ホワイトカラーのキャリア形成に関する
英独日比較―大企業管理職を中心とした実証分析―

法政大学キャリアデザイン学部教授

1

はじめに――問題意識佐藤厚

加えてこの間日本では、日本の雇用システムの特徴をメンバーシップ型とし、欧米のジョブ型とイギリスとドイツと日本のホワイトカラーを対比する形での論考がみられるようになってきた対象として筆者が実施した調査データ（以下、（濱口 2013）。ジョブ型雇用の日本への移転可能

2021 英独日調査と略）を分析し、三カ国間のキャ性を念頭に置いた管理職の国際比較研究もなされリア形成の共通点と差異を明らかにすること、こている（久米・中村 2020）。メンバーシップ型とれが本稿のねらいである 1 。これは日本のホワイ

ジョブ型は、雇用システムを念頭においた概念だ

トカラーのキャリア形成にはどのような特徴があが、キャリア形成のしくみともかかわりを持つ。

るのか。実証データに基づく英独との比較を通じすなわち職務を限定しないメンバーシップ型でて日本の特徴を分析する試みといってもよい。

は、新卒採用、異動と昇進をベースとした特定企

佐藤（2011；2014）が指摘したように、この業定着的なキャリアが、また職務を限定したジョ間、グローバル化や知識経済化を背景に、「伝統

ブ型では随時採用と職種別キャリアが、それぞれ的なキャリアは死んだ」に象徴されるプロティア

想定可能である。

ン・キャリア論（Hall1976；1996）やバウンダ

伝統的キャリア論と新しいキャリア論、そして

リレス・キャリア論に代表される新しいキャリア

それと交錯しながら浮上してきたメンバーシップ論が台頭してきた（Arthur and Rousseau1996；

型とジョブ型、このいずれが欧米や日本の現実を

Sullivan1999 ほか）。

よく捉えているのか――この点をめぐる今後の研し か し な が ら、 特 定 組 織 に 長 期 勤 続 し、 異究の一層の進展が期待される。

動と昇進を繰り返しながら管理職に昇進していここで見落としてはいけないのは、欧米企業や

く伝統的キャリアは未だ強靭な生命力を保持し日本企業に働くホワイトカラーのキャリア形成のて い る と い う 見 方 も あ る（MacDonald,Brown

実態についての実証的データはたしかに一定の蓄and Bradley2005；Baruch2006；Hamori and積がみられるが、必ずしも十分ではないというこ

Kakarika2009；Vinkenburg and Weber2012 ほ

とである。

か）
。
たとえば Dries and Pepermans（2008）は、「ハ

例えば佐藤（2019）は、先行する国際比較のイポテンシャルなキャリア」とは、他社への移動調査枠組みを用いて、イギリスのホワイトカラー

性向が弱く、むしろ特定の組織での昇進を望む者を対象に Web 調査（2018 英国調査）を実施した。

に多いことをインタビュー調査から導き出した。

だが、日本のデータは過去の調査結果のものであ301_佐藤_Vol19-1.indd 3

2021/10/29 13:31

る。英独日という三つの国を対象にホワイトカ

資格などについての三ヵ国比較を試み、5 では組

ラーのキャリアを明らかにした研究には、Evans

織内キャリアの縦と横を比較分析する。6 では

他（2002）があるが、それも理論モデルの提示

Evans 他（2002）及び Davoine and Ravasi（2013）が中心であり、それを支える実証データによる検のモデルについての検証を、また 7 ではキャリア

証は十分とはいえない。実証分析を試みているも観についての因子分析をもとにした三か国比較をのには、Storey 他（1997）、Stewart 他（1994）、

行う。8 では望ましいキャリアコースの考察を行

小池・猪木（2002）、Davoine and Ravasi（2013）

い、9 で全体のまとめを行う。

があるが、Storey 他（1997）の対象国はイギリスとドイツ、Stewart 他（1994）はイギリスとドイツ、小池・猪木（2002）はアメリカ、ドイツ、
日本であり、Davoine and Ravasi（2013）はフ

2 ホワイトカラーのキャリア形成に関する国際比較研究のサーベイ

ランス、ドイツ、イギリス、スイスである。また既に触れたように、ホワイトカラーのキャリア

古典的労作ドーア（1973=1993）の対象国はイ形成に関する国際比較研究は必ずしも十分とはいギリスと日本であるが、ホワイトカラーのキャリえない。表 1 は、そのうち本稿にとって参考とな

ア形成それ自体が考察の対象とはなっていない。

る Storey ら（1997）、日本労働研究機構（1997）

つまり、英独日の管理職を中心とするホワイト

及 び 小 池・ 猪 木（2002）、Stewart ら（1994）、

カラーのキャリアについての実証的な国際比較研

Davoine and Ravasi（2013）を取り上げ、それ

究はほとんどないといって差支えない。本稿はそぞれの調査対象と時期、主要な事実発見を要約しの欠落を可能な限りで埋めようとするものである。

たものである。

本稿の構成は以下である。2 では、ホワイトカ
ラーのキャリア形成に関する国際比較研究のサー2.1Storey 他（1997）

ベイを行う。3 では本稿での検討課題を整理し、Storey 他（1997）については、佐藤（2017）

先行研究から導かれるいくつかの仮説を示す。4

で紹介しているので、本稿の文脈上必要な限りで〜 6 では 2021 英独日調査のデータを分析する。4

事実発見を要約する。

では転職経験、仕事と教育訓練との関連、職業表1

第 1 に、マネージャーの学歴水準と初めてフル

表１ ホワイトカラーのキャリア形成に関する主な（含む⽇英独）国際⽐較研究⼀覧
ホワイトカラーのキャリア形成に関する国際比較研究一覧
論者・著作

調査対象・時期

主な事実発⾒⽇本とイギリスの⼤企業8社（⽇英メーカー ⼈事管理制度と組織内キャリアプランと開発のしくみの⽇英間の差異を明らかにした。イStorey 他（1997）

２社、銀⾏2社、⼤型⼩売店2社、情報サー

ギリスのマネジメント開発は会社間の差異が⼤きく、⽇本は⼩さい。⽇本企業の「成功」

ビス2社、計８社。⽇本⼈107⼈、イギリス

は、管理職が⾼いモチベーションで満⾜して働いているからではなく、雇⽤関係の諸制度

⼈239⼈）へのインタビュー調査とアンケー を統合している点にある。英国のアプローチは「sink or swim」（溺れたくなければ泳ト調査
⽇本、アメリカ、ドイツの⼤企業管理職（⼈⼩池・猪⽊・佐藤博樹（2002）

事、経理、営業の部⻑・課⻑）へのインタ
ビュー調査とアンケート調査（⽇本1567
⼈、アメリカ752⼈、ドイツ674⼈）

げ）的であり、キャリアは個々⼈が内部か外部で⾒つけねばならない「所有物」である。

コメント
⽇本企業のキャリア管理、マネジメント開発は会社のキャリア管理に「組み込まれている」（つまり「企業主導的」）。イギ
リスは、会社によるパフォーマンスのモニターはあるが、基本は個⼈主導型である。
仕事経験の幅が「広い」と不確実性対応に効率的というが、そ組織内キャリアの縦（昇進選抜時期）と横（異動の幅）について分析。⽇本は⽶独に⽐べ れを計測する指標が明⽰されていない。また組織内キャリアのて昇進時期が遅く、仕事経験の幅が広い。含意としては、変化や不確実性への対応⼒は、 縦と横⇒不確実性対応という図式を想定している。国別の差異
経験の幅が広い⽅が効率的である。

は、不確実性対応⼒の優劣となり、国間にある制度や慣⾏の差異を説明しない。

イギリスとドイツの管理職へのインタビュー ドイツもイギリスも資格は組織内キャリアの推進⼒だが、ドイツの⽅がキャリア速度に差 イギリスにもドイツにも⻑期勤続者は多い。またイギリスでは調査（醸造メーカー、保険会社、建設会社の 異を⽣む。とくに⼤学の学位は昇進速度に影響うる。イギリスではかかる効果は弱く、⾮ 異動も多い（ジョブが資格にリンクしていないから可能）。ドStewart他（1994）

技術部⾨、営業部⾨、アドミニストレーショ ⼤卒者も⼤卒者よりも早く昇進するケースがある。だがイギリスも公的資格が重要となる イツは移動頻度は少ない。イギリスは、移動で経験の幅を広げ
ン・財務部⾨の管理職各社10名。各国計30

業種や企業がある（pp54−55）。イギリスの⽅がドイツよりも転職率⾼いとはいえない

るが、ドイツは経験よりも専⾨性を重視する傾向（p62）。ド名）

が、ポジションの変更は多い。

イツには「マネジメント」概念が明確でなく、MBAも少い。

⽇本はエリートコーホート（銘柄⼤卒同期集団）アプローチである。ポテンシャルの⾒極
フランス、ドイツ、イギリス、スイスのグ
ローバル企業リーダー・経営トップ層へのア
Davoine and Ravasi(2013)

ンケ―ト調査（フランス32社272⼈、ドイツ
29社177⼈、イギリス30社266⼈、スイス20
社201⼈）

めはエリートプールかコーホート採⽤。⻑期間のキャリア。ジョブローテーション。丁寧な訓練と査定。平等主義。ポテンシャルの開発は、部⾨間異動と同期との⽐較による。ドイツは、職能的アプローチである。ポテンシャルの⾒極めは、徒弟制や試⾏採⽤。博⼠学
位を重視したエリート採⽤。ポテンシャルの開発は、専⾨知識ベースの職能（登⼭型）
キャリアである。イギリスは、管理された開発である。ポテンシャルの⾒極めは、職能は管理せずエリート採⽤は少ない。分権的採⽤。5−7年の試⾏期間。ポテンシャルの開発

経営上層部のキャリアの国別の個性が記述されている。⽇本が「銘柄⼤卒同期集団」アプローチ、ドイツは職能アプローチ、
イギリスは「管理された育成」アプローチである。ドイツの徒弟制や専⾨知識重視は、デュアルシステム（VET）に根ざしている（つまりキャリア管理の様式はVETと補完性をもつ）。

は、ハイパフォーマンスを丁寧にモニターし、スタッフが育成していく。

4

01_佐藤_Vol19-1.indd 42021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

タイム職についた年齢をみると、イギリスの銀行。
有物」）とされる（Storey 他：228 − 229）を除けば、日英すべての企業で大卒者の割合が最第 6 に、日本企業でのマネジメント開発は企業も多い。なお、日英間で比較すると、日本のほうのキャリア管理に「組み込まれて」おり、「企業が大卒以上者の割合が多く、学歴水準が高い。つ主導のローテーション」である。イギリスにもぎに初職年齢をみると、イギリスでは、18 才以

従業員底上げの試みや一定レベル以上のマネー下で初職についたものがかなり存在するが日本企ジャーのパフォーマンスを個別にモニターしてい業は皆無である。

るマネジメント開発の事例があるが、キャリア管

第 2 に、マネージャーの転職経験と勤続年数を理の前提となる制度化の取組に差異があり、会社

日英間で比較すると、イギリスのほうが転職経験主導のローテーションというよりも個人主導の社のある者が多く、勤続年数は短い。しかしイギリ

内公募が原則とされる。

スにも「この会社のみ」、つまり転職経験のないものが多く、銀行では 88％、通信で 76％、エン
ジニアリングで 58％と過半数を占めている。

2.2 日本労働研究機構（1997）のイギリス
調査

第 3 に、最初にマネージャーについた年齢をみ日本労働研究機構（1997）は、大企業を事例たものであるが、日本に比べてイギリスのほうがにした日英比較研究を行った。主に大卒ホワイト

