A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

目次

01 目次

Sustainability

02 編集方針36 サステナビリティ経営推進担当役員メッセージ
37 ESGのさらなる推進

Summary

41 環境課題への取り組み

04 Group CEOメッセージ

48 社会課題への取り組み

09 アドバンテストとは

55 コーポレートガバナンス

11 アドバンテストのあゆみ

63 取締役一覧、スキル・マトリックス

12 当社を取り巻く環境

65 新任社外取締役メッセージ

14 中長期経営方針「グランドデザイン」

66 取締役対談

16 第2期中期経営計画（MTP2）
19 リスクマネジメント
21 連結財務・非財務ハイライト

Information
71 事業セグメントと主要製品

Value Creation

73 解説：半導体テスト・システム

24 価値創造プロセス

75 当社がテストする半導体

25 研究開発資本：CTOメッセージ

76 11年間の主要財務データ

27 顧客関係資本：CCROメッセージ

77 SASBスタンダード対照表

29 人的資本：CHOメッセージ
31 財務資本：CFOメッセージ
33 製造資本：CPOメッセージ

Integrated Annual Report 2023
79 外部からの評価

81 会社概要／株式情報

82 グローバル・ネットワーク
統合報告書

1

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編集方針
アドバンテストの統合報告書は、財務上の実績に加えて、経営理念、ビジネスモデル、戦略、ガバナンスなど、当社の価値創造をご理解いただく上で重要な内容を、統合思考の観点から整理したものです。株主や投資家の皆さまをはじめ、幅広いステークホルダーの方にお役立ていただける内容を目指しています。
「統合報告書2023」の構成は以下のとおりです。

Summary

参考にしたレポーティング・ガイドライン等

Group CEOメッセージをはじめ、組織の概要、沿革、市場環境等、当社を知る上で欠かせない基本情報を・国際統合報告評議会（IIRC）の「国際統合フレームワーク」

網羅しています。また、当社の事業戦略の軸である「グランドデザイン」「 第2期中期経営計画（MTP2）」・GRIスタンダードについて詳しく紹介しています。

・TCFD提言・SASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）スタンダード

Value Creation
当社の価値創造プロセスと、財務・非財務の各資本の概容について述べています。顧客との関係構築や研報告期間・範囲

究開発といった非財務資本の価値創造力については、現場の臨場感を交えて描くことに努めました。

報告対象期間は、2022年度（2022年4月1日～2023年3月31日）です。ただし、必要に応じて当期間の前後についても言及しています。データの集計範囲（バウンダリー）は、特に記載しているものを除いて、すべて連結決算対象範囲です。

Sustainability
当社の「ESG行動計画2021-2023」および、それに基づく取り組みと進捗について紹介しています。詳細を網羅した「サステナビリティ・データブック」とあわせてご覧ください。

将来の事象に係る記述に関する注意（https://www.advantest.com/ja/sustainability/report/）

本冊子には、将来の事象についての、当社の現時点における期待、見積もりおよび予測に基づく記述が含まれています。これらの将来の事象に係る記述は、当社における実際の財務状況や活動状況が、当該将来の事象に係る記述によって明示されているものまたは暗示されているものと重要な差異を生じるかもしれないと

Information

いう既知および未知のリスク、不確実性その他の要因が内包されており、当社としてその実現を約束する趣

当社製品や半導体テスト技術、過去11年の主要財務データなど、当社を詳しく知る上で有用な情報やデータ旨のものではありません。

をまとめています。今回からSASBスタンダードデータのcsvファイルもご提供します。

2

Summary

Contents
04 Group CEOメッセージ

14 中長期経営方針「グランドデザイン」

09 アドバンテストとは

16 第2期中期経営計画（MTP2）

11 アドバンテストのあゆみ

19 リスクマネジメント

12 当社を取り巻く環境

21 連結財務・非財務ハイライト

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Group CEOメッセージ代表取締役兼執行役員社長（Group CEO）

4

Value Creation

Sustainability

Information

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Summary▶

Value Creation

Sustainability

Information

Group CEOメッセージ

伴い、それらを解決しいち早く歩留まりを引き上げるため2022年度業績の振り返り

2023年度業績見通しに顧客は積極的にテスト・システムを活用します。デバイ

2022年度は変化の大きな1年でした。パンデミックに

2023年7月末の時点で、コロナ禍後の経済正常化がス1個当たりのトランジスタ数の増加は必然的にテストの複よって加速された社会のデジタル化を背景に、年度前半

進みつつあるものの、今年度の世界経済の見通しは依然

雑化につながります。データサーバーや自動車など高いは高性能スマートフォンやHPC向けテスト・システムへの不透明です。インフレや地政学的リスクは不安定な状態

品質が求められる半導体は、不良を見過ごさないよう温

顧客の投資意欲が高く、部材不足や物流網の混乱によが続き、半導体市場も全体としては未だ調整過程にあり度などの条件を変えて複数回のテストを必要とします。以る製品供給難が懸案事項でした。しかしウクライナ情勢

ます。特に半導体需要に大きく左右する、スマートフォン

上のようなトレンドを背景に、テスタ市場は今後も半導体に伴うエネルギーや食料価格の高騰などから世界的にイの出荷台数が引き続き低迷していることが、半導体関連市場と同等以上の成長が期待できると考えています。

ンフレが進行すると、欧米諸国を中心に政策金利が引きメーカーの生産調整ひいては投資抑制につながっていま上げられ、世界経済の後退懸念が深まりました。その影す。 当社はテスタ市場規模について、暦年2022年の響は特にスマートフォンやパソコンなど民生品市場で大き52億米ドルから、2023年は41～46億米ドル程度に落

好不況のサイクルはある程度は避けられません。2022

く顕在化し、それらに関連する半導体メーカーでは在庫ち込むものと予想しています。 当社業績についても、

年度の後半からは下降局面が続いていますが、やがては調整や投資計画見直しの動きが現われ、当社の事業環

2022年度の売上高実績5,602億円に対し、2023年度

収まり、2024年には再び高水準に戻るものと予想して境も年度後半には急激にスローダウンしました。

売上高は4,800億円（前年度比14.3%減）と見込んでいます。

一方で、電動化が進む自動車や産業機器関連は年度います。

テスタ市場は顧客の投資サイクルによるところが大きく、

P.12

当社を取り巻く環境

を通して堅調に推移しました。半導体を用いたアプリケー

しかし、アプリケーションの多様化により半導体市場

ションが生活や産業のあらゆる場面で使われるようになっ全体が大きく落ち込むことはないと考えています。生成た結果、半導体市場は全面的に落ち込むことはなくまだAIの社会実装への期待は極めて高く、GX（グリーン・ト

中期経営計画の進捗への自己評価

ら模様を呈しました。半導体テスト・システム市場（以下ランスフォーメーション）に関連して電力効率に優れた半

2021年5月に第2期中期経営計画を発表した際、経テスタ市場）においても過去の調整局面とは異なり、用導体にも根強い需要があります。私たちの顧客は先端半営指標として3カ年平均（2021～2023年度）の売上高

途や品種によって景況感は異なりました。当社は、幅広導体への投資を緩めておらず、これらがいずれ新たなテを3,500億円～3,800億円に設定しました。2020年度

い顧客基盤と製品ポートフォリオを活かし、低調なビジネ

スタ需要へとつながることは確実です。

に売上高が初めて3,000億円を突破し3,128億円に達し

ス領域の落ち込みを良好な領域のビジネス獲得で補完し何より、半導体の高機能化、信頼性への要求の高まりたばかりの私たちにとって、その目標値は非常にチャレンたことにより、売上高と当期利益いずれも3年連続となるが、テスタ市場を質的に大きく変えています。新たなアージングに感じられたものでした。ところが、2021年度実

過去最高の業績を達成することができました。

キテクチャーやプロセスノードの採用は多くの技術課題を

績は4,169億円、2022年度は5,000億円以上の売上が5

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Value Creation

Sustainability

Information

Group CEOメッセージ

FY2018～FY2020平均

FY2021

FY2022

当社売上高（億円）

2,904

4,169

5,602

営業利益率

22.3%

27.5%

29.9%

601

873

1,304

29.1%

30.4%

39.3%

77

112

175

当期利益(億円）
ROE
1株当たり当期利益(円)*テスタ市場当社シェア(当社調べ）

(309)

(450)

(697)

50%

47%

57%

*当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行ったため、従来の公表値から変更しています（カッコ内は分割前の値）見込まれたことから、2022年7月に売上高の経営指標を度開始予定の第3期中期経営計画期間において当社がこ見直し、4,800億円～5,200億円と大幅に引き上げまし

れまでの延長線で成長できるかというと、私は決して楽た。

観はしていません。半導体産業が国家戦略に位置づけら

サステナブルな成長に向けて
当社の中長期経営方針「グランドデザイン」では、「ESGのさらなる推進」を5つの戦略課題の1つに掲げ、事業の成長と持続可能な社会の実現に向けた取り組みを推進しています。こうした取り組みを評価いただき、2022年には「DJSI Asia Pacific*1」の構成銘柄に初選定されたほか、2023年には「MSCI ESG レーティング」において「AA」評価へ格上げされました。

*2*1 S&P Dow Jones Indices社が業界ごとに持続可能性に優れている企業を選定、構成する株式インデックス*2 MSCI社が企業の環境、社会、ガバナンスに関する取り組みを調査・分析し、最上位ランクのAAAからCCCまで7段階で格付けする。ESG投資の世界的な評価指標の１つ。

この修正は、半導体の技術進化と社会浸透が私たちれるようになった今、中国や他の国・地域からの新興勢の想定よりもさらに早く、テスタ市場自体が拡大したこと力も含め競争が激化する可能性があります。また、新たも一因ではあります。しかしそれ以上に、私たちが市場な技術革新がテスタ市場そのものを変化させる可能性もの拡大に追随し、市場シェアを高めたことが大きく効いてあります。今の優位な市場ポジションに安住せず、半導います。半導体が社会の進化を支えるインフラの役割を

体産業や社会で起こり得る変化を先取りし、自らが変化を有する取締役が時間をかけて意見を交わすことで、担っていく中、幅広いアプリケーションに対応するソリュー

して成長を目指さなければなりません。マーケティング力

より視野の広い経営のかじ取りが可能になります。当ションを開発し、顧客基盤を拡大してビジネスを成長させと研究開発力の強化、顧客サポートと生産体制の進化そ社では取締役に対し、取締役会の実効性についてのアる、という戦略が功を奏しています。また、アプリケー

して業務効率の一層の改善が必要になります。M&Aをンケートを毎年実施していますが、2022年度のアンションと顧客の広がりは、シクリカルな半導体テストビジ含めた成長投資ももちろんですが、事業を支える人財のケートでは、多様性のある取締役会の構成がさまざま

ネスにおいて当社業績の安定化にもつながっています。

確保と育成にも力を入れ、サステナブルな成長を目指しな視点からの質の高い議論をもたらすなど、取締役会ます。

のダイバーシティについて肯定的な評価をいただきまでは今後はどうかというと、過去がそうであったように、事業のサステナビリティを確保するための基礎となるのがガバナンスです。その中でも私は、取締役会の実効性を重要視しています。多様なバックグラウンド

ビジネス環境は大きな変化を伴うものと認識しています。

P.14

中長期経営方針「グランドデザイン」

した。また、取締役だけでなく、執行役員においてもたとえ市場が再び拡大基調に戻ったとしても、2024年

P.16

第2期中期経営計画（MTP2）

北米、欧州、アジアの各地から登用しています。グ

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Sustainability

Information

Group CEOメッセージ

ローバルに分業化された半導体バリューチェーンをき

転 換 や、 製 品 の 環 境 負 荷 低 減 に 向 け た ア ー キ テ クの仕事が社会の役に立っているという自負は、従業員

め細かくサポートする上で、当社のグローバルなマネ

チャーの見直しも進行中です。こうした姿勢や取り組のやる気やエンゲージメントを引き出し、より高い成ジメント・システムが大いに役立っています。

みは、今後サプライヤーや顧客と協働で課題解決を進果や定着率にもつながります。

企業がサステナブルに成長していくには、自分たちの価値が多面的であることを深く認識することが必要

めていくためにも欠かせないと考えています。
P.37

顧客、サプライヤーと共に成長し、社会の持続的な発ESGのさらなる推進だと考えています。当社は、計測技術を通じて半導体の技術進化を支え社会の「安全・安心、心地よい」に貢献しています。事業を継続するにあたり、自社の生

当社では、世界中の従業員が心を一つにして、同僚、
展 に 貢 献 す る た め の 心 構 え と し て コ ア・ バ リ ュ ー“INTEGRITY”を定めています。INTEGRITYという言

当社の企業文化「INTEGRITY」

葉は、あらゆるステークホルダーとの関連で認識され産活動や製品の環境負荷削減、サプライヤーも含めた

グローバルに展開する顧客のビジネスをサポートする諸課題に対し真摯・誠実に取り組む当社の姿勢を表

労働環境や人権への配慮といった環境・社会的側面かる当社にとって、世界各地の従業員が一体となって取しています。INTEGRITYを社内に浸透させるため、らの要請にも正面から取り組んでいきます。当社従業り組むためのグローバルなチームワークが欠かせませ当社では従業員全員参加のワークショップに始まり、員の環境や社会課題への意識は年々高まっており、ん。当社自らが大切と思う価値を明確にし、仲間と共リーダーシップ研修、アンバサダーの任命、優れた活

Scope1+2（自社の工業プロセスと、外部から購入し有することは、チームメンバーの志を一つにまとめ動を行ったチームを表彰するThe INTEGRITY Award

た電力によるCO2排出量）の再生可能エネルギーへのチームワークの強化にプラスになります。また、自分と い っ た 活 動 を 継 続 的 に 行 っ て い ま す。 今 で は

I

N

T

E

INNOVATIONNUMBER ONE

TRUSTEMPOWERMENT

私たちが
起こすもの

TEAMWORK

私たちの誓い私たちの仕事の進め方

私たちの姿勢・私たちは、すべてのス・私 た ち は、 主 体 性 を・私たちは、絶え間なく・私たちは、さまざまな・私たちは、アドバンテ

・私たちは、国や組織を・私たちは、成果を残し

テークホルダーととも持って仕事に取り組み

変化する世の中に適応

文化や慣習を尊重しま

ストの多様な人材と能越えたチームワークで、たいと思います。成果に信頼し合えるパートます。

し続けます。

す。

力を誇りに思います。

能力を最大限発揮しまは、まずは始めてみるす。

ことからです。

・私たちは、我々の事業
領 域 に お い て、 常 にす。

リーダーを目指します。
プランナーとして、卓新たな顧客価値創出に越したスタンダードを努めます。

確立し続けます。

RESPECTY

INCLUSION AND
DIVERSITY

せず常に挑戦し続けまと起業家精神をもって、T

私たちの信条・私たちは、現状に満足・私たちは、業界のトッI

私たちが活躍する
フィールド

私たちを
一つにする礎ナーです。
・私たちは、互いの能力、想いを認め合います。

GLOBAL

R

私たちの
成長の機会

私たちが目指す
ポジション・私たちは、技術の活用

G・アドバンテストの成功

・私たちは、常に素早く・私たちは、企業倫理に・私たちは、多様性を取は私たち一人ひとりに動きます。いつでも、反する行為は絶対に行り入れることで強くなかかっています。

どこでも。

いません。

ると信じます。

YES・私たちは、お互いに心・私たちは、「できない」を開いて切磋琢磨し、は１つの考え方に過ぎお互いの成果をたたえず、想像力を通じて世合います。

の中を変えることが「できる」と信じます。

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Group CEOメッセージINTEGRITY の 9 つ の 価 値（Innovation, Numberも本格化するのはこれからだと思われます。しかしないます。当社が独自に進めるというよりは、顧客そしOne, Trust, Empowerment, Global, Respect,

がらこの技術の活用がもたらす変化は爆発的であり、て他パートナー企業と一緒に手掛ける事業になると考Inclusion and Diversity, Teamwork, Yes） が 社 内

社会実装は着実に進むものと考えます。生成AIの社会

えています。

活動の折々で引用されるなど、企業文化として定着し実装が意味するところはまずはGPUやCPUそして高

一般的に、大きな変化は私たちにリスクをもたらしつつあります。

性能メモリといった最先端半導体の増加です。高性能

ます。しかしながら、いち早く新しいものにチャレン

半導体産業はここ数年で進化のスピードが増してお

半導体の設計、製造大手企業を多く顧客に持つ当社は、ジしていくことで変化をチャンスに変えることができり、今後どうなるかはなかなか見通せません。今後はテスタ市場において優位なポジションにいると考えてると私は信じています。生成AIの先行きを分析し、さ従業員一人ひとりが環境の変化をいち早く感じ取り、います。データセンターのみならず、顧客に近い場所

まざまな角度から当社にとっての機会やリスクを考え

顧客やサプライヤー、従業員同士とコミュニケーショ

でのサーバーやエッジコンピューター側でのデバイスていこうと思います。従来の考えに囚われず、社会のンを絶やさずワンチームとなって行動することが、企にも広がることを考えると、関連する半導体需要は高変化に迅速に対応できる組織にしていくことが、将来

業のサステナビリティに欠かせないと考えています。

い成長率が期待され、当社の業績にも大きくプラスにの予測が困難な時代に臨むマネジメントチームの役割

その際に、
ステークホルダーと共に信頼し合う「Trust」

働くものと考えられます。

だと認識しています。

や、多様な人財と能力を取り入れる「Inclusion and

しかし、AIの当社ビジネスへの影響はこれだけでは

Diversity」といったINTEGRITYの 価 値 観 が、 当 社 にないと私は考えています。ものづくりの現場にもAIがとっての良き羅針盤になってくれると期待しています。

導入され、あらゆる工程がビッグデータと機械学習で

P.29

人的資本・CHOメッセージ

刷新される可能性があります。それは半導体業界も例
外ではありません。当社のテスト・システムが産み出

AIがもたらす機会とリスクし、収集するデータもその製造工程におけるデータと組み合わせることによって新たな価値を産み出すもの

ChatGPTに代表される生成AIサービスが世の中でと予想されます。それらを解析することで、設計や製注目される中、AIがもたらす当社ビジネスへの影響に

造プロセスの問題点を早期に把握し改善することが可ついて多く聞かれるようになりました。このメッセー

能になります。当社はすでに、テストデータをリアル

ジの最後に、その点について述べたいと思います。

タイムで機械学習可能なフォーマットに仕上げるソ

生成AIの利用についてはセキュリティーや著作権のリューションとして「Advantest Cloud SolutionsTM」

問題など解決すべき課題も多く、各国での法規制などを上市し、半導体産業の未来に向けた事業を開始して
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アドバンテストとは
アドバンテストの価値
アドバンテストは、電子計測技術を活用して、産業界のカーの高度な技術とノウハウが盛り込まれた製造装置が用からテスト・システムを多数導入するケースが増えています。

いられています。

テスト・システムはあらゆる半導体製造装置の中で唯一、さまざまな課題を解決する会社です。1954年の創業当初

テスト・システムは主に、ウェーハを作る工程の最後と、実際に通電して半導体を動かし、機能やスペックなどのテは、電圧電流計や周波数カウンタを開発・製造し、日本のパッケージ等を施した後の最終検査の工程で用いられます。

スト・データを収集できる特別な位置にいます。テスト・エレクトロニクス産業とともに成長しました。現在の主力製

加えて、歩留まりや経済性の上で重要なポイントでもテストデータには製造プロセスのさまざまな状況が反映されてお品は半導体のテスト・システムで、半導体にテスト信号をが実施されます。最先端の半導体の量産ラインでは、延べり、分析することでデザインやプロセスの改善が可能です。

入力し、半導体からの応答信号をチェックし良品か不良品

10回近くテストが行われることもあります。

当 社は2020年に新たなソフトウェア・プラットフォームかを判定します。世界各地の半導体企業で、設計評価、

また、量産ラインが立ち上がる前段階の、設計評価やプAdvantest Cloud SolutionsTMを立ち上げ、データを活製造プロセス評価、量産品の検査に用いられ、製品をいち

ロセス開発評価にもテスト・システムが用いられます。最近

用した歩留まり改善や生産設備の稼働率向上を提案してい早く世に送り出したいという顧客の課題解決を支援していは新製品の市場投入を加速させるため、これらの早い段階

ます。

ます。
近頃話題の人工知能をはじめ、スマートフォンの高性能化や自動車の電動化など、現代社会における科学技術の進化の多くは半導体が担っています。半導体はナノメート
ルの微細な構造で作られるため、回路の断線やショート、
電圧やタイミングのばらつきなどが生じやすく、不具合なく＜半導体製造プロセス＞
前工程

後工程
前工程から

インゴットの引き上げ
インゴットの切断

全量作ることは極めて困難です。アドバンテストのテスト・システムは、数百個の半導体を同時にテストできるほか、さらに先端半導体をテストする機能を備えています。半導体テストを通じて、さまざまな機器に搭載された半導体が安全に動作し、人々の暮らしに安心と心地よさを提供することに貢献しています。
半導体バリューチェーンでのテストの立ち位置
半導体はパターン露光やエッチングをはじめ、何百ともいわれる多くの工程を経て作られます。必要とされる要素
技術は応用化学、材料工学、電子工学など多岐にわたり、
半導体メーカーが一社単独でそれらをカバーするには大きな困難が伴います。そのため各工程では、製造装置メー

バーンイン試験

回路設計・パターン設計

ウェーハの研磨

フォトマスク作成

ウェーハのダイシング●MVM－SEM

ウェーハ表面を酸化平坦化

製品検査・信頼性試験
チップのマウンティング

フォトレジスト塗布●バーンイン・
テスト・システム

ウェーハ表面にパターン形成●テスト・システム●デバイス・
インタフェース●テスト・ハンドラ

ワイヤーボンディング
繰り返し

エッチング

酸化・拡散・CVD・イオン注入
モールド

マーキング

電極形成

後工程へ

ウェーハ試験

トリム＆フォーム

完成●テスト・システム●デバイス・インタフェース
当社製品が利用される工程

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アドバンテストとは競争環境と市場ポジション
半導体テスト・システム市場は、かつては多くの企業が群雄割拠していました。しかしその後、半導体の技術進化の先を行く研究開発投資や、半導体サプライチェーンのグ

し、テスト・システムの選定でファウンドリやOSATに対して発言力を持っています。当社ビジネスにおける北米の重要性は、売上高の数字以上のものがあります。
一方で、当社の主要開発拠点は日本とドイツにあります。

中長期経営方針「グランドデザイン」
デジタル革命により事業環境が大きく変化することを予見した当社は、2018年4月に向こう10年間の経営目標を定めた中長期経営方針「グランドデザイン」を発表しました。

ローバル化に対応した現地サポート体制を提供できる企業

売上高の大半を占めるアジアや北米地域の商談では、現その中で、半導体がデータ社会を支える重要な役割を担う以外は淘汰され、2010年代に入ってからは当社と米国T地の営業やサポート部門と、日本やドイツの開発やマーケとともに、半導体の複雑化や高信頼性への要請から半導体社の2社で市場シェアの大半を占める状況が続いています。

ティング部門がチームを組んで臨みます。製造部門や管理

テスト需要は一層拡大すると予想しました。その上で、売大手半導体企業の支援を得ることや、比較的技術の高くな部門も同様に、地域の枠を超えてチームを支援します。こ上シナリオとして、当時の年間売上高の約2倍に相当するい品種に絞り込むことで市場に参入する新興企業も存在しうして当社では、地域を跨いだオペレーションがごく当たり

4,000億円を2027年度までに達成すると掲げました。

ますが、上位2社とはまだ技術力や市場シェアに差がありま

前なものとして活動しています。

グランドデザインの開始後、半導体市場はスーパーサイ

どの地域の従業員も、顧客の課題解決に専心努力する

クルと呼ばれる高度成長が続きました。加えて半導体の複思いは共通するものの、文化や習慣の違いがないわけでは雑化や、品質・信頼性への重要性の高まりにより、半導体

スマートフォンやデータサーバーなど半導体を搭載する最終ありません。当社は、従業員が目的やビジョンを共有しチー

テスタ市場はそれ以上の伸びを示しました。売上高目標は製品の景況に左右されます。当社もかつては、特定の最終ムとしてまとまることを目指し、The Advantest Wayを定2021年度にクリアし、2022年度は5,602億円に到達しま

製品や大口顧客の動向に左右され、業績も大きく上下動しめています。その中でも、皆が大事にすべき9つの価値観した。とりわけコア・ビジネスである半導体・部品テストシていました。しかし多彩な製品ポートフォリオで幅広い顧客をまとめた「INTEGRITY」は、ワークショップや表彰制度

ステム事業では、HPC(High Performance Computing)

層を獲得したことに加え、最終製品の景況に左右されにくなどを通じて従業員に広く浸透しています。

テストビジネスの躍進などにより市場シェアを大幅に拡大し、す。
テスト・システムのビジネスは、量産投資のサイクルや、

売 上 高 を2017年 度 の1,409億 円 から2022年 度 に はい設計評価やプロセス開発評価のビジネスが拡大したこと

3.7％もあり、現在では比較的安定したビジネス環境を築いています。

高が大半を占め、2022年度売上高に占める日本市場の割合はわずか3.7%にすぎません。一方でアジアには半導体

2022年度売上高
地域別割合

受託に特化したOSATと呼ばれる企業が多数立地し、当社
北米には半導体設計に特化したファブレス企業が多く存在

タフェース・ボードなど、テスト・システムの近縁市場で積極的にM&Aを行い、ソリューション・ポートフォリオを拡充
半導体テスタ市場がデータ社会を推進力に今後も成長を続ける、というグランドデザインの見立ては現在も変わっていません。また、2021年からは戦略に「ESG経営の推進」
を追加しました。社会や産業構造の変化を機会と捉え、事製造を受託するファウンドリや、パッケージングとテストのの売上高もそれに対応して多くの割合を占めています。また、

4,043億円に伸ばしました。また、テスト・ソケットやインしました。

地域を横断したオペレーション
当社は日本で創業した企業ですが、近年は海外の売上

7.7％
3.1％

85.5％
■日本
■欧州

■米州
■アジア

10

業をより健全で強靱なものとし、社会とともに当社もサステ
ナブルな成長を目指します。

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Sustainability

Information

アドバンテストのあゆみ
1950s~
半導体の主な用途

1980s~

Mainframe Computer

2000s~
Mobile Phone

Personal Computerを創業
1954 武田郁夫が「タケダ理研工業株式会社」
1957 周波数をデジタル計測する

1982 米国に現地法人を設立、以降世界各地に拠点を展開「株式会社アドバンテスト」に変更
1985 社名をエレクトロニック・カウンタ「TR-124B」
がヒット

2000 日経平均を構成する225銘柄の1つとして当社が採用される半導体テスタ市場世界シェア第1位を獲得（VLSIresearch社(現 TechInsights社)調べ）

1963 日本初のデジタル電圧計「デジタル・マルチメーター」を発売

2003 日本エンジニアリング社を経営統合

SoC向けテスト・システム「T2000」を発売

1993 世界最高性能1GHzのVLSIテスト・システム

2008 欧州 Credence Systems社を買収
2011 半導体試験装置大手Verigy社を買収
2013 米国W2BI.COM社を買収
2018 グランドデザインおよび中長期経営方針を発表
2019 米国Astronics社のシステムレベルテスト事業を譲受「T6691」
を発表

1972 国産初の半導体試験装置「T-320/20」「T-320/30」を発売「T5581」を発売、
1995 高速メモリ・テスト・システム
大ヒット製品に1979 世界最高性能100MHz、384ピンの超LSIテスト・システムを発表

2020s~▲米国顧客に納入されたLSIテスト・システム「T3340」（1982年撮影）▲創業時の写真。前列左から2人目
が創業者 武田郁夫▲オープン・アーキテクチャ
採用のテスト・システム「T2000」▲半導体試験装置大手Verigy社
買収記者会見（2011年）

Big Data/AI
2020 米国 Essai社を買収

米国 PDF Solutions社と業務提携「V93000 EXA Scale™」
を発表

を策定
2021 「ESG行動計画」

第2期中期経営計画（MTP2）
を発表
米国 R&D Altanova社を買収

2022 イタリア CREA社を買収
2023 台湾 Shin Puu社を買収▲システムレベルテスト・システ
ムの開発製造拠点▲新テスト・プラットフォーム「V93000 EXA Scale™」▲高速メモリ・テスト・システム「T5581」▲計測器開発風景

当社売上高の推移
1954

1960

1970

出発点は電子計測技術
日本のエレクトロニクス産業とともに成長
創業当初は電圧電流計や周波数カウンタといった単機

能の電子計測器を開発・製造。その後ターゲット市場を1980

半導体産業とともに大きく飛躍

半導体需要のけん引役はパソコンからスマートフォン

へとシフトし、半導体の設計や製造もグローバル分業の進化と発展を後押ししました。1985年には世界半導強まる中、当社はより安定した経営基盤の確立を目指し、にして事業を拡大していきました。1960年代末には半体テスタ市場で初めてシェア1位を獲得。テスト・シス

導体産業の発展をいち早く予測し、電子計測技術が活半導体バリューチェーンの進化に追随

パソコンやインターネットの普及により半導体市場がを兼ね備えた当社の半導体テスト・システムは、半導体

かせるテスト・システムの開発に社運をかけて参入。経

2000

大きく拡大したこの時代。最先端の計測技術と量産性絞り込み、先進的技術で差別化しシェアを伸ばす戦略が功を奏し、日本のエレクトロニクス産業の成長と軌を一1990化が進みました。テスト効率化とコストダウンの要求も外国企業のM&Aなど将来を見据えた施策を次々と実行

テム事業は当社の大黒柱となりました。

性能を持つ半導体テスト・システムの開発に成功しました。

計測技術を活かした業容拡大＆ESG推進でサステナブルな企業へ
AIや5Gなどの普及がデータ量の爆発をもたらし、半導体市場は新たなステージに入ります。データ中心の社会を支える半導体は、ますます高機能化・複雑化・大容量化し、これまで以上に高い信頼性が求められるようになっています。半導体がデジタル革命を推し進めるとともに、半導体バリューチェーンが一層進化・拡大

ベースと、グローバルオペレーションのノウハウが加わっ

ティクス分野への事業拡大など、新しい顧客価値創造

たことは、その後当社の成長の大きな礎となりました。

112020 2022

しました。とりわけ、2011年のVerigy社の買収は、第2の「社運をかけた一手」でした。Verigy社の顧客

営危機など幾多の困難を乗り越え、世界最高クラスの2010する中、当社はシステムレベルテストやデータ・アナリ

を通じて100年企業を目指します。

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当社を取り巻く環境
社会のあらゆる領域におけるデジタル化の進展が、て処理速度を高める手法が主流となっています。GPUはもともと画像処理に特化した半導体ですが、大量の計算を高速で同その根幹を支える半導体産業の成長とイノベーションを後押ししています。

時に行う並列処理を得意とすることからAIにも応用されるように半導体の進化は半導体テストの役割を増大させ、なりました。一方、クラウド側だけでなく車や監視カメラなどのそれがさらなるテスト・システム市場の成長へとつながっています。

エッジ・デバイス側にも搭載される推論用のAI半導体は、一般
的に学習用ほどの演算能力は必要とされないものの、低遅延、低消費電力が一層求められる傾向にあります。

市場の全体像半導体市場は、2023年上半期では不透明な状況下にあ需要の新たなトレンド

生成AIが世の中の関心を集める中、AI半導体の開発の機運

データ爆発 －社会インフラ化する半導体－

るものの、中長期的には確実に成長していくと考えています。

デジタル化の進展や、ネットワークに接続された電子機器とは一層高まっており、北米テック大手なども自前で開発に乗り出しています。また、生成AIアプリケーションの成長がデータセ

足元の状況を見ると、インフレ進行や金利上昇などによる世サーバーなどとのやりとりの増加などにより、世の中のデータ

ンターの需要を加速させることも予想されます。大規模な演算

界経済の景気後退リスクの増大などから、半導体メーカーにお量は日々増え続けています。私たちの位置情報や視聴・消費を高 速で 処 理することが できるHPC（High Performance

ける在庫調整や生産調整は当面継続されることが予想され、行動といった個人が生成する情報はビッグデータとして蓄積さComputing）向けのデバイスは、テスト項目やテストに要する

2023年の半導体テスタ市場は前年比で縮小するものと想定しれ、新たなサービスや課題解決のために活用されています。さ

時間が他のデバイスに比して多く、その需要増加はテスト・シています。また、経済安全保障の観点でも半導体の重要性が高らに自動運転システムや遠隔での設備管理システムなど、人手ステム市場に大きくプラスに働きます。

