〈論文〉

タレント人材のキャリアと能力開発―幹部候補者のキャリアとタレントマネジメント施策、
能力開発―
法政大学キャリアデザイン学部教授

１

佐藤

厚

あわせてそれらとタレントマネジメント施策とのはじめに――問題意識

関係、及び能力開発施策との関係を考察する。

伝統的キャリアとプロティアン・キャリアやバウンダリーレス・キャリアなどのいわゆる「新しい」キャリアとが混在し、キャリアの多様化が予想される中で、これからのキャリアの構図はどのようなものとなるのか。その際に長期雇用を前２

先行研究のサーベイ

２－１

21世紀のキャリアの構図

これからのキャリアの構図を考察する上で、伝提にキャリア形成するなかで管理職へと昇進して統的キャリアと新しいキャリア論の論点を受け継いくような伝統的なキャリアが依然命脈を保つの

ぎつつハイポテンシャルのキャリアに焦点を当て

か、それとも「新しい」キャリアが主流となるのた研究として Dries and Pepermans（2008）がか。またいずれのキャリアをたどるにしても職業参考になる。彼らは、ハイポテンシャル人材への能力の形成が必要となるが、それはどこでどのよ

インタビュー調査から、「真の」ハイポテンシャ

うに獲得されるのか。とりわけ経営層及び将来のルのキャリアは、転職しながらキャリアアップす幹部候補者の育成や開発は特定企業に定着してなるようなものではなく、一つの組織内で昇進し、されるのか、それともそうでないのか――。いわ

上昇移動するようなキャリアであることを明らか

ゆるタレントマネジメント論にはこれらについてにしている。

論点を共有する部分があるが、本稿の関心はタレ「私たちの調査結果は、高い上向きの流動性とント人材やタレントマネジメントをキーワードと低い組織間の流動性が、ハイポテンシャルキャリ

して実施された調査データ（以下 TM 研データ ）アに関する社員の側と組織の側双方において依然を分析しながら、これらの論点について考察するとして重要なものであることを明確に示していことにある。具体的には、日本企業のホワイトカ

る。なぜなら、組織がトップマネジメントのポジ

ラーのキャリア観もしくはキャリア自律に着目しションに社内の後継者を雇うことを重視し、組織たクラスターを構成し、各クラスターのキャリア内での才能と進歩への意欲を示すものに多額の投面での特徴を明らかにする。またクラスターのう資をすることをいとわないという理由から、ハイ

ち自律的キャリア意識の高いクラスターを構成す

ポテンシャルのキャリアはより伝統的なキャリア

る幹部候補者（とそうでない者）に焦点をあてなの性格を有することになるからだ。組織とその背がら、組織内キャリアの縦と横の特徴を分析する。

景を真に知っている才能のある従業員の安定した

1

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

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コアの必要性は、おそらく衰退することはない」

トの在り方についての一定の合意である。真のハ(Dries and Pepermans2008:102)。

イポテンシャルの特徴としてキャリアの自己管理

しかし他方で新しいキャリア論に馴染む現実もがあるが、より上位への昇進には組織のキャリア

21 世紀の労働世界にはある。たしかにハイポテ

管理による支援も欠かせないと彼らはいう。本

ンシャルな者たちは組織に欠かせない存在である

稿の関心にそって言い換えればタレントマネジメ

から、組織はハイポテンシャルをそうでないもの

ント施策といえるようなものもまた欠かせないとから特定し、戦略的に開発し、後継者計画の対象いうことになる。ハイポテンシャルのキャリアににしようとする。そしていくつもの定着対策も行関するこの Dries and Pepermans（2008）の調う。だが、このことは彼らが「ポストモダンキャ

査対象は、ベルギーの会社に勤務するハイポテン

リア論」と呼ぶ新しいキャリア論を陳腐化するもシャル社員とタレント管理に造詣の深い人事部長のではない。むしろバウンダリーレス・キャリアやコンサルタントだが、ここで見られた傾向が日やプロティアンキャリアタイプの人が一定程度、本のホワイトカラーにも見出されるのか、検討す社員層として存在している（図表１）。

る必要がある。

21 世紀の労働世界は、（組織文化を維持し、仕事と目標を割当ててミッションを示す）リーダー
まで昇進する可能性を持つハイポテンシャルと職
能ごとに深い専門的スキルを持つエキスパートを２－２ 関
 連性ある分野を基礎としたキャリアによるスキル形成

本稿のねらいである幹部候補者のキャリアの解

コアとしつつ、社内の仕事経験から雇用可能性を明にとって有益な視点を提供しているものとして高めつつ、他社への移動を視野にいれてバウン

小池・猪木（2002）と内田（2009）が参考にな

ダリーレス・キャリアを志向する者といった三る。小池・猪木（2002）は組織内キャリアの縦つのタイプのセグメントからなると推論している（昇進の時期）と横（異動の幅）を軸として国際（Dries and Pepermans2008：103 － 104）。

比較を試み、「遅い昇進」と「幅広い」異動のしくみに日本の特徴を見出した。この点については

図表１ 21世紀のキャリア類型
図表１
21 世紀のキャリア類型

佐藤（2019；2022）で考察しているので、詳述はさける。しかしながら、この研究に課題がない
わけではない。たしかにキャリアの幅と不確実性

Boundaryless career

対応との関係についての推論がなされている。ホ
ワイトカラーの技能の内実を、A ルーティンとB ノンルーティンに分け、B をさらにハバの広いExpert career

High Potential career

資料：
資料
：
（Dries and Pepermans2008：103－ 104）。より作成。

この図表１は我々の関心にとって示唆的である。すなわちハイポテンシャル、エキスパート、
バウンダリーレスの各類型と類似したものは日本のホワイトカラーにもみられるのだろうか？それとも異なった図柄となるのであろうか？もう一つ、見落とせないのはインタビュー調査から浮かび上がってきたテーマであるキャリアマネジメン

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Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

現場経験から学び取れる技能（BS）と、専門性を基礎として学び取られた総合的判断能力（BG）に分ける。その上で BG のスキルの強みを「根本的変化に対する的確かつスピーディな対応能力とし、その能力形成には、「関連性のある（隣接した）分野」を複数習得することが効率的であると推論する（小池・猪木 2002：47 － 52）。
だが、そうした「関連性のある分野」を歩んだ者が「変化への対応力」を獲得しているのか、（「変化への対応力に関するなんらかの尺度を用意してキャリアの幅との関係を分析するなど）実際に検タレント人材のキャリアと能力開発証されているわけではない。

の考え方がある。例えば、伝統的な「遅い選抜

さらに「関連性ある分野」を歩むキャリアのと職務概念の欠如、集権的人事による長期の人

現状について、内田（2009）は、次世代経営幹事異動からなる人事管理を適者生存日本型人事部候補者のキャリアの幅と技量の性質との関係と管理」と呼び、それとは区別された適者開発日本

いう点から考察している。内田は、電機メーカー

型人事管理の意義を主張する研究はその例であA 社の次世代経営幹部候補者 22 名に対するインる（石山 2020：205）。適者開発日本型人事管理

タビュー調査により、「幹部候補者ではスペシャ

では、戦略に適合したキーポジション、グロー

リスト育成のための幅広いキャリアおよび狭いバルな職務を基準とした等級付け、包摂的アプ

キャリアが中心であるが、その中での習得技量にローチが重視される。ここでは適者生存（＝人

職能非固定的な経営幹部に求められる ｢自組織の材の淘汰）ではなくまさに適者開発（＝人材開動かし方｣ ｢自社理解｣ ｢自社の強み・弱み｣ ｢信頼・発、人材育成）が重視されているとみるべきであ

