GIC Discussion Paper

Center for Global Innovation Studies, Toyo University

21

No.

2023年4月［ワーキングペーパー］

豪州 PPP 事業からみた国内道路事業における維持管理業務への示唆
福田 隆之 東洋大学グローバル・イノベーション学研究センター 客員研究員
望月 美穂 株式会社日本経済研究所 公共デザイン本部

GIC Discussion Paper は、グローバル・イノベーション学研究センター所属の研究員、客員研究員および外部研究者による研究成果をとりまとめたもので、学界、研究機関等、関連する方々から幅広くコメントを頂き、今後の研究に役立てることを意図しています。本稿はグローバル・イノベーション学研究センターが推進する公共政策イノベーション研究に関して、豪州の道路維持管理に着目し、日本の道路事業における維持管理業務への示唆を
本センター客員研究員と 外部研究者で実施した調査研究成果をとりまとめたものです。
グローバル・イノベーション学研究センターセンター長 市川顕

豪州 PPP 事業からみた国内道路事業における維持管理業務への示唆

東洋⼤学グローバル・イノベーション学研究センター 客員研究員 福⽥隆之
株式会社⽇本経済研究所 公共デザイン本部 望⽉美穂
はじめに我が国の公共事業への官⺠連携パートナーシップ（以下、「PPP」とよぶ。
）導⼊は、⺠間
資⾦等の活⽤による公共施設等の整備等の促進に関する法律（PFI 法）の成⽴からすでに 20
年以上を経過している現在、様々な分野において幅広く導⼊されてきている。政府におけるアクションプラン1では、いわゆる“ハコモノ”中⼼に活⽤されてきた PPP/PFI2について、今後はインフラ分野へ活⽤の幅を拡⼤することが求められてきており、公共施設の新規施設整備が中⼼であったものが、近年は既存施設の維持管理運営への PPP 導⼊にも広がっている。政府において PPP/PFI の事業規模⽬標を令和 4 年から令和 13 年までの 10 年間で 30兆円規模の達成を⽬指すとされていることから、新設だけでなく既設を対象とした公共施
設等運営権制度を活⽤した PFI 事業推進の必要性も⽰されているところである。
PPP/PFI 推進が求められている国内のインフラ分野のうち、道路事業に関しては、近年、この公共施設等運営権（コンセッション）や包括委託の導⼊への取り組みが⾒られるが、その広がりは未だ途上である。
そこで、本ペーパーでは、1990 年代から⺠間委託を開始し、仕様発注から性能規定型維
持管理契約、そして、最先端のスチュワードシップ契約へと道路維持管理の包括委託モデルを進化させてきた豪州ニューサウスウェールズ（NSW）州シドニー市の道路プロジェクトを事例として取り上げ、ここから得られる⽰唆を整理したい。特に本事例の⽀払メカニズムと KPI の設定⽅法を研究することで、2020 年 7 ⽉に「PPP/PFI 推進アクションプラン」にて政府が打ち出した、アベイラビリティ・ペイメント⽅式への⽰唆にもつながるものと思われる。
１．豪州の道路維持管理の概況と各州における PPP 導入の動向（1）豪州の道路概況
今回、調査対象として取り上げるシドニー市は、豪州 NSW 州の海岸沿いに位置する豪州最⼤の都市である。豪州の道路は総延⻑約 87.8 万 km におよび、そのうち 75%は地⽅⾃治体が管理している（残りは連邦政府、州政府による管理）。道路維持管理においては以下のような整理となっている。
•

連邦政府は、国の⾼速道路システムの整備を負担する責任を負う。ただし、その維持管理作業の実施は、州政府や地⽅⾃治体へ委託することが多い。

1「PPP/PFI 推進アクションプラン（令和 4 年改訂版）平成 4 年 6 ⽉ 3 ⽇（内閣府）」
PFI（Private Finance Initiative）公共施設等の建設、維持管理、運営等を⺠間の資⾦、経営能⼒及び技術
能⼒を活⽤して⾏う⼿法（内閣府 HP より）

2

1

•

その他の地⽅および都市の⾼速道路（highways/freeways）と幹線道路（arterial
roads）の維持管理については、通常、州政府が実施・調達する責任がある。ただし、州政府と地⽅⾃治体の間の責任の正確な分担については、州ごとに異なる。

•

上記以外の地⽅および都市の⾮幹線道路（⾮舗装道路を含む）の維持管理について
は、通常、地⽅⾃治体が負担し、実施・調達する責任を負う。連邦・州からの助成⾦や地⽅⾃治体独⾃の資⾦源の組み合わせによって実施および委託を⾏う責任を負う。なお、地⽅⾃治体には道路に紐づく税収源はなく主に地⽅⼟地税で賄っている。2020 年度の報告では豪州の道路に関する⽀出は約 29,702 百万ドル、収⼊は約29,549 百万ドルとなっている。

また、図１に⽰すように、道路に関する財源は 8 割近くを連邦政府と州政府が措置しており、道路整備と維持管理⽀出は全体の約 6 割が州政府、約 2 割が⾃治体によるものとなっている。
図 1 豪州道路における⽀出と財源（2018 年度）

出典：豪州インフラ交通省インフラ交通地域経済局（BITRE）Australian Infrastructure Statistics
Yearbook 2020（2020 年 12 年 23 ⽇公表）Table 1.2 から作成

また、舗装率は平均で 44％であるが、最も舗装率の⾼い⾸都特別地域が 97％に対し、南オーストラリア州では約 33%と州によって⼤きく異なる状況にある。
表 1 州別の道路形状別延⻑と舗装率（単位︓km）
ニューサウスウェールズ州
ヴィクトリア州
クイーンズランド州
南オーストラリア州
⻄オーストラリア州
タスマニア州
北部準州
⾸都特別地域
合計

舗装舗装舗装舗装成形済
中央分離 中央分離
砂利道
その他
舗装合計 合計
舗装率
フリーウェイ トンネル
⼟道
帯なし
帯あり
99,4711,870
1,037
18 58,184 29,229 17,377 102,396 207,186
49%
80,732777
1,088
7 45,890
9,118
8,124 82,604 145,736
57%
81,2193,566
338
15 69,636 57,461 12,006 85,138 224,241
38%
31,106291
135
0 39,266 13,470 12,650 31,532 96,918
33%
54,2491,366
181
2 57,998 26,760 16,814 55,798 157,370
35%
11,312
126
88
0
8,348
78
0 11,526 19,952
58%
8,595
247
0
0
4,409
3,377
2,653
8,842 19,281
46%
3,085
227
35
0
100
0
0
3,347
3,447
97%
369,7698,470
2,902
42 283,831 139,493 69,624 381,183 874,131
44%

