KEY PERSON INTERVIEW「躍進支援」「活用」
からへ
石山 恒貴 氏法政大学大学院政策創造研究科教授

変わる「日本企業のミドル・シニア人材マネジメント」

PROLOGUE

08

まとめ《躍進するミドル・シニアの今》躍進行動から見たミドル・シニアの人材プロファイル

躍進するミドル・シニアに共通する５つの行動特性

データで見るミドル・シニアの躍進の実態

躍進するミドル・シニアの今10

1
キャリア支援編「年上部下」を持つ年下上司の本音

覆面座談会

マネジメント編“ミドル・シニア躍進に向けて”企業ができること

ミドル・シニア躍進の鍵を握る
３つの視点

特集

12
16
連載

連載

HR Consultant's View

経営者 ＶｏｉｃｅBibliobibuli

佐山 展生 氏連載

松沢 哲郎 氏インフォメーション

02～組織人事コンサルタントの視点～

3.0～今、人事部門に求めたいこと～霊長類学者・理学博士～私の成長ライブラリー～

インテグラル株式会社 代表取締役パートナー

03

ミドル・シニアの『働き方改革』とモチベーション

01

１００年ライフを前に日本的雇用はどうあるべきか

櫻井功 編集長が語る

まとめ《ミドル・シニア躍進の鍵を握る３つの視点》

役職定年制度・定年再雇用制度編

ＹＫＫ株式会社 人事部 人事企画グループ長 片野 桂 氏

自律した働き方を目指し
全社員を対象としたキャリア支援で働き方変革への挑戦を続ける

ケーススタディで知る

2
3

2
3

04

08
13
14
18
22
24
28
33
34
36

38

40

43

～躍進のために個人と会社がすべきこと～

ミドル・シニア社員の新時代

vol.122018.3

CONTENTSミドル・シニアの躍進が人事の重要な問題に浮上り、多くの上司から人事評価されるこ

これまで、企業のミドル・シニアの問の実像』（福村出版）、『組織内専門人材のキャリアと学習』（日本生産性本部生産性

15

84
79
74
69
64
59
54
49
44
39
34
29
24
19

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

（年齢）

労働情報センター）、『パラレルキャリアを始めよう』（ダイヤモンド社）がある。

0

析してみると、みんなわかったつもり

日本型雇用慣行とは一般的に終身雇

年、ら社内競争の結果が見えるなどで停滞とで複眼的かつ長期的な評価が可能な

もちろん経験則や人事制度も重要

題は、昇進の勝負が決した後の処遇を

一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修了、法政大学大学

2000になっていたが実はわかっていないことがたくさん見えてくるのではないか。
そんな観点からこのプロジェクトはスが集まっています。その背景には人口用、年功序列、企業内組合とされます

タートしました。

構造の問題で少子高齢化が進み労働力が、実は本当に特徴的なことは新卒一

いま、ミドル・シニアの活用に注目

人口が不足するため、老若男女みんな

括採用およびその後の昇進原理で、いく点にあります。

年という長期にわたって競争してい能性を持った正社員の人たちがずれ経営幹部になれるかもしれない可に活躍してもらわなければいけないという考え方があります。
ただし『ミドルからの躍進を探究す
るプロジェクト』には単純にミドル・シニアの活用という視点にとどまらず、しがちなミドル・シニアの方たちにも、中で昇進が判断されていきますが、昇長期的な競争の中で人事異動が起こ

もっと活躍できる余地があるのではな

進の決定時期は遅い。経営幹部になれですが、個々人が活躍するためにはどどうするかという点にありました。従

概要、そこから得られる示唆について話を聞いた。

57%
約3646万7100人
8000

企業の中で大きな割合を占めていながいかとの問題意識があります。

年後に決まる場合が多いのです。その間

年、因については経験的に誰でも語れてしまは経営幹部になれる可能性があり続けるかどうかについては入社

うため、従来はエビデンスベースの提言

るのでみんな頑張って働く仕組み、と活躍できていないミドル・シニアの要にあまり焦点が当たらなかったり、単純いう捉え方もできます。

うすればよいかとの視点がこれまでは

来は定年までほんの数年の話で、人数このような原理が残っている中で、抜け落ちていたのではないか。データ

も多くはなかったので人事の主要課題

まうこともありました。

を通じて客観的にミドル・シニアを分めた法政大学大学院の石山恒貴教授に調査の背景と調査結果の
（千人）

20

30

らの躍進を探究するプロジェクト』のプロジェクトリーダーを務（40 - 69歳）

「日本企業のミドル・シニア人材マネジメント」
変わるに人事制度の問題だけに還元され て し

20

全労働人口のミドル・シニア層「活用」「躍進支援」からへ
30

法政大学大学院政策創造研究科教授

KEY PERSON

石山 恒貴氏

45「活用」「躍進支援」からへ
KEY PERSON「元気がない」「モチベーションが低い」と指摘されがちな企業のミドル・シニア。しかし中にはいつまでも成長が止まることなく、継続的に活躍している人材も存在する。いったいミドル・シニアの躍進にはどのような要因が影響しているのだろうか。
『ミドルか

6000

4000

院政策創造研究科博士後期課程修了。ＮＥＣ、ＧＥで人事労務業務を担当し、外資系
ヘルスケア企業の執行役員人事総務部長を経て現職。人材育成学会理事。著書に『越境的学習のメカニズム：実践共同体を往還しキャリア構築するナレッジ・ブローカー

合が更に増加し、かつ定年延長、さらいるかどうかの評価指標を設定し、成調査ではいま現場で成果を出して年上部下は非常に経験豊かで、昔は自なくなりましたが、年下上司にとっていまや年下上司、年上部下は珍しくりも権限委譲と定期的な会話が苦手でには定年廃止に踏み切る企業まで出て果を出すために重要な行動――これを分の上司だったというケースもあるでし続け、成長していく状態のことを指くるようになると、やがて副次的な問
我々は躍進行動と呼んでいます――をしょう。そのため「自分が何か口を挟にはなりませんでした。しかし企業の題ではなくなってくるでしょう。
統計分析しました。すると躍進行動のむのはよくないのではないか」と過度あることが明らかになりました。

個人にとっても、人生百年時代を迎遂行度の違いにより、ミドル・シニアに遠慮するような状況が想定できます。

しています。

える中でいかに長期間やりがいを持っが大きく５つのグループに分けられま
もちろん目上の方に対する配慮は必人口構成に占めるミドル・シニアの割ていきいきと働くかは非常に重要な問した（ 頁参照）。そしてそれぞれの具要因が影響を与えているのかも分析すさらに躍進行動に対し、どのようなことがミドル・シニアの躍進につなが業もそれを促すような取り組みを行うの要因となるマネジメントを行い、企体的な特徴を解明しました。

ることで、プラスの要因とマイナスのると考えられます。

要ですが、年下上司は遠慮せずプラス

題です。翻って見ると、個人がいきいきと働いていない企業は活力が失われているとも捉えられます。

要因が明らかになりました。これらは個人側の要因もありますが、企業側の要因もあります。

ル・シニア、うまくマネジメントしてくり、３社で実際に躍進しているミド総合研究所と私の研究室で研究会をつを持っている大手企業３社、パーソル

本プロジェクトはまず同じ課題認識

上司と部下で定期的に会話する、仕事を尊重して権限委譲し裁量を付与する、りわけ重要だったのがミドル・シニア

を 与 え て い る 点 で す（

ドル・シニアの躍進行動に大きな影響のひとつは、上司のマネジメントがミ

プがあります。全体の４割弱もいるのに「伸び悩みタイプ」と名付けたグルー

ありました。分析した人材タイプの中私自身が非常に印象に残った発見も本プロジェクトにおける主要な発見いる上司の方にヒアリングし情報を集ぶりをきちんと上司が観察するといっですが、我々の分析ではもう少し行動

ミドル・シニアを特別視せず
若手と同様に成長を促せ

め、議論を重ねました。そして議論のたことで、これらが前述したプラスの

頁参照）
。と

内容に基づいて、ミドル・シニアの躍

ここでいう躍進とは、現在だけではところ、年下上司のほうが年上上司よ

上上司による違いがあるかを分析した

さらにこれらの行動に年下上司、年人たちがいるとすれば、それほど忙し

前は、もし「伸び悩みタイプ」のようないます。プロジェクトをスタートするを変えれば躍進できる人たちと捉えて要因にあたります。

なく将来にわたって持続的に成果を出

歳で役職定年、

歳まで定年

年間活躍し

今後の職業人生をどうしていくかを考を断ち切って、これまでの振り返りとのです。その意味では、年齢を理由に成長を止めてもらうわけにはいかないてもらわなければいけません。

歳でえ、行動を変えていったほうがよいのいるかとの質問に対して、「特にしてことに、役職定年に対する準備をしてまた、調査アンケートでは衝撃的なは非常におかしな話で、若手もミドル・手だけ成長してくれればよいというの体がおかしかったのだといえます。若い な い 」と い う 回 答 が・０％との結果が職定年後は極力考えないようにしていた」という回答が業務の忙しさもあって役職定年後の可能性を秘めた存在として人材観を

いとの発想はもうやめて、今後も成長

会社も役職定年の制度は公開していて個人は不都合なことは見たくないし、がるという現象が起きています。

なった時、モチベーションが非常に下のことは考えない。だから役職定年後

経験や能力だけを活かしてもらえばいミドル・シニアには、過去に培ったうのだと捉え直すべきです。

シニアもみんな成長し、躍進してもら

ドル・シニアを特別視してきたこと自

53
・３ ％、
「役

えてきました。

人材育成の取り組みを変えること、ミ

定年した人に役職定年後延長になった場合、企業としては役職

仮に

年齢を理由にしない
躍進のための人材育成を見直す

浸透していないのかもしれません。

も、一歩踏み込んで伝えていないため

ところが調査結果を見てみると、「伸び悩みタイプ」の人たちは日々の仕事を忙しいと感じ、かつ自分はまだ昇進できると思う一方、職場や上司に対する満足度は低かった。満足度が低いということは何かを変えなければいけな
いはずなのに、日々の忙しさに流されてしまっているのです。

65

12ではないか。そんな示唆が調査から見躍進するためには一度日々の忙しさ

53

ろうと思っていました。

くない、時間的に余裕のある人たちだ16
33

見直していく必要があるでしょう。

出ました（ 頁参照）。

22の状況がイメージできず、実際にそう30査を実施していきました。

進行動に焦点を当てた大規模な統計調

年下上司の遠慮が年上部下の躍進を阻む

12

6
7

「活用」
「躍進支援」からへ
KEY PERSON

職位の高さと躍進層のボリュームは比例する
まず役職別・管理職別に見ていきましょう（図１、図２）。

れないのが「キャリアの２つのターニ

頁参照 ）ングポイント」というキーワードです。
後の「キャリア支援編」（

代前半

で詳しくご紹介しますが、当社が実施した別の調査の結果からは、
で「出世を諦める人」が多数派になると代前半では、大手企業で導入さいうことが明らかになっています。また、れていることが多い「役職定年制度」が影響を及ぼしていると推察されます。
しかし、この２つのターニングポイ

働くミドル・シニア「躍進層」は全体の約２割
私たちは躍進の実態を把握するために「ジョブ・パフォーマンス尺度」を用いて、ミドル・シニアの躍進状態を「躍進層 」「 中間層 」
「非躍進層」の３層に分類し、その割合を算出しました。調
査の結果、仕事で高いパフォーマンス
を発揮している「躍進層」は全体の約２割、「非躍進層」は全体の約３割という

23.2
45.8

100 (%)
80
60
40
20
0

ことがわかりました。活躍の定義としては、仕事の成果に着目した「ジョブ・パフォーマンス尺度」を用いています。
他にも「働くことへのやる気（ワークモ

課長相当

チベーション）」や「仕事に対する活力

27.2
30.8

（ ワークエンゲージメント ）」などの指標が考えられますが、今回のプロジェ
クトでは、「 生産性向上を通じて、企業経営に資する中核的な役割を担う」という趣旨から、「仕事上の役割を果たしているか」「成果を出しているか」
52.2
46.8

100 (%)
80
60
40
20
0

といった「仕事の成果」に着目しました。

20.7

22.5

30.9

30.5
51.5
担当課長相当

5.7
34.0
60.4
事業部長相当以下、ミドル・シニアの躍進の実態を36.3

していきます。

する“５つの行動特性”」について紹介きた「躍進するミドル・シニアに共通

次のページでは、調査結果から見えて特性」を抽出することに成功しました。

ドル・シニアに共通する「５ つの行動

私 た ち は 今 回 の 調 査 で、 躍 進 す る ミ

打ち手を講じればよいのでしょうか。

事や現場のマネジメントはどのようなアが躍進する組織をつくるために、人

それでは、より多くのミドル・シニ

うことです。

の減少を緩和させることも可能だといターニングポイントにおける「躍進層」の打ち手を講じることで、この２つのます。見方を変えれば、事前に何らかることが可能であることを示唆していうことでミドル・シニアが再び躍進す

き合い、適切な気持ちの切り替えを行

ニングポイントで自身のキャリアと向転じていることです。これは、
このター

46.2

18.0

17.5

部下なし
管理職

34.9

部下あり
管理職

18.1
48.2
33.7
部長相当

29.4
47.1
23.5

24.8
46.9
28.3
担当部長相当

34.4
50.8

管理職別
図2

49.6
14.3
主任・リーダー・
班長相当

16.0
一般社員・従業員

非管理職
係長相当

もう少し詳しく見ていきます。

10

役職別
図1

※「ジョブ・パフォーマンス尺度」「躍
進３層の分類基準」の詳細は 頁参照

躍進層平均値に関する大規模なアンケート調査を実施。そ非躍進層

ントに共通していえることは、「躍進

2569歳）2,300名に対し、就業意識や躍進の実態

層」の減少が起こった後、下降の一途

躍進層

ミドル・シニア層（ミドル：40〜54歳／シニア：55〜をたどるのではなく、再び増加傾向に

13

5

役職別に見ると、役職が上位になるほど、「躍進層」が増加し、「 事業部長相当」では６割を超えることがわかります。また、管理職別に見ると「部下ポイント以上あ り 管 理 職 」で３ 割 を 超 え、「部下なし管理職」と比較しての差をつけ、「躍進層」が多いという結果が得られました。役職が高いことと「躍進層」の多さには一定の関連があり、

3.5
15

3.0
（年齢）
66-67
64-65
62-63
60-61
58-59
56-57

躍進しているほど役職が高い、あるい

代前半で100 (%)
80

は役職が高い人ほど躍進している、といえそうです。

代前半と 代前半がターニングポイント

代前半と次に、年代別に見ていきましょう。
図３を見ると、「躍進層」が２割を下回っていることが

36.7

54-55
52-53
50-51
48-49
46-47
44-45
42-43
40-41

わかります。さらに、「躍進層」の割合

21.2 %
20

40
24.0
53.5
22.5

60
40
20
0

〜

30

中間層

22
60～69歳を 歳刻みで表した図４からは、

41.7

ジョブパフォーマンス
4.0

(%)

