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Independent Research Analyst Report2735 ワッツ～ワッツブランドとローコスト店舗の再構築～
2015 年 2 月 6 日

東証 1 部

ポイント・2 月から新しい店舗展開が始まる。
‘ワッツ’ブランドの 100 円ショップである。白を基調にしたきれいな店である。従来のミーツ、シルクという店舗ブランドと併存しながら、将来は一本化していく。これがどこまで成功するか、面白い局面を迎えよう。
・円安の進行と業界構造の変化の中で、新たな対応が求められている。当社は 100 円シ
ョップで業界 4 位であるが、徹底した低コスト出退店と店舗オペレーションで効率を上げてきた。ワッツセレクトと銘打ったお買い得品を用意するなど、消費者への訴求が店
舗ロイヤルティを高めてきた。
・しかし、利益は伸び悩みの局面に入っている。同業他社との競争において、店舗の小型化が進んでいることによる。出店戦略上、きれいな店舗に改装することや商品戦略上の機動性を高めるために POS(販売時点情報管理システム)の導入を図るなど、ワッツブ
ランドとビジネスフォーマットの見直しを急いでいる。
・直営による 100 円ショップの出店は好調ながら、店舗の小型化と円安による仕入れコ
ストの上昇が響いている。消費税引き上げの影響はほぼ克服してきたが、プロダクトミ
ックスの見直しや低コストオペレーションの改善が問われる。2015 年 8 月期の経常利益もやや減益となろう。
・100 円ショップの新店効果には少し時間を要する。一方、ナチュラル系のファッショ
ン雑貨のブォーナ・ビィータや、均一価格ショップの海外事業には弾みがついている。
海外では東南アジアに加えて、中南米へも進出する。日本から現地への卸売も、次第にボリュームが増えよう。ただ、利益貢献度を上げるという点では、もう少し先になろう。
・当面の課題は、①ワッツブランドの再構築、②円安に見合った商品への変更＝粗利改
善、③店舗の小型化に見合ったオペレーション構築、④海外事業・新業態の黒字化である。まずはワッツブランドの再構築を、商品や店舗で実践していく。海外市場への布石が収益貢献を高めてくれば、収益力は再び向上しよう。その可能性は十分有しているので、今後の展開に注目したい。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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目 次
１．特色

規模では業界 4 位ながら、低コスト経営で小回りがきく存在

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益力を発揮

３．中期計画

ワッツブランドによる店舗フォーマットの見直しがスタート

４．当面の業績

営業利益は伸び悩み局面

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦

企業レーティング Ｂ
株価（15 年 2 月 6 日） 861 円
PBR 1.37 倍

ROE 11.7％

時価総額
PER 11.7 倍

120 億円（13.96 百万株）

配当利回り 2.0％
（百万円、円）

決算期

売上高

営業利益

経常利益

当期純利益

EPS

配当

2008.8

33141

1044

987

412

28.9

5.0

2009.8

33074

1116

911

564

45.6

5.0

2010.8

34634

1325

1542

726

58.7

10.0

2011.8

38188

1817

1985

1018

81.9

12.5

2012.8

40759

2056

2055

1177

93.3

15.0

2013.8

41725

2074

2075

1123

88.6

17.0

2014.8

43573

1784

1799

948

70.0

17.0

2015.8(予）

45000

1700

1710

1000

73.8

17.0

2016.8(予）

47000

1900

1850

1150

84.9

17.0

自己資本比率43.6％(14.11 ベース）
総資本 19582 百万円

純資産 8536 百万円

BPS 630.1 円（注）ROE、PER、配当利回りは今期予想ベース。
2006 年 9 月に 1：2 の株式分割、2010 年 1 月に 1：200 の株式分割、2013 年 3 月 1 日
で 1：2 の株式分割を実施。それ以前の EPS、配当は修正ベース。2013.8 期、2014.8
期の配当は、東証 2 部、1 部への変更に伴う記念配 2 円を含む。
担当アナリスト

鈴木行生（日本ベル投資研究所 主席アナリスト）

企業レーティングの定義：当該企業の、①経営者の経営力、②事業の成長力・持続力、③業績下方修正の可能性、という点から定性評価している。A：良好である、B：一定の努力を要する、C：相当の改善を要す
る、D:極めて厳しい局面にある、という 4 段階で示す。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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１．特色

規模では業界 4 位ながら、低コスト経営で小回りがきく存在

100 円ショップを 990 店ほど展開
ワッツは 100 円ショップを全国に展開している。規模ではダイソー(大創産業)、セリア、
キャンドゥに次いで、業界 4 位である。ダイソーが圧倒的なガリバーで品揃えも豊富、海外展開も積極的である。セリアはおしゃれな店作りで、ショッピングセンター(SC)への展
開に力を発揮している。これに対して、当社は品揃えを絞り、生活に役立つものを割安で提供している。店作りも居抜きをできるだけそのまま活用する。割安になる仕組みを作って、小回りを利かし、機動力があるところが特徴である。
平均売り場面積は 230 ㎡、商品アイテム数は 6000～7000 である。
「ミーツ(meets.)」、「シルク」という店名で店を出し、定番商品と季節商品を組み合わせている。実生活に役立つ
定番商品では食卓、台所、家庭用品、事務文具用品（ステーショナリー）の雑貨などがある。季節商品としては、夏の季節では涼を演出する扇子・すだれ・風鈴や、夏休みを彩る
海・プール用品、虫取りアミ・虫カゴなど、冬の季節では、土鍋などの鍋物商品、ふわふ
わ手袋やひざ掛けの冬物衣料などでアクセントをつけている。
当社は 1995 年に設立され、100 円ショップで急成長を遂げてきた。2006 年に大黒天物産と合弁でバリュー100 を設立、2007 年に同業のオースリーを M&A、2009 年にタイ進出、2010
年に輸入インテリアと生活雑貨を扱うあまの(AMANO)を買収して、事業を広げてきた。
100円ショップ大手4社比較

業界順位
売上高（億円）
店舗数（国内）

ワッツ
4位
435
990

ダイソー
1位
3800
2800
（海外840）

セリア
2位
1100
1200

キャンドゥ
3位
630
890

特 長

・小規模店舗 ・大型店舗
・ファッション性 ・取引先の絞り込
・実生活雑貨 ・100円均一商材 の高いカラーザ みで、スケールメリ
・スーパー、ＳＣ にこだわらず、豊 ディズの店舗 ットを活かし、100にテナント出店 富なバラエティ感 作り
円均一へ回帰・低コスト経営 ・新興国出店
・SC出店好調 ・大型店を出店
上 場
東証1部
非上場
ジャスダック
東証1部（注）数字は最近の概数

実質 2 代目の平岡社長がリーダーシップを発揮
平岡現社長は教師から転身した。創業者である平岡亮三氏の娘婿である。すでに中学校の社会科の教師を 12 年ほど勤めていたが、38 歳の時、会社創立 3 年目の当社に移った。そして、5 年後に社長に就任、業績を伸ばしてきた。
100 円ショップはもともと催事から始まった。食品スーパーやショッピングセンターの空
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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きスペースや軒下に期間限定で店を出して、そこで商品を売るというパターンである。創業者の平岡亮三氏(2006 年死去)は 60 歳でこのビジネスを始めた。それまでは小さい会社の財務担当であったが、独立し、新しい仕事として当時伸び始めていた 100 円ショップを始めた。人材をうまく集めて立ち上げに成功したが、大きく発展させるに当たって、娘婿の平岡社長をスカウトした。平岡社長は上場後間もなく社長になり、そこから着実に会社を成長に導いてきた。
業界 4 位で差別化を追求
店舗数を概数でみると、ダイソー2800 店（外に海外 840 店）、セリア 1240 店、キャンドゥ 890 店、ワッツ 990 店である。ワッツは 1 店当たりの規模が小さいので、売上ベースで業界 4 位である。
ダイソーは大型店を主力に、ファッション性も高めている。ブラジル、中国などへの展開にも力を入れている。国内物流を強化しつつ、SPA(製造小売業)志向も強めようとしている。セリアはファッション性を軸に好調である。キャンドゥは大手に対応して、新しいブランディングによる店作りを行いつつ挑戦を続けている。その中で当社は基本的に上位 3社とはできるだけ競争をしない差別化戦略をとっている。
事業部門別売上高構成比（億円、％）

