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2735

ワッツ

～ワッツブランドの本格展開に続き、次なる事業再構築へ～
2020 年 5 月 7 日

東証 1 部

ポイント・コロナショックが、100 円ショップ業界の中でも、とりわけワッツに効いている面がある。スーパーなどへの委託販売が多いので、これがプラスに働いている。既存店は 2 月＋
17.0%、3 月＋8.8%であった。
・ワッツブランドの本格展開が進む中で、効率化がようやく成果を上げてきた。2020 年 8月期の上期は、販管費が前年同期比で減少しており、コスト削減の効果が出ている。加えて、100 円ショップで高価格帯の商品が買い上げ金額をあげている。こうした国内 100 円
ショップの好調が、業績の急回復を牽引している。
・一方で、コロナショックのマイナス面が、海外の均一事業と国内のファッション雑貨に出ている。南米のペルーを始め、東南アジアの各国でも均一ショップの直営、卸売とも低調である。国内のファッション雑貨も直撃を受けている。それでも、主力の 100 円ショッ
プ事業が十分カバーしている。
・ワッツブランドは、テナント型が Watts、委託販売型が Watts with として展開している。2 月末現在、テナント型が 192 店、委託販売型が 396 店、合計 588 店（全体の 48%）
がワッツブランドとなった。100 円以外の高額品の売上比率は 2Q で 4％弱まできている。
・コロナショックに対応した今後の経営方針は、1）委託販売を一段と強化していく、2）
ファッション雑貨の事業については引き続き見直しを進めていく、3）海外は卸売を中心に継続を図る、という展開になろう。当社の強みを強化するという戦略である。
・主力の 100 円ショップ業界は厳しさが増しており、同質化すると下位は不利になる。ワ
ッツはいかに個性を出していくか。ワッツブランド店の拡大、高額商品(200～1000 円)の取り扱い、ディスカウントショップ リアルとのコラボなどに取り組んでいる。
・小回りのきく店舗展開で優位性を発揮し、今 2020 年 8 月期は大幅増益に転換できよう。
来期業績の増加テンポは、当面の構造改革に依存するので、その動きに注目したい。収益
今
力が戻りつつあるので、配当面でも前期の減配からの戻しが期待できよう。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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目 次
１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

３．中期計画

ワッツブランドによる店舗フォーマットの転換が進展

４．当面の業績
５．企業評価コロナショックへの対応がプラスに働き、業績は急回復へ
収益源の多様化に挑戦中

企業レーティング Ｂ
株価（2020 年 5 月 7 日） 629 円
PBR 0.83 倍

ROE 6.4％

時価総額 88 億円（13.958 百万株）
PER 13.0 倍

配当利回り 1.9％
（百万円、円）

決算期

売上高

営業利益

経常利益

当期純利益

EPS

配当

2010.8

34634

1325

1542

726

58.7

10.0

2011.8

38188

1817

1985

1018

81.9

12.5

2012.8

40759

2056

2055

1177

93.3

15.0

2013.8

41725

2074

2075

1123

88.6

17.0

2014.8

43573

1784

1799

948

70.0

17.0

2015.8

44462

1257

1263

700

51.7

17.0

2016.8

46176

1205

1193

718

53.0

15.0

2017.8

47494

1209

1272

839

62.0

15.0

2018.8

49480

1000

1037

633

46.8

15.0

2019.8

51399

716

656

70

5.3

10.0

2020.8(予）

52000

1300

1300

650

48.5

12.0

2021.8(予）

53500

1350

1350

750

56.0

15.0

(2020.2 ベース）
総資本 22230 百万円

純資産 10153 百万円

自己資本比率 46.9％

BPS 757.9 円（注）ROE、PER、配当利回りは今期予想ベース。2013 年 3 月 1 日で 1：2 の株式分割。それ以前の EPS、配当は修正ベース。2013.8 期、2014.8 期の配当は、東証 2 部、1 部への変更記
念配 2 円、2015.8 期の配当は創業 20 周年の記念配 2 円を含む。
担当アナリスト

鈴木行生（日本ベル投資研究所 主席アナリスト）
企業レーティングの定義：当該企業の、①経営者の経営力、②事業の成長力、③業績下方修正のリスクマ
ネジメント、④ESG から見た持続力、という観点から定性評価している。A：良好である、B：一定の努力を要する、C：相当の改善を要する、D:極めて厳しい局面にある、という 4 段階で示す。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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１．特色

規模では業界 4 位ながら、小回りがきく存在

100 円ショップが 1200 店を超える
ワッツは 100 円ショップを全国に展開している。規模ではダイソー(大創産業)、セリア、
キャンドゥに次いで、業界 4 位である。ダイソーが圧倒的なガリバーで品揃えも豊富、海外展開も積極的である。セリアはおしゃれな店作りで、ショッピングセンター(SC)への展開に力を発揮している。これに対して、当社は品揃えを絞り、生活に役立つものを割安で提供している。店作りも割安になる仕組みを作っており、小回りを利かせ、機動力がある。
その機動力を活かしつつ、2015 年から新しい店舗展開をスタートさせた。ワッツ（Watts）
ブランドの白を基調としたきれいな店舗である。従来型店舗は、平均売り場面積 230 ㎡、商品アイテム数は 6000～7000 で、「ミーツ」、「シルク」という店名で店を出し、定番商品と季節商品を組み合わせてきた。これに対して、Watts 店は従来の店舗が 70～80 坪とすれば、100 坪を超えるやや大きい店として展開している。また、既存店をワッツブランドに改装す
る戦略も進めてきた。
食卓、台所、家庭用品、事務文具用品（ステーショナリー）の実生活に役立つ定番商品に加え、季節商品も豊富に取り揃えており、それを店舗入口付近やメイン通路に配置すること
で売場にアクセントをつけている。さらに Watts 店では、インテリアやガーデニング、キャラクター、手芸関連用品といった嗜好性の高い商品にも力を入れている。
当社は 1995 年に設立され、100 円ショップで成長を遂げてきた。2006 年に大黒天物産と合弁でバリュー100 を設立、2007 年に同業のオースリーを M&A し、2010 年に輸入インテリ
アと生活雑貨を扱うあまの（AMANO）を、2013 年には中国地方の同業の大専を、2018 年にディスカウントショップを運営するリアルを買収し、事業を広げてきた。海外においても、
2009 年にタイ、2012 年中国、2013 年マレーシア、2014 年ベトナム、2015 年ペルーと、着実に販路を拡大している。
100円ショップ大手4社比較
ワッツ
4位
510
1220

業界順位
売上高（億円）
店舗数（国内）特 長

上 場

・小規模店舗・実生活雑貨・スーパー、ＳＣに
テナント/委託出店
・低コスト経営・海外卸売を積極化
東証1部

ダイソー
1位
4760
3400
(海外2200）

セリア
2位
1590
1660

キャンドゥ
3位
690
1050

・大型店舗
・ファッション性の・100円均一の強化
・100円均一商材
高いカラーザデイズ ・店舗効率の向上にこだわらず、豊を多店舗展開など、基本再構築
富なバラエティ感 ・SC出店好調
・大型店、FC店の出・韓国はじめ新興国 ・商品開発にPOS
店、ファッション雑貨にも多店舗展開
を徹底活用
に注力
非上場
ジャスダック
東証1部（注）数字は最近の概数

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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実質 2 代目の平岡社長がリーダーシップを発揮～社是は「おかげさまの心」
創業の頃に辿ると店名は「百円村」、次に「安價堂」（あんかどう）、その後ミーツとなった。今後は順次ミーツ、シルクをワッツに替えて、ブランドの統一を図っていく。店（ショップ）のデザインとロゴマークを一新し、新商品の投入を図り、接客サービスの向上にも努めている。
今 2020 年 8 月期は創業 25 周年にあたる。平岡史生社長(59 歳)は、創業者である平岡亮三氏の娘婿である。中学校の社会科の教師を 12 年ほど勤めていたが、38 歳の時、教師から転身し、会社創立 3 年目の当社に移った。そして、5 年後に社長に就任した。
100 円ショップはもともと催事から始まった。食品スーパーやショッピングセンターの空きスペースや軒下に期間限定で店を出して、そこで商品を売るというパターンである。
創業者の平岡亮三氏(2006 年死去)は 60 歳でこのビジネスを始めた。それまでは小さい会社の財務担当であったが、独立し、新しい仕事として当時伸び始めていた 100 円ショップを開始した。人材をうまく集めて立ち上げに成功したが、大きく発展させるに当たって、娘婿の平岡社長をスカウトした。平岡社長は上場後間もなく社長になり、そこから着実に会社を成長に導いてきた。株主構成では、平岡ファミリ―が 30％弱を有する。
当社の社是は、「おかげさまの心」である。お世話になっている人々に役立ち、社会に貢献することを使命として、一緒に成長していくという意味を込めている。
業界 4 位ながら差別化を追求
国内の店舗数を最近の概数でみると、ダイソー3400 店（外に海外 2200 店）、セリア 1660
店、キャンドゥ 1050 店、ワッツ 1220 店である。ワッツは 1 店当たりの規模が小さいので、
売上ベースでは業界 4 位である。
ダイソーは大型店を主力に、ファッション性も高めている。韓国はじめ、ブラジル、中国などへの展開にも力を入れている。国内物流を強化しつつ、SPA(製造小売業)志向も強めている。セリアはファッション性を軸に好調である。キャンドゥは大手に対応して、新しいブランディングによる店作りを行いつつ挑戦を続けている。インスタグラムやツイッターにも力を入れている。この 3 年で利用者が 60 万人を超え、日用品から趣味嗜好品へのシフト
で一定の効果を上げている。その中で当社は基本的に上位 3 社とはできるだけ競争をしない差別化戦略をとっている。
M&A を通して規模を拡大
ワッツの 100 円ショップは小規模である。標準的店舗の商品点数は他社の半分以下であり、パート、アルバイトで運営できるようにしている。店舗は 2020 年 2 月末現在、国内で1224 店、大阪からスタートして全国に展開している。
同業の買収を何度か実施している。2005 年の三栄商事（埼玉）に次いで、2007 年に大手
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Independent Research Analyst Reportのオースリー（埼玉）を買収し、売上規模を倍増させると共に、仕入れコストの低減を実現させた。同時に店舗運営の統一により運営コストの節減を果たし、収益性の改善に成功した。
ミーツはもともとワッツのショップであり、シルクはオースリーのショップであった。新規出店や既存店改装を進めていく中で、順次ワッツブランドへの統一を図っている。
2011 年に北海道へ展開した。当社のビジネスモデル（フォーマット）は、①出店にコストをかけない、②店舗運営にコストをかけない、ということなので、小さい売上高でも利益が十分出せる仕組みをもっている。そこで、大阪に本社がある音通（おんつう、コード 7647）の 100 円ショップ、「FLET＇S」（フレッツ）北海道の 7 店舗を営業譲受した。これを軸に多店舗化を図った。
また、2013 年に大専を買収した。大専は岡山県、広島県を中心に 100 円ショップ(「100円ランド」、「Randez100」)を 20 店ほど展開し、年商は 10 億円程度であった。その後、2014
年には 100 円ショップを担当するワッツオースリー販売の中国、四国エリアを分社化し、大専に承継させた。販社が一体となった経営の効率化を図った。
事業部門別売上高と構成比（億円、％）

