SPECIAL ISSUE
特集：組織のクオリティとイノベーション

組織のクオリティを高める
組織風土・体質変革
三好博幸㈱スコラ・コンサルト

プロセスデザイナー

1 はじめに組織の風土・体質というものが，組織のクオリティを左右するものとして，近年注目を集めはじめている。

変革の「対象」と，どのようにして変革を進めていけばよいのかという変革の「方法論」がよくわからないということに起因している。
ここでは，組織の風土・体質をよくしていくために，相次ぐ企業不祥事をマスコミが取り上げる際にも，最何を変えればよいのかという変革の「対象」と，どのよ終的には，その原因を「組織の質」ともいえる「体質」うにして変えていけばよいのかという変革の「方法論」の問題として結論づけることが多い。

について，実践論的な見地から解説していきたいと思う。

しかし，そこでいう組織風土・体質という言葉には，その企業が長年の間に蓄積，醸成してきた澱（おり）のようなもの，「手のつけようがないもの」といった諦めのニュアンスが多分に含まれている。
実際に，不祥事を起こした企業のその後の対応策を見ても，役員の交代，従業員教育，マニュアルの整備・強風土・体質問題といっても，「部分最適な仕事の氾濫」「顧客よりも内部論理を重視する風潮」「情報流通の不全」など，その現れ方は組織によってさまざまである。

化といった対応はするものの，根本のところで作用して一般的に組織の「風土・体質」という場合には，組織いる組織風土・体質の問題についての深い洞察をするこに現れるこれらの問題，またはこれらの現象を生み出すとはないままに，対症療法的なものに終わってしまってもとになっているものをさすが，「風土・体質」それ自いることがほとんどである。そのため，同じ企業が幾度体が実体として存在しているわけではなく，また直接そも同じトラブルを繰り返すこともめずらしくない。組織れに手を加えて変えていくこともできない。の風土・体質の問題に直面する時，大半の場合は，問題とはいえ，風土・体質と組織とを切り離して考えるこ構造の解明や根本的な問題解決に手が打たれることはなとはできない。組織があって，そこにその組織特有の風く，いわば「判断停止」状態に陥ってしまうのである。

土・体質というものが存在する。風土・体質はその組織

これは，組織風土・体質というものの実体がつかみづらいことから，具体的に何を変えればよいのかといった

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2 変革の対象は何かのあり方に大きく影響されている。
ここでいう「組織のあり方」とは，フラット型やマト特集

リックス型，あるいは事業部制やカンパニー制といった組織の形態のことだけをいっているのではない。組織が組織の目的

個と個の関係性組織としての本来の機能と目的を果たせる状態になっているのか，組織を構成する基本単位であり組織活動の源

組織風土・体質泉である個人の状態がどうなっているのかといった，より本質的な意味での「組織のあり方」をさしている。
マネジメントさらにさかのぼって，「組織」とは何かということに個ついて考えてみよう。
組織風土・体質は組織のあり方を変えれば，変えられる「組織」に対してはさまざまな切り口での捉え方があ

図1

るが，もっとも基本的なものとして，「人の協働のシス組織の 4 つの要素と風土・体質テム」として捉えることができる。
本来，組織とは人が 1 人ではできない大きな目的に向としての統合性と推進力をコントロールしながら目的実

組織風土・体質変革でめざすクオリ
ティの高い組織とはどういうものか

現の活動を行っていくための協働のシステムである。し組織が本来，ある目的を実現するための人の協働のシけて，メンバーの力を協力関係の中で最大化させ，全体

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たがって，以下のようなステムであるならば，クオリティの高い組織の条件とは，①実現しようとする組織としての目的①個人個人が生き生きした状態で能力を発揮して，目的〔組織の目的〕②目的実現の意志と原動力の主体である人〔個〕③目的をめざす人と人どうしの連携，協力関係実現のためのエネルギーと知を生み出していること②個人間や部署間の協働関係がうまく機能して，組織としての力が個々の力の総和以上になっていること③これら 2 つのことに，統合と推進のシステムであるマ〔個と個の関係性〕

ネジメントがうまく促進機能を果たして，生産性と効④目的実現に向けた活動の統合と推進のシステム

率を高めていること〔マネジメント〕④そして結果として組織の目的を実現できることという 4 つの要素で捉えると，本来の意味での組織のあであるということができる。

り方が見えてくる。

われわれが組織風土・体質変革の支援をする場合，組風土・体質が実体として存在しないかぎり，それに直織がこのような状態になるように，クライアントととも接手を打つことは不可能である。しかし，風土・体質にに問題構造の探索をし，4 つの要素に働きかけながら変大きく影響している組織のあり方に手を加えることによ革のプロセスをつくっていく。って，風土・体質を変えることは可能なのだ（図 1）。
つまり，風土・体質を変えるということは，実際には，組織のあり方をその本質的なところまで掘り下げて，4 従来の組織変革に欠落している視点「人の協働のシステムとしてのパフォーマンスを最大化

