12スレパオレ 社会式株
株 式 会 社レオ パレス
統 合レポ ー ト 2 0 2 3

21
12

レオパレス21
レオパレス21号 1 1 番 4 5 目 丁 2 町 本 区 野 中 都 京 東 2 2 6 8 - 4 6 1〒
） 代 （1 0 0 0 - 0 5 3 5 - 3 0：話 電統合レポート2023 レオパレス 21
統合レポート2023/ p j . o c . 1 2 e c a l a p o e l . w w w / /：s p t t h

統合レポート 2023

2023年3月期

2023年3月期

2023 年 3 月期

たれらくつてしと料原を源資生再や材木たれさ理管に切適は子冊本。すまいてし刷印い使をキンイ油物植いしさやに境環、に」紙証認®ＣＳＦ「3202 noitaroproC 12ecalapoeL©
napaJ ni detnirP

企業理念を胸に抱いて日々行動し、長期ビジョンの実現を目指します
社会インフラとしての企業
理念

新しい価値の創造

長期ビジョン

賃貸住宅の提供を核とする事業の競争優位性を確保し、ステークホルダーとともに持続的に成長するContents

表2 企業理念､ 長期ビジョン
1 統合レポート 2023 発行にあたって

2 Cover Story
2 当社の存在意義はなにか？
4 新たな価値創造の軌跡
6 当社が事業活動を通じて解決する2大課題
なぜレオパレス21は新しい価値を8創造できるのか？

10 レオパレス21のビジネスモデルとは？
12

レオパレス21の重要課題(マテリアリティ)は何か？

14 レオパレス21の主要財務指標の見通しは？
16 レオパレス21の価値創造プロセス

18 Management Message
18 社長メッセージ
23 経営管理本部長メッセージ

27 戦略
28 競争優位の戦略
28 単身者向けアパート管理戸数業界No.1
30 賃貸ノウハウ
32 特集 アパート､ 賃貸ノウハウの優位性
34 オーナー様､ 入居者様
36 取引先業者様

38 サステナビリティ戦略
38 特集1 レオパレス21のエネルギー戦略
40 特集2 レオパレス21のDX戦略
42 特集3 レオパレス21の人的資本経営
44 人材
46 ウェルビーイング経営
47 人権尊重48 安定した賃貸住宅の提供

50 ビジネス戦略
50 入居率向上施策
54 構造改革55 コーポレート・ガバナンス
56

レオパレス21のコーポレート･
ガバナンス

57 コーポレート･ガバナンス体制
58 経営体制の強化
61 実効性向上に向けた取り組み
62 ステークホルダーとの対話
63 リスク管理
64 コンプライアンス
66 取締役､ 監査役

68 データ編
68 10年間の連結財務ハイライト
70 財務ハイライト
73 非財務ハイライト
74 データ集
80 会社概要

統合レポート 2023 発行にあたって

代表取締役社長

対話の好循環サイクルにより企業価値の向上に努めます
当社は創業以来､「新しい価値の創造」を企業理念に､「住まい」を通じた新しい価値を提供し続けてきました。今回の統合レポート2023は ､ 経営戦略や重点施策および事業概況などの財務情報と､ 50 年の歴史を経て創り上げた当社の強みなどの非財務情報の両側面を､ 機関投資家･アナリストの方々 にご理解い
ただくことを目的として制作しています。統合レポートの発行も､ 2014 年3月
期にアニュアルレポートとCSRレポートを合わせた統合報告書として発行して以来､ 今年で10 回目を迎えます。
統合レポート2023は､ 日頃より当社の事業を支えてくださっているオーナー様､
入居者様､ 社宅としてご利用いただいている企業様､ お取引業者様の声をふんだんに盛り込んで制作しました。ステークホルダーの皆様の声に注目してご覧く
ださると、今までとは違った角度で当社を分析いただけると思います。
改めて､ 2018年以降､ 施工不備問題や廃家電の処理方法についての処分など､皆さまにご心配とご迷惑をおかけしていることを深くお詫び申し上げます。これらの問題の真因には､ これまでの当社の歩みにおいて､ 成長至上主義の考えのもとで､ コンプライアンスの視点に欠けた点があったと深く反省しております。
このような過去の歴史を踏まえ､ 現在は ､ 経営課題の根底には常にガバナンスの強化を意識し､ コンプライアンスチェック体制の見直し､ 各種業務フローの最適化を実施しています。合わせて､ 役員の刷新も実施しています。今後は強靭なコンプライアンス･ガバナンス体制のもとで､ 成長と財務基盤の強化を進めていきたいと決意を新たにしています。
体制の強化も事業の成長も､ ステークホルダーとの建設的な対話あってこそです。
統合レポート2023が､ そのきっかけになることを願っております。

Leopalace21 Integrated Report 2023

1

Cover Story

当社の存在意義はなにか？

2

Leopalace21 Integrated Report 2023

1999年に一時利用に便利な家具･家電付きの「マンスリーレオ

において､時代のニーズに応えたイノベーティブなサービスの提パレス」の提供を開始し､住まいに必要な基本設備である家具･供によって社会的課題の解決を図り､新たな社会的価値を創造

家電を備えた賃貸住宅を56万戸という規模で全国展開することすると同時に､レオパレス21の持続的な成長（経済的価値の拡によって､単身者の転居をエコロジカルな側面からも容易にする

大）を両立させてきました。

という点でも大きな役割を果たしています。一方で､ 30年一括借上げシステムを採用し､アパートの建築･管理･運営をサポートす日本全国で均質な賃貸住宅を提供する稀有な存在ということでることで相続税対策･資産継承に悩む土地オーナー様へアパーす。具体的には､三大都市圏を中心に全国で､単身者を主ター

ト経営という選択肢を提供したこともまた価値あることだと考えてゲットとした賃貸住宅約56万戸の管理･運営を行っています。社

います。近年では､海外からの留学生､実家を出て大学などに通会全体には約2,000万の単身世帯がありますが､これらの層にう学生､転勤で一人暮らしをするビジネスマンなど、
良質な単身者

向けて､安全・安心な暮らしの基盤となる良質かつ均一なクオリ向け物件を必要とする層も増えており､そのようなニーズに応えてティの住まいを大量かつ全国的に提供･管理しているのは当社

いることもまた､大きな社会的価値を生み出しているものと認識しだけです。当社では､そのこと自体が「社会インフラ」の一つであています。

り､大きな価値､存在意義を持つものだと自覚しています。
さらにもう1つの存在意義は､当社のビジネスモデルの根幹で当社は､入居者様､オーナー様の両方にメリットのあるビジネスモデルのもとで､今後も安全・安心な暮らしの基盤となる良質な
コー ポレー ト・ガバナンス

もある､家具・家電付きのアパートを展開しているという点です。

戦略

それを踏まえて､私たちの存在意義の1つを詳しく説明すると､

マネー ジメントメッセー ジ

レオパレス21はこれまで､賃貸住宅を中心とする住まいの領域

Cover Story「 住まい」をテー マに
新たな価値を創造し
より良い暮らしを提供することが当社の存在意義です 。

住まいを提供し続けていきます。

事業を通じて
解決する
2 大課題

p.4 へ

p.6 へ

デー タ編

レオパレス21 がこれまで創造してきた価値

Leopalace21 Integrated Report 2023

3

Cover Story

当社の存在意義

新たな価値創造の軌跡

様々な「業界初」を創出し、社会に新しい価値を提供してきました
管理戸数の推移（戸）
600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0

1973

課題・
ニーズ

1980

1990

課題・
ニーズ

安心して

アパート経営をしたい

手軽に転居したい・

企業社宅として利用したい（戸）
600,000

500,000

提供価値

400,000

業界初の30年一括借上げシステムの構築・開始

1995 年
提供価値

家具・家電付き「マンスリーレオパレス」販売開始

土地オーナー様から土地を借りて､そこにアパートを建築
300,000

賃貸住宅は従来､2年程度の契約期間を前提とした中し､アパートまるごとを借り上げるのが､当社が業界で初め期的な契約形態が主となっていました。
しかしながら､法人

200,000て導入した「一括借上げシステム」
です。建築後のアパーにおいては､社員様の長期出張や単身赴任､あるいは社トについては､入居者の募集､アパートの管理など関連業

員寮などのニーズが､個人においては､住み替えの間のつ

100,000
務をすべてレオパレス21が取り扱う仕組みとなっていま

なぎや滞在期間の限られた場合などに短期的な住宅を必す。賃貸住宅の建設から賃貸･管理まで一貫してご提供

要とするニーズが存在します。当社の家具･家電付きの「マ0

するこ1973とで､オーナー様は､所有権を持ったま
ま管理負担な1980

ンスリーレオパレス」
はこうした一時利用ニーズに応えた商1990

く土地を活用することが可能となり､長期間にわたる安定品であり､現在でも多くの方々にご活用いただいています。

的な資産運用の有効な手段となってきました。

4

1999 年

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

561,231戸

マネー ジメントメッセー ジ

2000

課題・
ニーズ

2010

2020

課題・
ニーズ

お部屋で

提供価値

インターネット
ブロードバンド事業立上げ

利便性の高い住まいに住みたい

2002 年

戦略

インターネットを楽しみたい

2022 （年度末）2022 年
提供価値

不動産テックの推進

レオパレス21は､社会のDX（デジタルトランスフォーメーション）
化を見据え､不動産とITを融合した「不動産テック」の拡大､スマートフォンの普及などにより急速に利用率が導入を推進してきました。2015年にタブレットによる個人向

伸び､2021年には利用率92.9%に達しています。
このよけ電子契約を導入したのに続き､クラウド型防犯カメラ､鍵

うに急速にインターネットの普及が進むのに先駆けて､レオを持ち歩かずスマートフォンなどで玄関扉の解錠ができる

パレス21は2002年には､ブロードバンド事業を立ち上げま「スマートロック」の導入などを進め､これまで対面を前提としした。現在では､インターネットやCSチャンネル､オンライ
ン
2000
2010

コー ポレー ト・ガバナンス

1997年には個人のインターネット利用率はわずか9.2%
でしたが､個人向けのパソコンの普及､インターネット通販

た様々な業務に「不動産テック」を取り入れてき「ス（年度）
2020 ました。
2022

ショッピングなど多様なサービスを提供し､入居者のネット

マートロック」の導入によって､ほぼすべての手続きがオンラ

ライフをサポートしています。

イン化できるようになっており､これらの先進的なDXの取り組みを､契約､管理などあらゆる面で活用していきます。
デー タ編

Leopalace21 Integrated Report 2023

5

Cover Story

当社の存在意義

当社が事業活動を通じて解決する2大1. 増加する外国籍の方々 へ の住まい の提供
社会的
課題

増え続ける

外国人労働者・留学生数

外国人労働者数
（万人）
200

■製造業

■卸売業、小売業■建設業■医療、福祉

2013

2014

182.3

■宿泊業・飲食サービス業

■その他

150

100

50

0

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（年）

※厚生労働省「『外国人雇用状況』の届出状況まとめ（令和4年10月末現在）」
より

提供価値

外国籍のお客様のお部屋探しから入居後の生活までサポート

レオパレス21では､日本での慣れないお部屋探しに不安を抱える外国籍のお客様に対して､お部屋探しから入居後までの一貫したサポートを提供しています。現在の外国籍のお客様は全入居者の1割弱を占め､中国出身者､ベトナム出身者､英語圏出身者でそれぞれ4割､4割､2割程度となっています。
これに対応して､外国籍のお客様対応に特化したInternational Front
Centerを設立し､北京語ができるスタッフを常駐させ､韓国籍､ベトナム籍の社員も在籍しています。今後も､日本国内における外国籍労働者や留学生の増加が想定されることから､一定数の外国籍社員の採用も続けており､安心してお部屋探しを行っていただける環境づくりを進めています。
一方､入居後のサポートとしては､当社に直接関係ないことであっても､生活に必要なインフラ､例えばガスの開栓などでガス会社に外国語がわかる担当者がいない場合は､当社がそのサポートをすることもあります。
このように､外国籍のお客様特有のニーズへの対応も進めながら､外国籍の方に住まいを提供するという社会的課題解決の一端を担っ
ています。

6

Leopalace21 Integrated Report 2023

課題
Cover Story

2. 環境問題へ の取り組み（カー ボンニュートラルに向けて）
社会的課題

家庭部門からのCO2 排出量が全体のCO2 排出量に大きく影響
マネー ジメントメッセー ジ

2021年度部門別CO2排出量
非エネルギー起源
7.1％（7,580万トン）
エネルギー転換部門
7.9％（8,370万トン）

産業部門
35.1％
（3億7,300万トン）

CO2排出量10億6,400万トン※2021年度確報値

家庭部門
14.7％
（1億5,600万トン）※出典：環境省・国立環境研究所

温室効果ガス排出・吸収量について

コー ポレー ト・ガバナンス

提供価値

戦略

業務その他部門
17.9％（1億9,000万トン）

運輸部門
17.4％
（1億8,500万トン）

家具・家電付き物件の提供によるCO2 排出量の抑制

一人暮らしを始める際､家具・家電が付いていない物件では入居者は生活に必要な家具・家電一式を買い揃える必要があります。一方､当社の家具･家電付き物件に引っ越す場合は､家具・家電の購入とその後の処分も不要であり､引っ越しの際の荷物運搬量も軽減することが可能となります。
当社では､これらの環境面での貢献について､可視化※を行いました。年間約39万件（2023年3月期実績）の賃貸契約に対し､入居者の方の滞在年数の平均と当社が家具・家電を買い替える年数を勘案すると､そのうち､約5万7千件について､家具・家電のリユースのほうが､入居者が家具等を購入する場合と比べ､優位性を確保できていると推測されます。約5万7千件の契約分の家具・家電の製造過程で排出されるCO2､廃棄過程で排出されるCO2､ました結果､年間約4万トンのCO2排出を抑えられている計算となりました。
これは家庭における一人当たりの年間CO2排出量に換算すると2万2千人分に相当します。当社は今後も家具･家電付き物件の提供により､CO2排出量の抑制という社会的課題解決に貢献していく考えです。

デー タ編

た､引っ越し荷物軽減によるCO2排出量の抑制量を公的な公表値を用いて算定

家具・家電付き物件による
CO2排出削減量

40,434t-CO

2

※当社調べ
（出所：国立環境研究所「日本の温室効果ガス排出量データ（1990～2021年度）
確報値」）
引越し時の移動距離：株式会社エイチーム ｢引越し侍」調べ

Leopalace21 Integrated Report 2023

7

Cover Story

なぜレオパレス21 は新しい価値を創造できるのか？

8

Leopalace21 Integrated Report 2023

いによってオーナー様や取引先業者様との密接なパートナーシッ

貸ノウハウ､柔軟な発想を活かした人材力､オーナー様･取引先プを構築。入居者様に対しては､「 家具・家電付き物件の提供」

業者様とのパートナーシップなどの競争優位性のある資本を有し「マンスリーレオパレス」「ブロードバンド事業」など約50年にわたています。

り様々な業界初のサービスを提供してきました。
さらに､そこで積

このうち管理戸数は､日本全国の借家の中でも当社の主力アパートと同程度の面積である29m2以下の貸家約540万戸の約

マネー ジメントメッセー ジ

レオパレス21は､管理戸数約56万戸､約40年で構築した賃

Cover Story

競争優位性の ある資本を有しており、
常にこれらの高度化を図っているからです 。

み上げた賃貸ノウハウが新しいサービスを生み出すアイデアの源泉になってきています。
近年は､賃貸事業を主軸にする事業ポートフォリオの変化に伴模のメリットに加えて､人口減少社会に突入した日本でも､当社

い､人材に関して中途採用強化へ軸足を移しており､他業種や主力の単身者向けアパート需要は堅調な見通しであり､競争優

他社での経験を当社のビジネスに持ち込み､その発想､スキル､

位性は揺るがないと考えています。
さらに､当社のビジネスモデル

知見などを生かした人材を新たなイノベーションを生み出す力としの基盤となる「一括借上げシステム」のもと､長期にわたる付き合たいと考えています。

戦略

10%を占め､民間企業では日本最大規模となっています。
この規

コー ポレー ト・ガバナンス

アパート

取引先
業者様

新しい価値の創造

デー タ編

オー ナー様 、
入居者様

賃貸
ノウハウ

人材

Leopalace21 Integrated Report 2023

9

Cover Story

レオパレス21 のビジネスモデルとは？

10

Leopalace21 Integrated Report 2023

域､すなわち､関東､関西､中京などの地域を重点としたエリア戦

よび管理を融合させた独自のビジネスモデルを構築しています。

略を行っています。
また､一度に大量の需要が発生する企業の賃貸事業では､建築請負したアパート等の一括借上げによるニーズ､中でも社宅としてのニーズを満たすことができるような取賃借物件の賃貸および管理を中心に､その他アパート等の営繕

り組みを強化し､賃貸事業としても特徴のあるビジネスモデルを工事､賃貸関連諸サービスおよびブロードバンドサービスの提供､構築しています。
これに加えて､近年では､賃貸住宅管理会社ビレッジハウスと間が1年以上の「賃貸契約」と30日間から利用できる「マンスの関係強化による仲介業者の活用や､労働力不足解決のためリー契約」の2種類から選ぶことができる仕組みです。賃貸事業に増加傾向にある外国人労働者の顧客取り込みなどに注力しの営業の特徴として､当社物件が単身者向けを主力とすることをており､賃貸事業は単身者向けの住宅提供に特化するなかで独踏まえ､単身者が多く居住し､経済成長などで転入者の多い地

自のビジネスモデルを磨き上げています。

一括借上げ
賃料の
支払い

賃貸料の
支払い

法人
入居者

コー ポレー ト・ガバナンス

アパート
建築費用の
支払い

入居者の
募集･管理

個人
入居者

戦略

アパート等建築工事の請負等を行っています。入居者は契約期

マネー ジメントメッセー ジ

不動産ノウハウをコアコンピタンスとし､アパートの建築、
賃貸おCover Story

アパートの建築・賃貸を融合させた独自のビジネスモデルを構築しています 。

30年
一括借上げ

（地主）

デー タ編

入居

アパート
オーナー

所有

アパート

Leopalace21 Integrated Report 2023

11

Cover Story

レオパレス21 の重要課題（マテリアリティ）は何か？

12

Leopalace21 Integrated Report 2023

るか「リスク」となるかを見極めました。マテリアリティはESGの区を踏まえつつ、
マテリアリティの一部見直しを行いました。具体的分けにて整理しています。

には､当社のサステナビリティ経営の柱となる「不動産テックの「施工不備対応」については､当社独自のマテリアリティとして推進」
を新たにマテリアリティとして特定し､KPIとしては「スマート

設定していましたが､公表している施工不備解消計画を確実に

ロックの導入」を掲げています。

遂行し､かつ同様の問題の再発を防止するために､ガバナンスのマテリアリティを特定する枠組みとして､まず当社に関連する
社会的課題を抽出し､次にその課題が当社にとって「機会」とな

マネー ジメントメッセー ジ

2023年3月期においても､現在の当社および社会経済状況

Cover Story

ESG の区分けにより整理された
8 つ のマテリアリティを特定しています 。

領域で2つのマテリアリティに関連するKPIを設定し､引き続き重要課題として取り組んでいきます。

Step 2

Step 3

Step 4

当社に関連する

2023年3月期におけるESGの区分けによりサステナビリティ委員会

社会的課題を抽出「機会」「リスク」の見極め

マテリアリティを整理

で承認、取締役会に報告

戦略

Step 1

コー ポレー ト・ガバナンス

8 つ のマテリアリティ
ステークホルダーとの対話

不動産テックの推進

コーポレート・ガバナンスの
実効性確保

働き方改革・人材育成

コンプライアンス強化

人権尊重

環境に対する取り組み

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

安定した賃貸住宅の提供

13

Cover Story

レオパレス21 の主要財務指標の見通しは？

14

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

構造改革の継続やバランスシートの改善等により､主要財務指標は2025 年3 月期には高水準に到達する見込み 。

マネー ジメントメッセー ジ

EBITDA
（億円）

304

205
164
111

※EBITDA=営業利益＋減価償却費

23/3期

24/3期
計画

戦略

22/3期

25/3期

計画
（参考）

※EBITDA：営業利益＋減価償却費

構造改革の進展､入居率向上施策の奏功によって､収益に大幅な改善がみられています。
主要財務指標の一つであるEBITDAも､2023年3月期は前期比53億円増の164億円を達成することができました。引き続き収益拡大に取り組み､2025年3月期には300億円達成を
コー ポレー ト・ガバナンス

目指します。

自己資本比率
（億円）
（％）

304
28.6

300

205

200

100

2023/323/3期期

2024/324/3期期

111

0.7
2022/322/3期期

計画
計画

デー タ編

0

164
14.5

17.7

2025/325/3期期

計画
（参考）
計画
（参考）

※自己資本比率＝自己資本÷総資本（負債＋純資産）×100※自己資本比率＝自己資本÷総資本（負債＋純資産）×100

収益の大幅な改善で純利益が198億円まで回復するなどしたことから､自己資本比率も前期比13.8ポイントアップの14.5%にまで回復しています。今後も財務体質の強化を進めつつ､柔軟かつ機動的な株主還元策が実施できる体質を目指しています。
Leopalace21 Integrated Report 2023

15

Cover Story

レオパレス21の価値創造プロセス
賃貸住宅を中心とする住まいの領域において､時代のニーズに応えたイノベーティブなサービスの提供によって社
会的課題の解決を図り､新たな価値を創造すると同時に､レオパレス21の持続的な成長（経済的価値の拡大）を両立させていきます。

INPUT

BUSINESS MODEL
パー パス

財務資本
社会的
課題

・自己資本：241億円「住まい」をテーマに新たな価値を創造しより良い暮らしを提供する
企業理念

・有利子負債：318億円

新しい価値の創造

少子高齢化の進展に伴う労働力人口の減少

雇用問題

アパート
建築費用の
支払い

入居者の
募集･管理

人的資本
・連結従業員数：3,991名
・賃貸営業人員数：1,103名

一括借上げ
賃料の
支払い

賃貸料の
支払い

人口動態

デジタル
技術革新

知的資本
・一括借上げシステム

住環境の
利便性向上

・アパート経営ノウハウ

個人
入居者

法人
入居者

30年
一括借上げ

入居

社会関係資本・入居者数：約500,000名
・取引業者数：約1,650社
・賃貸店舗数：109店舗
・管理戸数：561,231戸
・スマートロック設置戸数：
約15万戸

16

アパート

・オーナー数：約26,700名

Leopalace21 Integrated Report 2023

（地主）

所有

企業活動に関するチェック機能の強化
気候変動：
循環共生型の
社会の実現

アパート
オーナー

レオパレス21の強み

規模

商品⼒

サービス⼒

客付⼒

長期
ビジョン
Cover Story

社会インフラとしての賃貸住宅の提供を核とする事業の競争優位性を確保し、
OUTPUT
売上高
2023年3月期

4,064 億円
安定した
賃貸住宅の提供

不動産テックの推進

企業価値の向上・営業利益：98億円
・フリーキャッシュフロー：114億円
・EPS：60.22円

入居率
期中平均

84.66％

人材基盤の強化戦略

2023年3月期

働き⽅改⾰・
⼈材育成

持続的に成長する

マネー ジメントメッセー ジ

8つのマテリアリティOUTCOME

ステークホルダーとともに・従業員エンゲージメントの向上
・働きがいのある職場の実現
・多様な人材の活躍

⼈権尊重
コー ポレー ト・ガバナンス

ステークホルダーとの対話安定した賃貸住宅の提供
・上場企業の約80%が寮・

コーポレート・
ガバナンスの実効性確保

社宅として利用・外国籍労働者・留学生の生活サポート・新社会人・新入学生への住まいの提供コンプライアンス
強化デー タ編

環境に対する
取り組み

Leopalace21 Integrated Report 2023

17

Management Message

社長メッセージ
収益構造と財務基盤の安定化、構造改革とDXの推進、施工不備改修の実施の三本柱の経営方針を推進していきます代表取締役社長

18

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

2022年度を振り返って2022年度の業績は､売上高4,064億円､営業利益98億円､は非常に評価できる点だとは考えていますが､それでも年間平均

当期純利益198億円となりました。
これは､2期連続の営業黒字

入居率は85%に届いていません。
さらに､未だ施工不備の問題をであり､最終利益も前期に続き､黒字化することができました。

抱えており､昨年には家電リサイクル法に関連した問題がありまし

純利益が拡大したことで､自己資本比率も14.5%まで上昇させることができました。
そのほか､現預金は535億円､EBITDAは164た。決して､油断できる状況にはなく､まだまだ課題を抱えていて､それらに取り組んでいる最中と認識しています。
マネ ー ジメントメッセー ジ

