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2735

ワッツ

～ワッツブランドの本格展開に続き、次なる事業再構築へ～
2022 年 10 月 26 日

東証プライムポイント・大幅な円安が進行している。100 円ショップは、海外からの商品調達が圧倒的なので、1 ドル 150 円では提供できない商品が続出してくる。100 円という基本価格を見直すことが業界で始まるだろうか。ワッツは均一価格を原則とするが、100 円以外の高額商品で、顧客ニーズに合わせつつ、全体のバランスを図っていく方針である。
・プロダクトミックスで一定の粗利率を確保し、収益の下支えをしていくが、現状の延長
では収益力の向上は見込みにくい。中期 3 カ年計画で掲げた目標、2024 年 8 月期の営業
利益 21 億円の達成は難しい。
・プライム市場の条件である流通時価総額 100 億円以上の継続的達成も、現状では困難である。ビジネス遂行において、スタンダード市場でも何ら問題はないので、その方向に舵を切る方が望ましい。
・中期 3 カ年計画に掲げた営業利益 21 億円を目指すには、1）為替が安定し、2）100 円という基準価格の変更が業界で目途が立ち、3）その上で、当社の 100 円ショップを中心としたハイブリット戦略が効果を上げてくれば、売上の拡大と粗利率のアップが見込める
ようになろう。
・現在は、仕入れ商品の見直し、高価格商品へのシフト、グループ業態との連携、海外への卸売りなどによって、対応を進めている。音通から 100 円ショップ事業約 140 店（音通エフ・リテール）を買収した。昨年 10 月から連結に入っている。年商 80 億円、のれんの償却を入れても、今期からは営業利益でプラスに持っていく方針である。買収後の統合効
果が出てくるので、一定の成果はあろう。
・今後の経営方針は、1）円安対応を急ぐ、2）委託販売を一段と強化する、3）ファッシ
ョン雑貨事業など、グループでの連携を強化する、4）海外は卸売を中心に継続を図る、という展開になろう。主力の 100 円ショップ業界は競争が激化しており、同質化すると下位は不利になる。小回りのきく店舗展開で優位性を発揮しつつ、次の構造改革に手を打っ今ていく。その進捗に注目したい。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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目 次
１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進、M&A も実行

４．当面の業績
５．企業評価円安への対応に向け、グループ連携を強化
収益源の多様化に挑戦中

企業レーティング Ｂ
株価（2022 年 10 月 26 日） 646 円
PBR 0.74 倍

ROE 4.4％

時価総額 89 億円（13.898 百万株）
PER 16.6 倍

配当利回り 2.3％
（百万円、円）

決算期

売上高

営業利益

経常利益

当期純利益

EPS

配当

2013.8

41725

2074

2075

1123

88.6

17.0

2014.8

43573

1784

1799

948

70.0

17.0

2015.8

44462

1257

1263

700

51.7

17.0

2016.8

46176

1205

1193

718

53.0

15.0

2017.8

47494

1209

1272

839

62.0

15.0

2018.8

49480

1000

1037

633

46.8

15.0

2019.8

51399

716

656

70

5.3

10.0

2020.8

52795

1768

1731

774

57.8

15.0

2021.8

50702

1669

1586

965

72.1

22.0

2022.8

58347

998

1148

781

57.8

15.0

2023.8(予）

60500

920

850

530

39.0

15.0

2024.8(予）

65000

1000

1000

650

47.9

15.0

(2022.8 ベース）
総資本 25600 百万円

純資産 11931 百万円

自己資本比率 46.6％

BPS 878.5 円（注）ROE、PER、配当利回りは今期予想ベース。2013 年 3 月 1 日で 1：2 の株式分割。2013.8 期、2014.8 期の配当は、東証 2 部、1 部への変更記念配 2 円、2015.8 期の配当は創業 20 周年の記念
配 2 円を含む。
担当アナリスト

鈴木行生（日本ベル投資研究所 主席アナリスト）

企業レーティングの定義：当該企業の、①経営者の経営力、②事業の成長力、③業績下方修正のリスクマネジメント、④ESG から見た持続力、という観点から定性評価している。
A：良好である、B：一定の努力を要する、C：相当の改善を要する、D:極めて厳しい局面にある、という 4 段階で示す。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

100 円ショップが 1640 店へ
ワッツは 100 円ショップを全国に展開している。規模ではダイソー(大創産業)、セリア、
キャンドゥに次いで、業界 4 位である。ダイソーが圧倒的なガリバーで品揃えも豊富、海外展開も積極的である。セリアはおしゃれな店作りで、ショッピングセンター(SC)へ展開し、力を発揮している。
これに対して、当社は品揃えを絞り、生活に役立つものを割安で提供している。店作りも割安になる仕組みを作っており、小回りを利かせ、機動力がある。その機動力を活かしつつ、
2015 年から新しい店舗展開に入った。ワッツ（Watts）ブランドの白を基調としたきれいな店舗である。
従来型店舗は、平均売り場面積 230 ㎡、商品アイテム数は 6000～7000 で、
「ミーツ」
、
「シ
ルク」という店名で店を出し、定番商品と季節商品を組み合わせてきた。これに対して、
Watts 店は従来の店舗が 70～80 坪とすれば、100 坪を超えるやや大きい店として展開している。また、既存店をワッツブランドに改装する戦略も進めてきた。
食卓、台所、家庭用品、事務文具用品（ステーショナリー）の実生活に役立つ定番商品に加え、季節商品も豊富に取り揃えており、それを店舗入口付近やメイン通路に配置すること
で売場にアクセントをつけている。さらに Watts 店では、インテリアやガーデニング、キャラクター、手芸関連用品といった嗜好性の高い商品にも力を入れている。
当社は 1995 年に設立され、100 円ショップで成長を遂げてきた。2006 年に大黒天物産と合弁でバリュー100 を設立、2007 年に同業のオースリーを買収し、2013 年には中国地方の同業の大専を、2018 年にディスカウントショップを運営するリアルを買収し、事業を広げてきた。2021 年 10 月には、音通エフ・リテールを買収した。海外においても、2009 年にタイ、2012 年中国、2013 年マレーシア、2014 年ベトナム、2015 年ペルーへと、着実に販路を拡大した。
100円ショップ大手4社比較
ワッツ
4位
580
1640

業界順位
売上高（億円）
店舗数（国内）特 長

上 場

・小規模店舗・実生活雑貨・スーパー、ＳＣに
テナント/委託出店
・低コスト経営・海外卸売を積極化
東証プライム

ダイソー
1位
5260
3620
(海外2270）

セリア
2位
2080
1880

キャンドゥ
3位
730
1200

・大型店舗
・ファッション性の・100円均一の強化
・100円均一商材
高いカラーザデイズ ・イオングループの傘にこだわらず、豊を多店舗展開下で新展開
富なバラエティ感 ・SC出店好調
・大型店、FC店の出・韓国はじめ新興国 ・商品開発にPOS
店、ファッション雑貨にも多店舗展開
を徹底活用
に注力
非上場
東証スタンダード
東証スタンダード（注）数値は最近の概数
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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実質 2 代目の平岡社長がリーダーシップを発揮～社是は「おかげさまの心」
創業の頃に辿ると店名は「百円村」、次に「安價堂」（あんかどう）、その後ミーツとなった。順次ミーツ、シルクをワッツに替えて、ブランドの統一を図っている。店舗のデザインとロゴマークを一新し、新商品の投入を図り、接客サービスの向上にも努めている。
2020 年 8 月期で創業 25 周年を迎えた。平岡史生社長(60 歳)は、創業者である平岡亮三
氏の娘婿である。中学校の社会科の教師を 12 年ほど勤めていたが、38 歳の時、教師から転身し、会社創立 3 年目の当社に移った。そして、5 年後に社長に就任した。
100 円ショップはもともと催事から始まった。食品スーパーやショッピングセンターの空きスペースや軒下に期間限定で店を出して、そこで商品を売るというパターンである。
創業者の平岡亮三氏(2006 年死去)は 60 歳でこのビジネスを始めた。それまでは小さい会社の財務担当であったが、独立し、新しい仕事として当時伸び始めていた 100 円ショップを開始した。人材をうまく集めて立ち上げに成功したが、大きく発展させるに当たって、娘婿の平岡社長をスカウトした。平岡社長は上場後間もなく社長になり、そこから着実に会社を成長に導いた。株主構成では、平岡ファミリーが 25％強を有する。
当社の社是は、「おかげさまの心」である。お世話になっている人々に役立ち、社会に貢献することを使命として、一緒に成長していくという意味を込めている。
業界 4 位ながら差異化を追求
国内の店舗数を最近の概数でみると、ダイソー3620 店（他、海外 2270 店）、セリア 1880
店、キャンドゥ 1200 店、ワッツ 1640 店である。ワッツは 1 店当たりの規模が小さいので、
売上ベースでは業界 4 位である。
ダイソーは大型店を主力に、ファッション性も高めている。韓国はじめ、ブラジル、中国などへの展開にも力を入れている。国内物流を強化しつつ、SPA(製造小売業)志向も強めている。セリアはファッション性を軸に順調である。キャンドゥはイオングループの傘下に入り、大手に対応して新しいブランディングによる店作りに挑戦している。その中で当社は基本的に上位 3 社とはできるだけ競争をしない差別化戦略をとっている。
M&A を通して規模を拡大
ワッツの 100 円ショップは小規模である。標準的店舗の商品点数は他社の半分以下であり、パート、アルバイトで運営できるようにしている。店舗は 2022 年 8 月末現在、国内で1641 店、大阪からスタートして全国に展開している。
同業の買収を何度か実施している。2005 年の三栄商事（埼玉）に次いで、2007 年に大手のオースリー（埼玉）を買収し、売上規模を倍増させると共に、仕入れコストの低減を実現させた。同時に店舗運営の統一により運営コストの節減を果たし、収益性の改善に成功した。
ミーツはもともとワッツのショップであり、シルクはオースリーのショップであった。新規
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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出店や既存店改装を進めていく中で、順次ワッツブランドへの統一を図っている。
2011 年に北海道へ展開した。当社のビジネスモデル（フォーマット）は、①出店にコストをかけない、②店舗運営にコストをかけない、ということなので、小さい売上高でも利益が十分出せる仕組みをもっている。そこで、北海道の 7 店舗を音通から営業譲受した。これを軸に多店舗化を図った。
また、2013 年に大専を買収した。大専は岡山県、広島県を中心に 100 円ショップ(「100円ランド」、「Randez100」)を 20 店ほど展開し、年商は 10 億円程度であった。その後、2014
年にワッツオースリー販売の中国、四国エリアを分社化し、大専との一体化で経営の効率化を図った。そして、2021 年 10 月に音通エフ・リテールの 100 円ショップ（145 店）を買収した。
事業部門別売上高と構成比（億円、％）

