証券コード︓8609

中期経営計画
2023年度~2027年度

岡三証券グループが “ つ な ぐ ・ つ な げ る ・ つ な が る ”

2023年 3⽉ 24⽇ 株式会社岡三証券グループ

本中期経営計画 策定にあたって
私たち岡三証券グループは、1923年の創業以来、「お客さま⼤事」を経営哲学として、証券ビジネスを核とする投資・資産運⽤の専⾨サービスを磨き上げ、地域に根差した独⽴系⾦融グループとして独⾃の発展を遂げてきました。
2023年4⽉に創業100周年を迎えるにあたり、これまで⽀えてくださった、お客さま、社員、株主、ビジネスパートナー、地域社会などへの感謝を⼼に刻み、次の100年も持続的な成⻑を実現するための経営基盤の確⽴に向け、この度、2023年度〜2027年度の5ヵ年を対象とする中期経営計画を策定いたしました。
お客さまの⼈⽣に寄り添い、お客さまの資産を将来、さらには次世代へと “つなぐ” 使命を果たすとともに、当社グループが有する各種リソースなどを通じて、ビジネスパートナーとお客さまを “つなげる” 役割を担い、多様なステークホルダーの皆さまとより深い絆で “つながる” 証券グループを⽬指してまいります。
引き続き、皆さまのご⽀援を賜りますよう、よろしくお願い申しあげます。

取締役社⻑ 新芝
岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

宏之
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2

⽬次

01 中期経営計画の基本⽅針
02 成⻑戦略
03 経営管理体制の強化
04 サステナビリティの取り組み
05 経営指標⽬標

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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01
中期経営計画の基本⽅針

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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4

1 前中期経営計画（2020年度〜2022年度）の総括
基本⽅針
内容

1 お客さま本位のサービス提供
お客さま⽬線のサービス提供により岡三流のお客さま本位を徹底

2 シェアードバリューの創出
グループリソースのプラットフォーム化による新たな収益源創出、コスト効率化

3 デジタライゼーション
への取り組みテクノロジーの活⽤によるサービス⾰新・新たな価値の提供

定量⽬標
⽬標

 更なるお客さま本位のサービスに向けた意識改⾰を⾏うべく、「CX戦略」を推進。営業社員⼀⼈ひとりに「CX戦略」が浸透した結果、資産導⼊額が増加傾向

ROE

10.0%

 お客さまとの接点強化および店舗合理化のため、サテライト拠点を拡充。
店舗コストを削減するとともにお客さまとより⾝近に接する体制を実現

⼝座数

100万⼝座 お客さまからの預り資産は依然として「サテライト資産」が⼤半を占めており、「コア資産」の取り込みについては継続課題

預り資産

10.0兆円 証券ジャパンのグループ会社化や同業他社からの事業譲受などにより、営業基盤が拡充。3年間でお客さま数は約3割増加
 岡三証券と岡三オンライン証券を経営統合。対⾯とネットの双⽅の強みを融合し、拡⼤するお客さまニーズへの柔軟な対応に向けた体制を整備
 岡三アセットマネジメントをSBIグループと合弁会社化。グループの枠に捉われない成⻑戦略の推進によりアセットマネジメントビジネスを強化

実績

6.0%

（2022/3期）

103万⼝座（2022/12末）

6.5兆円（2022/12末）

ご参考

2.4%

（2020/3期）

80万⼝座（2020/3末）

4.7兆円（2020/3末）

⼝座数・預り資産の推移
（兆円）

（万⼝座）

預り資産（左軸）

8.0

⼝座数（右軸）

120

6.090

4.0

60

2.030

 スマートフォンやタブレットPC導⼊などによりお客さまサービス向上を推進 リモートワーク環境を整備し、時間や場所に捉われない働き⽅を実現
 証券基幹システムをこれまでの⾃社運⽤から業界標準的なシステムをサービス利⽤する形態へ変更。外部サービスとの連携がこれまで以上に容易となり、今後のデジタル化促進に向けた体制を構築
 クラウドファンディングやSTOビジネスなど、今後拡⼤が期待される新たな事業領域への参⼊を検討

