企業における情報検索業務者（サーチャー）の育成
─求められる資質とスキルアップのために─
Cultivating personnel in charge of IP search in a private company- Quality to be required and upskilling 旭化成株式会社

新事業本部知的財産部技術情報グループ長

中村栄

PROFILE: 1985 年旭化成株式会社入社、研究所勤務の後、89 年より知的財産部へ（当時特許部）、繊維関連知財担当等を経験の後、98
年より同部技術情報グループに転籍、現在に至る。
現在同グループ グループ長。2006 年より現職。
nakamura.sw@om.asahi-kasei.co.jp

103-3296-3058に実施し、高品質な検索のサービスを研究者に提供するはじめにことである。これらの調査を依頼者である研究者、知財リエゾンと連携して行っていく。通常、情報調査のセク筆者は企業の技術情報調査を取り扱うセクションの責任者として、情報検索業務者いわゆる「サーチャー」の業務を通して企業の研究者に対して技術情報調査サービスを提供している。

ションは本ミッションが主であるが、弊グループには、他にもう２つ重要なミッションがある。
サーチャー側だけが高いレベルを持っていても調査はうまく回らない。調査した結果を受け取る側の研究者

２０１０年度本誌において「企業における情報検索業務もある程度の調査レベルを有していないと調査結果の理者の育成」と題して企業内サーチャーの育成に関する弊解や利用がうまく回っていかない。そこで２番目のミッ社の取り組みについて紹介させて頂いた。

ションは「きめ細やかな情報調査教育を実施すること」

1）

今回は第二弾として、企業内サーチャーに求められるである。

資質、サーチャー自身が自ら行うべきこと、サーチャー調査の考え方から始まり、特定の調査については研究に対して周りが行うべきことについてまとめてみた。

者自らに検索をさせる、そのために使い勝手の良いシステムを提供したり使い方の指導等々、調査教育をしっか

2

当グループのミッションりやっていくということである。
3 番目のミッションは、「調査した結果の活用方法をしっかりサポートしていく」ことである。自らの開発テーサーチャーに求められる能力については、所属する機マに合わせた情報を蓄積し、それらに情報を引き出しや関のミッションに左右されるため、改めて弊グループのすいようにフラグを付けて管理する SDB（戦略データミッションについて簡単に紹介したい。

ベース、Strategic DataBase）を構築し、これらをしっ弊社では伝統的に技術情報調査をしっかりやっていこうという文化が根付いている。昔から「技術情報調査はしている。この SDB に関しては過去の Japio

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知財管理の要諦」という言葉が代々受け継がれており、BOOK でも紹介しているので詳細は割愛する。4）

このスローガンのもと、グループには３つのミッションこれら３つのミッション全てを有機一体的に遂行すれがある。

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かり活用していくこと、情報解析の手法等 2）、3）を指導ば、新たに必要な調査が生まれ、それらが適切に活用さ１つめのミッションは、「全社に必要な、特に知財にれる、という良い循環が形成される。この循環をうまく関する重要調査を確実に行うこと。」例えば、事業開始回していくことにより、当社の研究者の情報調査レベルに直結する侵害防止調査や、出願に費用のかかる外国出を向上させる、ということが我々の最終目標であり、そ願をする前の先行技術調査など、知財の重要調査を確実れをお手伝いするのがサーチャーの役目となっている。

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サーチャーとしての資質寄稿集3が肝要である。説明の仕方もきちんと論理的にできるかどうかで相手への伝わり方が格段に異なってくる。

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一方、検索の経験などはあまり重視していない。これ当のサーチャーは求められるものが異なる。ここからは、実務担当のサーチャーに絞って紹介していきたい。

は後から十分習得可能であるからである。
次に実務担当のサーチャーが業務を行う上で重要な事項を２つほど挙げたい。

サーチャーに求められる能力に関しては、平成 24 年

１つ目は、几帳面さ、きちんとやる、ミスなくやるこに工業所有権情報・研修館（INPIT）が調査研究事業でと、あとは愚直にこつこつとまじめにやることが大事だ

特許調査従事者の現状と今後に関する調査研究の報告書と思っている。結果をごまかさない正直さが大切で、何を刊行した。となく最後をうやむやにするのは、絶対に行ってはいけ5）

