〈日本知財学会誌〉Vol. 14 No. 1― 2017 : 64 78-

日立の研究所が取り組む双方向型オープン
イノベーション
市橋祥之（日立製作所社会イノベーション協創統括本部企画室担当部長）
Reciprocal Open Innovation by Hitachi’s R&D Group
Yoshiyuki Ichihashi

Senior Manager, Planning Office, Global Center for Social Innovation, Research & Development Group, Hitachi, Ltd.

【要旨】 日立グループのコーポレート研究開発部門である研究開発グループは，2015 年，顧客とともに課題を共有し，新たなソリューションを協創するフロント組織「社会イノベーション協創センタ」を発足させた．マーケッ
トインを指向した大幅な組織改編である．顧客協創は，顧客と協働し，互いに強みとなるリソースを出し合い，新たな市場やビジネスを創造するもので，その強みの本質は IP（Intellectual Property）であり，マーケットイン
指向に沿ったアウトバウンドとインバウンド双方向型のオープンイノベーションと捉えることができる．本稿では，バブル崩壊を背景に日立の研究開発部門で開始した初期のアウトバウンド型オープンイノベーション「IP ビ
ジネス」（休眠特許の外販を含む）から，今日の双方向型オープンイノベーション「顧客協創」に至るまでを振り返り，事業環境に連動したオープンイノベーションの進化について考察するとともに，顧客協創のさらなる進化形「顧客協創 2.0」として期待される社会課題解決型協創の取り組みについて報告する．
【キーワード】 オープンイノベーション

研究開発

MOT

顧客協創

特許外販

【Abstract】 The Research & Development Group of Hitachi, Ltd. is a corporate R&D laboratory of Hitachi Group. In
2015, a frontline organization of “Global Center for Social Innovation” was established to create new solutions while
sharing challenges with customers. The aim of this large-scale reorganization is to direct Hitachi business becoming
market oriented. Customer co-creation is to create new market and business by collaborating customer in order toallow both sides to offer the best resources for optimizing solution. Its key strength is Intellectual Property（IP）,
which can foster open innovation consisting two-sided of outbound and inbound with market oriented strategy. This
report will examine from the “IP Business” launched by Hitachi R&D Group as an early outbound open innovation after
the collapse of Japan’s bubble economy to today’s “Customer Co-Creation” for reciprocal open innovation. It will also
describe the activities of co-creation solving societal challenges which is expected as “Customer Co-Creation 2.0,” anadvanced methodology of customer co-creation while investigating the development of open innovation to embracebusiness environment effectively.
【Keywords】 Open Innovation

R&D

Management of Technology

Customer Co-creation

PatentLicensing1.

を改め，マーケット別ビジネスユニット（フロントはじめにBU）の体制にし（図 1）フロント機能を強化した．
また，それらのフロント BU のサービス事業に共通

2016 年，株式会社 日立製作所（以下「日立」とで用いる IoT プラットフォームとして「Lumada」

記す．日立およびその子会社を含める場合は「日立の提供を開始した．Lumada は，データの統合，分グループ」と記す．）は，それまでのカンパニー制

析やシミュレーションから知見を得るソフトウェア

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ISSN 1349-421X

© 2017IPAJ

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日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

図1

日立グループ事業体制（2016 年 4 月 1 日時点）

社長 兼 CEO
グループ・コーポレート
研究・開発グループ＜サービス主体の事業群＞
12 のフロント BU
アジア・パシフィック総代表

中国総代表

E M E A ・C I S 総 代 表

米州総代表

アーバン

ヘルスケア B U
公共 B U
金融 B U

アーバンソリューション B U

産業・水ディフェンス B U

鉄道 B U
ビルシステム B U

水 B U

産業・流通 B U

エネルギーソリューション B U

電力 B U

原子力 B U

電力・エネルギー

金融・公共・
ヘルスケア

サービス＆プラットホーム BU＜プロダクト主体の事業群＞
インダストリアルプロダクツ BU

グループ各社
製品・部品・材料など

BU：ビジネスユニット
出所：注 1
BU : ビジネスユニット
出所 : 日立製作所ニュースリリース（2016 年 2 月 3 日）
『フロント機能を強化したマーケット別の事業体制に変革』
http://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2016/02/0203a.html

図2

IoT プラットフォーム「Lumada」

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〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

技術などで構成されるプラットフォームであり，IP ビジネスの開始を検討した．それと同時期に研IoT（Internet of Things）関連ソリューションの開発

究者の中から自らの研究成果を事業化しようというやカスタマイズを可能とし，さまざまな事業領域の試みも起こった．

顧客に最適なソリューションを開発し提供するもの1である（図 2）．

2.1.

