経営理念

CLグループグループは、全社員の成長と物心両面の幸福を追求し、健全な事業活動を通じて、社会の進歩発展に貢献し続けます。
私たちＣＬグループにとって、一番の財産は人です。
事業とは人であり、グループの成長も人が支えてきました。

Integrated Report 2023

多くの人財を輩出し続けることが、価値ある事業や会社の創造につながり、
結果として、より良い社会の実現へとつながっていく。
すべては人づくりから。それが理念の起点になっています。
だからこそ、追求するのは「全社員の成長と物心両面の幸福」。
全社員が日々の仕事を通じて人間性と能力を高め、物＝経済的な安定や豊かさ

東京都港区南青山二丁目26番1号 D-LIFEPLACE 南青山11・12階

心＝生きがい・やりがいといった人間としての心の豊かさ

お問合せ先：経営企画室

その両面を満たすことができてこそ、

ir@legs.co.jp

お客さまに喜ばれる商品やサービスを提供することができる。

https://www.clholdings.co.jp/

健全な事業活動に邁進することができる。
そしてその先にこそ、イノベーションの創出や社会課題の解決があり、関わる全ての人たちの日常を少しでも幸せにし、笑顔や楽しさを増やし続けていけると、私たちは信じています。

グループ方針いくつもの強みを集結し、ひとつの強い集団へ。

CONTENTS
ＣＬグループの成長と未来
1

成長の軌跡

2

At a Glance

4

社長メッセージ

8

リスクと機会およびマテリアリティ

10 価値創造プロセス
12 鼎談：ＣＬグループの未来×

IPコンテンツビジネス

ＣＬグループの戦略
14 エクス・テインメントビジネスで切り拓く未来15 特集：テーマカフェによる「エンタメ顧客体験価値」の提供

16 成長戦略

ＣＬグループの ESG
22 サステナビリティ
25 コーポレート・ガバナンス
27 コンプライアンス
28 対談：経 営理念の実現に向けた人的資本経営とは

19 財務戦略30 取締役・監査役・執行役員

20 財務・非財務ハイライト

32 会社概要・用語解説・株式情報

Printed in Japan

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

成長の軌跡組織力のの進展

トラブルの歴史 ❶創業から13年間
ずっと増収増益 ！

これから
1,000億円を目指す！

発生年：2006年

IP ※コンテンツコラボレーション
商品トラブル

ＣＬホールディングスの歩んできた道のりを

商品の 一 部に強 度不足が判明。すべてを自主回収し特別損失を計上。属人的オペレーションから仕組みづくりへ転換のきっかけに。その一環として ISO9001（品質 ISO）を取得した。

当時の記録とともに辿っていきます。
2001年、JASDAQ に上場した！

1986年、原宿のマンションを3人で借りて創業、2019年、
連結売上高150億円 達成！

※ Intellectual Property の略で、知的財産のこと

2023年、
連結売上収益上場企業になるなんて、夢みたいだった。

1988年に株式会社レッグスを設立した。

「才能がなくても、思いが強かったり、建物も古くて、風呂も狭かった。特に人もうらやむような

350億円 達成！

人より働けば、ここまで来るんだ」と思った。

才能がある訳じゃなかったけど、元気だけはあった。

（億円）

でV
ココ

売上高

70
60
50
40
30
20
10
0

1988 1990

1995

2000

トラブルの歴史 ❷2005

2015年、東証一部上場！

海外挑戦。

1988

1991

1996

レッグス創業の地、コーポオンデン
201号室（8畳＋6畳／家賃16万8千円）。

マーケティング企画、デザインを行う
子会社として、東京都渋谷区神宮前
二丁目に株式会社エスアイピーを設立

グリーンビル3F（100坪）
1996年〜1998年／
従業員50名／ 売上高30億円

商品の企画・開発、製造、販売を目的として東京都渋谷区神宮前三丁目に株式会社レッグスを設立

エスアイピー創業の地、中村 SN2（二階建て一軒家／家賃50万円）。
3人でエスアイピーがスタート

テーマカフェ在庫トラブル

2004

2008.1200920122015.22020

2022.12022.8JASDAQ に上場

ISO14001（環境 ISO）を取得

ISO9001（品質 ISO）
を取得

20052008.10中国深圳に
睿恪斯（深圳）貿易有限公司を設立

東証二部上場

上場までに気づいた5つの大事なこと

株式会社エム・アンド・アイの株式を取得し子会社化

TOB により株式会社 CDG を持分法適用関連会社化

・IFRS の適用に伴い、株式会社
CDG を連結子会社化

株式会社デザインココと合弁会社である株式会社エルココを設立

2021

・株式会社レッグスが株式会社
ＣＬホールディングスに商号変更し、持株会社体制スタート

2023.102001

泥沼の3年間①思いがすべて ④考え方を大切にする⑤計数が大事②人より働く③パターンを創る

店頭マーケット支援ビジネスを行う
株式会社メディアフラッグに資本参加

2006
プライバシーマークを取得

CL Holdings Inc.

フィギュア・ぬいぐるみを中⼼とした⾃社ブランドの商品を国内・海外に展開することを⽬指し、株式会社エルココを設⽴

テーマカフェ事業立ち上げ 初期段
階において、物販品の在 庫切れや過剰在庫といった課題が発生。予約システムを導入し、オペレーション
改善を継続的に行った結果、徐々に適正在庫水準に収束し、売上の増加と利益率の改善につながった。

2008年から

何の技術もないが、“やります・できます・がんばります”の精神で仕事を掴んでいく。

2022年、
持株会社体制移行

発生年：2016年～2017年

上場後、3年連続 減収 減益。この苦しい時期に“市場”“商材”“マネジメント”の “3つのチェンジ”をスローガンに全社一丸で会社の変革に成功。

1986

対消費者

びっくり！ 仕事も広がったね。

2020年、TOB により
株式会社 CDG を持分法適用関連会社化

向けビジネス

売上高が 30億円 を超えて

復

基盤強化

1997年、一気に従業員50人。

字回2021年、テーマカフェ
事業のさらなる拡大を目指し、株式会社エルティーアールを設立

中国上海に睿恪斯（上海）貿易有限公司を設立

2011
中国上海に
睿恪斯
（上海）
広告有限公司を設立

2015.6
東証一部上場

株式会社トランジットジェネラルオフィスと合弁会社である株式会社
エルティーアールを設立

東証スタンダード市場へ移行

2022.4
東証プライム市場へ移行

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

At a Glance
CL グループが狙う市場商品・サービスの紹介

海外へ

当社グループは、IPコンテンツを活用した様々な商品・サービスを提供しています。「エクス・テインメントサービス」

合計約7.1兆円

を国内外において展開中です。

IPコンテンツを活用したライセンスビジネス市場、商品化市場、その他版権市場※4／2022年

合計約2.5兆円／2022年

PR市場
エクス・
テインメント※2
市場※3

合計約5,000億円／2022年

商品・サービス

エクス・テインメントサービス

マーケティング支援市場
企業の販促支援市場（物販・プレミアム（流通））、「プロモーションサービス」（プレミアム（メーカー・外食）・OEM・BPO・VMD）

エンタメコンテンツ市場

広告市場※1

エンタメ MD 市場
IPコンテンツビジネス商品化権市場※5

合計約1.3兆円／2021年

物販市場※１：株式会社電通「2022年 日本の広告費」を引用※2: エクスペリエンスとエンターテインメントを掛け合わせた造語で、「エンタメ顧客体験価値」のこと※3: 一 定の前提のもと、自社調べにより算出※4・5: 株 式会社矢野経済研究所「2022年版 キャラクタービジネス年鑑」を引用

詳細

B2B2C、B2Cまたは D2Cで、IPコンテンツを活用した商品（グッズ）を企画し、店頭やECで消費者に販売するサービスです。テーマカフェでは、多彩な IPコンテンツ

物販とコラボレーションしたオリジナルのメニューによるフードや商品を提供しています。

流通クライアントに対して、景品（プレミアム）を使用した販促・集客キャンペーン等

プレミアム
（流通）

のサービスを提供しています。キャンペーンの企画・運営、景品（プレミアム）の開発・生産、物流管理、アフターフォローに至るまで、ワンストップでサポートできるのはもちろんのこと、IPコンテンツやデジタルを絡めたサービスを得意としています。

私たちを取り巻く市場は、広告市場、物販市場、エンタメコンテンツ市場などがありますが、「マーケティング支援市場」（販促市場）と、IPコン

テンツのグッズ市場である「エンタメMD 市場」の2つの市場と、その2つが重なる領域を「エクス・テインメント市場」とし、グループが狙う市場と定めています。

メーカーや外食クライアントの商品やサービスと消費者をつなぐ各種プロモーション活「エクス・テインメント市場」は、消費者の体験価値が最も高い領域であり、最も競合が少なく、当社グループの強みが発揮できる領域です。

中期的にここを攻めることに、より注力します。

商品・サービス別売上収益の推移
プロモーションサービス

プロモーション
サービス

55%

11,397
エクス・
テインメント
サービス

5,791

6,000

45%

8,374 8,340

8,361

52%

4,990

3,000

3,513
2,544

物販

プレミアム
（流通）

12月期

プロモーション
サービス

5,533
4,051

0

2022年

プレミアム

（メーカー・外食）

OEM

BPO

1,844

エクス・
テインメント
サービス

1,404

48%

2023年
12月期

プ ロ モ ー ション サ ー ビ ス

エクス・テインメントサービス

9,000

プレミアム
（メーカー・外食）

売上収益構成比（百万円）

12,000動を、企画、制作、製造、キャンペーン事務局の運営に至るまでワンストップでサポー P.14-18

トしています。全国の流通プラットフォームを押さえていることが強みとなり、さらにIPコンテンツやデジタルを絡めたサービスを提供することで、クライアントの商品やサービスの話題づくり、集客、売上アップや新規顧客の開拓などに貢献しています。

当社グループのサプライチェーンを利用し、メーカークライアントや版権元等に対して、景品や商品の企画・生産・品質管理・配送等を提供するサービスです。作品・キャラOEM

クターの持つ世界観を活かしつつ、ファンの心を掴んだ景品や商品の製作を得意としています。

プロモーションサービスで培ったノウハウを活かし、クライアントのマーケティング業務、販促物の企画業務・調達業務・品質管理業務等の業務およびプロセスを請け負うサー

BPO

VMD

ビスです。クライアントのサプライチェーンの一部を継続的に請け負う形式のため、中長期にわたってクライアントの課題解決を担います。

メーカークライアントの商品の世界観やブランドイメージを反映した販促什器を企画して売り場に配置し、消費者の視覚に訴求することで、購買を促進させるサービスで■■ 2022年12月期 ■■ 2023年12月期

す。国内最大の POPツールのコンテストである JPM POP クリエイティブ ･アワード

2023年度の売上収益は、「エクス・テインメントサービス」において、特にテーマカフェ、コンビニ、ドラッグストア等が好調で、「物販」が順調に拡大しました。また、「プロモーションサービス」においては、ストック型プロモーションサービス である「BPO」が好調でした。
※6

VMD

において、これまで金賞・銀賞を多数獲得受賞するなど、VMD の企画力・デザイン
力について高い評価を得ています。

中期的に、「エクス・テインメント市場」が拡大していくことで事業構造の転換が進み、売上収益構成比は「エクス・テインメントサービス」の割合がさらに高くなっていく予想です。

※6：顧客のサプライチェーンに入り込み、業務として継続的に受託する形式のプロモーションサービスのこと。

2

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

3

社長メッセージ「ステークホルダーの満足」と「利益の創出」、
この両方を実現させるのが優秀な経営者です。
その上で、安定した株主還元を実現し、株主をはじめとした
ステークホルダーの皆様に満足いただける経営を目指します。
構造転換や事業ポートフォリオの適正化が進みエクス・テインメントサービス、ＢＰＯサービスが大きく伸びる

代表取締役社長

2022年1月、当社グループは持株会社体制に移行し、持株ビスで、当社グループが持つマーケティング力とIT 技術を切会社のＣL ホールディングスが、株式会社レッグスや同ＣＤＧ

り口に受注を増やしています。 以前からＣＤＧにおいては、などの事業子会社を傘下に置きました。もともとレッグスとBPOサービスに成長の芽が出ており、これをさらに伸ばすべ

ＣＤＧは、創業者がともに盛和塾 で学んでいたこともあってきだと判断しました。 経営資源も投入した結果、その売上が共通の価値観を持っており、比較的スムーズに新しい経営体

顕著に増えています。

※

制に移行することができました。 現在は事業面、組織面の統合を進めているところです。

さらに、海外市場も指向しています。プロモーションビジネスは基本的に内需依存型産業のため、海外進出は難しいと

経営体制を変更した背景には、今後、少子高齢化の進展に言われています。しかし、エンタメ関連の知的財産権（ＩＰ）

よる国内市場の縮小という業界再編必至の情勢に加え、2020など権利を活用した私たちのエクス・テインメントサービス

年以降の新型コロナウイルスの世界的流行など、激変する外は、海外進出の可能性が十分にあるため、日本でしっかり形

部環境への対応がありました。しかし、私はこうした外部環境をつくって海外に出て行く考えです。

の変化をむしろ「機会」と捉えて、従来のプロモーションサー

2023年上期までの業績は苦戦したものの、エクス・テイン

ビス主体の会社から大きく構造展開を図ることにしたのです。

メントサービスはＣLグループの売上に占める割合が50％に

今までのようなビジネスモデルでは、オーガニックグロースで迫るとともに、プロモーションサービスは、ストック型の BPO

持続的に成長していくのは難しいと判断したわけです。これまサービスを中心に転換しつつあります。こうした構造転換や事ではプロモーションという受託型サービスがメインでしたが、業ポートフォリオの適正化には2022年度から取り組んでおり、今後は物販を手掛ける見込み型サービスの比率を増やすことその成果が少しずつ表れてきていると言えます。当社としては

で、エンターテインメントの領域、流通の領域における強みを

すでに業績の底は迎えており、2024年度以降は反転攻勢をより活かしていきたいと思っています。

見込んでいます。ＣLグループの中期戦略で掲げる「収益力プロモーションサービスにおいては、国内における競争激化の強化」を推し進めることで、十分な収益力のもとに会社を成の対策として、「ストック型」のプロモーションサービスである

長させ、併せてステークホルダーへの経済的な還元にもつなげ

ＢＰＯサービスの展開に力を入れています。これは顧客のサプていくことにより、経営理念の実現を目指す考えです。

ライチェーンに入り込み、継続的に業務を請け負う形式のサー※：京セラ株式会社を創業した稲盛和夫氏が経営者に経営哲学を伝える私塾

ＣＤＧもレッグスで培ったマネジメントシステムを実践
案件ごとに売上総利益より営業利益で判断

4

CL Holdings Inc.