2017.8 2018.8 2019.8

2020.82021.82022.8
売上高 (構成比）

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

100円ショップ
直営(ワッツ、ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）
小計

398
32
431

412
27
440

425
23
448

454
21
475

442
16
459

518
21
539

88.8
3.6
92.5

海外事業
直営
卸売
小計

9
14
23

10
16
27

7
17
24

4
13
17

2
12
15

3
11
14

0.5
1.9
2.4

国内事業

21

27

40

34

475

494

513

527

31
7
24
507

29
5
23
583

5.1
1.0
4.1
100.0

ファッション雑貨（ブォーナ・ビィータ他）
リアル他

合 計

（注）あまの（輸入雑貨卸）は2019.11に撤退、ソストレーネ・グレーネは2021年3月に撤退。

100 円ショップの販売子会社～ ワッツ東日本、ワッツ西日本の体制
100 円ショップの運営主体を 2016 年に再編した。北海道エリアの黒字化、大専との統合ができたことで、次の展開に向けた再編を行った。
従来のワッツオースリー販売、その子会社のワッツオースリー北海道、中四国を担っているワッツオースリー中四国を 2 つに再編して、ワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売と分けた。東は北海道から東海まで、西は近畿北陸から九州までを分担している。
これまでいくつもの会社を合併しており、その特性を活かしてきたが、スピードと効率の向上を目指して、東日本と西日本に集約して収益性の向上を図った。
今年 9 月より音通エフ・リテールの事業を東日本と西日本に分け、各々をワッツ東日本販
売とワッツ西日本販売に移した。地域的に一体化して経営を統合した方が、効率化が図れるからである。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ワッツは 100 円ショップ以外の業態にも展開～ファッション雑貨へ
ワッツ(Watts)の社名の由来は、“面白いことを「ワッ」とやろう”にある。いろんな事業に挑戦していく社風をもっており、100 円ショップ以外も育てていこうと挑戦している。
ブォーナ・ビィータ（Buona Vita）は、心地よい生活をテーマに少しプライスの高い雑貨を 23 店展開している。これは、オースリーのファッション雑貨が発展したものである。100円でのファッション雑貨は難しかったので、もう少し高額な商品の店作りをした。ファッシ
ョン雑貨は食器などをはじめ、より専門的なものを扱う方向にある。他の専門店よりは安く、1000～2000 円の商品をベースにしている。
生鮮スーパーとのコラボ(協業)であるバリュー100 は、大黒天物産(コード 2791)との合弁（大黒天物産 60％、ワッツ 40％の出資）で、安定的に収益を上げている。2018 年 4 月にディスカウントショップのリアルを買収した。現在 6 店を展開する。
海外事業は直営、合弁及び FC 店舗合わせて、タイ、中国、ペルーなどに展開している。
この内、タイはセントラルグループと組み、合弁及び FC 事業で KOMONOYA（こものや）として出店している。
新規事業の主な店舗数
2021.829（店）
2022.8
32

21
1
4
6

21
1

23
1

6
1

6
2

88

83

69

55

37
9
2
11
13

49
8
2
9
20

50
2
6
5
20

41
2
4
3
19

37
0
4
0
14

102

120

115

98

87

2015.824

2016.822

2017.829

2018.830

ブォーナ・ビィータ
バリュー100
ソストレーネ・グレーネ
リアル
Tokino:ne（ときのね）

23
1

21
1

25
1
3

21
1
4
4

20
1
5
6

海外

35

59

66

72

こものや（タイ）
こものや（マレーシア）
小物家园(中国）
こものや（ベトナム）
こものや（ペルー）

22
4
4
3
2

29
6
9
10
5

31
5
9
14
7

合 計

59

81

95

国内

2019.8 2020.8
3232（注）ソストレーネ・グレーネは2021年3月で撤退。Tokino:ne（ときのね）を2021年3月にオープン。
海外は当社屋号の店舗数。

ブォーナ・ビィータ事業～ワッツ・コネクションはワッツ東日本販売に統合
2016 年にブォーナ・ビィータ事業を本体から独立させ、100％子会社のワッツ・コネクシ
ョンを設立した。8 月末で 23 店を展開する。ワッツ・コネクションの年商はまだ 5 億円強である。ファッション雑貨なので、ブランド作りと立地に合った商品戦略が鍵を握る。
今年 9 月に、ワッツ・コネクションも、その機能をワッツ東日本販売に移し、吸収合併し本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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た。ブォーナ・ビィータの事業は 100 円ショップとの連携を強めていくので、経営の一体化を進めることとした。ブォーナ・ビィータの店舗はほとんどが東にあるので、東日本と一体化することで効率化を図る。
新業態おうち雑貨店「Tokino:ne（ときのね）」を開始
1 日の自分の時間帯に合わせて生活を楽しめるように、自宅で使うさまざまな雑貨を提案していく。2021 年 3 月に神戸市内で 1 号店をオープンした。
「Tokino：ne（ときのね）」は、
昨年 7 月以降リニューアルして商品構成を見直している。「ときのね」の 2 店目をこの 3 月に幕張にあるイオンのショッピングセンターに出店した。
コンセプトは、“「自分時間の楽しみ方」を形に”とした。朝起きて、身支度して、昼は仕事やショッピングに出かけて帰宅、夜は夕食、お風呂、就寝という 1 日の時間を、自分自身が楽しめるように演出するための商品を取り揃えて提案するという内容である。
100 円ショップの延長にあって、100 円ショップでは提供できない価値を新しい切り口で創ろうというものである。100 円ショップ事業の社内から出てきた。
今後ショッピングセンターの中で、100 円ショップとブォーナ・ビィータ、あるいは「ときのね」を組み合わせるというパターンも出てこよう。
海外展開はアジアから中南米へ
海外展開は、まずは直営で進出して、ビジネスモデルを固め、次に現地パートナーを見出して拡大を図り、その周辺国に広げていく、という戦略をとった。ここ 2 年はコロナ禍の影
響を受けて、店舗の縮小、見直しを余儀なくされた。
海外ビジネスのうち、ワッツの商品を主力とする店舗数は、自社屋号の店で 55 店、それ以外に当社が卸売している店が、アジア、中南米にある。双方を合計すると海外の均一ショ
ップは 90 店程になる。
海外展開では、かつての日本の発展期と同じように、スーパーマーケットができて、チェーンオペレーションが成り立つようなレベルに国状が上がってくると、当社のような均一価格ショップの参入余地がでてくる。海外ではダイソーが圧倒的であるが、当社も 10 年弱かけて地盤を築きつつある。
コーポレートガバナンス～指名・報酬委員会を設置
コーポレートガバナンスでは、2016 年 8 月期より監査等委員会設置会社へ移行した。取
締役会における社外役員の発言は活発になっている。事業会社出身、弁護士、会計士の 3 名が監査等委員を務めている。3 名の監査等委員は、いずれも独立社外取締役である。
コーポレートガバナンスにおける「取締役会の実効性評価」において、実効性は概ね確保されている、と自己評価している。その中で、より一層の充実が求められる内容は、1）中本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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長期的な経営戦略に沿った議論、2）CEO の後継者計画に関する監督、3）取締役のトレーニング方針であった。
2019 年 10 月に「指名・報酬委員会」を設置した。任意の諮問機関として、3 名以上の委員から構成され、半数以上は独立社外取締役で、委員長も独立社外取締役から選任している。
2021 年 11 月の株主総会で譲渡制限付株式報酬制度を導入した。
平岡社長の親族は社員にはいない。後継者の育成は逐次図っていく方針である。

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

100 円均一ショップの特性
100 円ショップとファッション雑貨のビジネスモデルは全く違うので、直接競合することはない。国内の経済情勢が厳しい時、100 円ショップ業態にはそれがプラスに働く。所得が伸びない中で、お買い得な生活雑貨は顧客に受け入れられる。国内の経営環境が厳しいと、撤退する小売業が出てくるので、居抜き出店のチャンスも増える。
ワッツ100円ショップの出退店数
2016.82017.82018.82019.82020.82021.8(店、百万円/月）
2022.8 2023.8
（計画）

