～「再生・変革」から「成長へ」～目次
目次

Ⅰ．前中期経営計画の振り返り
Ⅱ．中期経営計画 2022～2024～「再生・変革」から「成長へ」～

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目次

Ⅰ．前中期経営計画の振り返り2

Ⅰ-１ 前中期経営計画の概要◆ 前中期経営計画の数値目標（億円）

2017年度実績

前中期経営計画

2020年度

増減

売上高

1,355

1,500+ 145

経常利益

60

75+15

◆ 前中期経営計画の重点施策（2018年～2020年）

①質の成長

生
産性
向
上

②規模の成長③効率性向上④シナジー

既存店投資
既存業態出店

食とホスピタリティの追求／あるべきビジネスモデルの姿
ハラル/冷凍ミール

FCビジネス拡大⑤働き方改革

人材採用

⑥CSR

社会貢献

M&A

新業態開発

機内食・工場投資グループシナジー

海外展開拡大

R&D強化

効率化投資

他社との協調（物流・購買等）
健康経営

ダイバーシティ

労働環境整備地域になくてはならない店づくり3

Ⅰ-２ 前中期経営計画の振り返り①◆ 売上高と経常利益の推移
第3次中計

第4次中計

第5次中計

（億円）

コロナ

 各種コストの増加
 ホテルの競争激化による収益率の低下
 新規出店店舗の不振などの要因により、２期連続で増収減益

コロナの感染拡大により大きく減収し、２期連続の赤字
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Ⅰ-３ 前中期経営計画の振り返り②
前中期経営計画の重点施策

成果

質の成長

既存店への投資による付加価値向上
中食・内食市場の開拓

規模の成長（テイクアウト/デリバリービジネスの拡大）（FF業態の開発：ラッキーロッキーチキン）（食品事業の拡大：ロイヤルデリ）

効率性向上

不採算店舗撤退、間接人員の適正化

シナジー

グループ内シナジー拡大、双日とのシナジー発現

働き方改革

女性管理職増、ロイヤルホストの店休日導入

CSR

人道・災害支援、学校教育支援、食品ロス2018年～2019年は、重点施策を着実に実施し、一定の成果は得られるも、2020年は、コロナの影響を大きく受け、計画延期・変更を余儀なくされる5

Ⅰ-４ 前中期経営計画の振り返り③
新型コロナウイルスの流行によりグループすべてのセグメントが甚大な影響をうける→ 我々の事業の大部分が「人の移動」に依拠していることが明白に

2021年度は構造改革を推進
１．変化への対応
テイクアウト/デリバリーの強化

高付加価値戦略

ホテル販路拡大B＆I 契約見直し

２．経営効率化
固定費の低減・賃料減額

不採算店の整理

組織再編（効率的な体制構築）

各種経費の適正化

３．成長分野の育成
食品事業の拡大

テイクアウト業態の開発

中食需要への対応、固定費の削減など、一定の成果は得られるも、“Withコロナ”に向けた構造改革は途上であり、2022年度以降も継続推進
6

Ⅱ．中期経営計画 2022～2024～「再生・変革」から「成長へ」～7

Ⅱ-１ 中期経営計画の方向性
課題認識

持続的成長力変化への対応力グループシナジーの発揮不足

人材の確保
次世代の育成≪中期経営計画ビジョン≫

時間や場所にとらわれない“食”＆“ホスピタリティ”の提供

食材価格
労働単価
配送コストの上昇

社会・環境問題への対応

MISSION:地域と社会に貢献する
VALUE:高品質・高付加価値・時代対応「再生・変革」 から 「成長」 へ
既存事業の収益性向上
・お客様に提供する付加価値をさらに向上
・CXを通じて新たな顧客体験価値を創造
・設備投資、システム投資を通じて生産性を向上
・SCMを通じてコストダウン

