A Tribute Article to Eli’s Memorial Day
June 11 2017

全体最適のマネジメント理論 TOC
科学的理論を定義する「仮説の論理構造」とよりよい社会への可能性
Goldratt Consulting Japan CEO岸良裕司
TOC (Theory of Constraints) as scientific management theory“Structure of hypothesis” to define scientific theory and a possibility for better society

Goldratt Consulting Japan CEOYuji Kishira
キーワード: TOC, Theory Of Constraints, Goldratt, industrial engineering, management, social science1.

はじめに*を振り返りながら、再現性のある科学理論としてのTOC を検証するとともに、ゴールドラット博士と1984 年に発表され、30 年以上経った今も色あせいう「巨人の肩の上に立って」 1、理論が科学的とないベストセラー『ザ・ゴール』。この本の中で発表 さ れ た 全 体 最適 の マ ネ ジメ ン ト 理 論 が TOC:

言われるためには、何が必要なのかを考察すること

Theory of Constraints である。TOC は発表以来、で「仮説の論理構造」を定義し、それを活用していくことで、我々の社会をよりよくしていく可能性に生産、サプライチェーン、ロジスティックス、会計、ついて議論する。

営業、プロジェクト、研究開発、IT、流通、保守、行政、教育、ヘルスケアなど、あらゆる分野に適用

2.

され、目覚ましい成果を上げて続けている。
物理学者であるゴールドラット博士は、自然科学

全体最適のマネジメント理論 TOC
現場のカイゼンを一つひとつ積み上げることが、で幅広く活用されている「原因と結果」というコン企業全体の業績向上に貢献する──。

セプトを人が絡む組織の問題に適用し、社会科学においても自然科学における「理論」と同じレベルの1再現性のある科学とすることに一生を捧げた。

「巨人の肩の上に立って」は『何が会社の目的を妨げるのか』ダイヤモンド社に掲載されている論文。ゴールド

TOC の特筆すべき点は、何と言ってもシンプルラット博士がマイヒーローと尊敬して止まなかった『トヨさと再現性のある劇的な成果である。

タ生産方式』の著者、大野耐一の偉業を科学者として分析

この論考では、ゴールドラット博士の生涯の挑戦している。「巨人の肩の上に立って」はニュートンの言葉の引用で、科学の進化のあり方を示した言葉でもある。

1一見すると当たり前のように思われるこの考えの組織が一日に処理できる能力には、それぞれ 20、は、果たして本当だろうか。全社を挙げて組織のあ15、10、12、16 とばらつきがある。このシステム

らゆるところでカイゼン活動に取り組み、大半の現の中で一日のアウトプットはいくつになるであろ場が目標も達成しているのに、企業全体で見ると全うか？

く業績が改善していないということは少なくない。

ることは不可能なのは明らかである。

なぜこうした不可解な現象が起きるのか。それ

ボトルネックの 10 以上アウトプットがでここでボトルネックについて、少し考えてみたい。

を解消するにはどうすればいいのか。ゴールドラッ

ボトルネックとわかっているのであれば、すぐに手ト博士が確立したマネジメント理論「TOC」は、こを打てばいい。そうすれば、ボトルネックはボトルの命題を解くことから生まれた。TOC の基本を理ネックでなくなり、システム全体の生産性も上がる解していくために、全社を挙げてのカイゼンが企業はずである。しかし、それを実践するのは現実には全体の業績向上に結びつかないという現象がなぜ困難なことが多い。なぜなら、みんなが一生懸命働起きるのか。以下の質問を考えてほしい。

いているのにボトルネックになっているのは、ボトルネックだとわかっていても簡単に増やせないリ

1．あなたの仕事は他の人や組織と、つながってソース、例えば優秀な人や高価な設備のことが多い行われていますか？のが現実だからである。

2．そのつながりの中で、それぞれの人や組織の能力は同じですか？

優秀な人をすぐに増やせるだろうか？ 高価な設ばらついてますか？

備をすぐに増やせるだろうか？ ここでボトルネッ
クとわかっていても簡単に増やせないリソースここの 2 つの質問について答えようとすれば、組織

そがボトルネックになりがちであることに気づく。の中のほとんどの活動に「つながり」と「ばらつき」簡単に増やせないリソースとは言い換えると、希があることが分かるだろう。

少リソースである。その希少リソース（例えば優秀組織の中における仕事の流れを見てみると、例えな人）の仕事の中身を調べてみると、本当にその優ば、営業→設計→生産設計→生産の仕事のつながり

秀な人しかできない仕事をしているかどうかといの中で、まったく同じ能力を持っているという前提うと、必ずしもそうでないことが多い。しかも、優で考えることに無理があるのがわかるだろう2。

