統合報告書

2023

2023年 2月期

編集方針

2021 年 3 月、当社のホームセンター事業会社 5 社が1つになり、ＤＣＭ株式会社として新たなスタートを切りました。
「全国の地域に根付いたホームセンター同士が集まって、より良い商品をご提供していこう」という、およそ20 年をかけた取り組みの集大成であるとともに、これからの時代に向けた「新創業」でもあります。

本報告書では、これまで当社がどのようなあゆみを進め、その過程でどのような強みを形成してきたのか、また、その強みをもとに2030 年のビジョンである「生活快適化
総合企業への変革」の実現に向け、第３次中期経営計画ではどのような取り組みを進めていくのか、ということをご理解いただくことを目的としています。

当社が目指す姿と社会に提供していく価値、ホームセンターをコアコンピタンスとして価値創造を実現していくためのビジネスモデルや経営資源・事業戦略について、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまのご理解が深まれば幸いです。

サステナビリティの観点を含め、当社の中長期的な成長ストーリーをご確認ください。

目次

ＤＣＭのご紹介

4

ＤＣＭの理念6

ＤＣＭの価値創造のあゆみ
ビジネスモデル10

ＤＣＭの価値創造ストーリー
ＤＣＭの経営資源社長メッセージ
中期経営計画中期経営計画中期経営計画

8

10
12
14

概要

事業戦略
財務戦略

サステナビリティ

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント、
コンプライアンス
財務ハイライト
企業情報

18
20
32
34
42
50
52
54

対象組織
ＤＣＭホールディングス株式会社および連結子会社、持分法適用会社
対象期間
2022年度（2022年3月1日～2023年2月28日）
2023年3月以降の活動内容等を含みます。
参考ガイドライン
価値協創ガイダンス（経済産業省）、国際統合報告フレームワーク（IIRC）
見通しに関する注意事項
本報告書における当社の業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の前提に基づいています。そのため、様々なリスクや不確定な要素などの影響により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性があります。
商標記載されている社名、製品名・サービス名などは、各社の商標または登録商標です。

3

ＤＣＭのご紹介

ＤＣＭグループ構成
ＤＣＭ ホールディングス株 式 会 社

ホームセンター事業を主として行う子会社の株式を保有することによる当該子会社の事業活動の指揮・管理

エクスプライス
株式会社

ＤＣＭ 株 式 会 社（ホームセンター事業会社）

家電を中心とした
日本最大級のEC サイトの運営

ホームセンターを37 都道府県で
展開

ＤＣＭ株式会社

株式会社
マイボフェローズ
共通会員サービス「マイボ」の企画・運営

ＤＣＭライフサポート
株式会社
グループ内の保険代理店業務、
宅地建物取引

株 式 会 社ケーヨー（持分法適用関連会社）

関東・中部・近畿を中心にホームセンターを展開

連結子会社

ＤＣＭニコット株式会社

小商圏型ホームコンビニを展開

ホダカ株式会社

プロユースに対応した工具・金物・作業用品の専門店を展開

ＤＣＭアドバンスド・テクノロジーズ株式会社

ＤＣＭの DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進するシステムエンジニア集団

ＤＣＭグループの店舗網
北海道

�� 都 道 府 県

675

店舗
中国

163
店舗

中部

近畿

56
店舗

173
店舗

東北

134
店舗

32
店舗

関東

43
九州

13
店舗

4

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

四国

店舗

61
店舗

※店舗数は2023 年 2 月末現在

※ 675 店舗は持分法適用会社である株式会社ケーヨーを除いた数値

事業ポートフォリオ

2023 年 2 月末現在

ホームセンター事業

小型・専門事業

ＤＣＭ株式会社

ホダカ株式会社（506 店舗）（57 店舗）

工具・金物・作業用品・作業衣料の専門店。プロの方から道具にこだわる一般のお客さままでご満足いただける店づくりを目指しています。

株式会社ケーヨー※持分法適用会社（164 店舗）

グループの総合力を活かした事業展開により、お客さまのお困りごとの解決や、「くらしをもっと良くしたい」というお客さまのニーズの実現をサポートするための

ＤＣＭニコット株式会社（112 店舗）

最適な商品やサービスのご提案に加え、「小さなまちに大きな便利を届

防災用具の幅広い取り扱いなどにより、けます。」をコンセプトに、お買非常事態下でもお客さまのくらし

い物が困難な地域を中心に展開。

をお守りします。

生活の必需品が揃う「ホームコンビニ」として地域の方々のくらしを支えます。

EC 事業

ＤＣＭ株式会社
ＤＣＭオンライン

エクスプライス株式会社

家電を中心とした日本最大級の EC サ

ホームセンター店舗でおなじみの商品に

イト「ＸＰＲICE」を運営しています。自社サ

加え、通販サイトならではの目新しい商品

イトのみならず外部主要モールに出店し、多くもたくさんご用意しています。

の賞をいただくなど高い評価を得ています。

※ＸＰＲIＣＥではマイボポイントはご利用いただけません。

5

ＤＣＭの理念

ＤＣＭ理念体系

私たちＤＣＭグループは、経営理念である「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」のもと、

ＤＩ
Ｙを通じて「くらしと住まいの快適化」を実現する新価値の創造に挑戦していきます。

 理念体系

2 つのＤＣＭ「ＤＣＭ」には経営理念である「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」と行動理念である「Demand Chain Management for Customer」の２つの意味があります。

経営理念

6

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

行動理念

目次

価値観

ＤＣＭブランドコンセプト

ポイント �

社是である社会のための「奉仕」、お客さまのための「創造」、
地域のための「団結」を表しています。3 つの円の結びつきを

ビジネスモデル

シンボルマークの「３つの円」については、ＤＣＭグループのシンボルマーク「�つの円」

社長メッセージ

大きくすることで、
ＤＣＭの理念を強固にし、全従業員一丸となってお客さまに寄り添い、ご支援していく姿勢を象徴しています。
シンボルマーク右下の円の余白については、創造のスペースとして、「お客さまだからできるＤＩ
Ｙを実現していただきたい」
また、ＤＣＭロゴの柔らかですっきりとしたフォルムは「親しポイント �

右下の余白

ポイント �

中期経営計画という願いを込めています。

柔らかですっきりしたフォルム

みと信頼・安心感」を表現し、オレンジ色は「幸せ・楽しさ」を、サステナビリティ

ブラウン色は「自然・サステナブル」を表現しています。

～ブランドストーリー～

コーポレート・ガバナンス「Do Create Mystyle」の世界観・価値として、「DIY を身近に」「あなたらしさ」「応援」の３つのキーワードを基にしたブランドストーリー「わたしだから創れる、幸せの DIY。」

わ たしだから創 れる、幸 せの D I Y 。

週末はハーブティーで、わたしへのご褒美。
僕がはじめて作った不格好な椅子、大事に使っているよ、とおばあちゃんは言った。

見慣れた壁の一部にデザインシートを張るだけで、DIYって、むずかしいことじゃない。

誰かのために、世の中のために何かしたい。
一人ひとりの生き方から生まれる想いを、少しの工夫で、大きな幸せに変える

目に見えない工具のようなものだ。

きっかけになる想いは、あなたの数だけある。
だから、どんな幸せも、

あなたにしかつくれない幸せになる。
私たちは、そのお手伝いがしたい。

それぞれに違った想いを持って訪れてくださる

お客さまの幸せを、ひとつでも多くカタチにしたい。

財務ハイライト

そこはもう、おうちカフェに早変わり。

そう、幸せはつくれる。

リスクマネジメント、
コンプライアンス

ベランダで大事に育てたカモミール。

ささやかな変化や、ちょっとした

アイデアから叶う喜びが、くらしの中にはある。

そう信じてもらいたいから、

私たちは今日もお客さまをお出迎えするのです。

7

ＤＣＭの価値創造のあゆみ

お客さまへの想いを同じくする
2 万人の団結力をもとに、新たな価値創造に挑戦
代表取締役会長 兼 CEO

久田 宗弘

ＤＣＭのあゆみ持株会社 ＤＣＭ Ｊａｐａｎ
ホールディングス㈱を設立（９月）（現 ＤＣＭホールディングス㈱）◆◆㈱ カーマ、ダイキ㈱、㈱石黒商店（のちのホーマック㈱）がホームセンター事業に進出

1970 〜 80 年代

2003 年◆◆

8

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

2006 年㈱ カーマ、ダイキ㈱、ホーマック㈱の３社による業務・資本提携（２月）共 同仕入会社 ＤＣＭ Japan ㈱を設立（５月）◆Ｄ ＣＭホールディングス㈱に社名変更（6 月）2010 年2009 年◆

ＥＣサイトをスタート（７月）

プ ライベートブランド商品「ＤＣＭブランド」発売開始（11月）◆目次や中長期の事業戦略をご説明する統合報告書を初めて発刊

本方針にしました。どれか 1 つの事業会社のやり方に合わせするにあたり、最初にこれまでの私たちのあゆみをご紹介さるのでなく、お客さまに焦点を当てて考え続けるようにした

せていただきます。

のです。

1980‐90 年代に目覚ましい発展を見せました。全国各地

各担当者が議論を重ね、お客さま視点での最適解を試行錯で様々な業態から多くの企業が参入するかたちで、ホームセ

誤しながら模索し、納得するまで検証しました。そのため時ンター市場は急速な拡大を遂げたのです。ところが、2000年間はかかりましたが、課題を一つひとつクリアする中で、3 社を迎えた頃には成長期から成熟期へと転換し、さらに将来をが融合しながら客観的にＤＣＭの新しいスタイルを構築する

見通すと人口減少による影響が避けられないという認識が強ことができたと考えています。
「圧倒的な No.1になるために、

まってきました。このような長期的な見通しのもと、「日本の

過去を捨てて協力し、新しいものを創造する」という想いがホームセンター業界において圧倒的な No.1 のポジションを行動の根幹になっているのです。ですから、今の私たちは、
誰がどこの会社の出身か、もはや気にしない企業文化になっています。このようにして、商品開発や店舗の棚割（商品のそれが、株式会社カーマ・ダイキ株式会社・ホーマック株式

構成・陳列位置決め）、新サービスなど、お客さまの利便性

会社の 3 社です。

を高めることを目指してトライ＆エラーを重ねながら深化させ

まず私たちは 2003 年に、調達力の強化を目的に共同仕合へと進むことができたことは、本当に良かったと思います。
少子高齢化、地方の過疎化といった日本が抱える社会課
題をふまえると、ホームセンターは物販業から生活インフラ

仕入れて売るかという従来型の小売の発想ではなく、お客さになることがより一層求められると考えています。そのため

ま視点からの流通改革を実現していく」という意味を込めまには、お客さまの変化するニーズに絶えず対応し、お客さました。その後、事業運営をより一体となって行うことを目的に、の期待を上回る解決策を提供していく必要があります。私た2006 年に共同持株会社「ＤＣＭ Japanホールディングス株

ちは、経営統合の過程で議論し、試行錯誤を重ねる中で、式会社」（2010 年にＤＣＭホールディングス株式会社に社名

環境変化への対応力を蓄えることができたとともに、課題に変更）を設立し、その傘下に 3 つの事業会社を置くかたちで対して「どう解決するか」ということを「考える力」を養うこと

グループ経営をスタートしました。

ができています。将来に向けたホームセンターの創造と変「なぜ、ＤＣＭは上場会社 3 社の経営統合だったのに、もと革において、経営統合を通して強化された人と組織の力が、もと1つの会社だったかのようにうまく統合できたのですか？」

大いに発揮されると確信しています。
私たちＤＣＭは、一つひとつ積み重ねてきた強固な経営基に 3 つの事業会社のいずれもが各地で確固とした地盤のあ盤 と 全 従 業 員 の 高 い 志 の もと、 経 営 理 念 で あ る「Do

る企業であり、従業員たちは誇りを持って働いていました。

Create Mystyle くらしの夢をカタチに」の実現と持続的なそうした 3 社の経営統合を推進するにあたっては、「お客さ

成長を目指してまいります。引き続き、皆様からのご支援をまのためには、こうあるべき」という“あるべき論”を中心軸

賜りますようお願い申し上げます。

◆㈱ サンワドーがグループ参画し、ＤＣＭサンワ㈱に社名変更（７月）

2015 年

2016 年◆◆㈱ ケーヨーと資本業務提携、同社が持 分 法 適 用関 連
会社となる
（１月）

2017 年㈱
 くろがねやがグループ参画し、ＤＣＭくろがねや㈱に社名変更（12 月）

2019 年◆

ホームセンター事業会社を統合し、ＤＣＭ㈱誕生（３月）◆ＤＣＭ理念体系制定（同）2021 年

共 通会員サービス「マイボ」スタート（６月）◆

財務ハイライトというご質問を受けることがあります。たしかに、当時すで

リスクマネジメント、
コンプライアンス

このとき、 社 名に掲 げ たＤＣＭには「Demand Chain
Management：メーカーがつくったものをいかに効率よく㈱ カーマ、ダイキ㈱、ホーマック㈱がＤＣＭカーマ㈱、ＤＣＭダイキ㈱、ＤＣＭホーマック㈱に社名変更（３月）

コーポレート・ガバナンス

ることができました。しっかりと準備をした上で 2021年の統入会社「ＤＣＭ Japan 株式会社」を設立しました。

◆

サステナビリティ

確立し、未来に向けて成長していく」という同じ志を持つ仲間が集まったことがＤＣＭグループの出発点となりました。

中期経営計画

また、トップダウンで“あるべき姿”を提示するのではなく、社長メッセージ

1970 年 代に誕 生した日 本 のホー ムセンター 業 界 は、

ビジネスモデルに据え、そのためにはどうすれば良いのかを考えることを基

価値観

ステークホルダーの皆さまにＤＣＭの価値創造ストーリー

2022 年◆シ ステム部門を分社化し、ＤＣＭアドバンスド・テクノロジーズ㈱を設立
（１月）

◆

ホ
 ダカ㈱を事業部を主とした運営体制から独立会社へ移行
（３月）

◆

◆

家
 電を中心とした日本最大級のECサイトを運営するエクスプライス㈱がグループ参画（同）店
 名を「ＤＣＭ」に統一（９月）9ビジネスモデル

ＤＣＭの価値創造ストーリー

DIY を通じて「くらしと住まいの快適化」を実現する価値創造企業

Do Create Mystyle
くらしの夢をカタチにお客さまのために、新しい商品・サービスを創造し、変化に柔軟に対応しながら、今後のビジネス

地域と団結し、社会に奉仕するなくてはならない企業のカタチを実現します。

経 営 資源高いモチベーションをもつ
従業員約２万人の団結力

DIY ニーズに応えるノウハウ、地域に根差したデータベース

人と環境に配慮した、
他で手に入らない独自の商品開発力

情報収集・発信、地域と協働できる全国 670 超の店舗網

情報力があり、安定的に商品を供給できるサプライチェーン

M＆Aと投資に必要な資金力、多様な調達手段をもつ財務基盤

10

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

店舗戦略

中長 期 的 な脅 威と機 会
脅威

社会・お客さまニーズの
構造的変化
業態のボーダーレス化・HC 業界の同質化

成長の
前提脆弱化
機会

くらしと住まいのDIY の浸透
地域の生活インフラへの期待拡大

M&A 推進による事業領域の拡大

生活快適化総合企業へ「モノを販売する会「豊かなくらしを総提供する会社」
新世代ホームセンター創造～店舗の”再”活性化 ＋ 事業領

サステナブルな事業価値、株主価値の創出
プライベートブランド
商品開発体制の深化

事業戦略

目次
価値観

域の拡大～

独自の” BOPIS ”
スタイルの構築※BOPIS : Buy Online Pick-up In Store

多様な人材が活躍できる
職場づくりと人権尊重
環境・社会に配慮した
サプライチェーンの構築

高齢化・人口減が進む地域で生活を支える重要拠点

DIY で彩る
お客さまの豊かな生活
環境・省資源に配慮した商品・サービスの提供、
生活提案

財務ハイライトへの挑戦

災害に強いレジリエントな
地域の支援

くらし・住まい、仕事になくてはならない商品を安定提供する生活インフラ

リスクマネジメント、
コンプライアンス

社」から
合的に
」 へ

ローコスト
オペレーション
の更なる追求【社会・環境にとっての価値】

コーポレート・ガバナンスの変革

新たな価値を共創する
お客さまとの関係深化

お客さまの感謝の気持ちから醸成されるDCMで働く
使命感とモチベーション

サステナビリティ

商品と店舗による循環経済と脱炭素の推進

地域密着でお客さま視点の商品・サービス

中期経営計画

快適で持続可能な地域のくらしと住まいの実現【DCM にとっての価値】

社長メッセージ

展開

ビジネスモデル

重点 課題グループ

DCM の提供価値

防災・減災のための商品・サービス、復旧支援

コーポレートガバナンスの強化
地域・コミュニティの発展

11

ビジネスモデル

ＤＣＭの経営資源

高いモチベーションをもつ
従業員約 2 万人の団結力
経営理念「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」の実現に向けた長期事業構想「生活快適化総合企業への変革」のもと、約 2 万人の従業員が一丸となり、社会に、お客さまに、そして地域に新たな価値を創造し続けています。高い志と明確なビジョンを持ち、DIY のプロフェッショナル集団として協働し合う人材力・組織力が当社の核心価値です。

DIYニーズに応えるノウハウ、地域に根差したデータベース
当社では、お客さまの DIY を全力でサポートできるようDIY の専門知識・技術を持った DIY アドバイザー※
を業界最多で擁するとともに、DIYに関して長年にわたり蓄積してきたノウハウを活かし、お客さまの DIY
ニーズの充足と潜在需要の掘り起こしに努めています。また、地域の特性と独自のデータ分析結果に基づき、それぞれの季節に最適な商品ラインナップを揃えた売場でお客さまのニーズと期待にお応えしています。
※ DIYアドバイザー 一般社団法人日本 DIY・ホームセンター協会認定資格