億円とそれぞれ大幅に増加し、財務体質の改善が着実に進んでいます。
さらに､2023年度に入ってからは､資本の再構成を実施
し､配当原資となる繰り越し利益剰余金の欠損を解消することが営業利益・自己資本比率

できました。自社株買いや復配など柔軟かつ機動的な株主還元

27.7

（億
15

を早期に実現できる体制を整え、2023年度に入り、
自己株式の

98
73

取得について公表させて頂きました。
このように､2期連続での黒字化を達成し､財務状態の改善も

17

0.7

進みましたが､前期の営業利益率は2.2%にとどまっています。社-5.3

内では､営業利益率が5%以下ではまだまだ目標に程遠いというのが共通認識となっています。
19/3期

ないし7合目に差し掛かったところだといえるでしょうか。主力の賃

20/3期

21/3期

-5

-40

22/3期

23/3期

自己資本比率
（%）

戦略

■営業利益
（億円）

貸事業は､昨年1年間で入居率を3.5ポイント近く上昇させたこと

入居率に関して2022年度の業績は回復傾向を維持することができましたが､この要因は何をおいても入居率が回復しつつあることです。実際

も「社宅戦略のブレーン」の地位確立につながっていると考えています。
コー ポレー ト・ガバナンスの2022年度末の入居率は前期比3.73ポイント増の88.83%､
期中平均入居率は前期比3.44ポイント増の84.66%でした。
2022年度は､もともと期中平均で85.05%を目指しており､そうい
う意味ではほぼ計画値ではありますが､85%という数値は同業他社と比較すると低いレベルであり､必ずしも満足できる水準ではありません。
しかしながら､1年間の結果という意味では､3.44ポイント増というのはある意味驚異的と､従業員の頑張りを評価しています。
この結果につながったのは､近年進めている「社宅戦略のブレーン」の地位確立を目指した取り組みが着実に成果を収め､法人顧客の獲得が進んだことにあると考えています。
「社宅戦略のブレーン」に向けては､トップ営業を推進し､相手策を示すことを目指してきました。このほか､首都圏を中心とした営業本部の増設と､個社別の戦略の立案・実行により､きめ細かいニーズ等の吸い上げを図ってきました。
さらに､社宅ニーズの根強い派遣､建設､運輸､飲食､流通､介護の特定6業種へ「社宅戦略のブレーン」の地位確立
トップ営業の実行
経営陣によるトップ営業を推進し､顧客の課題解決を図る。
営業体制の強化	首都圏を中心に営業本部を増設 。8本部から11本部への体制変更により､行動量の増加を図る。
個社別戦略
	顧客の特性･ニーズに合った戦略を策定･推進することで部屋利用の促進を目指す。

デー タ編

企業の社宅等に関連する課題に全国レベルで包括的に解決

5

0.7

-291

-364

この状況をみると､2022年は山登りに例えると､ようやく6合目

10

14.5

【広域法人部】
特定6業種（派遣/建設/運輸/飲食/流通/介護）との関係強化【エリア法人部】
各エリアにおける､地場企業との関係構築の注力や､全国の各エリアにおける地場企業との関係構築など

Leopalace21 Integrated Report 2023

19

Management Message

社長メッセージ

施工不備問題への取り組みに関して施工不備問題への取り組みを遡ってみると､2020年度までは､だし､2024年末までに明らかな不備の解消を目指すという目標

当社も危機的状況を脱するために､経営資源を賃貸事業に集中に向けてはまだまだペースアップの必要があると考えています。

させた結果､年間3,000件から4,000件程度の工事しか進められ

今年7月時点に予測した今後の改修戸数約26,900戸を改ませんでした。直近2年間は､業績も回復基調にあり､リソースに余修していくためには､今後は月間1,000戸超のペースで改修工裕もできたことから､工事件数を増やしてきました。
その後､進捗目

事を進めていく必要があり､そのために施工体制の拡充を図って標に関する見直しを昨年7月に実施し､2022年7月から2023年

います。

3月までの間に約6,000戸の改修工事を行うことができました。た

具体的には､工事を行う工務店の拡充に加え､これまでの退去済の部屋を中心とした工事だけではなく､入居中の部屋に対する改修のアプローチを本格化しています。調査対象となる部屋の中には､10年以上の居住者の方もいらっしゃる中で、そうした
部屋はそもそも調査自体が進まない状況にありましたが､改修も最終段階に近づきつつあるため､これまでのお約束通り､引き続き財務基盤の立て直しを図りつつ､着実に施工不備の改修を実施していきます。2024年末までに明らかな不備の解消を目指すという目標は変更していません。

家電リサイクルの問題に関してすでにご説明させていただいている家電リサイクル法違反に関う必要がありましたが､一連の業務を別事業者に委託し､名義もする問題ですが､改めて社長の私からここでも経緯についてご

その委託業者によって行われていたため､小売業者としての引取説明させていただきます。

義務を果たしていないと認定され､環境省と経済産業省から､家家電リサイクル法は､廃家電4品目（家庭用エアコン､テレビ､

電リサイクル法に基づく引取義務違反に係る勧告を受けました。

冷蔵庫、洗濯機）に関して､排出者に対して適正排出と費用負担

具体的には､2020年4月以降､レオパレス21は､4品目合計で（収集運搬料金とリサイクル料金）を求めるとともに､小売業者に

99,440件について､小売業者としての引取義務を果たしていな

対して排出者からの引取りおよび製造業者等への引渡しの義務

いと認定されました。

を課し､製造業者等に対して指定引取場所における引取りおよび再商品化等の義務を課しています。

今回の勧告を受け､家電引取りに関する状況をチェックするな
ど勧告で求められた対策を実行するとともに､家電の設置･処理

当社は､賃貸物件オーナーに対して､家電リサイクル法上の小において新たなスキームを構築し､そのほかの業務についても､売業者でしたが､その認識を持っていなかったことが問題でした。

法適合性のチェックを実施する等、広い意味での再発防止を徹小売業者である当社は､すべて自社の名義によって､排出者であ底するための取り組みを行っています。

る賃貸物件オーナーからの引取り､製造業者等への引渡しを行

2023年度の経営方針に関して収益構造と財務基盤の安定化

20

2023年度の経営方針として､「 収益構造と財務基盤の安定としてやるべきことが進捗し､実際の収益と財務について､語れる化」「 構造改革とDXの推進」「 施工不備改修の実施」の3本柱状況になってきたこと､社会のデジタル化の進展に合わせて当社を掲げています。前期は､「 不断の構造改革」「サステナビリティ

としてもデジタル技術を取り入れていく必要が増していることなどの推進」「 施工不備対応」
としていました。
この変化は､構造改革が背景となっています。

Leopalace21 Integrated Report 2023

収益構造と財務基盤の安定化

収益力の強化により自己資本を増強し、株主還元の実現に向けて資本の再構成を図る

期中平均入居率87.20％

2

期末入居率91.40％

営業利益139億円

構造改革とDXの推進

不断の構造改革を継続するとともに、
デジタル技術の活用により、顧客利便性向上と業務効率化を図る

ノンコア・不採算事業の譲渡撤退

Cover Story

1

人材戦略の推進スマートロック設置
の推進

当期純利益
74億円

3

自己資本比率17.7％

施工不備改修の実施
2024年12月末までの「明らかな不備の解消」を目指して施工不備の改修を継続
施工不備対応体制を強化し、全社をあげて改修を実行

マネ ー ジメントメッセー ジ

ガバナンスの強化
このうち､「 収益構造と財務基盤の安定化」においては何より
も入居率の改善を進めていきます。今年度は､賃貸事業におい

生の利用拡大といった外国籍入居者の拡大などを軸にした入居率向上施策を推進していきます。

て､期末入居率91.40%､期中平均入居率87.20%の達成を目

これらの入居率向上施策を通じて収益を拡大し､営業利益139

指しています。
この入居率達成に向けては､「 社宅戦略のブレー

億円､当期純利益74億円を目指します。
さらにその結果として､ン」を掲げた法人契約の拡大､仲介業者･WEBの活用による個自己資本比率17.7%を目標とし、財務基盤の安定化を図ります。

人顧客の拡大､法人における外国籍人材や個人における留学

構造改革とDXの推進を軸としたDX戦略を公表､11月には経済産業省が定めるDX認への集中を進める一方で､ノンコア事業に対する整理を実施する定制度にもとづく「DX認定事業者」
として認められました。スマー

選択と集中を進めてきました。
この中で昨年度は､木造注文住宅

トロック､WEB契約､AI音声対話など賃貸事業の契約､問い合を展開する「もりぞう」の譲渡､海外子会社「ウリレオ」の譲渡､カン

わせなど幅広い業務にDXの導入を進めています。これに加え､ボジア子会社の清算､シルバー事業の会社分割などを行ってきま

社内に蓄積した膨大なデータをもとに新たなビジネスの種の探索した。
その結果､当社の事業ポートフォリオにおいて､国際事業からを進めています。

はほぼ撤退しています。
このように､賃貸事業への関連が薄いノンコア事業については縮小する一方で､レオパレス･パワーにおける
うに賃貸事業に関連しつつ､今後の社会に必要な事業については注力し､メリハリの利いた事業構造確立を目指しています。

2022年8月5日「DX戦略」を公表

コー ポレー ト・ガバナンス

発電事業やレオパレスグリーンエネルギーにおける環境事業のよ戦略

当社はこれまで､収益改善に向けて､中核事業である賃貸事業

2022年11月1日「DX認定事業者」に認定

その構造改革と関連して､デジタル技術の活用によって､顧客利便性の向上と業務効率化を目指すDX戦略に取り組んでいます。当社では､昨年8月に4つのDX戦略テーマと3つのDX基盤

2025年までの「DX銘柄」選定を目指し DX推進を継続

人材戦略「多彩な人材の戦略的獲得」
では､新卒採用の再開に加え､カムり､新たな人材戦略の作成を取締役会主導で推進しています。

バック採用､高度専門人材人事制度､パートタイマーの活用など

レオパレス21の人的資本経営として6項目を整理し､その内容を新たな時代の働き方にあった人材の獲得を目指しており､「リー公表することで､外部に対しても､従業員に対しても重要性を意

ダー育成とサクセッション」においては､従業員一人ひとりに対し識したコミットメントを表明しました。

て､会社人生での持続的な成長を促すことに注力しています。

6項目の内容は､「ウエルビーイング経営の推進」「多様性の推これらの人的資本経営6項目の中にあえて､「コンプライアンス

進」「コンプライアンスと倫理観の醸成」「従業員のエンゲージメンと倫理観の醸成」
を含めていることは､施工不備問題のような問ト向上」「多彩な人材の戦略的獲得」「リーダー育成とサクセッ

題を二度と起こさないという当社の決意の表れだと考えていただション」から構成されています。中でも今後の成長に欠かせないければと思います。
Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

当社では､人材を重要な経営資本の一つとして位置づけてお21

Management Message

社長メッセージ

中長期的な在り方
時期尚早というご意見もあろうかと思いますが､賃貸事業の収て替えの時期に来ていることが最大の要因です。当社のアパー

益回復の道筋が見え､施工不備問題に関連して2024年12月

トの特徴である全国的に均一な品質は当社において設計､建築

末の明らかな不備解消を果たした後に何を目指すべきかという､した物件でないと維持することは困難です。賃貸事業の特徴を引当社における中長期的な在り方について考える時期に来つつあ

き続き､活かしていくためにも建て替えを中心とした建築の再開はると考えています。

不可欠だと考えています。

私は､未来における会社の在り方として､まずは､正常な状態

さらにいえば､築30年の物件をずっと管理してきたということで､に戻すことが一つあると考えています。正常な状態とは､賃貸と築浅のときにはどんな人が住んでいて､20年前はどんな人が住ん建築が両輪となった状態です。当社の従来のビジネスモデルはでいて､最近10年ぐらいはどんな人が住んでいたかというようなアパートを建築して､そのアパートを管理運営すること､つまり賃貸データはすべてわれわれが持っています。
そのデータに基づいて､と建築の両輪で回っている状態でした。ここ5年は､ほぼ新築が新たにどのような提案をすべきかについては､私たちの得意とするない状態で進んでおり､片輪で走行している状態なので､もう一ところというレベルにとどまらず、私たちがやらなければならないこ

度両輪で動くような会社にする必要があると考えています。

とだとさえ考えています。

とはいえ､一時期のように､建築が主で賃貸が従となるような賃貸と建築の両輪での走行､さらに､現在着手しつつある環状態を目指したいというのではありません。あくまで､基盤となる賃

境やエネルギーに関する新事業､当社データをベースにDXを駆

貸をベースにしたビジネスの中で建築を行うというのがあるべき姿

使した新たな事業などによって､当社の未来像を描いていく必要だと思っています。ではなぜ､建築が必要なのか､それは､当社のがあると考えています。

歴史の中でそろそろ築30年を超えるアパートが増え､これらが建最後に2期連続の黒字化を達成し､営業キャッシュフローが5期ぶりに

まだまだ厳しい状況は続きますが､ステークホルダーの皆様に

プラスに転じるなど､業績回復のスピードが上がってきていること

おかれましては､今後とも当社の経営にご理解､ご支援を賜ります

は､皆様にも実感いただいているのではないかと思います。

ようお願い申し上げます。

2023年9月
代表取締役社長

宮尾 文也

22

Leopalace21 Integrated Report 2023

Management Message

経営管理本部長メッセージ
Cover Story

収益力の回復と財務基盤の強化がマネ ー ジメントメッセー ジ

着実に進んでいます。
取締役 執行役員
経営管理本部長

竹倉 慎二

戦略

2022年度の業績は､期中平均入居率の改善などによってながりました。
また､複数年の繰延税金資産を計上した結果､純大幅に回復し､売上高4,064億円､営業利益98億円､当期純利益もさらに回復することができました。その結果､期末の自己利益198億円となりました。その結果､2期連続の営業黒字と資本比率は14.5%まで改善しています。

コー ポレー ト・ガバナンス

2022年度を振り返って

最終利益黒字を達成することができました。
業 績 回 復の最 大の鍵となる期 中 平 均 入 居 率は､ 前 期 比

当社では､収益構造改善の一環として､賃貸事業への集中

3.44ポイント増と大幅改善させることができました。売上原価にと､それ以外の事業からの撤退を進めており､2022年度には､

おいて一部家電の設置時に関する会計処理方法の見直しと持分法適用会社「ウリレオ」の全株式を譲渡､子会社「もりぞいった特殊要因があったものの､2021年度に行ったコスト削う」の譲渡､カンボジア子会社の会社閉鎖申請などを行うととも減に関する抜本的な取り組みの効果がフルに発現するなどしたに､シルバー事業の会社分割を実施しています。

ことから､販管費は前期比で8億円減らすことができ､増益につデー タ編

Leopalace21 Integrated Report 2023

23

Management Message

経営管理本部長メッセージ

経営方針の進捗状況について
当社では､2023年度の経営方針として､収益構造と財務基盤の安定化､構造改革とDXの推進､施工不備改修の実施の3

営業活動によるキャッシュ・フロー（億円）

つをテーマとしています。中でも､収益力強化と財務基盤の安定

105

化は､2024年度までの3年間で必ず達成すべきテーマだと認識しています。
この収益力強化に関連して､最重要課題である入居率の向上では､2022年度の期中平均入居率が84.66%となりました。
前期比3.44ポイント増の大幅改善であり､法人のシェア拡大を

-44

-72

目指し､繁忙期には一部管理部門の従業員を賃貸営業業務に振り向けるなど､全社一丸となった取り組みが奏功した結果だとみています。
しかし､収益力強化において､コストに関連する資材-408

単価､労務費､水道光熱費等は上昇傾向にあり､売上原価の-516

上昇は避けられない見通しであることから､2024年度の収益目

19/3期

標を下方修正しました。

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

一方で､構造改革が進んできたことから､キャッシュフローの状況は改善しており､2022年度は5期ぶりに営業キャッシュフロー
がプラスに転換しました。

中長期的な成長に向けた財務について
当社の主力事業である賃貸事業はそもそも､キャッシュフローについては支払よりも受取が先にくる仕組みであり､大きな設備

務状況を見ながら着実に進めていく考えです。

投資なども不要なビジネスモデルとなっています。このため一定

これに関連して､発行済み株式の15.2%に当たる5,000万株､の入居率を確保でき､分岐点を超え､特殊な状況がなければ､100億円を上限に自社株買いを行うことを決議しました。株主へキャッシュが増えていく仕組みとなっています。

の還元策としては､配当の実施も選択肢にありましたが､改めて入居率の改善とこれまで進めてきた構造改革が成果をあげつ

株主総会の開催まで時間がかかること､また新株予約権の行使つあり､財務体質は着実に改善しています。中でも自己資本比に伴う希薄化への対応を鑑み､決議時点においては株価水準

率は､2021年度の0.7%から､2022年度には14.5%まで回復

が当社の実態を反映していないという経営としての意思表示のを果たしました。現在は､自己資本比率を30%まで引き上げるこ

意も添えて､今回は自社株買いを実施することにいたしました。

とを目指しており､その後は､資本の効率性を意識しつつ､株主

財務に関連するテーマとしては､2020年に受け入れを行った還元や成長投資などのバランスを考慮しながら､ROE､ROICの2025年11月に満期となる融資の対応も検討に入っています。

最大化を図っていく考えです。

当時はリスクマネーとして14.5%の金利となっており､今年11月

今後のキャッシュアウトについては､安定的な株主還元の実から期限前弁済が可能となることから､早期返済を実現させたい

施､賃貸物件のオーナー様にも安心いただくための入居促進にという考えは経営陣の中で一致しており､借り換えも含めて､そ向けた物件への積極的なDX投資､人材への投資（新卒採用､の対応については現在議論を行っています。

リスキリングなど）､建築請負事業再開に向けた組織づくりの4つ24を想定しており､それぞれの実施時期､規模などについては､財Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

⾃⼰株式の取得
取得価額の総額

取得の期間

5,000万株（上限）100億円（上限）2023年7月6日～
2024年1月5日

マネ ー ジメントメッセー ジ

取得に係る決議内容

取得の株数

人的資本について
経営管理本部長という立場から､当社の持続的な成長に向け

成長に向けた施策であると同時に､従業員一人ひとりが「正しいた施策として､財務に関連した取り組みと同じく､人的資本への判断」
ができるようにするためのものです。
これは遵法だけで判断

取り組みも重要であると考えています。

すればよいものではなく､成果に向かった､役職に関係なく行う
日々の判断が､私欲にとらわれず最善なものかを含め､時間が過を､有価証券報告書にて公表しました。
これは､当社の人的資本にぎて振り返ったときに正しい判断だったと言える人材になってもら

対する取り組みを社外に示すと同時に､社内の従業員への人的うためのものです。簡単なようで極めて難度の高い課題ですが､資本経営に対する本気度を経営のコミットメントとして示しました。

そのような人材の集合企業であるなら､勤務する会社が強く誇れ

具体的な取り組みについては､リーダー育成とサクセッション､戦略

今回､人的資本経営の基本的な考え方､具体的な取り組みなどるものになることを確信しています。

多彩な人材の戦略的獲得､コンプライアンスと倫理観の醸成など6つの項目を特定し､それぞれの項目について､目標値を設定しています。6つの項目の中には､あえてコンプライアンスをテーマにした項目を設定し､ウェルビーイング､D&Iを意識した経営により従業員エンゲージメントを向上させたいと考えています。同時に強く
コー ポレー ト・ガバナンス

意識したのは､若手従業員のモチベーションをあげることであり､そのために非管理職からリーダー育成をテーマに組み込みました。
当社は､施工不備問題によって収益的に大きなダメージを受けると同時に､従業員のメンタルにも大きな影響がありました。今回公表した人的資本経営に関連する様々な取り組みは､持続的なコンプライアンスについて
組みが最重要ということで､経営全般に関わるコンプライアンスの推進機能を担うコンプライアンス委員会を毎月開催し､グルー

時に､問題を起こさないための再発防止策として､コンプライアン

プのコンプライアンス体制の強化を図っています。これに加え､ス推進を主眼とした企業風土の抜本的改革を進めています。

役員向け・従業員向けにそれぞれ継続的なコンプライアンス研

コンプライアンス推進においては､まずはマネジメント層の取り

デー タ編

当社では施工不備問題に対して､2024年12月末までに「明らかな不備の解消」を目指した取り組みを進めています。
それと同修を実施しています。再発防止とともに､企業風土の改革に向Leopalace21 Integrated Report 2023

25

Management Message

経営管理本部長メッセージ

けた意識づけが浸透していると感じています。
このようなコンプライアンス推進の取り組みで目標としているのメントへの行動指針策定などを実施し､継続的にコンプライアン
スの高度化を図っています。

は､言われてから行動するのではなく､現場において自分で考えてこれらの取り組みによって､コンプライアンスに関する従業員

行う､自走式のコンプライアンス推進です。このために業務執行の意識がどの程度高まっているのかを知るために､毎年全従業の現場ごとにコンプライアンス責任者･担当者を選任し､万一問員向けにコンプライアンス意識調査を実施しています。調査の題が発覚した時の対応を想定してBCP発動時と同様に､各人が結果､「コンプライアンスを意識している」と回答した役職員がそれぞれの現場で責任をもって行うべき任務を明確にしています。

2019年の83%から2023年のアンケートでは99%まで上昇し同時に会社の取り組みとして､2020年ハラスメント撲滅宣言､ており､着実にコンプライアンスに対する意識が高まり､企業風

2021年ハラスメント防止規定制定､2023年カスタマーハラス

土が変化しつつあります。

最後に経営に大きなダメージを受けるような自責の出来事が企業に起
こると､真の回復には早くとも10年はかかると言われます。当社

セージにはこう書かれています。

における施工不備問題は2018年に明らかになり､そこからもう5「はじまりの部屋を､ひとは一生おぼえている。」

年の月日がたっており､10年まではもう5年しかありません。

新入社員として入社する会社も､はじまりの部屋に違いありま

私は最近､この期間で再成長を遂げるため何を目指し､何がでせん。私たちの仕事は事業を通じてその一生にかかわる仕事できるのかということをよく考えます。この期間において､収益力のあり、そのような思いを忘れない、寮・社宅の住居インフラを提供す

回復､財務基盤の強化､成長に向けた投資など持続的な取り組る社会に必要とされる企業として、企業価値の向上に邁進してみを継続し､成果を残すことはもちろんですが､様々な評価がある

まいります。何卒よろしくお願い申し上げます。

なかで社員の満足度と企業価値を高めるにあたり､新入社員が入社したい企業のランキングに上位で入ることを掲げたいと考えています。
そのためには何ができていないといけないのか､必然的に多くの目標が出てきます。
それらは企業価値と株価にも直結する内容です。

26

今期8月17日に満50歳を迎えた我社から､社外に向けたメッLeopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

Strategy戦略
当社は､「住まい」をテーマに新たな価値を創造し､より良い暮らしを提供することを存在意義として事業を展開し､社会的価値と経済的価値の両方の拡大を目指しています。

マネー ジメントメッセー ジ

そのための戦略として､当社は､「競争優位の戦略」､「サステナビリティ戦略」「ビジネス戦略」を推進しています。このセクションでは､この3つの具体的な戦略をご紹介します。

