統合報告書 2023

未来の
子供たちの
ために

価値創造ストーリー

シダックスグループとは

価値創造の基盤

このレポートについて
私たちの存在意義

統合報告（本報告書制作）プロセス

統合思考と存在意義の実現に向けて

経営理念体系

ミッション（使命）シダックスは何のために事業を行っているのか？

ビジョン（そのための具体的な活動）

ミッションを達成するために、具体的にどんな活動をするのか？

バリュー（大切にすべき価値観）

重要事項の
決定

戦略の発展

戦略の実現

リスク

中長期の
見通し

取締役会

本統合報告書は、当社グループの持続的な企業価値創造に向けた経営および企業活動全般をステークホルダーの皆さまにより深くご理解いただくための対話のきっかけとな

財務・
非財務 KPI機会

編集方針

ることを目的としています。本書においては、

各委員会

投資家の皆さまが特に必要とされる情報を抽出し、当社グループの目指す姿に向けた戦

自分たちは、どんな価値観を大事にして仕事に取り組むのか？

タグライン

未 来 の子 供たちのために

略およびそれに基づく各事業の取り組みや現状などを紹介し、それらを支える価値創造

当社グループが特に解決すべき社会課題

人財の基盤などを中心に、グループの全体像をお伝えすることに注力しました。今後もステー

環境

クホルダーの皆さまのご意見を反映しながら、統合報告書の質的向上を図ります。

シダックスグループとステークホルダー

報告対象
繁栄する

地域
コミュニティ
• 社員が SDGs 経営にコミットすることで社会課題解決が進み
地域も繁栄

ミッション

喜ぶ

期間：2023 年 3 月期（ 2022 年 4 月〜 2023

顧客

未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に
「安心」
「安全」
「笑顔」の
日々をつくる。

• 当社グループのミッションに 共 感 するファンを増やす

年 3 月）および 2023 年 4 月以降の一

人財開発、生産性向上と還元

食品ロス削減、脱炭素化

範囲：シダックス株式会社およびその子会
社・関連会社• 社員が課題解決を行うことで顧客満足度
は向上

社員

投資家
（株主）

CSV（共通価値創造）

繁栄する

パートナー
（取引先）

• 人財育成の投資を行い、生産性向上を

サービス改善とインフラ最適化

人財

設備

資金

情報

統合報告書

非財務

財務

詳細・データこのレポートについて ................................................................................................................... 01
経営理念体系 MVV（Mission, Vision, Value）

未来の子供たちのために社会課題解決を事業で実現します.................................. 02

事業ポートフォリオ........................................................................................................................ 04

シダックスグループの DNA と成長の軌跡 .................................................................... 06

トップメッセージ ............................................................................................................................. 10

価値創造ストーリー................................................................................... 14
中期経営計画「Re-Growth 2025」

シダックスグループの価値創造プロセス ........................................................................ 16
独自の強みによるコア 3 事業展開......................................................................................... 18

コア 3 事業の成長機会................................................................................................................... 20

特集：人財育成 ................................................................................................................................... 22「安全」「笑顔」の実践 ............................................................................... 24
Focus：「安心」

価値創造の基盤
SDGs 経営 ............................................................................................................................................ 28
解決すべき社会課題と方針「人財」領域での貢献 .................................................................................................................... 30「環境」領域での貢献 .................................................................................................................... 32「街づくり」領域での貢献 ........................................................................................................... 34

しています。また、% は四捨五入で表示しています。

事業セグメント別概況
フードサービス ............................................................................................................................... 36
車両運行サービス.......................................................................................................................... 38
社会サービス.................................................................................................................................... 40

財務分析と戦略.................................................................................................................................. 42

社外取締役座談会 ............................................................................................................................ 44

役員一覧 .................................................................................................................................................. 48

コーポレートガバナンス .............................................................................................................. 50
内部統制・リスク管理 ................................................................................................................... 54

等

会社概要・株式情報 ........................................................................................................................ 56＜将来の見通しに関する注記事項＞

概要・イメージ

有価証券報告書単位のものは百万円未満を切り捨てて表示

経営資源の配分

ションの成果を幅広い顧客に提供することでパートナー（取引先）も繁栄るエンゲージメントの向上を得る。

コーポレートガバナンス報告書

本報告書で表示している金額のうち、億円単位のものは一億円未満を切り捨て、百万円• 同時にミッションへの理解と共感によ

当社グループWeb サイト

表示単位

食／交通の
事業者責務の全う

シダックスグループとは「安心・安全」領域での貢献 ...................................................................................................... 35「国際統合報告フレームワーク」

もたらし、その成果を社員に還元。

情報開示体系

参考ガイドライン

IFRS 財団• 社員が協創イノベー

社会課題解決と経済的成長推進し、株主は経済的リターンと ESG 的
評価を享受

安心・安全

トナーとの協創イノ
ベーションも貢献

協創イノベーション

報われる

街づくり

• 顧客満足には、パー＊ウェルビーイングの向上• 社員が SDGs 経営を

部活動

本統合報告書目次

決算短信
決算説明会資料

サービス
事例検索
ニュース
企業情報
• シダックスについて• サステナビリティ• 安心・安全の取り組み
IR 情報• 本資料に記載された意見や予測等は資料作成時点での当社の判断であり、その情報の正確性を保証するものではありません。
• 本資料に掲載されている事項は、当社グループの財務情報および経営情報の提供を目的としたもので、当社が発行する株式の購入、売却および投資アドバイスを目的としたものではありません。投資に関する決定は、ご自身の責任、判断のもとになされますようお願いします。

• 本資料に掲載されている事項には、当社グループに関する将来予測や業績予測が記述されていますが、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化などにより、異なる可能性があることをご承知おきください。

• 本資料に掲載されている事項または、本資料を利用することで生じたいかなる損失や損害に対しても、当社は一切責任を負うものではありません。
また、予告なしに情報の掲載中止や変更を行うことがあります。

シダックス株式会社

01

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

経営理念体系 MVV（Mission, Vision, Value）
未来の子供たちのために社会課題解決を事業で実現します

ミッション シダックスは、何のために事業を行なっているのか？

シダックスグループは SDGs 、ESG といった概念が生まれる 10 年以上前から「社会課題

未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に「安心」「 安全」「 笑顔」の日々をつくる。

解決型企業」を目指し、事業を展開してまいりました。現在の基幹事業であるフードサービ
ス、車両サービス、社会サービスはすべて、顧客の皆さまに「安心・安全・笑顔」をご提供し、「未来の子供たちに素晴らしい社会を贈る」というパーパスを実現させるものです。
こうした理念と事業活動の一体化が、当社グループのサービスをハイクオリティなものとし、多くの顧客の方々からの信頼と実績を積み重ねる事を可能にしております。そして、将来においても持続的な成長を実現する企業力の源泉であると信じております。これからも信頼性、透明性の高い経営を行い、ステークホルダーの皆さまと強い絆を作り、事業を発展させてまいります。

ビジョン ミッションを達成するために、具体的にどんな活動をするのか？
「対応力」を、日々学び続けることで高め、人々の笑顔につなげる意識を持つ。
Ⅰ 「現場力」

人財面「安全」を、当たり前を超える“シダックスレベル”で提供し続け、その自信を持つ。
Ⅱ 「安心」

事業面

Ⅲ 「連携力」を磨いてシダックスの強みとし、“ 500 の仕事” ※で役立てることに誇りを持つ。

発展性

Ⅳ 「デジタル」を人の役に立つために上手に活用し、未来の期待に応えるチカラを持つ。

先進性

Ⅴ 「SDGs」を自分たちの日々のこととして、自分に出来ることと結びつける姿勢を持つ。

社会性※ 同じ業務でも、従事する「地域」や「場」が変われば、それは一つ一つ異なるサービスであると定義づけ、そのサービスの数は全国で 500 以上に及ぶとす
る、総合サービス企業シダックスグループが 2016 年〜 2018 年にかけて展開した企業広告で用いたキャッチコピー

バリュー 自分たちは、どんな価値観を大事にして仕事に取り組むのか？

人で成り立つ仕事だからこそ、人としての力をつけ、人の力を認める。
自分自身へ

心と身体を健やかに保ち、やりがいを持って楽しく働く。

仲間たちへ

仲間を大事にし、支え合い、そのつながりを仕事に活かす。

お客様へ

自分たちの「笑顔」や「感謝」を生み出すチカラを信じ、届ける。

子供たちへ

社会をより良くして次の世代に渡すことを、第一に考える。

シダックス株式会社

02

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

03

INTEGRATED REPORT 2023

代表取締役会長 兼 社長

志太 勤一

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

事業ポートフォリオ
シダックスグループは、全ての年代・ライフステージ、ビジネスステージであらゆるサービスを手がけ、事業活動を通じて、るモデルです。BtoB ではノンコア業務と福利厚生サービスの一括受託により、お客さまのコスト削減と付加価値向上、BtoP

社会課題解決を目指す総合サービス企業です。シダックスグループのアウトソーシングは、クライアント企業・自治体との契では少子高齢化、健康創造、観光立国等の課題に対するトータルサポートでコスト削減と住民サービスの向上を実現してま約に基づき、クライアントの場で、カスタマーであるクライアント企業の従業員さま・自治体の住民さまにサービスを提供す

いります。

付加価値
SHiDAX, the ONLY ONE オンリーワンのトータルアウトソーシングサービス

2023 年 3 月末時点

フードサービス事業

工場

240

1 , 785 カ所• シダックスコントラクトフードサービス株式会社：

B-to-Business

運営数

カ所

売上高
（百万円）

オフィス

フードサービス事業

450

セグメント別業績サマリー

カ所

190

100

カ所

クライアント

企業、キャンパス、寮等での食事提供業務

（百万円）

前期比

キャンパス

病院

セグメント利益99 %幼稚園・保育園

カ所

190

福祉施設

カ所

360

前期比

− 366

51,686 52,450 51,976

カ所

2,643
2,247

2,276

カスタマー（クライアントの顧客）• シダックスフードサービス株式会社：病院、高齢者施設、保育園・幼稚園等での食事提供業務

2021/3 2022/3 2023/3（期）• エス・ロジックス株式会社：グループ内の食材・消耗品等の一括購買・一元物流等

1 , 680

車両運行サービス事業企業

3 , 785 台• 大新東株式会社：車両運行サービス事業（役員車、公共・コミュニティバス

B-to-Public

運行台数2021/3 2022/3 2023/3
（期）

黒塗り車両

590

台

台

車両運行サービス事業

従業員

病院・福祉施設

患者・入居者

幼稚園・保育園

園児

売上高

セグメント利益
（百万円）

（百万円）

前期比

前期比

＋ 107 %

公用車、送迎車両、貸切バス等）

21,156 21,737＋ 329

23,359
1,556

社会サービス事業
運営数

1,776

2,105

スクールバス

450

施設・寮業務台

2 , 620 カ所• シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社：
企業での受付、庶務、清掃業務等。自治体公共施設

国・自治体

住民

“場”はさまざま

公立小中学生

580

育所、児童館、図書館、観光施設等）

2021/3 2022/3 2023/3（期）

カ所

売上高

カ所

（百万円）

1 , 570

前期比

カ所

社会

ホール運営等

クライアント

カスタマー

社員

パートナー

33,034

図書館

80

ンアプリの開発・運営。デジタルマーケティング

2,364

37,344
1,421 1,509

カ所

観光業務

会社＞：グループ事業会社の補助業務等

202021/3 2022/3 2023/3（期）

カ所

ブランド認知（リクルート）
シダックス株式会社

前期比

＋ 854

43,231

株主• エス・アイテックス株式会社：WEB・スマートフォ• シダックスオフィスパートナー株式会社＜特例子セグメント利益（百万円）＋ 116 %

放課後児童クラブ• シダックス・スポーツアンドカルチャー株式会社：

2021/3 2022/3 2023/3（期）

社会サービス事業

観光客

公立小中給食の運営業務（学校給食、放課後児童クラブ・学童保

170

04

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

05

INTEGRATED REPORT 2023

2021/3 2022/3 2023/3（期）

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスグループの DNA と成長の軌跡
シダックスグループの歴史は、創業以来イノベーションで新たな市場を切り拓き、ビジネスの力で社会課題を解決してきた軌跡そのものです。2019 年からは中長期的な再成長（ Re-Growth ）に向けた改革に取り組んでいます。

King of
Mountain

大志

キーワード

当社グループが急成長を遂げた礎には、創業者・志太勤の給食業界に対する壮大な当社グループの経営管理では、「キングオブマウン

テン（到達点）」という言葉がよく使われます。これはビジョンと強いコミットメントがありました。

あえて高い目標を設定することにより自身や組織をめ、さらには夢の到達点を実像として設定

くという当社グループの計画策定と実行管理のスタ「私は、大志とは人生の中で大きな夢を定する必要があると考えている。そして、その大志に達したときには、達成感に感激して男として一日中泣けるくらいの大きなものでなくてはならないと思っている」（ 志太勤）

鼓舞し、達成のためにあらゆる選択肢、手段を考え抜

発明と
一気呵成
創業以来、当社グループは新しくまだ満たされていないニーズを誰よりも先取りし、新しいサービスやシステムを集中して執念深く開発し、それを一気呵成に横展開することを得意としてきました。一イルを表しています。

連のイノベーションが祖業の給食業界で八本ある。すなわち目標は一つでも、それを果たす方

グループを確立する原動力になりました。

「富士山の頂上に立つための道は一本ではない。

法、手段はいくつもある。日本一という高い山を目指取り組んできた社会課題

努力還元

環境

街づくり

安心・安全

恥も外聞もなく逃げる

当社グループには、創業者・志太勤の「お客さまの喜

新しい事業へのチャレンジには失敗がつきものであり、当社グループも多くの事業撤退を経びが社員のやりがいにつながり、会社の利益も増える」

験してきました。その中には、業績が好調でも将来性が見込めないといったものも含まれ、このという考えが根づいています。

“ 捨てる哲学 ”は、逆に当社グループが次々と新しいことにチャレンジする風土の礎の一つに「努力には“感謝される”という還元がある」（志太勤）

もなっています。

「事業を始めて三年間はその業界を理解し成長の可能性を見出すために必要な期間である

ものの、三年やっても芽が出ずに目標に届かなければやめる。そうすれば深手を負うことはな

後発ながら業界首位に立ち、今日の当社い」（ 志太勤）

して、それぞれの道に登っていこう」（ 志太勤）

出発

事業ステージ

人財拡大

業界を創る・社会に賛する DNA
1959

間断なく打ち出した数々の画期的なイノベーション

1980

1990

産業給食（含：学生食堂）
病院給食
レストランカラオケ

1959 年 「富士食堂」の屋号で社員食堂の受託開始

1980 年

小規模事業所向けのシダックス独自の方式「 SL（シダ・ランチ）システム」を開発

1962 年

車両運行管理事業を行う新東自動車興業株
式会社（現、大新東株式会社）設立

1980 年

1967 年

給食業界の担い手育成のため、フジ調理師専門学校を開校

食堂設計や空間演出を手がけるなど業務範囲を拡大

1985 年

1974 年

新宿住友ビルに日本初の超高層ビルカフェ
テリア方式の社員食堂をオープン

アスリートのサポートを目的に発足したアス
リート食研究所（現、シダックス総合研究所）が誕生

シダックス株式会社

06

INTEGRATED REPORT 2023

1986 年

病院給食への本格参入を目指す

1994 年

1986 年

社会サービス事業を行うエヌ・アイ・サービ
ス株式会社（現、シダックス大新東ヒューマ
ンサービス株式会社）設立

カフェテリア方式の病院給食「シダックス・メ
ディカル・カフェテリア（ SMC ）プログラム」を開発

1996 年

シダックス株式会社（後にシダックスフード
サービス株式会社に社名変更。現、シダックス
コントラクトフードサービス株式会社）が上場

1998 年

公立学校の学校給食受託運営開始

1999 年

シダックス・コミュニティー株式会社が上場

1993 年 レストランカラオケ事業を行う株式会社シダックス・コミュニティープラーザ（後にシダックス・コミュニティー株式会社に社名変更）を設立（ 2018 年事業譲渡）

シダックス株式会社

07

INTEGRATED REPORT 2023

価値創造ストーリー

シダックスグループとは

価値創造の基盤

シダックスグループの DN A と成長の軌跡
取り組んできた社会課題

人財

環境

街づくり

安心・安全

BtoC 事業からの撤退

社会課題解決型企業

キーワード

BtoB 、
BtoP ※事業に特化※ Business-to-Public（国・自治体向けビジネス）飛躍

事業ステージ2018 年2022 年株式会社 B&V と資本業務提携
レストランカラオケ事業を譲渡

ホテルやワイナリーなどを運営する
子会社を売却、スポーツジムやカル
チャー教室からも撤退

「安心」

「安全」

「笑顔」

Re-Growth（再成長）

オンリーワンの総合サービス企業へ
2000

中長期的な再成長戦略を加速

2010

2020

産業給食（ 含：学生食堂 ）病院給食
一元物流システム・共同購買
レストランカラオケ
車両運行サービス
社会サービス2001 年 シダックスフードサービス株式会社（現、シ2004 年 公設放課後児童クラブの受託運営事業の開

