⼤豊建設株式会社 中期経営計画
2023 ‒ 27年度
2023年5⽉19⽇

信頼に応える
確かな技術
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中期経営計画策定にあたり2020 -22年 中期経営計画の振り返り
2027年度に向けて基本⽅針
2027年度に向けて数値⽬標
⼈的資本経営の強化
事業構造の変⾰(1) 外部環境(2) ⾃社環境…Ｐ2
人と自然が共生する…Ｐ4

地球のを創造する
…Ｐ6
未来

…Ｐ7

エンジニリング・コ…Ｐ8…Ｐ9
ントラクタ－であり続けたい(3) 2023 - 27年 中期経営計画の戦略_基幹事業
本件に関するお問い合わせ先：(4) 2023 - 27年 中期経営計画の戦略_新領域事業

⼤豊建設株式会社

財務戦略

…Ｐ13

参考：取締役会での議論…Ｐ14

参考：ESGへの取り組み

…Ｐ15

経営企画部
〒104-8289 東京都中央区新川1-24-4
TEL 03-3297-7406
mail daiho-ir@daiho.jp

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中期経営計画策定にあたり（１）
計画策定の背景
前中期経営計画期間中は、新型コロナウィルス感染症の流⾏拡⼤により企業活動が制限されたことにより、計画で掲げた施策が思う様に実⾏できなかったこと、さらにはロシアのウクライナ侵

人と自然が共生する地球の未来を創造する

攻によるサプライチェーンの混乱や円安に起因する資機材⾼騰による原価上昇が収益を悪化させたことなどにより、成果を⼗分に上げることができませんでした。

「価値」を⽣みだす事業戦略と外部環境は今後も、複雑・曖昧・不確実に変動し、更に加速すると予想され、期間中に⽣じた課

エンジニリング・コントラクタ－であり続けたい

題に加え、今後予測される課題や想定外の事象に対しても的確かつ迅速に対応できる企業への変「⼈」に特化した⼈材戦略で貌が必要と認識しております。

サステナブルな建設業の未来を計画策定に当たっては、先が⾒えない、不確実性が⾼まった時代に作成する計画であることに加え、施策として掲げる、企業戦略と合致する⼈材戦略の構築・実践、新たな事業への取り組み等が成果発現に時間を要することを考慮し、計画期間を５年といたします。
また、売上⾼⽬標を⾒直し、作業所配属社員が週休２⽇を確保でき、時間外労働上限規制への適合を可能にする⼈員配置に段階的に改めることを優先し、この結果⽣じる、⼀⼈当たりの⽣産性の低下、売上⾼の減少を反映した計画といたします。さらに、この⽣産性の低下による利益減少を防ぐために利益重視の選別受注と⾼収益事業に、より注⼒いたします。⼟⽊では得意分野（シールド・ケーソン）等収益性の⾼い分野の拡⼤を図り、建築では競争案件の⽐重を下げ、川上営業の強化等、利益確保に重点をおいた施策を実⾏してまいります。
「中期経営計画2023-27」では、このように「より変化に対応できる企業」「より価値を⽣み出せる企業」への変⾰に取り組み、当社の経営理念に⽴ち返り、“ 社会から真に信頼される良い会社” “ 社員にとって夢のある会社” でありつづける持続可能性を追求することといたしました。
「価値」を⽣みだす事業戦略と「⼈」に特化した⼈材戦略および、これらの実現に向けた投資戦略の枠組みを策定し、機動的に取り組んでまいります。
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中期経営計画策定にあたり（２）外部環境に的確かつ迅速に対応し「より価値を⽣み出せる企業」への変⾰に取り組み、社会から真に信頼される良い会社 社員にとって夢のある会社へ
外部環境

内部環境

変動・不確実・複雑・曖昧で先⾏き不透明な外部環境
2020年 COVID-19
2022年 ウクライナ紛争
2022年 物価⾼騰
2022年 為替変動
2024年 時間外労働上限規制「中期経営計画2020-22」 計画値 未達

組織の硬直化、⼈材の不⾜経営課題解決に向けた取り組みが必要

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2020 - 22年 中期経営計画の振り返り （１）2020-22年 中期経営計画では、事業規模の拡⼤を試みたが、経営資源（特に⼈的資源）のひっ迫の問題に踏み込んだ計画としておらず、予想だにしなかった新型コロナの拡⼤や急激な建築資材費の⾼騰などの外部環境の変化と重なり、計画は未達となり、業績（特に利益）の急激な悪化を招く結果となった。

