2021 年 4 月号

vol.10

テレワークは組織成長の原動力になるか？
～ 調査データから見えた成功の秘訣 ～
はじめに

対策1

テレワークは《当たり前》の働き方となるか企業としてのポリシーメイキングの重要性

調査結果

企業事例1

テレワーク実施の現状と効果・課題

企業事例2

識者インタビュー

ヤフー株式会社
株式会社みずほフィナンシャルグループ

対策2

テレワークと生産性

現場マネジメントの重要性～仕事の特性とアメニティの観点から～おわりに一橋大学 経済研究所 教授

森川 正之 氏

今、組織に求められるのは、
未来志向のビジョン
パーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員 小林 祐児

はじめに

テレワークに関する調査の全容（2020 年）

実施主体：株式会社パーソル総合研究所
調査手法：調査会社モニターを用いたインターネット定量調査

調査名

3月

調査対象者

調査内容

３月9日～15日
テレワークにおける不安感・孤独感に関する
定量調査■共通条件：全国、正社員、20～59
歳男女、勤務先従業員人数10人以上■個別条件：Ⓐテレワーカー（メンバー層）n=1,000 Ⓑ出社者（メンバー層）n=1,000 Ⓒテレワーカーをマネ
ジメントしている上司層 n=700 ※１

テレワーカーの不安感や孤独感の実態を把握し、それらの解消法を探る。

3月9日～15日
第1回
新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

全国、正社員、20～59歳男女、勤務先従業員人数10人以上 n=21,448※２

新型コロナウイルス対策によるテレワー
ク（在宅勤務）の実
態・課 題について、１カ月前の時点での状 況と比 較しつ つ
定量的に把握する｡

4月10日～12日
第2回
新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

全国、就業者、20～59歳男女、勤務先従業員人数10人以上 n=25,769※２

テレワークは《当たり前》の働き方となるか

詳細図版 ※４
図6～8
図18～262020 年の年明けから瞬く間に広がった新型コロナウイルス感染症は、人々の生活様式や意識、働き方に大きな変化を及ぼした。今号のテーマである「テレワーク」の急拡大も、そのひとつといえよう。

4月に広がってきてはいたものの、総務省「通信利用動向調査」（※）によると、2019 年時点で全国の企業

図5

導入率は 2 割、最も導入率の高い南関東でも 27.1％にとどまっていた。それが、2020 年 4 月の緊急事

図14

態宣言に伴うテレワーク要請によって急速に導入が進み、中には、アフターコロナを見据えた新しい

図15

働き方のひとつとして戦略的に定着させる方針を発表する企業も現れた。しかし一方で、緊急事態宣言が解除されると、生産性や一体感の低下、社内コミュニケーションの困難などを理由にテレワーク
を取りやめる企業も目立った。コロナ対応を機に一度は実施率の高まったテレワークだが、その効果とはいえ、今回多くの企業や個人がテレワークを経験したことは、双方にとって貴重な機会となったことは間違いない。実際に経験してみなければ分かり得ないメリットやデメリットが明らかになったからだ。ただし、急場しのぎの導入ではデメリットのほうが目立ちがちであったことなどを踏まえ緊急事態宣言 全国に拡大

5月25日

7月

図4

緊急事態宣言発令 7都府県対象

4月16日

5月29日～6月2日
第3回
新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査

テレワークは、
これまでも働き方改革の一環として、国を挙げて推進されてきた。企業への導入は徐々に対する企業評価は分かれたわけだ。

4月7日

5月

図1

ると、今回の自分たちの経験だけを基にテレワークという働き方そのものを評価してしまうことは性緊急事態宣言解除

全国、就業者、20～59歳男女、勤務先従業員人数10人以上 正規雇用
n=20,000 非正規雇用 n=1,000※２

急に過ぎる。今後コロナ禍が収束しても、少子高齢化は依然として進行し、個人の価値観が多様化す
新型コロナウイルス対策によるテレワー
ク（在宅勤務）の実
態・課題について、
緊急事態宣言解除後の時点での状 況を定 量 的に把 握す
る。

図1
図4
図14
図15

る中、働く場所の柔軟性を高める方法のひとつとして、テレワークが定着することは必至だろう。ただし、各企業でテレワークをどのように導入していくかは、十分な検討と工夫が必要になりそうだ。
そこで、今号では 2020 年 3 月から継続的に実施してきた当社のテレワーク調査結果を基に、企業の実施状況や、企業・個人それぞれがテレワークによって感じたメリット・課題を振り返りながら、課題を最小限に抑え、メリットを享受するためのテレワーク導入の秘訣を考察する。
※ 総務省「令和元年通信利用動向調査」（2020 年 5 月 29 日発表）

7月21日～26日
テレワークによる
組織の求心力への影響に関する定量調査■共通条件：全国、正社員、20～59
歳男女、勤務先従業員人数10人以
上、メンバー層■個別条件：Ⓐテレワーカー n=1,000Ⓑ出社者 n=1,000
合計 n=2,000 ※３

テレワーカーの組織
コミットメントへの影響要因について探
る。

図3
図9～13

11月18日～23日
第4回
新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査（速報版）

新型コロナウイルス対策によるテレワー
クの実態・課題について、新 型コロナ｢第3波 」の感 染 拡
大 が見られる時点での状 況を定 量的に把握する。

CONTENTS

7

10

対策1

企業としてのポリシーメイキングの重要性
企業事例1 ヤフー株式会社

企業事例2 株式会社みずほフィナンシャルグループ

図14～17
21

3

識者インタビューテレワークと生産性 ～仕事の特性とアメニティの観点から～一橋大学 経済研究所 教授 森川 正之 氏

図4

※１：Ⓐ次の【1】～【3】の条件を満たす者。
【1】モバイルワーク・在宅勤務・サテライト勤務のいずれかの実施者【2】テレワークの勤務時間は問わず、１時間でも実施したら「１日」とカウント【3】テレワーク３形態の合計頻度（カウント方法は【2】）で、2019 年 12 月～ 2020 年 2 月の期間内に１カ月あたり平均２日以上テレワークを実施した者、Ⓑ同僚にテレワーカーがいる出社者、Ⓒ１カ月あたり平均 2 日以上テレワークを実施した部下をマネジメントしている者。ⒶとⒷは、性年代構成比が極力同質になるようにコントロールしてサンプル回収を実施。
※２：正社員・正規雇用の数値は、平成 27 年国勢調査の性年代（5 歳刻み）構成比に合わせてウェイトバック集計による調整を実施。グラフ中のサンプル数はウェイトバック処理後のサンプル数。
※３：Ⓐテレワークを直近 1 カ月で平均週 3 日以上行っている人、Ⓑ直近 1 カ月でテレワークを行っていない人。ⒶとⒷは、比較分析する目的で、性別、年齢（10 歳刻み）
、職種（11 分類）、を同一構成比になるように回収を実施。
※ 4：四捨五入処理の関係で、本誌中図版の合計や差の値に誤差が生じる場合がある。

調査結果

テレワーク実施の現状と効果・課題

図1
図2

はじめに

テレワークは《当たり前》の働き方となるか

vol.10

国内感染再拡大の兆し■テレワーク実態：全国、就業者、20～59歳男女、勤務先従業員人数10人
以上 正規雇用 n=19,946 非正規雇用 n=2,973 ※２■企業動向：自社の人事戦略・人事
企画全体を把握している人事・総務・
経営層 n=865

2

4

11月
11月上旬～

2021 年 4 月号

対策2

現場マネジメントの重要性
25

おわりに

今、
組織に求められるのは、
未来志向のビジョン

パーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員 小林 祐児

2

REPORT

テレワーク 実 施の現 状 と効果・課 題
で、全体の ・７％を ポイン
ト 以 上 上 回 る。 ま た 従 業 員 数「１００人未満」の企業が実施

２ ０ ２ ０年３月～ 月にかけて、パーソル総合研究所では継続的にテレワークに関する調査を実施した。結果から見えてきたテレワー クの効
果や課題について、まずは考察していこう。

ような影響を与えたのだろう

テレワークは、働き手にどのは、自分の職責をまっとうして【図３】。なお、この自己評価でほうが出社者よりも総じて高い

テレワークのメリット・効果「１万人以上」の企業では実施か。全国のテレワーカーに「テ・ １ ％ で あ る の に 対 し、への出社者を減らし、テレワー
率 ・０％と、大企業ほど実施

率

ク実施が政府より要請されてい標とされ、企業に対しては職場

テレワーク実施率の増減

回目の調査を行ったのテレワークの実施状況について第は、２０２０年３月９日～同

ところが、緊急事態宣言が解た状況下の数字である。

泊中のクルーズ船内で日本人の除された後に実施した第３回調日である。前月には横浜港に停

クラスター発生が確認され、日査（５月日～６月２日）では本全体に新型コロナに対する不安が急速に高まりつつある時期
早くも減少に転じている。それテレワーク実施率が ・７％と、種については ページで後述）。

率が高くなっている（業種・職いで「通勤や移動にかかる時間

リスクを減らせる」と回答。次たところ、約７割が「感染症のレワークのメリット」をたずねよりイノベーティブな仕事がで「 ワ ー ク・ エ ン ゲ イ ジ メ ン ト 」、的な取り組み姿勢に関するス」、仕事に対する熱意や自発

い る か な ど の「 パ フ ォ ー マ ン

ま た、 コ ロ ナ 収 束 後 も テ レ

が 削 減 で き る 」「 通 勤 や 移 動 の

ま た、「 自 分 の ペ ー ス で 仕 事ワークを続けたいかを聞いた

きるとする「業務における創意ができる」「リラックスして仕「テレワーク継続希望率」では、ストレスがない」といった通勤事ができる」や「人間関係の摩月時点では約８割近くに４月時点で約半数だったもの

工夫の発揮」の３項目を聴取し新しい企画やアイデアを提案できている

アイデアや考えをじっくり練れている仕事をしていると、つい夢中になってしまう

擦や煩わしさが少ない」といっにかかる負担軽減が挙がる【図（19,946）

仕事に熱心であるが、ている。

（20,000）

仕事をしていると、活力がみなぎるように感じるた回答も半数を超えている。肉２】。

（22,477）だ。また、初回の緊急事態宣言

日）
では、
テレワー
・７％

（21,448）

から半年を経た第４回調査（
月 日～同
ク実施率はさらに減りとなった。

況下でありながら、テレワーク

コロナ収束がまだ見えない状

レワークを導入している企から出社へと切り替える企業が0.6%

発令が４月７日であり、ちょうど発令直前に当たる。
その調査で明らかとなった
２０２０年３月時点のテレワー

11より一層注力できるメリットをされることで、仕事そのものに体的・精神的ストレスから解放と重なることからワークライフ

多くなった。

年代別では男女とも

ま で 増 加 し て い る【 図 ４】
。性
代が最も感じているようだ。

11

ク実施率は ・２％【図１】。テ

業はまだ一部に過ぎないといえじわじわと増えていたという実

よ っ て 差 が 見 ら れ る。 例 え ば、

2.0%

私は、上司からの期待を超える
パフォーマンスを発揮している

代は子育て世代30

る状況であった。
態がうかがえる。

新型コロナの感染状況が最も深1.7%

挑戦的な仕事、思い切った仕事が
できている

0.8%

私は、職場で任されたレベル以上の役割を果たしている

スの発揮状況」に対する自己評「業務におけるパフォーマン

ものと思われる。

クの有効性を最も実感している

バランスの観点からもテレワー

・

テレワークの課題として挙がる

問では、すべての業務で「非効ク時の効率性をたずねた別の質ちが察しにくく不安だ」といっ

対面のやりとりは、相手の気持「組織の一体感」の低下もたコミュニケーションに関するり（遠隔含む）」「同僚とのやりさらに、「営業活動」「日常の今回は急な対応が必要であっだ」という出社者との関係性を業務負担が増えていないか不安率になった」とする回答が、「効とり（遠隔含む）」が「減った」％となっている。

ない。テレワーカーに対し、「テとする回答が全体の約半数を占育」の業務について、テレワー

やりとり」「会議」「個別作業」「教レワーク前後での変化」を聞い

め た【 図 ５】。 ま た、 し ば し ば回っていた。

も の、「出社勤務をする同僚の評 価 に 対 す る 不 安 の ほ か、「 非いか不安だ」といった自身へのをさぼっていると思われていな

査 で は、「 上 司 や 同 僚 か ら 仕 事が抱えている不安感に関する調【図６】。さらに、テレワーカーに思う」と孤独感を感じている

割が「私は、孤立しているようい。実際、テレワーカーの約３の性質による影響は無視できな

従事するというテレワーク特有にしても、ひとり在宅で仕事にしかし、こうした事情を抜きれる。

ションや業務が滞ったと考えらにテレワークでのコミュニケー

かったこともあり、平常時以上

レワーク初体験だった人が多不足や、今回のコロナ対応がテ

テレワーク業務に必要な機器のかったケースが多い。
そのため、ク導入に踏み切らざるを得な

境準備が整わない中、テレワーたため、企業・個人双方とも環価については、テレワーカーの30

しかし、４月７日の緊急事態
なお、
テレワークの実施率は、

日）

宣言が発せられた直後に行った
日～同地域や企業規模、業種・職種に

第２回調査
（４月

９％に倍増。人と人との接触機
刻な東京圏の実施率は・５％

会を７～８割削減することが目

職場内のコミュニケーションの頻度が上がった
会議で発言しやすくなった

74.7%※図中の（ ）
内の数値は n数、以降同様72.3%
私は、担当業務の責任を果たしているどちらとも言えない業務の標準化・マニュアル化が進んだ
アイデアをじっくり練ることができる
スペース確保の手間なく会議や相談ができる
仕事と家事・育児・介護との両立がしやすい不要な業務が削減できる
人間関係の摩擦や煩わしさが少ない
家族と過ごす時間がとれる
業務のペーパーレス化・
デ ジタル化が進んだ
無駄な雑談が少なくなった

