながりのなかで、当社は２０２４年４月より当社グ行でファンドラップの取扱いを開始し、お客さまの資産

ループの社員１名を派遣しています。また、「STATION

形成サポートの充実をはかります。また、
２０２５年春にはAi」開業に向け、当社グループの投資専門会社である

バンキングアプリの提供も開始する予定です。特に、りNOBUNAGAキャピタルビレッジでは、
２０２３年１０月よそなグループのバンキングアプリは、利用者の評価が高り月３回の相談会などを同施設内で実施し、全国から愛く競争優位性も高いため、自社の商品として活用するこ

知県に集まる有望なスタートアップとの接点を強化してとで地域のあらゆる層のお客さまを囲い込むことが期います。スタートアップを起爆剤に愛知県から世界的な待できます。お客さまのポケット、スマートフォンの中にイノベーションを創出できるよう積極的に協力していきアプリとして十六銀行を入れてもらう時代。自社開発のます。

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十六FGの経営基盤

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新を通じた
「真の変革」に挑戦しています。また、
ソフト

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十六FGの価値創造

多様な社員のチャレンジを後押し

岐阜県内最大のスポーツイベントにグループ全社をあげて参画いたことで、従来ネガティブなイメージがあった銀行以

当社グループは、「高橋尚子杯 ぎふ清流ハーフマラソ

この大会は、スポーツを通じて地域の一体感を醸成

なる新たな人事制度の導入と全社員の持株会社への外のグループ会社への出向がポジティブなイメージへ

ン」に、主要スポンサーとして毎年参画しています。今年する重要なイベントであるとともに、県外から集まる人

転籍を実施し、1年3か月が経過しました。効果としては、と変わっています。いくつかのグループ会社をつくる時、の大会では１０７名が出走し、社員とその家族の約1,000にも岐阜の良さを知ってもらう絶好の機会にもなりまグループ経営理念が社員により浸透し、社員が自身の社員が幅広い事業領域でキャリアチャレンジできるよう、名がボランティアや応援として参加しました。十六銀行

す。当社グループのランナーは、自社の企業広告で福入社からこれまでの歩みを振り返るなかで、お客さまや社内公募制度を活用しました。例えば、近年の新会社設

１４０周年にあたる２０１７年に役員全員で完走を目指し

地桃子さんが演じる“十六のモモ”のプリントTシャツを地域のために何ができるのかをより深く考え、行動する

立時には数名から10名程度の募集に対して、十六電算

たことがきっかけで、それ以降、私自身は毎回ランナー着用し、「大好きなこの街の未来をつくろう。」のメッセー

機会が増えたことです。グループ一体経営に重点を置

デジタルサービスで48名、カンダまちおこしで８３名、として参加しており、沿道のお取引先や知り合いと交流

ジを背負いアピールしながら走りました。また、ボラン

NOBUNAGAサクセションで61名の応募があり、社員しながら楽しく走っています。

ティアや応援者は、十六FGカラーのオレンジTシャツを十六FGの価値創造「グループ経営資源の最適化」に向けて、22年ぶりと価値創造の源泉

着て「地域盛り上げ隊」
としてランナーに笑顔と声援をの関心の高さが伺えました。

届けました。

当社社員の共通の価値を探ると、「 生まれ育った地域

地元の大会に参加することで、この地域の景色の中にで暮らし続けたい」と考える社員が多いことが分かりま

身を置くことの素晴らしさに気づく社員も多いと思いました。地元で働きたくて当社に入社した社員が多いとす。自分の生まれ育った地域、近しい人がいるところでいうことです。そしてその社員に共通してあるのが「地

走ったり、応援したりすることの価値観を実感することは、域の役に立ちたい」という熱い想いです。こうした想い

地域に根差し活動する金融機関として大事なことではをもった社員が、個性を活かし地域のために自律して十六FGのサステナビリティ経営ないでしょうか。役員全員の出走に始まり、グループ全チャレンジできるよう戦略的にサポートしていきます。

社をあげて大会に参画している意義はそこにあります。

さらに、D＆Iの観点から、「 プラス評価」の考え方のもと、上司は部下の想いや個性を受容し、社会人や地域の生活者として豊かな人生を実現できるよう業務以外の
趣味や特技、社会貢献活動など踏み込んだ双方向の対話を行うようになり、上司との向き合い方が変わったことが、効果として挙げられます。これからも、社員一人ひとりが高いモチベーションをもって活躍できる組織風土を醸成していきます。

持続可能なまちの実現に向けて十六銀行が創立１５０周年を迎える節目の年となる
２０２７年に、新たな本部ビル「１６ＦＧオフィス＆パーク」の建設を計画しています。本事業は、当社グループの経営

4つの基本戦略理念「お客さま・地域の成長と豊かさの実現」
を具現化
する、極めて重要なプロジェクトです。コンセプトは大きく２つあり、1つ目は「美しく居心地の良い共有空間」
をトのもと、岐阜市が掲げる「持続可能なまちの実現に向プロパー女性役員誕生で地域をリードしていく存在に