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

項⽬

成果

00.018/03

19/03

20/03

21/03

22/03

22/12 （年/⽉末）

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52 事業環境の認識と中期経営計画の⽅向性
持続的成⻑のための経営基盤の確⽴に向けて、お客さまニーズに応えるコンサルティング⼒の向上や戦略領域への投資および外部連携による競争⼒強化、社員エンゲージメントの向上、デジタル化の推進などが必要
現況の事業環境
政治
制度

外部環境

経済
市場

社会

技術

証券業界内

国内

海外

将来の事業環境（想定）

中期経営計画の⽅向性

 新しい資本主義による「成⻑」と「分配」の推進

 年⾦制度の改正/DC加⼊要件の更なる緩和

 政府による「貯蓄から投資へ」の促進 各種規制の更なる緩和

 銀証ファイアーウォール規制の緩和

 異業種からの参⼊加速

 2千万円問題を受けた個⼈の投資意識の変化

 SDGsを前提とした投資の実践

 ⽇本銀⾏による⾦融政策の変化の兆し

 ⼈⼝動態・相続で地⽅から都⼼への資⾦移動

 海外投資の拡⼤

 インフレと⾦利の上昇、円安の常態化

 ⼈⼝減少・少⼦⾼齢化の進展

 ⼈⼝構造の変化（デジタルネイティブ/シニア）

 ⼈⽣100年時代の到来、ニーズの多様化

 ⼈材獲得競争の激化

 ⾦融教育の普及 国⺠の⾦融リテラシー向上、投資家層の拡⼤

 AIなどによるデータ分析・投資⼿法の⾼度化

 NFTなど、新たな技術を使った投資商品の普及

 RPAなど、⾃動化技術の定着

 AIの⾼度化による投資⾏動の⾃動化

 FinTechの発展と普及 メタバースによるバーチャル店舗の⼀般化

 顧客本位推進の加速

 資産管理型ビジネスへの移⾏/主流化

 ⼿数料率引き下げ競争の激化

 NISAやiDeCoの更なる普及 積⽴投資の普及

 IFAや⾦融サービス仲介業者が⼀般化 デジタル技術の活⽤による差別化の推進 デジタルによる変⾰の浸透、企業間格差の拡⼤

 IFAへの⼈材の流出

 ⼈材の流動化、働き⽅の多様化

 資産管理型ビジネスの拡⼤ デジタル技術の進展による富裕層向け証券サービスの⼤衆化

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

経営基盤の確⽴
お客さまの多様なニーズに応えるコンサルティング⼒の強化
戦略領域への投資と外部提携の強化による競争⼒の向上
ブランド価値と社員エンゲージメントの向上

デジタル技術の活⽤によるビジネスの強化

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63 中期経営計画の基本⽅針
Purpose
存在意義

Vision
⽬指す姿

⾦融のプロフェッショナルとして「お客さまの⼈⽣」に貢献する
真⼼のこもったサービスでお客さま⼀⼈ひとりのニーズに応えつづけるベスト・パートナー

中期経営計画の基本⽅針
ゴール
成⻑戦略

ビジネスモデルを変⾰し、次の100年も成⻑しつづける経営基盤を確⽴する
to One1 One
マーケティングの強化

2 プラットフォームの⾼度化

3 コーポレート
ブランディングの進化

多様化するお客さま⼀⼈ひとりのニーズに合ったコンサルティングサービスを提供する

⾃前主義にこだわらず、外部パートナーとも連携しシナジーを追求することで、プラットフォームの付加価値を⾼める

多様な⼈材が活躍できるカルチャーを醸成することで企業価値を⾼め、全てのステークホルダーから信頼される企業グループとなる成⻑戦略の実現性を⾼めるために、全領域で“デジタル化”を推進する
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4 ビジネスモデルの変⾰事業ポートフォリオの最適化

コストの最適化

ストック型ビジネスの拡⼤

グループ外連携の強化 中⻑期視点でのコンサルティングを通じて「コア資産」*1の取り込みを図るとともに、預り資産残⾼に応じた収益の拡⼤を進め、お客さまとともに安定成⻑しつづけるビジネスモデルを確⽴する

