優秀
共創コミュニティの実態と課題山本ノ颯大（代表）

瀧口

ナレ

目次
I．はじめにII．共創コミュニティの先行研究
1．共創コミュニティとは
2．共創コミュニティの継続要因
III．研究方法とデータ収集方法
IV．事例研究
1．継続事例
2．終了事例
3．考察
V．おわりに
調査概要
参考文献

−1−

理恵

Ⅰ．はじめに従来の製品開発プロセスにおいて，企業と消費者はそれぞれ生産と消費の役割が明確であった。Prahalad ＆ Ramaswamy（2002）によると，生産する製品やサービスのデザインや機能を決定する際に，個々の消費者のニーズを洞察することは困難であったため，消費者にとっての製品価値を企業が暗黙的に決定していたという。
しかし，Jaworski ＆ Kohli（2006）は，消費者のニーズを満たすために価値創造の概念を拡大すべきだと指摘し，Priem（2007）により「価値を決定する主体は消費者である」という消費者に対する捉え方の変化が起きた。このように企業と消費者の関係が変化したことで（小川，2002，65 頁；齋藤，
2013，1 頁），消費者をパートナーとして新しい価値を創っていくことが求められ（嶋口，2006，10-11 頁），企業は本格的に消費者を組み込んだ製品開発を行うようになった。そのため，企業と消費者の協力関係構築による共創活動が急速に増加し，製品開発プロセスにおいて企業と消費者が担う役割の幅が拡大した。
このような流れを受け，企業は消費者の意見を共創プロセスに活用することにますます注目している（Kosonen et al.，2013，p.2）。表 1 は代表的な共創
コミュニティを示したものである。例えば，株式会社良品計画「IDEA PARK」
は 2014 年から消費者の声を取り入れたものづくりを目的とし，長年にわたって顧客と接点を持つ活動を実施し続けている。一方で，ライオン株式会社「トップファンコミュニティ」は，ファンの醸成とロイヤルティ向上を目的に2016 年にコミュニティを開設したものの，2020 年 3 月に運営を終了した。
このように多くの企業が共創コミュニティを設立し，活性化に取り組んでいる反面，コミュニティ運営が終了してしまう傾向が見られている（Lee，2009，p.106）。加藤（2004）によると，近年，消費者を共創プロセスに組−2−

み込むことで，製品開発や使用価値の創造を実現したにもかかわらず，共創コ
ミュニティが終了してしまう例が増え続けているという。

表 1：共創コミュニティの事例

出典：筆者作成。

このような共創コミュニティの現状に基づき，本稿は，「どのような運営方
法がコミュニティを継続させるのか」というリサーチクエスチョンについて考察していく。結論として，本研究では，コミュニティの継続には「コミュニティの明確な存在意義」と「企業内におけるコミュニティの浸透」が重要な要因であることがわかった。先行研究では，共創コミュニティの継続要因に関する研究は進んでいるものの，「企業と消費者の関係」あるいは「消費者同士の関係」に焦点をあてたものに限られており，共創コミュニティを運営する企業−3−

側の視点から考察した論文は少ない。そこで，本研究では，企業へのインタ
ビュー調査を行い，「企業内におけるコミュニティの位置付け」という観点から，共創コミュニティの新たな継続要因を発見し，2 つの命題を導出する。

Ⅱ．共創コミュニティの先行研究
1．共創コミュニティとは「共創」はシャープ株式会社元副社長佐々木正氏による造語で，技術開発の分野で必要性が訴えられていた「独創」に対置する考え方として，2000 年頃
から一般に広まっていった（『日経ビジネス』2000 年 2 月 14 日号）。共創の定義は様々であるが（表 2），企業と外部のパートナー（外部企業，顧客など）が，交流の場を通して資源を共有し，価値を創造するという点で共通している。
表 2：共創の定義

出典：筆者作成。
「共創コミュニティ」も統一された概念を持たない。Joachim ＆ Markus（2014）は「顧客と企業が共同で学習とイノベーションのプロセスを行うコ
ミュニティ」と説明しており，株式会社東芝（2019）は「消費者と会員が便利な使い方やアイデアの創出を消費者起点で発想するコミュニティ」と定義し−4−ている。以上「共創」および「共創コミュニティ」の定義を踏まえ，本稿では「企業と利害関係者が協力して相互の価値を共同で創造し拡大していくためのコミュニティ」を共創コミュニティとして定義し，特に企業と顧客の共創の場としてのコミュニティに着目する。

