目次
Ⅰ 研究目的・背景
Ⅱ 先行研究１ エンプロイヤー・ブランドとは
２ エンプロイヤー・ブランドの構築プロセス
Ⅲ 研究方法Ⅳ サントリーグループの事例
１ 企業概要２ 2010 年〜2015 年
３ 2016 年〜2018 年
４ 2019 年～
Ⅴ 分析結果Ⅵ 考察
Ⅶ 研究意義・課題
Ⅷ 参考文献Ⅰ

研究目的・背景

本研究の目的は，2013 年に Randstad 社が主催する「エンプロイヤーブランド・リサーチ」
において１位を獲得してから，７年間に渡り上位３位以内を獲得し続けた1サントリーホー
ルディングス株式会社(以下グループを総括し「サントリーグループ」と称する)の Employer
Bland (以下 EB と略す，定義後述)の構築過程を，過程追跡法（詳細Ⅲ章参照）を用いて明らかにすることである。以上を踏まえ，本研究を行うに至った背景について説明する。
まず本研究は，日本企業の課題に対する EB の有効性に着目した。なぜなら EB の構築は，人口減少及び少子高齢化による労働人口減少が深刻化し，量・質ともに人材の獲得競争が激化している日本の雇用市場において，企業の競争力を維持していくために有効的であるからだ。藤村(2010)によると「労働人口減少の局面で日本企業が競争力を維持していくための課題」は３つあり，１つ目は「優秀な人材の採用」,２つ目は「採用した人材の育成」，３つ
目は「優秀な人材の定着」とされている。うち，「優秀な人材の採用」に関しては，Lievens& Slaughter(2016)，Backhaus & Tikoo (2004) より効果が確認され，「優秀な人材の定着」
に関しては池田(2021)，Backhaus & Tikoo (2004)，Upadhyaya & Ayari (2019)，Figurska& Matuska(2013)より効果が確認されている。
また，EB の構築要素に関する先行研究は数多くあったが，EB の構築過程を実態にもとづ
1ランキングの詳細 2012：ランク外 2013：１位 2014：２位 2015：３位 2016：１位
2017：３位 2018：３位 2019：１位 2020 年以降新型コロナウイルス感染拡大情勢により例年通りの調査が行えず，ランキングとしての結果提示なし-1-

いて明らかにした先行研究が数少ないという，学術上におけるリサーチギャップを発見した（詳細Ⅱ章参照）。したがって，EB の構築過程を経時的に追跡し，明らかにすることで，学術上におけるリサーチギャップ解消への貢献ができると考える。
最後に，サントリーグループを研究対象とした理由について説明する。2022 年現在，海外企業においては EB 構築を，優秀な人材の確保・定着に有効的な手段として用いる企業が多く存在する中，日本企業においては依然として浸透していない2。したがって，EB 構築の日本企業における最も代表的な成功事例であるといえる3サントリーグループの EB 構築の
歴史的過程を明らかにすることで，リサーチギャップ解消への貢献に加え，日本企業の競争力維持につながる実践的な示唆を与えることができると考えた。貢献内容としては，今後 EB構築戦略を導入する企業に対しては，導入の際の時間短縮及び戦略の全体図を把握できるという点で，既に EB の構築を行っている企業に対しては，より効果的な構築プロセスを参考に計画の是正が可能となる点で貢献できると考える。

Ⅱ

先行研究

１ エンプロイヤー・ブランドとは1990 年頃から研究が始まった EB は，当初は主に海外において研究が進められた。一方，
日本においては，2018 年から注目され始めている（池田，2018）。
Ambler & Barrow (1996)は EB を次のように説明している。EB は，雇用によって提供される機能的利益・経済的利益・心理的利益であって，雇用会社と同一視されると定義できる。
また，オランダの Randstad 社は HP 上に「この企業で働きたいと思われる，勤務先としての企業の魅力」と記している。本稿では Ambler & Barrow(1996) の定義を援用する。
EB の定義に加えて，EB の重要な構成要素である Employee Value Proposition（以下，EVP）について定義を確認する。
EVP とは従業員が組織の一員であることによって得る，あるいは経験する価値や利益のことである（Herger， 2007）。Eisenberg et al. (2001) は，EB はブランドが伝える中心的なメッセージとなる，としている。このことから EVP は EB の中心的な構成概念であり，EBによって雇用主である企業から従業員に提供される価値だと定義することができる。
本稿で取り上げるサントリーグループは 2021 年に EVP を明文化している。事例研究ではEVP を取り上げ，サントリーが EVP を明文化した背景と目的について記述する。