2013.8(構成比）

売上高100円ショップ
直営(ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）
小計
海外事業
直営
卸売
小計
国内事業
おしゃれ雑貨（ブォーナ・ビィータ）
食品スーパーとの合弁（バリュー100）
輸入雑貨卸（あまの）など

2014.8
(構成比）

売上高

350
40
390

83.9
9.6
93.5

370
40
410

85.0
9.3
94.2

4
0
4

1.0
0.1
1.1

1
4
5

0.3
0.9
1.2

23

5.4

20

4.6

合 計
417
100.0
435
100.0
（注）海外事業のうち、タイワッツは合弁事業化により、2014.8期より直営から卸売に変更。

オースリーの M&A で規模拡大
ワッツの 100 円ショップは小規模である。標準的店舗の商品点数は他社の半分以下であり、パート、アルバイトで運営できるようにしてある。店は 2014 年 11 月末現在 994 店あり、大阪からスタートして全国に展開している。同業の買収を何度か実施している。
2005 年の三栄商事（埼玉）に次いで、2007 年に大手のオースリー（埼玉）を買収し、売本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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上規模を倍増させると共に、仕入れコストの低減を実現させた。同時に店舗運営の統一により運営コストの節減を果たし、収益性の改善に成功した。ミーツという店名はもともとワッツのショップであり、シルクはオースリーのショップであった。現在は一体化が進み、
100 坪(330 ㎡)以上の売り場サイズをシルク、それ以下をミーツと、規模で分けている。
2011 年には北海道への展開に挑戦した。北海道の経済も厳しいが、当社のビジネスモデ
ル（フォーマット）は、①出店にコストをかけない、②店舗運営にコストをかけない、ということなので、小さい売上高でも利益が十分出せる仕組みをもっている。大阪に本社がある音通（おんつう、コード 7647）の 100 円ショップ、「FLET＇S」（フレッツ）北海道の 7
店舗を営業譲受した。これを軸に多店舗化を図っている。
また、2013 年 6 月に大専を買収した。大専は岡山県、広島県を中心に 100 円ショップ(「100円ランド」、「Randez100」)を 20 店ほど展開し、年商は 10 億円程度であった。2014 年 9 月には 100 円ショップを担当するワッツオースリー販売の中国、四国エリアを分社化し、大専に承継させた。販売会社一体となった運営を目指し経営の効率化を図っていく。

新規事業の主な店舗数
2008.82009.82010.82011.82012.82013.8

国内
ブォーナ・ビィータ
10
11
14
13
13
17
バリュー100
1
1
1
1
1
1
海外
こものや（タイ）
0
1
4
6
8
8
こものや（マレーシア）
小物家园(中国）
2
合 計
21
22
31
23
24
28
（注）08.8期～12.8期の合計にはかつて展開した花祭り（花）やほろよい党（立ち飲み）を含む。

（店）
2014.8
28
1
15
3
2
49

ワッツは 100 円ショップ以外の業態にも展開
ワッツ(WATTS)の社名の由来は“面白いことをわっとやろう”という点にある。いろんな事業に挑戦していく社風をもっており、100 円ショップ以外も育てていこうと挑戦している。
ナチュラル雑貨販売のブォーナ・ビィータ（Buona Vita）は、心地よい生活をテーマに少しプライスの高い雑貨を 29 店展開している。ブォーナ・ビィータは、オースリーのファッション雑貨が発展したものである。100 円でファッション雑貨は難しかったので、もう少し高額な商品の店作りをした。ここのナチュラルテイストは今受けている。
ファッション雑貨は食器などをはじめ、より専門的なものを扱う方向にある。他の専門店よりは安く、1000 円以内のものをベースにしている。最近は、韓国からの輸入品にも力を入れている。震災後の業績は今一つであったが、ようやく改善してきた。
2010 年 12 月に、高額のファッション雑貨の輸入卸を手掛ける「あまの」を買収した。あまのは、創業社長が高齢で引退し、黒字企業であったが、これを引き受けることにした。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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あまのは取扱商品を増やしており、海外展開を拡大する時にはあまのがもつ輸入雑貨機能を活かせよう。輸入型なので、今回の円安の進行でやや苦戦している。
生鮮スーパーとのコラボ(協業)であるバリュー100 は、大黒天物産(コード 2791)との合弁（大黒天物産 60％、ワッツ 40％の出資）で、安定的に収益を上げている。
タイの合弁事業として、日本の和雑貨を KOMONOYA（「こものや」）として 16 店出している。
既に黒字化しており、ここが今後の海外戦略のコアである。

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益力を発揮

100 円均一ショップの優位性
国内の経済情勢が厳しい時、当業態にはプラスに働いた。所得が伸びない中で、お買い得な生活雑貨は顧客に受け入れられる。国内の経営環境が厳しいと、撤退する小売業が出てくるので、居抜き出店のチャンスも増える。
当社の 100 円ショップはパート、アルバイトで運営されている。正社員 1 人で 7～8 店を担当するので、店が年間 60 店純増しても、社員は 7～8 人で十分対応していける。一方、FC は減っている。2012 年 8 月期は大手フランチャイジー企業が買収され方針が変わり、100円均一コーナーが廃止されたため大幅に減って、122 店が半分以下の 57 店になった。当社
にとっては、直営の方が収益性は高くコントロールも利くので、こちらに力を入れていく。
また、円高は仕入れコストの抑制という点でプラスに働いた。一方、最近の円安によって、商品、価格の見直しが必要になっているが、その時でも当社はローコストなので他社に比べて一定の競争力を発揮している。

100円ショップ直営店の地域別販売
期末店舗数
北海道
45
東北
38
関東
231
中部
145
近畿
196
中四国
139
九州
114
直営合計
908

純増数
12
2
16
12
14
-1
5
60

販売額
1181
1206
11729
5782
9019
4442
3656
37018

(店、百万円）
1店当たり月商2.19 〈2.58〉
2.65 〈2.58〉
4.23 〈4.36〉
3.32 〈3.42〉
3.83 〈3.91〉
2.66 〈2.49〉
2.67 〈2.74〉
3.40 〈3.51〉(注）2014年8月期末の店舗数、純増数は同期間の出店数－閉店数。
カッコ内は前期の数値。

規模は小さいが収益性は良好
1 店当たりの月商は平均すると 400 万円を下回り、規模は小さい。しかし、コストをうま本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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くコントロールしており、売上高営業利益率で 4％程度を確保し、ROE も 10％以上を確保している。出店は居抜きで行う。基本的に内装にはあまり手を入れないので、自社で用意するのは商品、什器、看板と少なく、1000 万円もかからず店がすぐ出来る。出店コストが安
くすむ分は、商品のよさにお金をかけている。
大手とはボリュームが違うので仕入れコストが必ずしも安くなるわけではないが、店舗
運営コストが安いので、十分カバーすることができる。顧客にとっては、実際の生活に役に立つ商品が、お得に手に入るので、店舗ロイヤルティが高くなる。

ワッツ100円ショップの出退店数

直営 出店
退店
期末店舗数
ＦＣ

(店）
2008.8 2009.8 2010.8 2011.8 2012.8 2013.8 2014.8 2015.8 (予） 2016.8 (予）
102
98
102
99
120
131
123
90
90
56
45
49
42
39
48
63
55
55
521
574
627
684
765
848
908
943
978