2．共創コミュニティの継続要因
表 3 はコミュニティの継続要因をまとめたものである。先行研究では「企業と消費者の関係」，「消費者同士の関係」という主に2 つの観点から研究されている。
表 3：コミュニティの継続要因

出典：筆者作成。

まず「企業と消費者の関係」という観点から導出した継続要因として，「企業と消費者の直接的な交流」，「運営者の管理と制御の浸透」，「製品開発段階での消費者の積極的な活用」が重要であると指摘されている。「企業と消費者の直接的な交流」に関して，Lee（2009）は，コミュニティが継続するために，企業は消費者と定期的な交流を通じて消費者の意識やコミットメントを刺激する必要があると主張した。また福島（2013）によると，消費者は当初から価値を共有していたとは限らず，企業により価値を共有する場が設定された結果，企業または他の消−5−費者を互いのパートナーとして認識するようになったという。そのため，コミュニ
ティの継続的な運営を可能にするためには，企業と消費者の直接的な交流が重要である。例えば，企業による交流会の開催などによって，企業と消費者の関係および消費者同士の関係を維持・強化することが必要である（Leimeister et al.,2011）。
「運営者の管理と制御の浸透」に関して，福島（2013）は，コミュニティを維持するために，既存の会員が参加し続け，コミュニティが停止しないようにする必要があるという。加えて，消費者の意識を保持するために，企業は安定したコミュニティ環境をつくる必要があり，これはコミュニティの維持に強く関連していると述べている。「製品開発段階での消費者の積極的な活用」について，Nobleet al.（2012）は，積極的に価値創造を行うことを共創コミュニティの継続に関わる要因として捉えており，特に企業は個々の消費者とコミュニケーションをとり，共創への意識を刺激することが重要であると主張している。したがって，コミュニ
ティの継続的な運営を可能にするためには，企業の持続的な管理を基に安定的な交流の場を構築することが重要である（福島 , 2013）。
次に，消費者同士の関係においては「一貫性のある共有された認識」が重要であると指摘されている。共創コミュニティの継続的な運営にあたり，企業と消費者の関係も重視されているが，より良質なアイデアを導出するためには，消費者同士のコミュニケーションが不可欠である。Sicilia & Palazon（2008）は，共創
コミュニティによって促進される消費者同士の交流は新たな価値を生み出し，企業と消費者の両方を満足させることができると述べている。また，交流に対する消費者の態度はコミュニティ継続の重要な要素である（Iriberri & Leroy, 2009）¹。

1 例えば，Jeep USA コミュニティの消費者は，当初他の消費者と交流することに拒否感を持ったが，Jeep jamborees と Camp jeep といった企業主催の交流会に参加することで，消費者は社会的 所 属 感 を 追 求 し， 同 様 の 価 値 観 を 持 つ 消 費 者 と 真 の 関 係 を 構 築 す る よ う に な っ た（McAlexander et al., 2002）。

−6−

つまり，共創コミュニティに参加する消費者が，個人をコミュニティの一員として認知することにより，集団的もしくは社会的意図が形成され，コミュニティへの参加行動にも影響を及ぼすという。また，同様の目的意識を持つ消費者同士の相互作用が行われ，共創への参加意思が刺激される（JIN, 2014, pp.204-205）。したがって，共創コミュニティを継続的に発展させるためには，消費者同士の関係を構築・発展・維持することが重要である（福島 , 2013, 149 頁）。
先行研究では「企業と消費者の関係」，「消費者同士の関係」という主に 2 つの観点から共創コミュニティを継続させる要因が研究されている。さらに，
Gambetti & Graffigna（2014）では，「企業内におけるコミュニティの位置付け」の観点からも研究を行っているが，終了要因の導出に留まり，継続要因を導出できていない。そこで，本稿では先行研究で挙げられている継続要因について
インタビュー調査をもとに再検討していくとともに，「企業内におけるコミュ
ニティの位置付け」という観点からコミュニティの継続要因について考察していく。