IP ビジネスの先駆け「ADSTEFAN」

日立は産業機器やプラント，社会インフラ設備な

日立の研究所のひとつ，日立研究所（茨城県日立ど，幅広い事業領域で，それらの実際の運用に関わ市）は，1999 年に三次元鋳造シミュレーションシるノウハウや技術である OT（Operational Technolo-

ス テ ム「ADSTEFAN」（ 図 3）2 を 製 品 化 し た．AD-gy）を培ってきた．さらにそれを IT（Information

STEFAN は，鋳造品の設計を支援するソフトウェア

Technology）と融合させることでさまざまな問題解であり，鋳造品の試作・評価を，コンピューター上決を行なってきた．Lumada の展開は，このようなの仮想空間でコンピューター・グラフィックスによ日立の強みを共通化（プラットフォーム化）して，り実現するシミュレーターである．試作品の実物を顧客との協創によりカスタマイズする，アウトバウ

作らなくて済むため，このシステムの導入により鋳ンドとインバウンド双方の要素を取り入れた双方向造品メーカーにとっては大幅なコストダウンが達成

型オープンイノベーションを試みるものである．日

できた．

立がフロント機能を強化するのは，Lumada の展開

研究所が始めた IP ビジネスでは，筆者が社内記に合わせ，日立の持つ多様な分野の顧客へのアクセ録を調べた限りではこれ以前の事例は見当たらず，

スを良くし，顧客協創を活性化させるためである．

初めてのものと考えられる．この IP には，日立の日立における顧客協創はこれに始まったことでは事業部門で使われていた独自の技術も含まれていたない．日立は 2000 年代中期に入り，プロダクト事が，汎用的な製造技術であり他社に展開しても最終

業のコモディティ化などの環境変化を受け，顧客と製品では競合せず，外販しても支障のない技術領域の擦り合わせが多い「社会イノベーション事業」へであった．そのため，事業部門からの反対は上がら

注力してきた．当時の研究開発本部（現在の研究開なかった．

発グループ）はこの事業方針に連動し，「顧客起点」

ADSTEFAN は日立の技術だけでできたものではをいち早く研究方針に取り入れた．それ以前は研究ない．東北大学とのオープンイノベーションにより者の活動は研究所や工場内が主体であったが，それ得られた成果である．本システムは，東北大学の産以降研究者は積極的に顧客のサイトに出た．顧客起学共同プロジェクト「鋳造 CAE（Computer Aided

点を研究方針にいち早く取り入れられたのは，2000

Engineering）研究会」での共同研究成果を，同大

年代初頭から研究開発本部が取り組んだ「IP ビジ

学の技術移転機関である東北テクノアーチを通じてネス」が影響していると考えられる．IP ビジネスは，技術導入したものである．販売するにあたっては，

同本部傘下のコーポレート研究所（以下，「研究所」

品質保証などのアフターサービスも必要となるが，と記す．）保有の IP（Intellectual Property）を，研研究所ではそのような経験がない．そこで，販売・究所独自で顧客に提供する，アウトバウンド型オー

保守面では日立の情報系グループ会社「茨城日立情プンイノベーションである．

報サービス」（当時．現在の日立産業制御ソリュー2.

研究所による IP ビジネスションズ）の協力を得た．
このビジネスはその後成長し，今では世界で 550のユーザーにライセンスされ，年間 2 億円を超える研究所が IP ビジネスに乗り出したのは 1999 年に規模のビジネスになっている．本ビジネスが順調に遡る．同年 3 月の決算ではバブル崩壊の影響を受け進んだ背景には，大学を中心にしたオープンイノ

戦後初の赤字となった．業績悪化に伴い研究所の研ベーションやグループ会社との連携による完成度の究予算も逼迫した．その危機感がきっかけとなり，高いバリューチェーンが挙げられる．日立研究所は，

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日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

図3

ADSTEFAN 発売当時のパンフレット（1999 年）

バリューチェーン上のあらゆる参加者とも協力し，

ADSTEFAN とほぼ同時期に，中央研究所（東京「ADSTEFAN」を商標登録し，製品化した．また，

都国分寺市）による DVD-RAM 製造技術の台湾企

茨城日立情報サービスと共同でバージョンアップや業への技師派遣を伴う IP ビジネスや，システム開ヘルプデスクなどにも対応した．

発研究所（当時．神奈川県川崎市）によるプロジェ

ま た， 顧 客 が 集 ま る フ ォ ー ラ ム と し て，「AD-

クタ・アレイ（複数のプロジェクタで投影される画

STEFAN ユーザー会」も組織した．ここでは定期的像を繫ぎ目無く投影する技術）の IP ビジネスなど，に新バージョンの説明会や事例報告会を開催した．

事例が次々と発生した．このように研究者からの起鋳造 CAE 研究会の参加企業は多くが ADSTEFAN業が相次いで生ずる状況を踏まえ，研究開発本部はの顧客となり，同時にユーザー会のメンバーとも

2000 年に IP ビジネスを制度化し，本格的な取り組なった．ユーザー会のメンバーは，その取引先や関みを開始した．

係先が顧客に加わることにも貢献し，販路開拓が進

IP ビジネスはそれまで多くの研究者にとっては展した．
ユーザー会での顧客からの意見・要望はバー

経験がなかったことである．そのため研究開発本部

ジョンアップにフィードバックされ，それによってでは，そのような研究者をサポートするためのルー機能アップされた新バージョンがさらにリピータールを整備しマニュアルを作成した．マニュアルには，や新規顧客を増やすことに貢献した．ユーザー会は事業部門との競合を避けるためのコンセンサス取得