戦略

28
30
32
34
36

単身者向けアパート管理戸数業界No.1
賃貸ノウハウ特集 アパート､賃貸ノウハウの優位性
オーナー様､入居者様
取引先業者様コー ポレー ト・ガバナンス

28 競争優位の戦略

38 サステナビリティ戦略
38
40
42
44
46
47
48

特集1 レオパレス21のエネルギー戦略
特集2 レオパレス21のDX戦略
特集3 レオパレス21の人的資本経営
人材ウェルビーイング経営
人権尊重
安定した賃貸住宅の提供

デー タ編

50 ビジネス戦略
50 入居率向上施策
54 構造改革

Leopalace21 Integrated Report 2023

27

戦略

競争優位の戦略

単身者向けアパート管理戸数業界№1
スケールメリットや質､ 入居者獲得の面で優位性を保持
単身者向けアパート管理戸数において､日本最大規模であるというスケールメリットに加え､均一な物件を提供するという点で不公平感の軽減の面でも優位性をもっています。これに加え､家具･家電･インターネットを標準装備するという仕様
によって､出張などの短期滞在､進学など一定期間の居住を前提とする入居者層の獲得において優位性を示しています。

特徴

1

日本最大規模の家主

当社の市場におけるポジショニング
部屋タイプ

ワンルーム

同面積の貸家は540万戸。
当社のシェアは約10%

当社

日本全国の居住世帯のある住宅のうち借家は約1,900万戸とい

短期

長期

滞在期間

2018年の「住宅･土地統計調査」（総務省統計局）
によると､

A社

B社
C社

われています。
この貸家総数約1,900万戸のうち､当社の主力アパートと同程度の面積である29m2以下の貸家は約540万戸であり､該当カテゴリー（29m 2以下の貸家）における当社管理戸数

ファミリータイプ

シェアは約10%とみています。賃貸住宅を提供している事業者は数多くありますが､一つの企業で約56万戸を提供している当社は､単身向けアパート業界における当社主力商品シェア

民間では日本最大規模の家主であるといえます。

当社

また､賃貸事業を主な事業とする他社がファミリー層をターゲッ

約560,000戸

トにし長期間の居住を前提としたビジネスモデルであるのに対して､当社は単身者をターゲットにしたワンルームに特化し､比較的駅近物件の比率が高いなど異なるビジネスモデルを展開しているのも大きな特徴となっています。

特徴

3

シェア：10.3%

29㎡以下
借家数

5,400,000戸

全国56万戸の均一物件

自社建築による標準物件を全国展開。均一仕様で､地域格差をなくす
当社では従来､賃貸事業と建築事業を事業の二本柱としており､土地オーナー様の所有している土地に､当社が企画した標準
化された間取りのアパートを建築し､そのアパートの管理を行う仕組みをとってきました。
この結果､当社が管理する全国56万戸の物件の多くは､部屋の仕様が均一化されています。全国展開する

全国企業様にとっては､地域格差のない物件を提供することは社員様

56 万戸

の

ワンルームに特化
28

Leopalace21 Integrated Report 2023

標準化された
間取りの平等な処遇にとって非常に重要な要素となっています。

Cover Story

ワンルームに特化した当社のビジネスを支えているのが単独世帯数の増加

独世帯数は今後も増える予想であり､当社のターゲットである単世帯数の将来推計（千世帯）

身の生産年齢人口（15～64歳）の世帯数は約1,500～1,700
万世帯と今後20年近く横ばいの見通しです。当社は､特に都市マネー ジメントメッセー ジ

日本の人口は2008年をピークとして減少に転じましたが､単14,457

16,785

18,418（千世
25,0

19,342 19,960 20,254 20,233 19,944

20,0

15,0

部の一人暮らし世帯を主要な顧客層と定め､ニーズに合わせた設備の拡充や契約の利便性の向上に努めるとともに､マンス

10,0

リー契約の導入によって社員寮や出張用途などの法人ニーズにも対応してきました。

5,0

2005

2010

2015

2020
予測

2025
予測

■25歳未満 ■25歳〜34歳■65歳〜74歳 ■75歳以上

2030
予測

2035
予測

2040 （年）予測■35歳〜64歳

戦略

特徴

2

家具・家電・インターネット付き

原則として家具・家電・
インターネット付き物件の95%が家具･家電付きで､入居者様に高い利便性

コー ポレー ト・ガバナンス

当社が選ばれる理由

1

窓口の一本化2

全国同一水準3

経費の削減

提供するアパートのグレード､間取り､主要当社1社で大量の需要をまかなえることかであることから､お客様企業は当社に窓な設備などを地域ごとに変えることなく､ら仲介手数料の削減など､お客様企業の口を一本化することができ､負担の軽減

同一水準としていることで､社員様間の様々な経費の削減が可能になります。

に繋がります。

社宅に関する不公平感を軽減できます。

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

日本全国どこでも住まいの提供が可能

29

戦略

競争優位の戦略

賃貸ノウハウ
顧客の変化､ テクノロジーの進化に合わせたノウハウを蓄積
当社では､賃貸事業における競争優位性を構築するために､顧客の変化､テクノロジーの進化に合わせたノウハウを蓄積してきました。電子契約､外国語対応など業界に先駆けたサービスは､物件以外の差別化として競争優位性構築に大きく貢献しています。

強み

1

契約に関する強み

店舗網（国内直営、IFC、海外直営）

電子契約

当社は､全国109の直営店､6つの外国籍顧客専門窓口店舗

当社では､DX化を見据えたサービス向上の取り組みとして､不（IFC）､海外直営店舗6店舗を展開しています。全国でニーズの動産とITを融合した「不動産テック」の導入を推進してきました。

高い地域には直営店を展開し､最近増加しつつある外国籍のお契約における電子化では､2015年に導入した法人向け電子契

客様に対しては､外国語で相談と契約ができるIFCが対応にあた

約「Leo-sign」
を皮切りに､電子契約の導入を積極的に進めてります。
さらに､日本への来日前に住まいを決めたいというニーズにいます。不動産関連法制の整備により2022年5月から賃貸借

は海外直営店舗がその対応にあたっています。
これらの店舗網に契約書などの電子化が可能になったことから､現在では法人契よって､個人顧客の多くを約件数の約40%が電子契約に切り替わっています。

カバーしており､カバーできない一部の地域などについては､フランチャイズ
や仲 介 業 者による入 居

法人向け電子契約サービス

者対応を行っています。
直営店外観

外国語対応

契約事務センター（合理化）

当社はアフターコロナに向けた政策として､2022年3月に日

契約事務センターでは､各支店で行っていた契約業務をセント

本政府による入国制限の緩和が実施されたのを受け､入国が増ラル化し､電子契約をRPA化することで､業務の軽減や品質､加している外国籍の入居者の獲得を推進しています。そのためサービスの均一化を図っています。法人営業部の契約業務に関に､多言語での入居者対応ができる賃貸店舗を展開していましてはセントラル化を終えており､年内を目途に全ての契約業務のす。中でも､外国籍顧客専門窓口店舗（IFC）
では､中国語､ベトセントラル化を目指しております。今後は､契約以外の事務業務も

ナム語､英語など当社の多くの入居者の母国語に対応可能なス行うことで､社内全体の合理化､生産性向上を図っていきます。

タッフを常駐させ､外国籍のお客様の対応にあたっています。

IFCでの対応風景
契約事務センター作業風景

30

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

強み

2

入居者管理に関する強み

サービスセンターでは､24時間365日､入居者様からの多様な

WEBサイトに寄せられた問い合わせに対し､チャットボットを活問い合わせに対応しています。従来は電話対応が中心であり､用することで､FAQと連携した､迅速かつ正確な回答を提供する

問い合わせ集中時の運営体制に課題を抱えていました。そのたことができるようになりました。電話での問い合わせに対しては､

め､2023年2月より､AI技術「鍵･水まわり関連」
を対象としてボイスボットを活用し､業務の効を活用したチャットボット･ボイ率化および問い合わせ集中

スボットを導 入し､ 迅 速なサ

時の運営体制の強化を図っ

ポートの実現に向けた取り組ています。引き続き一層の顧みを強化しております。

客体験の充実化を目指し､入サービスセンターでの入居者対応風景

居者様の負担軽減や利便性向上を図っていきます。

チャットボット問い合わせ画面

全国の管理センター（直営）
当社の管理体制は､全国103拠点の管理センターと4拠点のす。2023年3月現在､約22,000名（個人契約のみ）の外国籍のサービスセンターを配置。センターに社員を配置することで､法定方にご入居頂いており､年間約4万件､月平均3,500件ほどの問点検･料金管理･保険代行手続き･災害対応･家具家電の故障

合せを頂いています。英語､中国語､韓国語､ポルトガル語､ベトナ

時の交換･入居時トラブルなど迅速に現場対応を行うことができる

ム語の5つの言語で､入居時万全な体制をとっています。
まの説明から入居中の様々なトラ

た管理センターに加え協力業

ブルなど､生活全般のサポート

者と連携することで､安心でを入居者様の母国語で行い､快適な暮らしをサポートしてい入居後も安心してご利用いた

ます。

強み

3

外国籍社員による対応

コー ポレー ト・ガバナンス

当社では､外国籍入居者様専用のサポート窓口を用意していまだけるよう対応しています。

戦略

外国語対応

マネー ジメントメッセー ジ

チャットボット、ボイスボット、24時間365日対応

サービスセンター

管理社員による確認風景

建物の管理に関する強み
デー タ編

建物定期点検当社では､賃貸物件の安全･安心を確保するために､建物の定期点検を実施しています。100項目にわたる点検項目をチェックすることで､建物の不具合などを早期に発見する仕組みを構築し､入居者の安全に役立てています。

建物の点検風景

Leopalace21 Integrated Report 2023

31

戦略

競争優位の戦略特集

アパート、
賃貸ノウハウの優位性
賃貸事業本部長メッセージ

約40年の賃貸ノウハウの積み重ねを活用し､選ばれる企業であり続けます。
当社は､1985年に都市型アパート「レオパレス21」を販売開始して以来､家具･家電付き､インターネットの標準装備､スマートロックの導入など､多様なサービスを先行導入してきました。当初は学生が中心だった入居者も､単身赴
任､短期滞在などのニーズによって社会人をはじめとする幅広い層に拡大し､同時に､賃貸住宅に関連する様々なノウハウを蓄積してきました。
取締役 常務執行役員
賃貸事業本部長

その後､社宅の自社所有の減少などで法人需要が急増したことにより､現在は､年間30万件以上の契約件数の内､7割以上が法人契約になっていま

早島 真由美す。法人契約に求められる､物件の絶対数が豊富なこと､全国展開していること､物件のクオリティが全国で均一なこと､これらすべてを満たす当社は競争上優位なポジションにあります。
これまで積み重ねてきたアパートに関するノウハウを生かしながら､今後も単身者向けアパートのトップ企業として入居者（借り手）に選ばれる企業であり続けます。

優位性

1

家具・家電が標準装備

当社は都市型アパート「レオパレス21」の提供を1985年に開追加し､現在では､当社管理物件のうち､約95%が家具･家電付始して以来ずっと､単身者のニーズにこだわってきました。1999

き物件となっています。
このように当社では､単身者向けアパート

年には､当時画期的であった家具･家電付きアパート「マンスリーに必要なサービスとは何かを常に考え､必要と考えられるものを

レオパレス」の発売を開始しています。
その後､インターネットの普積極的に導入することで､競争優位性を築いています。

及に合わせて､家具･家電に加えて､インターネットも標準装備に

電子レンジ

32

Leopalace21 Integrated Report 2023

LEO-NETを通じた独自コンテンツも配信するテレビ

独立洗面台

Cover Story

優位性2

スマートロック
マネー ジメントメッセー ジ

当社は､鍵を持ち歩かずにスマートフォンなどで玄関扉の解錠ができる「スマートロック」の導入を推進しています。2022年6月
以降に入居が決まった物件から優先的に設置を開始し､2024
年5月までの2年間で､当社が管理する賃貸物件の約8割に導入を進める予定です。
スマートロックを導入することで､これまでお客様の負担になっていた鍵の受け取りのための来店をなくすことができるほか､鍵スマートフォンやICカードにて開施錠が可能

引き渡し業務の削減による社内業務の効率化､紙の削減にも有効と考えています。当社は管理物件における賃貸物件の契約関連手続きのオンライン化を推進しており､今回のスマートロック導入で､ほぼすべての手続きがオンライン化できると考えています。
戦略

スマートロック

優位性

3

柔軟な契約形態
コー ポレー ト・ガバナンス

当社は､家具･家電付きのアパート「マンスリーレオパレス」
を業界に先駆けて導入するなど､単身者アパートの入居者が求める様々なニーズに対応してきました。その一つが､多様な契約形態です。多くの賃貸物件が2年程度の契約期間を設定し､契約賃貸契約を更新する仕組みとなっていますが､当社の物件では､1年以上の居住を前提とする賃貸契約､最短30日からの短期間の居住を想定したマンスリー契約という入居者の事情に合わせた柔軟

1年以上の敷金・仲介手数料

期間が明確な

水道・光熱費不要

長期入居に最適な契約形態を採用しています。賃貸契約においては敷金･仲介

ゼロ

手数料がゼロ､マンスリー契約においては水道費､光熱費を無料とするなど同じ契約形態においても他社よりも入居者にメリットのある契約条件とすることで､他社に対する競争優位性を構
マンスリー
契約

デー タ編

築しています。

短期入居に最適

Leopalace21 Integrated Report 2023

33

戦略

競争優位の戦略

オーナー様
オーナー様と目標を共有
全国26,700名のオーナー様とともに

全国約26,700名のオーナー様と

目標を共有

オーナー様
の声

全国65の支店でオーナー様をフォロー

常に新しいことに挑戦してきたのがレオパレス21の魅力
今後も入居者を引き付けるサービスに期待石原 陽子 様私とレオパレス21とのお付き合いは､旧社名のMDI

レオパレス21は､われわれオーナーに対する提案だけ

時代からになります。当時､駐車場として活用していた土でなく､インターネットの導入､入居者の好みに合わせた地をアパートにしないかと営業を受けたのがきっかけで壁紙の張替え､スマートロックの採用など入居者を引きす。最初は自分で住宅展示場を見て回るなどしており､ど付けるサービスも先行して導入してきた印象があります。
こ

こに依頼するかはいろいろ選択肢がありましたが､最後れから､より一層入居者獲得競争が厳しくなると思うので､にはレオパレス21ともう一社､大手住宅メーカーのどちら若い人向けでも､高齢者向けでもいいので特徴のあるかにするということになりました。最終的にレオパレス21

サービスを生み出し続けてほしいです。オーナーの中には､に決めたのは､大手の安定感よりも､新しいことをやって日常的に入居者の姿を見ることも多い人がたくさんいるいると感じたレオパレス21に魅力を感じたためです。
そのので､オーナーに対して､意見を聞いてみるのも面白いの

後､所有地だけでなく､新たな土地を購入してアパートをではないかと考えたりしています。

建てることもして物件数を増やし､現在は9棟を所有しています。アパート経営は相続税対策などの面もあり､地主がオーナーというケースも多いと思いますが、私はそれとは別のケースです。物件を増やしていくにあたり､どこにアパートを建てたらよいか迷うときに､具体的な土地､土地取得費用から利回りを含めたトータルな提案をしてくれるのも非常に心強いと感じています。
現在の所有物件の中には､自宅から遠く離れた大阪の物件などもあります。それらに対しても､入居状況だけ
でなく､日常的なメンテナンスの様子についても分かり易
い画像で報告してもらうなどしており､安心してお任せできるというのもいい点だと思います。

34

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

入居者様
入居者様に
安心・快適を
Customer’s voiceを作成

店頭接客の
品質向上

長期の利用者にもお客様向けにアンケートを実施

マネー ジメントメッセー ジ

お客様の声を集めた

全社で共有

母国語で契約ができ､ 入居後もメリットが多いのが､長く住み続けている理由

入居者様
の声

外国語対応のサポートがあるのは心強いです西田 六郎 様HA VAN HIEU 様
レオパレス21のことを最初に知ったのはインターネットかでいます。
もう10年になります。短期利用のイメージや学らです。
その後､友人からも紹介してもらいました。
レオパレ

生が住んでいるイメージが多いと思いますが､今はいろい

ス21のアパートに住んでいる友人はとても多いです。

ろな生活スタイルの人がいて､自分のように長く住んでいレオパレス21を選んだ理由は大きく分けて2つあります。

る人も多いのではないかと思います。

まずは､契約時のスムーズさです。
自分はレオパレス物件を仲介している不動産業者経由で契約をしたのですが､契高いこと。現在の住まいは立地も良いのですが､立地の約はとてもスムーズでした。特に､ベトナム語でコミュニ面だけではなく､家具･家電が元から部屋に備わっていたケーションがとれるのはとても助かりました。

り､煩わしい契約や工事なしでインターネットが使えたりと

そして､建物のセキュリティとお部屋の設備です。生活

お部屋設備のメリットも多いです。また､私のような単身に必要な家具･家電がそろっていること､建物のセキュリ

者向けにはちょうどいい広さであることも有難いです。広

ティが充実している点はとてもよかったです。
また､お部屋すぎると掃除が大変､狭すぎると窮屈。ほしいものがすぐにはインターネットも備わっていて､こちらも利用していま手の届く範囲にあるものの､窮屈さを感じない間取りにす。インターネットを別に契約する必要がなかったので､と居心地の良さを感じています。困ったときには電話一本ても助かりました。

で頼れるサービスセンターがあるのも単身者にとってはと

コー ポレー ト・ガバナンス

住み続けている理由はいろいろありますが､利便性が戦略

今のレオパレスアパートには2011年春ころから住ん

今のお部屋はすでに2年以上住んでいます。一度､お部屋の電気コンロが使えなくて困ったことがありましたが､外国ても心強いですね。

語サポートセンターへ電話

としては一 般 的に更 新をしたらすぐに対応してくれ

手数料は1か月分の賃料ました。契約から入居後まをとることが多いと思うので､ベトナム語でサポートをですが､レオパレスはそこ受けられ､必要な家具･家が安かったりします。意外

電もあり直ぐに入居できると長期利用者向きの住便利さのあるレオパレス

宅です。

21のアパートを友人にもデー タ編

他のコスト面のメリット

勧めたいと思います。
Leopalace21 Integrated Report 2023

35

戦略

競争優位の戦略

取引先業者様取引先業者様との協働による価値提供
施工不備問題の早期解決､アパートの品質維持に向けた取引先業者様との協働

清掃業者様
の声

建築・設備工事に関わる取引業者

約400 社

なによりも大事なのは品質。社員を中心とした体制を構築し､清掃業務に加え､ 小規模の修繕など様々な日常業務を行っています

有限会社 ミヤケビルメンテナンス 代表取締役社長 三宅 幸太郎 様

当社が清掃を手掛けさせていただくようになったのは､

業務委託を受けるにあたって､大事にしているのは品質

1988年ごろのことかと思います。当時の担当物件数はです。過去には､当社のスタッフが数名で､協力業者を増おそらく10棟未満でした。
最初は､母親だけが清掃業務を行っていましたが､その後､レオパレス21の物件が福岡でも増えていく中で､別の合を増やしています。現在は､社員10名程度､直接当社仕事をしていた父親もサポートするようになりました。
そうこ

で指導ができるパート･アルバイトが40名程度の陣容とうしているうちに､この清掃というビジネスが将来的にも魅なっており､できるだけ直接声が届く､コミュニケーションが力的だと判断して､法人化に踏み切り､もう30年を超える取れる体制をとっています。

お付き合いになります。
施工不備問題の発覚時は､正直まさかの思いでした。
その後､レオパレス21から状況の説明があり､当社でも社員､パート､アルバイトの不安を取り除くために知る限りの情報共有に努めました。施工不備問題は大問題だと思いますが､リーマンショック後の危機も乗り越えてきたことか
ら必ずや問題を解決し､もとに戻ると確信していました。
現在では､清掃を委託されている物件数は増加し､福岡県内を対象に部屋数ベースで約4,000室です。実際の業務としては､退去後の原状回復作業および、建物共用部の月に4回の巡回清掃を行っています。これに加えて､入居中のトラブル対応など入居者サービスも業務委託を受けており、大規模な修繕以外の日常的なものは対応させていただいています。例えば､清掃の時に見つけた
不具合についても当社スタッフが写真付きで共有し､もう一度現地に戻って修繕し直すなどしています。

36

やすという仕組みを推進していた時期もありますが､そのやり方では品質が担保できないと判断し､近年は自社の割

Leopalace21 Integrated Report 2023

このたび当社は､レオパレス21から清掃業者を対象とする表彰を受けました。今後もこれを励みに一層業務に精進していきたいと考えています。

Cover Story

約

110 社

メンテナンス
業者様の声

室内清掃業者

約物件メンテナンス
業者

90 社

約

マネー ジメントメッセー ジ

巡回清掃業者

1,050 社

半年先の計画についても情報共有をいただけることで､ キッチン
交換などの作業も非常にスピーディーに対応できています
セイコーマテリア株式会社 代表取締役社長 藤川 收史 様

ミニキッチンに関するアフターケアを請け負ったのが契販売､設置を主たる業務としています。納入後の内装材機となり､2009年からはメンテナンス業務も行っていに対するアフターケアとして､キッチンクッキングヒーター

ます。

の交換､内装材の資材供給などのメンテナンス業務もキッチンから始まったレオパレス21向けのメンテナン

行っています。協力各社を含めたネットワークで47都道ス業務でしたが､その後､建具･収納･造作材など内装材

府県をカバーし、注文から交換までをスピーディーに行うまで幅広く展開させていただいています。担当範囲が広仕組みを構築しています。

がったことで､当社以外の作業会社様と話す機会も増グヒーターのリニューアルを担当したことで､2007年のことでした。最初は販売､据え付けでしたが､その後､え､それらの作業会社様との情報共有は､メンテナンス

コー ポレー ト・ガバナンス

レオパレス21とのおつきあいのきっかけは､クッキン

戦略

当社は､新築物件へのキッチン･下駄箱等内装材の業務の拡大にもつながったと考えています。
2018年に起きた施工不備問題の時は､クッキング
ヒーター交換作業に訪問した際に､入居者様に施工不備についての質問を受けることがあり､担当外の当社としては対応に困ったことがありましたが､その後も不備問題解消に向けた取り組みを着実に続けられていることが確認できており､それ以前と変わらずお付き合いをさせていただいています。
当社は､そもそも､インテリアの設計事務所が起源です。いまも､設計業務が残っており､レオパレス21の商デー タ編品についても一部共同開発を行っています。今後は､
今までのメンテナンスで得た知識や経験を活かして､壊れにくい商品などの商品提案を進めていきたいと考えています。

Leopalace21 Integrated Report 2023

37

戦略

サステナビリティ戦略
特集 1

レオパレス21のエネルギー戦略

レオパレス21では､温室効果ガス削減に向けて､企業レベルでの削減の取り組みが進んでいるのに対応し､エネル
ギー戦略の一環として､CO2排出量実質ゼロのLPガスとグリーン電気の導入を推進するなど賃貸住宅に対するGX（グリーントランスフォーメーション）の取り組みを強化しています。
レオパレスグリーンエネルギープロジェクト

管理する賃貸住宅に対し､CO2排出量実質ゼロの「レオパレスグリーンLPガス」と「LPWAサービス」提供を開始
レオパレス21は､地球温暖化対策への貢献と入居者様の利38

排出しないという価値を証書化したもの）
をセットにすることで､CO2

便性･安全性の向上､不動産テックの推進を目的として､レオパ

排出量を実質ゼロにした実質再生可能エネルギー電力です。

レスグリーンエネルギー株式会社を設立し、関連企業と協力し「LGLPガス」については､2025年までに約40万戸への供給て、当社が管理する賃貸住宅を対象に、当社が管理する賃貸を目指しています。約40万戸に「LGLPガス」と「LG電気」を供住宅を対象にして､CO 2排出量実質ゼロの「レオパレスグリーン