出典：豪州インフラ交通省インフラ交通地域経済局（BITRE） Australian Infrastructure Statistics Yearbook
2020（2020 年 12 年 23 ⽇公表）より 各州 2015 年の数値2

表 2 ⽇・豪道路⽐較
⽇本

豪州

国⼟⾯積

37 万 7,975km2

769 万 2,024km2

⼈⼝1 億 2,532 万⼈

約 2,550 万⼈

⼈⼝密度338 ⼈/km

3 ⼈/km

道路総延⻑

35 万 1,562km

87 万 7,651 km

舗装道路

34 万 9,144km（舗装）-（参考値︓38 万 1,183km *1）

延⻑

76 万 6,886km（簡易舗装）

舗装率

28%（舗装︓アスファルト、コンクリート舗装）-（参考値︓44% *1）

81%（舗装＋簡易舗装）
道路管理者

道路の種類

国⼟交通省、

各州政府、及び各テリトリー管轄政府 *2

都道府県及び市区町村の道路担当課、※ただし、実務上は、各州政府が定める州法に基づき設

⾼速道路会社、その他道路運送法上の道路を置される、より下層の⾏政単位である市等の地⽅⾃治組

運営する⺠間事業者 等

織と協働する。

⾼速道路、国道、都道府県道、市町村道、そ国 道 （ National Highway ） 、 州 道 （ Stateの他（農道、林道 等）

Roads）※これより下の階層（道路の種類）は、各州により呼称が異なる。

*1: 2020 Yearbook Australian Infrastructure Statistics p.62 “Table T 1.6e Road length by type of road,by state and territory” より算出
https://www.bitre.gov.au/sites/default/files/documents/bitre_aus_infrastructure_yearbook_2020.pdf*2：オーストラリアには６州（ニューサウスウェールズ州、ヴィクトリア州、クイーンズランド州、南オーストラリア州、⻄オーストラリア州、タスマニア州）、２テリトリー（北部準州、⾸都特別地域）がある。オーストラリア連邦政府 Web サイト “Road and road transport authorities”
https://info.australia.gov.au/information-and-services/transport-and-regional/roads-and-roadtransport/authorities
その他出典：総務省 世界の統計 2021（引⽤元：IRF, World Road Statistics 2019） 、国⼟交通省「道路統計 2020」 等(2)各州における PPP 導⼊の動き
豪州では 1980 年代までは州政府直営で道路運営と維持管理を⾏ってきたが、1990 年代
から、コスト削減と業務効率化のために、⺠間セクターへ委託する動きが出てきた。各州によって⺠活の導⼊当初、以下に⽰すような様々な委託⽅法が採⽤された。
・ ニューサウスウェールズ（NSW）州では、道路に関する豪州初の性能規定型契約（Performance Specified Maintenance Contract/ PSMC)の⼊札を⾏い、1995 年 10⽉からシドニー市都市道路 450km の維持管理契約を開始。その後、北東地区において採⽤され、2008 年には契約更新している3。さらに、2013 年から⻄・南地区においては独⾃開発の官⺠パートナーシップによるスチュワードシップ・メンテナンス
契約（Stewardship Maintenance Contract/ SMC）を開始4。

3
4

Infrastructure Partnerships Australia, Road Maintenance: Options for Reform, 2011.
NSW Audit-General’s Report, Performance Audit: Sydney Region Road Maintenance Contract, 15 June 20173

・ ⻄オーストラリア（WA）州政府は、2000 年前後からその道路資産運営および維持管理サービスの成果を重視する性能規定型道路維持管理契約（Term Network
Contracts/ TNC）を通じて外部委託5。
・ 南オーストラリア（SA）州政府は、2006 年、2011 年、2013 年と州所管の道路維
持管理の約 6 割を⺠間事業者へ委託。
・ ビクトリア（VIC）州政府は、1990 年代半ばから⺠間事業者へ仕様発注。2010 年、北東地区でアライアンス契約（成果主導型 3 年契約+2 回の 1 年更新)を導⼊。
・ クイーンズランド（QLD）州政府は、2002 年、地域の中核的な地⽅道路(Localroads of regional significance/LRRS)約 3.6 万 km（内、1.3 万 km が州道）につき、州政府と⾃治体との間で定期補修、道路・橋梁の更新投資に関する道路・交通アラ
イアンス契約とよばれる官官発注⽅式を導⼊（保守業務は対象外）。
その後、インプット（業務投⼊量）ベースで契約した従来の仕様発注型の維持管理契約に対し、成果やパフォーマンスによるアウトプットベースの維持管理契約を結ぶ形となり、さらに道路を規定のサービス⽔準に維持する形へと発展し、2010 年代以降は⺠間と⾏政の職員が⼀体で業務遂⾏を担いリスクも分担するアライアンス契約（ビクトリア州等で採⽤されたモデル）への移⾏という道筋を辿っている。(表 3 参照)
また最近では、各州の契約形態は以下に例⽰されるように、更なる幅広いアプローチを採⽤している。
・ ニューサウスウェールズ州は、それまで実施してきた性能規定型維持契約（PSMC）とスチュワードシップ・メンテナンス契約（SMC）の実績に基づき、SMC を⾰新的⺠間委託⼿法として⾼く評価の上6、2021 年 6 ⽉からシドニー⼤都市圏全域において新 SMC 契約「シドニー道路資産パフォーマンス契約（Sydney Road
Assets Performance Contract/SRAP）」を採⽤（後述にて詳細記載）7
・ ビクトリア州は、2010 年、北東地区でアライアンス契約（成果主導型 3 年契約+2
回の 1 年更新)を導⼊。2015 年、北東地区アライアンス⽅式の成功が評価され、2020 年まで 5 年間の契約を更新している。現状、アライアンス⽅式の道路維持管理
契約8と、⻑期の設計、建設、資⾦調達、維持管理のアベイラビリティ PPP 契約モ
デル9の双⽅を採⽤中

5Western Australian Auditor General’s Report, REPORT 13, Maintaining the State Road Network ‒ Follow-on
Audit, 29 JUN 2016