２ エンプロイヤー・ブランドの構築プロセス

2

Randstad 社，「働きたい会社として選ばれるために。企業の魅力を高めるエンプロイヤーブランドとは」より
3
前述の「エンプロイヤーブランド・リサーチ」における成果をもって判断した-2-

図表１ EB の構築プロセス

出典：Backhaus & Tikoo（2004），Figurska & Matuska（2013），Deloitte 社（2018）をもとに筆者作成。

図表１は EB の構築プロセスをまとめたものである。
Backhaus & Tikoo（2004）は EB の構築プロセスを３段階で説明した。まず企業はブランドを具現化するべき EVP を策定する。その後，策定した EVP をターゲットする潜在的な従業員，人材にマーケティングを行う。EB の対外マーケティングは主にターゲットなる人材に対して行われるが，このとき，製品ブランドや企業ブランドも同時にマーケティングする
場合がある。そのため，EB は製品ブランドや企業のコーポレートブランドと一貫性を持たせて開発されることが重要だと述べている。最後のプロセスでは，採用者に対して行ったブランドの「約束」を企業内に持ち込み，組織文化の一部として取り込むインターナルマーケ
ティングを行う。この目的は，企業が設定した一連の価値観と組織の目標にコミットする人材を育成することである。
これら３段階のプロセスを踏まえ，Figurska & Matuska（2013）は，EB の構築プロセス
を７段階で説明した。最初のプロセスは従業員，求職者，その他のステークホルダーから，会社がどのように認識され，経験されているか，現在の雇用者ブランドの特徴を説明する。
その後，従業員や求職者，その他のステークホルダーからどのように認識され，体験された
いか，という雇用者ブランドのビジョンを記述する。第３段階では実際の雇用主と望ましい
雇用主のブランドとのギャップを判断する。次に，現在のブランドの現実とブランド・ビジ
ョンとのギャップを解消する計画を立てる。そして，雇用主ブランドの実態と望ましい姿のギャップを解消するためのアクションを起こす。第６段階では，実施した活動の結果を管理する。最後に，必要に応じてギャップを解消する計画を変更する。
Deloitte 社は４段階プロセスを想定している。まず，検討段階では，課題の特定とあるべき姿の策定を行う。仮説立案に向けた基本情報インプットやエンプロイヤー・ブランディ
ングで得たい成果の定義，現状分析及び課題仮説設定，外部情報のリサーチなどである。次-3-

に対象となるペルソナを複数，設定する。既存の従業員と応募者のペルソナを設定する段階である。次に EVP を整理し，ジャーニーを設計する。ペルソナに対して提供すべき EVP を整
理し，従業員・応募者におけるジャーニーを設計する段階である。最後に人材マネジメント
方針と解決策の方向性を策定する。新しい人材マネジメントを検討し解決策の方向性策定
及び施策案の洗い出しを行う。このようなプロセスを Deloitte 社は想定している。
いずれの EB 構築プロセスも実態にもとづく研究が行われているが，具体的な企業を取り上げて経時的にその企業の EB 構築プロセスを分析する定性研究はほとんどない。
そ こ で 本 稿 で は ， 先 行 研 究 で あ げ ら れ て い る プ ロ セ ス の 中 で も 特 に Figurska &Matuska(2013)の 7 段階プロセスに着目する。
この７段階プロセスに着目した理由としては，２点ある。１つ目は，EB の構築プロセスが詳細に記述されている点である。FIgurska &Matuska(2013)の７段階プロセスはより実務家目線のプロセスである。概念的なプロセスではなく EB を実行する際の具体的かつ詳細なプロセスが記されている。そのため具体的な企業を取り上げた際に，実務に則して分析ができると考えた。２つ目は，二次資料で得られるデータを活用し経時的に観察する際に，より細かい検証が可能である点である。本研究では二次資料のみ用いている。したがって，一次資料よりは情報の量・質が担保できない。そのため，あらかじめ細かいフレームワークを用いて分析することで少ない情報量でも分析，考察することができると考えたためである。
この７段階プロセスをもとに，サントリーグループが，ベストエンプロイヤーブランドに選出されるまでの因果関係メカニズムを分析する。

