〈論文〉

能力開発・キャリア形成と労使関係
法政大学キャリアデザイン学部教授

１

佐藤

厚

活を送っているのである。

問題意識

日本の労働者の場合、能力開発とキャリア形成

本稿の問題意識は、労働者の能力開発（本稿では特定の企業内の仕組みや制度に基づいて行われは、能力開発を人材育成や教育訓練と互換的に用るケースが多いから能力開発とキャリア形成を支いる）とキャリア形成について労働組合がいかなえる仕組みや制度に注目する必要がある。本稿でる関与をしているかを実証的に分析し、今後の課注目する能力開発とキャリア形成を支える制度と題を明らかにすることにある 。

は、①ワーク・ライフ・バランス支援に係る諸制

1

能力開発とは、労働者が仕事を遂行する際に要度（育児・介護と仕事の両立支援、フレックスタ

求される知識や技能、能力を意識的に維持向上さ

イム制度、在宅勤務など）、②組織内キャリア形せるための個人的並びに集団的な取り組みを指成に係る諸制度（職務限定的正社員制度、職種転す。仕事に就きながらの訓練（OJT）や研修など

換制度、資格取得支援制度など）、③能力開発・キャの Oﬀ-JT、個人が主体的に仕事能力向上を目的

リア形成に係る諸制度（キャリアコンサルタントとして行う自己啓発などは能力開発の主要な方法

による相談、社内公募制度、自己申告制度、能力である。労働者がキャリアを形成する上では、能開発・キャリア形成に関する面談制度など）とい

力開発は重要な要素をなす。能力開発機会に乏しう三つの人事制度群である。こうした制度があるい労働者が希望するキャリアの形成を図っていく

ことで労働者の能力開発とキャリア形成は安定しことは難しい。また職業能力は一朝一夕には形成たものとなる。

できず、長期の仕事経験、つまりキャリア形成の

しかしながら、他方で見落としてはいけないの過程で獲得される。すなわち、労働者が主体的には、制度に支えられて労働者がキャリア形成をは

職業生活設計を行い、自らの選択に応じ充実した

かろうとする時に立ち現れてくる様々な課題であ

職業生活を営むためには職業訓練の機会が必要とる。たとえば転勤という制度は、人材育成をはじなる。職業能力は実務経験の積み重ね、つまりキャめとして、事業展開上の様々なニーズへの対応とリアのなかで形成されるのである。能力開発として、長らく実施されてきた人事管理制度の一つ

キャリアとを関連付けて考察する理由の一つはこだが、仕事と育児・介護との両立を図りながらキャこにある。

リアを形成しようとする労働者にとっては受容困

一方、キャリアとは個々の労働者が歩んできた難な場合も生じてくる。会社と労働者とが長期的職業経歴だが、それだけでなく、これから歩もうによき関係を築くためには、労使間で転勤制度のとする将来のキャリアビジョンも視野にいれた概運用の在り方について協議し、ルールを確立して念である。個々の労働者は多様な職業経歴を形成いく必要もあるかもしれない。またそうしたルー

し、また多様なキャリア志向を抱きながら職業生

ルに基づいた運用を行ったとしても、運用の適正
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

3

化を図るための様々な支援や苦情処理のしくみも図表１

現代日本の労使関係の立ち位置

併せて整備する必要もありえよう。

HRM（参加・開発）

グローバル化や技術革新などの環境変化が急

高い

ピッチで進む一方で、キャリア形成や能力開発についての労働者の側でのニーズはますます多様なものとなっている。そうした状況下においては、労働者の能力開発やキャリア形成の在り方について労働組合が関与する必要性は高まりつつあるといってよいだろう。

低い

高い

企業内労使関係 伝統的集合主義の成熟化（Ⅱ） （Ⅰ）

低い

制度的労使関独り立ちしたHRM 係の終焉（一種（Ⅲ）のブラックホール）（Ⅳ）

ユニオニズム

注：上田眞士（2007：246）を若干修正した。

本稿の最も基本的な問題意識はここにある。後つの位相を整理したものである。現代日本の労使述するように、本稿ではキャリア形成や能力開発

間関係はユニオニズムが高く、人的資源管理・開への関与を①集団的労使関係次元、つまりキャリ発（HRM）への関与も高い位相、つまり企業内

ア形成や能力開発関連事項の集団的労使関係での労使関係の成熟した位相Ⅱに位置している。この取り扱い（端的には労使協議制での取り扱いの程位相Ⅱは、しかし歴史的にも英国との比較におい度）と②個別的労使関係次元、つまり制度運用のても決して自明の位相ではない。Ⅱの特質を知る

過程で「こぼれ落ちるもの」への個別対応（端的には、伝統的イギリスの労使関係の位置してきたには不満や苦情の処理）という二つの次元で捉えⅠの位相からⅡをみるのがよいであろう。

ようとする。①の要諦は、会社が行うキャリア形

すなわち、位相Ⅰはイギリスに伝統的な集団的成や能力開発関連事項が労働組合との協議を経て労使関係の位置する位相であり、豊かな製品需要

なされているかどうかにあり、②の要諦はそうしの下で、しばしば企業の盛衰を度外視した対立的て導入された諸ルールの運用過程での個別対応を労使関係が生じがちで、労使間に生産性向上の発必要とする事項に労働組合がどのように取組んで想が芽生えることのない位相であった。ここでのいるかにある。よってこの①と②の実態解明が本労働組合の関心は、もっぱら賃金交渉と職務規制

稿の骨子をなすといえるだろう。

（制限的労働慣行、インフォーマルストライキ、
ジョブコントロール）に注がれるわけで、ここに 較史的意義 ―伝統的イギリス
比労使関係を念頭には本稿のテーマである労働者のキャリア形成や能

ここで迂遠のようだが、１での問題意識での意

しかし 1960 年代のドノバン報告からその後の義をやや長期的かつ国際比較的な広がりのなかでサッチャーリズムの台頭を背景にこの伝統的制限

確認しておきたい。すなわち改めてキャリア形成

慣行は次第に変化してくる。すなわち位相Ⅰの中と能力開発に着眼し、それに労働組合がいかなる心にある制限的労働慣行は市場競争力を削いでい関与をしているかを把握しようとする本稿の試み