人と環境に配慮した、
他で手に入らない独自の商品開発力
当社では、「満足できる品質」と「納得できる価格」を兼ね備えた商品こそ、私たちがお届けしたい「価値ある商品」である、との考え方のもと、お客さまの豊かなくらしに貢献する独自性の高いプライベートブランド（PB）商品の提供に注力しています。この中で、人と環境にやさしい原材料・パッケージ等に配慮するとともに、サプライチェーン全体での持続可能な調達、品質・知財管理を推進できる組織・人材を整えています。

12

DCM ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観

ビジネスモデル社長メッセージ
中期経営計画
サステナビリティ

情報収集・発信、地域と協働できる
全国 670 超の店舗網
当社は、お客さまと直接向き合い地域と協働することで、お客さまや地域のくらし・ニーズを掴むとともに、お困りごとに対して新たな提案や情報をお届けできる全国 670 超の店舗網（持分法適用会社の株式会社ケーコーポレート・ガバナンス

ヨー除く）を擁しています。店舗は、大型店・中型店・小型店によって役割・コンセプトを分けるとともに、DX を駆使したサービスを提供します。お客さまにその時々の必要に応じて使い分けていただくことで、お客さまのニーズと期待にお応えしていきます。

リスクマネジメント、
コンプライアンス

情報力があり、安定的に商品を供給できるサプライチェーン
商品開発・提供、物流等における取引先約 1,600 社と協働し、全国で安定的に商品供給できる体制を構築
しています。また、それぞれの分野の有力取引先と協働することで、社会・マーケット・商品等に関する最新の情報収集、変化へのスピーディな対応に結び付けています。

財務ハイライトM&Aと投資に必要な資金力、多様な調達手段をもつ財務基盤
多様な調達手段を持つ財務基盤により、新規出店・店舗改装・システム開発など事業拡大のための設備投資、先行投資が必要となる新業態開発に加え、M&Aによるホームセンター事業ならびに成長が見込める分野への積極的な投資が可能となります。

13

社長メッセージ

企業統合で培ったチームワークで、新世代ホームセンターを創造します代表取締役社長 兼COO

石黒 靖規

お客さまのニーズとともに、変化を続けるホームセンター
当社の社名に掲げている「DC Ｍ」は、「DemandChain Management（デマンド・チェーン・マネジメント）お客さま視点からの流通改革」という考え方を出発点にしています。
これは、一般的に言われるサプライ・
チェーン・マネジメントとは逆の発想で、「供給側の都合
ではなく、お客さまのニーズを大切にしよう」という想いを込めていました。この考え方は、今でも「DemandChain Management for Customer すべてをお客さま視点からの発想で」という当社の行動理念に反映し大切にしています。
その後、当社設立 10 周年（2016 年）のタイミン
グで、「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」をコーポレートスローガンとして制定しました。お客さまの想いや願い、これを私たちは「くらしの夢」と呼んでいますが、それをカタチにするお手伝いができる企業になりたいという想いを込めました。お客さまのニーズは多様で、かつ、お客さまがくらしに抱く
夢は時代とともに変化し続けます。そうしたお客さまの変化に柔軟に対応し、自らも変化していく、という
私たちの誓いも込められています。

14

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観
ビジネスモデルCreate Mystyle くらしの夢をカタチに」を経営理変化の中で、「都心の狭い家よりも郊外の広い一軒家

念とする理念体系を制定しました。この中で、理念に住めたら、ペットも飼えてガーデニングもできる。

体系を実際に体現するための「行動指針」を策定しま

子どもたちも空気のいい所で育てたい」というくらしのしたが、これは若手を中心とした社員の発案によるも夢を持つ方が増えています。少子高齢化や都市へののです。お客さまや地域社会への想いとともに「チー人口集中によって、郊外で空き家が安く購入できるよムワーク」が掲げられており、非常に嬉しく感じました。

うになってきていることも後押ししています。また、手社員一人ひとりが役割を果たしながら仲間を尊重し協に入れた家を自分好みにリフォームしたいというニー力し合う「チームワーク」を社員自らが挙げてきたことズも高まっています。そこで、当社では「DIYリフォーム」

で、お客さまのために一致団結する社員たちの姿勢

分野を拡大してきました。

を実感できたからです。

コーポレート・ガバナンス

るようになってきています。こうしたライフスタイルのサステナビリティ

5 社を統合し、ＤＣＭ株式会社が誕生した際、「Do

中期経営計画れる企業が増え、オフィスに行かなくても仕事ができ

社長メッセージ

そして、2021 年 3 月にホームセンター事業会社

リフォーム作業は専門業者に発注することもできま

DIY の本質をとらえて、潜在市場を切り拓く

えています。これは、単にコストを抑えたいというだけではなく、自分で行うことに魅力を感じているためです。
こうした DIYやリフォームについて、当社は 2010 年頃
から将来の市場やニーズの変化を予想し、店舗運営や異業種からの参入による競争の激化などの影響もあり商品開発に反映させてきました。まず、北海道の札幌

ますが、一番の要因はお客さまの変化です。私が約市に空き家を購入し、従業員がリフォームを行うことに30 年前にこの業界へ入った頃は、生活を便利にする

トライしました。実際にやってみてわかったことは、当商品をお客さまにどんどん買っていただける時代でし

時のＤＣＭの店舗で扱っていた商品だけではリフォーム

た。三種の神器といわれたテレビ・洗濯機・冷蔵庫、がほとんどできない、ということでした。この経験をもあるいは自動車などの耐久消費財は普及していましたとに、リフォームに必要な商品を揃えた売場を拡充したが、生活をちょっと便利にするきめ細かなアイテムが、ところ、想定以上の売れ行きを収めることができまし

家庭にはまだ十分に行き届いていなかったことが背景た。それまでの当社あるいはホームセンター業界は、にあったと思います。

お客さまが潜在的に持っていたニーズや興味を捉える時代が進み、各家庭に消費財がある程度普及することができていなかったと言えるでしょう。その後、おと、生活を便利にする商品だけではなく、園芸・DIY・

客さま自身が店舗でリフォームの体験をしながら、あ

ペット用品といった生活を豊かにしたいというニーズがるいは専門知識を持つ店員のアドバイスを受けながら高くなり、そのための品揃えの深さが求められるよう商品を購入し、リフォームに挑戦できる「DIYリフォーム」になりました。

のフォーマット（品揃えの特徴による店の類型）を早い

財務ハイライトホームセンターは時代によって変化してきました。

また、近年はコロナ禍で在宅での勤務形態を取り入

リスクマネジメント、
コンプライアンス

すが、「できることは自分でやりたい」と考える方が増段階から展開できたことは、当社の強みになっています。

15

社長メッセージ

お客さまを起点に考える
新世代ホームセンターへの戦略
当社は現在、2030 年への長期事業構想「生活快適化 総 合 企 業 へ の 変 革 」の 実 現に向けて、2023 ～2025 年度を対象期間とする第 3 次中期経営計画を推進しています。第 1次（2017 ～ 2019年度）、
第 2次（2020 ～ 2022 年度）の中期経営計画は、当社傘下のホームセンター事業会社の経営統合と、その総仕上げが中心でした。第 3 次中期経営計画からは、「新世代ホームセンター創造への挑戦」を事業戦略とする
本格的な成長を目指します。
まず、お客さまからのご期待が大きい DIYリフォー
ム・園芸・ペット用品・レジャーなどの分野を一段と強化し、利便性と専門性を高め、深みを増していきます。
同時に、大型店・中型店・小型店のそれぞれを、競争力のある店舗フォーマットにしていきます。大型店については、求められる専門性を売場のコーナーとして導入してきましたので、中型店・小型店にどう展開していくのかが鍵になります。日本のホームセンターは、ゼ
ネラル・マーチャンダイジング・ストア（総合小売業）と私は、リフォームだけでなく、園芸をすることも、ペッして発展してきた経緯がありますので、店舗規模に関トを飼うことも、アウトドアを楽しむことも、あるいは

わらず同じコンセプトで標準化された店舗運営を行っ

料理や掃除も、すべて DIY であると考えています。

てきました。これを第 3 次中期経営計画では、店舗のつまり、DIY は自分の力で自分がやりたいことをする

規模別に役割とコンセプトを明確にします。店舗の規活動なのです。このように、DIY の領域をより広範に

模によって品揃えや一部のサービスにメリハリをつけ捉えることで、モノを買いたいというより、くらしの豊ますが、当社の小型店がお客さまにとって「近所の便

かさやソリューションを求める近年のお客さまのニー

利なホームセンター」であり続けることに変わりはありズに応え、もっと面白い店をつくりたい、新しいフォーません。小型店にお客さまの欲しい商品がなかった場

マットによる提案で潜在市場を掘り起こしていきたい

合でも、欲しい商品をできる限りスムーズに手に入れと考えています。例えば、都心の DIY 市場の開拓もていただくことを目的に、当社独自の“BOPIS”（Buy

その一つです。これまで DIY は、都心のくらしよりも

Online Pick-up In Store）スタイルの構築に取り組み

地方の庭がある一軒家でのくらしを念頭に置いている

ます。EC サイトからご自分で、あるいは店頭で店員ことが 多 かったと思 います。 そうした 中、 当 社 はがサポートしながら注文していただくことで、翌日ある

2022 年、東京・恵比寿に都市型の新業態店舗としていは翌々日には商品をお届けする仕組みをつくります。

「ＤＣＭ

16

DIY place」をオープンし、都心にくらす

また、売場づくりにおいては、これまで以上にステー

お客さまにフィットした DIY の提案と体験の場の提供、

プル（定番商品）とシーゾナル（季節商品）のバランス

需要の開拓を行っています。

を大切にします。蓄積してきた地域ニーズをもとに、ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次

ではありません。それは、「モノを補修しながら大切

り面積が限られる小型店においても、「ある期間、あに長く使う」、「できることを自分でやる」という DIY のるカテゴリーに関しては地域で一番の品揃えのお店」

基本思想が SDGsと重なるためです。そのため、「36ヶを目指していきます。

月プロジェクト」でしっかり計画をつくり、それを従業

社
社長
長メ
メッセージ
ジ

魅力があるシーゾナルの売場をつくります。これによビジネスモデル

当社にとってサステナビリティ推進は、特別なこと

価値観

ステープルをきちんと提供しながら、その地域で最も員一人ひとりが普段の仕事の中で実行することで、自ずと持続可能な社会に貢献できると考えます。
また、「36ヶ月プロジェクト」を推進する際には、若中期経営計画

ＤＣＭ流のプロジェクト推進で持続的な価値創造へ

手人材の登用を推奨しています。
「36 ヶ月プロジェク

断型組織の「36ヶ月プロジェクト」を中期経営計画の過程でいろいろなことを考えチャレンジし、失敗や成推進エンジンとしています。
「36ヶ月プロジェクト」は功を積み重ねることで、次世代を担う人材が育つと考中期経営計画の対象期間である 3 年間（36ヶ月間）にえています。特に、変化に対応する仕組みをつくれる

わたり PDCA を回し、計画の達成に必要な課題を確

人材、より便利で合理的な仕組みをつくれる人材が育実に実行していきます。各タスクには店舗戦略や商つことを期待しています。

コーポレート・ガバナンス

ト」をはじめとする様々なプロジェクトに参画し、そのサステナビリティ

当社は、執行役員をタスクリーダーとする社内横品開発はもちろん、顧客接点・人材戦略・DX 推進な
ど、当社が「生活快適化総合企業」を目指すうえで解決しなくてはならないテーマを設定しています。
「36ヶステークホルダーの皆さまへ

社プログラムであると同時に、将来の社会やニーズ

未来のホームセンターを考え、そこからバックキャスティの変化を見据えた取り組みであるため、必然的にングするかたちでステークホルダーの皆さまのご想像・

ESG や SDGsに関わるテーマを含んでいます。した

ご期待を超える進化を目指してまいります。そのためがって、「36ヶ月プロジェクト」の達成に向けた取り組の当社の努力とチームワーク、変化する姿をご覧いたみは、当社のサステナビリティ推進と密接につながっ

だければ幸いです。皆さまから、これまで以上のご支ています。

援を賜りますよう何卒よろしくお願い申し上げます。

財務ハイライト

当社はホームセンターの未来を考えるのではなく、

リスクマネジメント、
コンプライアンス

月プロジェクト」は必ずやり遂げなければならない全17

中期経営計画 概要

第 3次中期経営計画の概要と推進体制
第 2 次中期経営計画の振り返り
ＤＣＭホールディングス株式会社傘下のホームセンター事業
会社統合の最終仕上げと成長のための準備と位置づけた第 2 次
中期経営計画（2020 ～ 2022 年度）は、想定外の新型コロナ
ウイルス感染症の流行により、人々の生活・行動様式が一変するといった社会的要因がありましたが、当社はこの変化に柔軟
かつ適切に対応し、想定以上の成果を収めることができました。
特に、コロナ禍前から商品開発の強化と店舗での提案に注力していた DIY・園芸・ペット用品については、①おうち時間・余暇時間の増加 ②健康意識・癒しニーズの高まり、などのライフス
タイルの変化や潜在ニーズの顕在化を受け、業績が大きく伸長しました。また、店舗改革として、大型店を中心にホームイや「ク
ンプルーブメント（HI）
で専門性の高い「DIYリフォーム※ 1」

第2次中期経営計画：業績達成状況

売上高

売上総利益率2022 年度
目標

2022 年度
実績

33.6%

33.3%

433,000

469,782

営業利益

25,00030,068

経常利益

24,40029,555

ROE

7.5%

7.5%

営業利益率
当期純利益

5.8%

16,400

単位：百万円評価

6.4%

18,135

イックパーツ※ 2」などの導入改装にも取り組みました。さらに、家電を中心とした日本最大級の EC サイトを運営するエクスプ
ライス株式会社の株式取得等により、EC 事業の強化や ECと店舗の融合・相互送客の土台が形成できたと考えています。

※ 1 DIYリフォーム お客さまご自身でリフォームや補修をする方が道具や材料を揃えることができるコーナーです。壁紙の張り替え体験など、無料でリフォームのためのサポートが受けられます。

※ 2 クイックパーツ 職人さんや DIYをされる方に電材や水道部品などをご提供するパーツコーナーです。取扱在庫は１万点以上で、お電話での注文なら、在庫のある商品は60 分以内にご用意します。

第 3 次中期経営計画の概要・推進体制
第 3 次中期経営計画（2023 ～ 2025 年度）は、「新世代ホームセンター創造への挑戦～店舗の〝再〟 活性化 + 事業領域の拡大～」というコンセプトのもと、2025 年度に売上高 5,500 億円、営業利益高 380 億円、ROE8.5％を目指します。
【重点施策】❶ 店舗戦略
店舗規模別役割の明確化と内製改装チームの編成による既ホームセンターエリアの拡大、プライベートブランド商品の販存店改革を中心とした店舗戦略を推し進め、より身近でより路拡大を目指します。また、生活快適化総合企業の実現に便利な店舗づくりに努めます。

向けて、異業種連携・機能強化による事業領域拡大を目的と❷ ローコストオペレーションの更なる追求
棚割改革・物流改革・ＤＸ推進による合理的な仕組みづくり、するM&Aを通じた協働・共創も積極的に推し進めます。
❻ 人的資本経営

店舗ツールの開発を積極的に行い、店舗作業の軽減・効率

個人の価値観を尊重できる風土や、成長と自己実現ができる化を図り、ローコストオペレーションに取り組みます。

環境づくりに取り組みます。また、「株式付与 ESOP 信託」の

❸ 独自の 〝BOPIS〟 スタイルの構築
リアル店舗とオンライン事業の融合によるシームレス化を推進し、当社独自の〝BOPIS〟（Buy Online Pick-up In Store）

導入などを通じて、従業員に企業価値向上の意識を醸成するとともに、「健康経営」等の推進に取り組みます。
❼ サステナビリティ

スタイルを構築し、新しいホームセンターの形を創造すること

SDGsの８つの重点課題グループ、22の重点課題（マテリア

により、お客さまの利便性向上に努めます。

リティ）
を軸に、DIYを通じて「くらしと住まいの快適化」を実現❹ プライベートブランド商品開発体制の深化

する価値創造企業を目指すとともに、環境保護をはじめとす

業態特性の強い領域（DIY・園芸・ペット用品・SDGs 関連）

る社会課題やホームセンターとしての社会的使命に貢献し、の商品および中価格帯商品の開発に注力し、プライベートブ

持続可能な成長を支える経営基盤の構築に努めます。

ランド商品の売上高構成比率の拡大、売上総利益率の改善に取り組みます。

18❺ Ｍ＆Ａ推進による事業領域の拡大

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観

単位：百万円

2022 年度実績

2025 年度目標

2030 年度目標（イメージ）※

33.3%

35.0%

38.0%

469,782

売上総利益率550,000

900,000

営業利益

30,06838,00063,000

経常利益

29,55537,50063,0006.4%

18,135ROE

7.5%

22,8008.5%

7.0%

40,000サステナビリティ

当期純利益

6.9%

中期経営計画

営業利益率

社長メッセージ

売上高

ビジネスモデル

第 3 次中期経営計画：2025 年度の目標数値と2030 年度の目標イメージ

継続的に10.0% 以上※ 2030 年度の目標（イメージ）はM&A 等による売上規模の拡大を見込んでいます。

～「モノを販売する会社」から「豊かなくらしを総合的に提供する会社」へ～

Mission ❶地域のお客さまが、「便利で豊かなくらしを過ごせること」を目標に進化する

Mission ❸お客さまの利便性を高めるための「デジタルシフト戦略」を推進する

Mission ❷新業態を含む複数事業を戦略的に展開し、プロの支援とDIYの醸成を目指す

新世代ホームセンター創造への挑戦

サステナブルな事業価値、株主価値の創出① 店舗戦略② ローコストオペレーションの更なる追求③ 独自の〝BOPIS〟 スタイルの構築④ プライベートブランド商品開発体制の深化