Ⅲ

研究方法

本研究では，Beach & Pedersen (2012)によって提唱された，過程追跡法（Process
Tracing：以下PT法と略す）を用いる。PT法とは，現実世界に生起する出来事において，その原因と結果を結ぶメカニズム―因果メカニズム(causal mechanism)4―がどのように作用しているかについて，詳細な事例内分析を通じて追跡することを特徴とする単独事例分
析の方法論である(Beach & Pedersen， 2019)。また，PT法のプロセスは，因果メカニズ
ムの全体像を把握するために不可欠な証拠を発見し，評価・解釈する過程である(George& Bennett， 2005)。したがって，本研究においては，EB構築の日本企業における最も代表的な事例（＝単独事例）のEB構築過程を明らかにするという点及び詳細な事例内分析を行う必要があるという点において，PT法の採択が妥当だと考えた。
また，その中でも説明-結果PT法を採択する。今回採択する説明-結果PT法は，「なぜそのような結果が生じたのかについて，最小限の納得のいく説明をしようとする」アプロー

4

ここでいう「因果メカニズム」とは，多数の構成要素間の相互作用によってある結果をもたらす複雑なシステムとしてとらえられる(Glennan， 1996)-4-チ手法である(Beach & Pedersen，2012)。本研究の目的は，特定の結果について，なぜそのような結果が生じたのかを確からしい因果メカニズムを用いて解明することである。したがって，サントリーグループは，なにを，なぜ，どのように行われたのかを究明する本研究において，説明-結果PT法は妥当であるといえる。また本研究においては，Figurska& Matuska（2013）の７段階プロセスを，結果-説明PT法内における，結果を説明するのに充分な最小限の因果メカニズムとして用いる。したがって，本研究においては，７段階プ
ロセスをもとにサントリーグループの結果に対する過程を追跡する。

Ⅳ

サントリーグループの事例

本章では，サントリーグループが行っている EB の施策を，年代別に７段階プロセスに沿って紹介する。サントリーグループは 2010 年より独自の施策を行い，ワークライフ革
新に取り組んでいる。加えて，2010 年から 2011 年の間に日経産業新聞の「働きやすい会
社ランキング」において順位が急上昇5している。これらのことから，サントリーグループ
における EB への取り組みの始まりを 2010 年とした。さらに，2016 年，2019 年のそれぞれで革新的な EB の施策を新たに開始しているために，年代を 2010 年から 2015 年，2016
年から 2018 年，2019 年から現在の 3 つに分類して調査を進めていく。この際，先行研究，サントリーグループ公式 HP，CSR レポート，講演会資料やインタビュー記事といった二次資料を参考にした(図表２)。図表２の参考資料番号は図表３の分析結果内の資料番号に相応する。

5

ランキング詳細 2010 年：134 位，2011 年：26 位（日本産業新聞「働きやすい企業ラン
キング」
）
-5-

図表２ 参考資料
年代

参考資料

2010-2015①厚生労働省，「テレワーク・セミナーin 大阪」サントリーホールディングス株
式会社講演資料② サ ン ト リ ー ホ ー ル デ ィ ン グ ス 株 式 会 社 ，「 2009 年 Corporate Social
Responsibility レポート(以下 CSR レポート)」③島根県，「しまね女性活躍応援セミナー」講演資料④中国経済連合会，「第 4 回人口減少対策専門部会」講演要旨