リラックスして仕事ができる

自分のペースで仕事ができる
身支度にかかる時間やコスト 被(服費等 が)削減できる
通勤や移動のストレスがない
通勤や移動にかかる時間が削減できる
感染症のリスクを減らせる

テレワーク実施で見えてきた課題

50代 79.0％（n=306）
続けたくない
（4,923）（5,131）（500）

30代 86.0％（n=393）
やや続けたい40代 82.1％（n=412）

あまり続けたくない

11月

5-6月

4月
0

50代 74.2％（n=1,019）
30

女性20代 77.9％（n=343）

10

40代 77.5％（n=1,064）
40

・

10

70.3%

業務自体
なし

86.0%

率的にできている」を大幅に上60

30代 81.1％（n=896）

78.6％
53.0
50

続けたい

25.6
20

男性20代 77.3％（n=489）
11月時点の｢続けたい」｢やや続けたい」計（％）

では、テレワーク実施率は2【図 4】コロナ収束後のテレワーク継続希望率

13

テレワーク
非実施者

た 質 問 で は、「上司とのやりと

ただし、メリットばかりでも24－2.2pt27.9%+14.7pt

13.2%
17.8

4
5

13
45

11/18-23
5/29-6/2

24.7%－1.0pt

25.7%

実施率
実施率

4

36

※全項目で１％水準で有意差あり
数値：5段階尺度聴取「あてはまる」｢ややあてはまる」の合計割合

4/10-12
3/9-15

29
23

テレワーク
実施者

業務における創意工夫の発揮
ワーク・エンゲイジメント
パフォーマンス

38【図 3】業務におけるパフォーマンスの発揮状況

実施率

18.7
20.1
21.7
22.1

20.7 18.3
29.9【図 1】従業員（正社員）のテレワーク実施率の推移
28.3
29.8
30.1

11
出社者（1,000）
テレワーカー（1,000）

46.4

27.5
33.9

10
41.1

47.4 45.4
44.2
51.8 51.0 50.4
60.9 58.8
57.2 55.4

29.0
34.6

25

24

18

12

54.5

26.4

13

27

（％）

30.4

15

1
※11月時点の「あてはまる」の合計割合（％）

70.4 69.5 68.9

27.8
34.3

1
n=テレワーカー（2,589）【図 2】テレワークのメリット

3SPECIALIST INTERVIEW

一方、出社者側にもテレワー

７】。

不安視する回答が目立った【図が実際に疑念・不満として感じ

安に思っていることを、出社者われているのではないか」と不テレワーカーが「周囲にこう思

は、個々の従業員の職務範囲がうか。そもそも日本企業の職場下を感じているのではないだろ

実感が減り、組織の一体感の低ても、互いに分かり合えている

心の土壌ともいえる職場が急によるテレワーク化によって、安しかし、今回のコロナ対応に同体的に機能する側面が強い。

間の共有によって組織が疑似共満が解消できれば、より一層メによる一体感の低下、不安・不ク導入がもたらした《業務の非メリットも多い。急なテレワーがある」「不公平感を感じるこているのではないかと思うことり、また従前通りに対面でのコ

ミュニケーションの量自体が減以上の結果を踏まえると、コて、微妙な業務調整が行われた

じ《時間》を共有することによっ曖昧であるため、同じ《場》で同が、テレワークをする側にも出うした変化によって生じた綻び

バラバラになってしまった。こだ ろ う か。

ク導入が可能になるのではない

リットを享受する形でテレワー

ほ か、「出社勤務者に雑用がふ

ミュニケーションが行えないた
暗黙知として蓄積されたりする

り、業務のノウハウが属人的なて表れていると考えられる。

社する側にも不安や不満となっを中心に紹介しながら、対応策

テレワーカーに関する分析結果

仕事を頼みにくいと思われていないか不安だ

相談しにくいと思われていないか不安だ

非対面のやりとりは、
相手の気持ちが察しにくく
不安だ

上司から公平・公正に評価してもらえるか不安だ
上司や同僚から仕事をさぼっていると思われていないか不安だ

仕事をさぼっているのではないかと思うことがある

公正・公平な人事評価がなされているのか疑問に思うことがある

相談しにくいと思うことがある

非対面のやりとりは、
相手の気持ちが察しにくく不安だ

不公平感を感じることがある仕事を頼みにくいと思うことがある

一緒に仕事がやりにくいと思うことがある

出社勤務者に業務の負荷が増えており不満だ

出社勤務者に雑用がふられる傾向があり不満だ

テレワーク勤務者は出社勤務者から疎外されている雰囲気があるについて検討していきたい。

めか、テレワーカーと出社者や新しいスキル・知識を必要とする仕事を割り振ってもらえるか不安だ

将来の昇進や昇格に影響が出ないか不安だ

社内異動の希望が通りにくくならないか不安だ

出社勤務をする同僚の業務負担が増えていないか不安だ

出社勤務をする同僚から一緒に仕事がやりにくいと思われていないか不安だ

出社勤務をする同僚が不公平感を感じていないか不安だ

出社勤務をする同僚から疎外されていないか不安だ

前述の通り、テレワークにはられる傾向があり不満だ」との低まった％ を 超 え た【 図 ８】。

変わらない

私は、孤立している
ように思う

私には仲間がいない

私を本当によく分かってくれる
人はいない

私には、
頼りにできる
人がいない

私は、誰からも無視されているように思う傾向にある。また、そうした時空

回答も

高まった

生活の満足度
仕事の満足度仕事への意欲・
やる気

組織への帰属意識

組織の一体感組織へ貢献したい
意欲・気持ち

業務量そのもの

上司とのやりとり（遠隔含む）

同僚とのやりとり（遠隔含む）

労働時間減 ったき方改革」の一環として推進されてきま

近年、日本におけるテレワークは「働職種や学歴によって導入率に差

コロナ禍で拡大したテレワーク

金融・保険業（ ・ ％）、教育（ ・ ％）の導入率が ・ ％と最も高く、次いでます。産業別では情報通信業で在宅勤務している割合が高いという結果が出てい員で若い人ほど、総じて在宅勤務を実施

業規模が大きく、高学歴、高収入、正社

人によるばらつきが大きいため、中央値がに在宅勤務を始めた人の生産性の平均値

きな差があるということです。コロナ後することになった人とでは、生産性に大た人と、コロナ拡大後に急遽在宅勤務をしていた人は。在宅勤務の生産性は個であるのに対し、コロナ前から実施した。しかし、国による旗振りがあったが高い数字を示しています。一方、運輸に対しコロナと、さらに大きな開きがあり、コ

医療・福祉（ ・ロナ前から在宅勤務を行っていた人のほいうことが分かります。

前が７日に東京、大阪をはじめ７都府県にコと対面することが求められる業種は導入％）など、直接相手

ロナ対策として緊急事態宣言が発令さうがおおむね高い生産性を感じていると％と全率が低くなりました。また地域別でも差
・

国平均の２倍近い導入率となっています。

10

んでいった感があります。

20

では、実際にテレワークはどの程度拡

テレワーク導入の影響を語る上で、し選別効果と学習効果で高生産性

分析対象者は自営業、会社役員などを含

ばしば話題になるのが生産性への影響でで し た【 図 Ａ 】。 あ く ま

30

テレワーク導入時期が早い人ほど

む 就 労 者 ３、３ ２ ４ 人 で、 そ の う ち 雇 用す。テレワークの導入により、現場の生産性は平均でで主観的な生産性を聞いた結果ではあり40

大したのか。私は、２０２０年６月下旬

者 は ２、７ １ ８ 人 で す。 調 査 の 結 果、 在

産性にはどのような影響があるのか。先％ますが、働く人にとって在宅勤務は職場より４割ほど生産性が落ちる感じがする

中央値に 独 自 の 調 査（ ※ １） を 実 施 し ま し た。

宅勤務を実施している人は、全就労者のの調査を分析すると、職場での勤務の生・ ％でした。このうちコロナ％、雇用者の ・産性を１００とした場合、在宅勤務の生％、事業主などを除いた雇用者の

・

みでは

・

発 生 前 か ら 在 宅 勤 務 を 行 っ て い た の は、
全就労者の
です。
しかし、職種や企業の規模、雇用形態

ただこの結果も、もう少し細かく見てということです。
り、全体の実施率だけで一律に議論する

みると、異なる側面が表れてきます。まMorikawa,Masayuki(2020).“Productivity of Working from Home during
the COVID-19 Pandemic:Evidence from an Employee Survey.”Covid Economics,49,132-147.

平均値
0によってその導入率にはかなり差があのは適当ではありません。そこで回答者

ずコロナ禍以前から在宅勤務を行ってい

50

6

2

の属性別に分析してみると、勤務先の企【図 A】在宅勤務における生産性（職場＝ 100）

61

85

新型コロナ前後の在宅勤務の計新型コロナ後に
在宅勤務

60
61
58
60

77
80

61

70
70

85
90

3

変わらない

テレワーカーに対する疑念・不満
評価疑念

れ、企業にも出社制限が要請された前後77は大きく、中でも東京都は

60

42
6

9
4

58
2
3

から、一気に在宅勤務、テレワークが進

4

75

7

10

58

新型コロナ前から
在宅勤務
100

4

増えた

18.0
20

ものの、その導入率は思うように伸びて

10

コミュニ
ケーション疑念15

n=出社者（1,000）【図 8】出社者のテレワーカーへの疑念・不満感

25.9
28.1

26.0
25

出社者との関係性不安
キャリア不安ジョブアサイン
不安

32.6
33.2
34.2

も見てみるとコロナ後が

30

30.2
31.2
32.3

30.0
30

31.3
35

34.7
（％） 40n=テレワーカー（1,000）【図 7】テレワーカーの不安感

業（ ・ ％）、飲食・宿泊業（ ・ ％）、5

上司、テレワーカー同士においペ ー ジ 以 降 で は、とがある」といった回答が多い

効率化》の改善や《バラバラ化》

カーに対する疑念・不満感をたている実態がうかがえる。

※数値：5 段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合

ず ね た と こ ろ、
「仕事をさぼっ10

いませんでした。それが２０２０年４月

15

6※1 森川正之（2020）「コロナ危機下の在宅勤務の生産性：就労者へのサーベイによる分析」（RIETI Discussion Paper, 20-J-034.）

7

31.2
29.3
31.2
32.1
32.5
33.3
34.9
35

コミュニ
ケーション不安
20

評価不安
25

※数値：5 段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合

（％）45

23.9
24.3
25.4
28.8

n=テレワーカー（1,000）

10

0

39.5
38.4
40

19.1
20

6

森川 正之 氏一橋大学経済研究所の森川正之教授にテレワークと生産性の関係性を伺った。

25

2

10

100

今後企業がテレワーク施策を検討する場合、どのように取り組んでいけばよいのか。

30

32.8

メリットがあるとされる一方で、生産性の低下を懸念する声も少なくない。

（％） 35

25.0
31.0
36.4

24.8
37.6
90

36.2
50.0
45.2
80

一橋大学 経済研究所 教授

70

新型コロナウイルス対策により一気に導入が進んだテレワーク。

※数値：5 段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合

9

32

60

25.6

〜 仕事の特性とアメニティの観点から〜【図 6】テレワーカーのテレワーク時の孤独感

35

55.8
62.2
70.4
61.6
59.8
55.6
54.2
40

45.0
30

49.2
20

69.2
50

25
19.2

6.8
4.8
5.2
5.6
3.8
6.8
9.6
5.0
10

5.6
(%) 0

n=テレワーカー（500）【図 5】テレワーク前後での変化

テレワークと生産性

テレワーク実施の現状と効果・課題
REPORT

SPECIALIST INTERVIEW

45

（％）

ある

④自宅では家族がいて仕事に専念

ルールによって自宅ではできない仕事がの設備が社内より劣る③ 法 令、 社 内

コン、通信回線など在宅勤務を行うため面で素早い情報交換ができない②パソ

多くが挙げた要因は、①職場のように対る 要 因 で す【 図 Ｂ 】。調査への回答者のさえておきたいのが、生産性を低下させより、生産性に差が出るのか。ここで押なぜこのように在宅勤務の導入時期に理由として挙げられます。

時期によって生産性に大きな差が生じたう。こうしたことが、テレワークの導入

宅勤務を余儀なくされた人もいるでしょ

できないものであるにもかかわらず、在なければ効果的なパフォーマンスが期待えられます。中には、仕事内容が職場で惑ってしまったりした人が多かったと考ていなかったり、突然の環境の変化に戸境やＰＣ、モバイルなどのハードが整っテレワークを始めた人は、自宅の通信環

たって、押さえておくべきことや検討す

導 入 す る、 あ る い は 継 続 し て い く に あ

プされています。これからテレワークをワークもそのひとつとしてクローズアッ活の在り方が盛んに話題になる中、テレアフターコロナのニューノーマルな生でしょう。

多くの勤務者が認めているといってよい

従業員のアメニティも論点

生産性の維持・向上だけでなくできない、でした。つまり在宅勤務でのの研究から、いくつか見えている点があべき課題は何か。これまで行ってきた私の在宅勤務の状況について「解除前と変ります。

