第三次中期経営計画（3rd Stage : 2024ー2026年度）

株式会社 第四北越フィナンシャルグループ
2024年 4月

証券コード7327※ 第四北越フィナンシャルグループを「第四北越FG」または「FG」と記載しております目次

第四北越FGの概要･･････････････････････････････････････････････････････
2

第四北越FGの経営理念・目指す姿･････････････････････････････････････････
3

第四北越FGの価値創造ストーリー･･････････････････････････････････････････
4

第四北越FGの歩み･･････････････････････････････････････････････････････
5「飛躍のステージ」と位置付ける「第三次中期経営計画」･････････････････････････
6

経営環境を踏まえた最重要経営課題（マテリアリティ）･･････････････････････････
7

経営指標（KPI）･･････････････････････････････････････････････････････
8

基本戦略・重要戦術･････････････････････････････････････････････････････
11

第三次中期経営計画の実践によるPBRの改善････････････････････････････････
21

1

第四北越FGの概要（計数は2023年12月末時点）

持株会社
2023/10 FG設立5周年
2023/11 銀行創立150周年

銀行

金融分
野証券

■商号■本店所在地
■代表者
■設立
■資本金
■連結総資産■上場証券取引所
■格付情報

リース

株式会社 第四北越フィナンシャルグループ
新潟県新潟市中央区東堀前通七番町1071番地1
代表取締役社長 殖栗 道郎
2018年10月1日
300億円
10兆8,214億円
東京証券取引所 プライム市場（証券コード：7327）㈱日本格付研究所（JCR）：A＋（安定的）北越リース

第四信用保証
信用保証
北越信用保証

新潟県内
預金等シェア

（％）

第四北越

49.6
50.4 2023年
12月

リース
ファンド運営
カード

第四ジェーシービーカード
第四ディーシーカード／北越カード（％）
新潟県内
貸出金シェア

第四北越

51.8

システム

非金
融
分
野

人材紹介

48.2

2023年
12月

ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ・調査
地域商社
出典：ニッキン資料等から当社にて算出（2023年12月末時点）（除く ゆうちょ銀行）

2

第四北越FGの経営理念・目指す姿
第四北越フィナンシャルグループ 経営理念

私たちは行動の規範

信頼される金融グループとして（プリンシプル）

みなさまの期待に応えるサービスを提供し使命（ミッション）

地域社会の発展に貢献し続けます
変化に果敢に挑戦しあるべき姿・方向性

新たな価値を創造します（ビジョン）

第四北越フィナンシャルグループ 目指す姿

金融・情報仲介機能の発揮による新たな価値の創造と経営の効率化を進め、地域の発展に貢献し続けることで圧倒的に支持される金融・情報サービスグループ
3

第四北越FGの価値創造ストーリー◼ 外部環境の変化に伴い、地域・お客さまの課題やニーズは多様化しており、当社を取り巻く経営環境も激変しております。
◼ 当社は経営理念のもと、変化に果敢に挑戦し、当社の強みを活かした事業活動を通じて、新たな価値の創造に取り組んでいます。

