統合報告書 2022

未来の
子供たちの
ために

シダックスグループとはIntegrated Reporting

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

このレポートについて
私たちの存在意義

統合思考と存在意義の実現に向けて

経営理念体系
ミッション（使命）
シダックスは何のために事業を行っているのか？

ビジョン（そのための具体的な活動）
ミッションを達成するために、具体的にどんな活動をするのか？

バリュー（大切にすべき価値観）
自分たちは、どんな価値観を大事にして仕事に取り組むのか？

タグライン

重要事項の決定

戦略の発展

戦略の実現

リスク

中長期の見通し

取締役会

財務・
非財務 KPI

機会各委員会

価値創造に向けた経営および企業活動全般を
ステークホルダーの皆さまにより深くご理解いただくための対話のきっかけとなることをよびそれに基づく各事業の取り組みや現状な環境どを紹介し、それらを支える価値創造の基盤などを中心に、グループの全体像をお伝えすることに注力しました。今後もステークホルダーの皆さまのご意見を反映しながら、統合報告書の社会質的向上を図ります。

• 社会的価値の実現• 社会的評価

人財開発、生産性向上と還元

シダックスとステークホルダー

食品ロス削減、脱炭素化

クライアントカスタマー• SDGs 適応の提案• 期待を上回る

協創
イノベー
ション

街づくり

安心・安全

パートナー

• エンゲージ

メントへの
投資• 成果の還元

生産性向上• 事業成長への貢献• 事業成長への貢献

投資家（株主）当社 Web サイト
コーポレートガバナンス報告書

および 2022 年 4 月以降の一部活動

範囲：シダックス株式会社およびその子会社・関連会社

参考ガイドライン

サービス改善とインフラ最適化

食／交通の事業者責務の全う

人財

設備

資金

情報

統合報告書

詳細・データシダックスグループとは

このレポートについて ........................................................................01
新経営理念体系 MVV（Mission, Vision, Value）「 事業を通じた社会課題の解決 」を求めて ..................................... 02

シダックスの DNA と成長の軌跡.................................................... 04「 シダックスグループ 」とは .............................................................08
トップメッセージ ..................................................................................10

価値創造ストーリー

シダックスの価値創造プロセス ...................................................... 12
事業ポートフォリオ .............................................................................14
シダックス独自の強みによるコア 3 事業展開 ........................... 16
コア 3 事業の成長機会 .........................................................................18
CSO メッセージ ....................................................................................20
新中期経営計画「Re-Growth 2025」........................................... 22
Re-Growth 改革 ....................................................................................24
DX の取り組みと健康経営 .................................................................25

価値創造の基盤

特集：人財を軸とした SDGs 経営の実践 .................................... 26
SDGs 経営................................................................................................28
解決すべき社会課題と方針「 人財 」領域での貢献 .......................................................................... 30

表示単位
位のものは一億円未満を切り捨て、百万円単位のものは百万円未満を切り捨てて表示しています。また、% は四捨五入で表示しています。

等「 街づくり 」領域での貢献 .................................................................. 32「 安心・安全 」領域での貢献 ............................................................... 33

事業セグメント別概況

フードサービス .................................................................................... 34
車両運行サービス ................................................................................ 36
社会サービス ........................................................................................ 38

Focus：「 安心 」「 安全 」「 笑顔 」の実践 ......................................... 40

CFO メッセージ.....................................................................................42
財務分析と戦略 ......................................................................................44
役員一覧 ....................................................................................................46
戦略をサポートするガバナンス ...................................................... 48
コーポレートガバナンス ....................................................................50
内部統制・リスク管理..........................................................................52
会社概要・株式情報 ..............................................................................54＜将来の見通しに関する注記事項＞

概要・イメージ

有価証券報告書「 国際統合報告フレームワーク 」

本報告書で表示している金額のうち、億円単

経営資源の配分

本統合報告書目次「 環境 」領域での貢献 .......................................................................... 31

IFRS 財団• 適性リターン• ESG 的評価

情報開示体系

期間：2022 年 3 月期（2021 年 4 月〜 2022 年 3 月）

での評価

シダックス
• 投資

報告対象

• 契約・価格

社員

サービスの提供

適応した
要請／発注

非財務

を発行しました。当社グループの持続的な企業

出し、当社グループの目指す姿に向けた戦略お当社グループのステークホルダー• SDGs に

シダックスグループは、今回初の統合報告書

投資家の皆さまが特に必要とされる情報を抽

未来の子供たちのために

協創
イノベー
ション

編集方針

目的としています。本統合報告書においては、当社が特に解決すべき社会課題

人財

統合報告（本報告書制作）プロセス

決算短信
決算説明会資料財務• シダックスについて• サービス一覧• 実績紹介• 企業情報・IR 情報・サステナビリティ• 安心・安全の取り組み• 本資料に記載された意見や予測等は資料作成時点での弊社の判断であり、その情報の正確性を保証するものではありません。
• 本資料に掲載されている事項は、シダックスグループの財務情報および経営情報の提供を目的としたもので、当社が発行する株式の購入、売却および投資アドバイスを目的としたものではありません。投資に関する決定は、ご自身の責任、判断のもとになされますようお願いします。

• 本資料に掲載されている事項には、当社に関する将来予測や業績予測が記述されていますが、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化などにより、異なる可能性があることをご承知おきください。

• 本資料に掲載されている事項または、本資料を利用することで生じたいかなる損失や損害に対しても、当社は一切責任を負うものではありません。
また、予告なしに情報の掲載中止や変更を行うことがあります。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202201

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

新経営理念体系MVV（Mission, Vision, Value）「 事業を通じた社会課題の解決 」を求めてMissionミッション

シダックスグループは、1959 年、東京都調布市で受託した社員食堂からシダックスは、何のために事業を行なっているのか？

スタートしました。当時の提供食数は一日わずか 360 食。一日 72 万食を提未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に「 安心 」
「 安全 」「 笑顔 」の日々をつくる。

供する現在の給食事業と比較すると、まさに隔世の感があります。
シダックスグループのサービスは、赤ちゃんが産声を上げる産婦人科に始まり、保育園、学校、学童保育、企業、病院、高齢者施設、公共施設、ウェディ
ングや斎場まで、あらゆるライフステージでお客さまと共にあります。
グループ従業員が共通して目指すべき新たな旗印として、2022 年 5 月、新経営理念体系「 ミッション、ビジョン、バリュー」を制定しました。ステーク
ホルダーの皆さまとのエンゲージメントを加速させ、イノベーションを図っ

Visionビジョンてまいります。今後ともお引き立てのほど、よろしくお願い申し上げます。

ミッションを達成するために、具体的にどんな活動をするのか？

Ⅰ 「 現場力 」「 対応力 」を、日々学び続けることで高め、人々の笑顔につなげる意識を持つ。

人財面

Ⅱ 「 安心 」「 安全 」を、当たり前を超える “ シダックスレベル ” で提供し続け、その自信を持つ。

事業面

Ⅲ 「 連携力 」を磨いてシダックスの強みとし、“500 の仕事 ” ※で役立てることに誇りを持つ。

発展性

Ⅳ 「 デジタル 」を人の役に立つために上手に活用し、未来の期待に応えるチカラを持つ。

先進性

Ⅴ 「SDGs」を自分たちの日々のこととして、自分に出来ることと結びつける姿勢を持つ。

社会性代表取締役会長兼社長

志太勤一

Value

バリュー

自分たちは、どんな価値観を大事にして仕事に取り組むのか？

人で成り立つ仕事だからこそ、人としての力をつけ、人の力を認める。
自分自身へ

心と身体を健やかに保ち、やりがいを持って楽しく働く。

仲間たちへ

仲間を大事にし、支え合い、そのつながりを仕事に活かす。

お客様へ

自分たちの「 笑顔 」や「 感謝 」を生み出すチカラを信じ、届ける。

子供たちへ

社会をより良くして次の世代に渡すことを、第一に考える。

※ 同じ業務でも、従事する「 地域 」や「 場 」が変われば、それは一つ一つ異なるサービスであると定義づけ、そのサービスの数は全国で 500 以上に及ぶとする、総合サー
ビス企業シダックスグループが 2016 年〜 2018 年にかけて展開した企業広告で用いたキャッチコピー

02

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202203

シダックスグループとはHistory

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスの DNA と成長の軌跡
シダックスの歴史は、創業以来イノベーションで新たな市場を切り拓き、ビジネスの力で社会課題を解決してきた軌跡そのものです。2019 年からは中長期的な再成長（Re-Growth）に向けた改革に取り組んでいます。

ー

ー

大志

King of
Mountain

発明と一気呵成

シダックスが急成長を遂げた礎には、創業者・志太勤の給 食業界に対する壮大なビ
ジョンと強いコミットメントがありました。
「 私は、大志とは人生の中で大きな夢を定め、さらには夢の到達点を実像として設定する必要があると考えている。そして、その大志に達したときには、達成感に感激して男として一日中泣けるくらいの大きなものでなくてはならないと思っている」（志太勤）

シダックスの経営管理では、「 キングオブマウンテン（到達点）」という言葉がよく使われます。これはあえて高い目標を設定することにより自身や組織を鼓舞し、達成のためにあらゆる選択肢、手段を考え抜くというシダックスの計画策定と実行管理のスタイルを表しています。
「 富士山の頂上に立つための道は一本ではない。八本ある。すなわち目標は一つでも、それを果たす方法、手段はいくつもある。日本一という高い山を目指して、それぞれの道に登っていこう」（志太勤）

創業以来、シダックスは新しくまだ満たされていないニーズを誰よりも先取りし、新しいサービスやシステムを集中して執念深く開発し、それを一気呵成に横展開することを得意としてきました。一連のイノベーションが祖業の給食業界で後発ながら業界首位に立ち、今日のシダックスグループを確立する原動力になりました。

ス ー

取り組んできた社会課題

人財

環境

努力還元
シダックスには、創業者・志太勤の「 お客さまの喜びが社員のやりがいにつながり、会社の利益も増える」という考えが根づいています。
「 努力には“感謝される”という還元がある」（志太勤）

新しい事業へのチャレンジには失敗がつきものであり、シダックスも多くの事業撤退を経験してきました。その中には、業績が好調でも将来性が見込めないといったものも含まれ、この “ 捨てる哲学 ” は、逆にシダックスグループが次々と新しいことにチャレンジする風土の礎の一つにもなっています。
「 事業を始めて三年間はその業界を理解し成長の可能性を見出すために必要な期間であるものの、三年やっても芽が出ずに目標に届かなければやめる。そうすれば深手を負うことはない 」
（志太勤）

の
1980

安心・安全

恥も外聞も
なく逃げる

創

1959

街づくり

ーシ

1990

スト

1959 年 「 富士食堂 」の屋号で社員食堂の受託開始
1962 年 車両運行管理事業を行う新東自動車興業
株式会社（現、大新東株式会社）設立

1967 年 給食業界の担い手育成のため、フジ調理師専門学校を開校

1970 年 「 日本型カフェテリア方式 」を開発

1980 年 小規模事業所向けのシダックス独自の方式（シダ・ランチ）システム 」を開発「SL

1980 年 食堂設計や空間演出を手がけるなど業務範囲を拡大

1985 年 アスリートのサポートを目的に発足したアスリート食研究所（現、シダックス総合研究所）が誕生1986 年 病院給食への本格参入を目指す

1986 年 社会サービス事業を行うエヌ・アイ・サー
ビ ス 株 式 会 社（ 現、シ ダ ッ ク ス 大 新 東ヒューマンサービス株式会社）を設立

1993 年 レストランカラオケ事業を行う株式会社

シダックス・コミュニティープラーザ（後にシダックス・コミュニティー株式会社に社名変更）を設立（2018 年事業譲渡）

1994 年 カフェテリア方式の病院給食「 シダック

ス・メディカル・カフェテリア（SMC）プ
ログラム 」を開発

1996 年 シダックス株式会社（後にシダックスフー
ドサービス株式会社に社名変更。現、シダックスコントラクトフードサービス株
式会社）が上場1998 年 公立学校の学校給食受託運営開始

1999 年 シダックス・コミュニティー株式会社が上場

04

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202205

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスの DNA と成長の軌跡
取り組んできた社会課題
人財

ー

環境

街づくり

安心・安全

BtoC 事業からの撤退

社会課題
解決型企業

ー

BtoB、BtoP ※事業に特化
2018 年2022 年株式会社 B&V と資本業務提携しレス
トランカラオケ事業を譲渡

ホテルやワイナリーなどの子会社を売却、スポーツジムやカルチャー教室からも撤退※ Business-to-Public（国・自治体向けビジネス）

ス ー

リー

の

ー ス

ート ーと

2000

スト

2010

シス

スト

2020

ー ス

ー ス

2001 年 シダックスフードサービス株式会社（現、シダックスコントラクトフードサービス
株式会社）とシダックス・コミュニティー

2004 年 公設学童保育の受託運営事業の開始。地方
自治体からの包括受託第一号（北海道えりも町）開始

株式会社が共同で、株式移転による持株2004 年 車両運行や学校給食、施設管理、清掃など 202001 年 エス・ロジックス株式会社を設立し、食の「トータルアウトソーシングサービス」の開始

会社・シダックス株式会社を設立し、上場「 安心・安全 」を確保する食材一元管理シ
ステムを整備種類に及ぶ行政サービス業務を一括受託する

2008 年 大新東株式会社の完全子会社化

2010 年 シダックスグループ設立 50 周年

2011 年 社会課題解決型企業として東日本大震災への支援活動実施

06

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

2016 年 特例子会社、シダックスオフィスパート

2019 年 ユニゾン・キャピタル株式会社と資本業務

政法人 高齢・障害・求職者雇用支援機構が2020 年 大新東株式会社が、東京都受託企業の従業ナー株式会社が、厚生労働省所管の独立行主催する「 平成 28 年度障害者雇用職場改善好事例募集 」で最優秀賞（厚生労働大臣
賞）を受賞

提携

員送迎バスとしては国内初となる「 次世代型燃料電池バス 」を導入

2021 年 全国で受託運営する社員食堂・学生食堂・病院・高齢者福祉施設等を対象に、SDGsの視点を生産工程に取り入れた「 サステナ

ブルフード 」を使ったメニューの提供を開始

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202207

シダックスグループとは

Overview

価値創造ストーリー

価値創造の基盤「 シダックスグループ 」とはネットワーク・基盤
オンリーワンのトータルアウトソーシングサービス

独自の強み
シダックスは、窓口を一本化し、効率的・高品質なソリューションをご提供

一般的な委託形態

A社

委託

委託

お客さま

B社

委託

C社

用務員

カスタマー視点での• 潜在的な運営委託化ニー

PDCA

ズのある施設数そのもの
の増大

社員
食堂

一括で
委託

̶例：政府主導の子育て支援強化による放課後児童クラブ（学童保育）、保育園の急拡大

施設数の増大

お客さま

清掃

社員
食堂

役員
車両

清掃

役員
車両

複数業務を一本化

効率的に業務共有
スクールバスドライバー

営業・顧客基盤

成長ドライバー

提供サービスの幅（「500 の仕事 」）

プラットフォーム

• 企業保有・直営施設の外部委託化―例：人財不足等で運営が困難となった病院給食の外部委託化• 自治体保有・直営施設の民

フードサービス
スクールバス
ドライバー

清掃員

間委託化
（“ 公設民営化 ”）

委託化の進展

運営施設数 ........ 約 1,800 カ所―例：コスト削減等を目的とした学校給食における民間委託化

車両運行サービス

運行管理台数 ......... 約 3,600 台

経営体制・ガバナンスの強化

社会サービス

管理人員 ............. 約 18,000 名
複数の業務を共有することで、サービスの効率化を図ります。

2022 年 3 月末時点

グループ取締役会• 着実に PDCA が回る体制・経営チーム• 社外が半数を占める取締役会・監査役会へ移行• 取締役の指名・報酬・事業継続判断については、3 委員会（指名各子会社取締役会

委員会・評価報酬委員会・事業性評価委員会）にて議論

等

3 つの中核事業領域と 2022 年 3 月期実績
売上高（百万円）
その他・連結消去等

3,994

37,34452,450
45.4%

3.5%

社会サービス

フードサービス

営業利益

2,442
百万円

115,52532.3%

車両運行サービス

21,737

配当性向

4.8%

営業会議

経常利益

2,292
百万円

5.00

社外からの評価
2 年連続
健康経営優良法人（大規模法人部門）認定の取得（シダックス株式会社）

1 株当たり配当金等

女性活躍推進法に基づく優良企業「 えるぼし 」認定の取得①シダックスフードサービス株式
会社：「 えるぼし 」認定の 2 つ星

②シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社：「 えるぼし 」
認定の 3 つ星

円

18.8%
08

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202209

シダックスグループとは

Message

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

トップメッセージ「 事業を通じた社会課題の解決 」に向け、「 人の力」でSDGs 経 営を 核に 据えたサービスを提供

中期経営計画：「V 字回復 」の勢いを失うことなく、より盤石にこの数年間の努力したことにより、当社は大きく変わる
ことができました。この勢いを失うことなく、各事業セグ
メントの持続的成長力をいっそう磐石なものとしていきます。
今回策定した中期経営計画では、「 売上高を成長基調に戻し、営業利益の大幅な改善により 3 カ年で営業利益を 3倍に増加させる 」という目標を掲げています。
この目標を達成するため、コア 3 事業それぞれにおいて強みを伸ばしていきます。そのプロセスにおいては、既存の知見にとらわれることなく、他社とのアライアンスなども視野に入れて検討していきます。それを支える本社機能
も、新人事制度の導入により、社員モラールやエンゲージ

