看護業務の効率化
先進事例アワード2020

看護業務の効率化

先進事例アワード2020

奨励賞

医療法⼈ 共栄会

名⼿病院

時間外⽀援夜勤の導⼊－⻑年課題だった看護師の夜勤負担軽減への取り組み－
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先進事例アワード2020

施設概要

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やさしさとおもいやり

医療法⼈ 共栄会 名⼿病院
所 在 地 和歌⼭県紀の川市
従業員数260名

病 床 数

104床 (回復期 46床、 ケアミクス58床 )うち看護職員数︓82名(2020年12⽉1⽇現在)(⼆次救急病院［救急告知施設］)

⼊院基本料看護配置

障害者施設⼊院基本料10:1（⼀部地域包括ケア）
回復期リハビリテーション病棟１

13︓1

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取組の背景と⽬的

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背景 l 当院は104床の⺠間中⼩病院で、⼀般病床病棟58床と回復期リハビリテーション病棟46床の夜勤を5名の看護師と2名の看護補助者で⾏っていた。

l 1か⽉平均の夜間外来患者数は25名程度で、管理当直体制や外来看護師の夜勤体制を取っておらず、病棟夜勤者およびオンコールを担う看護管理者が業務を担っていた。
⻑年「夜勤の仕事量が多いと感じる」「病棟から外来対応についての負担感」「仕事のコントロール度が低い」といった課題を持っていた。
l ⽇勤配置の看護師は⼈員が増加しているが、夜勤体制は⻑年変更できずにいた。
当院の看護部体制
看護部⻑1、副部⻑0（現在は不在）、師⻑5（病棟2、外来1、透析1、地域連携1）、主任6、看護職総数82

⽬的

1名の時間外⽀援夜勤者の配置により、①従来の看護管理者のオンコール制度の⾒直し②⼀定の部署だけに負担がかかる夜勤体制から夜勤がない部署も夜勤に参画できるシステム構築と仕組みづくり

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取組の経緯

取組の内容

2019年 夜勤負担の課題について
10⽉ 検討開始

11⽉

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l県看護協会のワークライフバランスのインデックス調査結果と病院のストレスチェック結果から、夜勤負担軽減についての検討を開始。

l経営会議にて看護部⻑より、時間外⽀援夜勤の実施についての検討議題を提⽰。

■検討議題①夜勤者増員による⼿当⽀給に伴う⼈件費⾼騰への対応
l 夜勤⼿当は減額せずに、時間外⽀援夜勤者で代⾏できるその他の⼿当(夜間リーダー⼿当、宅直⼿当等)の⾒直し・⼀部廃⽌を⾏った。
l これらの経費削減対策と、導⼊に伴う時間外勤務減少が予測されることで、今回の取り組み導⼊に伴う新たな費⽤負担は若⼲増のみと考えた。

②スタッフの退職が予想以上に増加すると、取組前の状態に戻る可能性
l 時間外⽀援夜勤者によって夜勤者の業務量は減り、負担は軽減されるため離職軽減対策になると考えた。

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取組の内容■時間外⽀援夜勤者とは
l 従来の夜勤者(両病棟看護師5名＋看護補助者2名)に加えて、夜勤帯に病棟全体で時間外⽀援夜勤者1名を増員し、患者を受け持たずに以下の業務を実施。
基本的には、時間外外来対応の全業務を担うが、外来対応をしていない時間は以下を実施
p 救急搬送時の対応
p 病棟スタッフの仮眠時間帯の⾒守り
p 繁忙時間帯(21時前後、朝6時前後)の応援
p 経験の浅いスタッフのサポート
p 外来から⼊院になったケースのフォロー
p ⽇報を作成し、毎朝8:20から⾏っている師⻑ミーティングで報告

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取組の内容

時間外⽀援夜勤者の⼈選について

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条件の設定
①主任以上の役職者は全員が⾏う(看護部⻑は除く)②外来対応可能なリーダー役割が担えるスタッフ(ラダーⅡ以上)③正職員
2020年4⽉時点で28名が対象。
時間外⽀援夜勤の実施を⽉に1回程度とすることにより、看護管理者の負担感もなく、「⽉に1回なら」とスムーズに導⼊できた。
時間外⽀援夜勤者の育成

ü リーダー役割・救急搬送患者への対応等のあらゆる判断⼒が求められるため、①ラダーⅡ以上であること、②⼀連の外来業務を把握していること等が必要。
ü 現在、ラダーの再構築と、4年⽬看護師のトライアルを実施している。