営業基盤の強化等

お客さまの課題解決の積み重ねによって環境・社会課題を実現 ⇒ FGの社会的価値の拡大

第四北越FG

コンサルティング

取り
巻
く
環
境の変化

第四北越Ｆ
Ｇの最重
要
経営課
題

環境・社会課題

CONSULTING

価値創造プロセス

エンゲージメント（対話）

財務的課題「経営理念」と「目指す姿」の実践

ENGAGEMENTPROVIDINGSOLUTION

ソリューション
提供

課題解決に向けて活用する

課題解決に向けた

FGの資本

新たな価値創造の取り組み• 社会関係資本• 財務資本• 人的資本• 知的資本

INPUT

第三次中期経営計画
基本戦略Ⅰ～Ⅳ

Ｐ
ＤＣ
Ａの確
実
な実
行

ス
テーク
ホル
ダー
への価
値
提供

金融・情報サービスグループとして地域の持続的成長に貢献し続ける

地域社会の持続的発展の実現

FGの事業活動OUTCOME

資本の拡充・戦略的投資等付加価値提供の対価を得ることによって自社の財務的課題を実現 ⇒ FGの経済的価値の拡大

4

第四北越FGの歩み◼ 経営統合から第四銀行と北越銀行の両行が合併するまでの「第一次中期経営計画」では、合併シナジー効果を最大発揮するための土台を構築し経営基盤を強化してまいりました。
◼ 「第二次中期経営計画」では、第一次中期経営計画で構築した土台を礎に、「合併シナジー」「グループシナジー」「TSUBASA連携シナジー」の3大シナジーの発揮に取り組んでまいりました。

第一次中期経営計画

1. 経営統合
第四銀行と北越銀行の経営統合により誕生
2018年10月

全国に先駆けた同一県内のシェアNo.1･No.2の地銀による経営統合
2021年1月

銀行合併・新銀行誕生・システム・事務統合

第二次中期経営計画－ 最重要テーマ ー

3大シナジーの発揮

1 合併シナジー⚫ 店舗統合 ⚫ 本部スリム化⚫ 業務改革 ⚫ ノウハウの共有

コンサルティング
機能の強化

戦略的分野へ人員再配置
コスト削減と戦略的分野への投資生産性向上

2 グループシナジー

コンサルティング
機能の強化

グループ機能新事業の活用探索
既存事業の深化

2. TSUBASAアライアンス

3 TSUBASA連携シナジー

2015年10月～

イノベーション加速のメインエンジン

持続的な成長に向けて

経営理念・目指す姿
金融・情報仲介機能の発揮による新たな価値の創造

140有余年にわたり築き上げてきたお客さまとの信頼関係

地方銀行の広域連携の枠組み

第三次中期経営計画

経営の効率化グループ経営体制の強化

トップライン・コストシナジーの追求

地域の発展への永続的な貢献
5

「飛躍のステージ」と位置付ける「第三次中期経営計画」◼ 2024年4月からスタートする「第三次中期経営計画」は、新潟県を代表する金融・情報サービスグループとしてさらに成長する「飛躍のステージ」と位置付け、「グループ経営の深化・探索」に取り組んでまいります。
◼ 「志」を一つにして、変化に力強く挑戦し、勇ましく大きく飛躍していくため、全役職員の合言葉（スローガン）に「一志勇躍」を掲げ、グループ一丸となって第三次中期経営計画に取り組んでまいります。

2018－2020 年度
シナジー
効果発
揮の度
合い

2021－2023 年度

2024－2026 年度

2023/10

FG設立5周年

2021/1

2018/10

銀行合併及びシステム・事務統合

FG設立

経営統合・銀行合併まで『スタートアップ180』※1

第一次中期経営計画

2023/11

銀行合併後

銀行創立150周年『DasH!!120』※2

第二次中期経営計画

飛躍のステージ

第三次中期経営計画
合言葉【 各計画期間における基本姿勢】

合併シナジー効果の最大発揮のための土台構築

3大シナジーの発揮（合併・グループ・TSUBASA）

グループ経営の深化・探索※1：経営統合によるシナジー効果の発揮に向けて諸施策を迅速かつ集中的に実施した期間（180日間）※2：銀行合併によるシナジー効果の早期発揮に向けた最重要活動期間として諸施策を迅速かつ集中的に実施した期間（120日間）

6

経営環境を踏まえた最重要経営課題（マテリアリティ）◼ 第三次中期経営計画では、取り巻く経営環境を踏まえた「最重要経営課題（マテリアリティ）」として、環境・社会からの視点による「環境・社会課題」および当社の財務の視点による「財務的課題」を設定しました。
◼ これらの双方の課題を解決し、地域と当社が持続的に成長する好循環を目指すサステナビリティ経営を一層深化させてまいります。