ダックスコントラクトフードサービス株式会社）とシダックス・コミュニティー株式会社が共同で、株式移転による持株会社・シダッ
クス株式会社を設立し、上場2001 年始。地方自治体からの包括受託第一号（北海道えりも町）開始

2004 年 車両運行や学校給食、施設管理、清掃など
20 種類に及ぶ行政サービス業務を一括受託

エス・ロジックス株式会社を設立し、食の「安心・安全」を確保する食材一元管理シス
テムを整備

社会課題解決型企業として東日本大震災への支援活動実施2016 年

特例子会社、シダックスオフィスパートナー
株式会社が、厚生労働省所管の独立行政法人
高齢・障害・求職者雇用支援機構が主催する「平成 28 年度障害者雇用職場改善好事例募集」で最優秀賞（厚生労働大臣賞）を受賞

2019 年

ユニゾン・キャピタル株式会社と資本業務提携する「トータルアウトソーシングサービス」の開始

2008 年 大新東株式会社の完全子会社化
2010 年

シダックス株式会社2011 年

082020 年 大新東株式会社が、東京都受託企業の従業員送迎バスとしては国内初となる「次世代型燃料電池バス」を導入

2021 年2022 年 オイシックス・ラ・大地株式会社（以降、オイシックス）が、ユニゾン・キャピタル株式会社の保有する株式を取得

シダックスグループ設立 50 周年

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

全国で受託運営する社員食堂・学生食堂・病院・高齢者福祉施設等を対象に、SDGs の視点を生産工程に取り入れた「サステナブル
フード」を使ったメニューの提供を開始

09

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

トップメッセージ
前期の「V 字回復」の勢いを落とすことなく、成長が持続
23 年 3 月期は、コロナ禍からの回復が社会、経済ともに期待

当社グループは、すでに 2018 年には事業ポートフォリオのされ、当社グループにおいても事業の本格的な成長、進展への再構築をスタートし、BtoC 事業からの撤退、BtoB 、BtoP 事業

期待感を持って臨んだ 1 年でした。

に経営リソースを集中投下する方針へ大きく舵を切り、経営改

しかし、残念ながらコロナ禍の状況は収束することはなく、革を成し遂げてきました。

2022 年の夏には第 7 波、冬には第 8 波が発生し、1 日 20 万人

今期の成長持続の背景には、この間、改革の成果が現れ、以上の感染者が発表される、最大のまん延規模となりました。

個々のセグメントの事業力が強化されていたことがあります。

また、現代では想定しにくい軍事侵攻がウクライナに行われ冒頭に述べたような、数多くの事業リスクがあった 23 年 3 月期

ました。その影響を受け、フードサービス事業では小麦などのにも成長を持続させたことは、改革路線の戦略の正しさと、当原材料価格の高騰が継続し、車両運行サービス事業においても社グループの成長ポテンシャルの高さを証明していると考えて原油高に伴うガソリン価格の高騰に見舞われました。半世紀ぶいます。
特に当社グループの成長ドライバーの中心と考えている「社りとなる世界的なインフレ傾向も継続し厳しい事業環境が続いた 1 年となりました。

会サービス事業」が、想定通り大きく業績を伸ばしていることにこうしたなか、23 年 3 月期の業績は、前期の V 字回復に続き、加え、継続してきた経営改革の成果が財務指標にも現れてお2 期連続の大幅増益を達成しました。

り、成長持続の要因となっています。

シダックス株式会社代表取締役会長 兼 社長

社会に根ざしたビジネスモデル、そして「人」が持続的成長の源泉

志太 勤一

持続的な成長を可能にしている根本的な要因は、理念と事業

世界の環境問題を背景とした ESG 、SDGs 概念の浸透といっが一体となった当社グループの企業構造にあります。グループ

た時代の潮流にマッチしてきたことが強力な追い風となり、社の理念の根幹である「社会課題解決型企業」の萌芽は 1990 年

会からの高いニーズを獲得していると考えています。

代に始まり、2010 年代より本格的に社内外へ標榜してまいり

当社グループの事業の根幹となっているのは、高い理念、志ました。

変わらぬ理念を軸に持ちつつ時代の変化に対応し、提案力＋サービス実装力で事業のさらなる可能性を探究

シダックス株式会社

10

INTEGRATED REPORT 2023を持った社員たちの質の高い仕事であり、これにより顧客の皆当社グループのビジネスモデルは「社会の持続的な成長に不さまから信用を獲得し、実績を積み重ねてきました。30 年近く可欠なサービスの提供」です。すなわち「社会課題解決型企業」

かけて作り上げた「理念と事業が一体となった企業構造」にというポジショニングが、日本における少子高齢化社会の進行、

よって、これからも持続的な成長が可能だと考えています。

中期経営計画の初年度は、売上高、営業利益とも計画以上の進捗で着地
初年度となる 23 年 3 月期においては、期中で相次ぐ原材料価ています。

格の高騰やコロナ禍の影響がフードサービス事業を直撃する「社会課題解決型企業」は「社会課題＝マーケット」となりま厳しい状況でしたが、グループ全体でカバーすることで、売上す。学童保育（放課後児童クラブ）、地域交通の整備、自治体業

高、営業利益ともに計画以上の進捗で着地したことは評価に値

務のアウトソーシングなど、社会のニーズが高い分野で確実なすると考えます。

実績を残し、計画どおりの堅実な成長が可能だと考えています。

個別に精査すれば、新規契約の受注においても、受注目標を一方で、2 年目となる 24 年 3 月期は、当初想定していた以上のクリアすることができ、社会サービス事業の受注が過去最高を原材料価格の高騰などの影響により、若干のビハインドも想定

記録するなど、営業体制の強化は着実に実行されていると捉えしていますが、最後まで諦めることなく底上げを図っていきます。

シダックス株式会社

11

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

トップメッセージ

事業全体の底上げを図る組織力の強化が奏功

3 つのコア事業フィールドでさらなる事業拡大を狙う

営業開発面では、個々のセグメントの事業特性に応じて最適「街づくり」「環境」「安
当社グループではSDGs経営を標榜し、当社グループがこれまで担ってきた業務は 500 種を数えま化された営業体制の再構築を実施しています。ターゲットごと

心・安全」
「人財」
「ガバナンス」といったマテリアリティ（重要課

す。そのどれもが、お客さまからの「こんな困りごとがある」とい当社グループのコア 3 事業のサービスフィールドをメタ化すに、営業手法、目標設定などを個別に、きめ細かく設定し、数値

題）
を設定し、
「理念と事業の一体化」を強力に推進しています。

う課題解決を求められ、それに真摯に応えてきた結果です。大れば、「フード→健康」、「車両→モビリティ」、「社会→コミュニ

これらの施策によって、事業間におけるクロスセルを可能ときな事業セグメントでは、社会サービス事業の進展がそれを象ティ」といえます。まずこの 3 フィールドに属するサービス領域

徴しています。

の開拓が可能だと考えています。

管理を精緻に行っています。

います。

特筆すべきは、グループ共通の会議体、経営管理手法によっし、人財の高度化を促進し、「社会課題解決型企業」という統一て、課題の抽出、共有、改善検討をグループ経営幹部で適宜行えされた理念による企業グループを形成し、これを強力な U S P

これからも、社会と経済、産業の変化によって、充足されていこの 3 フィールド（健康／モビリティ／コミュニティ）は、非常る体制を組んでいることです。これにより、人財開発、事業開発な（ユニーク・セールス・ポイント）
として、オンリーワンの組織をないニーズや当社グループが捉え切れていないニーズも、まだにシナジーが生みやすい領域でもあります。給食、車両運行といどの面で、今後の組織力強化に大きく寄与すると考えています。

つくってきました。

まだ生まれてくるでしょう。当社グループの強みは、それらに応う祖業から 500 の仕事が生まれたように、それぞれのフィールド

また、当社グループの特徴として重要な点は「 AI にできない、

各事業セグメント固有の事業・顧客特性に最適化された、自えられるサービスの開発力、プロデュース力、実装力を一社では密接に関係し合っており、一つの仕事を行えば、そこに派生し人と人の間にあるサービス産業」であるという事です。その意がイニ主自律した強い営業・運営体制を敷きながら、本社（HQ ）備えていることにあります。この強みを十分に活かし、新たなていく事業が生まれます。そして「複合した業務の監理・運営力」

味で「人財教育」は最大の注力ポイントとなります。

シアチブをもって、事業セグメント間の相互コミュニケーショ

ニーズへ柔軟かつ最適の対応を行い、事業のさらなる可能性をに象徴されるサービスの実装力をもつ企業は日本において多くその一環として、2022 年に当社グループの理念を整理した

ンを促進し、大局的な視点・方法論をもって課題に対処してい

探求していきます。

はなく、当社グループの競争力の源泉となると考えています。

「 Mission, Vision, Value 」を軸に教育・研修制度を強化しましきます。これによってグループ総合力を高め、事業全体の底上

もちろん、顧客ニーズに対応するだけではなく、中長期的視た。各事業会社でも、アプリの活用などさまざまな手法で専門げを図る施策の実施が可能となる経営体制を取っています。

野をもって、新しいサービス領域の開発を行うことも構想して、事業会社両輪の「人財教育強化を行っています。本社（ HQ ）課題や改善点はまだありますが、それぞれの事業の強みを発教育」で高い理念・志と、高度なスキル・ノウハウ両面を備えた揮し、シナジーを生み出すために、まずは風通しの良い企業風「シダックス人財」を育成していきます。

土を根づかせ、持続的に成長できる組織をつくっていきます。

社会課題解決という堅実なミッションを果たすからこそ、事業拡大領域はまだまだあると考えています。

人の暮らしを尊重するテクノロジー活用で社会課題解決へ
例えば、今後、過疎地域においては住民の皆さんの移動が困

企業文化において共通する
オイシックスとのシナジーに期待
シダックスグループとオイシックスは、ともに「社会課題解決」を企業体の主軸に置いていることで、企業文化に共通するものがあると捉えています。

るために使っていくものと捉えています。

難になる状況が想定されます。当社グループの車両運行サービ

今後、サービス産業は DX 、AI など IT によって激変していきまス事業では、乗合タクシーに近い形のデマンドバスを運行してす。エイジテックを含めて、さまざまな「サービステック」が生います。この運行管理にはテクノロジーが不可欠です。さらに、まれると予測しています。コアとなる 3 つの事業フィールドを自治体、大学と連携した自動運転技術の開発などにも取り組ん「健康・モビリティ・コミュニティ」と捉えれば、テクノロジーのでおり、実証実験もスタートしています。

活用領域はさらに大きく広がります。

放課後児童クラブ、図書館運営では独自のアプリを構想、導前述したような各事業部で行われている「目の前のお客さま

さらに「食による健康創造」という事業目的は共通しつつも、

入し、運営の質を高める努力を進行しています。DX 化された次を幸せにする」ための DX を進めつつ、中長期的なマーケットに

顧客対象においては、シダックスグループは BtoB 、BtoP 、オイ

世代型ホテルの運営などもスタートしており、テクノロジーの対する視座を持ちながら、テクノロジーを最適活用し、事業をシックスは B toC と、それぞれのマーケットフィールドを持っ活用に積極的に取り組んでいます。

拡大させていきます。

ています。
このように共通の企業文化のもと、早期に効果的な事業シナジーを生むことが可能な 2 社だといえます。

ここにおいても当社グループが大事にしているのは、「人と人

また、既存事業の中でも食材の一元物流、運行管理、人的資の間に絆を育むサービス企業」という、アイデンティティです。

源経営などの ESG 、SDGs 経営に資する DX も着実に進行させテクノロジーは、人（働く人、お客さま）が生き生きと活動できていきたいと考えています。

現在、産業界では IT によって、DtoC、CtoC など、従来の事業
ジャンル、マーケティングの枠を超えたビジネスが生まれています。たとえば、2社の協業の一つの形として、BtoBtoC、BtoPtoCといった新しいビジネスモデルを生むことが可能となるでしょう。
また少子高齢化という課題がある日本には、反面、世界が注目

シダックス株式会社

12

さらなる成長、企業価値向上に向け、ガバナンス体制を強化
昨年は TOB に関連し、社内における意見相違などがあり、皆さまにご心配をおかけいたしました。

たな経営体制で、さらなる成長に向けて事業活動に尽力し、企する日本のサービスという、多面的なマーケットへの視座も必要

当社のガバナンス体制が揺らいでいるのではないかと感じらになってくると思います。オイシックスと当社グループの協業にれた方もいらっしゃるかと思います。TOB 後に設置した調査委

よって、時代・社会のトレンドに先駆け、さまざまな社会課題を員会に指摘されている改善点を含め、経営を執行していくうえ

解決する新しいサービスを共に創っていきたいと考えています。

で、より強固なガバナンスが求められていると認識しています。

INTEGRATED REPORT 2023

社外取締役比率を上げるなど、ガバナンス体制を強化した新シダックス株式会社

業価値向上に努めてまいります。
全てのステークホルダーの皆さまには今後も変わらぬご指導、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

13

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

中期経営計画「Re-Growth 2025」
数値計画（2025/3 期） 売上

1,464

億円

営業利益

71

億円

営業利益率

5

% ROE

26

% 3 年累計 FCF ※ 1

146

ROE の大幅改善億円

当社は ROE を経営上の指標として重視しています。事業ポートフォリオ組み換えを含む経営改革で大幅改善した ROE を、収益性の改善によりさらに 26 % 超にまで向上させていきます。

当社の事業計画の信頼性を高め、着実な成長を目指していくために、昨年 5 月に 3 ヵ年の中期経営計画（ Re-Growth 2025 ）を策

カラオケ衰退期

定しました。

3 ヵ年計画の初年度は売上高 1 , 200 億円、営業利益 37 億円を目標に掲げ事業活動に注力してきました。事業部門により好不調が見られたものの、新規契約の受注目標をクリアするなど、グループ全体でカバーすることで、売上高、営業利益ともに計画以上の進捗で着地することができました。
本計画では 6 つの重点施策に取り組んでおり、シダックスグループの経営理念体系「ミッション、ビジョン、バリュー」の旗印のもと、今後も再成長（ Re-Growth ）に取り組んでいきます。

2013/3 期

当期

当期

1,212 億円

43 億円

悪化

△ 2.5%

大幅改善

1.6%

さらに
改善

3.2%

2.0

維持

2.3

大幅改善

3.5

高水準
維持

3.7

純資産

3.7x

上昇

8.4x

低下

2.9x

低下

2.2x

コア 3 事業
売上比率

56％

売上
（総資産回転率）

3.5%

71.0

1,464
1,330

総資産

58.8

4.9

4.4

1,094 1,147＋2.7pt24.4

2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 2025/3（期）

2.1

6.9

0.6

2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 2025/3（期）2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 2025/3（期）実績

実績

カラオケ衰退期2018 年 6 月
レストランカラオケ事業撤退

中期経営計画

Mission の実現

Re-Growth2025

Re-Growth
経営改革

人財投資
筋肉質化
新規事業
財務戦略

SDGs 経営※ 1 フリー・キャッシュ・フロー

1
2
3
4

純有利子
負債

16.4%

さらに
改善

（36.0%）

26.1% （カッコ内は調整前の当期純利益を用いて算出）（26.1%）

97％

74％

96％

• 不採算事業からの撤退により改善した利益率は、中期
経営計画期間でコア 3 事業の成長と生産性改善によりさらに向上• カラオケ／コンビニ事業や非稼働資産の売却等を経て、アセットライトな受託事業を主体とした企業へと
変革済• 過去の過剰なレバレッジを改善済• CF の安全性が高い（顧客分散／ストック型）事業モデルへのシフトに伴い、今後適度なレバレッジ再導入の余地あり• 事業の選択と集中が進み、中期経営計画期間ではコア事業の成長に集中

ネットキャッシュ

18 億円
264億円

114 億円

130 億円

ネットデット
ネットキャッシュ

ROE

=

当期純利益
売上

×

売上
総資産

総資産

×

純資産

（売上高利益率） （総資産回転率） （財務レバレッジ）※ 1 本社ビル／関連会社株式売却に係る影響を控除※ 2 資産売却に係る特別利益の影響を除外した当期純利益で算出（資産売却に係る特別利益は法定実行税率が適用されたものとして試算）

未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に「安心」
「安

経営改革

全」
「笑顔」の日々をつくる。

フードサービス事業 〜オイシックスとの協業〜
オイシックスとのフード関連事業の協業において、ミールキットを活用した完全調理品の商品開発を推し進め、市場開拓による事業の中期経営計画における重点施策
売上成長（財務レバレッジ）（△ 27.7%）