2016-2018⑤サントリーホールディングス株式会社公式 HP，「サントリーグループのサス
テナビリティ」⑥サントリーホールディングス株式会社，「2016 年-2018 年 CSR レポート」⑦中国経済連合会「第 4 回人口減少対策専門部会の講演要旨」講演要旨

2019-⑧サントリーホールディングス株式会社，「女性活躍推進に関する情報公開」⑨サントリーホールディングス株式会社，「女性活躍推進に関する行動計画」⑩サントリーホールディングス株式会社，「グループ・グローバルでのピープル&カルチャーの活動」，⑪サントリーホールディングス株式会社，「サントリーの人本主義」，⑫サントリーホールディングス株式会社，「『DEI Vision Statement』
『戦略の柱
を制定』
」
⑬サントリーホールディングス株式会社，「2022 年 CSR レポート」

出典：筆者作成

１ 企業概要サントリーグループは，1899 年創業，従業員数 4 万 275 名，グループ会社数 285 社を保有するグループ会社だ。事業内容は，飲料・食品関連事業，酒類関連事業，健康食品・外食・花・サービス他関連事業である。なお，事例として示すのは，サントリーホールディ
ングス株式会社だ。サントリーホールディングス株式会社は 2009 年に純粋持株会社制へ移行した際に設立され，以後サントリーグループの経営戦略の指揮を執る持株会社である。

２ 2010 年〜2015 年
サントリーグループはワークスタイル革新の取り組みとして，2010 年に，「S 流(Suntory 流：Slim，Speedy，Smart)仕事術の創造」を開始した。この取り組みを始めた背景として，2009 年 4 月に純粋持株式会社制に移行し，新たなグループ経営体制となったこ-6-

とがある。新体制の下で，「人と自然と響き合う」という企業理念にかなった企業を目指すと同時に，「Growing for Good(良い会社であるために成長しよう)」という社内スローガンを掲げた。「従業員一人ひとりがいきいきと，やりがいをもって働き，もてる力を最大限発揮する事」を目指した。この「Growing for Good」は，７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
S 流仕事術では，業績向上と個人の充実を目指し，フレックスタイム制・テレワーク勤
務制度について，規定を大幅に緩和した。フレックスタイム制においては，適用単位を個人に変更し，コアタイムを撤廃することで完全フレックスタイム制へと変更した。テレワーク勤務についても，10 分単位で取得可能とし，勤務場所も自宅に限定することを廃止した。完全フレックスタイム制とテレワーク勤務を組み合わせることにより，各個人の状況に合わせて柔軟な勤務が可能となった。この施策の計画段階が，７段階プロセスの第４段
階(計画)にあたり，実施が第５段階(アクション)に当たる。
また，I T を活用した客観的データにもとづく労働時間の把握によるマネジメントの実施を行うことによって，施策の結果の管理を行っており，これは７段階プロセスの第６段
階(結果の管理)にあたる。
この施策の実施は，多様な人材が活躍できる環境整備への関与，自律的に働き方を決める風土醸成の進展に貢献した。しかし，長時間労働の是正に繋がらない，試作内容が社員に浸透しないという問題点があった。この問題点は，第７段階(必要に応じた変更)の「ギャップ」の部分にあたる。
結果として，この時代においては，７段階プロセスの第２段階，第４〜７段階が確認できた。

３ 2016 年〜2018 年
2016年，日本政府では，働き方改革実現会議が発足した。総理が議長となり，関係閣僚
や業界のトップ，有識者などを構成員とした，多様な働き方を可能とするための議論が開始されたのである。これにより，日本では，働き方改革の実行に向けた動きが本格化した。サントリーグループは，前節に表記したように，2010年より，ワークスタイル革新に取り組んでいた。しかし，その際，フレックスタイム制と在宅勤務制度を拡充したものの，渡部(2019)にあるように，労働時間にはほぼ変化がなかった。
そこで，サントリーグループは，この課題を解決するために，「働き方改革」の目指す姿と活動の柱を示した。2016年〜2018年も同様，「Growing for Good」という社内スローガンを掲げている。これは，７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
このビジョンをもとにしたサントリーグループの「働き方改革」が目指す姿とは，全社員が公私ともに充実し，健康で活き活きと働ける会社，一人ひとりが生産性を向上し，競争力のある会社を目指すというものである。そして，活動の柱は，「メリハリ」
「濃く働