出店
退店
期末店舗数

13
39
214

5
26
193

4
33
164

1
43
122

0
65
57

1
5
53

0
2
51

0
0
51

0
0
51

全店舗数

735

767

791

806

822

901

959

994

1029

直営1店当たり売上高(百万円/月）

3.88

3.67

3.62

3.71

3.64

3.51

3.40

3.35

3.30

(注）直営１店当たり売上高は期末店舗数ベース

店舗の標準化が決め手
出店費用も安いが、退店費用も安い。赤字が 3 ヶ月続いた段階で退店を視野に入れて検討し、改善の見込みがなければ機動的に撤退する。アルバイトやパートで店舗運営（オペレーション）ができるように、店の標準化に力を入れた。
2002 年のジャスダック上場後、店舗数が 200 店を越えてきた。数の増加で、社長として
従来のようにきめ細かく店舗をみることができなくなった。そこで、平岡社長は店舗の標準化に取り組み、これが多店舗経営の基本となった。チェーンストア理論を勉強したが、そのまま当てはめるのではなく、自社に合うように理論のいいとこ取りをした。3 年を要して、現在の形ができた。
当社の目標は、いい商品を安く売る仕組み作りにある。常に改善を続けており、3 つの点に力を入れている。①商品アイテムを絞り込み、単品当たりの販売量を増やすことで商品調達力を上げ、消耗雑貨のカテゴリーキラーになる。②ローコストオペレーションを作る。
パート、アルバイトで総てを運営できるように標準化、マニュアル化し、店舗の運営費を下げる。③ローコストの出退店。建物は造らず、出店コストを安くし、スピードを速める。
この仕組みを他の業態へも応用しようとしている。市場の成熟が進み、大型店で利益を本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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稼げるような余地は少なくなっている。しかし、当社のような小型店での出店は十分可能である。そこで利益を出すには、相対的に小ロットでの仕入れ原価が高くなる分、運営費を下げることによって、トータルの原価を抑える必要がある。このやり方は、他の物販、飲食でも通用するはずであると考え、いろいろトライしてきた。

100円ショップ上場企業比較（３社）
社名
コード
市場

ワッツ
2735

セリア
2782

キャンドゥ
2698

東1

ＪＱ

東1

業界順位
店舗数 (店）
売上高 (億円）
経常利益（億円）
売上高経常利益率 （％）

4位
959
435
18
4.1

2位
1173
1093
102
9.4

3位
888
634
19
3.0

株価 （2/6） （円）
時価総額 （億円）
PBR （倍）ROE （％）PER （倍）
配当利回り （％）

861
120
1.37
11.7
11.7
2.0

3635
1378
4.66
22.3
20.9
0.7

1540
258
24.00
7.2
32.9
1.0

（注）売上、利益について、ワッツは2014.8期、セリアは2014.3期、キャンドゥは2014.11期ベース。
ROE、PER、配当利回りは直近予想ベース。

ダイソー、セリア、キャンドウ、ワッツの店舗比較（1）ダイソーのイオンモール浦和美園店は、サッカーの埼玉スタジアムの最寄り駅である浦和美園のイオンモール（ショッピングセンター）の中にある。ピンクで「DAISO」が強調してあるきれいな店である。カラフルで、カラーライフを提案する新しいタイプの店としてフォーマット（形）が定まってきた。品揃えも豊富である。顧客への訴求力は従来の店に比べて高まっている。
（2）セリアの東川口店は旧タイプの店である。従来のミドリを基調として、生活良品をアピールしている。ちょっとおしゃれなもの、趣味嗜好に合ったものを取り揃えて顧客を引き付けている。一方で、売れ筋の生活用品的なものをみると、1 品当りの量は他社に比べて必ずしも多くない。つまり、売れ筋でしっかり利益がとれる工夫をしている。
一方、セリアの越谷ツインシティ店は、カラーコーディネートされたおしゃれな店で、旧タイプよりも一段と顧客を引き付ける魅力がある。入口は、‘color the days seria’をアピールして、おしゃれに飾ってあるが、奥に入ると普通の 100 円ショップである。POS を
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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導入し、それが商品管理にも活かされている。品揃えをみると、売れ行きに見合った在庫の工夫がされているように見える。
セリアは 2014 年 3 月期で ROE が 25%を超え、売上高経常利益率も 9%台に乗せている。
2014
年 3 月末の店舗数 1173 店中カラー化したきれいな店は 421 店まで増えた。円安に伴うコストアップには、プロダクトミックスの見直しで対応する。デザイン力の強化で、妖怪ウォッチやディズニーの商品で粗利の確保にインパクトをつけている。
（3）キャンドゥの越谷サンシティ店は、すっきりしたきれいな店である。ショッピング
モールにも出店できるフォーマットに高めている。毎日の生活用品の提供という点では、メーカーとの協賛によるとみられる目玉商品をアピールする面もあった。一方、キャンドゥのファイン越谷店は従来タイプの店で、小さい店舗に商品が山積みで置いてある。馴染
みの客にはこれが便利のようにも思うが、きれいな店の方が、やはり気分がよい。
キャンドウは 2014 年 11 月末時点で、888 店中 122 店、約 13％が新ブランド店（いわゆ
るきれいな店）になった。1 年で 70 店の新ブランド化を進めた。生活雑貨の中で消耗品と嗜好品では、マリンシリーズや手作りキットなどの嗜好品に力を入れている。商品部の若い女性が開発に当たり、こうした嗜好品が当たっている。嗜好品は粗利が良く、しかもこれが売れると客単価もアップするので相乗効果を生んでいる。
POS 導入の効果で商品の組み合わせやまとめ買いの効果が年齢別に分かってきたことで工夫できるようになった。100 円商品のお得感から品質重視にシフトしようとしている。特価商材に頼らない経営を志向しており、メイドインジャパンも 3 割程度に戻しており、今後さらに増やしていく方向だ。
100 円ショップは都心にない。家賃を考えると従来は出店できなかった。しかし、坪効率を上げることができれば、都心でもやっていける。POS を活用した重点商品の拡大、生活雑貨から組み合わせ型嗜好品の品揃えによる買い上げ品の中身の入れ替えなどによって、収益性の改善を図ろうとしている。
（4）ワッツのシルク新越谷駅ビルプラザ館店は、2013 年 8 月にオープンした。従来タイプの店を少しきれいにしてみたという感じである。セリア、ダイソー、キャンドウのきれいな店には及ばない。そもそも同じような店作りは狙っていないからである。シルクのト
スカ西新井店は従来タイプの店であるが、駅ビルのよい立地にあり、流行っている。居抜きなので、何の飾りもないが、生活用品をお得感をもって提供している。ただ、このタイ
プではショッピングモールには出店しにくい。そこで、他社とは別な意味できれいでおしゃれな店を作ろうしている。
今後、立地に合った店作りで、どのようにワッツの個性を出すのか。従来の低コスト路線を基本としながら、新しい店舗のアイデンティティ作りに乗り出している。平岡社長は、
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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これを“ワッツブランド再構築”としてプロジェクトをスタートさせた。2015 年 2 月に新ブランド 1 号店をオープン予定である。