2014.82015.82016.82017.82018.82019.8
売上高 (構成比）

売上高

(構成比）

売上高

売上高

売上高

売上高

370
40
410

85.0
9.3
94.2

375
38
413

387
35
422

398
32
431

412
27
440

425
23
448

82.7
4.6
87.4

海外事業
直営
卸売
小計

1
4
5

0.3
0.9
1.2

4
7
11

7
12
19

9
14
23

10
16
27

7
17
24

1.5
3.3
4.8

国内事業

20

4.6

21

21

21

27

40

7.8

18

16

3.3

9
494

23
513

4.5
100.0

100円ショップ
直営(ワッツ、ミーツ、シルク）
卸売（ＦＣ向け）
小計

ギフト雑貨（ブォーナ・ビィータ）
北欧雑貨（ソストレーネ・グレーネ）
食品スーパーとの合弁（バリュー100）
ディスカウントショップ(リアル)

合 計

435

100.0

445

461

475

（注）あまの（輸入雑貨卸）は2019.11に撤退

100 円ショップの販売子会社を再編 ～ ワッツ東日本、ワッツ西日本の体制へ
100 円ショップの運営主体を 2016 年 9 月に再編した。北海道エリアの黒字化、大専との統合ができたことで、次の展開に向けた再編を行った。
従来のワッツオースリー販売、その子会社のワッツオースリー北海道、中四国を担っているワッツオースリー中四国を 2 つに再編して、ワッツ東日本販売、ワッツ西日本販売と分けた。東は北海道から東海まで、西は近畿北陸から九州までを分担している。
これまでいくつもの会社を合併しており、その特性を活かしてきたが、スピードと効率の向上を目指して、東日本と西日本に集約して収益性の向上を図った。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ワッツは 100 円ショップ以外の業態にも展開～ファッション雑貨へ
ワッツ(Watts)の社名の由来は、“面白いことを「ワッ」とやろう”にある。いろんな事業に挑戦していく社風をもっており、100 円ショップ以外も育てていこうと挑戦している。
ブォーナ・ビィータ（Buona Vita）は、心地よい生活をテーマに少しプライスの高い雑貨を 21 店展開している。これは、オースリーのファッション雑貨が発展したものである。100円でのファッション雑貨は難しかったので、もう少し高額な商品の店作りをした。ファッシ
ョン雑貨は食器などをはじめ、より専門的なものを扱う方向にある。他の専門店よりは安く、1000～2000 円の商品をベースにしている。
2010 年に、ファッション雑貨の輸入卸を手掛ける「あまの」を買収した。あまのは、創業社長が高齢で引退し、これを引き受けることにした。輸入型なので、円安局面では苦戦してきたが、昨年 11 月に事業から撤退した。
生鮮スーパーとのコラボ(協業)であるバリュー100 は、大黒天物産(コード 2791)との合弁（大黒天物産 60％、ワッツ 40％の出資）で、安定的に収益を上げている。
デンマークのライフスタイル雑貨店ソストレーネ・グレーネは、2016 年にスタートとした。昨年 11 月末で 7 店を有していたが、この 2 月末に 5 店となった。まだ立ち上げ期の苦労が続いている。また、2018 年 4 月にディスカウントショップのリアルを買収した。現在
6 店を展開する。
海外事業は直営、合弁及び FC 店舗合わせて、タイ、マレーシア、ベトナム、中国、ペルーに 88 店（2 月末）展開している。この内、タイのセントラルグループと組み、合弁及びFC 事業で KOMONOYA（こものや）として 53 店出しているタイのほか、南米のペルーにも 20
店出店している。
新規事業の主な店舗数
2013.818

2014.829

2015.824

2016.822

2017.829

2018.830

2019.832（店）
2020.2 (上期）33

ブォーナ・ビィータ
バリュー100
ソストレーネ・グレーネ
リアル

17
1

28
1

23
1

21
1

25
1
3

21
1
4
4

20
1
5
6

21
1
5
6

海外

10

20

35

59

66

72

88

88

こものや（タイ）
こものや（マレーシア）
小物家园(中国）
こものや（ベトナム）
こものや（ペルー）

8
2

15
3
2

22
4
4
3
2

29
6
9
10
5

31
5
9
14
7

37
9
2
11
13

49
8
2
9
20

53
6
2
7
20

合 計

28

49

59

81

95

102

120

121

国内

（注）海外は当社屋号の店舗数

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ブォーナ・ビィータ事業～ワッツ・コネクション
2016 年 3 月にブォーナ・ビィータ事業を本体から独立させ、100％子会社のワッツ・コネ
クションを設立した。2 月末で 21 店を展開する。ワッツ・コネクションの年商はまだ 10 億円弱であるが、これが 20 億円レベルに上がってくれば、利益貢献もかなり期待できる。ファッション雑貨なので、ブランド作りと立地に合った商品戦略が鍵を握る。
デンマーク雑貨のスペシャリティストア～ソストレーネ・グレーネ
Søstrene Grene(ソストレーネ・グレーネ)は、デンマークのブランドで、北欧風のテイストである。日本で一歩先行しているフライングタイガーとはかなり趣が異なり、北欧風のおもしろグッズではなく、実用的なリピーター呼び寄せ型の商品を取り揃えている。
毎週新商品を入れて、店頭を変えている。いつ来ても新しい商品があるというファッション系である。ソストレーネ・グレーネは、欧州でこれを売り切っていく力を持っている。
2016 年 5 月に、ワッツが 55％、ソストレーネ・グレーネ・ホールディング社が 40％、株式会社元林が 5％出資して「株式会社ヒルマー・ジャパン」を設立、ソストレーネ・グレー
ネがスタートした。まだ年商数億円であるが、同 5～10 億円が当面の鍵であろう。
商品の価格帯は 200 円～1500 円というところで、デンマークの値段とさして変わらない。
すべて自社企画で北欧テイストであるが、生産の主力は中国にあり、取扱商品の多くを中国から直接輸入する。よって、商品のデリバリー等ではコストアップにはならない。
アジアから中南米へ海外展開
海外展開は、1）まずは直営で進出して、ビジネスモデルを固め、2）次に現地パートナーを見出して拡大を図り、3）その周辺国に広げていく、という戦略をとってきた。海外店舗
へは、中国から直接出荷を一部行っている。
当社の資本は入っていないが、ワッツの商品を主力に、ワッツが指導して均一ショップを展開するという店舗が、ミャンマー、モンゴルなどで展開している。また、ペルーを拠点にして、ワッツがサポートした現地資本がメキシコにも出ている。
海外ビジネスのうち、ワッツの商品を主力とする店舗数は、自社屋号の店で 88 店、それ以外に当社が卸売している店が、アジア、中南米にある。双方を合計すると海外の均一ショ
ップは 130 店を超えている。
今後の展開をみると、資本を入れたところの出店も増えるが、それ以外のワッツがサポー
トする均一ショップの方が拡大テンポを早めよう。
海外展開では、かつての日本の発展期と同じように、スーパーマーケットができて、チェーンオペレーションが成り立つようなレベルに国状が上がってくると、当社のような均一価格ショップの参入余地がでてくる。
2019 年 8 月期の海外売上高は 24 億円(海外事業比率 4.8%)であった。タイを中心にした本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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アジアに続き、ペルーを軸にした中南米での事業展開のフォーマットが固まった。海外ではダイソーが圧倒的であるが、当社も 10 年弱かけて地盤を固めつつある。
コーポレートガバナンス～指名・報酬委員会を設置
コーポレートガバナンスでは、2016 年 8 月期より監査等委員会設置会社へ移行した。これによって、取締役会における社外役員の発言は活発になっている。事業会社出身、弁護士、会計士の 3 名が監査等委員を務めている。
コーポレートガバナンスにおける「取締役会の実効性評価」において、実効性は概ね確保されている、と自己評価している。その中で、より一層の充実が求められる内容は、1）中長期的な経営戦略に沿った議論、2）CEO の後継者計画に関する監督、3）取締役のトレーニング方針であった。
2016 年 11 月の株主総会で役員退職慰労金制度を廃止し、業績連動型株式報酬制度を導入した。役員を対象とした株式交付信託方式で、取締役の報酬の一定割合を業績に連動して会社株式を交付する。信託期間は 5 年で、長期的な企業価値の向上を反映させている。
昨年 10 月に「指名・報酬委員会」を設置した。任意の諮問機関として、3 名以上の委員から構成され、半数以上は独立社外取締役で、委員長も独立社外取締役から選任している。