好循環をもたらすエコシステムを形成した．

や，品質保証，適正な利潤を得るための見積方法，
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〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

図4

i-engineering のポータルサイト（2001 年）

宣伝活動，契約の締結，コンプライアンスの遵守，じたこの時期には，研究所には「売れるものなら何

出荷管理，代金回収などの多岐にわたる留意点を網でも売ってやろう」という機運があった．その中か羅した．また受注や債権保全に関し必要な実務体制ら出てきた発想が休眠特許の外販である．研究所にを整備したため，研究部門でありながら正式な営業は，事業で使われてないか，または使われていたと部門のひとつとして本社から認定を受けた．その結しても他社で使われてもよい特許の在庫がたくさん

果，他の営業部門を介さずとも独自に注文を受けらあった．コーポレート資金による研究では，基礎研れるようになった．研究部門が独自に営業活動を行究の成果で応用が見つからなかったり，あるいは応なうことは日立にとって前例のないことであった

用があっても他の技術で代替されていたり，共通技

が，これ以降は研究者が顧客のサイトに出向くこと術のため引き取るべき事業部門が明確に定まらなが頻繁になった．

かったりしたものがあった．また，事業部門の資金さらに同年 5 月には，IP ビジネスを行なう専用による研究であっても，事業化対象から外れたものの Web サイトも，当時の情報システムの事業部門

も研究所に残された．これらの在庫は日立グループのひとつである「産業システム事業部」と共同で開の無償実施権さえ留保できれば他社に実施許諾でき設した．このサービス事業には「i-engineering」とると考えられた．また，特許は文書化された形式知いう登録商標がつけられた（図 4）．

であるので技術移転が容易にでき，多忙な研究者の3

手を煩わせることはないと考えられた．
2.2.

バリューチェーンを築けなかった「特許外販」

特許の外販には，イェットツー・コム・アジア（以上記のようないくつかの IP ビジネスの事例が生

下，「yet2.com」と記す．）にご協力を戴いた．同社

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日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

は Web を介した知財取引の草分けとして Rivette

は，成長を続ける同社の業績が物語っているが6，and Kline（2000）にも紹介されている4．日立はここのような技術ポートフォリオによる取引が寄与しのサイトに 40 件あまりの登録特許情報を掲載した．

ていると思われる．なお，現在同社では，アウトバ

掲載にあたっては，同社の提供する専門家によるウンド型オープンイノベーションの一形態として，リライトサービスを活用した．当初は特許明細書をクライアントの自社技術を軸とした新規市場・用途

そのまま掲載する予定であったが，同社から明細書

開拓についても支援しており，上記 Web によるオそのままではあまりにも読み手にとってわかり辛ンラインサイトも活用しているが，むしろオフライ

く，効果が薄いとのアドバイスを受けたためである．

ンでのオープンイノベーションサービスをコアとしこのサービスは，技術そのものの説明よりも，技術たビジネスを展開しているとのことである．

が達成し得る効果・効用にフォーカスするもので，効果的に効果・効用に関心のある読み手を引きつけ

2.3.

究者の手を煩わせることなく Web 掲載を進めることができた．

エンジニアのためのポータルサイト「i-engineering」

ることができる．このサービスにより，結果的に研i-engineering は一定の需要を獲得した．そのコンテンツの多くは表 1 に示すとおり，技術指導，解析掲載を始めた直後から，技術の引き合い（イントなどの技術支援サービスが主体であり，研究者自身

ロダクション要求）が発生した．特にそれが集中しが時間を割き，顧客の要求にオンデマンドで応える

たのは，高い撥水性を実現する塗装技術 であった．

ものであった．研究者自身が強み技術を提供するこ

この技術はハードディスク装置の材料開発で偶然見とで顧客満足度を高め，リピートオーダーに発展すつかったものである．この技術には，Web 掲載をることも多かった．また，本サービスは思わぬ副産行なっていた約 4 年の間に延べ 15 社からのイント物をもたらした．日立グループ外向けのサービスな

ロダクション要求を受けた．その中でもある北米大のにもかかわらず，グループ内からの依頼が意外に手の建材メーカーは特に強い関心を示し熱心に問いも多かったのである．

5

合わせを重ねてきた．そのため秘密保持契約を締結

社内やグループ会社の事業部門が研究所へ研究をし技術文書やサンプルなどを提供した．先方にもさ委託する場合，通常は 1 年以上の期間で複数の研究

まざまな実験や検討を行なって戴いた．しかしなが者を充てる規模のものがほとんどだが，実際にはそら結果的には実用化に至らなかった．建材に用いる

こまでにはならない小規模な研究ニーズも多かったには，耐候性や透明性など克服しなければならないのである．以前からも小規模研究に対応する仕組み課題が多く，追加開発のコストが多く見込まれたかはあったのだが，事業部門からはあまり認知されてらである．
他の特許でもイントロダクション要求はたびたび発生したが，最終的に実用化に至ったものは皆無でいなかった．それが Web 公開により広く認知されるようになったため，日立グループ内での需要が喚起されたものと考える．

あった．その理由も上記塗装技術と同様で，特許単

その後，日立グループ内からの需要が主流となっ体だけでは実用化にはほど遠く，完成度を高めるた

たため，日立グループ外向けの Web 公開は 2016 年

めには他の技術を組み合わせるか追加の開発をしなに終了した．

ければならなかったのである．当時の研究所にはそのためにリソースを割く余裕はなかった．その結果，2005 年には特許の掲載を中止した．
特許の掲載は yet2.com においても特殊なケース

2.4.

