古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践−ランチェスター戦略の直接適用−
会員

乾

智彦
要 約

本稿では，軍事戦略から発展した経営戦略である「ランチェスター戦略」を知的財産戦略に直接的に適用することによって，従来の場当たり的な知的財産戦略を整理し，その意味合いを明確化して，ブレのない知的財
産戦略の構築を試みた。特に，「ランチェスター戦略」の「弱者の戦略」に焦点を絞り，知的財産戦略の中でも特許出願戦略について，修正戦略論とともにその考え方を示した。
「弱者の戦略」は，その基本戦略を差別化戦略とし，特許権の「絶対的な質」と「相対的な質」とを高めることにより，強者と差別化を図るというものである。また，弱者の五大戦略（①局地戦を選ぶ②一騎打ちを選ぶ③接近戦を展開する④一点に集中する⑤陽動作戦をとる），修正戦略論（部分的ミート戦略）についても，パテ
ントマップ等を用いて仮想事例とともに紹介した。

これまで，知的財産戦略（以下，「知財戦略」とい目次
１．はじめにう。）については，解説書1)や事例紹介2)等が少なから

２．ランチェスター戦略の概要

ず存在し3)，それらの中には日本国企業の知財戦略の（１） ランチェスターの法則

模範となり得るものもある。

（２） 強者の戦略と弱者の戦略

しかしながら，それらの知財戦略は，知財リーディ（３） 弱者の戦略の基本的事項
３．知的財産戦略への直接適用

ングカンパニーが提唱する大企業知的財産部型の戦略（１） 修正ランチェスター戦略

等で，必ずしも中小企業や広く一般になじむような戦（２） 直接適用の具体的内容

略であるとは言えない。また，現状把握手段としては

Ａ．弱者の戦略の基本戦略：差別化戦略

優れていても，具体的な実行内容の提案にまで至らな

Ｂ．弱者の五大戦略①局地戦を選ぶ

いような場合もある。さらに，実体験に基づいたもの②一騎打ちを選ぶ

等で，場当たり的な考え方を示しているに留まり，体③接近戦を展開する系的な戦略論となっていないことも多い。ここで，体④一点に集中する系的な戦略論というと，人類の歴史の中で発展してき⑤陽動作戦をとる

た軍事戦略論・マーケティング戦略論・経営戦略論等

Ｃ．修正戦略：部分的ミート戦略があるが，このような体系的戦略論を知財戦略に直接

４．最後に的に当て嵌め，体系的に知財戦略を構築しているものはほとんどない4)。

１．はじめに今日のビジネスは，増々，複雑化してきている。そ一方で，体系的戦略論は，学術的な観点に重きが置のような状況においては，ただ単に，研究・技術開発

かれ，実務にそぐわない又は後付け的な理論構築であから製品化までに創作・提案された発明を出願するとる等の懸念もある。この点に関しては，知財戦略を体いう受け身の姿勢では，安定した事業や競合企業に勝系的な古典的経営戦略論5)に当て嵌めることによりてる事業とすることは容易ではないのが実情である。

・従来の場当たり的な知財戦略を整理することができる

明確な戦略に基づいた知的財産活動に取り組むことが・体系的戦略論に照らし合わせることで，個々の知財重要であると言える。
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No. 12戦略（又は知財戦術）の意味合いを明確化すること− 67 −

パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

闘形態を仮定した 2 つの法則（第 1 法則と第 2 法則）ができる
・体系的戦略論を主軸に置くことで，ブレのない戦略により構成される。戦闘においては第 1 法則と第 2 法則のどちらかを適用することになる。

を実行することができる①

等，実務的にも意味あるものと考える。

ランチェスターの第 1 法則（一騎打ちの法則）

そこで，本稿では，古くから日本に定着しており，

m0-m=E(n0-n)：一騎打ちの場合，武器の性能が同軍事戦略から発展した経営戦略である「ランチェス

じなら，戦闘力は兵力（兵士の数）に比例する。なお，

ター戦略」を知財戦略に直接的に適用することを試み一騎打ちにおいて，交戦は，個々の戦闘単位ごとの一た。
「ランチェスター戦略」は，実際に使用されてきた対一の戦闘から成り立つものとされる。

軍事戦略を基にしており，上記体系的戦略論が有する

m0：M 軍の初期兵力，m：M 軍の残存兵力，n0：N

ような懸念は少ないものと思われる。また，もともと軍の初期兵力，n：N 軍の残存兵力，E：交換比（武器「戦略」という言葉は戦争用語であって，戦略はî勝

効率＝敵と味方の武器の性能比）

つïために実行されるべきものであり，そういう意味②

ランチェスターの第 2 法則（集団戦闘の法則）においても，「ランチェスター戦略」は，企業間競争に

m02 -m2 =E(n02 -n2)：互いに相手の部隊に無差別における知財戦略へ当て嵌めるのに最適な戦略論の一つ

攻撃する集団戦闘（確率戦）の場合，武器の性能が同6)であると考える 。

じなら，戦闘力は兵力の 2 乗に比例する。なお，確率

本稿で示しているのは，自己の知財で他者の知財に勝ち，事業の勝ちに結びつける戦略である。特に中小戦において，交戦は，一方の一戦闘単位に対する他方の全単位による攻撃から成り立つものとされる。

企業が実行する知財戦略に適した戦略であると考えるが，大企業であっても技術分野によっては後述する弱（２） 強者の戦略と弱者の戦略者に該当し得るため，ほとんどの企業において有効に

上記ランチェスターの法則によると，第 1 法則（一機能する戦略であると思われる。なお，技術分野が異騎打ち）の場合は，「戦闘力＝武器の性能×兵力」とななると知財戦略も異なってくる場合も多いが，本稿でる。すなわち，武器の性能に差がなければ，両軍の戦示す戦略は，原則として，いずれの技術分野でも適闘力は兵力に比例し，勝った側と敗れた側の損害は等用・応用し得るものと考える。

しくなる。一方，第 2 法則（確率戦）の場合は，「戦闘

また，本稿では，紙面の都合上，「ランチェスター戦

力＝武器の性能×兵力2」となる。すなわち，武器の性略」の特徴でもある「弱者の戦略」に焦点を絞って記能に差がなければ，両軍の戦闘力は兵力の 2 乗に比例載した。ここで，一般的に知財戦略というと，組織・し，勝った側は敗れた側よりはるかに小さな損害で済管理体制やライセンス・訴訟戦略，ブランド戦略等もむ。

含めた戦略をいうことが多いと思われるが，本稿におよって，第 2 法則は兵力が有利な場合にとる法則といては，特に戦略が必要で身近な国内特許出願戦略の言え，第 1 法則は兵力が不利な場合にとる法則と言えみを対象とした。さらに，単に戦略論だけに傾倒しなる。

いよう，パテントマップ等の特許分析を用いた仮想事
例についても触れた。

また，仮に，初期兵力を変えることができない場合には，勝つためには E を増やす，つまり，性能(質)のよい武器を使うことが重要になるのではあるが，ここ

２．ランチェスター戦略の概要

7)でより重要なことは，第 1 法則と第 2 法則のどちらを使って戦闘を行うかということである。

（１） ランチェスターの法則
ランチェスター戦略とは，軍事戦略論であるラン

これから，ランチェスター戦略では，自社の力の相チェスターの法則を経営戦略等に応用したものであ

対的な強弱に応じて，「弱者の戦略」と「強者の戦略」

る。ここでは，まず，ランチェスター戦略の基本となのどちらかを取るべきであるとされ，それを戦略の基るランチェスターの法則について簡単に説明する。

礎として位置付けている。競争に勝つために，強者と正面から戦うのを避け局地戦・接近戦を挑む「弱者のランチェスターの法則は，オペレーションズ・リ

戦略」か，又は弱者との接近戦を避け間接的・遠隔的

サーチにおける戦闘の数理モデルであり，両極端な戦な確率戦（＝集団戦闘）を挑む「強者の戦略」を選択

パテント 2015− 68 −

Vol. 68

No. 12

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践せかける作戦をいう。弱者は，自己の意図を隠し，敵することが，戦略を展開するための前提となる。

の判断を間違いさせるような行動に出て，敵の注意をその方向に向けさせる作戦をとるべきとされている。

（３） 弱者の戦略の基本的事項
本稿では，ランチェスター戦略のうち，「弱者の戦略」に焦点を絞ることとし，以下で弱者の戦略の基本

なお，後述のように，本稿では，強者の戦略を修正的事項について記載する。弱者の戦略は，大きくは基戦略として利用することになるため，強者の戦略につ

本戦略と五大戦略とからなる。

いてもごく簡単に触れておく。

Ａ．弱者の戦略の基本戦略：差別化戦略

Ａ́．強者の戦略の基本戦略：ミート戦略

弱者の戦略の基本戦略は，差別化戦略である。ここ

弱者の基本戦略である差別化は戦いにおいて武器ので，差別化とは，弱者が強者との差別化を図ることで性能を上げることであったが，強者は，弱者が差別化あり，戦いにおいて武器の性能を上げることである。