財務ハイライト～店舗の〝再〟 活性化＋事業領域の拡大～

リスクマネジメント、
コンプライアンス

第 ３ 次 中 期 経 営 計 画（ ～ 年 度 ）25

コーポレート・ガバナンス

長期事業構想23「生活快適化総合企業」への変革⑤ M&A 推進による事業領域の拡大① 投資採算を重視した成長投資② 資本効率を意識した経営③ 機動的な自己株式取得の検討④ 人的資本経営、サステナビリティの強化

中期経営計画と長期事業構想の達成を推進する社内横断型組織「36 ヶ月プロジェクト」◆ マンダラチャート

新業態開発・
既存店改革

次世代
ロジスティクス構築
HI 総合業態とサービス体系構築

第 3 次中計経営計画は、8つのタスクで構成される
「36 ヶ
人材戦略

長期事業構想の実現
商品改革

企業価値向上月プロジェクト」が計画達成に向けたエンジンを担います。

DX 推進ていきます。また、各タスクはSDGsの重点課題とも結びつ

顧客接点拡大経営計画の達成だけではなく、当社のサステナビリティを高

各タスクは執行役員がリーダーとなり、責任を持って遂行しいているため、36ヶ月プロジェクトを推進することは中期
めることにも貢献します。

19

中期経営計画 事業戦略 ①

店舗戦略
当社はこれまで店舗の規模に関わらず、同じコンセプトで標準化された店舗運営を基本方針としていました。売場の効率化を進める上で必要な対策でしたが、更なる成長を目指すため、これからは大型店を中核とするドミナントエリア（自社が最も高いシェア率でチェーン展開している地域）の中で大型店・中型店・小型店によって役割・コンセプトを分け、お客さまがその時々の必要に応じて各店舗を使い分けることで、トータルでお客さまのくらしが便利になる店舗運営を行う必要があると考えています。そのためにも、第 3 次中期経営計画の 3 年間で既存店 223 店舗の改装を行うとともに、社内の専門チームが店舗の改装を手掛けることにより、低コストかつスピード感のある既存店改革を実現します。
223 店舗の改装計画の内訳としては、大型店が 23 店舗（全店舗数 120）
、中型店が 86 店舗（同 240）、小型店が 114 店舗（同 260）を想定しており、小型店においては半数近くを新しい方針に沿った店舗へと進化させていく予定です。
大型店・中型店・小型店を今後、どのようなコンセプトにしていくのかを以下でご説明します。

これまでの店舗戦略

店舗規模に関わらず、同じ店舗運営

同じ
店舗づくり

大型店
中型店
小型店

同じ
コンセプト

標準化
された
店舗運営

今後のビジョン

店舗規模に応じて、最適な役割とコンセプトを分ける

最適な
店舗づくり

最適な
品揃え

大型店

大型店

中型店
小型店

（ＤＣＭニコット含む）

20

売上高

最適な
サービス

中型店
店舗規模

面積

最適な
オペレーション

小型店
店舗数

10億円以上1,500坪以上

120店舗

4億円以上10億円未満

600坪以上1,500坪未満

240店舗

4億円未満

600坪未満260店舗

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

2023-2025 年
既存店改装計画

23店舗
86店舗

114店舗

目次
価値観

大型店は地域の旗艦店として、専門性の高い豊富な商品ライ

ンナップ、「住まいるヘルパー 」などのサービスが充実してい※を感じていただくことによって、お客さまにワクワクと感動をお届けする店舗を目指します。
大型店には、経験豊富なベテラン従業員を「DIYサービス担

頼むのが当たり前だと思っていたことが自分でもできる、あるい当」として配置し、お客さまの様々なお困りごとを解決できる体はお客さまが売場の企画から自分なりの活用シーンを想像でき制を整えています。
※ 住まいるヘルパー 小さなお困りごとからリフォームまで、専門スタッフがお伺い

中期経営計画いうことではなく、売場を通じて「つくる楽しみ、考える楽しみ」

社長メッセージ

るだけではなく、「DIYリフォーム」に代表されるように、プロにるような機会を提供していきます。単にモノを購入する場所とビジネスモデル

大型店：総合性と専門性を両立した店舗

して住まいのお悩みにお応えするサービスです。

クイックパーツ

ペットエキスポレジャーフィールド

サステナビリティ

DI Yリフォーム

コーポレート・ガバナンス
リスクマネジメント、
コンプライアンス
財務ハイライト中型店：くらしのバラエティストア+ α

小型店：地域密着型店舗 ～くらしのバラエティストア～のバラエティストア」という要素に加え、その地域で一番必要と難しいのが実情です。しかし、小型店では、その地域のお客さされる専門分野を導入し、より地域のお客さまへの貢献度を高まが普段のくらしに必要なベーシックな商品をしっかりと品揃えめます。具体的には、沿岸部・山間部・都市部といった地域特し、地域のくらしを支えます。

中型店は、小型店の役割である「地域のくらしを支えるくらし

小型店は面積の制約から、すべての品揃えを深くすることは性への対応や、園芸特化型・ペット特化型・レジャー特化型といっまた、小型店であってもシーゾナル売場（季節やテーマで頻た専門性をもった売場を展開します。さらに、一度の改装だけ

繁に入れ替える売場）を確保し、その時期に必要とされる季節にとどまらず、継続的なエリアマーケティングによって、地域ご品や地域のイベントに対応した商品を一定の幅をもって展開しとの特性へより合致するよう改善を重ねていきます。

ています。この方針によって、普段のくらしと“ちょっとしたお困りごと” の解決に必要な商品提供と、その地域らしい四季の過ごし方を提案します。

中型店

小型店

地域特性
専門性

専門性の高い商品などは、ドミナントエリアにある大型店と連携することで、あるいはECの店舗受取サービスを利用していただくことで、お客さまに必要な商品をお届けします。

21

中期経営計画 事業戦略 コラム

Columnホダカ株式会社のご紹介

ホダカは、丈夫で長持ちする美しい一流の商品の品揃えと、見や

すい・分かりやすい・買いやすいと誰もが感心する一流の売場で、豊富な商品知識・業務知識を身につけた信頼できる一流の従業員が応
対し、職人さんが現場で輝いて一流の仕事をしてもらうためのプロ向け専門店です。
お客さまの層が広いホームセンターとは異なる視点で、ターゲッ
トを職人さんに絞り日本の匠文化・技術の継承に貢献することを目的に、2008 年に創業しました。2022 年 3 月には、ＤＣＭ株式会社内の事業部を主体とした運営体制から、独立した会社として新たなスター
トを切っています。
ホダカ株式会社は全国 23 道府県で 57 店舗（2023 年 2 月末時点）を運営し、売上高は 200 億円を超えています。職人さんの中には、全国の現場を移動して働く方々も多いこと、出店のない隣県からホダカに来店していただけるお客さまもいらっしゃることから、いち早く47 都道府県に出店し、職人さんのニーズにお応えしていきたいと考えています。第３次中期経営計画の最終年度である2026 年 2 月末までに全国 100 店舗への拡大を見込んでいます。
出店数を拡大させていくためにも、職人さんのニーズを満たす提案や新商品の紹介ができる人材育成を継続的に行い、常に高い水準の商品・サービスを提供しながら事業の成長を加速していきます。

ホダカ株式会社の売上高と店舗数推移
（百万円）

（店）

28,000

80

売上高
店舗数

24,00021,47770

19,93820,00057

16,931
16,00014,34012,697

12,00010,074
36

8,000

50

49
45

40

39

32

30

4,000

0

22

60

20

18/2 期

19/2 期

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

20/2 期

21/2 期

22/2 期

23/2 期10

目次
価値観
ビジネスモデルColumn

ＤＣＭニコット株式会社のご紹介

社長メッセージ「小さなまちに大きな便利を届けます。」をコンセプトに、お買い物が困難な地方のまちへ積極的に出店しています。ホームコンビニとして普段のくらしに必要なものを提供できるように、生活必需品に

中期経営計画

加えて、よく使う道具や資材、季節の商品、普段の衣料や食料品も揃う便利な店舗を目指しています。その他、家電やソファ、ベッドなども最低限、取り揃えています。また、地域密着の観点では、季節性やローカルブランドなども意識し、どの店舗も均一な品揃えではサステナビリティ

なく、店舗ごとに地域の特性を考慮した売場にしています。
また、
ＤＣＭニコットには、大きく分けて 2 つの店舗タイプがあります。お買い物が不便な場所にあるため、近くにスーパーがない場合は食料品を取り扱う店舗タイプと、そうでない場合の食料品を取り扱わない店舗タイプです。

コーポレート・ガバナンス

ＤＣＭニコットで取り扱いのない商品は、EC 出荷拠点のあるＤＣＭの店舗からスピーディにお客さまへ商品をお届けすることで、お客さまに利便性を提供し、ＤＣＭグループとしてのシナジーを発揮できるようにしています。
都市部へのお買い物が不便な地域でも、ＤＣＭニコットがあることで地域のお客さまの日常生活の楽しみが増え、お困り

リスクマネジメント、
コンプライアンス

ごとが減少し、喜んでいただけるよう、今後も継続的に出店し、第 3 次中期経営計画の最終年度である2026 年 2 月末には 125 店舗への拡大を計画しています。また、出店した地域にいつまでもＤＣＭニコットの店舗があり続けられるように、
ロー
コストオペレーションの更なる追求や業務マニュアルの進化と徹底を行い、地域のくらしを支えます。

ＤＣＭニコット株式会社の売上高と店舗数推移
（百万円）

（店）

170

売上高
店舗数

24,000150
20,03920,00017,586

19,636130
112

16,031

95

19,815

18,15516,00012,000

100

104

106

110

109

90

8,000

70

4,000

50

0

18/2 期

財務ハイライト

28,00019/2 期

20/2 期

21/2 期

22/2 期

23/2 期30

23

中期経営計画 事業戦略 ②

ローコストオペレーションの更なる追求
当社がローコストオペレーションを事業戦略の一つとして取り組むのには、理由があります。事業運営をローコストにし、損益分岐点を下げる取り組みは容易に思えるかもしれませんが、成熟した店舗オペレーションを見直すには、丁寧でより実効性のある実験と思い切った業務の変更を、チェーンストア理論に基づき混乱を発生させることなく展開する必要があります。当社では、数々のＭ＆Ａや組織変更の過程で、継続的な業務改革の経験を積み上げてきました。これにより、業務内容を深く理解し、その本質を崩すことなく果敢にローコストオペレーションを追求することができています。これはＤＣＭという企業集団の大きな強みと言えます。
不確実性の高い時代においても、これまでの取り組みを一層強化することで、より筋肉質な経営が可能になると考えています。

これからの時代に合わせた「差別化・標準化・単純化」
これまで改善活動を続けてきた現場のオペレーションも、性を業務に取り込んでいくことも重要になっています。こうし

近年の物流費の高騰や人手不足による人件費の上昇など、足た中、チェーンストア理論で多店舗化や生産性向上を進める

もとだけではなくこの先数年の変化に適応して、最適かつ現上で重要とされる３つの考え方「差別化・標準化・単純化」を

在よりもローコストで実現できるオペレーションへの移行を

今一度、捉え直し、変化に適応できる業務領域の変更を進め模索しています。また、従業員の働く環境の整備や持続可能ていきます。

取り組 み ❶

発注・納品・補充頻度の見直し

一例として、物流センターから店舗への配送は週数回に分けうなどの施策を組み合わせることで、物流コストを抑制するとて行ってきましたが、直面している2024 年物流問題などに対ともに、物流に関連する環境負荷の低減を推進しています。店

応し、配送回数の見直しを進めています。また、単純に1 週間

舗側でも従来に比べて商品の配送が集中することで、商品のにおける配送回数を減らすだけではなく、配送時の積載効率アッ

受入れや検品体制などで新たなオペレーションが必要になりま

プや物流協力会社の負担にならない時間を指定して配送を行

すが、物流協力会社と連携を深めながら対応を進めています。

取り組 み ❷

通路・ゴンドラ別納品、異形物の効率配送、品切れ対策への挑戦

物流センターから店舗への商品配送については、通路・ゴン

売れ筋商品の在庫に関しては、物流センターで適正在庫をドラ（商品陳列するための什器）別にあらかじめ商品を分類し維持し、商品の欠品を発生させないことが重要となります。した状態で店舗に届けることで、店舗での検品・陳列の作業負担

かし、商品によって発注ロットがバラバラであることに加え、需を軽減させる取り組みを強化しています。また、
ホームセンター

要予測の際に考慮しなければならない内容が異なるなどの難の取り扱い商品には異形物が多数ありますが、梱包が難しい

しさがあります。在庫管理の改善に向けて、複雑で多岐にわた

異形物の配送効率は一般的に良くありません。異形物配送のる発注条件の見直しを中心に単純化を図ること、適切な在庫コスト抑制施策として、当社の保有資産を有効活用しながら、レベルを確保するための基準を設定することで業務の効率化

店舗になるべく近いところに異形物の仕分け拠点を設置し、効に取り組んでいます。

率的に配送を行う仕組みの構築なども進めています。

配送の効率化と同時に環境負荷の軽減

月曜
火曜

午前

午後

夕方

トラックの車格や車両数の見直しを行う水曜
ＤＣＭ商品物流センター

木曜
金曜

今まで行っていた配送方法を見直し、午後・夕方を�便として効率よく商品を店舗に届ける

24

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観

作業人時の大幅な削減に貢献しています。また、操作性が改

デジタル技術の積極的な活用に取り組んでいます。これまで善されたＰＯＳレジのセルフ化を推進することでも店舗作業人

は店舗業務をデジタル化するにあたり、ソフトウェアやシステ時の削減を図っています。さらに、自転車を販売する際、保険ムを優先して推し進めた面があり、必ずしも店舗での作業効率にご加入いただく手続きも大幅に簡素化しました。

化にフィットしなかったこともありました。しかし、近年は今あお客さまがお使いのスマートフォンを活用した事例としては、
スマートフォンで売場の確認ができるアプリを開発し、お客さ行うことで、店舗の困りごとを解決するというアプローチ方法

まがアプリで商品の陳列場所を探せるようにしました。今後もに変えています。

ＤＸ推進を通じて店舗の困りごとを解決し、作業軽減・効率化を

中期経営計画るシステムや仕組みを使う現場とのコミュニケーションを密にその具体的な成果事例として、「鮮度管理アプリ」の開発・実社長メッセージ

ローコストオペレーションの仕組みづくりを推し進めるため、

ビジネスモデル

ＤＸ推進：店舗ツールの開発による作業軽減・効率化

図ると同時に、その結果として従業員のより多くの時間を店舗でのお客さまへのサービス向上に充てられるように努めていの近い商品のアラームが出るため、商品チェックに関わる店舗

きます。

サステナビリティ

装があります。鮮度管理アプリに商品を登録すると、消費期限

コーポレート・ガバナンス

取り組 み 事 例

リスクマネジメント、
コンプライアンス

消費期限切れを点検するための鮮度管理アプリ

セルフレジの導入

財務ハイライトColumn

ＤＣＭアドバンスド・テクノロジーズ株式会社のご紹介
ＤＣＭアドバンスド・テクノロジーズ株式会社（以下、にも寄与しています。また、ITベンダーの協力を得ながらＤＣＭ -AT）は、優秀な人材を採用し、ＤＣＭグループのシステム開発に取り組まなければならない大規模プロジェ

目指すデジタル変革をスピーディかつ高品質・低コストでクトの場合でも、システム企画の段階から対等に議論を積実現するため、2022 年にＤＣＭ株式会社の 100％子会社

み重ねて、スピーディかつ高品質・低コストのシステム開として設立しました。ＤＣＭ -ATは、デジタル技術に優れ発に努めています。また、社員が保有するIT 技術を如何たキャリア採用社員、ホームセンターの事業運営においてなく発揮できるように、テレワーク等の勤務制度、ジョブ型

重要な実務に精通したビジネスサイドの社員で構成されの人事制度による正当な評価と報酬、充実した福利厚生ているのが特徴であり、最大の強みとなっています。このなどを整備し、安心して業務に打ち込める環境を提供して体制により、現場の実務に沿ったユーザー本位のシステムいます。今後もＤＣＭ-ATは、
ＤＣＭグループにおける様々開発を可能にし、現場のモチベーション向上につながるとな連携、業務改革、未来のデジタル変革に中心的な役割

ともにローコストオペレーションの実現に貢献しています。

を果たすことで、変化対応力の強化、生産性向上を実現し、開発者が現場を実感できることで、システム開発の効率化

ＤＣＭグループの企業価値向上に貢献していきます。

25

中期経営計画 事業戦略 ③

独自の 〝BOPIS〟スタイルの構築
デジタル社会の進化によって、また、コロナ禍の影響でネット通販と配送サービスの進化が一段と加速したことで、消費者はパソ
コンやスマートフォンを使ってより便利な購買方法を選択できるようになっています。その反面、ネット通販事業者は人手不足等による物流費・配送費の高騰、原価高、物価高によって事業内容の見直しが求められています。そのような中、当社においては店舗受取（BOPIS：Buy Online Pick-up In Store）の取り組みを強化することで、リアル店舗とEC 事業をともに展開する強みを発揮し、お客さまにさらなる利便性を提供していきます。

独自の〝BOPIS〟スタイルの構築を本格展開

当社では EC サイト「ＤＣＭオンライン」で購入した商品をＤＣＭグループ各店舗で受け取れるサービスエリアを段階的に拡大しています。株式会社ケーヨーを含めて全国で 800 店超のリアル店舗を展開している強みと、いつでもどこでも注文できる自社 EC サイトの利便性を融合し、EC で購入した商品を店
ECサイト

