04

対談 Interview

継続的な賃上げに不可欠な人的資本の強化

企業も個人も学びについて見直すとき
法政⼤学経営⼤学院 イノベーション・マネジメント研究科 教授 ⼭⽥ 久⽒
パーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員 ⼩林 祐児

09

調査研究活動 Research Activities

10

企業理念・パーパスの浸透／上席主任研究員 ⼩林 祐児

12

⼈的資本経営／上席主任研究員 佐々⽊ 聡

あらゆる人がWell-beingに働ける社会の実現に向けて、パーソル総合研究所のシンクタンク本

14

正社員・総合職の職務給／上席主任研究員 藤井 薫

部では、企業の経営層や人事担当者、働く人々が次なる行動を起こすきっかけや後押しとな

16

ミドル・シニアの学び直し／上席主任研究員 井上 亮太郎

るような情報の発信を目指し、人と組織、労働市場に関する調査・研究活動を続けてきました。

18

男性育休の取得促進／研究員 砂川 和泉

20

精神障害者の雇⽤の現場マネジメント／研究員 ⾦本 ⿇⾥

22

副業の実態と効果／研究員 中俣 良太

24

⼈的資本の情報開⽰／研究員 今井 昭仁

26

新卒者の内定辞退防⽌／研究員 児島 功和

ご あ いさつ

本誌では、2023年度の1年間に発表した調査・研究成果のうち代表的なものを9点、担当研究員の解説にてご紹介します。読者の皆様のより良い働き方の実現に少しでも役立てば幸いです。

今後も、パーソル総合研究所シンクタンク本部では、より多くの職場において、一人でも多くの働く人のWell-beingにつながるような情報をお届けできるよう、調査研究および発信活動に

28

推薦図書紹介 Recommended Books

取り組んでいきたいと考えております。

パーソル総合研究所研究員が選ぶ推薦図書30

パーソル総合研究所 シンクタンク本部

これまでの調査研究・発信活動 Our Research ＆ Dissemination Activities

調査⼀覧（2018年〜2024年）
36

機関誌「HITO」ほか刊⾏物

40

特設サイト

46

総括 Message from the Head of Research※パーソル総合研究所ホームページでは、本誌でご紹介した調査の詳しい調査報告書や研究員執筆のコラムを掲載するほか、ご紹介
し切れなかったテーマの調査・研究に関しても報告書や記事にてご紹介しております。ご関心をお持ちいただいた方は、ぜひ左記二3

調査研究要覧―2023年度版

⾃分の無知を⾃覚し 今こそ、外に出よう

次元コードよりご参照ください。

パーソル総合研究所 シンクタンク本部 本部⻑ 本間 浩輔

パーソル総合研究所ホームページ https://rc.persol-group.co.jp/

継続的な賃上げに不可欠な人的資本の強化

１９９０年代半 ば以降︑上がらないことが前提とされてきた日本の賃金や物価ですが︑上２０２３年度は︑ 年ぶりの高水準といわれる賃上げが︑大手企業を中心に実現しました︒
昇トレンドに向けて次のステージに入ったといえます︒背景には何があり︑２０２４年以降はどうなっていくでしょうか︒そこで︑法政大学経営大学院の山田久教授と当社の小林祐児に︑

4

3

持続的な賃上げができれば企業の体質も変わる
編集部 まずは︑山田先生に２０２３年の賃上げの動向をマクロの視点から振り返っていただきます︒
山田氏 2023年の春季賃上げ率は
年 ぶ り の 高 水 準 で ３ ％ 後 半 で し た︵ 図１︶︒労 使 が 共 に 賃 上 げの必 要 性 を 共 有する中で生じてきた動きであり︑大きな成果だと思います︒
賃上げの背景には︑ 大きく次の３つの要因があると考えます︒

１つ目は︑日本の賃金が数年前から主要先進国の中で最低水準のグループに属し︵ 図２︶︑経 営 者 に 危 機 感 が 芽 生 えてげ率に劣るため︑賃上げの裾野を広げて体質が改善し︑高収益な事業に資金を回理圧力が生まれます︒それによって財務ています︒

では︑良いものはそれなりの値段で売っがっていますが︑中小企業はほぼ横ばい

賃上げを推進するためにす︒今は消費者も﹁ある程度物価が上がであり︑大きな転換のチャンスだと思いま上げが増えると同時に︑不採算事業の整賃上げをすれば︑内需拡大を通じて売りに考え方を転換すると︑企業が持続的なが低迷したままになっています︒逆方向ているからであり︑結果として企業体質

算事業を継続できているのは賃金を抑えていることも多いのです︒そうした不採

ズに合わない事業を行い︑収益が悪化しり︑日本は良いものているのです︒つま働生産性が低迷しいませんが︑名目労は欧州などに劣って

労働生産性の伸び率ます︒日本は︑実質出ているかを意味し

者はどの程度儲けがいるかを意味し︑後どの程度良くなってか︑あるいは品質がに効率的に物やサービスを提供している

２種類があり︑端的に言えば前者はいか質労働生産性﹂と﹁名目労働生産性﹂のさが指摘されています︒生産性には﹁実山田氏 一般的に日本企業の生産性の低ると考えられるのでしょうか︒

らなかった背景にはどのようなことがあ

編集部 これまで日本企業で賃金が上が地域・産業によって必要な支援策は異な

２つ目は︑地域・産業別の会議体を設ける︒

議を定例化してPDCAサイクルを回す︒の実現を指します︒１つ目は︑政労使会再建です︒具体的には︑次の３点セット

そこで私が提案しているのは︑春闘の上げの実現には一定の時間を要します︒に賃金が下がるケースが多く︑構造的賃

日本の労働移動においては中高年を中心

長期で目指す点には賛成です︒しかし︑いる現象であり︑日本でも同じことを中ため賃金は上がります︒米国で実現してば︑生産性が高い分野で働く人が増える分野から成長分野へ人材をシフトさせれす︒確かに︑リスキリングを行い︑成熟

革﹂による構造的賃上げを目指していま

山田氏 政府は﹁三位一体の労働市場改方策はあるでしょうか︒

編集部 賃上げをさらに推進するための略を変えていくことが重要でしょう︒

もあるため︑企業はこの変化を味方に戦ることは仕方がない﹂と許容する雰囲気です︒一時的な景気の悪さによって売り変わってきたという意味ではプラスの変化

れまで物価が上がらなかった﹁状況﹂がそのため︑2023年の物価上昇は︑こいくことも課題です︒

大きく︑特に中小企業は大手企業の賃上

なお︑賃上げ率は企業間でばらつきが側面があります︒

保つため︑経営者が相次いで賃上げした

しくなる中︑従業員のモチベーションを

つ目は物価の上昇です︒人々の生活が苦ければ︑採用も定着も見込めません︒３と言ってもよいでしょう︒賃金を上げな

労働力不足です︒今や経営の最重要課題いることです︒２つ目は言うまでもなく︑30を作っても安く売っ上げが落ちている企業もありますが︑ニー

春闘を機能させる形にバナンス改革などによって売り上げが上せるようになるという︑好循環が期待でパーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員
上智大学大学院総合人間科学研究科 社会学専攻博士前期課程修了。NHK
放送文化研究所、総合マーケティングリサーチファームを経て、2015年パー
ソル総合研究所入社。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究。専門分野は人的資源管理論・理論社会学。

編集部 ばらつきはなぜ生じるのですか︒

小林 祐児（下）法政大学経営大学院 イノベーション・マネジメント研究科 教授／
株式会社日本総合研究所 客員研究員
京都大学経済学部卒業。住友銀行（現三井住友銀行）入行。1991年日本
経済研究センター出向。93年より日本総合研究所調査部出向。同調査部長、チーフエコノミストなどを経て2019年より副理事長。15年、京都大学 博士（経済学）。23年副理事長退任、客員研究員。同年より法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科教授。

きるのです︒

山田 久氏（上）山田氏 大手企業はグローバル競争やガ

40,000

るためです︒３つ目は︑独立した第三者

45,000ているのです︒海外

資料：OECD Stat. （注）フルタイム労働者換算の実質値※図１、図２の出所：山田久氏の講演資料を基にパーソル総合研究所にて作成

３０

それぞれの立場から解説してもらいました︒
主要先進国の中で最低水準となっ た
日本の賃金
労働力不足
物価上昇
①

③ ②

企業も個人も学びについて見直すとき

（%）
6

2

資料：経団連、
厚生労働省、
連合

スペイン
イギリス
スウェーデンアメリカ
65,000

（年）
2020
2015
2010
2005
2000
1995
1990
20,000

実質賃金の国際比較
図2

OECD諸国平均
ドイツ
日本（2021年USドル）
フランス
75,000イタリア
70,000
韓国

2022
（年）

60,00050,00055,00035,00030,00025,0004
調査研究要覧―2023年度版

5

経団連
（日経連）
厚生労働省
連合
連合
（中小）
5

2018
2014
2010
2006
2002
1998
1994
1990
1

春闘賃上げ率図１

対談
対談｜継続的な賃上げに不可欠な人的資本の強化 企業も個人も学びについて見直すとき

Interview

対談｜継続的な賃上げに不可欠な人的資本の強化 企業も個人も学びについて見直すときしていくことです︒2024年はそのよ上げの展望を示し︑それを政労使で共有委員会がしっかりした根拠に基づいて賃り︑参照されていません︒

見ると︑世間相場は長らく減少傾向にあの﹁賃金改定の重視ポイント﹂︵※１︶をブ型が注目されていますが︑厚生労働省

は上がっていくものだ﹂という前提に立

小林

うか︒

どう考え︑対応していけばよいのでしょ

ち︑プランニングが必要なフェーズに入っ

１つ目の 論 点 については︑﹁賃金うな動きが強まることを期待しています︒
４つ目が人的資本への過少投資です︒

国内でも2024年春の連合の賃上げ目たと捉えるべきだと思います︒国際的になのは︑個人も学ばなくなったことです︒
標が５％以上など︑賃上げ機運が高まっ

ここ数十年︑日本企業はOJ T以外の人

われわれの調査でも﹁社外学習︑自己啓ているためです︒

賃上げ抑制の最大の課題は編集部 続いて小林さん︑ミクロ視点か
発は何もしていない﹂という日本人の割２つ目についても︑変わっていく傾向がは賃金は上がって当然という感覚があり︑ら論点を整理していただけますか︒
合 が５ 割 を 超 えています︵ 図３︶︒個 人見えます︒グローバル化に伴い︑日本企

材投資を抑制してきました︒さらに問題

小林 日本企業が賃上げに消極的であるの生産性が上がらない中での賃上げは︑

人的資本への過少投資

背景について４つの論点を挙げます︒
業にも外国人社員が増えています︒グロー

e
c
i
o
V

学んで﹂と言っても︑一部の人しか学びまます︒研修を増やして﹁あとは自律的に

は︑インフレの影響で実質賃金はマイナ

げが進むのは間違いないと思います︒今小林 私も︑基調トレンドとしては賃上に見合った高価格で売る戦略が少ない印者の賃金は︑ 代は勤続年数に応じて上賃金に変化が見られます︒これまで転職

造基本統計調査﹂︵※２︶でも︑転職者の割合が高くなっています︒また︑﹁賃金構

では︑就職や離職の理由に給料を挙げる

山田氏 若い世代を対象にした調査など

４つ目の論点は︑最重要項目だと思い

ントロールすることが重要です︒

金額設定を現場任せにせずに︑人事がコ材など戦略的人材の獲得・定着も視野に︑スになっている企業が多いです︒DX人

現場では現状︑オファーの額が前職ベー変化する傾向にありますが︑中途採用の３つ目の論点も︑ロングトレンドではできる社員の増加を促すと考えられます︒

ンドもあり︑これらは会社と個別に交渉

リアを自律的に考えてほしいと望むトレに増えています︒他方︑企業が社員にキャ社と他社の賃金を比較できる機会は格段

報が溢れる現代社会において︑社員が自人社員にも及ぶでしょう︒また︑転職情

交渉は常識です︒その影響は︑当然日本企業としては考えづらいものです︒

イギリス

フランス

ドイツ

中国

シンガポール

韓国

香港

アメリカ

台湾

タイ

マレーシア

フィリピン

インドネシアベトナム

インド

バルで働く外国人社員にとって︑賃上げ︶が弱いことです︒他

今は団体交渉力も弱いため︑企業は賃上
スウェーデン
オーストラリア日本

せん︒リスキリングの内容がデジタルス

スに振れていま す が︑2024年 はプラ

自社のプライシングの戦略を象があります︒今後は︑人事も自社のプ昇するも︑ 代になると増加しない傾向がありました︒しかし最近では︑大卒以上の 代前半・男性の賃金は︑非転職者

物価上昇は先行きが見えづらい部分があつは構 造 的なものです︒それに対して︑因があったと前述しましたが︑最初の２

山田氏 2023年の賃上げは３つの要

人のご意見を伺えますか︒の賃上げの見通しや期待について︑お二伺っていきます︒まずは2024年以降

編集部 ここからは︑対談形式でお話をが自分ごとになり︑自社やマーケットの動

編集部 インフレの影響を受けて賃上げ

ファーが必要かを考えていく︑などです︒

するにはどの職種で︑どの程度の賃金オかなど戦略を理解した上で︑それを達成な領域で高付加価値のものを開発するの範囲に売り上げ拡大を狙うのか︑ニッチことが求められるでしょう︒例えば︑広整合的な賃金水準と人材要件を検討する

小林 人的資本が高まらない限り︑企業の関係についてご意見を伺えますか︒

より転職者のほうが上回っています︒海ります︒ただ︑企業経営者からも前向き

向を気にする個人は増えているようです︒
e
c
i
o
V

t
i
x
E

︶も今はまだ日本では少な

外では転職によって賃金が上がっていくな発言が増え︑良い人材を採用するには

小林 先ほど︑日本では社員の会社への︶が弱いという話をしまし
たが︑賃金が低いことを理由に会社を辞める人︵

く︑日本人の転職理由を分析すると︑多くが人間関係トラブルです︒しかし︑今後は周りの企業で賃金が上がる中︑自社が上がっていないことに気づき︑賃金アップのための転職を考える人が増えていくと思います︒にはほぼ投資をしない傾向が定着していうか︒特に有期雇用やパートなどの人材してきたとはいえないのではないでしょ

育成の観点では︑日本企業は人を大切にの日本ではうまく行えていませんでした︒

ジックです︒しかし︑それがここ数十年

非 常 に 明 快 で 納 得 性 の 高 い 賃 上 げ のロ

その活躍に応じて賃上げをすることは︑くいと思います︒自 社にいる人 を育て︑にとって賃上げをするロジックは見えにさんからありました︒人材開発と賃上げ

長・生産性向上が必要というお話も小林な賃上げを実現するには︑働く個人の成の必要性ですね︒一方︑前段では継続的

編集部 人材獲得・定着のための賃上げに変化してきたのではと感じます︒のは普通ですが︑日本もそのような状況

上げざるを得ない状況であるため︑賃上

交渉力︵

出所：パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」げ傾向は続くと見ています︒

ライシング戦略︑つまり稼ぎ方に対して人事も学ぶ必要性

ると︑良いものを作っていながら︑品質

キルに偏っていることも問題です︒人材げに消極的になります︒

5.6 5.4 3.6
3.2

編集部 これらの論点について︑企業は下方硬直性による上方硬直性
従業員の交渉力の弱さ﹁ 外部相場 ﹂より﹁ 内部相場 ﹂を重視した賃金設定
企業と個人による人的資本への過少投資

まずは︑経済用語でいわれる﹁下方硬直性による上方硬直性﹂です︒一度賃金を上げると将来下げることが難しいことが予想され︑企業はそれを見越して賃上げに消極的になるということです︒
２つ目は︑日本の従業員の企業に対す
る 交 渉 力︵の先進国と比べ︑個別交渉によって労働３つ目は︑外部相場より内部相場を参15.7 14.5

13.4

9.5
10

スに転じるタイミングもあるのではないで40

育成全体の仕組みや設計プランを含めた

52.6

しょうか︒一方︑各社のプライシングを見50

積極的な人材開発投資が必要と考えます︒

0

者が賃上げを求める習慣がありません︒

照して賃金を決める点です︒近年︑ジョ社外学習・自己啓発の状況

6
調査研究要覧―2023年度版

7

20

30

自分の成長を目的として行っている勤務先以外での学習や自己啓発活動について（%）
「特に何も行っていない」と回答した割合60※１ 厚生労働省「賃金改定の重視ポイント」※２ 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」

30

図3

18.8
21.2 20.6 20.1 19.3
20

24.1 22.6
28.6 28.1
30

③ ② ①

④

調査研究活動
2023年度ていても何をすればよいかが分からない︑
指すものに従業員も合わせて︑その考えいます︒ビジョン経営の場合︑企業が目たからです︒今求められているリスキリ

時は経済全体に勢いがあり企業も成長しという個人は多いと思います︒企業側と方を身に付けてもらうことを目指しますます︒育成体系をどう変えていくかの議ていたため︑新しい仕 事 が 次々と増 え︑して実施すべき取り組みには︑どのようが︑パーパス経 営 は︑企 業 は も ちろん︑ングで重要となる予習型のOff︲J Tとに か く こな していか な け れ ば な ら ななものが考えられるでしょうか︒
個 人 もパーパス︵ 人 生の目 標 ︶を 持 ち︑論は︑賃上げと同時に必要だと思います︒

かった︒それが結果的に育成につながっ
小林 OJ Tの目的は既存業務を一人前
共通項を見いだしながら働きます︒社員

も︑何か実践するものがなければ進展していたのです︒しかし︑今は当時と同じにできるようにすることであり︑復習型とに自分のパーパスを持つよう促す企業も山田氏 昔は日本企業も︑賃金が着実にようにできる時代ではなくなりました︒
いえます︒OJ Tだけで育ち︑その後研あります︒

ないでしょう︒例えば︑副業や戦略的なリスキリングといえば︑Off︲J Tの修も受けず勉強もしないとなれば︑キャッ
小林 ﹁パーパスを持て﹂と言われても︑上がる中で︑人 材 育 成もしていました︒

イメージが強く︑日本が弱い部分です︒
もっチアップだけで会社人生が終わっていくこ
何を目指せばよいか戸惑う個人もいます︒

出向によって︑目指すべき事業や副業・とも︑今でもOJ Tは重要です︒米国のとになります︒日本は企業主導で社員のそのような個人の方にお勧めしたいこと

ただ︑1980年代までの人材育成のやロミンガー社が提唱した﹁ロミンガーの法異動を行い︑異動先の仕事をキャッチアッ
は︑人と話すことです︒一人で考えて解出向の業務に必要なことを自ら見つけ学則﹂では︑仕事の１割は研修で学び︑２プ さ せるOJ Tを 繰 り 返 して き ま し た︒
決が難しいことも︑人と話せば何かしら

り方はほとんどが︑仕事を与えて﹁とに割はコーチングや先輩の指導を受けるが︑未来志向で現状とは別の領域を学ぶよう答えが出てくるものです︒対話の繰り返んでもらうように仕向けるなどです︒最７割は実践で身に付けるべき︑とありま
な予 習 型のOff︲J Tとの組み 合 わせしによってキャリアの目標が見いだせれか く やってみ ろ ﹂ とい うOJ Tで あ り︑す︒日本のやり方を全否定するのではなが不十分だったのです︒そのため︑リスば︑予習型の学びにもつながるはずです︒