をしてきた場合，弱者と同様に武器の性能を上げるだ

ランチェスターの法則でいう E（武器効率）を上げる

けで，弱者の差別化の効果はなくなり，弱者に勝つ可ことである。

能性がより高くなる。これをミート（追随）といい，
ランチェスターの法則において弱者が差別化で上げた

Ｂ．弱者の五大戦略

E（武器効率）を 1 に戻すことに相当する。強者の戦

弱者の五大戦略は，以下の①〜⑤からなる。

略は，このミート戦略を基本戦略としている。

①局地戦を選ぶ
局地戦とは，限られた狭い地域範囲での戦いをいＢ́．強者の五大戦略

う。弱者は広い地域で戦うと少ない兵力を分散させて強者の五大戦略は，①広域戦を選ぶ，②総合戦を展

しまい勝つ可能性が低くなるが，狭い地域の戦いであ開する，③遠隔的戦闘場面を作る，④確率戦に持ち込れば，強者は強者たる力を発揮できず，弱者にも勝つ

む，⑤誘導作戦をとるからなるが，本稿ではこれらを可能性が出てくる。このため，弱者は，局地戦を選ぶ

挙げるに止め，詳細な説明については割愛する。

べきであるとされている。
②一騎打ちを選ぶ

弱者

一騎打ちとは，一対一の戦いをいう。ランチェス
ターの第 1 法則のように，一騎打ちでは，弱者も強者もそれほどの差はなく，弱者でも勝つ可能性は十分ある。よって，弱者は，一騎打ちを選ぶべきであるとされている。
③接近戦を展開する接近戦とは，文字通り接近した戦いを意味する。接

強者

基本戦略

差別化戦略

ミート戦略

五大戦略

局地戦を選ぶ

広域戦を選ぶ一騎打ちを選ぶ

総合戦を展開する

接近戦を展開する

遠隔的戦闘場面を作る

一点に集中する

確率戦に持ち込む

陽動作戦をとる

誘導作戦をとる（表１：「弱者の戦略」「強者の戦略」一覧）

近した状況では，強者は自己の有利を有効に機能させられず，弱者は強者の弱点を見つけ易くなり攻撃もし易くなる。このため，弱者は，接近戦を展開すべきで

３．知的財産戦略への直接適用あるとされている。

（１） 修正ランチェスター戦略④一点に集中する

知的財産権は無体財産権特有の性質を有することか

一点集中とは，重点に置くべきものを決め，そこにら（排他権・利用関係・同時実施等），ランチェスター

力を集中することである。弱者が力を分散させては強戦略の直接適用にあたっては，適宜，修正が必要に者には勝てない。よって，弱者は，兵力の分散を避け，なってくる8)。企業規模等からしてマーケティング戦

一点に集中させるようにすべきであるとされている。

略だけでは優位に立てない企業であっても，特許権を⑤陽動作戦をとる

取得することによって，マーケティング戦略上「弱者」

陽動作戦とは，兵力を分散させているように敵に見Vol. 68

No. 12の立場に置かれている企業が，突然，「強者」となり得− 69 −

パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践あるか」を知る必要がある。

ることも考えられる。
このような事情に鑑みて，知財戦略にランチェス

ここで，強者とは，知的財産の観点からの強者でター戦略を適用する場合においては，以下で説明する

あって，広い権利範囲・基本特許・無効理由がない・「弱者の戦略」（基本戦略＋五大戦略）に，「強者の戦

他社の参入障壁となる等の他社が脅威となる特許権略」の一部（基本戦略であるミート戦略のみ）を加え（及び審査中の特許出願）を最も多く保有し定量的定る修正を行う（「3.(1)C. 修正戦略：部分的ミート戦略」

性的に最も優位（所定範囲内で 1 位）な者をいうもの

参照）。これにより，特許発明の実施をする権利を専とする。

有し，活用の場において排他権を有する等の性質を取なお，事例においては，一つの特許権のみで弱者がり入れた，知的財産にも適する修正ランチェスター戦

強者よりも優位になる（強者が事業そのものをするこ

略とすることができるものと考える。上述のように強とができない状態等となる）ような特別な特許権は，者の基本戦略はミート戦略であり，例えば，クロスラ

ほとんどなく例外的なものであるとして，弱者・強者

イセンスや他者実施の排斥を狙った（ミートさせる）の判断時においてはその存在を考慮しないものとす出願が代表的なものと言え，これらは「強者」のみがる。そして，一つ一つの特許権は通常想定されるよう実行すべきものではなく，「弱者」であっても意識すべ

な特許権（特別な特許権ではない）であって，弱者・きものと考える。

強者の判断時における企業間の優劣は，一応，特許権

なお，このような修正は，一見，ランチェスター戦（及び審査中の特許出願）の件数が最も重要なファク

略の特色（「強者の戦略」と「弱者の戦略」）を無くしターであるものとして話を進めていくことにする（可ているようにも見える。しかしながら，知的財産にお9)
能な限り定性的判断も考慮するのが好ましい）。

いては，戦略の巧拙次第で容易に弱者が強者になり，
またその逆にもなり得るのであって，それ故に，戦略

また，弱者とは，強者以外（所定範囲内で 2 位以下）の者を言うものとする10)。

がより重要で，常に最適な戦略を選択することが重要であることを当該修正は意味しているものと考える。

（ⅱ） 実践方法
自社のポジションと他社プレーヤーを把握するには，パテントマップによる大局的な状況把握（いわゆるマクロ分析）が有効である11)。ここでは，図 4 のよ
うな出願人別出願件数ランキングマップを用いて自社がどのポジションにいて自社が弱者なのか強者なのか，プレーヤーはどのような企業がいるのかを把握する。また，図 5 のような出願人別時系列マップも併せて使用し，現状をおおまかに把握する。

（図１：修正ランチェスター戦略のイメージ図）（ⅲ） 仮想事例
本稿では，仮想事例として，造形に関する技術を取り上げる。

（２） 直接適用の具体的内容

なお，事例を簡略化するため，造形技術に最も影響

上記説明したランチェスター戦略を知財戦略に適用していく。

を与えるファクターは，造形の際に用いられる材料◆前提（現状把握）（材料 A〜F）であり，これらは置き換えできないもの（ⅰ） 知財戦略への適用とし，技術の分類においては材料の種別を中心にして

上記 2.(2)のように，ランチェスター戦略では，「弱者の戦略」と「強者の戦略」のどちらの戦略をとるの考えることにする。また，それぞれの材料は特定の製造方式のみ利用可能であるものとする12)。

かが重要となる。そのためには，前提として，対象技

図 2 は，技術俯瞰図である。知財戦略には直接関係

術の知的財産的な観点における自社のポジションと他しないものの，対象技術の全体像を把握する上で参考

社プレーヤーを把握し，「自社が弱者であるか強者でとなる。

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No. 12

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

グマップ15)，図 5 は，図 4 を時系列にした出願人別時
系列マップである。これらのマップにより，自社のポジションをほぼ把握することができる（上述のように，ポジションを把握する上で最も重要なファクター
は件数であるとしている。なお，通常は，権利化されたものと審査中のものとは区別して検討しなければならないのであるが，本事例では，審査中の出願が少な
く，また説明の簡略化のため，特段の注意書きがない
限り，件数＝権利化＋審査中として記載している）。
図 4 を見ると，甲社は，乙社に続いて第 2 位であるが，乙社とは大きく引き離されている。また，図 5 より，ごく最近の傾向も同様であることがわかる。ラン（図２：技術俯瞰図）

チェスター戦略において，強者は 1 位の企業であり，
図 3 は，材料別（A〜F）の出願件数推移をあらわす

2 位以下は弱者である。よって，甲社は，ランチェス

マップである。知的財産の全体動向を大局的に把握す

ター戦略における「弱者」のポジションにあると言え，ることができる。

弱者の戦略を実行していくことになる。

近年は，造形技術全体がやや増加しており（全体なお，材料 C においては，乙社と甲社以外の企業◇），その中でも材料 A と B に関する出願が大部分をは，ほとんど特許権を有しておらず（特許発明の内容占めている。ここで，自社である甲社は，材料 C を用を見ると丙社以外の特許は離れた技術内容のようであいた造形技術を開発しているものとする。図 3 より，り，丙社は，後述するように，特許権の譲渡等により