３．中期計画

ワッツブランドによる店舗フォーマットの見直しがスタート‘ワッツ’ブランドによるきれいな新店の出店を開始
2 月からワッツブランドの 100 円ショップがスタートする。当社の 100 円ショップは、これまでミーツ、シルクであったが、これにワッツが加わる。創業の頃を辿ると、店名は「百円村」、次に「安價堂」（あんかどう）、その後ミーツとなった。今回のワッツブランドは、
将来に向け時間をかけてミーツ、シルクを替えて、ブランドの統一を図っていく。
店（ショップ）のデザインとロゴマークを一新し、新商品の投入を図り、接客サービスの向上にも努める。POS レジを入れて、生活雑貨を中心としつつもファッション性を高めておしゃれな生活を提案するアイテムを増やしていく。
このワッツ店は、1）100 円ショップの大手に対応する守りの戦略であると同時に、2）当社の得意とする中小型店での集客力の向上も図っていく攻めの戦略でもある。1 号店はリニ
ューアルであるが、新規出店、リニューアルを組み合わせながら、徐々に増やしていき、
将来は全ての店をワッツにしていく方針である。
スーパーの中のインショップはこれまで通りで特に問題はないが、ショッピングモールに出るときはきれいな内装にする必要がある、というように複数のグレードを持ち、立地の状況を見て判断していくということだ。100 円ショップのブランディングとローコスト経
営のバランスをどう図るか。当社の腕の見せ所である。
新しいポジショニングを探すが、基本は変わらず
大手 3 社は、大型店、SC への出店、ファッショナブルなきれいな店を志向しているが、当社はスーパーの中の 100 円ショップという枠から余りはみ出さないようにしている。もちろん当社もきれいな店のトライはしており、出られるところには出ていくが、基本的に大手と競合するやり方はとらない。出店のサイズは小さくなるが、出店コストを抑制して、安くていい商品で競争力を保つようにしていく。
100 円ショップの大手 3 社をみると、セリアに対するディベロッパーの評価は高い。ダイ
ソーはセリアに負けないように対抗している。キャンドゥのブランド再構築のレベルは上
がってきている。3 社は好立地の競争をしているが、当社はこの競争に入っていくことは避けている。ローカルで特色を出し、差別化していくことを基本とする。その分商品では負けないように、安さと良さを出していく方針だ。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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100 円ショップの M&A はありうるが、大型のものについては今のところ可能性は低い。業界 5～7 位くらいの 100 円ショップはいずれも食品のウエイトが高いので、当社と組むにしてもさほどシナジーが出しにくいといえる。
今後とも低コスト路線は変わらないが、少しおしゃれな店作りには対応していく。ロー
カルなスーパーの中の店舗でも少しおしゃれにするという工夫は追求していく。
中小型店の出店は、1 店当たりの売上高、利益額が減るので、効率はよくない。しかし、当社はもともと小回りのきく経営を展開してきたので、大手とは一線を画した低コスト経営に慣れている。同時に小型店舗でも一段と効率が追求できるように、オペレーションのシステム化も進める方向にある。
資本効率を比較しても、ポイントは利益率の差にある。どこで差別化を強めるか。もう一段の工夫が求められるところである。

収益力・資本効率の比較（％、回、倍）ROE

ROS

自己資本利益率 売上高純利益率

総資本回転率

レバレッジ

売上高

売上高

売上高

総資本/自己資本 営業利益率 粗利益率

販管比率

セリア
24.8
25.4

4.89
5.66

2.39
2.47

2.13
1.81

8.5
9.3

42.2
42.2

33.7
32.9

16.6
11.8

2.69
2.18

2.53
2.35

2.44
2.31

5.0
4.1

38.3
38.1

33.3
34.0

2013.11期
6.3
0.98
2.58
2.47
2.4
36.5
2014.11期
7.1
1.14
2.40
2.59
2.7
36.7
（注）ROE＝ROS×回転率×レバレッジ、 売上高営業利益率＝売上高粗利率－売上高販管費率

34.1
34.0

2013.3期
2014.3期

ワッツ
2013.8期
2014.8期

キャンドゥ

3 カ年の事業計画では次なる布石を重視
中期計画は毎年ローリングして、3 カ年計画を立てている。この 3 カ年計画では、経常利益段階で大幅増益を狙っているわけではない。業界が成熟し、競争が激しくなる中で、小売業として自社のポジショニングをより明確化し、新規事業の開発に力を入れていこうとしている。
メリハリをつけた商品の入れ替えを進める
商品の品揃えは、生活に役立つ雑貨に絞り、その分野でカテゴリーキラーを目指している。同じような商品でもコストパフォーマンスがよいものを並べて、他社の商品に打ち勝
とうという作戦である。
重点施策は PB（プライベートブランド）商品で差別化していくことである。2010 年から始めたワッツセレクトが、その目玉商品で、お買い得な商品を提供している。同じ商品で本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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も、量が 1.5 倍入っているとか、品質が良いとか、消費者に十分訴求できるように分かり易くしている。これを 1 年目 22 品目、2 年目 121 品目、3 年目 142 品目と増やし、2013 年
8 月期は 211 品目に上げてきた。これによって、他社との差別化を一段と強めた。
中期3ヵ年計画とＫＰＩ（重要業績指標）(百万円、％、店）
2014.8 2015.8 (予） 2016.8 (予） 2017.8 (予）
43573
45300
47100
48920
1784
1790
1970
2150
4.1
4.0
4.2
4.4
1799
1800
1920
2120
948
1040
1190
1320