6

New South Wales Auditor-General’s Report Performance Audit, 15 June 2017

7

NSW Audito-General’s Report, Performance Audit: Sydney Region Road Maintenance Contract” (15 June 2017)
VicRoads, North Eastern Maintenance Alliance（プレゼンテーション⽤スライド）<https://www.mav.asn.au/__data/assets/pdf_file/0009/4878/Asset-2014-North-Eastern-Maintenance-AllianceNEMA-Steve-Brown-VicRoads.pdf>.
9
Victorian Government Department of Treasury and Finance Victoria, Public Private Partnerships（ウェブペー
ジ）<https://www.dtf.vic.gov.au/infrastructure-investment/public-private-partnerships>.
84

・ クイーンズランド州は、LRRS 以外の州道および LRRS には含まれていない保守業
務については、道路メンテナンスパフォーマンス契約（RMPC）にて、⺠間事業者
または地⽅⾃治体へ仕様発注10。但し、州南東部の地区に関しては、2013 年に短期
（5 年）の道路資産管理契約（Road Asset Management Contracts “RAMC”）を採⽤
11、2019 年に再度、RAMC にて契約されている。

・ ⻄オーストラリア州は、従前に導⼊した性能規定型契約（TNC）において、公共側の能⼒が減退したことから、官⺠パートナーシップをより重視するアライアンス契約（Integrated Services Arrangement /ISA）を 2010 年から導⼊12。
・ タスマニア州政府は、仕様発注（schedule of rates）に基づく契約を採⽤してきたが、2018 年 6 ⽉、北⻄部で「スチュワードシップ」モデルの道路維持管理契約（ノースウェスト維持管理契約、５年契約、最⼤ 10 年まで延⻑可能）を導⼊（2022 年に更新時期を迎える）13。
・ 南オーストラリア州は、2020 年 7 ⽉、総延⻑ 23,000km（4 地域）、同州全域の道路維持管理を成果規定型契約（7 年契約＋最⻑ 6 年の更新）で 3 社に委託を決定。
同年 11 ⽉ 2 ⽇から全域で委託を開始14現在、道路事業の調達⼿法には、⼤きく分けて性能規定型維持管理契約（ニューサウスウ
ェールズ州、⻄オーストラリア州）、アライアンス契約（クイーンズランド州、⻄オースト
ラリア州、ビクトリア州）、スチュワードシップ維持管理契約（ニューサウスウェールズ州、
タスマニア州）の３つのモデルがあり、同じモデルでも呼称が州によって様々であるが、これらの契約形態を通じて、リスクは⾏政（州政府）と⺠間の間で共有あるいは分担するという対処⽅法にて発展してきた。
州政府は⼀般的に、道路維持管理の競争⼊札によって、道路整備における説明責任が強化されることを期待している。投資、安全性確保、ライフサイクル全体の管理、イノベーショ
ン、道路網の利⽤可能性を推進する要因として、市場ベースのインセンティブを適⽤し公共セクターが蓄積したベストプラクティスに照らしてベンチマーク評価するという考え⽅がオーストラリアでは現在広く受け⼊れられている。

10

Queensland Government Department of Transport and Main Roads, Road Asset Management Contract (RAMC)（ウェブページ）<https://www.tmr.qld.gov.au/business-industry/Technical-standards-publications/Road-AssetManagement-Contract>.
11
Queensland Government Department of Transport and Main Roads, Road Asset Management Contract (RAMC)（ウェブページ）<https://www.tmr.qld.gov.au/business-industry/Technical-standards-publications/Road-AssetManagement-Contract>.
12
Western Australian Auditor General’s Report, REPORT 13, Maintaining the State Road Network – Follow-on
Audit, 29 JUN 201613
Tasmanian Audit Office, Report of the Auditor-General No. 6 of 2020-21 - Management of the State road network,
2020。また、Tasmanian Department of State Growth, Annual Report 2017-2018 を参照のこと。
14
https://www.dit.sa.gov.au/infrastructure/road_projects/modernising_road_maintenance5表 3 オーストラリア６州における道路事業の PPP 導⼊状況（2021 年３⽉末時点）

出典：各州の監査報告書、各州の道路所管機関のホームページ掲載情報等から作成

２．ニューサウスウェールズ州における道路事業への PPP 導入経緯・状況（1）ニューサウスウェールズ州における道路事業への PPP 導⼊の歴史
現在、NSW 州の 1.76 万 km（州道路総延⻑の約 8%に相当する⾼速道路、幹線道路等）の道路事業を所管しているニューサウスウエールズ交通局（TfNSW）15の 2019 年度道路関連総⽀出は、約 89.4 百万ドル16であり、これは同州政府の総⽀出額の約 30％を占めている。
今回、事例として取り上げるシドニー市を⾸都とする NSW 州は、豪州で最も⼈⼝が多く（約 820 万⼈ 、道路総延⻑ 20.9 万 km は豪州第 2 位）
、豪州で最も早くから積極的な PPP
導⼊の動きが⾒られた。
NSW 州道路事業における⺠活の導⼊は 1990 年から開始された。旧 NSW 道路交通局（RTA）は、経費削減と業務効率化のため⺠活導⼊を検討するべく 1990 年から仕様発注や包括業務委託のパイロット事業に着⼿し、その結果 1995 年 10 ⽉から 10 年間、シドニー北東地区市内道路 450km を保守維持管理する性能規定型維持管理契約（PSMC）を導⼊した。
これにより 10 年間で 35%のコスト削減が実現したこと17から、1999 年に当局は州所管道路の維持管理に競争⼊札の義務化を図ろうとしたが、地⽅⾃治体連合が地場中⼩企業の保護のために⼀貫して反対の⽴場を取っていたため、NSW 道路交通局は 1999 年から⺠活を⼀時中断することになる。⼀⽅、当局は競争⼊札の義務化を取りやめる代わりに、ベンチマ
ーク基準を導⼊することとなった18。

15

2011 年 11 ⽉ 1 ⽇設⽴。州政府運輸局（Department of Transport)傘下の組織。2011 年 11 ⽉ 1 ⽇から道路⾏政を所管してきた道路海事局 (RMS: Roads & Maritime Services)を 2019 年 12 ⽉ 1 ⽇に吸収合併。2011 年
11 ⽉ 1 ⽇から道路⾏政を所管してきた道路海事局 (RMS: Roads & Maritime Services)を 2019 年 12 ⽉ 1 ⽇に吸収合併して設⽴
インフラ交通地域経済局（BITRE）報告書より
17
New South Wales Legislative Council Standing Committee on State Development, Inquiry into Road Maintenanceand Competitive Road Maintenance Tendering, 1999-2000
18
New South Wales Legislative Council Standing Committee on State Development, Inquiry into Road Maintenance16

