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企業環境研究年報
No.19, Feb. 2015

［インタビュー記録 ]第一経営相談所；
協同組合型株式会社のマネージメント～その創設，歩みおよび課題 ～
１）

小松

善雄

（前東京農業大学教授）

目次〈解題―21世紀型中小企業への一つのアプローチ〉……………………………………………… 162〈インタビュー記録〉
１．第一経営の会社概要とその歴史…………………………………………………………… 164（1）．会社概要（※ 第一経営グループサイトより引用）（2）．第一経営の歴史
２．第一経営とはどういう会社か……………………………………………………………… 165
３．第一経営の創立過程………………………………………………………………………… 166
４．第一経営の経営理念とのその作成過程…………………………………………………… 167
５．激動の体質改善＝経営改革の経緯とその教訓…………………………………………… 168（1）．第１期（1984年～ 1985年）（2）．第２期（1985年～ 1987年８月）（3）．第３期（1987年９月～ 1989年12月）
６．全員出資・一人一票の協同組合型様式会社への移行…………………………………… 173
７．中長期経営計画のプラン（作成）・ドゥ（実行）・シー（点検）… ……………………… 174（1）．
『2000ビジョン』の提起したもの（2）．
『21ビジョン』をなぜ，つくったのか（3）．リーマン・ショックと『シリウス2020』
８．課題は対抗力としての労働組合の再構築………………………………………………… 177
９．第一経営の新規社員採用システム………………………………………………………… 178
10．賃金体系は〝稼ぐ力〟で決まる……………………………………………………………… 179
11．説得型組織で創造力のある人物を育てるとりくみ………………………………………… 181
12．2016年に向けての第一経営の戦略的展望…………………………………………………… 182

キーワード
従業員持株制，労働者生産協同組合（ワーカーズ・コープ），経営理念，
全員出資・一人一票制，中期・長期経営計画

企業環境研究年報 第 19 号

162

〈解題―21世紀型中小企業への一つのアプ
ローチ〉
小松善雄（前東京農業大学教授）ているにもかかわらず，旧来の社長中心型の指導体制＝ワンマン経営がその情況に対処できず，
リーダーシップの危機が露呈されたとき，どの中小企業の会社でも同じ問題――会社をどうするか，誰が会社を所有すべきかという問題に突従業員持株製と協同組合型株式会社

き当たるということである。

21世紀型中小企業とはどういうものか，その第一経営の場合，会社上層部が内部対立に一端を思い描いてみたい。―これが今回のヒア

よって機能不全に陥ったさい，労働組合がヘゲリング調査のモチーフである。

モニーをとることで終息し，新生第一経営に生

中小企業家同友会に加入，結集している全国

まれ変わることができた。労働組合がなかったの中小企業のうち，従業員持株制を採用していならば会社は分解していただろうから，経営危る企業は少なくない。筆者が知っている静岡県

機乗り切りに果たした労働組合の役割は大きい。

中小企業家同友会のうちにも，勝又悦朗氏（静ではなぜ協同組合型に移行したのか。会計事

岡県中小企業家同友会元代表理事）が経営を担

務所の所員は一般に高学歴者が多く，そこに抱当されていた頃の青島文化教材社，初代以来，えている税理士は自主独立の自営業主に匹敵す三代にわたって持株制を継続させている遠藤一る。そこで各人が自主対等の会社にするとなる

秀氏（同・現代表理事）の遠藤科学など，身近と，全員出資・一人一票の会社しかない。

にその例がある（『鎌倉国年『石組み～同友会

1980年の国際協同組合同盟（ICA），第27回

だからこその企業文化を創った経営者群像』静大会におけるレイドローの『西暦2000年におけ岡県中小企業家同友会，2007年）。これらの持る協同組合』報告（レイドロー報告）で労働者

株制は市川兼三氏の『従業員持株制度の研究』

生産協同組合＝ワーカーズ・コープが再評価さ（信山社，2001年）のカテゴリー分けによると，

れ，民医連が医療協同組合運動の主力になって「資本民主化持株制」にして「利潤分配制持株制」

いくといった外的機縁はあれ，自主対等の集団に属するものである。

がそのことを貫くためにこの形態を採ったこと

しかし，この二つのカテゴリーをさらに徹底には内的必然性があったといえる。

させて全員出資・一人一票の協同組合型株式会

その二は，協同組合型株式会社は相対的に苦社にまで発展転化させた会社に第一経営相談所

境・不況に強いということである。第一経営はがある（筆者は，いわゆる民主経営はこの協同“失われた10年”といわれる1990年代にあって組合型株式会社の一形態とみている）。

『2000ビジョン』以来の中長期計画の遂行のな

どうしてこういう会社が存在するにいたったのか。

か，念願の自社ビルを持つことができたこと，
2008年のリーマン・ショック後，４年続けて経この問いをもって創立以来半世紀を経たこの営目標が未達成であった事態に直面し，本気で機会に第一経営にインサイド・レポを試み，沼訴えたところ驚くほどの成果が出たという話な

田道孝，吉村浩平両氏に語っていただいた。

どがその例証になろう。
協同組合は一人が三役―労働者・所有者・経第一経営にみる
協同組合型株式会社の必然性と現実
この結果知りえたことはさしずめ三点ある。

営者の三役を担う組織である。それゆえとくにピンチや危機のときには“みんなが所有者”という面が全面に出てきて，会社を潰してはならその一つは，会社が急テンポで成長し，多方面ないという“逆境バネ”が働きやすいといえる。

の問題に対処しなければならない情況が生まれ

その三は，“みんなが所有者”であっても“み第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

163

んなが経営者”までにはなかなかいかないといれた場合で，労働者が自主的に集団討議をし参うことである。所有形態が変わっても永年染み

加民主主義を自ら実践したほうが生産性が高く，付いた“雇われ根性”はなかなかなくならない

職場の団結も強まるのである（Ａ・Ｊ・マロー

し，新入社員には“指示待ち”人間が多いとい『マネージメントの人間化』1957年，原田豊・う声も聞く。とくに良き監視者・問題提起者と田島義博訳『経営における人間性の葛藤』日本

しての労働組合＝対抗力としての労働組合の弱能率協会，1960年，同『クルト・レヴィンその体化は深刻である。というのは経営陣と労働組

生涯と業績』誠信書房，1972年）

合との健全な緊張関係が事業イノベーションの元種になることが多いからである。

その二は1971年にアメリカの利益配分研究基金がおこなったチェーン店グループ調査である。

第一経営はその克服のため旧経営理念のリフ

これは18年のスパンで利益配分グループと非利レッシュをおこない，一人ひとりの経営理念の

益配分グループとを比較したものであるが，売確かな体得をめざしめている。

上高，純資産，一人当たり会社利益などのいずれにおいても利益配分グループが非利益配分グ

協同組合型株式会社の原理的優越性

ループを大幅に引き離し，著しい割合で優れて協同組合型株式会社は未来型企業であり，21いるという結果になっている（Ｊ・オトゥール

世紀型中小企業への一つのアプローチ（接近形編『アメリカにおける労働』1972年，岡井紀道

態）である。というのは，こういう方向にむけ

訳『労働にあすはあるか“疎外”からの解放』ての前進こそが会社経営に有利であることを示

日経新書，1975年）。

す経験的妥当性をもった証拠が行動科学・実験

これら参加民主主義にしろ，利潤分配制にし心理学の分野ですでにかなり蓄積されてきていろ，協同組合型株式会社でない会社でもやれるるからである。

ものである。しかし，システムとして労働者主

その一つにグループ・ダイナミクス（集団力

権が根幹に据えられている協同組合型持株会社

学）の創始者クルト・レヴィンとその弟子がアのほうがこれらの方策を包括的かつ内的一貫性

メリカのハーウッド工場でおこなった参加民主をもっておこなえる原理的優越性を有している主義・自主管理の実験がある。これは作業ライことも確かである。

ンの再編成＝作業簡素化にともなう賃率低下紛

21世紀においては中小企業においても大学卒，争が起こったさい，「賃率が変わった。明日か

大学院卒の高学歴者が増えていくはずである

らはこうやってほしい」と通告だけされたＡグ（すでに同友会でも先進企業においてはそう

ループ，
班長だけに
「こういう理由で変更になっなっている）。高学歴者は従来の従属型労資関た」と説明したＢグループ，職場従業員全員に係・労使関係ではなく自主対等の労資関係・労「こういう理由で変更になった」と告げただけ

使関係を求める志望が強い。とすれば第一経営

でなく，集団討議でまとめられた修正意見が取の経験は学ぶべき貴重な教訓を提起してくれてり入れられたＣグループの三つのグループに分いるといえる。

けて労働者の反応を調査したところ，Ａグルー

最後に今回のインタビューでは沼田・吉村両

プでは労働生産性が著しく低下，退職者続出，氏が自社の弱点・問題点とみえるものをきわめ

Ｂグループでは生産性は現状維持，退職者はＡて率直に腹蔵なく語っていただき，筆者自身大グループより少ない。Ｃグループでは経営側が変勉強させていただいた。記して感謝の意を表考え及ばなかったほどの生産性目標を自分たちする次第です。