若い。イギリスは 26 歳以下が少なくないが、日カラー層のキャリア形成のしくみを調べた結果、本は皆無で、大半は 30 歳以降である。

以下が明らかにされている。

第 4 に、マネージャーのキャリアプラン、マネ

第 1 に、転職経験の有無を調べた結果、イギリ

ジメント開発（マネージャー育成プログラム）のスのほうに転職経験者が多い。事例研究によると、

しくみについてみると、既にみたようにイギリス確立した大メーカーの経理部門の事例の場合、日のマネージャーの転職経験者は多いが、他方で企本の経理部門 7 人全員が転職経験 0 回だが、イギ業内での職能間異動は少ない（他方で多いというリスの経理では 8 人全員転職経験があった。

事例もあり企業により差異がある点に注意すべき

第 2 に、キャリアの幅、つまり水平移動の範囲

である）。異動の手続きは公募方式の事例がある。

をみると、日本もイギリスもほぼ一つの職能におMD の取組で重要なのは、日本は、長期雇用を前

さまるが日本のほうがやや広い。

提に、ジョブローテーション、部門間異動、ゆっ第 3 に、キャリアの縦、つまり垂直移動のタイ

くりした昇進などを体系的に実施しており、総じ

ミングをみると、最初の選抜時期は日本のほうがて企業間の差異は少ない点にある。

遅い。スーパーマーケットのマーケティング部門

これに対して、イギリスはマネジメント開発にを事例にみると、イギリスの場合、入社してから取り組む企業とそうでない企業との差異が大き

2-3 年後に最初の選抜があり、入社後 8-9 年後に実い。マネジメント開発の取組としては、会社上層

質選抜時期、つまりそれ以上昇進しないものが半部のポストと社内人材のマッチングを図っている

分以上出現するプラトー時期がくる。これに対し会社（BT 社）
、部門長が部下の育成に責任を持て日本の場合、どちらの選抜時期もイギリスよりたせている会社（Tesco）の事例がある。

もかなり遅い。

第 5 に、日本企業の「成功」は、管理職が高い

第 4 に、日本のほうが、工場、支店、営業所な

モチベーションで満足して働いているからではな

どのグランドワークを経験しているものが多い。

く、雇用制度が統合されている点に求められる。

第 5 に、 内 部 労 働 市 場 へ の 入 り 口（intake

英国のアプローチは「sink or swim」（溺れたくpoint）をみると、日本はもちろん、新規大卒採なければ泳げ）的であり、キャリアは個々人が組用を行っている。イギリスの確立した大企業の織の内部や外部で見いだすべきもの（個人の「所場合、新規大卒採用（new school leaver）と中
5

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途採用（mid-career recruitment）を組み合わ

ン・財務部門の管理職各社 10 名。各国計 30 名）せているが、急成長中の会社の場合は、中途採である。事実発見を要約すると以下が指摘できる。

用（mid-career recruitment）のみで、しかも職第 1 に、ドイツもイギリスも資格は組織内キャ業資格に依存して選抜を行っている（screening

リアの推進力になるが、ドイツの方がキャリア速

relying on occupational qualiﬁcation）。

度を促進させる。とくに大学の学位は昇進速度に影響する（経営層に博士号取得者が多いという Evans らの指摘と整合的である）。イギリスで

2.3 小池・猪木（2002）の日米独比較調査とドイツの特徴

は、学歴のかかる効果は弱く、非大卒者も大卒

小池・猪木（2002）のアンケート調査の分析者よりも早く昇進するケースもある。だがイギは、2.2 の日本労働研究機構の調査プロジェクト

リスでも公的資格が重要となる業種や企業があるの一環として実施されたもので、
佐藤博樹（2002：（Stewart 他 1994：54 − 55）。イギリスの方がド

249-267）が日本労働研究機構（1997）のアンケー

イツよりも転職率が高いとはいえないが、ポジト編の結果を日米独の 3 カ国についてまとめたもションの変更は多いという結果がある（ドイツののである。調査対象は、日本、アメリカ、ドイツ

ミドルマネージャーの 3 分の 2 は現在のポジショの大企業管理職（人事、経理、営業の部長・課長。

ンに 5 年以上いる。イギリスは 6 分の 1 である）

日本 1567 人、アメリカ 752 人、ドイツ 674 人）（Stewart 他 1994：60 − 61）。

である。イギリスの事例はあるが、アンケート調査の対象にはなっていない。

第 2 に、本稿にとって参考になるのは、キャリアの横、つまり異動の幅である。それによる第 1 に組織内キャリアの横（異動の幅）と縦（昇と、イギリスにもドイツにも長期勤続者は多い

進選抜時期）についてみると、日本は最も広く、が、イギリスでは異動が多く（ジョブが資格にリアメリカが狭く、ドイツはその中間である。また

ンクしていないから可能とされる）、ドイツでは昇進選抜時期については、日本は最も遅く、アメ移動頻度は少ない。イギリスは、移動で経験の幅

リカは最も早い。ドイツはその中間である。

を広げるが、ドイツは経験よりも専門性を重視す

第 2 にドイツの事例研究によれば、ドイツのる 傾 向 が 強 い（Stewart 他 1994：62）。学問的キャリアは日本よりも狭い（猪木 2002：244 −専門性の深化に比べて、「なにかを管理するとい245）。またこのプロジェクトのデータを使った

うマネジメント」を研究する伝統が弱く、ゆえに営業職のキャリアの日米独比較を試みた研究によMBA コースを持つビジネススクール通学者も少

れば、やはりドイツのキャリアの幅は狭いとされなかったドイツの歴史事情が影響しているとされる（本田 2001：21 − 23）。

る（Stewart 他 1994：163 − 164）。

第 3 にアンケート調査と事例調査を踏まえて推論すると、変化や不確実性への対応力は、経験の幅が広い方が効率的であるとされる（小池・猪木

2002：40 − 53）。

2.5 Evans 他（2002） 及 び Davoine andRavasi（2013）による国際比較
Evans 他（2002）及び Davoine and Ravasi（2013）は、幹部候補のキャリアの国際比較を試

2.4 Stewart 他（1994）による英独比較

み、いくつかのリーダ一シップ開発のモデルを提管理職の国際比較研究として貴重なものに、英示した。Davoine and Ravasi（2013）は、フラ

独比較を試みた Stewart 他（1997）がある。そンス、ドイツ、イギリス、スイスのグローバル企の調査対象は、イギリスとドイツの管理職へのイ

業のリーダー・経営トップ層へのアンケート調査

ンタビュー調査（醸造メーカー、保険会社、建設（フランス 32 社 272 人、ドイツ 29 社 177 人、イ

会社の技術部門、営業部門、アドミニストレーショ

ギリス 30 社 266 人、スイス 20 社 201 人）を試み、

6

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ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

図１
図1

その結果をモデル化した。図 1 はそのうち Evans

リーダーシップの特定と開発のための3つのモデル

エリートコーホートアプローチ「⽇本」モデル他（2002：372 − 376）の日本、ドイツ、イギリ

ポテンシャルの開発：時間で管理されたトーナメント

スを図示したものである。

不平等な機会、良い仕事をベスト⼈材に⼀つの仕事に4−5年、7−8年でup or out

第 1 に、各国の特徴は次のようにモデル化され同期との⽐較
複数職能間異動、少数の技術的トラックている。日本はエリートコーホート（銘柄大卒同ポテンシャルの特定：管理されたエリートの試⾏
エリートプール・コーホート採⽤期集団）アプローチである。ポテンシャルの見極⻑期キャリアを想定した採⽤
ジョブローテーション、丁寧な訓練

めはエリートプールもしくはコーホート採用。長

定期⼈事評価
平等な機会

期間のキャリアを想定したジョブローテーション。丁寧な訓練と査定の実施。平等主義的規範が職能別アプローチ「ドイツ」モデル

強い。ポテンシャルの開発は、部門間異動と同期

ポテンシャルの開発：職能別階段
職能別キャリア、関係、コミュニケーション

集団での比較による。ドイツは、職能別アプロー

専⾨性をベースとした競争
極まれなエリート向け職能間異動チである。ポテンシャルの見極めは、徒弟制や部⾨⻑以下での多部⾨接触は稀
ポテンシャルの特定：アプレンティスシップ

試行採用による。しばしば博士学位を重視したエ

⼤学や技術学校からの定期採⽤
2年の徒弟制トライアル

リート採用を行う。ポテンシャルの開発は、専門

ジョブローテーション
丁寧な訓練

知識ベースの職能（登山型）キャリアである。イ

⼈材に適した職能の特定
少数のエリート採⽤（PhD）

ギリスは、管理された開発である。ポテンシャルの見極めでは、職能はあまり管理せずエリート採管理された開発アプローチ「多国籍企業」（アングロ・ダッチ）モデル

用は少ない。人事を分権化した採用を 5 − 7 年のポテンシャルの開発：管理されたポテンシャル開発委員会によるハイポテンシャルの注意深いモニター

試行期間を設けて行う。ポテンシャルの開発は、短⻑期のパフォーマンスとポテンシャルのレビュー
マネジメント開発スタッフの重要性（社⻑への報告）

ハイパフォーマーを丁寧にモニターし、スタッフ
ポテンシャルの特定：地域別に管理された職能トライアル

とともに育成していく。これが Evans モデルの少ないエリート採⽤
分権化された職能別採⽤骨子である。

5−7年の試⾏
会社のモニターなし

第 2 に、本章の関心に照らして参考になるのは、経営上層部のキャリアの国別の個性が記述されている点である。それによると、日本が「銘柄大卒同期集団」アプローチ、ドイツは、職能別アプロー
チ、イギリスは「管理された開発」アプローチとアセスメントセンターを経由した内部ポテンシャル評価
ハイポテンシャルの追加採⽤
資料出所：Evans,Pucik and Barsox（2002：373−374)

図 1 リーダーシップの特定と開発のための 3 つのモデル
資料出所：Evans, Pucik and Barsoux（2002：373−374)される。ドイツの徒弟制や専門知識重視は、ドイツの職業教育訓練システムに根ざしている点が重の解明が重要となる。そのうち有益な視点を提要だろう。またイギリスを「管理された開発」ア供しているのは、小池・猪木（2002）であろう。

プローチとしてモデル化するのは、Storey 他（1997）

特に組織内キャリアの縦（昇進の時期）と横（異のマネジメント開発の取組みと整合性がある。

動の幅）を軸として国際比較を試み、「遅い昇進」と「幅広い」異動のしくみに日本の特徴を見出し

3 検討すべき点と考えられる仮説

たこの研究は、本稿の関心に照らして参考になる。

3.1

で、詳述はさける。しかしながら、この研究に課検討すべき点2 でみた先行研究のサーベイを踏まえると、本稿で検討すべき点は以下のようになるだろう。

この点については佐藤（2019）で触れているの題がないわけではない。たしかにキャリアの幅と不確実性対応との関係についての推論がなされて第 1 に、管理職を中心とするホワイトカラーのいる。ホワイトカラーの技能の内実を、A ルー

キャリア形成を解明するに際して組織内キャリア

ティンと B ノンルーティンに分け、B をさらに
7

01_佐藤_Vol19-1.indd 7

2021/10/29 13:31

幅の広い現場経験から学び取れる技能（BS）と、いとの指摘がある（Storey 他 1997：75 − 76）。

専門性を基礎として学び取られた総合的判断能力

なお、事例によっては、一定レベル以下は公募方（BG）に分ける。その上で BG のスキルの強みを式だが、一定レベル以上は後継者プランの対象と「根本的変化に対する的確かつスピーディな対応なるケースがある（Storey 他 1997：60）。総じ