さらに５月 日の緊急事態宣言解除後

容・性質と環境の２面の要因があることわらない」と答えた人は、コロナ前から生産性を阻害するものとして、仕事の内が 分 か り ま す。 こ の こ と を 踏 ま え る と、ないことが、テレワークの本質的な制約であることは否めません。少なくとも在仕事内容であったという点が挙げられまか在宅かによって生産性が左右されないも対面の作業を必要としないなど、職場行っていた人の多くが、そもそも必ずして、今後も在宅勤務の継続を望む人の割が在宅勤務をしたい」という回答も加えロナ時よりも頻度は）少ないほうがよい

い差がありました。ただ、この数字に「（コ

開始の人では ・ ％と、いずれも３倍近けるのは早計です。なぜなら、テレワー

継続・拡大しないほうがよい、と結論付

しかし、だからといってテレワークはることは難しいといえるでしょう。

る場合とまったく同等な生産性を実現す％、コロナ後す。また、自宅のテレワーク環境がすで合 を 比 較 す る と、 コ ロ ナ 前 実 施 の 人 が宅勤務では、これまでの職場で仕事をすに整っていた人が多い点も指摘できるでクには従業員の働きやすさ、望ましい労

いかなければなりません。従業員にとっ感を持って働いているかも常に意識してがってでも働き方の柔軟性を選択するととなってくるでしょう。近年、賃金が下その際、賃金をどうするかが次の課題

それに対し、コロナ後に緊急避難的にいるという「学習効果」も生産性の高さ

テレワークで仕事をすることに習熟してレワークに切り替えて、それまでと同様した習得が不十分のまま、ある日突然テあることは言をまたないでしょう。こうスキル、リテラシーなどの習得が必要で勤務そのものに対する一定のメリットは勤務に対する温度差はあるものの、在宅このことから、導入時期によって在宅と、かなり接近した結果になっています。

単ではなく、測れるものだけで短期的に働者の生産性を客観的に計測するのは簡たことはありません。しかし、個々の労るものがあれば測って参考にするに越しは、利益を生み出す従業員がいかに満足

組織全体として生産性を高めていくにいう観点で大きな価値があるからです。

働環境・条件（アメニティ）を整えると・てのアメニティを蔑ろにすれば、個人のいった価値観の人が増えています。そのに業務をこなすのは困難です。

育など、数字に表れにくい要素を見落と

・ ％、コロナ後開始の人が労働意欲が低下し、会社に対するロイヤ
ような変化の中で、テレワークをはじめ

ここまで、比較的短期的な生産性に着は、緊急事態宣言による出社制限要請をてしまう結果となってしまいます。今回

害の部分がかえってクローズアップされして一様にテレワークを導入しても、弊ということです。そのため、それを無視

害得失、生産性は業務の性質に依存するも忘れてはなりません。テレワークの利

ワークに向かない仕事があるということ

一方で、業種や職種によっては、テレの導入や人事・評価制度、勤怠管理の見すが、制度的インフラ整備は、電子決裁対応で急速に進んだ企業が多いと思いま

物理的なインフラ整備は、今回のコロナの 制 度 的 イ ン フ ラ 整 備 が 想 定 さ れ ま す。

ンフラ整備と、社内ルールの見直しなどには、通信施設や環境などの物理的なイの企業のサポートは必須です。サポート

テレワークにおける障害を取り除くため

また、テレワークを継続していく上で、ン ラ イ ン で 教 え る ほ う が 効 果 的 な こ と、になります。対面で教えるべきこと、オと通勤をうまく組み合わせることは重要してきます。その意味でも、テレワーク

そのためには従業員の教育が重要性を増

行 っ て い か な け れ ば な ら な い で し ょ う。

り 方 に と ど ま ら ず、 不 断 に 経 営 革 新 を

定要素を克服するには、企業は従来のやたように、未来における予測不能な不確向上です。特にコロナ禍で明らかになっイノベーションであり、人的資本の質の検証することの重要性と危険性を言及し東京大学卒業後、通商産業省（現・経済産業省）に入省。経済産業政策局調査課長、
同局産業構造課長などを経て、2009年から独立行政法人経済産業研究所（RIETI）
副所長、2020年から一橋大学経済研究所
教授、RIETI所長。研究分野は経済政策、
産業構造、生産性など。著書に『生産性 誤
解と真実』『サービス産業の生産性分析』（日経・経済図書文化賞受賞）など。

に貢献していると思われます。

リティも失われる恐れがあります。企業とした柔軟な働き方をする従業員と、そ受け、企業の中には従業員の出社を禁止

直しなどが含まれ、今後も引き続き取り

先ほど、テレワークの導入時期によりておきたいと思います。生産性を目に見PR OFILE

評価するのは危険です。アメニティや教はアメニティと組織全体の生産性をひとさないようにしながら、最適な働き方をし、一律に在宅勤務としたところもあり

また配属先や、上司・部下間での在宅・くるでしょう。

出勤日をよく考えて調整する必要も出て組むべき点が多いといえます。

計測可能な数字だけで判断せずましたが、コロナ収束後にテレワークを継続していく際には、業務内容により勤務体制やシフトなどを柔軟に検討・配慮という二者択一では、生産性の維持・向生産性に開きがあり、その要因のひとつえる形で計測し、客観的に評価すること最後に、生産性について、数値化して上はおよそ期待できないのではないでに学習効果があると述べました。こうしは大切です。今回の調査結果で示したの長期的な教育に取り組むべきしょうか。今後は、企業も従業員個人も、た結果を踏まえると、テレワークを円滑

は主観的生産性でしたが、客観的に測れする必要があります。在宅かオフィスかテレワークと職場勤務をうまく使い分けに実施するためには、一定程度のＩＣＴていくことが重要になります。

森川 正之 氏ると考えます。

目してお話ししてきましたが、企業には

72

40
30

うではない働き方をする従業員との間

その他

35

25
20
0
5
10
15
※いずれも選択肢からの複数回答
森川正之（2020）「コロナ危機下の在宅勤務の生産性：就労者へのサーベイによる分析」RIETI Discussion Paper, 20-J-034.

つのパッケージとして考えていく必要が〈高くする要因〉

目指していくことが肝要でしょう。

し ょ う。 こ れ ら の「 選 別 効 果 」 に 加 え、％・まず、生産性の維持・向上に関する論

在宅勤務を行っていた人が点です。いくらウェブ会議ツールなどを％であ従 前 よ り 在 宅 勤 務 を 行 っ て い た 人 に は、る の に 対 し、 コ ロ ナ 後 に 開 始 し た 人 は使用しても、対面による情報交換ができ

・コロナ対策でいきなり在宅勤務を始めた・ ％。またコロナ終息後（※２）に「同人より、次のようなアドバンテージがあ3

じ頻度で在宅勤務をしたい」とする人は、

860

ることが見えてきます。
コロナ前実施の人が
84

1

34.9
通勤がないので体力の消耗が少ない

33.1
32.5

落ち着いて仕事に集中できる

中長期的な視野に基づく成長戦略も必須

0

10.2
その他

で、いかにして公平性を保つのか。組織

自宅だと家族がいるので仕事に専念できないあります。そのアメニティ向上のための法令や社内ルールによって、自宅ではできない仕事があるです。そのビジョンを実現し、生産性を法令や社内ルールによるものではないが、自宅からでは現実にできない仕事がある

全体の生産性を維持する上でも重要な

自宅はパソコン、通信回線などの設備が勤務先よりも劣る

選択肢として、テレワークは効果的であ〈低くする要因〉

向上し続けていくのに欠かせない要素が職場のようにフェイス・トゥ・フェイスでの素早い情報交換ができない

テーマとなるのではないでしょうか。

94

15.1
上司、同僚、部下の目がないので緊張感がなくなる

38.5
34.9
33.1
32.5
19.9
19.3
仕事ができる自分専用の部屋がない

25

33

例えば、コロナ以前からテレワークを

31
2

7

一橋大学 経済研究所 教授

8※2 調査票通りの表記

9【図 B】在宅勤務の生産性を低くする／高くする要因

STEP

うちに週

企 業 としてのポリシーメイキングの重要 性
も、その浸透の重要性が確かめ

テレワークを導入した職場において、どうすれば一体感を高めることができるのだろうか。組織全体の視点から、テレは影響を与えないことが明らか

ワーカーへの働きかけを中心に考える。

回以上のテレワーク

態に対して、企業が採った方針

型コロナ感染拡大という緊急事

そして同時に、今回生じた新いる企業であるといえる。
また、時点で一定の健康配慮を示して

慮は、テレワークを行っている

まえると、従業員の健康への配ろ、「 方 針 や 対 応 に つ い て の 十

メントに与える影響を見たとこ型コロナ対応）が組織コミットな行動を取ったのか（企業の新次に、実際に企業がどのようになった。

のひとつである「組織コミット

や行動が、組織コミットメント
社会貢献活動については、具体分な説明・情報提供」「メンタル・を行っている人だ。その点を踏メント」に着目し探っていく。

に 大 き く 影 響 し て い た。 以 降、的には「新型コロナの寄付支援」

られた形だ。

何が﹁組織コミットメント﹂を企業の緊急事態対応について詳や「 異 業 種 か ら の マ

テレワーク下で
組織コミットメントを高める

職場の︽バラバラ化︾が招くリスク
４～６ページで問題提起した

高めるのかしく見ていく。

まず、テレワーカーの組織コ

た社会貢献方針の打が入り混じる組織では、それぞ
スク製造支援」といっ行 っ た【 図 ９】。 組 織 コ ミ ッ ト
まずは、自社がコロナ禍にお
ち出しは自社への誇

ミットメントに影響する要因が化》が生じる。そのような変化
メントを高める要因でプラスのいて打ち出した方針である「コりや愛着を強めるのれが異なる場所・時間軸で仕事によって、テレワーカーの不安
作 用 が 確 認 さ れ た 項 目 は、「 経ロナ禍の企業ポリシー」についだろう。

α係数：0.897

た方針の提示が想定

感や孤独感、出社者の疑念や不営姿勢の意思表示」に関するもて、「従業員への健康配慮重視」
経営としてはいか

要なポリシーである

出社者（1,000）

0.217

テレワーカーは丁寧な

満は募り、従業員同士の信頼関のだ。具体的には、自社の経営「社会貢献活動重視」「経済活動に企業を存続させてのうち、テレワーカーの組織コが、 組 織 コ ミ ッ ト メ

・２回で】。裏返してみると、テレワーカー（1,000）

組織
コミットメント

何かを探るべく、重回帰分析を係やつながりも希薄になってい理念に対して従業員個人がどの重視」の３方針が及ぼす組織コ
いくかが命題であり、示した対応や行動を示す「企業のミットメントにプラスに作用しン ト の 観 点 か ら は、

※項目右下の%：5段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合※図中の記載数値：標準化偏回帰係数※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意***を行うため、職場の《バラバラく。こうしたテレワーカーと出程度、共感・理解・行動していミットメントへの影響を分析しを食い止めることができるのだ
新型コロナ対応」の２つである。
たものは「従業員への健康配慮
出社者にはプラスに経営層の言行一致***

さ れ る が、 そ う い っ社者の混在する組織は、今後増るかを示す「個人の経営理念のろうか。
企業の経営理念は、従業員に
重 視 」 と「 社 会 貢 献 活 動 重 視 」
作 用 す る も の の、 テ

0.110

0.360

情報提供を求めている

え る だ ろ う。 そ の よ う な 中 で、ここでは特に、遠隔にあってとって自身の職務をまっとうすである。今回の調査対象である
レワーカーに対 し て「経済活動重視」も重た【図 】。３つの企業ポリシー

も、テレワーカーの組織に対する上での土台、根本となるもの
テレワーカーは、直近 カ月の0.243

行わず、経営者としての意思をれない。逆に、何の情報発信も着や帰属意識が高まるのかもし

け止められ、結果、会社への愛られているとテレワーカーに受どについての対策が真剣に講じ発信をすることで、健康配慮なた。経営層自らがこまめな情報トを高めていることが分かっ※図中の記載数値：標準化偏回帰係数※図中の記号：***：1％水準で有意浸 透 度 」と 、コ ロ ナ 禍 で 自 社 がる帰属意識を維持する方法につであり、テレワーカーであって***企業の新型コロナ対応

いかにして組織の一体感の低下

いて、組織の求心力を示す指標

ク環境下では従業員が自発的にあった【図レワーカーでは平均

健康サポート」「経営層の言行取りにいかなければ何ひとつ入

経営層の直接発信が一致」の３つが特に影響を及ぼ

企業側もテレワーカーへの情報発信の重要性をある程度認識

組織コミットメントを高める
では、今回の調査におけるテ

し、発信量を増やしていたとい手することができない。そのため、テレワーカーは出社者以上
レワーカーの情報受信量は、実】。

その中でも「十分な説明・情に企業が発する情報に敏感であすことが分かった【図報提供」はテレワーカーのみにえるだろう。

0.181

7.0回

際 ど の よ う な も の で あ っ た か。

***

メンタル・健康サポート

対面

オンライン動画配信（Zoom、
Skypeなど）

メールや社内イントラなどのテキスト

出社者
合計平均

10

6.5回

ると考えられる。テレワーカー※単一選択肢回答を加重値に置き換えて算出

作用し、出社者には影響を与え【図 12】経営層からのメッセージ受信量

また、経営層から直接発せら

結果変数│組織コミットメント
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模
説明変数｜企業の新型コロナ対応7項目（有意項目のみ抜粋）「経営層からのメッセージ受信