まる中、米国および同盟国による半導体製造装置の対中輸出規を介さず情報をやりとりするM2M（Machine to Machine）

制強化など、事業環境は不確実性を増しています。現時点ではの技術も「データ爆発」に拍車をかけています。

そうした地政学的リスクが当社の業績に及ぼす影響は限定的と見ていますが、今後も状況を注視していく必要があります。

このようなデータ社会において、半導体は大量のデータの先端半導体の開発競争がテスタ需要を加速する
前述のAI半導体や、スマートフォン向けプロセッサといった処理、保存、通信を高速かつ効率的に行う重要な役割を担っ

先端半導体の市場では、活発な性能競争が繰り広げられてい一方で、半導体産業を国家戦略と位置づけ、各国が半導体ています。半導体は社会の隅々まで広がるインフラとして、性ます。半導体メーカーはビジネスを優位に展開するためにも、産業の競争力底上げを強化する動きが加速するなど、産業全能だけでなく品質や信頼性への要求が一層高まっていくと予想

製品をいち早く開発し、量産工程を立ち上げ市場を確保しなく体に大きなダイナミクスが生じています。AIを活用する新たなしています。

てはなりません。しかしナノスケールの先端技術の結晶である

アプリケーションの台頭などによりデジタル革命が促進されるとともに、カーボンニュートラル対応の社会的要求の高まりから、エネルギー効率改善を実現する半導体技術の重要度も増しています。当社の顧客である半導体メーカー各社は、さらなる微半導体の設計品質や製造歩留まりを確保するのは容易ではあり
AI向け半導体需要の拡大ません。そうした顧客の課題解決に、当社のテスト・ソリュー

ビジネスや生活のさまざまな領域でAI（人工知能）の活用が進む中、AIに特化した半導体の開発競争が加速しています。

ションが大きな役割を果たします。
先端半導体の設計段階では、新しい技術に対応したテスト・細化をはじめとした次世代デバイスの開発を意欲的に継続してAIの演算処理には「学習」と「推論」の2つのプロセスがあシステムを用いて半導体を検証し、品質改善に役立てます。こいます。そして半導体の高性能化、複雑化により、半導体試

り、それぞれに適した半導体を用いることで、大規模な演算処

こでより多くのテスト・システムを導入することで開発工期、ひ験装置の需要は半導体市場と軌を一にして、もしくは上回る勢

理を高速で行うことが可能になります。特に、クラウド（サーいてはTime to Marketを短縮し、新製品を他社に先んじて投いで成長していくものと見込んでいます。

バー）側で使用される学習用のAI半導体には、大量のデータを入することが可能になります。生産プロセスの立ち上げにおい処理するための高い演算能力が求められ、現在はGPUを用いても多くのテスト・システムを新規に導入して不良箇所の特定を

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当社を取り巻く環境

急ぐことで、歩留まりを早期に引き上げ、目標とする生産量に到達するまでの工期、すなわちTime to Volumeを短縮します。

半導体市場の競争的環境が、テストへの投資需要を喚起

サーバーや自動車など高い品質と信頼性が求められる用途の半導体は、プロセス開発の早い段階で多くのテスト・システムを投入して徹底的にテストし、早期の品質と信頼性の向上、すな

製品・システムレベル
テスト工程

半導体製造工程（ウェーハテスト、
ファイナルテスト）

設計・評価工程

わちTime to Qualityの短縮を図ります。
また、昨今の先端半導体は複雑化や大容量化が進行した結果、これまでのようなデバイス単体のテストでは良品にもかかわらず、最終製品に実装した際に不良が発生してしまうケースも設計品質を引き上げ生産ラインの早期立ち上げ

最終製品に開発工期を短縮Time to Volume

実装した際のTime to Market

不良の排除

生産歩留まりの向上
Time to Qualityあります。このような不良を未然に排除するために、最終製品のシステムに実装された環境を想定したシステムレベルテストのニーズも高まっています。

Tested by ADVANTEST

このように、半導体の熾烈な市場環境が、新たな半導体を半導体バリューチェーン

早期に開発し市場投入することを促し、より大きなテスト需要を生み出しています。デジタル革命による半導体の性能進化、信頼性要求の高まり、用途の広がりといったいずれのトレンドも、電力性を高めることができる素材として炭化ケイ素（SiC）を用い設計や量産に新たな技術課題をもたらし、テスト需要の拡大をたパワー半導体を増産する動きが国内外で活発化しています。

除などについて自主基準を設け、環境負荷の低いグリーン製品

このように、当社は気候変動が社会経済に与えるリスクを重の開発に20年以上取り組んでいます。半導体サプライチェーン

要視すると同時に、半導体の技術進化やパワー半導体の市場全体におけるCO₂削減を通じて、当社と社会のサステナブルな拡大などを通じて新たなテスト需要が創出されるという、事業成長を目指しています。

加速しています。
脱炭素社会における半導体の役割の増大
半導体はデータ爆発や生成AIばかりでなく、気候変動対策に

拡大の機会にもなりえると考えています。
半導体テスト業界を担う人材の確保と育成

おいても重要な役割を担っています。半導体は小型化・高性能化により、最終製品の省エネルギー化に大きく貢献しています。

サステナビリティ課題

例えば、世界全体のデータセンターはここ数年で計算能力や環境負荷の低い製品の開発

データ容量が劇的に増強され、インターネット・トラフィックの伸

当社は省エネルギー・省資源、リサイクル設計、有害物質排半導体市場が今後中長期で拡大トレンドが続いていくとみられる一方で、業界で求められる人材がますます高度化している

テスト・システムは半導体の省電力化に貢献しているとはいえ、ことなどから、当社を含む半導体バリューチェーン全体で、半び率が大きく拡大したのに比べて、電力消費の伸び率は抑制さ

電力を消費し環境に負荷をかけていることに変わりはありませ

導体の進化を支える人材の確保と育成が急務となっています。

れています。これは半導体が大幅に性能向上したことにより、よん。加速する脱炭素社会への移行を背景に、大手半導体メー

このような課題に対し、当社は、大学への寄付講座などを通じり少ない消費電力で多くのデータを処理することができるようにカーを中心に、半導体サプライチェーン全体のCO₂排出量削減て人材育成に参画しています。また、入社した社員に対しては、なったためです。また、電気自動車（EV）や再生可能エネルギーに向けた動きが高まっています。性能や経済性だけでなく、環個人能力とチームワークの両方を高める教育プログラムを提供の普及によって需要が高まっている「パワー半導体」は電力を効

境負荷の少ないテスト・システムを開発、提供することが、顧しています。社員の成長意欲への支援を通じて、半導体バリュー

率的に制御することでCO₂削減に貢献します。最近ではより省客から選ばれる重要な要素となりつつあります。

チェーンひいては社会の発展に貢献していきます。

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中長期経営方針「グランドデザイン」
当社の経営理念は「先端技術を先端で支える」
です。
この経営理念を体現する会社であり続けるため、当社がどうありたいか、
何をなすべきかを定めた中長期経営方針「グランドデザイン」
を2018年度に策定しました。
同時に、コーポレート・ビジョンを「進化する半導体バリューチェーンで顧客価値を追求」と定めました。
以後、この方針の下で企業価値向上に取り組んでいます。

そしてこのグランドデザインならびに第1期中期経営計画

コーポレート・ビジョン

グランドデザイン（10年）（2018年度～2027年度）の概要と現在地（MTP1:2018-2020年度）策定から3年が経過した2021
年度に、これまでの業績進捗と最新の外部環境認識に沿っ当社は、半導体の量産テスト用システムの開発・販売に

グランドデザイン策定の背景た内容へグランドデザインを更新すると同時に、第2期とな加え、半導体量産工程の前にある半導体設計・評価工程

当社が事業を展開する半導体テスタ市場は、かつてパソる3年間の中期経営計画（MTP2）を策定し、グランドデや後にある製品・システムレベルテスト工程といった近縁市

コンなどの最終製品動向に左右され、半導体の生産数量

ザインの実現をより確実なものとすべく、全社一丸となり取場へ事業領域を広げることで、業容の拡大と企業価値向上

増減や技術進化のサイクルによる需要変動が大きく生じる

り組んでいます。

を目指します。

―進化する半導体バリューチェーンで顧客価値を追求―市場でした。しかし、デジタル革命の進展、データ爆発、

なお、グランドデザインでは当 初、「 売 上 高3,000〜

次頁の図は当社の中長期ビジョン実現に向けた、コア事

半導体が使われるアプリケーションの拡大といった構造的

4,000億円」を財務的な長期経営目標としていましたが、業を起点とした事業強化・事業領域拡大の取り組みに対すな需要変化を経て、半導体テスタ市場はかつてより安定的

デジタル革命の進展や市場シェア伸長などにより業績進捗

る2023年度上期時点の進捗を示しています。

に成長軌道を歩む市場へと変化しました。

が想定より良好であったことから、2021年度に「売上高

当社は2018年度の米国Astronics社のシステムレベルテ

この変化に沿って、海外企業に対するM&Aの実施や、4,000億円の早期達成」へ目標を修正しました。しかしそスト（SLT）事業譲受を皮切りに、米国Essai社、米国R&D

グローバル半導体市場の成長に即して当社においてもグの後も半導体テスタ市場の旺盛な拡大が継続したことなど

Altanova社および台湾Shin Puu社を買収し、システムレベ

ローバルに事業基盤を拡張したことで、2010年代半ば以により、当初企図していた2027年度を待たず、2021年

ルテスト事業と関連するリカーリングビジネスの強化を図りま降の当社の海外売上高比率は90%を常時超える水準へと度をもってこれを早期達成しました。

した。またコア事業領域でも事業強化に向けた自社内の取至り、そして同時に、当社は多様なバックグラウンドを有す

半導体需要の中長期的な拡大など、グランドデザイン策り組みに加え、エネルギー効率向上に寄与するSiC/GaNなどる人材からなる組織へと変容しました。社内外で構造的な定当初より多くの成長機会を当社にもたらしてきた事業環

ハイパワー・アナログICテスト市場の今後の成長に備えてイ変化が起きる中で、今後全世界の従業員が一丸となって顧境の変化や社会変化は、今後も継続することが見込まれま

タリア・CREA社の買収を実施しました。また、ハードウェア

客価値創造と企業価値向上に取り組むための共通の経営

す。そうした中、当社はこの財務的な目標値の達成を弾み

ビジネスの強化だけでなく、クラウドサービスやデータ・アナ

目標としてグランドデザインおよびビジョン・ステートメントとしつつ各成長戦略を今後とも推し進め、コーポレート・ビ

リティクス方面についても、「Advantest Cloud Solutions」

を定めました。

ジョンの実現とさらなる企業価値向上を目指します。

と名付けたソリューションの基盤整備を進めています。

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中長期経営方針「グランドデザイン」

半導体市場は今後、デジタル革命のさらなる進展や脱炭素化に向けた取り組みなどの広範な需要に支えられ、短期

ビジョン・ステートメント：進化する半導体バリューチェーンで顧客価値を追求

的な需要変動を繰り返しつつも中長期的に成長することが予測されています。また、近年の半導体テスタ市場の拡大を基盤整備中けん引してきた半導体の複雑化や集積度向上は今後も積極的に推進される見通しです。これらを背景に、当社の半導体バリューチェーン全体を網羅したトータル・ソリューション
に対する顧客からの期待は拡大の一途をたどっています。そうした業界の中長期トレンドに基づき、当社は今後も一層の米・PDF Solutions社と資本・業務提携（FY2020）

AI、データ・アナリティクス
by Advantest Cloud SolutionsTM（ACS）

新たな顧客価値提供に向け、
ACS上のサービスを順次拡充［SoC SLT］
米・Astronics社のSLT事業を譲受（FY2018）
探索中

当社のコア事業領域

SLTへの展開

設計・評価工程

半導体製造工程（ウェーハテスト、
ファイナルテスト）

製品・システムレベル
テスト工程

コア事業の強化と事業領域拡大を進めます。
一方で、グランドデザインの策定とあわせて導入した
ROICベースの事業評価制度に沿い、資本効率や、中長期的な事業収益見通し、ベストオーナー等の観点に基づいた事業・製品ポートフォリオの見直しを継続的に行っていきます。

半導体バリューチェーン

ありたい姿と戦略［テスト・ソケット］
米・Essai社を買収（FY2019）［パワー半導体テスタ］
米・R&D Altanova社を買収（FY2021）
イタリア・CREA社を買収（FY2022） ［インタフェース・ボード］
台湾・Shin Puu社を買収（FY2023）
「線」
から
「面」
の展開で、

当社はコーポレート・ビジョン達成のため、6つのありたい姿を掲げるとともに、それを実現するための5つの戦略に取コア事業強化り組みます。中でも、❺ESGのさらなる推進は、COVID-19

収益源多様化＆拡大

リカーリングビジネス強化

感染拡大や経済安全保障など、目まぐるしく外部環境が変化する不確実性の高い状況下において、ESGの高度化がリ
スク・機会への対応力やレジリエンスの強化につながると認識し、2021年度に5つ目の戦略として追加したものです。
当社は長期的な視座に立ったこの5つの戦略の推進を、3カ年の中期経営計画の中核に位置づけています。MTP1は、当初の想定を超えた業績と市場シェア伸長とともに、成功裡
に終了しました。現在当社は、一段の飛躍に向けて、2021
年度を起点とする第2期中期経営計画（2021-2023年度）
を推進しています。

ありたい姿
1 テスト・測定ソリューションのNo.1プロバイダー
2 最先端顧客のベストパートナー
3 先端技術の開発に常に取り組む
4 業界最先端の優秀な人材の育成
5 学習する組織
6 財務KPI向上にたえず取り組む会社

15

戦略❶ コア・ビジネスの強化、重点投資❷ オペレーショナル・エクセレンスの追求❸ さらなる飛躍への価値探求❹ 新事業領域の開拓❺ ESGのさらなる推進

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第2期中期経営計画（MTP2）
グランドデザイン実現に向けた道筋をより確実なものとするべく、MTP2ではさらなる成長に向けた事業強化の取り組みを推進するとともに、成長投資と株主還元の双方を拡充し、企業価値向上を目指します。

事業環境認識の更新とMTP2の策定（2021年5月）

グランドデザイン（FY2018-2027）
第1期中期経営計画（MTP1）FY2018-2020

第1期中期経営計画（MTP1、2018-2020年度）の終了に際し、当社は社会のメガトレンドと半導体市場の展望の見直しを行いました。その結果、当社の成長の源泉とな

第2期中期経営計画（MTP2）FY2021-2023

MTP1目標FY2018-2020平均

MTP1実績
FY2018-2020平均

MTP2目標(2021年5月）
FY2021-2023平均

MTP2目標(2022年7月修正）
FY2021-2023平均

2,500億円

2,904億円

3,500〜3,800億円

4,800〜5,200億円*2*3

る半導体市場はデジタル革命の進展に沿って今後も持続的売上高な拡大が見込まれること、同時に半導体テストはその役割

営業利益率

17%

22.3%*1

23〜25%

27〜30%

当期利益

ー

601億円

620〜700億円

980〜1,200億円た。この中期的な事業環境の予測を踏まえ、当社はグラン

ROE

18%

29.1%

20％以上

30〜35%

ドデザイン実現に向けた道筋をより確実なものとするべく、

EPS

43円
（170円）

77円（309円）

80〜93円（320〜370円）

128〜158円（510〜630円）の拡大が期待される基調が継続し、総合すると当社にとり良好な事業環境が当面維持される局面にあると認識しまし2021年5月に「 第2期 中 期 経 営 計 画（MTP2、20212023年度）」を策定し、一段の飛躍に向けた取り組みを開始しました。MTP2では、MTP1の路線を踏襲しつつ、中長期の視座でコア事業やその近縁市場での事業拡大に資する成長施策を意欲的に推進し、当社の持続的成長に向けた基盤強化を図ります。

*4*1 FY2018-2020の3カ年度で累計約120億円の一過性営業利益を計上*2 2021年5月の公表時において中期業績見通しの前提とした為替レート：1米ドル=105円、
1ユーロ=130円*3 2022年7月の改訂時においてFY2022 2Q-4Q、FY2023業績予想の前提とした為替レート：1米ドル=130円、
1ユーロ=140円（FY2021実績は1米ドル＝112円、
1ユーロ=130円。
FY2022 1Q実績は1米ドル＝124円、
1ユーロ=134円）*4 当社は、2023年10月1日を効力発生日として、
普通株式1株につき4株の株式分割を行ったため、従来の公表値から変更しています。
（カッコ内は分割前の値）

企業価値向上を図ります。この考えに基づき、MTP２にお2021年5月に公表しました。しかし、MTP2初年度となる

いて重視する経営指標を売上高、営業利益率、当期利益、

2021年度において、半導体およびその関連市場はMTP2

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）、基本的１株当策定時の想定を超えた活況の下で推移したほか、当社の事たり当期利益（EPS）とし、これらの成長に努めています。

業拡大策も順調に進展しました。その良好な計画進捗と、第２期中期経営計画（MTP２、2021～2023年度）の概要

なお計画の進捗を中長期視点で評価するため、経営指標

半導体用途の多様化がもたらした半導体テスタ市場の下方には単年の業績変動の影響を平準化できる３カ年平均の値

耐性、ハイエンド半導体におけるテスト難易度の上昇基調、経営指標を用いています。

大手半導体メーカーの先端技術投資に対する意欲など、

MTP２では、さらなる成長に向けた事業強化の取り組みを推進するとともに、成長投資と株主還元の双方を拡充し、MTP2における経営指標については、当初、中期的な2023年度までの事業環境予測を総合的に勘案し、かつ市場動向の予測に基づき算出した財務指標の見通しを

2022年からの世界経済の変調が通常の景気減速の範囲に

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第2期中期経営計画（MTP2）

とどまることを前提として、MTP2の経営指標を2022年7月に右記のとおり修正しました。
成長投資と株主還元見通し
キャピタル・アロケーションに対する考え方としては、
MTP２期間に予想される累計2,800～3,600億円の営業キャッシュ・フローを基本の原資とし、状況に応じて手元現金水準を見直しつつ成長投資および株主還元に適宜配分します。 成長投資に対する資源配分については、半導体市
場の長期的拡大と半導体のさらなる高性能化が見込まれる
中、開発・生産設備投資を増強し、MTP２期間累計で設備投資に700億円を、M&A等の戦略投資に1,000億円をMTP2目標
FY2021-2023平均

FY2021実績

FY2022実績

FY2021-2022 平均実績

4,800〜5,200億円

4,169億円

5,602億円

4,885億円

営業利益率

27〜30%

27.5%

29.9%

28.7%

当期利益

980〜1,200億円

873億円

1,304億円

1,089億円

ROE

30〜35%

30.4%

39.3%

34.9%

EPS

128〜158円

112円

175円

143円

売上高

*2

(510〜630円)

業環境を前提に、これまでの還元方針を踏襲します。具体的には、配当については１株当たり半期12.5円・通期25円を最低額とした安定的な配当を継続しつつ、通期総還元性*1

向 は50％以上を目途とし、配当や自己株式の取得を通じて*2 当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行ったため、従来の公表値から変更しています（カッコ内は分割前の値）

成長投資
FY2021-2023 投資枠

FY2021実績

FY2022 実績

FY2021-2022 累計実績

M&A等戦略投資

1,000億円

290億円

35億円

325億円

設備投資

700億円

180億円

250億円

431億円

FY2021-2023想定

FY2021実績

FY2022 実績

FY2021-2022 累計実績

2,100億円以上

930億円

750億円

1,681億円

株主還元*2

株主還元を強化するとともに資本効率の向上を図ります。
*1 当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行ったため、従来の配当金半期50円・通期100円から変更しております。
*2 総還元性向：（配当額＋自己株式取得額）÷連結当期利益

MTP2における成長戦略とこれまでの進捗
MTP2では、中長期的にますます発展が見込まれる半導体市場の中で、当社がより大きく成長するための基盤固めを進める3年間として活動しています。2021年～2022年
度においては、中長期的な視座の下で策定されたグランドデザインで掲げた5つの戦略課題に沿って、次頁の取り組
みを着実に実行しました。

(573円)(697円)*1 FY2021-2022（平均実績）の前提とした為替レートは、FY2021実績は1米ドル＝112円、1ユーロ＝130円、FY2022実績は1米ドル＝134円、1ユーロ＝140円

現時点では想定しています。
また株主還元についてはMTP２期間における安定的な事(450円)*1

株主還元額（配当額+自己株式取得額）

財務面では、世界経済の景気後退リスクの増大を背景に上を広範囲に伸ばすことができました。

事業環境の不確実性が高まる中においても、２年目の進捗として2022年度は過去最高の業績を更新しています。
2021年度に引き続き、当社が優位性を持つスマートフォン

MTP2における今後のフォーカス
2023年度の主要施策は以下の通りです。

関連、ハイ・パフォーマンス・コンピューティング（HPC）•AI関連やパワー半導体向けなど、今後の成長市場におけ関連、高性能メモリ半導体向けのテスト需要の拡大に加えるテスト・ソリューションのさらなる拡充や、データ・アナリて、車載・産業機器・民生向けでも、過去から地道に進め

ティクス分野の事業基盤強化など、最先端の試験技術の開てきた顧客基盤強化策と、製品戦略が奏功し、関連する売発を通じて、さらなる顧客価値の創造に努めていきます。

17

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

Contents

Summary▶

Value Creation

Sustainability

Information

第2期中期経営計画（MTP2）• 将 来の事業拡大のための新たなプロジェクト向けなどへの、必要な成長投資は継続していきます。
• また、需要変動への耐性を高めるサプライチェーン管理の高度化や、全社レベルでの生産性向上のためDXを積戦略

これまでの進捗
FY2021より「V93000 EXA Scale」をはじめとする各テスト・ソリューションの拡充を継続❶ コア・ビジネスの強化、重点投資

継続的なセールス・サポート人員増強により、顧客ニーズへの対応力を向上

極的に活用するなど、オペレーショナル・エクセレンスの追求に取り組みます。
• 当社の持続的な成長を支えるための中長期の取り組みと❷ オペレーショナル・エクセレンスの追求なりますが、従業員個々人のスキル向上、グローバルでの人事制度の整備をはじめとした、人的資本の高度化も含めESGのさらなる推進に努めてまいります。
MTP2最終年度である2023年度は、より強固で強靱な
経営基盤づくりを推進する1年と位置づけ、MTP2目標の達成に向けて邁進してまいります。

FY2022は、メモリ・テスト・セルの新機軸となる「inteXcell」投入や、パワー半導体用試験装置大手のイタリア・CREA社買収を通じ、成長基盤をさらに強化

TechInsights社顧客満足度調査において、3年連続SPE業界首位を達成
グローバル・ビジネス・オペレーション・イニシアチブを発足。業務プロセスの改革を目指す
SLT事業において、AI/HPC、スマートフォン、車載関連市場を着々と深耕
テスト・インタフェース事業強化に向け、米・R&D Altanova社をFY2021に買収、❸ さらなる飛躍への価値探求

台湾・Shin Puu社をFY2023 1Qに買収完了「Advantest Cloud SolutionsTM (ACS)」のサービス基盤を継続的に拡充❹ 新事業領域の開拓

蛍光検出システムなど、医療機器をはじめとした新事業推進に向け体制整備
グローバル本社経営体制強化のため、CxO制を導入し経営陣のアカウンタビリティを明確化❺ ESGのさらなる推進

ESG高度化の母体となる「ESG行動計画」を策定・推進。事業を通じた社会貢献の拡大と、FY2022におけるESG外部評価改善に寄与

CxO一覧
Group CEO（Chief Executive Officer）

吉田 芳明

Group COO（Chief Operating Officer）

Douglas Lefever（ダグラス ラフィーバ）

Group Co-COO（Co-Chief Operating Officer）

津久井 幸一CPO（Chief Production Officer）

塚越 聡一

CHO（Chief Human Capital Officer）
CCO（Chief Compliance Officer）

Keith Hardwick（キース ハードウィック）

CFO（Chief Financial Officer）
CSO（Chief Strategy Officer）

三橋 靖夫

CTO（Chief Technology Officer）

Juergen Serrer（ユルゲン ゼラー）

CCRO（Chief Customer Relations Officer）

中原 真人

CDO（Chief Digital Officer）
CIO（Chief Information Technology Officer）

Richard Junger（リヒャルト ユンガー）

FY2023の主要施策
MTP2目標の達成に向けて邁進するとともに、より強固で強靱な経営基盤づくりを目指す●最先端の試験技術の開発を通じた、さらなる顧客価値の創造
AI関連やパワー半導体など、高成長領域のリーダー顧客に訴求するテスト・ソリューションの拡充
将来の事業拡大に向けた成長投資の継続
協業先との緊密な連携の下、
データ・アナリティクス分野の事業基盤をさらに強化●オペレーショナル・エクセレンスの追求
需要変動への追従力を高めるべく、サプライチェーン管理を高度化
全社オペレーションの効率向上のため、DXを積極的に活用（グローバル・ビジネス・オペレーション・イニシアチブの活動強化）●中長期的な視座の下、人的資本の高度化も含めESGのさらなる推進に尽力

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Value Creation

Sustainability

Information

リスクマネジメント
当社は世界中に拠点を持ち、各拠点の機能も多様化しています。
その中で効果的にリスクマネジメントを行うため、平常時は各ユニットが自律的にリスクマネジメントを行い、緊急時はトップダウンでリスクに対応する体制を取っています。

基本的な考え方当社は、データ爆発、AIを活用する新たなアプリケーショ

リスクマネジメントの体制

ユニットのリスクマネジメント状況を確認し、各ユニットに対（1）組織してフィードバックを行います。内部統制委員会事務局から、ンの台頭により一層促進されるデジタル革命、社会情勢の

内部統制委員会が定めたリスクマネジメント方針の下、変化の加速など、事業環境が大きく変わろうとする中でも、各ユニットがリスクマネジメントを行い、その状況を内部統

ビジネスチャンスを確実にとらえ、挑戦をしていくために、制委員会が監督・評価してフィードバックを行います。

現在および将来に存在するリスクを特定し、備え、適切なコンプライアンスに関するリスクはChief Compliance

集約され、CCOを通じて取締役会・経営会議に定期的に対応をすることが必要不可欠であると考えています。そこで、Officer（CCO）に情報が集約されます。その他、取締役報告されています。コンプライアンスに関するインシデント

当社では、経営戦略とリスクマネジメントを結び付ける方法

会、経営会議に直接報告されるリスク情報もあります。

発生時には、CCOが迅速に関連ユニットに対応を指示し、でリスクを抽出し、現在だけでなく将来に存在するリスクも網羅的に特定することとしています。各ユニットにおいて、また、有事の際に迅速に対応するため、社長を本部長とする危機管理本部も設置されています。

取っています。
また、リスクが顕在化した場合に速やかに対応できるよ

提供等の支援も行っています。
また、コンプライアンスに関するリスクはCCOに情報が対応状況を取締役会・経営会議に報告しています。リスクの性質に応じて、取締役会または経営会議に直接報告されるリスク情報もあります。取締役会または経営会議では、

経営戦略などの達成を阻害する要因としてのリスクを俯瞰的に特定し、リスクの重要度に応じて適切なリスク対応を各ユニットに対し、適宜、リスク分析・対応の提案、情報（2）プロセス

適時に意思決定をして関連ユニットに指示を出す等、コー

取締役会、経営会議が策定した経営計画を、各ユニット
が自部門の施策に落とし込みます。

うな体制を整えることも重要であると考えています。 各ユ

内部統制委員会では、それらの施策達成を阻害する要因

ニットは、いわゆる2線（管理部門等）、3線（内部監査部をリスクと定義し、各ユニット（各本部・事業部門・主要な門）との連携を行い、日ごろからリスクの顕在化に備えて海外拠点（6拠点））にリスクの特定およびリスク対応の報います。

告を求めるとともに、全社的な視点から各ユニットのリスク

当社は、このように、各ユニットが自律的にリスクマネジ

分析およびユニット間の情報共有等をサポートしています。

メントを行い、その状況を経営陣が監督するリスクマネジメ

各ユニットは、自部門におけるリスクマネジメントの状況を、ント体制を基本としています。

年2回内部統制委員会に報告します。内部統制委員会は各
19

ポレートレベルでのリスク対応を行っています。
緊急の案件が生じた場合には、危機管理本部の指示の下、より迅速な対応が可能となっています。

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Sustainability

Information

リスクマネジメント

主要なリスクと対応
2022年度に、各本部・事業部門・海外拠点が特定したリスクは約350件あります。そのうちの主要なリスクをマテリアリティごとに整理しました。

当社におけるマテリアリティの定義❶ コア・ビジネスの強化、重点投資

製品力、技術力、顧客基盤、人財、財務基盤、リスク対応など、経営にとっての重要課題は多岐にわたります。しかし当社にとっての当面の最重要課題はグランドデザインの達成であり、そのためにMTP2に掲げた戦略を余すことなく展開することです。こうした考えの下、マテリアリティ

当社のマテリアリティはグランドデザインの5つの戦略そのものとすることにしました。具体的な課題はもう一段階ブレークダウンした戦略

マテリアリティ❸ さらなる飛躍への価値探求❹ 新事業領域の開拓❺ ESGのさらなる推進

実行のレイヤーにおいて明確にして取り組んでいく方が、より実務的であるという判断に基づくものです。

主要なリスク❷ オペレーショナル・エクセレンスの追求

主な対応

責任者※

1

半導体産業の顕著な需要変動❶❷

・近縁市場への事業拡大
・生産のアウトソース化、調達先の分散・リカーリングビジネスや新規事業を含むサービス他事業の強化
・顧客、海外拠点等とのコミュニケーションを強化、
正確な情報の収集

CSO

2

開発・設計の遅延、性能未達等に起因して新製品がタイムリーにデリバリーできないことによるシェアの低下❶❷❸

・リーディングカスタマーとの関係強化、
情報収集
・開発開始時の十分な検討および各フェーズでのデザインレビューの実施等により無駄の少ない開発の実施
・データ解析を活用した新製品の研究

CTO

3

部品が調達できず製品をタイムリーに提供できないことによるシェアの低下❶❷

・代替部品の選定、標準品の使用等、
特定のサプライヤーに過度に依存しない体制の構築
・サプライヤーの継続的な評価・見直し

CPO

4

激しい競争によるシェアの低下❶

・顧客ニーズの把握
・独自の機能、付加価値の高いソリューションの提供

CCRO

5

当社やサプライヤーの主要施設が巨大な損害を被った場合の影響❶❷❺

・BCP計画の策定、情報収集
・サプライヤーのBCP対応状況の確認
・生産拠点や外部サプライヤーの分散化

CPO
CCO

6

専門性の高い人財の不足❷❸❺

・部門間調整、補充
・中長期的な採用計画の策定、
働く環境の改善、
エンゲージメント向上、教育研修プログラム等によるスキルアップ
・自動化、
多能工化

CHO

7

グローバル事業展開に伴う世界経済・政治の影響❷

・タイムリーなリスク情報の収集
・顧客、
サプライヤーとの関係強化
・新たな出荷プロセスの確立、デュアルサプライの確立による調達ルート、生産拠点の柔軟化
・調達基本方針の策定、サプライヤーに対する人権、労働安全への理解を求める働きかけ

CCO
CSO
CPO

8

環境関連の法規制の厳格化により多額の対応費用が生じるリスク❷・環境関連の法規制の動向をモニター・代替技術の検討

CSO
CTO

9

新規事業領域の開拓が遅れることによる企業価値への影響❸❹

・新事業の継続的な探索・進行中の案件のモニタリング、
定期的レビューの実施

10

法令・社内ルール違反❺

・法令改正等の情報の迅速な入手
・社内プロセスの適切な設定と監視・従業員の教育研修強化・インシデント発生時のリカバリー態勢強化※ CCO : Chief Compliance Officer
CPO : Chief Production Officer

CCRO : Chief Customer Relations Officer
CSO : Chief Strategy Officer

CHO : Chief Human Capital Officer
CTO : Chief Technology Officer

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Group CEOCCO

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Sustainability

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連結財務・非財務ハイライト（4月1日から始まる各会計年度）