-7-

く」
「ワークライフ・バランス」の実現だ。その目標に向けて行われた行動として，トップの推進・現場の取り組み・PDCAの徹底・サービス残業の撲滅の４つが挙げられる。この「働き方改革」が目指す姿に向けての活動計画は，７段階プロセスの第４段階(計画)にあたる。
そして，2017年，意識改革だけでは達成できない更なる生産性向上を目標に「働き方ナ
カミ改革」を行った。働き方ナカミ改革は，総労働時間といった目標数値の達成だけではなく，働き方の「ナカミ」まで踏み込んだ点が大きな特徴である。主に，「IT活用を軸としたBPRの更なる推進」，「働き方改革推進リーダー制度」，「ナレッジ創出・展開の強化」の３つを重点活動とした。働き方の革新と一人ひとりが能力を発揮できる職場づくりを目指し，「働き方ナカミ改革」を実行した。この「働き方ナカミ改革」の施策実行は，７段階プロセスの第５段階(アクション)にあたる。
改革実行の結果，2018年には，「『働き方ナカミ改革』による生産性向上と創出時間の有効活用が一人ひとりに根付き，全ての部署で当たり前のものとなった」と，サントリーホ
ールディングス株式会社の人事部課長である竹舛氏は述べる。また，年休取得日数約１日増の達成にも繋がった。これは，結果の確認ができたことから，７段階プロセスの第６段
階(結果の管理)にあたる。
長時間労働を改善した後，労働時間以外の目標も立てることで，サントリーグループ
は，よりよい職場づくりを志す。それは，全社員に対して，「働き方改革Next Stage」の目指す姿として発信されている。ここでいう目指す姿とは，「一人ひとりが周囲と響きあい，メリハリをもって濃く働き，創出した時間で『自らを磨き人間力を高める』『心身をリフレッシュする』『新たな業務へチャレンジする』ことで，健康で活き活きと働ける，競争力のある会社を実現する」というものだ。そして，その実現に向けて，「『自らを磨き人間力を高められているか』『心身をリフレッシュできているか』『新たな業務にチャレンジできているか』の３点について，アンケートを通じて確認する予定」である。これは，新たな目標の策定及び，それに伴う計画をしていることから，７段階プロセスの第７段階(必要に応じた変更)にあたる。
結果として，この時代においては，７段階プロセスの第２段階，第４〜７段階が確認できた。

４ 2019 年〜
サントリーグループはこれまでと同様に，2009 年に掲げられた「Growing for Good」を
社内スローガンとしている。サントリーグループの公式 HP には「サントリーグループは，『Growing for Good』の実現に向けて，従業員一人ひとりがいきいきと，やりがいをもって働き，もてる力を最大限発揮している状態を目指し，従業員の多様さを前提とした『ダイバーシティ経営』を人事の基本的な考え方としています。
」と記述している。以上のように 2009

