〈日本知財学会誌〉Vol. 18 No. 2― 2021 : 5 21-

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用
住田孝之（住友商事株式会社 執行役員 / 住友商事グローバルリサーチ株式会社 社長）
The Role ‘Business Management Design Sheet’ can Play in Corporate Governance andHow to Utilize it in Integrated Reporting
Takayuki Sumita

Executive Officer, Sumitomo Corporation ; President & CEO, Sumitomo Corporation Global Research Co.Ltd.

【要旨】 経営環境の変化の中で，経営の舵取りであるガバナンスに求められることも変化していく．社会や個人の価値観の変化・多様化を意識しつつ，新しいアイデアを生み，共感を形成することで価値にしていくための構想・
デザインの力が問われる時代になってきた．そうした時代には，こうした価値デザインと，それを円滑に実践するガバナンスが企業に求められる．2018 年に内閣府が公表した経営デザインシートは，企業の価値デザインの全体像を一覧し，将来の価値創造ストーリーとそれに向けた戦略を明確化するものであり，その活用がガバナンスの向上にも統合報告の質の向上にも役に立つ．また，経営デザインシートには，その企業の差別化の要因となる
重要な無形資産をあぶり出し，それを如何に活用して価値を生み出すかを明確にする機能もあり，無形資産を重視する方向で改訂されたコーポレートガバナンス・コードの下でさらなる活用が期待される．
【キーワード】 経営デザインシート

ガバナンス

統合報告

価値デザイン

無形資産【Abstract】 What is required for governance or steering the corporate management may shift in changing businessenvironment. The key issue for companies is how to design a new value by developing compassion to a newly createdidea, taking into account the changing and diversifying sense of value in society or individuals. This capability ofdesigning values is needed for companies together with appropriate governance to realize them.
‘Business management Design Sheets（KDS）’ published by the cabinet Office in Japan is used for expressing thecompany’s total picture of designing values and making clear the value creation story in the future together withstrategies for it. Therefore, KDS is useful for improving the quality of corporate governance as well as of integrated
reporting. Having functions to identify key intangibles which differentiate the company from others and point out how
they are used for creating values, KDS is expected to be utilized under the revised Japanese Corporate Governance
Code which puts focus on intangibles.
【Keywords】 Business Management Design Sheet
Intangibles

1.

GovernanceIntegrated Reporting

Value design社が株主をはじめ，顧客・従業員，地域社会等の立ガバナンスとは場を踏まえた上で，透明・公正かつ迅速・果断な意
2とされている．また，思決定を行うための仕組み」

2015 年に金融庁の有識者会議1 の原案を受けて東同原案は「攻めのガバナンス」を強調しているが，京証券取引所が策定したコーポレートガバナンス・

一般的には，不祥事防止や過度なリスクテイクの回

コードにおいて，コーポレートガバナンスは，「会

避など守りの要素が強調されることが多い3．そこISSN 1349-421X© 2021IPAJ

All rights reserved.

5

〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

で，まず「ガバナンス」の本来的な意味を考える．

安住していた．
欧米の株主からガバナンスの機能不全を指摘され

1.1.

語源と歴史

て，東京証券取引所は，1999 年コーポレートガバ「コーポレートガバナンス」は，「企業統治」と訳

ナンスの充実を上場会社に対して要請．2004 年にされ，経営が公正・適切なものとなるための統制・は上場会社コーポレートガバナンス原則を策定，監視やコンプライアンスに焦点があたることが多2009 年には独立役員制度の導入などを行い，2015

い．一方，「ガバナンス」の語源はギリシア語の年には，コーポレートガバナンス・コードを策定しkubernan（操舵する）であり，「組織などをまとめた5．その運用や議論においては，形式面が強調さあげるために方針やルールなどを決めて，それらをれることが多く，例えば社外取締役の人数などに焦組織内にあまねく行き渡らせて実行させること」と点が当たっているが，本来的なゴールは形よりも実いう意味である．その語源に忠実に考えれば，企業

質面でしっかりとした舵取りをする，ガバナンスのという船を適切な方向に進めるというのが「コーポ質を向上させていくことである．

4

レートガバナンス」である．
企業について，「ガバナンス」が使われるように1.3.

求められるガバナンスとは ?

なったのは，1960 年代の米国で公害問題などを背2019 年 に 開 催 さ れ た WICI（World Intellectual

景に企業に倫理的行動を求めたのが最初と言われCapital/Assets Initiative6）シンポジウムでは，求める．その後，80 年代から 90 年代に運用額が拡大しられるガバナンスとは何か，がテーマとなった．参た機関投資家が企業の経営陣に対して，株主への還加者が事前に提案したガバナンスの定義の中から，元の充実を求め，彼らが支持する社外取締役が任命「指揮監督システム」「舵取り」「羽交い絞めと後押し，されるに至る．こうして「物を言う」株主が経営層

時々，伴走」「企業協奏」が選ばれ，当日の参加者をけん制する形でガバナンスが強化されていく．経が投票を行った結果，投票総数約 160 のうち，舵取

営者への不信感を背景に，「客観的な視点によるガりが 33%，企業協奏が 30%，指揮監督システムがバナンス」が求められ，彼らの重大な関心事項であ

21%，羽交い絞め…が 17% と意見が分散した．こる企業の価値や利益に影響を与える不祥事の防止やの結果からは，ガバナンスは「舵取り」であり，同過度なリスクテイクへの監視の側面が強調されてい時にその内容が共感や調和に基づくものでなくてはく．

ならないし，周囲も，監視したり，力を貸したり，が必要ということになる．

1.2.

日本におけるコーポレートガバナンスの概念

経営陣，取締役会が目指すパーパスを定め，そのコーポレートガバナンスの概念が日本に入ってき実現に向けた舵取り役として，他の機関との牽制のたのは 1990 年代後半．世界中の資本が高いリター下に機能していくことが重要なのである．社内常識ンを求め，IT を活用して瞬時に世界をかけめぐるに染まっていない社外取締役が複数いればいいとい

ようになった時期である．バブル経済の崩壊によっう問題ではなく，取締役すべてが自覚をもって適切て収益が急速に悪化した日本企業に対し，株主へのな舵取りを行うことが求められる．

リターンが不十分であるとして，欧米流のガバナン
スが求められたのである．
日本では，長期的な取引関係等信頼関係の下に経2.