重回帰分析がいる組織では、従来以上に丁**促進

テレワーカー 43.8%
出社者 22.1%ていない。これまで職場にいれ

0.193

促進

影響なし

企業の新型コロナ対応

0.167

れるメッセージの受信量は、テ【図 11】企業の新型コロナウイルス対応がコミットメントに与える影響

調整済みR2乗値：0.517

ように、テレワーカーと出社者

3
12

1

***

量」については、出社者が平均

促進

***

α係数：0.897

寧な情報発信が必要といえるだ

重回帰分析

個人の経営理念の浸透度

10.2回
0.9回

10

ば少しは自然と耳に入ってきた

結果変数│組織コミットメント
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模
説明変数｜コロナ対応の企業ポリシー※項目右下の%：5段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合※図中の記載数値：標準化偏回帰係数※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意調整済みＲ2乗値：0.325
調整済みＲ2乗値：0.349

レワーカーの組織コミットメン

テレワーカー 42.2%
出社者 33.9%

７・０ 回 だ っ た の に 対 し て、 テ

0.120

ろう。

促進

***

経済活動重視α係数：0.897

0.216

テレワーカー 39.4%
出社者 28.5%

コロナ禍の企業ポリシー

影響なし

ような些細な情報も、テレワー

促進

***

n=テレワーカー（1,000）

1

10
11

0.331

組織
コミットメント***

社会貢献活動重視

経営姿勢の意思表示

テレワーカー
合計平均

1.1回

0.328

重回帰分析：ステップワイズ

2.6回
2.4回

***

組織
コミットメント

テレワーカー 37.8%
出社者 22.1%

0.304

調整済みＲ2乗値：0.295
調整済みＲ2乗値：0.342***

テレワーカー 62.4%
出社者 41.5%

上段の数値：テレワーカー（1,000）
下段の数値：出社者（1,000）

方針や対応についての十分な説明・情報提供

テレワーカー 43.1%
出社者 22.6%

上段の数値：テレワーカー（1,000）
下段の数値：出社者（1,000）

従業員への健康配慮重視

2020年7月調査までの期間（約6カ月間）で聴取

3.7回

11

【図 9】テレワーカーの組織コミットメントに特に影響する要因

対策 1【図 10】コロナ禍の企業ポリシーが組織コミットメントに与える影響

STEP

感じさせることがなかった企業
では、従業員の気持ちが組織から離れていってしまっているようだ。
なお、組織コミットメントについては「私は会社に愛着を感ことに誇りを持っている」の３

は会社の一員として仕事をする

感謝の気持ちを持っている」「私にテレワーカーに対しては経営ポリシーを示していくこと、特の健康面への配慮といった企業

ントを高めるためには、従業員

レワーク制度が整備されていな

施していない理由を見ると、「テはなく、「現場判断」や「任意」

な企業ポリシーに基づくものでなど従業員任せになっている実態が推察される。このような状月時点で ・４％。また、「会社がテレワークに消極的で、況では、先述したような企業のい」が・ ４ ％ で、対応を示すことによる組織コ

実施しにくい」が月にやや増加して

この理由は

る。また、
《なし崩し》に出社す

ミットメントの維持が難しくな

これらの結果を総合的に読みる従業員が職場に増えていくこ】。

解くと、多くの企業でテレワーとによって、「皆が出社しているいる【図時点において約 割に上る点でクか出社かの判断基準が、明確案内がない」とする回答が 月

こ こ で 気 に な る の が、「 特 に（４ページ【図１】参照）。

の間じわじわと減少している

伴い、テレワークの実施率もこ

企業ポリシーの明確化・提示が重要

テレワークか出社かの判断を従業員個人に預けている実態

項目を聴取したが、今回の調査
層からのメッセージ発信、方針

以上の通り、組織コミットメ

では、いずれの項目においてもや対応についての十分な説明とある。加えて、テレワークを実か ら、 自 分 も 出 社 せ ね ば ……」 （実際にテレワーク実施率を業務に支障の少ない企画・マーケ

ツールを活用すれば遠隔でも業な差が認められる。ＰＣやＩＴで語ることができない点にも注意が必要だ。

テレワークを行う場所がないじている」「私は会社に対して、テレワーカーのほうが出社者よ】。

いった会社側からの積極的な働りも高い傾向にあった【図きかけが重要であることが分かった。
では、今回のコロナ禍における 企 業 側 の テ レ ワ ー ク 方 針 は、
どのようなものであったのだろうか。テレワーク実施に対する

月まで追っ

企業からの方針について聞いた
結果を、３月からて見ると、３月ではテレワークを推奨したり命じたりした企業
が ・１％であったが、緊急事・倍近く増えた。
しかし、態宣言発令後の４月には７％と月％台まで減少している

宣言解除後の５月、そしてには】。こうした方針の変化にといった同調圧力が高まりやす
種 別 に 見 て い く と、
「情報通信

4/10-12当に効率的・効果的であるかは別問題として存在する。
そのため、コロナ収束後も見据えながらテレワーク導入を検討する場合、自社の主力事業や部門・従業員の業務実態を踏まよっても、テレワークが可能ながある。このような複雑で正解や導入方法の検討を進める必要

えた上で、企業ポリシーの策定

も の と そ う で な い も の が あ る。

になってくるだろう。

続的に発信していくことが重要

方針や背景について丁寧かつ継る。経営や管理部門は、企業のに明確に示すことが肝要にな組織としての「意思」を従業員

が 見 え に く い 状 況 だ か ら こ そ、
一人の従業員が担う一つひとつのタスクにもテレワークが可能
なものとそうでないものが混在しているだろう。また、テレワー
クが可能な業務であったとしても、テレワークで行うことが本

図16・図17とも調査実施期間は2020年11月18日-23日、
正社員のみ

0.0
理美容師（スタイリスト・ネイリスト・エステティシャ
ンなど含む）(n=27)い。不必要な出社増加は、コロ

働き方による負担の格差を是正する制度設計をここまで見てきたように、業

3/9-15

5/29-6/2 11/18-23

会社がテレワークに消極的で、実施しにくい

0

8.1

8.1

9.8

10

8.2

テレワークのためのICT環境が整備されていない

10.4

13.1
12.8

11.1

テレワーク制度が整備されていない

14.6
17.5
20

17.0

テレワークで行える業務ではない

19.9

よ り 細 分 化 し て 考 え る な ら ば、種や職種はもちろん仕事内容に

30

1.4

【図

11

15
11月
（19,946）
5月（20,000）
4月（22,477）
3月（21,448）

35.4%

30.6
35.2%

26.0
40.7%

37.4

【飲食】 接客・サービス系職種(n=146)

テ ィ ン グ 職 や コ ン サ ル タ ン ト、

55.5

34.6

2.5

業」
（ ・７％）、「学術研究、専

広報・宣伝・編集(n=87)

38.9

ドライバー(n=441)

ナ感染拡大のリスクを高めるだ

55.6

39.5

2.6

ＷＥＢ・ＩＴ職では ％前後とIT系技術職(n=1,473)

40

福祉系専門職（介護士・ヘルパーなど）(n=584)

門・技術サービス業」（ ・２％）、

61.4

45.1

2.9

けでなく、コロナ収束後におけWEBクリエイティブ職（WEBデザイナー、プランナーなど）(n=50)

41.1

医療系専門職(n=921)

テレワークが進む一方で、医療・

64.6

3月 n=18,620
4月 n=16,204
5月 n=14,869
11月 n=15,023

3.6

「金融業、
保険業」
（ ・２％）と、コンサルタント(n=35)

47.3

製造（組立・加工）(n=1,301)

る働き方の選択肢確保の観点か

64.6

50

5.5

福祉の専門職やドライバー、接企画・マーケティング(n=341)

テレワーク非実施者（正社員ベース）

販売職（販売店員、レジなど）(n=437)

また、業種別では実施率が高【図 17】職種別テレワーク実施率（％）

52.9
6.2

オンラインで業務が遂行できる

28.5

60

建築・土木系技術職（職人・現場作業員）(n=120)

客・サービス系職種では３％に

上記以外の業種(n=1,036)0

特に案内がない

71.5

60

ような業種は総じて高い傾向に

4.3

（％）

6.4

・１％）となっている。

37

軽作業（梱包・検品・仕分／搬出・搬入など）(n=51)

らも避けるべきだろう。

11

10
6.7

も満たない【図 】。

医療、介護、福祉(n=2,146)【図 15】テレワーク非実施理由
配送・倉庫管理・物流(n=342)

】。

11.1

27.0

35.1

ある【図

宿泊業、
飲食サービス業(n=315)

22.1%

営業職（法人向け営業）(n=1,420)

業種・職種によって

11.3

18.9
40.5

半 面、
「 宿 泊 業、 飲 食 サ ー ビ

運輸業、
郵便業(n=1,255)

10

資材・購買(n=250)

実施率に大きな差

15.7

推奨+命令

43.5

17

い と さ れ る 金 融 業 で あ っ て も、

建設業(n=1,173)

ス業」（ ・１％）、「医療、介護、

18.0

もっとも、業種や職種によっ

生活関連サービス業、娯楽業(n=342)

個人情報を取り扱う仕事などは

19.6

福祉」
（４・３％）など、対面で教育、学習支援業(n=601)ては、そもそもテレワークとい

20.5

法的な制約やセキュリティ管理

卸売業、小売業(n=1,829)

サービスを提供する必要がある

27.2

う働き方がそぐわない業務もあ

その他のサービス業(n=1,867)の観点から、定められた職場以

27.2

業種は仕事の性質上、テレワー

製造業(n=5,612)

る。調査でも、テレワーク非実

27.9

外での勤務が許されない。この不動産業、物品賃貸業(n=403)

クは難しい状況にあるようだ。

28.4

施理由で最も多いものは「テレ電気・ガス・熱供給・水道業(n=329)

ように、一概に業種・職種だけ

30.2

職種によっても実施率に大き金融業、保険業(n=1,129)

ワークで行える業務ではない」

43.2

3.2
営業推進・営業企画(n=480)

16

学術研究、
専門・技術サービス業(n=204)

9.2
45.6

43

30

55

11

55.7

20

4.8
40

私は会社の
一員として仕事をすることに誇りを持っている

情報通信業(n=1,703)

30

商品開発・研究(n=913)

テレワーク（在宅勤務）が命じられている50

テレワーク（在宅勤務）が推奨されている

50.6

70

出社者（1,000）

6

その他

80

業務自体がなくなった

59.1
57.1
53.0
60

13.7
経営企画(n=359)※数値：5段階尺度聴取「あてはまる」「ややあてはまる」の合計割合

11

90

11

4.7
0.8
5.4
2.3
100

2

35

4.1
2.2
5.5
1.0
（％）

40
11

22

14

28.2
36.4

32.8
27.1
34.4

私は会社に対して、感謝の気持ちを持っている
私は会社に愛着を
感じている

***

43.4
***

テレワーカー（1,000）******:1％水準で有意（％）

45【図 14】テレワークに対する勤務先企業の方針

213【図 13】テレワーカーと出社者の組織コミットメント【図 16】業種別テレワーク実施率（％）

12
13

企業としてのポリシーメイキングの重要性

対策 1

フーでは全社員対象の﹁無制限リモート

コロナ禍収束の兆しが見えない中、 ヤどを探っていきました。そして、具体的移行するにあたってのハードルや不安な月からの実施を発表したのです。

な実施方法やマネジメント、就業規定な社ではほとんどの社員がパフォーマンス

リモートワーク下でどの改定を詰め、７月に全社員に対しの向上を感じているという。

生産性を維持・向上したワーク﹂へと舵を切った。多くの企業がリモートワークをはじめ、働き方に関するさまざまなアドバンテージ

生産性の低下を危惧しているのに対し、同

同社の先進的な取り組みを伺った。

変わらない生産性を維持できるかという必ず話題になるのが、オフィスワークと

リ モ ー ト ワ ー ク を 導 入 す る と な る と、

感染のレベルに合わせ
月実施段

階でオフィスへの出社が週に４回以下のことです。当社の調査では、働き方のガイドラインを策定
２０２０年 月１日より、当社では時間と場所にとらわれない新しい働き方とまったく出社しないという社員も％、して、それまで月５回を上限としていた
ま し た【 図 Ｃ 】。 こ の う ち％、 週 １ 回 以 下 がリモートワークの回数制限を撤廃しましリモートワーク環境下でもパフォーマン

社員が全体のた。対象は、正社員だけでなく、契約社
スに影響はないと回答しています【図Ｄ】。

・員や派遣社員、業務委託社員なども含め

％い

％ が、

月以降、定点観測しており、４月はじめ

このパフォーマンスに関する調査は４新型コロナウイルスが問題になり始めの時点では「パフォーマンスは変わらな

た約７、０００名です。

た早い段階から、当社では感染の状況にい」という人が％、「向上した」

よって４段階のレベルに分けたガイドラという人が ・ ％だったのに対し、「低・イ ン を 策 定 し ま し た。 こ れ に 基 づ い て、
２０２０年の３月頃から基本的に在宅勤た。しかし、時が経つにつれパフォーマ下した」という回答も％ありまし

務に切り替えていましたが、経営トップ
ン ス は 向 上 し、

月 で は「 変 わ ら な い 」

・からはこの時点ですでに「無制限リモー％ と 大 幅 に 上 昇 し た の に 対 し、％にまいたのです。導入背景には、当時普及してアンケートを取り、リモートワークへた と い う と「 １ ０ ０ ％ 在 宅 勤 務 に し た 」