給すると､年間約36万トン（杉の木換算2,570万本分相当）の

LPガス（LGLPガス）」の供給とLGLPガスの利用においてガス

CO 2排出量削減に貢献でき､入居者様の住戸でのガス､電気メーターを遠隔操作可能なLPWAサービスの提供を開始しましのエネルギー利用（年間約36万トン）と相殺（カーボン･オフセッ

た。また､非化石証書を活用した､実質再生可能エネルギーのト）することで､CO 2排出量実質ゼロの賃貸住宅を実現すること「レオパレスグリーン電気（LG電気）」
についても､準備が整い次第､ができます。

順次供給していく予定です。

「LGLPガス」の供給とあわせて､ガスメーターを遠隔操作可能「LGLPガス」
は､LPガスの生産から消費までの輸送を含めた全な「LPWAサービス」
を導入していきます。このサービス導入によてのバリューチェーンにおいて発生する温室効果ガスを､生産者がり､入居者様にはガス開栓のWEB申し込み､WEB請求､24時

世界で行っている環境保全プロジェクトから得られたカーボンクレ間のガス利用監視などエネルギー利用における利便性と安全性

ジットで相殺（カーボン･オフセット）
し､LPガス使用によるCO2排出の向上を実現すると同時に､LGLPガス供給事業者には業務のを実質ゼロにすることができる仕組みとなっています。一方で､「レ効率化を提供できることから､入居者様､ガス供給業者両者にメ

オパレスグリーン電気」
は､非化石証書（発電時に二酸化炭素を

リットのあるサービスの提供を図ることができると考えています。

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

担当者メッセージ

ゼロカーボンへの対応として､

レオパレスグリーンLPガスの導入を推進していきます。
マネー ジメントメッセー ジ「レオパレスグリーンLPガス」に関連した取り組みは､レオパレス21が社会から選ばれる企業になるために他社との差別化を強く意識したことを背景としています。
我々は今回の取り組みに際し､差別化の重要な要素として､ゼロカーボンへの対応を掲げました。
このゼロカーボンへの対応の具体的な取り組みが､環境に配慮した賃貸住宅の提供であり、カーボンニュートラルLPガスや非化石証書付き電気の取り扱いを開始
しました。
次に入居者様の利便性の向上を意識しました。
「LGLPガス」の導入は､ガス栓開閉の遠隔操作やガス漏れ等を自動検知する「LPWAサービス」とセットになっています。LPWAを利用して集中監視を行うことで､WEB利用による申し込みや使用料等の見える化､請求コンテンツの受け取りなどが可能になりました。
さらにエネルギーの料金透明化､取引の適正化の徹底を目指しています。LPガスは暮らしを支える重要なエネルギーのひとつですが､以前より､消費者からは料金の不透明性や取引方法に関する問題が指摘されており､今回のサービスではこの問題の解決を目指しました。
これらの取り組みが可能になった理由の一つは､アストモス

戦略

グループという有力なパートナーと組むことができたからです。
アストモスグループは､世界最大級のLPガスリーディングカン
パニーであり､生産地からの輸送ならびに国内での販売までを行うことのできる能力を持っています。当社が今回提供を目指している40万戸は､日本全国におけるプロパンガス導入
世帯約2,000万世帯の約2%に相当します。
クリーンエネルギーの導入が国の施策としても重要視されている今、当社のできるものと考えています。

レオパレスグリーンエネルギー株式会社社長 大塚 哲

コー ポレー ト・ガバナンス

取り組みは日本の住宅のクリーンエネルギー化に大きく貢献
レオパレスグリーンエネルギー株式会社取締役 佐藤 厚

第三者所見
2023年7月は観測史上最も暑い月となり､国連事務総長は地球沸騰化という言葉を用いて緊急警告を発しました。企業においては2030年や2050年に向けて設定した温室効果ガス削減の高い目標の実現に向け､その施策に知恵を絞っている状況です。環境意識の高い企業は､社員に提供している社宅での温室効果ガス排出をスコープ3に含め､削減対象に含めています。暮らしの質を維持し高めつつ､温室効果ガス実質ゼロ化を実現できるかが課題です。

デー タ編

再エネ由来や非化石証書付の電力提供は他社でも見かけますが､今回のレオパレス21が提供開始したLGLPガスは､賃貸住宅まるごと温室効果ガス排出量をゼロ化するスキーム提案として､独自性の高いサービス内容と評価します。
ほとんどの企業での中長期的な目標設定年である2030年に向け､残りわずか7年です。それまで住み続ける可能性のある賃貸住宅の選定を検討しているお客様にとって､LGLPガス供給を約束するレ（株）
サステナビリティ会計事務所
代表取締役 福島 隆史 様

オパレス21の賃貸住宅は､有力な選択候補のひとつといえるでしょう。

Leopalace21 Integrated Report 2023

39

戦略

サステナビリティ戦略
特集 2

レオパレス21のDX戦略

当社は､データとデジタル技術の活用によって､すべてのステークホルダーとのつながる力を強化し､新たな価値を創造し続ける企業への再生を通して､よりよい未来の実現に向けた社会づくりへの貢献を目指しています。このDXに対するビジョンを核に､推進体制､重点施策､推進指標などからなる「DX戦略」を策定。取締役会における決議を経て､経営マターとしてDX化に取り組んでいます。

DX基盤と戦略テーマ
プロセスのデジタル化､データの一元化･可視化､DX推進人材の育成を通じてDX基盤を構築し､社内に集積する膨大なデータとテクノロジーを駆使して､ステークホルダーに新たな価値を提供できるような4つのDX戦略テーマを設定。持続的な成長と企業価値の向上を目指しています。

DX戦略テーマ

顧客接点の強化

提供価値の進化

意思決定の高度化

新収益モデルの創出

DX基盤

プロセスのデジタル化

データの一元化･可視化DX推進人材の育成• ロ ーコード開 発ツー ルを用 い たア
ジャイル開発範囲を拡大､基幹システ
ムと棲み分け､開発生産性を高める。

• さまざまな種類のデータソースにサイロ化したデータを一元管理し､データの鮮度と精度を担保。

• 全社員､IT担当､DX推進担当､それぞれの役割に合わせた知識･スキルを身に付けるための教育を実施。

• 全国の店舗で行う契約業務を集約した契約事務センターでの処理を自動化する等､更なるRPA化を促進。

• 全社横断的なデータの把握や多角的な分析を可能にすべく､データの標準化と可視化を進める。

• 業務システム開発の内製化の範囲を拡大。外部ベンダーに過度に依存しない組織体制を構築する。

データ活用環境の整備を軸にお客様のニーズや外部環境の変化に即応するレジリエントなデジタル基盤を構築

DX重点施策
WEB契約の推進､スマートロックの導入､AI技術を利用した膨大な取引データの活用など､お客様の視点で時代のニーズに沿ったDX施策を展開することで､提供価値の最大化を図ります。同時に､集積したデータの分析によって､経営の意思決定の高度化などを推進していきます。
戦略テーマ

顧客接点
の強化
提供価値
の進化
意思決定
の高度化
新収益モデルの創出
40

DX重点施策デジタルマーケティングの最適化• 新規メディアの追加およびお部屋探しサイトのフルリニューアルに着手。
• トラッキングを整理し､各メディアの収益性を適切に管理。

WEB契約の推進• 一連の賃貸契約手続きを電子化､非対面で完結するスキームを構築。
• 借地借家法の改正に伴い定期借家契約の電子化にも対応。

スマートロックの導入• 新方式のスマートロックを当社管理物件の約8割に順次導入。
• 内見の際や入居開始時､鍵を受け取るための来店が不要に。

統合顧客管理システムの構築• CRMを導入。顧客起点の事業戦略や営業プロセスを構築･管理する。
• きめ細かな対応･サービスの提供によって顧客満足度の向上を図る。

経営ダッシュボード
の構築• 一元化するデータ基盤から経営に必要な情報を抽出して可視化。
• KPIのリアルタイムな追跡によってデータドリブン経営の精度を向上。

AI技術の活用

Leopalace21 Integrated Report 2023

• 蓄積されたデータとAIを駆使して労働力不足の解消･生産性の向上を図る。
• 将来的にはデータの外販や新規事業への展開も視野に検討を進める。

Cover Story

DX推進担当者メッセージ

今後のデジタル技術の進歩や労働人口の減少など

マネー ジメントメッセー ジ

環境の変化に対応したDX化を推進していきます。
レオパレス21ではこれまで､電子契約サービスやスマートロック､WEB契約の導入など､業務におけるDX化を推進してきました。今後はデジタル技術の進歩や労働人口の減少
等､ビジネス環境が大きく変化することが想定されており､当社でも今まで以上にDX化を推進する必要性が高まっていると感じています。
このため､これまでのDX化の取り組みを検証し､ビジョン､戦略テーマ､推進体制､重点施策､推進指標などを定めた「DX戦略」
を策定しました。
「DX戦略」の基盤となるのは､長年にわたって蓄積してきた取引データをはじめとする
様々なデータです。
この蓄積されたデータにAI技術を活用することで､顧客接点の強化
や入居者の利便性の向上といった提供価値の進化など営業面だけでなく､経営の意
思決定の高度化にも貢献できると考えています。
さらにその先には､蓄積したデータからの分析をベースに､データの外販や新規事業への展開などによる新収益モデルの創出

情報システム部 DX推進グループ戦略

グループマネージャー 小野田 誠也

を目指しています。
一方､住まいは地域社会になくてはならない社会インフラの一つであることから､物件所在地の交通量や人流､降水量などの情報を用いて､防災や地域振興など地元自治体との連携による地域貢献ができないかとも考えています。

コー ポレー ト・ガバナンス

DX重点指標DX推進における達成指標として､計画の進捗度と戦略の推進によって期待する定量的な効果を設定しています。
これらの指標については､IT委員会DX分科会が定期的に計画の進捗状況の評価･見直しを行うことで､DX化を管理していきます。
カテゴリ

基盤整備

施策

KPI

目標値

達成
目標年度

備考

業務削減時間

7.3万時間2024年度

年間合計業務削減時間

クラウドの更なる活用促進

クラウド移行サーバー数

180台

2024年度

累計クラウド移行サーバー数

社内セキュリティ教育の実施

理解度テスト平均スコア＋10%

2023年度

研修理解度テスト平均スコア（2021年度比増加割合）

社内システム構築体制の強化

社内ITエンジニア要員数＋15人

2024年度情報システム部社員数（2021年度比増員数）

WEB契約の推進

WEB契約件数

55,753件

実績値

累計賃貸WEB契約件数（2021年度末実績）

スマートロック設置戸数

44万戸

2024年度

累計スマートロック設置戸数（管理物件の約8割相当）

解析データ件数

10万件

2024年度

収集･学習したデータの累計戦略推進 スマートロックの導入

AI技術の活用

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

RPAによる業務の自動化

41

戦略

サステナビリティ戦略
特集 3

レオパレス21の人的資本経営

当社は､当社グループが継続的に成長するために人材育成を最重要のテーマとして捉え､2023年5月に､新たに人的資本経営ビジョンを「人を活かし､会社を育て､社会を潤す」と定めました。
また､「リーダー育成とサクセッション」「多彩な人材の戦略的獲得」「従業員のエンゲージメント向上」「コンプライ
アンスと倫理観の醸成」「多様性の推進」「ウェルビーイング経営の推進」の6テーマを定め､将来のあるべき姿に向けて自ら解決すべき課題とKPIを設定し､段階的に社内体制の構築を充実させていきます。

● 健康力向上を推進しいきいきとした社員活力で
職場活性化● 企業の未来を担う人材の創出を力強く推進

リーダー育成とサクセッション

● 当社の未来を切り開く人材を戦略的に獲得多彩な人材の戦略的獲得● 従業員をワクワクさせ貢献意欲を引き出す

42

Leopalace21 Integrated Report 2023

ウェルビーイング
経営の推進

人を活かし
会社を育て
社会を潤す

従業員の
エンゲージメント向上

多様性の推進（D&I）

コンプライアンスと倫理観の醸成● 多様な人材が能力発揮できる
職場･風土の醸成● 顧客本位の企業活動において高い倫理観を持った組織風土の定着Cover Story

リーダー育成とサクセッション

ウェルビーイング
経営の推進

教育研修の従業員参加総時間
2024年3月期（目標）4,096時間

9,000時間

定期健診後の精密検査受診率
2023年3月期

2026年3月期（目標）

27.1％

80.0％

2023年3月期

2025年3月期（目標）

31.9％

25.0％

マネー ジメントメッセー ジ

2023年3月期

喫煙率

多彩な人材の戦略的獲得
採用
2023年3月期

2024年3月期（目標）

新卒採用

̶

50名

キャリア採用

54名

146名

（注）
シルバー事業の介護施設（あずみ苑）
採用を除く

従業員のエンゲージメント向上
社員エンゲージメント指標
2024年3月期（目標）

8.6％

9.0％

2023年3月期

目標値

11.1％

5〜10%の範囲内

離職率

コンプライアンス強化

ホットラインの認知度

2026年3月期（目標）

女性管理職数

35名

50名

女性管理職比率

5.5％

7.8％

2023年3月期

2024年3月期（目標）

10回

9回

92.1％

定量的な
目標値は設定せず

2023年3月期

2024年3月期（目標）

男性育児休業
取得者数

20名

̶

取得比率

35.7%

30〜40%の範囲内

男女間賃金格差
2023年3月期

2024年3月期（目標）

正規従業員

69.1%

70.6%

非正規従業員

63.6%

63.5%

全体

55.4%

55.5%

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

実施回数

2023年3月期

男性社員による育児休暇等､育児目的休暇の取得率

コンプライアンスと倫理観の醸成Eラーニング

女性管理職比率コー ポレー ト・ガバナンス

2023年3月期

戦略多様性の推進（D&I）

43

戦略

サステナビリティ戦略

人材

当社では､中長期的な企業価値の向上と持続的な成長のため､人材育成を最重要テーマとして捉え､人材戦略を推進しています。今回､新たに人材ビジョンと6テーマを策定し､個人と組織の更なる活性化と企業文化の定着を目指しています。

人材戦略担当者メッセージ

経営戦略に沿った人事戦略を従業員に丁寧に伝えていくことが何よりも大切と捉えています。
当社の人材に対する考え方

う形で始め､7月以降は執行役員も新たに加わり､「 人」につい新たに人材戦略を策定していくにあたり､最も重視した点は､て議論し物事を決めていく定例会を､「 People会議」と称して人事部門と従業員､そして人事部門と経営層の連携です。こ

月1回開催する形となって進みました。今後はこの会議を通じれらの要素が結びついていない場合､人事部門の取り組みは､て､意見交換と共有が活発化されることで多くの人事戦略を従業員にとっても､また経営層が期待する人事戦略の効果に進めていく予定です。

とっても意味を持たなくなる可能性があります。人事部門の一

一方､従業員との連携に関して､今期より､社長が各支店を方的な施策ではなく､経営戦略に沿った人事戦略を従業員に訪問し､現場社員とのエンゲージメントを図るTown Meetingに丁寧に伝えていくことが何よりも大切と捉えています。

人事部門も参加することで､従業員との信頼関係を築く機会をそのために最初に実施したのは､具体的な人材育成方針､設けました。
これまで不足していたコミュニケーションチャネルを人材戦略の可視化と共有について､取締役と議論する場を設拡充することで､多くの従業員の声を直接確認していきます。

けることでした。それは､今年3月､5月に「人的資本会議」
とい施策としては､新たなエンゲージメントサーベイを実施する予定です。
このサーベイにより､従業員からのフィードバックやアイ
ディアを取り入れることで､従業員の参画を高めたインタラク
ティブな人事戦略を形成していく考えです。

当社の求める人材像
求める人材像を定めるにあたり､業務･パフォーマンスに関する軸､人間関係構築力に関する軸の2軸を設定し､取締役へのインタビューやディスカッションを通じて､求める人材像を特定しました。
このプロセスから明らかになったポイントは､「 顧客本位の企業文化を醸成させる」ということでした。取締役からの多様な意見を収集した結果以下のように集約されました。
『当社は新しい価値を創造し続ける立場にあり､カスタマーエ
クスペリエンスの向上を通じて､新たなニーズやトレンドを把握し､サービスの向上や提案を促進する土壌を有している。
「顧客」という言葉の背後には「他者」という意味も含まれる。
したがって“他者との共感力”
を育むことが極めて重要である。』
ここから､同僚､上司、部下の目線を意識して取り入れて活
人事総務部 企画グループ グループマネージャー

佐藤 岳

44

Leopalace21 Integrated Report 2023

動することが､基本的な求める人材像として抽出されました。以
前は主にトップダウンのアプローチで目標に向かうことで会社全体としての推進力もありました。
もちろん､その成功体験は非Cover Storyの調整だけでなく､新入社員の意義づけにも求めました。過意識がどれだけ存在したか､という側面も含まれます。

去5年の新卒採用停止により､組織内には部下や後輩のい会社から示された目標にむかって進むだけでなく､現状に甘ない社員が増加しました。昇進の機会が乏しく､指導する後輩

んじず､より良く新しいものへ変化を求めていけること､他者思も少数であり組織全体の成長の制約が懸念されました。新考で自分自身が働くための目的を持つこと､これこそが当社が卒採用の停止は施工不備問題から引き起こされた経営上の求める新たな人材像の根幹部分であり､これまでと最も異なる問題に起因しますが､今回はそれらの課題を乗り越え､組織点ではないでしょうか。

の活性化を象徴する取り組みの一環として､新卒採用の再マネー ジメントメッセー ジ

常に大事です。
しかし､その成功には､他者思考や自己の目的

開を決定するに至りました。

「人材戦略の推進」の舵取りと成果について
今回､当社が外部に公表した人材戦略の推進を掲げるなかで､社長の宮尾から次の言葉がありました。
『当社は､「 人」に関する考えを費用から投資へと舵を切りま戦略した。教育研修もウェルビーイング経営も「個人の成長」が必要と捉えており､今後はエンゲージメント向上を推進します』。
その発言に対して従業員はワクワクした表情で聞き入っておりました。ただし､その後に『投資という言葉が示す通り､リターンを期待します。個人の成長とスキル向上を組織全体の価値向上

採用サイトTOPに結び付けてほしい』との一言が続き､その場が少しピリッと引
き締まりました。たった一つの社長の言葉や考え方を伝達するを生み出していると感じました。
人材戦略の推進は､当然その効果も期待されています。
ウェリーダー育成とサクセッションも今年度より本格的に再開し

コー ポレー ト・ガバナンス

だけで､よい意味での緊張感を持った前向きなモチベーション

教育と研修についてました。研修プログラムは多岐にわたりますが階級別､項目別に全体をカバーできるプログラムとしました。

ルビーイング経営推進､教育研修の増強による収益性への影

各階層別に行う研修においては､管理職から取締役まで

響や､エンゲージメント向上による新たなアイディアの創出､離実施している360度フィードバックを基に､数値データや組織職率低下などが組織全体のパフォーマンスにどのような影響をパフォーマンス指標を分析しトレンドを検出､課題特定を欠か及ぼしていくのか､今後は定量的評価により結果や成果を生さずに行い研修に反映させることで早期に組織課題の解決

んでいることを示していきたいと考えています。

に繋げています。
リーダー育成としては今期から新たに「次世代リーダープロ

新卒採用の再開について

グラム」を設け､未来の経営幹部になることを期待する非管理職層を選定しました。サクセッションプランは全社から選抜

社において特に重要な課題は､社員の年齢構成です。過去

された次期､次々期執行役員が外部講座プログラムに参加

5年間にわたる新卒採用の停止は､若年層の減少と年齢構し経営層に相応しい視座を養う内容です。

成の不均衡をもたらしました。このバランスの修復は中長期

当社の部長級の役職者は全体の1%ほどですが､組織内で的な成長の実現に向けて不可欠です。
しかし一方で､投資コ成長した人材は､組織文化に深く根ざしたリーダーシップを発揮

ストを考慮すればキャリア採用のみで十分であるという考えもし､後進の育成にも繋がります。個人の持続的な成長が､企業当然あり､社内でもたびたび議論が交わされました。

価値向上に結びつくよう目指してまいります。

デー タ編

様々な人材に関連するテーマを探究する中で､現在の当しかし､私たちは新卒採用を再開した理由を単に年齢構成

Leopalace21 Integrated Report 2023

45

戦略

サステナビリティ戦略

ウェルビーイング経営

ウェルビーイング経営の具体的な取り組みはこちらをご覧ください。

取締役会

報告

https://www.leopalace21.co.jp/sustainability/esg/
humancapital/health/index.html

委任･監督

執行役員会

報告

監督

当社では、
「新しい価値の創造」に絶えずチャレンジし、生産性の向上・企業の持続的な成長などを力強く進めるため、従報告
サステナビリティ

監査役会

環境保安

経営企画部

委員会
委員会
業員の心身の健康の保持増進に加え、従業員同士での活き活きとしたつながりから創造される職場の活性化や顧客・取サステナビリティ活動の推進･統括
引先・株主等あらゆるステークホルダーとの良好な相互関係を実現する「ウェルビーイング経営」を目指しております。
業務執行部門ウェルビーイング経営の推進体制

重点課題･方針

ウェルビーイング経営の推進体制は、代表取締役社長自らが重点課題としては「健康診断に関わる支援」「禁煙推進」「メン

最高責任者となり、人事総務部をウェルビーイング経営推進部

タルヘルス支援」の３つを掲げ、下記方針のもと各種施策に取り報告
門と位置づけ、各事業所や衛生委員会等での共有
・報告のも組んでおります。

指名

任命

と、
外部機関とも連携を深めながら推進します。
委員（各本部長・部門長）
事務局（社長室ほか）

監査役会

方針

委員長

社長
活動推進
ウェルビーイング経営責任者
ウェルビーイング経営責任者（代表取締役社長）
信越ポリマーグループ（代表取締役社長）･サステナビリティ委員会等での施策提案､結果報告･方針､アドバイス･サステナビリティ委員会等での施策提案､結果報告

サステナビリティ委員会･方針､アドバイス
ウェルビーイング経営推進部門（人事総務部･産業医）
ウェルビーイング経営推進部門

取締役会

指示
事業所責任者（各事業所）
事業所責任者（各事業所）

衛生委員会
報告
衛生管理者･衛生推進者
衛生委員会

連携

連携医療機関

予防の段階から心の健康づくり､生活習慣病対策､エンゲージ

外部 EAP
健康保険組合メント向上施策などを実施する

外部 EAP
連携医療機関健康保険組合（各事業所）
執行役員会
衛生管理者･衛生推進者（各事業所）

指示

報告

サステナビリティ委員会
指名（各本部長・部門長）
委員④	誰もが安心して働き､成長できる環境づくりの基盤となる働き･フィードバック社長 従業員
従業員

報告

任命③	健 康と職場環境に関する現状を従業員にも見える化し自分事として考えられるよう取り組む･施策推進、実施･フィードバック･施策推進、実施

委員長

会が社外機関と連携を図りウェルビーイング経営を推進する②	健康診断やストレスチェックに加えて社内アンケートを活用し､連携（人事総務部･産業医）①	社 長を最高責任者とし､人事総務部と各事業所･衛生委員

監査役会

方改革､人材育成施策を推進する事務局（社長室ほか）

健康経営優良法人への認定
活動推進
信越ポリマーグループ

健康経営優良法人認定制度とは、地域の健康課題に即した取り組みや日本健康会議が進める健康増進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している大企業や中小企業等の法人を顕彰する制度です。当社は、2017年より7年連続で認定されています。

ウェルビーイング経営の戦略マップ
ウェルビーイング経営に取り組むための全体の戦略は以下の通りです。具体的な施策・数値目標はウェブサイトをご覧ください。
健康施策
健康施策

従業員等の意識変容･従業員等の意識変容･行動変容に関する指標
行動変容に関する指標･ウォーキングイベントの実施 など【喫煙対策･禁煙施策の推進】･受動喫煙対策【喫煙対策･禁煙施策の推進】など･喫煙者に対する個別相談･受動喫煙対策