ガバナンスの対象となる「経営」とその変化

営が成り立ち，経営者は株主等のステークホルダー
から企業の運営を任されているとの自覚の下，自己では，ガバナンスの対象となる企業経営とは，そ

規律を持って経営の舵取りを行うケースが多かっもそも何なのか ?

た．また，株式の持ち合いが多く，経営層を積極的のか ?

に監視して「物を言う」株主は少なく，安定配当にする必要があるのだろう ?

6時代とともにどう変化している

それに応じてガバナンスはどのように変化ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

2.1.

経営の本質

を目指しているのか（パーパス，ビジョン，ゴール）「経営」の語は，紀元前 8 世紀の周の詩人が唄っを明確にして実現したい価値 y を決め，③それをどたものが起源であり，「筋道を引いて枠組みを決めのように実現するのか（戦略，ビジネスモデル）とる行い」とされる ．
「経」は筋を通すこと，「営」いう筋 f を決めなくてはならない．経営陣は，それは行動に現すことであり，「経営」は，理屈や軸のをリードするのが役割である．

7

ここで注目すべきことは，インプットとして財務ような筋を，実際の活動において具体化していくと資本など有形の資産も必要であるものの，組織の特いうことになる．
では，「経営」する対象の企業や組織の本質は何

徴は，人的資産，技術・技能やチームワークのようかといえば，【図 1】に示すように様々なインプッな組織に蓄積された資産（組織資産），取引先や顧客・トを価値に変換するための関数のようなものであ地域などとの信頼関係（関係資産）といった無形資る ．この関数 f の下，インプット x，生み出したい

産によって構成されるという点である．これらの資アウトプット y を最適に組み合わせるのが「筋（あ産は何等かの知的な活動の産物なので，「知的資産」

るいは筋道）」であり，それを実際の活動で具体化と総称され9，価値創造の源泉10 にも，【図 2】に例

していくのが経営である．なお，ここでは単純化の示するように組織の差別化の源泉にもなる．

8

ために上記のような関数をモデルとしているが，実際には，企業は，複数のインプットと，生み出した

2.2.

い複数のアウトプットをつなぐ価値変換（創造）メ
カニズムであり，行列のようなものである．

経営に変化をもたらす時代の変容

企業の時価総額やそれに長期借入額を合わせた市
場価値総額における無形資産のウエイトは，1977

実際の活動においては，①自分は誰なのか=自分

年の 17% から 1998 年には 69% に増加している11．

はどのように他者と異なるのか（差別化の源泉は何

知的資本投資銀行である Ocean Tomo の調査12 では，か）を意識して重要なインプット x を特定し，②何2020 年時点で S&P500 の企業の市場価値に占める

図１
企業とビジネスモデル
図1
企業とビジネスモデル
Input : x (x1, x2,…,xn)

有形資産
知的資産などの無形資産活用できる外部の資産

ポイント(出典) 産業構造審議会経営・知的資産小委員会 (2005) p8 などから筆者作成

企業＝ f

Output : y = f(x)

企業 = 価値創造メカニ
ズム / 固有のビジネスモデル

y : 創造される価値（例えば，利益，キャッシュフロー）f : Inputを価値に変換する関数（例）企業Ａの場合関数 : fa

これを現在価値に割り引いたものが現在の企業価値① f も x（経営にとって重要な資産の組合せ）も百社百様．
② x の中味だけでなく，x の中味を活かせる f になっているかも重要．
③ y を高めるには，x の増大，f にマッチした x の選択，x を活かす f＝経営方針の変更がある．
④知的資産としては，人的資産（従業員の知識・ノウハウ，リーダーシップ等），
組織資産（チームワーク，技術の蓄積，忠誠心など），関係資産（評判，長期的関係など）がある．

〇企業は価値創造メカニズム（関数 or 行列）．その内容がビジネスモデル．
〇現在の開示では，最も重要な価値創造メカニズムとその重要な源泉である財務以外のリソース（点線部分）についての説明，将来創造される価値についての説明がなく，確からしい予測ができない．
（出典） 産業構造審議会

経営・知的資産小委員会（2005）p 8 などから筆者作成
7

〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

図２ 差別化の源泉となる知的資産の例

産業構造審議会経営・知的資産小委員会 (2005) pp.10-11 などから筆者作成
図 2 （出典）
差別化の源泉となる知的資産の例

レントの
源泉

他者の追随・真似を許さないその企業のオン＝ リーワンの技術やビジネスモデルの実力
＝

企業本来
の強み

我が国企業の強みの例

顧客との意思疎通による問題解決型の商品／サービスの開発スピードの速さとそれを可能にする組織／システム（取引先の側からの次世代商品開発のリクエストを含む）
レベルの高い要求のフィードバックを可能にするレベルの高い消費者の存在と消費者と企業の結びつき（質の高いネットワーク）
品質や中長期的な安定的存在感，中期的な取引関係などに基づく信頼に裏打ちされた商品／サービス／企業のブランド力

財務情報に現れない
知的資産が源泉

製造段階での「すりあわせ」に代表される製品の細部へのこだわり／技術・ノウハウ

レベルの高い従業員のモチベーションの維持／能力の発揮及びそれを可能にしてきた雇用・組織関連のシステム
技術者・技能者の裾野の広さに支えられた知的創造の能力（出典） 産業構造審議会

経営・知的資産小委員会（2005）pp. 10-11 などから筆者作成

無形資産の割合は，90% にまで上昇している．そ広がる．株主重視，短期重視だけでは，気候変動なれを受け，世界の投資家が企業価値に直結する無形ど様々な社会的課題と企業経営が両立しないことが資産への注目を増大させていることは，経営に影響認識され，企業が利益以外に事業活動を通じて生みを与える変化の一つである．