マーケットインと擦り合わせ

ADSTEFAN と i-engineering が特許外販に比較し奏功したのは以下の二つの特徴が考えられる．

であり，ほとんどの場合，ノウハウなども含めた総一つ目はマーケットインになっていたことであ合的な技術ポートフォリオが掲載されている．他社

る．ADSTEFAN は社内でも利用されていたほか，事例においては多くの技術取引が成就していること

ユーザー会などのエコシステムがさらなるマーケッ
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〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

表1

i-engneering のコンテンツ（2001 年）

トを作り出していた．また，i-engineering のコンテ

サービス形態

サービス名称

ンツはオンデマンドの技術支援が中心であり顧客

ASP サービス

リサイクル性評価システム

ASP サービス

分解性評価システム

ニーズに対応するものであった．一方特許外販は，

ASP サービス

組立性評価システム

技術供与

組立信頼性評価システム

技術供与

設計部品表管理技法と専用ツール

技術供与

大規模 FPGA モジュール

ASP サービス

機械設計電卓り合わせを十分に行なった．i-engineering でも研究

コンサルテーション

機械系技術コンサルテーション

者自らがビジネスに携わった．一方特許の外販では，

解析サービス

動力伝達系のねじり振動解析

研究者を煩わせないという方針のもと，技術の擦り解析サービス

高速回転体振動解析

合わせは十分ではなくバリューチェーンは形成され

解析サービス

三次元流れ解析

解析サービス

真空システム解析

試作サービス

モータ工房試作サービス

解析サービス

回路実装電気特性解析

解析サービス

電子部品薄膜 ･ 接合評価

解析サービス半導体パッケージ信頼性評価

コンサルテーション

鉛フリーはんだ接続技術支援にできれば，それを達成するためのバリューチェー

コンサルテーション

はんだ接続寿命予測

ンの仮説も立てやすくなる．バリューチェーン構築

コンサルテーション

フラックスレスはんだ接続

において，自社に提供できる強みがあればアウトバ

コンサルテーション

機能性無機薄膜低温成膜

計測サービスエネルギーフィルタ電子顕微鏡

ウンドのオープンイノベーションを検討し，自社に計測サービス

X 線反射率測定

計測サービス

三次元 SEM による表面観察サービス

計測サービス×線によるマイクロ観察サービス

分析サービス

分析の部屋

解析サービス

三次元鋳造シミュレーション

加工サービス

鏡面切削加工サービス

この後，日立の研究開発対象はプロダクト事業か

技術ありきのプロダクトアウトであった．
二つ目は十分な擦りあわせを行なったことである．ADSTEFAN は研究者がハブとなり，バリュー
チェーンを構築する上でのステークホルダー間の擦なかった．
マーケットインと擦り合わせは，オープンイノ
ベーションにおいては必須の要素と考える．顧客やマーケットの課題を明確にできれば，それに応える
提供価値の仮説が立てやすくなる．提供価値を明確なければインバウンドのオープンイノベーションを検討する．このような双方向のオープンイノベー
ションを組み合わせ，擦り合わせを行なってゆくことが，バリューチェーンの完成度を高めることに寄与するものと思われる．

加工サービス

微細溝切削加工サービス

らサービスビジネスなどの顧客協創へと大きく軸足

コンサルテーション

SCM 改革を移したが，その背景には IP ビジネスで培った，

ASP サービス

機械翻訳（日英 ･ 英日 ･ 日韓 ･ 韓日 ･ 日中）

技術供与

ペン入力ミドルウエアとシステム構築

マーケットインと擦り合わせを重視する組織文化が技術供与

あいまい検索技術

技術供与

エッジをクリアに保つ拡大方式

コンサルテーション

ATM/SCS ブースデザイン

出張セミナーGUl デザイン教育

上記のほかに，顧客の希望にオンデマンドで応えるサービスもあった．
［略号］ ASP : Application Service Provider
FPGA : Field Programmable Gate Array
SEM : Scanning Electron Microscopy
SCM : Supply Chain Management
ATM : Automated Teller Machine
SCS : Self Counter System
GUl : Graphical User Interface
出所 : 織田村元視 ･ 高野みさ子 ･ 印南民雄 ･ 赤堀雅博（2001）「日
立製作所の技術支援サービス事業“i-engineering”」『日立
評論』日立評論社，第 83 巻第 3 号，p. 6.
70

影響したと思われる．

3.