48.5 %
29.0
47.1
23.9
55～59歳

35.8
47.9
16.3
50～54歳

歳で最も落ち込む「M字カーブ」を描くことが示されました。これらの結果

21.7

ジョブ
パフォーマンス
平均値 3.46
0

躍進タイプの構成比 ジョブパフォーマンス 年齢
図4は何を意味しているのでしょうか。

45～49歳ら見ていきたい。パーソル総合研究所では、

躍進層

この意味について考える上で避けら

31.4

ミドル・シニアの就業意識・実態をデータか

21.2 %
51

8
9

48.7

ここからは、これまでベールに包まれていた50の躍進の実態」について紹介していく。

19.9

10

の調査結果から見えてきた「ミドル・シニア
40～44歳データで見るミドル・シニアの躍進の実態
働くミドル・シニアの実態

50

40

50

躍進するミ
ドル・シニアの今
402

5230.3 %
年代別
図3

躍進するミドル・シニアの今PROLOGUE※いずれも石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）より

き出すコミュニケーションの「ハブ」としての役割を果たすこと。まずは仕事で抱える課題を

自ら人と関わる

関わる人の範囲を限定せず、積極的に多様な人と関わり、自分とは異なる主張や意見を引

4

きる仕事か」「社会や組織の課題を解決する仕事か」といった自分にとってのやりがいや

40代以降、出世や昇進といったわかりやすい目標が失われたとしても、「専門性を発揮で1 仕事を意味づけるの目や過去の経験が足かせとなり、失敗を恐れて一歩踏み出すことが難しくなる傾向にあ

失敗を恐れず、新しい仕事に積極的にチャレンジすること。キャリアが長くなると、周囲

2 まずやってみる

ように自論化すること。 同一組織内での経験だけではなく、社外・他部署での活動など、蓄積してきた経験や過去の仕事を振り返り、そこで得た教訓を異なる場面でも適応できる

3 学びを活かす

躍進するミドル・シニアに共通する５つの行動特性
自ら周囲に発信・相談する、多様な意見を求めることで交流のきっかけをつくることも有効。

ナーとして仕事を進めようとすること。受け身の姿勢で年下上司からの接触を待つのでは

年下上司や職場の後輩など年下の仕事相手とも年齢差を気にすることなく、対等なパート

5 年下とうまくやる

代前半と 代前半の壁を乗り越えるための行動特性す。躍進している人は、仕事の意味づけを「会社（出世）軸」ではなく「仕事（社会的意義・組織内での意義・専門性追になりました。あなたの知るミドル・求）軸」へ切り替えていることが明らか
調査結果から５つの行動特性が躍進

そかになっている人はいないでしょう

シニアの中に、「昇進・昇格」にこだわ

なぜ５つの行動特性なのか。これをか。躍進するためには外的キャリア（会するミドル・シニアに共通することが考える上で、前述したミドル・シニア

意識転換が重要です。

社軸）から内的キャリア（仕事軸）への

代前半：昇進・昇格の分

代前半：役職定年制度」
行動特性②

まずやってみる

この意識の変化と状況の変化に飲み込「上司・部下の年齢や立場の逆転」です。

チベーションダウン」、もうひとつは／昇進昇格が不透明なことによるモ

ひとつは「出世の可能性が断たれるを容易に想像できてしまいます。つま物事を行った結果がどのようになるかし、ミドル・シニアは長年の経験からいう行動特性を実践しています。しかい仕事に積極的にチャレンジする」と進している人は「失敗を恐れず、新し

２つ目は「まずやってみる」です。躍まれないために必要なのが、次の５つり、これから起こりうるトラブルや苦労が想定できてしまい、新しい仕事にチャレンジできなくなってしまうのです。また、「失敗することが恥ずかしい」という「意識のハードル」が自分の中にある人は、まずそれを乗り越えること
から始めなければなりません。

ています。立場、年齢は関係ありません。自ら歩み寄り「仕事上の情報交換」
を積極的に行うことを実践しているの
です。

行動特性⑤

化し、その後の業務に活かしているの進している人は仕事を進める上で年齢

最後が「年下とうまくやる」です。躍

年下とうまくやるです。過去の経験を棚卸しすることで、にはこだわりません。仕事上、年齢は関係ないと割り切れているのです。一方で、周囲を見渡すと年下上司の指示やアドバイスを受け止められなかった
り、年齢にこだわって仕事をうまく進められなかったりするミドル・シニア
はいないでしょうか。年下とうまくやれるかどうかは自らの躍進を阻害する

いと感じている人も一定数います。こ

気軽にコミュニケーションを取りにくか。部下、後輩、年下側の立場からはいるミドル・シニアはいないでしょう

勢で周囲からの接触を待ってしまってことができれば、ミドル・シニアの躍特性を促すような打ち手を講じていく

事やマネジメントはこれら５つの行動

ら明らかになりました。すなわち、人ル・シニアに共通することがデータか

この５つの行動特性が躍進するミド

要因のひとつとなっているのです。

の場合、お互いの遠慮により必要な情進を支援することができるのです。

ら能動的にコミュニケーションをとっります。一方で、躍進している人は自報伝達が不十分になっている恐れがあいは先輩となり、いつしか受け身の姿

齢と経験を重ね、組織の中で上司ある

４つ目は「自ら人と関わる」です。年

自ら人と関わる

行動特性④

しれません。

今からでも血肉化することが可能かもます。すなわち、経験したことを血肉ものにする」という行動を実践してい析し、応用し、自分のノウハウとしてしている人は「経験してきたことを分

３つ目は「学びを活かす」です。躍進

学びを活かす行動特性③

ひとつ目は「仕事を意味づける」で仕事を意味づける

行動特性①の行動特性です。

きな変化は２つ挙げられます。

これらの２つの壁が個人に及ぼす大ん。

の２つの壁を無視することはできませ

かれ道」
、
「

て挙げた「

のキャリアのターニングポイントとしり続け、「仕事軸」での意味づけがおろ

40

明らかになりました。

50

50 40

10
11

躍進するミドル・シニアの今PROLOGUE

５つの行動特性

社会的意義に基づいて仕事の意味を捉えなおすこと。

る。状況に応じて柔軟に変えていくことを前提として、まずアクションすることが重要。

普段と異なる場での学習機会を多く得ることが効果的。

なく、よき理解者・相談役となるよう積極的にフォロワーシップを発揮することが重要。

PROLOGUE

躍進するミドル・シニアの今まとめ 《 躍進するミドル・シニアの今》躍進行動から見たミドル・シニアの人材プロファイル
前ページで説明した「5つの行動特性」指標を用いてクラスター分析（非階層クラスタリング、k-means法）を行ったところ、ミドル・シニアを「ハイパフォーマータイプ」「バランスタイプ」「伸び悩みタイプ」「事なかれ・安住タイプ」「不40代前半と50代前半が「躍進」のターニングポイントに40代前半と50代前半でミドル・シニアの躍進にブレーキがかかることが判明し、キャリアの分岐点との関活性タイプ」の５つにプロファイルすることができました。その中で、最もボリュームがあるのは「伸び悩みタイプ」です。このタイプは会社・職場の人間関係・上司に対する満足度が低いにも関わらず、転職意向も低いという特徴があり、大きな課題があるといえるでしょう。以下にタイプ別の特性を紹介します。

連が推察されました。ミドル・シニアが躍進を続けるためには、このターニングポイントでキャリア意識
を会社軸（出世）から仕事軸（社会的意義・組織内での意義・専門性追求）へ切り替えることが必要そうです。

◦ハイパフォーマータイプ

ミドル・シニアの躍進を促す５つの行動特性

学びを活かす30.2 %◦会社・職場の人間関係・上司に対しての満足度が非常に高い

年下とうまくやる

仕事を意味づける

促すような打ち手を講じていくことで、ミドル・シニアの躍進を支援することができそうです。

まずやってみる◦伸び悩みタイプ

年下とうまくやる◦組織内で「仕事の専門性を高める」、あるいは「やりがいを得る」という見通しを持っていて、キャリア意識を「昇進・昇格」から、「専門性・やりがい」
へと転換できている◦85％が「社外コミュニティー参加経験」
があり、社外での活動も活発に行っ
ている
多い属性

学びを活かす38.3 %

まずやってみる◦会社・職場の人間関係・上司への満足度が低いにも関わらず、転職意向も低い

年下とうまくやる多い属性

会社に対する満足度が極めて低いにも関わらず、転職意向も低いという傾向が見られます。この「伸び悩みタイプ」を、キャリアの意識を仕事軸に転換できている「バランスタイプ」へシフトさせることが人材プ◦事なかれ・安住タイプ

ロファイルから見た場合の支援のポイントになりそうです。

ミドル・シニアの躍進状態を測定する項目
１．任された役割を果たしている

４．会社から求められる仕事の成果を出している
５．仕事の評価に直接影響する活動には関与している※「あてはまる」～「あてはまらない」まで5件法
Williams, L. J., & Anderson, S. E.（1991）. Job satisfaction and organizational
commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journalof management, 17（3）, 601-617.で用いられているIRB（In-Role Behavior）尺度のうち、逆転項目２つを除いた5項目を採用

躍進層

ジョブ・パフォーマンス全5項目において「あてはまる」以上を回答した人

中間層

ジョブ・パフォーマンス全5項目のうち、1項目以上4項目以下に「あてはまる」以上を回答した人◦不活性タイプ「専門性・やりがい」への意識も乏しく、◦「昇進・昇格」へのこだわりはないが、現状を変えようとする行動特徴が見られない「年下とうまくやる」は優れているので、社内では後輩から慕われる人も多いかも多い属性

一般社員・従業員、主任・リーダークラスでこのタイプが多い
非管理職と共に、「部下なし管理職」にもやや多い傾向◦社外での活動や学習を全くしていない

仕事を意味づける

非躍進層 ジョブ・パフォーマンス全5項目において、いずれも「あてはまる」以上を回答していない人

3.7%

学びを活かす３．仕事でパフォーマンスを発揮している

年下とうまくやる◦約半数が「業務中に時間を持て余し気味」である■躍進の定義自ら人と関わる

２．担当業務の責任を果たしている

学びを活かす■ジョブ・パフォーマンス尺度

まずやってみる

50代前半でこのタイプが増加する
職種では研究・技術・製造職に多い傾向が見られる◦「年下とうまくやる」は平均を上回っている

仕事を意味づける
自ら人と関わる

8.7%

データ算出根拠40代前半にやや多い
職種では営業・マーケティング・クリエイティブ職の人に多い◦「昇進・昇格」への期待を持ち、「専門性・やりがい」へのキャリアの意識転換が図れていない「５つの行動特性」指標を用いて、ミドル・シニアを５つの人材タイプにプロファイルすることができました。
中でも、ボリュームがある「伸び悩みタイプ」に大きな課題がありそうなことがわかります。このタイプは職位に比例し、役職が上がるほど割合が高くなる「部下あり管理職」に多い
職種では「経営企画・事業企画」に多い◦5つの行動特性の中で特に「年下とうまくやる」が不得意

仕事を意味づける
自ら人と関わる「躍進行動」から見たミドル・シニアの人材プロファイル

まずやってみる◦バランスタイプ「年下とうまくやる」の５つの行動特性が明らかになりました。人事やマネジメントはこれらの行動特性を◦「社外の勉強会・交流会」などの躍進を促す過去経験が豊富

多い属性

自ら人と関わる

躍進するミドル・シニアに共通する「仕事を意味づける」「まずやってみる」「学びを活かす」「自ら人と関わる」

学びを活かす自ら人と関わる

19.1%◦過去10年以内に何らかの研修を受けている人が多い

仕事を意味づける◦8割が過去10年以内に研修を受けていない◦会社に対する満足度が非常に低い

多い属性
まずやってみる

年下とうまくやる

非管理職層でこのタイプが多い
40代後半で若干増加※P8で見た『躍進の定義』がジョブ・パフォーマンス尺度を基にした「仕事の成果」に注目したのに対し、上記は「５つの行動特性」からクラスタリングした人材プロファイルです。

13

12

ミ
ドル・
シニアの躍進へ向けて
ミドル・
シニア躍進に向けて

1

マネジメント編

今回の調査では、上司の年齢が「年下」と答えた割合が「年上」と答えた割合を超えるのは 53.5 歳でした。つまり、50 代前半
以降の年代においては「年下上司にマネジメントされている」人が多いということです。マネジメント編では、ミドル・シニアのマネジメントの実態から、特にこれまであまり注目されることのなかった「年下上司によるマネジメント」に焦点を当て対策を考えていきます。実際に「年下上司」としてミドル・シニアをマネジメントされている４名の方にお集まりいただき、ミドル・シニアのマネジメントの課題やポイントなどについてお話しいただきました。

ミ
ミ
ドル・
ドル・
シニアの躍進へ向けて
シニア躍進に向けて

2

キャリア支援編

企業が行うキャリア支援はミドル・シニアにどのような影響を与えているのでしょうか。今回の調査では、「社内スタッフによるキャリアカウンセリング」が40代の躍進につながること、「マネープラン研修」が50代の躍進にマイナスの影響があることなどが明らかになりました。これらの調査結果を踏まえ、実際にキャリア支援を積極的に行っている企業の取り組みを紹介します。ミドル・シニアにとどまらず、年齢に関係なく活躍できる組織づくりのために、全社員の自律した働き方を目指している
YKK株式会社に、そのポイントなどを伺いました。
特集

ミドル・シニア躍進の鍵を握る３つの視点

ミドル・
シニアの躍進へ向けて
ミドル・
シニア躍進に向けて企業ができる具体的支援策

ここまで、法政大学大学院石山教授にミドル・シニアの問題がこれからの日本社会にとっていかに重要であるかをお話しいただき、また、今回実施した定量調査の分析データからミドル・シニアの実態や躍進を促す行動特性について考えてきました。ここからはこれらの指摘を踏まえ、ミドル・シニアの躍進を促すための具体的な支援策について、以下の３つの視点から考えていきたいと思います。

ひとつは「上司のマネジメント」についてです。上司のどのようなマネジメ

ントがミドル・シニアの躍進を促すのか。ミドル・シニアのマネジメントの実態を踏まえて考えていきます。２つ目は「企業によるキャリア支援」についてです。企業が行うキャリア支援はミドル・シニアの躍進にどのような影響15を与えているのか。企業によるキャリ年」で約60％、「定年再雇用」においては約30％となっており、それ以外の人においては「仕事内容」に変化がないということがわかりました。このような実態に加えて、それらがミドル・シニアに与える影響についても詳しく見ていきます。

ア支援の実態を踏まえて考えていきま

前の50％以下になっています。一方、「制度の前後で変化したこと」という項目の中で「仕事内容」と答えた割合は「役職定す。３つ目はミドル・シニアに関わるケースがあることなどが明らかになりました。例えば、「定年再雇用」されたミドル・シニアの56％は、年収が「定年再雇用」「人事制度」についてです。特に影響のらの制度により年収や部下の人数などの項目で大きな変化が起きているにも関わらず、仕事内容においては変化していない

大きい「役職定年制度」と「定年再雇用

ミドル・シニアに関わる人事制度の中で、特に影響の大きい「役職定年制度」と「定年再雇用制度」。今回の調査からは、これ制度」について、その影響の大きさと役職定年制度・定年再雇用制度編対策について考えていきます。

314

マネジメント編“ミドル・シニア躍進に向けて”企業ができることえるでしょう。
なお、この「認めて・任せる」マネ
代・生え抜きのキャリアを歩んで きた
代の場合、「社内調整」を強みとするケースが少なくありません。そうした“会社専門家”である部下を前にし代だけでなく代にも共通してプラスの影響を与えて、良かれと思って上司が社内調整