ネットワーク｣ が存在」し、これらは「異動によろう。タレントも一定の知識やスキル、能力をる業務の差異認識を契機とした比較に基づく類推保有した人材である以上、それを習得する場と学習により培われている」ことを示した。すると、プロセスを必要としよう。また欧米文献でも、タこの研究は、幹部候補者のキャリアには、小池・レントマネジメントの構成要素の一つに「開発」

猪木（2002）でいう、「関連性ある分野」からの(development) が挙げられ、各種の研修への参加

学習だけでなく , 職能上の関連のない異動経験かや適材適所による職務アサインメントの意義が説

らの類推学習も存在していることを示したといえかれている（Tarique and Schuler2010；Ulrich

る。

and Smallwood2012）。

これらの研究は、幹部候補者のキャリアの幅にこのようにタレントマネジメント施策には人材関心を持つ本稿にとって参考になる。それでは、の開発と育成を目的とする研修等への参加といっ

幹部候補者とそうでない者とではキャリアの幅にた取り組みも含まれている。この点について大嶋

どのような違いがみられるのだろうか。幹部候補（2018）は、次世代経営人材育成の育成プログラ

者のキャリアは、関連ある分野をベースとしたもムについての企業の取り組み事例を調査し、「次のなのかどうか。またそうしたキャリアを積んだ

世代リーダー育成プログラムは、「人材の選抜⇒もののパフォーマンスは実際にどうなのだろう

研修⇒戦略的配置」という一連のプロセスで取りか。さらには幹部候補者の育成にはタレントマネ

組まれていることを明らかにしている。こうしたジメント施策を含めて能力開発施策にも特徴がみ

経営幹部育成についての企業事例は、タレントマられるのだろうか。これらについて検証してみる

ネジメント施策を行う上での人材の開発や育成の必要がある。

意義を示しているといえるだろう。
しかしながら、タレントマネジメント及びタレ

２－３ タ レントマネジメントにおける開発の意義

ント人材におけるキャリア観やキャリア形成のプに際しては、幹部候補をタレント人材とみなしそ

あるとはいえないのが実情である。

本稿のねらいである幹部候補者の育成の解明

ロセス及びそれと能力開発施策との関係についての大量データによる分析や研究は必ずしも豊富にの育成をタレントマネジメントと関連づけて考察

以上、本稿のねらいと問題意識及びそれと関することが有益である。しかしタレントマネジメ連した先行研究を紹介した。以下、２ではキャリントにも複数の考え方があり、才能あるタレント

ア観と自律的キャリア意識の程度に着目したクラを発掘し、選抜を行うだけではなく、タレント人

スター分析を行い、各クラスターのキャリアの特材を開発し、育成していくことが大切であると徴を明らかにする。３では自律的キャリア意識の
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高い幹部候補者のキャリアの特徴を考察する。まい。武石ら（2014）の結果を踏まえるなら、自た３と４では、各クラスターと幹部候補者のパ律的キャリア意識の高いものを含む第３クラス

フォーマンス、タレントマネジメント施策、役にターに類似したクラスターの存在が考えられ、そたった能力開発の方法などについても分析を行のパフォーマンスは高いとの認識を持つ者が多い。５では結論と課題を述べる。

いと考えられる。それでは実際にはどうなのだろか？

３ ャリア観によるキャリアの諸類
キ型とその特徴３－１

分析のねらいと仮説

もう一つ先行研究レビューで見落とせないの は、 す で に 先 行 研 究 で 紹 介 し た Dries andPepermans(2008) である。彼らは幹部候補者のキャリア意識が自己指向的（つまり自律的）で本稿のテーマであるこれからのキャリアの構図ありながら、移動選好は低く特定企業に定着的の検討に際して参考となる先行研究として、武石・であるとしたが、その知見も本章の考察に示

梅崎・林 (2014) を取り上げる。調査票のキャリ唆を与えてくれる。Dries ら（2008）の知見でア観についての設問作成に際して、（一部異なる重要なのは、キャリアの自己管理（career selfが）この研究と同じ尺度を設定しており、参考に

management CSM）は重要だが、より上位へしたからである。その骨子は以下からなる。第１の昇進には組織のキャリア管理 (Organizationalに、Briscoe,Hall and DeMuth(2006) の尺度を用

Career Management OCM) による支援も欠かせいて日本大手企業 A 社の社員データを因子分析ないという点である。
「ハイポテンシャルは自らしたところ、自己指向、価値優先、バウンダリーのイニシアティブでキャリアを前進させようとしレス思考、移動への選好といった４つの因子が析ているが、組織から何らかのキャリアガイダンス出された。第２に、その結果に基づきクラスターを期待」（Dries and Pepermans2008:103）して分析を試みた結果、４つのクラスター（第１クラいるのである。より具体的には、彼らはハイポテ

スター自律度高、移動選好中；第２クラスター自ンシャルへのインタビューから、①アイデンティ

律度高、移動選好高、第３クラスター自律度高、

フィケーション、②訓練・開発、③後継者育成計

移動選好低、第４クラスター自律度低、移動選好

画、④定着管理といった 4 つの領域を生成し、４低）が得られた。第３に、それぞれのクラスタ―

つの領域ごとに CSM と OCM の内容を提示したの特徴を分析すると、第３クラスターの者の総合（Dries and Pepermans2008:99）。例えば、個人

満足度が高く ( 第１クラスター、第２クラスター

がキャリア目標を強く希望すると同時に（CSM）、の者は低い）、また社員のパフォーマンスを示す

タレントミーティングへの参加を期待している

昇進の速さの自己認識は、第２クラスターと第３（OCM）。これは①の例である。また特定のプロ

クラスターに「早い方だ」する者が多い（第４クジェクトに参加すると同時に（CSM）、
早期のリー

ラスターに「遅い」とする者が多いという結果をダーシップ経験を期待する（OCM）などは②の得ている。

例であり、個人的にスキル開発を立て（CSM）、

このように武石ら (2014) は、キャリア自律の尺度を日本にも適用し、A 社においてキャリア

役員からの指名を期待する（OCM）などは③の例である。

自律の高いクラスターを見出し、その特徴を明らDries ら（2008）のいう OCM をここでいうタかにした。だが、かかるクラスターのパフォーマ

レントマネジメント施策や能力開発の方法と重ねンスやそれと関連するキャリアの幅、さらにはク

合わせることは可能であろう。すると自律的キャ

ラスターを構成する社員の勤務先での人事施策とリア意識の高い者を多く含むクラスターを構成すの関係などについては明示的に分析されてはいな

る者の勤務先では、タレントマネジメント施策や

50Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発

能力開発の方法が他のクラスターよりも取り入れ

尺度」の５尺度の計 13 尺度うち９尺度を用いた。

られているのだろうか ――、これを検証するここうした計 18 項目につき５件法（「全くそうでとも有意義と考える。
以上のレビュー及び２－２を踏まえると、以下の仮説が考えられる。
第１に、日本のホワイトカラーには自律的キャはない」= １、
「全くその通りだ」= ５）で３か国のホワイトカラーに尋ねた。図表２はその因子分析を試みた結果である。
調査対象ホワイトカラーのキャリア観尺度を因

リア意識が高く、移動選好が低いクラスターが存子分析したところ、以下のようになった。

在する。それは図表１のキャリアの類型のハイポ①キャリア観に関して 18 の質問項目について、テンシャルのキャリアに類似している可能性があSPSS を使用して探索的因子分析を行った。主因る（仮説１）。他方、特定職能で専門的スキルを