舗で受け取れる＂ BOPIS ＂スタイルを、新たな購買様式として形成・定着できるよう本格的に取り組んでいきます。EC で商品を購入し、店舗での受け取りを選択することによって、お客さまには、①送料負担が少ない ②好きな時間に商品の受け取りができる ③事前に必要な商品を必要な数量、確保できる ④商品

商品

店頭にない商品も購入できる ⑤商品の使い勝手やイメージと異なった場合、簡単に返品できる、などのメリットがあります。
また、お客さまに＂ BOPIS ＂スタイルで来店いただくことによって、店舗にある様々な商品に触れていただく機会が増えるとともに、店舗でのお客さまとのコミュニケーション拡大やニーズの把握などを通じて、店舗を持たない EC 事業者との差別化が自宅へお届けBOPIS（店舗受取）図れると考えています。

〝BOPIS〟スタイル ご利用の具体例①：自転車の店舗受取
ホームセンターで取り扱う商品の中には、在庫をそのままおできます。受取店舗では、EC で自転車を購入されたお客さま

渡しできない商品も多数あります。例えば、自転車の販売は、に対し、指定された来店日時に合わせてあらかじめ自転車の＂ BOPIS ＂スタイルによってお客さまに高い利便性を提供でき

組み立て・整備を完了させることができ、来店時にお待たせしる事例の一つです。

ません。また、不要な自転車をお持ちいただければ、そのまま

まず、お客さまは、EC サイトだけでなく、折込みチラシに無料でお引き取りするほか、防犯登録やサイクルメンテナンス

掲載されている二次元コードを通じてアクセスし、店頭在庫以パック（特典付き保険）の加入を含め、スムーズにサービスを上に豊富な品揃えの中からスマートフォンで気軽にオーダー提供できます。

〝BOPIS〟 スタイルを活用して自転車を購入するメリット
防犯登録123456

店舗受取なら
送料無料！

26

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

DCM のスタッフが組み立て・整備してお渡し不要自転車の無料引き取り店舗への持ち込みに限る。
購入1台につき1台までお店で防犯登録・サイクルメンテナンス
パックへ加入できる目次
価値観

中心に取り揃えていますが、それ以上の商品数となると、よりダカなどいくつかのストアブランドを持ち、異なる規模の店舗

多くの品揃えがあるＤＣＭの大型店等にご来店いただく必要を全国 37 都道府県で展開しています。
＂ BOPIS ＂スタイルをがあります。その点で、お客さまに＂ BOPIS ＂スタイルをご利通じて同一の仕組みでグループ内店舗をネットワーク化するこ用いただくことによって、欲しい商品が最寄りのＤＣＭニコットとで、お客さまには独自性のある、より高い利便性を提供できになかった場合でも、EC 出荷に対応したＤＣＭの大型店等かます。

ら商品をＤＣＭニコットの店舗に供給することで、お客さまに

中期経営計画

例えば、相対的に人口の少ない地域に出店しているホーム

社長メッセージ

ＤＣＭグループはホームセンターのほか、ＤＣＭニコット、ホ

ビジネスモデル〝BOPIS〟スタイル ご利用の具体例②：お買い物が困難な地域の利便性向上

すばやく商品をお届けすることができます。

コンビニのＤＣＭニコットでは、購買頻度が高い生活必需品をサステナビリティ

店舗在庫を提供

ＤＣＭニコット

コーポレート・ガバナンス

店舗にない
商品を注文

ＤＣＭの大型店

売場面積：約 300 坪

売場面積：1,500 坪以上

リスクマネジメント、
コンプライアンス

2025 年度までにEC出荷拠点となる店舗を全国 20 拠点に拡大
2023 年 3 月時点で、EC 経由の注文に対して店舗から出荷できる店舗数は 5 店舗ですが、2023 年中には 3 店舗を追加し、2025 年度中には 20 店舗にまで拡大する計画です。EC 経由の注文に対応できる店舗数が増加することによって、オーダー

北海道

から商品をお届けするまでのリードタイムを短くできるとともに、商品の輸送距離が短くなり、輸送コストを削減できます。それ

財務ハイライト

DCM東雁来店

により、温室効果ガスの排出削減にもつながります。
また、＂ BOPIS ＂スタイルの普及が進めば、お客さまの利便性が向上すると同時に、商品管理の効率化も図れます。

東北

2023 年内（東北店舗）

四国・中国・九州

関東・甲信2023 年内（九州店舗）

DCM上尾店（埼玉）

関東・甲信

東海

DCM白井店（千葉）DCM21熱田店（愛知）

四国・中国・九州● 2023 年 3 月現在 ：5 拠点

北陸・近畿

2023 年内（近畿店舗）

DCM 松前店（愛媛）● 2023 年追加予定 ：3 拠点

27

中期経営計画 事業戦略 ④

プライベートブランド商品開発体制の深化
プライベートブランド商品開発の基本方針
当社ではプライベートブランド（PB）商品の開発において、ここ数年間は、コロナ禍の影響から海外の取引先に直接訪販売価格を含め、お客さまに新しい価値を提供できる、独自性

問する頻度が少なくなり、対面でのコミュニケーションが難しかっのある商品のみを「ＤＣＭブランド」として展開することを基本たことから、開発ペースがやや鈍化していた側面もありました。

方針にしています。この方針は、売上高に占めるPB 比率を中

しかし、日本を含む多くの国が水際対策を緩和している状況を期的に35％、長期的に50％まで高めていく過程においても変受け、一段とペースを上げて PB 商品開発に取り組める環境にわりありません。PB 比率の向上に向けて＂商品×売場×販売

なってきたと考えています。売上高に占めるPB 商品構成比率

促進＂ に関連する各組織が連動することにより、ＤＣＭらしさの上昇が牽引役となるかたちで、売上総利益率を中期的に35％、のある新たな商品を継続的に提供していきます。

長期的には 38％まで高めていく方針です。

PB 商品売上高構成比率の推移と中長期ターゲット

売上総利益率の推移と中長期ターゲット

（%）

50.0%

60.0

38.0

50.0

38.0%

36.0

B社

35.0

30.0

35.0%

DCM
20.0

B社

37.0

A社

40.0

34.0

26.2%

32.0

2020

2025

2030（年）

30.0

33.3%

A社

31.0
2016

35.0%

DCM

33.0

10.0
0.0

（%）

39.0

2016

2020

2025

2030（年）

業態特性の強い領域の商品開発に注力（DIY・園芸・ペット用品・SDGｓ関連）
商品開発のカテゴリーでは、ホームセンターとしての強みがさらに高価格帯の商品を PB 開発により中価格帯で提案する発揮できる「園芸・DIY・ペット用品」および「SDGs 関連」商品ことで、良い商品をお求めやすい価格で提供していく方針です。

が今回の中期経営計画における重点領域の一つです。特に、SDGs 重点課題への取り組みとしては様々な角度からアプロー

園芸や DIYについては、お客さまのエコライフにお役に立つ

チしていますが、近年は商品の原材料をなるべく環境負荷の商品提案を一段と強化していきたいと考えています。植物と小さいものにすることに注力しています。従来は、環境負荷の園芸の融合をより深化させ、DIY を通じてお客さまのくらしが小さい原材料はコスト面で割高になる傾向もありましたが、循豊かになることを目指します。

環型社会への意識が社会全体として高まった結果、これまでにまた、ペット用品では、コロナ禍を機にペットとともにくらす

比べてコストを犠牲にせず活用できるようになってきています。

ライフスタイル指向が高まっているため、当社が得意とする分

また、商品パッケージに環境認証素材を利用するなどの対応

野の強化に加えて、これまで十分な商品開発ができていなかっも行っています。

たジャンルについてもチャレンジしていきます。

28

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観
ビジネスモデルColumn

ＤＣＭにおける知財・品質管理の取り組み
により安心・安全にご利用いただくために、知財・品質管理部が法令遵守・品質・
安心・安全の観点から商品開発をサポートしています。
●

特許権

●

意匠権

●

前に、特許や意匠・商標・著作権などの知的財産権に抵触していないかを徹底

商標権

●

景表法

●

的に事前確認しています。これにより、商品開発が本格化した後に、知的財産

不競法

●

薬機法

●

●

種苗法

●

権に抵触しているという理由で開発が滞るリスクを低減させています。

家表法

ペット法

●

品質設計

中期経営計画PB 商品の開発を進める上では、商品化を意思決定する商品開発会議に諮る

社長メッセージ

PB 商品開発の際に知財・品質管理の観点で確認する主な対象

当社のプライベートブランド（PB）商品である「ＤＣＭブランド」をお客さま

サステナビリティ

また、開発している商品の意匠・商標登録の出願も必要に応じて行うことで、「ＤＣＭブランド」の価値向上にも努めています。
SDGs・品質管理の観点では、当社とお取引のあるすべてのサプライヤーに遵守を求める「調達方針」の「行動規範」に基づき、対応状況の確認を行ってえて、当社ではメーカーとしての責任もあることから、⑤として「製品の安全性・品質確保」を含めている点に特徴があります。
サプライヤーの工場評価にあたっては、当社が作成した評価表に沿って工場の社会的責任や品質を精査するとともに、第三者機関からの報告書も参照① 法令遵守・倫理

コーポレート・ガバナンス

います。欧米や国内の小売企業で一般的な項目である右記①～④の内容に加調達方針② 人権・労働③ 環境④ 安全・衛生⑤ 製品の安全性・品質確保

リスクマネジメント、
コンプライアンス

します。第 3 次中期経営計画の期間中に、新規の取引工場や取引額が一定以上であるすべての工場に対して評価を実施する計画です。

従業員による商品開発アイデアコンテスト「ピカッ！とたまご」のご紹介

当社では、従業員の声やアイデアを商品開発につなげる取り組みとして、商品開発アイデアコンテスト「ピカッ!とたまご」を実施しています。
「ピカッ!とたまご」には全従業員が応募でき、優秀なアイデアには表彰とともに、

財務ハイライト

商品化のチャンスが与えられます。生活者でもある従業員のアイデアを商品開発に活かす取り組みは「お客さま視点の商品開発」において欠かせません。2022 年度は、各店舗や部署から2,500 件を上回る多くの応募がありました。
「ピカッ!とたまご」
には、
「金の卵」
「銀の卵」
「ゆで卵」の 3 つの賞があり、2022 年度は 15 件が受賞の対象となりました。最高賞である「金の卵」を受賞するためには、商品化に結びついた事例
ＤＣＭ アルミサンシェード① くらしへの貢献度が高いこと。
② 商品化後の需要が見込まれること。
③ 世の中にない商品であること。
のすべてで評価される必要があります。
これまで
「金の卵」
を受賞した事例としては、「ボトル洗いや菜箸のちょい差しホルダー」「アルミサンシェード」「折れるキッチンマット」などがあります。

29

中期経営計画 事業戦略 ⑤

M&A 戦略
M&A 戦略の考え方
2006 年 9 月にＤＣＭ Japanホールディングス株式会社

む商品の販売網拡大による売上高増加、仕入コスト削減、新（2010 年にＤＣＭホールディングス株式会社に社名変更）を設

商品の開発による収益性の改善を進めることができました。ま

立して以降、過去 11 社が当社グループに仲間入りしました。

た、店舗の仕組みを統一することなどによる経費削減にも取当社にとって、M&Aによる事業規模の拡大は重要な戦略のり組んできました。さらに、各社の従業員にとっては、事業領一つです。なお、当社が資本参加や事業の譲り受けなどM&A

域の拡大により活躍の場が大きく広がるチャンスにもなっていを検討する際の考え方は、①ホームセンター他社への資本参加・ます。

提携によるホームセンター事業の成長 ②生活快適化総合企業

国内のホームセンター市場は成熟期を迎えています。少子の実現に向けた各種アライアンス、異業種提携・機能強化、の

高齢化や地方の過疎化といった社会課題のもとで今後もホー２つを基本にしています。

ムセンター事業が成長するためには、圧倒的な No.1 のポジショ

これまでは、ホームセンター他社への資本参加や事業買収

ンを構築し、お客さまのニーズの変化を適切に捉え、お客さまを行うことで、事業展開エリアと仕入規模の拡大によるホームの利便性を高め続けられる企業であることが重要だと考えてセンター事業の成長と企業価値の向上につなげてきました。

います。このような当社の志と共に歩んでくれる仲間を引き続

過去の実績においても、プライベートブランド商品（PB）を含き増やしていきたいと考えています。

M&Aの変遷◆ ホームセンター他社への資本参加・提携によるエリア拡大

企業名

主要なエリア

資本参加・提携

株式会社オージョイフル2007 年12 月

大阪府・奈良県・和歌山県・三重県

株式会社ホームセンターサンコー

2008 年 6 月

熊本県・福岡県

子会社化

株式会社ホームエキスポ

2014 年10 月

愛知県

子会社化

フジタ産業株式会社のホームセンター事業

2014 年10 月

北海道

事業譲渡

株式会社サンワドー

2015 年 7 月

青森県・北海道・秋田県

子会社化

ユニーグループHD 株式会社のホームセンター事業

2016 年 6 月

愛知県・岐阜県・奈良県・三重県

事業譲渡

株式会社くろがねや

2016 年12 月

山梨県・神奈川県・東京都

子会社化

株式会社ケーヨー2017 年 1 月

関東・甲信・東海・近畿・東北

持分法適用

株式会社テーオーリテイリング

2021 年 7 月

北海道

資本業務提携株式会社カンセキ

2022 年 7 月

栃木県・茨城県・福島県・群馬県

資本業務提携◆ 生活快適化総合企業を実現するための機能強化

企業名

エクスプライス株式会社

30

年月

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

年月2022 年 3 月

主要事業

家電を中心とした日本最大級のECサイト
の運営

子会社化

資本参加・提携
子会社化

目次
価値観

おいて、バーチャルとリアル店舗の相互送客に大きな貢献がる中で、M&Aによるホームセンター事業の拡大だけではなく、期待できます。また、当社では開発が未着手であった家電 PB

先の不透明な社会変化に対して不足する要素や事業領域を補い、商品についても、エクスプライス株式会社の PB 商品「MAXZEN

くらしの豊かさを最大化するための M&A や事業連携を目指し（マクスゼン）」をリアル店舗で販売するなど売場の活性化にもていきます。この考えのもと、家電を中心とした日本最大級の取り組んでいます。
EC 事業を営むエクスプライス株式会社への投資以外にも、に子会社化しました。エクスプライス株式会社がグループの住宅設備やリフォーム、リユース・リサイクル、プロツール、オ一員になったことで、これまで不足していた EC 事業の強化だ

ンラインサービスなど生活快適化総合企業の実現に向けた異けではなく、当社が注力している＂ BOPIS ＂スタイルの構築に業種との提携や投資も視野に入れていきます。

コーポレート・ガバナンス
リスクマネジメント、
コンプライアンス

ホーム
センター

専門店

サステナビリティ

オンラインDX

住宅設備
ホームセンター
エリア拡大

プロツール

生活快適化総合企業

リフォーム

リユース・
リサイクル

中期経営計画

EC サイトを運営するエクスプライス株式会社を 2022 年 3 月

社長メッセージ

当社が生活快適化総合企業の実現に向けた取り組みを進め

ビジネスモデル

生活快適化総合企業の実現に向けた各種アライアンス、
異業種提携・機能強化

財務ハイライトColumnエクスプライス株式会社のご紹介
エクスプライス株式会社は 2004 年に家電を中心としたEC
サイト運営企業として創業し、その後、商品領域を拡大しながら成長を続けています。エクスプライス株式会社では、主力となる家電商品をお値打ち価格で販売するだけではなく、お客さまの利便性を最大化するために、日本全国をカバーする家電設置や取付工事の実施、商品の延長保証サービスや家電リサイクルへの対応、決済手段の多様化等、お客さまがより便利に安心して購入できるように取り組んでいます。
また、プライベートブランドである「MAXZEN（マクスゼン）」のラインナップは約 100に及び、機能と価格のバランスを徹底的に追求したコストパフォーマンスに優れた家電製品として、

Xtreme

PRICE「Xtreme= 究極」と「PRICE= 価格」の 2 つを組み合わせた造語です。このブランドに「家電 ECならではの究極のサービ
スを、信頼できる価格で提供する」という思いを込めています。

多くのお客さまからご好評をいただいています。MAXZEN
ブランド製品の累計販売台数は１3０万台を突破しています。

31

中期経営計画 財務戦略

財務戦略
キャッシュアロケーション

第 3 次中期経営計画では、3ヶ年累計の営業キャッシュフローを 1,200 億円と想定しており、成長投資には原則として事業活動

によって生み出されるキャッシュフローを充当する方針ですが、必要に応じて負債も活用しつつ、成長投資と株主還元の両立を図っていきたいと考えています。

設備投資

第 3 次中期経営計画中の設備投資については、ホダカや

成長投資および株主還元

第 3 次中期経営計画においては企業価値向上を促進するため、

ＤＣＭニコットを含め 52 店舗の新規出店計画に加え、店舗規

ホームセンター事業の規模拡大、あるいは、今後、成長が見込

模別役割の明確化と最適化を目的に223 店舗の既存店改装

まれる事業分野への M&A なども積極的に検討し、実行していを計画しており、店舗戦略にかかる投資額は 390 億円を見込く方針です。一方、配当については、第 2 次中期経営計画の最んでいます。また、更なるローコストオペレーションを追求す

終年度の水準を維持した場合の下限として単年で 60 億円、3ヶるため、店舗作業の軽減や物流業務、本社業務の効率化への年累計で 180 億円と設定しています。また、自己株式の取得