出す価値を明確にし，自らが大事にしたいステーク

また，資本主義自体の変化も企業の経営に大きな影響をもたらす．【図 3】に示すように，1980 年代

ホルダーと共感の渦を作っていくことが必要になってきている．

までは，人や資金の越境移動は緩やかで，特に日本

さらに見逃せないのは，20 世紀の終盤以降の需では Domestic な資本主義の色彩が強かった．株主給の逆転に伴う変化14 である．20 世紀は世界大戦や労働者の多くが国内の人であり，日本的な経営がの影響もあり，【図 4】の上段のように，基本的に，成り立っていた．短期的な利益や株主への配当より需要が供給を上回る，モノ不足の時代であった．少も長期的な信頼関係や持続性を重んじ，事業の持続ない方である供給側が支配力を持ち，供給側が新しや研究開発投資などが多くのステークホルダーにい技術で新しい製品を市場に出すと需要側が飛びつとってプラスになるという考え方であった．

く．それがイノベーションとして結実し，供給側は90 年代になると，グローバルな金融資本主義が日本にも押し寄せた．ICT や輸送技術の進展を背景増加した利益を次の技術開発につぎ込む．その中で，技術力のある日本企業は成功を収めた．

に，情報・人・カネの移動が容易になり，外国人のしかし，21 世紀には状況が一変する．東西冷戦

株主や従業員が増え，ビジネスの相手や連携先も多構造の崩壊によって，共産主義の東側諸国（中国や様化した．同時に「会社は株主のモノ」という考え

旧東欧諸国）の参入とともに，東西冷戦の中で活動や，短期の利益を重視する考えが欧米の会計基準のが制約されていた ASEAN 諸国などが開放されて，導入とともに広がった．

供給者として大きな存在になった．しかも，軍事と13
近年になると，「ステークホルダー資本主義」
が

8

経済の両面で東西両陣営が競争した冷戦時代と異なガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

図図３
3 資本主義の変化
資本主義の変化 （筆者作成）～1980s Domestic な資本主義⇒日本的経営
哲学・理念を重視
三方よし，自然・地域との共生，和の精神

長期（持続）志向
長期取引関係の重視
終身雇用，年功序列賃金体系
株式持合い，固定・安定配当
基礎研究への投資共同体的な発想の企業認識
グローバル化（特に資本）
欧米会計基準の広がり

1990s～

Global な金融資本主義⇒ROE 経営

株主利益を最重視
哲学・理念よりも株主への忖度
極端な短期志向
財務資本に偏ったリターン

長期志向に基づく慣行からの脱皮
アジャイルなアライアンス
能力・成果型賃金
持ち合い解消，配当性向↑
R&D における応用・実用重視

SDGs，ESG 投資
統合思考の広がり

近年～ Stakeholder 資本主義⇒Multi stakeholder 経営
過去の利益⇒未来の価値創造
金融資本・株主重視⇒６ capitals、無形資産
Output⇒Outcome⇒Impact

持続志向
CSV＝共感が価値の源泉
四半期報告の見直し，B Corp.
EU の非財務報告指令，統合報告（筆者作成）

図４経済の構造変化
経済の構造変化 ( 出典 ) 知的財産戦略本部知的財産のビジネス価値評価タスクフォース (2018) p7 に筆者加筆

図4

20 世紀 ＝ D（需要）＞ S（供給）の時代
Sリードの リニアモデル＝核となるIPを押さえて技術 ➡ 特許 ➡ 新製品 ➡ 市場に普及 ➡ 利益
イノベーションの実現

20 世紀 ＝ D（需要）＜ S（供給）の時代
Suppliers➡ 市場の獲得 維持➡ 利益➡技術に再投資

プロパテント戦略
モノ，供給サイド，技術，
パイプライン中心
サービス，需要サイド，
デザイン，プラットフォーム中心

Dリードの市場 ＝ 新技術・新製品でも選ばれないと売れない＋複雑系
技術

知財
組織力

信頼

Demandデザイン
思考

Democratic
Innovation
嗜好・Dを理解したビジネスのデザイン｠
・必要な資産の選択組合せ（出典） 知的財産戦略本部

場

ノウハウ

人材
データ

Open
Innovation

ウォンツ

トレンド 熱中

マイブーム

ニーズ

選択

がイノベーションの鍵

新サービス
新商品
新ビジネスモデル

行動等の
データ

利益

イノベーション

デザイン思考＆プロイノベーション戦略

知財のビジネス価値評価検討タスクフォース（2018）p 7 に筆者加筆

9

〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

り，軍事面での競争は縮小，大部分のリソースが経府の知的財産戦略本部が策定した「知的財産戦略ビ済競争に集中する．これらによって急激に伸びた供

15ジョン」は，そうした社会を「価値デザイン社会」

給力が需要を上回り，小さい方である需要が主導権と称し，企業も，新しい価値を次々とデザインし，を握って，供給者は新しい技術でモノやサービスを実現することが重要としている．

作っても，需要側に選ばれない限り売れない時代に「価値デザイン社会」の実現には，【図 5】に示す

なった．

ように大きく 3 つの要素が必要とされる16．1 つ目は，「脱平均」．何でも平均的にできるのではなく，尖っ2.3.

必要になるデザインの要素た個性を持つ異才を活かし，多くの突飛な発想の候

需要側が主導権を握る供給過多の時代において補を作る．2 つ目は，「融合」．複数の異才とそれをは，【図 4】の下段に示すように，供給側は，需要翻訳して伴走できる人達が集まり，発想を融合させ側の発想で次に何が欲しいか，どこに共感のポインて，新しいアイデアを構想・デザインしていく．3

トがあるかを考え，彼らが引き込まれるような，新つ目が「共感」．新しいアイデアをある程度の集団

たな価値を構想・デザインすることが重要である．

から共感されるものにして，価値として実現する．

また，需要側の複雑な要望に応えるには，単独では

この「共感」を生むには，構想・デザインの段階

なく，他者と協力して行うオープンイノベーション

で，一定規模の受け手の共感を意識する必要がある．

や需要側を巻き込んだデモクラティックイノベー

個別のニーズにおもねるのではなく，「それはいい．

ションが求められるようになった．需要が供給を上そういうのを望んでた．」といういわば積極的な共回る状況は今後も続くと考えられ，需要側が欲しい，

感，「こんな風になるとさらにいい」と考えを膨ら共感するコトを考えて新しい価値を構想・デザイン

ませてくれるようないわば創造的な共感を生むことする力がますます重要な社会になる．2018 年に政が重要である．ウーバー，iPhone などは，このよ

図５価値デザイン社会のイメージ
価値デザイン社会のイメージ

図5

脱平均
アイデア

共感（実現）

価値

デザイン
（構想）

（異才を認めて伸ばす）

5
4
3
2
1

（好きなところを見つけて伸ばす）融合（出典） 知的財産推進計画 2019 の概要 https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/kettei/chizaikeikaku20190621_gaiyou.pdf
10

