武蔵精密工業

統合報告書2023

Introduction

2023

ステークホルダーの皆様とのエンゲージメントツールを目指して
本統合報告書は、事業戦略を中心に当社の価値創造についてわかりやすくお伝えし、お客さまやお取引先、株 主・投 資 家、地 域 社 会・グローバル社会、従業員、さらには将来私たちと共に働いてくれる可能性のある皆さまとのエンゲージメントツールとなることを目指して制作しています。
ステークホルダー の 皆さまから頂 戴した

2022年度版の統合報告書への貴重なフィード
バックを元に、今年度は多くのポイントを改善し

創業 85 周年を迎えた今100 年企業を目指して新たな冒険へました。特に創業 100周年となる2038 年に向けては、過去の中期経営計画の振り返りや現在の中期経営計画の全体像を踏まえたうえで、私たちが「目指したい未来」
を具体化しました。
私たちは、ステークホルダーとのコミュニ
ケーションを通じて得られたご意見やご期待を今後の事業活動に活かしていきたいと考えています。
本統合報告書につきましても、貴重なご意見やフィードバックをぜひともお願いいたします。

MUSASHI02
ReportIntroduction

情熱と知恵で世界を変える
わたしたちは、1938年に誕生したパワートレインと足回りの部品開発・製造に強みを持つ世界トップクラスの自動車・2輪車部品メーカーであり、を迎える中、EV時代のキーデバイスサプライヤーを目指すと共に、
自動車業界が「100年に一度の大きな変革期」
社会が抱える様々な課題を「テクノロジーへの情熱とイノベーションを生み出す知恵」で解決する企業グループに変革していきます。

2023

MUSASHI03
ReportOur Commitment

2023

Our

Commitment

地球環境に配慮した
次世代モビリティに
私たちは高い技術で挑みます
世界の全 CO 2の約 20 % が交通や運輸から排出されています。気候変動の解決には、地球環境に配慮した「次世代モビリティ」への移行を避けることはできません。自動車やバイクの動力として130 年以上続いた
内燃エンジンは、モーターやバッテリーに主役の座を代わろうとしています。私たちは、世界が求める「地球環境に配慮した次世代モビリティ」に高い技術で貢献していきます。

コア事業
P28

Eモビリティ事業

Mobility
Eモビリティ事業

Industry
AI事業

P34

Energyエネルギーソリューション事業

Wellbeing
植物バイオ事業

MUSASHI04
ReportOur Promise

2023

MUSASHI05
Report

私たちは新規事業の創出を通じて
社会課題の解決に貢献します
私たちが持続的に成長するためには、新たな事業による「事業ポートフォリオ」の拡大は必須です。創業以来、様々な事業を展開してきた私たちですが、一貫

Our

Promise

して変えていないことがあります。それは、テクノロジーを活用して社会に価値を提供すること。言い換えれば、それは社会が抱えている課題の解決に貢献することを意味しています。その考えはこれからも変わることはありません。
私たちは約束します。私たちが始める事業は、社会課題の解決への貢献を目指します。

Mobility
Eモビリティ事業

Industry
AI事業

AI事業
P35

Energyエネルギーソリューション事業

エネルギーソリューション事業
P36

Wellbeing
植物バイオ事業

植物バイオ事業
P37

2023

Our History

創業期

MUSASHI06
Report1938 航空機産業へ参入

Our

1947 ミシン産業へ参入

History

1956 2輪車用部品の製造を開始
1961 一貫体制の構築
オートバイ・自動車産業へ

1963 武蔵精密工業に社名変更
1967 4輪市場へ参入

ムサシの歴史は挑戦の歴史

変化の大きさはチャンスの大きさ
ムサシはオートバイ市場への参入をきっかけに次なる飛躍への道を歩み
はじめ、お客様とともに技術を磨きあげていきます。
その後、4輪市場に参入したものの、貿易自由化により激化するコスト競争を勝ち抜かなければなりませんでした。ドライブギヤのコスト競争で劣 勢に立たされましたが、 一 貫 生 産 体 制が有 利であると考えました。
そこで新鋭の機械を積極的に取り入れ、前例のない問題に直面し手探り

4輪部品で海外進出

ながらも一貫生産体制の基礎を完成させます。この製造ラインがのちの1974 九州武蔵精密設立

自動車部品を中心に売上を伸ばし中堅企業へと躍進した後にも、幾度

国内、海外へのムサシの進出を後押ししたのです。
となく自動車業界を激震させる時代が訪れます。しかし、ムサシはこれらの時代をチャンスに変えてきました。

海外で一貫生産体制を実現

1987 タイ進出
四極体制完成1993 （日本、アメリカ、イギリス、タイ）
世界の自動車市場へ

新たなムサシブランド商品の開発
世界戦略商品2011 デファレンシャルの開発

世界で戦える体制づくりと新規事業への取り組み

2016 HAY Holdingsを買収

テクノロジーで社会を支える“エッセンシャルカンパニー”へ

グローバル企業への第一歩を踏み出す契機となったのは、 1973 年の時代を読み、乗りこなす

オイルショックでした。コスト低減が求められるなか、さらなる成長には
海外への進出が必要だと考えたのです。ムサシの品質の高さと情熱によりムサシは創業当時から時代の流れに敏感でした。創業者の大塚美春は、アメリカを代表する自動車メーカーとのボールジョイントの契約を勝ち取り、急成長を遂げる中島飛行機から独立し、 1938 年 4月、武蔵精密工業の自信を深めていきました。ボールジョイントは現在のムサシの主力商品の前身となる大塚機械製作所を創設します。そして、高精度が要求される一つとなっています。その後も、東南アジアをはじめとし、ヨーロッパやエンジンの重要部品を受注し、業績を順調に伸ばしました。

北米、中南米の国々へも拡大を続けました。

戦後は、衣料品の不足で急成長したミシン産業の部品製造を請負い、海外拠点の充実は、経済的なリスクや自然災害に対するリカバリー

産業界の課題解決に貢献します。その技術を活かすことができる新たな能力を高め、次のステップへの基盤を強くします。 2008 年のリーマン事業として、高度経済成長期の消費ブームで需要が拡大していたオート

ショックの時には存続の危機に直面しましたが、新興国での新たな需要バイに着目したのが現在の主力事業のはじまりです。

に期待しつつ、総費用の削減を進めました。

時代に応じて展開してきたのは製品だけではありません。ムサシは従業員に寄り添った教育機会を社内で提供し、事業フェーズに応じた意識改革に取り組んできました。美春社長は、創業間もない頃に若手社員を対象に社会常識や一般教養を学べる青年学校を設立し、ムサシの転換期には

Go Far Beyond！
創業以来、挑戦のDNAを受け継いできたムサシの進化は、時代の変化とともにありました。

大量生産体制をつくるための職業訓練所を開設します。また、社員が増え、社会環境は常に変化し、企業は今や事業そのものの成長だけではなく、年齢層も幅広くなってきた1970年頃からは新入生から管理職まで階層別

企業の社会的な価値が問われています。同時に自動車業界も変革の時をにそれぞれの意識改革を行い、技能検定に挑戦しました。この取り組み

迎え、EV市場の成長により構造が大きく変化しています。ムサシは、いまが現在の自律型、階層別を意識した教育体系にも通じているのです。

こそ自動車部品メーカーの枠を壊して冒険へ出かける時なのです。

2023

Our History

MUSASHI07
Report

売上高目標

売 上 高

拠 点 数

従業員数

2007年度

2022 年度

1,613億円

3,015 億円

10カ国／21拠点

14カ国／36 拠点

9,000人

16,316人

2025 年度

と
いこ

変

変

ものづくりにこだわり技術を探求することで私たちは成長してきました

な
え

え

3,500

たこと
てき

億円

挑戦のDNA

時代の変化を見据えた商品開発

テクノロジーへのこだわり

お客様のニーズを先取りした
グローバル展開

社会への価値提供

進化し続ける
ものづくり

第4次産業革命コロナ禍

2038 年度

タイ洪水

売上高目標

3,500

億円
リーマンショック

売上高（百万円）

単体

連結

航空機産業消滅

オイルショック
ミシン産業衰退

1938

1946

バブル崩壊

貿易自由化
（コスト競争）1956 1961 1963

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2023

Our Products

Our

Products
当社の主力商品であるデファレンシャルアッセンブリィや減速機構に用いられるギヤは、EVにおいても重要な役割を果たし、今後さらなる需要拡大が見込まれま

カバーアッセンブリィ

す。その中で、モビリティ向けのギヤに特化した専門メーカーとして長年積み重ね

デュアルクラッチトランスミッションた技術と知見は、電動化時代における当社の大きな優位性です。
さらには、
デファ

トランスミッションアッセンブリィ

レンシャルアッセンブリィや減速ギヤを組み合わせたEV向けの減速機ユニットのスクーター用 減速ギヤ
カムシャフト

2輪事業では、二輪車、汎用エンジンなどに使用される

トランスミッションアッセンブリィ、カムシャフト、その他の駆動系部品を製造し、世界のお客様に供給しています。世界No.1の生産量を背景に、これまでに蓄積した設計・加工技術を活かし、新興国向けの小型二輪車開発にも取り組み、EV時代のキーデバイスを軸に、更なる飛躍を目指します。

2輪事業

26

%

用の新商品開発を推進しています。

9

するトランスミッションギヤやプラネタリィアッセンブリィ、
エンジンの吸排気バルブの開閉タイミングを制御するカム%シャフトなどの量産開発、製造を行っています。

です。ハンドル操作時や路面の凹凸によりタイヤが動く際にボールジョイントが関節の役目を担い、自動車のスムーズな操作性や乗り心地の向上に貢献しています。

市場予測

内燃機関自動車と電気自動車の推移

内燃機関自動車

2050

2045

2040

2035

2030

2025

2020

出典：「モビリティの構造変化と2030 年以降に向けた自動車政策の方向性に関する検討会 事務局参考資料」（経済産業省）をベースに武蔵精密工業が作成

2015

電気自動車

2010

ステアリング
ボールジョイント適正な回転差をつけて配分するデファレンシャルアッセンブ

リィ、エンジンの回転を走行に適した回転数に変換し伝達

2005

サスペンション
ボールジョイントり、高い信頼性が要求される重要保安部品

エンジントルクを入力軸から受け、2つの出力軸（左右輪）に

L&S事業

2000

サスペンション
アーム アッセンブリィ

カムシャフトトランスミッションギヤ%

2022年度L&S事業で取り扱うボールジョイントは、主

プラネタリィ アッセンブリィ

65

製品別売上比率にタイヤと車体を繋ぐ部品に使用されておデファレンシャルアッセンブリィ

PT事業

MUSASHI08
Report2023

Our Products

グローバル構成

China

日 本
2022年度売上高

2022年度連結売上高

3,015 億円

Globalグローバル14カ国・36拠点の生産体制で世界のお客様のニーズにお応えしています。

Japan

362億 円Asia

中 国
2022年度売上高

322億 円Business

Europeアジア
2022年度売上高

718億 円MUSASHI09
ReportAmericas

欧 州
2022年度売上高

米875億 円州

2022年度売上高

738億 円

875
2%

2輪事業
25%

PT事業

26%

66%

65%

738

718
668

19%

2%

563
513

2021年度17%

連結売上高2,418億円
343

9%

9%
L＆S事業

362

331

27%

31%

16%

18%

15%

56%

322

47%

18%

74%
98%

1%
12%

87%

3%

51%
23%

50%

98%

64%

85%

HONDA

18%

76%

64%

3%

21%

Global Customer
50%

53%

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2023

Musashi Philosophy

MUSASHI
10ReportOur

Musashi Philosophy

Purpose
We contribute to enriched Harmony between
our lives and Earth, using our Passion fortechnology and Wisdom for innovation.
わたしたちは、テクノロジーへの 情熱 とイノベーションを生み出す 知恵 をあわせて、人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現に貢献します。

PassionWisdom

ものづくりへの“情熱”と“技術力”を基盤に新たな挑戦で常に進化を続ける

受け継ぎ、高め続けてきた“知恵”を活かし
イノベーションを創出する

Technology

Innovation

ムサシフィロソフィーは「Our Purpose」「Our Way」「Our Origin」

Harmonyの3つで構成されています。

Sustainable

これらは独立したものではなく三位一体（さんみいったい）でムサシフィロソフィーは創成されます。

Enriched earth
Society

企業文化浸透については

P52

情熱・知恵・調和をかけあわせて豊かな地球社会の実現に貢献する

人々の生活と地球環境が“調和”した
サステナブルで豊かな世界の実現に貢献するMusashi Philosophy

Our

Our

OriginWay

受け継ぎ大切にしてきたムサシの原点

一人ひとりが常に心に持つ価値観

私どもは、史書においても、また長い生涯の間にも多くの企業の盛衰を見てきた。
至誠一貫の精神で結ばれた人間集団で質実剛健の気風をもつ者が滅びたものは少ない。
私どもは、この事実を忘れてはならない。
創業者：大塚美春の言葉