-8-

年以降，
「ダイバーシティ経営」の様々な施策を行っている。
2021 年は，「ダイバーシティ経営」について３つの施策を行っており，女性活躍の領域として女性の活躍を推進，グローバルの領域として EVP の策定，ダイバーシティ経営の指針として「DEI Vision Statement」と「戦略の柱」の制定に取り組んでいる。これらは「Growing
for Good」のもとにある「ダイバーシティ経営」の施策であるため，３つの施策全てに「Growing for Good」というもととなるビジョンが対応する。これは，７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
「ダイバーシティ経営」の施策の１つ目として，女性の活躍を推進する施策について示していく。
「ダイバーシティ経営」の女性の登用・活躍推進の領域で，サントリーグループ HP
では「性別に関わらず一人ひとりがいきいきと活躍する組織を目指し，活動を進めています。
」と記述している。これは，前述した「Growing for Good」と共に７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
次いで，
このビジョンをもとにサントリーグループは「2030 年までに女性管理職比率 30％」という数値目標を掲げた。これが７段階プロセスの第４段階(計画)にあたる。
この，数値目標を実現するため，期間を 2021 年 1 月 1 日～2030 年 12 月 31 日と定め，女性の活躍を推進する施策を行っている。主にはパイプライン形成，風土醸成・意識改革，環境整備の３つの取り組みである。これらの取り組み実施は，７段階プロセスの第５段階(アクション)にあたる。
その後の段階である第６段階(結果の管理)，第７段階(必要に応じた変更)に関しては，この取り組みが進行形であるため，現時点で二次資料から読みとることはできない。
施策１つ目は，結果として，７段階プロセスの第２段階，第４段階，第５段階が確認できた。
「ダイバーシティ経営」の施策の２つ目として，グループ・グローバルでのピープル&カルチャーの活動で，EVP を策定した。サントリーグループでは事業の加速度的なグローバル展開に伴って，「Growing for Good」をもとに事業の成長と従業員の成長を目的として様々な取り組みを行っている。それに伴って，「グローバル企業としての存在感を高めていきます」とサントリーグループ公式 HP にて明言している。これは，グローバル化に向けたビジョンであるため，「Growing for Good」と共に７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
このビジョンを達成するため，EVP の策定の考案に至った。これは，７段階プロセスの第４段階(計画)にあたる。
サントリーグループの EVP は，「Unleash Your Spirit」のスローガンのもと 2021 年に策定された。
「Unleash Your Spirit」は，構成する３つの柱から成り立っており，３つの柱は「We are Suntory」，「Make the change you want to see」，
「Crafting our future together」である。これらの策定・発信は，７段階プロセスの第５段階(アクション)にあたる。

-9-

この施策も女性の働き方推進の取り組みと同様 2021 年に始まった最新のものであり，７段階プロセスの第６段階(結果の管理)，第７段階(必要に応じた変更)は進行中であるため現時点で見られない。
施策の２つ目の結果として，７段階プロセスの第２段階，第４段階，第５段階が確認できた。
「ダイバーシティ経営」の施策の３つ目として，「DEI Vision Statement」と「戦略の柱(Strategic Pillars)」の制定が挙げられる。この施策は，ダイバーシティ経営の軸となる考えであるため，同様の意味を持つ「Growing for Good」がビジョンであり，７段階プロセスの第２段階(ビジョンの策定)にあたる。
公式 HP に，
「サントリーグループは，誰もがサントリー社員としての自覚と誇りを持ち，自らの心を解き放ち自分らしくいきいきと働ける職場，仲間の個性や多様性を強みとして活かす組織の実現に，11 月 1 日(月)に『DEI Vision Statement』『戦略の柱』を制定しました。
」と記述している。これは，７段階プロセスの第４段階(計画)にあたる。
先述の EVP と同様に，これらの制定と公式 HP などによる発信は，７段階プロセスの第５段階(アクション)にあたる。
また，この２点においても第６段階(結果の管理)，第７段階(必要に応じた変更)は進行中であり，当てはめることのできる事象は見られなかった。
３つ目の施策の結果として，７段階プロセスの第２段階，第４段階，第５段階が確認できた。
以上のように，2019 年からは「Growing for Good」の実現に向け，また，この考えを大もとのビジョンとして「ダイバーシティ経営」について女性の活躍推進に向けた取り組み，
EVP の策定，「DEI Vision Statement」「戦略の柱」の制定の 3 つの施策を行った。いずれも2021 年に開始された施策であるため，結果と今後の計画の変更については見られなかった。