戦略的事業の創造

変化への対応・各事業において新たなマーケットの創造
・今後を見据えた出店
・DXの推進による新たなビジネスモデルの育成
・人材の育成と成長

・双日との連携による戦略的事業の創造
・成長分野の育成（ロイヤルデリ、業務食、T/Oデリバリー業態）
・海外展開の推進8

Ⅱ-２ ポートフォリオの変革
従来のポートフォリオ
人流依存度
高

小固定費負担大低＜コロナにより突き付けられた課題＞
人流依存のポートフォリオ

固定費負担の増大

各事業のレジリエンス不足

中期経営計画においては、コロナにより脆弱性が露呈した事業ポートフォリオを再定義し、ポストコロナにおけるサステナブルな成長に向けたポートフォリオの再設計を図る
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Ⅱ-３ 事業戦略コンセプト①
 「既存領域」と「事業創造領域」、「オンプレミス」と「オフプレミス」に区分
 「既存領域」は、戦略やオペレーションを深掘り<カテゴリー１>
・『高付加価値戦略』
・T/O, デリバリー継続的強化<カテゴリー２>『新ライフスタイル型 業態開発』<カテゴリー３>
・生産性向上、商品開発力強化<カテゴリー4>『リパッケージ戦略』
当社の強みを活用（リパッケージ）した事業化・拡大<カテゴリー５>
グループ事業基盤 強化
特に双日と連携を行う領域（注）オンプレミスとは自社施設により飲食（イートイン）や宿泊サービス提供等を行うもの
オフプレミスはテイクアウト・デリバリー等

10Ⅱ-４ 事業戦略コンセプト②
 総投資額（3年累計）の36％を「事業創造領域」へ投資→ 約100億円の増収を計画
（億円）

投資額
（3年累計）

売上高
（21年）

売上高
（24年）

既存領域
（①+③）

124

860

1,293

事業創造領域（②+④+⑤）

72

41

150

（内部消去）EBITDA（3年累計）

95%5%（▲61）

346

90%

10%（▲83）（注1）既存領域の投資額（３年累計）には、既決定済のハイウェイロイヤル株式取得資金77億円を含まない（注2）売上高の右下の数字は構成比11

Ⅱ-５ 事業戦略のコンセプト③
インバウンド売上とオフプレミス売上の構成の変化
TO/Delivery
22％
Rデリ/冷凍ミール等
20％

インバウンド4％
インバウンド58％

TO/Delivery
58％

2019年

Rデリ/冷凍ミール等
38％

2021年

TO/Delivery
33％

インバウンド33％

Rデリ/冷凍ミール等
34％（注1）インバウンド売上は、直接・間接的に関係する売上を集計（注2）インバウンドには機内食を含まない

2024年
オフプレミスの占有を戦略的に拡大
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Ⅱ-６ 事業戦略 ＜外食・コントラクト＞《対象事業》

ロイヤルホスト

空港・高速

てんや

B&I

専門店

シルバー・ヘルスケア◆ 主力事業である本領域においては、高付加価値戦略を継続推進するとともに、商品開発、改装、DX化により、顧客体験価値を総合的に高める◆ 新規事業の創造・育成に注力し、将来の収益の柱を育てる＜カテゴリー1＞ 既存領域

＜カテゴリー2＞ 事業創造領域『高付加価値戦略』 ・商品開発、改装含むCX改善、(ホスト、専門店） DX化による対顧客提供価値の向上
・CRM改善を通じた買い上げ点数増加
外食事業

T/O, ﾃﾞﾘﾊﾞﾘｰ強化
・モバイルオーダーなどによるCX改善(てんや）・ 材料費、人件費の上昇に対し、『リスク耐性強化』 ①人時生産性の向上②SCM改革等によるコストダウン

コントラクト事業

新ﾗｲﾌｽﾀｲﾙ型業態開発

・DXを活用した次世代モデルの開発（後述）
・ T/O, デリバリー業態の拡大(ラッキーロッキーチキン等）

・21年実施の単価上昇プログラム継続『高付加価値戦略』
・採算性改善と並行し、拠点拡大と拠点拡大（出店＋ハイウェイロイヤルの連結化）
13Ⅱ-７ 事業戦略 ＜ホテル＞《対象事業》

ホテル◆ ビジネス中心の利用形態からレジャー利用もできるホテルを指向するとともに、レジャー利用を中心としたホテル開発を検討し高付加価値戦略を推進する◆ CRM強化やレベニューマネジメントによる稼働率・ADRの向上を図りながら、並行してホテル運営の効率化を推進し、コロナ以前の収益性を確保する

ホテル＜カテゴリー1＞ 既存領域

＜カテゴリー2＞ 事業創造領域[ビジネス需要]『高付加価値戦略』 ・CX改善活動を通じ顧客利便性向上
・レベニューマネジメントセンター稼働による適正価格提案
・固定費圧縮のための各種取り組み『リスク耐性強化』（清掃の内製化等）[非ビジネス需要]
新ﾗｲﾌｽﾀｲﾙ型
・既存都市型ホテルの改装
レジャー型（レジャー需要取込みを企図）
業態開発
・DX店舗の開発