能力とし、その能力形成には、「関連性のある（隣て公募方式の個人主導型の事例が散見されるもの

接した）分野」を複数習得することが効率的であの、エビデンスが不十分であり、これらの点につると推論する（小池・猪木 2002：47 − 52）。

いて検証する必要があるだろう。

だが、そうした「関連性のある分野」を歩ん

第 3 に、 本 稿 が 関 心 を 寄 せ る キ ャ リ ア 形 成だ者が「変化への対応力」を獲得しているのか、の英独日の個性把握という点で参考になるの（「変化への対応力」に関するなんらかの尺度を用は、Evans 他（2002）及びそれをベースにした意してキャリアの幅との関係を分析するなど）実Davoine and Ravasi（2013）による国際比較で際に検証されているわけではない。日本企業のパある。それによると、日本が「銘柄大卒同期集

フォーマンスが高く、国際競争力も高かった時代

団」アプローチ、ドイツは、職能別アプローチ、には、検証せずとも「日本企業のパフォーマン

イギリスは「管理された開発」アプローチとされスは高い。その管理職のキャリアの幅をみると広る。このうちドイツの職能別アプローチには徒弟い。したがって管理職のキャリアの幅は広いとパ制や専門的知識の重視の傾向があり、それはデュフォーマンス（変化への判断力）も良好」という

アルシステム（学校で座学を学び、事業場で実地想定ができたためであろうか。だが、日本企業の訓練を行うドイツの職業教育訓練の仕組み）に根

国際競争力の低下が指摘される今日、この想定はざしている点は重要であろう。実際、ドイツのマ

決して自明のものではない。

ネージャーのキャリアの幅は日本に比べて狭いとまたもし国によってキャリアの幅に差異があの指摘がある（本田 2001：21 − 23；小池・猪り、日本と比べて他国のキャリアが狭いなら、他

木 2002：244 − 245）
。それはまたマネージャー

国の管理職の不確実性対応力は劣ることになり、のマネジメント開発の仕組みが、企業内だけでな

日本よりもキャリアの幅が狭くなる背景要因も検く、企業の外側に位置する職業教育訓練システム

討課題となってくるだろう。

との関係から影響を受けている可能性を示唆して第 2 に、キャリアの幅の分析に関連して重要ないる。そしてこの点は、英独間の差異を明らかにのは、異動の幅及び異動の手続きである。組織内した Stewart 他（1994）――イギリスは、異動

キャリア形成で異動の幅を広げるには、キャリアで経験の幅を広げるが、ドイツは経験よりも専門

管理の主体が個々人のキャリアを管理できる状態性を重視する傾向が強い――とも整合している。

にあることが前提となる。その意味でこれはホワ

これらを踏まえた三か国のホワイトカラーのキャ

イトカラーのキャリア形成が企業主導のジョブ

リア形成の特徴について教育訓練システム等とのローテーション方式か個人主導の公募方式かとい関連を含めた検討を行う必要がある。

う論点と関連している。Storey 他（1997：92）

第 4 は、新しいキャリア論の現実との適合性でによると、日本企業のキャリア管理、マネジメンある。冒頭で触れたように、新しいキャリア論はト開発は会社のキャリア管理に「組み込まれてい特定組織で昇進を目指す伝統的なキャリアの限界る」（その意味では、個人のキャリアは会社が所を批判する形で展開されてきた。だが、はたして有している）。これは日本のホワイトカラーのキャ

新しいキャリア論に馴染む現実がどれほどみられリア形成が企業主導的になされていることを示唆るのだろうか。また日本のメンバーシップ型は（特する。一方でイギリスは、社内での職能を超える定組織で昇進を是とする志向性を持つという意味

異動は少なく、また一定レベル以上になると難し

で）伝統的キャリアに近く、欧米はジョブ型なの

801_佐藤_Vol19-1.indd 8

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

でそれとは異なる、と考えられがちであるが、そるだろう。

の妥当性についても、実証的データによる検証は

第 7 に、リーダーシップの特定と開発に関する十分ではない。たとえば英独日のホワイトカラー

Evans らのモデルについては、日本は「銘柄大のキャリア観は、プロティアン・キャリアやバウ

卒同期集団」アプローチ、ドイツは、「職能別ア

ンダリレス・キャリア論が想定する新しいキャリ

プローチ」、
イギリスは「管理された開発」アプロー

ア観にどの程度合致しているのかどうか――あチとなるだろう。

るいは伝統的キャリアに近いキャリアを歩む日本

第 8 に、バウンダリレス・キャリアやプロティのホワイトカラーは新しいキャリア論の想定する

アン・キャリアなど新しいキャリア論の強調する

キャリア自律が弱いといえるのかどうかも含めて自律的キャリア意識の要素は、日本よりもイギリ――検討する必要がある。

スやドイツで多くみられる可能性がある。

3.2 考えられる仮説

る。以下ではその検証を試みることとしたい。

以上はあくまで先行調査研究に基づく仮説であ2 での先行研究サーベイ及び 3.1 での検討課題を踏まえると、以下の仮説が考えられる。
第 1 に、イギリスの管理職には中途採用されて入社した転職経験者が多い。それに対して日本の管理職は新卒採用、内部昇進者の割合が多い。ドイツはその中間に位置する可能性がある。

4 2021英独日調査データの分析――サンプル構成、転職経験者、仕事と教育訓練の関連
4.1 2021英独日比較調査のサンプル構成

第 2 に、学校で学んだことが今の仕事に役立つ

4 から 6 では、筆者が実施した 2021 英独日調査という意味での教育の職業的意義（職業的レリバのデータを分析する。イギリス、ドイツ、日本のンス）はドイツが最も強く、イギリスがこれに次（大企業管理職を含む）ホワイトカラー社員の（主ぎ、日本では弱いだろう。

として組織内）キャリア形成の実態及び就業意識

第 3 に、公的職業資格の取得がキャリアアップ

を明らかにし、三カ国の特徴について考察するこや昇進に役立つ程度は、ドイツやイギリスで多く、とにしたい。サンプリングに際しては、各国とも、日本は少ないだろう。

年齢と性別に偏りのないように 20 歳代から 60 歳

第 4 に、組織内キャリアの横、つまり仕事経験

代後半までほぼ同割合、性別もほぼ同割合になるの範囲は、ドイツやイギリスの管理職は特定職能ようにした。また課長・部長・経営者を含む管理に特化する割合が高いが、日本ではキャリアの幅

職と勤務先従業員規模 1000 人以上を可能な限りは広いだろう。なお、ドイツはイギリスと比べる多く含むようにした。その結果得た有効サンプルと、職能の特化度が高い可能性がある。

属性の国別内訳は以下の通りである（表 2）。

第 5 に、組織内キャリアの縦もしくは昇進選抜とはいえ表 2 にもあるように国により分布が異の時期という点では、ドイツやイギリスでは、幹なることから、分析に際しては各設問につき各国

部候補になるためのルート（ファストトラック）

計及び大企業管理職を分けて集計する。ここで大が日本よりも多く入社時点から取り入れられてい企業管理職とは勤務先従業員数が 1000 人以上のる可能性がある。また昇進選抜の時期ではイギリ

課長、部長、経営者の者を指し、イギリスのサンスやドイツで早く、日本では遅いだろう。

プル（732 人）の 25.8％、ドイツのサンプル（725 人）第 6 に、キャリアの幅の広さと個人のパフォーの 14.8％、日本のサンプル（792 人）の 65.9％をマンスとしての変化への対応力との関係について占めている。なお、調査票の設計に際しては、小は、キャリアの幅が狭いよりも幅広の経験をした

池・猪木（2002）及びそれを参考にした佐藤（2019）者のほうが変化への判断・対応業務に関わっていに準拠したので比較考察が可能である。だが調査
901_佐藤_Vol19-1.indd 92021/10/29 13:31

表２2021 英独日調査のサンプル構成
表２ 2021英独⽇調査のサンプル構成
イギリス

ドイツ

⽇本

サンプル総数

732

725

792

性別(男性）

51.1

49.8

50.6

平均年齢層

40歳代後半40歳代後半40歳代後半

課⻑層

19

21.2

49.2

部⻑層

24.9

12.8

27.7

経営者・役員層

7.8

5.9

16.3

勤務先規模1000⼈以上⽐率

52.5

38.5

68.2

⼤企業管理職

25.8

14.8

65.9

時点及びサンプル構成に差異があるので、今回の40.2％、日本のホワイトカラーでは 48.9％、大企分析結果には記載することはしない。ここでは、

業管理職 53.6％となっている。

同一時点で同一の調査票で実施した 2021 英独日

ここから日本のホワイトカラーの多くは、新卒
入社後、内部昇進して管理職になるものが半数強

調査の結果に基づいて分析と考察を試みる。
以下では、三カ国のホワイトカラーのキャリアを占めるが、イギリスでは、そうした層は 2 割強の転職経験者の割合、仕事と教育訓練の関連、組（大企業管理職でも 3 割）
、ドイツでも 3 割（大企織内キャリアの横（異動の幅）、組織内キャリア

業管理職でも 4 割）に留まることが知れる。このの縦（昇進選抜時期）及び幹部候補生のキャリア

結果は、考えられる仮説と整合的な結果といえる

ルートについて分析し、各国の特徴を比較考察す

だろう。

る。

4.3 仕事と教育訓練との関連
4.3 では、仕事と教育訓練との関連性について

4.2 転職経験者の割合の結果を示す。

各国のホワイトカラーがこれまでどの程度の転職を経験してきたかは、各国のホワイトカラーの第 1 に、英独日のホワイトカラー及び大企業管キャリア形成の実態を知るうえで有益な情報を提理職は今の仕事を進める上でどのようなことが役供してくれる。表 3 は 2021 英独日調査の結果でに立ったと考えているか。表 4 の上段はその結果ある。転職回数が最も多いのはイギリスであり、を示したものである。以下が指摘できる。日本のドイツがこれに続き、日本が最も少ない。ここホワイトカラー、大企業管理職とも、「会社が実で 1 社（今の会社のみ）と回答した者は学校卒業

施する Oﬀ-JT」「最終学歴の教育内容」「特定職と同時に入社し転職せずに現在に至ったものを意

能内の特定の仕事の経験」「当該職能内のいろい味する。その割合は、イギリスのホワイトカラー

ろな仕事の経験」「当該職能の他の職能の経験」「職では 21.9％、大企業管理職では 30.2％、ドイツ

場の上司の指導やアドバイス」の全てについてスのホワイトカラーでは 30.8％、大企業管理職でコアが低い（つまり「今の仕事をする上で役立っ

表３

表3

経験した企業数経験した企業数
イギリス(732⼈)

⼤企業管理職

ドイツ(725⼈）

⼤企業管理職⽇本(792⼈)

⼤企業管理職1社（今の会社のみ）

21.9

30.2

30.8

40.2

48.9

2社

18.6

20.6

22.2

27.1

24.5

53.6
21.6

3社

17.8

20.1

20

18.7

15.5

14.6

4社

15.4

13.2

11.6

6.5

3.9

3.8

5社以上

26.4

15.9

15.3

7.5

7.2

6.3

注：⼤企業管理職は、勤務先企業の従業員数1000⼈以上の課⻑クラス、部⻑クラス、役員層を指す。
注：大企業管理職は、勤務先企業の従業員数
1000 人以上の課長クラス、部長クラス、役員層を指す。

