芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)

配信時代における放送局の生き残り戦略に関する考察－テレビ東京を実例として－

田淵俊彦 1)（正会員）
1) (株)テレビ東京
文教大学，桜美林大学，相模女子大学，宝塚大学非常勤講師

A Study on Survival Strategies of Broadcasting Stationsin the Age of Webcast－TV Tokyo as a real-life example－

Toshihiko Tabuchi1)(Member)
1) TV TOKYO Corporation
Bunkyo University，J.F.Oberlin University，Sagami Women's University，
Takarazuka University Adjunct Instructor
概要
本研究の目的は，放送局がいかに自らの「ヒト・モノ・カネ・情報」を使って「生き残り」をはかろうとしているのかを検証することである．著者はテレビ東京に入社して 36 年間，常に番組制作の場に携わってきた．その中で培った暗黙知や専門的な知識を詳細なデータ分析で裏づけしてゆくことで，テレビ東京が自らの「弱点」や「マイナス面」をプラスに転換していった戦略の実情を明らかにしてゆく．
今回，弱点やマイナス面に着目したのには理由がある．「弱者」がマイナス面を打開しようとする方策の中にこそ，新しい「発想」が存在すると考えるからである．本論は放送業界の配信ビジネスへのパラ
ダイムシフトが激化する今の時代にふさわしい内容であり，放送局が番組コンテンツをどうビジネスとして運用してゆくべきかというテーマを暗黙知とデータ分析，いわゆる芸術と科学という 2 つの領域から照射した考察はこれまでにないため，学会内で共有するべき有用な研究と考える．最終的には放送局におけるよりよい作品コンテンツ運用についての提言をおこなうことでその弊害や問題点を浮き彫りとし，放送局の未来の姿を予見したい．
Abstract
The purpose of this study is to examine how broadcasting stations try to "survive" by using their own "people,
things, money, and information. The author has been involved in program production for 36 years at TV Tokyo.
Through detailed data analysis of the tacit knowledge and specialized knowledge he has cultivated through his
experience, he reveals the current status of TV Tokyo's strategy to turn its "weak points" and "negative" aspects
into "positive" ones. There is a reason for focusing on the "weak points" and "negative" aspects in this study. We
believe that new "ideas" exist in the strategies of the weak to overcome their negative aspects. This paper isappropriate for the current era of intensifying paradigm shifts in the broadcasting industry toward the
distribution business, and is the first study of the theme of how broadcasting stations should manage programcontent as a business from the two domains of tacit knowledge and data analysis, or so-called art and science.
We believe that this is a useful topic that should be shared within the society. In the end, we would like to makea proposal for better operation of program content at broadcasting stations, highlighting its harmful effects andproblems, and foreseeing the future of broadcasting stations.

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放送局のビジネス戦略の実情を明らかにした研究が皆無であ

1. はじめにる 2 つ目の理由としては，メディア研究における暗黙知を形式

2020 年に発表されたある調査報告は放送業界を驚かせた．

知に変換することの難しさが挙げられる．テレビ制作現場での「意外なことに」という前置きで始まるそのネットニュースは，経験や専門的な知識といった暗黙知は感覚や身体で覚えること

在京だけでなく在阪や地方局にさえも規模や視聴率，売りあげが多く，なかなか言語化しづらい．また専門的な知識は属人化などあらゆる面で負けていたテレビ東京が就職の人気ランキンする傾向があり，汎用性を欠くことがある．そのため放送局のグで NHK や他の民放(民間放送)各局を抑えて業界トップに立ビジネス戦略の研究においては，ビジネスシステムの設計思想ったというものだった．これは企業の採用などを支援するワーである事業コンセプトという概念部分に着目することに重きをクス・ジャパンが大学・大学院を 2021 年春に卒業予定の学生に置いてきた．
「事業コンセプト」とは事業のターゲットや特徴，

就職希望先をきいたアンケートの結果であったが，テレビ東京

提供価値をあらわすもので，馬場(2009)の研究はこれを「誰には全体ランキングにおいて51位で業界1位となり，61位のNHK(顧客への価値)」「何を(競争相手の差別化)」「いかに(自社の技に水をあけたかたちとなった[1]．
「一度だけの出来事」かと多術・資源)」という 3 つに分類して考察すべきという提示にとどくの人が思っただろうが，2021 年の 4 月に発表された 2022 年

まっている[6]．その後の平松(2014)はこれをなぞるようなかた

春卒業予定の大学生や大学院生を対象にした文化放送キャリア

ちで事業コンセプトのうちの「誰に(顧客への価値)」を重要視パートナーズ就職情報研究所による「就職ブランドランキング

して視聴者と放送局との関係について考察をおこなったが，先調査」においても同様の結果が出た．こちらではテレビ東京は行研究の域を脱したとは言い難い[7]．進藤，鈴木(2017)は配信

全体ランキング 80 位の NHK より下位ではあるものの，118 位

ビジネスの SVOD に着目してアメリカの配信プラットフォーの TBS や 150 位のフジテレビより上位の 114 位で民放トップとムと日本の放送局の現状を比較検討し，配信ビジネスの市場規なったのである[2]．

模が日本でも地上波放送局の売上を抜く可能性はあることを示

2020 年度の民放各ホールディングスの実績は，純利益におい唆している点で先見性が観られるが，データや情報が今や古いて日テレが 21%減，テレビ朝日が 52%減，TBS が 7%，フジテ

ものとなっている[8]．小倉(2017)はテレビ局自体が模索してきレビが 76%減と激減が続く中，テレビ東京は 0.6%という微減にた「放送外収入」の検証と当時展開されていた配信へのパラダ

抑えた[3]． 株価においても 2022 年 5 月 2 日の終値は，日本テ

イムシフトに向けての動きをデータを用いて検証した点が評価

レビ 1,260 円，テレビ朝日 1,496 円，TBS1,737 円，フジテレビ

できる．だが，自らが属した日本テレビのデータを分析して1,129 円に比べて 2,040 円と在京キー5 局のうちでもっとも高値「2020 年東京オリンピック・パラリンピックをきっかけにテレである[4]．他の在京キー4 局に比べて視聴率や業績が振るわな

ビ局の業態は放送ビジネスからコンテンツビジネスへと大きくいため「振り向けばテレビ東京」と揶揄され「業界番外地」と様変わりする」と仮説を立て一般的なデータを日本テレビの例も称せられたテレビ東京が，なぜそのような好調な実績を残せに当てはめて説明しようとしたことがかえって大局的な事態をるようになったのか．弱者であった最小最弱の放送局がこのよ

短絡的にとらえるに至ってしまった．また放送局の成り立ちやうに注目を浴びるようになったのはなぜなのか．本研究では，経営に関する歴史からのアプローチをおこなったが，最も肝要

入社後 36 年にわたり制作現場で番組を創り続けてきた著者が，であるはずの放送局自体のデータの提示や分析が少ない点が惜その経験と専門的な見地からさまざまなデータを検証，分析し，しまれる[9]．
以上のような先行研究のレビューを踏まえて本論では放送局，

テレビ東京がなし遂げた業績回復の理由を明らかにする．
放送領域において作品コンテンツをどう運用・流通してゆく

中でもビジネスモデルのパラダイムシフトが著しいテレビ東京のかといった研究は映像ビジネスの「キモ」と言える．しかし，を取り上げ，その具体的なデータや事例を吟味する．またその放送局のビジネスモデルに関する分析をおこなったメディア研

データは，売上や純利益だけでなく制作費や放送事業・ライツ

究は多くない．またそれらの限られた先行研究の中には，放送事業といった放送内外収入の数値にまで調査の視野を広げる．

局の内情まで詳細に言及したものは見当たらない．その理由はそしてテレビ東京のかかえてきた 6 つのマイナス面を糸口とし2 つある．まず 1 つ目は，放送番組は放送法のもとにおいて創て，テレビ東京がそれらの弱点をどういったビジネスシステムられるためその公共性が重んじられ，個々の放送媒体の意思やを駆使して克服していったかを検証する．ここで重要になるの思惑の表明がはばかられてきたからである．こういった傾向をが著者が長年培った暗黙知である．著者の経験や専門知識によ戸田，佐々木(2016)は，メディアの公共性というものを極端にって立てた仮説を前述したテレビ東京のさまざまなデータで検矮小化した偏見や勘違いであると批判している[5]．だが，公共証し，テレビ東京の「生き残り戦略」の実像をあぶり出す．すの電波を扱う放送局が自らが創り出したコンテンツを運用してなわち主観的な暗黙知を客観的なデータで裏づけしてゆくこと「金もうけ」をおこなうことをよしとしづらい風潮が研究の機で言語化し，形式知として示すという試みをおこなってゆくの会を阻んできたことは否めない．本来，公共性があるからこそである．このような暗黙知とデータという両面からのアプロー

国民の財産でもある放送コンテンツをうまく活用してゆく方法

チ方法は先行研究にはなかったものであり，充分な新規性があは模索されるべきであるし，そういったビジネスモデルから新ると考える．著者の暗黙知に関しては，若干の補足をしておきしい放送文化やメディア芸術が生まれる可能性もあるはずなのたい．著者はテレビ東京の社員でありながら関連会社である制ではないだろうか．

作会社「テレビ東京制作(通称：プロテックス)」に 2 度にわた
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り 23 年間出向していたため(1992-1999，2001-2015)，NHK や

モーダルな融合に他ならない．そういった意味でも本論は学会

民放他局で番組作りをおこなうことが多かった．そのため〝外内で共有すべき有用なモデルケースとなるのではないだろうか．

から〟の目線で自局のテレビ東京を客観的に観察することが可

ここまで本論執筆のきっかけ，研究の目的，また先行研究のレビューによる本論の新規性，当学会にとっての有用性を述べ能であった．
番組制作者は番組を通じて観る者の感情に訴えかける手法をてきた．次の第 2 章では，テレビ東京が設立当初から背負って用いるためどうしても主観的になり，ロジックが後回しになりいた 6 つのマイナス面，いわゆる弱点を洗い出してゆく．第 3

がちである．また制作手法に関しても伝承的である．しかし，章では，テレビ東京がその弱点に対してどのような対策をとり，デジタルの浸透によって視聴者のニーズが多様化してくると，戦略をおこなったのかを浮き彫りにする．そしてその結果，どスキルや知識を言語化や可視化してその多様性に適応することのような効果や成果が生まれたのかを考察してゆく．それらのが必要になってくる．同じように企業としての放送局も，戦略考察の際にはデータによる調査だけでなく当事者の立場である