近注目のパーパス経営にも通じるかと思く︵放任はいけませんが︶︑効率的な指導
キリングも復習型・予習型に分け︑長期編集部

計画的な育成ではありませんでした︒当法を考え︑Off︲J Tのトレーニングを視点でプランニングするのがよいと考えまは︑社員の資質向上も不可欠︒そのため︑

人的資本経営
企業理念・パーパスの浸透

理念やパーパスの浸透に影響するのはトピックよりも、従業員のインボルブメント

見えてきた人的資本経営の実態
推進の伴は、経営層との共働上席主任研究員 ⼩林 祐児

上席主任研究員 佐々⽊ 聡

正社員・総合職の職務給

個人・副業先企業・本業先企業
３者による「歯車連動型」の副業を義務項目以外も含めた４項目の開示とストーリー化が重要

研究員 中俣 良太

研究員 今井 昭仁

新卒者の内定辞退防止

内定辞退を防ぎ、入社につなげる
就活生との接点施策のヒント

研究員 児島 功和※各調査のより詳しいレポートや報告書は、Webサイトからご覧いただけます。

今 後の継 続 的な 賃 上げ 実 現に

しっかり整備していくことが必要です︒
す︒また︑Off︲J Tという予習型の学

パーソル総合研究所 調査レポート https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/

個人のキャリア開発を基点にしつつも︑研究員 ⾦本 ⿇⾥

びは︑人材開発とキャリア開発の両方を研究員 砂川 和泉

社員の副業や出向は精神障害者の雇用・活躍を当たり前にしていくために今必要なこと

企業としても学ぶ目的の明確化やリスキ

企業成長の戦略的投資と捉え
男性の中長期育休の取得促進を考慮して作っていく必要があるでしょう︒

上席主任研究員 井上 亮太郎

Off︲JTの機能も果たす

上席主任研究員 藤井 薫

リングを通して︑社員の主体性を促して学びは本来、人間が求める楽しいもの
企業は学び続ける姿勢の育成に重点を山田氏 かつてOJ Tがうまく機能した

3タイプに分類される職務給運用
絶対的な正解はない 自社としての妥当解を探れいくことが重要になりそうですね︒

調査を担当した研究員が結果の要点を解説します。

8
調査研究要覧―2023年度版

9

人的資本の情報開示
副業の実態と効果

精神障害者の雇用の現場マネジメント
男性育休の取得促進

ミドル・シニアの学び直しのは︑日本企業がキャッチアップ型だっ

パーソル総合研究所シンクタンク本部にて2023年度に取り組み、発信した調査研究のうち9テーマについて、編集部 リスキリングの必要性は分かっ

Research Activities＊ 本記事は、2023年12月〜2024年1月に実施した「機関誌HITO発刊記念セミナー『人事トレンドワード2023-2024』」の内容を再構成したものです。

調査研究活動｜研究テーマ「企業理念・パーパスの浸透」

Theme

企業理念・パーパスの浸透

上席主任研究員

小林 祐児

理念・パーパス

解明されていない

現場への浸透までは細﹂であること︑また﹁綺麗ごとパーパスの伝え方が﹁明確﹂﹁詳ないのです︒それよりも︑理念・かどうかは︑浸透にはほぼ関係

といったトピックが入っているるものなのです︒

うな施策は︑やはり人の口に上驚きや関心をかき立てられるよといった感情が伴うものでした︒

感﹂﹁ワクワク﹂﹁新規性﹂﹁驚き﹂

人 材 不 足︑転 職 意 識の 上 昇︑中︑求心力を保つ要素として理取締役会長・CEO﹂や﹁部長・い え ま す︒ 特 に︑﹁ 社 長・ 代 表

また︑話し手も重要な要素と従業員の関与や参画︑共感を意

高く︑浸透の鍵といえるものは︑スの現場浸透への影響力が最も調査結果から︑理念・パーパ

ではない﹂﹁自社の課題を直視し念やパーパスへの関心が高まっ

本部長クラスの管理職﹂が理念・味する﹁インボルブメント﹂の度

属性や価値観の多様化︑テレワーています︒しかし︑その重要性

パーパスについて話しても︑浸合いです︒つまり︑いかに﹁従業いかに従業員をへの注目度は高いものの︑現場

透 に 影 響 は 見 ら れ ず︑
﹁ 課 長・
員を巻き込めているか﹂というている﹂といった姿勢が感じられへの浸透施策の効果や要点は十リーダー﹂といった現場のマネジ
点こそが浸透施策には重要なのクの拡大などを背景に︑組織か分に解明されているとはいえま

メント層が話し手の場合︑強いです︒理念・パーパスの完成後巻き込めるかせ ん︒ そ こ で︑ 調 査 に よって︑影響が見られました︒社長が前はもちろん︑策定中からの巻きることが重要であり︑浸透に影

理念・パーパスの浸透施策におに出がちなパーパス経営にとっ込みも意味を持ちます︒

ら人心が離れていく﹁遠心力﹂がける課題や重視点を探りました︒て︑なかなか考えさせられる結従業員のインボルブメントを響します︒

理念やパーパスの浸透に果です︒ただ︑今回の調査対象
高めるには︑３つの方法が有効

近年強まっています︒そうしたトピックは影響しないの多くはメンバー層であり︑社です︵図︶︒１つ目は︑対話の機法で︑従業員自身が話す機会を長との距離が近い幹部層やマネ

さらに︑﹁誰と・何を話すか﹂設けることです︒２つ目は︑ア

多くの企業が膨大な時間をかよ う なト ピックが 含 まれるか ﹂という観点から︑理念・パーパ

イデア募集やオープンな意見公会を持つこと︒ワークショップ

は現場への浸透を左右しないこ
ス浸透施策について従業員が行募などによって︑従業員の意見

ジャーに対しては︑社長からのとが調査から分かりました︒例
う﹁うわさ行動﹂の影響も分析︒

を 吸 い 上 げ る こ と︒３ つ 目 は︑

けて明文化する理念・パーパス

えば︑一般的にパーパスによくシェア さ れ や す い 話 題 は︑﹁共

策を従業員の﹁マイ・パーパスのや対話会︑社内SNSなどの方含まれる﹁社会貢献﹂や﹁誠実さ﹂ス﹂を持ち︑従業員は個人とし

発信はやはり重要でしょう︒

それだけ現場との乖離が生じやですが︑﹁理念・パーパスにどの検討のプロセスを透明化するこ掘り起こし﹂
へとシフトする事例

話機会︑キャリア支援施策︑本ての﹁働く目的意識・ビジョン﹂ていることを認識する﹂という人への意識啓発︑公募型異動やすいことを認識し︑透明化を意

理念・パーパスの定したものを全社に告知するといった︑理念・パーパスの策定

従業員の意志を創発する機能強

社内副業のような施策によって︑共鳴モデルの実現には︑
﹁従業

化こそが︑
﹁共鳴モデル﹂の目指だと私は考えています︒

員側にもパーパスがあること﹂がす方向性です︒

写像から共鳴へ
これからの理念・パーパス浸前提です︒しかし︑ここでの大過程がブラックボックス化するになります︒なお︑職種別には︑透にあたっては︑こうした調査

た状態で策定し︑トップダウン

間接部門や事務職といった企画

日本の現状です︒それは︑企業

で一方的に伝達するような在り理念・パーパスは︑社長や経多くの人が﹁浸透﹂と聞いて抱主 導の異 動 配 置 と目 標 管 理で︑方ではもはや機能しません︒﹁伝

きな問題が︑そもそも多くの個くイメージは︑﹁伝達﹂のモデル

企業が従業員を縛ってきた所産達モデル﹂の限界を知った上で︑データを超え︑応用的な議論がです︒明文化した理念を︑Aさでもあります︒そのため︑個人

従業員のパーパスを創発し︑企系の職種はインボルブメントがんの心からBさんの心にコピーに期待するばかりではなく︑会業のパーパスとの﹁共鳴﹂部分を営陣がブラックボックス化され＆ ペース ト し てい く よ う な イ

社側からの仕掛けが必要になっ人に働くパーパスがないというメージです︒しかし︑冒頭でお経営の在り方はこうしたものだ探し合う︒これからのパーパス
こうした流れを反映する形

定量調査」

働き︑かつ多様な価値観が出て「企業理念と人事制度の浸透に関すると考えています︒＜本記事の基になった調査＞で︑先進的な企業から︑浸透施業の「学びとキャリア」考』（光文社）／『早期退職時代のサバイバル術』（幻冬舎） ほか多数

きている時代に︑浸透を﹁ 伝達NHK放送文化研究所に勤務後、総合マーケ
ティングリサーチファームを経て、2015年より現職。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究を行っている。
専門分野は人的資源管理論・理論社会学。
＜当社における調査研究実績＞• 新型コロナウイルス対策によるテレワー
クへの影響に関する調査•シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査• 企業の不正・不祥事に関する定量調査• 人事評価制度と目標管理の実態調査• 学び合う組織に関する定量調査 ほか＜執筆などの実績＞【書籍】『リスキリングは経営課題―日本企モデル﹂で考えることはかなり難しいでしょう︒そもそも︑人の心は見えません︒送り手は伝達できている気がしたとしても︑それは幻想に過ぎないのです︒

https://rc.persol-group.co.jp/てきます︒

されるべきだと考えています︒

関与・参画・共感

意見の吸い上げ伝えしたように﹁遠心力﹂が強く高い傾向にあり︑製造や専門職

理念の策定に、自分も参加した
実感がある

プロセスの
透明性
検討プロセス・
議論内容・
検討内容の見える化

企業理念・
パーパス浸透従業員
インボルブメント
アイデア募集意見募集
オープン意見公募

つまり︑経営層が抱いている﹁理念・ビジョンの姿﹂にできるだけ似たものを︑従業員に伝えるのではなく︑経営層は経営としての﹁理念・ビジョン・パーパ

研究員プロフィール

方法では︑現場は置いてけぼり﹁共鳴モデル﹂で考えていくべきとです︒経営陣と外部のコンサ

その施策について調査を基に明らかにします。

が出てきています︒上司との対が理念・パーパスを掲げる本来の目的だからです。どうすれば理念やパーパスは浸透するのか。

を持ち︑﹁その一部が重なり合っ員一人ひとりに浸透し、一人ひとりのアクションが変わり、経営にポジティブな結果をもたらすこと

識することが不可欠です︒

起になっているようです。ただ、理念やパーパスは、策定して終わりでは意味がありません。従業

ルタントなど一部の人だけで決世界的なトレンドとなっているパーパス経営。日本でも、多くの企業が理念・パーパスの策定に躍

種 な どは 低い傾 向にあ り ま す︒

対話機会
ワークショップ・
対話会・社内SNS・
メール・ヒアリング

理念の内容は、自分にも大いに関係があると思う

理念は、従業員皆で創り上げたものだ

10
調査研究要覧―2023年度版

11

理念やパーパスの浸透に影響するのはトピックよりも、従業員のインボルブメント
企業理念・パーパス浸透の鍵「インボルブメント」を高める方法
図

thinktank/data/corporate-identity.html

調査研究活動｜研究テーマ「人的資本経営」

60

佐々木 聡

注目度は高いもののは︑横滑りの模倣ではなく独自実態は想定以上に深刻経営戦略と人事戦略の連動

月に立ち上げ性こそが重要であるのに︑そこを経営層にまったく理解されていないことが垣間見られたため
2022年の経営層の理解不足に危惧
私が﹁人的資本経営﹂という概

そこで︑まず人的資本経営に﹁経営戦略と人事戦略の連動﹂やレポートの一丁目一番地である

た自主研究会では︑人材版伊藤上前のことです︒しかし︑当時関する書籍を出すことで︑一石情報開示の各社の進捗についてです︒

は日本では浸透しませんでした︒
を投じたいと考えたのです︒著
伺いました︒計 社の参加企業

年以そのため︑2020年 に 経 済 産書﹃日本の人的資本経営が危な念に初めて触れたのは︑10

業省から公表された﹁人材版伊藤20

部長から次のような相談を受け上場の某グローバル企業の人事

そのような折︑東証プライム

り組んできた経緯があります︒

材などにスピード感を持って取皆様に提示できるよう調査や取的な対策をタイムリーに企業のソル総合研究所としても︑具体的に再び注視していました︒パー

能性が異なる印象を受け︑個人

ると︑当時とは温度感や実現可

かし︑ここ数年の動きを見ていがあったことは否めません︒しレポート﹂には多少︽いまさら感︾しました︒

端企業との違いをつまびらかに骨抜きにしないための論点︑先企業の声を通して︑人的資本をす︒また︑有識者の視点や実践でもよく挙げていただく点でます︒これは︑読者からの書評

地と今後の在り方を提示していで︑日本の人的資本経営の現在

いった歴史的背景を整理した上ジメントのマクロ的な変遷とな潮流や日本の経済︑人材マネで終わらせないために︑世界的い﹄では︑人的資本経営を流行

含め︑ 社以上の企業に参加い立ち上げました︒機関投資家を本経営コンソーシアム︵※︶﹂も同で﹁企業価値に資する人的資

應義塾大学の保田隆明教授と共また︑2023年６月には慶ているという実態でした︒ていない﹂など︑問題に直面し﹁ 情 報 開 示 の 独 自 性 が 見 つ かっない﹂
﹁簡単ではない﹂﹁道半ば﹂

営戦略と人事戦略が紐づいていするような企業であっても︑﹁経らかになったのは︑日本を代表

から現状を赤裸々に伺う中で明12

また︑先進的な企業では︑﹁経ているとはいえない印象でした︒

リングすると︑６割も連動でき

肌感も含め︑実態を詳しくヒアいましたが︵図︶︑人事の方々のが策定できている﹂と回答して﹁ 経 営 戦 略 と連 動 する人 材 戦 略

研究所の調査では︑ ・２％はということです︒パーソル総合の連動の実現度がまだまだ低い

１点目は︑経営戦略と人事戦略

業ポートフォリオを読み解ける

みは進んでいません︒人事が事かなかイメージしづらく取り組に日本型雇用の場合︑それがなえていく必要がありますが︑特て人材ポートフォリオを組み替ではなく︑事業の再編に合わせ業において必要な人材像は１つ

例えば︑多事業を展開する大企も そ こが 肝 だ と 考 えていま す︒

う観点に焦点を当てており︑私した︒人的資本経営の情報開示ます﹂と︒強い危機感を覚えま蹴されてしまって頭を抱えていころ︑﹃他社に倣えばいい﹄と一ださい﹄と社長に掛け合ったと

情報開示について相談させてくたのです︒﹁﹃わが社の人的資本ベースに変わった﹂というもの︒

アナログ・ベースからデジタル・

題は﹁ビジネスの競争ルールが︑す︒経営層が強い共感を示す話

は2023年だけでも５ 社目で象にした︑このテーマでの登壇に 登 壇 し ま し た が︑ 役 員 を 対

プ・グローバル企業の役員向け

加です︒先日も︑某ニッチトッ

資本経営を取り上げる企業の増ています︒役員研修などで人的きました︒

主研究会など対話機会を設けて業の人事の方々に声をかけ︑自め︑書籍での取材先も含めた企合った具体的施策を探究するた

本企業における進捗や実態にさらに︑書籍の出版後は︑日追うテーマではありません︒経

人的資本経営は︑人事だけが議論が活発化するようです︒

りからか︑その後も経営主導で性に対する経営層の意識の高ま有すると︑人的資本経営の必要

こうした環境変化や危機感を共は一気に弱みへと変化しました︒

可欠です︒かつての日本の強みによる瞬発的な商品開発力が不ビジネスでは︑﹁組み合わせ技術﹂

ティ化も激しいデジタルベース・の２ 点 が 明 らかに な り ま し た︒

これら活動を通して︑特に次り組みの最適解を探りました︒

究︒企業におけるESGへの取的資本経営について重点的に研どを通して︑約半年をかけて人

ただき︑事例研究や実証分析な

け合わせができているか﹂とい

リオと人材ポートフォリオの掛

投資家や個人に魅力的に映りまを書いた百花繚乱な開示情報はないことです︒良いことばかりて情報開示の姿勢が定まってい２点目は︑多くの企業においトフォンへの転換をはじめ︑デし近年は︑携帯電話からスマーから評価されてきました︒しか能な製品を生み出すことで世界

ものづくり手法を確立し︑高性せ技術﹂の蓄積によって固有のる人的資本経営が実現するよう逃さず︑今回こそ︑日本におけるかもしれません︒この流れをく経営層が目覚め始めたといえことが求められます︒今ようや営層と共に考え︑行動していく

自社にとって重要な
人的資本情報を更新・
モニタリングできている

https://rc.persol-group.co.jp/

研究活動によって貢献していく「人的資本情報開示に関する実態調査」

ジタル中心のビジネスにシフト＜本記事に関連する調査＞

独自性には︑その企業の戦略が表れます︒誠実な姿勢で独自性を表現する道を︑各社で議論し見つけることが重要です︒

ようやく目覚め始めた【書籍】『日本の人的資本経営が危ないー強みを活かした変革の戦略』（日経BP 日本経済新聞出版）／『日本的ジョブ型雇用』（湯元健治との共著・日本経済新聞出版）

せん︒さらに﹁なぜその観 点に

0

経営層

リクルートを経て、ヘイコンサルティング
グループ（現：コーン・フェリー）に転職。
次世代リーダー選抜、育成やメソッド開発
を中心に人材開発領域ビジネスの事業責任者を担当。2013年パーソル総合研究所に入社。執行役員コンサルティング事業本部本部長を経て、2020年より現職。立教大学大学院客員教授。
＜当社における調査研究実績＞•企業価値に資する人的資本経営コンソー
シアム（共同研究）•人事部大研究•企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査 ほか＜執筆などの実績＞所存です︒

自社にとって重要な人的情報を指標化︵KPI化︶
できている
自社にとって重要な
人的資本情報が何であるかを設定できている

ここまで課題点に焦点を当て研究員プロフィール

しました︒
模倣しやすくコモディ

59

注目し︑開示するのか﹂という

6.4

経営戦略と連動する人材戦略が策定できているてきましたが︑良い傾向も生じ

thinktank/data/human-capital.html

日本は過去︑集団の﹁すり合わ場の方の声からも実態を把握することにより、現場で生かせる施策を考え発信し続けています。

戦略人事へと変わっていく必要

る実態調査」を実施し、人的資本経営の「今」を明らかにしました。そうしたデータと併せて、現営戦略と人事戦略の連動﹂から︑いった危機感も抱いていました。パーソル総合研究所では過去に2回、「人的資本情報開示に関す性を強く感じます︒

10

上席主任研究員
その真意が経営層に届いていないのではないか、このまま流行で終わってしまうのではないか、とより具体的な﹁事業ポートフォ

人的資本経営とその情報開示はここ数年、HR領域のホットトピックとして注目されています。一方で、自社にとって重要な
人的資本情報を蓄積︑活用するためのHRテクノロジーが導入できている

23.6
5.1

自社にとって重要な
人的資本情報をデータとして蓄積できている

32.5

8.9

8.9

HOW
WHAT
WHY

26.1
3.8
26.1

5.1
50.3

40.8
20

人的資本経営■まったくあてはまらない ■あてはまらない ■どちらともいえない■あてはまる ■とてもあてはまる

n=上場企業の役員層・人事部長 157※赤字は、とてもあてはまる+あてはまるの回答割合
出所：パーソル総合研究所「人的資本情報開示に関する実態調査」

12
調査研究要覧―2023年度版

13

見えてきた人的資本経営の実態
推進の伴は、経営層との共働
40

29.9
29.9
37.6
35.0
45.9
100

59.2
（%）

Theme
人的資本情報のマネジメント実態
図80※ 慶應義塾大学SFC研究所とパーソル総合研究所の共同主催

調査研究活動｜研究テーマ「正社員・総合職の職務給」

役割等級やハイブリッド型を採用し、柔軟に職務給的要素を取り入れようとする企業
ƒ 矛盾が拡大している管理職層の処遇の修正と需給がタイトな特定職種の採用・リテンション対策が主眼。

ƒ 必ずしも欧米的な職務給体系にこだわっているわけではない。

に関するサービス開発︑研究な

レントマネジメント・異動配置

心としたコンサルティングや︑タ

私は長年︑人事制度改革を中

正社員・総合職に切り込む

職務給導入が難しい

しく伺いました︒なども含めて︑７社に実態を詳の組み立て方や異動配置の運用す︒職務給を定義する等級制度ているケースを対象としていまである基本給を仕事基準で決めは含めず︑あくまで給与の根幹あるか︑労務構成がどうなって評価や異動配置の権限がどこにきたいところです︒制度運用は︑ものになることも申し添えておでも運用次第でまったく異なる