6

1999 年末、NSW 州会計監査総⻑のパフォーマンス監査報告書19において、PSMC が道路維持管理費を削減し、⽣産性の向上に有効であるものと評価されたことから、同地区でのPSMC は継続され、2008 年から第 2 期⽬の発注につながった。さらに、シドニー市の南・⻄地区においても、利⽤者へのサービス向上と費⽤対効果を⾼めるため、より官⺠パートナーシップ（PPP）の特徴を取り⼊れた、スチュワードシップ型道路維持管理契約（SMC）の導⼊を 2013 年 11 ⽉から段階的に開始することとなった（SMC については後述）。
これらの契約形態を経て、シドニー市における最新の道路維持管理における PPP では、性能規定型維持管理契約、およびスチュワードシップ維持管理契約の双⽅に代わるものとしてシドニー道路資産性能契約（SRAP）が締結され、
2021 年 6 ⽉から導⼊されている（SRAPの特徴については後述）。
図 2 NSW 州における道路 PPP の歴史

出典：各州の監査報告書、各州の道路所管機関のホームページ掲載情報等から作成

３．ニューサウスウエールズ州シドニー市の事例（1）道路事業へ導⼊された PPP ⼿法
過去 30 年間にシドニー市の道路事業に導⼊されてきた PPP ⼿法は、性能規定型維持管理契約（Performance Specified Maintenance Contract、以下「PSMC」とよぶ。
）、スチュワードシップ型維持管理契約（Stewardship Maintenance Contract、以下「SMC」とよぶ。
）、
そして、新スチュワードシップ型維持管理契約となるシドニー道路資産パフォーマンス契約（Sydney Roads Asset Performance、以下「SRAP」とよぶ。
）の 3 種類である。
2011 年 7 ⽉まで道路事業を所管していた道路交通局 (RTA: Roads and Traffic Authority )は、所管しているシドニー市の道路約 2,800km、橋、トンネル、排⽔構造物等の整備・保守
維持管理について、それまでは⾏政職員が実施していた業務を 1990 年代から徐々に⺠間事
and Competitive Road Maintenance Tendering, November 2000
The Audit Office of New South Wales, Performance Audit Report, Roads and Traffic Authority of NSW, Planningfor Road Maintenance, 1 Dec. 1999

197

業者への委託に切り替えてきた。また、1995 年からは⺠間裁量幅がより⼤きい性能規定型の発注⽅式を導⼊している。
この流れの中で、2011 年から 2019 年まで道路事業を所管していた道路海事局 (RMS:
Roads & Maritime Services)は、2013 年 4 ⽉に VFM 改善を⽬的に、シドニー全域で新たな契約形態であるスチュワードシップ型維持管理契約（Stewardship Maintenance Contract、
以下「SMC」とよぶ。
）の導⼊を決定し、シドニー南地区および⻄地区へ段階的に導⼊された。この導⼊背景には、NSW 州監査報告（2012 年 5 ⽉）があり、同州の路⾯品質とコストが、⻄オーストラリア州やビクトリア州と⽐較して⾼いことから、NSW 州における道路の維持管理サービス改善のために、⼀層の競争原理を導⼊することが推奨されていた。
さらに 2017 年 6 ⽉の監査評価報告書（Auditor Generalʼs Report）でシドニー南・⻄地区
でのスチュワードシップ型維持管理契約が⾰新的な⺠間委託⼿法であると評価されたことから、1995 年から PSMC を導⼊していた北東部も含めたシドニー都市圏全域において新たなスチュワードシップ型維持管理契約となるシドニー道路資産パフォーマンス契約（Sydney Roads Asset Performance 、以下「SRAP」とよぶ。
）による官⺠連携プロジェクトが 2021 年 6 ⽉よりスタートしているところである。
表 4 NSW 州シドニー市における道路事業への PPP 導⼊の動き
1990 年代

当時の州当局（RTA︓道路交通局）は、道路維持管理に係る⾏政費⽤削減等のため、道路維持保守業務の⺠間委託を開始

1995 年 10 ⽉

豪州で初めて、性能規定型の道路維持管理契約(PSMC)を NSW 州シドニー北東地区（市内道路 450km、10 年契約）で開始

1999 年

NSW 州運輸⼤⾂決定により地元雇⽤への配慮から州道路交通局に道路維持管理業務を残すことが決定され、その後 NSW 州における PSMC の拡⼤を⼀時中断。但し、シドニー
市北東地区の PSMC については、その後も維持され、2008 年 10 ⽉からは 2 期⽬の契約を締結（10 年契約、AUD$35 million/年）

2013 年 4 ⽉

NSW 州知事は VFM 改善のため、シドニー全域でスチュワードシップ型の契約（SMC）の導⼊を決定

2013 年 11 ⽉

NSW 州南・⻄地区において SMC を導⼊、契約期間 7 年とし、その後 3 年間のオプション
期 間 延 ⻑ を 設 定 （ 南 地 区 約 AUD$100 million/ 年 、 ⻄ 地 区 推 定 AUD$140
million/年）