中期経営計画 「2020‐22」
業績

2019年度
2021年度

2022年度計画

受注⾼1,664億円
1,644億円
1,483億円
目に見えないところで社会を支えるインフラの建設に邁進してきました。

1,538億円‐

1,560億円

2,000億円

3.2%

6.0%

2020年度大豊建設は創業以来一貫して技術力を第一に考え、当社が開発を行ったニューマチックケーソン工法や、泥土加圧シールド工法などは、
売上⾼

1,628億円

1,616億円

1,565億円

業界を牽引する画期的な技術であり、営業利益率
5.2%
5.6%
5.7%
近年、これらの技術はゲリラ豪雨などの異常気象に対応する地下貯留管の建設など、都市の防災・減災に不可欠な技術として注目されています。
ROE

10.6%

創立70年を迎えた今、100年企業を目指し、
⾃⼰資本⽐率
42.1%

9.1%

8.2%

4.0%

10.0%

42.8%

43.3%

42.3%

‐

70.2%

139.0%

30.0%

これまで培ってきた「信頼に応える確かな技術」をモットーに、
配当性向
25.3%
30.4%
今後も人々のくらしを支える企業として成長してまいります。

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2020 - 22年 中期経営計画の振り返り （２）■⼟⽊事業
・期間の業績では、受注を優先したため低粗利率の⼯事があり収益を悪化させていた。利益率の⾼い案件を選別して重点的に取り組み、受注優先から利益優先への⽅針転換が必要である。
・得意技術であるシールド、ニューマチックケーソン⼯事の完成⼯事⾼における国内⼟⽊占有率は40％であった。粗利⽣産性の⾼い同種⼯事に注⼒し、国内⼟⽊占有率を増加させて利益向上に取り組まなければならない。
・維持修繕事業に積極的に参画しているが、現状は⾼収益案件になっていない。しかし、維持修繕事業は今後の市場拡⼤が⾒込まれるため、施⼯経験と実績を蓄積し、技術の展開をはかり、案件選別による利益向上と国内⼟⽊占有率を⾼める必要がある。
・この期間にて国内⼿持ち⾼が増加している。この⼿持ち⾼の消化に全⼒で取り組み、主体的管理が可能な⼯事の占有率を増加させていく。

■建築事業
・期間の業績では、22年度で利益が⼤幅に減少した。主な要因は、設計期間中の資機材や労務費の⾼騰、また⼀部の⼯事で受注を優先し、利益の確保が不⼗分なまま⼯事を受注したことなどである。今後は、⾒積精度の向上、物価上昇リスクの反映、⾒積審査の強化に取り組んでいく。また、期間中の⺠間⼯事ではスライド条項が結ばれてなく、物価上昇に対応できなかった。物価スライドが適⽤できるように物価リスクを適切に把握し、契約条件に付加することも交渉していく。
・⼤規模物流や冷凍冷蔵倉庫、⾷品⼯場、官庁などの施⼯は順調であり、実績の蓄積ができた。今後はこの経験を活かし競争⼒を⾼めていきたい。
・これからの外部環境の変化に対応する新たな⽣産プロセスを構築するため、業務プロセス改⾰を実⾏し、適切な⽣産性と施⼯管理体制を確⽴していく。

■財務戦略
・拡⼤路線を⽬指した戦略投資として計300億円の計画を掲げたが、コロナ禍の影響もあり、思うような投資が実⾏できなかった。今後は、経営基盤強化や事業領域拡⼤に投資の主体を切り替えることとする。
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2027年度に向けて基本⽅針
2つの基本⽅針と、それを実現する投資戦略「⼈的資本経営の強化」「事業構造の変⾰」を基本⽅針として、それを実現する投資戦略により⽬標の実現を⽬指していきます。

1. ⼈的資本経営の強化

2. 事業構造の変⾰

投資戦略

エンゲージメント強化

得意技術による基幹事業の拡⼤

事業領域拡⼤⼈材育成

新領域事業への取り組み強化

経営基盤強化

ＤＸ・研究開発の推進

グループシナジーの創出

作業現場の⼈員配置計画を⾒直し、「４週８休」

得意技術領域の拡⼤、グループシナジーの創出、事業領域拡⼤に140億円、経営基盤強化に60億円を実現するとともに、2024年４⽉からの罰則付選別受注の徹底、新領域事業の取り組みを強化し、の投資を⾏います。