直営
出店
退店
期末店舗数

102
79
981

130
66
1045

141
57
1129

110
75
1164

129
78
1215

165
39
1341

193
61
1618

236
88
1766

ＦＣ
出店
退店
期末店舗数

0
3
47

0
5
42

0
10
32

1
5
28

0
3
25

0
2
23

0
0
23

0
2
21

全店舗数

1028

1087

1161

1192

1240

1364

1641

1787

直営1店当たり
売上高

3.29

3.18

3.04

3.04

3.12

2.75

2.67

(注）直営１店当たり売上高は期末店舗数ベース。2021.10より音通エフ・リテールの145店（うちFC5店）が加わる。

当社の 100 円ショップはパート、アルバイトで運営されている。正社員 1 人で 7～8 店を担当するので、店が年間 50 店純増しても、社員は 6～7 人で十分対応していける。
かつての円高は仕入れコストの抑制という点でプラスに働いた。一方、円安になると、商品や価格の見直しが必要になっている。その時でも当社はローコストなので他社に比べて一定の競争力を発揮している。円ドルレートについては、105～115 円で落ち着いていると
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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好ましい。最近の急激な円安は、コストアップ要因になるので対応が必須である。
2022 年 8 月末の社員数は 482 名（1 年前比+39 名）、パート・アルバイト 3111 名（8 時間
換算：同+401 名）であった。
規模は小さいが一定の収益は確保～ファッション性のあるホビー商品、DIY 商品も人気
100 円ショップでは、ホビー商品も手軽に手に入る。手芸などの材料も 100 円でいろいろ揃う。若い女性や主婦が自分で作り上げるファッション性のある DIY 商品も人気が高い。生
活雑貨と共に、おしゃれで、ちょっとした創作や装飾ができるようなものをいかに揃えるかが集客のカギとなっている。
当社の テナント型の 100 円ショップの顧客 1 人当たり購入金額は 390 円程度である。
また、1 店当たりの月商は平均すると 270 万円強で、規模は小さい。居抜きで行う出店は基本的に内装にはあまり手を入れないので、自社で用意するのは商品、什器、看板と少なく、1000 万円もかからず店がすぐ出来る。出店コストが安くすむ分は、商品のよさにお金をかけている。
大手とはボリュームが違うので仕入れコストが必ずしも安くなるわけではないが、店舗
運営コストが安いので、十分カバーすることができる。顧客にとっては、実際の生活に役に立つ商品が、お得に手に入るので、店舗ロイヤルティが高くなる。

100円ショップ直営店の地域別販売(店、百万円）
期末店舗数
純増数
販売額
1店当たり月商
2020.8 2021.8 2022.8 2020.8 2021.8 2022.8 2020.8 2021.8 2022.8 2020.8 2021.8 2022.8
北海道
78
93
100
5
15
7
2150
2169
2207
2.30
1.94
1.83
東北
76
81
87
5
5
6
2105
2146
2173
2.31
2.21
2.08
関東
283
306
375
0
23
69 13359 12534 14438
3.93
3.41
3.21
中部
205
219
253
14
14
34
7311
7206
7539
2.97
2.74
2.48
近畿
225
244
338
2
19
94 10861 10459 14819
4.02
3.57
3.65
中四国
190
234
279
17
44
45
4870
5034
5640
2.14
1.79
1.68
九州
158
164
186
8
6
22
4810
4736
4988
2.54
2.41
2.23
直営合計 1215
1341
1618
51
126
277 45468 44288 51827
3.12
2.75
2.67
(注）期末の店舗数、純増数は同期間の出店数－閉店数。

店舗の標準化が決め手
出店費用も安いが、退店費用も安い。赤字が 3 ヶ月続いた段階で退店を視野に入れて検討し、改善の見込みがなければ機動的に撤退する。アルバイトやパートで店舗運営（オペレーション）ができるように、店の標準化に力を入れている。
2002 年のジャスダック上場後、店舗数が 200 店を越えてきた。数の増加で、従来のようにきめ細かく店舗をみることができなくなった。そこで、平岡社長は店舗の標準化に取り組
み、これが多店舗経営の基本となった。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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当社の目標は、よい商品を安く売る仕組み作りにあり、常に改善を続けている。①商品アイテムを絞り込み、単品当たりの販売量を増やすことで商品調達力を上げ、消耗雑貨のカテ
ゴリーキラーになる。②ローコストオペレーションを作る。パート、アルバイトで総てを運営できるように標準化、マニュアル化し、店舗の運営費を下げる。③ローコストの出退店を迅速に行う。建物は造らず、出店コストを安くし、スピードを速める。
100円ショップ上場企業比較（３社）
社名
コード
市場

ワッツ
2735

セリア
2782

キャンドゥ
2698

東証PRM

東証STD

東証STD

業界順位
店舗数 (店）
売上高 (億円）
経常利益（億円）
売上高経常利益率 （％）

4位
1641
583
11
2.0

2位
1876
2081
213
10.3

3位
1173
731
10
1.4

株価 （10/26） （円）
時価総額 （億円）
PBR （倍）ROE （％）PER （倍）
配当利回り （％）

646
89
0.74
4.4
16.6
2.3

2444
1853
1.98
12.8
15.5
2.9

2198
369
2.83
1.9
149.4
0.8

（注）売上、利益について、ワッツは2022.8期、セリアは2021.3期、キャンドゥは2021.11期ベース。ROE、PER、配当利回りは直近予想ベース。

100 円ショップにおけるポジショニング
当社は 100 円ショップで業界 4 位であるが、これまでは小型店舗で実用性の高い生活雑貨を中心として、徹底したローコストオペレーションで、一定の収益を確保しつつ成長を遂げてきた。
当社は 3 つの戦略をとっている。第 1 は、新規出店に当たって、ファッション性を取り入れたきれいな店作りのフォーマットを作り、ワッツブランド店として展開している。これは、大手に真っ向から勝負するという作戦ではないものの、攻めるべき立地は取りに行く。立地
競争にあたって、このフォーマットを持つことで、既存店の契約更新やリニューアルにもノ
ウハウを活かしていくことができる。
第 2 は、既存店の競争力強化である。国内小売市場の回復の遅れにより若干苦戦する既存店について、店舗改装や POS システムの導入などのハード面、パート・アルバイトの働き方の見直し、接客力の向上などのソフト面の両面から改善を図っている。
第 3 は、ファッションテイストを入れていくとしても、ローコストオペレーションは守っ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportていく。当社は規模の小さい分店舗にお金をかけないという仕組みで、独自の収益構造を確保してきた。この路線は崩さずに堅持する。
委託販売型に強み～業界トップの店舗数
委託販売とは、食品スーパーの中に、生活雑貨としての 100 円ショップが入っているというタイプである。食品スーパーには、食品以外の生活雑貨が顧客にとっての利便性の観点でおかれている。しかし、食品スーパーが売りたいのは食品であって、生活雑貨への軸足は低い。ここに委託販売を伸ばす余地がある。当社は小回りがきくので、この領域で独自性を出しており、今後も拡大することができよう。
新規出店は順調であるが、退店も増えている。スーパーマーケット業界では、店舗を閉めるところもあるので、そこに出店していると、当社の委託販売も影響を受ける。一方で、生
活雑貨についてはアウトソーシングするという動きも活発である。この委託販売型 100 円
ショップでは当社のローコスト経営が活きており、出店要請も強い。この分野に関しては業界でトップクラスなので、出店は十分できよう。現在 100 円ショップ 1641 店のうち、委託販売店は約 6 割を占めている。

Wattsブランドの店舗数（期末ベース）2015.82016.82017.82018.82019.82020.82021.8(店）
2022.8

15
8
7

63
35
30
2
52
7
45

15

115

103
56
50
3
154
17
138
1
257

155
82
78
5
264
27
246
9
419

177
94
100
17
343
36
331
24
520

198
107
113
22
441
42
443
44
639

229
123
132
26
596
63
586
53
825

265
146
154
35
764
83
754
73
1029

テナント型（Watts)
改装
新規
閉店
委託販売型(Watts with)