的にビジネス理論を展開してゆかないと多様な視聴者のニーズ

著者の暗黙知からの視点による分析を加え，多角的な検証を心には応えることができないと気がつき始めたのである．のちにがける．そして第 4 章では，それまでの検証を踏まえ放送局に述べる幾度にわたる組織改革はそのあらわれのひとつである．

おけるよりよい作品コンテンツ運用についての提言をおこなう

これから社会に出てメディア関連の実務につこうとする者は，ことで放送の未来の姿を予見してみたい．

そんな放送局の内情や思わくを知り，時にはそれをうまく利用しながら自分のやりたいことを実現してゆこうとする意識が必2. 「業界番外地」の弱者だったテレビ局

要である．

2.1 テレビ東京の 6 つのマイナス面

著者は大学の非常勤講師として「放送概論」「エンターテイメ
ント産業論」「映像ビジネス論」などの授業を通して放送や映像

テレビ東京は成立当初からその環境や状況ゆえの負の要素をビジネスの実態を学術知として伝えている．その際，学生たち

背負っていた．生まれながらにして弱者，いわゆる「負け組」

が理論や理屈を理解することには長けているが，実践的な諸問だったのである．デメリットとして挙げられるマイナス面は，

題のあぶり出しや解決においては不得手であることを実感して

以下の 6 つを挙げることができる．

いる．そのため，本論のような暗黙知をデータというエビデンスと融合させた研究成果を社会に出たときの実践知として役立

１．開局が他局より遅いててもらいたいと考えている．芸術作品や映像作品を発表する

２．ネット(系列)局が最少である場としての放送局がどんなコンテンツを欲しているのかを知る

３．社員数が他局より少ない

ことは学生諸君には有益であろう．また同時に研究者の皆さん

４．財産が他局より少ないには，通常はうかがい知ることのできない放送局の内情やコン

５．視聴率が他局より低い

テンツの制作意図が数字データからのアプローチで観えてくる

６．放送から得る収入が他局より少ないこともあるということを伝えたい．以上のことから，本論の有次節からこれらの分析と考察をおこなってゆきたい．

用性は次の３つであると言える．

2.2 開局が他局より遅い

１．暗黙知をデータというエビデンスと融合させた研究成

テレビ東京の開局は 1964 年で，NHK や日本テレビから遅れ果であり，学生たちが社会に出たときの実践知としてること 11 年，在京キー5 局の中で最後発であった．これはスタ明確化していることートラインですでに後れを取っていることになり，ビジネス的

２．芸術作品や映像作品を発表してゆく場としての放送局にはかなり不利な状態と言える．

が欲しているコンテンツを分析していること
３．同時に、通常は知ることのできない放送局の内情やコ1956 年 11 月にはすでに日本テレビ，中部日本放送，大阪テ

ンテンツの制作意図の解説をおこなっていること

レビ（現・朝日放送），ラジオ東京（現・ TBS）の 4 社間で「テレビジョン放送番組の交流に関する四社協定覚書」が締結され，

感性を取り扱う技である芸術とその対極にある科学という両先行テレビ局による関係は強固になってゆく．同時に郵政大臣

領域の融合は専門分化パラダイムに抵触するという見解がある．

に就任した田中角栄のもとテレビ局の一斉予備免許が出され，芸術は主観を具象化する実践だが，科学は客観的な観察・計測

各地で続々と民放が開局していった[11]．翌年 1957 年 6 月にはや分析，というように両者のあり方が隔たってしまったからで「第 1 次チャンネルプラン」が決定され，10 月には民放 34 社

ある[10]．しかし，大橋(1996)がこの限界を打破するうえで有36 局が続々と開局する中[12]，テレビ東京は当初から完全に出効性が期待されるのは複数の領域についての情報の集積・統遅れてしまったのである．

合・判断・想像を一個の頭脳のなかでおこなうマルチモーダル
な知的インタフェースによる情報共有化であると述べるように，

2.3 ネット(系列)局が最少である本論の研究は「番組制作で培った暗黙知＝芸術」と「放送局が前章で挙げた「開局が他局よりも遅い」というマイナス面に集積・判断したデータ分析＝科学」という 2 つの領域のマルチ

よって参入が遅れたため，テレビ東京は地方局を系列に組み込
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緯から 1969 年以来テレビ東京の親会社は日本経済新聞であり，歴代の経営者は日経新聞出身者が務めてきた．
著者がテレビ東京の入社試験を受けた当時，社屋は芝公園の東京タワーの下にあり，東京タワーの運営会社である日本電波塔株式会社からの借りものだった．ちょうど著者が入社する
1986 年に神谷町の新社屋に移転したが，そこは「日経電波会館」という名前が示すように親会社の資金で建てられたもので，テレビ東京は店子であった．やっとテレビ東京が自社の財産を持てるようになったのは，開局から 35 年もたった 1999 年のことである．天王洲にスタジオを建てたが，これはのちの株式上場の審査基準を満たすための準備であった．2016 年には現在の六本木グランドタワーに社屋を移転したが，ここも賃貸である．
在京民放各社の 2020 年度決算報告によると，総資産額が最も多むことが適わず，ネット局は 5 局と最少である．

いのはフジ・メディア・HD で 1 兆 3,360 億円，次に TBS HD

ここで地方局と在京キー局との関係について述べておきたい．

が 1 兆 1,002 億円，日本テレビ HD が 1 兆 321 億円，テレビ朝

日本の民間放送においては，東京を拠点とするキー局は全国に

日 HD4,737 億円と続くが，テレビ東京 HD はフジ・メディア・ある地方局とネットワークを結んで番組を提供している．地方

HD の 10 分の 1 にも満たない 1,280 億円である[17]．

局は原則的には県域ごとに放送エリアのテリトリーを決めてい2.6 視聴率が他局より低い

る．これに対して在京キー局は県域をまたいで放送することができるが，日本全域に放送できるわけではない．そのために考テレビ東京の 2020 年度のゴールデン帯（夜 7～10 時）におけえ出されたのが「ネットワーク協定」というシステムであった

る世帯視聴率は 6.8 %とトップである日テレの 11.5%の半分ほ[13] ．在京キー局は地方局とネットワーク協定を結び，キー局

どしかない．全日においても日本テレビ 8.4，テレビ朝日 8.0，

から地方局がある各地に番組や CM を流している．この協定にTBS6.4，フジテレビ 5.8 に比べて 3.0 とトップとの差は歴然で乗っ取ったネットワークとしては，日本テレビ系列の NNN がある[18]．後発局であるテレビ東京は番組の内容においてどう

30 局，TBS 系列の JNN が 28 局，フジテレビ系列の FNN が 28

しても他局がやってきたことの焼き直しになりがちであった．

局，テレビ朝日系列の ANN26 局であるが，それに比べてテレ

もともとあった全体視聴率というパイを在京局でわけあっていビ東京系列の TXN は図 1. のように北からテレビ北海道，テレたところにあとから参入したかたちであったため，視聴率は伸

ビ愛知，テレビ大阪，テレビせとうち，TVQ 九州放送の 5 局のび悩んだ．貧乏会社ゆえ制作費も他局の半分もしくはそれ以下みである．ネット局がない東北，北陸，新潟，そして四国北西(制作費については詳しく後述する)，制作費に応じて視聴率も部と九州南部のエリアはテレビ東京の番組が映らないため，「テ半分しか取れないということが続いた．お金があれば制作費をレビ東京不毛地帯」と言われている．

投入して派手な手法で話題性のある番組を創ることもできただ
ろうが，それもかなわなかったのである．

2.4 社員数が他局より少ない
テレビ東京の社員数は，2021 年3 月 31 日の段階で 763 名[14]．

2.7 放送から得る収入が他局より少ない

これは同時期の日本テレビ 1325 名，TBS テレビ 1169 名，テレテレビ東京の 2020 年度の全体売上高は 1,390 億 8,400 万円，

ビ朝日 1258 名，フジテレビ 1311 名に比べると 65%から 58%く

トップをゆく日テレの 3,913 億 3,500 万円の3 分の 1 ほどしかならいである[15]．この人数の労力で他局と同じ 24 時間の放送枠

い．後発局という弱者であったテレビ東京はネット局が少ないを埋めようとすると，他局の社員の倍の時間を働かなければなため，これまで常に CM 枠を買ってくれるスポンサーに対してらない．そうなると 1 日 8 時間，1 週 40 時間の法定労働時間を営業的に不利な状況であった．
「後発」「ネットが少ない」とい超えてしまう社員が続出するだろう．過重労働は能力や効率のうマイナス要因は視聴者への訴求力に欠けるとされ，CM 枠の低下にもつながる．
番組制作の生命線とも言える人材の不足は，値段を高く設定できなかったからである．以下にその理由を述

テレビ局にとって大きなハンデであった．

べる．
CM には大きくわけて「タイムセールス」と「スポットセー

2.5 財産が他局より少ない

ルス」がある．タイムは番組提供スポンサーを対象とするが，1964 年に日本科学技術振興財団が母体となって科学技術教

スポットは番組と番組の間のステーションブレイクと言われる育番組を中心に放送する放送局として設立されたテレビ東京は，部分を 15 秒単位で売るものである．タイムに比べて，スポット

当初から経営的にゆき詰まり，
開局 5 年目の 1969 年に日本経済

は企業が新商品などのキャンペーンの時期に合わせて細かく予新聞が財界からの要請を受けて経営を引き受けた．そして 1973

算を立てやすいことからその売上は各局の営業の中心的存在と年には「東京 12 チャンネル」と名称を変え，1981 年に再度社なっている[19]．その反面，タイムの収入はスポットに比べて名変更をおこない「テレビ東京」となった[16]．そういった経

一般的に利益率が低いとされている．タイムは番組と連動して
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民放は主にスポンサーからの広告収入で放送ビジネスをおこなっていると述べたように民放のコンテンツ運用において最も大切な本体部分は CM なのである．テレビ局は CM を放送することでお金を得ているわけで，その CM を見てもらうために番組をおまけとしてつけているのである．だが，番組と CM はその長さがまったく違うためどうしてもおまけの方が華やかで目立ってしまい，錯覚と思い込みが生じる．以上のような仕組みを理解できれば，「後発」で「ネット局が少ない」うえに「視聴率もよくない」テレビ東京の番組は「おまけ」としての効果が小さいと考えられてしまいなかなか評価はしてもらえないということが納得できるだろう．
ここまでテレビ東京の 6 つのマイナス面を分析してきた．次章では，これまでの常識を捨ててマイナス面をプラスに変える
発想の転換をおこなっていったテレビ東京の「生き残り」戦略とそれをなし遂げることができた考え方を明らかにしてゆく．
それは配信という激変の時代の荒波を乗り越える「弱者の発想