実績

中期経営計画中期経営計画△49.7% 大幅改善

2025/3 期

1.4%

当期純利益※ 2

総資産

当期

2022/3 期

悪化（10.5%）（売上高利益率）

営業利益率（ % ）2018/3 期※ 1

10.5%

ROE ※ 2

売上

営業利益（億円）

中期経営計画期間

経営改革期（2018 年 6 月カラオケ事業撤退）

売上高※ 2（億円）

価値創造の基盤

価値創造ストーリー

拡大を図るとともに、当社グループが受託運営する保育施設でのテストマーケティングを開始するなど、順次具体化しています。
なお、フードサービス関連事業の協業に関わる公正な検討の枠組みとして「特別委員会」を設置いたしましたが、検討の前提となる状況

成長ドライバーに据えた
社会サービス事業の大躍進

詳細

人財戦略を再構築

詳細P.36-41

P.22-23

事業セグメント別概況が整うまで、特別委員会での検討は一時保留としています。
事業の拡大を目指すにあたり、今後はより規模の大きな市場への進出も視野に入れた内容をまとめ、オイシックスとの資本異動を伴わ

特集：人財育成ない協業については、年内に事業戦略（協業内容）を発表できるよう進めてまいります。

オイシックスとの協業の進捗状況
新経理システム導入による効率化
オイシックスとの協業スタート

テストマーケティング開始
詳細

P.15

フードサービス事業〜オイシックスとの協業〜

市場規模• 受託運営する保育施設で、テストマーケティングを開始• 保育施設での業務用ミールキット活用モデルを構築し、取引優先株式の消却を実施

詳細

P.42-43

財務分析と戦略6

4 つのマテリアリティを
7 つのワーキンググループで推進詳細

P.28-35

SDGs 経営

産業給食
約

1.2 兆円

14

0.2 兆円

2024 ／ 3 〜取引施設の拡大

約3.6 兆円

高齢者施設給食
約

1.1 兆円提供市場の拡大準備• 病院や高齢者施設等の施設特性の理解を加速

病院給食• 保育以外の給食市場への早期進出を目指す

約※ 2 2020 年 3 月期末に売却したコンビニ事業および 2022 年 3 月期に売却した中伊豆事業の売上高は控除

シダックス株式会社

約2025 ／ 3 〜進出を目指す

施設数の拡大を狙う

5

保育給食

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

15

INTEGRATED REPORT 2023

1.1 兆円※矢野経済研究所調べ

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスグループの価値創造プロセス
未来の

全体像

子 供 たちのシダックスグループは「未来のために子供たちのために」、固有の強みを活かした S D G s 経営により、特 に 人 財、環 境、街 づくり、安人財

心・安全の 4 つの社会問題の解安心・安全決に貢献してまいります。

環境

街づくり

食／交通の
事業者責務の全う

人財開発、生産性向上と還元

当社グループが特に解決すべき社会課題事業
ポートフォリオ

Re-Growth 改革
重要アクション

選択と集中

CSV

SDGs

経営方針

社会価値と
経済価値の好循環

車両運行サービス
事業
DX-BPR ※社員のエンゲージメントへの投資

エンゲージメントの PDCA を回し、生産性向上の成果を社員に還元

営業・顧客基盤

固有の強み

食品ロス削減、脱炭素化

フードサービス
事業
経営基盤の強化民間企業・行政機関との既存契約／接点

市場で委託が進む共通の構造要因

サービス改善とインフラ最適化

営業開発改革社会サービス事業
人財
マネジメントSDGs 経営

協創でのイノベーション

クライアント・パートナー企業と協創で社会課題を解決

提供サービスの幅

カスタマー視点での PDCA

サービスの担い手不足

コスト削減の必要性

多様なニーズに応える“ 500 の仕事”

国内全体の少子高齢化、採用難

社外
コミュニケーション

プラットフォーム

事業横断で構築・活用する
規模拡大と収益性確保の仕掛け

BtoC ノウハウ→ BtoB 、BtoP

進化するニーズ

企業の業績プレッシャーと自治体財政の悪化

福利厚生高度化、行政・社会インフラ改革※ DX-BPR：デジタル化や業務プロセスの再構築
シダックス株式会社

16

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

17

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

独自の強みによるコア 3 事業展開
シダックスグループの事業フィールドは、BtoB 、BtoP

コア 3 事業での強みの発現例

ともに委託化が進展することで市場の成長が継続していま

BtoB（ toC ）す。2 つの成長ドライバー「施設数の増大」と「委託化の進展」を踏まえ、各事業活動において独自の強みを活かし、さBtoP（ toC ）フードサービス事業らなる強化を行いながら、人々の「安心」
「安全」
「笑顔」の
日々をつくるサービスを提供していきます。

病院、保育園、オフィス等の給食運営

車両運行サービス事業
黒塗り車両・送迎バス・
スクールバス等の運行

社会サービス事業

公用車・デマンドバス・
スクールバス等の運行

放課後児童クラブ・学校給食・図書館などの運営

成長ドライバー• 少子高齢化を背景に、路線バスに代わる新交通インフラ（コミュニティ／デマンド／スクー• 多くの領域で施設数はおおむね横ばいとなっている

施設数の増大ルバス）、子育て支援に向けた放課後児童クラブ・学童保育所の整備※ 1 等の新たなニーズ

が、保育園等一部の領域では今後も施設数の増大が見込まれる

委託化の進展• 特に新交通インフラ等の新たなサービスにおいては、委託化前提で整備が進む• 既に多くの領域で委託化がある程度進展（給食・黒塗り車両等では委託化率が 70 % 程度と目される）• 業務種・施設種によっては委託化率にばらつきがあるものの、委託化余地は大いに存在• 一方で、人財不足、生産性改善に関する課題、サー• 2015 年に導入されたトップランナー制度※ 2、会計年度任用職員制度※ 3 等の委託化のためのビスニーズの進化により、今後も委託化率は緩やかに上昇

政策的後押しシダックスグループ独自の強み

営業・顧客基盤• ストックとして持ち、さら提供
サービスの幅• 多様な顧客ニーズへの対なる拡大の起点となる基盤応が可能なラインナップ• BtoB ／ BtoP 事業ゆえにカスタマー視点での PDCA

プラットフォーム

鍵となるカスタマーが体感する品質の P D C A を回して改善し、新たな企画も立上げ• 規模を活かして作り上げ、
規模が拡大するほどその効果が増大するベース• 800 を超える取引先企業／団体• 車両事業との営業連携でさらなる拡大が可能• 民間企業から病院・高齢者施設・保育園までの幅• その中でもさまざまなサービスの組み合わせで多様な顧客ニーズに対応可能（病院給食）• 新しく、幅広い食事の選択肢を提案
̶ 現場の自主組織と本部の両方が生み出すメニュー
̶ 健康増進、アスリート支援など＋αの機能食など• 800 を超える取引先企業／団体、150 自治体の顧客基盤• 民間はフード事業、自治体は社会サービスとの営業連携も可能• 顧客車両のみならず、自社車両持ち込みでのサービス提供可能なラインナップ（バス運行）• コミュニティ／スクールバス混乗形態での運行•「礼節・感動・思いやり」をサービス業の原点として掲げ、大切なお客さまに快適な時間を過ごしていただけるよう、運転士に対する運転技能だけでなく、「礼節」を基本とした独自の教育• 380 の自治体にサービスを提供• 周辺を含めると全国 1700 の自治体にリーチ可能• 約 470 種類の業務• 自治体のあらゆるニーズに対応可能• カスタマーである住 民 の 視 点 で サ ービス品 質 を向 上させ、地域社会への貢献を実現̶ 放課後児童クラブ・学童保育所でオンライン SDGs 授業を導入
̶ 観光での花火などのさまざまなイベントの開催など• 一元物流システムによる規模の経済を使ったコスト削• デマンドバスシステムによる利用者が減った過疎地で• 独自の社内教育／ SNS プラットフォームによる学び• 業界他社との共同購買プラットフォームによる• 電子日報システムによる勤怠→請求→顧客承認プロセ• 図書館アプリの導入や施設の受付電子化発による業務の自動化

減とトレイサビリティによる安全の実現（エス・ロジックス社）
規模の経済の拡大（ファンズエーピー）のバス運行の最適化（フルデマンドと簡易デマンドを用意）
スの負担の軽減などと改善事例の横展開の推進（学童すまいるネット）などを実施※ 1 新・放課後子ども総合プラン※ 2 学校給食や受付・案内等、特定の業務において歳出効率化のモデルとなるような取り組みを行った自治体に対し交付税を優遇する制度※ 3 臨時・非常勤職員の任用厳格化

シダックス株式会社

18

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

コア 3 事業の成長機会
シダックスグループのコア 3 事業は、従前民間企業・自治体が直営で行うことにより抱えていた「サービスの担い手不足」、

ステークホルダー「コスト削減の必要性」、社会課題を含む「進化するニーズ」などの構造的要因に加え、「トータルアウトソーシング」というシダックスグループのサービスの独自性により委託が進んできており、今後も高い成長性が期待できます。シダックスグルー

エンゲージメント

プはステークホルダーとの対話を踏まえ、成長機会をイノベーションへとつなげていきます。

シダックスグループのコア 3 事業
BtoB（ toC ）フードサービス事業

クライアント

車両運行サービス事業

社会サービス事業• 給食運営委託市場• 車両運行管理市場• 自治体サービス受託市場• 企業／キャンパス• 病院／福祉施設• 保育園／幼稚園• 民間企業• 学校／病院• 官公庁／自治体• 市町村• 公立小中学校／児童• 寮／保育所

お客さま
カスタマー

サービスの
担い手不足

コスト削減の
必要性
委託が進む
構造的要因

• 従業員／学生• 患者／施設入居者• 児童• 役員／従業員
• 住民
• 学生

• 住民
• 児童
• 職員

• 給食現場で働くスタッフの採用難と進む高齢化• 全国的に進む運転士の高齢化• 自治体では厳格な定年運用• 特に地方で進む少子高齢化• 公務員の厳格な定年運用• 民間企業に強まるコスト削減の圧力• 労務・衛生管理などの間接コストの負担• 民間企業・自治体共に強まるコスト削減• 社員の栄養不足解消からより高次の欲求充足・社• 単なる輸送手段から社会課題解決のた̶ 社員のエンゲージメントを高めるための社食̶ 路線バスは存続のための減少する利用者に合わせた効率運行

会課題解決へ

進化する
ニーズ

の圧力

• 労務・安全管理などの間接コストの負担

̶ 社員の健康管理やオフィスの有効活用などへ̶ サステナビリティ責任（食品ロス、SDGs 適応食材）への対応シダックス株式会社

20

INTEGRATED REPORT 2023

めの交通インフラ構築へ̶ その発展形としてコミュニティ／デマンドバス化̶ 学校統廃合によるスクールバスの導入

社会• 少子高齢化を背景とした税収減• 支出増による自治体の財政悪化

エン ゲ ー ジメント によ る イノベー ションの 推 進市場

BtoP（ toC ）クライアント• 地域貢献活動（災害時支援）• 寄附・スポンサーなどによる支援• SDGs 研究所事務局• 日常の営業活動（随時）• 問い合わせ窓口の開設• 顧客満足度調査• Web サイトの活用

カスタマー• 定期的な面談• 社内研修• 社内報• 従業員エンゲージメントサーベイ• タウンホールミーティング
社員• 内部通報システム• 労働組合との協議• 栄養士会、調理師会、友愛会• 訪問による情報交換• サプライヤー説明会

パートナー• 行政サービスの外部委託の高度化

̶ 喫緊の待機児童解消のための施設の増設と質の改善株主

̶ 少子化対応のためのセンター式給食への移行• CSR アンケート• 調達ガイドラインの周知• 株主総会（年 1 回）
• 決算説明会（年 2 回）
• 個別ミーティング• IR サイトでの情報提供

̶ 未来を担う子どもたちへの社会課題に関する教育の充実

シダックス株式会社

21

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

特集

人財育成

Q
A

経営方針に「人財戦略再構築」を掲げていますが、その背景と狙いをお聞かせください。

く報酬が決定する制度です。属人的な評価から客観的な評価を取り入れた制度ですが、完成するのはこれからだと思います。
この人事制度の一番のポイントは、ミドル層、特に一番現場との接点が多く、一番お客さまとの交渉事が多いスーパーバイ
ザーや店長を花形の職種に引き上げ、層を厚くすることだと考ご説明したような当社グループの事業特性を考えれば、重要なのは「仕事をするということにプライド

えています。私の経験からも、スーパーバイザーや店長がお客さをいかに持てるか！」になります。これがあるからこまと社員との関係性を良好に保つことでよい方向へと進んでい佐藤人がすべてと言いましたが、正論だけでは人はついていかない

反映されていく仕組みづくりが望まれます。このモチベーションと思います。そこにはやはり愛情を持った人間関係が大きく左アップのために人財戦略を見直し、会社と社員の信頼感をしっ右します。つまり、信頼関係が一番の肝心要といえます。
当社グループでは、社員と会社がどれだけ信頼関係を築けて従来は年功的な要素が強い制度でしたが、20 年ぶりに改訂しQ

実現に向け、生きがいとやりがいを感じてともに成長できる企業へ

A

りがいや達成感があり、お客さまに喜んでいただくと自分も嬉しいと感じることがお客さまにも共鳴していきます。例えば、自分の笑顔が相手にうつり、相手も笑顔になる。自分が変わっていくことでお客さまが変わり、シダックスの未来も変わっていく。シダックスグループには、このような数多くのスパイラル

当社グループの事業は、フードサービス、車両運
行サービス、社会サービスのいずれもが「人を通しが生まれてきました。

てのサービス」によって成り立っています。業務遂がまさに現業で働く社員の活躍にかかっているからです。そして、財と言うからには、プロとしてのスキルや提案力が求めら献し、クライアントに喜んでいただくことが社員の生きがいとれます。ここでのシダックスらしさが、「今日よりも明日」をよやりがいになり、その対価がシダックスと社員の成長を支えてり良くしようとする改善の志であり、人間である以上起こるいきます。

ヒューマンエラーについても「前へ進む失敗は許す」という社

き」「人が好き」という点です。人と何かをやることに対してや

シダックス株式会社

22

A「人財戦略再構築」のポイントをお聞かせください。

健康」を追求してきましたが、これを発展させていきます。
二つ目が「ミッション、ビジョン、バリュー（MVV ）」という、当社の企業理念を社員 4 万人にしっかりと浸透させていくことです。
三つ目が、多様性、働き方、教育にしっかりと継続的に投資を人財戦略再構築のポイントは 3 つあります。

していき、専門的なスキルをどのくらい持てるかに挑戦し、「ここ一つ目が、広義のエンゲージメント向上として、だけは譲れない」という強い会社になることです。基本的なスキ

ウェルビーイングを推進します。
当社はこれまでにも、ルと各社特有の専門性を向上させるため、各事業体ごとの資格制度の充実にも注力していきます。

全ての事業活動において「社会的健康」「身体的健康」「精神的Q
A

労働環境が逼迫していますが、採用の状況はいかがですか。

です。具体的には、シダックスであれば、専門的なスキルを身に付けることができるという定評を得ることです。委託事業でありながら、ノウハウの提供を武器化していきたいと考えています。
もう一つが、「シダックスで働きたい」という仲間を増やし続採用については、採用教育部が中心となって、全国けることです。シダックスとはどのような存在なのかをしっかりを網羅しながらエリアごとに必要な人員と必要な職と伝え、周囲からも「良い会社に入ったね」と言われる会社にな

種を割り出し、マトリックスで追いかけています。業種

らなければなりません。
これらを実現するには抜本的に思い切った施策も当然ながらや地域によっては労働人口も少なく苦戦しているのも事実です。

実施しなければならないと考えています。

こうした採用環境を乗り切る一つの方策が、より高い専門性

当社グループが人材を「人財」と表記するのは、企業の成長行にあたって安心・安全で信頼されることを通して社会に貢当社グループの人財に共通するのが、「このサービスが好

PDCA を回しながら改善に役立てていきます。

た人事制度は、自分の役割と責任の度合いをある程度、見える「未来の子供たちのために」のQ

いるかについて定期的なエンゲージメントサーベイを実施し、たいと考えています。

好男

シダックスの人財に対する基本的な考え方、求める人財像についてお聞かせください。

くことができます。

モチベーションアップにつながるのであり、その結果が報酬にもかりと固めつつ、心身共に健康を維持する施策を推進していき
兼品質管理室・総合研究所担当
兼シダックスコントラクトフードサービス株式会社代表取締役副会長
兼シダックスフードサービス株式会社代表取締役副会長

価値創造の基盤化（明確に）することでグレード別に分け、年齢や勤続に関係な

そ、お客さまや仲間への思いやりや感謝を継続することができ、HQ 管掌（経営戦略本部・経営管理本部・人事本部・広報室）

価値創造ストーリー風を醸成し、ポジティブにモノを考える姿勢を浸透させてきたのです。

INTEGRATED REPORT 2023

生活する、食事する、移動する、遊ぶ、楽しむ、勉強する―― 一日、人が動くなかには、さまざ
まなサービスが存在します。日ごろ、顔を合わせているうちに「こんな困りごとがある」という結びに代えてお話をいただくうちに、気が付いてみると、500 種にのぼる業務につながりました。
顧客のニーズをより的確に把握し、新たな付加価値の提案を受け入れていただいた結果といえます。当社グループはこれからも、人を大切にし、顧客に寄り添いながら社会問題解決企業としての改善や提案を継続することで業務の領域を広げていきます。