財務ハイライト
売上高

営業利益／営業利益率（億円）

当期利益／当期利益率（億円／%）

円安の為替恩恵もあったものの当社初の5千億円超え

前年度の過去最高からさらに46%の増加
27.5
22.9

2,825

2,759

21.3

（億円／億円／%）

初めての1,000億円超え、3年連続過去最高

29.9

5,602

4,169

総資産／株主資本／ROE（億円／%）

23.3

22.3

20.2

1,677

過去最高業績に支えられ、ROEは40%に迫る

19.4

4,947

1,304

22.6

4,226

1,147

3,128

587

873
570

707

3,687

3,558
3,046

698
647

1,987

535

39.3
24.9

2019

2020

2021

2022

2018

■■売上高

2019

2020

2021

2022

2018

■■営業利益 ー営業利益率

基本的1株当たり当期利益（EPS）（円）

利益の伸びと自己株式取得効果により、
前年度から大幅増加

174.3520192020

フリー・キャッシュ・フロー

75.59

2020

2021

2022

安定配当を意識しつつ、増配継続
601
33.75

484
379

320

401

29.50

30.00

2020

2021

427
23.00

277

20.50

250

67.53

2019

2020

■■株主資本 ーROE

1株当たり配当金

中長期的な市場成長を見込み、成長投資を拡大

66
2018

2019

27.3

30.4

（円）

510

289

2018

■■総資産

（億円／億円）

棚卸資産の増加もあり、利益と比べると伸び幅は小さい

112.392022

研究開発費／設備投資

（億円）

435

88.47

2021

■■当期利益 ー当期利益率

2,946

2,804
2,315

35.3

2018

6,002

20.9

2021

2022

■■基本的1株当たり当期利益（EPS）**当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行っております。上記1株当たり当期利益(EPS)は2018年度期首に株式分割が行われたと仮定しての数値を記載しています。

2018

2019

2020

2021

2022

2018

■■フリー・キャッシュ・フロー

99

2019

137

2020

■■研究開発費

21

180

2021

■■設備投資

2022

2018

2019

2022

■■1株当たり配当金** 当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行っております。上記1株当たり配当金は2018年度期首に株式分割が行われたと仮定しての数値を記載しています。

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Value Creation

Sustainability

Information

連結財務・非財務ハイライト

非財務ハイライト
従業員数 ／SE/AE従業員数

管理職数／女性管理職比率

＊

（人）

離職率

（人／%）

一人当たり平均残業時間（日本・中国・韓国）（%）*臨時従業員を含む。

（時間／月）

業容拡大により積極採用
SE/AEも大幅増員達成

女性管理職比率上昇は足踏み
一層の環境整備を図る
7,117
6,464

5,503

4,936

1,157

5,756

1,179

1,211

離職率の高い生産部門を持つ会社をM＆Aで取得したことにより率が上昇

1,272

増産対応や納期対応等により例年より増加

1,293
19.7
16.9
15.0

795

859

2018

2019
■■売従業員数

903

901

995

2020

2021

2022

■■内、SE/AE 従業員数

9.6

8.3

6.54

9.0

7.5

7.7

87

91

101

122

117

2018

2019

2020

2021

2022

■■管理職数

労働災害発生率（日本）

3.14

3.13

2018

2019

■■女性管理職数 ー女性管理職比率

7.91

2020

2021

2022

取り組みを進め率は増加傾向*Scope 3のGHG排出量は過去にさかのぼって修正

104

108

112

111

2019

0.0

0.0

2020

2021

ー労働災害発生率

44.1

5.1

2018

2,053

38

11.9
2019

2020

2021

2018

2022

̶ 男性社員の取得率

2019■■エネルギー使用量

22

1,291

63.0

28.1

2.5
2022

53.5

2020

2021

2022

ー再生可能エネルギー比率

3,038

1,683

1,693

0.4

2022

部品調達先、生産委託先の再生可能エネルギー利用を推進し、Scope 3の排出量削減を図る

10.0

0.2

2021

（kt-CO2）

21.2
100

0.2

2020

＊

再生可能エネルギー比率2030年度
目標値70%に向けて順調に進捗

16.0

2019

GHG
（Scope 1+2、およびScope 3）
排出量（GWh／%）

2019年度以来の休業災害発生
原因を整理し職場環境改善に努める

2018■■一人当たり平均残業時間

エネルギー使用量／
再生可能エネルギー比率

（%）

14.3

3.45

ー離職率

男性社員育児休業取得率（日本）

（度数率）

2018

20.5

2018

34

28

25

20

2019

2020

2021

2022

■■GHG
（Scope 1+2） ■■GHG（Scope 3）

Value Creation

Contents
24 価値創造プロセス

29 人的資本：CHOメッセージ

25 研究開発資本：CTOメッセージ

31 財務資本：CFOメッセージ27 顧客関係資本：CCROメッセージ

33 製造資本：CPOメッセージ

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

Contents

Value Creation

Summar y▶

Sustainability

Information

価値創造プロセス
価値創造のドライバー

価値創造プロセスの基礎を成す企業文化

当社では、デジタル革命などを背景に半導体テスタ市場

アウトプットは「顧客の課題解決」

当社は、グループ社員全員が共有すべき企業文化として、当社はテスト・システムをはじめとする各種製品やソフトが中長期的に大きく成長することを見据え、「グランドデザイ

パーパス＆ミッションやビジョン、コア・バリュー等で構成さウェア、サポートやサービスを提供していますが、それらはン」および「中長期経営計画」を経営の中軸に据えています。

れる「The Advantest Way」を定めています。これらはあくまで手段です。当社が目指すのは、私たちの「先端技その中で、特に注力すべき5つの経営課題を戦略に掲げ、当社従業員がその能力を最大限に発揮し、グランドデザイ

術を先端で支える」ソリューションを、顧客における問題やそこに財務および非財務資本を重点的に投下することで、ンを達成するための基礎を成すものでもあります。

課題の解決に役立てていただき、アウトカムとして顧客およ

企業価値の向上を図っています。

び社会にとっての価値を創造していくことです。

価値創造プロセス

Input

OutputOutcome
顧客

研究開発
資本

先行開発

（将来の顧客要求への対応）

顧客関係
資本

（営業・サービス）

・Time to Market、Time to Quality、Time to Volumeの拡大・強化
・当社への満足度上昇によるビジネス拡大

次世代技術開発、将来の顧客要求への対応

保守・サービス（製品稼働率維持）
迅速な
グローバル
サポート

営業

グローバルな
顧客動向の情報共有

価値創造のドライバー ５つの主要施策❶ コア・ビジネスの強化、重点投資

人的資本❷ オペレーショナル・エクセレンスの追求

財務資本

サプライチェーン

（的確な顧客要求把握）❸ さらなる飛躍への価値探求

・ビジネス機会の維持、拡大
・環境負荷低減意識の共有

顧客の課題
解決

地域社会

❹ 新事業領域の開拓

製造❺ ESGのさらなる推進

製造資本

自然資本

・納税、雇用、環境保全
・半導体の普及がもたらす安全・安心な社会への貢献

製品開発（高精度、環境負荷低減）（短納期・高信頼性）

地球環境

蓄積された計測技術、
グローバルな
技術情報共有安定調達能力、
アウトソース
管理能力

従業員
・自律的キャリア形成と働きがいの向上
・変化へのプロアクティブな対応力

・サステナブルな社会の実現に貢献
株主・株主価値の向上、株主還元の実施
・さらなる投資、長期保有の動機づけ

顧客価値の追求The Advantest Way
Purpose & Mission

VisionCore Values

先端技術を先端で支える

進化する半導体バリューチェーンで顧客価値を追求

INTEGRITY

24

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Value Creation

Sustainability

Information

研究開発資本：CTOメッセージ
長年かけて築いたテスト資産のアドバンテージ
当社は1960年代末に半導体テスト・システムの開発に着手、1985年には世界市場シェア第1位を獲得し、その後40年近くにわたり市場をリードしています。当社には長年にわたり築いてきた、さまざまな種類の半導体をカバーする豊富なソリューション・ポートフォリオや、テスト・プログラムやノウハウなどの膨大な資産があります。また、テスト・システ
ムは将来のテストニーズに必要となるスペックを先読みして設計されており、ユーザーは1つのシステムを10年以上使い続けることができます。これらはユーザーにとって、当社のテスト・システムを使い続けるインセンティブとなり、当社の競争優位性に大きく効いています。
加えて、当社には顧客のテストプラン策定を支援してきたコンサルティングの実績もあります。ハイパースケーラーと呼ばれる世界的IT企業が続々と半導体開発に新規参入する今の局面では、テスト工程の立ち上げに必要なソリューション
やサービスをワンストップで包括的に提供できる当社の価値は一層増しています。

（信頼）とRespect（尊敬）をベースに顧客と議論を重ね、顧客の課題にNumber Oneのソリューションを提案します。
お互いの技術力と信頼関係が、深い議論を通じて的確なソリューション開発へと導き、その成果が各々の技術力と信頼関係を強化するという循環が、当社の強固なビジネス基盤の一因となっています。
スイッチングコストの高い半導体テスタ市場にも、新興勢力が時折参入してきます。しかし当社には顧客との長年にわたる信頼関係があり、テストニーズの把握や、ニーズに応える要素技術の開発で常に彼らの先を行っています。
また、当社はテスト・システムに特化した専用の半導体を自ら開発しており、先端半導体向けのテスト・システムにおいて性能面で圧倒的な差をつけています。

テスト・システム開発におけるクロス・
ファンクショナル・アプローチの優位性
半導体ビジネス、とりわけSoCのビジネスは状況が頻繁に変化し、そのテスト技術開発には不確実性が伴います。
当社の主力製品であるテスト・システム「V93000」の開発では、プロジェクトの最初のタスクとして、業界や顧客を経営執行役員
CTO（Chief Technology Officer）

Juergen Serrer

顧客との議論が技術力を鍛える

徹底的に研究し、彼らの最大の課題が何かを定義し、課題

当社は顧客の課題解決を起点に物事を考え、顧客の期

顧客担当営業が主導的な役割を果たします。課題定義にリ

待に技術で応え続けてきました。技術開発は製品ライフサ

ソースを注力することで、下流工程での戻りを抑制し、プ

イクル、機能、性能、デリバリー時期、コスト等、複数のロジェクト全体の工期は相対的に短くなります。また、顧客要因が複雑に絡み合い容易ではありません。当社はコア・を早期に深く理解することは競合に対する差別化要因にもバリュー「INTEGRITY」に込められているとおり、Trust

なります。

25

解決の戦略を策定します。ここではマーケティング部門とA DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

Contents

Summar y▶

Value Creation

Sustainability

Information

研究開発資本：CTOメッセージとはいえ、その後状況が大きく変化してしまうことが往々

その成長段階に応じた基礎教育プログラムを実施していまにあります。策定した戦略はプロジェクトの期間中継続的す。 研究開発プロセスの重要なステップではデザインレに見直し、変化に際して早急にソリューション・ポートフォリ
オや技術ロードマップを組み替えます。ここでは変化に速やかに対応することが優先されます。
これらのタスクや対応を限られた部門が担うのは限界があります。プロジェクトでは開発部門だけでなく、マーケ
ティング、試作、量産立ち上げ、顧客サポートなど、製品のライフサイクルに関わるすべての部門から、プロジェクトに適切なスキルや経験を有するメンバーが「クロス・ファン
クショナル・チーム」を編成します。性能、コスト、納期な
どのトレードオフを突き詰めていくと、それらの部門の境界は曖昧になり、顧客の課題解決に立ち向かうワンチームとなります。組織がサイロ化になりがちなウォーターフォール

AIの商機を捉える

ビューを実施し設計品質の早期向上を図っていますが、そ現在、テスタビジネスにおけるAIの存在感が急速に大きこでは「マイスター」と呼ばれる専門分野に優れたエンジ

くなっています。ChatGPTに代表される生成AIが今後さまニアが参加し、若手の指導育成もあわせて行っています。

ざまなアプリケーションに実装され社会に普及していけば、

また、目に見えにくいものですが、社員が上下の隔たりな

テスタビジネスのドライバーとしてスマートフォンに匹敵する

く自由に議論し、若手社員にも権限を与えて挑戦を促し、まで成長することが期待できます。当社は、生成AIのプロッ

失敗しても責めることなく糧とする社風があります。この独セッサの大手各社と長年にわたるビジネスの実績があり、自の制度と企業文化が人を育て、当社の強さを作り出してAI関連半導体のテストで市場をリードするポジションにいまいます。

す。引き続き顧客とのエンゲージメントを深め互いに成長す

当社には、ドイツのボブリンゲン郡と群馬県にテスト・シ
ステムの主要開発拠点があります。新しいアイデアを取りるとともに、半導体テストを通じてAIの社会実装に貢献していきます。

入れた製品を開発するために、その両地点間で定期的にテ

また、AIは半導体そのものにとどまらず、半導体産業を

クノロジー・エクスチェンジ・ミーティングを開催し、開発も変革するポテンシャルを持っています。バリューチェーンのヒントを多々得ています。実際、ドイツが開発を主導して全体からデータを収集・解析することで、プロセスのどこをいる当社のフラッグシップ機「V93000」には、日本で開どう改善すべきかがたちどころに分かるようになれば、半発した部品やソフトウェアも採用されています。こうした技導体の生産性は劇的に改善します。幸いにも当社が扱う半人財育成制度と企業文化が技術力の源泉術交流による開発の融合は、この2拠点間だけでなくアメリ

導体テストのデータは、半導体プロセスに関するあらゆる

カや他の拠点間でも行われています。また、仙台にある研情報が凝縮されている宝の山でもあります。そのデータを究所や、ドイツや日本など世界各地の大学での寄付講座に活用するには、テスト・システムだけでなくソフトウェアの最先端のテスト技術はさまざまな理論やノウハウの集合て基礎研究も推進しています。ここでの研究成果からテス力も必要です。当社は、半導体プロセスのリアルタイムなタの先行要素技術開発につながるものもあり、製品の競争

機械学習を可能にするソフトウェアとサービスの集合体

力強化に寄与しています。

「Advantest Cloud SolutionsTM」を立ち上げ、先端半導式の開発プロセスでは難しい、クロス・ファンクショナル・アプローチの優位な点です。

知であり、その開発は社外から装置やソフトウェアを導入することでは到底実現できません。それを支えるのは結局の体の顧客を中心に提案中です。このような取り組みを重ねところ人であり、顧客のニーズを深く理解しソリューション

ることで、AIがもたらすかもしれないあらゆるビジネス機会に落とし込むことのできる人財の育成がとても重要です。

を確実にとらえていきます。

以前の当社の人財育成は「先達の背中を見て学ぶ」、いわドイツと日本の共同開発によって実現した、
テスト・システム「V93000 EXA Scale」
のテスト・
プロセッサ

ゆるOJTが主であり、それはそれで重要ですが、それだけではスピードが速い技術進化についていくことは困難です。
現在の当社は、世界中でエンジニアの教育を進めるために、
26

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Sustainability

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顧客関係資本：CCROメッセージ
くありません。当社のテスト・システムの多くは、量産工程をト体制、そして顧客の困りごとを解決しようという両社に共通担うファウンドリーやOSATに設置されます。テストはその上した企業文化のシナジーにより、バリューチェーン分業化のトレ流の設計評価段階から始まっており、ファブレスで使用したもンドをうまくつかむことができました。

のと同じテスタを量産用途でも使用することで、設計時のテス
ト・プログラムやデータを活用し新製品の量産をいち早く立ち上げることが 可 能になります。 一 方で、ファウンドリーや
OSATには、自らが保有するテスト・システムの稼働率を向上させたいというインセンティブが存在します。テスト・システ
ムのビジネスでは、ファウンドリーないしOSATと1対1で話を進めるのではなく、ファブレスも含めた各社の意向を調整し商談をまとめあげる必要があります。加えて、半導体サプライ
チェーンはグローバルに広がっていて、ファブレスは北米でファウンドリー・OSATはアジアという具合に、各社が地理的に離れているケースが往々にしてあります。
当社では、ファブレスを担当するアカウント営業と、ファウンドリーやOSAT等を担当するアカウント営業、さらにはマーケティングやBusiness development、顧客を現地でサポートするシステム・エンジニアやフィールド・サービス、さらに経営執行役員
CCRO（Chief Customer Relations Officer）

中原 真人

信頼関係構築がすべての活動の原点
当社のアカウント営業はハードウェアやソフトウェアの販売に加え、テスト・プログラムの作成、テスト・システムの設置、故障修理の手配など一連のプロセスに関わっています。顧客の声を漏らさず聞き、結果にコミットすることで顧客満足度を高めるのが営業の役割です。そうしたコミットメントの積み重
ねが、顧客との信頼関係構築、そして顧客関係資本の強化につながっていきます。
お客さまとの信頼づくりのために、担当者レベルだけでなくトップをはじめあらゆる階層で信頼関係を作っています。一つの商談で複数のお客さまが関係する場合にはすべての関係者に対して信頼関係を作ります。また、受注は営業だけで獲得できるものではありません。社内の関係部署の協力が必要には開発も加わり、地域横断でチームを組みます。アカウント
チームが持つ顧客の体制やテストニーズの情報に加え、マーケ テ ィ ン グ か ら は 市 場 や 技 術 の 動 向、Business

開発・マーケティング

developmentからは顧 客ニーズに対する当 社のソリュー
ションの特長が情報提供され、それらを総合してファブレスと半導体業界の分業化に即した独自の顧客関係資本
半導体バリューチェーンは分業化が進み、設計を担当するファ
ブレス、ウェーハ製造を担当するファウンドリー、パッケージングとテストを担 当するOSAT(Outsourced Semiconductor
Assembly and Test)がそれぞれ別の会社であることも少な

ファウンドリー／OSAT双方の要求を満たすソリューションを提案します。このグローバルかつシームレスなサポートこそが、他社の追随を許さない顧客関係資本の確立の源泉です。
当社もかつてはIDM(Integrated Device Manufacturer)

連携
アジア
ファウンドリー/OSAT

北米ファブレスのビジネスが中心でした。2011年のVerigy社買収後、同社のファブレス／ファウンドリー／OSATに対するビジネスのノウ
ハウと、買収により拡充された製品ポートフォリオおよびサポー

27

アカウント営業

アカウント営業

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顧客関係資本：CCROメッセージ

なるため、とりまとめ役である営業は社内でも良い信頼関係

で半導体製造装置メーカー顧客満足度第1位を獲得しました。

換することでビジネスを早く前に進めよう、という半導体業界を持つことが重要となります。

また、半導体製造装置（ラージサプライヤー）部門の「10の共通認識が背景にあります。また、当社と顧客、ユーザー

BEST Suppliers」を35年連続で受賞しました。半導体の先企業とが互いに交流し関係構築する場としても機能しており、端技術を支える世界中の製造装置企業がノミネートされる中、当社の顧客関係資本強化にもつながっています。

競争力強化につながる人財育成
セールスパーソンに求められる能力は、①顧客の要求を正しく理解し、社内にフィードバックする能力、②顧客や社内関係者と協議しながら、顧客にとって最も価値のあるソリュー
ションを組み上げていく能力、③顧客に対し我々のソリュー
ションがもたらす価値を正確に伝え理解していただく能力が挙げられます。それらを実践するには、当社製品や技術を理解するだけでなく、半導体および半導体テスタ市場の動向を調査分析し、顧客の製品やテスト戦略の情報収集に努め、顧客の組織体制と意思決定フローを把握し、時にはタフな交渉をこなしていく必要があります。そうした経験を積み重ねること
で、顧客のリクエストの背後にある真のニーズを見極め、性能・コスト・納期のトレードオフの中で最適解にたどり着くことができるようになります。
当社ではセールスパーソン向けにさまざまな研修や能力アップの機会を設けています。能力が属人的になるのを防ぐために、部門内で過去から蓄積してきたノウハウを共有することで営業力の底上げを図っています。また、市場やテスト技術の動向を収集・分析するマーケティングや、幅広い当社製

私たちとお客さまとのエンゲージメント構築に対し第三者機関
から最高の評価をいただきました。

限定を余儀なくされました。しかし2022年にオンサイト開催

調査において当社が高い評価を得ているのは、信頼度、が復活して以降、2022年と2023年の2年連続で過去最高

技術リーダーシップ、パートナーシップ、コミットメントといっの来場者を記録しました。VOICEはこれからも、当社と顧客、た項目です。しかしセールスパーソンが日頃から意識しているパートナー企業をつなぐ「声」として続いていきます。

ことはもっとシンプルに、顧客の困りごとの解決に真摯に取り組むことです。その取り組みを分解すると、言葉遣いや商談の進め方など一つひとつは当たり前のことが大半です。しかし、それらを真面目に取り組み続けていくことで、顧客との信頼

顧客との関係強化

顧客との緊密なコミュニケーション

関係が形成され当社の顧客関係資本につながっていくと考えています。
顧客の課題解決に寄り添う真摯さは、長年の事業活動の成果として当社の文化のようなものになっています。しかし当社はこれを所与のものとして安住するのではなく、当社が大事にすべき価値観としてさらなる定着を目指しています。その活動がThe Advantest Wayであり、人的資本の項で詳しく述べるコア・バリュー「INTEGRITY」です。

品群の販売推進策を立案するBusiness Developmentなど

顧客やパートナー企業をつなぐ「声」と頻繁に情報交換をしながら、顧客価値を提案するための能

当社は毎年5月頃、顧客有志による組織との共催で、ユー

力向上を目指しています。

コロナ禍の時期は、VOICEも開催中止やバーチャル開催

ザーグループ会議「VOICE」を開催しています。 世界各地の顧客やパートナー企業が一堂に会し、技術プレゼンテーショ

当社の業界におけるプレゼンス
向上

先読み力向上を通じた好循環の維持・拡大

次世代の当社ソリューションに
フィードバック

顧客への提供価値の拡大

お客さまの困りごとを解決する

ンやワークショップなどを通じて最新のテスト技術動向と当社Time to Market

テスト・ソリューションの情報を共有するイベントです。技術

当社は、半導体に関する市場調査会社TechInsights社が進化と品種展開のスピードが著しい半導体業界において、テTime to Quality

2023年5月に発表した顧客満足度調査において、4年連続ストに関するノウハウを社内に囲い込むよりも他社と互いに交28

先端のテストトレンドを把握

Time to Volume

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人的資本：CHOメッセージ
人的資本経営の重要性

成により高めた「個人の力」とこれを活かす「組織の力」の両輪が従業員エンゲージメントを高め、当社の価値創造を推当社は、経営理念「先端技術を先端で支える」を体現す

し進めると確信していることに加え当社が、人財開発フレーる会社であり続けることを目指し、中長期経営方針「グランムワークに基づき、積極的、継続的かつ公正に人財の育成

ドデザイン」を策定し、それを実現するための戦略課題に取に取り組むことを明記しました。

り組んでいます。これらの戦略課題実現にあたっては、人的必要な人財の確保としては、世界を俯瞰し、必要な地域

資本、研究開発資本、製造資本、顧客関係資本等の整備、で必要な人財を採用できるよう活動を強化し、新卒採用だ強化が必須です。人的資本は、これらの資本の基盤となるけでなく、キャリア採用も積極的に行っています。また、優ものでもあります。したがって、当社の人事戦略は、経営戦秀な従業員、特に優秀なエンジニアが当社に残ってもらえる略と密接に結びついたものである必要があります。

よう、リテンションのための株式報酬制度も実施しています。

そのため当社は、人的資本の総合力を高めるべく、「個人の力」と「組織の力」を両輪として、さまざまな取り組みを進めています。

組織の力を高める
当社では、2019年にThe Advantest Wayを改定してか

個人の力を高めるら、コア・バリュー「INTEGRITY」浸透の取り組みを進めて

まず、「個人の力」では、能力開発に一層力を入れていきさかのぼります。この統合は、当社にとって大きな転換点でます。当社では、「Advantest Development Framework」

した。現在では、従業員の６割以上が日本以外で働き、異において、従業員に求められる能力を「基礎スキル」「高度なる文化・背景を持つ人財からなる会社となりました。あわスキル」「管理職スキル」「役員/上級管理職スキル」の階層

せて、グローバルでのジョブレベルの統一や、連結業績で別に定めています。このフレームワークに基づき、LinkedIn、

変動するグローバル・ボーナス制度導入などの変更も実施し、Franklin Covey、Udemyという3つのe-learning・プラッ

クロスボーダー、クロスファンクショナルなオペレーションを

トフォームを用意し、従業員の自発的な能力開発をサポート

支える経営基盤を強化してきました。

きました。そのきっかけは、2011年のVerigy社統合にまでしています。また、各種の社員研修だけでなく、次世代、
経営執行役員
CHO（Chief Human Capital Officer）&
CCO（Chief Compliance Officer）

Keith Hardwick

次のステップとして、グローバル企業への転換を促すべく、次々世代の経営人財の育成を図るため、選抜研修も強化し共通の企業文化の構築に取り組みました。当社には従来からています。

「本質を究める」という行動指針があり、ヒューレット・バッ

2023年には、「人財育成基本方針」を制定し、当社が、カード社を起源に持つVerigy社にも「HP Way」がありまし

人財を当社の持続的成長に不可欠な人的資本としてとらえ、た。そこで、互いの精神を尊重しつつ、統合企業としてのポ人財の育成は人的資本への投資であることを示しました。育

テンシャルを引き出す新たな企業文化を構築するため、グ

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人的資本：CHOメッセージ

ローバルなチームをつくり、ブレインストーミングや議論を重Advantest Development Framework

ね、その結果、コア・バリューINTEGRITYにたどり着きました。
The Advantest Wayの改定後、まずは、世界中のすべての拠点、全従業員を対象にワークショップを開催し、新しいINTEGRITYを含むThe Advantest Wayの理解を深めました。2021年度には、「リーダーシップ」に焦点を当て、世上級マネジメント
役員 /上級管理職
スキル

組織開発 / 変革

界中のすべての管理職に「Leading with INTEGRITY」ワー
クショップを開催し、リーダーとしての成長を促しました。次に、日々の業務でINTEGRITYを体現すること、INTEGRITY

管理職スキルにより表彰し称える「The INTEGRITY Award」をはじめる

高度スキル

リーダーシップ

プロジェクトマネジメントプロセスマネジメント

チーム開発

を真 の 企 業 文 化とすることを目 指す取り組 みとして、
INTEGRITYを体現している従業員を、周りの従業員の推薦

マネジメント個のスキルアップとともに、企業文化に確実に取り込む体制として、従来の短ビジネススキル期的なプロジェクトではなく、Group CEOをトップとして、全世界に「INTEGRITY Ambassador」を置く体制を整えま

基礎スキル

職務遂行能力コミュニケーション

思考法

顧客対応

した。今 年 度は、「Leading and Living with INTEGRITY」

チームワークをキーワードに、「リーダーシップ」「人財開発」「表彰制度等」「エンゲージメント」そしてこれらについての「コミュニケ―ション」を軸に、活動の継続、深化を行っていきます。

両輪をつなぐもの＊必要に応じて現地の慣習およびルールに適応し実施されます。

今は職務に基づく等級・評価・報酬制度を管理職に導入すていきたいと考えています。

る準備を進めています。また、年齢にとらわれずにやる気とまた、人財育成等により高めた「個人の力」を最大限引

個人の力と組織の力の両輪をつなぐものとして、人事制能力のある従業員を管理職に登用するため、Management

き出すことが当社の企業価値向上に直結することを認識し、度の強化・刷新にも取り組みます。目先の課題に対処する

Program 1（MP-1）というプログラムを導入します。これ

積極的、継続的かつ公平に人的資本に関する社内環境の整のではなく、中長期的な経営戦略に基づき、5年後、10年は管理職として求められるスキルを幅広く習得するプログラ

備にも取り組んでいきます。2023年に制定した「社内環境

後にアドバンテストがありたい姿のために今必要な人事制度

ムで、完全挙手制で受講者を募集し、一定レベルに達しな整備方針」では、The Advantest Wayは多様性に富む当は何か、という観点から考えていきます。例えば、日本では、

いと修了できません。今後は、管理職への登用はMP-1の社従業員をグローバルに結束したチームとする礎であること

Human Capital Strategy Initiatives（HCSI）という目指修了を条件とする予定です。これらの新しい制度の運用からやワーク・ライフ・バランスを実現できるよう多様な働き方

すべき人事制度の体系をつくり、順次導入を進めていきます。

得た知見も活かし、グローバルな人事制度の変革につなげを受け入れ奨励し、支援することなどを明記しました。

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財務資本：CFOメッセージ
お客さまに受け入れられるかに注力してきました。そして点の強化によって原価の発生額が増加したことから、粗利

2019年からは社長室長として、全社の競争戦略立案に関率の低下を招きました。 製品の販売ミックスによって粗利

わってきました。M&A案件における当社ビジネスとの関連率が変動するのは、テストする半導体のタイプに応じて、性・シナジー評価・投資対効果の検証や、当社のESG計

当社製品の収益性が異なるためです。 特に、足元ではス

画に従事するとともに、IR担当として会社説明会や海外IR

マートフォン需要が弱含んでおり、このアプリケーションの活動も含めた面談を通してアナリストや投資家の皆さまとの回復も粗利率改善の要素となります。原価低減努力は継続

対 話 も 積 み 重 ね て きまし た。 現 在 はChief Strategy

していますが、インフレを受けた仕入材料価格が上昇してOfficer(CSO)も兼任しており、その役割を投資やM&Aのいる影響もあります。材料価格の上昇に対しては販売価格

財務分析とより密接に結びつけたいと考えています。また、へ転嫁する努力も継続しています。2023年度の粗利率は財務部分だけでなくこれから要件が拡大していく非財務領

前年度から悪化する見通しですが、粗利率は収益性などビ

域の開示においても当社の取り組みをしっかりと説明していジネスの強さを示す指標と考えており、その改善には継続きます。

的に取り組んでいきます。

足元のビジネス状況と売上総利益率
（粗利率）
の低下
2023年度は世界経済の低迷により最終需要が減少していることで、半導体市場においては余剰在庫や生産調整が経営執行役員CFO（Chief Financial Officer）&
CSO（Chief Strategy Officer）

三橋 靖夫

発生しています。需要減速を受けて、当社においても減収減益を予想していますが、来年度以降に成長を見込むプロ■売上高ていきます。 売上が減少する状況を鑑み経費等の削減を

56.4%

クスで収益性の高い製品の売上割合が下がったことに加え、ルビジネスの前線で当社テスタがどうすれば差別化ができ、売上の絶対額が減少する中でアメリカを中心とした製造拠
31

営業利益率

56.7%
1,168

1,359

1,389

58.1%

1,380

57.5%

59.1%

53.4%

50.3%

1,013

971

909
32.9%
29.9%

750

547

含めて30年弱、営業・マーケティング担当としてグローバ

55.0%

1,125

り、粗利率は直近の四半期トレンドと比較して低下し、足大きく悪化しました。前年同期比較では、製品の販売ミッ

57.9%

1,121

26.9%

1991年に当社へ入社してから5年間のアメリカ赴任経験も

売上総利益率1,474

4四半期では一部製品に対する棚卸資産の評価損計上もあ元の2023年度の第1四半期でも前年同期比と比較すると

■営業利益

1,500

行っていきますが、主に粗利率の低下が影響し、営業利益

2023年6月よりCFOの職 務を新たに拝 命しました。

■売上総利益（億円）

ジェクトやアプリケーションへの対応に向けた投資は継続しは前年度から大きく減少する見通しです。2022年度の第CFOとしての私の役割

売上高/売上総利益/営業利益

375
261

23.5%
501

648
335

789
663

799

816

787

29.9%

28.8%

448

31.1%

26.2%
510

431

412

337

386

14.1%

214
143

0

FY21
1Q

2Q

3Q

4Q

FY22
1Q

2Q

3Q

4Q

FY23
1Q

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財務資本：CFOメッセージ

資金の状況

資本コストについて資金に関する基本的な考え方は、従来と変わらず、キャッ

日 本 取 引 所 グループ（JPX）が5月26日に発 表した

シュ・フローの最大化を実現するために収益性・資産の活「JPXプライム150指数」の構成銘柄に当社も選出されまし

用効率性を高め、「先端技術を先端で支える」というパーた。本指数はエクイティ・スプレッドとPBRを指標に選定さパス＆ミッションの実現に向けてM＆Aも含めながら将来のれていますが、当社は両基準をクリアしています。エクイ

成長・技術開発投資に資金を振り向けていくというもので

ティ・スプレッドについて、JPXはいわゆるCAPMを用いてす。また手許資金に遊びを持たせることなく、余裕がある計算していますが、当社も自社の資本コストを推定する上時には自己株式取得など株主へ還元するなどの財務施策をで同様の考え方を用いています。市場リターンの算出方法とります。足元の資金は、2022年度に過去最高の利益をは多種多様ですが、当社では6%程度を見込んでいます。

達成しながらも、それほど余裕がある状況ではありません。

リスクフリーレートは日本の10年国債利回りを用いてそれキャッシュ・フロー■ 営業キャッシュ・フロー ■ 投資キャッシュ・フロー
（億円）

1,165
1,074

855
839

337

258
202 159

146

界的に高い傾向にあり、今の状況では1.5程度を考えてい加によって利益ほど伸びていない状況です。2023年度はることから、CAPMの計算により9から10%程度が当社の半導体市場が前年比でダウンすることが予想されており、資本コストになると推定しています。プラスのエクイティ・