 ⾃前主義にこだわらず、異業種＆同業種との連携強化により抜本的な構造改⾰を進め、経営体質の改善・強化を図る

フロー型ビジネスの発展

投資対効果の追求

 「サテライト資産」*2は、100年にわたり培ってきたマーケットへの強みを活かし、サービス⼒を更に磨きつづけることでより⼀層、お客さまのニーズに適時・的確に応える 経営リソースの選択と集中を徹底し、投資対効果の最⼤化を図る*1. コア資産︓中⻑期で安定運⽤する資産、 *2. サテライト資産︓短期で積極運⽤する資産

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02
成⻑戦略
One to One マーケティングの強化 - お客さまの資産を “つなぐ” プラットフォームの⾼度化 - ビジネスを “つなげる” コーポレートブランディングの進化 - ステークホルダーと “つながる” -岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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One to Oneマーケティングの強化（概観）
お客さま⼀⼈ひとりの顕在・潜在ニーズを捉えた最適なサービスの実現
お客さま

リレーションシップ強化によるお客さま情報・ニーズの把握

適切なタイミングで最適なサービスを提供

オンライン

お客さまデータの蓄積
属性データ

対⾯

本社専⾨部隊による全⾯サポート
データベース管理・分析、サービス⽴案
お客さまデータ

商品・ソリューション取引データ
コミュニケーションデータ

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属性

取引

コミュニ
ケーション

コール

商品ラインナップ・ソリューションメニューの拡充
⾦融商品

相続対応

投資情報

M&A・事業承継

不動産

証券担保ローン

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10多様化するお客さまニーズへの対応
多様なお客さまのニーズ中⻑期的な視点での資産形成

マーケットを捉えた投資アドバイス

⾃分に適した⾦融商品

多様な商品ラインナップ

資産運⽤は難しくてよく分からない• 営業社員の役割明確化（組織営業の強化）• ⻑期担当制の導⼊• お客さまにとって、より⾝近な存在となる店舗戦略• 本社専⾨部隊との密な協業体制

分かりやすい説明・情報提供• インバウンド*1、アウトバウンド*2の強化*1.受電業務、*2.発信業務

多忙でまとまった時間がとれない

メールやアプリでの情報・サービスの提供

⾃分のペースで取引したい

オンライン取引環境の提供

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提供

預り資産残⾼に連動した⼿数料体系などの検討

インサイド・セールス/お客さまサポート

専⾨サービスを提供する「専⾨医」のような存在• 商品ラインナップの拡充• 専⾨的な相続・贈与対応• 最適な事業承継対応• モデルポートフォリオの作成• ⾼度なマーケット情報分析

連携

連携
⾮対⾯⼿数料体系の多様化

最適

情報・ソリューションの提供

フィールド・セールス

お客さまに寄り添う「かかりつけ医」のような存在

ポートフォリオの提案、ゴールベースアプローチ

相続・事業承継対応

本社専⾨部隊対⾯

適切

投資アドバイス

必要に応じてお客さまへ直接アプローチ

デジタル活⽤AI• ライフプランシミュレーションやポートフォリオ診断などのデジタルツールの拡充• お客さま情報を⽇々チェックし、必要に応じて営業社員やお客さまへ通知• ⾼機能なトレーディングツールの提供

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対⾯・⾮対⾯サービスの融合
お客さまのライフステージやシチュエーションに応じてコースを選択可能
多様なチャネルを提供することで、親・⼦・孫など世代を超えてお客さまとの関係を構築
コンサルティングコースダイレクトコース