材料 C は，材料別の出願件数では第 3 位となってお甲にとって敵ではなくなる。），ほぼ乙社と甲社の二社

り，近年，出願件数が徐々に増加し始めている。材料

対立状態になっている。

C に関する技術は，まだ出願件数自体は少なく，今後，自社甲社が，当該材料 C に関する開発を進めるにあたり，まさにこれから知財戦略に力を入れて実行していく段階であると思われる13)。なお，対象の技術分野が知財的に成熟期になっている場合，新規参入をするには知財の観点から，かなりのリスクや労力が伴うことは明らかである。特許権の譲り受けや技術のコモディ
ティー化14)の検討など，本稿では取り上げない対応の検討が必要となってくる場合もある。
（図４：出願人別出願件数ランキングマップ）（図３：材料別出願件数推移マップ）

図 4 は，材料 C における出願人別出願件数ランキン
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No. 12− 71 −（図５：出願人別時系列マップ）

パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践が高い。

これにより，まずは前提として，また，特許権の強さは，他社特許権との関係で強く
自社のポジションを確認し，自社が弱者であるのか強者であなることもあれば，弱くなることもある。例えば，いるのかを把握する

わゆる基本特許で利用関係となる特許権が存在しない
ような場合，このような特許権はより強い特許権であことができた。甲社は弱者であり，以下，弱者の戦略

ると言えよう。一方，利用関係となるような特許権をを実行していく。

他社が有した場合，当該基本特許は相対的に弱くなると考えられる。相対的な質を高める（維持する）ため

Ａ．弱者の戦略の基本戦略：差別化戦略には，基本特許の取得後も改良発明等の特許権を自ら弱者の戦略の基本戦略は，差別化戦略である。ここ

取得していく必要がある。

で，差別化とは，弱者が強者との差別を図ることで，戦いにおいては武器の性能を上げることであり，ラン

そして，弱者は，質をより高めるため，これら「絶チェスターの法則でいうところの E（武器効率）を上対的な質」を高めることと「相対的な質」を高めるこげることであった。これを知財戦略に適用した場合，ととを同時に行うべきである。言い換えると，自社出

武器とは知的財産権（特許権）であり，武器効率とは願を分散させないで，特許権一件で最大の効力を発揮「特許権の質」に対応するものと考えられる。

し得るような「all in one」の明細書とすることであ

よって，知財戦略において，差別化を図るとは，「特る。すなわち，自社技術の防衛（コア技術の権利化

許権の質」を高めることであると考えられる。そし等）
・権利活用可能・他社の参入障壁等をできる限りこて，「特許権の質」は，さらに細分化して，「絶対的ななせるような，いわゆる「守りの権利」と「攻めの権質」と「相対的な質」から成ると考えることができる。

利」16) を同時に成り立たせ得る練った特許権とする。
弱者は，「守りの権利」に重きを置きつつも，「攻めのａ．
「絶対的な質」を高める

権利」をも可能な限り意識した権利を取得すべきであ「絶対的な質」を高めるとは，一件ごとの特許権自身る。

の質を高める，すなわち，いわゆる「強い特許権」と

なお，強者となり得る大企業等では，ライセンス交

いうような権利範囲が広い・潰れにくい・権利行使し渉時など特許権の件数自体も重要となる場合があるた

易い等の特許権とすることである。

め，質だけでなく量も確保するようにしていることもある。しかしながら，弱者の戦略においては，特許権ｂ．
「相対的な質」を高めるが排他権という性質を有することから，知財戦略上，「相対的な質」を高めるとは，他社の特許権と比較し原則として，量より質を追及することにより，強者にた質を高める，すなわち，発明の内容自体を強者と差勝つことができるものと考えられる。

別化させるような，自社の相対的な強みとなる特許権とすることである。

特許権の「絶対的な質」と「相対的な質」とを高めることに基本的には，自社の強みとなる技術の特許権を取得

より差別化を図ることが弱者の戦略の基本戦略である。

する。自社の強みとなる技術は，通常，他社が有さない又は他社より優れた技術である。そして，そのような技術の特許権は，他社が有する特許権と比べて相対Ｂ．弱者の五大戦略

的に強い権利となる。一方，自社の強みとなる技術を

上記差別化を図るために弱者が実行すべき弱者の五明確に把握できていない場合や，より強みとなる技術

大戦略について，以下①〜⑤に記載する。なお，上記や新しい強みとなる技術を見つける段階の場合には，「絶対的な質」を高めることに関しては，諸先生方の以下 B. 弱者の五大戦略により，自社の知財的な優位

日々の業務の中で行われている専門的事項であるた性を有する技術分野を抽出して特許権を取得していく

め，本稿では詳細に記載しないこととする。

ことになる。そして，このように取得された，他社特許権と比べて優位性を有する特許権は，「相対的な質」
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Vol. 68

No. 12

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践① 局地戦を選ぶ②一騎打ちを選ぶ（ⅰ） 知財戦略への適用

局地戦で一騎打ちの状態に持ち込み（さらに局地戦を選び，

ａ．局地戦を選ぶ「局地戦を選ぶ」「一騎打ちを選ぶ」を繰り返して），差別化領知財戦略における「局地戦」とは，「他社との比較に域において他社に対し自社の強みとなる特許権を取得する。

おいて優位性を見出し得る限定・特定した技術分野」
であると考えられる。そして，「局地戦を選ぶ」とは，他社と比較して優位となる自社の強みを見出し得るよ（ⅱ） 実践方法

うな差別化領域を把握し，選択・抽出することである

ａ．局地戦を選ぶ（優位な部分の抽出）と考えられる。弱者は，強者が目指しているような大他社と比較して，自社が知財的に優位な部分を見出

局的な特許網の構築を目指さずに，当該差別化領域にせるように技術分野を限定・特定する。そして，当該おいて質の高い特許権を取得していくことによって，優位な部分が，自社の技術力の強みや市場のニーズ等

局所的な特許網の構築を目指すべきである。局地戦でとマッチしているのであれば，当該優位な部分に対しあれば，弱者であっても状況をコントロールすることて絶対的な質の高い特許権を取得する。

ができる。局地の情報をより詳細に把握することがで

なお，ここでいう優位な部分とは，上記 3.(2)(ⅰ)ときることにもなるため，中間処理・異議申立て・無効

同様の考えで，一応，（絶対的な質の高い特許権の）件

審判等においてより適切な対応を迅速にとることもで数が多い部分であるとして話を進めていく。なお，他

きる。なお，発明を実施する国のみ等に出願を絞るこ社比較の際，有効なツールの 1 つが以下(ⅲ)で説明すと等も「局地戦を選ぶ」に該当するものと思われるが，る図 6 の比較マップである18)。

このような外国出願戦略については，本稿では割愛する。

ｂ．一騎打ちを選ぶ（特定プレーヤーとの比較）
特定プレーヤーとの一騎打ちでは，ある特定一社（又は二，三社）と比較をする。そして，当該他社に比ｂ．一騎打ちを選ぶ
知財戦略における「一騎打ちを選ぶ」とは，「（上記

べて自社がどの技術分野に強みがあるのかを詳細に把a によって限定・特定した）優位性を見出し得るよう握する。自社の強み又は強みとなり得る領域を把握しな技術分野において，特定プレーヤーと一対一の状態

たら，当該自社の強みとなる技術分野に質の高い特許にする」ことである。言い換えると，特定した技術分権を取得する。

野において，（有効な）特許権を有する企業が自社と特定他社の二社となっている状態にすることである。そして，当該特定他社と比較して自社の強みとなる特許

実際には，上記「局地戦を選ぶ」と「一騎打ちを選ぶ」を繰り返して分析していく。

権を取得する。一対一の状態とし，比較することで，プレーヤーが多く出願件数も多いような場合，まず自社の優位性を見出し易くなる。ただし，無体財産権

は，自社がすでに出願しているような優位性を見出しという特殊性のため，必ずしも一対一の状態にするこ得る技術分野を限定・特定し（局地戦を選ぶ①），当該とができるとは限らず，一対多（自社：複数他社）と特定した技術分野において特定プレーヤーとの比較分

17)

いうような状態もあり得る

が，他社の数はなるべく少数であることが好ましい。

析をし（一騎打ちを選ぶ①），当該比較分析から優位性を見出せるようであれば，当該優位性を有する特定技

知財戦略における「局地戦を選ぶ」と「一騎打ちを術分野において他のプレーヤーも含めて分析する（局選ぶ」は，パテントマップ等による特許分析を用いる

地戦を選ぶ②）。なお，優位性を見出せないようであ

手法においては，同時に行われることが多い。上述のれば，これらを適宜繰り返す。

ように，特許権は無体財産権であることから，局地戦

一方，プレーヤーが限られていたり，他社一社独走（特定技術分野）において同時に複数のプレーヤーがが明白であるような場合，初めから特定プレーヤーと介在し易いため，「局地戦を選ぶ」と「一騎打ちを選の比較分析を行い（一騎打ちを選ぶ①），当該比較分析