2011.8
38188
1817
4.8
1985
1018

2012.8
40759
2056
5.0
2055
1177

2013.8
41725
2074
5.0
2075
1123

ROE

23.4

22.2

16.6

11.8

11.8

12.4

12.6

100円ショップ増店数
期末店舗数

15
806

16
822

79
901

58
959

35
994

35
1029

35
1064

国内新規事業期末店舗数
新規事業売上比率

17
5.5

16
5.9

18
5.6

28
4.6

30
6.4

33
6.3

36
6.5

海外事業期末店舗数
海外事業売上比率

6
0.4

8
0.6

10
0.9

21
1.2

33
2.2

60
3.7

85
4.7

売上高
営業利益
売上高営業利益率
経常利益
当期純利益

ワッツセレクトはお買い得にしているので、原価は安くない。むしろ原価アップになることもある。しかし、売上げの伸び、ロス率の削減、直営店の比率アップ、食品が減って雑貨が増えること、などによって全体の粗利を改善させた。
しかし、2014 年 8 月期からは、ワッツセレクトの品目数を減らしている。円安の影響により調達コストは上がってきたので、商品を見直してメリハリをつけていく必要がある。
お買い得感を維持するために商品のスペック（仕様）をそのままにしてコストアップを受け入れるものと、スペックを見直して、コストを吸収するものに分ける。全体のプロダク
トミックスを考えて、利益率をキープしていく必要がある。
このメリハリを上手くやれるかどうかによって、消費者の反応が異なり、既存店への売上げにも影響が出てこよう。輸入品の原価は上がってくるが、当社は 100 円の中でお買い得感を出していく。そのノウハウはもっている。商品の見直しも進めていく。コストアップへの対応として、ボリュームやサイズが小さくなっていくということは避けられないが、他社と比較した相対的なお買い得感を追求し、競争力を維持する考えだ。
円安対応に伴う商品の見直し
1 ドル 120 円への円安対応はなかなか厳しい。サプライヤーからの値上げ要請ももう一段
きいているので、それをいかに吸収していくか。商品の見直し、プロダクトミックスに見直しを進めている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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為替について、平岡社長は、粗利をコントロールしていくことはできるが、それによって、顧客の満足度を維持できるかどうかにあると強調する。100 円ショップ業界に共通する課題であるが、どういう手を打つのかの分かれ目である。
中国からミャンマー、パキスタン、バングラディシュ、インドへ生産は逐次移っていこう。しかし、低コスト国といっても、作れないものがある。では、100 円ショップに 150 円、200 円の商品を置くのか、ワンプライスの魅力をどのように訴えていくのかが問われている。
100 円ショップ業界の存在
デフレ、円高時代が終わり、インフレ、円安時代に入って、100 円ショップという業態は特色を失っていくのではないか、という見方がある。業界にとっては、アゲインストの流れである。大手はファッション性を活かし、立地とボリュームでこれを乗り切ろうとしている。100 円という均一価格のもつ訴求力が、コストと商品の魅力のバランスから離れていくならば、業界は衰退に向かおう。しかし、ここからが工夫のしどころである。ファッシ
ョン性を付加しつつも、消耗品を軸とした生活雑貨という領域で特色を出し続けることは十分できるものと判断する。
３価格の店舗にトライ
もう 1 つ、新しいタイプの店の実験もスタートした。3 つの価格を用意した新しいタイプの店である。100 円、300 円、500 円の商品を置く。価格からみて、これまでとは違った品揃えができる。埼玉県の成増で 2014 年 11 月オープンした。
「スリージ（threege）」という店名（ブランド）である。
円安が今後大きく進行すると、100 円ショップでは十分な品揃えができなくなるかもしれない。業界のトップ企業がどのような動きをするのかによるが、100 円より上のワンプライスになるか、複数プライスが併存するようになるか、さまざまな可能性がある。その実験をしていこうというものである。
ダイソーは既にワンプライスでない商品の提供は行っている。それとは別に、都心の駅ビルには複数プライスの雑貨店（100 円と 300 円など）が散見される。また、デンマークのフライングタイガーは、北欧の 100 円ショップ（10 クローネ＝150 円均一価格）であるが、日本では 300 円、600 円など 100 円単位のきりのいい価格でビジネスを展開している。現在
13 店を有し、北欧のカラフル路線を売りにしている。
100 円ショップにおける今後の戦略的対応
当社は 100 円ショップで業界 4 位であるが、今後はどのようにポジショニングをしていくのか。ダイソー、セリア、キャンドゥといかに差別化していくのかが改めて問われている。これまでは、小型店舗で実用性の高い生活雑貨を中心として、徹底したローコストオ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ペレーションで、一定の収益を確保しつつ成長を遂げてきた。
今後は、3 つの戦略をとっていくことになろう。第 1 は、新規出店に当たって、ファッシ
ョン性を取り入れたきれいな店作りのフォーマットを作っていく。これは、大手に真っ向から勝負するという作戦ではないものの、攻めるべき立地は取りに行く。立地競争にあたって、このフォーマットを持つことで、既存店の契約更新やリニューアルにもノウハウを活かしていくことができる。
第 2 は、既存店の競争力強化である。既存店で収益の思わしくないところは、迅速に撤退している。現在年間に 50～60 店ほど閉店しているが、この中には当社としては儲かっていても、出店先のオーナーがそこから撤退するという要因が大きいが、実用性の高い生活
雑貨をより工夫して、在庫の削減と商品の回転率を上げていくようにする、そのために店舗のリニューアルと POS システムの導入を図っていく。パート、アルバイトの働き方も見直していく。
第 3 は、ファッションテイストを入れていくとしても、ローコストオペレーションは守っていく。当社は規模の小さい分店舗にお金をかけないという仕組みで、独自の収益構造を確保してきた。この路線は崩さずに堅持する。
ＰＯＳの導入ファッション性を上げていくと、売れ筋商品の的確かつ迅速な把握が求められる。今までは IT にコストをかけるよりも、現場のパートにまかせて十分対応することができた。しかし、オペレーションの効率アップや在庫削減を考えて、POS を導入することにした。
POS に関しては、2015 年 2 月以降順次導入を目指している。POS レジ・本部システム合わ
せて投資額は 3 年間で約 4 億円を見込んでいる。これによってデータを活かして、店舗の商品陳列のレベルを上げ、在庫を削減し、パート、アルバイトの仕事の効率と接客レベルを上げることに活かす。
季節商品や定番商品の中のファッション性のあるものについて、今までよりもマネジメ
ントのレベルを上げることができよう。おしゃれな生活を提案する商品の開発という点では、企画機能を高めること、データ分析とその活用に当たっては、何らかの専任機能をもってその活用を図ることが求められる。
POS の導入が遅いという見方もあろうが、当社は常に実利主義で本当に使い勝手を納得してから手を打っている。形から入らないところが当社のローコストオペレーションの強みである。
人手不足への対応
人手不足は都市部を中心に生じている。パートから契約社員、地域社員、正社員へという道はすでに作って機能している。店舗で働く人のインセンティブを高めるという点では、
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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これまで店舗運営の標準化をベースにしていたが、今後は現場の提案を取り入れて店を作っていくという色彩を強めることになろう。
リニューアルに注力
今後 3 カ年の計画では、出店は年間 90 店ベース、閉店は 55 店として、純増 35 店を基本とする。無理な出店はしない計画を組んでいる。既存店については、リニューアル効果を含めて、100％をキープすることを前提としている。
リニューアルのコストは一定程度かかるが、さほど大きいわけではない。2014 年 8 月期の投資額は 7 億円であった。有形固定資産という意味では 4 億円ほどあった。
今後の投資額については、大型の M&A がなければ、通常のキャッシュ・フローで十分賄えるので、ファイナンス上の問題は特にない。

キャッシュ・フロー計算書
2011.8
営業キャッシュ・フロー
1515
税引後当期純利益
690
減価償却
233
のれん償却額
182
売上債権・棚卸資産・買入債務
183

（百万円）
2014.8 2015.8 （予） 2016.8 （予）
1808
1260
1420
1052
1000
1150
255
260
270
0
0
0
380
0
0