２．強み

迅速な出退店と独自の店舗オペレーションで収益を確保

100 円均一ショップの優位性
100 円ショップとファッション雑貨のビジネスモデルは全く違うので、直接競合することはない。国内の経済情勢が厳しい時、100 円ショップ業態にはそれがプラスに働いた。所得が伸びない中で、お買い得な生活雑貨は顧客に受け入れられる。国内の経営環境が厳しいと、撤退する小売業が出てくるので、居抜き出店のチャンスも増える。
当社の 100 円ショップはパート、アルバイトで運営されている。正社員 1 人で 7～8 店を担当するので、店が年間 50 店純増しても、社員は 6～7 人で十分対応していける。
また、かつての円高は仕入れコストの抑制という点でプラスに働いた。一方、円安になると、商品や価格の見直しが必要になっている。その時でも当社はローコストなので他社に比べて一定の競争力を発揮している。円ドルレートについては、105～115 円で落ち着いていると好ましい。
ファッション性のあるホビー商品、DIY 商品も人気
100 円ショップでは、ホビー商品も手軽に手に入る。手芸などの材料も 100 円でいろいろ揃う。若い女性や主婦が自分で作り上げるファッション性のある DIY 商品も人気が高い。生本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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活雑貨と共に、おしゃれで、ちょっとした創作や装飾ができるようなものをいかに揃えるかが集客のカギとなっている。
規模は小さいが一定の収益は確保
当社の 100 円ショップの顧客 1 人当たり購入金額は 370 円程度である。また、1 店当たりの月商は平均すると 300 万円強で、規模は小さい。居抜きで行う出店は基本的に内装にはあまり手を入れないので、自社で用意するのは商品、什器、看板と少なく、1000 万円もかからず店がすぐ出来る。出店コストが安くすむ分は、商品のよさにお金をかけている。
大手とはボリュームが違うので仕入れコストが必ずしも安くなるわけではないが、店舗
運営コストが安いので、十分カバーすることができる。顧客にとっては、実際の生活に役に立つ商品が、お得に手に入るので、店舗ロイヤルティが高くなる。
ワッツ100円ショップの出退店数
2012.82013.82014.82015.82016.82017.82018.8(店、百万円/月）
2019.82020.8(会社計画）

直営
出店
退店
期末店舗数

120
39
765

131
48
848

123
63
908

113
64
958

102
79
981

130
66
1045

141
57
1129

110
75
1164

140
80
1224

ＦＣ
出店
退店
期末店舗数

0
65
57

1
5
53

0
2
51

0
1
50

0
3
47

0
5
42

0
10
32

1
5
28

0
2
26

全店舗数

822

901

959

1008

1028

1087

1161

1192

1250

直営1店当たり
売上高

3.64

3.51

3.40

3.26

3.29

3.18

3.04

3.04

(注）直営１店当たり売上高は期末店舗数ベース。

店舗の標準化が決め手
出店費用も安いが、退店費用も安い。赤字が 3 ヶ月続いた段階で退店を視野に入れて検討し、改善の見込みがなければ機動的に撤退する。アルバイトやパートで店舗運営（オペレーション）ができるように、店の標準化に力を入れている。
2002 年のジャスダック上場後、店舗数が 200 店を越えてきた。数の増加で、従来のようにきめ細かく店舗をみることができなくなった。そこで、平岡社長は店舗の標準化に取り組
み、これが多店舗経営の基本となった。
当社の目標は、よい商品を安く売る仕組み作りにあり、常に改善を続けている。①商品アイテムを絞り込み、単品当たりの販売量を増やすことで商品調達力を上げ、消耗雑貨のカテ
ゴリーキラーになる。②ローコストオペレーションを作る。パート、アルバイトで総てを運営できるように標準化、マニュアル化し、店舗の運営費を下げる。③ローコストの出退店を本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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迅速に行う。建物は造らず、出店コストを安くし、スピードを速める。
この仕組みを他の業態へも応用しようとしている。市場の成熟が進み、大型店で利益を稼げるような余地は少なくなっている。しかし、当社のような小型店での出店は十分可能である。そこで利益を出すには、相対的に小ロットでの仕入れ原価が高くなる分、運営費を下げることによって、トータルの原価を抑える必要がある。
100円ショップ直営店の地域別販売
期末店舗数
2017.8 2018.8 2019.8
北海道
63
73
73
東北
52
62
71
関東
269
282
283
中部
162
176
191
近畿
211
222
223
中四国
158
173
173
九州
130
141
150
直営合計 1045
1129
1164

2017.8
7
2
15
3
15
17
5
64

純増数
2018.8 2019.8 2017.8
10
0
1609
10
9
1475
13
1 12471
14
15
6243
11
1
9564
15
0
4398
11
9
4060
84
35 39824

販売額
2018.8 2019.8
1808
1979
1666
1853
12557 12555
6403
6698
10009 10400
4619
4598
4178
4442
41243 42529(店、百万円）
1店当たり月商2017.8 2018.8 2019.8
2.13
2.06
2.26
2.36
2.24
2.17
3.86
3.71
3.70
3.21
3.03
2.92
3.78
3.76
3.89
2.32
2.22
2.21
2.60
2.47
2.46
3.18
3.04
3.04

(注）期末の店舗数、純増数は同期間の出店数－閉店数。

100 円ショップにおけるポジショニング
当社は 100 円ショップで業界 4 位であるが、これまでは小型店舗で実用性の高い生活雑貨を中心として、徹底したローコストオペレーションで、一定の収益を確保しつつ成長を遂げてきた。
当社は 3 つの戦略をとっている。第 1 は、新規出店に当たって、ファッション性を取り入れたきれいな店作りのフォーマットを作り、ワッツブランド店として展開している。これは、大手に真っ向から勝負するという作戦ではないものの、攻めるべき立地は取りに行く。立地
競争にあたって、このフォーマットを持つことで、既存店の契約更新やリニューアルにもノ
ウハウを活かしていくことができる。
第 2 は、既存店の競争力強化である。国内小売市場の回復の遅れにより若干苦戦する既存店について、店舗改装や POS システムの導入などのハード面、パート・アルバイトの働き方の見直し、接客力の向上などのソフト面の両面から改善を図っている。
第 3 は、ファッションテイストを入れていくとしても、ローコストオペレーションは守っていく。当社は規模の小さい分店舗にお金をかけないという仕組みで、独自の収益構造を確保してきた。この路線は崩さずに堅持する。
委託販売型に強み
新規出店は順調であるが、退店も増えている。スーパーマーケット業界は厳しい局面にある。店舗を閉めるところもあるので、そこに出店していると、当社の委託販売も影響を受ける。一方で、生活雑貨についてはアウトソーシングするという動きも活発である。この委託
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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販売型 100 円ショップでは当社のローコスト経営が活きており、出店要請も強い。この分野に関しては業界でトップクラスなので、出店は十分できよう。現在 100 円ショップ 1200 店のうち、委託販売は半数を超えている。

100円ショップ上場企業比較（３社）
社名
コード
市場

ワッツ
2735

セリア
2782

キャンドゥ
2698

東1

ＪＱ

東1

業界順位
店舗数 (店）
売上高 (億円）
経常利益（億円）
売上高経常利益率 （％）

4位
1192
514
7
1.3

2位
1592
1704
169
9.9

3位
1050
713
13
1.8

株価 （5/7） （円）
時価総額 （億円）
PBR （倍）ROE （％）PER （倍）
配当利回り （％）

629
88
0.83
6.4
13.0
1.9

3540
2685
3.74
16.2
23.1
1.6

1934
324
2.48
1.9
133.4
0.9

（注）売上、利益について、ワッツは2019.8期、セリアは2019.3期、キャンドゥは2019.11期ベース。ROE、PER、配当利回りは直近予想ベース。

‘ワッツ’ブランドによる出店
2015 年 2 月からワッツブランドによる店舗の展開をスタートし、2016 年 8 月末には改装、新規で計 115 店を出店、2017 年 8 月末で 257 店、2018 年 8 月末で 419 店、2019 年 8 月末で520 店(全体の 44%)となった。そして、2020 年 8 月期 2Q 末では 588 店(同 48%)に増加している。
ワッツブランドの狙いは 3 つある。
1 つは、契約更新期がくる既存の大型店舗を守ること。
2 つ目は、新規出店に当って、大手と正面から戦うことはしないが、当社の存在を示して一定のポジションを確保できるようにする。3 つ目は、新しい店舗で扱う商品は従来よりも趣
味、嗜好品のウエイトが上がるので、こうした商品のマーチャンダイジングに POS を活かして、既存店も含めた 100 円ショップ全体の品揃えを改善することである。
ワッツブランドの店舗のコンセプトは「“いつも”によりそう 100 円ショップ」である。
実生活に役立つ雑貨が当社の強みであるから、ここははずさない。新しい発注支援システムも導入していく。棚を埋めるのではなく、売れないものは減らし、店舗オペレーションの負荷を下げて、顧客へのサービスに時間を振り向けていく。
Watts 店と Watts with(ワッツウィズ)店を展開
直近の 2020 年 2 月末でみると、テナント型の Watts 店 192 店、委託販売型の Watts with
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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店 396 店である。
当社の直営店は、テナント型と委託販売型に分けられる。委託販売型とは、例えばスーパーの中に当社の雑貨が一定の店舗スペースを構えているという形である。当社が在庫を負担する店舗なので直営店ではあるが、レジや現金管理などの販売業務をそのスーパーに委託している形である。この委託販売型の直営店についても、きれいな店に変えつつある。その店舗名をミーツではなく、Watts with と名付けた。Watts with 店がかなり増えている。
品揃えも変化していくので、売れ行きへのプラス効果が見込める。