従来でも，組織変革を行う際，「組織ビジョンを明確できる状態にしていくこと」なのである。その意味で，にする」「評価制度を変える」「個人のモチベーション向組織風土・体質をよくしていくということは，組織のク上のための研修をする」といったことは，いろいろな企オリティを高めることと同義と考えてよい。

業で行われている。こういった対応策にも一定の効果がVOL.56, NO.9

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期待できると思われるが，実際にそれだけで組織が大きく変わったという事例はあまり聞かない。むしろ逆に，今までとあまり変わらないという話をよく耳にする。
なぜ，従来の改革施策が効果を出せずに終わってしまうのだろうか。

（2）「個と個の関係性」を重視する
組織全体をシステム的に捉えるという点からいうと，従来のやり方では「個と個の関係性」への認識が欠落していたり低かったりしたことも，組織変革がうまく進まない大きな理由である。

それは，今までのやり方に以下の視点が欠落していたことによる。

組織メンバーがお互いに協力関係で結ばれているということやチームワークに優れているということは，かつての日本企業がもつ強みであった。しかし，これらの強（1）組織のあり方に影響を及ぼしている複数の要みがあまりにも日本企業にとっては自然なものであった

素に働きかけていく

ため，バブル崩壊以降の度重なるリストラやワークスタ

従来のやり方のほとんどは，「組織の目的」「個」「マイルの変化などにより，意図的な維持策も施されぬまま，ネジメント」といった組織要素の特定部分だけに手を加急速に企業から失われてしまっているのである。

えることで，組織全体のあり方を変えることができると一方，この間米国では今まで未開拓であった「個と個いう単純化された原因−結果モデルにもとづいている。の関係性」の領域に対する研究を積極的に進め，ソーシ「評価制度を変えれば会社は変わる」「個人が強くなれャル・キャピタル（social capital），学習する組織（learning

ば企業は強くなる」ということがいわれる。しかし，評organization），ネットワーク研究などの切り口から組価制度や 1 人ひとりの能力向上は，組織のクオリティを織の質を高める努力が現在でもつづけられている。

高めるための必要条件ではあっても十分条件ではない。

近年，日本でもこの「個と個の関係性」領域の重要性

それだけでは，先の 4 つの要素のうち「マネジメント」が認識され，積極的に投資して再構築・強化に取り組みや「個」の領域の一部分だけを変えたにすぎないのだ。

はじめる企業が増えつつあるが，手のつけやすい「マネ組織全体のクオリティを高めていこうとする時，組織ジメント」や「個」の領域の部分的な改善だけで組織を全体をシステムとして捉え，4 つの領域すべてに目を配変えようとする企業があとを絶たないのも現状である。

り，必要な働きかけをしていくことが重要である（図 2）。

また，「個と個の関係性」領域の重要性を認識している企業でも，「コミュニケーションがよくなれば組織はよくなる」といった短絡的な思い込みが根強く残ってい組織の目的

個と個の関係性ミッション・ビジョン・価値観
戦略・長期計画
目的自体の魅力・納得性
浸透度
目的に対する本気度 など

メンバー間の協力関係
コミュニケーション
部門間の関係トップ層の連携
人的ネットワーク などる場合がある。「個と個の関係性」に対する認識と手立てが必要であることは確かだが，この部分だけを変えても組織全体が変わるということではない。やはり，全体観にもとづいた組織変革が必要なことはいうまでもない。

マネジメントスタイル
仕事のやり方
責任と権限の規定
諸規定・ルール
評価制度・基準
組織体制 など

自律性個人ビジョン
価値観・仕事観
能力・資質
モチベーション
経験 など

マネジメント個

図 2 組織のあり方を見るフレームワーク

20（3）個のエネルギーと知を引き出す
企業で行われるさまざまな変革活動は，トップあるいは経営企画部や改革推進室が「推進」役となって，「全社一律一斉」の運動として行われることが多く，たとえ当初はメンバーの自主性を掲げていた活動であっても特集「やらせる」活動に変質してしまう事例であふれている。

なアプローチの仕方である。

推進役にとっては変革をとにかく前に進めることがこれは非常に一般的なアプローチであるが，とくに組「任務」となり，全社一律一斉での進捗を維持するため織風土・体質といった目に見えないものの問題原因を探に「管理・統制」しようとする意思が働くためである。