第三次中期経営計画における 最重要経営課題（マテリアリティ）「財務的課題」「環境・社会課題」
サステナビリティ
経営の深化
E 地球環境問題への積極的な取り組み成長性

収益力の強化S 地域・お客さまの課題解決を通じた効率性

生産性の向上健全性健全性の維持・向上

地域経済・社会の活性化

多様性の確保などガバナンスの充実による

G ステークホルダーとの信頼関係の強化
取り巻く経営環境の変化⚫ 人口減少・少子高齢化の進行

複雑性・不確実性を増しながら大きく変化⚫ カーボンニュートラル加速化⚫ DXによる社会・産業構造の変化⚫ グローバル化の加速⚫ サステナビリティ経営の重要性の高まり⚫ Web・オンライン化・キャッシュレス進展⚫ 規制緩和⚫ 地政学的リスクのさらなる高まり⚫ 人々の生活様式・消費行動の変化⚫ 異業種による金融業界への参入⚫ 日米欧金融政策の転換

etc.

7

第三次中期経営計画 経営指標（KPI）「飛躍のステージ」で目指す水準◼ 全国に先駆けた同一県内のシェア1位・2位の地方銀行による経営統合・銀行合併を経て、シナジー効果の発揮により、収益力は向上し、経営体質も着実に改善しています。さらなる飛躍に向けた第三次中期経営計画では、計画最終年度（2026年度）における連結当期純利益は270億円、連結OHRは61％台を目指してまいります。

第一次中期経営計画

第二次中期経営計画

第三次中期経営計画
金融政策やマーケット環境等を踏まえ必要に応じて計画は見直す方針

連結OHR（％）
連結営業経費

84.7

79.0

76.9

日本銀行による2024.3.19公表の金融政策変更の影響は織り込んでおりません

71.2

568※2

68.5

61％台

65.5

連結粗利益

270

2021/1
銀行合併
システム・事務統合

連結
当期純利益

128

※1
（億円）

2018年度

2019年度

※1：親会社株主に帰属する当期純利益

151

177

201

107

2020年度

2021年度

2022年度※2：2018年度は負ののれん発生益472億円の計上あり

2023年度
業績予想

2024年度
2024/5
開示予定

2025年度

2026年度計画

8

第三次中期経営計画 経営指標（KPI）「財務的課題」に関する経営指標（KPI）◼ 新潟県を代表する金融・情報サービスグループとして、地域と当社の持続的な成長を実現し、当社の企業価値の向上を図ってまいります。なお、今後の金融政策やマーケット環境等を踏まえ必要に応じて計画や経営指標（KPI）は見直しをする方針です。
成長性 収益力の強化

連結当期純利益※1270（億円）

効率性 生産性の向上

連結OHR（%） 65.5

連結ROE（%）（業績予想）

2023年度
計画

10%以上

5%以上
61%台

2026年度計画

連結自己資本比率（%）

201

2023年度計画

健全性 健全性の維持・向上

2026年度
計画

4.9

2023年度
計画

10%程度

2026年度計画

2023年度計画

2026年度計画※1：親会社株主に帰属する当期純利益

株主還元方針における目指すROE水準の変更◼ 第三次中期経営計画において目標とするROEの水準がこれまで目指してまいりました5％を上回ることから、株主還元方針における目指すROE水準を以下の通り変更いたします。
株主還元方針変更後

金融グループの公共性に鑑み、将来にわたって株主各位に報いていくために、収益基盤の強化に向けた内部留保の充実を考慮しつつ、安定的な株主還元を継続することを基本方針といたします。具体的には、配当金と自己株式取得合計の株主還元率40％を目処といたします。
なお、当期純利益の増強を基本としてROE向上に取り組んでいく方針であり、中長期的に5％以上を目指してまいります。
なお、当期純利益の増強を基本としてROE向上に取り組んでいく方針であり、早期に5％以上を達成のうえ、さらに高い水準を目指します。