ＣＤＧは優秀な人財や優れた技術を有する半面、クライアント数たのです。BPO サービスの拡大は、その成果の一つと言えは400社を超え、経営資源が分散していました。そこで、あらます。クライアントや案件の選択と集中には勇気が必要でしためてCDG の持つ「強み」を認識するとともに、経営資源のたが、経営戦略を示すことで社員も納得してくれました。ま

再分配を行うこととしました。ＣＤＧを連結子会社化したとき

た、意思決定の基準として、クライアントごと、案件ごとに「売にはすでにCDGの売上高は100億円を超えていましたが、さ上総利益ではなくて、営業利益で判断しよう」と決めました。

らに会社を伸ばすには、より「強み」を明確にする必要があっレッグスで培ったマネジメントシステムを CDG でも実践した

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

5

社長メッセージ

結果、各クライアントの収益性が「見える化」されるようにな促しますので、経営の「見える化」を徹底的に追求したのでグループ内で連携して取り組むプロジェクトに参加する人たち

どういう人財が足りないか考え、採用を進めます。外部人財り、クライアントや案件の選択と集中に貢献しました。レッグス

す。経営を社員にオープンに、よりダイレクトに伝えるようにしの意識が少しずつ変わってきました。実績が出てくると、「なはその道で経験を積んできた人であり、1回山を登っているたもそうですが、より多くの情報が見えることが最も行動変容をたことで、会社全体への方針の浸透も早くなりました。

んだ、組んだらうまくいくじゃないか」と他の社員の意識も変め、適切なアクションを選択できる確率が高まります。全部ゼ

わってきます。ある流通クライアントとの取り組みの事例では、

ロベースでやると、途中で虎が出てきたり、池があって足をす

レッグスのＩＰコンテンツ調達力を活かす形で、ＣＤＧと連携しべらせたりというリスクに対応できないので、会社の成長にも始めたことをきっかけに、大型キャンペーンの受注につなげま

時間がかかってしまいます。

全社にリーダーマネジメント教育、権限委譲を進め現場重視の経営へ事業に育つアイデアが生まれるのは、現場です。現場はお客様

また、社員のモチベーションを保つには、人とのつながりがに近いため、ニーズや最新情報を含め多くの情報が入ります。

重要です。エンゲージメントスコアが低い部署は、昔ながらのより良い仕事をしていくためにも、現場主義に徹することは重上意下達式のマネジメントの傾向があるなど、組織における人要だと考えています。以前は管理職を対象にリーダーマネジメとのつながり方に問題を抱えているケースが散見されます。基ント教育を行っていましたが、現在は全階層にリーダーマネジ

本的なことですが、上司はもっと愛情を持って部下を見ていメント教育を実施しています。自律的な組織をつくるためには、

かねばなりません。そういった上司のもとで、部下は自分で若手も含めてマネジメントに関する知識が必要だからです。私計画を立て、衆知を集めて意思決定していくことのできる組

たちは逆ピラミッドのようなイメージで、社員一人ひとりに潜織を目指さねばならないと思います。そして、皆で力を合わんでいる能力や活力を引き出す、エンパワーメント型の組織をせて経営理念を実現していきたい。そうした想いを込めて、こ目指しています。この狙いは、現場のニーズをいち早く吸い上の３年ぐらいの間、会社全体の組織や人事の改革を進めていげて事業を創出することです。若手にチャンスを与えるため、ます。

「ジュニアボード」の制度も2023年度からスタートしています。

時代背景も人の価値観も変わりつつあります。昔は一部の人財育成の土台となる人事制度についても、
エンゲージメント

特権を持った人だけが、経営のこと、社会のことを知っていスコアを見ながら、現場の頑張りがより正しく評価されるようなて、情報を独占する傾向がありましたが、今はもう誰もが情ものに変更する準備を進めています。まだまだ業績面で数字

報にアクセスできます。これからはさらに情報をオープンにしした。 事業の在り方に評価制度を適合させていくことで、社員の意識も徐々に変わってくると考えています。

また、サクセッションプラン（後継者育成計画）も重要な経営課題です。ただ優秀というだけではなく、本当に高い志をこのようにグループの全体最適を図り、個社のノウハウや知持った人、仲間のために尽くせる人、自己犠牲を払える人な見をグループとして集約していくことで、ビジネスモデルが大ど、そういうトップでなければ良い会社にはならないと考えてきく転換しつつあります。それに応じて社員の持つスキルセッ

います。私の盛和塾時代の友人でも、自己犠牲を払える人でトも変えていかなければなりません。今のメンバーだけで対応ないと成功していません。自分の欲を優先して一時的に成功することにこだわらず、社外の30代、40代の部長や執行役員する人もいるでしょうが、利他の人のほうが長く志を持ってやクラスの人財をスカウトして登用するキャリア採用も必要になっれると感じますし、長期的には成功すると考えています。利他てくると考えています。売上が100億円、300億円、500億の人を後継者に指名するために、当社の指名・報酬諮問委員円と成長していく各段階で、求められるスキルセットは変わり

会でも「稲盛和夫さんのご経験を参考にした後継者の条件にます。 会社のフェーズに適応した人財を適所に配置しないと照らし合わせよう」と申し合わせています。

会社も伸びませんし、人も育ちません。事業計画に合わせて、「ステークホルダーの満足」と「利益の創出」を両立させてこそだけを上げた人を評価しがちですが、人をまとめる力があるとて、フラットな組織運営を目指さないとうまくいかない時代で株主や投資家、特に成長企業に投資する投資家が、リターン

し、社員も幸せになれず、社会にも還元できません。 収益性

か、傾聴力があるとか、人財を育成できる人が台頭できるようす。役員会を全社員が見学してもいいとは簡単には言えませを求めるのは当然のことです。東証からも、「資本コストや株を高め、社会に創出する価値を増やし、安定した株主還元をな制度・組織への変革を進めています。

んが、それぐらい社内で情報格差がないように努めています。

価を意識した経営」を広く要請されています。 私は「社会へ実現することで、株主をはじめとしたステークホルダーの皆様の貢献」か「会社の成長」かの“or ”ではなく、両方を満たに満足いただける経営を目指していきたいと思っています。

レッグス、ＣＤＧの執行役員全員をＣL ホールディングスの執行役員に
個社意識の払拭、全社視点での経営へ
持株会社の傘下に入った事業子会社は、どうしても個社でオペ全員にＣLグループが何のために存在しているのかという経

レーションするという遠心力が働きます。そこで、まずは求心営理念や、行動基準であるＣＬフィロソフィをしっかり理解して力を高めようと、レッグスとＣＤＧの執行役員を全員ＣLホール

もらい、そのために個社が動く、ということが行動の起点になディングスの執行役員にしました。個社への強い帰属意識を変らないといけません。このような考えのもとで、経営理念や

えて、グループで勝つことに焦点を当て、グループの最適化を

ＣＬフィロソフィは、グループの取締役や執行役員が一緒になっ図る力を養ってほしいと考えています。会議体の運営には労力てつくりました。この先何年か後には遠心力が働き、戦略にがかかりますが、現在のフェーズでは必要なことだと考えていよって再び個社に分かれることがあるかもしれません。そうだます。また、レッグスとＣＤＧがそれぞれに持つ機能や組織をおとしても、まずは皆が「ＣLグループのメンバー」になることで、互いに連携させ、協力し、合理化していく「機能連携・機能強ＣLホールディングスの求心力は働き続け、それがグループの化」も本格的に進めています。

成長に寄与すると考えています。

さねばならないと思います。私の会社で言えば、「ステークホ

2024年4月

ルダーの満足」と「利益の創出」。この両方を実現させるのが優秀な経営者です。利益がないと持続的に成長できません

う ち か わ代表取締役社長

じゅん い ち ろ う

内川 淳一郎

個社単位からＣL グループ全体での評価へ 外部人財の登用は必須

6

当社グループは、長期方針に「人財育成と経営人財の創出」

例えば、個社の評価は自社の PL（損益計算書）を重視しがを掲げています。この実現に向けて人的資本への投資を進め

ちですが、グループにまたがるプロジェクトについては、そのていますが、課題の一つに評価制度があります。

貢献度も評価に加えるように変えつつあります。そして現在、

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 20237

リスクと機会およびマテリアリティ
当社グループを取り巻く外部環境を社会の変化から分析し、ステークホルダーにとって重要度が⾼く、当社グループの中⻑期的な価値創造に影響を及ぼすマテリアリティ（重要課題）を、リスクと機会の両⾯を評価することで特定しました。 引き続き、マテリアリティに対する取り組みを通じて、当社グループの持続的な発展と成⻑を⽬指します。

自社に関わる
社会の変化

1

2
少子高齢化社会／日本人口の減少／
世界人口の増加3
 新技術の台頭によるデジタル化
の加速

課題

リスク

消費者、クライアント、
協力会社、版権元

・消費者のライフスタイ
ル・行動様式の変化、クライアントの 販 促
ニーズに対応した商品・サービスの開発

消費者およびクライアント
ニーズの変化への対応遅れによる、自社商品・サービスの利用機会の減少

消費者、クライアント、
協力会社、版権元、従業員、株主・投資家、地域社会・国 内における広告・販促市場縮小リスクへの対応

・国 内における販促・集客機会の減少、商品売上の減少

・労 働人口減少による労働力不足

・人 財の確保難による企業活動の減衰・最 新のデジタル技術を活用した商品・サー
ビスの開発
消費者、クライアント、
協力会社、版権元、従業員

・業 務プロセスのデジタル化・情 報セキュリティの強化・デジタル人財の確保・育成

サステナビリティに対する消費者意識の浸透

消費者、クライアント、
協力会社、版権元、従業員、株主・投資家、地域社会・環境負荷の少ない商品・サービスの開発

短期
中期

中期
長期

・商 品・サービスの競争力の低下
・生 産性の低下による販管費等コストの増大

短期
中期・セキュリティ不全に伴う情報漏洩や損害発生

・環境負荷の大きい商品・サービスの継続提供によるビジネス機会の逸失およびコストの増加

・CSR 調達の推進

・社会的信用の低下によるビジネス機会の逸失

・持 続可能なサプライチェーンの構築・サプライチェーンの分断による商品供給の遅れ

機会

消費者およびクライアントの 求 める 新 たな 商 品・サービスの開発による新規収益モデルの創出

・海 外および国内の新たな市場における収益モデ
ルの創出・人 財の確保による事業の安定成長

・最 新のデジタル技術を活用した、新たな商品・サービス開発による新規収益モデルの創出
・業務プロセスのデジタル化による生産性の向上

時間軸

ＣＬグループの取り組み

マテリアリティ（重要課題）

短期
中期

収益性の向上中期

継続的イノベーション
の創出

長期

中期

デジタル技術を活用した
社内インフラの高度化

長期・省エネや廃棄物削減によるコストの削減

 P.12-15、18• IPを活用したオリジナル商品・サービスの拡大 P.12-15、18

中期• 版権元との関係強化によるIPコンテンツ調達力の強化 P.17• 新規事業・M＆A・海外・SDGsに対して適正なバランスで継続投資  P.17、19• 事業ポートフォリオの最適化（3つの事業領域に集中） P.16• グループにおける事業シナジーの創出(グループシナジーPJの推進） P.16

 P.5、16• IPコンテンツ分析 & 物販売上予測システムを⽤いた廃棄在庫削減の取り組み
 P.22• プロモーションやIPコンテンツを活用したSDGsの啓蒙活動

 P.22-23•環 境に配慮した素材やリサイクル素材を使用した商品・サービスの展開 P.22• ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE＆I)の実現に向けた環境整備および制度づくり

従業員1人当たりの年間平均研修時間（43.8時間）• 従業員エンゲージメント向上への取り組み

5
人財の多様化と働き方の多様化 コーポレート・
ガバナンス強化への社会的要請

消費者、クライアント、
協力会社、版権元、従業員、株主・投資家、地域社会・働きやすく、働きがいのある環境の整備、制度の導入

・経営の健全性・透明性の確保

・人財確保の失敗・流出によるビジネスチャンスの逸失

・社 会 的 信 用 の 低 下 による損失の発生

中期
長期

短期
中期

・継 続 的 な 人 財 育 成 による事業の安定成長と、経営人財の輩出・働きやすく、働きがいのある環境の実現による人財採用競争力の強化

・社 会 的 信 用 の 醸 成による企業価値の向上• ⻑期視点で⼈財育成ができる風土づくり

経営人財の育成• 将来的に経営を担う人財を発掘・育成する仕組みづくり

中期

 P.17、23-24

長期

短期

コーポレート・

ガバナンスの強化

ガ バナンス

6

従業員

・人 財育成の遅れによる事業成長の鈍化

物販売上に対する
廃棄在庫の比率（7.3%）•協
 力会社との関係強化による安定したサプライチェーンの構築※2

・グループの経営スタイルに合った人財の確保および育成EBITDAマージン（5.9％）• 多様な人財の採用と活躍に向けた支援

継続的な人財の採用と育成

・市 場に対する安定した商品供給の確立

EBITDA（21億円）

デジタル技術を活用した業務効率化
件数（6件）• RPAやAIなどの導入による業務のデジタル化

長期

売上収益
（363億円）• デジタル技術を活用した新商品・新サービスの開発• セキュリティに関する監視運⽤

サステナブルな
ビジネスの開発・サ ステナブルな商 品・
サービスの開発・社会的信用の獲得に伴うビジネス機会の創出• 国内・海外プラットフォーム※1の開拓と深掘り• グループにおけるデジタルインフラの整備・統合
短期・安 心 安 全 で 安 定 的 なビジネスの継続