２つ目は「時代を先取りしたワークプレイス」
を備えた拠

けた、活力の源となるにぎわいをつなぎ、にぎわいづく当社グループは、管理職への女性登用を積極的に行とっても「自分の未来を見据えるためのロールモデル」

点を整備し、グループ一体でのビジネス推進体制に向りを支える空間の形成」
を実現していきます。

い、将来、管理職への登用が期待される女性リーダーのがあれば大きな励みになり、「 自社で長く働きたい」とけ本部機能を集約することです。
１階から３階は吹き抜

当社グループは、お客さまや地域からの信頼があっけにしており、自然の風と光が通る屋根のある公園を計て初めて存在します。こうしたなかで、「 お客さま・地域

人材育成も計画的に実施してきました。こうしたなか、いったマインドの醸成にもつながります。

画しています。例えば高校生が将来、「学校の帰りに寄っの成長と豊かさの実現」というグループのパーパスは、

本年６月に、東海地区の地銀では初となるプロパーの女女性が活躍する場が増える企業は、組織全体の活力

たな」などと記憶に残るような、お洒落で自然と人が集普遍的な価値観です。全社員がこの価値観を胸に、組性を取締役執行役員に起用しました。サステナビリティも高まります。人口減少が課題となっているこの地域にまってくる空間を目指しています。また、オフィスのス

織一丸となって、10年後のなりたい姿である、一歩先をなどに対する高い知識と実行力をもつ女性の取締役がおいては、特に女性の活躍は欠かせません。女性社員

マートビル化も検討しており、どこまでできるかわかり

行き、いつも地域の力になる地域総合金融サービスグ

意思決定に関与することで、女性目線の斬新なアイデがキャリアを積みやすい環境を整えていくことで、地域ませんが、デジタルやロボット技術を活用し、学生に地ループを目指し活動していきます。

アや創造的な解決策が生まれやすくなり、企業パフォー

社会の持続的発展に貢献していきたいと思います。

元に戻って就職したいと思ってもらえる魅力的な職場

マンスの向上が期待できます。また、若手女性社員に

09

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024づくりに挑戦していきたいと思います。こうしたコンセプ

十六FGの経営基盤つくり地域のみなさまに付加価値を提供していくこと。

みなさまにおかれましては、今後とも一層のご支援を賜りますようよろしくお願い申しあげます。

統合報告書

2024

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十六FGの価値創造

十六FGの価値創造

会長
女性取締役
対談

価値創造の源泉

村瀬 幸雄

伊藤 聡子

柘植 里恵

取締役
（ファシリテーター）代表取締役会長

社外取締役

社外取締役
（監査等委員）女性リーダーが切り拓く未来
国際社会・地域社会の今後の地域社会でも、女性の活躍が重要視されています。

対談を実施しました。

取組みが重要ではないでしょうか。

認識させられます。ジェンダー平等の推進に力を入れて日本では「労働力不足やマーケットの縮小」
が国の成長を

伊藤

はい、男女平等の制度づくりは継続していかなけ

いる国の先進的な取組みも参考にしつつ、女性の社会進阻んでいる要因となっており、女性の労働参加が不可欠

ればなりませんね。時短勤務も子育て女性にだけ適用さ出を支援するための政策を強化していかなければなりま

国際社会や地域社会で女性のリーダーシップがまです。そのためには、出産や子育てを経験した女性が「仕れるのは不公平感につながり、逆に女性の肩身が狭くなせん。

すます重要視されていますが、その背景についてご見解

事と家庭を両立できる環境」
を整え、仕事のやりがいも母

り続かなくなってしまいます。男女問わず誰にでも適用さ伊藤をお聞かせください。

になる喜びも、どちらも捨てなくていい状況をつくっていれるべく効率化・多能工化がはかられることが必要だと思入れながらイノベーションを起こしていかないと未来が危く必要があると思います。

います。

うい状況だと思います。

女性活躍推進のトレンドについて
塩崎

国際的なトレンドとしては、女性のリーダーシップ

そうですね。女性の活躍推進は、人口減少が深刻

その通りですね。今こそ女性の多様な視点を取りがジェンダー平等を推進し、社会福祉の向上に寄与する

塩崎という認識が広がっています。
クオータ制を先進的に導入化する日本、特に地方において不可欠だと思います。長年

土の醸成も必要ですね。

した北欧諸国では男女共同参画が進んだことで、みながに亘り女性の社会進出を支援する政策を実施してきた北村瀬

そうしたなかで、今年6月に公表された「ジェンダー

組織や社会全体の多様性が向上し、より包括的な意思決

住みやすい国になりました。また、紛争解決や平和構築に

欧諸国のように、女性の職場復帰やキャリア継続を支援

ギャップ指数2024」において、日本のランキングは146ヶ定が可能になると考えます。また、異なる視点や経験が反も女性のリーダーシップが効果的とされており、その重要するための具体的な施策が求められます。育児休業や柔国中118位とG7参加国で最下位でした。特に、政治・経済

