〈論文〉

ダイバーシティ経営効果を高める
職場、従業員の要因
法政大学キャリアデザイン学部教授

1. 研究の課題と背景
本研究は、企業が取り組むダイバーシティ推進

武石

恵美子

確な評価の仕組み」「非年功的な処遇制度」を指摘し、これらは従来型の日本的な人事制度に見直しを迫るものであるとしている。

が経営的な効果を高める要因に関して、人事制度・あらためて、企業が実施するダイバーシティ推施策、職場風土、従業員の意識・行動を構造化し進のための制度・施策が経営効果として発現するてとらえることを目的としている。

経路について考えてみたい。ダイバーシティ経営

近年、ダイバーシティ推進を経営・人事戦略ににおいては、従業員のユニークさにこそ価値があ掲げる企業が増えている。多様な人材の能力を活り、それが削がれないことが肝要であり、その意

用することにより、生産性向上や革新的な製品・味では従業員個人の意識や行動のありようが基本

サービスの開発などのイノベーションにつなげ、になる。したがって、従業員のマインドセットを

企業価値を高める効果が期待されている。ダイ

ダイバーシティ経営に適合させるような取組みがバーシティ経営を進めるにあたっては、経営にお欠かせない。従業員に求めるマインドセットは、ける意義を明確にして各種施策が展開されるが、「自律性」として集約できるだろう。ダイバーシ

ダイバーシティ推進に特化した施策だけでは定着

ティ経営の下での自身の組織内での役割を認識は不十分であり、人事管理システム改革、多様性

し、周囲に流されずに独自性を発揮できる人材（武を受容するインクルーシブな職場風土の醸成、そ石、2022a）である。

して従業員に対しては自身の独自性に自覚的にな

自律的な人材が組織の中で能力を発揮するたり行動に移すマインドセット変革というように、めには、職場が多様性を受け入れることが重要で総合的な取組が重要であるとされている。

あり、多様性を受け入れる職場要因としてインク

ダイバーシティ推進策が経営効果につながるた

ルーシブ風土が注目される。佐藤他（2020）は、

めに求められる施策等に関する研究が蓄積されてインクルーシブな風土が従業員の創造性に及ぼすいる。人事管理システムに関して佐藤（2019）は、影響を実証している。

日本型雇用処遇制度の「同質的な人材を前提に構

本研究では、ダイバーシティを推進することに築されている」という特徴に注目し、ダイバーシ

よる経営効果に対して、職場の風土や個人の役割

ティ経営を進めるためにはこのシステムを見直を構造化して俯瞰的に検討する。具体的には、ダし、個別管理・自己選択型キャリア管理へと転換

イバーシティ推進が、企業組織の効果につながるする必要性を指摘した。また、武石（2021）は、経路として、まず制度・施策が職場の風土に影響

ダイバーシティ推進策を有効にする人事制度・施を及ぼし、職場の風土が従業員の意識や行動を変策として、「個別型のキャリアプラン」「基準が明え、それが経営効果を生むというパスを想定する。
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特にダイバーシティ経営の効果の発現において、レベル、個人レベルでとらえることができる。

従業員の独自性の発揮が重要であることに注目

組織レベルの効果として、Nishii et al.（2018）

し、この変数を明示的に組み込んで検討する点には、経営層の多様性、法的な差別解消、パフォー研究の意義がある。また、分析に企業データを使マンス向上を指摘する。ここでパフォーマンスとうことにより、企業組織としての経営効果を把握して一括りにされているが、これこそが組織とししている点も本研究の特徴である。
ダイバーシティて期待する効果である。最終的には業績というこ経営における個人の役割を定量的に検討する。

とになるが、業績を高めるイノベーション、創造性の発揮などが、ダイバーシティ経営に期待され

２．先行研究る具体的な効果といえる。

（1）ダイバーシティ経営の効果（2）インクルーシブ風土の重要性

ダイバーシティに関する研究では、人材の多様

多様性を組織の価値につなげるためには、多様性が進むこと、あるいはダイバーシティ経営を進なサブグループが存在するだけでなく、多様性をめることが組織にもたらす効果の検証が行われて理解し受け入れることにより多様なアイデンティ

きた。

ティのメンバーが組織に多様な視点やアプローチ

多くの研究の結果、ダイバーシティが進めば常をもたらすことが重要になる。例えば、マイノリに経営的なメリットにつながるという単線的な関ティのメンバーがマジョリティのメンバーに同化係にはなく、経営パフォーマンスにプラスに作用することへの圧力を感じることなく、組織のメするケースとマイナスに作用するケース、もしく

インストリームにおいて異なる意見や視点を提は効果がないケースがあることが明らかになって供できることが不可欠である。
「同化」でも「差いる（Jackson & Joshi、2011）。人材の多様性と異化」でもない、「包摂」というステージに展開

経営パフォーマンスの間には、それを調整もしくさせることが重要であり、多様な個人を尊重し包は媒介する多様な要因が存在することが指摘され摂・受容する職場風土の重要性が指摘されてきたてきており、その構造を明らかにすることが重要（Gonzalez & DeNisi、2009；Nishii、2013）。

な研究テーマとなってきた（van Knippenberg

人材の多様性が進んでいることにとどまらず、＆ Schippers、2007；Joshi et al．
、2011 など）。

組織変革により多様な人材を組織の中に統合する

Guillaume et al.（2017）では、ダイバーシティという意味合いを明確にするために「ダイバーと組織成果を介在する調整変数として、①戦略、シティ」を「インクルージョン（inclusion）」と②部門の特徴、③人事制度、④管理職のリーダー

言い換えて、あるいは「ダイバーシティ＆イン

シップ、⑤組織風土／組織文化、⑥個人要因の 6

クルージョン (D&I)」として取組を進める企業がつを取り上げている。本研究は、③⑤⑥に注目す増えている。ここで「インクルージョン」とは、るものである。

exclusion（排除）の対義語である。

ダイバーシティ推進策の効果に注目したのがRoberson（2006）は、ダイバーシティは組織

Leslie（2019）である。偏見や差別をなくす施策、内の属性の違いに注目するのに対して、インク対象者に対する支援など資源を提供する施策、ダルージョンは従業員が組織の中で貢献できるよう

イバーシティ推進に関するアカウンタビリティ施に障壁を取り除くことに注目する点に違いがある

策の 3 つを取り上げ、多様性を包摂して多様性がとして、両者の概念的な違いについての実証的な拡大するという効果が期待されるとしている。

研究アプローチを行った。その結果、インクルー

それでは、ダイバーシティ経営の効果とは何か。

ジョンには、多様な人材が意思決定に参加できる

ダイバーシティ経営の効果は、組織レベル、職場こと、ダイバーシティの効果を最大化するための

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ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