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

うな共感を生んだ成功例であろう．

発想で，自らの特徴である無形資産を活用しながら，様々な環境変化の背後にある価値観の変化を的確

受け手の共感を広げていけるような新たな価値をデに捉えることは，こうした価値デザインの前提条件

ザインし，それを実践する経営（価値デザイン経営）となる．供給過多の時代においては，需要者目線のが必要になる．それを実践するためには，まず，環発想は不可欠であるし，ステークホルダー資本主義

境変化の中での自らの活動のビッグピクチャーを描の時代においては，環境や社会との共生，SDGs のく，全体像を考える必要がある．自らの海図となる達成に関連することが共感を広げやすいのである．

全体像を描いた上で，それを基礎に個別の事業を考えることである．また，足元の課題の解決方法を考2.4. 「価値デザイン」を待ったなしにする現在の変化えるというアプローチではなく，未来を考え，そこに至る作戦を考えるというバックキャストの発想が2020 年以降のコロナ禍の中で，世界の価値観が重要になる．こうしたプロセスと中身を的確に実践変化しつつある．「職場に毎日行くよりも家での作するためのガバナンスが求められる．このプロセス

業の方が効率的」「海外旅行はリスクが高い」「ほんでは，最初から完璧なものを求めるのではなく，デとに楽しい飲み会以外はなくていいかも」と感じる

ザイン思考の特徴でもある試行錯誤を繰り返すとい人もいるだろう．リモートだと，職場の席が近い人うアジャイルなやり方も必要であるし，独りよがり

よりも海外の人との方が近い存在になることもあにならず，周りを巻き込んで共感の輪が広がっている．一方でリアルの価値や雑談の効用を実感する人

るかについての検証も必要になる．

もいる．日常だったことのうち，実は何がどれくら
い自分にとって大事なのかを多くの人が気づくこと
で，価値観が大きく変化し，かつ，多様化しつつあ
る．

2.6.

価値デザイン経営のツールとなる経営デザイン
シート

価値デザイン経営を円滑にするツールとして内閣

また，地球温暖化などを背景に，世界中でいわゆ

府が 2018 年に作成したのが【図 6】の「経営デザる ESG 投資（財務情報だけでなく，環境・社会・

インシート（以下 KDS という．）」である22．KDS は，ガバナンス要素も考慮した投資17）やサステナブル

4 つの部分から構成されている．上の A には，企業

ファイナンス（持続可能な社会を実現するための金の理念，コンセプト，パーパスを，左側の B には，

融18）が広がり，環境や社会への配慮に欠ける企業

過去から現在までに，どういうリソースを使って，活動からは資金の引揚げ（ダイベストメント）が加どういう活動をして，誰にどんな価値を提供してき速している．欧州は制度化 を，国際標準機関は標たかを記述する．右側の C には，今後，誰にどの19

準化の動き を加速している．さらに，米国も含めような価値を，どんなビジネスモデルで，どんなリ

投資家自身がこうした動きに同調し，それを企業に

ソースを活用して届けるかを描く．最後に下の Dも突き付ける ようになってきている．

には，C で描かれる未来と B で描かれる過去・現

20

21

受け手側の立場で考えるデザイン思考が必要な時

在とのギャップを埋めて未来を実現するための移行

代に，受け手側である社会や個々人の価値観が変化・戦略をバックキャストの発想で記述する．B の次に多様化しており，企業にとっては，新しい価値をデD を考えてしまうと，現状の小さな改善にとどまっ

ザインしていくチャンスでもあるが，それができずてしまうので，実現したい，かつ，共感の渦を巻きに，旧態依然の経営をしていたら取り残されてしま起こせる価値をデザインして，何を変えることでそう危機でもある．それを意識したガバナンスが求めれを実現するかの戦略を描くことが KDS では大事られることになる．

になる．
全体像を見失わないためには，KDS の簡易版（【図2.5.

価値デザイン経営に求められるガバナンス7】）を利用して骨組み部分を常に頭に置きながら細2.2〜2.4 で述べた変化の中では，従来とは異なる部を明確にしていくことが有用である．また，KDS
11

図６ 経営デザインシート（事業用）( 出典 )

知的財産戦略本部〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

図6

知財のビジネス価値評価検討タスクフォース (2018)

p22 に筆者加筆

経営デザインシート（事業用）(A) 企業理念 /事業コンセプト

(C)
これからの

(B)
これまでの

価値創造
メカニズム

価値創造
メカニズム

(D)
（出典） 知的財産戦略本部

これまでからこれか
らへの移行戦略

知財のビジネス価値評価検討タスクフォース（2018）p 22 に筆者加筆

図７ 経営デザインシート（簡易版）

図7

経営デザインシート（簡易版）( 出典 )

内閣府資料

https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/designsheet_kani.pdf を筆者が一部修正

将来構想のキャッチフレーズ

これまでどうだった？
資源

20×× 年にはこうしたい！

ビジネス
モデル群

提供価値

課題

資源

ビジネス
モデル群

提供価値

外部環境

20×× 年に向けていまからどうするか（出典） 内閣府資料 https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/designsheet_kani.pdf を筆者が一部修正

は，ビジョナリーと言われる人たちが実践している
直感と論理をつなぐ「ビジョン思考」 の実践にも2312

活用できる．

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

3.

知的資産，非財務的な資産は何か」「何を目指すのか，

統合報告と KDS

どういう価値を実現したいのか」「それをどのように実現するのか」をストーリー化してコミュニケー

経営の全体像，
特に企業の価値創造ストーリーを，

ト す る こ と に 焦 点 が 当 て ら れ た． こ の 取 組 は，非財務的な要素を意識しながら明確にし，投資家等

OECD の「知的資産と価値創造」のプロジェクトでに向けて発信し，ガバナンスを向上させるためにも発信され，その報告書27 の中で活用の実践例を含2013 年に作られたのが統合報告の枠組み24 である．

めて取り上げられた．

日本でも多くの企業が統合報告書を策定，公表してこの日本の発想に共感した日米欧の関係者が，いるが，質的な面では改善の余地が大きい．統合報2007 年に WICI（【図 8】参照）を創設．その後，離告の枠組みの基本的な考え方は，日本由来のもので脱した米国の一部のメンバーが，同時期に英国で始あり，KDS の発想と共通部分が多いことはあまりまった新たな動き28 にこの発想をインプットした．

知られていないが，価値デザインの発想を起点とす2010 年にそれが IIRC（国際統合報告評議会）に発る KDS の活用により，統合報告の質とガバナンス

展し，WICI も深く関与しながら，統合報告の枠組の質を上げることが期待される．

みが作られ，2013 年に発表された．

3.1.