ぶ」の分析を繰り返さなければ，自社にとって優位性

から優位性を有する技術分野を限定・特定し，分析しを見出すことができない場合もある。

ていく（局地戦を選ぶ①）19)。

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No. 12− 73 −

パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践（ⅲ） 仮想事例

スター戦略では，弱者である甲社は強者である乙社とａ．一騎打ちを選ぶ

争わないのであるが，以下 C に記載のように，修正ラ

上記図 4 及び図 5 から，自社甲社は強者乙社に次いで 2 位のポジションであり，また，乙社と甲社以外はンチェスター戦略では，詳細内容を分析しながら強者
乙社と争っていくことになる。

ほとんど特許権がなかった。そこで，ここでは，初めから特定プレーヤー乙社との一騎打ちによる比較分析を行うことにする。図 6 は，乙社と甲社の比較マップ
で，図の左側が乙社の件数，右側が甲社の件数，縦軸は構成及び課題となっている。なお，当該構成及び課
題は，独自に付与した分類である。
ｂ．局地戦を選ぶ
次いで，上記比較から自社甲社が優位となっている部分を抽出する。上述のように，ここでは，件数の多い方が一応優位として考えているため，乙社の件数よりも自社甲社の件数の多い部分を抽出することとする。
図 6 点線枠を見ると，用途「流体機械」「金属一般」，
システム全体「データ処理制御」，製造方式‐照射源「照射源 b」に関する技術（と課題「流体機械特有の課題」）については，自社甲社が優位となっている。よって，現分析段階では，これら「流体機械」「金属一般」，（図６：甲社乙社比較マップ）「データ処理制御」，「照射源 b」に関する技術について
は，甲社が，今後，積極的に出願を検討すべき技術分野であると考えられる。特に，「流体機械」に関する技

ここで，参考までに，甲社と乙社の構成課題時系列

術は，甲社事業の中心となる製品分野であるようで，マップも記載しておく。当該マップにより，やや詳し

一方，乙社は当該製品の事業をほとんどしていないよい動向を把握することができる。図 7 矢印を見ると，うである。よって，甲社は，乙社の比較において，「流乙社の製造方式は，近年，方式 A だけでなく方式 B に体機械」に関する技術は強みであり，「流体機械」に適も用いることができる技術を出願しており，より一般

した構成（システム，材料等）や，流体機械特有の構的な汎用性のある技術に変遷している。なお，甲社は成・課題となる出願等を検討していくべきである。ま方式 B のみを採用している（図 8）。また，甲社の技術

た，当該技術分野においては他にプレーヤーがいないに関連する近年の乙社の出願としては，図 7 点線枠にことから，
「流体機械」に用いられる基礎技術等についあるように，流体機械もその対象に含まれ得る「大型ても出願・権利化を検討し他社の参入障壁を構築しての造形物」を課題とした出願をしている。なお，図 8

いくべきである。ここで，「流体機械」は，完成品に組矢印を見ると，甲社は，「照射源 a」「照射源 b」ともにみ込まれる部品ともなるようであり，よって，当該部利用可能な技術から「照射源 a」のみに，また，用途に品を用いる完成品についても権利が及ぶような特許権

ついては「金属一般」から「流体機械」に変遷していとし，可能な限り周辺技術も盛り込んだ特許権としてる。

いくべきである。
なお，図 6 矢印の照射源「照射源 a」に関する技術は乙社とほぼ同程度で，「材料」に関する技術や課題「精度」「形状の歪み除去」等については乙社が優位である。これらの技術や課題については，従来のランチェ
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No. 12

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

属一般」から「流体機械」に自ら技術変遷させているため不要と判断して分析対象から外す。
図 9 に示すように，「流体機械」技術における他社の出願動向を見ると，乙社が 1 件，丙社が 2 件，己社が2 件有しているのみである。そして，これらの特許権の内容を確認し抵触等の判断をするに，甲社にとって脅威となるような特許権は存在しないようである（なお，丙社の特許権は，脅威とはならないが，関連する
技術内容の特許権ではある）。
以上から，甲社にとって，「流体機械」に関する技術（図７：乙社構成課題時系列マップ）

分野は優位な部分であり，他社特許権による脅威もな
く，現状では，積極的に出願・権利化を強化していく
べき技術分野であると言える。
なお，図示しないが，「データ処理制御」「照射源 b」
も同様に確認した結果，甲社にとって脅威となるような特許権は存在せず，現分析段階では，積極的に出願・権利化を検討していくべき技術分野であると言える。

（図８：甲社構成課題時系列マップ）

ここまで，材料 C の技術分野において，甲社と乙社がほぼ一騎打ちの状態であるとして，甲社と乙社の比較を行った。そして，上記「流体機械」「金属一般」（図９：「流体機械」技術における出願人別時系列マップ）「データ処理制御」「照射源 b」の技術分野については，甲社が乙社より優位に立っており，積極的に出願・権利化を検討すべきであるとした（図 6）。

「局地戦を選ぶ」「一騎打ちを選ぶ」の結論として，

しかしながら，本仮想事例のように，乙社甲社以外

甲社としては，今後，乙社との差別化を図るために，の他社特許権件数が少ないときであっても，当該他社「流体機械」「データ処理制御」「照射源 b」技術に関すが質の高い特許権を有している場合には，甲社の事業

る出願・権利化を集中強化していくべきであると言うリスクは高く，甲社事業がその技術分野で勝つことはことができる。ただし，「照射源 b」については，以下困難となり得る。そこで，特定したこれらの技術につ③(ⅲ)の外的環境の分析により，出願・権利化を推しいて，乙社だけでなく，その他のプレーヤーの特許権進めていくべき技術分野から外れることになる。

も含めて分析をしておく必要がある。当該分析は，特許権という無体財産権の特殊性ゆえに必要な作業となるものである。

参考として，自社特許権の相対的な質の把握手段としてサイテーションマップを記載しておく。図 10 にこ こ で，分 析 す る 技 術 分 野 は，上 記「流 体 機 械」

おいて，左側が被引用，右側が引用となっており，丸「データ処理制御」「照射源 b」である。用途「金属一枠は甲社の出願，四角枠は丙社の出願である。丙社の般」については，上述のように，すでに甲社が用途「金出願は甲社の出願を引用しており，甲社の出願の方がVol. 68

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パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

相対的な質が高い可能性がある。また，丙社は甲社の動向分析）の情報も重要な分析対象となり，より最新

特許権を侵害している可能性もあり得る。ここで，甲かつ現実的なデータを得ることができるが，本稿では社が注意しなければならないのは，これら丙社の出願

深入りしないこととする。なお，ビジネス形態によっに係る発明が，甲社が実施する発明であるか否かであては，顧客ニーズ＝市場ニーズともなる。

る。仮に，当該丙社発明が甲社の実施する発明であっｃ．新基準の制定，標準化，知財政策等に発明を接近て，権利化された場合には，利用関係となり得るため，させる

甲社は被引用の特許権を有していても自己の発明を実

新基準の制定（例えば，環境保護のための構造規制）

施できないこととなる（相対的な質が著しく低くな

等は知財戦略に直結し，他社に重要な特許権を取得さる）。

れてしまうと，知財戦略が後手に回るため，知財戦略を策定するにあたっては必ず考慮する必要がある。
なお，ここで挙げている外的環境は一例であり，その他考慮すべき要因（業界等によって異なってくると思われる）があれば，それらも加味して検討していく。
例えば，PEST 分析21)等が参考となろう。
（ⅱ） 実践方法
（図 10：サイテーションマップ）

ここでは図 11 の課題・構成マトリックスマップ等のセミミクロ解析が有効なツールの 1 つである。当該③接近戦を展開する

マップから，どのような課題に対してどのような構成（ⅰ） 知財戦略への適用（課題解決手段）の出願がなされているのかを把握す

ここでいう「接近」とは，敵（強者）に近づくのでることができる。なお，マップにおける知財情報にはなく，顧客等に近づくことをいい，知財戦略においは，自社の情報だけでなく，他社（少なくとも強者）て「接近戦を展開する」とは，の情報を反映させる。
例えば，上記(ⅰ)b. の市場ニーズに合わせた発明と顧客ニーズ，市場ニーズ，新基準の制定，標準化，知財政策するための分析手法としては，市場調査・ヒアリン

等の外的環境に発明を接近させる

グ・各種報告書等により現在の市場ニーズを課題・構
成マトリックスマップに反映させる（図 11 課題 4 のことであると考えられる。なお，企業内の知財活動に縦棒）。ニーズはそのまま課題となることが多い。