マネジメントが行われていること、という 2 つのを受容する風土が従業員にポジティブな影響を及点が重要であることを指摘している。

ぼし、それによってパフォーマンスにつながるこ

職場におけるインクルージョンに関しては様々とが明らかになっている。

な定義があるが、Shore et al.（2011）は、「従業職場の風土が多様な人材間のコンフリクトを緩員が職場の中で、所属（belongingness）への欲和する効果があること明らかになってきたが、佐求と独自性（uniqueness）発揮の欲求の２つを藤他（2020）は、職場の風土が従業員個人に直満たす処遇を経験することにより、自身の価値を接的に及ぼす影響を取り上げている。インクルー

自覚する程度」とした。Shore et al. は、所属性

シブ風土は従業員の創造性を高めるが、両者を介と独自性の価値を認める程度の組み合わせにより在するのが組織的支援の知覚であり、インクルー

4 つの分類を行っている。このフレームワークは、

シブ風土が組織のための貢献意識を生み、その結独自性と所属性が連携してインクルージョンの感果、組織のための創造性発揮を促すとされている。

覚を生み出すとしており、独自性のある個人が職ところで、ダイバーシティ推進において企業場に受け入れられると認知するためには、インクが取るべきアクションの一つに、従業員が自律

ルーシブな風土・リーダーシップ・施策の 3 つが的に行動できるようキャリアオーナーシップを重視され、それによって多様性が職場のパフォー育成する必要性が指摘されている（経済産業省、マンスを向上させるとしている。

2018）。従業員はダイバーシティ推進において常ダイバーシティ経営を進める際に、多くの企業に「受け身」の存在ではなく、ダイバーシティので管理職研修など職場のマネジメントへの働きか効果発現に重要な役割を担っているのである。しけを重視してきている。それは上司が自組織のダ

かし、ダイバーシティ推進策が従業員にどのよう

イバーシティ経営の意義を理解し、部下の多様性な形で影響を及ぼし、また従業員がどのような形を引き出して評価するマネジメントに転換するこで組織貢献をしているのかという全体像は、明らとを意図したものである。したがって、ダイバー

かにされていない。

シティ推進策の重要な取組みとして、インクルー

上述の「キャリアオーナーシップ」は、キャリ

シブ風土の醸成を強く意識した施策展開があげら

ア研究においては「キャリア自律」として概念化れる。

されている。キャリア形成において、個人の価値観や意思を重視し、個人が主体的に学び、仕事を（3）従業員の役割への注目選ぶという姿勢を重視する考え方といえよう。ダ

企業が取り組むダイバーシティ推進のためのイバーシティ経営における従業員の役割に関して

制度・施策が現場で適切に運用されるよう、上述

武石（2022a）は、従業員個人に求められる意識、したインクルーシブ風土醸成が重視されるわけだ

行動は何かという問いを設定し、多様性を理解しが、その先に求めるものは、それによって従業員て受容するインクルーシブな職場風土の醸成に貢が安心して自由に意見を述べ行動することがで献する、個々人がユニークな存在として多様性をき、多様な価値観や意見が組織の価値を生むこ発揮する、現状にとどまらずに自身の経験を広げとである。Singh et al.（2013）は、多様性風土ることにより多様性を拡張する、の 3 つの側面を（diversity climate）が、心理的安全性を高めて指摘した。将来が不透明で変化の激しい環境変化

従業員のパフォーマンスを高めることを明らかにの下で、組織主導のキャリア開発策の限界が露呈している。Boehm et al.（2014）も、多様性風土

し、キャリア自律が注目されてきたが、こうしたの効果を職場レベルで検討し、多様性風土が職場

社会環境変化に伴う対応はダイバーシティ経営と内の差別を軽減することを通じて職場のパフォーも合致するものである。

マンスを高めるとしている。このように、多様性

ダイバーシティ推進策とキャリア自律の関連性
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についての指摘がなされる一方で、この点を明示

問題意識から、武石 (2022b) は、本研究と同じ企的に取り上げた実証研究は多くない。武石（2021）

業調査データを用いて、ダイバーシティ経営の効は、ダイバーシティ推進を効果的に進めるために果を高める人事管理システムについて検討を行っは、従業員自律型の人事管理制度、具体的には「自た。その結果、ダイバーシティ推進策に加えて、

己選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラ

日本的な人事管理を変革することが、経営効果にン」を併せて実施することが重要ではないかとい

つながることを明らかにしている。具体的には、

う研究課題を設定して個人データを分析し、それ「個別型のキャリアプラン（キャリアについて社

ぞれの制度・施策が職場における「多様な人材の員が主体的に考えるような支援策）
」
、
「基準が明

活躍」や「インクルーシブ風土」、さらに従業員

確な評価の仕組み」、「非年功型の処遇制度」の 3

自身の「キャリア自律行動」を高めることに加えつの制度・施策を組み合わせて実施することが、て、ダイバーシティ推進策と従業員自律型の人事

ダイバーシティ経営成果を高めていることを指摘

管理制度の両方を実施することで「多様な人材のしている。つまり、多様な人材が能力を発揮して活躍」が進むという調整効果も確認している。

経営成果を生むために、キャリアの多様性を認識

ダイバーシティ経営における従業員の役割につして個々人が自身のキャリアに主体的に向き合いいての研究は、さらに深められる必要性が高い。

その実現を支援すること、多様な属性やスキルの人材が納得できる評価の在り方を明確にするこ（4）ダイバーシティ推進と人事管理システムと、処遇にあたって年次や属性等にとらわれない

ダイバーシティを推進する上で、「日本的」と仕組みを構築すること、が重要であり、ダイバー言われる人事管理システムとの不整合が指摘されシティ経営を進める際に、伝統的な日本型人事管てきた。

理システムを見直すことが必要であるとしてい佐藤（2017）は、ダイバーシティ経営と適合る。

的な人事管理システムを、同質的な人材を前提に構築されてきた「日本型雇用処遇制度」と対比させて理念的に整理し、「個別管理、多様で柔軟な働き方、自己選択型キャリア管理」という特徴

３．分析の目的、枠組み、変数（1）分析の目的を指摘している。その上で、佐藤（2019）では、以上の先行研究を踏まえ、本研究では、ダイバー

個人データを用いてこの仮説を実証的に検討し、シティ推進策及び人事制度・施策の実施が、ダイ

多様な人材が活躍できるための人事管理システム

バーシティ経営の効果にどのようにつながっていの特徴として、「非年功型処遇管理（年次管理とるのか、という分析課題を設定し、企業データをは異なる個別管理、職務・貢献による賃金制度）」

用いて分析する。

と、「自己選択型のキャリア管理（キャリアの希

企業は多様な人材が活躍することによる経営効

望などについて自己申告ができるなどの制度）」果を期待して、ダイバーシティ推進に特化した施の重要性を導いている。ダイバーシティ経営を策を実施しており、それ自体がダイバーシティ経定着させるためには、日本企業の人事管理の特徴