るので、これを排除するという方向性である。フ

を歴史的経緯とイギリス労使関係という位相の下レキシブルな労働力の配置と活用、個別的かつ成に置くことで、現代日本の労働組合の積極的意味

果主義的処遇制度の進展がみられた。1980 年代を自覚することが可能となると考えるのである。

以降 1990 年代にかけての風景である。

２

力開発機会の確保といった人材開発（キャリア機会）の発想はない 。
2

その試みを理解しやすくために、図表１を掲げ

しかしその後の展開を辿ると、大きく三つの方る。図表 1 は、縦にユニオニズム（労働組合の参向性が見えてくる。ａ）一つは位相Ⅰから位相Ⅱ加と発言の程度）の高低、横に人的資源管理・開に移行していく方向 であり、そこでは企業内で発（HRM）への労働組合の関与の高低をとり、4の協調的労使関係を基調にしつつ、人材開発の必4Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

3

能力開発・キャリア形成と労使関係要性の理念を労使間で共有を重視し、対立的団体

働組合が関与することの意義がある。もちろん位交渉から協調的労使協議へとシフトしていくこと

相Ⅲでも、人材育成やキャリア開発の意義が主張になる。位相Ⅱは現代日本の労使関係の立ち位置されるが、それと同時に「個人の弱さ」も表出しであり、本稿のテーマである労働者のキャリア形てくる。それを労働組合の集団主義が支える（雇成や能力開発への労働組合の関与といった発想も用・キャリア機会の改善や公正な適用などの権利

ここから生じる。

を支える）のが位相Ⅱである。そしてこれがないとⅢやⅣに陥る可能性があるのである。

もうひとつはｂ）位相Ⅰから位相Ⅲへと進む方向である。位相Ⅲは人的資源管理・開発への関心

このようにみると、位相Ⅱの立ち位置を自覚す

は高いが、無組合（＝ノンユニオン）の下での労ることで、一見自明で地味に見える取り組みに光働組合の発言や関与は弱いか無い。いわば労組のを当てることが可能となる。それではその取り組

発言なき使用者主導の業績重視の成果主義的人事

みとはいかなるものか。またそこにはいかなる課管理（そこには、アップ・オア・アウト（昇進せ

題があるのか。以下では、本稿のベースとなるフ

ざる者は去れ！）やある種のリーダー開発主義もレームワークを明示し、それに依拠しながら主要包含されてこよう）が普及しやすい土壌である。

な事実発見をみていくこととしよう。

最近の現代日本の労使関係の中にもこの土壌は浸透しつつあるように思われる。

３

ちなみに、位相Ⅱと位相Ⅲにもバリエーションが考えられる。位相Ⅱにも、
労使コミュニケーショ

調査研究の枠組み

３－１

分析枠組み

ンが不足し、個人の苦情や不満がくみ取れていな

２では日本の労使関係の歴史的位相を他国とのいケースがありうるし、他方位相Ⅲにも労働組合差異を意識しながら検討した。ここでは本稿の分はないが、会社と個人とのパートナーシップ関係

析枠組みについて整理してみたい（図表２）。図を想定し、個人の自助努力を基本に会社がキャリ

表２の上段は、労働者のキャリアや能力開発へのア・能力開発への支援を行っているケースなどが集団的労使関係の次元での取り組みを、また下段ありうるであろう。

には個別的労使関係の次元での取り組みをそれぞ最後はｃ）位相Ⅰから位相Ⅳへと向かう方向でれ示した。

ある。位相Ⅳは「無秩序なブラックホール」とも

まず、「Ⅰ集団的労使関係での取り組み」の次呼べる位相であり、今日風にいえば人材開発の理元では、キャリアや能力開発に関連する事項が集

念も労組の発言もない「ブラック」企業がはびこ

団的労使関係レベルでどのように取り扱われている位相である。

るのかの把握が基本となる。労使協議制がある場

こうして 4 つの位相を整理してみると、望まし合、こうした事項が付議事項になっているのか、

いのは位相Ⅱであり、方向性としてはａ ) という

またそこでの取り扱いの程度はどのようなものことになるだろう。ここで問題なのは位相Ⅱと位か。つまりはキャリアや能力開発に関するルール

相Ⅲや位相Ⅳとの違いはなにかという点であり、が労働組合との協議を経て設定されているかのど

強いて言えばここにキャリア形成や能力開発に労うかの把握である。

図表 2

能力開発・キャリア形成についての分析枠組み

Ⅰ集団的労使関係での取り組み（労働組合本部レベル）
ルールの運用Ⅱ個別的労使関係での取り組み（労働組合支部レベル）

労使協議でのキャリア・能力開発に関する事項のルール化
個別事案への対応の報告

3

キャリア・能力開発に関する個別事案への対応 ( 含苦情処理）

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

5

労使協議の場でなんらかのルール化がなされたパートナーシップに基づく契約（仕事と報酬）

場合、次にそれに基づいた運用がなされることに→ win-win の関係構築を目標」という考え方がなる。図２の下方矢印（↓）がそれを示す。しかあるが、これにはこれを支えるしくみ（採用→配しルールが労働者個々人に適用されるとき（例え置→異動→能力開発の雇用管理）についての労使ば転勤の対象者になった）、問題なく合意が形成

間でのルールが必要となる。このルールを実質化される場合はよいが、納得できない場合や本人事

し個人にとって納得のいくものとするには、個人情を配慮しなければならない場合、さらに納得での意向把握の制度としての自己申告や、各種公募

きず組合を通じて相談や苦情処理が必要になる場

制度、さらに WLB 支援、キャリア支援などの諸合もある。その場合、相談や苦情処理の窓口にな制度が必要となる。そこでこうした制度を会社がり、必要に応じて本部と連携して対応するケース

提案し、労働組合と協議して制度として導入する。

も考えられる。こうしたルールから時にこぼれ落

ワーク・ライフ・バランスに係る制度（育児と仕ちた個別の事案について対応するのが図２のⅡ個事の両立支援など）、組織内でのキャリアに係る別的労使関係での取り組みの基本をなすと考えら