Ⅴ

分析結果

事例研究の結果，サントリーグループは，2010 年から 2021 年までの間に，いくつかの EBの施策を行っていた。７段階プロセスの，第２段階，第４段階，第５段階，第６段階，第７段階が主に見られた。第１段階と第３段階については，今回は二次資料からの調査であった
ため当てはまる事柄が見られなかった。
2010 年～2015 年では，「Growing for Good」のビジョンをもとに，S 流仕事術の計画，実施を行い，IT による労働時間の把握による管理を行っていた。この施策により，多様な人材が活躍できる環境整備への関与，自律的に働き方を決める風土醸成の進展には貢献した。
しかし，長時間労働の是正に繋がらない，施策内容が社員に浸透しないという問題点が残された。
2016 年〜2018 年では，労働時間の課題を解決するために，過去に策定された「Growing- 10 -

for Good」というビジョンをもとに，「働き方改革」が目指す姿に向けての活動計画が示された。そして，生産性向上を目標に「働き方ナカミ改革」を実行し，一人ひとりへの意識と
年休取得日数約１日増の達成に繋がった。さらに，長時間労働の改善後，サントリーグルー
プは，よりよい職場づくりを志し，新たな目標の策定及び，それに伴う計画をしていった。
2019 年からも，引き続き「Growing for Good」をビジョンとしていた。そして，「ダイバ
ーシティ経営」の実現に向けて女性の活躍推進に向けた取り組み，EVP の策定，
「DEI Vision
Statement」「戦略の柱」の制定の３つの施策を行った。いずれも 2021 年に開始された施策であるため，結果と今後の計画の変更については見受けられなかった。
以上の EB への施策を７段階プロセスに沿って解釈すると，図表５のように表すことができる。３年代共に似通った傾向がみられた。
７段階プロセスの，第１段階(特徴を示す)と第３段階(ギャップの判断)は二次資料から読み取ることはできなかった。第２段階(ビジョンの策定)に関しては，２つの年代で当てはまるものが挙げられ，2016 年～2018 年の期間の施策は前施策からの流れで行われているた
め当てはまるものはなかった。
また，第４段階(計画)，第５段階(アクション)は共に，全年代から共通して読み取れる事柄があった。さらに，第６段階(結果の管理)，第７段階(必要に応じた変更)は，既に終了している 2018 年までの施策については二次資料から読み取ることができたが，進行中である
2019 年以降の施策は現時点で読み取ることができなかった。

図表３ 事例研究の分析結果
時間軸2010¤ 2015

施策

第１段階

第２段階

第３段階

第４段階

第５段階

第６段階

第７段階

!"#$%&'(
内容特徴-示/

GH9:#策定

01'(#判断

計画

6789:

結果#管理

必要A応CD変更

S流仕事術の計画（フレックスタイム制とテレワーク勤務を組
み合わせ、業績向上と個人の充実を目指す）
参考資料①③

S流仕事術の実施
参考資料①③

S流仕事術
プロジェクト2016¤ 2018 働き方ナカミ
改革

2019¤

「Growing for Good」（2009年にCSR記載）の実現に向けて、従業員一人ひとりがいきいきと、やりがいをもって働き、もてる力を最大限発揮している状
態を目指す
参考資料②

女性の働き方推進

性別に関わらず一人ひとりがいきいきと活躍する組織を目指し、活動を進めています
参考資料⑧

EVP
「UnleashYour Spirit」

グローバル企業としての存在感を高めていくため 参考資料⑩

DEI

ITシステムの利用によ 長時間労働の是正に繋る従業員の勤怠データ がらない、施策が浸透
管理・活用
しないというギャップ
参考資料④
参考資料③

働き方ナカミ改革の実施（IT活用を軸としたアンケートを行い、見働き方ナカミ改革を計 BPRの更なる推進、働改革の実施結果の確認 直しを行い、解決策を画
き方改革推進リーダー
参考資料⑥⑦
考える
参考資料⑤
制度、ナレッジ創出・
参考資料⑦
展開の強化）
参考資料⑤
2030年までに女性が管①パイプライン形成
理職に占める割合を②風土醸成・意識改革
30％にすることを目標③環境整備に取り組みを計画
参考資料⑨
参考資料⑨
EVPの考案
参考資料⑩⑪