子法・バリマックス回転による因子分析を行った

持つエキスパート・キャリアや移動選好の強いバ

ところ、最初の因子分析の固有値の変化と解釈可

ウンダリーレス・キャリアに類似したキャリア類

能性の観点から３因子構造と判断した。累積寄与型がみられるかどうかは定かではない。

率は 51.27％であった。バリマックス回転後の第２に、自律的キャリア意識の高いクラスターには、パフォーマンスの高い者が多く含まれている（仮説２）。

最終的な因子パタンを図表２に示した。
また図表３は、キャリア観に関する尺度の基礎
統計、相関係数を示したものである。第１因子に

第３に、自律的キャリア意識の高いクラスター

ついては、「自分のキャリアを自分で決めているには、関連性ある分野を経験した者が多い（仮説かどうか」という点に関する９項目から構成され３）。

ていたため「プロティアン」と命名した（信頼性

第４に、自律的キャリア意識の高いクラスター

係数α＝ .910。平均値 3.133）。第２因子についの者の勤務先ではタレントマネジメント施策を多く導入する傾向がある（仮説４）。

キャリア観に関する因子分析結果
図表２
キャリア観に関する因子分析結果

図表２

第５に、自律的キャリア意識の高いクラスターの中には、仕事をする上で役にたった能力開発の方法を多く指摘する者が含まれている（仮説５）。

３－２

因子分析によるキャリア観の考察

プロティアンキャリアやバウンダリレスキャ

リアなどの新しいキャリア論では、それに対応したキャリアについての見方や思考、つまり一定のキャリア観が想定されている。そのキャリア
観を尺度化する試みも行われてきた。日本でも、

Briscoe,Hall and DeMuth（2006）の尺度化の試
みをうけて、キャリア自律の現状分析が試みられてきている。本稿で用いる尺度は、武石・梅崎・
林 (2014：92) を参考にしつつ、「プロティアンキャリア」に関する自己指向尺度８尺度と価値優先尺
度６尺度の計 14 尺度のうち９尺度を用いた。
またバウンダリーレスキャリアに関する「バウンダリレス思考尺度」の８尺度と「移動への選好
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

51

3

図表３

キャリア観に関する尺度の基礎統計、相関係数
N

平均

標準偏差

①

①プロティアン

1207

3.133

0.596

ーー

②

②バウンダリレス思考

1207

3.069

0.719

.574***

ーー

③移動選好

1207

2.828

0.879

ー .264***ー .232***③ーー*** p<.001ては、「社内外との多様な人との交流が求められ（プロティアン中、バウンダリレス思考中、移動る仕事が楽しいかどうか」という点に関する５項

選好中）」は 53.9％、そしてプロティアンとバウ

目から構成されていたため「バウンダリレス思考」

ンダリレスの２つが高く、移動選好だけ低い「第と命名した（信頼性係数α＝ .839。平均値 3.069）。

３クラスター（プロティアン高、バウンダリレス

第３因子については「特定組織に長期に勤め続け

思考高、移動選好低）」は 31.0％である。分布はるかどうか」という点に関する４項目から構成さ異なるが、キャリア自律を示すプロティアンとバれていたため、数値を逆転させて「移動選好」とウンダリレス思考が高く、現勤務先への定着志向命名した（信頼性係数α＝ .801。平均値 2.828）2。

が高いクラスター（第３クラスター）やキャリア

なお、尺度間の相関をみると、「プロティアン」、

自律が低く、移動選好が高いクラスター（第１ク「バウンダリーレス思考」の ２つに関し ては、

ラスター）がそれぞれ一定割合存在している点は、相互に正の相関関係がみられるが、「移動への選

武石ら（2014）とほぼ同様である。

好」との相関は弱いかマイナスであり、この構造は武石ら（2014）とほぼ同様である。

（２）クラスター別にみた基本属性

３－３ キ ャリア観による類型化――クラス
ター別にみた因子得点 基本属性実務経験のパタン 幹部候補者意識

かにも基本属性、実務経験、幹部候補者意識など（１）キャリア観による類型化―クラスター分析

年数では、第１クラスターが 13.1 年とやや短い

図表４には、クラスター別にみた因子得点のほの因子得点を示している。
平均年齢は、いずれのクラスターも 40 歳代前
半（41.9 歳～ 42.7 歳）で大きな差はない。勤続が、第２クラスターは 15.02 年、第３クラスター

調査対象となったホワイトカラーのキャリア観は 14.58 年と差は小さい。職位をみると、「役職の類型化のために、武石・梅崎・林（2014）と同なし」の割合は、第１クラスターが 45.4％とや様に、３つの尺度の得点を用いて、対象者をケーや多く、第２クラスター 42％、第３クラスター

スとし、 Ward 法によるクラスター分析を行っ38.2％と少なくなる。他方で、課長相当の割合はた。その結果、クラスター数が３の場合が、最も第１クラスター 19.7％とやや少なく、第２クラス

解釈可能であったので、３つのクラスターを抽出

ター 20.9％、第３クラスター 24.3％とやや多くなした結果に基づいて、以下の分析を進めることとる。なお、転職回数をみると、2.5 ～ 2.6 回と大きする。クラスター別の平均値を図表４に示した。

な差はない。

クラスター別の特徴をみると以下のようになる。
それによると、プロティアンとバウンダリレス（３）クラスター別にみた実務経験のパタンの２つが低く、
移動選好だけ高い「第１クラスター

実務経験パタンの区分及び内容は、「一つの部（プロティアン低、バウンダリレス思考低、移動門のなかで１つの仕事・業務をやってきた」を「１選好高）」は 15.2％、プロティアンとバウンダリ

部門を狭く経験」、「１つの部門のなかで働いてきレスと移動選好の３つが中位の「第２クラスター

たが、その中で幅広く仕事・業務を経験してきた」

52

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発

図表４

クラスター別にみた因子得点

基本属性

実務経験のパタン

幹部候補者意識3

第 1 クラスター 第 2 クラスター 第 3 クラスター(n=183)(n=650)(n=374)
因子得点

プロティアン平均

2.851

3.057

3.404

バウンダリーレス思考平均

2.740

3.025

3.306

移動選好平均

4.262

3.012

1.805

年齢

41.9

42.7

42.2

勤続年数

13.1

15.02

14.58

役職なしの割合

45.4

42.0

38.2

課長相当

19.7

20.9

24.3

転職回数

2.62

2.47

2.6

実務経験の 1 部門を狭く経験
パタン
1 部門を広く経験

36.6

34.9

28.1

32.2

28.2

36.4

主部門＋副を経験

16.4

19.4

25.4

複数部門を経験

14.6

17.5

10.2

幹部補候者 幹部候補に選抜されていない
認識
どちらともいえない

67.2

40.2

53.7

25.1

52.3

23.5

7.7

7.5

22.7

属性

幹部候補に選抜されているを「１部門を広く経験」、「いくつかの部門を経験る。この傾向は後にみる幹部候補者の実務経験のしたが、仕事上関連の深い仕事・業務を経験してパタンと類似している。

きた」を「主部門＋副を経験」、「いくつかの部門

以上のことから、第３クラスターの者の異動のを経験し、様々な仕事・業務を経験してきた」を

幅の特徴は、
狭くもなく広くもない中間、
つまり「関「複数部門を経験」と略記する。
図表４によると、注目すべきは第３クラスター

連性ある分野」をベースにしたやや広い経験といえるだろう。

の実務経験パタンである。第３クラスターの方が、第１クラスターよりも多いのは「１部門を広く経（４）クラスター別にみた幹部候補者認識

験」（36.4％）と「主部門＋副を経験」（25.4％）

図表４の下段には、クラスター別にみた幹部候で合計 61.8％である。同じ数値を第１クラスター

補者認識の結果を掲載している。これによると、

でみると、32.2％＋ 16.4％で合計 48.6％、第２ク

３つのクラスターで大いのは、「幹部候補に選抜

ラスターでみると、28.2％＋ 19.4％で合計 47.6％

されていない」とか「どちらともいえない」といである。逆に第１クラスターが第３クラスター

う割合だが、「自分は幹部候補に選抜されている」

より多いのは、「１部門を狭く経験」（36.6％）とという認識を持つ者もいる。その割合は、第１ク「複数部門を経験」（14.8％）である。また第２クラスターでは 7.7％、第２クラスターでは 7.5％とラスターが第３クラスターよりも多いのは、「１