在庫をうまく消費しながらキャッシュ・フローの改善に努め

スプレッドを出すために、当社ではこの全社的な資本コストています。キャッシュ・コンバージョン・サイクルの短縮化をベースに、主要事業に対して各々の事業特性に合わせたはキャッシュ・フロー最大化の大きな課題と考えていますが、

ハードルレートを設定して価値創造ができているかどうかを足元のビジネス状況と保有棚卸資産のバランスをとりなが評価しています。 具体的には、企業の価値創造を測る経ら進めていきます。足元の資金はタイトですが、成長への営指標EVAをベースにした独自の指標AVA（Advantest

投資は継続できるように、機動的な手段として金融機関とValue Added）を事業評価指標の一つとしており、棚卸

コミットメントライン契約を結んで流動性を確保しています。

資産や固定資産などの事業用投下資本とハードルレートと500

事業収益性から、価値創造の評価を行っています。AVA

400

170

115

40

-31

-57

-3 -43

4Q

FY22
1Q

-56

-325
2Q

3Q

-39

1

-166
FY21
1Q

237

226
169

0

-87

-69

2Q

-70

-67

3Q

4Q

-133
-172
FY23
1Q

*フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー

株主総利回り（TSR）の推移
アドバンテスト

TOPIX
（配当込）

（%）

過去1年

過去3年

過去5年

127.1%

288.8%

570.1%

TOPIX（配当込） 105.8%

153.4%

131.8%

アドバンテスト
600

570.1

上記表は、2018年3月末から2023年3月末時点までの累積TSR。
（株価の上昇額＋累計のグロス配当額）／当初株価で算出。

447.4

452.3

300
200
100
0

32

788

424

の影響が継続しており、営業キャッシュ・フローは在庫の増デートしています。

1,149

1,217

ほど影響がないものの、β値に関して半導体セクターは業議論を重ねて、当社の事業展開などに合わせて随時アップ

現金残高

1,450

昨年来より行っていた在庫の確保に向けた戦略的取り組み

は導入以後、投下資本や損益管理などのやり方について

フリー・キャッシュ・フロー

1,467

202.5
119.6
95.0

85.9

2018 年度

2019 年度

124.6

131.8

2021 年度

2022 年度

122.1

2020 年度

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Sustainability

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製造資本：CPOメッセージ
ハイブリッド生産方式が当社の強み
当社のものづくりにおける最大の強みは、EMS（製造受託サービス）への外部委託と、自社による生産を効果的に使い分けていることです。EMSへ委託することにより、ビジネスサ
イクルや市場要求に応じて生産ラインを柔軟に拡大／縮小できることや、EMSの豊富な製造技術やノウハウを活用できます。
一方で自社生産では、新製品の生産ラインを速やかに立ち上げ可能であるほか、製造技術やノウハウを自社に蓄積することができます。当社では両方を比較した上で、それぞれのデメ
リットを把握してメリットとなる部分を最大限活かす方法を選択
しています。
以前の当社は、ほぼ100%自社生産していましたが、2011
年のVerigy社買収を契機に、同社が採用していたEMS生産のものづくりを学び、自社生産していた製品を徐々に外部委託生
産に転換していきました。今ではテスト・システムやテスト・ハ
ンドラの全生産量の約90%にまでEMS生産を拡大しています。
それまで自社生産を追求してきた日本の生産部門の意識も大きく変化し、自社生産の拠点である群馬工場は、EMSとともに製造の全体プロセスを相互でオペレーションしていくマザー工場の機能へと大きく進化しつつあります。

◦重要なサプライヤーやEMS向けに調達責任者をアサインし、キーパーソンとエクゼクティブレベルかつフェーストゥフェース
のコミュニケーションを定期的に設けパートナーシップを強化◦購入量の多い部品についてリスクヘッジを行い、特定サプラ
イヤーと長期購入契約を締結◦カスタム部品の汎用部品への切り替えや、部品調達のマル
チソース化を推進し、調達リスクを大幅に削減◦サプライチェーンの状況を可視化し、スピーディーな決断を可能にするIT活用
パートナーシップの強化については、今回のような極めてひっ迫した調達環境においても過去最高の売上高を達成できるなど、調達能力の維持向上に有効であったと認識しています。
部材供給が改善した現在も、リードタイム短縮の交渉などやるべきことは山積しており、また一部の部品需要が再び盛り上
がって調達難になる事態も十分考えられます。引き続きサプライヤーとの関係強化に努めるとともに、当社の調達機能をよりグローバルに、よりプロフェッショナルなものに進化させて、サプライヤーと当社それぞれの立場や戦略を最適解で取りまとめる交渉力の強化を図ります。M&Aで新たな企業が当社に加わる際にも、各社の個別最適に陥るのではなくグローバルかつ俯
瞰的な視点で調達戦略を進めていきます。

部材調達戦略の振り返り
2021年中頃からの部材不足は、半導体サプライチェーン全体に大きな影響を及ぼしました。当社もその例外ではなく、急経営執行役員
CPO（Chief Production Officer）

塚越 聡一

増する受注に部材調達が追い付かず、当社製品のリードタイムの長期化を余儀なくされました。そこで当社は、以下の戦略に基づいて、製品調達体制の強化を図りました。

33

長期購入契約については、一時的に棚卸資産増加の一因になっていますが、不良資産ではなく、むしろ在庫を持つことで顧客要求に対応することができます。調達リスク削減について
も、開発部門と協力して共通化や汎用部品への切り替え、マルチソース化を進めています。加えて、昨今の地政学的動向を踏まえて、調達リスクのある原材料やその生産国についての分析も開始しました。

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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Summar y▶

Value Creation

Sustainability

Information

製造資本：CPOメッセージ

IT活用はこれからが正念場

EMSも複数確保することが求められます。それは大規模な地

一方で、製品の品質を保ちながら工期を短縮するには発想

震や洪水といった自然災害が発生しても継続的な供給責任をの転換が必要だと思います。長年積み重ねてきたものづくりのIT活用については、単に新たなやツールの採用やデジタル化

果たす、BCP（事業継続計画）の観点からも望ましいです。

フローをゼロベースで隅々まで見直し、EMSなど社外のリソーを構築すればよいのではなく、先立って全社の業務フローを見

複数のEMSに効率よく仕事を依頼するためには、先に述べたスや知見をさらに活用し、競合他社が分かっていても真似でき直し、業務の断捨離を行った上で最適化することが必須です。

業務フローの標準化とIT活用が重要になってきます。それはないオペレーショナル・エクセレンスを実現することが将来的なものづくりの考え方やフローを部門横断で標準化し、サイロ化

M&Aによってアドバンテストグループに加わった会社のサプ課題です。引き続きサプライヤーやEMSの皆さまのご支援を賜した状況を解消してこそIT化の大きな効果が得られます。

ライチェーンにも当てはまります。共通のIT環境を導入し、いり、共にサステナブルな成長を目指していきたいと思います。

当社は2022年10月に「Global Business Operations本部」を新設しました。中長期的に売上高が2022年の5,000億かなる状況にも対応可能なサプライチェーン管理体制を目指します。

円台からさらに伸びていく可能性を見越して、全社グローバル

最近、製品選定で環境負荷を重視する顧客や、率先してで調達や製造データの可視化を進めた結果、生産に関わる多再生エネルギーを導入する外注先など、半導体バリューチェー

くのデータをリアルタイムで参照できる体制を構築することがでンにおいて環境保護への意識が高まっています。また、サプ

きました。ディスプレイ上のボタンをクリックすれば、現在の在ライチェーンにおける人権も最近の大きなテーマです。当社

庫の状況や今後の部材の所要量などが、世界各地の拠点から

では製造部門とESG部門が連携し、製造プロセスでの省電力

一目で確認できる、サプライヤーに対しては、各プロダクトをや再生エネルギー導入、外注先への職場環境配慮の要請な合計した全社の所要量をリアルタイムで伝えたい、というありどに努めています。

たい姿にかなり近づいています。現在の活動は、リアルタイム
で得たデータをもとに在庫管理、生産調整、調達交渉などのプロセスをどのように見直し、業務プロセスをどのように改革していくかという段階に入っています。これは社員のマインド

オペレーショナル・エクセレンスでサステナブルな成長を目指す

セットも含めてシステム構築よりもはるかに難易度が高いと認

ここ数年、部材不足をはじめとするさまざまな困難を経験し識しており、産業界の先進事例から学びつつチャレンジを続けて痛感したことは、ものづくりにおける最大の顧客価値は製てまいります。

品の安定供給だということです。製品の安定供給で最も効果的なのはさらなる工期の短縮です。工期が短縮可能となれば、サステナブルなものづくり：
BCP、環境配慮、人権

受注のキャンセルや納期の延伸、構成変更による手戻りの可安定した供給体制を構築するには、部材調達だけでなくがあります。

能性が低くなります。供給面以外にも、キャッシュ・フローの改善、工場のフロアや電力消費の削減など、多くのメリット

34

Sustainability

Contents
36 サステナビリティ経営推進担当役員メッセージ 55 コーポレートガバナンス
37 ESGのさらなる推進

63 取締役一覧、スキル・マトリックス

41 環境課題への取り組み

65 新任社外取締役メッセージ

48 社会課題への取り組み

66 取締役対談

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サステナビリティ経営推進担当役員メッセージ
社会の「安全・安心・心地よい」
を目指して
2023年の世界経済は、欧州、米国、アジア各国の主要先進国において、金融引き締めとエネルギー価格上昇により景気後退懸念が高まっており、加えて、昨年に引き続き、新型コロナウイルス、ロシアによるウクライナ侵攻などの影響による成長の減速が足かせとなって新興途上国・地域での低迷
や金融リスクも高まっています。従って、主要国を中心とした国レベルでのインフレ抑制、マクロ経済と金融の安定化政策を実施し、2024年以降も強固で持続可能な経済基盤確立のための改革が不可欠となっています。また、気候変動や地球環境問題に対応した脱炭素化や大気汚染物質の削減、生物多様性の保全、少子高齢化問題に対応した労働市場の流動化など人類が直面する課題が年を追うごとに深刻さを増しています。当社は、このような経済・社会環境を踏まえ、一企業として公正で節度ある企業活動を通じて、コア事業の半導体試験装置ビジネスにおいて、顧客ニーズを的確に捉えソ
リューションを提供することで顧客満足度の最大化に努めるとともに、長期的かつ持続的な視点から「Environment（環境）」「Social（社会）」「Governance（コーポレートガバナ
ンス）」を重視したサステナブル経営を推進し企業価値向上に努めています。
ここで、2021年度に始めた第2期中期経営計画 (MTP2)において、我々が取り組んできたESG活動を振り返ります。E（環境）分野では、GHG排出量削減、再生エネルギー導入、生産プロセス見直しによる工期短縮、グリーン製品の開発／
販売強化、資源循環や生物多様性への対応などを重点テーマとし、ゴールを設定するとともにKPIによる評価と改善を行ってまいりました。S（社会）分野では、サプライチェーンにおける人権や安全衛生、紛争鉱物の不使用および公正な取引慣行と調達方針遵守などの企業が果たすべき社会的責任としてサプライチェーン全体で透明性や信頼性を高める活動の強化を図りました。また、グローバル人事施策として、ダイバーシティの推進、人権方針の浸透と教育の強化、従業員エン
ゲージメントの強化、顧客に対しては顧客満足度の向上に努
めてまいりました。G（コーポレートガバナンス）分野の取り組みとして、当社の取締役は、執行部門からの事業戦略に関する説明をベースに、取締役会の実効性をどのように高めていくかについて頻繁に議論を重ね、経営陣のサクセッションプ
ランを本 格 導 入しました。 また、 全 世 界 従 業 員 へのThe
Advantest Wayのさらなる浸透についても討議を重ね、コンプライアンスやリスクマネジメント体制についても強化を図ってまいりました。
一方、テクノロジーの急速な変化に代表されるコミュニケー
ション・ネットワークやデータセンターなどのデジタルインフラ領域におけるイノベーションとあらゆる電子機器に使用される半導体の高度化がその中核となって社会のデジタル・トラン
スフォーメーションを加速させています。当社は、半導体テス
トを通じて、世界の中の「安全・安心・心地よい」をお届けする会社です。半導体は、工業品から日用品に至るさまざまな製品や社会インフラに組み入れられ、人々の生活の豊かさの増大、社会の利便性向上、社会課題の解決に貢献しています。あらゆる領域に採用されている半導体は、さらなる性能の向上に向け、日進月歩の技術進化が進んでいます。半導体の用途と使用量が拡大する中、その不良がさまざまな製品に混入することは、消費者や社会インフラが不都合を被るだけにとどまらず、自動車や医療機器、データサーバーなどに使われる半導体の場合は、より重大な社会的損失を招きかねません。そのため、半導体が設計どおりに動作するかを試
験する検査工程や量産時の最終製品検査工程において、半導体の品質を入念に確認することは、半導体メーカーにとって不可欠であり、当社の製品やサービスが「安全・安心・心
地よい」暮らしの一端を担っていると考える所以です。
今後のESG経営における「環境」面においては、さらなる気候変動課題への対応強化として、RE100への取り組みの36

ロードマップを作成し、自社のCO2排出量を2030年度までに
2018年度比で60％削減させることを目指します。そして、顧客や取引先などのステークホルダーの皆さまとともに脱炭素社会の実現に向け努力していく所存です。また、「社会」
面においては、まず当社の人的資本政策として、人種やジェンダーのみならず、異なる文化、背景を持つ人財を含めたさ
まざまな視点での多様化を推進するとともに、人財教育、能力開発、人財登用、報酬制度などさまざまな人事制度の改革を進めており、その改革精神は、当社のコア・バリューで
あ り 世 界 中 の 従 業 員 の 行 動 の 基 準 とし て 示 さ れ る「INTEGRITY」が基礎となっております。また私たちを取り巻くさまざまなステークホルダーのすべてにおいて「人権」保護を意識した行動を心掛け、私たちの企業活動が「人権」に及ぼす影響のリスク排除に努め、コンプライアンスやリスクマネ
ジメントの強化を図ってまいります。「コーポレートガバナンス」
面では、グローバル経営の強化策として2021年に導入した
CxO体制をさらに強化すべく2023年1月より代表取締役3名
体制としています。サクセッションの一端であるとともに、グ
ローバルな人財登用による人財の多様化を通じ経営体制のさらなる強化に向け取り組んでいます。
私たちは、「ESGのさらなる推進」を中長期経営方針の重点戦略の一つと定め、企業価値のさらなる向上とサステナブ
ルな社会の構築に貢献してまいります。
今後とも一層のご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。
2023年9月
経営執行役員 CFO & CSO
経営戦略本部長
サステナビリティ経営推進担当
三橋 靖夫

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ESGのさらなる推進
当社は経営理念体系を定めたThe Advantest Wayにおいて、「ESG推進によるサステナビリティ」
を経営指針の1つに掲げています。
2021年度からスタートした第2期中期経営計画（MTP2）
では、ESG行動計画2021-2023の策定と実践を通じ当社のESG要素の高度化を進めています。

当社のサステナビリティ課題に対する考え方れ、それが暮らしの隅々に浸透し、社会の「安全・安心・企業に求める動きもさらに高まっています。技術面では、デ

心地よい」を支える、そうしたつながりで当社は社会的価

ジタル・トランスフォーメーションの一層の進展や省エネル

値をお届けします。当社を取り巻く事業環境は常に変化してギー化などの社会課題解決に向けて、半導体の需要増やいます。地政学的リスクなどは不確実性がより増しています

活発な技術進化が見込まれます。半導体産業自体も一層複し、最近では急速なインフレーションも見られます。カーボ

雑に進化していくと思われます。その中にあっても、100年

半導体はさまざまな製品やインフラに組み入れられ、人々

ンニュートラルへの移行や、サプライチェーン全体の健全さ

企業となれるような、より強靱な経営基盤を築くことが、サの生活の質的向上、社会の利便性向上、社会課題の解決の担保、コーポレートガバナンスの強化など、ESG対応を

ステナブルな企業を目指す上で必要と認識しています。

当社は半導体テストを通じて、世の中の「安全・安心・
心地よい」をお届けする会社です。

に貢献しています。あらゆる領域に採用されている半導体
は、さらなる性能の向上に向け、日進月歩で技術が進化しています。「安全・安心・心地よい」を実現しつつ、グロー
バルな半導体テスタ市場でのポジションを維持・向上していくにあたり、「先端技術を先端で支える」を経営理念とし半導体に命を吹き込む

当社事業の持続的な成長
サプライヤー
パートナー

当社

半導体メーカー

最終製品への半導体実装

サステナブルな社会の実現
社会課題

社会浸透

て掲げています。半導体の先端技術動向を踏まえて、常に

SDGs

ESG

データ
センター

世界中のあらゆるお客さまに製品・サービスを提供するため、たえず自己研鑚に励み、最先端の技術開発を通して社会の

地球環境

株主

発展に貢献していきます。

産業

自社の事業を持続的に発展させるためには、地球環境を含む社会全体、顧客、株主、従業員、取引先などすべてのステークホルダーと良好な関係を構築すること、またそ• 部材• サービスの関係をバランスよく発展させることが重要と考えており、その結果として企業価値が向上し、ステークホルダー価値も高まるものと考えます。
半導体テストの価値は直接目に見える形で社会に届けられるわけではありませんが、当社の先端技術でテスト（性通信

テスト・ソリューション

地球環境
生活環境

生活環境
半導体の
• 設計
• 開発
• 製造

さまざまな
アプリケーションやインフラに搭載

インフラ

AI

社会環境

能保証、信頼性保証）された半導体が最終製品に組み込ま
37

生活

社会環境

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ESGのさらなる推進

社会のサステナビリティの両立に不可欠であるとの認識に

ESG行動計画2021-2023— ESG推進基本方針 —立ち、その責務を果たす上での基本的な行動原則となる「ESG推進基本方針」を定めています。

社会価値実現のために「ESG推進基本方針」に基づき、自社事業の成長と社会

当社は持続的な企業価値の向上を常に目指しています。
社会の期待に応え持続的な成長を続けるために、当社は地課題に対する貢献の双方を推進するため、経営会議直結の球環境を含む社会全体、顧客、株主、従業員、取引先な組織である「サステナブル経営推進ワーキンググループ

どすべてのステークホルダーと良好な関係を構築すること、（SMWG）」を2020年度より設置しています。この組織は、またその関係をバランスよく発展させることが重要と考えてすべてのビジネス・ユニット、ファンクショナル・ユニット、

おり、その結果として企業価値が向上し、ステークホルダー

リージョナル・ユニットのリーダーで構成される組織横断の委

価値も高まるものと考えます。

員会であり、環境・社会・ガバナンスに関する目標やKPIの設定を行いつつ重点課題への中長期的な対応を行います。
またSMWGのサポートの下、各ユニットにおけるESG課

ESG推進体制とESG行動計画2021-2023
これら当社グループにおける中長期的な企業価値向上の題の重要性分析等をもとに、当社グループはサステナビリ

取り組みの中で、サステナビリティを高める活動については、

ティ課題に対処するための「ESG行動計画」を策定し、そ「ESG推進によるサステナビリティ」の一環として推進しての推進に努めています。

１）当社は、「The Advantest Way」に掲げる企業理念の下、ESGへの積極的な取り組みが自社と社会のサステナビリ
ティの両立に不可欠であるとの認識に立ち、中長期的な企業価値の向上を目指します。その責務を果たすため、ステー
クホルダーを尊重し、環境への配慮や社会との調和を図り
つつ、稼ぐ力を透明性のある意思決定と行動でバランスよく強化・拡大していきます。また、SDGsへの貢献も意識し持続可能な社会の実現に取り組みます。
２）当社は、以下の実践を基本方針とします。
1.環境保全および環境負荷の低減に取り組みます。
2.豊かな社会の実現のため、グローバル企業として社会的な責任を果たしていきます。
3.顧 客を尊重し、顧客のニーズを満たす高品質の製品・サービスを安定的に提供します。

います。具体的には、ESGへの積極的な取り組みが自社と4.株主・投資家を尊重し、適正な利益還元と情報開示を行います。
5.従業員を尊重し、公正に処遇するとともに、働きやすい

取締役会

職場をつくります。
6.取引先を尊重し、相互の発展に向けて協力関係を築いて

経営会議

いきます。
7.公平、効率的、かつ透明性の高いガバナンス体制を構築

開示委員会

内部統制委員会

危機管理本部

サステナブル
経営推進WG●統括リーダー（Group CEO）

グローバルリード（経営執行役員）
環境戦略/社会戦略/ガバナンス戦略●各ユニット本部長●各ユニットESGリーダー

ビジネス・ユニット（BU）

Group CEO：Group Chief Executive Officer

CSO：Chief Strategy Officer

ファンクショナル・ユニット（FU）
CHO：Chief Human Capital Officer

●環境
（CSO）
●社会
（CHO）
●ガバナンス（Group Co-COO）

リージョナル・ユニット（RU）
Group Co-COO：Group Co-Chief Operating Officer

38

します。

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ESGのさらなる推進

ESG行動計画2021-2023
ESG

重点テーマ

E
（環境）
気候変動
（Scope 1+2）

バリューチェーン
（Scope 3）

グリーン製品

資源循環

生物多様性

S
サプライチェーンにおけるESG推進と管理（社会）

ダイバーシティ
人権の保護・尊重

担当役員*1

目標

KPI

目標値

2021

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

事業活動によるGHG排出量を2030年までに60%削減する（2018年度比）

GHG排出量削減率

35%

34%

38%

46%

40%

60%

再生可能エネルギー導入率を
全社で2030年までに70%とする

再生可能エネルギー導入率

50%

54%

53%

63%

55%

70%

CPO

生産プロセスの見直しにより生産工期を30%削減する（2020年度比）

対象機種の工期短縮率（2020年度比）

15%

21%

25%

37%

30%

後日決定*2

CPO

部品調達先、生産委託先の再生可能エネルギー利用を推進する

再エネを導入した
サプライヤーの数

10

12

20

22

40

後日決定*3CTO

1テスト当たりのCO₂換算排出量（原単位）を2030年までに50%削減する

原単位削減率（2018年度比）

原単位算出
定義決定

原単位算出
定義決定済

20%

50%

CTO

環境破壊物質を使用しない製品開発を行う

冷却液のPFAS全廃

開発計画策定・
方式決定

開発計画
策定・方式
決定済

リリース
時期公表

次世代機種のPFAS全廃3Rの推進によりリサイクル率を向上させる

廃棄物リサイクル率（日本/海外）日本：90%
海外：73%
以上

日本：64%
海外：77%

日本：90％
海外：73％
以上

日本：88％
海外：74%

日本：90%
海外：73%
以上

全社の水使用量を2016年度の水準を維持する

水資源使用量

288,000㎥/年

236,405㎥/年

288,000㎥/年

242,129㎥/年

288,000㎥/年

CSO

自然保護活動を推進する（ビオトープでの絶滅危惧種の保護、植林、ビーチクリーン等）

自然保護活動の企画と実施率

企画10件
実施率80%

企画11件
実施率73%

企画14件
実施率80％

企画14件
実施率100％

企画18件
実施率80%

企画20件
実施率80%CPO

ESG課題の共有と改善（リスクマネジメント、人権・労働安全、環境、公正な取引、コンプライアンス等）

主要取引先に対するデュー・ディリジェンスの実施率

90%

100%

95%

100%

100%

100%

ジェンダー間の公正な処遇

女性管理職比率

9.0%

9.6%

10.0%

9.0%

10.5%

17.0%

人権方針の浸透・実践

人権教育・研修の実施（参加率）

100%

99.5%

100%

84%

100%

100%

ワークライフ・バランス

産休・育児休暇後の復職率（日本）
男性社員の育児休職取得率（日本）

100%
12%

100%
16%

100%
20%

94%
21%

100%
25%

100%
50%

紛争鉱物の不使用

紛争鉱物不含有を確認した
サプライヤーの割合*4

100%

63%

100%

65%

100%

100%

CSO

CHO

CHO

CPO

*1 CHO：Chief Human Capital Officer
CPO：Chief Production Officer*2 将来の製品ライフサイクルを考慮した製品および目標値を設定*3 将来の主要サプライヤーを調査し目標値を設定*4 活動の実態に合わせKPIを変更

CSO：Chief Strategy Officer

CTO：Chief Technology Officer

39

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ESGのさらなる推進

ESG行動計画2021-2023
ESG

S
（社会）

重点テーマ

顧客満足度
従業員エンゲージ
メント

人財への投資担当役員＊1

企業理念・行動規範
コンプライアンス
リスクマネジメント

活動支援・推進(サステナブル経営推進
WG）*1 Group CEO：Group Chief Executive Officer

KPI

目標値

2021

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

CCRO

New Normal対応の充実による顧客満足度の向上

TechInsights社顧客満足度サーベイのランキング

1位

1位

1位

1位

1位

1位

CHO

魅力ある企業文化の浸透、維持、向上

Gallup社サーベイのスコア

3.5

3.6

サーベイ
未実施のため
目標値なし

サーベイ
未実施のため
結果なし

3.8

4.1

労働安全衛生の維持・向上

労働災害発生率（度数率）

0.00

0.35

0.00

0.47

0.00

0.00

健康経営推進ホワイト500認定（日本）

認定

認定済

認定

認定済

認定

認定

従業員の能力開発

教育・研修費用（億円）

N/A

3.9

5.0

4.8

6.0

10.0

社外取締役への情報提供強化（事業レクチャーなど）

3回／年実施

3回／年

実施済

3回／年

実施済

3回／年

3回／年

オフサイト・ミーティングによる議論の活性化

2回／年実施

2回／年

実施済

2回／年

実施済

2回／年

2回／年

サクセッション・プラン

方針・プロセス策定、プラン、更新

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議継続、および取締役会への定期報告済

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議継続、および取締役会への定期報告済

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

取締役会の多様性

社外取締役（40%以上）、
女性の参加

社外取締役
40％以上
女性1名以上

社外取締役
45%
女性1名

社外取締役
40％以上
女性1名以上

社外取締役
56%
女性2名

Goal
continuation

取締役・執行役員報酬へのESG評価導入

2021年度から適用

ESG指標を連動させた
役員報酬制度の導入

導入済

ESG指標を連動させた
役員報酬制度の
導入

導入済

Goal
continuation

CHO

全従業員への教育研修の実施（The Advantest Way、法令、規制、
情報セキュリティーなど）

e-learningによる受講率（100%）

100%

98%

100%

92%

CCO

内部統制の徹底

内部統制案件の討議を定例化する

定例討議

2回／
年実施済

定例討議

2回／
年実施済

Goal
continuation

2回／年

2回／
年実施済

2回／年

2回／
年実施済

Goal
continuation

統合報告書、
サステナビリティ・
データブック等の発行

発行済

統合報告書、
サステナビリティ・
データブック等
の発行

発行済

Goal
continuation

CHO

G（ガバナンス）

取締役会の
実効性

目標

Group CEO

グループ全体の方針・重点施策策定、活動支援、 経営会議、取締役会への報告
経営への報告（2回／年）
CSO
適時適切な情報開示（統合報告書、サステナビリティ・データブック等）
CCO：Chief Compliance Officer

毎年発行

CCRO：Chief Customer Relations Officer

CHO：Chief Human Capital Officer

40

CSO：Chief Strategy Officer

100%

100%

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Sustainability

Value Creation

Information

環境課題への取り組み
当社は、The Advantest Wayの下、重要な社会課題である環境課題に事業を通して貢献していくため、
長期的視点に立った気候変動の
「緩和策」
と
「適応策」
の取り組みを継続しています。
また、TCFDに賛同し、気候変動による事業リスクと機会の分析と情報開示の取り組みを進めています。

重点テーマ

担当役員

ESG行動計画「E（環境）」
ESG推 進 基 本 方 針 の 策 定に伴 い、 環 境 行 動 計 画は2021年度より「ESG行動計画」の「E（環境）」カテゴ

会の実現に向け、責任ある取り組みを推進しています。

気候変動イニシアチブの取り組み

バリュー
チェーン
（Scope 3）

グリーン製品

資源循環

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

34%

38%

46%

40%

60%

再生可能エネルギー導入率を
全社で2030年までに70%とする

再生可能
エネルギー導入率

50%

54%

53%

63%

55%

70%

CPO

生産プロセスの見直しにより生産工期を30%削減する（2020年度比）

対象機種の工期短縮率（2020年度比）

15%

21%

25%

37%

30%

後日決定*1

CPO

部品調達先、生産委託先の再生可能エネルギー利用を推進する

再エネを導入した
サプライヤーの数

10

12

20

22

40

後日決定*2CTO

1テスト当たりのCO₂換算排出量（原単位）を2030年までに50%削減する

原単位削減率（2018年度比）

原単位算出
定義決定

原単位算出
定義決定済

20%

50%

CTO

環境破壊物質を使用しない製品開発を行う

冷却液のPFAS全廃

開発計画策定・
方式決定

開発計画
策定・方式
決定済

リリース
時期公表

次世代機種のPFAS全廃3Rの推進によりリサイクル率を向上させる

廃棄物
リサイクル率（日本/海外）日本：90%
海外：73%
以上

日本：64%
海外：77%

日本：90%
海外：73%
以上

日本：88％
海外：74%

日本：90%
海外：73%
以上

全社の水使用量を2016年度の水準を維持する

水資源使用量

288,000㎥/年

236,405㎥/年

288,000㎥/年

242,129㎥/年

288,000㎥/年

自然保護活動を推進する（ビオトープでの絶滅危惧種の保護、植林、
ビーチクリーン等）

自然保護活動の企画と実施率

企画10件
実施率80%

企画11件
実施率73%

企画14件
実施率80％

企画14件
実施率100％

CHOと連動した気候変動の緩和策に取り組んでいます。
生物多様性

2021

35%

当社は、気候変動に関する国際的イニシアチブに積極的に参加しています。グローバル企業として、国際社会

目標値

GHG排出量
削減量・率

気候変動（Scope 1+2）

3カ年におけるKPIを明確にし、気候変動対策や脱炭素社

KPI

事業活動による
GHG排出量を2030年までに60%削減する（2018年度比）

CSO

リーとして策定しました。MTP2期間（2021～2023年度）

目標

CSO

企画18件
実施率80%

企画20件
実施率80%*1 将来の製品ライフサイクルを考慮した製品および目標値を設定*2 将来の主要サプライヤーを調査し目標値を設定

気候変動に関する国際的イニシアチブとアドバンテストの取り組み
機関名

アドバンテストの取り組み
IPCCの気温上昇シナリオに基づき、気候変動の影響による事業継続や法規制などによる経営リスクと機会を分析し、情報の開示に取り組んでいます。
パリ協定で採択された気温上昇抑制目標に対し、科学的な知見に基づくCO₂削減目標を策定し、削減の実行に取り組んでいます。
事業運営で使用する電力を再生可能なエネルギーに移行する計画を策定し、取り組んでいます。
TCFD、
SBTi、
RE100など、
気候変動リスクに関する取り組みについての積極的な情報開示に取り組んでいます。

41

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環境課題への取り組み

半導体気候関連コンソーシアムに参画

2022年11月に開催された国連気候変動枠組条約第27中国上海オフィスでもRE100を達成～半導体バリューチェーン全体で温室効果ガス排出量削減へ～

回締約国会議（COP27）のSCCのセッションにおいて、

当 社 は2022 年、 国 際 半 導 体 製 造 装 置 材 料 協 会

当社は「We Commit」と題した動画を提供し、気候変動

ドイツのミュンヘンオフィス、アメリカのサンノゼオフィスの問題の解決に向け積極的に取り組む姿勢を示しました。

3拠点において、再生可能エネルギーへの移行が完了して（Semiconductor Equipment and Materials

アドバンテストグループでは、これまで、日本の群馬工場、International：SEMI)が設立した「半導体気候関連コンソー

また、当社のSCC担当Colin Ritchieは、2023年1月におりましたが、2022年には、 中 国の上 海オフィスでもシ ア ム（Semiconductor Climate Consortium：SCC)」SEMI北米諮問委員会のメンバーに新たに任命され、北米

RE100を達成することができました。他の拠点につきましに創設メンバーとして参加しています。SCCは、半導体バに所在する会員企業のアドボケート（代弁者）としてサプラても、2030年までにグループ全体で70％の導入率を達成

リューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に焦点を当て

イチェーンにおけるさまざまな課題に対処しています。

できるよう、積極的に取り組んでいきます。

たコンソーシアムであり、半導体エコシステムで初となる国際的コラボレーションです。

[半導体気候関連コンソーシアム（SCC）
ミッション］
半導体気候関連コンソーシアムは、業界のバリューチェーン
における気候変動問題の進展を促進し、パリ協定および1.5℃の道筋を推進する関連協定を支援します。
協調
温室効果ガスの排出を継続的に削減するために