制度（限定正社員制度や職種転換制度など）、キャれ、これは主に支部レベルでの取り組みが基本とリア発達に係る制度（キャリアコンサルタントになる。

よる相談・助言など）はそうした制度の代表的事

さらに個別的労使関係での取り組みや対応の結例である。

果を本部レベルに報告し、次の交渉や協議にしかし制度の運用の過程で個々人が何らかの不フィードバックし、改善するとルールはより納得満を抱き、苦情の処理が必要となることもあるだ

性の高いものになるであろう。図２の上方矢印

ろう。
「両立支援制度を利用しようとしたが職場（↑）
「個別事案への対応の報告」はそれを示しての管理者の理解不足から制度が利用しにくかっいる。集団的労使関係レベルでルール化された事た」、「資格取得支援制度があるので応募したが、を運用する中で、そこから「こぼれた」個々の事

自分は対象からもれてしまった」、「人事異動に関案への対応は、端的にいえば苦情処理の個別事例

して自己申告制度で希望を出したが受けいれてもの把握ということになり、これは会社の制度だけらえなかった」などの不満や苦情はそうした例のでは対応できない労働組合が固有に取り組むべき一つであり、集団的労使関係でルール化されたが事項といってもよいであろう。

運用の過程で「こぼれ落ちたもの」の例である。
これに（自助努力ではなく）労働組合として対応

３－２ 分析枠組みの歴史的位相――集団的労使関係と個別労使関係という二つのレベルで個々の労働者のキャリア形
成や能力開発に関わる取り組みを捉えることの意義するのが個別的労使関係での取り組みである。ここに図２で示した「独り立ちした HRM」と異なる「企業内労使関係の成熟化」した現代日本の労働組合の立ち位置を読み取ることが可能となろう。

３―１の分析枠組みで検討したことは、一見すると、当然のことへの対応を考察しているかにみえる。しかし２での考察を踏まえると、現代の日本の労使関係を、イギリスの労使関係を想定しな
がら歴史的位相の下に置いたとき、それは決して自明なものではないことがわかる。
今日の日本の企業のなかにかなり普及してきた考え方として、「自立した個人と会社との協調的
6Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

４ 析枠組みに即してみたところの分
アンケート調査の分析結果

４では、図表 2 で示した分析枠組みに即してみたところのアンケート調査の分析結果を示す。

能力開発・キャリア形成と労使関係

４－１ 集団的労使関係の取り組みの現状把握（本部調査）

分会レベルから情報収集や意見交換がなされている実態のあることを示している。図表２の分析枠

表記はしてないが、労使協議においてそれぞれ組みにそっていえば、人事関連事項のルール化→の事項が付議事項である割合は、労使協議制があ運用→支部レベルでの組合員の不満・苦情→本部る労使ほど、また組合本部と本社との非公式なやレベルへの情報提供という流れが存在しているのりとり（日常的折衝）の頻度が多くなるほど多くであり、さらにいえばそうした流れにも濃淡があなる。このことはキャリア形成や能力開発に関わり、総じて労使間の協議や折衝が密になされている事項に限らず、会社と労組本部との協議や日常る労使ほど、組合員の苦情・相談に対応している的折衝が重要であることを示唆している。

し、支部・分会レベルからの情報収集や意見の交換がなされている。

同様に、労使協議や労使間での日常的折衝の意
義は、経営側への様々な要求事項とも関係しており、総じて労使協議制があり、日常的折衝を行っ

４－２ 転勤や育児休業取得についての取り組みている労使ほど、すべてではないが経営側に多くの要求を行っている（図表 3）。

次に、本部レベルでの折衝頻度と支部レベルとさらにこれも表記してないが、労使協議や労使の関係をみよう。組合員の転勤の際に会社側と話間での日常的折衝の意義は、組合員からの苦情・し合った事項について分析すると、本部レベルで相談の有無や支部・分会からの情報収集や意見交

本社と頻繁な日常的折衝をしている労使の方が、換とも関係しており、総じて労使協議制があり、転勤に際して、育児や介護、共働きの際の単身赴

日常的折衝を行っている労使ほど、組合員から苦任、子供の教育、住居、本人や家族の健康などの情・相談を受けたり、支部・分会から情報収集や事項について会社と話し合いをしている。

意見交換を行っている。このことは労使協議で付

また本部データを使って、育児休業取得につい議事項となり、ルール化されたものの、個々の組て整備されている事項についてみると、本部レベ合員からは苦情や不満が上がってくる、また支部・ルで本社と日常的に折衝している労使ほど、そう

図表３

労使協議制の有無及び労使間での非公式なやりとりの頻度別経営側への要求事項（単位：%）
経営側への要求事項
過去３年間
定年・勤
に、経営側に育児・介教育訓
労働時対して行った 配置転 転居を伴 務延長・
護などの
賃金・
練・自己
間・休
一時金
要求（複数選 換･出向 う転勤 再雇用
両立支
啓発
日・休暇
制度
択）= 要員計援
画

団体交渉以外の労使協議の仕組みの有無

合計

職場
環境
改善

正社員 正社員
以外の 以外の労働者 賃金以 その他の賃金・ 外の労
手当
働条件

要求は
行って
いない

合計

あり

25.3

6.6

6.2

42.4

18.8

61.2

80.5

98.3

64.0

66.6

37.9

27.4

3.1

0.7

580

なし

21.7

0.0

4.3

47.8

4.3

17.4

73.9

87.0

56.5

65.2

30.4

21.7

0.0

8.7

23

152

38

37

257

110

359

484

590

384

401

227

164

18

6

603

週１回以
上

25.6

8.5

7.6

45.0

19.0

71.1

82.9

98.1

73.9

71.6

46.9

36.5

2.4

0.0

211

月１回以上

24.0

6.9

6.0

41.2

20.2

61.8

81.1

98.3

60.9

65.7

31.3

24.9

4.7

0.9

233

年数回程
度

27.3

3.1

5.5

44.5

15.6

43.8

78.9 100.0

59.4

60.9

39.1

20.3

1.6

0.0

128

ほとんど
やってない

22.2

0.0

0.0

33.3

11.1

29.6

59.3

81.5

29.6

63.0

14.8

7.4

0.0

14.8

27

151

38

37

257

110

358

481

586

382

399

226

163

18

6

599

合計

組合本部と本社間の非公式なやりとりの頻度（年平均）

福利厚生

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

7

る。そこで支部データを使って支部レベルでの労した制度が整備されているといえる。

使協議の有無と組合員からの苦情・相談の関係を

さらに本部データと支部データを統合したデー

みてみよう。

タを使って分析すると、本部と本社と日常的な折衝をしている労使では、支部レベルでの組合員か

図表５は、支部と事業場間における労使協議のらの配置転換、出向・転籍、転勤、育児と仕事の有無と過去１年間における組合員からの苦情・相両立に関する苦情・相談に対応している傾向が見談の有無及び相談結果を組合本部に報告したかど出された（図表４）。