で減少しています。４月当初は、緊急事

・でもリモートワークを拡大しやすい状態「低下した」と答えた人は態宣言発令下で「学校が一斉休校で、家と誤解されることも多いのですが、そう

50

40

9月
8月
5月前半

5月後半
4月後半
4月前半

さらに、２０１４年から制度化した「ど一ではなく、その時々でベストな働き場

それも、決して自宅・オフィスの二者択

所の選択を自分でする、ハイブリッドな働き方を意識的に築いていってほしいと進に拍車をかけました。これは、月に回はどこで仕事をしてもよいとする制度いうことです。

モートワーク推進状況があった上で、リ代ではなく、働く個人側も組織に縛られもはや会社が雇用を完全に保障できる時

なぜ選択肢を増やし、自律を促すのか。

モートワークの上限回数も、最初は月２ずに能力向上・発揮する時代です。そのような中、社員にはさまざまな経験をすることで新たなイノベーションを創造してもらいたいからです。目指しているのは、 会 社 と 社 員、 両 方 の 成 長 で あ っ て、
そのどちらが欠けても真の成長はあり得したが、何より今回の「無制限リモートにしたりと、環境面の整備を進めてきま

社員にも感じ取ってもらうこと。それに社員のことをきちんと考え、その姿勢をま た、 企 業 に と っ て 一 番 大 切 な の は、ません。

ワ ー ク 」 が 導 入 可 能 に な っ た 背 景 に は、よって社員に安心感を持って働いてもらを増やす」というポリシーを持っていま

そのために人事制度もできる限り選択肢

当社は「社員の自律を促していきたい。

ですが、社員が会社に不信感を持っているのが、コミュニケーションに関する点

生産性とともに課題としてよく挙げられ

リ モ ー ト ワ ー ク の 導 入 検 討 に お い て、うことだと思います。

す。「 無 制 限 リ モ ー ト ワ ー ク 」 を 導 入 しが大きいと思っています。

当社の人財育成に対するポリシーの存在行ったり、オフィス内をフリーアドレス

ほかにも、オンライン会議を日常的に企業ポリシーの重要性

リモートワーク導入を可能にした限としました。

回だったものが５回になり、今回で無制てこそ可能になるものです。こうしたリですが、リモートワーク環境が整ってい2

こでもオフィス」もリモートワークの推

肢 の ひ と つ に 過 ぎ な い と い う 考 え で す。

始めていたスマートフォンを活用し、よ

5

・

が

10

家かオフィスか︑ではない

10

35 85

5

トワーク」を導入する話は出ていました。

1

0
16

25

にあったことは確かです。まず全社員に一方で、社員に対しても数回にわたっ

94

4

ハイブリッドな

95

58

74

に子どもがいるので在宅では仕事になら﹁どこでも オフィス﹂という 働 き 方

10

95

10

ではありません。社員自身がベストのパ

10月

り利便性の高い働き方を考えるべきでは

図C・図Dともヤフー提供資料よりＰＣを支給しており、職種的にもほぼ全95.5％ない」という声も聞かれましたが、学校

低下した
0

計

フォーマンスを発揮できる環境を選んで

6.6
8.9
11.2
16.9

14.9

12.7

6月

4.5

向上した

6.0

変わらない

21.6

21.1

10

影響ない

ないかという声が、エンジニアをはじめ

80

19.4
20

74.6
71.8
63.7
62.6

23.3
25.0
24.7
24.6
25.1

74.4

員がリモートワークを行える環境下にあ【図 D】社員自身によるパフォーマンス評価（定点観測）が再開し、リモートワークに対する抵抗感

週1回以下

（％）

もらいたい、リモートワークもその選択※直接雇用の全拠点の全従業員を対象

現場から挙がっていたということがあり

湯川 高康 氏PR OFILE
ヤフー株式会社
執行役員ピープル・デベロップメント
統括本部長 CCO

2003年ヤフーに入社し、新卒および中途採用を担当。その後、採用、労務など人事全般を中心に担当し、人事評価や報酬制度の刷新などを行ってきた。2019年４月から現職。
30

85

り ま し た。当 社 で は、２ ０ １ ２ 年 頃 と 割

週2回以下

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

60.5
58.0
60

35
0回

67.8
70

Ｑ. 直近1カ月の自身のパフォーマンスを以前と比較すると？
（％）

92も日を追うごとに薄れていったようです。

94

ます。

週3回以下

と早い段階でリモートワークを導入して

95

1
企業事例

ヤフー株式会社

14
15

週4回以下

そもそも当社が、今回のような急対応【図Ｃ】オフィスへの出社状況（2020 年 10 月時点）

1
S T U D Y
C A S E

上げ、チームとして成果を出すかというこ
題も見えてきました。先ほど約から半年以上が経つ中で、いくつかの課発表を行っています。

１ ｏｎ １ は、「 会 社 や 上 司 が、 仕 事 面

ジメント体制を再構築し、強化しました。

いか」といったアンケートまで取り、マネ

当時は「今の上司に今後も付いていきた

シップよりもフォロワーシップ。そのため職種でもリモートワークでできる業務は

公平感、不安感をどう拭うか、それらのければならない部門は残ります。その不ど、業務の性質上、どうしても出社しな話ししましたが、個人情報を扱う部門な員がリモートワークを実施しているとおを見据えた「オープンイノベーションのさらにアフターコロナの新しい働き方

０００円を支給することにしました。

でもオフィス」の補助として、月最大７、通 費 を 定 期 代 か ら 実 費 支 給 と し、「 ど こアタイムを廃止しました。また、通勤交

で設けていたフレックスタイム勤務のコ

ひとつは就業規定の変更です。これまだけでなく個人のキャリア構築や身体・ないかなどは、今も考え続けている課題％の社とになります。求められるのは、リーダ

メンタルなどの健康面もきちんと見ていです。
また人事評価に関しても、正しく行っトナー）の募集を開始しました。当社の現在の業務以外に興味のあるプロジェク

セ ー ジ で も あ る と 考 え て い ま す。 な お、う。 結 果 に よ っ て は、「 無 制 限 リ モ ー ト
トがあれば、部署の垣根を越えて参加でさまざまな事業プランに、社外からの人

人事部からの社員に対するコミュニワーク」も、この先続けていくかどうか
き る と し て い ま す。 諸 条 件 を 満 た せ ば、ていけるのかという懸念はあります。こリ モ ー ト ワ ー ク 下 に お い て、 コ ミ ュ ニ
ケーションでは、頻度高く、有言実行をは分かりません。リモートワークになっ
年齢、性別などは不問で、すでに１ｏｎ１ミーティングのほか、リモート

ケーション頻度は生産性に大きく影響し意識しています。施策の新設や変更の説て重大な事故や社員の間でメンタルの問

財を呼び込もうというものです。この副ます。これについては２０１２年頃から明場面では、人事の押し付けの印象にな
題が多発するようであれば、元の勤務体の点は、今後の会社の業績なども見なが習慣化していた、週１回の上司と部下とらないよう、どう伝えるかを広報部と密制に戻す必要が出てきます。
これらの新施策も「多くの選択肢からワーク下で定例的に朝会、夕会をやっての１ｏｎ １ミーティングが有効に機能し接に連携して検討するようにしていま
一般的に、人事制度は一度決めたもの
自律的に新たな知見・経験を得ることにるとコミュニケーション不足に対する不ています。１ｏｎ １の習慣化も、きっかす。また、説明後すぐに施策に関連するは変えない風潮がありますが、当社は何より、創造性を高めていってもらう」と業募集は、ヤフー社員も対象にしており、

け は 業 界 の 変 化 で し た。 黎 明 期 の イ ン
アンケートを取るなどアプローチを迅速ごとも状況に応じて柔軟に変えていくという当社のポリシーに則った考えから生らジャッジしていく必要があるでしょターネット・ＩＴ業界では、１人のカリにすることも大前提です。実態・行動がいう方針を、日頃から社員に対して宣言

ま れ た も の で す。「 ど こ で も オ フ ィ ス 」

いるチームも多くあります。

スマ的なリーダーが先頭を切ってメン伴ったインナーコミュニケーションがとしています。スマホのアプリがリリース

は時間や空間の制約から働く人々を解き代かバーを引っ張って行くという構図で成長ても重要であり、その積み重ねが企業文
後にもアップデートを続けていくよう

新しいワークスタイルへの変 革

10代までの社内外の人財が参画してい80放ちました。これからは会社という枠か

トワー クになじまないといわれていた金

これまでは対面業務に重きを置き、リモー

表では、同時にいくつか重要な新制度の今回の「無制限リモートワーク」の発供によって新たなニーズに対応していくを行うなど、非金融領域も含めた価値提人の事業展開の支援・コンサルティング

まれてくる時代になると思っています。

士が協働する、クラウド型の働き方が生らも飛び出して、同じ世界観を持つ者同融の世界。しかし、経済や社会の変革の波ことを指します。

人 材 と は 異 な る 能 力 の 人 材 が 必 要 で す。

支えていくには、これまで活躍してきた

こ う し た 新 し い 金 融 の 在 り 方 を 考 え、

そ こ に い ち 早 く 挑 ん だ み ず ほ フ ィ ナン

従来、金融業界では一般的に、新卒を大量採用し、閉じた社内での競争原理を重視してきました。しかしこれからは、社内外で通用する専門性の高いバリューを持った人材が求められます。

れ る よ う な 大 変 革 期 に 直 面 し て い ま す。

今、金融業界は１００年に一度といわうな終身雇用などよりも、自分がやりた

若い人たちは今まで魅力とされてきたよ

働く人の価値観も変化しています。特にまた、人生１００年時代といわれる今、

デジタル化、少子高齢化、グローバル化

い仕事、成長させてくれる仕事に重きをこうした状況下で、未来を託せるようを背景に、顧客ニーズは変化し、非金融

シャルグループでは、２０１９年５月にな優秀な人材を獲得するには、これまで

置いて、会社や仕事を選ぶようになってこれからの５年間を計画期間とする「５の業務スタイルからの変革が不可欠で業界からの金融ビジネス参入も相次いでカ年経営計画 ～次世代金融への転換」

す。そこで「５カ年経営計画」では、新きました。

を発表しました。これは、急速に進む経

たなビジネス戦略を支える人事戦略とし拡充、副業解禁など、社員がやりたい仕事

済、産業、社会の構造的な変化に対応し進めようというものです。

やキャリアを自らつかんでいくための支て、年次でなく個々のニーズにフォーカ「 次 世 代 金 融 」 と は、 従 来 の 金 融 領 域

援と、それを実現するために欠かせないていくため、ビジネスの構造改革を行うにとどまらず、お客様のパートナーとし柔軟な働き方の推進を打ち出しています。

スした育成体制の整備や、社内公募制度のて、新時代における個人の資産形成や法とともに、財務構造、経営基盤の改革をいます。そのような中、みずほフィナン

優秀な人材確保に向けて﹁次世代金融﹂への転換に対応できる伺った。

シャ ルグルー プの新人事戦略とは何かをんで構造転換を余儀なくしている。

は、保守的とも思われてきた業界も巻き込なのです。

に、人事制度も常にアップデートが必要ます。

らできましたが、業界が成熟していくにつ化の醸成につながると思っています。

安 感 は ま す ま す 膨 れ 上 が っ て い き ま す。

創出」を目指して、副業人財（ギグパー

ますよ」という姿勢を示す究極のメッ

90

れて大規模であったり多様なサービスが2008年入社。みずほ信託銀行で法人営業を経験した後、コンサルティング部
で財務戦略・承継コンサルティングに従事。2020年から現職。

求められるようになり、次第にチームで課題に対しては柔軟に対応

2007年入社。みずほ銀行で営業店、本部で法人営業を経験した後、みずほ信
託銀行で人事企画・教育業務に従事。
2020年から現職。

の成果が重要になっていきました。そうアフターコロナの働き方を模索

PR OFILE

なるとマネジャーの重要な役目は、いか「無制限リモートワーク」を発表して

PR OFILE

伊藤 俊輔 氏社 員 自らが働 き 方 を デザインするにして個々のメンバーのパフォーマンスを

株式会社みずほフィナンシャルグループ
グローバル人事業務部
企画チーム 調査役

16
17

大坪 恭佑 氏株式会社みずほフィナンシャルグループ
グローバル人事業務部
企画チーム 調査役

ヤフー株式会社

1
企業事例

2
企業事例

株式会社みずほフィナンシャルグループ

1
S T U D Y
C A S E
2
S T U D Y
C A S E

つが、
リモートワークの拡充です【図Ｅ】。

この柔軟な働き方の重要な選択肢のひと

モートでは絶対にできない業務が存在しには確かにセキュリティの観点からリできるメリットがあります。また、当社表しました。

しい働き方」の実現に取り組む方針を発

ク プ レ イ ス を 整 備 し、〈 み ず ほ 〉 の「 新もに、「新たな価値」を創造し続けるワースの拡充によるＩＣＴのより一層の活用による週休３日・４日制の導入、デバイ

クスタイム制の適用者の拡大、本人申請の増設、時差勤務の積極的な活用、フレッ

な ど で す。「 ５ カ 年 経 営 計 画 」 に す で にますが、それに携わる人の仕事のすべて

コロナをきっかけに％のリモー織り込まれていたものもありますが、コ

具体的には、本社勤務者
トワークの恒常化や、２０２０年度中のロナ禍をきっかけに改めて「働く」ことが出社しなければできないかというと必ず し も そ う で は な い。 業 務 の 棚 卸 し にサテライトオフィス９カ所の開設と今後加速したリモートワーク
リモートワークの拡充に拍車をかけた
よって、１日のうち、１カ月のうちの業

