特集 イノベーティブ組織の実像

スコラ・コンサルト

事例
4

メンバー全員が経営に携わる習慣を仕組み化し個の自由と組織の一体感との両立をめざす

会社概要
■ 本社

東京都品川区■ 設立

1986年1月■ 資本金4,000万円

■ 売上高

非公開

■ 従業員数37人（2019年3月31日現在）■ 平均年齢47.3歳■ 平均勤続年数 13.1年■ 事業内容■ URL

組織風土改革コンサルティング

PR・広報・マーケティング
プロデューサー野崎治之輔さん

代表取締役

辰巳和正さんwww.scholar.co.jp/

POINT

1

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新人コンサルタントは、まず50人のメンバー全員と個人面談し、今後やりたいこととその準備の工程表を作り込む。社内の課題解決プロジェクトにも参加して、コンサルティングの基本を学びつつ、独自の手法も身につける。

2「情報」の共有、「挑戦」機会の創出、スポンサー機能という3要素を重視。意思をもったメンバーが経営に携わる全員執行責任者体制をつくる。

3

年1,2回、2泊3日で全員経営合宿を実施。次年度に取り組む経営課題を議論し、その執行責任者を決める。決定プロセスをオープンにし、責任の所在･範囲を明確化することで、個の自由と組織全体との統合を図る。

企業と人材

2019年８月号

スコラ・コンサルト

は、「主体的に考え、問い直し、るのだという。お互いに自己紹介答えを導き出せる人材」でなけれをして、これまで何をやってきたば務まらない。それはそのまま、のか、現在どのようなプロジェク

株式会社スコラ・コンサルトは、同社の求める人材像となっている。

トにかかわっているかなどを話

組織風土改革を専門とするコンサ

同社には現在、コンサルタントす。プライベートも含めてざっくルティング会社である。組織の序25 人、スタッフ 12 人、元社員をばらんに、どんなことを大事にし列構造や人と人との関係性、暗黙中心とするパートナーコンサルタて、どんな思いでやっているのかのルールなど、目に見えない要素ントが 13 人 の 総 勢 50 人 のメンを理解し合う。

が会社に及ぼす影響に着目し、そバーが在籍している。全員が転職

それと並行して、採用や HRMこに働きかけて、「自ら変わり続組で、とくにコンサルタントは、担当スタッフと話し合いながら、ける組織能力」を育むコンサル

自社の改革に一当事者として取り今後どういうことをやっていきたティングサービスを提供している。

組んだ経験をもつ人が多いという。

いか、そのためにどのような準備

同社は創業時から、個の自由と辰巳さんもその 1 人だ。ちなみに、をするか、2 年間の工程表を作成

自己責任を重んじ、部署、役職、同社は 2015 年から選挙によってし成長プランを実行していく。

階層のないオープンでフラットな社長を選出しており、辰巳さんはそのうえで、新人は最低でも 1組織形態をとってきたという。同初めての“公選社長”でもある。

年以上かけて、同社独自のコンサ社代表取締役の辰巳和正さんはこ「組織には、正論を述べるだけルティング手法を身につける。以う語る。

では解決できない課題がたくさん前は、先輩コンサルタントに同行「私たちが大切にしているのは、あります。そのため、組織風土改して現場の経験を積むことを主体『問い直せること』です。おかし

革に取り組むコンサルタントににしていたが、現在は、まず社内いと感じたときに、『仕方ない、は、正論と現実が乖離するなかでの課題解決プロジェクトのどれか黙っていよう』ではなく、『あきも、あきらめることなくどうすれに加わり、そこでチームづくりやらめずに問題を解決していこう』

ば現実課題を乗り越えられるかをチームによる課題解決をはじめとと考える。そのような姿勢が、組考えてサポートするなど、イノするコンサルティング技術を学ぶ織の成長にとって重要だと、私たベーティブな発想とチャレンジすようになっているという。