シダックス株式会社

23

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

Focus

「安心」
「安全」
「笑顔」の実践

フードサービス事業
コントラクトフードサービス

車両運行サービス事業

シダックスコントラクトフードサービス株式会社

̶ 社員食堂の運営［株式会社博報堂プロダクツ］

役員車両管理大新東株式会社

̶ 役員車の運行［ダイダン株式会社東京本社］

D E L I スタイルと C A F E スタイルで 9 時から 18 時まで、20 代から

役員様の車両 5 台の運行管理を行っています。役員様の60 代までの幅広い年齢層、職種のお客さまニーズに対応、DELI では

ビジネスシーンに合わせ多様な運行管理に対応させていた

約 400 食、CAFE では約 200 食を提供しています。

だいております。長い経験とノウハウの蓄積、顧客企業ごさまざまな職種の社員の方々が交流し、アイデアを生み出す場とし担当者様との緊密な関係構築によって諸問題を解決し、運て、店舗のコンセプトを「ジャンクション」と設定されたクライアント

転サービス士の交替など円滑な運行を実施。結果 30 年以

様のコンセプトを実現するべく、単に食事をするだけでなく、健康づく

上にわたる契約継続を実現しています。

り、モチベーション喚起につながるよう、居心地の良い空間、バランス
や彩りの良い食事をご提供し、毎日利用したくなる社員食堂づくりに工夫をこらしています。

一般車両管理メディカルフードサービス

シダックスフードサービス株式会社

̶ 病院給食の運営［医療法人社団新愛会

東府中病院］

大新東株式会社

̶ スクールバスの運行［千葉県南房総市］
千葉県南房総市内の 7 地区（千倉・白浜・丸山・和田・三芳・富山・富浦）
で、幼稚園、小学校、中学校のスクールバス計 25 台（大型 7 台、中型 7 台、
マイクロ 11 台）の運行を受託しています。契約は約 10 年継続し、2023 年

50 年以上の歴史ある産婦人科病院にて、2018 年より入院患者様と施設職員様

3 月には、市と災害時協力協定（災害等緊急時における輸送の協力に関すへの食事提供を行っています。
「レストランに近いレベルの食事と、病院食としてる協定）を締結しました。市内で自然災害等により市民の生命、身体およ必要な管理のバランスをいかに取っていくか」というクライアント様の課題に対しび財産に重大な被害をもたらす緊急事態が発生する（および発生する恐て、ニーズに合った新メニューの提案ができる管理栄養士、経験豊かな調理師をれがある）際には、市の協力要請のもと当社グループが受託運行するス

配置し、和・洋・中のバリエーションに富んだ食事提供を実現しました。また衛生クールバス車両を輸送手段として確保すると同時に、運転サービス士に

管理等についての従業員教育、クライアント様との課題等の共有、迅速な対策等

よる運行サポートを行います。社会課題解決型企業として「安心・安全・についての情報交換も定期的に実施、信頼関係が構築され、安心・安全の食事提笑顔」を守るミッションを果たしています。

供が実現している、と評価されています。

̶ 保育園給食の運営［社会福祉法人双葉会］
6 施設で、入所者、利用者、園児、同職員へ、１日に約 900 食を提供。その中で、300 人超の定員数がある大規模保育園給食を実施しています。
シダックスグループでは、安心・安全は基より「おいしい・楽しい・学び」をテー
マに食事提供をおこなっています。行事食・お誕生日会・クッキングの実施、郷土
食、旬の食材を知る、彩りメニュー等、食育活動を推進、年間 24 以上のオリジナル
食育プログラムを作成、食育レターを保護者向けに毎月配信。園の方針や考え方に寄り添いながら、旬の食材と食育活動を連動させた給食を提供しています。

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスグループとは

Focus

「安心」
「安全」
「笑顔」の実践

車両運行サービス事業

社会サービス事業

旅客運送

学童保育

大新東株式会社

̶ 乗合（路線）バスの運行［千葉・津田沼と関西方面（大阪・滋賀）を結ぶ高速乗合バス］

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

̶ 放課後児童クラブの運営［岐阜県美濃加茂市］
全国 38 都道府県 174 自治体（ 2023 年 4 月 1 日現在）で 1 , 500 教室以上

当社グループが所有する大型バスを用いて、高速乗合バス業界としては初とを運営し日本トップシェアを誇ります。岐阜県美濃加茂市でも放課後児童

なる、千葉・津田沼（東京駅経由）と関西方面（大阪・滋賀）を結ぶ高速乗合バ

クラブ 10 カ所（18 支援単位）すべての受託運営を担っています。小学校 1 年

スを、両地区より 1 日 1 便のペースで運行しています。当社グループの乗合バ

生〜 6 年生の約 1 , 000 名、1 教室平均 40 名の子どもたちを見守りながら、出スとしては 4 路線目となります。

欠管理や連絡帳の記入、おやつの提供、運動、保護者様との連絡などを行っ

車内は Wi-Fi や充電 USB ポートを完備し、4 列シートでフロントやサイドをています。

カーテンで仕切ることで感染症対策やプライベート空間保護も配慮。自転車

こどもたちの「こうありたい」の実現をミッションに、「第 2 の我が家」とや楽器の積み込みも可能で、長距離移動のニーズに応え、利用者様の利便性

なる学童保育を目指し、健全育成、学習支援、生活支援を行っています。独

向上に努めています。

自の業務アプリを活用した社員教育を整備し、英会話、プログラミング、

SDGs 、食育、防災防犯、動画コンテンツなど多彩なプログラムを体系化してご提供しています。

学校給食

社会サービス事業

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

̶ 学校給食の運営［鹿島市立学校給食センター］
2014 年より佐賀県鹿島市で市内の小中学校 11 校分の約 3 , 000 食の提社会サービス

供を担っています。直営時より年間約 21 % のコスト削減にも貢献し、民間企業ならでは取り組みも高く評価されています。

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

地産地消の献立、食育で郷土愛を育て、衛生管理体制の充実による安心・安全を強化、イベントや情報発信によって家庭と学校を結ぶ役割も果たし̶ 道の駅の運営［道の駅いわて北三陸］［道の駅そうま］ています。結果的に、児童・生徒の心身を育む学校給食事業の持続可能性を

近年観光資源としても注目を浴びる道の駅。380 以上の自治体からさまざま

高めることに成功しました。栄養士約 830 人、調理師約 1 , 900 人という豊な公共サービスの委託を担う大新東ヒューマンサービスでも、岩手県久慈市で富な人財を活用した総合力で、全国で約600ヵ所の学校給食施設を運営し、「道の駅いわて北三陸」を運営しています。

そこで培った専門的なノウハウをもって、学校給食運営の効率化と安定化

観光振興のための広域市町村情報発信コーナーをはじめ、フードコート・物を実現しています。

販・産直コーナーで地域特性を活かした食事、物品を提供、子育て支援のためのキッズスペース、地域の交流拠点となる屋根付きイベント広場、多目的ホールなどを運営しています。
また、当社グループが東日本大震災のさい、積極的に支援し、交流を深めた
福島県相馬市でも「道の駅そうま」を運営。全国の道の駅や観光施設の受託運営で培ったノウハウを活かして施設運営を行い、地域振興、魅力再発信に努めています。

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤S D G s 経営
シダックスグループは、固有の強みを活かした SDGs 経営により、特に人財、環境、街づくり、安心・安全の 4 つの社会課題

解決すべき社会課題と方針および SDGs 経営目標の解決に貢献していきます。また、ステークホルダーとの関係のなかで、①社員エンゲージメントへの投資により生産性を高めてその成果を還元する、②顧客・パートナー企業との協創でイノベーションを進め、社会価値と経済価値が好循環する

CSV を目指します。

SDGs 経営では、数多い社会課題のなかでも、シダックスグループらしいユニークな貢献が可能な人財、環境、街づくり、
安心・安全の 4 領域にコミットしていきます。

未来の子供たちのためにシダックスグループとステークホルダー
繁栄する地域
コミュニティ
• 社員が SDGs 経営にコミッ
トすることで社会課題解決が進み地域も繁栄ミッション

未来の子供たちのために、より良い社会づくりの視点で、人々と共に
「安心」
「安全」
「笑顔」の
日々をつくる。

喜ぶ

シダックスグループが特に解決すべき社会課題

顧客

投資家
（株主）
• 社員が S D G s 経営を推進し、株主は経済的リターンと ESG

CSV（共通価値創造）

社会課題解決と経済的成長

的評価を享受• 人財育成の投資を行い、生産性向上をもたらし、その成果を社員に還元。
• 同時にミッションへの理解と共感によるエンゲージメントの向上を得る。

食品ロス削減、
脱炭素化

安心・安全

サービス改善とインフラ最適化

食／交通の事業者責務の全う

食品ロス削減包括運営

脱炭素化

持続可能な地域
交通インフラづくり

グループ横断の衛生・品質管理体制• 社員が課題解決を行うこと
で顧客満足度は向上

人財エンゲージメント＊ウェルビーイングの向上

協創イノベーション

人財開発、生産性
向上と還元

街づくり

に共感するファンを増やすとの協創イノベーションも
貢献

報われる

環境

• 当社グループのミッション• 顧客満足には、パートナー

社員

人財

繁栄する

SDGs 経営目標

パートナー
（取引先）
• 社員が協創イノベーションの成果を幅広い顧客に提供することでパートナー（取引先）も繁栄

車両運行の安心・安全

目
標
水
準

多様な運行の
社内衛生点検①重大事故数
包括運営
実施自治体数②当方過失事故
自治体数
A ランク（現在 7 自治体）（ 2022 / 3 期は 29 ）（2022 / 3 期は 27%）
発生率／年

エンゲージメント率（ 2021 / 3 期は 11 %）2010 / 3 期比△%
（1 食当たり）

2022 / 3 期比△%2025 /
3期

28 %△ 32 . 5 %△ 12 %

11 自治体41 自治体50 %①ゼロ② 8 % 以下

2031 /
3期

57 %△ 50 %△ 45 %

58 自治体66 自治体80 %①ゼロ② 8 % 以下指標

シダックスグループの課題解決方針

SDGs 委員会
SDGs 委員会は、2021 年 10 月に当社グループの経営理念、経営目標、経営戦略の達成のために、2015
年に採択された国連の SDGs（ Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）の趣旨と合致させ、事業活動を通して SDGs の達成に寄与することで事業の継続と安定的発展を目的として設立しました。事業活動で実現を目指すテーマの進捗報告および全体議論すべき課題があった場合の解決のための議論を行い、必要に応じて取締役会へ諮問を行います。
志太勤一代表取締役会長兼社長を委員長とし、事業会社の社長を含む委員 8 名で発足しました。2021
年度は、前中期経営計画で議論した社会価値をテーマに 5 つ程度の KPI を設定し、その月次進捗の管理をする手法をとりましたが、達成すべき目標を明確にできていませんでした。それを踏まえ、2022 年度は新
たに設定した事業活動で実現を目指す 7 つのテーマの実現に向けての具体的なアクションを各ワーキンググループで明確にし、全社共通で進める施策まで落とし込み、SDGs 経営を推進しています。

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

社員エンゲージメントへの投資から生産性向上、社員への還元への好循環

食品ロス削減、車両運行での 脱 炭 素 化 を 協 創 イノ
ベーションで推進人々が集う地域の場づく
りと、地域公共交通最適化
で街づくりに貢献

独自の仕掛けと安心・安全
文化づくりでシダックス水
準の安心・安全を実現• エンゲージメント向上のため• 給食提供に際して発生する食• 放課後児童クラブ／学校／図• 社長直轄の品質管理部門が• 包括受託での効率化（社会）•「礼節・感動・思いやり」をサーの 教 育・ 育 成 へ の 投 資 とPDCA• 女性・外国人・障がい者などの多様な人財が自分らしく輝
く環境つくり品ロスの削減（フード）

書館など地域の人が集う場づ
くり（社会）• 環境適応車の導入促進やコミュニティ／デマンドバス等
による地域交通最適化（車両）• スクール／コミュニティバス
での地域交通最適化（車両）

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

グループ全事業の品質を指導する体制（全社）

ビス業の原点として掲げ、人財教育を徹底（車両）シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

解決すべき社会課題と方針「人財」領域での貢献
日本は高度経済成長期に人づくりが経済成長に結びつく社会でした。現在のデフレ下では事業も成長せず、社員の育成を怠り、年収も上げられない状況が続いています。労働人口の減少、職業人の再成長、経済的豊かさの獲得などの社会課題について、
シダックスグループは社員のエンゲージメントとスキルへの投資、生産性向上の実現と社員への還元に取り組んでいきます。

課題解決方針および関係する SDGs

中期経営計画における目標

社員エンゲージメントへの投資から生産性向上、社員への還元への好循環

エンゲージメント向上

2025 / 3 期

2031 / 3 期

28% 57%（業界平均）（日本最高水準）（注）出典：エキセントリックジャパン合同会社（ 2020 年 10 月調査実施）

健康経営と人的資本経営
当社グループにおける人財の多様性の確保を含む人財の育成に関する方針および社内環境整備に関する方針は、「社会的健康」「身体的健康」「 精神的健康」の 3 つをバランスよく増進させ、真の健康創造、真の幸福を実現させるために、全ての事業活動を行うとの健康経営宣言のもと、財産は「人」であると考え、①心身の健康、②当社の経営理念体制 MVV（ミッション、ビジョン、バリュー）の浸透、③多様性・育成・働き方、④従業員エンゲージメント向上の 4 つを人財戦略の重要テーマとして設けています。

健康経営への取り組み

取締役会

当社グループは、社内の健康経営を推進するべく、従SDGs 委員会

業員の健康維持・増進を支える部署横断型の「健康経営「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に 3 年連続で選定されています。当社グループは、財産は「人」であると考え、性別、国籍、障がいの有無にかかわらず、異なる個

SDGs 推進ワーキング
健康経営推進プロジェクト性や能力を持った「人」が活躍できるダイバーシティ経する社会への移行が進むなか、従業員が安心して働ける

創業間もない 1967 年に調理師専門学校を設立し、広く給食業界の担い手を育成するなど、常に人財育成に取り組んできました。

よう、保育園・小学校等の臨時休業や自身のコロナ感染

その後もマニュアルに過度に依存しない自由闊達な発想と、生産性向上を促す組織・人財育成のインフラとして、1990 年代よりに伴う休暇取得支援制度も積極的に実施しています。

調理師会（約 800 名）、栄養士会（約 2 , 600 名）を自主組織として運営しています。

また、健康診断受診率の向上やストレスチェックの推進

ワーキングメンバー（事業本部長等）

人事企画部／総務部／
総合研究所

営を推進しており、新型コロナウイルス感染症との共存

人財育成への信念

取締役および責任 SDGs 委員（グループ会社社長等）

経営会議

推進プロジェクト」を設置しております。2023 年 3 月に

健康保険
協会

産業医

メンタル
ヘルス
外部電話相談健康管理

メンタルヘルスケアなど従業員の健康維持・増進に強く働きかけています。

多様性へのコミット
2008 年に車両運行管理を手がける大新東との経営統合により、自治体アウトソー

こころの
相談室

中央安全衛生
委員会

労働組合

安全衛生
管理活動

長期的施策の協議、従業員
の健康課題
の共有

心身の健康

シング市場を開拓するなど、常に成長・イノベーションの機会において多様性を力に身体的な健康だけでなく心のケアにも重点を置き、従業員自身が笑顔で健やかに働き続けられる取り組みを行っています。具体的してきました。現在も女性・外国人・障がい者を含めた多様な人財が自分らしく輝けには、新たな健康管理システムにて定期健康診断やストレスチェック等の健康状態を一元管理、可視化するとともに、仕事や家庭等る環境整備に取り組み、それを成長力の源泉とするべく取り組んでいます。

の悩みを産業カウンセラーなどの外部の専門家に自由に相談できる場の提供など、メンタルケアの対応に注力しています。

• 女性活躍取り組みの認定制度のえるぼし認定では、シダックス大新東ヒューマンサー
ビス株式会社は 3 つ星で、シダックスフードサービス株式会社は 2 つ星で取得• グループで障がい者雇用促進・定着に取り組み、特例子会社のシダックスオフィス
パートナー株式会社は、これまでに厚生労働大臣賞や、東京都・障がい者雇用エクセレ
ントカンパニー賞など受賞多数

多様性・育成・働き方
人財の偏りが集団の画一化を招き間違いを見過ごすことを避けるため、ダイバーシ
ティ経営として考え方が異なる人財を集め、認知的多様性を獲得することで新たなイ
ノベーションを生み出し、価値創造につながるよう、推進しています。