索する場合，目先の課題だけに取り組んでしまったり，そこから「やらせる側」と「やらされる側」の構造が本来重要であるはずの問題点を見落としてしまったりす生じ，「やらされる側」のコミットメントと意欲が減退ることが実際の変革現場で多く見受けられる。漏れやかしていくだけでなく，やらされることに慣れた組織メンたよりがないように，全体の中のどことどこに問題があバーはしだいに主体的に考える力と行動力を失っていくるのかを捉えることが重要である。という悪循環に陥ってしまう。

あわせて，「要素間の関連性」や「全体の整合性」と本来，人は主体性と自発性を発揮して行動する時にもいった視点にもとづくアプローチをする必要がある。たっともエネルギーにあふれ，能力と知恵を出しやすい。

とえば，組織として標榜する価値観と人事評価の基準がこの個人がもっとも活性化した状態をつくり，組織のエ食い違っているような場合では，個々の要素に問題がなネルギーと知の出力を最大にしていくことも，組織クオくても，それぞれの間の不整合性が問題を引き起こしてリティを高めるための本来の目的であるはずだが，変革いる。このような問題構造は，個々の要素だけに目を向を推進すること自体を目的と勘違いしてしまうことによけても見えてこない。システム的な視点と問題構造の把って，結果的に個がもつ力を殺いでしまうようなことが，握，スタンドアローンではないシステマティックな打ち現実では非常に多く行われているのである。

手がなければ，組織全体を変えていくことはできない。

では，組織のクオリティを高める風土・体質変革を実

組織の 4 つの要素をフレームワークとして，それぞれ効性のあるものにし，成功に導くためには，どのようにの要素の状態や，要素間あるいは全体の整合性を見るこ変革を進めていけばよいのだろうか。とによって，協働のシステムとしての組織クオリティの

ここでは変革を戦略レベルの視点で見た時，実践にお良し悪し，組織全体のパフォーマンスやその組織の風けるとくに重要なポイントである以下の 3 点を紹介して土・体質といったものに影響を及ぼしている問題構造とおく。

それに対する打ち手が何なのかが把握しやすくなる。

5 変革方法論の実践におけるポイント（1）組織全体をシステムとして捉えて変革していく（2）変革の基礎を自主性，自発性，自律性におく
人は，自主性と自発性，自律性を発揮できる環境で一番エネルギーを生み出す。

組織全体をシステムとして捉えて変革の手を打っていとくに，組織の風土・体質にまで影響を与えるようなくためには，常に全体的な視点から組織がもつ不具合部

根底からの組織変革には，非常に大きなエネルギーが必分を捉えること，要素間の関連性や整合性をシステム的要である。そこでは目に見える課題だけでなく，暗黙のに捉えることがともに必要である。

ルールや価値観，時には自分自身の心の中に存在する制

まず，4 つの各要素に含まれるさらに細分化された個々の要素のどこに問題があるのかを探索し，変革の手約条件に対しても闘いを挑むことが必要になってくる。
また，多くの障害や抵抗にもひんぱんに遭遇する。

を打っていく。たとえば，「組織のミッションが明確でこのようなリスクを冒せるほどのエネルギーとは，自ない」といったことが課題としてあげられる場合，トッ分自身にとって変革の優先順位が第一でなければとてもプ層を中心にミッションの再定義を実施するというよう生まれないほど大きなものである。評論家的な「変えたVOL.56, NO.9

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マネジメントレベルのSafety Net

変革当事者レベルのSafety Net

変革の方向性の提示
自由なコミュニケーションの場の存在
変革へのトップの本気の姿勢
共感と信頼で結ばれた人的ネットワーク

自律的な〈変革場〉の発生

自律性の尊重
自由なコミュニケーションの保障

コアネットワーク
自律的な変革人材の顕在化

スポンサーシップ

Safety Net の構築支援〈変革場〉発生の促進

Safety Net の構築支援

スコラ・コンサルトの支援

図 3 自律的な変革を生み出す Safety Net 構造
ほうがいい」といった程度の感覚や建て前の「あるべき論」では，変革は決して起こすことができない。

プ・マネジメント層の役割である。
トップ自らが「こうしたい」という思いを自分の言葉われわれの長年の実践経験からいえることだが，どんで語り，変革への取組みを組織メンバーに宣言すると同な組織の中にも「今のままではダメだ」「何とか変えた時に，自らが本気の姿勢を示すこと，そして組織メンバい」と思っている人間は必ずいる。このような内発的動ーの自律性の尊重と自由なコミュニケーションの保障が機にもとづいた潜在的なエネルギーを，変革に向けて組なされ，自発的な変革行動の容認姿勢を一貫してとりつ織することが非常に重要である。だが，従来型の管理やづけることが，変革への安心感を生み出す第一歩になる。

