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2735

ワッツ

～ワッツブランドの本格展開に続き、次なる事業再構築へ～
2021 年 10 月 28 日

東証 1 部ポイント・ワッツは、音通から 100 円ショップ事業約 140 店（音通エフ・リテール）を買収した。
10 月から連結に入っている。年商 80 億円、のれんの償却を入れても、2 年後には営業利益でプラスに持っていけよう。かつて音通から北海道の 100 円ショップを譲受して再生させた経験もあり、収益力の向上は十分期待できよう。
・前 2021 年 8 月期の業績は順調であったが、4Q はやや息切れした。コロナの特需一巡、デルタ株の影響、出店競争の激化などが影響した。今期の会社計画は、売上は出店拡大と買収効果で伸びるものの、営業利益は前期比-40％と大幅減を見込んでいる。のれんやシ
ステム投資の償却増、230 店の新規出店のコストなどが負担となる。
・ワッツブランドの展開、高額商品の投入に続いて、次の 100 円ショップの新しいフォー
マット創りに入ろうとしている。委託販売の出店ペースは上がっているが、商品の品揃えという点でさらに工夫をして、1 店当たりの売り上げを高めていく方針である。高額商品(200～1000 円)の品揃えがプラスに働いている。高額商品の売上比率は、前 4Q で 7％強まで高まっている。間もなく 10％へ近づこう。
・コロナショックのマイナス面が、海外事業とファッション雑貨事業に出ており、ここの克服が課題である。海外は状況が落ち着いてくれば、卸売りを中心に事業を回復させることができよう。国内では、ブォーナ・ビィータは引き続き黒字化を目指して見直しを進めている。100 円ショップとの連携が始まっており、その効果を見極めようとしている。
・今後の経営方針は、1）委託販売を一段と強化していく、2）ファッション雑貨事業の見直しを引き続き進める、3）海外は卸売を中心に継続を図る、という展開になろう。当社の強みを強化するという戦略である。
・主力の 100 円ショップ業界は競争が激化しており、同質化すると下位は不利になる。小回りのきく店舗展開で優位性を発揮しつつ、プライム市場への条件クリアも含めて、次の構造改革に手を打っていく。今期は M&A の初期負担があるとしても、2 年後には増益に転今換しよう。その水準に注目したい。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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目 次
１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進、M&A も実行

４．当面の業績
５．企業評価ポストコロナに向け、再び先行投資
収益源の多様化に挑戦中

企業レーティング Ｂ
株価（2021 年 10 月 27 日） 751 円
PBR 0.90 倍

ROE 4.5％

時価総額 105 億円（13.958 百万株）
PER 20.1 倍

配当利回り 2.0％
（百万円、円）

決算期

売上高

営業利益

経常利益

当期純利益

EPS

配当

2013.8

41725

2074

2075

1123

88.6

17.0

2014.8

43573

1784

1799

948

70.0

17.0

2015.8

44462

1257

1263

700

51.7

17.0

2016.8

46176

1205

1193

718

53.0

15.0

2017.8

47494

1209

1272

839

62.0

15.0

2018.8

49480

1000

1037

633

46.8

15.0

2019.8

51399

716

656

70

5.3

10.0

2020.8

52795

1768

1731

774

57.8

15.0

2021.8

50702

1669

1586

965

72.1

22.0

2022.8(予）

60000

1000

900

500

37.3

15.0

2023.8(予）

64000

1400

1300

750

56.0

17.0

(2021.8 ベース）
総資本 21340 百万円

純資産 11222 百万円

自己資本比率 52.6％

BPS 837.6 円（注）ROE、PER、配当利回りは今期予想ベース。2013 年 3 月 1 日で 1：2 の株式分割。それ以前の EPS、配当は修正ベース。2013.8 期、2014.8 期の配当は、東証 2 部、1 部への変更記念配 2 円、2015.8 期の配当は創業 20 周年の記念配 2 円を含む。
担当アナリスト

鈴木行生（日本ベル投資研究所 主席アナリスト）
企業レーティングの定義：当該企業の、①経営者の経営力、②事業の成長力、③業績下方修正のリスクマネジメント、④ESG から見た持続力、という観点から定性評価している。
A：良好である、B：一定の努力を要する、C：相当の改善を要する、D:極めて厳しい局面にある、という 4 段階で示す。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

100 円ショップが 1300 店へ
ワッツは 100 円ショップを全国に展開している。規模ではダイソー(大創産業)、セリア、
キャンドゥに次いで、業界 4 位である。ダイソーが圧倒的なガリバーで品揃えも豊富、海外展開も積極的である。セリアはおしゃれな店作りで、ショッピングセンター(SC)への展開に力を発揮している。
これに対して、当社は品揃えを絞り、生活に役立つものを割安で提供している。店作りも割安になる仕組みを作っており、小回りを利かせ、機動力がある。その機動力を活かしつつ、
2015 年から新しい店舗展開に入った。ワッツ（Watts）ブランドの白を基調としたきれいな店舗である。
従来型店舗は、平均売り場面積 230 ㎡、商品アイテム数は 6000～7000 で、
「ミーツ」
、
「シ
ルク」という店名で店を出し、定番商品と季節商品を組み合わせてきた。これに対して、
Watts 店は従来の店舗が 70～80 坪とすれば、100 坪を超えるやや大きい店として展開している。また、既存店をワッツブランドに改装する戦略も進めてきた。
食卓、台所、家庭用品、事務文具用品（ステーショナリー）の実生活に役立つ定番商品に加え、季節商品も豊富に取り揃えており、それを店舗入口付近やメイン通路に配置すること
で売場にアクセントをつけている。さらに Watts 店では、インテリアやガーデニング、キャラクター、手芸関連用品といった嗜好性の高い商品にも力を入れている。
当社は 1995 年に設立され、100 円ショップで成長を遂げてきた。2006 年に大黒天物産と合弁でバリュー100 を設立、2007 年に同業のオースリーを M&A し、2013 年には中国地方の同業の大専を、2018 年にディスカウントショップを運営するリアルを買収し、事業を広げてきた。海外においても、2009 年にタイ、2012 年中国、2013 年マレーシア、2014 年ベトナ
ム、2015 年ペルーと、着実に販路を拡大している。

100円ショップ大手4社比較
ワッツ
4位
510
1360

業界順位
売上高（億円）
店舗数（国内）特 長

上 場

・小規模店舗・実生活雑貨・スーパー、ＳＣに
テナント/委託出店
・低コスト経営・海外卸売を積極化
東証1部

ダイソー
1位
5260
3620
(海外2270）

セリア
2位
2000
1810

キャンドゥ
3位
730
1140

・大型店舗
・ファッション性の・100円均一の強化
・100円均一商材
高いカラーザデイズ ・店舗効率の向上にこだわらず、豊を多店舗展開など、基本再構築
富なバラエティ感 ・SC出店好調
・大型店、FC店の出・韓国はじめ新興国 ・商品開発にPOS
店、ファッション雑貨にも多店舗展開
を徹底活用
に注力
非上場
ジャスダック
東証1部（注）数値は最近の概数

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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実質 2 代目の平岡社長がリーダーシップを発揮～社是は「おかげさまの心」
創業の頃に辿ると店名は「百円村」、次に「安價堂」（あんかどう）、その後ミーツとなった。順次ミーツ、シルクをワッツに替えて、ブランドの統一を図っている。店舗のデザインとロゴマークを一新し、新商品の投入を図り、接客サービスの向上にも努めている。
2020 年 8 月期で創業 25 周年を迎えた。平岡史生社長(60 歳)は、創業者である平岡亮三
氏の娘婿である。中学校の社会科の教師を 12 年ほど勤めていたが、38 歳の時、教師から転身し、会社創立 3 年目の当社に移った。そして、5 年後に社長に就任した。
100 円ショップはもともと催事から始まった。食品スーパーやショッピングセンターの空きスペースや軒下に期間限定で店を出して、そこで商品を売るというパターンである。
創業者の平岡亮三氏(2006 年死去)は 60 歳でこのビジネスを始めた。それまでは小さい会社の財務担当であったが、独立し、新しい仕事として当時伸び始めていた 100 円ショップを開始した。人材をうまく集めて立ち上げに成功したが、大きく発展させるに当たって、娘婿の平岡社長をスカウトした。平岡社長は上場後間もなく社長になり、そこから着実に会社を成長に導いた。株主構成では、平岡ファミリーが 25％強を有する。
当社の社是は、「おかげさまの心」である。お世話になっている人々に役立ち、社会に貢献することを使命として、一緒に成長していくという意味を込めている。
業界 4 位ながら差別化を追求
国内の店舗数を最近の概数でみると、ダイソー3620 店（外に海外 2270 店）、セリア 1810
店、キャンドゥ 1140 店、ワッツ 1360 店である。ワッツは 1 店当たりの規模が小さいので、
売上ベースでは業界 4 位である。
ダイソーは大型店を主力に、ファッション性も高めている。韓国はじめ、ブラジル、中国などへの展開にも力を入れている。国内物流を強化しつつ、SPA(製造小売業)志向も強めている。セリアはファッション性を軸に順調である。キャンドゥは大手に対応して、新しいブランディングによる店作りを行いつつ挑戦を続けている。その中で当社は基本的に上位 3 社とはできるだけ競争をしない差別化戦略をとっている。
M&A を通して規模を拡大
ワッツの 100 円ショップは小規模である。標準的店舗の商品点数は他社の半分以下であり、パート、アルバイトで運営できるようにしている。店舗は 2021 年 8 月末現在、国内で1364 店、大阪からスタートして全国に展開している。
同業の買収を何度か実施している。2005 年の三栄商事（埼玉）に次いで、2007 年に大手のオースリー（埼玉）を買収し、売上規模を倍増させると共に、仕入れコストの低減を実現させた。同時に店舗運営の統一により運営コストの節減を果たし、収益性の改善に成功した。
ミーツはもともとワッツのショップであり、シルクはオースリーのショップであった。新規
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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出店や既存店改装を進めていく中で、順次ワッツブランドへの統一を図っている。
2011 年に北海道へ展開した。当社のビジネスモデル（フォーマット）は、①出店にコストをかけない、②店舗運営にコストをかけない、ということなので、小さい売上高でも利益が十分出せる仕組みをもっている。そこで、北海道の 7 店舗を音通から営業譲受した。これを軸に多店舗化を図った。
また、2013 年に大専を買収した。大専は岡山県、広島県を中心に 100 円ショップ(「100円ランド」、「Randez100」)を 20 店ほど展開し、年商は 10 億円程度であった。その後、2014
年にワッツオースリー販売の中国、四国エリアを分社化し、大専との一体化で経営の効率化を図った。
事業部門別売上高と構成比（億円、％）