映され、新たな発想でより効果的な施策が実施できると性は増しています。

軟な働き方の推進など、
ワークライフバランスを重視した分野の低迷が続き、男女格差が解消していない現状を再いう利点もあります。

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

柘植

性別にかかわらず、誰でも制度を利用する企業風

十六FGの経営基盤

柘植

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伊藤

企業の持続可能な成長と地域の課題解決に寄与する「女性活躍推進とガバナンスの高度化」
をテーマに

4つの基本戦略〜 多様性がもたらす企業の成長と地域社会の発展 〜十六FGのサステナビリティ経営

塩崎 智子

柘植 まさに本日のテーマである「女性の活躍」が求められる時ですね。女性がリーダーシップを取ることによって、

統合報告書

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12

十六FGの価値創造

ています。
塩崎

ありがとうございます。女性役員や女性管理職が塩崎いることは、社員が安心して仕事と家庭を両立できる環

管理職にふさわしい能力と経験を身に付ける」
ことは個境を整えている証拠ですね。

人的にも当社の課題だと思っています。長期目線での人

先ほど伊藤取締役がおっしゃられた「女性役員や塩崎

キャリアアップのモチベーションを高めるきっかけとな

なり、
ここ３年で１．
８ポイント増加しました。管理職だけでと考えます。

れば幸いです。組織にポジティブな影響が広がることで、なく、将来管理職への登用が期待される女性の人材育成

伊藤企業としてさらなる成長が望めます。これからも、女性がも計画的に実施しています。また、新人事制度において、社員から「なぜあの女性が登用されるのか？」と不満の声活躍できる環境を整え、次世代リーダーの育成に努めて育児短時間勤務の期間拡充や柔軟な運用へ改善したことが聞こえてくると本人のモチベーションが低下し、組織がいきたいと思います。

などにより、2023年度だけで104名がリテンション制度

うまく機能しなくなります。
「 男女平等の制度づくり」と合素晴らしいですね。地方では「女性はこうあるべを利用しました。さらに、ジョブリターン制度にも２名の応わせて「長期的な人材育成計画」
が必要不可欠ですね。

き」というアンコンシャス・バイアスが強く、キャリア志向

募がありました。今後、さらなる制度の充実をはかってい塩崎の女性は仕事のやりがいを求めて地域から流出していく

く必要があると感じています。

アップを支援するスキームの確立が求められています。

という大きな課題があります。絶望感を抱く女性も多い

村瀬

ESG経営や人的資本経営を推進する観点からも、

例えば、２年間職場から離れていた女性社員が、復帰後にそのためには企業文化の変革や企業内での意識のではないでしょうか。そうしたなか、地元の企業で女性

女性管理職等の割合は、女性の活躍を端的に表す指標と男性と同じように昇進していけるような、公平性かつ透明改革が不可欠です。女性がキャリアを積むための制度やの管理職や役員が誕生していけば、その絶望が期待に変して重要な意味をもっています。それらの比率が高い企

性ある昇進プロセスを導入していくことが重要です。女環境が整っている企業ほど、結果的に多様な人材が集ま

わり、地域にとどまる女性も増えていくと思います。

業は、社会的責任を果たすだけでなく組織パフォーマン

性が自信を持ってキャリアアップできる環境を整えるこ

り、企業の競争力も向上します。フレックスタイム制度やリ柘植

スも向上します。女性主導による地域社会の課題解決にとが、真の男女平等を実現する鍵になると思います。

モートワークの導入、育児休業の拡充など、柔軟な働き方の他の企業においても「プロパーの女性取締役を登用す向けた斬新なアプローチも期待できます。

村瀬を積極的に支援していくことが求められます。

る動き」
が広がっていくことを期待しています。

柘植十六フィナンシャルグループに影響されて、地域

そうですね。気をつけなければいけないのは、男性

次 のステップとして、女 性 管 理 職 へ のキャリア

課題をまとめると、まずは育児休業後のキャリアパスを明確にし、社員を積極的にサポートする仕組みをみなさんのお話から、「女性役員や女性管理職が、性プロジェクトチーム「Jewelia（ジュエリア）」の活動や、つくることが重要ではないでしょうか。女性社員の不安を企業や地域経済の持続的成長にとっていかに重要な役割

NOBUNAGAキャピタルビレッジによる女性起業家の育軽減し自信をもって仕事に取り組めるよう促すことは大を担っているか」が感じてとれました。特に、全国平均を上成を目的としたイベントはとても有意義ですね。

切です。また、当社の人材育成方針にもあるように、性別

回るスピードで人口が減少していく岐阜県において、地域

塩崎

はい、
どちらも女性社員が積極的に取り組んでおによる職務分担をなくし、女性にも融資や渉外など幅広

次に、女性役員・管理職を登用する意義や必要性の優秀な女性を多様な場面で柔軟に活用する仕組みがり、地域社会に対してポジティブなメッセージを伝えられい職務の経験を積める機会をつくり、管理職を目指せるについてお伺いします。女性のリーダーは、企業や地域にできれば、労働市場が活性化し、経済発展にもつながりまているのではないかと思っています。