2012.8
1927
1226
278
89
93

2013.8
2769
817
237
61
1384

-560
-234
38
-381

-542
-256
-81
0

-240
-256
-44
42

-596
-393
-136
0

-700
-600
-100
0

-700
-600
-100
0

フリー・キャッシュ・フロー

955

1385

2529

1211

560

720

財務キャッシュ・フロー
長短借入金
自己株式
配当金

50
373
-18
-123

-335
-192
13
-156

-367
-1069
891
-189

-788
-558
0
-229

-530
-300
0
-230

-530
-300
0
-230

現金・同等物の期末残高

3039

4086

6280

6714

6744

6934

投資キャッシュ・フロー
有形固定資産取得
敷金保証金の差入（ネット）
子会社株式の取得

全社的な課題の克服に向けて中期的な課題は 3 つある。1 つは、ワッツブランドの再構築で、自社の差別的ポジショニ
ングを見直して、そこでのブランドを強めていくことである。これは、既存店のリニュー
アルをベースにかなり効果を上げる余地はある。2 つ目は、ブォーナ・ビィータのファッシ
ョン雑貨を収益ビジネスとして確立することである。もう一息のところまできている。3 つ目は海外ビジネスの収益化である。タイの「こものや」は既に黒字化しているが、直営、卸売も含めて、海外全体をみると、中国での先行投資が負担となっていた。今後中国の赤字は減り、間もなく黒字化してこよう。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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海外売上高については、2014 年 8 月期で 5 億円、売上構成比 1.2%であるが、これを次の3 カ年で 4.7％へ、将来は 10%にもっていくことを狙っている。
ただ、今後 3 年でみると、新規事業が全社の業績を牽引するほどではないので、主力の100 円ショップ事業が当社の業績を左右するという構図に変化はない。
ブォーナ・ビィータの積極出店と収益化の目途2014 年 8 月期のブォーナ・ビィータは、新規出店が 12 店と大幅に拡大した。ファッショ
ン雑貨のビジネスモデルが見えてきたので、いろいろな立地に挑戦した。出店コスト先行
でまだ赤字であるが、既存店の店舗ベースでは利益が出ており、期待は高まっている。
駅前、ファッションビル、ショッピングモールなど、比較的小さいところでも成り立つ
ことが分かってきた。しかし、GMS への新規出店は、売上は予定を下回っている。そこで、2014 年 8 月期は 12 店出店して 28 店となったが、2015 年 8 月期は新規 4 店、閉店 4 店で、見直しを進める。
新規出店のコストはかかるが、個店ベースでは、2 年目からは黒字となってくるので、2015
年 8 月期には黒字がみえてこよう。ファッション雑貨なので、立地と商品力を高めて、個性をアピールできれば一定の利益は十分確保できよう。
海外展開の変化2014 年 8 月期で、東南アジアの均一ショップ「こものや」は、タイにおいて 7 店出店し15 店となった。マレーシアへは 3 店出店した。中国上海での均一ショップ「小物家園」は3 月に 1 店閉鎖し、2 店舗となった。
タイの「こものや」はジャパンテイストを活かしたファッショナブルな店
海外店舗運営のフォーマットが確立してきた。4 年前にタイのバンコクで 100 円ショップと同様の均一ショップ「こものや」を始めた。タイの均一ショップは日本と同じではなく、タイの消費者にとって安いわけではない。むしろ高い。日本の製品だからこそ、その雑貨が少し割高でも新鮮で面白いと受け入れられる。そして、例え中国製であっても、日本仕様・デザインであることで価値が高まっている。
タイの「こものや」はデパートモールに出店している。レベルの高いショッピングセン
ターであり、「こものや」もおしゃれな店として位置付けられる。60 バーツ（現在のレート
で約 215 円）均一というと、現地ではかなり高い。
タイでセントラルデパートと組む
2013 年 5 月にタイワッツにセントラルデパートが 51％の資本参加をした。当社は 49％の出資となった。タイで小売業を本格的に展開するには、制度上現地企業がマジョリティを本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Report持つ必要がある。セントラルが 51％所有し、役員も入ってきた。セントラルは立地情報を豊富に有するので、今後の展開はやり易くなろう。
タイのセントラルグループとの合弁(JV)については、2014 年までは当社がメイン、2015
年からがセントラルが出店やオペレーションなどのマネジメントのリーダーシップを引き継ぐ。これによって、2015 年からの出店は加速しよう。つれて当社の卸売も増えてこよう。
また、セントラルグループのいくつかの業態への委託や卸売も増えてこよう。スーパーのトップスマーケットにおけるコーナー、ロビンソンデパートでのコーナーなどである。
タイでの出店は、2010 年 8 月期の 4 店から始まって、15 店まで来た。2013 年 1 月より月次で黒字化してきたが、その後の円安で収益性は高まっている。この出店で、アジア展開の基礎ができたので、マレーシア、ベトナムなど、次の国への出店も開始した。
中国での小売は 3 ヶ所でトライし、1 店が成功
中国については、3 店出店してみてビジネスモデルの方向がみえてきた。1 店は赤字で閉店した後、もう 1 店も昨年 10 月に閉店した。残った 1 店は好調である。日本の商品であるということをアピールして、中国でもみられるようになった 10 元ショップに対して、15 元
ショップで十分対抗していける。同じショッピングモールの同じフロアに、当社の 15 元シ
ョップと中国の 10 元ショップが店舗を出しているが、当社の売上は 10 元ショップができても全く落ちなかった。顧客は別のものと考えているようで、日本テイストの 15 元ショップでやっていけるということが分かった。
中国でのビジネスは難しい。当社は 3 社出店したが、ダイソーはすでに 34 店を有する。
ダイソーが上手くいくかどうかはまだ分からない。当社は 3 店のうち立地がよい 1 店は成功して利益は出ている。
平岡社長は、中国市場は大きいので可能性はあるが、競争が激しい国なので、通常のやり方ではうまくいかないと考えている。100 円ショップの店作りを中国に合ったように手直ししている。中国では手に入らないもの、テイストが違うもの、品質がよいもの、生活をちょっと楽しくするもの、といった発想である。ワンランク上の生活を目指す人々が増えてくるので生活雑貨への嗜好も変化してくる。
海外での出店が加速、アジアから中南米へ
マレーシアは、2014 年 8 月期に 3 店出店したが、基幹店となる 3 店舖目がクアラルンプール近郊で最大のモールに出店できたので、とりわけ順調である。今期中に直営店を 6 店
舗まで増やす。加えてライセンスの取得に時間はかかるが、FC 化を図るべくパートナー企
業に働きかけている。これが認可されたら、出店ペースが加速する。直営を 10 数店、地方
は FC でという展開になろう。
ベトナムは、2014 年 1 月にホーチミンで郊外のイオンモールに出店した 1 号店がうまく本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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いっている。ベトナムの売価は 4 万ドン（約 200 円）で、現地ではやすくなくむしろ高い価格帯であるが、ジャパンテイストが受けている。インフラが十分整っていないので、日本からの輸出品が現地に届くまでのロジスティックに手間取るが、出店候補はいろいろある。外国資本での 2 号店、3 号店といった複数出店は難しいので、タイのセントラルグルー
プである地元企業と組んで FC 展開を図っていく。
ペルーは、ファッションモールでのロケーション確保が難しいが、現地資本と組んでいるので、出店が決まってきている。2015 年 8 月までに 2 店の出店は決まっており、もう 1
店も計画中である。
2014 年 8 月に、南米のペルーの会社を設立した。中南米へ進出する第一弾となる。海外売上げを成長のドライバーとする方針だが、東南アジアだけではスケールが十分でない。
そこで中南米に行くことにした。日本に対する親和性が高い国から入ることにした。日系移民の多い国がよい。ブラジル、メキシコといえば、コストが高いうえ、参入障壁も多い。
そこで SC が発展しつつあるペルーに行くことにした。また、ペルー以外では、コロンビア
やメキシコなど、太平洋側の国を対象としていく方針である。
今のところ当社が直接関与する出店は、タイ、マレーシア、ベトナム、中国、ペルーまでで、そこでの収益力向上に力を入れていく。それ以外の海外展開は、商品供給(卸売)で進める方向だ。卸売については、ミャンマー、ニュージーランド、豪州にも拡大している。
ミャンマーにはすでに当社商品を扱う店舗が 5 店ほど出ている。ジャパンストアという店名で当社の商品だけが並んでいる。ニュージーランドやオーストラリアでも卸売りが増えつつある。現地資本の店舗の中にワンプライスコーナーがあり、そこに当社の商品が並んでいる。ここへは純然たる商品供給である。
パートナーが決め手
海外展開では、よいパートナーと連携することが大事である。タイでは強い小売業と組
むことを考えて、セントラルグループに巡り合った。マレーシアでは小売りと卸売の双方が必要であるが、卸で日本企業と実績のあるハリソンズ（食品、建築資材の卸上場企業）と組むことができた。ベトナムでは、「こものや」で店舗を出したが、業務は地元の貿易物
流会社に委託している形をとっている。ライセンス規制が厳しいので、現状ではこうした形をとりながら業務拡大の可能性を探っている。
ペルーについては、既に現地に根付いている日系人が経営する企業と組むことにした。
このように構想と戦略を持って活動しているわけである。ペルーには日本と同じものを持っていくが、店構えについては、「こものや」と同じになるかどうかはまだ分からない。中南米のテイストをよく検討していく。
海外売上高では、直営の小売りが減って、卸売が増えている。タイの店舗は従来 100%子会社の現地法人だったので、当社の連結決算に入っていた。それが、セントラルグループ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportとの合弁になり、当社の持分が 49%となったので、持分法適用となった。よって、タイの売
上増は卸売として効いてくる。
海外の売上高は、2013 年 8 月期の 4 億円、2014 年 8 月期で 5 億円が、2015 年 8 月期は10 億円と増えていこう。海外売上高は全体の 1～2％レベルであるが、これを 10%以上になるように力を入れていく。まだ利益貢献は少ないが、将来はかなり期待できよう。
バリュー100 の次の出店は具体化せず
バリュー100 については、当面次の出店は難しい。大黒天物産の方針として、バリュー100へ投資する優先順位は低いものとみられる。
バリュー100 は大黒天物産の大賀社長とワッツの平岡社長が 2004 年に米国のディスカウ
ントストアを視察に行った際に、意気投合し、アイディアを出し合って作った店舗である。
最初はうまくいかなかったが、フォーマットを見直して 3 年目に黒字化した。
最初は食品も雑貨も全て 100 円均一であったが、食品スーパーに関して 100 円をはずしてワンプライスをやめた。店舗では、圧倒的に割安な商品が「D Price」として並んでいる。
大黒天物産は自社工場をもって、豆腐、食パンなどを PB（プライベートブランド）商品として、超割安を実現している。こうした商品を取り入れることで、バリュー100 は食品と雑貨（ワッツの商品）で特色を出している。
現在の１店(大阪のバリュー100 茨木太田店)はうまくいっている。月商 4000 万円(年商 5億円)で経常利益率も 5％程度を確保している。バリュー100 は、両社から一人ずつ人を出してマネジメントにあたっているが、売上比率は 9 対１で食品の方が多い。ワッツの商品だけみても月 400 万円は売っており、当社の平均を上回る。
標準化された新しい食品スーパーを展開する大黒天物産と生活雑貨のワッツが協働することによって、次の展開が見えると平岡社長は認識している。しかし、2 店目の展開は具体化していない。大黒天物産からみると、食品のディスカウントストアでは引き続き大型店を出店していく。小型店も新しいフォーマットで出していくが、ワッツと連携しているバ
リュー100 とは違った内容である。先方は食品スーパーであり、雑貨も必要なものは自分でやるという考え方もありうる。よって、大黒天サイドからみると、バリュー100 を多店舗展開するというインセンティブは今のところ高くないとみられる。