新たな人事制度を導入

社員エンゲージメントへの投資
現在は社員エンゲージメントを財務と並ぶ最重要の指標と位置づけ、教育・育成への投資を行い、成長の果実を社員と分け合えることを目指します。

約20年ぶりに新たな人事制度を導入し、コンピテンシーディクショナリーおよび行動評価項目をより明確に定義したうえで、報酬・評価と教育を連動させた仕組みを構築しました。人事制度と併せて次世代幹部の育成として、求められるスキルや知識を明確にし、効果的に習得する教育のフレームワーク整備と共に展開を行います。
また、2023 年度は従業員一人ひとりの力を最大限に発揮できるよう新たに学びの場を提供し、自らが学び続ける力を身につけ、あ• 学童保育事業では、本社と現場間、現場同士でのコミュニケーションの活性化とナレッ
ジ共有による生産性向上のための社内 SNS や動画配信プラットフォームなどを配備

らゆる場での課題を主体的に解決できる人財の創出を推進していきます。研修は自らのキャリアを築いていくために主体的に受けて• デジタルツールを活用し、現場主導での社員エンゲージメントの改善に向けた PDCA

もらい、意欲がある社員には出来る限り広く門戸を開放し、さらなる自己実現を支援する仕組みの導入を予定しています。

サイクルを推進中

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

解決すべき社会課題と方針「環境」領域での貢献

脱炭素化への検討

地球温暖化抑制のため、脱炭素は世界的に喫緊の課題です。特に自動車の排出ガス削減は急務となっています。また、食品ロスも資源に負担をかけ、温室効果ガス排出につながる深刻な課題となっています。これら脱炭素化と地球温暖化の抑制、持続可能な食糧生産、自然環境との共生などの社会課題について、シダックスグループは顧客およびパートナーとの給食の食品ロスや車両運行の最適化と脱炭素化といった協創によるイノベーションで、解決に貢献していきます。

課題解決方針および関係する SDGs

環境対策としてグループ全体で脱炭素化への貢献を検討しています。2022 年度よりグループ全体の温室効果ガス（ GHG ）排出量の算出に取り組みを始めています。2022 年度の事業活動を通した温室効果ガス（ GHG ）排出量は約 12 万 3 千 tCO 2 e でした。

2023 年度は TCFD 対応の検討も始めます。

シダックスグループの温室効果ガス（GHG）排出量（2022 年度）
組織全体の排出量

中期経営計画における目標

食品ロス削減、車両運行での脱炭素化を協創イノベーションで推進

食品ロス削減脱炭素化

2025 / 3 期

2025 / 3 期

32.5%

総排出量

Scope 1
直接排出11 %（13 , 513 tCO 2 e）

12.0%

50.0%

2031 / 3 期

45.0%

食品ロス削減におけるイノベーションの追求

Scope 3輸送（上流）

77 %

その他

3%

3%

123,336

13,513972

108,851

tCO2e

tCO2e

tCO2e

tCO2e

間接排出

その他の間接排出2031 / 3 期

Scope 2
軽油

88 %（108 , 851 tCO 2 e）

1%

（ 972 tCO 2 e ）電気（ 2021 年度）

ガソリン

23 %

従業員の通勤

100 %

35 %

購入

59 %

事業別の温室効果ガス（GHG）排出量（2022 年度）
当社グループの主要 3 事業における温室効果ガス（ GHG ）排出量は、フードサービス事業が最も多く、全体の 66 % を占めていました。特に、食材などの調達に関わる Scope 3 が多いことが分かりました。また、車両運行サービス事業では、自社保有の車両が少ない
ために全体では 22 % であり、社会サービス事業では 7 % 程度でした。
当社グループの事業は、クライアントの施設車で通勤する社員が多いため、通勤に係る温室効果ガス（ GHG ）排出量が多いのは特徴としてあげられます。

給食事業者としての食事を提供する責任を全うするため、顧客企
業と「協創」し、食品ロス削減に向けた新たな方法論の開発に取り会社／事業組んでいます。

グループ全体• 備蓄食材メニューの開発、事前予約の導入、売り切れに対する代項目

排出量（tCO 2 e）

Scope 1

13 , 497

Scope 2898

Scope 3108 , 835

合計

123 , 230

替メニュー対応、残食量の計測・表示などのサービス、業務の改善

Scope 1

フードサービス事業

環境に優しい地域交通インフラづくり
自治体や施設の独自の交通インフラの担い手として、顧客が環境

車両運行
サービス事業

負荷の低い、持続可能な選択肢を取れるよう、新たな車両選びと運行方法を提案しています。

社会サービス事業• 水素バスなどゼロエミッション／低環境負荷の車両導入を促進、サポートするための顧客企業、自動車メーカーとの連携

子どもたちの SDGs 教育への貢献

102

Scope 380 , 194

合計

81 , 007

Scope 1

12 , 126

Scope 2

268

Scope 3

19 , 092

合計

31 , 486• Scope 3 のカテゴリ 1「製品・サービスの購入」における排出量が非常に大きい• Scope 3 の自動車通勤由来の排出も多い• Scope 1 : 排出量は軽油 85 % 、ガソリン 15 %• Scope 3 : 自動車通勤由来の排出が多い

637

Scope 2216

Scope 3

8 , 326

合計

9 , 179

Scope 1

23

Scope 2

312

Scope 3

1 , 223

合計

1 , 558• 自社排出量においては Scope 1 のガソリンからの排出量が 98 % を占める
• Scope 3 : 自動車通勤時の排出が多く占めている• 自社排出量は電気由来の Scope 2 の排出量が多く、グループ全体の Scope 2 の 32 % を占めている

脱炭素への検討

学童保育事業では、子どもたちが自ら考え、楽しみながら SDGs に取り組めるよう、SDGs 関連のさまざまな授業を開催しています。子どもの学びについてのご家庭内での話し合いから、地域の取り組みまで発展した事例もあります。

シダックス株式会社

本社部門• Scope 1 は、車両運行サービスにおける社有車の占める割合が高い• Scope 2 は、拠点の電気消費量由来のため全体的には小さい• Scope 3 は、フードサービス事業の調達が多く、また、自動車通勤由来の排出は共通して多い

711

Scope 2

Scope 1

傾向

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INTEGRATED REPORT 2023

当社グループの脱炭素化については、SDGs 委員会のワーキング活動や各事業ごとに環境負荷軽減の取り組みを検討していきます。
特に、今年度は TCFD 対応を検討も含めて、具体的なアクションプランを検討して、年度内に開示できるように取り組んでいきます。

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

解決すべき社会課題と方針「街づくり」領域での貢献「安心・安全」領域での貢献

日本において全国的に少子高齢化が進むなか、地方では過疎化、都市部では孤立が進行しています。人と人とのつながりが

食や交通の領域において、安心・安全が崩れればそれは命に関わる問題となります。社会から求められる基準はさらに上が感じられる場や、通学・通勤・生活のための交通インフラの維持・改善が必要です。シダックスグループはこれらの社会課題

り、そこから逸脱すれば会社の存続すら許されません。また、テクノロジーも活用した一段上の安心・安全が求められています。

に対し、人々が集う地域の場づくり、行政サービスの効率化、地域交通の最適化により街づくりに貢献していきます。

シダックスグループはこれらの社会課題に対し、文化づくりと人財育成、食品トレーサビリティの追求、品質および衛生を管理するガバナンスなどに取り組むことで、シダックス水準の安心・安全を実現していきます。

課題解決方針および関係する SDGs

中期経営計画における目標

人々が集う地域の場づくりと、
地域交通の最適化で街づくりに貢献

包括運営自治体数

多様な運行の実施自治体数2025 / 3 期

2025 / 3 期

11自治体 41自治体
2031 / 3 期

課題解決方針および関係する SDGs

中期経営計画における目標

独自の仕掛けと安心・安全文化づくりで
シダックス水準の安心・安全を実現

食関連：
社内衛生点検 A ランク

車両関連：①重大事故数②当方過失事故発生率／年2025 / 3 期

2025 / 3 期

50%2031 / 3 期

ゼロ ② 8% 以下①

2031 / 3 期

58 自治体 66 自治体

80%

人が集う地域の場づくり

2031 / 3 期

ゼロ ② 8% 以下①

グループ横断の衛生・品質管理体制

地域住民や子どもたち、観光客が集う地域の場となるさまざまな施設の運営受

給食や交通サービスなどミッションクリティカルな事業を営む企業として衛生・品託を通じて、自治体と共に地域交流や観光産業の活性化に取り組んでいます。

質の管理を最重要課題の一つに位置づけ、社長直轄の品質管理部門をグループ本社に設置しており、常に業界最先端の知見と方法論の確立に努めています。

• 文化会館、交流センター、体育館、図書館、美術館等の公共施設• 放課後児童クラブ・学童保育所や、児童館、子育て支援センターなどの児童福祉施設• 1990 年代「給食サービス HACCP 」マニュアル策定• 道の駅や公園、宿泊施設などの観光施設• 医療機関との協業による「アレルギー食提供マニュアル」整備• 国際規格「 ISO 9001 : 2015 」の認証取得

包括受託による行政サービスの効率化／高度化
基幹業務以外のほぼ全ての業務を包括受託することにより、業務の効率化と高度化を大規模に推進し、行政サービスのコスト削減と民間ノウハウを活用した高• 北海道えりも町で車両運行や学校給食、施設管理、清掃など 20 種類に及ぶ行政サービ
ス業務を一括受託度化を全面的にサポートしています。

高次元の食品トレーサビリティの追求
1960 年代半ばから給食業界の流通改革に挑戦し続け、2000 年代初頭には給食会社で初めて一元物流管理を実現し、業界に先駆
けて組織的な食材の衛生とトレーサビリティの管理に取り組んできました。
その後、共同購買組織の「ファンズエーピー」を設立し、同業他社 5 社と共に一元物流システムを給食業界全体に広める、食品ト
レーサビリティの管理を大規模に実現する取り組みをけん引しています。

持続可能な地域交通インフラづくり

車両運行サービスにおける人財教育

地域の交通インフラの担い手として、過疎化に伴う交通需要の縮小下におい

車両運行サービス事業では「礼節･感動・思いやり」をサービス業ても持続可能な新しい交通インフラを提案し、その実現をサポートしています。

の原点として掲げ、運転士のことを「運転サービス士」と呼んでいます。運転サービス士は、安心・安全を支える重要な役割を担うため、• 鉄道・路線バスからデマンドバスへの切り替え支援

運転技能のみならず、礼節や守秘義務、自己健康管理を身に付ける• コミュニティバス、デマンドバス、スクールバスの包括受託と、統合的管理によため徹底した教育を行っています。

る運行最適化シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

価値創造ストーリー

価値創造の基盤「安心」「安全」な食の提供を通じて健康増進に貢献

フードサービスフードサービス事業は、病院および高齢者施設向けのほか、保育園、幼稚園、オフィス向けなど 1 , 700 ヵ所以上の施設において食事の提供を行っています。

23 年 3 月期の事業環境は、大手同業他社との競争激化や原材料価格の高騰、長期化する新型コロナウイルス感染症の影響による慢性的な人員不足など、依然として厳しい状況が続きました。
また、当期の業績につきましては、第 4 四半期で持ち直し、前期水準で着地したものの、メディカル部門における病床数の減少による売上減などコロナ禍の第 7 波や第 8 波と立て続けに影響を受けたことに加えて、前期に受注した大中期経営計画の成長目標
売上高（億円）

成長率

営業利益（億円）

成長率

7%

13%
661

608

591

722
34.4

32.5

型スポーツイベント需要の剥落など、売上高は 519 億 76 百万円（前期比 99 . 1 % ）、営業利益は 22 億 76 百万円（前

40.0

46.8

期比 86 . 1 % ）となりました。
今後も食材費や人件費の上昇への対応が不可欠の状況の中で、フレキシブルに対応できる現場力によるコストコ
ントロールと価格転嫁により、可能な限り上昇分を吸収していくための対策を施していきます。そして、新たなロー
コストサービスの提供やキッチンカー事業の開発など新たな取り組みにもチャレンジし、仕入れ調達部門においては2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）（期）

2025/3（目標）

2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）

2025/3（目標）（期）（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

外販商材の強化も実行していきます。また、オイシックスとの協業においては、ミールキットを活用した完全調理品の商品開発を推し進め、市場開拓による事業の拡大を図っていきます。

基本方針・受注目標
市場概況

シダックスグループのポジショニング／強み

※1

給食市場
3 . 7 兆円
給食委託市場
2 . 6 兆円
（委託化率 70 % ）市場推移：緩やかに成長

トップ 10 プレイヤーの一角• 人財不足などを背景に、直営• 当社グループはオフィスから病院、保育園に至るまで幅広い顧客ニーズに対応し、400 社超の顧客基盤を有するトップ 10 プレイヤーの一角の維持が困難となり、委託化が進むことで、CAGR 1 % 前
後で緩やかに成長（特に病院
給食は 3 食対応が必要で人財不足が顕著）• 保育園は、子育て支援強化による施設数増大×委託化率向上（現在 15 % 未満※ 2 ）で委
託市場は急拡大強み• 食材の一元物流システム（エス・ロジックス社）、業界

他社との食材の共同購買会社（ファンズエーピー）によるコスト競争力とトレーサビリティ• 2020 年 4 月より専門チームを立ち上げ、展開加

病院・
高齢者施設

• 上位 20 社で市場シェアの 20 % を占めるが、市場の 80 % は中小のプレイヤーが占める分散市場（当社はトップ 10 の一角）

速に向けた基盤を整備済（専属営業、献立作成
チーム等）• 中小病院を主なターゲットとし、中小病院特有の多様なサービスニーズにきめ細かに対応• 今後は、積極的な営業および子ども領域での知見• 人財不足への対応として、自社セントラルキッチを活かして急拡大を図る

ン※ 3 を活用した現場調達の軽減を積極推進

保育給食の
展開加速

保育園・
幼稚園

• 保育園は、施設数の増大×委託化率の向上（現在
15 % 未満※ 4 ）が見込まれる高成長領域• 圧倒的 No. 1 である学童保育等で培った、子ども領域
における知見（＝食育コンテンツなど）

オフィス等• 給食事業は食材調達の面で規模の経済が働く事業モデルであり、今受注目標

市場トレンド：with コロナ／ SDGs 対応、業務効率化（アレルギー対応力・食育コンテンツ）での差別化• オフィス等を中心にニューノーマル対応が求め

177

191

2022/32023/32024/32025/3（期）• ニューノーマルにより、喫食数が少ない現場などられるため、規模別に新たな運営モデルを再考

28
2022/3• オフィスでは、w i t h コロナを意識したニューノーマルの給食運営、
SDGs を意識した食品ロス軽減などが差別化要素に

ニュー
ノーマル
対応

66
40

51

INTEGRATED REPORT 2023が増えていることを受け、メニュー・サービスを絞り込み、コストと顧客満足度を両立したローコ
スト運営モデルを開発• 当社は「シダックスランチ」をはじめとして、ローコスト運営モデルの開発ノウハウを有する• 同時に、喫食数が多い現場には、健康サポートア
2023/32024/3

プリの導入による差別化で、二極化するニーズに対応

2025/3（期）※ 1 日本フードサービス協会「外食産業市場規模推計」、矢野経済研究所、当社調べ※ 2 当社調べ

36268• 学校給食・学童保育で培った子ども領域の知見（億円）

後は寡占化が進むと目される

シダックス株式会社

334

（施設数）

• 顧客の細かな個別要望を汲み取る傾聴力と、それに柔軟に対応できるエンジニアリング力

競争環境：分散化された市場

重点施策

シダックス株式会社37※ 3 工場等で調理し、料理にまで完成させた食品※ 4 シダックスデリカクリエイツ株式会社

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

交通インフラを構築

車両運行サービス

車両運行サービス事業は、すでに圧倒的な No. 1 の地位にある「黒塗り車両」すなわち役員車両のほか、各地におけ

中期経営計画の成長目標

る路線バスに加え、コミュニティ／デマンド／スクールバスの運行など、全国で 3 , 700 台以上の車両運行管理サービスを提供しています。

売上高（億円）

営業利益（億円）

成長率

23 年 3 月期の事業環境は、民間法人における役員送迎車や社員送迎バス等のノンコア業務のアウトソーシング化

成長率

6%

15%

や地方自治体における財政再建と地域活性化のための新たな交通体系の整備等のニーズの高まりが継続したなか、行動制限の緩和に伴う経済活動の再開により、コロナ禍で落ち込んだ需要が大きく回復した 1 年となりました。
当期の業績につきましては、燃料単価上昇等の影響を受けたものの、期首から新規増車の獲得が好調に推移したこ

