専門解説

サーバントリーダーシップの効用

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つ か

さ さ

社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
日本サーバントリーダーシップ協会 理事長■危機の時代に強さを発揮

構

長期的な低迷を続けていた日本は東日本大震災により大変に厳しい，危機的な状況に陥った。この苦境を乗り越え，日本を復興するにはどんなリーダーシップが必要なのだろうか。また，企業がグローバルな大競争にも伍して勝ち抜いていくには，どんなリーダーシップが必要なのだろうか。これらの激しい環境変化を生き抜くには，私はサーバントリーダーシップを身につけ，発揮することをお勧めしたい。
リーダーシップでは立ち打ちできないと思うかもしれ成■今こそリーダーシップが求められている■新しいタイプのリーダーの台頭■サーバントリーダーシップとは何か●

サーバントリーダーシップの提唱●

サーバントリーダーシップの起源■なぜ今サーバントリーダーシップが注目されているか■サーバントリーダーシップの要件●「サーバントリーダー10の属性」●「サーバントリーダーが大切にする5つのバリュー」

やわ

この大変な状況に，聞いたことのない，そんな柔な真田 茂人■従来のリーダーシップと何が違うのかない。しかし，サーバントリーダーシップは決して柔●そもそもリーダーシップとはではない。むしろ，環境変化に強いリーダーシップで●リーダーシップとマネジメントの違い●

サーバントリーダーシップへの誤解●

君臨支配型リーダーとサーバントリーダーの違い●

サーバントリーダーシップの独自性ある。メンバーの総力を結集して，問題に立ち向かうことができる。また，サーバントリーダーシップは持続的な成功や成長を可能にしてくれる。その証拠にアメリカだけでなく，日本でも近年実践者が増加し，大きな成果を上げている。
本稿では，サーバントリーダーシップとは一体どの■サーバントリーダーシップ実践企業●●

ようなリーダーシップであるのか，どう実践すればよいのかを解説する。また，アメリカ・日本の実践している企業も紹介しているので，参考にしてほしい。

アメリカにおける実践企業【サウスウエスト航空】【スターバックス】【チックフィレイ】【P&Gジャパン】

日本における実践企業【星野リゾート 星野社長】【加賀電子 塚本会長】【日本マイクロソフト 樋口社長】【某製薬会社】【セコム 木村会長】【旭山動物園 小菅前園長】【良品計画 松井会長】【ソニー 盛田昭夫氏】■危機の時代に必要なリーダーシップとは●強いリーダーとは●継続して成功するリーダーとは■ 真田 茂人（さなだ しげと）
NPO法人日本サーバントリーダーシップ協会理事長 株式会社レアリゼ代表取締役社長
早稲田大学卒業後，株式会社リクルート，外資系金融機関，人材教育研修会社専務取締役を経て株式会社レアリゼ設立， 現在に至る。10数年にわたり，人材の成長に関して心理学の観点からの研究を重ねる。心理学の手法を取り入れたユニークで効果性の高い人材教育や人事コンサルティングを展開。モチベーションの改善や管理職のモチベート力向上のプログラムが話題となっている。著者に『「自律」と「モチベーション」の教科書』『32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい』など。

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専門解説

サーバントリーダーシップの効用■今こそリーダーシップが求められているリーマンショック以降の不況もようやく一段落し，日本経済にも回復たといわれている。今リーダーはど■新しいタイプのリーダーの台頭

ういうリーダーシップを身につけ，リーダーあるいはリーダーシップが機能せず混迷の度合いを深めてき発揮する必要があるのだろうか？

という言葉を聞くと，カリスマリーの兆しが見えてきたときに，悲劇は近年「サーバントリーダーシップ」

ダーを思い浮かべる人が多い。歴史起こった。東日本大震災である。死が注目されている。「召使」や「奉上の人物でいえば，織田信長や西郷亡者と行方不明者を合わせて 3 万人仕」を表す「サーバント」と，組織

隆盛，経営者でいえば松下幸之助や近い（ 4 月 3 日現在）という大惨事を導く「リーダーシップ」という正

本田宗一郎，スポーツ界でいえば長である。大地震と津波そして，原反対の言葉が組み合わさった不思議

島茂雄や星野仙一などいずれも強烈

子力発電所の破損と放射線漏れ，な言葉である。直訳すれば「奉仕型な個性を持ったカリスマリーダーで首都圏の停電という未曾有の災害とリーダーシップ」となる。リーダーある。

事故によるまさに国難である。幕

シップとしては何とも頼りなく感じ

しかし，近年スポーツ界において末，太平洋戦争敗戦，に続く日本のるかもしれないが，実際には非常にも企業においても，カリスマ型のリ

国難だと思う。この困難に立ち向か

力強く，現実の世界で大きな成果をーダーが少なくなってきたといわれうときに，リーダーシップが求めら上げているリーダーシップである。

る。しかし，それはリーダーシップれる。

「サーバントリーダーシップ」はの必要性が薄れたわけではない。む本来，リーダーシップはリーダー

人間の本質的な資質に基づいたリー

しろ，混迷する時代ほど，組織を率にだけあるものではない。どの立場

ダーシップだともいえる。今回の東いるリーダーの力が必要である。たでもリーダーシップは発揮できる。

日本大震災の後，多くの人は「自分だ，求められるリーダーシップのあ

幕末においては，無名の下級武士たも何か役に立ちたい」「自分に何がり方，あるいは効果的なリーダーシちがリーダーシップを発揮し，明治できるだろうか」と自分に問うたはップのあり方が以前と変化してきた維新を成し遂げた。この大震災におずである。なぜなら，それは人間がのである。

いても，各地で無名の人たちが素晴本来持っている資質であるからだ。

この 1 年間のニュースで成功したらしいリーダーシップを発揮していこの，「人の役に立ちたい」「奉仕リーダーシップに関する話題を振りる。政府や行政の人たちだけでなく，したい」という気持ちそのものが，返ってみよう。例えば昨年のチリ鉱原発で決死の覚悟で取り組んでいるサーバントリーダーシップの源泉で山落盤事故。事故からの救出劇を巡現場の作業員の方々，被災地で救出ある。

っては，自らを含めて極限状態に置活動に携わっている人たち，津波か「サーバントリーダーシップ」を提かれた33人の作業員を統率したルイら住民を逃そうと懸命に活動した消唱したロバート・グリーンリーフはス・ウルスアさんのリーダーシップ

防団の人たち，避難所でボランティ

こう言っている。「サーバントリーが高く評価された。ウルスアさんはアをしている人たち，物資の輸送にダーは，何よりもまずサーバント

33人のリーダー格で事故発生直後，骨を折っている人たち……多くの人（奉仕者）なのである。まず，初め限られた食料を全員に配給する体制たちがリーダーシップを発揮して，に奉仕したいという自然な感情があを確立したとされる。地上までカプ

この危機を乗り越えようとしていり，奉仕することが第一なのである。

セルで 1 人ひとりが救出される際る。今こそリーダーシップが求めらそのうえで，導きたいという願望にも，自らは現揚に最後まで残り，自れているのだ。

駆られるのである」。

己犠牲の精神を発揮した。もし，彼どの立場でもリーダーシップは発揮

本稿では，「サーバントリーダー

がリーダー格としての権限をかさできる。しかし，人や組織を率いるシップ」とは何か，なぜ注目されてに，自分にとって都合の良い立ち居

リーダーにはとりわけリーダーシップ

いるか，どうして効果があるのか，振る舞いをしていたら，あの奇跡はが必要である。ここしばらく，わがどうすれば身につけることができる

実現しなかったかもしれない。

国の政治の世界ではリーダーシップのかについて考えてみたい。

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人事マネジメント ２０１１.５
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スポーツ界では，プロ野球でパ・ip
leadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