顧客協創への挑戦

3.1.

社会イノベーション事業への集中研究所が IP ビジネスを始めた 2000 年頃は，新興国企業の台頭とともに円高が進み，日本の製造業では競争が激化した．それ以前はモノづくりであっても基礎研究で日立が優位な分野もあったのだが，その製品が成長前期に入るとともに，このような分野を得意とするライバルメーカーは一気に投資を集中させた．一方幅広い事業分野を持つ日立は，研究開日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

発投資を特定の分野に集中させることがなかなか難は 2006 年秋，マーケットインを貫くことを経営のしかったため，相対的に劣位化した．その様子は公基本方針とし，社会イノベーション事業に注力する

開特許情報の分析により観測できた（図 5）．

ことを表明した7．社会イノベーション事業は，主

このような事業環境の中で日立の採った戦略はに日立の強みである社会インフラ事業や情報システ「社会イノベーション事業」への注力である．日立

ム・サービスなどが含まれる，図 6 に示す事業分野

図5

薄型テレビ分野の発明者数推移

A社

発明者数

B社

C社
日立
D社
E社
1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003（出願年）

出所 : 国内公開特許出願情報に基づき筆者作成（2006年）
出所：国内公開特許出願情報に基づき筆者作成（2006年）

図6

社会イノベーション事業（2006 年）

社会イノベーション事業
社会基盤事業

産業基盤事業

生活基盤事業● 電力システム● 自動車機器システム● 都市システム● 鉄道システム● 産業システム● ホームICTシステム● 官公システム● 金融システム● 医療システム

情報基盤事業● IT プラットフォーム● 半導体● システム・ソリューション

基盤技術製品事業● 材料● モータ・インバータ● パネル● ハードディスクドライブ

出所 : 古川一夫（2006）「安定的な高収益構造の確立」『日立製作所経営方針説明資料』p.
出所：注 8 6.
http://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2006/11/1116/f_1116pre.pdf
71

〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

表2

主な事業縮小の例

表3

主な顧客起点による研究アプローチ

時期

内容

アプローチ

概要

2003 年 4 月

半導体事業を分割，他社と合弁2007 年 10 月

コンシューマー PC 事業撤退

エスノグラフィー調査

顧客の実際の業務を調査者が観測し，潜在ニーズや本質的課題を抽出

2008 年 3 月

ディスプレイ事業への他社出資導入

Ex アプローチ

2009 年 7･9 月

プラズマディスプレイ製造設備 ･ 工場譲渡

システム開発企画の段階で，開発関係者が業務 / サービスの問題や解決策を理解 ･ 共有し，最適なシステム要求開発を行なう

2010 年 4 月

半導体事業会社を同業社と事業統合

ビジョン
デザイン

将来の社会課題を把握し，それらが解決された社会の姿を生活者の視点で詳しく書く

2010 年 6 月

大型液晶事業譲渡

2010 年 6 月

携帯電話事業 JV 化

2012 年 3 月

中小型液晶事業譲渡

2012 年 3 月

HDD 事業譲渡

2012 年 8 月

テレビ自社生産終了

出所 : 小島啓二（2014）「日立のグローバルな成長を牽引する
研 究 開 発」
『2014 研 究 開 発 戦 略 説 明 会 』pp. 11-15.
http://www.hitachi.co.jp/IR/library/presentation/
140410/140410.pdf をもとに筆者作成

心理学，社会学などの技術系以外の多様なバックグ
ラウンドを持つスタッフを擁している．研究開発に

出所 : 日立公開資料をもとに筆者作成

これら異分野の視点を取り入れ融合することで，社会イノベーション事業でのマーケットインに加え，である．また，基本施策の一つとして「協創による擦り合わせによる強みを生かそうとした．

イノベーション」を挙げた．これは同業者や顧客とその後，国内の 8 つの研究所（ディビジョンラボのオープンイノベーションのほか，シナジー効果がを含む）を 3 つに統合する一方で，海外では既存拠期待される日立グループ内でのインターナル・オー

点の人員増強や新拠点開設などの強化を図った11．

プンイノベーションも含む．社会イノベーション事

これには成長が鈍化した国内を縮小し成長が見込ま業の多くの分野は，製品アーキテクチャにおいて擦れる海外を拡大する目的があった．

り合わせの多いインテグラル型事業である．MOT

さらに 2014 年には「顧客起点による研究開発へ（Management of Technology）では，一般的にインテの変革」を研究開発の方針とした12．研究者やデザ

グラル型事業はモジュラー型事業に比べ優位性を確

イナーが直接顧客のサイトに出向き，エスノグラ

保しやすいとされている ．

フィー調査13，エクスペリエンス指向アプローチ（以82009 年 3 月期はリーマンショックによる創業以下，「Ex アプローチ」と記す．）14，ビジョンデザイ

来最悪の赤字を記録したこともあり，同年社会イノ

ン15 などの手法（表 3 参照）を駆使し顧客課題を把ベーション事業において「融合による差別化」を図握することが奨励された．これらの手法は主にデザるとして，さらに注力する方針を明確にした ．一方，

イン本部が培ったものである．このようにして得ら

半導体，ディスプレイ，パソコン，テレビなどのコれた顧客課題は研究テーマに反映された．

9

モディティ化が進んだ分野は縮小された（表 2）
．
3.3.
3.2.