秀な人であるがゆえに、周囲に頼りにされ、次々と図１は、「つながり」と「ばらつき」のある組織仕事が舞い込み、様々な業務に忙殺されてしまうことも少なくない3。

をモデルにしたもの。

次の問いを考えてみてほしい。
Input

2015101216

Output「一日のうちで、自分しかできない仕事を集中してやっている時間はどのくらいあるだろうか？」図１「つながり」と「ばらつき」のあるシステム
こう考えると、システム全体の制約となっている
仕事は左から右へつながって流れているが、個々希少リソースが本来もっている能力を発揮していることは現実には驚くほど少ない（またはほとんど

2 仕事全体の流れの中で生産がボトルネックであること

3は現実には驚くほど少ない。作れば売れた時代なら、生産がボトルネックだし、生産カイゼンすれば成果は得られたが、限られた受注機会がボトルネックであるならば、非ボトルネックである生産をカイゼンしても全体に成果をもたらすことは困難なのは明らかである。

当たり前のことだが、仕事をするのは人である。次々と降ってくる仕事に忙殺されて仕事の質が上がるとは思えない。組織の制約リソースの仕事の質の低下は、組織全体のパフォーマンスに悪影響を及ぼすのは言うまでもない。

2ない）とも考えられる。

ここで制約以外の非制約の改善努力はどうなる

ボトルネックが見つかれば、改善のアプローチはかについて考えてみたい。非制約の改善は全体とし全く変わる。ボトルネックの改善に集中すればいい。て成果をもたらさないのは明らかである。しかし、ボトルネックだけに取り組む方が、結果は早く出るそれ以上に意味がある。組織においてリソースが無はずだし、全部に手を付けるよりは改善は楽になる。

限に使えるようなことはあり得ない現実を考える

つまり、楽して早く結果がでる。4と、その有限なリソース（特に希少リソース）を非

ここで明らかなのは「つながりとばらつきのある制約の改善に使うことはムダどころか、そのリソーところには、どこかに必ず制約がある。そこに集中スを使った分だけ、制約を改善するリソースを取ら5する ことが全体に成果をもたらす」ということであれたことになる。ここで明らかなのは「非制約の改る。つまり、システム全体のパフォーマンスは制約善にリソースを使うのはムダどころか、組織全体ので決まるということなのだ。

改善にダメージを与えている7」ということである。

TOC では、組織全体を「システム」と見なす。

もし「みんなが一生懸命やっているのに思ったよ

広辞苑によるとシステムは「複数の要素が有機的にうな成果が出ない」という現実に直面しているなら関係しあい、全体としてまとまった機能を発揮してば、その改善努力の大半は的外れで、非制約に費やいる要素の集合体。組織。系統。仕組み」とある。

されている可能性が大きいことになる。
「つながり」

つまり、システムとしての組織は一枚岩ではなく、と「ばらつき」を意識せず、社員それぞれがばらば複数要素の集合体であると認識するのは、当たり前らに改善していくと、結果として部分最適に陥るこのようだが重要な点である。だからこそ、TOC でとになり、努力の多くはムダになってしまうのだ。

は「つながり」と「ばらつき」を前提として、ボト「TOC を一言でいうなら何か？」という質問に対ルネックに集中して取り組むことで全体最適を目してゴールドラット博士は以下のように述べてい指す。TOC が適用範囲を広げていくにつれ、ボトる。

ルネックという言葉は次第に誤解されるようになり、より広く誤解のない「Constraints（制約）」と「TOC は一言でいうなら集中である。集中とはやいう言葉で表現6し、制約に集中することが全体最るべきことをやること、それと同時にやるべきでな適のマネジメントをもたらすということを詳らかいことをやらないことである」にしたのが、ゴールドラット博士の提唱したTheory Of Constraints(制約理論)である。

TOC は、単なる生産改善手法ではなく、「つながり」と「ばらつき」のある組織のあらゆるところで4 ここに集中さえすれば、全体がよくなることがわかると活用できる。しかも、制約だけに集中すればいいの人は自然に助け合うようになる。全体の成果が出ず、いがみ合う険悪な状態になっていた縦割りの組織でも、あつれきはウソのように消え、全体最適の和が広がる。私はそんな企業を数限りなく見てきた。

でシンプルでわかりやすい。世界中のあらゆる組織で目覚ましい成果が出ているのもうなずけるであろう。

5 制約に集中して全体最適で成果をもたらすために、ゴールドラット博士は、5 Focusing Steps というプロセスを編み出している。5 Focusing Steps は以下の通り。「1. 制約を特定する。
」「2. システムの制約を徹底活用する方法を決める。
」「3. この意思決定にその他すべてを従属させる。」「4. システムの制約を高める。
」「5. 警告！ 惰性がシステムの制約にならないようにすること。制約が解き放たれたら、ステップ１に戻る。
」

3.