BtoC 事業の撤退により「3 つの柱 」を確立し、「V 字回復 」を達成

2019 年に「 Re-Growth（再成長）」を掲げて以来取り組んできたさまざまな施策や試みが、
こ こ へ き て 結 実 し て き ま し た。具 体 的 に は、

Re-Growth がスタートする前年、2018 年のレス
トランカラオケ事業の売却に始まる事業ポートフォリオの組み換えを含む経営改革を経て、「 フー
ドサービス事業 」「 車両運行サービス事業 」「 社会サービス事業 」の「3 つの柱 」が確立。BtoB（企業・法人）、BtoP（国・地方自治体）事業に特化したシダックス株式会社代表取締役会長 兼 社長

志太 勤一

10

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

メントの向上を目指すほか、さらなる DX 化の促進により、効率化できるところは効率化を図り、「 人ならではのサービス 」に割り振る時間を捻出していきます。
コア 3 事業は継続率が 9 割を超す年単位の契約ビジネスのため、ストック性が非常に高いビジネスモデルと言えます。ま た、運 営 受 託 業 務 の た め 設 備 投 資 が 不 要 で あ り、キャッシュ・フローの創出力が高い点も大きな武器になります。
この高いストック性と高いキャッシュ・フローの創出力
が、当社のビジネスの特性です。生み出したキャッシュ・
フローを、さらなるストック積み上げのカギとなる人財に投資することで、成長サイクルを加速させていきます。当社のビジネスの特性を成長エンジンの原動力とし、最大限

そのため、従来私たち社員一人ひとりがお客さまの健康的な生活を支えるために、さらにはそのための課題をグ
ループ全体で解決することを「 健康創造産業 」「 社会課題
解決型企業 」という表現でお伝えし、また、経営を推進してきました。
特に、1995 年の阪神・淡路大震災、2011 年の東日本大震災では、社員とグループの総合力によってさまざまな支援をさせていただくことができましたが、これらの経験も「 社会の持続的な成長を弊社のサービスで貢献していくこと」の重要性を認識する機会でもありました。
近年では、その多岐にわたるサービス提供の強みを最大限に活かし、食事提供、施設管理、学童保育、車両運行など、お客さまがお求めのあらゆるサービスを一括して受託し、コスト削減と付加価値の提供を両立させたサービスを全国規模で提供しています。

2021 年に整理した当社グループの「 価値創造ストーリー」では、「 人財 」「 環境 」
「 街づくり 」「 安心・安全 」の4 つのマテリアリティを抽出し、そのテーマそれぞれで2030 年までの目標を設定して SDGs 経営の推進をすることで社会課題解決に力を入れています。
特に、日本は少子高齢社会となり、地方では、より良い社
会づくりが急務となっております。そのためには、まだまだ現在の事業領域では、充足できていないニーズはたくさんあると認識しています。それらのニーズをそれぞれのお客さまからさらに丁寧にお伺いして共に解決をしていきます。また、当社だけでは解決できないニーズや課題については、他の企業や関係機関と協働しながら解決してまいります。

に活かしていきます。

独自のポジションを構築し、ROE が高い企業体へ

当社は今春、新経営理念体系として「 ミッション、ビジョの移行が完了しました。さらに組織体制、財務体

ン、バリュー（MVV）」を制定し、また、タグラインを「 未来

質も改善した結果、2022 年 3 月期の業績は V 時回復を達成したことに加え、4 期ぶりの復配も実現しました。

シ ダ ッ ク ス の「 社 会 課 題 解 決 型企業 」としての取り組み

株主の皆さまへの還元につきましては、配当政

シダックスグループは、1959 年、東京都調布市で受託し策を中心にさらに拡充していきたいと考えていまた社員食堂からスタートしました。現在、当社グループのす。1 株当たり配当を過去水準の 15 円を超える 18

サービスは、赤ちゃんが産声を上げる産婦人科に始まり、円から最大 35 円まで引き上げるべく、中期経営計

保育園、学校、学童保育、企業、病院、高齢者施設、公共施画を着実に遂行し、計画達成に向けて全力を尽く

設、斎場まで、あらゆるライフステージでお客さまと共にしてまいります。

あります。

の子供たちのために 」に変更しました。これは、「 未来の子
供たち 」、つまり次世代に対して、少しでも良い社会を渡したいという、私たちの想いの表れです。私たちは、SDGsが制定されるはるか前から、「 社会課題解決型企業 」を標榜していましたが、今後はいっそうの SDGs 経営を進めていきます。
これからも全てのステークホルダーの皆さまには今後も変わらぬご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202211

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスの価値創造プロセス
全体像
シダックスは「 未来の子供たちのために 」、固有の強みを活かした SDGs 経営により、特に人財、環境、街づくり、安心・安全の 4 つの社会問題の解決に貢献してまいります

『未来の

人財

子供たちのために』環境

当社が特に解決すべき社会課題

街づくり

食／交通の
事業者責務の全う

人財開発、生産性向上と還元
サービス改善とインフラ最適化

食品ロス削減、脱炭素化
事業
ポートフォリオ

Re-Growth 改革
重要アクション

SDGs

経営方針

フードサービス
事業
経営基盤の強化CSV
社会価値と経済価値の好循環

選択と集中

社員のエンゲージメントへの投資

エンゲージメントの PDCA を回し、生産性向上の成果を社員に還元

営業・顧客基盤

固有の強み

車両運行
サービス事業DX-BPR ※民間企業・行政機関との既存契約／接点

市場で委託が進む共通の構造要因

提供サービスの幅

多様なニーズに応える “500 の仕事 ”

サービスの担い手不足
国内全体の少子高齢化、採用難

安心・安全

営業開発改革社会サービス事業
人財
マネジメントSDGs 経営社外
コミュニケーション

協創でのイノベーション

クライアント・パートナー企業と協創で社会課題を解決

カスタマー視点での PDCA
BtoC ノウハウ→ BtoB、BtoP

コスト削減の必要性

企業の業績プレッシャーと自治体財政の悪化

プラットフォーム

事業横断で構築・活用する
規模拡大と収益性確保の仕掛け

進化するニーズ

福利厚生高度化、行政・社会インフラ改革※ DX-BPR：デジタル化や業務プロセスの再構築

12

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

13

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

事業ポートフォリオ
シダックスグループは、全ての年代・ライフステージ、ビジネスステージであらゆるサービスを手がけ、事業活動を通じて、社会課題解決を目指す総合サービス企業です。シダックスのアウトソーシングは、クライアント企業・自治体との契約に基づき、ク

BtoB ではノンコア業務と福利厚生サービスの一括受託により、お客さまのコスト削減と付加価値向上、BtoP では少子高齢化、健康創造、観光立国等の課題に対するトータルサポートでコスト削減と住民サービスの向上を実現してまいります。

ライアントの場で、カスタマーであるクライアント企業の従業員さま・自治体の住民さまにサービスを提供するモデルです。

付加価値
SHIDAX, the ONLY ONE オンリーワンのトータルアウトソーシングサービス• シダックスコントラクトフードサービス株式会社：

B-to-Business

運営数
フードサービス
約1,800カ所
事業

240

460
キャンパス

200

運行台数

3,600台550

台カスタマー（クライアントの顧客）

BtoBtoC

59,33551,686 52,450

福祉施設

370

前年差

＋ 396

3,672

2,643

カ所

2,247

黒塗り車両

1,600

台
2020/3 2021/3 2022/3（期）

2020/3 2021/3 2022/3（期）

車両運行サービス事業

企業

従業員

病院・福祉施設

患者・入居者

幼稚園・保育園

園児

B-to-Public

BtoPtoC

300

国・自治体

住民

“ 場 ” はさまざま

公立小中学生台• シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社：

企業での受付、庶務、清掃業務等。自治体公共施設の運営業務（学校給食、学童保育、児童館、図書館、観光施設等）

ホール運営等

カ所

セグメント利益
（百万円）

売上高
（百万円）

セグメント利益
（百万円）

前年差

前年比

+220

+102%
22,022 21,156 21,737

1,508 1,556

1,776

スクールバス2,300カ所• シダックス・スポーツアンドカルチャー株式会社：

幼稚園・保育園

180

前年比＋ 101%

公共・
コミュニティバス

運営数
約

カ所

カ所

シダックスのクライアント

B-to-Public

社会サービス
事業

100

病院

B-to-Business

公用車、送迎車両、貸切バス等）

売上高
（百万円）

消耗品等の一括購買・一元物流等• 大新東株式会社：車両運行サービス事業（役員車、カ所

カ所• エス・ロジックス株式会社：グループ内の食材・

約

セグメント別業績サマリー
フードサービス事業

工場

オフィス

企業、キャンパス、寮等での食事提供業務• シダックスフードサービス株式会社：病院、高齢者施設、保育園・幼稚園等での食事提供業務

車両運行
サービス事業2022 年 3 月末時点

施設・寮業務

280

観光客

（百万円）

カ所

1,430

カ所

• エス・アイテックス株式会社：WEB・スマート社会

クライアント

カスタマー

社員

パートナー

株主

60

前年比

セグメント利益（百万円）＋ 113%

図書館

学童保育

（期）
2020/3 2021/3 2022/3

社会サービス事業
売上高

公立小中給食

520

カ所

（期）
2020/3 2021/3 2022/3

カ所

33,034前年差+88

37,344

1,509

27,735

1,394 1,421

2020/3 2021/3 2022/3（期）（期）
2020/3 2021/3 2022/3

フォンアプリの開発・運営。デジタルマーケティング• シダックスオフィスパートナー株式会社＜特例子会社＞：グループ事業会社の補助業務等

観光業務

30

カ所

ブランド認知（リクルート）
14

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

15

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックス独自の強みによるコア 3 事業展開
当社の事業フィールドは、BtoB、BtoP ともに委託化が進展

コア 3 事業での強みの発現例することで市場の成長が継続しています。2 つの成長ドライバー「 施設数の増大 」と「 委託化の進展 」を踏まえ、各事業活

BtoB（toC）

動において当社独自の強みを活かし、さらなる強化を行いながBtoP（toC）

ら、人々の「 安心 」「 安全 」「 笑顔 」の日々をつくるサービスを提供していきます。

フードサービス事業
病院、保育園、オフィス等の給食運営

車両運行サービス事業
黒塗り車両・送迎バス・
スクールバス等の運行

公用車・デマンドバス・
スクールバス等の運行

社会サービス事業
学童保育・学校給食・図書館などの運営

成長ドライバー• 多くの領域で施設数は概ね横ばいとなっている

施設数の増大• 少子高齢化を背景に、路線バスに代わる新交通インフラ（コミュニティ／デマンド／スクー
ルバス）、子育て支援に向けた学童保育の整備※ 1 等の新たなニーズ

が、保育園等一部の領域では今後も施設数の増• 特に新交通インフラ等の新たなサービスにおいては、委託化前提で整備が進む

大が見込まれる• 既に多くの領域で委託化がある程度進展（給食・黒塗り車両等では委託化率が 70％程度と目される）• 一方で、人財不足、生産性改善に関する課題、サー

委託化の進展• 業務種・施設種によっては委託化率にばらつきがあるものの、委託化余地は大いに存在• 2015 年に導入されたトップランナー制度※ 2、会計年度任用職員制度※ 3 等の委託化のた

ビスニーズの進化により、今後も委託化率は緩やめの政策的後押し

かに上昇

シダックス独自の強み
営業・
顧客基盤

• ストックとして 持 ち、

提供
サービスの幅• 多様な顧客ニーズへのさらなる拡大の起点となる基盤対応が可能なライン
ナップ• BtoB ／ BtoP 事業ゆカスタマー視点での PDCA

え に鍵となるカスタマーが体感する品質のPDCA を回して改善し、新たな企画も立上げ• 規模を活かして作り上

プラットフォーム

げ、規模が拡大するほどその効果が増大する
ベース• 800 を超える取引先企業／団体• 車両事業との営業連携でさらなる拡大が可能• 800 を超える取引先企業／団体、150 自治体の顧客基盤

• 民間はフード事業、自治体は社会サービスとの営業連携も可能• 民間企業から病院・高齢者施設・保育園までの幅• その中でもさまざまなサービスの組み合わせで多様な顧客ニーズに対応可能（病院給食）• 新しく、幅広い食事の選択肢を提案– 現場の自主組織と本部の両方が生み出すメニュー– 健康増進、アスリート支援など＋αの機能食など• 一元物流システムによる規模の経済を使ったコス
ト削減とトレイサビリティによる安全の実現（エス・ロジックス）• 業界他社との共同購買プラットフォーム による規模の経済の拡大（FunsAP）• 顧客車両のみならず、自社車両持ち込み でのサービス提供可能なラインナップ（バス運行等）• コミュニティ／スクールバス混乗形態での運行•「 礼節・感動・思いやり 」をサービス業の原点として掲げ、大切なお客さまに快適な時間を過ごしていただけるよう、運転士に対する運転技能だけでなく、「 礼節 」を基本とした独自の教育• デマンドバスシステムによる利用者が減った

過疎地でのバス運行の最適化（フルデマンドと簡易デマンドを用意）• 電子日報システムによる勤怠→請求→顧客承認プロセスの負担の軽減など• 380 の自治体にサービスを提供• 周辺を含めると全国 1700 の自治体にリーチ可能• 約 470 種類の業務• 自治体のあらゆるニーズに対応可能• カスタマーである市民の視点でサービス品質を向上させ、解約抑制、受注拡大を実現– 学童でオンライン SDGs 授業を導入– 観光での花火などのさまざまなイベントの開催など• 独自の社内教育／ SNS プラットフォームによる学
びと改善事例の横展開の推進（学童すまいるネット）• Web 勤怠システム（2023/3 期本格導入）による多数・
多様な現場の勤怠管理を効率化など※ 1 新・放課後子ども総合プラン※ 2 学校給食や受付・案内等、特定の業務において歳出効率化のモデルとなるような取り組みを行った自治体に対し交付税を優遇する制度※ 3 臨時・非常勤職員の任用厳格化

16

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

17

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

コア 3 事業の成長機会
シダックスのコア 3 事業は、従前民間企業・自治体が直営で行うことにより抱えていた「 サービスの担い手不足 」「 コスト削減の必要性 」社会課題を含む「 進化するニーズ 」などの構造的要因に加え、「 トータルアウトソーシング 」という当社サービスの独自性により委託が進んできており、今後も高い成長性が期待できます。当社はステークホルダーとの対話を踏まえ、成長機会をイノベーションへとつなげていきます。

シダックスのコア 3 事業

BtoB（toC）

フードサービス事業

クライアント

車両運行サービス
事業

社会サービス
事業• 給食運営委託市場• 車両運行管理市場• 自治体サービス受託市場• 企業／キャンパス• 企業／官公庁• 自治体• 病院／福祉施設• 自治体• 小中学校／児童• 保育園／幼稚園• 公立小中学校• 寮／保育所

お客さま
カスタマー

サービスの
担い手不足

コスト削減の
必要性
委託が進む
構造的要因

• 従業員／学生• 役員／従業員• 住民• 患者／施設入居者

• 住民

• 学生

• 児童

• 学生

• 従業員

• 給食現場で働くスタッフの採用難と進む高• 全国的に進む運転士の高齢化• 特に地方で進む少子高齢化• 自治体では厳格な定年運用• 公務員の厳格な定年運用

齢化• 民間企業に強まるコスト削減の圧力• 労務・衛生管理などの間接コストの負担減の圧力• 労務・安全管理などの間接コストの• 少子高齢化を背景とした税収減• 支出増による自治体の財政悪化

負担• 社員の栄養不足解消からより高次の欲求充• 単なる輸送手段から社会課題解決の• 単なる行政サービスの外部委託から高– 社員のエンゲージメントを高めるための– 路線バスは存続のための減少する利– 喫緊の待機児童解消のための学童の足・社会課題解決へ

進化する
ニーズ

社食

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

ための交通インフラ構築へ
用者に合わせた効率運行度化へ

クラス増設と質の改善– 社員の健康管理やオフィスの有効活用な– その発展形としてコミュニティ／デ– 少子化対応のためのセンター式給食– サステナビリティ責任（食品ロス、SDGs– 学校統廃合によるスクールバスの導入– 未来を担う子どもたちへの社会課題