一人ひとりが常に心に持つ価値観
知の
【深化】
と
【探索】
で未来へ向かう01

Customer first
お得意本位で全ての関係者を“お客様”と認識する | 真のニーズや期待を捉えて行動する

02

Integrity

誠実を尽くし常に誠を貫く、正しいことを正しくやる | 仕事に心をこめる

03

Be unique, be creative
工夫をこらして独創性を探究する | 創造する、カタチにする04

Try first, learn fast
努力をおしまずやってみる、挑戦する | 実践から学ぶ

05

One Musashi

08
10

12
16

Introduction
Our History
Our ProductsMusashi Philosophy

CEO Message
Musashi 100th Year Vision18

価値創造プロセス

19

バリューチェーンと資本20

長期で積み上げた強み

21

CFO Message

23

中期経営計画（過去・現在）

25

成長戦略

26

事業環境と成長戦略の全体像
コア事業の成長戦略
新規事業の成長戦略

個性と多様性を尊重する | 個々のチカラを活かし最高のチームをつくる38

特集 2輪EV インド市場で本格展開

主体的に行動する | 同じ方向に仲間を牽引する

Simple andSturdy0633

権利義務を忘れずに

Consistent
Sincerity

02

28

Leadership and ownership

自主自立の精神INDEX

みんなで力を合わせて

06

共存共栄の精神2023

07

Smile and thanks
笑顔と感謝を拡げよう

笑顔を忘れず | 感謝の気持ちを持って40

サステナビリティ戦略

41

マテリアリティ43

ステークホルダーエンゲージメント

44

地球環境との共存共栄

46

GX（グリーントランスフォーメーション）

50
56
64

人財戦略
コーポレートガバナンス
データ・アウトライン

MUSASHI11
ReportCEO Message

2023

MUSASHI
12
Report

100年に一度の大変革期を100年に一度の機会に変える代表取締役社長 最高経営責任者

大塚 浩史

私たちは、飛躍する最大のチャンスを迎えている
自動車業界は、 100 年に一度と言われる大変革期の最中にあります。
特にEV（電気自動車）化の流れは世界的に加速しており、業界の勢力図をも変えようとしています。普通に考えれば、これまで内燃機関の自動車用パーツを製造してきた我々の様な部品メーカーは、大きなピンチに立たされている様に見えるでしょう。しかし私は、我々が大きく飛躍する
チャンスの時を迎えていると捉えています。 EV 化によって失う仕事ももちろんありますが、それ以上に新たな仕事を獲得する機会が増えていく
可能性がありますし、現にその流れになってきています。
明治維新や戦後の復興など日本の歴史を見ても、また私たちムサシの

85 年の歴史を見ても「成長の始まり（起点）」は、いつも「ピンチ」にありました。変革期において、「ピンチ」は「チャンス」と必ずセットになっているのです。大事なのは、「何をピンチとして認識し、何をチャンスとして捕まえるか ? 」この両方を意識した上で、今の延長上ではない“未来”を創っていくことが重要だと考えています。

CEO Message

CEO Message

2023

MUSASHI
13
Report

企業理念への理解と共感です。例えば、富士山へ登ることでも「この日

全ての基軸はムサシフィロソフィー

本一の山に登りたい！登頂に挑戦したい！」と自分の意思で富士山に登ムサシの歴史、それはすなわち挑戦の歴史です。時代の様々な局面

るのと、人に命令されて登るのでは登頂した後の達成感や喜び、幸福の変化をバネとして、常に挑戦しながら成長してきた会社だと自負して感が全く違ってきます。人からの命令では登り切ることさえ出来ないかいます。その集大成が「ムサシフィロソフィー」と呼ばれる企業理念であもしれません。会社も同じです。
「 なぜ、このビジネスに挑戦するのか ? 」

り、ムサシの全ての事業活動はムサシフィロソフィーを基軸にしていま「何のために挑むのか ? 」。この答えは、私たちが創業以来大切にしてす。そのような企業理念を持つ私たちにとって「 100 年に一度の大変革きたムサシフィロソフィーにも通じています。
ムサシフィロソフィーが我々の本質的な姿や考え方を表しているもの

期」というのは、これまでの枠組みから世界に飛び出ていくことができるであるとすれば、私たちが目指す姿がビジョンです。私は、会社と個「 100 年に一度のチャンス」であり、私はワクワクしています。
私たちはこれまで自動車メーカーのサプライヤーとして長年仕事をし人の成 長がシンクロするような会 社を目指したいと思っています。 創てきました。そのうえで、私たちには EV 化の流れとともに新たな機会

業 100 周 年 にあたる2038 年 に向けたムサシ100 年ビジョン「 Go Farが生まれてきているのです。それは、 EV に特化した新興メーカーの誕

Beyond！枠を壊し冒険へ出かけよう！」を掲げたのは、既存の枠組み

生です。例えば、世界最大の EVマーケットで大きな成長を遂げているの延長線上には私たちの成長はないと思ったからです。成長に必要な中国の新興 EVメーカーは、世界に数あるサプライヤーの中から私たちのは、過去に固執せずに新しいことへ挑戦する姿勢です。現在の「自動をパートナーに選びました。その理由は、私たちの高い技術と品質です。

車部品メーカーのムサシ」という枠を壊し、社会に対して新たな価値を新興メーカーは、技術的な課題を多く抱えています。その課題をクリアするために、彼等は私たちを指名してくれました。中国の市場は、これ創出していきたい。その想いをムサシ100 年ビジョンに込め、この想い

アフリカの政府・EVスタートアップとの協業を全社員で共有しています。私の期待値に対する変化としてはまだ道まで日系の自動車メーカーが中心となってマーケットを創造してきまし半ばですが、 3 年前に比べると社内もかなり変化してきました。事業にたが、中国の消費者は中国発の新興 EVメーカーに大きく流れはじめて関わらず、多くの社員が新しいものをゼロから起こそうというチャレンジいます。

をしています。失敗しても良いのでチャレンジを繰り返し、成功体験を

既存の大手自動車メーカーでもEV 化の流れは高まっていて、EV 用のイスラエルのパートナー企業トップと積んでいってくれることを願っています。

サプライチェーンの構築が進んでいます。ここでも私たちの機会が生まれてきています。事業環境の変化をチャンスと捉えてグローバルで積極的な営業活動に取り組んでおり、これまでにお取引のなかったお客様も含め、多くの引き合いをいただけるようになっています。

道具として磨き上げるAI事業
私たちが新規事業として現在挑戦している分野は、 E モビリティ、エ

新興 EVメーカーに頼られ、既存の大手自動車メーカーにも認められネルギーソリューション、インダストリー、ウエルビーイングの4 領域でたということは、私たちの技術や品質が高く評価されていることの証だす。各事業領域において多くのチャレンジを仕掛けている中で、事業化と思っていますし、世界で戦っていくうえでの自信にもなっています。

の道筋が見えてきたものの一つが E モビリティ領域です。一般的にEV化というと4 輪車を思い浮かべる方が多いかと思いますが、実は 2 輪車

働く人のエネルギー量でムサシの未来は決まる
大変革期を乗り越えていくには挑戦し続けていく必要があり、そのたもEV 化が今後一段と加速していくと見込まれています。私たちはそのトップランナーとしてマーケットの変化をリードしていきたいと考えています。現在はインドやASEAN 諸国、アフリカを戦略地域として自社でめには多くのエネルギーが必要となります。働いている人のエネルギー開発したEV 駆動ユニットの拡販活動を強化しており、こうした新興国

量の高さが、その会社の未来を決めると考えても良いでしょう。エネルの2 輪 EVスタートアップ企業から多くの引き合いを得ています。

ギーは、自分の中から生まれてくるものであって、他人から言われて出また、インダストリー領域の AI 事業についても非常に大きな可能性てくるものではありません。働いている人のエネルギー量を決めるのは、を感じています。私たちのAI 事業は、
「 HUMAN JOBS FOR HUMAN

CEO Message

2023

MUSASHI
14
Report（人にはもっと人らしい仕事を）」という理念に基づいています。 AI の研幅な拡大が予想されるEV 向け部品にも拡大しています。ゼロからスターがありました。北米地域において国際的な第三者試験・認証機関である

究は 5 年ほど前に始めましたが、当初は事業化を考えていませんでした。

トした事業ですが、私たちの現場で磨き上げられたAI 事業は、着実に

UL SolutionからUL 810 Aという認証を受けることが出来ました。 UL「既存の事業の中で、 AIという“道具”を使ってみよう！」というのが始ま

成果が出始めています。

りです。私たちは創業者の時代から「いいものづくりにはいい道具が必要である」「 もし良い道具がなければ、自分で作りなさい」「 道具を磨いて活用する」という考えや教えがありました。製造業向けの AIを開発しているソフトウェアの会社もたくさんありますが、私たちの圧倒的な優位性がここにあります。私たちのAI 事業はものづくりの現場環境におい認証取得を踏まえ、北米での市場開拓をさらに加速していきます。ハ
イブリッドスーパーキャパシタは、エネルギーを貯められる量はリチウム

アドバンテージを活かし新たなマーケットを創造する

イオン電池の 10 分の 1 程度ですが、出力は 10 倍以上出すことができるというエッジが効いた電池です。停電時に動けなくなったエレベーターを稼働させる緊急的な電源や世界的に拡大を続けるデータセンターのバックアップ用の電源など、瞬間的に大きな出力を必要としているシーンて道具を鍛え上げているのです。既に私たちのAI 外観検査機は、社内・エネルギーソリューション領域では、次世代の蓄電デバイスとして注に活用が期待されています。さらには次世代のエネルギーとして注目さ社外の多くの生産現場に実装されており、検査対象は今後に需要の大目されているハイブリッドスーパーキャパシタを活用したビジネスに進展れている水素との相性も良いと言われています。この分野は必ず伸びると思っていますので、我々のアドバンテージを活かして、新たなマーケッ
トを自ら創造していきたいと思います。

ムサシ製EV駆動ユニットを搭載した2輪EV

東三河地域の植物の力でウエルビーイングに貢献
私たちの本社が位置する愛知県東三河地域の土壌は、植物の機能性成分（ファイトケミカル）の生成において世界的に見ても非常に有効で稀有な特徴を持った特別な土壌だと言われています。東三河地域は日本最長の断層帯である中央構造線上に位置しているのですが、断層の表面には大昔の土地が表面に現れています。これは土壌や地形、気候、水などが植物を育てる上で非常に有利とされていて、特別な植物が育つ土地なのです。
私たちは地元である東三河地域の特別な土壌から育った植物の力を活用し、「人生 100 年時代を美しく健やかに」というテーマで植物バイオ事業を発展させていきたいと考えています。 2023 年 4月には、バイオサイエンス領域の研究で名高い国立大学法人奈良先端科学技術大学
院大学と共同で「 MuSASHi 植物バイオ研究室」を創設しました。この研究室では、植物のストレス耐性を強化する新たな因子を用いた圃場
での効果実証を進め、持続可能な農法開発を目指しています。東三河地域の植物の力を活かして世界中の人々の健康で幸福な暮らしを実現するため、この分野についても事業化を加速し、社会全体のウエルビー
イングに貢献していきたいと考えています。

技術は人を豊かにする
この様に100 周年をターゲットとした長期ビジョンの実現に向けて、

CEO Message

2023

MUSASHI
15
Report

この大きな変革期を乗り越えるためにたくさんのチャレンジをしていま

リューション、植物バイオも全てにおいて「技術は人を豊かにする」
とい「 何を大 切にしていたのか ? 」、まさに会 社としての根 本の部 分です。

すが、そこには 1つの共通項があります。それはテクノロジーです。新

う思想のもとに行っているのです。

後世に変わらず引き継いでいくものと、作り変えるべきものをはっきり認識して分けていく。これは、継承者である私の使命です。創業者は、

規事業だけではなく現在のコア事業も含め、 85 年の歴史において展開してきた事業全てに共通しています。私たちは、「何を作っているのか」ということよりも「テクノロジーで何を成し遂げられるのか」に重きを置

創業者の想いを次の時代へ継承

創業 45 年の時に作った社内向けビデオの中で企業の永続性、つまり今でいうサステナビリティの重要性を語っていました。ムサシ85 年の歴史

いています。創業から続いている挑戦の歴史は、「私たちのテクノロジー

私は創業者である祖父が起こした会社の継承者であって、次の時代

が、その時代にどういう価値を生んできたのか」という大きなテーマへにしっかりと引き継いでいくことが私の役割です。それ故に企業理念の長であることは、運命だと思っています。どうぞ、これからのムサシにの挑戦でもありました。自動車部品、 E モビリティ、 AI 、エネルギーソ