1001_佐藤_Vol19-1.indd 10

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

表4

仕事と教育との関連性に関する調査結果
イギリス(732⼈)

今の仕事をする上で役⽴ったこと1)

習得知識の使⽤2)

⼤企業管理職

ドイツ(725⼈）

⼤企業管理職⽇本(792⼈)

⼤企業管理職

最終学歴の教育内容

1.1

1.34

1.1

1.36

1.01

1.01

会社が実施するOﬀ-JT

1.02

1.17

1.08

1.22

1.03

1.03

独学や⾃費で受けた教育訓練

1.21

1.33

1.05

1.25

0.95

1.06

当該職能内のいろいろな仕事の経験

1.51

1.53

1.36

1.39

1.22

1.25

特定職能内の特定の仕事経験

1.51

1.62

1.32

1.3

1.13

1.13

当該職能の他の職能の経験

1.28

1.26

1.19

1.21

1.07

1.09

職場の上司の指導やアドバイス

1.26

1.38

1.23

1.21

1.12

1.11

55.2

74.6

58.3

72.9

48.1

46.3

54.7

69.3

58.3

79.5

48.1

56.5

49.6

58.7

53.6

68.2

55.2

49.1

41.6

57.1

49.1

45.8

30.8

31.8

48.4

48.4

61.6

52.3

36.2

36.2

38.1

52.4

45.5

45.7

23.5

25.1

39.9

55

44.3

47.7

24.6

28.3

学校在学中に獲得した知識や技能をどれくらい使っているか
採⽤時に採⽤する側からみてどれくらい重要だったか：学部や学科・コース

採⽤の重視事項3)の種類
採⽤時に採⽤する側からみてどれくらい重要だったか：⼤学や学校の威信や評判
今のお仕事は、最終学歴で受けてきた教育訓練と関係がある
あなたの国では、公的職業資格の取得

職業や勤務先について はキャリアアップに役に⽴つ
あなたの勤務先では、公的な職業資格の認識4)の取得によって昇進に差がつく
あなたの勤務先では、最終学歴によって昇進に差がつく

注 1）：指数の計算式＝（「とても役にたった」人数×２＋「ある程度役に立った」人数×１−「全く役に立たなかった」
×０）÷（「合計」人数−「経験しなかった」人数）
注 2）：「頻繁に使っている」＋「かなり頻繁に使っている」の割合
注 3）：「非常に重要」＋「やや重要」の割合
注 4）：「全くその通りだ」＋「ややそうである」の割合

た」とみる者が少ない）。このうち「会社が実施関係がある」「あなたの国では、公的職業資格のする Oﬀ-JT」（ドイツと同スコア）を除く全てに取得はキャリアアップに役に立つ」「あなたの勤

ついてスコアが高いのはイギリスであり、ドイツ

務先では、公的職業資格の取得によって昇進に差はイギリスと日本の中間である。

がつく」「あなたの勤務先では、最終学歴によっ

第 2 に、学校で習得した知識の使用頻度、つまて昇進に差がつく」のいずれも「その通りだ」とり学校在学中に獲得した知識や技能をどれくらいする割合はドイツのホワイトカラーが最も多く、使っているかをみると、「頻繁に使っている」割

イギリスがこれに次ぎ、日本が最も少ない。なお合はドイツが最も多く、イギリスがこれに次ぎ、「今の仕事は、最終学歴で受けてきた教育訓練と日本が最も少ない。大企業管理職ではイギリスが関係がある」「あなたの勤務先では、公的職業資最も多い。

格の取得によって昇進に差がつく」「あなたの勤第 3 に、現在の勤務先に採用される際に重視されたことについてみると、「学部や学科・コース

務先では、最終学歴によって昇進に差がつく」はイギリスの大企業管理職が最も多い。

の種類」「大学や学校の評判」のいずれも「重要だ」

以上のことから、企業内での仕事経験が役立っとする割合はホワイトカラーと大企業管理職ともたとの認識はイギリスが最も強いこと、さらに職にドイツが最も多く、イギリスがこれに次ぎ、日業資格の取得がキャリアアップや昇進に差を生み本が最も少ない。

出すとの認識はドイツが最も高いこと、さらにそ第 4 に、職業や勤務先についての認識について、「今の仕事は、最終学歴で受けてきた教育訓練とのいずれも日本のホワイトカラーや大企業管理職が最も低いこと、が知られる。
1101_佐藤_Vol19-1.indd 11

2021/10/29 13:31

5 ホワイトカラー及び大企業管理職の組織内キャリア
以下、5.1 では組織内キャリアの横、つまり仕ある仕事を経験」と略）、「いくつかの部門を経験し、様々な仕事・業務を経験してきた」（以下「複数部門で様々な仕事を経験」と略）からなる。後者ほど異動経験の範囲を広いとみる（表 5）。

事経験の範囲について、また 5.2 では組織内キャ

今一つは、勤続年数に占める最長職能経験年数

リアの縦、つまりファストトラック（早期に幹部の割合による把握であり、その割合を「25％以下」

候補者を選抜するしくみ）の有無と昇進選抜時期「26 〜 50％」
「51 〜 75％」
「76％以上」の 4 つのについて分析する。

区分からなる。後者ほど異動経験の範囲を狭いとみる（表 6）。
まず、実務経験のパタンで英独日のホワイトカ

5.1 組織内キャリアの横――仕事経験の範囲と特化度（最長経験職能の勤続年数に占める割合）ラー及び大企業管理職の数値をみると、いずれの組織内キャリアの横については、二つの設問をイギリスのホワイトカラーで 42.1％、大企業管理設けた。一つは、仕事経験の範囲を実務経験のパ職で 45.5％。ドイツのホワイトカラーで 39.8％、国でも最も多いのが、「一つの部門で広く」であり、タンで把握するものであり、「一つの部門の中で、大企業管理職で 39.3％、日本のホワイトカラーで一つの仕事・業務をずっとやってきた」（「一つの35.4％、大企業管理職で 34.3％となっている。し部門で一つの仕事をずっと経験」と略）、「一つのかしながら、よくみると、三カ国間で差異もあり、部門で働いてきたが、その中で幅広く仕事・業務「一つの部門で一つの仕事をずっと経験」の割合を経験してきた」（以下「一つの部門で広く」と略）、は、イギリスのホワイトカラー及び大企業管理職「いくつかの部門を経験したが、仕事上関連の深で最も多く、ドイツがこれに次ぎ、日本が最も少い仕事・業務を経験してきた」（「複数部門で関連ない。逆に「いくつかの部門を経験したが、仕事

表5

実務経験のパタン
現在の勤務先でのあなたの実務経験に最も近いパターン

イギリス(732⼈）
⼤企業管理職(189⼈)
ドイツ(725⼈）
⼤企業管理職(107⼈)
⽇本(792⼈）
⼤企業管理職(522⼈)
表６

表6

1つの部門の中で、1つの
仕事・業務
をずっと
やってきた

1つの部門の
中で働いて
きたが、そ
の中で幅広
く仕事・業
務を経験し
てきた

いくつかの
部門を経験
したが、仕
事上関連の
深い仕事・
業務を経験
してきた

いくつかの
部門を経験
し、様々な
仕事・業務
を経験して
きた

合計

8.7

100

32.8

45.5

13,2

8.5

100

25.1

39.8

16.1

18.9

100

26.2

39.3

19.6

15

100

26.1

35.4

22.1

16.4

100

23

34.3

26.2

16.5

100

36.7

42.1

12.4

勤続年数に占める最⻑職能経験年数の割合

勤続年数に占める最長職能経験年数勤続に占める最⻑職能経験年数割合4区分
25％以下

イギリス(553⼈）
⼤企業管理職(187⼈)
ドイツ(359⼈）
⼤企業管理職(106⼈)
⽇本(442⼈）
⼤企業管理職(516⼈)

26〜50％以下 51〜75％以下

76％以上

合計

4.9

11.7

16.3

67.6

100

4.8

13.9

12.8

68.4

100

3.3

9.1

9.8

77.8

100

3.8

6.6

5.7

84

100

6.7

13.9

18

61.4

100

6.6

14

17.2

62.2

100

12

01_佐藤_Vol19-1.indd 12

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

上関連の深い仕事・業務を経験してきた」（以下「複数部門で関連ある仕事を経験」と略）及び「いくつかの部門を経験し、様々な仕事・業務を経験

参考表
参考表
25％以下 26〜50％ 51〜75％ 76％以上
⽇本

3

27.4

30.4

39.2

と略）を合わせた数値は、日本のホワイトカラー

アメリカ

1

14.7

18.7

65.6

が 38.5％、大企業管理職で 42.7％と最も多く、ド

ドイツ

3.6

13

25.4

57.9

してきた」
（以下「複数部門で様々な仕事を経験」

イツが 35.0％、大企業管理職で 34.6％とこれに次ぎ、イギリスのホワイトカラーが 21.1％、大企業

資料出所：⼩池・猪⽊（2002：259）
資料出所：小池・猪木（
2002：259）

管理職で 21.7％と最も少ない。
以上のことから、実務経験のパタンでみた異動

こ れ を み る と、 日 本 の 76 ％ 以 上 の 割 合 は、の幅の広さは、イギリスが最も狭く、ドイツがこ39.2％と特化度が低かったが、2021 英独日調査

れに次ぎ、日本が最も広いということになるだろでは 61.4％（大企業管理職 62.2％）と大きく増加う。

しており、小池・猪木（2002）のアメリカと同第 2 に、勤続年数に占める最長職能経験年数の割合による把握に着目して三か国をみると、仕事

じ割合になっている（つまり経験の幅が狭くなっている）のが注目される。

経験の範囲が狭いことを示す「76％以上」が多いが、その中でも最も多いのがドイツのホワイトカ
ラーで 77.8％、大企業管理職で 84％であり、これにイギリスのホワイトカラーが 67.6％、大企業

5.2 組織内キャリアの縦――ファストトラッ
クの有無、昇進選抜時期
組織内キャリアの縦については、ファストト

管理職で 68.4％が続き、日本が 61.4％、大企業管ラックの有無と昇進選抜時期から分析を行う。

理職で 62.2％と最も低い。逆に、特定職能の経験（1）ファストトラックの有無

割合が少ない、つまり仕事経験の範囲が広いとみ

表 7 は、ファストトラックの有無についてみた

られる「25％以下」と「26 〜 50％」の合計割合ものである。設問ではファストトラックを「将来は、日本のホワイトカラーと大企業管理職でともの幹部候補生（本社の部長職以上）を入社後早いに 20.6％と最も多く、イギリスのホワイトカラー

時期に選抜するためのキャリアルート」と定義

が 16.6％、大企業管理職で 18.7％がこれに次ぎ、し、その有無について「入社時点からある」、「入ドイツのホワイトカラー 12.4％、大企業管理職で社後しばらくしてからある」
、
「ない」
、
「わからな

10.4％と最も少ない。

い」から選択してもらった。それによると、「入

つまりこの指標でみた仕事経験の範囲は、日本社時点からある」の割合は、イギリスのホワイトが最も広く、イギリスがこれに次ぎ、ドイツが最カラーが 18.6％（大企業管理職 38.1％）、ドイツも狭いということになる。