で立て達成，退職者なしという結果になった。
Ｃグループは労働者が一個の人格として認めら企業環境研究年報 第 19 号

164

〈インタビュー記録〉［社労士法人］	大宮事務所

沼田道孝（第一経営相談所前所長）（さいたま市・北大宮駅）

２）

吉村浩平（第一経営相談所現所長）

３）

インタビュアー小松善雄［社労士法人］ 熊谷事務所（熊谷市・籠原駅）
	経営コンサルティング室（さいたま市・北大宮駅）

小松

今年2014年は第一経営相談所が創立され

行政書士室（さいたま市・北大宮駅）てから50周年になります。おめでとうございま

FP 事業部（さいたま市・北大宮駅）

す。

■設立

1964年9月

■代表者

吉村浩平

■資本金

4,858万円

1．第一経営の会社概要とその歴史■取引先・お客様法人／ 1,250社

ここにインターネットからダウンロードした

個人／ 800人

第一経営さんの会社概要があります。これに第その他労働組合

一経営の歴史が編年体で付されていますが，こ

■従業員数

各種団体

98名

れだけでは経営の実情と生きた歴史がつかみにくいので，はじめに業務内容と歴史について少（2）．第一経営の歴史

しご説明いただけませんでしょうか。

1956年６月 川口本町に有限会社日本橋法律会計（1）．会社概要（※第一経営グループサイトよ1964年９月 有限会社第一経営相談所を設立

税務相談所川口分室を設置

り引用）

本店

東京都千代田区神田須田町1丁目34番地［2014年04月現在］■グループ 株 式会社

川口市青木町3丁目に川口事務所を設立

第一経営相談所

税理士法人
社労士法人

第一経営

1967年10月 川口事務所を移転（会計事務所）1974年６月 東京都北区に，株式会社第一情報処

第一経営理センターを設立（社労士事務所）

当社も参加し役員を派遣
以後コンピュータ会計を取り入れる■事業内容 経 営，労務，会計に関する相談
税理士専門業務

社労士専門業務1975年11月 大宮事務所開設

経営コンサルティング

1977年６月 大宮事務所，堀の内から天沼に移転

行政手続き業務1984年４月 大宮事務所，東大成に移転

保険コンサルティング

1984年９月 創立20周年記念祝賀会■本店所在地埼玉県さいたま市北区東大成町1丁

1985年２月 川越事務所開設

目519番1

1985年４月 越谷事務所開設■各支店所在地

1988年１月 新組織体制発足［税理士法人］
	大宮事務所

1988年４月 大宮・川越・越谷事務所の支店登記（さいたま市・北大宮駅）

1989年８月 株式会社に組織変更［税理士法人］ 川口事務所（蕨市・蕨駅）

1990年３月 本店を大宮市（現さいたま市）に移す［税理士法人］ 川越事務所（川越市・新河岸駅）

1990年4月

ぐるーぷ1結成総会［税理士法人］ 越谷事務所（越谷市・越谷駅）

1992年4月

川越事務所移転［税理士法人］ 熊谷事務所（熊谷市・籠原駅）

1992年7月

重松社労士事務所開設

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

165

1993年9月

熊谷事務所設置

吉村

1994年9月

第一経営相談所創立30周年

社労士が３人，行政書士が２人，ファイナンシャ

1995年7月

創立30周年記念祝賀会

ル・プランナーが３人です。

1997年9月

ヒトミ情報処理センター統合

小松

登録している資格者は，税理士が11人，その人容で法人1250社，個人800社を見2000年７月 本部・税務相談室開設ているわけですね。決算が集中したりはしませ2000年12月

本社ビル取得。同所に経営本部，大んか。

宮事務所を移転。

吉村

法人は決算月を自由に決められますから，

2002年４月 税理士法人第一経営設立

毎月100社前後が決算を迎えていて３月決算５2002年４月 川口事務所を現在地（蕨市中央）に

月申告と９月決算11月申告を除くと比較的平均化しています。個人の場合は１月から12月の分移転
2003年７月 税理士法人第一経営 ISO9001認証取を３月15日までに確定申告するということになっていますので，そこは時期的には集中しま

得
2004年６月 川越事務所を現在地（川越市砂）に

す。
小松

移転

きわめて専門的な仕事といってよいので2004年９月 第一経営相談所創立40周年記念式典

しょうか。

2005年２月 社会保険労務士法人第一経営設立

沼田

2006年６月 熊谷事務所を現在地（熊谷市新堀新と思っていない傾向がありますが，事務所の外，

2006年12月

税理士以外の社員は自分の仕事を専門的田）に移転

周りの人から見れば，税務会計に携わる仕事は

越谷事務所を現在地（越谷市弥生町

専門的と言えます。コンピュータに入力しても２–20）に移転

その結果の見方がわからなければ仕事になりま

2008年３月 埼玉県経営品質協議会推進賞受賞
2008年４月 埼玉中小企業家同友会

経営革新賞

受賞

せんし。
私はうちの社員のレベルは高いぞと思っていたんですが，同友会に参加してみて，一人ひと

2008年７月 第一経営グループ ISMS27001認証取得

りの力，意欲をどう引き出すか，自発性をどう2013年１月 社労士法人第一経営 熊谷事務所設置

発揮してもらうかという点では，優れた企業が2013年６月 第一経営グループ経営革新等支援機

たくさんあることがわかりました。本当に成功

関認定している企業では，社員を大切にして社員の意
欲を引き出し，命令型ではなく自主的に動く風2．第一経営とはどういう会社か土ができています。われわれが，“一人一票制”
を本当に生かしていくためには，もっと一人ひ小松

まず伺いますが，第一経営さんは具体的

なお仕事としてどういうことをやっておられるのでしょうか。
吉村

とりの意欲を引き出すような工夫が必要だと感じているところです。
もう一つ気になっているのは，資格業なので，税務会計から始まって中小企業の経営を資格を持っている人，取っていない人，取れな

サポートする上で必要とされることは何でもやかった人の間に嫌な雰囲気が出来がちなことでるというスタンスです。ですから税理士だけです。やはり人間関係づくりが大切なので，そうなく，行政書士もいますし社会保険労務士もいしたことを打破するために，少し頭でっかちかます。

もしれませんが，障害者雇用にも挑戦していま小松す。それまでも社員が精神障害になったり，脳98人の社員の中で資格を持っている方はどのくらいいるのですか。

溢血で言葉等が不自由になり身体障害者になっ企業環境研究年報 第 19 号

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たケースはあり，そういう時は社内で支えあっ沼田てきました。ところがあらためて障害者雇用へ

出てくるんですが，私はそれは意味がないとの挑戦（2014年）ということを打ち出すと社内思っています。この業界では税理士を“先生”

から強い抵抗が出ました。今年（2014年）たまと呼びますが，お客様にサービスをするという

たま埼玉同友会で障害問題部会を発足させたの仕事の性格から考えても，そういう呼び方は良で，その部会長にもなり，やっと来年から知的

くないと考えていた私は，所長になった時に，障害者を雇用することになりました。

税理士を先生と呼ぶのはやめようと決めました。

これをきっかけに社風を変えていきたいと考え４～５年かかりましたが，先生という呼び方はています。

なくなりました。同様に，部課長に対しても役

小松

職名ではなく名前で呼ぶようにしています。こ

重度の知的障害者を多数雇用している日

どうも資格業というのはエリート意識が本理化学工業㈱の大山泰弘会長が著書『利他のれもやっと定着しました。

すすめ』（WAVE 出版，2011年）で書いていま

小松

すが，「障害者のことを理解すると社員は変わ回していく際の注意点は何ですか。

る」
そうです。
そこへ行くまでが大変なんでしょ

吉村

うけどね。

の顧問料の他に決算の時は別料金をいただくん沼田

障害者と一緒に普通に生活をし普通に仕ですが，その別料金が顧問料の数倍になるので事をする，その一つ一つの場面の共有が大事な“払えない”という企業も出てきます。顧問料んですね。何よりも社員がそういう体験を実際を下げて欲しいというお客様も出てきます。そにすることです。当社もそこへ行く前の段階でうすると売上げはダウンしますが，人件費は減

苦労しました。一昨年から特別支援学校の生徒らせませんから赤字になることもあります。

第一経営さんのような業種で経営を切り
人件費比率がすごく高いことです。月々に各事務所へ実習に来てもらいやっと来春の採用にこぎつけました。障害者雇用に接近するそ

3．第一経営の創立過程

もそものきっかけは“きょうされん”（共同作
業所全国連絡会）から民主経営論についての講

小松

演依頼を受け，その後も関係をもってきたことのだったのですか。

です。

沼田

吉村

第一経営の立ち上げの事情はどういうも当社の創業者は三石康夫４）で，1964年に社員もはじめはみんな障害者雇用のイ

創業しています。その前に前史が7年ほどありメージが持てません。どんな仕事をしてもらっます。三石は大学を卒業後，静岡県沼津市戸田

たらいいのかわからないんです。社内の仕事をで学校の先生をしていましたが，レッドパージ

細分化して，障害者ができることと，できないにあい川口にもどってきました。当時吉田敏行

ことを分けてできることをやってもらうように先生が所長をしていた会計事務所から，勉強ししていくと理解が深まっていくようです。まだないかと声がかかり，そこで税務会計の勉強を仕組みを作っている最中ですが。

して，川口で開業しました。7年間一人で営み，“一人一票制”を生きたものにしていくため

その後林（恵二），山口（尉倶三）二人の税理には，一人ひとりが成長してレベルアップして士と第一経営相談所を立ち上げました。三石はいくことがどうしても必要です。専門性を重視

納税者の立場に立つという考え方で，徴税攻勢して業務の知識の多い人間を採用してきました

が厳しい中で国民の権利を守るという姿勢で仕が，それだけではどうしても人間関係が薄れて事をしてきました。

いってしまうんですね。それで人間性アプロー

小松

チといいますか，障害者雇用を始めたわけです。

意味が込められていたんでしょうか。

第一経営と名乗った“第一”にはどんな

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

沼田

それは本人に聞く機会がなかったのでわ

かりません。はじめは川口でやっていましたが，

すすめる。
（３）
	 中小企業家の多面的な要求解決のために努力

お客様が広がり大宮に支店を開きました。そんな最中，埼玉中小企業家同友会が創立されるこする① あ らゆる相談に答えられる事務所としての役とになり，創立メンバー７人の中の一人として名前を連ねました。埼玉の民商（民主商工会）

167

割を担うこと。
② 中
 小企業を圧迫する大企業優先の政治に反の県連会長も10数年務めました。政治活動にも対し，中小企業の利益を守ること。

積極的で選挙の候補者にもなりました。私が第③ 民
 主団体との連携の輪を広げ，民主勢力と一経営に入ったのが1980年（昭和55年）ですが，の協力・協同の関係をすすめること。

その年の５月に川口市議会の補欠選挙があり，④ 中
 小企業運動の発展に寄与し，顧問先の拡三石さんの奥さんが立候補しました。その後本大をめざし，中小企業の団結の拠点となる