中期

取り組みの成果• マーケティング領域における事業支援サービス（BPO)の拡大

社 会・環 境 価 値

4・資源効率向上や循環型社会への移行に向
けた対応

時間軸

経済価値

消費者およびクライアントニーズ
の多様化

関連する
ステークホルダー

改訂コーポレート
ガバナンス・コードへの対応（フルコンプライ※3）• グループ・グローバルでの経営・事業・リスク管理体制の強化• e ラーニング等による継続的なコンプライアンス教育の実施

中期
 P.25-27※1： 流通等のクライアントが展開している国内外に広がる店舗（売り場）網のことで、消費者接点網のこと※2： 2023年度よりグループ共通のエンゲージメント解析ツールを導入し、スコアを算出※3： 2024年3月末時点

8

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

9

価値創造プロセス
当社グループは、経営理念とＣＬフィロソフィのもと、人間力（理念型経営）とマネジメント力（経営マニュアル）をエクス・テインメント（エンタメ顧客体験価値）市場の拡大を通じて日常を感動体験に変え、世界に楽しさと喜びを土台とした IPコンテンツ調達力 & 展開力、プラットフォーム展開力、商品 & サービス品質力、デジタル活用力、こ届けることにより、持続的な企業価値の向上を実現していきます。

れら4つの強みを価値の源泉としてサービスを展開しています。
○ 定性的なアウトカム

資本の種類

インプット（資本の内容）

価値の源泉

アウトプット  P.2-3

メントサービス・ 有利子負債

財務

株主・投資家財務

物販※

プラットフォーム
展開力

・ 販促・商品の企画力

社会に
与える影響

債権者

版権元

（流通）

トラフィック量・データ蓄積量〈 ライセンス 〉

知的人間力・ 年間使用 IPコンテンツ数

IP コンテンツ
調達力 &展開力（理念型経営）

マネジメント力（経営マニュアル）プレミアム※

商品 &
サービス
品質力

（流通）

従業員

デジタルサービス

商品企画・サプライチェーン

人的

マネジメントのプロ人財

デジタル
活用力

人的
プレミアム※（メーカー・外食）〈 企業カルチャー 〉
・ 経営マニュアル・ ＣＬフィロソフィ（理念教育）〈 社会的信用 〉
・ ISO14001、ISO9001、Pマークの取得〈 プラットフォームへの展開 〉
・ 年間取引クライアント数 約660社以上
社 会・ ・ 年間取引流通クライアント数 約100社〈 IPコンテンツ調達 〉
・ 版権元数 約200社以上〈 協力会社 〉
・ 年間取引協力会社数 約900社以上
・ 常駐している協力会社数 12社

消費者

・ 紙

B P O※

 グル ープ 中 期 戦 略自然 P.17、23-24

 P.24

 P.14-15、18

 P.14
社 会・ クライアント（メーカー・外食＆流通）
○ プロモーションサービス、エクス・テインメントサービスの提供による課題解決関係● 年間合計サービス提供件数：約10,000件以上

協力会社

 P.16

消費者、クライアント、協力会社、版権元、従業員、株主・投資家、地域社会 P.24

プロモーション
サービス

 P.23○ 優良パートナーとの継続的取引による相互繁栄の実現

V M D※

ＣＬグループ経営理念

届ける。

○ ファンの心を掴んだ商品・サービス、買い物の楽しみ、消費者の笑顔・感動 ● 年間テーマカフェ来店客数：約120万人

ＣＬフィロソフィ・ エネルギー（電力）

世界に楽しさと喜びを○ 理念をベースとした人間力の育成※

グループ中期経営方針
 グル ープ 経 営 管 理 戦 略を提供して、日常を○ 経営人財の育成・創出（リーダーマネジメント教育、ジュニアボード制度）○ 従業員エンゲージメントの向上○働 き方改革・支援（テレワーク制度、ライフイベントサポート制度、育児に関する支援制度、フレックスタイム制度）〇 ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進（女性管理職比率の向上、パートナーシップ証明書の導入、障がい者雇用の促進）〇 健康経営の推進（CDG：健康優良企業「銀の認定」）● 従業員1人当たりの年間平均研修時間：43.8時間● 管理職に占める女性労働者の割合：17.8％● 障がい者雇用実績数：13人（うち重度障がい者2人）● グループ内事業子会社の代表取締役人数：4人

従業員

OEM

「エクス・テインメント」
感動体験に変え、 P.14-15、18○ ファンの心を掴んだ商品・サービス、買い物の楽しみ、消費者の笑顔・感動● 年間テーマカフェ来店客数：約120万人

・ グループ全従業員数 約650人

・ IPコンテンツ・流通・デジタル・ P.14、17-18○ IPコンテンツの価値最大化（知名度向上およびファン増加）● 年間 IPコンテンツ関与案件数：約4,500件

消費者 P.24、28-29〈 人財 〉

 P.14○ プロモーションサービス、エクス・テインメントサービスの提供による課題解決● 年間合計サービス提供件数：約10,000件以上● 年間デジタル関与案件数：約1,500件

物販※

・ 提供サービス（販促・物販）の約250種類以上

クライアント（メーカー・外食＆流通）（テーマカフェ）

・ 品質管理・生産管理能力関係 P.19● 1株当たりの価値向上、株主還元（希薄化後 EPS 50.33円、
配当性向 31.8%、10年間の TSR 26.2%（年率 2.6%））● 財務安定性（親会社所有者帰属持分比率39.0%）〈 ビジネスナレッジ 〉

知的

インパクト

アウトカム（提供価値）

エクス・テイン・ 自己資本● 定量的なアウトカム

自然 P.22○ 事業活動における地球環境負荷の低減（年間電力消費量の削減、紙使用量の削減、環境に配慮した素材を使用した
景品・什器の展開、リサイクル素材の使用）● 年 間で環境に配慮した素材を使用したアイテム数：11アイテム※各用語の詳細は、P.3をご覧ください。

10

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

11

鼎談
ＣＬグループの未来×IPコンテンツビジネス
Ｌ株式会社ＣＬホールディングス取締役
株式会社レッグス代表取締役社長

山下 聡

株式会社キャラクター・データバンク
代表取締役社長

陸川 和男氏株式会社ＣＬホールディングス執行役員
株式会社エルティーアール代表取締役社長

谷 丈太朗

株式会社ＣＬホールディングス取締役
株式会社レッグス代表取締役社長

株式会社キャラクター・データバンク
代表取締役社長

株式会社ＣＬホールディングス執行役員
株式会社エルティーアール代表取締役社長

山下 聡

陸川 和男氏谷 丈太朗

日本におけるコンテンツビジネスの展開の可能性

ことで、ファンが商品やサービスの目利きができるように的なものです。「購買」のステージで何が提供できるのなっているので、今後は、商品やサービスが、より本物でな

かが、まさにエクス・テインメントに求められている領域でいとファンの方々が納得しなくなっていくと思います。

あり、エルティーアールは飲食との掛け算で価値を作り出

山下 ビジネスの進化や変化も速くなっており、

新たな市場が生しています。

まれてもバージョンアップさせないとすぐに衰退してしまい

陸川 買うだけであれば ECサイトでもできます。コンテンツファ

ます。人の感性もアップデートされていて、今は利便性やンは、キャラクターの世界観に触れながら買い物や飲食をお得感はもちろんのこと、商品一つとっても、その商品にどするという、体験型のコト消費やトキ消費を求めてお店にのようなストーリーがあるのかを求められています。ですか来るので、それを満たせるものが提供できないと今後のビ

ら、私たちが一番大事にしているのは「私たちのお客様はジネスは厳しくなってくると思います。その意味で、先ほ誰か。そのお客様は何を求めているか」ということです。

ど話に出た「没入感」は今後、エクス・テインメントビジネ

企業目線ではなく、お客様が満足できる「物語のような体スのキーワードになると考えています。さらに深く体験で験」をつくることが必要です。非常に難しいチャレンジです

きるイマーシブなものが求められてくると思います。

が、私たちは新興勢力なので、これはある意味でエクス・テ

谷今 は、消費者の作品の体験の幅が広がり、深さも出てきた

インメント市場を拡大していくチャンスだと思っています。

CL グループの持続的成長に向けて必要なこと
陸川 日本のコンテンツはこれまで、マーケットが大きかったので国内だけでビジネスが十分成り立ってきました。しかし今

たくさんあるので、様々な業界と連動していけたらと考えています。

後、人口減少が進む中ではグローバルでのビジネスが求

谷 先日、ロサンゼルスで日本の IPコンテンツとコラボレー

められてきます。日本のマーケットで最適化されて生み出ションしたおにぎり入りの弁当をテスト販売したところ、された、ガラパゴスと言われるほど独自性の強い IPコン

4日間のイベントで全日完売となりました。このことから

陸川 私はキャラクターコンテンツに特化したマーケティング・コ

飲食を掛け合わせた体験型のサービスがファンの方々に受テンツが、今や動画や音楽等のコンテンツ配信サービスやも、日本の食材や和食とIPコンテンツを掛け算したテーマ

ンサルティング事業を行っており、毎年キャラクター商品

け入れられている状況です。IPコンテンツを軸にしたビジ

SNS 等を通じて、海外の人たちに広く知られるような環

カフェは、確かなニーズがあると実感しました。そこに体の市場規模を推定で算出しています。2022年は国内でネスの手応えは十分に感じていますし、実際に実績も好調境になり、すごいね、面白いねと言われるようになってい験価値を加えることができれば、さらに可能性は高まる

1兆5,600億円に達し、2019年のコロナ以前と比較してに推移しています。

ます。ですから、今は本当にチャンスだと思います。

と思います。

も若干上回る状況でした。ここにデジタル商材の市場を谷 テーマカフェはコロナを経て、ブームではなく、ファンがキャ加えると2兆円超の規模になります。2023年も非常に好山下 私たちはエクス・テインメントビジネスで提供するエンタメ

ラクターや作品を楽しむための体験として、しっかりと定着

山下 グループ全体で考えると、私たちはマーケティング、エク

顧客体験価値を通じて、その人の人生が少しでも好転しス・テインメント、マーチャンダイジングの3つの事業を手調に推移しており、前年を大きく上回る見込みです。これしたという実感があります。私たちはBOX cafe&spaceてくれたらいいなと思っています。 日本では少子化が進掛けており、これらの事業領域で世界的なポジションを築

は、コロナのパンデミックでデジタルシフトが進んだものというテーマカフェ店舗を全国で16店舗展開しています

みますが、世界では若い世代が経済を主導し始めている

いていきたいと考えています。3事業領域で相互シナジーの、2022年から徐々に行動制限がなくなり、キャラクター

が、これは体験型のコト消費やトキ消費の場として、期間ので、その人たちが日本の IPコンテンツに接することで、を生み出し、しっかりと海外のパートナーと取り組んでいのファンが体験価値を求めてリアルに戻ったことが大きな

限定で旬のテーマを切り取ることを軸としています。一方

日本と海外が連動するビジネスモデルを作っていける

くために、まずは日本のキャラクターコンテンツを軸とし要因だと考えています。

で常設型のテーマカフェも展開しており、こちらはお客様

可能性は非常に高いと思っています。 日本にはアニメやて、日本食を含めた様々な日本の強みや魅力をうまく使い

山下 パンデミックという特殊な環境下で、デジタル配信環境のに長く愛していただけるような店舗づくりを行っています。

キャラクター等の IPコンテンツ以外にも素晴らしいものがながら戦っていきたいと思います。

整備と巣ごもり需要により、世界中の人が様々なジャンル

長く愛されるという観点では、リピーターが多いディズニーのエンターテインメント映像に触れる機会が一気に増えまランドなどのテーマパークが良い例ですが、美術館のようした。その結果、新たな市場が生まれる動きが、東アジアに同じ絵を見るために何度も訪れて楽しむ習慣は、もっとや特に北米で顕著に表れています。そうした中で、日本の古くからあります。アートの世界とエンターテインメント

エンターテインメント、特にキャラクターコンテンツのプレゼ

ビジネスの境界がかなり近づいていることは、teamLab

ンスはより高まっています。私たちが手掛けるビジネスはB（チームラボ）のような没入型ミュージアムを見ても分かり

to Bの販促事業やB to Cの物販事業がありますが、そのます。お客様にとって、没入感や好きな作品の世界観をうちの1つであるB to C のテーマカフェサービスはコロナ追体験できることなどが重要なポイントになっていると思以降も一貫して来店客数が伸びており、IPコンテンツといます。

エクス・テインメントビジネスの展望

12たいと考えるからで、この行動の流れは国を超えた普遍

谷 テーマカフェ、美術館や動物園などの体験型施設には、お「購買」という3つの行動の流れがあります。最後に「購客様が体験価値を感じるポイントとして、「鑑賞」「交流」

買」がくるのは、お客様は体験したことを何かの形に残し

CL Holdings Inc.