9

第三次中期経営計画 経営指標（KPI）「環境・社会課題」に関する経営指標（KPI）◼ 第三次中期経営計画では、「財務的課題」に加え、 「環境・社会課題」に関するKPIを設定し、地域・お客さまの課題解決に取り組んでまいります。

E 地球環境問題への積極的な取り組み

S 地域・お客さまの課題解決を通じた地域経済・社会の活性化

CO2排出量削減率（2013年度比）

創業・事業承継支援件数

2026年度目標

62 ％台

サステナブルファイナンス実行額

11,000億円
2026年度目標（2021年度以降の累計）

G 多様性の確保などガバナンスの充実によるステークホルダーとの信頼関係の強化
女性管理職比率
2026年度目標

3,000 件

DX・生産性向上支援件数
2026年度目標

95 件

経営指標等が改善した取引先割合
2026年度目標

75 %以上2026年度目標

80万先

グループ預かり資産残高
2026年度目標

16,900 億円※4

販路開拓支援先数 （地域商社）
2026年度目標

930 先

※1

27 ％以上グループ総取引先数
2026年度目標

2026年度目標※3

デジタル顧客数※2

69,000 先

経営改善計画策定支援件数
2026年度目標

440 件

人材ソリューション支援件数
2026年度目標

240 件※1：女性管理職（代理級以上）比率（銀行単体） ※2：FGグループ各社と経常的にお取引いただいている法人先数（延べ数）※3：だいしほくえつID保有者（りとるばんく・マイページの利用者等）および個人eネットバンキング利用者数※4：2019/10の日本橋店舗開設以降の累計

10

第三次中期経営計画 基本戦略・重要戦術◼ 最重要経営課題（マテリアリティ）の解決に向けて、第三次中期経営計画では“グループ経営の深化・探索”を進めてまいります。
◼ それらの実現に向けて4つの基本戦略、Ⅰ「グループ総合力の発揮」、Ⅱ「生産性向上の追求」、Ⅲ「人的資本価値の向上」、Ⅳ「リスクマネジメントの深化」と、全戦略共通のテーマである「TSUBASAアライアンスの深化」に取り組んでまいります。

“グループ経営の深化・探索”を通じて最重要経営課題（マテリアリティ）を解決
基本戦略

Ⅰ

基本戦略

Ⅱ

グループ総合力の発揮

生産性向上の追求

重要戦術➊ 地域・お客さまを起点としたグループコンサルティング機能の強化❷ 地域のサステナビリティに向けた推進強化❸ 新たな推進領域の探索❹ 有価証券運用の深化

重要戦術❺ あらゆる接点におけるお客さまの体験価値の向上❻ グループ一体となった業務効率化の実現

基本戦略

Ⅲ

人的資本価値の向上
重要戦術❼ グループ総合力を最大化する人財マネジメントの実践❽ 地域・お客さまの課題を解決する
専門性・多様性ある人財基盤の強化❾ 働きがいや幸福感を実感できる職場環境の整備

基本戦略
基本戦略

Ⅳ

リスクマネジメントの深化
重要戦術❿ コンプライアンス最優先による業務運営の実践⓫ グループガバナンスの深化⓬ リスク管理態勢の深化（全戦略共通のテーマ）TSUBASAアライアンスの深化
11基本戦略Ⅰ グループ総合力の発揮