人も川口市長選挙に２回出馬しました。第一経事務所をつくること。

営相談所は様々な運動体と共に歩んで事業を拡⑤ 統
 一戦線を志向する事務所づくりをすすめ大してきたといえます。
4．第一経営の経営理念とのその作成過程ること。

以上を実現するための経営運営論（４） 経営を民主的に運営する基本的な考え方

小松

第一経営の当時の経営理念としては，以① みんなの事務所づくりをすすめる。

下のように定式化されたものがありますね。

第 一経営は，誰かが運営してくれるものでな

まず三つの理念

く，税理士，職員が一丸となって自主的に運（１） 税制の民主化，納税者の権利を守る

営していくものであること。

税制の民主化② 理念を学び発展させること。
第 一経営の理念を全職員が学び，より発展① 大 企業優先の税制に反対し，中小企業税制させ，理念にもとづいて民主的に運営をおこの改善を図る。

なうこと。

② 大 型間接税等の阻止，不公平税制を是正させる。

③ 第 一経営は，税理士を中心とした税務会計事務所であること。

③ 税
 務行政，税理士会の民主化を進める税 理士は，本来自由業を営める資格者であ納税者の権利擁護

るが，組織の一員としての束縛を受けるもの① 憲
 法における納税者の権威を守り，申告納であるから，そのことを税理士，職員双方と税制度を発展させる。

も理解しあい，固く団結すること。

② 納
 税者の代理人として，徴税攻勢と闘う。
③ 納
 税者の租税擁護を通じて，税制，税務行④ ど んな場合も，民主的なルールを基本とする。
民主的なルールとは，次の四つである。

政等の発展に寄与すること。
（２） 中小企業の経営の発展に寄与する① 中 小企業をめぐる厳しい経営環境のなかで，中小企業の経営と生活を守ること。

１） 率直に話し合うこと。
２） 決めたことを守り，実践すること。
３）
	実践の検証をえて，総括し，より正しい方② 職
 業専門家集団として知的サービスの提供

針を作りあげること。

や，的確な情報を迅速に届け，中小企業の

４） 少数意見を尊重する。

経営の発展に寄与すること。
③ 中
 小企業問題に関する分析，調査，研究を

沼田

そうです。

企業環境研究年報 第 19 号

168

小松

この理念の立て方は税をめぐる国民的課

ようと模索を始めていましたがなかなか進みま

題，中小企業にかかわる経営問題，第一経営のせんでした。そうこうするうち，川口と大宮の税務・役割，第一経営の経営組織論というようメインの税理士が独立宣言をしてしまいました。

に理路整然としていてすぐれたものだと思いま

その頃私は労働組合の責任者だったので，独立すが，どういういきさつでつくられたものなのしようとしている人たちの思いも同じだと考えですか。

「改革協議会」を立ち上げました。３ヵ月間，

沼田

私が入所前のことですから，くわしくは毎週会議を開いて方向を検討しました。その会承知していませんが，第一経営『20年のあゆみ』

議の内容は全社員に知らせました。所長と二人（1984年９月10日）の「発刊のことば」で三石の独立派の税理士の関係は話し合いも成り立たさんが述べているところでは，「昭和48年10月

ないような状況でしたから，組合が間にたって『信条』案として，いまの『理念』を所内に文それぞれと団交をしていました。結局，“所長書で提案した」とあります。この理念討議は２は降りてほしい”という要求を三石所長がのん

時間にわたって行っていますが，当時，美濃部で会長になりました。

革新都政の影響もあって革新統一戦線を望む動

この時，株の持ち分にかかわらず一人一票にきも入っています。

するという制度を確立しました。つまり協同組

小松

三つの理念は不動の地位を占めています

合原則にして全員参加型企業にしようとしたのが，他には時代の影響も反映されているものなです。社員全員に情報公開をし，会社全体の方のですね。

向性は株主総会で決定することにしました。
そうした流れの中心で動いていた私は“経営5．激動の体質改善＝経営改革の経緯とその教訓に入ってほしい”という要請を受けて経営陣に加わりました。

小松

こちらでは社員に株を持たせて，一人一各事務所の労働条件もまとめていきました。

票で総会を開いているそうですが，どういう給料もバラバラだったものを本部が払うよう統きっかけでこういうシステム，いってみれば協一しました。一方経営委員会を確立してそこで同組合型株式会社といえるシステムを導入されいろいろな問題を議論し決めていくようにしまたのですか。

した。

沼田

小松

当社の経営理念は当初からしっかり確立

いまのお話を資料で確認させていただきされていましたが，三石の組織運営はワンマン

たいのですが，1987年～ 88年の第一経営の事経営的でした。当時，越谷と川越から地元に事務所改革の総括文書というべき『第一経営の新務所を出してほしいという要望が届いており，たな発展を求めてお客様もかなり増えていたので出しました。大に よ る と， 事 務 所 改 革 の 経 過 を（（ 第 １ 期・

きく拡大はしましたが，経営のイニシアチブが1984 ～ 1985年）），（（第２期・1986 ～ 1987年８

しっかりとは取れない状態で，四つの事務所が月 ））（（ 第 ３ 期・1987年 ９ 月 ～ 1989年12月 ））バラバラに動いていました。売上げが上がっての三つの期間に分けています。

改革協のしおり』（1989年）

集金がきちんとできる事務所は給料が払えるんですが，集金がうまくいかない事務所では給料の遅配が起こるという不安定な状態でした。組（1）．第１期（1984年～ 1985年）
問題の発端は川口事務所，大宮事務所に加え，織としての転換期を迎えていたんですね。社員

1988年の２月に川越事務所，５月に越谷事務所

数は40名から50名の間くらいの時期でした。

が開設され，構成メンバーが40名になる事業の1987年頃から一部の幹部が集まり，改革をし急拡大にともなって起きているようですね。

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

169『しおり』の「経過」にはこうコメントされいという思いがあり，会長のマンションに集ています。

まって会議を開いたので『マンション』会議と「事業規模が急速に拡大され，売上増の反面，呼んでいました。会長の意向は四人の所長に株

所員数の増加等経費増も著しく資金繰りが悪化を持ってもらうことでしたが，“そんなに経営

し，短期借入金の増加や一部の給与遅配などのに責任を持ちたくない”と大抵抗にあってしま

矛盾も生れる。また，所内合意が不十分のまま，

い断念しました。

四つの事務所の運営が税理士個人にゆだねる傾

しかし業務改革はどうしてもやらなくてはな

向を強め，各事務所ごとの不均等な運営が拡大らないだろうということと，組織整備の必要性されていく」（同８ページ）。そして，４月の全から企画計画委員会が発足しました。そこでは体会議で「1984年度売上予算は100％達成され効率性を求めるとか，生産性を高めるという労たものの，累積赤字1000万円となっている。こ働の改革を中心に変えていこうという方向性をの主要な原因は，事務所の方針としてこれまで持ちました。一方『マンション』会議では，経利益計上よりもその分給与にまわして配分する

営権はどこにあるかとか，株式は誰が発行するとの考えをとってきたことの説明あり。今後ののかなど，どんな形の会社づくりを進めるかに

事務所拡大にともない，自らの財務計画と財務ついて語られました。

体質の改善（内部留保）
が必要と報告される」（同上）とあります。

各事務所にはグループが置かれ全体で八つのグループがあって，グループ長（課長）を中心

しかも，この経営危機は12月の年末賞与が前に業務改革とか集金とか日常的なところからの年比を下回る十数年来はじめてという事態とし改革を進めるために企画計画委員会が作られたて現れ，組合もここにきて「安定した職場づくのでした。そこでは『マンション』会議で出さり」を要求，経営会議は打開の方向を見出すた

れたことも議論され，プロジェクトチーム的な

め２回にわたりグループ長会議を開き，８４年

色合いがありました。

３月に企画計画委員会を設置するようになりま

小松 「利益計上よりもその分給与にまわしてす。

配分する考え」というのは利潤不要論で，あのそして10月には企画計画委員会の中間報告

頃は，それが資本主義企業と協同組合企業，民（試案）が発表されます。その骨子は「近い将来，主経営との基本的相違とされ主流的見解でした。

単一企業体とする」，「企業形態として集団所有，

三石所長も「所長見解」で述べているところか

議決権は一人一票」（同９ページ）とするもの

らすると，同じ立場をとっています。

です。企画計画委員会はどういうメンバーで構

しかし，この利潤不要論でいくと内部留保が成されていたのでしょうか。また三者の関係はなされず準備金，経営ファンド（基金）の積み

どういうものですか。

増しができませんから，勢い，銀行からの借入

沼田

金によることになり，経営体質を脆弱化させて改革協議会が始まる３，４年前，事務所を二カ所増やしましたが，資金繰りが悪い状況が続いていました。組合からの昇給の要求に対しまいます。
いまから振り返ってこの点をどうお考えです

する回答も満額ではなくなっていました。そうか。

した中，事務所全体の改革が迫られ，企画計画

沼田

委員会が立ちあげられました。

は搾取していることだと考えているきらいがあ

三石さん自身は，利益を出すということ

当時〝『マンション』会議〟というのがあり，りました。利益を出さない経営が美徳だという

四つの事務所の所長と会長，総務がメンバーで考え方でした。当時，私は総務を担当していました。会長としては集団的経営にもっていきた

したが，税理士が年収700 ～ 800万円取ってい企業環境研究年報 第 19 号

170

るのに，三石さんが月50万円，年収600万円以（3）．第３期（1987年９月～ 1989年12月）

上取ろうとしないので，どうしてなんですかと

小松

聞いたことがあるのです。すると「月50万円，

直道・吉田愛子税理士によって「独立声明文」

これが周りの中小企業家の取っている金額だかが三石所長，組合に提出されます。「独立を決ら，自分もそうする」という答えが返ってきま

意した事由」として，「依然としてひきつづくした。

消極的な経営姿勢や，古い事務所体質の温存，

小松

そういう考え方は学者・研究者の協同組

組織体制の不備などにより，いまだ真の民主主合論のなかでも多いのです。しかし，儲けをき義的集団運営は確立していない。経営的，人的

ちんと出すことは大事なことで，問題は分配を対応の遅さ，経営における一貫性のなさは，四公正にするかどうかです。それを混同してしまつの事務所を統括する経営的指導性の欠如に由うと強靭な経営体質はできません。協同組合は来する」ことを挙げています。体質改善要求で利潤を目的としない，ということはいいんです