ヘルスリテラシー率の向上【個人の健康促進支援】･健康診断に関わる支援の充実【個人の健康促進支援】など･ウォーキングイベントの実施･健康診断に関わる支援の充実･喫煙者に対する個別相談 など
取締役会【メンタルヘルス施策】･ラインケア教育【メンタルヘルス施策】
指示など･セルフケア教育･ラインケア教育など･セルフケア教育
執行役員会

人事･労務施策
人事･労務施策【エンゲージメントの向上】･ 1on1 面談の実施【エンゲージメントの向上】など･サーベイの導入･ 1on1 面談の実施･サーベイの導入 など【人材育成】･管理職養成研修の実施【人材育成】など･キャリア形成の支援促進･管理職養成研修の実施

ヘルスリテラシー率の向上
精密検査受診率の向上
精密検査受診率の向上

報告･運動【健康行動指標の改善】
･運動
･喫煙

･飲酒量
･喫煙
･飲酒量
･食事

高ストレス者の減少･睡眠･食事･新しい価値の創造･社会インフラとしてステークホルダーと･新しい価値の創造
ともに持続的に成長する

健康診断結果による健康レベルの改善
健康診断結果による健康レベルの改善

いきいき層の増加
エンゲージメントが高い､

ウェルビーイング経営でウェルビーイング経営で解決したい経営課題
解決したい経営課題

パフォーマンス損失度

業績および企業価値向上を（プレゼンティーズム）の低減実現するための強い組織･環境づくり

エンゲージメントが高い､（相談行動の増加 /セルフケアの向上）

いきいき層の増加（プレゼンティーズム）の低減
パフォーマンス損失度

施策の検証、従業員の声を反映
施策の検証、従業員の声を反映

社会価値･企業価値
社会価値･企業価値･社会インフラとしてステークホルダーとともに持続的に成長する

･メンタル
･睡眠

･メンタル
（相談行動の増加/セルフケアの向上）･長時間労働対策 など

Leopalace21 Integrated Report 2023

高ストレス者の減少【健康行動指標の改善】･キャリア形成の支援促進 など【働き方改革の推進】･リフレッシュ休暇の導入【働き方改革の推進】･長時間労働対策 など･リフレッシュ休暇の導入

46

健康関連の最終的な
健康関連の最終的な
目標指数
目標指数

実現するための業績および企業価値向上を強い組織･環境づくり

戦略

サステナビリティ戦略
Cover Story

人権尊重

当社グループは、「住まい」をテーマに新たな価値を創造しより良い暮らしを提供するパーパスを意識しながら、日々の事業活動に携わるなかで、すべての人の人権を尊重した行動を実践します。人権の尊重は事業活動の基礎であり、人権の保護は企業が果たすべき重要な責務と考えます。
企業倫理憲章とCSR調達ガイドライン、サステナビリティ基本活動方針に基づくマテリアリティにも取り上げている「人権尊重」という原則を補完し明確にするものとして、レオパレス21グループ人権方針を定めます。

マネー ジメントメッセー ジ

人権尊重の軌跡
人権の尊重の表明：

人権の尊重の取り組み：

2006年

企業倫理憲章制定

2020年 ハラスメント撲滅宣言

2019年

CSR調達ガイドライン制定

2021年 ハラスメント防止規程
2021年

従業員等個人情報取扱規程

2023年 カスタマーハラスメントへの行動指針
上記のこれまでの個別対応の集大成として人権方針を策定するにあたり、人権デューディリジェンスの実践を見越して具体的な取り組みを準備中であり、完了し次第、社内外に展開する計画です。
当社グループは自社グループはもとよりビジネスパートナー様とともに着実な取り組みを推進していきます。
戦略

ハラスメント撲滅宣言
当社グループは､2020年4月に､健全な職場環境を保持し､職場における信頼関係を向上させ､働きやすく活気あふれる会社を目指すため､ハラスメント撲滅に向けた基本方針を策定し､「ハラスメント撲滅宣言」
を行いました。
この宣言に従い､コンプライア

全社掲示にて公開することで一人ひとりのハラスメントに対する意識を高める取り組みを実践中です。

内部通報制度の中のハラスメント割合
33.8

29.0

実施しています。
また､全役職員を対象としたハラスメント実態調

（％）

34.4

102

24.5

14.3

割合は
「ハラスメント撲滅宣言」以降順調に減少していましたが､

19/3期

2023年3月期は一時的に増加しました。
これはハラスメント防止

20/3期

また､管理職以上から個々にハラスメント撲滅宣言をしてもらい､

21/3期■内部通報件数（件）

研修により､社員のハラスメントに対する関心や理解が深まったできると認識する割合が増えたことによるものと分析しています。

90

77

査アンケートも実施しています。内部通報に占めるハラスメントのため､これまでは相談できないと思っていたことも相談することがコー ポレー ト・ガバナンス

ンス関連の研修において､ハラスメント防止を目的とした研修を

136

124

22/3期

23/3期

ハラスメント割合（％）

ハラスメント撲滅宣言
当社は、ハラスメント行為を許しません
当社は、ハラスメント行為を見過ごしません
当社は、ハラスメント行為を根絶するため、真剣に取り組んでまいります

当社グループは､「 多様な背景や価値観を有する幅広い層の136人材」に活躍の場を提供することが､新しい価値の創造に寄与
124

デー タ編

障がい者雇用障がい者雇用率

（％）

33.8

34.4
102
し､当社の成長に大きく貢献すると考えています。
障がい者の雇
29.0
90
24.5
77

2.26 2.33
2.00 2.04 2.05 2.14 2.17 2.23

2.73 2.77用についても2009年8月に特例子会社である
14.3 レオパレス･スマイルを設立。すべての方に働きがいのある場を提供し､法定雇
19/3期
20/3期
21/3期
22/3期
23/3期
用率を達成した
うえで雇用率が年々向上しています。

■内部通報件数（件）

ハラスメント割合（％）（件）

14/3期 15/3期 16/3期 17/3期 18/3期 19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期
（％）

（％）

160

40

3.0

120
80

136

124
29.0

33.8

Leopalace21 Integrated Report
2023
34.4
30
102
90
24.5
77
20

47

2.0

1.0

戦略

サステナビリティ戦略

安定した賃貸住宅の提供
当社は､賃貸事業を社会インフラとしての賃貸住宅の提供と捉えています。全国に約56万戸の賃貸住宅を展開する

ことで､法人における社宅提供者の役割を果たし､個人､学生に対しても安定した賃貸住宅提供を行っています。これに加え､災害時の復旧にあたる人員への住まいの提供を始めています。

全上場企業の約80％が当社を利用

上場企業 約

法人契約済戸数

約

30

80 ％

が

寮・社宅として利用万戸※国内の証券取引所に上場されている企業様の利用割合（過去5年平均）

企業が直接的に事業に関係ない資産圧縮の一環として､社るアパートのグレード､間取り､主要な設備などが全国均一である宅の廃止を進めた結果、当社は受け皿の一つとして、法人契約

こと､仲介手数料の削減など経費削減につながることなどがお客を拡大してきました。現在では､当社と契約する企業様は､建設

様企業にとって大きなメリットとなっているためと考えています。

業､派遣･業務請負､小売業､製造業と業種など問わず､全国上

このように幅広い業種に利用され､特定の企業に偏らないこと
で､お客様企業にとって安心して利用できる環境を確保すると同時

場企業の約80％が当社物件を利用しています。
幅広く利用されている要因としては､日本全国どこでも住まいに､当社にとっても､一部の業種や企業様の業績の好不調に左右の提供が可能であり､その窓口が一本化されていること､提供すされず､安定した契約件数を確保できることにつながっています。

法人利用戸数推移
当社では､顧客層を法人､個人､学生の3つに分類し､それぞれ戦略のブレーン」の地位確立をテーマにした法人契約の獲得強のターゲットにあった営業戦略を展開しています。中でも法人利化を打ち出し､運輸､建設など人手不足が深刻な特定業種への用は全体の6割弱を占め､最大の顧客層となっています。法人に営業強化､個社別戦略の徹底などを進めることで､法人利用は

ついては､従来製造業を中心としてきましたが､リーマンショック以

顕著に回復傾向にあります。2023年3月末時点の法人利用戸

後業種のポートフォリオを分散しています。

数29万6,301戸は､過去最高である2018年3月末時点の30

その後､施工不備問題､新型コロナウイルス感染拡大などの

万9,062戸に次ぐ2番目の水準となりました。

影響を受けて､法人利用にも落ち込みがみられましたが､「 社宅業種別法人利用戸数推移（戸）

228,708

246,272

262,577

277,261

293,823

309,062

280,643

272,566

266,814

280,810296,301

11,10815,541
28,82529,66337,82640,26465,392
67,682

13/3期

14/3期

■建設業

48

15/3期

16/3期

■派遣・業務請負

Leopalace21 Integrated Report 2023

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

■卸売・小売業

■製造業

■その他

■サービス業

22/3期

23/3期

■飲食・宿泊業■運輸業

Cover Story

学生を対象に「レオパレス21 奨学制度」を創設
大学や専門学校への進学は､学生の皆様にとって人生の新
マネー ジメントメッセー ジ

しい一歩となりますが､近年の学費高騰や長く続く経済低迷などの影響により､高等教育への経済的なハードルは上がり続けています。このため､学生の奨学金への依存度が高くなっているとともに､卒業後の長期にわたる返済負担が、生活していくうえで本人の大きな重荷になることが､昨今社会問題化しています。
このように学生をとりまく経済状況が厳しくなるなか､当社は､未来を担う優秀な学生を応援し､社会問題の解決を目指すために､大学･短期大学･専門学校に2025年4月入学予定の学生を対象とした奨学制度を新設しました。本制度では①当社管理
物件への無償入居､②給付型奨学金の支給を選択いただけま＜制度内容＞

す。2023年10月から募集を開始し､2025年4月から支給を開始します。
る高校2年生で､国籍､世帯収入による基準や学部指定などはありません。

支援内容②給付型奨学金の支給

120万円/年を上限とする物件の無償提供

36万円/年（月額3万円）の給付

支援期間

在学年数（最大6年）

支援対象

大学､短大､専門学校の新入学生

戦略

募集対象者は､大学､短期大学､専門学校に進学を希望す①当社管理物件への無償入居

昨今､全国各地で地震や台風など多くの自然災害が発生す

コー ポレー ト・ガバナンス

災害時の住宅提供
定しています。

る中､復旧作業に従事する人たちの被災地における生活拠点

今回は､大林組との協定締結となりましたが､災害復旧は大の確保は、復旧活動における大きな課題となっています。今回､林組が行うケース以外にも発生することは十分に考えられるこ

全国で賃貸住宅を提供する当社と､災害発生時に被災地で復とから､他の企業に対しても､同様に災害時の住宅提供を行う

旧活動に取り組む大林組は､BCP対策の強化に向けて､災害ことは十分に意味のあることだと考えています。

発生時における物件の賃貸借に関する協定を締結しました。

災害復旧は被災者にとって緊急事態のため､迅速な対応がこの協定では､大規模災害時､復旧･復興活動を行う大林組必要である一方で復旧にあたる人員の住まいの問題についての従業員等に対して､当社が所有する管理物件の提供を行うはこれまで解決策が示されていませんでした。当社の物件は､単身者向けが中心で､全国で提供していることから､カバン一つで即日の入居が可能であり､災害復旧のように急を要するケース

では､地震以外にも､台風､大雨など様々な自然災害が増加傾では非常に有効だと考えています。全国に約56万戸の管理物

向にあることから､今回の協定では災害の規模に関係なく､大件を持つ当社としては､このような住宅提供によって､災害復旧

林組の災害復旧に伴う現地対応の全てのケースでの協力を想に対する貢献を図りたいと考えています。

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

取り決めとなっています。提供する物件については､特にエリアを限定せず､全国に展開する物件が対象となります。近年国内

49

戦略

ビジネス戦略

入居率向上施策

レオパレス21では､入居率向上施策として､「社宅戦略のブレーン」の地位確立､各エリアでの法人顧客の拡大､仲介業者との関係強化､外国籍顧客の獲得強化などの施策を推進しています。これらの施策を通じて､入居率90%超の早期達成を目指します。
戦略

1「社宅戦略のブレーン」の地位確立（法人）持田取締役インタビュー

他社にない強みを活かし､顧客企業の「社宅戦略のブレーン」の地位確立を目指しています。
とは､
Q 「社宅戦略のブレーン」
どういう存在ですか。
お客様の社宅に関する「パートナー」となることです。銀行で言えばメイン
バンクのような立ち位置であり､社宅に関するあらゆるファーストコールを受ける存在を目指しています。当社の法人営業部は､同業他社にはない､真似できない､特別な組織です。法人営業部の担当者がワンウェイで､各お部屋の検索から契約まで､お客様の全国の社宅に関する手配を完結します。そ
の結果､当社を利用しないともったいないとの理解を得て､お客様にとっては出入り業者ではなく「パートナー」
としての信頼関係を構築し､その結果､当社の部屋利用のシェアが増加します。

は､顧客企業にどのようなQ 「社宅戦略のブレーン」
メリットをもたらしますか。
レオパレス21のメリットは。
お客様には「絶対的なコストの削減」と「業務の効率化･生産性の向上」
をご提供します。自らが貸し主である当社のビジネスモデルに起因したコストの削減に加え､社宅戦略のブレーンとしての地位確立による「オーダーメイド商品」をご提供することにより､「圧倒的なコスト削減と生産性の向上」
を実現します。
当社を活用いただくことにより､お客様のBS/PLのスリム化にも貢献します。
また､「 社宅戦略のブレーン」によるご利用シェアの増加は､当社にとって入居率向上と安定した賃貸住宅運営に直結します。

となるためのQ 「社宅戦略のブレーン」
最大のカギは。
取締役 執行役員
賃貸事業副本部長 法人営業部門長

持田 直道

単にお部屋の手配だけでは社宅戦略のブレーンにはなれません。社宅に関わることは当然ですが､ソリューション営業により社宅以外のお客様が抱える課題に対応することが重要と考えます。単なる出入り業者にとどまらず､「パートナー」になることを目指しており､お客様の経営層に当社の活用価値をご理解頂き､信頼関係を構築し､しっかりとタッグを組むことが最大のポイントと考えています。
また､お客様の成長を下支えできるような存在になることを目指します。

50

Leopalace21 Integrated Report 2023

顧客企業の社宅に関する課題を解決する存在へいた煩雑な社宅関連業務から顧客を解放し、それらの業務を当社

法人営業では､「 社宅戦略のブレーン」というコンセプトにもとが代行することで､顧客企業が社宅を保有していた時と同じメリッづき､入居率底上げを目指しています。
「社宅戦略のブレーン」とトを享受できる状態を「社宅戦略のブレーン」と考えています。
この「社宅戦略のブレーン」の地位確立を軸に､早期に入居

課題をヒアリングし､その課題に対する総合的なソリューションを率90%超えを達成できる取り組みを進めています。今年度の具提供することです。
ソリューションについては､当社のビジネスモ

体的な目標としては､これまでのストックにプラスして､法人契約でデルの特徴や強みである敷金･仲介手数料なし､全国の主要地

約9,000室の契約増加を目指しています。目標達成に向けては､域に広がる約56万室の物件､物件仕様の規格化で各お部屋の社長や法人営業部門長を中心としたトップ営業による顧客企業

クオリティに差がないこと､物件に関する情報ネットワークを構築との関係強化､首都圏を中心とした営業本部の増設を中心とししていることなどを訴求していきます。

た営業体制の強化､個別の顧客の特性･ニーズを踏まえた個社

マネー ジメントメッセー ジ

しての第一歩は､顧客となりうる企業に対して､社宅に関連する

最終的には､当社利用前には顧客企業が総務部などで抱えて

Cover Story

社宅戦略

別戦略の徹底などを中心とした取り組みを進めていきます。

ご利用企業様の声

戦略

グループの成長にともない､レオパレス21さんの物件の契約数を増やしてきました。
当社は､自動車免許を取得する方法として､自宅から教習所に通学するいわゆる「通い」に加えて､当社が準備した施設に一時的にお住まいいただき､ほぼ毎日連
続して教習を行う「合宿免許」
を運営しています。通いの教習では免許取得にほぼ3か月程度要するのに対して､合宿形式では2週間程度で免許が取得できるのが特徴です。この合宿の場合に必要となる住まいの件で､レオパレス21さんにはコー ポレー ト・ガバナンス

お世話になっています。
一定期間の滞在を前提とした「合宿免許」の場合､滞在費は学生さんの払う教
習費に上乗せされるわけですから､レオパレス21さんのように､敷金･仲介手数料
なしの物件はほかの物件に比べ､コストが安く済みます。その分､教習費の価格設定を低くできるので､学生獲得においても非常に有利となっています。
また､全国に多数の物件を所有するレオパレス21さんでは､物件がなく､学生さんの滞在先の手配ができないというような機会損失が発生する可能性も非常に小さいため､とてもありがたい存在です。
振り返ると､当社とレオパレス21さんとのお付き合いが始まったのは､約20年前

株式会社 勝英自動車学校
専務取締役の2005年のことになります。私が当社に入社した2001年はグループの教習所も

吉村 崇

様

6校ほどでしたが､現在は27校まで拡大しています。教習所数の増加につれて､当デー タ編社が利用する室数も飛躍的に増加し､現在では､300室弱のお部屋を借りています。
当社はまだまだ成長の過程にあり､これからも一時住まいのニーズは増えると考えています。
「社宅戦略のブレーン」を目指しておられるレオパレス21さんには､今後もいろいろ相談することがありそうです。
レオパレス２１さんの物件がカバーできていない地域での開校も可能性がありますので、現時点でのお願いとしては、建築事業の早期再開です。

Leopalace21 Integrated Report 2023

51

戦略

ビジネス戦略

入居率向上施策
戦略

2

エリア戦略

当社は､全国を7つのエリアに分けて､エリアごとに最適な営業を目指すエリア戦略を推進しています。エリア戦略においても､各エリアに密着することで､法人顧客の獲得に注力しています。
また､仲介業者への営業も推進し､連携･協業を拡大していくことで契約件数の増加を図っています。

深瀬執行役員インタビュー

全国約2,000社をターゲットに地域特性などを考慮した営業と､仲介業者様との関係強化により､法人顧客を獲得していきます。
現在の法人契約の割合は
Q どうなっていますか？
現状の入居者属性シェアでみると､法人契約が約6割､個人契約が約4割となっています。契約件数の比率は7割程度が法人契約です。
全国をカバーし､それぞれの地域で法人顧客､個人顧客の両方を担当するプロパティマネジメント部としてもレオパレス21全体の方針と同様に法人営業を強化していく方針です。

Q 今年はどのような目標を掲げていますか？
法人部が主に全国区の大企業をカバーしているのに対して､プロパティ
マネジメント部では､各地域の地場企業をターゲットに法人契約獲得を進めております。今年に関しては､これまでの営業活動の中からお取引を拡大できるであろう法人を約2,000社ピックアップしてフォローとサポートを強化することで､法人契約件数を前期比30%増加したいと考えています。

目標達成に向けて､
Q どのような取り組みを進めていきますか。
ターゲットとする法人様に対する目標､取り組みの進捗状況などはプロパ
ティマネジメント部の本部として一元管理し､各店舗あたりでは､10社から20社程度のこのターゲット先に対して､集中して取り組み､部屋利用数の拡大を進めております。
執行役員 プロパティマネジメント部門長

深瀬 雅人

また､仲介業者様への営業については､広域に店舗展開されている営業
力をお持ちの仲介業者様と当社が苦戦しているエリアに強い仲介業者様を中心に関係強化を行い､個人契約のみならず法人契約の媒介にもご協力いただけるようにしていきたいと考えています。

52

Leopalace21 Integrated Report 2023

戦略

3

仲介業者との関係強化（個人）Cover Story

当社は､入居者獲得に向けた取り組みの中で､仲介業者との関係を強化し､直営店ではカバーできない地域などでの入居者獲得を仲介業者に期待しています。
仲介業者様の声

協力体制の強化で､ 成果がでるようになりました。
レオパレス21様とは10年以上のお付き合いがありますが､急速に案件が増えたのはここ3
マネー ジメントメッセー ジ

年くらいのことかと思います。拠点によっては､当社の店長レベル､レオパレス21様の担当者
レベルでは成果がでていたところもありましたが､会社全体で取り組もうという機運はありませんでした。
ここ3年の案件増加には､正式に業務提携を結び､仲介による業務委託料がきちんと決まったことが大きかったと思います。
その結果､会社としても目標を定めることができ､あるエリアでの成功体験をほかのエリアでも共有するなどの協力体制も強化できるようになりました。
実は､業務提携を結んだ今でも､成約件数の多いところ、少ないところとまだら模様です。
やはり､数値がよいところは当社とレオパレス21様の間で連携が取れているところなので､これからは一層の協力体制強化ができればと考えています。
加えて､レオパレス21様に要望があるとしたら､スマートロックの推進です。現在､スマート

株式会社タウンハウジング
取締役 部長ロックの普及は10万戸強と聞いています。不動産物件では､鍵を預かる､預からないは大きタウングループ広報室 室長

す。スピード感をもって､普及を図っていただけるともっと､契約件数アップにつながるのでは

江上 琢 様戦略な問題です。鍵の受け渡しに時間がかかりすぎると実際に案件紹介をしないケースもありまないでしょうか。

戦略

4

外国籍顧客の獲得強化

コロナ禍の収束を期に､ふたたび外国籍顧客が日本における労働力不足などを背景に､過去10年以上にわたり､外国籍顧客の比率は上昇トレンドにありました。新型コロナウイ
ルス感染拡大の影響で､一時は落ち込んだ外国籍顧客ですが､ようやく感染拡大が収束したことおよび、入国制限が緩和したことで､英語やお客様の母国語で､契約手続きと入居後の

コー ポレー ト・ガバナンス

戻ってきています。

IFC社員
の声

フォローを行っています。

IFCの基本業務は､ 外国籍
向けの部屋探しの提案､ 契約
手 続きと入 居 後 のフォローで再び外国籍顧客は増加傾向を示しています。当社では法人に次す。現在では中国､ 韓国､ ベト

ぐ顧客ターゲットとして、外国籍顧客の獲得に注力しています。

ナムに加え､ 欧米系のお客様とフィリピンなど東南アジアのお客様が増えてきています。これ

外国籍利用戸数（個人契約）の推移（人）
らのお客様に､
英語やお客様（戸）

25,00025,000の母国語での対応を行っていま

王鵬
デー タ編

家賃入金日の案内､ ゴミ分別､

15,00015,000

入居中になにかトラブルがないかといった確認を中心に行っ
10,000ています。
日本に住むのが初めてのお客様でも､カルチャー10,000ショックを受けることのないよう､ お客様の生活習慣などいろ

5,000

■中国

おう ほう

す。
入居後フォローでは､ 毎月の20,00020,0000

国際ブロック（PM）
IFC東京第2支店マネージャー

5,000

いろ考えて､ 細かく説明するように気をつけています。IFCが
18/3期
■韓国

19/3期
■台湾

20/3期

21/3期

22/3期

■タイ ■ベトナム ■その他東南アジア

23/3期
■その他

0
あることによって､トラブル発生時もフォローができるので､

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

オーナー様にも評価をいただけているようです。
■中国

■韓国

■台湾

22/3期

■タイ ■ベトナム ■その他東南アジア

23/3期
■その他

Leopalace21 Integrated Report 2023

53

戦略

ビジネス戦略

構造改革

当社は､収益力の強化に向けて､事業ポートフォリオの見直しを含む､構造改革を推進しています。賃貸事業以外の事業については､基本的に整理･縮小し､賃貸事業への集中を進めています。

ノンコア事業の構造改革
賃貸事業への経営リソースの集中を進めるために､戸建注文住宅販売､海外事業などノンコア事業について､株式の譲渡､会社清算などを進めています。
また、シルバー事業については会社分割を行いました。