COP27で公開された、半導体気候関連コンソーシアム「We Commit」動画でプレゼンをする当社のColin Ritchie

共通のアプローチ、
技術革新、
コミュニケーション手段において足並みを揃える。
透明性
活動の進捗とScope 1、2、3の温室効果ガス排出量を年次発表する。
野心的目標
2050年までのネットゼロ・エミッション達成を目標に
短期および長期の脱炭素化目標を設定する。

42

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環境課題への取り組み

TCFDに基づく気候変動関連の情報開示
TCFD提言への取り組み

Panel on Climate Change：IPCC）第6次評価報告書のられるため、ビジネス機会の拡張を予想しています。

SSP1-1.9、SSP1-2.6、SSP5-8.5、および国際エネルギー

産業革命以前に比べ1.1℃気温上昇している現在におい機関（International Energy Agency：IEA）のNZEシナても、すでに気候変動が気象現象や自然災害に影響を及当社はThe Advantest Wayの下、長期的な視点で「緩リオ、APSシナリオを参照しています。バリューチェー

ぼしていると考えられることを踏まえ、気温上昇を1.5℃和策」と「適応策」の取り組みを継続し、重要な社会課題

ンの上流下流を含む事業に与える財務影響が特に大きい/2℃未満に抑えられた場合でも物理的リスクが発生し得である気候変動に事業を通して貢献します。また、2020年

2050年までに発生が予見されるリスクを特定し、1.5℃ると予測していますが、4℃シナリオと比較して物理的リ

4月に「 気 候 関 連 財 務 情 報 開 示タスクフォース（Task／2℃未満シナリオと4℃シナリオを検討しました。

スクは相対的に低くなると予想しています。

1.5℃／2℃未満シナリオ

4℃シナリオForce on Climate-related Financial Disclosures：
TCFD）」にも賛同し、気候変動による事業リスクと機会の分析、情報開示を進めています。
ガバナンス

脱炭素社会の実現に向け、カーボンプライシングが導

気候変動対策の政策・法規制が強化されず、脱炭素に入されるなど、気候変動対策の政策・法規制が強化され向けた取り組みは進展しないと仮定しました。このこと

ると仮定しました。また、企業による脱炭素への対応がから、移行リスクは低いと想定しています。

アドバンテストは2020年度「サステナブル経営推進ワーキ

顧客や投資家の意思決定に及ぼす影響度が高くなり、対気候変動の影響により、極端な気象現象や自然災害のンググループ（Sustainable Management Working Group、

応が不十分な場合は顧客の流出やレピュテーションリス

激甚化・頻発化等、急性あるいは慢性的な物理的影響が

以下SMWG）」
を立ち上げました。ESG全体の統括リーダー

クが上昇するなど、移行リスクは高まると予測しています。

生じ、サプライチェーンや生産ライン、物流への影響が（Group CEO）およびE/S/Gそれぞれのグローバルリード

一方、脱炭素社会では、再生可能エネルギー普及率の大きくなると仮定しました。 また、物理的リスクに対応（経営執行役員）の下、ビジネス・ユニット、ファンクショナ

向上や、電気自動車などの脱炭素に貢献する製品の普及するための適応策および物理的影響が生じた後の復旧に

ル・ユニット、リージョナル・ユニットの責任者で構成されてに伴い、これまで以上に半導体の必要性が高まると考え要する額が大きくなると予想しています。

います。SMWGは気候変動に関連する課題の特定や評価を行い、重点施策とその目標を「ESG行動計画2021-2023」

1.5℃／2℃未満シナリオで想定されるリスク
カテゴリーにまとめ、活動を推進しています。
「ESG行動計画2021-

政策・法規制2023」の達成状況は年2回、経営会議および取締役会に報告され、議論、評価されます。またSMWGはコーポレートガ
バナンス体制において設置されている他委員会と適時適切に移行

情報共有を行い、全社のリスク管理を行っています。

評判
物理

戦略
気候変動により将来発生し得ると予測される事象に対応する戦略を検討するために、シナリオ分析を実施しました。
国連気候変動に関する政府間パネル（Intergovernmental

技術・市場

急性的・慢性的

主なリスク

対応・戦略

時間軸

法規制による事業コスト増加（炭素税・化学物質）•サプライチェーン全体でのGHG排出量の削減•環境破壊物質を使用しない製品開発

技術開発の遅れによる販売機会損失（省エネ技術、新半導体へのテスト技術未確立）•省エネ性能（低電力 / 小型化）とテスト性能向上の両立•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発•次世代の省エネ研究・開発に対応する人財づくり

短・中期

ステークホルダーからの評判低下（GHG排出量削減計画の遅延）•ESG経営の推進（ESG行動計画2021-2023目標の達成）

短・中期

大型台風や集中豪雨によるサプライチェーンの断絶•事業継続計画による対応

短期

短・中・長期

4℃シナリオで想定されるリスク
カテゴリー
物理

急性的・慢性的主なリスク
大型台風や集中豪雨によるサプライチェーンの断絶

43

対応・戦略
•事業継続計画による対応

時間軸
短・中・長期

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環境課題への取り組み

気候変動のリスクと機会
気候変動がもたらす影響に対応するため、TCFDの分類

長・GDPの伸び等さまざまな要因によるものであると考え析・評価を行い、全社的なリスクマネジメントの体制の中で、られますが、アドバンテストは、気候変動に起因した直接

そのリスクを回避、軽減する対策を決定し、事業継続のた的な事業機会を以下のように整理しました。

めの対応をしています。SMWGでは適時に意思決定をしに沿って、気候変動のリスクと機会を検討しました。これら

気候変動対策が強化された脱炭素社会においては、半て特に重要と認識されたリスクがある場合には、関連部門のリスクと機会について「重要度」と「影響度」による評

導体が大きく貢献します。デジタル・トランスフォーメーショを集約したタスクフォースを立ち上げ、迅速に対応します。

価を行うとともに、「短期（現在から2027年まで）
・中期

ンによる半導体需要のすそ野の広がりなど、今後半導体生（現在から2030年まで）」と「長期（2050年まで）」の時産量は増加の一途をたどることが想定できます。並行して間軸に分類しました。

半導体の技術進化・複雑化により、半導体試験の質と量

気候変動関連のリスクおよび機会への施策に対する指標が高まります。1チップ当たりのテスト内容の強化と半導体と目標は「ESG行動計画2021-2023」において管理して気候変動関連のリスクの物理的な増加、この2つの要素の掛け算で半導体テスト

います。「ESG行動計画2021-2023」の達成状況は年2回、気候変動関連の事業リスクについては、①1.5℃/2℃未の需要が増加することが見込まれ、当社は脱炭素社会を気

経営会議および取締役会に報告され、議論、評価されます。

満シナリオで想定されるリスクと、②4℃シナリオで想定さ候変動の機会と認識しました。こうした技術進化のためのそ の 結 果 を 踏 まえ、SMWGは「ESG 行 動 計 画 2021-

れるリスクについて、TCFDの分類に沿って検討しました。

研究開発費や次世代に対応する人財づくりなど、先行的な2023」の指標や目標を見直し、更新します。

指標と目標

1.5℃/2℃未満シナリオにおいては「脱炭素社会への移行

投資も行い、アドバンテストは、半導体テストの事業と新たアドバンテストは、中期目標として、温室効果ガス排出に関連したリスク」と「気候変動に伴う物理的影響に関連な半導体技術に対応する製品開発を通じて未来の脱炭素

量をScope 1+2において2030年度に2018年度比60%

したリスク」、4℃シナリオにおいては「気候変動に伴う物社会の実現に貢献していきます。

削減、Scope 3において2030年度に2018年度比15%

理的影響に関連したリスク」について検討しています。

削減することを掲げており、また、長期目標として、温室リスク管理

気候変動関連の機会

効果ガス排出量をScope 1＋2において2050年度にゼロ

アドバンテストでは、事業経営の阻害要因となるものをリとすることを掲げています。これらの目標はSBTi認定を取2030年までの半導体長期予測に基づき今後も市場拡大

スクとして捉え、全社的なリスクマネジメントの体制を整備得し、当社の温室効果ガス排出量削減目標が科学的根拠すると予想される中、半導体テスタ市場の拡大も予想されしています。気候変動が経営に及ぼすリスクもこの仕組みに基づいたものであると認められました。 なお、Scopeます。

の中で対応されます。SMWGのサポートにより、気候変動

1+2については再生可能エネルギーの導入などを通じ、順に関連する緊急性のあるリスクと将来起こり得るリスクの分

調に排出量削減を進めているものの、Scope 3については、

半導体市場の成長は気候変動だけでなく各国の経済成目標設定当時の想定よりも大幅に売上が増加したことによ

気候変動関連の機会
カテゴリー

主な機会

対応・戦略

時間軸

製品およびサービス・市場

エネルギー効率が重要な基幹半導体における、市場成長を上回るテスト需要の伸び•省エネ性能（低電力 / 小型化）とテスト性能向上の両立•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発

短・中期

製品およびサービス・市場

EVなどの最終需要とするパワー半導体がもたらす新規のテスト需要•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発

短・中期

製品およびサービス・市場

グリーン製品の提供による当社の売上増•ESG経営の推進（ESG行動計画2021-2023目標の達成）

短・中期

44

り、2022年度時点では目標に対して進捗が遅れています。
排出量削減目標の達成に向けて、よりCO₂排出量の少ない製品開発や、バリューチェーンにおける排出量削減のための協働推進などの取り組みを一層強化していきます。

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環境課題への取り組み販売した製品の使用」における CO₂排出量が多くを 占め

CO₂排出量削減の取り組みていることから、ESG行動計画内の環境目標において、気候変動への対応は、個社の努力のみでは効果が限定的であり、バリューチェーンや業界団体を巻き込んだ活動が求められます。アドバンテストグループは、CO₂排出量削減目標の達成に向けて、バリューチェーンを通じた中長期的な環境負荷低減に積極的に取り組みます。アドバンテ
ストのバリューチェーン全体では、Scope 3「カテゴリー

Scope 1+2のCO₂排出量削減に加えて、カテゴリ1と11のCO₂排出量削減を重点項目としています。重点項目の対策として2021年度よりこれらCO₂削減活動を推進するた

CO₂削減活動を推進するためのタスク
フォース
タスク
フォース

CO₂削減活動を加速しています。

Scope 3 C11
販売した製品の使用

TF２

Scope 3 C1購入した製品・サービス

取引先との協働による
CO₂削減

TF3

Scope 3 C11
販売した製品の使用

顧客との協働による
CO₂削減

TF4

Scope 1+2
購入する電力など自社の工業プロセスによる直接排出1(C1)：購入した製品・サービス」、「カテゴリー11(C11)：
サプライチェーン全体におけるCO₂排出
上流

自社

下流

Scope 3

Scope 1+2

Scope 3

アドバンテスト
CO2排出量割合（2022年度実績）

3%
購入した
物品・
サービス

事業から
出る
廃棄物

資本財

出張

燃料・
エネルギー
関連活動

従業員
の
通勤

輸送、
配送

リース
資産

購入する電力など

自社の工業プロセスによる
直接排出

輸送、配送

販売した
製品
の使用

32%

具体的な活動TF1めのタスクフォースを立ち上げました。Scope 1+2,3のSBTi認定目標を達成するため、バリューチェーン全体でのアプローチ先製品開発における
CO₂削減

省エネ設備、
再エネ導入による事業活動上のCO₂削減

タスクフォース１：製品開発におけるCO₂削減（Scope 3 カテゴリー11)
重点テーマ

バリュー
チェ－ン
(Scope 3)

目標

KPI

1テスト当たりのCO₂
目標値
換算排出量（原単位） 原単位削減率
を2030年までに（2018年度比）
結果
50％削減する

2021

2022

2023

2030

原単位算出
定義決定

20%

50%

原単位算出
定義決定

NA

NA

タスクフォース1では、グローバルの開発部門と連携し、

65%

低消費電力、高効率の次世代製品開発によるCO₂排出の削減を推進します。具体的には主要製品の使用段階での1
テス ト（原単位）あたりのCO₂排出量を2030年度までに

販売した
製品の廃棄

■ Scope 3 C11 ■ Scope 3 C1
■ 上記以外□Scope 3 C11（販売した製品の使用）□Scope 3 C1（購入した製品・サービス）□Scope 1+2+Scope 3 (C1,11以外）

50％削減することを目指します。当社のScope 3「カテゴリー11：販売した製品の使用」のCO₂排出量は最も多く、バリューチェーン全体の65%を占めます。このCO₂排出量を下げていくことは、当社のバリューチェーン全体でのCO₂
排出量削減に重要です。販売した製品の使用に伴うCO₂
排出量は、製品の売上高など市場の変動が大きく影響します。 そのため中長期的な事業計画と連動した原単位削減の目標設定、毎年の見直しを行い、製品を通じたCO₂削減に貢献していきます。

45

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環境課題への取り組み

タスクフォース2：取引先との協働によるCO₂削減（Scope 3 カテゴリー1）
重点テーマ

バリュー
チェ－ン
(Scope 3)

目標

KPI

2021

部品調達先、
目標値
生産委託先の再エネを導入した再生可能エネルギー サプライヤーの数
結果
利用を推進する

2022

2023

2030

10

20

40

TBD
(*)

12

22

NA

NA

(*)将来の主要サプライヤーを調査し目標を設定

タスクフォース2では調達部門と連携し、サプライヤーのみ、ESG活動に反映していきます。また、顧客が掲げる気

タスクフォース4では省エネルギー設備、再生可能エネ

候変動に対する方針・目標を理解し、サプライチェーンの一

ルギー導入などにより、アドバンテストグループの事業活員として、顧客との協働によるCO₂削減に貢献します。

動で排出されるCO₂排出量を2030年度までに60%削減（2018年度比）すること、および再生可能エネルギー導入

重点テーマ

再生可能エネルギー利用促進によるCO₂排出の削減を推進
します。具体的には2023年度までに再生可能エネルギーを導入したサプライヤー数を40社にすることを目指します。

率を2030年度までに70%にすることを目指します。2022

タスクフォース4：省エネ設備、再エネ導入による事業活動上のCO2削減（Scope 1＋2）

気候変動
(Scope1+2)

当社は主要なサプライヤーを対象に「サプライチェーンCSR調査」を年1回実施しています。2021年度から再生可能

目標

KPI

事業活動による
GHG排出量を2030年までに60％削減する（2018年度比）

GHG排出量削減率

再生可能エネルギー
導入率を全社で2030年までに70％とする

再生可能
エネルギー
導入率

2021

2022

2023

2030

目標値

35%

38%

40%

60%

結果

34%

46%

NA

NA

目標値

50%

53%

55%

70%

結果

54%

63%

NA

NA

年度は新たに中国、台湾の拠点、および日本の本社、仙台研究所、アドバンテストコンポーネントにおいて、再生可能エネルギーの導入を開始しました。引き続き、事業活動によるGHG排出量削減および再生可能エネルギー導入促進により、自社の活動で発生するCO₂削減に貢献します。

エネルギーの導入状況および温室効果ガス排出量の実績調査を追加し、サプライヤーの気候変動への取り組みに対総CO2排出量：20,473（t-CO2)(燃料＆電力使用による）再生可能エネルギー導入率：63.0％（2023年3月31日現在）

する調査を充実しました。 本調査により、サプライヤーの再生可能エネルギーの導入状況を把握するとともに、調査
結果の分析・評価に基づいた個別のフィードバックや気候

7,547t
36.9%

86t
0.4%

変動基礎セミナーを開催しました。これらの活動を通じて、
温室効果ガス排出量削減の必要性・重要性の理解を得るこ

ミュンヘン
RE100

とにより、サプライヤーの再生可能エネルギー利用を促進し、

天安工場
RE0

サプライチェーン全体のCO₂削減に貢献します。

上海
RE100

タスクフォース3：顧客との協働によるCO₂削減(Scope 3 カテゴリー11)

436t
2.1%

タスクフォース3では営業部門と連携し、顧客との協働によるCO₂排出の削減を推進します。当社は主要な顧客を対象にアンケートを実施し、サプライヤーに対する要望や期待と、顧客が掲げる気候変動に対する方針・目標を調査しました。サプライヤーに対する要望や期待を踏まえて、当社が果たすべき役割や、当社の戦略に取り込むべき課題に落とし込

RE xx

拠点内再エネ割合

CO₂排出量
（t）
全体比
（%）

118t
0.6%

ペナン工場
RE0
その他

1,000t
4.9%

46

サンノゼ
RE100

東京

3,033t14.8%

新竹 1,180t
RE10 5.8%

仙台研究所＆アドバンテストコンポーネント
RE30

シンガポール
66t
RE0

群馬R&Dセンタ
RE20

0.3%

群馬工場
RE100
36t
0.2%

5,065t24.7%

埼玉R&Dセンタ
RE30

本社
RE100

1,907t9.3%

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環境課題への取り組み

ESG教育

でESGを推進するためのESG推進基本方針を制定し、実きれいな水は池に戻り、また、池の水を抜く必要がない

行するための「ESG行動計画2021-2023」を策定してため、水辺の動植物を傷つけることなく生物多様性保全

当社では、従業員一人ひとりが常に世の中の課題を意識います。これらの目標達成にISO14001のマネジメントにも貢献することができました。通常、池の底泥は産業した行動ができるよう、環境（E）
・社会（S）
・企業統治

プログラムを用いることにしました。この考えの下、廃棄物になりますが、肥料に変えることで廃棄物を削減（G）を含むESG教育を2022年から実施しています。また、2022年からISO14001の環境一般教育として実施してすることにもつながりました。

社内SNS「My LIFE.ON.」を運営し、世界中の従業員がいた内容を、ESG教育として一新しました。

お互いの環境/社会への貢献活動をシェアし、共感しあえる

形式で3回に分けて学習できるようにしました。
「Part1

場を提供しています。
2022年度

従来よりも幅広い内容の理解が必要となるため、動画
ESGの基礎」「Part2 気候変動と人権」「Part3 サステナ

環境一般教育受講状況
対象者（名）

受講者（名）

受講率（％）

国内

2,767

2,567

92.8

海外

3,556

2,760

77.6

全体

6,323

5,328

84.3

動画による理解促進への働きかけ

ビリティへの取り組み」はいずれもナレーションやアニ
メーションを駆使し、従業員が親しみながらESG教育を受講できるようになっています。
ビオトープの池

ビオトープでも資源循環を実現

当社と社会のサステナビリティ実現のため、「ESG推

当社は、失われつつある昔ながらの関東平野の原風景

進によるサステナビリティ」を当社の経営理念体系であを復元することを目指し、2001年に研究開発拠点である「The Advantest Way」の根幹としています。全社

る群馬R&Dセンタに、国内企業では最大級のビオトープを創設しました。以来20年以上にわたり、群馬大学のご指導の下、絶滅危惧植物の保護育成やビオトープの森
林におけるCO₂固定速度の調査などを行い、生物多様性
保全に重要な役割を果たしています。
2022年はビオトープの池の底に溜まった底泥を吸いしゅんせつ上げる浚渫工事を実施し、その底泥から肥料を作り当社
農園で使用しました。池は放っておくと底泥が堆積して水質が悪化するため、定期的に浚渫が必要です。底泥を含む池の水を特殊なポンプで吸い上げ、カルシウムを主成分とする凝集剤を加え底泥と水を分離して底泥を脱水
教育動画の一画面

底泥を吸い取る様子すると、栄養豊富なサラサラの土になります。分離後の
47

30by30アライアンスに参加
当社は、2030年までに国土の30％を自然環境エリアとして保全することを目指す、環境省主導の有志連合「生物多様性のための30by30アライアンス」に2022年4月より参加しています。

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社会課題への取り組み
アドバンテストは、The Advantest Way、経営理念である「先端技術を先端で支える」に基づき、事業を通じた社会課題の解決への貢献に積極的に取り組んでいます。2021年に策定した「ESG推進基本方針」
では、グローバル企業としての社会的責任や、
ステークホルダーに対して当社が果たすべき役割を示し、あわせて開示した「ESG行動計画2021－2023」
において、具体的なテーマと目標、KPIを定めて、全社で活動を推進しています。

人権の尊重
アドバンテストグループ人権方針
アドバンテストグループは、「先端技術を先端で支える」

サプライチェーン上の人権デュー・ディリジェンス

るサプライヤーに対しても明確な調達方針を公開し、人権調達プロセスへの組み込みや労働、安全衛生に関するガイダンスを「アドバンテスト

当社では、人権デュー・ディリジェンスを調達プロセスに組み込むために、バリューチェーンの重要な構成員であサプライチェーンCSR推進ガイドブック」にて提供しています。

ことで「安全・安心・心地よい」社会の実現に貢献していま

人権デュー・ディリジェンス

けるすべての人の人権が守られなければならないことを認識しています。その考え方は「The Advantest Way」でも明文化され、私たちのあらゆる活動の基盤となっています。

ドバンテストグループの人権尊重へのコミットメントを示すものとして、Group CEOが署名し公開しています。この人権方針は、アドバンテストグループの役員と全従業員に適用されます。また、サプライヤーやその他のビジネスパートナーなどによる人権への負の影響が、アドバンテス
トグループの事業活動に直接つながっている場合は、当社の方針をご理解いただけるよう対話と協議を通じて人権尊

1
4

サプライチェーン
CSR調査

情報開示

2
3

自社マネジメントへの統合
調達プロセスへの組み込み／人権リスク低減に向けた活動

追跡調査・
モニタリング

重を働きかけてまいります。
※アドバンテストグループ人権方針は下記URLをご参照ください。

ステークホルダーエンゲージメント

https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/hrpolicy.html

48メカニズムの構築「アドバンテストグループ人権方針」を策定しました。ア

人権方針の策定

2021年7月には、「The Advantest Way」に基づき、人権リスクの評価

是正・苦情処理す。私たちは、グローバルに事業活動を行う中で影響を受

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社会課題への取り組み

アセスメントとモニタリング

・調査票（CMRT）回収率

99％

・精製所／製錬所総数

351て、全グループ会社の取引額の85％を占める取引先に対し、・コンフォーマント認証を受けた精製所/製錬所数229

毎年「CSRアンケート調査」を実施しています。調査内容は、・コンフォーマント認証未取得の精製所/製錬所数（取得中を含む）

122

当社では、サプライチェーン・デュー・ディリジェンスとし

RBA行動規範、その他の国際的イニシアチブの指針に沿った「サプライチェーンCSR推進ガイドブック」の内容を中心とした設問になっており、気候変動対応として再生可能エネル
ギー導入やGHG排出量の報告も含まれます。2022年度は依頼した56社の企業のすべてから回答を得ました。 人権に関する重大リスクは発見されませんでしたが、サプライチェー
ン全体で社会課題に取り組めるように、取引先ごとに回答
結果をまとめた資料を提供するだけでなく、評価の高い点、改善をお願いする点などについてフィードバックする取り組
み、また取引先にはテーマに分けた個別セミナーを実施しています。
責任ある鉱物調達
当社は、米国金融規制改革法第1502条（紛争鉱物条項）の対象外ですが、自主的に紛争鉱物問題に取り組んでいま

当社では、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿って、人権に関する苦情や相談を受け付けるサプライヤー
専用の相談窓口を設置し、ウェブサイトにて公開しています。
2022年の苦情申し立て実績は0件でした。
労働安全衛生の推進

コンフォーマント（適合）製錬所からの調達を引き続き要請し、確認できていない取引先には、継続的に協力をお願
いしています。2023年度は、体制を拡充して「紛争鉱物不含有を確認したサプライヤーの割合100％」を目指します。

後、多くの人々がごくわずかな荷物を片手にドイツへ逃れ まし た。 ド イ ツ 現 地 法 人 の Advantest Europe
GmbHでは、「ウクライナ・タスクフォース・チーム」を

い ま す。 地 元 の 難 民 支 援 団 体 Freundeskreis

であることを認識し、安全衛生に関する方針・施策を決定する

Degerlochには中古のノートパソコンを寄贈し、モバイ「全社安全衛生委員会」を毎年開催しています。ここで決定されルWi-Fiの提供やユーザーサポートも行いました。難民にる重点活動テーマを基に各事業所の安全衛生委員会で年間目とってノートパソコンは学校教育へ再びつながることを可標や計画を策定し、安全衛生活動に取り組んでいます。加えて、各事業所間で課題の共有や改善策の水平展開をすることで全能にするだけでなく、さまざまな申請書（就職、資格の認定、住居など）を準備する上で役立っています。

社的な安全衛生活動の強化を図っています。なお、2022年度（参考）産業計度数表：2.06（厚生労働省：令和4年度）

所の比率は65.2％でした。

2022年2月、ロシアによるウクライナ侵攻が発生したへの宿泊施設、衣服、衛生用品の提供などの活動をしてアドバンテストグループは、安全衛生管理が重要課題の一つ（紛争鉱物報告テンプレート（CMRT））による鉱物調達のの照合を行い、集計の結果、コンフォーマント（適合）製錬

せた人権への取り組みも行っています。

社内で立ち上げ、現地の支援団体を通じて、難民の方々す。2013年から当社は毎年、取引先に対して、RMI*帳票を実施、CMRTに記載の製錬所/精製所とRMI開示情報とアドバンテストグループでは、海外現地法人各社が、地域社会との対話を行いながら、各国の社会情勢に合わ救済に関するプロセスのグローバルでの労働災害発生率（度数率）は、0.5になりました。

調査を実施しています。2022年度も、取引先に対する調査

ウクライナ人道支援 ～ドイツから～

当社の主要工場である群馬工場が、労働安全衛生マネジメン
トシステムの国際的規格である「ISO45001認証」を取得しました。今後も労働環境の改善、快適な職場環境の実現を目指してまいります。

ウクライナ情勢の影響で困難な状況に陥っている方々への人道支援として、日本、米国、ドイツ、シンガポールのさまざまな国際機関に総額9,000万円の寄付を行いました。ユニセフ（国際連合児童基金）への寄付では、公益財団法人 日本ユニセフ協会より、紺綬褒章を受章しました。

* RMI：Responsible Minerals Initiative49

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社会課題への取り組み

従業員エンゲージメント

また、同じく2022年には「INTEGRITY」活動をさらに推INTEGRITY推進体制

進 するために、 吉 田 社 長と数 名 の 執 行 役 員 等 からなる
「Culture Council」を発足させ、各ビジネス・ユニット、ファンクショナル・ユニット、リージョナル・ユニットから推薦されアドバンテストグループ従業員

た代表者を「INTEGRITYアンバサダー（IA）」として任命しRUました。 INTEGRITYアンバサダーは、7つの国・地域から
コア・バリュー「INTEGRITY」の深化と進化
アドバンテストグループでは、2019年に企業文化の変革に向けた取り組みを開始し、以来、着実に進化しています。
当社がコア・バリュー“INTEGRITY”に込めた９つの価値観（Innovation, Number One, Trust, Empowerment,

プモデルの推進」「学習と能力開発」「コミュニケーション」の5つのトラックに分かれて、アドバンテストグループ全体でのさ深化（定着）と進化に向けた取り組みを継続しています。
2022年には新たに「The INTEGRITY Award」を創設しました。The INTEGRITY Awardは“INTEGRITY”を優れた行動で実践し、企業文化の変革に大きく貢献した従業員を
peer to peer（仲間同士）で推薦し、感謝を伝えるための発表される「社長賞」の候補者としてノミネートされます。

従業員
エンゲージメント

リーダーシップ
モデルの推進コミュニケーション

Culture Council

Yes）は、私たちの日常に根付き始めていますが、さらなる募集と選考を行い、ここで選出された従業員は、年度ごとに5つのトラック
アワード

らなるINTEGRITYの実践を目指して活動しています。

Global, Respect, Inclusion and Diversity, Teamwork,

ワールドワイドな表彰制度です。四半期ごとに候補者の推薦

リージョナル・ユニット

INTEGRITY アンバサダー（ IA ）選ばれた熱意あふれるメンバー35名(2023年8月現在)で構成され、「アワード」「従業員エンゲージメント」「リーダーシッFU ファンクショナル・ユニット

BU ビジネス・ユニット

INTEGRITYアンバサダーとCulture Councilで実施したワークショップの様子（2022年12月 丸の内本社にて）2022年度のThe INTEGRITY Awardの推薦件数は400件、推薦された人々は1,203名にのぼり、そのうち、3名が社長賞のINTEGRITY部門で表彰されました。
私たちアドバンテストグループでは、このように互いを認め合い、感謝を伝えることによって、個々の従業員の貢献や価値が認められ、尊重される文化を継続的に追求しています。
こうした全社活動は、各組織やチームのレベルにまで浸透し、各組織内のみならず、組織を横断した自走活動にまで広がっ
ています。

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学習と能力開発

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社会課題への取り組み

従来の1on1とは一味変え、組織の垣根を超えてメンター（助言する側）とメンティー（助言される側）が1対1で話し合う場です。メンティー

取り組み事例①「クロス1on1」

は自分の部署や仕事だけでは得られない気づきを得て、能力を引き出してもらうことができます。メンターにとっても、リーダーシップ・モデルの最も重要な要素の一つであるコーチングスキルを向上させる機会になります。
2020年にATEビジネスグループ（ 日 本 ）で10名 からスタートしたこの 活 動 の 参 加 者は回を追うごとに増えています。INTEGRITYのEmpowermentを実践する取り組みと、その輪の広がりが評価され、2021年度のThe INTEGRITY Awardの社長賞の一つに選ばれたこともあり、2022年度の7クール目には参加者は140名超となりました。
フィールドサービス本部では、マネジャーを対象に実施した、「チームメンバーとエンゲージメントするためにコミュニケーションのプロセスをデザインする」ワークショップをきっかけに、「マケレレ探し」をスタートさせました。

取り組み事例②

サンクスレター活動

マケレレとは、かつてフランス代表としても活躍したサッカー選手で、献身的なプレーでチームの勝利に貢献した人物です。日常の業務においても、「目立たなくとも大切な役割をせっせと担ってくれている、縁の下の力持ち」がいます。グレーゾーン（部署間の役割があいまいなところ）を対応している人、人が嫌がる業務を率先してやっている人・・・こうした人に感謝の気持ちを伝え、モチベーションを上げてもらえたらと期待しました。マケレレ探しが発展して「サンクスレターを贈ろう！」と声が上がり、サンクスレターを出すチームも現われました。レターの贈り先を社内だけでなく業務委託先にも広げたところ非常に喜ばれ、当社のご担当者が業務委託先社内でのアワード受賞にもつながったという「うれしいの輪」が広がりました。
2023年1月1日付けで、アドバンテストグループに統合された「R&D Altanova社（RDA）」。
給与、福利厚生、その他のプラットフォームの統合だけでなく、米国、台湾、パキスタン、コスタリ

取り組み事例③

統合した新たな仲間とも「INTEGRITY」

カのRDA従業員にThe Advantest Wayとコア・バリュー「INTEGRITY」を理解してもらう必要がありました。アドバンテスト・アメリカのHRチームは、RDAのこれらの国や地域のオフィスで、コ
ア・バリューについてのワークショップを11回、オンラインで6回の計17回実施し、新しいメンバー
たちとも価値観の共有をすることができました。ワークショップ修了後には、参加者一人ひとりにコア・バリュー修了証が手渡されました。
なお、この取り組みは2023年4月に買収完了した、台湾のShin Puu社においても同様に進めています。

新たにアドバンテストグループの仲間に加わった
R&D Altanova社の従業員

2019年にコア・バリュー“INTEGRITY”導入から始まったアドバンテスト企業文化の旅はこれからも続きます。

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社会課題への取り組み

人的資本への投資「個人の力」を支援する教育・研修制度

重点テーマ

担当役員

目標

KPI

サプライチェーン
におけるESG推進と管理

CPO

ESG課題の共有と改善（リスクマネ
ジメント、
人権・労働安全、
環境、
公正
な取引、
コンプライアンス等）

主要取引先に対するデュー・ディリジェンスの実施率

ジェンダー間の公正な処遇
人権方針の浸透・実践
CHO
ダイバーシティ
人権の保護・尊重

ワーク・ライフ・バランス

2021

2022

結果

2023

目標値

2030

結果

目標値

90%

100%

95%

100%

100%

100%

女性管理職比率

9.0%

9.6%

10.0%

9.0%

10.5%

17.0%

人権教育・研修の実施
（参加率）

100%

99.5%

100%

84%

100%

100%

産休・育児休暇後の復職率
（日本）

100%

100%

100%

94%

100%

100%

男性社員の
育児休職取得率
（日本）

12%

16%

20%

21%

25%

50%

CPO

紛争鉱物の不使用

紛争鉱物不含有を確認したサプライヤーの
割合*

100%

63%

100%

65%

100%

100%

CCRO

New Normal対応の充実による顧客満足度の向上

TechInsights社
顧客満足度サーベイの
ランキング

1位

1位

1位

1位

1位

1位

3.8

4.1

顧客満足度従業員
エンゲージメント
CHO

人財への投資

目標値

CHO

サーベイ未実施 サーベイ未実施
のため
のため
目標値なし
結果なし

魅力ある企業文化の浸透、維持、向上

Gallup社サーベイの
スコア

3.5

3.6

労働安全衛生の維持・向上

労働災害発生率
（度数率）

0.00

0.35

0.00

0.47

0.00

0.00

健康経営推進ホワイト500認定
（日本）

認定

認定済

認定

認定済

認定

認定

従業員の能力開発

教育・研修費用
（億円）

N/A

3.9

5.0

4.8

6.0

10.0

人的資本への投資の重要な要素である教育・研修は、「個人の力」に直結するため特に力を入れています。アドバンテスト
が従業員に求める基礎力、応用力、マネジメント能力、シニア
マネジメント能力を「Advantest Development Framework」
として分類し、「基礎」「応用」「マネジメント」「シニアマネジメント」の階層別に、従業員に求められる能力を定めています。
このフレームワークに基づき、求められる能力を開発できるよう教育プログラム・研修を提供しています。
P.29