ちは考えています。コンサルティる意思が求められます」

クライアント企業に伴走し一緒に最適解を考える

人材育成において重視するのングでは、クライアントの社員とそのため、イノベーティブな組ともに経営の課題と向き合い、そ織づくり、創造的な人材育成には、だと、辰巳さんはいう。の組織にとって最適と思える答え

非常にエネルギーを使ってきたと「教育研修や育成プログラムは、を、一緒につくっていきます」

いう。

何かしらの正解を用意して、そのコンサルティング会社として、あらかじめ課題解決策のひな型を用意するのではなく、支援先の社全員面談と社内の課題へのコミットで成長支援

は、「組織が個々人に及ぼす影響」

習得を目的とするものですが、それでは組織風土改革のコンサルタ
ントに求められる能力を育むこと員と一緒に、顕在化していない本

同社では、コンサルタントとしはできません。

質的な問題を探っていくのだといて新しい人が入社すると、まずメ

当社では、『人材育成』というう。伴走者となるコンサルタント

ンバー一人ひとりと個人面談をす

言葉はあまり使われず、『成長支

企業と人材2019年８月号

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特集 イノベーティブ組織の実像援』ということが多い。大切なのは、実際に一人ひとりが主体的に考え、答えを導き出して、それを図表 1 スコラ・コンサルトのイノベーティブ組織づくりのプロセスイノベーティブな組織に移行するためには混沌・理解の組織状態を意図的に生み出し乗り越えるプロセスが必要行動につなげていける環境があること。
それはつまり、イノベーティブな組織をつくり、維持していくことだと思っています」

イノベーティブ組織が必ず直面する課題
ただし、イノベーティブ組織に管理統制組織

個の突出プロセス

全体の関わりプロセス

イノベーティブ組織

組織の状態：安定組織の状態：混沌

組織の状態：理解組織の状態：共創〈フェーズ１〉個の成長支援環境の整備（≠育成）

は大きな課題があると、辰巳さん※育成＝過去の成功体験のトレースはいう。

１.「情報」の共有（考える材料）

同社のコンサルティング手法
は、大企業病に対するアンチテーゼから生まれている。創業者の柴田昌治氏が『なぜ会社は変われな・経営情報、給与などの全公開

２.「挑戦」機会の場（あきらめなくていい環境の担保）
・全員経営執行責任体制・旗制度・業務の自己選択〈フェーズ２〉個と全体の統合マネジメント
３. スポンサー機能①オープンプロセス
・個の活動で全体に関われるように・活動プロセスの明確化と全体共有（全員経営会議・合宿などで活動の共有、振り返りプロセスの明確化 )②統合プロセス・個と全体の統合プロセスの明確化（挑戦課題から経営の執行課題への引き上げプロセス、予算、意思決定の明確化）

いのか』（日本経済新聞社・1998年）を著した当時、日本の大企業には上意下達の硬直的な風土があ難しくなる。私たちがここ数年取組織とは異なる生い立ちをもつ同り、それが社員のやりがいを阻むり組んできたこの問題は、今後、社が、イノベーティブ組織づくり要因となっていた。

多くの企業が経験することではなを進めるにあたって重視したのいかと考えています。

は、①「情報」の共有、②「挑戦」

ところが、時を経て、いまや多くの企業がイノベーティブな組織そのときに、部分、つまり一人機会の場、③スポンサー機能、と風土をつくろうと、懸命に環境をひとりの思いを大切にしながら、いう 3 つの要素である（図表１、２）。

整備している。そうすると、次に全体のまとまりを保つにはどうす

辰巳さんは、どんな組織でも、何が起こるか。

るか。イノベーティブな組織づくイノベーティブな組織になるため創業時から個の自由を重んじ、りの成否を分けるのは、そこです」には、「個の突出プロセス」と「全チャレンジすることが奨励されて以下、この組織課題に対して、体のかかわりプロセス」を、常にきた同社では、辰巳さんの社長就同社がどのように対処してきたの強化し続ける必要があるという。