ジメントはており、ミドル・シニアを部下に持に回ることは、「自分の強みが認めら

日々、職場で関わる直属上司のマとめたのが図１です。興味深いことに影響する上司のマネ ジメントをままず、ミドル・シニアの躍進行動

尊重・裁量の付与」という結果でし等な関わり」「仕事の仕方に対する仕事の割り当て」「定期的な会話」「平

す上司のマネジメントは、「責任ある司のマネジメントは、
全 項目中、「仕があるのでしょうか。ミドル・シニア

まうマネジメントにはどのような特徴

うか。また、躍進行動を阻害してしドル・シニアの躍進行動を促すのでしょている仕事の特性や仕事に対する本

わかりました。

いる）という項目のみであることがで仕事を進めることを 認めてくれて（質問文：上司は、私が自分のやり方と「上司による社内調整」が挙げられメントとして、「好き嫌いによる評価」

重要だということです。

中で状況を確認するマ ネジメントがと同じように日々の定 期的な会話のやり方は本人に任せ、他のメンバー

を「 代」
「 代」
「 代」の３グルー
人の意識など、上司以外の要因によました。ここで興味深いのは「上司うことが示唆されます。

内調整の仕方には工夫 が必要だといす。時には部下に依頼するなど、社えてしまう恐れがある ということでれていない」という印象を部下に与つ上司が意識すべき最も重要なマネジメントであるといえます。

代の部下には定期的な会話の機会を代部下の躍進行動を促

ネジメントが、部下であるミドル・シ代の部下の躍進行動を促す上

続いて、ニアの躍進行動に対して多大な影響に、でしょう。それでは、一体上司のど事の仕方に対する尊重・裁量の付与」

た。つまり、責任のある仕事を与えて、を与えていることは想像に難くないのようなマネジメントが部下であるミプに分け、各年代のミドル・シニアのる影響が大きいことが想定され、上による社内調整」です。新卒としてことを工夫していけばよいのでしょと異なる関わり方をしたりと、遠慮距離を置いて接したり、他メンバー

今回の調査結果から、年上部下と的なマネジメントの取り組みについ頁以降の覆面座談会では、より具体

ジメントのポイントを踏まえて、次なった年下上司による年齢逆転マネうか。今回の調査結果から明らかにからくる年下上司のマネジメントのて詳しく見ていくことにしましょう。
は、年下上司は具体的にどのような特徴も明らかになりました。それでているわけではありません。

一方、躍進行動を阻害するマネジ

躍進行動に対して影響を与える上司司の影響は極めて限定的であるとい代の場合、担当しのマネジメントを紐解いていきます。

効果的なのか必ずしも明らかになっがありそうです。

・課題を明確に指摘する50

討した上でマネジメントを行う必要

代部下の躍進行動を促

代の部下には
まず自分の意見を伝えることが重要
最後に、・特別扱いをする・上司が好き嫌いによって評価する

自分より年下「認めて・任せるマネジメント」
への転換

60

50

・上司が社内調整をしてしまう
自分と同じ年ぐらいす上司のマネジメントは、「上司の自

さて、ここまでミドル・シニアの・仕事ぶりを観察する
20

上司の年齢が年上から年下にシフトするのは ・ 歳

あることがわかりました。一般にマ躍進に影響を与える上 司のマネジメ

特に、年功序列の慣習が色濃く残・上司から自己開示する
・定期的に会話をする・平等に関わる・責任ある仕事を割り当てる《40代・50代・60代共通》
仕事の仕方に対する尊重・裁量の付与

プラス に働くマネジメント

60代
50代
30

己開示 」
「 仕事ぶりの観察 」「 仕事のネジメントの原則として「傾聴」の重ントについて見てきました。その結代の部下に与える影

つまり、これまで見てきた調査結

メントはかえってネガティブな影響

る日本の大企業では、年上部下をマ

53.5歳

仕方に対する尊重・裁量の付与」で要性が指摘されますが、今回の調査

果、上司のマネジメントが影響を与えるのは、主に

歳以降の部下に対代の部下に対しては、まず上司自ら自分の考えや意 見を発信する
してであり、からことが重要であること がわかりまし代

響は僅少であることがわかりました。

た。特に上司との年齢差が開く

それでは、ここでいう「上司」とは一

私たちの調査によれば、上司の年部下の場合、年下上司が考えているも少なくないでしょう。そこで、上齢が部下より年上から 年下にシフト体どういう人たちなのでしょうか。

司自ら意識的に意見を言葉にし、発。
するのは ・ 歳でした（図２）

ことがわかりづらいと感じている人

信する習慣を持つとよいでしょう。
代部下の躍進行動を阻害

果のうち、

一方、

するマネジメントは、「 特別な配慮 」

上司の大半は、「年下上司」であると

代の部下を持つと「課題に対する厳しい指摘」でした。

いうことです。

を与えてしまうという結果です。さネジメントするケース はまだ例外的

代、年齢や立場に過剰に配慮したマネジらに、課題に対しては「受け止め方」

マイナス に働くマネジメント
自分より年上10分からない
60 ～ 69 歳
55 ～ 59 歳
50 ～ 54 歳
45 ～ 49 歳

60

躍進行動につながるマネジメント

どのようなマネジメントが躍進行動を促すのか

50
60

40
50

40

5

60代
40～ 44 歳

53

50

図1
40

40

60

とされ、どのようなマネジメントが70

60を意識して、その伝え方を慎重に検

(%)
80

5

50

60

60

50代

0

直属の上司の年齢
図2

50代前半で
年齢逆転
50

27

53

40

60

16
17

40
50

1
60

※いずれも石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）より

んいろいろな会社のＲ＆Ｄ部門になったときの話です。経営陣

はよく起こります。

方がいるという職場です。人数

歳台でもバリバリ活躍しているは約１００人入社し、今でも８るというケースが多く、私の代用した社員の多くが定年まで残代が１人ずつは全体で約１５０人、そのうち割以上の同期が在籍しています。

代と１００人は年上ですね。実はこ

ただし、キャリアの途中から年代後半からいます。６人の部下は、年上の研究部門でマネージャーをしてサービスを提供している会社のメンバーはほとんど半ですが、社に転職しました。私はＤさん 私は１年前に現在の会

ん増える傾向にあります。

方が３人、年下は３人です。たら田中 良かれと思ってやった行動が裏目に出てしまったというケースですね。

Ａ さ ん はい。一方で、先輩を「やってしまった……」という過部下をマネジメントされる中で、

田中 みなさんがこれまで年上となって収拾がつかなくなって

ジャー、年上部下には甘いよね」

るように映るんです。「あのマネー下の部下にはえこひいきしてい先輩として配慮し過ぎると、年去の痛い失敗経験はありますでしまう。よい塩梅がわからず、Ａさん 数えれば、キリがあり
田中 なるほど。年上部下とのしょうか。

数名いるチームのません（笑）。例えば、先ほどおいまでも悩むことがあります 。

歳半ばか

１対１の関わり方は、本人だけ

40

話した、Ｍ＆Ａで元上司が部下

代前だ私が修士卒のため、年下３名歳手前です。ただしみなさ

4010でも持っています。

のうち私より入社年次の浅い後

田中 まずみなさんが日々マネ
ジメントしている職場の状況について教えてください。

私 は 現 在、 Ｍ ＆ Ａ を歳 で、の会社には、私の前職時代の直功序列は完全になくなり、力の平均年齢はおよそ属の上司が働いていて、退職を

15

歳にかけて年上部下がどんど

30

年くらいで担当

ある人は入社

環境です。

申し入れた相手がいまの部下に20課長になります。

30いるというちょっとやりづらい60

Ｂさん 私はコンサルティング

40

50

年上部下を＂外す〟
チームは全体がギクシャクして失敗するとの顔合わせ会があった際、社反省も。

から転職してきた人たちで、そのケアが行き届かなかったとの輩というのは１人だけです。ないという。

長 に「 以 前、 私 の 上 司 だ っ た員が顔を合わせるのは忘年会くらことも。

れぞれの専門分野を担当するとに追い込んでしまったと反省する
ルをとるが、そのため若手社員

ので、部下６名中５名は私よりに介入しないマネジメントスタイ〇〇さんで、こんな強みのある

反発を買う場合があり、バランスの取り方が難しいと語る。

いう役割があるので、入社年次

リモートワーク中心で、チーム全

も年上か入社年次が上というこわからないこともある。働き方も上部下と議論を行い、苦しい立場方です」と紹介したんです。私

リシーだが、かつて上司だった年や年齢による上下関係はほとん

自分で考えて力をつけて欲しいとの考えからあまり部下の業務とになります。社風的には実力

職場は大半が年上だが、年上部下に配慮し過ぎると年下部下のとしては気を遣ったつもりだっ

つプロフェッショナルで、部下とはいえやっている業務の詳細までどありません。メーカーなので序列は関係ない。年上・年下に関わりなく同じように接するのがポ主義なので、年齢と地位の逆転事。中途入社してくる社員も多い。自立した社員が多く、かつた の で す が、「お前に俺の何が現在の会社に買収されたというユニークな経歴を持つ。現在の始業時間などは一応決まっていンバーはそれぞれ高い専門性を持わかるんだ」と言われてしまい

勤め上げる組織だが、昇進に年功ますが、時間で働くよりそれぞとポジションの逆転は日常茶飯まして。いま思えば、当時の私析部門へ。４０代前半。チームのメ自分が在籍した企業が転職した

れちゃんとアウトプットを出し括採用した社員の多くが定年まで

Ｃさん 私はマーケティング調

後 半。実力主 義 の 社 風で 年 齢にはその方がこれまで歩んでこ前に日系大手メーカーのデータ分て成長した会社のため、かつててください、オフィスも本社へ

ソフトウェア開発会社を経て１年査部門責任者。４０代後半。新卒一査部門の責任者で、チームは全大手メーカーのマーケティング調の研究部門マネージャー。４０代られたキャリアや気持ちに対しコンサルティングサービス会社の通勤時間がもったいないので

大手サービス業の子会社執行役員。４０代後半。Ｍ＆Ａを繰り返し７名。年上が２人、同期が２人。

Dさん

Aさ ん

Cさん
て配慮が全くなかったのです。

Bさん
都内に複数あるシェアリングオ

Aさん
年下は

ENTRY MEMBER行った会社へ役員として出向しファシリテーター：田中聡（パーソル総合研究所 主任研究員）

その元上司に対する気後れを今いきと働いていただくためのポイントについて語っていただいた。

フィスを用意します、という働名にお集まりいただき、年上部下と接するうえでの悩みや失敗談、ミドル・シニアにいきと、世代的には万遍なくいます。

うな困難があるのだろうか。今回はさまざまな業種から年上部下を持つマネージャー４ています。社員の年齢層は高く、ている日本の企業組織において、彼ら彼女らをマネジメントしている年下上司にはどのよ

き方です。

もはや
「年上部下」は珍しい存在ではなくなったが、企業文化としての年功序列が根付い会社のカルチャーは新卒一括採

かつての上司が部下になるケースも年上部下 を持つ
年下上司の本音
50

18
19

会
座談
覆面

Ｃさん

響を与えているということですね。

でなく職場全体の雰囲気にも影なのですが、物理的な環境を工にしています。シンプルなこととでも積極的に声をかけるよう人を配置して、どんな些細なこの席の一番近くに年上部下の２成されていません。さらにいう

まうので、適切な自己認知も形

く、悪い意味で相手を慮ってしドバックをするという文化がな

Ａさん うちはそもそもフィーなのか。例えば、

それとも仕事に対するスタンス

的 な 成 果 な の か、行 動 な の か、ね。評価するのは、仕事の最終象の問題にも関わってきますよ

何を評価するのかという評価対

そ う 思 い ま す。 若 い

頃、年上の方を平気で外すようと、適切な目標設定ができてい代に対して夫するだけでも効果はあります。
代の若手と同じ行動量やスタ

ういうレベルを求めている」とはありません。部下の強みに合ンスを持てというのは現実的でな い と い う 問 題 が あ っ て、「こ

言われたこともないので、急にわせて評価する内容を変えてみ

物理的に近くしておかないとつなマネジメントをする上司がいました。そのチームにいたころ

係性に敏感になってしまい、ギ
指摘されるとびっくりしてしまるというのも重要かもしれませ

い話さなくなりますしね（笑）
。

クシャクしてしまったんですよう。
「昔取った杵柄」がある人たね。自分が上司の立場になって、てもらえるかというのが今後のスキルは高いが、就業時間など

Ｄ さ ん 前 職 のＩ Ｔ 企 業 で は、クをして、どれだけ行動を変えんね。

扱いづらい年上部下を戦力から外すのは簡単ですが、そういうチームはまとまらないというこ
課題です。

Ｄさん 私の部門では、本人へれば１ 時間で２、３ 人分の仕事手という方がいました。集中すとがよくわかりました。

対して改善を求めるために工夫のフィードバックは会社からで会社のルールに沿った行動が苦田 中 我 々 の 調 査 結 果 か ら も、されていることはありますか。

は年上部下と会話するために工結果になっています。みなさん

話の機会を持てていないというり年下の上司ほど、定期的な会が出ています。しかし、部下よかでミドル・シニアの躍進に差

定期的な会話の機会があるか否ことがわかっています。例えば、相手の受け止め方の癖を見極め

まったりする人もいます。私は、て し ま っ た り、 怒 り 出 し て しな話を伝え過ぎると相手が参っね。あまり論理的にネガティブ

まう場合があるので難しいです

ドバックを伝えると爆発してし苦手な人にネガティブなフィー

Ｂさん 感情のコントロールがめ方に変化を期待できます。

対立がなくなり、相手の受け止バックに活かすことで、無用なライアントの生の声をフィード使って評価してもらいます。ク

するときは、必ず第三者機関をきなプロジェクトがクローズするようにしています。特に大はなく、クライアントにお願い

せてみることにしたんです。仕きやすい環境を整えて業務を任

ネジメントを諦め、その人が働ある時、思い切って管理型のマメントには悩まされましたが、を抱えていました。彼のマネジ

おくと会社に来ないという問題

ラマーだったのですが、放ってができるというスーパープログのでしょうか？

のメンバーの反応はどうだった

田中 思い切りましたね。周囲待していた以上のパフォーマン

たよ。そうしたら、こちらが期時間を調整することもありましＣさん 私の場合、あえて自分

田中 枠に当てはめるマネジメなったからでしょう。

ちよく強みを発揮できるようにのですが、それがなくなり気持

問題を起こしては指摘していた果が出始めています。今まではやサービス品質の改善に良い効ています。その結果、営業成果

つ人を１人つけて必ず同行させに、サービスの品質に責任を持

１００％注力してもらうかわり

うに意識しています。

て、こちらの伝え方を変えるよんじゃないでしょうか。

関係なく、どんな人でも頑張る

譲されて任せられれば、年齢にます。会社に認められ、権限移引き出す源泉ではないかと感じだろうと任せることがやる気をいると、ベテランだろうと若手

えて頑張ります。その姿を見て任せると、けっこう目の色を変半ばの年上部下も新しいことをどは私が出ていきますが、当に困ったときや予算の問題なて下さい」と任せてしまう。本を受け入れられるかどうかは、

Ｂさん 本人がフィードバック

ました。つまり、一人ひとりの手を見るか」にあるように思い差を分けるヒントが「いかに相です。お話を伺っていて、その「 放 置 す る 」は 似 て 非 な る も のトの重要性」です。
「任せる」とは、「認めて任せるマネジメン