人的資本

e-learning・プラットフォームの拡大
アドバンテストグループ全体で導入したe-learning・プラット
フォームでは、会社が推奨するコンテンツを集めたコースを複数準備し、従業員のレベルに応じて紹介しています。オフィス・ツールの使い方からタイム・マネジメント、コーチング、コミュ
ニケーション、チームのビジョン・戦略の決定まで、学んだことを日常の業務で活かすことのできる実践的な内容となっています。
女性社員の登用への取り組み＊活動の実態に合わせKPIを変更

当 社 は、 コア・バリュー の 一 つとして「Inclusion and当社では、人財を「人的資本」ととらえています。事業環境

ジメントを高め、当社の価値創造を推し進めると確信しているこ

Diversity」を掲げ、誰もが働きやすい職場環境をつくり、プラの変化に対応して必要な人的資本を確保するとともに、人的と、また当社が、人財開発フレームワークに基づき、積極的、

イベートと仕事を両立しながら能力を最大限に発揮し続けられ資本に投資することにより、人財の成長を促し将来の価値創継続的かつ公正に人財の育成に取り組むことを明記しました。

る働き方を浸透させていくことが重要と考えています。

造の担い手となってもらうことが大切だと考えています。

「社内環境整備方針」には、The Advantest Wayは多様性に

2023年3月現在、アドバンテストグループ全従業員のうち女2023年には、「人財育成基本方針」、「社内環境整備方針」

富む当社従業員をグローバルに結束したチームとする礎である

性の割合は全体の21.2％（前年度20.8%）、管理職におけるを制定しました。「人財育成基本方針」には、当社が、人財ことやワーク・ライフ・バランスを実現できるよう多様な働き方

割合は9.0％（前年度9.6%）、アドバンテスト単体では女性従を当社の持続的成長に不可欠な人的資本としてとらえ、人財を受け入れ奨励し、支援することなどを明記しました。

業員割合16.1％（前年度16.5%）、女性管理職割合は3.6％の育成は人的資本への投資であり、育成により高めた「個人の力」とこれを活かす「組織の力」の両輪が従業員エンゲー（前年度3.4%）となっています。多くの指標で前年度より改善

人的資本に関する方針
https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/hdpolicy.html

52は見られるものの、女性従業員の採用と管理職に占める女性

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社会課題への取り組み

比率のさらなる向上が課題です。

健康経営の推進

女性比率を上げる取り組みと長く働き続けられる制度の両輪

当社は2019年9月に「健康宣言」を制定し、「健康経営」を回すことで、女性管理職比率の向上にもつなげたいと考えての取り組みに力を入れています。社員の健康が最優先であるいます。

というメッセージの発信を経営トップ自らが行い、健康診断の受診勧奨、特定保健指導実施率向上、健康ポータルサイト導

育児・介護の両立支援

⼊などに取り組むと同時に、オンラインダイエット・禁煙プロ

当社は、誰もが働きやすく、働き続けられる仕組みを積極

グラム、健康増進アプリを利用した運動促進や健康リテラシー

的に取り入れています。 当社では、 妊娠中の従業員は、教育など従業員の健康に直接働きかける活動を積み重ねてき

100％有給保証の妊娠通院・妊娠障害休暇制度が利用でき、ました。その結果、当社は経済産業省と日本健康会議が実医師からの指導がある場合は短時間勤務制度を選択できます。

施する健康経営優良法人認定制度において、健康経営優良

育児休職や介護休職も法定を上回る水準で整備しています。

法人の中でも上位500社のみが選ばれる「健康経営優良法人

配偶者の出産、育児、不妊治療、看護・介護等の目的で取（大規模法人部門（ホワイト500））」に3年連続で認定されま得できる積立休暇等の休暇制度も広く活用されています。

した。さらに今回は初めて、国内の全グループ会社7社を含

また、子育てや介護に当たる従業員を対象に、育児・介護
短時間勤務も可能です。育児短時間勤務は子供が小学校6年生まで利用でき、多くの子育て期の従業員が制度を活用しています。介護短時間勤務は個々の状況に応じて対応できる
よう期間の上限を設けていません。ライフステージの変化により、やむを得ず退職せざるを得ないケースもあるため、一め認定されました。

ステークホルダーとの対話
初のサステナビリティ説明会を開催
2023年3月、当社では初となる「サステナビリティ説明会」を開催しました。非財務情報につきましては、日頃より統合報告書やサステナビリティ・データブックなどを通じて開示の充実化に努めていますが、資本市場で関心の高いテーマについて、より有機的・立体的に当社を理解していただく機会が必要との考えから開催の運びとなりました。
今回は、当社の中長期的な成長において要となる「経営体制」と「人的資本」の２つを主テーマとして、Group CEOの吉田を筆頭に、Co-CSO（Chief Strategy Officer）の三橋、米国からCHO（Chief Human Capital Officer）の Keith Hardwickも同席して、質疑応答を交えながら行われました。ウェビナー形
式で海外からも含め約90名が参加し、開発や顧客サポート人財、
女性活躍推進、ラーニングやリテンションプログラムなど、幅広

健康宣言
アドバンテストの経営理念実現のために、従業員一人ひとりが心身とも健康に働くことができる職場作りに取り組み、企業市民としてサステナブルな社会の発展に貢献することを宣言します。

定の条件を満たす場合に再雇用する制度も整備しています。

いテーマに話題が及びました。参加者からは、このような直接的な対話の機会について、好意的な反響が多数寄せられました。
（＊役職は、開催当時のものです）※サステナビリティ説明会の資料や動画は、
当社ウェブサイトからご覧いただけます。
https://www.advantest.com/ja/investors/ir-library/briefing.html

これらの取り組みにより、女性の出産・育児休暇後の2022
年度の復職率は94％でした。男性の積極的な育児参加支援にも取り組んでおり、子育て中の男性従業員やその上司向けの個別相談などのサポートをしています。2021年度には、対象となる男性従業員に育児休職を取得するかどうかの意思確認を始めるなど、サポート体制を強化しました。また、2022年度から子の出生後8週間以内に育児休職を取得した場合、4週間を限度として育児休職補助金を支給することを制度化しました。
その結果、2022年度の男性の育児休職取得率は21%と前年度の16％から大幅にアップしました。さらなる取得率向上を目指し、取り組みを継続していきます。

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社会課題への取り組み

半導体人材の育成

需要も高まっており、熊本県内の工業高校や高等専門学校の2010年代初頭、日本の半導体業界は、長らく続いた業界の特別カリキュラムや、大手デバイスメーカーの新人教育などで業績低迷によって“斜陽産業”とも呼ばれる状況でした。学生も活用いただいています。さらに、SEMI Japan、公益財団法の電子工学部への進学や、半導体関連企業への就職が敬遠さ

人北九州産業学術推進機構（FAIS）、大分LSIクラスター形成れる現実を前に、当社は、半導体産業が継続して発展できるよ推進会議といった外部団体とも連携し、「はかる×わかる半導

うな基盤づくりと半導体人材の育成をしていかなければ自社の体」を使用した共催セミナーを開催するなど、この教材には一

持続的な成長も難しくなるとの危機感から、2012年にパワー層多くの期待が寄せられるようになっています。

デバイス（※）の需要拡大を見込んで設立されたパワーデバイス・

当社ではこれからも、半導体産業の継続的な発展と基盤づ

イネーブリング協会（PDEA）を構想段階から支援し、以後10くりを目指して、未来の人材育成にも力を注いでまいります。

年以上にわたって自動車メーカー、電子機器メーカー、半導体メーカーおよび公的機関などと共に活動を続けています。
2014年にPDEAが「半導体技術者検定」を開始した際には、グローバルな産学連携で半導体人材を育成
当社では2007年より、東京大学大規模集積
システム設計教育研究センター（VDEC）において、アドバンテストD2T寄附研究部門を設立、
その後VDECが2019年に東京大学大学院工学系研究科附属システムデザイン研究センター※パワーデバイス…パワー半導体とも呼ばれ、インバータ・コンバーターなどの電力変換器に用いられています。省エネ、低消費電力といった環境技術への関心が高まる昨今、ますます注目を集めている半導体です。

（d.lab）として生まれかわったのを機に、アドバ「はかる×わかる半導体」シリーズ
入門編・応用編・パワーエレク
トロニクス編を発行

スト」の橋渡しを目的とした研究・教育活動を

この検定受検者をサポートすべく、半導体の基礎から開発、製造、テスト、品質保証までを網羅的に学習できる教本、「はか

ンテスト D2T 寄附講座を開設し、「設計」と「テ行っています。
また、2023年6月には、米国アリゾナ州に拠る×わかる半導体」（3部シリーズ）を制作しました。この教材は、点を持つ世界的な半導体メーカー NXP Semi-

おもに半導体の設計・製造・テスト、品質保証、回路設計に

conductors社と共同で、アリゾナ州立大学に携わるエンジニア向けを想定していましたが、近年では、半導テスト・エンジニアリング・コースを開設しました。

体業界を取り巻く環境の変化により、20代～30代の学習者のアリゾナ州には半導体産業が集積しており、多くの半導体メーカーが生産拠点を設けています。
今後テスト・エンジニアの需要増が見込まれる中、地域に根差した半導体テスト人材の育成を目指
していきます。

パワーデバイス・イネーブリング協会主催のセミナーの様子
会員企業や学術団体、専門家とともに、パワーデバイスの実用化に向けた課題を共有するなど業界内での啓発活動を定期的に行っている

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コーポレートガバナンス
アドバンテストのコーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制

株主総会

当社グループは、「先端技術を先端で支える」を経営理念とし、世界中のお客さまにご満足いただける製品・サー

選任・解任

選任・解任

ビスを提供するために、たえず自己研鑚に励み、最先端の取締役会

技術開発を通して社会の発展に貢献することを使命としてこの経営理念に従い、当社グループは、すべてのステーを尊敬することで、当社グループの持続的な発展と中長期現していくため、公平、効率的かつ透明性の高いガバナン
ス体制を構築することをコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方としています。

答申

連携

会計監査人

補助
報告

監査等委員会室

指示

危機管理本部＜業務執行の意思決定機関＞

リューション（解決）を見出すように努めます。これらを体監査等委員会

指名報酬委員会

執行役員社長的な企業価値の向上を目指します。また、あらゆる事象にそこに「内包される本質は何か」を厳しく追求し、正しいソ

諮問

選定･
解職･
監督

クホルダーに対して、常に心を開き、正直であり、お互い

選任・解任

監査等委員である取締役

監査等委員でない取締役

います。

対し、表層に現われている現象の「根源にあるものは何か」
、

監査・監督

監査

内部統制委員会

経営会議

連携

連携

開示委員会
指揮・命令

サステナブル経営推進
ワーキンググループ

執行役員

なお、当社の「コーポレートガバナンス基本方針」は、業務執行の各部門
およびグループ会社

以下の当社ウェブサイトにおいて公開しています。
コーポレートガバナンス基本方針

内部監査

監査室

https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/Corporate_Governance_Policy_20210623_J.pdf

指名報酬委員会の委員のコーポレートガバナンス体制強化の取り組み
執行役員制度の導入

2003

指名報酬委員会の委員長に第1回指名報酬委員会
の開催

2006
退職慰労金制度の廃止
社外取締役の選任

相談役・顧問制度の廃止

過半数を社外取締役とする
社外取締役を選任

2011
外国籍取締役の選任

2015

役員報酬制度の女性取締役の複数名選任

全般的な見直し、取締役会の過半数を社外取締役とする

CxO体制の構築
2017

2018

2020

2021

2023

監査等委員会

女性取締役の選任設置会社に移行

株式報酬制度の創設・ストック・オプション報酬制度の見直し

55

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コーポレートガバナンス

株主総会
当社は、株主総会を株主の皆さまとの対話を進めるための大切な機会と考えています。
2023年の株主総会では、株主の皆さまの利便性を考慮し、今後も、地球環境に配慮した上で、多くの株主の皆さまに対しより開かれた株主総会を実現していきます。
株主総会情報https://www.advantest.com/ja/investors/shares-andcorporate-bonds/meeting/

4年ぶりに東京都で開催し、前年比約2倍の株主の方に出席いただきました。2020年から2022年まで新型コロナウ
イルスへの対応のため群馬にある当社施設で株主総会を開催していましたが、一部の株主の皆さまからの声を受けて東京開催に変更したものであります。
されたのを機に、今年から郵送物をアクセス通知と株主参は、取締役会メンバーに複数の社外取締役を含めることで、考書類のサマリーのみとし、従来60ページほどの冊子だっ

取締役会の監視、監督機能を強化しています。定例の取締たものをA3一枚のみにしました。環境への配慮のために紙

役会は月１回開催し、１回につき３～５時間程度かけて重要とインクの使用量を極力抑えるこの試みは、紙や印刷費のコ

事項について議論しています。また、取締役会の中で議論ストだけでなく、郵送費の大幅なコストダウンなどにもつなしきれない中長期的な課題については、オフサイトミーティ

がりました。さらに、本年もできるだけ多くの株主の皆さまングを開催し、その中で取締役会メンバーが議論しています。

が株主総会にご参加いただけるよう、本総会の模様をライ

2022年度において取締役会を14回、オフサイトミーティン

ブ配信しました。この他、株主の皆さまとの対話を充実させグを2回開催し、全取締役がすべての回に出席しています。

るため、インターネットによる事前質問の受付を行うとともに、取締役会およびオフサイトミーティングでは、さまざまな議

本総会のライブ配信中も株主の皆さま方からのメッセージを題に対して幅広い知識と経験を有する取締役がそれぞれのオンラインにてお受けしました。いただいた質問の内、株主視点から意見を表明し、活発な議論が交わされています。

この他、株主の皆さまとの対話を進めるために、以下の取り組みを行いました。

44％

社外取締役

56％

取締役会は、経営の意思決定機関として、グループ全体の経営方針、経営戦略等の重要事項について決定するとともに、業務執行機関の業務執行を監視、監督します。当社の皆さまの関心が高いと思われる質問については本総会中

社内取締役

取締役会

また、会社法改正により招集通知の電子提供制度が適用に回答を行いました。

社外取締役の構成比率

2023年6月27日の株主総会後の取締役会は、業務執行取締役（社内取締役）３名、非業務執行取締役（社内取締役）１名、非業務執行取締役（社外取締役）５名、計９名（いずれも監査等委員である取締役を含む）、うち２名は外国籍（米国籍）、２名は女性の取締役で構成されています。外・総会開催日の集中日以外での開催

国籍の取締役と十分な意思の疎通が取れるよう、取締役会・総会開催日の3週間以上前に招集通知および事業報告を開示には同時通訳を配し、日本語、英語双方で自由に発言がで・有価証券報告書の株主総会前開示

きるよう配慮しています。また、資料および議事録について

・招集通知と有価証券報告書の全部英訳

も英訳を準備しています。
56

取締役会の国籍比率

米国

22％

日本

78％

取締役会の男女比率

女性

22％

男性

78％

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2022年度における取締役会およびオフサイトミーティングでの主な討議・報告事項◦第2期中期経営計画（MTP2）の進捗について議論し、M&Aなどの成長投資やデジタル・トランスフォーメーショ
ンなどの重要性を確認するとともに、当社のMTP2における財務モデルの見直しを行いました。
◦米中対立に起因する半導体市場の変化や地政学リスクの変化など、当社を取り巻くビジネス環境の変化について報告したのち、その対応策について議論しました。
◦売上や利益、在庫高、キャッシュ・フロー等の現況について毎月報告し、業務執行状況をモニタリングしています。
◦コミットメントライン契約の締結や長期借入の決議を行うにあたり、より効果的な資金調達方法について議論しました。
◦成長投資としてM&Aについて議論し、CREA Collaudi
Elettronici Automatizzati S.r.l. 社 お よ び Shin Puu
Technology Co., Ltd.の買収を決議しました。
◦内部監査報告を年2回、コンプライアンス報告を年2回の実効性評価は、一年間の取締役会の総括としての位置

取締役会の実効性づけとし、アンケート方式の評価を実施しています。

取締役会の役割は当社グループの持続的な発展と中長締役会では、外部との接点となる社外取締役から適切な助取締役会では、さまざまな重要なテーマについて議論し言を受け、それを執行側で事業活動に反映していくことがており、一つの議題で議論が一時間を超えることも多くあ必要です。そのため、社外取締役の助言とその助言に対すります。しかしながら、取締役会の議論が単なる議論で終る執行側の対応が取締役会の実効性を向上させる上で重わってしまっては意味がありません。取締役会で課題として要だと考えています。当社では、これら２つを実現するため、指摘された事項がしっかりと執行側に伝わり、執行側が迅以下の取り組みを行っています。

速に対応していくことが企業価値を向上させていくと考えて・取締役会での指摘事項の明文化。取締役会での議論のいます。そこで、当社では、取締役会事務局が執行役員

積み残しをなくすとともに、迅速に執行側で対応し、それ社長の指示の下、取締役会の議論の中で課題として指摘

を取締役会でモニタリングする。

された事項を毎月明文化しています。この課題に対し、関役員社長が報告しています。このように、当社では、取締役会での議論が確実に執行側のオペレーションに反映され取締役会での議論の積み残しをなくすとともに、迅速に執行側で対応し、それを取締役会でモニタリングするため、る仕組みを取り入れています。

取締役会での指摘事項を明文化しました。また、取締役会
取締役会にて重要事項についてシデントについて取締役会に報告しました。

ました。

指摘事項に対する対応状況を、翌月の取締役会にて執行てアンケート方式の評価を実施。

行い、当社の内部監査体制と内部監査指摘事項や、ヘ況や投資家が有している問題意識を取締役会に報告し連部門は対応策を検討することとなっています。そして、

・取 締役会の実効性評価。一年間の取締役会の総括としルプラインからの通報を含むコンプライアンスに係るイン◦年2回IR報告を行い、投資家とのコミュニケーション状

取締役会での指摘事項の明文化期的な企業価値の向上です。これを実現するためには、取

議論

取締役会に

前回の指摘事項に対する対応状況を報告

取締役会の実効性向上のプロセス◦ESG報告を年2回行い、当社の気候変動対策をはじめとするESGの取り組み状況を取締役会に報告しました。

関連部門で対応策を検討57

取締役会の中から指摘事項を抽出、明文化A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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取締役会の実効性評価
取締役会はその役割と責務の実効性を評価するため、毎年、2022年度実効性評価の結果

実効性評価のプロセス

各取締役は他のメンバーとは異なる視点で議論を交わし

取締役全員にアンケートを行い、取締役会の構成、運営、ていることが確認できました。このことは、取締役会のダ議論の状況等について意見の収集と分析を行っています。

イバーシティは担保できていることを示していると考えています。

2021年度実効性評価の結果とその対応
2021年度の取締役会の実効性評価では、取締役会の実・外 部環境の変化（当社を取り巻くビジネス環境の変化）の時間より議論する時間に重きを置き、より議論に多くの時に関し、当社グループが属する半導体テスト業界につい間を割くこと、および外部環境をより意識して報告するとともての感度は一定程度ある。それ以外（社会・政治、経に実効性評価自体も見直すことが重要であるという結論とな

済・産業全般など）の外部環境への感度がさらに高まるりました。これらの評価結果に対し、2022年度は以下の対と好ましい・取締役会では、説明者にエグゼクティブサマリーを使用し取締役会へ報告として、以下の点があげられました。

効性をさらに高めるために、取締役会の審議においては報告応を実施しました。

【 5月 】

一方、より実効性の高い取締役会にするための改善事項【 4月 】
アンケートの評価結果と今後の課題について
ディスカッションを実施

実施、集計、分析【 1～3月 】

・取締役会で報告される資料では、議論すべき事項が明確

執行部内でアンケートの内容の検討になっていることが好ましいて簡潔に述べるよう求め、議論に多くの時間を割けるように取り組んでいます。
・取締役会の実効性評価に関しては、取締役会が外部の知見を適切に取り入れることができているか、また、取締役
会での議論を執行側で活かすことができているかという観

2022年度取締役会実効性評価における社外取締役からの意見
取締役会の構成等

点を軸にして、アンケートの質問内容を大きく変更しました。
2022年度実効性評価の変更について
当社の実効性評価のアンケートは、2015年に初めて実施して以来、取締役会の審議、運営等ていくためには、外部の視点（社会の視点）を取り入れていくことが不・取締役会の好ましい構成については継続的に議論すべきである。

・社会・政治・経済・産業全般の変化に対する感度がさらに高くなると好ましい。
・各々の取締役の経験知を活かした多様な議論がなされていると思う。
・バリューチェーンの広がりを含めた本業に関する分析・打ち手の検討等は、さらに深化させる余地がある。
・後継者計画については、十分な議論・検討ができている。

ていました。2015年より、上記の質問内容で実効性評価のPDCAサイ
至っています。一方、VUCAの時代の中、当社が企業価値を向上させ

・クロスボーダー経営、事業や財務の分析、投資家の期待や考え方の理解などを経験した社外取締役がいると好ましい。

・事業ポートフォリオ戦略に関する議論には、もう少し時間をかけた方が好ましい。

取締役会の構成や、審議内容、運営方法など総花的な質問で構成されクルを回してきた結果、審議内容や運営方法については一定の改善に

・技術/業界知識に長けた人がいると好ましい。

執行側の対応・時間を費やした議論を、より具体的な事業活動の成果につなげられると好ましい。
・半導体テスト業界についての感度はあるが、それ以外（社会・政治・経済・産業全般など）の外部環境への感度がさらに高まると好ましい。

可欠です。そこで、2022年度の実効性評価では、すでに一定の改善ができた質問項目は割愛し、取締役会が外部の知見を適切に取り入れることができているか、また、取締役会での議論を執行側で活かすことができているかについて確認する質問を中心とした構成に変更しました。

取締役会を支える体制

・会社からの情報提供に関しては十分である。
・オフサイトミーティングは、もう少し議題を減らして、深度を深めた方が好ましい。
・取締役会で報告される資料では、議論すべき事項が明確になっていることが好ましい。

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監査体制
監査等委員会

会計監査人

めています。また、内部監査部門は、金融商品取引法に基づく会計監査人は、連結計算書類および計算書類等の会計監査

財務報告に係る内部統制の評価および報告を行っております。

を行い、監査報告書を作成します。当社はEY新日本有限責任

監査室は執行役員社長のみならず、取締役会および監査等

当社は、2015年６月24日に監査等委員会設置会社に移行しま監査法人と監査契約を結び、所定の監査を受けています。当委員会に対して直接報告を行う体制を整備しています。取締役

した。監査等委員会は１名の社内取締役と２名の社外取締役で構社が東証２部に上場した1983年度より、EY新日本有限責任監

会には半年ごと、監査等委員会には四半期ごとに定期報告を成されます。監査等委員である社内取締役の栗田優一氏は当社

査法人（当時、監査法人第一監査事務所）が継続して当社の行っています。

の経営企画、財務および管理担当役員における経験があり、監上場監査を実施しています。2022年度において当社の会計監

査等委員である社外取締役の住田清芽氏は公認会計士として監査業務を執行した公認会計士は、松本暁之氏、太田稔氏およ監査等委員会、会計監査人、内部監査の相互連携
監査等委員会と会計監査人との連携

査法人での長年の勤務経験があり、両氏とも財務および会計に関

び中田裕之氏です。業務執行社員のローテーションは適切に実する十分な知見を有する者です。また、監査等委員である社外取施されており、業務執行社員については、連続して７会計期間

監査等委員会は、監査計画時および四半期ごとに会計監査人

締役の中田朋子氏は法務に関する豊富な知見を有する者です。

を超えて会計監査業務に関与しておらず、筆頭業務執行社員と定例面談を行っています。面談では、会計監査人から監査計画、監査等委員会は、監査等委員会で策定した監査方針、監査については連続して５会計期間を超えて会計監査業務に関与しグループ監査の状況、四半期レビューの結果、期末監査結果等

計画、重点監査項目、職務の分担等に従い、会社の内部監査ていません。業務執行社員については、７会計期間の関与の後、の報告を受け、監査上の論点について適宜質疑を行っております。

部門その他の内部統制部門と連携の上、重要な会議（経営会

再度同じ会計監査業務に関与する場合には、５会計期間のイン

監査上の主要な検討事項（KAM)については、会計監査人

議、Business Plan Meeting、内部統制委員会等）に出席し、ターバルを設けることとしています。また、筆頭業務執行社員

からKAMの文案の提示を受け、KAM項目の選定、固有情報

取締役、執行役員、従業員等からその職務の執行に関する事については５会計期間の関与の後に、再度の関与は行わない運の記述等に関して監査等委員会としての意見・要望を積極的に項の報告を受け、必要に応じて説明を求め、重要な決裁書類用としています。また、当社の会計監査業務に係る補助者は、伝達しています。

等を閲覧し、本社および主要な事業所において業務および財公認会計士を主たる構成員とし、システム専門家等の専門的知

産の状況を調査します。また、子会社については、子会社の取識を有する者を含んでいます。

監査等委員会と内部監査部門との連携

内部監査

内部統制評価を含む、監査室の年間計画および四半期ごとの締役との面談、監査役等との意見交換会を実施することで意思疎通および情報の交換を図り、必要に応じて子会社から事業の監査等委員会は、金融商品取引法に基づく財務報告に係る報告を受けるほか、主な連結子会社の往査を実施し、その業

当社は、執行役員社長直轄の監査室を設置し、当社７名と活動について定期的に説明を受領するとともに、質疑応答など

務および財産の状況を確認します。これらの調査および監査活

海外グループ会社（米国、シンガポール、韓国）8名、合計を通じて意見交換を実施しています。また、個別テーマに関す

動の結果、フィードバックが必要であると認識した内容について15名（2023年７月1日現在）の内部監査担当の専任従業員をる内部監査の結果についても、必要に応じて随時意見交換を

は、取締役や各部門の責任者に意見を伝えています。

おいて、当社グループ内の内部監査を行っています。なお、米実施しています。

監査等委員会は、常勤監査等委員を選任し、監査・監督機能の実効性を高めています。監査等委員である社外取締役は、国内の事業拠点の増加に伴い、2022年度に米国内の内部監
内部監査部門と会計監査人との連携

査人員を増強しました。

内部統制委員会への出席や、常勤監査等委員が行う業務執行内部監査部門は、各年度の監査計画に基づいて、リスクへ

監査室長は、財務報告に係る内部統制監査に関し、年度計部門に対する往査に必要に応じて参加し、当社の業務執行のの対応、法令・社内ルールの遵守、事業の有効性および効率性、画および監査範囲を会計監査人と協議の上決定します。また、状況等につき能動的に監査・監督を行っています。

情報セキュリティー、資産保全の監査項目について当社の各部

内部統制評価の状況について会計監査人との四半期ごとの定門および国内外のグループ会社の業務監査を行い、問題点の期的な打ち合わせを行うほか、必要に応じて随時打合せや意見把握・指摘・改善勧告を実施するとともに改善状況の把握に努交換を実施しています。

2022年度において監査等委員会は13回開催され、全監査等委員がすべての回に出席しています。

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指名報酬委員会
当社は、取締役および執行役員の選任・選定、解任・解職、ならびに取締役および執行役員の報酬の公正性、妥当性および透明性を向上させることを目的として、取締役および執行役員の選解任および報酬の決定にあたり取締役会の役割を補完する任意の機関として指名報酬委員会を設置しています。
指名報酬委員会は、取締役会決議により、取締役の中から選定された委員によって構成されます。独立した視点を取り入れる
ため、委員の過半数は社外取締役により構成され、委員長も社外取締役です。指名報酬委員会の事務局は人事部門が務めます。
2022年度において指名報酬委員会は14回開催し、占部利充氏、
住田清芽氏および吉田芳明氏はいずれも14回出席しており、出席率は100％であります。
取締役および執行役員の選任について、指名報酬委員会は取締役会の定める「取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続」に従い、当社グループの持続的な発展と中長期的な企業価値の向上に貢献できる人物を候補者として取締役会に答申しています。なお答申にあたり、ジェ
ンダーや国際性の面を含む多様性と適正規模を両立させる形で構成する旨を考慮します。また、独立社外取締役については、「取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続」に加え、取締役会の定める「独立社外取締役

指名報酬委員会での主な検討事項
取締役および執行役員の候補者ならびに経営体制について
2022年6月以降の取締役・執行役員体制については、候補者を選定し取締役会に提案するとともに、CxO体制の強化を含む経営体制に関する議論を行い、取締役会へ提案しました。業容拡大など経営環境変化への対応、さらなる成長の加速、将来の世代交代への備えを考慮した経営体制について議論を行い、代表取締役3名体制の移行を取締役会へ提案しました。2023年6月以降の取締役・執行役員体制については、取締役会の構成や候補者の選定に関する議論を行うとともに、代表取締役3名移行に伴う経営体制などの議論を行い、適宜取締役会に報告しました。
Group CEOの後継者計画について
当社の経営課題、Group CEOや経営チームに求める人材要件を再整理した上で、外部の人事コンサルティング会社による一部経営執行役員に対して実施したアセスメントや外部人材の調査結果の報告を受け、議論を行いました。また、毎年実施している非業務執行取締役による現Group CEOの評価や、非業務執行取締役と経営執行役員との面談結果を議論の参考としました。非業務執行取締役との議論も踏まえ、後継者候補および体制移行計画の案を策定し取締役会に提出しました。
取締役、経営執行役員に求める知見・経験（スキル・マトリックス）について
スキル・マトリックスは、経営環境の分析・予測から始まり、当社の経営戦略・事業戦略、それらを実行する執行体制、経営執行を監督、指導する取締役会体制への流れで執行体制および取締役会体制を検討する際に参照するツールであるとの認識の下、非業務執行取締役との議論も踏まえ、取締役、執行役員に求める知見・経験の要素を設定しました。
役員報酬制度の運用について
2021年度役員賞与個人別評価について議論、決定しました。2022年度の役員固定報酬、業績連動賞与の業績指標、株式報酬について議論し、取締役会に提案しました。あわせて、各役員の役割および期待する成果を設定し、その結果を評価するプロセスを整備しました。
2023年度役員固定報酬について議論を行いました。

取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続
https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/2_Nomination_Dismissal_Policy_and_Procedures_HP.pdf

独立社外取締役の独立性判断基準

https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/4_ICIODjp.pdfの独立性判断基準」に従い、豊かな知見を持ち、取締役会への積極的な貢献が期待できる人物を候補者として取締役会に答申するものとします。取締役会はそれらの答申について審議し、取サクセッションプラン

らの報告を受け、主体的にその内容について議論しています。
各ユニットのリーダー等キーポジションの後継者計画については、Group CEOの後継者計画については、指名報酬委員会で、Group CEOを責任者とする検討委員会で毎年レビューされてい取締役および執行役員の解任・解職については、指名報酬委(1) 求められる人材要件の整理、(2) 候補者の選定、(3) 候補者

ます。さらに、検討委員会で策定された方針に基づき、執行部

員会から解任・解職相当との判断があった場合、または他の取の人物評価、(4) 候補者の絞り込み、(5) 候補者の育成等につ門は後継者候補に対してトレーニングや育成計画を設計・実行し、締役から解任・解職基準に該当する旨の提案があった場合に取いて、経営執行役員から構成される経営チームの観点も考慮して、