本質をとても大切にしています。
「 創業者はなぜこの会社を創ったのか ? 」

ご期待ください。

の中で、自動車業界が 100 年に一度の変革期を迎えている時に私が社Musashi 100th Year Vision

2023

Musashi 100th Year Vision

自動車部品メーカーの枠を壊しテクノロジーで社会を支える「エッセンシャルカンパニー」へ

枠を壊し冒険へ出かけよう！

人

しくみ

事 業

う！
事をしよ
仕
る
す
ワクワク

自らの
限界を

組織・風土の壁を

成概
常識・既

念を

壊し

常に変革を起こそう！

世界を
あっと驚
かせよ
う！

MUSASHI
16
ReportMusashi 100th Year Vision

2023

2038

Musashi 100th Year Vision

年度

2038年

テクノロジーを軸としたサステナブルな
事業ポートフォリオへ
転換

創業100周年の未来に向けて
当社は、ムサシフィロソフィーを基軸に「地球と人が豊かに共存できる世界」
を目指して一人ひとりが冒険者となりまだ見ぬ未来へ歩みを進めています。創業 100周年を迎える2038 年に向けて、限界や常識という枠を壊し、今の延長線上にはない新しい価値の創造を目指します。

2025 年度

3,500億円
目標

新規事業
2020 年度

新たな収益の柱を確立

2,047億円
EV

2008 年度（電気自動車）1,454億円

向け商品
内燃機関
自動車
向け商品

戦略商品による成長
2007年

新規事業の
収益化

2020 年Be Unique！の旗印の下、“真のグローバル企業”にふさわしい事業基盤の構築と、次世代を担うム

サシブランド商品の創出に注力

EV化に適応したEV事業での収益基盤の確立

EV化への
スピード対応2021年

2025 年

本格的なEVシフトを視野に、既存事業による収益基盤の強化と、EV向け商品の開発・拡販、新規事業の創出に注力

持続的成長

EVシフトの本格化

2026 年

2038 年

EV向け事業での継続的成長と新規事業の収益化により今の延長線上にはない未来を創る

MUSASHI
17
ReportMusashi 100th Year Vision

2023

MUSASHI18
Report

価値創造プロセス
Our BusinessOutcomeOur Purpose

テクノロジーで社会を支える
エッセンシャルカンパニーとしての持続的成長

わたしたちは、テクノロジーへの 情熱 と増強される当社の強み

人と環境にやさしいモビリティの実現
モビリティサービスの普及、拡大
内燃機関の環境性能工場
エネルギー効率向上
クリーンエネルギーの導入促進
カーボンニュートラル化の促進
働きやすい環境づくり
地域産業のサステナビリティへの貢献
人の健康な暮らしへの寄与

イノベーションを生み出す 知恵 をあわせて、人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現に貢献します。

Musashi 100th Year Vision

Go Far Beyond！

自然資本

社会関係資本材料、エネルギー
ロス の 低 い 高 効
率な生産プロセス

強固な顧客基盤
サプライチェーン

社会に対する価値

カーボンニュート
ラルの実現
環境、生体系への負荷低減

ステークホルダーとの 協 創 関 係 強化
地域社会への価
値提供

Break barriers and go on adventures!
枠を壊し冒険へ出かけよう！

OutputPT

中期方針

マテリアリティ

L&S

ムサシフィロソフィー
の体現

知的資本

知的財産、ノウハ
ウ、ブランドオープンイノベー
ションによる価値創造

人的資本

フィロソフィーでつながる「自律したプロ人財」

多 様な人 財の知見、技 術、技 能の
尊重

財務資本

強固な財務基盤PT

デフ

ビジョンへの挑戦
しくみEnergyMusashi DXの実現

ハイブリッド
スーパー
キャパシタ

事業

新規事業の創出

プロダクト、サ ービスの提供を通じた社会課題解決への貢献

Mobility人

強いコア事業の確立

グロ ー バ ル の 生
産インフラ、販売体制

2輪EV
駆動ユニット2輪

ギヤボックス

製造資本

バリューチェーン
と資本
P19

Industry

AI検査機

自動搬送
ロボット

Musashi GX

グリーン戦略の推進

Well being

東三河の植物×
バイオテクノロジー

資本効率の向上
安定的、継続的な
利益還元

2023

Musashi 100th Year Vision

MUSASHI19
Reportバリューチェーンと資本
開発営
資本の特徴・強み

ユニットまで機能

海外各地域でのグローバルのの評価が可能な

開発インフラ拡充

営業ネットワーク

製造資本

単品から

開発インフラスタートアップや活用した開発パートナーとの開発業務の効率化、

ネットワーク拡大

スピード向上知財管理・保護のしくみ

知財の強みを生かした戦略の策定（IPランドスケープ）

主要OEM、

Tear1メーカを中心とした顧客基盤

資本の特徴・強み

地域間

グローバルの営業シナジーを創出するしくみ整備

新興EVメーカー、
スタートアップ等との取引拡大専門メーカー

マーケティングの

としての

高質化、

顧客ニーズの理解、営業ノウハウ

提案ノウハウの共有

調達ネットワーク

安定的な調達を支える
サプライヤー
ネットワーク

専門メーカー

製造

品質保証

資本の価値を高める取組み資本の特徴・強み

資本の価値を高める取組みEV化に向けた

主要市場でEVの主力商品

サプライチェーン

現地供給が可能な

に適応する

の再構築

生産拠点網

既存インフラの活用

地域との

地域への

良好な関係

価値提供

グローバル連携による最廉価調達の
しくみ構築

新規事業に

としての

対応するための調達ノウハウ

調達ノウハウの蓄積

素材から組み立てまで一貫生産を支える
ものづくりノウハウ

継続的改善活動によるものづくりの進化

資本の特徴・強み

精密機能部品の精度保証が可能なインフラ、しくみ

資本の価値を高める取組みAIなど先進技術を取り入れた
品質保証の進化

お客様、

高い品質を

取引先様と共にベースとした

構築した

新たなお客様品質保証体制への価値提供自動車部品の過去トラ事例、要求に適応できるデジタル技術を

品質マネジメント活かした品質保証

システム

の進化

持続可能な開発に重要な資本P50-53

P21,22

人的資本
資本の特徴・強み

資本の価値を高める取組み

挑戦のDNA

体系的なフィロソフィー教育、
ビジョンへの挑戦を企画・提案する多様なものづくりスキル
グローバルに浸透した改善文化

階層別の実践型プログラム、グローバルリーダー育成計画

P44-49財務資本

自然資本

資本の特徴・強み

資本の価値を高める取組み

資本の特徴・強み

資本の価値を高める取組み

コア事業の成長によって支えられた強固な財務基盤

バランスシートの適正化、
グローバルでのキャッシュマネジメント
による更なる財務基盤強化

プロセスの効率化による、原材料、 エネルギーの効率的利用、
環境・生態系への負荷低減

グリーントランスフォーメーション
の実現

知的資本

知的資本

競争力の
維持につながる

グローバルの資本の価値を高める取組み達

社会・関係資本社会関係資本

外部リソースを調

製造資本

資本の価値を高める取組み資本の特徴・強み業Musashi 100th Year Vision

23 拠点

2007年

生産拠点数
2023年

36

13 億円

60

拠点

2023

MUSASHI20
Report

2007年

研究開発費
億円

2023年

設備資産

技術資産
2007年

な し

CVC

ネットワーク数

2023年

15

2007年

な し

3

社

2023年

拠点

海外開発
拠点数

当社は創業 85 年の長い歴史の中において、商品開発力、一貫生産体制とそれを支える独自のサポート技術、
グローバル生産・販売体制といった強み

長期で積み上げた強み

ネットワークの拡大によるオーを積み上げてきました。創業 100周年に当たる2038年に向け、培ってきたこれらの強みをさらに磨いています。加えて、「 Go Far Beyond！枠を壊し冒険へ出かけよう！」を具現化する取り組みを進めています。
プンイノベーションを通じ、ムサシ100年ビジョン

8,954 人2007年

連結従業員数

16,316

2023年

15 %

2007年

約

人

50

約

%

2023年

グローバル
カスタマー
向け比率
（HONDA外販売比率）

人的資産

顧客資産
2007年

ローカル
拠点長比率

2023年

9%

47

70 %

2007年

約

%

90

約

%

2023年

海外
売上高比率

Musashi 100th Year Vision

Go Far Beyond!

MUSASHI21
Report代表取締役 専務執行役員

Tracey SivillLet‘s go on adventure！

2038年に向けたムサシ100年ビジョン“Go Far Beyond！枠を壊し冒険へ出かけよう！”を原動力に、創業100周

2023

バル視点でのベストプラクティスを共有できるようになります。また、データマイニングツールと組み合わせることで、年に向けて歩み続ける当社にとって、2023年上半期は非常にエキサイティングで充実した時間となりました。世界全ての取引の透明性が向上し、ガバナンス上のメリットも生まれます。このプロジェクトは今年非常にエキサイティンが大きく変化する今、私たちは創業者の教えと企業理念を胸に、未来を切り拓いていかなければなりません。当社

グで、下半期も継続する予定です。

は、チャレンジ精神と技術力で、「質実剛健 至誠一貫」の精神を大切にし、変化に備えてきました。ここ数年、将来当社の真の強みは、創造的でたくましい従業員にあります。パンデミックとポスト・パンデミックという非常に困難の柱となる技術に真摯に取り組み、その成果が形になりつつあります。世界的にEV化が急速に進んでおり、当社のな時期に、私たちのチームは世界各地で100年に一度の変革という挑戦に立ち向かいました。この数年間、私たち

2輪・4輪事業ともにこの市場でビジネスを獲得しています。加えて、当社のAI検査技術は顧客に認められ、受注がのチームは2038年のビジョンを具現化すべく、未来の市場に向けた製品を開発し、DXやGXを日々の仕事やプロジェ

拡大しています。エネルギーソリューション事業においても、多くのアプリケーションを持つハイブリッドスーパーキャ

クトに取り入れてきました。私たちは、冒険の旅に出かけ、急激な変化と断絶の時代だからこそ生み出される可能

パシタの技術で新たな市場を開拓する準備が整ってきています。人々の健康と長寿への願いをかなえるべく、東三

性をチャンスと捉え、エキサイトしています。準備は万端です！

河地域の植物の力を活用したバイオ事業にも取り組んでいます。私たちはこれからも、人類と地球をより良くするた
めに、テクノロジーを活用していきます。
パンデミック後の市場とサプライチェーンが安定し始めたことによって、売上と利益が2023年度第2四半期で改善したことを大変嬉しく思います。当社では臨機応変に様々な課題に対処しており、弛まない改善を継続してきた

TSR（Total Shareholder Return）の10年推移（TOPIXとの比較）

（%）

TOPIX

300

当社

事により収益改善を実現しました。2023年度上半期には、昨年のようなインフレ圧力は低下してきましたが、イスラエル紛争とウクライナ紛争の継続により、悪化する可能性があります。当社はこれまでインフレの影響をうまくコン

250

238.8%

トロールしてきましたが、引き続き動向を注視していきます。欧米の高金利と中国のEVシフトの加速を考えると市場環境は変動しやすく、円安はこうした状況をいくらか相殺する形になっています。

200

当社の財務方針は引き続き「クリーンなバランスシート」です。在庫は安定しており、かつ削減に取り組んでおり、借入残高は減少しています。グローバル・キャッシュ・マネジメントとして、運転資本の改善を進めるプロジェクトを推進しています。経営陣へ方向性を明確に示す為、バランスシートのキャッシュ領域でKPIを設定しており、この

KPI設定と見える化の取り組みによって、将来の資金創出に役立てています。
透明性はすべてのステークホルダー、投資家、経営陣にとって重要であり、正確かつリアルタイムの情報である
必要があります。透明性を実現するためには、使いやすく効率的なシステムを構築する必要があり、これがDXプロ
ジェクトの基本です。当社グループの全企業は現在、完全統合型ERPシステムであるSAPを活用しています。収集したデータを財務と現場の両方のダッシュボードに表示するために活用しています。情報の収集と表示を標準化することで、子会社のKPIの達成度が確実に報告され、レビューされるようになり、同時に、各社間・各工場間でグロー