本報告書では、サーチャーのレベル、サーチャーにとっないことである。てどのような能力が必要かについて、主に知的財産協会

２つ目は、品質とスピードのバランスである。日々研の会員企業と調査会社にアンケートにより調査し、さら究者から依頼される調査は、とにかく急いでやってほしに複数対象機関に聞き取り調査等行った結果から、必要い調査、一方、漏れなく、きちんと丁寧にやってほしいな能力をサーチャーレベル１からレベル３に分類してい調査の２つに分けられると思う。そこの緩急を付けた対る。レベル１からレベル３における能力を整理して、そ応ができるかという、品質とスピードのバランスが大切の能力を達成するためにどのようなスキルアップを図らである。

なければいけないのかについてまとめられている。将来

更には、相手のニーズが調査を進めるに従って微妙にのサーチャー像の１つのイメージを総括しているものな変わったりするので、そこの空気を読む、唯我独尊になので、参考になると思う。本報告書の内容については異らずに、相手のニーズというか、その辺りの空気を読ん論がないので、報告書に記載がない部分について私の考で立ち回れるということ、こういった能力は調査スキルえを述べていきたい。

がかなり上がってきてからの話だと思うが、そういった最初にベーシックな部分について「サーチャーに向い特許情報施策および事業サーチャーの資質と言っても、マネージャーと実務担ことがサーチャーとしては大事だと思っている。ている人はどういう人か」であるが、私が現在の立場からサーチャーを採用する際に、どういう観点から相手を見ているかをご紹介したい。
まず一番に技術に関してどれだけの意識を持っているかを見る。サーチャーに対しては開発研究者レベルでの高い専門性を持つというところまでは要求しないが、技4サーチャーとして研鑽すべ
きことここでは、実務担当者のサーチャーとして日々研鑽すべきことについていくつか述べておきたい。

術内容を調査に反映できる程度に理解できること、技術第一は自らの行った検索結果に目を通すこと。弊グ内容を重視して理解しようとする姿勢を重視している。

ループの職務範囲は検索の部分までであり、最終的なス調査という仕事は技術をきちんと理解しないと検索式をクリーニングの責任は負わないこととなっている（この作成する際に単なる「言葉遊び」になってしまう。技術点は企業によって異なるのであまり参考にならないかも理解の有無による検索式の違いは明白である。

しれないが）が、私が部下のサーチャーにいつも言うの次に大事なのは、相手の話をきちんと聞くことがでは、「結果を丸投げするな。必ず出てきた結果に自ら目きるコミュニケーション力である。調査というのは、情を通すこと」である。多くの依頼件数を抱えていると全報を出す側と受ける側で知識レベルが違うことが多いのてに目を通すというのも難しいかもしれないが、調査結で、相手に対して自分の土俵である専門性を振りかざし果に目を通さないと、自分のやった検索式の振り返りがて話すのではなく、相手の言っていることをきちんと聞できないので、スキルもアップしない。

いて、レベルに合わせたピントの合った説明ができるか第二は、セミナー参加に関する意識の持ち方である。

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現在は様々な有益なセミナーが開催されている。（DBSDI を活用するよう指導している。

操作研修といったセミナーは除外するが）弊グループでは、部下にはいつもセミナー参加報告をしてもらってい5る。そのときにセミナーの内容を通り一遍に報告してくる人もいるが、そういうものは自分の中で消化して貰えば良いことであり、私はあまり興味がない。
むしろ、どんな問題意識を持ってセミナーに臨んでいたのかを問う事にしている。
自らの業務の中でいつも具体的な問題意識を持ってい組織の人間としてサーチャーを育成する環境づくりについて紹介したい。私はいくつかの機会を通してサーチャーを育てようと考えている。①日常業務での環境づくり、②社外活動、③研修制度という３つの観点から紹ると、セミナーに行ったときに得るものが全く違ってく介させて頂きたい。

る。セミナーには常にここが知りたいのだ、という気持①

最初に日常業務での環境づくり。先ほど申し上げちを持って参加してもらいたい。そうすると聞いている

たように、サーチャーのスキルが職人芸にならない内容に疑問も生まれて来るし、そこから得られる結果もように調査の目的別に育成カリキュラムを作り、特大きい。私自身もセミナーに出るときは必ず具体的な問に担当者が検討しなければいけないこと、調査目的別題意識を持って行くことにしている。