自然科学からのアプローチ
ゴールドラット博士は、生前最後の講演の中で6 ボトルネックという言葉を制約に置き換えた経緯は、7 ゴールドラット博士の絶筆「Science of Management「TOC とは何か」という論文でゴールドラット博士が述べている。この論文は『何が、会社の目的を妨げるのか』
ダイヤモンド社の中に掲載されている。

（マネジメントの科学）」2011 の序文の中で、希少リソースを無駄に活用することがいかに愚かなことかが描かれている。

3

TOC の生い立ちについて次のように語っている8。

「私は物理学で使われているコンセプトとアプローチを原子、電子、分子、酵素などの物質界ではなく、人が関わる組織に適用することを決意した。
当時、周囲には気がおかしくなったのではないかと言われたもので、人は予測できないというのが彼らの主張だった。私はそれに答えた。
『本当かい？ も図３

論理的に考えるための３つの道具

し妻の新しいドレスの感想を正直に言えばどうい
3 つの道具は以下から構成されている。

うことになるかわかるけど……』人間の行動が予測できないというなら社会も家族関係も成り立たな・事象を記述するボックス

い。もちろん 100％予測できるわけではない。でも、・事象の関係を原因と結果を論理でつなげる矢印

天気予報だって同じだ。原因と結果の思考はパワフ・複数の事象が合わさって、次の事象が起きること

ルで、人間の言動や人間関係の分析に適用できるのを示すバナナ10だ」
この方法を使ってゴールドラット博士が編み出した TOC について論理的に記述すると以下のように原因と結果の関係を表すために、ゴールドラット博士は数式ではなく、図を使って記述するアプローなる。

チをとった。

Effect
（結果）

Cause
（原因）

図４

図２ 原因と結果の関係

TOC を論理的に記述

原因と結果の関係は If…, then の構造となってい図で記述することで、誰でもわかりやすく、しかて、「もし……ならば」と読み上げる。また、バナもチームで論理的に議論することを可能にしたのナは「かつ」と読み上げる。

である。この方法を彼は「思考プロセス」9と名付けた。思考プロセスは、原因と結果のつながりを考もし「システムにつながりとばらつきがある」かつえるために次の図のように 3 つの道具を使う。道具「制約に集中する」ならば「全体に成果をもたらす」はたった３つ。これ以上ないと言っていいほどシンプルなので、誰でも使うことができ、論理的に考えることが可能となる。

8 2011 年 4 月にバルチモアで行われた講演からの引用

10 「バナナ」の名前の由来は「思考プロセス」を開発し9 「思考プロセス」は、博士の著作”It’s not Luck”（邦題た時に論理的に複数のことが合わさって起きる因果関係を示す「かつ」の記号に「バナナ」のような形をゴールドラット博士がたまたま描いたことに由来する。

『ザ・ゴール 2――思考プロセス』で 1994 年に発表されている。

4

この記述ではどうもしっくりこない、直観的に何る」ということが明らかになってくる。

かが足りないことにお気づきになるだろう。それは、読み上げることで、人は原因と結果の論理のつながりを検証できることの証とも言える11。

全体に成果をもたらす

図6？

制約に集中するシステムにつながりとばらつきがある

欠けている説明を追加

お気づきの様に「システム全体のパフォーマンスは制約で決まる」は強力な記述である。これは制約

図５ 欠けている説明を考えるに集中しなければならない理由が明らかになるからである。この気づきにより、システムのあらゆる「直感」という言葉を広辞苑で調べると、「説明やところに手を付ける必要がないことがわかり、制約証明を経ないで、物事の真相を心でただちに感じ知に集中するという行動が組織にもたらされることること」とある。つまり、心では感じるけれど、なになる。

ぜそうなのか、論理的な理由はまだちゃんと説明で組織のあらゆるところでカイゼン活動に取り組きない状況と言える。

んでいるのは、すべての改善は成果をもたらすと考１つひとつの事象は今まで議論してきたことだ

えているからではないだろうか。だが、実際にはそが、今一つ説明がしっくりこないのは、図５の「？」うではないのだ。のボックスにあるように「全体に成果をもたらす」「制約に集中しろ！」と言っても、人は実際にはなための理由の説明が欠けていることを我々は直感かなか行動に移さないものである。それは組織に長的に感じているからである。12

年染みついた既成概念を変えるのは簡単ではない

ここで欠けている「？」の中身を考えてみる。こからである。「システム全体のパフォーマンスは制れまで見てきたように「つながりとばらつきがある約で決まる」という理由こそが人を望ましい行動にところではどこかに必ず制約がある」。そういう中導くのだ。