が 15.6％（大企業管理職 33.6％）、
日本は 20.5％（大以上、2 つの指標でみた仕事経験の範囲につい

企業管理職 19.5％）となっている。ホワイトカラーての各国の位置づけは、いずれの設問でも日本が計でみると、「ある」の割合が最も多いのは日本最も広く、イギリスとドイツは設問によって異なだが、大企業管理職の回答をみると、最も多いのり、実務経験のパタンではイギリスが最も狭く、はイギリス 38.1％で、ドイツが 33.6％でこれに次勤続年数に占める職能経験年数割合ではドイツがぎ、日本は 19.5％と最も少なくなる。

最も狭いことが知られる。

ホワイトカラー計で注意すべきは、表 2 にも示し

ちなみに、勤続年数に占める最長職能経験年数

たように、イギリスとドイツの対象者の勤務先企について小池・猪木（2002：259）では、以下の業規模が日本よりも 1000 人未満を多く含んでいようになっている（参考表）。

るという点である。イギリスとドイツでホワイト
1301_佐藤_Vol19-1.indd 13

2021/10/29 13:31

表
7
表７

ファストトラックの有無
勤務先では、将来の幹部候補生（本社の部長職以上）を入社後早い時期に選抜するためのキャリアルートがあると思いますか
入社時点から入社後しばらくしてから

ない

わからない

18.6

23.2

41.9

16.3

100

⼤企業管理職(189⼈)

38.1

30.7

23.8

7.4

100

15.6

47.6

23.7

13.1

100

⼤企業管理職(107⼈)

33.6

48.6

14

3.7

100

イギリス(732⼈）
ドイツ(725⼈）
⽇本(792⼈）
⼤企業管理職(522⼈)

合計

20.5

37.5

22.3

19.7

100

19.5

42.3

20.7

17.4

100

表８
同一年次の社員間で昇進 同一年次の社員間でそれカラー計と大企業管理職とで割合が異なっている
ギリスのホワイトカラーで 5.97 年（大企業管理の差が生じるのは入社何 以上昇進の見込みがなくのはこうした事情があると考えられる。そうした
イギリス(732⼈）

職 5.52 年）、
ドイツのホワイトカラーで 6.03 年（大年目かなる人は入社何年目か

4.05(7.89)

5.97(9.80)

4.05(7.66)

6.03(9.46)

4.92(6.22)

5.99(7.72)

ことから、ここでは大企業管理職の回答結果を重、日本のホワイトカラーで⼤企業管理職(189⼈)
4.11(4.63)
5.52(6.50)企業管理職で 5.99 年）
ドイツ(725⼈）
視すべきと考える。

⼤企業管理職(107⼈)

13.02 年（大企業管理職で 15.64 年）となった。

そこで大企業管理職に注目して回答結果をみる「最初の差が生じる時期」と⽇本(792⼈）
5.47(4.93)
13.02(10.34) 以上のことから、

⼤企業管理職(522⼈)
6.29(5.14)
15.64(10.82)と、「入社後しばらくしてから」が最も多いのは「キャリアプラトー出現期」についてイギリスとドイツ 48.6％、日本 42.3％がこれに次ぎ、イギリ

ドイツとではほんの少しドイツが遅い。日本は「とスが 30.7％と最も少ない。そして「ない」はイギ

りわけ「キャリアプラトー出現期」については、

リス 23.8％、日本が 20.7％、ドイツが 14％となる。

イギリスとドイツよりも遅いといえるだろう。

「わからない」が最も多いのは日本で 17.4％、イ
ギリス 7.4％がこれに次ぎ、ドイツが 3.7％と最も

表8
表８

昇進選抜時期少なくなる。
ちなみにファストトラックが「入社時点からある」の割合について小池・猪木（2002：264）では、アメリカ 10.1％、ドイツ 9.9％、日本 3.4％となっており、ドイツ、日本とも増加している。

同一年次の社員間で昇進 同一年次の社員間でそれの差が生じるのは入社何 以上昇進の見込みがなく年目かなるのは入社何年目か

イギリス(732⼈）

4.05(7.89)

5.97(9.80)

⼤企業管理職(189⼈)

4.11(4.63)

5.52(6.50)

4.05(7.66)

6.03(9.46)

⼤企業管理職(107⼈)

4.92(6.22)

5.99(7.72)

5.47(4.93)

13.02(10.34)

⼤企業管理職(522⼈)

6.29(5.14)

15.64(10.82)

ドイツ(725⼈）
⽇本(792⼈）

注：単位は年。括弧内は標準偏差（2）昇進選抜時期
次は昇進選抜時期である。昇進選抜時期について設問では「同一年次の社員間で昇進の差が生じ

5.3 実務経験のパタンと変化への対応力としてのパフォーマンス

るのは入社何年目か」（以下「最初の差の生じる

実務経験のパタンと個人のパフォーマンスとの時期」と略）と「同一年次の社員間でそれ以上昇関係を分析するに際しては、個人のパフォーマン

進の見込みがなくなるのは入社何年目か」（以下

スをどのように計測するかその尺度が問題とな「キャリアプラトー出現期」と略）という形で尋る。本稿では、イノベーティブな職務パフォー

ねた。表 8 はその結果である。
「最初の差が生じマンスを計測する尺度（Janssen=Van Yperen

る時期」についてイギリスのホワイトカラーでは

2004:376）を援用しながら、「変化への的確な対4.05 年（大企業管理職 4.11 年）、ドイツのホワイ

応能力」（猪木 2002：47-49）を文章化した 9 項

トカラーで 4.05 年（大企業管理職で 4.92 年）、日

目の尺度（7 件法）を独自に開発することとした。

本のホワイトカラーで 5.47 年（大企業管理職で「変化への対応能力」そのものを把握することは6.29 年）である。

難しいので、「組織や部門で実施している業務のまた「キャリアプラトー出現期」についてはイ

頻度」を尋ねた。例えば「部門や組織に影響を及

14

01_佐藤_Vol19-1.indd 14

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

ぼす判断を実行に移す」業務を頻繁に行っている

ど「変化への対応能力がある」とみるので、実務と「変化への対応能力」があるとみるのである。

経験のパタンが狭いよりも広い方が「変化への対

表 9 は仕事経験の幅としての実務経験のパタン応能力」を有しているとみなすことは可能である。

別に個人のパフォーマンスを分析した結果であ

9 項目全体をまとめて実務パタンと統計的にもる。各国別実務パタン別にみて網掛けの箇所が平有意な差があるかを検討するために、9 項目を因

均値の最も高いものを指す。すると、イギリスの子分析にかけて、因子の平均値を一元配置の分散

場合、9 項目中 7 項目が、またドイツの場合、9 項

分析で検討したところ、表 10 に示す結果となっ

目中 8 項目で「複数部門で様々な業務を経験」がた。表 10 によると、「複数部門で様々な業務を経それぞれ最も高かった。そして日本の場合は、9験」した者の平均値がほかの実務パタン、たとえ

項目中すべての項目で「複数部門で関連ある仕事

ば「一つの部門で一つの業務を経験」の平均値とを経験」が最も高かった（ドイツでは分散分析の有意な差となったのは、ドイツだけであり、イギ

結果も有意であった）。各項目で平均値が高いほリスと日本は有意な差とはならなかった。

表9

実務経験のパタン別にみたパフォーマンス

重要な組織メンバー
部門や組織に影響を 仕事に活用できる新 部門や組織に影響を 部門や組織に影響を部門や組織に影響を現在の勤務先でのあなたの実務経験に最も 改善のための新しい問題に対する独自の 革新的なアイデアを を革新的なアイデア
及ぼす判断のサポー しい作業方法・技法 及ぼす判断の承認を 及ぼす判断を実行に及ぼす判断の応用を近いパターン
アイデアを生み出す
解決策を生み出す体系化するに熱中させるようにトを行うや設備などを探す
得るようにする
移す
徹底的に試みる
仕向ける
イギリス(269)
1つの部門の仲で、1つの仕事・業務をドイツ(182)
ずっとやってきた
日本(207)

4.353

4.587

4.409

4.257

4.026

4.896

4.275

4.379

4.335

4.253

4.264

4.088

4.231

4.269

4.214

4.148

3.940

4.143

4.145

4.068

4.024

4.077

4.087

4.232

3.971

4.029

3.971

1つの部門の中で働い イギリス(308)てきたが、その中でドイツ(289)
幅広く仕事・業務を経験してきた日本(280)

4.481

4.666

4.601

4.461

4.399

4.945

4.487

4.591

4.571

4.571

4.633

4.422

4.453

4.671

4.606

4.536

4.391*

4.547

4.364

4.293

4.257

4.346

4.311

4.307

4.214

4.161

4.125

いくつかの部門を経 イギリス(91)験したが、仕事上関
ドイツ(117)
連の深い仕事・業務を経験してきた日本(175)

4.451

4.648

4.418

4.407

4.363

4.835

4.352

4.429

4.527

4.256

4.479

4.274

4.154

4.342

4.453

4.214

4.128

4.265

4.869

4.978

4.672

4.657

4.964

4.956

4.701

4.314

4.606

イギリス(64)
いくつかの部門を経験し、様々な仕事・ ドイツ(137)
業務を経験してきた
日本(130)

4.625

4.813

4.688

4.484

4.672

5.438

4.359

4.484

4.516

4.868**

4.978***

4.671**

4.657

4.963*

4.956***

4.700*

4.314

4.605*

4.353

4.346

4.238

4.362

4.346

4.446

4.146

4.138

4.162

注 1： 会社や部門で行っている各業務の頻度の 7 件法（1 全く行っていない・・4 どちらともいえない・・7 常に行っている）の平均スコア。*p<.05 **p<.01 ***p<.001
注 2： 網掛けは、各国別に最も平均値の高い行（つまりどの実務経験のパタンが各を最も高い頻度で行っているか）を示す。* は分散分析の結果、最も低い平均値との差の有意確率を示す。*p<.05 p<.01 p<.001

表 10

実務経験のパタン別にみたパフォーマンス（分散分析）

表１０

イギリス

ドイツ

度数

平均

平均差の有意
確率

度数

⽇本
平均

1つの部門の仲で、1つの仕事・業務をずっとやってきた

269

4.391

182.000

4.172

1つの部門の中で働いてきたが、その中で幅広く仕事・業務を経験してきた308

4.578

289.000

4.537

いくつかの部門を経験したが、仕事上関
連の深い仕事・業務を経験してきた91

4.492

117.000

4.285

いくつかの部門を経験し、様々な仕事・業務を経験してきた

64

4.675

137.000

4.746

平均差の有意
確率

***

*

度数

平均

207.000

4.067

280.000

4.264

175.000

4.370

130.000

4.282

α＝.944α＝.952α＝.973

平均4.507

平均4.444

平均4.239

注：パフォーマンスの設問について因子分析を行った結果、１因子を得た。平均差の有意確率は、平均値の最大のセルとの差を示す。*p<.05

平均差の有意確率**p<.01***p<.001
注：パフォーマンスの設問について因子分析を行った結果、1 因子を得た。＊はその平均値の差の分散分析の有意確率の差を示す。*p<.05 **p<.01 ***p<.001

1501_佐藤_Vol19-1.indd 15

2021/10/29 13:31

6 リーダーシップの特定と開発――Evans モデルの検証ている。
それによると、Evans らのモデルの仮説から設定された 12 の設問のうち、分散分析で有意差

