2023 年 3 月号

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ハラスメント対策の盲点と副作用〜現場が抱えるジレンマにどう向き合うか〜
はじめに

ハラスメント問題のジレンマにどう対処すべきか

調査結果❷

ハラスメント対策の「盲点」と「副作用」への処方箋

調査結果➊

職場ハラスメントの実態
識者解説

押さえておきたい「ハラスメントに関する法律」のポイント
成蹊大学 法学部 教授 原 昌登氏

おわりに

ハラスメントの「線引き問題」を超えてパーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児

はじめに

ハラスメント問題のジレンマにどう対処すべきか
年々増える「職場のハラスメント」。厚生労働省の報告では、
全国の総合労働相談コー
ナーに寄せられた民事上の個別労働紛争相談のうち、「いじめ・嫌がらせ」に関するものが10年連続で最も多く（※1）
、精神障害の労災認定の原因でも、2016年以降「嫌
がらせ、
いじめ、
暴行」が毎年最多、2020年に原因の項目名が変更されて以降は「パワーハラスメント」が最多となっている（※2）
。
こうした状況を受け、2020年には俗に「パワハラ防止法」と呼ばれる改正労働施策総合推進法が施行。ほか各種法律においてもハラスメントに関する項目が改正された。
企業にとっては、ハラスメント事件はレピュテーションリスクにもなりかねない。そ

調査結果➊のため、各社とも法対応にとどまらず、ハラスメント対策の強化を進めている状況だ。
では、実際に取り組む人事や現場はどのような状況にあるのか。今回、８名の企業
人事担当者に匿名を条件にヒアリングしたところ、多岐にわたる相談内容に対し、「ど

職場ハラスメントの実態

こからがハラスメントに当たるのか」と線引きの難しさに苦悩する様子がうかがえた。
また、上司がハラスメントに回避的になりすぎ、通常の指導にも及び腰になっている問題が見られた。この問題は、当社が実施した定量調査の結果からも見いだされている（20頁参照）。
本誌８頁にて法律を解説していただいた原教授は、「ハラスメントがあるような職場で持続的に成果を出せるとは思えない」と指摘する。一人ひとりの尊厳を守る意味
でも、組織パフォーマンスの観点からも、やはりハラスメントは撲滅していくべきだ。

職場におけるハラスメントの実態を探るため、全国の就業者28,135人を対象

一方で、《ゼロ・ハラスメント》を目指しすぎ、本来あるべきマネジメントが機能しなに定量調査を実施した。まず、過去にハラスメントを受けた経験があるかを

いことも避けたい。果たして、ハラスメント対策はどうあるべきなのか。このジレン

聞いたところ、34.6%が「ある」と回答した（図1）。また、そのうち19.7%のマの多いハラスメント問題に、1冊を通して本誌なりの答えを探っていきたいと思う。

人は過去5年以内に被害を受けており、社会的にハラスメントに対する意識は高まってきているとはいえ、ハラスメントが発生している職場は多いといえる。

パーソル総合研究所

具体的なハラスメントの内容や被害者に及ぼす影響、発生要因などはどうな

機関誌「HITO」編集長 木下 学のだろうか。次頁から詳しく見ていこう。

※1 厚生労働省「令和3年度個別労働紛争解決制度の施行状況」※2 厚生労働省「令和3年度『過労死等の労災補償状況』」。なお「具体的な出来事」の項目について、令和2年度より、「上司等から、身体的攻撃、精神的攻撃等のパワーハラスメントを受けた」が新規追加され、従来の「（ひどい）嫌がらせ、いじめ、又は暴行を受けた」が「同僚等から、暴行又は（ひどい）いじめ・嫌がらせを受けた」に修正されている。

図１

調査名称

パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」

調査内容

・ハラスメントの実態とその影響を確認し、ハラスメントの発生要因を明らかにする。
・ハラスメントが暗数化（＝潜在化）する要因と、その防止策について明らかにする。
・ハラスメントと上司マネジメントの関係を明らかにする。

ハラスメントを直接受けた経験

ある

34.6%

調査手法

調査会社モニターを用いたインターネット定量調査

調査時期

2022年8月30日〜9月5日

調査対象者

全国の就業者 20 〜 69歳男女 28,135s
うち、① 5年以内ハラスメント被害経験者 n=3,000s② 5年以内ハラスメント目撃経験者 n=1,000s③ ハラスメント非経験・非目撃者 n=1,000s
・いずれも性別×年代別に均等割付。
また、① の業種（20分類）×雇用形態（正規・非正規）に合わせて、② ③は割付。
・いずれもライスケール1問正答者 ※男性20代のみ16名の誤答者を含む

ない

65.4%

就業者全体 n=28,135

実施主体

株式会社パーソル総合研究所

2

はじめに

ハラスメント問題のジレンマにどう対処すべきか

2023 年 3 月号

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調査結果➊

職場ハラスメントの実態
8

識者解説

押さえておきたい「ハラスメントに関する法律」のポイント
成蹊大学 法学部 教授 原 昌登氏

14

CONTENTS

12

調査結果➋

ハラスメント対策の「盲点」と「副作用」への処方箋
24

おわりに

ハラスメントの「線引き問題」を超えてパーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児※誌面内図版の構成比の数値は、小数点以下第2位を四捨五入しているため、総数と内訳の合計は必ずしも一致しない。図版中の（ ）内の数値はn数。

3

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

2

職場ハラスメントの実態

図4

業績別｜ハラスメント経験率※1

業績別｜ハラスメント度※2

図5※１ 企業の業績が中庸（「良い・悪いのどちらでもない」）におけるハラスメント経験率を1.00とした場合の比率

図2

ハラスメント内容の類型※2 ハラスメント実態の全項目の平均値を「ハラスメント度」と定義

2.90

2.88

（242）

1.15

（288）

1.10

1.09

1.07

（219）

1.00

（637）

（1,343）

1.00

1.02

（176）

（974）

（501）

2.51

2.50

良

企業の業績

悪

プライベート介入

2.49

不必要に体を触る／プラ
イベートな用事に執拗に
誘う、
など

（733）

企業の業績

良

また、ハラスメントの質と業績の関係を見たののだろうか。企業の業績別に、ハラスメント被害が図5だ。
「ハラスメント度」とは、図2の5類型の発生件数や被害内容の悪質さを比較した。図4に属するような具体的なハラスメント内容の発生はハラスメントの発生件数と企業の業績の関係

実態について回答した平均値をハラスメント度とを見たものだ。業績は良くも悪くもないという「中定義したものだ。

庸」の回答を基準値1.00とすると、業績が悪い企

ハラスメント度が高いほど複数のハラスメント

業で1.14倍、良い企業で1.09倍のハラスメントが行為が行われており、悪質と見ることができる。

発生しており、経営状況が悪い場合でも、良いこちらの結果でも、経営状況が悪い場合・良い

場合でもハラスメントが発生しやすい「Ｕ字」の場合のいずれも、ハラスメントが悪質になるとい傾向が見られた。

う「Ｕ字」の傾向が見られた。

ハラスメントを引き起こす要因

業績が悪い企業

職場のハラスメント被害の実態に基づき、被スピード感・迅速さ

権威主義・責任回避

働き方

残業時間の長さ

仕事の量的負担

年功・安定雇用

対人関係の険悪さ

身体的負担度

サービス残業の長さ

二項ロジスティック回帰分析 ※有意な影響が確認できた項目を掲載
結果変数：ハラスメント経験あり（1）・ハラスメント経験なし（0）
統制変数：性別・年代・雇用形態・業種・職種・勤続年数・退職経験・ハラスメント経験・従業員規模
分析対象ベース：【業績が悪い群】n=1,133 【業績が良い群】n=1,543※悪い群：「業績は非常に悪い」「業績はやや悪い」
計、
良い群：「業績は非常に好調」「業績はやや好調」
計

業績が悪い企業では、業績不振であるがゆえで、「乱暴な言葉遣いで命令・叱責される」「必

害内容を分類してみると大まかに5つのタイプに要以上に厳しく罰せられる」など。続いて「仲分けられた（図2）。どれか１つが突出していると間外し」（19.7％）で、「会議について連絡や誘い

いったことはなく、ほぼ同じような割合で発生しがこない」「存在ごといないものとして振る舞わ

ている。

れる」
などだ。さらに「プライベート介入」（19.5％）

その中でも比較的多いのが「業務上の低評価」

が続き、「不必要に体を触る」「プライベートな用（23.7％）で、「失敗などの責任をなすりつけられ事に執拗に誘う」などセクハラの要素を含んでる」「終わらないうちに、次から次へと新しい仕いる。5つめのタイプとして、上述のタイプのハ

事を割り当てられる」などのハラスメントを受けラスメントを全般的に受けている「全般的嫌がている。次に多いのが「ネチネチ叱責」（19.8％）

らせ」（17.3％）がある。

ビス残業の長さによって、従業員が苦しんでいる可能性がある。なお、業績が良い企業は大企業の占める割合が多かった。

ハラスメント
被害の悪影響

ハラスメントを受けると生産性︑幸福度︑
継続就業意向が下がる「年功的な上意下達文化」

業績が悪い企業・良い企業でハラスメントを仲間外し

ネチネチ叱責乱暴な言葉遣いで命令・叱責される／必要以上に厳しく罰せられる、など

業績が良い企業「過剰な労働密度」

引き起こす要因の違いを調べたのが図6だ。

19.7%

19.8%

ハラスメント被害者・目撃者 n=4,000

図３

属人思考

23.7%

会議について連絡や誘いがこない／いないものとして振る舞われる、など

ハラスメント被害者 n=2,639（「分からない」回答除く）

どのような組織にハラスメントが生じやすい

共通要素

19.5%

2.58

2.60

（987）

ハラスメント被害者・未経験者 n=3,461（「分からない」
回答除く）

図6

17.3%

2.67

2.70

悪

業務上の低評価
責任をなすりつけられる／
次から次へと新しい仕事を割り当てられる、
など

2.80

1.14

1.05

全般的嫌がらせ
全般的にさまざまなハラス
メントを受ける

ハラスメントのタイプ

全般的な嫌がらせから
仲間外しまで︑さまざまな被害内容

1.20

組織風土

経営状況が良くても悪くても生じるハラスメント︒属人思考的︑年功的な上意下達文化の組織は要注意

ハラスメントが生じやすい組織

ハラスメント被害がもたらす影響
［影響度］

***
-0.107

主観的生産性***-0.256

ハラスメント被害

幸福度(ウェルビーイング)***-0.319

***
0.292

調整済
R2：.076

調整済
R2：.134

継続就業意向

調整済
R2：.212

ストレス反応調整済
R2：.152

重回帰分析 ***：0.1%水準／統制変数：性別・年代・雇用形態・業種・職種・勤続年数・退職経験・ハラスメント経験／分析対象ベース：n=4,000（ハラスメント経験者 n=3,000、ハラスメント未経験者 n=1,000）／影響度は、
プラス・マイナスいずれも数値が大きいほど影響度合いが大きい

就業者がハラスメントの被害を受けることに段」に比べ平均78.1％と普段の状態よりもパ

よって、どのような悪影響があるのだろうか。ハ

フォーマンスが低かったと捉えている人が多ラスメントは被害者にストレスを与え、
「主観的

かった。

に一人当たりの仕事量が多く、かつ短期でこな

また、業績に関係なく共通する要因としては、さなければならないといったように労働密度が具体的な事象は異なることが想定されるものの過剰になる傾向があり、従業員の仕事の量的負「残業時間の長さ」と「対人関係の険悪さ」、そしプレゼンティーズム（出勤しているものの、心身福度（ウェルビーイング）」や「継続就業意向」