営の効果を高めると考えられるが、それだけではであった学歴別年次管理をベースにした一括管理

不十分であることが、先行研究から明らかになっや、会社主導型のキャリア管理を見直す必要性がている。先行研究サーベイでも指摘したように、あることが示された。

従業員個人の自律性に働きかける人事制度・施ダイバーシティ経営に関する研究は個人を対象

策等を併せて実施することで高い効果が期待できにしたものが多く、企業組織として経営効果が上る。本研究では、ダイバーシティ経営において企がっているのかについての検証が必要であるとの業が取り組む制度・施策が期待する効果にどのよ

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タイトル（柱）

変容の重要性を明示的に取り上げる点に、本研究ことが不可欠で、組織の規範等を無批判に受け入の特徴がある。

れることなく、自身の意見を持ち自律的に仕事にダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

うにつながっているのかを明らかにするが、経営取り組む姿勢が従業員に求められることになる。

企業が取り組むダイバーシティ推進のための施（）分析に使用するデータ

そうした従業員の意識や行動を規定する重要な要分析に使用するデータは、2020 年 11 月～12
人レベルの 3 つのレベルでとらえる。すでに武石
月に民間企業を対象に実施した調査である。調査（2022b）において、企業のダイバーシティ推進
は、300-3000 人規模の民間企業（農林漁業、公因が職場のインクルーシブ風土であると考える。

務を除く、ホールディングスの本社部門は対象外

事への主体性を高め、仕事への主体性が高まることしホールディングス傘下の事業会社を対象とす
ブ風土）、従業員（仕事への主体性）3 つの層にる）5000社（無作為抽出）を対象に、人事部門
おけるパフォーマンス指標に影響を及ぼすことをとで、多様な人材が活躍して業績向上という効果効果について、企業組織レベル、職場レベル、個策と人事制度の適切な組み合わせが、企業組織（業績、多様な人材の活躍度）、職場（インクルーシ

あてに調査票を郵送し、郵送もしくはWEB によ明らかにしている。本研究では、そこで残されたる回答を求めた。有効回答は400 件である1。
課題である、経営効果につながる経路を以下の分策及び人事管理の制度・施策を実施することによる経営的な効果を、企業組織全体、職場、従業員

要すれば、ダイバーシティ推進策により職場のイ
個人の 3 つのレベルで検討する。ダイバーシティ
ンクルーシブな風土が高まり、それが従業員の仕経営に関する研究は、
人材の多様性自体（ダイバーシティ）の効果を分析する研究と、ダイバーシティ
推進のための取組みの効果を分析する研究があるにつながるという枠組みを設定する。本分析でが、本研究は後者にあたる。
は、従業員の仕事への主体性の変数が重要と考え
ダイバーシティ経営は、多様な人材が活躍してていることから、ダイバーシティ推進において重業績が上がることが重要であるが、多様な人材が活躍するためには、従業員が多様な人材であるこ析枠組を設定することにより明らかにする。特に、 要とされている人事制度のうち、従業員自律型の（）分析の枠組みと仮説
ダイバーシティ経営における従業員の意識・行動

人事管理制度に注目する。
とが不可欠で、組織の規範等を無批判に受け入れ変容の重要性を明示的に取り上げる点に、本研究
分析枠組は図 1 に示す。

ることなく、自身の意見を持ち自律的に仕事に取以上の枠組みから、以下の仮説を設定した。

の特徴がある。
企業が取り組むダイバーシティ推進のためのり組む姿勢が従業員に求められることになる。そうした従業員の意識や行動を規定する重要な要因
仮説１ 企業がダイバーシティ推進策と従施策及び人事管理の制度・施策を実施することに（2）分析に使用するデータ
よる経営的な効果を、企業組織全体、職場、従業が職場のインクルーシブ風土であると考える。要
業員自律型の人事管理制度を進めること

分析に使用するデータは、2020 年 11 月～ 12
員個人の 3 つのレベルで検討する。ダイバーシ

すれば、ダイバーシティ推進策により職場のイン

は、組織や個人にポジティブな影響を及ぼ

クルーシブな風土が高まり、それが従業員の仕事

月に民間企業を対象に実施した調査である。調査ティ経営に関する研究は、人材の多様性自体（ダは、300-3000 人規模の民間企業（農林漁業、公イバーシティ）の効果を分析する研究と、ダイバ

すへの主体性を高め、仕事への主体性が高まること

仮説 1a 企業がダイバーシティ推進策と務を除く、ホールディングスの本社部門は対象外で、多様な人材が活躍して業績向上という効果にとしホールディングス傘下の事業会社を対象とす

つながるという枠組みを設定する。本分析では、ーシティ推進のための取組みの効果を分析する研

従業員自律型の人事管理制度を進めるこ究があるが、本研究は後者にあたる。
る）5000 社（無作為抽出）を対象に、人事部門
ダイバーシティ経営は、多様な人材が活躍しあてに調査票を郵送し、郵送もしくは WEB によて業績が上がることが重要であるが、多様な人材る回答を求めた。有効回答は 400 件である 1。

とにより、業績が高まる（企業レベルで従業員の仕事への主体性の変数が重要と考えていの効果①）ることから、ダイバーシティ推進において重要と仮説 1b 企業がダイバーシティ推進策と従されている人事制度のうち、従業員自律型の人事が活躍するためには、従業員が多様な人材である

業員自律型の人事管理制度を進めること管理制度として、「自己選択型の配置・異動」と「個（3）分析の枠組みと仮説


別型のキャリアプラン」の 2 つに注目する。

分析枠組は図 1 に示す。

以上の枠組みから、以下の仮説を設定した。

図  分析の枠組み

仮説ａD

ダイバーシティ経営の効果（企業組織全体）① 業績② 多様な人材の活躍度

ダイバーシティ推進策
仮説 媒介効果）
仮説F
従業員自律型の人事管理制度①自己選択型の配置・異動②個別型のキャリアプラン

仮説 媒介効果）仮説E

ダイバーシティ経営の効果（従業員）
仕事への主体性

図1

ダイバーシティ経営の効果（職場）
インクルーシブ風土



分析の枠組み生涯学習とキャリアデザイン

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仮説１ 企業がダイバーシティ推進策と従業仮説 3 企業がダイバーシティ推進策と従業員自律型の人事管理制度を進めることは、組員自律型の人事管理制度を進めることは、従織や個人にポジティブな影響を及ぼす