やま した さとし

山下 聡

株式会社ＣＬホールディングス
取締役、株式会社レッグス代表

りく かわ かず お

陸川 和男氏株式会社キャラクター・データ
バンク代表取締役社長。編集者

たに じょう た ろう

谷 丈 太朗株式会社ＣＬホールディングス執
行役員、株式会社エルティーアー

取締役社長。2002年レッグ

やマーケティング会社の研究員

ル代表取締役社長。1998年レッス入社。当社グループで長年などを経て、ライセンスビジネスやグス入社。海外勤務（上海・シにわたり営業として実務に携わキャラクタービジネスに関する

ンガポール）を経て帰国後、日り、現場に精通した豊富な経

マーケティングリサーチやコンサ

本のアニメ作品やキャラクターの験・知 識を有するとともに、ルティング業務を行うキャラク

ライセンスビジネスに携わり、フー

セールスプロモーション業界だ

ター・データバンクを設立。TV・

ドエンターテインメントビジネス

けでなく、流通業界やライセン

新聞・雑誌等でのコメンテーターの責任者に。2021年、レシピ

スビジネスに関する知見も豊富

や執筆、講演活動なども行う。

開発などでアライアンスを組んでで、PMDサービス※等の新しい著書には『図解でわかるキャラ

いた株式会社トランジットジェネ

ビジネスモデル構築に貢献。

クターマーケティング』（共著／

ラルオフィスと合弁で株式会社※プロモーション&マーチャンダイジン
グサービスの略で、販促と物販を掛け合わせたサービスのこと

日本能率協会マネジメントセン

エルティーアールを設立する際

ター）などがある。

に代表取締役に就任。

CL Holdings Inc. Integrated Report 202313

エクス・テインメントビジネスで切り拓く未来

特集：テーマカフェによる「エンタメ顧客体験価値」の提供

1.エクス・テインメントとは当社グループが推進するエクス・テインメントビジネスにおいて、テーマカフェサービスは、「⾷」×「エンタメ」を「エクスペリエンス」と「エンターテインメント」を掛け合わせた造語で、「エンタメ顧客体験価値」を意味します。また、エクス・テインメント市場の位置づけとして、広告・販促のマーケティング市場、物販市場およびエンタメコンテンツ市場などの市場にまたがる潜在的な領域を指しています。

2.エクス・テインメント市場の可能性
顧客（消費者）の消費行動は、二極化が進んでいます。 一つは早く･ 楽に購入したいという合理的な買い物への需要によるもの。もう一つは、買い物自体に楽しさという体験価値を求める需要によるものです。デジタル化の進展により、買い物を手早く済ませたいという需要が EC に吸収される流れは一層加速すると考えられます。 一方で、コト消費や体験価値を求めるという、いわゆる「楽しい買い物」の需要も確実に拡大しています。
現在、多くの版権元から新しいエンタメコンテンツが次々と生まれています。またストリーミング技術の進歩などによりエンタメコンテンツに触れる機会が増大しているため、コンテンツファンはエンタメコンテンツとの様々な形の接点を求めています。
しかし、エンタメコンテンツを使った、楽しい買い物を消費者に提供するという接点づくりの商業化は、まだ発展途上の段階で通じて、エンタメ顧客体験価値を提供する、象徴的なサービスとなっています。

ファンに提供しているエンタメ顧客体験価値
テーマカフェサービスは、IPコンテンツの世界観を空間・飲⾷・わず記念写真を撮りたくなる装飾など、ファンが笑顔になれる演出などで複合的に表現する⼩さなテーマパークのようなカ店舗づくりを⾏っています。

フェで、⾝近で⾮⽇常体験を味わえる場所として、確かな広が店舗では、安全・環境・健康にも配慮した、美味しくフォトりを続けています。訪れるファンには、“⾒て美しい”、“⾷べ

ジェニックなフード・ドリンクを提供することで、多くのお客様て美味しい”、“体験して楽しい”、⼼躍る飲⾷体験を通じて、にご好評をいただいています。また、限定販売のオリジナル

IPコンテンツを新たな切り⼝で楽しんでいただいています。

グッズは、ファンの⼼を掴み、テーマカフェならではの特別感

好きなIPコンテンツの世界観の没⼊体験ができる点も⾼くを味わうことができます。

評価されています。作品の世界観を追体験できる空間や、思あり、そこに大きなギャップが存在しているため、潜在的市場は非常に大きいと考えられます。

テーマカフェサービスを通じて提供する「エンタメ顧客体験価値」

3. 日本から世界へ向けて
当社グループは、この潜在的な領域に、グループのコアなオリジナルサービスであるPMDサービス※、限定流通サービス※やテーマ
カフェサービス でアプローチすることで、エクス・テインメント市場を創出し、その開拓を進めています。日本はエンタメ買い物※

美味しい上に、フォトジェニックな
フード・ドリンク

ファンの⼼を掴んだテーマカフェ
限定オリジナルグッズの特別感

作品の世界観への没⼊体験の先進国であり、当社グループが得意とするのは、この「買い物のエンタメ化」です。 当社グループは、エクス・テインメントビジネスで未来を切り拓き、日本だけでなく世界の消費者やファンの方々に、買い物の楽しみを提供し続けます。
※ P.32用語解説参照

2023年11⽉にオープンした「miffy café tokyo」

エンタメコンテンツの拡大

エンタメコンテンツ
アニメ

マンガ

ゲーム

キャラ
クター

クリ
エイター

映画

番組
コンテンツ

ブランド

音楽
レーベル

Illustrations Dick Bruna © copyright Mercis bv, 1953-2023 www.miffy.com

アーティ
スト

「好き」の増幅装置であるテーマカフェ

商品・サービスの拡大

コンビニエンスストア 5万5,000店舗

PMD サービス
限定流通サービス
テーマカフェサービス

テーマカフェを通じて提供される「エンタメ顧客体験価値」にらにファンが増えていき、着実に動員数を増やしてきました。

よって、ファンはよりそのIPコンテンツが「好き」になります。

2025年には、200万⼈の動員を⽬指し、テーマカフェは「好そして、ファンの「好き」が友達や家族に共有されることで、さき」を増幅し続けます。

その他流通 &EC 9,000店舗

プラットフォーム（売り場）の拡大

巨大流通プラットフォーム
郵便局
2万4,000店舗

ファンの声

テーマカフェ開催数と動員数の推移
みなさん接客も素晴らしいです。 1人での利用だったのですが、色々食べたかったので量もちょうどよく、是非また利用したいです！

（件）
210

140

とっても可愛くて、来て良かったです！

パンとフィナンシェが可愛すぎて、注文したものの食べるか迷ってしまいました笑

アミューズメント 1,000店舗

外食 9,000店舗
GMS ※ 1,000店舗※ General Merchandise Storeの略で、総合スーパーのこと

170

160

ドラッグストア
4,800店舗

70

120

66

（万人）
150

120
106

87 120

63

180

200

100

70

50

（最後はしっかりと美味しく頂きました）

お店の中の雰囲気もメニューもキャラクターの世界観が溢れていて、私も子供も大満足でした。

0（年度）2018

2019

2020

■ テーマカフェ開催数（左軸）

2021

2022

2023

0

動員数（右軸）エンタメコンテンツをエクス · テインメントにしてプラットフォームに流し込む
14

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

15

成長戦略
当社グループは、経営理念の実現のために、中期で収益力を強化することに集中します。 構造改革や事業ポートフォリオの最適化を進めることで、収益構造の転換および生産性を向上させ、収益力の強化を進めるとともに、国内・海外含め中長期で最も機会がある、エクス・テインメント市場の拡大を加速させることで、中長期での継続的な事業成長を実現していきます。

❸ 無形資産（人的資本・知的資産・技術資産）の強化
当社グループの強みを資産として蓄積し、強化していくた

1. 人的資本の強化進めます。 特に少子高齢化が進む外部環境下において、

人的資本 企業を構成する個人が持つ、資質や能力のことで、企業の価値創出を生む元手となるもの創出に向けた取組みを進めるとともに、社内情報を見える化し、社員の自律的行動を促す、エンパワーメント型組

当社グループは、これまで「エクス・テインメント市場の拡大」

考え、中期戦略を「収益力の強化」に定めました。また、「収を掲げ、事業成長を重視した中期戦略を進めてきましたが、益力の強化」を最優先で進めるために、4つの重点ポイントにあらためて当社グループの経営理念を実現するためには、成注力していきます。

織づくりを進めるなど、人的資本への投資に注力していきます。また IPコンテンツ調達パイプを含む、あらゆる知的資産の強化を進めるとともに、当社グループの持つ膨大なキャンペーン、物販のトラフィックを技術資産とし長と存続の原資となる収益を今一度増強する必要があるとて活用していきます。

『収益力の強化』

経営理念の実現のために、私たちは中期で「収益性」を高めます。
そのために下記4つを実現します。

海外・SDGs の４つの領域を掲げ、それらに対する投資をバランスよく、継続的に進めていきます。

❶ 事業ポートフォリオの最適化（3つの事業領域に集中）❷ 生産性の向上（業務の効率化）❸ 無形資産（人的資本・知的資産・技術資産）の強化❶ 事業ポートフォリオの最適化（３つの事業領域に集中）
当社グループが狙う「マーケティング支援市場」「エンタメMD市場」「エクス・テインメント市場」の3つの市場（P.2参照）に対して、リソースの最適化を進めるとともに、各市場に適した戦略を策定し、実行していくために、3つの事業領域と7つの事業種別を設定しました。各事業領域責任者のもとで、収益性の改善ポイントを定め、着実に実行していきます。
❷ 生産性の向上（業務の効率化）

効率化を推進するために、2023年度よりグループシナ

ジー PJとして、4つの PJ を推進しています。生産性向上の観点からは、ルールや制度を含む業務オペレーションの共通化・共有化、プロセスの見直し等を着実に進めており、2023年度は特にプラットフォームPJ や経営インフラ
PJ が大きく進捗しました。
また現場において、業務の見直し、無理・無駄・ムラを省き社内業務のスリム化を図る地道な取り組みも継続的に行っています。 今後は外部リソースの有効活用も含めた、業務の最適な形を検討していくことで、更なる生産性

CL Holdings Inc.

脱却）

3. 技術資産の強化

・キャンペーン（BtoB）と商品・サービス（BtoC）のトラフィック（顧客体験の量）を活用した資産形成❹ 投資の最適化（適正なバランスで継続投資）
1. 新規事業 ・案件ベースでの仮説・検証を数多く行い、事業化を狙っていく
2.M&A

・M&A 投資方針に従って継続投資

3. 海外・プラットフォーム拡大の延長線上で徐々に拡大

4.SDGs・ホールディングスサステナビリティ方針と事業の成長に沿って継続投資グループ成長イメージと事業ポートフォリオイメージ❶ 事業ポートフォリオの最適化（３つの事業領域に集中）
マーケティング
エクス・テインメント市場（最重要市場）
支援市場

Ⅰ マーケティング
サービス事業領域

プロモーション事業
BPO（事業支援）
事業

Ⅱ エクス・テインメント
事業領域

流通エンタメ事業
フードエンターテインメント事業
催事事業

グループにおける事業シナジーの創出と、業務の一元化・

16

組織力、顧客とのネットワークやブラ・クライアント、協力会社、版権元との良好
ンド等の目に見えない資産のことで、な関係性とネットワーク強化（人依存からの競争力の源泉となるもの❹ 投資の最適化（適正なバランスで継続投資）

重点ポイントの向上を目指していきます。

・従業員が働きやすい環境の強化

・ノウハウ、ブランド、ビジネスモデル等の知的資産 企業が持つ、人材、技術、権利化されていない知的財産の強化❹ 投資の最適化（適正なバランスで継続投資）
グループの成長に必要な投資として、新規事業・M&A・・価値を創造できる人財を育成（投資）する体制と仕組みの構築

・著作権、商標権、特許等の知的財産の強化

2. 知的資産の強化

技術資産 企業が持つ、技術者から分離された技術上の情報資産のこと
で、競争力の源泉となるもの

CL グループ中期戦略

4つの重点
ポイント

・個人の持つ資質（考え方・熱意）、能力（知識、技術・技能）の強化

めに「人的資本」・「知的資産」・「技術資産」の強化を当社グループの競争力の源泉を人財と捉え、経営人財のCL グループ中期戦略と重点ポイントについて

グループ
中期戦略

❸ 無形資産（人的資本・知的資産・技術資産）の強化

エンタメ
MD 市場

Ⅲ エンタメMD
事業領域

プライズ事業

・プラットフォームPJ ・デジタル開発 PJ
・IPコンテンツPJ・経営インフラPJ

あっており、最も機会のあるエクス・テインメント事業領域への・業務プロセスの見直し

・業務のシステム化（RPA・
AI 活用含む）
・スキルの向上

・業務における無理・無駄・ムラを省く

3. 外部リソースの有効活用（BPO 活用）・生産性・収益性の観点から、内製・外製の最適な組み合わせを検討する

売上収益
（億円）
500

エンタメMD 事業領域

れの事業領域が拡大することでグループ全体が成長していく

400

イメージを描いています。そして、2026年には、マーケティン
グサービスを軸とした事業ポートフォリオから、エクス・テイン
メント、エンタメMD を軸とした事業ポートフォリオへのシフト

300

エクス・テインメント事業領域

200

が、大きく進むと考えています。
100

マーケティングサービス事業領域
2023年

2024年

2025年

0
2026年

CL グループ事業領域別売上シェアイメージ
エンタメMD

マーケティングサービス

16%・データの活用（DB 構築含む）

2. 社内業務のスリム化（働きやすさの追求）

ＣＬグループ成長イメージ

注力によって他の事業領域へも相乗効果が生まれ、それぞ

MD・OEM 事業❷ 生産性の向上（業務の効率化）
1. グループシナジー PJ の
4PJ の推進

当社グループの設定した3つの事業領域は、部分的に重なり

49%

エンタメMD

2023年
35%

（実績）

363億円

売上収益：

41%

2026年

12月期

エクス・テインメント

マーケティングサービス

19%

12月期

エクス・テインメント

40%

（予想）

500億円

売上収益：

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

17

財務戦略

成長戦略

財務方針

ケーススタディ：「事業ポートフォリオの最適化」による収益構造の転換
CASE

1 エクス・テインメント事業領域の拡大

テーマカフェブランドの多角化（フードエンターテインメント事業）の多角化が進行しています。ひとつは、長期常設型テーマカフェの拡大で、体をテーマパーク化するような、テーマカフェを起点とした街づくり構想への参画や、ホテルでのテーマカフェなどの展開が進んでいます。