担と身体的な負担度がハラスメントの発生に影て誰が提案者かによって案の通り方に違いがあるの不調によって仕事のパフォーマンスが上がらを低下させるといったマイナスの影響も見られ響を与えている。

生産性（業務遂行能力や生産性）」の低下を招き、

また、図3の通り、ハラスメント被害には「幸といった「属人思考」的な傾向が強い企業風土がない状態）に陥らせる（図3）。同調査内で、被た。ハラスメントの悪影響は深刻な精神障害を引一方、業績が良い企業では、年功的な上意下見られた。これらの特徴が見られる組織は、ハラ

害者に「ハラスメントを受けていた当時」のパき起こす恐れもあり、実際にここ数年、精神障害

達文化や権威主義・責任回避的な組織風土、サースメントを生む温床となっている可能性が高い。

フォーマンスを振り返ってもらったところ、「普の労災認定の最も多い原因となっている（※）
。
※本誌2頁参照。厚生労働省「令和3年度『過労死等の労災補償状況』」より。

5

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

4

職場ハラスメントの実態

ハラスメントによる離職者数（簡易推計）

86.5万人

本調査では、具体的なハラスメントによる離ハラスメントを理由とした離職者（年間）

職の規模を知るため、ハラスメントを理由とした年間離職者数の簡易推計（※）を行った。その結果、国内のハラスメントによる年間離職者は退職理由を会社に伝えていない

86.5万人と推計される。これは年間離職者の約1割に相当する。また、そのうち会社に離職理由を伝えずに辞めているのは57.3万人で、離職者の57.3

約7割が「退職する理由（ハラスメント被害）」を会社に伝えずに辞めている（図7）
。見方を変

万人

えれば、ハラスメントを理由とした実際の離職者
数は企業が把握している数の3倍という計算になり、多くのハラスメントによる離職が潜在化しているといえる。企業はハラスメントが発生してい退職理由を会社に伝えた「それはハラスメントなのか？」判断が難しいハラスメント相談●もともと男女関係にあった社員同士の関係がこじれ、ハラスメン

29.3

トとして相談してくる例もある。
（サービス業）●ハラスメントの相談内容はグレーなものが多く、そのグレーの濃●「評価基準に対して、仕事の成果が見合っていない」「このまま異動させたい（もしくは自分が異動したい）」など、訴える側がハ訴えてくるケースもある。しかし、その場にいた第三者などへのヒラスメントを利用しているのではないか、と感じる冤罪的なケース

アリングによって事実確認をしてみると、マネジメントの範疇を超もある。
（情報通信業）（食品製造業）

えない本人の《思い込み》や単なる《好き・嫌い》と判断される●ある時期のある環境下では良好だった関係性も、仕事量が減っことがある。
（情報通信業）（サービス業）（食品製造業）てギスギスしてくるなど外部環境が変化することで、
後になって
「以

●新卒社員の場合、社会で働くということ自体がよく分かっていな

前言われたあの発言はハラスメントだと思います」と訴えてくる

いこともあり、客観的には通常の範囲と思われる指示も、「厳しい」ケースもある。取り巻く環境の変化やタイミングなども作用していと受け取ってしまっているケースがある。
（食品製造業）て非常に難しい。
（サービス業）●5〜10年前に比べ、暴力や体を触られたといった誰の目にも明らかなハラスメント事案は減っている。一方で、ハラスメントに対する意識が高まり、これまで相談せずに我慢していた人が相談してく●10〜20年前であれば、ハラスメントと認識されなかったような言れるようになったことや、「身体的な接触」から「言動・態度に起動も、今では誰の目から見ても「ハラスメントだ」と認定されるよ因するもの」へと変化したことなどから、相談総数としてはそう変うになったものがある。例えば、飲み会で女性社員が性的な発言をわっていない。
（サービス業）されても、それをうまくあしらうのがむしろ社会人スキルのように●ハラスメントに対する啓蒙を進めているが、いまだに懲戒処分に言われた時代があった。若手をいじって場を盛り上げるようなことなるような事案がゼロにはならない。そのため、管理職研修や人も飲み会の常套手段だったと思うが、今ではあり得ない。世の中全材育成の見直しを行っている。
（建設業）

体の常識がかなり変わってきたと思う。
（サービス業）（食品製造業）コロナ禍・テレワークによる変化

きず、業務でのコミュニケーションに誤解が生じやすくなっていることも。
（食品製造業）●コロナ禍で飲み会が減ったことから、アルコール絡みや接触に●テレワークで、チャットの履歴や録画といった証拠は残りやすく関する事案は減ったように思う。
（情報通信業）（電気機器製造業）

なった。一方で、テキストコミュニケーションが不得手なために誤●飲み会が減ったため「飲みニケーション」による関係構築がで解が生じているケースも見受けられる。
（情報通信業）「会社に伝えないまま離職」の背景にある、
さまざまな事情(%)
15.0

全国の就業者（公務員、
農業・林業・漁業従事者除く）

宿泊業、
飲食サービス業

14.0

医療、
福祉

13.0
不動産業、
物品賃貸業

12.0

教育、
学習支援業

建設業

製造業

11.0

卸売業、
小売業

10.0

金融業、
保険業

9.0

電気・ガス・
熱供給・水道業

複合サービス事業

運輸業、
郵便業

情報通信業

8.0

サービス業
（他に分類されないもの）

生活関連サービス業
学術研究
娯楽業
専門・技術サービス業

0

0.5

1.0

【算出方法】
・総離職者に占めるハラスメント理由離職の割合：ハラスメントによる離職者数の簡易推計結果÷全国の年間離職者数（厚生労働省「令和3年雇用動向調査」）
・求人意欲の算出方法：新規求人数（厚生労働省「一般職業紹介状
況」令和4年7月参照）÷雇用者数（総務省「労働力調査」令和4年
7月参照）※鉱業、採石業、砂利採取業は、本調査対象者数が少ないため除外

1.5

2.0

2.5

が、人手不足の業種に多い傾向があることも見水道業」「情報通信業」
「金融業、
保険業」
「複合サー

成長実感が持てない」など、上司のハラスメント的な言動だけがえてきた。

ビス事業」ではハラスメントを理由とした離職者

トが離職の引き金になった、という場合もある。その場合は、ほか

んだけれど……」というようなケースもある。これらの場合、あえにもさまざまな事情があるので、ハラスメントだけを取り立てて相て波風を立てる必要もないと考え、ハラスメントとして訴えること

談することはせずに辞めているように思う。
（サービス業）をしない人は結構いるように思う。
（電気機器製造業）

７

企業の求人意欲●「上司からいつも一方的に指示をこなすように言われるばかりで、ていることはあると思う。また、「指導がキツイ以外は、良い人な

86

3.0 (%)

企業の求人意欲が低い「電気・ガス・熱供給・●ハラスメントだけでなく、ほかにも不満があった中でハラスメン

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

図8 「ハラスメントを理由とした離職」と「労働力不足」の関係［業種別］（簡易推計）

調査からは、ハラスメントによる離職の割合
離職の直接的原因ではないものの、離職を後押しする一因になっ7※【推計方法】① 全国のハラスメントによる年間離職者数＝〔全国の年間離職者数（厚生労働省「令和3年雇用動向調査」）公務員、農業・林業・漁業従事者除く〕
×〔直近離職におけるハラスメントによる離職割合（今回調査）〕② 全国の退職理由を会社に伝えずに辞めた年間離職者数＝〔ハラスメント
による離職者数（①）
〕×〔ハラスメント理由で退職することを会社に伝えなかった割合（今回調査）〕

今回調査結果とオープンデータをもとに簡易推計
参考：年間総離職者数（2021年）：717.3万人

総離職者に占めるハラスメントを理由とした離職者の割合

世の中の意識が変わりハラスメントの捉え方や内容にも変化が失っている可能性があるのだ。

万人

度も細かなグラデーションになっている。稀だが、「嫌いな上司をだと評価が厳しくなるよ」などと上司に言われ、ハラスメントだとることを知らないまま、かなりの貴重な人材を離職にもつながる
ハラスメント

全国で年間 .5万人がハラスメントにより離職
うち︑会社が理由を把握しないままの離職は 割

ここまでの調査結果を踏まえつつ︑現役の人事担当者︵８名︶に各社の実態と照らし合わせながら意見を伺った︒ほぼ全員から開口一番に発せられたのは︑﹁﹃ハラスメントを受けた﹄との訴 えに対し︑それが本当にハラスメントに当たるのか︑判断が難しいことが多い﹂という意見だ︒

世間的にもハラスメントへの意識が高まる中︑暴力やセクハラなどの分かりや

すいハラスメント相談は減っている一方で︑ 相 談 に 対 す る 心 理 的 ハ ー ド ル が 下がっていること︑ハラスメントとみなす

基準が厳しくなったことなどにより︑相談内容は多様化しているようだ︒

さらにこの数年では︑コロナ禍やテレワークにより︑コミュニケーションの在り方が変化し︑従来の方法では信頼関係の構築が困難になってきている︒そこに世代間の感覚の違いが加わることによって︑各社ともハラスメントに関するさま

ざまな問題や懸念事項が生じていることがうかがえた︒

図7

業種別に「ハラスメントを理由とした離職者のの割合は少ない傾向にある（図8）。

割合」と「企業の求人意欲」の関係を見ると、人手不足の職場ではハラスメントが発生しや求人意欲の高い人手不足の業種ほど、ハラスメ

すく、ハラスメントによる離職者が増加する。そントを理由とする離職の比率が高い傾向にあっれによってさらに人手不足に陥り、ハラスメント

た。具体的には、「宿泊業、飲食サービス業」「医が発生しやすい職場環境が常態化するという負

療、福祉」「建設業」などが当てはまる。逆に、のスパイラルが生じている可能性がある。

6

押さえておきたい「ハラスメントに関する法律」のポイント「ハラスメントに関する法律」のポイント
・セクハラ（セクシャルハラスメント）
・マタハラ（マタニティハラスメント）﹁パワハラ防止法﹂とは﹁パワハラ防止法﹂施行の背景
職場で発生するハラスメントにはセク法律がないことには企業によって対応に当時からパワハラは問 題になっており︑からは抵抗感も示されました︒しかし︑挙がったものの︑法制化に対して企業側が発表された際︑パワハラも課題として

２０１７年３月に働き方改革実行計画の侵害︑の６つがあります︒

要求︑⑥プライバシーに立ち入るなど個⑤明らかに能力や役割に満たない過小な明らかに能力や役割以上の過大な要求︑間外しなど人間関係からの切り離し︑④

い込むような精神的な攻撃︑③無視や仲蹴るなどの身体的な攻撃︑②うつ病に追関係ない個人的な事情に立ち入ることな

故意に情報の共有を避けること︑仕事とを課すことや反対に仕事をさせないこと︑

心身への攻撃はもちろん︑過剰なノルマ

ばらつきが出るということで︑労働組合側からの声も後押しとなり︑法制化に至りました︒

パワハラと認定される３要件とは格︾を傷つけ︑否定する不当な行為であ

パワハラは通称﹁パワハラ防止法﹂と呼われる優越的な関係を背景とした言動で条の２には︑﹁事業主は︑職場において行⑤過小な要求⑥個の侵害

見ると︑たとえ厳しい叱責であっても︑格︾を傷つける行為でなければ︑パワハ
ラではないと判断される傾向にあります︒
なお︑ときどき企業の方の中に︑従業員から訴えがあっても﹁先ほど挙げた３要件に該当しなければパワハラではないので︑対応しなくてよい﹂と考える人がいますが︑それは誤った認識です︒例えば︑３要件のうちⓐに該当するとはいえ