いて損益段階で番組制作費などが差し引かれてしまうからであ法」とも言えるものであった．これまでこういった視点でのメる．そんな事情から，本来ではステーションパワーをあらわす

ディア研究がおこなわれることはなかった．それは最初に述べ「ものさし」のようなものであるスポットの売上を伸ばしたい

たように，公共の放送電波というものをビジネスとして考察す

ところであるが，スポット CM の値段設定は視聴率に大きく左ることに対しての躊躇があったためである．しかし，こういっ右されるため[20][21]，テレビ東京はスポットの売上に苦心してた自己探求がなされることでメディアの健全性が担保され，放きたのである．

送を芸術文化としてだけでなく国民一人ひとりの財産としてど図 2．は民放各局の直近 3 年間のタイムとスポット CM の比

うあるべきかといったことを見つめ直すことができると著者は率を比較したものである．いずれの局も配信への広告費の流出考えている．また同時に，なぜ最小最弱のテレビ東京が「業界のあおりを受けて売上高は下がっているが，テレビ東京を除き1 位」の人気を獲得する勝者になれたのかという問いの答えを

4 局はスポットの売上の比率がタイムと同等かわずかに高いこ探ることは，「テレビメディアが自らのコンテンツをどう運用しとが読み取れる．テレビ東京は，2018 年度はタイム 503 億 400てゆけばよいのか」といった未来へ向けた検証を極めることに万に比べてスポットが 302 億 7,400 万，2019 年度はタイム 477

もつながるのである．

億 4,900 万でスポットは 266 億 1,300 万，2020 年度はタイム 436
億 2,300 万にスポット 229 億 6,800 万という業績となっており，スポットによる売上は「38%⇒36%⇒34%」という比率で推移

3. マイナス面をプラスに変えるしている．以上の数字からはテレビ東京が在京キー他局の後塵

3.1 「開局が他局より遅い」の対策法を拝している実態が浮き彫りとなり，これが長年におけるテレ

本章では，これまで述べてきた弱点に対してテレビ東京がど

ビ東京の悩みとジレンマになっている．

のような対策をとり，戦略をおこなったのかを浮き彫りにする．

ここでテレビ局の放送による収益の仕組みについて少し補足

そしてその結果，どのような効果や成果が生まれたのかを考察をしておきたい．NHK などの国営放送と異なり，民放(民間放してゆく．その際に，データによる調査だけでなく当事者の立送)のビジネスの基本は放送内の CM 枠を企業などのスポンサ場である著者の暗黙知による視点からの分析を加えるなど，多ーに売ることで収益を得ていることは既知の通りであるが，著者が大学の授業の折に説明すると必ず学生が「そうなんですか．

角的な検証をおこなってゆく．
「開局が他局より遅い」というマイナス面を創立当初から抱知りませんでした」と言って驚くことがある．

えていたテレビ東京は，いわばデパートのバーゲンセールに遅「グリコのキャラメル」というお菓子がある．このキャラメ

れてでかけ，目ぼしい商品が売りきれてしまっている状況と同

ルには「おまけ」がついているが，いわばこのおまけはキャラじだった．そんなとき，通常はどういう行為をとるだろうか．

メルという本体部分を買ってもらうための工夫である．これをあきらめて帰る者がほとんどではないだろうか．なぜなら，欲テレビ放送に置き換えてみる．放送は「番組」と番組の間に流しくないものを買ってもむだになるかもしれないからである．

れる「CM」とで構成されるが，グリコのキャラメルで言うとしかし，そのときのテレビ東京はそうは考えなかった．
「残りもころのどちらがキャラメルでどちらがおまけだろうか．この質のには福がある」と考えるようにしたのである．当時はまだ一問をするとだいたいの学生は「番組がキャラメルで CM がおま

般的な言葉ではなかったが，「ニッチ」な番組分野というのがこけです」と答える．しかし，これは間違いである．正しい答えの場合の「残りもの」にあたる．それらは〝子ども相手〟としはその逆で「CM がキャラメルで番組部分はおまけ」なのであか思われていなかった「アニメ」，〝年寄りコア層だけのもの〟

る．著者はこれを「グリコのキャラメル理論」と呼んでいるが，とされていた「演歌」，普通のバラエティ番組より〝格下〟であ161

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った「旅」や「グルメ」などだった．スポーツ番組といえば「プのところもあったので，東京キー局は数少ない地方局やその番ロ野球」が主流であったが，後発のテレビ東京には試合中継の組枠を押えるのに躍起になった．いわゆるキー局による地方局

放送権は回ってこない．たまたまその機会に恵まれても放送権の「陣取り合戦」が繰り広げられたのである．それはひとえに料が高額で手が届かないという悪循環だった．そこで当時はま自局の番組を全国ネットにしてスポンサーを獲得するためであだマイナーなスポーツであった「サッカー」に目をつけた．テ

った．
この結果，
地方では同じテレビ局の番組枠に日本テレビ，

レビ東京は前身である日本科学技術振興財団時代の 1968 年に，

フジテレビ，TBS，テレビ朝日の番組が乱立することになった．

三菱グループの冠スポンサーによって『ダイヤモンドサッカー』

この状態はどんな功罪を生み出したのか．大きなものとしてはの放送を始めている[22]．また同時にアメリカで爆発的人気を

以下の 2 つがある．

博していた異色スポーツ「ローラーゲーム」を取り入れた番組

1 つ目は地方局の力が強大化したということである．在京キや女子プロレスに目をつけるなど，他局が手をつけないジャンー局とネットワーク協定を結んで系列局となった地方局の本来

ルのスポーツを開拓していった[23][24]．報道番組においても日の役割は全国の取材網を提供したりキー局発の番組を津々浦々

本経済新聞が経営参画した翌年の 1970 年，
ビジネスマンをターに届けるということであるが，一方で大きなうま味もあった．

ゲットに当時テレビ報道のメインストリームではなかった「経「ネットセールス番組」である．ネットセールス番組とはキー済」に力を入れることにした．経済がニュースになるという発局が一括して系列地方局分の CM 枠をスポンサー企業に販売し，想がない時代に『株式ロビー』という番組を立ち上げ，テレビ

制作費と電波料を受け取るシステムである．キー局発でスポンで日経平均株価の値動きを報じたのもテレビ東京が先駆けだっ

サーつきのネットセールス番組が放送されるため，売り手市場

た．その後，『あすの日経朝刊』『けいざい最前線』を経て，1988の地方局の放送枠は飛ぶように売れ，地方局の懐は潤った．地

年に世界の金融市場の動きを生で伝えるという切り口の『ワー方局はネットセールス番組を企業の CM を含めてそのまま流す

ルドビジネスサテライト』が開始され，「経済報道」というひとことで，「ネット保証金」もしくは「ネットワーク分配金」や「ネつのジャンルを確立した[25]．それらすべてに共通して言える

ット保証料」と言われるお金をキー局から受け取る仕組みになのは，自分から「とりにいった」というより状況的に〝しかたっていたからである．もう 1 つの功罪は，地方によって情報格なく〟そうした，つまり「そうせざるを得なかった状況だった」

差が生まれたということである．もともと都道府県によって地ということである．だが，結果的にそれらは「ニッチで新しい方局の数の違いがあるところに，さらに各キー局が売りたい分野に挑む」ことにつながっていったのである．

CM 価値が高くて収益率も高い番組が集中したのであるから，そういった番組が観られる視聴者と観られない視聴者の間に情さらにこれらのことがきっかけで，互いに親和性がないとされてきた 2 つのジャンルを組み合わせるという新しい発想が芽

報量の差が生まれるのは当然であった．

生えていった．その例として挙げられるのが，「旅＋グルメ」の以上のような流れの中で 1986 年 1 月，
郵政省は少数チャンネ

組み合わせによって生まれた『いい旅・夢気分』や「経済＋ドル地域の住民の情報格差是正の策として「全国 47 の都道府県すキュメンタリー」の組み合わせによって生まれた『ガイアの夜

べての民放テレビ局を最低 4 つにする」という目標のもと「民明け』などの番組である[26]．これらの好転はさらなるメリッ

放テレビ全国四波化」計画を実施した [28] ．四波とは日本テトを生み出してゆく．
コンテンツの内容やアイデアに関して「工

レビ，フジテレビ，TBS，テレビ朝日系列であり，テレビ東京

夫をする」という DNA がテレビ東京の社員個々人に培われては当初から除外されていた．
結果的に全国 47 都道府県の 4 局化

ゆき，「クリエイティブセンス」が養われていった．
「人と違うは達成できなかったものの，その後にやってきたバブル景気のものを創ってやる」「他局と違うことをやろう」と考える社員が影響もあってテレビ東京を除く在京キー局はほぼ全国をカバー増えてきたのである．そしてそのことによって結果的に数々のするに至った[29]．これが他のキー局とテレビ東京とのネット〝個性的な〟〝他局にはない〟ヒット番組が生まれてくるよう

ワーク格差が広がったいきさつである．そしてこのことは地方になり，その様子を見たクリエイターたちが「テレビ東京では局優勢の力関係を一気に変えることになった．売り手市場であおもしろいことができる」と集まり，あとに続くようになった．

った地方局の放送枠が増えたため，キー局からのスポンサーつきのネットセールス番組で放送枠を埋めることが難しくなって

3.2 「ネット(系列)局が最少である」の対策法いったからである．その結果，地方局の収益は減り自ら番組を制作したりセールスしたりしなければならなくなり，強大であ「ネット(系列)局が最少である」というマイナス面に関してった地方局の力は衰えていった．

は，実はテレビ東京には幾度かネットワークを拡張するチャンスがあった．そこに至るまでの経緯を放送ネットワークに関す

その後の 2007 年，
テレビ東京は大阪府に限られていた系列のる歴史の変遷に沿って検証する．放送法第 2 条の 2 第 1 項に基テレビ大阪の受信地域を兵庫県や京都府にも拡大するように総づく放送普及基本計画においては，都道府県を基本単位として務省へ申請すること，静岡県での新局設立を目指すことなどを放送対象エリアを規定して，複数の都府県を含む「広域放送」

明らかにし，併せて宮城，広島両県での新局も検討中だと発表と県単位の「県域放送」を組み合わせて地上テレビジョン放送

した [30]．しかし，地上波がデジタル放送に完全移行する 2011の免許を交付している[27]．そのため当初は県域放送が原則と年が系列ネットワーク拡大の「最後のチャンス」と位置づけななり，東京・大阪・名古屋などの大都市圏のみにおいて広域放がらも[31]，それを実行することはなかった．テレビ東京が 6送をおこなうという方針が固まった．地方によっては 1 県 1 局