Wattsブランドの店舗数

テナント型
改装
新規
閉店

2015.84Q末
15
872016.8
4Q末
63
35
30
2
52
7
45

15

115

委託販売型

改装
新規
閉店
合計

2017.8
4Q末
103
56
50
3
154
17
138
1
257

2018.8
4Q末
155
82
78
5
264
27
246
9
419

2019.8
4Q末
177
94
100
17
343
36
331
24
520

(店）
2020.8
2Q末
192
102
108
18
396
38
393
35
588

(注）2015.8期2Qより開始。2019.8期2Qよりテナント型(Watts店)、委託販売型(Watts with店）に統一。

３．中期計画

ワッツブランドによる店舗フォーマットの転換が進展

今後の 100 円ショップの存在は如何に100 円ショップ業態は大丈夫か。デフレ、円高時代が終わり、マイルドインフレ、円安時
代に入ると、100 円ショップという業態は特色を失っていくのではないか、という見方がある。これに対して、収益性を改善しつつ成長していける、と平岡社長は考えている。
大手はファッション性を活かし、立地とボリュームでこれを乗り切ろうとしている。もし100 円という均一価格のもつ訴求力が、コストと商品の魅力のバランスから離れていくならば、業界は衰退に向かおう。しかし、ここからが工夫のしどころである。ファッション性を付加しつつも、消耗品を軸とした生活雑貨の領域で特色を出し続けることは十分できよう。
一方、テナント型の 100 円ショップで、300 円コーナー、500 円コーナーをおいて実験をしてきた。ダイソーと同じ戦略をとるわけではないが、さまざまなルートを作っておきたいという考えによる。
高額商品は、100 円では絶対できない商品の価値をみせていくことがカギである。100 円
ショップの価値を落とさずに、むしろ高める方向で、新たなる均一性を追求することが 1 つの可能性であろう。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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今後の事業展開の方向
今後の事業展開は、100 円ショップ、海外事業、ファッション雑貨を軸とする。この点は、これまで通りであるが、いくつかの変化と課題がある。
第 1 は、100 円ショップにおいて、100 円以外の商品を一定程度品揃えして、集客効果と購買金額のアップ（高付加価値化）を図っていく。また、スーパーなどの委託販売では、100円ショップに限らず、雑貨の枠を広げていくことも有効である。但し、これにはバリューチ
ェーン全体の中で、雑貨の調達、配送という点でさらなる仕組み作りが求められる。
今後の事業展開～重点施策

三位一体経営

100円ショップ + 海外事業 + その他事業

100円ショップ事業

Wattsブランドのブラッシュアップ
高額商品（200円～1000円）の取り扱い拡大
ディスカウントショップ リアルの商品調達力の活用
コラボ出店のシナジー創出
POSデータの活用、キャッシュレスへの対応

海外事業

卸売事業の拡大
既存事業の改善
商品力の強化（海外専用商品、メイドインジャパン、高額商品）

その他事業

ブォーナ・ビィータ
新規出店2店、ロケーションの厳選とSNSの活用
ソストレーネ・グレーネ 新規出店2店、軽量店舗と商品改革（売れ筋の安定供給）
リアル
新規出店1店と100円ショップとのシナジー追求

第 2 の海外事業では、直営と卸売の良さを活かして事業の拡大を図っていく。直営のペルーはうまくいっている。加えて、中南米への広がりという点では卸売を増やしていく。タイやマレーシアは、当初の直営を、現地資本に任せて卸売に切り替えているが、店舗のマネジ
メントという点ではサポートが必要な場面も多い。海外事業は黒字化がみえているので、この後は利益貢献を高めていくことが重要である。
第 3 のファッション雑貨は、まだ今一歩である。輸入雑貨のあまのは撤退した。ブォー
ナ・ビィータは工夫しながらも、まだ採算にのっていない。赤字は小幅なので、さほど負担にはなっていないが、競争が激しい領域だけに引き続き挑戦が続く。
ソストレーネ・グレーネは、デンマーク発で欧州では成功している。そのビジネスモデルを日本へ持ち込んで事業展開を進めてきたが、前期は減損を余議無くされた。1)デンマークの商品揃えをそのまま持ち込んでも日本の生活テイストに合わないものがあるので、その見直しに一定の時間をとられた。2)表参道、お台場など立地のよいところに出店すると、家賃が高く、それを吸収するのが中々難しい。よって、立地の見直しを図って、生活立地でコストの合うところに出店し始めた。黒字化している店舗が出ており、ようやく方向がみえつつある。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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100 円ショップの収益力強化、海外事業の黒字化は十分可能であるが、ファッション雑貨については、まだ第 3 の収益部門になるとはいえない。ここの事業再構築はもうしばらく続くことになろう。
経営環境の変化への対応
昨年 10 月の消費税引き上げへの対応も含めて、セリアはセルフレジを導入している。セリアのカラーザデイズは 1000 店を超えてきた。ダイソーは昨年 3 月末で 3396 店（前年度比+118 店）となった。この 2 年で 400 店の出店をしているが、賃料も上がっているので厳しい面もあるとみられる。キャンドゥは、自社出店とともに地域を選んで FC 出店に力を入れている。DCM ホーマックと連携して、東北、北陸に展開している。
当社は、委託販売型の出店に独自の強みをもつので、ここに力を入れている。テナント型のよい立地は、他の業態との競合があり、同業での陣取りも大手が有利となる。高い賃料、高い人件費では採算が難しくなるので、無理に出店するのは得策ではない。
ワッツのテナント型の出店は減少している。競合をみながら、無理をしないようにしている。一方で、委託型は高水準で出店している。規模は小さいが一定の利益は稼げるので、ここが支えとなっている。但し、今の仕組みでは商品在庫の回転率が低下してくるので、ここをいかに改善していくかが課題である。
ワッツはどのようなビジネスモデルにシフトしていくのか。100 円ショップはトップライン（売上高）を伸ばさないと、人件費、家賃、運送費のアップを吸収できない。委託販売は順調であるが、売上高が小規模である。テナント型は、粗利を確保するために 200 円～1000円の高額商品も品揃えとして取り入れていく。
グループ事業間でのコラボ出店も行っている。ディスカウントショップ「リアル」の商品を組み合わせた「ワッツ門真南店」、北欧雑貨ソストレーネ・グレーネの商品コーナーを設けた「ワッツ鹿児島中央駅前イオン店」などでトライしている。
業界 4 位以下の 100 円ショップは、出店が難しい。既存店が上手くいかなくなると、縮小均衡になる。固定費がカバーできなくなると赤字になっていく。こうした中小を傘下に収めることは、立地にもよるが再建は容易ではない。ロードサイドで食品が多い 100 円ショップ
はとりわけ厳しくなろう。
セルフレジは人件費削減という点で、進む方向である。ここに電子決済が入ってくると、その手数料が取られるので、利幅がさらに縮むことになる。キャッシュレス決済への対応も進めざるをえないが、うまくやらないと収益性が落ちてしまうことが懸念される。
100 円以外の高価格帯の本格化
100 円以外の価格は 200～1000 円であるが、売れ筋は 300 円、500 円のゾーンである。例
えば、100 円ではどうしても提供できなかった洗濯ものを入れる少し大き目の籠や、自動で本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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開くジャンプ傘、あったかいスリッパなどがうけている。籠はホームセンターより安く、傘もコンビニで買うよりもかなり安い。
取扱品目は、定番で 1300 アイテム、来期は 2000 アイテムを目指す。100 円以外の高価格帯の売上比率は、2Q で全体の 4%弱 (前年同期 1%）まできている。早晩 10％程度まで上がっていく方向にあろう。
国内 100 円ショップのビジネスモデルの再構築では、ワッツブランドの確立に加えて、商品の充実による来店客数、客単価の上昇を図っていく。
1 つは、100 円以外の高額商品（200～1000 円）の投入である。100 円では提供できない、
より質のよいものをリーズナブルな価格で揃えていく。100 円ショップのコンセプトは確保
しつつ、もっといいものもあるという感覚である。
高額品（200～1000 円）の取り扱いアイテム数を増やした。高額品の導入店舗も増やしていく。仕入れの量がまとまってくれば、調達コストは下がってくる。これらの商品は海外へも伸ばしていく方針である。100 円ショップ 2 万アイテムのうち、高額品が 2000 アイテムになれば、全体の売上面では 10％以上を占めることも可能となる。
高額商品については、1）アイテムの増加、2）取り扱い店舗の増加に力を入れていく。テ
ナント型店舗の全店で取り扱う方針である。さらに一部の委託販売型の店舗でも取り扱いを開始した。
高額商品のポイントは、1）何といっても価格に見合った商品のよさがアピールできて受け入れられること、2）その上で、粗利益率が十分確保できること、3）これによって、全社の高付加価値に寄与することがカギである。
リアルとの相乗効果は如何に
ディスカウントショップ「リアル」（2018 年 4 月に買収）の商材を活かして。100 円ショ
ップ内でのコーナー展開をトライしている。リアルの供給ルートを利用して、ナショナルブ
ランドの商品を割安で提供する。100 円ショップの生活雑貨にディスカウントの生活用品が揃っているというイメージである。互いのついで買いで、購入頻度や購入金額が上がることになる。
リアルは DS（ディスカウントショップ）として経営を続けるが、100 円ショップとのシナジーを追求することが買収時からの大きな狙いである。100 円ショップ＋DS のコーナーが一定の効果を生むならばプラスに働く。さらに、委託販売先でも、100 円ショップコーナー＋DS の雑貨コーナーが任せてもらえるようになれば、これは差別化戦略として効いてこよう。
100 円ショップにおけるリアルの活用
リアル住道店を見学した。地元密着のスーパー＋ディスカウントストアというタイプの本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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店舗である。生鮮があるという点で小さなスーパーであるが、それ以外の食品、雑貨は段ボールの箱に詰めたまま売っている。いわゆるディスカウント型である。地元密着なので、十分やっていける。
次の展開として、委託販売として、リアルの商品が並んだ駐車場付きの Watts 店が、ワッツ門真南店として新規オープンした。そのフロアに 100 円以外の食品コーナーや、100 円以
外の雑貨コーナーがある。全体の 2 割くらいのスペースにリアルの商品がある。
100 円ショップなのに、100 円以外の商品がいろいろある。100 円以外の商品には値段が表示されている。80 円くらいから 1000 円くらいまでいろいろある。100 円ショップに買い物に来た人にとって、便利でここで買った方がお得というものが揃えてある。これが受け入れられていくと、リアルを活かした差別化が効果を発揮しよう。
リアルとのコラボは客数の増加につながっている。ただ、リアルの商品は粗利率が低いので、収益貢献にオンしてくるのはもう少し先になろう。
課題への対応1）消費税率改定にはキャッシュレス決済のポイント還元で対応、2）人件費アップには自動発注の推進による人員削減、3）家賃の上昇には効率をみて退店も検討、4）物流コスト増
加にはオペレーションの削減などで手を打っている。店舗効率では、発注支援の効率化が課題で、自動発注にいくことができれば省人化に結びつこう。
キャッシュレス化へ
店舗におけるキャッシュレスについては、クレジットカード、電子マネーが使え、ポイン
ト還元ができる店舗は、460 店中 236 店となった。キャッシュレスの比率はまだ高くない。
導入している店舗でみると、10 月以降はそれ以前の 3 倍に利用が増加している。導入店舗
でのキャッシュレスの比率は 1 割以下であるが、いずれ 3～4 割にはなっていこう。
決済手数料のコストは、当面限定的であるが、リピーターが増えて既存店売上げにプラスに働くのであれば、吸収していけるので、様子をみながら判断していく。
E コマース～オンラインショップを開始
今年 1 月より、ワッツオンラインショップをスタートさせた。100 円商品を EC サイトで買うのだろうか。開始してみると思ったより結果が出ていると平岡社長は評価する。送料は別料金である。商品の広がりは出せるのでトライしていく。
業界でのポジショニング
マーケットが成熟化する中で、店舗が同質化すれば大手が有利になる。赤字店舗の撤退があると、残ったところには残存者利益が出てくる。効率化については各社とも取り組んでい本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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るが、従来と同じやり方でコストアップを吸収するのは容易でない。
100 円ショップ業界では、高付加価値化をどのように実現するのか。他社との差別化をいかに図っていくのかが問われている。
業界のポジショニングと戦略は、3 つの軸でみることができる。第 1 は、店舗の大型化/
小型化という軸である。第 2 は、実用品/おしゃれ品という軸である。そして第 3 は、効率化/高付加価値化という軸である。ダイソーは大型化で、セリアはおしゃれ品で、業界をリードした。
ここからは、第 3 の軸で、他社をどこまでリードできるのかの競争になろう。1)ビッグデータの分析、2)SNS の活用、3)セルフレジの導入、4)100 円均一より上の商品ラインアップ、
5)海外卸売の拡大などがすでに動き始めているが、差別化戦略の勝負はこれからである。
足元をいかに固めるか
まず足元を固めてから中期の目標数値を見直す方針である。市場が飽和しているわけではないが、大手の出店競争の中で、新規出店と既存店がぶつかるようになっている。新規出店の収益性の確保が、1）競合と 2）コストアップで従来のようにはいかなくなっている。
パート中心に店舗を運営する仕組みで効率を上げてきたが、ここにきて人手の確保が十分できない店舗も出始めている。新店、既存店とも人材の確保を軸に手を打っていく必要があり、新規出店は従来よりも慎重に、既存店も収益性の低下しているところは早目に手を打つという対応が必要になっている。退店についても、従来に比べて厳しい目線で実行することになろう。
100 円ショップの省人化投資といっても、小さい店舗についてはかなり難しい。当社は全店のうち半分以上が委託販売型である。テナント型は数では半分以下であるが、売上高では全体の 6～7 割を占める。よって、テナント型を大事にしつつ、委託販売も伸ばすという両面作戦をとっている。
ワッツタイプの店舗は拡大してきたが、既存店については選別が行われよう。ミーツ、シルクのままでよいという店舗もかなりあり、また、改装よりは撤退という選択もありうるか
らである。
商品開発や店舗投資も変化～ワッツブランド店の進化を図る
Watts 店に合った商品開発も進めている。1.5 万アイテムだった取扱品目に加え、3000 ア
イテム程度の新しい嗜好品、趣味の商品を導入しており、2 万点に拡大しつつある。
店舗への投資は従来タイプが 1 店 10 百万円以下とすれば、Watts 店の出店コストは上がっている。そこで、仕様の変更等によってコストを抑制した出店モデルの構築も実践している。店作りに複数のグレードを持たせ、立地の状況を見て判断して行く。100 円ショップのブランディングとローコスト経営のバランスをどう図るか。当社の腕の見せ所である。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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WATT'S new ～ ライフシーンを提案
新しい提案型売場「WATT'S new（ワッツニュー）」は、テーマ型のコーディネートで 100円ショップらしからぬオシャレ感を出している。ポイントは顧客へのアピールと同時に、ディベロッパーへのテナント評価の向上にも役立っている。
3 ヶ月単位でテーマを決め、ディスプレイを大きく変化させ、ライフシーンをアピールする店舗作りをワッツ西武本川越ペペ店など一部の店舗で行っている。当社の訴求したい若い女性層の顧客が増えており、売り上げも堅調に推移している。カギはコーディネートを通した提案を行うことにある。次のマーケティング戦略として広げていく方向である。
ワッツ西武本川越ペペ店は、日本専門店協会が主催する 2018 年の「第 15 回 JSA 大賞全
国専門店ショップスタッフディスプレイコンテスト」で、「ファンタジー賞」を受賞した。
WATT'S New の売場提案に力を入れているが、その中でペペ店が、カラーコントロールのよさで、素敵な可愛いコーナーが出来上がった、と評価された。この店は、ワッツ店の中でも上手くいっている優良店である。