チェックリストを導入している。これは冒頭の Japio

また、セミナーを通じて人脈形成を行っていって欲しい。人脈を作るということはそれなりの努力が必要で、160サーチャーを育成する環境作り

1）

YEARBOOKで紹介させていただいているので、そちらを参照頂きたい。

物おじせず、例えば感銘を受けたセミナーなどでは終		 具体的には、侵害防止調査と特許性調査という目的わったら必ず本人のところに行って名刺交換をして、そが異なる２つの調査に関して、インタビューの時にどこで必ず質問する、自分の思ったことを伝えるというこういうことを聞き出さなければいけないのかチェックとをやって欲しい。私は元々情報検索出身ではなかったリストを作り、それを業務で使うよう指導している。

ので、最初は全く知識がなかったということもあるが、この後の研修制度のところにも関係するが、本リストセミナーが終わった後に「自分はこう思ったのですが、はこのサーチャーの研修で本人たちに作らせた成果でどうでしょうか」ということを講師の方に伝えることをある。

心掛けていた。この世界は狭いので、こういう事の繰り		 社内でサーチャー研修を毎年開催しており、サー返しが人脈形成に役に立ってくる。業務時間を割いてのチャーたちに模擬インタビューをさせて、その中で依セミナー参加なのであるから是非有効に活用していって頼者から聞き出さなければいけないことを議論させ、頂きたい。

リストを作って、それをまた議論して、良いものに仕第 三 は、 担 当 技術 領 域 の 特 許 出 願 動 向 を 把 握する上げたものが本チェックリストである。これは実務上こ と。 私 は、 担 当 テ ー マ に 関 し て SDI（Selective

非常に役に立っている。こういうチェックリストを作

Dissemination of Information：検索式（キーワードることにより気付きもあるし成長にも大きく貢献してや技術分野などの条件）をあらかじめ登録しておき、そいる。の条件に該当する技術情報を定期的にチェックし、必要		 あ と は、OJT（On-the-Job Training） が 非 常 になデータを収集・管理すること）を登録して技術動向を重要である。調査業務は OJT に頼る部分が大きいの見ることを常日頃から行ってきた。自分の担当領域に、で、弊グループではサーチャー同士の師弟制度を導入

最近どういった特許が出ているのかの動向を見ておくこしており、中堅サーチャーに新人を教育させている。とは、サーチをするときの勘所に大きな影響力を及ぼす。

師弟制度では上下関係に 5 年ほどの差を持たせておそれにはＳＤＩは有効だと思う。このことは日頃から研究り、下の者は細やかな OJT を受けることができるし、者にも「自分の担当している技術の系譜、流れが読めな上の者は教えることを通して大きく成長が期待できくて、出願戦略なんか策定できませんよ」と申し上げて、る。最近では指導役の中堅サーチャーに、新人育成マYEAR BOOK 2013

めの「指南書」を標準化することが肝要だと思ってい6

寄稿集

ニュアルを作成させた。こういったスキルアップのたリエゾンとの関係

1

る。
今回もう１つ紹介しておきたいのは、最近、サーチャーが、最近は、むしろ積極的に社外活動に参加してもらっだけを育ててもだめなのではと感じている。冒頭に説明て、他流試合、ギブ・アンド・テイクでの成長を促しした通り、重要調査は依頼者である研究者とサーチャーている。自らのサーチスキルがひとりよがりになってと知財のリエゾンと、三位一体で遂行する。それぞれのいないかのチェックの意味もあって社外活動は有効だ

必要とされる能力、果たすべき役割があって、研究者はと考えているし、何よりも人脈形成ということがこの事業と開発戦略を担っていて、調査が始まったときに最業界では大きい。

終責任を負うのは現場の研究者である。実際にサーチを③

最後は研修制度。弊グループでは毎年テーマを設定し、サーチャーを一日缶詰めにして研修を開催してい特許情報施策および事業②次は社外活動。弊社は従前社外活動に消極的であった

実施するのはサーチャーで、サーチャーは調査ツールや検索手法に責任を持つ。

る。日頃の業務を通して、課題だと思うことを挙げて知財リエゾンは例えば侵害予防調査や特許性調査をもらいテーマを設定している。メンバーでの課題の共やるときには知財面での判断を担っている。リエゾンと有化、「職人技」になりがちなサーチ業務の標準化にサーチャーの職務を１人が担当しているという企業もあ大きく貢献していると考えている。

ると思うが、弊社は分業制を取っている。
このような時に、ボーダーの部分が必ず問題になる。
両者がお互いに相手の領域に少し踏み込む形で業務を進めていかないと、調査がうまく回っていかない。弊社ではかねてよりこのボーダー領域に課題があって、サーサーチャー