Ⅲ．研究方法とデータ収集方法
本研究では，Eisenhardt（1989a）のケース・スタディの方法論を用いて検証を行う。Yin（1984）によると研究方法の選定には（1）リサーチクエスチョ
ンの種類，（2）調査対象のコントロールの必要性，（3）いつに焦点をあてるかの 3 つの基準から判断できるという。またその中でケース・スタディは，研究者がほとんどあるいは全く制御できない現在の事象群について，「どのように」
あるいは「なぜ」のリサーチクエスチョンが問われている状況において望まし
いと述べられている。本研究は（1）「どのように」といったリサーチクエスチョ
ンを扱い，（2）実際に起きている事象を取り上げるため，調査対象のコント
ロールが不要であり，（3）現在に焦点を当てる必要がある。以上の 3 つの理由
−7−

からケース・スタディが最も妥当であると判断した。
またケース・スタディの中でも，横澤ほか（2013）は代表的方法論である
Glaser and Strauss（1967），Yin（1984），Eisenhardt（1989a）の 3 つを挙げ，自らの志向に合う研究アプローチを採択する必要があると述べている。Glaser
and Strauss（1967）は理論産出を目的とし，先行研究調査を行わないことで，理論感受性を高めた状態で現地調査を実施する。そのため，既存理論を大きくブレークスルーする可能性が最も高いが，先行研究調査を行わないが故に，膨大な定性データに溺れるリスクも高いとされている（横澤ほか , 2013）。次に，Yin（1984）は理論検証を目的とし，文献調査を行うことで，仮説を立て，検証していく。そのため，既存理論を大きくブレークスルーする期待は最も低いとされているが，文献調査を行い，仮説を立てる過程を経るため，研究者が定性データに溺れてしまうリスクは低いとされている（横澤ほか , 2013）。そして，Eisenhardt（1989a）は理論産出を目的とするものの，先行研究調査を行い，構成概念を設計してからデータ収集を行う。そのため，膨大な定性データに溺れるリスクは低く，新しい理論を発見する余地も十分に残るとされている（横澤ほか , 2013）。本研究では，前述したリサーチクエスチョンから新たな継続要因の導出を目指すため，理論産出を目的とした方法論を用いる必要がある。以上の理由から，本稿では Eisenhardt（1989a）のケース・スタディを用いた研究を行う。
データは，（1）企業へのインタビュー調査による 1 次データ，（2）アニュア
ルレポートや新聞，雑誌記事などの 2 次データを利用した。企業へのインタ
ビュー調査では，半構造化インタビューをコミュニティの担当者に実施した。
須田（2019）によると，半構造化インタビューとは，予め質問項目が決められており，それに沿って質問を行うインタビュー方法である。回答内容に応じて，深く質問をすることや当初予定していなかった質問をすることができるた−8−

め，状況に応じた柔軟な対応が可能である。Eisenhardt（1989a）の方法論では，データ収集前にいくつかの構成概念を準備しておく必要があると述べられている。そのため，本研究では，予め質問項目を決めておきながらも状況に応じた柔軟な対応が可能である半構造化インタビューを採用した。

Ⅳ．事例研究本研究では，カルビー株式会社の「Calbee Future Labo（以下 CFL）」，「じゃがり校」，株式会社良品計画「IDEA PARK」，ライオン株式会社「トップファン
コミュニティ」にインタビュー調査を実施した。インタビュアーは本稿執筆者の 3 人，インタビュイーは表 4 に記載した通りである。インタビューは Zoom
ミーティングを利用し，追加質問は後日メールにて行った。本稿では，このインタビュー調査を基に事例研究を行う。
表 4：インタビュー調査の概要

出典：筆者作成。
事例分析の結果をまとめたものが表 5 である。以下ではコミュニティを継続
事例と終了事例の 2 つに分けて考える。継続事例は株式会社良品計画の「IDEA
PARK」，カルビー株式会社の「CFL」，終了事例はカルビー株式会社の「じゃがり校」，ライオン株式会社の「トップファンコミュニティ」である。本稿では，「企業と消費者の関係」，「消費者同士の関係」，「企業内におけるコミュニティの位置付け」という 3 つの観点から事例について詳細に検討していく。
−9−