基本戦略

グループ総合力を最大限発揮して地域とFGの持続的な成長を実現するⅠ

グループ総合力の発揮

地域創生
・収益力の強化
重要戦術 4重要戦術 1

地域・お客さまを起点としたグループコンサルティング機能の強化
地域・お客さまのニーズ・課題を起点に最適なFG機能によるコンサルティング営業を実践する

第四北越フィナンシャルグループ

グループ総合力の発揮
金融分野

有価証券運用の深化
適時・適切なポートフォリオ運営を実践し中長期的に安定した収益の確保を実現する

非金融分野

重要戦術 2重要戦術 3地域のサステナビリティに向けた推進強化

新たな推進領域の探索

2050年度カーボンニュートラルに向けて、地域のサステナビリティ意識の醸成やエンゲージメントを通じた取引先の脱炭素支援を推進する

共通テーマ

既存事業の深掘り（深化）に加え新たな推進領域への参入（探索）を進め事業領域を拡大する

TSUBASAアライアンスの深化
12基本戦略Ⅰ グループ総合力の発揮 重要戦術・主要施策
重要戦術 1

地域・お客さまを起点としたグループコンサルティング機能の強化

地域の持続的な発展に向けた「地域創生」への取り組み強化◼ 実践力や専門性の向上を目的に本部・営業店担当者で組織横断的に組成した「人的資本価値強化プロジェクトチーム」（2023年8月組成済）を中心に、グループ一体で地域の持続的な発展に向けた地域創生案件への取り組みを推進

地域経済活性化に向けた主な取組分野
脱炭素・エネルギー

地域・生産性向上・ お客さまのDX
課題・ニーズ
健康・医療

観光振興

地域創生に向けた連携強化

FGグループ各社や外部連携先、行政等との連携強化による「グループ総営業態勢」の構築➔ 地域・お客さまの課題解決にワンストップで対応◼ 法人分野：事業性評価の深化を通じた経営者視点でのコンサルティング営業◼ 個人分野：顧客本位の業務運営の下でのコンサルティング営業－ 資産運用立国の実現に向けた資産管理型ビジネスの強化
銀証連携の強化、コンサルティングプラザの機能強化◼ グループ ：連携のモデル化を通じた複線型連携のさらなる強化“複線型”連携の強化

課題解決する
事業者
地公体・行政等
外部アライアンスグループ会社同士が相互に連携

グループ会社

グループ会社銀行

インフラetc.

「事業ポートフォリオの変革」を通じたグループ成長性の向上

グループ会社部門

銀行をハブとした連携
グループ会社間連携

事業ポートフォリオの変革に向けた5指標◼ 収益力強化に向けた5つの指標の増強にグループ一体で取り組みFG連結当期純利益を最大化

銀行部門

グループ会社

連結当期純利益➔ 取り巻く経営環境や強み・弱み、将来的な成長性や持続性などを踏まえたグループ各社毎の最適な戦略の立案・PDCAの実行により各社の収益力を強化

1. 事業性貸出金利息額
2. 消費性貸出金利息額
3. 法人リレーション収益額
4. 個人リレーション収益額
5. グループ会社収益額

13

基本戦略Ⅰ グループ総合力の発揮 重要戦術・主要施策
重要戦術 ２地域のサステナビリティに向けた推進強化◼ サステナブルファイナンスやビジネスマッチング等を活用した地域・お客さまのサステナビリティ戦略の支援の強化

サステナブルファイナンス累計実行額 （2021年度～）◼ 地域の機運醸成に向けたセミナーの開催等を通じた情報提供+6,800億円以上◼ FG「サステナビリティ推進委員会」を通じたグループ一体となった各種施策の立案・確実なPDCAの実践◼ FG「サステナビリティ基本方針」「SDGs宣言」「ESG取組方針」に基づくグループ一体となった推進強化

重要戦術 ３

新たな推進領域の探索◼ 既存事業の深掘り（深化）と新たな推進領域への参入（探索）◼ 新潟県内で培ったコンサルティングスキルを活用した県外マーケットの推進強化（単位：億円）

1兆1 千億円

1兆5 千億円（＋150％超）

4,200億円程度
2023年度までの累計見込み

2026年度までの累計計画

2030年度までの累計目標

新潟県内経済・お客さまの成長につながる
県内外連携の強化◼ 経営資源配分の強化◼ 営業推進体制の強化［県外店舗ネットワーク］銀行店舗・2024/3時点
福島県：1拠点◼ TSUBASA行等のネットワークと連携した海外ビジネス支援の強化◼ 外部企業との提携、M&A等を通じた新規事業への参入の検討・実施
群馬県：2拠点重要戦術 ４