もりぞう（戸建注文住宅販売）の譲渡
レオパレス21
100%譲渡シルバー事業の会社分割
レオパレス21•	連結子会社であった「もりぞう社」の株式を100%譲渡

有料老人ホーム等•	実行日：2022年10月1日

アズ･ライフケア

譲渡先

22施設

40施設

レオパレス21
全持分譲渡•	残る22施設は本体主導で､収益改善を図る

簡易吸収分割

介護施設
25施設

ウリレオの譲渡•	介護施設40施設を連結子会社
である「アズ･ライフケア」
へ移管

介護施設

•	効力発生日：2022年11月1日

介護施設
40施設

カンボジア子会社の清算•	持分法適用関連会社であった「ウリレオ社」の株式を全て譲渡

カンボジア
子会社2社

•	譲渡契約：2022年8月8日
譲渡先•	カンボジアの連結子会社2社の会社清算手続きに着手•	会社閉鎖申請：2022年8月12日

清算着手

グループ会社構成の変化
グループ会社については､国際事業､開発事業などノンコア事業に関連するグループ会社の整理を進める一方で､賃貸事業に関連する環境関連のレオパレスグリーンエネルギーを新設しています。

2018年5月末
賃貸事業

2023年3月末

レオパレス･リーシング
社宅代行

プラザ賃貸管理保証
家賃保証

あすか少額短期保険
入居者家財保険

レオパレス･パワー
発電事業

レオパレス21ビジネス
コンサルティング（上海）有限公司
入居者斡旋

ウリレオPMC
韓国 賃貸管理LEOPALACE21
PHILIPPINES INC.
フィリピン 不動産紹介

PT. Leopalace
Leopalace21
Duasatu Realty
Singapore Pte. Ltd.
インドネシア 不動産事業 投資コンサルティング事業

プラザ賃貸管理保証
家賃保証

あすか少額短期保険
入居者家財保険

レオパレス･パワー
発電事業

レオパレス21ビジネス
コンサルティング（上海）有限公司
入居者斡旋

レオパレス
グリーンエネルギー
環境

賃貸事業

Leopalace21
LEOPALACE21
Leopalace21（Cambodia）Co., Ltd.
（Thailand）CO., LTD. VIETNAM CO., LTD.
カンボジア
タイ 不動産仲介･紹介
ベトナム 不動産仲介･紹介
不動産仲介･紹介
国際事業

レオパレス･リーシング
社宅代行

国際事業

Leopalace21
Singapore Pte. Ltd.
投資事業統括シルバー事業

アズ･ライフケア
シルバー事業

その他事業

Leopalace Guam Co.
リゾート事業エンプラス
リロケーション
マネジメント開発事業

もりぞう
戸建注文住宅シルバー事業

アズ･ライフケア
シルバー事業

ホテルリゾート･ Leopalace Guam Co.
その他事業
リゾート事業54

ライフリビング
不動産開発

レオパレス信託
土地信託･不動産管理信託

ウイングメイトビジネストラベル
マネジメント

レオパレス･スマイル
特例子会社

Leopalace21 Integrated Report 2023

レオパレス･スマイル
特例子会社

Cover Story

Corporate
コーポレート・ガバナンス
Governance

マネー ジメントメッセー ジ

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するためには､ガバナンスの強化が不可欠です。このセクションでは､これまでの当社のガバナンス強化の歩み､取締役会
における実効性の持続的な向上など､コーポレート･ガバナンスの具体的な取り組みについてご紹介します。

戦略
コー ポレー ト・ガバナンス

レオパレス21のコーポレート･ガバナンス
コーポレート･ガバナンス体制
経営体制の強化
実効性向上に向けた取り組み
ステークホルダーとの対話
リスク管理
コンプライアンス
取締役､監査役

デー タ編

56
57
58
61
62
63
64
66

Leopalace21 Integrated Report 2023

55

コーポレート・ガバナンス

レオパレス21のコーポレート・ガバナンス
強化サイクルの循環により､中長期的な企業価値向上に寄与する
レオパレス21ならではのコーポレート･ガバナンス

中長期的な企業価値の向上
当社の企業理念の実現､経営計画の達成

思
決る 定の実行に
監視
機能の強化

ガバナンス

強化のサイクルコン

プライアンス
体制の確立

す

意

化
制
内 部 統 実･ 強システムの充コーポレート･

対

ス
テ
ー
良好 皆
な

適切
かつ
意思
決定 迅
の

な
速 行
実

ーの
ダ
ル
ホ
ク との 構築様 係
関取締役のスキル
意思決定能力56

Leopalace21 Integrated Report 2023

執行監督能力コーポレート・ガバナンス体制
Cover Story

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
内委員会を設置し､各委員会は取締役会が諮問する経営課題に

当社は､コーポレート･ガバナンスの整備･強化を最も重要な経営ついて検討と答申を行っております。

課題のひとつと位置づけており､このコーポレート･ガバナンスの強具体的には､役員の人選や報酬決定を協議するための「指名報

な企業価値の向上および持続的な成長を果たすことを目指してい酬委員会」､事業運営上のリスクに対処するための「リスク管理委ます。
また､すべてのステークホルダーにとってより高い企業価値を員会」､法令遵守体制を整備し運用するための「コンプライアンス委実現するため､効率的で公正かつ透明性の高い経営を目指すこと

員会」､人材活用を協議するための「人事委員会」､サステナビリを企業活動の基本的な考えとしています。

ティ推進に取り組むための「サステナビリティ委員会」、
IT環境を整マネー ジメントメッセー ジ

化によって､当社の企業理念の実現と経営計画の達成､中長期的備するための「IT委員会」を設置しております。

この考えに基づき､当社は､取締役会を設置し､事業および経営環境の変化に機動的に対応して､企業価値の向上を図っていま

業務執行体制は､当社コア事業の賃貸事業を統括する「賃貸す。
このため､取締役会は､経営計画の決定など事業運営上の重事業本部」､経営戦略立案と監視を担い､事業部の連携を高め､要事項の決定や法令および定款で定められた決議事項の決定､事業運営をサポートする「経営管理本部」､法令遵守体制の整備

事業活動のモニタリングを行う権限を有しております。

と監視を担う「コンプライアンス推進本部」､施工不備に対する対応を行う「施工不備対策本部」の四本部制としております。事業図ることを目的として､取締役会の開催前に業務執行全般に関す運営の監督機能の充実も重要な経営課題と認識しており､取締る重要事項の協議を行う「経営会議」､円滑な業務の執行および役の業務執行の監督機関として監査役会の設置や､内部監査

業務執行における連携強化を目的として､会社経営に関する情報機能を担う監査部の設置により､経営監視機能の強化に努めての相互共有を行う「執行役員会」を設置しております。また､取締役

おります。
これらの体制により､責任と権限の明確化を図るととも会は､当社における主要な経営課題を検討することを目的として社に､一層のコーポレート･ガバナンスの強化に努めます。

コーポレート・ガバナンス体制

戦略

取締役会は､経営の意思決定の迅速化と業務執行の円滑化を

2023年6月29日現在

株主総会
会計監査

経営会議

監査役会

取締役10名（うち社外取締役4名）

監査

選定・解職・監督

社内委員会
コンプライアンス委員会
リスク管理委員会

サステナビリティ委員会
IT委員会

監査役4名
（うち社外監査役2名）

監査部

監査

（内部監査）（内部統制）

監査会議代表取締役社長 社長執行役員
執行役員会
業務執行部門

賃貸事業本部
経営管理本部
コンプライアンス推進本部
施工不備対策本部
シルバー事業部
建築技術部

デー タ編

業務執行

人事委員会

会計監査人

取締役会

コー ポレー ト・ガバナンス

指名報酬委員会

選解任
連携

経営の意思決定・監督

選解任

選解任

購買管理委員会
関係会社役員諮問委員会

各関係会社
Leopalace21 Integrated Report 2023

57

コーポレート・ガバナンス

経営体制の強化

ガバナンス強化の歩み
当社は､企業理念の実現と経営計画の達成､中長期的な企増員し､現在は､取締役の3分の1を超える4名の独立社外取締

業価値の向上および持続的な成長を実現するため､コーポレー役を選任しています。施工不備問題の反省を踏まえ､業務執行

ト･ガバナンス体制の強化に取り組んできました。社外の視点を取締役も見直し､5年前の8人から4人にスリム化した結果､平経営に活かす観点から25年以上前より社外監査役を選任し､均年齢も3歳弱若返りました。
また､取締役会において､当社に当社の企業経営にも大きな影響を与えたリーマンショック直後における主要な経営課題を検討するため､各種委員会を設置し､は､社外取締役を選任しています。

適宜諮問しています。

その後､経営の監督機能を一層強化するため社外取締役を
主なコーポレート・ガバナンスへの取り組み内容■ 社外取締役（名） ■ 社外監査役
（名）

1

1

1

1

1

2

3

3

3

5

6

5

4

4

3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）2006/7
第1回

コンプライアンス委員会
リスク管理委員会
サステナビリティ委員会（旧CSR委員会）
人事委員会

2008/5
第1回
2008/7
第1回
2009/4
第1回

IT委員会

2011/2
第1回

2016/3
第1回

指名報酬委員会
関係会社役員諮問委員会

2021/7
第1回
2022/3
第1回

購買管理委員会
各設置機関の構成員等
役名

氏名

代表取締役社長 宮尾 文也

取締役会

経営会議

執行役員会

指名報酬
委員会

○

◎

◎

◎

取締役

早島 真由美

○

○

○

取締役

持田 直道

○

○

○

取締役

竹倉 慎二

○

○

○

取締役

山下 明男

○

○

○

取締役

劉勁

○

○

○

社外取締役

渡邊 顯

○

○

社外取締役

中村 裕

○

社外取締役

柴田 拓美

○

社外取締役

石井 歓

監査役

人事委員会

サステナビ
リティ委員会

IT委員会

○

○

○

◎

◎

○

○

○

○

2018/4

○

○

○

○

○

◎

◎

◎

○

○

○

○

◎

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

鮫島 健一郎

（注2）

○

○

○

○

○

○

○

監査役

村上 喜堂

（注2）

○

社外監査役

吉野 二良

（注2）

○

○

○

○

○

社外監査役

下吹越 一孝

（注2）

○
10名

2名

6名

4名

1名

2名

2名

5名

3名

12名

5名

執行役員

－

従業員

－

関係会社

－

社外有識者 他－

（注）1. ◎は議長または委員長、○は構成員を表しています
2. 取締役会には全ての監査役が出席し、取締役の業務執行を監督しています58

コンプライ リスク管理
アンス委員会
委員会

Leopalace21 Integrated Report 2023

第1回

○

4名
2名

2名

Cover Story

指名報酬委員会について
当社は､取締役・その他経営幹部の指名･報酬については､特に独立性･客観性､および説明責任の強化が必要であると考え､独立社
外取締役が委員長を務める指名報酬委員会を設置し､適切な関与･助言を得ています。指名報酬委員会は独立社外取締役4名､非業務執行取締役2名および社内取締役1名で構成されており､独立社外取締役が過半数を占めることで､独立性･客観性を高めています。

目的

マネー ジメントメッセー ジ

メンバー

委員長 : 独立社外取締役
委 員 : 独立社外取締役3名、代表取締役社長、非業務執行取締役2名

役員の指名および報酬決定に係る妥当性の確保

代表取締役、取締役、監査役および執行役員の人事ならびに代表取締役、取締役および執行役員の報酬構成・報酬
役割

水準について会社の業績などの評価を踏まえ、客観的視点から審議を行います。また、その結果を取締役会に報告することとしています。

23/3期

8回
戦略

開催回数

取締役､執行役員､監査役の選任について協議を行うとともに､取締役､監査役､執行役員の人事･報酬･評価制度の見直しについて審議しました。
執行役員の選任プロセスでは､各新任執行役員候補によるプレゼンテーションを実施し､最終的には3名の新任執
主な審議内容行役員を選任しました。
取締役､執行役員の評価については､各自が自己申告した評価内容に対し､指名報酬委員会の場で協議したうえで､
コー ポレー ト・ガバナンス

評価を最終決定するプロセスを採用しており､自己申告した評価結果が変更される事例もあります。取締役､執行役
員の評価に関しては､従来年1回だった評価頻度を業績との連動をより明確にするため､年2回に変更し､昇格･降格についても都度審議を行っています。

役員報酬
当社は､取締役の報酬等の額又はその算定方法の決定につ可能としています。
非業務執行取締役に対する報酬の構成は､その職務を鑑み報酬体系とすることを基本的な方針としています。業務執行取て固定報酬としての「基本報酬」のみを支払うこととしています。

締役に対する報酬の構成は､単年度経営計画の目標達成率に報酬体系の策定に当たっては､他社水準､当社の業績､従業応じて変動する「業績年俸」
を基本に､株主配当を実施する場

員給与の水準を考慮し､各取締役の役割や係るリスクを勘案し合のみ支給する「インセンティブ報酬」との2種類で構成していまて報酬テーブルを策定し､これに基づいて決定するようになってす。インセンティブ報酬は金銭報酬および非金銭報酬等で支給います。

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ編

いて､多様なレンジにおいて業績向上と企業価値向上に資する

59

役員のスキル
当社の取締役会は､ガバナンス体制を強化し､機動的かつ迅広いため､多くの取締役には複数要素を満たす人材を選任して速に課題解決することを目指しています。事業環境などを踏まえいます。中でも社外取締役に関しては､「 企業経営」「 構造改革」

たうえで随時取締役会のスキルセットを見直しています。2022年「品質管理」「コンプライアンス･リスクマネジメント」への知見を

6月29日より取締役の総数を10名､うち独立社外取締役を4名重視した選任となっています。これらのスキルを活かすことで､今とすることで､3分の1以上が独立社外取締役となっています。

後､当社が構造改革を継続し､業績回復､信頼回復を目指すうえ

当社が取締役に求める専門性･経験および知見は非常に幅で､大きく貢献してくれるものと期待しています。

スキルマトリクス
属性

氏名

地位

業務執行

指名報酬
委員会

年齢

ジェン
ダー

企業経営

構造改革

委員

63歳

男性

○

○

コンプライ
営業・
アンス・
マーケティ
リスクマネ
ング
ジメント

1

宮尾 文也

代表取締役社長
社長執行役員
取締役会議長業務執行2

早島 真由美取締役
常務執行役員

業務執行

50歳

女性

○

○

3

持田 直道

取締役
執行役員

業務執行

60歳

男性

○

○

4

竹倉 慎二

取締役
執行役員

業務執行

51歳

男性

5

山下 明男

取締役

非業務執行

委員

61歳

男性

6

劉勁

取締役

非業務執行

委員

39歳

男性

7

渡邊 顯

取締役

非業務執行

独立
社外

委員

76歳

男性

8

中村 裕

取締役

非業務執行

独立
社外

委員

64歳

男性

9

柴田 拓美

取締役

非業務執行

独立
社外

委員

70歳

男性

取締役

非業務執行

独立
社外

委員

69歳

男性

10 石井 歓（注）各取締役の年齢は2023年6月29日時点

60

社外性

レオパレス21が特に求めるスキル

Leopalace21 Integrated Report 2023

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

財務・
ファイ
ナンス

○

○

○

○

品質管理

○

○

○

○

実効性向上に向けた取り組み
Cover Story

取締役会について取締役会は､経営の機動性確保と監督機能の充実を両立さいます。

せることに重点を置き､現在､社外取締役4名を含む10名の取月1回の定例取締役会のほか､必要に応じて随時機動的に締役で構成しています。企業価値向上のためには､適切な取締

取締役会を開催しており､経営に関する重要事項を決定するとと役選任と報酬決定が重要と考えており､社外取締役を委員としもに､業務遂行状況のモニタリングを行っています。

社内取締役（業務執行）

マネー ジメントメッセー ジ

た指名報酬委員会で審議することを決定プロセスに組み込んで社外取締役（非業務執行）取締役会の実効性評価
改善を目的として､取締役会が果たすべき機能などについて評価

的には､前期における取締役会評価の結果に基づき､「賃貸事業を行いました。評価手法としては､取締役と監査役全員に対しアンの収益力改善」､「リスク･危機管理体制の強化」
を実行しました。

ケート方式による個別評価を実施し､取締役会事務局が集計･今回実施した取締役会評価においては､事業計画の実行を分析した内容を取締役会へ報告し､係る議論を行いました。
その至上命題として､「 賃貸事業の収益力改善」､「リスク･危機管理

結果､2023年3月期は､当社取締役会および当社ガバナンス

体制の強化」､「 施工不備問題の解消」
を取締役会として進捗

体制は概ね有効に機能した（取締役会の実効性は評価できた）

確認するとともに適宜議論し､意思決定と必要に応じた軌道修

ことが確認されました。

正を行うことが重要との認識を共有しています。

2023年3月期の重点課題

2024年3月期の重点課題

1. 中期の経営戦略の策定

1. 賃貸事業の収益力改善

2．賃貸事業の収益力改善

2．リスク・危機管理体制の強化

3．リスク･危機管理体制の強化

3．施工不備問題の解消

評価ポイントコー ポレー ト・ガバナンス

2023年3月期における経営課題改善の取り組みとして､具体

戦略

当社は､2023年3月期の事業年度終了後､主に経営課題の改善すべきポイント･入居率向上施策の実施による期末･各エリア単位での賃貸収益計画策定と入居率計画の達成

エリア間の競争意識の醸成による更なる･賃貸事業の収益性を意識した家賃収益力アップ･施工不備改修計画および進捗のエリア毎の可視化･施工不備改修工事の遂行･潜在的リスクの把握､抑制を可能とする

デー タ編

設定とコストコントロール･リスク､危機管理体制の強化

体制の整備

Leopalace21 Integrated Report 2023

61

コーポレート・ガバナンス

ステークホルダーとの対話
当社は、すべてのステークホルダーにとってより高い企業価値を実現するため、効率的で、公正、かつ透明性の高い経営を目指すことを企業活動の基本的な考えとしています。この考えにもとづき、顧客、取引先、株主、投資家、従業員等ステーク
ホルダーとの間であるべき関係を規定し、対話を進めながら、企業価値向上に取り組んでいます。

取り組み❶

オー ナー様向け会員組織Class L

Class Lとは

Class Lで実施していること

クラス エルは､オーナー様と当社との「絆」を育てる場であり､また､オーナー様

各種個別相談会（全国）同⼠の交流を深めていただく場でもありま

随時開催

原則年2回

2023年3月期実績

2023年3月期実績

す。
クラス エル（Class L）の正式名称は､開催⽇

2022/11〜2023/3「レオパレス エクスクルーシブ メンバーズ

開催カ所

127カ所

参加⼈数

506組 652名（Leopalace Exclusive member’s）」。

オーナー様説明会

開催⽇数2022/12/4､12/9、
12/17

参加⼈数

1,743組 1,952名

オーナー様のライフステージをサポートす様にご満⾜いただけるサービスメニューをご提供しております。

現在の会員数 2023年4月1日現在
本会員
家族会員
合計

25,268名
49,678名
74,946名

取り組み❷

会報誌の発⾏オンラインセミナー

るパートナーとして､オーナー様とご家族

原則年2回

原則年2回

2023年3月期実績

2023年3月期実績

開催⽇

2022/9/28、
2023/2/7

2023年1⽉発⾏/24,000部発⾏（相続税について）＞＜1回⽬
参加⼈数：31名＜2回⽬（インボイス･税制改正について）＞
参加⼈数：99名

取引先業者様との関わり

清掃業者表彰式を実施
当社は､物件を長く綺麗な状態に保ってほしいという物件

表彰式当日は表彰に加え､意見交換会やモデルルーム見オーナー様の願いと､綺麗な物件に住みたいという入居者学を実施しましたが､この模様や意見交換会での好事例は､様のニーズに応えるべく､清掃業者の評価制度を導入し､清今回表彰されなかった全国の清掃業者とも共有し､全国的掃品質向上に努めています。

な品質の向上を目指しています。

評価制度の各項目の中で､入居時の清掃品質を入居者様が4段階で評価する「ユーザー評価」と､コールセンターへの「入居時クレームの発生件数」の2項目において優秀な成績を収め､『 顧客満足度向上』に貢献された清掃業者に対しては感謝の意を込めて「室内清掃優秀業者表彰会」
を実施しました。
第1回目となった今回は､東日本ブロックで3社､西日本ブ
ロックで4社､合わせて7社が優秀業者として選定され表彰さ
れました。

62

Leopalace21 Integrated Report 2023

清掃業者表彰式

リスク管理Cover Story

リスク管理体制
各部門は担当する業務に関し､リスクを特定･分析･評価したため､取締役会の諮問機関としてリスク管理委員会を設置して､後､リスク対応策を立てて管理し､これをリスク管理委員会に報告

全社的なリスク管理を行っています。
リスク管理委員会は､代表します。
リスク管理委員会では､各部門のリスク管理について､適取締役社長を委員長とし､経営管理本部長とコンプライアンス

正な管理となるよう協議･指導を行っています。
また､リスク管理推進本部長を副委員長とし､弁護士などの社外専門家を含めたの対応状況については､コンプライアンス推進本部長が四半期

委員で構成されています。
リスク管理状況の確認や改善指導をに1回､取締役会に報告しています。

マネー ジメントメッセー ジ

当社グループでは､全社的なリスクを統括的に把握･管理する

行い､リスクの低減および未然防止に努めています。
リスク管理体制図

取締役会
諮問

リスク管理委員会 委員長 : 代表取締役社長

報告
報告

確認・改善指示等
確認・調査指示等

リスク管理担当役員（副委員長）

リスク管理委員会事務局

報告

コンプライアンス推進本部長

報告

確認・調査等

報告

報告

戦略

経営管理本部長
確認・改善指示等

リスク管理責任者
報告

確認・改善指示等

リスク管理担当者
報告役職員
コー ポレー ト・ガバナンス

リスク検討会の実施
リスク管理委員会の分科会の位置づけで､現状に基づいた潜◆内容：

在的リスクの再整理を行う「リスク検討会」
を実施しました。第1･外部講師から現状課題や今後の取り組み方について講義

回はリスク管理委員会メンバーが考えているリスクやインシデント･競 合他社やサプライヤー等､具体的ビジネス環境ごとのリスクを共有し､第2回ではリスク管理委員会の議題になるようなリスク

認識（ディスカッション形式）の抽出を行いました。

･重要リスクの絞り込みとリスク対策の方向性を検討◆参加者：
リスク管理委員会メンバー
デー タ編◆開催日時：
第1回：2023年6月19日､第2回：2023年7月3日◆会場：本社地下1階 小会議室
◆外部講師を招請

リスク検討会

Leopalace21 Integrated Report 2023

63

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス
当社は、施工不備問題の発覚以降､再発防止策を策定･実重要なのはコンプライアンスを自分ごととして捉え､役職員一行するとともに､コンプライアンス委員会の開催､コンプライアン

人ひとりが当事者意識を持ちコンプライアンスを実践していくこと

ス研修の実施などを重ね､社内にコンプライアンス意識の文化をです。当社では「自走式のコンプライアンス推進」に重点を置き､根付かせる活動を続けてきました。今後は､「 施工不備解消の次各部門にコンプライアンス責任者および担当者を配置してそれのステップへ」をキーワードに､コンプライアンスの高度化を図ってぞれがその任務にあたることで､経営層から社員に対してコンプいきます。
その第一歩として､2023年3月期に､初めてコンプライ

ライアンス意識の継続的浸透を図ります。

アンスに関する外部診断を実施しました。

コンプライアンス推進体制
当社は､取締役会の諮問機関として社外取締役が委員長をコンプライアンス体制図

務めるコンプライアンス委員会を設置しています。
コンプライアン

取締役会

ス委員会は､年12回開催し､当社グループのコンプライアンス体
制強化を図っています。特に､施工不備問題を発端として企業風土の抜本的改革に取り組んでおり､再発防止策については､