投資とＤＣＭ独自の“BOPIS”スタイルの構築・強化に向けたについては、M&A 等の成長投資への可能性を考慮しつつ、

EC 出荷拠点拡大やアプリ開発などへの取り組みにより、シス中長期的な企業価値向上と資本効率の改善とのバランスの中で、テム・物流関連にかかる投資額は 150 億円を見込んでいます。

機動的に検討していきたいと考えています。

設備投資

設備投資
540 億円

営業ＣＦ

項目

新店・改装投資150 （50）

合計

540 （180）（

1,200 億円

負債活用

390 （130）システム・物流関連投資（3ヶ年累計）必要に応じて

単位：億円

中期経営計画期間

成長投資

成長投資および株主還元
項目

成長投資（M&A 等）

株主還元）内は単年度の設備投資見込み

自己株式の取得
配当※

単位：億円

中期経営計画期間

500 〜 1,000180（60）（）内は単年度の配当見込み※配当は、第 2 次中期経営計画最終年度の水準を維持した場合の下限です。

32

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観
ビジネスモデル社長メッセージ

株主還元方針

年間配当は「配当性向 35％」を目安として決定する方針です。他方、利益成長とともに継続的な増配も視野に、将来的には配当

性向 40％を目指していきたいと考えています。
自己株式の取得については、持続的な成長に向けての財務健全性（自己資本比率等）は維持しつつ、資本効率の維持・向上を見

中期経営計画

据え、機動的な自己株式の取得を検討していく方針です。取得した自己株式につきましては、将来の M&A を含めた事業基盤の強化やストックオプション等による活用に備え、発行済株式数の概ね５％程度を目安に保有し、それを超過する部分については原則として消却します。

• 利益成長とともに継続的に増配、将来的には配当性向 40% を目指す

• 資本効率向上を見据え、機動的に自己株式の取得を継続検討

取得方針• 発行済株式総数の５％程度を目安として保有し、超過分は消却（M&A 等における活用を検討）

9.0

8.6

自己株式取得性向
配当性向

100

リスクマネジメント、
コンプライアンス（%）

ROE（右軸）120

コーポレート・ガバナンス

自己株式の

（%）

サステナビリティ• 年間配当は「配当性向 35%」を目安として決定

配当

7.9
7.5

7.4
6.9

6.2

5.8

80

6.6

財務ハイライト

6.6

7.1

6.8

6.0

75.0

71.7

71.0

65.1
60

51.1
39.7
40

45.4
18.0

56.0
47.4
23.6

20.7

38.1
11.0

28.8
20
25.4

0

13/2 期

27.3

14/2 期

30.4

15/2 期

49.4

41.7

27.5

28.8

16/2 期

17/2 期

39.0

3.0

23.3

30.0
4.9

32.4

18/2 期

30.0

27.1

25.1

26.1

19/2 期

20/2 期

21/2 期

22/2 期

32.0

23/2 期

0.0

33

サステナビリティ①

サステナビリティ経営の推進
サステナビリティ経営の考え方と推進体制
ホームセンターは DIY、つまり「モノを自分で補修しながら当社では、そうしたニーズを踏まえ、生活快適化総合企業へ

大切に長く使う」ことをサポートするお店です。その意味で、の変革を図り、「モノを販売する会社」から「豊かなくらしを総もともとサステナビリティとのつながりが深いと言えます。近合的に提供する会社」を目指すとともに、継続的・安定的に企年は、地方の過疎化や少子高齢化が進む中、地方のくらしを

業価値の向上を図ることを目的に、2022 年度からサステナ

支えるとともに、高齢者をサポートする商品やサービスの提供

ブル経営に注力しています。2030 年を⾒据えた中⻑期的なという役割も加わっています。また、自然災害が多発する環境下、視点で、社会課題の影響が当社に与える脅威と機会を⾒極め、

防災ノウハウや災害時の物資の提供という役割も担うようになっ

持続可能な社会の実現と企業価値の拡大をともに実現するたています。コロナ禍においては、毎日のくらしや仕事を下支え

めに、SDGs 推進の 8 つの重点課題グループと22 の重点課題

するとともに、新たなライフスタイルの中でくらしをより快適（マテリアリティ）を特定しています。

に過ごすためのお手伝いにも貢献しました。加えて、昨今の環

22 の重点課題への取り組みは、中期経営計画の推進母体

境問題やエネルギー価格上昇に対応する商品やくらしの知恵であり社内横断的な組織である「36ヶ月プロジェクト」に組みもお客さまの関心が高いテーマになっています。このように、ホー込んでいます。これにより、当社の成長に向けた戦略とSDGs

ムセンターは、地域の生活インフラとしての機能をますます期の施策を一体となって展開できると考えています。22 の重点待されています。

課題の達成に向けて、第 3 次中期経営計画でも具体的に落とし込みを行い、着実にカタチにしていきます。

８つの重点課題グループ・22 の重点課題（マテリアリティ）の概要
E

S

S

G

ISO 26000
中核主題

No.

消費者課題

I

公正な事業慣行

快適で持続可能な地域のくらしと住まいの実現

II

商品と店舗による循環経済と脱炭素の推進

III
消費者課題

IV

34

新たな価値を共創するお客さまとの関係深化

災害に強い
レジリエントな地域の支援

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

重点課題
〈何をするのか〉

1

人と地域に愛される生活館型ホームセンターの構築

2

あらゆる人への生活支援・便利サービスの進化

3

地域のニーズに合わせた新たな事業の導入

4

ハード特化型のプロ・DIY 支援店舗の構築

6
7
8

環境

S

No.

5

環境

E

重点課題グループ〈何のために〉豊かなくらし、資源循環と脱炭素に貢献する商品の開発・販売
商品の包装・容器の削減
店舗での廃棄物の回収・削減、再利用、リサイクルの推進
店舗の省エネルギー推進と再生可能エネルギー利用の拡大

9

商品品質の追求とVoCを取り入れた改善10

DXによる事業・サービスの進化

11

店舗でのDIY 啓発と情報発信

12

地域の防災拠点としての確立

13

防災用品の開発・販売

主に関連するSDGsの目標

目次

S

G

ISO 26000
中核主題

No.

S
G

E

E

VII

15

人材開発と働きやすい職場づくり

16

ＤＸによる人材の高付加価値業務へのシフト

17

CSR 調達の推進

18

物流におけるCO2 排出削減と資源有効利用の推進

環境・社会に配慮したサプライチェーンの構築

コーポレート・
ガバナンスの強化

地域・コミュニティ
の発展

19
20

コーポレート・ガバナンスの強化と責任あるステークホルダーとの対話
コンプライアンスと腐敗防止

21

リスクマネジメント

22

地域と協働した環境保護・地域創生への貢献

コーポレート・ガバナンス

コミュニティへの参画およびVIII
コミュニティへの発展

人権尊重と多様性・女性活躍の推進

サステナビリティ

S

組織統治

VI

多様な人材が活躍できる職場づくりと人権尊重

14

主に関連するSDGsの目標

中期経営計画G

公正な事業慣行

重点課題〈何をするのか〉

社長メッセージ

労働慣行

V

No.

ビジネスモデル

人権

重点課題グループ〈何のために〉

価値観

E

重点課題（マテリアリティ）の重要度マップ

1

5

12

リスクマネジメント、
コンプライアンス

7 6
8

4
19

14

15

17

20
18

2

10
財務ハイライト

3

11

9
22

16

21
13

I

V

II

VI

III

VII

IV

VIII

35

サステナビリティ②

人的資本経営事業戦略と連動した人事戦略

当社は「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」の経営理念のもと、豊かなくらしを総合的に提供する「生活快適化総合企業」への変革を目指しています。役割を明確にした店舗戦略、お客さまのくらしを豊かにする商品開発、リアル店舗とＥＣサイトの利便性の融合による新たな購買様式の形成などにより「新世代ホームセンター」を創造することでお客さまの利便性向上の実現に取り組んでいます。
その実現のための原動力は人材の多様性と創造力、自己成長への意欲であると考えています。個人の価値観を尊重した多様な人材が活躍できる環境づくりと、人材育成や自律的な学びへの積極的な支援により、一人ひとりが最大限に能力を発揮できる組織の構築を進めています。従業員のウェルビーイング実現に向けた支援によるエンゲージメントの向上と、従業員の企業価値向上意識の醸成を通じて、持続的な企業の成長と価値の向上を図っています。
ウェルビーイングの実現
従業員エンゲージメントの向上
企業価値向上意識の醸成

会社

従業員

1 人材育成中長期的な企業価値の向上を目指す上で、次世代を担う人

情報の一元管理を進め、2022 年度より教育体系を刷新しま材の育成は重要な課題と捉えています。そこで当社は 2025 年した。中長期的な人材育成の視点で体系化した教育に加え、までの第 3 次中期経営計画、2030 年の長期事業構想の実現

選抜した人材に育成を目的とした配転や、プロジェクトや社内に向け、経営と一体となった人材育成を行っています。具体的

タスクへの積極的な登用を行い、成長基盤となる人材を育成には目指すべき人材と現状のギャップを把握するために人材しています。

人材情報の一元管理
当社ではタレント・マネジメント・システムを導入し、人材情することで、パフォーマンスの最大化を目指しています。また、報の一元管理を行っています。社員の基本情報はもちろん、将来的な経営人材の候補者を世代別にグルーピングし、選抜

研修履歴やスキル、本人が目指すキャリアなどの情報を一元型の研修や政策的な配転、各種プロジェクトリーダーへの登用

管理し、採用から配転、能力開発やポストへの早期抜擢に活用などに活用しています。

中長期視点で人を育てる教育体系
当社では自律的自己育成ができる従業員像を重視し、そのための支援として、全従業員が自ら学べる環境を整備していま

人材を途切れることなく輩出できる体系となっています。

す。具体的には社内で作成した教育動画をオンラインで視聴

また、専門知識や多様なスキルを持った人材を確保するたできるツールを導入し、いつでも、どこでも、何度でも学べる

めに、専門教育や資格取得に向けた研修を行っています。特に環境を整えている上、希望者にはビジネススキルを中心としたIT 人材の確保は重要課題と捉え、システム子会社では即戦力

学習コンテンツを学べる動画サービスの受講料を一部補助すとしてのキャリア採用者とプロパー人材が相互に学ぶ体制をることで、業務スキルはもちろん、幅広いビジネススキルを学整えています。

べます。

36

候補研修に集中して参加させ、広い視野と高い見識を有する

プロパー人材にはキャリア採用者による専門研修や OJT 研

長期事業構想の実現に向けた将来の経営人材の育成におい

修はもちろん、動画教育とIT 資格取得を通して、着任後 3ヶ年ては、世代別にリスト化した候補者に対する通常の階層別研修

でプロジェクト管理ができることを具体的な目標に掲げ、育成に加え、他企業との交流やリベラルアーツを学ぶ次世代幹部に取り組んでいます。

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観

上級管理職研修

選抜上級管理職研修

店長・マネジャー研修（アップデート研修）
新任店長・マネジャー 研修

副店長・主任研修（アップデート研修）
新任副店長研修

新任チーフ・主任研修
3 年目研修2 年目研修選抜ハイミドル研修（リベラルアーツ研修）選抜ミドル研修選抜ジュニアミドル研修

商品知識講習会

専門教育
IT
バイイング技術
商品開発
マーケティング
法務
品質・知財
物流
財務

その他

キャリア研修デザイン思考研修

ダイバーシティ研修
女性社員交流会

等

新入社員研修

中期経営計画

新入社員

次世代幹部候補研修

役員研修

社長メッセージ

一般職

グ ロービス学び 放 題

管理職

階層別研修

ビジネスモデル

動画教育・自己啓発
オンライン動 画 教 育ツール

役員…

当社の教育体系図を販売する会社から豊かなくらしを総合的に提供する会社へのフォーム関連などの資格取得支援に関しても拡充しています。

変革を目指しており、資格取得を長期事業構想を実現するため一例として、第二種電気工事士の積極的な取得を図っており、の一つの手段として捉えています。ホームセンターには専門性モノを販売するだけでなく、専門性の高い知識・スキルを持ち、の高い商品分野が多くあり、お客さまの多岐にわたるニーズに

お客さまに寄り添った提案やアドバイス、施工に至るまで総合お応えするには、高い専門知識とスキルが求められます。単に的なお手伝いができる、お客さまに頼られるプロとして活躍す

商品を売るだけではなく、お客さまにくらしのご提案をさせていることを目指しています。また業務システムの効率化、DX 化を

ただくには、接客レベルの向上とスキルアップも必要となります。

推進する中で、IT 社会で働く上で必要とされる「ITに関する基

当社では、業務経験を積むことで専門知識を習得するだけで礎知識」を身につけるために、IT パスポートの積極的な取得をなく、資格取得を通じて高い専門知識とスキル習得が必要であ

計画的に進めるなど、当社では戦略的に資格取得に向けた働きると捉えています。資格取得を人材育成の一環と捉え、自ら学かけを行っています。

ぶ意識の醸成、
積極的な自己啓発ができる風土づくり、
自信を持ってお客さま対応ができる従業員の育成を目指しています。
そこで当社では「DCM 資格取得制度」を設け、各種資格の取得を積極的に推奨しています。受験費等の会社補助の拡充、しやすい環境を整えています。特に当社の強みであるDIYに関しては積極的に取り組み続けてきたことで、一般社団法人日本DIY・ホームセンター協会によるDIYアドバイザーの認定者数は業界内で最多となり、他社との差別化が図られていることを自負しています。

推奨資格① ホームセンターの強みを活かした資格

・DIYアドバイザー・グリーンアドバイザー

・自転車安全整備士

・愛玩動物飼養管理士

・石綿作業主任者

・石油機器技術管理士② 専門性の強化を図るために必要となる資格

・福祉用具専門相談員

財務ハイライト

対象者の範囲拡大、対象資格の追加などを実施し、資格を取得

ＤＣＭ資格取得制度

リスクマネジメント、
コンプライアンス

また専門性の強化を図るべく、園芸・自転車・ペット・福祉・リ

コーポレート・ガバナンス

当社の長期事業構想では、「生活快適化総合企業」としてモノ

サステナビリティ

2 資格取得の支援

・登録販売者③ 長期事業構想の実現に向けて戦略的に取得を目指す資格

・ITパスポート・第二種電気工事士

社内資格・認定制度「ＤＣＭアドバイザー」の活用
当社では「ＤＣＭ資格取得制度」に加え、基礎的な商品知識

なく体験を通じた知識・スキルの習得を図っています。

に関する理解度を測る、
ＤＣＭ独自の社内資格・認定制度「ＤＣＭ「ＤＣＭアドバイザー」は、2021 年度から年 1 回の社内認

アドバイザー」を設けています。

定制度として導入し、対象はパートナー社員（パート社員）を「ＤＣＭアドバイザー」の実施目的は、全従業員に商品知識含むすべての従業員となります。社内システムを用いて、誰で力向上の機会を設けること、継続的に自ら学ぶ姿勢を醸成す

も簡単に挑戦することが可能です。

ることです。基礎的な商品知識だけでなく、お客さまのご要望に適切にお応えできる人材の育成を図っています。

資格認定により自信を持ってお客さま対応ができることから、パートナー社員も積極的に挑戦しており、2022 年度では約

そこで当社では、「DCM アドバイザー」の資格取得の支援と1,500 名（延べ人数）が認定されています。今後も継続してして、商品知識集や動画による教育環境を整えています。また、自ら学ぶ組織をつくるための一環として拡大・進化させていき実際に商品を用いて学ぶ商品知識講習会では、座学だけでは

ます。

37

サステナビリティ③

3 多様な人材活躍の促進
当社は、従業員一人ひとりがお互いを認め合い、個人を尊

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に向けて、①女性重することで、多様性を活かしながら能力を最大限に発揮できの活躍推進 ②シニアの活躍推進 ③社内登用の推進、という大るようダイバーシティ＆インクルージョンを推進しています。

きく３つのアプローチで取り組みを行っています。

女性社員の活躍推進
ダイバーシティ＆インクルージョンを推進するにあたり、特また社内の交流会とは別に、他企業の女性社員とも交流会に女性の雇用と活躍は、多様化する市場ニーズへの対応を図を行っています。社内だけでは得られない気づきや刺激を受る上で必要不可欠と考えています。現在、正社員における女けることができ、自らのキャリア形成につなげられるような場

性社員比率は 14.3％となっており、近年では約 3％伸長していとなっています。

ます。ここ数年では、新規入社の半数近くは女性であり、今後、

これらの環境づくりと併行して、すべての管理者を対象にダ

女性社員比率が増加する見込みの中、女性が活躍できる環境

イバーシティ＆インクルージョンや育児支援制度の研修を実施し、づくりが急務と考えています。当社では、結婚、出産、育児な管理者を通じて従業員への理解促進を図っています。このよう

どライフイベントが生じた後も長く活躍し続けられるように、キャに、当社では女性社員の活躍推進のための環境づくり、全従リアを形成できる環境づくりに努めています。

業員の理解促進の 2 つの側面から取り組んでいます。

そこで、女性の働きやすい環境づくりへ積極的につなげてこれらを通じて、女性社員が活躍できる環境を整え、管理職

いくため、現状の女性社員の働き方に関する認識と意見収集、に占める女性社員比率は、2030 年度で 7％以上（2023 年 3 月

実態把握することを目的として、女性社員を対象としたアンケー

現在 3.2％）を目標に取り組んでいます。

トを実施しました。アンケート結果より、当社として女性活躍推進を図る上での課題を捉えています。
そのための施策の一つとして、当社では社内の女性社員交
流会を実施しています。女性社員同士の新たなコミュニティの形成、キャリア形成やワークライフバランスなど女性社員が抱える不安の払拭、お互いに気付きや共感を得ること、今後の制度や風土改革につなげられる場とすることを目的にしています。