࣠‫܊‬ÿ
4ࠇΜ5
ģ‫ݻ‬õâĜę×û‫ך‬ʑģè÷ĀûĚûÕ

2本柱で法規制

会社への問題、「働き方改革」の意義と課題。労働野は、労働法全般、ハラスメントの法律じめとしたハラスメントに関する法律のポイントについて、労働法の専

ハラ︑マタハラ︑育児・介護ハラスメン
ト︵育介ハラ︶︑そしてパワハラなどがありますが︑実は規制する法律がそれぞれでは︑法律上︑職場での教育や指導とるということです︒仮に裁判でその行為

どは︑教育や指導と異なり︑その人の︽人の分かりづらいところです︒まずセクハ
パワハラの違い︑線引きはどこにあるのばれる﹁労働施策総合推進法﹂で︑法制あって︑業務上必要かつ相当な範囲を超ミスの原因を明らかにして再発防止を講④過大な要求

政策審議会の部会委員として法改正などに関わるほか、司法門家でハラスメントの事例に詳しい成蹊大学の原昌登教授に伺った。

異なり︑そこがハラスメント関連の法律

ラ︑マタハラは﹁男女雇用機会均等法﹂
︑でしょうか︒労働施策総合推進法の第化もこの順で行われてきました︒﹁パワハ
えたものによりその雇用する労働者の就責任が生じます︒これまでの裁判事例をラ防止法﹂は︑まず２０２０年６月に大つまり︑ⓐ優越的な関係を背景とした

じようとしているなど︑それが相手の︽人ほかのハラスメントの法規制に比べパ言動で︑ⓑ業務上必要かつ相当な範囲を業環境が害されることのないよう︑︵中略︶

ワハラの法規制が遅れたのは︑﹁パワハラ﹂
超えたものにより︑ⓒ就業環境が害され企業を対象に施行︒２０２２年４月からという言葉が生まれたのが２００１年とる︑という３要件すべてに該当する状態

必要な措置を講じなければならない︒﹂と比較的新しく︑認知されるのが遅かった
が︑法律的にはパワハラだと認定されるは中小企業にも適用され︑全面施行となということが挙げられます︒さらにセクということです︒

書かれています︒﹁ 不 法 行 為 ﹂に 該 当 す る と し て 損 害 賠 償がパワハラとされると︑民法７０９条の育介ハラは﹁育児・介護休業法﹂
︑そして
30

りました︒

ハラやマタハラなどと比べ︑ハラスメン③人間関係からの切り離しない︑お互いに優越的な関係があるとは②精神的な攻撃

この３要件すべてに該当する具体的な①身体的な攻撃ト行為と注意・指導の境目が分かりづら

パワハラの代表的な言動の６類型

いえない完全な同僚同士のトラブルでも

ただし、この３つに該当しないようなトラブルも職場のトラブルに違いはないので、企業は「安全配慮義務」の観点から対応しなければなりません！

行為として考えられることには︑①殴る︑õêĊ÷üΌ੤êĜ߈‫׭‬ü
6ŕųœŭù૑৺7æĝĜ

いというのも︑時間がかかった理由です︒

パワハラの定義（３要件）

成蹊大学 法学部 教授 原 昌登氏

手、成蹊大学法学部専任講師、同助教授

・育介ハラ（育児・介護ハラスメント）〜法規制の内容と実務対応〜
・パワハラ（パワーハラスメント）

ハラスメントの中でもパワハラはグレーゾーンが広く、「どこからがパワ

東北大学法学部卒業。東北大学法学部助

ハラなのか」悩ましいケースも多い。そこで、「パワハラ防止法」をは等を経て、2013年より現職。主な研究分

8
ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

9

「損害賠償責任」①研修などの周知・啓発活動②相談窓口や相談体制の整備③パワハラ発生時の対応

加害者・会社への「防止措置義務」ⓒ 就業環境が害される
業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動ⓑ
優越的な関係を背景とした言動ⓐ

押さえておきたい
職場で生じる主なハラスメント

試験委員等を務める。著書に『ゼロから学ぶ労働法』など。

押さえておきたい「ハラスメントに関する法律」のポイントない義務︵安全配慮義務︶がありますから︑安全に働けるように配慮しなければならありません︒企業には︑従業員が健康で﹁職場のトラブル﹂であることに変わりはた︒ここで︑被害者に対する賠償責任は償責任が生じるということは先述しまし民法７０９条に基づいて加害者に損害賠︽人格︾を傷つける﹁不法行為﹂であり︑ハラスメント行為というのは被害者の﹁パワハラ防止法﹂で義務付けられた防に配慮するようにしましょう︒また︑﹁そ相談者の同性の方が立ち会うなど︑十分す︒相談を放置するようなことは︑それ

職場のトラブルについては対応が必要で加害者本人だけでなく会社側にも生じる止措置としては︑①研修などの周知・啓んなことはパワハラとはいえない﹂といっないようにしましょう︒

す︒むしろ法的にパワハラに当てはまらということが大きなポイントです︒その法発活動を行う︑②相談窓口や相談体制を得ます︒
ヒアリングの際には︑プライバシーがことになります︒もうひとつは︑会社は為を行ったことについて賠償責任を負う

ある加害者がハラスメントという不法行責任﹂に当たるとして︑会社は従業員でいう責任です︒民法７１５条の﹁使用者ひとつは会社が加害者を雇っていたと

ハラ発生時の対応というのは︑いったい

ここで多くの人が悩むのが︑③のパワ

政から指導・注意されることになります︒

す︒この防止措置を講じなかった場合︑行

３点が挙げられます︒いわば３点セットで迅速かつ適切に対応する︑という大きく整備する︑③パワハラが発生した場合にはているのか︒相談者の意向を無視して相れとも加害者に対し何らかの処分を求めのか︑加害者に注意してほしいのか︑そ

要があります︒話を聞いてほしいだけな

さらに︑相談者の意向にも留意する必聴﹂することが大切です︒

置き︑相手の話を冷静に整理しながら﹁傾た個人的な感想や価値観はいったん横に保てるような環境を用意し︑必要に応じ従業員に対して労働契約法５条の安全配﹁何を﹂﹁どこまで﹂やればいいのか︑と﹁安全配慮義務違反﹂になる自体が会社側の安全配慮義務違反となりないようなときこそ︑人事の腕の見せど的な根拠は大きく２つあります︒

相談を放置するのはころといえるのではないでしょうか︒

法的な側面での企業対応

法規制は﹁防止措置義務﹂と慮義務を負っていることによるものです︒
談員が勝手に話を進めたり︑先走ったり

ハラスメントに関する法規制には︑﹁防して︑安全配慮義務に違反があったと考の安全等への配慮が十分ではなかったとが︑﹁パワハラを訴えたのに会社側が対応

パワハラ問題で裁判になったものの多く﹁賠償責任﹂の２本柱いうことでしょう︒

止措置の義務付け﹂と﹁賠償責任﹂の大えます︒この義務違反は民法４１５条のしてくれなかった﹂ケースだということ︒

つまり︑パワハラは︽人格︾を傷つけ
パワハラがあったと従業員から訴えが安全配慮義務があることを説明してきま︽経営問題︾である

ハラスメント問題はしないようにも気を付けましょう︒

ハラスメントが起こったということは職場

きく２つの柱があります︒前者は労働施﹁債務不履行﹂として会社側に賠償責任が最初に知っておいていただきたいのが︑策総合推進法などによって︑会社側にさハラスメントのない職場環境をつくろうる︽人権問題︾
であると同時に︑︽法律問題︾あった場合︑企業側がすべきことは︑﹁相した︒この安全配慮義務は︑正社員はもつまり③をしっかりやらないと︑問題がというのが目的です︒後者は︑ハラスメとしても扱われるということです︒会社談を受け﹂﹁それに基づいて調査を行い﹂ちろん︑雇用契約を結んでいるアルバイ

生じることになります︒

ントの加害者と会社に民事上の損害賠償
側は賠償責任を負うかもしれないという﹁その結果を踏まえて必要な対応につなげ

トや契約社員などに対しても生じます︒

まざまな防止措置を義務付けることで︑責任を課すことで︑被害者を救済すると点を認識しなくてはなりません︒従業員
る﹂ことです︒ヒアリング︑認定︑懲戒以上の事例は、リアルに対面している状況でハラスメントが発生したケースですが、最近ではリモー
行）においても、同様のケースで被害者が自殺し、

トワーク下での新たなハラスメント（リモハラ）の懸会社に対して数千万円の賠償が命じられています。

念も出てきています。まだリモートワークが広まって
また、Ｃ社（飲食店）の従業員が上司からのパワ

から期間が短いこともあり、判例はありませんが、「部
ハラを理由に自殺した事件では、代表取締役がパワ

屋をまじまじと見られる」「常に即レスを要求される」ハラを認識していたのにもかかわらず放置していたなど、パワハラの６類型でいう「個の侵害」や「過ということで、会社法429条（取締役の第三者に対大な要求」への懸念はよく耳にします。

の心の余裕を削ぎ、職場の関係性を悪くしがちなの

Ｄ社（エステ会社）の判例では、社外のフリーラ

なお、これはリモハラに限りませんが、ハラスメ

ンスに対して会社の代表者がハラスメントを行ったこントがあったことを証明する「証拠」を意識することについて、加害者本人の賠償責任だけでなく、会とも重要です。第三者へ相談するメールやＳＮＳ、

社の安全配慮義務違反による賠償責任も認めました。

録音やオンライン画面の録画なども重要な証拠にな雇用関係がない相手に対しても、会社には安全配ります。会社が対応をする際にも、関係者の主張に慮義務の根底には民法１条２項等の「信義則（信義社会全体が「ハラスメントは許さない」という方誠実の原則）」、簡単にいえばお互いの信頼関係を損向に向かう中、裁判所の判断もより厳しくなっていく

なってはならないという考え方があります。

よって、会社は社外のフリーランスに対しても安全と思われます。
「ハラスメントとは何か」「何がハラスメントに当たるのか」という基本的なことをしっか配慮義務を負うことがあるわけです。また、派遣社

り認識して、事態収拾に当たることがますます重要員の場合も、派遣先企業と派遣社員に雇用関係はあになっていくといえるでしょう。

フリーランス︵個人事業主︶や︑日常的

さらに︑会社と業務委託契約を結んだの措置を講じる義務があることとともに︑

ここまで︑会社にはパワハラ防止のため

ともに︑ハラスメントの抑止力となるこからパワハラ被害の訴えがあった際︑職ものの、職場の人間関係や仕事内容の調整を怠ったとして安全配慮義務違反が認められました。Ｂ社（銀こじれやすいということです︒とを期待するものです︒
処 分や人 事 上の改 善 指 導 等の３ 段 階で︑

ハラスメントなどにも注意すべきといえます。

場でよくある人間関係のトラブルだなどあります。これは、上司が部下に対して行った厳しでは︑ここからは後者の損害賠償責任に、Ａ社（アミューズメント施設）で起きた事件ができるだけ迅速に対応する必要がありまとになります。このほか、就職活動中の学生に対すると安易に考え︑受け流すようなことはし業員に対する安全配慮義務違反があったとした判例について解説しましょう︒

あった場合に安全配慮義務等に基づき責任を負うこに取引がある取引先企業の従業員に対しす）、派遣先企業は派遣社員に対してハラスメントがたとえパワハラと認められなくても、会社には従て自社の従業員がハラスメントを行った
場合にも︑安全配慮義務違反等で賠償責任を問われる可能性があります︒社外のフリーランス等は先述した﹁防止措置﹂の直接の対象ではないのですが︑会社との関係性から安全配慮義務が生じることがある点に注意が必要です︒
なお︑従来のハラスメントの裁判では︑
被 害 者 が 会 社 のみ を 訴 え る ケ ース が 多かったのですが︑近年は加害者と会社の両方を訴えるケースも目立つようになってきています︒また︑会社や加害者に対してだけでなく︑事情を知っていながら何も対応しなかったとして︑代表取締役個人