コンプライアンス委員会

当初計画を完了した後も風化させることなく､継続的な取り組みを実施しています。

･ 方針決定･ 指導､助言

日常のコンプライアンスに関連する推進機関としては､コンプ規事業･新サービス･新商品などの法令適合性の検証を行っています。
さらに､各部門や関係会社にはコンプライアンスの責任者を任

監査部･ 監査報告･ 監査依頼構築しています。
これらの体制を構築したうえで､当期には第三者評価を受け､高度化のための課題を特定しており､今後も継続的リスク管理委員会･リスク報告･ 各事案の報告･ 状況調査･ 改善指導･ 研修実施･ 監査の実施

通報相談窓口コンプライアンス推進本部
コンプライアンス委員会事務局･ 通報､相談の調査依頼･ 指導､助言

命し､コンプライアンスに係わる施策を業務執行現場で積極的に実行する自走式のコンプライアンス推進の実現に向けた体制を･ 報告

コンプライアンス
推進本部長
（CLO）

ライアンス推進本部を設置しています。同本部は､コンプライア
ンス推進に係る企画・立案をするほか､当社グループにおける新･ 内在するリスク総量の検証､報告･ 意見具申･ 体制の状況報告･ 重要事案の報告･ 活動報告･コンプライアンス
体制の諮問

社内ホットライン･ 事案報告･ 通報者､
相談者保護･ 違反事故の報告･ 結果報告･ 内部通報･ 相談･ 質問

相談者･通報者

コンプライアンス
責任者･担当者

各事業部

社外ホットライン･ 部内体制の整備･ 部内ルールの策定実施･自主点検改善に努めることでコンプライアンスの高度化を図っていきます。

コンプライアンスの相談窓口
当社グループでは､役職員が法令違反や不正行為などを発見「取引先ホットライン」
を設置しています。
さらに､当社役職員からした場合に､相談･通報を受け付ける「内部通報制度（コンプライ

幅広く情報･相談などの投稿を受け付け､潜在リスクを発見する

アンスホットライン）」窓口を社内（コンプライアンス委員会事務体制をとることで事案が発生した場合でも早急に対応できるよう､

局）･社外（弁護士事務所）･監査役（監査役会）に設けていまコンプライアンス推進部ポストを設けています。

す。
また当社と継続的に取引をしている取引先企業様に対しては

各事業部・
各部・
各関係会社

64

内部通報制度コンプライアンス委員会

所管：コンプライアンス推進部

委員長：社外取締役
委員 ：社内委員、顧問弁護士
社外委員（コンプライアンスホットライン）
通報・
相談など

Leopalace21 Integrated Report 2023

（コンプライアンス委員会事務局）

報告

取締役会

Cover Story

コンプライアンスの取り組み
研修、E-learning

変⾰の⽇
当社は､再び社会から信頼される企業になるためには､レオパレを図るため､Eラーニングなどを活用したコンプライアンス研修をス21グループの役職員一人ひとりがその役割を担っていることを実施しています。
さらに､役職員については､一人ひとりの意識向自覚し､継続して「施工不備問題」の再発防止に努めていくことを

上･知識習得の強化に取り組んでいます。研修では､コンプライ誓う日として､毎年5月29日を『変革の日5.29』に制定しています。

アンスの基本概念の理解のほか､ハラスメント防止や個人情報

5月29日は､「 施工不備問題」に関連して､2018年には「6シの取り扱いなど時代のニーズに応じたテーマで､集合研修やE

リーズの小屋裏界壁の施工不備」を公表するなど全棟調査のラーニングを実施しています。
また､各種法改正等に伴い適宜情過程で発覚した新たな施工不備についても明らかにしており､報発信を行うなど､定期的･継続的にコンプライアンスと倫理観

2019年には､外部調査委員会の最終報告と提言を受け､「 施の更なる向上を図っています。

工不備に関する原因および再発防止策」
を公表しています。

2022年度は年間10回のコンプライアンスに関連したEラーニン

このような「施工不備問題」に関連した特定日を『 変革の日グを実施しており､2023年度についても「ハラスメント防止」
などを

5.29』
に制定することで､グループの全役職員が自覚を高め､再テーマにしたEラーニングを年間9回実施する予定となっています。

発防止への覚悟を新たにしたいと考えています。

マネー ジメントメッセー ジ

当社グループでは､全役職員のコンプライアンス意識の向上

コンプライアンス外部診断
当社は､“コンプライアンスファースト”を揺るぎない方針として組織に定着させるため､コンプライアンス体制を抜本的に見直し､堅固な戦略体制にすべく再構築を図っています。役職員一人ひとりの意識向上･知識習得の強化を目指す研修や､各種アンケートによる意識調査
実施などのさまざまなコンプライアンス推進施策を実施していますが、社内視点だけではなく第三者視点を取り入れ､より実効性のある取り組みとなるよう、
コンサルティング会社からもアドバイスを受けアップデートすることにしました。

コンプライアンス意識の変化
ライアンス意識が向上した」と回答しています。
この結果を受けて､土の抜本的改革に取り組んでいます。この改革に合わせて､グ

当社では業務の中でコンプライアンスを意識し､何かしらの取り

ループの全役職員を対象に定期的な意識調査を実施していま組みを行っている役職員の数が増加し､企業風土の改革とコンす。2023年に実施した意識調査では､99%の役職員が「コンププライアンス意識の醸成が着実に進んでいるとみています。

2019年7月
意識していないコー ポレー ト・ガバナンス

当社は施工不備問題を発端とした再発防止策として企業風

2023年
意識していない17%1%

意識している

99 %

デー タ編

83 %

意識している

Leopalace21 Integrated Report 2023

65

コーポレート・ガバナンス

取締役、監査役
社内取締役（2023年9月1日現在）

業務執行

業務執行

業務執行

取締役 常務執行役員
賃貸事業本部長

取締役 執行役員
賃貸事業副本部長
法人営業部門長取締役 執行役員
経営管理本部長
コンプライアンス推進本部長
CLO（最高法務責任者）

宮尾 文也

早島 真由美

持田 直道

竹倉 慎二

1983年 4月 中道リース㈱入社
1990年 6月 当社入社
2000年 9月 経理部次長
2008年 7月 リゾート事業本部部長
2010年 7月 経営企画部長
2012年 7月 理事
2013年 4月 執行役員
2016年 6月 取締役 執行役員
2017年 5月 経営企画部･広報部担当
2018年 4月 取締役 常務執行役員
			 経営企画･IR担当
2019年 5月 代表取締役社長		
			 社長執行役員（現任）		
6月 事業統括本部長
2022年 5月 施工不備対策本部長（現任）

1996年 4月 当社入社
2009年 4月 賃貸事業部 賃貸第3営業部
			 東日本法人営業部営業副部長
2010年 7月 賃貸事業部 東日本第2法人
			 営業部長
2014年 4月 コーポレート業務推進統括
			 部長2015年 4月 理事
2018年 4月 執行役員
2019年 6月 取締役 執行役員
			コンプライアンス統括本部長
			 CLO（最高法務責任者）
2020年 6月 コンプライアンス推進本部長
			 CLO（最高法務責任者）
		
7月 管理本部長
2021年 5月 経営管理本部 副本部長
2022年 5月 取締役 常務執行役員（現任）			 賃貸事業本部長（現任）

1985年 4月 三井銀行（現 三井住友銀行）
			 入行
2007年 6月 当社入社
			 取締役 経営企画本部長
2009年 4月 取締役 執行役員
			 賃貸事業部 第3営業部長
			 ブロードバンド推進部長
2010年 4月 関連事業本部長
		
6月 執行役員
2011年 5月 法人営業統括部長
2013年 4月 賃貸事業部 副事業部長
2014年 4月 常務執行役員
2015年 7月 建築請負事業部 副事業部長
2020年 6月 ㈱レオパレス･リーシング
			 代表取締役社長
2021年 5月 理事 法人企画部長
2022年 5月 執行役員 賃貸事業本部 		
			 副本部長（現任）			 法人営業部門長（現任）		
6月 取締役 執行役員（現任）1996年 4月 当社入社
2014年 4月 西日本第1請負営業部長
2018年 5月 東日本第3請負営業部長
2020年 6月 東日本第2ウェルスマネジ
			 メント部長 施工不備問題
			 緊急対策プロジェクト担当
		
10月 経営企画部長
2021年 4月 執行役員
2022年 5月 経営管理本部長（現任）			コンプライアンス推進本部長
			 CLO（最高法務責任者）（現任）
		
6月 取締役 執行役員（現任）

非業務執行

66

業務執行

代表取締役社長 社長執行役員
施工不備対策本部長

非業務執行

取締役

取締役

山下 明男

劉勁

1984年 4月 日本開発銀行（現 日本政策
			 投資銀行）入行
2006年 1月 モルガン･スタンレー証券（現 モルガン･スタンレー
			 MUFG証券）入社
2008年 6月 フォートレス･インベストメ
			ント･グループ・ジャパン合同
			 会社入社
			 マネージング･ディレクター
（現任）
2013年 3月 同社 在日代表（現任）
2021年 6月 当社 社外取締役
2022年 1月 PJC Investments㈱			 取締役（現任）㈱アコーディア･ゴルフ
			 取締役（現任）		
6月 当社 取締役（現任）
2023年 9月 ㈱そごう･西武 取締役（現任）2010年 4月 モルガン･スタンレー
			 MUFG証券入社
2011年 4月 RBS証券入社
2012年 5月 フォートレス･インベストメ
			ント･グループ・ジャパン合同
			 会社 入社
2020年 4月 FHK㈱取締役（現任）
2020年12月 フォートレス･インベストメ
			ント･グループ・ジャパン合同
			 会社 マネージング･ディレク			 ター（現任）
2021年 6月 当社 社外取締役
2022年 1月 PJC Investments㈱			 取締役（現任）㈱アコーディア･ゴルフ
			 取締役（現任）		
6月 当社 取締役（現任）
2023年 9月 ㈱そごう･西武 代表取締役		
（現任）

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

社外取締役（2023年9月1日現在）

非業務執行

非業務執行

非業務執行

社外取締役

社外取締役

渡邊 顯

中村 裕

柴田 拓美

石井 歓

1973年 4月 弁護士登録
2006年11月 ㈱ファーストリテイリング
			 社外監査役
2007年 6月 前田建設工業㈱ 社外取締役
		㈱角川グループホール
			 ディングス（現 ㈱			 KADOKAWA）社外監査役
2010年 4月 MS&ADインシュアランス
			グループホールディングス㈱			 社外取締役
2013年 3月 ダンロップスポーツ㈱ 		
			 社外取締役
2015年10月 アジアパイルホールディン
			 グス㈱ 取締役（現任）2018年 9月 法律事務所Comm&Path			 パートナー（現任）2019年 6月 前田道路㈱ 社外取締役
		（現任）
2020年 7月 当社 社外取締役（現任）
2022年 6月 ㈱KADOKAWA
			 社外取締役

1981年 4月 ナショナル住宅建材㈱		（現 パナソニックホームズ㈱）			 入社
2002年10月 同社 品質･環境推進部長
2006年10月 同社 品質･環境･IT部長
2011年 4月 同社 理事 品質･環境本部長
2012年 4月 同社 上席理事 品質･環境
			 本部長
2018年 4月 同社 品質･CS担当 上席
			 主幹2019年 3月 同社 定年退職
2020年 2月 当社 社外取締役（現任）

1976年 4月 野村證券㈱入社
1997年 7月 野村インターナショナル
			 PLC（ロンドン）社長
1998年 7月 野村證券㈱ 取締役
2000年 4月 野村ヨーロッパ･ホール
			 ディングスPLC 社長
2005年 4月 野村アセットマネジメント㈱			 代表取締役社長 CEO
2007年 7月 野村ホールディングス㈱			 代表取締役副社長 COO
2013年 7月 日興アセットマネジメント㈱			 代表取締役会長
2014年 1月 日興アセットマネジメント㈱			 代表取締役社長 COO
2020年 6月 Fiducia㈱ 代表取締役
			 社長（現任）
2022年 6月 当社 社外取締役（現任）		
7月 ナノサミット㈱社外取締役（現任）
2023年 5月 ㈱テラフーズ代表取締役
			 会長（現任）			 ㈱シーズ社外取締役（現任）		
6月 PJC Investment㈱社外
			 取締役（現任）			 ㈱アコーディア･ゴルフ
			 社外取締役（現任）1977年 4月 日本開発銀行（現 ㈱日本
			 政策投資銀行）入行
2008年10月 ㈱日本政策投資銀行
			 常務執行役員
2010年 1月 ㈱日本航空 管財人代理
2011年 8月 福岡地所㈱ 代表取締役社長
2017年 6月 日本ピストンリング㈱			 社外取締役
2018年 4月 事業構想大学院大学 客員
			 教授6月 ㈱西日本新聞社 取締役
2019年 4月 事業構想大学院大学 特任
			 教授（現任）2021年 6月 テラスマイル㈱ 経営顧問
（現任）
2022年 6月 当社 社外取締役（現任）			 PJC Investments㈱			 代表取締役（現任）		㈱アコーディア･ゴルフ
			 代表取締役 社長 CEO（現任）

社外常勤監査役

常勤監査役

監査役

社外監査役

吉野 二良

鮫島 健一郎

村上 喜堂

下吹越 一孝1978年 4月 大東京火災海上保険㈱（現 あいおいニッセイ同和損
			 害保険㈱）入社
2011年 4月 あいおいニッセイ同和損害			 保険㈱ 執行役員（千葉本部
			 長委嘱）
2012年 4月 同社 常務執行役員（地域営			 業推進本部長委嘱）
			 MS&ADインシュアランス
			 グループホールディングス㈱			 執行役員
2013年 6月 MS&ADインシュアランス
			 グループホールディングス㈱常勤監査役
2017年 6月 当社 社外常勤監査役（現任）1984年 4月 ㈱日経ハウス入社
1986年 2月 当社入社
1999年 4月 賃貸事業部 レオパレスワー
			 ルド新宿 店舗管理課 部長
		
10月 賃貸事業部 本店 企画課 部長
2009年 4月 執行役員 賃貸事業本部業務
			 部長2010年 2月 賃貸事業部企画業務部長
2012年 4月 情報システム部長
		
7月 理事
2014年 4月 執行役員
2019年 7月 管理本部 情報システム担当
2020年 6月 理事 監査役室長
		
7月 常勤監査役（現任）1972年 4月 大蔵省入省
1983年 6月 在香港総領事館 領事
1987年 2月 大蔵省 銀行局企画官
1998年 7月 国税庁 調査査察部長
2000年 6月 国税庁 課税部長
2003年 6月 国税庁 次長
2005年 10月 東日本高速道路㈱ 専務
			 取締役
2011年 6月 ㈱クレディセゾン 常勤
			 監査役
2019年 6月 当社 社外取締役
2020年 7月 当社 監査役（現任）1979年 10月 監査法人朝日会計社（現あずさ監査法人）入社
1983年 8月 公認会計士登録
1985年 7月 日本経営計画㈱（現㈱アルマ）入社
1992年 9月 ㈱ペンデル経営研究所代表
			 取締役（現任）/下吹越公認
			 会計士事務所 所長（現任）
1993年 6月 税理士登録
2007年 1月 ペンデル税理士法人代表社員
2009年 6月 ㈱フォティーンフォティ技術
			 研究所（現㈱FFRI セキュリ			 ティー）監査役
2015年 8月 ㈱JPコンサルタンツ･グループ
			 代表取締役（現任）2016年 6月 ㈱FFRI（現㈱FFRI セキュリ			 ティー）取締役･監査等委員
2023年 6月 当社 社外監査役（現任）

戦略

社外取締役

マネー ジメントメッセー ジ

非業務執行
社外取締役

監査役（2023年9月1日現在）
コー ポレー ト・ガバナンス
デー タ編

Leopalace21 Integrated Report 2023

67

データ編

10年間の連結財務ハイライト＜中期経営計画の歩み＞「EXPANDING VALUE」＜主要施策･主な出来事＞

2015 年 3月期から2017年 3月期はリーマンショックからの（百万円）

再成長期であり､事業の多角化を推進しました。
2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期※

売上高

		 470,883

		 483,247

		 511,513

		 520,488

		 賃貸事業

		 388,562

		 399,375

		 410,641

		 416,594

		 開発事業

		

63,135

		

61,312

		

74,160		

74,566

		 シルバー事業

		10,171

		

10,608

		

10,798

		

11,536

		 ホテルリゾート・その他事業

		

9,013

		

11,950		

15,913

		

17,791

売上原価

		 401,510

		 407,433

		 422,604

		 427,820

販売費及び一般管理費

		55,906

		

60,992

		

67,823

		

69,769

営業利益
（損失）

		

13,467

		

14,822

		

21,085

		

22,898

		 賃貸事業

		

15,364

		

20,590		

22,848

		

22,459

		 開発事業

		

2,951

		

211

		

3,340

		

5,051

		 シルバー事業

		

△610

		

△606

		

△1,354

		

△1,650		 ホテルリゾート・その他事業

		

△981

		

△1,257

		

△360

		

664

		 調整額		

△3,256

		△4,116

		△3,388		

△3,626

EBITDA		

19,460		

22,558

		

30,700		

32,235

経常利益

		11,368

		

13,483

		

19,909		

22,355

当期純利益
（損失）

		

15,730		

15,175

		

19,631

		

20,401

会計年度末 :（百万円）
総資産

		 288,165

		 308,882

		 327,609

		 337,828

純資産

		 103,354

		 124,928

		 144,865

		 158,870

有利子負債

		

37,227

		

44,487

		

50,824

		

現金及び預金残高

		74,767

		

75,221

		

88,043

		 104,432

15,715

		

49,918キャッシュ・フロー :（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー

		

15,584

		

22,104

		

27,504

投資活動によるキャッシュ・フロー

		

△6,929

		 △17,550

		 △11,087

		

△8,653

財務活動によるキャッシュ・フロー

		

8,848

		

1,747

		

1,374

		 △14,048

フリー・キャッシュ・フロー

		

8,654

		

△1,834

		

11,017

		

18,850

1株当たり純資産

		393.05		475.17		

550.94

		

603.76

1株当たり当期純利益
（損失）

		

69.38

		

57.73

		

74.68

		

77.61

1株当たり配当金

		－

		－

		

10.00

		

22.00

管理戸数
（戸）

		 548,912

		 554,948

		 561,961

		 568,739

期中平均入居率

		

84.58

		

86.57

		

87.95

		

88.53

建築請負受注高（百万円）

		81,139		

87,395

		

86,439		

87,139

自己資本比率

		

35.9

		

40.4

		

44.2

		

47.0

自己資本当期純利益率
（ROE）

		

19.7

		

13.3

		

14.6

		

13.4

総資産経常利益率
（ROA）

		

4.1

		

4.5

		

6.3

		

6.7

配当性向

		

−

		

−

		

13.4

		

28.3

従業員数
（名）

		

6,758

		

7,339

		

7,846

		

7,695

育児休業取得率

		

22.6

		

22.2

		

31.7

		

31.2

有給休暇取得率

		

31.7

		

33.0

		

70.1

		

72.2

離職率
（在籍ベース）

		

11.3

		

9.1

		

8.0

		

7.1

1株当たりデータ :（円）指標 :（%）※	賃貸事業の子会社における会計方針の変更に伴い遡及修正を行ったため、過年度の数値は遡及修正を反映して表示しています（注）1. EBITDA＝営業利益＋減価償却費を「当期純利益」と表記
2. 本資料では「親会社株主に帰属する当期純利益」
3. 自己資本当期純利益率（ROE）＝当期純利益/期中平均自己資本×100
4. 総資産経常利益率（ROA）＝経常利益/期中平均総資産×100
5. ホテルリゾート･その他事業について､2011年3月期～2016年3月期はホテル･リゾート事業およびその他事業を合算､2018年3月期にセグメント変更をしたため､（ホテルリゾート･その他事業）
で表示		 2018年3月期以降は新セグメント
6. 2021年3月期より開発事業を賃貸事業に統合

68

Leopalace21 Integrated Report 2023

抜本的な事業戦略再構築

2019年3月期に施工不備問題が発覚し､業績が低迷しました。

2021年 3月期から新型コロナウイルス感染症が流行し､当社の事業も再び低迷。2021年 3月期末には東証基準での債務超過に陥りましたが､2022年3月期に債務超過を解消しました。

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

		 505,223

		 433,553

		 408,959

		 398,366

		 435,537

		 426,388

		 388,939

		 391,964

		 383,043

		76,587

		

58,992

		

23,806

		

−

		

−

		

12,807

		

13,922

		

14,620		

14,524

		

14,258

		

5,908

		

5,919

		

6,186

		

2,469

		

1,064

		 428,988

		 408,112

		 387,872

		 352,289

		73,147

		

68,844				

50,269		

44,302

		

22,930		

7,390

		 △36,473

		 △29,182

		

1,774

		

26,062

		

14,987

		 △20,828

		 △19,385

		

7,719

		

3,663

		

△995

		

△5,181

		

−

		

−

		

△1,596

		

△846

		

△559

		

△720

		

△789

		

△846

		

△1,346

		

△1,000		

△1,551		△1,668		

△4,353

		△4,407

		△8,903

		△7,524

		

△3,486

		

34,656

		

20,336

		 △24,316

		 △18,766

		

11,127

		

22,354		

7,063

		 △36,341

		 △34,170

		

△2,151

		

14,819

		 △68,662

		 △80,224

		 △23,680

		

11,854

		 337,257

		 291,790

		 196,953

		 161,708

		 145,430

		 159,438

		81,338

		

1,589

		

3,277

		

11,034

		

53,829		

48,047

		

36,137

		

35,409		

33,045

		 106,543

		84,536

		

60,501

		

54,863

		

45,523

		27,338

		

△7,212

		 △51,639

		 △40,816

		

△4,460		

△2,336

		

7,379

		

39,533

		

11,829		

886

61,915

		 △15,181

		 △12,048

		23,571

		△5,886

		

25,001

		

167

		 △12,106

		 △28,986

		△3,574

		

630.84		

331.87

		

5.34

		

△25.83

		

3.25

		

58.02

		 △278.58

		 △328.77

		△84.88

		

36.04

		

22.00

		

		

		

−

		

−

−

−

		
		
		

−

13,941

1,069

		 353,163
		

43,406

		

16,887

		

△1,208		

△3,092

		
		
		
		
		
		

9,879
−

△2,706
16,4496,526

19,810		 166,548
		32,922

		

53,560		

31,849		

10,545

		

△2,819

		

73.29

		

−

		
		

		

906

11,45260.22

		 570,672

		 574,798

		 575,798

		 573,673

		 567,314

		 561,231

		

90.59

		

88.34

		

80.78

		

78.89

		

81.22

		

		

75,905

		

64,495

		

7,814

		

5,927

		

2,792

		

394

		

47.2

		

27.7

		

0.7

		

△5.3

		

0.7

		

9.3

		

△57.2

		

△195.1

		

−

		

−

		

14.5

		

6.6

		

2.2

		

△14.9

		

△19.1

		

△1.4

		

37.9

		

−

		

−

		

−

		

−

		

7,690

		

7,600

		

7,043

		

5,082

		

4,356

		

51.3

		

55.7

		

55.0

		

87.3

		

67.0

		

74.1

		

76.8

		

84.3

		

90.5

		

81.7

		

8.1

		

8.6

		

13.1

		

30.7

		

16.0

		
		
		

84.66

157.3
4.2

−

		

3,991

		

81.2

		

79.5

デー タ 編		コー ポレー ト・ガバナンス

		 △18,354

		 391,438

戦略		 434,762

2023年3月期
		 406,449

マネー ジメントメッセー ジ

2018年3月期
		 530,840

Cover Story「Creative Evolution 2020」

11.1

Leopalace21 Integrated Report 2023

69

データ編

財務ハイライト
売上高

4,064 億円

前期比2.0％増

（億円）

4,708

14/3期

4,832

15/3期

5,115

5,204

5,308

5,052
4,335

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

4,089

3,983

4,064

21/3期

22/3期

23/3期

リーマンショック以降､賃貸事業中心のビジネスモデルにシフト。売上高は増加傾向となり､2018年3月期にはピークを迎えました。
その後､2018年の施工不備問題によって入居率が低下した結果､減収を続けてきました。
しかし､法人契約をターゲッ
トにした営業戦略や､施工不備問題への対応の進捗などによって､入居率が回復基調へ転換し、2023年3月期は5期ぶりに増収となりました。