少ないが、第３クラスターでは 22.7％と多くな部門を狭く経験」（34.9％）と「複数部門を経験」

る。すなわち、割合として多数派を占めるわけで（17.5％）である。

はないとはいえ、第３クラスターは幹部候補者認

つまり第３クラスターの者が第１クラスターや識を持つ者を多く含んでいるという事実は、自律第２クラスターの者よりも異動の幅がやや狭い印

的キャリア意識の強い者の中には幹部候補者認識

象を持つが、それは単に「１部門を狭く経験」とを持つ者を多く含み、その意味で自律的キャリアいう意味ではなく、「１部門を広く経験」と「主意識はパフォーマンスとも関係していることを示

部門＋副を経験」の合計割合が多く、「複数部門唆している。

を経験」が少ないことを意味していると考えられ
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)53

３－４ クラスター別にみたパフォーマンス

自律的キャリア意識の高いクラスターとパフォーマンスの関係はどのようなものか。仕事３－５ ク ラスター別にみたタレントマネ
ジメント施策

各クラスターとタレントマネジメント施策とののパフォーマンスとの関係を分析するに際して関連を考察する意義については既に述べた。そこ

は、仕事のパフォーマンスをどのように計測するで、クラスター別にタレントマネジメント施策のかその尺度が問題となる。本稿では、イノベー導入傾向をみたものが図表６である。

ティブな職務パフォーマンスを計測する尺度

表中のスコアは、５件法の設問（「全くその通（Janssen=Van Yperen 2004:376) を援用しながりだ」＝５、「全くそうではない」＝１）の平均

ら、「変化への的確な対応能力」（猪木 2002：47-値を示す。また表右欄は、タレントマネジメント

49）を文章化した９項目の尺度（７件法）を独自

施策の設問（１-24）の因子分析で抽出された因に開発することとした。以下本稿で、パフォーマ子（タレント施策認知１-15）の平均値及びクランスが高いという場合は、この変化への対応業務

スター間の平均値の差の有意確率を示している。

頻度が高いことを示す。

それによると、第３クラスターのタレントマネ

図表５は、クラスター別にみたパフォーマンス

ジメント施策の導入割合がすべての項目（「私の（変化への対応業務実施頻度）をみたものである。

会社は戦略に基づき重要なポジションを明確化し表中のスコアは、
７件法の設問（「常に行っている」ている」「私の会社は組織内にタレントプールを＝７、「全く行っていない」＝１）の回答結果の構築している」「私の会社は、個々の貢献レベル

平均値であり、表の右欄は、因子分析の結果得らを軸として、タレントを区分している」「私の会れた因子（１- ９）の平均値及びクラスター間の社では組織の成功に対して多大なインパクトをも平均の差の有意確率を示している。

たらす人材がタレントとして認識される」「タレ

それによると、９つの設問の全てについて第３ント人材へのトレーニングは要求されるコンピテ

クラスターの値が最も高く、第２クラスターがこンシーに基づいたものである」「タレント人材へ

れに次ぎ、第１クラスターの値が最も低くなってのトレーニングは継続的に（連続性を持って）実いる。また第３クラスターと第１クラスター及び施されている」ほか計 15 項目）について多く、第２クラスターとの間に有意な差がある。

第２クラスターがこれに次ぎ、第１クラスターの

こうしたことから、自律的キャリア意識の高い割合が最も低くなっている。

クラスターには変化への対応業務実施頻度が多い

このことは、第３クラスターの者の勤務先でタという意味でのパフォーマンスが高い者が多く含

レントマネジメント施策を導入してことを示してまれているといえるだろう。

おり、さらにいえばそうしたタレントマネジメン
図表５

キャリア観のクラスター

3

クラスター別にみたパフォーマンス

改 善のた 部門や組 仕事に活 部門や組 部門や組 問題に対 革新的な 重 要な組 部 門 や 組 パフォーマ クラスター
めに 新し 織に影響 用できる新 織に影響 織に影響 する独 自 アイデ ア 織メンバー 織 に 影 響 ンスの 平 間の平均
い アイデ を及 ぼす しい 作 業 を及 ぼす を及 ぼす の解決策 を体 系 化 を革 新 的 を 及 ぼ す 均
差の有意アを生 み 判断のサ 方 法・技 判断の承 判 断を実 を生 み 出 するなアイデア 判 断 の 応
確率出すに熱中させ 用を 徹 底
ポートを行 法や設備 認を得るよ 行に移す するように仕 的に試みる
うなどを探す うにする向ける

第1クラスター（プロティアン
低；バウンダリレス思考低； 3.95
移動選好高）
183人
第2クラスター（プロティアン中；バウンダリレス思考中； 4.23
移動選好中）
650人
第3クラスター（プロティアン高；バウンダリレス思考 4.64
高；移動選好低）
374人

3.84

3.93

3.95

3.95

3.89

3.57

3.67

3.72

3.830

***

4.15

4.09

4.08

4.05

4.15

3.88

3.89

3.89

4.047

***

4.53

4.60

4.50

4.44

4.68

4.18

4.22

4.23

4.448

注：7件法の設問（「常に行っている」＝７、「全く行っていない」＝１）の回答結果の平均値。パフォーマンスの平均は、設問５の因子分析で抽出された因子（1-9）の平均値。
*** p<.001

54

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発
3

図表６ クラスター別にみたタレントマネジメント施策

私の会社は 私の会社は 私の会社 私の会社で タレント人材 タレント人材 タレント人材 タレント人材 タレント人材戦略に基づ 組織内にタ は、個々の は組織の成 へのトレーニ へのトレーニ へのトレーニ へのトレーニ へのトレーニ
き重要なポ レントプール 貢献レベル 功に対して ングは要求 ングは継続 ング内容は ングには時 ングは企業
ジションを明 を構築して を軸として、 多大なイン されるコンピ 的に（連続 ジョブ・パ 間及び多く 特殊スキル
キャリア観のクラスター
確化してい いるタレントを区 パク
トをもた テンシーに 性を持って）フォーマンス の金銭的資 / 知識を発る分している らす人材が 基づいたも 実施されて に基づいて 源が求めら 達させるべくタレントとして のである
いる
いる
れる
組み立てら
認識される
れている
第 1クラスター（プロティアン低；
バウンダリレス思考低；移動選
2.62
2.42
2.56
2.71
2.62
2.60
2.63
2.73
2.50
好高）183 人
第 2クラスター（プロティアン中；
バウンダリレス思考中；移動選
2.91
2.81
2.85
2.91
2.88
2.89
2.87
2.92
2.86
好中）650 人
第 3クラスター（プロティアン高；バウンダリレス思考高；移動選
3.17
2.85
3.02
3.15
3.14
3.10
3.19
3.11
3.07
好低）374 人
タレント人材 育成ニーズ タレント人材 タレント人材 タレント人材 育成活動に タレント施策 クラスター間へのトレーニ はタレント要 は昇進に関 には明確な には複数の はタレント人 認知平均 の平均差のングは割り 件を特定化 する多くの 組織内キャ 昇進ルー
ト 材の発達的
有意確率当てられた するものと 機会（チャ リアパスが が存在する（段階的）
キャリア観のクラスター
重要な仕事 なっている ンス）を持 存在する
成長過程
内容と合致
つ
へのフィードする
バックが含まれる
第 1クラスター（プロティアン低；
バウンダリレス思考低；移動選
2.56
2.53
2.68
2.54
2.67
2.65
2.595
***
好高）183 人
第 2クラスター（プロティアン中；
バウンダリレス思考中；移動選
2.90
2.84
2.95
2.86
2.87
2.89
2.876
***
好中）650 人
第 3クラスター（プロティアン高；バウンダリレス思考高；移動選
3.12
3.01
3.21
3.06
3.17
3.17
3.090
好低）374 人
注：表中のスコアは、5 件法の設問（「全くその通りだ」＝５、「全くそうではない」＝１）の平均値を示す。設問の因子分析から抽出されたタレント施策認知（Q1の 1-15）の平均値。*** p ＜ .001