調査ツール・検索手法

事業・開発戦略
開発技術

知財判断

研究者
＜情報調査教育＞

知財リエゾン
調査に必要な情報調査に必要なアクション＜情報調査研修＞【図１】三位一体のボーダー

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チャーは知財判断のところがあまりよく分からないし、によって分化していくものではないかと結論づけていリエゾンは検索のことはサーチャーにお任せということる。例えば海外の特許に詳しいサーチャーや分析・解析

で弱い、ここのサ－チャーと知財リエゾンがうまく連携系が詳しいサーチャーなど、必ずしもレベル３はこういしないと、なかなか調査がうまく進んでいかない。

う能力というのを丸めて言えないだろうという結論であサーチャーが調査するとき、「こういう情報を聞かないとうまく調査ができない」という、調査に必要な基本のサーチャーはスーパーマンになってしまう。

的な情報がある。そういった情報がうまく出てこない、レベル３のサーチャーをどのようなイメージで育成し実際に調査を進めていくに当たり必要なアクションがなていくのかについては企業や調査会社でそれぞれのミッされない、調査結果からきちんと判断ができないといっションに応じて具体的なイメージを作っていって頂きたたような問題が起こってくるわけである

い。そういった意味ではサーチャー職をもっと企業など他社も同様であろうが、弊社は情報調査教育を研究者に対して行っている。
依頼者（研究者）とサーチャーとの間については、こで評価する環境をつくり、具体的な到達イメージを構築いくことが必要であり、この事が今後の我々の役目だと思っている。

れらの教育を今後も継続させていけば良いのだが、今問また、何よりも本人の意識も非常に重要である。

題なのはサーチャーと知財リエゾンの間である。そこで自分は将来どうなるのだろう、といった不安を日々最近、知財リエゾン情報調査研修というものをスタート抱えておられるサーチャーも多くいるのではないかと思させている。リエゾンを定期的に、一定期間サーチャーう。本人がどういうイメージで自分を育てていくのか、グループに置いて調査をさせるものである。一定期間業

そういうものを意識的に持っていないと、ある程度経験務をさせてまたリエゾンに戻す。その間、担当のサーを重ねていくと、この仕事はマンネリ化に陥る危険性をチャーとリエゾンは隣同士に並び業務を行う。

はらんでいる。

そうすると、知財リエゾンとサーチャーのボーダーがレベル３への一歩をどう踏み出すかは、私は個人の意埋まってくる。サーチャーは知財リエゾンと話すことに識が非常に大切だと思う。自らの資質、所属機関のミッより知財判断のところが理解できるようになるし、知財ション等を勘案して、自らのキャリアアップをどのようリエゾンはサーチャーが調査で何に困っているかが分かに行っていくのかを数年単位で計画的に考えていって欲るので、リエゾンとサーチャーの連携がうまくいくようしい。５年後の自分、１０年後の自分のイメージを具体になる。

的に持って日々の業務を行っていって欲しい。

リエゾン担当者が元の部署に戻ってからもサーイノベーションをレベル３級のサーチャーが支えるこチャーとのコミュニケーションが非常に良くなる。私はとは理想である。一部の職人に頼るのではなく、組織的これを若手の知財リエゾン全員に行いたいと思っていにこういったサーチャーを育成する環境の構築を期待する。

るものである。

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実務担当サーチャーの将来

最後に実務担当サーチャーの将来について述べておきたい。
第３章で紹介した INPIT の報告書では、いわゆる狭義のサーチャー（実務担当サーチャー）は、レベル２のところで一人前というまとめ方をしている。その後のレベル３はサーチャーの属する組織や、組織のミッション162る。確かにその通りで、全方向の能力を有するレベル３

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寄稿集

参考文献
1） Japio YEARBOOK 2010、企業における情報検1索業務者の育成、中村栄、p140-145、

特許情報施策および事業

http://www.japio.or.jp/00yearbook/files/2010book/10_1_15.pdf2） 中 村 栄、 情 報 管 理 vol55、NO4、p229-240（2012）
3） Japio YEARBOOK 2012、経営の方向性提案に資する特許情報分析、中村栄、p224-231
4） Japio YEARBOOK 2006 および 2007
・Japio YEARBOOK 2006、当社における特許マップへの取り組み、中村栄、p152-153
・Japio YEARBOOK 2007、当社における特許マップへの取り組み、中村栄、p208-211
5） 特許調査従事者の現状と今後に関する調査研究報告書
http://www.inpit.go.jp/jinzai/topic/topic100011.
html

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