局ネット以上増やそうとはしなかった理由とはいったい何だっ162

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)
ョーは存在しない．またテレビ東京では世間的な大事件が起こたのだろうか．
6 局が映る都道府県は数としては 14 しかないが，テレビ東京った際によくアニメやレギュラー番組をやっているという現象

は 2131.4 万世帯，テレビ北海道は 280.2 万世帯，テレビ愛知はが観られるが，これにも社員数が関係している．各局がしのぎ

480.9 万世帯，テレビ大阪は 791.9 万世帯，テレビせとうちはを削るような事件がぼっ発したときにはあえてテレビ東京はそ132.1 万世帯，ＴVQ 九州放送は 340.0 万世帯と，テレビ東京系

こにはいりこまないという方針を貫いているのである．もちろ

列のネット TXN を合計すると 4156.5 万世帯をカバーしている

ん社員個々人は使命感と競争心にかきたてられることもあるだ[32]．その特徴は，拠点大都市を網羅しているため全日本のろうが，そこに人員を割く余裕はテレビ東京にはない．
「テレビ

69.9%をカバーする効率的な「都市型ネットワーク」であった

東京さんは独自路線で素晴らしいですね」とよいように解釈しことである[33]．先行である他局はほぼ全日本エリアをカバーてもらうことも多いが，事実はそうではなく以上のような実情しているのでそれと比べてしまうとずいぶん足りない感じがすがあるのである．

るかもしれないが，テレビ東京は「これで充分」と判断した．

人数が少ないというデメリットを改善するには「何かをあきそして逆に他局との差別化として，14 都道府県だけで 7 割近くらめる」という消極的な方法ばかりでは立ちゆかない．そう考をカバーできていることを〝効率的な〟メリットとアピールしえたテレビ東京は割りきった戦略に出た．
「スペシャリストよりていった．テレビ東京を除く 4 大キー局においては，ネットセ

ゼネラリスト」という考え方を打ち出したのである．ひとつのールス番組のスポンサー企業は系列局の数である 20 数局分の道を極める専門家よりも，何でもできる人が必要だと考えた．

CM料金を支払うことで全国40から45の都道府県で同時にCM

じっくり時間をかけてひとつのことをやる人材ばかりが多くなを流すことができる．一方，テレビ東京系列のネットワークってしまうと，どうしても全体的な効率は下がる．会社全体のTXN は 6 局であるから，6 局分の CM 料金だけで全国の約 7 割

人数が少ない場合はある程度の効率を重視しないと放送という近くの世帯に CM が流れることになる．他局に比べて非常に効事業をまっとうすることはできない．スペシャリストは番組制

率的で安上がりであることがテレビ東京の差別化戦略であった．

作においてはディレクターであり，ゼネラリストはプロデュー

これはまさに後発局の弱者たる「身の丈戦略」と言えるのではサーと言える．プロデューサーは何本も番組をかけ持つことがないだろうか．

できるが，ディレクターは複数の番組を同時に担当することは幾度となくネットワークを増やすチャンスに恵まれながらそ

難しい．テレビ東京はディレクターよりプロデューサーの数をうしなかったテレビ東京．その判断はその後，奏功することと多くすることで効率化を優先したのである．例えば，2022 年 3なる．1990 年代後半になり日本各地で相次いで 4 局化が実現し

月段階のテレビ東京の制作局ドラマ室の社員 12 名は全員がプてゆくようになると地方局の番組放送枠に空きが出始めた経緯

ロデューサーでディレクターはひとりもいない．プロデューサ

については前述した通りだが，ちょうどその頃，「番外地」と呼ーが何本も番組をかけ持つことで，多勢の他局と同等に闘おう

ばれていたテレビ東京に『出没！アド街ック天国』や『開運！

としているのである．また社員が少ない分，番組制作を制作会

なんでも鑑定団』『TV チャンピオン』といったユニークな切り社に委託することが多くなる．そうやってテレビ東京は「多く口の番組が誕生する [34][35]．これらの個性的な番組が生まれの社外の人たちに助けてもらう」という選択をしていった．

るようになった理由についてはのちに詳しく述べるが，テレビ

社員数が少ないというマイナス面はメリットでもあった．社

東京系のない地域の地方局は，他系列であるにもかかわらずこ

内の仕事において「与えられる機会」が多くなるという利点でれらの独自の番組を重宝し放送するようになっていったのであある．自分を生かすチャンスが訪れる可能性も出てくる．大変る．地方局にとってみれば自力で番組を制作するよりは安あがではあるが，任せられる仕事も多くなり，自分を磨くには最適りであるし，東京で人気があってそこそこ視聴率もよい番組とな環境である．実際，テレビ東京は他局に比べて早くプロデュ

あらばローカルのスポンサーへの営業もしやすいという利点がーサーになる．
「促成栽培」「即戦力」でないと，放送業務が回あった．そしてテレビ東京は TXN ネットの 14 都道府県ではネってゆかないのである．またテレビ東京では基本的に「企画者」

ット局にネット保証金を〝払って〟番組を流す一方で，14 都道

は誰でもプロデューサーになれる．企画が通ればそれまでの実府県以外の残る 33 府県エリアでは番組を売ってお金を〝もら

績を問われることなく突然，番組の責任者になることができる．

って〟商売をするという正反対のビジネススタイルを確立する

年功序列は関係ない．また社員数が少ないためか，テレビ東京

ことができたのである．2020 年度のネット局以外の放送局へのの社内の雰囲気はとてもアットホームである．
人数が少ない分，「番組販売収入」は地上波全体売上の 4.5%の 45 億 5,300 万円

それぞれが皆，顔見知りといった感覚である．部署が違ってもを占めている[36]．

気軽に相談ができる気軽さがある．狭いコミュニティゆえコミュニケーションがとりやすいというメリットが生まれているの3.3 「社員数が他局より少ない」の対策法である．なんとなく上が下に命令できないような雰囲気や「物「社員数が他局より少ない」というマイナス面は放送局にと事を任せてくれる」という傾向もある．企画会議などで誰かがって大きなデメリットであった．まずテレビ東京はワイドショ

何か新しい発想を話すと，「じゃあ，やってみたら」という感じ

ーをあきらめた．他局には必ずある朝や午前，午後帯のワイド

で決まることが多いのがテレビ東京の特徴である．直近の例とショーはたくさんの人と時間，そしてお金がかかる．テレビ東しては以下のようなものがある．
テレビ東京は2022年3月に「若

京にはその労力はない．だから今でもテレビ東京にはワイドシ

手映像グランプリ 2022」を開催した．これは 30 歳以下のテレ
163

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)
ビ東京社員が「予算ひとり 100 万円」「15 分以内」「ジャンル自ものであった．もちろん公然と社外に向かってこのようなこと由」というルールで映像を作って地上波放送枠をかけて競うとを発表するわけではないが，社内のクリエイターたちの間ではいう企画だが，この発案者は入社 3 年目の若手ディレクターだ

暗黙の了解となっていた．これはともすれば危険な策である．

った．優勝作品に選ばれた『Raiken Nippon Hair』の制作者も同「〇〇であれば大丈夫」「〇〇していればいい」と言われると，

じく入社 3 年目の若手で，「架空の国のクイズ番組」という内容

どうしても人間というのはそれに甘んじてしまうところがある．

がインターネットで大きな話題を集めた[37]．その番組は約束

例えば「今月の目標はそんなに頑張らなくていい」「これくらい通り地上波で放送されたが[38]，この企画を強く後押ししたのでいい」と言われれば，自然と安心して気が緩んでしまうとこ

は他でもない社長であった [39]．

ろである．しかし，テレビ東京はあえてその手法を選択した．

テレビ東京にはもともと「負けるのが当たり前」といった弱そしてその結果，この戦略は前述した「社員数が他局より少な

者気質のようなところがあるためか，「失敗するのは当たり前」

い」というマイナス面でとった方法とあいまって有効性を発揮「失敗したのは運が悪かっただけだ」と考える傾向があり，少々することになる．前述したように，社員数が少ないことで活躍の失敗を大きく責められることはない．再チャレンジが許されの場を与えられた人材は「権限」と同時に「責任」を背負うこる土壌があり，「またやってみたらいいんじゃないか」と挽回をとになった．
「大丈夫」と言われても慢心することなく逆に「本促されることが多い．このように失敗した人をフォローするの当に大丈夫だろうか」と気をつけるようになり，自主性や自発がうまい人がテレビ東京には多いと著者は実感している．おそ力が育まれていったのである．
「7%とっていれば OK」という

らく彼らもそうやって育ち，育てられてきたからに違いない．

言葉は「励み」となる一方で「安心材料」となった．それ以上

著者も視聴率が悪かったときには「内容はよかったのに惜しかに現場の制作者たちが感じたのは，「思いきったことができる」

った」「裏が厳しい中でよく検討した」と言われ，視聴率も内容という希望と「そのためにはイマジネーション(想像力)が必要

もよくなかったとしょげていれば「キャスト(出演者)がよかっだ」という緊張感であった．
「7%で OK」と言われて企画した

た」「やる意義がある番組だった」とほめられた．このように「失番組は斬新で個性的なものが多く，結果的に 7%を超える番組

敗をほめる」人が多い．ほめられ人から認められることが充実が誕生してゆくことになる．
「視聴率が他局の半分以下」でもそ感につながり，それが「自己肯定感」を高めることは量的調査

れをよしとして突き進むという戦略は，無理せず身の丈にあっなどでも実証されている[40]．同じように，ほめられることがた成長をめざす，さらに言えば「必ずしも成長しなくてもよい

多いテレビ東京の社員は「自己肯定感」が高くなるのである[41]．

のでは」というような逆転の発想であり，弱者だからできることなのではないだろうか．

以上のような失敗や負けを否定したり責めることなく次の成功につなげてゆくという前向きな思考は，著者が常にテレビ東図 3．は過去 20 年間の在京民放 5 局の番組制作費の比較をグ

京の社内で感じてきた雰囲気であり，体験してきた感覚である．

ラフ化したものである．番組制作費にどのような費用を含むか

こういった環境は柔軟な発想力を育むのには最適だと言えるのはその局および年度によって異なるため留意が必要ではあるが，ではないだろうか．ここまで「社員数が他局より少ない」といテレビ東京の番組制作費は常に他局の半分以下であることがわうマイナス面をプラスに変えていった発想の転換について述べ