業員の仕事への主体性を媒介して経営効果を仮説 1a

企業がダイバーシティ推進策と高める（媒介効果）

従業員自律型の人事管理制度を進めること
により、業績が高まる（企業レベルでの効
果①）

（4）変数
変数の考え方、及び作成手続きは以下のとおり

仮説 1b 企業がダイバーシティ推進策と従である 2。

業員自律型の人事管理制度を進めることにより、多様な人材の活躍度が高まる（企業ａ .「ダイバーシティ推進策」

レベルでの効果②）「ダイバーシティ推進策」は、企業としてダイ

仮説 1c

企業がダイバーシティ推進策とバーシティ推進に特化した施策を進めている程度

従業員自律型の人事管理制度を進めることを示す指標とした。ダイバーシティ経営の定着

により、職場のインクルーシブ風土が高まに向けた実務的なプロセスが経済産業省（2015）

る（職場レベルでの効果）で示されており、それを踏まえて武石（2022c）

仮説 1d

企業がダイバーシティ推進策とはダイバーシティ経営を組織に浸透させるための従業員自律型の人事管理制度を進めること

ポイントとして、①経営戦略においてダイバーシ

により、従業員の仕事への主体性が高まる

ティ推進の自社にとっての意義や経営成果を明確（従業員レベルでの効果）にすること、②経営トップ層が推進に強くコミッ
トするすること、③推進体制を整えて必要な施策

仮説 2 企業がダイバーシティ推進策と従業を展開すること、④職場マネジメントや個人の意

員自律型の人事管理制度を進めることは、イ

識・行動に働きかける施策を展開すること、の 4ンクルーシブ風土を媒介して従業員の仕事へ点をあげている。こうした施策の実施状況を「ダの主体性を高める（媒介効果）

イバーシティ推進策」として指標化した。

表1 「ダイバーシティ推進策」「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラン」を構成する項目一覧
ダイバーシティ推進策
ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられている推進についてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的に社内外で発信している推進の意義や重要性に関して、社員の意識啓発活動（啓蒙）
を積極的に実施している推進の意義や重要性に関して、管理職の意識啓発活動（啓蒙）
を積極的に実施している専任組織や担当者がいるなど、組織的に取り組んでいる推進の理念や戦略が管理職層に浸透している推進の理念や戦略が一般社員層に浸透している
自己選択型の配置・異動
社員自身が今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申告ができる
社内公募などにより社員が自ら仕事や職場を選択できる
職場への配置や異動は本人の同意による職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している
個別型のキャリアプラン
研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる
社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている
今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援している

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ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

具体的には、「ダイバーシティ推進が経営理念・

まず第 1 の「業績」は、以下の 3 項目に関して、経営戦略として位置付けられている」など表 1 に同規模の同業他社に比べて優位か劣位かの回答を示す 7 項目について、「当てはまる」5 点から「当5 段階で求めた。「優位」5 点から「劣位」1 点まてはまらない」1 点まで配して、各項目への回答で配して、各項目への回答を加算した得点を合成を加算した上で項目数で除した得点を合成変数と変数とした。

した。

① 企業業績
② 先駆的・革新的な製品・サービスの開発力

ｂ . 人事制度・施策③ 経営環境の変化への対応力

ダイバーシティ推進と整合的な人事管理制度・施策については、従業員の自律性を高める制度・

2 つ目の「多様な人材の活躍度」について、調施策として、「自己選択型の配置・異動」「個別型

査では、11 の属性を取り上げて「活躍している」のキャリアプラン」の２つに注目する。
武石（2021）

から「活躍していない」までの 5 段階評価に「組では、本研究で使用する項目と同じ項目を用いた織にいない」を加えた６択で回答を求めた。
「組

従業員調査結果を分析し、「自己選択型の配置・織にいない」の回答が多い 2 項目（外国籍の社員

異動」「個別型のキャリアプラン」の 2 つの施策が、（海外の現地スタッフ）、LGBTQ 等（SOGI）の「ダイバーシティ推進策」と効果（多様な人材の社員）を除く以下の 9 項目の回答を使用する。9

活躍度、キャリア自律行動）の関係を高める調整

項目について「組織にいない」という回答は「活効果を確認している。また、武石（2022b）では、躍していない」に含めている。
「活躍している」5

本研究と同じ企業データを用いて、「個別型のキャ点から「活躍していない（「組織にいない」を含

リアプラン」のダイバーシティ経営への効果を確

む）」1 点まで配して、9 項目の回答を加算した得認している。これらの研究を踏まえ、本研究が注点を合成変数とした。

目する従業員の自律性と関連が深いと考えられる① 男性正社員

2 つの制度、施策を取り上げることとする。

② 女性正社員

具体的には、表 1 に示す 3 項目もしくは 4 項目から構成される指標で、各項目に「当てはまる」

5 点から「当てはまらない」1 点まで配して、各③ 正社員以外の社員（有期契約等）④ 働き方に制約がある社員（育児、介護、治療等）

項目への回答を加算した上で項目数で除した得点⑤ 中高年の社員（50 代）を合成変数とした。

⑥ シニアの社員（60 歳以上）
⑦ 外国籍の社員（国内勤務）

ｃ . ダイバーシティ経営の効果（企業組織全体）⑧ 障がいを持つ社員

企業組織全体のダイバーシティ経営の効果に関⑨ 中途採用の社員

しては、2 つの側面に注目する。第 1 が、経営環境の変化に対応し、イノベーションにつなげ、業

ｄ . ダイバーシティ経営の効果（職場）績向上をもたらす「業績」効果である。ダイバー

次に職場レベルでの効果は、「インクルーシブ

シティ経営において経営者が最も注目するのが、風土」が醸成できているか、という指標を取り上経営環境の変動に対応した新たな企業価値の創造

げる。先行研究で示したように、多様性を組織のであり、この点を把握する。第 2 が、実際に多様価値につなげるためには、多様な人材が存在してな人材が活躍できる組織・職場になっているかどいることに加えて、多様性を理解し受け入れ「包うという点を「多様な人材の活躍度」として把握

摂」というステージに展開させることが重要とさする。

れており、この風土がどの程度醸成されているか
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という点に注目する。

従業員が周囲に流されずに主体性をもって仕事に具体的に「インクルーシブ風土」については、

取り組み、自身の成長やキャリア形成に対して自Nishii（2013）を日本語に翻訳した佐藤他（2020）

覚的になり、実際にそうした行動をとっているとを参考に以下の 13 の項目で尋ねた結果を使用すいう個人をダイバーシティ経営が目指す個人像とる。各項目に対して、「非常に当てはまる」5 点