では「システム全体のパフォーマンスは制約で決まこういった気づきに出会ったとき、人は「目から鱗」と言う。それは、考えてみれば当たり前の「常11ゴールドラット博士は Category of Legitimate識」だが、今まで気づいていなかったモノゴトの真Reservation: CLR という 7 カテゴリでの論理のつながりを検証する方法を開発している。それは明瞭性（Clarity）、事象の存在（Entity Existence）、因果関係（CausalityExistence）、原因不十分（Cause Insufficiency）、別の原因（Additional Cause）、因果が逆さま（Cause-EffectReversal）、予想される結果の存在（Predicted EffectExistence）である。これらは、『全体最適の問題解決入門』
ダイヤモンド社の P83 から P87 に書かれているので参考にしてほしい相がわかったからではないだろうか。
「つながり」と「ばらつき」のあるシステムでは、どこかに制約がある。その制約に集中することが全体に成果をもたらすという全体最適のマネジメン
ト理論 TOC だが、「そんなの常識だろう」と片づけられてしまうことも少なくない。そんな世の中の指12 欠けている内容を考えるときは、必要条件のロジック摘に対して、「常識はそれほどありふれたものではを使い、その欠けている内容が合っているかどうかを確認するためには、十分条件のロジックを使うことで、必要十分条件のロジックが確認できる。

ない」とゴールドラット博士は語っていた。

5

4.

いったん発見されてしまえば、誰にでもわかる常識だが、「常識」を見つけることは、本当は極めて仮説の論理構造の定義
社会科学において、世の中には様々な理論や手法困難である。そのことを博士はノーベル賞に喩えた。

が知られている。その中で TOC が他と大きな違いがあるとするならば、まだ起きていない結果を前「たった数ページの論文で構わない。だが世界中のもって予測することが論理的に可能で、しかも結果物理学者がその論文を読んで『しまった！ なんでもついてくることであろう。実はこの考え方は自然今まで気づかなかったんだろう！』と叫ぶ。それが科学の理論では当たり前のことである。まだ起きてできればノーベル賞。常識を発見することは、それいない結果を論理的に予測でき、その通りに結果がほど簡単なことではない。ものごとの論理的なつな出ないと自然科学では理論とはいい難いのだ。

がりを明らかにして、誰にもわかるように説明されゴールドラット博士は、自然科学のコンセプトをるようになった時に、人が口にする最も高いレベル社会科学に持ち込み、自然科学と同じレベルの論理の称賛の言葉が『常識』だと私は考えている」

的再現性をもつ TOC という科学的理論を打ち立てた。ここでの疑問は、TOC だけが社会科学の領域様々な分野で目覚ましい成果を出し続ける TOC。

で特別なのかということである。社会科学の領域にTOC は Theory Of Constraints の略である。なぜおける他の様々な理論や手法は、自然科学と同じレゴールドラット博士は、自身の編み出した知見をベルで「科学的」と地位を獲得するためには何が必「手法」や「方式」ではなく、「理論」という言葉要なのだろうか。

を使ったのだろうか。

「どのような時に理論は科学的と呼ばれる地位を理論を広辞苑で調べると第五版と第六版では表獲得できるのか」という問いに取りくんだカール・

記が変わっていることに気づく。

ポパーは、科学と非科学の境界を反証可能性に求め

広辞苑第五版では、「個々の事実や認識を統一的た。
「反駁の危険性を伴った予測(Risky Prediction)、に説明することのできる普遍性をもつ体系的知識」

ないしはテストができるかどうかが境界である」ととあり、第六版では、「科学において個々の事実やの彼の主張は、広辞苑にも色濃く反映されているの認識を統一的に説明し、予測することのできる普遍が見てとれる。

性をもつ体系的知識」とある。

ここで注意したいのは、未だ「科学的」という地

第五版の説明では、起きた事実や認識を後付けで位を獲得していない理論や手法だからと言って有説明しても理論となるが、第六版では、「科学にお用でないわけでは決してない。社会科学において広いて…予測することができる」と定義されている。

く知られ、支持されている理論や手法には、世の中つまり後付けの説明だけでは科学において理論とに役に立つ多くの学びがあるのは間違いないのだ。

は言えない。予測できる知識体系でないと理論とはただ、まだ自然科学と同じレベルの論理的な再現性言えないということになる。

を獲得していないだけなのだ。世の中にある様々なつまり「科学において個々の事実や認識を統一的社会科学の理論や手法が再現性を持つ理論としてに説明し、予測することのできる普遍性をもつ体系つまびらかにされ、「科学的」と言われる地位を獲的知識」である「理論」として、ゴールドラット博得することは、大いに意義があることと筆者は考え士は TOC を編み出したのだ13。

る。
ゴールドラット博士が編み出した TOC が「科学13 『トヨタ生産方式』の著者、大野耐一氏がゴールドラット博士に会ったときのエピソードを語ったビデオがある。
そこで、大野氏はゴールドラット博士に、「理論的にできるのか。できるというので、そうしたら（中略）すごいことになるぞ。
」とゴールドラット博士を動機づけたエピソードが語られている。このビデオは日本インダストリア
ル・エンジニアリング協会で見ることができる。
http://www.j-ie.com/infomation/post-5198/