2017.8 2018.8 2019.8

2020.82021.8

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

(構成比）

100円ショップ
直営(ワッツ、ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）
小計

398
32
431

412
27
440

425
23
448

454
21
475

442
16
459

87.3
3.3
90.7

海外事業
直営
卸売
小計

9
14
23

10
16
27

7
17
24

4
13
17

2
12
15

0.5
2.4
3.0

国内事業

21

27

40

34

31

6.4

18

16

9

7

1.5

9
494

23
513

25
527

24
507

4.9
100.0

ギフト雑貨（ブォーナ・ビィータ）
北欧雑貨（ソストレーネ・グレーネ）
食品スーパーとの合弁（バリュー100）
ディスカウントショップ(リアル)

合 計

475

（注）あまの（輸入雑貨卸）は2019.11に撤退、ソストレーネ・グレーネは2021年3月に撤退。

100 円ショップの販売子会社を再編 ～ ワッツ東日本、ワッツ西日本の体制へ
100 円ショップの運営主体を 2016 年 9 月に再編した。北海道エリアの黒字化、大専との統合ができたことで、次の展開に向けた再編を行った。
従来のワッツオースリー販売、その子会社のワッツオースリー北海道、中四国を担っているワッツオースリー中四国を 2 つに再編して、ワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売と分けた。東は北海道から東海まで、西は近畿北陸から九州までを分担している。
これまでいくつもの会社を合併しており、その特性を活かしてきたが、スピードと効率の向上を目指して、東日本と西日本に集約して収益性の向上を図った。
ワッツは 100 円ショップ以外の業態にも展開～ファッション雑貨へ
ワッツ(Watts)の社名の由来は、“面白いことを「ワッ」とやろう”にある。いろんな事業
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportに挑戦していく社風をもっており、100 円ショップ以外も育てていこうと挑戦している。
ブォーナ・ビィータ（Buona Vita）は、心地よい生活をテーマに少しプライスの高い雑貨を 21 店展開している。これは、オースリーのファッション雑貨が発展したものである。100円でのファッション雑貨は難しかったので、もう少し高額な商品の店作りをした。ファッシ
ョン雑貨は食器などをはじめ、より専門的なものを扱う方向にある。他の専門店よりは安く、1000～2000 円の商品をベースにしている。
生鮮スーパーとのコラボ(協業)であるバリュー100 は、大黒天物産(コード 2791)との合弁（大黒天物産 60％、ワッツ 40％の出資）で、安定的に収益を上げている。
デンマークのライフスタイル雑貨店ソストレーネ・グレーネは、2016 年にスタートとした。2019 年 11 月末で 7 店を有していたが、昨年 8 月末に 4 店となった。立ち上げ期の苦労が続いていたが、昨年 6 月に撤退を決定し、今年 3 月ですべて閉店した。
2018 年 4 月にディスカウントショップのリアルを買収した。現在 6 店を展開する。
海外事業は直営、合弁及び FC 店舗合わせて、タイ、マレーシア、ベトナム、中国、ペルーに展開している。この内、タイはセントラルグループと組み、合弁及び FC 事業で KOMONOYA（こものや）として出店している。

新規事業の主な店舗数
2013.818

2014.829

2015.824

2016.822

ブォーナ・ビィータ
バリュー100
ソストレーネ・グレーネ
リアル
Tokino:ne（ときのね）

17
1

28
1

23
1

21
1

25
1
3

海外

10

20

35

59

こものや（タイ）
こものや（マレーシア）
小物家园(中国）
こものや（ベトナム）
こものや（ペルー）

8
2

15
3
2

22
4
4
3
2

合 計

28

49

59

国内

2017.8 2018.8
29
30

（店）
2021.829

2019.832

2020.8
32

21
1
4
4

20
1
5
6

21
1
4
6

21
1
0
6
1

66

72

88

83

69

29
6
9
10
5

31
5
9
14
7

37
9
2
11
13

49
8
2
9
20

50
2
6
5
20

41
2
4
3
19

81

95

102

120

115

98

（注）ソストレーネ・グレーネは2021年3月で撤退。Tokino:ne（ときのね）を2021年3月にオープン。海外は当社屋号の店舗数

ブォーナ・ビィータ事業～ワッツ・コネクション
2016 年 3 月にブォーナ・ビィータ事業を本体から独立させ、100％子会社のワッツ・コネ
クションを設立した。8 月末で 21 店を展開する。ワッツ・コネクションの年商はまだ数億円である。ファッション雑貨なので、ブランド作りと立地に合った商品戦略が鍵を握る。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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デンマーク雑貨のソストレーネ・グレーネは撤退
2020 年 6 月に撤退を決断した。今後の投資規模と回収リスクを検討して、継続は難しいと判断した。
Søstrene Grene(ソストレーネ・グレーネ)は、デンマークのブランドで、北欧風のテイストである。商品の価格帯は 200 円～1500 円というところで、デンマークの値段とさして変わらない。日本で一歩先行しているフライングタイガーとはかなり趣が異なり、実用的なリピーター呼び寄せ型の商品を取り揃えてきた。
毎週新商品を入れて、店頭を変えている。いつ来ても新しい商品があるというファッション系である。ソストレーネ・グレーネは、欧州でこれを売り切っていく力を持っている。
2016 年 5 月に、ワッツが 55％、ソストレーネ・グレーネ・ホールディング社が 40％、株式会社元林が 5％出資して「株式会社ヒルマー・ジャパン」を設立、ソストレーネ・グレー
ネがスタートしたが、年商数億円にとどまった。
次の展開として新業態おうち雑貨店「Tokino:ne（ときのね）」をオープン
1 日の自分の時間帯に合わせて生活を楽しめるように、さまざまな自宅で使う雑貨を提案していく。3 月に神戸市内で 1 号店をオープンした。
「Tokino：ne」の出足は今一歩である。
7 月にリニューアルして商品構成を見直している。
海外展開はアジアから中南米へ
海外展開は、1）まずは直営で進出して、ビジネスモデルを固め、2）次に現地パートナーを見出して拡大を図り、3）その周辺国に広げていく、という戦略をとった。海外店舗へは、中国から直接出荷を一部行っている。
当社の資本は入っていないが、ワッツの商品を主力に、ワッツが指導して均一ショップを展開するという店舗を、ミャンマー、モンゴル、フィリピンなど各国で展開している。また、
ペルーを拠点にして、ワッツがサポートした現地資本がメキシコにも出ている。
海外ビジネスのうち、ワッツの商品を主力とする店舗数は、自社屋号の店で 69 店、それ以外に当社が卸売している店が、アジア、中南米にある。双方を合計すると海外の均一ショ
ップは 100 店を超えている。
海外展開では、かつての日本の発展期と同じように、スーパーマーケットができて、チェーンオペレーションが成り立つようなレベルに国状が上がってくると、当社のような均一価格ショップの参入余地がでてくる。海外ではダイソーが圧倒的であるが、当社も 10 年弱かけて地盤を築きつつある。
コーポレートガバナンス～指名・報酬委員会を設置
コーポレートガバナンスでは、2016 年 8 月期より監査等委員会設置会社へ移行した。こ本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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れによって、取締役会における社外役員の発言は活発になっている。事業会社出身、弁護士、会計士の 3 名が監査等委員を務めている。3 名の監査等委員は、いずれも独立社外取締役である。
コーポレートガバナンスにおける「取締役会の実効性評価」において、実効性は概ね確保されている、と自己評価している。その中で、より一層の充実が求められる内容は、1）中長期的な経営戦略に沿った議論、2）CEO の後継者計画に関する監督、3）取締役のトレーニング方針であった。
2016 年 11 月の株主総会で役員退職慰労金制度を廃止し、業績連動型株式報酬制度を導入した。役員を対象とした株式交付信託方式で、取締役の報酬の一定割合を業績に連動して会社株式を交付する。信託期間は 5 年で、長期的な企業価値の向上を反映させている。
2019 年 10 月に「指名・報酬委員会」を設置した。任意の諮問機関として、3 名以上の委員から構成され、半数以上は独立社外取締役で、委員長も独立社外取締役から選任している。
平岡社長の親族は社員にはいない。後継者の育成は逐次図っていく方針である。

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

100 円均一ショップの優位性
100 円ショップとファッション雑貨のビジネスモデルは全く違うので、直接競合することはない。国内の経済情勢が厳しい時、100 円ショップ業態にはそれがプラスに働く。所得が伸びない中で、お買い得な生活雑貨は顧客に受け入れられる。国内の経営環境が厳しいと、撤退する小売業が出てくるので、居抜き出店のチャンスも増える。
ワッツ100円ショップの出退店数
2014.82015.82016.82017.82018.82019.82020.8(店、百万円/月）
2021.82022.8(会社計画）