クに切り替えることができるのではない

社内外で通 用 する専 門 性を重 視｜ 社員のやりがい・モチベーション向上と、会社の発展の好循環を形成 ｜のが、２０２０年度の新型コロナウイル

新人事戦略を打ち出す前から、育児やか。また、そもそもこれまで設定してい月６日、当社はエンゲージメントを高める職場環境

務の一部でも、切り出してリモートワー

介護をしている社員を中心にリモート

こうした動きの中で、逆に、オフィス

たセキュリティレベルや運用方法が本当

強くありました。そのため、コロナ前はに出社したほうがよい業務も見えてきま

ワークの制度は活用されていました。しリモートワークの拡充といっても、出社した。セキュリティや現物、対面接客にに適切なのかといったように、固定観念

せずにできる仕事から順に着手している関する業務はもちろんですが、企画段階

かし、金融業界は現物があるなど「業務状況でした。それが、コロナ対応によっでさまざまな人とアイデアを出し合うよを崩し、業務を見直す動きが一気に進みて急に半ば強制的に社員の大半が出社でうな、いわゆる「ワイガヤ」は対面でな特性上、リモートワークは難しい」といきなくなった。当初はやはり「在宅ででければ難しい。このようにオフィスワー

ました。

きる仕事などない中で、何をすればよい
クで得られる価値の再認識にもつながっ

う先入観が人事部をはじめ社員全体に根のか……」といった戸惑いの声もありまたのです。

そして、２０２０年

ベスト・ミックスを社員自身が選択

リモートワークとオフィスワークのした。
しかし、インフラ環境の整備も行いながら、実際にリモートワークをするように な っ て み る と、
「案外リモートワーク
でできる仕事もある」という気づきや実

柔軟なキャリア形成を支える枠組み

さわしい目標を設定して、計測できるよ少なくとも今会社が本気で変わろうとし

失 敗 を し な い よ う に、「できないことはやめておこう」という保守的なイメージ

いく。そのためのメニューとして、会社仕事と働き方を社員が自律的に選んで足 は そ の ひ と つ で す。 こ れ に つ い て は、ば、よく言われるコミュニケーション不伴い、見えてきた課題もあります。例えロナ禍で加速したリモートワーク拡充にこうした取り組みを進める一方で、コンしていってほしいと考えています。

産性の高い働き方をチョイスし、デザイ

くので、社員にはその選択肢から最も生通り一遍の通達だけではとても伝えきれ

ち ん と 丁 寧 に 説 明 す る 必 要 が あ り ま す。

か、我々の働き方がどう変わるのかをきには、なぜ会社がこの改革に取り組むのです。そういった社員の不安を取り除くのため、不安を抱く社員が出てくるはず

考え方を大きく変えていくものです。そグともいえる取り組みであり、今までの動は、当社にとってもエポックメイキン

２０１９年からの新人事制度戦略の始くしかないと思っています。

ンド・エラーを繰り返して前に進んでいらない。失敗を恐れず、トライアル・ア

くには、我々も変わっていかなければな

かし、今の大転換期の中を生き抜いているを得ないことは出てくるでしょう。しん進めていく中で、見直しや取りやめざか」に考え方を転換しています。もちろから「できるためには、どうすればいい

社 は、「 で き な い こ と は や め て お こ う 」に見られがちだと思いますが、現在の当はできるだけ多様な選択肢を提供すると遠隔でも十分なコミュニケーションが取るものではありません。

トライアル・アンド・エラーで前進

金融業界は、どちらかというと決しても取り入れています。例えば、オフィス

しています。デジタル化をはじめ異業種との協業も増えているため、開かれたオ
フィススペースを用意しました。このよいう考え方です。

れる方法や事例をノウハウ集として配布て再認識したオフィスワークだからこそ

ミュニケーションなど、コロナ禍によっ産性向上を図っています。また、対面コ

多様なオフィス空間を用意し、社員の生

協働スペース、
リフレッシュエリアなど、異なり、ソロワーキングスペース、共有・た。従来のオフィスレイアウトなどとはなワークプレイスの整備も発表しましります。ですから、上司は役割期待にふた情報」が入ってこなくなったことにあ

目の前に部下がいて自然に入ってきてい度ではなく、評価をする上で「これまでとはないと考えています。課題は評価制

トワークになったからといって変わるこ

ち上がりますが、当社としては、リモー

度はどうなるかという議論もしばしば持また、リモートワークにすると評価制

く 取 り 上 げ ら れ る よ う に な っ た こ と で、信することはもちろん、メディアでも多です。加えて、社長からも直接社員に発度感を把握するためには欠かせない方法

が、社員一人ひとりのリアルな反応や温もアナログで時間のかかるやり方です

超えているでしょうか。ある意味、とてを実施しました。その回数は６００回を支店に直接出向き、新人事戦略の説明会

より具体的になり、加速しました。

そ の 意 味 で は、《場所》の観点からもするなどし、最近では１ｏｎ１の実施が得られる価値を最大化するための仕掛け

たっては、人事部門のメンバーが全国のそ の た め、 新 人 事 戦 略 を 始 め る に あ

メニューを追加することで社員の「新し広がってきました。

うに、会社としては選択肢を増やしてい大転換期を生き抜くためにていることは、社員アンケートの結果な

社員の成長と会社の成長の「Win-Winの関係」を実現

うな枠組みを部下と共有して信頼関係を

銀行、信託、証券などグループ４社の本

仕事

ワークならではの偶然の出会いによるア感が広がってきました。例えば、企画書

社内外での多様な挑戦の機会

どを見ても、社員にしっかり伝わってい部機能を集約。今まで以上にグループ一挑戦構築する。そうしたことが、コミュニケー「専門性」にフォーカスした人材育成

イ デ ア や ひ ら め き の 創 発 を 期 待 し、 グ人事の考え方を「閉じた社内での競争原理」から「社員の成長や、やりたい仕事」に大きく転換し、学びと挑戦機会の提供を通じて、「社内外で通用する人材バリューの最大化」に徹底的にフォーカスする

ると思います。

新人事戦略

スの世界的な感染拡大です。

25

ションを取りにくい今だからこそ、改めの作成やチェック業務はリモートワーク

成長重視

ループ社員はもちろん、協業先やクライ体でのビジネス推進体制を強化するとと社内での成功重視て重要であると痛感しています。

でも可能で、むしろそのほうが集中して人生100年時代
生涯現役

アント企業の人も集えるスペースを設置【図 E】みずほフィナンシャルグループの新人事戦略全体像

い働き方」を支援するため、今回、新たの意味を見つめ直したことから、方針が定年で引退

お客さまのニーズの変化

リモートワーク
仕事

就職（「金融+α」の価値提供が必要）

人材育成プラットフォームの刷新「挑戦」「仕事」を通じた
成長 「学び」
挑戦「成長」サイクルを実現

働く人の意識・価値観の変化
外部 環 境の変化

学び
学び

就社
グローバル化
デジタル化
少子高齢化

11

18
19

株式会社みずほフィナンシャルグループ

2
企業事例

2
S T U D Y
C A S E

STEP

２-３割
程度
（361）

４-５割
程度
（140）

６-10割
程度
（160）

職場のテレワーカー比率

企業名

方針詳細

第一三共

2月上旬より、初めて在宅勤務をする社員にeラーニング研修を実施するほか、管理職へ労務管理の注意点などの浸透を促進。5月時点で工場を除く在宅勤務率は8割。本社にある顧客対応窓口のコールセンターも在宅勤務に移行。

武田薬品工業

コロナ拡大を受け、グローバルでの危機管理委員会を立ち上げ、従業員向けにガイダンスを実施。コロナ特設ページをイントラネットに設け、最新情報や FAQ をタイムリーに共有。2月には国内全拠点の5,200人超の従業員を対象に在宅勤務などを推奨。

味の素

4月下旬に原則テレワークに切り替え。同社では、2017年から週4日まで自宅やサテライトオ
フィスで働ける制度「どこでもオフィス」を導入。同制度は、本社勤務だけでなく工場にも適用されている。

カルビー

3月下旬、本社勤務の全社員約800人を原則、在宅勤務へ。7月には、コアタイムの撤廃、在宅勤務手当の支給、単身赴任の解消も実施。同社では、2001年以降、電子化やペーパーレス化を進め、14年に在宅勤務を導入。どこでも働ける仕組みを段階的に整えてきた。

ソニー

2月にテレワーク推奨を通知し、終日テレワークの利用可能日数の上限を撤廃。4月入社の新
入社員は1カ月自宅待機とした。なお、6月には新入社員も含め、順次出社を再開。

東芝

3月下旬から国内グループ各社で原則在宅勤務、テレワークを実施。その後も、在宅勤務を常態化し、将来的には東京・港区の本社や支社などを中心にオフィス面積3割を削減する方針。
今後は、各地に点在する小規模のオフィスなど180拠点を活用する考え。

日立製作所

3月、東京都内150の全事業所で約5万人の社員を対象に、在宅勤務を徹底すると発表。5月中旬には、在宅勤務長期化による生産性や健康への影響などを可視化するサーベイを社内で試行。10月から、ペーパーレスやマネジメント支援など、在宅勤務を標準とするニューノーマル
における新しい働き方実現に向けた施策を実施中。

NTTグループ

2月に国内グループ従業員約20万人を対象に時差出勤やテレワークを推奨。緊急事態宣言解除後の6月以降も、在宅勤務の目標を5割以上として対策を継続。中でもNTTコミュニケーショ
ンズでは、派遣社員なども含む全従業員対象に在宅勤務の回数上限を撤廃。

GMOインターネット

1月下旬からグループ4,000人（国内従業員の9割）を対象に在宅勤務を開始し、6月上旬から運用。エレベーターの利用人数制限など、出社時の行動様式を定めたガイドラインも設ける。
制度開始に伴い、「今後の増員に伴うオフィス増床はせず、削減分のオフィスコストを従業員に還元する」と表明。

SHIFT

4月時点で約4割の従業員が在宅勤務。取引先の規定などにより在宅勤務が難しいエンジニアなど（派遣や業務委託の契約者含む）には、「危険手当」の支払いを導入した。期間限定で在宅前提の採用ポジションも用意し、採用者には「在宅勤務環境応援金」（イスやデスクの購入など）を支給するとしている。

電気・ガス業

東京電力ホールディングス

電力の安定供給が求められる中、子供を持つ社員や班体制で回せる職場などから、可能な限り在宅勤務を拡大。

運輸業

日本通運

4月の緊急事態宣言下では、物流の公共指定機関として事業継続させながらも、本社機能（約2,000人）については、出社比率3割以下を目標にテレワーク化。ローテーションによる出社調
整などにより、出社者数を抑えている。

伊藤忠商事

4月上旬～5月下旬にかけて、国内社員は原則在宅勤務。緊急事態宣言が解除された6月以降
は、業務上の必要を鑑みて原則出社へ。その後、7月末には再び原則在宅勤務に切り替えるな
ど、出社推奨姿勢を持ちつつも、コロナ感染状況に応じてその都度対応。

三菱商事

2月末に、本社と国内拠点で勤務するすべての社員を期間限定で在宅勤務、派遣社員を自宅待機と発表。3月には、派遣社員も必要に応じ在宅勤務を認める方針に。緊急事態宣言解除後の6月には在宅と出社との併用に切り替えるなど、コロナ感染状況に応じてその都度対応。

チューリッヒ保険

2月から、東京・大阪の全部門において在宅勤務を推奨。同エリアのコールセンター業務についても、2月下旬から在宅勤務移行に向けた事前研修を開始し、4月には在宅勤務へ移行。同社は、2010年代初めから事業継続計画（BCP）の観点で在宅勤務移行の環境整備を進めていた。

三井住友海上火災保険

2月末からコロナ対策としての在宅勤務を本格化。4月の緊急事態宣言下では、在宅勤務対象者を全国2万人に拡大。初めて在宅勤務をする社員でもスムーズに始められるよう、手順や心構えなどを記した文書を配布。

企業名

方針詳細

Google

3月初旬から従業員に期限付きで在宅勤務を奨励。その後、5月以降、順次出社再開への方針を表明していたが、コロナ感染状況を受け、期限延期を繰り返している。

Twitter

3月初旬から全世界4,000人超の従業員対象に在宅勤務を開始。5月には、今回のコロナ対応に限らず、希望者には無期限で在宅勤務を認める方針を発表。

Amazon.com

3月から、在宅勤務が可能な全世界の従業員を対象にテレワークを推奨。当初3月末までの期限付きで開始したが、その後のコロナ感染状況を受け、期限延期を繰り返している。なお、物流・倉庫従業者は対象外。

医薬品製造業

食品製造業

電気機器製造業

金融・保険業《 米国企業 》

１割
程度
（339）

テレワーカー、出社者双方の不安や不満は、職場

2.7

関係の希薄化や一体感の低下につながる。これ

2.9

業種

卸売業（商社）らの不安や不満の発生を防ぐ方法について、現3.0

期限設定や対象者、
対応内容、コロナ収束後を見据えた方針については各社各様であった。

情報通信業

場マネジメントの視点から考える。

***

よってテレワーカーの3.2

コロナ感染防止対応として、企業のテレワーク・在宅勤務奨励の姿勢は、国内外で業種問わず一貫していたが、（ ページ【図７】参照）。

テレワーカー（1,000)