リーグ 3 位からの日本シリーズ制覇

ントなリーダーである。

ささい。グリーンリーフが提唱するずっという前例のない快挙を成し遂げたと以前から存在した考え方である。

ロッテの西村徳文監督のリーダーシ

聖書にはこう書かれている。「あなップのあり方も興昧深い事例だ。西村監督にはカリスマ性は薄く，選手■サーバントリーダーシップとは何か

たがたの間で偉くなりたいと思う者
は，みなに仕える者になりなさい。

を陰で支えるタイプのリーダーとさ●サーバントリーダーシップの提唱

あなたがたの間で人の先に立ちたいれる。実際に「和」をチームのスロ「サーバントリーダーシップ」とと思う者は，あなたがたのしもべにーガンとして，選手との対話を積み

は，ロバート・グリーンリーフ

なりなさい」（マタイ20：26-27）。

重ねた。一方で規律を重んじ，猛練（1904〜1990）が1970年に提唱した

また，イエスが十字架に掛けられる習も課したが，積極的なコミュニケ「リーダーである人は，まず相手に前々日，最後の晩餐で弟子たちの足ーションでチームを束ねたと評価さ奉仕し，その後相手を導くものであを洗われたことも描かれている。

れている。

る」というリーダーシップ哲学であ

リーダーは上に立って権力を振る

今年のお正月の箱根駅伝を見た人る。グリーンリーフは，AT＆T（米う者ではなくて，人を導きメンバー

は大学名以上に，佐久長聖高校とい国の通信会社）マネジメントセンタに奉仕する存在であるべきだとす

う名前が印象に残ったのではないだ

ー所長を務め，マネジメント・研究

る，まさにサーバントリーダーシッ

ろうか？

何しろ出場した全200人を管掌する役員として業務を行い，プの考え方である。言葉として定義の走者のうち 9 人が同高校の出身者

定年退職後「応用倫理研究所」を設はされていなかったものの，サーバである。しかも 9 人の中から大会立。1970年にはサーバント・リーダ

ントリーダーシップの考え方自体はMVPと区間トップを 2 人も出していーシップの考えを初めて打ち出した

聖書の時代から引き継がれてきたのる。同高校の陸上部は創部が1995年

エッセー，『サーバントリーダー』である。20世紀の歴史を見ても，シと歴史が浅い。両角速監督が就任し（The Servant as Leader）を出版。そュバイツァー博士，マザー・テレサ

たときは，部員は 2，3 名。練習グの後，出版，講演，コンサルティンなど誰もが知る偉大なサーバントリ

ラウンドもなかった。両角速監督はグ，MITスローン・スクールやハーーダーが存在する。

就任してすぐ，たった一人でグラウ

バード・ビジネス・スクールでの講

ンドの造成から始めたという。自ら義などを通じ，サーバントリーダー

重機を操り，田んぼをならし，草をシップの啓蒙活動を行った。

刈り，石を掘り整備していったのだ。

グリーンリーフの考えは，スティー■なぜ今サーバントリーダー
シップが注目されているかグラウンドにアップダウンを作り，

ブン・コヴィー，ピーター・センゲ，

どんな崇高な考え方も現実の世界

コースのレイアウトを工夫した。強ウォーレン・ベニスなど多くの賢人

で役に立たなければ，決して普及す豪校となった今でも，生徒たちが早から称賛されている。センゲはグリ

ることはない。そう考えるとこの複朝の練習をする前に監督自らがグラーンリーフの著書『サーバントリー

雑な時代にサーバントリーダーシッ

ウンド整備をするという。

ダー』を「リーダーシップを本気でプが注目され，普及し始めているこ

ウルスアさん，西村監督，両角監

学ぶ人が読むべきものはただ一冊，とは非常に興味深い。

督（2011年 4 月より東海大学陸上競本書だけだ」と評している。ピータ『サーバントリーダーシップ』（英技部駅伝監督）は，かつてのカリスー・ドラッカーは「私が今まで会っ

治出版）の前書きで，スティーブ

マリーダーとはずいぶんタイプが違た人物の中で最も賢い人」とグリー

ン・コビーはこう語っている。「サう。自分が前に前に出る強烈な個性

ンリーフを評している。

ーバントリーダーシップの存在は世もなければ，自分のやり方を一方的界的に認識され始め，注目度も上がサーバントリーダーシップの起源っている。その要因になっているの「メンバーのため」とメンバーにサーバントリーダーシップの考えが，低コストで高品質のものを求め「仕える」「奉仕する」まさにサーバ方自体は決して新しいものではなる世界経済である。しかも，かつてに押し付ける強引さもない。むしろ，●

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専門解説

サーバントリーダーシップの効用

図表 1 右肩上がりの環境ないほどのスピードを要求されている。そうした状況を長く保つためにできる唯一の方法は，人々に権限をマーケットが拡大
常に正解を
知っていた

経営層

与えて能力を高めること（エンパワ
メント（これこそサーバントリーダ･

管理職

ーシップの意味するところだが）は組織が息長く成功するか，結局は「効率」が重要服従リーダーシップ･幹部･ーメント）だ。こうしたエンパワー

一
方
的
指
示
命
令
管
理

忠
誠
心

支配型リーダーシップ

マネジメント
管理・命令型マネジメント

メンバーシップ

現場 若手
現場・若手

消滅するかを決める机上の空論では「作れば売れる」時代

服従・忠誠型メンバーシップ

なく，実践に基づいた重要な原理の一つだ」。
現在の中国のような右肩上がりの

図表 2 成熟した環境

環境であれば，足りないものを生産「作れば売れる」ような単純なビジネスは存在しない

する，不便なコトを便利にするとい顧客

うシンプルなミッションなので，「正解」発見が重要「こうすれば間違いない」と自信を持って言い切ることができ，強権的なリーダーシップも機能しやすい（図表 1 ）。
しかし，今の成熟した日本の環境
しい競争相手が生まれ，技術革新のスピードも速く，将来予測が難しい。

顧客接点に正解のヒント

正しい情報がなければ、
正しい
意思決定は
できない

管理職
幹部
経営層

情
報
・
提
案
・
成
果

ビ
ジ
ョ
ン
共
有
権
限
委
譲

･

はまるで違う。新興国から次々に新現場・若手高度化する顧客の要望レベル
激しい環境変化リーダーシップ
サーバントリーダーシップ

マネジメント部下のモチベーションを高める
部下の協力を得る

メンバーシップ
自律性、
セルフモチベーション

進むべき道が明確にあるわけではな
く，ゴールはもはや多次元化し，道なき道を行くような状態である。こい出来事に遭遇するので，決められのような状況では，リーダー 1 人のた通りにマニュアル的な仕事に終始■サーバントリーダーシップの要件

力で成功方程式を作り上げることはしていては，成果を上げることはでサーバントリーダーは，「奉仕」

難しい。組織の力を最大限に活用すきない。各人が自律的に創意工夫ををすることでリーダーシップを発揮る必要がある（図表 2 ）。

して取り組むことが求められる。リするが，企業など組織におけるサー

むろん，最終的にはリーダーはど

ーダーはそういったメンバーの自律

バントリーダーにとって「奉仕」ののような状況においても方向性を示

的な取り組みを支援し，活用するこ

対象は誰でもよいわけではない。

す責務がある。しかし状況が刻一刻とが求められるのだ。

サーバントリーダーが｢奉仕｣すると変わるなか，常に正解を出し続け

実はグリーンリーフが「サーバン

相手は，リーダーが深く信じ，ぜひることは至難の業である。大事なこ

トリーダーシップ」の考え方を提唱

実現したいミッションやビジョンにとは間違いに気づけばすぐに軌道修した当時の米国は第二次世界大戦後

向かって取り組んでくれているメン

正することである。そのためには，の経済発展が一段落し，需要が低迷。

バーである。彼らがそのミッション

自分の力を過信せず謙虚になり，現

欧州経済の回復による国際競争の激やビジョンを実現できるように支援場の声に真摯に耳を傾けることが重化にも苦しんでいた。今の日本と酷し，尽くすのだ。

要である。

似しているのだ。

また，メンバーは次々と予測しな

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米国のグリーンリーフ・センター（グリーンリーフが作った応用倫理ipleadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