顧客起点の研究開発

契約交渉力の強化

初期の顧客協創では，知財契約であい路となる

2010 年，社会イノベーション事業のさらなる強ケ ー ス が た び た び あ っ た． 顧 客 と PoC（Proof of化を進めるにあたり，研究開発本部はそれまで独立

Concept）を行なう際に，どのような契約条件を設した組織であった「デザイン本部」を傘下に編入し，定すべきか戸惑う場合があった．日立の研究者も顧技術開発とデザインの融合を図った10．デザイン本

客も契約の専門家ではなく不慣れであったためであ部では，家電や情報・医療機器のヒューマン・マシ

る．そのため契約交渉に時間がかかり IP の取り扱

ン・インタフェース，車輌，建設機械等の分野で，いが定められないまま PoC が進んでしまうケース

人や生活の経験価値を高めるデザイン「エクスペリもあった．またある顧客では，協創で生じた IP のエンスデザイン」を担っており，デザイナーのほか，帰属で顧客と議論が生ずるケースもあった．バイ72

日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

ヤーとサプライヤーの関係が長く続いた場合などではこのような議論がよく起こった．オーダーメード
製品ならバイヤー側に帰属してもよいのだが，デジとになった．

4.

新たなるオープンイノベーションを目
指して

4.1.

社会イノベーション協創センタの発足

タルソリューションが主流となってきた近年では，サプライヤー側が IP の利用権を確保し多くの顧客に横展開できなければ規模の経済性が生じない．規模の経済性を生かすことで得た利益をバイヤーとサ研究開発グループ（2013 年に「研究開発本部」

プライヤーでシェアすることで Win-Win の関係がから改称）は，2015 年に顧客協創の加速に向けて構築できる．社団法人電子情報技術産業協会が提唱組織を改編し，「社会イノベーション協創センタ」

する「ソフトウェア開発モデル契約書」においても， （Global Center for Social Innovation，以降「CSI」とソフトウェアの利用権はサプライヤー側に残す契約記す．）を発足させた．この新組織のミッションは，条文を基本としている16．

文字どおり社会イノベーション事業での協創を進め

しかしながら，すべての IP をサプライヤー側でることである．国内ではデザイン本部の所在地（東独占することは現実的ではない．顧客から専門知識

京都港区）に，他の研究所から顧客協創に関わる研や課題などの情報を得る以上，顧客側の権利も尊重

究者を集め，デザイナーなどとの融合を強化した．

すべきである．このような顧客協創での知財契約でまた国外では，CSI の傘下にグローバル拠点（北米，は IBM の事例が参考になった．IBM には，顧客の欧州，中国，アジア ･ パシフィックなど）を置く体

ビジネス上重要な問題解決を研究部門が請け負うFOAK（First of a Kind）と呼ばれるプログラムがある17．このプログラムでは顧客と協創する際の IP 取

図7

扱いを明確にしている（表 4）18．この取扱いは予め研究開発グループ

顧客に示しておくことで，顧客との公平 ･ 対等な関グローバル R&D 体制（2015 年 4 月）

係が保てる条件になっており，しかも権利者を明確化することができる．また，この取扱いからは，
Foreground IP を必ずしもサプライヤー（IBM）側で確保できないこともあることから，協創前には極力サプライヤー側で Background IP を確保しておく

技術戦略室
社会イノベーション協創統括本部

CSI

ことが重要であることも示唆している．

め顧客協創を行なう際には契約交渉で経験豊富な知的財産権本部（現在の知的財産本部）が支援するこ

表4

FOAK における FGIP の権利帰属
最初にアイデアを思いついた側が権利を得る

単独所有

共有

アイデアを活用できる最も重要なビジネスモデルを考案した側が権利を得る
両者が権利を共有しアイデアをロイヤルティなしで利用できるようにする

出所 : Chesbrough, H.（2007）Open Business Models,
Harvard Business School Press（栗原潔訳，翔泳社）
pp. 90-91. をもとに筆者作成

協創センタ（東京，北米，中国，欧州）

このように顧客協創においては，知財の取扱いを取り決める契約や交渉は避けては通れない．そのた

社会イノベーション

テクノロジーイノベーション統括本部

CTI

テクノロジー
イノベーションセンタ

エネルギー，エレクトロニクス，機械，材料，
システム，情報通信，制御，生産，ヘルスケア

CER

基礎研究センタ

出所 : 小島啓二（2015）「社会イノベーション事業を牽引す
出所：注 20
るグローバル R&D」
『2015 研究開発戦略説明会』p. 9.
http://www.hitachi.co.jp/IR/library/presentation/
150415/150415.pdf
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〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