営業利益

98 億円

前期比456.7％増

（億円）

210
134

228

229

148
98

73
17

14/3期

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

-364
20/3期

-291
21/3期

22/3期

23/3期

賃貸事業中心のビジネスモデルにシフトした2012年3月期以降は､利益拡大傾向が続いていましたが､2020年3月期は施工不備問題､2021年3月期は新型コロナウイルス感染拡大の影響により､2期連続の営業損失を計上しました。
その後は､徹底的なコスト削減の効果が実り､2022年3月期には3期ぶりに黒字化し､当期は2期連続で営業黒字となっています。

70

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

自己資本比率14.5％

前期比13.8ポイント増

（％）

47.0

47.2
マネー ジメントメッセー ジ

35.9

44.2

40.4

27.7
14.5
0.7

0.7
-5.3

14/3期

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

売上高同様､近年の自己資本比率は2018年3月期がピークの47.2%でした。
それ以降､事業収益の悪化により再び減少に転じ､2021年3月期末にはマイナス5.3%となりました。
その後､収益の回復に合わせて､財務基盤の強化が進んでおり､2023年
戦略

3月期の自己資本比率は14.5%まで回復させることができました。

現金及び預金残高
前期比17.7％増

コー ポレー ト・ガバナンス

535 億円
（億円）

1,044

1,065

880
747

14/3期

845

752

15/3期

845

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

605

20/3期

548

455

21/3期

22/3期

535

23/3期
デー タ 編

営業活動によるキャッシュ･フローの増加により、2018年3月末まで現金及び預金残高は増加を継続していました。
その後､2019年3月期以降は､営業活動によるキャッシュ･フローがマイナスとなったこと等の要因から､現金及び預金残高は減少傾
向でしたが、入居率の向上とコスト抑制等により、2023年3月期は5期ぶりに増加となりました。

Leopalace21 Integrated Report 2023

71

ROE

157.3％
（%）

157.3

19.7

13.3

14.6

13.4

9.3
-57.2

-195.1
14/3期

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

賃貸事業を中心に､収益を着実に拡大させた結果､2015年3月期以降のROEは10%前後で推移してきました。施工不備
問題によって､2019年3月期以降は利益の大幅な落ち込みにより､ROEは低い水準で低迷していましたが､2期連続で営業黒字となるなど業績が回復した結果､2023年3月期のROEはプラスとなっています。

EBITDA

164 億円前期比47.8％増

（億円）

307
194

322

346

225

203

164
111

14/3期

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

-243

-187

20/3期

21/3期

22/3期

23/3期

営業利益と減価償却費を合わせたEBITDAは､2018年3月期までは、営業利益の増加と新規事業への積極的な設備投資による減価償却の増加で増加傾向でした。
その後､2019年3月期に営業利益が減少に転じ､2020年3月期､2021年3月
期のEBITDAはマイナスとなりました。2022年3月期に営業利益が2期ぶりにプラスに転じたことなどから､EBITDAがプラスに転じ､当期についても2期連続でプラスとなっています。

72

Leopalace21 Integrated Report 2023

データ編

非財務ハイライト
Cover Story

育児休業取得率79.5％

前期比12.5ポイント増

（%）

87.3

マネー ジメントメッセー ジ

79.5
67.0

51.3

55.7

55.0

19/3期

20/3期

31.2

2.0

1.9

14/3期

15/3期

1.5
16/3期

17/3期

18/3期

21/3期

22/3期

23/3期

政府主導で､女性のみならず､男性の働き方についての意識･行動改革を含めた働き方改革が進んでいます。当社でも時間外労働の削減や高い有給休暇取得率等のワークライフバランスへの配慮に加え､育児休業が取得しやすい仕組みづくり､戦略

職場環境づくりを進めてきました。
この結果､2023年3月期の取得率は79.5%と高い水準となっています。

離職率（在籍ベース）

前期比4.9ポイント減

コー ポレー ト・ガバナンス

11.1％
（%）

30.7

11.3

14/3期

16.0

13.1
9.1

8.0

7.1

8.1

8.6

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

19/3期

20/3期

11.1

21/3期

22/3期

23/3期
デー タ 編当社は､「 人材」
を重要な経営資本の一つと考え､社員一人ひとりが多様な個性と能力を発揮できるよう社員研修制度などを整備しています。
これに加え､業界特有の長時間労働という課題改善を目指すため､働きやすく快適な職場環境の構築を進めています。希望退職制度の実施により､2021年3月期は一時的に離職率が高まりましたが､翌年には大幅に低下し､2023年
3月期は､2020年3月期を下回るレベルになりました。

Leopalace21 Integrated Report 2023

73

データ編

データ集
社会性指標
当社では､サステナビリティ担当役員を委員長とするサステナビリティ委員会を中心に､各事業部やグループ会社と連携を取りながら､サステナブルな経営実現に向けた取り組みを推進しています。サステナビリティ委員会では､5つのサステナビリティ基本活動方針に沿った取り組み内容について､各部門の設定する定量目標に対しての進捗状況を報告し､PDCAを回しています。2022年3月期には､前期に特定したマテリアリティを､現在の当社および社会経済状況を踏まえつつ見直しを行い､各マテリアリティのKPIの設定を行っています。重要課題やKPIについては､原則四半期毎に取締役会へ報告し､サステナビリティ活動に取り組んでいます。

ガバナンス
2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

社外取締役数65

4

女性取締役数1

1

1

役員報酬（百万円）

170

160

179

取締役（社外取締役を除く）

56

60

96

監査役（社外監査役を除く）

16

18

18

社外役員

97

82

65

従業員構成（単体）
2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

従業員数（連結）

5,082

4,356

3,991

従業員数

4,172

3,589

2,804

臨時雇用者数（年間平均人員数）

1,241

1,233

1,209

平均年齢

39歳0カ月

40歳3カ月40歳11カ月

平均勤続年数

10年6カ月

11年6カ月

13年4カ月

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

総労働時間

160.3

165.3

166.8

時間外労働時間

11.4

11.3

13.2

短時間勤務取得者数

216

228

231

育児休業取得者数

149

191

117

育児休業取得率

87.3%

67.0%

79.5%

有給休暇取得率

90.5%

81.7%

81.2%

離職率
（在籍ベース）

30.7%

16.0%

11.1%

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

係長級

160

146

144

課長級

55

46

35

部長級

1

1

0

取締役・執行役員

1

1

2

ワークライフバランス（単体）

女性リーダー、管理職の構成

74

Leopalace21 Integrated Report 2023

Cover Story

ダイバーシティ（連結（グアム除く）、障がい者雇用については本体＋スマイル）2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

障がい者雇用人数（期中平均）

107.9

103.1

90.2

障がい者雇用率（期中平均）

2.33%

2.73%

2.77%

16

15

12

171

144

116

外国籍管理職人数

16

13

11

採用人数

142

108

107

管理職人数

1,061

815

764

女性管理職比率

5.8%

6.5%

5.5%

主な有資格者（2023年3月末）

資格取得支援2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

資格取得支援利用者数

170

179

180

69

78

79

6

7

8

95

94

95

地域貢献
2021年3月期

クリーンキャンペーン人数

2022年3月期 2023年3月期（人）

宅地建物取引士636

賃貸不動産経営管理士

397

損害保険募集人資格（基礎単位、火災保険単位）

472

建築士
（1級、
2級）

242

建築施工管理技士
（1級、
2級）

148

FP技能士
（1級、
2級）

212

測量士・測量士補

戦略

指定資格支援制度
利用者数
語学力向上プログラム
利用者数
宅建報奨金支給
利用者数

18

介護福祉士

695

介護支援専門員（ケアマネジャー）

148

訪問介護員
（ホームヘルパー）
（1級、
2級）

289

1,002

0

0

既存物件周辺0

0

0

建築現場周辺

1,002

0

0

寄付金総額（千円）

1,998

1,073

726

スコープ1のCO2
排出量（t-CO2）

3,474

3,285

3,134

0

76

23

スコープ2のCO2
排出量（t-CO2）

8,089

7,232

9,039

スコープ3のCO2
排出量（t-CO2）

693,388

労働安全衛生環境負荷と軽減2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

748,745 540,558

カテゴリー1（材料購入）

5,850

83

122

カテゴリー2（資本財）

9,621

5,041

2,068

労災発生件数

46

33

36

カテゴリー3（電気関連）

2,063

1,916

2,141

休業災害

19

14

15

不休災害

27

19

21

カテゴリー4,9（川上､川下の物流）——

353

2021年3月期

2022年3月期 2023年3月期

ステークホルダーとのコミュニケーション
2022年3月期 2023年3月期

オーナー様説明会開催数

87

0

89

機関投資家との対話
（社数）

95

103

122

—

784

1,665

1,334

1,013

カテゴリー7（雇用者通勤）

1,203

967

1,009

カテゴリー13（賃貸物件672,987
電気･ガス使用）

デー タ 編2021年3月期—

カテゴリー6（出張）カテゴリー5（廃棄物）

コー ポレー ト・ガバナンス

レオパレス・
スマイル見学・
実習受入人数マネー ジメントメッセー ジ

定年者再雇用人数
外国籍社員人数

739,403 533,067※2023年3月期実績よりGHG排出量の計算方法を見直し、精緻化を行いました。

Leopalace21 Integrated Report 2023

75

賃貸事業関連データ
管理戸数

（戸）

賃貸事業の収益基盤となる賃貸住宅管理戸数は､2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2023年3月期末時点で56万1,231戸となり､微減

北海道

13,55013,39013,209ではありますが､3期連続の減少となっています。地

東北35,32735,09934,878

域別では､全地域で減少していますが､中でも北海道

北関東

40,43740,260と首都圏の減少幅が大きくなっています。

39,959

首都圏

170,320

167,446

164,392

北陸・甲信越39,94339,79339,593

中部

87,75687,03086,275

近畿

80,85979,796

79,123

中国

39,39039,01038,700

四国

14,736

14,714

14,644

九州・沖縄

51,35550,77650,458

合計

573,673

567,314561,231

エリア別期末入居率（%）

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

上昇に転じており､2023年3月期は2期連続の入

北海道

69.8

77.9

83.0

居率上昇となっています。エリアごとにみると､四国

東北

83.0

85.1

87.9

を除く全国で入居率の増加がみられています。

北関東

77.3

82.0

87.1

首都圏

81.8

85.3

91.2

北陸・甲信越

80.6

83.1

88.0

中部

80.3

84.8

85.8

近畿

81.8

85.4

89.5

中国

86.5

88.0

88.6

四国

82.6

84.4

82.7

期末の入居率は､2021年3月期をボトムとして､

九州・沖縄

86.5

88.3

91.3

全国
（期中平均）

78.9

81.2

84.7

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

戸数

戸数

戸数

属性別契約戸数
長期かつ安定的な収益が見込める法人向けを対％％象とした営業を強化しています。全体の6割前後を法人

266,81456.9 280,811

58.2 296,301

59.4

占める法人向けは､「 社宅戦略のブレーン」の地位

うち、外国籍14,211

5.3

5.2

19,813

6.7

確立をスローガンとした営業強化策が奏功し､前期

個人

164,44135.1 167,380

34.7 165,16833.1

比5%を超える伸びを示しました。この結果､2023
年3月期末の法人契約戸数は､29万6,301戸となりました。一方で､個人向けは3期ぶりに減少に転じ､学生は5期ぶりの増加となりました。

76％

Leopalace21 Integrated Report 2023

14,624

うち、外国籍

9,132

5.6

9,758

5.8

11,562

7.0

学生37,5488.0

34,597

7.2

37,090

7.4

うち、外国籍12,171

32.4

9,013

26.1

10,97729.6

合計468,803 100.0 482,788 100.0 498,559 100.0

2021年3月期

賃貸事業においては､営業の効率化を目指し､効率の悪いエリアの直営店舗を削減し､仲介業者を活

賃貸店舗数
（店）

用した営業体制への転換を図ってきました。
この転換が一段落したことから､拠点ごとに不足する人員の補

2022年3月期 2023年3月期

239

206

204

うち、レオパレスセンター

139

109

109

うち、レオパレスパートナーズ

100

97

95

1,047

1,064

1,103

賃貸営業人員（名）

マネー ジメントメッセー ジ

充強化を図っており､2023年3月期末時点の営業

Cover Story

賃貸店舗数、賃貸営業人員

人員は､2年連続増加し､1,103名となっています。

10年間の月次入居率

（%）

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

2014年3月期

83.32

83.67

83.69

83.50

83.84

84.28

84.23

84.31

84.12

85.61

86.92

87.47

2015年3月期

86.00

86.03

85.96

85.63

85.78

86.33

86.14

86.10

85.69

87.24

88.65

89.29

2016年3月期

87.88

87.61

87.59

87.32

87.26

87.70

87.26

87.14

86.89

88.38

89.80

90.53

2017年3月期

88.97

88.55

88.60

87.95

87.78

88.31

87.50

87.41

86.97

88.41

90.18

91.66

2018年3月期

90.51

90.28

90.55

89.75

89.88

90.21

89.73

89.69

89.44

90.83

92.43

93.72

2019年3月期

92.82

92.76

92.10

90.45

89.41

88.40

87.24

86.38

85.26

85.38

85.57

84.33

2020年3月期

82.35

81.95

81.40

80.67

80.21

80.07

79.49

79.21

78.91

80.19

81.82

83.07

2021年3月期

81.40

79.91

79.43

78.56

78.18

78.09

77.46

77.09

77.07

78.16

79.60

81.72

2022年3月期

80.65

80.32

80.91

80.59

80.53

81.13

80.70

80.58

80.45

81.14

82.62

85.10

戦略

4月

2023年3月期 84.44 83.88 84.26 83.55 83.33 84.00 83.80 83.91 84.08 85.23 86.61 88.83※入居率＝各月末時点での「契約済戸数（解約清算戸数除く）／管理戸数」（%）

マンスリー契約の契約比率が上昇しています。一般契約の契約比

2014年3月期

85.8

14.2

率は､2014年3月期の85.8%から2023年3月期に2015年3月期

88.4

11.6

は94.5%まで上昇しており､より安定的な賃貸契約

2016年3月期

89.8

10.2

の比率が上昇しています。

2017年3月期

90.0

10.0

2018年3月期

91.1

8.9

2019年3月期

94.1

5.9

2020年3月期

93.2

6.8

2021年3月期

93.9

6.1

2022年3月期

93.6

6.4

2023年3月期

94.5

5.5

Leopalace21 Integrated Report 2023

デー タ 編一般契約

月単位の契約を結ぶマンスリー契約の比率は近年低下傾向にあり､契約期間を定めない一般契約

コー ポレー ト・ガバナンス

10年間の一般契約・マンスリー契約比率77

シルバー事業関連データ
（拠点）

拠点数

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

有料老人ホーム

21

21

21

デイサービス・ショートステイ

64

64

64

グループホーム

2

2

2

合計

87

87

87

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

デイサービス

67.1

65.9

62.5

す。有料老人ホーム･グループホーム､ショートステイ

ショートステイ

92.1

91.1

87.5

の稼働率は90%近くに達し､高い稼働率を維持し有料老人ホーム・
グループホーム

93.0

89.4

84.9

日本の高齢化に対応した事業の一つとして､シルバー事業を展開しています。2023年3月末の拠点
数は2019年3月期から変わらず合計87拠点となっています。

（稼働率 ％）

稼働率
シルバー事業では､有料老人ホーム･グループ
ホーム､ショートステイ､デイサービスを展開していま

ています。

外部環境
新設住宅着工戸数（千戸）

2020年度 2021年度 2022年度

2022年度の新設住宅着工戸数は前期比0.6%の減少となりました。貸家の着工については､2期連続の増加となり､前期比5.0%増

貸家

303

331

347

の34万7,427戸となりました。一方で､単身者向けが中心となる30（うち、30㎡未満）

53

50

49

平方メートル未満は2期連続減少し､前期比0.8%減の4万9,109戸

その他

509

535

でした。

513

合計

812

866

861

※国土交通省「新設住宅着工統計」より

（千世帯）

世帯数
日本国内の世帯数は､少子高齢化という2010年 2015年

2020年 2025年 2030年 2035年 2040年（予想） （予想） （予想） （予想） （予想）

単独世帯

16,785 18,418 19,342 19,960 20,254 20,233 19,944（うち、25歳未満）

2,060

2,021

2,009

1,879

1,781

1,681

1,584

については､2030年までは順調に増加する（うち、25歳〜34歳） 2,999

2,987

2,830

2,795

2,705

2,558

2,429

見通しです。

（うち、35歳〜64歳） 6,745

7,157

7,479

7,774

7,809

7,577

6,968

（うち、65歳以上）

4,980

6,253

7,025

7,512

7,959

8,418

8,963

夫婦のみ

10,269 10,758 11,101 11,203 11,138 10,960 10,715

夫婦と子

14,474 14,342 14,134 13,693 13,118 12,465 11,824

ひとり親と子

4,535

4,770

5,020

5,137

5,141

5,074

4,924

その他

5,779

5,044

4,510

4,123

3,833

3,583

3,350

合計

51,842 53,332 54,107 54,116 53,484 52,315 50,757

人口トレンドを背景に､2025年以降は減少が予測されています。その一方で､単独世帯※国立社会保障・人口問題研究所「日本の世帯数の将来推計」（2019年）より

78

Leopalace21 Integrated Report 2023

人口の都心部への集中などを背景にして､1988年 1993年 1998年 2003年 2008年 2013年 2018年

特に地方での空き家数が増加しています。最

賃貸・売却用住宅
2,336 2,619 3,520 3,978 4,476 4,600 4,604の空き家数（千戸）新の2018年度の「住宅･土地統計調査」に借家（千戸）

よると､賃貸･売却用物件の空き家数は460

14,015 15,691 16,730 17,166 17,770 18,519 19,064

空き家率（％）

14.3

17.4

18.8

20.1

19.9

19.5

※総務省
「住宅・土地統計調査」（2018年）より※空き家率＝賃貸住宅の空き家数 /（賃貸住宅の空き家数＋借家）

刻な社会問題と化しています。

（万人）

日本の将来推計人口
日本国内の人口は､2008年をピークに減14.3

2010年 2015年 2020年

2025年 2030年 2035年 2040年（予想） （予想） （予想） （予想）

少に転じています。2030年の人口は1億

0歳～14歳

1,680

1,595

1,503

1,407

1,321

1,246

1,194

2,111万人となり､2033年には1億2,000万

15歳～64歳

8,103

7,735

7,509

7,170

6,875

6,494

5,978

人を切る予測となっています。一方で､65歳

65歳～74歳

1,517

1,752

1,742

1,497

1,428

1,522

1,681

75歳以上

1,407

1,627

1,860

2,180

2,288

2,260

2,239

以上のいわゆる高齢者人口は2043年までは増加していく見通しとなっており､人口に占マネー ジメントメッセー ジ

万戸で､5戸に1戸が空き家となっており､深Cover Story

日本全国の空き家数

不詳

います。

合計

98

戦略

める65歳以上の割合も徐々に増加を続けて12,806 12,709 12,615 12,254 11,913 11,522 11,092

75歳以上割合（％）

11.0

12.8

14.7

17.8

19.2

19.6

20.2

※内閣府「高齢社会白書」（2022年）より

2020年､2021年は､新型コロナウイルス

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

留学

124,269

121,637

49,748

11,651

167,128症の収束傾向とともに入国者数は復活して

就労者

293,089 359,847 130,212

38,034 301,878

います。今後も新規入国者数は増加していく

合計

417,358 481,484 179,960

49,685 469,006

感染拡大の影響で､新規入国者数は､留学生､就労者とも大幅に減少しましたが､感染ものと見込まれています。

コー ポレー ト・ガバナンス

外国籍新規入国者数※出入国在留管理庁「国籍・地域別新規入国外国人の在留資格」より

デー タ 編

Leopalace21 Integrated Report 2023

79

データ編

会社概要
会社データ（2023年3月31日現在）

役員（2023年6月29日現在）

会社名

取締役

本社

株式会社レオパレス21〒164-8622 東京都中野区本町2丁目54番11号
TEL

03-5350-0001（代）

設立

1973年8月17日

資本金

1億円

事業内容	アパート・マンション・住宅等の建築・賃貸管理およ代表取締役社長

宮尾

取締役

早島真由美

文也

取締役

持田 直道

取締役

竹倉

慎二

取締役

山下

明男

取締役

劉

勁

取締役
（社外）

渡邊

顯

び販売、
リゾート施設の開発・運営、
ブロードバンド

取締役
（社外）

中村

裕

通信事業、
介護事業 他

取締役
（社外）

柴田 拓美

取締役
（社外）

石井

歓

常勤監査役
（社外） 吉野二良

従業員数 連結3,991名単体

2,804名

監査役

常勤監査役

鮫島健一郎

監査役

村上

監査役
（社外）

下吹越一孝

喜堂

大株主の状況（上位10名）（2023年3月31日現在）
株主名

持株数
（千株）

持株比率
（％）

1 千鳥合同会社

84,50725.68

2 株式会社UH Partners 2

50,581

15.37

3 日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

21,197

6.44

4 MSIP CLIENT SECURITIES

16,591

5.04

5 光通信株式会社

8,606

2.61

6 レオパレス21オーナー持株会

6,706

2.03

7 レオパレス21取引先持株会

5,702

1.73

8 GOLDMAN SACHS INTERNATIONAL

4,374

1.32

9 STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

4,102

1.24

10 BNYMSANV RE BNYMIL RE LF ODEY OPUS FUND

3,682

1.11

（注）1. 2023年3月31日現在における日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）の所有株式数のうち､信託業務に係る株式数は6,002千株です。
2．持株比率は､自己株式を控除して計算しています。

会社データ（2023年3月31日現在）

株主構成（2023年3月31日現在）

発行可能株式総数

750,000,000株■ 証券会社

発行済株式総数

329,389,515株

株主数

47,232名

上場市場

東京証券取引所
プライム市場

株式名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

2.25％■ 事業法人・その他の法人

44.99％■ 金融機関8.33％※百分率の補正をしています80

Leopalace21 Integrated Report 2023

■ 自己名義株式

0.10％■ 個人･その他

23.61％■ 外国法人等20.72％

Cover Story

地域別管理戸数と賃貸店舗数（2023年3月31日現在）
総管理戸数

561,231 戸パートナーズ店舗数
直営店舗数

管理戸数

直営店舗総数
（国内）

103 店
95 店

3
1

5,927
沖縄

13,209北海道

39,59334,8786
938,700

9
7
中国

12
17
39,959
近畿
北関東

14
9
九州

164,392

86,275

14,644四国

3
6

戦略44,53159東北北陸・甲信越79,1232
5

マネー ジメントメッセー ジ

パートナーズ店舗総数

26
23

12
13

3
4
中部

首都圏

コー ポレー ト・ガバナンス

株価と出来高の推移（2023年3月31日現在）
出来高の推移

株価の推移
（円）

（千株）

300

120,000

200

80,000100

40,000400

160,000

デー タ 編

0

0

2022年
4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

2023年
1月

2月

3月

Leopalace21 Integrated Report 2023

81

株式会社 レオパレス21〒164-8622 東京都中野区本町2丁目54番11号
電話：03-5350-0001（代）

1 2 スレパオレ

3 2 0 2トー ポレ合 統

https：//www.leopalace21.co.jp/

期月 3 年 3202

本冊子は適切に管理された木材や再生資源を原料としてつくられたに、環境にやさしい植物油インキを使い印刷しています。
「ＦＳＣ®認証紙」©Leopalace21 Corporation 2023
Printed in Japan