161.5%

150

100

50

0

2013年
9月

2014年
9月

2015年
9月

2016年
9月

2017年
9月

2018年
9月

2019年
9月

2020年
9月

2021年
9月

2022年
9月

2023年
9月

CFO Message※出所：株式会社アイ・アール ジャパンによる作成

Musashi 100th Year Vision

2023

財務戦略
当社グループでは、収益性の向上を経営上の重要課題の一つとして捉えています。競争力の高い商品開発や生産プロセスの効率化、財務

企業価値の向上に関する切り口と取り組みの整理

規律の確保に向けた諸施策により、売上高に対する利益率や資本効率性（ROA・ROE・ROIC）
を高め、長期的な企業価値向上を目指しています。

当期利益

収益性の強化

株主資本

主な経営管理指標のうち、ROEは2021年度の5.9％に対し、2022年

ROE

度は2.4％まで低下しており、収益性の強化が課題であると認識しています。
売上高は安定的に成長している一方、客先の大幅な生産変動や世界的な物価高騰の影響を受け、2022年度の当社の親会社株主に帰属する当期純利益は前年度比55.1％減の2,436百万円と減少しました。
当社グループでは、厳しい事業環境の中でも利益が創出できる強い収益体質の構築を進めています。ものづくり現場では最新のデジタルテクノ
ロジーを活用した改善活動やオペレーション効率化に注力しており、具体

当期利益

売上高

総資産

売上高

総資産

株主資本

収益性

効率性・回転率

財政状態・レバレッジ

的には短サイクルでのマネジメントの標準化やデータによる体質の見える化に取り組んでいます。
また、EV時代におけるさらなる飛躍にむけて、商品開発力と技術開発力をベースとした提案力の強化や得意技術の追求、サプライチェーン最適

取組みの時間軸化によるコスト競争力の向上に向けた施策を実施しています。

投資効果の追求、戦略商品の売上拡大（持続的な企業価値の向上）

資本効率の最大化
財務基盤の安定化

このような取り組みを通じ、2023年度の業績予想（2023年5月12日開示）
当社グループにおいては、長期的な企業価値の向上のために継続的な取り組みを行うとともに、株主や投資家のみなさまとの真摯な対話に努めてまいります。

マネジメントの強化をベースにした試算においてROEは6.9％に上昇する計画となっています。

短中期

収益基盤の確立

生産変動を前提とした短サイクルでのマネジメントの標準化
デジタル化による体質の見える化、データの利活用

収益体質の改善、
高位平準化

品質体質、ガバナンスの継続強化

2021年度、2022年度実績値および2023年度計画値
（億円）
4,000

売上高（左軸）

2,419
2,000

3,100

70

54

1,000

（億円）
80

2.4%
3,015

3,000

ROE
6.9%

60

40

20

24

0

持続可能な成長の実現

5.9%

当期純利益（右軸）

中長期

EV時代の
更なる飛躍

商品開発力、技術開発力をベースとした「提案力」の強化
提案を誰よりも早くカタチにする「スピード」の実現
得意技術の追求、サプライチェーン最適化による「コスト競争力」の向上

0

2021年度

実績

2022年度

実績

2023年度計画

ビジネスモデルの強化・進化

事業ポートフォリオ最適化
リソース配分（人・投資）の最適化

MUSASHI22
ReportMusashi 100th Year Vision

過去の中期経営計画の振り返り

2008

2020

10

「Be Unique！〜ユニークで行こう!!〜」は、ムサシ流の独創性（ユニーク）を探求し続ける姿勢を示しています。この長期ビジョンの具現化に向けて、「真のグローバル企業」に相応しい事業基盤の構築を進めました。

情熱

燃えるムサシの総合力発揮で11

第次
中期経営計画

マネジメント体質の革新

知恵 ものづくり

独創的なものづくりの探究で
商品QCD体質の革新

調和「 それ、お もし ろ そ う！」をカタチに、世界に信頼されるムサシブランド商品を創造、提供します。

真の グローバル企業への飛躍

12Differentiation【創違】
Integration【融合】Growth【成長】2014年度 2016年度

DIG-Change
MS-Innovationで未来への基盤を創る

共に未来を描き、カタチにし、
喜びを分かち合おう

世界が驚く

ユニーク技術・ムサシブランド商品の創造

世界で克つ

ものづくり態勢・体質の実現

世界へ翔く

プロ人財の育成・マネジメント力の強化※2017 年 度より年 次 ロ ーリング 形 式に変 更したため、 長 期ビジョン「Be
Unique!」最終年度について記載

事業

Structure“ものづくり”の探究で商品競争力を強化し、世界で最適・最強の事業構造を目指す
しくみ

System

3 未来を創造する先進の現場力・技術力・開発力の強化

2,000億円

営業利益

200億円
実績

4 活き活きワクワク燃えるプロ集団づくり
5 地球環境保全・地域貢献への積極的な取り組み

強化
2 グループ総合力を最大化するグローバルオペレーション

機能の強化

連結売上高

1,270億円

営業利益

127億円

世界のムサシマンを育てるしくみ、活かす
マネジメントで、
フィロソフィーで繋がる“One Musashi”を目指す

SystemSmile

1 次世代ムサシブランドの創出
2 グローバルプラットフォームの構築

2 4R事業の再構築
3 M-FLO・M-QCDの融合と進化Standardization
Number 1

Number 1 グローバルオペレーションの構築
1 最速で適正な経営を実現するGPFの展開と定着

One Musashi
Number 1

総合力の発揮実績

1,488億円

連結売上高

1 統合シナジーの実現とフロントエンドの強化
2 お得意本位の高品質で最廉価なものづくりの追求
3 先端テクノロジーを取り入れた新規事業の創出

2 プロセスの高効率化とリーンな管理体質の実現
3 スピードを勝ち技にするM-FLO2.0への進化

Number 1 総合力の発揮

1 本社機能の進化と地域オペレーションの強化
2 チャレンジ精神にあふれた人財の育成と企業風土の醸成
3 社会から信頼されるサステナビリティの取組み強化

85億円

目標

コア戦略テーマ

Number 1 商品・品質・現場の具現化

グローバルオペレーションの構築

1,600億円
10% 160億円

5 自ら燃え周囲を熱くするプロづくり、総合力発揮への 営業利益
マネジメント力の強化

Innovation
Number 1

商品・品質・現場の具現化

営業利益

確立
4 環境に配慮した世界最強ものづくり現場の具現化

1 2R事業の再構築

人

Smile

目標
連結売上高

3 世界中のお客様の信頼を生み出すムサシ世界品質のグループ総合力を最大化するしくみを構築し、 3 グローバル人財活用の基盤構築
グローバル最適オペレーションを目指す
グローバル戦略テーマ

2020 年度※

真のグローバル企業を目指して

2 お客様に信頼される 桁品体質の実現

目標
連結売上高

1 世界に先駆ける技術・商品開発の加速と顧客提案力のD 創違 ・I 融合 ・G 成長 の実践でStructure

Number 1 への挑戦!

評価、次中期への課題

リーマンショックによる急激な事業環境悪化の中「スリムで筋肉質な企業体質の構築」に取り組み収益を回復
市場構造、技術トレンドの変化が加速する中、重点施策の取り組みについて全般的に課題が残った。

企業体質への革新

燃えるムサシの団結力で

第次
中期経営計画

Keyword

地域・環境

1 グローバル市場での成長基盤の確立

地球・地域社会の発展に貢献できる

2011年度 2013年度

DIG-Global

連結目標・実績

人・組織

活力溢れる人・態勢づくりとDIG-Innovation
企業体質の革新

重点施策

D 創違 ・I 融合 ・G 成長 を基本に

第次
中期経営計画
2008年度 2010 年度

MUSASHI23
Report2007 年 11月、当社は2020 年に実 現したい姿を具 体 的イメージにした、ムサシ・グローバル・ビジョン2020を制 定しました。

経営方針
長期ビジョン

2023

1800億円

連結売上高
営業利益10% 180億円
実績

連結売上高

1,805億円

営業利益

111億円

東日本大震災による減産、タイの洪水による工場 被害によって収益に大きな影響を受けた。最終年度で回復に向かったが、中期目標には未達。
特に2輪事業において稼ぐ力が低下。
グローバルの市場拡大と競争環境の激化に対し、商品開発、人材育成、収益体質
といった事業基盤づくりに課題が残った。

2輪事業においてはベンチマーク活動によるものづくり体質の高位平準化が進展

戦略商品であるデファレンシャルアッセンブリィの受注が拡大
欧州 HAYグループの買収により、電動化を見据えた事業基盤の強化が進展した。

欧州HAYグループの統合により、欧州・中国を中心とした顧客基盤、生産・販売体制が強化。
戦略商品であるデファレンシャルアッセンブリィの受注が全世界で好調に推移し、EV化による需要拡大が見込まれる高精度ギヤなど次世代部品の引き合いが増加。
新規事業創出の取組みを加速。AI（ディープラーニング）を活用した自動外観検査装置の開発、事業化などが進展。
新型コロナウィルス感染症の拡大により生産停止や減産の影響が顕在化する中、徹底した費用管理を通じて厳しい事業環境でも利益が創出できる体質構築に注力。

2023

Musashi 100th Year Vision

直近の中期経営計画の振り返り
長期ビジョン

2021年4月、当社は創業100周年を迎える2038年に向けた新たな長期ビジョン「ムサシ100年ビジョン」を制定しました。100年に一度と言われる大変革期の中、電動化に代表される加速度的な事業環境変化に対し、人・しくみ・事業の変革とグリーントランス
フォーメーションの実現に取り組んでいます。

中期方針

重点課題 取組みの方向性人人

2021年度ムサシ
フィロソフィーの体現、ビジョンへの挑戦
しくみ

しくみ

事業

事業
強いコア事業の確立、新規事業の創出

2022年度Musashi GX

変化適応力の強化

電動化戦略の具現化

新規事業のOutput創出

売上高・営業利益2008年〜2022年
売上高

新しい働き方で価値を生む自律人財の育成

競争優位の確立、業務プロセスの全体最適化
新価値の創造、データの利活用

安定品質

（億円）
80

最廉価ものづくり

新規事業の創出

変化への適応力強化、電動化戦略の具現化、新規事業領域での成果創出

急激な生産変動に対する柔軟性向上

定性評価

サプライチェーンの最適化
強靭な品質体質の構築「売る力」世界のお客様へ「ものづくりの力」
つくりと買いの徹底強化「生み出す力」“刺さる”商品を実現

デジタル化によるものづくり現場の進化
デファレンシャルアッセンブリィ、減速ギヤ、ボールジョイントなど
電動車向けの引き合いが増加
カーボンニュートラルの実現に向けて、グローバルのCO2排出量を見える化
新規事業領域では、AI検査機の販売が拡大
次年度への課題

売上の拡大

新規事業の“芽”を“成果”につなげる

研究開発費
（億円）
200

コロナ影響、半導体不足などによるサプライチェーンの混乱が続く中、生産変動への対応に苦戦
EV向けギヤボックスの開発など、電動化時代の商品、技術の仕込
みが前進
新規事業領域では、
スタートアップや大学、地域とのオープンイノ
ベーションネットワークが拡大
次年度への課題

コア事業の拡大、収益性の向上
新技術、商品の仕込み

グリーン戦略の推進

枠を壊し冒険へ出かけよう！

定性評価

高いスキルを持ったプロ人財の育成

サステナビリティへの貢献

Musashi DXの実現

（億円）
4,000

評価、次中期への課題

フィロソフィー、
ビジョンの浸透・実践

2021

テクノロジーで社会を支える「エッセンシャルカンパニー」へ変化に強い収益基盤の構築、加速するEV化対応の早期化

グローバルカスタマー向け比率

海外売上比率（%）
100

2008年〜2022年

2008年〜2022年

営業利益
150

60

75

45

2,000

100

40

50

30

1,000

50

20

15

15

0

0

0

0

0

2008-2010 2011-2013 2014-2016
第11次
中計（Honda外販売比率）（%）
60

2008年〜2022年

3,000

第10次
中計

MUSASHI24
Report

第12次
中計2017-2020 2021-2022

2008-2010 2011-2013 2014-2016
第10次
中計

第11次
中計

第12次
中計

2017-2020 2021-2022

2008-2010 2011-2013 2014-2016
第10次
中計

第11次
中計

第12次
中計

2017-2020 2021-2022

2008-2010 2011-2013 2014-2016
第10次
中計

第11次
中計

第12次
中計

2017-2020 2021-2022

Our Strategy

2023

MUSASHI25
Report実 現 に向 け た

成長戦略

事業環境分析
中長期的な視点
世界では環境に関する規制が強化されてきています。自動車業界においてもカーボン

それと同時にEV向けの新しいビジネスが生まれる大きなチャンスでもあります。当社はこニュートラル実現のためにモビリティを電動化していく流れはさらに加速していき、将来的の変化が加速度的に進むことを前提として、拡大するEV向け商品を次の成長に結びつけなEV化の流れは決定的になるものと考えられます。