キャリアプランを示していくなどの具体的対策も求めら

どのような影響を与えるとお考えですか？

す。こうした背景からも、積極的な女性登用を行っている

次に、
「課題」
について率直なご意見をお願いします。

れます。女性役員登用を進めるためには、これらの仕組み

日本人女性は世界トップレベルの学力があると思当社グループとしては、女性社員がキャリアを積みやすい柘植

います。さらにSDGｓが経営と深くかかわるようになって環境をいち早く整え、そのモデルを地域に発信していくこ

す。女性の登用を進めるためには、企業内での仕組みづくきた現代では、女性ならではの共感力やコミュニケーショとが求められているのです。

りが不可欠ですが、一つに、出産を経験した女性が育児休

女性役員・管理職登用の意義や必要性（企業や地域に与える影響）
について
塩崎

伊藤

ン能力、環境意識、社会貢献の視点などが不可欠で、女性柘植

おっしゃる通り、優秀な女性が意思決定に関与することで企業に競争力が生まれますが、日本ではまだ女性

業から復帰した後のキャリアパスが不透明であったり、昇

女性役員登用を進めるための「仕組みづくり」
について進の機会が制限されたりすることへの不安を解消する必要があります。
伊藤

その通りですね。評価がマイナスの影響を受け、役員や管理職の割合は低く、とりあえず社外役員で対処

塩崎

当社グループの女性活躍推進の取組みについて

キャリアアップの弊害にならないよう、能力と実績を正する企業が大半を占めています。そのような組織では将

お伺いします。まずは、「 評価できる点」
について、見解をしく評価できるようなジョブ型の仕組みも検討していく

来、管理職や役員になりたい女性社員の育成にはつな

お聞かせください。

ことが重要だと思います。目に見えない固定観念によっがっていかないと思います。

伊藤てキャリアが閉ざされるようなことがあってはなりませんので。

身に付けた女性を増やしていかなければなりません。そ村瀬

そんななかで、塩崎さんが今回、「十六フィナンシャ

ういった点では、女性のリーダーシップ育成プログラムと改革が必要となりますね。

ルグループで初のプロパー女性取締役」になられたこと

して融資業務の習得のための研修が実施されていることは、とても大きな意義があると思います。今後、管理職やは評価できると思います。

役員を目指して活躍する女性社員が増えるよう「良い柘植

ロールモデル」になっていただけるのではないかと期待し現化している点も優れていると思います。リテンション

すからね。
柘植

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

新しい人事制度により柔軟な働き方の推進を具十六FGの経営基盤

若い女性社員にとっては「身近なお手本」
が必要で塩崎さんに続く女性役員や管理職をどんどん登用していくためには、その役職にふさわしい能力と経験を伊藤

を組織に浸透させていくことが重要だと思います。

4つの基本戦略

役員や管理職のリーダーシップが強く求められます。

女性管理職比率の一層の向上を目指してほしいで十六FGのサステナビリティ経営

その観点では、十六フィナンシャルグループの女

村瀬

価値創造の源泉村瀬

女性役席者比率は、2024年3月時点で11.8％と十六FGの価値創造

材育成や男女平等の働き方に改革していく必要がある

増えることで、若い女性社員の挑戦への意欲を引き出し、伊藤

13

制度（※1）やジョブリターン制度（※2）が実際に活用されて切実な課題であり、具体的な支援策と社員の意識※1 リテンション制度…育児短時間勤務制度、時間外勤務免除制度を小学校3年生修了時まで利用することができます。勤務時間帯も一人ひとりに合わせて設定可能であり、安心して育児との両立ができる体制を整えています。
※2 ジョブリターン制度…結婚、出産などのライフイベントにより、やむなく一旦退職することとなった元社員を再雇用する制度です。

統合報告書

2024

14

十六FGの価値創造

るポイントを絞った説明など、改善の余地はあると感じ割まで増やすというＫＰＩを掲げて取り組んでいます。今ます。

後は、様々なキャリアの女性管理職が活躍することで、

伊藤

村瀬 このテーマの最後に、女性取締役のみなさんから若い女性たちも自身の将来をイメージしやすくなり、管題で、新しいグループ会社が次々と誕生するなかで、当社「地域で活躍する若手の女性社員に向けたメッセージや理職を目指すことが特別なことではなくなってくると思と合弁先企業との間で企業文化や目指す方向性の違いがアドバイス」をしてください。

います。当社の女性がリーダーシップを発揮する場を増

大きなリスクにつながることも想定しなければなりません。

やし、活躍している姿を地域に向けて発信していければ「どのような状況か、課題はないか、あるとすればどんな対と思います。

処をしていくべきか」など、取締役会においても報告等の伝えたいメッセージやアドバイス伊藤

みなさんの中には、「管理職を任せられてもできる

自信がない。責任を負うのは大変だし、忙しくなって家庭「地域の力になり続ける」には女性の力が欠かせません。

企業価値向上につながるガバナンスの在り方

また、当社グループの改善すべき課題として気になっている点は、銀行の業務効率化に伴う営業店舗での顧客対応についてです。他行事例を見ると「店舗利用がか、どうしたらもっとやりやすくなるのか」など、率直な思塩崎次に、取締役会が適切に運営されている点や、当不便になっている傾向」にあります。当社グループの十六にも寄与します。すべての社員が自分の意見を言いやすく、いを臆せずに発信してください。また、家庭において子育社グループの改善すべき課題等について、村瀬会長には銀行としては、「 地域に根差し、顧客に寄り添った業務運

働きやすい環境づくりに貢献できるよう、努めていきます。

てや家事は夫婦二人でするもの。お互いに尊重し、支えあ

取締役会議長としてのお立場で、伊藤取締役、柘植取締営」
を継続してもらいたいと感じています。

伊藤える関係を築くことも大事ですね。

役には社外取締役としてのお立場で、見解をお聞かせく

村瀬

引き続き、当社グループの持続的な成長と中長期には、社内でどんな議論があったのかをしっかり聞いたう

ださい。

的な企業価値の向上のために、経営上の重要事項の議論

えで、それぞれ多様で客観的な立場から率直に質問、意柘植

日本での女性活躍推進はまだ始まったばかりです

私たち社外取締役が踏み込んだ議論を行っていく

村瀬

企業価値を向上させるためには、取締役会の運営を充実させるとともに、取締役会の運営について社外役見を発していくことが必要だと感じます。また、社外取締

トワークの急速な導入拡大により、結婚・出産による女性が極めて重要です。私は取締役会議長として、取締役会

員を交え継続的に改善していくことで、取締役会の実効役も、株主を含め、
ステークホルダーの方々と接して意見の働き方の変化にも柔軟に対応することが可能な勤務体の実効性が確保されていることを確認するための仕組み