指示命令，やらせを基本とした推進方法では，このようミドルマネジメント層でもまた，自ら変革行動を起こな潜在的なエネルギーを引き出すことができない。

すことと並行して，組織メンバーの自発性が発揮できる

それゆえに，変革の方法論自体の根底にあるパラダイ

職場環境を整え，必要な支援をしていくという新たなリムを「自主性，自発性，自律性を組織する」ことに転換ーダーシップへの転換の取組みを行うことが必要であさせることがまず必要なのだ。

る。一般的に，ボトムの変革行動においてはミドルの姿勢や言動が障害になることが多く，早い時期にそれが障（3）自律的な変革を起こす組織条件を整備する
自律的な変革行動が組織の中で起こるためのもっともわれわれはこの新たなリーダーシップの形態を「スポ重要なポイントは，組織メンバーにとって自分たちの行ンサーシップ」と呼んでいるが，このスポンサーシップ動がつぶされない，支援してもらえる「安心して変革に構造が個人の自律性を最大限に引き出すための重要な取り組める環境」がつくられていることである。そのたKFS（Key Factor for Success）となっている。

めには，まずマネジメントの領域で「変革に対する安全初期段階でこのような環境がつくられると，現状に問保障構造（Safety Net 構造）」を構築していく必要があ

題意識をもっているメンバーや「こうしたい」という強る（図 3）。

い思いで主体的に変革を起こしていこうとするメンバー

とくに変革のスタート時点から重要になるのは，トッ

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害となる可能性をつぶしておくことが必要だ。

（変革コア）を中心に，自由な話合いの場が進んでもた特集

組織の目的

個と個の関係性

変革の方向性の提示

自由なコミュニケー
ションの場の存在
共感と信頼で結ばれた
人的ネットワーク

トップの本気の姿勢

コアネットワーク

自律性の尊重
自由なコミュニケー
ションの保障自律的な変革人材の顕在化

スポンサーシップ
マネジメント個

図 4 Safety Net 構築における働きかけの領域れるようになり，そこでの対話を通じて，変革に向けた共感と信頼で結ばれた協働のネットワーク，すなわち「コアネットワーク」が形成されていく。

6 おわりに
以上，組織のもつ「人の協働のシステム」という側面

現状を変えていく活動は 1 人で行うことは困難であから，組織のあり方を変えることによって，その影響をり，また，変革途上で遭遇する多くの障害を克服するた受けている組織特有の風土・体質を変え，組織のクオリめにも，協力や支援をしてくれる人的ネットワークが形ティを高めることができるということを述べてきた。

成されていることが不可欠である。コアネットワークを多くの組織改革が部分最適的なもので終わっていると中心とする信頼関係で結ばれた協働のネットワークや，いうことから，システム的なアプローチを強調してきた意見交換と生きた情報のやりとりがなされる自由なコミが，組織を単に無機質的なシステムという捉え方をしてュニケーションの場の存在が，変革当事者レベルでの自いるわけではない。それでは旧態とした「機械的な」組律的な変革行動を支えるための Safety Net となる。

織観の，「機械」と「システム」という言葉を入れ換え

この変革当事者レベルの Safety Net 構築は，先の 4 つただけのことになってしまう。の組織要素でいう「個と個の関係性」領域への働きかけ

本稿でも，あえて組織を「人の」協働のシステムであであるが，今までわれわれがこの領域の必要性をとくにるといっているように，組織のもっとも基本的な単位は強調してきたことから，コミュニケーションの場やコア「人」であり，「人がどういう状態で働いているのか」とネットワークさえ構築すれば，組織は変わるという認識いうことが組織のクオリティにもっとも影響を与えていをもたれることがある。たしかに，「個と個の関係性」

る。たとえ，組織全体として一時的に高いパフォーマンの改善が進むことによって変革当事者周辺の活性度が高スを上げていたとしても，「人」が単なる労働力としてまることも事実であるが，それだけでは組織全体にまで捉えられていたり，「人」に対する信頼がなかったり，及ぶ変革に至らず，変化の永続性も期待できない。

あるいは本来「人」がもつ自律性が抑圧されて「やりが組織全体のクオリティを高め，環境の変化にあわせてい」が生まれないような組織は，決してクオリティの高常に自己変化させることができる組織に変えていくためい組織とはいえないということを，最後にあらためて強には，マネジメントレベルでの Safety Net と変革当事調しておきたい。

者レベルでの Safety Net の両方が組織内にできている（Hiroyuki MIYOSHI）ことが不可欠なのである（図 4）。

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