ます。

実際に世界のEV車は加速度的に増えており、特にEV化で先行する中国、欧州地域に

Our

Strategy

おいては新車販売におけるEV比率が大幅に高まってきています。

また、世の中の変化により、企業は経済的な利益を追求するのみならず、それと同時に社会に対してどのような価値を提供するかが問われてきています。当社は事業の持続可EVシフトにより、ガソリン車に使用されるエンジン部品、トランスミッション部品は需要能性（サステナビリティ）と、社会の持続可能性を一体として捉えています。事業活動を通が減っていく一方、減速ギヤ、駆動ユニットなど EV向けの新たな商品のマーケットは飛じたサステナビリティの実現は当社にとっての必須課題のひとつであり、世の中との対話を躍的に増えていく見通しです。当社にとって、既存のガソリン車向け部品が減るピンチは、

通じて、価値創造のストーリーを創りあげていきます。

2023

Our Strategy

MUSASHI26
Report

事業環境分析
Automobile

Motorcycle

4輪車向けには、高品質・低コストのパワートレイン部品、自動車のスムーズな操作性や乗り心地に貢献するリン
ケージ＆サスペンション部品を供給しています。

2輪車向けにはトランスミッションアッセンブリィ、カムシャフト、その他の駆動系部品を製造し、世界のお客様に供給しています。世界No.1の生産量を背景に、これまでに蓄積した設計・加工技術を活かし、新興国向けの小型2パワートレイン部品では歯車の理想歯形の追求や一貫生産によるつくりの効率化、デジタル技術を活用した開発
スピードの向上で伝達機能の最適化を追求し、EV時代にニーズの高まる小型・軽量、高強度、静粛性に貢献する輪車用の新商品開発を推進しています。大型のプレミアムモデルに関しては、日本で培った技術力を海外拠点へ展開し、世界のお客様のニーズにお応えしています。
また、騒音や振動に関する解析・評価体制を強化し、カーボンニュートラル社会の実現をはじめとする環境面へ商品を提供しています。
リンケージ＆サスペンション向けで取り扱うボールジョイントは主にタイヤと車体を繋ぐ部品に使用され、高い信の対応も進めています。さらに、2輪車のEV化に対応したEV駆動ユニットなど新製品の開発を強化しています。

頼性が要求される重要保安部品です。高精度シミュレーションを活用した形状設計で小型・軽量化を実現し、乗り心地の向上と車両重量の軽量化による燃費向上に貢献しています。

2輪車市場 EV比率推計（万台）
80,000

主要国・地域におけるEVの販売比率の推移

EV（左軸）

中国

25.0%

21.7%

20.0%

欧州

15.0%

14.0%

10.0%

北米

5.9%

5.0%

ICE（左軸）

（%）
40

EV比率

60,00030

40,00020

20,000

10

日本

2.5%

0

2018

2019

2020

2021

0

2022

出所：資源エネルギー庁ホームページ：https://www.enecho.meti.go.jp/about/special/johoteikyo/xev_2022now.html

環境規制の強化合成燃料車
容認へ

G7札幌：CO2排出 2035年に50％削減へ合意（2000年比）
EURO7

乗用車・商用バン

大型車（EURO7相当）
大統領令

BEV・FCV販売50%以上

2030

出所：各種報道より武蔵精密工業作成

2025年

2035

2030年

2035年
出所：矢野経済研究所調べ

2輪・3輪のEV化に関する各国政府の動向

2030年に新車販売台数のうち80％（※2輪、3輪）

ICE販売禁止
NEV販売50%以上

タイ

2025年まで
2輪EV累計生産台数65万台

CA州・NY州
ICE・HEV販売禁止

ベトナム

ICE販売禁止
2027

2024年

販売禁止

ICE販売禁止

国7規制

2025

2023年

インド

ICE・HEV・PHEV

英・独・蘭など

EURO7

0

2022年

インドネシア

2040年で2輪ガソリン車の国内生産と輸出を禁止

2025年までに
2輪EV200万台を国内販売
出所：各種報道より武蔵精密工業作成

Our Strategy

2023

MUSASHI27
Report成長戦略の全体像
当社においては、ムサシ100年ビジョン「Go Far Beyond！枠を壊し冒険へ出かけよう！」の実現に向け、
コア事業の深化と新規事業の創出の2つの柱によるさらなる成長を目指しています。
自動車産業において加速度的にEV化が進むなか、これまで培ってきたものづくりの技にさらに磨きをかけて、EV向け商品の市場拡大に適応するとともに、社会課題の解決に寄与できる新事業の創出によって、サステナブルで豊かな地球社会の実現に貢献してまいります。

ありたい姿

重点施策

電 動 化の機 会をとらえたコア事 業の拡 大と収 益 性 の 向 上 に取り組 みます。

QCD+E（品質、コスト、デリバリー＋環CORE コア事業
BUSINESS

EV戦略のスピード3展開※

境）の観点で最適なものづくりを追求し、これまで培った商品開発力、技術開発力を活かし、EV化
時代の
「提案力」
を強化します。

ます。

量産立上げプロセスの最適化により、EVの開発サイクルに適応した「スピード」
を実現します。

商品の競争力強化・ラインナップの拡充に

得意技術の追求、サプライチェーンの最適化により、高い「コスト競争力」を実現します。

将来を担う新技術の仕込みにも取り組み

当社の得意技術を活かした電動車向け

加え、既存商品の稼ぐ力を継続的に高めることで、電動化時代のキーデバイスサ

プライヤーとしての成長を目指します。

ムサシ100年ビジョン※スピード3展開：「すぐやる・はやくやる・やりきる」をキーワードに取り組みを加速

新規事業のアウトプット拡大
新 規 事 業 領 域 においては、Eモビリ

ティ、エネルギーソリューション、インダ

ストリー、ウエルビーイングといった主要

NEW
BUSINESS
新規事業

分野において、社会課題の解決に貢献できる事業の創出に取り組んでいます。

また、 革 新 的 技 術を持ったスタート

アップや、幅広いネットワークを持つベンチャーキャピタル等への出資・協業を通じたオープンイノベーションにより社会に対する新たな価値の創出を目指します。

Eモビリティ：インド、アフリカ地域において、スタートアップとの協業により自社開発の２輪EV駆動ユニットの市場展
開を目指します。
インダストリー：日本、北米の事業会社とイスラエルのパートナー企業との連携により、AI技術を活用した自動検査、搬送ソリューション事業を拡大します。
エネルギーソリューション：効率的なエネルギーの利用や再生可能エネルギーの導入拡大に貢献できるソリュー
ションの開発、事業展開を目指します。
ウエルビーイング：植物の力と最先端のバイオテクノロジー
を組み合わせ、人の健康と豊かな地球社会の実現に貢献する事業の創出を目指します。

枠を壊し冒険へ出かけよう！

2023

Our Strategy

MUSASHI28
ReportEV時代のキーデバイスサプライヤーへ！
EV市場の拡大によりグローバルで開発競争が激化し、その中で自動車メーカーによるア
ウトソーシングの流れも拡大しています。新規参入メーカーの増加や、新規開発の増加、開発サイクルの短縮化などにより、当社にとっても新たな参入機会が生まれています。当社の主力商品であるデファレンシャルアッセンブリィや減速機構に用いられるギヤは、EVにおいても重要な役割を果たし、今後にさらなる需要拡大が見込まれます。
その中で、モビリティ向けのギヤに特化した専門メーカーとして長年積み重ねた技術・知見は電動化時代における当社の大きな優位性です。さらには、
デファレンシャルアッセンブリィ
や減速ギヤを組み合わせたEV向けの減速機ユニットの開発にも取り組み、EV時代のキーデバイスを軸にさらなる飛躍を目指します。

成長戦略

当社のポジションと向かうべき方向
コア事業の成長戦略

武蔵精密工業22.03期

C社

EV時代の
キーデバイス
サプライヤーを目指す

自社製品のEV 転用率 ※

A社

50%

D社
B社
武蔵精密工業16.03期50%

系列外売上高比率※EV向けに転用可能な自社製品の比率

出所：会社資料をもとにバリュークリエイト推定・作成

Our Strategy

1
2
3

2023

MUSASHI29
ReportEV化時代の「提案力」
PT事業

L&S事業

2輪事業

PT事業では、当社の主力製品の一つであるデ

L&S事業で取り扱うボールジョイントは、主にタ2輪事業では、トランスミッション世界No.1のファレンシャルアッセンブリィの開発、製造販売をイヤと車体を繋ぐ部品に使用されており、高い品生産量を背景に、これまでに蓄積した設計・生産行っています。当社の強みは長年培ってきたギヤ

質と信頼性が要求される重要保安部品です。

の設計開発・生産技術・そして現場のものづくりの

当社では、高精度シミュレーションを活用した技術を活かし、アジア、南米に代表される主要な2輪市場で高品質・低コストな製品をお客様にお届技術です。EVでは、バッテリーの搭載などにより形状設計により小型・軽量化を実現し、さらに社内

車体重量が大きくなるため、従来よりも部品の小で評価までを一貫して行える体制を整えることで、また、大型のプレミアムモデルに関しては、マザー型・軽量化が求められます。また、瞬時に高トルク様々な自動車に最適なボールジョイントをカタチに工場である日本で培った技術力を海外拠点へ積極

けしています。

を発生するモーターの特性や回生などの機構によし、お客様にお届けしています。合わせて、各サ的に展開し、世界のお客様のニーズに応えるべく、り、EVの駆動に使用されるギヤには、部品の高強イズのシリーズ化により生産を効率化し、低コスト

現地調達化を推進しています。

度化と小型・軽量化の両立が求められます。

でグローバルに供給できる体制を整えています。

当社はコア技術である「伝達機能の最適化」
を追

商品開発の領域では、騒音や振動に関する解電動化に対しては、設計開発から量産のプロセ

析・評価体制を強化し、カーボンニュートラル社会の実現に向けた環境面への対応も進めてきました。

求することでEV時代のニーズに対して競争力を高スを通じて、ボールジョイントの特性を自在にコンめています。様々な技術の集約によってEV時代のトロールする技術が当社の強みです。操縦安定

世界シェアNo.1のトランスミッション技術を強み

変化をさらなる成長に機会とするための成長戦略

性や乗り心地向上へのニーズに対する貢献が可能に、2輪車向けEV駆動ユニットを開発し、新市場を描き、さらなる推進しています。

で、お客様からの期待にお応えしています。

の開拓に挑戦しています。

リスク

内燃機関車向け部品の減少

機

EV向け部品の受注拡大と付加価値の向上会

Our Strategy

1
2
3

2023

MUSASHI30
ReportEVの開発サイクルに適応した「スピード」
開発力

DXによるものづくりの進化

EV化により自動車の開発期間は大幅に短くなっており、サプライヤーに対してもかつてないほどの開発スピードが求められていまます。当社では、スピー

当社ではDX（デジタルトランスフォーメーション）によるものづくりの進化に取り組んでいます。

ディな独自商品の研究開発体制を構築するため、先進の開発試験機を積極的

製造プロセスはもちろんのこと、製造管理や品櫃保証プロセスにおいてもAIに導入し、製品の設計から機能保証を一貫して社内で完結できる体制づくり

やデジタルツールを積極的に導入し、ものづくりの効率化や品質の向上を実現を進めています。

します。生産現場ではデジタルサイネージやタブレット端末の導入による生産

独自開発したデファレンシャルギヤの3D設計技術やCAE解析技術を駆使した基本設計・応用解析は、小型・軽量・高強度・低フリクション
（摩擦）
を具体的

効率改善やペーパーレス化を進めると同時に、自社開発による稼働管理システ
ムの構築も進めています。

な形にする技術として、
お客様から高い評価を得ています。また低フリクション・

進化するデジタルツールを活用する教育プログラムを展開し、成果創出を

高応答の小型ボールジョイント、さらにEV向けのオリジナル減速機ユニットのリードする人財育成にも務めており、さまざまなプロセスで自社開発によるア開発を進めています。2輪事業においては、モーターやパワーコントロールユ

プリの展開も進んでいます。

ニットを含めたEV駆動ユニットの開発、さらにコスト低減にむけた現調化の開発に取り組んでいます。

リスク

受注機会の逸失

機

他社との差別化／受注優位性

会

P52

Our Strategy

1
2
3

2023

MUSASHI31
Report高い「コスト競争力」の実現
得意技術の追求

サプライチェーンの最適化

電動化の進展により、自動車を構成する部品点数は減少し、部品に求めら当社では、電動化時代の事業構造に適したサプライチェーンの構築に取りれる要件も変化しています。また、EVの本格的な普及に向けて、車両の低コ組んでいます。既存の戦略商品においては、良いものをより早く、低コストでスト化ニーズはさらに強くなっており、当社が生産する部品・コンポーネントの世界のお客様へお届けするため、材料や仕様の最適化に継続的に取り組んで競争環境も日々厳しさを増しています。