6

意識は変わってくると***在宅では人と直接会わないた

テレワーカー比率がいうことだ。

どから解放されるというメリッ

２～３割の場合、職場

め、職場の煩わしい人間関係なトがある半面、会わないがゆえのテレワーカーが少数派となり、上司や同僚に生じる不安感にも見舞われて

いるのだ。

(pt)
3.3
3.2
3.1
3.0
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
2.4

新型コロナウイルス感染症拡大に伴う企業のテレワーク方針（2020年）《 国内企業 》《まだらテレワーク》で高まる
テレワーカーの不安感・孤独感

日本企業において、今後は従業員の数割はテレワークを取り入れているといった状況に落ち着

く の で は な い か と 考 え ら れ る。

からの疎外感を強く感

６-10割
程度
（160）

***：1％水準で有意

現 場マネジメントの重要 性

テレワーカー比率

２～３割の職場で顕著

コ ロ ナ 収 束 後、 企 業 の テ レ

さらに調査では、こうしたテ

職場のテレワーカー比率※数値：孤独感5段階尺度5項目の平均値

つまり、これからは多くの職場じるためと考えられ

４-５割
程度
（140）

ワーク実施については、ある程レワーカーの不安感や孤独感

２-３割
程度
（361）

が、テレワーカーと出社者が混る。一方、テレワーカー

１割
程度
（339）

度の揺り戻しが生じることが予は、《 ま だ ら テ レ ワ ー ク 》 の 職

2.4
2.3

在する《まだらテレワーク》と比率が過半数を占めて

2.6

2.5

想される。しかし、従業員側の場で高まるという結果が出てい

***

2.7

2.7

いえる状態になるということだ。

くると、職場内でテレ2.6

テレワーク継続希望率の高さかる。職場におけるテレワーカー

2.7

こうした
《まだらテレワーク》

ワークのほうが「普通」

2.8

らも明らかなように、多くの人比率と、テレワーカーの不安感・

2.9【図 18】テレワーカーの不安感

テレワーカー（1,000)

2.9の職場で懸念される問題が、テの状態となるため、不***が一度はテレワークを経験した

孤独感の強さの関係を見たとこ

安感・孤独感は軽減さ

なお、テレワーカー

ろ、テレワーカー比率が「２～ワーカーの不安感・孤独感が高

比率が「１割程度」でれていく。

くなった。また、テレワーカー

も不安感・孤独感は小３割程度」の職場で、最もテレ

比 率 が「 ４ ～ ５ 割 程 度 」「 ６ ～

(pt)
3.0

レワーカーの不安感や孤独感の増大である。先述の通り、テレワーカーは職場に出社せず、在宅でひとり仕事に従事する中で、「さぼっていると思われて

い な い か 」 と い っ た 評 価 不 安、

さくなっているが、この場合、テレワークを

割 程 度 」 と 上 昇 す る に つ れ、

不安感・孤独感は減少している

護など特別な事情があ【図 19】テレワーカーの孤独感***：1％水準で有意

今、コロナ前の状態に完全に戻すことは難しいだろう。

また、優秀な人材の確保という観点からも、より働きやすい

労働環境を整えることは、コロ

ナ収束後も引き続き必要だ。テ「将来の昇進や昇格に影響が出ないか」といったキャリア不安、クしているか、していないかとる人や一部の職種の人

している人が育児・介いう「環境」の違いではなく、「職に限られていることが】。単純にテレワー

場の周囲の人」との関係性に【図「同僚から疎外されていないか」 【図 】

といった職場での人間関係に対する不安など、さまざまな不安感情を抱いてしまう傾向がある

19

レワークは感染症対策としてのみならず、出社にかかる負担の削減やワークライフバランスの実現を図る意味でも、働き方の有力な選択肢となり得る。

こ う し た こ と を 勘 案 す る と、

18

10

1

対策 2

業種

情報通信業

小売業

※数値：不安感5段階尺度12項目の平均値※2020年2月～10月の期間における報道・リリース等の情報を基にパーソル総合研究所で作成

21

20

STEP

さらに、テレワーカーの不安ない。

が自分の立場を特別なものと捉感・孤独感の増幅は「転職意思」
一方、出社者の《まだらテレ

想定される。テレワーカー自身

え、大多数を占める出社者とのにつながるリスクもある。テレワーク》職場における疑念・不テレワーカーが多いほど隔たりや情報格差をはなから
ワ ー カ ー の 不 安 感 や 孤 独 感 が、務者に雑用がふられる傾向があの職場では約１・５倍。
「出社勤

のだ。

考えるきっかけを作ってしまうに火を付けて、ひいては転職をはそのままにしておくと従業員

不安感や孤独感、出社者の不満

このように、テレワーカーのり、不満だ」という回答は、テ

割程

レ ワ ー カ ー 比 率 が「 １ 割 程 度 」の 職 場 に 比 べ て、
「６～度 」 で は 約 １・７ 倍 多 く な っ てる。こうしたリスクを引き起こ

満感の発生も看過できない。職出社者の不満感は顕在化「仕方のないこと」と受け止め「転職意向」にている可能性が高い。
そのため、 「継続就業意向」「出社者のテレワーク非実施
す不安や不満は火種のうちに解の離職につながる可能性があほど、出社者の疑念・不満感が理 由 」 の ラ ン キ ン グ を 見 る と、
消しておきたい。そこで、現場いる。

「評価不安」は継続就業意向を
微増ではあるが高まる傾向が見最も多い理由は「テレワークで場のテレワーカー比率が高まる

低下させ、かつ転職意向を上昇られるからだ【図 】。

及 ぼ す 影 響 を 確 認 し た と こ ろ、

また、テレワーカーの孤独感させることが分かったのだ【図こうした結果になったと考えらの高まりは、テレワークの頻度

向を上昇させるネガティブ要素
ワーカー比率が「１割程度」のとがある」という回答は、テレ特 に、「 不 公 平 感 を 感 じ る こ

ワークができないケースが多い

そもそも仕事内容によりテレ

行 え る 業 務 で は な い 」 で あ り、ないかを探ってみた。

マネジメントの工夫にヒントが】。また、「孤独感」も転職意ている。出社しない日が増えるとなり得ることが明らかになっによっても増加傾向が確認されほど、自分だけが職場から取り転職意思を醸成重※回帰分析で優位な影響を確認ことは事実だろう。しかし、「テレワーク適用の対象外だから」「特別な事情がないとテレワー

位以内に入り、テレ

クをしにくい雰囲気がある」なども上位
ワーク実施に向けた会社自体の取り組みが不足している、上司がテレワークに理解を示さない】。

といった背景も少なからずあるようだ【図この「適用対象外であること」「社内がテレワークしにくい雰
囲気」といった２つの非実施理
由は、出社者の転職意向を高める 要 因 に も な っ て い る。
「自分もテレワークをしたいのにできとの信頼関係を築くことができ

上司の観察力が高いほど「上司ま ず、 テ レ ワ ー カ ー の 場 合、と分かってくれている」という中で「自分の仕事ぶりをちゃん

カーは不安を覚えがちだ。そので評価されることに、テレワーを上司に見せられず、成果のみ

ら出社して仕事をする姿を誰も感染リスクへの不安を抱えながしない同僚がいる中で、コロナなっている。テレワークで出社満感を抑制する大事な要素とない」という不合理性が、不満ており、評価不安や孤独感を抑

重回帰分析

重回帰分析

】
。

ミュニケーション頻度」は、観た。 例 え ば、「１日あたりのコ

ケーション量が多い傾向にあっ司は、総じて部下とのコミュニ分析結果では、観察力が高い上は ど う す れ ば よ い の だ ろ う か。

「上司の観察力」を高めるに

部下の情報把握を心掛ける

意図的に雑談を増やし

要な要因のひとつといえよう。

情面での諸問題をクリアする重テレワークをめぐる従業員の感

ま さ に「 上 司 の 観 察 力 」 こ そ、

すことも分かっている【図意向」にプラスの作用をもたら上」「評価の納得度」「継続就業で な く、「パフォーマンスの向えるネガティブ感情の解消だけ

テレワーカー、出社者双方が抱さ ら に、「 上 司 の 観 察 力 」 はのは当然であろう。

てもらえている感」を強く望む

認めてくれないのでは、出社者

また、出社者についても、上上司の存在は、テレワーカーの4位 特別な事情がないとテレワークをしにくい雰囲気がある

制することが分かった【図 】。

3位 テレワークを行うと業務に支障が出るも報われない。上司からの「見2位 テレワーク適用の対象外だから不安感や孤独感を和らげる重要

1位 テレワークで行える業務ではない

テレワークでは、職場に出社しない状況」が生まれている。そ司の観察力の高さが、疑念や不「パーソナルな情報」である。

n＝出社者（ 1,000 ）※複数回答選択率を基にランキング作成

な要素となってくる。

【図 22】出社者のテレワーク非実施理由 TOP5ていないことで物理的に「見え※数値：疑念・不満感10項目5段階尺度の平均値

職場に比べて、「６～ 割程度」

重回帰分析

「上司が自分についての《情報》

司の観察力」とは、部下自身が不安と不満を解消するカギは﹁上司の観察力﹂﹁見てもらえている感﹂がを把握してくれている」と感じている程度を数値化したもの

評価不安を軽減する
調査結果を分析すると、不安だ。具体的な《情報》の中身と5位 会社としてテレワークに消極的で、実施しにくい

24や 不 満 の 解 消 に、「上司の観察

2.60

ている。

れる。

10
※図中の記載数値：標準化偏回帰係数 ※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意しては、部下の「現状のスキル」

5
22

継続就業意向継続就業意向力」が大きく影響していること

2.80

残された感覚に陥るのかもしれ

21

６-10割
程度
（51）
４-５割
程度
（60）
２-３割
程度
（260）

3.17
3.13
α係数：0.945のため、日常業務に取り組む姿

0.170

重回帰分析

出社者

***

統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・組織特性・職務特性・個人特性
説明変数│上司の観察力
出社者 n=1,000
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・実施した主なテレワーク形態・頻度・
組織特性・職務特性・個人特性・個人スキル
説明変数│上司の観察力
テレワーカー n=1,000

0.236
0.204

評価の納得度

調整済みＲ2乗値
0.173

UP

0.239
***

(上司からの被観察感)

評価の納得度
***

***

上司の
観察力

UP
調整済みＲ2乗値
0.243

調整済みＲ2乗値
0.268

UP

0.111
マネジメント要因

0.121

**

パフォーマンスUP

出社者（1,000)
(pt)

3.40

疑念・不満感－0.099

上司との
信頼関係

23

UP

down

職場のテレワーカー比率
UP【図 21】出社者の疑念・不満感
調整済みR2乗値
0.241
0.299

調整済みR2乗値 0.247

***

***

調整済みＲ2乗値
0.267

UP
***

10

パフォーマンス※図中の記載数値：標準化偏回帰係数※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意結果変数│出社者の疑念・不満感
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・
企業規模・勤続年数・組織特性・職務
特性・個人特性出社者ｎ=1,000「現状の業務」「キャリアの意向」

上司の観察力（上司からの被観察感）

2.20

0.156
α係数：0.942

α係数：0.942
マネジメント要因

調整済みＲ2乗値
0.390

調整済みＲ2乗値
0.385

UP

0.221

3.06

機会があれば
他の会社に転職
してみたいと思う
調整済み
Ｒ2乗値
0.162

20

孤独感

が分かってきた。ここでの「上重回帰分析テレワーカー

***

１割
程度
（629）

出社者
テレワーカー

0.175

調整済みR2乗値
0.299－0.240***

α係数：0.860－0.2082.40【図 24】「上司の観察力」が与える影響

UP
down

上司との
信頼関係

評価不安
***
調整済みR2乗値
0.325

3.00
3.20

**

down

転職意向
***

UP

孤独感

調整済み
Ｒ2乗値
0.226

評価不安

調整済み
Ｒ2乗値
0.156
***

継続就業
意向
－0.119α係数：0.860

私はこの会社にずっと勤めていたいと思う統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・実施した主なテレワーク形態・頻度・
組織特性・職務特性・個人特性・個人スキル
テレワーカー n=1,000
調整済みR2乗値
0.377
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・実施した主なテレワーク形態・頻度・
組織特性・職務特性・個人特性・個人スキル
テレワーカー n=1,000

3.00※図中の記載数値：標準化偏回帰係数 ※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意【図 20】不安感や孤独感の発生によるリスク2【図 23】不安や疑念を解消するマネジメント

22
23

現場マネジメントの重要性

対策 2

STEP

おわりに

察力が低い上司は・２回であい込みを解消するひとつの助け確保した制度・運用が不可欠とと出社者が混在する職場で発生

テレワークをしない、あるいは

以 上 の 結 果 か ら、 今 後 テ レ
しやすい不安や不満による離職の把握は、転職意向を抑制して員 に 対 し て も、 導 入 の 経 緯 やワークのメリットを最大化しつリスクを最小限に抑えるためなる。また同時に、テレワーカー

テレワーカーに生じがちな評
ルールの説明、運用の見通しとつ実施していくための心構えとに、個に対応した現場マネジメにもなろう。

価不安や孤独感の高まり、それ
いった情報を、上司から提供す
しては、まずは自社の状況に応ントが欠かせない。この２本をテレワークが適用されない従業により引き起こされる転職意向
ることの必要性を示唆する結果
じた企業ポリシーを確立し、頻柱として取り組みを進めることいる。