地域別証券カンパニー

岡三オンライン証券カンパニー

対⾯

コール

オムニネット

お客さま⼀⼈ひとりに寄り添った⾼度なコンサルティングサービス

お客さまのライフステージやシチュエーションに応じた選択が可能

⾼機能なトレーディングツールを活⽤した取引サービス

商品ラインナップの統⼀・拡充
国内株式

外国株式

債券

投資信託

先物・オプション

FX / CFD

お客さまの利便性の向上
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「コア資産」の取り込みによる「ストック型」収益の拡⼤「One to One マーケティング」の推進により、お客さまの資産全体を捉えたトータルコンサルティングを⾏うことで、「コア資産」を含む預り資産残⾼を拡⼤させるとともに、預り資産残⾼に連動して⼿数料を受け取る「ストック型」収益の増⼤を図る
資産全体を捉えたトータルコンサルティング
 商品の単体売りではなく、相続・事業承継対応などを含む資産全体のトータルコンサルティングを実施
 多様なお客さまのニーズに的確にお応えする商品ラインナップ・ソリューションメニューを拡充
 ⾼付加価値のコンサルティングをサポートするデジタルツールを導⼊

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”「コア資産」の取り込み「ストック型」収益の拡⼤

 資産全体を捉えたトータルコンサルティングを⾏うことで、お客さまにとってメインの⾦融機関となり、「コア資産」を含む預り資産残⾼の拡⼤を図る
結果、お客さま⼀⼈ひとりにおけるウォレットシェアが拡⼤

 従来の「サテライト資産」を主とする「フロー型」収益に加え、預り資産残⾼に連動して⼿数料を受け取る「ストック型」収益を拡⼤
 「コア資産」向けの商品の拡充や、⼿数料体系の多様化の検討などを推進

 ライフステージに応じた多様なサービス提供により、親・⼦・孫など世代をつなぐ取引関係を構築
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ホールセールビジネスの強化
組織間連携の強化を軸にホールセールビジネスを強化

投資銀⾏業務を成⻑ビジネスへ

ブローカー業務の更なる拡⼤

引受ビジネスの拡⼤

投資ニーズに応える商品⼒の強化

 上場企業、上場⾒込企業などの発⾏体に対する提案⼒の強化、リレーションの構築

 外部機関との協業促進による商品ラインナップの拡充

 セカンダリー市場で常に⼀定のマーケットシェアを有する
ことで、発⾏体から選ばれる存在へソリューションビジネスの進化 M&Aアドバイザ リーやビジネスマッチング、事業承継などの各種コンサルティング⼒を強化することで、お客さまの課題解決に向けたソリューションビジネスを進化

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

 引受ビジネスの拡⼤により商品供給⼒を強化

有⽤な情報の発信
 マクロ分析、ストラテジー分析、ESGリサーチ、REITなど特⾊あるリサーチを拡充
 ストラテジスト、エコノミスト、アナリストがニーズに応じたミーティングをタイムリーに実施

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02
成⻑戦略
One to One マーケティングの強化 - お客さまの資産を “つなぐ” プラットフォームの⾼度化 - ビジネスを “つなげる” コーポレートブランディングの進化 - ステークホルダーと “つながる” -岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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プラットフォームの⾼度化（概観）
証券ビジネス機能を強化し、グループ内外に対して「証券 as a Service」の展開を加速
お客さまアライアンスやM&A等の推進により、多様な営業チャネルに証券サービスを提供
岡三証券（対⾯、オンライン）

グループ証券

友好証券

IFA

全国の地域⾦融機関「量（営業チャネル）の強化」「質（証券ビジネス機能）の強化」

多様な営業チャネルでより多くのお客さまへサービスを提供

⾃前主義にこだわらず他社リソースを効果的に活⽤

外部
パートナー
外部
パートナー
外部
パートナー
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投資情報

⾦融商品システムコンタクトセンター
デジタルツール
証券事務

岡三証券グループ
外部パートナーのリソースやノウハウを活⽤し証券ビジネス機能を強化

相続対応

外部
パートナー

M&A・事業承継
コンプライアンス
研修

外部パートナー外部パートナーCOPYRIGHT © OKASAN SECURITIES GROUP INC. ALL RIGHTS RESERVED.