すが，ここに至り経営危機は事務所存続の危機が，利潤は追求すべきです。目的は経営理念にへと発展します。というのは10月14日，組合が現しているようなものであって，理念を追求す

声明文の白紙撤回，経営会議の責任の明確化をればするほど，結果として利益がついてくると謳った組合見解を発表，つづいて三石所長が経いうのが望ましい。目的にしていないから儲け

営会議の不一致点を明らかにした所長見解を発なくていい，ということにはならないと思いま

表しますが，森田・吉田両税理士からは再度「改す。

善策が具体的に出されない限り，声明の撤回はそうしたところに1987年９月30日，森田

しない」という意見書が出されます。そこでこ（2）．第２期（1985年～ 1987年８月）

うした混沌とした状況を解決するため，10月23

小松

話を進めさせていただきますと，先の企日，組合が大幅な権限を委譲された「改革協議

画計画委員会の中間報告（試案）は1986年11月

会」の設置を要求，11月７日の臨時分会総会でのグループ長会議で大筋が了解されます。

この執行部提案が全員一致で採択されます。

しかし経営会議内部の不一致から，最終案がこの総会決議の要求が11月９日の経営会議で出されず87年８月まで１年近く膠着状態が続き承認されると，森田・吉田税理士が声明文の白ます。

紙撤回を文書通告し，11月14日の全体会議で森

この膠着状態は何に起因しているのでしょう

田・吉田両税理士が白紙撤回を正式に表明，三か。

石所長を除き，税理士・組合代表，事務所代表

沼田 『マンション』会議での見解の相違です。

によって構成される暫定的な決定・執行機関と一緒に働くうえでの信頼関係が欠けていたんでしての改革協議会の設置とその代表が全員一致す。中間報告をめぐって議論していくと『マンで承認され，事務所分裂の危機が回避されるこション』会議では結局割れてしまう状況でした。

とになります。

三石所長と弟で税理士の三石忠彦さんが時間や

このように，今度は，独立声明文発表以来，

お金に対してあまりにルーズであったため，そ1 ヵ月余の短期間で改革協議会設置にこぎつけ

れについていけなくなったということでもありたのはどうしてでしょうか。

ました。よく言えば豪傑なんでしょうけれど，

沼田

みんなでいっしょに仕事をしていくという点でかれてしまうということへの組合の不満，危機は本当に大変でした。

感が強かったのです。分裂宣言をした税理士に会社が分裂してしまう，事務所ごとに分ついていって大丈夫なのかという不安感と残っても三石所長と一緒にやらなければならないと

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

171

いう不安感から各事務所は騒然とした状態にな③①②案とも保留 １人」（『改革協ニュース』第３号）

りました。私たちもその状況にショックを受け

ここでいう①案の〝第一経理方式〟というのはて情報を社員に流すのをストップしてしまいま

東京都豊島区池袋にある河野先さんの第一経理した。組合員のなかには，森田・吉田氏と行動のことを指しているのですか。

を共にしようという人間もいました。情報を押沼田

さえていても知っている連中からは伝わってい事務所ごとに給料を払い，残りを本部に差し出きますから，いったいどうなってんだという声

すという形でした。事務所間の人事異動もありもあがってきます。

ませんでした。ですから事務所ごとのやりかたそうです。当時，第一経営相談所では各危機感の高まりから，期間を決めて徹底的にがあって，全体で共有するということができま議論をして変えていこうという点での合意が経せんでした。そこで集中方式にして，本部にお営と組合の間で得られました。事務所がなくな

金を納めて本部から給料を払うことにしました。

るかどうかという不安から，分裂回避，統一とその後人事も本部に集中させました。

団結ということで一致し，全員参加できちんと小松した議論ができました。組合としての底力が発はなく，民主的中央集権で権限を集中させる選揮されたと思います。普段はそれほど闘うよう択をしたわけですか。

な組合ではなかったんですが，組合が中心に

沼田

なってまとめていったので，組合の権威も高くタイルではなく，経営委員会を確立して，経営なり，一人一票制も広く受け止められ，全員が委員の選出基準や権限の範囲を明らかにし，経参加して経営を守り発展させようという意思統営委員会を全員の賛否で運営していくようにし一がはかられました。

ました。当然，人事や財務の権限は経営委員会

小松が持つことを明確にしました。

こうして改革協議会がワンマン的というか，独裁的中央集権でそれまでの『マンション』会議というス

税理士 森田直道

税理士 吉田愛子

小松

税理士 大友正信

税理士 綿引文明

いて採決がなされています。

税理士 三石忠彦

組合代表 大塚紀夫「一人一票制をめぐる問題について組合代表 沼田道孝

事務所代表 小林茂樹

第３回会議で合意されたが，その後，森田私案が文事務所代表 遠藤豊秋事務所代表 森田晴彦

書で配布されたこと，各事務所での討論の中でいくつの計10名をもって発足。11月18日の第１回改革かの異論が出されていることなどを踏まえ，再度論議

協以降，12月15日までの１ヵ月足らずで６回もを行った。その結果，採決によって賛否を問うことに開催されるというように精力的に作業が進めらなった。

れ，12月17日には最終集約案の改革協議会決議

採決の結果案が発表されます。

① ４
 基準における点数制による議決権（勤務年数をこの間，第３回改革協では事務所の組織方式に関して採決がなされています。
「①案 第一経理方式（組織的統一，経営的統一，
本部機構の設置，民主集中的，科学的管理）②案 「連合体」方式（各事務所に人事権，財政権

また第４回改革協では一人一票問題につ加味することなど）（森田提案）
反対 ８人

保留 ０人

賛成 １人

② １株１票の議決権（商法と同じ）
反対 ５人

保留 ３人

賛成 １人

③ 出資金額にかかわらず１人１票の議決権を付与する。完全独立採算制，決算時のみ合併）

反対 １人

保留 １人

採決の結果

（綿引税理士欠席により９名）

賛成 ７人①案 賛成８人

で再度③案が確認された。
（」『改革協ニュース』第４号）②案 賛成１人 となり，①案が決定された。

一人一票制には皆さんあまり抵抗はなかったの企業環境研究年報 第 19 号

172

ですか。

読んで，私たちがやろうとしているのはこうい沼田うことだったのかと，少し自覚し始めたという反対していた部隊がいなくなったこともあって目立った抵抗はなかったですね。

のが当時の実態です。

小松

小松

普通の株式会社であれば大株主がいて力ところでこの第一経営の歴史上，最大のを持っていたりしますが，一人一票制で民主主

変革に際してもっとも苦心，苦労されたことは義を守るという思いの方が強かったのですね。

何だったのでしょうか。

先に進みます。

沼田

組合の方は執行部が情報をきちんと伝え

改革協議会決議案はその後，各事務所討議になかったことに対して強い反発がありました。

付され，12月の全体会議で改革協決議が満場一

本当に会社の存続が危ない状況でしたからやむ

致で採択され，会長に三石（康），所長に吉田，をえなかったと思いますが，情報を隠したとい決議機関としての経営会議に森田，吉田，大友，う物凄い批判がありました。このあたりがいち

三石（忠），遠藤，伊沢，沼田，日常的執行機

ばんの苦労した時期ですが，組合の方は統一と関としての経営本部に吉田，三石（忠），遠藤，

団結という旗をしっかり掲げたので経営側と話沼田が選出されます。

し合うこともでき，危機を乗り越えることがでそして88年１月１日，新生第一経営が出発すきました。改革協が“年内に決着させる”と日程を決めて臨んだことが大きかったです。賛否ることになります。
新を問う場合も，満場一致ではなく，７割，８割

組織体制発足」というのが，これに当たるわけの賛成をめどにして進めていきました。
『マン

ですね。

ション』会議では全員が賛成しなければ前へ進小松

めないというやり方を取っていて，それが混乱「第一経営の歴史」にある「1988年１月

三石（康夫）さんが所長が降りることを了承するに至る中では誰かに相談したんでしょをもたらす大きな原因でもあったので。

うか。

小松

沼田

そうだと思います。多くの運動団体とも

一般東京地本・法律会計特許一般労働組合第一

関わりを持っている人でしたから，「個人の問

経営相談所分会」だったわけですが，東京地本

題としてとらえないで，組織として企業としてなど，上部組織からの指導・支援というのはあっ

どうあるべきかを考えたらどうか」というアドたのですか。

バイスがあったようです。多くの方たちが，第沼田全くなかったです。

一経営の社会的役割を考えて，分裂したりつぶ小松

それにしても改革協の集約活動はあざやしたりしてはいけないという声を寄せて下さっかというか見事ですね。

たようです。

『しおり』でもこの活動を教訓の第一に挙げ

小松

ています。

その頃は「民主経営」と言いますか，民第一経営の組合というのは「総評・全国医連綱領などもできてきていましたね。一人一「改革協決議の教訓の第一は，そのすべての経過に

票制の導入には，そういう社会的な状況も反映

わたって，全ての所員の意思と団結に依拠し，事務所

したんではないですか。

の分裂を防ぐことができたことです」（同，21ページ）

沼田

それはありましたね。当社でも民医連綱

そのためにとくに運営ルールも決めています

領をそのまま写したような組織原則を作りましね。

た。しかし社員はそれが何を意味しているのか「それは，①全員出席を原則とし，討議スケジュー

十分には理解できない状況でした。その後，有ルを明確にしたこと，②少数意見を尊重し，討議をつ田光雄さんの『民主経営の管理と労働』（同時くすこと，その上で一致しない問題は採決で決定する

代社，1996年） という本が出ますが，それをこと（10人の構成で７人以上の賛成），③全所員に討

５）

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

173

議の内容を公開すること。
（改革協ニュース，議事録

最低500万円以上を目標利益額とする。

等），④各事務所会議での討議を重視し，意見や提案

２．増資

を改革協議会に反映させること，⑤提案，意見についみんなの会社づくりの物質的条件づくりを出資といては，自由に文章で提出できることの５点です」（同上）

うかたちで表わし，その運用については“新生第一経

文字通りに民主主義を貫いたわけですが，こういうことがどうしてできたのですか。
沼田

改革協を進める時の考え方をみんなで話し合いました。情報の公開と手続きを民主的に営”を作るために使う。
（１）目標額の設定
1,000万円（２）全員参加の全員出資制とする行なうことを前提としながら，一人ひとりがき出 資は社員に限定する。ただし，試用期間・パー