6

的」であるのは偶然ではなく、理由があるはずであと名付けた。

る。それを明らかにすることで、「科学的」というここで紹介した「仮説の論理構造」では、「前提」地位を獲得する条件をここから考えていきたい。と「行動」そして「理由」の３つがセットになり、まず、図 6 のそれぞれのボックスの中身に何が必然的にもたらされる「結果」が論理的に予測でき入っているのかを考えてみたい。

ることになる。

「システムにつながりとばらつきがある」は前提、「もし」「ならば」「かつ」という論理的な記述はと「制約に集中する」は結果を引き起こすための行動、もすれば窮屈な議論となるが、それぞれの前提、行「システム全体のパフォーマンスはボトルネック

動、理由、結果を意識して、議論するならば、「シで決まる」は理由、そして、「全体に成果をもたらステムにつながりとばらつきがある」という前提がす」は結果である。

あって、「制約に集中する」という行動をとれば、結果として「全体に成果をもたらす」ことになる。
その理由は、「システム全体のパフォーマンスは制約で決まる」から。とより自然な言葉で表現することができる。
ここであなたの日常の仕事を考えてみてほしい。
もしも、あなたの仕事につながりとばらつきがあるならば、すべてをカイゼンする必要はなく、制約に集中することで必然的に全体に成果をもたらすことが科学的に予測できることに気づくだろう。

図７ ボックスの中身
ここで明らかになるのは、このボックスの原因と結果の構造はまさに科学的な思考になっていることである。図７のボックスの中身を一般化して記述
すると以下の様になる。
図９

必然的に起きる結果を科学的に予測できる

仮説を広辞苑で調べると「自然科学その他で、一定の現象を統一的に説明しうるように設けた仮定。
ここから理論的に導きだした結果が観察・計算・実験などで検証されると、仮説の域を脱して一定の限界内で妥当する法則や理論となる。
」とある。
図8

仮説の論理構造仮説はあくまでも仮説である。「科学的理論は完全に正しい理論として確立されることはなく、常に前提と行動、そして結果が引き起こされる理由の「暫定的仮説」の身分にとどまる。しかし、現在受３つのセットで必然的に結果が起きるという論理け入れられている科学的仮説は、数々の反証をかい構造になっている。これを筆者は「仮説の論理構造」くぐって現在まで生き延びてきたという点で優れ7た価値をもつ。
」14というのがポパーの主張である。

それを解消すれば、予測よりも悪い結果は起きなくその意味で考えると、ゴールドラット博士が編みなるので、ブレークスルーのきっかけとなる。3 つ出した TOC はあらゆる分野で検証されて現在まで目は「予測より良い結果」である。「予測よりも良生き延びており、「つながりとばらつきがあるシスい結果」も、当初の思い通りに「予測通りの結果」テム」という一定の限界内で妥当な理論と言える。

が出ていないので、これも問題として捉えるべきで「仮説の論理構造」は、社会科学で仮説検証に使えある。そこには「予測よりも良い結果」を引き起こるのはもちろんだが、自然科学においても活用できした理由があるはず。それがわかれば、「より良いるのは明らかである。つまり、自然科学と社会科学結果」が思った通りに引き起こせることになり、ブがまったく同様に科学的に仮説を立て検証できるレークスルーのきっかけとなる。
図 11 は予測よりも悪い結果が起きた時に分析をことになる。

する論理構造である。思ったようにいかないミステ

5. 仮説の論理構造の活用―失敗から学ぶミス
テリー分析

リーを分析するのでミステリー分析と名付けた。

科学者は、仮説を立て、実験を行い、考察をして、仮説の修正を繰り返しながら、新しい知識を生み出していく。実験の結果が最初から想定通りということはほとんどない。成功に失敗はつきものとよく言われるように、思ったようにいかない結果から学び続けることが科学者として必要な心構えになる。
思ったようにいかないとは、どういうことかここ
図 11で考えてみたい。行動の結果として、引き起こされミステリー分析の論理構造る事象は図 10 のように 3 種類の結果しかない。
ここでみんなが一 生懸命が んばっているのに思ったような結果がでないということについてミステリー分析をしてみる。
仕事には、いろいろな人や組織が関わっている。
そんな中で、みんなが一生懸命働けば、全体に成果がもたらされると考えるのは不思議なことではない。それなのに思ったような成果がでないのであれ
図 10ば、そこには何か理由があるはずである。

行動の結果として起きる 3 種類の結果

一つ目は、「予測通りの結果」である。予測通りにうまく行ったのだから問題はなく、仮説が合っていたと考えることができる。2 つ目は「予測よりも悪い結果」である。思ったようにいかないことを一般に失敗というが、そこには理由があるはずである。
14 『科学哲学への招待』野家啓一