４．当面の業績

営業利益は伸び悩み局面

これまで業績は安定、収益力は着実に向上
振り返ってみると、2010 年 8 月期はオースリーの M&A 効果が寄与し、5 年連続で増益となった。オースリーの買収が効果をあげてきたことによる。店舗のオペレーション、品揃
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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えのオペレーションが全店に浸透し、それがフルに寄与してきた。売上高が大きくなって、
バイイングパワーも高まった。
2011 年 8 月期のバランスシートでは、「あまの」の M&A に伴う資金を借入金で賄ったため、長期借入金が 5 億円ほど増えたが、その後は改善している。また、キャッシュ・フロー計
算書では、フリー・キャッシュ・フローが順調に増えており、キャッシュポジションは改善しており、全く問題はない。
経営指標としては、ROE を重視しており、08.8 期 15.0％、09.8 期 18.9％、10.8 期 20.3％、11.8 期 23.4％、12.8 期 22.2％であった。
2012 年 8 月期は過去最高の業績を達成
2012 年 8 月期は、
売上 40759 百万円（前年度比＋6.7%）、営業利益 2056 百万円（同＋13.1%）、
経常利益 2055 百万円（同＋3.5%）、当期純利益 1177 百万円（同＋15.6%）と好調であった。
小売業界にあって、売上高経常利益率 5%を確保し、極めて良好であった。
いくつかの変化があった。1 つは、月商 10 百万円を超える大型店が 5 店ほど閉店になった。当社側の理由ではなく、都市計画やビルの建て替えなど出店先の都合による。
もう 1 つは、FC への卸売りが減っている。これは、大手フランチャイジー企業が買収され方針が変わり、100 円均一コーナーが撤去されたことにより FC54 店が閉店となった。直営店は 120 店出店し、39 店が閉店、FC は上記を含めて 65 店が閉店となった。よって、全店の店舗増加数は 16 店にとどまった。

バランスシート(百万円、％）

2010.82011.82012.82013.82014.8

流動資産
現預金受取手形・売掛金
商品・製品

8426
2037
869
4032

9930
3039
1951
4363

11247
4086
1812
4633

14281
6280
2320
4961

14862
6714
2318
5225

固定資産
有形固定資産
差入保証金

3535
744
2366

3545
793
2441

3557
777
2450

3895
1001
2474

4115
1120
2536

資産合計

11962

13476

14805

18177

18977

流動負債
支払手形・買掛金
短期借入金
長期借入金（1年内）

6826
3870
140
1160

7004
4225
140
1318

7438
4433
140
1267

9323
6578
140
957

9645
7170
100
679

固定負債
長期借入金

1219
873

1680
1243

1550
1102

1158
644

912
403

純資産
自己資本
（自己資本比率）

3916
3902
32.6

4791
4788
35.5

5816
5816
39.3

7695
7695
42.3

8420
8420
44.4

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Report2013 年 8 月期は横這い圏にとどまった
2013 年 8 月末は、
売上高 41725 百万円（前年度比+2.4% ）、営業利益 2074 百万円（同+0.9%）、
経常利益 2075 百万円（同+1.0%）、当期純利益 1123 百万円（同-4.6%）となった。経常利益
でピーク利益は更新したが、ほぼ横這いであった。
要因は、出店そのものが小型化してきたことによる。もう 1 つは、円安に伴う仕入れコ
ストの上昇が響いた。100 円ショップや「あまの」の仕入れコストが上昇し、それが連結ベースの業績にマイナスとなった。
また、この期に買収した大専（岡山の 100 円ショップ）ののれんの償却を一括処理した。
大専は自社の倉庫をもって経営していたので、これをやめて、当社の商品を入れれば、黒字に持っていける。シナジーがあると判断して M&A を実施した。
当期純利益では、数年前に買収した北海道の店舗の減損によって、前期比で減益となった。北海道の店舗の収益は改善しているがまだ赤字であった。
2013 年 8 月期の ROE は 16.6%と、前期の 22.2%に比べると 20%を下回った。ファイナンス
によって自己資本が増えたためで、ROE を 20%以上に戻すには、経常利益で 30 億円以上は必要なので、かなりの努力を要しよう。
2014 年 8 月期は減益となった
2014 年 8 月期は、売上高 43573 百万円（前年度比＋4.4%）、営業利益 1784 百万円（同－14.0%）、経常利益 1799 百万円（同－13.3%）、当期純利益 948 百万円（同－15.6%）となった。円安に伴う仕入れ原価のアップと販管費の負担増が影響した。
新規出店は年間計画の 100 店を上回って 123 店と拡大した。一方で閉店も 65 店と増えたので、店舗の純増は 58 店となった。新規出店ができるという点ではいい状況にあるが、店舗のサイズが小さい小型店が主力となっているので、売上面ではややもの足らなかった。
セグメント別の売上高では、100 円ショップは前年度比＋5.3%、海外事業は同＋14.5%、
その他は同－11.8%となった。100 円ショップは主力の直営が既存店で 100%をオーバーし、順調であった。海外は、主力のタイが直営から卸売に変わっているが、それでも二桁の伸びをみせた。その他ではブォーナ・ビィータは好調、バリュー100 は順調であったが。輸入
雑貨のあまのが低調であったためマイナスとなった。
100 円ショップの既存店は、2014 年 8 月期で売上高＋0.9%、客数－0.6%、客単価＋1.4%（平均単価 359 円）であった。3 月は＋12.3%であったが、その後の 4～7 月はマイナスであったが、8 月には＋0.3％と戻してきた。
2014 年 8 月期の利益率をみると、粗利率は 38.1%で、前年度比で－0.2%ポイントほど落ちた。これは、円安によって、海外からの仕入れ品のコストが上がってきていることによる。商品の見直し、プロダクトミックスの見直しなどを行っているが、まだ対応しきれていない。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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事業部門別売上高と業績予想（億円、％）

