持続と成長のエンジンを作る
組織ケイパビリティ開発のすすめ〜個の能力を組織の能力に高める方法論〜㈱スコラ・コンサルト Cs-Lab. エグゼクティブ・フェロー 三好博幸

1.「人的資本経営」指針に対する日本企業の危うい対応うい反応”も見受けられます。

経営環境の不確実性が増し，変▲人材の獲得や登用，能力開発な多くの企業が経営の全体観や戦略化のスピードが早い時代にあっど，投資意識が「個人」をター性を欠いた，形式的な「人材戦略」て，2020年 代 の 企 業 経 営 に は，ゲットにした「人材戦略」に偏展開にミスリードされているので事業継続のための競争優位性の確っているはないかという危惧を私は抱いてプローチ自体がそもそも「人材戦略」を焦点にしていることもあり，保，新たな価値創造を通じた社会▲「情報開示のための数値指標」への貢献が求められています。

導入といった形式的な目先の対います。

た経営のあり方や，企業評価に関▲人事発のD＆I，エンゲージメン

2. 人材戦略と組織戦略のハイブリッドで企業価値を高めるする価値観の変化に併せて，日本ト，リスキリングを謳った施策

確かに企業の競争優位性や持続でも昨年，政府が企業価値向上とが，脈絡もなくバラバラに展開

可能性の源泉は，社員一人ひとり人的資本経営を促進するため，企され，職場や管理職層への負担の能力であることは間違いありま業に対して指針を発表しました。

が増しているせん。これまで通り，企業価値をグローバル規模で広がるこうし応だけをしている

人的資本経営とは，人材を「資▲「人的資本経営」とか「情報開高めるためのベースとなる「人材本」として捉え，その価値を最大示」とか言われても何をしたら戦略」をしっかり策定し，一定の限に引き出すことで，中長期的なよいのか，経営者も人事部も分投資をしていくことは必要です。

企業価値向上につなげる経営のあかっていないり方のことです（経済産業省ホーただし，企業の能力は，個人の能力の総和ではなく，その総和以ムページより）。その実現を加速

今日のESG投資において企業上の能力に変えていく「組織の能させるために，政府は「長期的な価値を認められるのは，自己変革力」によってもたらされます。従

経営戦略と連動した人材戦略の策を伴う課題解決力で新たな価値をって，企業価値を高め続けるため定と投資」や「人的資本に関する生み出し，持続可能な地球環境やには，多様な人材の能力や意欲が情報開示」を企業に求めています。

社会づくりに貢献することで成長引き出され，オープンで創造的なこうした動きに呼応して，昨年頃していく企業です。人的資本経営

チームワークが発揮される組織をから人的資本経営への関心が高まの本来の趣旨は，そのような国際作っていく「組織戦略」も不可欠り，政府が示した指針への対応を的にも価値の高い企業への転換をになります。個人能力の開発であ検討する企業が増えてきました。

促すことにあります。しかし，人る人材開発と，個人能力の総和以

ただ，そうした企業サイドの動材を資本とみなして投資の対象と上の組織の力を生み出す組織開発

きの中に，人的資本経営の本来のし，多様な人材や働き方に対応しを両輪で行っていくこと，これが意図とは異なる，以下のような“危て個を活かすなど，政府が示すア

企業価値を高める人的資本経営の46

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■ 三好 博幸㈱スコラ・コンサルトが長年にわたって蓄積してきた組織風土・体質の変革実績から得られた経験則や知見を研究し，組織本来の機能を作り込み，組織能力を高める技術原理を抽出，整理体系化した「組織テクノロジー」を実践する。さらに実践的組織技術を追究し，情報発信するプラットフォームとしてスコラCs-Lab.を2021年に設立し，代表，エグゼクティブ・フェローを務める。
■ ㈱スコラ・コンサルト【東京オフィス】〒141-0022 東京都品川区東五反田5-25-19 東京デザインセンター 6F●TEL：03-5420-6251 ●URL：https://www.scholar.co.jp/

図表 1

人材戦略と組織戦略のハイブリッドの時代に本来の基本戦略です。

図表 2 「協働プロセス」とは織戦略的アプローチとして近年日異なるものといえるでしょう。

ところが，日本企業では「組織本でも導入する企業が増えているは個人の集合体」という考え方や，のが「組織開発」です。組織には，「個人の能力」「個人の頑張り」に常に「個人の能力」を引き出し，4. 組織開発の企業導入にも横行する残念な対応期待する発想がいまだに根強く，その総和以上の「組織の能力」に