す︒また︑仮に制度体系が同じにしていただきたいと思いま

明らかになった
クル上のフェーズなど︑さまざに至った経緯︑事業ライフサイ

いるか︑これまでの制度や改編﹁職務給﹂を研究テーマに選んだ

職務給導入の３タイプ

どに取り組んできました︒今回のは︑近年︑職務給の導入を検にはすでにジョブ型的な雇用がは︑ 有 期 雇 用 の 従 業 員 の 多 く員﹂に焦点を当てました︒理由

象者として﹁総合職採用の正社

調 査 で は︑ 職 務 給 の 適 用 対ヒアリング調査を実施しました︒

務給を導入している大手企業にきポイントを整理するため︑職現在地を明らかにし︑検討すべじたためです︒そこで職務給のだ議論が迷走しているように感ぞれのタイプは想定する﹁あるいくというわけではなく︑それに向けて職務給体系が進化して必ずしもタイプⅢからタイプⅠ︵図︶︒ここで 強 調 し たい 点 は︑イプⅢは﹁フレキシブル型﹂です

タイプⅡは﹁組織長厚遇型﹂
︑タ

イプⅠは﹁グローバル志 向 型﹂
︑イプに分かれるということ︒タンスは一様ではなく︑３つのタつは︑職務給の取り組みのスタ調査から分かったことのひと

営業などの職種によってそれぞうことです︒例えば︑人事︑経理︑く︑職能的な色合いが濃いといイメージするようなものではな

給という言葉から多くの人が導入されている職務給は︑職務になったことは︑一般社員層にもうひとつ調査から明らかます︒のあたりを意識する必要があり業の個別事例を読み解くにはそうに動くことはありません︒企業・組織が違えば決して同じよ

ま な 事 情 に 影 響 さ れ ま す︒ 企

適 用 さ れ て い る ほ か︑ 無 期 雇べき姿﹂が異なり︑併存・並列討する企業が増える一方で︑ま用でもコース別人事制度の場合︑れ仕事内容も求められるスキルも異なるはずですが︑実際には的であったことです︒
職務給には﹁これが絶対に正

総合職以外の一般職・技能職などは 職 務 内 容 が 限 定 さ れていん︒戦略的にはもちろん︑組織職種にかかわらず﹁補助的業務︑

３つ目は︑HRBP︵HRビジの淀みの防止や手挙げだけでは解﹂といえるような型が存在す

ネスパートナー︶の体制を整備す

拾い切れない人の育成のためにて︑給与テーブルもそれに応じ調査では︑タイプにかかわらることによって︑現場の管理職のも︑手挙げ異動と社命異動のバ

定型業務︑企画業務︑監督指導ず職務給導入企業の多くが共通

負担を軽減させることです︒給ランスが重要です︒職務給の導るわけではないので︑企業人事して抱える課題も見えてきまし与における仕事要素の比重が高入や運用を考える際には︑職務た も のに なっている た め で す︒

た︒そうした課題に対する取り

まれば︑運用は本社人事部によ

給 の 金 額 よ り も︑
﹁仕事をどの業務﹂など︑﹁職責や難易度﹂で組みの方向性を４点述べます︒

る統制型ではなく︑現場主導型

ように切り分けるか﹂﹁その仕の方には︑３タイプのうち最も１つ目は︑プロフェッショナ

になっていきます︒ただでさえ事に就く機会をどのように作り

また︑本調査でいう﹁職務給﹂は︑ル職の設定・運用に積極的に取現場の管理職に課せられるマネ出すか﹂といった視点のほうが職務を定義していました︒DX

り組むことです︒全体的にマネジメント業務は複雑化︑肥大化

大事といえるでしょう︒

自社に合う妥当解を見つけ参考

ジメント職に対してプロフェッ

しており︑特にピープルマネジメ

この先︑給与決定における仕役職手当や営業手当などの手当する動きがありますが︑多くのショナル職の位置付けが曖昧

ントの負担が重くなっています︒

事要素の重みは︑確実に増して動がトレンドですが︑社命によ

職種では職種別の給与相場が形で︑やや消極的であることは否

負担軽減だけでなく︑運用の質

い く で し ょ う︒ そ う し た 中 で︑発展段階的ではなく…

り離して職種別の職務給を設定成されているわけではないことめません︒プロフェッショナル

を 担 保 す るために もHRBPのタイプⅢ
フレキシブル型
ル型
タタイプⅡ
組織長厚遇型がその背景です︒

職の充実は︑その企業の人材層

して︑どのように運用するのか︒

自社ではどのような制度体系に４つ目は︑人事の本丸である

thinktank/data/job-based-pay.html

なスキルのある人について職種

https://rc.persol-group.co.jp/

自社としての妥当解を追いかけ「職務給に関するヒアリング調査」

異動配置の方法を再検討する＜本記事の基になった調査＞

やポジションを定義し︑それにる実態調査（2020）ほか＜執筆などの実績＞【書籍】『人事ガチャの秘密ー配属・異動・昇進のからくり』（中央公論新社）

ることが必要だと考えます︒

電機メーカーに勤務後、総合コンサルティ
ングファームにて20年にわたり人事制度改
革を中心としたコンサルティングに従事。
その後、タレントマネジメントシステム開発ベンダーにて、取締役および傘下のコンサルティング会社の代表を務める。2017年
パーソル総合研究所に入社、タレントマネ
ジメント事業本部を経て2020年より現職。
＜当社における調査研究実績＞•管理職の異動配置に関する実態調査（2022）• 人事部大研究ー非管理職の意識調査• 非管理職層の異動配置に関する実態調査（2021）• 大手企業のタレントマネジメントに関する必要があります︒
２つ目は︑一般職層について
は総合職の中から︑職務給の適用にふさわしい職務と人材を順次切り出していくことです︒そもそも総合職という考え方と職務給の考え方とは矛盾が大きい
ため︑現状の総合職すべてを職務に分けて︽値札︾を付けようとするのではなく︑職務給導入が研究員プロフィールことです︒最近は︑手挙げの異役割は大きいと考えています︒

ƒ 必ずしも職務記述書は作成 せ ず 、グレ ー デ ィング（格付け）は役職位序列を重視。

ƒ 個別ポジションの職務記
述書単位で職務評価を行う伝統的アプローチを採用。
異動は社内公募中心。

ふさわしい処遇をしっかり考えの厚みに直結します︒特に高度本当に必要な職種からアプロー

うか。本調査では、職務給の実態を把握すべく導入企業へのヒアリングを実施しました。

人事の本丸﹁異動配置﹂の藤井 薫

人材など市場における需給がタの形が想起されますが、実際に導入企業ではそのような制度設計や運用が行われているのでしょ

る配置の必要性はなくなりませ上席主任研究員

チしていくべきでしょう︒

近年、ジョブ型や職務給への関心が急速に高まっています。ジョブ型や職務給といえば、「ポジショ再検討が必要ンごとの職務記述書を基に職務評価を行う」「職種や担当職務が変われば給与が変わる」など
タイプⅠ
グローバル志向型
ローバル志向型

ƒ 職能的な人材マネジメン
トの利点を温存しつつ、処
遇における職務要素を高めようとしている。

グローバル環境への適合を強く意識する企業

管理職層など組織長を主対象として職能資格的処遇観からの脱却を目指す企業
ƒ 全社的に本格的職務給の導入を企図。

イトな職種だけは総合職から切3タイプに分類される職務給運用
絶対的な正解はない
自社としての妥当解を探れ

タイプⅢ
フレキシブル型

正社員・総合職の職務給

タイプⅡ
組織長厚遇型

Theme
タイプⅠ
グローバル志向型

それぞれのタイプが併存・並列的14
調査研究要覧―2023年度版

15

職務給導入企業に見られる3タイプの取り組みスタンス
図調査研究活動｜研究テーマ「ミドル・シニアの学び直し」

Theme

ミドル・シニアの学び直し﹁口だけ層﹂に着目し︑この層がける﹁心の余裕﹂がないのかもし﹁業務外の時間に︑仕事やキャリ行動を起こすための個人・企業

ントを見いだしたい︒そんな想社 会 人の﹁ 学 び 直 し ﹂は︑個アに関して継続して学習するこにおける方策を掘り下げました︒

意欲はありながらも人的にも関心を持ち続けてきたと﹂としました︒また︑新たな学れません︒そこで︑学んでいな

テーマです︒私は前職の学校法
びのコンセプトとして︑英会話︑学び直しは

いから本調査に取り組みました︒

人で社会人の学びを支援してい投資︑料理などの習い事や勉強労力に見合う学んでいない層が ・８％

ま し た が︑
﹁ 仕 事 は仕 事の中でも︑当人が学びと認識して取りい層の中でも︑学ぶ意欲のある

学ぶのが一番﹂という考えの方も組んでいれば︑﹁趣味的な学び﹂

調査での﹁学び直し﹂の定義は︑

多 く︑Off︲J Tや 自 己 啓 発として捉えることにしました︒

まず︑学びに足踏みする個人支援など企業側が﹁仕事以外のに対し︑調査結果を通して最も伝えたいことは︑﹁学び直しは労

歳のミド

ル・シニア就業者９000人︒そ力に見合う﹂ということ︒例え

調査対象は︑ 〜

ありがた迷惑のように抵抗感をのうち︑学び直しをしている人
ば︑プロジェクトへの任用︑転時間に学ぶ﹂機会を用意しても︑示 す 方 もいま し た︒ 直 近 で は︑は ・４％︑趣味的な学びをし64いうことを改めて発信していき

上で大きな喜びをもたらす︑と受けたりすることは生きていくて仲間を得たり︑新たな刺激を

とにかく一歩踏み出さなければ︑でみる︒それが何より重要です︒

らいになって︑まずは取り組ん

かいたっていい﹂と少々図太いく

奇心を解放し︑楽しんで︑﹁恥をということを捉え直すためのヒ

ル・シニア層の社会人が︑﹁学ぶ﹂

び直しについて掘り下げ︑ミド状況でした︒そこで︑改めて学学び直しに積極的とはいえない

向とは裏腹に︑いまだに現場はいう結果が出るなど︑政府の意

や自己啓発が行われていない﹂と日本人において︑業務外の学習調査︵※︶では︑﹁特に 代以降の

しかし︑パーソル総合研究所のホットなテーマとなっています︒

を掲げているため︑学び直しはスキリングによる能力向上支援﹂

労働市場改革﹂を発表し︑﹁リ・

学習内容の線引きは難しいもの

しょう︒ただ︑実務に結びつく

象外とする企業は少なくないで

趣 味 的 な 要 素の強い学 びは 対

容には教育予算を充てていても︑た︒実際には︑学びに意識を向が学んでいる傾向も見られまし

なく︑また残業が多い人のほう

支出額は３・５万円︵平均︶と少投資可能﹂としながらも実際のに対し﹁年間平均万 円 程 度はし︑別の切り口で見ると︑学び裕のなさ﹂が挙がりました︒しかは︑想定通り﹁お金や時間の余︵図︶︒学んでいない理由としてい層が ・５％確認されました

そ も そ も 学 ぶ 気 力・ 意 欲 が な

いない﹁口だけ層﹂が ・８％︑学ぶ意欲はあるが実行に移せてている人が８・２％でした︒一方︑ベントやコミュニティを作るな

学びの実践事例に触れられるイ

ことが大事です︒副業や多様な

ニング・カルチャー︶を醸成する

学びを促進する文化・風土︵ラーもいるため︑組織として多様なといえるでしょう︒学びによっそれがデータからも確認できた

自然と求めるものだと思います︒の・楽しいものであり︑人間が学びとは本来︑ワクワクするもるという 結 果 も 得 られました︒

や﹁日々の幸福感﹂が高まっていによって︑﹁さらなる学びの意欲﹂間行っている人ほど︑学ぶこと

た︑学び直しを継続して長い期ている傾向が見られました︒ま人年収が高く︑現在要職に就い

ほうが︑そうでない人よりも個かけに自主的に学んでいた人の職や結婚など過去の転機をきったいです︒

です︒例えば︑趣味を通じて培っ

また︑学び直しの行動を起こすために重要な﹁マインド﹂も見

生成AIなどの技術が急速に企業は学び続ける姿勢をを得たりすることだってあるで

進化・普及する中︑企業においえてきました︒﹁自己効力感﹂﹁好しょう︒主体的に学ぶ社員が増て従来評価されてきた知識量や引き出し︑評価せよ

えてほしいと考えるならば︑組スキルに基づく﹁優秀さ﹂は再定

奇心﹂﹁エンジョイメント﹂﹁いでは︑ミドル・シニア社員に織としては﹁何を学ぶか﹂だけで非学習層

口だけ層｜29.8%

特に学んでいることはない

自ら学び直す意欲がある

うとしている人に対し︑肯定姿求めるからといって︑費用面のまた︑社員の主体的な学びをじて自らを更新し続ける意欲をのような︑社員が働くことを通ぎず︑４つの学び直しマインド

としては︑﹁学び﹂を狭く捉え過勢 を 示 す こ とで す︒調 査 で は︑助成制度の用意だけでは不十分

育むことを重視して︑再構築しなると考えます︒

学び直しをしていても職場ではでしょう︒意欲はあっても︑何しのマインドを持って行動しよ内緒にするという人は少なくあ「ミドル・シニアの学びと職業生活にていく必要があるでしょう︒＜本記事の基になった調査＞をどう学ぶべきか迷っている人＜講演などの実績＞【講演】日経Well-beingイニシアチブ「ウェルビーイングな社会と働き方の探求」（2021年）

りませんでした︒好奇心が旺盛

大手総合建材メーカーにて営業、マーケ
ティング、PMI（組織融合）を経験後、学校法人産業能率大学に移り、組織・人材開発のコンサルティング事業に従事。2019年より現職。慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科特任講師。
＜当社における調査研究実績＞• はたらく人の幸福学プロジェクト•ミドル・シニアの学びと職業生活に関する定量調査• 就業者の多拠点居住に関する定量調査• メタバース社会における対人インタラク
ション研究（Phase1）• 人的資本情報開示に関する実態調査
ほかで活動的な人や︑挑戦している

関する定量調査」

人が冷ややかな目で見られ︑存在が浮いてしまうような職場風
土になってはいないでしょうか︒
人事部門が率先して﹁いかなる学びも尊い﹂と︑まずはこうした挑戦や活動をポジティブに受け入れる態度を取ることが重要です︒

研究員プロフィール

け図々しさ﹂の４つです︒加齢とともに︑新しいことへの挑戦に

学 びを 促 し たい企 業 人 事 には︑自ら学び直す意欲がある

自ら学び直す意欲がない

業が今後提供する人材育成施策

慎重になり躊躇することや︑億

不活性層｜47.5%（77.3%）

意欲あり趣味層｜6.4%
趣味の学習
だけしている

積極的に評価する視点が必要に義されていくと思われます︒企

自ら学び直す意欲がないせん︒しかし︑もっと自分の好自ら学び直す意欲がない

まずは︑先述のような学び直なく︑﹁学び続けている姿勢﹂を

29

何ができるでしょうか︒

47

劫になることがあるかもしれま

1040

また︑実務に直結する学習内

https://rc.persol-group.co.jp/

何も始まりませんから︒

全体 n=36,537（スクリーニング調査）

ど︑組織の状況に合わせて工夫せられるような結果も得られました。

た知見や人脈から︑仕事での新やキャリアとは無関係の「趣味的な学び」も学び直しの対象として調査。学びの本質を再認識さ

29

2023年に政府が﹁三位一体の35

井上 亮太郎うなものを連想されやすいですが、本調査では「仕事やキャリアに関する学び」だけでなく、仕事の余地は多いかと思います︒

14

上席主任研究員
はホットトピックとして人事業界を賑わせています。日本社会では、「学び」といえば受験勉強のよ

たな着想やビジネスパートナー

2023年に政府が掲げた、三位一体の労働市場改革。そのひとつのテーマである「リスキリング」
意欲なし趣味層｜1.8%
趣味学習層

29.8%

自ら学び直す意欲がある

16
調査研究要覧―2023年度版

17

8.2%
47.5%

やむなく学び直し層｜1.7%

学び直し積極層｜12.7%
学び直しを
している

14.4%

学び直し層

※ パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/global-2022.html
learning.html

学びは本来、人間が求める楽しいもの
企業は学び続ける姿勢の育成に重点をミ
ドル・シニア就業者の学び直しのタイプ
図thinktank/data/middle-senior-

調査研究活動｜研究テーマ「男性育休の取得促進」

るように制度が変わってきていに︑より柔軟に育休を取得でき

男 女 と も にニー ズの 高い時 期の分 割 取 得 が可 能になるなど︑休制度の創設や１歳までの育休業法﹂が改正され︑産後パパ育

2021年 に﹁ 育 児・ 介 護 休

多角的な視点で分析

本人︑人事︑上司・同僚になると中長期の取得者がいな実感が上昇しますが︑５％以上

得期間の長さにかかわらず効果

取得率が５％に達するまでは取た︒ さ ら に︑こ う し た 効 果 は︑といった効果を実感していまし向上﹂﹁優秀な人材の採用・定着﹂

シ ョン 向 上 ﹂﹁ 企 業 イ メ ー ジの性活躍推進﹂﹁従業員のモチベー

は︑男性育休促進によって﹁女点を探りました︒

向上や取得期間の中長期化の要にとっての男性育休の取得率の多角的な視点から分析し︑企業内で男性の育休に関わる人々の事のほか︑上司・同僚など組織す︒そこで調査では︑本人︑人切り替える必要があると考えま

織的な取り組みとして捉え方を頑張りだけでは限界があり︑組らに増やすには︑本人と人事の調査では︑女性に比べ︑特にければ効果実感が伸び悩む傾向

また︑育休を取得した男性の男性の場合における育休取得をます︒2023年４月から従業

３ 〜５ 割 が︑﹁ 多 様 な 人 材 への阻む問題点を探りました︒そこにありました︒つまり︑育休取

上昇しています︒しかし︑育児・

理 解 力 ﹂や﹁ 不 確 実 性への対 応で浮上した問題のひとつが﹁不員１000名を超える企業に男

介護休業法に基づく取得だけで力﹂などの向上を実感︒こうし在時のマネジメント﹂です︒ま男性の育休取得を阻むなく︑企業独自の特別休暇や有たビジネススキルは︑ジョブ・ず︑人事が考える男性育休の課得の数だけでなく︑期間を延ば給休暇を含め出産前後の実質的パフォーマンスや 周 囲 支 援 と題を見たところ︑取得事例が乏性育休取得状況の公表が義務化

な休業・休暇を﹁育休﹂として聞いった組織貢献にもつながってしく取得希望者の少ない点が多

男性優遇のマネジメント

いたわれわれの調査でも︑２割います︒不確実性や多様化が進
く挙がりました︒そこで︑男性

すことにより企業にとっても効の企業が取得率 ％以上である

み︑労働力も不足する中で︑男本人の育休取得に対する考えをされるなど社会的な関心が高ま

一方で︑半数が取得率５％未満

性の育休促進は今後ますます必聞いたところ︑取得意向は約７

果が高まるのです︒

であり︑取得期間も１カ月未満

要不可欠となる施策といえるの

割 と 低 く ない も のの︑﹁上司がる中︑男性の育休取得率は年々が６割という状況でした︒

ではないでしょうか︒

砂川 和泉

加 え て︑﹁ 男 性 優 遇 のマ ネ ジ

いていることが分かりました︒に同様の懸念を︑同僚も強く抱への懸念が大きく︵図１︶︑さら担の仕方﹂などメンバー︵同僚︶ンバーの 負 担 増 大 ﹂﹁ 仕 事の分の 育 休 取 得 に 対 し︑
﹁ 周 囲 のメ司はどうかといえば︑男性部下を手放せず︑上司や同僚は男性

司の反応を過度に気にして仕事を行う組織では特に︑本人は上かるような昇進構造や異動配置

男性に偏ってプレッシャーがか遇のマネジメント環境でした︒

開けている﹂といった︑男性優

ほうが昇進・昇格への道がよりが選ばれることが多い﹂
﹁男性の

いるのは︑
﹁重要な仕事には男性期の育休を最も取りづらくしてを分析したところ︑男性の中長

りやすさ﹂に影響している要素

た︵ 図２︶︒﹁ 中 長 期の 育 休の取なっていることが見えてきまし男性の育 休取 得 率が高い企業

リット は 多いとい う こ とで す︒ては︑男性育休による企業のメ

えない人が２〜３割で拮抗して互い様﹂と思う人と︑そうは思と も に 同 僚 の 休 業 に 対 し︑
﹁おてきています︒調査でも︑男女やり過ごすことには限界が見えの 業 務 カバー を﹁ お 互い 様 ﹂で観が多様化する中︑育休取得者行うことが挙げられます︒価値担感が低減されるような支援を務カバーに対するメンバーの負ひとつには︑育休取得者の業るでしょうか︒にどのような手立てが考えられこうした課題に対し︑具体的投資と捉えて推進を