が、お話の中で共通していたのクグラウンドはさまざまです

田中 なるほど。みなさんバッ

じています。

が、本人の趣味を優先して業務あまり大きな声ではいえません

Ｄさん ええと……、周囲には内緒にしてました（笑）
。本人に

代

とっては特別感というか、認め

ントをやめて、一人ひとりの強スを上げてくれたんです。

られているという実感を持ってみにフォーカスし、それを最大をし、近い距離で定期的に仕事てやるか、という気持ちになっれています。もう一回腕まくっをもって前向きに取り組んでくしてくれ」と言いながら責任感

メ ン ト 職 に 抜 擢 し た ら、「勘弁

だいていた方を口説いてマネジ

半で専門職として活躍していた

私自身も改めて気づかされましで輝く生き物」だということにくつになっても「見られること今回の座談会を通じて、人はい下にも行えるかということです。

いかに年齢に関係なく、年上部

こうしたマネジメントの基本を痛いフィードバックをする――

ぶりを観察しつつ、時には耳のたんでしょうね。それを見て導た。
「 ミ ド ル だ か ら、 シ ニ ア だ

代後

強みにフォーカスした目標設定

もらえたのか、こちらがマネジ

年齢という先入観を捨てて、 権限委譲す
れば、 ミドル・シニア
は輝く

歳役職定年

り組みにいまチャレンジしてみや他の人で担保するという取を発揮してもらい、あとは仕組ので、逆に得意なことだけに力他の部署から問い合わせがきてをつけるのを原則にしています。

共に、それぞれに必ずサブ担当

メインの業務を持ってもらうとずつに「 あなたは〇〇担当 」とさんいるのではないか。そう感

ただけるミドル・シニアはたく会の与え方によって活躍してい会を奪うのはどうかな、と。機

でミドル・シニアが活躍する機制を凍結しました。そんなもの

学びをありがとうございました。

もしれませんね。今日は貴重な観こそが躍進を阻む最大の敵かから」という年下上司側の先入入を予定していた

います。この方は顧客接点をつも「××が担当なので彼に聞い

Ｃさん 私のチームでは、１人

Ａさん うちでも最近、限に発揮できる環境を用意した

なんでも話せる良い関係を築けるようになったと思います。

Ａさん うちにも営業としては
ハイパフォーマーだけど、業務の仕組みやルールを無視して、周囲を困らせてしまう人がいます。それを改善してもらおうとという事例ですね。

メントのスタイルを変えて以降、事の成果だけで評価しようと。

夫されていることはありますか。

アの躍進に大きく影響している

上司の関わり方がミドル・シニ

田中 扱いの難しい年上部下に管理型のマネジメン
トをやめて、 強みにフォーカスしたマネジ
メントへ
ちにネガティブなフィードバッ

は、年下のこちらまで二人の関60くることが強みなので、そこにしても全然うまくいかなかった

50

20
21

20

50
60

キャリア支援編

しかし、下記調査の通り、社員がていくモデルです。

一企業内でキャリアのラダーを登っ“ミドル・シニア躍進に向けて”企業ができること

・ 歳で訪れる
キャリアの「ターニングポイント」
代前半で大きく変化

組織の中で今後も「出世したい」と考える意識が、し（図１）、「出世したいと思わない」

社員がキャリアを積みミドル・シ
ニアに差し掛かるころ、働く意識にという回答割合が「出世したい」を抜
歳のタイミングで起大きな変化が訪れます。
・

こっています。また、出世意欲の低く逆転が世」に対する意識の変化です。戦後
下と並行するように、「自分のキャリ

ま ず 大 き な 転 機 と な る の が、「出から長く続く日本の雇 用慣行のもとアの終わり」を意識する社員が多数派

く意識に大きな転換点 があることがでは、「出世＝昇格」は大きな意味をて、組織内の「出世」の可能性を広く・示唆されています。企業の視点でい。世になるのが ・ 歳です（図２）

長く与え続けることで 社員の意欲をうならば、組織内「出世」をインセン持ちます。日本企業はこれまで、新引き出してきました。職務に縛られティブにした社員の意 欲維持が難し

卒一括採用により非熟 練の新卒社員の、代の影響を考慮する必要はあるもの
代前半から中盤にかけて、働を大量採用し、終身雇用を前提にし不足している「キャリア支援」

企業が伝統的に最も力点を置いてきたのが、入社時の「新入社員研修」です。

「階層別研修」や役職者向けの「初任者

その後、管理職へと昇級する社員には、

キャリア支援を受けら れているので研修」といった研修機会が用意されて一 方、入 社 時 の 研 修 を 終 え て、そしょうか。研修経験の状況を示したやマネジメント研修など、役職者にの後に、出世コースから遠のいていっいるのが一般的です。

％を超え

図４を見ると、リーダーシップ研修

では、現在、どのくらいの社員が熟練の新卒社員を大量に採用する日本

ず、部の異動や転勤を伴いながら同くなるのがこの時期ということです。

「キャリア・カウンセリングの機会」が 代の躍進を促す

60

的には、この変化の時期に「キャリきなポイントになりそうです。具体

変化」に適切に対応することが、大考える際、社員のこの大きな「心のな研修経験もルの取得という実務に直結するようとが伺えます。また、ビジネススキており、積極的に実施されているこ向けた定番の研修経験はシニアが 割弱にものぼることが明ら修も受けていない」といったミドル・も、「徐々に減っていきます。今回の調査でたような社員は、研修を受ける機会が年以上、会社からはなんの研アについて見つめ直す機会」を付与

け研修に次いで多いことがわかりま

かになりました。こうした、一部の層に対する偏ったキャリア支援の状況を変えない限り、大きく膨らんだミドル・代の躍進

行動に好影響を与えると確認できた

シニア全体の躍進を促すことは極めてま た、 先 ほ ど 図 ３ で・4%と、役職者向することです。研修とミドル・シニ
す。

代 で は 社 内 で の「 キ ャ リ ア・

カウンセリング」の機会を得ること「キャリアカウンセリング研修」につきましょう。

業で行われている支援の事例を見ていしょうか。次のページから、実際に企体的にどのように提供すれば良いのでしたミドル・シニアへの支援施策は具善の余地がありそうです。では、そう況はどうやら質・量ともにまだまだ改

シニアに対して、企業側の支援の状

大きな意識転換を経験するミドル・

難しいでしょう。

で躍進行動に好影響が でていること

ここにも、先程ふれた日本企業の雇役職者に偏った
ミドル・シニアへの支援実態であることが見て取れます。

いては、わずか６・７％と極めて少数と、アの躍進行動の関係を 分析してみる

つまり、ミドル・シニアの躍進を

45.5歳

代向け

が確認できました。一方、研修としてしばしば行われる「マネープラン研修」は、躍進行動を阻害してしまっている可能性が示唆されて
おり、やはりキャリアの「終わり」を意識させるのではなく、意識の転換とともにさらなる躍進を促すことに特化した内容の支援が必要そうです。
（図３）

用慣行が背景にあります。未経験・非

22
23

6.5 %
・マネープラン研修

過去のキャリアの棚卸
・過去 10 年間、研修受講経験なし

6.7 %パーソル総合研究所「1万人成長実態調査2017」（n=3879）より※石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）
より

64
歳
60
～
59
歳
55
～
54
歳
50
～
45
～

49
歳

キャリアカウンセリング

キャリアの終わりを意識していない

歳
59
歳
54
歳
49
歳
歳
44
39
歳
34
歳

50代

意識している
出世したい

44
40
～
39
歳
35
～
34
歳
30
～
29
歳
25

～
24
歳
20
～
69
歳
64
歳

65
～
60
～
55
～

40代

5

50
～
45
～
40
～
35
～
30
～

20
10

9.9 %
マネープランの設計

マイナス に働くキャリア支援17.4 %
ビジネススキルの習得

30

20.9 %
・マネジメントスキル研修

マネジメントスキルの習得

・社内スタッフによるキャリアカウンセリング

出世したいと思わない

5

10

20
50代

20
40

40

22.2 %
40代

キャリアに対する「意識」の変化
図2
出世に対する「意欲」の変化

50

リーダーシップスキルの開発

プラス に働くキャリア支援

5

45

17

40

過去10年以内に受講した主な研修内容
図4
躍進行動につながるキャリア支援
図3

42

図1

40

(%)
70

42.5歳

5

40

(%)
40

40

2
42

30

50

企業事例

歳まで働くのか、

ミドル・シニアを含む全社員を対象とした
キャリア支援を実施――２０１２年度から「働き方“変革への挑戦”プロジェクト」に取り組んでおられます。まずその背景と内容についてお聞
きしたいと思います。

当社の働き方変革への挑戦が始まったのは、２０００年度に役割を軸にした成果・実力主義の人事制度に舵を切ったと
ころか
をら
土に
台な
とり
しま
て、
す少
。少
子子
高高
齢齢
化に
化に
よる
よ労
る
働働
労
人人
口口
減減
少、
少公
、公
的的
年年
金金
のの
支支
給給
開開
始始
年年
齢齢
引
きき
引
上上
げげ
とと
いい
っっ
たた
社社
会会
のの
変変
化化
のの
中中
で、
でＹ
、Ｋ
Ｙ
Ｋグ
Ｋル
グー
ルプ
ーと
プし
とて
しさ
て
らさ
なら
るな
制る
度制
改度
革改
を革
追
求し
を
追た
求結
し果
た、
結
「果
働、
き
「方
働
“き
変方
革
“へ変
の革
挑へ
戦の
”プ
挑
ロ”
戦
ジプ
ェロ
クジ
トェ
」
ク
がト
２」
０
が１
２２
０年
１度
２か
年ら
度ス
かタ
らス
ー
トー
タ
しト
ましま
たし
。た。
プ初
当
ロは
ジ段
ェ階
ク的
トな
は定
当年
社延
の長
経を
営実
理現
念す
にる
おた
い
ての
め
大取
切り
に組
しみ
てが
い主
る「
で公
した
正が
」＝
、フ
現ェ
在ア
はネ
当社
ス
を価
の
経値
営基
理準
念と
にし
おた
い人
て事
大制
切度
に運
し用
て改
い革
る「
と社
公
員意
正
」＝
識フ
改ェ
革ア
がネ
軸ス
にを
な価
っ値
て基
い準
まと
すし
。た
前人
者は
事
年度
制
齢・
運性
用別
改・
革学
と歴
社・
員国
意籍
識等
改に
革関
がわ
軸ら
になっ
い
人事
て
い制
ま度
す、
。役
前割
者に
はよ
年る
齢評
・価
性・
別処
・遇
学の
歴・
実現
国。
後等
籍
者に
は、
関会
わ社
らの
な提
い示
人す
事る
制働
度き
、役
方割
活に
用よ
にる
よ
る自
評
価・
律処
型遇
人の
生設
実計
現。
の後
奨者
励は
と、
い会
っ社
たの
こ提
とを
示
施る
す
策働
とき
し方
て、
活ミ
用ド
にル
よ・
るシ
自ニ
律ア
型を
人含
生む
設全
計の
社
員励
奨
にと
対い
しっ
てた
キこ
ャと
リを
ア施
自策
律と
支し
援て
を、
行ミ
っド
てル
い
・
ます
シ
ニ。
アを含む全社員に対してキャリア自律支援を行っています。

リア研修受講者を対象とし、独りよがりをどれだけ公正で愚直に実践・実行でき

360度評価も新たに設計、導入しまし多かったからです。その一歩手前で今後

当社には組織を構成する社員を木に見るかにかかっています。社員が自律する

それとも選択定年を行うのか、ゴールラのキャリアとならないことを目的とした立てた「森林集団」という創業者の考え方ことで目指す働き方を描くのはもちろん

歳で辞めるのか、がベースにあります。木には大きな木もる一般社員も少なくありません。しかし、フィードバックに対し、ショックを受け研修プログラムは、キャリアの状況が組織に大きな影響力を与える管理職のマ
インドチェンジがまず必要と考えたからでもあります。
役割を軸にした成果・実力主義の人事
制度改革によって、たとえ部課長になっ社員が自分の意志でキャリアの見直しを延長を開始しました。２０１５年度にはア研修から始め、２０１３年度には定年

理職、一般社員全員を対象としたキャリは機会均等、公正の原則に基づき管理職・４００人ほどになりますが、大きな特徴

会 で す。 当 社 は １ 年 齢 あ た り の 人 数 がイブさせる上で、研修はとても大事な機

自律的な人生設計や仕事設計をドラらず組織はその人を登用するのが合理的。

きる人材がいれば年齢その他属性に関わる力があっても、他に１５０、２００ でその人が１００求められて１００達成す昇格・降格もあり得る状況になりました。

証される訳ではなく、役割変更に応じてるわけですね。

な現実について考える機会も持たせていつ、自分のキャリアに将来起きる不都合と右肩上がりではないことを自覚させつ――キャリア研修で外的キャリアはずっ

特に環境変化により不測のキャリア変度運用の下方硬直性を改革すると自然になキャリアの変化はあり得ませんが、制その傾向は強まります。また、会社が向化にさらされている

代の研修では、将すべての部課長が降格するような大き一般社員を問わず、対象年齢の全員に研歳に対して行いました

柔軟に図ることができるコース制度も導歳と来起きうるネガティブな事象をカードやかう方向と本人のキャリアの希望が同じ

歳

ケースを使って、「もし病気になったらであれば幸せなキャリア形成につながる

歳、現在はにも拡充しました。実施タイミングとし…」「もし、経験を生かせない役割になっが、２０１３年度から

りますが、制度をどう運用していくかとては、ライフステージより節目の年齢に年目に入いう運用改革と、社員の意識改革こそがで し ょ う が、 ア ン マ ッ チ で あ れ ば 違 う

設定しています。最高年次の研修をたら…」などと、自分ごととしてリアル

難しく、時間がかかります。社員意識調

ではなく

60

60
歳にしたのは、事前調査でしています。昨年度からは、歳

査やさまざまな定点観測で流れを確認し歳をリタイアの大きな節目と考える人がキャリアステージを選択する方が幸せと50にイメージして考えてもらう工夫を凝らながら進めている状況であり、人事管理

50

30

50

い う こ と も あ り ま す。 当 初 は 社 員 が ど

58

40

代のキャ

大きな制度改革を行ってそうした意識改革がスタートでした。

公正な評価と
適切なフィードバックを実現するためにています。

10

修機会を提供していることです。スター

た か ら と い っ て、 ず っ と そ の 処 遇 が 保

年後の仕事に結びつけて欲しいと考え

意識、行動、能力面、そして周囲にどう

歳の異なる管理職と一般社員を分けて設計す

歳、

映っているのかを認識した上で５ 年後、を一気に行うのではなく、るとともに、導入展開については全年齢

60

管理職からスタートしています。これは50

きく強く育つという考え方ですが、社内―― プ ロ ジェク ト 初 年 度 か ら 始 まった
キャリア研修は、現在は 歳、 歳、 歳、歳と幅広く行われています。

40の全世代が自律し、そこに会社が公正な
人事制度運用をかけ合わせることで、適材適所のもとでの人材活性化を図りたいと考えています。

――プロジェクトでは段階的にさまざまなことに取り組まれていますね。

65

入しました。
２０１７年度には社員のキャ50

ト時は定年延長を見据えるミドル・シニ

40

リア支援をサポートする役割である上司

歳の管自律したキャリア形成を促す
歳からのキャリア研修た。普段は受けることのない他者からののもと社員全員が自律した“森林集団”の実現だ。

インを主体的に考える機会を設ける意味

プロジェクト開始以来、社員のキャリア自律を目指した取り組みを複合的に行ってきた結果、キャリアを見据ですが、それを公正に評価するからこそ、

えて自己研鑽を積む社員は５割以上。取り組みの結果も着実に上ってきている。目指すは、公正な人事制度運用あれば小さな木も、細い木、太い木もあおいた働き方変革への挑戦は2012年度から展開している。