埼玉県：2拠点

有価証券運用の深化
東京都：2拠点◼ 金利のある世界における適時・適切なポートフォリオ運営の実践◼ 有価証券運用における安定的な収益確保と評価損益の改善◼ RORAを活用した効率的なリスクアセット運営の実践

神奈川県：1拠点

営業本部・東京オフィス（東京支店建物内）（上記以外の地区）
北海道、富山県、愛知県、大阪府に各1拠点

14

基本戦略Ⅱ 生産性向上の追求

基本戦略

Ⅱ

労働生産性の向上

生産性向上の追求

生産性向上

単位あたりの利益を高める（収益÷コスト）

1人あたり利益を高める（付加価値生産性の向上）

収益 （トップライン）

経営資源の再配分により収益（トップライン）の最大化につなげる

コスト （人件費・物件費）

コスト・事務量等を見える化
やるべき業務を取捨選択する

KPI

労働生産性の向上（1人あたり付加価値額の改善）

生産性向上に向けた取り組みの中で基本戦略Ⅱで重点的に取り組む2つの重要戦術
重要戦術 5重要戦術 6

あらゆる接点におけるお客さまの体験価値の向上

グループ一体となった業務効率化の実現

人口動態やニーズの変化を捉えた対面・非対面チャネルの連動性・一体性向上により、お客さまの体験価値の向上を図る

営業・事務プロセスの一体的な見直しを通じて、FGグループの労働生産性の向上を図る

対面チャネル

非対面チャネル

店舗機能の最適化

機能拡充• エリア中核店• 衛星店 etc.

• りとるばんく• コネクトビズ etc.

利便性向上
業務効率化

生産性向上に向けたグループ推進態勢の確立

営業店・センター
事務処理時間の削減

業務効率化
コスト削減
15

基本戦略Ⅱ 生産性向上の追求 重要戦術・主要施策
重要戦術 ５

あらゆる接点におけるお客さまの体験価値の向上

対面・非対面チャネルの◼ 店舗ネットワークの最適化◼ 新潟県内営業推進体制の深化◼ コンサルティングプラザ等の体制強化

連動によるUXの向上
店舗ネットワークの最適化（銀行部門・営業店）

総合店

エリア中核店

重要戦術 ６

非対面チャネル◼ デジタル顧客の増強◼ 「りとるばんく」「マイページ」のシームレスな連携
事業者向けポータルサイト「コネクトビズ」の機能向上

担当業務別人員数の割合
コンサルティング
プラザ

・人口減少等の環境変化への対応
・お客さまの行動様式の変化への対応
・デジタル取引機能をさらに拡充

衛星店

連動性・一体性向上

対面チャネル

省力化店舗 etc.

（銀行部門・行員）

営業

50 ％

（％）
営業
事務その他

27

デジタル顧客数

行員数
約3,100人

営業28（単位：万先）行員数

約2,800人

34

17

23

2026年度計画

2023年度見込み

8055％+46 万先（＋135％）

2023年度見込み

2026年度計画

グループ一体となった業務効率化の実現「FG全社・ECRS全店運動」の実践
Ｅ ＝ 廃止･排除（Eliminate）
Ｃ ＝ 統合･集中化（Combine）
Ｒ ＝ 工程見直し（Rearrange）
Ｓ ＝ 簡素化（Simplify）◼ グループ一体での業務効率化に向けた推進体制の整備・構築と各種施策のPDCAの実践
本部業務の大幅な見直し
業務量の大幅な削減（銀行部門）（銀行部門・営業店等）