CASE

WIZARDING WORLD characters,
names, and related indicia are © & ™
Warner Bros. Entertainment Inc.
Publishing Rights © JKR. (s22)Illustrations Dick Bruna ©
copyright Mercis bv,

1953-2023 www.miffy.com

も、健全な財政状態と安定的な営業キャッシュ・フローの創出

用を開始し、それに伴い株式会社 CDG を連結子会社化してを常に目指しています。
当社グループにおける資本の財源および資金の流動性については、2023年12月期末の現金及び現金同等物の残高は当社グループは、中長期の成長を実現するために、事業ポー51億74百万円、親会社所有者帰属持分比率は39.0%と十トフォリオの最適化、生産性の向上、無形資産の強化、新規事

分な流動性を確保していることから、健全な財務状況と認識

業やM&A などに積極的に投資を行っていく方針です。そのしています。

投資方針

2 エクス・テインメント事業領域の拡大

催事物販サービスの開始（催事事業）
2023年度より、新サービスとして「催事物販サービス」を開始しました。IPコンテンツファンの、イベントなどの体験消費ニーズの高まりを捉え、IPコンテンツの世界観を忠実に再現した展示、装飾にこだわった催事と限定ア
イテムの物販を掛け合わせたサービスです。2023年の夏には、人気 VTuber「ホロライブ」と東京ドームシティ
アトラクションズとのコラボ企画や限定物販を実施し、大きな話題を集めました。

CASEした。また同月より、国際財務報告基準（IFRS）の任意適加速するグループ経営体制の強化を推進しています。

「Harry Potter Cafe」に続いて「miffy café tokyo」もオープンする
わせた新業態の展開で、大型商業施設や大手デベロッパーと組んで、街全ためには潤沢なキャッシュが必要であり、当社グループとしており、持株会社体制への移行と併せて、さらなる事業成長をテーマカフェ専業の合弁会社「エルティーアール」において、テーマカフェなど、展開が加速しました。もうひとつは、IPコンテンツと業態を掛け合当社グループは、2022年1月より持株会社体制へ移行しま© 2016 COVER Corp.

3 エクス・テインメント事業領域の拡大

海外プラットフォームの拡大（催事事業）

当社グループは、中期戦略である『収益力の強化』（P.16参ンテンツ・ライセンス領域、デジタル領域およびQCD領域の3照）を遂行するために、重点ポイントの1つである「投資の最適つの領域において、協業型でリスクを抑えた分散投資を行いま化」を進めていきます。具体的には、「新規事業」、「M&A」、す。また、「海外」については、プラットフォーム拡大の延長線「海外」、「SDGs」の4つの分野に、バランスよく継続的に投資上で、当社グループの強みを活かしつつ、中国をはじめとしたを行っています。まず、「新規事業」については、案件単位でアジア圏や北米圏をターゲットとして拡大を進めていきます。そ小さくスタートし、仮説・検証を繰り返すことで事業化を狙ってして、「SDGs」については、ホールディングスサステナビリティ

いきます。次に、「M&A」については、事業系と機能系の大き方針とグループの事業成長の両方に沿う投資を行っていきます。

く2つの投資に分け、事業系の投資は、プラットフォーム領域と以上により、投資を最適化するとともに、営業キャッシュ・フ

商品 &サービス領域の2つの領域において、リスクをとった大ローを創出し、潤沢なキャッシュポジションを形成することで、型投資により、大きな売上を狙います。機能系の投資は、IPコ

投資の機会を確実に捉えていく考えです。

財務指標の KPI と解説

当社グループの強みを活かし、日本でうまくいったビジネスモデルをカスタマイズして、エクス・テインメントサー
ビスの海外への横展開を進めています。 2023年度は、中国上海を中心に成都、南京、重慶で、大人気アニメ「呪術廻戦」とコラボした、催事物販・イベント型ポップアップショップやテーマカフェなどを開催し、大きな反響がありました。今後は中国のみならず、アジア圏を中心としたプラットフォームの拡大を計画しています。

© Gege Akutami/Shueisha,
JUJUTSU KAISEN Project

当社グループは、企業価値の最大化を図るため、長期方針のしており、グループ経営の観点から連結配当性向主義を採用

数値目標を売上収益1,000億円および営業利益100億円としています。経営基盤の強化と将来の事業展開に必要な内部しており、同様に、中期経営方針において、2026年12月期

留保を確保しつつ、業績に応じた配当を実施する方針で、連に売上収益500億円および EBITDA 50億円 の達成を掲げ

結配当性向を30% 以上として利益配分を実施しています。まています。また、親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

た、当社は、自己株式の取得も重要な株主還元策の一つと位8%を目標としていますが、早期にその水準を超えることを目置付けており、今後も資金需要と株式市場の動向を勘案し、指しています。 2023年12月期の業績は、売上収益363億

機動的に実施していきます。 TSR については、TOPIX およ

44百万円（前年同期比13.4% 増）、営業利益10億79百万

び TOPIXサービスを下回っていますが、引き続き安定的な株円（前年同期比39.0％）、EBITDA 21億33百万円で、ROE

主還元を行うとともに、資本コストを上回るROE を実現できは6.3％となっています。

るよう、株主価値の向上に努めていきます。

※

CASE

4 エンタメMD 事業領域の拡大

自社ブランド商品・景品の企画・開発・販売（プライズ事業）
人気 IPコンテンツを活用して、フィギュアやぬいぐるみ等の自社ブランドの企画・開発・販売に取り組んでおり、国内プライズ市場と海外物販市場への展開を進めています。
©WFS Developed by WRIGHT FLYER STUDIOS ©VISUAL ARTS/Key

当社は、株主の皆様への利益還元を経営の重要課題と認識

株主トータルリターン（TSR）の推移（2013年12月末の終値データ＝100）

グループ成長のポイント
CLグループの中期戦略の進捗を測るために、「売上収益」・「EBITDA ※1 」・「EBITDA マージン※2 」の3つを、収益力の強化の指標として定めています。
2024年12月期については、事業ポートフォリオの転換に伴い、収益構造の転換や生産性が改善されることで、3つの指標はいずれも増加・改善する見込みです。
※1：簡易的に、営業利益 + 減価償却費で計算しています。
※2：EBITDAマージン ＝ EBITDA÷売上収益

CL Holdings Inc.

投資期間

1年

ＣＬホールディングス+10.3%TOPIX
TOPIXサービス

500.0

売上収益／ EBITDA ／ EBITDA マージン

400.0

（億円）
（億円）
600
90
500

75

400

60

300

45

200

30

100

15

0

（％）
12

500
8.6
321

320
27

0
（年度） 2021

7.3
5.9

5.2

21

17

2022

415

363

2023

■ 売上収益（左軸） ■ EBITDA（左軸）18※ EBITDAについては、簡易的に営業利益＋減価償却費で計算しています。

300.0

50

8

年率

累積

-48.0%-19.6%+28.3%+41.1%+17.9%+11.1%

5年

10年

年率

累積

+5.4%

+1.1%

+26.2%

年率+12.1%+78.9%+12.3% +127.8%

+9.6%

+3.6%

+61.8%+10.1% +151.3%+10.8%

ＣＬホールディングス
TOPIX
TOPIXサービス

+2.6%

200.0
100.0

4
0
（年／月） 2013/12

2024

3年

10.0

30

（予想）

累積

2026

0

（予想）

EBITDAマージン（右軸）2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/122023/12

Total Shareholder Return（TSR）：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率

TSR の計算は、ＣＬホールディングスは累積配当額と株価変動により、TOPIXとTOPIXサービスは配当込の株価指数により算出（Bloombergデータ等により当社作成）

グラフの値は、2013年12月末日の終値データを100としてTSRによる時価を指数化したもの（保有期間は2023年12月末まで）

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

19

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト

非財務ハイライト※ 当社は2022年12月期第1四半期より国際会計基準（IFRS）を適用しており、2021年12月期については、当該会計基準を遡って適用した後の指標等となっています。

売上高／売上収益

EBITDA（百万円）
40,000

（百万円）
3,000

31,991

30,00020,00032,05536,344

従業員1人当たり年間電力使用量※
2,744

2,500

2,133

2,000

16,522

1,500

17,1291,000

10,0000（年度） 2019

2021

2022

1,665
1,166

2023

0
（年度） 2019

1,126
1,000

900

2020

2021

2022

2023

1,114

7,500

779

5,000

500
IFRS

物販売上に対する廃棄在庫の比率※（百万円）
10,000

1,315

1,292

500

IFRS
2020

（kw）
1,500

3社合算

0
（年度） 2019

8,629
6.4
4,353

2021

2022

6.7
5,384

2023年12月期の EBITDAは、おもに販売費及び一般管理費において、人財強化のための人件費用等が増加したものの、増加分を増収により吸収し、営業利益が増加したことや、テーマカフェサービスの店舗拡大等に伴う減価償却費が増加したことにより、前期比28.1％増の2,133百万円となりました。
※ EBITDAについては、簡易的に営業利益＋減価償却費で計算。

自己資本当期純利益率※／
親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

潜在株式調整後／希薄化後 EPS（円）
120

109.55117.44（%）
20

120.73

18.6

18.0

0
（年度） 2019

2023

16.3

60

50.33
35.27

30
0
（年度） 2019

2020

2021

2022

2023

4.5

0
（年度） 2019※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

管理職に占める女性労働者の割合※

6.3

30

IFRS
2020

2021

2022

60

※ 希薄化後 EPS：親会社の所有者に帰属する当期利益／自己株式控除後の期中平均
株式数。

16.1

2023

2023年12月期の ROEは、親会社の所有者に帰属する当期利益が増加したことにより、前期比1.8ポイント増の6.3%となりました。
※ 2020年までは自己資本当期純利益率。

49

49

133

129

17.3

17.8

3社合算

4.1
2

0
（年度） 2019■ 管理職数
2023年12月期の親会社の所有者に帰属する当期利益は、営業利益の増加に
より前期比40.2％増の510百万円となりました。この結果、希薄化後 EPS ※（1株当たり当期利益）は前期比15.06円増の50.33円となりました。

124

0.0

20
0

2020

2021

■ 女性管理職数

7.3

6.3

361
2020

5

381
2021

7.5

2.5

633

411
2022

■ 在庫評価減02023

廃棄在庫比率（右軸）算出法：在庫評価減／物販売上（在庫が生じる物販売上に限定）

当社グループでは、物販の廃棄在庫削減に関する取り組みを進めており、具体的には、テーマカフェのオペレーション改善や、IPコンテンツ需要予測モデルの活用等を推進しています。
※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

離職率※

90

10
5

IFRS

※ 各年6月を除く11カ月間を測定対象期間としています。

120

15

90

当社グループでは、継続的にエネルギーの有効活用に取り組んでおり、その一環として電力使用量の削減を進めています。

（人）
150

5.3

6,540

3社合算

■ 物販売上（飲食売上を除く）
2023年12月期の売上収益は、「カフェ物販（飲食売上を含む）」、「インターネットサービス顧客向けＢＰＯ」および「エンタメ顧客向けＯＥＭ」が好調に推移
し、前期比13.4% 増の36,344百万円となりました。

7,194

2,500

278

2020

（%）
10

23

2022

23
2023

（%）
25

（人）
600

20

480

15

360

10

240

5

120

0

女性管理職比率（右軸）

9.1
514

9.1

6.0
4.7
233

0
（年度） 201916
2020■ 離職者数

（%）
10
8
6

268

4

3社合算

11

■ 期初人数

497
7.4

562

47

37

51

2021

2022

2023

2
0

離職者比率（右軸）算出法：期末時点の女性管理職数／期末時点の全管理職数

算出法：当該年度の正社員の離職者数／期初時点の正社員数

当社グループは、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の観点から、多様な人財がその能力を発揮できるよう環境整備を進めています。2025
年までにグループの女性管理職比率20％以上という目標を掲げ、全社の意識改
革、女性社員の積極的な育成、多様な働き方推進などの取り組みを継続的に行っており、管理職に占める女性比率は着実に向上しています。

当社グループでは理念型経営を掲げ、組織の価値観に共感する人財を重視した採用活動を行うとともに、多様な働き方の推進等を進め、社員が長く活躍できる
ように環境整備を進めています。
※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

従業員1人当たりの年間平均研修時間※

フリー・キャッシュ・フロー
（百万円）
1,500

1,444

951

1,097

841

0

40

44.5
33.9

30

32.6
26.6

2020

2021

2022

2023

2023年12月期の営業活動によるキャッシュ・フローは386百万円の収入となり、投資活動によるキャッシュ・フローはその他の金融資産の売却による収入で、454百万円の収入となりました。この結果、フリー・キャッシュ・フロー※は841
百万円となりました。
※ フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー。

0（年度） 2019

（%）
120

114.3

3社合算

30

57.1

2021

2022

2023

算出法：当該年度の年間総研修時間／期末時点の従業員数
年間総研修時間＝各研修時間（実施時間×受講者数×実施回数）の和

当社グループでは、経営理念の浸透やマネジメント力強化を目的として、従業員研修を重点的に実施しています。人間力とマネジメント力を向上させ、持続的な成長を実現するため、研修方法・体制については必要に応じて見直しを行い、効果的な研修実施と十分な研修時間の確保に努めています。
※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

57.9

100.0

100.0

58.8

63.0

3社合算

33.3
0.0

2020

111.1

75.0

60

10

IFRS

-2,363

43.8

90

20

-1,500-3,000（年度） 2019（時間）50

育児休業取得率※0（年度） 2019

0.0
2020

育児休業取得率（男女計）

10.0

12.5

2021

2022

内男性取得率37.5

2023

内女性取得率

算出法：当該年度に育児休業を開始した従業員数／当該年度に出産した従業員数（男性の場合は配偶者が出産した者の数）

当社グループは、多様な働き方実現のための各種制度の導入や労働環境の整備を進めています。女性の育児休業取得者率は高水準を維持しており、男性の育児休業取得者率も着実に増加しています。
※ 2020年、2021年の育児休業取得率が100％を超えているのは、出産した年度をまたいで育児休業を開始した社員がいるため。
※ 2019年、2020年はＣＬホールディングスとレッグスを合算した数値。2021年以降はＣＬホールディングス、レッグス、CDG を合算。

20

CL Holdings Inc.