して設定し、自社の従業員に対する企業目線でのから「全く当てはまらない」1 点まで配して、13

評価結果としての指標を作成した。

項目の回答を加算して合成変数とした。
① 社員は、会社や上司に対して安心して不平や不満を言うことができる② 社内には社員一人ひとりが安心して本音を言える環境がある③ 社員のワーク・ライフ・バランスを重視している④ 管理職は、部下間の意見の相違や対立を解消したり調整したりしている⑤ 社員のことは、仕事を離れて一人の人間として尊重している⑥ 社員同士が互いに理解し学び合う風土がある「仕事への主体性」は、以下の 5 項目に関して、同規模の同業他社に比べて優位か劣位かの回答を5 段階で求め、「優位」5 点から「劣位」1 点まで配して、各項目への回答を加算した得点を合成変数とした。
① 正社員の仕事上の成長意欲② 正社員の仕事の取組みや進め方に対する主体的な姿勢③ 正社員の社内外でのネットワークの広さ④ 正社員のキャリア形成に対する主体的な姿勢⑤ 周囲に流されず自分の考えで判断しようとする正社員の姿勢⑦ 職場におけるお互いの違いを評価する風土がある⑧ 会議などでは、誰もが積極的に意見を言える⑨ より良い意思決定のためには誰の意見でも尊重される⑩ 仕事の進め方に多様な社員の意見を反映する風土がある４. 分析結果（1）分析手順
仮説を検証するために 3 段階の階層的重回帰分析を行った。
従属変数である、＜業績（企業レベルでの効果⑪ 管理職は多様な属性（女性、外国籍社員、①）＞、＜多様な人材の活躍度（企業レベルでのシニア社員など）の部下の能力を最大限引効果②）＞、＜インクルーシブ風土（職場レベル

き出しているでの効果）＞、＜仕事への主体性（従業員レベル⑫ 管理職は多様な働き方（リモートワーク、
短時間勤務等）の部下の能力を最大限引き出している⑬ 経営層は、多様な階層、職域からの情報を考慮し、よりよい問題解決につなげているでの効果）＞の 4 についての分析結果を、表 2 ～
表 7 に示した。
推定に当たっては、コントロール変数として以下を投入している。
・ 日系企業ダミー（日系＝ 1，外資系＝ 0）・ 建設・製造業ダミー（建設業、鉱業、製造業＝

e. ダイバーシティ経営の効果（従業員）
従業員個人レベルでの効果として、「仕事への主体性」として指標化した。武石（2022a）は、

1、それ以外＝０）・ 規模ダミー（500 人未満が基準、500-999 人ダ
ミー、1000 人以上ダミー）

ダイバーシティ経営が前提とする従業員モデルと・ 女 性 比 率 ダ ミ ー（ 正 社 員 に 占 め る 女 性 比 率

して、自身の個性や独自性に自覚的になるという

20％未満が基準、20％以上 40％未満ダミー、意味で自律した個人像を提示した。本研究では、40％以上ダミー）

58

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 20 No.2 (2023)

ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

・ 外国籍社員 1％以上ダミー（1％以上＝ 1，1％未満＝ 0）「自己選択型のては 1％水準でプラスとなった。
配置・異動」は、＜多様な人材の活躍度＞に関しては 5％水準でプラスに有意、＜業績＞＜インク

まず、STEP1 では、コントロール変数のみ投ルーシブ風土＞＜仕事への主体性＞の 3 つの効果

入している。次に STEP2 では、独立変数である

指標に関しては 1％水準でプラスとなった。

「ダイバーシティ推進策」、及び従業員自律型の人「ダイバーシティ推進策」と「個別型のキャリ事管理制度として「自己選択型の配置・異動」「個アプラン」の影響に関する結果は、モデル 2 で示別型のキャリアプラン」を投入し、企業が実施すしている。
「ダイバーシティ推進策」は、＜業績る制度・施策と 4 つの経営効果との直接的な関連＞に関しては有意ではなく、＜多様な人材の活躍を分析する。
「自己選択型の配置・異動」「個別型度＞に関しては 10％水準、＜インクルーシブ風のキャリアプラン」は相関が高いので、それぞれ

土＞に関しては 1％水準、＜仕事への主体性＞にモデル 1，モデル 2 として別の推計式として投入

関しては 5％水準でプラスとなった。
「個別型のしている。その上で、STEP3 で媒介効果の分析

キャリアプラン」は、4 つの効果指標すべてに関を行う。

して 1％水準でプラスとなった。

まず、コントロール変数の影響について確認しておこう（表 2 ～表 5 の STEP1 参照）。

なお、STEP1 で有意であった日系企業ダミーの影響が、＜業績＞と＜多様な人材の活躍度＞の

日系企業ダミーは、4 つの効果においていずれ

2 つの推計式では有意ではなくなっており、日系も有意にマイナスとなっており、日系企業は外資か外資系かという資本系列よりも、「ダイバーシ系企業と比べるとダイバーシティ経営が期待する

ティ推進策」と「自己選択型の配置・異動」「個効果がそもそも低いといえる。

別型のキャリアプラン」の制度・施策の実施が、業種では建設・製造業ダミーが、＜多様な人材＜業績＞と＜多様な人材の活躍度＞の 2 つの指標の活躍度＞において 10％水準でマイナスとなっを高める効果が高いといえる。ただし、＜インクており、女性比率や外国籍社員の比率をコント

ルーシブ風土＞＜仕事への主体性＞の推計式でロールしても、多様な人材が活躍しにくい傾向がは、日系企業ダミーは 1％水準でマイナスに有意ある業種といえそうである。

であり、この 2 つの効果は、制度・施策を投入し外国籍社員 1％以上ダミーは、＜多様な人材ても日系企業の課題が指摘できる。

の活躍度＞において 1％水準でプラスとなっており、外国籍社員が一定数存在すると多様な人材の活躍度が認識されやすくなるといえよう。
以下では、仮説に沿って分析結果をみていくこととしたい。

（3）仮説 2の分析結果
次に仮説 2 の企業の制度・施策の実施が従業員の仕事への主体性を高めることを、職場のインク
ルーシブ風土が媒介するという媒介効果を検討する。

（2）仮説１の分析結果
表 2 ～表 5 の「STEP2」により仮説 1 を検討する。
「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型の配置・異動」の影響に関する結果は、表 2 ～表 5 のモデル 1 に示している。
「ダイバーシティ推進策」
は、＜業績＞に関しては 10％水準でプラスに有意、＜多様な人材の活躍度＞＜インクルーシブ風
土＞＜仕事への主体性＞の 3 つの効果指標に関し媒介効果については、Baron ＆ Kenny（1986）
が示した以下の分析手順に従い確認を行った。
① 媒介モデルにおける独立変数が媒介変数と有意な関係があることを確認する② 媒介モデルにおける媒介変数が従属変数と有意な関係があることを確認する③ 媒介モデルにおける独立変数が従属変数と有意な関係を持つことを確認する
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 20 No.2 (2023)

59

④ 媒介モデルにおける媒介変数を統制した時

リアプラン」の制度・施策と、媒介変数＜仕事への独立変数が従属変数に与える影響を確認の主体性＞は、表 5 の STEP2 により有意な関係するが確認されている。次に媒介変数＜仕事への主体