うかをみたものである。組合員からの相談の有無に注目すると、いずれの項目においても支部レベ

４－３ 個別的労使関係の取り組みの現状把握―支部レベルの取り組み

ルの支部レベル労使協議がないところの方が、「苦以下では、枠組みでいうⅡ個別的労使関係の取われているところでは、組合員からの苦情や相談

り組み、つまり支部レベルでの取り組みについてがあった割合が多い。支部と事業場とで労使協議考察する。

を持つことが組合員の声の吸い上げに寄与してい情・相談がなかった」が多い。また労使協議が行ることが示唆される。

まず、支部レベルでは事業場との労使協議が行

また「出向・転籍」「転居を伴う転勤」「人員整

われているところと、行われていないところがあ図表４

 部と本社との折衝頻度と支部レベルでの組合員からの苦情・相談――配置転換、出向・転籍、本
転勤、育児と仕事の両立（単位：%）
配置転換

組合本部と本社間の非公式なやりとりの頻度（年平均）

出向・転籍

転居を伴う転勤

育児と仕事の両立

合計

非選択

選択

非選択

選択

非選択

選択

非選択

選択

週１回以上

46.4

53.6

65.8

34.2

65.1

34.9

55.0

45.0

278

月１回以上

56.6

43.4

69.5

30.5

73.0

27.0

58.4

41.6

226

年数回程度

68.4

31.6

82.3

17.7

83.5

16.5

78.5

21.5

79

ほとんどやって
ない

100

0.0

100

0.0

100

0.0

100

0.0

2

313

272

407

178

414

171

349

236

585

合計

注：本部データと支部データのマージデータから分析した。
なお、「選択」は「各項目について苦情・相談があった」
ことを示す

図表５

あった・報告・
相談した

3.1 86.3

2.5

0.0 97.5 12.8

134 117 622 230 169 473 151 135 582 123

69 666 105

72 68353

22 773 132 116 610

注：「あった・報告・相談はしなかった」は「組合員から苦情があったが、本部に報告・相談をしなかった」
ことを示す

8

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

93

なかった

2.5 86.3 10.6

なかった

6.1 74.2 11.3

7.3 79.9 10.6

あった・報告・
相談はしなかったあった・報告・
相談した

15.9

なかった

あった・報告・
相談はしなかったあった・報告・相談した

3.2 89.7 16.0 15.0 69.0 10.9 13.1 76.0

なかった

あった・報告・
相談はしなかったあった・報告・
相談した

7.1

なかった

あった・報告・
相談した

介護と仕事の両立なかった

育児と仕事の両立あった・報告・
相談はしなかった

人員整理・解雇

あった・報告・
相談はしなかった

転居を伴う転勤

9.6 77.9

9.8 74.4 30.1 11.4 58.4 19.6

あった・報告・
相談はしなかった

出向・転籍

9.3 75.6 12.6

なかった

あった・報告・
相談したあった・報告・
相談した

配置転換

15.2 14.2 70.5 25.5 21.2 53.3 16.9 17.7 65.4 15.0

なかった

あった・報告・
相談はしなかったあった・報告・
相談したあった・報告・
相談はしなかった

評価・処遇

行われて
いない

過去１年間における組合員からの苦情・相談と組合本部との話し合い
昇進・昇格

行われ
ている

支部と事業場間における労使協議
合計

支部と事業場との労使協議の有無別組合員からの苦情・相談（単位：%）

4.4 85.0
98 664

能力開発・キャリア形成と労使関係

理・解雇」「育児と仕事の両立」「介護と仕事の両（「そう思わない」と「あまりそう思わない」の合立」については、支部レベルで労使協議が行われ計）類型（「組合員主体・労組低関与」と略）でているところの方が、組合員からの苦情や相談がある。

あったことを本部へ連絡している割合が高い傾向にある。

３つ目のクラスターは、「キャリア形成は個々の組合員が主体的に行うべき」と考えており、かつ「個々の組合員のキャリア形成に関して、労働 体的キャリア形成と労働組合の主
関与の程度別にみた企業の取り組
み評価

組合は積極的に関わるべきである」（「そう思う」

アンケート調査では、組合本部に対して、個々

折衝頻度、企業が行っている能力開発やキャリアの組合員のキャリア形成に関して労働組合は積極についての個人が主体的に行うべきものかどうか的に関わるべきであるかどうかを尋ねた。その結について分析した結果である。ここから以下が指果、「個々の組合員のキャリア形成に関して、労

摘できる。

５

と「ややそう思う」の合計）と考えている類型である（「組合員主体・労組高関与」と略）。
図表６は３つのクラスター別に、本部本社間の働組合は積極的に関わるべきである」という問い

第 1 に、３つのクラスターの構成割合からも明に対して、そう思う（「そう思う」と「ややそうらかなように、組合員主体・労組低関与なクラス

思う」の合計）は 39.1％であり、「そう思わない」

ターが 304 労組と最も多いものの、それがすべて（「あまりそう思わない」「そう思わない」の合計）

ではなく、企業主導・労組高関与なクラスターの 16.7％を上回っている。労働組合の約 4 割は組

125 労組、組合員主体・労組高関与なクラスター

合員のキャリア形成に積極的に関わるべきだと考が 177 労組存在している。

えている。しかしそのように考えていない組合もつまり、組合員のキャリア形成は主体的に形成存在するのが現状である。そこでこの設問と組合すべきか否か、また組合員のキャリア形成についからみた「キャリア形成は個々の組合員が主体的ての積極的に関与すべきか否かについて異なったに行うべき」かどうかの設問を組み合わせて、ク認識を持つ労働組合が混在しているのが現状といラスター分析を行った 4。その結果、キャリア形成える。