います。また、当社の強みであるグローバルの調達網を活用し、最適な調達

当社では、激化する競争環境の中で、デファレンシャルアッセンブリィや減先を選定することでさらなる原価低減を進めています。

速ギヤ、ユニット商品など、EV時代にさらなる成長が見込める戦略商品を定め、今後拡大を目指す2輪EV駆動ユニット事業においては、ユニット商品を安価

商品競争力を高めるための研究開発、ものづくりの進化に取り組んでいます。

に、安定的に供給できる調達網、生産体制、品質保証体制の構築が必要不

当社がこれまで積み重ねてきた一貫生産体制を支える高度な技術・ノウハウ

可欠です。

にさらに磨きをかけるとともに、AIに代表される先進技術を積極的に取り入れ、ユニット商品の生産に当たっては、当社の得意領域であるデファレンシャル

融合していくことで、電動化時代を勝ち抜く圧倒的なコスト競争力の実現を目

アッセンブリィや減速ギヤに加え、モーターやコントローラーなどの電子部品指しています。

も含む多様な構成部品を取り扱うことが必要です。

85年を超える当社のものづくりの歴史の中で、日々の進化を実現してきた背新しい事業においても高いコスト競争力を実現するため、2輪EV駆動ユニッ景には、当社が長年培ってきた改善文化があります。既存のやり方に捉われトの事業の展開に当たっては、豊田通商、デルタ電子との合弁事業により相ない柔軟な発想で得意技術を徹底的に磨き上げ、さらにその成果をグローバ

互のネットワークを活用する取組みや、インドのBNC、ケニアのARC Rideとルで共有することで、事業環境変化のピンチを克服し、将来に渡るサステナブ

いったスタートアップ企業とのパートナーシップなど、新たなサプライチェーン

ルな成長を実現していきます。

の構築を加速しています。
リスク

自動車のコスト構造変化による部品収益の悪化

機

戦略商品の拡販、高付加価値化による収益基盤の強化

会

2023

Our Strategy

MUSASHI32
Report品質
品質方針

世界のお客様のニーズを的確に捉え、先進的な企業体質を構築し、Q（品質）、C（コスト）、D（納期）、M（士気）、S（安全）、E（環境）において、持続可能な社会の実現に向けた、世界トップレベルの商品を提供する。
品質を通じて信頼と繁栄を生み出す

MMサークル（QC活動）

当社は､ ムサシフィロソフィーを基軸に品質方針を掲げ､ IATF16949の要

当グループでは542サークル（ 4 , 112 名）が小集団活動を通じて、業務の求事項に基づいた品質マネジメントシステムを構築し､ 新機種立ち上げから量改善プロセスをチームで学び、「職場の環境」「 業務改善」を継続的に行ってい産管理までの品質保証活動と体質改善に全員参加で取り組みを行っています｡

ます。

また、データとテクノロジーを活用した品質保証の実現を目指した活動を行っています。

全世界の各拠点から選抜されたサークルによる「MMサークル世界大会」を2004年から開催しています。コロナ禍においても、オンライン形式で連続開催。

「工程が統計的安定状態にあるかを監視し、異常がある際は警告をだす」仕2023年度は日本に集まっての開催とオンライン配信というハイブリッド型の新組みを構築する為に、2016年から構想を練り、2022年度より設備データかしい方法にて開催しました。審査員は、各拠点から選出し、グローバルイベン

ら製品の状態を監視するシステム・製品の出来栄えのデジタル化を実装していトとして定着しています。
また、2019年よりサークル活性化を目的に「サークル改革」活動を推進してます。
検査・人・結果での判断ではなく、さまざまなデータを分析・活用し、不良品が発生する前に予知・予測をする仕組みへの進化を目指します。

います。ありたい姿をムサシ社員全員が積極的に取り組んでいる、「個人/チームの成長を感じる」「明るく楽しい職場」を掲げ、社員の満足度・モチベーションを指標とし、さまざまな施策を実行してきました。今後も、改善成果の発表や相互のコミュニケーション・改善ノウハウの共有を継続して実施していきます。

改善カルチャーと品質教育
品質教育
当社では、従業員の社内資格や業務内容に応じて、計画的に品質教育を実施しています。品質マネジメントシステム・品質管理・サークル関連の研修を実施し、人財育成の強化に取り組んでいます。また、品質コンプライアンスの意
識向上の取り組みとして、1回／年事例を交えた行動調査を実施しています。
実施している主な品質関連教育

IATF対応教育
規格理解、内部監査員養成、
コアツール理解サークル教育リーダー研修TQM研修、管理者研修、

品質管理教育Jコース（Junior Course）
Fコース（Foreman Course）
新入社員品質教育
品質基礎、測定器具実習

2022年度最優秀サークル（ドイツ）
インド代表サークル

2023

Our Strategy

サステナブルで豊かな地球社会の実現に貢献
ムサシの歴史、それはすなわち挑戦の歴史です。その集大成が「ムサシフィロソフィー」と呼ばれる企業理念であり、ムサシの全ての事業活動はムサシフィロソフィーを基軸に置いています。世界は環境破壊、貧困、食料不安、政情・経済不安、高齢化社会等の課題に直面しています。私たちの事業活動は「Our Purpose（ムサシの使命）」にもある通り、規模や利益の拡大のみを追求するものではありません。地球が守られ人々が豊かな心で満たされるよ
うに、我々のものづくりに懸ける“情熱”を基盤に、世の中にある最先端の“テクノロジー”を積極的に取り入れ、受け継ぎ高めた“知恵”を活かし、世界が驚く“イノベーション”を創出することで、地球・自然・社会・人が調和したサステナブルで豊かな地球社会の実現に貢献する企業グループを目指していきます。

成長
戦略

NEW
BUSINESS
新規事業の成長戦略

Mobility
E モビリティ事 業

Energyエネルギーソリューション事業

Industry
AI 事 業

Wellbeing
植 物 バイオ事 業

MUSASHI33
ReportOur Strategy

2023

MUSASHI
34
ReportMobility
Eモビリティ事業

Eモビリティの普及できれいな青空を実現
オリジナルの2輪EV駆動ユニットを世界へ

新興国の2輪EVスタートアップ企業との連携

用し、オリジナルのEV駆動ユニットを開発しました。既存のお客様のみならず、でいます。

当社では、2輪トランスミッションで培った技術とノウハウを2輪EV向けに応Eモビリティ事業では、新興国の2輪EVスタートアップ企業との連携が進ん新興市場への2輪EV普及を目指すスタートアップへのユニットの供給に向け、

このうち、ケニアのARC Ride（ 本社：ケニア・ナイロビ）とは東アフリカ地域

インド・アフリカ地域やアセアン地域を戦略地域としてグローバルな拡販を行っにおける新たなEモビリティの普及に向けた戦略的な協業を行っています。両ています。
またEモビリティ事業では、EV駆動ユニットの提供にとどまらず、車体やユニットなどハード側から取得できるデータ活用によるサービス提供なども視野に入れて社間では2輪および3輪EVのハードウェア分野での協業に加え、車両から抽出するデータを利活用したビジネスのソフトウェア開発や、そのソフトウェアを活用した事業も目指したパートナーシップを結んでいます。

います。ムサシは2輪車向けのトランスミッションアッセンブリィで世界約30％のまた、タイにおいて2輪EVの開発・製造・販売を手掛けるSTROM（Thailand）

トップシェアを占めています。2輪車のマーケットリーダーとしてEモビリティの普とは、ムサシ製EV駆動ユニットを搭
Company Limited（本社：タイ・バンコク）

及をリードするとともに、カーボンニュートラルをはじめ人と環境が調和した豊か

載した2輪EVの製造・販売を目指すことで合意しています。小型・軽量の減速な地球社会の実現に貢献していきます。

ユニットとトルク特性に優れたモーターを一体化したムサシのEV駆動ユニット
をSTROMの車両に組み合わせることによって電動化の新しいソリューション
を市場に提供します。

ムサシ製EV駆動ユニットを搭載したSTROMのプロトタイプ車両

ベトナムのEVスタートアップ EVGOとの協業

Our Strategy

2023

MUSASHI35
ReportIndustry
AI事業

人にはもっと人らしい仕事をAIと現場力で革新的な自動化ソリューションを提供

AI外観検査装置の検査対象部品が拡大

労力に頼ることが多かった製品の外観目視検査や生産ライン間の搬送などのおよび販売を行っています。Musashi AIのAI外観検査装置は生産ラインに実領域に対して自動化ソリューションを提供しています。

装しやすい汎用性を持ったデザインが特徴で、最短1〜3か月程度で生産現場

AIソリューション事業では、最先端のAI技術を活用してこれまで人の感性や当社の子会社であるMusashi AI 株式会社では、AI 外観検査装置の開発

当社が 得 意とするハードの技 術に加え、自社の生 産 現 場での実 証によにAI 外観検査装置を導入することが可能です。独自のアルゴリズムの研究にり、ソフトからハードまでワンストップでのサービス提供が可能になりました。

も取り組んでおり、AI 外観検査の対象範囲もEVに適用される大型部品や複雑

2022 年 度からは北 米 地 域にも現 地 法 人（Musashi AIノースアメリカ・イン

な形状の部品まで範囲を拡大しています。トヨタ自動車のトランスミッション

コーポレーテッド）
を設立し、グローバル2極での事業展開を開始しています。

部品の生産ラインに実装されたことを皮切りに、社外への販売が拡大しており、「人にはもっと人らしい仕事を」の理念のもと、Industry 4.0の実現に向け、国内での導入実績は19社・56件（2023年 4月時点）
まで増加しています。

今後も世界のものづくりの現場に幅広く技術を提供していきます。

Musashi AI株式会社のAI外観検査装置（標準仕様）

AI外観検査装置の検査対象部品の一例（アルミダイキャストケース）

Our Strategy

2023

MUSASHI36
ReportEnergyエネルギーソリューション事業

世界にサステナブルなエネルギーデバイスをテクノロジーでエネルギーのグリーン化を促進

トヨタエナジーソリューションズの燃料電池発電機に採用

リッドスーパーキャパシタ」
を活用したビジネスを展開しています。ハイブリッド

スーパーキャパシタは、その出力性能の高さから燃料電池発電機への適用がスーパーキャパシタはハイパワーかつ短時間での充放電が可能、優れた高温進んできています。その一例としてトヨタエナジーソリューションズ株式会社

耐久性、高い安全性など多くの特長を有しています。こうした特性を活かし、の定置式燃料電池発電機（FC発電機）にも、ハイブリッドスーパーキャパシタ

モビリティや物流、再生可能エネルギーの活用、バックアップ電源など幅広いが採用されました。燃料電池発電機においては、特に自立運転時に出力変エネルギーソリューション事業では、次世代の蓄電デバイスである「ハイブ

当社の子会社である武蔵エナジーソリューションズ株式会社のハイブリッド

領域においてエネルギーの効率活用・グリーン化を促進するための提案を行っ動への瞬間的な対応が必要となります。高入出力特性を持つ武蔵エナジーています。愛知県豊橋市との間では、地域マイクログリッドを構築・運用し、ソリューションズのハイブリッドスーパーキャパシタを搭載することで自立運転

災害時の電力供給を通じた自助共助地域の実現に取り組んでいます。

時、瞬時に50kWの出力が可能となり、FC 発電機の性能向上を実現しました。

地域マイクログリッドのモデル

トヨタエナジーソリューションズのFC発電機

Our Strategy

2023

MUSASHI37
ReportWell-Being
植物バイオ事業

人生100年時代を美しく健やかに
バイオテクノロジーで植物の可能性を引き出す

奈良先端科学技術大学院大学との連携（ファイトケミカル）の生成において世界的に見ても非常に有効で稀有な特徴

端大）と包括連携契約を締結し、共同研究を開始しています。

当社の本社所在地である愛知県東三河地域の土壌は、植物の機能性成分

当社は2021年からは国立大学法人奈良先端科学技術大学院大学（奈良先を持った特別な土壌だと言われています。植物バイオ事業では、東三河地域

さらに、2023年4月からは奈良先端大と共同で「MuSASHi植物バイオ研究室」の特別な土壌で育った植物の力とバイオテクノロジーを活かし、人生100年時を設置しました。同研究室では、植物のストレス耐性を強化する新たな因子を代の人々の健康と自然豊かな地球社会の発展に貢献することを使命として新用いた圃場での効果実証を進め、持続可能な農法開発を目指しています。また、事業の創出に取り組んでいます。2023年 6月に行われたトライアスロンレース

奈良先端大とは、有用物質の発酵生産に資する研究を推進する「発酵科学研究室」「アイアンマン70. 3 東三河ジャパン in 渥美半島」
では、レース時の疲労回復、にも参画し共同研究を行っています。これらの研究室では、愛知県の東三河地集中力維持の効果が期待できるエナジードリンクを制作、配布しました。こう