おいては，研究開発部門や事業部門に近づくこと（＝弱者の戦略においては，全てのニーズをフォローし知財戦略を事業戦略・研究開発戦略に沿ったものとすようとすると特許権が分散してしまうことになるたること）も該当し得る。

め，まずは最重要ニーズから検討していく。その際，ａ．顧客ニーズに発明を接近させる

最重要ニーズにおいて，どのような構成によって当該

ここでの顧客は，特許事務所の顧客である企業とい

ニーズ（課題）を達成できるのかを検討するとともに，う意味での顧客と，企業の事業における販売先等とい自社が優位となっている構成に結び付けることができう意味での顧客とがある。前者の場合，出願人である

るか等，さらに検討を重ねていく。

企業の意図・事業戦略等に沿った発明とすることが接また，上記(ⅰ)c. の新基準の制定等によって，今後，近戦ということになるが，これは諸先生方の専門的事

規制や活性化されることが予想される課題・構成を把項であるため割愛する。また，後者の場合，顧客ニー

握することができ，これらについては積極的に権利ズを把握すべく，顧客と密接な関係を築き，ニーズを化・代替案を検討していくべきである（図 11 課題 6 縦汲み取った発明とすることである。

棒と構成 2 横棒は新基準を，構成 3 横棒は法規制を示

ｂ．市場ニーズに発明を接近させる

している）。

市場ニーズに合わせた発明とすることは，事業で勝20)

つ上で重要となる

パテント 2015。知財以外（技術動向分析・市場

なお，出願がなされていない自社空白領域について
は，未開発領域であるとして出願・権利化検討対象と− 76 −

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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践なる可能性はあるが，一方で，例えば当該空白領域が源 a」をこれから強化していくようである。標準化で他社によってすでに研究開発され失敗しているようなは「安全性（材料，環境）」が注目されてきているよう場合もあり，容易なブルーオーシャン戦略等に対する

である。

22)

見極めも必要である

課題・構成マトリックスマップに，これら市場ニー。

ズ（図 13 縦棒），顧客ニーズ（図 13 縦棒），国の技術
開発プロジェクト（図 13 横棒），標準化（図 13 中央長方形）を反映させる。なお，図 13 において，濃い色のバブルが甲社の特許権を示している。
甲社としては，自社の技術を基軸としつつ，これら
外的環境に関連する技術の出願・権利化に注力していくべきである。
具体的には，現在，甲社は，照射源 a だけでなく照射源 b についても特許権を有している。しかしながら，国の技術開発プロジェクトでは照射源 a が採用され照射源 b は不採用となったことから，甲社として（図 11：課題・構成マトリックスマップ）

は，今後，照射源 a についての出願・権利化をより強
これまでの①「局地戦を選ぶ」②「一騎打ちを選ぶ」

化していくのが好ましい（但し，あえて独自技術を採③「接近戦を展開する」によって，自社のポジション，

用するという選択肢もあり，その場合は当該外的環境

取るべき対応の方向性を把握することができた。そこを考慮しない）。また，市場ニーズの課題「精度」と顧で，これらを整理するために，図 12 のような SWOT

客ニーズの課題「コスト」については，甲社はほとん分析を行う。ここでは，他社との比較における強みとど特許権を有していない。今後はこれらの課題を意識

弱みを整理する。上記①「局地戦を選ぶ」②「一騎打した出願・権利化を検討していくべきである。なお，ちを選ぶ」は，自社の強み弱みの把握をしてきたこと

ニーズと課題の関係においては，課題の性質等にも注から主に内部環境の強みと弱みに当て嵌めることがで意しておく必要がある。例えば，市場ニーズの課題

きる（図 12 左側）。また，③「接近戦を展開する」は，「精度」は，研究・開発段階から製品化・量産化段階，

外的環境に自社発明を接近させたことから外部環境の

高付加価値段階等にまで広く関わる課題であるが，ど機会と脅威に当て嵌めることができる（図 12 右側）。

のフェーズで（後述の表 2 参照）どの程度のレベルが求められているのか，また，課題「精度」は課題「コスト」と相反することもある。これらについては，企業における発明の位置づけを明確にして，最適な形での特許権の取得が望まれる。標準化の課題「安全性」
に関しては，まだ他社もほとんど特許権を有していな
い状況であり，他社の参入障壁となるような広い権利
範囲の特許権の取得を意識する必要がある。また，課題「形状の歪み」については，甲社にとって空白領域となっているが，後述のように，すでに乙社は当該課
題の克服をあきらめて，積極的に課題「形状の歪み」を利用していく技術に方向転換しているため，甲社は（図 12：SWOT 分析）

課題「形状の歪み」に対しては安易な出願を避け，見極めをすべきである（図 13 丸枠）。その他，非特許文（ⅲ） 仮想事例
各種情報収集から，市場ニーズは「コスト」，甲社の献である論文情報等については特許情報とほぼ同じ傾

顧客ニーズは「精度」が大半を占めていることがわ

向にあるため特に触れないこととする（図示なし）。

かった。また，国の技術開発プロジェクトでは「照射Vol. 68

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パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

ａ：自社の強みとなる特定技術において，絶対的な質の高い特許権を取得する
ｂ：知的財産権特有の問題である存続期間・利用関係等を考慮した特許権を取得する

上記 a のみを実施しても，存続期間が満了すること
により他社の参入を許したり，存続期間満了前であっても他社に利用関係となる特許権を取得されると，原則として，自社も実施することができないこととな（図 13：甲社乙社課題・構成マトリックスマップ）る。よって，上記 b も意識をし，実質的延命化や，利用関係による自社事業リスク回避を考慮した知財戦略

なお，本稿は弱者の戦略の解説であるため，甲乙社を実行しなければならない。なお，出願人における対以外も含めた全体の課題・構成マトリックスマップの象発明の位置づけを明確にしなければ，上記 b を意識

詳細な分析には入らないが，全体把握としては必要とした出願・中間対応等を行うことは困難であると思わなる場合が多い。

れる。
また，「一点に集中する」とは，分散させないという

ここまで分析してきた乙社との比較における甲社のことでもあり，不要な出願等を極力避け，その分，集中すべき対象に力（費用・時間・質等）を注ぐべきで強み・弱みを図 14 の SWOT 分析により整理する。

ある。

（図 15：「一点に集中する」の模式図）（図 14：知財と知財以外を区別した甲社 SWOT 分析）（ⅱ） 実践方法
これで甲社が取るべき対応の方向性が定まった。こア．上記 a について
上記 a については，諸先生方の専門的事項であるたれから，当該方向性に沿った特許出願を検討していく

め詳細は割愛するが，上記 a とするためのツールの一ことになる。

例を挙げたい。
図 16 は，課題・構成マトリックスマップにおいて，④一点に集中する課題を掘り下げ，課題の階層化を行ったマップであ（ⅰ） 知財戦略への適用
知財戦略における「一点に集中する」とは，以下 a

り，X 軸を課題，Y 軸を構成（課題解決手段），Z 軸を及び b の両方を実行することに該当すると考えられ各階層の特許権件数としている。この図では，上の階る。

層から下の階層に向かって課題を掘り下げている。その課題がなぜ生じるのか，その原因となる課題・作用
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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践等を突き詰めていくことで掘り下げる階層が増えてい良発明や周辺発明等は，以下の課題の掘り下げ作業のく。そして，関連のある課題や構成を線で結ぶこと

中で抽出されてくる場合もある。

で，それらの関連性が明確になる。上記関連の線は，

α．現状

課題と構成，構成と構成とでも結ぶことができる。こ甲社は，現状の造形技術の課題として「迅速性」がれらを検討する中で新しい課題や構成を見つけたら随重要であると認識していたものとする。そして，課題時追加していく。

「迅速性」に対しては，現在，構成「機構（走査スピー

この作業により，これまで何を問題とし検討してきド）」で対処していた。しかしながら，当該構成「機構たか整理することができ，そして，課題を掘り下げる（走査スピード）」で対処とすると，機構の「耐久性」

ことで，これまでの問題をより深く検討でき，それら及び「コスト」の問題が生じるため，他の構成が好まを関連線で結ぶことにより，それらの関係も明確となしいと判断した（なお，ここでは触れないが，この後，る。すなわち，課題の本質的な理解とそれらの関係を

課題「耐久性」「コスト」の解決手段を検討し，さらに把握することができ，また課題を基軸としているため

そこから生じる課題を検討していくことも並行して議論が発散せず深い検討となる場合が多いと思われ行っていってもよい）。

23)

る。これらの掘り下げ作業の中で，新しい課題・構成が見つかったという場合には，それは発明の創作そβ．課題の掘り下げア．課題（上段）→課題（中段）のものであることも多い。なお，関連線が密の部分はそこで，「迅速性」の課題（上段）の真の解決をすべ