直営
出店
退店
期末店舗数

123
63
908

113
64
958

102
79
981

130
66
1045

141
57
1129

110
75
1164

129
78
1215

165
39
1341

230
84
1627

ＦＣ
出店
退店
期末店舗数

0
2
51

0
1
50

0
3
47

0
5
42

0
10
32

1
5
28

0
3
25

0
2
23

0
2
26

全店舗数

959

1008

1028

1087

1161

1192

1240

1364

1653

直営1店当たり
売上高

3.40

3.26

3.29

3.18

3.04

3.04

3.12

2.75

(注）直営１店当たり売上高は期末店舗数ベース。2022.8期の計画には、音通エフ・リテールの145店（うちFC5店）を含む。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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当社の 100 円ショップはパート、アルバイトで運営されている。正社員 1 人で 7～8 店を担当するので、店が年間 50 店純増しても、社員は 6～7 人で十分対応していける。
かつての円高は仕入れコストの抑制という点でプラスに働いた。一方、円安になると、商品や価格の見直しが必要になっている。その時でも当社はローコストなので他社に比べて一定の競争力を発揮している。円ドルレートについては、105～115 円で落ち着いていると好ましい。
2021 年 8 月末の社員数は 443 名（1 年前比-2 名）、パート・アルバイト 2710 名（8 時間換
算：同+9 名）であった。
規模は小さいが一定の収益は確保～ファッション性のあるホビー商品、DIY 商品も人気
100 円ショップでは、ホビー商品も手軽に手に入る。手芸などの材料も 100 円でいろいろ揃う。若い女性や主婦が自分で作り上げるファッション性のある DIY 商品も人気が高い。生
活雑貨と共に、おしゃれで、ちょっとした創作や装飾ができるようなものをいかに揃えるかが集客のカギとなっている。
当社の テナント型の 100 円ショップの顧客 1 人当たり購入金額は 390 円程度である。
また、1 店当たりの月商は平均すると 270 万円強で、規模は小さい。居抜きで行う出店は基本的に内装にはあまり手を入れないので、自社で用意するのは商品、什器、看板と少なく、1000 万円もかからず店がすぐ出来る。出店コストが安くすむ分は、商品のよさにお金をかけている。
大手とはボリュームが違うので仕入れコストが必ずしも安くなるわけではないが、店舗
運営コストが安いので、十分カバーすることができる。顧客にとっては、実際の生活に役に立つ商品が、お得に手に入るので、店舗ロイヤルティが高くなる。
100円ショップ直営店の地域別販売(店、百万円）
期末店舗数
純増数
販売額
1店当たり月商
2019.8 2020.8 2021.8 2019.8 2020.8 2021.8 2019.8 2020.8 2021.8 2019.8 2020.8 2021.8
北海道
73
78
93
0
5
15
1979
2150
2169
2.26
2.30
1.94
東北
71
76
81
9
5
5
1853
2105
2146
2.17
2.31
2.21
関東
283
283
306
1
0
23 12555 13359 12534
3.70
3.93
3.41
中部
191
205
219
15
14
14
6698
7311
7206
2.92
2.97
2.74
近畿
223
225
244
1
2
19 10400 10861 10459
3.89
4.02
3.57
中四国
173
190
234
0
17
44
4598
4870
5034
2.21
2.14
1.79
九州
150
158
164
9
8
6
4442
4810
4736
2.46
2.54
2.41
直営合計 1164
1215 1341
35
51
126 42529 45468 44288
3.04
3.12
2.75
(注）期末の店舗数、純増数は同期間の出店数－閉店数。

店舗の標準化が決め手
出店費用も安いが、退店費用も安い。赤字が 3 ヶ月続いた段階で退店を視野に入れて検討し、改善の見込みがなければ機動的に撤退する。アルバイトやパートで店舗運営（オペ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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レーション）ができるように、店の標準化に力を入れている。
2002 年のジャスダック上場後、店舗数が 200 店を越えてきた。数の増加で、従来のようにきめ細かく店舗をみることができなくなった。そこで、平岡社長は店舗の標準化に取り組
み、これが多店舗経営の基本となった。
当社の目標は、よい商品を安く売る仕組み作りにあり、常に改善を続けている。①商品アイテムを絞り込み、単品当たりの販売量を増やすことで商品調達力を上げ、消耗雑貨のカテ
ゴリーキラーになる。②ローコストオペレーションを作る。パート、アルバイトで総てを運営できるように標準化、マニュアル化し、店舗の運営費を下げる。③ローコストの出退店を迅速に行う。建物は造らず、出店コストを安くし、スピードを速める。

100円ショップ上場企業比較（３社）
社名
コード
市場

ワッツ
2735

セリア
2782

キャンドゥ
2698

東1

ＪＱ

東1

業界順位
店舗数 (店）
売上高 (億円）
経常利益（億円）
売上高経常利益率 （％）

4位
1364
507
16
3.1

2位
1787
2007
214
10.6

3位
1065
730
16
2.2

株価 （10/27） （円）
時価総額 （億円）
PBR （倍）ROE （％）PER （倍）
配当利回り （％）

751
105
0.90
4.5
20.1
2.0

3720
2821
3.28
17.4
18.8
1.9

2556
429
3.22
2.4
134.1
0.7

（注）売上、利益について、ワッツは2021.8期、セリアは2021.3期、キャンドゥは2020.11期ベース。ROE、PER、配当利回りは直近予想ベース。

100 円ショップにおけるポジショニング
当社は 100 円ショップで業界 4 位であるが、これまでは小型店舗で実用性の高い生活雑貨を中心として、徹底したローコストオペレーションで、一定の収益を確保しつつ成長を遂げてきた。
当社は 3 つの戦略をとっている。第 1 は、新規出店に当たって、ファッション性を取り入れたきれいな店作りのフォーマットを作り、ワッツブランド店として展開している。これは、大手に真っ向から勝負するという作戦ではないものの、攻めるべき立地は取りに行く。立地
競争にあたって、このフォーマットを持つことで、既存店の契約更新やリニューアルにもノ
ウハウを活かしていくことができる。
第 2 は、既存店の競争力強化である。国内小売市場の回復の遅れにより若干苦戦する既存
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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店について、店舗改装や POS システムの導入などのハード面、パート・アルバイトの働き方の見直し、接客力の向上などのソフト面の両面から改善を図っている。
第 3 は、ファッションテイストを入れていくとしても、ローコストオペレーションは守っていく。当社は規模の小さい分店舗にお金をかけないという仕組みで、独自の収益構造を確保してきた。この路線は崩さずに堅持する。
委託販売型に強み
委託販売とは、食品スーパーの中に、生活雑貨としての 100 円ショップが入っているというタイプである。食品スーパーには、食品以外の生活雑貨が顧客にとっての利便性の観点でおかれている。しかし、食品スーパーが売りたいのは食品であって、生活雑貨への軸足は低い。ここに委託販売を伸ばす余地がある。当社は小回りがきくので、この領域で独自性を出しており、今後も拡大することができよう。
新規出店は順調であるが、退店も増えている。スーパーマーケット業界では、店舗を閉めるところもあるので、そこに出店していると、当社の委託販売も影響を受ける。一方で、生
活雑貨についてはアウトソーシングするという動きも活発である。この委託販売型 100 円
ショップでは当社のローコスト経営が活きており、出店要請も強い。この分野に関しては業界でトップクラスなので、出店は十分できよう。現在 100 円ショップ 1360 店のうち、委託販売店は 6 割を超えている。
Wattsブランドの店舗数
2015.82016.82017.82018.82019.82020.8(店）
2021.8

4Q末

4Q末

4Q末

4Q末

4Q末

4Q末

4Q末

15
8
7

63
35
30
2
52
7
45

15

115

103
56
50
3
154
17
138
1
257

155
82
78
5
264
27
246
9
419

177
94
100
17
343
36
331
24
520

198
107
113
22
441
42
443
44
639

229
123
132
26
596
63
586
53
825

テナント型(Watts)
改装
新規
閉店
委託販売型(Watts with)

改装
新規
閉店
合計

(注）2015.8期2Qより開始。2019.8期2Qよりテナント型(Watts店)、委託販売型(Watts with店）に統一。

‘ワッツ’ブランドによる出店
2015 年 2 月からワッツブランドによる店舗を開始した。2016 年 8 月末には改装、新規で計 115 店を出店した。その後順調に拡大し、2021 年 8 月期末には 825 店に拡大した。
ワッツブランドの狙いは 3 つある。
1 つは、契約更新期がくる既存の大型店舗を守ること。
2 つ目は、新規出店に当って、大手と正面から戦うことはしないが、当社の存在を示して一定のポジションを確保できるようにする。3 つ目は、新しい店舗で扱う商品は従来よりも趣
味、嗜好品のウエイトが上がるので、こうした商品のマーチャンダイジングに POS を活かし
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportて、既存店も含めた 100 円ショップ全体の品揃えを改善することである。
ワッツブランドの店舗のコンセプトは「“いつも”によりそう 100 円ショップ」である。
実生活に役立つ雑貨が当社の強みであるから、ここははずさない。新しい発注支援システムも導入している。棚を埋めるのではなく、売れないものは減らし、店舗オペレーションの負荷を下げて、顧客へのサービスに時間を振り向けていく。
Watts ブランドの効果
Watts ブランドは、おしゃれ、きれい、かわいい、を取り入れてきたが、それに見合って、店舗のコストも上がっていた。これが最適化されて、効率が上がってきた。不採算な大型店をやめたのもきいている。
既存店をワッツブランドに改装しており、効果を上げている。商品のレベルアップができており、これが他の既存店にも広がっている。店舗の規模によって、幾つかのグレードを設定している。委託販売型の店舗ではミーツやシルクも残るが、Watts with として店を出している。ワッツブランド店の狙いは、①新規出店上の競争優位を保つ、②既存店の守りを固める、③売上増で収益性を高める、という点にある。
課題は、ワッツブランドの新規出店にある。ブランド力がまださほど高くない面もあるので、立地がよくても集客に時間を要するケースが出ている。収益性の向上には、リニューア
ルよりは時間がかかるので、新規出店に当たってディベロッパーから声がかかり易くなっても慎重に選択していく必要がある。その意味ではワッツ店のテナント型新規出店は、収益化に従来に比べて時間がかかるとみておく必要があろう。
Watts 店と Watts with(ワッツウィズ)店を展開
直近の 2021 年 8 月末でみると、テナント型の Watts 店 229 店、委託販売型の Watts with
店 596 店である。
当社の直営店は、テナント型と委託販売型に分けられる。委託販売型とは、例えばスーパーの中に当社の雑貨が一定の店舗スペースを構えているという形である。当社が在庫を負担する店舗なので直営店ではあるが、レジや現金管理などの販売業務をそのスーパーに委託している形である。
この委託販売型の直営店についても、きれいな店に変えている。その店舗名をミーツではなく、Watts with と名付けた。Watts with 店がかなり増えている。品揃えも変化していく
ので、売れ行きへのプラス効果が見込める。
リニューアルも効率化
ワッツブランドのきれいな店は、改装に投資を伴う。その投資についてもかなりこなれてきたので、低コストでできるようになった。Watts 店は、例えば従来 40 百万円かけていた
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ものが数百万円から 20 百万円でできるようになった。このように設備投資が圧縮できると、売上げのプラス効果に合わせて、店舗の収益性が早めに上がってくる。
年 100 店ペースの出店というのは、1)その程度の出店余地は十分あるとともに、2)当社の店舗開発担当の人員キャパシティからみて妥当なところである。無理な出店はしない計画を組んでいる。リニューアルのコストは一定程度かかるが、さほど大きいわけではない。今後の投資額については、大型の M&A がなければ、通常のキャッシュ・フローで十分賄える水準である。