性を一層高めていきます。

を伺う機会があると、取締役会においてより実効性のあ系もできつつあります。ぜひこれらの制度も活用し、自分を強化しています。
２０２３年度には、外部機関による助言

る有効な発言ができるのではないかと思ったりもします。

の仕事にやりがいを感じて、キャリアプランをデザインしを得て、全取締役を対象に「取締役会実効性評価アンケー

柘植ていってほしいと思います。そのためには、子育てで自分ト」
を実施しました。その結果を踏まえ、取締役会機能のの仕事を犠牲にすることがないよう「どのようにしたら働さらなる向上や議論の活性化をはかっていきたいと考え

き続けることができるか」という観点でいろいろな方法をています。

検討してください。そのために足りない制度があれば、会伊藤社へも積極的に提言していってください。

異なる社外取締役も自由に発言できる雰囲気があり、闊

柘植

まず取締役会の多様性の観点で、それぞれが違っだと思います。大枠の方向性についての議題も定期的に達な議論がなされていると思います。取締役会の実効性た分野から社外取締役を選出いただいていることは、実取り上げていただき、取締役会での方向性の議論の内容

評価においても外部機関によって無記名でのアンケート

効性を高めるためにも有効であると思っています。一方が社員にも伝わるよう工夫してみてはいかがでしょうか。

がなされているので、率直な意見が届く仕組みができてで、社内取締役については銀行員という同質な方になる

社員一人ひとりが経営意識を持ちながら、自己研鑽やおり、スピーディーに改善がはかられる仕組みになっていので、そのなかで少しでも新しい視点で意見が出せるよ

チームビルディングの題材にしていただけると、当社グると思います。

う選出を工夫できると効果的ではないかと思います。

ループ全体の成長につながるのではないかと感じます。

取締役会では、私たちのようなバックグラウンドが私も同感です。定期的な取締役会以外に、理解を深める機会があるとありがたいですね。長期的な経営戦略についても、そのような場で、しっかりと議論していくこ塩崎

最後に、今後、取締役会の多様性と実効性を高めるための取組みについて、ご意見をお聞かせください。

村瀬

そうですね。取締役会に多様なバックグラウンドをとが重要だと思います。
伊藤

村瀬

取締役会は
「木」
の議論より
「森」
の議論が必要な場

みなさんの意見をまとめると、取締役会の実効性もつメンバーを揃えることは、企業の持続可能な成長にを高めるためには、多様な意見を取り入れること、長期的われていると私も感じます。審議事項や報告事項に関す不可欠ですね。多方面からの意見を取り入れることで、リな目線で議論はより活発に行うこと、取締役会以外のコる資料についてもとても詳細に事前にご準備して送付しスク管理や意思決定の質が向上します。特に、女性取締役

ミュニケーションも充実させることなどの点で改善の余ていただいており、
とても助かります。

の 登 用 は、企 業 の 社 会 的 責 任（CSR）や 持 続 可 能 性地があり、検討していきます。私たちが取締役会で行う意（SDGs）にも大きく貢献しますから。そういった意味では、

思決定により進むべき方向性を示し、社員全員が同じ目能していることを確認しましたが、取締役会資料の内容の塩崎さんに期待するところは大きいですね。

標に向かって、共に前進していきましょう。

塩崎 これからは、女性が働き続けるだけでなく、男性と見直しや、社内外の取締役および執行部門とのコミュニ

塩崎同様にキャリアアップができる企業になることを目指し

ケーション機会のさらなる充実をはかる必要があるとも

テナビリティの観点から、企業価値向上に向け、積極的にた。取締役会の機能強化は、企業の持続的な成長を実現ていきたいですね。そのためにも、女性社員には新しい考えています。

提言していきたいと思います。また、取締役会の多様性は、するのに必要不可欠であると実感しました。私も新たなス

仕事や経験のない職務に積極的に挑戦してほしいと思柘植

企業の競争力を高めるだけでなく、社員一人ひとりの成長

テージでチャレンジしていきたいと思います。

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

アンケート結果からは、取締役会全体が適切に機

確かに、資料の簡素化や複雑な内容の議題に対す取締役の一員として、また現在担当しているサス

塩崎

十六FGの経営基盤

すい環境を作っていただいており、自由闊達な議論が行

村瀬

4つの基本戦略

そうですね。社外取締役からの意見や質問がしや

取締役会の多様性と機能強化

十六FGのサステナビリティ経営が、少しずつ確実に進歩していると感じます。また、
リモー

柘植

15

柘植

価値創造の源泉

その思いを実現させるには、「 何がネックになっているの

その他、異業種連携を強化する当社ならではの課場を設けたほうがよいのかもしれないと感じています。

や健康管理を犠牲にするのも不安」と思う人もいると思います。しかし、例えば、十六フィナンシャルグループが十六FGの価値創造います。当社は、
２０３０年度までに女性管理職の割合を２