ように，様々な資本から価値を創造する仕組みと捉統合報告の枠組みでは企業や経営を，【図 9】の知的資産経営報告からの進化

1990 年代から財務報告から事業報告への展開がえており，【図 1】で示す日本の考え方とよく似た検討 されていた米国で，エンロン事件を契機にそものとなっている．また，6 つの資本のうち人的資の動きが停滞する中，日本では，日本企業らしい価

本，社会・関係資本，知的資本は，産業構造審議会

値創造の仕方を示すツールとして，2005 年に経済

経営・知的資産小委員会（2005）が示した知的資産

産業省が「知的資産経営の開示ガイドライン」 をに該当し，活用するリソースの認識でも共通性は大策定した．そこでは，「他社との違いの源泉となる

きい．

25

26

図８
図8

WICI の組織の概要

出典； https://www.wici-global.com/

より筆者が一部修正

WICI の組織の概要
General Assembly

Promoting Parties(EFFAS, METI,
University of Ferrara , Waseda
University and WBCSD)+national/regional jurisdictions

Governance Group

Chairperson (Takayuki Sumita)
WICI Japan (Mariko Mishiro)
WICI Europe (Jean-Philippe Desmartin)
WBCSD (Mario Abela)
Immediate Past Chairperson (Stefano Zambon)(Upon Invitation)
National WICI Representatives
Observer (BNDES)
Advisor (Yasuhito Hanado)

WICI USEBRC～ 2016WBCSD

Chairperson
Takayuki Sumita

Deputy Chairperson
Jean-Philippe Desmartin

Secretariat
Norie Takahashi

WICI JapanWICI Europe

2018 ～WICI Italy

Alessandro Lai
Stefano Zambon

WICI France
Jerôme Julia
Ophélia Didriche

WICI Germany

Ralf Mueller-Rehbehn～ 2019（注１）創設時は，米国代表として EBRC（Enhanced Business Reporting Consortium）がメンバー．
2016 年に脱退．2018 年から WBCSD（World Business Council on Sustainable Development）が参加．
（注２）WICI 会長は，2009－13 日本，13-15 米国，15-19 欧州，19-21 日本，22-WBCSD（予定）（出典） https://www.wici-global.com/ より筆者が一部修正
13

図９ 統合報告枠組みにおける企業とビジネスモデル〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

図9

(出典) IIRC(2013) <IR> Framework

統合報告枠組みにおける企業とビジネスモデル

Financial

Financial
External factors

Manufactured

Manufactured

Human

Human

Business model
How the organization createsand sustains value in the short,medium and long termIntellectual
NaturalIntellectual
NaturalExternal factors

SocialSocial（出典） IIRC（2013）<IR> Framework

3.2.

世界に広がった統合報告の考え方

2021 年に改訂された枠組み30 では，ステークホ

統合報告の枠組みは，企業の価値創造活動の全体

ルダー資本主義を意識した変更が行われたほか，【図像を統合的思考で描き，それを投資家等にストー

10】に示すように，企業活動のアウトプットとアウリーとして伝えるとともに，適切なガバナンスを実

トカムの位置づけの明確化などが行われた．IIRC

践することを企業に求めている．報告原則として，は，企業価値や価値創造に軸足を置く SASB（Sus-「戦略的焦点と未来志向」「情報の統合性」「ステー

tainability Accounting Standard Board） と 2021 年 6

クホルダーとの関係性」
「重要性」
「簡潔性」
「信頼

月に合併して VRF（Value Reporting Foundation）と性と完全性」「一貫性と比較可能性」の 7 項目，開なり，サステナビリティ関連の開示に関する世界標

示項目として，「組織概要と外部環境」「ガバナンス」

準の確立を目指して，IFRS 財団との連携を模索し「リスクと機会」「戦略と資源配分」「ビジネスモデル」ている．

「パフォーマンス」「将来見通し」「報告の準備の基盤」の 8 項目を掲げている．これらについての基本的な

3.3.

価値創造のコアとなる無形資産への注目

考え方のみを必須の開示項目として，企業の個性に企業の競争優位性の源泉としての非財務要素につ応じて異なる企業の価値創造にとって重要な内容をいては，1980 年代から日本でも議論されていた31 が，示すことが求められている．報告原則，開示項目と企業価値における無形資産（インタンジブルズ）のもに，知的資産経営の開示ガイドライン（経済産業割合の増加の中で，統合報告の枠組みは，価値創造省（2005））で示された考え方と共通部分が多い．

における無形資産の重要性を再認識させる機会に

統合報告の枠組みは，リーマンショックへの反省なった．

から，非財務要素に関心が高まった時期に作られたIIRC が示した 6 つの資本のうち，財務資本，製こと，内容面で説得性があったこと，監査法人・企造資本，自然資本については，会計原則や環境関連

業・投資家・国際組織などを巻き込んで策定されたのルールやガイダンスが存在する．一方，人的資本，ことなどから，世界中で注目され，2020 年までに

社会・関係資本，知的資本については，十分なガイ

70 か国以上の企業等で採用され，40 以上の証券取ダンスが存在しなかったことから，その専門家であ引所が指針として活用している29．

る WICI は，2016 年に価値創造ストーリーの中での14

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

統合報告の改訂枠組みの概要
図図10
10 統合報告の改訂枠組みの概要(出典)

IIRC(2021) <IR> Framework の表現を筆者が一部修正

Process through which value is created, preserved or eroded

External Environment
Purpose, Mission and Vision
Risks and Opportunities

Capitals

Governance

Strategy and Resource
Allocation

Business Model

InputsBusiness
Activities

Financial
Manufactured
Intellectual
Human
Social/Relationship
NaturalCapitals

Outcomes(Positive and negative
over the short, medium
and long term)

Outputs

Performance

Outlook

Value creation, preservation or erosion over time（出典） IIRC（2021）<IR> Framework の表現を筆者が一部修正

無形資産を表現する方法について，統合報告枠組みの付属文書として「WICI Intangibles Reporting Frame-

3.4.