シニア人材の活躍推進
役割定年や定年を迎えた社員が、セカンドキャリアとして今

会社の期待

後も自身の強みを活かしながらイキイキと働いていただくた

経験値・ノウハウ

めに、「役割定年後に実施したい業務」や「得意分野」について、自己申告できる体制を整えています。担当業務は、例えば、今までの経験や知識を活かした社内講師、店舗の改装を担う専門チームや店舗からの相談事に対応するアドバイザーなどがあります。最近では、出店を強化している「ホダカ」での活躍を希望する社員も多くなっています。
日本の生産年齢人口の減少が予想される中、経験豊富なシ
ニア人材が活躍できる体制をさらに強化していく方針です。

本人の意欲

人間性・ヒューマンスキル

本人の意欲

本人の体力・気力

人材戦略

人材戦略上での合致

必要性

シニア活躍拡大

社内登用の推進
正社員へのキャリアアップを希望する従業員がやりがいを感た男性社員は、店舗や本社での経験を積み、現在は店長としじ、自己実現を図ることを目的として、パートナー社員から正て活躍しています。同様に、2011 年に正社員に登用された社員へチャレンジできる社内登用制度を導入しています。

女性社員も店舗での経験を積み重ね、2023 年からは店長に

社内登用制度は能力や意欲がある従業員の活躍の場を広げることで、将来的に店舗の管理者や本社の専門職として期待できる人材を発掘することも目的としています。
例えば、2008 年にパートナー社員から正社員に登用され

38

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

昇進し、現場の指揮を執っています。
2022 年度は合計 40 名の従業員が登用試験に合格しています。今後もキャリア形成の一環として、また人材の多様性を高めるため、社内登用を推進していきます。

目次
価値観

4 多様な働き方の推進
当社は、個人の価値観やライフスタイル、家族の状況などに合わせて転勤可能な範囲を申請でき、社員一人ひとりが働

ビジネスモデル

社員区分制度ブロック、エリアの範囲

社長メッセージ

き方を選択できる社員区分制度を導入しています。社員区分

3 ブロックには 3 つがあり、東日本・中日本・西日本から本人が選択した範囲で勤務する「ブロック」、勤務地の範囲を限定できる「エリア」、

10 エリア

転居転勤がない「地域」があります。1 年に一度、社員区分を

中期経営計画申請できるため、個人の事情が変化した場合も働き方の変更

東日本ブロックが可能な制度になっています。
さらに、全国どこでも勤務可能なナショナル
社員区分もあり、これにより様々な地域の文化

サステナビリティ

中日本ブロックなどに触れることで経験の幅を広げ、社員個人の成長につながることを期待する制度となっています。

西日本ブロック

コーポレート・ガバナンス

また、特別な理由（看病・介護や育児等）により転居転勤が困難となった場合に、一時的に勤務地を本人が希望する地域とすることが認められる「勤務地一時限定制度」を導入しています。
認定期間中は、認定前の処遇が維持されるため、社員は安心して制度を利用することができます。

リスクマネジメント、
コンプライアンス

育児・介護支援制度
当社の「育児・介護支援制度」は法定を上回る制度を導入しここ数年で大きく伸長し60.5％となりました。近年、ワークラており、従業員全員が安心して出産や育児、家族の介護がでイフバランスの重要性が認識され、多様な価値観を尊重しなきるよう、利用しやすい環境づくりに取り組んでいます。2022 年

がら、従業員それぞれの自己実現をさらに後押しできるような度は男性従業員 26 名が育児休業を取得し、会社独自の育児取り組みや制度を今後も検討していきたいと考えています。

休暇制度の取得者数と合わせた男性育児休業・休暇取得率は

財務ハイライト5 健康経営の取り組み
当社は、経営理念である「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」を実現し、お客さまとともに豊かなくらしを創造するためには、従業員自身が健康であることが必要不可欠と考えています。
そのための取り組みとして、長時間労働の抑止はもちろん、健康診断の受診率 100％を基本として従業員全員が受診できを実施しています。
2022 年度の高ストレス者の割合は 12.6％であり、2025 年
度には 10％以下にすることを目指しています。
今後も、従業員一人ひとりが心身ともに健康で働く意欲に満ちた存在となるよう、健康経営への取り組みを積極的に推進していきます。

るように各店舗での検診や日程管理を行っています。生活習
慣病予防に向けた特定保健指導についても、健康増進を意識する機会として積極的に推奨し、勤務時間内での受診や勤務場所でのオンライン受診など、従業員が受診しやすい環境を整えた結果、従業員の受診率は年々向上しています。
またストレスチェックについては、従来 50 人以上の事業場のみで実施していましたが、事業場単位での状況把握や改善を目的に、2022 年度よりすべての事業場でストレスチェック

2023 年 3 月 8 日に、当社は「健康経営優良法人 2023」に認定されています。

39

サステナビリティ④

サステナビリティ – TCFD 対応
TCFDへの賛同
当社は気候変動への対応を経営戦略における重要課題として位置づけ、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を 2023 年に表明しました。TCFD が推奨する枠組み（「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標および目標」）に沿って情報開示を行い、気候変動への取り組みを推進することで脱炭素社会実現への貢献と当社サステナビリティの向上に努めます。

ガバナンス
当社では、気候変動問題はサステナビリティに関わる重要な課題の一つと考え、取締役会における監督とサステナビリティ委員会
を中心とするガバナンス体制を構築しています。取締役会は、気候変動問題、SDGs の重点課題（マテリアリティ）を含むサステナ
ビリティに関わる取り組みに対し、年１回以上、サステナビリティ委員会より報告を受け、進捗状況の監督・評価を行うとともに、適切に方針・取り組みの見直しを行います。サステナビリティ委員会は、当社代表取締役社長を委員長として年２回以上開催し、気候変動問題をはじめ、サステナビリティに関する最新動向の調査・研究、進捗状況の確認と取り組み方針についての審議を行い、取締役会へ報告・提案を行います。

戦略
当社では、気候変動がもたらす長期の「リスク」と「機会」を明確にし、「リスク」を低減して「機会」を拡大するための事業戦略立案に向けて、シナリオ分析を行っています。具体的には COP26 の成果文書に明記されている、産業革命期からの地球の平均気温の上昇を 1.5℃に抑える目標が世界的に主流になっていることを踏まえ、1.5℃目標に対応した分析を実施しています。

移行リスク

移行リスクに関しては、「1.5℃目標」に向けて様々な政策や法規制が導入され、市場や評判の変化が起こる「脱炭素シナリオ（1.5℃～ 2℃の世界）」に重点をおいて検討しています。

炭素税の導入（サプライチェーン上）

政策・法規制商品等の原材料に対する規制強化
産廃処理の規制強化

移行リスク

建築基準の規制強化
荷物運搬車両に対する規制強化
情報開示義務の範囲拡大
消費者の環境意識・
ライフスタイルの変化

市場の変化

再生可能な原材料への置き換えによる影響
気候変動による地域与件の構造的変化

消費者選好の変化、業種への非難、ステークホルダーからの懸念の増加等

化石資源由来の材料への規制が強まり、再生素材やリサイクル素材への切り替えコストが発生する

化石資源由来の材料への規制が強まり、プラスチック
フィルムや梱包材の見直しなどの対策コストが発生

40

６：商品の梱包・容器の削減－

店舗・物流拠点における荷物運搬車両のEV 化および充電ステーション設置に伴うコストが発生

18：物 流におけるCO2 排出削減と資源有効活用の推進

CO2 排出に関わる情報開示義務の範囲拡大に伴うコ
ストが増加

19：コ ーポレート・ガバナンスの強化と責任あるステークホルダーとの対話

消費者の環境に関する意識の高まり、ライフスタイルの変化への対応が遅れた場合、販売機会のロスが発生－

気候変動による農業適地の移動への対応が遅れた場
合、農業関連商品の販売機会のロスが発生

気候変動に伴う社会・消費者の動向に適切に対応できない場合、ステークホルダーからの支持が低下

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

事業・財務への影響が非常に大

７：店 舗での廃棄物の回収・削減、再利用、リサイクルの推進－

省エネ法や建築基準法等の規制強化により、店舗等の新築・増改築コストが増加

商品の化石資源由来の原材料から再生可能な原材料への置き換えが遅れた場合、もしくは販売価格上昇が避けられない場合に販売数量が減少対応するＤＣＭのSDGs 重点課題
8：店舗の省エネルギー推進と再⽣可能エネ
ルギー利⽤の拡⼤

炭素税導入により、容器・包装資材等プラスチック製品の調達コストが増加

➡

評判の変化

4℃の世界

化石燃料由来から再生可能エネルギー由来に切り替えることで、電力調達コストが増加➡

再生可能エネルギー導入

炭素税導入により、車両や店舗等で使用する化石燃料の調達コストが増加（または1.5℃）➡

炭素税の導入（自社）

２℃の世界

事業インパクト➡

ＤＣＭのリスク➡

リスク・機会－

１：人と地域に愛される生活館型ホームセン
ターの構築
５：豊かなくらし、資源循環と脱炭素に貢献する商品の開発・販売－

９：商品品質の追求とVoCを取り入れた改善
19：コーポレート・ガバナンスの強化と責任ある
ステークホルダーとの対話

事業・財務への影響がやや大 − 事業・財務への影響はない（変化なし）

目次
価値観

物理リスク

ビジネスモデル

物理リスクに関しては、「脱炭素シナリオ（1.5℃〜 2℃の世界）」では、温暖化の進⾏により災害をもたらす⼤⾬などの極端な気象現象の発生による影響を、「温暖化進⾏シナリオ（2.7℃〜 4℃の世界）」では、気温上昇による店舗立地・設備面への影響のみならず、林業・農業等への被害がもたらす当社への影響、様々な感染症の発生による事業への影響等を考慮しています。

海面上昇に伴う店舗移転

慢性物理的
リスク

空調設備の増強

海面上昇に伴い、沿岸隣接店舗の移転を余儀なくされることに伴う店舗移転コストが発生
平均気温の上昇による空調設備の設備投資・維持管理コストが上昇様々な疾病の発生に伴い、人の移動制限、
営業時間短縮・休業等を余儀なくされた場合、販売機会のロスが発生

機会

事業・財務への影響が非常に大

8：店 舗の省エネルギー推進と再⽣可能エネ
ルギー利⽤の拡⼤－

気候変動に伴う農業適地の移動により、木材・木製品、種苗等の調達価格が上昇➡

気温上昇に起因する疾病の増加

12：地域の防災拠点としての確立

サステナビリティ

木材・木製品、園芸商品への影響

自然災害の発生頻度や強度が高まることによって、損害保険料の支払い額が増加対応するＤＣＭのSDGs 重点課題

中期経営計画

物理リスク

損害保険への影響

自然災害や天候異常の発生頻度や強度が高まることによる店舗火災、ライフラインの停止、メーカー工場や物流網の被災による販売機会のロス、復旧費が発生

4℃の世界

➡

異常気象の多発化・激甚化による被害（または1.5℃）

➡

急性物理的
リスク

２℃の世界

事業インパクト➡

ＤＣＭのリスク社長メッセージ

リスク・機会

21：リスクマネジメント

事業・財務への影響がやや大 − 事業・財務への影響はない（変化なし）

コーポレート・ガバナンス

機会に関して、「脱炭素シナリオ（1.5℃～ 2℃の世界）」では、消費者の環境意識の高まりから暑さ対策商品や防災商品の需要が拡大するとともに、モノを補修しながら資源を大切に使うことへの共感の高まり、DIY・エコ関連商品が販売伸長するだけでなく、ホームセンターの中心的役割であるDIY・リフォーム市場そのものが拡大すると想定しています。

気温上場に伴い、暑さ対策関連商品の販売機会が増加

防災・災害対策商品の需要拡大

自然災害の多発化・激甚化に関連し、防災・災害対策
商品の売上が増加

消費者のモノを自分で工夫して作る、補修して長く使う
意識の高まりから、DIY・リフォーム市場が拡大し、関連商品の販売機会が増加

政策的インセンティブの享受

サステナブルな商品の購入に対するインセンティブにより、販売機会が増加

災害時における緊急物資の提供

被災地における営業継続体制を確立し、緊急物資の備蓄等を通じた、生活インフラの質が向上➡

DIY 市場の拡大

事業・財務への影響が非常に大4℃の世界対応するＤＣＭのSDGs 重点課題

１：人と地域に愛される生活館型ホームセン
ターの構築
５：豊かなくらし、資源循環と脱炭素に貢献する商品の開発 ･ 販売
９：商品品質の追求とVoCを取り入れた改善
13：防災用品の開発・販売－

１：人と地域に愛される生活館型ホームセン
ターの構築
４：ハード特化型のプロ・DIY 支援店舗の構築
11：店舗でのDIY 啓発と情報発信
１：人と地域に愛される生活館型ホームセン
ターの構築
５：豊かなくらし、資源循環と脱炭素に貢献する商品の開発 ･ 販売
11：店舗でのDIY 啓発と情報発信

財務ハイライトレジリエンス

暑さ対策商品の需要拡大

消費者の環境意識の高まり、 消費者の環境に関する意識の高まり、ライフスタイルのライフスタイルの変化
変化に伴い、DIY・エコ関連商品を中心に売上が増加（または1.5℃）

➡

機会
市場

事業インパクト

リスクマネジメント、
コンプライアンス

製品および
サービス

２℃の世界

ＤＣＭのリスク➡

リスク・機会12：地域の防災拠点としての確立
13：防災用品の開発・販売

事業・財務への影響がやや大 − 事業・財務への影響はない（変化なし）

リスク管理
当社では、リスク管理規程に基づき、内部統制委員会において当社全体のリスクを網羅的・包括的に管理し、リスク並びに損害の発生を最小限に止めるため、啓発・指導・教育等を行っています。気候変動リスクについても、このリスク管理体制のもとで管理しています。

指標および目標
2020 年度（2020 年 3 月～ 2021 年 2 月）における当社の GHG 排出量は、下記のとおりです。Scope1・2についてはパリ協定が求める水準と整合した GHG 排出削減目標であるSBT（Science Based Targets、科学的根拠に基づく目標）に則り、毎年 4.2％の削減を目指します。Scope3については算出の精度を高めるとともに、取引先との協働による削減を検討していきます。
Scope

基準年

1+2
（合計値）

2020 年度

目標年

2030 年度

2050 年度まで

目標

排出量を42% 削減

カーボンニュートラル（実質ゼロ）●

2020 年度の当社グループのGHG 排出量

Scope1（直接排出）12,057t

Scope1+2（合計値）

108,809t

Scope2（間接排出）96,752t

41

コーポレート・ガバナンス ①

役員紹介
取締役
久田 宗弘 （ひさだ としひろ）

石黒 靖規 （いしぐろ やすのり）

代表取締役会長 兼 ＣＥＯ

代表取締役社長 兼 ＣＯＯ
ＤＣＭ㈱代表取締役社長

取締役会議長
指名委員会委員

指名委員会委員

報酬委員会委員

報酬委員会委員

本田 桂三 （ほんだ けいぞう）

清水 敏光 （しみず としみつ）

取締役執行役員

取締役執行役員
内部統制、総務・株式管掌

ＤＣＭ㈱取締役副社長
兼 営業本部長
ホダカ㈱代表取締役社長

ＤＣＭ㈱取締役副社長
兼 管理本部長
エクスプライス㈱代表取締役社長㈱ケーヨー取締役

中川 真行（なかがわ まさゆき）

大亀 裕 （おおがめ ひろし）

取締役執行役員
経営戦略・広報管掌

取締役

ＤＣＭ㈱取締役常務執行役員
経営戦略室長㈱ダイキアクシス
代表取締役社長ＣＥＯ

エクスプライス㈱取締役

實川 浩司 （じつかわ こうじ）

熊谷 寿人 （くまがい ひさと）

取締役

取締役

㈱ケーヨー代表取締役社長

DＣＭ㈱監査役

常勤監査等委員

42

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観
ビジネスモデル宇野 直樹 （うの なおき）

取締役

取締役

㈱山梨中央銀行社外取締役㈱テラスカイ社外取締役

中期経営計画

増川 道夫 （ますかわ みちお）

社長メッセージ

独立社外取締役

指名委員会委員 長

指名委員会委員

報酬委員会委員 長

報酬委員会委員

小口 光 （おぐち ひかる）

射場 瞬 （いば ひとみ）

取締役

取締役

西村あさひ法律事務所パートナー㈱Ｉ
ＢＡカンパニー代表取締役社長

コーポレート・ガバナンス

監査等委員会委員長

サステナビリティ

監査等委員

リスクマネジメント、
コンプライアンス

監査等委員
指名委員会委員
報酬委員会委員

監査等委員

氏名

役職

経営全般

財務会計

●

●

代表取締役会長 兼 CEO

●

本田 桂三

取締役執行役員●

中川 真行

取締役執行役員

久田 宗弘
石黒 靖規

代表取締役社長 兼 COO

清水 敏光

大亀

取締役執行役員

裕

取締役

實川 浩司
熊谷 寿人

取締役

取締役（常勤監査等委員）

増川 道夫

独立・社外

取締役（監査等委員）

小口

独立・社外

取締役（監査等委員）

宇野 直樹
射場

光

瞬

独立・社外

独立・社外

取締役（監査等委員）

取締役（監査等委員）

●

法務
コンプラ
イアンス

●

●

●

●

●

●
●
●

●
●

●
●

●

●

ＩＴＤＸ

●

●

●
●

営業
マーケ
ティング

国際性

●

●

●
●
●

●
●

ＨＲ
人材開発

●
●

●
●

●

●

●

ＥＳＧ

●
●
●

●

●

財務ハイライト取締役が保有する知識・経験・能力（スキル・マトリックス）

●

●

●

43

コーポレート・ガバナンス ②

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方
当社は、お客さま・お取引先さま・株主さま・社員・地域社会という全てのステークホルダーから「価値ある企業」として支持され続けることを目指しています。グループ内の事業会社を指揮・管理する持株会社として、企業価値・株主価値向上を使命と考え、この使命を実現させる基盤が、コーポレート・ガバナンスの強化であると考えています。このため、取締役会の活性化、監査体制の強化、経営機構の効率化、コンプライアンス体制の整備等について取り組んでいます。