りませんが（派遣社員は派遣会社に雇用されていま関する証拠を意識することは有効かと思います。
慮義務が生じ得るという点がポイントです。安全配で、ハラスメントとの関係でも注意が必要です。

雇用関係の有無にかかわらず対象にながる傾向もあります。長時間労働はどうしても人責任があるとされました。

また、リモートワークは労働時間の長時間化につする責任）の規定に基づき代表取締役個人にも賠償

今後は「リモハラ」事例も？
い指導自体についてはパワハラと認定されなかったにも賠償責任を認めた判決も出ています︒
いずれにしても︑裁判などでハラスメントの問題が世に知れ渡れば︑企業ブランドの棄損にもつながってしまうでしょう︒
そもそも︑ハラスメントがあるような職場が良い雰囲気であるはずがありません︒そのような組織で︑果たして良い成果が生まれるでしょうか︒きっかけは法令遵守であっても︑しっかりハラスメントに対応・対策をしていくことで︑次第に組織全体が良くなっていくでしょう︒
ハ ラ ス メ ン ト は︽ 経 営 問 題 ︾ で も あるのです︒企業の皆さんにはぜひ︑その会社として、個別事案への対応も必須

10
ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

11

ような意識でハラスメント対策に向かい合っていただきたいと思います︒

判例で見るハラスメントの潮流盲点

潜在化する理由①

本人が何らかの理由で行動しないから会社に対する相談行動の実施率が低下している。

と、「特に何もしなかった」が24.4％で全体の4分

部長相当から被害を受けた場合44.9％、役員相の1を占める（図9）。社内の上司や同僚に相談す当の場合で38.6％、代表取締役・社長相当ではるといった行動をとる被害者がいる一方で、泣き31.3％にとどまっている。

寝入りをしている被害者が多いことも分かった。

被害者が行動しない理由については、「人事の声」

ハラスメントは基本的に、強い立場の人が弱にもあるように、会社に相談するなどの行動が、い立場の人を攻撃する構造の中で行われる。な

解決につながらないどころか不利益になると考え

お、性別・年代別、雇用形態別のハラスメントている人も多いようだ。厚生労働省の調査（※）

経験率では、特に「女性」や「若手」、「派遣社員」

でも、何もしなかった被害者（全被害者の35.9％）が被害を受けやすいことも分かった。加害者をのうち、行動しない理由について「何をしても解見ると、6割以上が「上司」によるものであった。

決にならないと思ったから」が67.7％、「職務上不

図10はハラスメント被害の相談行動の実施率

利益が生じると思ったから」が22.6％を占めている。

を加害者の職位別に見たものだ。加害者が部長相当以上であるなど職位が高いほど、被害者の
図9

ハラスメントに対する被害者の対応(%)
60

上位抜粋・複数回答
ハラスメント被害者 n=3,000※厚生労働省「令和2年度 職場のハラスメントに関する実態調査報告書」

図10 ハラスメント加害者別 会社への相談行動実施率

調査結果❷

(%)
60

ハラスメント被害者 n=3,000

50

52.8

52.8

課長相当

51.5

係長相当

50

54.3

44.9
40

40

30

30

24.4

27.2

26.2
20.6

20

20.6

38.6
31.3

20

ハラスメント対策の「盲点」と「副作用」への
処方箋

非正規社員

(210)

一般社員・従業員

(259)

部長相当

役員相当

10

代表取締役・社長相当

会社を退職した

ハラスメントをしてきた人との接触を避けた

社内の同僚︵先輩・後輩含む︶に相談した

社内の上司に相談した

10

特に何もしなかった

相談せずに離職している
被害者は案外多い︵潜在化問題︶

ハラスメントを受けた被害者の対応を見る

法規制によって、ハラスメントに対する防止措置が義務化され、各企業では研修の実施や対応マニュアルの作成、相談窓口の設置などの措置を講じ

(392)

(993)

(375)

(458)

(569)

ている。
「ハラスメントを未然に防ぐためにはどうすべきか」「万一、ハラスメントが発生してしまったらどうすべきか」
これらの対策が大事であることはいうまでもない。
しかし本調査では、防衛的な守りの施策だけでは、組織成長や人材育成の面に懸念点が見えてきた。

●「加害者に対処するなら、私が辞めた後にしてほしい」と離自体をあきらめている可能性もある。
（サービス業）ここからは、ハラスメント対策で見落とされがちな「盲点」と「副作用」

職直前に言い残していくケースがある。会社が対応することで、●役員に対しては、研修などで「『自分は大丈夫』と思ってい加害者や周囲との関係性が変わり働きづらくなるなど、自身へる上位役職者ほどハラスメントをしているリスクがある」と伝について解説し、守りにとどまらない《未来志向》のハラスメント対策をのマイナスな影響を危惧して、なかなかタイムリーに相談できえるようにしている。一方、ハラスメントは《上司→部下》だ

ないこともあるようだ。
（サービス業）けではない。
日々の業務報告などで、故意に直属の上司をスルー●相談せずに辞めていくのは、ハラスメント被害以外の理由もして、その上の上司とだけやり取りをするような《部下→上司》

あるのかもしれない。仕事や環境なども含めた複合的な要因のハラスメントもある。
（電気機器製造業）

提言する。

で、
「この会社にいても何も変わらない……」と相談すること

13

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

12

ハラスメント対策の盲点潜在化する理由③

潜在化する理由②

従業員から会社の対応が見えづらいから周囲が何もせず傍観するから会社がハラスメント被害を認知していても、い。その場合、加害者に対する忠告などの対応

調査対象者の39.5％が、社内でハラスメン

図12では、これらの傍観行動・傍観意識を助「対応されなかった」と被害者が感じているケーはしているが、被害者としてはその対応では納トを見聞きしたことが「ある」と答えているが、長させている個人の意識的要因を、「修羅場礼賛」

スもあるようだ。ハラスメント被害者に会社から得できていないというケースもありそうだ。

その目撃者も特に行動を起こさないことが多タイプ、「合理的無関心」タイプと名付けている。

また、ハラスメントの対応においては、被害い。ハラスメントを目撃した後の対応について、

修羅場礼賛タイプは権威主義・責任回避的な組を「認知しておらず、対応なし」が45.2％、「認者の救済を最優先で考えるものの、被害者はも41.4％の人は「特に何もしなかった」と答えて織風土において、合理的無関心タイプはスピー知していたが、対応なし」が37.2％、ハラスメン

ちろん、加害者含め従業員の今後の働きやすさいる（図11）。

ド感・迅速さをよしとする組織風土において多くトに対して会社の対応に至った割合は17.6％でなどを考慮し、プライバシーを守ることも人事のハラスメントを見聞きしたにもかかわらず、傍あった（図13）。会社対応に至ったケースについ重要な役割である。そのため、会社側の対応が観してしまう背景には、個人の意識や経験が影響

なお、ハラスメントの種類によっては、そもそて、具体的な対応内容を見ると、多いものは被秘密裏に行われることも多く、被害者や従業員している。例えば、修羅場ともいえる大変な状況を、も周囲が気付きにくいものもある。例えば「長時害者への対応で、「要望を聞く、相談に乗る」がから会社の対応内容が見えづらいこともあるの自身が乗り越えて成長した経験があると、「多少の間の説教」や「乱暴な言葉遣いでの叱責」など

40.8％、「事実確認のヒアリング」が40.2％。次に、ではないだろうか。

トラブルは我慢すべき」「我慢できないのは本人のは周囲からも比較的気付かれやすいが、「職場のせい」と考えがちだ。一方で、社内でトラブルが集まりや会議への誘いがこない」「昇進・昇格のの対応状況を聞いたところ、会社がハラスメント

加害者への「事実確認」（38.1％）、上司・同僚・

図14の通り、「会社が調査した結果について説部下など周囲の人への「事実確認」（35.5％）と明した」は13.7%にとどまる。個人情報に配慮し生じても、「巻き込まれて自分の居場所がなくなら邪魔をされる」などは、本調査の結果において続く（図14）。

た形で対応状況をある程度、あえて従業員に見ないか」「目の前の仕事で手一杯だから、面倒にも被害者実態に比べ目撃者が少なく、周囲から実際に対応を怠っているケースもあるだろう

せることは、「相談すれば会社は何らかの対応を構っていられない」と無関心を貫く人もいる。

気付かれにくいものといえる。

が、「人事の声」にもあるように、関係者への事してくれる」という会社への信頼や安心感にもつ

実確認を行った結果、被害者の訴えの内容が通ながるだろう。被害の早期相談や泣き寝入り防常のマネジメントの範疇内と判断されることも多止の一手として検討の余地がありそうだ。

図11 ハラスメントに対する目撃者の対応

被害者全体 n=3,000

対応あり

17.6%

20

30

40

50 (%)

被害者の要望を聞いたり、問題を解決するために相談に乗ってくれた

40.8

被害者に事実確認のためのヒアリングを行った

40.2
38.1

加害者に事実確認を行った

16.3

15.1

10

7.6

6.5

被害者を配置転換した

14.4

会社が調査した
結果について説明した

13.7

加害者を配置転換した

13.5タイプの傍観14.6

社内の同僚︵先輩・後輩含む︶に相談した

パワハラの周知・啓発等の再発防止策を行った

0

社内の上司に報告した

23.5

被害者の相談に乗った／
声をかけた

加害者との接点がなくなるよう配慮した

特に何もしなかった

45.2%

20

29.6

加害者に注意した

認知しておらず、
対応なし

30● 目の前の仕事をこなすためには面倒に構っていられない

35.5

40.7

● 今の会社以外に行くところもない

37.2%

41.4

人事部等の社内の担当部署︵相談窓口除く︶に報告した

社内の上司・同僚・部下に事実確認を行った40

加害者にハラスメントをやめるよう促した

認知していたが、対応なし

10タイプの傍観0● 人は修羅場を乗り越えて成長するもの上位10項目 複数回答
会社からの対応があった被害者 n=527※分析方法の詳細は、調査報告書を参照ください。
調査報告書 https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/harassment.pdf● 多少のトラブルは我慢するべき

図14 ハラスメントに対する会社の対応

過去5年以内のハラスメント目撃者 n=1,000● 我慢できないのは被害者のせい

(%)
50

図12 ハラスメントを傍観しがちなタイプ﹁修羅場礼賛﹂ ﹁合理的無関心﹂

図13 会社の対応有無●ハラスメント相談があって事実確認をしてみると、第三者か対策として関係がうまくいっていない上司と部下を業務上、や●中途社員が入社した際、新鮮な目で組織を見て「このコミュ自負を持っている。そのような成功体験に基づき、部下に対しら見て通常のマネジメントの範疇を出ていないことがある。そり取りしなくて済むよう引き離すことで、応急処置にはなる。

ニケーションのとり方はハラスメントではないか？」と疑問をて「期待するからこその過大な要求」
をしてしまいがち。しかし、の場合、何らかの対応はするがハラスメントとして処理しない（電気機器製造業）（情報通信業）感じて報告してくれるケースがある。逆に、ハラスメントを黙

上司側の期待が十分に伝わっていないことも多く、要求に応えため、相談者本人には「認知していたが、対応なし」と捉えら●テレワークによって、ハラスメントの現場をたまたま目撃し認・許容しているような部署では「この会社はこういう文化なきれない部下からすれば「無理難題を言われているのでパワれる可能性は否めない。
（情報通信業）（サービス業）たというケースが減っている。クローズドな環境になっているのかもしれない」と、馴染もうと努力してしまっていることもハラだ」と捉えられかねない。人事としては、上司の成功体験●部署をまたぐ配置転換は、よほどの事態でない限り実施しにことも、会社の対応が難しくなっている要因だと思う。
（情報ある。
（サービス業）やプライドは尊重しつつも、部下との信頼関係構築には、部下くいが、比較的人数の多い部署であれば、部署内の配置転換