統合報告の改善に向けた KDS の活用

KPMG（2021）によれば，日本では 500 社を超える大企業が統合報告を公表している．数は世界でwork」（WIRF）を策定した32．
WIRF では，その企業特有の無形資産33 を重視しトップレベルだが，Robert G. Eccles 教授等の分析36

つつ，①事業概要と経営哲学，②過去から現在のビによれば，質の面では，比較対象 10 か国の中で下ジネスモデル，③これからのビジネスモデル

を価位となっている．非財務要素と財務パフォーマンス

値創造ストーリーとして示すことを求めている．まの連結性や，何を重視してどんな価値を生みたいのた，関連する無形資産の指標を企業がイメージしやかというマテリアリティの全体像が不明確である点

すいよう，それぞれの部分に関連することが多いを指摘されることが多い．

KPI（Key Performance Indicators）も例示している（【図 11】参照）．

統合報告の作成の過程で KDS を活用すると，まず，価値創造ストーリーの全体像，未来からバック

KDS は，知的資産経営の開示ガイドラインを踏

キャストした戦略が明確になる．また，矢印によっ襲する WIRF と同じ考えに立っているが，過去からて，鍵となるリソース，その活用の仕方，提供する未来への「移行戦略」を明確にし，バックキャスト

価値のつながりも明確になる．さらに，スペースがで 戦 略 を 考 え る こ と を 円 滑 化 し て い る． ま た，

限定されているので，自ずと価値創造にとって真にWICI は企業の CFO が無形資産をどう認識し，扱う

重要なものしか書けず，何を重要と考えるかというかについてのガイダンス34 を 2021 年に発表しておマテリアリティが浮かび上がる．日本企業が改善すり，そこでも，KDS が取り上げられている．

べきと指摘されていることがほぼクリアできるのでなお，無形資産については，2021 年に欧州委員ある．また，活用するリソースについて，統合報告会が示した企業のサステナビリティ報告指令案 での枠組みが【図 9】の 6 つの資本全部を記載するこ

義務的記載事項とされた．

とを求めていると誤解する人も多いが，KDS であ3515図 11 WIRF の価値創造ストーリーの構成例〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

( 出典 )WICI(2016) より筆者が編集

https://www.wici-global.com/wp-content/uploads/2014/07/WIRF_japan.pdf

図 11

WIRF の価値創造ストーリーの構成例

中身ではなく，スケルトンの例と補強材料となる無形資産関連の KPI 例を提示
構成例

関連する KPI 例（抜粋）

パート A；事業概要と経営哲学

経営方針の浸透度
同一製品の競合他社数

パート B；過去から現在までに活用した無形資産と価値創造ストーリー
事業戦略

特定品目への売上集中度

ビジネスモデルR&D 比率，新製品比率

戦略的リソースとしての無形資産実施された社内改善提案数
借入信用度，客単価の変化率

現時点における業績

顧客満足度，金融格付け

パート C；現在から将来に活用する無形資産と価値創造ストーリー
変化する環境における戦略と活用する無形資産

平均年齢，有効特許数

リスクの特定と重要な無形資産の維持・向上

退社比率，従業員満足度

将来の（業績）目標と事業の継続性

利益目標，顧客満足度目標（出典） WICI（2016）より筆者が編集

図12
統合報告の枠組みとKDSの統合
図12 統合報告の枠組みと
KDS の統合(出典)

IIRC(2021) <IR> Framework 等から筆者作成

Purpose, Mission and Vision

As wasTo be

GovernanceBusiness Model

Capitals

Inputs(MajorResources)

Business
Activities

GovernanceBusiness Model

CapitalsValues(posi/nega)

Inputs(MajorResources)

Enhance
Erode
Preserve

Business
Activities

Short, Mid &Long term

Outputs

Financial
Manufactured
Intellectual
Human
Social/Relationship
NaturalValuesCapitals(posi/nega)
Enhance
Erode
Preserve
Short, Mid &Long term

Outcomes

Outputs

Outcomes

Risks and Opportunities

Performance(past)

Strategy and Resources Allocation

Outlook(future)External Environment（出典） IIRC（2021）<IR> Framework 等から筆者作成

れば，そうした誤解なく，多様な資本の中から大事

2021 年に改定された統合報告の枠組みと KDS のなリソースを明確にできるので，それが 6 つの資本

簡易版を重ね，統合報告の言葉で示したものが【図のどれなのか示せばよい．

12】である．インプット（KDS では資源）が，アク

16

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

ティビティを通じてアウトプットを生み（KDS では

4.1.

取締役会での活用

ビジネスモデル），それらが正負のバリュー（KDS

経営の全体について思いと責任を持つ経営者自身

では価値）に結実する．左側が過去のパフォーマン

が KDS を作成する最適任者であるが，企業の進む

ス，右側が未来のアウトルックとなる．KDS では，べき筋道を作り，実践していく舵取りをするガバナ

未来について，バリュー⇒アクティビティ⇒イン

ンスの主役となる取締役や執行役員が経営方針を共プットの順で考え，最後にバックキャストで移行戦有していることが望ましく，取締役会での KDS 活

略とそのためのリソースアロケーションを記述す用は有用である．

る．統合報告書の作成にあたり，全体像を KDS にまず，取締役会の各メンバーが，自らが考える経しておけば，それぞれの活動の全体像の中での位置

営の全体像を KDS に描くことから始める．各欄をづけを明確にしながら説明することが可能になる．

しっかり埋めようとすると，全体像や優先順位が不4.