6 では、リーダーシップのある者の特定と開発のあるものは 5 つ――日本の特徴とされた「新卒に関する Evans モデルの検証を行う。Evans モ

同期採用を行っている」、「長期のキャリアに基づ

デルとは、図 1 で示したリーダーシップを持つ人

いてジョブローテーションを行っている」「営業

材を特定し（アイデンティティフィケーション）、

から人事などへの複数職能間の異動がある」の 3育成するモデルのことである。ここでリーダーのつ及びイギリスの特徴とされた「高いポテンシャ

特定とは、高いポテンシャル（潜在能力）を保有

ルの者の働きぶりをモニターしている」「パフォー

している人材を特定し見出すことを指す。また

マンスについてのレビューが行われている」の 2

リーダーの開発とは、見出された高いポテンシャ

つ――であった。

ルを持つ人材を育成することを指す。
図 1 では、イギリスは、管理された開発モデルに分類される。ポテンシャルの見極めでは、職能は管理せずエリート採用は少ない。分権的採用を行い、5 − 7 年の試行期間を設ける。ポテンシャ
ルの開発では、ハイパフォーマンスを丁寧にモニターし、スタッフが育成していく。

7 イギリス、ドイツ、日本のホワイト
カラーのキャリア観7.1

因子分析によるキャリア観の比較

プロティアンキャリアやバウンダリレスキャリ
アなどの新しいキャリア論では、それに対応しドイツは、職能別アプローチである。ポテンシャ

たキャリアについての見方や思考、つまり一定

ルの見極めでは、徒弟制や試行採用と博士学位をのキャリア観が想定されている。そのキャリア重視したエリート採用を行うという特徴を持つ。

観を尺度化する試みも行われてきた。日本でも、

ポテンシャルの開発では、専門知識ベースを重視

Briscoe,Hall and DeMuth（2006）らの尺度化のする職能（登山型）キャリアである。

試みをうけて、日本におけるキャリア自律の現状

日本はエリートコーホート（銘柄大卒同期集団）分析が試みられてきている（武石・林 2013；武アプローチである。ポテンシャルの見極めでは、石・梅崎・林 2014 など）。本稿では、武石・梅崎・エリートのプールから同期集団採用を行い、長期林（2014：92）を参考にしつつ、「プロティアン

のキャリアを想定してジョブローテーションを行

キャリア」に関する自己指向尺度 8 尺度と価値優う。きめ細かな訓練を実施し、査定もあるが、平先尺度 6 尺度の計 14 尺度のうち 9 尺度を用いた。

等主義的考え方が強い。またポテンシャルの開発

またバウンダリレスキャリアに関する「バウンダは、部門間異動と同期集団の中での働きぶり評価

リレス思考尺度」の 8 尺度と「移動への選好尺度」

による。

の 5 尺度の計 13 尺度うち 9 尺度を用いた。

英独日を特徴付けるモデルを念頭におきながらこうした計 18 項目につき 5 件法（「全くそうで12 の設問を設定した。上から 4 つがドイツの特徴

はない」=1、「全くその通りだ」=5）で 3 カ国のを、次の 4 つがイギリスの特徴を、最後の 4 つがホワイトカラーに尋ねた。表 12 はその因子分析

日本の特徴にそれぞれ対応するものと考えた。こを試みた結果である。

うして設定された設問（「1全くそうでない」
から「5

英独日ホワイトカラーのキャリア観尺度を因子

全くその通りだ」の 5 件法）につき英独日のホワ分析したところ、以下のようになった。

イトカラーが回答した結果の平均値を記入したも①キャリア観に関する 18 の質問項目について、のが表 12 である。表 11 の右欄＊は、分散分析のSPSS を使用して探索的因子分析を行った。主因

結果得られた最高平均値との差の有意確率を示し

子法・バリマックス回転による因子分析を行った

16

01_佐藤_Vol19-1.indd 16

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ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

表11 リーダーシップの特定と開発についての
三ヵ国比較

表 12
表１２

キャリア観の比較（因子分析）

キャリア観の⽐較（因⼦分析）

因子(イギリス）
1

度数
徒弟制や見習いのトライアル（ａｐｐｌｅｎｔｉｃｅｓｈｉｐ ｔｒｉａｌ）を行っている
大学から定期的に新卒採用を行っている

職能ごとにキャリアを形成する（営業部門なら営業部
門でキャリアを積むなど）

競争は専門的知識や能力に基づいている

幹部候補生として採用するエリート採用を行っていな
い

採用は、人事部門
よりも職能部門に委ねられている高いポテンシャルの者の働きぶりをモニターしている

パフォーマンスについてのレビューが行われている

勤務先で実施していること：新卒同期採用を行っている

長期のキャリアに基づいてジョブ
ローテーションを行っている

営業から人事など
への複数職能間の異動がある働きぶりの比較は同期集団の中で行
う

イギリス

平均

標準偏差

732

3.133

1.5115

有意確率

ドイツ

725

2.623

1.3817

**

日本

792

2.556

1.1331

**

合計

2249

2.765

1.3695

イギリス

732

3.228

1.2796

ドイツ

725

2.858

1.2983

日本

792

3.155

1.2829

合計

2249

3.083

1.2959

**

イギリス

732

3.286

1.2061

ドイツ

725

2.957

1.2087

**

日本

792

3.077

1.1053

*

合計

2249

3.106

1.1795

イギリス

732

3.469

1.0961

ドイツ

725

3.153

1.1211

**
**

日本

792

3.003

1.0427

合計

2249

3.203

1.1027

イギリス

732

3.352

1.2093

ドイツ

725

3.257

1.2283

日本

792

3.119

1.1570

合計

2249

3.239

1.2008

**

イギリス

732

2.911

1.2506

ドイツ

725

3.156

1.1784

**
**

日本

792

2.827

1.1217

合計

2249

2.960

1.1908

イギリス

732

3.318

1.1236

ドイツ

725

3.116

1.1052

日本

792

2.952

1.0644

合計

2249

3.124

1.1069

イギリス

732

3.918

1.1478

ドイツ

725

3.353

1.2754

日本

792

3.006

1.0988

合計

2249

3.415

1.2327732

2.717

1.3348

イギリス
ドイツ

725

2.812

1.1673

日本

792

3.069

1.2241

合計

2249

2.872

1.2522

イギリス

732

2.783

1.21352

因子(ドイツ）31

2

因子(日本）
3

4

1

2

3

過去を振り返ると、会社から意にそぐわないことを頼まれたとき、私は基本的に自分の価値観に
従ってきた

.471

.182

.230

.255

.195

.162

.464

.561

.255

.194

一番大切なことは、他の人の考えではなく、自分の考えるキャリアの成功
である

.490

.151

.155

.253

.192

.259

.535

.701

.230

.171

会社から自分の価値観に反することを行うように求められても、私は自身の良心に従うだろう

.597

.252

.132

.295

.217

.201

.490

.619

.361

.238

会社・組織の都合に反してでも、自分の中での優先順位を大切にして、キャリアを切り拓く

.584

.135

.097

-.014

.040

.138

.536

.646

.148

.186

自分のキャリアについて
どのように感じている
か：重要なことは、自分で正しいと考えるキャリアであって、会社とは関
係ない

.619

.136

.088

.113

.112

.248

.580

.642

.201

.125

結局、キャリアアップできるかどうかは、自分自身にかかっている

.691

.317

.136

.220

.190

.562

.302

.563

.422

.261

私のキャリアを決めているのは自分自身である

.722

.322

.149

.194

.147

.774

.278

.670

.377

.195

私にとって最も重要なことは、自分自身でキャリアを選択していくことで
ある

.731

.318

.148

.283

.186

.648

.337

.744

.363

.139

自分のキャリアについて
どのように感じている
か：私のキャリアは、いつも自分がコントロール
している

.607

.243

.266

.250

.226

.657

.284

.638

.233

.163

ひとつの勤め先にずっと働き続けられるという見込みが欲しい

.299

.236

.707

.230

.687

.224

.133

.189

.167

.753

理想のキャリアがあるとすれば、それは一つの勤務先で働き続けることで
ある

.149

.151

.829

.201

.695

.244

.110

.202

.115

.754

もし、今の会社が終身雇用を保障してくれるのであれば、他の会社に移る
ことは絶対にない

.098

.078

.772

.169

.749

.058

.144

.140

.105

.803

他の勤め先を探すよりも、なじみのある会社に所属している方が良いと
思う

.217

.058

.685

.165

.685

.107

.184

.257

.177

.730

社内外の色々な組織出身の人たちとプロジェクトに取り組んだりすること
は楽しい

.308

.757

.141

.667

.253

.159

.168

.342

.756

.187

自分のキャリアについて
どのように感じている
か：自分の勤め先以外の人と働くことはワクワク
する

.304

.798

.069

.771

.135

.120

.171

.299

.782

.108

自分の部署にとどまらず、他部署との交流や調整を求められるような仕事は楽しく思う

.242

.794

.195

.735

.280

.210

.166

.264

.798

.179

色々な会社の人と交流することは楽しい

.271

.818

.133

.792

.135

.208

.083

.316

.788

.167

私は、新しく経験することやこれまで体験したことがない状況に直面するとわくわくする

.316

.710

.124

.729

.186

.228

.158

.369

.778

.131

**
**

**
**

**
**

ドイツ

725

2.717

1.2003

日本

792

2.922

1.0989

合計

2249

2.811

1.1727

イギリス

732

2.885

1.2545

ドイツ

725

2.767

1.2358

日本

792

2.980

1.1409

合計

2249

2.880

1.2121

イギリス

732

3.026

1.1885

ドイツ

725

2.754

1.1660

**

日本

792

2.755

1.0490

**

合計

2249

2.843

1.1404

バウンダリレプロティアン

α=.879

平均3.427

1〜5α=.910

平均3.052

移動選好(逆転）

α=.862

平均2.648

1〜5

移動選好(逆α=.862

平均2.632 1〜5

移動選好 α=.874

平均3.048

バウンダリレス思考 α=.921

平均3.500

1〜5

価値優先

α=.863

平均3.39

バウンダ α=.932

平均3.182

⾃⼰指向α=.741

平均3.230 1〜5

ス思考

α=.899

平均3.423 1〜5

プロティ

1〜5

アン

1〜5

*

イツは 4 因子構造が妥当と判断した。累積寄与率
は、イギリスが 63.47％、ドイツが 65.45％、日**本が 67.86％であった。バリマックス回転後の最終的な因子パタンを表 12 に示す。

注1：数値は「1全くそうではない」「2あまりそうでない」「3どちらともいえイギリスと日本の第 1 因子については、「自分のキャリアを自分で決めているかどうか」という点に関する 9 項目から構成されていたため「プロ注 1： 数値は「1 全くそうではない」「2 あまりそうでなない」「4ややそうである」「5全くその通りだ」の5件法の平均スコア。
い」「3 どちらともいえない」「4 ややそうである」
注2：＊は最⾼平均値国（⻩⾊）との差の有意確率を⽰す。*p<.05 **p<.01「5 全くその通りだ」の 5 件法の平均スコア。
***p<.001
注
2： ＊は最高平均値国（黄色）との差の有意確率を
注3：太字は図 のEvansモデルの仮説に当てはまるものを指す。
示す。*p<.05 **p<.01 ***p<.001
注 3： 太字は図の Evans モデルの仮説に当てはまるものを指す。

の多様な人との交流が求められる仕事が楽しいか

ところ、最初の因子分析の固有値の変化と解釈可いたため「バウンダリレス思考」と命名した（イ

能性の観点からイギリスと日本は 3 因子構造、ドギリスの信頼性係数α =.862。平均値 3.500。日ティアン」と命名した（イギリスの信頼性係数α=.879。平均値 3.427。日本の信頼性係数α＝ .910。
平均値 3.052）。第 2 因子については、「社内外とどうか」という点に関する 5 項目から構成されて