制とし，グローバル顧客との協創を一層強化する布びそれらを備えた顧客協創を促進する専用施設「協陣とした．一方，従来どおりのミッションである技

21
創空間」（図 9）の総称である．

術基盤開発は「テクノロジー・イノベーションセン

顧客協創は，顧客の要求仕様に基づきシステムをタ」（Center for Technology Innovation，以降「CTI」

納入する従来型の SI（System Integration）とは異なと記す．），基礎研究は「基礎研究センタ」（Center

り，顧客とのオープンイノベーションを試みるもの

for Exploratory Research，以降「CER」と記す．）でである．顧客に出してもらうのは要求仕様ではなく，担うこととなった（図 7）．このときより「中央研顧客の事業における専門知識や将来ビジョン，課題，究所」などの従来の国内研究所の呼称はその所在地

アイデアなどである．NEXPERIENCE はこれらをを表すのみとなった．新体制では CSI が中心とな

効率よく抽出するために用いられる．顧客協創のさりグローバルでの顧客協創を加速，社会イノベー

まざまな事例については『日立評論』（2015）22 を参ション事業を強化する．IoT やビッグデータの技術

照されたい．

を生かし，エネルギー，都市などの多様なサービス

CSI で行なっている顧客協創のプロセスを図 10

事業に利用できる共通プラットフォームを構築するに示す．このプロセスは，①顧客とのビジョン共有，ことで，社会イノベーション事業の拡大を目指す ．

②新コンセプト創出・プロトタイプ開発およびデモ

19

そしてこの翌 2016 年には，事業部門も顧客協創

ンストレーション，③実証，の 3 つの工程に分類さに向けた体制にし，IoT プラットフォーム「Lumada」

れるが，NEXPERIENCE は主に①および②の工程の提供を開始したことは第 1 節で述べたとおりであで用いられている．①の工程では，まず日立から価る．

値提供が期待される将来ビジョンを顧客に提示するとともに（アウトバウンド），顧客からそれに対す

4.2.

双方向型オープンイノベーション

るフィードバックや顧客独自の知見も入れながらCSI は発足後，それまでに培った顧客協創の方法（インバウンド）協働で新しいビジネスのアイデア

論 を ま と め，「NEXPERIENCE」 と し て 体 系 化 しを出す（協創）．また，②の工程では，CTI や CER

た20．NEXPERIENCE は，顧客とともに事業機会をで培われた，共生自律分散プラットフォーム，人工探索・発見し，新事業コンセプトを創生してビジネ

知能，ロボティクス，ビッグデータ分析，センシン

スモデルを検討する，さまざまな手法（3.2 で紹介

グなど，強み技術から成る技術基盤を活用する観点したエスノグラフィー調査，Ex アプローチ，ビジョも参考にしながら，ビジネスを実現するソリュー

ンデザインなども含む）や IT ツール（図 8），およション・コンセプトを顧客とともにアイデア出しし

図874

協創プロセスと NEXPERIENCE の手法 ･ ツール日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

図9

協創空間（NEXPERIENCE / Space）

図 10

双方向型オープンイノベーション

顧客協創プロセス
1

お客さまと
ビジョン共有2

顧客協創技法

新コンセプト創出
プロト開発，デモ（双方向型オープンイノベーション）
・エスノグラフィ・サービスデザイン 他

3

お客さまの
サイトで実証N倍化

技術基盤の活用（アウトバウンド型オープンイノベーション）
・共生自律分散プラットフォーム
・センシング，人工知能，ロボティックス 他

テクノロジー
イノベーションセンター

CSIの活動

CTIの活動（協創），そのプロトタイプを開発してデモンストの双方向型オープンイノベーションを顧客と同時にレーションすることで（アウトバウンド），それに同じ場で実践する方法論として用いられる．さらに対して顧客や “顧客の顧客” からもさらにさまざま

その後工程としては，実証されたソリューションをなアイデアが付加される（インバウンド）．こうし

蓄積し，他の多様な顧客ともシェアすることで（アた協創を通じて強化されたコンセプトでの提供価値

ウトバウンド），ビジネスの N 倍化も目指している．

が認められれば③の工程に進み，不足が見つかれば

CSI がこのような活動を進めるためには知財部門

再び上流に戻ることになる．顧客協創プロセスではの支援は欠かせない．2015 年（研究開発グループ

このように，アウトバウンド型とインバウンド型のの組織再編と同時），知的財産権本部は「知的財産

オープンイノベーションを繰り返す双方向型オープ

本部」と名を改めた．これに合わせ，知財戦略につンイノベーションによってソリューション・コンセ

いても，特許創生などで参入障壁を構築する従来戦

プトの具現化を図っている．NEXPERIENCE はこ

略「競争戦略」に加え，顧客とのパートナーシップ
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〈日本知財学会誌〉 Vol.14 No.1― 2017

図 11

新棟完成予想図

出所 : 日立製作所ニュースリリース（2016 年 6 月 28 日）『「協創の森」をコンセプトとした研究棟を国分寺に新設』http://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2016/06/0628a.htmlを重視する「協創戦略」を追加した23．顧客協創でととなり，ビジネス規模も拡大すると考えられる（図は顧客との機密保持や PoC などさまざまな契約を

12）．Industrie 4.026 や Industrial Internet Consor-

伴うが，主要な案件では知的財産本部の担当者が契tium27 などはコミュニティ形成の例である．社会課

約交渉に参画している．また，研究者，デザイナー，

題への取り組みにより，顧客協創は新たな段階へとフロント BU の営業担当者などに，協創経験に基づ進化する（顧客協創 2.0）．「協創の森」は，この顧くケーススタディを含めた契約交渉の研修も行なっ

客協創 2.0 を実践する場となる予定である．

ている．
4.3.