への労使の考え方に関して３つのクラスターが得られた。

第 2 に、本部と本社との日常的折衝をみると、組合員主体・労組高関与クラスターでは、その頻１つ目のクラスターは、「キャリア形成は個々度が最も高く、企業主導・労組高関与なクラスターの組合員が主体的に行うべき」に「そう思わない」

がこれに次ぎ、組合員主体・労組低関与クラスター（「そう思わない」と「あまりそう思わない」の合では、低くなっている。組合として組合員が主体計）と考えており、かつ「個々の組合員のキャリ

的にキャリアを考えることを重視し、労組のキャア形成に関して、労働組合は積極的に関わるべきリアへの関与が高いクラスターの労組では、会社である」と考えている（「そう思う」と「そう思と労組との間での折衝を多く行っていることがわ

わない」
の合計）
類型である。
「組合員の主体的キャかる。

リア形成」に「そう思わない」ことから会社主導

第 3 に、企業が個々の従業員の能力開発に積極とみなし、「企業主導・労組高関与」と略記する。

的取り組んでいるという評価が最も高いのは労組

２つ目のクラスターは、「キャリア形成は個々

員主体的・組合高関与のクラスターで、企業主導・の組合員が主体的に行うべき」と考えており、か組合高関与のクラスターがこれに次ぎ、労組員主

つ「個々の組合員のキャリア形成に関して、労働体的・組合低関与のクラスターで最も低くなる。

組合は積極的に関わるべきである」と考えない企業が個々の従業員のキャリア形成に積極的に
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

9

図表６

キャリア形成をめぐる労働組合の関与別にみた会社の取り組み評価
構成割合

本部本社間の折
衝頻度
（週1回以
上割合）

企業は従業員の能力開発に積極的（4）企業は従業員のキャリア形成に積極的（5）配転や昇進に従
業員の意向を尊重している（6）

会社主導・労組高関与（1）

n=125

36.8

16.9

54.9

53.5

組合員主体・労組低関与

n=304

32.4

36.4

53.7

60.6

組合員主体・労組高関与

n=177

39.0

39.5

70.9

63.8

クラスター

（2）
（3）

注（1）
「会社主導・労組高関与」とは「キャリア形成は個々の組合員が行うべき」でないと考え、かつ「個々の組合員のキャリア形成に関して労働組合は積極的に関わるべき」と考えるクラスター
注（2）「組合員主体・労組低関与」とは「キャリア形成は個々の組合員が主体的に行うべき」と考え、
かつ「個々の組合員のキャリア形成に関して労働組合は積極的に関わるべき」と考えないクラスター
注（3）「組合員主体・労組高関与」とは、「キャリア形成は個々の組合員が主体的に行うべき」と考え、
かつ「個々の組合員のキャリア形成に関して労働組合は積極的に関わるべき」と考えるクラスター
注（4）「設問「企業は個々の従業員の能力開発に積極的に取り組んでいる」に「そう思う」「ややそう思う」と回答した割合（％）
注（5）「設問「企業は個々の従業員のキャリア形成に関して積極的である」に「そう思う」「ややそう思う」と回答した割合（％）
注（6）「設問「企業は、配置転換や昇進などの人事管理に関して、個々の従業員の意向を尊重して行っている」に「そう思う」「ややそう思う」と回答した割合（％）

取り組んでいるという評価が最も高いのは、労組「キャリア形成は、個々の組合員が主体的に考員主体的・組合高関与のクラスターで、企業主導・えるべきである」ことを「キャリアは自分で考え

組合高関与のクラスターがこれに次ぎ、労組員主るべき」という意味で語られる自律的キャリア意

体的・組合低関与のクラスターで最も低くなる。

識（キャリア自律）と捉えるならば、キャリア自数値は異なるが、企業の能力開発の取り組みと同

律は労働組合のキャリアへの関与の有無によって様の傾向といえる。

差異がある。労働組合の関与が高いほうが低いよ

同じ組合員主体（キャリア形成は個々の組合員

りも企業のキャリア自律への取り組みを高く評価

が主体的に行うべき）と考えている労働組合でする傾向にあることを以上の分析結果は示していあっても、労組高関与（個々の組合員のキャリアる。その意味で、労働組合のキャリアへの関与は形成に関して、労働組合は積極的に関わるべきで重要な意味を持つといえるだろう。

あると考えている）組合の方がそうでない組合よ

それでは、労働組合の能力開発やキャリア形成

りも企業の行う能力開発やキャリアへの取り組みへの関与についての具体的な取り組みの現状とはについて高く評価しているといえる。

どのようなものか、また主体的キャリア形成へのまた労組高関与（個々の組合員のキャリア形成に関して、労働組合は積極的に関わるべきと考え

組合の考え方や取り組みにはどのようなものがあるのか。

る労働組合であっても、組合員主体（キャリア形
成は個々の組合員が主体的に行うべき）と考える
組合の方がそうでない組合よりも企業の行う能力開発やキャリアへの取り組みについて高く評価しているといえる。
第 5 に、「企業は配置転換や昇進などの人事管６ ャリア形成への労働組合の関与
キ
事例

６－１ 主体的キャリア形成への労働組合の関与

理に関して従業員の意向を尊重している」についヒアリング調査の対象となった労働組合は、すても、これまでと同様、組合員主体的・労組高関

べて大企業の企業別組合である。本部執行役員の与のクラスターが最も高く、企業主導・組合高関中に専従者がいて、本部および支部レベルの労使与がこれに次ぎ、組合員主体的・労組低関与のク協議機関における労使協議のほか、積極的な組合

ラスターが最も低くなる。

活動が行なわれている。

10

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

能力開発・キャリア形成と労使関係だがかかる労働組合においても、過去３年での経営側への要求事項の中に、配置転換・出向や教育訓練・自己啓発について採り上げた労働組合はて以下の４つの活動に集約できる。
一つ目は、「制度運用に関するチェック機能をもつ」ことである。