また、観察力の高い上司とのコを抑制する上で、上司は、部下である。
度高く丁寧に従業員に伝えるこが肝要といえよう。

るのに対して、観察力が高い上

ミュニケーションの内容は、低の現状のスキル・業務やキャリ全員が出社している職場ではと。そして、公平性・透明性を

回 と な っ て い る。

い 上 司 と の そ れ に 比 べ、
「報告

ア意向に関心を寄せ、意図的に自ずと同僚の働いている姿が目・／連絡／相談／雑談」のすべて

雑談を増やすなどして情報を聞に入ってきたが、《まだら司ではにおいて多く、特に「報告」とき取っていくよう心掛けること
テレワーク》の職場では

では、こうしたコミュニケー

グループチャットなどＩ

務フローの再構築も有効

重回帰分析

る。しかし、組織としての方針を出さなのか、正解の見えにくい状況が続いていい中、この先どのような働き方が適切な始まったものの軌道に乗ったとはいえな

２０２１年３月現在、ワクチン接種はある。逆に生産性が低いのは、集団・対

つ、成果・結果を重視する志向の組織でと上司のマインドがともに柔軟でありつ

概して生産性が高いのは、業務プロセス

き く 左 右 さ れ る。 我 々 の 分 析 に よ れ ば、

土・マネジメントなどの要因によって大発想の矢印は逆を向く。今求められるの

ム・シフトの機会として捉えれば、そのに引き寄せられる。

線 は、「 テ レ ワ ー ク で は で き な い こ と 」

く聞かれた。過去を取り戻そうとする視育成が困難になった。そうした嘆きが多重回帰分析

い ま ま、「テレワークの是非」について

面 志 向 が 強 く、 年 功 的 な 秩 序 の 組 織 では、「 テ レ ワ ー ク に よ っ て 可 能 に な る も一方で、部下が今後どのよう疑念や不満感を減らすための有加 え て、「上司からの説明」も出社者については、観察力にと い っ た 疑 心 暗 鬼 や、 根られているのではないか」

ばかりが負担を押し付け柔軟な働き方をかなえる人事戦略をなキャリアを築いていきたいの】。

月下旬に 度拠のないネガティブな思いるのではないか」「自分ひたすら情報収集し、経営会議で延々とあ っ た【 図 】。コロナ禍の新しい働き方のは何か」という発想であり、それは組情報提供を求めている

議論しているその間にも、働き手の心はに対して、フレキシブルに適応しようとダーシップの発揮である。
当社では、２０２０年で決定されるべき事柄ではない。本誌でまた、組織の働き方は「生産性」だけ

模の調査を行い、テレワーク時の働き方見てきた通り、通勤時間の減少や育児両万人規について総合的な分析を行った。以下で立 と の 相 性 の 良 さ な ど、 テ レ ワ ー ク によって従業員が得るベネフィットは大きい。テレワークの継続希望率は急激に上

テレワーク時の生産性は正規雇用者全体

出 社 時 の 生 産 性 を １ ０ ０ ％ と す る と、

シビリティを手放せば、将来の人手不足・な中、出社にこだわり、働き方のフレキ

者は求職市場に急増している。そのよう昇しており、テレワークを希望する転職

で平均 ・１％であった（※）。出社勤務

生産性が高い組織とは？

を簡単にお伝えしたい。

は、その結果から、生産性に関する結果

目のテレワーク実態調査として

見や先行研究とも合致する結果だ。しか性は下がる。本誌で取材した森川氏の意と単純比較すれば、テレワーク時の生産

この

である。

捉え、中長期的な視野で検討されるべき人材不足に直結する。労働市場の変化を年、多くの企業・組織は、コロし、これは決して「テレワークは企業に利をもたらさない」ことを意味しているのではない。

ナ禍で「失われたもの」を取り戻そうとしてきた。「以前と比べて」コミュニケー

きっと働き手にも伝わるはずだ。

来 を 見 据 え た 組 織・ 人 事 の ビ ジ ョ ン は、

しいビジョンから導かれる。そうした未

しかし、コロナ禍を働き方のパラダイ

説明変数

企業から離れていっている。本誌で紹介【図 26】出社者の疑念・不満感の抑制要因「雑談」で多い傾向にあった。

が求められる。

ションを通して把握すべき情報な干渉はマイクロマネジメント
ＣＴツールを活用して業

自然に情報が行き来する

フォーマンスなどに与える影響にもなり逆効果となる。部下に務進捗の共有を図る、ジョ

なお、上司の観察力が重要で度の高いものを見てみよう。ま対して頻繁に報告を義務付ける
ブアサインをチーム全員

は 何 か。
「上司が把握しているずは、「現状のスキル情報」と「現と い っ た 過 剰 な 管 理 は、「自分がタイムリーに把握でき

状 態 に は な い。 例 え ば、

状の業務情報」が挙げられるが、は信用されていないのか」とる 仕 組 み を 作 る な ど、 業あることは間違いないが、過度

これらは「評価の納得度」を高いった不信感を生み、部下のモチベーションを低下させる要因だろう。

誰もが随時アクセスでき－0.105***織の「これからの働き方」についての新

down

部下の情報」のうち、部下のパめていることが分かっているにもなりかねない。バランスを】。 部 下 か ら 見 た と き に、上司が自分のスキルや経験、苦保って「見守る」姿勢も忘れな【図

手業務、得意業務を理解し、メいでおきたい。

情 報 を オ ー プ ン に し、イン業務の範囲や業務上抱えてる 状 況 を 作 っ て お け ば、

0.073**する組織では、生産性高く働くことがで※図中の記載数値：標準化偏回帰係数 ※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意し た デ ー タ が そ の 必 要 性 を 示 し た の は、

※図中の記載数値：標準化偏回帰係数 ※図中の記号：***：1％水準で有意 **：5％水準で有意

苦手意識⚫問題対処スキル

個人の働き方いる課題などを把握してくれて

0.161***

きていることを示唆する結果である。

「あの人は仕事をさぼって0.115***

何よりもまずトップや人事の強いリー出社者も上司からのUPションが少なくなった。「以前と比べて」⚫遠隔コミュニケーションの⚫スケジュール管理スキル⚫集団主義マインドいると認識できていれば、付け

α係数：0.945

上司からの説明⚫変化受容マインド4

会社から実施された
テレワークについての説明や研修⚫育成重視マインド
ファシリテーションスキル

上司マネジメント⚫遠隔会議の⚫書類・紙への依存⚫働き方のフレキシビリティ⚫権威主義的な風土⚫結果重視の風土

組織風土

2

11

まず、テレワークの生産性は、組織風

1

生産性を低める要素
生産性を高める要素

られた評価に対して部下も納得

UP【図 25】不安感・孤独感を解消するマネジメント【図】テレワーク組織の生産性に影響を与える要素

できるというわけだ。

疑念・不満感
調整済み
R2乗値
0.240

UP

0.116***

結果変数│出社者の疑念・不満感
統制変数｜年齢・性別・業種・職種・
企業規模・勤続年数・組織特性・
職務特性・個人特性
説明変数│会社から実施されたテレワークに関する説明・研修
出社者 n=1,000**－0.082down

キャリアの意向情報

UP（身につけたいスキル、キャリアの方向性）

UP

現状の業務情報

0.076**（業務範囲、課題）

0.153

現状のスキル情報

転職意向
0.242

（得意業務、苦手業務など）

継続就業意向
0.388

0.270

パフォーマンス 評価の納得度

26

84

24
25

19

効な要素となっている【図小林 祐児

調整済みR2乗値

8かという「キャリアの意向情報」

パーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員

統制変数｜年齢・性別・業種・職種・企業規模・勤続年数・実施した主なテレワーク形態・頻度・
組織特性・職務特性・個人特性・個人スキル
テレワーカー n=1,000

28

25

今、
組織に求められるのは、
未来志向のビジョン

現場マネジメントの重要性

対策 2※出勤して仕事をするときの生産性を「100％」としたときのテレワーク時の生産性を主観的に評価

from

Editor in Chief
HITO 編集長

木下 学
パーソル総合研究所 研究活動のご紹介
パーソル総合研究所では、人事の現場において、次なる行動を促す

テレワーク拡大は避けがたい時代の潮流
巧みにマネジメントし、原動力に変えていこう

意思決定の役に立つ情報を発信するため「はたらいて、笑おう。」というパーソルグループのグループビジョンのもと、さまざまな調査・研究活動を続けています 。より良い転職を実現するための行動と「はたらく人の幸福学プロジェクト」

選択とは何かを探るプロジェクト「転職学」、はたらく人の幸せの実態や経営への効果をまとめた「これからの幸せなはたらき方を探求する『はたらく人の幸福学プロジェクト』」、「日本的ジョブ型雇用」

新 型 コ ロ ナ ウ イ ル ス 感 染 拡 大 に 伴 い、いるのが実情である。当社が２０２０年
は地元ではたらく、介護をしながらはた方 を 手 に 入 れ て い る ケ ー ス も あ り、 皆、らくなど、実現が困難であったはたらきの生産性を高める要素として、組織風土

自分の人生と「はたらき方」を密接に考月に実施した調査では、テレワーク時「ＩＣＴを利用し、時間や場所を有効に活においては「結果重視の風土」「はたらきえるようになってきている。企業側もコ急速に導入が拡大した「テレワーク」は、用できる柔軟な働き方」（総務省）と定義

方のフレキシビリティ」、上司のマネジメ

persolinfo@rc.persol.co.jp

されている。今回多くの企業で導入が進株式会社パーソル総合研究所

ロナ収束後に従来の方法に戻すのではな

本誌の内容に関するお問い合わせ

ントにおいては「遠隔会議のファシリテー

202104-01

む中、
従業員側の業務生産性の向上、ワー

注意）本誌掲載記事の無断転載を禁じます
無断模写・複製は著作権法上の例外を除き、禁じられています

く、人事制度の見直しをすでに実行した

住友不動産一番町ビル

ションスキル」「変化受容マインド」、個株式会社パーソル総合研究所〒 102-0082 東京都千代田区一番町８番地

クライフバランスの向上、リテンションとhttps://www.facebook.com/rc.persol/

り、ファシリティを大きく変更し、一歩発行

Facebookページ

人のはたらき方においては「スケジュー

２０２1年 4 月 22 日

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スの効果だけでなく、ファシリティなどの今井 梨津子、岡村 大輔「テレワーク」には柔軟なはたらき方をデザインしていることが分かっている。

田村 裕未（P17、19）

コスト削減、
事業継続性の確保（ＢＣＰ）

紺野 陽平、古里 学

写真手に入れた従業員の潜在能力を呼び起こ

執筆

パーソル総合研究所では、雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなどに関する調査研
究結果のレポートや、研究員・コンサルタントのコラムなどの情報を、メルマガ・Facebookでまたコロナ収束後、テレワークを「変井上 史実子、杉山 徳里子、小田部 美幸、高橋 美鈴、阿部 加寿世といった、従来、企業が主要なメリット

編集す可能性が十分にあると考えられる。ま小林 祐児、青山 茜

わらず継続していく」という会社もあれ

木下 学

研究調査

とは捉えていなかった側面でも大きなプラ

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編集長

皆様のこの変革期を良い方向へと導く一渋谷 和久

助になればと考えている。

発行人

https://rc.persol-group.co.jp

だ変革の過渡期ではあるが、この変化を2021年 4月号

ば、
「一部は認めるが原則オフィス出社へ

パーソル総合研究所

スの効果が表れてきている。

vol.10

巧みにマネジメントし、大きな原動力に【ご注文方法】▶▶▶ https://www.fujisan.co.jpで「HITO」検索

戻していく」など、調査結果では今のとバックナンバーの購読は、雑誌のオンライン書店「Fujisan.co.jp」よりお申込みいただけます。

一方で、管理職による労働時間や業務マ〜人事・労務が知っておくべきこと、企業が対応するべきこと〜

変えていく事例が今後増えていくことを〜企業と離職者で築く
これからの関係性〜

ころ方針が分かれている。しかし、従業〜人事よ、
企業成長のキーパーソンを解き放て！〜

ネジメントの難しさ、社内のコミュニケー〜試される日本企業、
外国人材に選ばれるにはどうするか〜

楽しみにしている。２０２０年の１年間〜組織と個人の想いのベクトルを合致させる
新たな概念の探求〜

員側のテレワークに対する支持の高さを2020年2月 発行
解説 同一労働同一賃金

ション不足、人材育成の困難などといっ2020年9月 発行
コーポレート・アルムナイ

を通してさまざまな角度から調査研究し2020年1月 発行
中間管理職の受難考えれば、今後さらにテレワークが広がっ

2020年5月 発行
開国、
ニッポン！

を通じて変化している。例えば、今まで

2020年12月 発行
はたらく人の幸福学

た課題も出てきている。
「テレワーク」下

機関誌「HITO」
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た 成 果 や、 企 業 事 例 を ま と め た 本 誌 が、「『日本的ジョブ型雇用』転換への道」ていくことは確実な時代の潮流であろう。

「転職学」のマネジメントにおいて、どう目標設定

公表しておりますので、ぜひご活用ください。

はたらく個人の考え方は、「テレワーク」の道」など、調査・研究の成果を特設サイトや冊子、書籍においてをすればよいか、どう業務を管理すればよいかなど、企業の多くは課題を感じての在り方における現実解を提言する「『日本的ジョブ型雇用』転換へ

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