かる．直近の 2020 年度は 317 億 2,700 万円で 640 億 5,500 万のたが，次節からはテレビ東京が戦略的におこなっていった逆転

フジテレビ，669 億 7,000 万のテレビ朝日の約半分，884 億 2,100の発想についてさらに吟味してゆく．

万の日本テレビや884億1,000万のTBSの約3分の1である[42]．
制作費の額だけを見れば見劣り感があるが，テレビ東京の制作

3.4 「財産が他局より少ない」の対策法

費は全体売上 1,390 億 8,400 万円の 23%であり，
フジテレビ 29%やTBS27%，
テレビ朝日 25%よりは比率が低いが，日テレの 23%「財産が他局より少ない」というマイナス面はまさに弱者の典型「持たさるテレビ局」をあらわしているが，逆に考えれば「失うものがない」というプラス面だとも言えるのではないだろうか．テレビ東京は実際には天王洲スタジオを財産として保持しているので「まったくない」わけではないが，それでも他局の財産に比べたら見劣りする．しかし，財産が少ないので「守りに入る」ことはない．いくら攻めても，いくらチャレン
ジしても，失うものはないからである．テレビ東京が〝思いきった〟戦略をとれるのはこういった「身軽さ」にあると著者は分析している．この点については，次章で「ダウンサイジング」という視点から改めて詳しく述べたい．

3.5 「視聴率が他局より低い」の対策法「視聴率が他局より低い」というマイナス面においてはそれを逆手にとってテレビ東京はある戦略に出た．その戦略とは「GH 帯の世帯視聴率で 7%とっていれば OK」と考えるという164

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)と同等である．つまり他局同様の割合でコストをかけているの会社，文房具メーカーなどの他業種が参入するようになってきである．しかし，これは逆の見方をすれば，全体売上が低いたている．

めこれ以上は制作費をあげることができないと言えよう．過去

製作委員会方式は出資した作品がヒットせずに終わった場合

20 年間の制作費はほぼ横ばい状態であるが，著者が入社したの回収デメリットはあるが，元来は 1 本に投資するはずの制作

1986 年当時の年間制作費は公表されていないので判明してい費を数本の作品に分散することができるためリスク回避の効果

る数字データから推測してみる．1986 年度の売上高は 395 憶は大きい．他の企業に制作費を分担してもらうというまさに資3,000 万円であることが資料に記録されている[43]．これは直近

金力がないテレビ東京にはもってこいの手法であった．以上の2020 年度の売上高 1,390 憶 8,400 万の 28%ほどしかない[44]．日

ような経緯から，現在ではテレビ東京の深夜ドラマは基本的に本銀行調査統計局が発表している資料によると 1986 年と 2020

製作委員会方式をとっている．このように早くからテレビ東京

年の国内企業物価指数(2015 年平均=100，速報)は 105.3：100.3

は放送から得る収入だけに頼っていると業績が頭打ちになることほぼ変わらず物価水準は同等だと考えられるため[45]，全体とを見越していた．放送局が「本来の放送業務を第一義に考え売上における制作費の割合が現在と同様に23%程度であったとない」と決めるのであるからかなりの「英断」と言えるが，そすれば 1986 年当時の番組制作費は現在の 28％しかなかったこ

れは後発局という弱者の戦略でもあったのである．

とになる．これはかなり厳しい数字である．当時 AD であった

ここで「放送内収入」や「放送外収入」という言葉の定義に

著者は，制作費もなくスタッフも半数以下の状況で「カネがなついて言及しておきたい．なぜこのような解釈にこだわるかといなら知恵を出せ」と常に上から言われ続けていた．ふり絞っ

いうと，それほどまでに「放送外収入」というものが重要視さて出した知恵は大きく 2 つあった．当時のギャラの高いタレン

れるような局面にテレビ業界全体が立たされている実状がある

トは使えないため「シロウト(一般人)」を出演させる，セットからである．企業などのスポンサーからの広告収入が頭打ちには金がかかるから外ロケの番組にする，である[46]．一般の視なった今，放送以外の収入が実際にどれくらいを占めるように

聴者のお宝を鑑定する『開運！なんでも鑑定団』や一般人によなってきているのかを正確に把握することは，その局の経営のる「大食い選手権」のような『TV チャンピオン』はそういっ健全性と先見性を見極める大切な要因のひとつである．だからた発想から生まれたのである．

こそ公表されている「決算」というデータを分析する際には，細かな項目の分類にまで気を配る必要がある．例えば，不動産

3.6 「放送から得る収入が他局より少ない」の対策法

事業は「放送外収入」と言えるのか，イベントはどうなのか，

最後に，「放送から得る収入が他局より少ない」というマイナといったようなことである．総務省の『情報通信白書』におい

ス要素はどのようにビジネス戦略に転換されていったのかにつては，民間放送事業者の放送事業収入の大部分は広告収入であいて考察をおこなう．後発局のテレビ東京は「放送から得る収るとしながら「放送事業外収入」の例としては映画への出資，入においては，どうやっても先発の他局には勝てない」と早々イベント企画・開催，携帯電話へのコンテンツの提供などと明に判断した．そして「放送外収入」に活路を求めたのである．

示している[48]．しかし，実際に在京民放各局が発表する決算

それは新しいジャンルへの挑戦であり，未知なるビジネスへ踏報告においては放送内収入とその他の収入との線引きが極めてみ出すことであった．危険も多いが，そのときのテレビ東京にあいまいになっていることを指摘したい[49]．日本テレビは放はそういった新しい道を進んでゆく選択しかなかった．具体的

送内収入を「メディア・コンテンツ事業」というセグメントでな策として，テレビ東京はいち早く他の民放に先駆け，放送番

呼び，その中にはテレビ部門，テレビの事業部門，メディア事組に「製作委員会方式」を導入した．製作委員会方式は，作品

業などのカテゴリーが混在するだけでなくラジオやイベントもを制作する際に単独で出資するのではなく複数の企業に出資し合算されている．テレビ朝日は放送内収入を「テレビ放送事てもらって収益に応じて分配する方法である．少子化の続く中業」と称し，その内容をテレビ番組の制作および放送と説明しでユーザーが減っていることを鑑みて，より安全な護送船団方ている．TBS は「放送事業」と呼び，これを放送関連事業と定式による作品制作方法として編み出され，劇場映画作品である

義づけている．このように分類の仕方もその内容も局によって『風の谷のナウシカ』や『AKIRA』などで有名になった．現在

まちまちであることが，全局共通の放送〝内⇔外〟の線引きをではほとんどの映画が制作委員会方式で創られているので，映困難にしているのである．

画の一番最後にクレジット表示される「〇〇〇製作委員会」(〇

図 4．は各局が発表した 2020 年度の決算の総売上高のうち，〇〇は映画のタイトル)をご覧になった方も多いだろう．
テレビ「放送内収入」とそれを除いた売上額を「その他収入」としてにおいては 1992 年放送の『無責任艦長タイラー』
で使われた
「タ

その比率を比較したものである．フジテレビに関しては，HD

イラープロジェクト」がテレビアニメーション史上初の製作委

全体の総売上が5,153億3,400万円であるのに対してフジテレビ

員会方式であるが，広く製作委員会方式が認知されたのは，テ単体の総売上は2,175億7,700万円とあまりにも開きが大きすぎ

レビ東京が 1995 年に放送を始めた『新世紀エヴァンゲリオン』

る．この理由としては関連会社の売上などが多いためであるとにおける「EVA 製作委員会」であった[47]．出資スポンサーは判断し，フジテレビ単体の総売上高を基準とした．また TBS に

近年ではテレビ局，制作プロダクション，レコード会社，広告関しては，TBS テレビ単体と関連会社の売上の明確な線引きが代理店，出版社，映画会社，新聞社などの業界関係だけでなく，読み取れなかったので HD 全体の総売上高を基準とした．その商社，玩具メーカー，インターネット関連会社，カードゲーム

ためデータとしては放送内収入の割合が低く出てしまっている．
165

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)の証拠に 1996 年にはすでにデジタル全盛時代の到来を見据えて，ライツビジネス部門の一元化に着手している．それまでは二次利用部門をネットワーク局番組推進部，ライツ推進部と映像センター(部分使用販売)に分散し，一時投資セクションはソフト開発局内の映像事業部とソフト事業部に集約していた．同
年 10 月の組織編成では，さらなる新時代を視野に入れたライツ
ビジネスの強化を図るため，これらを統合した「ソフトライツ
局」を新設している[50]．2022 年 3 月現在は，配信ビジネスは「配信ビジネス局」，アニメとイベントは「アニメ・ビジネス本部」とそれぞれのテリトリーを定めたセクションを設立し，全社員763 名(2021 年3 月31 日現在)のうち配信ビジネス局52 名，
アニメ・ビジネス本部 45 名，計 97 名(他セクションとの兼務も含む) というおよそ 13%の人員を投入している．これは放送局
における制作現場の要とも言える制作局と同等の割合である．
放送内収入が頭打ちになると予想し，放送外収入に舵を切ら
以上の点に留意しながら各局の放送内収入の割合をみてみる

なければならなかったテレビ東京の戦略が正しかったかどうかと，テレビ東京 52.4%，日本テレビ 61.4 %，テレビ朝日 80.6%，をデータから検証してみる．放送外収入を「ライツ関係ビジネ

TBS51.6%，フジテレビ 85.8%となっているが，放送内収入に見ス」と設定した著者の基準に基づいて数字を整理してみた．そ

逃し配信の利益や地方局や CS・BS への番組販売を含んでいる

れが次頁の表 1.である[51]．そしてそれをグラフ化したのが次局とそうでない局があり統一基準が取れておらず，正確な傾向に続く図 5．である．リーマンショック(2008 年)や東日本大震をつかむことができない．それは当データにおける「その他の災(2011 年)を経て放送内収入(表や図における放送事業)は漸収入」がイコール「放送外収入」と言い切れないためである．

減傾向にあることがわかる．それに比べて，アニメやコンテン

これを改善するためには，「放送外収入」という概念自体を明確

ツなどのライツ事業と呼ばれる放送外収入のウェイトが上がっ化する必要がある．従って著者が独自の観点で「放送外収入」てきていることも読み取れる．2014 年度にライツ事業のうちのをとらえ直し，近年のテレビ東京の決算報告書から「放送外収ライツ一般売上が激減しているが，これは「虎の門市場」とい入」を正確に割り出し，その推移を確かめてみることにする．