企業統治の体制を採用する理由
当社は、監査等委員会による監査・監督体制が経営監視機能として有効であるとの判断のもと、監査等委員会制度を採用しています。
組織として監査権限を有する監査等委員会を設置することにより、経営へのモニタリング機能を強化し、持続的な企業価値の向上を図ることができると考えています。
当社は会社設立時から、取締役会の諮問機関として独立社外取締役を委員長とする指名委員会および報酬委員会を設置しています。監査等委員会を含めたすべての委員会において独立社外取締役が委員長を担い、過半数を独立社外取締役が占めることでガバナンスの有効性を高めています。

取締役会議長の考え方
当社は、グループの経営執行責任を明確にし、ガバナンス体制の強化を図るとともに、経営環境の変化に対して機動的に対応できる執行体制を構築するため、代表取締役 2 名を CEO（最高経営責任者）および COO（最高執行責任者）として選定しています。
代表取締役社長兼 COO 等が中心となって提案する取締役会での決議事案に関して、広い視点で捉えながら議論を促し、まとめる役割として代表取締役会長兼 CEO が取締役会議長を担うことが適任と考えています。

模式図
選任・解任

会計監査人

連携
解任議案

選任・解任

監査等委員会

監査等委員�名

株主総会
取締役会

連携

報告

指示

監査
監督

内部統制委員会
弁護士

内部統制

助言

報告
連携

報告
付議

代表取締役
連携

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

連携

サステナビリティ委員会

経営戦略・広報
総務・株式

開示委員会

指名委員会
報酬委員会
報告

財務・IR

事業会社

44

答申

選定・解職・監督

内部監査
監査

諮問

取締役�名

（うち社外取締役�名）

監査

選任・解任

目次
価値観
ビジネスモデル

監査等委員会の役割

社長メッセージ

当社の監査等委員会は、監査等委員 5 名で構成されており、そのうちの 4 名が独立社外取締役です。当社は活動の実効性確保のため、常勤の監査等委員を置くことにしています。監査等委員会の議長は独立社外取締役とし、内部統制システムの活用や会計監
査人との緊密な連携を図ることにより、定めた監査方針および監査計画に基づく監査を行っています。
常勤監査等委員は、業務監査および財務報告に係る監査の担当部門である内部監査室と定期的な会議を実施し、監査状況の報

中期経営計画告を受け、意見交換を行っています。

指名・報酬委員会の役割

サステナビリティ

取締役会の諮問機関として「指名委員会」と「報酬委員会」を設置しています。
「指名委員会」は「取締役および執行役員の人選の方針の決定」「、取締役の選任・解任案および役付取締役・執行役員の選定・解職案」を審議し、取締役会に対して答申を行う機関であり、「報酬委員会」は取締役および執行役員の報酬の方針・報酬案を、取締役会に対して答申、監査等委員会に対して提案を行う機関にコーポレート・ガバナンス

なります。
指名・報酬委員会は独立性を確保する見地から、取締役会の決議によって選任された委員で構成し、いずれも独立社外取締役を
議長、過半数を独立社外取締役としております。
任意に設置している委員会ですが、指名・報酬委員会ともに決定内容は委員長から取締役会に答申しており、取締役会の意思決定に対して大きな影響を与えています。

リスクマネジメント、
コンプライアンス社外取締役のみ、社外取締役と代表取締役の会議
社外取締役 4 名のみの意見交換および代表取締役社長と監査等委員（社外取締役 4 名、常勤監査等委員 1 名）との意見交換の場
を取締役会とは別の機会に定期的に設け、社外取締役からの意見を取締役会の実効性向上に向けた改善につなげています。

取締役会の実効性評価
このような評価プロセスの結果、現状の当社取締役会会が果たすべき責務・役割が発揮できているかを検証し、は、適切な構成のもと、必要な資料や指標に基づき議論

また、取締役会における課題を見出し、継続的に改善し続が行われており、その監督機能を十分に発揮していることけることを目的として、取締役会の実効性の評価を行ってを確認しています。 評価項目の中には、「取締役会へのいます。

上程議案の内容および議案数」、「経営判断を行うために

財務ハイライト

当社は、企業価値を向上させることを目的とし、取締役

必要な情報が提供されているか」、「中長期戦略に基づい2022 年度は、「取締役会の構成」、「議論活性化・経た適切な指標が報告がされているか」等があります。 今

営判断を行うための環境整備」、「中長期戦略に基づくモ

後も定期的に評価を行い、更なる取締役会の実効性の向ニタリング」、「内部統制運用状況のモニタリング」といっ上を図っていきます。

た評価項目に対して、社外取締役４名を含む、全ての取締役（議長を除く）の回答結果を取締役会にて共有し、議論を行いました。

45

コーポレート・ガバナンス ③
社外取締役座談会

社外の視点からの提言で持続的な企業成長を支えます。

社外取締役
監査等委員

社外取締役
監査等委員

社外取締役
監査等委員

社外取締役
監査等委員

増川 道夫

小口 光

射場 瞬

宇野 直樹

各々の経験と専門的な知見をもってＤＣＭの経営上の意思決定や業務執行の監督に関わる4 名の社外取締役が、取締役会の運営やさらなる企業価値の創造に向けた課題について語ります。

私が社外取締役に任じられてから、ＤＣＭは経営統スの構築において、ＤＣＭに貢献できると考えています。

合や M&A 戦略により拡大を続けてきました。そうした中

また私は企業合併の責任者として、情報システムや業務

で私は、日本銀行時代に地方銀行の再生に携わった経験

フローの統合に関わったことがあります。

増川などから、所属する組織が変革する時の社員の気持ちを

ＤＣＭの成長戦略において 2 つの企業を 1 つにする際踏まえた提言ができていると思っています。また日本銀に、何に気をつけなければならないかについてアドバイス

行は、経済研究や各種調査・分析を行うシンクタンクでができます。 その他、量子コンピュータ上のシステム開もありますから、幅広い企業とのお付き合いを通して得発をするＩ
Ｔ企業の社外取締役を務めていますから、IT のたマーケティングや営業についての知識もあります。さら導入や運用のみならず最先端領域を知ったうえでの意見に現在は、金融分野の情報システム関連の業界団体の監を述べさせていただいています。

事も務めており、定められた基準やルールを守ることの大切さも伝えています。

小口

私は弁護士として、20 年以上、アジアを中心に、多様なインダストリーで、日系企業の事業展開に法務面
宇野

46

私は大手保険グループで、IT 部門を中心に、営業から関わっています。ＤＣＭも様々な国と取引があるので、企画・経営企画など幅広くマネジメントに携わってきま

適用法令の遵守はもちろん、責任ある経営・サステナビ

した。したがって、第一に IT を活用したビジネスプロセ

リティといった側面も含め、実務的な視点の共有に努めてＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観
ビジネスモデル

います。国際化やデジタル化が進む中で、法令の適用関時に感情的になりかけることもありますが、最終的には、
良いことはよい、悪いことはわるいとして、客観的な判断もふまえて、各種の議論に参加することを通じて、社外が行われます。社外取締役を交えた議論によって、社内ならではの視点からお役に立てればと思います。

で固まった議題が再検討されることはしばしばあります。

社長メッセージ

係は複雑化している時代なので、諸外国の規制動向など

こうした柔らかさを、私が社外取締役となってからＤＣＭ
射場

私は、ビジネス大学院を卒業後、消費者向けのマーは一貫して持ち続けています。

ケティングが強い企業のアメリカ本社で働くという経験を宇野

げや製品やサービスの開発経験を活かして、ＤＣＭの社

な取締役会に出席してきましたが、社外取締役からの提内だけでは持ちづらい「4 つの視点」を提供することを考言によって議案の内容や方向性について考え直すという

私は大手保険グループからベンチャーまで、様々場面は、ほとんど見たことはありません。ところがＤＣＭ
では、「やめた方がいいですよ」とアドバイスをすると、「で視点」。2 つ目は、ＤＣＭの取引先等が流通に何を期待しは考え直してみよう」となることがあります。社外取締役のているかという「メーカーの視点」。3 つ目は、アジア・ア意見に対して、社内の議論で導かれた結論を懸命にガード

メリカ・ヨーロッパなどの海外動向等を参考に、「未来のしようとすることがないのです。これは非常に良い企業文可能性の視点」。また 4 つ目として、グローバル企業本化であり、これからも持ち続けなくてはいけないと思います。

コーポレート・ガバナンス

1 つ目は、お客さまが何を考えているかという「顧客のサステナビリティ

えています。

中期経営計画数社でしてきました。消費者向けに、新規事業の立ち上社でのマネジメント経験をベースに、「組織と人材活用の視点」からも、経営の支援に努めたいと思っています。

ＤＣＭの中長期的な成長戦略への評価
射場

射場

私は、2022 年 5 月に選任されたばかりですが、の構築」は、日本・世界という視点から見てもきわめて正ＤＣＭの取締役会に対しては「オープンで自由な議論が行しい戦略であるといえると思います。アメリカや欧州でのわれている」、「一人ひとりのメンバーが、違う視点からの

チャネル別の売上変化を見ると、EC チャネルの成長がプ

意見を前向きに聞き、検討してくださる」という印象を持っラトー（頭打ち）になりつつあり、「ECシフトが進み、店ています。ＤＣＭの成長に重要だと思うことを、自分の言舗は重要ではなくなる」と過去に言われていた予測は、現葉で発言させてもらっています。また、取締役会だけで実にならない模様です。ＤＣＭは、こうした未来で起こるはなく、経営会議や来期の新規製品を検討するといった重要な動向に注目し、その上で自社の成長の方法を熟考

会議への参加も歓迎してくださり、戦略の背景となる議し、中期計画を作成していると感じています。

リスクマネジメント、
コンプライアンス

取締役会の雰囲気について

中期経営計画においてＤＣＭが掲げている「既存店改革を中心とした店舗戦略」、「独自の“BOPIS”スタイル

財務ハイライト論や事実の討議を直接に聞くことができ、ＤＣＭの経営への理解を深めてくれています。
小口

射場さんのおっしゃる通り、私もＤＣＭにオープンで柔軟な企業風土を感じています。 新しい視点をどんどん取り入れながら、ＤＣＭの持続的な成長を目指し、社会に貢献していこうという一体感があります。
また、私たち社外取締役が質問やコメントをした際に、それに対するリアクションや変化が速いと感じます。
増川社外取締役の意見に対して、「そうはおっしゃいま

すが」という言葉が出てこないところがいいと思います。
社内取締役と社外取締役の間に壁はないため、議論は非
常に白熱します。

47

コーポレート・ガバナンス ④

チに」を実践していくことは、くらしの質を向上させ、ひいては人々の幸福につながる、意義の深い企業活動といえるのではないでしょうか。ホームセンター業界の発展は、流通業の構造を大きく変革し、人々の買い物の仕方にも影響を与えました。 全国の人々がよい商品・サービスを便利に手に入れられる仕組みをつくることは、ホームセン
ター業界のリーディングカンパニーであるＤＣＭが持続的に成長していくために、企業として果していくべき責任ではないかと思います。

更なる成長に向けて乗り越えるべき課題
宇野 ＤＣＭの長所は、真面目に事業に取り組むことにあ
小口

日本全国に 670 超ある実店舗は、ＤＣＭが社会イります。ただし、真面目という資質は、「殻を破れなくなる」

ンフラの担い手であるとも捉えることができます。 各店

ことにつながるのではないかと危惧されます。 真面目で舗が地域のお客さまの変化するニーズに寄り添って、EC地道であるだけではなく、世の中にＤＣＭという存在を発の利便性も活用しながら、人と物とサービスをつないで信することも重要です。 例えば、店舗での廃棄物のリサ

いく。 そのような取り組みを通して、現在および未来のイクル活動や親子に向けた DIY の啓発活動などの取り組

社会課題と正面から向き合い、地域社会から求められるみを実施し、地域に貢献していることをもっと周知すべき役割を担うことで、日本社会の活性化にも大いに貢献すだと思います。

る企業グループになれればと考えています。

また女性の活用をはじめとするダイバーシティの一層の推進も求めたいと感じます。 開発する商品の機能やコス

宇野 ＤＣＭにとって、プラットフォームという考え方が重トが優れるだけではなく、女性の視点を活かした商品企要だと思います。IT を上手く活用する実店舗と EC を組画を期待したいと考えています。

み合わせたプラットフォームに、新たなビジネスや IT を載せて、新しい価値を創り出していく。そうした仕組みを小口より確固たるものにして、維持していくことができたなら、が続く中、過去の経験やデータ等の検証に加えて、ますＤＣＭは今後更に新しい会社をグループに取り込んで、順ます自由で柔軟な発想と、圧倒的なスピード感をもちな調に成長していけるのではないでしょうか。
ＤＣＭが経営理念に掲げる「くらしの夢をカタチに」は、私の好きな言葉です。新型コロナウイルスの感染拡大でわかったのは、エッセンシャルワーカーの力がないと、社会がうまくいかないということでした。ＤＣＭが事業として行っている「くらしに必要なものを確実に提供する」ということは、まさにエッセンシャルなことです。「くらしの夢をカタチに」から外れない事業を展開していくことが、
ＤＣＭの持続的な成長にとって一番大事なところだと考えます。
増川

いまや人口が増加し、それに伴って国の経済が成長し、豊かさが実現する時代ではありません。
ＤＣＭが既存店舗の変革を続けて、「くらしの夢をカタ

48

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

世界的な大変革期に突入し、非連続的な環境変化目次
価値観
ビジネスモデル上層部の意思を行動に移す中間管理層が、既存の権利や仕事の進め方を守るだけではなく、もっとチャレンジをするようになれば、ＤＣＭの変革はさらに加速していく

小口

社長メッセージでしょう。
私は、主に 2 つのことを意識しています。1 つは、

空気を読まずに自由に発言すること。 社外という立場で、

中期経営計画異なる国やインダストリーで蓄積してきた経験や視点を伝えていくことが、ＤＣＭにおける議論の更なる活性化につながればと考えています。

サステナビリティ

もう 1 つは、ＤＣＭと新しい外の世界との接点になることです。 異なるチャネルから広がる日本国内外のネット
ワークの拡充から、非連続的な変化の時代において、何か面白い化学反応が生まれる部分もあるのではないかと考えているからです。

コーポレート・ガバナンス

がら、お客さまのニーズを先取りして、進んで行くことができればと思っています。 そのためにも、日頃接している社外、日本国外での経験から、異なる視点などを共有

射場

できればと思います。

に精通しているわけではありませんので、「顧客を深く理

私の場合は、まだホームセンターのビジネス自体解する」「顧客に理解してもらう」の二つの観点からできる小口さんのお話にあった非連続的な環境変化にいかぎり具体的に発言しようと心掛けています
同時に、海外の最新動向や技術を追い続ける中で強く要な課題です。 非連続的に変化していくお客さまとつな感じる、非連続的な環境変化への危機感を持つべき、すがり続けるには、ＤＣＭはお客さまを継続的かつ深く理解

なわち「現状の延長線以外の未来」を考える必要性を、適しなくてはいけないと思います。 同時に、理解するだけ切と思うタイミングで、発言させていただいています。

ではなく、お客さまにＤＣＭを分かってもらう取り組みや

また、私がそう感じている事実や最新事例等を、勉強会

努力を続けることも重要です。 新タイプの店舗として恵などを通して、これからもシェアさせていただきたいと比寿ガーデンプレイス内に「 ＤＣＭ DIY

思っています。

place 」がオー

財務ハイライトかに向き合うかは、ＤＣＭが持続的な成長を目指すため重リスクマネジメント、
コンプライアンス

射場プンした際、メディアでのＤＣＭの露出が高まりましたが、その時に「初めてＤＣＭの社名を知った」という連絡をくれ

増川 ＤＣＭは、経営統合や積極的な M&A により、短た知人もおりました。こうした経験からも、顧客とつなが期間で業界トップクラスまで成長してきました。成長が速るためのマーケティング活動もＤＣＭの成長のために注力

かったがゆえに、「築きあげてきたものを守る姿勢になっする分野だと実感しています。

ている」と感じる場面も少なくありません。ＤＣＭを引き

もう一点、ＤＣＭの真面目さについてコメントさせてください。皆さんがおっしゃっていた、ＤＣＭの真面目さは、続き成長させるために、「今までのやり方を壊すことの大切さ」を訴え続けていきます。

私はポジティブな面が大きいと思っています。 会社全体

私は、いままで数々の経営統合や M&A を見てきましが真面目な文化に、不足していると思われるスピードやたが、ＤＣＭほど、元の企業や従業員、文化を大事にす

大胆さを加える、そこに大きな伸びしろがあるのだと思っるケースを見たことはありません。この貴重な成功例がています。

更に発展するよう、社外取締役の皆さんと力を合わせて、
ＤＣＭの経営に貢献していきたいと思います。

増川

企業文化は人材によって醸成されるものです。 私はＤＣＭの未来のために、人材、特に中間管理層の変化に期待しています。ＤＣＭの上層部がかなりアグレッシ
ブな発想をすることは、取締役会等で良く知っています。

49

リスクマネジメント、
コンプライアンス

リスクマネジメント、コンプライアンス
リスク管理体制
当社は、リスク管理規程に基づき、内部統制委員会においこうしたリスク管理の状況や重大なリスクの判断に関しては、てグループ全体のリスクを網羅的・包括的に管理し、リスク並