261

244

228

218

28.1
22.7

21.4

とに加え、年間を通じて時間外運行や休日運行が回復したことが寄与し、売上高は 2 3 3 億 5 9 百万円（前期比32.3

107 . 5 % ）、営業利益は 21 億 5 百万円（前期比 118 . 5 % ）と増収増益となりました。
今後は Web プロモーションによる販促やクロスセルによる営業強化を図り、さらなるシェア拡大を狙います。また、デマンドバスの積極的な提案により、地域社会と連携した交通弱者の移動手段を提供し、地域型の次世代交通
サービスを実現させていきます。そして、恒常的な課題である運転サービス士不足の解消に向け、採用活動を積極的

2022/3（実績）

2023/3（目標）

2024/3（目標）

2025/3（目標）（期）に行い「 2024 年問題」に対応していきます。

シダックスグループのポジショニング／強み（委託化率 67 % ）トップ 10 プレイヤーの一角• 運転士の高齢化を背景に委• 当社グループは市場の約 10 % を占めるトッ

託が進み緩やかに成長

プシェア

競争環境

強み

• 大手は数社で中小プレイヤー• 礼節の徹底など役員クラスに求められる質が大半を占める分散市場• 運転サービス士の採用力強化が進んだことにより、新規契約獲得に向けた体制が整う

黒塗り車両

A 自治体

• フードサービス事業とのクロスセル営業、過去注
力してこなかった Web 広告でのリード獲得を推進• 中小事業者の M&A についても積極的に検討• 過疎化に伴い、需要が一気に拡大すると見込まれ• 全国に 11 支店・68 営業所を展開

市場トレンド• 業界リーダーとしての高い信頼性と危機対
応力

地域交通

る小中学校統廃合後のスクールバス、路線バス撤
退後のコミュニティ／デマンドバスの獲得に注力• 環境適応車の保有を積極的に進めることで、脱炭
素ニーズ、バス車両の持ち込みによるサービス展
開ニーズに対応する

地域交通委託市場 ︵Bスクールバス（ 170 億円）

市場推移

6 . 4 % でトップシェア• 路線バスの撤退・小中学校の• 当社グループは君津市での先進的な取り組

統廃合に伴い、需要が急速に高まっており、市場が急拡大

390 億円＋ 3 . 2 %※ 2P︶

コミュニティバス
（ 110 億円）

強み

• コミュニティ／デマンド／ス• 150 自治体との強固なパイプ・受託実績• 過疎地における効率的な運行スケジュール

立案ノウハウ、最適なバス運行を可能とする
デマンドバス運行システムを保有• 受託実績を重要視• 顧客車両のみならず、自社車両持ち込み可能

シダックス株式会社（期）

38

INTEGRATED REPORT 2023

B 自治体

C 自治体・・・

1
未取引自治体
への拡大

・・・
・・・

2

自治体当たりの
台数の拡大

・・・

現時点で小中学校統廃合後のスクールバス、

路線バス撤退後のコミュニティ／デマンドバスで過疎地を中心に 150 の自治体と契約

1

ローラー営業（クロスセル含む）および入札情報を駆使して、スクールバス／コミュニティバス案件で取引自治体数をさらに拡大

2

各自治体でのスクールバス／コミュニティバスの需要台数は
過疎地の進行で段階的に膨らんでいくために、既存自治体で地域公共交通の最後の砦としてのプレゼンスを高め、受注台数を拡大していく（億円）

みをはじめ、全国展開している稀有なプレイ
ヤー

競争環境
クールバスの運営ノウハウを有するプレイヤーは少数

to2025/3（目標）

既存取引先 150 自治体以上の高い運転士の採用・育成ノウハウ• 脱炭素車両の需要が高まる

デマンドバス（ 110 億円）

2024/3（目標）

重点施策（地域交通委託の獲得戦略）

コミュニティバスto

B・B P ︶

運行委託市場
940 億円

市場推移

基本方針・受注目標

スクールバス黒塗り車両 ︵Bto2023/3（目標）（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

市場概況※ 1

黒塗り車両運行市場
1 , 402 億円

2022/3

（実績）

35

受注目標

2022/3※324

27

2023/32024/324

2025/3（期）※ 1 当社調べ※ 2 市場成長率※ 3 2022 年 3 月期は世界的スポーツイベントの関連受注あり

シダックス株式会社

39

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

事業セグメント別概況

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

業界シェア No. 1 の高品質なサービスを提供

社会サービス

中期経営計画の成長目標
社会サービス事業は、公共施設、観光施設、放課後児童クラブ・学童保育所、学校給食など全国で 2 , 600 以上の運

売上高（億円）成長率

営管理を行っている B to Public のビジネス形態です。

12%

23 年 3 月期の事業環境は、地方自治体においては財政健全化と地域活性化のため、自治体が提供するサービスを民間に委託するニーズが高まり、住民サービスの効率的な運用を目指した施設の統合が進められるとともに、少子高

33%
520

464

406

374

齢化による行政サービスのコストアップと人手不足により、アウトソーシング市場は確実に伸長しております。

2022/3

し、売上高は 432 億 31 百万円（前期比 115 . 8 % ）、営業利益は 23 億 64 百万円（前期比 156 . 6 % ）となり、大幅な増収（実績）増益を達成しました。

2023/3（目標）

2024/3（期）

2025/3（目標）（目標）

学童保育の市場概況※ 3

きます。学校給食においては、給食センター式の受託強化に向けて、営業人員のスキル向上に注力し戦略的な営業活動体制を構築していきます。そして、学童保育事業では No. 1 プレイヤーとして培った知見を活かし、放課後デイサー

10.5

51
46

41

学校給食

31
7.6

35
9.1

10.4

11.8

12.8

市場推移

大手プレイヤーの一角• トップランナー制度等を背景に• 当社グループは民間向け給食事業である

委託化が進む成長市場

競争環境• 一部大手プレイヤーは存在する
が、中小多数の分散市場• 統 廃 合 により自 校 式 から セン
2010

2012

2014

2016

2018（年度）

ター式（複数校一括調理）へ移行
し、寡占化が進展

フードサービス事業とその他の自治体受託事業を有する珍しいプレイヤー

強み• 社会サービス事業全体で有する 380 の

既存顧客自治体と、周辺自治体へのロー
ラー営業• 民間向け給食事業で培った運営ノウハウ

学童保育

民間委託率（%）
民間委託学校数（千校）

図書館・事務代行ほか

その他施設（ 1 , 758 億円）

スポーツ施設（ 4 , 212 億円）

2 . 1兆円＋ 2 . 4 %※ 2

基盤施設
（ 2 , 334 億円）

文教施設（図書館等）（ 4 , 000 億円）

市場推移• 清掃業務等は委託化率が 100 %幅広い業務を受託する
稀有なプレイヤー

近いが、図書館・スポーツ施設等
では委託化率が 10 - 20 % 程度と目され、今後も委託化が進む• 専門事業者が多い中で、当社グループは

競争環境

強み

• 各領域において、専門事業者が• 380 自治体とのパイプおよび BtoP で共中心

通して利用可能な業務システムを有する

なる効率運営を実現する包括受託が可能（北海道えりも町等）

40

INTEGRATED REPORT 2023

2024/3（目標）

2025/3

（目標）

31.3

32.7

33.7

市場推移

30 % 弱のトップシェア（期）• 2018 年 9 月に策定された「新・放課後子どもプラン」により、学童保育のクラス数・委託化率が急拡大• 当社グループは放課後児童クラブの

12.4
34.4

• 委託市場は 466 億円に達していると目されるが、委託化率は 12 . 4 % にと競争環境

どまり、拡大余地は十分に存在

29.3

30.2

30.1

30.2

1.9

2.5

3.5

4.3

2018

2019

2020

（年度）
2021

• 過去の委託された契約が更新時期を迎え、運営の質がより重 要となり、「量」から「質」への競争に変化

基本方針・受注目標

受託にいち早く取り組み、運営数・運営の質の両面で圧倒的 No. 1• 各現場での学びの共有・蓄積して得られた運営ノウハウ、独自開発した業務システム等で運営の「質」が高く評価

競争環境→結果として、「質」がより重視される
近年、シェア向上

重点施策（セグメント共通での拡大）• 30 %弱のシェアを握る圧倒的なNo. 1プレイヤー

学童保育

2 包括化

として、質の高い運営を武器に市場拡大をけん引• 蓄積した知見を活かして、子ども周辺領域への事

3 社会で

業進出

社会
（その他）

• 引き続き委託化が進む成長市場であることから、

社会

1 周辺へのローラー営業

学童保育
学校給食

着実に新規契約を積み上げ• 多数存在する中小プレイヤーへの M&A

既存取引先

380 自治体※ 4• 委託化が進む図書館・施設管理・窓口に注力（学未取引先

童保育に次ぐ成長の柱に育成）

1 , 344 自治体※ 4• セグメント共通でのローラー営業、一括受託（包括化）、新規分野探索も推進

（億円）

受注目標

新規領域
を探索

51

73

1 既存自治体周辺の未取引自治体へのローラー営業で取引自治体数

73

を拡大

73

2 過疎化が進む自治体を中心に、3 セグメントで一括受託することで効率運営する包括化で自治体をサポート

2022/32023/32024/3

3 必要なサービスラインナップの拡充

2025/3（期）• 複数業務を一括して受託することでさらレクリエーション施設（ 3 , 845 億円）

シダックス株式会社

一括して幅広い業務を受託できる稀有な
プレイヤー

7.5

6.2

学校給食
事務代行（ 4 , 461 億円）

2023/3（目標）

シダックスグループのポジショニング／強み

公営学童クラス数（千クラス）
民間委託率（%）
民間委託学童クラス数（千クラス）

ビスなどの子ども周辺領域へ進出し、さらなる業容拡大を目指していきます。

シダックスグループのポジショニング／強み

2022/3（実績）（注）上記のセグメント別数値は管理会計上の数値となり、財務会計上の数値と異なります。

今後はアプリ開発やロボット開発による業務の自動化などを実施し、施設の利便性と運営効率の向上を図ってい

学校給食・その他の市場概況

19.0

14.2

したほか、レジャー・観光需要の回復に加え、新たなコロナ関連業務の受託も寄与するなど年間を通して好調に推移

33.2

28.6

当期の業績につきましては、成長を続けている学童保育事業の拡大をはじめ、図書館等の施設管理数も大きく増加※1

営業利益（億円）

成長率※ 1 文部科学省「学校給食実施状況等調査」、地方行政サービス改革の取組状況
等に関する調査、NJSS 、矢野経済研究所等より当社作成※ 2 市場成長率

シダックス株式会社※ 3 全国学童保育連絡協議会「学童保育（放課後児童クラブ）の実施状況調査」
および当社調べ※ 4 北方領土含む全国 1 , 724 自治体、既存約 380 自治体

41

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

財務分析と戦略
決算ハイライトと中期経営計画初年度の進捗（百万円）

22 年 3 月期（実績）

23 年 3 月期（当初計画値）

23 年 3 月期（2 / 10 予想）

23 年 3 月期
（実績）

前期比
（%）

売上高

115,525

120,000

120,000

121,220

104.9

営業利益

2,442

3,700

3,900

4,301

176.1

経常利益

2,292

—

3,700

4,188

182.7

親会社株主に帰属する
当期純利益

4,089

—

3,100

3,817

93.3

23 年 3 月期の業績につきましては、経済活動の正常化に伴い with コロナへの移行が進む中、世界的な原材料および燃料価格の高騰やコロナ禍の影響を強く受けた一方で、取り組んできたコスト削減等の経営改革の成果が表れるなど好調な推移となりました。また、営業体制の再構築やクロスセルの促進などの事業全体の底上げに注力した結果、受注目標もクリアすることができ、特に利益面においては、営業利益・経常利益ともに前期の V 字回復に続き 2 期連続で大幅増益となりました。
中期経営計画初年度の進捗につきましても、期中における相次ぐ食材費の上昇等の影響がフードサービス事業を直撃するといった厳しい事業環境となりましたが、グループ全体でカバーしたことで、売上高 1 , 200 億円・営業利益 37 億円を掲げた
初年度計画以上の進捗で着地することができました。

資本政策の基本方針「株主価値」と「企当社は、財務の健全性を保ちつつ、株主還元の拡充と 3 コア事業への成長投資をバランスよく配分し、業価値」を持続的に向上させていくことを基本方針としています。

財務の健全性（百万円）

23 年 3 月期末

増減

純資産

11,371

12,225

＋ 853

利益剰余金

2,148

1,669

＋ 3,817

D/E レシオ（倍）

0.46

0.28

0.18

ネット D/E レシオ（倍）

0.16

0.33

0.17

現金及び現金同等物残高

7,007

7,426

＋ 418

自己資本比率（ % ）

34.3

36.8

＋ 2.5pt

コア 3 事業の進捗

前期の税制措置による減少

10,754

8,398

7,814

社会サービス事業が大躍進

4,881

115,525
37,344

21,737

121,220

2019/3

1,509

43,231

23,359消去等

283

その他（ BtoC 他）

2,364

1,776

2,105

2,643

2,276

社会サービス51,976

888

3,046

2,728

2023/3（期）

2022/32023/32020/32021/32022/32023/3 （期）8,791

当期純利益の
積上げ

借入金

3,415

4,134

5,187

現金・預金及び
現金同等物

7,426
4,010

6,124
1,989

1,820

ネットキャッシュ

7,996

13,2982020/32021/32022/92022/32023/92023/3（月末）

過去の過剰な財務レバレッジを解消し、高いネットキャッシュポジションを保ちつつ自己資本の「質」の改善に優先的に取り組んできました。B種C種優先株式の消却を実施しながらも、自己資本比率は36 . 8 %と安定水準を維持しています。また、前期に引き続き、堅調な業績によって利益剰余金のマイナスも計画どおり解消できており、前期末のマイナス 21 億 4 , 800

フードサービス

万円から 38 億 1 , 700 万円が積み上がり、プラス 16 億 6 , 900 万円と大きく回復しました。

株主還元方針1 株当たりの配当推移（円）5422022/3-67.8
2019/3

車両運行サービス

440
52,450

-18.9

7,007

5,795

2,201

4,900

14,825

2,442

3,195

8.6

C 種優先株式の強制償還
2,557

当期純利益の積上げ

税制措置による増加

1,963

4,301

43.3

キャッシュポジション（百万円）

営業利益（百万円）

当期

32.4%

22 年 3 月期末

7,011

売上高（百万円）

ROE（%）

（期）

15

5 円増配
4 期ぶり復配

当社グループは法人向けの BtoB 、自治体向けの BtoP に特化した事業モデルへ転換を果たすとともに、フードサービス事

125

業、車両運行サービス事業、社会サービス事業の 3 つを柱とした事業ポートフォリオを確立し、その成長戦略を描き実行に移してきました。

10

2 円増配

2018/3No data

No data

No data

2019/32020/32021/32022/32023/32024/3（予定）（期）

中でも成長ドライバーの中心に据えた社会サービス事業が引き続き二桁の成長を遂げており、売上高 56 億円・営業利益

当社は配当による還元を基本として、継続的かつ利益成長に応じた安定配当を実施していく方針としています。中期経営

18 億円の増収増益に大きく寄与しました。今後も、経営リソースは「社会課題解決型企業」に資する投資として、3 つのコア

計画の最終年度である 25 年 3 月期までは純資産改善の充当分を勘案し、独自基準を設け段階的に配当性向を引き上げてい事業の成長へと投下していきます。

くことを、中期経営計画において公表しています。

24 年 3 月期の配当につきましては、配当性向を 20 パーセント台まで引き上げ、2 円増配の 12 円を予定しています。この水
準は B 種優先株が普通株式に転換し、普通株式数が 3 割強増加したことを勘案すると、配当金総額としては、中期経営計画で予定していた 1 株当たり 15 円とほぼ同水準です。今後も配当性向を意識した利益還元に努めてまいります。
シダックス株式会社

42

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

43

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

社外取締役座談会
シダックスのガバナンス体制をどのように評価されていますか。

髙島

シダックスが「社会課題解決型企業」

として、さらなる成長を遂げるには、どのような取り組みが必要でしょうか。

少人数で構成された取締役会で、忌憚のない意見を交わしてきましたが、新体制になって、より建設的な議

妹尾 社会課題は、ヒト・モノ・カネが不足している状態論ができるのではないかと期待しています。

のところか、もしくは偏在しているところに存在することが川井取締役は 7 年以上にわたり、非常に客観的にかつ愛

多くなります。そうしたなかで事業に挑戦していくと、売上情を持ってシダックスという会社をご覧になっているのという意味では増えていくものの、どのように利益を確保

で、良いところ悪いところも含め、深く理解されている方していくのか、働く皆さんにとっての職場環境を維持してが取締役会にいらっしゃることは重要だと思っています。

いくのか等の観点では難しい課題と向き合い続けること

妹尾取締役は法務、コンプライアンスなどガバナンスのとなります。サービスの質、社員の満足度そして利益の確専門家であり、ヤフー、Z ホールディングスにおいて大きな保をどのようにバランスをとっていくのかが、さらなる成案件を経験されてきており、非常に頼りになる存在です。