ささ

図表 3 サーバントリーダーシップ 10 の属性
傾聴（Listening）（スピアーズの10の属性を基に編集）相手が望んでいることを聞き，どうすれば役に立てるかを考える。

共感（Empathy）

相手の立場に立って相手の気持ちを理解する。

癒し（Healing）

相手の心を無傷の状態にして，本来の力を取り戻させる。

気づき（Awareness）

鋭敏な知覚により，物事をありのままに見る。

納得（Persuasion）

権限に依らず，服従を強要しない。相手に納得を促すことができる。

概念化（Conceptualization）

大きな夢やビジョナリーなコンセプトを持ち，それを相手に伝えることができる。

先見力，予見力（Foresight）

現在と過去の出来事を照らし合わせ，そこから将来を予想できる。

執事役（Stewardship）

自分の利益よりも相手の利益を考えて行動できる。

人々の成長に関わる（The growth of people）

仲間の成長を促すことに深くコミットしている。

コミュニティづくり（Building community）

愛情で満ちていて，人々が大きく成長できるコミュニティを創り出す。

研究所が改称）の前所長であるラリ⑦先見力…現在の出来事を過去のー・スピアーズ氏は，1998年に「サ出来事と照らし合わせ，そこから① 個人を尊重する

ーバントリーダー10の属性」を発表

直感的に将来の出来事を予想で② 導くした（図表 3 ）。

きる。

③ サーブする⑧執事役…自分の利益よりも相手の「サーバントリーダー10の属性」

利益を考えて行動できる。一歩引①傾聴…相手が望んでいることを聞

くことを心得ている。謙譲の美徳●⑨人々の成長への関与…仲間の成長を考える。
②共感…相手の立場に立って相手の気持ちを理解する。人は不完全であることの前提に立ち相手をどん

サーバントリーダーは，すべてのる。一人ひとりが秘めている力や人は有意義で意味ある人生を歩みた

価値に気づいている。

いと思っていることを知っている。

で満ちていて，人々が大きく成長

し，持てる経験や直感，先見力やひできるコミュニティを創り出す。

らめき，英知などを使って人々を勇気づけ，やる気を出させてビジョン

織や集団においては，欠けている

日本サーバントリーダーシップ協

力を補い合えるようにする。一緒

会では，「サーバントリーダーが大にいると元気になる。安心できる。

切にする 5 つのバリュー」（図表 4 ）も紹介している。

の実現へと導いていく。
③サーブする
サーバントリーダーは，他者へ貢献すること自体に見返りを求めない。彼は「よき社会とは，より実力をありのままに見る。自分に対しえることができる。

②導くを促すことに深くコミットしていて，本来の力を取り戻させる。組ことができる。相手に気づきを与⑤ 個人の成長へとつなげる

彼は共有できるビジョンを打ち出なときも受け入れる。

ても相手に対しても気づきを得る④ 人の持てる力を引き出す⑩コミュニティづくり…愛情と癒し③癒し…相手の心を無傷の状態にし④気づき…鋭敏な知覚により，物事

5 つのバリューがある。

き出すために，まずは話をしっか
り聞き，どうすれば役に立てるか

図表 4

●

「サーバントリーダーが大切にのある者がそうでない者に対して貢する5つのバリュー」

献したときに築かれる（グリーンリ①個人を尊重するーフ）」という認識を持っている。

⑤納得…相手とコンセンサスを得な

サーバントリーダーは，人間の尊無条件に，お互いを尊重し，サポー

がら納得を促すことができる。権厳，それぞれが持つ個性や価値観をトし，人々の生活がより良くなるよ

限に依らず，服従を強要しない。

大切にし，この基本理念に立って行う，お互いに尽くすことを心から望⑥概念化…大きな夢やビジョナリー

動する。相手を支配するのではなんでいる。

なコンセプトを持ち，それを相手く，尊重することで互いの存在意義④人の持てる力を引き出すに伝えることができる。思いの深がより高められ，ビジョンの実現にさ，志の高さがある。

近づくことを望んでいる。

サーバントリーダーは，それぞれの人が持つ才能を開花させ，強みに

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専門解説

サーバントリーダーシップの効用

図表 5 リーダーシップの源泉
正しい評価を与え，勇気づけながら，

リーダーシップの源泉

その才能と可能性を最大限に発揮してもらいたいと思っている。そして，能力これが実現されるよう自らのスチュ
業
務
の
専
門
性

ワードシップを発揮する。
⑤個人の成長へとつなげる
サーバントリーダーは，人間の有用で欠くことのできない才能として，癒すこと，学ぶことを大切にし

論
理
的
思
考
力

実
行
力

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン
力

人間性
意
思
決
定
力

良
好
な
人
間
関
係

胆
力

相 信
手 頼
へ ︐
の 尊
愛 重
情 が
や あ
る
か

ている。彼は自分が自分らしくいら

人
と
し
て
の
あ
り
方

誠 言
実 行
か 一
致
︐
倫 ・
理 一
貫
的 性
か が
︒ あ
る
か

れるよう，また人がその人らしくいられるように，癒しと学びの過程をダーシップは存在する。人が他人にはそのリーダーに従う。そのために通して個人と組織の成長を促す。

ついて行くのは，その相手を信頼す

は，リーダーはメンバーとチームやるからである。他人を信頼するには組織の成功を実現できる力を持って

2 つの理由がある。「能力」と「人間いることが必要なのだ。

■従来のリーダーシップと何が違うのか性」である。つまりリーダーシップ

管理職に求められる「人間性」とは，「能力」と「人間性」という 2 つは，「良好な人間関係」と「人としそもそもリーダーシップとはの資質から発生している（図表 5 ）。

てのあり方」の 2 つである。人は誰

サーバントリーダーシップという高い「能力」は人に強い影響を与しもリーダーから自分のことを気に言葉を初めに聞いたとき，多くの人える。特にビジネスの場において仕かけてもらいたいし，認めてもらいは通常のリーダーシップとは違う特事ができることは強いリーダーシッ

たいと思っている。いくら有能なリ

殊なリーダーシップというふうに捉プを発揮することになる。しかし一ーダーでも自分のことを無視したえるだろう。しかし，筆者はそうは方で，いくら「能力」が高くても人り，認めてくれない人について行こ思わない。むしろ，本来リーダーシ

間性に問題があれば，「この人につうとは思わない。だから相手への愛

ップそのものが，サーバントリーダ

いて行こう」というメンバーの気持

情や信頼，尊重がある｢良好な人間

ーシップの要素を含んでいるのだ。

ちは萎え，リーダーシップは発揮さ関係｣が必要なのだ。「人としてのあ

そのことを説明するために，ここでれない。

り方」とは，その人自身が誠実に生●改めてリーダーシップについて整理してみよう。
そもそもリーダーシップとは，つそして，この 2 つの資質は上の立きているかどうか，倫理的であるか場になるほど，当然高いものを要求などである。リーダーが自分には優される。

しく接してくれるが，ルール違反をいて来てくれるフォロワーが存在し部下を持つ管理職であれば，「能平気で繰り返す人であれば，誰もつて初めて成立する「影響力」のこと

力」とはそのチームを成功に導く能いて行かないであろう。また，「言である。「俺はリーダーだ。みんな力のことである。ビジョンを示し，行一致」や「行動の一貫性」も大き

俺の言う通りに動け！」と叫んでみそこに至る道筋を示すことが必要とな要素である。言っていることは立ても，もし誰も従わなければ，そこなる。そのためには業務における高派だが行動が全然違う人や，相手やにリーダーシップは存在しない。