2013.82014.82015.8(予）2016.8(予）

売上高

(構成比）

売上高

(構成比）

売上高

(構成比）

売上高

(構成比）

349
41

83.6
9.9

370
40

85.0
9.3

375
39

82.8
8.6

385
38

81.9
8.1

海外事業

4

1.1

5

1.2

10

2.2

17

3.6

国内新規事業

23

5.4

20

4.6

29

6.4

30

6.4

417
20.7

100.0

435
17.8

100.0

453
17.9

100.0

470
19.0

100.0

100円ショップ
直営(ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）

おしゃれ雑貨（ブォーナ・ビィータ）
食品スーパーとの合弁（バリュー100）
輸入雑貨卸（あまの）など

売上高合計
営業利益
売上高営業利益率

5.0

4.1

4.0

4.0

2015 年 8 月期の 1Q は営業減益
2015 年 8 月期の 1Q（9～11 月）は、売上高 10931 百万円（前年同期比＋1.9%）、営業利益
383 百万円（同－11.2%）、経常利益 401 百万円（同－9.2%）、当期純利益 307 百万円（同＋17.7%）となった。
減益となった要因は、1）既存店が－1.6%となったこと、2）新ブランド作りで費用が発生していること、3）新規出店が 55 店と先行していること、4）パート従業員の採用や時給アップにコストがかかっていること、などによる。
当期純利益が増えているのは、買収した大専を経営統合したことで税効果によって、税負担が 52 百万円ほど軽くなったことによる。
通期でも減益、その後の回復に期待
2Q についても、既存店の前年割れは続くので、回復の基調はまだ鈍い。上期については、
売上高で 22400 百万円（同＋4.0%）、営業利益 880 百万円（同－2.9%）を計画しているが、これは多少下回ることになろう。
下期については、既存店も好転し、新ブランドの投入も始まるのでいい方向に向かおう。
下期については、売上げは回復してこようが、新ブランドの出店に伴う費用も発生してくるので、利益面での好転は少し先に延びることになろう。
ワッツセレクトは守っていくが、品目は見直しており、ピークの 210 品から現在は 190品となっている。新規出店は上期に集中したので、後半は減っていく。下期は新ブランド
店の立ち上げに力を入れていく。
ブォーナ・ビィータは、2 店出店、FC が 1 店退店して 29 店となった。最近は、駅中、大型 SC、ファッションビル、にも出店できるようになってきた。今期中に 3 店目を出すが、これは池袋の人の流れが多いところになる。店舗数も増えてきたので、オリジナルな商品
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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も企画できるようになってくる。来期の黒字に向けて力を入れていく。
タイは順調である。1 店出店して 16 店となったが、今期末には 26 店となろう。ベトナム
も、タイのセントラルグループの企業（ベトナム資本）が FC として、
「こものや」を展開する。当社の売上高としては、ロイヤルティと卸売が立ってくることになろう。これで、ベトナムの黒字化も見えてこよう。マレーシアは 1 店出店して 4 店となった。今期中に 6店まで増やし、当面 10 店を目指す。その後の FC については、まだ当局の認可待ちという状況である。
中国は、3 店あったものを前期に 1 店、今期に 1 店ずつ閉鎖して 1 店となった。ここは黒字なので問題ない。1 月に蘇州に FC を 1 店出した。中国式 FC で代理商という。さらに、日本の商業資本の店舗に催事として出店する。いずれも当社にとっては卸売なので、黒字化の目途も立ってきた。ペルーについては 3 月に 1 号店、5 月に 2 号店目を出す。
海外売上比率は前期 1.2%であったが、1Q は 1.7% となった。今期目標の 2.2％は達成できる方向にある。
2015 年 8 月期の会社計画は、売上高 45300 百万円（前年度比＋4.0%）、営業利益 1790 百万円（同＋0.3%）、経常利益 1800 百万円（同＋0.0%）、当期純利益 1040 百万円（同＋9.7%）であるが、この達成は難しい。
粗利はいずれ 38.3%に戻すことを目標にするが、当面は難しいとみられる。販管費も上がっている。新規出店や既存店の改装（リニューアル）に関わる営業費、パート従業員も含
む人件費、電気料金を含む水道光熱費が三大経費である。ここ数年はリニューアルに力を入れるので、一定の費用は掛かってくる。
①100 円ショップは 90 店出店、55 店退店で 35 店の純増、②既存店のリニューアルに力を入れ、既存店の前年比 100％を確保する、③海外および新業態の収益改善に力を入れる、というのが重点施策である。2016 年 8 月期については、100 円ショップのリニューアル効
果や海外の収益改善によって、業績の好転が期待できよう。

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦

ビジネスモデル再構築の効果は 2016 年 8 月期から国内の成長力が鈍ることになるので、これをカバーするには、1）主力の 100 円ショップ
で見栄えの良い店舗開発と商品力、オペレーションの効率化を図る、2）ブォーナ・ビィー
タの収益化を図る、3）海外の収益力を高めることが補完的に急がれる。
当社の戦略は、日本の 100 円ショップではセリアやダイソーと違って、おしゃれは追求
していない。居抜きの実質本位で、生活雑貨中心の 100 円ショップである。おしゃれな生
活雑貨はブォーナ・ビィータで展開している。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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タイの「こものや」は、百貨店や大型ショッピングモールの中に入って、少し高いが日本のものであるというクオリティやファッション性を訴求している。これをマレーシア、
ベトナムにも広げていく。中国のマーケットは広大であるが、少し違ったやり方で特色ある商品特性を訴えて、ボリュームゾーンで勝負していく。これがうまく確立できれば、当社のマーチャンダイジングは新しい領域に入って行くことになろう。
そうなると、アジアでの展開が逆に日本の店舗にも活かせるようになる。こうしたシナジーを追求しようというのが平岡社長の構想である。上手くいくかどうかはこれからの実践にかかっているが、新しい戦略コンセプトとして注目したい。平岡社長としては、国内にとどまっていれば、リスクは少ないが、それでは将来厳しくなる可能性があるので、余力があるうちに、海外市場を開拓していく方針だ。
100 円ショップ業界では、セリアがファッション雑貨の店としてモデルを確立し、順調に発展している。業界トップのダイソーはファッション的要素を取り入れてはいるが、セリ
アほどではない。キャンドゥは業務の効率化と大型店に力を入れており、新しいブランデ
ィングも効果を出し始めた。当社は、ワッツブランドの投入、小規模のローコストオペレーションで立地、品揃えの差別化を図っていく。この方針に何ら変更はなく、それによって独自の伸びる余地を作っている。
海外展開に弾みがつくか
今後 3 カ年では、売上高は一定程度伸ばせるが、利益率のアップは難しいので、利益の伸びも小幅なものに留まろう。
当社の課題は、100 円ショップのフォーマット見直しと新規事業の収益性を高めることである。5 年前からスタートさせた海外展開は、タイで黒字化が定着した。ビジネスモデルをある程度作ってきたので、各国での展開によって、全社の 1 割に相当する売上高 40 億円、税前利益 2 億円程度が見えてくれば、インパクトは出てくる。100 店規模が視野に入れるかどうかがポイントである。連結決算という点では、主に現地企業との合弁事業としていく戦略となるので、商品供給の卸売と持分法利益の貢献が見込めよう。
キャッシュ・フロー上は問題ない。営業キャッシュ・フローで 12～14 億円程度が見込め、
投資キャッシュ・フローは 5～7 億円程度なので、国内ビジネスにさほど資金は必要でない。
海外事業も合弁で進めるので、大きな投資にはならない。
本業の 100 円ショップではしっかりした収益力を上げている。今後の成長性を高めるという点で、海外を含めた新規事業に取り組んでいる。この新規事業の収益拡大には一定の努力を要するので、当社全体の企業評価はＢとする。（企業評価については表紙を参照）
現時点(2/6)の株価でみると、PBR1.37 倍、ROE11.7％、PER11.7 倍、配当利回り 2.0％である。ここのところ ROE が低下傾向にあり、業績の先行きをもう少し確認したい。
2014 年 3 月に東証 1 部へ指定替えが実現した。1 部上場企業になって、知名度は上がっ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportている。ビジネスの案件提案の持ち込みも増えている。主力業態のブランド力をいかに上げていくか。ここの実行戦略をもう一段強化する必要があろう。
2013 年 3 月に 1：2 の株式分割を行い、個人株主の獲得に向けて、株主優待制度を導入した。2 年前の株主数は、約 1800 人だったが、自社株の売り出しで、8.9 億円ほどファイナンスした効果もあり、2014 年 8 月末の株主数は約 4800 人に増えている。
配当に関しては、2013 年 8 月期は東証 2 部上場の記念配 2 円、2014 年 8 月期は 1 部上場の記念配 2 円がついたが、2015 年 8 月期は、創業 20 周年の記念配が期待できるので、年間17 円が継続することになろう。配当政策については、配当性向 20%を目途にしているが、安定配当をベースに配当性向を上げていくことも検討課題であろう。
株主優待としては 100～1000 株の株主に対して、1000 円相当の当社商品を送っている、
100 株の株主にとっては、株主優待 1000 円分も含めて実質配当は 27 円分に相当する、配当利回りで 3.3%となる。この株主優待をもう一段充実することも有効であろう。
国内市場の成熟、円安の進行、海外市場への展開など、経営のかじ取りには十分な目配りが求められる。会社としては安定配当を志向しているが、局面によっては大型の M&A を視野においており、そのための内部留保も必要である。
大手とは差別化した本業の 100 円ショップで収益力を持続し、新規事業の輪を広げてい
けば、業績は再び拡大できよう。配当性向を高めることで株価の魅力も向上してくるものと期待される。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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