き時間外労働上限規制を遵守する施⼯体制を段階

企業価値及び⽣産性の向上を図って参ります。

的に構築。
さらに、ＤＸ・研究開発の推進、従業員エンゲージメントを向上させる等により、企業価値及び⽣産性の向上を図って参ります。

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2027年度に向けて数値⽬標
事業規模の拡⼤は追わず、利益最優先の計画とする◆ 2027年度の売上⾼は1,500億円
2030年度の売上⾼は「基幹事業」1,500億円と「新領域事業」200億円を合わせて1,700億円◆ 2027年度の営業利益は90億円を確保◆ 2027年度までにROE8%以上を達成

2030年度の営業利益は100億円を⽬指す
2030年度までにROE10%以上を⽬指す
170,000

162,811（8,511）

161,697（9,066）（10,000）

166,000
156,520（8,857）156,050

売上⾼（営業利益）/ 単位：百万円（5,800）

内の％はROE（5,064）150,000

新領域事業（9,000）

200億

10.6%

2022
年度

2027
年度

2030
年度

1,560

1,500億円

億円

1,700億円

営業利益

50億円

90億円

100億円

ＲＯＥ

4.0％

8.0％

10.0％

9.1%
10.0%
8.2%

8.0%

売上⾼
5.4%

基幹事業
1,500億

（参考）
資本コスト
5.0%

4.0%

20192020

2021

2022

2023

…

…

…

2027

…

…

2030

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⼈的資本経営の強化
サステナブルな建設業と「より価値を⽣み出せる企業への変⾰」の実現に向け、3つの領域で⼈的資本経営を実践・強化

就業・⼈事・給与等の制度改⾰

エンゲージメント
強化

各種制度利⽤環境の整備
各種制度の情宣・利⽤促進
職場環境改善・作業服刷新
エンゲージメントの継続的改善

DE&I
Well-being
基幹・周辺システムの更新
ICT関連技術の導⼊促進

建設DX

社員にとって夢のある会社
社会に信頼される会社へ

⼈材育成

採⽤⽅法の多様化
⼈事評価・昇進制度の改⾰

RPAの普及拡⼤

研修制度の改⾰得意技術の深化と進化

社内課題参画機会の提供

環境技術の習得と展開

⼈事データベースの構築・活⽤

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事業構造の変⾰（１）外部環境
外部環境変化、社内外での議論を踏まえ、前中期経営計画（2020-22年度）での成⻑戦略は継続
人と自然が共生する地球の未来を創造するング・コン

トラクタ－であり続けたい
防災・減災事業ニーズの変化を求められる
⾼まり

⾏政の事業形態

サステナブルな建設業への動き

防災・減災、国⼟強靭化のための社会資本維持管理・更新費増

GX「排出量取引制度」本格稼働予定

5ヵ年加速化対策

官⺠連携推進GX「炭素に関する賦課⾦」導⼊予定

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事業構造の変⾰（２）⾃社環境
⿇⽣グループに⼊ることにより、グループシナジーを創出

⿇⽣グループ

⼤豊建設

・⼟⽊建築、医療、教育、レジャーなど幅広い事業領域

・独⾃⼯法による⼀気通貫の⼯事

・全国に広がる⿇⽣グループのネットワーク

・公共事業領域における実績

⼟⽊（維持修繕）

建築事業における領域の拡⼤

PPP / PFI

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事業構造の変⾰（３）2023 - 27年 中期経営計画の戦略_基幹事業
事業

領域

利益確保

社会課題解決シールド・ニューマチックケーソン⼯事（国内事業占有率：50%以上）

◎◯

⼟⽊
事業
維持修繕⼯事

基幹事
業

産業関連事業領域（環境・⽣産・流通）

建築事業

⽣活関連事業の均衡維持（住宅・医療福祉・商業)

ＰＦＩ等公共事業領域◯◯◯◎◎施策1.

特殊⼯法部会による統括管理

2.

営業・総合評価・積算部⾨の強化と連携

3.

単独・ＪＶスポンサー⼯事の拡充

4.

専⾨業者との協業による優位性確保

5.

リニューアル部会の創設、現場⽀援体制の確⽴

6.

関連技術の情報収集・蓄積、研究開発推進

1.

変化への即応、産業・⽣活・公共をパランス良く取り組む2.

企画⼒・提案⼒・情報収集の強化による川上営業の強化

3.

グループ企業との協業による医療福祉分野の拡⼤

4.

重要顧客との関係深化、パートナー企業との協業

5.

ＰＦＩ事業への参⼊、コンセッションへの参画

6.

持続可能な⽣産プロセスへの業務改⾰による転換

7.