があります。

ていく上での鍵は、ミドル・シニア、延いては全社員のキャリア自律であるとし、グループの経営理念を原点に

社員一人ひとりがベストを尽くせるのだ2013年度から段階的な定年延長を開始しているYKKグループ。年齢に関わりなく活躍できる組織づくりを行っります。個々がそれぞれの持ち味を最大

人事部 人事企画グループ長と思います。

片野 桂 氏限に活かすことで、組織として一緒に大YKK株式会社
30

アである

初年度となる２０１２年度に3058のマネジメント機能強化も図っています。

50

7

58

24
25

ケーススタディで知る

自律した働き方を目指し
全社員を対象としたキャリア支援で働き方変革への挑戦を続ける

将来どう仕事と向き合っていくかを考えう反応するか気がかりではありましたが、りないと思います。これからの課題はどでキャリア研修を行っている企業はあま製造現場まで含めるとまだまだです。現のようなものでしょうか？

――ポジション管理、運用管理、評価の場を支える人材は会社の競争力の源泉でる機会として、研修を有意義な時間だと相対分布管理、管理職の意識変革やスキあり、彼らも会社を牽引するリーダー層

捉える方が大多数です。

ルアップもかなり時間をかけて行ってい同様に自律意識を持って欲しいのですが、を」という声があるのも現実です。全員ると伺っています。

寛 大 化、 中 心 化 を 起 こ し て い た 評 価

支援・動機づけの鍵になるのがマネジメ

自律に向けたKPIとして見ている「目も、知識やスキル面を支えるプログラム

ント、組織長であり、彼らが本人の自律を 是 正 す る た め に、 ２ ０ １ ３ 年 度 か らの充実が重要な要素です。２０１８年度

的な働き方や将来のキャリア形成にどれ標を持って中長期的キャリアのための自は大きな変化ですが、これを１００％にからはそこに踏み込んでいくことになる

だけ寄り添えるかだと思います。ですか

２０１４年度に評価運用改革に取り組み

バックというのは、なかなかできていましなければいけません。自分が目指す働でしょう。

己研鑽を行っている方」は、今のところせんでした。このため管理職に対してはき方を描けないとギャップ認識もできな

ら、マネジメントの機能強化によるコミュ

はじめました。特に厳しい評価をつける

役割に基づく適切な目標設定、評価の目

いし、ドライブがかかりませんから。だ

ニケーションの充実は一層求められます。

６割弱という結果です。 ％を越えたの線合わせ、面談でのネガティブフィード

から我々は信念を持ってこのプロジェク――２０１７年度からはマネジメント機

ことに対する抵抗感、本人へのフィード

バックのロールプレイといった研修を管トを進め、制度に基づいた厳格な役割管した取り組みがあってか、YKKでは仕理職全員に複数回行いました。いまは管キャリア研修というのはある年齢で発事の意味づけができているミドル・シニ

能強化も実施していますね。

生する一過性のイベントで、常にコミュアが活躍しているという調査結果も出て理、評価管理を継続的にやっていく必要

ミドル・シニアの躍進で考えると、働

ニケーションを取っているのは職場の上いるそうですね。

理職に求められる能力・スキルの多面観

き方、仕事の仕方、求められる知識スキ

長です。仕事設計について本人への支援・があります。会社の人事管理としては永ルは日進月歩で変わっています。それに動機づけを行うのは人事のやることだと

現在行っている取り組みは先進的な察、３６０度評価を行いながらマインド

対応する教育メニュー、プログラム導入

いう感覚もありましたが、限界があるこ

ように聞こえるかもしれませんが、全年

遠のテーマでしょう。

が大きな課題になります。キャリアチェ

とは否めません。やはり社員のキャリア■ 通信教育の充実
通信教育は、
多様な講座が用意されており、必要な知識・能力の修得、資格への挑戦に励むことができる。

■ キャリアリターン制度導入
育児や介護を理由にやむを得ず退職する場合、同制度に登録しておくことでYKKグループへの再入社をすることができる。

■ 在宅勤務制度導入

評価者訓練を刷新。
また、評価を通じた部下育成、
コミュ
ニケーションの充実を目指す。

■ 公正な評価制度運用の強化
役割に基づく成果・実力主義を推進するために、各人の評価のメリハリを高め、成果や役割行動がより適切に反映されるようにした。

■ 役割管理の厳格化
各人が担う役割が適切かどうか確認し、必要に応じて変更・見直しを実施することで役割と処遇の一致を図る。

■ 時間単位年休導入
年次有給休暇を時間単位で取得できるようになった。

■ 賞与制度改革■ 健康教室・産業医面談開始

ＹＫＫグループの収益レベルが一段高い水準に上がった
結果、社員へのより適切な利益配分を目指したルールへと改定した。

主体的な健康づくりをおこなうための情報を得ることができる。
50歳・59歳の節目年齢を対象として実施される。

■ 有給休暇取得率取得目標方針
従業員の権利である年次有給休暇取得を奨励することで、取得しやすい社風を目指す。

■ 退職一時金の受給権強化
退職一時金を企業年金に移行・管理することで、個人の資産として保全されるようになった。

■ 裁量労働制導入
技術職掌などの専門業務を担当する一般社員に対して、会社の求める成果を出すことを条件に、業務の遂行方法や労働時間の裁量が与えられる制度。

■ 働き方気付き調査開始

プロジェクト』は続きます。そもそも究特別な事情のある社員に、自宅で業務をおこなうことを認める制度。
災害・緊急時に事業活動を継続する場合にも利用される。

■ 評価者訓練刷新
上司が部下に対し適切な評価ができるよう、
これまでの50代のベテラン社員を対象とした、将来的な働き方の課題を、
他者の視点を踏まえて明確にするための取り組み。

YKK株式会社● コース制度導入
一人ひとりに対する会社期待を明確にし、育成・配置に活かすことができる。

■ マネジメント機能強化■ 会社起点のコース転換実施

職場における上司のマネジメント機能を強化し、部下である社
員の自律的な働き方や将来のキャリア形成の更なる支援を図る。

「会社の期待」
や役割に応じ、会社の意向、要請によるコース転換を実施する。

■ セカンドライフサポートシステムのさらなる拡充
セカンドライフサポートシステムの対象となる年齢の拡大、特別加算金の増額をすることで、
YKKグループ外での第2の人生を歩む社員を力強くサポートする。

■ 柔軟な働き方支援制度のさらなる充実
フレックスタイム、
在宅勤務、
モバイルワーク等の社員が柔軟に働くことができる制度をさらに利用しやすく、実効性のあるものにする。

片野 桂 氏

人事部
人事企画グループ長
かたの・けい／人事制度改革の先頭に立って■「気づき」
による変化の促進■ 仕事選択や成長のサポート■ 柔軟な働き方の推進■ ワークライフバランスの推進■ 第2の人生に対する支援■ 役割の適正化■ 公正（厳格）な評価運用■ 公正な処遇YKK精神と経営理念に基づいた働き方変革を推進してきた。制度改革によって発生した複雑な人事の運用管理の難しさに直面することもあるが、公正・自律を求め続けていく会社の姿勢は変わらないという強い信念のもと、改革に取り組んでいる。

――ＹＫＫ精神や経営理念、そしてこう

会社が社員に期待する役割を5つのコースとして設定。
社員はコース転換により、キャリアを主体的かつ柔軟に歩むことができる。

50

研 修 の 結 果、 キ ャ リ ア 自 律 意 識 の 高

業員が知ることができる。
また、グループ全体における個々人の役割の位置づけを確認できる。

い方々がそれなりに生まれてはいますが、ンにすることで、
YKKグループを構成する主要な役割を従「研修をやる時間があるなら現場の仕事■ 役割記述書公開
部長やグループ長といった組織長の役割記述書をオープでした。

■ 能力要件書・キャリアパス開示
会社が目指すべき人材像と役割に対する必要要件を明確化することで、個人が取り組むべき課題が明確に。
課題をクリアしていくことで、
次のステップを目指すことができる。

個人の拠出で年金を積み立てられるようになり、老後の資産を
個人で管理・運用できるようになった。

年 度以降
2017

醸成、スキル開発をどう行っていくかをンジして社内流動性を高めていくためにす。社員が仕事人生をリタイアしない限考えています。

――社員全員に対して、これほどの頻度主義へ舵切りを行ったときは役割管理や● 定年延長開始
再雇用制度による年齢を基準とした処遇の引き下げを段階的に廃止する。

■ 確定拠出年金導入

27

社員全員が自律的にキャリアを捉える状態を目指して

代の活躍は少子高齢化が更に進展する

極的なことをいえば働き方変革への挑戦

り、一人ひとりの『働き方“変革への挑戦”

会社の制度改革や運用改革にゴール自体を壊さなければならない。会社が主

評価管理もそこまで厳格ではありません

なって大きな役割転換を突然強いても無は な く、 我 々 と し て も ま だ 目 指 す 姿 が導しなくても当たり前のように本人と組

２０３０年頃になれば当たり前になるも

構割
造変
改革
早正
期に個別に行う理があり、役更は公１００％ 定着しているとはいえません。

織長によって、それぞれの持ち味を活か

60歳にべきです。制度改革自体はすぐにできま

世の中では働き方改革といわれますが、の だ と 考 え て い ま す。 一 般 的 なすが、運用改革と社員の意識改革は一足す形で全人材の活性化が取り組まれてい

10

年のスパ

〜 2016年度
2013（ 第４次 中 期 経 営 計 画 ）当社がここまで行ってきたのは、働き方

飛びにはできません。５年、60歳を超えても、継続して社員として働けるようになった。選択定年制度を利用すれば、個人のライフプランに合わせて定年退職の時期を選択することができる。

る、それこそが目指す姿だと考えていま■ キャリア研修開始
これまでのキャリアを振り返り、
今後のキャリアを考えていくことのできる研修。
30歳・40歳・50歳・58歳という節目の年齢ごとに開催される。
同じ年齢の受講者が集まるため、受講者から得られることも多い。

変革ではなく“変革への挑戦”であり、そ■ 管理職の給料制度見直し
一部の管理職に支給されていた、
属人的手当（扶養手当・
勤務地手当）
を段階的に廃止することで、より役割に基づく給料制度へと近づけた。

ンで考えてやっていくべきことだと思い■ フレックスタイム制度導入
通常1日単位で決められている労働時間を、
1ヵ月単位とすることで、1日ごとの労働時間は個人に委ねるという制度。
月の中の業務の繁閑に応じてメリハリのある働き方をすることができる。

す。

公正

こに込められた意味は深く、重いもので〜 2012年度
2009（ 第３次 中 期 経 営 計 画 ）自律ます。当社が２０００年度に成果・実力

YKKグループ『働き方“変革への挑戦”プロジェクト』

26

上司・部下人数・年収・仕事内容は変化する人が多いにも関わらず、イメージできていない人が多い

役職定年後の見通し
(%)
100

3
役職定年制度・定年再雇用制度編“ミドル・シニア躍進に向けて”企業ができること

年再雇用制度」です。高年齢者雇用安定法の改正により、継続就業することが義務付けられました。

「役職定年制度」「定年再雇用制度」についてこと、若手に成長を促す挑戦的な

こうしたミドル・シニアの働きを希望する全ての社員に対して定職務機会を提供することなどを主方に影響する「役職定年制度」「定

65歳までの就労機会を提供な目的とし、大企業をはじめとす

年再雇用制度」について、これま

年後、る日本企業の多くが、一定の要件

で企業の視点から制度導入や運用

55

高止まりする人件費を抑制する（部署・役職・年齢など）を満たしの実態を明らかにした調査は多数た（35.7%）」など、コミュニケーションに関する

10

た社員を対象に、一律で役職を退なった（41.0%）」「社内の情報が入ってこなくなっありますが、働く個人の意識や行

ルでの変化では、「会議に呼ばれることが少なく

18.0 16.7
15.0 13.7

任させる役職定年制度を導入・運な変化をもたらすのでしょうか。まず、環境レベ

動がどのように変化しているか、

役職定年は、個人の働く環境や行動面にどのよう

24.7

19.3

20

雇用形態

用しています。私たちの調査によ

26.7 26.7

勤務地

重要な仕事・新しい役割にチャレンジしなくなる傾向

しなくなる＆役割への戸惑い

35.7 34.7

部署

役職定年による働き方の変化

意識・行動レベル

重要な・挑戦的な仕事を

41.0

仕事内容

という個人の視点に着目した調査年収た。そこで「役職定年制度」
「定年

環境レベル

一位は会議に呼ばれなくなる

部下人数

れば、役職定年制度の対象年齢の上司はほとんど例が見られませんでし

-27.3

-40

が最も難しいのは「仕事内容」という結果でした。

歳であることがわかっことが分かりました。また、前もってイメージすること

ピークは

-13.7

-20

ています。

程度にとどまっており、その差は約30ポイントもある

27.0 25.7

13.6

0にも関わらず、事前にイメージできているのは４～５割

30

21.0

再雇用制度」がミドル・シニアの

28.0

20

と、
「上司」
「部下人数」「年収」は、約７割が変化する

40

28.7

さらに、
「役職定年制度」と並んて、「事前にイメージできていた割合」を比較してみる

(%)
50

32.7

40

か。先に見た「役職定年によって変化する割合」に対し躍進行動に与える影響について見60

で、ミドル・シニアの働き方に大

それでは、働く個人はどの程度、役職定年後の変化を前もってイメージすることができていたのでしょうていきたいと思います。

80

きな影響を与える人事制度が「定「変化を事前にイメージできていた」層は
約４割

変化した
イメージできていた
GAP（変化ーイメージ）項目が上位を占める結果となりました。また、
意識・

32.3

い仕事に対して積極的に取り組まなくなるという

やる気になる人は
２割程度

29.0

27.3

30.3

30.3

83.3

年収
（企業報酬）

24.3

部下人数

77.7

上司

72.0

平均年収
ダウン率

20.7

53.3

部署
マネジメントから解放され、今まで取り組めなかったことをやる気になった

プレッシャーが無くなり、気持ちが楽になった

自分のキャリアと向き合う機会になった

役職を降りることに納得できなかった

自分の存在価値を見失ったと感じた

35.3

勤務地

23.0

雇用形態

役職定年
制度

23.4%

58.3

仕事内容

10
0

変化がなかった

た（24.7%）」が上位を占めており、重要かつ新し

環境の変化に戸惑いを感じた

職定年という制度運用の難しさが見て取れます。

変化したなかった（26.7%）」「新しいことに挑戦しなくなっ

ポジティブな変化

会社に対する信頼感が低下した売業）といったコメントからも、年齢による一律の役

34.3

喪失感・寂しさを感じた

感で夜も眠れない日が続いた」（58歳・男性・卸小37.7

仕事に対する
やる気・モチベーションが低下した

結果となりました。
「同期でトップ出世を果たしてきたのに、なぜ役職をはく奪されるのか。疑問と喪失にどんな役割が求められているのか、よくわからポストが変 化している