通信業）●上位役職者になるほど自身がハイパフォーマーであり、またのキャリア志向や大切にしているものを理解した上でのコミュ

その成功に裏付けされた自身の仕事のスタイルに対する自信とニケーションをするよう働きかけている。
（電気機器製造業）

で対処できることもある。根本的な解決とはいえないが、緊急15見られる傾向にあった。

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

14

0
0

● 誰が提案者かによって、その案の通り方が異なることがある● 誰が頼んだかによって、仕事の優先順位が決まることが多い

相談行動● 社内の同僚（先輩・後輩含む）に相談した● 社内の上司に相談した● ハラスメントの事実を記録（録音、日記など）した● ハラスメントをしてきた人との接触を避けた● 会社を退職した● 社内の同僚（先輩・後輩含む）に相談した● 社内の上司に相談した
いずれか実施率

いずれか実施率
いずれか実施率事の研究において導出した概念で︑問題や意見の内容そのものよりも︑﹁誰がやっ﹁あの人なら多少のハラスメントは仕方がハラスメントは︑﹁どこからがハラスメが低い人よりも中程度・高い人のほうが︑同僚や上司への﹁相談行動﹂も︑厳格度

4.21

生活関連サービス業、
娯楽業
（110）

4.24

国家公務、
地方公務
（258）

4.25

宿泊業、
飲食サービス業
（241）

4.25

金融業、
保険業
（197）

4.25

学術研究、
専門・技術サービス業
（89）

4.25

不動産業、
物品賃貸業
（95）

4.25

医療、
福祉
（648）

複合サービス事業（郵便局、協同組合など）（43） 4.30

4.26

数値は、
得点範囲 1 〜 5
（pt）
※
「鉱業、
採石業、
砂利採取業」
はn数が少ないため省略

相談しても無駄だろうという予期たか／誰が言っているか﹂を重視したり︑具体的な仕事ぶりよりも﹁ 好き・嫌い﹂で人を評価したりするような組織風土である︵※︶︒
具体的には︑﹁相手の対面を重んじて︑会議やミーティングなどで反対意見を表明 し ないこ と が あ る ﹂﹁ 会 議 や ミーテ ィ
ングでは︑同じ案でも︑誰が提案者かによってその案の通り方が異なることがある﹂﹁トラブルが生じた場合︑﹃原因が何か﹄よりも﹃誰の責任か﹄を優先する雰囲気がある﹂といったものだ︒
この属人思考の風土が根付いている組
織では︑ハラスメントが発生しやすいことが分析から見えてきた︒﹁行為の内容﹂の是非よりも﹁誰がやったか﹂が優先されるような組織は︑ハラスメントとの親和性が高いといえる︒また︑属人思考がスメントが発生しやすいない﹂などといった属人思考が働き︑会高いと会社の対応率も低くなっている︒

組織の特徴をさまざまな社側の対応を鈍らせている可能性も想像

今回の調査では︑ハラ角度から分析した︒そのされる︒の傾向が強い組織では︑﹁相談しても無駄

こうしたことが影響してか︑属人思考

結果︑見えてきたのは﹁属人思考﹂という組織風土だ︵図 ︶︒

自社の組織風土を見つめ直すひとつの視だ﹂という被害者側の相談無力感も高い︒と社会心理学者の岡本浩

点として提案したい︒

属人思考とは︑もとも一らが︑企業不正・不祥

し︑あまり﹁ハラスメントに当たる﹂と捉えない人︶よりも︑上司および同僚への﹁相談行動﹂や︑録音・日記などによるハラスメントの﹁事実記録﹂の実施率が高ントに当たるのか﹂の判断基準が難しい︒

実施率が高い︒さらに被害者が自ら加害

教育、
学習支援業
（248）
業種

4.19

相談無力感

回避行動

い傾向が見られた︒また︑目撃者による被害者によって何をハラスメントだと感じ者との接触を避けたり︑退職したりする

なお︑ハラスメント厳格度を業種別にるかは異なり︑主観的要素が強いだけに︑

この﹁ハラスメントの線引き﹂における

見 る と︑農 業︑林 業︑漁 業 の一次 産 業︑ような﹁回避行動﹂も同様の傾向があった︒

判断基準の厳しさを﹁ハラスメント厳格

運輸業︑郵便業︑建設業︑製造業で低く︑客観的に線を引くことが難しいからだ︒

度﹂︵※︶と定義し︑被害者・目撃者それ

複合サービス事業や医療︑福祉で高い傾向が見られた︵図 ︶︒男性よりも女性のぞれの対応との関係を探った︵図 ︶
︒ハ

4.13

いだろうか︒

るのもよいのではな

度をチェックしてみのハラスメント厳格る︒いま一度︑自 社の抑制が期待できさない組織では被害

ハラスメントを許ラスメント厳格度が高い人︵ハラスメント

4.12

その他業種
（311）

ほうが︑厳格度が高い傾向にあることも

4.12

製造業
（891）

的な行為に対し︑敏感に﹁ハラスメント

4.12

建設業
（229）

あり︑男 性が多い職 場で厳 格 度が低 く︑

運輸業、
郵便業
（233）

に当たる﹂と捉える傾向が強い人︶とハ

3.96

女性が多い職場では厳格度が高い結果と

4.18

農業、
林業、
漁業
（36）

ラスメント厳格度が中程度の人では︑厳全体（5,000）

なっている︒

ハラスメント
厳格度

格度が低い人︵ハラスメント的な行為に対

図17 ハラスメント厳格度［業種別］

17
情報通信業
（211）

会社の無対応事実記録・相談行動※各影響度の分析方法の詳細は、調査報告書を参照ください。
調査報告書 https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/harassment.pdf

16

4.18

視点①

10

※岡本浩一・鎌田晶子（2006）『属人思考の心理学―組織風土改善の社会技術』新曜社※叱咤、セクハラ、中傷など9つのエピソードへの回答傾向（5：間違いなくハラスメントに当たる〜 1：ハラスメントには当たらない）の平均値を組織が﹁属人思考﹂になっていないか？

10

16
ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

17

20

19.9
20

32.1
36.4

28.3
30

30.2
30

40

39.3
41.5
40

目撃者 n=1,000
被害者 n=3,000 ※厳格度の群分けは、
等分割● 会社はハラスメントを隠そうとすると思う

4.17

電気・ガス・熱供給・水道業（77）

図15 「属人思考」がハラスメントの被害や対応に与える影響(%) 厳格度 ■低群（342） ■中群（378） ■高群（280）60(%) 厳格度 ■低群（983） ■中群（1,022） ■高群（995）60● 会社はハラスメントが発生しても対処しないだろう

4.14

ハラスメント被害［プラスの影響］

属人思考の高さ
50

47.2
52.1
50

目撃者対応
被害者対応

● 会社はハラスメントを報告しても相談に乗ってくれないだろう
卸売業、
小売業
（559）

視点②

図16 ハラスメント厳格度がもたらす効果

15

サービス業（その他）（514）「相談せず離職」を防ぐ3つの視点﹁ハラスメントを許す組織﹂になっていないか？

ハラスメント対策の盲点「ハラスメント厳格度（ハラスメントに当たる、と捉える傾向）」と定義し、分析に用いた。

図18 社内関係資本の多さと被害対応の関係※社内関係資本の群分けは、
等分割

被害者対応
被害者 n=3,000 社内関係資本 ■低群（1,188） ■中群（1,114） ■高群
（698）

(%)
70

69.5
59.7

60
50
40
30

33.2
26.1

23.6

27.9

35.8

25.5

16.5

20
10

属人思考を排すには、研修や働きかけによる啓蒙が重要

ろがあり、周囲もハラスメント的な現場を目撃しても「そういうも0のだ」と見過ごしていた。ここ数年、全社的に働き方やハラスメン

会社への相談

会社外への相談個人としての対応● 社内の同僚に相談● 社内の上司に報告● 相談窓口に相談● 家族や社外の友人に相談● 医師やカウンセラーに相談● 公的な機関に相談● 加害者との接触を避けた● 加害者に自力で対処● ハラスメントの事実を記録などの7項目いずれかなどの5項目いずれかなどの4項目いずれか

トへの認識を見直す働きかけを行ってきた結果、ハラスメントだと●職場で周囲に「あの人はそういう人だから」という《キャラ認定》

認識するレベルは全社的に確実に上がってきた。地道なことだが、がなされ、許されてしまっているケースがある。マネジメント層に働きかけは重要。
（サービス業）もメンバー層にも毎年研修を行うことで正しい知識を持ち、意識を●人事部の中でも、同じ事案に対して「これくらいの態度は、そん

変えていってもらうしかないと思っている。特に《キャラ認定》さ

なに厳しくない」という意見と、「いや、こういう態度をされるとれている人は課長・部長レベルに多い。役員クラスになると外部をかなりつらいと思う」という意見に分かれることがある。どうして含め多くの目が向けられる立場であるためか、そういう例は少ない

もその人の主観やアンコンシャスバイアスはあるので、事案の検討気がする。
（サービス業）は人事部内でも必ず複数人で行うようにしている。
（情報通信業）

目撃者対応

会社対応

目撃者 n=1,000 社内関係資本 ■低群
（221）
■中群
（371） ■高群（408）

●以前は、厳しい指導も会社の文化の一部と認識されているとこ(%)
50

経営・人事トップのメッセージを打ち出し「ハラスメントを許さない」という組織の空気を醸成する●ハラスメントに関する意識は、国や地域によって異なる上に、世代によっても異なる。日本では「ハラスメント」を軽く扱う傾向があると思うが、人権侵害として認識して対処すべき。
（電気機器製造業）●人はすぐに忘れてしまうし、自身の周りにハラスメントがないと●ハラスメントで心身に不調をきたした社員がいても、「その人のきはハラスメントに関する情報をスルーしてしまうもの。定期的に個別事案」として対応するだけで、それをきっかけに組織の構造窓口を紹介し、明らかなハラスメントとはいえない疑わしいレベル

的な改善にまで着手することは少なかったように思う。しかし、一でも相談してほしい旨を全社員へ伝えている。
（サービス業）

人不調者が出れば社内には潜在化している事案がもっとあるはず●「あらゆるハラスメントを許さない」という経営や人事トップななので、もぐらたたき的な対処ではなく、土壌から改善しなければ

どのメッセージ・宣言によって、会社として強い意志を持って取りならないのだと思う。そうでなければ、社員から「この組織で相談組んでいることを打ち出すことは、抑止や潜在化防止になる。
（情しても無駄」と思われてしまうだろう。
（サービス業）

20

(%)

33.0

29.1

30

48.8

45.0

42.9

40

被害者 n=3,000
社内関係資本 ■低群（1,188）■中群（1,114） ■高群
（698）

30

20.7

20

15.8

10.6

10

10

24.4

0

0

報通信業）
（食品製造業）

会社への相談個人としての対応● 社内の同僚に相談● 社内の上司に報告● 相談窓口に相談● 被害者の相談に乗った・声をかけた● 加害者にやめるよう促した

視点③

ハラスメントの潜在化の背景には︑会社に相談することによって生じかねないデメ

リットに対する相談者自身の懸念もあるようだ︒また︑加害者の言動が許されている組織の状態を︑中途入社者から指摘されるというケースもあった︒まさに組織が属人思考に染まっていた例であり︑こうした意見に耳を傾けることも重要だろう︒