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「量」と「質」の強化「量」と「質」の両輪の強化を進め、より多くのお客さまに⾼度なサービスを提供「量（営業チャネル）」の強化「質（証券ビジネス機能）」の強化

当社グループの強みである「多様性」を活かし、独⾃の証券ネットワークを構築

⼿数料競争時代の中においても、競争⼒の⾼い「付加価値」を創造

⾃社チャネルの拡⼤・成⻑サービスの⾼度化

 優秀な営業社員の増⼤

 各分野において、⾼い専⾨性を有する外部企業との協業等により、商品ラインナップ・ソリューションメニューを拡充し、より⾼度なサービスの提供を実現

 サテライトプレイス出店による拠点数の拡⼤
 カンパニー化の推進により、機動性が⾼く、より特性を活かした営業戦略の実現
 M&Aなどの活⽤

外部チャネルとの連携

選択と集中による投資対効果の最⼤化 独⽴系の強みを活かし、地域⾦融機関などとのアライアンスの拡⼤ 今後、拡⼤が⾒込まれるIFAビジネスの強化 友好証券戦略の推進

 差別化が困難な分野は他社リソースを積極活⽤し、コスト低減を図るとともに、⼈材、資⾦などの⾃社リソースを「戦略領域」に選択・集中することで投資対効果の最⼤化を図る

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02
成⻑戦略
One to One マーケティングの強化 - お客さまの資産を “つなぐ” プラットフォームの⾼度化 - ビジネスを “つなげる” コーポレートブランディングの進化 - ステークホルダーと “つながる” -岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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コーポレートブランディングの進化（概観）「インナー・ブランディング」と「アウター・ブランディング」の相乗効果により企業価値の向上を実現

アウター・ブランディング

インナー・ブランディング

社員エンゲージメントの向上
岡三証券グループ社員

企業価値の向上

企業イメージ・認知度の向上
お客さま、株主・投資家、ビジネスパートナー、地域社会 など

 優秀な⼈材の確保・流出防⽌ ⾦融のプロフェッショナルとしてステークホルダーから選ばれる会社へ

 ⽣産性の向上

 地域社会との共存共栄 倫理観の⼀層の向上

 業績向上、株価向上

 社員と会社の⽬指す⽅向性の共有化

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インナー・ブランディングの強化「お客さまに選ばれる会社であるためには、まず、社員に選ばれる会社でなければならない」という考え⽅のもと、社員⼀⼈ひとりがより⼀層「誇り」をもって働ける会社へ
⾃⼰成⻑の実現
 個々の適性・志向に応じたキャリアパスの実現

働きやすい環境の整備

 多様な教育機会の提供による、専⾨性を追求した成⻑の促進 個々の志向やライフステージに応じた柔軟な働き⽅、役割や責任の選択を実現 成⻑を⽀援する仕組みと、⾼めた能⼒を活⽤し得る場の提供

 デジタルの活⽤などによる、柔軟に働ける環境の提供 エンゲージメントを可視化し、その向上を意識したマネジメントの徹底

Pay for Job,
Pay for Performanceの徹底 働き⽅や役割の柔軟な選択を可能にする報酬体系への転換
 年齢を問わず、責任や成果に応じた報酬が得られる仕組みの提供
 夢のある報酬⽔準の実現

会社が⽬指す「未来の姿」の共有
 経営⽅針などの理解を深め、⾃主性を向上させるコミュニケーションの実施
 経営トップによる情報発信の強化
 経営層と社員との対話の促進
 株式報酬などを通じた経営参画意識の醸成

4要素の実現と定着（⾵⼟形成）に向けて⼈材マネジメント体系（⼈事制度を含む）を刷新
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アウター・ブランディングの強化
岡三証券グループのブランドイメージ向上、『岡三ファン』の獲得

お客さま CXの更なる向上（お客さま満⾜度の持続的な向上）
 より付加価値の⾼いサービスの提供

株主・投資家 建設的な対話の促進 情報開⽰の充実化

岡三証券
グループ

 バランスのとれた成⻑投資と株主還元ビジネスパートナー

地域社会・環境その他

 相互の強みを活かした相乗効果による新たなビジネスチャンスの創出

 社会問題・環境問題の改善に向けた取り組みによる地域との共存共栄の実現
 PR活動の充実化
 HPの拡充、効果的なCMの打ち出し

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03
経営管理体制の強化

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経営管理体制の強化
コーポレートガバナンスの⾼度化

選択と集中および適切なコストコントロール

 コンプライアンス態勢の強化
 リスクマネジメントの強化 「⾮戦略領域」から「戦略領域」への経営リソースの再配分

 フィデューシャリー・デューティーの更なる徹底

 コスト構造の⾒直しによる経営体質の改善・強化

コーポレート機能の「集権化」とプロフィット機能の「分権化」

中核⼈材の育成 よりお客さま本位の営業を推進するための社内カンパニー化の促進 タレントマネジメントシステムの構築
 サクセッションプランの策定（組織横断的な育成）