い専門性はもちろんのこと，論理的状況によってコロコロ言動が変わる

リーダーシップは本来，肩書きと思考力，実行力，コミュニケーショ

人を信用することは難しい。

関係なく存在するものである。新入

ン能力も求められる。トップリーダ

社員でも，極端にいえば幼稚園児でーになれば，これらに加えて意思決も「この人について行きたい」と思

定力や胆力が求められる。この人にの違いうフォロワーがいれば，そこにリーついて行けば成功できると思えば人リーダーシップのことを考えると38

人事マネジメント ２０１１.５
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リーダーシップとマネジメント

ip
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社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

ささ

図表 6 人を動かす 2 つの影響力
きに混乱が起きやすいのは，リーダ

リーダーや管理職が使う影響力

ーシップはリーダーだけのものではなく，リーダーはリーダーシップだ

リーダーシップ

マネジメント

リーダー個人の属人性を使い，人の心に働きかけて動かす。動機づけて動かす

ポジションパワーでルールや制度を適用して，指示・命令で動かすけを使うわけではないことである。
リーダーシップ自体は役職や肩書きによらないものである。一方で，管理職などメンバーを率いるリーダー
は，人を動かすときに 2 つの影響力

図表 7

業務への影響力の違い
業務の性質によって必要な影響力は違うを行使する。リーダーシップとマネジメントである（図表 6 ）。

リーダーシップ

マネジメント変化に対応する
創造性を生み出す

決められた通り実行する
効率性，再現性が高い

非定型業務

定型業務

マネジメントはルールや制度を使って人を動かすので，リーダーシッ
プのように「ついて行きたい」という状態を作らなくても機能する。リーダーシップがない管理職が存在できる理由はそこにある。管理職にな

図表 8 業務の流れと影響力の割合

れば，ポジションパワーを使うこと
ミッションや理念を伝えるができる。ルールや制度を適用し，人を動かすことができるのだ。

リーダーシップ

バリュー（価値観，行動規範）を伝える

業務の性質や置かれている状況によって，リーダーシップとマネジメ

ビジョンを伝える

ントの必要性は変わってくる（図表

戦略・戦術を伝える7 ）。定型業務やマニュアル通りの目標に取り組ませる

業務を確実に実行するだけならリー
ダーシップがなくてもマネジメント

日々の行動

マネジメントだけでも機能する。ところが，イレ
ギュラーが多い仕事，まだ定型化さプだけで業務を進めることはできる

れてない新しい仕事，自分で考えて業務の流れを見たときには，上位

常に創意工夫が必要な仕事では，リの段階ではリーダーシップが中心とだろうか？

ーダーシップが必要である。しかし，なる（図表 8 ）。ミッションや理念

であればやっていけても，組織の規

本当に決められたことをその通り実を伝えることは，聞き手の心に訴え模が大きくなり多種多様な業務を遂行するだけでよい仕事など存在する

かける必要がある。これは管理の世行するようになれば，マネジメント

だろうか？例えば，工場の生産ライ界ではない。このミッションを実現

なしには組織は機能しない。組織をンの仕事は高度に定型化されているするために，具体的な話にブレイク

円滑に運営するには規則やルールがが，不良率を低減したり生産性を上ダウンしていく段階でマネジメント

不可欠であり，それがなければ無政

げるには，働いている一人ひとりのの要素が必要となってくる。最終的府状態の烏合の衆になってしまう。

従業員の創意工夫が必要である。程な日々の行動計画の実行段階におい規則やルールをメンバーに守って行度の差こそあれ，どんな業務や状況ては，まさにマネジメントの世界で動してもらうためには，マネジメンにおいても，管理職やリーダーはマある。

トが必要であり，組織運営の基本で

ネジメントだけでなく，リーダーシップも使う必要がある。

もし，組織が 2，3 名

管理職やリーダーが部下にマネジあるといえる。そして，業務を切りメントを一切使わずにリーダーシッ

分け，業務処理手順をルール化し，２０１１.５ 人事マネジメント
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専門解説

サーバントリーダーシップの効用

図表 9 リーダーの行動との対比
行動を規則で定め，業務を簡素化し，誰にでもできるようにして仕事の「効率性」を上げる。これがマネジ【リーダーの行動】

サーバントリーダーシップ
10の属性

実現したいミッション・
ビジョンを明確にする

概念化

メントの効果の一つである。

サーバントリーダーシップ
5つのバリュー

導く

達成のための絵を描く（戦略・戦術）また，定められた業務プロセス通りに運営されていることを管理する

情報ことによって，人が代わっても同じ

メンバーの気持ちを束ねるように仕事の成果をもたらすことが情報できる。この「再現性」もマネジメ
メンバーの力を引き出すントの大きなメリットである。
では，リーダーシップのないマネ

先見力
傾聴
共感
癒し
気づき
説得
執事役

個人を尊重する
サーブ

人々の成長への関与
コミュニティづくり

人の持てる力を引き出す
個人の成長へつなげる

ジメントのみの組織運営をした場合にはどんな問題が起きるだろうか？

ションやビジョンを明確に」し，そーダーを君臨支配型リーダーと筆者

マネジメントは指示・命令で規則やれを「どうやって実現するか戦略・は呼んでいる。君臨支配型リーダー

ルールを適用し業務を効率的に進め戦術を打ち出す」ことが必要である。

とサーバントリーダーの違いを見てていく。そのとき，そこにはメンバ

サーバントリーダーシップ「10の属みよう（図表 10）。

ーがそれをどう受け止め，どういう性」では，ビジョンを描く「概念化」，

この 2 タイプのリーダーは，まず気持ちで取り組むかという視点は欠

これから起こるであろうことを予見組織を率いている目的が違う。君臨けている。メンバーも「やりたい」

しどのように達成するか計画を立て

支配型リーダーにもビジョンや目標と思ったから行動するのではなく，る「先見」を挙げている。このようはあるが，往々にしてそれは個人的義務感で行動することが多いだろにサーバントリーダーシップにおいな欲求の追及でもあることが多い。

う。つまり，高いモチベーションでても，方向性を示すことの重要性は自分の欲求を満たすことに目的があの取り組みは期待できない。また，

強調されているのだ。

るから，自分が主役となり，メンバ

主体性が乏しいので状況が変化した

実行段階においてはメンバーの気ーを駒としてうまく使うことを考えときに対応する「柔軟さ」にも欠け持ちを束ねてビジョン達成に組織のる。だから，一方的な指示命令に終るであろう。規則やルールの遵守がエネルギーを集中することが必要で始する。メンバーが心から実行した

最優先となってしまい，手段が目的ある。「10の属性」では「傾聴」「共いとは思ってはいないことを感じて化する恐れもある。

感」「癒し」「気づき」「説得」「執事いるので，ポジションパワーで何と役」を挙げている。より高い成果をか動かそうとする。もし，うまくいサーバントリーダーシップへの上げるためにはメンバーの力を引きかなかったときは，犯人探しをして誤解出すことが必要である。「10の属性」

責任をとらせる。これではメンバー

サーバントリーダーシップは「奉では，「人々の成長への関与」「コミとの信頼関係は築けない。それどこ仕する」リーダーシップだから，受ュニティづくり」を挙げている。

ろかメンバーから反発を買うので，●

け身でサポートするだけ。主体性もこのように，サーバントリーダー

情報をコントロールすることで操作なくビジョンや方針や指示も出さな

シップは，管理職やリーダーが成果しようとする。これは悪循環である。

いという誤解をする人もいる。しかを上げるために発揮すべきリーダー

これではリーダーシップはほとんどし，図表 9 を見て分かるように，サシップそのものである。

発揮できない。君臨支配型リーダー
はマネジメントはしていても，実はーバントリーダーシップの特徴は通常のリーダーシップの行動と基本的には変わりがない。
リーダーはまず「実現したいミッ40