育休は福利厚生ではなく性の中長期的な育休の取得をさ取得が進まないのはなぜか︒男にもかかわらず︑男性の育休

持続的成長のための投資と捉え

取 得 支 援 を福 利 厚 生ではなく︑ともできそうです︒男性の育休

ベーションの向上につなげるこ

れば︑さらに周囲の育成やモチ不在時のマネジメントを工夫す

織 力 強 化 が 見 込 め ま す︒ 育 休の育休促進は︑企業にとって組

先 述 の 通 り︑ 男 性 の 中 長 期

人事制度も考えられるでしょう︒

バーに対して手当を出すといった仕事を割り当てるほか︑業務カ

員に︑育成目的で育休取得者の育休取得者の１つ下のポストの社高い傾向にありました︒例えば︑定的な考えを持つ上司は︑こう

男性の中長期の育休に対して肯る回答が多く見られました︒上がかかる﹂など上司に気兼ねす

いい 顔 を し な い ﹂﹁上司に迷惑

男性の中長期の育休の取りやすさに影響する組織要因

ネガティブに影響
労働時間の限定性

重要な仕事には男性が選ばれることが多い、
男性のほうが昇進・昇格への道がより開けているなど
厳密な労働時間管理、
時間外労働の削減など

男性優遇

役割の明確性に︑時間や勤務地について無限因を突き詰めると︑男性を中心

このように男性育休を阻む原

目的のアサイ

また ︑育 成が重要です︒

善を行うこと＜本記事の基になった調査＞「男性育休に関する定量調査」

https://rc.persol-group.co.jp/

定期的な人事異動の多さなど（1カ月で分析）

短時間で成果を出すことに評価の軸を置いているなど

短時間での成果創出
仕事上の役割分担が職場内で明確になっているなどした支援を実践している割合がメント環境﹂も潜在的な問題と育休取得者の不在に対し︑大きいました︒育休が生じるのを機

ポジティブに影響

これ らの 結 果 を 踏 ま え る と︑な負担を感じてしまう︒そのたて︑積極的に進める企業が増え

定な働き方を強いてきた従来のンや業 務カthinktank/data/paternity-leave.htmlに︑不要な業務の廃止や複数人雇用管理の在り方に行き着きま

評 価・処 遇のバーに対 する
いても︑制約がないことを前提

反 映 も一案です︒男性育休というテーマにおとした働き方には限界がきていす︒調査でも︑研究員プロフィール

めに︑男性の育休︑ことさら中※重回帰分析の結果を基に図式化 ※赤枠で強調したもの・枠や矢印の太いものは特に影響が大きいものることを期待しています︒

男性の中長期的な育休の取得を阻む壁を明らかにし、解消の方策を探りました。

でのカバー体制の整備を進めるだまだ多くの問題が潜んでいます。そこで本調査では、取得率だけでなく取得期間にも着目し、長期の育休が取得しづらくなっ伴い、男性育休への関心が高まる中、2022年度の男性の育休取得率は17.13％と過去最高となりなど︑業務改出生時育児休業（産後パパ育休）制度の創設や育休取得状況の公表の義務化などの法改正にていることがうかがえます︒

まずお伝えしたい調査結果とし男性育休に及び腰な企業に50るといえるでしょう︒

大手市場調査会 社にて10年以上にわたり調査・分析業務に従事。定量・定性調査や顧客企業のID付きPOSデータ分析を担当したほか、自社内の社員意識調査と社員データの統合分析や働き方改革プロ
ジェクトにも参画。2018年より現職。
＜当社における調査研究実績＞• 女性活躍推進に関する定量調査• ワーキングマザー調査• 従業員のキャリア自律に関する定量調査• 介護人材の成長とキャリアに関する研究
プロジェクト•ハタチからの「学びと幸せ」探究ラボ ほか

仕事をカバー
したメンバーの評価・処遇

代替要因の確保

※数値は「男性の育休の場合」−「女性の育休の場合」の回答差で、5pt以上の差があったもの

研究員ました（※）。しかし、周知の通り、女性の取得率に比べれば相当低く、取得期間も短いなど、ま定期異動
テレワーク環境の整備、
テレワークの推奨など

仕事の
分担の仕方

他のメンバーの
負担増大
周囲の
メンバーの
理解不足
取得事例が
乏しい

0

中長期の
育休の
取りやすさ
勤務場所の柔軟性

自身の負担増大

企業成長の戦略的投資と捉え
男性の中長期育休の取得促進を
図２

男性育休の取得促進
5.8
7.8
10

上司 n=550

男性の育休のほうが懸念

18
調査研究要覧―2023年度版

19

13.6

6.2
5

8.2
9.3
9.8

Theme
男女差絶対値（pt）

15

男性部下が育休を取得する場合に、特に懸念が大きい項目
図１※ 厚生労働省「雇用均等基本調査」より

調査研究活動｜研究テーマ「精神障害者の雇用の現場マネジメント」

ƒ 能力・適性に合った業務や、キャリアを活かせる業務分担を計画

研究員

金本 麻里

に蓄積されていないことに私自史が浅く︑雇用ノウハウが職場

精神障害者の雇用の義務化は歴遠い存在ではない

精神障害者はから﹁働き始めてから発症した﹂ている方﹂と定義付け︑約半数

およびそれらの関連疾患を抱え統合失調症︑依存症︑てんかん︑も︑﹁気分障害や神経症性障害︑ん︒調査対象とした精神障害者にとって遠い存在ではありませ

病気﹂がある方であり︑私たち

雇 用の 意 義 を︑量 的 拡 大 か ら︑につながると考えます︒障害者組織体制を作ることは企業利益

摂し︑誰もが成長・活躍できる

ず多様な制約のある就業者を包が深刻化する中で︑障害に限ら

資やDEIの潮流︑労働力不足あるでしょう︒昨今のESG投の育成に目を向けていく必要が身 体・ 知 的 障 害 者 と 比 べて︑身︑課題を感じていました︒先という回答を得ています︒

精神障害者を雇用する
きているのではないでしょうか︒

多様性包摂へと捉え直すときに行研究から﹁雇用数は増加してたデ ータ も 見 ら れ︑﹁精神障害

意義をとらえ直す

いるが︑定着していない﹂といっ者の雇用﹂を研究対象とするこ

他障害の手法を踏襲せずることが肝要です︒障害者トラ

合理的配慮を丁寧にすり合わせ

人のミスマッチ を 防 ぎ な が ら︑実習・見学によって業務・待遇・強化﹂です︒事前の採用計画や慮﹂を両立したコミュニケーショ

等な対応﹂と﹁障害への理解・配て︑上司のみならず 同 僚の﹁ 平現場への教育・情報提供によっな問題が起こり得ます︒配属先の齟齬など︑現場ではさまざま的に発症することの多い﹁心の精 神 障 害 者 の 多 く は︑ 後 天思います︒また︑当社の研究員

り組むきっかけになっているとあったことも︑このテーマに取タルヘルスなどの領域に関心がそ も そ も 学 生 時 代 か らメン掘り下げることにしました︒

におけるマネジメント方法﹂を

決 に 貢 献 し たいと 考 え︑﹁職場から定着に向けた現場の課題解

るからには結果を用いて︑採用

個々人の能力を十分に発揮してキル・経験はかなり異なります︒

ますが︑一人ひとりの症状やス

定さもあってのことと考えられ

る勤怠・パフォーマンスの不安向がありました︒障害特性によも本人の希望には紐づかない傾とが求められています︒採用後

発︑キャリア形成︶﹂を高めるこ課題として︑﹁雇用の質︵能力開

社会的にも精神障害者の雇用のなさ﹂に不満を抱えていました︒

神障害者の多くが﹁成長機会の調 査 で は︑ 障 害 者 枠 で 働 く 精とが明らかになりました︒一方︑を優先することも少なくないこ

戦力化を求めず︑雇用数の確保

現在でも多くの企業が障害者の戦力化が叫ばれて久しいですが︑が多かったことです︒障害者のを重視している﹂と答える企業

めず安定的に働いてもらうこととは︑﹁障害者には成果発揮は求調査結果の中で特筆したいこ

査では︑精神障害者の雇用ノウ今に至っているのです︒また調共有︑その実践と蓄積によって場合も︑先行事例やノウハウのが浸透した身体・知的障害者の期と考えます︒現在でこそ雇用

ウハウの共有と蓄積が大事な時多いと思いますが︑今は雇用ノ

１つ目は﹁採用時のマッチング

３点をご紹介します︵図︶︒

イントとして︑調査から見えた躍の促進に有効な人事施策のポ

そこで︑精神障害者の定着・活害者特有の事情があるためです︒

ある人が多いことなど︑精神障

分かりづらいことや就業経験の知的障害者と異なり︑外見ではということです︒なぜなら︑身体・ずしも転用できるわけではないの雇用でうまくいった方法が必事なことは︑身体・知的障害者

るべきことは何でしょうか︒大では︑雇用に際して気を付けとに決めました︒また︑調査す

イアル雇用の活用も有効です︒

ンを推進していく必要があるでもらうために︑一人ひとりを見

精神障害に適した手法を２つ目は﹁受け入れ先現場へのしょう︒現場管理職を支援する

ハウが豊富な企業ほど︑精神障

良質な相談機会を確保する

ƒ 定期的な面談などによる相談機会の確保※本人の同意を得た上で行う

ƒ セルフケアの奨励・支援に関する研 究にも取り 組

んできており︑今回の調査では
精 神 障 害 者のの分析では︑精神ハウを溜めることによって︑障害する傾向も見られました︒ノウ

につい３つ目は﹁精神障害のある個

障害者も︑働く人全般の結果とても分析しました︒

人への支援﹂です︒上司との定同 様 に﹁ チ ー ムワ ー ク ﹂が設けることで︑不安を解消するした︒また︑精 神 障害 者への対を高める要素となっていま

害者の雇用を当たり前のことにと考えられます︒今後︑精神障可能性に対する理解が進むのだ

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W

とともに︑状態変化を早めに察応において︑﹁障害への理解・配慮﹂

していくためには企業をはじめ︑

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知しながら配慮内容を継続的にだけでなく︑﹁平等な対応﹂や﹁存私たち一人ひとりが︑精神障害の特徴や対応方法︑能力発揮の期的な面談など︑﹁相談機会﹂を

す り 合 わせることができ ま す︒

在承認﹂も重視してほしい︑といついての定量調査」

また︑障害者本人のセルフケア

https://rc.persol-group.co.jp/

者やその雇用に対する理解や意「精神障害者雇用の現場マネジメントにう結果も出ていました︒互いに存＜本記事の基になった調査＞も奨励されます︒

合 う︒チームと総合コンサルティングファームに勤務後、
人事サービス提供会社に転職。適性検査
やストレスチェックの開発・分析報告業
務に従事。調査・研究活動を通じて、人・組織に関する社会課題解決の一翼を担いたいと考え、2020年より現職。
＜当社における調査研究実績＞• はたらく人の幸福学プロジェクト• 働く10,000人の就業・成長定点調査• 職場のハラスメントについての定量調査• 2020年度新卒入社者のオンボーディング
実態調査（コロナ禍影響編） ほか

識を高めていくことが必要です︒

一人ひとりを見るして仲間意識を研究員プロフィールƒ 短時間勤務制度、
テレワークなど柔軟な働き方の整備ƒ 同僚に配慮内容を事前に共有
（※）

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上司・同僚への啓発を実施

ƒ 休暇を取得しやすくする制度整備ƒ 現場でトラブルが発生した際の専門家・外部機関への対応フローの確立「
ƒ 平等な対応」と「障害への理解・配慮」などコ
ミュニケーション上のポイントの共有

セルフケアを支援する
ƒ 配慮内容／勤怠不良時などの雇用管理上のルールを明文化になってからは︑働く人の支援﹂です︒コミュニケーションて向き合っていくことがより重じて明らかになった精神障害者の雇用の現在地と成功のポイントについて、その一部を紹介します。

ことで︑障 害 者 雇 用への意 識・ことが指摘されています。精神障害者の雇用ノウハウの共有と蓄積に資するべく、定量調査を通害者の就労可能性や能力を評価

しかし、雇用ノウハウは蓄積途上にあり、課題は「量」の改善から「質」の改善へと移行している

要になっています︒

用・就業支援の対象」に加えられ、ここ10年で精神障害者の就職件数は急速に増加しています。

関心を引き出すことも有効です︒

共通要素

雇用管理方法やトラブル対応方法・
ルールを明文化lle
Wƒ 就労支援機関へのヒアリングや書面も取り入れた合理的配慮を丁寧にすり合わせる

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n
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b
l
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W

ƒ 配属先予定部署とのすり合わせ

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n
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b

ƒ 試用期間に双方が適性を見極める

2018年から、精神障害者の雇用の義務化が始まりました。
「医療の対象」
であった精神障害者が「雇
ƒ 個人的なことも話せるような相手を社内につくる

配属先の管理職の意欲を喚起

ƒ 障害への理解・受容度の高い管理職の配置

ƒ 配属先現場への配慮内容・障害特性の共有（※）、上司と障害者の定期面談、トラブル対応方法の明文化など現場支援の実施

在そのものを認め合い︑感謝し一人ひとりと向き合う

たり 前のことの持って働 く︒当調査では︑働く精神障害者のように感じますが︑改めて意識・４％が﹁総合職レベルの業務
内容・待遇で働き︑昇進・昇格

精神障害者のしたいものです︒
希望通り実際に総合職に就けて雇用に戸惑っている企業はまだいる 割 合 は ・４％ と︑身 体 障
害者︵ ・０％︶より低く︑年収
58

34

したい﹂
と回答しました︒
しかし︑

45③障害のある個人への支援②受け入れ先現場への支援

精神障害者の雇用の現場マネジメント①採用時のマッチング強化

20
調査研究要覧―2023年度版

21

障害者トライアル雇用の活用ƒ 職場見学・実習

精神障害者の雇用・活躍を当たり前にしていくために今必要なこと
能力の見極め・配慮のすり合わせ強化
ƒ 採用したい人材像の明確化

採用前の採用計画策定

Theme
人事担当者に向けた「精神障害者の定着・活躍のポイント」
図thinktank/data/seishin-koyou.html

調査研究活動｜研究テーマ「副業の実態と効果」

Theme

副業中

副業後
（労働時間の管理など）（副業の活動報告依頼など）

しばしば挙げられますが︑調査念として︑人材流出のリスクがさらに︑副業促進における懸欲の向上などが期待できます︒

業先メンバーではチャレンジ意

ミュニケーションの活性化︑本た就業能力の向上は︑転職意向

していました︒しかし︑こうし市場における就業能力﹂が向上える﹁企業の垣根を越えた労働

たエンプロイアビリティともい

傾聴力や主体性︑発信力といっます︒副業者は︑副業を通して調査から見えた課題点と︑副討しました︒

網羅的に洗い出し︑解決策を検れのタイミングにおける課題を︻副業中︼の３つに分け︑それぞの期間を︻副業前︼︻副業開始時︼パフォーマンスを発揮するまでし 始 めて か ら︑副 業 に 従 事 し︑こで調査では︑個人が副業を探を発揮できるかが重要です︒そ

始後に継続し︑パフォーマンス

めることがゴールではなく︑開探っています︒また︑副業は始る副業とはどのようなものかを員︶︒ こ の ３ 者 に と って 実 り あ

側︶﹂の企業︑そして個人︵正社

業先企業︵副業者を受け入れる

員の副業を容認する側︶﹂と﹁副調査対象は︑﹁本業先企業︵社調査を実施しました︒

態と意識を把握すべく３回目のイミングである2023年に実し︑コロナが落ち着いてきたタ

２回﹁副業に関する調査﹂を実施とコロナ 禍の2021年の過 去

業元年ともいわれる2018年

パーソル総合研究所では︑副副業先企業の働きかけ

副業の課題を解決する

転するかのように互いに働きかの３者が︑歯車が噛み合って回

個人・副業先企業・本業先企業

極的にシェアする発想を持ち︑の人材が持つ能力を企業間で積人材を囲い込むのではなく︑そこれからは︑企業は自社内に事前に深めておくことが有効で持ち︑副業内容や相性の理解をには︑採用面談以外にも接点をアリティ・ショックを抑制する

響が見られました︒こうしたリらには副業先メンバーにも悪影

始後のストレスや過重労働︑さアリティ・ショックには副業開ショックを感じていたほか︑リ副業者の３割弱がリアリティ・

際の仕 事 や 実 態 との齟 齬です︒

採用前の期待やイメージと︑実アリティ・ショック﹂
︒つまり︑

次に
︻副業開始時︼における﹁リ

なお重要であると考えられます︒

現 状︑求 人 記 載 率 が 低いため︑要です︒また︑これらの情報はめて︑求人に明記することが必

業先で働く上で大変なことも含

囲︑働き方の柔軟性のほか︑副ながります︒募集背景や責任範といった求職者の応募控えにつないために応募を控えてしまう

職者の希望やスキルに合っていルが高度過ぎる副業求人は︑求の副業求人︑求める役割やスキ

定的過ぎる条件や不明瞭な情報

業前︼の﹁応募控え﹂の課題︒限

次のようなものです︒まずは︻副業先企業に勧めたい働きかけは

副 業 人 材の受 け 入れの検 討や︑で も︑副 業 容 認 に と ど ま ら ず︑障をきたすでしょう︒どの企業

みの経営のままでは︑いずれ支が明らかな今︑従来の正社員頼労働人口が減少していく未来と副業﹂への関心が高いことが副 業 先 メンバーで は 社 内 のコ

モチベーションが向上するほか︑

聞 き す ることで 視 野 が 拡 大 し︑例えば︑副業人材の働きを見が見られました︒

メンバーの学びという波及効果と接した副業先・本業先企業の副業者自身はもちろん︑副業者に期待できる副業の効果として︑さらに調査からは︑︻副業 後 ︼

本業先企業の働きかけ波及効果を高めるなオンボーディングが重要です︒

構築が鍵であり︑それには丁寧

人的ネットワークや信頼関係のは︑ 自 社 の 固 有 ルールの 理 解︑

マンスをさらに上げてもらうにいる割合は３割程度︒パフォー

役割や期待以上の成果を上げて行できているものの︑任された業者の半数以上は担当業務を遂マンス﹂がいかに向上するか︒副

最後に︻副業中︼の﹁パフォーの低減につながるのです︒

高まり︑リアリティ・ショック者の副業選択に対する納得感が業を選択できた﹂といった副業す︒それにより︑﹁納得のいく副

分かりました︒

からは真逆の結果が得られていけ合って副業の効果を高めていて く る と 思 わ れ ま す︒
﹁ ふる さと副業﹂への関心の高さから想像するに︑金銭的な目的だけでと な り ま す︒ 例 え ば︑
﹁何のたによる副業者への働きかけが鍵減少の激しい地方では︑副業人も密接に関連しています︒人口

な お︑副 業 は﹁ 地 方 創 生 ﹂と個人と企業が働きかけ合う﹁歯しょうか︒地方を含め全国的に︑望者は増えているのではないで貢献を意識した副業者や副業希﹁ふるさと副業﹂