日本では2015年頃から「対話」

組織の能力を高めるための施策と拡張していくための，様々なプロを焦点にした組織開発が大企業をいえば，優秀な人材の採用と人材セスが働いています。例えば，チ中心に再注目され，専任部署を置開発，個人のモチベーションアッームワークとして行われるコミュいて取り組む企業が増えてきましプといった人事施策にどうしてもニケーション，個人間の情報のやた。そのこと自体は良い傾向であ偏る傾向があります。そのことが，りとりや現状認識のすり合わせ，り，職場コミュニケーションにお先に掲げた表面的な“危うい反応”

目的の共有，役割の確認，モニタいては大きな意味がありました。につながっています。

リング，フィードバックなどの相しかし，その半面で残念ながら，組織は単なる「個人の集合体」

互行為です。これらの相互行為は組織開発の知識やそれに必要な技ではありません。経営者，人事担「協働プロセス」または「組織プ術をしっかり学ばないまま，旧態当者がまずそのことに気づき，個ロセス」といわれます（図表 2 ）。

的なやり方や無手勝流で「組織開人だけでなく組織というものにも組織開発とは，このような「個発的な」取り組みが行われてきて目を向け，人材戦略と組織戦略の人の能力」を「組織の能力」に拡ハイブリッドで企業価値向上に取張していくカギとなる「協働プロ例えば，皆さんの企業でこんなり組むことが，今の日本企業にはセス」にアプローチして，人と組ことは起こっていないでしょうか。

まず必要なのです（図表 1 ）。

織を一体的に進化させ続けることで，経営にとっての組織機能を高いるのも事実です。

▲結局，対話や人間関係構築だけ

3. 組織戦略として注目される見えざる資本の「組織開発」めていく取り組みなのです。
この点において組織開発は，個▲経営や事業，戦略との結びつきそこで，人材の能力を引き出し，人の能力やモチベーションなどにを欠いた「仕事とは別モノ」活動

持続的に企業価値を高めていく組

働きかける人材開発とは根本的に▲誰かに「やってもらう」「やらで終わっている限定的な展開

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図表 3 「組織ケイパビリティ開発」の概念される」構造になっている受け
身の活動

図表 4

新結合理論に基づく「dt=iの原理」にはつながっていないのです。
その実情に対して，私たちは，いく戦略的な方法論です（図表3）。

▲職場や社員が「自分たちにとっ企業価値とその基盤となる組織能組織ケイパビリティ開発は，組ての意味」を感じられないやら力を高める組織戦略的アプローチ

織の最小単位である 2 人以上からされ活動としての意味を明確にするため，なる「チーム」を焦点に，その機組織開発から一歩進めた「組織ケ能と，創発や自己変化の能力を高イパビリティ開発」への取り組みめていくアプローチが基本です。

を提唱しています。

チームワークが機能するために必▲実質やっているのは人材開発的な研修やワークショップ▲効果性より効率を優先した表層

要な一連の協働プロセス，具体的的な施策展開

5. 新しい組織開発「組織ケイパビリティ開発」とは何か？にはコミュニケーション，相互信

自社で独自にいろいろな施策を企業組織が持つ能力，すなわちめざす目的の共有，克服課題の選実行してはみたものの，こうした組織ケイパビリティには，通常の定，役割の相互認識，行動のシン残念な状況に陥り，途中で私たち事業オペレーションのための「オクロナイズと連携，相互支援などのもとへ相談に来られる企業もあーディナリー・ケイパビリティ」を，チームメンバー自らが実際のります。と，環境の変化に適応して自らを仕事の場面で意識的に，チームで本来の「組織開発」とは，組織変化させていく「ダイナミック・思考・行動しながら修正，機能アプロセスの一つひとつに働きかけケイパビリティ」の 2 種類がありップしていきます。て最適化やリデザインを行い，組ます。VUCA環境下で求められるこうした一連の協働プロセスを織の能力を高めていく取り組みだ