長の鍵を握ると思っています。

妹尾

確かに、創業家のお二人と我々三人という少人数髙島 シダックスが手がける食領域における社会課題解の取締役会ですから、侃々諤々と議論しやすい環境にあり決については、私が経営するオイシックス・ラ・大地とかますね。

なり共通する部分が多いと思います。例えば、フードロス、

当社の社外取締役として、まだ数回しかお話したことがあるいは食品産業が排出する温室効果ガスであるとか、共ありませんが、髙島さんは事業連携も含め、直接的なアド

通する課題については可能な限り、力を合わせて解いていバイスをいただくことができる、まさに成長のアクセルをきたいと考えています。

担っていく方だと思っています。

社外取締役

社外取締役

社外取締役

川井 真

髙島 宏平

妹尾 正仁

“ シダックスらしさ” には大きな可能性 がある

また、「未来の子供たちのために」を目指すにあたって

一方、川井先生は、物事をクリティカルシンキングで捉は、都会の子どもたちは良いけれども、地方の子どもたち

えつつ、シダックスの事業の実態とのバランスのとれた結には及ばないということがあったのでは、未来の話はでき論に導いてくださる方です。創業家の 2 人を囲むメンバー

ません。人口が減少していってサービスの担い手が減っとしては理想的な状況にあると思っています。

ていき、現在の延長線上では明るい未来が描けないという

川井 昨年来、社員の皆さんに不安を与えてしまったことことが想定されるなかにおいて、社会サービスや車両運行

は大きな反省点ではありますが、プラス思考で捉えるならサービスが果たすべき役割は大きいと思っています。

ば、このたびのことは上場企業に求められるガバナンスが川井

機能していた証左であると思っています。

は、産業界であるべきだと考えています。
「モノからコトへ」

新しい時代へのパラダイムシフトをけん引するのそして今回、新たな体制となり、より建設的で発展的なと言われて久しいですが、シダックスは「 500 の仕事」を議論のできる環境が整いました。取締役会も少人数構成

標榜していますので、これまでも“サービスのデパート”ととなって若返りましたから、さらに風通しの良い組織に変して、人々の暮らしに寄り添い、その人たちが求める夢やわっていく契機になると期待しています。

希望や暮らしの環境をビジネスによって実現するための皆さん、歯に衣着せぬタイプですし、それぞれが持つスキ

努力を続けてきましたし、そのような事業体制をすでに築ル、経験も違います。したがって、お互いに学ぶことも多く、き上げています。まさに SDGs 時代をけん引する産業界のその関係性を十二分に活かしていきたいと思っています。

フロントランナーとして、来るべき未来への地平を拓き、今後は対話の機会を増やし、コミュニケーションを密に自信を持ってその道を突き進んでいってほしいと願ってすることで、より開かれた組織へと、レジリエンスの高い組います。

織形態へと、さらなる進化を遂げることができると思っています。

シダックス株式会社

44

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

45

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

社外取締役座談会しました。したがって地方都市の課題は主に人口減少で意味での手触り感を残していくかなどの判断が大事にす。すなわち現代の日本は、都市部における医療・介護シなっていくと考えています。

ステムの崩壊と、僻地・離島・農山漁村地域における生活

I T 企業に勤める私の知見も活かしていきたいと考えて基盤の消滅という、双子のリスクを抱えていることになり

います。

ます。

髙島 例えば、DX の活用という点では、クライアントの先

このような社会的変化と向き合うためには産官民のの声がもっとシダックスの現場に届くようにしていくのがパートナーシップが不可欠でしょう。そのなかでシダック良いと考えています。病院の先に患者さん、学校の先には生スが目指すべきことは、全社一丸となって「社会イノベー

徒さん、保育園の先にもお子さんがいるように、直接取引しションをデザインする」ことだと思います。

ているクライアントの情報は十分に入っていますが、エンド

それはすなわち「生きること、働くこと、暮らすことの意

ユーザーの幸せや楽しさのための情報がもっともっと入っ味を再考する」ということです。これまでにない多種多様てくると良いのではないでしょうか。クライアントのそのな連携が必要ですが、シダックスが培ってきたスキル、能先のニーズが多様化しており、その部分をしっかりと捉え力、知恵や知識をフル稼働して、新しい社会サービスをデることの大切さが増していると認識しているからです。

ザインしてほしいのです。今後のシダックスの事業展開に大いに期待しています。
妹尾 シダックスには、新しいサービスや事業形態など、

そのような未来を描くうえで、

新しいモノへ挑戦していく社風があるので、未来に向けては D X 、IT の活用についても積極的に取り組んでいただき

シダックスが取り組むべき課題にはたいと考えています。

どのような事柄があるでしょうか。

一口で I T 活用と言っても、人と人がつながり合う仕事

シダックスの未来を担っていく

人財に対する期待をお聞かせください。
人財をさらに活かすためにどのような取り組みをしていきたいとお考えですか。

ので、他者の存在や役割を尊重し、協働の喜びを知ることも大切です。その環境のもとで、生活の内実を豊かにする
ために、富を生み出していく営みが仕事です。したがって
仕事は、余暇の犠牲を賃金で償うような機械的な作業でと、情報を大量にまとめて機械的に処理して便利にする仕あってはならないのでしょう。理想かもしれませんが、これ事の狭間に生成 AI が生まれたように、技術をいかに活用しからは「胸を張って理想を語る」ことのできる環境を、社

川井 期待も込めて申し上げれば、それを実現していくたていくかで、企業のサービスの質も、サービスの姿も変髙島 オイシックスと社風的にも共感するところが大いにめには、さらなる学びと経験が必要だと考えています。取わってしまいます。当社としてこれらをどのように活用しありますが、非常に現場力が高いと認識しています。何度社員の皆さんがもっともっと働きやすい環境をつくり出締役会としても、幹部職員だけではなく、現場で日々業務て効率化・データ化をしていくか、逆に活用しないで良い

か現場にお邪魔させていただきましたが、単に運用するのし、その働きによって多くの人たちが笑顔になり、幸せにに携わっている方々との対話の機会を、もっと増やしていではなく、より良くしていこう、クライアントさんが喜ぶかなっていく、その実感を得ることで、仕事そのものも「苦労くべきでしょう。そして誰もが澄んだまなざしを持って、社らやる、困っている患者さんがその先にいるからやるとと困難」から「喜びと楽しみ」へと変化していく、そんな好会学的想像力を駆使して、正しい時代認識を持つためのいったメンタリティが現場からひしひしと感じられること循環を生み出す職場づくりと、事業環境づくりをしていき努力を惜しまないことでしょう。

が、私としては非常に気持ちが良いと感じています。

たいと思っています。そして社員の皆さんには、新しい文内につくりだしていきたいと思っています。

例えば高齢化問題についても、“団塊の世代”が 75 歳をこのようなシダックスの強みを踏まえた場合、現場の人迎えるのは 2025 年ですので、もう目前に迫っています。

手不足がますます厳しくなっていくなかで、いかに仕組み

ただ日本の将来推計人口を市町村別に鳥瞰すれば明らか

化、システム化して、生産性を上げつつも、シダックスらし

シダックスの未来は現場の努力にかかっているので、彼なように、実は、団塊の世代の大半が都市部に集中していさを失わないようにする、この両立がチャレンジになるとらのモチベーションを高めるためにも、自分たちがやってるのです。老年医学によれば老化に伴う諸々の機能低下

ともに大きなチャンスになっていくと考えています。

いる目の前の取り組みが、たった一人に対するサービス

は、男性も女性も 75 歳を契機に顕著に現れてきます。誰妹尾

シダックスは、日本の社会課題という本丸に直接が、この会社全体を支えているのだと意識できるような仕もが、人生の終末期には、少なからず誰かのお世話になっアプローチし、取り組んでいる企業であり、その取り組み

掛けづくりに、もっと積極的に取り組んでいきたいと考えて生きていくことになるということですね。ここで着目すべ一つ一つが社会を良くしていく、より良い未来につながっています。

きなのは “ 率 ” ではなく“ 数 ” です。すなわち高齢化によっていく仕事だと強く思っているので、私自身も、社員の皆

社員の皆さんには、短期的な収益を大切に守りながらて生じる社会課題の多くは、まさに都市部の課題と言ってさんもそこに誇りを持ちながらやっていってほしいと思っも、5 年先、10 年先、さらに 20 年、30 年先も見据えて、実いいでしょう。これまで時間軸上で捉えられていた人口のています。

験的な態度で社会課題の解決に挑む、社会的行動主義の団塊が、気づけば特定の場所への集中という形で顕在化

川井

実践者になってほしいと願っています。

シダックス株式会社

46

INTEGRATED REPORT 2023

仕事は人間の能力を開花させるための場でもある

シダックス株式会社

化を創造する力や、社会をつくり直していくことのできる力も身につけてほしいと思っています。

47

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

役員一覧
取締役・監査役

執行役員

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

専務執行役員

常務執行役員

1981 年 11 月 キャフトフードサービス株式会社

2023 年 6 月 当社社外取締役（現在に至る）

HQ 管掌（経営戦略本部・経営管理本部・人事本部・広報室）

エス・ロジックス株式会社代表取締役社長（現シダックスコントラクトフード
サービス株式会社）入社
営業推進室長2012 年 6 月 当社代表取締役会長兼社長（現在に至る）【 重要な兼職の状況 】

Z ホールディングス株式会社執行役員法務統括部長およびグループ・リスクマネジメント統括部長

志太 勤一
1957 年 9 月 5 日生

佐藤

シダックスコントラクトフードサービス株式会社
代表取締役会長
志太ホールディングス株式会社取締役
公益社団法人日本給食サービス協会理事

好男

森下

社外取締役

妹尾 正仁

杉山

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

1960 年 5 月 富士食品工業株式会社（現シダッ2017 年 6 月 当社取締役
2021 年 6 月 当社常勤監査役（現在に至る）

経営管理本部長

フードサービス事業部門保育給食事業本部長

車両運行サービス事業部門事業企画本部長

人事本部長
兼シダックスオフィスパートナー株式会社代表取締役社長

フードサービス事業部門メディカル事業本部長

社会サービス事業部門学童保育事業本部長

車両運行サービス事業部門一般車両事業本部長

社会サービス事業部門社会サービス事業本部長

車両運行サービス事業部門役員車両事業本部長

社会サービス事業部門学校給食事業本部長

松岡

秀人

保永

品質管理室長関口 昌太朗1934 年 10 月 14 日生

1954 年 11 月 15 日生

三田

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

2016 年 6 月 当社社外取締役（現在に至る）

2013 年 6 月 当社監査役（現在に至る）

英子【 重要な兼職の状況 】【 重要な兼職の状況 】

多摩大学大学院経営情報学研究科客員教授
明治大学研究・知財戦略機構先端科学 ELSI 研究

田部井公認会計士事務所開業
株式会社リンクバル監査役

聡

取締役に求める
専門性

輝彰

加倉井

フードサービス事業部門コントラクト事業本部長
兼メニュー開発室長

蘆川

嘉輝

根岸

茂樹

迎

常勤監査役

智昭

執行役員

志太ホールディングス株式会社代表取締役

志太 勤

織原

智治

【 重要な兼職の状況 】

取締役最高顧問

充

経営戦略本部長 兼インキュベーション事業部門管掌
兼 TOS 事業本部長 兼アライアンス戦略室長

シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社代表取締役社長

1981 年 10 月 16 日生

クスコントラクトフードサービス
株式会社）設立
代表取締役社長
2012 年 6 月 当社取締役最高顧問（現在に至る）

哲好

山田

俊二

シダックスコントラクトフードサービス株式会社代表取締役社長
兼シダックスフードサービス株式会社代表取締役社長

大新東株式会社代表取締役社長【 重要な兼職の状況 】

代表取締役会長兼社長

竹下

兼品質管理室・総合研究所担当
兼シダックスコントラクトフードサービス株式会社代表取締役副会長
兼シダックスフードサービス株式会社代表取締役副会長

古林

勤一

代表取締役
会長 兼 社長

志太

勤

取締役
最高顧問

勝広

石井
増田
持田

裕一
健治
崇彦
美枝

車両運行サービス事業部門旅客運送事業本部長

池田

志太

啓雄

平林

川井

真

取締役
（社外）

丈一郎

髙島

宏平 妹尾

取締役
（社外）

正仁

取締役
（社外）

取締役会の専門性を活かすことで推進していくこと（経営上の重要課題）

グループ経営・
戦略・M&A

グループの収益力を高めるために、グローバルな視点や異業種の発想・経験を踏まえたベストプラクティスを取入れ、複数事業を対象にした戦略を構築し、M&A 等を通じた効果的な経営を行うこと

田部井 悦子

営業・
マーケティング

売上拡大に向けて、自治体や一般企業の顧客開拓を行い、組織的な仕組みを構築してそれらを推進すること

川井 真

社外監査役

1960 年 10 月 26 日生

1956 年 1 月 20 日生

財務・IR・広報

安定した収益確保のための財務戦略を構築し、投資家や金融機関との良好な関係を維持しながら効果的な資金調達を行い、マーケット
および社会との的確なコミュニケーションを実践すること

会計・
コンプライアンス・
ガバナンス

企業価値の毀損を防ぐために、適切な会計処理や法務、リスク管理を行い、ガバナンスとコンプライアンス文化を定着させること

人財育成・
ダイバーシティ

従業員にとって働き甲斐のある会社をつくるために、人財育成を進めるとともに、従業員エンゲージメントの向上や組織の活性化を推
進すること

DX・IT

社会課題を解決するために、事業・サービスの質的向上や社内の生産性向上をデジタル技術を活用して変革すること

社会課題解決（SDGs）

社会に対する洞察に基づき、社会課題の発見・分析・解決につながる新事業の立ち上げなどを行い、当社の利益追求と社会課題解決を両立させるための CSV 経営を推進すること

所・地方創生部門長
一般社団法人次世代健康社会・ヘルスケア推進協会理事・地方普及委員長

社外取締役

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

略歴、地位、担当および重要な兼職の状況

2023 年 1 月 当社社外取締役（現在に至る）

2022 年 6 月 当社監査役（現在に至る）【 重要な兼職の状況 】【 重要な兼職の状況 】

オイシックス・ラ・大地株式会社代表取締役社長
株式会社ベネッセホールディングス社外取締役
一般社団法人 Data for Social Transformation

弁護士法人 Authense 法律事務所弁護士

共同代表理事

社外取締役

社外監査役

髙島 宏平

髙橋 麻理

1973 年 8 月 15 日生

1975 年 12 月 5 日生

シダックス株式会社

48

INTEGRATED REPORT 2023

（注）各取締役の専門性は、一定の客観性を担保した基準を設定し、取締役会で協議した認定結果を記載しています。

シダックス株式会社

49

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス
基本的な考え方

経営・監視｜各機関・会議体の概要

当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方は、企業理念の中の「大義」において、変わることなく継承してい機関・会議体名称

く価値観としての「すべては未来の子供たちのために」および「人と人との絆を育み、社会を健康に美しくするソリューショ
1

取締役会て、企業競争力の強化と企業価値向上を実現するため、経営判断の迅速化を図ると同時に、経営の透明性と客観性を担保すする重要事項を決定するとともに取締役の職務執行を監督する機関• 5 名の取締役中 3 名を社外取締役（社外取締役のうち 2 名が独立役員）が占める

毎月 1 回以上• 取締役会には監査役も出席ることで、経営チェック機能の充実を図ることです。

• 監査方針・監査計画等を策定し、機能的・機動的監査の実施を目指す

当社は、シダックスならではの個性と独自性を確保しながら、ステークホルダーの皆さまとの対話を図り、説明責任を向上
およびさらなる充実を図ることによって、真の「開かれた企業」を目指す所存です。

開催頻度• 経営の基本方針、法令で定められた事項、内部統制に関する重要事項やその他の経営に関ン・カンパニー」に則り、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指しています。
そのためにコーポレートガバナンスを重要な経営課題であると認識しています。これは、変化の激しい経営環境の中にあっ

概要

2

監査役会

• 3 名の監査役中 2 名を社外監査役が占める• 監査役は、取締役会・内部統制委員会・その他の重要会議への出席や重要な決裁文書の閲

毎月 1 回以上

覧等を通じて、独立の機関として取締役の職務の執行を監査• 取締役の候補者の指名に関する審議・決定について、当会社の取締役会の機能の独立性・業務執行へのチェック体制｜全体像

3

指名委員会

会を通じて、業務執行へのチェック体制の充実に取り組んでいます。

役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化することを目的として任意に設置

4

株主総会

経営・監視

選任・解任

3 指名委員会

諮問

報告

選任・解任

1 取締役会

諮問

報告

選任・解任

2 監査役会社内取締役（ 2 名）社外取締役（ 3 名）

5 事業性評価委員会

選定・監督

6

事業会社
取締役会

報告

5

監査

事業会社
監査役

特別委員会

• 取締役・グループ執行役員の年度評価および報酬額に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担う