2021 年 6 ⽉〜

NSW 州は、（契約満了を迎えるシドニー市北東地区の PSMC を含め）シドニー⼤都市圏全域における道路網維持管理契約を新 SMC=SRAP︓シドニー道路資産パフォーマン
ス契約に移⾏（⻄地区 AUD$240 million/年、中央地区 AUD$164 million/年、東地区 AUD$520 million/年）
出典：各州ホームページ掲載情報、事業契約書等から作成（2）３つの契約⼿法の特徴と業務範囲の違い
シドニー市の道路事業で導⼊されてきた３つの PPP ⼿法、つまり PSMC、SMC、SRAP
は、当初の費⽤削減の効果からサービスレベルの向上を⽬的とした競争原理の導⼊に向けて、監査当局からの指摘なども踏まえながら改善がなされている。
初期の性能規定型の維持管理契約である PSMC は、シドニー北東地区にて 1995 年から8導⼊されており、⽔道資産（建物・施設）の供⽤の対価として⽀払われるアベイラビリティ
フィーと呼ばれる固定価格⽀払に加え、いわゆる性能基準と主要業績評価指標（KPI）によるパフォーマンス⽀払を組み合わせた⽀払メカニズムによる契約である。対象業務は道路および周辺環境の保守業務に留まり、更新投資は含まれない。事業期間は当初 10 年間であったが、結果的に 1995〜2008 年までの 13 年間、2008〜2021 年までの 13 年間（3 年の延⻑期間を含む）と⻑期にわたる包括委託契約となった。
⼀⽅、2013 年から導⼊された SMC は、PSMC と同様に性能規定発注であることに加え、PSMC にはない「スチュワードシップ原則」が盛り込まれている。これは官⺠のパートナー
シップをより効果的に引き出すために、発注先の請負事業者に「幅広い価値観・態度・⾏動
規範」を求めることで、発注当局に代わって道路資産を効果的に管理させることを⽬的としており、⾏政側のベストプラクティスを発注先請負事業者へ共有することが重視されている。性能規定型の道路維持管理契約における性能基準と KPI だけでは⾏政側が望む成果を得ることが難しいことがその背景にある。
業務対象には PSMC では含まれなかった更新投資業務や事故対応等の道路⾏政サービス全般が含まれ、対象施設には道路以外の橋梁・トンネルも含まれることから、対象業務範囲
および施設は PSMC よりも広がっている。事業期間は当初 2013 年から 7 年間と短めの設定であったが、その後 3 年間延⻑され、結果として 2021 年までの 10 年間となっている。
SRAP では、まず区域割れが⾒直され、それぞれのゾーンにおける道路延⻑数や橋梁数が概ね均等となるようにシドニー都市圏を中央ゾーン（River zone）、⻄ゾーン（Parkland zone）、
東ゾーン（Harbour zone）に区分けしている。
また、SMC 契約から対象業務の⾒直しも⾏われており、戦略的な⾼度道路交通システム（ITS）⼯事等が含まれ、より複雑かつ⼤規模な改良⼯事や、事故対応だけでなくそのための改良計画策定等、業務対象範囲の変更、拡⼤がなされている。事業期間は 9 年であるが、3 年毎に最⼤ 15 年までの延⻑が可能となっている。
表 5 PSMC・SMC・SRAP の⽐較
PSMC
契約期間

SMC

第Ⅰ期︓10 年(延⻑ 2 年)

SRAP

7 年（延⻑ 3 年）

9 年(延⻑可、最⻑ 15 年)

保守・維持管理に加え、渋滞管

保守・維持管理、渋滞管理等に理等も実施

加え、アセットマネジメントや ITC 業

第Ⅱ期︓10 年(延⻑ 3 年)
業務範囲

保守・維持管理が中⼼

務を強化
サービス対価⽀

固定価格⽀払＋パフォーマンス⽀

固定価格⽀払＋⽬標コスト⽀払

固定価格⽀払＋⽬標コスト⽀払払

払（ペナルティ、ボーナス）＋パフォーマンス⽀払＋パフォーマンス⽀払

維持管理要求性能基準、KPI

ベストプラクティス(⾏政側の過去ベストプラクティス(⾏政側の過去

実施内容)

実施内容)

性能基準、KPI

性能基準、KPI

⾏政側が定期的に実施

⾏政側が定期的に実施⽔準モニタリング

⺠間企業に⼀任

出典：各契約書および NSW 州のホームページ公開情報から作成

9NSW 州シドニー市への PPP 導⼊の変遷をみると、20 年以上の期間をかけて従来型の仕様規定型の⺠間発注を性能規定型の維持管理契約である PSMC へ変化させ、更に性能規定
型のメリットを引き出しえ、⾏政によるパフォーマンス管理を効果的に⾏うことを⽬的としたスチュワードシップ契約である SMC へと発展させてきていることが分かる。SMC の開発にあたっては、NSW 州以外の州で導⼊されている⼿法を分析し、特に、アライアンス
型の官⺠連携で使⽤されている“⾏政側のベストプラクティスを⺠間と共有する”といった特徴も SMC に取り⼊れている。また、新 SMC ともいえる契約形態である SRAP が 2021
年 6 ⽉からスタートしており、現在進⾏形で改善を試みながら積極的な PPP 導⼊を模索しているものと考えられる。
さらに、導⼊エリアに関しては、当初は部分的なエリアを設定し、徐々にその対象地区を広げていった。そのため導⼊スタート時期は異なっていたものの、契約期間をそれぞれ延⻑する等の⼯夫を図ることで、2021 年からシドニー市全域で SRAP を⼀⻫に導⼊している。
また、SRAP 導⼊にあたってシドニー市全域を 3 つのエリアに再分割し、同時期に事業者公募をすることで競争性を働かせるといった効果を得ていると想定される。シドニー市の事例は、サービス対価⽀払い⽅法や基準の⾒直し等を繰り返し、段階的に対象エリアや業務実施範囲を広げることで、最適スキームを模索してきた結果、現在の新たな契約形態にたどり着いたものと考えられる。
（3）NSW 州以外におけるアライアンス契約の取り組み
豪州では連邦制をとっており、各州が⾃治政府として独⾃に政策を打ち出している。⻄オーストラリア州やビクトリア州では、官⺠がそれぞれ⼈材を投⼊して道路の維持管理業務
を⾏う組織を組成する、官⺠アライアンス契約（Alliance Contract）が 2010 年から導⼊されている。
官⺠アライアンス契約では、官と⺠が 50％ずつ⼈材を投⼊して運営組織を組成し、アラ
イアンス憲章（Alliance Charter）に基づき、官⺠でリスクと管理権限を均等に共有する。
アライアンス憲章は契約条項ではなく官⺠同⼀の⾏動規範であり、リスク分担や仕様を敢えて明確にせず、官⺠の共同統合チームにより課題解決を⽬指すことを⽬的としている点が特徴である。
また、クイーンズランド州では 2002 年から地域の中核的な地⽅道路(LRRS)の定期補修と更新業務について、州政府交通・幹線道路局と地⽅⾃治体協会（LGAQ）がアライアンス協定を締結、州政府と地⽅⾃治体の両⽅にまたがる幹線道路の計画・資⾦調達に対し、より戦略的かつ⻑期的なアプローチを⾏うものとなっている。なお、クイーンズランド州では、
LRRS 以外の州道および LRRS には含まれていない保守業務については、道路メンテナンス
パフォーマンス契約（RMPC）で、2013 年から⺠間事業者もしくは地⽅⾃治体へ仕様発注されている20
20

Queensland Government Department of Transport and Main Roads, Road Asset Management Contract (RAMC)（ウェブページ）<https://www.tmr.qld.gov.au/business-industry/Technical-standards-publications/Road-AssetManagement-Contract>.