収益力・資本効率の比較（％、回、倍）
ROE

ROS

25.4
22.2
21.6
23.4
20.8
18.2

5.66
5.68
6.07
7.25
7.11
6.76

2.47
2.43
2.37
2.24
2.09
1.97

1.81
1.61
1.50
1.45
1.40
1.37

9.3
8.9
9.2
10.4
10.4
9.8

42.2
42.4
42.4
42.9
43.2
43.3

32.9
33.5
33.2
32.5
32.8
33.4

7.1
5.3
9.8
8.9
6.6
2.7

1.14
0.86
1.57
1.46
1.13
0.46

2.40
2.50
2.79
2.81
2.80
2.61

2.59
2.46
2.24
2.15
2.08
2.22

2.7
2.0
3.4
3.0
2.6
1.7

36.7
36.9
37.6
38.5
38.6
38.6

34.0
34.9
34.2
35.5
36.0
37.0

2014.8期
11.8
2.18
2.35
2.31
4.1
38.1
2015.8期
8.1
1.57
2.41
2.12
2.8
37.6
2016.8期
7.9
1.56
2.54
1.99
2.6
37.5
2017.8期
8.7
1.76
2.46
2.00
2.5
37.9
2018.8期
6.2
1.28
2.47
1.99
2.0
38.0
2019.8期
0.7
0.14
2.48
2.02
1.4
37.6
（注）ROE＝ROS×回転率×レバレッジ、 売上高営業利益率＝売上高粗利率－売上高販管費率

34.0
34.8
34.9
35.3
36.0
36.2

レバレッジ
売上高
売上高
総資本回転率
自己資本利益率 売上高純利益率
総資本/自己資本 営業利益率 粗利益率

売上高
販管比率

セリア
2014.3期
2015.3期
2016.3期
2017.3期
2018.3期
2019.3期

キャンドゥ
2014.11期
2015.11期
2016.11期
2017.11期
2018.11期
2019.11期

ワッツ

新しいポジショニングの中で、基本は変わらず
セリア、ダイソーは PB 商品を増やし粗利をとっているが、当社は PB 商品でお得感を出し、顧客を引き付けることに活用している。
大手 3 社は、大型店、SC への出店、ファッショナブルなきれいな店を志向しているが、本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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当社はスーパーの中の 100 円ショップという枠からはみ出さないようにしている。もちろん当社もきれいな店で出られるところには出ていくが、基本的に大手と競合するやり方はとらない。
100 円ショップの大手 3 社をみると、セリアに対するディベロッパーの評価は高い。ダイ
ソーはセリアに負けないように対抗している。キャンドゥのブランド再構築のレベルは上
がってきている。3 社は好立地の競争をしているが、当社はこの競争に真っ向から入っていくものではない。
セリアは商品アイテムを 2 万点へ増やしている。1600 店の店舗とデータ活用の精度向上
で、これまでよりもロングテールの在庫を増やしていくリスクがとれるようになった。また、
店舗人員の適正配置や物流システムの効率改善で独自の効率化を図っている。
キャンドゥは、ネイル関連の商品など従来弱かった 20～40 代の女性のファッション雑貨
でヒット商品を出しており、インスタグラムの SNS でも評判をとっている。新型 POS の活用で店舗効率も上がっており、収益性は改善している。
100 円ショップの M&A はありうるが、大型のものについては今のところ可能性は低い。業界 5～7 位くらいの 100 円ショップはいずれも食品のウエイトが高いので、当社と組むにしてもさほどシナジーが出しにくい。当社の 100 円ショップの売上高全体に占める食料品の比率は 6％程度と高くない。
今後とも低コスト路線は変わらないが、おしゃれな店作りには対応していく。ローカルな
スーパーの中の店舗でも少しおしゃれにするという工夫は追求していく。
中小型店の出店は、1 店当たりの売上高、利益額が減るので、効率はよくない。しかし、当社はもともと小回りのきく経営を展開してきたので、大手とは一線を画した低コスト経営に慣れている。同時に小型店舗でも一段と効率が追求できるように、オペレーションのシステム化も進める方向にある。資本効率を比較しても、ポイントは利益率の差にある。どこで差別化を強めるか。もう一段の工夫が求められるところである。
委託販売の広がり
委託販売については、食品スーパーの中に、生活雑貨としての 100 円ショップが入っているというタイプである。食品スーパーには、食品以外の生活雑貨が顧客にとっての利便性の観点でおかれている。しかし、食品スーパーが売りたいのは食品であって、生活雑貨への軸足は低い。ここに委託販売を伸ばす余地がある。当社は小回りがきくので、この領域で独自性を出しており、今後も拡大することができよう。
ワッツセレクトでメリハリ、PB ブランドも強化
ワッツセレクトは現在 100 品目ほどである。かなり絞り込んでいるが、一方でその他のPB 商品は 400 品目を越える水準まで増えている。2014 年 8 月期 120 品目、2015 年 8 月期
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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170 品目から急ピッチで増加させた。生活雑貨で PB を増やし、全体の商品ミックスに工夫を加え、採算の向上を図ろうとしている。
商品の品揃えは、生活に役立つ雑貨に絞り、その分野でカテゴリーキラーを目指している。
同じような商品でもコストパフォーマンスがよいものを並べて、他社の商品に打ち勝とうという作戦である。
2010 年から始めたワッツセレクトがその目玉商品で、お買い得な商品を提供している。
同じ商品でも、量が 1.5 倍入っているとか、品質が良いとか、消費者に十分訴求できるように分かり易くしている。これを 2013 年 8 月期は 211 品目に上げた。しかし、2014 年 8 月期
からは、ワッツセレクトの品目数を減らした。円安の影響により調達コストは上がってきた
ので、圧倒的なお買い得感が薄れてきた商品はワッツセレクトからはずしている。
キャッシュ・フロー計算書
2014.8
1808
1052
255
61
0
380