営業店等の主要事務・業務時間半減DXの推進等

2023年度見込み

2026年度計画

事務センター等の主要事務・ センターの業務時間 集約・再編等

2023年度見込み

半減

2026年度計画

16

基本戦略Ⅲ 人的資本価値の向上

基本戦略

経営理念の実践に向けてFGの人的資本価値をさらに高める

Ⅲ

人的資本価値の向上
重要戦術 7重要戦術 8

グループ総合力を最大化する
人財マネジメントの実践

地域・お客さまの課題を解決する
専門性・多様性ある人財基盤の強化
多様化・高度化する地域・お客さまの課題への高度なコンサルティングを実践し、新たな価値を創造できる能力・専門性の高い多様な人財を育成する

グループ一体で経営戦略・営業戦略に即した人財マネジメント態勢を構築し実践する態勢・制度の整備

人的資本価値の向上

人財力

重要戦術 9

働きがいや幸福感を実感できる職場環境の整備
職場環境整備・健康経営を推し進め人財のパフォーマンス向上の下支えとなる職員のウェルビーイングを実現する

職場環境
17

基本戦略Ⅲ 人的資本価値の向上 重要戦術・主要施策
重要戦術 7

グループ総合力を最大化する人財マネジメントの実践「キャリアサポートシステム」の導入◼ 人的資本価値向上に向けた組織横断的なPDCAの実践（タレントマネジメントシステム）◼ 「キャリアサポートシステム」の導入による人的資本価値の見える化・人財マネジメントの実践－ 職務スキル定義の明確化・保有スキルのさらなる向上◼ 「人的資本価値強化プロジェクト」を通じた実践力・専門性の向上◼ グループ内人事施策・業務の連携強化

重要戦術 8▲ 2024/4より銀行部門で導入（サービス名：「カオナビ」）

地域・お客さまの課題を解決する専門性・多様性ある人財基盤の強化
女性管理職比率の向上（女性管理職（代理級以上）比率（銀行単体））◼ 職員データの分析に基づくスキルの可視化を通じた人財力･専門性の向上◼ 「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」の理解・浸透と推進強化

26%程度

27%以上

◼ 多様な人財の育成・活躍促進に向けた施策（育児・介護等の両立支援等）◼ 人財採用方法の拡充

重要戦術 9

働きがいや幸福感を実感できる職場環境の整備

ウェルビーイングを実現する人財基盤・組織風土の構築 自律的な◼ 従業員エンゲージメントの向上◼ ファイナンシャルウェルネスの向上◼ 職場環境の整備と健康経営態勢の強化

2023年度見込み

銀行は7年連続組織一体感の向上

ファイナンシャル
グループ人財のキャリア形成の ウェルビーイング実現 ウェルネス
支援
経済的安心感パフォーマンス最大化◼ 健康増進施策の推進◼ ワークスタイルの変革

2026年度計画

健康経営の▲ 「ホワイト500」認定取得 ▲ 「プラチナくるみんプラス」
推進（2024/3）「プラチナえるぼし」認定取得（2023/5）

職場環境整備ワークスタイルの変革 18

基本戦略Ⅳ リスクマネジメントの深化

基本戦略Ⅳ

リスクマネジメントの深化
重要戦術 10

環境変化に対応するリスクマネジメントにグループ一体で取り組み地域・お客さまとの「信頼」を維持・強化する

コンプライアンス最優先による業務運営の実践

信頼を第一義に掲げる経営理念をグループ役職員の「志」としてコンプライアンス態勢の強化とより高い倫理感の醸成に取り組む◼ 経営理念の浸透とコンプライアンス最優先への意識の深化◼ 不祥事件の未然防止策の実践・高い倫理感の醸成◼ 本部臨店による現場の実態把握と把握した課題への対応

重要戦術 11

職員と役員との対話交流会の継続実施

グループガバナンスの深化

持続的な成長に向けてグループのガバナンス機能を一層深化させる◼ グループガバナンスに関する運用方針に基づく柔軟で強固な体制の構築◼ コーポレートガバナンス・コード、コーポレートガバナンス・ガイドラインを踏まえたガバナンスのさらなる向上◼ マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策等の高度化◼ グループITリスク管理の強化・サイバーセキュリティリスク管理の強化