次世代の女性リーダーに

長時間に亘る活発な議論をありがとうございまし

統合報告書

2024

16

十六FGの価値創造

輸送用機械を中心として、生産や輸出が持ち直しました。

グループの中核企業である十六銀行につきましては、

個人消費については、人流がコロナ禍前の水準に回復し、貸出金利息や有価証券利息配当金が増加し資金利益が持ち直しの動きが続くなか、物価上昇に賃金上昇が追い増加した一方で、外貨調達コストの増加によりその他業

つかず、節約志向も強まっています。

務利益が減少したことなどから、
コア業務粗利益は前期こうした経済環境のなか、当社グループはグループの比１５億円減少の６４２億円となりました。経費は前期比

総合力を発揮し、お取引先の資金繰り支援や本業支援を２億円増加の３７３億円となり、コア業務純益は前期比はじめとした幅広い支援、付加価値の高いコンサルティ

１７億円減少の２６８億円となりました。国債等債券損益

ング活動などに努めました。

は外国債券や投資信託の評価損の処理により減少した
一方で、株式等関係損益は、政策投資株式の売却を進

金利益が増加した一方で、外貨調達コストの上昇などにめたことにより増加し、経常利益は前期比５億円増加のよりその他業務利益が減少したことから、前期比１２億円

２６０億円、当期純利益は前期比８億円増加の１８７億円と減少の７３３億円となりました。

なり、経常利益、当期純利益ともに７期連続の増益となり

石黒 明秀（十六フィナンシャルグループました。

増加の４４１億円となったことから、連結コア業務純益は
取締役副社長）価値創造の源泉

この結果、当社グループの連結コア業務粗利益は、資経費が、戦略的なＤＸ投資の実施などで、前期比２億円

十六銀行
頭取

ともに６期連続の増益となりました。
十六FGの価値創造

経営・財務ハイライト

下押し圧力を受けたものの、主要産業のひとつである

主要な勘定残高につきましては、貸出金残高は、前期前期比14億円減少の２９２億円となりました。

比1,454億円増加の４兆8,704億円となり、預金等残高

与信関係費用の減少や株式等関係損益の増加などかは、前期比1,260億円増加の６兆4,403億円といずれもら、経常利益は前期比７億円増加の２７９億円、親会社株順調に増加しました。

主に帰属する当期純利益は、前期比７億円増加の１９３億2023年度の業績

2024年度の業績見通し

2023年度のわが国経済は、新型コロナウイルス感染

動車の生産が増加するなど、企業業績は堅調に推移しま症が法令上、
５類感染症に移行して人流が回復したことした。金融環境においては、
２０２４年３月に日本銀行がマなどから、社会経済活動の正常化が一層進みました。こイナス金利政策の解除を決め、金融政策の正常化に踏れにより、旅行や飲食などのサービス消費が回復し、イン

み出すなど、大きな転換点を迎えました。

バウンド需要も増加したほか、半導体などの部材不足の当社グループの主要な営業基盤である岐阜・愛知両影響が緩和されたことにより、関連産業の裾野が広い自県においても、自動車の品質不正問題に伴い、一時的に（単位：億円）

2024年3月
連結コア業務粗利益

前期比（単位：億円）

2024年3月△12

コア業務粗利益642

前期比解除・利上げに続き、今後の金融政策や為替相場の（単位：億円）

2025年3月（予想）連結コア業務粗利益

前期比

758

25

資金利益

534

6

役務取引等利益

184

△1

40

22

少の２７５億円、親会社株主に帰属する当期純利益はその他業務利益（除く国債等債券損益）
経費

447

6

前期比３億円減少の１９０億円と昨年並みの利益水準

連結コア業務純益

31119を維持する予想としています。

経常利益

275

△4

親会社株主に帰属する当期純利益

190

△3

動向を勘案し、連結コア業務粗利益は前期比２５億円
増加の７５８億円を見込んでいます。一方で与信関係費用を保守的に見積り、経常利益は前期比４億円減

△15

資金利益

528

17

資金利益

540

22

役務取引等利益185△2

役務取引等利益125△1

その他業務利益（除く国債等債券損益）

18

△29

その他業務利益（除く国債等債券損益）

△23

△34

２０２３年４月よりスタートした第２次中期経営計画では、テーマを「一歩先を行き、
いつも地域の力になる ～１st stage～」

経費

経費

として、
４つの基本戦略「トランスフォーメーション戦略」「、ヒューマンイノベーション戦略」「、マーケットインアプローチ戦略」
、

441

2

373

2

うち人件費

234

△1

うち人件費

178

△3

うち物件費

178

4

うち物件費

169

6

連結コア業務純益

292△14

コア業務純益268△17

国債等債券損益△142△65

国債等債券損益△142△65

連結実質業務純益

149△80

実質業務純益125△83

与信関係費用9△7

与信関係費用5△9

株式等関係損益133

97

株式等関係損益

133

97

経常利益

279

7

経常利益

260

5

親会社株主に帰属する当期純利益

193

7

当期純利益

187

8

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

第2次中期経営計画の振り返り「地域プロデュース戦略」に取り組んでいます。
十六FGの経営基盤

17733

十六銀行単体決算サマリー

２０２４年度は、
２０２４年３月の日銀のマイナス金利

4つの基本戦略十六フィナンシャルグループ連結決算サマリー

十六フィナンシャルグループ連結業績見通し

十六FGのサステナビリティ経営円となり、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益

第２次中期経営計画の初年度の活動の結果、2027年度の計数目標に対しては、
連結当期純利益は６期連続での増益となり、
連結自己資本比率は10.81％と伸長するなど、いずれの項目も堅調に推移しました。
収益性

