特 集 「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学

組織は「人の協働のシステム」。その「質」が企業の存続を左右する
企業トラブルの背景を「ＪＡＬ」と「ＪＲ西日本」の事例で検証するスコラ・コンサルト
プロセスデザイナー

三好博幸

日本を代表するそうそうたる企業の不祥事たもの、または、これらの現象を生み出してやトラブルが相次いでいる。しかも、本来あいるものをさすことが多いが、「風土・体りえないはずの事故や、同じトラブルを何回質」というもの自体が実体として存在していも繰り返すといったケースが目立っている。

るわけではないため、直接それに手を加えてこれらの企業不祥事を生み出しているもの変えていくことはできない。

として、組織の「風土・体質」というものがクというのも、風土・体質とは、その組織のローズアップされてきている。マスコミの論あり方に影響を受けて私たちの目の前に現わ評でも、必ずといっていいほど原因として言れるその組織特有の現象であり、また、私たち及されるのが、「風土・体質」の問題である。

自身が組織のあり方に影響を受けて備え持つ

しかし、組織風土・体質という言葉には、に至った、組織メンバー共通の行動様式や規その企業が長い時間をかけて醸成してきた範、暗黙のルールといったものだからである。

「手のつけようがないもの」といった諦めのしたがって、風土・体質を変えるには、そニュアンスが含まれており、大半の場合、その「組織のあり方」を変えることが必要である。

れ以上の解明はなされないのが普通である。

ここでいう「組織のあり方」とは、「組織が風土・体質自体は極めて実体のつかみにくい組織としての本来の機能と目的を果たせる状ものであり、現実に何をどのようにして変え態になっているのか」「組織を構成する基本ていけばよいのか、具体的なイメージはなか単位であり組織活動の源泉である個人の状態なか持てない。

がどうなっているのか」といった、本質的なここでは、実際に深刻な事故や相次ぐトラブルを起こしているＪＡＬとＪＲ西日本の事例意味での「組織のあり方」をさしている。
ここで、さらにさかのぼって「組織」とはを見ながら、企業の風土・体質に働きかけて何かということを考えてみる。

良くしていくためには、何をどのように変え「組織」に対してはさまざまな切り口での捉えていけばよいのかということについて、実践方があるが、最も基本的なものとして、「人論的な見地から解説していきたいと思う。の協働のシステム」として捉えることができる。

組織・風土体質とはどういうものか

本来、組織とは、人がひとりではできない大きな目的に向けて、メンバーの力を互いの風土・体質の問題は、「部門間の壁」「情報協力関係の中で結集・最大化させ、全体とし流通の不全」「部分最適な仕事の氾濫」など、ての統合性と推進力をコントロールしながら組織によってさまざまな現象として現われる。

目的実現の活動を行なっていくための協働の一般的に組織の「風土・体質」という場合には、組織に現われるこれらの問題を総称し
 OMNI-MANAGEMENT 2005.9●システムである。したがって、
実現しようとする組織としての目的

特集「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学〔組織の目的〕にも、ニューデリー、モスクワ、アンカレッ

目的実現の意志と原動力の主体である人ジ、クアラルンプール、羽田空港沖と、ＪＡ〔個〕

Ｌは今回と同じように立て続けに事故を起こ

目的をめざす人と人どうしの連携、協力関係している時期があった。日経ビジネス誌の特〔個と個の関係性〕

集記事（２００５．
６．
２０号）によれば、今のＪＡＬの目的実現に向けた活動の統合と推進のシス

社内状況は、事故が頻発していた当時の状況

テム〔マネジメント〕という４つの要素で捉えると、本来の意味での「組織のあり方」が見えてくる。によく似ているという。
その一つが労使闘争である。７０年代当時、社内では壮絶な労使紛争が繰り返されており、風土・体質を変えるということは、実際に会社側は機長の非組合員化、客室乗務員を労は、組織のあり方をその本質的なところまで使協調路線の新労組に取り込むといった組合掘り下げて、組織の４つの要素やそれらの整分裂工作を進めていた。一方、現在は、２００２合性に働きかけ、「人の協働のシステム」とし年のＪＡＬとＪＡＳとの経営統合を契機として再ての組織がうまく機能している状態をつくる