5.

むすび

顧客協創 2.0

研究開発グループは，2019 年春，中央研究所内

日立の研究活動は，かつてはプロダクト分野に集に「協創の森」をコンセプトとした新研究棟を新設中しており，主に研究所や工場の中で閉鎖的に営まする予定である（図 11）．ここには，顧客ニーズにれていた．その後，プロダクト事業がコモディティ

合わせて迅速なプロトタイプ開発ができる施設を設化する中で，日立は投資を顧客との擦り合わせの多けるとともに，国際会議場や協創スペースなども設い社会イノベーション事業に集中させた．その中で置され，世界の顧客との協創を進められるようにす研究所の主要なミッションはプロダクトの開発から

る24,25．

マーケットインによる事業創生へと変化した．研究

将来ビジョンやグローバルでの社会課題を見極め

戦略には顧客起点が取り入れられ，研究者が積極的ることで抽出される新たな市場には，多様なステーに顧客のサイトに出る組織文化が醸成した．研究者

クホルダーが関わる「社会課題解決型コミュニティ」とデザイナーの融合により研究所にいち早く導入さが形成される．現状，顧客協創は特定の顧客との二れた顧客協創は，その後双方向型のオープンイノ

者間で止まっているケースが多い．その場合，課題

ベーションとして進化を続け，NEXPERIENCE との解決によるビジネスの規模もその業界内で止まっ

して体系化された．そして日立グループの事業部門てしまうが，社会課題解決型市場になると，このよの組織構造変化とともに，グローバルで展開される

うなコミュニティ型のステークホルダーが関わるこようになった．

76

日立の研究所が取り組む双方向型オープンイノベーション

図 12

社会課題解決型協創（顧客協創 2.0）

現状の顧客協創
顧客ユーザー

顧客協創

技術の運用ノウハウビジネス

レベニューシェア

ト
ウ
ア
ル
ー
ケ
ス

日立独自の

社会課題解決型協創
社会課題解決型コミュニティ（Forum, 協議会等）

国内官庁
日立独自の
技術

資金提供

現地政府

機関
パートナー

現地企業

共生による
社会課題解決型
ビジネスモデル企業

レベニューシェア研究所で「IP ビジネス」を開始してから約 20 年が経つ．IP ビジネスを起点として，日立の研究戦
略の変遷の中で培われたマーケットイン指向や顧客との擦り合わせの経験は，IoT 時代に入り，顧客協
創を強みにした新たなプラットフォームビジネス「Lumada」に生かされる予定である．日立は今後，多様なステークホルダーが関わる社会課題の解決に向け，顧客協創の進化をさらに続ける予定である．
注

1

2

3

4

5
6
7

8
9

日立製作所ニュースリリース（2016 年 5 月 10 日）『日立が IoT
プ ラ ッ ト フ ォ ー ム「Lumada」 の 提 供 を 開 始 』 http://www.
hitachi.co.jp/New/cnews/month/2016/05/0510.html
株式会社日立産業制御ソリューションズ「鋳造シミュレーション
シ ス テ ム ADSTEFAN」 https://www.adstefan.com/index.
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18 Chesbrough, H.（2007）Open Business Models, Harvard
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19 小島啓二（2015）「社会イノベーション事業を牽引するグローバ
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20 石川奉矛 ･ 石黒正雄 ･ 熊谷貴禎 ･ 柴田吉隆 ･ 森本由起子 ･ 谷崎正明（2015）「顧客協創方法論「NEXPERIENCE」の体系化」『日
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21 熊谷健太 ･ 田幸春菜 ･ 一瀬圭介 ･ 高月宏明（2015）「協創施設の77

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空間設計」
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22 「顧客協創によるサービス事業の拡大」『日立評論』日立評論社，第97 巻第 11 号，pp. 38-65.
23 鈴木崇（2015）「社会イノベーション事業を支える日立の知財戦略」『2015 研 究 開 発 戦 略 説 明 会 』p. 2. http://www.hitachi.
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24 日立製作所ニュースリリース（2016 年 6 月 28 日）『「協創の森」をコンセプトとした研究棟を国分寺に新設』http://www.hitachi.
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78

25

26

27

鈴木教洋（2016）「「IoT 時代のイノベーションパートナー」の実現に向けて」『2016 研究開発戦略説明会』p. 9. http://www.
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