ト施策の影響を受けていることが自律的キャリア

がこれに次ぎ、第１クラスターで最も低くなると意識を高めている可能性も示唆している。

いう傾向は、「会社が実施する Oﬀ-JT」、「独学や自費で受けた教育訓練」、「当該職能内のいろいろ

３－６ ク
 ラスター別にみた役に立った能力開発の方法（１）クラスター別にみた役に立った能力開発の方法
タレントマネジメント施策として「タレント人
材へのトレーニングを実施している」などの施策
が第３クラスターの人々の勤務先では多く行われていることをみたが、クラスター別に役に立った
能力開発の方法を分析したものが図表７である。
図表７によると、以下が指摘できる。
第１に、「最終学歴の教育内容が役に立った」という認識が最も多いのが第３クラスターで、第２クラスターがこれに次ぎ、第１クラスターが最も低くなる傾向がある。
「役にたった」という認識が第３クラスターで最も多く、第２クラスターな仕事」、「特定職能内の特定の仕事」「特定職能の他の職能の経験」、「職場の上司の指導やアドバ
イス」にも当てはまる傾向がある。
図表７ ク
 ラスター別にみた有効だった能力開発
方法3

最終学歴の教育内容
会社が実施するOff-JT
独学や自費で受けた教
育訓練
当該職能内のいろいろな仕事経験
特定職能内の特定の仕事経験
特定職能の他の職能の経験
職場の上司の指導やア
ドバイス

第1クラスター 第2クラスター 第3クラスター
0.53
0.59
0.73
0.51
0.69
0.84
0.76

0.72

0.92

0.80

0.87

0.88

0.69

0.81

1.05

0.70

0.76

1.00

0.64

0.78

1.05

注：指数の計算式＝「とても役に立った」 人数×2＋「ある程度役にたった」
人数×1＋「全く役に立たなかった」人数×０÷（「合計」ー「経験しなかった」人数）

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

55

第２に、しかしながら、「役にたったもの」の
うち、スコアが高いものに注目すると、第３クラ

４

幹部候補者のキャリアと能力開発

スターでは「特定職能内の特定の仕事経験」(1.05)

幹部候補者とそうでない者とではキャリアのと「職場の上司の指導」(1.05) が最も高く、「特定幅に違いがみられるのだろうか。もし差異がある

職能の他の仕事経験」(1.00) がこれに次いでいる。

とすれば、幹部候補者には関連性のある分野でのこれに対して「会社の実施する Oﬀ-JT」(0.84)「最異動をベースとする横のキャリアがみられるのだ

終学歴の学習内容」(0.73) のスコアは低いといえろうか。またそうしたキャリアを積んだもののパる。このことは自律的キャリア意識が高い人材のフォーマンスは実際にどうなのだろうか。さらに育成についても、上司や先輩かからの OJT や仕は幹部候補者の育成にはタレントマネジメント施事経験からのいわゆるインフォーマルな OJT か策を含めて能力開発施策にも特徴がみられるのだ

らの学習が有効であることを示しているといえろうか。以下では２で記したこれらの点についてる。

検討してみたい。

３－７

小括

すでに述べたことを要約すると以下のようにな
る。

４－１ 幹
 部候補者のキャリアのプロフィール
図表８は、幹部候補者とそうでない者とのキャリアのプロフィールを示したものである。ここで第１に、第３クラスターの中には「日本のホは、設問で回答者が「自分は幹部候補者に選ばれワイトカラーには自律的キャリア意識が高く、移ている」と回答した者を幹部候補者とする。また

動選好が低い者が多く存在する」という意味では「選ばれていない」と回答した者を「幹部候補者

仮説１は検証された。他方、特定職能で専門的スでない」、「どちらともいえない」と回答した者をキルを持つエキスパート・キャリアは第２クラス「どちらともいえない」と記述するが、ときに二ターの中に一部含まれている可能性があるが、移つをまとめて「そうでない」者と記述することも動選好の強いバウンダリーレス・キャリアに類似ある。

したクラスターは見出されなかった。第１クラス

まず、幹部候補者とそうでない者の役職構成でターの中には移動選好の強い者を含んでいるが、あるが、幹部候補者（「どちらともいえない」；「幹このクラスターのプロティアンとバウンダリーレ

部候補者でない」）は、一般・係長 59.4％ (67.5％；

ス思考は弱かった。

79.1 ％ )、 課 長 相 当 以 上 40.6 ％ (32.5 ％；20.8 ％ )第２に、第３クラスターの中には、変化への対である。幹部候補者の中には課長相当や部次長相

応業務頻度を多く行っている者が多いという意味

当等の管理職がやや多く含まれていることに注意

で、仮説２は検証された。

されたい。

第３に、第３クラスターの中には、異動の幅は、性別、年齢、学歴などの属性についてみると、

狭くなく広くもない一定の職能をベースとしたも幹部候補者は「そうでない」者と比べて男性がやのが多いという意味で、仮説３は検証された。
。

や多く、年齢はやや若く、学歴は大卒文系割合が第４に、第３クラスターの中には、勤務先でタやや多い。

レントマネジメント施策を多く導入されている傾転職経験割合については、
幹部候補者の方が「そ向があるという意味で、仮説４は検証された。

うでない」者よりも多いが、経験した会社数は「そ第５に、第３クラスターには、役に立った能力
開発の方法を多く指摘する者が含まれていたという意味で、仮説５は検証された。

うでない」者の方がやや多い。また現勤務先勤続
年数は幹部候補者の方がやや短い。
異動経験については、幹部候補者の方が「そうでない」者よりも多いが、異動回数は、
「そうで

56

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発

図表８

幹部候補者とそうでない者別にみたキャリア関連プロフィール
性別
男性

幹部候補者 (148 人）
どちらともいえない者 (474 人）
幹部候者でない (585 人）
調査対象計 (1207 人）

84.0
83.8
74.0
79.1

年齢

学歴
大卒文系：
平均
（歳）
理系
41.8
45.3：15.5
42.6
39.5：24.1
42.4
37.6：19.3
42.4
39.3：20.7

転職経験
勤続年数 異動経験 異動回数
回数(含現
有
平均
（年） 有
平均
（回）
会社）
49.3
2.34
14.1
73.0
3.35
44.1
2.6
14.3
63.1
3.46
41.4
2.54
15
63.9
3.81
43.4
2.53
14.6
64.7
3.61

現在の役職
一般・
課長以上
係長
59.4
40.6
67.5
32.5
79.1
20.8
72.1
27.9

注：単位（表記以外は %）図表９
初めて昇進に差のつく時期
昇進の見込みのない人が半数に達する時期

幹部候補者とそうでない者の昇進選抜の時期

3

調査対象計
（1207人）6.29年（標準偏差4.41)

幹部候補者(148人）
どちらともいえない（474人） 幹部候補者でない（585人）
5.84年(標準偏差4.709）
6.5年（標準偏差4.568）
6.24（標準偏差4.19）

10.96年（標準偏差6.74）

10.99年(標準偏差8.39）

ない」者の方がやや多い。

10.74年（標準偏差6.63)

11.12年（標準偏差6.35)の仕事の異同、③直近の異動による配属先での仕事と入社時の配属先での仕事の異同、の３段階で４－２

幹部候補者のキャリアの縦分析した。

図表９は幹部候補者とそうでない者に分けて勤図表 10 によると、①最初の配属先の仕事と今務先での昇進選抜の時期が、入社後何年目かを尋の仕事の異同については、「どちらともいえない」