どへ適応食材）への対応

18• 民間企業・自治体共に強まるコスト削

マンドバス化への移行

エンゲージメントによるイノベーションの推進

市場

ステークホルダー
エンゲージメント

BtoP（toC）• 地域貢献活動（災害時支援）• 寄附・スポンサーなどによる支援

社会

クライアント• SDGs 研究所事務局• 日常の営業活動（随時）• 問い合わせ窓口の開設• 顧客満足度調査• Web サイトの活用

カスタマー• 定期的な面談• 社内研修• 社内報

社員• 従業員エンゲージ
メントサーベイ• タウンホールミー
ティング• 内部通報システム• 労働組合との協議• 栄養士会、調理師会、友愛会• 訪問による情報交換 • 調達ガイドラインの• サプライヤー説明会

パートナー

周知

• CSR アンケート• 株主総会（年 1 回）
• 決算説明会（年 2 回）

株主

• 個別ミーティング• IR サイトでの情報提供

に関する教育の充実

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

19

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤CSO メッセージ
CSV にこだわり、社会価値と経済価値の双方が高まる
SDGs 経営を実践するかによってコストが大きく変わりますが、当社であれば、具体的には、社内のリソースを有効活用、アライアンスと蓄積された管理ノウハウに加え、SDGs 先進企業との運行取の連携を行うことで社会課題の解決策をパッケージ化し、そ引実績を活用し、SDGs を視野に入れた具体的な運行管理ののうえで、ローラー営業をかけて面を取りにいきます。多く

ご提案を行うことが可能です。

の教室を分母にしたコンテンツ導入で差別化に取り組んで給食事業でも、「 食品ロス 50% 削減 」を大目標に掲げておいったのです。

りますが、お客さまの意識を変えるところも課題となります。

また、街づくりを手がけていた経験を活かし、地域団体や学

例えば、生ごみ処理機を導入し、たい肥化した肥料を近隣農校関係者と連携して子どもを見守り、地域にいかに密着して家で使用してもらい、栽培した野菜を活用したメニューを提いくかを提案したことも奏功しました。

供することで、食品ロスへの関心を高める活動を進めており
常務執行役員
グループ経営戦略本部長 兼 CSO髙橋豪ます。お客さまの食べ残し量を毎日掲示するなど、データを示すことで理解が得られやすくなります。
また食品ロスの削減では、要因分析のための測定作業が困難を極めていました。発生したキロ数だけでなく中身を見なければ課題が特定できないからです。この課題に対して、画像分析により、食べ残しを機械にかけるだけで重さも内容も測定できる技術も開発されています。今後は、このようなデジタルを駆使した SDGs への貢献に積極的に取り組み、圧倒
的な優位性を築いていきたいと考えています。
一方、「 街づくり」には、「 自治体包括 」という取り組みがあシダックスが実践する「SDGs 経営 」とはシダックスが推進する SDGs 経営の特徴の一つが、「 社会
価 値 と 経 済 価 値 が 好 循 環 す る CSV（Creating Shared

ります。これは、少子高齢化で財源が不足し、行政サービスのすべきかを整理したものです。統一感があり、かつ、各事業に担い手にも事欠く地方自治体に対して複数のサービスをまとしかできないテーマをピックアップしたバランスの良いマテ

めて受託するものです。当社が縦割りで機能しなくなっていリアリティを掲げていると思います。

た部分を請け負い、さまざまな業務に対応できる“マルチタス

SDGs 経営には、トップダウン・ボトムアップの両方が必要

Value：共通価値の創造）」にこだわっている点です。幸い、シ

課題としては、安心・安全への取り組みや、お客さまのため

ク人財化 ”を図ることで、行政サービスの持続性が生み出されダックスの事業はいずれも、社会課題にダイレクトにリンクに汗をかく姿勢など、生真面目な風土が根づいている一方、現ます。住民の方々を登用させていただき、地域人財の育成と活SDGs 経営を推進するにあたっては、SDGs 委員会には、しているため、CSV を実践しやすい環境にあるといえます。

場の視点だけに閉じてしまい、目の前のお客さまだけで終わっ

躍の場を提供するだけでなく、効率が上がった結果、より少な「 人財 」「 環境 」「 街づくり 」「 安心・安全 」の 4 つのマテリア

SDGs 経営と銘打ったのはつい最近のことですが、そのてしまっている点です。もう少し普遍的な視点で捉えていかい人員で今まで以上のサービスが実現できれば、給与に還元

リティのうち、「 人財 」以外の 3 つにはそれぞれ 2 つのテーマ

ような名称がない時代から「 社会課題解決型企業 」を標榜

ないと、SDGs に昇華していかないと感じています。皆さんのすることができ、地元の納税額が上がることも期待できます。

があるため、7 つのワーキンググループが設置されています。

し、SDGs と実質的に変わらない経営を実践してきたとい

個々の取り組みは多様で素晴らしいけれども、少し引いた目えます。

線で見れば、実は皆が同じ目標に向かっていることを浸透さ次に、当社には日本の平均的な国民像を反映した 4 万人規せなければなりません。シダックスが本来持っている精神と模の社員がおり、こうした社員が生産性を上げていくことで重なりますが、社内的に啓発していく必要性を感じています。

企業業績が向上し、賃金等によって還元することができたら、これほど素晴らしい循環はないのではないでしょうか。私は、日本経済全体の問題として、このようなサイクルが滞っている点があると思っています。

20

ためて見直し、永続的に拡大、再生産していくにはどのように目標達成には、協創でのイノベーションが不可欠「 社会課題のビジネス化 」にシダックスならではの勝ちパターン

7 つは事業別になっており、活動内容を SDGs 委員会に報告
し、委員会がグループ全体の視点で統括していきます。

SDGs 経営の決め手は、トップダウンで野心的ではあるけ
れども、チャレンジに値する、ワクワクするような目標の設定

シダックスは、学童保育サービスにおいて公立学童保育施と、ボトムアップでの課題解決がセットになって初めて機能

設（放課後児童クラブ）の受託運営数が 2022 年 3 月末で 1,436すると考えています。これをを組織的に具現化してるのが、と圧倒的なポジションを築いています。

SDGs 委員会とワーキンググループといえます。

このようなポジションを獲得した背景には、シダックスが得意とする “ 勝ちパターン ” があります。

SDGs 委員会では、現場目線になりがちなワーキンググ
ループに対し、2030 年の目標達成にはもっとイノベーティブ

当社の場合は、人財投資を行って社員の生産性を上げ、業

SDGs 経営のもう一つの課題が、SDGs 経営目標を達成す

績を向上させることを CSV の起点としており、社員エンゲー

るには、当社の力だけでは難しく、お客さまやパートナー企業

シダックスの事業は基本的に、目の前のお客さまの要望をな取り組みをすべきといった議論がなされています。トップ

ジメントへの投資にこだわっていきたいと考えています。

との協創によるイノベーションが欠かせません。業態的に考

カスタマイズしていく業態です。この要望に応えていくにあ

ダウンとボトムアップを接合し、実現性を高めていく場所と最後に、当社は非常に多様な事業を行っているため、SDGs

えても、給食事業の設備や車両運行サービスの車両の大半がたって、要望の裏にある普遍的なニーズや社会課題を見出し、して SDGs 委員会が機能しています。

経営が取り組むべき課題としては「 人財」
を共通テーマに、「環

お客さまのものであるからです。この課題が、実は当社にとっその解決策をパッケージにまとめることができれば、一定のCSV で社会的価値は高まるけれども、経済的価値はそれほ境」「 街づくり 」「 安心・安全 」という複数の事業が関わる 3ての差別化要因にもなると考えています。

市場があるのではないかと考え、どこよりも早くそれを見いどでもないというのが一般的ですが、シダックスはこの両方出し、一気呵成でその解決にあたることを勝ちパターンとしが高まる事業に取り組んでいるからこそ、時代の追い風を受てきました。

けているのだと思っています。

つを合わせて 4 つのマテリアリティを特定しています。これ

車両運行サービスのお客さまが、環境適応車への入れ替え

は、私たちがこれまで行ってきたことを SDGs の文脈であらを検討しているとします。例えば、充電器をどこに何台設置

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

21

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

新中期経営計画「Re-Growth 2025」
当社の事業計画の信頼性を高め、着実な成長を計画していくため、3 カ年の新中期経営計画を策定しまし

営業利益

売上高※ 1（億円）

た。本計画では 6 つの重点施策に取り組みます。当社

71.0

ROE の大幅改善

年平均成長率＋ 8.5%（億円）

当社は ROE を経営上の指標として重視しています。事業ポートフォリオ組み換えを含む経営改革で大幅改善した ROE を、利

年平均成長率ビジネスの特性である高いストック性と高いキャッ＋ 42.8%の創出力を、さらなるストック積み
シュ・フロー（CF）

58.8

1,150 1,094 1,147

1,464
1,2001,330

益改善によりさらに 26% 超にまで向上させていきます。

上げのカギとなる人財に投資することで、成長サイクルを加速させていきます。また、顧客マネジメントに係る業務フローを抜本的に見直し、ローコード開発を通じた DX 化を推進することで、顧客ニーズへの対応

営業利益率

24.4

（%）

力の向上と管理コストのスリム化を同時に実現させ
ます。

11.0

新たに制定した経営理念体系「ミッション、ビジョン、にバリュー」の旗印のもと、今後も再成長（Re-Growth）

20/3

カラオケ衰退期

経営改革

レストランカラオケ
事業撤退

23/3

24/3

25/3（期）

中期経営計画

ROE ※ 2

3.1

0.9

0.6

＋2.7

20/3

21/3

実績

22/3

23/3

24/3

ppt

当期純利益※ 2

25/3（期）（売上高利益率）

中期経営計画売上

総資産

Mission の実現（総資産回転率）

未来の子供たちのために、より良い社会

総資産づくりの視点で、人々と共に「 安心 」
「安

経営改革

全」
「 笑顔 」の日々をつくる。

1.4％

2.0

3.7x

純資産

（財務レバレッジ）＜コア 3 事業売上比率＞

中期経営計画における重点施策

悪化

大幅改善

悪化

△ 2.5％

維持

数値計画（2025/3 期）

社会課題解決に根差したコア 3 事業への注力による売上成長詳細P.34

事業セグメント別
概況

人材投資

2

営業・運営人財への積極投資による成長加速

詳細

P.26

特集：人財を軸とした SDGs 経営の
実践

筋肉質化

3

業務フローの抜本的見直し・DX 化による販管費削減・利益体質化

新規事業

4

アライアンス等も活用した新規事業領域の探索

株主還元（2025/3 期）

5

潤沢なCF創出に伴う財務体質のさらなる改善、株主への積極還元6

重点 4 課題について SDGs 経営目標を掲げ
全社横断で推進1,464

1 株当たり配当億円 営業利益

18-35

71億円 営業利益率

5％ ROE

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

26.1％

1.6％

さらに
改善

3.2％

2.3

大幅改善

3.5

高水準
維持

3.7

8.4x

低下

2.9x

低下

（カッコ内は調整前の当期純利益を用いて算出）（26.1％）

97％• 不採算事業からの撤退により改善した
利益率は、中期経営計画期間でコア 3事業の成長と生産性改善によりさらに向上• カラオケ／コンビニ事業や非稼働資産の売却等を経て、アセットライトな受託事業を主体とした企業へと変革済• 過去の過剰なレバレッジを改善済• CF の安全性が高い（顧客分散／ストッ

2.2x

ク型）
事業モデルへのシフトに伴い、今後適度なレバレッジ再導入の余地あり

96％• 事業の選択と集中が進み、中期経営計画期間ではコア事業の成長に集中△18 億円円（過去水準の 15 円を大きく超える）

ネットデット△114 億円

ネットキャッシュ

130 億円

アライアンス等も活用した新規事業領域の探索
アライアンスを通じた新たなケイパビリティの獲得と、グループの総合力を活かした「 トータルアウトソーシング 」により、次世代の業態・オペレーションの共創を目指します。
トータルアウトソーシング
既存サービス

詳細

詳細

26P.44-45 財務分析と戦略

SDGs 経営

P.28

146％ 3 年累計 FCF ※ 2億円

給食サービス・飲食・健康増進

新たなケイパビリティ
Web サービス
アプリケーション

次世代業態（運営事例）
ニューノーマル対応型ホテル（東京ベイエリアの観光・
ビジネスホテル）

次世代アミューズメント施設（大手出版社のエンタメ総合施設）

車両運行サービス
・送迎
・観光
社会サービス・施設管理※ 1 2020 年 3 月期末に売却したコンビニ事業および 2022 年 3 月期に売却した中伊豆事業の売上高は控除※ 2 フリー・キャッシュ・フロー

22

大幅改善

（36.0％）

ネットキャッシュ

1

売上

さらに
改善

＜純有利子負債＞

売上成長

SDGs 経営

2025/3 期

16.4％

74％

56％

264億円

財務戦略

2022/3 期△49.7％（△ 27.7％）

上昇

中期経営計画期間

経営改革期

2018/3 期※ 1

10.5％

（10.5％）

売上

Re-Growth2025

Re-Growth

2018 年 6 月

22/3

実績

取り組んでいきます。

4.4

2013/3 期

4.9

2.1

6.9

21/3

カラオケ衰退期（2018 年 6 月カラオケ事業撤退）

20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3（期）

37.0

IoT

ロボティクス

専門サービス
オペレータ

フレキシブルオフィス（グローバルブランドのコワーキングスペース）（貸会議室チェーン大手）

CCRC ※ 3 型コミュニティ／施設（サステナブルシティ開発プロジェクト）※ 1 本社ビル／関連会社株式売却に係る影響を控除※ 2 資産売却に係る特別利益の影響を除外した当期純利益で算出（資産売却に係る特別利益は法定実行税率が適用されたものとして試算）※ 3 CCRC（Continuing Care Retirement Community）：高齢者が健康な段階で入居し、終身で暮らすことができる生活共同体

詳細WEB「 中期経営計画 Re-Growth 2025」

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

23

シダックスグループとは

Re-Growth 改革

価値創造ストーリー

価値創造の基盤DX の取り組みと健康経営
社会価値

当社は 2018 年のレストランカラオケ事業の撤退以降、2019 年度を初年度とする中期経営計画「Re-Growth 改革 」を進めてきました。これにより、アセットライトな受託事業を主体としたビジネスモデルへの転換を行い、現在の主要 3 事業を中核としたポートフォリオを完成させました。現在は下記重要アクションのうち 4.SDGs 経営、5. 人財に最優先で取り組んでいる状況です。

社員• CGC 対応の機も活かして、当 社 の 成 長 ス ト ー
リーのなかで主要な取り組みを広報・IR で積極的に発信

エンゲージメント
への投資

顧客・

CSV

パートナー企業

共通価値の創造との協創• 5 月の FY2021 決算開示

時には満を持して中計を発表• 本業で経済価値と社会価値の好循環を目指す CSV 戦略を推進• 特に環境、街づくり、安心・安全

6

社外コミュニケーション

での貢献を目指す• 顧客・パートナー企業と協創でイノベーション実現• コア 事 業 のフ ード ／車両／社会に集中

4• そ れ 以 外 の 事 業 からは撤退（カラオケ、病院コンビニなど）

献しない 資 産 も売 却
（ニトリビル等）

0

2
1

DX-BPR

社会価値と経済価値が好循環する CSV を目指します

働く仲間とお客さまを最も大切にするシダックスの健康経営
当社は社員に健全で働きやすい環境を提供することが、結• 社員のエンゲージメント
を財務と並ぶ最重要指標
として PDCA• 人事制度改革、働く環境

営業開発
改革

の 整 備、社 内 コ ミ ュ ニ
ケーションの活性化を進
める

選択と集中

経営基盤
（ガバナンス）の強化

人財

SDGs 経営3• コア 事 業 の 成 長 に 貢

5

経済価値

ムをアジャイルに構築（分散）

ルトランスフォーメーション（DX）を進め、生産性向上を通得の促進、新型コロナウイルス感染症対策を含むオフピーク

サービスにおいて、アプリを通してサービスレベルを向上

盤の強化につながると考え、長時間労働の低減、有給休暇取

通勤、テレワーク、サテライトオフィスの設置など健康経営に積極的に取り組んでいます。

また、シダックスのお客さまへの健康をサポートするために、社員食堂等での食を通じた健康サポートやコロナ禍においムサミットのコミットメントにおいて宣言を行っています。

• PDCA を回せる組織体制・インフラの整備• 報酬もその進捗に連動する制度に変更• 取締役会を社内と社外同数の構成に見直してガバナンスを改善させる機能拡充を柔軟に検討し、これを皮切りとして他の領域での管理業務も順次 DX 化させていく予定です。

DX 推進のポイント
1

当社・クライアントの業務負荷を軽減
業務フローの電子化等を通じて、当社のみならずクライ
アント側の業務負荷を大幅に軽減

2

ローコード開発
ローコード開発により初期投資を抑え、高い拡張性を実現

3

機能拡張によるサービスレベルの向上
ローコード開発故の拡張性を活かし、サービスレベル向上に直結する DX に取り組む

全ての事業活動• FY2024 に全社の基幹システムのリプレイスも予定• 運営・営業一体で PDCA を回せる体制に変更・増強• デジタルも使った営業の PDCA 向上• コア事業間のクロスセルの拡大

じて販売管理費率を 1.3pt 低下させます。まずは車両運行ても継続的に実施できる健康キャンペーンの実施、またその活

（集約）

重要
アクション

中期経営計画「Re-Growth 2025」では、本格的なデジタ

果として優秀な人財の確保と労働生産性向上による経営基動を世界にも発信できるよう、2021 年開催の国連食料システ• ロー／ノーコードを駆使して、各事業に最適なシステ

DX の推進で顧客ニーズへの対応力および生産性向上

社会的健康

身体的健康

精神的健康

真の健康創造 / 真の幸福

新型コロナウイルス感染拡大防止への取り組み
シダックスグループは、フードサービス事業で培った「 感染症予防対策 」の徹底、流行初期段階からの在宅勤務の推奨・Web 会議

システムの活用、新型コロナウイルスワクチンの職域接種等の実施により、2021 年度は、従業員感染率を 2.0％に抑制しました（国内
陽性率 4.7％）。

今後も社会課題解決型企業として「 安心 」
「 安全 」「 笑顔 」を目指し、日本政府の要請を踏まえながら、新型コロナウイルスの感染拡大防止に努めてまいります。
（注）参考 従業員感染率 ....
【2022 年 3 末日時点での従業員数】に対する陽性報告数の割合【2022 年 4 月 1 日時点での国内人口数】に対する陽性報告数の割合
国内陽性率 .......