重要戦術 12

リスク管理態勢の深化

TSUBASA-AMLセンター㈱を通じた知見・情報の収集・活用
TSUBASAAMLセンター㈱出資 ⚫2023/11設立
野村総合研究所⚫2024年度下期
業務開始予定複雑性・不確実性が増す経営環境に対応するための予兆管理や対応策に継続して取り組み持続的な成長を下支えする◼ 収益・リスク・健全性の一体管理に向けたRAFの活用、PBR・ROE改善に向けたRORAの活用◼ 信用コスト抑制・信用リスクコントロール機能の強化◼ 主要リスクの予兆管理態勢の確立と環境変化に応じた対応策の立案・実行◼ 不断の検証・見直しを通じたグループBCP体制のさらなる強化◼ グループ一体となった脱炭素への取り組み強化・情報開示の充実

RORA管理体制の高度化⚫RORA管理の精緻化⚫リスク・リターンを踏まえた各種施策の推進

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全戦略共通のテーマ TSUBASAアライアンスの深化
全戦略 共通のテーマ

TSUBASAアライアンスの深化
全戦略共通－地域とともに未来へはばたく－「イノベーション加速のメインエンジン」としてあらゆる分野で最大限活用する
地銀最大規模のメリットと情報連携の優位性の活用

TSUBASAアライアンス

営業推進
地域創生

2015/10発足

市場運用

事務効率化
共同化

リスク管理

情報連携

システム
共通化
人的資本価値向上
etc.

全戦略共通

群馬・第四北越アライアンス

2021/12発足

本店所在地
店舗所在地

参加金融機関（2024/3末時点）

10行

97兆円

参加行の総資産残高合計 約（2023/12期・連結ベース）

地域創生・
観光振興

法人・個人ソリューション

人財育成

不動産
有効活用
etc.

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第三次中期経営計画の実践によるPBRの改善◼ 第三次中期経営計画の基本戦略や重要戦術・各種施策のPDCAの確実な実行と実績の積み重ねによって、当社の持続的な成長への期待を高め、 ROEとPERの向上を通じて、PBRの一層の改善に努めてまいります。
第三次中期経営計画の確実な実践

PBRの改善に向けた取り組み◼ グループ総合力の強化◼ 非金利収益の強化◼ リスク・リターンを踏まえた推進

基本戦略
Ⅰ

徹底したコストコントロール◼ 労働生産性の向上◼ 経費コントロール◼ 信用コスト抑制

基本戦略
Ⅱ・Ⅳ

リスクアセット
コントロール◼ 最適なリスクアセット配賦◼ 政策保有株式縮減

基本戦略
Ⅳ

資本構成の最適化◼ 自己資本比率コントロール◼ 株主還元の充実

基本戦略
Ⅳ

成長に向けた
戦略的投資◼ 新事業領域の探索◼ 戦略的投資の実行

基本戦略
Ⅰ・Ⅱ

成長期待の醸成◼ 地域の課題解決への貢献◼ 人的資本価値の向上

基本戦略
Ⅰ・Ⅲ

資本コスト抑制◼ IRや情報開示の充実◼ 投資家との対話の強化

基本戦略
Ⅳ

当期純利益の増強➔ RORAの向上
当期純利益

ROE

収益力の強化

リスクアセット

自己資本利益率
1株当たり当期純利益
1株当たり純資産

PBR

健全性の維持・向上➔ 財務レバレッジ管理

株価純資産倍率

リスクアセット株価

自己資本1株当たり純資産= ROE × PER

PER
株価収益率
株価
1株当たり当期純利益

非財務資本の強化

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お問い合わせ先
第四北越フィナンシャルグループ
経営企画部

ＴＥＬ 025－224－7111
E-mail g113001@dhbk.co.jp

本資料には、将来の業績に関する記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意ください。