指名報酬委員会および取締役会に適宜状況を報告しています。

締役会でその旨審議します。

審議、実行しています。さらに、取締役会は指名報酬委員会か締役候補者を決定、および執行役員を選任します。

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役員報酬
基本的な考え方
役員報酬制度の基本的な考え方は以下のとおりです。
１．当社のグローバルな事業展開を支える国際人財を惹きつける報酬ミックスと報酬レベルとすること⇒グローバルレベルで複雑かつ高度に進化している半導体産業において成長を続けるため、世界各地の有能な人財を登用し、グローバル企業にふさわしい処遇を行います。
２．業績連動を前提としたメリハリのある賞与とすること⇒業績変動を前提に、業績好調時においては役員の貢献に報い、業績下降局面においては当社の負担軽減を図ります。
３．株主との価値共有および中長期視点での経営推進を促す株式報酬とすること⇒中長期的企業価値向上の追求を株主と共有する譲渡制限付株式報酬（RS）と企業価値向上につながる中期経営目標実現を促す業績連動型株式報酬（PSU）を組み合わせます。
役員報酬の構成

役員報酬の概要

当社の役員報酬制度は、固定報酬（金銭報酬）、業績連動賞

固定報酬

与（金銭報酬）、株式報酬（非金銭報酬）から構成されています。
固定報酬、業績連動賞与、株式報酬の基準額における比率は経営執行役員（社長を含む）においては概ね1：1：1を目安とし、他の役員においては1：0.8：0.8を目安とします。 また、社外取

位置づけ
支給／付与方法

締役および監査等委員である取締役については、その役割や独立性を考慮し、固定報酬（金銭報酬）のみとしています。

内容

金銭報酬

業績連動賞与（金銭報酬）

譲渡制限付株式報酬：RS

業績連動型株式報酬：PSU

固定報酬

短期インセンティブ報酬

中長期インセンティブ報酬

中長期インセンティブ報酬

毎月支給する。

業績確定後に年１回支給する。

中計終了後に3年分を一括付与する。
毎年付与する。ただし、役- 期中の就任は期間按分して追加権利付与する。
員在任中は譲渡制限を設ける（継続保有を義務付ける）。 - 期中での退任は中計終了後に期間按分して支給する。

外部の客観的データを参照
しつつ、担っている職務・職責に応じた適切な水準で設定する。

当期業績および個人評価により支給する。

取締役および執行役員（社長を含む）の株式報酬のうち50%を譲渡制限付株式報
酬とする。

役員報酬の決定プロセス
案し、取締役会決議および株主総会の承認を経て運用しています。

※経 営執行役員の基準額は固定報酬の100%、他の執行役員の基準額は固定報酬の80%とする。

毎年支給する取締役の報酬（監査等委員を除く）については、で、指名報酬委員会が取締役会へ提案し、取締役会の決議に

指標／算定式【個人評価】
当年度の金銭賞与支給額の30%を個
人評価対象原資とし、社長が行う個人別評価に基づき再分配する。評価・配分案は指名報酬委員会で審議、承認し、取締役会に報告する。社長の評価は、原則として全社全体の定量評価とするが、取締役会の判断により理由を示した上で増減することがある。

ーより決定します。監査等委員である取締役の報酬については、
株主総会の決議により決定した監査等委員である取締役の報
酬総額枠の範囲内で、監査等委員である取締役の協議により決定します。

61

取締役および執行役員（社長を含む）の株式報酬のうち50%を業績連動型株式報酬とする。3年間の中期経営目標（KPI）の達成結果に基づき、基準値の60%から140%を支給する。
KPIは下記３項目とし、各項目のウエイトは以下のとおりとする。
【EPS成長率】
中期経営計画3年間のEPS平均成長率である14%成長を目標とし、目標達成率に応じて基準値の70から130％の範囲で変動する。

【業績指標】
毎年の「利益計画目標達成率」をKPIとし、基準額の0%から200%とする。

取締役の報酬の総額枠は、指名報酬委員会が取締役会へ提株主総会の決議により決定した取締役の報酬総額枠の範囲内

変動報酬

ー

【r-TSR】
TOPIXのTSRと当社のTSRを比較（当社TSR÷TOPIX
TSR）し、その数値に応じて基準値の-5から5％の範囲で変動する。
【ESG評価】
S&P Global の Corporate Sustainability Assessment の評価スコアを指標とし、その評価スコアに応じて基準値の-5から5％の範囲で変動する。

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役員報酬イメージ
経営執行役員および執行役員
金銭報酬
最大

固定報酬

株式報酬

（年額９億円以内*1）

変動はなし

変動はなし

（１年当たり２億円以内かつ５万株以内*1）

付与株式数に変動はなし

譲渡制限付株式報酬 業績連動型株式報酬
（RS）
（PSU）

業績連動賞与：1：

執行役員は（１：０．
８：０．
８）

最小時は０円

金銭報酬

固定報酬

業績連動型株式報酬
（PSU）

株式報酬

固定報酬

1

最小

（年額２億円以内かつ５万株以内*1）

最大時は標準額の２倍

金銭報酬
標準

譲渡制限付株式報酬（RS）

業績連動賞与1

最大時は標準額の1.4倍

付与株式数に変動はなし

株式報酬
譲渡制限付
株式報酬
（RS）

* 個人評価による業績連動賞与の再分配調整（30％）の前とする。

業績連動型
株式報酬
（PSU）

最小時は標準額の0.6倍

役員報酬の総額（2022年度）* 取締役を兼務している場合は、別途取締役報酬を支給する。

役員区分

監査等委員である取締役
金銭報酬
固定

固定報酬

（年額１億円以内*2）

取締役（監査等委員を除く。）（社外取締役を除く。）

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く。）

社外取締役（監査等委員である取締役を除く）
金銭報酬
固定

固定報酬

（年額6千万円以内*1）* 2021年6月23日開催の第79回定時株主総会の決議によります。
* 2015年6月24日開催の第73回定時株主総会の決議によります。

社外取締役（うち監査等委員を除く。）（うち監査等委員）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数
（人）

報酬等の
総額
（百万円）

固定報酬

業績連動
報酬等

ストック・
オプション

譲渡制限付
株式報酬

業績連動型
株式報酬

当社

695

184

162

17

137

195

連結子会社

145

70

75

0

0

0

当社

43

43

0

0

0

0

1

72

72

0

0

0

0

5

（41）

（41）

（0）

（0）

（0）

（0）

（3）

（31）

（31）

（0）

（0）

（0）

（0）

（2）

会社区分

当社

金銭報酬

非金銭報酬

5

＊ 2023年3月31日時点における取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く。）の在籍人数は5名、社外取締役の在籍人数は5名です。
＊ ストック・オプションは、2020年度までに付与したもののうち、2022年度の日本基準による費用計上額を記載しています。2022年度は、ストック・オプシ ョンは付与しておりません。譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬は、2022年度の日本基準による費用計上額を記載しています。

62

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取締役一覧、スキル・マトリックス

吉田 芳明
代表取締役兼執行役員社長
Group CEO

ダグラス
ラフィーバ
代表取締役兼執行役員
副社長

津久井 幸一代表取締役兼執行役員
副社長
Group Co-COO

占部 利充
社外
取締役
日本ビジネスシステムズ株式会社
社外取締役

Group COO

ニコラス
ベネシュ

西田 直人
社外

社外

栗田 優一

新任

住田 清芽
社外

取締役 常勤監査等委員

取締役
株式会社東芝 特別嘱託

取締役
公益社団法人会社役員育成機構

取締役 監査等委員
古河電気工業株式会社社外監査役
日清オイリオグループ株式会社

代表理事

社外監査役

中田 朋子
社外

新任

取締役 監査等委員
東京ヘリテージ法律事務所代表
テイ・エス テック株式会社
社外取締役 監査等委員

100%(14回)
100%(14回)◆
100%(14回)

100%(14回)
100%(14回)

100%(14回)

100%(14回)◆

100%(14回)
所属する委員会

取締役会

100%(14回)

100%(13回)◆

100%(13回)

100%(14回)

監査等委員会

指名報酬委員会

100％(14回) 委員会出席率（委員会開催数） ◆議長

スキルの詳細経営活動領域

取締役および経営執行役員に求められるスキルセット
当社は、取締役や経営執行役員の人選にあたっては、
当社の経営理念、経営戦略・事業戦略とともに、企業経営を巡り注目される諸問題およびステークホルダーとのコ
ミュニケーションを考慮する必要があると認識しています。

①

Management &Corporate Strategy②

Semiconductor

スキル項目

期待する経験・知見・能力

企業経営

企業経営の経験（会長、社長、代表取締役等）

経営戦略

経営戦略責任者*1,2としての経験

事業投資・M&A経験・知見

事業投資・M&Aの経験・知見

半導体関連産業知見

半導体関連業界での勤務経験、半導体業界に関する知見

産業・技術知見（地球環境・エネルギー含む）③

Technology

研究・開発
SCM ・生産・品質保証*3

電機・電子関連産業、ICT技術に関する知見
研究・開発部門責任者*1,2としての経験
SCM*3・製造・生産技術・品質保証部門責任者*1,2としての経験

当社の事業は、社会の発展を支える半導体の製造に不可④

Sales & Marketing

欠であり、また、社会・産業の設備・システムの安定稼働⑤

Finance & Accounting

を支える重要な機能を担っており、周辺領域を含め大きな⑥

Legal & Compliance

成長機会があります。このような当社の事業を中長期的に⑦

Human Capital Management

人財マネジメント

人事部門責任者*1,2、人財採用・育成、タレントマネジメントなどの経験、知見⑧

Global Business

グローバルビジネス

グローバル組織での勤務経験、母国以外での勤務経験⑨

Digital Transformation

成長させ、企業価値の向上を実現する上で重要度が高い
領域として、右図の９つの経営活動領域を特定しています。

営業・マーケティング
財務・会計

財務・会計部門責任者*1,2としての経験／公認会計士業務経験

資本市場との対話

IR/SRなど、投資家、株主との対話部門責任者*1,2としての経験

法務・リスクマネジメント・コンプライアンス

IT・DX*1 大規模または複雑な事業やオペレーションを行う企業の責任者

63

営業・マーケティング部門責任者*1,2としての経験*2 当該分野の専門サービス会社等の幹部

法務・リスクマネジメント・コンプライアンス部門責任者*1,2としての経験／法曹経験

IT部門責任者*1,2としての経験、DX推進責任者*1,2としての経験*3 サプライチェーン・マネジメント

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取締役一覧、
スキル・マトリックス

取締役および経営執行役員のスキル・マトリックス
当面の経営課題として
特に重要な活動領域

当社の経営執行や指導・監督を行う上で重要な基本的経営活動領域①

Management & Corporate Strategy
属性
国籍

社内取締役

吉田

監査等
委員

経営
独立
役員

企業経営

経営戦略

事業投資・
M&A経験・
知見②

R&D・半導体・産業・技術

男性

日本

○

○

○

○

ダグラス ラフィーバ

男性

米国

○

○

○

○

津久井

男性

日本

○

○

社外取締役

栗田

優一

男性

日本

占部

利充

男性

日本

○

ニコラス ベネシュ

男性

米国

○

西田

直人

男性

日本

○

住田

清芽

女性

日本

○

○

中田

朋子

女性

日本

○

○

○
○

○

○

○

○

○

Sales & Marketing
SCM・
生産・
品質保証

営業・
マーケティング

⑤

○

○

○

○

○

○

⑥

⑦

Human Capital Management

Global Business

Digital Transformation

財務・会計・資本市場との対話

法務・
リスクマネジメント・
コンプライアンス

人財マネジメント

グローバル
ビジネス

IT・DX

財務・会計

資本市場との対話

○

○
○

○

○

○

○

○

○
○

○

⑨

Legal & Compliance

○

○

⑧

Finance & Accounting

○

○

○

④

Technology

半導体関連
産業・技術知見
研究・開発
産業知見 （地球環境・エネルギー含む）

芳明

幸一

③

Semiconductor

○

○

○

○

○

○
○

○

○

○

○

※2023年６月27日付の経営執行役員（取締役兼務者を除く）のスキルは次のとおりとなります。

塚越

経営執行役員聡一

男性

日本

キース ハードウィック

男性

米国

三橋

男性

日本

ユルゲン ゼラー

男性

ドイツ

○

サンジーヴ モーハン

男性

米国

○

リヒャルト ユンガー

男性

ドイツ

○

徐

男性

中国

○

男性

日本

○

靖夫

勇

中原

真人

○

○

○

○

○

○

○

○

○
○

○

○

○
○
○

○
○

○

○
○

○

64

○

○

○

○

○

○

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新任社外取締役メッセージ

取締役

取締役

西田 直人

監査等委員

中田 朋子

研究開発の経験や技術的バックグラウンドを活かし、法律家としての独立した視点で、取締役会の活性化に貢献していきます

企業価値向上に資するモニタリングを行っていきます

半導体デバイスの製造にとってキーとなる装置やソリューションを世界中の半導体メー1997年春に裁判官（判事補）となり、東京地方裁判所民事部で勤務した後、カーに提供している当社は大変貴重な存在であると認識しています。そのため、今回私2000年夏から米国（ニューヨークおよびボストン）に２年間留学し、2002年夏に帰国が社外取締役として働けるチャンスをいただいたことを大変うれしく思っています。

後は、弁護士として仕事をしてきました。2021年6月からは、ある上場会社の取締役

私は大学でレーザー工学をテーマとする研究室に所属していたことから、東芝では監査等委員も務めています。

レーザー装置を研究開発する部門に配属されました。国の大型プロジェクトで国内初の20年以上法律家として仕事をしてきて、法的判断の前に背景事実やビジネスを把握

高出力ＣＯ₂レーザーを開発したことから始まり、さまざまなレーザー装置の研究開発にすることが一番重要だと認識しています。金融機関や事業会社の顧問弁護士をしており、

取り組みました。中でも印象深かったのは、半導体プロセス用エキシマレーザーの開発

相談事項は法律問題ではなく経営判断の範疇ということもよくあります。外国人・外で、この開発を通じて半導体の露光プロセスを学べたことは有意義であったと感じてい国弁護士の依頼者も多く、日々英語を使って仕事をしています。

ます。

これらの、弁護士として法的判断の前に事実の把握を大事にする姿勢、顧問先企業

入社後17年で研究開発の現場から離れ、それ以降は研究開発部門や生産部門などにアドバイスをしてきた経験、英語力および外国人弁護士と協働してきた経験、裁判のマネジメントを経験し、最終的に全社技術統括の立場となりました。また、執行役退官時代からの周囲に忖度せず独立して意見を述べてきた経験が、当社の社外取締役

任後は内閣府のSIP光・量子プログラムの責任者を今年の3月まで5年間務めました。こ

監査等委員として、例えば経営判断の原則にそった意思決定がなされているかのモニのプログラムでは多くの社会実装を含め大変大きな成果を上げることができました。

タリング等に活かせると考えています。

今後、これらの経歴で得られた知識、経験、そして人脈を最大限に活用して、当社

これまでの知識と経験を活かし、社外からの新たな視点で当社を見直し、当社の中の持続的な企業価値向上および取締役会の活性化に最大限貢献したいと考えています。

長期的な企業価値の向上に貢献していきたいと思います。
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取締役対談
改善を追求し続けることこそが、取締役会のあるべき姿

司会 2022年度の取締役会を振り返って、特に印象に残ったトピックや議論についてお話しいただけますか。
Lefever 2022年度に業界で起こった変化は、おそらく私のキャリアで経験した中で最も急激なものと言えるでしょう。
コロナ禍の巣ごもり需要の下支えもあり、高成長していた半導体業界が2022年の半ばに急停止した様相は、いわゆ
るリーマンショックやITバブル崩壊と同じくらい衝撃的でした。それまで、取締役会の議論は部材不足への対応に集中していましたが、短期間のうちに外部環境が一変して、議論の的が棚卸資産の管理に移りました。 取締役会での議論は、有益かつ記憶に深く刻まれるものとなりましたが、この突然の変化に即座に対応するための準備や管理体制が備わっていなかったことは認めざるをえません。
企業の中では、こういったサプライチェーンの変化に過剰反応し、完全にブレーキを踏んだ所もあったようです。我々は幸いなことに、多種多様な製品セグメントを持つ幅広い顧客基盤を有していることが功を奏し、顧客からの納期の延伸や前倒しの要請を調整することで、この状況に対処することができました。急激な外部環境の変化に対しても過剰に反応することなく、適切なバランスをとるポイントを見社外取締役

Nicholas Benes代表取締役 Group COO

Douglas Lefever（司会：経営戦略本部 IR部 部長 小林 良健）

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取締役対談

つけ出したことが重要だったのだと思います。そして、取の経営陣は進化しつつありますが、過小反応や過剰反応のグでもあります。また、従来の“ハードウェア志向”に対し締役会が経営陣をサポートするという点において実効性をリスクを最小限に抑えることで、さらにもう一段の進化が可て、今後は“ソフトウェア＆ソリューション志向”の姿勢を持つのはまさにこのような部分にあると感じています。

能だと思っています。

取り入れる必要があります。さらには、近い将来、当社の事業規模が拡大することはほぼ確実である中、その土台とBenes こういった厳しい環境下においても、当社の経営

Lefever 難しい点としては、“確たる”データを入手したとなる組織体制を先行的に拡充するためのステップにもつな陣はかかる状況に適切に対処したと私は評価しています。

きには時遅しということが起こりえるのではないでしょうか。

がります。これらの議論をまとめあげることは簡単ではあり取締役としての私の任務は、経営陣を監督し、確認を取り、先を見越した決断を下すために最も重要なことの一つとしませんが、当社の長期的な持続可能性に直結することであ後押しすることです。適切なデータの収集強化とデータにて、顧客やサプライチェーンと緊密に連携しつつ、何が起

り、やりがいを感じられる任務でもあります。 多様な顧客

対する主観の排除を通じた分析と予測をすることで、ボラきているのか注視することがあげられると思います。顧客や社会へ貢献する一助となる、当社の高収益性を伴う成長

ティリティの管理の改善を追求できると感じています。当社

やサプライチェーンから得た情報や洞察を取り込むことで、を企図することに、取締役としての自分の存在意義を見出

目先の予測に活かせるはずです。

しています。

Benes 昨年、こうした変化のシグナルにもうちょっと早く

司会 当社の株主や投資家が高い関心を示している分野の気づけなかったことが残念でなりません。このような変化

一つに、当社のM&A戦略とその遂行があげられます。当は1日で起きたわけではなく、もっと注意していれば気づけ

社は近年、複数の企業を買収・投資を進めてきましたが、た兆候があったはずです。我々はこの教訓を今後しっかり

これらの取引やM&A後の統合プロセス（PMI）において、活かさないといけません。

ガバナンスはどのような役割を果たしたのでしょうか。

司会 Benesさんにとって、2022年度の取締役会の議論

Lefever M&A、デュー・ディリジェンス、PMIを担当してで何が最も印象的だったでしょうか。

いる各チームは、ガバナンスの観点からかなり標準化されたプロセスを有しています。デュー・ディリジェンスの一環

Benes 今後、半導体需要の源泉である最終ユーザーの需として、我々が常に重視しているのは企業文化の適合性で要が今以上に多様化し、当社の顧客においてハイエンドのす。 そのため、買収後は全従業員を対象にアドバンテスト

試験装置の価値が高まること、さらには、「データ・アナリ

グループのコア・バリューについての研修を実施し、そのティクス」という全く新しいビジネスが同時に加わる中で、後も定期的にフォローアップを実施しています。これらは順

長期的な戦略をどのように補正していくべきかという議論

序立てた入念なプロセスで、これまで得てきた教訓をもとが最も印象的でした。当社の主力製品から生み出される膨に磨きあげてきたものです。 The Advantest Wayに異大 な 価 値 あ る デ ー タ を 活 用 し、Advantest Cloud

なる文化を注入することで、“有機的融合”を促進すること

Solutions を中心に新規事業として展開していくことに関ができていると自負しています。

TMする議論はエキサイティングであると同時に、チャレンジン
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取締役対談

Benes 複雑かつ多拠点にまたがっている事業構造にもか少なくはありません。しかし、固定観念や硬直的な組織体

かわらず、M&Aにおいて体系的な手法を確立できているこ制といった問題が立ちはだかり、M&Aの機能が発揮しきれとを、取締役として高く評価しています。取締役会では、ていないという現状が多く見受けられます。実際のところ、M&A案件の事前検討や各段階での検討にかなりの時間を標準化されたグローバルな組織がスピーディに動けるよう費やしています。また、具体的な案件が浮上する前から、完全に統合されるのではなく、どちらかというと“別組織”

さまざまな取引のオプションを常に模索しています。取引をのまま孤立した形が維持されることが多いようです。対照

締結する前からPMI計画を検討していることは言うまでもあ

的に、アドバンテストでは、国を跨いだリーダーの選出やりませんが、どのような潜在的な問題が発生しうるかを話“有機的融合”への注力が功を奏し、組織統合がスムーズし合い、各PMIのフェーズを誰が担当するかなども確認しに進み、海外の同僚から学び合う文化が醸成されたのではています。M&Aにおいて最も困難なことは、企業文化やないかと思います。事実、当社の取締役会は、日本語と英倫理を“統合”し、真のグローバル企業の一員として他部語を織り交ぜた“ちゃんぽん”スタイルで行われることも少門との連携を図ることであると、取締役会は十分に認識しなくはありません。

ています。Lefeverさんが言うとおり、簡単ではないにせよ、“有機的融合”のための基盤を整備することは、M&Aから

Lefever 現地チームの力とグローバルな連携能力もM&A

得られる価値を最大化するための重要な手段の一つではなの成功に一役買っています。M&Aチームが中心に、M&A

いでしょうか。

を進めていることは事実ですが、買収候補先との関係性の当社のバリューチェーンの拡張およびシナジーやテストにお構築や案件遂行にあたっては、当社の現地チームを頼るこける周辺機器などのクロス・セリングの機会を最大化するとも多々あります。M&Aのターゲットとなる企業は世界各ためのM&Aを模索する上で、「グランド・デザイン・マップ」

地に点在するため、現地メンバーと連携してターゲット企業をいかに進化および高度化し続けるかといった取締役会でとコミュニケーションをとっているからです。さまざまな拠点

司会 Benesさんは投資銀行でのご経験に加え、現在はごの議論が役に立ちました。

に人財がいることは、まさに我々の強みです。

自身が設立された公益社団法人会社役員育成機構の代表

M&Aアドバイザーおよび投資銀行家としてのキャリアから

なお、当社はコロナ禍の間も複数の企業を買収しましたが、理事を務められていますが、これまでのご経歴はアドバン

学んだことは、M&Aに長けている企業は、とにかくM&A

パンデミックによる渡航制限のため、思うように“有機的テストの社外取締役としての役割にどのように影響していまの経験が多いということです。当社が日本企業の中でもグ融合”を進めることができませんでした。とはいえ、我々すか。また、社外取締役として、どのようなことを心がけ

ローバルM&Aの実績を数多く積み上げてきていることは、がこれまで学んだことの一つは、“有機的融合”を期待しつていらっしゃいますか。

競争優位性の一つではないでしょうか。アドバンテストはも

つも、時には自然に任せることも重要だということです。

はや典型的な日本の企業ではなく、グローバルなマインド

焦るがあまり“有機的融合”を強要すると、躓いてしまうリ

Benes 確かに私のキャリアにおいて25年近くにわたりガセットを有する国際的な企業への変革を遂げたということがスクがあるからです。また、予想しない形でそれが実現すバナンスの改善に個人的に注力してきたことは、社外取締

当社のユニークな点だと感じています。

ることもあります。つまり、M&Aには辛抱が必要というこ役としての当社への関わり方に色濃く反映されていると思とでしょう。

います。もちろん、時にはガバナンス手法について提言す日本企業を見渡すと、グローバルM&Aを実行する企業は

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取締役対談

ることもありますが、それが本当に必要不可欠でない限りは、

減らし、その分、質問や討論により多くの時間を費やすな

頼性強化と省エネ化を進める必要もあります。こういった取他者の意見を押し切ってまで主張を通すことはもってのほか

どして、運営の効率化を常に図る必要があると感じていまり組みが、当社の長期的な持続可能な成長と利益を促進すです。

す。特に、10年後のあるべき姿については、もっと時間をるだけでなく、ネットゼロ社会への貢献にもつながるでしょう。

幸いなことに、当社の取締役会は、各自が自由闊達に意見かけて議論すべきです。

簡単ではありませんが、半導体の複雑性と用途の増大が加ド”な場であって、これこそが何よりも大切と認識していま

Lefever 確かに、できることなら将来予測の確度を上げた

たなユーザーになるのか、そして、当社にとってどのようなす。私は投資銀行出身であることから、財務関連のトピッいですが、この業界の変化のスピードはあまりにも目まぐる

新製品やソリューションの機会が浮上するのかを想像し、クや疑問を意識する傾向が強く、トレンドの分析や分析のしく、半年前でさえ生成AIの爆発的な成長を予期していた

我々が潜在的な価値を十分に発揮できるよう、迅速に動け

深掘りを促すことや株主の期待値について議論すること、人はほとんどいませんでした。我々が常日頃からやり取り

るよう、備えておくことが必要だと思います。

またはM&A案件の発掘、検討、実行などが適切に進んでしている業界のリーダー企業でさえ、予測しきれていなかっいるかといったことなどに強い関心を持っています。 バン

たようです。こういった実情を踏まえ、私は“stagility*”

Lefever おっしゃるとおり、特に半導体が世界のエネル

カーとエンジニアは同じスキルや視点を持っているわけではという考え方に注目しています。 私は手帳に“stagility”

ギーと資源を大量に消費している現在、我々には世界と顧ないので、時には衝突することもあります。一方にとって当というコンセプトについてメモをしていますが、それは ①成客に対して責任を果たす必要があります。これらはサステたり前であることが、必ずしも他方にとってそうとは限りま長マインドセットを受け入れること、②戦略的能力を育成す

ナビリティに関する主要な課題であり、同時に我々にとってせん。しかし、お互いを尊重しながら物事を突き詰めるこ

ること、③デジタル・トランスフォーメーションに投資するこ

大きなチャンスをもたらす可能性を秘めています。

とで、より良い結果につながり、相互に学びが得られるとと、④部門を超えた連携を奨励すること、⑤レジリエントな感じます。これこそが、スキルや経験の多様性の価値なの文化を醸成することです。これらを実行すれば、何が起きBenes 言うは易く行うは難しですが、これらの新たな機会

ではないでしょうか。例えて言うならば、私には新しいテスても柔軟に解決策を打ち出すことができると考えられ、これを見出し、投資するためには、アントレプレナーシップの精

ト・システムを設計する方法を提案することはできませんが、こそが最も重要なことだと感じています。我々は起きている

神と大局的な思考を持ち、長期的なビジョンを深め、世界財務分析であれば改善する方法を提案することができます。

ことのすべてを見通すことはできなくても、素早く適応できがどこに向かっているのか、そしてより良い未来にどのようガバナンスには完成された最終形がありません。そのため、る企業になれるはずです。

に貢献できるのか、自問自答し続ける必要があります。私

速する中で、10年先を常に考え、将来、誰が半導体の新を発しつつも、良好な関係を維持できる“オープン・マイン

が申し上げていることはとても困難でチャレンジングなこと継続的に進化させることを意味する「カイゼン」のコンセプ
トを取締役会に導入することを私は目標としています。取締Benes それはいいコンセプトですね。エンジニアならまだではありますが、これが私たちのゴールでなければなりませ

役会として、常により良い方法を追求する姿勢を持つべき

しも、エンジニアではない人間として、私には数年後に技ん。

です。 弁護士として、またMBAホルダーとしてキャリアを術革新が当社にどのような影響を与えるかについての感覚積んできたことと関係しているかもしれませんが、自由闊達が持てません。唯一分かっているのは、半導体が社会のあなアイデア提言と徹底したデータ分析にもとづく活発な議

りとあらゆるところに普及し、その数量と複雑さが絶えず増論こそが、ガバナンスとマネジメントの双方にとって重要と大する昨今、半導体が設計どおりに確実に機能するよう支いうのが、私の信条であります。そのためには、取締役会

援することが、世界有数のテスト装置サプライヤーとしてのでは資料を見れば分かるようなプレゼンテーションの時間を

当社の社会的義務であるということです。 また、製品の信69*stagility = stability（安定性）+ agility（機敏性）

Information

Contents
71 事業セグメントと主要製品

77 SASBスタンダード対照表

73 解説：半導体テスト・システム

79 外部からの評価

75 当社がテストする半導体

81 会社概要／株式情報

76 11年間の主要財務データ

82 グローバル・ネットワーク

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Sustainability

事業セグメントと主要製品
当社の事業セグメントは、売上高の約7割を占める「半導体・部品テストシステム事業」、
テスト・システムの周辺機器などからなる「メカトロニクス関連事業」、顧客サポートとシステムレベルテストを主とする「サービス他」の3つで構成されています。
これらの製品・ソリューションの組み合わせにより多種多様な半導体、そして幅広い顧客ニーズへの対応を可能にすることが、当社の競争力の源泉となっています。

半導体・部品テストシステム事業部門
当社の主力製品である半導体試験装置は、SoC半導体用のテメカトロニクス関連事業部門

サービス他事業部門

メカトロニクス関連事業は、テスト・システムの周辺機器である
デバイス・インタフェースとテスト・ハンドラ、半導体前工程で用スタとメモリ半導体用のテスタの2つに大別されます。
SoC半導体用のテスタは、ロジック半導体やアナログ半導体、

いられるナノテクノロジー製品で構成されています。

サービス他の売上高は、フィールド・サービス事業とシステムレ
ベルテスト事業の2つが大きな割合を占めています。
フィールド・サービスでは、システムの保守・メンテナンスに加デバイス・インタフェースは、テスト・システムと電気的に接続すえ、稼働率向上や量産立ち上げのコンサルティング、セキュリティ

ストすることが可能です。SoC半導体用テスタの市場規模はメモる機器の総称で、生産ラインでサイズやピン数が違う多品種のデバを考慮したオンラインサポートなど、高付加価値なサービスの拡リ半導体用の3倍以上にのぼり、テスタのユーザー数もファブレス

イスをテストする時も、短時間でテストデバイス切替を可能にします。

大を目指しています。

やファウンドリー、OSATなど数百社におよびます。この顧客・品

テスト・ハンドラは、半導体後工程において半導体パッケージをシステムレベルテストは、半導体が最終製品に組み込まれた状況

種の多さがSoC半導体のテスタ市場の特徴で、当社のSoC半導テスト・システムに搬送、温度の印加、テスト結果に従って半導体と同様の環境下で動作をテストするもので、デバイス単体のテスト

体用のテスタは試験範囲・試験能力の拡張性に優れ、低コストのを仕分ける、という3つの役割を一台でこなす装置です。当社のテではチェックしきれない不良をスクリーニングします。当社はM&A

IoTデバイスからハイエンド・デバイスまで、広範囲のデバイスをスト・システムやデバイス・インタフェースと組み合わせることで、も活用しながらハイエンド・デバイス向けのシステムレベルテスト需テストすることができます。

高いテスト品質と生産効率を兼ね備えた「テスト・セル」をワンストッ

要の伸びを捕捉する態勢を早期に築いており、さらにテスト・システ

プで提供します。

ムとの相乗効果でビジネスのRFデバイスなど、メモリ半導体以外のほぼすべてのデバイスをテ

メモリ半導体用のテスタにおいては、少品種・大量生産（百万円）

404,252が一般的なDRAMやNAND
フラッシュといったメモリ半導一度により多くのデバイスを半導体専用テスト・システム

105,655

40,0052021

2022

内のデータ活用を可能にするの幅や高さなどを測ることが待できます。

66,753（ACS）、中古品販売、医療分野
14,964
4,955
2020

■ 売上高

71

96,10485,803

Advantest Cloud Solutions™

普及とともに需要の増加が期■ セグメント利益（百万円）

サービス他のセグメントには
上記のほか、半導体製造工程

42,305

でき、EUVリソグラフィーの

61,617

2020

59,874クやウェーハに描かれた回路
163,186■ 売上高

当社の電子ビーム技術を活用
半導体前工程で、フォトマス

207,203

テストする能力の高いメモリが多く採用されています。

伸長を図っています。

（百万円）

した走査型電子顕微鏡です。

288,859

体の生産工程に最適化された、ナノテクノロジー製品は、

2021■ セグメント利益の理化学機器をはじめとする非半導体分野での計測ソリュー

6,101
2022

ションなどの事業が含まれます。

17,813
10,419

2020

■ 売上高

7,629
2021

■ セグメント利益

2022

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事業セグメントと主要製品

半導体テスタを軸に、シナジーを生み出すソリューション群

サービス他事業部門
システムレベルテスト（SLT）

AI、データ・アナリティクス

by Advantest Cloud SolutionsTM (ACS)MPT3000HVM
SSDテスタ米・PDF Solutions社と資本・業務提携（FY2020）