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

21

サステナビリティ
当社グループは、持続可能な社会の実現に向けて、事業全体を通じたイノベーションの追求とサステナビリティ品質の強化でサービスの発信力を高めるとともに、様々な社会課題の解決を通じて、利益の創出と企業価値の向上を目指します。

CL ホールディングス サステナビリティ方針

社会価値創出に関する取り組み
当社グループは、理念型経営をベースとし、人財を競争力させることが、安心・安全で高品質な商品・サービスの提の源泉と捉えています。 マテリアリティに「継続的な人財

供につながると考えています。 引き続き、人的資本への投の採用と育成」「経営人財の育成」を設定し、人的資本へ資をはじめとした社会価値創出に関する様々な取り組みをの投資を重点的に行っており、人財の能力を最大限に発揮推進していきます。

CL ホールディングスは、経営理念の実践を通じて、持続可能な社会の実現に貢献します。
主な取り組み・対話方法
当社グループは、サステナビリティへの取り組みを推進する

ビリティ推進のための組織を設置し、サステナビリティ専担のために、サステナビリティに関する取り組みの基本⽅針として執⾏役員を選任するとともに、各主要事業⼦会社においても「CL ホールディングスサステナビリティ⽅針」を策定していSDGs を推進する委員会を設置し、具体的な取り組みを推ます。 当社は、その⽅針に則り、グループにおけるサステナ

進しています。

の活用を含む、様々なアプローチを行っており、脱炭素やを重要な経営課題と認識しています。マテリアリティとして

環境負荷低減に継続して取り組んでいます。

「サステナブルなビジネスの開発」を設定し、デジタル技術

 人事制度の整備（テレワーク制度、ライフイベントサポート制
度、育児に関する支援制度、フレックスタイム
制度） ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進（女性管理職比率の向上、パートナーシップ
証明書の導入、障がい者雇用の促進）

環境価値創出に関する取り組み社会価値創出に関する取り組み

主な取り組み・対話方法

ステークホルダー

環境 新人 ISO 活動 クライアント 近隣清掃 地域社会「資源循環プラットフォーム」への参加

ステークホルダーの期待・要請 社会貢献活動への参加
 脱 炭素や環境負荷軽減の推進

ステークホルダーの期待・要請

人的資本

環境価値創出に関する取り組み
当社グループは、世界や社会の持続性を揺るがす環境問題

ステークホルダー 安心して挑戦できる環境の整備（キャリアアップ支援制度・報酬水準の適正化） 多様なワークスタイルの実現 従業員 DE＆I の推進 株主・投資家 従業員エンゲージメントの向上 企業価値の維持向上

 人財創出の仕組みづくり（フィロソフィ学習会・理念教育・
リーダーマネジメント教育・
ジュニアボード制度、CHRO 会議） 健康経営の推進

パートナーシップと共存共栄 IPコンテンツを活用した SDGs の啓蒙活動※3 地方創生施策の企画・提案※4

 版権元 地域社会が抱える課題解決に向けた協力 地域社会

商品・サービス 環境に配慮した素材やリサイクル素材の使用（FSC 認証紙※1、マプカ樹脂※2を使用した景品・什器や再生陶土を使用したグッズなど）
 I PDB（IPコンテンツ分析＆物販売上予測システム）を用いた廃棄在庫削減

 消費者
 クライアント 版権元 株主・投資家 環境に配慮した商品・
景品
 脱 炭素や環境負荷低減の推進※２：プラスチック代替として使用可能で、環境負荷を低減する紙パウダーを主原料にポリオレフィン系樹脂を混合させて成形できる新素材のこと。

CHRO 会議について

根を越えて有志で集い、定期的に勉強会を開催しています。各社の情 報［主な商 材］

交換や課題の共有を行うことで、自社の課題解決に活かすとともに、CHROを目指す人財のスキルアップを目的としています。

を細かく粉砕して、粘土などに混ぜ込んだ再生陶土を使用

参加者のヒアリングをもとに挙げられた、次世代幹部育成や管理職育成、

再生 PPクリアファイル

PPシートなどを作る過程でできる端材をリサイクルして作られるエコロジカルなプラスチック素材を使用

CL Holdings Inc.

 企業価値の維持向上※４：地方自治体と連携し、ゲームアプリを活用したデジタルスタンプラリーによる名所・施設への送客や周遊の促進施策などのこと。

ナビリティ・SDGs に関する取り組みを推 進しています。

バイオポリエチレン（植物由来かつ生分解性を有しない）
を原料配合して製造されたストローをBOX cafe&space 全店で使用

 版権元※３：IPコンテンツを活用した参加型イベントの企画・実施によるSDGs への関心を高める取り組みのこと。

当社が事務局のもと、上場企業を中心とした人事担当役員が会社間の垣バイオマスプラスチックストロー 安心・安全で高品質な商品・サービスの提供

 株主・投資家

当社グループは、地 球 環境に配慮した商品・景品の展開を通じて、
サステ

再生陶土マグカップ、
ティーカップ＆ソーサー 陶器などを作る過程でできる端材

22 ISO14001

トピック

環境配慮型商材（商品・景品）の導入について 協力会社 クライアント ISO9001
 プライバシーマーク※１：FSC 認証紙とは、森林資源を守ることを目的として厳格に管理された森林の木材を使用して作られた紙のこと。国際的 NPO 法人であるFSC（Forest Stewardship Council：
森林管理協議会）が認証機関として運営する制度で認証された用紙。

トピック 消費者

商品・サービス

組織・カルチャーづくりなど、各社が共通して抱える課題について、
ディスカッ
再生陶土マグカップ

再生 PPクリアファイル

ションを通じて参加者の学びを深めるとともに、自社の課題解決におけるヒントを得られる場として、参加者からは高評価をいただいています。

CHRO 会議の様子

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

23

コーポレート・ガバナンス

サステナビリティ

ピックアップ 経営人財の創出に向けて

当社は、コーポレート・ガバナンスを経営の重要課題の一つと捉え、経営の健全性・透明性・スピードの確保に努めています。また、グループ経営理念のもと、内部統制の基本方針を定め、全従業員に対して、倫理的価値観に沿っ当社グループは、理念型経営をベースとし、人財を競争力の源泉と捉え、マテリアリティに「継続的な人財の採用と育成」「経営人財の育成」を掲げて、積極的に人財育成に投資しています。

た当社の企業理念の理解・浸透を進めています。今後も、倫理観の醸成と仕組みづくりの両面から、実効性のある
コーポレート・ガバナンス体制の実現ならびに持続的な企業価値向上を目指します。

コーポレート・ガバナンス体制

当社グループの課題• 全社員のベクトルを合わせること

株主総会• 次世代を担う経営人財の早期育成
経営理念の実現に向けた CLグループの持続的な成長を目指し、この２つを推進

選任・解任

する取り組みを行います。

選任・
解任

選任・解任

CLフィロソフィとその浸透に向けた取り組み

監査役・監査役会（普遍的な想い・考え・
価値観・哲学）CLフィロソフィとはベクトルを合わせる

グループが成長を続けていくためには、経営理念の実現に向けてベクトルを合わ
せ、社員全員が一丸となるための共通の想いが必要です。CLフィロソフィは、社

ＣＬフィロソフィ員が日々事業活動を行う中で、判断に迷うときの道標となり、社員の共通言語と（経営理念実現のために社員がとる行動の判断基準となるもの）

するために制定された、当社グループ共通の行動指針です。

会計監査人

経営理念やＣＬフィロソフィについて理解を深め、日々の行動につなげるために、輪読し、議論するミーティングを組織単位で定期的に実施するフィロソフィ学習会を行っています。社長よりフィロソフィの各条文について講義を受けたマネージャーが、次は自組織のメンバーに語りかけます。 学習会を通じて各々が理念やフィロソフィを語れるようになり、グループの考え方や哲学が組

答申
答申

連携

内部監査室

連携

課題の抽出、解決策立案、実行および検証までの一連のサイクルを行うことで、経営改善の経験を積んでいます。
• 当 社グループの経営陣や外部の企業経営者を招いての経営に関する座学やディスカッションをはじめ、グループ内の各事業の分析や、顧客満足度向上・生産性向上などの経営課題の解決に向けた各種施策を検討・実行しています。

リーダーマネジメント教育• 能 力だけでなく人格的にも優れたリーダー層の育成を目的として、リーダー層を対象に実施。リーダー同士のディスカッション• 経営理念や戦略などについて、社長の考え方を直に聞けて、質問までできる絶好の機会だった。
• 自社・グループ会社の様々な情報・数値を元に経営課題を実際に検討し、対策を実行する経験までできるので、成長に繋がったと感じる。
• ジュニアボードメンバーそれぞれが、企画・デザイン・営業などの自身の得意領域を

24

CL Holdings Inc.

報告

執行役員会
報告

当社およびグループ各社の業務執行部門

監査

相談
連携

助言
顧問弁護士

（2024年3月29日現在）

客観性を確保し、コーポレート・ガバナンス体制を一層充実

当社の取締役会は、代表取締役社長1名および他の取締役させるため、取締役会の任意の諮問機関として指名・報酬諮7名（うち社外取締役3名）で構成されており、毎月1回の定問委員会を設置しています。 同委員会は社外監査役を委員

時取締役会のほか、必要に応じて臨時取締役会を開催してい長として、監査役3名（うち、社外監査役2名）、社外取締役

ます。取締役の任期は1年とし、経営全般に優れた見識を備3名で構成されており、取締役・監査役、執行役員の選任おえる社外取締役の選任により、中立的かつ外部の視点を取りよび解任、最高経営責任者の後継者計画、株主総会に付議入れた経営の監督機能の強化、経営の透明性・公正性の確する取締役・監査役の報酬限度額、取締役・執行役員の個保に努めています。

人別の報酬額等に関する取締役会からの諮問に対して、答申を行っています。

当社は監査役会設置会社であり、監査役会は常勤監査役1

コンプライアンス・ガバナンス委員会

名と非常勤の社外監査役2名で構成されています。毎月1回

健全なコンプライアンス体制および透明性のあるコーポレー

監査役会を開催し、監査に関する重要事項についての協議な

ト・ガバナンス体制のさらなる整備・運用・評価の維持向上

らびに情報交換を行っています。また、各監査役は取締役会を図るため、取締役会の任意の諮問機関として、コンプライに、常勤監査役は執行役員会等、他の重要な会議にも参加

アンス・ガバナンス委員会を設置しています。社外取締役をし、取締役の職務執行や執行役員会の業務遂行を監視して委員長として、社外役員5名、社内役員3名で構成されておいます。

り、コンプライアンス・ガバナンス推進に係る基本方針の策定
や事案発生時の対応策・改善策の策定および該当部門等へ経営と結び付けて考えられるようになってきた。所属部門の収益性や生産性などへの関心も高まり、自部門でのコミュニケーションも深い内容に変わってきたと感じる。

代表取締役

指示

監査役会
ジュニアボードに参加して感じたこと（メンバーの声）

報告

連携や外部有識者による講話などを通じて、リーダーに必要な知識・考え方を習得しています。

コラム

監督

監査

取締役会

• 次 世代経営者候補の育成を目的として、2023年度より運用を開始しています。若手中堅社員の選抜されたメンバーが、経営

選定・解任

諮問

監査

織の隅々まで行きわたることで、全社員のベクトルが合っていく取り組みとなっています。

ジュニアボード制度

取締役・取締役会

諮問コンプライアンス・
ガバナンス委員会

連携

CLフィロソフィの浸透に向けて

経営人財の育成に向けた取り組み

諮問

指名・報酬
諮問委員会

経営理念

2023年度ジュニアボードメンバー

指名・報酬諮問委員会
当社は、取締役の指名・報酬等に関する手続きの透明性・の改善勧告等について、取締役会からの諮問に対して、答申を行っています。

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

25

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

取締役会のスキル・マトリックス

当社は、取締役会の実効性を継続的に高めるために、取締います。取締役会は、その結果について報告を受けた上で、役会に参加する全役員（取締役および監査役）を対象に、第取締役会全体の実効性に関する今後の課題について議論を三者機関によるアンケート方式の分析および評価を実施して行っています。

2023年度の改善点と継続課題
改善が
みられた点

評価が
分かれた点

継続課題の
項目

取締役

1. ガバナンス・リスクマネジメントに関する議論とその取り組み

経営

財務・
会計

法律・
ガバナンス

人事・
人財開発

●

●

●

監査役

2. 役 員に対する適切なトレーニングの機会の提供

生産技術・
営業・
マーケティング 品質管理

●
●

山下 聡

●

●

●

●

小西 秀央

●

●

●

●

石村 満

●

●

●

●

●

独立

●

安田 幸代 社外 独立●

社外

曲渕 博史 社外 独立
小林 元夫 社外 独立

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

DX・IT

コンテンツ
ビジネス

●

●

新規事業
開拓
●

●

●
●

楠田 肇

1. 役 員のバックグラウンドの多様性確保

海外

米山 誠

渡辺 尚

3. 役 員自身の議案に対する理解の深化

ESG・
SDGs

内川 淳一郎

園部 洋士 社外 独立

2. 指名・報酬諮問委員会の適切な関与・助言による経営陣の選任・解任に関する議論とその取り組み

●
●

●

●
●

●
●

●

●
●

●

●

●

●
●

●

●

株主・投資家との建設的な対話に関する方針

1. 社 外役員とその他の役員との間の情報格差とその改善
2. 社 外役員間のコミュニケーションの活性化
3. サステナビリティや無形資産についての議論とその取り組み