検討がしっかりなされ，疎の部分はまだ検討の余地がく，課題を掘り下げていく。検討の結果，「迅速性」のあるとも言える。

課題（上段）の大きな要因として，主に「中間工程以

この掘り下げ作業は，発明者と弁理士等が一緒に降の煩雑さ」と「材料への作用バランス（バランスがなって行い，発明者側は創作者の観点からの意見を，悪いとその分作業ロスが生じる）」という課題（中段）弁理士側は知財的観点（登録可能性，権利行使等）かがあることがわかった（「材料への作用バランス」等はらの意見を出し合いながら検討を進めていくのがよい

解決手段とも考えられ，構成に追加していってもよと思われる。

い）。当該課題（中段）「中間工程以降の煩雑さ」「材料への作用バランス」は，構成「制御（同時処理）」「制イ．上記 b について御（作用バランス）」により解決できるとの検討結果で自社のコア技術となる基本特許の出願後，その改良あった（その後，構成「制御（同時処理）」「制御（作発明，周辺発明，要素となる技術の発明，方法の発明，用バランス）」の課題を検討していってもよい）。

製造方法の発明，材料発明，用途発明等を出願・権利

イ．課題（中段）→課題（下段）化する。これにより，上記基本特許の存続期間が満了

さらに，主な課題（中段）「中間工程以降の煩雑さ」

した後であっても，技術保護の実質的な延命をするこは，課題（下段）「後処理の効率向上」により飛躍的にとができる。また，自社で将来的に実施することにな

改善することができ，それによって課題（上段）「迅速る改良発明については，必ず権利化しなければならな性」がより一層高まるようであることがわかった。すい。利用関係にある特許権を強者が取得した場合，弱なわち，課題（下段）「後処理の効率向上」は，課題（上者は件数的に不利な状況にあるため，交渉も不利にな

段）「迅速性」の核をなす本質的な課題の 1 つであるとることが予想される。

も言える（その他の課題も検討していくことで，他のまた，「一点に集中する」ことによる副次的な効果と本質的な課題も抽出されてくる）。このような本質的して，特許の藪に巻き込まれずに済むかもしれないこ

な課題は重要度の高い発明に結びつく場合も多く，本と，さらに，不要な権利は保有しないことにもなりコ

質的な課題以外の課題は周辺を固める発明に結びつく

スト削減にも繋がること等が考えられる。

場合が多い。
そして，この課題（下段）「後処理の効率向上」は，構成「後処理（データ処理制御を利用する）」及び「材（ⅲ） 仮想事例
ここでは，例として 1 つの課題を取り上げ，それを料（材料特性）」（＝材料の改良）によって最適に解決掘り下げていくことにする。なお，上記 b における改することができる。この検討の中で挙がった，構成

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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践「材料（材料特性）」の具体例「特定材料の付加とその討をすることになる。

付加工程」は，今のところ他社は出願しておらず新たδ．その他注意（「局地戦を選ぶ」）

な発明の創作と考えられ，出願・権利化対象となり得

ただし，上記図 6 のように，技術分野「材料」につるようである。また，当該「後処理（データ処理制御

いては，強者である乙社の方が有利である。したがっを利用する）」における「データ処理制御」は甲社の強て，甲社は戦略なしに「材料」分野への出願は避ける

みとなる技術でもあるため（上記図 6），当該甲社の技べきである。この場合，弱者の戦略「局地戦を選ぶ」

術と結びつけた発明として出願・権利化を検討するので優位な部分（不利でない部分）を抽出できるか検討がよいと考えられる。特に，弱者の戦略では，自社のした上で，出願の可否判断をする。乙社の出願に係る強みとなる技術への出願・権利化が重要となるため，発明の内容を確認すると，乙社は「材料」のうち，課当該強みとなる技術については多面的な検討をすべき

題「精度」等のような研究・開発フェーズ（表 2 上段）である。なお，課題「後処理の効率向上」は，さらにの課題に対してのみに出願しており，課題「コスト」

課題「コスト」削減にも関連してくる。

等のような製品化・量産化フェーズ（表 2 下段）の課

この掘り下げ作業により，課題とそれに対応する構題の出願をしていない（発明の内容も課題の解決に成も明確になり，構成と課題のバランス（過度な効果沿った内容となっている）。よって，甲社は，現分析段の記載等）も把握し易くなる。なお，ここで挙げた階階では，乙社が優位な部分である「精度」等の課題に層化は一例であって，課題のさらなる掘り下げ，課題

ついては出願を避けておき，甲社が不利でない製品

階層の変更，課題の併合・分離等，適宜，見直してい化・量産化フェーズの「コスト」等を課題とする出願

くことでより精査されていく。

を積極的に検討していくべきであると考えられる。

γ．外的環境の考慮（「接近戦を選ぶ」）

なお，上記のように，弱者の五大戦略は，検討中に次に，図 17 に示すように，外的環境を考慮して検討何度も使うことになる場合が多い。

していく。これは，弱者の戦略「接近戦を選ぶ」により課題を検討していくことにも相当する。外的環境「市場ニーズ」としては「コスト」の削減があった（図。甲社は，「コスト」の削減について
17 縦長点線枠）
は，構成「機構（部位コスト）」で対応していた（ただし，出願はしていなかった）。しかしながら，構成「機構（部位コスト）」では，いつかコスト削減の限界がくるであろうと考えていたものとする。そこで，課題（上段）「コスト」削減を掘り下げていくと，課題（中段）「部品点数の削減」の他に「材料のコスト削減」があるようである。そして，「材料のコスト削減」は，構成「材料選択」と上記「材料（材料特性）」と関連がある。さらに，外的環境「標準化」における課題「安全性」は（図 17 縦長点線枠），「材料」における「安全性」
も対象となっていた。
すなわち，甲社が課題として挙げている「迅速化」
・
顧客ニーズの「コスト」
・標準化の「安全性」は，構成「材料」によって結びついているという見方もできる。
これから，甲社は，今後，出願・権利化を検討して（図 16：課題の階層化（外的環境なし））

いくべき重要技術分野として「材料」が挙げられる。
なお，本仮想事例では，甲社は「材料」に関する技術も有しているものとしているが，当該技術を有していない場合には，他社からの技術導入や事業買収等の検パテント 2015− 80 −

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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践実施すればよいと考えられる。
（ⅱ） 実践方法
ａ．敵に分散と見せかけるア

特許権の譲渡・ライセンス
特許権の譲渡・ライセンスにより自社の特許権等とすることで局地的な特許網を強化する。これは，現状では権利者が異なっていて分散しているが特許権の譲
渡・ライセンスにより自社に特許権等を集中させることになり，陽動作戦と言え，SWOT 分析における「脅威」が減少することになる24)。但し，譲渡額やライセンス料が高額となる場合には，弱者の戦略において有効な作戦とはならないことが多い。
イ

他の知的財産権の取得
意匠権等の特許権以外の知的財産権を取得する。他

の知的財産権を取得することは，分散するようにも見えるが，特許権や意匠権で自社の技術力やデザイン力（図 17：課題の階層化（外的環境あり））

を，さらに商標権によってブランド力を顧客（販売先等）にアピールすべく，技術力・デザイン力・ブラン

課題フェーズ
研究・開発
試作品
（機能性）

課題内容
造形精度

ド力を合わせ一体とし集中させることで，各知的財産

外的環境権による相乗効果を図る。

顧客ニーズ

ｂ．強者がやらないこと

造形迅速化

自社が中小企業である場合は，中小企業支援等を利後処理時間用する。また，大企業は自ら戦略を立てて明細書を内小型化製している場合もあるかもしれないが，中小企業は特

操作性
製品化・量産化 安全性
付加価値
耐久性
（競争力）
メンテナンス性向上
コスト

許事務所との密接な連携をとる。

標準化（ⅲ） 仮想事例「流体機械」の技術分野においては，甲社の技術と関市場ニーズ連する技術について丙社も特許権を有している。そこ

その他コスト・効率向上

で，甲社は丙社の特許権について譲渡・事業の買収等

造形超高精度を行う。これにより，「流体機械」の技術分野において

その他

は，実質的に（脅威となる特許権がないという意味（表２：フェーズ別抽出課題一覧表）

で），甲社が知財的な観点からの一社独占状態となり脅威がなくなる。

⑤陽動作戦をとる

なお，本事例では，甲社は部品メーカーであり，己（ⅰ） 知財戦略への適用社は甲社から部品を購入し，当該部品を用いた装置「陽動作戦」とは，強者に影響を及ぼす陽動となる作（完成品）を製造・販売等する装置メーカーであるもの戦であり，敵に分散と見せかけるような作戦をとること想定している。企業間の関係もあるが，甲社は，己と，強者がやらない作戦をとること等である。