10図 3 クイーンズランド州におけるアライアンス契約の対象範囲

州政府の所管道路

地域の中核的な
地⽅道路

地⽅⾃治体の所管道路

出典：Queensland Government, Local Government Association of Queensland(LGAQ), The Roads and Transport Alliance Operational Guidelines2021, P9

４．スチュワードシップ型維持管理契約における支払方法の特徴（1）SMC におけるサービス対価の 4 つの⽀払⽅法
スチュワードシップ契約（SMC）では、それ以前の性能規定型維持管理契約と⼤きく異なる点として、「⽬標コスト（TC）」⽀払という考え⽅が取り⼊れられ、この中では⽬標としたコストに対し、未達または超過によるペインシェア・ゲインシェアの仕組みが組み込まれている。⼀⽅で、業務範囲とコストが明確に定義され、⽐較的⽣産性の向上の余地が少ない
業務に対しては「固定価格⽀払（PC）」により、⺠間事業者の利益も含め業務遂⾏にかかる必要なコストは確実に⽀払われることとなっている。
また、リスクが不明確である場合、⺠間で負うことが困難な場合、第三者の指⽰により変動が想定されるような場合に係る業務については、「公共負担（CP）」として公共がリスク負担するものとして公共が費⽤負担する部分となる。これに官⺠の交渉で最終的に判断する「交渉に基づく⽀払（NT）」を含めた、4 種類の⽀払⽅法により構成されている。

11

表 6 SMC におけるサービス対価⽀払⽅法
⽀払い⽅法

⽀払い⽅法の説明

Priced Component

l

（PC)︓

費⽤リスク負担者

範囲とコストが明確に定義でき、コスト・パフォーマンスのリスクが⺠間事⺠間事業者が負担

業者に最もよく配分される場合に適⽤される。また、この⽅式は、⽣産

固定価格⽀払性向上の機会が⽐較的少ないと思われる場合にも適している。
l

⽀払は、事前に合意した固定額を公共側が⺠間事業者に⽀払う。実際の発⽣費⽤の増減によるリスク・リターンは⺠間事業者に担わされる。なお、指定額の決定に際しては、適切な⺠間事業者への利益率を乗じて計算された⾦額を含む。

Target Cost
(TC)︓

l

範囲とコストがある程度明確に定義できるが、公共側と⺠間事業者に

公共と⺠間の両⽅共有する潜在的リスクと機会がある場合に適⽤される。具体的には、

⽬標コスト⽀払⺠間事業者が負担した実際の負担額のうち、精算払いが可能な費⽤と、これに適切な⺠間事業者への利益率を乗じて計算された⾦額。な
お、実際の費⽤は、事前に合意した⾒積額と⽐較され、その差額はマイナス額であってもプラス額であっても公共と分け合う。
プラス額の場合︓公共 50%、⺠間 25%、パフォーマンス・インセンティ
ブ・プールにて設定した項⽬への貢献度合いに応じ、⺠間に 25%
マイナス額の場合︓マイナス額を公共と⺠間で折半（50％ずつ）

Cost Plus(CP)︓l①本サービスの範囲およびリスクが⼗分に定義されていない場合（⾼リ

公共が負担

スクの場合）、⓶不測の事態であり、かつ／または緊急に実施する必公共負担要がある場合、③公共側や交通管理センター（TMC）などの他の第三者の指⽰を受ける必要がある場合、④別の⽀払⽅法を使⽤すると⺠間事業者の商業的成果が公共側の意図する成果と著しく乖離する状況が⽣じる可能性がある場合などの限られた状況においてのみ適⽤される。

Negotiated Termsl特定の業務が対象（例︓重⼤事故対応）。

l他の 3 つの取り決めでは適切に提供できないサービスがある場合に適(NT)︓
交渉に基づく⽀払

―

⽤される。
l

より具体的には、数量的な規定が難しい場合、アウトプットの単位（事前に官⺠で合意）×実際に業務が発⽣した数量から⽀払額を導く、専⾨性の⾼い特定の事業者等が業務を実施する必要がある場
合 等。ただし、⺠間事業者がプロジェクトを管理または調整することにメリットがあることなどが前提。

出典：シドニー市南地区 SMC 契約書（Stewardship Maintenance Contract Sydney South Zone）および同
別添資料より作成（2）⽬標コスト⽀払い（TC）
SMC において特徴的な⽬標コスト⽀払（TC）は、官と⺠で費⽤の変動コストをシェアする⽀払⽅法であり、シェアの割合が事業期間を経るにつれ変化する点も特徴となっている。
シドニー南・⻄地区事例における⽬標コスト⽀払総額に対する官⺠シェアの割合は、事業期間当初では⾼く、後年においてその割合は低くなっており、この⾒直しは事業開始後 1 年
後、4 年後に⾏われる。これは、事業当初ではリスクの想定がつかないことが多く、これに対し官⺠でリスク分担が可能な⽬標コスト⽀払（TC）の割合を⾼くすることで対応し、⺠間が業務経験を積み、リスク対応が可能となるにつれ固定価格⽀払（PC）の割合を⾼くし、徐々に⺠間へリスクを移転するための仕組みとなっている。

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図 4 SMC における事業期間中の⽀払⽅法の変化

出典：シドニー市南地区 SMC 契約書（Stewardship Maintenance Contract Sydney South Zone）および同
別添資料より作成（3）パフォーマンス評価指標
サービス対価には、事前に官⺠で合意し契約書に記載される基本⾦額に加え、マージン額を設定することができる。マージン額はスタッフの賞与、リスクヘッジ費⽤（安全対策に必要な教育費⽤、保険、訴訟対応費⽤等）、事業改善のための費⽤等、全 22 項⽬を対象に設定されている。これら項⽬は業務遂⾏に必要な費⽤とは明確に分けられており、⽀払の基本額に対する割合（%）で設定される。
事前に定めた主要業績評価指標(KPI)によって総合パフォーマンス・スコアが算定され、この点数に沿ってパフォーマンスの基準を上回っていれば⽀払いマージンが増額、下回っていれば減額の措置がとられる。また、KRA（Key Result Area）⽐重と呼ばれる重点分野の⽐重が反映され、⽀払額の増額・減額にあたっての評価軸となっている。
この総合パフォーマンス・スコアを⽤いたマージン⽀払いの増額・減額の仕組みをみると、シドニー市では KRA ⽐重において道路資産の状態維持を重視していることが⾒て取れる（表 7）。また、増減の基準点は初年度が 70 点であるが、2 年⽬以降は 75 点が基準点となり、期間を経るにつれ、満たすべき⽔準が⾼くなっている。⼀⽅で、パフォーマンスレベルが達成できず、スコアが 0 点となった場合でも、⽀払マージンの減額は 75％までとなっており、全額が減額されることはない（図 5）。