24

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

25

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

特集：人財を軸とした SDGs 経営の実践
つながっていくことを促しています。小さな紙一枚に書かれと一心同体でベストエフォートのサービスを提供していき「 笑顔理論 」の実践で、た数行のレポートが全国に発信され、社員の心を動かすのます。これが、当社の BtoB、BtoP に共通するビジネスモデです。

ルの特徴であり、BtoC から撤退した理由の一つです。

業界 No. 1 を目指します

このように現場で起きていることをさまざまな方法で教育、育成の機会につなげています。

全ての事業が「 社会課題の解決 」に紐づく

取締役専務執行役員
兼 HQ 管掌
兼グループ人事本部長兼広報室、品質管理室、総合研究所担当

柴山“500 の仕事 ” に共通するのは「 笑顔 」

ベストプラクティスを共有し、成長に活かす

シダックスでは、“500 の仕事 ” という言葉が象徴するよう“500 の仕事 ” では、会社が用意する研修体系やマニュアに、事業所ごとに多種多様な現場があり、求められるスキル

ルのほか、一定規模の職種では自主的な社内組織がありまも多種多様です。それらに共通するのが、「 笑顔 」です。当社

す。例えば、管理栄養士や栄養士には「 栄養士会 」という独の「 ミッション、ビジョン、バリュー（MVV）」にも掲げてい自組織があり、勉強会や研究発表を通じて自己研鑽を重ねますが、「 笑顔 」は「 人財 」を語るうえでとても大事な言葉だています。調理師には「 調理師会 」があり、調理のコンテスと考えています。

トで腕を称え合い、良い事例を共有しています。数多くの運シダックスのビジネスモデルは、リアルな現場で「 社員 」

転士を抱える大新東株式会社では、運転技術をベースにしという人から「 お客さま 」という人に直接サービスを提供す

た安心・安全という当然必要な教育に加え、礼節教育を重視る仕事です。モノを作ったり売ったりしているわけでもありしています。

ません。目指すのは、私たちの提供したサービスでお客さま

近年拡大している学童保育の現場では、全国規模で展開すに「 笑顔 」になっていただくこと。それには、社員自身が「 笑るほぼ唯一の事業者という強みを活かし、どこかに集まって顔 」でなければなりません。「 笑顔 」を提供できる人財を求研修するのではなく、全国に散らばった拠点で日々起きる

めるのであれば、社員が「 笑顔 」になる環境を整備し、働きや「 困ったことへの対処 」「 喜ばれた対応 」「 ヒヤリハット 」

すい職場づくりに努めるのが経営の責任となります。私は、などをスマートフォンで共有できる仕組みを構築しています。

これらを総称して「 笑顔理論 」と呼んでいます。

日々、どのような時間であっても、全国横串で成功・失敗事

企業は、世の中から大切な人財をお預かりし、お預かりした26

慎一

例の共有ができます。

人財を育てていくところ。そのなかで社員は、自ら成長してい図書館司書や学校給食調理スタッフといった別々の仕事

くプロセスでさまざまなサービスが世の中に提供され、そのでも、「 お客さまに喜ばれる 」という点では同じ軸になるた対価が売上や利益となって自らの報酬のもととなっていきま

め、会議体などでベストプラクティスの共有が行われていす。つまり、一人ひとりにとって成長する機会が得られる職ます。

場、仕事を提供することが、一番大事なことになります。“500

このほか、「 お客さまからこのようなお褒めの言葉をいたの仕事 ” では、一つ目を身に付けたら二つ目というように横にだいた 」という事例を吸い上げて表彰する制度もあります。

展開していくことも、同じ仕事でより高いレベルを目指すこ

全国で起きた「 このようなことがあった 」「 このようなことも可能で、そのような場づくりを大切にしています。

とが喜ばれる 」に社員が触れ、気付き、そして自らの行動に

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

社会課題への向き合い方を深め、「 マテリアリティ」を特定当社事業の起点である「 社会課題 」への向き合い方につい「 人財 」と並んで、シダックスのビジネスを特徴づけていては、「 価値創造ストーリー」を整理していく段階でも何度るのが、「 社会課題の解決 」です。これまで取り組んできた事も議論を重ねてきました。それぞれをタスクに落としてい業は、全て「 社会課題の解決 」に紐づいています。例えば、祖き、「 経営基盤の強化 」「 選択と集中 」「DX-BPR」「 営業開業の給食事業では、当時の社員食堂は毎日、一つしかない、「 社外コミュ
発改革 」「SDGs 経営 」「 人財マネジメント 」

お仕着せの食事で済ませていました。定食 2 つに、ラーメン

ニケーション 」という 7 つの重要アクションに分解されましが選べるという場合が稀にありましたが、そこに当社はカた。マテリアリティは 3 つのコア事業の延長線上にあるべきフェテリア方式で挑んでいったのです。

として「 人財 」「 環境 」「 街づくり 」「 安心・安全 」が特定さ（国・地方自治体さま）
事業があります。
最近の例では、BtoPれました。

地方の中規模都市における自治体の人財難を民間の力でカ

このうち、「 人財 」については、カラダの中、ココロの中かバーし、前任者からの引き継ぎだけで改善余地が限られていら湧き出てくる笑顔はどのように生まれてくるのか、原点た仕事に、数百の自治体で当社が実践した成功事例、改善事に還って考える必要がある、奥の深いテーマだと認識して例を注入していきます。10 人で行っていた仕事を 7、8 人でいます。

行えるようにするなど、生産性を高めることで解決します。

取締役会に直結した SDGs 委員会を 2021 年に設置して当社が手がける BtoB、あるいは BtoP では、契約先は自治2030 年のゴールに向け、7 つのワーキンググループにおい体や企業などのクライアントで、サービスの享受者がカスタて設定した KPI の PDCA を繰り返していきます。

マー（コンシューマー）になります。クライアントと当社とのお客さまの「 笑顔 」が自分に還ってくる、自分が「 笑顔 」に関係は契約先とサービス提供者になりますが、対カスタマー

なれば、お客さまも「 笑顔 」にできる――この好循環が加速という局面ではクライアントと一体となってカスタマーにしていくことが、マテリアリティが真に根づいた証になると向き合うことになります。対カスタマーでは、クライアント

考えています。

営業人員・運営人員への投資
投資の目的と主な内容

運営人員への投資運営人員への採用・育成投資
により、運営力強化を図り、粗利率の改善と解約率の低減を実現

待遇改善・インセンティブ導入

優秀な人財のモチベーション・リテン
ション向上への投資

投資計画※
（百万円）

794

採用強化

運営人員の採用力強化に向けた有償媒体・オウンドメディア等への追加投資

577

574

440

140

営業人員への投資営業人員への採用・生産性向
上投資により、新規契約獲得を加速※ 投資的 OPEX も含む

人員増加

営業即戦力人財の採用を進め、営業人
員を 100 名から 130 名程度まで増員

生産性向上ツール導入

営業支援ツールの導入やオフィス環境
再構築への投資

220
70
70

70

215

215

281

86

69

2023/32024/3692025/3 （期）

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

27

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

SDGs 経営
当社は、固有の強みを活かした SDGs 経営により、特に人財、環境、街づくり、安心・安全の４つの社会課題の解決に貢献していきます。また、ステークホルダーとの関係のなかで、①社員エンゲージメントへの投資により生産性を高めてその成果を還元する、②顧客・パートナー企業との協創でイノベーションを進める、というアプローチで、社会価値と経済価値が好循環する

CSV を目指します。

• 社会的価値の実現• 社会的評価社会

シダックスとステークホルダー
クライアントクライアントカスタマー• SDGs 適応の提案• 期待を上回る

協創
イノベー
ション

• 契約・価格パートナー• エンゲージ

メントへの
投資• 成果の還元

適応した
要請／発注

生産性
向上

• 事業成長への貢献• 事業成長への貢献

パートナー• 適性リターン• ESG 的評価

投資家
（株主）

社員エンゲージメントへの投資と成長果実の還元、クライアント・パートナー企業との協創により、社会課題を解決すること
で、シダックスとステークホルダー全体が社会的評価を得る

株主

当社が特に解決すべき社会課題
人財

環境

街づくり

安心・安全

人財開発、生産性向上と還元

食品ロス削減、脱炭素化

サービス改善とインフラ最適化

食／交通の事業者責務の全う

SDGs 適応の提案を当社から行い、クライ

アントと協創でイノベーションを生み出す

直接のサービス提供相手であるカスタ
マーの視点でアンケート等も使ってサービス品質を徹底的に改善

Re-Growth に必要な最重要の財産（人財）

社員

シダックス
• 投資

カスタマー

での評価

社員

サービスの提供『 未来の子供たちのために 』

各ステークホルダーとの関係

社会• SDGs に

SDGs 経営では、数多い社会課題のなかでも、シダックスらしいユニークな貢献が可能な人財、環境、街づくり、安心・安全の4 領域にグループでコミットしていきます。

当社グループのステークホルダー

協創
イノベー
ション

解決すべき社会課題と方針および SDGs 経営目標と位置付け、社員のエンゲージメント向上に投資をすることで、生産性を向上させ、そこから得られる成長の果実を社員に還元していく
過去の一元物流システムの実現のように
SDGs 適応の食材の調達や、環境適応バスの開発を自動車メーカーに働きかけるな
ど、パートナーとの協創でイノベーションを生み出す
投資いただく株主に対して、社会課題解決型企業として経済的価値と社会的価値を両立させることで、経済リターンと ESG的評価でお返しする

エンゲージメント向上

指標

志太勤一代表取締役会長兼社長を委員長とし、事業会社の社長を含む委員8名で発足しました。

目 25/3 期
標
水準 31/3 期

包括運営自治体数（現在 7 自治体）28%

△ 32.5%△ 12%

11 自治体41 自治体50%①ゼロ② 8% 以下

57%

△ 50%

△ 45%

58 自治体66 自治体80%①ゼロ② 8% 以下

28• 社員エンゲージメントへの投資から生産性向上、– エンゲージメント向上のた

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

多様な運行の
社内衛生点検①重大事故数
実施自治体数
A ランク②当方過失事故（22/3 期は 29）（22/3 期は 27%） 発生率／年

シダックスの課題解決方針

進捗の管理をする手法をとりましたが、達成すべき目標を明確にできていませんでした。それを体的なアクションを各ワーキンググループで明確にし、全社共通で進める施策まで落とし込み、

車両関連

22/3 期比△%

社員への還元への好循環

SDGs 経営を推進していきます。

食関連

17/3 期比△%（1 店当たり）

2021 年度は、前中期経営計画で議論した社会価値をテーマに 5 つ程度の KPI を設定し、その月次踏まえ、2022 年度は新たに設定した事業活動で実現を目指す 7 つのテーマの実現に向けての具

公共交通
最適化

自治体包括

エンゲージメント率（21/3 期は 11%）

SDGs 委員会は、2021 年 12 月に当社の経営理念、経営目標、経営戦略の達成のために、2015年に採択された国連のSDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）」の趣旨と合致させ、事業活動を通して SDGs の達成に寄与することで事業の継続と安定的発展課題があった場合の解決のための議論を行い、必要に応じて取締役会へ諮問を行います。

脱炭素化

SDGs 経営目標

SDGs 委員会を目的として設立しました。事業活動で実現を目指すテーマの進捗報告および全体議論すべき

食品ロス
削減

めの教育・育成への投資とPDCA– 女性・外国人・障がい者な

どの多様な人財が自分らしく輝く環境つくり• 食品ロス削減、車両運行

での脱炭素化を協創イノ
ベーションで推進– 給食提供に際して発生する

食品ロスの削減（フード）– 環境適応車の導入促進やコミュニティ／デマンドバス等
による地域交通最適化（車両）• 人々が集う地域の場づく• 独自の仕掛けと安心・安全

化で街づくりに貢献

準の安心・安全を実現– 学童／学校／図書館など地域– 業界に先駆け導入したトレー

りと、地域公共交通最適の人が集う場づくり（社会）– 包括受託での効率化（社会）– スクール／コミュニティバス
での地域交通最適化（車両）

文化づくりでシダックス水

サビリティの高い一元物流（フード）– 社長直轄の品質管理部門がグ
ループ全事業の品質を指導する体制（全社）SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

29

シダックスグループとは解決すべき社会課題と方針「 人財 」領域での貢献

価値創造ストーリー

価値創造の基盤「 環境 」領域での貢献

日本は高度経済成長期に人づくりが経済成長に結びつく社会でした。現在のデフレ下では事業も成長せず、社員の育成を怠り、地球温暖化抑制のため、脱炭素は世界的に喫緊の課題です。特に自動車の排出ガス削減は急務となっています。また、食品ロ

年収も上げられない状況が続いています。労働人口の減少、職業人の再成長、経済的豊かさの獲得などの社会課題について、当社

スも資源に負担をかけ、温室効果ガス排出につながる深刻な課題となっています。これら脱炭素化と地球温暖化の抑制、持続可グループは社員のエンゲージメントとスキルへの投資、生産性向上の実現と社員への還元に取り組んでいきます。

能な食糧生産、自然環境との共生などの社会課題について、当社グループは顧客およびパートナーとの給食の食品ロスや車両運行の最適化と脱炭素化といった協創によるイノベーションで、解決に貢献していきます。

課題解決方針および関係する SDGs

中期経営計画における目標

課題解決方針および関係する SDGs

社員エンゲージメントへの投資から生産性向上、社員への還元への好循環

エンゲージメント向上

食品ロス削減、車両運行での脱炭素化を協創イノベーションで推進

2025/3 期

28%（業界平均）

中期経営計画における目標

2031/3 期

57%（注）出典：エキセントリックジャパン合同会社（2020 年 10 月調査実施）

創業間もない 1967 年に調理師専門学校を設立し、広く給食業界の担い手を育成するなど、常に人財育成に取り組んできました。
その後もマニュアルに過度に依存しない自由闊達な発想と、生産性向上を促す組織・人財育成のインフラとして、1990 年代より調理師会（約 800 名）、栄養士会（約 2,600 名）を自主組織として運営しています。

2025/3 期

2025/3 期△ 32.5%△ 12.0%2031/3 期

2031/3 期△ 45.0%

食品ロス削減におけるイノベーションの追求
給食事業者としての食事を提供する責任を全うするため、顧客企
業と「 協創 」し、食品ロス削減に向けた新たな方法論の開発に取り組んでいます。
●

多様性へのコミット

脱炭素化△ 50.0%（日本最高水準）

人財育成への信念

食品ロス削減備蓄食材メニューの開発、事前予約の導入、売り切れに対する代替メニュー対応、残食量の計測・表示などのサービス、業務の改善

2008 年に車両運行管理を手がける大新東との経営統合により、自治体アウトソー
シング市場を開拓するなど、常に成長・イノベーションの機会において多様性を力にしてきました。現在も女性・外国人・障がい者を含めた多様な人財が自分らしく輝け
る環境整備に取り組み、それを成長力の源泉とするべく取り組んでいます。
●●

女性活躍取り組みの認定制度のえるぼし認定では、社会サービスは 3 つ星で、フードサービスは 2 つ星で取得
グループで障がい者雇用促進・定着に取り組み、これまで厚生労働大臣賞や、東京都・障害者雇用エクセレントカンパニー賞など受賞多数

社員エンゲージメントへの投資

環境に優しい地域交通インフラづくり
自治体や施設の独自の交通インフラの担い手として、顧客が環境負荷の低い、持続可能な選択肢を取れるよう、新たな車両選びと運行方法を提案しています。
●