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進、M&A も実施

コロナショックの影響～100 円ショップが好調
コロナ対策には万全の手を打っているが、それでも社員、パート・アルバイトの感染は避けられない。感染者が出た場合には、すぐに手を打っている。
100 円ショップ業界は、当初、コロナの影響で巣ごもり需要が高まり、業績は向上した。
その効果は既に一巡しており、ポストコロナに向けての準備が、次の格差を生み出すことにもなろう。
コロナ禍は 100 円ショップの中でも、とりわけワッツに効いた。スーパーは休業しなかった。巣ごもり需要が増えた。食品スーパーにある委託販売や、食品スーパー近くのテナント型が好調であった。中国発のコロナショックで、中国からの商品供給のストップが懸念されたが、中国はいち早く活動を再開し、供給・調達面で大きな欠品になることはなかった。
海外、ファッション雑貨は不振
コロナの影響は、100 円ショップ、リアル、バリュー100 にはプラスであったが、ブォー
ナ・ビィータ、ソストレーネ・グレーネ、海外の均一価格ショップへの卸売は大きくマイナ
スとなった。ブォーナ・ビィータは休業する店も多かった。
海外でも、フィリピンやシンガポールでスーパーの中に店舗があるところはよかった。ペ
ルーの直営などコロナの影響が大きいところは厳しい状況となり、卸売も大きく減少した。
今後の 100 円ショップの存在はいかに
100 円ショップ業態は大丈夫か。デフレ、円高時代が終わり、マイルドインフレ、円安時
代に入ると、100 円ショップという業態は特色を失っていくのではないか、という見方がある。これに対して、収益性を改善しつつ成長していける、と平岡社長は考えている。
大手はファッション性を活かし、立地とボリュームでこれを乗り切ろうとしている。もし100 円という均一価格のもつ訴求力が、コストと商品の魅力のバランスから離れていくなら
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ば、業界は衰退に向かおう。しかし、ここからが工夫のしどころである。ファッション性を付加しつつも、消耗品を軸とした生活雑貨の領域で特色を出し続けることは十分できよう。
一方、高額商品の導入を進めている。ダイソーと同じ戦略をとるわけではないが、さまざまなルートを作っておきたいと考えた。高額商品は、100 円では絶対できない商品の価値をみせていくことがカギである。100 円ショップの価値を落とさずに、むしろ高める方向で、新たなる均一性を追求する。

今後の事業展開～重点施策

三位一体経営

100円ショップ + 海外事業 + その他事業

100円ショップ事業

Wattsブランドのブラッシュアップ
高額商品（200円～1000円）の取り扱い拡大
ディスカウントショップ リアルの商品調達力の活用
コラボ出店のシナジー創出
POSデータの活用、キャッシュレスへの対応「FLET'S」など140店の買収店舗との経営統合化

海外事業

卸売事業の拡大
既存事業の改善
商品力の強化（海外専用商品、メイドインジャパン、高額商品）

その他事業

ブォーナ・ビィータ
リアル

ロケーションの厳選とSNSの活用
100円ショップとの連携、近接出店、コーナー出店
100円ショップとのシナジー追求

今後の事業展開の方向
今後の事業展開は、100 円ショップ、海外事業、ファッション雑貨を軸とする。この点は、これまで通りであるが、いくつかの変化と課題がある。
第 1 は、100 円ショップにおいて、100 円以外の商品を一定程度品揃えして、集客効果と購買金額のアップ（高付加価値化）を図っていく。また、スーパーなどの委託販売では、100円ショップに限らず、雑貨の枠を広げていくことも有効である。
第 2 の海外事業では、直営と卸売の良さを活かして事業の拡大を図っていく。直営のペルーを軸に、中南米への広がりという点では卸売を増やしていく。タイやマレーシアは、当初の直営を、現地資本に任せて卸売に切り替えてきたが、店舗のマネジメントという点ではサポートが必要な場面も多い。
第 3 のファッション雑貨は、まだ今一歩である。競争が激しい領域だけに引き続き挑戦が続く。ブォーナ・ビィータは工夫しながらも、まだ採算にのっていない。
輸入雑貨のあまのは 2019 年に撤退した。ソストレーネ・グレーネは、欧州で成功しているので、そのビジネスモデルを日本へ持ち込んで事業展開を進めてきた。しかし、2019 年 8
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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月期は減損を余議無くされ、2020 年 8 月期に撤退の決断をした。
1)デンマークの商品揃えをそのまま持ち込んでも日本の生活テイストに合わないものがあるので、その見直しに一定の時間をとられた。2)表参道、お台場など立地のよいところに出店すると、家賃が高く、それを吸収するのが難しい。3）よって、立地の見直しを図って、生活立地でコストの合うところに出店した。黒字化する店舗が出て、ようやく方向がみえてきたが、拡大は困難と判断した。
変化への対応
当社は、委託販売型の出店に独自の強みをもつので、ここに力を入れている。テナント型のよい立地は、他の業態との競合があり、同業での陣取りも大手が有利となる。高い賃料、高い人件費では採算が難しくなるので、無理に出店するのは得策ではない。
ワッツのテナント型の出店は減少している。競合をみながら、無理をしないようにしている。一方で、委託型は高水準で出店している。規模は小さいが一定の利益は稼げるので、ここが支えとなっている。但し、今の仕組みでは商品在庫の回転率が低下してくるので、ここをいかに改善していくかが課題である。
ワッツはどのようなビジネスモデルにシフトしていくのか。100 円ショップはトップライン（売上高）を伸ばさないと、人件費、家賃、運送費のアップを吸収できない。委託販売は順調であるが、売上高が小規模である。テナント型に加え委託販売型店舗でも、利益を確保するために 200 円～1000 円の高額商品も品揃えとして取り入れていく。
グループ事業間でのコラボ出店も行っている。ディスカウントショップ「リアル」の商品を組み合わせた「ワッツ門真南店」などでトライしている。
業界 5 位以下の 100 円ショップは、出店が難しい。既存店が上手くいかなくなると、縮小均衡になる。固定費がカバーできなくなると赤字になっていく。こうした中小を傘下に収めることは、立地にもよるが再建は容易ではない。ロードサイドで食品が多い 100 円ショップ
はとりわけ厳しくなろう。
セルフレジは人件費削減という点で、進む方向である。ここに電子決済が入ってくると、その手数料が取られるので、利幅がさらに縮むことになる。キャッシュレス決済への対応も進めざるをえないが、うまくやらないと収益性が落ちてしまうことが懸念される。
100 円ショップの約 140 店を買収～「FLET's」、「百圓領事館」の屋号
ワッツは、7 月に音通（コード 7647）の 100 円ショップ事業を譲受することで基本合意
し、10 月に音通の 100％子会社である音通エフ・リテールとニッパンを買収した。
音通エフ・リテールは、「FLET’s」、「百圓領事館」の屋号で 100 円ショップを 140 店ほど展開する。ニッパンは 100 円ショップ商材の卸売を行っている。
音通エフ・リテールの業績は、2021 年 3 月期で売上高 9196 百万円、営業利益 330 百万本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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円、純利益 209 百万円であった。その前の 2 期は赤字であったので、2021 年 3 月期の B/S
は総資産 2992 百万円、純資産-561 百万円であった。ニッパンは売上高 526 百万円、利益は若干赤で、純資産はほぼゼロであった。
ワッツはかつて、音通の北海道地域の店舗を買収した経験がある。これを数年で黒字に持っていき、北海道での出店も拡大した。また、これまでにも大型の M&A を 100 円ショップでは経験してきたので、今後の事業展開に不安はない。
10 月から連結に入った。店舗の運営は、人員をそのまま引き継ぐので特に問題ない。商品の仕入れ、販売などはすぐに一体化できるので、1 年後には PMI(買収後の統合)がほぼ完了しよう。
音通エフ・リテールは、不採算店は縮小した上で事業を引き継いだ。黒字店は一体化の中で収益性を高めていく。年商 80 億円で数億円の営業利益を出すことはできるので、買収に伴うのれんの償却（1 億円強）があるとしても、ほぼ吸収できよう。EBITDA は増加し、数年あれば 140 店の出店効果を上乗せすることができよう。
この M&A を 2 年で成功させて、業績に明確な上乗せ効果を生むことができれば、100 円シ
ョップの中下位グループから次の M&A も実行に移せよう。
フレッツの効果
音通エフ・リテールの M&A については、3 つの効果が期待できる。1 つは、フレッツは大型のロードサイド店が多いので、ここのノウハウをワッツに取り入れていく。2 つ目は、フレッツの仕入れ原価は高いので、ここにワッツのノウハウを入れ、オペレーションの効率を上げていく。3 つ目は、ブォーナ・ビィータや「ときのね」との連携も活かして、ワッツ、フレッツに共通する新しいフォーマットを作っていく。
これによって、委託販売型の強みに加えて、100 円ショップの店舗当たり売上高の増加と収益性の向上を図っていく。今期はコスト先行となるが、来期は店舗効率の向上が収益面でプラスとなってこよう。
フレッツなどの店舗は、これまでの M&A と同じように、リニューアル時にワッツブランドに変えていくことになる。音通エフ・リテール（社員約 80 名）についても、統合を進める
中で次の形を模索していく。
新しいフォーマットに向けて
音通エフ・リテールとニッパンが 10 月より連結に入った。株式の取得原価は、1 社 1 円として 2 円であった。両社の累積赤字分がのれん代となり、借入金は肩代わりした。のれんは 5 年で償却するので、年間 1 億円強の費用となろう。
音通エフ・リテールへの業務改善としては、1）仕入れ原価を下げる、2）売れ筋を入れる、
3）オペレーションを改善する、という効果は半年もあれば出てこよう。その意味では、来本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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期から収益改善が本格化しよう。
100 円ショップの M&A は、これまでもいろいろ手がけてきたので、この PMI に心配はいらない。課題はその先で、今回の M&A を活かして、100 円ショップの新しいフォーマットを創っていくこと。これが平岡社長の最大の狙いである。これによって、売上高 5％成長、営業利益率 3％を達成できるようにすることを思い描いている。
100 円以外の高価格帯の本格化
100 円以外の価格は 200～1000 円であるが、売れ筋は 300 円、500 円のゾーンである。例
えば、100 円ではどうしても提供できなかった洗濯ものを入れる少し大き目の籠や、自動で開くジャンプ傘、あったかいスリッパなどがうけている。籠はホームセンターより安く、傘もコンビニで買うよりもかなり安い。
取扱品目は、2021 年 8 月期で 2000 アイテムを達成した。この間、売れ筋の見直しもスピーディに進めている。
100 円以外の高価格帯の売上比率は、8 月末で直営店の 7.2%まできた。
今後は 10％まで上げていく方向にある。
高額品（200～1000 円）の取り扱いアイテム数、高額品の導入店舗を増やしており、仕入れの量がまとまってくれば、調達コストは下がってくる。これらの商品は海外へも伸ばしていく方針である。100 円ショップ 2 万アイテムのうち、高額品が 2000 アイテムになれば、全体の売上面では 10％以上を占めることも可能となる。
高額商品のポイントは、1）何といっても価格に見合った商品のよさがアピールできて受け入れられること、2）その上で、粗利益率が十分確保できること、3）これによって、全社の高付加価値に寄与することがカギである。取扱店舗も委託販売型店舗への導入も進めている。単に増やすだけではなく、1）PB 商品化を図り、2）売れ行きが今一つの商品を減らすことに力を入れている。
高額商品の売上比率
2019.8(％、店、個）2021.82020.8