ダイナミック・ケイパビリティは，チームワークのルーティンにしてと考えています。しかし，日本の環境変化に適応してイノベーショいくのが〈創発型チームワークサ

状況をみると，組織開発を導入すンや新たなビジネスモデルを生みイクル（the Emergent Teamworkる企業が増えてはいるものの，そ出し，それに合わせてオーディナ

Cycle：ETサイクル）〉です。この多くは対話手法の普及だけにとリー・ケイパビリティを刷新する

れは，新しいコトやモノを生み出どまり，組織プロセスへの働きか能力です。

し，チャレンジによって変化し続けを伴わない組織開発になってい「組織ケイパビリティ開発」は，けるチームの基本的な行動のサイるように思います。つまり，これ組織が持つダイナミック・ケイパクルです。このサイクルを連続しからの企業に必要な持続的な競争ビリティを強化し，オーディナリて経験することによって，チーム優位性を生み出す組織能力の向上

ー・ケイパビリティを最適化してのルーティンに「創発的な協働行など

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頼関係の醸成，現状認識の共有，

持続と成長のエンジンを作る組織ケイパビリティ開発のすすめ〜個の能力を組織の能力に高める方法論〜

図表 5

創発型チームワークサイクルのイメージ動」が定着していき，チームメンに伴い，社是である「衆バー間の信頼関係やチームワーク知を集める」ことによレベルもスパイラルアップしていって，多様な人材と技きます。この〈創発型チームワー

術を活かしてそれぞれクサイクル〉は，イノベーションの事業でイノベーショ論の創始者であるJ.シュンペータ

ンを生み出し，競争優ーの新結合理論に基づいた「dt=i位性を高めていこうとの原理」，すなわち，多様な人材する経営的な取り組みの能力（d:diversity）が，チームが各事業会社で実行さワークによって結合されてチームれています。その一環の 能 力 と な り（t:teamwork），イとして〈創発型チームノベーションや創発を生み出すワークサイクル〉を業（i:innovation）という考え方をベ

務やマネジメントの基本サイクル段として「人と組織の能力」を高ースにしています（図表 4 ）。

として，組織や日常業務に定着化める組織ケイパビリティ開発に真経営幹部チーム，ミドルマネジしていこうという試みが行われて剣に取り組み，無形資産を積み上メントチーム，各職場チームで〈創います。パナソニックグループ全げている先進的な企業も出てきて発型チームワークサイクル〉が日体の人的資本価値向上を促進するいます。しかし，日本全体でみる常的に回り始めることで，そこか組織・人材開発センターが，〈創と，「人的資本経営」について，ら新たなモノやコトが創発され，発型チームワークサイクル〉をパ国や企業がようやく重い腰を上げ変化が生み出されます。こうしたナソニック式の「衆知マネジメンたところです。グローバルとは周新たな動きや変化をつなぎ，連動トサイクル」として定式化し，一回遅れでジョブ型雇用，リモートさせていくことで，チーム能力の連のサイクルを体得する実践的なワーク，リスキリングに着手し始総和以上の企業のケイパビリティプログラムを作り，マネージャーめたばかりの段階なのです。

が発揮され，イノベーションが生層，チームリーダー層，人事担当み出されていきます。

者に対して研修と職場での実践サ

このような流れのなかで，日本ポートを行っています（図表 5 ）。

企業が持続可能な経営の能力とプ

6. 組織ケイパビリティ開発で競争優位性と企業価値を高める

ちなみに，パナソニックでは独ロセスを獲得していくためには，自の「衆知マネジメントサイクル」

これまでと同じような人材の確保

すでに組織開発に取り組んでい図の形がゾウリムシの形に似ていや育成に力を入れるだけでは不十る日本の企業では，〈創発型チーることから，「ゾウリムシ（愛称）分です。人が持つ能力の総和を超ムワークサイクル〉を日常の業務を回す」「ゾウリムシを組織に増えるパフォーマンスとアウトプッやマネジメントの基本サイクルと殖させる」という言葉が広がりつトを生み出す「組織」というシスして定着化する試みがなされていつあり，職場への普及，定着化のテムと，「組織のケイパビリティます。

後押しになっています。

開発」という新たな領域に注目し，パナソニックでは，2022年 4

このように，経営や事業でめざ月から事業会社制に移行したこと

すことを定め，それを実現する手戦略的な投資をしていくことが不可欠なのです。

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