まず、独立変数である「ダイバーシティ推進策」

性＞は従属変数＜業績＞に 1％水準で有意な関係及び「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャがあることを確認した（表 7）。また、独立変数

リアプラン」の制度・施策と、媒介変数＜インクルーの「ダイバーシティ推進策」及び「自己選択型のシブ風土＞は、表 4 の STEP2 により有意な関係

配置・異動」「個別型のキャリアプラン」と、従が確認されている。次に媒介変数＜インクルーシ

属変数＜業績＞は、表 2 の STEP2 によりモデル

ブ風土＞は従属変数＜仕事への主体性＞に 1％水

２の「ダイバーシティ推進策」を除き、有意な関

準で有意な関係があることを確認した（表 6）。ま係が確認されている。

た、
独立変数の「ダイバーシティ推進策」及び「自その上で媒介効果について検討する。まず、表

己選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラ

2 のモデル 1 の STEP2 及び STEP3 により、独立

ン」と、従属変数＜仕事への主体性＞は、表 5 の変数「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型のSTEP2 により有意な関係が確認されている。

配置・異動」の係数が有意ではなくなり、モデル

その上で媒介効果に関して、独立変数と従属変の説明力は有意に上昇している。したがって、＜

数の間の回帰係数が、媒介変数を投入することで仕事への主体性＞は、「ダイバーシティ推進策」

低下するか（部分媒介）、もしくは有意でなくなると「自己選択型の配置・異動」が＜業績＞に与えか（完全媒介）、について検討する。

る影響を完全に媒介している。

まず、表 5 のモデル 1 の STEP2 及び STEP3 にまた、表 2 のモデル 2 の STEP2 及び STEP3 により、独立変数「ダイバーシティ推進策」と「自より、独立変数「ダイバーシティ推進策」の係数

己選択型の配置・異動」の係数が有意ではなくな

はもともと有意ではなく、「個別型のキャリアプ

り、
モデルの説明力が有意に上昇した。
したがって、ラン」に関してみると係数が有意ではなくなって＜インクルーシブ風土＞は、「ダイバーシティ推進

おり、モデルの説明力も有意に上昇している。し策」と「自己選択型の配置・異動」が＜仕事へのたがって、＜仕事への主体性＞は、「個別型のキャ主体性＞に与える影響を完全に媒介している。

リアプラン」が＜業績＞に与える影響を完全に媒

また、表 5 のモデル 2 の STEP2 及び STEP3 に介している。

より、独立変数「ダイバーシティ推進策」の係数は有意ではなくなるが、「個別型のキャリアプラン」の係数は 10％水準と有意水準が低下するものの有意となっている。モデルの説明力は有意に上昇している。したがって、＜インクルーシブ風土＞は、「個別型のキャリアプラン」が＜仕事への主体性＞に与える影響を部分的に媒介している。

（5）仮説 3 の分析結果：「多様な人材の活躍度」への影響分析
仮説 3 における効果指標＜多様な人材の活躍度＞に関する効果の検証を行う。
まず、独立変数である「ダイバーシティ推進策」
及び「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラン」の制度・施策と、媒介変数＜仕事へ（4）仮説3の分析結果：「業績」への影響分析の主体性＞は、上述したように表 5 の STEP2 に仮説 2 と同様の手順で、仮説 3 の検証を行う。

より有意な関係が確認されている。次に媒介変数

まず効果指標の＜業績＞に関する効果の検証を行＜仕事への主体性＞は従属変数＜多様な人材の活躍度＞に 1％水準で有意な関係があることを確認う。
まず、独立変数である「ダイバーシティ推進策」

した（表 7）。また、独立変数の「ダイバーシティ

及び「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャ推進策」及び「自己選択型の配置・異動」「個別60

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 20 No.2 (2023)

ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

表2 「業績」に関する分析結果
モデル1：自己選択型の配置・異動

モデル2：個別型のキャリアプラン

STEP1

STEP2

STEP3

STEP1

STEP2

(定数)

14.576 ***12.498 ***8.375 ***

14.581 ***12.225 ***STEP3
8.409 ***

日系企業ダミー-1.887 **-1.278-0.051-1.888 **-1.255-0.080

建設・製造業ダミー-0.144-0.106-0.131-0.141-0.135-0.143規模（基準：500人未満）
規模500-999人ダミー-0.110-0.200-0.150-0.114-0.098-0.135規模1000人以上ダミー-0.300-0.505 *-0.292-0.304-0.471 *-0.276

女性比率（基準：20％未満）
20％以上40％未満ダミー

0.040-0.018

0.034

0.038

-0.0080.042

40％以上ダミー-0.083-0.131-0.010-0.084-0.122-0.020

0.198

0.118

0.143

0.196

0.187

0.177

0.138

0.047

0.427 ***

0.143

外国籍社員1％以上ダミー
ダイバーシティ推進策

0.157 *

0.045

自己選択型の配置・異動

0.378 ***

0.179

個別型のキャリアプラン
仕事への主体性

0.246 ***

0.249 ***

ｎ

368

368

368

365

365

365

Ｒ2

0.026

0.072

0.255

0.026

0.084

0.260

R2変化量

0.046 ***

0.183 ***

0.059 ***

0.175 ***

Ｆ値変化量

8.946 ***

87.845 ***11.353 ***83.837 ******ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10

表3 「多様な人材の活躍度」に関する分析結果
モデル1：自己選択型の配置・異動(定数)

モデル2：個別型のキャリアプラン

STEP1

STEP2

STEP3

STEP1

STEP2

STEP3

38.273 ***31.838 ***26.381 ***38.240 ***28.107 ***24.670 ***日系企業ダミー-5.744 **-3.805-2.179-5.718 **-3.034-1.975

建設・製造業ダミー-1.211 *-1.143 *-1.173 *-1.237 **-1.168 **-1.175 **規模（基準：500人未満）
規模500-999人ダミー

0.501

0.172

0.247

0.525

0.609

0.582

規模1000人以上ダミー

0.650-0.112

0.170

0.666

-0.1030.080

20％以上40％未満ダミー-0.155-0.334-0.289-0.145-0.365-0.33040％以上ダミー-0.496-0.638-0.475-0.436-0.650-0.552

1.167 *

0.900

0.942

1.155 *

1.133 *

1.130 *

0.480 *

0.394

1.938 ***

1.673 ***

女性比率
（基準：20％未満）

外国籍社員1％以上ダミー
ダイバーシティ推進策

0.759 ***

0.600 **

自己選択型の配置・異動

0.938 **

0.669 *

個別型のキャリアプラン
仕事への主体性

0.328 ***

0.227 **

ｎ

363

363

363

361

361

361

Ｒ2

0.039

0.088

0.121

0.039

0.150

0.165

R2変化量

0.050 ***

0.033 ***

0.111 ***

0.015 **

Ｆ値変化量

9.616 ***

13.277 ***23.005 ***6.175 *****ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10
生涯学習とキャリアデザイン Vol. 20 No.2 (2023)