売上比率 店舗数 アイテム数 売上比率 店舗数 アイテム数 売上比率 店舗数 アイテム数

1Q

0.7

383

284

2.9

483

1024

6.3

672

1498

2Q

1.0

406

347

3.8

519

1118

6.4

714

1356

3Q

1.4

424

555

4.2

556

1453

6.9

784

1539

4Q

2.3

433

862

5.9

585

1532

7.2

826

2017

高額商品の効果
高額商品の売上比率の上昇は、3 つのルートで収益性の向上に結び付いている。1）従来
100 円では提供できなかった商品の品揃えとその販売の増加で、高額商品の採算（利益率）
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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が 100 円商品を上回ってきた。2）100 円商品で、品揃え上無理していた商品を、高額商品として提供できるようになったので、100 円商品の採算も改善する方向にある。3）生活用品を中心としながら、顧客のロイヤリティは高まるので、これが顧客のリテンションやリピートに好循環となりうる。この効果は、今後数年は続きそうなので、大きなプラス効果をもたらそう。
一方で、高額商品戦略の留意点にも注目しておく必要がある。顧客からみた時、ワッツの店舗が生活用品の 100 円均一というイメージから、商品の品揃えが変わって、自分に合わな
い違った店になってきたと思われないことである。
そのためには、1）100 円均一商品はいつものようにきちんと揃っており、その中で新しい発見ができること、2）高額商品は 100 円では提供できない価値が分かって、顧客が常に納得していることが重要である。
高額商品の売上比率は、サービス提供に対する 1 つの KPI に過ぎないので、これが上がしきいちればよいというものではない。そこには、一定の閾値があろう。会社側でも、ここを慎重に見極めながら戦略を進めている。
ディスカウントストア「リアル」の狙いは調達ルートの多様化
2018 年 4 月に、大阪と広島で小型のディスカウントショップを 4 店運営していた「リアル」を買収した。地域密着で日用品の豊富な品揃えをしている。狙いは、雑貨の調達先を広げることにある。国内での品揃え、海外卸売の拡大に当たって、リアルの活用を図っていく。
リアルは収支トントンレベルであるが、店舗を増やして、仕入れのボリュームを上げるという方向で、収益性は改善できよう。当社のルートで仕入れの協働効果が出るとインパクトはあろう。年商 25 億円規模で、ここの商品調達力をグループで活用していく方針である。
リアルは、自社での出店と同時に、100 円ショップでの商品展開も始まった。リアルの調達ルートを 100 円ショップに活かす。これがうまく行くと、新しい差別化の 1 つとなろう。
リアルは 6 店のうち 1 店が 100 円ショップへの委託型である。事業としては黒字を確保している。
リアルとの相乗効果は如何に～100 円ショップにおけるリアルの活用
ディスカウントショップ「リアル」の商材を活かして。100 円ショップ内でのコーナー展
開をトライしている。リアルの供給ルートを利用して、ナショナルブランドの商品を割安で提供する。100 円ショップの生活雑貨にディスカウントの生活用品が揃っているというイメージである。互いのついで買いで、購入頻度や購入金額が上がることになる。
100 円ショップとのシナジーを追求することが、買収時からの大きな狙いである。100 円
ショップ＋DS（ディスカウントショップ）のコーナーが一定の効果を生むならばプラスに働く。さらに、委託販売先でも、100 円ショップコーナー＋DS の雑貨コーナーが任せてもらえ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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るようになれば、これは差別化戦略として効いてこよう。
リアル住道店は、地元密着のスーパー＋DS というタイプの店舗である。生鮮があるという点で小さなスーパーであるが、それ以外の食品、雑貨は段ボールの箱に詰めたまま売っている。いわゆるディスカウント型である。地元密着なので、十分やっていける。
リアルの商品が並んだ駐車場付きのワッツ門真南店では、そのフロアに 100 円以外の食品コーナーや、100 円以外の雑貨コーナーがある。全体の 2 割くらいのスペースにリアルの商品がある。
100 円ショップなのに、100 円以外の商品がいろいろある。100 円以外の商品には値段が表示されている。80 円くらいから 1000 円くらいまでいろいろある。100 円ショップに買い物に来た人にとって、便利でここで買った方がお得というものが揃えてある。これが受け入れられていくと、リアルを活かした差別化が効果を発揮しよう。リアルとのコラボは客数の増加につながっている。
課題への対応～新システム
1）キャッシュレス決済への対応、2）自動発注の推進による人員削減、3）物流におけるオペレーションの削減などに手を打っている。
店舗効率では、発注支援の効率化が課題で、自動発注にいくことができれば省人化に結びつこう。2021 年 4 月に新システムが動き出した。発注支援が自動発注に切り替えられる。
店舗におけるキャッシュレスについては、クレジットカード、電子マネーが使える店舗は、
460 店中 7 割を超え、ほとんどの店舗で QR コード決済を導入している。
昨年 7 月からレジ袋を有料化した。サイズによって、3 円、5 円、7 円をオンする。レジ
袋を不要とする客は、9 割前後と大半を占める。エコに貢献するとともに、レジ袋の費用削減にもなっている。一方、店舗では商品としてのビニール袋が売れている。
システムの活用という点では、POS データによる自動発注は現在いくつかの店舗で検討中である。セルフレジについては、今期中に 100 店へ増やしていく。
基幹システムへの投資は 4 億円強であった。これも 5 年で償却するので、年間 80 百万円
強の償却増となる。
オンラインショップを本格化～株主優待もここに誘導
昨年 1 月より、ワッツオンラインショップをスタートさせた。100 円商品を EC サイトで買うのだろうか。開始してみると思ったより結果が出ている。100 円ショップに続き、ブォーナ・ビイータ、Tokino:ne（ときのね）でもオンラインショップを展開している。
EC サイトは 9 月にリニューアルして、これまでの 1000 アイテムから 1 万アイテムに増大させた。税込 7700 円以上で送料が無料になる。
これに伴い、株主優待を変更した。100 株からではなく、200 株以上保有の株主にオンラ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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イン商品で 2000 円相当を自由に選べるようにした。オンラインの顧客になってもらうという狙いである。
収益力・資本効率の比較（％、回、倍）ROE

ROS

自己資本利益率 売上高純利益率

総資本回転率

レバレッジ

売上高

売上高

売上高

総資本/自己資本 営業利益率 粗利益率

販管比率

セリア
23.4
20.8
18.2
17.0
18.4

7.25
7.11
6.76
6.65
7.33

2.24
2.09
1.97
1.88
1.85

1.45
1.40
1.37
1.36
1.35

10.4
10.4
9.8
9.7
10.6

42.9
43.2
43.3
43.3
43.3

32.5
32.8
33.4
33.5
32.7

9.8
8.9
6.6
2.7
3.6

1.57
1.46
1.13
0.46
0.60

2.79
2.81
2.80
2.61
2.56

2.24
2.15
2.08
2.22
2.30

3.4
3.0
2.6
1.7
2.1

37.6
38.5
38.6
38.6
38.3

34.2
35.5
36.0
37.0
36.2

2016.8期
7.9
1.56
2.54
1.99
2.6
37.5
2017.8期
8.7
1.76
2.46
2.00
2.5
37.9
2018.8期
6.2
1.28
2.47
1.99
2.0
38.0
2019.8期
0.7
0.14
2.48
2.02
1.4
37.6
2020.8期
7.6
1.47
2.45
2.12
3.4
38.3
2021.8期
8.9
1.90
2.36
1.98
3.3
38.7
（注）ROE＝ROS×回転率×レバレッジ、 売上高営業利益率＝売上高粗利率－売上高販管費率