図 12

ちくま学芸文庫より引用

8

一生懸命頑張っているのに成果がでないこの意義は極めて大きい。現在のイノベーション
この論理構造を表すと図 12 のようになる。一般

は様々な専門分野のエキスパートの協力が不可欠に考えられている「現場のカイゼンを一つひとつ積だからである。専門分野のエキスパートが、それぞみ上げることが、企業全体の業績向上に貢献する」

れの領域の知恵を出し合い、一緒に考察をしていくというのは本当だろうか。この理由に思い込みが潜ことでイノベーションの生産性が高まることは、言んでいたことは明らかだろう。いろいろな人や組織うまでもないことだろう。議論の質を上げ、知的なが関わっている仕事の流れには、つながりとばらつ生産性を飛躍的に高める方法として考えることもきあって、どこかに必ず制約があるのだ。すると組できることになる。
この意義について、このプロセスを経験した iPS

織の中で行われている非制約のカイゼン努力 が思ったような成果に結びつかなくても不思議では細胞の発明でノーベル賞を獲得した山中伸弥教授

ない15。つまり、図 13 のように「システム全体ののコメントを紹介したい。

パフォーマンスは制約で決まる」ので、制約に集中してみんなで助け合えば、すべてのカイゼン努力は科学実験はまさに失敗から学ぶプロセス。でも失全体に成果がもたらされることにつながることが敗すると、ついへこんでしまって、できるだけ失敗明らかになるのだ。

しないように、チャレンジしないように、人はなってしまいがちになる。失敗や思ったようにいかないことは本来は宝の山のはず。
失敗のないところに成功はない。
私たち科学者にとって、論理的な考え方は普段から、研究の中ではなんとなくやっている。それは、論理的に考えると、答えは必ず出るはずだと確信しているから。でも、なぜか研究以外になるとそれが使えないと思い込んでいた。科学研究にもチームワークは欠かせない。こうした人間がからむ場面で

図 13

も、論理的に考えることで、答えは必ず出るはずだ

理由の中に潜む思い込みを見つけるという TOC の考え方は、まさに目から鱗。
この方法の良いところは、グループで論理的に議人のかかわる研究開発のマネジメントでも科学論を可能にするところである。論理構造が明確なの者のように考えていいんだとわかった。研究以外でで、グループで想定と違う結果が引き起こされた原も論理的に考えるのが重要なのは言うまでもない因を考え、ブレークスルーのアイデアを議論するこが、科学の分野ではさらに重要。
今までなんとなく正しいと思っていたことに、思ことを効率的に実践していくことが可能となるのい込みが潜むこともある。

である。様々なステークホルダーを巻き込み、イノ教科書に載っている答えを出しても世の中の役ベーションを加速するコラボレーティブなイノにはたたない。他社と同じものを創っても売れないベーションのプロセスが可能となるのだ。のはメーカーならだれでも知っている常識。今まで誰も解けなかった問題を解き、教科書に載るくらい15 これまで見てきたように、リソースは無限にあるわけのことを目指さなければならない。日本人は論理的ではないので、非制約に使われた分のカイゼン努力が無駄になる分、全体の制約のカイゼンは遅れることになる。つ
まり非制約のカイゼン努力が結果的に組織全体のカイゼンの妨げにさえなってしまいかねないということには留意が必要だろう。に考えることがあまり上手ではないが、それはそういう訓練をされてきていなかっただけなのかもし9

れない。でも、日本人は学ぶのが上手。学習能力がともできるようになり、普通では考えられないよう高いことは世界に誇れる能力。

な結果をあらかじめ予測したり、実証したりするこだから、論理的に考える力を鍛えれば、教科書にとも可能になってくる。そのようなことをできる人

載るくらいのイノベーションを日本人は起こせるを人は「天才」というのではないだろうか。

はずである。

ゴールドラット博士の言葉をここで引用したい。

「ボディビルダー」だって、最初から隆々と盛り上がった筋肉がついていたわけではない。長年、鍛えることによって筋肉がついたのだ。同じように、頭だって鍛えることができる」

6.
写真１

京都大学 iPS 研究所

山中伸弥教授科学者のように考えるとはゴールドラット家では代々「人生の目標は何？」と言って子育てをするのが家訓となっている。この「ミステリー分析」はとてもシンプルでやさしいの質問に答えることはそう簡単ではないのはお分かで、科学者だけでなく、一般の人でも、さらには、りになるだろう。実際、子どものころからこの質問子どもでも活用できる16。子どもは大人に比べて、に苦しみ、悩みぬいた上に、博士が 20 歳の時に打頭が柔らかい。子どもたちが原因と結果の関係を論ち立てた人生の目標は「世の中に考えることを教え理的につなげながら新しい発見をする風景を見るる」ということだった。のは刺激的でさえある17。