人事マネジメント ２０１１.５
www.busi-pub.com●

君臨支配型リーダーとリーダーシップは使っていないこと

サーバントリーダーの違いもあるのだ。

サーバントリーダーと対極的なリ

サーバントリーダーは自分が信じip
leadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

ささ

図表 10 君臨支配型リーダーとサーバントリーダーの違い
君臨支配型リーダー

サーバントリーダー

目的

個人の欲求の追及

大義のあるミッションやビジョンの実現

達成イメージ

自分の成功。自分が賞賛されるチームの成功。チームで喜びを分かち合う

主役

リーダーが主役

メンバーが主役

関係性

メンバーはリーダーのために存在する

リーダーはメンバーのために存在する対メンバー

メンバーをうまく「使い」たい

ミッションやビジョンの実現を推進してくれるメンバーに「奉仕」したい

影響力の源泉

ポジションパワーメンバーとの信頼関係

コミュニケーション

一方通行，指示・命令中心

双方向，傾聴を重視する問題が起きた時の着眼点

自分以外の他人の誤りと考え，犯人を捜し，責任をとらせる

学習の機会と捉える。
多くの問題はシステムから発生すると考え，システムを改善する

情報の扱い

権力を維持するために情報をコントロールするビジョンや全体像を共有する

努力すること個人の権力基盤を強化

メンバー間に信頼のネットワークをつくるる大義のあるミッションやビジョ

ダーには君臨支配型リーダーが目

小心者になって，世界は自分が幸福

ン，それを実現することを目的とし立つが，松下幸之助のように真に偉になるために何もしてくれないなどている。そして，自分が望んでいる

大なリーダーはサーバントリーダーと文句を言うのはやめよう。自分のミッションやビジョンの実現に従事である。

人生がコミュニティ全体のものであると，私は考えている。そして，命してくれるメンバーを支援し「奉仕サーバントリーダーシップのある限り，コミュニティのためにでる。戦略や戦術はリーダーが中心と独自性

きるだけのことをすることが，私になって立てても，実行の主役はメン

サーバントリーダーシップは本質とっての栄誉だ。私というものを使バーである。そのためには，メンバ的なリーダーシップそのものである

い尽くされて，最後を迎えたい」。

ーとの信頼関係が重要であり，傾聴が，あえて独自性を挙げれば 2 つあ

サーバントリーダーの性質がほかを重視し双方向のコミュニケーショ

る。1 つは「奉仕したい」という思の人々と違う決定的な点は，彼らのンを取る。うまくいかなかったときいである。「奉仕したい」「人の役に生き方の指針が「道徳的感覚」にあには，次回の成功のために失敗を学立ちたい」という思いは一部の立派ることである。しかし，この道徳の習の機会と捉えメンバーを教育す

な人間だけが持ちうる資質だと思わ

視点は日本では昔から言われてきたる。また，多くの問題は個人のミスれがちだ。しかし，今回の大震災をことである。二宮尊徳は「道徳なきよりもシステムが作り出すと考える

通じて，人の本質的な資質であるこ経済は犯罪であり，経済なき道徳はため，システムを改善する。そのたとが証明されたと思う。もう 1 つは寝言である」と看破した。松下幸之

めにも，情報は隠さず全体像を共有「実現したいミッションやビジョン

助は「道徳は実利に結びつく」と語し，目指すべきビジョンをしっかりに大義があること」である。人はどった。また，京セラの稲盛和夫名誉共有する。

うでもよい下らない目的のために行会長は第二電電（現在のKDDI）を

こうやって見てみると，サーバン

動するよりも，素晴らしいと思える

立ち上げるときに「動機善なりや私

トリーダーは本来のリーダーシップ

目的に取り組みたいものである。

心なかりしや」と自分に問いかけ続そのものである。サーバントリーダ『サーバントリーダーシップ』（英けたのは有名な話である。

ーシップは決して特殊なリーダーシ治出版）の前書きで，バーナード・

短期的に大成功をして時代の寵

ップではない。

ショーの次のような言葉が紹介され児になったトップリーダーの中にちなみにカリスマリーダーとは，ている。「人生における真の喜び。

は ，「 奉 仕 し た い 」 と い う 思 い や

リーダーの資質である「能力」「人それは，素晴らしいと思える目的の「実現したいミッションやビジョン

間性」のいずれか，あるいは両方がために自分を捧げることである。不に大義」がない人もいる。しかし，突出した存在である。カリスマリー

平不満を抱えて大騒ぎする利己的な継続した成功を収めているトップしたい」と思うのは自然なことであ●２０１１.５ 人事マネジメント
www.busi-pub.com

41

専門解説

サーバントリーダーシップの効用

リーダーはこの 2 つの資質を自然に【スターバックス】

チックフィレイでは，社内研修を終身につけていることが多い。このこ＜経営理念＞

了した認定式で，イエスがペテロのとからもサーバントリーダーシップ「私たちはコーヒーを売っているの

足を洗う姿を表現したブロンズ像がは，「継続して成功する」ために有ではなく，コーヒーを提供しながら贈呈される。

効なリーダーシップだということが人を喜ばせるという仕事をしている

分かる。

―」

【P&Gジャパン】

スターバックスでは，従業員に『TheP&Gジャパンのボブ・マクドナルドServant as Leader』を読むことを勧

元社長は語る。「私はサーバントリ

めている。「すべての人に尽くす人ーダーです。サーバントリーダーと間こそが最も有能なリーダーであは，奉仕型リーダーのことです」

アメリカにおける実践企業

る」としている。

「社長なんて全然えらくありません。

サーバントリーダーシップは，経『スターバックスを世界一にするた

部長職の皆さんは，いばってはいけ

営品質の優れた企業に贈られる米国

めに守り続けてきた大切な原則』

ません。私もあなたたちも全然えら

マルコム・ボルドリッジ受賞企業の（日本経済新聞出版社）より

くないのです。1 番えらいのは，お■サーバントリーダーシップ
実践企業●客様です。その次にえらいのは，お基本理念に採用されている。フォー
チュン社が選ぶ「働きがいのある会【チックフィレイ】