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Ⅱ-８ 事業戦略 ＜食品＞
《対象事業》

食品◆ ロイヤルデリを含む“冷凍ミール”を成長事業（事業創造領域）と位置付け、CX改善と大手小売り企業との連携を強化し事業規模を拡大する◆ グループの商品開発機能の集約による開発力の強化と、DX推進による生産性向上と競争力の強化を図る＜カテゴリー３＞ 既存領域

食品事業

・商品開発機能集約による開発力
製造スキル向上
生産性向上 ・設備投資・DXによる生産性向上
開発力強化 商品競争力の強化
・スイートポテト等の競争力のある商品の拡販＜カテゴリー４＞ 事業創造領域
・『冷凍ミール』の事業拡大
ロイヤルデリを最注力商品に位置付け
スキル・ノウハウ ・レストランビジネスで得たスキル・ノウハウを活用した高付加価値商品の開発の活用
・有力企業との連携による販路拡大
・代替肉等のフードテックを活用した商品開発

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Ⅱ-９ 事業戦略 ＜海外＞
《対象事業》

海外◆ てんやFC事業の拡大とM&Aや事業提携等による直営事業基盤の確立を進め、海外の成長市場に戦略的事業を創造する

てんやFC事業の拡大

・新規国の開拓（中国ほか）
・海外100店舗体制に向けた足場固め
・市場の変容に適した新モデル投入

直営事業基盤の確立

・ASEAN等での多国展開
・Royal Sojitz International、双日のネットワーク活用
・現地パートナーとの協業
・外食、食品製造領域に注力（次世代型F&B、MD機能等）

海外事業

（店）

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Ⅱ-10 DXプロジェクト
デジタル・テクノロジーをフル活用し、変化に対応し、持続的に成長できる新しいポートフォリオ経営を構築
現時点での構想（アジャイルなプロジェクト展開）

DX PJ

既存事業

＜期待効果＞

移植『単価、来客数向上』

業態

<出島>
・ 新たなCXと収益モデル
・ 環境配慮型

CRM

・ 目指す姿：人に薦めたくなる 人を誘いたくなる “食”＆“ホスピタリティ・ 手段：
共通認証ID「(仮称)ROYAL Pass」の実現。「個を知る」
・ 概要：
共通認証基盤を介し、ユーザーはグループ内の共通IDに関わる各種サービスを横断的に利用可能。マーケット予測、ニーズのあぶり出し、新商品サービス開発に役立てる。

・ 嗜好性、ライフスタイ
ル/ライフステージに合わせた提案による単価向上、来店頻度向上
・ グループ内送客・ 間接業務軽減
・ SCM、CRMとの連携によるサービスレベル向上

・ 人不足への挑戦
・ 人時生産性改善

店舗管理システム
SCM・ 原材料調達～販売の統括管理
・ 需要予測に基づく調達
・ 生産管理や在庫管理の最適化

ネットワークインフラ

・ 拡張性、可用性、信頼性担保
・ 他システムとの容易な接続： PJの対象範囲

移植、共有化・ コスト削減・ 食品ロス減少
・ 環境変化への柔軟な対応
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Ⅱ-11 SCM改革
グループ横断的にSCM改革を推進■ 22年1月ロイヤル㈱にSCMのコア機能（商品開発・購買物流）を集約■ SCMシステム基盤の構築■ 双日との連携

調達ルートの集約・合理化
物流拠点・ネットワークの再編

調達・物流コスト削減

需給調整・在庫管理の強化
サプライチェーンDX

安定供給実現開発購買・バーチカルMDの強化

商品価値向上サステナブル調達
ホワイト物流リスク管理・安全安心の強化

環境・社会貢献18

Ⅱ-12 人材戦略
 社員や採用応募者にとって魅力的な労働・職場環境の整備が最優先課題
 事業運営人員の確保等に鑑み、総合的な人事制度の見直しを検討
 段階的な処遇改善も検討
社員

採用

複数ルート組合せ①新卒（継続的な人材確保）②キャリア（即戦力確保）③ジョブ型（必要なポストに）定着

選択肢の提供と環境整備①多様な働き方（育児との両立など）②複線型人事（マネージャー職or専門性）③労働・職場環境の向上

教育

能動的な人材育成①活躍機会や経営人材の確保②女性の活躍できる職場・体制整備

クルー

外部サービス等の活用①データ集約・運用支援②採用サービス会社の利用③技能実習生（@工場）

積極的なクルーからの社員登用
モチベーション向上への取り組み①好事例の共有②クルーコンテスト
職場環境の整備19

Ⅱ-13 サステナビリティ課題への取り組み【サステナビリティ基本方針】
私たちロイヤルグループは、“食”＆“ホスピタリティ”企業グループとして、事業活動を通じて、社会・環境問題への対応に積極的に取り組み、各ステークホルダーとのつながりを大切に明るい未来の創造と持続可能な社会の実現に貢献します。
ステークホルダーとのつながりと対応SDGs項目
人権