ATS503xハイエンドSoC用システムレベルテスタ

メカトロニクス関連事業部門
テスト・ハンドラ

保守・サービス

M4872
ハイエンドSoC、車載IC向け

M6242
メモリIC向け

米・Astronics社のSLT事業を譲受（FY2018）

デバイス・インタフェース
チェンジ・キット

ナノテクノロジー
E3650
フォトマスク・EUVマスク用
CD-SEM

HIFIX

半導体・部品テストシステム事業部門

ソケット、
サーマルコントロールユニット
サーマル・コントロール・
ユニット

ハイエンド
SoC用
ソケット

メモリ・テスト・システム
T5503HS2
高速DRAM
パッケージテスト向け

T5833
DRAM・NAND向け

米・Essai社を買収(FY2019）

新規事業製品TAS7500
テラヘルツ分光・
イメージング・システム

テスト用インタフェース・ボード

SoCテスト・システム
T6391
ディスプレイ・
ドライバIC向け

V93000
SoCテスタ

T2000
SoCテスタ

注：「SoC」
は“System on Chip”の略称ですが、ここでは「非メモリ」と同義

72

インタフェース・ボード
パワー半導体テスタ

イタリア・CREA社を買収（FY2022）

米・R&D Altanova社を買収（FY2021）
台湾・Shin Puu社を買収（FY2023）

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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Summar y▶

Value Creation

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Sustainability

解説：半導体テスト・システム
したりすることで、工期全体の短縮や量産工程の迅速な立

ステム内の通信ネットワーク、電源、被測定デバイスとのコ

半導体はさまざまな機器に搭載され、私たちの生活を支ち上げ、コスト削減など顧客のビジネスの成功に貢献します。

ンタクト機構、ソフトウェアなど、テストの能力や品質に関えています。この半導体が正しく動作しなくては、社会はまた、テスト・システムの多くはモジュール構造を採用し、わる差別化ポイントは数多くあります。これらを幅広くカ

テスト・システムの価値立ち行かなくなってしまいます。一方で、ナノメートルとい

ボードやテスト・プログラム、デバイス・インタフェースをバーし、一つのシステムに統合する技術力が、テスト・シ

う微細な回路で作られ、高速で動作する半導体は、製造入れ替えることで、1台で何種類もの半導体がテスト可能

ステム・メーカーには求められます。日頃から市場調査や工程でのごくわずかな要因で、断線、動作電圧やタイミンになります。用途に合わせて数多くの品種を展開するSoC

顧客との関係構築を通じた情報収集と、それらに基づく要

グのばらつきといった不具合が生じてしまうこともあります。

ビジネスでは、テスト・システムのフレキシビリティが顧客

素技術の先行開発を積み重ねることで、他社に真似できなのビジネス成功の大きな支えとなっています。

い当社の圧倒的技術優位性が築かれています。

特に最先端のデバイスを安定的に作ることは技術的に大きなチャレンジとなり、メーカーはデバイスの品質を速やかに向上させるため、設計や量産の早い段階から十分に試験を行うなど努力を重ねています。そこで活躍するのが半導半導体テスト・システムの構成

優れた半導体テスト・システムとは半導体テスト・システムの差別化ポイントは、計測品質、

体テスト・システムです。半導体テスト・システムは、半導試験速度、スループット（デバイス1個あたりに要するテス

体がパッケージングされた後、最終的に良品か不良品かをト時間）、小型化、発熱量の抑制など多岐にわたり、それ判定する「ファイナル・テスト」だけでなく、前工程の最後

らの多くはテスト・システムに搭載される半導体の性能が鍵にウェーハの状態でテストを行う「ウェーハ・テスト」、さらとなっています。このような優位性を実現するため、テスには設計・評価段階でも使用されます。量産工程のテスト

ト・システム・メーカーは、製品に搭載する半導体の設計をであぶり出された不良の原因を解析し、設計段階にフィー自社で行います。その設計力こそが、テスト・システムのドバックすることで歩留まりを向上させたり、設計・評価段

性能を決定し他社製品との差別化を図るうえでの最重要要階のテスト・プログラムやテスト・データを量産工程に活か素です。テスト・システムに搭載する半導体以外にも、シ搬送装置（プローバ／テスト・ハンドラ）
テストデバイスを
テストヘッドに搬送

デバイス・インタフェース
テストデバイスとテスト・システムを電気的に接続する器具

テスト・システム
メインフレーム

電源とコントローラを収容

テスト・システム
テストヘッドテスト機能を搭載したボードを収容

半導体テストのおおまかな手順（ファンクション試験）

IC IC ICIC IC IC

入力波形

入力波形

IC IC ICIC IC ICPASS IC IC
FAIL

リファレンス

1

設計データを基にテスト・プログラム（リファレンス）
を作成

出力波形

2

搬送装置が半導体をデバイス・インタフェース
にセット

3

4

搬送装置が
試験条件の温度を印加

73

テスト・ヘッドから
テスト信号を入力

5IC

リファレンス

半導体の出力波形をリファレンスと照合し、良品／不良品を判定

6

判定結果に従って、搬送装置が良品／不良品を分別

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解説：半導体テスト・システム

半導体テストの種類
一口に半導体といっても、メモリ・デバイスやSoCデバイスなど、用途に応じた機能を持つさまざまな半導体があります。半導体テストは、それぞれの機能に応じた「ファンクション試験」が行われますが、それ以外にも「タイミング試験」、「電気的特性試験」などが行われます。

ファンクション試験
デバイスが設計どおりに動作するかどうか、デバイスが持つ機能に応じてさまざまなパターンでテストを行います。
SoC
あらかじめ用意されたリファレンス（期待値）

◯
PASS

２

◯

デバイスの
複雑化

1

PASS

出力波形②

入力波形

足し算のみ

1＋1は？
出力波形①

テスト信号を入力

メモリ

FAIL

FAIL

さまざまな
計算の
かけあわせ

可能かをテストします。メモリ半導体はデータ

SoCデバイスのファンクション試験は、人間でいうと算数のテストに例えられます。問題に対して答えが合っていれば「合格」、

セルをテストする必要があります。メモリの大

間違っていれば「不合格」となります。また、近年デバイスの容量化に伴い、多数個同時に効率よくテスト

複雑化に伴い、テストの難易度が増しています。

することが重要なポイントとなっています。

電気的特性試験

ファンクション試験では、いわば答えが合っているかどうかをテストしますが、タイミング試験では答えが出てくるまでの時間が規定範囲内におさまっているかどうかを確認します。

とができるかも重要なポイントです。
SoCのタイミング試験では、デバイスかどうかをテストします。

出力

インタフェース回路と、それを期待されるスピードでこなすこの用途に応じて、タイミングが規定範囲に電流を流し、流れ出てくる電流（リーク電流）の値が規定範囲

メモリ
入力

メモリ／SoC共通
電気的特性試験の一つである「リーク試験」では、デバイス

SoC
設計どおりに動作することはもちろんのこセル」に「0」と「1」が書き込み/読み出しを保存するために用いられるため、すべてのタイミング試験

デバイスの良品/不良品を判定する際、データを記憶する最小単位である「メモリ

0

1

0

1

0

1

1

0

1

0

1

0

0

1

0

1

0

1

1

0

1

0

1

0

74

メモリのタイミング試験
では、特定のセルにあるデータの読み出しをデバイスに命令（入力）したとき、データの出力にかかる時間（タイミング）は設計どおりかをテストします。

かどうかをテストします。
リーク電流とは、電子回路の中で本来電流が流れないはずの絶縁箇所から電流が漏れ出てしまう現象です。微細化に伴い配線同士が近づき、間を隔てる絶縁体がより薄くなるにつれて、リーク電流が発生しやすくなります。
リーク試験でリーク電流を測定し、測定値が設計上の規定値を超えるかどうか確かめることで、不良品を検出することができます。

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Sustainability

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当社がテストする半導体
当社のテスト・システムは世界中の顧客が生み出す多種多様な半導体の試験を担っています。
当社製品によって信頼性が保証された半導体
は、人々の「安全・安心・心地よい」を支えています。
アプリケーション・プロセッサー

メモリ半導体

データを記憶する半導体で、データを高速で読み書きできるDRAMや、電源無しでデータを長期間フォーマンス・コンピューティング用途の半導体の総拡大しています。

HPCデバイス市場も年々拡大が続いています。

CMOSイメージセンサー

RFデバイスす。スマートフォンのカメラの高画素化や多眼化、の基地局が主な用途です。5G通信のミリ波帯域対応が急ピッチに進展していることで、テスト・シト・ソリューションへの期待が高まっています。

ではスマートフォン用やデータセンター用の需要がカメラ画像をデジタルデータに変換する半導体でプロセス採用によってテストの複雑化が最も進展し動画需要の伸びを背景に画像データ処理の高速化ている品種であり、テスト・システムにも積極的な投資がなされます。

ステムの性能向上ニーズも並行して高まっています。

ディスプレイ・ドライバーIC

パワーデバイスや明るさをコントロールする半導体です。 ディス

半導体です。 電子機器はもちろん、自動車や産

スマートフォンやテレビ等のディスプレイの発色

プレイ業界では有機EL採用、タッチセンサーの組み込みなど、技術進化が相次ぎ進められており、ディスプレイ・ドライバーICのテストも高度化しています。

を高速に行うために設計された、いわゆるハイ・パ保持できるNANDフラッシュなどがあります。近年

スマートフォンの高性能化をもたらしている、半導体の進化を象徴するデバイスです。先端の半導体

HPCデバイス

データサーバーやAIサーバーなどで大規模な演算

直流と交流の変換や電圧調節の機能などを持つ
業機器、風力発電・太陽光発電など、広範な用称です。AIや機械学習、深層学習の普及とともに、無線通信を担う半導体で、スマートフォンおよびその本格活用を控え、その技術トレンドに応じたテス

車載半導体

エンジンやバッテリーのコントローラー、エアバッ
グや衝突回避システムのセンサーなど、自動車に搭載される半導体の総称です。自動車の安全基準

途で使用される半導体です。 省電力化への社会をクリアするため車載半導体にも高い品質や信頼います。

傾向にあります。

的要請を背景に、今後の市場拡大が期待されて75性が求められることから、テストも入念に行われる

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11年間の主要財務データ

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株式会社アドバンテストおよび連結子会社

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Sustainability

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各年4月1日から翌年3月31日までの1年間

US GAAP / 米国会計基準

IFRS / 国際会計基準

FY2012（2013/3）

FY2013（2014/3）

FY2014（2015/3）

FY2015（2016/3）

FY2016（2017/3）

FY2017（2018/3）

FY2018（2019/3）

FY2019（2020/3）

FY2020（2021/3）

FY2021（2022/3）

FY2022（2023/3）

132,903
68,92068,840111,878
49,33385,702

163,80391,75574,897

162,11191,47578,878

155,916
89,74075,835207,223
106,588
82,101

282,456
154,039
89,377

275,894
156,497
97,789312,789
168,291
97,565416,901
235,907
121,173

560,191
319,061
151,374(35,540)

16,753

6,694

14,201

18,10356,99353,532

69,787連結財務関連データ
会計年度

売上高
売上総利益

販管費など
（*1）
営業利益

(単位)
百万円
百万円
百万円

現金および現金同等物の期末残高

会計年度末
株主資本
総資産

1株当たり情報（*4）

基本的1株当たり当期利益（損失）
希薄化後1株当たり当期利益（損失）
1株当たり株主資本1株当たり配当金

発行済み株式数(期末)
経営指標

海外売上高比率
従業員１人当たり売上高
売上総利益率
売上高営業利益率

当期利益率
売上高販管費率
研究開発費

研究開発費売上高比率
設備投資
（億円）
減価償却費および償却費

EBITDAマージン（*2）
キャッシュ・コンバージョン・サイクル
株主資本比率
自己資本利益率（ROE）
配当性向

67,830(16,831)(30,415)78,889(46,907)(68,736)

70,224(26,706)(77,434)

198,731304,580

231,452
355,777

280,369
422,641

294,621494,696368,694
600,224

75.59
71.84
251.1367.53
67.24
291.6388.47
87.96
356.82112.39111.82387.93174.35173.68500.61(2,215)(11,498)(2,914)(3,776)(4,711)
27,202

24,481(1,310)(1,298)7,728(2,395)(13,531)

15,833(3,521)(1,002)

28,254(2,329)(15,237)

44,792(15,915)(13,724)

141,241
225,515

116,252
229,856

101,810233,237

93,619210,451

109,517
231,603

124,610
254,559

-5.51
-5.51
203.17-51.02-51.02166.8424.04
21.92
145.829.59
8.85
134.0720.27
18.49
154.8325.49
23.17
174.01

百万円
百万円
百万円

(13,713)45,668(8,487)
68,997

23,171
97,574

5,333
85,43012,312
95,32424,48729,511
24,282

66,475(38,819)(17,916)(3,821)

百万円
百万円

13,905
19,06315,022

167,687
189,083
171,270

百万円

営業キャッシュ・フロー
投資キャッシュ・フロー
財務キャッシュ・フロー
フリー・キャッシュフロー
（*3）

百万円

12,597
17,562
11,767

114,734
129,702116,343(36,369)(28,101)(35,501)

百万円

16,85821,58820,76770,72682,482
69,61880
8,143(1,293)

百万円

EBITDA
（*2）
税引前利益
（損失）
親会社株主に帰属する当期利益（損失）25,925
103,973

64,662
69,62966,211

28,877
119,943

58,70869,60058,57427,656
127,703

50,999149,164

87,301

31,982
116,582

130,400

43,51885,537

(単位)
百万円
百万円
(単位)
円
円
円
円
株

5.00
798,267,080.00

3.75
798,267,080.00

3.75
798,267,080.00

5.00
798,267,080.00

6.25
798,267,080.00

8.00
798,267,080.00

23.00
798,267,080.00

20.50
798,267,080.00

29.50
798,267,080.00

30.00
798,169,060.00

33.75
766,169,060.00

89.4
29.0
51.9

89.1
24.2
44.1

92.0
35.9
56.0

92.0
36.1
56.4

88.2
35.3
57.6

93.2
46.5
51.4

94.7
61.0
54.5

94.6
54.7
56.7

95.5
59.5
53.8

96.1
70.2
56.6

96.3
85.6
57.0

(単位)
％
百万円
％
％
％
％
百万円
％
億円
億円
％
日
％
％
％

為替データ
（USドル）
(ユーロ）

0.1
(2.9)
51.8

(32.5)(31.8)
76.6

10.3
10.2
45.7

7.8
4.1
48.6

8.9
9.1
48.7

11.8
8.7
39.6

22.9
20.2
31.6

21.3
19.4
35.4

22.6
22.3
31.2

27.5
20.9
29.1

29.9
23.3
27.0

33,06224.9
12632,67029.2
56

29,50718.0
42

31,29819.3
40

31,17020.0
48

33,54016.2
5437,852
13.4
66

40,07014.5
9942,67813.6
137

48,367
11.6
180

60,094
10.7
250

172
62.6
(2.8)

192
50.6
(27.6)

143
43.7
18.5

163
44.5
6.9

186
47.3
14.0

137
49.0
15.5

132
65.2
35.3

162
65.1
24.9

134
66.3
27.3

136
59.6
30.4

178
61.4
39.3

81
6.1

—

83
105

83
(25.1)

—

100
133

47
13.2

15.6
108
140

50
10.8

52
12.2

52.2

50
14.2

109
25.2

118
26.4

150
31.1

214
33.8

31.4

30.4

30.4

33.3

26.7

19.4

CY2017

CY2018CY2019CY2020CY2021

CY2022

30.8

121
133

50
24.7

108
119

111
129

110
129

109
121

106
123

112
130

134
140

(*1）2013年度までの販管費などは、研究開発費、販売費および一般管理費、構造改革費用、減損費用の合計です。2014年度以降は、販売費および一般管理費、その他の収益・費用の合計です。		
(*2）EBITDA=営業利益+減価償却および償却費、EBITDAマージン=EBITDA÷売上高								(*3）フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー+投資キャッシュ・フロー
(*4) 当社は、2023年10月1日を効力発生日として、普通株式1株につき4株の株式分割を行っております。下記1株当たりの情報は2012年度期首に株式分割が行われたと仮定しての数値を記載しています。
(単位)

世界実質GDP伸び率（IMF）
世界半導体市場（WSTS）

SoCテスタ市場規模（当社調べ）
メモリ・テスタ市場規模（当社調べ）

％
十億ドル
百万ドル
百万ドル

CY2012
3.5
292
2,050
450

CY2013
3.4
306
1,450
420

CY2014
3.5
336
1,950
420

CY2015

CY2016

3.4
335
1,650
470

3.3
339
2,000
470

76

3.8
412
2,200
750

3.6
469
2,550
1,150

2.8
412
2,700
650

-3
440
3,000
1,200

6
556
4,300
1,300

3.5
574
4,000
1,200

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SASB スタンダード 対照表

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株式会社アドバンテストおよび連結子会社

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Sustainability

各年4月1日から翌年3月31日までの1年間「米国サステナビリティ会計基準審議会（SASB）」の提供する業界別スタンダード「SEMICONDUCTORS」に基づき、
当社のサステナビリティ関連情報を整理しました。
※当データはCSV形式でダウンロードできますのでご活用ください。
https://www.advantest.com/ja/sustainability/esg/sasb2023ja.csv

開示トピック

温室効果ガス
排出量

製造におけるエネルギー管理

水管理

FY2016（2017/3）

FY2017（2018/3）

FY2018（2019/3）

FY2019（2020/3）

FY2020（2021/3）

FY2021（2022/3）

FY2022(2023/3）

t-CO₂e

3,838

3,825

4,685

4,485

3,811

3,753

3,449

定量的

t-CO₂e

940

339

290

344

629

899

999

TC-SC-110a.2

議論と分析

－

（1）
エネルギーの総消費量

TC-SC-130a.1

定量的ギガジュール
（GJ）

（2）
系統電⼒
（グリッド）
からの電気の割合

TC-SC-130a.1

定量的

（3）
再生可能エネルギー割合

TC-SC-130a.1

（1）
総取水量

会計メトリクス

SASBコード

カテゴリー

単位

（1）
Scope １の排出量

TC-SC-110a.1

定量的

（2）
パーフルオロ化合物からの総排出量

TC-SC-110a.1

短期および長期のScope １の排出量に関する戦略および目標と進捗

Scope １の排出量に関する戦略および目標と進捗については以下URLをご参照願います。
https://www.advantest.com/ja/sustainability/advantest-sustainability/materialityESG.html

736,049

770,427

844,021887,837

956,119996,766

1,003,815

％

79

79

79

66

52

44

35

定量的

％

13

13

12

28

44

54

63

TC-SC-140a.1

定量的

千㎥

288

249

280

261

250

236

242

（2）
総⽔消費量

TC-SC-140a.1

定量的

千㎥

172

127

119

112

107

106

129

総ベースライン⽔ストレスが⾼いまたは⾮常に⾼い地域におけるそれぞれの割合

TC-SC-140a.1

定量的

％

0

0

0

0

0

0

0

（1）
製造による有害廃棄物の量

TC-SC-150a.1

定量的

トン(t）

7.6

6.4

10.1

11.9

28.5

8.4

18.1

（2）
リサイクル率TC-SC-150a.1

定量的

％

73.8

100.0

100.0

99.9

91.1

71.9

86.8

廃棄物管理

77

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

Contents

Summar y▶

Value Creation

Information

Sustainability

SASB スタンダード 対照表

開示トピックFY2016（2017/3）

FY2017（2018/3）

FY2021（2022/3）

FY2022(2023/3）

0

0

0

9

8

7

8

0

0

0

0

0

89

85

91

91

92

FY2018（2019/3）

FY2019（2020/3）

FY2020（2021/3）

SASBコード

カテゴリー

単位

従業員の健康に対する危険物への曝露を評価、監視および減少させるための取り組みの説明

TC-SC-320a.1

議論と分析

－

従業員の健康と安全に関するリスクマネジメントについては以下URLをご参照願います。
https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/safety.html

従業員の安全衛⽣違反に関連する法的⼿続の結果としての⾦銭的損失の総額

TC-SC-320a.2

定量的円

957,552000（1）外国籍の従業員

TC-SC-330a.1

定量的

％

8

8

8

（2）オフショアで雇用されている従業員

TC-SC-330a.1

定量的

％

0

0

IEC 62474申告対象物質を含む製品の収益割合

TC-SC-410a.1

定量的

％

81

85

サーバー、
デスクトップPC、
ラップトップPCに対するシステムレベルでのエネルギー効率

TC-SC-410a.2

定量的製品
カテゴリー別の単位

資材調達

クリティカルマテリアルの使用に関連するリスク
マネジメントについての説明

TC-SC-440a.1

議論と分析

－

知的財産の
保護と
競争的行為

反競争的行為に関する法的手続きに伴う金銭的損失の総額TC-SC-520a.1

定量的

円

総生産量

TC-SC-000.A

定量的

生産台数

自社工場での生産量

TC-SC-000.B

定量的

％

従業員の
安全衛⽣

会計メトリクス

各従業員の割合：グローバルで熟練した労働力の採用と管理製品
ライフサイクル管理78

開示していません

クリティカルマテリアルの使用に関するリスクマネジメントについては以下URLをご参照願います。
https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/schain-management.html

0

0

0

0

0

0

0

1,116

1,891

2,270

2,065

2,336

3,082

3,467

39

45

53

39

43

11

10

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外部からの評価
格付機関からの評価

投資指標への組み込み

MSCI ESGレーティングで「AA」を獲得「DJSI Asia Pacific」の構成銘柄に選定

当社は、2023年のMSCI ESGレーティングにおいて、「AA」評価を獲得し当社は、米国S&P Dow Jones Indices社が発表した2022年の「ダウ・ました。これまでの「A」から格上げされたもので、当社のESGへの取り組み

ジョーンズ・アジア・パシフィック サステナブル・インデックス」の構成銘柄に選が高く評価されました。

ばれました。

MSCI ESGレーティングは、環境（Environment）、社会（Social）、ガバ

DJSIは、S&P Dow Jones Indices社が業界ごとに持続可能性に優れている

ナンス（Governance）の各分野にわたる企業の取り組みを網羅的に分析し、企業を選定、構成する株式インデックスです。1999年の開始以来、企業のサス

7段階で格付けするものです。

テナビリティ・パフォーマンスを測る重要な指標として世界的に認知されています。

「FTSE4Good Index Series」に選定

S&P Global社「The Sustainability Yearbook 2023」において

当社は、FTSE4Good Index Seriesの構成銘柄に選定されました。

「Sustainability Yearbook Member」に選定

FTSE4Good Index Seriesは、FTSE Russellが、企業の持続可能性を環境、

当社は、S&P Global社が持続可能性において優れた企業を掲載する

社会、ガバナンスに関する多様な評価基準に基づいて優れた対応を行ってい「The Sustainability Yearbook 2023」において、評価スコアが業界のる企業のパフォーマンスを測定するために設計されたインデックスで、サステナ

上位15％以内の企業として「Sustainability Yearbook Member」に選

ブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価における代表的な指標です。

定されました。

「FTSE Blossom Japan Index」に選定
当社は、FTSE Blossom Japan Indexの構成銘柄に選定されました。
FTSE Blossom Japan Indexは、FTSE Russellが、環境、社会、ガバナ

CDP「気候変動レポート2022」において「A－」評価を獲得、ンス（ESG）の対応に優れた日本企業のパフォーマンスを反映するために設計「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」に選定したインデックスです。

当社は、CDP気候変動レポート2022において、「A－」評価を獲得しました。
CDPは、投資家、企業、国家、地域、都市が自らの環境影響を管理するた「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」に選定

めのグローバルな情報開示システムを運営している国際的なNGOです。企業

当社は、FTSE Blossom Japan Sector Relative Indexの構成銘柄にや都市の気候変動、水資源保護、森林保全などの環境問題対策に関する取り選定されました。

組みを調査し、その評価結果を投資家向けに開示しています。また、同じくCDPが実施する「サプライヤー・エンゲージメント評価（SER）」において「サFTSE Blossom Japan Sector Relative Indexは、FTSE Russellが、プライヤー・エンゲージメント・リーダー」に選定されました。
「サプライヤー・エンゲージメント評価」

環境、社会、ガバナンス（ESG) 評価の高い日本の大型株、中小型株のパは、企業が気候変動課題に対して、効果的にサプライヤーと共同しているかを評価するもので、当社

フォーマンスを反映するように設計されたセクター・ニュートラルなベンチマーの気候変動に関連したサプライヤー協働による積極的な取り組みが高く評価されたものです。

ク指数です。

79

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外部からの評価「MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数」に選定「健康経営優良法人（ホワイト500）」に3年連続で認定

当社は、MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数の構成銘柄に

当社は、経済産業省と日本健康会議が実施する健康経営優良法選定されました。

人認定制度において、「健康経営優良法人2023」（大規模法人部MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数は、親指数（MSCIジャ門）に認定されるとともに、認定法人の上位500社に該当する「ホパンIMI指数）構成銘柄の中から、親指数における各GICS®業種分類の時価総額50%を目標に、ESG

ワイト500」に3年連続で選ばれました。さらに今年は初めて、国内評価に優れた企業を選別して構築される指数です。

の全グループ会社7社を含めた認定となりました。
当社は、2019年9月に「健康宣言」を制定して以来、国内グ「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」の構成銘柄に選定

ループ会社、健康保険組合、労働組合と一体となり、健康診断の受診勧奨、特定保健指導実施率の向上、メンタルヘルス対策など

当社は、S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数の構成銘柄に選定されました。S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数は、日本市場の動向を示す代に取り組んでまいりました。また、オンラインダイエット・禁煙プログラム、健康増進アプリを利用

表的な株価指数であるTOPIXをユニバースとし、環境情報の開示状況、炭した運動促進や健康リテラシー教育など、従業員およびその家族の健康に直接働きかける活動を

素効率性（売上高当たり炭素排出量）の水準に着目して、構成銘柄のウエ

積み重ねています。
ワークライフ・バランスにも積極的に取り組み、2020年11月に女性活躍推進法に基づく認定

イトを決定する指数です。

マーク「えるぼし」を、2021年2月に次世代育成支援対策推進法に基づく認定マーク「くるみ「SOMPOサステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に選定

ん」をそれぞれ取得しました。 新型コロナウイルスの感染拡大に際しては、経営トップによる健康最優先にする旨の通知を発信し、テレワーク環境の支援など感染拡大防止への取り組みも徹

当社は、「SOMPOサステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に選定され底してきました。

ました。SOMPOサステナビリティ・インデックスは、毎年約300銘柄がESG

会社の最大の財産である社員のみなさんが心身とも健康で活き活きと能力を発揮できるよう、引（環境、社会、ガバナンス）評価と株式価値を組み合わせた評価に基づいて

き続き会社、健康保険組合、労働組合が一体となり健康増進活動を推進していきます。

選定され、年金基金や機関投資家向けに運用する「SOMPOサステナブル運用」に用いられるSOMPOアセットマネジメント社が設定するインデックスです。

Advantest Europe GmbHが「Best employers in the category of Information

活動に対する評価・表彰

Technology and Communication」を受賞

TechInsights社の顧客満足度にて4年連続で第1位を獲得

Advantest Europe GmbH(AEG)は、2023年、「Great Place to Work®」が 実 施 す る 調 査 に お い て、「Best employers in the category of

当社は、TechInsights社（旧VLSIresearch社）の顧客満足

Information Technology and Communication」を受賞しました。

度調査において、4年連続で半導体製造装置メーカー顧客満足本アワードは、グローバルな調査機関である「Great Place to Work®」に度第1位を獲得しました。また、半導体製造装置（ラージサプライヤー）部門の「10BEST Suppliers」についても35年連続のよって実施される、すべての産業のさまざまな規模の企業を対象とした企業文化受賞を達成しました。

を評価する表彰です。ランキングにおける優れた企業文化とは、高い信頼、尊TechInsights社の顧客満足度調査は、1988年から続く半導体メーカーからのフィードバックを得ら

敬、 感 謝、 チームスピリット、 社 員と会 社 の 一 体 感 です。 また、AEGはれる業界随一の調査として知られており、「サプライヤーとしてのパフォーマンス」「顧客サービス」「製「Bavaria's Best Employer」（バイエルン州：AEG本社=ミュンヘンとアメラン品性能」の3つのキーファクターに基づく14項目で装置メーカーが評価、格付けされます。

グ・オフィスの所在地）でも、6位にランクインしました。

80

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Information

会社概要／株式情報（2023年3月31日現在）
会社概要

株式に関する情報

会社名：株式会社アドバンテスト

決算日 3月31日

英文表記： ADVANTEST CORPORATION

定時株主総会 毎年6月開催

所在地： 東京都千代田区丸の内1丁目6番2号 新丸の内センタービルディング

発行可能株式総数：1,760,000,000株（2023年10月1日現在）

設立： 1954年12月

発行済株式の総数：766,141,256株（2023年10月1日現在）

資本金： 32,363百万円

株主数 31,841名

上場証券取引所：東京証券取引所プライム市場（証券コード：6857）
従業員数： 7,117人（臨時従業員含む）
事業内容： 半導体・部品テスト・システム事業、
メカトロニクス関連事業、サービス他

大株主の状況

株式所有者別分布
株主名

持株数（千株）

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

61,33833.26

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

28,274

15.33

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

3,201

1.73

HSBC HONGKONG-TREASURY SERVICES
A/C ASIAN EQUITIES DERIVATIVES

2,938

1.59

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE NON TREATY CLIENTS ACCOUNT

2,821

1.53

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

2,041

1.10

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

1,899

1.03

ゴールドマン・サックス証券株式会社BNYM

1,861

1.00

DZ PRIVATBANK S.A. RE INVESTMENTFONDS

1,691

0.91

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

1,644

0.89

■金融機関・証券会社■外国人■個人・その他■その他の法人・政府・自己株式

1.25

1.15

1.96

10.77

8.60

6.71

31.54

34.46

36.49

56.44

55.79

54.83

100

75

5.37

4.46

6.61

6.25

35.84

35.57

52.19

53.72

50

25

0

（注） 1. 持株数は、千株未満を切り捨てております
2. 持株比率は、自己株式（7,166,043株）を控除して計算しております
3. 持株比率は、小数点第３位以下を切り捨てております

81

2018

2019

2020

2021

2022

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Value Creation

Sustainability

Information

グローバル・ネットワーク
アドバンテストは、日本、
ドイツ、
アメリカの開発拠点のほか、台湾、韓国、中国などのアジア地域を中心に営業・サービス拠点を構えています。
半導体業界は世界的に分業化が進み、一つの半導体が設計工程、ウェーハ工程、パッケージ工程それぞれ別の企業および地域で作られることも珍しくありません。
当社は世界各地の営業、開発、サービス部門が地域を跨いでチームを組み、設計から量産に至るまで顧客のバリューチェーンをグローバルに、かつワンストップでサポートします。

従業員数 ▶ 7,117名（2023年3月31日現在）

ボブリンゲン

ミュンヘン
アメラング

サンノゼ

天安
上海

レイク
フォレスト

東京

フェニックス

新竹

ペナン

シンガポール仙台研究所
群馬R&Dセンタ

本社
地域統括会社本社

埼玉R&Dセンタ

主要開発拠点、生産拠点

群馬工場

その他の拠点

地域統括会社地域

プレーンフィールド

その他の主な子会社
社名

本社所在地

地域

社名

本社所在地

事業内容

米州

Advantest America, Inc.

米国カリフォルニア州サンノゼ市

日本

株式会社アドバンテスト九州システムズ

福岡県北九州市

当社製品の部品の開発・製造および保守

欧州

Advantest Europe GmbH

ドイツミュンヘン市

日本

株式会社アドバンテスト研究所

宮城県仙台市計測試験技術の研究開発

Advantest（Singapore）Pte. Ltd.

シンガポール日本

株式会社アドバンテストコンポーネント

宮城県仙台市

当社製品の部品の開発・製造

東南アジア
韓国

Advantest Korea Co., Ltd.

韓国天安市

日本

株式会社アドバンテストグリーン

群馬県邑楽郡事業所の環境衛生管理・緑化サービス（障がい者雇用促進の特定子会社）

台湾

Advantest Taiwan Inc.

台湾新竹縣

米州

Advantest Test Solutions, Inc.

米国カリフォルニア州

システムレベルテスト製品等の設計・販売

中国

Advantest（China）Co., Ltd.

中国上海市

米州

Essai, Inc.

米国カリフォルニア州

テストソケット等の設計・製造・販売

米州

R&D Altanova, Inc.

米国ニュージャージー州

テスト用インタフェースボードの設計・製造・販売

欧州

CREA - Collaudi Elettronici Automatizzati S.r.l.

イタリアピエモンテ州

パワー半導体用試験装置の設計・製造・販売

Advantest（M）Sdn. Bhd.

マレーシアペナン州

当社デバイス・インタフェース製品の製造

東南アジア

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