めに副業をするのか﹂を明確化

材の受け入れによって関係人口はなく︑故郷や地方の企業へのするような︑︻副業前︼における

の助言︒
︻副業後︼
における人事・間管理や副業のやり方について

査 で も︑﹁地す︒今回の調く見られま＜本記事の基になった調査＞「第三回 副業の実態・意識に関するいくことを期待しています︒

車連動型の副業﹂が推進されて上司への活動報告の依頼といっ方 副 業 ﹂への定量調査」︵※︶の増加を図る自治体や︑優た働きかけです︵図︶︒本業先企

関心について研究員プロフィール

秀人材確保を図る中小企業が多業では︑副業を容認すればそれ質問したとこhttps://rc.persol-group.co.jp/

副業を探す上でのアドバイス︒

めていくためには︑本業先企業

こうした波及効果をさらに高いたのです︒

業への愛着の向上につながってにはそれほど結びつかず︑むし

副業実施者︻副業中︼における副業の労働時以降は関与しないケースが多い

ろ︑地方副業の中でも︑故ですが︑調査結果を踏まえると自社のためにも︑副業開始後も郷での副業であ る﹁ ふ る さ

副業者へ働きかけたほうがよいといえます︒

大手市場調査会社にて、金融業界における顧客満足度調査やCX（カスタマー・エク
スペリエンス）調査をはじめ、従業員満足度調査やニーズ探索調査などを担当。担当
調査や社員としての経験を通じて、人と組織の在り方に関心を抱き、
2022年より現職。
＜当社における調査研究実績＞•第三回 副業の実態・意識に関する定量調査• ワーケーションに関する定量調査• 企業の不正・不祥事に関する定量調査• 就業者の多拠点居住に関する定量調査•職場のハラスメントについての定量調査
ほか

けばよいのでしょうか。本記事では、調査から見えた課題点と、それを解決するための主に企業
本業先メンバー業者を受け入れる企業にとっても実りある副業にしていくには、どのようなことを意識的に行ってい副業実施者

きは加速しています。今後、さらに副業を促進し、かつ個人にとっても、副業を容認する企業、副副業者からの学び組織
コミットメント

副業からの
学び
本業先への

地方副業でも関心集める

副業を希望する社員への積極的における施策についてご紹介していきます。

く﹁ 歯車連動型﹂の副業を目指※矢印の太さは影響度（標準化偏回帰係数）の大きさを表す ※重回帰分析の結果から図式化

ろ本業先企業での﹁上昇志向﹂や中俣 良太

なサポートがさらに重要になっ研究員

すことが重要と考えます︒

厚生労働省による副業解禁の方針が打ち出された2018年から６年、現在も企業の副業解禁の動﹁継続就業意向﹂など︑本業先企

個人・副業先企業・本業先企業
３者による「歯車連動型」の副業を
副業前（副業探しのアドバイスなど）

22
調査研究要覧―2023年度版

23

本業先企業から副業者への働きかけによって高まる副業の波及効果
図

副業の実態と効果
副業に関する本業先からの働きかけ

thinktank/data/sidejob3.html※ 移住した「定住人口」でもなく、観光に来た「交流人口」でもない、地域や地域の人々と多様に関わる人々のこと（総務省「関係人口ポータルサイト」による）

調査研究活動｜研究テーマ「人的資本の情報開示」〇は記載が求められている項目、△は重要なものについて記載を求められている項目

サステナビリティ（有価証券報告書）

今井 昭仁︵ISSB︶﹂も︑ サ ス テ ナ ビ リ

は︑初年度の他社状況を参考にのかもしれません︒来年度以降あり︑様子見の企業が多かったというタイトなスケジュールもが公表され︑３月末決算が対象

え︑２０２３年１月末に義務化象でした︒初年度の難しさに加低限の記載にとどまっている印論から言えば︑大半の企業は最期待もありました︒しかし︑結載が見られるのでは︑といった運の高まりからも︑充実した記の情報開示に関する世の中の気調査前の予想では︑人的資本を調査しました︒に︑有価証券報告書の記載内容

月末決算である380社を中心

は︑TOPIX500の う ち ３を受け︑パーソル総合研究所での情報開示が義務化されたこと

価証券報告書における人的資本

2023年３月末決算から有開示タスクフォース︵TNFD︶﹂然に関する﹁自然関連財務情報

ク フ ォ ー ス︵TCFD︶﹂や︑ 自る﹁気候関連財務情報開示タスに関する情報開示の枠組みであ先行しています︒例えば︑気候

ルールは︑環境に関するものがき た 結 果 で す︒ 国 際 的 な 開 示

ルール化の変遷から一般化してビリティ情 報 開 示の国 際 的 な

ダードです︒これは︑サステナ

標及び目標﹂の４項目がスタン戦略﹂﹁ ③リスク管理﹂
﹁④指

国際的に︑
﹁①ガバナンス﹂﹁②

サステナビリティ情報開示は

ら確認していきたいと思います︒

ルールと比べた際︑独特な点かなサステナビリティ情報開示のの 開 示 義 務 の 内 容 が︑ 国 際 的として求められていますが︑そビリティ情報の開示義務の一環

情報の開示義務化は︑サステナ

今回の日本における人的資本含めた４項目を記載した企業にガバナンス﹂﹁③リスク管理﹂もと︑国際的なルールを鑑みて﹁①及び目標﹂だけを記載した企業

務化された﹁②戦略﹂と﹁④指標価 証 券 報 告 書 の 記 載 で も︑ 義

われが調査をした380社の有象 と さ れ ま し た︵ 図 １︶
︒われび目標﹂の２項目だけが記載対的資本は﹁②戦略﹂と﹁④指標及おける記載改正ルールでは︑人

しかし︑2023年の日本に組みの策定を予定しています︒

みを踏襲し︑社会分野の開示枠

FD︶﹂も︑TCFDなどの枠組

報 開 示 タスクフォース︵TISに︑﹁ 不 平 等・ 社 会 関 連 財 務 情

期待すると考えられます︒実際

関しても当然︑４項目の開示を投資家にとっては︑人的資本に開示された情報を見慣れているとから︑特に国際的な枠組みでを踏襲しています︒こうしたこの基準も先のTCFDの枠組み

記載義務はなくてもしつつ︑さらに独自性のある開で す︒2023年 に は︑ESG

分かれました︒人的資本の項目

TOPIX500でも
ティと気候に関する２つの情報示を模索していくことになるとなど非財務情報開示の国際的として︑﹁①ガバナンス﹂の記載

４項目の開示を思 わ れ ま す︒ そ こ で︑﹁投資家統一基準の策定を目指す﹁国際があった企業は ・６％︑﹁③リ

最低限の対応にとどまるからの視点﹂に重点を置き︑記
サステナ ビリティ基 準 審 議 会

開示基準を公表しましたが︑そ載のポイントを探りました︒

開示における具体的な対応ポイ

識しているか︒その軽減のためた記載のポイントを検討しました。

ることになるほか工数もかかる

n=TOPIX500のうち、2023年3月末決算の380社

スク管理﹂の記載があった企業

テナビリティ情報の開示に関する国際的な基準策定の動向などを踏まえ、今後の情報開示に向けにどのような戦略を描いている社の有価証券報告書を閲覧し、開示の実態やトレンドを探りました。また、投資家の目線や、サスントが確認できました︒

21

研究員の有価証券報告書の記載内容には、どのような特徴が見られたでしょうか。TOPIX500のうち380

ため︑見送った企業が多いのかも

有価証券報告書における人的資本の情報開示元年ともいえる2023年。義務化対象となった企業

は ・５％ であ り︑日 系 大 手が義務項目以外も含めた4項目の開示とストーリー化が重要
ISSB(S2：気候関連情報)れていない項目まで記載するこ

対応初年度において義務化さサステナビリティ経営に積極的対応した開示を行っているなど

た企業は︑従前からTCFDに︵図２︶︒なお︑４項目を記載し率は２割程度という結果でした

も︑義務対象以外の項目の記載

並 ぶTOPIX500の 企 業 で開示することは﹁資本コストのバナンス﹂と﹁③リスク管理﹂をながる一方︑人的資本の﹁ ①ガ﹁成長性の拡大﹂を示すことにつ示することは﹁収益性の向上﹂とす︒人 的 資 本の﹁ ② 戦 略 ﹂を 開トの低減﹂にあると考えられま

上﹂﹁成長性の拡大﹂﹁資本コス

値 評 価の 基 本 は︑
﹁ 収 益 性の向さらに︑投資家による企業価可能性も高いといえるでしょう︒

来︑４項目の開示が求められるみの動向を踏まえると︑近い将たいところです︒国際的な枠組

項目の開示は視野に入れていき視点を意識するならば︑今後４しれません︒しかし︑投資家の署と連携しながらストーリーを材戦略を考える段階で︑他の部踏まえると︑人事部としては人リーを考えるのでは遅いこともられます︒開示前に急遽ストーになっていることがあると考えなどと記載担当の部署が縦割りで︑リスク管理は経営企画部で︑締役会事務局で︑戦略は人事部

まう背景には︑ガバナンスは取多くありました︒そうなってしのつながりが見えづらい企業もてが埋められていても︑項目間﹁④指標及び目標﹂の４項目すべ

ンス﹂
﹁②戦略﹂
﹁③リスク管理﹂ようにすることです︒﹁①ガバナ

なげてストーリーにして語れる

１点目は︑４項目すべてをつしょう︒

も重要であり︑早道といえるでの方針を考えること︒それが最ずは自社の現状を把握し︑今後が︑他社事例に倣うよりも︑まです︒言うまでもないことです

過去の情報であり他社の情報

あくまでも有価証券報告書は容を基に解説してきましたが︑以上︑義務化初年度の記載内とが求められてくるでしょう︒となって︑関係者と連携するこます︒ここでも︑開かれた人事

は︑取締役会の関与が鍵となりう﹂といった一連の取り組みにて取締役会がさらなる検討を行に進捗管理され︑それに基づいか︒その戦略が指標や目標を基2023年の改正では、
人的資本のこの2項目は義務化が見送られた■記載あり ■記載なし

London School of Economics and Political
Science 修了後、日本学術振興会特別研究員、青山学院大学大学院国際マネジメント
研究科助手を経て、2022年より現職。専門分野は、コーポレートガバナンス、応用倫理。
＜当社における調査研究実績＞•第八回・テレワークに関する調査／就業時マスク調査•企業の不正・不祥事に関する定量調査ほか＜本記事の基になった調査＞

人的資本情報開示への先行対応企業の有価証券報告書における記載内容の調査（TOPIX500のうち、2023年3

月末決算380社）

な企業が多い印象でした︒とは︑情報が不十分な中で進め低減﹂の説明となり得ます︒ど描く必要がある

２点目は︑取の程 度 攻 めよう としているのその両方をアピールする上でも見えるようにす

締役会の関与をといえるでしょう︒の程度の頻度でることです︒﹁ど４項目をストーリーで語る

人的資本についリスクとして認て議論し︑何をそのための連携が重要
調査からは加えて２点︑情報研究員プロフィール

100
80
60
40
20
0

80.5%
19.5%
リスク管理

78.4%
21.6%
ガバナンス

﹁４つの項目開示﹂は目指すべき

でしょう︒

19

か︑どの程度足元は盤石なのか︑

人的資本（有価証券報告書）

24
調査研究要覧―2023年度版

25

人的資本で項目立てて「ガバナンス」と「リスク管理」を記載した企業の割合
図２

人的資本の情報開示
指標及び目標
リスク管理
戦略
ガバナンス

Theme
国際的なサステナビリティ情報開示の各枠組みにおける記載ルール比較
図1

TCFD

TNFD

ISSB(S1：サステナビリティ一般)※結果は、左記をはじめ筆者のコラムにて紹介しています調査研究活動｜研究テーマ「新卒者の内定辞退防止」

第１志望+
46.5%（179名） 25名

企業において︑採用活動にか

職場の人間関係の良さ

今も就活で重視される

社後の働き方を想像したときに囲気﹂が１位でした︒また︑入印象・社員から感じる職場の雰が良い﹂︑後者は﹁社員に対するが挙げられます︒こうした就活

プ﹂や﹁面接﹂︑﹁内定者フォロー﹂接点といえば︑﹁インターンシッ

うかがい知ることができる主な

諾／辞退の判断にどのように影生との接点は︑就活生の内定承イメージが 強い企 業の 場 合 は︑響を及ぼすのでしょうか︒﹁職場の人間関係が良い﹂というもかかわらず︑最近では内定を内定が出た際の入社意欲も高く

かる労力は多大なものです︒に出すに至っても内定辞退によっなる傾向が見られました︒なお︑

ら内定を得た就活生に︑内定をそこで本調査では︑複数社か防ぐことができるのでしょうか︒

います︒どうすれば内定辞退をとも多く︑大きな課題となってジも︑入社意欲の向上に好影響に貢献できる﹂といったイメー

関 す る 良いイ メ ー ジや︑﹁社会ができる﹂といった労働条件にる﹂﹁ 希 望 す る 職 務で働 く こと

﹁ 経 済 的 に 豊 か な 暮 らし がで き内定の承諾企業と辞退企業が見られたのは︑その内容です︒

な差はありませんでした︒違い場合も辞退企業の場合も︑大き参加割合は︑内定の承諾企業のて︒就 活生のインターンシップ

まず︑インターンシップについて選考活動が振り出しに戻るこ﹁承諾した企業﹂と﹁辞退した企

中から︑本稿では︑就活生と企を探りました︒その調査結果の承諾／辞退を決定しているのか

活生がどのような理由で内定の果を比較することによって︑就加え︑昨今の就活生に対しては︑アピールは不可欠であることに条件などに関する働きやすさのり︑職場の雰囲気の良さや労働に対する情報発信では︑従来通

こ う し た 結 果 か ら︑ 就 活 生でした︒︻特別プロジェクト系︼

う︻特別プロジェクト系︼のもの

企業に多いのは企画や提案を行う︻交流型︼のものであり︑辞退

社員や社長・役員との交流を行ろ︑承 諾 企 業 に 特 に 多 いの は︑ンシップの内容を比較したとこ

で︑就活生が体験したインター業の主な接点において︑内定辞
事業や仕事が社会貢献につながのものは近年︑人気が高まってを与えていました︒

退防止のヒントとなりそうなもる点の発信も重視するべきといいるインターンシッププログラ

業﹂について質問し︑両者の結のを中心に紹介します︒
えるでしょう︒

まずは︑入社後の働く姿を就

インターンシップと面接︑に課して終わりではなく︑就活るならば︑企画・提案を就活生

ムですが︑この結果を参考にすに︑企業ができる情報発信のヒ

内定者フォローの内容も伴活生にイメージしてもらうためントについて見ていきましょう︒

ころ︑前者は﹁職場の人間関係﹁内定承諾の決め手﹂を聞いたと

対し︑入社意欲の向上が期待でて︑職場の人間関係や雰囲気を就活生が社員と直接面会しの就活生が職場や働くこと自体する相談内容からしても︑多く地があると思われます︒

生と社員が率直に話せる機会をところ︑約６割がそうではなく︑きるため︑費用対効果の面で有のイメージを具体的に持てない就活生が﹁職場に望む条件﹂やもともとは第２志望以下であっ効な施策といえます︵図２︶︒

加えて設定することも検討の余次に︑面接についてです︒面た り︑ 途 中 で 志 望 順 位 が 変 動ントリーシート提出や適性検査

社員との交流を通してら︑自分にフィットしそうな就でも集め︑想像力を働かせなが中︑手掛かりとなる情報を少しなどの受検を経たタイミングで調査では︑採用活動におけるそんな就活生に向けて︑より職先を探しています︒

受け入れ姿勢を示す

志望割合にほぼ変化がないのに具体的に職場の雰囲気やメリッ

は︑内定承諾企業に対する第１

まず︑内定を承諾した企業に企業のライバルは︑大手企業や面接はもちろん︑面接以外にも対し︑面接は１次︑２次と経る

えば︑製造業に入社予定の就活

社員との交流が可能である多様

対する就職活動期間における志さらに︑面接官から受ける印

生の約４割が製造業以外の企業

な 接 点 を 設 け る こ と︒そ して︑トをイメージできるようにする

象が﹁熱意がある﹂﹁誠実だ﹂﹁頼の内定を辞退︑金融・保険業でそのような接点の場で︑就活生

同業他社とは限らない︑というりになりそう﹂﹁親しみやすい﹂は約５割が他業種の企業を辞退を新たな仲間として受け入れよ

ごとに第１志望となる割合が引などである場合には︑その面接していました︒また︑﹁500人

うとしているという姿勢を︑誠望度について︑エントリーシー

に対する評価が高まり︑入社意

未満の中小規模﹂の企業の内定

実かつ熱心に示すことが︑最終

施 策 は︑特 に 重 要 とい え ま す︒

欲にもつながる関係性も見られを承諾した就活生が︑﹁500人

的な内定承諾の決断を促す後押ことも明らかになりました︒例

ました︒面接はやはり極めて重以上の大企業﹂の内定を辞退しhttps://rc.persol-group.co.jp/thinktank/

要な場であり︑信頼性を伴う熱「新卒者の内定辞退に関する定量調査」

しとなるでしょう︒

な企業を選んでいる＜本記事の基になった調査＞

就 活 生 の 多 く は︑

最後に︑内定を出した後の内

わけではなく︑同じ研究員プロフィール

ような面接官を考慮して配置す

定者フォローの内容も︑入社意

業種の企業ばかりを必ずしも規模の大き欲に影響を与える重要な要素で受けているわけでも

data/decline-a-job-oﬀer.html

ることが肝要といえます︒

あるため要注目です︒特に︑﹁社

な い の で す︒ ま た︑
私が前職の大学教員

長・ 役 員 との 懇 親 会 ﹂﹁社員との個人面談﹂﹁社内・施設見学会﹂

時代に学生たちから受けた就職活動に関﹁社内イベントへの参加﹂は︑現時点での実施率は高くないのに

日本社会事業大学、岐阜大学、山梨学院大学の教員を経て、2023年より現職。大学教員としては、キャリア教育科目の開発・担当、教養教育改革、教員を対象とした研修運営などを担当。研究者としては、若者の学校から職業世界への移行、大学教職員や専門学校教員のキャリアに関する調査などに関わってきている。
＜当社における調査研究実績＞•新卒者の内定辞退に関する定量調査 ほか

100
90
80
70
60
50
40
30
20

た割合は５割近くに上ります︒

き上がっていました︵図１︶︒

仕事に関する資格取得の支援

60

内定者向けサイト（LINEなどのグループ含む）
社内報送付
ビジネスマナーやPCスキルなど仕事に関する基礎スキルの研修

55

10
0

内定者向けのアルバイトやインターンシップ

50

社内・施設見学会
65

意や親しみやすさを感じさせる

ト提出の時点から一貫して第１ました︒

接は企業側としても選考の重要るための施策について、調査結果から見えたヒントをお伝えします。

したりしていました︒特に︑エ児島 功和な機会ですが︑就活生にとって定を辞退した企業」は、１人当たり平均3.4社に上っています。内定辞退を防ぎ、入社へとつなげ

も企業への志望度が高まるか否

研究員

かの重要な機会となっているこ

いる中、内定辞退が課題視されています。本調査でも、就職活動中の学生
（以降、
就活生）
が
「内
（々）

とが︑データ上で明らかになり売り手市場といわれる新卒市場において、企業が選ぶ立場から選ばれる立場へとシフトしてきて志望企業であったのかを尋ねた

社員との個人面談

社長・役員との懇親会

入社意欲の高まり
︵％︶

75

社員
（社長・役員以外）
との懇親会

採用担当者
（人事担当者）
からの連絡

社内イベントへの参加
70

内
（々）
定者懇親会

実施率の低さに対して、入社意欲を高める施策
80

+
1名

内定者フォロー施策実施率
（％）

n=477
※内定者フォロー施策実施率は「なかった」以外の回答の合算値、入社意欲の高まりは「あった（非常に高まった）」「あった（少し高まった）」の合計値※「採用担当者（人事担当者）からの連絡」「社内報送付」以外は（オンライン含む）としている