び表面化してきた労組の動きに対して、会社ことなのである（図１）。

側によるＪＡＳ系労組をターゲットとした分断工

これらの視点から、次に、ＪＡＬやＪＲ西日作が行なわれ、それに反発する労組と経営と本が、「組織のあり方」の部分でどのような問の対決姿勢が今また強まっているという。

題構造を抱えているのかということについて、

また、そのような労使闘争の歴史の中で、報道されている情報をもとに見ていきたい。

ベテラン社員と若手社員の切り離し施策、客企業トラブルを生み出す組織の問題構造
複雑に「分裂した組織」

室乗務員の契約社員制度の導入などが行なわれ、それがもとで生じた従業員同士の間の溝がいまだに存在している。

日本の航空機事故史上で最悪となった御巣これに加えて、コスト削減を狙った人員削

鷹山のＪＡＬ機墜落事故から２０年。その後、減策の一環として整備部門の別会社化も進め

大きな事故こそ起きてはいないが、今年にられており、賃金水準の格差から、同じ仕事なって、一歩間違えれば大惨事につながりかをする整備スタッフの中でも、ＪＡＬ本体社員とねないトラブルがＪＡＬで続発している。

関連会社社員との間に隔たりが生じている。

７０年代から御巣鷹山事故が起こる８５年まで国土交通省の事業改善命令を受けてＪＡＬ

図１：組織のあり方を見るフレームワーク

が提出した改善報告書の中にも挙げられているが、経営陣と現場との乖離、というより「経組織の目的

個と個の関係性ミッション・ビジョン・価値観
戦略・長期計画
目的自体の魅力・納得性
浸透度
目的に対する本気度 など

メンバー間の協力関係
コミュニケーション
部門間の関係
人的ネットワーク など

マネジメントスタイル
仕事のやり方
責任と権限の規定
諸規定・ルール
評価制度・基準
組織体制 など

自律性
個人ビジョン
価値観・仕事観
能力・資質
モチベーション
経験 など

内の至るところに存在する分裂構造。このよ

マネジメント個だろう。それどころか逆に、お互いに反目し営陣と現場との相互不信」が強かったことも一連のトラブルの大きな原因となっている。
経営と現場、経営と労組、旧労組と新労組、旧ＪＡＬと旧ＪＡＳ、本体の社員と関連会社の社員、ベテラン社員と若手契約社員──と、社うな状況からは、個人間や部署間で互いに協力して、顧客に安全で快適な運行サービスを提供しようといった姿勢はとうてい望めない

OMNI-MANAGEMENT 2005.9


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特集

「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学合い、疑心暗鬼と不信感が渦巻く「負の関係マニュアル管理と監視。運行の「定時性」が性」の中で、働きがいや意欲だけでなく、自何より重視され、ミスで遅れを出した者に対らの仕事に対する誇りや自信までも喪失してしては厳しい処罰を科する。

しまっている個々人の姿が想像される。
見失われた「本来の組織目的」
ＪＡＬにせよＪＲ西日本にせよ、本来、「安全高速化実現のための諸施策を眺めただけでも、「安全性」よりも「高速化」が、ＪＲ西日本の価値観になっていたことが見て取れる。

輸送」ということが組織としての最上位の目ＪＡＬにおいても、運航の「定時性」向上的だったはずである。しかし、実際には「安を目的として、離陸直前のドアモード変更作全輸送」の下位に位置づけられるべき戦略レ業の手順が客室乗務員の負荷を増やすかたちベルの目的を優先させてしまったことが、さで変更され、これに起因してドアモード変更まざまなトラブルの大きな原因となっている。

を忘れたままの状態で離陸してしまうというそして、その下位の目的にあわせて、マネジ危険なミスが３月に発生している。

メントの領域でルールやしくみが構築されてこのケースもやはり、「定時性」を優先していった結果、本来の「安全輸送」という第一しまったことで、「安全性」とは矛盾する業務義の組織目的との間に不整合が生じ、それがのプロセスがつくられ、それがトラブルを引大惨事となる事故や考えられないトラブルとき起こした典型的な事例である。