客様とコミュニケーションをとる若社」ベスト100社のうち，35社がサジョージア州に本社を置く全米 2 位い営業マンの皆さんです」

ーバントリーダーシップを実践し，のフライドチキンレストラン。

「我々管理職は，若い営業マンの皆

特にトップ 5 社のうち，4 社がサー

全米で1,500店舗。売り上げ3,000億さんが，高いモティベーションで働

バントリーダーシップを経営の理念

円（2009年）。

けるようにサポートするのが仕事でとして採用している。

サーバントリーダーシップを企業理す。裏方の仕事なんです。社長，部念としている。

長の管理職がいばっている会社なん

SERVEという経営モデルを実施してダメなのです」

35年連続黒字経営（2007年）。

ている。【S】（See and Shape the「権限委譲をし，部下の話をしっか

フォーチュン「働きがいのある企業」

Future）将来を見極め，計画を作りりと聞き，何をサポートすればビジランキング 1 位（1997年）。

こ む 【 E】（ Engage and Develop

ネスがアップするのか。お客様を＜経営理念＞

Others）周りの人たちと積極的に関頂点においた，組織スタイルを構・社員第 1，顧客第 2 主義

係をもち，成長を助ける【R】（Re-

築するにはどうすればよいのか？

・リーダーとは，部下のために働く

invent Continuously）常に新たな発

このマインドを常に持ち，リーダー

明・改善に取り組む【V】（Value

シップをとるのが，サーバントリー

・リーダーシップとは，自分が率いResults and relationships）ビジネス

ダーです」。

る人々のために献身的に身を粉にの結果だけでなく従業員，お客，家して働く奉仕者になることであ族のリレーションシップを重要視す

り，人生の喜びや苦しみを分かちる【E】（Embody The Values）それ

日本でもアメリカンファミリー生

合うことであるぞれの価値を具体化して実行する。

命保険（東京・新宿）設立者で元会

このようにサーバントリーダーシッ

役員であるグレッグ・トンプソン氏

長・社長の大竹美喜最高顧問，資生

プを全面に打ち出した経営で，大きは語る。「キャシー社長のビジョン

堂で会長・社長を務めた池田守男相な成果を挙げている。

は，お金ではなくサーブという企業談役のように，サーバントリーダー『破天荒！サウスウエスト航空―驚

理念を理解した人々を後世に残してシップの重要性を説く経済人が出て愕の経営』（日経BP社）よりいくこと。私の役割もサーバントリ

いる。

【サウスウエスト航空】

サーバントであるーダーを育てること」。

42

人事マネジメント ２０１１.５
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日本における実践企業

資生堂の池田守男元社長（現・相ip
leadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

ささ談役）がサーバントリーダーシップ

例えば，従業員には意思決定のプだからといっても，納得できなかっの概念に基づく改革を行った。池田ロセスに極力参加してもらうといたり，そもそも「役に立ちたい」と

氏は自著『サーバントリーダーシッう。なんと経営会議でさえも誰でも思わなければ，従業員は一生懸命にプ入門』の中でこう語っている。

参加できるのだ。もちろん，自由には取り組まない。たとえ命令に従っ「サーバントリーダーシップを実践

意見を言えるわけではないが，話はたとしても，嫌々取り組んでいてはするには，自分が目指そうとしてい自由に聞ける。なぜこのようなこと

大した成果は期待できない。成果をる大きなビジョン，明確な使命がなをするのだろうか。その理由は，従上げるには，一人ひとりの従業員がくてはならない。とくに会社のよう業員が抱く不満の一つに「上から下熱心に取り組むように，彼らを支援な組織をサーバントリーダーとしてりて来る決定事頂に納得がいかなする必要があるのだ。

動かそうと思ったら，まず自分の中い」というのがあるからだ。人は誰にミッション，ビジョンを明確に持しも，押し付けられたと感じること

ち，それを組織のメンバーに伝える

は受け入れ難い。しかし，意思決定

もともとは「自分の給与を稼げれ努力が不可欠になる。ミッション，の場に自分もいることによって，なばいいか」と塚本勲会長が始めた御ビジョンの共有が，サーバントリー

ぜそういう決定が下ったのかを知れ

用聞き営業の個人事業にすぎなかっ

ダーシップの実践の前提になる。私ば腑に落ちるのだ。

たが，今や国内外で64社のグループ

【加賀電子

塚本会長】

の場合は『店頭起点の経営改革』とまた「究極のフラット」と呼ばれ会社を擁し，3,000億円を売り上げいうミッションを掲げ，逆ピラミッ

る人事制度も他に例がない。星野リ

る電子部品商社になった。なぜ，こド型組織のイメージで，いちばん下

ゾートではプロジェクトリーダーをこまでの成長ができたのか。電子部にいる社長が全社員に尽くし，奉仕

立候補・選挙制にしている。これは，品という商材やビジネスモデルの時することを伝えた。そして，静かに，従業員に自己責任感を持ってもら

代性，そして会長の先見性はもちろ

粘り強く，社員を徹底的に下から支い，自律型人材にするための手段でんだが，会長のリーダーとしてのあえるリーダーシップを実践したつもある。

り方にも秘訣があったようだ。その秘訣を紹介しよう。

りだ。大切なことは，変革の必要性

星野社長は明確な戦略・戦術を持や可能性を社員に理解させ，ゴールった経営者であるが，一方でそれだ①会社は皆のもの。「創業者は私だ

を示して，そこに主体的に向かうよけで人が動くわけではないことも知が，会社は私のものではない。皆うにモチベートすることだ」。

っている。従業員一人ひとりが動いが稼ぎにくる場所，つまり皆のも

実は，「サーバントリーダーシッてくれないと戦略・戦術は実現されのだ」と言う。そのため，細かい

プ」あるいは「サーバントリーダー」

ない。ビジネスにおける主役は従業経費も含めてすべて公開したガラという言葉を知らなくても，自然と員であり，彼らが活耀できる舞台をス張り経営をしている。だから社

サーバントリーダーシップを発揮し作り，彼らの活躍を支えるのが経営員が当事者意識を持ち，結果としているトップリーダーは多い。筆者者であるというサーバントリーダーて全員経営になる。

が今まで，対談したり，お会いした

シップの考え方がベースになってい②公私混同しない。「公私混同してり，直接話をお聞きしたサーバント

る。だから，倒産したリゾート施設

贅沢しようと思ったらいくらでもリーダーと企業を紹介してみよう。

を再生するとき，星野社長が最初にできたが，しなかった。そういうすることは，その施設の従業員の話

人が周りにいっぱいいたが，そうを聞くことである。目的は現揚で起いう人はほとんど伸びなかった。

不振のリゾート施設の再生を次々きている事実を把握するだけではな

そして多くの人がいなくなった」と成功させている星野リゾートの星い。従業員の気持ちを大切にしてい「お金は大切だが，お金ほど人を野佳路社長。ユニークで先進的な取ることのメッセージでもあるのだ。

ダメにするものはない。己を虚しり組みで従業員の力を引き出してい人は理屈では動かず，感情に大きくする」と言い切る姿に衝撃を受【星野リゾートる。

星野社長】

く影響される。いくら経営者の命令けた。

２０１１.５ 人事マネジメント
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43

専門解説

サーバントリーダーシップの効用③最初に性善説ありき。社員を信用る。経営者は常に社員を何人も引き

年間増収増益を達成した歴史あるメ

する，やりたい人に任せる。若い従えて行動する。社員同士の打ち合ーカーがある。以前は 3 つの強力な人たちの発想力や行動力を信じてわせにも秘書がお茶を運ぶ。取引先商品のお陰で高い収益率を誇ってい任せてみる。失敗したら連帯責任やお客様に無意識のうちに横柄な態た。ところがその結果，良く言えばで，任せた側も一緒に責任を取る。

度を取る。

堅実な，悪く言えば決められたこと

実際，グループ会社の社長たちもこれらの原因を樋口氏はカリスマ

以外はしない体質が作られ，お役所

皆，一度は失敗した人ばかりだそ

経営の遺産としている。経済が右肩的な硬直した組織になってしまっうだ。

上がりの時代には戦略が長持ちしたた。当然，徐々に活力が失われてい④連帯感。銀座のクラブで飲むより，ので，1 人の優秀なトップの裁量でき，主力商品の優位性が失われるの

社員と居酒屋で飲む。全員経営を組織を牽引することができた。そのと比例して企業力も衰えていった。

するには価値観を共有して連帯感ため社員が自発的に考えて行動する

15年前，創業家の新社長が就任し，を持つ必要がある。だから，一緒という文化が醸成されてこなかっ

人事組織の大改革に着手した。目的に食事をとったり飲んだりして語た。たとえ疑問を感じて発言しても，は企業体質の転換である。改革の中ることを大事にする。自宅に社員受け入れてもらえない。それどころ

身は，①人事制度改革，②日常のコをよく招く。会長がまだ帰宅してか，トップの意向にそぐわないとい

ミュニケーション改革，③社内イベン

いなくても，社員たちが先に飲んう理由で瞬時に異動させられることトである。今振り返ると，人事制度

でいたりする。そういった積み重もある。強い権力に縛られたトップ

改革の影響はさして大きくなく，最ねが，本来一匹狼の野武士集団にダウン経営の下では，小さな問題でも影響が大きかったのは，日常のコ

連帯感を生む。

もトップ自身が決めるまでは誰も決

ミュニケーション改革だったらしい。

このように，塚本会長は社員を主めないという文化に染まっていく。

実施したことは些細なことばかり投として支えるサーバントリーダー

また，樋口氏はこうも語っている。

である。例えば，社長以下全員が肩であり，サーバントリーダーシップ「トップダウン経営そのものが悪い書でなく「さん」やニックネームでが3,000億円の企業グループを作りのではない。トップダウン経営で好呼び合う。特に目新しくはない。し上げたといえよう。