26
調査研究要覧―2023年度版

27

第１志望
46.2%（178名）

内定辞退を防ぎ、入社につなげる
就活生との接点施策のヒント
内定者フォローの内容と入社意欲への影響
図２

第１志望
63.9%（246名）

適性検査・
筆記試験受検

第１志望+
53.0%（204名） 42名

新卒者の内定辞退防止
第２次面接
第１次面接

エントリーシート
提出時

Theme
就活生の内定承諾企業に対する「第1志望」割合の変化
図1

n=385

パーソル総合研究所研究員が選ぶ推薦図書

Recommended Books
パーソル総合研究所

研究員が選ぶ

推 薦 図 書本誌で紹介した調査研究を進める上で研究員が参考にした書籍から、おすすめのものを1冊ずつご紹介します。
推薦者：研究員 砂川 和泉

推薦者：上席主任研究員 井上 亮太郎

男性育休の困難推薦者：上席主任研究員 佐々木 聡

暇と退屈の倫理学−取得を阻む「職場の雰囲気」
齋藤 早苗 著
青弓社
2020年8月21日 発行

推薦者：上席主任研究員 小林 祐児

人本主義企業理念経営2.0−変わる経営 変わらぬ原理−会社の「理想と戦略」をつなぐ
7つのステップ

伊丹 敬之 著
日本経済新聞出版 2002年2月27日 発行※初版は、筑摩書房より1987年 出版

國分 功一郎 著
新潮社
2021年12月23日 発行

佐宗 邦威 著
ダイヤモンド社 2023年5月17日 発行

男性育休について研究をする際、定量データ「『ミドル・シニアの学び』とどう関係するのか」

1987年の発売当時、注目を集め、世間に一石経営理念の分野における久々のベストセラー

だけでは捉え切れないリアルな実情を把握すると思われるかもしれませんが、「学び直し」を考を投じたこの本が人的資本経営の原点といえまでしょう。過去に『直感と論理をつなぐ思考法』

ため、人事や育休取得者、管理職などさまざまな立場の方へのヒアリング

える際の《原点》となる視点を得られる本といえます。本書では、「人間にす。世界で時価総額5位圏内の企業がすべて日本企業であった1980年代を書かれた、BIOTOPE代表の佐宗邦威さんによる著書です。一方的に理のほか、本書も参考にしました。本書は、男性育休を取り巻く人々の語りとって退屈はたまらなく不快な状態であり、退屈を避けるために、人間は後半、米国の資本主義に対し、日本の人本主義の価値について書かれて念を浸透させる「社長の誓い」（＝理念浸透1.0）から、問いかけて触発す

を基になされた定性的研究の本です。特に、男性育休の推進を阻むものとさまざまな気晴らしをする」という旨のことが書かれています。例えば、います。人本主義企業と現代の人的資本経営には共通点が多いのですが、る「みんなの物語」（＝理念経営2.0）へと読者を促しています。特に印象して、「仕事優先の時間意識が無自覚的に根強く残っている」ことを指摘し農耕生活となった縄文時代には、土器に縄模様を刻むことで気晴らしを「まったく違う観点」もあります。それは、現代はマーケットに向けて広く的だった点が、いかにして組織の物語を「自分ごと化」させるかという「組ている点が印象的でした。本書でインタビューされた2010年代からではし、究極的には争いも《退屈しのぎ》のひとつだといいます。

情報開示する必要性が高まっていること。当時は、人材への投資は「社内」

織のナラティブを引き出す方法」です。組織のパーパスと個人のパーパス

退屈は、自分のエネルギーがどこにも向けられずくすぶっているような、の投資で済みましたが、今は「社外」からのオープンな投資へと変化しての重なりの認識についても語られていて学びになりました。

摘は、今なお残っている問題として改めて認識させられました。加えて参期待がそがれたような状態。その状態から脱するために人間はさまざまいます。本書を読めば、そうした時代の変化を学び取ることができます。

本書は、特に経営者、経営企画、人事、そして広報の方におすすめです。

考になった点が、「組織構成員の相互作用」を視野に入れているところです。

な知恵を生み出し、現代の私たちは「好きなこと（趣味）」を通じて気晴ら

哲学者ヘーゲルは「事物の螺旋的発展の法則」を説いています。世の中

理念浸透と人事制度の浸透は、人事や広報、経営企画などが共同でチームを組んで取り組むことに意味があります。人事は人事、広報は広報と男性育休を取り巻く社会環境は変わってきていますが、それでも本書の指男性育休の推進は、「個人」の話ではなく、「職場」の視点で多角的に考えしをします。しかし、私たちが好きなことを通じて楽しみや喜びを味わう

は、直線的ではなく、螺旋的に原点回帰しながら発展していくという考え

なければ実態や真の課題、解決策は見えてこないと考えるに至りました。

には、実は日々「楽しむ能力」を訓練し、絶えず更新し続ける必要がありです。例えば、人々のコミュニケーション手段は、会話から手紙、電話、縦割りで考えるのではなく、互いの領域を想定しながら読めば、より参考

ダイバーシティ担当や働き方改革担当の方にとっても、それらの推進をます。すなわち、大人の学びとは、楽しみながら、楽しむことを学び、思そしてメール、テレビ電話と進化していて、その本質は音声から文章、まになると思います。

阻む要因の理解に役立つでしょう。職場づくりや時間意識などを考え直す考する力を鍛えることなのかもしれません。仕事に役立つかどうかだけでた音声、そして文章、音声（と映像）へと進化の過程で都度、原点に戻っ

書籍の中には、「具体的にどうすればよいのか」という「実践ワーク」がきっかけにもなるため、人材戦略に関わるマネジメント層全般におすすめ

なく、興味の赴くままに楽しみながら「学ぶこと」は大事なのだと気づかています。人的資本経営でも、歴史を俯瞰し得られる学びを未来に生か紹介され、ワークシートも載っています。ナラティブの振り返りマップもです。

される１冊です。

していきたいもの。そんな観点から、ぜひおすすめしたい１冊です。

付いているため、読後すぐに実践に生かせるでしょう。

この本を参考にした調査・研究

この本を参考にした調査・研究

男性育休に関する定量調査

この本を参考にした調査・研究

ミドル・シニアの学びと職業生活に関する定量調査

推薦者：研究員 児島 功和

この本を参考にした調査・研究

企業理念と人事制度の浸透に関する定量調査

人的資本経営に関する研究

推薦者：研究員 今井 昭仁

推薦者：研究員 中俣 良太

推薦者：研究員 金本 麻里

選ぶ就活生、選ばれる企業

TCFD開示の実務ガイドブック−就職活動における批判と選択−気候変動リスクをどう伝えるか

スキルマッチング型複業（副業）の実践書

職場にいるメンタル疾患者・発達障害者と上手に付き合う方法

井口 尚樹 著
晃洋書房
2022年10月20日 発行

KPMGサステナブルバリューサービス・ジャパン 編
中央経済社
2022年4月20日 発行

大林 尚朝 著
日本能率協会マネジメントセンター
2023年2月11日 発行

久保 修一 著
日本法令2018年4月1日 発行

本書では、「就活生が企業を巧みに選んでい投資家の視点から企業活動に対して情報開示

副業の調査企画時に参考にした1冊です。副

「障害者のための労働組合」の書記長を務めたる」ことを明確に教えてくれています。具体的が求められ、生まれた基準が「気候関連財務情業を検討する「個人」を対象に、副業を始める

著書による、雇用ハウツー本です。精神障害者には「就活生は、企業が求めていることを予想し、ゲームをしている」と

報開示タスクフォース（TCFD）」です。気候変動が企業にもたらすリスク

上での注意点から、副業先の探し方のポイントや副業開始後の注意点まや発達障害者と一緒に働く際に起こり得るトラブルのケーススタディを基いい、それを「就職ゲーム」という分析概念を用いて解説しています。就は甚大であり、企業の将来性やリスクを把握したい投資家が情報開示をで細かく指摘されています。また、副業の目的は「金銭的報酬」に焦点がに、「どう対応すればよいか？」を解説しています。ケーススタディには職ゲームには、例えばどれだけ優れているかを主張する「スペック・ゲー

求めたことがきっかけでした。本書は、その「TCFD」についてまとめてい当てられがちですが、スキルアップなどの「スキル報酬」や、思い入れの大企業の事例も登場するのですが、ここまで赤裸々なケーススタディはム」、採用担当者との間の心理的つながりを構築したり自身のパーソナリ

るものです。人的資本の情報開示がTCFDを踏襲しているのは、この調査ある場所やモノ・コトに携わるといった「感情報酬」など、人によって多見たことがありません。

ティとの相性を見極めたりしようとする「ケミストリー・ゲーム」、企業へ

研究要覧の24頁で述べた通りです。

様な目的があることが強調されています。副業推進の流れに押され、「副さまざまなトラブルで共通していた原因が「健常者による思い込み」にの志望意欲を強調する「コミットメント・ゲーム」などがあります。

「気候変動」と「人的資本」で当然異なる点もありますが、サステナビリ業を行うこと」が目的化してきている中で、「何のために副業をするのか。

よるものでした。例えば、気遣いのつもりで「元気？ 大丈夫？」と声を新卒採用は、ポテンシャル採用です。企業は働いた経験のない学生のティに関する情報開示という意味では、必要なポイントや観点は共通する

始めてからどうするか」に注目している点が参考になりました。私の担かけたところ、相手からネガティブに受け取られてしまって逆効果だった、ことがよく分からず、また学生も企業のことがよく分かりません。互い

ところが多く参考になります。特に、情報開示に関して何か手掛かりが欲当した副業調査においても、個人の副業に対する動機やその明確化の重など。
「思いもよらない反応があるかもしれない」という前提に立って、「本に「よく分からないこと」が「就職ゲーム」を生み出す要因となっています。

しい場合には、やはり先行する「TCFD」や「自然関連財務情報開示タスク

要性に注目しています。

とはいえ、就活生はどこでも受かればよいのではなく、「自分にとって心フォース（TNFD）」を参考にすることが合理的と考えられます。本書では、

なお本書では、サブという意味の「副業」ではなく、パラレルという意

きは多く質問をして、適切な対応を見いだす」といったアドバイスが印象

地よい職場」を探しています。できる限り互いに余計な探り合いをせずに情報開示の背景や特徴が解説されており、視野拡大や将来展望にもつな味での「複業」が用いられています。これから副業が当たり前になっていに残っています。障害の有無に限らず、世代や国籍など、違いによる価

効率的なマッチングが実現するように。そう願い、私の担当調査では就がるのではないでしょうか。実務的な解説本なので、「情報開示」についけば、本業と副業を区別することさえナンセンスかもしれません。われ値観のギャップは生まれます。分かったつもりにならないことが大切な

活生が最も気にし、入社につながる情報は何かを追究しました。

て学びたい方にとっても、サステナビリティ部門などとの共通理解や社内われの調査では「副業」を使用していますが、今後は《ふく業》そのもののですね。DEIの教本として読んでみても、具体的な対策が参考になるか

連携を進めたい方にとっても、有効な１冊になると思います。

の定義や在り方についても考えていきたいと思います。

もしれません。

この本を参考にした調査・研究

新卒者の内定辞退に関する定量調査

この本を参考にした調査・研究

人的資本情報開示への先行対応企業の有価証券報告書における記載内容

この本を参考にした調査・研究

第三回 副業の実態・意識に関する定量調査

人の意思を確認する」「言うべき内容は明確に伝える」「相談があったとこの本を参考にした調査・研究

精神障害者雇用の現場マネジメントについての定量調査

の調査

29

調査研究要覧―2023年度版

28

2023年7月19日 公開

人事制度

障害者雇用

パーソル総合研究所 研究活動のご紹介 Our Research & Dissemination Activities

企業理念と人事制度の浸透に関する定量調査

精神障害者雇用の現場マネジメントについての
定量調査

企業理念や人事制度における社内コミュニケーションや

近年、雇用数が急増している精神障害者。企業における雇というパーソルグループのビジョンのもと、さまざまな調査・研究活動を続けています。調査・研究の成果は、報告書や調査レポート、浸透施策を「組織」「情報」「プロセス」「人」「媒体」の用、および障害者個人の就業についての実態と課題、また５つの次元に分けて定量的な検証を行い、重要点や課題

精神障害者の定着・活躍を促す現場マネジメントのポイン

機関誌などの刊行物、特設サイトなどで公表しておりますので、ぜひご活用ください。

を整理しました。

トを探りました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/corporate-identity.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/seishin-koyou.html

2023年6月30日 公開

2023年6月29日 公開

賃金・報酬

コロナ禍における転職と賃金に関する調査

男性育休に関する定量調査

コロナ禍によって、労働移動と転職時の賃金はどのように変化したのでしょうか。コロナ禍における転職時賃金の増

パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す意思決定の役に立つ情報を発信するため「はたらいて、笑おう。
」

調査一覧（2018年〜2024年） 各調査の詳細は、下記URLまたは二次元コードよりアクセスし、ご覧いただけます。

人事制度

人的資本

2024年2月20日公開

マネジメント2024年2月19日 公開

メンタルヘルス

仕事と私生活の境界マネジメントに関する
定量調査

職場のメンタルヘルスマネジメントについての定量調査

企業における男性育休推進の検討に資することを目的に、仕事と私生活の境界コントロール実感が個人と組織に与え重要性が高く難度も高いメンタルヘルスマネジメントに①企業が男性の育休取得を促進するメリット、②どうすれるメリット、および、個人の境界マネジメントが境界コン

ついて、施策の実態を把握し、良好なメンタルヘルスマ

減や、異業種・異職種への移動（転職）と賃金、転職時のば男性の育休取得率が上がるか、③男性が中長期で育休取

トロール実感に与える影響を確認するとともに、職場におネジメントを実践する管理職の特徴を明らかにすること

賃金増加に影響する要因などについて調査しました。

得するには何が必要かについて定量的に明らかにしました。

ける境界マネジメント支援策について明らかにしました。

によって、マネジメントのヒントを探りました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/change-jobs-wages.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/paternity-leave.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/boundary-management.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/mental-health-management.html

2023年6月14日 公開

2023年4月28日 公開

2024年2月7日 公開

2024年1月31日 公開

キャリア

リスキリング

不正・不祥事人材育成

リスキリングミドル・シニア

リスキリング

派遣社員のリスキリングに関する定量調査

企業の不正・不祥事に関する定量調査

派遣社員のキャリア意識や派遣先企業・派遣元企業での就企業の不正・不祥事の実態とその影響を明らかにするほか、

近年、関心が高まっている人材開発・育成。持続的に学びPART １に続き、このPART2では仕事やキャリアとは無業実態、また派遣社員の学び・リスキリングの実態とその不正が発生する要因と防止策、さらに不正発生後の組織改合う組織づくりの重要性が改めて問われる中、就業者と組関係の趣味として継続学習をしている「趣味学習層」に課題を明らかにし、有効な支援の可能性を探りました。

善に向けた対応施策の在り方を明らかにしています。

織における学びの実態把握と、組織的な学びを促進する施

着目し、その学習対象を仕事やキャリアに向けるにはど

策検討のための示唆を得るべく、調査を実施しました。

うすればよいかなどを分析しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/corporate-misconduct.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/learning-culture.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/middle-senior-learning2.html

2023年3月27日 公開

2023年10月30日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/haken-reskilling.html

2023年4月12日 公開

Global

Well-being−ハタチからの「学びと幸せ」
探究ラボ

世界18カ国・地域（主要都市）の人々の仕事におけるWell-beingを表す「はたらくWell-being」について調査。

ミドル・シニアの学びと職業生活についての定量調査

学び合う組織に関する定量調査

成長Well-being

若年就業者のウェルビーイングと学びに関する定量調査 ＜高卒・専門学校卒・短大卒編＞

グローバル就業実態・成長意識調査−はたらくWell-beingの国際比較［PART2 趣味の学習の実態・効果］

人事制度

人事評価

2023年10月26日 公開

副業

職務給に関するヒアリング調査

第三回 副業の実態・意識に関する定量調査

高卒・専門学校卒・短大卒の若年就業者における多様な

職務給／役割給を導入している各業界の大手企業へのヒ

企業と正社員個人における副業の実態を把握するととも活躍とウェルビーイングについて、重要となる資質・能力・アリングを通して、仕事基準の給与の考え方と運用実態、に、企業と個人の双方にとって実りある副業を実現する

その実態や要因を明らかにすることを通じ、日本の「はた適性や仕事経験／最終卒業校時代の学び・経験の内容を今後の課題を明らかにし、職務給の導入・運用のポイン

ためのポイントを明らかにすべく調査しました。

らくWell-being」がなぜ低いのかを考察しました。

探ることを目的に調査しました。

トを導き出しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/global-well-being.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/hatachikara2.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/job-based-pay.html

2023年2月22日 公開

地方創生

2022年11月28日 公開

戦略人事

2023年9月12日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/sidejob3.html

地方創生

2023年9月4日 公開

テレワーク

就業者の多拠点居住に関する定量調査

人事部大研究−非管理職の意識調査

ワーケーションに関する定量調査

第八回・テレワークに関する調査／
就業時マスク調査

都市圏と地方圏を定期的に行き来する「多拠点居住」の生

人事部の「非管理職層」に焦点を当て、人事部に所属する

ワーケーションの実態を明らかにするとともに、有給休

テレワークの実態や意識、就業時のマスク着用状況を把握

活実態の把握や地域にもたらす労働・消費効果、地域との非管理職層社員から見た人事部の魅力、やりがいと課題、

暇取得促進やワーケーション後の変化といったワーケー

するとともに、業務時間外においても業務連絡に応答して関わりを通じてWell-beingを高めるための要因を調査しま

管理職意向や人事職域の経験意向などのキャリア意識を明ションによる効果の傾向と、そうした効果を高める要因

いる時間（つながっている時間）の実態を調査しました。

した。

らかにしました。

について調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/multi-regional-life.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/hr-department2.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/workcation.html

2022年11月18日 公開

2022年11月8日 公開

職場のハラスメントについての定量調査

ハラスメント

就業・成長

グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）

Global2023年8月31日 公開

ミドル・シニア

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey8.html

リスキリングミドル・シニアの学びと職業生活に関する定量調査［PART1 学び直しの実態・効果・促進策］

2023年8月8日 公開

成長−ハタチからの「学びと幸せ」
探究ラボ

世界18カ国・地域の主要都市における人々の働く実態や

ミドル・シニアの業務外の学び（学び直し、趣味）の実

就業者の社会課題への関心や社会変化への効力感を「ソースメントが暗数化（潜在化）する要因と防止策、また上司働く意識、Well-being、働くことを通じた成長、グローバ

態と効果、学び直す意欲があるのに学び直せないミドル・

シャル・エンゲージメント（SE）」という独自概念を用い

マネジメントとの関係などについて調査しました。

ルな就業意向、コロナ禍の影響による働く実態や意識の変

シニアの学び直し行動を促進する個人・企業要因を明らて、SEが高い人の特徴や、どのような学校教育経験・社化などについて把握するため、調査を実施しました。

かにするため調査しました。

会人経験がSEに影響を与えるかを分析しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/global-2022.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/middle-senior-learning.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/hatachikara3.pdf〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜

Well-being

就業者の社会貢献意識（ソーシャル・エンゲージメント）に関する定量調査

職場のハラスメントについて、その発生要因や影響、ハラhttps://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/harassment.html

31

2023年7月10日 公開〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜30

2022年3月1日 公開

テレワーク

2021年12月13日 公開

組織開発

タレントマネジメント

2022年11月2日 公開

DX

2022年10月5日 公開

人的資本

第六回・新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査

メタバース社会における対人インタラクション研究（Phase1）

人的資本情報開示に関する調査【第2回】

新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響につい一般社員層（非管理職層）の異動配置施策の実態や、異対面と非対面（VRアバター、Web会議）の形態の違いが、

人的資本情報開示に関して、求職者が転職／就職先の検討て把握するため、ワクチン普及後の第６波の感染拡大状況

動配置施策が組織・個人にもたらす効果、異動配置後の営業場面などにおけるコミュニケーションに引き起こす影にあたり重視する要素や使用する媒体・ツール、人的資本下におけるテレワークの実態や意識を調査しました。

個人の活躍・適合度に影響を与える要因を調査しました。

響について、データに基づき解明するため、基礎的実験を

情報開示項目への関心度を調査しました。

〜求職者が関心を寄せる人的資本情報とは〜

実施しました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey6.html

2021年9月30日 公開

人事評価

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-relocating.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/metaverse.html

2021年9月7日 公開

2022年9月5日 公開

キャリア

マネジメントhttps://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/human-capital2.html