⼈材育成と能⼒開発による基礎体⼒の向上◎◎◯※【凡例】◎：寄与⼤ 〇：寄与あり
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事業構造の変⾰（４）2023 - 27年 中期経営計画の戦略_新領域事業
事業

領域利益確保

社会課題解決PPP事業への挑戦

◯◎

PPP事業

新領域事業

⿇⽣グループとの協業◯◎

物流・シニア住宅への取組強化

◎◯

不動産開発
事業

ESG
関連事業

施策

1.

事業準備・協業部署の創設

2.

有識者・経験者・関連事業者との提携

3.

事業の抽出または創出

4.

事業モデル成⽴の検証

5.

ＰＰＰ事業ＳＰＣへの参画

1.

物流施設、賃貸住宅、シニア分譲住宅を基軸とする開発事業の展開

パートナー企業との協業事業拡⼤◎◯

再⽣エネルギー、⾷糧関連、環境保全他、ＥＳＧに寄与する新領域事業始動◯◎

2.

優良な協業先との共同事業及び単独事業の展開

1.

再⽣エネルギー、⾷糧関連などＥＳＧに寄与する事業創造2.

環境関連技術の開発による事業展開 (⽊質化、負荷低減技術)※【凡例】◎：寄与⼤ 〇：寄与あり
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財務戦略■戦略投資 200億円
1. 事業領域拡⼤関連 140億円：原資は主として、借⼊⾦、資産売却
2. 経営基盤強化関連 60億円：⼿元資⾦を原資

14060億円 ※2. 経営基盤強化関連

不動産開発事業・維持修繕事業・ＰＰＰ事業

⼈材投資

Ｍ＆Ａ（先⾏技術保有企業、⼈材獲得）研究開発（シールド・ニューマチックケーソンなど）・ＤＸ

1. 事業領域拡⼤関連億円※案件ごとに、投資効果を考慮の上で実施する。

■株主還元
2023年度は配当性向70%以上、2024年度〜2027年度は、配当性向50％以上を確保した上で、状況に応じて、⾃⼰株式の取得を⾏うことを検討する。
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参考：取締役会での議論
独⽴社外取締役からの助⾔・指導・意⾒
助⾔
指導
意⾒

「中期経営計画 2020-22」における業績未達要因を内部課題（事業・組織）の観点からも深掘りし、優先順位を検討した上で、「中期経営計画 2023-27」で解決すべき課題を明確にすべき。

回答

売上重視の事業⽬標の設定により、特に現場技術職員の負担が増⼤し、⽇々多忙な業務に追われ、結果として全社的な連帯感の⽋如、会社の成⻑性や将来性に対する諦念など、有望な⼈材育成を阻害する環境を⽣み出すこととなった。これは、昨年実施したエンゲージメントサーベイ及び実施後のヒアリング結果からも明⽩である。
したがって、「中期経営計画 2023-27」では、この反省を踏まえて、⼈材戦略を喫緊の課題と位置付けて取り組むこととした。

助⾔
指導
意⾒

売上を伸ばすことよりも利益を伸ばすことを優先すべき。
各事業毎の構造・推移を分析、将来の外部環境の変化を⾒込むとどのように変化していくのか？
その上で、各事業の構成⽐を変え、利益を積み上げ、全体利益を段階的に回復させるべき。

回答

前述のように、現場技術職員の負担軽減を最優先するために当⾯は売上重視の経営とは⼀線を画し、受注も抑制する。⼀⽅で利益確保の観点から、⼟⽊は得意分野の拡⼤、建築は業務集約やパートナー企業との協業で利益を段階的に回復させる。また、⼟⽊・建築ともに将来的に有望な市場（新領域）への進出を図ることにより、将来に向けた増収増益を⽬指す。

助⾔
指導
意⾒

ＥＳＧ、ＳＤＧｓについては、経営として定性的な側⾯で的を絞り、”これだけは絶対やる！”ということを明確にすべき。

回答

時間外労働時間上限規制への対応は、喫緊の課題であり、最優先で取り組む。
ＥＳＧ、ＳＤＧｓについては、企業価値と社会価値の共創につながる重要性の⾼い課題へと取り組む。

①②③

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参考：ESGへの取り組み

企業価値と社会価値の共創につながる重要性の⾼い課題への取り組み

環境社会ガバナンス• 気候変動の緩和と適応への取り組み• ⼈権、雇⽤、労働慣⾏に対する取り組み• 実効的なコーポレートガバナンスの実現• 資源循環型経済への移⾏に関する取り組み（ 安全成績、休⽇・時間外労働、エンゲージメント ）• あらゆる形態の腐敗の防⽌Page.15