社に知財の観点において優位に立たれると，自製化

知財戦略においては，弱者であっても強者に大きな（図×印）や低価格メーカー（図点線）にポジションを

影響を及ぼす特許権を有し得ること等の理由により，奪われることがあるため，己社に対して知財の観点か

陽動作戦は自社の状況等から陽動が有効な場合にだけら常に優位に立っていなければならない。図 18 のよVol. 68

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パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

うなビジネスマップも意識して知財戦略を立てる必要

術のクロス状態になった場合，弱者は不利になることがある。

が多いため，その手前で権利化を目指す。特許権は，自己が実施していない場合であっても，実施可能要件等を充たす記載をすれば，権利を取得することができるという性質を有することから，例えば，特定したプ
レーヤーの知財的先読み25)をし，当該先読み結果に合わせ参入障壁等となるような出願・権利化をする。先
読みには外的環境等も考慮するとよい。また，有効なツールの一例として，図 20 のような技術変遷マップ
等がある。

（図 18：ビジネスマトリックスマップ）

Ｃ．修正戦略：部分的ミート戦略（ⅰ） 知財戦略への適用（図 19：甲社乙社技術のクロスのイメージ図）

上記のように，無体財産権の特殊性ゆえに，従来のランチェスター戦略に対し修正が必要になってくるものと考える。具体的には，弱者の戦略に強者の戦略の（ⅲ） 仮想事例

一部，すなわち基本的戦略であるミート戦略（のみ）①

共通技術とクロスの可能性を取り入れる（修正戦略では，ミート戦略を基本的戦

強者乙社は，近年，「方式 B」かつ「照射源 a」の技略とはしないという意味で，部分的ミート戦略と呼術についての特許権を有しており，当該技術についてぶ）。ミート戦略とは，他社にミートさせることであは，甲社も権利化・実施しており，両社共通する技術る。

である（上記図 7 からもわかる）。また，上記図 6（「局すなわち，地戦を選ぶ」「一騎打ちを選ぶ」）より，当該技術分野
では甲社と乙社とはほぼ同程度の件数（＝優劣なし）

他社の特許権や実施するであろう事業内容にミートさせるであった。なお，乙社の特許権は「方式 B」だけでな（利用関係となる・技術的範囲に属する）特許権を取得する

く「方式 A」も包含する構成内容とされており，より広い権利範囲となっている。
また，乙社は「大型の造形物」の製作を課題とすることであると考えられる。これは，いわゆる攻めの権16)に相当する。上記 3.(2)A.b のように守りに重き

特許権を有しており，甲社の「流体機械」も将来的にを置きつつ攻めの権利（部分的に攻めの権利）を取得

はその対象となってくる可能性がある（図 20，上記図する。特許権ゆえに攻めも可能な守りの権利とするこ7）。さらに，標準化の要請である「安全性」は乙社もとができる。

意識して出願・権利化してくるであろうことも予想さ利れる。これらの技術についてはクロスする可能性があり，乙社が先行して出願・権利化した場合には甲社の（ⅱ） 実践方法
他社の出願動向を分析して，他社に実施をさせない障壁となる。このような「大型の造形物」「安全性」に又は利用関係となりクロスライセンスを狙う出願・権関する技術はクロスする前に，甲社が出願しておく必利化をする。特に，今後，自社が実施するであろう技

要がある。

術と，他社が実施するであろう技術がクロスするとこ②

乙社の特徴と技術変遷
ここで，技術変遷マップ（図 20）から乙社の知財動ろの手前で特許権の取得を目指す。
ここでいう技術のクロスとは，複数の事業体等が同向を先読みする。当該マップは，乙社の出願内容を読様の技術を実施している状態をいう。強者と弱者が技み解いて，その動向を探ったものである。まず，動向

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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践において特徴的なものとしては，乙社は課題「形状の16）。当該課題「安全性」を構成「後処理」によって解歪みを防ぐ」から課題「形状の歪みを利用する」にシ決することは，現状，他社からほとんど出願・権利化

フトしているのが明確である（2009 年〜2011 年にかされておらず，よって，最大限広い権利範囲を意識しけて）。当該技術は乙社の特徴的技術として位置づけて積極的に出願・権利化を検討するべきである。そのられるものと考えられ，乙社は「形状の歪みを利用すようにして権利化された特許権は，仮に無効理由を有る」技術を今後も出願してくる可能性が高い。なお，する可能性があったとしても，交渉時に非常に強い武乙社は課題「形状の歪みを利用する」を市場ニーズで器となり，また，他社実施に対する抑止力として大きある課題「精度」と対（当該二つの課題は関連があり，な力を発揮し得ることになる。

一方を解決すると他方も解決できる等）で考えている傾向もあるようである。

以上のように，知財的先読みにより，攻めの要素を有する守りの権利を取得することで，強者の大局的特そこで，甲社は，共通技術「方式 B」（乙社を意識し許網（多数大領域）に対抗し得る，弱者の局所的特許て方式 A も）・
「照射源 a」で，かつ乙社の特徴である

網（少数小領域）を構築することができるものと考え

課題「形状の歪みを利用する」「精度」から想定されるる。

構成をもとに，クロスの要因である課題「大型の造形物」「安全性」を解決するような改良発明の出願・権利化を検討するべきである。なお，甲社の出願に係る発
明は，「大型の造形物」は甲社の「流体機械」を想定しておく必要がある。
③

外的環境の考慮また，標準化の中で，課題「安全性」の解決手段の1 つとして「材料」が挙げられている。上記 3.(2)B. ④(ⅲ)δ. で触れたように，甲社は，戦略「一点に集中する」では「精度」等の研究開発フェーズの課題（以下，（図 20：乙社技術変遷マップ）

課題「精度」等という。）について出願を避けていた。
しかしながら，乙社は，「材料」についての特許権も一定数有しており，上記のような技術変遷等の流れの中

４．最後にでは，今後，乙社が当該技術について出願・権利化し本稿は，競合企業に知財で勝つこと，そして事業のてくる可能性は高い。また，上記 3.(2)B. ④(ⅲ)δ. で成功に繋げることを目的とし，知財戦略の考え方を整触れた「コスト」等の製品化・量産化フェーズの課題

理した。特許権は強力な権利であり，（裁定通常実施（以下，課題「コスト」等という。）は，課題「精度」

権制度はあるものの）権利行使のやり方によっては，

等の次のフェーズの課題に該当するため，当該課題

国内企業同士で足を引っ張りあうという事態にもなり「コスト」等における「材料」の発明は，課題「精度」

兼ねない。日本国特許法の法目的は，日本国の産業の等における「材料」の発明の改良発明として位置づけ発達である。日本国企業同士の潰し合いにより，日本られるとも考えられる。すなわち，「材料」における乙国産業界が外国産業に負けるような状況になることは社の技術と甲社の技術は，いずれクロスする可能性が避けなければならない。理想的には，世界産業の発達あると考えられる。よって，甲社としては，課題「コであるのかもしれないが，競争社会である産業界におスト」等における「材料」の発明の検討の際，課題「精いてその実現は容易なものではなく，日本国企業であ度」等における「材料」についても意識した検討をしればまずは日本国の国益を目指してよいものと個人的ていくべきと考えられる。これらの検討から創作されには考える。知財戦略を有効に実行することにより，た発明の出願・権利化は，乙社の事業の障壁となる可

外国企業も含めた競合企業に勝ち，これら競争によっ能性が高い。

て日本国の産業の発達が望まれる。

一方，課題「安全性」の解決手段については，「材料」

本稿では知財戦略の考えの一例を挙げさせていただの他に「後処理」も関連することを把握している（図いたが，日々の業務の一助になるとともに，これまでVol. 68

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パテント 2015

古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践

あまり活発とは言えなかった知財戦略論の議論のきっ本来であれば，ランチェスター戦略が知財戦略への当て嵌め

かけとなれば幸いである。

に適する戦略か否かを丁寧に説明すべきであるが，知財戦略もその根底には競争戦略的性質を有すると考えられるため，
本稿では詳細な説明を省き直接適用を試みた。定義の置き換

1）【参考文献】

え等の詳細については，紙面の関係上，省略する。なお，ラ

丸島儀一，知的財産戦略，2011，ダイヤモンド社

ンチェスター戦略では，優位な状況とすることは市場シェア2）【参考文献】の拡大を意味し，企業間競争は顧客の取り合いであるとして

新井喜美雄，パテントマップの全知識［増刷改訂版］，2014，いる。知財戦略の場合，無体財産権の取り合いということに株式会社パテントテック社

なるが，単なる特許権件数シェアの拡大のみを意味するので

3）【参考文献】はない。狭義には，他社の特許権に比べてより相対的価値の杉光一成・加藤浩一郎，知的財産管理 & 戦略ハンドブック，

高い特許権を獲得すること，広義には，より企業価値を高め

2008，社団法人発明協会，玉井誠一郎，知財戦略経営概論，

る特許権を獲得すること，理想的には，それらに加え産業の2011，日刊工業新聞社，特許庁，戦略的な知的財産管理に向けて，2007，経済産業調査会，特許庁，知財戦略コンサルティ
ング，2009，社団法人発明協会，知的財産戦略とマネジメン