改装
新規
閉店
合計

(注）2015.8期2Qより開始。2019.8期2Qよりテナント型(Watts店)、委託販売型(Watts with店）に統一。

‘ワッツ’ブランドによる出店
2015 年 2 月からワッツブランドによる店舗を開始した。2016 年 8 月末には改装、新規で計 115 店を出店した。その後順調に拡大し、2022 年 8 月末には 1029 店に拡大した。
ワッツブランドの狙いは 3 つある。
1 つは、契約更新期がくる既存の大型店舗を守ること。
2 つ目は、新規出店に当って、大手と正面から戦うことはしないが、当社の存在を示して一定のポジションを確保できるようにする。3 つ目は、新しい店舗で扱う商品は従来よりも趣
味、嗜好品のウエイトが上がるので、こうした商品のマーチャンダイジングに POS を活かして、既存店も含めた 100 円ショップ全体の品揃えを改善することである。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ワッツブランドの店舗のコンセプトは「“いつも”によりそう 100 円ショップ」である。
実生活に役立つ雑貨が当社の強みであるから、ここははずさない。新しい発注支援システムも導入している。棚を埋めるのではなく、売れないものは減らし、店舗オペレーションの負荷を下げて、顧客へのサービスに時間を振り向けていく。
Watts ブランドの効果～Watts 店と Watts with(ワッツウィズ)店を展開
Watts ブランドは、おしゃれ、きれい、かわいい、を取り入れてきたが、それに見合って、店舗のコストも上がっていた。これが最適化されて、効率が上がってきた。不採算な大型店をやめたのもきいている。
既存店をワッツブランドに改装しており、効果を上げている。商品のレベルアップができており、これが他の既存店にも広がっている。店舗の規模によって、幾つかのグレードを設定している。委託販売型の店舗ではミーツやシルクも残るが、Watts with として店を出している。ワッツブランド店の狙いは、①新規出店上の競争優位を保つ、②既存店の守りを固める、③売上増で収益性を高める、という点にある。
直近の 2022 年 8 月末でみると、テナント型の Watts 店 265 店、委託販売型の Watts with
店 764 店である。
当社の直営店は、テナント型と委託販売型に分けられる。委託販売型とは、例えばスーパーの中に当社の雑貨が一定の店舗スペースを構えているという形である。当社が在庫を負担する店舗なので直営店ではあるが、レジや現金管理などの販売業務をそのスーパーに委託している形である。
この委託販売型の直営店についても、きれいな店に変えている。その店舗名をミーツではなく、Watts with と名付けた。Watts with 店がかなり増えている。品揃えも変化していく
ので、売れ行きへのプラス効果が見込める。
ワッツブランドのきれいな店は、改装に投資を伴う。その投資についてもかなりこなれてきたので、低コストでできるようになった。Watts 店は、例えば従来 40 百万円かけていたものが数百万円から 20 百万円でできるようになった。このように設備投資が圧縮できると、売上げのプラス効果に合わせて、店舗の収益性が早めに上がってくる。
リニューアルのコストは一定程度かかるが、さほど大きいわけではない。今後の投資額については、大型の M&A がなければ、通常のキャッシュ・フローで十分賄える水準である。
ブォーナ・ビィータは仕組み強化へ～100 円ショップ内にコーナーを設ける
ブォーナ・ビィータは、2022 年 8 月期でみると、3 店出店、1 店退店であった。出店のうち 2 店は 100 円ショップへの委託販売型としたファッション雑貨で、100 円商品とは違ったものを提供しようとしている。ブォーナ・ビィータの平均単価は、従来の 1300～1500 円から最近は 1700～1900 円へ上がっている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Report2015 年 3 月に出店した池袋店は、ディベロッパーにアピールできる存在となっている。
生活雑貨の店舗として、いいロケーションがとれるようになってきた証であるが、それに伴って商品の見直しも必要となっている。店舗立地に合わせた品揃えを強化している。
1 つの試みとして、100 円ショップ内に、ブォーナ・ビィータコーナーを設けることを始めた。高額商品ではなく、100 円ショップへの小さなインショップ展開である。高額商品とは違った形でファッション性のある生活雑貨がコーナーとして展開できれば、シナジーが成り立つ。ブォーナ・ビィータのファッション性をアピールして、ワッツ店舗の魅力を高めていくことを狙っている。
ブォーナ・ビィータは、23 店のうち、100 円ショップに委託販売で入ったものが 6 店、ブォーナ・ビィータに 100 円ショップが委託販売で入ったものが 1 店となっている。また、4月にブォーナ・ビィータと 100 円ショップの高額商品のみを揃えて、他社のショップに委託販売で入ったタイプの店を出店した。
ブォーナ・ビィータへの出店要請は増えているので、こうした多面的な展開で、リスクを減らし、収益性を改善できることができれば、黒字化がみえてこよう。
ディスカウントストア「リアル」～ 100 円ショップとの連携は限定的
リアルについては、ディスカウントショップへの仕入れルートを 100 円ショップに活用するのは難しいと分かってきた。100 円ショップにリアルコーナーを設けた店を出したが、逆にリアルの店舗に 100 円ショップを委託型でおくというタイプをトライしている。
2018 年 4 月に、大阪と広島で小型のディスカウントショップを 4 店運営していた「リアル」を買収した。地域密着で日用品の豊富な品揃えをしている。狙いは、雑貨の調達先を広げることにある。国内での品揃え、海外卸売の拡大に当たって、リアルの活用を図っていく
ことにあった。
リアルは収支トントンレベルであるが、店舗を増やして、仕入れのボリュームを上げるという方向で、収益性を改善しようとしている。

３．中期経営方針

ワッツブランドをベースに高付加価値化を推進、M&A も実施

コロナ禍の影響～巣ごもりは一巡、海外、ファッション雑貨は低調であった
コロナ禍は 100 円ショップの中でも、とりわけワッツに効いた。スーパーは休業しなかった。巣ごもり需要が増えた。食品スーパーにある委託販売や、食品スーパー近くのテナント型が好調であった。その効果は既に一巡しており、ポストコロナに向けての対応が、次の格差を生み出すことになろう。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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今後の 100 円ショップの存在はいかに～円安、インフレへの対応
100 円ショップ業態は大丈夫か。デフレ、円高時代が終わり、円安によるマイルドインフ
レの時代に入ると、100 円ショップという業態は特色を失っていくのではないか、という見方がある。
もし 100 円という均一価格のもつ訴求力が、コストと商品の魅力のバランスから離れていくならば、業界は衰退に向かおう。しかし、ここからが工夫のしどころである。ファッシ
ョン性を付加しつつも、消耗品を軸とした生活雑貨の領域で特色を出し続けることは十分できよう。
高額商品の導入は、100 円では絶対できない商品の価値をみせていくことがカギである。
100 円ショップの価値を落とさずに、むしろ高める方向で、新たなる均一性を追求することになろう。
円安、インフレ局面を迎える中で、100 円ショップはどんな業態になっていくのか。第 1に、均一価格で生活に便利な雑貨が多様に揃っている、というイメージ、ブランド力は確保していく必要がある。
第 2 に、仕入れ原価の高騰で 100 円では不採算となって提供できない商品は、多少の工夫はあるにしても店頭からは消えていこう。
第 3 に、もっと高額で、明らかに付加価値が分かる商品がアピールされるようになろう。
300 円、500 円、1000 円という商品群である。
第 4 に、これらのバランスをいかにとっていくか。顧客サイドからみると、ぜひ必要なもの、ちょっと可愛く面白いもの、いかにも便利で納得できるものには手が出よう。
一方、わざわざここで買わなくてもという商品には興味を示さないであろう。店舗からみると、全体のスペースが限られている中で、均一ショップのイメージを確保しながら、商品
ミックスで収益性を確保していく。高額商品としていいものであっても、売れ残るのであれ
ば、ビジネスとしては負担になってしまう。
こうしたことを十分踏まえた上で、100 円均一ショップの次のビジネスモデルを構築していくことになろう。ワッツは、工夫はするが、大手と正面から対抗するような無理はしない。
あくまでも生活密着で、効率を追求し、全体としての収益性を確保していく方針である。
中期 3 ヵ年計画でプライム市場の条件クリアを目指すが、ハードルは高まった
今後の事業展開は、100 円ショップ、海外事業、ファッション雑貨を軸とする。この点は、これまで通りであるが、大幅な円安が重荷となっている。
中計では、第 1 は、100 円ショップにおいて、100 円以外の商品を一定程度品揃えして、集客効果と購買金額のアップ（高付加価値化）を図っていく。また、スーパーなどの委託販
売では、100 円ショップに限らず、雑貨の枠を広げていくことも有効である。
第 2 の海外事業では、直営と卸売の良さを活かして事業の拡大を図っていく。直営のペル
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Independent Research Analyst Reportーを軸に、中南米への広がりという点では卸売を増やしていく。タイやマレーシアは、当初の直営を、現地資本に任せて卸売に切り替えてきたが、店舗のマネジメントという点ではサポートが必要な場面も多い。
第 3 のファッション雑貨は、まだ今一歩である。競争が激しい領域だけに引き続き挑戦が続く。ブォーナ・ビィータは工夫しながら、採算にのせようとしている。
中期計画の達成に向けて、新たな課題は円安にある。原油高、海上運賃の高騰が輸入商品の仕入れに響いてくる。直接輸入ではないが、いずれ仕入れ商品のコストアップとなってこよう。150 円台が定着すると、仕入れ原価の上昇で従来のような粗利益の確保が難しくなろう。その場合には、利益目標が未達となる公算が高まろう。

今後の事業展開～中期3ヵ年計画

三位一体経営

100円ショップ + 海外事業 + その他事業
100円ショップと100円均一以外のフォーマットとのコラボレーション

100円ショップ事業「FLET'S」など140店の買収店舗との経営統合化
委託販売店舗シェアで圧倒的No.1の獲得
年間200店舗の出店継続
コラボ出店の活用とシナジー創出
セルフレジ、自動発注システムによる生産性の向上