任当時、個の自由が強くなった一かを紹介していく。
大きくいえば、同社の場合は、個の突出をさらに方で、組織のまとまりやガバナン

同社は、メンバー全員が経営に携一歩進めて、「個の発意と自己選スが弱くなっていたという。

わる環境・仕組みづくりを通じて、択による主体的行動」を促すため「イノベーティブ組織をめざし「部分」の自由と「全体」の一体の成長支援環境を整備している。て個々人に自由を認めていくと、感との両立をめざしてきた。

具体策としては、3 つの要素のう必然的に組織としての意思決定が

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一般的にみられる管理統制型のちの①「情報」の共有と、②「挑スコラ・コンサルト

図表 2

いてだが、同社は、メンバーのだ

個と全体の統合マネジメントの重要性

個と全体の往復運動（意図せずとも自然発生的に起こるループ）を意図的に乗り越え「個の思いを全体の意味」に統合し次元上昇させる必要がある。
イノベーティブ組織
個と全体の統合運動（次元上昇プロセス）※意図的なかかわりが必要

個人のチャレンジが組織の進化に展開〈フェーズ２〉

管理統制組織る活動を立ち上げ、その執行リーダーを務めることができる「全員執行責任者体制」をとっている。
通常であれば、経営課題を抽出し、それに対する解決策を意思決定す

個と全体の統合
マネジメント個と全体の往復運動

れもが経営課題の解決を目的とするのは経営の役割であろう。だが同社では、その経営の機能をでき遠心力型組織〈フェーズ１〉

旧来型のヒエラルキー組織（言ったもの負け）

個の成長支援
環境の整備

バラバラで個人の主張の言い合い（言ったもの勝ち）るだけ小さくして、優先課題・重点項目を決定するにとどめ、基本的には企画立案からチームでの推進までを、メンバーに委ねている。

管理統制型組織へ（個々の主張を統制する仕組みの導入）

今期は、経営課題の重点項目と人材流出・組織崩壊して、「事業」、「内部管理」、「提携」など 5 つの領域が設定されてい戦」機会の場がそれに該当する。
個の突出が当たり前にみられるウェア上で公開し、社員は自由にる。それぞれの領域で「こういう接することができる。

事業を立ち上げたい」、「こんな制ようになると、今度は、それぞれまた、月 1 回、全員が集まって度があったらいい」といった意思の個と全体とを統合するフェーズ

開催される「スコラミーティング」をもつメンバーが、全員経営合宿が必要になってくる。そこで必要は、情報共有と同時に「皆の意見の場で立候補し、内容についてのとなる施策が、③スポンサー機能を聞き、自分の意見を伝える」場

プレゼンや議論を経て承認を受けである。

としても位置づけられている。されば、次年度にはその取り組みのらに、年に 1、2 回、開催される「全執行責任者となる。2019 年は 15

員経営合宿」では、当年度の振り人が執行責任者に任命され、それ返りや、次年度の経営課題に対す

ぞれの活動に取り組んでいる。

情報共有と機会提供で個の主体的行動を促す
順を追って説明しよう。まず、①「情報」の共有についてだが、る執行責任者決めなどを行う（図表３）。

個と全体を統合する
スポンサー機能

主体的に組織のあり方を考えるた

そのほか、学びを得るための書

めには、だれもが前提となる情報

籍購入や外部研修参加について社員に対して情報をオープンにに接することができないといけな

は、原則、全額補助としている。

するとともに、チャレンジする「機い。同社では、一部の人事情報をインフォーマルな意見交換も奨励会」を提供することによって、個除き、経営情報はすべて社内に公しており、社員 2 人以上で飲み会の発意による主体的行動を促す。