本部レベル、支部レベルともに必ずしも多いとは

二つ目は、「組合員の声を収集し、会社（人事）いえない。すなわち多くの労働組合では「組合員に対する的確なアクションをおこす」ことである。

個々人のキャリア形成に積極的に関わっている」とはいえないのが現状である。
しかしながら、４でみたように、個々の組合員の働き方やキャリア形成に関する悩みや相談に対

三つ目は、「労組独自に組合員のキャリア形成のための企画・制度を構築する」ことである。
四つ目は、「配置転換等に関する調整機能をもつ」ことである。

し、要求事項として公式な労使協議の場で採り上

このうち一つ目の「チェック機構」と二つ目のげていなくとも、非公式な事務折衝等により、労「声の収集とアクション」はキャリア形成と能力働組合において何らかの対応が講じられている事

開発事項に限らず労働組合として重要な役割であ例が見られる。

りその意味で一階部分（土台）といえる。その上ここで、キャリア形成への労働組合の関与をどに、二階部分として「労組独自のキャリア形成企のように把握するかについて言及しておこう。冒画」と「配置転換等に関する調整機構」が乗ると頭で触れたように、本稿ではキャリア形成を「職いう形に整理できるだろう。

業生活を営むために必要な職業訓練の機会確保、

これらは本稿の分析枠組みにそってみたところ

実務経験の積み重ねによる職業能力の形成」プロの、労使協議等による集団的労使関係で決められセスと定義した。その上で、キャリア形成を支えたルールを運用する過程でこぼれ落ちてくる個別る制度内容として、①ワーク・ライフ・バランスの不満や苦情、相談への対応と大筋で符合してい支援に係る諸制度（育児・介護と仕事の両立支援

る点に注目しておく必要があるだろう。

など）、②組織内キャリア形成に係る諸制度（職以上はあくまでヒアリング事例の概要である。

務限定的正社員制度、異動など）、③能力開発・キャ以下では、これら 4 点について立ち入ってみてゆリア形成に係る諸制度（キャリアコンサルタント

くこととしたい 5。

による相談、社内公募制度など）という三つの人
事制度群を含むものとした。このようにみると、６－２制度運用に関するチェック機能労働組合が組合員のキャリアについて関与すると制度が導入されて運用される過程で制度本来のは、キャリア形成を制度的に支えるこうした諸制ねらいとの乖離が生じる可能性がある。つまり制度の導入と適正な運用をモニターするとともに、度が適切に運用されていなかったり、必要な改善

これらのルールの運用について労組員から意見、が図られていなければ、組合員の働き方やキャリ

不満、苦情を吸い上げ、必要に応じて企業に改善

ア形成に不都合が生じる可能性がある。

を働きかけていく活動を指すといってよい。もと

以下、２つの例を紹介する。

より個々の組合員のキャリアが「主体的」である

一つ目は管理職による面談制度である。調査対

かどうかの判断は個々人の主観を含むものであり象すべての会社において導入されているが、ある

難しいが、組合がこうした取り組みと関与を行っ労組では、この面談制度の中でキャリア形成につていることが、組合員がキャリアを主体的に展開

いても話し合われることになっている。また適切

しようとする意志を支援しているとみなすことはに運用されているかどうか、組合員へのアンケーできよう。

トも活用しながら確認し、ルールどおりに運用さ調査対象となった 13 事例（６本部、７支部）
をみると、主体的なキャリア形成への関与についれていない場合には、会社に改善を申し入れることとしている。
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)11二つ目は、評価制度に対する働きかけである。
別の労組では、組合員からの不満を受け、組合員

べ 30 回）のオルグを行い、交代制勤務の組合員すべてが参加できる機会を設けている。

からの意見をすべて会社（人事）に伝え、改善を②申し入れたことにより、事後面談を必ず実施する、①のように執行役員が接触しても、自分から直評価者教育を実施する等の対策が講じられること

接悩みを打ち明けることに抵抗がある組合員もいとなった。評価制度の公正な運用に資するよう、る。そのような組合員からの声も拾うことのでき労働組合主導により「目標設定・評価面談ハンドるのが、組合員向けのアンケートである。このアブック」を作成したケースもある。

ンケートを積極的に活用している組合も多数あっ組合員アンケートの活用

具体的な取り組みとして挙げられた管理職によた。ある労組本部では定期的に組合員アンケートる面談制度にせよ、評価制度にせよ、制度の形骸を実施しているが、そのアンケート結果は会社が化を避けるためにチェック機能は重要である。ま行う同様のアンケートに比べ、ある項目に対するた制度へのチェック機能はキャリア形成に関わる満足度が低く出ることがある。このギャップこそ、もの以外のすべての制度について当てはまるもの

組合員アンケートのほうに、組合員が本音で回答だが、このその意味ではチェック機能は組合機能している証拠とみて、組合活動に生かしている。

の共通部分（土台）となるものだけに重要である。

さらに、この労組支部では、本部で行うアンケー

そのチェックがあることによって、組合員の主トとは別に、支部独自の課題抽出を狙ったアン

体的なキャリア形成を支えるこれらの諸制度を適ケートを作成している。

正に運用することを担保しているといえるだろう。

（2） 会社（人事）に対する的確なアクション
組合員が、自らの働き方やキャリア形成につい６－３ 組合員の声の収集と、会社（人事）に対する的確なアクションて労働組合に相談したとき、執行役員のアドバイ

自身のキャリア形成に悩む組合員が、その相談スなどにより労働組合のみで解決する場合もある

相手として労働組合を選択するとは限らない。そが、会社（人事）に対してのアクション（人事案の意味では、待っているだけでは、組合員の声が件の調整、制度の改善申し入れ等）が求められる労働組合に集まってくるわけではない。本ヒアリこともある。

ングでは、それぞれの労働組合による収集の工夫が確認された。

相談内容や日頃からの労使関係のあり方などにより、各労働組合によってアクションの取り方は様々であろうが、いくつか共通点がみられる。あ（1） 組合員の声の収集①

執行役員による積極的な収集る支部をはじめとする支部では、毎日のように行われる事務折衝（非公式な会社（人事）とのやり

一つに、本部役員または支部役員が積極的に組取り）の中で、個別の事案についても、会社（人合員に接触する、または接触機会を提供すること事）への伝達・調整・申し入れ等が行われていた。

により、組合員の声を収集する方法である。ある

一方本部では、ヒアリング対象すべての労働組合支部では、組合員からの相談を待っているのではに共通して、各支部での相談・要求事項を集約し、なく、執行役員が積極的に組合員の声や悩みを拾