賃金・報酬

2022年8月30日 公開

テレワーク

人事評価制度と目標管理の実態調査

従業員のキャリア自律に関する
定量調査

賃金に関する調査

第七回・新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する調査

日本企業の人事評価制度と目標管理制度について、制度実

キャリア自律が本人・組織へもたらすメリットやキャリア

就業者の賃金の増減、収入に対する満足度、年収、副業の新型コロナウイルス感染症の第7波感染拡大下におけるテ態と運用実態を把握するとともに、従業員・上司における自律を促すための要因、およびキャリア自律と転職との関有無および、企業の経営層の賃上げに対する意識について

レワークの実態を定量的に把握するため、約2万人の調査

人事評価制度と目標管理制度についての意識と行動実態を係の実態を調査しました。

調査しました。

を実施しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/personnel-evaluation.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/career̲self-reliance.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/wage-survey.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey7.html

2021年8月31日 公開

2021年8月16日 公開

調査しました。

テレワーク

副業

2022年7月29日 公開

成長

Well-being

若年就業者のウェルビーイングと学びに関する定量調査

2022年7月21日 公開

人材育成

組織開発

第五回・新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

第二回 副業の実態・意識に関する定量調査−ハタチからの「学びと幸せ」
探究ラボ

リスキリングとアンラーニングについての定量調査

新型コロナウイルス対策によるテレワークの実態・課題に副業に関する企業、個人の実態や意識、企業の副業者（他

若年就業者の多様な活躍とウェルビーイングについて、正社員のリスキリングと学習棄却（アンラーニング）の実

ついて、2021年7月の東京五輪開催期間中かつ感染拡大に社で雇用されている人材）の受け入れの実態や受け入れ意

重要となる資質・能力・適性や仕事経験／大学時代の学び・

態と、リスキリングやアンラーニングを促す組織的要因をよる緊急事態宣言下での状況を調査しました。

向、さらには、副業による本業へのプラスの還元を高める

経験の内容を探ることを目的に調査しました。

調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/hatachikara.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/unlearning.html

リスキリング

要因、過重労働リスクを高める要因などを明らかにしました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey5.html

2021年7月5日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/sidejob2.html

人材育成

2021年6月25日 公開

ジョブ型雇用

2022年6月30日 公開

女性活躍

2022年5月27日 公開

人的資本

コロナ禍における研修のオンライン化に関する調査

ジョブ型人事制度に関する
企業実態調査女性活躍推進に関する定量調査

人的資本情報開示に関する実態調査

コロナ禍における研修実態を把握するとともに、オンライ

ジョブ型人事制度に対する日本企業の検討状況・実態に女性管理職比率向上に向けて女性活躍の現状と課題を整理

非財務情報の関連用語や開示指針の理解度、人的資本情ン集合研修の成果創出に向けた課題と、その解決策を示す

ついて明らかにするとともに、経営に資する人的資源管し、その課題に対して有効な施策を男女の格差観点から明報開示に関する議論の状況、主管部署、重視する要素、ため、調査を実施しました。

理を実現する雇用制度の在り方について探索しました。

らかにしました。

マネジメント実態を調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/online-training.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/employment.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/female-manager.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/human-capital.html

2022年5月23日 公開

2022年5月13日 公開

2021年6月8日 公開

テレワーク

Well-being

はたらく人の幸せに関する調査【続報版】（テレワーカー分析編）

2021年6月2日 公開

ミドル・シニア

組織開発

マネジメント

戦略人事

シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査

企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査

人事部大研究テレワークを実施した働く人々の心の状態にはどのような変シニア従業員の就労実態やシニア向け人事施策の実態を明新規事業開発の実施状況や成功度、組織的な成功要因（手企業人事部の人員体制や権限、機能、経営参加の実態や、化があったのか。
「はたらく人の幸せプロジェクト」（2020年）

らかにし、シニア従業員のパフォーマンスに影響する人事法、組織マネジメント、人事の支援、組織風土など）、新戦略人事の実現状況、HRBP／事業部人事の実態を調査しにて開発した「はたらく幸せ／不幸せ実感」を測定する尺度管理の特徴と、シニア従業員の就労状況が若年の同僚に与規事業開発担当者の実態について調査しました。

ました。

と「はたらく幸せ／不幸せの各7因子」を使用して分析しました。

える影響を探りました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/well-being-telework.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/senior-peers.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/new-business-development.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/hr-department.html

2021年5月12日 公開

2021年3月15日 公開

2022年4月6日 公開

2022年3月22日 公開

成長

Well-being

外国人材アルバイト・パート

地方創生

テレワーク

多文化共生意識に関する定量調査

パート・アルバイトのフィールドマネジメントに関する定量調査

地方移住に関する実態調査

はたらくことを通じた幸せが個人や組織のパフォーマンスや日本人の外国人に対する排外意識の実態や、職場における店舗現場のマネジメントとパート・アルバイト従業員の行地方移住者と移住を検討している人の暮らし方・働き方やメンタルヘルスなどを高めるという因果関係の実証に加え、日本人の排他意識の実態などを把握し、それらに影響を与動との関係や、従業員行動と現場品質、現場品質と顧客満移住の意思決定に影響を与える要因など、地方移住に関す類似する既存概念との相違や、部署・チーム内でのはたらえる要因を探りました。

足度の関係を調査しました。

る実態を調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/multicultural-consciousness.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/ap-ﬁeld-management.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/migration-to-rural-areas.html

はたらく人の幸福学プロジェクト

はたらく人の幸せに関する実証研究

く幸せ／不幸せ実感の波及効果について検証を行いました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/Well-Being̲empirical̲research.pdf

33〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜32

2020年6月16日 公開

コーポレート・アルムナイ

2020年4月24日 公開

テレワーク

2021年3月3日 公開

キャリア

DX

テレワーク

コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査

新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

ITエンジニアの人的資源管理に関する定量調査

第四回・新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

離職後における、前職の企業との関係性の在り方を明らか

新型コロナウイルス対策がテレワークにもたらした影響を

ITエンジニアの採用や定着、年収および働き方、仕事観、新型コロナ感染拡大が雇用・労働にもたらした影響・実態にし、企業・離職者が互いに有効な関係を継続させること

定量的に把握し、日本の雇用・働き方の再考に資する分析

キャリア構築などの実態や特徴を、他職種との比較を通しを定量的に把握することを目的に、テレワーク時の生産性により、双方にどのようなメリットが享受できるかを探りを行うために調査しました。

て明らかにしています。

や、副業・兼業、転職などの意向、個人年収の変化、企業ました。

の採用計画、失業者・休業者の実態などを調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/alumni.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework.html

2020年2月7日 公開

外国人材https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/it-engineer.html

2019年11月19日 公開

外国人材

2020年12月21日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey4.html

オンボーディング

2020年12月21日 公開

テレワーク

日本で働く外国人材の就業実態・意識調査

外国人部下を持つ日本人上司の意識・実態調査2020年度新卒入社者のオンボーディング
実態調査（コロナ禍影響編）

テレワークによる組織の求心力への影響に関する定量調査

日本で働く外国人材の労働環境の把握、定着を阻害する要外国人材をマネジメントする現場の課題を把握し、より良

新卒若手社員が、新卒で入社した企業のオンボーディング

帰属意識や一体感など組織の求心力を示す指標のひとつで因を明らかにすべく、日本で働く外国人材の入社経路や職いマネジメント（外国人材の定着・活躍）の在り方を探る

施策の実態・意識、個人・組織特性、心的状態などと、人ある従業員の「組織コミットメント」に着目し、テレワー

場における孤独感、職場への不満、上司のマネジメント行

とともに、外国人部下を持つ日本人上司自身の離職のリス事育成担当者が、2020年度新卒入社者に実施したオンボー

カーのコンディションへの影響要因について調査しました。

動の特徴などについて調査しました。

クやその回避方法を明らかにします。

ディング施策の実態・意識を明らかにしています。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/foreigners-working-in-japan.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/management-of-foreigners.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/new-graduate̲onboarding.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-organizational-commitment.html

2019年10月31日 公開

2019年9月27日 公開

2020年12月18日 公開

2020年12月1日 公開

マネジメント

外国人材

アンコンシャス・バイアス

マネジメント

中間管理職の就業負担に関する定量調査

外国人雇用に関する企業の意識・実態調査

マネジメントにおけるアンコンシャス・バイアス測定調査

企業のシニア人材マネジメントに関する実態調査（2020）

働き方改革が進む一方で、中間管理職の負担感が増してい企業側の外国人材雇用の実態や課題、ニーズを明らかにす

マネジメント層の「人事評価」「マネジメント職登用」「中

日本企業がシニア人材マネジメントに対して抱えている課

ることを受け、本調査では、企業経営に資する定量的なデーるため、外国人材の雇用に対する今後の意向をはじめ、外途採用」の判断について、候補者の性別・未既婚・学歴な

題感や制度・施策の実施状況・方針などの実態を明らかにタを提供することを目的に、管理職と企業人事を対象に調国人と日本人の賃金格差や離職率などについて調査しましどの間接的な要素による偏り・歪みを定量的に測定していし、シニア人材の活躍を促す制度・施策や企業・組織の特査を実施しました。

た。

ます。

徴を探索しています。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/middle-management.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/employment-of-foreigners.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/unconscious-bias.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/senior-management.html

2019年6月27日 公開

2020年10月30日 公開

2020年10月23日 公開

2019年8月27日 公開

APAC

ワーキングマザー

マネジメント

外国人材

APAC就業実態・成長意識調査（2019年）

ワーキングマザー調査

人材マネジメントにおける
デジタル活用に関する調査2020

高度外国人材に関する定性調査

アジア太平洋地域（APAC）14カ国・地域の主要都市の人々

出産後の就業継続の意向や離職した理由と仕事量との関人材マネジメントに関するデータ活用の実態や課題、デジ

高収入な高度外国人材の日本で働く動機・実態および仕の働く実態や意識、仕事に対する意識、転職状況、働くこ

係、管理職の意向の変化などのデータから、ワーキング

タルツールの導入状況などについて定点的に把握し、導入・事上の満足点・不満点を通し、日本で働くことに対するとを通じた成長などのデータを明らかにしています。

マザーが正社員として就業を継続して成果を出すための活用のポイントを整理しています。

期待とのギャップや障壁となっている環境要因を明らか

道筋を明らかにしています。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/apac̲2019.htmlにしています。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/working-mother.html

2019年6月4日 公開

新卒就活

2019年5月9日 公開

副業

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/digital-utilization.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/advanced-foreign-hr.html

2020年7月15日 公開

2020年6月24日 公開

成長

Well-being

はたらく人の幸福学プロジェクト

留学生就活

就職活動と入社後の実態に関する
定量調査

副業の実態・意識調査

はたらく人の幸せに関する調査

留学生の就職活動と入社後の実態に関する定量調査

就活生における就活の行動・意識の実態、目指す「成長」

副業に対する企業と個人の意識と実態を把握し、副業容認

はたらくことを通じて幸せ／不幸せを感じている人の特徴

外国人留学生と元外国人留学生の就職活動に関する意識・のイメージ内容、入社後の成長・パフォーマンスの実態、の判断材料になる情報や、副業のメリットを享受したい企

や、従業員のはたらく幸せ実感が組織にもたらす効果、は実態を把握し、就職後の定着・活躍に関わる就職活動要因

入社後のリアリティ・ショックと就活時の活動の関係など業がとるべきアクションを明らかにします。

たらく人を幸せ／不幸せにする組織・上司の職場マネジメ

や入社後の企業のサポート体制を明らかにしました。

を明らかにしています。

35

2021年1月21日 公開

ントについて調査しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/reality-shock.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/sidejob.html

2019年1月25日 公開

2018年10月23日 公開

インターンシップ

労働力不足

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/Well-Being̲AtWork̲ver1.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/foreign-students.html

2020年6月19日 公開

2020年6月17日 公開

テレワーク

テレワーク

企業インターンシップの効果検証調査

労働市場の未来推計 2030

第三回・新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

テレワークにおける不安感・孤独感に関する
定量調査

インターンシップの実態と、入社前の入社志望度や入社後

未来の労働市場の姿を伝えることで、社会や企業、個人が新型コロナウイルス対策によるテレワーク（在宅勤務）のテレワークによって発生する不安感や孤独感の実態を把握の就業継続意向、パフォーマンスへの影響など、企業側か早期に適切な打ち手を講じられるようにすることを目的に、実態・課題について、緊急事態宣言解除後の時点での状況

し、働き方の多様化が加速する職場のマネジメントにおいら見たインターンシップの効果を入社前後に分けて検証し2030年時点での労働力不足の状況を推計し、それを埋めを定量的に明らかにしています。

て、今後求められることを探りました。

ます。

る4つの方向性を明らかにしました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/internship.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/future̲population̲2030̲4.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-survey3.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/telework-anxiety.html〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜

34

各機関誌・刊行物の詳細は、下記URLまたは二次元コードよりアクセスし、ご覧い

機関誌「HITO」
ほか刊行物 ただけます。
2022年6月発刊

人的資本

2022年3月発刊

組織開発

タレントマネジメント

2023年12月発刊

採用

賃金・報酬

リスキリング

2023年9月発刊

障害者雇用ダイバーシティ

HITO vol.21

大手企業における非管理職層の異動配置に関する実態調査2021

人材版伊藤レポートを読み解く

第2ステージを迎える精神障害者雇用

人事トレンドワード 2023-2024

定着・活躍の実現が、企業の持続的成長につながる経営環境が大きく変化する中、「人的資本経営」に注目がタレントマネジメントとは、経営人材を対象としたものに人事のトレンドを客観的な形で残していくことで、「今、本企業における精神障害者の雇用数が急増している一方、定集まり、人的資本経営の情報開示に向けた機運も高まって限りません。新入社員からシニアまでの「非管理職層」の質的に注力すべきテーマ」をより確かな目で見極めたい。

着率の低さの問題が顕在化してきています。精神障害のあいます。本誌では、企業の実践にお配置が最適化されるほど、企業のパ

そのような企画の第２回目となる今号

る人に今よりももっと定着・活躍していて参考にしていただくべく、2020

フォーマンスは高まるはずです。そこでは、2023〜2024年 の「 人 事 」をもらうにはどうすればよいか。企業や

年9月に経済産業省より発表された通で本誌では、大手企業31社の人事責映す3大トレンドワードを紹介。また、個人を対象に実施した調査をはじめ、

称「人材版伊藤レポート」をどう読み

任者にヒアリングを行い、非管理職層

さまざまな識者や人事の方々への取現場の支援者や当事者の方々への取解くのかについて、識者や企業の視の異動配置の実態と課題、最適化へ

材を通して2024年を展望します。

材を通して、そのヒントを探りました。

点を紹介します。

の糸口を探りました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/human-capital-book.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/talent-management-of-major-companies2.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito21.html

2022年3月発刊

2021年11月発刊

2023年8月発刊

働き方改革

副業

労務管理

ミドル・シニア

特別号 HITO REPORT vol.12

特別号 HITO REPORT vol.11「副業」
容認しますか？

「シニア人材」
活性化のカギ〜本業への影響、
人事の本音、先進事例などから是非を考える〜

AI

https://with.persol-group.co.jp/answers/pdf/brochure2023.pdf

Global

Well-being

HITO vol.20〜70歳就業時代に向けた高齢者雇用の在り方を探る〜

2023年3月発刊

ハラスメント

特別号 HITO REPORT vol.14

ハラスメント対策の盲点と副作用

海外のHRトレンド〜現場が抱えるジレンマにどう向き合うか〜

企業にとっても個人にとっても、より良い意味を持つ副業

シニア就業者に、企業内で戦力として生き生きと活躍して2020年以降に発表された海外の主要な学術ジャーナルやハラスメント防止・撲滅への社会的意識が高まる一方で、の在り方とは何でしょうか。また、そのために企業はどのもらうにはどうすればよいのでしょうか。
「シニア人材を雇レポートを調査し、日本において今後重要になるであろう「どこからがハラスメントに当たるのか」という線引きの難ような点に留意して従業員の副業に用する企業」「50〜60代のシニア従

3つのテーマを独自視点で選出しまししさや、上司がハラスメントを回避しついて容認検討・推進すればよいの業員」「シニア従業員と同じ職場で働た。また誌面後半では、AIの中でも生過ぎることで生じる「マネジメントのでしょうか。調査分析の結果のほか、

く40代以下の同僚社員」を対象に実成AIのChatGPTに 注 目 し、ChatGPT機能不全」など、職場ではジレンマも人事への本音アンケートや企業取材施した調査の結果と、取材を基に考が今後の働き方に与える影響につい多いハラスメント問題。対策はどうあなどを通して、その解を探ります。

察します。

て識者にインタビューしました。

るべきか、1冊を通して本誌なりの答
えを探ります。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol12.html

2021年8月発刊

採用

人材育成

DX

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol11.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito20.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol14.html

2021年4月発刊

2023年3月発刊

2022年12月発刊

タレントマネジメント

タレントマネジメント

HITO vol.17

人的資本

テレワーク

DX

HITO vol.19

ITエンジニアに選ばれる組織の条件〜賃金と組織シニシズムの観点から考察する〜

大手企業のタレントマネジメントに関する実態調査2020

大手企業における管理職の異動配置に関する実態調査2022

人事トレンドワード 2022-2023

これからの企業の競争力維持・成長に不可欠なDX（デジ一口に「タレントマネジメント」と言えど定義は多様であり、多くの企業の実態として、必ずしも管理職全員が次世代経

タルトランスフォーメーション）。そのDXを支えるITエン実態や具体論はなかなか見えづらいものです。そこで本誌営人材ではないでしょう。ミドルマネジメントとして位置

人事のトレンドを客観的な形で残していくことで、「今、人事において本質的に注力すべきテーマ」をより確かな目でジニアの需要が急速に高まっていま

では、タレントマネジメントの具体的付けられている、これら「普通の管見極めていきたい。その思いからスす。ITエンジニアの獲得・活躍推進にな取り組みについて、大手企業21社

理職」の登用や昇進、異動配置はどタートした本企画。第1回目の本誌ではどのような観点・施策が重要なのの人事責任者／人事企画責任者を対うなっているのでしょうか。大手企業

は、2022〜2023年 の3大 ト レ ン ド

か。定量調査を基に、「賃金」と「組象に実施したヒアリングの結果と、そ34社の人事責任者へのヒアリングをワードを選び紹介するほか、さまざま

織シニシズム」の観点から考察します。

こから見えてきた特徴的動向について通じ、その考え方や実態、今後の方

な立場の方が注目するキーワードを取紹介します。

針を明らかにしました。

材しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito17.html

2021年4月発刊

テレワーク

特別号 HITO REPORT vol.10

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/talent-management̲of̲major-companies̲2020.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/talent-management-of-major-companies3.pdf

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito19.html

2020年12月発刊

2022年10月発刊

2022年9月発刊

Well-being

HITO vol.16

人的資本

特別号 HITO REPORT vol.13

HITO vol.18

人材育成

組織開発

リスキリングテレワークは組織成長の原動力になるか？

はたらく人の幸福学

動き出す、
日本の人的資本経営

組織成長に生かすアンラーニング〜調査データから見えた成功の秘訣〜〜組織と個人の想いのベクトルを合致させる新たな概念の探求〜〜組織の持続的成長と個人のウェルビーイングの両立に向けて〜〜これまでの知識・スキルを捨て、入れ替える〜

新型コロナ対応のため、一気に導入が進んだテレワーク。

経営指標とすべき概念として「幸せ」に着目し、慶應義塾大

人的資本経営、そして情報開示に向けた動きが加速してい近年、リスキリングと共に注目を集めるアンラーニング。

しかし、その効果に対する企業の評価は分かれました。今学大学院・前野隆司教授と共同研究を実施。その成果を基ます。本誌では人的資本経営への注目が高まってきた背景

時代や環境の変化とともに通用しなくなった知識・スキル

後、企業にとって、どのようにテレワーに、はたらく人に「幸せ／不幸せをもや、情報開示に向けた取り組みの要を捨て、替わりに新しい知識・スキル

クを取り入れていくのがよいのでしょ

たらす因子」や「幸せ／不幸せの状態

点を解説するほか、投資家、経営者、を取り込むことを指すアンラーニング

うか。2020年3月から継続的に行っを測る尺度」を解説するほか、はたら

企業人事、大学キャリアセンターなど、は、個人や組織が何に着目し、注力てきた当社調査の結果を基に、課題

く人の幸せが経営に与える影響についさまざまなステークホルダーにインタすれば促進できるのでしょうか。調査を最小限に抑え、メリットを享受するてデータや企業事例から読み解きます。