20

シニアの意欲を減退させているかが浮き彫りになる

堅メンバーに譲るようにしていた（26.7%）」「自分

４割以上は仕 事 内容 が変わっていないのにりました。具体的には、「仕事に対するやる気・モチ
感じた（34.3%）」「会社に対する信頼感が低下した

つい上司としての振る舞いをしてしまうことがあった

ティブな変化を経験する人の割合が多いことがわか（32.3%）」が上位を占め、役職定年がいかにミドル・業務について人に聞きたいが聞けないことがあった

ネガティブな変化(%)
4030

ベーションが低下した（37.7%）」「喪失感・寂しさをプレイヤーとして実務を行うことが難しかった

続いて心理的な変化では、役職定年によってネガ

行動レベルの変化では、「重要な仕事は若手や中行動面での変化が伺える結果となりました。

役職定年による気持ちの変化

４割弱がモチベーションダウン

やりたい仕事・得意な仕事に時間を割けるようになった

新しいことに挑戦しなくなった

自分にどんな役割が求められているのか、よくわからなかった

重要な仕事は若手や中堅メンバーに譲るようにしていた

職場メンバーと話す機会が減った

上司と話す機会が減った

周囲から相談を受ける機会が減った

勤務時間が短くなった

社内の情報が入ってこなくなった

会議に呼ばれることが少なくなった0

役職定年前後の変化

４割以上は仕事内容に変化なし
そもそも役職定年制度によって一体、何が変化するのでしょうか。調査の結果によれば、「年収」「部下人数」「上司」については７割を超える人が「変化した」と回答しているのに対して、「仕事内容」が変化したと回答した人は全体の６割弱という結果でした。つまり、４割以上は役職定年に伴ってポストは変化している一方、仕事内容は変化していないというのが実態です。役職ごとに明確な職務記述書が存在せず、仕事内容が役職ではなく個人に紐づいているという

0

20

40

60

80

100 (%)

日本型雇用慣行の特徴が反映された結果といえるでしょう。

※P28 ～32：いずれも石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）
より

29

28

役職定年後に備えた事前準備「役職定年後については、極力考えないようしていた」層が２割以上

(%)
100

９割以上が年収の変化を経験している

90.3

80

定年再雇用
制度

70.0

60

41.3

40

35.0

29.7

24.3

23.0

ようにしていた」と回答した割合が２割以上いることからも、迫り来る「役職退任後の自分」を意識的に遠ざけていた、という心理的をしていないという実態が明らかになりました。先の調査結果とあな抵抗も見受けられる結果といえるでしょう。

40

60

半数以上が「年収５割以上減」「仕事内容」が変化したのは３割弱

勤務地

５割以上
年収減

※平均年収 DOWN 率 47.5%20

備を行っていたのでしょうか。最も多かった回答が、「備えとして行っていたことは特にない」という項目で、全体の３割が事前準備

定年再雇用後の変化

16.7

部署

勤務時間の
短縮化

仕事内容

上司

部下人数

雇用形態

年収
（企業からの報酬）

定年再雇用後の年収ダウン率0がないとも捉えられますが、「役職退任後については極力考えない

わせて考えると、仕事内容がイメージできない以上、準備のしよう

200

それでは、役職定年を控えたミドル・シニアは、一体どのような準

まず、定年再雇用の前後で働く個人にはどのような変化が専門性を広げるために努力していた生じるのでしょうか。私たちの調査によると、９割を超える

仕事のやり方を見直していた

人が年収の変化を経験していることがわかりました。年収

退任後の具体的な業務を計画していた

え直前と比べて、年収ダウン率は平均47.5%で、「５割以上100 (%)

減少した」と回答した人が全体の半数を超える56％である

1.1

ことがわかっています。ここで興味深いのは、「仕事内容」

5.2

17.3

20.3

21.0

19.9

15.1

10 20

30

40

50

60

70

26.0

仕事に対する考え方を変えていたの変化を詳しく見ていったところ、定年再雇用への切り替

56%

80

専門性を深めるために努力していた

24.3
23.7
23.0
18.7

退任後の具体的なキャリアプランを計画していた

16.7

副収入を得るために副業をしていた

33.3% が準備なし
22.0% が考えない

9.3

役職退任後については極力考えないようにしていた

22.0備えとして行っていたことは特にないの変化を経験した人は全体の３割弱にとどまるという結果です。以上より、日本企業の定年再雇用の傾向として、
「担

33.3
0

5

10

15

20

25

35 (%)

30

％以上

％程度

％程度

％程度

％程度

％程度

％程度

当業務は変わらないにも関わらず、給与が大幅にダウンする」という特徴が浮き彫りになりました。

役職定年前の事前準備による影響

30.3

29.7

定年再雇用後のための事前準備「事前準備していない」層は４割弱
それでは、定年再雇用後のキャリアにつ

20.3

20

響を与えていることがわかりました。ポジティブな心理的変化を経専門性を深める・広げる
２割程度

28.3

19.7

19.3

16.3

験する人以上に、ネガティブな心理的変化を経験する人が多いという結果はこれまでご覧いただいた通りです。それでは、こうした役職定年後の変化に対して講じる打ち手はないのでしょうか。役

14.3

職定年後の心理的変化に対して事前準備がどの程度影響している

13.3
9.7

10

6.0

いて、どこまで事前にイメージし、準備しのかを分析したところ、興味深い結果が明らかになりました。まず、「仕事に対する考え方を変えていた」という事前準備は、役職定年3.7備えとして行っていたことは特にない

起業に向けて準備していた

副収入を得るために副業をしていた

転職に向けて準備していた

定年後については極力考えないようにしていた

定年後の具体的なキャリアプランを計画していた２割程度という結果となりました。

定年後の具体的な業務を計画していた

専門性を伸ばす努力をしていた層は全体の専門性を広げるために努力していたや人間関係に関することが中心である一方、仕事のやり方を見直していた変化」「家族との話し合い」「職場メンバーとの良好な人間関係の構築」など、意識面

専門性を深めるために努力していた上位に並ぶのは、「仕事に対する考え方の

職場メンバーと、良好な人間関係を築けるよう心掛けていたりました。事前準備をしていた内容として定年後の過ごし方について家族と話し合った

準備はしていない」という回答が最も多く、その割合は全体の４割弱であることがわか0

仕事に対する考え方を変えていたていたのでしょうか。調査の結果、「事前

これまでの結果から、役職定年は個人の働き方に対して多大な影

直後のポジティブな心理的変化を促していることがわかりました。
一方、「役職定年後について考えないようにしていた」という人ほど役職定年直後にネガティブな心理的変化を経験していることがわかりました。さらに、具体的なキャリアプランを計画することもネガティブな心理的変化を阻止する上で重要な備えであることが

プラス

プラス

仕事に対する考え方を変えていた

30

36.7

マイナス

具体的なキャリアプランを計画していた(%)
40

役職定年後の躍進を握るカギは「事前の準備」にあり

役職定年後について考えないようにしていた４割弱が何もしていない

確認されました。以上の結果から、役職定年を成功させるポイン
トは、いかに役職定年前に具体的なキャリアプランについて考え、仕事への考え方を変えられる機会を提供できるかが鍵といえるでしょう。

ポストオフ後の躍進行動※P28 〜32：いずれも石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）
より

31

30

まとめ 《 ミドル・シニア躍進の鍵を握る３つの視点》(%)
40

定年再雇用後の気持ちの変化

約４割が給与ダウンに納得できず
モチベーションダウン

30

定年再雇用を経験した人にはどのような心理的変

20

40.0

39.7

38.3

19.3
16.3

かし、これまでお 伝えしてきたように、「 裁量の付観察しつつ、時には耳の痛いフィードバックをも辞さなにも関わらず、年収が大幅に減少する」という定与」「定期的な会話の機会」「自己開示」など躍進を促い。こうしたマネジメントの基本を相手の年齢に関係な

年再雇用制度の非合理性を反映した結果といえる

す重要なマネジメントに対して、年下上司が苦手意

く、いかに年上部下に対しても行えるかが年齢逆転マネでしょう。

識を持つ傾向が顕著に見られます。つまり、「年下上ジメントの要諦といえるでしょう。

に実践できるほど容易なものではありません。上司個人

年齢逆転マネジメント力を強化する上でのポイントは、の努力に委ねるのではなく、企業としても関係性の構築

やや逆説的な表現になりますが、いかに「年齢逆転ををベースとした年齢逆転マネジメントの実践をトレーニ意識しないか」です。調査の結果からも、年下上司によングする機会を提供することが求められています。

(%)
60
50

56.3
50.3

49.3

47.3

41.7
40

定年再雇用後の満足度を調査したところ、仕事内容や職場

30の人間関係については約半数程度が満足しているという結果が得られました。一方、給与水準に対する満足度は著し

16.7

20

く低く、満足している層は全体の２割に満たないという結10果になっています。この結果はこれまで見てきたデータとプライベートについて

給与水準について直属上司について働き方について（勤務日数、
勤務時間など）会社について職場の人間関係について

仕事内容について0

役職定年後の満足度

会社・仕事・職場の満足度は高く
給与面の不満が目立つ

47.0

る年齢への配慮や特別扱いは裏目に出やすいことがわ

リアリスティック・キャリア・プレビュー（現実的キャリア予告）の支援

同様に、仕事内容に見合う報酬が得られていないことに対する不満の表れといえるでしょう。また、「定年後も安い報酬でこれまで同様のアウトプットを求められることに辟易している」（61歳男性・製造業/生産技術・生産管理）というコメントにもあるように、仕事に求められる成果水準とのミスマッチも少なからず影響しているようです。

調査の結果から、40代前半から中盤にかけて、「出世」

これらのデータが示唆することは、40代前半、さらに対する意識や「キャリアの終わり」に対する意識に大にいえばYKK社のように30代から、自らのキャリアにきな転換点があることがわかっています。また、こうついて深く見つめ直し、将来の歩み方を見通す機会を

定年再雇用後の躍進を握る鍵は「仕事内容に見合った処遇の提示」

した働く意識の変化に符合するかのように、40代にお提供することが必要だということです。そこでは、
キャ分析の結果、定年再雇用を経験した60代の躍進層に共通する仕事観・キャリア意識として、「社

けるキャリア・カウンセリング受講機会が躍進を促す重リアの棚卸や強みの発見など通り一遍のキャリア研修

会の役に立つ仕事をしている」「今の仕事で成長を実感している」「自分のやり方で仕事をしていではなく、将来直面する可能性のある『不都合さも内る」「組織に影響力を発揮できている」４つの特徴が明らかになりました。これらを実感するには、要な支援であることが明らかになりました。

60代躍進層の４つの特徴

包した現実』に目を向け、「働き方」とその「意味」を考

専門性を発揮できる仕事をして、正当な評価を受けている、という前提が不可欠といえるでしょう。

50代に訪れる役職定年という大きなキャリア・トラン

えるきっかけを提供する必要があります。自分のキャ

しかし、これまで見てきたように、多くの企業では必ずしも専門性を評価した正当な処遇がなさ

ジションを乗り越え、その後も躍進し続けるためには、リアに生じうる事象をリアルに考えるためにシナリオ・

れているとはいい難い状況にあります。今後、更なる定年延長や定年廃止といった議論が現実味

役職定年を経験する前段階でのキャリア設計や学び直プランニング的要素を取り入れながら、広い視野で働きしなど「事前準備」が重要な鍵を握ることがわかってい方を考える機会を提供することが求められています。

さらに、役職定年制度編でもご覧いただいたように、

ます。

11.7

職場での居心地が悪くなったは、先に見たように「仕事内容が変化していないな人事テーマとなることでしょう。

12.0

自分の存在価値を見失ったと感じた

裁量権の付与を行い、近い距離で定期的に仕事ぶりを

健康・体力に不安があったに与える影響は少なくないことがわかっています。し喪失感・寂しさを感じた

かった」という回答も同様に約４割います。これ

給与のダウンに納得できなかった中で培ってきた強みや個性にフォーカスした目標設定とプレッシャーが無くなり、気持ちが楽になった

0

仕事に対する
やる気・モチベーションが低下した

わかりました。一方、「給与のダウンに納得できな

代以降になると、上司によるマネジメントが躍進行動組織では、こうした理屈を理解したからといって、すぐ来年度も継続して雇用されるかが不安だった

なり、気持ちが楽になった」というポジティブなかっています。年上部下がこれまでの豊富なキャリアのが、ミドル・シニアの躍進を支援する企業において重要

12.7というネガティブな意見と、「プレッシャーがなく年下上司のマネジメントを受けることが多くなる50

ただし、特に年功序列が根付いた日本企業のような

13.0

10

意見が、ともに約４割とほぼ同程度であることが司による年齢逆転マネジメント力をいかに強化できるか」

13.3

自分の果たすべき役割がわからなかった

年下上司による年齢逆転マネジメント力強化の支援事に対するやる気・モチベーションが低下した」

会社から必要とされているのかがわからなかった化が訪れるのでしょうか。興味深いことに、「仕を帯びていく中、シニアの生産性向上はいままで以上に重要な経営課題となることでしょう。今60代の躍進層に共通する仕事観・キャリア意識

社会貢献・
社会的意義

仕事による
成長実感
〈前提〉

仕事内容に
見合った
処遇の提示

回の結果から示唆されるひとつの提言は、「職務の専門性を評価し、仕事内容に見合った処遇を提示する」ことです。もちろんそれによって人件費の増加が見込まれる場合も想定されますが、自己効力感

シニアの躍進を促す上で不可避な論点であることを正視し、自社の評価報酬制度のあり方を見つ（自分のやり方でできる）

組織内影響力発揮の見通しめ直すきっかけになると考えられます。
※P28 〜32：いずれも石山恒貴・パーソル総合研究所（2017）「ミドル・シニアの躍進実態調査」（n=2300）
より

33

32

櫻井 功 編集長が語る
年齢に関係なくいきいきと働ける社会にこそ本来の意味での「キャリアの自律」が必要とされる

100 年ライフを前に日本的雇用はどうあるべきか

ろから1977年ごろの間に生まれ歳、つまり、1948年ごそこで「元気がないというのは本た方々である。話をシンプルにする歳から当なのだろうか」とか「元気がないとために、経営が「元気がない」といできなかった。

したらそれはどういう状況で、どうう対象が働くミドル・シニアは本当に元気がないのだろうか
我々は人と組織を科学する研究所
すれば元気になってもらえるのか」
代の正社員と仮定（それとして、従来からさまざまな企業のる人事課題をお伺いしている。その経営や人事の方々に、企業が直面す
法政大学の石山先生とともに進めたという問いに答えを出すべく、今回
彼らは1967年ごろより以前、最ほど間違いではないだろう）すると、彼らの職業人生を人事管理の歴史

初の東京オリンピックを挟む高度成

今回の調査・分析では、経営者のと照らし合わせて見ると、高度成長のが「ミドルからの躍進探究」という「肌感覚」をかなりデータで証明でき期に日本の産業を支え、その発展の中で特に最近「ミドル・シニアにもったのではないかと考えている。躍進礎となった「日本的雇用慣行」が浸長期に生まれた世代といえる。