労使協議を通じて制度創設や制度改善、運用改善

いにいく努力をしている。拾い上げた相談についにつなげていた。

ては、必ず記録に残すことが徹底され、相談内容

既述のチェック機能と同様に組合員の声の収集の忘失や、レスポンスの遅延を防止している。あと会社への的確なアクションも、キャリア形成にる支部では、毎年支部役員による膨大な回数（延事項以外にも当てはまる組合の活動である。その12

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

能力開発・キャリア形成と労使関係意味で組合機能の共通部分（土台）といえるだろ

６－５

配置転換等に関する調整役う。だが、組合員の声の収集と会社（人事）に対配置転換に関する組合の取り組みもキャリア形

する的確なアクションの具体的な取り組みから、成に深く関わる事項といえる。配置転換や転勤（以組合員が主体的にキャリア形成をはかろうとする

下、この章において「配置転換等」という。
）が、がゆえに立ち現れる悩み、不安を吸い上げるため組合員のキャリア形成にもたらす影響は非常に大に様々工夫をしていることがわかる。そしてそれきい。仮に、その時期・場所（勤務地・職務内容）

を会社に伝達・調整・申し入れを行うことで運用などが、その組合員の希望に反する場合には、少の改善をはかっている。こうしたことは組合がなくともその時点においてその組合員が描いていキャリアに関して関与しているだけでなく、組合たキャリア形成プランの修正を余儀なくされる。

員の主体的なキャリア形成を支援していることに

通常、配置転換等の権限は、会社（人事）の専権寄与しているといえるだろう。

事項であり、特別の事情がない限り、個別の事案について労使協議が行われるものではないが、

６－４

労組独自の企画・制度の構築

個々の組合員から配置転換等に関する苦情・相談

４－２の「チェック機能」と４－３の「労組員が労働組合に寄せられた場合には、労働組合が組の声の収集と会社へのアクション」は基礎（土台）合員と会社（人事）との間に立ち、公式・非公式

部分の活動だが、この労組独自の企画・制度の構な場において調整役を担っていることが、本ヒア

築はキャリア形成に関わる組合独自の取り組みとリングの多くで確認された。

いえる。

ある労組では、コース転換制度を含む人事制度

組合員のキャリア形成を支援するための制度の利用状況などを年２回会社（人事）から説明をは、その多くは会社（人事）が企画・提案し、場受け、適切な運用がなされているか組合が確認す

合により労使協議を経て、会社（人事）が運用する場が設けられている。ある支部では、とくに転るものが大多数であるが、本ヒアリングの中で、籍制度に関して、その対象となる者の選考過程に労働組合が企画・提案し、運用している例がいく

問題はないかについて十分に確認し、必要に応じつか確認された。

て会社（人事）に申し入れを行っている。また別ある支部に属する部会では、「育児休業の制度の労組では、労働協約によって、転勤や出向によっは充実しているが、復帰に不安がある」という組て組合員の生活が著しく支障を与える場合には、合員の声に対し、労働組合の企画により、育児休当該組合員の所属支部が会社（人事）に対し異議

職者のランチ会を開催している。この企画は、会

申し立てを行うことが規定されているため、当該社（人事）の協力も得て共同開催とし、非専従の規定に基づき必要な措置が取られている。

組合役員が組合活動のできない勤務時間帯には、会社が催しを実施することで内容にも幅ができ、育児休職中の組合員からの好評を博すこととなった。

７

キャリア形成への労働組合の課題―連合

ある労組では、「能力開発のやり方が分からな

最後に、連合によるキャリア形成への取り組み

い」「育てる時間がない」という組合員の声に対し、課題をまとめておきたい 。このプロジェクトのア

従来の OJT（夜遅く残業をしながら行う、飲みンケート調査の結果では、「労働組合は、積極的会の場でノウハウを伝える等）ではない、「現在に関わるべきである」との問いに対して、約 4 割

版 人事育成のコツ」について、広報誌やオルグの組合が個々のキャリア形成に何らか関与していを通じて情宣している。

くべきであると考えているものの、過去 3 年間に6経営側に対して行った要求項目をみると、賃金・
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

13

労働時間等の基本的労働条件の要求が 8 割～ 9 割

指摘できる。

強と多く、「教育訓練・自己啓発」は 2 割弱に留第 1 に、図 2 で示した集団的労使間での取り組

まるなど、キャリア形成に直結するような要求にみについてみると、キャリア形成や能力開発に関焦点が当たっているとは言い難い。こうした現状するルールが労働組合との協議を経て設定されてを踏まえて連合では、１「キャリア形成上の不安・いるケースが少なくない。その意味で、図 1 でみ不満を軽減する取り組み」と２「キャリア形成をた 4 つの位相に照らしてみると、調査対象となっ後押しする取り組み」の二つの面から取り組み課

た労働組合の多くは、キャリア形成や能力開発の題を提起している。前者１は具体的には、（１）

発想のない位相Ⅰ（イギリスの伝統的労使関係）

人事制度の運用状況の確認、（２）ライフステー

や HRM への労組の関与のない位相Ⅲ（独り立ちジ（出産・育児・介護等）に応じた人事制度の拡した HRM）とも異なった位相Ⅱ（成熟した企業

充、（３）転勤・配転時における組合員へのフォロー

内労使関係）に位置しているといってよい。

の強化、の 3 点からなる。また後者２は、（１）

第 2 に、そうして設定されたルールは実際には組合員が自らのキャリア形成を主体的に考える

職場で運用されるので、ルールを運用する過程できっかけづくり、（２）職業能力の向上に向けた

零れ落ちてくる事例についての対応は、支部レベ

訓練機会の拡充、（３）AI 時代に対応するためのルで行われることになる。労働組合は組合員から人間的資質や対人関係能力の強化の３点からな

なにか苦情・相談があったときに都度本部に報告る。その上で、「素晴らしい人事制度を設計・構し、本部は会社と労使協議の場や日常的折衝の中築したとしても、・・人が主役であることを忘れで対応している。

てはならない」のであり、「職場で働く人々が毎３ しかしながら、労使協議や日常的折衝等の日を前向きな気持ちで働き、仕事を通じて成長で労使コミュニケーションにおいて労使の中で濃淡きる実感を持てるよう、労働組合はいかに組合員がある。
「濃」のところ、つまり組合本部が本社に寄り添うことができるのか。企業の活動が経営と非公式なやりとりや折衝を頻繁に行っている労と労働組合の両輪で動いているならば、キャリア