水素バスなどゼロエミッション／低環境負荷の車両導入を促進、サポート
するための顧客企業、自動車メーカーとの連携

現在は社員エンゲージメントを財務と並ぶ最重要の指標と位置付け、教育・育成への投資を行い、成長の果実を社員と分け合えることを目指します。
●

●

30

学童保育事業では、本社と現場間、現場同士でのコミュニケーションの活性化とナレッジ共有による生産性向上のための社内 SNS や動画配信プラットフォームなどを配備
デジタルツールを活用し、現場主導での社員エンゲージメントの改善に向けた
PDCA サイクルを推進中

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

子どもたちの SDGs 教育への貢献
学童保育事業では、子どもたちが自ら考え、楽しみながら SDGs に取り組めるよう、SDGs 関連のさまざまな授業を開催しています。子どもの学びについてのご家庭内での話し合いから、地域の取り組みまで発展した事例もあります。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

31

シダックスグループとは解決すべき社会課題と方針「 街づくり 」領域での貢献

価値創造ストーリー

価値創造の基盤「 安心・安全 」領域での貢献

日本において全国的に少子高齢化が進むなか、地方では過疎化、都市部では孤立が進行しています。人と人とのつながりが感じられる場や、通学・通勤・生活のための交通インフラの維持・改善が必要です。当社グループはこれらの社会課題に対し、人々が集う地域の場づくり、行政サービスの効率化、地域交通の最適化により街づくりに貢献していきます。

食や交通の領域において、安心・安全が崩れればそれは命に関わる問題となります。社会から求められる基準はさらに上がり、そこから逸脱すれば会社の存続すら許されません。また、テクノロジーも活用した一段上の安心・安全が求められています。
当社グループはこれらの社会課題に対し、文化づくりと人財育成、食品トレーサビリティの追求、品質および衛生を管理する
ガバナンスなどに取り組むことで、シダックス水準の安心・安全を実現していきます。

課題解決方針および関係する SDGs

中期経営計画における目標

人々が集う地域の場づくりと、
地域交通の最適化で街づくりに貢献

包括運営自治体数

多様な運行の実施自治体数2025/3 期

2025/3 期

11 自治体41 自治体2031/3 期

2031/3 期

58 自治体

課題解決方針および関係する SDGs
独自の仕掛けと安心・安全文化づくりで
シダックス水準の安心・安全を実現

中期経営計画における目標
食関連：
社内衛生点検 A ランク

車両関連：①重大事故数②当方過失事故発生率／年

2025/3 期

2025/3 期

50%

ゼロ ② 8% 以下①

2031/3 期

66 自治体80%

人が集う地域の場づくり

2031/3 期

ゼロ ② 8% 以下①

グループ横断の衛生・品質管理体制

地域住民や子どもたち、観光客が集う地域の場となるさまざまな施設の給食や交通サービスなどミッションクリティカルな事業を営む企業として衛生・運営受託を通じて、自治体と共に地域交流や観光産業の活性化に取り組ん

品質の管理を最重要課題の一つに位置づけ、社長直轄の品質管理部門をグループ本でいます。

社に設置しており、常に業界最先端の知見と方法論の確立に努めています。

●

文化会館、交流センター、体育館、図書館、美術館等の公共施設●

放課後児童クラブや、児童館、子育て支援センターなどの児童福祉施設●

1990 年代「 給食サービス HACCP」●

道の駅や公園、宿泊施設などの観光施設●

医療機関との協業による「 アレルギー食提供マニュアル 」整備●

国際規格「ISO9001:2015」の認証取得

包括受託による行政サービスの効率化／高度化
基幹業務以外のほぼ全ての業務を包括受託することにより、業務の効率化と高度化を大規模に推進し、行政サービスのコスト削減と民間ノウハウを活用した高度化を全面的にサポートしています。
●

北海道えりも町で車両運行や学校給食、施設管理、清掃など 20 種類に及ぶ行政サービス業務を一括受託

高次元の食品トレーサビリティの追求
1960 年代半ばから給食業界の流通改革に挑戦し続け、2000 年代初頭には給食会社で初めて一元物流管理を実現し、業界に先駆
けて組織的な食材の衛生とトレーサビリティの管理に取り組んできました。
その後、共同購買組織の「 ファンズエーピー」を設立し、同業他社 5 社と共に一元物流システムを給食業界全体に広める、食品

持続可能な地域交通インフラづくり
地域の交通インフラの担い手として、過疎化に伴う交通需要の縮小下においても持続可能な新しい交通インフラを提案し、その実現をサポートしてい
ます。
●
●

32

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

鉄道・路線バスからデマンドバスへの切り替え支援
コミュニティバス、デマンドバス、スクールバスの包括受託と、統合的管理による運行最適化

トレーサビリティの管理を大規模に実現する取り組みを牽引しています。

車両運行サービスにおける人財教育
車両運行サービス事業では「 礼節 ･ 感動・思いやり 」をサービス業の原点として掲げ、運転士のことを「 運転サービス士 」と呼んでいます。運転サービス士は、安心・安全を支える重要な役割を担う
ため、運転技能のみならず、礼節や守秘義務、自己健康管理を身に付けるため徹底した教育を行っています。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

33

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

フードサービス

価値創造ストーリー

価値創造の基盤「 安心 」「 安全 」な食の提供を通じて健康増進に貢献

中期経営計画の成長目標
2022 年
3 月期の振り返り

2022 年 3 月期においては、コロナ禍のオペレーションノウハウの蓄積によるコストコントロールが奏功したほか、赤字店舗の撤退と低迷店に改善がありました。その結果、売上高は前期差 7 億 6,000 万円の増収で、524 億円となり、営業利益は前期差 3 億 9,000 万円の増益で、26 億 4,000 万円と好調に推移しました。

経営環境については、大手同業他社との競争激化や原材料価格の高騰、店舗における慢性的な人員不足に

前期比

売上高

＋ 5.5%

（億円）

591

582

加え、長期化する新型コロナウイルス感染症の影響を受けるなど、依然として厳しい状況が続いています。

608

661

営業利益

722

前期比

（億円）

46.8

＋ 101.5%

34.4

32.5

コントラクトフードサービス部門では、非接触型の食事提供サービスや在宅勤務等の増加によって減少した

40.0

24.6

食数に対応したローコスト運営の提案活動を積極的に行ってきました。メディカルフードサービス部門では、セントラルキッチンを活用した「やわらかマザーフード」や、高級感をアップした「 御膳シリーズ 」の提供に加え、完全調理品※ 3 を用いた「 全国郷土料理うまいもの紀行 」や有事に備えた冷凍弁当の保管など、「 新しい生活様式 」に対応した提案を積極的に行い、お客さまの満足度を高める活動
を進めてきました。

2021/3

加えて、営業プロセスの見直しを図り営業効率を意識した新規契約の獲得に注力したほか、運営継続店において赤字店舗の撤（実績）

2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）（期）

2025/3（目標）

退や低迷している店舗の改善を進め、引き続き店舗の活性化と解約防止に努めてきました。

市場概況とポジショニング／強み
フードサービス事業は、病院および高齢者施設向けのほか、保育園、幼稚園、オフィス向けなどに食事の提供を行っています。

• 中小病院を主なターゲットとし、中小病院特有の

病院・
高齢者施設

も出てきます。当社グループは少ない食数でも成立する質とコストとのバランスがよいモデルを提供できるノウハウがあるた• 人財不足への対応として、自社セントラルキッチ
ン を活用した現場調達の軽減を積極推進• 保育園は、施設数の増大 委託化率の向上（現在
15% 未満※ 4）が見込まれる高成長領域

保育園・
幼稚園

給食市場
3.7 兆円
給食委託市場
2.6 兆円（委託化率 70%）

当社のポジショニング／強み
市場推移：緩やかに成長

トップ 10 プレイヤーの一角• 人財不足などを背景に、直営の維• 当社はオフィスから病院、保育園に至るまで幅広い顧客
ニーズに対応し、400 社超の顧客基盤を有するトップ 10

持が困難となり、委託化が進むことで、CAGR1% 前後で緩やかに成長（特に病院給食は 3 食対応が必要で人財不足が顕著）• 保育園は、子育て支援強化による施設数増大 委託化率向上（現在
15% 未満※ 2）で委託市場は急拡大

競争環境：分散化された市場• 上位 20 社で市場シェアの 20% を占めるが、市場の 80% は中小のプレイ
ヤーが占める分散市場（当社はトップ 10 の一角）
• 給食事業は食材調達の面で規模の経済が働く事業モデルであり、今後は寡2024/3（目標）

2025/3（目標）（期）• オフィス等を中心にニューノーマル対応が求め

受注目標

28

66
40

51

334
268

215
177

2022/3 2023/3 2024/3 2025/3（期）• ニューノーマルにより、喫食数が少ない現場などられるため、規模別に新たな運営モデルを再考

（億円）

（施設数）

• 今後は、積極的な営業および子ども領域での知見を活かして急拡大を図る（アレルギー対応力・食育コンテンツ）
での差別化

オフィス等

門チームを立ち上げ、展開加速に向けた基盤を整備済（専属営 業、献 立 作 成
チーム等）

ニュー
ノーマル
対応

が増えていることを受け、メニュー・サービスを絞り込み、コストと顧客満足度を両立したローコ
スト運営モデルを開発• 当社は「 シダックスランチ 」をはじめとして、ローコスト運営モデルの開発ノウハウを有する• 同時に、喫食数が多い現場には、健康サポートアプ

プレイヤーの一角

2022/32023/32024/32025/3（期）リの導入による差別化で、二極化するニーズに対応

当社の強み• 食材の一元物流システム（エス・ロジックス社、業界他社との食材の共同購買会社（ファンズエーピー）によるコスト競争力とトレーサビリティ• 顧客の細かな個別要望を汲み取る傾聴力と、それに柔軟に対応できるエンジニアリング力• 圧倒的 No.1 である学童保育等で培った、子ども領域における知見（＝食育コンテンツなど）

Topics

受託運営する社員食堂と連携し「 サステナブルフード 」を毎日提供
当社グループは、ハウス食品株式会社や中外製薬株式会社などの社員食堂で、SDGs の視点
を生産工程に取り入れた「 サステナブルフード※ 5」を使ったメニュー 100 種類以上を 2021 年

占化が進むと目される

10 月 11 日より、“ 毎日”日替わりで提供しています。継続的に環境に配慮した食事提供を行う
ことで、食事を通して SDGs の考えを発信することを目的としています。今後は「 サステナブ

市場トレンド：with コロナ／ SDGs 対応、業務効率化

ルフード」導入店舗の拡大を目指していきます。

• オフィスでは、with コロナを意識したニューノーマルの給食運営、SDGsを意識した食品ロス軽減などが差別化要素に

34

保育給食の
展開加速

• 学校給食・学童保育で培った子ども領域の知見

め、これをチャンスと捉えて取り組んでいきます。

市場概況※ 1

• 2020 年 4 月より専

多様なサービスニーズにきめ細かに対応

保育給食はこれから伸びる見込みであり、現状の店数から最終年度には 2 倍近くまで伸ばしていくため、保育専門の営業チーるのが毎日の習慣ではなくなり、社員食堂で食事をとる方も減っているため、これまでのやり方では社員食堂を維持できない店

2023/3

（目標）

重点施策

※3

ムを立ち上げました。オフィス向けについては、ニューノーマル対応に取り組んでいきます。コロナ禍を経てオフィスに出社す

2022/3（実績）（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

基本方針・受注目標

保育園など一部の領域では今後も施設数の増大を見込んでいます。

2021/3（実績）

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

※ 1 日本フードサービス協会「 外食産業市場企保推計 」、矢野経済研究所、当社
調べ※ 2 当社調べ※ 3 工場等で調理し、料理にまで完成させた食品※ 4 シダックスデリカクリエイツ株式会社※ 5 環境や動物福祉に配慮した持続可能な体制で生産・加工された食材を定義

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

35

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

車両運行サービス

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

交通インフラを構築

中期経営計画の成長目標
売上高は年間をとおして安定的に推移し、前期差 5 億 8,000 万円の増収で、217 億円となりました。旅客部

2022 年
3 月期の振り返り門の増車と臨時便などによる増収があった反面、役員車両部門の減車、コロナ禍における時間外などの売上の減少が引き続きマイナス要因となっています。

営業利益は、前期差 2 億 2,000 万円増の 17 億 7,000 万円となりました。燃料単価の高騰によるコスト増も

前期比

売上高

（億円）

218

213

一部ありましたが、役員車両部門の減益を一般車両や旅客部門の増益でカバーしています。

市場概況とポジショニング／強み

228

244

（実績）

2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）

め、当社と一緒に取り組みたいという企業があれば M&A なども考えていきます。

基本方針・受注目標• 当 社 は 市 場 の 約 10% を 占 め る ト ッ プに委託が進み緩やかに
成長

競争環境

運行委託市場
940 億円（委託化率 67%）

• 大手は数社で中小プレイヤーが大半を占める
分散市場

市場トレンドシェア

当社の強み• 中小事業者の M&A についても積極的に検討• 過疎化に伴い、需要が一気に拡大すると見込ま

地域交通• 環境適応車の保有を積極的に進めることで、脱炭素ニーズ、バス車両の持ち込みによるサービ
ス展開ニーズに対応する• 礼節の徹底など役員クラスに求められる質の高い運転士の採用・育成ノウハウ• 全国に 10 支店・64 営業所を展開• 業界リーダーとしての高い信頼性と危機対応力れる小中学校統廃合後のスクールバス、路線バ
ス撤退後のコミュニティ／デマンドバスの獲得
に注力

35
24

27

24

• 脱炭素車両の需要が高︵BP︶

地域交通委託市場

to390 億円＋ 3.2% ※ 2

コミュニティバス
（110 億円）

36

スクールバス（170 億円）

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

2022/3※3

市場推移

当社は 6.4% でトップシェア• 路線バスの撤退・小中学• 君津市での先進的な取り組みをはじめ、校の統廃合に伴い、需要が急速に高まっており、市場が急拡大競争環境• コミュニティ／デマン
ド／スクールバスの運営ノウハウを有するプ
レイヤーは少数• 受託実績が重要視全国展開している稀有なプレイヤー

当社の強み

2023/3（目標）

2024/3（目標）

2025/3

（目標）

（期）

B 自治体

C 自治体 ・・・

1
未取引自治体
への拡大

・・・
・・・

・・・

2

自治体当たりの
台数の拡大

現時点で小中学校統廃合後のスクールバス、路線バス撤退後のコ

1
2

まる

デマンドバス（110 億円）

2022/3（実績）

ミュニティ／デマンドバスで過疎地を中心に 150 の自治体と契約

（億円）

受注目標

A 自治体

コミュニティバス

• 運転士の高齢化を背景

22.7

21.4

既存取引先 150 自治体以上

スクールバス

B・B P ︶

to

黒塗り車両

︵B

to

黒塗り車両運行市場
1,402 億円

当社は 10% でトップシェア• フードサービス事業とのクロスセル営業、過去
注力してこなかった Web 広告でのリード獲得を推進

当社のポジショニング／強み
市場推移

32.3

28.1

重点施策（地域交通委託の獲得戦略）

契約獲得に向けた体制が整う

黒塗り車両

市場概況

2021/3（実績）• 運転士の採用力強化が進んだことにより、新規学できなくなっている状況において、スクールバスやコミュニティバス、デマンドバスについてノウハウのある当社に依頼があ※1＋ 9.8%（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

「 地域交通 」は自治体向けのサービスです。路線バスの撤退に伴い、これまで路線バスを使って通学していた子どもたちが通るケースが多数あります。

（期）

2025/3（目標）

た運転手の採用に取り組んできました。その結果かなりの目処が立ったため、あらためて新規予約の獲得に注力していきます。
具体的には、Web でのリード獲得や営業専任者の設置を行い、契約純増に取り組んでいきます。また中小規模の企業が多いた

前期比

（億円）

261

20.7

2021/3「 黒塗り車両 」すなわち役員車両については、すでに圧倒的に No.1 の地位にいます。この部門では、この数年律速条件であっ営業利益＋ 102.5%2023/32024/32025/3（期）

ローラー営業（クロスセル含む）および入札情報を駆使して、スクー
ルバス／コミュニティバス案件で取引自治体数をさらに拡大
各自治体でのスクールバス／コミュニティバスの需要台数は過疎地の進行で段階的に膨らんでいくために、既存自治体で地域公共交
通の最後の砦としてのプレゼンスを高め、受注台数を拡大していく

Topics

大新東と花王プロフェッショナル・サービス、「 衛生管理マニュアル 」を共同開発
当社グループの事業子会社である大新東株式会社（DST）は、花王プロフェッショナル・サービス• 150 自治体との強固なパイプ・受託実績• 過疎地における効率的な運行スケジュー