業績を続けている企業は少なくな

かし，背後に深い意昧がある。肩書い。重要なのは，戦略転換が求めらで呼び合うと部下は自然と上司に依樋口社長】れているときに社員一人ひとりの自存し，自己責任を放棄する。「部長」

日本ヒューレット・パッカードか

発性をどこまで引き出せるかだ。環が認めたんだから，失敗しても責任ら全く畑違いのダイエーで社長にな境変化が激しく，お客様のニーズもは部長にあると考える。そして，部ったことで大きな話題になった樋口

変わりやすい現在においては，トッ

長もポジションパワーで人を動か泰行社長だが，自著『変人力』の中

プ 1 人の器で企業の器が決まってしす。そのため，自然と自分の意見がでこう語っている。「ダイエーの問まうような体制はリスクが大きい。

常に正しいと錯覚してしまう。上司

題は，右肩上がりの経済の下で成長

社員が知恵を出し合い，現場と本部が部下に君臨する形である。

してきた多くの日本企業が潜在的にが一体となって取り組まなければ，

ところが，「さん」で呼び合うこ抱えている問題だ」。

【日本マイクロソフト

難局は乗り越えられない。そうしたとをきっかけにポジションパワーを顧客に目が向かず，自分の身を守

環境を意識的につくることが，これ働きにくく変革したという。部下はることに終始する内向き志向，といからのリーダーの役割ではないだろ「部長」に依存せず，自己責任で考うのが，樋口氏がダイエー社長にうか」。これはまさにサーバントリ

える。また，部長も「部長の俺の意

就任した頃に感じていたダイエー

ーダーシップの考え方である見だから」と押し付けることができず，きちんと説明し，納得させるこの問題点のようだ。例えば，本部
長会議で本部長が恥をかかないよ
うにサポートする担当者が出席す44

人事マネジメント ２０１１.５
www.busi-pub.com【某製薬会社】
停滞していた状況を一転させて15とが必要となる。結果として何が正
しいかが議論され，アイデアそのもip
leadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-

ささのの中身が問われるようになる。良で，オンライン警備の事業に展開す

関して何でも話し合える，何でも質いアイデアであれば立場に関係なくることができた。そして，次にその問できるということである。この勉採用される。その結果，この企業でオンライン警備の専用線までも捨て強会を通じて，実はベテランでも分は新製品が年間 5 個から何と200個た。まさに創造的破壊である。イノ

かっていないことがあったり，自分まで増えたという。

ベーションとは技術革新ではなく，たちが固定観念に囚われていること

上司は部下に君臨する人ではな

思想の革新である。自分たちで自分も分かった。こうした経験から，おく，部下のアイデアや能力を引き出たちを否定するのだ。飯田氏は「俺互いに正直に話し合い，より良くす

す人となったのだ。 これこそがサ

はまだ事業意欲がギラギラしているために協力する風土が徐々に醸成

ーバントリーダーである。

る。だから今辞めなければならない。

されていった。閉園という危機に際自分を首にできるのは自分しかいなしても「理想の動物園」について話い」と言って辞任し，木村氏に経営し合えたのはその成果であろう。

【セコム

木村会長】

木村昌平会長はガードマンとしてしかし，理想の動物園を夢見てもを預けた。

入社しトップにまで上りつめた人物

ミッションやビジョンを常に明確

予算はなかった。そこで小菅氏はである。セコムは有人の警備事業かにし，それを推進してくれる従業員「全員が自分が今できることをやる」

らスタートし，今ではオンライン警を信じ，彼らを統制するのではなくという方針を掲げた。 皆，今まで備をはじめ，防災，テロ対策，病院任せ，支援する。そして，自分自身

動物のことばかり考えてきたので，経営，保険など様々な事業を世界各が障害になると思ったら自ら身を引

マーケティングセンスがあるわけで地で展開している。これらの事業展

く。恐ろしいほどのサーバントリー

も，プレゼンテーションがうまいわ

開はいかにすれば儲かるかという観ダーぶりである。

けでもない。その状況で全員が自分の特徴を生かして，できることをす点で行ってきたわけではないと言う。『あらゆる不安のない社会へ。 【旭山動物園

小菅前園長】

るしかない。小菅氏の人の長所を生

困った時はセコムへ』というミッシ

旭山動物園の奇跡の復活と躍進

かそうという姿勢が，職員一人ひとョンを愚直に突き詰めた結果として

は，本や映画のヒットにより大きなりの才能を引き出した。全職員が観事業が広がっていった。

話題になったのでご存じの方も多い

客の前で動物の説明をすることにな

木村会長は創業者飯田亮氏からだろう。小菅正夫氏が管理職に昇進ったとき，話すことが苦手なある職

次のような経営哲学を教わった。

したとき，市役所では閉園の方針が員が始めたのが，動物が餌を食べる「リーダーは常に自分の身を振り返決まっていた。入園者は急激に減少

瞬間を分かりやすく見せることだっる必要がある。いくら立派なルールしていたが，動物園の職員は何とそた。これが行動展示という発想に繋やシステムを作っても，幹部の言動れまで「客」の存在を意識したことがったのだ。

や後ろ姿，何気ない一言で組織は崩がなかったという。動物のことだけ壊する。特にアフターファイブの言考えていればよかったからだ。

小菅氏は言う。「組織改革にスターはいらない」。 カリスマが強烈に動にはリーダーの本音が出るので要

小菅氏は最終的に「行動展示」と先導するだけが組織改革ではない。

注意だ。従業員はそれを見ている。

いう全く新しい発想の動物園を作りメンバーの長所をうまく生かして，従業員への統制はしない」。驚くべ上げ大成功するのだが，これは何も活躍の場を与える。こういったサー

きことに予算統制もしないという。

小菅氏が 1 人で考え作り上げたもの

バントリーダーも組織改革には必要

予算統制はビジネスチャンスを失わではない。アイデアが生まれ，形になのだ。

せるというのが理由で権限規定も設なったのには，小菅氏が行ってきたけない。

組織作りに秘密がある。小菅氏は

【良品計画

松井会長】

そして，経営者は捨てる勇気を持

様々な提案をしてきたが，その中に良品計画は2000年から業績が悪つべきだという。もともとの事業で「飼育研究会」という勉強会がある。

化。01年には急激な業績低迷に陥っあった巡回警備から撤退すること

この勉強会の特徴は，動物の飼育にた。株価も急落。時価総額が75％も２０１１.５ 人事マネジメント
www.busi-pub.com

45

専門解説

サーバントリーダーシップの効用減少した。そんな状況下で01年に松文化であった良品計画に業務の見えっていた。「一人ひとりに参画意識

井忠三氏が社長に就任し，翌年に増る化，共有化の仕組みを導入したのを持たせることが大事。部下が『命収増益を達成。その後見事にV字回だ。松井会長はサーバントリーダー

令されたからする』と思ってはダメ

復を果たした。なぜV宇回復ができであり，しかもマネジメントの達人で，部下自身が『これをやらねば』

たのか。それは松井社長のリーダーともいえよう。

と思うように導く必要がある。そのためにはコンセンサスが大事であシップスタイルと大いに関係がある。
就任して，松井氏はまず全国にあ【ソニー

盛田昭夫氏】る。しかし『皆で決める』のは衆愚るすべての店舗を回った。すべてのソニー創業者である盛田昭夫氏のであり最悪である。ただし，大事な現場を見て，店長と話し合い，夜は33年前の貴重な映像を拝見した。社ことは皆が自由に意見を言えること