人事担当者へのヒアリングでは﹁ハラス

メントは社内の人間関係のひずみから生じるように思う﹂という意見もあった︒テ

レワークの導入が進み︑社員同士の関係構築が難しくなる中︑上司・部下という縦の関係はもちろん︑横や斜め︑さらに社外との関係が良好に築けるような仕組

みづくりは︑ハラスメント対策という側面に限らず︑今︑多くの人事が直面している重要かつ難しい問題だ︒また︑﹁各ハラスメント事案を︑組織の構造的問題として改善することが重要﹂という意見もいただいた︒確かに土壌から変わらなければ︑﹁相談無力感﹂につながり︑ひいては離職を招くことになりかねないだろう︒

社内で﹁相談できる人間関係﹂が築けているか？

ハラスメント対策の盲点

会社から対応があったなどの4項目いずれかなどの7項目いずれか

気軽なものから深刻なものまで︑さま

ざまな相談ができる人間関係をいかに多く社内に持っているかを﹁社内関係資本﹂とし︑相談行動との関連を調べた︒この

社内関係資本の多さ別に︑ハラスメントの被害者や目撃者の対応状況を見ると︑相談できる人間関係が多くなるにつれて︑社内の上司・同僚または会社の相談窓口

18に相談した割合は︑右肩上がりに高くなっている︵図 ︶
︒また︑会社からの対応が得られた割合も︑相談できる人間関係が多い人のほうが高い︒つまり︑部署内など身近な上司や同僚に限らず︑社内の至る所に︑何かあれば気軽に相談ができる

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

ような良好な人間関係が築かれているこ

何でも話していいという相談のルートを伝えている。
（食品製造業）とが︑ハラスメントに関する相談行動をしてタブー化するのではなく、お互いに「指摘し合いながら、減ら促進していると考えられる︒

抱え込まないように、疑問に思うことがあれば、周りの人や先輩に

これまで社内関係資本がハラスメント

相談できる環境づくりが必要。特に新卒社員に対しては、一人で難しい。しかし、ハラスメントに関する問題を「なかったもの」とと絡めて議論されることは少なかったが︑で、ハラスメントと思われるような言動をゼロにすることは極めて

本調査結果から︑社内の人間関係を構築

ライン」や「労働組合」など、あらゆる方法を明示し、オープンにし︑そのネットワークを円滑に機能させだと思う。
「家族」や「友人」「同僚」「上司」などに加え、「ホット●上司・部下という職務に対する権限や責任が異なる関係性の中ることが︑ハラスメントを顕在化させるないと思う。
（サービス業）ための対策になり得ることが分かった︒●悩んだときに相談できる《複数》の方法を持っておくことが重要

特に最近は︑テレワークによる社内のなどとルールに持ち込んでしまいがちなので注意しなければいけ

人間関係の希薄 化が問題視されており︑と思う。
（情報通信業）

ハラスメントを潜在化させるリスクもは社員との関係が築けるように、メンター制度などの仕掛けが必要だ

進めようとすると、つい「リモートだけど、毎朝1回は挨拶しよう」

らんでいる︒オンライン︑オフラインにかションがきちんととれているかが肝だと思う。ただ、人事はそれをしていけるもの」という意識でいることが大事だと思う。
（食品製

19

ではないが、社内に縦だけでなく斜めや横など、適度な距離感のかわらず︑社内に相談しやすい関係を築僚に話しづらい場合もある。そのため、ハラスメントに限ったこと●職場内の上司・部下、同僚はもちろん、顧客も含め、コミュニケー

くことは︑ハラスメント対策において﹁相造業）●直属の上司から受けたハラスメントに関する相談は、同部署の同談せず離職﹂を防ぐ重要な要素といえる︒

相談し合える関係づくりは重要
単なるルールでなく《仕掛け》を工夫する

18

上司と距離感が遠いほど部下は成長を実感していない

ハラスメントを恐れて部下と距離をとりすぎる上司

ちょっとした雑談などで指導後のフォローをする

パワハラ防止措置が企業に義務化され、ハラのだろうか。調査結果では「上司からのフィード

ことも難しい。こうした状況も相まって、上司とスメント撲滅への機運が高まる中、職場の上司やバックが少ない」「上司は自分を育てる気がない

部下の距離感の広がりが、通常の育成まで機能

マネジメント層の中には、加害者になることを恐上司はその立場ゆえに気付かずにハラスメント不全にしてしまうという事態が、ハラスメント対

れて、通常の指導も含めた部下への積極的な関与に抵触してしまうこともある。そこで、上司が部じる」といった声が多く、上司との距離を感じて策の副作用として顕在化している。

を避ける動きが見られる。

一方で、上司は自身のハラスメント厳格度が高下に対して「ハラスメントにならないこと」を考

本調査の結果を見ても、「飲み会やランチに誘

えすぎた結果として、回避的なマネジメントをす分かった（図20）。部下側にしてみれば、上司か

いほど、回避型のマネジメント行動をとってしま

わないようにしている」が75.3％、「ミスをしてもる傾向が強まっているのだ。
「飲みに誘う／誘わらのフィードバックや誘いがないことで、自分にう傾向にあることも分かった（図21）。ハラスメ

あまり厳しく叱咤しない」が81.7％、「必要以上にない」「叱咤する／しない」「コミュニケーション

対する育成意欲や関心を持たれていないと思い、ントに対して意識が高く、目線が厳しい上司ほど、コミュニケーションをとらない」が60.3％と、ハをとる／とらない」の二択で考えてしまうと、「誘

心の距離を感じているようだ。こうした心理的な部下へのフィードバックや誘いを回避しがちにな

ラスメントに回避的なマネジメントをしている傾わない」「叱咤しない」「コミュニケーションをと距離感に加え、最近ではテレワークによって、物るということだ。今後、会社におけるハラスメン

向が極めて高い（図19）。

らない」のほうを選択してしまうことは否めない。

理的な距離も離れてしまっていることが多い。偶ト対策が強化されれば、こうした上司のハラスメ

実際に部下への接し方に課題を感じている上司然発生する会話もなければ、部下の働きぶりにント厳格度をさらに高めてしまう可能性がある。

もいる。上司を対象にした調査では、「部下にフィー

図20 上司との距離感と部下の成長実感

図21 上司のハラスメント厳格度と回避型マネジメント(%) 部下 n=2,327 成長実感あり計（％）70(pt) 上司 n= 635 回避型マネジメント行動の平均値（pt）
4.4

飲み会やランチに誘わないようにしている

4.37

5.2% 3.3%

4.2

4.14

39.1%
30.6%

32.3%

4.0

30

上司との距離感

遠い※上司との距離感は、「上司からのフィードバックが少ないと感じている」「上司は自分を育てる気がないと感じる」など6項目平均。
群分けは、
等分割

低い

ハラスメント厳格度

20.5%

必要以上に
コミュニケーションをとらない
上司 n=635

あてはまる計あてはまる計

81.7%

3.1% 1.6%

22.5%

16.2%

4.1

35.3%

上司 n=635

75.3%

4.25

40

ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない

あてはまる計

4.3

44.2%

は悩ましい問題だ。

図19 回避的なマネジメント

上司 n=635 ※テレワーク関連なし

60

部下の育成において、距離感をどこまで詰めるか

ドバックをするのが難しい」「自分のマネジメント

62.3%

13.5%

39.1%

60.3%

4.7%

15.3%
27.4%

9.3%

10.9%

19.7%

24.1%

31.3%

高い

※群分けは、
等分割

それぞれ、【Ⓐ誘わないようにしている】⇔【Ⓑ積極的に誘っている】、【Ⓐあまり厳しく叱咤しないようにしている】⇔【Ⓑ厳しく叱咤している】、【Ⓐ必要以上にとらないようにしている】⇔【Ⓑ積極的にとるようにしている】のどちらに近いかを6段階SD法で聴取。グラフはいずれも最も濃い色から順にⒶに近い。

●傾向として、35歳以下の若手と40代後半以上の社員が快適と●テレワーク下で考えや指示が部下に伝わっているか不安に思●ハラスメントの防御策として、「部下へ関与しすぎないよ

でどこまで行っていいのか分からない」という悩みはしばしば感じる距離感には差が見られる。管理職層から「ハラスメント

う上司が多い。業務外の飲み会の場でフォローをしたくても、うにしている」という上司は少なくない。
（食品製造業）聞く。
（サービス業）となるNGワード」を聞かれることもあるが、「受け手との関係

若手から断られることも多く、上司側も部下からの距離感を感●部下に対して、「腫れ物に触る」ように接している上司は●新卒社員など若手は特に、大学時代からリモートが普通で、性や状況によるので一概には言えない」と答えている。
（電気機

じる場面は多いと思う。
（食品製造業）（建設業）

確かにいる。また、世間的に新型コロナウイルスへの警戒が対面でのコミュニケーションに慣れていないせいもあり、社内

器製造業）●「仕事はいつ、どこでやっても、成果さえ出していればよい」

和らぐ中、当社内でもオフィシャルな食事会を解禁しているでは誰もが通常の指導と思うような言い方であってもダメージ●上司に対して、部下がとる距離感も遠くなっているのではなという風潮の中、その「成果」が曖昧なこともあり、部下の姿が、「人の集まる場所にまだ行きたくないかもしれない……」を受けやすいのではないか。そのため、回避的なマネジメント

いか。以前は会議終わりなどの伱間時間にも会話ができ、そこがテレワークで見えない状況で、マイクロマネジメントになっと、部下を食事に誘うことには躊躇しているという声も多い。

になる上司はいるし、自分も同じマネジメントの立場としてそで物事が進むこともあったが、リモートでその時間がなくなってしまうことに不安を感じている上司もいる。
（サービス業）（サービス業）の気持ちは理解できる。
（建設業）

たことが距離感を増幅させていると思う。
（サービス業）21と答えた人が4割を超えていた。

と感じる」「上司から関心を持たれていないと感対する適時適切な指導もできない。さらには、近いがハラスメントになるのではないかと気を使う」

ハラスメントを回避しすぎて部下を育成できない上司に対して、部下はどのように感じている

いる部下ほど成長実感を得られていないことが

50

副作用

ハラスメント対策の副作用

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023●「セクハラを考えるとコミュニケーションしづらい」「指導20

ハラスメント対策の副作用

今回の人事担当者へのヒアリングでも︑

図22 ハラスメント回避と部下育成を「両立させている上司」と「両立できていない上司」のマネジメント行動の違い

(pt)
4.8

■ハラスメントなし＆部下成長なし（348）■ハラスメントなし＆部下成長あり
（263）

4.3

を両立させながら︑結果を出していける

ように支援すべき﹂との考え方を示す人も多く︑各社で行っているさまざまな取り組みを話してくれた︒

on

中でも︑ほとんどの企業で挙がっていたのが︑1 1など上司と部下が話せる

こまめな面談機会の設定だ︒しかし︑関係性がうまくできていなければ︑せっかくの面談機会が﹁時間ばかり取られる﹂とネガティブに受け取られかねない︒そこで各社とも︑傾聴やコーチングなどのスキルトレーニングの機会を上司に用意していた︒また︑実態に合わせて﹁傾聴と甘えさせることは違う﹂ということを上司に認識してもらうための働きかけをする企業もあった︒