企業のガバナンスにおける KDS の活用明確になって，大きな構想が描けなくなるので，最初は，15 ほどの短い質問にそれぞれ 1 分以内で短く答え，KDS のスケルトンを 15〜20 分で作ってみる．【図 6】の KDS の C と D についての質問を【図KDS の活用は，統合報告の質を向上させるだけ

13】に示す．

でなく，環境変化に対応した適切な経営方針の方向

次いで，各自が作成した KDS を取締役会メンバー

性を明確にして関係者が共有することを可能にするで共有し，その意味や意図を確認しながら，少し時ので，それを的確に遂行するためのガバナンスの質間をかけて，取締役会全体としての KDS にまとめを向上させる．KDS の効果的な活用の仕方についていく．A，B，C，D の順番でも，行きつ戻りつでて，これまでの実際の事例から得られたいくつかのも，熟議して，共感できるものに仕上げていく．自

ヒントを紹介する．

分が作ったものを変えたくない人は多いものだが，

図の一問一答の問い（後半部分）
図1313KDSKDSの一問一答の問い（後半部分） ( 出典 )３．どんなチャネル
で価値を提供？
４．価値の提供のための活動の肝は？

図６に筆者が修正・追記

１．誰に価値（喜び，幸せ）をもたらしたい？
２．どこに喜び，幸せを感じて欲しい？

５．活動を可能にするためのあなたのリソースは？

６．誰と組んでどんなリソースを使う？
７．これからの価値創造メカニズムへ移行するために何をする？

（出典） 図 6 に筆者が修正・追記
17

〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

最初に 15〜20 分しかかけていないので，それほどビジネスモデルの部分に，ポートフォリオを記載す

抵抗なく，議論の過程で自分の元の案を修正したりる．全社では，実現したい価値に応じて，事業ポー取り下げたりできる．また，他者の作った KDS か

トフォリオは変わるからである．これらの両方を使ら気づきを得て納得することもあり，共通の絵を一

いこなすことで，社内での事業活動，リソースアロ

緒に作ることの充実感が大きくなる．このプロセス

ケーションの軸を共有した上で，全体のパーパス実を通じて，納得できる経営の軸，すなわち海図を固現に向けた一貫性のある事業遂行を行うことが可能

めれば，それが，その実践である経営の舵取り，ガになる．

バナンスの拠り所となる．

取締役会は，事業部門ごとに作成した KDS を参この作業は，
取締役の合宿のような場で，まとまっ照しながら全社の KDS を作り，その過程で事業部た時間をかけて行うことに適している．本音をぶつ

門にそれぞれの KDS や事業の重点の修正を求める

けあい，納得づくで議論して，一つの KDS に収れこともできる．逆に，先に全社の KDS を取締役会

んさせていく．その議論の内容とプロセスは，他ので作成して社内に周知し，それをベースに事業部門

ステークホルダーとの対話の基盤となり，細部の修がそれぞれの KDS を作成するのでもよい．事業部

正には柔軟でも，軸のぶれない経営，自社が重要と門ごとの KDS と全社の KDS が行ったり来たりしな

考えるステークホルダーから共感される経営の遂行

がら，社内の事業の全体像とその中での個々の事業を可能にする．

部門の位置づけが明確になれば，事業遂行に一貫性が生まれ，ガバナンスの質も向上する．

4.2.

事業部門ごとの KDS と会社全体の KDS

KDS には，特定の事業について作成する【図 6】4.3.

中小企業の事業承継とガバナンスのバージョン以外に，複数の事業部門から成る全社

KDS は，中小・中堅企業でも活用され37，特に事について作成する【図 14】のバージョンが存在し，業承継での有効性が実感されている．承継する人が図 14経営デザインシート（全社用）
経営デザインシート（全社用）

図 14( 出典 )

知的財産戦略本部

知財のビジネス価値評価検討タスクフォース (2018)

p19

自社の目的・特徴

経営方針

資源ビジネスモデル

価値

資源

ビジネスモデル

価値

内部資源

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

提供してきた価値

内部資源

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

提供する価値

自社の強み

・

・

左側（これまで）との違いを意識して記載

自社の強み
自社の強み

知財

提供先から得てきたもの

・

知財
外部調達資源（誰から）
・

自社の強み

知財の果たしてきた役割

知財

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素

外部調達資源（誰から）
・
知財

－要素

知財の果たす役割「これから」の姿への移行のための戦略

これからの外部環境
＋要素

－要素

必要な資源

解決策

移行のための課題
知財（出典） 知的財産戦略本部
18

知財のビジネス価値評価検討タスクフォース（2018）p 19

提供先から得るもの

ガバナンスにおける経営デザインシートの役割と統合報告での活用

KDS の左側に，承継される人が右側に責任を持ち，践活動に関連して，2020 年には世界で 35 兆ドルを互いの考え方を十分に伝えあう．感情的な対立が生超える ESG 投資が行われている（2 年間で 15% 増

じやすい事業承継だが，KDS というツールを挟む加 ）42． そ う し た 中， 欧 州 委 員 会 は， 環 境 保 全 やことで，互いの思いやこだわり，何が一致していて，SDGs の達成という目的に合致しない（グリーンでどこが対立しているのかが客観的に明確になる．思ない）金融商品等をグリーンであるとして投資家等

い込みを排して正しく認識することで，尊敬も生まに勧誘するグリーンウォッシングを防ぎつつサステ

れ，冷静で建設的議論が可能になる．その結果としナブルファイナンスを拡大するため，グリーンな活て共通の KDS を作れれば，共有された今後の方向動に該当するかしないかの分類（タクソノミー）を性が承継後の企業の軸となり，適切なガバナンスの策定している43．当初は，金融機関に対して取り扱道標となる．

う金融商品のうちタクソノミーに適合する割合を開示することを義務化することを目指して 2021 年 4

4.4.

ステークホルダーとの協働

月に公表された44 が，同月に示されたサステナビリ

KDS は，ステークホルダーと一緒になって活用

ティ報告指令の案45 では，一定規模の欧州企業（海することもできる．ある会社を分析しているアナリ

外企業支社を含む）にも，2023 年度以降タクソノ

ストが外部者の眼でその会社の KDS を作成 してミー準拠率を開示することを求めている．

38

対話を続け，その会社の経営にも関与することに

これは，事業の内容の是非に関連する基準を政府なったというケースもある．また，一覧性のあるが作って企業に強制するもので，企業の自律的なガ

KDS がステークホルダーとの対話のきっかけとな

バナンスへの不信感を背景に，欧州委員会が正しい

り，多くのフィードバックが得られて，ガバナンスと考える価値観や行動を企業に強制する結果になの内容の改善につながることもある．

る．なお，サステナブルファイナンスに関連するルー

さらに，地方銀行や信用金庫，信用組合が，融資先の企業ごとに KDS を作成したり，企業とともにル化の動きは，世界的に広がりつつあり，金融庁も制度的枠組み作りを示唆している46．

作成したりするケースも出てきている39．この場合

KDS の視点から考えると，サステナビリティをには，企業にとっての重要なステークホルダーであ価値と感じる人が増えたことは，企業の価値創造にる金融機関が，KDS をベースに企業を分析し，ア

おいても，そうした要素が共感の源泉となる可能性

ドバイスを行っている．

が高まったことを意味し，価値デザインのために

5．ガバナンスに関連するルールの最近の変化と KDSKDS の C の部分を描く際にその点を十分意識すればよいことになる．
5.2.