61

表4 「インクルーシブ風土」に関する分析結果
モデル1：自己選択型の配置・異動 モデル2：個別型のキャリアプラン
STEP1

STEP2

STEP1

STEP2

(定数)

60.504 ***39.883 ***60.415 ***33.686 ***日系企業ダミー-17.211 ***-10.969 ***-17.114 ***-9.814 ***建設・製造業ダミー-1.351-1.165-1.388-1.354 *

規模500-999人ダミー

0.450-0.532

0.587

0.681

規模1000人以上ダミー-0.464-2.837 ***-0.453-2.664 ***20％以上40％未満ダミー

0.937

0.253

0.923

0.234

40％以上ダミー

0.812

0.329

1.05

0.487

0.405

-0.463

0.304

0.143

規模
（基準：500人未満）

女性比率（基準：20％未満）

外国籍社員1％以上ダミー
ダイバーシティ推進策

2.426 ***

自己選択型の配置・異動

3.014 ***

1.941 ***

個別型のキャリアプラン

4.558 ***

ｎ

371

371

368

368

Ｒ2

0.080

0.316

0.082

0.445

R2変化量

0.237 ***

0.364 ***

Ｆ値変化量

62.482 ***117.344 ******ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10

表5 「仕事への主体性」に関する分析結果
モデル1：自己選択型の配置・異動

モデル2：個別型のキャリアプラン

STEP1

STEP2

STEP3

STEP1

STEP2

(定数)

21.602 ***16.717 ***9.254 ***

21.554 ***15.251 ***STEP3
9.552 ***

日系企業ダミー-6.420 ***-4.967 ***-2.919 **-6.384 ***-4.694 ***-3.037 **建設・製造業ダミー-0.001

0.071

0.299

-0.015

0.015

0.250

規模
（基準：500人未満）
規模500-999人ダミー

0.020-0.200-0.114

0.105

0.153

0.027

規模1000人以上ダミー-0.272-0.795-0.267-0.253-0.731-0.284

女性比率（基準：20％未満）
20％以上40％未満ダミー-0.033-0.182-0.215-0.039-0.179-0.21040％以上ダミー-0.379-0.489-0.534-0.305-0.421-0.4940.078-0.117-0.026

0.048

0.035

0.014

ダイバーシティ推進策

0.465 ***

0.020

0.368 **

0.044

自己選択型の配置・異動

0.806 ***

0.242
1.142 ***

0.376 *

外国籍社員1％以上ダミー

個別型のキャリアプラン
インクルーシブ風土

0.186 ***

0.168 ***

ｎ

369

369

369

366

366

366

Ｒ2

0.053

0.129

0.275

0.053

0.176

0.274

R2変化量

0.076 ***

0.146 ***

0.123 ***

0.097 ***

Ｆ値変化量

15.710 ***71.985 ***26.636 ***47.559 ******ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10

62Lifelong Learning and Career Studies Vol. 20 No.2 (2023)

ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

型のキャリアプラン」と、従属変数＜多様な人材

表7の活躍度＞は、表 3 の STEP2 により、有意な関 属変数：
従「業績」「多様な人材の活躍度」、
独立変数「仕事への主体性」の分析結果係が確認されている。

業績

その上で媒介効果について検討する。まず、表多様な人材の活躍度

3 のモデル 1 の STEP2 及び STEP3 により、独立

係数

係数

(定数)

8.922 ***

29.621 ***変数「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型の日系企業ダミー-0.222-3.13

建設・製造業ダミー-0.139-1.264 **

配置・異動」の係数の有意水準が低下し、モデルの説明力は有意に上昇している。したがって、＜

規模（基準：500人未満）

仕事への主体性＞は、「ダイバーシティ推進策」

規模500-999人ダミー-0.0970.372

規模1000人以上ダミー-0.1920.702と「自己選択型の配置・異動」が＜多様な人材の女性比率（基準：20％未満）

活躍度＞に与える影響を部分的に媒介している。

20％以上40％未満ダミー

0.078-0.21840％以上ダミー

0.049-0.453

外国籍社員1％以上ダミー

0.149

1.174 *

仕事への主体性

0.261 ***

0.406 ***

また、表 3 のモデル 2 の STEP2 及び STEP3 により、独立変数「ダイバーシティ推進策」の係数は有意ではなくなり、「個別型のキャリアプラン」
に関してみると有意水準は変わらないが係数の値が小さくなっており、モデルの説明力は有意に上昇している。したがって、＜仕事への主体性＞は、

ｎ

371

366

Ｒ2

0.247

0.094

***ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10「ダイバーシティ推進策」が＜多様な人材の活躍
度＞に及ぼす影響を完全媒介し、「個別型のキャリアプラン」が＜多様な人材の活躍度＞に与える影響を部分的に媒介している。

表6

従属変数：「仕事への主体性」、独立変数
「インクルーシブ風土」の分析結果
仕事への主体性係数(定数)9.637 ***

日系企業ダミー-3.024 **建設・製造業ダミー

0.29

規模（基準：500人未満）
規模500-999人ダミー-0.052規模1000人以上ダミー

-0.16

女性比率
（基準：20％未満）
20％以上40％未満ダミー-0.182

40％以上ダミー-0.479外国籍社員1％以上ダミー

0.004

インクルーシブ風土

0.197 ***

ｎ

372

Ｒ2

0.271

***ｐ＜ .01、**ｐ＜ .05、*ｐ＜ .10

生涯学習とキャリアデザイン Vol. 20 No.2 (2023)

63

５. 結論
企業がダイバーシティ推進に取り組む理由は、明らかになり、仮説３は支持された。
以上の結果から以下の構造が明らかになったといえる。

業績向上などのダイバーシティ経営効果を期待し企業がダイバーシティ推進策を進めるのと同時ているためである。企業がダイバーシティ推進のに従業員自律型の人事制度を実施することは、ダために実施する施策・制度は、企業組織、職場、

イバーシティ経営が期待する効果を高めるという従業員レベルでとらえたときに、どのような効果点で意義がある。先行研究でも明らかになったよをあげているのか、また、経営効果につながるた