本来、人は考える力を持っている。しかし、学校「ミステリー分析」を行うことは、すなわち「仮説教育などで教えられるのは、「覚える」ことに偏りの論理構造」を使って科学者のように考えるというがちで、「考える」ことを教育することは少ないのことである。子どものころから科学者のように論理が現状ではないだろうか。そこで、ゴールドラット的に自然にグループで考察できる子どもたちを見博士は「思考プロセス」というツールを編み出し、ると、これからの未来は明るいと思えてくるのは私考える力をつける教育をすることを可能にしたのだけではないだろう。しかもミステリー分析を使うである。

ことで、思ったようにいかないことがブレークス

人は本来ちゃんと考える力を持っているにも関ルーのきっかけともなることになる。

わらず、必ずしもうまく活用できないのはなぜだろ「人は誰でも天才と言われるようになる」とゴールうか。ゴールドラット博士は、人が論理的に明晰にドラット博士は主張した。原因と結果をつなげる訓

考えることを妨げる以下の 4 つの障害があると説く。

練をすればするほど、頭は鍛えられ、論理的に考え・ものごとを複雑だと考えるる力は強くなっていく。すると、一見つながりのな・人のせいにするいようなものごとにも因果関係を明らかにするこ・対立は仕方がないと考える
・わかっている16 「ミステリー分析」の方法は、『考える力をつける３つ「ものごとを複雑だと考える」といいことがありその道具』ダイヤモンド社で 年に発表したが、それ以来、様々な事例が世の中に公開されている。事例は「教育のための TOC 日本支部」の WEB サイトに公開されている。

うだろうか？ 科学者ならば様々な事象の中に何らかのシンプルな法則があると自然に考えている。そ17 TOC の国際大会で発表された”How to Make Ordinary

れがなければ科学技術の発展などあり得ないのだ。

People Achieve Extraordinary Performance”の中で小学生の子ども自らが学級崩壊の問題解決をしている事例が発表されている。

「ものごとは、そもそもシンプルである」と考える

10

のは科学者として自然な心構えと言えよう。

科学者には不可欠な姿勢ともいえる。
ゴールドラット博士は 4 つの障害を乗り越えるた「人にせいにする」といいことはありそうだろうか？ 人のせいにすることで問題が解決するとは思めに、以下の４つの信念を生み出した。

えない。「人のせいにする」というのは問題解決から遠ざかることになり、合理的な問題解決方法とは・ものごとは、そもそもシンプルである到底思えない。では、自分のせいにすればいいだろ・人はもともと善良であるうか。自分のせいにすれば問題は解決するだろうか。

・ウィンーウィンは常に可能

やはり、自分という人のせいにしているだけなので・わかっているとは決して言わないはないだろうか。では、何のせいにすればいいだろうか。人のもつ「思い込み」のせいにするのはどうお気づきになると思うが、4 つの信念は科学者のだろうか。実は、これは科学の実験で普通にやってように考えるための心構えなのである。この心構えいることである。予測と違う結果が出たときに、をベースに４つの障害を乗り越えると、明晰に考え我々が普通に考えるのは、どこかに思い込みがあっる力は強くなり、失敗からも学び続け、あらゆる機たのではないかと言うことである。人のせいにして会がチャンスとなり、人とも協力する力もついてくも問題は解決しない。だから「人はもともと善良でる。この結果、有意義な結果が得られることになる。

ある」という前提で考えることで、思い込みを見つそれは、充実した人生を過ごすことにもつながるのけることも可能になり、問題解決は前に進むようにではないだろうか。ゴールドラット博士はこれら 4なる。

つの障害を乗り越えることは「充実した人生」を過「対立は仕方がないと考える」といいことがありそごすことにつながるという人生の哲学に至ったのうだろうか？ 科学者ならば未解決の対立する概念である19。

はブレークスルーを生み出す機会と考えるのでないだろうか。科学者にとって「ウィン―ウィンは常に可能」だと考えなければ、ブレークスルーなど起きないのだ。対立が消えることで、必然的に生まれるのは調和である。対立は調和を生み出す機会ともいえることになる18。
「わかっている」と思うといいことがありそうだろうか？

そこで学びが止まってしまうことになる。

本当はわかっていると思える状態ができたとする
ならば、それは以前よりも強固な土台を手に入れたということである。より強固な土台は次の飛躍のための土台として考え、知識を進化させていくために「わかっているとは決して言わない」という姿勢は
図 14

18 ゴールドラット博士は「和」を重んじる日本の文化に大きな敬意を持っていた。そして、どうやったら、本当の和が生まれるか考察した上で、和を熱望する気持ちが逆に本当の和がもたらされない理由であることに気づく。
「調和を熱望することは、人との衝突を避ける気持ちにつながる。カーペットの下に隠しただけでは、対立はなくならない。対立が解消されるときに真の和が生まれる」と語っていた。

明晰に考えることを妨げる４つの障害

19 ゴールドラット博士は、この考察を『ザ・チョイス』の中で深く議論している。図は、博士の愛娘でもあるエフラットが博士との議論中に描いたメモで、英語版には付録として掲載されている。

117.