2015.8
-621
516
281
69
0
-1549

2016.8
728
762
376
73
0
-359

2017.8
1157
763
358
68
0
-233

2018.8
687
417
383
73
4
-39

（百万円）
2019.8
2279
100
437
197
4
1322

-240
-256
-44
42

-596
-393
-136
0

-687
-507
-180
0

-702
-672
-44
0

-525
-430
-4
0

-615
-657
-29
116

-832
-561
-104
0

フリー・キャッシュ・フロー

2529

1211

-1309

25

631

72

1447

財務キャッシュ・フロー
長短借入金
自己株式
配当金

-367
-1069
891
-189

-788
-558
0
-229

-279
-49
0
-229

-93
127
0
-229

55
259
0
-202

-658
-451
0
-203

-510
-164
-135
-204

現金・同等物の期末残高

4086

6280

6714

5030

5727

5147

6075

2013.8
営業キャッシュ・フロー
2769
税引後当期純利益
817
減価償却
237
減損
61
のれん償却額
61
売上債権・棚卸資産・買入債務
1384
投資キャッシュ・フロー
有形固定資産取得
敷金保証金の差入（ネット）
子会社株式の取得(注）2019.8期の営業キャッシュ・フローは月末休日の影響で、買入債務の決済がずれ込んだ。

リニューアルも効率化
ワッツブランドのきれいな店は、改装に投資を伴う。その投資についてもかなりこなれてきたので、低コストでできるようになった。Watts 店は、例えば従来 40 百万円かけていたものが数百万円から 20 百万円でできるようになった。このように設備投資が圧縮できると、売上げのプラス効果に合わせて、店舗の収益性が早めに上がってくる。
年 100 店ペースの出店というのは、1)その程度の出店余地は十分あるとともに、2)当社の店舗開発担当の人員キャパシティからみて妥当なところである。無理な出店はしない計画を組んでいる。リニューアルのコストは一定程度かかるが、さほど大きいわけではない。今後の投資額については、大型の M&A がなければ、通常のキャッシュ・フローで十分賄える水準である。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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Watts ブランドは効果を発揮
Watts ブランドは、おしゃれ、きれい、かわいい、を取り入れてきたが、それに見合って、店舗のコストも上がっていた。これが最適化されて、効率が上がってきた。不採算な大型店をやめたのもきいている。
既存店をワッツブランドに改装しており、効果を上げている。商品のレベルアップができており、これが他の既存店にも広がっている。店舗の規模によって、幾つかのグレードを設定している。委託販売型の店舗ではミーツやシルクも残るが、Watts with として店を出していく。ワッツブランド店の狙いは、①新規出店上の競争優位を保つ、②既存店の守りを固める、③売上増で収益性を高める、という点にある。収益性の向上に貢献してこよう。
課題は、ワッツブランドの新規出店にある。ブランド力がまださほど高くない面もあるので、立地がよくても集客に時間を要するケースが出ている。収益性の向上には、リニューア
ルよりは時間がかかるので、新規出店に当たってディベロッパーから声がかかり易くなっても慎重に選択していく必要がある。その意味ではワッツ店のテナント型新規出店は、収益化に従来に比べて時間がかかるとみておく必要があろう。

バランスシート(百万円、％）

2013.82014.82015.82016.82017.82018.82019.8

流動資産
現預金受取手形・売掛金
商品・製品

14281
6280
2320
4961

14862
6714
2318
5225

13467
5149
2052
5634

13908
5030
2163
6110

15276
5727
2201
6506

14604
5147
2262
6811

16099
6075
2535
7081

固定資産
有形固定資産
差入保証金

3895
1001
2474

4115
1120
2536

4409
1225
2532

4577
1421
2539

4807
1538
2488

5340
1759
2481

5458
1780
2498

資産合計

18177

18977

17877

18485

20084

19945

21557

流動負債
支払手形・買掛金
短期借入金
長期借入金（1年内）

9323
6578
140
957

9645
7170
100
679

7925
5842
100
565

8142
6129
100
626

8824
6325
100
648

8415
6541
100
539

10375
8286
0
434

固定負債
長期借入金

1158
644

912
403

984
468

1077
534

1386
771

1296
532

1315
572

純資産
（自己資本比率）

7695
42.3

8420
44.4

8966
50.2

9265
50.1

9873
49.7

10234
52.2

9867
47.1

ディスカウントストア「リアル」の狙いは調達ルートの多様化
2018 年 4 月に、大阪と広島で小型のディスカウントショップを 4 店運営していた「リアル」を買収した。地域密着で日用品の豊富な品揃えをしている。狙いは、雑貨の調達先を広げることにある。国内での品揃え、海外卸売の拡大に当たって、リアルの活用を図っていく。
リアルは収支トントンレベルであるが、店舗を増やして、仕入れのボリュームを上げると本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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いう方向で、収益性は改善できよう。当社のルートで仕入れの協働効果が出るとインパクトはあろう。
年商 25 億円で、2018 年 8 月期は下期の 5 カ月分だけ入ったが、前期は売上面でフルに効いた。ここの商品調達力をグループで活用していく方針である。
リアルは、自社での出店と同時に、100 円ショップでの商品展開も始まった。リアルの調達ルートを 100 円ショップに活かす。これがうまく行くと、新しい差別化の 1 つとなろう。
人材の確保と生産性の向上をいかに図るか
世の中ではパート・アルバイトの採用が難しくなり、時給が上がる傾向も続いている。当社でも、いかに生産性を上げていくかが課題で、人手をかけなくてもすむような手立てはこれからも工夫していく。当面は POS と発注支援システムの活用に力をいれている。
当社の 100 円ショップの特長は、ローコストオペレーションにある。きれいな店作りは、
Watts 店でモデルを確立した。一方で、日用雑貨のお買い得感、よりよい商品の提供は基本である。この両者のバランスをいかに図って、収益性を追求するかが問われる。
オペレーションの再構築では、発注支援システムを活かしていく。また、Watts 店のファッション性のある商品をミーツ、シルクにも取り入れて、商品の品揃えに工夫と変化をもたらしていく。この 2 つによって、既存店の生産性向上を図っていく。
人手不足は構造的に続くので、人材の採用と働き易さの工夫、生産性の向上のための戦略は一段と重要性を増そう。地域限定正社員など人事制度の工夫も求められよう。
組織を再編し、新事業の人材を強化
前期からは、100 円ショップにおいては、新規出店チームと既存店チームは明確に分けて、各々の業務に専念させる体制とした。新店は大事であるが、既存店にもかなり力を入れる必要があるからである。
成長に向けての課題として、海外ビジネスの拡大に伴い、そのマネジメントだけでなく、営業面で推進役となる人材の強化が必要である。また、100 円ショップ以外のファッション
雑貨ビジネスについて、ここを統括していく次世代の人材も求められる。
ファッション雑貨のブォーナ・ビィータは仕組み強化へ
ブォーナ・ビィータはまだ黒字化がみえない。ファッション雑貨について、人材の確保に大きな問題はない。新しいフォーマットにレベルアップする努力は継続中である。ブォー
ナ・ビィータは 21 店で、既存店の収益性改善に力を入れているが、まだ黒字には至っていない。
商品構成の見直しがもう一段必要になっている。ブォーナ・ビィータの平均単価は、従来の 1300～1500 円から最近は 1700～1900 円へ上がっている。ブォーナ・ビィータのフォーマ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ットは次第に受け入れられてきている。2015 年 3 月に出店した池袋店は好調で、ディベロ
ッパーにアピールできる存在となっている。
生活雑貨の店舗として、いいロケーションがとれるようになってきた証であるが、それに伴って商品の見直しも必要となっている。店舗立地に合わせた品揃えを強化している。
ソストレーネ・グレーネの商品政策(MD)を見直し
ソストレーネ・グレーネは、まだ黒字にはならないとみられる。2016 年 10 月に出店して以来、各種メディアに好意的に取り上げられ、立ち上がりは悪くなかったが、商品の見直しを進めた。日本にはフィットしない商品もあるので、入れ替えてきた。
ソストレーネ・グレーネの本社との交渉では、フランチャイジーとして全て本社の指示に従うものではなく、日本の地域特性を織り込んだマネジメントが認めてもらえるように修正している。1）商品選定、2）店舗設計、3）商品ディスプレイ、4）PR 方法など、欧州でのやり方そのままでは上手くいかない部分があることがわかったからである。
ソストレーネ・グレーネの評判は良い。店舗の差別化が効くので、繁華街の好立地に出店できる。月商も当社の 100 円ショップと比べればかなり大きい。10 店ほど出店して上手くいくと、年商 20～30 億円、営業利益率も 5％以上は十分見込めると想定できる。しかし、現状は厳しい局面にある。
海外事業は引き続き強化
海外ビジネスについては、2019 年 8 月期は多少赤字であった。マレーシアと中国が課題であったが、マレーシアは現地のパートナー企業に全株式を譲渡し、現在はフランチャイザ
ーとして関わっている。先方はシンガポールへの卸売も拡大しており、これが当社にプラスに働いている。
中国は、直営店は成都の 2 店のみとして、現地法人をこの 4 月に売却した。中国は家賃、人件費がかなり上がっており、現地のビジネスを直営で展開するのは難しいと判断した。この 2 カ国の負担が無くなった。
海外国別の店舗数

タイ
中国
マレーシア
ベトナム
ペルー
合計

2012.88

82013.8 2014.8 2015.8 2016.8 2017.8 2018.8
8
15
22
29
31
37
2
2
4
9
9
2
3
4
6
5
9
3
10
14
11
2
5
7
13
10
20
35
59
66
72

