Nursing Today
ブックレット・12◉ 目次

井部 俊子──6

プロローグ

竹内 良子──井部 俊子──

いつの時代も変わることのない看護管理者の悩み
人に仕事を与える・任せることの本質

井部 俊子──竹内 良子──井部 俊子──

仕事を任せるプロセス─受講生は語る
マネジャーの「本来の仕事」とは？
悩めるマネジャーへのアドバイス

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看護管理塾 第７章／サルの罠

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プロローグ

NT ブックレット一二は、「看護管理塾 第七章／サル［ 注井部 俊子

いべ・としこ ◉井部看護管理研究所］の罠」である。本書を手にした読者は、］とはサルを捕獲する道具ではないのか等と、ていく作業をしたいという趣旨のもとに「看護管理塾」が始まった。
「看護ものがたり」と称して次の看護の現場で管理者たちが経験的に獲得している臨床知（暗黙知）を活きた情報（形式知）に変換しである。今年で八年目となる。

看護管理塾は月に一回（土曜日の午後）開講される。毎年五月に始まり三月に終わる全十回のコース

看護管理塾とは、聖路加国際大学教育センターが主催する看護管理者のための継続研修である。

そこが狙いである。

たちまち疑問がわいてきてハテナマークが並んだかもしれない。

看護管理塾とは何か、何が第七章なのか、サルの罠［ 注1

ようなテーマを設定し、六十人余りの受講生と六人の講師陣そしてボランティア助手が集合する。

3 ── プロローグ

2

序 章（五月）出会い第二章（六月）マネジメントに取り組む
第三章（七月）感情の源泉を扱う
第四章（九月）効果的な会議
第五章（十月）人の強みをみつける
第六章（十一月）イノベーションを起こす第七章（十二月）人に仕事を与える・任せる
第八章（一月）仕事の意義を考える
第九章（二月）信頼できる仲間第十章（三月）やる気にさせる職場

三時間のクラスは、講師による二十分程度のプレゼンテーションのあと、チームで討議し、チームがプレゼンテーションを行い、皆でフィードバックして成果を確認するという方法を採用して１いる。したがって、たくさんの知識を「講義する」くせのある講師は、「時間です」と切られることになる。

看護管理塾 第七章とは、私が担当する「第七章 人に仕事を与える・任せる」セッションである。

Nursing Today ブックレット・12 ── 4

［注１］：ケン・ブランチャードほか／永井二葉訳（二〇一三）：一分間マネジャーの時間管理──働きすぎを解消する仕事のさばき方、において「部下が果たすべきタスク」のことを表現したもの。部下が問題の解決

・ ・ピューほか／井部俊子訳（二〇〇〇）：ナースマネジャー 部下とよりよい関係をつくる実践ガを上司に依頼し上司がそれを引き受けたとたん、「サル」は上司に飛び移る。
］：

まうことを言う。

〈引用文献〉［注B、七七 八二頁より。共感力を身に着けた看護師が管理者の立場に
イド 第二版（日本看護協会出版会）

J

なると、部下の問題が解決できないことに罪悪感を持ち、知らないうちに部下の責任まで引き受けてし−看護のアジェンダ第一一〇回、週刊医学界新聞、第三〇六五号、二〇一四．

5 ── プロローグ

2
井部俊子：サルの罠

1

人に仕事を与える・任せることの本質

人は「仕事を任されて」育つ

井部 俊子

ドラッカーは『仕事の哲学』の中でこのように述べている。
「通常使われている意味での権限委譲

１は間違いであって人を誤らせる。しかし、自らが行うべき仕事を委譲するのではなく、自らが行う（傍線べき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、成果をあげる上で重要である」。
は筆者）

一方、上司はつぶやく。
「どうすれば後輩・部下が育つでしょうか、いつまでたってもできるようになりません」「どうすれば、自分自身のレベルアップができるでしょうか」「仕事が多すぎて潰れてしまいそうです。どうすれば楽になりますか」「ずっと昔から取り組みたかった仕事の改善、忙しくてまったく手を着けられません」「趣味や勉強の時間、プライベートの充実、仕事が忙しすぎて考Nursing Today ブックレット・12 ── 10

①ムリを承知で任せる

ミニレポートの質問等へのコメント②任せる仕事を見極める

責任を伴ってこそ初めて作業は仕事になる。
リーダーは選任を軽はずみにしてはならない。

③「任せる」と伝えるこちらから頭を下げて引き受けてもらっていない。
自分の意見で決断するよう求める。

④ギリギリまで力を発揮させる

任せた以上、目標達成を求めなければならない。
しかし、求めながらも相手をプロとしてリスペクトする。

⑤口出しをがまんする

手を貸してしまった瞬間に部下の主体性は失われる。
魚を与えるな、取り方を教えよ。
部下を脇役にするな。

⑥定期的にコミュニケーション 任せたからといって放ったらかしにするのはまちがい。
する
部下の隣を伴走しながら、励ましアドバイスを送る。
（口は一つ、耳は二つ）上下関係で命令してはいけない。
⑦仕組みをつくって支援する。

表1

人を育てる任せ方

7 つのポイント（文献 2 より作成）えることができません」。

しかし、一見バラバラな五つの問いの答えは実はたった２一つであり、それは、あなたの仕事を「後輩や部下に任せる」ことであると筆者は断言する。

さらに、「任せられない」を「任せられる」にするには、「できるようになってから任せる」のではなく、「できなくてもムリして任せる」ことだという。つまり、人は「仕事を任されて」育つのである。

11 ── 人に仕事を与える・任せることの本質

人 を 育 て る「 任 せ 方 」の 七 つ の ポ イ ン ト は、① ム リ を 承知で任せる、②任せる仕事を見極める、③「任せる」と伝える、④ギリギリまで力を発揮させる、⑤口出しをがまんする、⑥定期的にコミュニケーションする（部下の隣を伴走し）。

、⑦仕組みをつくって支援すながら励ましアドバイスする）、である（表る（お膳立ては上司の仕事）
1

お膳立ては上司の仕事。
その上で部下の創造性を発揮させる。

仕事の割り当てと委譲 ─「サルの罠」の登場

３『一分間マネジャーの時間管理』で、著者らは「仕事の割り当て」と「委譲」とは違うと指摘する。

プロのマネジャーにとっての最終ゴールは、仕事を委譲できるような状態にもっていくこと、つまり、マネジメントとは、他の人を動かして仕事を達成することであると説明している。ここで登場するのが「サルの罠」である。それは、マネジャーが部下のものである責任（サル）を引き受けるために陥る罠であるという。マネジャーは、サルの罠にはまったときには無力になる。
４

ナースマネジャーは、ナースとして共感の訓練を受け共感能力が高いことが、一方で管理能力の向上を妨げているという指摘もある。いずれにせよ、上司が部下のサルを背負いこむことをやめて、「自らが行うべき仕事」に取り組もうというわけである。

部 下 の サ ル を 引 き 受 け て い る 上 司 に は 部 下 か ら 次 の よ う な 言 葉 が 発 せ ら れ る。
「師長さん、あれやってくれましたか」「あっ、ごめんなさい。まだなの」「早くお願いしますよ」というわけである。

こうなると、上司が部下にマネジメントされる逆現象が起きる。こうしてナースマネジャーは多くのサルを引き受けてしまい、本来やるべき仕事がおろそかになっていることに気づく。さらに、部下のサルを引き受けることによって、部下が組織に貢献する権利を奪ってしまうことにもなる。効果的で生産的な看護組織とは、全てのサルが規則正しく、しかるべき持ち主のところについている組織のことである。

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