うオンラインショッピングの EC 事業を(株)テレビ東京コミュ

そこに何らかの傾向を見出すことができれば，「放送外収入」に

ニケーションズという関連会社へ移管したためである[52]．
「ラ

活路を求めたテレビ東京の戦略が正しかったかどうかを検証でイツ事業」という言葉の定義を明確化するべく，放送〝内⇔外

きるのではないかと考えたからである．その際に著者が基準と〟のすみわけをはっきりとさせるための施策である．だが，表したのは「ライツビジネスであるかどうか」という点である．
「ライツ」とは番組や映像作品に派生する権利のことである．

1．や図 5．からは，ライツ事業のうちアニメコンテンツに関しては伸びが確認できるが（2020 年度には前期比 6.3%増の 228

著者の分類では，番組を流すことで生まれる CM 枠による広告

億 8700 万円で過去最高を記録し，全体売上のおよそ 23%を占費，番組販売を「放送内収入」として，それ以外の放送によっめている），ビデオグラム，タイムシフトなどは頭打ちになってて取得した権利(＝ライツ，著作権)を行使する二次利用は「放いるように見える．そこで傾向を顕著化するために，視点を変送外収入」と考える．その場合の放送外収入には DVD などのえそれぞれの事業の推移を粗利益で比較してみることにした．

ビデオグラム販売，番組のタイムシフト視聴の際の広告収入，

それが図 6．である[53]．すると，図 5.のグラフでは読みとるこ

見逃し視聴の広告収入，Amazon や Netflix などの配信プラットとができなかったある傾向が明らかになった．それはライツ事フォームへの VOD 販売，さらに番組と連動するケースが多い業の業績が加速度的にプラスに転じているということである．

イベント，映画などの出資・製作なども著作権というライツを

放送事業の粗利益は年によって増減があるが，ライツ事業の粗行使したビジネスとして含まれる．テレビ東京は決算発表の中利益は過去 10 年の間に着実かつ急激に増えている．図 5．のよにおいても地上波放送事業すなわちテレビ東京単体の事業収支

うに「売上」という視点から観ればライツ事業の躍進ぶりは看を「放送事業（地上波放送，番組販売）」と「ライツ事業（アニ破しづらかったが，図 6.によって「利益」という視点から観てメ，
配信ビジネス，イベントなど）」と明確に二分化しているが，みるとそれは一目瞭然となったのである．放送事業の粗利益がそれはライツ事業収支を増やしてゆくことを目標として掲げて最高値 249 億 3,100 万円の 2015 年度から直近の2020 年度の 216いるからに他ならない．

億 5,200 万円に向けて徐々に減っているのに比べて，ライツ全テレビ東京は放送事業からの収支に見切りをつけたと前に述体の粗利益は 2011 年の 22 億 400 万円から 2020 年度は 103 億

べたが，それは「あきらめた」というよりスポット CM セール

1,700 万円へと 10 年間でおよそ 4.7 倍に増え，ほぼ放送事業のスの伸び悩みからくる放送内収入の頭打ちという状況下にあっ半分近くにまで成長している．またアニメ単体の粗利益としてたから「思い切る」
ことができたというニュアンスの方が近い．

は 2011 年度の 8 億 2,300 万円から 2020 年度の 68 億 5,000 万円

テレビ東京は早くからライツ事業の重要性を認識していた．そへとおよそ 8.3 倍の躍進である．このデータは，まさに当節で166

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外によるものである．そしてそれは毎年増えている(2020 年度
は前年比 11.1%増)[54]．アニメは版権を販売したり作品やキャ
ラクターの書籍化や音楽配信，グッズ販売，それに付随するイベントなどの二次展開も見込まれるすそ野の広いビジネスなのである．
以上のように放送業務からライツ事業へと自局の作品コンテ
ンツの運用の場をシフトしてきたテレビ東京のビジネス戦略を放送史やデータ的エビデンス，そして著者自身による暗黙知を加味するといった新しいアプローチによって考察してきた．テレビ東京がかかえていた 6 つのマイナス面のうち，「開局が他局
より遅い」ことによってニッチで新しい分野に挑む DNA が育まれ 2 つのジャンルを組み合わせてこれまでにない番組を創り出すという発想が生まれることとなった．
「ネット(系列)局が最少である」ことは，6 局で全日本の 70％近くをカバーするという効率重視の都市型ネットワークを構築するきっかけとなった．
そしてそれが他局ネットの地方局に独自のユニークな番組を売ってゆくという販路を開くこととなった．
「社員数が他局より少ない」ことによってワイドショーなどのジャンルへの進出をあきらめたが，一方で人事計画においては「スペシャリストより
ジェネラリスト」という方針が明確化した．人が少ない分，与えられる機会が多くなった社員は，自己肯定感が高まり発想力が育まれていった．
「財産が他局より少ない」ことで社員に「失うものが少ないから思い切りやろう」といった守りに入らない考え方を定着させた．
「視聴率が他局より低い」ことは「7%とっていれば OK」という戦略を生み出し，「安心材料」と同時に「励み」となり，テレビ東京ならではの斬新で個性的な番組が誕生することとなった．
「放送から得る収入が他局より少ない」という弱点は，他局に先駆けていち早くライツ事業へシフトさせる引き金となり，配信ビジネスなどの放送外収入の収益を激増させることに成功した．以上のようにテレビ東京の 6 つのマ
著者が指摘してきたテレビ東京の放送外収入へのシフトが功をイナス面を克服することから生まれた戦略を検証することによ奏していることをあらわしている．

って，放送局にとっての作品コンテンツ運用や流通というビジ

古くは「子どものもの」と思われていたアニメというニッチネスに必要なのは自らの弱点をメリットに変えてゆく逆転の発なジャンルに目をつけ，早くから製作員会方式を取り入れるこ

想であることも明らかになった．最後の章ではここまでの検証とで数々のアニメコンテンツに投資をしてきたテレビ東京．ア

を踏まえ，放送局におけるよりよい作品コンテンツ運用についニメ市場はアジアを中心に世界でも活況を呈している．2020 年ての提言をおこなうことで放送の未来の姿を予見してみたい．

度の全体売上 228 億 8,700 万円中，75.7%の 173 億 2,000 万が海

167

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)
アーカイブズシステムを構築し始めている[57]．これらはまさ

4. 放送局における作品コンテンツの運用

しくテレビ番組を映像コンテンツとしてコモンズ化している実

4.1 「コモンズ化」と今後の課題践例であるが，著者が自身の先行研究において提言しているよ

本章では，「コモンズ化」「ダウンサイジング」「マネタイズ」

うに，コンテンツ作品を収益化をはかる目的だけでなく学問の「知的財産権」の 4 つの観点から放送局のコンテンツ運用につ場や大衆に対して無償でいかに広く公開，共有してゆけるかがいて提言する．

今後の発展の要となるだろう[58]．

著者は，牧草地などを共同で管理する制度として日本でも「入以上のような「コモンズ化」による作品コンテンツの運用を会地」などの言葉で知られている「コモンズ」が放送コンテン

検証してゆく中で，今後の課題も明確になってきた．コモンズ

ツ運用のキーワードであると考えている．コモンズは昔からあの概念の理念性や理想にとらわれるあまりに，コミュニティ内る概念であるが，脱成長時代の今，さまざまな分野で見直されでの無意識な排他や競合が生まれないかということである．コている．学校や自治体などで各自がいらなくなった本を皆の共モンズはときに社会的弱者を暗黙裏に排除するための「ごまか有財産として誰でも利用できるようにすることなどをはじめとしの方便」として利用されるという指摘がある[59]．AI や IT な

して，公園や市街地の活性化，マンションの共有スペースの活どの技術を活用したクラウドによるアーカイブズシステムに関用などの公共利用分野だけでなく，さまざまな資源や情報のコ

しても，そういった技術を扱うのは不得手といった弱者を排除

モンズ化が研究，実施されつつある[55]．これらは収益を皆のする可能性があることを意識しなければならない．さらに財産利益として使うことによって，コミュニティー全体の豊かさをを共有化したことによって資源が枯渇してしまうという「コモ増進し「自覚」を高め「自治」を促すという作用がある．経済

ンズの悲劇」が起こってしまわないかといった検証もおこなう

面以外にも，コモンズ活動に参加する者どうしが精神的な結びべきである．提供する側とされる側はお互いのウィン・ウィン

つきを強めていけるという大きな意義もあると言われている．

を目指すので，単純な二元論には常に修正が加えられ資源の使端的に言えば，コモンズとは財産や資源の「共有」である．放

い過ぎには調整が入り，コモンズの悲劇は起こらないと述べる

送局というコミュニティ内において，この「コモンズ化」を模

経済学者もいる[60]．しかし，放送は文化であることを基本と索してゆくことが今後のテレビメディアの未来の可能性を示唆しながらその文化をどう国民と共有してゆけるかに未来の展望していると提言したい．現にテレビ東京においては自らの財産があると著者は考える．そのためには「番組は誰のものなのか」である番組を社の共有コンテンツと考え，各部署で自由に運用「放送は誰のためにおこなっているのか」(制作者のためなのか，できるシステムを構築し始めている．制作された番組をライツ

国民のためなのか，
はたまた局やスポンサーのためなのか)とい担当の部署が配信に運用することはもちろんのこと，バラエテ

った議論や検証を充分におこなったうえでコモンズ化のなどのィで開発したコンテンツ企画をドラマ化するなど，セクション

方法に踏み出す慎重さが必要であることを改めて述べておきたやジャンルを超えた試みがおこなわれている．ここには弱いテい．

レビ局であるから各部署が互いに助けあおうという互助作用がこの節の最後に，コモンズ思想を活用したテレビ東京の取組働いているであろうし，人数が少ないため意思疎通も容易におみに関する最新トピックについて言及しておく．テレビ東京は

こなえるということもこのコモンズというシステムを実践しや2019 年から社内の部署横断的な「ファンプロジェクト」を立ちすくしていると思われる．今後ますます配信へのシフト化やテ上げた[61]．これは「テレビ東京のプライム帯(19：00－23：00)

レビ離れが起こり放送内(放送事業)収入が減り続けることは間において 7 割の視聴時間(≒視聴率)を作り出しているのは 3 割

違いない．そんな中，「放送内⇔放送外」「番組作り⇔コンテンのファンである」(2019 年上半期の「視聴ログ調査」より)といツ運用」という枠組みを超えるコモンズ的な意識を働かせるこう分析から，テレビ東京のファンは他局のファンに比べて番組とで，「放送では赤字でも全体では黒字」といった経営状態を維に対する「共有意識」が強く，応援してくれる可能性が高いと持することができるのではないだろうか．そこにテレビメディ