進行中

進行中

EVPの策定・発信
参考資料⑪

誰もがサントリアンとしての自覚と誇りを持「DEI Vision
ち、自分らしくいきいStatement」
きと働ける職場・仲間「戦略の柱」の策定との個性や多様性を強み
発信として生かす組織の実
参考資料⑫
現を目指す

「Growing for Good」

参考資料⑬

出典：筆者作成

Ⅵ

考察

本研究では，サントリーグループにおける EB の施策を結果-説明 PT 法を用いて，７段階- 11 -

プロセスに沿って分析した。その結果から，理論的発見と実務的示唆を導出する。
１ 理論的発見
理論的発見は，２点ある。それは，EB の構築プロセスは単線的モデルでは説明できない点，非上場企業だからこそ長期的な視点で EB ができる点だ。
１点目の，EB の構築プロセスは単線的モデルでは説明できない点に関して説明する。先行研究において，Figurska & Matuska（2013）は，EB の構築プロセスを７段階で提唱している。このプロセスは，第１段階から第７段階までで完結していること，１つのビジョンをもとに１つの施策が行われるとされていることから， 単線的な EB の構築プロセスであるといえる。しかし，サントリーグループは一貫したビジョンをもとにいくつもの施策を行っている。また， 前施策の課題を解消する計画を立て，新しい施策を行っており， 施策ごとに繋がりが見える。このことから，サントリーグループの EB の構築プロセスは単線的ではなく，先行研究における EB の構築プロセスと異なる。したがって，サントリーグループのEB の構築プロセスを単線的モデルで説明することには限界があると考えられる。
２点目の，非上場企業は長期的な視点の EB 構築ができる点に関して説明する。サントリーグループは，非上場企業である。非上場企業は，不特定多数の株主を意識することなく，迅速に経営判断を行うことが可能である。さらに，１年ごとに評価を求められることがないため，中長期的な視点に立った経営戦略が実現できる。よって非上場企業は， 上場企業に比べて中長期的な視点から EB の構築を進められると考えられる。よって， ベンチャー企業
や上場していない中小企業は，他からの干渉を受けず， 中長期的な視点を持って EB の構築ができるという特徴がある。
現在，EB の構築と上場，非上場の関係性について言及されている先行研究はないが， 非上場企業がこれらの特徴を生かして積極的に EB を構築することで， 企業独自の特徴，魅力を高める点において効果的だと見込まれる。

２ 実務的示唆
サントリーグループから得た理論的発見を上場企業・大企業に転用する。すると，これらの企業がEBを効果的に構築する際に，重要視すべき点を２点示唆することができる。
１点目は，長期的視座に立って一貫したEBのビジョンを策定すること。２点目はEBの施策の計画の段階から結果の管理， 課題の導出までを， 丁寧かつ迅速に行い，導出した課題を次の計画段階に繋げることである。

Ⅶ

研究意義・課題

本稿では，過程追跡法の説明-結果 PT 法を用いて，サントリーグループの EB 成功に至る
構築プロセスを，実態の追跡をもとに分析した。本研究の意義は，成功する EB の構築プロ
セスの実態の解明にある。

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検証の結果，理論的発見と実務的示唆が導出された。まず，理論的発見に関しては，EBの構築プロセスは単線的ではないこと，またサントリーグループは非上場であるが故に長期的な視座で EB ができるという２点である。次に実務的示唆に関しては，分析から得た示唆を上場企業・大企業に転用するには中長期的な EB のビジョンを策定すること，また，EB の施策の計画の段階から結果の管理，課題の導出までを，丁寧かつ迅速に行い，導出した課題を次の計画段階に繋げることが重要となる点である。
一方で，本研究の課題は２点ある。１点目は，二次資料のみの研究であったことである。そのため情報に偏りと不足が生まれた。２点目は，二次資料による定性データをもとにしているため，外的妥当性が不十分な点である。そのため，今後は本研究をもとに定量研究を行うことによって，導出したプロセスについて確認していく必要がある。
以上のような課題があるものの，本稿では，EB の構築プロセスの実態を明らかにし，新たな示唆を与えることができた。今後は前述した課題を踏まえ，より精緻化した研究を行う必要がある。

Ⅷ

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