その他事業

ブォーナ・ビィータ
リアル
ECチャネル

海外事業

卸売事業の拡大
既存事業の改善
海外パートナーとの共同事業構築

資本市場100円ショップとの連携、シナジーの追求

流通時価総額100億円以上
中期3ヵ年計画の達成
流通株式比率10%増加、IR活動の推進

財務目標
売上高
EBITDA
営業利益
当期純利益
100円ショップの売上高比率

過去3期平均(2019.8～2021.8）
516.3
17.2
13.8
6.0
89.4

2024年8月期
目標
700.0
31.0
21.0
11.0
86.8

(億円、％）

対応策として、商品の見直し、代替商品の検討がなされよう。高額商品へのシフトも含めて、リーズナブルな商品に入れ替えていくことになろう。こうしたプロダクトミックスの見直しで粗利率の低下を抑えていく方針である。
ウクライナ情勢に伴うエネルギー価格、資源価格の上昇が円安と相まって、日本の産業界
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Independent Research Analyst Reportにコストアップとなって跳ね返っている。当社の仕入れ商品にも半年くらいのラグをもって影響が出ている。
既に生活雑貨を 100 円ショップで購入するという習慣は一般的になっている。100 円ショ
ップにかわる生活雑貨の大型フォーマットはないので、何らかの形で円安の影響を生活者も受入れていかざるを得ない。円安に伴うインフレへの対応には新たな工夫が必要である。
100 円ショップの約 140 店を買収～「FLET's（フレッツ）」、「百圓領事館」の屋号
ワッツは、昨年 7 月に音通（コード 7647）の 100 円ショップ事業を譲受することで基本合意し、10 月に音通の 100％子会社である音通エフ・リテールとニッパンを買収した。
音通エフ・リテール（社員約 80 名）は、「FLET's 」、「百圓領事館」の屋号で 100 円ショ
ップを 140 店ほど展開する。ニッパンは 100 円ショップ商材の卸売を行っている。
音通エフ・リテールの業績は、2021 年 3 月期で売上高 9196 百万円、営業利益 330 百万円、純利益 209 百万円であった。その前の 2 期は赤字であったので、2021 年 3 月期の B/S
は総資産 2992 百万円、純資産-561 百万円であった。ニッパンは売上高 526 百万円、利益は若干赤で、純資産はほぼゼロであった。
ワッツはかつて、音通の北海道地域の店舗を買収した経験がある。これを数年で黒字に持っていき、北海道での出店も拡大した。また、これまでにも大型の M&A を 100 円ショップでは経験してきたので、今後の事業展開に不安はない。
音通エフ・リテールは、不採算店は縮小した上で事業を引き継いだ。黒字店は一体化の中で収益性を高めていく。年商 80 億円で数億円の営業利益を出すことはできるので、買収に伴うのれんの償却（1 億円強）があるとしても、ほぼ吸収できよう。EBITDA は増加し、数年あれば 140 店の出店効果を上乗せすることができよう。
この M&A を 2 年で成功させて、業績に明確な上乗せ効果を生むことができれば、100 円シ
ョップの中下位グループから次の M&A も実行に移せよう。
フレッツにワッツ方式を導入
音通エフ・リテール（FR）の店舗に、ワッツ方式の導入を進めている。仕入れの共通化については、次第に効果が出るものとみられる。
この M&A については、3 つの効果が期待できる。1 つは、FR は大型のロードサイド店が多いので、ここのノウハウをワッツに取り入れていく。FR の 100 円ショップは、ロードサイ
ドの大型店の運営について、ワッツよりも優れているところがある。通常のテナント型や委託販売については、ワッツの方が効率的なので、ワッツ方式に切り替えている。
2 つ目は、FR の仕入れ原価は高いので、ワッツのノウハウを入れ、オペレーションの効率を上げていく。3 つ目は、ブォーナ・ビィータや「Tokino:ne（ときのね）」との連携も活かして、ワッツ、フレッツに共通する新しいフォーマットを作っていく。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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これによって、委託販売型の強みに加えて、100 円ショップの店舗当たり売上高の増加と収益性の向上を図っていく。
新しいフォーマットに向けて
FR は、昨年 10 月より連結に入った。株式の取得原価は、1 社 1 円として 2 円であった。
両社の累積赤字分がのれん代となり、借入金は肩代わりした。のれんは 5 年で償却するので、年間 1 億円強の費用となろう。
FR への業務改善としては、1）仕入れ原価を下げる、2）売れ筋を入れる、3）オペレーシ
ョンを改善する、という効果を見込む。
100 円ショップの M&A は、これまでもいろいろ手がけてきたので、この PMI(統合後の経営)に心配はいらない。課題はその先で、今回の M&A を活かして、100 円ショップの新しい
フォーマットを創っていくことである。
FR の商品をワッツの商品に統一していくことを逐次進めている。双方の商品マスターを作り、商品を次第に絞っていく。ワッツの発注システムを FR の全ての店舗に導入されるので、順次同じ商品に切り替わっている。
これによって、原価率の改善が見込めよう。FR の商品入れ替えで、粗利率は改善してこよう。FR については、①ワッツの仕入れ商品との共通化で、コスト削減を図り、②商品の品揃えで既存店にプラス効果が出てくれば、収益性は大幅に良くなっている。
140 店のうち、半分以上は委託販売であり、直営店のうち 20 店は大型店である。この大型店が効果を発揮してくると効果は大きい。FR のうちすでに 2 店がワッツブランドに改装された。まずは、PMI を進めながら店舗の見直しも図られることになろう。
統合の進展
FR の統合では、1）商品のマスターの統合、2）店舗オペレーションの統合、3）管理、人事業務の統合は進展し、9 月にはワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売への組織再編を実施した。残っている食品発注システム、POS レジの統合については、今期中の完了を図っていく。すでに同一発注を行っている地域では、売上が前年を上回っている。雑貨の売れ筋を把握し、欠品をなくすように当社のシステムのよさを活かしていく。
FR が有する大型店のフォーマットをどう活かしていくか。郊外型大型店は食品が充実している、食品があるので、集客が上がり、雑貨の販売で全体の利益を稼ぐという方式である。
これを Watts 店として、どのように展開するのか。次の挑戦となろう。
FR のロードサイド店は、150～200 坪で、売上の 35～40％を食品が占める、食品のメンテ
ナンスとともに、雑貨のメンテナンスがより重要である。ここのオペレーションを改善する
ことで、収益性がかなりアップできるとみている。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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新たな大型店を試行
今後は大型店において、「Watts＋ブォーナ・ビィータ＋「Tokino:ne」（ときのね）」でショッピングセンターなどへの連携出店を目指す。このタイプの店舗が 10 月に兵庫県三田市でオープンした。今期の出店はこの 1 店だが、来期以降検討していく。
100 円ショップを軸として、店舗のハイブリット化が進もう。委託型には、ブォーナ・ビ
ィータを入れていく。Watts 店には、ブォーナ・ビィータ、ときのねを入れて、店舗の工夫をしていく。三田店のスタートはよさそうである。
Watts 店の出店に当たって、FR の大型店がもっている食品のノウハウを入れていくことができそうである。一方、FR の雑貨はワッツのノウハウを入れて大きく改善できそうである。こうなると、委託に強いワッツに加えて、大型店でもハイブリット型を活かすことによって一定の出店ができるようになろう。
100 円以外の高価格帯の本格化
100 円以外の価格は 200～1000 円であるが、売れ筋は 300 円、500 円のゾーンである。例
えば、100 円ではどうしても提供できなかった洗濯ものを入れる少し大き目の籠や、自動で開くジャンプ傘、あったかいスリッパなどがうけている。籠はホームセンターより安く、傘もコンビニで買うよりもかなり安い。
取扱品目は、2021 年 8 月期で 2000 アイテムを達成した。この間、売れ筋の見直しもスピーディに進めている。
100 円以外の高価格帯の売上比率は、8 月末で直営店の 8.0%まできた。
今後は 20％まで上げていく方向にある。
高額品の導入店舗も増やしており、仕入れの量がまとまってくれば、調達コストは下がってくる。これらの商品は海外へも伸ばしていく方針である。
高額商品のポイントは、1）何といっても価格に見合った商品のよさがアピールできて受け入れられること、2）その上で、粗利益率が十分確保できること、3）これによって、全社の高付加価値に寄与することがカギである。取扱店舗も委託販売型店舗への導入も進めている。単に増やすだけではなく、1）PB 商品化を図り、2）売れ行きが今一つの商品を減らすことに力を入れている。
高額商品の売上比率
2019.82020.8(％、店、個）2022.82021.8

売上比率 店舗数 アイテム数 売上比率 店舗数 アイテム数 売上比率 店舗数 アイテム数 売上比率 店舗数 アイテム数

1Q

0.7

383

284

2.9

483

1024

6.3

672

1498

6.7

893

1443

2Q

1.0

406

347

3.8

519

1118

6.4

714

1356

6.8

907

2048

3Q

1.4

424

555

4.2

556

1453

6.9

784

1539

7.0

1098

2131

4Q

2.3

433

862

5.9

585

1532

7.2

826

2017

8.0

1123

1337

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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高額商品の効果
高額商品の売上比率の上昇は、3 つのルートで収益性の向上に結び付いている。1）従来
100 円では提供できなかった商品の品揃えとその販売の増加で、高額商品の採算（利益率）
が 100 円商品を上回ってきた。2）100 円商品で、品揃え上無理していた商品を、高額商品として提供できるようになったので、100 円商品の採算も改善する方向にある。3）生活用品を中心としながら、顧客のロイヤリティは高まるので、これが顧客のリテンションやリピートに好循環となりうる。
一方で、高額商品戦略の留意点にも注目しておく必要がある。顧客からみた時、ワッツの店舗が生活用品の 100 円均一というイメージから、商品の品揃えが変わって、自分に合わな
い違った店になってきたと思われないことである。
そのためには、1）100 円均一商品はいつものようにきちんと揃っており、その中で新しい発見ができること、2）高額商品は 100 円では提供できない価値が分かって、顧客が常に納得していることが重要である。
高額商品の売上比率は、サービス提供に対する 1 つの KPI に過ぎないので、これが上がしきいちればよいというものではない。そこには、一定の閾値があろう。会社側でも、ここを慎重に見極めながら戦略を進めている。
高額商品の中では、傘のように安定的に売れるもの、ショッピングバックのように一時的に売れるもの、季節商品で変動するもの、キャラクター系やモバイル系のように根強いものなどいろいろである。売れ筋を見極める力を次第につけつつある。販売先では委託型の店舗での取り扱いも増えている。300 円、500 円でも他よりは安くていいものを提供して、相対価格の優位性を確保していく方針である。
システム化の推進
1）キャッシュレス決済への対応、2）自動発注の推進による人員削減、3）物流におけるオペレーションの削減などに手を打っている。店舗におけるキャッシュレスについては、クレジットカード、電子マネーが使える店舗は 460 店中 7 割を超え、ほとんどの店舗で QR コ
ード決済を導入している。店舗効率では、発注支援の効率化で、自動発注ができれば省人化に結びつく。2021 年 4 月に新システムが動き出し、発注支援が自動発注に切り替えられている。基幹システムへの投資は 4 億円強であった。これも 5 年で償却するので、年間 80 百万円強の償却増となる。
オンラインショップを本格化～株主優待もここに誘導2020 年にワッツオンラインショップをスタートさせた。昨年 9 月より EC サイトをリニューアルし、1.3 万アイテムを載せるようにした。ブォーナ・ビィータ、Tokino:ne（ときのね）の商品も入れている。税込 7700 円以上で送料が無料になる。株主優待も EC サイトから本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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自由に選べるようにした。前期まで 200 アイテムからの選択であったが、2022 年 8 月期末
からは 1.3 万アイテムから選べる。個人投資家の桐谷氏からも高く評価されている。
100 円商品を EC サイトで買うのだろうか。開始してみると思ったより結果が出ている。
EC サイトで、店舗では十分対応できない商品の選択ができる。例えば、好みの色の商品を自由に選ぶことができる。
これに伴い、株主優待も変更した。100 株からではなく、200 株以上保有の株主にオンライン商品で税込 2200 円相当を自由に選べるようにした。オンラインの顧客になってもらうという狙いである。
収益力・資本効率の比較（％、回、倍）ROE