ねた結果である。それによると、幹部候補者は、者が幹部候補者や幹部候補者でない者よりも同じ

そうでない者よりも「同期で初めて差のつく時期」

職種の割合がやや多いといえる。

も「同期で昇進の見込みのない人が半数に達する

しかしながら、②２つ前の異動と③直近の異時期」もやや早いことがわかる。すなわち、幹部動についてみると、幹部候補者が最初の職場の仕候補者の場合、「同期で初めて差のつく時期」は事と同じ職種の割合が最も多く、「どちらともい5.84 年、「同期で昇進の見込みのない者が半数にえない」者がこれに次ぎ、幹部候補者でない者が達する時期」は 10.99 年だが、幹部候補に選抜さ最も少なくなる。すなわち②２つ前の異動では、れていない者では、「同期で初めて差のつく時期」

幹部候補者の職種は最初の配属先の職種と「同は 6.24 年、「同期で昇進の見込みのない者が半数

じ」である割合が 48.1％と多いが、「どちらともに達する時期」は 11.12 年となっている。

いえない」者では 39.0％、幹部候補者でない者は

４－３

幹部候補者のキャリアの横についても幹部候補者の職種は最初の配属先でのつぎはキャリアの横、つまり異動による仕事経職種と「同じ」である割合が 46.9％と多いが、「ど験の幅である（図表 10）。本稿では、仕事経験のちらともいえない」者では 38.1％、幹部候補者で幅について、①入社後の最初の配属先での仕事とない者は 29.0％とその割合は減少するのである。

今の職場での仕事の異同、②調査時点から２つ前

なお、異動時の年齢については、最初の異動時の異動による配属先での仕事と入社時の配属先でが幹部候補者は 31.0 歳、「どちらともいえない」

31.1％とその割合は減少する。また③直近の異動

3

図表 10 幹部候補者とそうでない者別にみた異動時年齢、異動前後の職種の異同、昇進を伴う異同の有無

幹部候補者 (108 人）
どちらともいえない (299 人）
幹部候補者でない (374 人）
調査対象計 (1207 人）

最初の異動
2 つ前の異動
初任配置と入社時最初昇進伴う異動
最初の異動
年齢
（歳）
と仕事同じ
（%）
先での職種
（%）
の異同
（%）
31.0
56.5
48.1
11.1
31.4
58.5
39.0
10.4
30.3
54.8
31.1
6.4
30.8
56.5
36.2
8.5

直近の異動
入社時最初
昇進伴う異動年齢（歳） と仕事同じ
（%）
（%）

年齢
（歳）

35.9
35.8
35.9
35.9

39.0
39.4
39.8
39.6

46.9
38.1
29.0
35.0

30.9
16.3
12.5
16.5

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

57

者が 31.4 歳、幹部候補者でない者 30.3 歳である。

りも多いのは「１部門で広く経験」（43.9％）とまた（現在から）２つ前の異動時が幹部候補者「主部門＋副を経験」（24.3％）で合計 78.2％であ35.9 歳、「どちらともいえない」者 35.8 歳、幹部る。同じ数値を非幹部候補者でみると、28.7％＋

候補者でない者 35.9 歳である。

21.2％で合計 49.9％である。逆に非幹部候補者が③さらに直近の異動時は幹部候補者が 39 歳、幹部候補者より多いのは、「１部門を狭く経験」「どちらともいえない」者が 39.4 歳、幹部候補者（35.9％）と「複数部門を経験」（14.2％）である。

でないが 39.8 歳である。それぞれの異動時の年

つまり幹部候補者は非幹部候補者よりも異動の幅

齢については幹部候補者とそうでない者との間のがやや狭いとの先にみた傾向は、単に「１部門を差異は小さい。

狭く経験」という意味ではなく、「１部門を広くもう一つ、注目すべきは、昇進を伴う異動であ経験」と「主部門＋副を経験」の合計割合が多く、るかどうかである。２つ前の異動で昇進を伴う異「複数部門を経験」が少ないことを意味している

動をした者は、幹部候補者は 11.1％、「どちらとと考えられる。

もいえない」者が 10.4％者、幹部候補者が 6.4％である。また直近の異動時で昇進を伴う異動をした者は、幹部候補者は 30.9％、「どちらともいえ４－４ 幹 部候補者及び実務経験のパタン
別にみたパフォーマンス

ない」者は 16.3％、幹部候補者でない者は 12.5％である。それぞれの異動時の年齢はそれほど変わ図表 12 の上段と下段は、幹部候補者及び実務らないにも関わらず、異動と同時に昇進する者の経験のパタン別にパフォーマンスを分析した結果

割合は幹部候補者が最も多く、「どちらともいえである。図表 11 の上段によると、９項目中すべない」者がこれに次ぎ、幹部候補者でない者は最ての項目において幹部候補者のほうが非幹部候補も少ない。

者よりもパフォーマンスが高かった。また幹部候

まとめると幹部候補者は、そうでない者よりも補者と非幹部候補者との平均値の差の分散分析

仕事を変えない異動、昇進を伴う異動が多いといによる検定結果はすべての項目で有意であった

えるだろう。このことは幹部候補者には関連性あ（p<.01）。

る分野をベースにキャリアの横を経験したものが多いことを示している。

さらに興味深いのは、図表 12 の下段である。
それによると９項目中すべての項目において、実図表 10 の比較考察から、幹部候補者の異動の務経験のパタンとして「１部門を狭く経験」と幅は、「どちらともいえない」者や幹部候補者で「複数部門を経験」が少なく、「１部門を広く経験」

ない者よりもやや狭いことが示唆された。この点及び「主部門＋副を経験」の割合が多いことがわをさらに深めるために、幹部候補者とそうでない

かる。

者別にキャリアの横（実務経験のパタン）をみたものが図表 11 である。

このことは、３－４でみた自律的キャリア意
識の高いクラスター（第３クラスター）には変化

ここで、注目すべきは幹部候補者の実務経験パへの対応業務実施頻度が多いという意味でのパタンである。幹部候補者の方が、非幹部候補者よフォーマンスが高い者が多く含まれていることと

図表 11

3

幹部候補者とそうでない者別にみた実務経験のパタン（単位：%）

1 つの部門のなかで 1 つ 1 つの部門のなかで働い いくつかの部門を経験した いくつかの部門を経験し、の仕事・業務をずっとやっ てきたが、その中で幅広く が、仕 事 上 関 連の深い 様々な仕事・業務を経験てきた
仕事・業務を経験してきた 仕事・業務を経験してきた してきた幹部候補者（148 人）
20.9
43.9
24.3
10.8
どちらともいえない（474 人）
33.3
30.6
19.2
16.9
幹部候補者でない（585 人）
35.9
28.7
21.2
14.2
合計（1207 人）
33.1
31.3
20.8
14.8

58

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発

図表 12

幹部候補者及び実務経験のパタン別にみた変化への対応業務頻度

幹部候補者 (n=113)
どちらともいえない (n=343)
幹部候補者でない (n=420)
1 部門を狭く経験
実務経験 1 部門を広く経験のパタン 主部門＋副を経験
複数部門を経験改 善のために 部門や組織に 仕事に活用で 部門や組織に 部門や組織に 問 題に対する新しいアイデア 影 響を及ぼす きる新しい 作 影 響を及ぼす 影 響を及ぼす 独自の解決策を生み出す
判断のサポート 業方法・技法 判断の承認を 判断を実行に を生み出すを行うや 設 備などを 得るようにする 移す
探す
4.87
4.83
4.77
4.96
4.86
4.87
4.36
4.29
4.29
4.22
4.22
4.29
4.12
3.99
4.01
3.94
3.90
4.09
3.87
3.79
3.87
3.83
3.77
4.02
4.68
4.52
4.57
4.47
4.48
4.56
4.42
4.34
4.30
4.33
4.28
4.33
4.33
4.30
4.12
4.12
4.11
4.11