34.9
35.3
36.0
36.2
34.9
35.4

2017.3期
2018.3期
2019.3期
2020.3期
2021.3期

キャンドゥ
2016.11期
2017.11期
2018.11期
2019.11期
2020.11期

ワッツ

業界でのポジショニング
マーケットが成熟化する中で、店舗が同質化すれば大手が有利になる。赤字店舗の撤退があると、残ったところには残存者利益が出てくる。効率化については各社とも取り組んでいるが、従来と同じやり方でコストアップを吸収するのは容易でない。
100 円ショップ業界では、高付加価値化をどのように実現するのか。他社との差別化をいかに図っていくのかが問われている。
業界のポジショニングと戦略は、3 つの軸でみることができる。第 1 は、店舗の大型化/
小型化という軸である。第 2 は、実用品/おしゃれ品という軸である。そして第 3 は、効率化/高付加価値化という軸である。ダイソーは大型化で、セリアはおしゃれ品で、業界をリードした。
ここからは、第 3 の軸で、他社をどこまでリードできるのかの競争になろう。1)ビッグデータの分析、2)SNS の活用、3)セルフレジの導入、4)100 円均一より上の商品ラインアップ、
5)海外卸売の拡大などがすでに動き始めている。
イオンによるキャンドウへの TOB～その影響はいかに
10 月に、イオンがキャンドウを買収すると公表した。TOB によってキャンドウの 51％を所有し、子会社とする。キャンドウは上場を継続する方針である。キャンドウは収益性が低
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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下していたが、イオングループに入ることで、①出店の機会が増加し、②グループのファイ
ナンス力、DX 力を活用して経営効率が高められる。これが 100 円ショップ業界にどのように影響してくるか。
イオングループの店舗（ショッピングモール、GMS、食品スーパー、ドラッグストア）な
どに、ダイソー、セリア、ワッツはそれぞれ出店している。ここが一定の期間を経ながら見直される可能性がある。また、新しいグループ内の出店に当たっては、キャンドウが優先される可能性が高い。
一方で、イオングループの子会社になったので、イオンと競合する企業からは出店が敬遠される可能性がある。
ワッツはイオングループに一定程度出店しているが、その依存度はさほど高くない。委託販売ではキャンドウに比べて圧倒的№１なので、ここで影響を受けることは少ない。数年でみると、イオングループからの退店があったとしても、その分は他の新規出店で十分埋めることができよう。
カギは新規出店におけるキャンドウとの競合が強まるか、弱まるかという点にある。この点には引き続き注目したい。
新しいポジショニングの中で、基本は変わらず
セリア、ダイソーは PB 商品を増やし粗利をとっているが、当社は 100 円商品の PB 商品
でお得感を出し、顧客を引き付けることに活用している。
大手 3 社は、大型店、SC への出店、ファッショナブルなきれいな店を志向しているが、当社はスーパーの中の 100 円ショップという枠からはみ出さないようにしている。きれいな店で出られるところには出ていくが、基本的に大手と競合するやり方はとらない。
100 円ショップの大手 3 社をみると、セリアに対するディベロッパーの評価は高い。ダイ
ソーはセリアに負けないように対抗している。当社はこの競争に真っ向から入っていくものではない。
セリアは商品アイテムを 2 万点以上へ増やしている。1800 店の店舗とデータ活用の精度向上で、これまでよりもロングテールの在庫を増やしていくリスクがとれるようになった。
また、店舗人員の適正配置や物流システムの効率改善で独自の効率化を図っている。
キャンドゥは、ネイル関連の商品など従来弱かった 20～40 代の女性のファッション雑貨
でヒット商品を出しており、インスタグラムの SNS でも評判をとっている。直営による出店のほかに、FC 出店を強化している。2021 年 11 月期に、直営で初めて委託店を出店した。
また、100 円以外の他価格帯商品に 2020 年 7 月より参入したが、当初目標とした売上比で 10％に近づいている。100 円では提供できない商品を 500 アイテム投入し、価格帯は 500円までである。これまではお得感を出すために粗利を低めにとっていたが、ここからは品目の入れ替えを中心に展開するようだ。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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当社にとって、中小型店の出店は、1 店当たりの売上高、利益額が減るので、効率はよくない。しかし、当社はもともと小回りのきく経営を展開してきたので、大手とは一線を画した低コスト経営に慣れている。同時に小型店舗でも一段と効率が追求できるように、オペレーションのシステム化も進める方向にある。資本効率を比較しても、ポイントは利益率の差にある。どこで差別化を強めるか。もう一段の工夫が求められるところである。
WATT'S new ～ ライフシーンを提案
新しい提案型売場「WATT'S new（ワッツニュー）」は、テーマ型のコーディネートで 100円ショップらしからぬオシャレ感を出している。ポイントは顧客へのアピールと同時に、ディベロッパーへのテナント評価の向上にも役立っている。
3 ヶ月単位でテーマを決め、ディスプレイを大きく変化させ、ライフシーンをアピールする店舗作りをワッツ西武本川越ペペ店など一部の店舗で行っている。当社の訴求したい若い女性層の顧客が増えており、売り上げも堅調に推移している。カギはコーディネートを通した提案を行うことにある。
ブォーナ・ビィータは仕組み強化へ～100 円ショップ内にコーナーを設ける
ブォーナ・ビィータはまだ黒字化がみえない。長年、ファッション雑貨として続けているが今一つ事業として自立できない。商品の見直し、立地の見直しを継続しつつも、ブランド
ロイヤリティは確立できていない。
ファッション雑貨について、人材の確保に大きな問題はない。新しいフォーマットにレベ
ルアップする努力は継続中である。
商品構成の見直しがもう一段必要になっている。ブォーナ・ビィータの平均単価は、従来の 1300～1500 円から最近は 1700～1900 円へ上がっている。ブォーナ・ビィータのフォーマットは次第に受け入れられてきている。2015 年 3 月に出店した池袋店は、ディベロッパーにアピールできる存在となっている。
生活雑貨の店舗として、いいロケーションがとれるようになってきた証であるが、それに伴って商品の見直しも必要となっている。店舗立地に合わせた品揃えを強化している。
ブォーナ・ビィータの事業は継続する。まだ不採算ではあるが、黒字化を目指すことができるとマネジメントは判断している。1 つの試みとして、100 円ショップ内に、ブォーナ・
ビイータコーナーを設けることを始めた。高額商品ではなく、100 円ショップへの小さなイ
ンショップ展開である。高額商品とは違った形でファッション性のある生活雑貨がコーナーとして展開できれば、シナジーが成り立つ。ブォーナ・ビイータのファッション性をアピールして、ワッツ店舗の魅力を高めていくことを狙っている。
ブォーナ・ビィータは、2021 年 8 月期でみると、5 店出店、5 店退店であった。出店のち
4 店は 100 円ショップへの委託販売型としたファッション雑貨で、100 円商品とは違ったも
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportのを提供しようとしている。既存店は前期比-18.8%と低調で赤字を継続している。
ソストレーネ・グレーネから撤退と教訓
ソストレーネ・グレーネを運営する子会社ヒルマー・ジャパン（持株比率 55.0％）は事
業撤退を決定した。2016 年 5 月にソストレーネ・グレーネ（同 40.0％）と合弁で同社を設立し、10 月に 1 号店を出店し、これまで 8 店出店した。店舗フォーマットを見直し、小型店として、店舗ベースでの黒字化の目途は立ったが、ここから出店を拡大し収益を上げることは、投資回収の期間とリスクの点から難しいと判断した。
なぜうまくいかなかったのか。北欧（デンマーク）の生活雑貨を日本に持ち込むというア
イデアはよかった。都心にやや大型の基幹店をいくつか持ち、そこを母店にして、周辺に多店舗を図るという構想であったが、1）商品の品揃えがデンマークのままでは日本顧客の生活テイストに十分合わなかった。2）都心は家賃が高く、出店立地の選択が収益的に見合わなかった。3）郊外の生活立地へ小型店を出して、ここは採算がとれるが、収益性が必ずしも十分でなかった。4）マネジメント人材を外部から招いたが必ずしも十分でなかった、という点にあろう。次の新規事業にはぜひ活かしてほしい。
おうち雑貨店「Tokino:ne（ときのね）」がスタート
新たな業態として、おうち雑貨店「Tokino:ne（ときのね）」をスタートさせた。3 月に神戸で 1 号店をオープンした。コンセプトは、“「自分時間の楽しみ方」を形に”とした。朝起きて、身支度して、昼は仕事やショッピングに出かけて帰宅、夜は夕食、お風呂、就寝という 1 日の時間を、自分自身が楽しめるように演出するための商品を取り揃えて提案するという内容である。
100 円ショップの延長にあって、100 円ショップでは提供できない価値を新しい切り口で創ろうというものである。100 円ショップ事業の社内から出てきた。アイデアは面白いが、
まだトライアルというところである。
海外は黒字を確保
海外事業の売上高は、新型コロナの影響で減少しているが、収益面では黒字を確保した。
タイの合弁も先方のセントラルが家賃、倉庫などの面でコスト削減に協力してくれた。卸売の収益でタイのマイナスをカバーした。シンガポール、フィリピン、カナダなどの売上は改善方向にあるが、海外事業で新型コロナ収束はまだみえていない。もう 1 年は辛抱の年になろう。
タイの「KOMONOYA」「Watts」はジャパンテイストを活かしたファッショナブルな店
タイはセントラルグループのマネジメントのもとで出店している。9 年前にタイのバンコ
クで 100 円ショップと同様の均一ショップ「KOMONOYA」を始めた。タイの均一ショップは日
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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本と同じではなく、60 バーツ（現在のレートで約 206 円）均一でタイの消費者にとって安いわけではない。日本の製品だからこそ、その雑貨が少し割高でも新鮮で面白いと受け入れられる。例え中国製であっても、日本仕様・デザインであることで価値が高まっている。タイの「KOMONOYA」はデパートモールに出店している。
2013 年 5 月にタイワッツにセントラルデパートが 51％の資本参加を行い、当社は 49％の出資となった。タイで小売業を本格的に展開するには、制度上現地企業がマジョリティを持つ必要がある。セントラルは立地情報を豊富に有する。これによって出店は加速している。
マネジメントはセントラルが担当している。タイでも、日本と同じように店の入り口にはファッション性の高い商品を置いて、お客を引きつけ、中では生活に必要な雑貨をきちんと揃えておくというのが基本である。それを売れ筋商品にだけ力を入れていけば、全体のバランスが崩れて、お客への訴求力は落ちてしまう。このあたりを見直した。
タイで 2018 年 6 月末にワッツブランドの 100 円ショップがオープンした。
従来「KOMONOYA」
として展開していたが、セントラルグループが日本のワッツ店をタイに持ち込みたいと要請してきた。日本人も多く住み、日本人向け大型スーパーがあるところに、これまで他の 100
円ショップがあったが、そのテナントに入った。従来の「KOMONOYA」の 2 倍近いスペースがあるので、ワッツタイプのきれいな店作りとした。現在 10 店舗まで増加している。
ベトナムは FC を見直し
ベトナムはセントラルグループの子会社が FC のコアとして、多店舗化を進めてきた。ハノイ、ホーチミンなどのモールに出ている。ベトナムの売価は 4 万ドン（約 200 円）で、現地では安くない。むしろ高い価格帯であるが、ジャパンテイストがうけている。外国資本での複数出店は制度上難しいので、タイのセントラルグループである地元企業と組んで FC 展
開を図っており、現在 3 店舗を有する。
海外国別の店舗数
2012.8 2014
タイ
中国
マレーシア
ベトナム
ペルー
合計