表 5：事例分析の結果

出典：筆者作成。

1．継続事例①企業と消費者の関係「企業と消費者の関係」においては，先行研究で示されている継続要因がすべて確認された。「消費者との直接的な交流」について，CFL はオンラインコ
ミュニティを設立せず，対面や Zoom を利用したインタビュー調査をはじめ，直筆の年賀状や誕生日カードを会員に送るなど，消費者との直接的な交流を行っていた。
「運営者の管理と制御」については，両方の継続事例において，利用規約を明記することで，コミュニティにおける企業の裁量を明示していた。またこの利用規約に沿って，不適切な発言の削除や場合によっては会員資格の剥奪を行い，円滑なコミュニティ運営を実現することで消費者との間に信頼関係を構築
していたことがわかった。
「開発段階での消費者の積極的な活用」についても両方の継続事例で確認された。IDEA PARK では，新商品に関するアンケートや既存商品の改善案を募− 10 −

集することで，積極的に消費者を活用していた。CFL では消費者に対するデプ
スインタビューの実施や試食会への参加，意見箱の設置によるアイデアの募集など様々な取り組みを通して消費者を製品開発プロセスに取り込んでいた。

②消費者同士の関係「一貫性のある共有された認識」については，IDEA PARK でのみ確認された。
IDEA PARK では，アクティブコンシューマーが他の消費者の投稿に対し「その商品は無印良品のブランドコンセプトにそぐわない」といった趣旨のコメントをしていたことが確認され，ブランドイメージに沿ったアイデアを提案する
方針が消費者間で共有されていた。一方，現時点において CFL では，対面での交流が多く行われているものの，消費者同士が関わる機会が少なく，消費者間で 1 つの認識が共有されているとは言い難い。ただし商品開発において，必要な場合には，消費者同士の議論が活発になるような座談会を行っており，ケー
スバイケースで向き合っていることがわかった。

③ 企業内におけるコミュニティの位置付け「コミュニティの明確な存在意義」については，両方の継続事例で確認された。まず IDEA PARK では，「新商品開発を行う」，「新商品開発手法の 1 つとして消費者との共創を確立させる」という目的のもとコミュニティ運営がなされていた。そしてこの目的を達成するためには，コミュニティを運営し，消費者との深い関係性を創ることが必要であるとの認識を示していた。また SNS では
浅い関係しか構築できず，深い関係を構築するためには共創コミュニティが必要であるとし，SNS との明確な差異化をすることで，コミュニティの存在意義を明示していた。CFL でも「新商品開発を行う」という目的のもとコミュニティ
運営が行われていた。そして，そのために「消費者にあらゆる面で協力しても− 11 −

らわなければいけないため，共創コミュニティが必要である」というコミュニ
ティの存在意義が明確化されていた。
「企業内におけるコミュニティの浸透」についても両方の継続事例で確認された。IDEA PARK では，既に企業で製品開発手法の 1 つとしてコミュニティが確立されており，日々のルーティンワークとなっている。また，IDEA PARK
で吸い上げた意見は必ず商品開発部に伝わるよう部署間の連携が綿密に行われていることがわかった。さらに，商品開発側は意見に対して「担当者」が答えた次に「部門長」も確認を行い，必要なら担当者に差し戻すというプロセスにすることで，意見に対して客観的な判断をすることができるような仕組みを構築していた。このように IDEA PARK を運営する株式会社良品計画では，全社的にコミュニティの運営が行われており，企業内においてコミュニティが浸透していると言える。CFL では，企業としてヒット商品を生み出すという目的を掲げ，コミュニティが開始したこともあり，全社的な取り組みとして位置付けられていることがわかった。また，単なる商品開発だけでなく，新たな販売方
法の取り組みを行う機関としての役割を担うことで，企業内にコミュニティを浸透させていたことがわかった。

2．終了事例①企業と消費者の関係
企業と消費者の関係においては，すべての継続要因が確認された。「消費者との直接的な交流」について，トップファンコミュニティでは，夏休みに工場見学を実施することで，消費者とのオフラインでの交流を行っていた。じゃがり校でも，リアル生徒会と称してコミュニティのアクティブコンシューマーを集めたオフ会を開催したり，消費者からの問い合わせに対して直筆の手紙で回答したりと，直接的な交流を行っていた。
− 12 −