 ⼈材管理・財務管理の⼀元化

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「集権化」と「分権化」
コーポレート機能の集権化

プロフィット機能の分権化*

コーポレート機能の集約化・共通化（集権化）を進め、経営の効率化、クオリティ向上、モニタリング機能強化を図る

各カンパニーに権限を委譲（分権化）し、エリア・事業領域の特性を活かした機動⼒の⾼い営業戦略を実現する* 中核⼦会社である岡三証券における改⾰

岡三証券グループ
CSO

CLO
CDO

CHRO
CFO

岡三証券

CIO
CRO

モニタリング機能強化
カンパニー

岡三証券

グループ会社カンパニー

・・・

・・・

シェアードサービス化
管理業務

⼈事業務システム

商品情報

デジタルツール

証券事務⽀店

⽀店⽀店⽀店

 ⾼度なシェアードサービス活⽤により、コーポレート機能・サービスレベルを向上、効率化

 各カンパニーが営業施策の策定・実⾏、⼈材配置などの権限を保有

 グループ各社が同じベクトルで⾏動するようモニタリング機能を強化

 グループ証券会社のカンパニー化も検討

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 本社は各カンパニーを統括、管理

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04
サステナビリティの取り組み

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サステナビリティの取り組み
社会の持続的成⻑に貢献し、社会とともに発展を遂げるためにマテリアリティ（重要課題）を策定
当社グループのマテリアリティテーマ

お客さまの未来⽅針「⻑く豊かなお客さまの未来のために」現役世代、若年世代も含めた⼀⼈ひとりのお客さまに最適な⾦融サービスを提供します

社会づくり

事業活動を通じて、気候変動への対策、環境負荷の軽減などの社会課題の解決と地域への貢献に取り組みます「イノベーションによるサービス向上のために」イノベーション

テクノロジーやAIを活⽤したデジタル・イノベーションの推進によって、個々のお客さまのニーズに即した情報をお届けし、きめ細かなサービスを実現します

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主な取り組み・関連項⽬

テーマ

SDGsへの貢献 少⼦⻑寿化の時代における資産形成、運⽤、管理のサポート
 顧客体験価値＝カスタマー・エクスペリエンス（CX）の向上

⼈材 ⾦融投資に関する情報提供

 サステナブルボンドの引受、販売
 ESG関連ファンドの運⽤、販売
 サステナブル投資に関する情報発信

経営基盤「サステナブルな社会の実現のために」

重要課題
針

主な取り組み・関連項⽬「社員が輝く職場づくりのために」

 顧客体験価値＝カスタマー・エクスペリエンス（CX）を⾼められる社員の育成

⾼い付加価値をお客さまに提供するためにはプロとしての⾼度な知識と専⾨性、⾼い倫理観が不可⽋です
最⼤の経営資源である⼈材の育成と労働環境整備をさらに進めます「財務の健全性と企業価値の向上のために」

財務基盤

 お客さまサービスの⾼度化、利便性向上
 ⾦融サービスへのアクセス向上

⽅ガバナンスSDGsへの貢献

 ダイバーシティ＆インクルージョン（多様な⼈材の活躍）

 従業員体験価値＝エンプロ
イー・エクスペリエンス（EX）の向上
働きがいのある会社No.1

 健全な財務基盤

発展の礎となる強固な財務基盤を維持し、中⻑期的な企業価値の向上に努めます ROEの向上「ガバナンス強化のために」

 コーポレートガバナンス

適正な企業統治と業務遂⾏が⾏われるよう体制を整備し、経営における多様なリスクをコントロールします リスク管理 FD、コンプライアンス
 システム基盤の強化

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社会課題解決に資する取り組み
証券ビジネスは、市場を通じて社会課題解決に貢献する企業に⾼い評価をし、また、ファイナンスを⽀援するなど本業を通じて社会のサステナビリティに貢献できる業態
社会課題の解決に向け、⾃社の取り組みに加え、証券ビジネスを通じた取り組みを推進
当社⾃⾝の取り組み