2019.8
49
2
8
9
20
88

(店）
2020.2
53
2
6
7
20
88

(注）当社の屋号を持つ店舗数。その他に当社が現地資本の均一ショップをサポートする店舗がミャンマー、
モンゴル、シンガポール、フィリピン、カンボジア、ブルネイ、米国、メキシコ、ブラジル、ニュージーランドなどに40店超。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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タイの「KOMONOYA」はジャパンテイストを活かしたファッショナブルな店
タイはセントラルグループのマネジメントのもとで出店が拡大している。8 年前にタイのバンコクで 100 円ショップと同様の均一ショップ「KOMONOYA」を始めた。タイの均一ショップは日本と同じではなく、60 バーツ（現在のレートで約 215 円）均一でタイの消費者にとって安いわけではない。むしろ高い。日本の製品だからこそ、その雑貨が少し割高でも新鮮で面白いと受け入れられる。例え中国製であっても、日本仕様・デザインであることで価値が高まっている。タイの「KOMONOYA」はデパートモールに出店している。レベルの高いショッピングセンターであり、「KOMONOYA」もおしゃれな店として位置付けられる。
タイでセントラルデパートと組む
2013 年 5 月にタイワッツにセントラルデパートが 51％の資本参加を行い、当社は 49％の出資となった。タイで小売業を本格的に展開するには、制度上現地企業がマジョリティを持つ必要がある。セントラルは立地情報を豊富に有する。これによって出店は加速している。
マネジメントはセントラルが担当している。タイでも、日本と同じように店の入り口にはファッション性の高い商品を置いて、お客を引きつけ、中では生活に必要な雑貨をきちんと揃えておくというのが基本である。それを売れ筋商品にだけ力を入れていけば、全体のバランスが崩れて、お客への訴求力は落ちてしまう。このあたりを見直した。
タイでワッツ店がオープン
タイで 2018 年 6 月末にワッツブランドの 100 円ショップがオープンした。
従来「KOMONOYA」
として展開していたが、セントラルグループが日本のワッツ店をタイに持ち込みたいと要請してきた。日本人も多く住み、日本人向け大型スーパーがあるところに、これまで他の 100
円ショップがあったが、そのテナントに入った。従来の「KOMONOYA」の 2 倍近いスペースがあるので、ワッツタイプのきれいな店作りとした。現在 10 店舗まで増加している。
ベトナムは FC を見直し
ベトナムはセントラルグループの子会社が FC のコアとして、多店舗化を進めている。ハノイ、ホーチミンなどのモールに出ている。ベトナムの売価は 4 万ドン（約 190 円）で、現地では安くない。むしろ高い価格帯であるが、ジャパンテイストがうけている。外国資本での複数出店は制度上難しいので、タイのセントラルグループである地元企業と組んで FC 展
開を図っており、現在 7 店舗を有する。
中国は催事と卸売に注力
この 4 月に上海の現地法人は中国系の日本法人に売却した。卸売としての事業、商品供給は続けるが直営はやめた。中国からの商品調達については何ら変化なく問題ない。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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中国は家賃と人件費（社会保障費も含めて）が高いので、自前の出店はかなり難しいと分かって、卸事業に方向転換した。中国では、2018 年 8 月期に不採算店舗を中心に閉鎖を進めた。今後は卸売に力を入れていく。
日本の商品であるということをアピールして、中国でもみられるようになった 10 元ショ
ップに対して、15 元(230 円)ショップで十分対抗していける。顧客は別のものと考えている
ようで、日本テイストの 15 元ショップでやっていける。
マレーシアは卸売りにマレーシアは卸事業に移ってから収益性は改善しており、マレーシアからシンガポール
への卸も拡大している。
マレーシアは、2014 年 8 月期に 3 店出店し、基幹店となる 3 店舖目がクアラルンプール
近郊で最大のモールに出店できた。2016 年 8 月期には直営店を 6 店舗まで増やしたが、リンギット安（2 年で 30％）で仕入れコストが高くなり、円換算の売上高が目減りし、全体の採算は厳しかった。
マレーシアの子会社は業績が低迷し、2017 年 8 月期に親会社単体において株式評価損 218
百万円を特別損失として減損処理した。その後、直営はやめて、現地資本(ハリソンズ)にマ
ネジメントを譲り、卸売を中心に拡大している。
ペルーの経済環境が変調
ペルーは現在 20 店となった。リマで KOMONOYA を出店し、順調に推移してきたが、今期は落ち込んでいる。米国貿易政策の影響やコロナショックで、経済環境が悪化していることによる。
当社は、2014 年 8 月にペルーに会社を設立した。2015 年 3 月に 1 号店を出店した。南米
では、日本に対する親和性が高い国から入ることにした。ペルーの通貨はソル（ヌエボ・ソル、PEN）、1 ソルが約 32 円である。ペルーの 100 円ショップは 6 ソルのシングルプライスである。日本円で 192 円程度、現地では必ずしも高いとは受け止められていない。日本の雑貨が 1 個 6 ソルというのは安くはないが、十分受け入れられた。ペルーは、ファッションモールでのロケーション確保が難しいが、うまく出店できた。課題は物流にあるが、そのベースを作っているところである。
卸売が拡大
海外では、自社屋号の KOMONOYA、小物家園の店舗数は 2020 年 2 月末で 88 店となったが、当社の商品で売り場を構成する現地資本の均一ショップは、ミャンマー、モンゴル、メキシ
コに拡大しており、全体で 130 店を超えている。
中南米では、ペルー以外の国々にも展開している。メキシコに続き、ブラジル、コロンビ
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ア、チリへも進出していく。メキシコはパートナー企業が決まり、現地で第 1 号店が 2016年 11 月にオープンし、卸売がスタートしている。現地の企業（日系文具販売）が商品のラインアップとして当社の商品（均一価格）を取り揃えた店舗づくりを行っている。すでに 9店が新しいタイプの店として出店した。
ブラジル向けも始まっており、チリへの展開も可能であろう。カギは人材の確保なので、それに合わせて進める計画である。それ以外の海外展開は、商品供給(卸売)も絡めて進める
方向だ。
ミャンマーでは 17 店へ卸売している。ジャパンストアという現地資本の店舗で、当社の商品だけが並んでいる。ここは、純然たる商品供給である。
モンゴルでも 9 店へ卸売している。ほかにもアジア(シンガポール、フィリピンなど)、オセアニア（オーストラリア、ニュージーランド）への卸売りも拡がっている。

４．当面の業績

コロナショックへの対応がプラスに働き、業績は急回復へ

コロナショックの影響
コロナショックは 100 円ショップの中でも、とりわけワッツに効いている面がある。スーパー、ドラッグストア、ホームセンターなどの委託販売、インショップが多いので、これがプラスに働いている。一方で、大型ショッピングセンターはクローズしているところもあり、
ファッション雑貨よりも、生活雑貨へのニーズが高まっている。
スーパーは休業していない。スーパーでの巣ごもり需要が増えている。ウェットシート（アルコール入り）やゴム手袋などは引き続き売れている。
現在 1200 店中 20 店が休業している。パート・アルバイトのシフト手当ては出しているが、今後の店舗の状況も読みにくい。
中国発のコロナショックで、中国からの商品供給のストップが懸念されたが、中国はいち
早く活動を再開しているので、供給・調達面で大きな欠品になることはない。
2020 年 8 月期は急回復へ
2020 年 8 月期の 2Q 累計（上期）は、売上高 25982 百万円（前年同期比＋1.3％）、営業利
益 786 百万円（同＋114.5％）、経常利益 783 百万円（同＋132.4％）、純利益 420 百万円（同＋306.6％）と大幅な回復をみせた。
当社が得意とするスーパーなどでの委託販売が新型コロナウイルスの巣ごもり消費で通常より上乗せとなった。それ以上に好転の要因となっているのは、ワッツブランドへの店舗のリニューアルが進み、高額商品の取り揃えが寄与し始めていることである。
100 円ショップの直営店の売上高は前年同期比＋4.1％と好調であった。一方で、海外事
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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業は－13.6％、ファッション雑貨は－36.0％と低調であった。海外は米中貿易摩擦の影響で東南アジア経済が停滞気味であり、ファッション雑貨は消費税増税による消費者マインドの低下による。
売上高の増減額でみると、100 円ショップ前年同期比＋7 億円、海外事業－2 億円、ファッション雑貨－3 億円、ディスカウントショップのリアル＋１億円と、収益では 100 円ショ
ップのプラス効果が大きくけん引した。
実際、売上高粗利率は 38.1％と、前年同期の 37.4％を上回った。
一方で、販管費率は 35.1％（前年同期 36.0％）へ下がっており、金額ベースでも－1.2％となった。
営業利益の増減でみると、営業利益＋419 百万円のうち、粗利＋305 百万円、家賃＋30 百万円、人件費－21 百万円、設備費－23 百万円、運搬費－30 百万円など、コスト削減の効果
が 1 億円ほどオンしている。これはサプライズである。
粗利の改善は 100 円ショップでの高価格品や PB 商品化が効いている。コスト低減は大型店の縮小、小型店の出店効果、委託販売の効果、小型店の商品の見直し、サプライヤーからの直送などが貢献している。

事業部門別売上高と業績予想（億円、％）

2017.82018.82019.82020.8(予）2021.8(予）売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比） 売上高 (構成比）