共に飲み，交流を図った。現場の声

内で新任管理者に向けてリーダーのである。そういう機会がなければ，を聴いて問題を明らかにしようとしあり方を説いたものだ。そのなかで

人は『命令されたからする』と考えたのだ。

盛田氏はこう語っていた。「管理職る。実際には，最終的にリーダーは

業績低迷の大きな原因の一つにの仕事は，人を使う仕事，人を動かいろいろな意見の中で最良のものを大量の在庫があった。バイヤー

す仕事である。しかし，それを『自選ぶのだが，この時その案を採用さが買い過ぎるのだ。凡庸な経営者な

分は偉くなった』と勘違いする人がれた人もされなかった人も『これはらバイヤーたちを集めて責任を追及いる。自分が偉くなるということは俺の意見だ』と皆が思えるように導し，反省の弁を要求するだろう。罰

神様に近づくことである。これは全くべきである」。

を与えるかもしれない。しかし松井

くもっておかしな話だ」。

氏は「問題を人災とすれば，手が打「管理職になった途端に自分は遅だが，同時にサーバントリーダーでてない」と言い，真因を探った。そく出社してよいというのがその一例もあった。

れは各バイヤーが使っている帳票のであるが，人の上に立つ者はむしろ存在にあった。上司から見えず，仕範を示さなくてはいけない。人は肩入れに関する情報が経営陣にはタイ書に従うのではない。人を有効に導ムリーに入って来ないのだ。 松井

くには魅力ある人間になる必要があ

氏は，全社共通のフォーマットを導る。部下が追い付いていきたいと思入してそれを解決した。

う存在になること。それには自分が今の日本全体の状況と同様，企業問題を人災として対症療法に終始常に先頭で実行できる人であること経営においても，危機的な環境であしていては解決しない。また，個人だ。そのために最も効果のある方法

る。危機の時代には，強いリーダーが頑張って解決するのでは積み重なを教えよう。それは，朝早く出社すが求められる。強いリーダーとはどっていかない。経営の仕組みが変わることである」。

んなリーダーなのだろうか？

らない。仕組みを作って解決すべき「リーダーはネアカであれ，難しず，危機の回避，あるいは危機からである。「現揚で起きている問題をい時ほどネアカであれ。それが困難の脱出を導いてくれるリーダーであ

組織や仕組みで解決するのが経営者を突き破る方法を見つけることになろう。それを実現するのに必要な要

盛田氏は伝説のカリスマリーダー■危機の時代に必要なリーダーシップとは●強いリーダーとは

まの仕事ですから」と松井氏は語った。

る」「人を許すことを身に付けるべ素とは何か，以下に挙げてみよう。

見える化，シンプル化，共有化をベきである。完全な人間はいない。悪

①絵を描けることースに仕組みを構築していくのだとい点から見始めたら，全部が悪く見「こうすれば危機を回避できる」

いう。 代表例が「MUJIGRAM」。こえる。部下を批判し始めたらダメ。 「こうすれば危機から脱出できる」

れは無印食品の店内業務，売り揚づ人を許し，良い所を見るようにしよとの絵を描けることが最も重要であくり，経理や労務管理など，良品計

う。どんな人にも良い所がある。そる。そのとき，現象面や感情論に振画のあらゆる業務に関するマニュア

れを発揮させてあげよう」。

り回されず，問題の真因を発見し，ルである。最もマニュアルと縁遠い46

人事マネジメント ２０１１.５
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また，組織運営についてはこう語抜本的な解決策を描くことが必要で

ip
leadersh
社員に仕えて能力を引き出す，支えるリーダーのあり方とは
つかServant-ある。

きな弊害を生むことになる。

②情報発信力ささが，そういう機会もないのだ。こうして自滅の道を辿るリーダーがいる。

継続して成功するリーダーとは反対に，発展を続けている企業を

戦後の経済界を振り返ってみる

率いる経営者の共通点は対照的だ。

きること。

と，カリスマリーダーと呼ばれ，時彼はこう語った。「なかでも超一流③決断できること

代の寵児になったにもかかわらず，と呼ばれる経営者の共通点は，自分二律背反など難しい状況のなかで晩年に大きく躓き，自らの栄光の人には厳しいが他人に優しいことで決断するには胆力が必要となる。ま生を台無しにしてしまった人が大勢す。人に対して気配りができ，人のた，周囲の声に惑わされず決断する存在する。なぜ，こんなことが起き話を傾聴する。自分がすでに大変な意志が必要となる。

るのだろうか？

成功を収めているにもかかわらず，

上記の内容を分かりやすい表現，
メンバーが理解できる表現で発信で

④実行力

●

ある経済誌で長年活躍されている

謙虚に他人から学ぼうとする。こう様々な利害関係があるなかで情にジャーナリストと話をした。彼は，いう経営者は社外の人だけでなく，流されず危機回避のための最も合理

四半世紀にわたって数千人の経営者

社内の人の話にもきちんと耳を傾け的で効果的な行動を選択し実行するの方と付き合ううちに，どの会社がます」「また，優れた経営者のもとことが求められる。ときには周りの発展するか，どの会社が存続できるでは，ナンバー 2 ，ナンバー 3 の活反対を押し切って実行する強引さもか，どの会社が短命に終わるか，が躍がよく見られます。逆に，短命で必要である。

自然と分かるようになったらしい。

終わる会社では，トップがすべてを⑤冷静沈着でいられること

しかも的中率は80％を超えていると支配しているから，ナンバー 2 ，ナいう。

ンバー 3 の影が薄いのです」。

危機においては，人は冷静さを欠いて，パニックになりやすい。しか彼によると，「一時的には大変な

また，そもそも，会杜を継続させし，リーダーはこういうときこそ，収益を誇り世間からもてはやされてることができる経営者は，会社経営

冷静沈着で実行することが必要であも，長続きせずにやがてダメになっの目的や志が違うという。自分の会る。リーダーが冷静沈着であれば，ていく企業の経営者にはある共通点

社がまだ中小企業の段階でも「事業メンバーも徐々に落ち着いてくる。

があります。それは，経営者自身がを通じて世の中を良くしたい」と考⑥諦めず，前向きであること

自分はすべて知っている，自分が一える。そういう志のある会社は今も厳しい状況の中でも，最後まで諦番優秀であると思って学ぶことをや健在である。一方，短命に終わる経

めずに，前向きでいることは不可欠めてしまうのです。そして他人の話

営者は金儲けばかりを考え過ぎていである。

を聞こうとしません。こういう経営る。筆者はこう思う。後者は社員を者が率いる企業はやはり長続きしな

金儲けの道具として捉え，前者は社いんです」。

員は志を実行してくれる大切な仲間

こういったことができるリーダー
は恐らくカリスマとしてメンバーか

もともと能力が高いリーダーが何として捉えていると。志を実現する

ら慕われ，頼られることになる。こ

度か成功を収めると，「自分は凄い」

ためには，大切な仲間である社員がの①〜⑥の項目はいずれも，サーバ「自分は何でも知っている」「自分が活躍できるように，しっかりと彼ら

ントリーダーにも求められるもので正しい」「自分に不可能はない」との話を聴き，彼らを支援する。これある。例えば，最も重要な①絵を描「万能感」を持ってしまう。たとえ，はまさにサーバントリーダーシップ

けること，には「サーバントリーダ

周囲が反対してもポジションパワー

の考え方である。

ー10の属性」の「概念化」や「先見で押し切ることができる。もし，周会社や組織を長く繁栄させるため力」が必要である。唯一の違いは，

囲が納得するように丁寧に説明したにも，今こそサーバントリーダーシ④実行力における「強引さ」である。

り，質問を受け付けたり意見を聞くップを発揮されることをお勧めして

しかし，これは緊急時だから必要な機会があれば自分自身の整理にもな

本稿を結びたい。

措置であり，これが日常化すると大り，冷静さを取り戻すことができる

２０１１.５ 人事マネジメント
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