証券ビジネスを通じた取り組み

環境への取り組み

ファイナンスを通じた社会課題解決への貢献

温室効果ガス（GHG）排出量削減

SDGs債の引受

 再⽣可能エネルギー由来の電⼒使⽤等により⼀段の削減を図る

 国際機関や地⽅公共団体等が発⾏するSDGs債の引受により、貧困撲滅、環境、紛争地域の復興などの社会課題の解決に取り組む

情報開⽰の充実・⾼度化
 気候変動の影響等に関する情報の積極的な開⽰・発信

ダイバーシティ推進
制度・環境の整備
 ライフイベントや状況に応じた多様な働き⽅・成⻑機会の提供

カルチャー醸成
 個々の社員の強み、それぞれの“らしさ”が発揮できる⾵⼟づくり

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

 投資家と発⾏体のエンゲージメント実施によりSDGs債マーケット拡⼤に貢献する

ESGファンドの取り扱い拡充
 地域応援ファンドの設定・運⽤・販売
 社会課題の解決に資するファンドの設定・販売拡⼤
 信託報酬を通じた寄付の実施

⾦融教育の推進
 「⾦融教育関連プログラム」の提供等を通じて、将来世代を含めた⾦融リテラシー向上の⽀援を通じて資本市場の発展に寄与する
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05
経営指標⽬標

岡三証券グループが “つなぐ・つなげる・つながる”

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経営指標⽬標
ステークホルダー

項 ⽬（2022年12⽉末）

投信預り資産3.0 兆円

1.7 兆円（2022年12⽉末）

お客さま満⾜度*1

7.0 点

6.1 点

（2022年3⽉実施）

スコアの持続的な向上ー（2023年測定開始）

2,000 ⼈1,497 ⼈（2022年12⽉末）

130 社

52 社

（2023年2⽉末）

100 社

39 社

（2023年2⽉末）

30 社

13 社

（2023年2⽉末）

8.0 %

6.0 %

（2022年3⽉期）

総還元性向

50.0 ％

29.5 ％（2022年3⽉期）

コストカバー率*2

30.0 %

15.5 ％（2022年12⽉末）

項⽬「当社で働き続けたい」

営業社員数*1
プラットフォーム利⽤会社数

ビジネス
パートナー

契約IFA法⼈数
システム利⽤会社数
ROE

株 主状

6.5 兆円社員エンゲージメント*1社 員（参考）現

10.0 兆円

預り資産

お客さま

2028年3⽉期 達成⽬標

*1. 中核⼦会社である岡三証券単体の値 、*2. 岡三証券 マーケティング統括部⾨における 「ストック型収益÷販管費」 の値

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株主還元⽅針
従来の「安定的な配当の維持・継続を勘案しつつ、業績の進展に応じた配分」という基本⽅針に加え、新たに「総還元性向の導⼊」および「継続的な⾃⼰株式の取得」を設定
総還元性向の導⼊

継続的な⾃⼰株式の取得
中期経営計画の対象期間において、PBR 1.0倍を超えるまで、年間10億円以上の⾃⼰株式取得を実施する

成⻑と還元のバランスや資本効率の向上を図るため、株主還元の指標として、総還元性向＊50%以上を設定* 総還元性向＝(配当⾦総額 + ⾃⼰株式取得額)÷ 親会社株主に帰属する当期純利益

（億円）

70

⾃⼰株式取得額（左軸）

配当⾦総額（左軸）総還元性向（右軸）

〜
〜

360％

10億円以上の⾃⼰株式取得を継続して実施

〜
〜

60

140%
120%

50

100%

4080%

30

60%

20

40%

1020%
0%

0
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