17

01_佐藤_Vol19-1.indd 17

2021/10/29 13:31

図２

イギリス

図２

イギリス

図３

ドイツ

本の信頼性係数α＝ .932。平均値 3.182）。第 3 因子については「特定組織に長期に勤め続けるかど
うか」という点に関する 4 項目から構成されていたため、数値を逆転させて「移動選好」と命名した（イギリスの信頼性係数α =.862。平均値 2.648。
日本の信頼性係数α＝ .874。平均値 3.048）2 。
ドイツの第 1 因子については、バウンダリレス
思考（信頼性係数α＝ .899。平均値 3.423）、第2 因子は移動選好（逆転）（信頼性係数α＝ .862。
平均値 2.632）とそれぞれ命名した。また第 3 因図 2 キャリア観に関する 3 尺度によるクラス
ドイツ
ター分類（イギリス）

図３

図３

ドイツ

図４

⽇本

子は自己指向
（信頼性係数α＝ 863。
平均値 3.391）、
第 4 因子は価値優先（信頼性係数α＝ .741。平均値 3.230）と命名した。
それぞれの因子の平均値に注目したときの日本のホワイトカラーのキャリア観の特徴としては、
プロティアンとバウンダリレス思考の平均値が低
く、移動選好が高い点にあるといえよう。

7.2 キャリア観の類型とパフォーマンスとの関係――クラスター分析
ホワイトカラーのキャリア観の類型化のために、武石・梅崎・林（2014）と同様に、3 つない
し 4 つの尺度の得点を用いて、対象者をケースと

図 3 キャリア観に関する 4 尺度によるクラス
ター分類（ドイツ）

図４

⽇本

図４

⽇本

し、Ward 法によるクラスター分析を行った。イ
ギリスの場合はクラスター数が 3 の場合、ドイツの場合はクラスター数が 4 の場合、日本の場合はクラスター数が 2 の場合が、それぞれ最も解釈可能であったので、それぞれの数のクラスターを抽出した結果に基づいて、以下の分析を進めること

図 4 キャリア観に関する 3 尺度によるクラス
ター分類（日本）とする。クラスター別の 3 つないし 4 つの尺度の平均値を図 2（イギリス）、図 3（ドイツ）、図 4（日ラスター（プロティアン低、バウンダリレス思考本）に示した。

低、移動選好高）」は 22.7％となっている。

クラスター別の特徴をみると以下のようにな

ドイツは、バウンダリレス思考と移動選好が中る。イギリスは、3 つの尺度の平均値がそれぞれで、自己指向と価値選好が低の「第 1 クラスター

中程度の「第 1 クラスター（プロティアン中、バ（バウンダリレス思考中、移動選好中、自己指向低、

ウンダリレス思考中、移動選好中）」は、66.9％

価値選好低）」が 22.9％、バウンダリレス思考とである。3 つの尺度がすべて高い「第 2 クラスター

移動選好が中で、自己指向と価値選好が高の「第（プロティアン高、バウンダリレス思考高、移動

2 クラスター（バウンダリレス思考中、移動選好中、

選好高）」は、10.4％、プロティアンとバウンダ

自己指向高、価値選好高）」が 23.9％である。まリレスの 2 つが低く、移動選好だけ高い「第 3 ク

たバウンダリレス思考、自己指向と価値選好が高18

01_佐藤_Vol19-1.indd 18

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

で、移動選好だけが低の「第 3 クラスター（バウ

表 14 は、3 カ国のクラスター別にパフォーマ

ンダリレス思考高、移動選好低、自己指向高、価ンスの平均値を分析した結果である。表の右側に

値選好高）」が 37.4％である。

は、パフォーマスの因子分析の結果 1 因子のみがそしてバウンダリレス思考、自己指向と価値優得られたので、その平均値を示し、分散分析によ先が低で、移動選好だけが高の「第４クラスター

る最大平均値との差の有意確率を記載した。この（バウンダリレス思考低、移動選好高、自己指向低、

表 13 から以下が指摘できる。

価値選好低）」が 15.9％である。

第 1 に、イギリスは、「問題に対する独自の解

日本は、プロティアンとバウンダリレスの 2 つ決策を生み出す」「重要な組織メンバーを革新的が高く、移動選好だけ低い「第 1 クラスター（プなアイデアに熱中させるように仕向ける」のみがロティアン高、バウンダリレス思考高、移動選好

第 2 クラスターの平均値が高いがそれ以外の全て

低）」は 26.2％、プロティアンとバウンダリレスの項目の平均値は第 1 クラスターが最も高く、第の 2 つが低く、移動選好だけ高い「第 2 クラスター

3 クラスターが最も低い。

（プロティアン低、バウンダリレス思考低、移動

第 2 に、ドイツは、すべての項目について第 3選好高）」は 66.9％である。キャリア自律を示す

クラスターの平均値が最も高く、第 4 クラスター

プロティアンとバウンダリレス思考が高く、現勤が最も低い。

務先への定着志向が高い第 1 クラスターの割合が第 3 に、日本もすべての項目について第 1 クラ

全体の 4 分 1 強にとどまっている点に注意すべき

スターの平均値が最も高く、第 2 クラスターが低

だろう。

い。
表１３

キャリア観に関する各国の尺度の基礎統計、相関係数

表 13
イギリス

ドイツ

⽇本

キャリア観に関する各国の尺度の基礎統計、相関係数
N

平均

標準偏差

①

①プロティアン

732

3.43

0.802

ーー

②

③

②バウンダリレス思考

732

3.5

0.931

.600***

ーー

③移動選好

732

2.65

0.992

ー.437***

ー.347***

ーー

①

②

③

①バウンダリレス思考

725

3.42

0.93

ーー

②移動選好

725

2.63

0.939

ー.475***

ーー

③⾃⼰指向

725

3.23

0.903

.470***

ー.424***

ーー

④価値優先

725

3.39

0.902

.533***

ー.463***.582***

①

②

④

ーー

③

①プロティアン

792

3.05

0.781

ーー

②バウンダリレス思考

792

3.18

0.927

.678***

ーー

③移動選好

792

3.05

0.957

ー.474***

ー.383***ーー

注 : *** p.<.001

表 14

クラスター別にみたパフォーマンスの英独日比較
改善のため
の新しいア
イデアを生
み出す

部門や組織
に影響を及
ぼす判断の
サポートを
行う

仕事に活用
できる新し
い作業方
法・技法や
設備などを
探す

部門や組織
に影響を及
ぼす判断の
承認を得る
ようにする

部門や組織
に影響を及
ぼす判断を
実行に移す

問題に対す
る独自の解
決策を生み
出す

重要な組織メン 部門や組織
革新的なア バーを革新的な に影響を及 パフォーマンス因イデアを体 アイデアに熱中 ぼす判断の 子の平均値の差の系化する させるように仕 応用を徹底
有意確率
向ける
的に試みる

第1クラスタ（プロティアン中；バウンダリ
レス思考中；移動選好低）N=490

4.751

4.945

4.784

4.627

4.537

5.210

4.678

4.794

4.788

4.79

イギリス 第2クラスター（プロティアン高；バウンダ
リレス思考高；移動選好高）N=76

4.711

4.829

4.684

4.526

4.250

5.592

4.355

4.816

4.776

4.727

第3クラスター（プロティアン低；バウンダ
リレス思考低；移動選好高）N=166

3.410

3.687

3.645

3.590

3.542

3.916

3.518

3.416

3.410

3.570***

第1クラスタ(バウンダリレス思考中；移動
選好中；自己指向低；価値優先低)N=166

4.108

4.187

3.946

4.012

4.187

4.114

4.000

3.795

3.946

4.033***

第２クラスタ(バウンダリレス思考中；移動性向中；自己指向高；価値優先高)N=173

4.566

4.613

4.370

4.324

4.572

4.705

4.480

4.023

4.387

4.449***

第３クラスタ(バウンダリレス思考高；移動
選好低；自己指向高；価値優先高)N=271

5.162

5.240

4.996

5.015

5.240

5.103

5.052

4.923

5.111

5.094

3.383

3.548

3.452

3.548

3.557

3.635

3.435

3.478

3.470

3.501***

5.676

5.546

5.412

5.489

5.454

5.569

5.137

5.187

5.187

5.401

3.677

3.651

3.632

3.713

3.709

3.742

3.630

3.619

3.585

3.662***

ドイツ

⽇本

第４クラスタ(バウンダリレス思考低；移動
性向高；自己指向低；価値優先低)N=115
第1クラスター(プロティアン高；バウンダ
リレス思考高；移動選好低）N=262
第2クラスター（プロティアン低；バウンダ
リレス思考低；移動選好高）N=530

注：パフォーマンス因子の平均値の有意確率は最大平均値との差の有意確率 *** p<.0001
注：パフォーマンス因子の平均値の有意確率は最大平均値との差の有意確率*** p<.0001

19

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以上のことから、ドイツの自己指向と価値優先

この三カ国間の違いは明確なものではないが、（つまりプロティアン）の高いクラスターと、日しかし一方で複数企業を経験して管理職になって本のプロティアンとバウンダリレス思考が高く、いくことを望ましいとするイギリス（複数企業で移動選好が低いクラスターのパフォーマンスの平キャリアアップ）と、他方で一つの会社で管理職

均値は高いといえる。他方、ドイツと日本とイギになっていくのが望ましいとする日本（特定企業

リスすべてについて、プロティアン尺度とバウン

で管理職昇進）、そしてその中間に一つの会社でダリレス思考が低く、移動選好が高いクラスター

特定の職業で専門家になっていくことを望ましいのパフォーマンスは低いといえる。

とするドイツ（特定職業で専門家）というゆるや

ここでプロティアンとバウンダリレス思考とをかな特徴を指摘することができよう。

自律的キャリア意識を示すものとみると、自律的キャリア意識が高い（低い）クラスターのパフォー
マンスは高い（低い）といえる。それは日本だけ

9 結びに代えて
これまでの分析結果を 3.2 で示した仮説にそっでなく、ドイツやイギリスにもみられたという点が重要である。

て何が検証され、何が検証されなかったのか、まとめを行うことにする。
第 1 に、イギリスの管理職には中途採用されて8 望ましいキャリアコース

入社した転職経験者が多い。それに対して日本の各国のホワイトカラーの考える望ましいキャリ

管理職は新卒採用、内部昇進者の割合が多い。ドアコースとはどのようなものか。表 15 はその結イツはその中間に位置する可能性がある。この仮果をみたものである 3 。

説については検証された。

イギリスのホワイトカラーと大企業管理職は、第 2 に、「学校で学んだことが今の仕事に役立「いくつかの会社を経験し、だんだん管理的な仕つという意味での教育の職業的意義（職業的レリ事になっていくコース」が最も多い。ドイツのホバンス）はドイツが最も強く、イギリスがこれにワイトカラーは、「一つの会社に長く勤め、ある次ぎ、日本では弱いだろう」。この仮説について

仕事の専門家になるコース」が最も多いが、大企は、「最終学歴の学習内容」が今の仕事をする上業管理職は「いくつかの会社を経験し、だんだんで役立つという割合は日本が最も低く、ドイツが管理的な仕事になっていくコース」が最も多い。