して現場で表出してしまったのである。

ＪＲ西日本やＪＡＬのこのような例は、本来ＪＲ西日本の場合、優先されてしまった戦の組織の目的を深く問うこと忘れ、目先の利略レベルの目的とは「高速化」ということで益に絡んだ二義的な目的に合わせて組織のしあった。分割民営化後、ＪＲ東日本やＪＲ東海

くみやルールをつくってしまうことの危うさとは異なり、ＪＲ西日本には大きなドル箱路を教えてくれる。

線がなく、また路線の半分以上は赤字ローカル

「人」に対する信頼感の欠如

線であり、スタート段階からすでにハンデを背ＪＡＬの整備現場には、監視カメラや警備負っていた。そこでとられた策が、大阪を中心員が配置され、作業記録を克明に残して作業としたローカル鉄道網の高速化と増便によっ履歴を追跡するしくみが導入されている。整て私鉄利用客を取り込むというものである。

備現場でジャンボ機の配線が故意に切断されここまでは、企業がとる戦略としては至っるという、２０００年以来発生している事件へのて順当なものである。しかし、それを実行に対応としてとられている措置である。

移す際のさまざまな経営判断と、新たなしくこれらの措置は、会社の「従業員に対するみやルールをつくっていく過程において、不信と猜疑心」を象徴的に表わしている。ほ

「高速化」という判断基準のほうが「安全性」

んの一部の不心得者のために、その他の多くより優先されてしまったのである。の整備士たちが、息の詰まるような監視体制

高速化を全く想定していない時代に築かれ下での作業を余儀なくされている。

た古いローカル線のインフラや設備はそのま

本来人は、ある程度の裁量を持ちながら、まに、その上を高速化対応で軽量化した新型

その中で自律的に考え、判断し、仕事をして車両を走らせる。新規設備投資を極力抑えるいるときに、最もいきいきと働くことができ、ために、急カーブの手前で時速１２０ｋｍから能力を発揮する。だが、「従業員に対する不信一気に減速するといった難易度の高いこともと猜疑心」を前提とした監視体制がとられてハード面で対応せず、人の技量でカバーしている現状のＪＡＬの整備現場は、逆に、組織いた。そのギャップを埋めるための徹底したのエネルギーと知の源泉である個人から、働 OMNI-MANAGEMENT 2005.9●

特集「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学

きがいと活力を奪ってしまっている。こうしいることて職場は沈滞し、さらに抑圧感や不満が増大ということができる。

していく。切断事件の温床には全く手がつけ

ちなみに、先のＪＡＬとＪＲ西日本の例に照られないまま、ますます病巣は深部に浸透しらしてみると、ていくばかりである。

′「人」への信頼感が欠如した抑圧的な環境

このような事例は、ＪＲ西日本にも見られる。先の事故でその実態が明るみに出て有名になった「日勤教育」に代表される一連の監視・懲罰システムだ。このしくみの前提にも「人」に対する信頼というものはない。

下に個人が置かれている
′組織内が複雑に分断されて協力関係が生まれにくい構造になっている
′目先の目的に合わせた業務のプロセスとしくみが構築されている

監視、統制、懲罰という環境におかれた人

′結果として「安全輸送」という本来の目間は、コミットメントと意欲を減退させてい的を忘れ、大惨事と危険なトラブルが起くだけではない。
「やらされる」ことに慣れた

きている

個人は、しだいに主体的に考える力と行動力を失っていく。脱線事故の際、事故列車に通というように、望ましい状態とは逆の状態になっていることがわかる。

勤途中の乗務員が乗り合わせていたにもかかどの企業も多かれ少なかれ、組織の体質的わらず、進んで救助行動をとらなかったことな問題を抱えている。一体どうすれば組織をは、そのことを如実に示しているといえる。

望ましい状態にすることができるのだろうか。

ＪＡＬ、ＪＲ西日本いずれの場合も、この「人そのために、最も重要なことは、組織を本に対する信頼」を、組織を再構築していく際来の姿である「人の協働のシステム」というの立脚点としない限りは、今後も同じような視点で捉え直し、各要素や要素間の整合性にトラブルが繰り返される可能性があるばかり存在する問題構造を顕在化させて変えていく