まとめ――よりよい社会へる勇気を持つことである。基礎となる仮定を疑うことが、ブレイクスルーに必要なのである。

現在、マネジメントに関して様々な本や論文が出理解の進行には、世の中がどうなっていて、なぜされている。そこから学べることは少なくない。しそうなっているかの基礎となる仮定を疑うことがかし、そこで議論されていることは、原因と結果の必要だ。我々が世の中とその原理をより理解するこ論理的なつながりが必ずしも明らかでなく、また、とができれば、我々の人生はよりよいものとなるでその前提や結果を引き起こすための理由が明らかあろう。になっていないことで誤解されたり、前提が違ってエリヤフ・ゴールドラット『ザ・ゴール』1984

いる20ことに気づかず実践することで思ったように成果が出ないということも少なからずあるのでは参ないだろうか。人や組織を扱う社会科学という領域において、科学的再現性で考えた時、自然科学ほど

考〔1〕

文

献

Goldratt, E: “The Goal: A Process ofの再現性がある理論といえるレベルのものは少な

Ongoing Improvement” North River

いのが現状ともいえる。

Press1984

前述したように、科学的理論は完全に正しい理論〔2〕

Goldratt, E:『ザ・ゴール 2 思考プロセス』
ダイヤモンド社 2002

として確立されることはなく、常に「暫定的仮説」の身分にとどまる。ここで紹介した「仮説の論理構〔3〕造」も同様に暫定的仮説であるが、仮説の論理構造

岸良裕司『全体最適の問題解決入門』ダイ
ヤモンド社をシンプルに解き明かすに十分実用的な機能を果

〔4〕

2008

Goldratt, E:『何が会社の目的を妨げるのか』ダイヤモンド社 2013

たすと考え、「仮説の論理構造」が社会学を再現性のある科学として、自然科学と同じように進化させ、〔5〕

大野耐一「儲ける IE の実践」昭和 59 年 11月 29 日講演ビデオ

よりよい社会を創っていく一助になればと願っている。

〔6〕

Popper, K: “Science: Conjectures andrefutations” 1957

最後にゴールドラット博士が『ザ・ゴール』の出版に合わせて 1984 年に書いた序文を引用して、こ〔7〕

野家啓一『科学哲学への招待』ちくま学芸文庫 2015の論考の締めくくりとしたい。
〔8〕

Yasuda, E and Tobita, M: “How to Make

最終的に、そして最も大切なことは、我々は皆す

Ordinary People Achieve Extraordinary

ばらしい科学者になれるということを示したかっPerformance” -TOCfE Japan Now andたのだ。素晴らしい科学者になる秘訣は脳力（知力）

into the Future- TOC-ICO internationalにあるのではない。脳なら皆ある。我々はただ現実

conference 2016を直視して、その現実を論理的にかつ正確に思考し〔9〕

岸良裕司『考える力をつける 3 つの道具』
ダイヤモンド社 2014

なければならないだけなのである。

〔10〕 Goldratt, E: 『ザ・チョイス』ダイヤモン

肝心なのは、我々が見ているものと導きだす結論と、実際に何が行われているかの間の矛盾を直視す

ド社

日本語版への序文

2008〔11〕 Goldratt, E: The Choice” North RiverPress1984

20 現在広く知られているマネジメントに関する手法や理論がモノ不足で作れば売れるという時代に考案されていることを考えると、前提の変わった現代では思ったような成果が出なくても不思議ではない。今の時代の前提にあった手法や理論に進化させていかなければならないのは当然のことであろう。

岸良裕司

Goldratt Consulting Japan CEO。全体最適のマネ

12

ジメント理論 TOC（Theory Of Constraint:制約理各国のゴールドラット博士のインプレメンテー論）をあらゆる産業界、行政改革で実践し、活動成ションを支え、トップエキスパートとして、知識体果の１つとして発表された「三方良しの公共事業」

系を進化させ、また、ゴールドラット博士の思索にはゴールドラット博士の絶賛を浴び、07 年 4 月にもっとも影響を与えた一人と言われている。

国策として正式に採用される。幅広い成果の数々は、東京大学ＭＭＲＣ国際的に高い評価を得ている。08 年 4 月、ゴール

国土交通大学ド ラ ッ ト博 士 に 請わ れ て、 Goldratt Consulting

名古屋工業大学

Director に就任。博士の側近中の側近として、世界

13非常勤講師

非常勤講師
非常勤講師