開されている。売上、コスト、給を申告すると、月 3,000 円まで費

それによって、各人がそれぞれ強与などのほか、取締役会や経営用補助する制度もある。

い思いをもって自由に活動するとミーティングの議事録もグループ

次に、②「挑戦」機会の場につき、懸念されるのは、どうやって企業と人材

2019年８月号35

特集 イノベーティブ組織の実像「活動の自由を保障しながら組

図表３ 全員経営合宿のタイムテーブル
1日目

2日目

9:00

振り返り③
合宿スタート

11:00

13:00

経営タイム
合宿の目的
ゴールイメージについて

執行領域の報告
執行責任者より
１チーム４０分（質疑応答含）＆投票～

3日目

トは、『責任』です。自由は大切
考える決める②ですが、自由だけでは独り善がり

スコラの経営課題についてそもそも何をしていくべきか０ベースで問い直し再設定するの部分最適になってしまう。そこ

振り返り①
経営の活動報告

15:00
16:00

イベントタイム

振り返り②
旗の活動報告（１チーム１５分）

18:00

考える決める①
執行領域の取組のこれからについて織のまとまりを保つためのポイン

経営から来期の各取組課題の確定
責任者決定と詳細内容策定のプロセスについて共有

最後に感想

ひとりひとことには責任が伴わなければいけないし、その責任を経営の文脈のなかにきちんと位置づけることが重要だと思っています」
全員経営合宿では、執行責任者に「なぜその活動が私たちに必要なのか」を説明してもらい、メン組織全体の一体感を保ち、意思決ば、個々のメンバーの活動に対すバーが納得するまで議論するとい定していくのか、という問題である支援とその活動が組織全体にもう。また、活動後には詳しい振りる。

たらす貢献とのバランスをとると返りも行う。さらに、活動を全体いうことで、辰巳さんは、これだのなかに位置づける意味で、あらけは経営が担うべき役割だという。

かじめ使用可能なリソース（お金、「１つは、だれかが手をあげて具体的に説明しよう。
「足を引っ時間）の幅を設定し、活動後の評課題に取り組もうとするときに、張る意見が出てくる」問題は、多欠点や不備を指摘する意見が出てくの場合、そのチャレンジの目的くることで、チャレンジする人のへの理解が不足し、不信感が高ま足を引っ張るという問題です。こることが原因だ。そこで、まず全れをそのままにしておくと、チャ員経営合宿での執行責任者を決め「組織内のだれもが経営に携わレンジしようとする社員がいなくる議論のなかで、その活動が全体る環境と仕組みづくりの成果につなってしまう。

にとってどういう貢献をもたらすいては、手応えを感じています」のかを徹底的に話し合う。と辰巳さんは語る。

辰巳さんは、そこでの課題は大きく２つあるとする。

もう１つは、自分のやりたいこ価軸も決めておく。

イノベーティブとは制約なく行動できることとをやる社員が増えることによっ

そして、最終的に経営の活動と「この取り組みを通じて、風土て、組織がバラバラ状態になり、して取り組むことが決まれば、経改革ノウハウの形式知化や新サーガバナンスが利かなくなるという営が、会社としてその活動を応援ビスの開発など、新しいプロジェ問題です。これらの問題が発生すしていくこと、また、周囲からどクトがいくつも立ち上がってきることを想定し、対処できるようのような意見があったとしても、て、メンバーが成長し、成果も積にしておくことが、経営のいちば意思決定は執行責任者がすべきもみ上がってきました。ゼロから実ん重要な機能であると、私は考えのであることを宣言する。