「運営者の管理と制御」については，終了事例においても，利用規約を明記することで，コミュニティにおける企業の裁量を明示していた。この利用規約に沿って，不適切な発言の削除，場合によっては会員資格の剥奪を行うこと
で，円滑なコミュニティ運営を実現し，消費者との間に信頼関係を構築していたことがわかった。
「開発段階での消費者の積極的な活用」についても両方のコミュニティで確認された。トップファンコミュニティではモニターキャンペーンを実施し，新商品のフィードバックを消費者にしてもらうことで商品の改善を行っていた。
じゃがり校では 1 年間で 1 つの商品を開発することを目標に定め，開発プロセ
スごとに消費者の参加を促すことで，消費者を積極的に活用していた。

②消費者同士の関係「一貫性のある共有された認識」についてはじゃがり校でのみ確認された。
じゃがり校では，既存の会員が新規の会員に対してコミュニティの使い方やポイントを教えるといった行動が確認されており，消費者間で共通の認識があったことがわかる。一方で，トップファンコミュニティは他社の洗剤を利用する
消費者も参加していたこともあり，前述したじゃがり校のような事象は確認されなかった。
そのため，消費者間で1つの共通された認識があったとは言い難い。

③企業内におけるコミュニティの位置付け「コミュニティの明確な存在意義」については，じゃがり校においてのみ確認された。じゃがり校では「新商品開発を行う」，「じゃがりこが好きな消費者のロイヤリティを向上させる」という目的のもとコミュニティの運営を行っていた。そして，その目的の達成には，消費者との深い関係を築く必要があり，関係構築のためには共創コミュニティが必要であるというコミュニティの存在− 13 −

意義を明確にしていた。一方で，トップファンコミュニティでは，存在意義を明確にしていたとは言い難い。消費者のロイヤルティを向上させるという目的はあったものの，探索的な施策であったため，なぜコミュニティでなければい
けないのかといったコミュニティの存在意義を明確には示すことができていなかった。そして，最終的には SNS との差異化ができず，コミュニティは終了してしまったことがわかった。
「企業内におけるコミュニティの浸透」についてもじゃがり校でのみ確認された。じゃがり校では新商品開発の際，商品開発部との連携を行い，組織としてコミュニティ運営に取り組んでいた。また，新商品の売上や調査コスト低減への貢献を示すことで，企業内で理解を得ることにも成功しており，企業内においてコミュニティが浸透していたと考えられる。一方で，トップファンコ
ミュニティでは，企業内にコミュニティを浸透させることはできていなかった
ことがわかった。トップファンコミュニティは 5 万人以上の会員を集め，コミュニティに参加する頻度が多い消費者ほどライオンの商品を購入する傾向も確認されていた。しかし，コミュニティの費用対効果を疑問視する声が挙がっていたことが確認されており，コミュニティが企業内において浸透していたとは言い難い。

3．考察「企業と消費者の関係」，「消費者同士の関係」，「企業内におけるコミュニティの位置付け」という 3 つの観点から共創コミュニティの実態を明らかにしてきた。分析結果から，本研究の大きな課題である共創コミュニティの継続には「コミュニティの明確な存在意義」と「企業内におけるコミュニティの浸透」
が重要な要因であると結論付け，2 つの命題を導出する。

− 14 −

命題 1：コミュニティの継続には，コミュニティの明確な存在意義が必要である。

インタビュー調査を通して，コミュニティの継続にはコミュニティの存在意
義を明確にする必要があることがわかった。トップファンコミュニティは，「消費者のロイヤリティを向上させる」という目的のもと共創コミュニティを設立した。しかし，探索的なコミュニティであったため，なぜコミュニティでなけ
ればいけないのかといったコミュニティの存在意義を明確にすることができていなかった。そして，最終的に SNS との差異化ができず，コミュニティの終了に至ってしまった。蒲生（2009）は Grönroos（2007），Berry & Parasuraman（1991）を引用し，新しい業務のプロセスを導入する際，目的と意味をもたらすようなヴィジョンを提示することが，従業員の動機付けに繋がると指摘している。この点については，共創コミュニティにおいても同様のことが当てはまると考えられる。つまり，共創コミュニティという新たな施策に取り組む際には，なぜコミュニティでなければいけないのかといった明確な存在意義を示すことが，従業員を動機付けることになる。そのため，コミュニティの継続には明確な存在意義が必要であると言える。
命題 2：コミュニティの継続には，企業内でのコミュニティの浸透が必要である。
共創コミュニティは売上としての明確な成果が表れにくいが，売上に表れない箇所にコミュニティの意義を見出している企業が確認されている。例えば，
IDEA PARK では「商品化数」，＆ KAGOME では「消費者のアクション率 2」を2 Impress Business Media（2018）「売上の 3 割を生み出す 2.5％のコアなお客様。
「好き」を育てるカ ゴ メ の コ ミ ュ ニ テ ィ サ イ ト と は？」https：//webtan.impress.co.jp/e/2018/07/09/29689（2021 年 9 月 27 日アクセス）− 15 −