ちんと参加をするという立場を明確にしました。

ト・休職者は除く。これらの人は，全体会議にはう

ま上手くいかなかったそれまでの2年間くらいの参加できるが，議決権を有しない。

経験が生かされました。それまでは情報が外に（３）目標年限は，３年とする

出てこないから経営陣が何を考えているかわか（４）１人当りの目標額は，一株５万円以上とする

らない，情報が出てきた時には振り回される，（５）出資の方法

そんな状態が続いていました。全体会議もあり①一括出資

ましたが，何の議論をしているのか，みんなに②分割出資（３年分割方式，その他の分割は希はまったく理解できていなかったのです。

望に応じる）

小松

月額 1,000円×35カ月 ＝35,000円

とくに手書きの『改革協ニュース』が秀逸ですね。これには沼田さんもタッチされてい賞与 2,500円×６回＝15,000円

合計＝50,000円

ますね。
沼田

編集長は佐藤鋼司さんという，まとめ，報告する能力の高い方がやっていました。改革
協の事務局的メンバーでした。
『ニュース』に基づいて各事務所では必ず議論していました。
会議が開かれると二日以内には『ニュース』が配られ，全員が発言していました。

（６）配当
取締役会で論議し，株主総会で決定する。
（７）取扱い機関
経営本部事務局とする（８）上限金額
一人当りの上限金額は，２００万円とする。
（９）退職時の譲渡及び返還請求について

６． 全員出資・一人一票の協同組合型様式会
社への移行①退職時には，出資額をもって返還する。
②返還請求があった場合には，取締役会で承認のうえ返還する。

小松

こうして第一経営は有限会社から全員出

資会社に変わっていくわけですが，改革協の「事③譲渡については，取締役会の承認を必要とする。
（10）募集務所改革に関する決議（案）」（1987年12月18日）

第 １回募集は，昭和６３年１月から始める」（同，

では財務体質強化のための増資を求めています。

19－20ページ）「財務体質改善について

一株５万円，上限200万円はどうしてこの数字

第一経営相談所の理念を実践し，それを保障していくなのですか。払い込みや一括出資はどうやるのために，財務体質の拡充と経営基盤の強化を目的とすですか。分割出資は給与からの天引きですか。

るものである。

平均して皆さん，どれくらい株をお持ちですか。

１．内部留保の目標額

三石会長の持株数はどうなっているのでしょう

各事業年度の目標利益額の実現をはかる。当面，か。

企業環境研究年報 第 19 号

174

沼田

事務所として必要な金額をはじき出しては協同組合企業になったので，この性格規定が目標を決めました。出そうと思えば500万円で『2000ビジョン』の「経営理念」で三つの理念，も出せる人はいましたが，一人であまり多く持協力共同と並んで「組織原則」としてまとめ上

つことは避けたかったので，上限を200万円にげられています。

しました。お金がない若い人は，毎月給料から「（１）３つの理念

1000円とか2000円引いて，数年かけて一株５万

私たちは，下記の３つの行動理念に基づき，税務会円に到達するようにしました。それで一人一票

計・経営相談を中心とする総合的経営支援業務（トーという権限は持つことができました。三石さん

タル・マネージメント・サービス）を通じて，中小企

は奥さんの分と合わせて200万円分の株を持っ業家・中小業者及びそこで働くすべての人々の幸せのていました。

実現のために行動します。

小松

社員の持ち株制，上限が200万円で下が１. 税制の民主化，納税者の権利を守る５万円ですか，こうした株をもってもらうとい２. 中小企業の経営の発展に寄与する

う制度はどんな理由で導入されたんですか。

3.中小企業家の多面的な要求解決のために努力す

吉村る

やはり全員参加型の経営を志向したからです。改革協議会の中で吉田愛子さんからそう（２）組織原則

いう提案があったようです。吉田税理士が監事

私たちの事務所はそこで働く構成員みんなのものでとして関わっていたさいたま市民生協の運動のす。私たちは集団による所有と民主的な組織運営を原影響もあったんだと思います。当時協同組合運

則とし，これを創造的に発展させ，所員・従業員の生動も盛んに議論されていましたし。

活と権利を守り，その使命を達成します。

小松ⅰ）集団的所有形態のもとで『経営の目的』と『労働目標額の1000万円は1988年の１年で1690万円（出資口数

338口）で目標を大きく上回の目的」が一致することを追求する。

りますが，どうしてこれだけ超過達成できたのⅱ）経営・管理を担う者は，構成員全体の意志によっですか。

て選出され，改選される。その職責は地位（ポスト）沼田

ではなく，任務である。

皆さんの事務所再建への熱意がそうさせたと思っています。

ⅲ）組織運営は徹底的に民主的運営を貫く。そのためにも一人ひとりの自主性・自立性を基礎とした自治を

7． 中長期経営計画のプラン（作成）・ドゥ（実行）
・シー（点検）大切にした風土を育てる。
ⅳ）構成員の使命にふさわしい生活条件・労働条件の安定と改善のために日常的に努力する。

（1）．
『2000ビジョン』の提起したもの

ⅴ）構成員の労働者としての諸権利は擁護され，労働小松

その後1989年に入って７月の第４回全体組合の活動は全面的に保障され，経営との民主的合会議で理念問題は理念企画委員会で継続，中長

意と信頼関係に基づいて所員・従業員の生活の安定

期計画については中期５カ年計画の策定が確認と向上を図る。

されています。そして引き続き1992年12月に（３）協力共同

2000Ｖプロジェクトが提起されて，これが93年

私たちは，この目標を実現するために，互いに団結

７月に『2000ビジョン』の第一次案として発表

を固め，地域・職域の人々と協力を深め，すべての諸され，各事務所・グループでの論議を重ね，同勢力・諸団体と手を結んで活動します」（同，12ページ）

年12月に『2000ビジョン―中長期計画―1993

全員出資ですから経営手段としての事務所は～ 2000』が採択されることになります。
第一経営はすでに全員出資型会社，本質的にみんなの集団所有＝共同所有になります。みんなの集団所有＝共同所有であってみれば，みん

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

175

なの産出物である事務所の総収入については，

私は彼らに対し「税理士は理念だ」と理念一辺『資本論』の経済学の用語でいえば，賃金＝支倒で教育しています。

払い労働分でなく，普通の会社なら資本家・経小松

営者のものとなる剰余労働＝不払い労働分の分

まれてきていますか。

配もみんなで決定できます。つまり搾取がなく

沼田

なります。
ですから普通の会社にありがちな〝どいる十数カ所の会計事務所が集まって交流会を

んなに身を粉にして働いても社長だけがいい目

行なっていますが，その中で一人一票制にしたにあっているんだろう〟といった従業員の反発

事務所が新たに二つ出来ています。その他の事もなくなります。こうできるというのは画期的

務所もそれぞれ工夫を凝らして全員参加型を追なことです。そこに協同組合型株式会社―民主

求しています。

その後第一経営のような会計事務所は生
全国から税経新人会と同友会に関わって経営の大きな潜在的優越性があると思います。
この『2000ビジョン』は新生第一経営の最初（2）．『21ビジョン』をなぜ，つくったのかのマニフェストなわけですが，ここではその後

小 松 『2000ビ ジ ョ ン ― 中 長 期 経 営 計 画 ―の経営路線の要になる姿勢――つまり，中小企

1993-2000』を廃棄して『21ビジョン―中長期業にトータル・マネジメント・サービスを提供

経営計画―2000-2010』（2000年９月）を作ったできる総合的事務所になる。そのために社員はのは何か特別の事情があったんですか。

全員，持ち場持ち場でのスペシャリストになる

沼田

総合的事務所をめざしていることは大きという戦略路線が打ち出されておりますが，な方針として変わりはありませんが，バブル期『2000ビジョン』の達成状況というのはどれくにお客さんも増え，社員も増えたので『2000ビ

らいですか。

ジョン』では業務改革が最大のテーマになりま吉村した。しかしバブルが崩壊して状況が変わりま

たんに大きな会計事務所ということではなく，中小企業の多面的な要望に応える事務所す。

づくりをめざすということでまず社会保険労務『2000ビジョン』には数字の目標もあったん

士を入れ，さらに行政書士を入れてきました。

ですが，私が経営本部長になった１年目，1994

さらに経営コンサルティング部門を設け，幅広

年にそれは崩れてしまいました。

く応える総合事務所として成果は上がってきて

売上げは３割下がり，福利厚生費は大幅に削います。

る，旅行も取りやめるなど，とんでもない事態

小松に立ち至りました。右肩上がりの計画の崩壊で税理士さんは会計事務所では中核ですが，本来独立自営業的な性格を持っている人たちをす。数値目標が崩壊したので，当然次の数値目束ねていく難しさはありませんか。

標をどう作るんだという話になってきます。と沼田ころが拡大路線しかないので『ビジョン』には大変難しいですね。改革協の大きな柱の一つがその問題でした。税理士の仕事をきちんいいことが書いてあっても再構築できないまま，と評価をする，一方大枠では事務所の理念で仕業務改革も作った計画と実践が全然かみ合いま事をしてもらうということです。税理士の社会せんでした。税理士も次々と辞めていき，事務的使命を自覚してもらい理念を共有化してやっ所の所長も不安定な体制になってしまいました。

ていくことはとても難しいです。

とにかく新しい方向性を打ち出さなければな

うちの事務所で勉強して税理士の資格を取っりませんでした。いいことが書いてあってもそて数年頑張っても独立してしまったケースがいれに依拠することが出来なくなっていましたか