効率性

健全性

連結当期純利益

連結ROE

連結修正OHR

連結自己資本比率

2027年度計数目標

200億円以上

5％以上

50％台

11％以上

2023年度（計画初年度）
実績

193億円

4.62％

60.20％

10.81％

統合報告書

2024

18

十六FGの価値創造

企業価値の向上に向けた取組み

株主還元
変更前

株主還元方針を「総還元性向25%以上」から「配当性向30％以上」へと

PBR・ROEの推移

総還元性向 25％以上

十六FGの価値創造

当社は、株主のみなさまに対する利益還元の一層の充実をはかるため、（総還元性向：配当金＋自社株買い）

変更し、2024年3月期より、配当性向30%以上を目安として還元内容を決定していくことを基本的な考え方としています。

マイナス金利導入以降、金融業界を取り巻く環境は逆風が変更後

2023年度はこの考え方に基づき、１株当たり年間配当金は昨年度より強まり、PBRは低水準となるなか、事業領域の拡大や異業種と30円多い160円としました。

の協業・合弁などにより、収益性の向上やコスト構造の変革に

配当性向 30％以上（配当性向：配当金のみ）＊2024年3月期より適用取り組んできました。
近年のROE向上に加え、２０２３年度は金融業界に対する収株主還元

益改善への期待の高まりもあり、
PBRは大きく改善することが

PBR
0.40

（％）

0.40
4.36
0.31

3.65
0.26

18/3

19/3

20/3

自己株式取得額（百万円）

配当性向（％）

3.00

0.22

0.21

21/3

22/3

23/3

24/3

17/3

2.94

18/3

4.73

20/3

23.2

4.69

22.8

31.6

26.0

25.7

1,111

1,111

21/3

22/3

23/3

24/3

2,615

2,989

3,363

19/3

20/3

21/3

4,453

22/3

期末
（単位：円）

37.5

160

30.1

120

1,422

70

3.98

3.05

19/3

24.5

32.3

中間

5,839

4,783

23/3

24/3

(※) 2022年3月期の中間配当以前は十六銀行が実施

90

80

130
90
70

70

35

45

55

35

35

35

50

60

70

19/3

20/3

21/3

22/3

23/3

24/3

十六FGのサステナビリティ経営

17/3

0.20

総還元性向（％）

ROE
（倍）

0.23

配当金総額（百万円）

価値創造の源泉

できました。

1株当たり配当金(※) 2022年3月期の中間配当以前は十六銀行が実施（※）
2022年3月期中間期以前は、十六銀行を親会社とする十六銀行連結決算の計数を記載

政策投資株式の縮減方針

PBRの向上に向けた考え方

当社グループでは、政策投資株式の縮減方針について「２０２２年９月末基準の政策投資株式簿価を５年間で約２５％縮当社グループでは、より一層の企業価値向上を目指し、
ＰＢRの改善に向けて、ロジックツリーをもとに「持続的な利益
成長」「、ＲＯＥの向上」「、株主資本コストの引下げ」につながる取組みを実践しています。

収益性・効率性・健全性は向上しており、第２次中期経営計画は順調に推移

収益性の向上（RORAの改善）

トップラインの向上

当期純利益
ROEの向上リスクアセット

当期純利益
自己資本

自己資本水準のコントロール

最適な
アセットアロケーション
資本の最適配分

リスクアセット
自己資本

非財務情報を含めた情報開示の充実

株主資本コストの引下げ
充実した
IR活動の推進19

コストコントロール

株主還元の充実
業績ボラティリティの低減

預り資産・法人ソリューション関連収益は前期比＋3億円
GWSの導入等により、社内のDX化を強力に推進

政策投資株式会社（簿価ベース・時価ベース）

不良債権比率は1.27％と過去最低81

貸出金残高は伸長

71

政策投資株式は27億円縮減

1,711
68

積極的なDX投資、
人的資本投資（賃上げ含む）を実施

簿価ベース（億円） ※みなし保有株式を除く
時価ベース（億円） ※みなし保有株式を除く
上場株数（先）グループ収益力の向上により、
増益を達成
還元方針を
「配当性向30％以上」
へ変更

NOBUNAGAサクセションの新設

1,202

1,154

5期連続増配および3期連続の自己株取得を実施

464

448

りそなグループとの新たな協業
ワーキンググループでのミーティング等を通じた、株主・投資家との対話における質・量の充実

サステナビリティや人的資本投資等の非財務情報の開示の

JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

今後もコーポレートガバナンス・コードの趣旨を踏まえ、上場政策投資株式を保有するすべてのお客さまとの対話を進め、各々を取り巻く環境などを考慮したうえで、継続的な縮減を実施していきます。