コミュニティの KPI として設定しており，売上を KPI にしていない。しかし，売上に直結しないコミュニティを疑問視する意見が企業内で増加し，終了に至ってしまうことがわかっている。そのため，企業内のマーケティングを行
い，コミュニティを浸透させることがコミュニティの継続には必要不可欠であると考えられる。森村（2009）は，顧客のニーズを満たすことを専門に扱う
マーケティング部門がその機能を適切に発揮するには，企業内のあらゆる部門が協働することが求められているという。この点については，共創コミュニ
ティにおいても同様のことが当てはまると考えられる。つまり，マーケティン
グ施策である共創コミュニティを継続するためには，企業内のあらゆる部門との協働が必要であると考えられる。そして，そのような協働を得るためには，
コミュニティが企業内で浸透していることが不可欠であると言える。
このようにコミュニティの継続には「コミュニティの明確な存在意義」と「企業内におけるコミュニティの浸透」が重要な要因であることがわかった。
IDEA PARK や CFL では，なぜコミュニティを運営する必要があるのかといった存在意義を明確にしていることや，部署間を超えた連携による全社的なコミュニティの運営が行われていた。一方で，トップファンコミュニティでは，
コミュニティの存在意義が明確でなかったが故に SNS との差異化ができなかったことや，コミュニティが企業内で浸透していなかったため，コミュニティを疑問視する声が増加し，コミュニティが終了に至ったことが確認された。実際に，消費者のコミュニティへのアクション率の低下や新規会員者数の減少といった事象については確認されておらず，コミュニティの衰退によって終了したとは言い難い。そのため，コミュニティの存在意義を明確にし，企業内で浸透させることで，コミュニティを運営する基盤を整えることが，コミュニティの継続には必要不可欠であると考えられる。
本研究でインタビュー調査を実施した事例のうち，じゃがり校は終了事例で− 16 −

あったため，本来であれば「企業内におけるコミュニティの位置付け」という観点から継続要因が確認されないはずである。しかし，本研究でこれらの要因が確認されたことについては 2 つの理由が考えられる。1 つ目はじゃがり校がSNS へと発展的に解消された点である。じゃがり校は約 14 年間の運営ののち，共創コミュニティを発展させ，コミュニケーションの転換を目指すという目的のもとでコミュニティを終了している。そのため，前述した継続要因が確認されたと考えられる。2 つ目はじゃがり校の継続年数が 14 年に昇る点である。
表1にあるように終了したコミュニティは4〜7年で終了している一方で，じゃがり校は約 14 年間継続している。このように長期間継続していたため，継続要因が確認されたと考えられる。以上の 2 つの理由によりじゃがり校でも継続要因が確認されたと考えられ，こうした特殊な事例を除き，コミュニティの継続について，前述した 2 つの要因の重要性を示すことは妥当であると言える。

Ⅴ．おわりに本稿は，共創コミュニティの実態を明らかにし，企業側からの視点で継続要因の再検討と新たな要因の導出を行った。本研究の意義は，理論的意義と実務的意義からそれぞれ 1 点ずつ挙げられる。まず，理論的意義に関しては，これまで「企業と消費者の関係」，「消費者同士の関係」の 2 つの観点から研究されることが多かった共創コミュニティについて，「企業内におけるコミュニティの位置付け」という観点から「コミュニティの明確な存在意義」と「企業内におけるコミュニティの浸透」という 2 つの新たな要因を加えた点にある。
次に，実務的意義に関しては，今後コミュニティの設立を検討している企業に対して適切な運営方法を提供するとともに，企業内での働きかけを行う重要性を示唆した点である。共創コミュニティはその成果が数字で表れにくいという特性を持っているため，企業内での理解を得ることが非常に重要となる。も− 17 −