くつもあります。最近合格した税理士が２人いら。そこで『21ビジョン』を作ろうということ

ますが，過去に何人も辞めていっているので，になったわけです。『2000ビジョン』の時は，

企業環境研究年報 第 19 号

176

それを総合実践するための方法論を持っていな

つのカテゴリーで要因分析し，事業環境変化にかった，つまり自分たちの力で『ビジョン』を対応した経営資源の最適活用を図る目的で行

各年ごとに具体化していく力量がなかったんでう。）においても，全員が参加して行おうといす。また内容も難解でした。
『21ビジョン』作

うことで，中小企業をめぐる情勢や士業をめぐ

成では，ちょうど同友会で経営指針づくりを私る情勢，また申告状況からわかるお客様の景況が学んでいましたので，実践可能なビジョンを分析など，これを機会に皆が学ぼうという取り自分たちで作ることができました。
“マーケッ

組みにしています。

トインでやろう，本当の意味でサービス業にな到達点として，現状の第一経営が，一人ひとろう”という方向が確立されました。毎年の計りにとって生きがいや働きがいを感じられる事画も作れるようになりました。

務所になっているかどうかということを聞くア

小松

ンケートも行ったりしています。

事務所の名前ははじめから第一経営相談所であったのに，なぜ『21ビジョン』では相談

10年の長期計画をつくった後は３年ごとに，業務のことを強調しているのですか。

中期計画をほぼ同じ労力をかけて作っています沼田 “相談所”と名乗っていても，結局やっが，とにかく一人ひとりの所員が「みんなの会てきたことは税務会計一本，税金の計算しかし社づくり」を実感し，第一経営が進む方向としていなかったんですね。それを改善してお客様ての中長期計画を他人ごととして傍観者にならのニーズに丸ごと関わりましょうというのがこないようにということでやっています。

こから始まっていくんです。会計事務所には永らく申告書さえ作ればそれでおしまいという習（3）．リーマン・ショックと『シリウス2020』

慣がありました。私が所長として大宮事務所に小松

来た頃は，お客様のところへ行って経営の話が–2020年＝連帯，感動，満足，共育ち＝』（2010

できるメンバーはほとんどいませんでした。

年11月19日全体会議）が出てきますが，これの三石（康夫）さんは税理士の資格を持っていその後2010年，『シリウス2020

2011年

ねらいは何だったんですか。

なかったので，逆に金融問題から始まってあり

吉村とあらゆる相談に対応していたので，その頃の上げが３年間ほど落ちてきて，事務所内に沈滞

ほうが文字通り“相談所”となっていたのでそムードも広がりました。改めて一人ひとりの到の再生というおもむきもあります。

達点の認識を確認するとともに，内外の情勢分

小松 『21ビジョン』以来，第一経営のビジョ

析をして進むべき方向を明らかにしようと作っ

ンは DOR の景況調査アンケートなども利用したのが『シリウス2020』です。

2008年のリーマン・ショックを受けて売ての所員アンケートを基礎においてつくられて中心は，もう一度自分たちの強みは何なのかいますが，そのきっかけというか動機は何だっ再確認することでした。強みの一つは理念であたのでしょうか。

ること，もう一つは『2000ビジョン』
・『21ビジョ

吉村

第一経営はトップダウンで動く会社ではン』を通して中小企業のための総合事務所へ変ないので，中長期計画をつくるにあたっても，わってきたこと，さらには業務の品質レベルを所員一人ひとりが「計画づくり」に参加してい上げるために ISO（国際標準化機構）規格を導くことが絶対的に必要です。ですから内外の経入したこと，こうした三つの強みをシリウスの営環境を分析して課題抽出するＳＷＯＴ分析

中で確認してきました。

（経営戦略策定方法の一つで，外部環境や内部沼田環境を強み（Strengths），弱み（Weaknesses），

です。業務改革がなかなかうまくいかないので

機 会（Opportunities）， 脅 威（Threats） の ４

TQC（全社的品質管理）を導入してやってみISO 取得のきっかけは『2000ビジョン』

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

177

ようかと勉強しに行きました。しかしうちは命考えますか。

令型の会社ではないので，「やれよ」と号令を沼田かけても進みません。それで ISO に取り組んのも，文字通り“やらされている”ということだんです。それも自分たちがコンサル能力をつではなく，本人のやる気を引き出していることけるために，他からコンサルを入れずに自分たにつながっていると見ることができると思いま

ちの力でやりました。品質保証も最低基準のもす。

前向きに考えれば“やらされ感”というのではなくて，自分たちがめざすところに合っ

私自身，やらされているという感じがしたこ

た基準にしてかなり高いレベルに挑戦しました。

とがありましたが，そこを突破すると新しい自もう一つ，情報セキュリティにも取り組みま分が見えてきたり新しいものを獲得する喜びをした。業務リスクのコントロール，リスクヘッ

覚えることができました。そう考えると，課題ジです。税務署は電子申告を奨励していますが，を与えられた時の自分の姿勢が大事なのではな

電子申告は簡単に手直しができてしまうので，いかとも思うんです。社員にお客様を割り当て

お客様に提出したものと税務署に提出したもの

る時の雰囲気なども微妙に反映して，嫌なお客が違うということが度々起こっています。にも様を無理やり担当させられているという気分がかかわらずセキュリティについては甘いのです。

あるのかもしれませんが。

納税者から署名もサインももらわずに申告する

小松 “やらされ感”を持ったまま仕事をする

税理士も増えています。うちでは納税者の了解のはつまらないしつらいですね。ですからたとのない申告書は好ましくないという立場で，リえ人から与えられたような仕事でも“これも自スクヘッジしています。

分の成長の肥やしになるかな”と考えた方が楽ISO の監査に来る人から「おたくは ISO をになります。

見事に使いきって利用していますね」といわれ吉村るほどです。１年に１回行なわれる外部監査になかそういう思いに至りませんね。日々の仕事向けて全社的に集中していろいろ取り組むことは税務会計が中心で，その他の仕事は言われたが結果としてわが社の強みを作っています。

ことだけをついでにやるという傾向がなくなり

ISO は時間もお金もかかるので大変ではあるし，ません。そういう発想だと能動的なスタンスで負担が多いので中には“なくしたい”と思って動こうとしないので，何のためにこの会社で働いる社員もいるかもしれませんが。

いているのかを考えるよう問題提起をしていま

小松 『シリウス2020』の中に“やらされ感”

す。

ルーチンワークに埋没していると，なかという言葉が何回も出てくるんですが，私は“や第一経営には「成長の四原則」という言葉がらされ感”というのは，いい意味でのものと，あります。「考える」，「発言する」，「行動する」，

そうでないものがあり，“やらされ感”そのも「反省する」を通して自立した人間になっていのはなくならないのではと考えています。

こうというものです。その前提になるのはどう

ノーマン・ブルというイギリスの倫理学者がいう第一経営をつくるのかという理念ですが，います。彼は『子供の発達段階と道徳教育』（森

そうした中で一人ひとりの「気づき」に期待し

岡卓也訳，明治図書，1977年）という著書のな

ています。

かで「
“あなたがやりなさい”と言うとき，それはその人の成長を願って言ってるのか，お前

8． 課題は対抗力としての労働組合の再構築

はなんてバカな奴だという意味で言っているのか，そのスタンスの違いが問題なのだ」という

小松

主旨のことを言っています。そのあたりはどう

を通じて中長期計画を積み重ね，着実に実践し第一経営さんは1990年代，2000年代前期

企業環境研究年報 第 19 号

178て経営力量を高めてきていますが，それでもな

入所時研修の最後に労働組合の紹介もするようお残る問題点というか，課題となっていることにしています。組合がしっかりしてくれないと，があったらお聞かせ下さい。

私たち経営陣に対するチェック機能も十分に果沼田たせませんから。

こうした経営を実践するには，強い労働組合と意識を持った経営の両輪がないと支えら小松れません。ところがその後労働組合が大変弱くという雑誌の編集長をしていたことがあります

なってしまいました。今は組合員の数も社員のが，この会社が1970年から71年にかけて事実上半分を割っています。以前はいろいろな運動をの倒産状態に追い込まれました。当時の社長は経験してきている人間が多かったんですが，そワンマンで，すべて社長の号令で進んでいまし

ういう社員は会計事務所に必要とされる専門性た。しかし社内ではそれをチェックする機能がに欠けるという弱点がありました。そこで専門ありませんでした。売り方も，直販というと聞性を強化する方向で人材採用を続けてきました。

こえがいいんですが，労働組合などに新刊本をしっかり勉強して資格を取るということに重き置いてきて，それを売上げとして計上をしていを置いてきたわけです。結果的に，運動の部分ました。しかし集金がおろそかになると，〝勘といいますか，組合と経営が両輪になってやっ定合って銭足らず〟というように，当然資金ていくという意識が薄れてきてしまいました。

ショートをおこすことになるわけです。ただ，それには社会全体の様々な運動の衰退という背協力してくれていた印刷会社などが債権を棚上

景ももちろんありますが。

げしてくれたので「内整理」ということになり，

そんなことで，せっかく持っている“一人一以前，労働旬報社で『賃金と社会保障』

対外的に倒産という事態は免れました。

票”も有効に使われなくなってきてしまいましその時労働組合はあったんですが，御用組合た。議決は一人が一票を行使してやるので，経で社長と編集長の言いなりでした。そんな状況

営側としては緊張する場面なんですが，最近はのなか，会社の倉庫に社員に集まってもらってはっきりした争点，対抗軸を作って議論すると労働組合を作り，労働債権の確保を会社に約束いうことが全くなくなってしまいました。経営させました。会社は組合の自主管理のような状に参加するという意欲が社員の中で薄れてし態になってたのですが，債務を繰り上げ返還しまったので，再構築すべき時期に来ているのか再建を果たしました。そうした経験からも，ワと思案しています。

ンマン経営というのは，経営上の見落としが多

新しい会社法になって，“一人一票”は，種いということがわかりました。それは人間のや類株式として合法になり定款に定めましたから，ることだから，ある意味では当たり前です。だ