幹部候補者 (n=113)
どちらともいえない (n=343)
幹部候補者でない (n=420)
1 部門を狭く経験
実務経験 1 部門を広く経験のパタン 主部門＋副を経験
複数部門を経験

革 新 的なアイ 重 要な組 織メ 部門や組織に パフォーマンス クラスター間のデアを体 系 化 ンバーを革 新 影 響を及ぼす の平均
平均差の有意する的なアイデア 判断の応用を確率に熱中させるよ 徹底的に試みうに仕向ける る
4.75
4.71
4.78
4.821
4.11
4.15
4.14
4.233
***
3.55
3.60
3.60
3.866
***
3.61
3.65
3.67
3.787
***
4.22
4.31
4.30
4.457
3.96
3.98
3.97
4.211
*
3.91
3.85
3.89
4.084
***

注：7件法の設問（「常に行っている」＝７、「全く行っていない」＝１）の回答結果の平均値。パフォーマンスの平均は、設問５の因子分析で抽出された因子（1-9）の平均値。
***

p<.001* p<0.5も整合的であるといえるだろう。またこのことは、「関連性ある分野」をベースに横のキャリアを形

４－６ 幹
 部候補者が役だったと思う能力開発の方法成している者が変化への対応力が高い、とした先幹部候補者が今の仕事を遂行する上で役に立っ

行研究の知見と整合していることを示しているとたと思う能力開発の方法はどのようなものか。３

いえるだろう。

では自律的キャリア意識の高いクラスターの者
は、いろいろな能力開発方法について役立ったと

４－５ 幹 部候補者とそうでない者別にみたタレントマネジメント施策

回答する割合が多かった。こうした傾向は幹部候

幹部候補者とそうでない者別に勤務先でのタレ

図表 14 は、有効だった能力開発の方法をみた

ントマネジメント施策の実施状況をみたのが、図ものである。それによると、以下が指摘できる。

表 13 である。

補者についてもみられるのだろうか。

第１に、「最終学歴の教育内容が役に立った」

これによると、TM 施策を構成する 15 項目すという認識が最も多いのが幹部候補者で、「どち

べてについて幹部候補者の勤務先での施策が非幹らともいない」がこれに次ぎ、幹部候補者でない

部候補者のそれよりも高い結果となった。また前者が最も低くなる傾向がある。
「役にたった」と者と後者との平均値の差の分散分析による検定結いう認識が幹部候補者で最も多く、「どちらともい果はすべての項目で有意であった（p<.01）。

えない」者がこれに次ぎ、幹部候補者でない者でなお、幹部候補者は大企業管理職と比べても、最も低くなるという傾向は、「会社が実施する Oﬀ-

７項目すべてについて勤務先でのタレントマネジ

JT」、「独学や自費で受けた教育訓練」、「当該職能

メント施策の導入割合が高かった。

内のいろいろな仕事」、「特定職能内の特定の仕事」「特定職能の他の職能の経験」、「職場の上司の指導やアドバイス」にも当てはまる傾向がある。
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

59図表 13

3

幹部候補者とそうでない者別にみたタレントマネジメント施策

私の会社は戦 私の会社は組 私の会社は、 私の会社では タレント人材へ タレント人材 タレント人材へ タレント人材へ
略に基づき重 織内にタレント 個々の貢献レ 組織の成功に のトレーニング へのトレーニ のトレーニング のトレーニング
要なポジション プールを構築 ベルを軸とし 対して多大なイ は要求されるコ ングは継続的 内容はジョブ・ には時間及びを明確化して しているて、タレントを ンパクトをもた ンピテンシーに に（連続性を パフォーマンス 多くの金銭的いる
区分している らす人材がタ 基づいたもの 持って）実施 に基づいてい 資源が求めらレントとして認 である
されている
る
れる
識される
幹部候補者 (n=148)
3.39
3.17
3.33
3.36
3.33
3.39
3.45
3.36
どちらともいえない
3.03
2.95
2.96
3.00
3.00
3.01
3.01
2.99
(n=474)
幹部候補者でない
2.77
2.51
2.66
2.81
2.75
2.71
2.74
2.81
(n=585)タレント人材へ タレント人材へ 育成ニーズは タレント人材 タレント人材に タレント人材に 育成活動にはのトレーニング のトレーニング タレント要件を は昇進に関す は明確な組織 は複数の昇進 タレント人材
は企業特殊ス は割り当てられ 特定化するも る多くの機会 内キャリアパス ルートが存在 の発達的（段キル / 知識を た重要な仕事 のとなっている（チャンス）を が存在するする階的）成長過発達させるべく 内容と合致す
持つ
程へのフィード
組み立てられ る
バックが含まれている
る
幹部候補者 (n=148)
3.39
3.36
3.30
3.49
3.28
3.45
3.34
どちらともいえない
3.00
3.01
2.95
3.05
2.99
3.01
3.01
(n=474)
幹部候補者でない
2.64
2.72
2.65
2.82
2.67
2.74
2.78
(n=585)

注：表中のスコアは、5件法の設問（「全くその通りだ」＝５、「全くそうではない」＝１）の平均値を示す。設問の因子分析から抽出されたタレント施策認知（Q1の 1-15）の平均値。***

p ＜ .001

第２に、しかしながら、「役にたったもの」の
うち、スコアが高いものに注目すると、幹部候補

５

結論と課題

者では「特定職能内のいろいろな仕事経験」(1.08)

伝統的キャリアと「新しい」キャリアとが混が最も高く、これに「特定職能内の特定の仕事

在し、キャリアの多様化が予想される中で、これ経験」（1.02）、「職場の上司の指導」(1.01) などがからのキャリアの構図はどのようなものとなるの続いている。これに対して「会社の実施する Oﬀ-

か。その際に長期雇用を前提に、OJT をベース

JT」(0.88)「最終学歴の学習内容」(0.80) のスコアにしたキャリアを形成するなかで管理職へと昇進は相対的に低いといえる。このことは自律的キャしていくような伝統的なキャリアが依然命脈を保リア意識が高い人材の育成と同様に、幹部候補者

つのか、それとも新しいキャリアが主流となるのの育成についても、上司や先輩かからの OJT やか。またこれからの経営層及びそれを担う幹部候

仕事経験からのいわゆるインフォーマルな OJT

補者の育成や開発は特定企業に定着してなされるからの学習が有効であることを示しているといえのか、それともそうでないのか。これが冒頭に示る。

した本稿のテーマであった。これまでの分析をまとめてみよう。
図表 14

幹部候補者認識別にみた有効だった能力開発方法

最終学歴の教育内容
会社が実施する Off-JT
独学や自費で受けた教育訓練
当該職能内のいろいろな仕事経験
特定職能内の特定の仕事経験
特定職能の他の職能の経験
職場の上司の指導やアドバイス

幹部候補者
0.80
0.88
0.91
1.08
1.02
0.97
1.01

どちらともいえない
0.63
0.80
0.76
0.85
0.81
0.78
0.80

幹部候補者でない
0.57
0.68
0.78
0.99
0.88
0.82
0.84

注：指数の計算式＝「とても役に立った」人数×2＋「ある程度役にたった」人数×1＋「全く役に立たなかった」人
数×０÷（「合計」ー「経験しなかった」人数）

60

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

タレント人材のキャリアと能力開発

１ クラスター分析の結果からは「日本のホワイ

野」をベースとするキャリアが多い、その人々のトカラーには自律的キャリア意識が高く、移動選

パフォーマンスは高い、ゆえに関連性ある分野を好が低い者が多く存在する」という仮説は検証さベースとするキャリアを歩んだ者は変化への対応れた。他方、特定職能で専門的スキルを持つエキ力を有しているという意味で小池・猪木（2002）

スパート・キャリアは第２クラスターの中に一部と整合的である。

含まれている可能性があるが、移動選好の強いバ

５ 「自律的キャリア意識の高いクラスターの者

ウンダリーレス・キャリアに類似したクラスターの勤務先ではタレントマネジメント施策を多く導は見出されなかった。第１クラスターの中には移入する傾向がある」は、タレントマネジメント施