ROS

自己資本利益率 売上高純利益率

総資本回転率

レバレッジ

売上高

売上高

売上高

総資本/自己資本 営業利益率 粗利益率

販管比率

セリア
20.8
18.2
17.0
18.4
16.1

7.11
6.76
6.65
7.33
6.87

2.09
1.97
1.88
1.85
1.75

1.40
1.37
1.36
1.35
1.33

10.4
9.8
9.7
10.6
10.1

43.2
43.3
43.3
43.3
43.4

32.8
33.4
33.5
32.7
33.3

8.9
6.6
2.7
3.6
1.6

1.46
1.13
0.46
0.60
0.27

2.81
2.80
2.61
2.56
2.59

2.15
2.08
2.22
2.30
2.24

3.0
2.6
1.7
2.1
1.3

38.5
38.6
38.6
38.3
38.3

35.5
36.0
37.0
36.2
36.9

2017.8期
8.7
1.76
2.46
2.00
2.5
37.9
2018.8期
6.2
1.28
2.47
1.99
2.0
38.0
2019.8期
0.7
0.14
2.48
2.02
1.4
37.6
2020.8期
7.6
1.47
2.45
2.12
3.4
38.3
2021.8期
8.9
1.90
2.36
1.98
3.3
38.7
2022.8期
6.7
1.34
2.48
2.03
1.7
38.2
（注）ROE＝ROS×回転率×レバレッジ、 売上高営業利益率＝売上高粗利率－売上高販管費率

35.3
36.0
36.2
34.9
35.4
36.5

2018.3期
2019.3期
2020.3期
2021.3期
2022.3期

キャンドゥ
2017.11期
2018.11期
2019.11期
2020.11期
2021.11期

ワッツ

業界でのポジショニング
マーケットが成熟化する中で、店舗が同質化すれば大手が有利になる。赤字店舗の撤退があると、残ったところには残存者利益が出てくる。効率化については各社とも取り組んでいるが、従来と同じやり方でコストアップを吸収するのは容易でない。
100 円ショップ業界では、高付加価値化をどのように実現するのか。他社との差別化をいかに図っていくのかが問われている。
業界のポジショニングと戦略は、3 つの軸でみることができる。第 1 は、店舗の大型化/
小型化という軸である。第 2 は、実用品/おしゃれ品という軸である。そして第 3 は、効率化/高付加価値化という軸である。ダイソーは大型化で、セリアはおしゃれ品で、業界をリードした。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ここからは、第 3 の軸で、他社をどこまでリードできるのかの競争になろう。1)ビッグデータの分析、2)SNS の活用、3)セルフレジの導入、4)100 円均一より上の商品ラインアップ、
5)海外卸売の拡大などがすでに動き始めている。
イオンによるキャンドゥの子会社化～その影響はいかに
2021 年 12 月に、キャンドゥはイオンの子会社となった。2021 年 11 月期の店舗数 1180 店
を、今後 5 年で 2000 店へ拡大する計画である。増加する店舗の 6 割をイオングループのモールや GMS（スーパー）、ドラッグストアなどに展開する予定だ。自力で、この出店を行うことは難しいので、イオングループに入った効果は大きい。
ワッツはイオングループのモールや GMS などに一定程度出店している。すぐに退店とはならないが、イオングループへの出店はかなり難しくなろう。競合という点では、Watts 店の出店でいずれ影響が出てこよう。
一方、当社が得意とするスーパーなどへの委託出店はほとんど影響されない。ここはダイ
ソーもセリアもターゲットとしていないので、展開の余地は今後とも大きい。
イオンは TOB によってキャンドゥの 51％を所有し、子会社とした。キャンドゥは上場を継続する。キャンドゥは収益性が低下していたが、イオングループに入ることで、①出店の機会が増加し、②グループのファイナンス力、DX 力を活用して経営効率が高められる。
イオングループの店舗（ショッピングモール、GMS、食品スーパー、ドラッグストア）な
どに、ダイソー、セリア、ワッツはそれぞれ出店している。ここが一定の期間を経ながら見直される可能性がある。また、新しいグループ内の出店に当たっては、キャンドゥが優先される可能性が高い。
一方で、イオングループの子会社になったので、イオンと競合する企業からは出店が敬遠される可能性がある。ワッツはイオングループに一定程度出店しているが、その依存度はさほど高くない。委託販売ではキャンドゥに比べて圧倒的№１なので、ここで影響を受けることは少ない。数年でみると、イオングループからの退店があったとしても、その分は他の新規出店で十分埋めることができよう。
カギは新規出店におけるキャンドゥとの競合が強まるか、弱まるかという点にある。この点には引き続き注目したい。
今期でみると、イオンによるキャンドゥの子会社化の影響はまだ出ていない。いずれイオングループへの出店が難しくなるとみているが、今のところテナントの契約更新はできている。キャンドゥは、イオンのスーパーやドラッグストアに委託販売を始めているが、まだ直接競合するという影響はでていない。
セブン‐イレブンとダイソーの連携はいかに
コンビニのセブン-イレブンで、ダイソーの商品を取り扱うことが本格化してくる。昨年
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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200 店で試験的な販売を行い、その結果を踏まえて、まずは全店の半数にあたる 1 万店へ広げていくという。商品は絞り込んで、生活雑貨の中で、コンビニで売れそうなものに特化する。100 円商品の供給網の広がりという点で注目される。
ダイソーにとっては、商品販売が増える。セブン-イレブンにとっては、これまでの商材
よりも、いいものが安く提供できる。取扱商品は限られるので、100 円ショップ店への直接的影響は少ないとしても、広い意味で競合は広がろう。
海外は黒字を確保
海外では、タイは 4 店減の 37 店となったが、Watts 屋号は新店改装で 11 店となった。ペルーは出店 1、退店 6 で 14 店となったが、黒字は確保できるようになった。
海外の均一価格では、タイで 60 バーツを 90 バーツ、120 バーツに上げている。ペルーでも、6 ソルを 7 ソルに上げている。
海外への輸出は円建てなので、円安のメリットは直接発生しないが、数量の拡大や円ベースでの値上げのしやすさなどがプラスとなろう。
海外事業の売上高は、新型コロナの影響で減少してきた。直営は縮小し、卸売を拡大させる方向に転換した。海外向けはまだ低調であるが、来期になれば海外向け卸売もかなり回復
してこよう。
タイの「KOMONOYA」「Watts」はジャパンテイストを活かしたファッショナブルな店
タイはセントラルグループのマネジメントのもとで出店している。10 年前にタイのバン
コクで 100 円ショップと同様の均一ショップ「KOMONOYA」を始めた。タイの均一ショップは日本と同じではなく、60 バーツ（現在のレートで約 235 円）均一でタイの消費者にとって安いわけではない。日本の製品だからこそ、その雑貨が少し割高でも新鮮で面白いと受け入れられる。例え中国製であっても、日本仕様・デザインであることで価値が高まっている。
タイの「KOMONOYA」はデパートモールに出店している。

海外国別の店舗数（末ベース） 2012.8 2013.8 2014.8

タイ
中国
マレーシア
ベトナム
ペルー
合計

8

8
2

15
2
3

8

10

20

2015.8 2016.8 2017.8 2018.8 2019.8 2020.8
22
4
4
3
2
35

29
9
6
10
5
59

31
9
5
14
7
66

37
2
9
11
13
72

49
2
8
9
20
88

50
6
2
5
20
83

2021.8(店）
2022.8

41
4
2
3
19
69

37
4
0
0
14
55

(注）当社の屋号を持つ店舗数。その他に当社が現地資本の均一ショップをサポートする店舗がミャンマー、
モンゴル、シンガポール、フィリピン、カンボジア、ブルネイ、米国、メキシコ、ブラジル、ニュージーランドなどに約40店。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ベトナムは FC を見直しへ
ベトナムはセントラルグループの子会社が FC のコアとして、多店舗化を進めてきた。ハノイ、ホーチミンなどのモールに出ている。ベトナムの売価は 4 万ドン（約 240 円）で、現地では安くない。むしろ高い価格帯であるが、ジャパンテイストがうけている。外国資本での複数出店は制度上難しいので、タイのセントラルグループである地元企業と組んで FC 展
開を図ってきたが、一旦撤退となった。
中国は催事と卸売に注力
上海の現地法人を 2020 年 4 月に中国系の日本法人に売却した。中国は家賃、人件費がかなり上がっており、現地のビジネスを直営で展開するのは難しいと判断した。
卸売としての事業、商品供給は続けるが直営はやめた。中国からの商品調達については何
ら変化なく問題ない。
日本の商品であるということをアピールして、中国でもみられるようになった 10 元ショ
ップに対して、15 元(308 円)ショップで対抗している。顧客は別のものと考えているようで、日本テイストの 15 元ショップでやっていけよう。
マレーシアは卸売りにマレーシアは現地のパートナー企業に全株式を譲渡し、現在はフランチャイザーとして関わっている。先方はシンガポールへの卸売も拡大しており、これが当社にプラスに働いている。
マレーシアは、2014 年 8 月期に 3 店出店し、基幹店となる 3 店舖目がクアラルンプール
近郊で最大のモールに出店できた。2016 年 8 月期には直営店を 6 店舗まで増やしたが、リンギット安で仕入れコストが高くなり、円換算の売上高が目減りし、全体の採算は厳しかった。マレーシアの子会社は業績が低迷し、2017 年 8 月期に親会社単体において株式評価損
218 百万円を特別損失として減損処理した。その後、直営はやめて、現地資本(ハリソンズ)にマネジメントを譲り、卸売を中心に拡大している。
ペルーは一旦縮小
ペルーは現在 14 店となった。リマで KOMONOYA を出店してきたが、米国貿易政策の影響やコロナショックで、経済環境が悪化したことによる。
当社は、2014 年 8 月にペルーに会社を設立した。2015 年 3 月に 1 号店を出店した。南米
では、日本に対する親和性が高い国から入ることにした。ペルーの通貨はソル（ヌエボ・ソル、PEN）、1 ソルが約 37.3 円である。ペルーの 100 円ショップは 6 ソルから 7 ソルに上げている。日本円で 260 円程度である。日本の雑貨が 1 個 7 ソルというのは安くはないが、十分受け入れられている。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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卸売の拡大を目指す
海外では、自社屋号の KOMONOYA、小物家園の店舗数は 2022 年 8 月末で 55 店であるが、当社の商品で売り場を構成する現地資本の均一ショップは、ミャンマー、モンゴル、メキシ
コに拡大、ほかにもアジア(シンガポール、フィリピンなど)、オセアニア（オーストラリア、
ニュージーランド）への卸売りも拡がっている。海外展開は、商品供給(卸売)も絡めて進める方向だ。
バランスシート(百万円、％）