域特有の土壌で生育される植物の機能性成分やその処方を研究、開発するこした成果をもとに、サービスローンチへ向けた事業活動を加速します。

とで、人々の健康に寄与することを目指しています。

愛知県東三河地域の豊かな土壌

アイアンマンレースで配布したエナジードリンク

2023

Our Strategy

MUSASHI38
ReportMusashi Delta e-Axle India Private Limited
全世界での2輪EVの普及をリード

2輪EV

インド市場で本格展開

電子機器リーディングメーカー

最先端の研究開発とものづくりの力

グローバル物流ネットワーク

当社とDelta Electronics, Inc.（デルタ）ならびに豊田通商株式会社（豊田通商）はインド市場における2輪車用EV駆動ユニットの製造・販売を目的とした新しい合弁会社「Musashi Delta e-Axle India Private Limited」を設立することで合意しました
この合弁会社では、インド市場向けのEV駆動ユニットの量産ならびに幅広い顧客への受注活動を行います

合弁会社設立の背景と目的

インド市場での2輪車の位置づけ

世界各国が2050年までのカーボンニュートラルの実現を相次いで表明

インドや新興国において、2輪車は庶民の生活にとって欠かせない「生活するなか、CO2をはじめとする温室効果ガスの排出量削減は必須の課題の足」の移動手段となっています。1台のバイクやスクーターに複数人が同となっています。特に2輪車が人々の生活の足として欠かせない新興国に乗して移動することも珍しくなく、2輪車市場においては一般的にコミュー

おいては2輪車の排気ガスによる環境問題やCO2排出による温暖化が深刻

ターサイズと言われる100cc〜150ccクラスが主戦場となっています。

な問題となっており、クリーンかつ快適な移動手段である新たなEモビリ
ティの普及への期待が高まっています。
このうち世界最大の2輪車市場であるインド市場では、政府が2030年

当社が開発したEV駆動ユニットは、強みであるギヤ加工技術を核に、インド市場の最大マーケットセグメントである125ccのガソリン車と同等以上の加速性能や最高速度のパフォーマンスを達成しています。さらに、までに二輪車の80％をEV化するという目標を掲げています。こうした政電費向上に寄与する伝達効率や静粛性もユニットの差別化要素となって府主導のもとで、4輪車に先行して2輪車のEV化が加速しており、2輪EVいます。

の現地生産ニーズも高まっています。

2輪車販売 EV化比率

このような背景から、本合弁会社ではムサシとデルタが共同開発した

EV駆動ユニットの製造・販売を行います。さらに、市場ニーズに対応した

2022年

EV駆動ユニットのラインナップを拡充し、更なる製造・販売に取り組み、
世界トップシェアのユニットメーカーを目指します。

EV駆動ユニットの供給を通じ、インド市場をはじめ全世界での2輪EVの普及をリードするともに、カーボンニュートラルの実現にも貢献してまい

約

4%

2030年

80

※

※当社調べ

ります。

%

インド 2輪車排気量別シェア

合弁会社の特長

普及帯は100~125cc

EV駆動ユニットは、主にギヤボックスとモーターによって構成されています。本合弁会社では、EVに求められる小型・軽量・静粛性を兼ね備え

スクーター

オートバイ

た高性能の駆動ユニットを一体のシステムとして開発・製造・販売すること

90-125cc

75-125cc

により、品質保証を含めた高い付加価値を提供します。さらには、市場や技術の変化を先取りした迅速かつ柔軟な研究開発や、ムサシ、デルタ、
豊田通商それぞれの事業基盤を活用した効率的な調達・販売も可能とな
ります。

※当社調べ

2023

Our Strategy

MUSASHI
39
ReportSide
Motor
Layout
EV市場の拡大にマッチするソリューションを提供
モーターサイクルの電動化においては走行距離、音、コストの3つの課題があります。このうち、走行距離に関しては重量と伝達効率、音に関してはギヤの精度が大きく関わってきます。本製品は、モーターとギヤボッ
クスを一体化することにより、軽量・小型化を達成しました。さらに、ムサシの高度なギヤ加工ノウハウを掛け合わせることで高い伝達効率と低ノイズを実現しています。コストに関しては、モーターやインバーターを変えることなく、ギヤとアームの変更だけでタイヤサイズの異なる車種に適用可能なデザイン設計にしているため、開発費のコストダウンにつなげることが可能です。

プロダクトの強み

1

動力性能

2

モーターと
ドライブユニットの一体化により軽量・小型を実現

最高時速70km~80km
125ccクラスのガソリン車を上回る登坂能力※約17度（時速25kmで走行の場合）

3

静粛性

ムサシが培った
ギヤ設計・製造ノウハウを活かした静粛性

軽量・小型

4

航続距離

高効率なモーターと最適歯形の減速機により航続距離を延長2023

Musashi Sustainability

MUSASHI40
ReportMusashiSustainability

ムサシサステナビリティ

ムサシフィロソフィーを基軸とした事業展開を通じて持続的な成長とサステナブルな社会の実現に貢献

持続可能な地球社会の実現へ
私たちは全力で挑む「ムサシフィロソフィー」は、ムサシで働く全ての従業員共通の価値観であり、企業活動や個々の行動の基軸として根付いています。当社は、事業活動を通じて持続的な成長とサステナブルな社会の実現に貢献することを使命としてOur Purposeを制定し、その実現に向かう旗印としてムサシ100年ビジョン「Go Far Beyond!」を掲げました。既存の枠組みを壊し、社会から存在を必要とされる「エッセンシャルカンパニー」となることを目指しています。
事業展開においては、ステークホルダーとのコミュニケーションを通じて認識した期待・要請や社会課
題をVision,Purposeと照らし合わせ、私たちが果たすべき重要課題（マテリアリティ）を特定しています。
「コア事業の深堀り」と「新事業の創出」
によって新たな価値を創出することでマテリアリティに取り組む。
すなわち事業活動そのものを通じて社会課題の解決に貢献することが、当社のサステナビリティへの取組み姿勢です。

マテリアリティ

重要課題

ムサシ100年ビジョン*当社の活動と親和性の高いSDGｓ目標

顧客

Purpose

取引先

従業員

ムサシフィロソフィー

使命
企業
経営者

地域
社会

品質方針

環境方針

Way
行動指針

地球

Go FarBeyond！
枠を壊し冒険へ
出かけよう！

事業の方向性

コア事業の
深掘り
ものづくりの技を磨きEV時代のキーデバイスサプライヤーへ

健康経営宣言新事業の創出
コーポレートガバナンス基本方針

Origin
創業の精神

コンプライアンス基本方針
わたしたちのコンプライアンス

テクノロジーで社会を支える「エッセンシャルカンパニー」へ

オープンイノベーションで社会課題の解決に貢献する新価値を創造Musashi Sustainability

Our Purpose／Vision達成にむけたMusashiのマテリアリティ

マテリアリティの特定プロセス

事業環境、社会環境の変化に応じて適宜マテリアリティの見直しを実施しています。
「ムサシフィロソフィー」
を基軸に、ムサシに何ができるのか、どの分野に注力すべきか、また企業として果たすべ
き責任は何であるのかを分析し、経営上の重要課題（マテリアリティ）を特定しています。特定に際しては、社会
課題の解決にむけたムサシの価値提供、社会責任を果たすために注力すべきことの双方向で行っており、 SDGsや

SASBなど（ESG開示基準）にあげられるような国際的なガイドラインや基準、及びステークホルダーとの対話から得られたご意見を取り入れています。
社会からの期待と要請を踏まえ、バリューチェーンを含む事業の特性を考慮しながら優先テーマ選定することで、

STEP

02

03

04

課題抽出

ステークホルダーからの期待の分析

課題の優先順位付け経営の意思決定

これまでの活動を整理・

ESG 投 資 家 が 注 目し「ステークホルダーに

STEP３で特定したマテ

評価した上で、国際社会て い るテ ー マや 地 域

とっての重要性」と「ムリアリティ案を経 営 会

で合 意されたSDGsや社会・顧客の期待・要請

サシグループにとって議で審 議した後、取 締

ESGトレ ンド（MSCI、
FTSE、SASBなどを含を参考にステークホルの 重 要 性 」の2 つ の 視

役会でも検討し、決定ダーにとっての課題を

点 から、サ ス テ ナビリむ）を参 考にムサシに分析

ティ戦略会議にて議論

とっての課題を抽出し優先順位付けを実施

サステナブルな
次世代社会システムの創出

背景となる
社会課題

全世界的な労働人口が増加する一方で雇用機会は不足。雇用の質の悪化や貧困拡大が進む。

30億人の人々が料理と暖房を木、石

炭、炭、動物の廃棄物に依存。温室効
果ガス発生で温暖化進行。

貧富の格差が拡大。その背景として人種・民族・性別等による就労機会の不平等が存在。

なぜムサシが取り組むのかグローバル企業として雇用の質を確保する責任。経済・社会基盤の安定は企業としての発展に必要。

CO2を大量に排出する自動車産業としての責任。事業継続には地球環境の継続が大前提。

グローバル企業としての責任。事業成長のための人財確保。それぞれの従業員の個性発揮による企業成長への貢献。

経済成長の基盤確立

サステナブルなエネルギーシステム

多様な働き方の実現
雇用の質の向上

P28

P47

P50

かなり高い

持続可能な
エネルギーの創出

非常に高い

ダイバーシティとインクルージョンの推進

働き方の改革と生産性の向上※当社の活動と親和性の高い
SDGｓ目標STEP

ステークホルダーにとっての重要度

SecondPriority issue

STEP

01

マテリアリティの特定

Top
Priority issue

MUSASHI
41
ReportMateriality
STEP

ステークホルダーとの共通理解を深め、サステナビリティへの取組みを効率的に推進していきます。

2023

高い

かなり高い

ムサシグループにとっての重要度

非常に高いMusashi Sustainability

2023

MUSASHI
42
Report事業を通じた社会課題解決と経営基盤強化に向けたマテリアリティ
重要課題

ムサシの取組み

サステナビリティの発想となるSDGsテーマ

Musashi GX（グリーン戦略の推進）

気候変動・エネルギー管理

電動化の推進
資源の効率利用

サプライチェーンマネジメント

製品・サービスの品質・安全

業務プロセス高効率化／
データ利活用

人的資源開発健康/労働安全衛生
ダイバーシティーコンプライアンスガバナンス

当社が創業100周年を迎える2038年までに事業活動※1でのカーボンニュートラル（グリーンオペレーション100）、2050年までにバリューチェーン全体のカーボンニュートラルの実現を目指します。全ての事業活動を対象に、省エネ化や再生可能エネルギーの利用拡大などの取り組みを価値に変えるグリーン戦略を策定・実行します。

P44-49

強いコア事業の確立、新規事業の創出
電動化の機会をとらえたコア事業の拡大と収益性の向上に取り組みます。QCD+E（品質、コスト、デリバリー＋環境）の観点で最適なものづくりを追求していくとともに、将来を担う新技術の仕込みや、オープンイノベー
ションによる新規事業の創出にも取り組みます。 当社の得意技術を活かした電動車向け商品の競争力強化・ラインナップの拡充に加え、既存商品の稼ぐ力を継続的に高めることで、電動化時代のキーデバイスサプラ
イヤーとしての成長を目指します。
また新規事業領域においては、社会課題の解決に貢献できる事業の創出に取り組んでいます。

P25-32
P33-37
P38-39

強靭な品質体制の構築
開発から量産に至るプロセスを通じて商品の品質を評価、保証する仕組みを構築することで、お客様の信頼を頂ける生産・供給体制を維持しています。

P32

Musashi DXの実現
デジタル技術を活用した業務の標準化、自動化、最適化により業務プロセスを高効率化し、さらにデジタル化されたプロセスの中で蓄積されるデータの利活用により、新たな価値の創出にも挑戦します。新たな時代の成長基盤となるデジタル前提の企業文化を構築を進めています。

P52

ムサシフィロソフィーの体現、ビジョンへの挑戦
ムサシ100年ビジョンのグローバルでの実践に向けて、将来を担う高いスキルを持ったプロ人財や、新しい働き方で価値を生み出す自律人財の育成を目指しています。全ての活動の基軸であるムサシフィロソフィーについて、階層別の期待行動を具体化し、実践のための教育プログラムの整備やそれに連動した人事評価制度のしくみを導入することで、各個人が能力を高め、発揮し、活躍できる環境・企業文化づくりを進めています。