労働慣行

消費者課題

従業員に対してお客様に対して健康で活き活きと働ける環境整備
生活を豊かにする処遇の実現

多様化するニーズに適合したサービスの提供
お客様満足と持続可能な消費の両立

企業統治

公正な事業慣行

株主・投資家に対して取引先に対して情報開示の充実
資本効率の向上

公正公平な取引の実現
サプライチェーン上の人権・環境配慮の推進

目標設定(~2024年)
食品ロス削減食品ロス 10%削減(2016年比)女性管理職の比率向上

女性管理職比率 20％達成

障害者雇用の促進グループ各社法定雇用率2.3％
を常時維持

健康経営の推進

健康経営優良法人の認定維持

気候変動への対応

CO2排出量削減
スコープ①②の削減方針の策定
スコープ③を含めた総量把握
コーポレートガバナンス・コード全原則対応（役員株式報酬制度の導入

コミュニティ課題

環境

地域・社会に対して未来・地球環境に対してガバナンスの向上

地域になくてはならない
店づくり
地域コミュニティへの貢献

持続可能な事業活動の展開
フードテック領域の取組み
推進

地域密着型
CSR活動推進(長期目標：2030年に2000年比半減)(長期目標：2030年までに30％達成)

等を含む）

食育・教育・復興支援など、取り組みの継続と社会環境の変化に合わせたCSR活動の推進20

Ⅱ-14 ステークホルダーとのつながり
お客様
時間と場所に捉われない”食”と”ホスピタリティ”による豊かな体験価値を提供する

従業員

株主

労働環境や処遇の改善を進め、目指すべき姿を共に歩む

ポストコロナにおいて持続的成長を実現し企業価値向上を目指す

取引先

社会・地球透明・公平・公正な取引を行い、良好な関係を築き、共に発展することを目指す

環境保全に努めるとともに、地域と社会になくてはならない存在を目指す

サステナブルな社会の実現に貢献し、あらゆるステークホルダーから共感・支持を得られる企業

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Ⅱ-15 2024年度主要財務目標、株主還元方針主要財務目標
収益力の強化 売上高 1,360億円
 経常利益65億円
 EBITDA 140億円

株主価値の創出

 EPS 80円程度

財務基盤の健全性

 自己資本比率 40％程度

資本効率の向上 ROE 8％以上

株主還元方針コロナ禍前の水準への早期回復を目指す
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Ⅱ-16 経営指標推移①
 収益力の強化：売上高はコロナ禍前と同水準の1,360億円を計画（億円）

 収益力の強化：経常利益はコロナ禍前を上回る65億円を計画
（億円）

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Ⅱ-17 経営指標推移②
 収益力の強化：EBITDAはコロナ禍前を上回る140億円程度を計画
（億円）
140

 株主価値の創出：EPSは80円程度を計画（円）
80▲737.4424

Ⅱ-18 経営指標推移③
 財務基盤の健全性：自己資本比率は40％程度を計画

40.0％

 資本効率の向上：ROEは８％以上を計画
8.0％▲76.８％

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Ⅱ-19 財務目標（事業セグメント別）（単位：百万円）

2021年度
売上高

2024年度（中期経営計画）

経常利益

売上高

経常利益

増減額

利益率

売上高

経常利益

業

45,0593,339

57,100

4,600

8.1%

12,041

1,261

コ ン ト ラ クト 事業

17,268△336

41,500

2,300

5.5%

24,232

2,636

ホ

外食

事

事

業

16,710△2,78428,600

2,800

9.8%

11,890

5,584

事

業

9,526

△290

14,700

500

3.4%

5,174

790

事

業

576

△812

300

300

100.1%

△276

1,112

セグメント間相殺△5,167－▲6,2000－%△1,033－門－△3,615－▲4,000－%

－

△385

計

83,975△4,498136,000

6,500

4.8%

52,025

10,998テ

食そ全合ル

品の他

社

部

26

Ⅱ-20 経営基本理念と我々のミッション

ミッション
経営基本理念の下、環境変化に適応し続け、“食”と“ホスピタリティ”の提供を通じて地域と社会に貢献する
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