ビューを行い、人的資本経営のポインや取材から探りました。

ための秘訣を考察します。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol10.html

トを探りました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito16.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol13.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito18.html▶▶▶ https://www.fujisan.co.jpで「HITO」「HITO REPORT」の購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」
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【ご注文方法】「HITO」
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2019年2月発刊

ジョブ型雇用HITO vol.13

2018年6月発刊

ピープルアナリティクス

HRテック

特別号 HITO REPORT vol.3

変革か衰退かピープルアナリティクスが人事を変える〜待ったなし！日本の雇用改革〜

2020年9月発刊

コーポレート・アルムナイ

2020年5月発刊

外国人材特別号 HITO REPORT vol.9

HITO vol.15

コーポレート・アルムナイ

開国、
ニッポン！

〜企業と離職者で築くこれからの関係性〜〜試される日本企業、
外国人材に選ばれるにはどうするか〜

かつては日本の産業の競争力を支えた日本型雇用慣行。現

近年注目を浴びている「ピープルアナリティクス」。ピープ「企業同窓生」とも訳され、企業と離職者の新たな関係性

在はそのメリットより雇用や労働に関する数々の問題を引

ルアナリティクスを駆使して「人」と「組織」のパフォーとして注目される「コーポレート・アルムナイ」。退職後も

近年、急増する日本で働く外国人材。今後、企業が外国人材の採用・定着・活躍推進を進めていく場合、どのようなき起こす原因として指摘されることがマンスを最大化するために、これから

元在籍企業と関係を保ち、新たな価ことに注意すべきなのでしょうか。高多くなっています。これからますますの人事に求められているものは何なの値やビジネスを創出する例が増えて度外国人材やパート・アルバイト領域

進行する少子高齢化において日本がかについて、ピープルアナリティクス

います。本誌では、企業におけるアルにおける外国人材の活躍推進につい再び輝くために、日本型雇用慣行のの最先端をいく企業の事例や有識者

ムナイ施策の実態やメリット、押さえて、調査分析や識者・企業事例の取問題の根幹と今後あるべき雇用の在への取材を通して考察します。

るべきポイントを調査や取材を基に紹材を通して、そのヒントを探った一冊

介します。

です。

り方を考察しました。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito13.html

2018年3月発刊

キャリア

ミドル・シニア

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report3.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol9.html

2017年10月発刊

2020年2月発刊

キャリアワーキングマザー

働き方改革

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito15.html

労務管理

2020年1月発刊

マネジメントHITO vol.12

HITO vol.11

特別号 HITO REPORT vol.8

HITO vol.14

ミドル・シニア社員の新時代「両立」
支援は誰のため？

解説 同一労働同一賃金

中間管理職の受難―人事・労務が知っておくべきこと、企業が対応するべきこと―〜人事よ、
企業成長のキーパーソンを解き放て！〜〜躍進のために個人と会社がすべきこと〜〜事業vs.育児？ キャリアvs.育児？〜「元気がない」「モチベーションが低い」と指摘されがちな企充実の一途を辿る育児と仕事の両立支援制度。現状の制度

2020年4月より「同一労働同一賃金」が施行されます。背近年、新たな法や働き方への対応によって、中間管理職の業のミドル・シニア。しかし中にはいつまでも成長が止まるの在り方は、本人のキャリアや職場運営、企業成長に十分

景には、少子高齢時代の《労働力人口不足》問題と、《有期・負担は増大しています。こうした「中間管理職の受難」とことなく、継続的に活躍している人材

寄与する形となっているのでしょうか。

無期雇用労働者間の処遇格差》がありもいえる状況は経営の機能不全につも存在します。いったいミドル・シニ

企業にとって本当に意義ある両立支ます。そこで本誌では、法改正の趣旨ながるリスクをはらんでいます。そこ

アの躍進にはどのような要因が影響し援の在り方とは何か。識者や現場管やガイドラインの概要を改めて紐解く

で本誌では、調査結果を基に中間管ているのでしょうか。定量調査や企業

理職、制度利用者への取材、企業事とともに、中長期的な視点を踏まえた理職の負担増大のメカニズムを明ら事例などを通して考察しました。

例などを通して探りました。

企業の実務的・戦略的対応を解説しま

かにし、負担軽減に向けた対策を提

す。

言します。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito12.html

2017年8月発刊

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito11.html

サテライトオフィス労働力不足

2016年11月発刊

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol8.html

労働力不足

2019年10月発刊

タレントマネジメント

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito14.html

HRテック

2019年10月発刊

就業・成長

特別号 HITO REPORT vol.2

特別号 HITO REPORT vol.1

特別号 HITO REPORT vol.7

特別号 HITO REPORT vol.6

136万人が働き手に変わる"サテライトオフィス2.0"の提言

労働市場の未来推計 583万人の人手不足True Colors
日本的タレントマネジメントの可能性

APAC就業実態・成長意識調査2019

APAC

パーソル総合研究所では2016年に、「2025年に583万人

日本の生産年齢人口は1997年以降減少しており、私たち

経営環境の変化の速さや不確実性、HRテックの進化等を企業がアジア太平洋地域（APAC）進出においてビジネスの労働力が不足する」推計を発表。本研究では、その解消の推計では2025年には583万人の労働力が不足する見込

背景に、日本でもタレントマネジメントに取り組む企業がを成功させるには、各国・地域における労働法制や働く人々のひとつの策として、生産性向上や女みです。本誌では、その解消に向け増えています。本誌では、タレントマの志向・特性の理解が不可欠です。

性・シニアの労働参加促進が期待でた選択肢として「生産性の向上」「女ネジメントの実施状況に関する独自

本誌では、APACの就業実態・成長意

きるサテライトオフィスに着目し、サ性の就労活性化」「シニアの就労活性調査の結果や企業事例、識者インタ

識を探るべく実施した独自調査の結テライトオフィス設置による雇用創出化」「外国人労働者の活用」について、

ビューを通じて、タレントマネジメン

果をはじめ、現地のエピソード、識者

効果を推計しました。

識者や企業などへの取材を通して検ト推進の要諦と今後の展望についてインタビュー、労働法制などを収録し討しました。

まとめています。

ています。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report2.html

2016年11月発刊

人材アセスメント

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report1.html

タレントマネジメント

HITO vol.10

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol7.html

2019年4月発刊

働き方改革

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol6.html

副業

特別号 HITO REPORT vol.5

全員を光らせろ！
〜タレントマネジメントの潮流〜

副業・兼業の光と陰2019年3月発刊

労働力不足

特別号 HITO REPORT vol.4

労働市場の未来推計2030〜644万人の人手不足〜

働き手の減少や、日々加速度的に変化するビジネス環境へ

働き方改革の一環で副業・兼業促進の動きが加速していま

現在、日本は前例を見ないほどの労働力不足に直面していの対応などに迫られる中で、企業の成長において人材の成す。そこで、企業が副業・兼業促進を検討するにあたり参ます。しかし、具体的な不足数は明確ではなく、対策につ長や適材適所といったタレントマネジ

考となる情報の提供を目的に、企業ながっていないのが現状です。そこ

メントは欠かせないものになっていまと個人の実態調査を実施。本誌では、で、パーソル総合研究所では、中央大す。識者や企業などへの取材、調査

調査結果と共に先進企業・識者への学経済学部の阿部正浩教授と共同開を通して、これからのタレントマネジ

取材等を通して、副業・兼業のメリッ

発した「予測モデル」を用い、2030

メントについて考察します。

ト・懸念点について紹介します。

年時点での労働需給状況を推計しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito10.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol5.html

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/hito/hito-report-vol4.html▶▶▶ https://www.fujisan.co.jpで「HITO」「HITO REPORT」の購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」
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38

特設サイト2021年4月23日 公開

テレワーク

人と組織の可能性を広げるテレワーク

2021年2月17日 公開

転職

各特設サイトの詳細は、下記URLまたは二次元コードよりアクセスし、ご覧いただけます。

2023年11月10日 公開

就業・成長

ミドル・シニア

働く10,000人の成長実態調査2023

転職学

2023年7月10日 公開

障害者雇用

ダイバーシティ

精神障害者雇用を一歩先へ

シニア就業者の意識・行動の変化と活躍促進のヒント

新型コロナウイルスへの対応を機に一気に企業導入

働き手一人ひとりにとって、より良い転職を実現す

毎年行っている働く10,000人を対象とした成長実

精神障害者の方に、企業でイキイキと活躍してもらが進んだテレワーク。メリットを引き出し、組織成るための行動と選択とは何なのでしょうか。その問態調査。その2023年度の結果から、「シニア就業者」

うにはどうすればよいか。精神障害者の方の採用・長の原動力に変えていくにはどうすればよいか。検いを探求するため、立教大学中原淳教授と共同研究と「プレ・シニア就業者」に注目し、就業実態や意定着・活躍に焦点を当て、パーソル総合研究所が討のための参考情報として、を行いました。

識の変化、そこから見えてき行った調査や取材などを通し調査結果やコラム、機関誌なたシニア活躍のヒントを紹介て、企業ができる配慮の在り

どをまとめて紹介しています。

します。

方を追求します。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/telework/

2020年9月29日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/career-change/

就業・成長

働く10,000人の就業・成長定点調査（経年）

2020年9月28日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/pgstop/2023/

ジョブ型雇用「日本的ジョブ型雇用」転換への道
プロジェクト2023年7月31日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/seishin-koyou/

AI

2022年12月9日 公開

DX

メタバースは私たちのはたらき方をどう変えるかAIの進化とHRの未来

パーソル総合研究所では、働く10,000人を対象に、日本の産業構造・企業風土・労働慣行に即した現

ChatGPTをはじめ、技術進化が目覚ましい生成AI。

働き方の実態や就業意識、成長の実感度・イメージ

実的な「日本的ジョブ型雇用」を新たに定義。その今後、人々の仕事や働き方、企業の人材マネジメ

オンライン会議の普及をはじめ、コロナ禍によって大きく変化した私たちの働き方。この先、さらにどについて経年で調査を実施中。本サイトでは、調査転換のためのロードマップについて、有識者との議

ントに、どのような影響が予想されるのでしょうか。

のように変わっていくのでしょうか。メタバース（仮開 始 の2017年から現 在まで

論や定量調査による考察を通さまざまな分野の専門家に意想空間）に着目し、メタバーのデータを公開しています。

じて発信しています。

見を伺いました。

スと「はたらく未来」の可能性を探ります。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/pgstop/pgs/

2020年7月15日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/employment/

Well-being

これからの幸せなはたらき方を探求する

はたらく人の幸福学プロジェクト

2020年6月15日 公開

外国人材https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/ai/

ダイバーシティ

外国人材の採用・定着・共生を探求する

2022年8月18日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/metaverse/

就業・成長

働く10,000人成長実態調査2022

2022年7月29日 公開

成長

well-being

ハタチからの「学びと幸せ」
探究ラボ

20代社員の就業意識変化に着目した分析

近年、社会や従業員のWell-beingを実現する経営姿

外国人材との共生は不可避かつ喫緊の課題です。日

毎年行っている働く10,000人を対象とした成長実

大学生〜若手社会人が、「よく生きている」「はたら勢が強く求められています。本サイトでは、「はた

本の外国人労働にまつわる課題をエビデンスを基に態調査の2022年度結果において、20代社員に着目

いて笑っている」未来をワクワクして描き、意欲をらく人の幸せ」に着目し、新たに開発した経営指標、

整理し、外国人材の採用・定着・マネジメントのたし分析。今の若手社員像を浮き彫りにするほか、若持って学びや行動へ向かうための羅針盤を届けたい。

経営への効果、マネジメント

めのヒント、さらには真の意

手社員の働く意識に対する在立教大学中原淳教授・ベネッ

介入の実践的観点を提案しま

味での共生を実現するための宅勤務の影響を明らかにしま

セ教育総合研究所・パーソル

す。

方策を探求します。

す。

総合研究所によって、産学連携で行った研究の成果をまとめています。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/well-being/https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/foreign-human-resources/

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/pgstop/2022/

2020年5月21日 公開

2022年6月10日 公開

キャリア

介護人材の成長とキャリアに関する研究プロジェクト

〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜

人的資本

人的資本経営を考える

2021年7月6日 公開

就業・成長

働く10,000人成長実態調査2021

介護事業に20年以上取り組むベネッセスタイルケ

近年、関心の高まる「人的資本経営」。実現に向け毎年行っている働く10,000人を対象とした成長実アと共同で、「介護職にとって、成長を実感しなて、どのような視点や意識を持ち、どう実践してい態調査。在宅勤務の急増や残業減など、新型コロナ

がらキャリアを築いていける環境」について、エけばよいのでしょうか。識者や経営層をはじめ、さウイルス対策を背景に大きく変化した人々の働き方

ビデンスに基づいて科学

まざまな立場の方へのインタ

に関する結果をはじめ、2021

的 に 探 求 す る と と も に、 実

ビューや独自調査・分析など

年の特徴的な就業・成長の実

践的な解決策を共創します。

を通して検討します。

態を紹介します。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/kaigo/

41

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/hatachikara/

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/human-capital/

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/pgstop/2021/〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜40

2018年12月15日 公開

残業

希望の残業学2019年2月1日 公開

労働力不足

労働市場の未来推計 2030
立教大学・中原淳教授と共に立ち上げた「希望の日本は深刻な労働力不足に直面しています。需給

残業学」プロジェクトにて、学問的に裏打ちされたギャップを明確にし、対策につなげられるようにす

大規模な調査やヒアリングなど、定量的・定性的なるため、中央大学の阿部正浩教授と共同開発した「予調査を基に、長時間労働の背測モデ ル 」を使 用し、2030

後にある要因を多角的に探り、年時点での労働力不足状況を残業削減に向けて現実を変え推計。その結果を分かりやすていく有効性の高い打ち手をく図で紹介しています。

開発しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/zangyo/

2018年8月31日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/roudou2030/

サテライトオフィス

136万人が働き手に変わる“サテライトオフィス2.0”の提言

2018年1月24日 公開

就業・成長

働く10,000人成長実態調査2017

2016年に発表した「2025年の労働力不足推計」

労働力不足が深刻化し、労働生産性をいかに高め

に対し、ひとつの解消策として、生産性向上や女性・るかが重要になっています。そこで焦点となるのが、シニアの労働参加が期待できるサテライトオフィス

働く一人ひとりの「成長」です。人々がどのようにに着目。サテライトオフィス

働き、成長をどう捉え実感し設置による雇用創出効果を推ているかについて、2017年よ計しました。

り経年の定点調査を開始しました。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/satellite-ofﬁce/

2017年11月28日 公開

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/pgstop/2017/

ミドル・シニア

日本で働くミドル・シニアを科学する

2017年9月17日 公開

APAC

PERSOL HR DATA BANK in APAC

労働力人口の不足が深刻化する中、働き手の多くをAPAC（アジア・パシフィック）の各国・地域にお占める40〜50代であるミドル・シニア層の活用がける「労働市場」に関する基礎統計情報や賃金デー

期待されています。法政大学大学院の石山恒貴教

タ、「労働法制」に関する情報、「働く実態や意識」

授との共同研究により、「ミドに関する調査結果を紹介してル・シニア躍進の伴」を紐解います。

いていきます。

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/mspjt/

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調査研究要覧―2023年度版

https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/spe/hr-data/jp/〜パーソル総合研究所 研究活動一覧〜

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調査研究要覧―2023年度版

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来に向けてもうひとつ加えると化﹂の３つを発表しました︒未リング ﹂﹁ 人 材 獲 得 競 争の再 激ワードとして﹁賃上げ﹂﹁リスキ

す︒リスキリングは初心者がプていくアンラーニングが必要で心と︑知識・スキルを組み替えのを面白がって使ってみる好奇なしひとつとっても︑新しいもしょう︒スマートフォンの使いこな適応を意識したものになるでそのためにも︑これからの人

まさに﹁経営に資する人事﹂です︒

る 役 割 が 求 め られるでしょう︒のために何ができるのかを考えには会社全体のイノベーション

ニタリングしていくのか︑さらいう管理職を置き︑何をどうモにどのような人を採用し︑どう

セージ性があるものの発信を心テーマ設定と分析によって︑メッ

り過ぎない現場感を大切にしたエビデンスを基に︑マクロになのレポートは定量的・定性的な触れてみてください︒われわれ総合研究所の調査レポートにもそのときにはぜひ︑パーソル

勢も求められるでしょう︒に代表
ログラミングを学ぶといった遠事は積極的に外に出ていくべき
掛けています︒読者の皆様の人

パ ー ソ ル 総 合 研 究 所 で は︑

される
﹁AI﹂
だと思っています︒
いものではなく︑もっと身近なです︒外に出て仲間を作り︑話じめ︑﹁自社にどう適応︵アダプ

技術をうまく活用するのかをはし︑提供するのか︑提供されたに関するエンジンを何らか開発

後︑企業にとっては︑自らAIるようなものになりました︒今

アだけでなく︑一般の人も使え

AIの技 術 は一部のエンジニ

さくないと思われます︒

経営にもたらすインパクトは小るはずであり︑その変化が企業

ろで２︑３ 年 後 には 起こり 始 めのような変化が組織の至るとこでしょう︒人事のみならず︑そジーによって格段に便利になる

なると︑人事も従来のような効てくるのかもしれません︒そう

管理職の仕事がより明確に見えがやるべき︑会社業績に資する

こにAI活用が進むことで︑人う一度見直されるはずです︒そは︑専門職としての管理職がも回らなくなります︒その意味でいなければ︑これからの組織は方程式を解ける管理職が現場に推進といった現場の複雑な連立

り︑IT化︑ダ イバーシティの働力不足や雇用の流動性の高まに求める立場・在り方です︒労

ろう課題のひとつが︑﹁ 管 理職 ﹂加えて︑人事が直面するであ知らないこと・興味がなかったている﹂という意識を持つこと︒

ラン層の人ほど﹁自分が一番遅れしまいます︒特にシニア・ベテ

じことをしていては乗り遅れてれば︑社内の上ばかりを見て同時代が変わるのを前提に考えると考えます︒

私たちが組織で働く意味でもあ社に持ち帰り︑共有する︒
それが︑は多くあります︒得た知見を自触れずに意見交換ができる部分

すい部門ですが︑社外秘情報にを多く扱うため内向きになりや

人事は機密情報や個人情報などようにならなくてはいけません︒

をし︑自社と外とを比較できる
なれば幸いです︒

事としての視野を広げる一助に

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ト︶させるか﹂が重要となり︑そ率を重視したコストセンターでし た ら︑ 私 は月に人事トレンド

HRテックの延長線上で︑評価ものになってくると思います︒

2023年や選 考 な どの業 務 がテクノロ

こが人事の腕の見せ所になりまことにあえて触れる︑そんな姿

外山 夏央、岸並 徹、志村 江

写真清水 亮一、坂井 公秋

校閲

ディクション株式会社

印刷

日経印刷株式会社

発行日

2024年3月27日

本間 浩輔

調査研究要覧 2023年度版

表紙デザイン 久保井 得夫

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persolinfo@rc.persol.co.jp

はなく︑企業価値を上げるため執筆

株式会社パーソル総合研究所

す︒リスキリングも︑そのよう

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1968年神奈川県生まれ。早稲田大学卒業後、野村総合研究所に入社。2000
年スポーツナビの創業に参画。同社がヤフー傘下入りした後は、ヤフー人事担当執行役員、取締役常務執行役員(コーポレート管掌)を経て、2021年より現職。著書に『ヤフーの1on1 部下を成長させるコミュニケーションの技法』(ダイヤモンド社)、『会社の中はジレンマだらけー現場マネジャー「決断」のトレーニング』(中原淳・立教大学教授との共著。光文社)、『残業の9割はいらないーヤフーが実践する幸せな働き方』(光文社)がある。

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株式会社パーソル総合研究所 取締役／シンクタンク本部 本部長
立教大学大学院 経営学専攻 リーダーシップ開発コース 客員教授
法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科 兼任講師
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