業務執行

諮問・
報告

経営会議

SDGs 委員会

報告• インキュベーション領域を含むグループの事業ポートフォリオについての投下資本に対する収益性を評価し、事業継続の判断を取締役会に答申する役割を担う• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される• フード関連事業の協業の公正な検討のため設置され、取締役会に方向性の答申を行う• 中立な立場の独立社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される※現在は、検討の前提となる状況が整うまで、特別委員会での検討を一旦保留

連携

年1回

年1回

必要に応じて随時• 全役員全従業員の職務執行が適正に行われるかを監査することを目的として、代表取締役

内部監査室

事業会社社長

代表取締役
会長兼社長

アドバイス

事業性評価委員会

12 会計監査人（あずさ監査法人）

社内監査役（ 1 名）社外監査役（ 2 名）

監査

報告

7

顧問弁護士・税理士などの専門家

評価報酬委員会• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される※監査役会設置会社のため任意で設置した委員会

6 特別委員会

必要に応じて随時• 取締役・グループ執行役員の評価および報酬に関する審議・決定について、当会社の取締

各機関および内部統制の関係

4 評価報酬委員会• 取締役の候補者の指名に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担う• 中立な立場の社外取締役等も含む 3 名以上の委員で構成される

当社は、取締役会および監査役会がコーポレートガバナンス体制の構築・運営・監視を担うとともに、種々の会議体・委員

A

客観性と説明責任を強化することを目的として任意に設置

社長の下に内部監査室を設置• コンプライアンス委員会と連携して活動し、監査の結果は社長のみならず取締役会および常時監査役会へ定期的な報告を実施

指示命令・報告• 取締役会の下に内部統制委員会を設置

事業本部• 内部統制システム構築等の基本事項の決定を行い（決定事項は取締役会に報告）、その整

経営戦略本部

8

内部統制委員会

経営管理本部

備・運用状況を監理• 内部統制委員会の下にコンプライアンス委員会、J-SOX 委員会および品質管理委員会を設四半期に 1 回置。内部統制委員会ではグループ全体のリスクを把握し、当該委員会において行ったリス
ク管理についての監督を実施

人事本部• コンプライアンスの全社的な徹底と浸透を目的として、内部統制委員会の下にコンプライ

内部統制・
リスク管理

B

8 内部統制委員会

中央安全衛生委員会
アレルギー食提供
安全委員会

9 コンプライアンス委員会
10 J-SOX 委員会

連携

11 品質管理委員会

クライシス対策本部

シダックス株式会社

50

INTEGRATED REPORT 2023

アンス委員会を設置

7 内部監査室
9

コンプライアンス委員会• コンプライアンス行動指針、コンプライアンス・マニュアルに基づき事業活動の細部までコンプライアンスの徹底を図る。コンプライアンス行動指針を担保するために社内外のホットライン制度も設置• 情報漏えいのリスクに関する対策については、コンプライアンス委員会の下に情報セキュリ
ティ委員会を設けて対策を講じている

シダックス株式会社

51

INTEGRATED REPORT 2023

毎月 1 回シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス

経営・監視｜各機関・会議体の概要
10 J-SOX 委員会

役員報酬• 財務報告の信頼性を強化するために、内部統制委員会の下に J-SOX 委員会を設置• 財務情報は、必要な社内手続きを経て取締役会が承認したうえで社外に公表

当社の役員の報酬は、企業価値の持続的な向上を図る対価として十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、
毎月 1 回方法は、社外取締役を過半数とする委員 3 名以上で構成される評価報酬委員会にて、取締役会からの諮問に基づき、取締役の報酬等に関する事項等を審議し、取締役会に対して答申を行い、同委員会からの答申を十分に尊重したうえで、取締役会「安全」を、当たり前を超えるシダックスレベルで提供するために、内部統制委員会•「安心」
11 品質管理委員会の下に品質管理委員会を設置• 特に食に関するリスクに関する対策については、品質管理委員会の下に品質向上委員会を

毎月 1 回設けて対策を講じている

詳細の決議により決定しています。
当事業年度にかかる取締役の個人別の報酬等の内容が当該方針に沿うものであると取締役会が判断した理由は、取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたり、評価報酬委員会が原案について決定方針との整合性を含めた多角的な検討を行っており、取締役会も基本的にその答申を尊重しているためです。

• 当社は有限責任あずさ監査法人と監査契約を締結し、金融商品取引法および会社法上の会

12 会計監査人

個々の取締役の報酬の決定に際しては各職責および成果を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としており、その決定

計監査を受けているほか、会計処理ならびに会計監査における諸問題について随時検討し財務諸表等の適正性の確保に努めている• また、内部監査、監査役監査および監査法人の会計監査の連携について、それぞれ異なった役割で監査を実施しているが、各監査期間の監査結果の指摘事項を双方向的に情報交換する等、相互補完的に効果的な監査が実施できるよう連携を図り監査の実効性が上がるように努めている

当社の役員の報酬体系は、各役員の役職や職責に応じて他社の水準等を考慮して決定する月例の基本報酬（固定報酬）と、―

p. 50 - 55 および Web「コーポレートガバナンスに関する報告書」をご参照ください。

前年度の業績評価および各役員の責任領域での成果等を総合的に勘案して決定し、年度単位で支給する業績報酬（固定報酬）、ならびに株価変動のメリットとリスクを株主と共有し、株価上昇および企業価値向上への貢献意欲を従来以上に高めることを目的とした非金銭報酬（譲渡制限付株式報酬）により構成されています。
なお、社外取締役および監査役の報酬体系は、基本報酬（固定報酬）のみとしています。
報酬の種類

実効性向上に向けた取り組み
取締役会の実効性を高めるために、当社独自の「社外取締役の独立性基準」を満たす社外取締役を 2 名以上選任することで、

基本報酬

助言機能の充実と監督機能の強化を図っています。なお、取締役会は毎月定例で開催し、当社グループの経営戦略、経営方針
等、経営に関する重要事項を決定し、業務執行状況のモニタリングをする機関と位置づけ、実効性の高い運用を図っています。

概要• 役位（グレード）ごとに定めた水準の範囲内で支給する固定的報酬• 各役員の具体的支給額は前事業年度の定量・定性による評価によっても変動

定量評価項目

事業性評価委員会は、インキュベーション領域を含むグループの事業ポートフォリオについての投下資本に対する収益性を評価し、事業継続の判断を取締役会に答申する役割を担っています。また、当社（本社本部）に 3 つの本部を設置し、事業子会社に対して経営指導などを行い、グループ経営の全体最適化を図っています。

業績連動
賞与

全社
財務

ループ執行役員の年度評価および報酬額に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担っています。

管掌
範囲

非財務

株主の皆さまとの建設的な対話の促進
もに、株主、アナリスト、機関投資家、個人投資家等の皆さまからの貴重なご意見を経営へ積極的にフィードバックし、建設的な対話を行うことに努めています。
また、当社は事業活動を通じて競争優位性を確立し、事業基盤を強化するとともに、ヒトや社会、環境、そして株主の皆さ
まに広く還元をしてまいります。株主の皆さまには、引き続き当社グループへのご理解とご支援をお願い申し上げます。

シダックス株式会社

営業利益

新規受注売上

売上

営業利益

販管費額

新規受注売上会社／部門間連携―

ガバナンス強化

SDGs 関連 KPIBPR 推進取締役 2 名205 百万円（社外取締役を除く）

役に対する役員報酬等の額

監査役 2 名10 百万円（社外監査役を除く）（注）取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人給与は含まれておりません。

社外役員 5 名

20 百万円志太 勤一114 百万円

2022 年度（ 2022 年 4 月 1 日〜 2023 年 3 月 31 日）における取締役および監査

連結報酬等の総額が 1 億円以上である者の報酬等の総額等
有価証券報告書において、企業内容等の開示に関する内閣府令の規定に従い、一部役員の報酬の個別開示を行っております。

https://www.shidax.co.jp/ir/

52

50 %

定性評価項目取締役の報酬に関する開示情報

当社は、経営方針や持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向けた取り組みについて、適時適切な情報を提供するとと決算資料や中期経営計画などの IR に関する詳細は、
当社 Web サイトの IR 情報をご参照ください。

100 %要なアクションの遂行状況を評価

会議題の事前協議および経営上の重要事項を協議しています。

候補者の指名に関する事項について審議し、取締役会に答申する役割を担っています。評価報酬委員会は、取締役およびグ50 %• 定量評価では財務／非財務の KPI の進捗を、定性評価ではグループ共通の戦略上重子会社の代表取締役で構成される「経営会議」を毎週開催し、業務執行の迅速化および情報共有強化を図るとともに、取締役により、審議した内容を取締役会に諮問のうえ、決定することで、客観性と公正性を高めています。指名委員会は、取締役の非常勤取締役• 役位（グレード）ごとに定めた水準の賞与算定基礎額が評価係数によって変動

議・報告事項の伝達、周知およびグループ各社間の連絡・調整を図ることを目的として、当社の取締役、執行役員および当社

当社は監査役会設置会社ですが、任意で「指名委員会」「評価報酬委員会」「事業性評価委員会」の 3 委員会を設置すること

常勤取締役• 各事業年度の定量・定性評価に基づき支給額を決定する変動的報酬

業務執行については、執行役員制度のもと、一定基準により、執行の責任と権限をグループ各部門に委任し、取締役会決

IR 情報

構成割合

INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社

53

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

価値創造ストーリー

価値創造の基盤

内部統制・リスク管理
情報流出経緯の原因と再発防止策

内部統制・リスク管理の概要

2023 年 5 月 31 日付「調査委員会の調査報告書受領と今後の対応について」で開示のとおり、先般、当社において、当社株

当社は、業務の適正を確保するためおよび財務報告に関する書類その他の情報の適正性を確保するために「内部統制基本

式の公開買付けの公表以降、当社が公表していない真偽不明のさまざまな情報に基づく各種報道がなされたことや、第三者に対する情報漏洩の疑いが生じていたことを踏まえ、情報管理体制リスクの洗い出しおよび再発防止策、内部統制の再構築等のための方策の策定を目的とした調査委員会を設置し、公正性と透明性が担保された調査を実施いたしました。
調査結果を受け、全社的な内部統制の一部に運用の不備が発見されましたが、財務報告への影響を総合的に勘案し、当事
業年度末日時点において、内部統制の開示すべき重要な不備には該当しないと判断いたしました。

方針」を定めています。
なお、内部統制全般への取り組みを強化するために、内部統制委員会の下にコンプライアンス委員会、J-SOX 委員会および品質管理委員会を設置しています。内部統制委員会ではグループ全体のリスクを把握し、コンプライアンス委員会、

J-SOX 委員会および品質管理委員会において行ったリスク管理についての監督を行っています。特に食に関するリスクに関する対策については、品質管理委員会の下に品質向上委員会を設けて対策を講じています。

なお、今後の対応方針としましては、再発防止策に係る提言より、当社のガバナンス体制の強化に向けた具体策の検討およ

さらに、企業外部の学識経験者を含めた「アレルギー食提供安全委員会」を設置し、当社グループが提供する食の「安心・び実施を行うため、外部弁護士を含む「ガバナンス改善プロジェクトチーム」を 2023 年 6 月に取締役会直轄組織として設置

安全」を「当たり前を超えるシダックスレベルで提供」するための活動を行っています。また、安全最優先の文化を築き上げしました。ガバナンス改善プロジェクトチームは、利益相反、情報管理、意識改革、およびコンプライアンスの 4 つのテーマごるために、全ての従業員が労働安全衛生活動に取り組むことを自らの責務であると自覚し、職場の危険要因の除去と心身のとに早急に検討を進め、2023 年 9 月を目途に取締役会への上程を行うとともに、その後のガバナンス改善のモニタリングを

健康保持促進に取り組んでいます。
詳細については、当社が上場している東京証券取引所に提出の「コーポレートガバナンスに関する報告書」をご参照ください。

実施する予定です。
当社取締役会においても、ガバナンス改善に向けて真摯に検討を進め、また、ガバナンス改善プロジェクトチームによる提言を踏まえた取り組みを実施するのと同時に、意見結集のために必要十分なコミュニケーション・討議を引き続き行ってま

コーポレートガバナンス報告書

https://www.shidax.co.jp/dcms_media/other/20230707_corporate-governance.pdf.pdf

いります。

内部通報制度ガバナンス改善プロジェクトチーム体制図

当社はグループの全ての従業員が利用できる内部通報制度を導入し、通報先として内部窓口のほか、第三者機関による外部
窓口を用意し、通報者保護にも留意しています。

取締役会
取締役会

外部窓口
チーム組成事務局（法務部）

内部統制委員会

ガバナンス改善
プロジェクトチーム
事態の通報

報告

報告

コンプライアンス委員会
報告

利益相反

情報統制

意識改革

コンプライアンス

相談者

事態の通報

事実確認
是正対応指示

社内窓口（コンプライアンス担当）

現場担当者・責任者

対応および対応報告

法務部
経理部

法務部
情報システム部

法務部
人事企画部

法務部

内部統制基本方針
内部統制基本方針では、「内部統制の目標」と「業務の適正を確保するための体制」を定めています。詳細については有価証券報告書をご参照ください。
第 22 期 _ 有価証券報告書

シダックス株式会社

54

INTEGRATED REPORT 2023

https://pdf.irpocket.com/C4837/KSWQ/aGa8/rMTT.pdf

シダックス株式会社

55

INTEGRATED REPORT 2023

シダックスグループとは

会社概要・株式情報

持株比率（ % ）オイシックス・ラ・大地株式会社

15 , 582 , 759

28 . 47

志太ホールディングス株式会社

9 , 135 , 674

16 . 69

きらぼしキャピタル東京 Sparkle 投資事業有限責任組合

2 , 881 , 100

5 . 26

株式会社シダ・セーフティ・サービス

1 , 777 , 800

3 . 25

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1 , 350 , 600

2 . 47

志太 勤一

1 , 225 , 856

2 . 24志太 勤

1 , 203 , 332

2 . 20

野村證券株式会社

1 , 008 , 200

1 . 84

国分グループ本社株式会社

840 , 500

1 . 54

エスディーアイ株式会社

820 , 000

1 . 50会社の株式に関する事項

2001 年 4 月 2 日

本社事務所

発行済株式総数 55 , 722 , 121 株（内、自己株式 981 , 282 株）〒 150 - 0041
東京都渋谷区神南一丁目 12 番 10 号
シダックス・カルチャービレッジ

TEL：03 - 5784 - 8881
URL：https://www.shidax.co.jp

100 百万円

従業員数（連結）35 , 099 名
主要事業

持株数（株）

株式情報

シダックス株式会社

資本金

価値創造の基盤

2023 年 3 月 31 日現在

会社概要

設立年月日

価値創造ストーリー

株式情報

フードサービス事業
車両運行サービス事業
社会サービス事業

証券コード

4837

株主数

26 , 978 名

取引所

東京証券取引所スタンダード市場

単元株式数

100 株

グループ概要シダックス株式会社（持株会社）
フードサービス事業
シダックスコントラクトフードサービス株式会社

企業、キャンパス、寮等での食事提供業務

シダックスフードサービス株式会社

病院、高齢者施設、保育園・幼稚園等での食事提供業務

エス・ロジックス株式会社

グループ内の食材・消耗品等の一括購買・一元物流等

車両運行サービス事業（ 1 ）発行済株式の総数（ 2 ）株主数

普通株式 55 , 722 , 121 株

普通株式 26 , 978 名（内、自己株式数 981 , 282 株）（ 3 ）大株主（上位 10 名）
株主名（注）持株比率は、自己株式（ 981 , 282 株）を控除して計算しています。

所有者別株式数分布状況
金融機関（2 . 83 % ）大新東株式会社

金融商品取引業者（ 4 . 44 % ）役員車、公用車、送迎車両、貸切バス等の車両運行業務

社会サービス事業
シダックス大新東ヒューマンサービス株式会社

企業での受付、庶務、清掃業務等
自治体公共施設の運営業務（学校給食、放課後児童クラブ・学
童保育所、児童館、図書館、観光施設等）

個人その他（ 30 . 36 % ）

その他の
内国法人
（55 . 33 % ）その他事業
シダックス・スポーツアンドカルチャー株式会社

ホール運営等

エス・アイテックス株式会社

WEB・スマートフォンアプリの開発・運営、デジタルマーケティ
ング等

シダックスオフィスパートナー株式会社（特例子会社） グループ事業会社の補助業務等

シダックス株式会社

56

INTEGRATED REPORT 2023

■金融機関

1 , 547 , 800 株■金融商品取引業者

2 , 430 , 446 株■その他の内国法人

30 , 292 , 285 株■外国法人等

3 , 852 , 490 株■個人その他

16 , 617 , 818 株

外国法人等（ 7 . 04 % ）（注）持株比率は、自己株式（ 981 , 282 株）を控除して計算しています。

シダックス株式会社

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INTEGRATED REPORT 2023

シダックス株式会社〒 150-0041
東京都渋谷区神南一丁目 12 番 10 号
シダックス・カルチャービレッジ
TEL：03-5784-8881
URL：https://www.shidax.co.jp