毎年、取締役会に報告し、取締役会にて審議・監督しています。

びに損害の発生を最小限に止めるため、啓発・指導・教育等を行っ

内部統制委員会では、取締役会での審議後、リスク管理体制ています。各部署リスク管理責任者は、毎年、リスクを洗い出し、や対応策のモニタリングを継続的に実施しています。

リスクの影響度・発生頻度を考慮してリスクを評価し、対応策と当社の財政状態、経営成績、キャッシュフローの状況に重要

ともにリスク評価表にまとめて、内部統制委員会に提出します。

な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、

内部統制委員会は、各部署リスク管理責任者から提出された

以下のとおりです。2022 年度の内部統制委員会でのリスク

リスク評価と対策をもとに、グループ全体のリスクの状態を網評価では、当社のリスクへの対応、リスク自体の変動ともに問羅的に把握します。

題がないことを確認しています。

リスク項⽬

出店
に関するリスク

気候変動に関するリスク

売上⾼の
変動リスク
⾃然災害等
に関するリスク
感染症に関するリスク

PB 商品に関するリスク

固定資産の減損に関するリスク
為替相場の変動に関するリスク
⾦利変動に関するリスク

個⼈情報の漏洩に関するリスク

企業買収、事業等の譲受けに関するリスク50

リスクの内容対応策

・経済的情勢の変更等により出店⽤地の確保に時間を要する場合や、競合各社の出店等の様々な偶発的要因により、出店計画に影響を及ぼす可能性があります。
・法的規制により、出店までに要する期間が⻑期化し、出店計画に影響を及ぼす可能性があります。

・地域住⺠・⾃治体との調整を図りながら、地域環境を考慮し法令遵守のうえ、店舗の出店を進めています。
・進捗状況は随時、経営会議等で情報共有しており、当社に影響があると判断した際は、速やかに関係部署で連携し対策を図っていきます。

・競合各社の出店あるいは関係法令の改正施⾏等による、お客さまの購買⾏動の変更等から、業績に影響を及ぼす可能性があります。

・経営理念「Do Create Mystyle くらしの夢をカタチに」に基づき、⻑期事業構想『⽣活快適化総合企業への変⾰』を掲げ、豊かなくらしを総合的に提供する企業、社会に不可⽋な存在となることを⽬指し、取り組んでいます。

・気候変動に伴う異常気象の増加により、商品供給体制をはじめ事業全体に悪影響を及ぼす可能性があります。
・冷 夏、暖冬等の天候不順による季節商品の需要低下等により販売促進計画を下回った場合、業績に影響を及ぼす可能性があります。

・⼤規模な地震による建物の倒壊等が発⽣した場合には、業績に影響を及ぼす可能性があります。
・商品供給の停滞、従業員の罹患、店舗の営業時間短縮や臨時休業などを余儀なくされる可能性があります。
・感染症の流⾏が⻑期化することで、経済活動が停滞し、消費マインドが冷え込むこととなった場合には、業績に影響を及ぼす可能性があります。

・PB 商品（ＤＣＭブランド）の⼀部は海外から供給されており、配送についての混乱などで商品の⼊⼿が不安定になった場合、また、消費者のニーズにマッチした商品の開発ができなかった場合等、業績に影響を及ぼす可能性があります。

・安定した調達を継続するため、複数のサプライヤーから調達できるように取り組みを進めています。
・気候変動問題を重要な経営課題と捉え、「気候関連財務情報開⽰タスクフォース（TCFD）」
提⾔への賛同を表明し、2050 年までの温室効果ガス排出量削減⽬標を設定しています。
具体的な対策につきましては、当社代表取締役社⻑を委員⻑とした「サステナビリティ委員会」において、今後も検討を重ねていきます。

・ガイドラインおよび緊急対応マニュアルの策定、緊急連絡網の整備、安否確認システムの導⼊、定期訓練や必要物資の備蓄などの対策を講じています。
・災害等発⽣時には対策本部を設置し、グループ全体で連携し事業継続が可能な体制を整えています。

・当社従業員における出社前の体温確認、⼿洗い、マスク着⽤等衛⽣対策のほか、店舗におけるお客さまの⾝体的距離の確保、消毒・清掃の強化を⾏い、お客さま・従業員の感染予防対策を⾏っています。

・安定した調達を継続するため、商品ごとに⽣産国の⾒直しや産地分散、複数のサプライ
ヤーから調達可能な体制を構築していきます。
・新規商品開発の際、従業員の声やアイデアを積極的に取り⼊れることのできる制度を構築し、お客さま視点の商品開発に注⼒しています。製造された商品については、事前に少量ロットでの試験販売を経て製品化することでリスクの低減に努めています。

・新たに減損損失を認識すべき資産について減損を計上することになった場合、業績と財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

・減損兆候の有無を確認し、減損懸念が⾒込まれる場合は、収益性の向上に向けた取り組
みを⾏いリスクの低減に努めています。

・急速かつ⼤幅な⾦利上昇があった場合、⽀払い利息の増加等により業績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

・資⾦調達時に状況に応じて固定⾦利と変動⾦利を組み合わせることで、市場⾦利の変動による影響を可能な限り限定的にするよう努めています。

・Ｍ＆Ａを⾏った場合に、想定していなかった偶発債務や未認識の債務などが顕在化する可能性があります。
・当初想定していたシナジー効果が得られない場合、業績および財政状態に影響を与える可能性があります。

・M&Aに際しては、対象会社の事業計画、財務内容、不動産・雇⽤契約関係等について、詳細にデューデリジェンスを⾏っています。デューデリジェンス等により判明したリスクとＭ＆Ａにより⾒込まれるシナジー効果、取得価額の妥当性などについて、取締役会等において検討し、リスクの低減に努めています。

・想 定以上の為替変動が⽣じた場合等には、業績に影響を及ぼす可能性があります。

・為替予約を⾏うことでリスクの低減に努めています。

・不 測の犯罪⾏為・事故等により個⼈情報が漏えいした
場合、社会的信⽤の失墜等により業績に影響を及ぼす可能性があります。

・情報セキュリティや個⼈情報取扱に関する規程を定め、規程に沿ったＩＴ環境の構築、従業員に対する定期的な教育を⾏うとともに、標的型攻撃メール訓練など、情報セキュリ
ティ対策の強化に努めています。

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

目次
価値観

ら信頼される企業の一員として行動します。
「コンプライアンス

ングス コンプライアンス方針」を定めています。従業員一人方針」の実践に向けては、具体的な行動規範や基準を定めた「コひとりが企業の社会的責任を自覚し、全ての法令ならびに社

ンプライアンス・プログラム」を制定し、定期的かつ継続的に

会規範・倫理の遵守、腐敗防止の徹底等を基本として、社会か

コンプライアンス教育を実施しています。

社長メッセージ

当社は、コンプライアンス経営にあたり、「ＤＣＭホールディ

ビジネスモデル

コンプライアンス方針

中期経営計画

コンプライアンス宣言（ステートメント）

私たちは、企業の社会的責任を自覚し、全ての法令・ルール、そして社会的規範・倫理を遵守し、社会から信頼される企業を目指します。
1. ＤＣＭグループは、常に『お客さま』を中心に考え、行動します• 安心できる商品を提供します

サステナビリティ

企業行動憲章• 約束を守り正直に行動します• 商品・サービスをお値打ち価格で提供します• 商品・サービスに挨拶と笑顔を添えます

コーポレート・ガバナンス• お客さまの声を経営の原点と考え、その実現に全力をつくします
2. ＤＣＭグループは、『従業員』を大切にします• 一人ひとりの人権、個性を尊重します• 一人ひとりの資質と能力を伸ばす機会と環境を提供します• 一人ひとりの役割・職務と成果に対して公正に評価します、 ンプライアンス
リスクマネジメント コ

3. ＤＣＭグループは、『取引先』と、より強固なパートナーシップの構築を目指します• 取引の条件を明らかにし、お互いの責任を明確にします• 理念を共有できる取引先を尊重します• 公正・公平な取引関係を維持し、法令・ルールを尊重します• 不当な金品の贈与や接待を受けません
4. ＤＣＭグループは、『株主』の信頼に応えます• 積極的に株主還元に努めます• 積極的な対話に努め、経営課題の実現を目指します• 革新的な経営に努め、健全な成長を目指します

財務ハイライト• 情報は適時開示を旨とし、説明責任を果たします
5. ＤＣＭグループは、『地域』
・『社会』とともに成長します• 地域密着の店づくりを目指します• 環境にやさしい商品の開発をはじめ、地球環境の保全に努めます• 反社会的な団体、個人とは関係を持ちません

コンプライアンス体制
当社では、内部統制委員会においてグループ全体のコンプ品方法を決定するディストリビューターに対しては、特にそのライアンスに関する活動を行っています。コンプライアンス上重要性を考慮し、独占禁止法・下請法等の公正取引等に関するの重要な問題が発生した場合には、この委員会が中心となっ法令に関しての行動規範を作成するだけではなく、研修を実施て対処および対策の策定を行うことを想定しています。

しています。

コンプライアンスに関する具体的な活動としては、コンプラ

また、社内報や各種ポスターを通して労働基準法・男女雇用

イアンス・プログラムの作成、啓発ツールの作成、教育・研修等機会均等法など身近で起きやすい問題に対しての啓発活動をについて取り組みを行っています。

行うとともに、公益通報者保護法に則った「内部通報制度（通また、当社は小売業であるため、取引先からの仕入商品を選定するマーチャンダイザーと、選定された商品の数量や納称ヘルプライン）」を設置し、コンプライアンス経営を有効に機能させるよう努めています。

51

財務ハイライト（単位：百万円）

2019年2月期

2020年2月期

2021年2月期

2022年2月期

2023年2月期

438,683

430,000

464,212437,722469,782

園芸部門

68,86558,79767,06866,661

66,112

ホームインプルーブメント部門

90,09787,764

98,52396,614

94,798

損益状況
売上高
ホームセンター事業

ホームレジャー・ペット部門

64,77563,781

67,07863,77963,346

ハウスキーピング部門

106,935

104,790

110,090

101,047

96,082

ホームファニシング部門

26,67725,496

27,762

24,83023,058

ホームエレクトロニクス部門

39,59545,32551,241

47,121

46,257

その他

32,69833,00831,442

25,76915,473

商品供給高他

9,037

11,036

11,005

11,635

12,903438,683

429,719

463,995

437,460

418,034

ホームセンター事業計
エクスプライス事業
その他の事業－

0－－

51,423

0

262

324

144,257

141,350

154,697

147,386

156,279

不動産賃貸収入

7,075

7,371

6,980

7,028

7,039

販売費及び一般管理費

130,319

127,889

131,423

123,765

133,250

売上総利益

0

－

営業収入

営業利益

21,013

20,83230,25430,64930,068

経常利益

19,905

20,10729,55030,31729,555

親会社株主に帰属する当期純利益

12,246

13,783

18,59418,80918,135

設備投資

12,248

13,11718,302

9,368

14,290

減価償却費

12,25911,881

11,70912,52812,6582019年2月期

2020年2月期

2021年2月期

2022年2月期

2023年2月期

1株当たり当期純利益

90.1

103.3

127.3

126.2

125.0

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

78.2

89.6

121.3

−

−

1 株当たり純資産

1,410.2

1,467.3

1,531.7

1,624.2

1,738.4

1 株当たり配当金

27.0

28.0

32.0

33.0

40.0

2019年2月期

2020年2月期

2021年2月期

2022年2月期

2023年2月期

売上高営業利益率（%）

4.8

4.8

6.5

7.0

6.4

自己資本当期純利益率（ROE）（%）

6.6

7.1

8.6

7.9

7.5

自己資本比率（%）

45.3

46.1

47.7

53.6

47.2

配当性向（％）

49.6

46.5

27

28.7

12.8

株価収益率（PER）

19.9

16.3

8.9

9.7

3.7

株主総利回り（％）

105.3

98.4

108.1

117.1

123.9

671

673

663

669

675

746,946745,278

737,878

739,059742,597

4,331

4,248

4,059

4,025

4,102

1株当たり情報

主な経営指標店舗数
総売り場面積（坪）従業員数52

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

（単位：円）

目次
価値観

営業活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高

現金及び預金
売掛金

商品
固定資産
有形固定資産建物及び構築物

土地
その他
のれん
その他
投資その他の資産投資有価証券

敷金及び保証金
その他
資産合計
流動負債
短期借入金

１年内返済予定の長期借入金
その他
固定負債
社債

長期借入金
その他
純資産

資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
その他の包括利益累計額
負債純資産合計※ 1「収益認識に関する会計基準」
（企業会計基準第 29 号

45,243▲ 3,720

15,614▲ 9,770▲ 5,369▲ 16,002

15,741

38,272

79,9342019年2月期

2020年2月期

138,511
13,500▲ 11,423

15,763

97,19912,047▲ 7,489▲ 38,459

44,10455,6432021年2月期

2022年2月期

2023年2月期

161,618

207,183

175,057

214,390

14,883

14,946

14,211

18,109▲ 8,849

38,306

99,606
8,821

12,421

79,956▲ 24,620

44,12634,383（単位：百万円）

55,66599,431106,001

121,941

12,847

10,71818,673

277,172

273,114283,666

274,093

301,564

93,662

89,913

95,45391,072

90,628

196,699
80,851

22,185
13,233
1,320

195,932
81,97924,03912,725
1,025

202,169
83,08923,626
12,326730

196,243
82,394

22,648488

20,38264,542

72,226

13,306

11,69911,595

12,81820,346

19,60425,292

23,677

41,3795,513

64,45639,333
5,518

69,17037,937
5,939

36,634
4,231

415,684434,733

490,849

449,151

29,13032,65735,277

22,816

105,476
27,5508,823

39,971

119,743
12,4006,379

68,306117,255－

13,08968,88882,41022,776

11,913
67,239195,687

100,10933,65013,26730,92736,282
5,016

515,955
102,828
24,155－

10,00047,181

52,19830,111

16,474

121,803

114,776

139,385

108,306

169,773

63,68978,324

102,749

73,767137,104

188,404

200,213234,208240,735

243,353

45,13547,01755,05155,05154,075

10,00048,114

10,058140,015

10,00026,451

11,939150,029

10,00026,636

19,973

164,285

10,00024,53919,973

178,254

10,00022,66819,973

185,378▲ 8,985▲ 10,114▲ 10,372▲ 15,692▲ 18,619

415,684434,733

490,849

449,151

515,955

2,181

1,341

5,271

3,148

財務ハイライト

支払手形及び買掛金

36,749

リスクマネジメント、
コンプライアンス

無形固定資産25,074

コーポレート・ガバナンス

その他

2023年2月期

サステナビリティ

流動資産

2022年2月期

中期経営計画財政状況

2021年2月期社長メッセージ

投資活動によるキャッシュ・フロー

2020年2月期

ビジネスモデルキャッシュ・フロー情報（単位：百万円）

2019年2月期

2,5452020 年３月 31 日）等を2023 年２月期の期首から適用し、2023 年２月期の売上高については、

当該会計基準を適用した後の数値となっています。2023 年２月期における当該会計基準適用による影響額は▲ 11,322 百万円です。
※2 2023 年 2 月期の第 2 四半期よりエクスプライス株式会社を連結した数値となっています。

53

会社概要 （2023 年 2 月 28 日現在）
商号

ＤＣＭホールディングス株式会社

英文名

ＤＣＭ Holdings Co., Ltd.

設立

2006 年 9 月 1 日

資本金

199 億 7,350 万円

本社所在地〒140-0013
東京都品川区南大井六丁目 22 番 7 号 大森ベルポートE 館

連結従業員数

4,102 名

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

URL

https://www.dcm-hldgs.co.jp/grp/

主なグループ会社

ＤＣＭ株式会社 エクスプライス株式会社

株式会社マイボフェローズ

株式関連情報 （2023 年 2 月 28 日現在）
発行可能株式総数

600,000,000 株

発行済株式の総数

157,000,000 株

株主数

85,051 名

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

3050

決算日

2 月末日

株主名簿管理人

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

株式分布状況 （2023 年 2 月 28 日現在）
九州地方

2.5%

四国地方

外国法人等

21.4%

所有者別
株式数

金融機関・金融商品取引業者

29.7%

54

ＤＣＭ ホールディングス株式会社 統合報告書 2023

0.3%

6.9%

11.0%

その他の法人

外国

中国地方
個人・その他

37.9%

16.3%

7.3%

東北地方

5.1%

4.8%

近畿地方

北海道地方

地域別
株式数

中部地方

28.5%

関東地方

28.3%

大株主の状況 （2023 年 2 月 28 日現在）
大株主

持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

18,95013.22

有限会社日新企興

11,8708.28

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

6,432

4.49

イオン株式会社

5,876

4.10

石黒

4,193

2.92

ＤＣＭホールディングス社員持株会

3,988

2.78

牧

3,723

2.60

ＳＭＢＣ日興証券株式会社

2,915

2.03

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（株式付与ＥＳＯＰ信託口・76718 口）

2,625

1.83

株式会社多聞

2,581

1.80

靖規
香里

※1

当社所有自己株式は上期大株主からは除外しています。

※2

持株比率は、当社所有自己株式 13,636,736 株を控除して計算しています。

格付情報
格付機関

格付投資情報センター（Ｒ＆Ｉ）

格付け

A－

格付けの方向性

安定的公表日2022 年 11 月 16 日

株価・出来高推移
株価（円）
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
1,000
800

出来高（株）
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0

1
1
1
1
/1
2/
2/2021/3
0/
8/
/6
/1
1/
/1
0/
0
2
20
0
2
2
0
0
2
2
2
20
20
20

2020/32022/32023/355〒���-���� 東京都品川区南大井六丁目��番�号
大森ベルポートE館

����年�月発行