役員報酬制度

当社グループでは、国内外の投資家、株主との間で建設的算説明会や年1回の統合報告書の発行のほか、適時投資家な対話を促進するため、代表取締役社長が中心となって、担への事業説明を行っています。 株主・投資家からの貴重な当取締役、IR 担当部門、経理、財務、法務や総務などの関ご意見は、経営陣幹部および取締役会に対して適時に報告し連部署と密接に連携しつつ、IR 活動を行っています。 投資ており、経営の改善に役立てています。

家からの取材等を積極的に受け付けるとともに、年２回の決

当社の役員報酬制度は、中長期的な企業価値向上ならびにテーブルを策定しており、それに基づく報酬案について指名・報酬

経営目標の達成と役員報酬等が連動することを基本方針とし諮問委員会が諮問を受け、委員会が外部機関等による役員報て定めています。取締役の報酬は、固定報酬である月額報酬

酬調査データを取り入れ、その妥当性を検証し、答申しています。

と、業績連動報酬である賞与、譲渡制限付株式およびストック

コンプライアンス

オプションで構成されており、①固定報酬と②業 績 連 動報酬② 業績連動報酬

は、それぞれ独立した基準で決定しています。

業績 連 動報酬である賞与および譲渡制限付株式ならびにス

当社グループは経営理念に「健全な事業活動を通じて、社ンス委員会を設置し、各種方針・制度の策定・見直し、事案

トックオプションについては、業績への連 動性をより明確にし、会の進歩発展に貢献し続けます。」と定めているように、コ発生時の対応策・改善策の策定や、不祥事等の未然防止・① 固定報酬

業績の向上と企業価値増大への貢献意欲を高めることを目的

ンプライアンス遵守は企業活動を行う上で必須であり、経営再発防止に向けたコンプライアンス施策の検討と実施および固定報酬である月額報酬については、
社会情勢や当社の事業として、会社業績や各取締役の経営への貢献度に応じて決定の健全性を保つことが長期的な企業価値の向上に不可欠で実施状況のモニタリングなどを行っております。

環境、同業他社の水準等を考慮の上、役位、職責に応じて決定しします。具体的には、EBITDA および営業利益の対前年成長あると認識しています。

ています。取締役会では役位・職責で報酬額が定められる報酬率に応じて支給総額を決定しています。

取締役および監査役の報酬等の額（2023年度）

26

当社が求める専門性のうち、特に活かすことができるスキル

氏名

報酬等の種類別の総額（千円）

役員区分

報酬等の総額（千円）

基本報酬

業績連動報酬

非金銭報酬等

譲渡制限付株式報酬対象となる役員の員数（人）

取締役（うち社外取締役）

78,039（19,806）

71,182（19,806）

3,895
(－)

2,184
(－)

778
(－)

８
(３)

監査役
（うち社外監査役）

20,100（9,600）20,100（9,600）

－
(－)

－
(－)

－
(－)

３
(２)

また、取締役全員を含む全社員を対象としたコンプライア

理念教育・フィロソフィ教育を基本とした各種教育の推進

ンス研修を継続的に実施するなど、倫理的な面（個人）と仕により従業員一人ひとりのインテグリティ向上を図るととも組み（組織）のふたつの側面からコンプライアンスの強化にに、社外取締役を中心に構成するコンプライアンス・ガバナ

取り組んでいます。

具体的な取り組み
理念教育

経営理念やＣＬフィロソフィを共有することで、理念をベースとした人間性の成長を促すとともに、経営者視点で仕事に取り組む力を育成することを目的とし、社長自らが講師となってグループ全社員を対象に実施しています。 理念やフィロソ
フィを学び、皆の日々の行動に落とし込むことで、社員のベクトルを合わせ、その結果、社員一人ひとりの自己実現と、会社の目標達成につながることを目指しています。

※ 非金銭報酬等として、取締役に対しストックオプションとしての新株予約権を付与しています。

フィロソフィ学習会

経営理念やＣＬフィロソフィについて理解を深め、日々の行動につなげるために、輪読し、議論するミーティングを組織単位で定期的に実施しています。 従業員各々が理念やフィロソフィを語れるようになることで、グループの考え方や哲学が組織の隅々まで行きわたり、企業カルチャーの醸成につながっていきます。

役員へのトレーニング

コンプライアンス教育 コンプライアンスに関する基本的な知識に加え、日常業務で直面する法令（景品表示法、下請法、商標権・著作権などの知的財産権）に関しての理解を深めるために、eラーニングなどによる研修を継続的に実施しています。

社内の取締役・監査役に対しては、就任の際に取締役・監

その費用支援を行っています。また、社外を含む個々の取締査役として求められる役割と責務を十分に理解するために、役・監査役が自主的に研修やトレーニングを受ける場合には、エグゼクティブ・コーチングなど外部研修等の機会を提供し、その費用支援を行うこととしています。

CL Holdings Inc.

内部通報制度

取締役を含む全従業者を対象として、組織的または個人的な法令違反、不正行為の防止および早期発見、自浄プロセスの機動性の向上等を図ることを目的として内部通報制度運用規程を定めています。通報者が不当な扱いを受けることがない
よう、常勤監査役または社外弁護士を窓口とする適切な報告体制を確保しています。

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

27

コーポレート・ガバナンス

対談：経営理念の実現に向けた人的資本経営とは株式会社ＣＬホールディングス
代表取締役社長

内川 淳一郎

石田 昭夫氏内川 私 自身も理念型経営を軸に、現在はエンパワーメント型組の成長を支える土台として、グループ全社員で共通の想いを織を目指して、社員一人ひとりが「自分が主役である」という持ち、行動の判 断基 準となるフィロソフィが必 要になると意識を持ち、生き生きと仕事に取り組むことができる、自律

考えています。

株式会社日本産業推進機構
副会長、シニアパートナー

した組織づくりを進めています。そして、そのようなグループ

CL ホールディングスの理念型経営

株式会社ＣＬホールディングス 代表取締役社長

株式会社日本産業推進機構 副会長、シニアパートナー

内川 淳一郎

石田 昭夫氏内川 ＣＬグループは、株式会社レッグスとＣＤＧが中核となっていした。その状況を見て、さらに有望な若手が活躍できる環ます。もともとレッグスとＣＤＧにはそれぞれ独自の行動指境をつくろうと思い、昨年はジュニアボード制度も発足させ

針がありました。しかし、グループとして一つの行動 指針をました。

掲げたいとの想いで、稲盛さんに教えてもらったフィロソフィ

石田 素 晴らしいことですね。理念型経営の原点は仲間づくりにを基に、社員たちと一緒に新たに作り直したものが「ＣＬフィ

力を注ぐことにありますが、それは逆に言えば、会社の価値ロソフィ」です。現在では、
このＣＬフィロソフィはハンドブック

観とどうしても合わないという人には去ってもらう場合もあるにして、グループの全社員が身に付け、輪読をしたり、唱和ということでしょう。先ほどお話ししたように、舟を後ろに漕をしたりしています。ＣＬフィロソフィの中には、「ガラス張りでぐ人が1人でもいると、力を揃えることはできません。

経営する」という条文があります。社員が力を最大限に発内川 私は、社員を一緒に頑張っていく仲間として捉え、共に組織揮するには社内の情報をオープンにすることが必要だと考づくりや会社づくりを行っていきたいと考えています。私がえ、部門ごとの損益計算書、残業時間や接待交際費など、レッグスを創業したときも、そのように考えて組織をつくった

あらゆる情 報をオープンにしていった結果、若手 社 員でもからこそ、周りがついてきてくれたのだと思っています。会社

問題意識を持って、どんどん意見を出せるようになってきま

経営とは、仲間づくりに尽きるのかもしれません。

理念型経営との出会いから現在まで
内川 石田さんとは、私が盛和塾に入ったとき以来のご縁なので、20年以上のお付き合いになります。今でもよく相談に乗っ石田 人 財については、能力の高さ以外の部分を表彰して評価す

個人として様々な価値観を持っているのは当然のことです

ることも大切です。例えば、能力の高い人には、問題点を指が、組 織の価値観だけは合わせてほしいと言っています。

上達していきます。

ていただいており、非常にお世話になっています。石田さんという言葉がありますが、本当に全く普通の
内川「信は力なり」

摘する力はあるが、実際に行動までは起こせないという傾組織の入り口を狭める可能性もありますが、
ミスマッチを防は現在、経営支援を行うファンドの経営委員会

人でも、稲盛さんに出会って、彼が言う理念型経営を信じ、向があります。ですので、グループのリーダーには実際に行

ぐためにも必要なことだと考えています。

メンバーとして、様々な中小企業に投資を行い、その考えをベースに取り組んでいくことで、あらゆることが変動できる、突進力がある人を据え、その傍らに能力の高い人

石田 理 念型経営の考えを自分なりに咀嚼しを据えると、
うまくいくケースが多いと考えます。組織を動かて、周りに伝えていくことができなければ、実践的な経営支援を行われていますが、メリわっていく実例を何度も見てきました。私自身も、経営の「け」

ルリンチ日本証券に在籍されていた頃は、稲の字も知らず、人や組織づくりでも何を信じていいのか全く

盛和夫さんが経営する京セラ株式会社のアメ分からなかった中で、稲盛さんから教わった理念型経営は、リカ進出やM&Aなどの案件をすべて手掛けまさに一筋の光明でした。

られていました。

28

組むようになります。そうなれば仕事を好きになり、さらに持続的成長を支える人財育成と組織づくり

すには、両方の人財が必要というわけです。
内川 多 様な人財を一つの舟に乗せて動かすのは大変なことです。私も採用の際には、グループの理念に共感する人に集石田「人と
して何が正しいか」を考えることは、簡単に見えて、実は一つの方向に皆を連れていくことはできません。内川さんは、それを見事に実行しておられると思います。

まってほしいと正直に伝えています。多様性の時代であり、石田 私 が稲盛さんと出会ったのは約50年前、京セラが米国進

一番難しく、
そして大切なことです。今、大企業で次々に不正出を進めていた時期です。理念型経営が生まれたのは、稲が明らかになっている問題を見ると、「小善は大悪に似たり」盛さんが京セラを創業したばかりの頃、十数人の若手社員という言葉を思い起こします。会社のために良かれと思ってから昇給などの要求と、要求が受け入れられなければ会社やったことが、結果的には会社を裏切ったり、法律に違反しを辞めると訴えられたことがきっかけでした。稲盛さんは彼たりしているのです。稲盛さんの偉大なところは、人として正らを三日三晩説得して引き留めたのですが、
この出来事かしいことを判断基準にしていれば、間違った判断は減らせる

ためには経営者自らが理念を日頃から語り、実際に行動でをしっかりと考え、経営に一本の筋を通してほしいと思います。

ら、
どうすれば企業の大勢の人をまとめることができるのかということ、
そして、たとえ小さな取り組みでも、非常に大き示していくことが必要だと思います。また、
後継者は、
仲間の

を考えるようになったそうです。そして、「全員で同じ方向を向な意義を持つということを明確に示したことです。例えば稲内川 確かに石田さんがおっしゃる通りだと思います。私自身が、ために一生懸命頑張ることができ、仲間から信頼され、愛さ経営に一本の筋を通せているか、
自分に厳しく問いかけていいて頑張らなければならない（ベクトルを合わせる）」という結盛さんは、日本航空株式会社の経営再建に取り組んでいれる人であってほしいと思います。インテグリティのある組織でかねばなりません。一方で、社内の次世代の人たちには、自論に至ったのです。稲盛さんはこのことを舟に例えて、「4人た時、何億円もの利益を生んだ部門長よりも、若い女性のありつつ、事業会社としてしっかり利益を出していくには、人徳分がこれまで学んできたことを教えるとともに、「私にできた乗りの舟で、もし1人でも逆に漕いでいたら、まっすぐに進むこ

事務社員が自分で考えて工夫し、月に2,000円の利益をの上に才覚が載っている人であることが最も理想的です。

のだから、君たちにもできる」という夢や可能性も伝えていき石田 私は、経営者に必要な資質とは、
まず自分に厳しくできることとができない。全員が同じ方向に動くことが必要だ」と、よ生んだことを取り上げて表 彰したそうです。一人ひとりがく話していました。同時に、社員に仕事の意義を分かっても経営者の意識を持ち、「人として何が正しいか」を常に考え、らうことも必要です。人は、自分がやっている仕事は何を目

善 悪を判断基 準にできる社員が何人もいる会社は、
どん的にしていて、誰の役に立つのかが分かれば、一生懸命取りどん良くなっていきます。

CL Holdings Inc.