13表 7 シドニー市における指標評価における指標例
重点分野（KRA）

主要業績評価指標（KPI）❶全体的なパフォーマンス

スチュワードシップ全体❷道路占有ライセンスの遵守❶〜❹については
直接加点・減点❸⾃然災害や気象課題への対応❹安全上の問題への対応①利⽤者との信頼関係性の構築(40％)➁利⽤者からの苦情

(30％)

③苦情対応

(30％)

道路網の状態（10%）④事故管理(100％)

環境（5%）⑤環境管理(100％)⑥円滑な移動の確保(35％)⑦路⾯のひび割れ(20％)⑧路⾯のわだち掘れ(20％)⑨すべり抵抗(25％)⑩法⾯リスクレベル（評価値）(0％)⑪カルバートリスクレベル（評価値）(0％)⑫橋梁健全度（評価値）(0％)⑬契約要件への準拠(40％)⑭官⺠の関係性

(30％)

⑮安全性

(30％)

⑯各プロジェクトのタイムパフォーマンス

(100％)

利⽤者対応（15%）

資産の状態（40%）

ガバナンス（20%）
効率性（10%）①〜⑯については各項⽬を 100
点満点で評価し
たうえで、ウエイトを乗じる( )カッコ内はKRA 分野内におけるウエイト※⑩〜⑫は当初
は 0％、期間中に変動あり

出典：シドニー市南地区 SMC 契約書（Stewardship Maintenance Contract Sydney South Zone）および同
別添資料より作成

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図 5 ⽀払マージンに対する増額・減額の仕組み

出典：シドニー市南地区 SMC 契約書（Stewardship Maintenance Contract Sydney South Zone）および同
別添資料より作成

５．SMC から新 SMC への移行と改革のポイント（1）シドニー道路資産パフォーマンス契約（SRAP）の概要
シドニー市の道路維持管理契約は、2021 年 6 ⽉より対象地域を再編した新たな契約形態に移⾏している。これはシドニー道路資産パフォーマンス契約（Sydney Road Assets
Performance contracts：SRAP）と呼ばれ、先⾏する SMC における⽀払⽅法をベースとしつつ、より資産管理に着⽬し、業務範囲やパフォーマンス測定⽅法の⾒直し等を⾏っている。
対象地区については、SMC を導⼊した南・⻄地区と PSMC を導⼊していた北東地区の３
地区を、東・⻄ゾーンおよび中央ゾーンの３地区に再編している（表 8）。なお、契約期間
は（SMC の当初契約期間は 7 年に対して）⻑期化しており、当初 9 年で、延⻑により最⼤15 年までとしている。

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図 6 契約形態と対象エリアの変化
2021〜〜2021 まで

性能規定型
維持管理契約（1995〜2021）

SMC（2013〜2021）

SMC（2013〜2021）

出典：Sydney Road Assets Performance Contracts（関連資料含む）より

表 8 ゾーン別の道路資産状況概要

⻄ゾーン
Parkland Zone

中央ゾーン
River Zone

東ゾーン
Harbour Zone

州道道路延⻑ (km)

849

783

971

道路延⻑（レーン延⻑）
ー地域別割合

29%

30%

41%

信号数

387

941

1,863

信号箇所ー地域別割合

18%

25%

57%

橋梁数

284

263

378

橋梁数－地域別割合

26%

26%

48%

出典：NSW Government, Sydney Roads Assets Performance Contract（関連資料含む）より

SRAP では業務範囲についても⼀部⾒直し・追加されており、⼤きな違いとして資産管理業務と⾼度道路システム（ITS）に関する⼯事が含まれるようになった。資産管理について
は管理計画の PDCA サイクルを回す仕組みが組み込まれ、ITS については、従前では別契約となっていたものを SRAP に含めることで戦略的な ITS ⼯事につなげている。
（2）資産管理（アセットマネジメント）の強化
SRAP では、資産管理の強化として公共と⺠間が策定する⼯事計画を整理し、策定過程や⾒直しを通じて PDCA サイクルが循環する仕組みとしている。
公共側では戦略的アセットマネジメント概要（TAMB）と呼ばれる、アセットマネジメン
トの⽬標や KPI を作成し、⺠間側では戦略的アセットマネジメント計画（TAMP）として、事業期間内に達成すべき戦略的プロジェクトや維持管理業務の内容、⽬標達成の計画や効果予測などを作成する。TAMP は SRAP の契約の⼀部に含まれており、公共の将来計画等
策定において SRAP 契約での確認プロセスが組み込まれることで、PDCA サイクルを回す際の整合性が⾼まり、モニタリングの強化につながっている。

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図 7 戦略的アセットマネジメント計画による PDCA サイクルの強化
NSW州 財務省 州全体のアセットマネジメント政策

公共側当局

道路ネットワーク
公
共
当
局
U
10
年
後
U
⻘
写
真

パフォーマンス評価

資産TAMB:
戦略的アセットマネジメント概要

故障発⽣傾向等分析

合理化

TAMP:
戦略的アセットマネジメント計画

承認

実施結果

運営コンセプト
本契約︓道路資産
パフォーマンス契約

出典：SRAP Harbour Zone 事業契約書 別添資料より（3）⽬標コスト⽀払における官⺠分担割合の⾒直しSRAP では、SMC の 4 つの⽀払⼿法を引き継いでいるが、このうち⽬標コスト⽀払（TC）
におけるペインシェア・ゲインシェアの官⺠の分担割合が⾒直されている（図 8）。
SMC では TC に対してコスト超過した分については、官⺠で 50％ずつを負担し、コスト削減ができた分については官が 50％、⺠が 25%、残り 25％をパフォーマンス・インセンティブ・プールへプールする仕組みであった。これに対し SRAP では TC に対しての変動幅
10%以内の場合と 10％以上の場合にケース分けし、さらに 10％以上のケースでは事業期間
を 3 期に分け、それぞれの期により官⺠の分担割合を変化させている。これにより事業年次が経過するにつれ、事前に合意した⽬標コストから変動幅が⼤きくなるほど⺠間事業者が得られるゲインの割合（コスト削減できた増額分）は少なくなり、ペインの割合（コスト負担）が増加する。これは、⺠間事業者に対して事業が経過するにつれ⽬標コストをより正確に設定させる21ともに、コスト削減可能額を恣意的に過⼩に⾒積もることを抑制する効果を狙っているものとみられる。