か、個人の力のみならず、組織全体の力もしことによって、先に述べた組織の４つの要素だいに衰えていってしまうだろう。

を望ましい状態に変えていくことだ。

望ましい組織状態とは組織が本来、ある目的を実現するための人の協働のシステムであるならば、その望ましい状態とは、
個人個人がいきいきした状態で能力を最大限に発揮して、目的実現のためのエネ

その具体的な方法論を詳細に述べることはここでは控えるが、実践における特に重要なポイントを以下に紹介しておこう。
組織変革の実践上のポイント
自律性が発揮できる組織条件を整備する組織の基盤となる最も重要な要素は「人」

ルギーと知を生み出していることであり、「人がどういう状態で働いているの個人間や部署間の協働関係がうまく機能か」というあり方そのものが、組織の「質」して、組織が個々の力の総和以上の力をにも大きな影響を与えている。たとえ、組織発揮していること全体として一時的に高いパフォーマンスを上とに対して、統合と推進のシステムげていたとしても、人が単なる「労働力」とであるマネジメントがうまく促進機能をして捉えられている、人に対する信頼がない、果たし、目的実現のための生産性と効率あるいは本来人がもつ自律性が抑圧されてを高めていること「やりがい」が生まれないような組織は、決その結果として組織の目的を実現できてして組織としての「質」が高いとは言えない。
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●特集「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学

人は、自らの内発的動機にもとづいて事にこの個人レベルのＳａｆｅｔｙ Ｎｅｔ構造と、マネ関わり、自分で考え工夫して行動することのジメントレベルでのＳａｆｅｔｙ Ｎｅｔ構造の両方できる環境において、一番エネルギーを生みが組織内にできていることによってはじめて、出す。

個人が自律性を発揮し、活性化した状態が生み出されるのである（図２）。

そういう自律的な行動が組織の中で起こる

「個と個の関係性」部分を強化するための重要なポイントは、組織メンバーにもともと日本企業には、組織メンバーがおとって◆自分たちの自律的な行動が潰されないこと互いに協力関係で結ばれ、チームで力を発揮◆支援してもらえる環境がつくられていることするという強みを持っていた。しかし、このである。

強みが、バブル崩壊以降の度重なるリストラそのためには、マネジメントの領域で、自やワークスタイルの変化などにより、急速に企業から失われてしまっている。

律的な行動に対する「Ｓａｆｅｔｙ Ｎｅｔ構造」を今の日本企業で最も脆弱になっているのが、構築していく必要がある。

この「個と個の関係性」の部分である。

特にトップマネジメント層の役割は重要になる。トップ自らが組織として実現したい目

米国では８０年代半ば以降、それまでスポット的を自分の言葉で語り、その実現に対して本ライトがあてられなかった「個と個の関係性」気の姿勢を示すこと、そして、組織メンバーの領域に対する研究を積極的に進め、組織のの自律性の尊重と自由なコミュニケーション質を高める努力が現在でも続けられている。の保障が公式に表明されていることが、自律それらは、ソーシャル・キャピタル（ｓｏｃｉａｌ

行動を促す第一歩になる。

ｃａｐｉｔａｌ）、ラーニング・オーガニゼーション（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）、ネットワーク研

また、ミドルマネジメント層でも、組織メ究など、さまざまな形で発展している。

ンバーが自律性を発揮したり高めたりすることができる職場環境を整え、メンバーとの対日本でもこの「個と個の関係性」に対して話を通じて必要な支援をしていく、という新意識的に投資をし、協働のシステムとしてのたなリーダーシップへの転換の取り組みを行組織の「質」の高さを維持している企業があなうことが必要である。

る。トヨタ自動車である。

われわれはこの新たなリーダーシップの形

トヨタでは、インフォーマルな人のネット態を「スポンサーシップ」と呼んでいるが、こワークが意図的に社内に構築されている。部のスポンサーシップ構造が個人の自律性を最大長、課長、主任といった階層ごとの組織横断限に引き出すための重要なＫＦＳ（Ｋｅｙ Ｆａｃｔｏｒｆｏｒ Ｓｕｃｃｅｓｓ）となっている。