後継者に求められる資質とは
内川 永く社会に求められる企業になるためには、ガバナンスやコン

だと思います。自分の発言や行動に自信を持つことは、自分

プライアンスは最低限のことであって、そのうえでインテグリティに厳しくなければできません。また、
なぜこの仕事をしている（誠実さ）
を企業文化として根付かせる必要があります。そののか、会社の事業が本当に社会に利益をもたらしているのか

いし だ

あき お

石田 昭夫 氏たいと思っています。

株式会社日本産業推進機構 副会長、シニアパートナー。2001年メリルリンチ日本証券株式会社副会長。2006年 TPGキャピタル株式会社日本副会長。2014年日本産業推進機構を設立し、副会長に就任。1992年7月に稲盛和夫氏に学ぶ「盛和塾」に入塾、2016年4月から2018年3月まで
盛和塾東京の筆頭代表世話人を務める。

CL Holdings Inc. Integrated Report 202329

取締役・監査役❶ 内川 淳一郎（うちかわ じゅんいちろう）
代表取締役社長❷ 米山 誠（よねやま まこと）
取締役

❸ 山下 聡（やました さとし）
取締役

1988年 3月	当社設立 代表取締役
1991年 3月	株式会社エスアイピー（現株式会社リート）設立
代表取締役
1994年 2月	当社代表取締役社長（現任）
2009年 7月	株式会社エム・アンド・アイ取締役
2014年 7月	俺の株式会社社外取締役
2016年 2月	株式会社ジェイユー取締役（現任）2017年 5月	一般社団法人アジア経営者連合会監事（現任）2020年 7月	睿恪斯（上海）貿易有限公司董事長（現任）
2020年 7月	睿恪斯（上海）文化創意有限公司董事長（現任）
2021年 6月	株式会社 CDG 代表取締役会長（現任）
2021年 8月	株式会社レッグス設立 代表取締役社長
2021年 9月	睿恪斯（深圳）貿易有限公司董事長（現任）
2023年 1月	株式会社レッグス代表取締役会長（現任）

1980年 3月	京都セラミツク株式会社（現京セラ株式会社）入社
2008年 4月	京セラミタジャパン株式会社（現京セラドキュメント
ソリューションズジャパン株式会社）常務取締役
2012年 4月	日本航空株式会社常務執行役員経営管理本部長
2015年 4月	京セラコミュニケーションシステム株式会社
専務取締役管理本部長
2016年 3月	当社入社
2017年 3月	株式会社エスアイピー（現株式会社リート）
代表取締役
2020年 6月	株式会社 CDG 取締役（現任）
2020年 7月	睿恪斯（上海）貿易有限公司董事（現任）2020年 7月	睿恪斯（上海）文化創意有限公司董事（現任）
2021年 9月	睿恪斯（深圳）貿易有限公司董事（現任）
2022年 3月	当社取締役経営管理担当（現任）
2022年 3月	株式会社レッグス取締役経営管理担当（現任）2002年 4月	当社入社
2020年 7月	睿恪斯（上海）貿易有限公司董事（現任）2020年 7月	睿恪斯（上海）文化創意有限公司董事（現任）
2022年 1月	当社取締役（現任）
2023年 1月	株式会社レッグス代表取締役社長（現任）
2023年10月	株式会社エルココ代表取締役社長（現任）❹ 小西 秀央（こにし ひでお）

❺ 石村 満（いしむら みつる）

❻ 園部 洋士（そのべ ひろし）

1996年 4月	株式会社 CDG 入社
2019年 4月	株式会社 CDG 代表取締役社長（現任）
2021年 3月	当社取締役（現任）
2024年 2月	株式会社岐阜クリエート取締役（現任）1983年 4月	株式会社東京銀行（現株式会社三菱 UFJ 銀行）入社
東銀リース株式会社国際部
1988年 1月	パリバキャピタルマーケッツ（現 BNP パリバ証券株式会社）入社
2000年 4月	HSBC 証券会社投資銀行部門管掌常務取締役
2013年 5月	NPO 法人証券学習協会専務理事（現任）2015年 6月	株式会社マルハン社外取締役
2016年 4月	SATHAPANA BANK PLC. 独立社外取締役
2019年 1月	カニエJAPAN 株式会社顧問（現任）2021年 3月	当社取締役（現任）
2022年 6月	合同会社 ESG 顧問（現任）1992年 4月	最高裁判所司法研修所入所
1994年 4月	須田清法律事務所入所
2001年10月	林・園部・藤ヶ崎法律事務所（現至高法律事務所）
開設 代表弁護士（現任）2016年 3月	株式会社パルテック社外取締役
2016年 3月	日本管理センター株式会社社外取締役（監査等委員）
2016年 6月	東京鐵鋼株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
2017年 3月	当社社外取締役（現任）
2022年 6月	株式会社ケアサービス社外取締役（現任）❼ 渡辺 尚（わたなべ たかし）

❽ 安田 幸代（やすだ さちよ）

❾ 楠田 肇（くすだ はじめ）

1989年 4月	株式会社テンポラリーセンター（現株式会社パソナ）
入社
1997年 4月	株式会社パソナキャリアアセット（現株式会社パソナ）
代表取締役社長
2018年 8月	株式会社パソナグループ副社長執行役員
2022年 3月	当社社外取締役（現任）
2022年 3月	株式会社 CARTA HOLDINGS 社外取締役（現任）1992年 4月	株式会社リクルート（現株式会社リクルートホール
ディングス）入社
2014年 4月	株式会社リクルートキャリア（現株式会社リクルート）
新卒事業統括部執行役員
2019年 5月	株式会社エクサウィザーズ入社 執行役員
2021年 5月	株式会社エクサウィザーズはたらくAI&DX 研究所所長
2022年 3月	当社社外取締役（現任）
2022年11月	株式会社 LegalOn Technologies 事業開発責任者（現任）
2023年 2月	新日本製薬株式会社アドバイザー
2023年12月	新日本製薬株式会社社外取締役（現任）1988年 4月	当社入社
2012年 3月	睿恪斯（深圳）貿易有限公司董事
2014年 3月	株式会社エスアイピー（現株式会社リート）代表取締役
2020年 4月	株式会社ボンマックス取締役営業副本部長
2021年 3月	当社監査役（現任）
2021年 3月	株式会社リート監査役（現任）
2021年 8月	株式会社レッグス監査役（現任）
2021年 9月	睿恪斯（上海）貿易有限公司監事（現任）
2021年 9月	睿恪斯（上海）文化創意有限公司監事（現任）
2021年 9月	睿恪斯（深圳）貿易有限公司監事（現任）
2022年 6月	株式会社 CDG 監査役（現任）

取締役

社外取締役

取締役

社外取締役

 曲渕 博史（まがりぶち ひろし）

 小林 元夫（こばやし もとお）1984年 4月	新光電気工業株式会社入社
1992年 9月	三尾公認会計士事務所入所
1995年12月	曲渕博史税理士事務所開設 代表（現任）2008年12月	株式会社グローバルパワー社外監査役（現任）2009年 5月	甲府倉庫株式会社社外監査役（現任）2014年 3月	当社社外監査役（現任）2015年 6月	幼児活動研究会株式会社社外監査役（現任）1978年 4月	京都セラミツク株式会社（現京セラ株式会社）入社
2008年 4月	京セラコミュニケーションシステム株式会社
代表取締役社長
2015年12月	京セラコミュニケーションシステム株式会社
代表取締役会長退任
2018年 3月	当社社外監査役（現任）

社外監査役

30

執行役員

CL Holdings Inc.

社外監査役

❶ 市川 清之（いちかわ きよゆき）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務
株式会社ＣＤＧ 取締役 兼務❷ 谷 丈太朗（たに じょうたろう）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務

株式会社エルティーアール 代表取締役 兼務❸ 野田 直樹（のだ なおき）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務
株式会社リート 代表取締役 兼務
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務

株式会社エルティ－アール 取締役 兼務
株式会社エルココ 取締役 兼務❹ 古瀬 康弘（ふるせ やすひろ）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務❺ 桑田 剛（くわた ごう）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務❻ 西島 賢（にしじま さとし）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務

睿恪斯（上海）文化創意有限公司 董事 兼務
睿恪斯（上海）貿易有限公司 董事 兼務

社外取締役

常勤監査役

❼ 佐藤 要（さとう かなめ）
執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務

渡邉 浩章（わたなべ ひろあき）
執行役員
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務❽ 山川 拓人（やまかわ たくと）
執行役員

❾ 安島 秀幸（やすじま ひでゆき）
執行役員

株式会社レッグス 執行役員 兼務

株式会社レッグス 執行役員 兼務

上野 雅也（うえの まさや）

高橋 みわ（たかはし みわ）

株式会社ＣＤＧ 取締役 兼務

執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務

株式会社ＣＤＧ 取締役 兼務

執行役員
株式会社レッグス 執行役員 兼務
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務

磯田 雄人（いそだ たけと）
執行役員
株式会社ＣＤＧ 執行役員 兼務

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

31

会社概要

株式情報

商号

株式会社ＣＬホールディングス

決算日

12月31日代表者

代表取締役社長

定時株主総会3月

本社所在地

東京都港区南青山二丁目26番1号 D-LIFEPLACE 南青山11・12階

株式の状況（2023年12月31日現在）

発行可能株式総数

39,200,000株

内川 淳一郎

発行済株式の総数

10,840,000株（自己株式683,150株を含む）* 株式会社ＣＬホールディングスへの商号変更（2022年1⽉1⽇）前の株式会社レッグスの設⽴年⽉

株主数5,513名

資本金350百万円

上場証券取引所

東京証券取引所スタンダード市場

事業内容

グループ経営管理に関する事業等

株式売買単位

100株

1988年3⽉ *設立

主な事業子会社

大株主

社名

事業内容

大株主（上位10位）

株式会社レッグス

プロモーションサービスおよびエンターテインメントビジネスの企画・開発・プロデュース

1

株式会社ジェイユー

株式会社 CDG

マーケティング・コミュニケーションサービスの提供
プロモーションサービスの企画立案・実施
顧客の営業活動全般におけるソリューションの立案・実施

2

ＣＬホールディングス従業員持株会

3

株式会社エルティーアール

テーマカフェの企画プロデュースおよび店舗開発、運営

株式会社エルココ

フィギュア・ぬいぐるみを含む雑貨商品の企画・開発、製造・販売

睿恪斯（上海）文化創意有限公司

エンターテインメント事業のプロデュース、新規事業構築サポート

睿恪斯（上海）貿易有限公司

各種キャンペーンの企画・実施、プレミアム商品・OEM 商品の企画開発・製造・販売

睿恪斯（深圳）貿易有限公司

各種グッズ・OEM 商品の品質管理・生産管理、中国国内向け商品企画・販売

株式会社リート

プロモーションサービスの企画・開発・実施

意味

用語

意味

IP

Intellectual Propertyの略で、知的財産のこと。

エクス・テインメント「エクスペリエンス」と「エンターテインメント」

プレミアム

VMD

スト等のこと。

42.54

737,400

7.26

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

479,600

4.72

4株式会社日本カストディ銀行（信託口）

341,400

3.36

5

内川 淳一郎299,000

2.94

6

甲府倉庫株式会社

224,000

2.21

7

椛澤 紀夫

213,000

2.10

8

SMBC 日興証券株式会社

197,300

1.94

9

長谷川 雅志116,300

1.15

10

小林 寿一

60,9000.60

Visual Merchandising の略で、商品の視覚的印象を重視する販売方法のこと。商品をより

限定流通
サービス
テーマカフェ
サービス

催事物販

託すること。

の略で、販促と物販を掛け合わせたサービスのプラットフォーム

所有者別株式分布状況

所有株式数■ 金融機関874,500

所有株式数割合
8.07%■ 金融商品取引業者

319,500

2.95%■ その他国内法人

4,638,300

42.80%■ 個人・その他（自己株式含む）

4,957,500

45.75%■ 外国法人等（外国個人含む）

46,1000.43%

10,835,900

100%

合計
※ 単元未満株式4,100株を除く

期間限定 ･ 場所限定 ･ 商品限定のコト需要とコ

ト消費を創り出す流通サービスのこと。

IPコンテンツを活用したカフェ空間、オリジナルメ

ニューや限定グッズなどを通じて体験価値を提IPコンテンツを活用した装飾等を用いて催事を企

編集方針

本報告書では、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆様を対象に、当社グループが標榜する理念型経営やエクス・テインメントビジネスをはじめとした当社
グループの中長期的な企業価値向上に向けた取り組みについて、財務・非財務情報を用いて、対談等も交えながら、分かりやすくお伝えすることを目的としています。

画するとともに、限定グッズの物販を行うサービ

将来の見通しに関する注意事項

流通等のクライアントが展開している国内外に広本報告書には当社の将来の計画や戦略､ 業績に関する記述が含まれていますが､ これらの記述は過去の事実ではなく､ 当社グループが現時点で入手可能な情報に基づいた会社の判断によるものです。実際の将来の業績は､ 経済動向や業界の競争激化､ 為替レート、
税制や諸制度に影響される可能性があります。このような事由により､ これらの見通しは潜在的なリスクや不確実性を含んでいますことをご承知おきください。

スのこと。

Business Process Outsourcing の略で、自社の業務プロセスを外部の専門業者に外部委

プロモーション＆マーチャンダイジングサービス

供するサービスのこと。

Original Equipment Manufacturing の略で、委託者のブランドで製品を生産すること、を掛け合わせた造語で、エンタメ顧客体験価値こと。

動で提供する景品等のこと。

または生産するメーカーのこと。

CL Holdings Inc.

PMD サービス

プレミアムグッズ、プレミアム賞品など、販促活

POPまで総合的に計画・実施する。

BPO

4,321,200のこと。

アニメ・ゲーム・映画・キャラクター・アーティ

良く見せるために、店舗全体のデザイン・陳列・OEM

持株比率（%）

所有者別状況

用語

コンテンツ

持株数

※ 当社は、自己株式683,150株を所有しています。
※ 株式会社ジェイユーは、当社代表取締役社長内川淳一郎の親族が保有する資産管理会社です。

用語解説

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※ 2023年12月31日現在

がる店舗（売り場）網のこと。

対象期間 2
 023年度（2023年1月1日～12月31日）（ただし、必要に応じて当期間の前後についても言及しています）発行時期 2024年4月
参考にしたガイドラインなど

IFRS 財団「国際統合報告フレームワーク」
WEB 情報WEBサイトでは、「IR INFORMATION」や「GROUPSUSTAINA BILITY」など、ＣＬグループの様々な情報を掲載しています。本報告書と併せてご覧ください。

https://www.clholdings.co.jp

CL Holdings Inc. Integrated Report 2023

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