21

SRAP においては、⽬標コストの⾒直しは 3 年毎に⾏われる。

17

図 8 SMC におけるペインシェア・ゲインシェア
浮いた分の50%を獲得

削減額

浮いた分の25%を獲得

ゲインシェア＝費⽤が浮いた分を分かち合う官

浮いた分の他⽅25%
は、”パフォーマンス・イン
センティブ・プール”へ
プールされる。

⺠

⽬標コスト（事前の⾒積額）

超過分の50%負担

超過額

ペインシェア＝痛み分け

超過分の50%負担⺠官

出典：事業契約書 別添資料をもとに作成

図 9 SRAP におけるペインシェア・ゲインシェア

10%以上の変動
ゲインシェア
＝費⽤が
浮いた分を
分かち合う

浮いた分の60〜80%を獲得※官⺠

浮いた分の20〜40%を獲得※浮いた分の50%を獲得

官⺠

浮いた分の50%を獲得

超過分の50%
負担官⺠

超過分の50%
負担超過分の20〜
40%負担※

官⺠

超過分の60〜
80%負担※

削減額
10%以内の変動

⽬標コスト（事前の⾒積額）10%以内の変動
ペインシェア＝痛み分け

超過額※負担割合は、以下のように事業年次によって異なる。

10%以上の変動

Works Period
1期(3年)
2期(3年)
3期(3年)

事前に合意した⽬標コストの10%以上の変動
⺠間事業者のゲインシェア

⺠間事業者のペインシェア

40%
30%
20%

60%
70%
80%

出典：事業契約書 別添資料等をもとに作成

６．豪州道路事業における維持管理業務の PPP 事例から得られる示唆（1）官⺠のリスク分担を⾒直しながら契約形態をチューンアップ
豪州における道路維持管理の契約形態の変化を、⺠間へのリスク移転の度合いと公共による統制の度合い（図 10 参照）の 2 軸で俯瞰してみると図 10 のように⽰すことができる。
1980 年代、⾏政側が直接実施していた業務（図 １ ）を、1990 年代に⼊って仕様発注型で委託する段階まで（図 10 ２ ）は公共によるコントロールが⾼く、⺠間へ移転するリスクは限定的であったが、1990 年代半ばから性能発注の導⼊により多くのリスクが⺠間に移⾏したとみられる（図 10 ３ ）。しかし、道路事業のような公共側にノウハウが蓄積されている
インフラ分野においては、急激な PPP 導⼊では⺠間にとっても事業リスクが負いきれず、
18

地元の反発なども⾒られた。そのため、公共のベストプラクティスを⺠間に適切に移⾏させるための契約形態として、今回取り上げた SMC 契約や類似契約形態であるアライアンス契約といった公共のベストプラクティスの移⾏を重要な⽬的とした⼿法が 2000 年代から試⾏されてきたといえる（図 10 ４ ５ ）。
特に、シドニー市では、約 10 年程度で契約期間を区切り、⾒直しを繰り返すことで、試⾏・改善を重ねていることが分かる。
図 10 契約種類の変遷とリスク移転・公共統制の関係

出典：官⺠インフラ協議会、Infrastructure Partnership Australia, September 2011 などを参考に作成（2）段階的な導⼊
前述の通り、シドニー市の道路維持管理業務は、北東地区のみでスタートした PSMC を改良し、南・⻄地区では独⾃の SMC として契約し、2021 年ではシドニー⼤都市圏全域を 3地区に再編したうえで、⼀⻫に新 SMC 契約である SRAP を締結している。
業務範囲も PSMC
では更新投資が含まれず、SMC では⼩規模更新投資や渋滞管理が含まれ、さらに、SRAP
では、それ以外にもアセットマネジメントや ITS 業務の強化など業務範囲を拡⼤している。
このように、NSW 州では、業務範囲や対象エリアを少しずつ調整しながら、約 25 年をかけて市域全体を同⼀の契約形態に揃え、さらに区域を 3 分割することで競争性を維持しつつ、適切な官⺠リスクの分担の実現につなげている。10 年前後のスパンの契約を繰り返しながら、内容の⾒直しを図ることで、確実なアップデートが図られていることが分かる。

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図 11 シドニー市における道路維持管理契約の変遷

出典：Audit Office of New South Wales “Sydney Road Maintenance Contracts”より作成(3)固定・変動⽀払の組み合わせによるベストプラクティスの移管
SMC や SRAP における⺠間への⽀払いは、固定⽀払と変動⽀払の組み合わせによる仕組みとなっており、⾏政側のベストプラクティブの移管に合わせて、徐々に固定⽀払が全体にしめる割合を拡⼤する⽀払いメカニズムとなっている。
変動⽀払部分はコスト変動に対するリスクを官と⺠で分担している。これは、事前に設定した⽬標コスト(TC)に対して上下に振れた場合に、TC 超過リスクもしくは TC 削減効果
を⼀定の割合で官⺠分担することとなっている。事業年数が経過するにつれ⺠間事業者の経験値が⾼まることから、項⽬別に変動⽀払いから固定⽀払いへ移⾏させることにより、徐々に⺠間へリスク移転を図ると共にコスト削減インセンティブを付与する仕組みとなっている。
⼀⽅で、固定⽀払は、内容とコストが明確に定義でき、⽣産性向上の機会が⽐較的少ないものが対象となっており、コスト変動が少なく、⼀般化された業務などがこれにあたる。事
業開始時点では、コスト変動の可能性が⾼いことから、固定⽀払の全⽀払額に占める割合は低く、シドニー市の事例では初年度では全⽀払額の 20％程度が固定⽀払であるが、その後は 50％を超え、事業後半ではその割合は約 70％まで上昇する。このことから、⺠間が経験値を重ねることでコストコントロールが可能になり、特に道路事業のように、従来、公共が実施していたような業務については、単なる業務委託ではなく“公共のベストプラクティスの移管”が実現される仕組みとなっている。このような仕組みにより、⽔道資産（建物・施設）の供⽤にかかるアベイラビリティ・ペイメントに相当する固定⽀払い部分が段階的に拡⼤していく点が、参加する⺠間事業者にとっては最⼤のインセンティブとなっている。
（完）

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GIC Discussion Paper

No. 21
発行日

2023年4 月11日
発行人

市川顕
発行所

東洋大学グローバル・イノベーション学研究センター
Center for Global Innovation Studies〒112–8606 東京都文京区白山 5–28–20

Tel: 03–3945–7769╱ fax: 03–3945–7906