にはどうしたらよいか」という問いするミドル・シニアに共通する つ
透した時代が、まさに彼らが若手か

プロジェクトである。

をいただくことが多くなったと感じの行動特性や、その躍進を促すある
ら中堅の脂ののった「会社人」人生をと強い意欲をもって活躍してもらうる。その理由は、労働人口の年齢分いは阻害する要素もかなり具体的に

いこともあるだろうと思われる。

とても目立ちやすく、気になりやすう。またそれだけに、少しの変化がない「元気がない理由と、改善のた査データからは必ずしも見えてこ覧いただきたいが、ここからは、調分析の詳細は本誌特集ページをごモデルが定着した時代であった。

用する、非常に効率の良い人材供給

業の中で比較的低賃金で弾力的に運れた新卒を一括採用し、成長する企

第一次・第二次ベビーブームに生ま代以上が大きな比率を占めるため、

布 が 急 激 に 変 わ り、 従 業 員 の 中 で経営者の方々からすれば極めて重要見えてきた。

私自身、年齢的にはまさにその階めにどうしたらいいのか」について、送った時代でもある。また、戦後のな一群であるということもあるだろ

代の時のような『将層で、もはや
私なりの考察を述べてみたいと思う。

分担に基づく社会制度を背景に、職求められた。職場は明確な男女役割

えに、個人は「滅私奉公」することが業による「終身雇用」の約束と引き換

就職の実態は「 就社 」であり、企来自分はなんにでもなれる！』という根拠のない自信はなく、体力的に代と同じような「元気もあのころのような頑張りは利かない。だから

日本的雇用慣行とミドル・シニアを取り巻く環境

能資格と年功的賃金制度に裏付けらままならず、大量の社内失業者を生め、社員の社内転用も社外流動化もがら、いかに効率的に結果を出すか

労働時間は自分でコントロールしな確化された役割を持つため、自らのれた「男性型メンバーシップ」組織と一 方、 企 業 を 取 り 巻 く 経 営 環 境

み出した。終身雇用はいつの間にかということに腐心している。

今回のアンケート調査の対象はから時代を見ると、彼ら世代は二度「キャリア自律」という言葉にすり替なっていった。

のオイルショック後に大学を卒業しえられ、定期的に希望退職を募るよ

わけではない。また現在日本国内で格、年功給制度の歴史も決して古い的雇用の中心的仕組みである職能資い、という意見もある。だが、日本調性を大事にする日本人には合わな

そんな働き方はチームワークと協就職した世代であり、その職業人生

うにもなっている。

年」とともにある。後半でりにし、キャリアのほとんどは「失われた日本企業が不断の経営合理化努力を組織の成長速度は鈍化し、また、そられざるを得なかった。以前に比べきたが、社員の年功賃金期待は裏切

これにより、雇用はある程度維持でで総人件費をコントロールしてきた。

とし、給与を大幅にカットすることる一定年齢に達した社員を役職定年なった。雇用を維持するために、あ人件費は企業にとって大きな重荷と中で比重の大きいミドル・シニアの賃金のままであったため、従業員の努力をしてきたが、給与制度は年功

国際競争力を維持すべく必死の経営

ローバル化の圧力の中で、それでも企業は不良資産と、円高、そしてグ

ポジション数以上の人件費はかからスに戦略的にレビューされ、組織のらである。組織はポジションをベーンのない社員は企業内にはいないか

役割の定義されていない、ポジショ

職務主義のため、原則として明確にカットも存在しなかった。なぜなら、のための役職定年もそれに伴う給与の年次運用も、人件費コントロール部に従事してきたが、そこでは社員

私は長期にわたり米英の企業の人事するべき努力をしてきたのだろうか。

ないだろうか。本当に企業は自らがに「元気をだせ」というのは、酷ではた社員に、この仕組みの中で一方的

これほどまでに裏切られ続けてきに進めなくてはならない。

すロードマップの具体的議論を早急

は、日本的雇用慣行を抜本的に見直う生き方ができる社会にするために齢に関係なくいきいきと仕事に向か味でキャリアの自律を手に入れ、年フ」に向け、一人ひとりが本当の意ないかもしれないが「100年ライ

に日本に導入できるものばかりでは

文 化 や 歴 史 の 違 い も あ り、 す ぐという意見も正しくはないだろう。

ことから、一概に日本人に合わない

外資系企業に働く日本人も多数いる

れまでの企業内育成によって培われない。社員一人ひとりはある程度明し続けてきた時代と完全に符合する。

た知識や技術は個社固有のもののた

年齢に関係なく仕事に向かうためにはの前半ではバブルの崩壊を目の当た

いに対して実証データで示すことは

分の感覚はあるものの、経営者の問さ」を求められても困る、という自20

はリーマンショックが発生するなど、

20

34
35

69
50

5

40

20

40

ルティング、組織・人事コンサルティングの異分野のコンサルティングプロジェク

投入時間 をト経験を持つ。2017年4月より現場に。

年台を舞台に大「課長島耕作」に見る
キャリアモデルの終わり「課長島耕作」。

代でい昇格の関門をくぐり抜けても、役
職定年制度の導入拡大により

役職定年 を余儀なくされる。現実は
島耕作とは異なり、右肩上がりのキャ

始は1983年。時はバブルに続く化もされた人気漫画である。連載開をリアルに活写し、ドラマ化、映画を中心とした『動機づけ』の政策が崩な役割の付与といった外的キャリア

けてきた、職位・処遇の上昇、重要

これは、日本企業が長らく取り続

リアを描くことは極めて難しい。

好景気。課長に昇格した主人公島耕壊していることを表している。そこ

企業で働く末端サラリ ーマンの群像歳。この長編までが描かれている。いわば大漫画の連載は現在も続いており、会

チベーションクライシス、延いてはプされるのが、ミドル・シニアのモで、大きな問題としてクローズアッ

作の課長昇格時の年齢は企業で働くサラリーマ ンの立身出世
生産性低下である。

に強い。リアリティが売りだった本まれている『働き方改革』。その本質

現在多くの企業で共通的に取り組

働き方改革の本質はミドル・シニアの労働生産性の向上

物語の性格もあわせ持っている。だが、リアルさが売りだった当時の内容と異なり、いまとなっては、主人
公に自分を照らし合わせ、共感できる 読 者 は、 ほ と ん ど い な い だ ろ う。

作において、内容はいつしかノスタ
は、労働時間の削減ではなく、『労働』若手読者においてはそ の傾向はさら

ルジー、ファンタジーへと変容して実際に企業が高年齢化の進行まで労務費あたりの生産性が向上し向上としないのには訳がある。あく生産性の向上である。単なる生産性と 低 成 長 の 煽 り を 受 け た 結 果、 課

なければ、企業の競争力向上にはつしまったのである。

長 へ の 平 均 昇 格 年 齢 は 上 昇 の 一 途。

歳以上の企業においては、働きながらないからだ。特に、平均年齢が歳。その2017年においては約先への道のりはさらに険しい。厳し

難な状態に陥っているケースが少な
くない。さらには、権限をベースとンも失われてしまう。些細と思われミドル・シニアとモチベーション３・０

ダニエル・ピンクが2010年にる仕事の中で、少しでも意義を感じ増やそう、というアプローチである。

発表した『モチベーション３・０』。生てもらうためには、仕事に関する目

めるミドル・シニアの労働生産性のき残りを目的にした動機づけを１・０、的 説 明 や フ ィ ー ドバ ッ ク を 上 司 や 同した「報・連・相」のコミュニケーショ

報酬と罰則というアメ とムチで構築

僚が頻度高く行うことが何よりも大だが、ホワイトカラーを中心としたの向上を図ることである。この観点された動機づけを２・０と定義し、こ切になってくる。先輩や元上司を慮向上であると言い切ってもいいだろ

業 務 の や り 方、 会 議 の 進 め 方 をで見た場合、外的キャリアが充足さのアプローチはルーテ ィンワークの

生産量

＝

D

投入時間

×

E

生産能力

E

生産能力

＝

F

動機（モチベーション） ×G

能力（スキル・知識）

ミドル・シニアは、働生産性の低下は到底 防ぐことがでていたのでは、ミドル・シニアの労生じる。労働時間だけに目を奪われ能力（スキル・知識）の低下もかせる仕事を提供できなかった場合目にする。本人の知識やスキルを活ションが低い状況にあることをよく後や定年再雇用後の社員は、モチベー

なっている社員、もしくは役職定年代後半以降で初級管理職止まりと会を得ることが多くある。その中で、

員満足度調査」の結果を拝見する機り仕事の役割が軽くなり、当人だけや定年再雇用時においては、従前よと活性化である。特に、役職定年後としたコミュニケーシ ョンの再構築なるのが、上司、同僚と仕事を中心いる。その具現化の上でポイントにづくりを進めることが 基本だとして促し、キャリア達成を支援する職場図っていくには、個々の夢や挑戦を的動機づけである。この動機づけを

更には社会貢献意識を 中心とした内意識、達成感、顧客や他のメンバー、

才能の開花、自己の成長、キャリア『３・０』とは、個人の興味、好奇心、

新たな再生産モデルの確立が必要と

き 方、 貢 献 の 多 様 性 を 広 げ て い く、

働きがいの鉱脈を探るとともに、働

問いかけ、働きかけを行い、才能とルが終焉した今、個人の心の中へのといった一企業での拡大再生産モデ

いた報酬、職位、やりがいある仕事

高度経済成長期において成立して代においても必要になるだろう。

リアを選択していくことが、どの世いうシンプルな問いを投げかけ、キャ

うなときに幸せ感を得るのか？』とは『何のために働くのか？』『どのよ

リアの有限性を自覚した上で、自分多くの企業で実施されている「社

る。

生産能力

効率化し、無駄な時間を減らすことれない状況に置かれる可能性が高い

るあまりなるべく声をかけないのは、Bれている。大事なのはで生産量が上がるというのは、生産みに有効で、創造的な業務において労務費Eされている。

一方の個人においては、外的キャ

動機（モチベーC

F

では仕事の意味付けを 行うことが困

チベーション３・０』である。

無共鳴音室に閉じ込めるがごとく最生産量（労働付加価値） ÷

投入時

50

は生産性を削いでしまうとしている。

生産性を向上させるには、40ション）が低下することにより生産う。まず、労働生産性に関する図式

34
40

悪のマネジメントなのである。

B

D

80

その上で、彼が提唱しているのが『モ間 の改善を行ったところでたかがし量に直結する正味の至る。25年のキャリアにおいて、IT・業務改革コンサルティング、事業戦略コンサ

は左図のように表すことができる。

方改革とは、人員構成の過半数を占

サルティングファーム（NTTデータ経営研究所）、リクルートグループを経て現在に〜組織人事コンサルタントの視点〜

HR Consultant’s View
1

連載

パーソル総合研究所 シニアマネジャー
石橋 誉

ミドル・シニアの『働き方改革』とモチベーション3 .0
国際会計事務所系コンサルティングファーム（PwC、デロイト）、シンクタンク系コンD

能力が低下する可能性が高いといえ労働生産性 ＝

は40きないのだ。

G

36
37

A

Voices from Managementと確認しました。辞めてもらっては事業継続に支障が出るので安心してもらいたかったからです。

年９月日に投資して以来の投資先である事業会社の経営に張り付くのは初めてでした。
二年間、約二千人の従業員と接する中で学んだのは、リーダーは自分自身より会社と従業員のことを一生懸命に思い、愛するべきだということです。スカイマークに来てから二年間、毎週欠かさず写真付きのメッセージを従業員に配信しています。メッセージには、私のメールアド
レスと携帯番号を記載していて、最近では従業員から週に２～３の連絡があり、可能であればダブルヘッダーでも飲み会に参加します。なぜなら、そうした場では、業務ラインを通じては上がってこない本音の話も出てくるからです。
投資に対するリターンはあくまで結果です。
リターンを上げたい、じゃあどうしようと考えていても現場が見えません。そうではなく会社と従業員のことを真剣に考え、みなさんの意見を聞くと、みんな頑張ってくれて良い会社になり、結果としてリターンを得られる。だから私たちは、投資先を愛し、みなさんと一緒に良い会社にすることだけを考えています。

人事評価制度改革に抵抗勢力が出ない理由

良い会社の根幹となるのは人の評価です。ス

インテグラル株式会社

2015年１月、経営破綻し民事再生法の適用を申請した航空会社、スカ再建について人事・組織の観点から語っていただいた。

年４ 月から新たな制度を結させた。現在は同社のさらなる飛躍に取り組んでいる佐山氏に、経営

さやま・のぶお 1976年京都大学工学部卒。
工業大学社会理工学研究科博士後期課程博94年ニューヨーク大学MBA取得。99年東京士（学術）取得。帝人を経て三井銀行（現・三当。98年にユニゾン・キャピタルを共同立ち
を共同創業。08年インテグラル代表取締役

上げ、04年M＆Aアドバイザリー会社のGCAパートナー就任。15年9月スカイマーク代表
取締役会長就任。

年上半期、国内航空

17

会社 社の中で１位になりました。

た欠航率、定時運航率は

クは１年余りで民事再生手続を終結し、課題だっ舞われたのだから当然です。しかし、スカイマーができなくなるかもしれない。そんな不安に見のみなさんの表情を見てそう感じました。生活民事再生手続を手掛け始めたとき、私は従業員

２０１５年にインテグラルがスカイマークの「人間はこんなに不安な表情をするのか……」

経営再建の中で学んだ
良いリーダーの条件とは？

PROFILE

再生にあたり、まず従業員には「民事再生とは何か」と「ファンド」について説明することで不安を払拭しました。ファンドはすべてハゲタ
カだと思われていますから（笑）
。そしてみなさんに「我々は人員削減も給与カットもしません」

その部下ですから。ただし記名式では書きたい評価です。上司の働きを最もよく見ているのは導入しました。従来との一番の違いは３６０度とが極めて重要と考えています。不満のほとん

加え、地道に現場の問題点を一つひとつ潰すこ

すでに人事評価制度は整備しました。これに指し、そのためにできることは何でもしたい。

員満足度なので、まず「社員満足度日本一」を目ことも書けません。従って無記名で評価を書き、どは毎日の仕事の中にあるからです。
また、賞与前の営業利益の ％をボーナスに

なぜかというとみんなで良い会社をつくる、そカイマークではそんな事態は起きませんでした。

抵抗勢力に直面するという話も聞きますが、ス

トップが人事評価制度を変えようとすると２社とスカイマークの評価はそれほど変わります。しかし転職の口コミサイトを見ると、大手の就職人気ランキングでは大手２社が圧倒的でずれは年収で航空大手２社を抜かしたい。新卒

るだけ賞与に還元すると明確にしたのです。いすると従業員に宣言しました。利益が出れば出のために最も重要なのは人事評価制度であると業員がいるので評価を上げるのが容易ではありせん。大手は関係会社を含めものすごい数の従
スカイマークでは毎朝、執行役員以上が参加ませんが、幸いスカイマークは子会社もなく一有し、さらに毎週火曜日には定期的に経営戦略

ビ電話会議を開催しています。そこで情報を共新卒ランキングでもトップに立つのも夢ではな

外からもスカイマークがいい会社に見えてきて、体です。口コミ評価で大手二社を抜かしたとき、

いと思います。そこを目標にしています。
コンサルタントはもっともらしい理屈を考えてまとめるのが仕事ですが、経営者や管理者は、理屈がよく分からなくても結果を出すのが仕事です。本社の机上で戦略や対策を考えるだけではな