考えられ，生み出された施策である．ファンがテレビ東京の未

アの生き残りのヒントがある．セクショナリズムはそれぞれの来を創り出すと位置づけ，ファンの「ツボ(情緒価値や社会価部署の責任を明確にし成果を可視化するという点では有効だが，値)」を知って今後のテレビ東京ファンベース企画につなげよう

テレビメディアはそういった古い考え方にとらわれるのではなと，視聴者の会員登録制（無料）公式ファンコミュニティ「テく柔軟な発想で自局の番組を「ライツコンテンツ」
してとらえ，

レ東ファン支局」を開設した[62]．さらにファンの傾向をカス

コモンズ化して運用すべきである．

タマージャーニー分析して，ファンを集めた「ファンミーティ

テレビ東京は 2021 年 4 月にこのコモンズ的な意識をさらにング」を開催している[63]．
「カスタマージャーニー分析」とは推し進め，「コンテンツ統括会議」という部署を「経営会議」と顧客のある商品・サービス利用に関して，一連の行動を旅（ジ

同等の位置に設け，ここですべての社内のコンテンツを「財産」

ャーニー）に見立ててカスタマージャーニーマップを作成し，として束ね共有し，「どう活用したら全体の利益が増えるか」と顧客の経験価値(商品やサービスを利用した際の，感動や満足度いうことを考えるシステム作りをおこなった[56]．また過去のなどの感覚的な価値)を分析する手法である[64]．顧客の購買行

放送素材をデータ化，クラウド化して社内共有し，素材検索・動を細分化し，各段階での商品との接点を明らかにすることが貸出しの利便性をあげさまざまな局面で皆が利用できるようにできる．以上のテレビ東京ファンに関する取組みの主眼は，視するとともに，過去素材を外部へ販売・貸出して収益をあげる

聴者のコモンズ的な意識を喚起させて「共有」を「共感」へ，
168

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)
そしてその先の視聴習慣へと結びつけてゆこうというものであ告げ，「番組は地上波ののちは必ず配信に回す」というようになる．これは番組のみならずテレビ東京を応援してくれるファンった．これは，配信に売れるような企画を最初から考えて地上を育ててゆくという意味で，テレビ東京，ひいては放送局全体

波の番組作りをおこなわなければならない，ということを意味の未来につながる試みとして評価したい．

している．つまり番組コンテンツを収益化(マネタイズ)して金もうけをするという意識を持っていなければこれからのテレビ

4.2 「ダウンサイジング」と矛盾点

制作者は務まらないということである．他局に先駆けて番組の著者は，テレビ東京が 6 つのマイナス面を克服しプラスへと

マネタイズを進めていたテレビ東京においては，ますますその変えてゆくことができたのは，ちょうどよい「サイズ感」であ傾向が強まると著者は推測している．そして番組制作者にはこったからだと分析している．後発の弱者が市場に参入するためれまで以上にマネタイズ感覚を磨くことが強いられるであろう．

には他者とは違う「新しい発想」が必要であった．そしてそれ

地上波の番組企画をするときから，プロデューサーやディレクを生み出すために社員数や財産，系列局という点において自らターはそのコンテンツをどのような配信プラットフォームで展をスリム化し，社内の意思疎通やコミュニケーションをよくす

開して，どれくらいのカネを生み出すのかを考えなければならることで自由でクリエイティブなアイデアが出るような雰囲気

ない．

を創り上げていったのである．その「ダウンサイジング」の結しかし，よりよいコンテンツ運用の論点であるマネタイズに果，テレビ東京はさまざまな独自の番組コンテンツを生み出し，

ついてはコンテンツ活性化という効果がある反面，「落とし穴」

コンテンツを運用してゆくうえで「ライツ事業」に注力するともあることを指摘しておきたい．マネタイズを標榜するあまりいう方針も明確になった．そんな独立自尊的な考え方が，「はじに本来の放送局としての役割を忘れないようにしなければならめに」で挙げたように就職活動をする次世代の若者たちに受けない．放送法第 1 条には「第 1 号 放送が国民に最大限に普及さ入れられたのではないか．以上のことから作品コンテンツの運れて，その効用をもたらすことを保障すること」 「第 2 号 放用をスムーズにおこなってゆくためには組織のダウンサイジン

送の不偏不党，真実及び自律を保障することによって，放送にグやスリム化は今後の放送局にとって戦略的に不可欠な要件とよる表現の自由を確保すること」「第 3 号 放送に携わる者の職なると言えるだろう．

責を明らかにすることによって，放送が健全な民主主義の発展

しかし，そういった必要な戦略でありながら，放送局は今，に資するようにすること」と述べられている．これは基幹メデ

ダウンサイジングに関する大きな矛盾を抱えていることを看過ィアとして全国にあまねく情報と娯楽を提供することによって，してはならない．2004 年から 2006 年にかけて日本民間放送連

平等と民主主義の実現，国民福祉と文化の発展に寄与する役割

盟や地上波東京キー局は，マスコミ媒体を一社が集中独占するが放送にあることを示している．また日本民間放送連盟は「多ことを回避する「マスメディア集中排除原則」の緩和を総務省

メディア時代における放送の役割」のなかで，「地上波テレビはに求めた．地上波のデジタル化によって弱体化した経営基盤を最大のコンテンツ制作工場」であると述べている[67]．これら

強化するという名目でこれが認められ，以来，多くの放送局はのことから放送局は文化芸術の発展に寄与する役割があるもの

持株会社制度を取り入れ，ホールディングス化を推進した[65]．

であり，その番組コンテンツは芸術文化作品であることは疑う

2008 年 10 月のフジ・メディア・ホールディングスを皮切りに余地がない．この「番組コンテンツ＝芸術文化作品」という放放送業界の持株会社化が実施され，テレビ東京も 2010 年 10 月

送の基本原則はマネタイズを突き進めるテレビ東京において守に認定放送持株会社 ㈱テレビ東京ホールディングスを設立，東られているのだろうか．
図 7.はテレビ東京におけるライツ事業のうち放送番組をイン

京証券取引所市場第１部に株式を上場した[66]．このホールデターネット配信の課金プラットフォームなどに販売している

ィングス化はグループ内の多角化を進めてグループ全体の競争力を高めることで景気変動の影響を受けにくい経営体質を作りあげてゆくためではあるが，その反面，従来は自身をスリム化
しダウンサイジングをおこなうことで生き残りを遂げてきたテレビ東京にとって「かせ」となってしまうのか，機動性や社内の風通しなどの雰囲気を悪くするきっかけとならないか，そう
いった今後の動向を注視してゆく必要があるだろう．

4.3 「マネタイズ」の功罪「地上波放送⇒配信」という流れが確立される近年まで，放送局の現場の創り手たちは「金もうけ」に疎かった．会社としては CM の広告枠から収益を得ているとはいえ，放送文化を担って作品を生み出しているという自負もあったテレビのディレ
クターやプロデューサーは，制作費を〝使って〟番組を創ることを第一義としてきた．しかし，放送内収入が頭打ちとなった
今，「番組は地上波で放送をして終わり」という時代を終わりを169

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)「コンテンツ部門」の売上と番組制作費の推移である．コンテ

以上の著作権などの知的財産権についても，放送コンテンツンツ部門の売上はこの 10 年間で 2011 年の 26 憶 9,600 万円からの運用上において注意を払わなければならない点がある．それ

54 憶 8,600 万円へと倍以上に伸びているが，番組制作費は 2011は前節で挙げたコモンズの考え方と関連づけて説明することが年の334憶2,600万円から317憶2,700万円へと減少傾向にある．

できる．コモンズの考え方が放送コンテンツの運用に有用であコンテンツ部門は基本的には地上波で番組として放送したコンることは確認した通りである．だが，コモンズが安全に適正にテンツを二次利用して販売し，「もうけ」を出している．その売活用されるためにはさまざまな権利関係がクリアにされていな上が増えているのに元手となる制作費が減っているということければならない．
もし権利がしっかりと確立されていなければ，は，同じ制作費で以前より多くの映像コンテンツを生み出してコンテンツは無断使用されてしまうため著作権者は対価を回収いることになる．つまりマネタイズを遂行するために制作現場できない．そして結果的にコンテンツの劣化を招くことになるにしわ寄せがきている可能性がある．制作費をかければよい番[69]．これはいわゆる番組の権利関係における「コモンズの悲組や芸術文化に秀でた作品ができるというわけではないが，「文劇」と言えるだろう．またコンテンツの権利保持者が他者の二化芸術の発展に寄与する」ということよりマネタイズが優先さ

次利用を拒否し過ぎる場合にはコンテンツの運用は過少化してれてしまうことによってその弊害が出ないか，今後の見守りや

しまい，有効かつ健全な流通が妨げられる．これは「アンチコ検証が必要である．テレビ東京が放送事業をライツ事業にシフ

モンズの悲劇」や「反コモンズの悲劇」と考えれば理解しやす

トするというビジネス戦略で実績を上げてきたことは間違いないだろう．例えば，権利保持者が複数いるようなコンテンツはいが，マネタイズばかりが重要視されかつての初心を忘れない

大部分の権利がクリアにされても一部の権利がクリアにできな

ようにしなければならない．業績がよいことへの慢心はないか

いとそのコンテンツを運用することができず，その作品を観たと常に自問自答しながら，〝持たざる〟テレビ局として原点でい視聴者のみならず本来ならば対価を受け取れるはずの権利者

あるモノづくりのマインドを持ち続ける努力が必要なのである．

の損失をも生み出してしまう．そして文化資源の非効率的利用を招き，放送法第 1 条の言うところの〝国民のための〟放送コ

4.4 「知的財産権」と留意点

ンテンツであるべき財産を封印してしまうことになりかねない．

テレビ東京を実例に放送局におけるよりよい作品コンテンツ

以上のような知的財産権の乱用や私有化，知的財産の占有化が運用についての提言をポイントを挙げ述べてきたが，最後に「知

知的財産権が関係するコンテンツビジネスにおいて生じやすい的財産権」について言及しておきたい．知的財産権の中で特にということは，情報工学の専門家からも指摘がされているので