株式会社と「 衛生管理マニュアル 」を共同制作し、2022 年 1 月 11 日より順次 DST が運行する役員• 顧客車両のみならず、自社車両持ち込み

本マニュアルの活用で、よりいっそうの安心・安全な車両運行サービスを目指していきます。

ル立案ノウハウ、最適なバス運行を可能とするデマンドバス運行システムを保有可能

車両・バス約 3,600 台のドライバー向けに衛生管理ツールとして配布しています。
コロナ禍で以前よりも感染症予防対策の実施や、衛星環境を整えた運行管理が求められるなか、※ 1 当社調べ※ 2 市場成長率※ 3 2022 年 3 月期は世界的スポーツイベントの関連受注あり

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

37

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

社会サービス

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

業界シェア No. 1 の高品質なサービスを提供

中期経営計画の成長目標
社会サービス事業は引き続き大きく成長を遂げるなど、増収を達成することができました。売上高は前2022 年
3 月期の振り返り

期差 43 億円の大幅増収を達成し、373 億円となりました。主な要因は、需要が拡大している学童保育の新規クラス数が 254 件増加したことに加え、自治体案件が堅調であったことです。また新たな業務として、

ワクチン接種会場の運営を受託したことも増収に寄与しました。営業利益については、コロナ禍による既

前期比＋ 113.0%

売上高

（億円）

374

331

存店の粗利率悪化や労務費の増加が見られましたが、間接原価・販管費の抑制により増益を確保し、

406

営業利益

520

464

前期比

＋ 3.8%（億円）

12.5

8,000 万円増益の 15 億円となりました。

14.2

33.2

28.6
19.0

今後は子ども周辺領域において、学童保育で培った保育のノウハウを放課後デイサービスへ展開し、加えて BtoP 自治体とのパイプを活用して新規受託を拡大させ、また業務アプリの開発・外販により学童保育のプラットフォーマー化を進めてい2021/3（実績）

きます。

2023/3（目標）

2024/3（期）

2025/3（目標）（目標）

2021/3（実績）

2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）

2025/3（目標）（期）（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

学童保育の市場概況※ 3

市場概況とポジショニング／強み
いただくことで、サービスの高度化・専門家を図っています。複数業務の一括受託も可能です。
社会課題の一つである待機児童の解消のためにクラス数を伸ばしていくなかで、民間委託率が 3% から 12.4% に急激に上がってきており、他の自治体向けの委託率を考えるとまだまだ伸びる余地があります。当社はいち早く全国展開をし、多くの自治体と取引する圧倒的 No.1 の規模となっています。最初の数の競争から質の競争へいち早く転じた結果、今でも少しずつシェアを拡大しています。

学校給食・その他の市場概況※ 1
民間委託率（%）
民間委託学校数（千校）

51
46

41

学校給食

35
31

11.8

12.8

10.4

9.1

7.6

2010

2012

2014

事務代行（4,461 億円）

2016

2018 （年度）

図書館・事務代行ほか

スポーツ施設（4,212 億円）

その他施設（1,758 億円）

2.1 兆円

基盤施設（2,334 億円）＋ 2.4% ※ 2

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

当社のポジショニング／強み

4.4

3.0

27.6

5.4
29.3

10.5

7.5

6.2

31.3

32.7

33.7

12.4

25.5
24.8
0.8

26.4
1.2

27.7
1.6

29.3
1.9

30.2
2.5

30.1
3.5

30.2
4.3

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）• 社会サービス事業全体で有する 380 の既存在するが、中小多数の分散市場• 統廃合により自校式からセンター式（複数校一括調理）へ移行し、寡占化が進展

存 顧 客 自 治 体 と、周 辺 自 治 体 へ の ロ ー
ラー営業• 民間向け給食事業で培った運営ノウハウ• 清掃業務等は委託化率が100% 近いが、図書館・スポーツ施設等では委託化 率 が 10-20% 程 度 と目され、今後も委託化が進む

2019/32020/32021/32022/3 （期）

競争環境• 30%弱のシェアを握る圧倒的なNo. 1プレイヤー
として、質の高い運営を武器に市場拡大をけん引• 蓄積した知見を活かして、子ども周辺領域への
事業進出

学童保育

• 引き続き委託化が進む成長市場であることから、着実に新規契約を積み上げ• 多数存在する中小プレイヤーへの M&A•2012
委託化が進む図書館・施設管理・窓口に注力（学2014 2016 2018 （年度）
童保育に次ぐ成長の柱に育成）• セグメント共通でのローラー営業、一括受託（包括化）、新規分野探索も推進

当社の強み

なる効率運営を実現する包括受託が可能（北海道えりも町等）

2018/3重点施策（セグメント共通での拡大）社会（その他）

して利用可能な業務システムを有する

2017/3

基本方針・受注目標

なり、「 量 」から「 質 」への競争に変化• 専門事業者が多い中で、当社は一括して• 複数業務を一括して受託することでさら

2016/3

発した業務システム等で運営の「 質 」が高く評価→結果として、「 質 」がより重視される近年、シェア向上

2010• 380 自治体とのパイプおよび BtoP で共通

221• 過去の委託された契約が更新時期を迎え、運営の質がより重要と当社は幅広い業務を受託する稀有なプレイヤー
幅広い業務を受託できる稀有なプレイヤー

142• 各現場での学びの共有・蓄積して得られた運営ノウハウ、独自開

学校給食
市場推移

107

428

• 当社は学童保育受託にいち早く取り組み、運営数・運営の質の両面で圧倒的 No.1

競争環境

• 一部大手プレイヤーは

9.0• 2018 年 9 月に策定された「 新・放課後こどもプラン 」により、学童• 当社は民間向け給食事業であるフード

当社の強み

735

11.4

8.9

1,436

1,220

当社は 30% 弱のトップシェア• トップランナー制度等

競争環境

20.8

市場推移

当社は大手プレイヤーの一角
サービス事業とその他の自治体受託事業を有する珍しいプレイヤー

28.6
17.5

市場推移
を背景に委託化が進む
成長市場

当社の運営クラス数（クラス）
当社のシェア（%）

34.4

保育のクラス数・委託化率が急拡大• 委 託 市 場 は 466 億 円 に 達 し て い る と 目 さ れ る が、委 託 化 率 は12.4% にとどまり、拡大余地は十分に存在

競争環境
文教施設
（図書館等） • 各領域において、専門事（4,000 億円）
業者が中心

レクリエーション施設（3,845 億円）

当社のポジショニング／強み

民間委託率（%）
民間委託学校数（千クラス）
民間委託学童クラス数（千クラス）

社会サービス事業では学童保育、公共施設、観光施設、学校給食などの運営管理を行っている BtoP のビジネス形態です。当社に委託

382022/3

（実績）

（億円）

受注目標

51
2022/373

73

2023/32024/3732025/3
（期）

❷ 包括化
❸ 社会で
新規領域
を探索

社会

❶ 周辺へのローラー営業

学童

学校給食

既存取引先

380 自治体※ 4
未取引先

1,344 自治体※ 4❶ 既存自治体周辺の未取引自治体へのローラー営業で取引自治体
数を拡大❷ 過疎化が進む自治体を中心に、3 セグメントで一括受託することで効率運営する包括化で自治体をサポート❸ 必要なサービスラインナップの拡充※ 1 文部科学省「 学校給食実施状況調査 」、地方行政サービス改革の取組状況等に関する調査、NJSS、矢野経済等より当社作成※ 2 市場成長率※ 3 全国学童保育連絡協議会「 学童保育（放課後児童クラブ）の実施状況調査 」および当社調べ※ 4 北方領土含む全国 1,724 自治体、既存約 380 自治体

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

39

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

Focus：「 安心 」
「 安全 」「 笑顔 」の実践
フードサービス事業

社会サービス事業

けいじゅヘルスケアシステム

和歌山県白浜町における公共サービスの包括受託

シダックスフードサービス株式会社

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

シダックスでは、恵寿総合病院を中心に、老人福観光業が主要産業の和歌山県白浜町では、人口減少に起因する自治

祉施設など計 27 の施設を運営する「 けいじゅヘルス

体予算の縮小およびサービスの担い手確保の難しさから、地域住民へ

ケアシステム 」のセントラルキッチン（けいじゅデ提供する公共サービスの品質維持が懸念されていました。そこで、一リカサプライセンター）および、サテライトキッチン

部業務の民間委託から導入し、より効率化のため包括業務委託へと移を運営し、高齢者の健康を食で支えています。

行しました。

セントラルキッチンからは 18

現在シダックスでは、包括受託により 14 の業務を約 120 名体制で取施設に向け、1 日約 3,500 食を提り組んでいます。白良浜の環境整備や、崎の湯での清掃業務、西富田給供しています。調理済みの食材を食センターでのセンター運営などを通して、運営コストの低減、サー保管していることに加え、工場でビス品質の向上、従業員の雇用継続による安心感・モチベーションの一括調理をしているため、災害時向上などの効果が出ており、今後も自治体と住民の双方に「 笑顔 」をおの BCP 対策やサステナブル社会

届けしていきます。

白良湯
白良浜（海浜清掃）

上富田 IC

阪田公園

道の駅くちくまの

崎の湯

紀勢本線
堅田

上地

白浜町役場

E42

千畳敷

三段壁

三段壁洞窟

南紀白浜空港

白浜町

42

西富田給食センター
南紀白浜 IC

への貢献度が高い取り組みとなっています。

学童保育事業のさらなる発展〜子ども周辺領域への進出〜
当社グループには 15 年以上にわたる学童保育の運営実績があり、子どもたちに安心・
安全と楽しみを提供しています。全国 1,436

車両運行サービス事業

クラスを保育士約 620 名、幼稚園教諭約 140
名のスタッフで運営しており、契約自治体数
は 380 となっており、圧倒的 No.1 プレイヤーであると自負しています。

岐阜県白川町における交通業務の受託

次の成長機会の探索も進めており、 1 保

育ノウハウを展開し、放課後デイサービスへ

大新東株式会社

進出、 2 自治体とのパイプを活用した BtoP

子ども関連施設の受託拡大、 3 学童保育運

岐阜県白川町では、人口減少に起因する公共交通機関の撤営のベストプラクティスを活かし、学童保育

退により、多くの町民が移動手段を失うという深刻な問題がのプラットフォーマー化を図っています。

ありました。安全で確実な運行継続を求め、シダックスへ委
託となりました。白川町の公共交通「 おでかけしらかわ・ひがししらかわ 」
（デマンドバス）のほか、コミュニティバス、ス
クールバスの運行管理を担っています。
ドア・ツー・ドア運行など、地域の実態に応じたサービスの展開に加え、運行計画・運行管理を確実に実行し、効率的・持続的な運営、高い運転技術とホスピタリティを持つ「 運転サー
ビス士 」による運行、デマンドバス運行による交通空白地帯の解消などの価値を提供しています。今後も安心・安全な地
域公共交通の維持を図っていきます。

40

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

1

保育ノウハウの横展開
放課後デイサービスへの進出•「 発達障がい 」の急増で急拡大する放課後デイサービスへの参入• 学童保育の知見を活かした、質の高いサービスによる差別化

2

自治体とのパイプ活用

3 15

年以上蓄積した学童保育運営のベストプラクティス

BtoP こども関連施設の受託拡大

学童保育のプラットフォーマー化•「 児童館 」「 子育て支援拠点 」等のこど• 質の高い運営を可能とする学童保育にも関連施設の受託拡大• 380 自治体とのパイプ、こども領域における圧倒的な実績を武器とした新規受託

特化した業務アプリ開発（既に複数社と開発段階）• 業務アプリの外販によるプラット
フォーマーへSHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

41

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

CFO メッセージ
経理や労務などの業務は現場サイドに大きなボリュームがをえません。したがって、財務体質の改善もあり、もう一つあるため、人員を事業会社に配置換えし、効率化を図っての選択肢となるのが M&A であると考えています。

いきます。さらに、それらの業務に関わる人員の最適化を図るため、ビジネスフローの変革に踏み込んでいます。

取り組んできた経営改革

ここからは「IT 管理部門 」の領域になりますが、経理やの効果が現れ、シダックス

労務において事業会社が手作業で行っていた入力や集計を

2023 年 3 月期の業績予想では、売上高 1,200 億円、営業IT 化・DX する取り組みを強力に進めています。「 仕事とし

利益 37 億円、当期純利益は 22 億円の予想です。当期純利益

ならではの「 現場の力」をての正確さが向上し、より効率化でき、労務費を削減するこが減益予想なのは、2022 年 3 月期に資産売却による一過性とができる 」を追求しています。

の特別利益 34 億 800 万円の計上があったためです。

再認識した決算
常務執行役員 CFO

松岡秀人

2022 年 3 月期業績に対する評価
2022 年 3 月期の業績については、シダックスがこれまで取り組んできた、さまざまな経営改革の効果が出たと評価しています。同時に、それぞれの現場にはしっかりと利益を出す力があるという、まさに「 現場の力 」をあらためて誇りに思う決算となりました。

42

今後の財務戦略についてだと思います。
決算内容に加え、中期経営計画を開示したことにより、株式市場では売買高を伴って株価が上昇しましたので、一定のご評価はいただけたのではないかと感じています。

成長投資の 4 つのマトリックス

また、コロナ禍が、「Re-Growth」と名付けた経営改革の

経営改革の大きな柱の一つに「ノンコア資産のキャッシュ途上で起きたため、機動的な取り組みの実効性がまさに実化 」があります。取引拡大のために膨らんだ役員保険の解約践の場で試されたと感じています。

や不要な不動産の売却などに取り組みました。さらに、非常実際の業績の推移でも、2021 年 3 月期の第 1 四半期は影に数多くの現場を抱えていることから、小口現金など滞留響が大きく出たものの、これに飲み込まれることなく、第 2する資金があったものを集中化し、資金効率の改善を図り四半期以降は利益の改善が実現しました。

ました。

事業の選択・集中という Re-Growth の成果が現れ、コロ

選択と集中によって明らかになった事業の黒字体質を活ナ禍に対応する力が鍛えられたことが、今の結果に結びつかし、財務体質の見える化によって生まれた資金を成長投いたのだと思います。

資に活用していきます。

経営の方向として、カラオケ偏重に走っていたことから決

当社の業態における成長投資とは、突き詰めれば、人財と別し、BtoC は止め、BtoB、BtoP に特化することを明確にしIT の 2 つと考えています。人と IT を横軸に、これに管理部門ました。会社の経営指揮命令系統が再確認されていくなか、と現場をそれぞれ紐づけると、4 つのマトリックスができあ

4 万人近くいる社員全員が新たな方向に向け、機動的にそしがります。

て実効性を持って動かしていくのだと意識したことが役に

まず、「 人 管理部門 」でこの 2 年間行ってきたのが、管理立ちました。それらが V 字回復といえる結果につながったの部門の人員を200人規模から100人規模に絞り込むことです。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

一方、
「 人 現場 」としては、地方自治体の包括受託が好例

2022 年 3 月期は復配を果たしたものの、継続的な安定配です。自治体で行っていたいくつかの業務を一括で受託し、当には、財務の健全性や純資産の充実が欠かせません。過去

当社のシステムパッケージを導入することによって、以前の業績低迷期に純資産が毀損し、2022 年 3 月末においてもは 5 人必要であった仕事を 2 人で済ませるといった取り組

利益剰余金は 21 億 4,800 万円のマイナスとなっています。

みを進めています。

このため、2023 年 3 月期の純利益につきましては、一部純資

このような現場における人の問題は、「 多能工化 」がもっ産の改善に充当したいと考えており、その結果、配当金は 1とも有効な解決方法です。例えば、スクールバスの運転士は株当たり 5 円増配の 10 円、配当性向 18% を予定しています。

朝と夕はスクールバスを、昼時間は給食の配送車を運転す

中期経営計画の終了時には利益剰余金のマイナスが改善るといったことに取り組んでいます。2 つの業務は「 安全にされている見込みですので、期間中は配当性向 30% に向け、運転する 」という基本スキルは変わらないものの、周辺スキ

段階的に引き上げていく計画です。

ルについては習得する必要がありますが、2 人から 1 人といこれと並行して、先ほど述べた、人財と IT に向けた成長投う大きな効率化メリットをお客さまと当社で分け合うこと資も行っていきます。中期経営計画期間中は株主還元、成長ができます。

投資、そして一部を純資産の改善という配分になりますが、「IT 現場 」については、フードメニュー作成などがまず思その後は株主還元と成長投資としていく方針です。

い浮かびますが、IT 化・DX によって効率化できる領域がまだまだあると考えています。
しかしながら、フードサービスも、車両運行サービスも、あるいは社会サービス全般における成長性は限定的にならざる

また、2022 年 7 月に B 種優先株式が普通株式に転換した
結果、発行済株式総数が 3,987 万 6 千株から 5,466 万 9 千株に増加しました。将来的に、EPS 改善を企図した自社株買いを検討する必要があると認識しています。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

43

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

財務分析と戦略2022 年 3 月期の決算概要

中期経営計画における財務戦略

2022 年 3 月期の業績は、相次ぐ緊急事態宣言、まん延防止等重点措置の発出や原材料価格の高騰などの影響を受けた厳しい事

財務面においては、過去の過剰な財務レバレッジの改善が急務でしたが、経営改革による業績回復によって財務体質が強化す

業環境であったものの、契約件数の着実な増加に加えてコストコントロールも奏功し、前期の黒字化からさらに改善し、「V 字回され、アセットライトでキャッシュ・フロー（CF）創出力の高い事業が主体となることで、資本効率（ROE）の高いビジネスモデル