それは社員の意識にはなっています。しかしそから歯止めをかける人，体制が必要なんです。

こからもう一歩進めることがなかなか難しいとアメリカのゲラマンが――この人は経営者兼感じています。

研究者という人ですが――『新しい動機づけの小松

私も学生運動の経験があります。昔は本経営』（産能大学出版部，1994年）のなかで「激当に侃侃諤々よく議論しました。今は反対意見

論を伴わない重要な決定は危険な決定である」

を言うのに勇気が必要とされるような雰囲気がといっています。頂門の一針だと思います。

あります。以前であれば反対意見を出さないことは非生産的なことだと考えられたのに。ゼミ

9．第一経営の新規社員採用システムでも疑問や反対意見を言う学生がほとんどいま
せん。

小松

吉村

には，今の大学生のあり方も関係しているよう

当社では新入社員が入ってきたときには，労働組合が弱くなったということのうち

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

179に思えます。第一経営さんではどのような採用てどんな存在ですか」という質問を10項目用意

システムをとられているのですか。

することにしました。こういう質問をすると学ある先生からこういう話を聞きました。試験で生はビックリします。しかも他の学生と同じ答100点を取った人ばかりゼミに入れていると，えをするわけにもいかないですし。来る学生た

そういう人は与えられた仕事は実に良くやる，

ちにとっても新鮮な感じがするようです。自分

しかし研究の仕事をやっていくには，与えられの個性や人間性を見てもらっている，という気るのではなくまさに自分で考え自分で進めて持ちにはなるようです。

いってくれる人でないとダメ，だからペーパー小松

試験の成績のいい人を取るのをやめた，というンセンスだと思っていますが，他方では知的レ話でした。

ベルが人格レベルとつながっている部分もある

吉村のではないかと考えています。

ちょうど先日，来春の採用に向けての二

私は基本的には有名校主義というのはナ

次面接をしたところですが，当社では，学生の吉村

履歴書は採用担当の役員一人だけしか目を通しいます。基本的な国語力，算数，作文などです。

ません。他の役員は終るまで見ないし，学生に小松も自己紹介で大学名を言わせないようにしていすね。私たちが相手にしている学生のうちにはるのでどこの大学なのかわかりません。あくま

当用漢字が書けない子も多いですから。

で人間性，発想力，興味や関心の広さなどを見吉村るようにしています。そういう採用方法に改め

思ってもあまりにもペーパーテストの出来が悪てから４，５年ですが，定着率は良くなりましいと採用できないケースもあります。

た。

小松

沼田

当社でも簡単なペーパーテストはやってそうした最低限の力は見る必要はありま

話してみてなかなか感じがいいなあとマスプロ教育の弊害ですね。ヨーロッパ

どうしても大学名で学生を見てしまう傾ではたとえばイギリスの小学校は10人，15人と向が私たちにあって，最終的には大学名で選んいう単位です。北欧などはもっとゆったりしてでいました。ある時，中央大と大東文化大の学います。15人くらいの生徒に対して，授業を教生が最後に残り，どちらを採用するかという段える先生，クラブ活動専門の先生，宿題を指導になって，私以外の役員はみんな「中大か大東する先生と，一日の学校生活に３人の先生が関文化ならやはり中大だ」と言うんです。でも私わるんです。それに比べると日本の先生は過酷の印象は大東文化大の学生の方が良かったんでです。人を大事にし，人を育てていくというこす。そんなことがあってこういう採用の仕方はとについて日本は丁寧さが足りないと思います。

まずいと思いました。

国の予算に占める教育費の少なさは OECD 加

もう一つ，学生は志望動機などをしゃべらせ盟国でも最低です。

ると，用意してきた内容，それは似たりよった

２割の大学生が授業料が払えなくて退学してりですが，とうとうとしゃべるんです。しかもいます。以前であれば低所得層であっても大学

みんな当社のホームページなどを見ていて，「御をきちんと卒業できましたが，今はそれを保障

社の経営理念は…」と同じようなことをしゃべする社会的基盤がくずれてきてしまっています。

る。これを20人も聞かされるのはたまらないで吉村

そのことはわれわれも感じています。

す。ゼミのグループ長をやった，アルバイトで責任者をやった，イベントの責任者をやった

10．賃金体系は〝稼ぐ力〟で決まる等々の話が延々と続くんですから。
そこで面接の内容を改め，「あなたにとって家族とは何ですか」とか「あなたにとって仲間っ小松

こうしたユニークな採用システムを採っているのであれば，第一経営の前途は明るいと

企業環境研究年報 第 19 号

180

思いますが，現下の問題はどうですか。

た。その中で新しい賃金体系を確立しました。

先程，民主経営にあっては強い労働組合と意

しかもそれまでの組合の要求もすべて飲んで識をもった経営という両輪がないといけないとカッコウイイ体系を作ってしまったので，資金おっしゃられました。労働組合のお話は伺いま

繰りはひっ迫していきました。赤字は出ません

したので，経営の方についてお話いただけますか。

でしたが，赤字に近い状況までいきました。

沼田

環境の変化が激しい中でそれに見合ったカッコウをつけた賃金体系を作ったのは問題

人づくりをすることと説得・納得型を貫くといだったと反省しています。しかも，この給料をうことの両方を経営が追求するというのは本当出すにはこれだけの原資が必要だということをに難しいです。同業の会計事務所からは，“ 一率直に言える状況ではなくなってしまったので

人一票制などありえない，経営の判断を社員にす。これは本当に失敗でした。２％昇給の頃は，任せることになるが，そんなことは無理だ”，

賃金体系を壊してしまったという負い目もあっというような忠告ももらったりします。そう言て，昇給に必要な原資を明らかにしてみんなにわれると余計にしがみついて，絶対，ものにし求めていくということをきちんとやっていましてやろうと思いますけれど。

た。やはり，これだけ賃金を上げるからこれだとはいえ少し思いこみが強すぎたことは反省

け稼ぎだしてほしいとはっきり示すか示さない材料です。実際に経験を重ねながら練磨していかの違いというのはものすごく大きいのだと痛くことが必要なのに，経済の動きの激しさに翻感しました。

弄された面があることは否めません。とくに

小松

組合はどうしていたんですか。

リーマン・ショック以降，全体として中小企業

沼田

賃金体系をつくる時までは，”体系を作が厳しいなか，事務所をどんな方向にもっていれ”と強く要求してきましたが，体系ができた

くのか，見えなかったのがこの５年間でもあり

らおとなしくなって何も言わなくなってしまい

ます。

ました。

1992年頃，賃金体系を作りましたが，バブル

55歳になると昇給が止まり，60歳で下がり始崩壊直後であったために支払いができなくなっめるという高年齢層に厳しく，中堅層には厚いてしまいました。組合との団交も重ねましたが，体系にしました。ところが55歳，60歳の社員層

結局支払いは無理ということでその賃金体系はが増えるスピードよりも，先に中間層の賃金が放棄しました。代わりに２％の昇給ということ上がったため財政的には余計苦しくなりました。

を決め，私はそれを実行することにしがみついさらに年齢換算というのがありまして，他業てきました。絶対にやってやるとその後２％昇種から中途採用で入ってくると同年齢の生え抜給を死守してきました。社員にも２％昇給をす

きの社員よりも３，４年分賃金は低いのです。

るには，これだけの売上げが必要だということ

それを A ランク，B ランクになったら年齢通は常に返しながら。その期間は非常にいい数字

りの賃金に合わせてあげるという制度です。力を出していました。

量チェックリストに基づいて認定するんですが，

ところがリーマン・ショックの時は，借金を自分で判断して自分で決算を組めれば B ラン

して資金繰りに備えたため，売上げが下がってクになります。組合からは，「B ランクになっいるにもかかわらず資金繰りに問題がないので，たら一人前になったということだから，換算給

なぜ売上げが下がっているか真剣に追求しなを解消すべきだ」という要求が強かったです。

かったんです。民商さんや土建さん，さらには

しかし B ランクではまだ本当の意味で一人前

お客様からの紹介が大幅に減り始めているのをではないから解消するのは無理，でもゼロでは放置していたために，売上げは下がり続けまし気の毒だから１ランク上げましょう，A ランク，

第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

181

つまり中心になって指導ができるところまでき

恥ずかしい話ですが昨年（2013年）までは４たら，生え抜き社員と同じ体系に戻していい，

年続けて目標が達成できませんでした。今期もそんなことを以前からの要求に基づいて実施し７月までの状況では間違いなく予算達成できなました。

い見通しでした。そこからこのままではダメだと訴えて本気でやったところ驚くほどの成果が11． 説得型組織で創造力のある人物を育てる
とりくみ

出ました。
私も十数年経営をしているなかで，会社全体で驚くような力を発揮することがあることを何小松

そうした財政的苦境を何とかしようとい度か見てきました。情報公開をして，一人ひとう復元力といったものは働いていないのですか。

りの課題を明確にしてやっているので，命令型

沼田

組織的には，経営に携わるメンバーの力でない会社の良さが出るのだと思います。もっ量が落ちてきていると認識しています。経営管

とも命令型でない会社は幹部が大変です。納得

理上の当たり前の意識がまだ確立されていませと説得の繰り返しですから。

ん。

小松

命令型組織では，命令された方は変わら組織を動かすとはどういうことか，組織の中ないし成長しません。”やらされた”という感の人たちがどんな思いでいるのか，などを把握

覚しか残りませんから。本人が内側から変わる

することが経営陣の課題です。

には説得しかないです。

“ 社員みんなの力があるから方針ができてい沼田

本当に人の意欲を引き出すのは並大抵でる”というのが幹部の感覚です。それはたしかはないです。経営幹部が人の気持をつかんだり，にその通りでもあるんですが，その方針を具体成長させる力や技量を持たないと組織は動かな化する力量が幹部に不足しているのが大きな問くなってしまいます。幹部の力量，安定度と事題です。それができるようになる幹部の育成を

務所の力量，安定度は必ず比例します。幹部に早急にやらなければと考えています。

は自分で事務所を作りかえる力が求められます。

私自身がトップになった時，いちばん力を入全体の方針はある程度機械的に出さざるを得まれたことは，自分も含めた幹部づくりでした。

せんが，それを五つの事務所それぞれに，自分

それは，一人ひとりの力を生かすため，組織をの事務所用に作りかえる能力が必要です。命令

動かすためには一定の力量が必要だと考えたか型の組織だとそれほど事務所毎の差はつかないらです。

と思いますが，納得型ですと幹部の力量如何で管理というと労務のチェックであるかのようおもしろくもつまらなくもなるんです。

なイメージがありますが，それは管理する者の共通の土壌を作るという意味では何回も繰りメインの仕事ではなく，一人ひとりを成長させ返しやっていくしかないんでしょうね。ただ自るような目配りをする。特定の人の意見だけに分たちの組織が命令型ではなく，説得・納得型