組では、ルールの運用の過程で零れ落ちた苦情・開発に対する支援という点でも、私たち労働組合

不満についてよく対応し、本部と連携して本社との積極的な関与が求められている」との課題認識

課題を共有している一方で、「淡」に当てはまる

は重要であろう。

労組もみられた。
４ 主体的キャリア形成と労働組合の関与の程

８

むすびに代えて度別にみた労使関係類型別分析によると、労組員は自分のキャリアについて主体的に考えるべきで

１ 能力開発やキャリア形成についてこれまであり、労組のキャリアへの関与も高い労組では、

主に企業の取り組みや企業サイドからその意義付

従業員の能力開発やキャリア形成への会社の取りけについての研究が多かった。それに比べて、労組みを高く評価する傾向がみられた。企業の人事働組合が能力開発やキャリア形成についてどう受管理の課題としても注目されている主体的キャリ

け止め、どのような取り組みを行っているのか、

アであるが、その実現に向けて労働組合の関与はまた今後の課題について考察した調査研究は少な

大きな役割を果たしている。実際、単組の本部・

かったといえる。集団的発言機構の母体である労支部での取り組みをみると、実質的に個々人の働組合サイドからこのテーマについて考察したの

キャリア形成を下支えする活動（制度運用に関すが、本稿のねらいである。

るチェック機能、労組員の声の収集と会社への働

２ 本稿の問題意識及び研究の分析枠組み（図表 2）にそって調査結果をまとめると次のことが14Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)

きかけ、労組独自の企画・制度の構築、配置転換等に関する調整）がなされている。

能力開発・キャリア形成と労使関係５ 以上のことは、主体的なキャリア形成を行島貫智之（一橋大学）、長谷川聡（専修大学）、

う上で、企業と個人だけでなく労働組合も加わっ

藤本真（労働政策研究・研修機構）、
鈴木啓之（連た三者が協調的に関与していくことが重要である

合総合労働局）である。

ことを示しているといえるだろう。

2

厳しい入職規制に代表されるイギリスの対立的労使関係形成の歴史的経緯を。徒弟性（アプレンティス

参考文献、シップ）に注目しながら考察したものに佐藤（2018）『現代英国労働事情』東京大学出版会。
稲上毅（1990）

佐藤（2022）がある。

『 現代イギリス労使関係の変容と展開』
上田眞士（2007）
ミネルヴァ書房。
佐藤

3
4

佐藤

厚（2018）「スキル形成の独英米日比較――徒厚（2022）『日本の人材育成とキャリア形成―日英独比較』中央経済社。

組合員の主体的キャリアと労組のキャリアへの関与を軸にしたクラスター分析の着想は報告書第 1 部
第 2 章（執筆担当は島貫）に負っている。

弟制の歴史と国際比較」『生涯学習とキャリアデザ
イン』Vol.16No.1．

稲上毅（1990）の観察もこれとほぼ同様である。

5

ここでの記述は、報告書第２部第 1 章（執筆担当は飯郷智子（連合総研主任研究員））をほぼそのまま参照している。

連合総合生活開発研究所（2017）『個々のキャリア形

6 ここでの記述は、報告書第 4 部第２章（執筆担当

成への労働者及び職場組織の関与のあり方－キャは鈴木啓之（連合総合政策局））を参照している。

リア形成への労働者及び職場組織の関与のあり方に関する調査研究報告書』
注

1

本稿は、筆者が執筆した「総論：労働者のキャリア・
能力開発への職場組織の関与の在り方についての実態調査結果」連合総合生活開発研究所『キャリア形成への労働者及び職場組織の関与のあり方に関する調査研究委員会』（調査研究期間：2017
年 10 月～ 2019 年 6 月）報告書『個々のキャリア形成と職場組織の関与のあり方』をベースに、一部データを再集計し本文の一部を加筆修正したものである。このプロジェクトの調査はアンケート調査とヒアリング調査からなる。アンケート調査の対象
は、労働組合本部調査（連合の民間構成組織の調査登録組合 945 単組。有効回収数 614、有効回収率 65.0％）と労働組合支部調査（調査登録
組合 2835 支部。有効回収数 906、有効回収率

32.0％）からなる。またヒアリング調査は産業別組合を通じて傘下の単組の推薦を依頼。または直接単組の本部宛てに依頼し、6 単組の本部・支部計

13 カ所を対象とした。
筆者はこのプロジェクトに主査として参加した。委員（所属は同時のもの）は、梅崎修（法政大学）、
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 21 No.2 (2023)

15

Skill development, career formation and industrial
relations
SATO Atsushi

The purpose of this paper is to empiricallylabor and management in terms of labor-

analyze the involvement of labor unions in the

management communication, such as labor-

skill development and career development ofma nagement

workers, and to clarify future challenges.

negotiations. An analysis of labor relations

consult at ionsa ndda i ly

Summarizing the survey results according

types based on the degree of proactive career

to the framework of this paper, the following

development and labor union involvement

points can be made. First, when looking atshows that in which union highly involved

collective ef forts between labor andunion members career and should thinkmanagement, there are many cases in which

proactively about their own careers,there wasrules regarding career development and skill

a tendency to highly rate the company's eﬀorts

development are established through collective

in developing skills and building a career.

bargaining or joint labor-management
consultation .

W herea s“ ca reersel f

rel ia nce ”

orautonomous careers are attracting attention as

Second, since the rules set in this way are

an issue in corporate personnel management,

actually implemented in the workplace, any

and the involvement of labor unions can be

incidents that arise during the process of

said to play a major role in making this aapplying the rules will be dealt with at thereality.

branch level. Whenever the labor union

The above points to the importance ofreceives a complaint or consultation from its

cooperative involvement among all threemembers, it reports it to the headquarters,

parties, including not only companies andand the headquarters responds to it during

individuals, but also labor unions, in proactive

joint labor-management consultations and daily

career development.

negotiations with the company.
However, there are diﬀerences between

16Lifelong Learning and Career Studies Vol. 21 No.2 (2023)