うに、特にどのような人事管理制度の仕組みが求めには効果発現の経路が想定されるのではない

められるのか、という点は重要であり、本研究がか、という問題意識が本研究の出発点である。具着目した従業員自律型の人事制度の有効性が確認

体的には、企業がダイバーシティ推進策を実施すされた。

ることにより、経営効果が高まるとすれば、そこ企業が実施するそれらの取組は、職場の＜インに、職場のインクルーシブ風土、従業員の仕事に

クルーシブ風土＞に影響を及ぼし、それによって対する自律的・主体的な意識行動がどのように関従業員の＜仕事への主体性＞を高め、自律的な行連しているのかについて、要因を構造化してとら動を促すといえる。佐藤他（2020）がインクルーえることを目的に、企業データを用いた分析をシブ風土が従業員の創造性を高めることを明らか行った。特に、従業員がダイバーシティ経営におにしているが、本研究では、仕事への主体性といいて重要な役割を担っていることを踏まえ、＜仕う自律的な意識・行動を高めるという点で、職場事への主体性＞という指標を用いて、従業員の役の＜インクルーシブ風土＞の重要性があらためて割を明示的に取り上げた点に特徴がある。

確認できた。

分析の結果、3 つの仮説は以下の通りすべて支持された。
。

さらに、ダイバーシティ推進策と従業員自律型の人事制度は、従業員の＜仕事への主体性＞を高第 1 に、企業がダイバーシティを進めるためにめることを通じて、＜業績＞及び＜多様な人材の実施する制度・施策に関しては、ダイバーシティ

活躍度＞に影響を及ぼしており、ダイバーシティ

推進に特化した制度・施策（ダイバーシティ推進

経営が期待する経営的な効果を引き出している。

策）と、従業員自律型の人事管理制度に注目した。

つまり、企業がダイバーシティ推進のための取組

これらの制度・施策は、企業組織全体としての効を行うことにより、インクルーシブ風土が醸成さ

果（業績、多様な人材の活躍度）、職場における

れ、それを通じて従業員が仕事への主体性を高め、効果（インクルーシブ風土）、従業員個人への効

その結果経営効果を生むというメカニズムを明ら

果（仕事への主体性）の 3 つのレベルで直接的なかにすることができた。したがって、ダイバーシ効果があることが明らかとなり、仮説 1 は支持さ

ティ推進策を実施する際に、インクルーシブ風土れた。

の醸成、従業員の仕事への主体性を高める、とい

第 2 に、職場の＜インクルーシブ風土＞は、「ダ
イバーシティ推進策」及び「従業員自律型の人事管理制度」と＜仕事への主体性＞とを媒介することが明らかになり、仮説２は支持された。

うことに意識的に取り組むことは重要であると言えるだろう。
特に本研究で注目した従業員の役割に関して、自律的な意識・行動の重要性が明らかになった点

第 3 に、従業員の＜仕事への主体性＞は、「ダについて考察したい。従業員の自律性がダイバー

イバーシティ推進策」及び、「従業員自律型の人

シティ経営においては重要であることが指摘され

事管理制度」と組織としての効果である＜業績＞てきたが、これは自律性が高い状況では内発的動及び＜多様な人材の活躍度＞とを媒介することが機付けの程度が高くなるという、
自己決定論（Desi64

Lifelong Learning and Career Studies Vol. 20 No.2 (2023)

ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因& Ryan, 2000）で解釈ができる。外的な報酬で対象とした規模以外の企業が含まれているが、これはなく自発的に行動することで人は強く動機づけも分析対象に含めている。

られるとされるが、ダイバーシティ推進策やイン2本研究で指標化している変数は、武石（2022b）

クルーシブ風土により、従業員は自身の中の基準と同じであり、各変数に関しては武石（2022b）でで判断・行動ができるようになり、ダイバーシティ

詳述している。

が目指す従業員像に近づくと考えられる。
なお、ダイバーシティ経営効果をもたらす重要な指標である＜インクルーシブ風土＞と＜仕事への主体性＞は、様々な変数を投入しても、日系企業が外資系企業に比べて有意に低いという結果に注目しておきたい。同じ日本で活動をしている企業であるにもかかわらず、ダイバーシティ推進策
や従業員自律型の人事制度を実施してもなお日系企業でインクルーシブ風土、仕事への主体性が低いというのはなぜか、について今後検討することは有効であろう。
本研究は、ダイバーシティ経営において企業が実施する制度・施策の効果が、職場や従業員を通してどのように発現するのかについて要因間の関連性を俯瞰的にとらえようとしたもので、大きな構造が確認できた。特に、ダイバーシティ推進策と人事管理システムの関連について、これまで従業員個人からのアプローチが多かったことを踏まえ、企業調査を用いて分析した点に意義があると考える。
[ 謝辞 ]

本研究は、日本学術振興会科学研究費助成事業の基盤研究 (B) 課題番号 18H00891（研究代表者：
武石恵美子）の「ダイバーシティ経営と整合する
人事権のあり方に関する研究」の研究助成、日本学術振興会科学研究費助成事業の基盤研究 (B) 課
題番号 18H00892（研究代表者：坂爪洋美）の「性別というダイバーシティを成果につなげる管理職の行動とその規定要因」の研究助成を受けて実施
した。
注

1

有効回答は、郵送による回答、及び WEB による回答で最後まで回答した企業とした。なお、当初

参考文献

Baron, R. M. & Kenny, D. A.（1986）“The
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ダイバーシティ経営効果を高める職場、従業員の要因

Workplace and Employee Factors that Increase theEffectiveness of Diversity Management.
TAKEISHI Emiko

Businesses engage in diversity promotion

diverse workforce), on the workplace (climate

because they expect to improve theirfor inclusion), and on individual employees

business performance through methods such(proactive attitude toward work).

as innovation. This paper considers how a

Second, “ diversity promotion strategies”

climate for inclusion in the workplace andand “ human resource management systems

the autonomous and proactive awarenessbased on employee autonomy ” boost

and behavior of employees relates to theproactive attitude toward work throughassumption that businesses can enhance thethe enhancement of a climate for inclusioneﬀectiveness of management by implementing(mediation eﬀect).

diversity promotion methods. This study

Third, “ diversity promotion strategies”

analyzed data from a survey of companies

and “ human resource management systems

to build a structured understanding of these

based on employee autonomy” boost businessfactors. In particular, because employee

performance and the degree of a diverse

mindset plays a pivotal role in diversity

workforceʼs effort in the workforce bymanagement, this study uniquely uses the

improving employeesʼ proactive attitude“proactive attitude toward work ” indicator totoward work (mediation eﬀect).

expressly approach employeesʼ roles.
The results of the analysis revealed thefollowing.

The results clarify that efforts bybusinesses to promote diversity foster a
climate for inclusion. Through this, employeesFirst, the study focused on specialized

can heighten their proactive attitude toward

systems and measures promoting diversity

work, resulting in a mechanism that gives(diversity promotion strategies) and humanrise to managerial eﬀects.

resource management systems based on

In particular, this study shed light on theemployee autonomy. These measures andimportance of autonomous awareness andpolicies have direct eﬀects at three levels: onbehaviors regarding employee roles, which

the business organization as a whole (business

was the focus of the study.

performance and degree of effort by a

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