2017.82018.82019.82020.82021.82022.8

流動資産
現預金受取手形・売掛金
商品・製品

15276
5727
2201
6506

14604
5147
2262
6811

16099
6075
2535
7081

16416
6591
2340
7114

16049
6169
2150
7431

18561
6687
2687
8734

固定資産
有形固定資産無形固定資産
のれん
差入保証金

4807
1538

5340
1759

5458
1780

5128
1608

2488

2481

2498

2316

5291
1552
612
12
2289

7039
2155
1106
538
2765

資産合計

20084

19945

21557

21544

21340

25600

流動負債
支払手形・買掛金
短期借入金
長期借入金（1年内）

8824
6325
100
648

8415
6541
100
539

10375
8286
0
434

9661
7165
0
684

8620
6263
200
528

9932
7744
0
694

固定負債
長期借入金

1386
771

1296
532

1315
572

1401
569

1498
396

3736
2311

純資産
（自己資本比率）

9873
49.7

10234
52.2

9867
47.1

10481
48.7

11222
52.6

11931
46.6

1124
5.3

3006
11.7

有利子負債
（有利子負債比率）（注）2022.8末の長期借入金の増加は音通エフ・リテールのM&Aに伴うもの。

バランスシートは健全
2022 年 8 月期のバランスシートでは、FR の合併を主因に長期借入金が 1915 百万円増加
し、のれん 526 百万円、差入保証金 475 百万円、が増加した。自己資本比率は 46.6％と 5.9％
ポイント減少した。
キャッシュ・フローでは、仕入債務が 1559 百万円増したが、これは FR が期末締の翌月払いであるのに対して、当社は期末締の 90 日支払であることによる。フリーキャッシュ・フ
ローはプラスを確保している。
2022 年 8 月末のバランスシートでは、のれんが 538 百万円（前期末比+526 百万円）、長期借入金が 3005 百万円（同+2081 百万円）となった。いずれも FR の M&A に伴うものである。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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のれんの償却については、5 年で実施するので年間 1.2 億円の償却となろう。

キャッシュ・フロー計算書
2018.8
687
417
383
73
4
-39

2019.8
2279
100
437
197
4
1322

2020.8
922
662
413
205
5
-1159

2021.8
378
1204
375
305
5
-1040

（百万円）
2022.8
1721
300
571
176
120
423

-525
-430

-615
-657

-832
-561

-4
0

-29
116

-104
0

-526
-431
-110
84
0

-778
-319
-442
-14
0

-975
-542
-107
-567
191

フリー・キャッシュ・フロー

631

72

1447

395

-400

746

財務キャッシュ・フロー
長短借入金
自己株式
配当金

55
259
0
-202

-658
-451
0
-203

-510
-164
-135
-204

106
246
0
-134

-51
89
0
-201

-328
-13
0
-296

現金・同等物の期末残高

5727

5147

6075

6591

6169

6687

2017.8
営業キャッシュ・フロー
1157
税引後当期純利益
763
減価償却
358
減損
68
のれん償却額
0
売上債権・棚卸資産・買入債務-233
投資キャッシュ・フロー
有形固定資産取得
無形固定資産取得
敷金保証金の差入（ネット）
子会社株式の取得

４．当面の業績

円安への対応に向け、グループ連携を強化

2020 年 8 月期の業績は大きく回復した2020 年 8 月期は、売上高 52795 百万円（前年度比+2.7%）、営業利益 1768 百万円（同+146.7％）、経常利益 1731 百万円（同+163.9%）、純利益 774 百万円（前年同期 70 百万円）と極めて好調であった。
主力の 100 円ショップが、コロナショックのプラス効果で既存店が計画を上回って大きく伸びたことによる。100 円以外の高価格帯商品の導入に加えて、巣ごもり消費による生活雑貨への支出が、スーパーなどへの委託販売が多い当社には業界の中でも有利に働いた。
2021 年 8 月期は後半から低調に～コロナのプラス効果が一巡
2021 年 8 月期は、売上高 50702 百万円（前年度比-4.0％）、営業利益 1669 百万円（同5.6％）、経常利益 1586 百万円（同-8.3％）、純利益 965 百万円（同+24.7％）となった。
コロナ禍の 2 年目は、巣ごもり需要も一巡し、デルタ株の影響で感染拡大と緊急事態宣言の施行はあったものの、前期のような動きにはならず来店客数が減少した。
純利益が増益となった要因は、1）前期に事業整理損（426 百万円）があったこと、2）今本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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期は債務免除益（291 百万円）があったことが寄与している。減損損失が 305 百万円（前期205 百万円）と増加したが、これは店舗閉鎖の見積りのルールを厳しくしたことによるものである。
国内 100 円ショップの既存店は、2020 年 8 月期は 2 月からコロナの影響が顕在化し、同年 2 月の既存店+17.0%に対して、前年 2 月は-11.5%となった。それでも、2 年前に比べればプラスとなっていた。コロナ第 4 波、第 5 波の影響が同下期にはネガティブとなった。第 6波の影響も出た。
ソストレーネ・グレーネの整理～法人税等調整額(益)が 2022 年 8 月期に発生
2020 年 8 月期はソストレーネ・グレーネの事業整理損として、344 百万円を特別損失として計上した。中国の分も含めて事業整理損は 426 百万円であった。
ソストレーネ・グレーネの 4 店は整理に入り、2021 年 3 月ですべて閉店した。事業整理の引当金は前期にとっているので、その範囲内に収まった。
2021 年 8 月期に特別利益として債務免除益 291 百万円が発生した。これが純利益に上乗せとなった。ソストレーネ・グレーネ（ヒルマー・ジャパン）の事業撤退で、共同出資会社からの借入金の免除を受けたことによる。
ソストレーネ・グレーネからはすでに撤退したが、その運営子会社ヒルマー・ジャパンを整理するに当たって、同社に対する債権（992 百万円）を放棄し、2022 年 8 月 1 日付でワッ
ツ本体に吸収した。
連結決算への影響は、貸倒引当金を計上して過去に処理済みであるが、2022 年 8 月期は、子会社の処理に伴い法人税等調整額(益)が 300 百万円程度発生し、この分の法人税等が軽減された。
100円ショップの既存店伸び率(前年同期比）2019.8期

上期
下期
9月 10月 11月 12月（9～2月） （3～8月）
+0.4
-0.9
+1.4 +2.7 -1.2 -0.8

1月

2月

4月

5月

6月

7月

（％）
8月

+0.3

+0.3 +1.1 -2.3

-0.3

-1.9

-2.5

+1.0

3月

2020.8期 (a)

+3.5

+10.2

+4.7 -3.4

+0.4

+0.2

+2.8 +17.0 +8.9 +16.0 +16.0 +10.0

+6.2

+5.0

2021.8期 (b)

-0.2

-8.9

-3.3 +5.3

+3.2

+3.6

+2.6 -11.5 -8.7 -12.8 -10.3

-9.0

-6.1

-6.5

(a+b)

+3.3

+1.3

+1.4 +1.9

+3.6

+3.8

+5.4

+5.5 +0.2 +3.2

+5.7

+1.0

+0.1

-1.5

2022.8期 (c)

-3.4

-0.8

-2.5 -1.4

-4.4

-4.8

-2.9

-4.2 -1.2 -0.7

-2.4

-0.3

+0.3

-0.3

(b+c)

-3.6

-9.1

-5.8 +3.9

-1.2

-1.2

-0.3 -15.7 -9.9 -13.5 -12.7

-9.3

-5.8

-6.8

（注）(a+b)、(b+c)は2年平均の増減を簡便的にみたもので平均的な傾向を知ることができる。

2022 年 8 月期も大幅減益となった
2022 年 8 月期は、売上高 58347 百万円（前年度比+15.1％）、営業利益 998 百万円（同本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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40.2％）、経常利益 1148 百万円（同-27.6％）、純利益 781 百万円（同-19.1％）となった。
売上高は音通エフ・リテール（FR）を昨年 10 月子会社にしたことで、これが 11 か月分寄与している。営業利益は、100 円ショップの既存店が前期比-2.1％となった中で、M&A によるのれんの償却や基幹システムへの投資に伴う償却増もあり、大幅減益となった。
粗利益率が 38.2％と、前期比-0.5％ポイント下がっているが、これは食品が多い FR の連結によるものである。食品の粗利率は雑貨よりも低い。販管費率は 36.5％と、+1.1％ポイ
ント上昇しているが、これは M&A によるのれん償却費の計上や、193 店の新規出店が過去最高であったことに伴う出店コストなどによるものである。
FR の統合は逐次進めているが、この期は負担の方が重かった。海外事業は、コロナ禍を脱しつつあるが低調であった。国内のファッション雑貨も今一歩であった。
営業利益の増減では、粗利が+2655 百万円であったが、家賃＋1154 百万円、人件費＋1130
百万円、設備費＋538 百万円、その他経費増＋502 百万円であった。
FR を除く粗利率は 39％台をキープしていた。FR 関連のコスト増では、家賃＋8 億円、人件費＋10 億円、設備費＋3 億円で、FR 単体でみると当期は利益貢献していない。営業利益
は会社計画の 11 億円に届かなかった。
既存店は 100％を目指したが、97.9％にとどまった。客単価は 100.3％であったが、客数は 96.5％であった。まだコロナ禍の影響が残ったが、FR の統合に力を入れてきたので、既存店のリニューアルなどの対応が十分でなかった面がある。
出店は 230 店の計画に対して、193 店であった。退店も 61 店と計画の 86 店を下回った。
FR の 145 店を加えると、全体では 277 店の純増となった。ここでも FR の統合の方に力を入れた。
ブォーナ・ビィータは 23 店中、6 店が 100 円ショップへの委託販売となった。客数は戻りつつあり、既存店売上高は＋4.2％であった。ブォーナ・ビィータは 100 円ショップでは足らない商品群について、コーナーを作って連携している。
事業部門別売上高と業績予想（億円、％）