高かった。また「学校で学習したことを今の仕事

そして日本のホワイトカラーと大企業管理職

で使用する頻度」も高かった。その意味では総じ

は、「一つの会社に長く勤め、だんだん管理的なて検証された。
第 3 に、「公的職業資格の取得がキャリアアッ

仕事になっていくコース」が最も多い。
表 15

望ましいキャリアコース
最も望ましい仕事のコース（職業キャリア）
一つの会社に長く勤め、だんだ
ん管理的な仕事になっていくコース

いくつかの会社
一つの会社に長 いくつかの会社 最初は雇われてを経験し、だん
最初から独立しく勤め、ある仕 を経験して、あ 働き、後に独立
どちらともいえだん管理的な仕て仕事をする
事の専門家にな る仕事の専門家 して仕事をするない事になっていくコース
るコースになるコース
コース
コース

わからない
合計

イギリス

732

ドイツ

大企業管理
職(189)
725

日本

大企業管理
職(107)
792

28.9%

24.4%

13.8%

11.9%

3.8%

1.3%

9.7%

6.3%

100.0%

大企業管理職(522)

31.2%

25.7%

13.6%

12.1%

2.7%

1.0%

8.0%

5.7%

100.0%

24.5%

27.9%

18.0%

15.7%

3.4%

1.2%

4.8%

4.5%

100.0%

29.6%

38.6%

9.5%

13.8%

1.6%

1.1%

4.2%

1.6%

100.0%

26.5%

19.2%

29.9%

13.9%

2.9%

1.1%

2.5%

4.0%

100.0%

22.4%

33.6%

20.6%

12.1%

1.9%

1.9%

.9%

6.5%

100.0%

20

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ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

プや昇進に役立つ程度は、ドイツやイギリスで多た設問のうち、分散分析で有意差のあるものは 5

く、日本は少ないだろう」。この仮説については、つ――日本の特徴とされた「新卒同期採用を行っ検証された。
「公的職業資格の取得がキャリアアッ

ている」、「長期のキャリアに基づいてジョブロー

プや昇進に役立つ」という認識はドイツが最も強テーションを行っている」「営業から人事などへく、イギリスがこれに次ぎ、日本が最も弱かった。

の複数職能間の異動がある」の 3 つ及びイギリス

第 4 に、「組織内キャリアの横、つまり仕事経の特徴とされた「高いポテンシャルの者の働きぶ

験の範囲は、ドイツやイギリスの管理職は特定職

りをモニターしている」「パフォーマンスについ能に特化する割合が高いが、日本ではキャリアのてのレビューが行われている」の 2 つ――であっ幅は広いだろう。なお、ドイツはイギリスと比べた。その意味でこの仮説については、イギリスとると、職能の特化度が高い可能性がある」。

日本は検証されたが、ドイツは検証されなかった。

この仮説について、実務経験のパタンでは、イ

第 8 に、「バウンダリレス・キャリアやプロティギリスの特化度が日本より高く、勤続年数に占め

アン・キャリアなど新しいキャリア論の強調する

る最長経験職能の割合では、ドイツが日本より特自律的キャリア意識の要素は、日本よりもイギリ

化度が高かった、という意味では検証された。

スやドイツで多くみられる可能性がある」。因子

第 5 に、「組織内キャリアの縦もしくは昇進選分析の結果、日本とイギリスは 3 因子が抽出され抜の時期という点では、ドイツやイギリスでは、た。ドイツは 4因子が抽出された。
「プロティアン」

幹部候補になるためのルート（ファストトラック）「バウンダリレス思考」の平均値は、イギリスがが日本よりも多く入社時点から取り入れられてい最も高く日本が最も低かった。その意味では、こる可能性がある。また昇進選抜の時期ではイギリの仮説は検証された。

スやドイツで早く、日本では遅いだろう」。このまた三カ国の各因子に基づいてキャリア観のク仮説については、大企業管理職の回答結果では、ラスター分類を行った結果、それぞれの国で自律検証されたが、ホワイトカラー全体では日本が多的キャリア意識の高いクラスターが存在し、それく検証されなかった。また昇進選抜の時期はイギとパフォーマンスが関連していることがわかっ

リスが早く、日本は遅かった。またドイツはそのた。そして自律的キャリア意識の高低とパフォー中間であったという意味では、検証された。

マンスとの高低が相関しており、このことは三カ第 6 に、「キャリアの幅の広さと個人のパフォー

国共通にみられたという点は重要であろう。

マンスとしての変化への対応力との関係について

以上のことを踏まえて、本稿の主要論点（転職は、キャリアの幅が狭いよりも幅広の経験をした経験者比率、仕事と教育の関連性、仕事経験範囲）、者のほうが変化への判断・対応業務に関わってい昇進選抜時期、キャリア観としての自律的キャリるだろう」。これについては、英独で、実務経験

ア意識）にそって三カ国の特徴を簡潔にまとめてのパタンが「複数部門で様々な仕事を経験」した

おくと以下のようになるだろう（表 16）。

者が、また日本では「複数部門で関連ある仕事を

イギリスは、転職経験者比率が多く仕事と教育経験」した者が、それぞれ最も「組織に影響を及の関連性は中間、仕事経験の範囲は（勤続年数にぼす判断業務」に従事する割合が高かったが、統占める最長職能経験年数比率では）中間（か実務

計的に有意な結果はドイツでのみ検証された。

経験パタンでは狭い）で昇進選抜時期は早く、自第 7 に、「リーダーシップの特定と開発に関す

律的キャリア意識は高い、といえるだろう。

る Evans らのモデルについては、日本は「銘柄またドイツは、転職経験者比率が中間だが仕事

大卒同期集団」アプローチ、ドイツは、「職能別と教育の関連性は強く、仕事経験の範囲は（勤続アプローチ」、イギリスは「管理された開発」ア

年数に占める最長職能経験年数比率では）狭く（実プローチとなるだろう」。この仮説から設定され務経験パタンでは中間）、昇進選抜時期と自律的
21

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表16 イギリス、ドイツ、日本の特徴
表１6
転職経験者比率

仕事と教育との関連性

仕事経験範囲（実務経験パタン）

昇進選抜時期

自律的キャリア意識

イギリス

多い

中

中（狭い）

早い

高い

ドイツ

中

強い

狭い（中）

中

中

日本

少ない

弱い

広い

遅い

低い

キャリア意識はイギリスと日本の中間、といえる

イギリス、ドイツ、日本のホワイトカラー（職だろう。

業分類でいう経営者、管理職、専門技術職、事そして日本は、転職経験者比率が少なく、仕事

務職、営業・販売職）を対象とし、各国につきと教育の関連性は弱い。仕事経験の範囲は（勤続700 人以上（上限は予算内）を目標とした。

年数に占める最長職能経験年数比率でも実務経験

2 日本の A 社従業員を対象にした武石・梅崎・林

パタンでも）広く（実務経験パタンでは中間）昇（2014：92 − 93）は、Briscoe et al.（2006）が進選抜時期は遅い。そして自律的キャリア意識は開発したプロティアン・キャリアを測定する 14低いといえるだろう。

項目、バウンダリーレス・キャリアを測定する

冒頭に記したように本稿の最も基本的な関心は

13 項目のそれぞれについて、因子分析（最尤法、日本のホワイトカラーのキャリア形成の特徴付け

バリマックス回転）を行った。その結果、プロにあった。以上の要約を踏まえると、日本のホワ

ティアン・キャリア尺度からは、「自己指向」8

イトカラーは、仕事と教育の関連付けが弱い下で、項目、「価値優先」6 項目の 2 因子が、またバウ

特定企業で幅広い仕事経験とゆっくりした昇進をンダリーレス・キャリア尺度からは、「バウンダ

ベースとした長期的キャリア形成を行う、そしてリーレス思考」8 項目、「移動選好」5 項目の 2

自律的キャリア意識は低いという特徴付けが可能

因子を抽出している。本稿では、イギリスと日であろう。

本では Briscoe et al（2006）のいうプロティア

これに対して、イギリスは、高い自律的キャリンが自己指向、価値優先の 2 つに分かれなかっ

ア意識を有したホワイトカラーが複数企業を経験たのでまとめて「プロティアン」とした。

しながら管理職に昇進していく。またドイツは、

3 表 14 にある「望ましいキャリアコース」は佐藤

仕事と教育との関連付けが強い下で、特定の職業（2019）でも分析しているが、元の設問は労働政にそったキャリアを形成していく、という特徴付

策研究・研修機構（2008）による。

けがそれぞれ可能であろう。そしてこのことは英独日のホワイトカラーの描く望ましいキャリア
コースとも概ね整合的であるといえるだろう。

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注

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1 本稿で分析する調査データは、2021 英独日調査

traditional and contemporary viewpoints,

は Web アンケート調査によるものであり、調査

Human Resource Management Review, 16, 125-

対象者の選定と協力依頼、ローデータの作成ま138.

ではクロスマーケティング社に委託した（科研

Briscoe,J.P.,Hall,D.T.,and DeMuth,R.L.F.(2006)

費基盤 C 研究課題「内部労働市場と職業別労働

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24

01_佐藤_Vol19-1.indd 24

2021/10/29 13:31

ホワイトカラーのキャリア形成に関する英独日比較

Comparative study on white-collar worker's careerformation : focusing on managers of large firm in the
UK,Germany and Japan
SATO Atsushi

To clarify the commonalities and diﬀerences

careers is wide.

in career development among the three

Fifth, the time for vertical or promotion

countries by analyzing the survey data

selection of careers within the organization(hereinafter abbreviated as 2021 English-

was early in the UK and late in Japan.

German-Japanese survey) conducted by theGermany was in the middle.

author for white-collar workers in the United

Seventh, there is a possibility that theKingdom, Germany and Japan. This is the aim

elements of autonomous career consciousnessof this article. As a result of data analysis, theemphasized by new career theories such as

following was clariﬁed.

boundaryless careers and protean careers

First, many managers in the UK haveare more common in the United Kingdomchanged jobs after being hired mid-career. On

and Germany than in Japan. In addition, as athe other hand, Japanese managers have a

result of cluster classiﬁcation of career views,

large proportion of new graduates hired andit was found that there are clusters with highinternally promoted. Germany is in the middle.

autonomous career awareness in each country,

Second, Germany has the strongest

and that performance is related to them.

vocational signiﬁcance (professional relevance)

Based on the above, the characteristics ofof education in the sense that what it learns at

the three countries are based on the main

school is useful for the current job, followed bypoints of this paper ,which wre ratio of

the United Kingdom and the weakest in Japan.

people who have changed jobs, relationship

Third, the degree to which the acquisition

between work and education, range of workof public vocational qualiﬁcations is useful forexperience), promotion selection time, andcareer advancement and promotion is high inautonomous career awareness as a career

Germany and the United Kingdom, and low inview. The following is a brief summary

Japan.

White-collar workers in Japan can

Fourth, horizontal career within the

be characterized by long-term careerorganization, that is, the range of work

development based on a wide range of work

experience, managers in Germany and theexperience and slow promotion at a speciﬁc

United Kingdom are more likely to specialize

company under a weak link between workin speciﬁc functions, but in Japan the range ofand education, and low autonomous career
25

01_佐藤_Vol19-1.indd 25

2021/10/29 13:31

awareness.
On the other hand, in the UK, white-collar

to a particular profession with a strong link
between work and education.

workers with a high level of autonomous

And it can be said that this is almost

career awareness will be promoted toconsistent with the desirable career course

managerial positions while experiencing

drawn by the white-collar workers of Britain,

multiple companies. In addition, Germany could

Germany and Japan.

be characterized by forming a career tailored26

01_佐藤_Vol19-1.indd 26

2021/10/29 13:31