現させたものも多数ありますかています」

もう１つの、組織がバラバラにその対応策が、③スポンサー機能である。これは、ひと言でいえ36

企業と人材

2019年８月号なってしまう問題についても、辰巳さんはこう述べる。

ら、手応えは大きいです」
同社は 2017 年に現在のオフィスに移転したが、これも「現在のスコラ・コンサルトオフィスでは、この会社がやるべです」

示す方向性や枠組みすら、だれもきことができないから、最適なオここまで紹介してきた全員執行が遠慮なく問い直せるような組織フィスを選んで移転しよう」と提責任者体制のほかに、同社には「旗でありたい。それができる組織で案したメンバーが執行責任者とな制度」というものがある。これもあってはじめて、自ら考えるといり、プロジェクトが立ち上がって個のチャレンジを促す仕組みの１うことを大切にできるイノベー実現したものだ。

つだが、旗制度は経営課題としてティブな組織になれると思うの「イノベーティブ組織を私たちは取り上げられないチャレンジをで。もちろん、それは経営課題にの言葉で表現するとしたら、『問扱うものだという。

はできないけれども、旗制度があ題を感じたときに制約なくチャレ「会社としては、できるだけ個れば、そういう余地も残しておけンジできる、行動できる組織』と人の思いを経営課題に結びつけたます」

いうことになります。チャレンジい。けれども、それが難しい場合社員一人ひとりが主体的に活動する課題には、経営の中心課題もにも取り組みを会社として応援でし、力を発揮できる組織の実現をあれば、かなり遠いものもありまきる仕組みはもっていたい。それめざす同社の取り組みが、今後、すが、それらをできるだけ経営課が旗制度です。

どこまで拡大していくのか、引き題として位置づけて、チャレンジ冒頭でお話しした『問い直し』できる環境をつくったということということでいえば、経営が指し成果とやりがいはトレードオフではない野崎治之輔さんに、スコラ・コンサルト入社後の仕事とそのなかでの学びについて聞く
私は、分野の違うコンサルティング会社から転職して3年目になります。現在はマーケティング業務を中心に、広報やイベント企画なども担当しています。
この会社で働くようになって、いちばん驚いたのは、
本続き注目したい。
（取材・文／外﨑 航）

意領域を活かすために、社内外からリソース（理想や構想）を集めること。3つ目はアウトプットを大きくするためにも、仲間を増やすこと。4つ目はウソをつかないこと。
ウソをつく人がいるとプロジェクトの効率はかなり下がります。そして5つ目が、イノベーションをサステナブルにするために三方良しの仕組みを考え、つくっていくということです。
「事実、実態を大事にする」とか「言行一致」などの言葉を掲げる会社は多いですが、入社して、それを本当に当にだれでも何でも言っていい、ということです。企画内実践しているのをみて、非常に驚きました。社員一人ひと容がしっかりしていれば、だれの発案でも採用されます。

り、あるいは１つひとつのアイデアを、組織がしっかりイ

私の企画が最初に採用されたのも入社3カ月目でしたし、ンキュベートしている印象があります。私自身もすごく恩その後も、周囲の後押しを受けながら、いくつもの企画で恵を受けていると思っていて、仕事の幅も年ごとに拡大中心的に携わらせてもらっています。そのように働いていしています。

るうちに、仕事に対する価値観も変わってきたように思いしかも一方で、ワークライフバランスもしっかりとれてます。売上や利益から仕事のプロセスを考える習慣が染いて、好きな海外旅行に行く回数も増えています。いままみついていましたが、いまはまず「だれのため、何のためで、成果とやりがいはトレードオフで、やりたいことをするにやるのか」を考え、「 関係者全員がどうやったら満足できためには何かを犠牲にしなければいけないと思い込んでるか」を軸にして、仕事に取り組むようになりました。
イノベーティブであるために心掛けていることが5ついましたが、そうではないのだと知りました。
こういう組織を維持していくには、経営層をはじめ、だれかがしっかりとあります。
１つ目は、新しいことを学んでアクションを起組織をまとめ上げないとバラバラになってしまいます。私こすことを意識すること。2つ目は、これまでのキャリア自身、その役目を担っていきたいので、これからも仕事ので培ってきた「構想を実務に落とし込む」という自分の得なかで、学びを重ねていくことができればと思います。

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