復 」をはたすことができました。

への変革も成し遂げることができました。

具体的には、売上高は前年同期比 4.9% 増の 1,155 億 25 百万円で、原価率を 88.1% から 87.2% に改善したことから、売上総

中期経営計画期間中は、レバレッジを利かした他人資本による ROE 改善ではなく、事業の特性とストック型モデルから生み出利益が前年同期比 12.8% 増の 147 億 52 百万円となり、管理部門の効率化などにより販管費を 99.4% に抑えた結果、営業利益はされる高い CF 創出力を活用したオーガニック成長により、高 ROE 企業の実現を目指しており、当面は ROE20％以上を目標に

前期の 3.5 倍、24 億 42 百万円となりました。

していきます。

経常利益も前期の 2.5 倍、22 億 92 百万円となりました。特別損益に固定資産売却益を 34 億 800 万円計上する一方、特別損失

今後の財務運営では、業績低迷期に毀損した財務基盤を早期に健全化させ、利益剰余金の黒字化を果たすこと、ネットキャッに減損損失 13 億 3,100 万円を計上し、当期純利益は前期の 6.5 倍、40 億 8,900 万円となりました。これは、当社が JASDAQ にシュを維持しながら、アセットライトな財務運営を確立することにあります。2022 年 3 月期に復配しましたが、2023 年 3 月期上場した 2004 年 12 月以降、過去最高の結果となりました。

の純利益についても一部純資産の改善に充当するため、配当金は、配当性向 18%、1 株当たり 5 円増配の 10 円を予定しています。

このような増収増益の結果、4 年ぶりの復配として 5 円の期末配当を実施しました。一方で、株主の皆さまへの公平な利益還元のあり方という観点から慎重に検討を重ねた結果、配当等による利益還元を優先し、株主優待制度の廃止を決定しました。

財務サマリー

中期経営計画期間における 3 カ年年累積キャッシュ・フロー
（百万円）

売上高

営業利益（損失）
経常利益

連結会計年度

親会社株主に帰属する当期純利益
または親会社株主に帰属する純損失
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物期末残高

連結会計年度末
１株当たり指標
財務指標

3 カ年累計で 146 億円のフリー CF を創出する計画です。負債返済等を考慮すると、このうち 83 億円が株主還元およびさらなる
成長投資の原資となります。純資産の改善を図りながら積極的な株主還元を推進し、1 株当たり配当を大幅に増額して配当性向
を最大 30% 程度まで引き上げることを検討しています。

総資産
純資産

当期純利益（純損失）（円）
配当金（円）

ROA（%）
ROE（%）

自己資本比率（%）

2018/3 期
142,890
1,169△ 1,387

2019/3 期
128,2781,739
420

2020/3 期
129,585
1,102
△ 127

2021/3 期
110,148690
893

2022/3 期
115,525
2,442
2,292

△ 1,396△ 3,284△ 1,123

630

4,089

3,897
13,912△ 16,524

△ 885

△ 386

3,182
△ 4,274

838
944

10,754161△ 4,754

7,007
4,327
△ 4,002

8,955

7,011

8,398

10,754

7,007

48,1435,040△ 35.84
15.00△ 2.9△ 22.710.2

38,967
5,003△ 84.23
0.00△ 8.4△ 67.812.3

38,084
7,107△ 28.180.00△ 3.0△ 18.918.7

39,913
7,520
15.80
0.00
1.6
8.6
18.8

33,15911,371102.56
5.00
12.3
43.3
34.3

中期経営計画における成長戦略

（億円）
169

中期経営計画期間

19
150

17

グロス 成長投資 営業
CF
営業CF （投資的
OPEX）

CAPEX

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

10
-17円
4期ぶり
復配

その他
投資CF

FCF C種優先 有利子 株主還元・株式償還 負債返済 さらなる
成長投資の
原資

2018
/3期
配当
性向

※

―

0

0

0

2019
/3期

2020
/3期

2021
/3期

2022
/3期

2023
/3期

―

―

―

4.8%

〜30%

18

2024
/3期
15

〜30%

2025
/3期
15

〜30%

中期経営計画を実行するにあたり、取締役会では環境（Environment）、社会（Social）、ガバ
ナンス（Governance）の観点を随所に織り込みながら、企業経営のサステナビリティを重視した変革を推進してまいりました。その過程で企業文化・風土の再検証も行ってまいりました。事業を通じて社会課題を解決し、経済的価値と社会的価値の双方を実現する企業へと、さらなる進化を遂げるために、事業ポートフォリオの再構築も実施いたしました。シダックス
グループによる総合サービス事業は、「500 の仕事 」に象徴されるように、社会生活のあらゆる場面で、誰もが、その人らしい豊かな日常を過ごしていただくための社会サービスです。少を掲げました。

4437

社外取締役コメント

2025 年 3 月期を最終年度とする 3 カ年の中期経営計画では、売上高 1,464 億円、営業利益 71 億円、営業利益率 5% の数値目標

抑えることにより、粗利率の改善を目指します。

18
-35円

5円

ス事業、社会サービス事業という 3 つの柱が確立しました。2022 年 3 月期は、この 3 事業全てが増収となりました。

ル化し、労務コストの圧縮を図ります。また、積極的なクロスセルによる効率化も推し進め、売上増に伴うコストの伸び率を低く

15
-30円

25

15円

社グループの業容は法人 BtoB、自治体 BtoP に特化した事業モデルとなり、コア事業はフードサービス事業、車両運行サービア

営業利益率 5％の達成に向けては、業務改革が遅れている各拠点における日々の登録作業や販管部門のアナログ作業をデジタ

146

83

の選択と集中を進め、事業ポートフォリオを再構築してきました。不採算かつノンコア事業の中伊豆事業から撤退した結果、当門では安定的な成長曲線を描き、社会サービス事業を中心とした自治体向け BtoP に係る部門に大きな成長を期待しています。

14（キャッシュイン）

当社グループは、2019 年にユニゾン・キャピタル株式会社との資本業務提携を締結、再成長戦略「Re-Growth」を掲げ、事業年平均成長率 8.5% を見込む売上高の伸長では、BtoB のフードサービス事業の各部門と車両運行サービス事業の役員車両部

1 株当たり配当シミュレーション

子高齢人口減少時代の幕開けとともに、サービス産業への期待とりわけヒューマンサービス
社外取締役

川井 真

の重要性はますます高まってくることでしょう。シダックスグループが創業期から培ってきた
経験と知識
（実践知）
、その真価が問われる時代が到来しています。

※当期純損失のため記載せず

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

45

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

役員一覧
取締役・監査役

2022 年 6 月 24 日選任時点

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

1981 年 11 月 キャフトフードサービス株式会社

2016 年 ６月 当社社外取締役（現在に至る）

2017 年 ６月 当社取締役
2021 年 ６月 当社常勤監査役（現在に至る）（現シダックスコントラクトフー
ドサービス株式会社）入社 営業推進室長
2012 年 6 月 当社代表取締役会長兼社長（現在に至る）

代表取締役会長兼社長

志太

勤一

1957 年 9 月 5 日生

• 重要な兼職の状況

多摩大学大学院経営情報学研究科客員教授
明治大学自動運転社会総合研究所所長代行・地方創生部門長
一般社団法人次世代健康社会・ヘルスケア推進協会理事・地方普及委員長• 重要な兼職の状況

シダックスコントラクトフードサービス株式会社
代表取締役会長
志太ホールディングス株式会社取締役
公益社団法人日本給食サービス協会理事

1960 年 10 月 26 日生

1954 年 11 月 15 日生

関口

昌太朗
略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

1960 年 5 月 富士食品工業株式会社（現シダッ2019 年 7 月 当社社外取締役

2013 年 ６月 当社監査役（現在に至る）• 重要な兼職の状況• 重要な兼職の状況
田部井公認会計士事務所開業
株式会社リンクバル監査役（注）2022 年 10 月 31 日退任

ユニゾン・キャピタル株式会社代表取締役

取締役最高顧問

社外取締役

社外監査役

1934 年 10 月 14 日生

1965 年 6 月 9 日生

1956 年１月 20 日生

勤

川﨑

取締役／専務執行役員

柴山

慎一

1957 年 6 月 2 日生

達生

田部井

悦子
略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

2019 年 ４月 当社入社 執行役員

2021 年 6 月 当社社外取締役（現在に至る）

2022 年 ６月 当社監査役（現在に至る）• 重要な兼職の状況• 重要な兼職の状況
弁護士法人 Authense 法律事務所弁護士

当社総合研究所・マーケティング
本部長兼経営改革推進室長
2022 年 4 月 当社取締役専務執行役員兼 HQ
管掌（グループ経営戦略本部、グループ経営管理本部、グループ人事本部）兼グループ人事本部長兼広報室、品質管理室、総合研究所
担当（現在に至る）株式会社コメダホールディングス社外取締役監査等委員
横浜ゴム株式会社社外取締役

森下ウィルソン・ラーニング・ワールドワイド株式会社
取締役（独立社外取締役）
社会構想大学院大学教授

志太

社外監査役

1953 年 10 月 14 日生

1975 年 12 月 5 日生

雅寿

髙橋

麻理

柴山

慎一

川井

真

川﨑

達生

堀

雅寿

俊二

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社代表取締役社長

山田智治

グループ経営戦略本部長兼 CSO 兼
経営改革推進室長

髙橋 豪

松岡 秀人

執行役員
インキュベーション事業部門
TOS 事業本部長

車両運行サービス事業部門
一般車両事業本部長

品質管理室長車両運行サービス事業部門
役員車両事業本部長

智昭

加倉井

英子

瀬戸口

古林

杉山

充

池田

勝広

丈一郎

車両運行サービス事業部門
事業企画本部長兼 教育指導部長

平林

フードサービス事業部門
コントラクト事業本部長裕一

社会サービス事業部門
学童保育事業本部長

聡石井

フードサービス事業部門
メディカル事業本部長

高橋啓雄

車両運行サービス事業部門
旅客運送事業本部長

秀作

フードサービス事業部門
コントラクト・メディカル事業統括健治

社会サービス事業部門
社会サービス事業本部長照夫

増田フードサービス事業部門
保育給食事業本部長

三田

勤

竹下

グループ経営管理本部長兼 CFO

哲好

蘆川

社外取締役

堀

• 重要な兼職の状況

勤一

大新東株式会社代表取締役社長

グループ経営戦略本部
情報システム部長兼 CIO

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

志太

好男

迎

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

取締役に求める専門性慎一

織原

志太ホールディングス株式会社代表取締役

志太

エス・ロジックス株式会社
代表取締役社長

佐藤

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況• 重要な兼職の状況

HQ 管掌（グループ経営戦略本部、グシダックスコントラクトフード
サービス株式会社代表取締役社長兼シダックスフードサービス株式会社
代表取締役社長

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況
クスコントラクトフードサービス
株式会社）
設立 代表取締役社長
2012 年 6 月 当社取締役最高顧問（現在に至る）

常務執行役員

柴山

常勤監査役

真

専務執行役員ループ経営管理本部、グループ人事
本部）
兼グループ人事本部長兼広報室、品質管理室、総合研究所担当

社外取締役

川井

執行役員

崇彦

嘉輝

取締役会の専門性を活かすことで推進していくこと（経営上の重要課題）

代表取締役
会長 兼 社長

取締役
最高顧問

取締役
専務執行役員

取締役
（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

グループ経営・戦略・M&A

●

●

●

●

●

●

グループの収益力を高めるために、グローバルな視点や異業種の発想・経験を踏まえたベストプラクティスを取入れ、複数事業を対象にした戦略を構築し、M&A 等を通じた効果的な経営を行うこと

営業・マーケティング

●

●

●

売上拡大に向けて、自治体や一般企業の顧客開拓を行い、組織的な仕組みを構築してそれらを推進すること●安定した収益確保のための財務戦略を構築し、投資家や金融機関との良好な関係を維持しながら効果的な資金調達を行い、マーケットおよび社会との的確なコミュニケーションを実践すること

財務・IR・広報●●

会計・コンプライアンス・ガバナンス●

人財育成・ダイバーシティ

●

DX・IT

●

社会課題解決（SDGs）

●

●

●

●

●

●

●

●

●

企業価値の毀損を防ぐために、適切な会計処理や法務、リスク管理を行い、ガバナンスとコンプライアンス文化を定着させること●従業員にとって働き甲斐のある会社をつくるために、人財育成を進めるとともに、従業員エンゲージメントの向上や組織の活性化を推進すること
社会課題を解決するために、事業・サービスの質的向上や社内の生産性向上をデジタル技術を活用して変革すること●社会に対する洞察に基づき、社会課題の発見・分析・解決につながる新事業の立ち上げなどを行い、当社の利益追求と社会課題解決を両立させるための CSV 経営を推進すること（注）各取締役の専門性は、一定の客観性を担保した基準を設定し、取締役会で協議した認定結果を記載しています。

46

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 202247

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

戦略をサポートするガバナンス
当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方は、タグラインにも謳う「 未来の子供たちのために 」を実現するために、法令・定款等を遵守し、公正で透明性の高い企業活動を行うことです。
「 社会課題解決型企業 」として、SDGs 経営を経営の中心に据えて継続、強化していくためにも、さらなるガバナンス・リスク管理体制の強化に努めます。

• 取締役の候補者の指名に関する審議・決定について、当会社の取締役会の機能の独立
3 指名委員会性・客観性と説明責任を強化することを目的として任意に設置• 取締役の候補者の指名に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担う• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される

業務執行へのチェック体制｜全体像• 取締役・グループ執行役員の評価および報酬に関する審議・決定について、当会社の取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化することを目的として任意に設置

当社は、取締役会および監査役会がコーポレートガバナンス体制の構築・運営・監視を担うとともに、種々の会議体・委員会を

4 評価報酬委員会

役会に答申する役割を担う• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される

各機関および内部統制の関係• インキュベーション領域を含むグループの事業ポートフォリオについての投下資本に

経営・監視

A

3

5

5 事業性評価委員会

株主総会
選任

指名委員会

1

評価報酬委員会

4

6

諮問

事業性評価委員会

報告

選任

取締役会

2

社内取締役（3 名）社外取締役（3 名）

Re-Growth 委員会

報告

6

Re-Growth 委員会

事業会社
監査役

監査

連携

7 内部監査室

業務執行
内部統制・
リスク管理

B

9

8 内部統制委員会

事業本部

中央安全衛生委員会

7

内部監査室

9 コンプライアンス

委員会

11 品質管理委員会

概要
関する重要事項を決定するとともに取締役の職務執行を監督する機関• 6 名の取締役中 3 名を社外取締役（社外取締役のうち 2 名が独立役員）が占める

毎月 1 回• 財務報告の信頼性を強化するために、内部統制委員会の下に J-SOX 委員会を設置• 財務情報は、必要な社内手続きを経て取締役会が承認したうえで社外に公表

毎月 1 回

毎月 1 回以上• 監査役は、取締役会・内部統制委員会・その他の重要会議への出席や重要な決裁文書の閲覧等を通じて、独立の機関として取締役の職務の執行を監査• 特に食に関するリスクに関する対策については、品質管理委員会の下に品質向上委員会

毎月 1 回• 当社は有限責任あずさ監査法人と監査契約を締結し、金融商品取引法および会社法上の12 会計監査人• 監査方針・監査計画等を策定し、機能的・機動的監査の実施を目指す• 3 名の監査役中 2 名を社外監査役が占める員会の下に品質管理委員会を設置を設けて対策を講じている

開催頻度• 取締役会には監査役も出席

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

でコンプライアンスの徹底を図る。コンプライアンス行動指針を担保するために社内外のホットライン制度も設置•「 安心 」「 安全 」を、当たり前を超えるシダックスレベルで提供するために、内部統制委• 経営の基本方針、法令で定められた事項、内部統制に関する重要事項やその他の経営に

2 監査役会• コンプライアンス行動指針、コンプライアンス・マニュアルに基づき事業活動の細部まている

クライシス対策本部

経営・監視｜各機関・会議体の概要

1 取締役会

四半期に 1 回• 情報漏えいのリスクに関する対策については、コンプライアンス委員会にて対策を講じ

10 J-SOX 委員会

機関・会議体名称

整備・運用状況を監理• 内部統制委員会の下にコンプライアンス委員会、J-SOX 委員会および品質管理委員会を

イアンス委員会を設置

11 品質管理委員会

連携

常時• コンプライアンスの全社的な徹底と浸透を目的として、内部統制委員会の下にコンプラ

10 J-SOX 委員会

アレルギー食提供
安全委員会• コンプライアンス委員会と連携して活動し、監査の結果は社長のみならず取締役会およ設置。内部統制委員会ではグループ全体のリスクを把握し、当該委員会において行ったリスク管理についての監督を実施