2020.82021.82022.82023.8(予）2024.8(予）売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比）

100円ショップ
直営(ミーツ、シルク、ワッツ）
卸売（ＦＣ向け）

454
21

86.1
4.0

442
16

87.3
3.3

518
21

88.8
3.6

540
20

89.1
3.2

575
20

89.2
3.1

海外事業

17

3.3

15

3.0

14

2.4

16

2.4

20

3.1

その他事業

34

4.9

32

6.4

29

5.1

29

5.3

35

4.6

100.0

507
16.7

100.0

583
9.9

100.0

605
9.2

100.0

650
10.0

100.0

(ブォーナ・ビィータ、バリュー100、リアルなど）

売上高合計
営業利益
売上高営業利益率

527
17.6

3.4

3.3

1.7

1.5

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

27

1.5

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円安への対応今年 3 月以降円安が進んでいる。仕入れ商品の原価はアップしており、採算の合わないものは、必要に応じて高額商品に切り替えている。100 円では無理でも、高額にすれば提供する価値がある商品は多い。
10 月 1 日より同一商品の値上げも実施している。まずは他社で売っていない PB 商品からスタートさせた。100 円→150 円、100 円→200 円、300 円→350 円、400 円→500 円などである。10 日間でみる販売数量は減少しているが、売上金額は増加し、粗利も増えている。
基本は 100 円ショップ事業の粗利率を適切にコントロールしていく。仕入れ原価の上昇に対して売価のミックスで全体のバランスを図っていく方針である。
150 円台の円安にはどのように対応するのか。仕入れの 3 分 2 は輸入品、3 分の 1 は国内品だが、国内品の原材料もアップしており、値上げとなっている。
当面は、高額商品への対応で進めるが、高額商品の売上比率が高くなるにも限度がある。
トップグループの企業の戦略をみながら、そことの差別化を工夫するという展開になろう。
高額商品の展開～売上構成比 20％を目指す
高額商品は、取扱商品の見直しもあり 4Q で 1337 アイテムと一時的に減ったが、売上構成比は 8.0％まできた。取扱店舗数は 1123 店となった。高額商品については、今期中に 4000
アイテム、売上構成比も 20％を目途として対応する。同業他社で 100 円では提供できないため廃番になったものを当社は 100 円以外で売っていく。他社が値上げしてくれば、それをみながら対応する。
既存商品の値上げでは、例えば 100 円のバケツを薄いタイプのものは 150 円、厚いタイプのものは 200 円とした。洗濯挟み付ハンガーでは、丸型を 150 円、角型を 200 円とした。
同業他社でも、ダイソー、キャンドゥは店舗をみると 100 円以外の商品が増えている。セリアは 100 円 1 本を継続しているが、今後どうするのか。
1 ドル 150 円台が続くとなると、高額商品のミックスだけでは 100 円ショップを継続できないとみられる。基準となる 100 円を例えば 120 円にする必要があろう。そうでないと、顧客ニーズに合った商品開発が行えない。我慢比べで、業界の特色を失っては身も蓋もない。
早晩、基準価格の見直しが業界で起きるとみておきたい。
今後の業績の見方～円安にどこまで対応できるか
今 2023 年 8 月期の会社計画は、売上高 60500 百万円（前年比+3.7％）、営業利益 920 百万円（同-7.9％）、経常利益 850 百万円（同-26.0％）、純利益 530 百万円（同-32.2％）と、引き続き減益を見込んでいる。
円安による仕入原価高や既存店への改装投資、省力投資が続くことによる。今上期は FRの店舗のリニューアルに力をいれるので、この投資が収益面で負担となる。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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既存店は 100％を前提とする。
9 月は、3 連休に台風が来た影響が出ているが、今期は 100％を目標に手を打っていく方針である。
100 円ショップの出店は、新規+236 店、退店-90 店で、+146 店の純増を見込んでいる。出店は、スーパーだけでなく、ドラッグストアへの委託販売が見込めるので目標に数字は達成できそうである。
コロナ禍の第 8 波、第 9 波の流行があれば、人流には影響が出よう。ウクライナ紛争は収束しないので、原材料高は継続しよう、円安はさらに進む可能性があり、楽観はできない。
今期の会社計画は保守的だが妥当なところであろう。
FR は東日本販売、西日本販売に統合される中で、一体化が一段と進もう。今期の収益性は改善方向にあるが、円安による仕入コスト対応は全社と同じように課題である。
ブォーナ・ビィータのうち、100 円ショップ内での委託販売は、別立ての店舗としてカウントせず、委託販売の中の 1 つのタイプと認識していくようだ。海外は全体として収支トン
トンレベルであったが、今期もまだ大幅な改善は見通しにくい。配当については、15 円をキープする。

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦中

当面の課題
平岡社長は、今期の課題を 3 つあげる。第 1 は、円安に対応しつつ、粗利益率をしっかりコントロールし、前期並みの水準を確保することである。第 2 は、FR 店の統合と中身の入れ替えを進めて、収益性を改善させることである。第 3 は、FR のロードサイド店のノウハ
ウを活かして、Watts 店として新型店を 2 店出店することである。新しい店舗フォーマット
作りを目指す。
市場区分の適合条件
今の状況では、プライム市場の基準を満たすことは難しい。大幅な円安によって、収益構造を立て直すのに一定の時間を要するので、営業利益の大幅な向上が当面見込みにくいからである。一方、スタンダード市場でビジネス上何ら問題はない。じっくり次のビジネスモ
デル創りに邁進する方が得策といえよう。
当面は粗利益率の確保に注力する。中期 3 カ年計画に掲げた営業利益 21 億円を目指すには、1）為替が安定し、2）基準価格の見直しが業界で目途が立って、3）その上で、当社の100 円ショップを中心としたハイブリット戦略が効果を上げてくれば、売上の拡大と粗利率のアップが見込めるようになろう。この時には営業利益で 20 億円をこえてこよう。
東証の新市場区分で、4 月よりプライム市場に移行した。昨年 6 月時点で、流通時価総額
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Report（全体の 60.2％）が 77.4 億円と 100 億円に届いていなかった。時価総額を 200 億円にもっていければ、流通時価総額も 120 億円となる。流通株式数を増やすことも必要である。営業利益で 20 億円が見込めれば、純利益 13 億円、PER15 倍として、時価総額は 195 億円と算定される。
ダイソーは未上場、セリアはジャスダックからスタンダード、キャンドゥは東証 1 部からスタンダードに移った。業界 4 位のワッツが東証 1 部からプライムの条件をクリアするというのは挑戦的である。
収益力の向上と成長性の確保という点で、円安への対応を強いられる中で、無理をすることは得策でない。3 年目の業績がカギを握るので、2024 年 8 月期の業績次第では、スタンダード市場への変更があっても何ら問題はない。
差異化の追求この後 100 円ショップ業界はどうなるか。①省人化、自動化による生産性の向上、②高付
加価値商品の品揃え（100 円以外の 200 円、300 円、1000 円など）を通したお得感、ファッ
ション感、面白感をどこまで追求できるかが勝負である。
当社の課題は 4 つある。1 つは 100 円ショップ事業とそれ以外の事業の収益性のバランスを図ることである。2 つ目は、100 円ショップ事業の業界でのポジショニングをさらに見直す必要がある。競合を避けつつ独自性が出せるところに、次のイノベーションが必要である。
3 つ目は、海外ビジネスを稼げるところまでもう一段シフトアップすることである。4 つ目は、ファッション雑貨を何としても黒字化し、収益性を確保することである。
Watts 店で、ダイソーやセリアに対抗するというところまではみえていない。当社の強み
は、低コストで小回りがきくところにある。100 円ショップでいえば、委託販売が多い。ここには大手も入ってきにくい。この優位性を活かすことがカギである。
海外展開は、ビジネスモデルをある程度作ってきたので、各国での展開によって、全社の1 割に相当する売上高 50 億円、税前利益 1～2 億円が見えてくれば、インパクトは出てくる。現地企業との合弁事業や卸売りでの商品供給を拡大させていく戦略となるので、連結決算では卸売上と持分法利益の貢献が見込めよう。
キャッシュ・フロー上の問題はない。営業キャッシュ・フローで 10 億円以上が見込め、
投資キャッシュ・フローは多くても 10 億円以内なので、国内ビジネスにさほど資金は必要でない。海外事業も今のところ大きな投資にはならない。
円安に対応して、本業の 100 円ショップの収益性を回復させるのは一定の努力を要する
ので企業評価はＢとする。
（企業評価については表紙を参照）
現時点(10/26)の株価でみると、PBR 0.74 倍、ROE 4.4％、PER 16.6 倍、配当利回り 2.3％である。PBR=ROE×PER という関係式において、ROE 12％×PER 15 倍＝PBR 1.8 倍というところにもっていけば、時価総額 200 億円がみえてくる。収益性の向上と成長領域の拡大に向本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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けて、重点戦略の遂行が期待される。
国内市場の成熟、為替の変動、海外市場への展開など、経営のかじ取りには十分な目配りが求められる。大手とは差別化した本業の 100 円ショップで収益力を向上させ、新規事業の輪を広げていけば、業績は拡大できよう。今後の展開に注目したい。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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