左右されないよう自分の中にぶれない軸を作る。

なんだということを本当に自覚しているのか微そういう幹部を育てなければなりません。そう

妙なところもあって，すぐに命令型になりがち

でないと何か事が起きるたびに方針が揺れるんです。

です。今いる10人の幹部が幹部としてきちんと小松

成長することが現在の大きな課題です。

ことですが，自主管理というのはなかなか難し

説得型というのは民主主義を貫くという

もう一度，第一経営が持っている魅力や組織

いと思うんです。問題解決学習というのがありづくりの良さを認識して確信を持つことも大事ますが，問題解決はあくまで個人がする，答えだと思います。

は教えない，示唆とヒントで方向付けだけする企業環境研究年報 第 19 号

182

が解くのは本人，そうでないと問題解決学習に

吉村

ならないとしています。これは自主管理に通ず画がありますが，理念を学び直すことを含めて，る面があります。社員が自分で考えるから力に

理念の表現を少し変えました。何のためにこのなるのであって，すべて経営者が指図するので仕事をしているのか一人ひとりが自覚する。そは社員は学べないし成長しません。

して，中小企業や納税者の立場に立つことや経2014年を１年目とした向う３年の中期計

わが身に置き換えて考えると，私はゼミの学営の発展をサポートするということと合わせて，生に対して親切に答えを教えてしまって指導し自分たち自身が成長していく。このことを新した気分になっていたのではないかと悔やんでいく付け加えました。そのためには，会社の経営ます。

にも関わっていくことへの自覚を高めて一人一

それから，これも自分の反省ですが，同友会

票制を生かす会社運営をする必要があります。

ではよく「学び方を学ぶ」と言いますが，日本それを理念研修や全体会議など，グループ討論における“学び方教育”の第一人者とも言われを通して気づきの機会を増やして実現していきる野瀬寛顕先生がそのものずばりの『学び方のたいと考えています。

教育』（黎明書房，1973年）という本で“学び小松

向う３年の中期計画というのは『シリウ方３原則”ということを言っています。FOR
（何

ス2020

のために）
，WHAT（何を），HOW（いかにし（2013年11月21日全体会議）のことですね。「新第二次中期計画（2014年～ 2016年）』て），この順序が大事だとしています。日本人

しい経営理念」は以下のように再定式化されては「何のために」という部分をいい加減にしています。

いる，とも言っています。この先生の本を読ん「≪経営理念≫で，私も学生に対して「何のために学ぶのか」

私たちは，お客様とそこに働く人々の夢と幸せということを説得力を持って語ることが少なを実現するために行動します。

かったのではないかと反省しました。
「何を学①納税者の権利を守り，中小企業と国民が主人公

ぶか」の方がつい前面に出てしまうんです。その先生曰く，学び方で重要なのは，９割が「何のために」の部分だと。私もこのことが骨身にしみてわかっていたら，学生に対しての接し方も変わったのにと思っています。
物事を最高水準で達成しようとする達成動機の税制をめざします。
②中小企業の経営の発展と，平和で豊かな地域社
会をつくることに貢献します。
③中小企業家の多面的な要求解決のために努力します。
④私たちは共に成長し，働く喜びを実現します。

が旺盛で，創造的な仕事ができる社員を育てる≪行動指針≫には，まずもって自分で考えさせるということ①私たちは税務会計の専門家として，納税者が憲が大事なんでしょうね。

法に保障された権利を行使することを支援しま沼田す。

同友会の中でもなかなかそこまでできている企業はないです。私たちもいろいろ工夫は②私たちは中小企業が地域経済，国民経済の主人していますが，本当の意味での創造性の発揮は公として活躍し，発展できるように専門家としまだ実現できていません。

て経営を支援します。
③私たちはお客様の満足を高めるために，専門家

12．2016年に向けての第一経営の戦略的展望

としての能力向上の努力を続けます。
④私たちはお客様と共に成長発展することを通し小松

これからの改革はどう進めていかれるのですか。

て，協力共同の地域づくりを目指します。
⑤私たちは専門家としての貢献のために情報を十第一経営相談所；協同組合型株式会社のマネージメント

183

分に活用するとともに，お客様をはじめとするという，同友会の「共育ち」に学んだ項目を入関係者の方々の期待を自覚して適切な情報管理れることにしました。

を行い，維持します。

これから毎年の理念研修を通して日々の業務⑥私たちは相互に違いを認め刺激しあう風土作り

におけるお互いの実践交流をしながら，それぞを通して，私たちの自主性，創造性，個性を発れの内容を深めていきたいと思っています。

揮できる組織をつくり，お客様のさまざまに変小松 『シリウス2020 第二次中期計画』にマイ化する要求に機敏に応える努力を続けます。」

スター制度というのが出てきますが，これはど全体として構成も「経営理念」と「行動指針」

ういうものですか。

の二つに整理されすっきりしています。
「経営吉村

理念」では創業者以来の三つの理念を継承するではないんですが。50歳以上の年齢の人に限っとともに④として同友会の〝共に育つ〟が取りて，希望者に金融相談とか事業再生コンサル，

入れられています。
「経営理念」，「行動指針」

総務システムや PC システム構築など自分の得ともに，中小企業こそ地域社会，地域経済，国意分野の仕事に特化してやってもらうという制

民経済の主人公でなければならないという中小度を考えています。

企業憲章の根本観点が組み入れられています。
また『2000ビジョン』の「組織原則」は内規の位置づけになっているようです。

小松

まだきちんと確認して確立している制度

今回の『シリウス2020』に基づいて最近（2014年11月）さらに議論したそうですが。
吉村

第一経営は９月決算で例年11月に全体会

今回の改訂の経緯，
主旨については今回の『シ

議（社員総会）を行っています。そこで，『シリウス2000』に収められている「経営理念の充リウス2020』を具体化する単年度の事業計画に

実・見直しについて」（2013年4月）でまとめらついて総括と方針の議論をしています。とくにれていますが，なぜ，ここにきて改訂したのか，

今は総合事務所としての強みを最大限に自覚し今一度，語っていただけますか。

ようということです。お客様のニーズを的確に吉村

今回の理念の改定は，経営委員会の提案つかんで，第一経営に備わっている総合的な力

から半年間の議論を経て，一人一票の全体会議で返してあげれば，必ず喜んでいただけるし，で議決をして確認したものです。それは創立か

それがうちの本当の使命であることを再確認しら50年というところで，三石会長の時代につくました。税務会計以外の仕事の受注に力を入れられた「三つの理念」の精神である，納税者のてきてこともあってお客様の数が大幅に増えま立場に立つということ，そして，よろず相談所

した。おかげで，税務会計というか，法人関係として中小企業の経営をサポートしていくといの売上げは落ちてきているんですが，全体としう「原点」を全体で再確認する取り組みでもあては売上げ・利益ともに好調な１年でした。

りました。また93年につくられた『2000ビジョ

小松ン』では，経営理念として「三つの理念」の他への進出はどうなっておりますか。

に「組織原則」と「協力共同」が加わりました吉村が，表現が難しいとされ，これまで十分に浸透れほど多くなく，お客様からの紹介で増えていして来ませんでした。それで今回の見直しにあく方が多いです。法人は会計事務所を簡単に変たっては，対外的な宣言としての経営理念と内えるわけではありませんから，うちとしては単部における組織原則をわけること，三つの理念に税務会計を見るだけではないですよという点を含めて，もっと分りやすい今の自分たちの言をアピールしています。今その会社が見ても葉にしようということ，そして理念の4番目にらっている会計事務所は変えずに，セカンドオ「私たちは共に成長し，働く喜びを実現します」

ピニオン的に第一経営を利用してもらうことな

民商や土建からの仕事以外の一般の仕事
現在は民商，土建からの仕事の割合はそ企業環境研究年報 第 19 号

184

ども含めて。結果としてうちの理念が伝わっていけば，中小企業全体への影響力も増していくと考えています。
小松

最終的にはお客様にも第一経営の理念を共有してもらえば経営としても強くなりますし，
地域の発展にも貢献できます。今後を期待しています。

注
1）本インタビューの記録は2014年９月29日，12月１日の２回にわたって本社応接室にて行ったものをまとめたものである。
2）沼田道孝・略歴 1953年２月19日生まれ。神奈川
県川崎市出身，慶応大学経済学部卒業，中央大学
大学院修了，父の経営する会社に後継者として入社，その後問屋に修行に出たが１年で倒産。その後数年間繊維関係のいくつかの会社で働くが再び倒産に遭遇。1980年第一経営へ。入社した年に労働組合が結成され役員に。休みを取りにくいこと

や給料が安かったことが組合結成の要因だった。
3）吉村浩平・略歴 1958年生まれ，京都府京丹後市
出身，実家は二，三人使って西陣織の工場を営んでいた。日本福祉大学経済学部卒業後，立命館大
学経営学部にて中小企業論，協同組合論を聴講。
京都で企業組合の連合体である協同組合に就職。
1989年第一経営入社。
4）三石康夫氏・略歴 1929年10月13日生まれ。埼玉
県浦和市出身，旧制浦和中学卒業，日本大学を中退して代用教員。34歳の時，第一経営を立ち上げる。
2013年２月逝去。
5）民主経営とは有田光雄氏によれば「大衆資金の蓄積をもとにした民主的・集団的所有を基礎として科学的な羅針盤，科学的管理と民主的運営，階級的・民主的な労働組合，これら一つの客観的条件と三つの主体的条件をそなえた企業＝運動体」（『民主経営の管理と労働』58ページ）と規定されている。
このうち４の労働組合の存否については組合必要論と組合不要論との論争がある。しかし経営上層部の内部対立，機能不全があった場合，第一経営の事例のように組合がかすがいとなって思想的・組織的統一が創出されることからすれば，組合必要論に軍配を上げてよいように考えられる。