ちろん消費者との信頼関係を構築していく運営施策は重要であるが，それ以前に企業内においてコミュニティを浸透させ，かつコミュニティをなぜ設立するのかといった存在意義を明確にしなければ，コミュニティが発展することは難しいと考えられる。
一方で，本研究の課題は 3 点ある。1 点目は事例に偏りがあり，一般化には更なる検討が必要であるという点である。本研究でインタビュー調査を実施したコミュニティは 4 つの事例に留まり，継続期間も統一されていない。今後は継続期間ごとに分類し，分析を行うことで，より正確な要因を導出することが求められる。2 点目は継続要因のみの検討に留まる点である。本来であれば，継続要因と終了要因が複合的に絡み，コミュニティの継続と終了に至る。しかし，本研究では継続要因のみに留まるため，今後終了要因も同時に検討していくことが求められる。そして，3 点目はインタビュー調査による定性データを基にしているため，外的妥当性が不十分な点である。そのため，今後は本研究を基に定量研究を行うことによって，導出した命題について確認していく必要がある。
以上のような課題があるものの，本稿では，先行研究にはない共創コミュニ
ティに関する新たな継続要因を得ることができた。今後は前述した課題を踏まえ，より精緻化した研究を行う必要がある。

謝辞
本稿を執筆するにあたり，ご協力いただいたライオン株式会社，カルビー株
式会社，株式会社良品計画，株式会社アテニアの関係者の皆様に感謝の意を表す。なお，本稿の内容はすべて筆者らの解釈についてまとめたものであり，質問票並びにインタビューの事実関係に誤解がある場合にはすべて我々の責任である。
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・ JIN, G.（2014）「オンラインコミュニティの成功要因に関する実証分析―中国の事例から―」『新潟大学大学院 現代社会文化研究科』，1-227頁。

− 21 −

【韓国語論文】
・ Lee, E.（2009）, “A Study on Communication Factors Analysis According
to Brand Community Types on Internet Sites.” , Journal of Korea Design

Forum , pp.93-108.

【その他】
・ &KAGOME 公式ホームページ https：//and.kagome.co.jp/（2021年10月2日
アクセス）・ Forbes JAPAN（2020）「「ファンコミュニティ」は壮大な実験場。価格で選ぶ
60% をロイヤルユーザーに育てるためにクレラップが取り組むこと」
https：//forbesjapan.com/articles/detail/31633（2021年10月2日アクセス）・ Impress Business Media（2018）「売上の3 割を生み出す 2.5％のコアなお客様。
「好き」を育てるカゴメのコミュニティサイトとは？」
https：//webtan.impress.co.jp/e/2018/07/09/29689（2021年 9月27 日ア
クセス）
・ MAQUIA ONLINE（2021）「すべての女性の毎日に “上質をまとう幸せ” を【イトーク 第 23 回 アテニア】」
https：//maquia.hpplus.jp/skincare/news/60794/2/（2021年10月2日アクセス）・ PR TIMES（2021）「お客様との共創によるビールづくりを展開する「HOPPIN'GARAGE」が新たなステージへ」
https：//prtimes.jp/main/html/rd/p/000001689.000012361.html（2021 年 10 月2日アクセス）・ 株式会社東芝（2019）「ifLink オープンコミュニティの設立について」
https：//www.global.toshiba/jp/news/corporate/2019/11/pr0502.html（2021年 9月22日アクセス）− 22 −

・ 『日経情報ストラテジー』2008 年 6月号，
「共有と共創で実行力を向上 プロ
セスと情報を連動する」
・ 『日経デジタルマーケティング』2013 年 6月号，
「コーセーが顧客との “共創”を本格展開へ

試験プロジェクトは5000 件の意見が集まる」

・ 『日経デジタルマーケティング』2014 年10月号,「共創マーケティング ほか」
・ 『日経ビジネス』2000 年2月14日号，「79 歳でベンチャー企業設立

佐々木正氏 ―［国際基盤材料研究所社長，元シャープ副社長］日本の生きる道は「独創より共創」夢追うリアリスト，新素材に賭ける」
・ 『日経ものづくり』2006 年 4月号，
「企画のやり方がヒットを左右 システマチッ
クに顧客と共創 ― 第1回「何を作るべきか」の方法論」− 23 −