放送コンテンツに関係が深いのが「著作権」であるが，配信なある[70]．

どのライツ事業を視野に入れて作品コンテンツを運用する場合には，放送段階の著作権だけでなく配信における権利関係もク

5. おわりにリアにしておかなければならない．その範囲は大別して，文芸（原作・脚本），音楽（詞・曲），レコード（原盤・実演），映像

本研究の目的は，放送局がいかに自らの「ヒト・モノ・カネ・

実演，借用素材（報道・映画等の映像，新聞・雑誌等の記事，

情報」を流通させて生き残りをはかろうとしているのかを検証

写真，イラスト，美術等），中継権・放送権購入番組（スポーツ・

してゆくことであった．
「開局が他局より遅い」「ネット(系列)

音楽イベント等，映画・外国ドラマ等）の 6 つであるがカバー

局が最少である」「社員数が他局より少ない」「財産が他局よりしなければならない内容は多岐にわたっている．これらの問題

少ない」「視聴率が他局より低い」「放送から得る収入が他局よを限られた時間内に解決・処理しなければならないということり少ない」というテレビ東京の 6 つのマイナス面を洗い出し，は，放送コンテンツを配信に運用する際の権利処理上の大きな

その現状をデータで分析することで 36 年間蓄積した暗黙知を課題であると民放在京５社ライツ責任者は指摘している[68]．

言語化し形式知に変換することを試みた．それらの検証の過程

大量使用が見込まれる楽曲や借用素材等は事前の確認・作業がで明らかになってきたのは，加速化する配信時代においていか必須になるが，放送自体の作業がタイトな状況のなか，さらにに放送局が生き残るための必死な方策を模索しているかという配信のために別の作業が発生することは制作現場や権利処理担

現状であった．そして改めてメディアにかかわる放送人ひとり当者にとってかなりの重荷である．この問題に関しての対策と一人が，芸術文化の担い手として国民の電波という財産を預かしては，なるべく知的財産権の処理をおこなわなくてもすむよりコンテンツという芸術を送り出しているという誇りと責任をうなオリジナルのコンテンツを生み出してゆくことを挙げたい．

持って放送局の存在意義を再考し，自らの作品コンテンツをど特にオリジナル脚本や劇伴をコンテンツホルダーが独自に制作

う運用，流通してゆくのかといったことを極め続けなければな

することによって，ドラマコンテンツの大きな重荷となっていらないという思いを強くした．

る原作モノの映像化許諾，音楽使用の許諾，そして許諾に関わこれまで先行研究においては，芸術や文化の視点や暗黙知やる料金交渉などをクリアにしてゆくことが放送コンテンツを配経験則からの主観的なメディア論が多く語られてきたが，本論信に運用してゆくスムーズな方法であると提案したい．そしてではデータという科学的なエビデンスを加えることで，実際にこれからの放送業界は，このようなオリジナルコンテンツをい今起こっている事象の特徴やそれに対する対策の方針を客観的かに創り出せるかによってその勝敗が決まると著者は予見してかつ克明に可視化することができた．それこそまさに芸術と科いる．

学という 2 つの領域からのアプローチの成果であり，領域横断
170

芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)
的なマルチモーダルな情報共有と言えるのではないだろうか．

[14] 会社概要．テレビ東京 HP，https://www.tv-tokyo.co.jp/kaisha/

そして最終的には，放送局におけるよりよい作品コンテンツ運

company/profile.html，2022.参照: 2022-02-22.

用について「コモンズ化」「ダウンサイジング」「マネタイズ」[15] 民放各局の HP を参照「知的財産権」といった具体的な提言をおこなった．そのこと[16] 1981 年度～1964 年度．通史編 テレビ東京 50 年史，pp.

でより明確に未来への道筋を示すことができたのではないかと

194-229，2014．

考えている．だが，同時に前述の提言が抱える問題や矛盾点，[17] 在京民放各社の 2021 年 3 月期決算報告(通期)から数字デ留意点などの新たな今後の課題も浮き彫りとなった．これらのータを抜粋．

点については芸術と科学の融合領域の研究テーマとして今後，[18] 2021 年 3 月期決算資料．株式会社 TBS ホールディングズ，さらなる探求を続け，研究をおこなってゆきたい．

pp. 28，2021[19] 第4 章 営業 広告効果を高める．
放送ガイドブック改訂版，
日本民間放送連盟編，pp. 421，2007．

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ジタル採用」繰り広げるテレビ局の焦燥．ITmedia ビジネスオ

放放送連盟編，pp. 10-11，2007．

ンライン「#SHIFT」，https://www.itmedia.co.jp/business/articles/[21] 第一章 発展し続ける民放 放送新時代への胎動 1-4 メデ

2008/25/news028.html，2020，参照: 2022-03-03.

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パートナーズ，https://www.careerpartners.co.jp/laboratory/employ/[22] 三菱ダイヤモンドサッカー．テーマ史編 テレビ東京 50 年

rank2022_01.html，2021，参照: 2022-03-03.

史，pp. 230，2014．

[3] 各局発表の「2021 年 3 月期決算短信〔日本基準〕(連結)」[23] 1968 年度．通史編 テレビ東京 50 年史，pp. 220-221，2014．

から抜粋[24] 泥臭さと情熱で現場に挑め．テーマ史編 テレビ東京 50 年

[4] 日経会社情報 DIGITAL，マスメディア業界：銘柄一覧を参史，pp. 222-229，2014．

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東ファン支局 HP From テレ東 みんなへのお知らせ，

減と既存コンテンツのスピーディな活用を実現，AWS，

https://community.tv-tokyo.co.jp/view/post/0/112811，2022．参照:

https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/tv-tokyo/，2020．参2022-05-05.

照: 2022-02-23.

[39] 石川社長 4 月定例会見にて「若手ディレクターによる映像[58] 田淵俊彦．
「ポスト牛山純一」時代における紀行ドキュメ

コンテストや次の収益につなげるためのトライ企画を試すこと

ンタリーの考察―〈テレビ制作者研究〉という視点から―．相ができた」と社長自ら述べ評価している．テレビ東京 HP 定例

模女子大学紀要，Vol. 85，pp. 35-48，2022．

社長会見， https://www.tv-tokyo.co.jp/kaisha/message/，2022．参[59] 菅豊．現代的コモンズに内在する排除性の問題. 大原社会

照: 2022-05-05.

問題研究所雑誌，655 巻，pp. 19-32，2013．

[40] 河越麻佑，岡田みゆき．大学生の自己肯定感に及ぼす影響[60] 生源寺眞一．コモンズ再考．共済と保険，2015 年 9 月号，要因．日本家政学会誌，，Vol. 66, No. 5, pp. 222-233,2015．

pp. 2-3，2015．

[41] 村尾侑哉，小倉加奈代．自己肯定感を向上させる「褒める」[61] テレ東ファンプロジェクト、始動！！！．テレ東ファンプ行為に着目した SNS の提案．インタラクション 2021 論文集

ロジェクト HP，https://tv-tokyo-note.com/m/mdeaf1ae41dac，2020.

©情報処理学会 2021，pp. 372-377，2021．

参照: 2022-05-06.

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ビ東京 HP，https://www.tv-tokyo.co.jp/tvtokyo_fan/，2022.参照:

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2022-05-06.

[44] テレビ東京ホールディングスの 2021 年 3 月期 決算短信

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〔日本基準〕(連結)から数字データを抜粋

日ファンミーティング実施のご報告．
テレ東リリ速(テレ東リリ[45] 昭和 40 年の 1 万円を、今のお金に換算するとどの位になース最速情報)HP，https://www.tv-tokyo.co.jp/information/2020/02/

りますか？．日本銀行 HP，https://www.boj.or.jp/announcements/

19/219085.html，2020.参照: 2022-05-06.

education/oshiete/history/j12.htm/，2022.参照: 2022-02-23.

[64] カスタマージャーニー分析：商品購入までの「行動・思考・[46] 企画勝負の「ユニークな番組」をつくり続けるテレ東流バ

気持ち」などを時系列で可視化．CrossMarketingHP，ラエティー番組制作の歴史．テーマ史編 テレビ東京 50 年史，

https://www.cross-m.co.jp/process/market_journey/，2022.

pp. 26-33，2014．

参照: 2022-05-06.

[47] 中尾玲一，小牧雅伸．コンテンツビジネス著作権の一考察[65] 渡辺圭史．制度決定論と戦略的構築論の制度概念の統合地

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用」．城西国際大学紀要，第 21 巻第 6 号，pp. 15-27，2013.

号，pp. 63-68，2016．

[48] 第 2 節：放送事業．平成 19 年版 情報通信白書(総務省)，[66] 会社情報 沿革．テレビ東京 HD HP，

pp. 202-211，2007．

https://www.txhd.co.jp/corporate/history/，2022.参照: 2022-04-30.

[49] 放送局の経営分析に関する調査研究 結果（概要）．総務省[67] 多メディア時代における放送の役割．(社)日本民間放送連

情報通信政策研究所，https://www.soumu.go.jp/iicp/chousakenkyu/

盟．
「通信・放送の在り方に関する懇談会」
ヒアリング参考資料，

data/research/survey/telecom/2013/broadcasting2013.pdf，2012.参照:

2006．

2022-02-23.

[68] 放送番組の同時配信等にあたっての権利処理の実務上の[50] 1996 年度．通史編 テレビ東京 50 年史，pp. 136-137，2014．

課題について．民放在京５社ライツ責任者，2019.

[51] テレビ東京ホールディングスの 2012 年から 2021 年までの[69] 金野和弘．デジタルコンテンツの著作権処理に関する研究

3 月期決算短信〔日本基準〕(連結)から数字データを抜粋．

－コモンズ問題とアンチコモンズ問題－．日本社会情報学会第[52] ニュースリリース 組織変更について．テレビ東京広報局，

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https://www.tv-tokyo.co.jp/kaisha/pdf/140226.pdf ， 2014 ． 参 照 :[70] 名和小太郎．コモンズの悲劇，反コモンズの悲劇．情報管2022-02-23.

理，Vol. 47, No. 4, pp. 286-288，2004．

[53] テレビ東京ホールディングスの 2012 年から 2021 年までの3 月期決算短信〔日本基準〕(連結)から数字データを抜粋．
[54] 2022 年 3 月期(2020 年度)通期決算補足資料．株式会社テレビ東京ホールディングス，pp. 11，2022．
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芸術科学会論文誌 Vol. 21, No. 3, pp. 157 -- 173 (2022)

田淵 俊彦

1986年慶応義塾大学法学部法律学科学士課程修了．1986年慶応
義塾大学新聞研究所(現メディア・コミュニケーション研究所)修了．同年(株)テレビ東京入社．文教大学，相模女子大学，桜美林大学，宝塚大学非常勤講師．芸術科学会，日本映像学会，
日本文藝家協会，日本映画テレビプロデューサー協会正会員．

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