図２：自立的な行動を生み出すＳａｆｅｔｙ Ｎｅｔ
マネジメントレベルのSafety Net

変革当事者レベルのSafety Netに協力し支援し合う信頼関係で変革の方向性の提示

結ばれた人的ネットワークと、自由なコミュニケーションの場の存在

変革へのトップの本気の姿勢

一方、個人の周辺でも、相互思いや意見を交換したり生きた情報のやりとりがなされる自由な自律性の尊重

コミュニケーションの場が存在

自由なコミュニケーションの保障することが、個人の自律的な行スポンサーシップ

動を支えるためには必要である。
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個人の自律的な行動

共感と信頼で結ばれた人的ネットワーク
コアネットワーク
自律的な変革人材の顕在化

特集「企業風土・体質」に報復されないための「他山の石」的緊急対応学的な会や、４年生大卒者の会、短大卒者の会、目的をメンバー一人ひとりが単なる頭だけの社内技能訓練所出身者の会などさまざまなイ

理解を超えて「腑に落とす」ためには決してンフォーマルグループがあり、運営に関して手間を惜しんではならない。

は会社の全面的なバックアップを受けている。

組織の目的にあわせてその他、マネジメント研究会をはじめとするマネジメントシステムを変えていく自主的な研究会（自主研）も多く、それらが部組織の目的が明確にされたら、次のステッ門や役割を超えたタテ・ヨコ・斜めの人的プとして、その目的実現に向けた組織の統合ネットワークを維持する機能を果たしている。と推進のシステムである「マネジメントシス

日常の業務の中で気楽に自由なコミュニテム」を見直すことが必要である。ここでいケーションが図れる場や、情報や知識を交換うマネジメントシステムとは、旧来型の「メしたり、「こうしたい」という思いを共有したンバーを管理・統制するためのもの」というりできる場を、組織の中に「意識的に」つことではなく、「メンバーの自律性や能力発くっていくことで、人的なネットワークが広揮と互いの協力を促進し、目的実現に向けたがり、「個と個の関係性」が強化されていく。

生産性と効率を高めるためのしくみ」を意味組織の目的と個人がする。

つながりを見出せる場を多くつくる

ＪＡＬやＪＲ西日本の事例のように、本来の人が協働するためには、協働を通じてどう組織の目的にそぐわないしくみや業務のプロいうことを実現していくのかという「組織のセスを構築しても、必ずどこかで組織システ目的」について、メンバー全員が本気で考えム自体の歪みが発生し、結果として組織のパ語れる状況をつくることが大切である。

フォーマンスを悪くしてしまう。

会社や部門のトップは、自らの思いや大きまた、マネジメントシステムによって、逆な方向性を自分の言葉で伝え、しかもさまざに個人が抑圧されたり、やりがいをそがれてまな場面を使って繰り返し語り続けていく。

しまっていたり、お互いの協力関係を阻害しそれと並行して、そのメッセージを受け取るてしまうことがあってはならない。

個人の側では、対話や議論を重ねることで自「個人がいきいきした状態で能力を最大限分の思いや個人ビジョンをあらためて問い直に発揮し、目的実現のためのエネルギーと知し、全体がめざす方向性と自分との関係性をを生み出していること」「個人や部署間の協見出し、重ねていくことが必要である。めざ働関係がうまく機能し、組織が個々の力の総す姿が単に、「組織にとってだけ都合のいいも和以上の力を発揮していること」を促進しての」ではなく、「自分の思いとつながったもいるかという視点で、現状のマネジメントシの」であると感じられるようになった時にはステムを捉え、不具合があれば常に変更を加じめて、一人ひとりのエネルギーが湧き立ち、えていくということが重要である。

同じ方向に融合され、目的実現のための実際の行動に結びついていく。

以上、組織のあり方を変えていくためのポ

通常はどうしても、多忙なことを理由にしイントを挙げたが、組織が「人の協働のシスて、トップが繰り返し組織メンバーに思いやテム」であるという「システム」的な視点で方向性を語ったり、個人が全体の方向性と自問題構造を把握し、システマティックに組織分とを結びつけることができる場を設けるこ全体を変えていくということが重要である。と自体をおろそかにしてしまいがちである。

【参考資料】『日経ビジネス』
２００５．
５．
１６号、２００５．
６．
２０号、『東洋経済』２００５．
６．
１８号

時間と労力がかかることは事実だが、組織のOMNI-MANAGEMENT 2005.9
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