動選好の強い者を含んでいるが、このクラスター策を実施していると回答する者は第３クラスターのプロティアンとバウンダリーレス思考は弱かっに多いという意味では検証された。また仮説６のた。

「第３クラスターには、今の仕事をする上で役に

２ 「自律的キャリア意識の高いクラスターには、たった能力開発の方法を多く指摘する者が多い」

関連性ある分野をベースとしている者が多い」にも検証された。

ついては、第３クラスターの者の実務経験のパタ

６ すなわち、自律的キャリア意識の強い者を含ンとして「１部門を狭く経験」と「複数部門を経む第３クラスターの者も将来幹部候補として選抜

験」が少なく、「１部門を広く経験」及び「主部されている者も、特定組織に定着的であり、勤務

門＋副を経験」の割合が多いという意味では検証

先でのタレントマネジメント施策の導入率も高された。

い。また彼らは総じて多くの能力開発方法で今の３ さらに幹部候補者とそうでない者のキャリア

仕事をこなす際のスキルや知識を学習している。

の横と実務経験のパタンの分析からもこれと同様

７ 以上を踏まえると、自律的キャリア意識の高の傾向が見出された。すなわち仕事経験の幅につい者には、パフォーマンスが高い者が多く、一定

いて、①最初の配属先の仕事と今の仕事の異同にのマネジメント施策の下で、多くの方法でスキル

ついては、「どちらともいえない」者が幹部候補や知識を習得している者が多いといえるが、彼ら者や幹部候補者でない者よりも同じ職種の割合がの移動選好は弱かった。その意味でハイパフォー

やや多いが、②２つ前の異動と③直近の異動につマーは（しばしば新しいキャリア論の想定するよ

いてみると、幹部候補者が最初の職場の仕事と同うな）自律的キャリア意識の強いホワイトカラー

じ職種の割合が最も多く、「どちらともいえない」

が、企業間で移動しながら、スキルと能力を獲得

者がこれに次ぎ、幹部候補者でない者が最も少な

し、キャリアアップをはかっていくという構図とくなる傾向があった。すなわち幹部候補者のキャは異なっている。このことは、先行研究（Dries

リアはそうでない者より異動によっても職種を変and Pepermans2008) のいうハイパフォーマーのえない者が多いという意味で「関連性ある分野」

キャリアとタレントマネジメント施策と整合的での経験をベースが多かったといえる。

あるといえるだろう。

また幹部候補者は、そうでない者よりも昇進を伴う異動も多かった。

とはいえ、本稿で用いた調査データは限られたものであり、さらなる検証は今後の課題である。

４ パフォーマンスについてみると、第３クラス
ターの者と幹部候補者は、そうでない者と比べて、変化への対応業務実施頻度が多いという意味での注

パフォーマンスが高い者が多く含まれていた。３１

TM 研データとは、タレントマネジメント研究会（メのキャリアの横の分析結果とあわせてみると、第ンバーは田中秀樹（同志社大学）を代表とし、メ３クラスターや幹部候補者では「関連性のある分ンバーは石山恒貴（法政大学）、柿沼英樹（流通
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

61

科学大学）、
西村純（中央大学）、
それに私である）。

内田恭彦（2009）「次世代経営幹部候補者のキャリア

この研究会データは、日本のホワイトカラーを対象にと技量」『日本労働研究雑誌』No.595,11 月 ,pp.6—

Web によるアンケート調査を実施して得られたものである。研究会での委員からの助言に感謝する。
２

日本の A 社従業員を対象にした武石・梅崎・林（2014：92 － 93）は、Briscoe et al.（2006）が開発したプロティアン・キャリアを測定する 14 項目、バウンダリーレス・キャリアを測定する 13 項目のそれ
ぞれについて、因子分析（最尤法、バリマックス
回転）を行った。その結果、プロティアン・キャリア
尺度からは、「自己指向」８項目、「価値優先」６
項目の２因子が、またバウンダリーレス・キャリア尺度からは、「バウンダリーレス思考」８項目、「移動選好」５項目の２因子を抽出している。

参考文献
Briscoe,J.P.,D.T.Hall and R.L.F.DeMuth（2006）protean
and boundaryless careers:An empirical exploration,

Journal of Vocational Behavior,69,pp.30-47.

Dries,N.and R.Pepermans(2008)Real High-Potential
Careers:An empirial study into the Perspectivesof organizations and High Potentials, Personnel

Review.3781),pp.85-108.

石山恒貴（2020）『日本企業のタレントマネジメント』中
央経済社。
小池和男・猪木武徳編著（2002）『ホワイトカラーの人
材形成：日米英独の比較』東洋経済新報社。
大嶋淳俊（2018）「次世代経営人材育成の現状と課題に関する一考察」 PACIS 主催記念特別全国
研究発表大会 2018 年６月 28 日－ 29 日、ｐ p.146-

149
佐藤厚（2022）『日本の人材育成とキャリア形成：日英独比較』中央経済社。
武石恵美子・梅崎修・林絵美子 (2014) 「A 社における従業員のキャリア自律の現状」『生涯学習とキャリ
アデザイン』Vol.12,No.1.pp.89-100.
Ta r iqu e, I. a n d R. S. S chu le r (2 010) Glo b a l Ta le nt
Ma nagem ent L it e r at u r e Rev iew, I nt eg lat ive
Framework,and Suggestions for Future Research,

Journal of World Business,45,pp.123-133.

62

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)

72.
Ulrich,D. and N.Smallwood(2012）What is Talent?,

Leader to Leader,63,pp.55-61.

タレント人材のキャリアと能力開発

Talent’s career and Human Resource Development—Careers of Executive Candidates,TalentManagement—
SATO Atsushi

As traditional careers and “new” careers
coexist, and career diversiﬁcation is expected,

was high.
3

Furthermore, a similar trend waswhat will the career structure look like in thefound from the analysis of the career proﬁlefuture? This is the theme of this article, which

and work experience patterns of executive

I mentioned at the beginning. Summary of ourcandidates and non-executive candidates. It

analysis are as follows. .

can be said that many executive candidates'

1. From the results of the cluster analysis,

careers were based on experience in "related

the hypothesis that "there are many white-ﬁelds" in the sense that there were morecollar workers in Japan who have a high sense

people who did not change jobs even afterof independent careers and a low preference

being transferred than those who did not.

for mobility" was veriﬁed. On the other hand,

Executive candidates were also more likely

there is a possibility that some expert careers

to move for promotion than non-executive

with specialized skills in speciﬁc occupations

candidates.

are included in the second cluster, but no

4. “There is a tendency to introduce

cluster similar to boundaryless careers withmany talent management measures in thea strong preference for turnover was found.

workplaces of clusters with a high level of

The ﬁrst cluster included those with a strong

self-directed career awareness” is verified

preference for turnover, but this cluster hadin the sense that there are many people inweak protean and boundaryless thinking.

the 3rd cluster who answered that they are

2 With regard to "In clusters with highself-directed career awareness, there are

implementing talent management measures.
was done.

many people who are based in related ﬁelds",

5 Based on the above, it can be said thatthe patterns of practical experience of thethere are many people with high self-directed

third cluster are "experience narrowly incareer awareness who have high performance

one function" and "experience in multiple

and who have acquired skills and knowledge

functions". It was veriﬁed in the sense thatin many ways under certain management

the ratio of "experienced in one function" andmeasures. Their turnover preference was"experienced in main function + sub-function"

weak. In that sense, high performers (often

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.1 (2023)

63

assumed in new career theories) are whitecollar workers with a strong sense of
autonomy and careers who move between
companies, acquire skills and abilities, andadvance their careers. is diﬀerent.

64Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.1 (2023)