グループ経営戦略本部

コンプライアンス委員会

役社長の下に内部監査室を設置• 内部統制システム構築等の基本事項の決定を行い（決定事項は取締役会に報告）、そのグループ経営管理本部

内部統制委員会

月 1 回以上

び監査役会へ定期的な報告を実施

グループ人事本部
8のリソース調達その他の経営改革を推進するため、資本・事業提携パートナーであるユ
ニゾン・キャピタル株式会社と共同設置• 取締役会の下に内部統制委員会を設置

指示命令・報告

報告

年1回• 当社の企業価値向上に向けた必要な協議を行う

事業会社社長SDGs 委員会• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される• 全役員全従業員の職務執行が適正に行われるかを監査することを目的として、代表取締

事業会社
取締役会

グループ経営会議

対する収益性を評価し、事業継続の判断を取締役会に答申する役割を担う

年1回• 経営改革・事業成長プランの企画実行およびモニタリング、かかるプランの実行のため報告

12 会計監査人（あずさ監査法人）

社内監査役（1 名）社外監査役（2 名）

監査

代表取締役
会長兼社長

アドバイス

選任

監査役会

選定・監督

諮問

顧問弁護士・税理士などの専門家48• 取締役・グループ執行役員の年度評価および報酬額に関する事項について審議し、取締

通じて、業務執行へのチェック体制の充実に取り組んでいます。

※監査役会設置会社のため任意で設置した委員会

必要に応じて随時

会計監査を受けているほか、会計処理並びに会計監査における諸問題について随時検討
し財務諸表等の適正性の確保に努めている• また、内部監査、監査役監査および監査法人の会計監査の連携について、それぞれ異なった役割で監査を実施しているが、各監査期間の監査結果の指摘事項を双方向的に情報交換する等、相互補完的に効果的な監査が実施できるよう連携を図り監査の実効性が上がるように努めている―

毎月 1 回以上
詳細

p. 50-53 および Web「 コーポレートガバナンスに関する報告書 」をご参照ください。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

49

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス
基本的な考え方取締役の報酬に関する開示情報

当社は未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に「 安心 」
「 安全 」「 笑顔 」の日々をつくる、というミッションに則り、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指しています。
そのためにコーポレートガバナンスを重要な経営課題であると認識しています。これは、変化の激しい経営環境の中にあって、企業競争力の強化と企業価値向上を実現するため、経営判断の迅速化を図ると同時に、経営の透明性と客観性を担保することで、経営チェック機能の充実を図ることが目的です。
当社は、シダックスならではの個性と独自性を確保しながら、ステークホルダーの皆さまとの対話を図り、説明責任を向上およびさらなる充実を図ることによって、真の「 開かれた企業 」を目指します。

2021 年度（2021 年 4 月 1 日〜 2022 年 3 月 31 日）における取締役および監査役に対する役員報酬等の額（注）取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人給与は含まれておりません。

取締役 3 名社外役員 6 名

211 百万円（社外取締役を除く）
13 百万円（社外監査役を除く）
21 百万円志太

114 百万円

監査役 2 名連結報酬等の総額が１億円以上である者の報酬等の総額等
有価証券報告書において、企業内容等の開示に関する内閣府令の規勤一定に従い、一部役員の報酬の個別開示を行っております。

経営・監視｜役員報酬 考え方と制度概要
当社の役員の報酬は、企業価値の持続的な向上を図る対価として十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職責および成果を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としており、その決定方法は、社外取締役を過半数とする委員 3 名以上で構成される評価報酬委員会にて、取締役会からの諮問に基づき、取締役の報酬等に関する事項等を審議し、取締役会に対して答申を行い、同委員会からの答申を十分に尊重したうえで、取締役会の決議により決定
しています。
当事業年度にかかる取締役の個人別の報酬等の内容が当該方針に沿うものであると取締役会が判断した理由は、取締役の個人
別の報酬等の内容の決定にあたり、評価報酬委員会が原案について決定方針との整合性を含めた多角的な検討を行っており、取締役会も基本的にその答申を尊重しているためです。
当社の役員の報酬体系は、各役員の役職や職責に応じて他社の水準等を考慮して決定する月例の基本報酬（固定報酬）と、前年度の業績評価および各役員の責任領域での成果等を総合的に勘案して決定し、年度単位で支給する業績報酬（固定報酬）、並びに株価変動のメリットとリスクを株主と共有し、株価上昇および企業価値向上への貢献意欲を従来以上に高めることを目的とした
非金銭報酬（譲渡制限付株式報酬）により構成されています。

実効性向上に向けた取り組み
取締役会の実効性を高めるために、当社独自の「 社外取締役の独立性基準 」を満たす社外取締役を 2 名以上選任することで、助言機能の充実と監督機能の強化を図っています。なお、取締役会は毎月定例で開催し、当社グループの経営戦略、経営方針等、経営に関する重要事項を決定し、業務執行状況のモニタリングをする機関と位置づけ、実効性の高い運用を図っています。
業務執行については、執行役員制度のもと、一定基準により、執行の責任と権限をグループ各部門に委任し、取締役会決議・報告事項の伝達、周知およびグループ各社間の連絡・調整を図ることを目的として、当社の取締役、執行役員および当社子会社の代表取締役で構成される「 グループ経営会議 」を毎週開催し、業務執行の迅速化および情報共有強化を図るとともに、取締役会議
題の事前協議および経営上の重要事項を協議しています。また、特に当社の経営改革・事業成長プランの企画実行およびモニタ
リング、かかるプランの実行のためのリソース調達その他の経営改革を推進するため、事業パートナーであるユニゾン・キャピ
タル株式会社との「Re-Growth 委員会 」を設置し、当社の企業価値向上に向けた必要な協議を行っています。
当社は監査役会設置会社ですが、任意で「 指名委員会 」「 評価報酬委員会 」「 事業性評価委員会 」の 3 委員会を設置することにより、審議した内容を取締役会に諮問のうえ、決定することで、客観性と公正性を高めています。指名委員会は、取締役の候補者の指なお、社外取締役および監査役の報酬体系は、基本報酬（固定報酬）のみとしています。

名に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担っています。評価報酬委員会は、取締役およびグループ執行役員の
年度評価および報酬額に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担っています。

報酬の種類

基本報酬

概要

事業性評価委員会は、インキュベーション領域を含むグループの事業ポートフォリオについての投下資本に対する収益性を評

構成割合• 役位（グレード）ごとに定めた水準の範囲内で支給する固定的報酬• 各役員の具体的支給額は前事業年度の定量・定性による評価によっても変動

価し、事業継続の判断を取締役会に答申する役割を担っています。また、当社（HQ 本部）に 3 つの本部を設置し、事業子会社に対常勤取締役

非常勤取締役50％

100％• 各事業年度の定量・定性評価に基づき支給額を決定する変動的報酬に、株主、アナリスト、機関投資家、個人投資家等の皆さまからの貴重なご意見を経営へ積極的にフィードバックし、建設的な対重要なアクションの遂行状況を評価話を行うことに努めています。

定量評価項目
全社
財務
管掌
範囲

非財務

50

新規受注売上

売上

営業利益

販管費額

新規受注売上SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

また、当社は事業活動を通じて競争優位性を確立し、事業基盤を強化するとともに、ヒトや社会、環境、そして株主の皆さまに

定性評価項目営業利益

SDGs 関連 KPI

株主の皆さまとの建設的な対話の促進
当社は、経営方針や持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向けた取り組みについて、適時適切な情報を提供するととも• 定量評価では財務／非財務の KPI の進捗を、定性評価ではグループ共通の戦略上

業績連動
賞与

して経営指導などを行い、グループ経営の全体最適化を図っています。

会社／部門間連携

広く還元をしてまいります。株主の皆さまには、引き続き当社グループへのご理解とご支援をお願い申し上げます。

50％―

ガバナンス強化BPR 推進

IR 情報

決算資料や中期経営計画などの IR に関する詳細は、
当社 Web サイトの IR 情報をご参照ください。

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

51

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

内部統制・リスク管理
内部統制・リスク管理の概要

内部通報制度

当社は、業務の適正を確保するためおよび財務報告に関する書類その他の情報の適正性を確保するために「 内部統制基本方
針 」を定めています。

当社はグループの全ての従業員が利用できる内部通報制度を導入し、通報先として内部窓口のほか、第三者機関による外部窓口を用意し、通報者保護にも留意しています。

なお、内部統制全般への取り組みを強化するために、内部統制委員会の下にコンプライアンス委員会、J-SOX 委員会および品質管理委員会を設置しています。内部統制委員会ではグループ全体のリスクを把握し、コンプライアンス委員会、J-SOX 委

取締役会

員会および品質管理委員会において行ったリスク管理についての監督を行っています。特に食に関するリスクに関する対策については、品質管理委員会の下に品質向上委員会を設けて対策を講じています。

外部窓口

さらに、企業外部の学識経験者を含めた「 アレルギー食提供安全委員会 」を設置し、当社グループが提供する食の「 安心・安全 」

内部統制委員会

を「 当たり前を超えるシダックスレベルで提供 」するための活動を行っています。また、安全最優先の文化を築き上げるために、全ての従業員が労働安全衛生活動に取り組むことを自らの責務であると自覚し、職場の危険要因の除去と心身の健康保持促進に

報告

事態の通報

取り組んでいます。
詳細については、当社が上場している各証券取引所に提出している「 コーポレートガバナンスに関する報告書 」をご参照くだ

事態の通報機関・会議体名称※

概要

開催頻度

コンプライアンス委員会

報告

さい。
相談者

対応報告

社内窓口

報告

事実確認
是正対応指示（コンプライアンス担当）

対応報告

現場担当者・責任者• 全役員全従業員の職務執行が適正に行われるかを監査することを目的として、代7 内部監査室

表取締役社長の下に内部監査室を設置• コンプライアンス委員会と連携して活動し、監査の結果は社長のみならず取締役

常時

会および監査役会へ定期的な報告を実施

内部統制基本方針
内部統制基本方針では、「 内部統制の目標 」と「 業務の適正を確保するための体制 」を定めています。その主な内容は以下のとおりです。
（項目のみ抜粋。詳細については有価証券報告書をご参照ください。
）• 取締役会の下に内部統制委員会を設置• 内部統制システム構築等の基本事項の決定を行い（決定事項は取締役会に報告）、
8 内部統制委員会

その整備・運用状況を監理• 内部統制委員会の下にコンプライアンス委員会、J-SOX 委員会および品質管理委

四半期に 1 回員会を設置。内部統制委員会ではグループ全体のリスクを把握し、当該委員会において行ったリスク管理についての監督を実施「 内部統制の目標 」「 業務の適正を確保するための体制 」

1. 業務の有効性及び1. 当会社及び子会社の取締役・従業員の職務の執行が法令・定款に適合することを効率性の向上2. 財務報告の信頼性• コンプライアンスの全社的な徹底と浸透を目的として、内部統制委員会の下にコの確保

ンプライアンス委員会を設置

9 コンプライアンス

委員会• コンプライアンス行動指針、コンプライアンス・マニュアルに基づき事業活動の細部までコンプライアンスの徹底を図る。コンプライアンス行動指針を担保するために社内外のホットライン制度も設置

3. 事業活動に関わる
毎月 1 回• 情報漏えいのリスクに関する対策については、コンプライアンス委員会にて対策を講じている

法令等の遵守

4. 会社資産の保全確保するための体制

2. 取締役の職務の執行に係る情報の保存及び管理に関する体制
3. 当会社及び子会社の損失の危険の管理に関する規程その他の体制
4. 当会社及び子会社の取締役の職務の執行が効率的に行われることを確保するための体制

5. 当会社及び子会社からなる企業集団における業務の適正を確保するための体制
6. 監査役会がその補助すべき従業員を置くことを求めた場合における当該従業員に関する事項及び当該従業員を管轄する取締役からの独立性及び当該従業員に対する監査役会の指示の実行性に関する事項

10 J-SOX 委員会• 財務報告の信頼性を強化するために、内部統制委員会の下に J-SOX 委員会を設置• 財務情報は、必要な社内手続きを経て取締役会が承認したうえで社外に公表

毎月 1 回•「 安心 」「 安全 」を、当たり前を超えるシダックスレベルで提供するために、内部統11 品質管理委員会

制委員会の下に品質管理委員会を設置• 特に食に関するリスクに関する対策については、品質管理委員会の下に品質向上委

毎月 1 回

7. 当会社の取締役及び従業員ならびに子会社の取締役、監査役及び従業員が監査役会に報告するための体制、その他の監査役会への報告に関する体制

8. 監査役の職務の執行について生ずる費用又は債務の処理に係る方針に関する事項
9. その他監査役会の監査が実効的に行われることを確保するための体制
10. 財務報告の信頼性を確保するための体制
11. 反社会的勢力による被害を防止するための体制

員会を設けて対策を講じている※ 7 〜 11 については、p. 48「 各機関および内部統制の関係 」からの通し番号

52

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

53

シダックスグループとは

会社概要・株式情報

株式情報

シダックス株式会社

会社の株式に関する事項

2001 年 4 月 2 日

本社事務所〒 150-0041
東京都渋谷区神南一丁目 12 番 10 号

発行済株式総数 39,876,304 株

シダックス・カルチャービレッジ（自己株式 1,052,858 株を除く）

Tel：03-5784-8881
URL：https://www.shidax.co.jp（注）B 種優先株式の普通株式への転換により、2022 年 7 月 22 日時点の発行済株式総数は、54,669,263 株（自己株式 1,052,858 株を除く）となって
います。

資本金

価値創造の基盤2022 年 3 月 31 日現在

会社概要

設立年月日

価値創造ストーリー

株式情報

100 百万円

従業員数（連結） 32,744 名

証券コード

4837

株主数

37,592 名

取引所

東京証券取引所スタンダード市場

単元株式数

100 株

グループ概要シダックス株式会社
フードサービス事業（1）発行済株式の総数（2）株主数

普通株式

39,876,304 株（自己株式 1,052,858 株を除く）
B 種優先株式 4,000 株
C 種優先株式 2,500 株
D 種優先株式 0 株

普通株式

37,592 名B 種優先株式 2 名C 種優先株式 1 名
D 種優先株式 ０名（注）B 種優先株式の普通株式への転換により、2022 年 7 月 22 日時点の発行済株式総数は、54,669,263 株（自己株式 1,052,858 株を除く）となって
います。

（注）
B 種優先株式の普通株式への転換、C 種優先株式の取得・消却により、B種・C 種ともに優先株主数は 0 名となっています（2022 年 8 月 8 日現在）。

（3）大株主（上位 10 名）
株主名

持株数（株）

持株比率（％）

志太ホールディングス株式会社

普通株式

12,016,774

30.13

株式会社シダ・セーフティ・サービス

普通株式

1,777,800

4.46

BNY GCM CLIENT ACCOUNT JPRD AC ISG（FE-AC）

普通株式

1,584,079

3.97

志太 勤一

普通株式

1,225,856

3.07

志太 勤

普通株式

1,203,332

3.02

国分グループ本社株式会社

普通株式

840,500

2.11

エスディーアイ株式会社

普通株式

820,000

2.06

志太 正次郎普通株式

604,926

1.52

シダックスコントラクトフードサービス株式会社

企業、キャンパス、寮等での食事提供業務

志太 富路

普通株式

380,984

0.96

シダックスフードサービス株式会社

病院、高齢者施設、保育園・幼稚園等での食事提供業務

JP モルガン証券株式会社

普通株式

373,273

0.94

エス・ロジックス株式会社

グループ内の食材・消耗品等の一括購買・一元物流等

車両運行サービス事業
大新東株式会社

役員車、公用車、送迎車両、貸切バス等の車両運行管理業務（注）1. 当社は、自己株式を 1,052,858 株保有しておりますが、上記大株主から除いています。
2. 持株比率は、自己株式（1,052,858 株）を控除して計算しています。

所有者別株式分布状況
金融機関（1.60％）

証券会社（3.24％）

社会サービス事業
シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

企業での受付、庶務、清掃業務等
自治体公共施設の運営業務（学校給食、学童保育、児童館、図書館、観光施設等）■金融機関
個人、その他（43.54％）

その他事業
シダックス・スポーツアンドカルチャー株式会社

ホール運営等

エス・アイテックス株式会社

WEB・スマートフォンアプリの開発・運営 デジタルマーケ

その他の
内国法人
（43.66％）■証券会社■その他内国法人■外国人■個人、その他

636,700 株
1,290,297 株
17,412,344 株
3,179,875 株
17,363,588 株

ティング

シダックスオフィスパートナー株式会社（特例子会社） グループ事業会社の補助業務等

外国人（7.97％）（注）上記数値は、四捨五入しているため、合計が 100％にならない場合があります。

54

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

SHIDAX INTEGRATED REPORT 2022

55

シダックス株式会社〒 150-0041
東京都渋谷区神南一丁目 12 番 10 号
シダックス・カルチャービレッジ
Tel：03-5784-8881
URL：https://www.shidax.co.jp