2015

2016

2017

22
4
4
3
2
35

29
9
6
10
5
59

8

8
2

15
2
3

8

10

20

2017.8 2018.8 2019.8 2020.8
31
9
5
14
7
66

37
2
9
11
13
72

49
2
8
9
20
88

50
6
2
5
20
83

(店）
2021.8
41
4
2
3
19
69

(注）当社の屋号を持つ店舗数。その他に当社が現地資本の均一ショップをサポートする店舗がミャンマー、
モンゴル、シンガポール、フィリピン、カンボジア、ブルネイ、米国、メキシコ、ブラジル、ニュージーランドなどに40店超。

中国は催事と卸売に注力
上海の現地法人を 2020 年 4 月に中国系の日本法人に売却した。中国は家賃、人件費がか
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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なり上がっており、現地のビジネスを直営で展開するのは難しいと判断した。
卸売としての事業、商品供給は続けるが直営はやめた。中国からの商品調達については何
ら変化なく問題ない。
日本の商品であるということをアピールして、中国でもみられるようになった 10 元ショ
ップに対して、15 元(268 円)ショップで対抗している。顧客は別のものと考えているようで、日本テイストの 15 元ショップでやっていけよう。
マレーシアは卸売りにマレーシアは現地のパートナー企業に全株式を譲渡し、現在はフランチャイザーとして関わっている。先方はシンガポールへの卸売も拡大しており、これが当社にプラスに働いている。
マレーシアは、2014 年 8 月期に 3 店出店し、基幹店となる 3 店舖目がクアラルンプール
近郊で最大のモールに出店できた。2016 年 8 月期には直営店を 6 店舗まで増やしたが、リンギット安で仕入れコストが高くなり、円換算の売上高が目減りし、全体の採算は厳しかった。マレーシアの子会社は業績が低迷し、2017 年 8 月期に親会社単体において株式評価損
218 百万円を特別損失として減損処理した。その後、直営はやめて、現地資本(ハリソンズ)にマネジメントを譲り、卸売を中心に拡大している。
ペルーの経済環境が変調
ペルーは現在 19 店となった。リマで KOMONOYA を出店し、順調に推移してきたが、現在は厳しい。米国貿易政策の影響やコロナショックで、経済環境が悪化していることによる。
当社は、2014 年 8 月にペルーに会社を設立した。2015 年 3 月に 1 号店を出店した。南米
では、日本に対する親和性が高い国から入ることにした。ペルーの通貨はソル（ヌエボ・ソル、PEN）、1 ソルが約 28.5 円である。ペルーの 100 円ショップは 6 ソルのシングルプライスである。日本円で 171 円程度、現地では必ずしも高いとは受け止められていない。日本の雑貨が 1 個 6 ソルというのは安くはないが、十分受け入れられた。ペルーは、ファッション
モールでのロケーション確保が難しいが、うまく出店できた。課題は物流にあるが、そのベースを作っているところである。
卸売が拡大
海外では、自社屋号の KOMONOYA、小物家園の店舗数は 2021 年 8 月末で 69 店であるが、当社の商品で売り場を構成する現地資本の均一ショップは、ミャンマー、モンゴル、メキシ
コに拡大しており、全体で 100 店を超えている。ほかにもアジア(シンガポール、フィリピンなど)、オセアニア（オーストラリア、ニュージーランド）への卸売りも拡がっている。
中南米では、ペルー以外の国々にも展開している。メキシコ、ブラジルに続き、コロンビ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ア、チリへも進出していく。カギは人材の確保なので、それに合わせて進める計画である。
それ以外の海外展開は、商品供給(卸売)も絡めて進める方向だ。
バランスシート(百万円、％）

2017.82018.82019.82020.82021.8

流動資産
現預金受取手形・売掛金
商品・製品

15276
5727
2201
6506

14604
5147
2262
6811

16099
6075
2535
7081

16416
6591
2340
7114

16049
6169
2150
7431

固定資産
有形固定資産
差入保証金

4807
1538
2488

5340
1759
2481

5458
1780
2498

5128
1608
2316

5291
1552
2289

資産合計

20084

19945

21557

21544

21340

流動負債
支払手形・買掛金
短期借入金
長期借入金（1年内）

8824
6325
100
648

8415
6541
100
539

10375
8286
0
434

9661
7165
0
684

8620
6263
200
528

固定負債
長期借入金

1386
771

1296
532

1315
572

1401
569

1498
396

純資産
（自己資本比率）

9873
49.7

10234
52.2

9867
47.1

10481
48.7

11222
52.6

バランスシートは健全
2021 年 8 月期のバランスシートをみると、総資産 213 億円中、現預金 61 億円、商品製品
在庫 74 億円、差入保証金 22 億円などが主要科目で、キャッシュは十分にある。一方、借入金は 11 億円にとどまっており、B/S の健全性は極めて高い。
フリーキャッシュ・フローはプラスを確保でき、一定の手元資金を持っているので、今後も M&A をやっていく方針である。

４．当面の業績

ポストコロナショックに向け、再び先行投資

2020 年 8 月期の業績は大きく回復した2020 年 8 月期は、売上高 52795 百万円（前年度比+2.7%）、営業利益 1768 百万円（同+146.7％）、経常利益 1731 百万円（同+163.9%）、純利益 774 百万円（前年同期 70 百万円）と極めて好調であった。
主力の 100 円ショップが、コロナショックのプラス効果で既存店が計画を上回って大きく伸びたことによる。100 円以外の高価格帯商品の導入に加えて、巣ごもり消費による生活本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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雑貨への支出が、スーパーなどへの委託販売が多い当社には業界の中でも有利に働いた。売上高は+2676 百万円（同+6.0%）となった。
一方で、海外の均一価格ショップ向け事業は、直営、卸とも低調で、全体の売上高は-719
百万円（同-29.1%）となった。東南アジアや中南米ともに新型コロナの影響を受けている。
ファッション雑貨はさらに厳しく、前期のあまのの事業撤退に加えて、4 月の緊急事態宣言を受けて、店舗の休業を余儀なくされたところも多かった。売上高は-793 百万円（同46.7%）と大幅に減少した。

キャッシュ・フロー計算書
2018.8
687
417
383
73
4
-39

2019.8
2279
100
437
197
4
1322

2020.8
922
662
413
205
5
-1159

（百万円）
2021.8
378
1204
375
305
5
-1040

-525
-430

-615
-657

-832
-561

-4
0

-29
116

-104
0

-526
-431
-110
84
0

-778
-319
-442
-14
0

フリー・キャッシュ・フロー

631

72

1447

395

-400

財務キャッシュ・フロー
長短借入金
自己株式
配当金

55
259
0
-202

-658
-451
0
-203

-510
-164
-135
-204

106
246
0
-134

-51
89
0
-201

現金・同等物の期末残高

5727

5147

6075

6591

6169

2017.8
営業キャッシュ・フロー
1157
税引後当期純利益
763
減価償却
358
減損
68
のれん償却額
0
売上債権・棚卸資産・買入債務-233
投資キャッシュ・フロー
有形固定資産取得
無形固定資産取得
敷金保証金の差入（ネット）
子会社株式の取得(注）2019.8期の営業キャッシュ・フローは月末休日の影響で買入債務の決済がずれ込んだ。

2021 年 8 月期は 4Q にやや息切れ
2021 年 8 月期は、売上高 50702 百万円（前年度比-4.0％）。営業利益 1669 百万円（同5.6％）、経常利益 1586 百万円（同-8.3％）、純利益 965 百万円（同+24.7％）となった。
上期が好調だったので、上期が終わったところで通期の会社計画を大幅上方修正したが、その目標（営業利益 1850 百万円）には届かなかった。4Q（6～8 月）の 100 円ショップが想定を下回ったことによる。
コロナ禍の 2 年目は、巣ごもり需要も一巡し、デルタ株の影響で感染拡大と緊急事態宣言の施行はあったものの、前期のような動きにはならず来店客数が減少した。
純利益が増益となった要因は、1）前期に事業整理損（426 百万円）があったこと、2）今期は債務免除益（291 百万円）があったことが寄与している。減損損失が 305 百万円（前期205 百万円）と増加したが、これは店舗閉鎖の見積りのルールを厳しくしたことによるもの
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportである。
6 月以降 100 円ショップの既存店が弱い動きをみせている。その対策として、既存店 100
店のリニューアルで、1）ハンドメイド、モノトーンの文具の強化、2）滞留商品の処分、3）
新規商品の導入などに力を入れている。
当期の新規出店は 165 店と、計画の 144 店を上回った。一方で退店が 41 店に留まり、計画の 89 店を下回った。委託販売の出店が好調なことと、食品スーパーの閉店が少なかったことによる。委託販売への出店ピッチはさらに上げていく方向にある。
月次の売上動向をみると、コロナ禍は続いていたが、前年の売上急増局面からみると、落ち着きが出た。高額商品のアイテム数は 2000 を超え、導入店も 826 店となった。4Q での高額売上比率は 7.2%まできた。
高額商品の粗利率は 100 円商品の粗利率を上回ってきており、収益面での効果を高めている。
ブォーナ・ビィータは、テナント型は不採算店を閉めながら、100 円ショップとの連携を強化している、委託販売の中へのブォーナ・ビィータのコーナーの設置や、100 円ショップと一緒になったテナント出店などである。
コロナのプラス効果は一巡
国内 100 円ショップの既存店は、前期は 2 月からコロナの影響が顕在化し、昨年 2 月の既存店+17.0%に対して、今年 2 月は-11.5%となった。それでも、2 年前に比べればプラスとなっていた。コロナ第 4 波、第 5 波の影響が下期にはネガティブとなった。海外やファッシ
ョン雑貨は引き続き低調であった。
100円ショップの既存店伸び率(前年同期比）2019.8期