預貸金利息収支は前期比＋5億円

サステナビリティ経営の高度化

トップメッセージの積極的な発信

進捗率となりました。

基準比42億円削減421

縮減方針

22年9月末比 25％削減

349

グループ各社の連携により、サステナビリティKPIは順調に進捗

充実
経営戦略の浸透に向けたトップによる説明会を2023年6月

22/9
基準

23/3

24/3

十六FGの経営基盤

PBRの改善︵企業価値の向上︶

長期ビジョン・
中期経営計画の達成

２０２４年３月末の政策投資株式簿価は４２１億円と着実に縮減を進めており、基準より累計で４２億円削減し、
３６．
７％の4つの基本戦略

持続的な利益成長減を目指す」
こととしています。

縮減方針
2022年9月末基準の政策投資株式簿価を5年間で約25％縮減を
目指す

28/3
見込

（66名参加）、12月（75名参加）、2024年5月（92名参加）
に開催

統合報告書

2024

20

十六FGの価値創造

2024 年4 月 十六銀行第 15 次中期経営計画スタート

戦略的業務提携
6 月 プロパー女性社員を取締役に登用

2 月 十六銀行グループ SDGs 宣言の制定

2 月 株式会社りそなホールディングスとの2021 年4 月 NOBUNAGA キャピタルビレッジ株式会社の設立

十六銀行は、1877年（明治10年）10月、第十六国立銀行として創業して以来、地域のみなさまから厚い信頼をいた
だき、着実に成長してきました。

8 月 株式会社電算システムホールディングスと合弁事業

2012 年 9 月

2021年10月には、「 地域総合金融サービス業」
へとビジネスモデルを転換していくために十六フィナンシャルグ
ループを設立し、持株会社体制へと移行。グループの総合力を発揮し、お客さまや地域の課題解決に取り組むことで、地域の持続的な成長に貢献しています。
1896 年3 月 本店を中竹屋町に新築移転
12 月 株式会社十六銀行と改称

1984 年 4 月

10 月 創立 100 周年

1985 年 8 月

7 月 女性行員を役席者に登用

10 月 グループ経営理念の制定
10 月 第 1 次経営計画スタート

株式会社十六総合研究所の設立

3 月 シンガポール駐在員事務所を設置

2020

2010
2000

2022 年3 月 十六電算デジタルサービス株式会社の事業開始
4 月 東京証券取引所プライム市場へ移行

1990

1975 年 3 月

十六リース株式会社の設立

5 月 ソフトバンク株式会社とDX 推進の協業を開始
5 月 サステナビリティ方針の策定

5 月 サステナビリティ KPI の設定
2023 年

1980

1997 年 8 月

十六地域振興財団の設立

4 月 長期ビジョン「16Vision-10」の策定

2017 年 10 月

創立 140 周年

4 月 第 2 次中期経営計画「一歩先を行き、いつも地域の力になる〜1st stage〜」スタート

2018 年
ふ も と1993 年 3 月

1970

富茂登（現在の岐阜市川原町）

上海駐在員事務所を設置
1994 年 3 月

名古屋ビル竣工

3 月 東海東京フィナンシャル・

ホールディングス株式会社との包括的業務提携に合意
3 月 ハノイ駐在員事務所を設置

4 月 新人事制度の導入

4 月 十六銀行に籍を置く全社員が十六フィナンシャルグループへ転籍

4 月 シンボルマークを統一化

4 月 株式会社日本 M&A センターホールディングスと合弁事業の検討にかかる基本合意書を締結

2019 年 6 月

1972 年 9 月

東京証券取引所第１部上場

十六ダイヤモンドクレジット株式会社（現 株式会社十六カード）の設立

2020 年 6 月 総預金 6 兆円

1966 年 4 月
1931 年 4 月

2012 年 12 月 総預金 5 兆円

基本方針・行動指針の制定
名古屋ビル（名古屋市）

旧本店竣工
2010 年 12 月 総預金 4 兆円

1907 年 2 月

1990 年 3 月 総預金 3 兆円

1877 年 10 月

第十六国立銀行創業

明治

21

2016 年 12 月 総貸出金 4 兆円
2008 年 12 月 総貸出金 3 兆円

1987 年 9 月 総預金 2 兆円

大正1989 年 11 月 総貸出金 2 兆円

1979 年 12 月 総預金 1 兆円

昭和JUROKU Financial Group DISCLOSURE REPORT 2024

十六FGの経営基盤

女性行員を
初めて採用

旧本店（岐阜市）7 月 NOBUNAGAサクセション株式会社の設立

4つの基本戦略十六ＴＴ証券株式会社の営業開始

1982 年 8 月

1900

十六FGのサステナビリティ経営

4 月 カンダまちおこし株式会社の設立

ふ も と

本店（岐阜市）

創立 150 周年へ

3 月 バンコク駐在員事務所を設置

経営方針の制定

女子卓球部の創部

富茂登（現在の岐阜市川原町）に十六銀行初の支店を開設

2027 年 10 月

10 月 十六フィナンシャルグループSDGs宣言の制定

2015 年

1980 年 4 月

1897 年 10 月

10 月 株式会社十六フィナンシャルグループ設立

2013 年 6 月

十六コンピュータサービス株式会社（現 十六電算デジタルサービス株式会社）の設立

改組後の十六銀行本店（竹屋町時代）の検討にかかる基本合意書を締結

岐阜銀行との合併

価値創造の源泉1977 年4 月 新本店竣工

十六FGの価値創造

じゅうろくのあゆみ

2020 年

1983 年 11 月 総貸出金 1 兆円

平成

令和

統合報告書

2024

22