一方︑部下側にも︑自身の意見をうまく伝える術や︑相手の意図を自分からも聞き出し︑調整していくスキルの習得を促す企業もあった︒

職場の良好な関係性は︑全員がお互いに歩み寄り︑尊重し合ってこそ成り立つ︒

それによってハラスメントのない︑一人ひとりが気持ちよく働ける職場の土壌づ

くりにつながるのだと︑今回のヒアリン

グから教えていただいた︒＊ヒアリングにご参加いただいた皆様︑ご協力ありがとうございました︒﹁距離をとる﹂より﹁まず対話﹂

ハラスメントを回避するために部下への関与を控える上司や﹁ハラスメントに気を付けろというが︑どうすればよいのか﹂と戸惑う上司がいることが確認された︒

それと同時に︑次のような見解も多くの方から共通して聞かれた︒﹁ハラスメン

ト防止は突き詰めれば︑個々の関係性の深さや在り方によるところが大きい︒人と人が集まれば︑どうしても相性が合わないこともある︒また︑それぞれ価値観が違う中で︑組織が多様化すればするほど︑ハラスメントを︽ゼロ︾にすることは非 常に困難だ︒さらに︑︽ ゼロ ︾ を 目

指しすぎることで副作用の懸念も出てくる︱︱﹂︽ゼロ︾にはならない問題ではあるが︑極力減らしていくにはどうすればよいのだろうか︒どの担当者も﹁それには︑まずは日々のマネジメントにおけるコミュ

ニケーション︑関係構築に尽きる﹂との意見だった︒また︑そのために人事としては︑﹁管理職が育成とハラスメント回避「ハラスメント防止」と「部下育成」を両立せさるための行動

4.07
3.83

3.8

3.84

3.74

3.47
3.3

3.30

3.21

3.15

部下観察

フィードバック

2.8

2.3

傾聴行動

※数値は６件法回答の平均値

マネジメントの公平性

図23 ハラスメント回避と部下育成を「両立させている上司」とる差が見られたのは傾聴行動だ︒つまり︑最も重要なのは﹁上司が部下の話をどれだけ聴いているか﹂だといえる︒相手の話を最後まで丁寧に聴き︑部下の思いや5

意見をいったん受け入れようとする対話

ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

1の姿勢が︑ハラスメントを防ぎ︑かつ部

る。
（電気機器製造業）

下の成長を促進させるのだ︒

思う。研修などでは「基本的にまず全部受け止める」「相手の話を回避的マネジメントで距離をとりすぎ

ションなら大丈夫なのか」を確認しながら、互いに相手を理解し合うこと、尊重し合える関係を築くことが何よりも重要だと考えていていると︑話 を十分 聴 くことができず︑管理職にマネジメントに必要な傾聴やコーチング、チームビルディ
ングといったスキルが習得できる機会をしっかり提供しなければと23

部下の成長を阻害してしまう︒調査結果

ろう。日頃から話し合い、個別に「この人はどのようなコミュニケー

で も︑ハラスメント が 回 避 さ れつつも︑ばならないというつらい立場だ。人事としてはやはり、そのような※数値は、上司に対する「仕事」
や「関係性」の物足りなさに関する回答（6項目）
への5段階尺度回答の単純加算。
最大30pt、
最低6pt。

部下が成長している場合は︑部下が成長要。嫌いな上司のためにはメンバーも全力を尽くすことはしないだ

上司・部下の距離感していない場合に比べて︑上司と部下の体で目標を達成するという点においては対等な関係との認識が必受けてきた育成経験が生かせない中、チームとしての結果は出さね

10

距離感が近かった︵図 ︶︒ハラスメント●《上司-部下》は、指示系統として上下関係にあるが、チーム全ジメントスキルについては評価されていないケースも多い。自身の12を防ぎたいのであれば︑むしろ部下に近た上で意見を述べるなど、歩み寄ることを勧めている。
（食品製造業）

プレーヤーとしての好成績によって管理職に推薦されており、マネ

14.20

づいて相手の話をよく聴くほうがよいとトをしなければならなくなっている。しかも日本では多くの場合、■ハラスメントなし＆部下成長なし（348）■ハラスメントなし＆部下成長あり
（263）

15.50

14

いうことである︒ても即拒否反応を示すのではなく、「違いは何か」を自分なりに考え

(pt)
16

ここで気を付けたいのは︑﹁上司は傾聴伝えている。もちろん若手の部下側にも、自分と違う考え方に直面し●特に40代後半以上の層は、自分が受けたことのないマネジメンができていると思っていても︑部下はそポイントと、そのために1on1などの時間をつくってほしい旨を研修で企業として︑ハラスメント防止は︑多様事からは、オンラインに加え、オフィスで集まる機会をハイブリッ
ドに設ける事例などを参考として提示している。
（情報通信業）

う感じていないことが多い﹂という点だ︒

伝わらない」「自分が自己開示しなければ相手も開示しない」「まずは部下の意見を汲み取ってあげる」といったリレーションを築く上での過剰に認識しているというデータもある︒

オフィスで顔を合わせていた頃に比べると圧倒的に相手から入ってくる情報量が減り、関係性の構築が難しくなっていると感じる。人な人材の活躍やメンタルヘルスケアのためか」「こういう成長を期待して言っている」ということまでしっかり伝えることが重要。新人育成の担当者には、「何事も言葉にしなければ認識のギャップが大きいのも傾聴行動だ︒●1on1の仕組みを導入しているので、上司が部下と距離をとりすぎているケースは少ないと思う。しかし、リモート環境になったことで、に不可欠だ︒一方︑育成も組織にとって欠メントに近い印象を持ってしまうこともある。
「なぜそうするとよいの

上司は部下が思っているよりも約 ・うな仕組みが必要だと考え、取り組みを進めている。
（建設業）

かせない︒
﹁ハラスメント防止﹂と﹁部下意図に納得できていないと、そこで立ち止まったり、ひいてはハラス

倍︑﹁ 自 分 は 傾 聴 し よ う と し てい る ﹂ とスの人材が傾聴力を身につけ、上司・部下の面談の機会をつくるよ「両立できていない上司」の上司・部下間の距離感の違いの育成﹂を両立させることが重要になる︒●若い世代は特に、業務の指示やアドバイスをしても、その背景・

そこで︑ハラスメントを回避しながらも︑リティ」を高めることが重要になると考えている。
（サービス業）

傾聴力はスキルとしてトレーニングであ務が工事の現場単位で動いており、その現場も有期で終了するため、人事から一斉に働きかけることは難しいが、まずは現場の所長クラうまく部下を育成している上司の行動のら逃げずに、曖昧さを受け入れられるような「ネガティブケイパビ

る程度︑身につけることができる︒これしまうため、指導後のフォローやフィードバックが重要。日々の業

特徴を見てみた︒部下を成長させているに自分の考えを言ってしまう。答えが見えないモヤモヤした状態かからの企業のハラスメント対策においてか答えを出さなければいけない」と、部下の話を最後まで聴かず

要なこともある。ただ、指導だけでは互いに心の距離は遠ざかって検討していく必要があるだろう︒

23●建設業の場合、安全第一で工期もある中で、時に厳しい指導が必

上司は︑そうでない上司に比べて︑﹁傾聴組み込むのが難しい。特に当社の上司は、部下から相談されると「何は︑コミュニケーションのトレーニング●「傾聴」が大事だとは分かっているが、日々のオペレーションに行動﹂﹁部下観察﹂﹁フィードバック﹂﹁マ

聞き終わらないうちにアドバイスしない」といった基本から伝えている。
（電気機器製造業）など育成的な視点を含んだ施策も併せて個別に丁寧に、日々のマネジメントの中で傾聴するしかない。そのスキルをどう築くか、上司を支援するのも人事の重要な役目

ネジメントの公平性﹂の傾向が高かった︵図︶︒その中でも︑統計的に最も意味のあ

22

22

おわりに

ハラスメントの「線引き問題」を超えて２つの問題系

職場ハラスメントの長時間労働が多い業種でもある︒

らの業種はそもそも人手不足で︑多く聞かれるようになったの課題として話題になるたびに数いのでは﹂⁝⁝こうした﹁線引わざわざ取り上げるべきではなの問題である︒ハラスメントに﹁線引き問題﹂は

き問題﹂はどこまでも尽きない︒

職場でハラスメントを目撃してついて聞くと︑多くの人が次のが︑ハ ラ ス メ ン ト の﹁ 線 引 き ﹂２つの問題系を明確に区別すも﹁傍観﹂し︑何もしない従業ハラスメントが多い業種では︑

る こ と か ら 入 り た い︒
﹁ハラス

﹁悪い問い﹂である﹁ う ち の 会 社 は あ る 程 度 のハ ラ

線引き問題﹂は︑そもそもの問ようなことを口にする︒

題 系 と︑﹁ハラスメント予防のスメント が あ るの が 当 た り 前 ﹂﹁どういった行為がハラスメントに当たるのか分からない﹂

いの立て方が誤っているタイプ

員 が 多いこ と も 分 かっている︒

副作用を抑える﹂という問題系という感覚が︑職場に染みついの︑典型的な﹁悪い問い﹂である︒

メントの発生を防ぐ﹂という問だ︒まずはシンプルな前者からている とい う こ と だ ろ う︒
﹁自

﹁どういった言葉遣いだったらＯＫなのか﹂

した年間離職者数を簡易推計し職﹂だ︒ハラスメントを理由とれた︒最も端的な悪影響は︑﹁離響を及ぼしていることが確認さはり数多く発生し︑組織に悪影

職場におけるハラスメントはやり厳しく対処していく必要があがるハラスメント行為は︑やは

なく︑個人の人権侵害にもつなた︒組織運営への悪影響だけでれわれの調査によって表面化しうなハラスメントの実態が︑わわされた﹂など︑信じがたいよ﹁毎日のように愛人工作につき合を持つハラスメントもあり︑そ度によって支えられた﹁明確さ﹂事にも頻出する︒むろん︑法制い﹂という悩みが︑現場にも人ラスメントなのかが分からなで︑﹁ ど こ か ら ど こ ま で が︑ ハ

時代の変化を肌で感じる中

例えば︑今回の調査でも︑上うな前提があるからだ︒て︑抽象的に線が引けるかのよ

その複雑な相互作用を無視しれる︒﹁線引き問題﹂の誤りは︑と心理が複雑に折り重なって現目撃者といった関わる人の行為

しかし︑この﹁ハラスメントの整理しよう︒
分の靴で自分の顔を殴らされた﹂

万 人 を 超 え た︒

る︒
﹁人が採れない﹂﹁ 生産 性 がうした場合は﹁線引き﹂は問題
司や先輩から﹁お前﹂と呼ばれになっている︒

的 な 現 象 だ︒ 被 害 者︑ 加 害 者︑互作用の中で生まれてくる社会

ハラスメントは︑人と人の相

また︑そのうち約７割もの人が低い﹂という課題を常に抱えてにならない︒厚生労働省もパワることについて︑従業員の ・

今回のわれわれの調査では︑﹁会社としても判断が難しく︑基準がほしい﹂離職理由を会社に伝えず︑人事いる企業は︑多額の採用費を使ハラの代表的な言動の６つの類

た 結 果︑ 年 間や経営から見えない﹁隠れ離職﹂

い続けるよりも︑現場で発生し続けているハラスメントを防ぐこジを具体化させている︒

型 を 示 し︵９ 頁 参 照 ︶︑イメー

たが︑ ・６％ は﹁どちらとも３％は﹁嫌な気がする﹂と答えさらなる問題は︑﹁ 人 手不 足 ﹂が叫ばれる業 種ほどハラスメンとにより尽力すべきだろう︒

ほどのハラスメントによる離職者
推計を業種別に見ると︑多いのは宿泊業・飲食サービス業︑医万人を大幅に超えた︒これ

療・福祉業︑卸売・小売業など
で﹁線引き問題﹂の前景化
そして︑ハラスメントが社会意のもとで行われた行為ではな

なければいいのでは﹂﹁双方合て い て も︑﹁相手が嫌がっていしかし︑どんな類型が示されても︑ ・３％ は嫌でも嬉しくの飲み会に誘われることについにならない﹂と答える︒仕事後言えない﹂︑９・９％は﹁特に気かったか﹂﹁昔からあることで︑ハラスメント対策をもない︑﹁どちらとも言えない﹂と現れてくる﹁線引き問題﹂へ