発達に寄与する特許権を獲得することであると考える。
9）【戦略補足説明】
広い権利範囲か否かは，特許権の数が少なければ内容を一件

ト，2007，社団法人企業研究会，マーク・ブラキシル/ラル

一件確認することで可能となろうが，あまりにも特許権の数

フ・エッカート，インビジブル・エッジ，2010，文藝春秋，が多い場合には相当の労力が必要となり，いわゆる特許の藪

岸宣仁，知財の利回り，2009，東洋経済新報社，小川紘一，のような状態においてはその判断は容易ではない。また，基オープン & クローズ戦略日本企業再興の条件，2014，翔泳

本特許か否かも判断が難しい場合が多い。無効理由について社，妹尾堅一郎，技術力で勝る日本が，なぜ事業で負けるのは，特許権の不確定性の問題でもあり，判断自体も容易ではか―画期的な新製品が惨敗する理由，2009，ダイヤモンド社，ない。このような状況の中で，弱者か強者かを厳密に判断す丸島儀一，キヤノン特許部隊，2002，光文社新書，長谷川暁

るのは困難を極める。しかしながら，ランチェスター戦略に司，御社の特許戦略がダメな理由，2001，株式会社中経出版

おいては，第 1 法則のように一騎打ちでは弱者と強者は同じ

4）【参考文献】

強さであるとしていることから，本編でも触れているよう「企業間競争と技術 1960 年奥村正二」にはランチェスター戦に，ある程度の件数が存在する場合には，一つ一つが通常想略と特許戦略に関する記載がある。また，現在，知財戦略を定される特許権であるものとし，特許権の件数が最も重要な実行されているであろう実務家はおられるが（奥野彰彦，htt

ファクターであるものとして話を進めていくのがここでは現

p://skiplaw.jp/wordpress/archives/4755，アクセス日

実的であると思われる。また，分析を進めていく中で特許発

2015.4.1），その多くはノウハウであると思われる。なお，技明の内容を確認することになるため，仮に，「特別な特許権」

術戦略等に競争戦略を適用したものは多くある。そして，当が存在する場合であっても，それを見逃すおそれはなく，発該技術戦略にしたがって開発・製品化し，その後，特許権を見時点で戦略を見直せばよいため，戦略の実行に大きな問題

防衛的に取得しているケースもある。これらは競争理論を特許出願戦略に間接的に適用していることにはなっている。

はないものと考える。
10）【戦略補足説明】

5）【戦略補足説明】

なお，本稿では，周知技術のみで製品化することはできない

便宜上，「古典的経営戦略論」という言葉を用いているが，こ状況を想定している。本稿で示している戦略は，あくまでこでは，経営戦略に応用され，経営学の古典として利用されも，知財で知財に勝ち，事業で勝つことを目的とした狭義のてきた軍事戦略等を示すものとする。

知財戦略である。

6）【戦略補足説明】
本稿では，知財戦略（特許出願戦略）へ当て嵌めるのに最適

11）【戦略補足説明】
ランチェスター戦略の弱者の戦略とパテントマップ等を用いな戦略論の一つとして「ランチェスター戦略」を挙げたが，る特許分析とは相性が良いと思われる。局所（局地）にすれ

それ以外の戦略論も考えられる。特許出願以外の，例えば，

ばするほど分析し易くなり正確な結果が得られるためであ

組織体制等も考慮した戦略の場合には，「ランチェスター戦略」以外の戦略論を用いる方が適切な場合が多いと思われる。また，各種戦略論の適用においても，知的財産権の特殊る。
12）【仮想事例条件】
本条件がない場合には，他の分類（製造方式等）も主軸にし性を考慮した修正論が適宜必要になってくるものと思われた種々の検討も必要になってくる。本稿では，ランチェス

る。

ター戦略の直接適用に焦点を絞りたいため，実際の事例分析

7）【参考文献】
福田秀人，ランチェスター思考競争戦略の基礎，2008，東洋経済新報社，福田秀人，ランチェスター思考Ⅱ直観的「問題よりも簡素化した内容としている。
13）【仮想事例条件】

解決」のフレームワーク，2010，東洋経済新報社

販売価格も低価格帯で参入企業も多いため，競争が激しく出

8）【戦略補足説明】

パテント 2015

材料 A，B に関連する技術は BtoC に用いられる技術であり，願件数が多い状況を想定している。一方，材料 C は BtoB が− 84 −

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古典的経営戦略論による知的財産戦略の整理と実践
多く，高価格帯で参入企業が少ないことから，今のところ競開発等の方向性（のみ）を市場ニーズに接近させるという意

争は激しくなく出願件数も多くないという状況を想定してい味合いではなく，他社が将来的に実施・出願するであろう技る。

術的思想に出願に係る発明を接近させるという意味合いであ14）【参考文献】る。

鮫島正洋，技術法務のススメ―事業戦略から考える知財・契21）【参考文献】

約プラクティス，2014，日本加除出版

フィリップ・コトラー，コトラーの戦略的マーケティング，

15）【仮想事例条件】

2000，ダイヤモンド社

本稿では，簡略化のため，すでに審査を経た出願については，

22）【戦略補足説明】

設定登録されたものだけを抽出しカウントすることとした

他方で，他社で上手くいかなくても自社では上手くいく場合

が，拒絶査定確定等した出願もカウントし，全体像を把握すもあり得る。

ることができるようにした方が，当然に，より正確に分析す23）【戦略補足説明】ることができる。

もちろん，特許権として重要なのは課題を解決する手段であ16）【参考文献】

る構成ではあるが，技術的思想をより深く検討する上で，課

丸島儀一，知財戦略，P.114，2011，ダイヤモンド社

題の正確な理解は欠かせないものと考える。

「『守りの権利』とは，事業を守り強くするために使う権利，

24）【戦略補足説明】

事業の基となるコア技術の権利，侵害訴訟で勝つことを意識奇を狙った作戦との意味合いでの陽動作戦においては，オー

して形成する権利をいう。『攻めの権利』とは，弱みを解消す

プン戦略という選択肢も考えられる。しかしながら，自ら積るために使う権利，主にコア技術以外の技術の権利，他社が極的に技術内容をオープンにすることは，（オープンにした

使いたくなるような技術の権利，相手に脅威を与えることを直後は）他社との差別化を図ることができなくなる方向に向意識する権利をいう。」

かうため，ケースバイケースではあるが，弱者の戦略では取り難い戦略であると考える。

17）【戦略補足説明】
一対多の場合であっても，「局地戦を選ぶ」と「一騎打ちを選25）【戦略補足説明】ぶ」を繰り返す過程の中で，強者以外のプレーヤーについて

本稿の先読みは，知財の観点から知財を読み解くものであも分析しリスクを解消していくことになるため，戦略を実行る。知財情報のみから新たな技術開発すべき分野を先読みすする上で，大きな問題は生じないものと考えられる。

るのは難しい場合も多いが，現状の知財情報等から将来の知財情報を予測することは可能な場合もあると考える。本稿で18）【戦略補足説明】
特許分析は，全体把握に終始してしまうことが多い。また，は，自社知財で他社知財に勝ち，事業の勝ちに結び付けるこ

後付け分析になりがちで，マップからはわからない要素（会とを目的としているのである。

社における知財の位置づけ，スタンス（コア技術の出願のみ，なお，知財戦略は事業戦略に（研究開発戦略にも）沿ってノウハウ等），組織体制・経営者・知財部門長・担当者の能力，いる必要があると考える。通常は，そのように意識している

当時の経済状況等々，挙げ出したらきりがない）が多いが，ものと思われるが，仮に，意識していなかった場合には，本できるだけプレーヤーを絞り，そのプレーヤーを知ること

稿で紹介しているような知財情報のみを考慮していると，知で，不明確な要素は少なくなる。

財戦略がひとり歩きをし，事業戦略とその方向性を異にする

19）【戦略補足説明】

ことも考えられよう。しかしながら，ランチェスター戦略の

その他，共同出願状況にも注意を払うべきである。今日で「接近戦を展開する」ことにより，外的環境を考慮して事業戦は，共同研究も盛んに行われている（産学連携・ベンチャー

略等に沿った発明となるため，知財戦略と事業戦略とは乖離

企業と大企業等）。

することはないものと思われる。

(原稿受領 2015. 6. 26)

20）【戦略補足説明】
ここでいう市場ニーズに発明を接近させることとは，研究・Vol. 68

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