100円ショップ
直営(ミーツ、シルク、ワッツ）
卸売（ＦＣ向け）

398
32

83.9
6.8

412
27

83.4
5.6

425
23

82.7
4.6

445
19

85.6
3.7

456
18

85.2
3.4

海外事業

23

4.8

27

5.5

24

4.8

20

3.8

23

4.3

その他事業

21

4.5

27

5.6

40

7.8

36

6.9

38

7.1

475
12.1

100.0

494
10.0

100.0

513
7.1

100.0

520
13.0

100.0

535
13.5

100.0

ブォーナ・ビィータ、ソストレーネ・グレーネ
バリュー100、あまの、リアルなど

売上高合計
営業利益
売上高営業利益率

2.5

2.0

1.4

2.5

2.5

コロナショックのプラス効果
100 円ショップの既存店は上期で＋3.5％（客数＋0.1％、客単価＋3.2％）と好調であった。月次でみると、9 月＋4.7％（消費税前）、10 月－3.4％、11 月＋0.4％（いち早くプラスに戻す）、12 月＋0.2％、1 月＋2.8％、2 月＋17.0％（コロナショック効果顕在化）、3 月＋8.8％、と推移している。
2 月はマスクや除菌剤が売れたが、これらはすぐに売り切れ、その後は入荷してこない。
巣ごもり消費、スーパーでの需要増に合わせて、ワッツの委託販売は予想以上に好調である。
生活雑貨をベースにするので、必要なもの、便利なもの、子供向け雑貨などが売れている。
4 月以降はどうか。当面プラスをキープするとみてよい。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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海外、ファッション雑貨は不振
一方、海外は厳しい。海外でもシンガポールやフィリピンのように、スーパーの中の均一ショップへの卸売は堅調だが、ペルーの直営店はコロナで閉店休業状態にある。
ブォーナ・ビータは、10 月の消費税以降マイナスであったが、コロナショックで緊急事態宣言発令後、ほとんどの店舗が休業状態となった。ギフト商品を軸に回復を目指していたが、止まっている。今後も厳しい。
ソストレーネ・グレーネは、不採算店を整理し、売れ筋商品の投入を増やし、1 月には既存店をプラスにもってきて、収益面でも改善方向にあったが、その後はコロナショックでダ
ウン、5 店中 4 店は休業となった。今後の回復も時間を要しよう。
リアルは食品、雑貨のディスカウントなので堅調である。100 円ショップとのコラボを強化していく方向は変わらない。
高額商品の寄与
高額商品の売り上げウエイトは上期で 4％弱であるが、通期でも 4％強を目指している。
高額商品の投入は粗利の改善に結びつく。これまで粗利が低くても 100 円商品として展開していたものを、もっと品質、コストをかけて高額商品にする。そうするといい商品を適正価格で販売できるので、顧客のニーズに合わせながら利益も確保できる。ひいては、低採算の 100 円商品をやめることになるので、100 円商品の収益性も改善してくる。傘、プラスチ
ックの収納ケースなどがその典型である。
今後の経営方針
コロナショック対応の今後の経営方針は、1）委託販売を一段と強化していく、2）ファッション雑貨の事業については引き続き見直しを進めていく、3）海外は卸売を中心に継続を図る、という展開になろう。当社の強みを強化するという戦略である。
通期の見方
2020 年 8 月期の当初の会社計画は、売上高 51860 百万円（前期比＋0.9％）、営業利益 770
百万円（同＋7.4％）、経常利益 790 百万円（同＋20.4％）、純利益 350 百万円（同＋395.9％）である。
2020 年 8 月期の営業利益計画を、上期で達成してしまった。通期の見通しはまだ修正していない。1）100 円ショップのプラスは続くのか。2）ファッション雑貨や海外のマイナス
はどこまで拡大するのか、についてまだ読み切れないことによる。
それにしても、下期は前年同期の営業利益（350 百万円）を十分上回ることができよう。
よって、通期の営業利益で 1300 百万円は達成できよう。
高額商品は今期中に 1300 アイテムまでもっていく方針だが、2 月末で 1118 アイテムがで
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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きた。委託販売の店でも高額商品を入れていく。上期で高額商品は前年同期の 4 倍に伸びており、通期でも売上高の 4％を超えてこよう。
来 2021 年 8 月期も回復は継続
来 2020 年 8 月期については、コロナショックが落ち着きを取り戻してこよう。そうすると、今期上乗せとなった一時的需要増ははげるかもしれない。しかし、1）ワッツブランドの浸透、2）高額商品の効果、3）コスト低減の継続、4）ファッション雑貨や海外の赤字の軽減、によって今期並みの収益性は確保できよう。

５．企業評価

収益源の多様化に挑戦中

業界再編は如何に100 円ショップ業界はどうなるか。大手 4 社で売上高は 7000 億円、店舗数でも 7000 店を超えている。ダイソーがガリバーで、セリアが高収益を誇っている。全体として、まだ伸びる余地は十分ある。100 円ショップ業態の優位性があるからである。ファッション性のある
生活雑貨を均一プライスで、お得感をもって多様に提供できる点は強みである。
4 社で売上高 1 兆円を超え、店舗数で 1.1 万件を超えていくことは可能であろう。消費税については、外税なので 108 円が 110 円となった。直接的影響は少ない。
人件費、家賃が上がる中で、競合も強まっている。①省人化、自動化による生産性の向上、②高付加価値商品の品揃え（100 円以外の 200 円、300 円、1000 円など）を通したお得感、
ファッション感、面白感をどこまで追求できるかが勝負である。
4 社で見れば、1)ダイソーは上場してくるのか、2)セリアの独自戦略が一段と光ってくるのか、3)キャンドウ、ワッツは独立路線を歩むのか、何らかの提携戦略を模索するのか、4)ワッツのニッチ戦略はどこまで差別化していけるのか。中小の 100 円ショップが淘汰される中で、大手の業界再編が注目される。今後 5 年の動きに注目したい。
差異化の追求当社の課題は 4 つある。1 つは 100 円ショップ事業とそれ以外の事業の収益性のバランスを図ることである。2 つ目は、100 円ショップ事業の業界でのポジショニングをさらに見直す必要がある。競合を避けつつ独自性が出せるところに次のイノベーションが必要である。
3 つ目は、海外ビジネスを稼げるところまでもう一段シフトアップすることである。4 つ目は、ファッション雑貨を何としても黒字化し、収益性を確保することである。いずれの戦略においても、ここから収益性の低下を招くと全社的な負担が重くなる。その場合、事業そのものの見直しが必要となってこよう。
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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ダイソーでは社長が交代し、2 代目の時代に入っている。将来上場を目指すとすれば、ESGにも変化が出よう。300 円均一ショップの展開、海外での先行など注目すべき点は多い。そこといかに違いを出していくかは、これからも続くテーマである。
キャンドウも 100 円以外の高額商品を 7 月から本格的に始める予定である。200 円、300
円、400 円、500 円を中心に、100 円では提供できないオリジナルなものを追求する方針である。まずは 500 アイテムでスタートして、いずれ売上高の 10％を目指す。
Watts 店で、ダイソーやセリアに対抗するというところまではみえていない。当社の強み
は、低コストで小回りがきくところにある。100 円ショップでいえば、委託販売が多い。ここには大手も入ってきにくい。この優位性を活かすことが重要である。
2 年かけてワッツブランドの再構築を進め、ようやく収益的にも攻めの展開に入れるところまできた。ソストレーネ・グレーネやブォーナ・ビィータの事業拡大、収益化がみえてくれば、当社の独自性が今までよりも明確化してこよう。この 2 つの事業の収益性をいかに改善するか。このまま黒字化見込めないと、抜本的な手を打つ必要が出てこよう。
当社の戦略は、日本の 100 円ショップではセリアやダイソーと違って、おしゃれ路線を全面的に追求していないが、ワッツブランドで一定の対応はスタートさせた。小商圏の従来型店舗は居抜きの実質本位で、生活雑貨中心の 100 円ショップであるという線は崩さない。
次なる改革へ
100 円ショップ市場の成熟の中で、いかにサバイバルしていくか。高価格帯、海外市場、100 円以外の事業、業界再編など、いずれも容易ではない。セリアは効率経営で残存者利益を狙っている。ワッツにとっては成長戦略をどう描くのか。縮小均衡も視野に入れた差別化が問われることになろう。
しかし、小規模であるだけに、昨今の人材確保難、人件費の上昇は直接響いてくる。100円ショップの新しいフォーマットで競争力を向上させ、同時に新規事業の収益性を高めることが喫緊のテーマとなっている。
海外展開は、ビジネスモデルをある程度作ってきたので、各国での展開によって、全社の1 割に相当する売上高 50 億円、税前利益 1～2 億円が見えてくれば、インパクトは出てくる。現地企業との合弁事業や卸売りでの商品供給を拡大させていく戦略となるので、連結決算では卸売上と持分法利益の貢献が見込めよう。
キャッシュ・フロー上の問題はない。営業キャッシュ・フローで 8～10 億円程度が見込
め、投資キャッシュ・フローは多くても 8 億円程度なので、国内ビジネスにさほど資金は必要でない。海外事業も今のところ大きな投資にはならない。
本業の 100 円ショップで収益性の回復が見込める一方で、海外を伸ばしファッション雑貨を黒字化するにはまだかなりの努力を要するので企業評価はＢとする。
（企業評価については表紙を参照）
本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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安定配当ながら前期の減配からの戻しを期待
2 月で創業 25 周年を迎えた。2 月末で株主は 1.60 万人、株主優待の効果が出ている。配当性向は 30％を目途にしており、ここをベースに安定配当を目指す。配当に関しては、従来の 15 円を前期 10 円に減配したが、今期は業績が大きく回復してくるので、配当も予定の 10.0 円より増える公算が高い。
市場での評価現時点(5/7)の株価でみると、PBR 0.83 倍、ROE 6.4％(来期 7.4％)、PER 13.0 倍(同 11.2倍)、配当利回り 1.9％である。ROE が低下している。PBR=ROE×PER という関係式において、望ましいのは、PBR 1.2 倍 = ROE 8%×PER 15 倍というバランスであろう。経常利益で 15 億円が必要である。
2018 年 8 月期より株主優待を一部変更している。100 株～1000 株未満の株主への優待は変わらず、当社商品（10 点詰め合わせ）を贈る。1000 株以上または 3 年以上継続の株主には、20 点のオリジナル商品ではなく、10 点＋ギフトカード 1000 円分とした。オリジナル商
品は 10 品目として、残りをより使い勝手のよいギフトカードとした。トータルで 2000 円相当というのは変わらないが、自社商品に限らない広がりをもたせた。
100 株の株主にとっては、
株主優待 1000 円分は配当 10 円、配当利回り 1.6％に相当する。
となる。1000 株以上もしくは 100 株以上 1000 株未満を 3 年以上保有している長期的投資家には株主優待 2000 円、配当で 20 円、配当利回りで 3.2％に相当するので魅力が増す。
国内市場の成熟、為替の変動、海外市場への展開など、経営のかじ取りには十分な目配りが求められる。大手とは差別化した本業の 100 円ショップで収益力を回復させ、新規事業の輪を広げていけば、業績は再び拡大できよう。今後の展開に注目したい。

本レポートは、独自の視点から書いており、基本的に会社側の立場に立つものではない。本レポートは、投資家の当該企業に対する理解促進をサポートすることを目的としており、投資の推奨、勧誘、助言を与えるものではない。内容については、担当アナリストが全責任を持つが、投資家の投資判断については一切関知しない。本レポートは上記作成者の見解を述べたもので、許可無く使用してはならない。

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