就任以来スカイマークが目指しているのは１００ある力を１００出せる集団こそが、企業価の基本であることを忘れてはならないと思います。

く、「現場の士気の向上」こそが企業価値の向上「安全と定時運航率日本一」と言ってきました。

値を継続して向上し続けることができる強い会社

定時運航率については、を達成できたので、次は「顧客満足度日本一」を目指します。しかし、そのベースになるのは社だと考えています。

年度上半期で日本一

社員満足度日本一を実現し大手２社を抜かしたいを決めることができています。

会議をしています。ここでほとんどの重要事項する朝会と、

カ所ある空港支店も結んでテレいう共通認識ができていたからです。

の人事評価制度だと思います。

しました。私の知る限り、日本でトップクラス

外部機関が集約してフィードバックする方法に抜 本 的 に 見 直 し、

11

佐山 展生氏代表取締役パートナー

井住友銀行）でM＆Aアドバイザリー業務を担

30

今、人事部門に求めたいこと

カイマークでも半年以上かけて人事評価制度を主義で経営再建に奔走。申請からわずか１年余りで民事再生手続きを終

17

Voices from Management3839

表取締役は出資だけにとどまらず、自らスカイマーク会長に就任し現場

17

03
29

イマークの支援に乗り出したインテグラル。インテグラルの佐山展生代

1015

「右肩上がりの成長」に縛られる必要はない

伝達の研究をはじめ、07年にはチンパンジーの直観類研究所へ来たメスのチンパンジー「アイ」を主た像の記憶能力はヒトにまさることを解明した。
る研究パートナーとして始まったプロジェクト。人また1986年以降、毎年、アフリカ、ギニアのボッソ
間とチンパンジーは、「ゲノム（全遺伝情報）」が約ウ村を訪れ、
野生チンパンジーの生態調査もおこなっ
98.8％同じであるため、チンパンジーを知ることが人ている。ここでは野生チンパンジーの道具使用の文間を知ることになると仮説設定し、「比較認知科学」※

化や、その基盤となる親子やなかま関係を明らかにの視点で研究している。

した。
具体的な研究方法は、まずチンパンジーに図形文

これらの研究により、人間とチンパンジーの違いは字やアラビア数字など、さまざまなシンボルを教え「想像するちからの有無」であり、チンパンジーは目る。そしてそれをタッチスクリーン付きモニターにの前に無いものに対して思いをはせることが難しい問題として表示、指で触れて回答してもらい、人間

が、人間は過去を振り返ったり、未来に希望を感じもチンパンジーと同じ装置、同じ方法で実験するこたりできる動物であると定義した。

「深化」し、新たな挑戦を続けて「変化」していきたい「人間とは何か」をテーマに、1977年、京都大学霊長とで比較検討するもの。その研究成果を1985年にネ

言語理解を分析することで、人間の心の進化的起源を実

字を理解できるチンパンジーとして世界中で有名に証的に探究しようとするアプローチ。

なった。2000年からはチンパンジーの世代間の文化

Tetsuro Matsuzawa

松沢 哲郎氏1950年愛媛県生まれ。
「アイ・プロジェクト」でチン霊長類学者・理学博士

チンパンジーの調査もおこなう。2016年に京都大学

パンジーの心の研究を始め、並行してアフリカ野生霊長類研究所を退官し、同年京都大学高等研究院特るちから』『進化の隣人ヒトとチンパンジー』（岩波書

別教授に就任。著書に『チンパンジーの心』『想像す店）など多数。2013年文化功労章受章。

Bibliobibuli～ 私の成長ライブラリー ～過去を振り返ったりしないということでろもあります。それは将来を想像したり、ンパンジーですが、まったく異なるとこ

生物学上、人間に非常に近い存在のチた人しか育ちません。

え方だと、偶然その教え方がフィットしえる必要があると思います。画一的な教

めには、教える側がどう教えるか深く考いえることで、本来の能力を引き出すたは駄目だと学びました。これは人間にもその結果から、私は、指導法は画一的でずにまったく同じ方法で教えたからです。

結果になったのは、３人の個性を考慮せ捗が大きく異なりました ※。そのような教えたのですが、結果は三者三様で、進３人にまったく同じように図形と文字をチンパンジーと向き合いました。まずは弱いマリとそれぞれ性格が異なる３人の慮深いアイ、意志の強いアキラ、打たれア イ・ プ ロ ジ ェ ク ト で は、 慎 重 で 思“アイ・プロジェクト”
を通して得た学びています。

追求した結果、深化していくのだと思っ究するのではなく、「もっと知りたい」をための手段のひとつ。深化するために研教えたりしますが、それは研究を続ける

PROFILE

vol. 02

ネイチャーに掲載され世界中の研究者の注目を集めました。
また、1997年に放送されたNHKのドキュメンタリー番組をはじめ、多くのテレビ番組でも取り上げられ、日本中の人に上、京都大学でチンパンジーの研究を続けてきた松沢哲郎
さんに「成長」をテーマにお話を伺いました。

年以上続け深化し続けるためには挑戦し、変化することが大切にすすむ非修正法で接した方がよかった。

がひきつる。マリには、誤答をしたら次の問題とはこわごわキイを押す。また誤答が続くと顔は正解できるようになった。マリは、誤答のあとで成功、アイはどこを間違えたのか考えて、次※アキラは何度失敗しても諦めずに繰り返すこと呼んでいます。

きる。私はこれを「希望を生みだす知性」

状が辛くても未来に希望を持つことがでもしれません。でも視点を変えれば、現ときにはそれが重荷になることもあるか

う成長欲求は人間固有の志向といえます。

物です。ですから「こうなりたい」と思思いをはせたり、過去を省みたりする動証拠です。これに対して人間は、未来にがあくまでも「いま、ここ」を生きている

楽しんでいました。これはチンパンジー

以前と変わらず人にちょっかいを出して

いと思います。でもいたずら好きの彼は、が沈んで、まともな精神状態でいられなはどうなってしまうのだろう」と気持ちてしまいました。人間なら「この先、私髄炎にかかり、首から下が完全に麻痺しす。ある男性のチンパンジーが急性の脊す。それを象徴するエピソードがあります。研究をもとに本を書いたり、学生にはその気持ち自体で、知ることが喜びでという気持ちが強いです。深化欲求の源

から、もっと知りたい、もっと学びたいに深めていく志向はあります。学者です

しい言葉を探すとすれば「深化」、下の方

なりたい欲求がないのです。私の中で近がりのグラフを思い浮かべますが、そうとがありません。成長というと、右肩上すが、私自身は「成長」したいと思ったこ

最初にお断りしなければいけないので求めているのは「成長」ではなくて「深化」“数字を理解するチンパンジー・アイ”は1985 年に科学雑誌

ア イ・ プ ロ ジ ェ ク ト を

40
41

アイ・プロジェクトについて知られる存在になりました。そのアイをパートナーに40年以40※比較認知科学とは、人間とその他の生物の知覚や記憶、イチャーに発表し、アイは世界で初めてアラビア数?
i Project"
W hat's "Aていますが、もちろんそれだけをやってきたわけではありません。その間、ヒマ現状を受け入れ、
小さなことでも積み重ねる

ところでチンパンジーの歯の裏は、人

32

ラヤ山脈の8000メートル峰に４回登りました。また野生チンパンジーの調査

間と逆の向きに出っ張っているのをご存の中に手を突っ込んで調べ、事実を確かをするため1986年から毎年アフリカす。決して、アイ・プロジェクト一筋でめました。小さなことかもしれませんが、知ですか。私は実際にチンパンジーの口はありません。一つのことを長く続けてこのような誰も知らなかったことを調べ年目になりま深化するためには、新しいことに取り組ることの積み重ねが、深化を生むのだとに 行 っ て い て、 今 年 でみ、変わっていく必要があるのです。

新しいことを知りたい、深化したい、そ思います。

体的には人間が宇宙に出ていったらどうの気持ちが原動力となり、これまで研究

私 が 今 知 り た い の は 人 間 の 未 来。 具なるのか、ということです。いままでは、

１年以上にわたり進めてきた「ミドルからの躍進を探究する

67

歳になり、

編集後記

を続けてきました。その結果、1985「希望の残業学」

人間に非常に近しいチンパンジーを研究「ミドルからの躍進を探究するプロジェクト」

年 に は「 チ ン パ ン ジ ー が 数 を 理 解 し た 」

注意）本誌掲載記事の無断転載を禁じます
無断模写・複製は著作権法上の例外を除き、禁じられています

す る こ と で、 ど う や っ て 人 間 が 人 間 に

新宿マインズタワー

ことを科学雑誌ネイチャーで発表するこ株式会社パーソル総合研究所〒 151-0053 東京都渋谷区代々木 2-1-1

なったのか、またチンパンジーがチンパ

発行・編集ともできました。しかし私も株式会社DNPメディアサポート2018 年 3 月1日発行

1

ンジーになったのかを調べてきたのです表紙イラスト 中田こぶし
印刷

最近は物忘れも多くなってきました。でイグアルグラフィックス

本文イラスト 渡邉 鉄平（P12,14）が、次はその先が知りたい。人間の進化

デザイン

ジェクトによって研究成果を特設サイトや冊子、書籍等で公表しておりますので、ぜひご活用ください。

も悲観することはありません。なぜなら

アソブロック株式会社

は地球の重力 グラビティで起こりましin APAC」、長時間労働の実態とその解消について調査した「希望の残業学」などを行っています。プロ

制作

私の「新たなことを知りたい、学びたい」

加藤 武俊、井上 洋平

この気持ちを大切にして、そう思える環

ジア・パシフィックの13の国と地域を対象に労働に関する情報をまとめた「PERSOL HR DATA BANK

写真

にとってはア下島 敦（P40 ～ 42）「研究助成プログラム」、サテライトオフィスの可能性について調査した「サテライトオフィス2.0」、ア

境に感謝していきたいと思っています。

魁生 佳余子（P24 ～ 27）

イ・プロジェク

宮内 健（P4 ～ 7、P18 ～ 21、P38 ～ 39）

トも登山も宇執筆

宙にいくことも、

下、1万人を対象に働く人の成長に焦点を当てた「成長実態調査2017」、若手研究者の研究を支援する

深化に向けた営活動を続けています。
『人と組織の成長創造インフラへ』というパーソルグループのグループビジョンの川畑 夕子、団 遊、高橋 美鈴

みという意味で、

田井 千晶、
田中 聡、
小林 祐児、
青山 茜、
伊藤 将人、すべて同一線上櫻井 功

編集にあります。

編集長

たが、それが月だと６分の１グラビティ、

パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す意思決定の役に立つ情報を発信するため、今号の特集テーマに関する「ミドルからの躍進を探究するプロジェクト」以外にも、様々な研究という意欲は旺盛なままですし、深化し渋谷 和久

宇宙だと０グラビティの世界です。その発行人

パーソル総合研究所 研究活動のご紹介たい気持ちも衰えることが無いからです。

Humanity, Intelligence and Talent for Organization

状況で人間の心や体がどうなるのか。私I N F O R M A T I O N

プロジェクト」の第１フェーズが終わり、その成果を世に問うことができた。世の中では少子高齢化がいわれて久しく、日本企業における大きな経営課題だが、従来は実務家や評「働く１万人成長実態調査2017」

論家の経験に基づき書かれたものが多く、ここまで定量分「PERSOL HR DATA BANK in APAC」

https://rc.persol-group.co.jp

析したものはなかったと思う。ただ、いくら分析を発表しても、それだけでは社会は変わらない。企業には打ち手の開発と松沢さんが選ぶ

提供を、個人には書籍や研修での情報提供、行動変革の

POWER BOOKS

機関誌「HITO」
バックナンバーのご案内

お手伝いなど、日本がより強くなるための努力を続けていき
たい。
（櫻井）

年末年始に実家に帰省した時のことです。数年前に定年を迎え、いまは新たな生活を送る父と久々にお酒を交わしながら本誌の話をしました。会社員生活から離れてしばらく経つ
父にとって、仕事の話をする機会は新鮮だった様子で、照れくさそうに「俺もまだ働けるのかな？」と口をこぼす姿が印象的でした。本テーマを研究する中で、真の老化は加齢による身体的な老いではなく、「心の老い」であることを学びました。働きたいと思う人がいつまでも働き続けられる社会になることを切に願います。
（田中）

2016.11.1
Vol.10特別号 HITO REPORT vol.1

2016.11.1

特別号 HITO REPORT vol.2

2017.8.31

2017.10.1
Vol.11

全員を光らせろ！

労働市場の未来推計

136万人が働き手に変わる「両立」
支援は誰のため？

～タレントマネジメントの潮流～

583万人の人手不足"サテライトオフィス2.0"の提言～事業vs.育児 キャリアvs.育児？～

処女峰アンナプルナ

モーリス・エルゾーグ
（著）
、近藤 等
（訳）

1950年、著者を隊長とするフランス隊は、苦古代中国を舞台にした短編小説。天下一の弓同じ世界でも人間、犬、ハエでは、全く異なの名人を志した男が修行を重ね、矢を放たずるように見えているという。これをユクスキュ

闘の末ついにヒマラヤ山脈のアンナプルナI峰【ご注文方法】▶▶▶ http://www.fujisan.co.jp/で「HITO」
検索

とも鳥を射落とせるほどの腕前になり、さらにルは「環世界」と名付け、すべての生物はそれに登頂成功。しかしその後、下山中に嵐に見はその名人芸すら披露しなくなる。さらに晩年ぞれに特有の感覚領域が存在し、主観的にそ舞われ、過酷な天候により命を落としそうにには、弓の名前すら忘れ、「弓をとらない弓のの世界を生きていると唱えた。

なる。なんとか下山したものの、エルゾーグ

名人」
として有名になる。

大学４回生21歳の時に読んだことで触発され、は凍傷で手の指を全て切断。しかし彼は不屈

若くして亡くなった著者の綴る日本語が美し

人間以外の生物の見ている世界に関心を持ち、の精神で、その後の人生の新たなアンナプル

い。声に出して読みたくなる文章であり、文チンパンジーの研究にたどり着いた。最初のナを見出す。

パーソル総合研究所では、雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなどに関する調査研究結果のレポートや、研究員・コンサルタントのコラムなどの情報を、メルマガ・Facebookで随時お届けしております。

本誌の内容に関するお問い合わせthinktank-rc@persol.co.jp

生物から見た世界

ユクスキュル／クリサート（著）、
日高 敏隆／羽田 節子（訳）バックナンバーのご注文や定期購読は、雑誌・定期購読専門サイト「Fujisan.co.jp」
よりお申込みいただけます。

メルマガ／Facebookページのご案内

株式会社パーソル総合研究所

名人伝（李陵・山月記）

中島 敦
株式会社KADOKAWA

メルマガ
（無料）
登録はこちらから

https://rc.persol-group.co.jp/mail/

Facebookページ

https://www.facebook.com/rc.persol/

章作法の手本として、何度も繰り返し読んで著書「チンパンジーから見た世界」の書名は、大学入学直後に、18歳で読んだ本。人間だれいる１冊。

この本のオマージュ。

しも登るべき未踏の山があり、それが自身に※解釈は複数ある

とってはチンパンジーとの「比較認知科学」であると気づかされた1冊。

42