上期
下期
9月 10月 11月 12月 1月（9～2月） （3～8月）
+0.4
-0.9
+1.4 +2.7 -1.2 -0.8 +0.3

4月

5月

6月

7月

（％）
8月

+0.3 +1.1 -2.3

-0.3

-1.9

-2.5

+1.0

2月

3月

2020.8期 (a)

+3.5

+10.2

+4.7 -3.4

+0.4

+0.2

+2.8 +17.0 +8.9 +16.0 +16.0 +10.0

+6.2

+5.0

2021.8期 (b)

-0.2

-8.9

-3.3 +5.3

+3.2

+3.6

+2.6 -11.5 -8.7 -12.8 -10.3

-9.0

-6.1

-6.5

(a+b)

+3.3

+1.3

+1.4 +1.9

+3.6

+3.8

+5.4

+1.0

+0.1

-1.5

2022.8期+5.5 +0.2 +3.2

+5.7

-2.5

（注）(a+b)は2年平均の増減を簡便的にみたもので平均的な傾向を知ることができる。

ソストレーネ・グレーネの整理
2020 年 8 月期はソストレーネ・グレーネの事業整理損として、344 百万円を特別損失として計上した。中国の分も含めて事業整理損を 426 百万円とした。
ソストレーネ・グレーネの 4 店は整理に入り、3 月ですべて閉店した。事業整理の引当金
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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は前期にとっているので、その範囲内に収まった。
2021 年 8 月期の 1Q に特別利益として債務免除益 291 百万円が発生した。これが純利益に上乗せとなった。ソストレーネ・グレーネ（ヒルマー・ジャパン）の事業撤退で、共同出資
会社からの借入金の免除を受けたことによる。
事業部門別売上高と業績予想（億円、％）

2019.82020.82021.82022.8(予）2023.8(予）売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比）

100円ショップ
直営(ミーツ、シルク、ワッツ）
卸売（ＦＣ向け）

425
23

82.7
4.6

454
21

86.1
4.0

442
16

87.3
3.3

540
14

90.0
2.3

573
14

89.5
2.2

海外事業

24

4.8

17

3.3

15

3.0

16

2.7

20

3.1

その他事業

40

7.8

34

4.9

32

6.4

30

5.0

33

5.2

100.0

527
17.6

100.0

507
16.7

100.0

600
10.0

100.0

640
14.0

100.0

(ブォーナ・ビィータ、バリュー100、リアルなど）

売上高合計
営業利益
売上高営業利益率

513
7.1

1.4

3.4

3.3

1.0

2.2

（注）2021年10月より買収した音通エフ・リテールが連結へ。

今期は減益予想、来期から回復へ
2022 年 8 月期の会社計画は、売上高 60200 百万円（前年度比+18.7％）、営業利益 1035 百万円（同-38.0％）、経常利益 955 百万円（同-39.8％）、純利益 510 百万円（同-47.2％）と大幅減益を見込んでいる。
売上が増える要因は、1）買収した音通エフ・リテールの売上高が 10 月より連結に 76 億
円入ってくる、2）新規出店が 230 店と初めて 200 店を超えてくることで、この売上が寄与する、ことによる。委託販売については、食品スーパーのほかに、ドラッグストア、ホーム
センターなどが多い。最近では、シューズや紳士服のチェーンからもオファーが増えている。
一方で、営業利益が大幅に減少する要因は、1）大量出店の費用、2）出店競争に伴う家賃の増加、3）最低賃金の上昇、4）M&A に伴うのれんの償却増、5）システム投資の減価償却などあることによる。100 円ショップの既存店は 100％を前提として、費用の増加が減益要因である。円安の影響は 6 か月遅れで仕入れ原価に響いてくる。
今後の経営展開～来期の利益は拡大へ
来期は、M&A が効果を上げてくるので、増益に転換できよう。音通からの約 140 店の買収
は、EBITDA は増加するとしても、営業利益が拡大するのは 2 年後からになろう。ワクチン接種が進んで、コロナが落ち着きをみせてくると、巣ごもりの反動も出てこよう。それでも高額商品のプラス効果は見込めよう。
今後の経営方針は、1）委託販売を一段と強化していく、2）ファッション雑貨の事業につ本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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いては引き続き見直しを進めていく、3）海外は卸売を中心に継続を図るという展開になろう。当社の強みを強化するという戦略である。
100 円ショップの今後の出店政策としては、飲食などの業態で閉店、撤退が相次ぐとすれ
ば、当社に合った小型店が出店可能となろう。ワッツブランドの浸透、高額商品の効果、コスト低減の継続、ファッション雑貨や海外の赤字の軽減によって、業績を伸ばすことができよう。
株主優待の見直し
株主優待については、その内容を抜本的に見直した。100 株以上ではなく、200 株以上の株主を対象とする。個人株主数が増えているので、優待のインセンティブゾーンを少し上げた。2021 年 8 月末で、200 株以上の株主に 2200 円分（税込み）の株主優待券を贈呈する。
これまでは、自社商品の 1000 円相当の詰め合わせを贈っていたが、今回からはワッツのEC サイトで商品を自由に選べるようになる。100 円商品や高額商品を組み合わせることもできる。9 月から EC サイトをリニューアルし、自社で本格運営している。それに合わせて、株主にも EC サイトにきて、いろいろ商品を購入してもらうという狙いである。
100 株の株主にとっては優待がなくなるが、ワッツの優待が魅力的ならば、200 株以上に買い増しすればよい。会社側にとっては、株主構成の見直しとなろう。

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦中

業界再編はいかにこの後 100 円ショップ業界はどうなるか。大手 4 社で売上高は 8000 億円、店舗数でも8000 店を超えている。ダイソーがガリバーで、セリアが高収益を誇っている。全体として、まだ伸びる余地は十分ある。100 円ショップ業態の優位性があるからである。ファッション
性のある生活雑貨を均一プライスで、お得感をもって多様に提供できる点は強みである。4
社で売上高 1 兆円を超え、店舗数で 1 万件を超えていくことは可能であろう。
人件費、家賃の負担がある中で、競合も強まっている。①省人化、自動化による生産性の向上、②高付加価値商品の品揃え（100 円以外の 200 円、300 円、1000 円など）を通したお得感、ファッション感、面白感をどこまで追求できるかが勝負である。
差異化の追求当社の課題は 4 つある。1 つは 100 円ショップ事業とそれ以外の事業の収益性のバランスを図ることである。2 つ目は、100 円ショップ事業の業界でのポジショニングをさらに見直す必要がある。競合を避けつつ独自性が出せるところに、次のイノベーションが必要である。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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3 つ目は、海外ビジネスを稼げるところまでもう一段シフトアップすることである。4 つ目は、ファッション雑貨を何としても黒字化し、収益性を確保することである。
Watts 店で、ダイソーやセリアに対抗するというところまではみえていない。当社の強み
は、低コストで小回りがきくところにある。100 円ショップでいえば、委託販売が多い。ここには大手も入ってきにくい。この優位性を活かすことがカギである。
海外展開は、ビジネスモデルをある程度作ってきたので、各国での展開によって、全社の1 割に相当する売上高 50 億円、税前利益 1～2 億円が見えてくれば、インパクトは出てくる。現地企業との合弁事業や卸売りでの商品供給を拡大させていく戦略となるので、連結決算では卸売上と持分法利益の貢献が見込めよう。
キャッシュ・フロー上の問題はない。営業キャッシュ・フローで 8～10 億円程度が見込
め、投資キャッシュ・フローは多くても 8 億円程度なので、国内ビジネスにさほど資金は必要でない。海外事業も今のところ大きな投資にはならない。
本業の 100 円ショップで収益性の回復が見込める一方で、海外を伸ばしファッション雑貨を黒字化するにはまだ努力を要するので企業評価はＢとする。
（企業評価については表紙を参照）
市場区分の見直しへの対応
東京の市場変更については、流通時価総額のみが基準からみて未達であるが、それを克服
して、プライム市場への移行を目指す方針である。大量出店、単店の売上拡大、M&A を活かして、ワッツらしい新しいビジネスモデルを創っていく。
今後、中期計画を公表することになろうが、営業利益で 20 億円を超えていくような展開が見えてくれば条件をクリアすることができよう。
一方で、スタンダード市場に移行するとしても、実質的な問題はほとんどない。顧客がワッツの店舗に行かないということはない。取引先が信用力を落とすということもない。社員のインセンティブが下がるわけではない。新卒採用には多少影響するかもしれないが、人材は十分確保できよう。むしろ将来の実行戦略をじっくり練ることができるというメリットも大きい。
何が問題か。成長性で見劣りする企業とみられて、株価に企業価値が十分反映されない可能性がある。これは既存の株主にとっても不満が残る。創業家のオーナーとしても看過できない。よって、これを機に、成長性を高め、経営力が認められるような企業に進化することを目指す。経営者の意思が問われるが、大いなる挑戦に注目したい。
第１は、業績の向上である。100 円ショップ業界で 3 番手クラスとして一定の個性を示すことである。第 2 は、個人株主に加えて、機関投資家にも一目置かれる存在になる必要がある。そのためには、長期ビジョンと中期計画の策定において、企業価値向上を明示的に示す
べく、ビジネスモデルの提示や財務戦略の具体化を行う必要がある。キャッシュ・フロー経
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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営、ROIC の具体化、資本コスト（WACC）から見た価値向上、ROE の目標などにコミットすることが求められよう。
現時点(10/26)の株価でみると、PBR 0.90 倍、ROE 4.5％（来期 6.7％）、PER 20.1 倍（同13.4 倍）、配当利回り 2.0％である。PBR=ROE×PER という関係式において、ROE 15％×PER
15 倍＝2.25 倍というところにもっていけば、時価総額 250 億円がみえてくる。収益性の向上と成長領域の拡大の可能性は十分あるので、重点戦略の実行が期待される。
国内市場の成熟、為替の変動、海外市場への展開など、経営のかじ取りには十分な目配りが求められる。大手とは差別化した本業の 100 円ショップで収益力を向上させ、新規事業の輪を広げていけば、業績はもう一段拡大できよう。今後の展開に注目したい。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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