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取組の経緯

取組の内容

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2019年
12⽉

師⻑会で説明l師⻑会で時間外⽀援夜勤の仕組みを説明し、その協議

2020年
1⽉

主任に説明

l主任以上の役職者に⽀援夜勤の説明を⾏う。
l夜勤を実施していないスタッフに時間外⽀援夜勤なら実施が可能かの打診を⾏う。

看護職全員に説明

l看護部全体会議にて看護部⻑より、⽀援夜勤について

3⽉

勤務表作成

l各師⻑と勤務表作成上の注意点などを共有。

4⽉

運⽤開始

l時間外⽀援夜勤者の運⽤を開始。

6⽉

第1回フィードバック

l時間外⽀援夜勤の⽇報のバージョンアップ。

2⽉

8⽉

第2回フィードバック

内容などを経営会議にはかり、中⾝の精選を⾏う。

説明を⾏う。

l時間外⽀援夜勤の⽇報のバージョンアップと外来看護師が⽀援夜勤する場合の⼣診対応に変更。

ユニフォーム2⾊制も同時導⼊
ü 今回の取組開始と同時に、⽀援夜勤者のユニフォームの⾊を変えた(オレンジ／通常は⼥性はピンク、男性はブルー)。
ü ⾊の変更により、⽀援夜勤の看護職がひと⽬でわかり、タイムスケジュール通りの定時退勤ができている。

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取組の成果・効果n成果︓実現した「看護業務の効率化」
1

看護職の⾝体的・精神的負担の軽減

l取組前は夜勤者の仮眠時間が平均67.5分だったものが、時間外⽀援夜勤導⼊後は平均80分の仮眠が確保できている(時間外⽀援夜勤者⽤に新たに仮眠室設置)。
l病棟の夜勤看護師からも、応援があるのは⾮常に助かるとの声が多い。
l病棟の夜勤看護師の92％が「夜勤をする上で精神的に楽になった」と答えている。
l外来職員・パート看護師の夜勤が増えた(1回程度ならと⼿を上げてくれるようになった)。
l夜勤可能者が増えたことで、取組前より夜勤を実施していた看護師の負担軽減につながった。
2

看護管理者の⾝体的・精神的負担の軽減

l取組前は師⻑5名が当番制で⽇曜・祝⽇に宅直の待機体制(24時間いつでも30分以内に駆けつける必要あり)を取っていた。⾝体的・精神的負担が⼤きかったが、取組により宅直待機は⽇曜・祝⽇の9:00〜16:30に短縮され、負担感は⼤幅に減った(⽇曜・祝⽇の⽇勤帯の看護師も1名増員)。
l夜間の呼び出しは取組前は平均⽉1.5回、取組後は0回である。

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取組の成果・効果

n効果︓看護業務効率化によって「もたらされた効果」
1

時間外診察対応患者数の増加

l時間外⽀援夜勤者の配置により、当直医師も積極的に時間外診察を受けられるようになり、受診要請に対して断る件数が減少、⽉平均25名だった時間外診察は取組後⽉平均40名と増加し、地域での役割拡⼤や病院の収益にもつながっている。
2

看護職の⼈員配置の最適化

l取組開始にあたり、看護職に聞き取り調査を⾏ったところ、普段夜勤をしない病棟看護師や⽇勤常勤やパートの看護師からも、「⽉1回なら⽀援夜勤してもよい」あるいは「⽀援夜勤がいるなら⽉に1回くらい通常夜勤をしてもよい」という声が聞かれた。
l夜 勤 の メ ン バ ー 選 定 や バ ラ ン ス に 苦 労 し て い た 勤 務 表 作 り も楽になった。

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取組の成果・効果

n効果︓看護業務効率化によって「もたらされた効果」
3

看護職の満⾜度が向上

l取組開始にあたり徹底的に看護職から聞き取り調査をしたことで、夜勤での仕事内容の分かりにくさやタイムスケジュールに縛られた中での仮眠時間確保などの問題点が浮かび上がった。
その問題点を⽀援夜勤導⼊時に併せて⾒直したことで、⽇勤・夜勤を問わず満⾜度は向上した。
lスタッフを⼤切にするという病院側の姿勢を⾒せることで、スタッフは患者に対してよいケアができるようになっている。
l主任が師⻑代⾏を担うことで管理能⼒が向上するなど、教育的効果も得られた。

4

チーム連携の向上

l看護部全体で今回の取組を始めたことで、他部署の状況がよくわかるようになり、スタッフ間のコミュニケーションも活性化した。
l看護補助者からも、看護師が外来に降りることなく居るので「ありがたい」という声が上がっている。

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今後の展望

n 1か⽉1回勤務とすると、必要な⼈材は30名程度必要であるが現在は24名であり、時間外⽀援夜勤者を増員したい。
n クリニカルラダーの中⾝を再構築して、3年程度で時間外⽀援夜勤を担える⼈材を育てたい。
時間外⽀援夜勤を成功させるポイント
ü勤務環境の負担が何から⽣じているのかという分析を⾏うためには、客観的データ（組織分析データ）と共に⾯談などから得られる現場の声を丁寧に聞き取ることで、真に負担軽減につながる施策に到達できた。
ü病院側は、（患者満⾜を叶える前提条件に職員満⾜があるという考えの基）職員ファーストのスタンスをいつも続けること。
ü「働きやすい」 「働きがい」を両輪とした環境整備をすること。
ü特に中⼩病院については、機動⼒を活かした素早い対応・フィードバックが⼤切。
ü新たな制度導⼊時に既存の⼿当て原資の流⽤と、時間外外来の増加で費⽤負担を抑えられた。

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