日本の新しいガバナンス・コード

本来は，企業自身が経営の方向性を定め，適切な

日本では，コーポレートガバナンス・コードがガバナンスを実施するものであるが，最近では，そ2021 年に改定され，「知的財産」についても言及さの方向性の是非に関連するような仕組みや特定の分れた47．人的資本や知的財産への投資等につき，補野に関する仕組みが議論されるケースが出てきてい充原則 3-1 で，経営戦略との整合性を踏まえた開示

る．

が，補充原則 4-2 ②で，ポートフォリオ戦略の実行の観点からの監督が求められた．ここで「知的財産」

5.1.

最近の欧州の動きとは，知的財産権にとどまらず，顧客ネットワーク，

IEA（国際エネルギー機関）によると，パリ協定

ブランドなどより幅広いものを含む概念であり48，の 2°C 目標達成には 2016 年から 2040 年までに総額

知的財産権自体の管理ではなく，企業の価値創造の75 兆ドル が，国連によると SDGs の達成には，毎全体像の中で重要な無形資産を明確にし，それを的

年 5〜7 兆ドル41 が必要と試算されている．その実確に活用するような経営の舵取りが求められてい40

19

〈日本知財学会誌〉 Vol.18 No.2― 2021

る．
KDS は，リソースの一つとして知的財産を明記

10
11
12

しており，他社とは異なる価値を創造するためのビ

13

ジネスモデルにおいて鍵になるリソースである知的財産を特定し，適切に活用することを示していく，という改訂コードの発想に完全に合致している．こ

14
15
16
17

のため，改訂コードを発表した東京証券取引所自身が，この改訂に関連して行ったパブリックコンサル
テーションで寄せられた知的財産の管理に関する質

18
19
20

問に対し，KDS の活用を推奨している49．
また，知的財産推進計画 2021 も，改訂コードに基づく開示に関して，保有する知財のリストを示すのではなく，どのような社会的価値創出のために，
どのような知財を活用して，どのようなビジネスモ
デルで価値提供とマネタイズを目指すのかという戦略的意思の表明が必要であるとして，KDS の活用

21
22
23
24
25
26
27
28

が有用であることを明記している50．改訂コードの実践において，KDS はさらに活用される機会が増加すると考えられる．

6.

おわりに

KDS は，パーパスを明確にし，過去の事業の振り返り，これからの事業で生み出す価値・そのためのビジネスモデル・活用するリソースを特定し，その実現に向けた移行戦略をバックキャストするためのものである．この経営の軸を取締役会などが共有することができ，そこに示された方向性に向けた舵取りをすることが，経営のガバナンスに他ならない．
ガバナンスという言葉が有する「監視」的なニュア
ンスにとらわれず，その本質である「舵取り」のために，その羅針盤となる「海図」としての KDS の活用が進むことを期待する．
注

1
2
3
4
5
6
7
8
9

20

コーポレートガバナンス・コードの策定に関する有識者会議．
東京証券取引所（2015）p 3.
由布志行・浜田宰（2015）p 20.
もり・ひろし＆三省堂編集所（2017）．
東京証券取引所（2021a）はじめに 参照．
https://wici-global.com
吉島彰宏（2010）．
産業構造審議会 経営・知的資産小委員会（2005）pp. 7-8.
同 p 2 ほか．

29
30
31
32
33

34
35
36
37
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39

40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

経済産業省（2004） pp. 60-64.
同上 p 60.
Intangible Assets Market Value Study（https://www.
oceantomo.com 参照）．
World Economic Forum（2020）もステークホルダー資本主義を取り上げている．
知的財産戦略本部（2018）pp. 3-4.
同上 pp. 38-41.
知的財産戦略本部（2019）p 2.
経済産業省 HP ESG 投資（METI/ 経済産業省）．
https://www.meti.go.jp/policy/energy_environment/global_
warming/esg_investment.html
金融庁（2021）p 1.
European Commission（2021）ほか．
IFRS 財団の Sustainability Standard Board 設置等の動きは，
https://www.ifrs.org/projects/work-plan/sustainabilityreporting/ 参照．
Black Rock（2020）ほか．
知的財産戦略本部 検証・評価・企画委員会 知財のビジネス価
値評価検討タスクフォース（2018）pp. 18-22.
佐宗邦威（2019） p 87.
IIRC（2013）．
AICPA（1994）．
経済産業省（2005）．
OECD（2006）．
企業が活用している自然資本を財務諸表に反映させることを唱えたチャールズ皇太子の意を受けて，英国の A4S（Accounting
for Sustainability）が，2009 年に財務以外の要素を含む Connected Reporting Framework を提案した．
The Value Reporting Foundation（2020）p 8.
IIRC（2021）．
伊丹敬之（1984）ほか．
WICI（2016）．
WIRF では関係資産，人的資産，組織資産を無形資産と総称しており，これは，IIRC の社会・関係資本，人的資本，知的資本に該．
当する．
（WICI（2016）p 9, pp. 13-15 参照）
WICI（2021）．
European Commission（2021）．
Eccles, R.G., M. Kruzus and C. Solano（2019）．
官邸 HP 経営をデザインする 2．経営デザインシートの活用例．
ジェイ・フェニックス・リサーチ（2019）p 38.
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加藤俊治（2020）参照．
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European Commission（2021）．
金融庁（2021）p 4.
東京証券取引所（2021b）p 12, p 16.
知的財産戦略本部（2021）pp. 19-21.
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知的財産戦略本部（2021）p 15.

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