デ ー シ ョ ン ﹂ の 中 に あ る︒ 上

行為の多くは︑こうした﹁グラハラスメントのリスクを含む

う︒しかし一方で︑現場に明確ントの予防﹂には寄与するだろ第一の問題系である﹁ハラスメ

この防衛的な施策は︑確かに応も︑この発想を後押しする︒

う２つの問題系︒この一見相反ト予防の副作用を抑える﹂といとい う 問 題 系 と︑
﹁ ハラ スメン﹁ハラスメントの発生を防ぐ﹂

元陸上競 技選手の為 末 大氏

こそ目を向ける︑ということだ︒

脈︑感情といった﹁具体性﹂にく︑それぞれの個人の状況や文﹁×印﹂を増やしていくのではな﹁パワハラ防止法﹂の施行への対司と部下が信頼し合っている部

な副作用を呼び込む︒それこそするように見える２つの問題への回 答 そのものだと も 考 える︒

署や風通しの良い組織において

頁以降︶﹁育てる﹂視点で塗り替える

は︑同じ行為でもハラスメント
が︑本 特 集 の 後 半︵り︒ハ ラ ス メ ン ト の 事 案 に は︑の副作用﹂の問題系である︒

でもふれた﹁ハラスメント予防をとる﹂といった短絡的なものの 処 方 箋 は︑
﹁ ２ つの バラ ンス

ジすることばかりを気にするは︑あらゆるリスクを事前にヘッには︑そのような文脈依存性をじめ﹁線を引こう﹂とする思考

スメントに当たるのか︑あらかもついて回る︒どこからがハラついて﹁厳しい﹂意識を持って生まれている︒ハラスメントにをとらない上司が今︑日本中で必要以上にコミュニケーション

チに誘わず︑厳しい叱咤をせず︑介したが︑部下を飲み会やラン育成の阻害だ︒詳細は本誌で紹明確に現れる副作用が︑人材を示し︑訓練・育成を施し︑時られる新しいマネジャー像こそトを﹁防ぎつつ﹂人を成長させだ︒それはつまり︑ハラスメン

い観 点で 塗 り 替 えていくことな 施 策 を︑
﹁ 育 成 ﹂ とい う 新 しに 必 要 な の は︑
﹁ 防 衛 ﹂ 一辺 倒

これからのハラスメント対策

そ う し た 中︑
﹁なにかあった

事態は防ぎにくくなるだろう︒の﹁線﹂からはみ出す想定外の係の複雑さは増し︑引いたはずバーシティが進むほど︑人間関しても起こり得る︒職場のダイ

ントも︑いかにリスクをヘッジる︑と指摘した︵※︶︒ハラスメ

候群﹂が︑今︑日本を覆ってい﹁なにかあったらどうするんだ症﹁無視できる﹂という想定が忍いるマネジャーほど︑部下への間的・心的な余裕をつくるため﹁線引き思考﹂の﹁副作用﹂び込んでいる︒

マネジメントが﹁回避的﹂になっ会社として﹁線引きをしようているのだ︒

らどうするんだ﹂ではなく︑よ／できる﹂という発想を持てば︑り﹁個﹂の﹁具体性﹂に寄り添﹁防衛的﹂な施策が先走る︒人事・と職場での行動を防ごうとする人から呼び捨てにされたり食事

顕著に低いだけでなく︑目上の感じている部下は︑成長実感がから部下の話を最後まで丁寧に成長の有無を分けている︒日頃

マネジャーかどうかが︑部下の頁参照︶
︑﹁傾聴行動﹂ができる

すでに本誌で示した通り︵

総務が考えた﹁ルール化﹂﹁厳格に誘われたりといった﹁親密さ﹂聴いているような上司は︑ハラ

恐れないこうした﹁構え﹂を持

そして︑上司からの距離感を化﹂﹁ 予 防 線 ﹂は︑私 た ちの 職

を 許 容 し ない傾 向 に も あった︒

スメントを回避しながら︑同時

つことで︑前向きなものに変え﹁ これ は ダメ ﹂﹁ これ は 要 注 意 ﹂場でのコミュニケーション行動

つまり︑一度生まれた﹁心の距離に部下の成長を促せていたのだ︒

おうとする姿勢を保つこと︒そに︑ただただ﹁×印﹂ばかりを感﹂は︑その後縮めにくくなってていけるはずだ︒

考は︑現実の複雑さと具体性を問題﹂へと絡めとられそうな思てること︒後ろ向きな﹁線引きの姿勢を持ったマネジャーを育増やしていくことになる︒改正

いることが示唆されたのだ︒

筆者は︑このことこそ︑次々
労働施策総合推進法︑いわゆる22に組織的に支援していくことだ︒

ではない︒

こうした文脈依存性がどこまで20

つまり︑文脈を無視した机上のにはなりにくいし︑逆もまた然の中間の回答を選ぶ︒

25

40

ハラスメントのトが多い傾向にあることだ︒先

44

86

24
ハラスメント対策の盲点と副作用 vol.14 2023

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10

小林 祐児
パーソル総合研究所 上席主任研究員※為末大「なにかあったらどうするんだ症候群とその対処法」（2022年6月4日）https://note.com/daitamesue/n/n5319467da614

パーソル総合研究所 調査のご紹介
パーソル総合研究所では、人と組織にかかわるさまざまな調査を実施しています。ここでは、直近の調査について、概要と結果をま

パーソル総合研究所 研究活動のご紹介

とめたWEBページをご案内します。ご関心のあるテーマのものがあれば、ぜひ二次元バーコードより調査結果や分析・提言をご覧ください。

パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す意
思決定の役に立つ情報を発信するため「はたらいて、笑おう。
」という調査一覧（2022年）

パーソルグループのビジョンのもと、さまざまな調査・研究活動を続

各調査の詳細は、下記URLまたは二次元バーコードよりアクセスし、ご覧いただけます。

けています。人的資本経営に関する動向や企業の実態調査、識者や企「メタバースは私たちのはたらき方をどう変えるか」

業経営層・人事へのインタビューを紹介する「人的資本経営を考える」、
VRを用いた実証実験結果や識者のインタビューからメタバースと「は2022年12月22日公開

タレントマネジメント

管理職の異動配置に関する実態調査（2022）

たらく未来」の可能性を探る「メタバースは私たちのはたらき方をどう

2022年11月28日公開

戦略人事

人事部大研究〜非管理職の意識調査〜

変えるか」、定期的に発信してきたテレワーク関連の調査結果やコラム

管理職の登用（昇進率、社内公募、キャリア採用）や、異人事部の「非管理職層」に焦点を当て、人事部に所属するなどのコンテンツをまとめた「人と組織の可能性を広げるテレワーク」

動、役職定年についての考え方と実態、今後の方針などに

非管理職層社員から見た人事部の魅力ややりがいと課題、

関して、人事責任者／人事異動業務責任者にヒアリング調

管理職意向や人事職域の経験意向などのキャリア意識を明査を行いました。

らかにしました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/talent-management-of-major-companies3.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/hr-department2.html

2022年11月18日公開

2022年11月8日公開など、調査・研究の成果を特設サイトや冊子、書籍において公表して「人的資本経営を考える」

いますので、ぜひご活用ください。

「人と組織の可能性を広げるテレワーク」

機関誌「HITO」
バックナンバーのご案内

ハラスメント就業・成長

Globalグローバル就業実態・成長意識調査（2022年）

職場のハラスメントについての定量調査
職場のハラスメントについて、その発生要因や影響、ハラ

世界18カ国・地域の主要都市における人々の働く実態やスメントが暗数化（潜在化）する要因と防止策、また上司働く意識、Well-being、働くことを通じた成長、グローバ

マネジメントとの関係などについて調査しました。

ルな就業意向、コロナ禍の影響による働く実態や意識の変化などについて把握するため、調査を実施しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/harassment.html
2022年12月 発行

2022年9月 発行

2022年10月 発行

2022年3月 発行

2021年11月 発行

人事トレンドワード
2022-2023

組織成長に生かすアンラーニング

動き出す、
日本の人的資本経営「副業」
容認しますか？

「シニア人材」
活性化のカギ〜これまでの知識・スキルを捨て、入れ替える〜〜組織の持続的成長と個人のウェルビーイングの両立に向けて〜〜本業への影響、
人事の本音、先進事例などから是非を考える〜〜70歳就業時代に向けた
高齢者雇用の在り方を探る〜

2022年11月2日公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/global-2022.html

DX

2022年10月5日公開

人的資本

バックナンバーの購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」
よりお申込みいただけます。

メタバース社会における対人インタラクション研究（Phase1）

人的資本情報開示に関する調査
（第2回）
〜求職者が
関心を寄せる人的資本情報とは〜【ご注文方法】▶▶▶ https://www.fujisan.co.jpで「HITO」検索

対面と非対面（VRアバター、Web会議）の形態の違いが、

人的資本情報開示に関して、求職者が転職／就職先の検討

営業場面などにおけるコミュニケーションに引き起こす影にあたり重視する要素や使用する媒体・ツール、人的資本

響について、データに基づき解明するため、基礎的実験を

情報開示項目への関心度を調査しました。

実施しました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/metaverse.html

vol.14

読者アンケート

2022年9月5日公開

今後のより良い誌面作りの参考とさせていただくため、
アンケートを実施しております。ご協力をお願いいたします。

2023年 3月号
萱野 博行

編集長

木下 学

研究調査

小林 祐児、金本 麻里、中俣 良太

編集

井上 史実子、杉山 徳里子、小田部 美幸、高橋 美鈴、さとうともこ、古里 学

写真

田村 裕未

イラスト

井上 明香

デザイン

今井 梨津子制作

株式会社アーク・コミュニケーションズ

校閲

聚珍社

印刷

日経印刷株式会社

発行日

2023年3月31日

発行

株式会社パーソル総合研究所

テレワーク

新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する調査（第7回）

就業者の賃金の増減、収入に対する満足度、年収、副業の新型コロナウイルス感染症の第7波感染拡大下におけるテ有無および、企業の経営層の賃上げに対する意識について

レワークの実態を定量的に把握するため、約2万人の調査調査しました。

を実施しました。

https://rc.persol-group.co.jp

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/wage-survey.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey7.html

メルマガ／Facebookページのご案内

2022年7月21日公開

パーソル総合研究所では、雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなどに関する調査研
究結果のレポートや、研究員・コンサルタントのコラムなどの情報を、メルマガ・Facebookで随時お届けしています。

〒107-0062 東京都港区南青山1-15-5

2022年8月30日公開

パーソル総合研究所

阿部 加寿世、兒島 佑美子
執筆

報酬

賃金に関する調査

https://questant.jp/q/J2V0K6OX
発行人

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/human-capital2.html※本誌制作にご協力いただいた皆様には、新型コロナウイルス感染対策に配慮の上、取材・撮影させていただきました。

組織開発

2022年6月30日公開

女性活躍

リスキリングとアンラーニングについての定量調査

女性活躍推進に関する定量調査

メルマガ
（無料）
登録はこちらから正社員のリスキリングと学習棄却（アンラーニング）の実

女性管理職比率向上に向けて女性活躍の現状と課題を整理

https://rc.persol-group.co.jp/mail/

態と、リスキリングやアンラーニングを促す組織的要因をし、その課題に対して有効な施策を男女の格差観点から明調査しました。

らかにしました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/unlearning.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/female-manager.html

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人材育成

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無断模写・複製は著作権法上の例外を除き、禁じられています。
202303-01

本誌の内容に関するお問い合わせ株式会社パーソル総合研究所

persolinfo@rc.persol.co.jp〜パーソル総合研究所 調査一覧〜

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