P50-55

リスク管理のしくみを強化「社会に必要とされる企業」
を目指し、サステナビリティを巡る社会課題に適切に取り組むべく、コーポレートガ
バナンス体制を構築しています。適切な情報開示と社会との対話を通じ、ガバナンス、
コンプライアンス、
リスク
管理のしくみを強化し、将来にわたる継続的な成長と企業価値の向上を目指します。

P56-63※1 GHGプロトコルの Scope1&Scope2

2023

Musashi Sustainability

MUSASHI
43
Reportステークホルダーエンゲージメント
2022年度における取り組み例
ステークホルダー

主な対話方法
各種展示会

概

要

頻

度

コア事業、新規事業共に事業形態に応じて各種展示会に出展しています。

随 時

電話、メールフォームなどにより、直接お客様の声を頂戴しています。

随 時

企業活動への反映

お客様のニーズやお困りごとを、

お客様

お客様相談窓口

製品、サービスにてご提供できる
よう取り組んでいます

事業状況共有中長期経営方針、事業計画、サステナビリティ、ESGへの取組みなど事業活動に関する情報の共有を必要に応じて行っています。

適 宜

お取引先懇談会事業の方向性や取り組み内容をサプライヤーと共有する懇談会を、定期的に開催しています。事
業方針や購買方針の提示を行うとともに、QCDなどの各領域において、とくに優れた実績を残されたサプライヤーに対し、表彰を行っています。

年1回

取引先

相互信頼関係を築き、パートナー
シップの向上を図っています

お取引先へのESG調査の実施

グリーン購買ガイドラインを策定し、ガイドラインに沿った事業活動の協力をお願いしています。
事業環境、社会環境の変化に伴いガイドラインの改定を行い、適宜サプライヤー調査を実施して
います。

随 時

株主総会

事業報告、連結計算書類、計算書類、監査報告、および決議事項の審議および決議を行っています。

年1回

決算説明会

当社の決算概況、取り組みなどについてwebにて説明会を開催しています。

年4回

ご質問、ご意見を参考に企業価

株主・投資家値向上に向けた活動に取り組んでいます

事業方針や事業活動、決算概況などについて説明ならびに意見交換を実施しています。

随 時

当社イベントへの招待

当社が開催するイベントに地域の皆さまにも参加いただき、交流を行っています。

随 時

環境美化活動の実施

工場周辺の道の清掃活動や、周辺地域の環境保全活動を定期的に実施しています。

随 時

児童・生徒や保護者を対象に工場見学や職業体験の機会を提供しています。

随 時

TCFDへ賛同し、統合報告書やホームページなどを通じて情報開示を行っています。

随 時

労使協議会/労使懇談会

労使間の課題についての協議・交渉、意見交換を行っています。

随 時

エンゲージメントサーベイ

従業員に対し、職場風土や働く環境、社内の制度などに関する調査を実施しています。

年1回

個別説明

地域社会・グローバル社会
次世代教育支援

国際的イニシアチブへの賛同、参画

従業員

活動、交流を通じて、地域の皆様とのコミュニケーションを深めると同時に地域社会の発展に貢献できる活動へ取り組んでいます

職場風土の改善や働き方改革など働く仲間としてのエンゲージ
メントを高める取り組みへと繋げ
ています

2023

Musashi Sustainability

MUSASHI
44
Report

Task
Force
on
地球環境との共存共栄
Climate Related
Financial Disclosures

あらゆる環境問題に誠実に向き合い、地球環境の再生を目指す
ムサシグループは、気候変動への対応をサステナビリティ経営の重要な課題と捉えています。

当社は地球環境問題に対し、社会の一員として全ての事業活

企業活動は勿論のこと、製品、サービスを通じて気候変動へ

TCFDへの賛同

動を通じて、Purposeを実現し、地球社会に貢献する為の基本の対 応を行い「 人と環 境が“調 和”した豊かな地 球 社 会の実 現的な考え方や取組み姿勢を「環境方針」
として定めています。

環境方針

に貢献」
します。また、更なるステークホルダーとのコミュニケー
ションを図るため、当社は、2021 年 8月に気候関連財務情報開詳細は当社ホームページをご覧ください。

www.musashi.co.jp/sustainability/environment/management.html

示タスクフォース
（ TCFD ）提言へ賛同を表明しました。統合報告
書やホームページなどを通じ、開示情報の拡充に努めています。

1

ガバナンス強化

取締役会
会社の取組み（方針・戦略）に対する意思決定を行う。

当社は気候変動への取組みを経営に反映すべく、コーポレートガバナン
ス体制の強化を図っています。組織における役割責任を明確にすることで、

2国内外グループ・関係領域は目標達成にむけた施策展開を責任をもって実行すると同時に、経営はその状況を監督します。

サステナビリティ戦略会議
取締役会で決議された方針・戦略を受け、
サス

報告・提案

委譲

付議・報告

テナビリティの実現にむけた方向性や目標・指P57

ク・ガバナンスのみならず、中長期的な企業価

当社では、企業活動・行動に関わる全てのリスクを対象とした全社横断

値向上の観点を加え、各領域、国内外グループ

リスクの抽出・評価・モニタリングを行っています。特に、気候変動関連
リスク（物理的リスク）は、事業継続上の重大なリスクとして選定しており「BCP委員会」にて事業継続計画を策定し、教育や訓練を定期的に実施

開催頻度

最高経営責任者

年2回以上

3

実行領域（本社/国内外グループ本社）
目標 達 成 にむけたPDCAサイクルを責 任 を

www.musashi.co.jp/sustainability/environment/

指示

連携

コンプライアンスオフィサー
リスクマネジメントオフィサー

報告・上申

指示

報告・提案

指示

本社/国内外グループ会社

取締役・CxO＋外部有識者

取入れ、ステークホルダーや社外取締役からの意見を反映し、リスクの詳細は当社ホームページをご覧ください。

経営会議

メンバー

しています。変化の激しいリスクの観点については、社会課題を積極的に
P62

議長

報告

内部統制委員会

サステナビリティ
戦略会議

会社へ課題解決にむけた実行を指示する。

的なリスクマネジメントを行う体制を整えており、気候変動関連も含めた

監督

2

標を審議し決定する。社会課題や経営的リス

リスク管理

最小化を図るよう努めています。

取締役会

1

もって実行し、実行状況を経営側へ報告する。

3

R&D・新規事業

事業部・拠点

コーポレートMusashi Sustainability

2023

MUSASHI
45
Report

リスクと機会
気候変動が事業に与える影響を把握し、リスクと機会を分析することでリスクの最小化や新たな価値の創出を図り、事業の持続的な成長へ繋げる取組みを推進しています。
気候変動リスク
政策・法規制CO2排出の価格付け進展
CO2排出の報告義務化
既存製品・サービスへの排出規制強化想定されるリスク機会

ムサシの取り組み

各国での炭素税・環境税の導入・拡大

省エネ・生産の効率化の促進、新技術の導入

ライフサイクルCO2開示の厳格化

サプライヤーも巻き込んだカーボンニュートラルの促進

ムサシ「グリーンオペレーション100」を策定。徹底的な省エネ、効率化、自家発電をはじめとする再生可能エネルギーへの転換を推進。段階的にライフサイクル全体でのCO2排出量の把握を予定

自動車産業への環境規制の強化

※1 共通

※2 共通

P46-49（※2）
既存技術の探究と深化によるEV向け商品の拡大

移行リスク

技術

既存製品・サービスの低炭素化への置換
低炭素技術への移行の先行コスト
新規低炭素技術への投資の失敗

EV化による製品不適合による売上の減少
EV化による要件不適合によるレガシーコストの増加
国際ルール・業界基準の変更による不適合（※1）

コア技術「伝達機能の最適化」の追求による競争力強化

低炭素製品・サービスの開発・新規事業創出

次世代商品「電動駆動ユニット」の開発と事業拡大

EV化に適合する既存製品機能の最適化と新製品・サービスの開発

EV化に適合する既存技術の進化
新技術導入による新規事業創出

市場
評判

顧客・消費者の意識・行動の変化

要件不適合による失注・メーカーレイアウト

原材料コストの高騰

エネルギー高騰・環境付加価値による材料の高騰

顧客・消費者の環境意識の変化

カーボンニュートラルの取り組みや開示の不充分による取引停止

当該産業への非難拡大
ステークホルダーの不安・批判増大

投資撤退・株価の下落
開示情報の改ざんによる企業価値の失墜

台風・洪水などの異常気象の激甚化

工場・設備などの被災による生産停止
サプライチェーンの寸断による生産・出荷停止

慢性

物理的リスク

急性通勤時など従業員の被災リスク

降水パターンの変化

渇水による水量制限のための生産縮小・停止

P28-31
P34
P38-39小型、軽量、低／定フリクション化を実現するL&S商品の提供
世界シェアNo.1の2輪トランスミッション技術を活用した「2輪EVユニット」の開発と事業拡大
積極的なCVC活動とパートナーシップによるシナジーの創出

P51

エネルギーのグリーン化を促進するHSCを活用したソリューション開発

P47

※1 共通

※2 共通

3Rを取り入れたプロセス改善

積極的な3Rの推進や廃棄物管理の強化。また素材変更・新技術導入による工程革新を推進
P47-49

サプライヤーとの協業による開発

サプライチェーン全体での取組みによるエンゲージメント強化
イニシアチブ賛同・参画によるエンゲージメント強化
ガバナンスの強化

積極的なリモートワークの導入

BCP対策の強化（代替生産・インフラ共通化など）
物流プロセスの最適化
レジリエンス関連事業の開発

TCFDへの賛同、CDP参加により、気候変動を含む環境問題、社会課題へ取組む
体制の構築と推進

DX人財の育成による業務のデジタル化を推進「BCP委員会」による事業継続計画の策定と定期的な教育・訓練の実施
社会とムサシをグリーンで 繫ぐ 、グリーン戦略の推進

P44-45

P52
P62
P47-48P49

節水にむけた改善活動の強化

水質管理と水使用量削減

ムサシのものづくりの強みである開発力・一貫生産体制・現場力を活かした高効率でフレキシブルな生産ラインの設計
P20
P29-32

気象パターンの極端な変化

急激な冷夏・暖冬によるGDP影響を受けた車両販売の低下

柔軟な生産体制の構築

海水面の上昇生産活動可能地域の減少

DX活用による生産ラインの自動化の加速

平均気温の上昇

過酷な環境での労働による作業低下・労働災害の発生

職場環境改善による従業員満足度の向上

AI技術を利用した自動化ソリューションの導入や健康経営を目指した体制の構築と推進
P35

Musashi Sustainability

GREEN
OPERATION

100

40

MUSASHI
46
Reportグリーンオペレーション100

CO2

約

2023

2038年※1事業活動※2でのカーボンニュートラル100%

万トン

省エネ
効率化

2030年マイルストーン

再エネ
自家発

グリーンオペレーション100

CO2

50

%削減

2018年比電力由来

2038年※1事業活動※2でのカーボンニュートラル100%

CO2削減

100%

再エネ
電力
購入

CO2

当社はこれまでも環境問題に対し、省エネ活動を始めとする様々な取り組みを実施してきました。 世界
的コンセンサスである「カーボンニュートラルの実現」にむけ、地球社会の一員として新たな覚悟で私たちは85%

動き出しています。2050年バリューチェーン全体のカーボンニュートラルの実現にむけ、2038年までに

省エネ
効率
化

私たち自身の活動をグローバル全体でグリーンにすることを約束します。

1
徹底的な省エネ生産の効率化

詳細は当社ホームページをご覧ください。

https://www.musashi.co.jp/newsrelease/post_51.html

マイルストーン2030

インターナルカーボンプライシング

2038 年グリーンオペレーション100の達 成

当社では生産の効率化、ものづくりの進化を遂げる為、新技術導入など設備投資も適宜行ってい活動 ※2におけるCO 2 排出量の50 % 削減を目指ます。カーボンニュートラルへの意識付け、実行します。

の促進の為にインターナルカーボンプライシングを導入しています。
※1 当社100周年※2 Scope1&Scope2

ガ ス由 来を目指し、マイルストーンとして2030 年に事業2
再生可能エネルギー
への転換

再エネ
自家発

再エネ
電力
購入

3
革新技術の積極的な導入

15%
2018

オフ
セット

2030

2038

2023

Musashi Sustainability

MUSASHI47
ReportGreen

取 り 組 み01

Transformation

創る使う

グリーンプロダクト

創る
繋ぐ

CO2削減に貢献できる商品の創出

グリーン
トランスフォーメーション

人と環境にやさしい商品・サービスの提供
私たちはコア事業でのEV化（

グリーンを価値に！
自然と人が「共存」できる地球社会に貢献する為に、私たちは挑む

産現場においては、自家発電だけでは電力の需要量と供給量のバランスを保つのが難しく、またエネルギー転換だけでは解決できない課題を抱え

1

3ています。産業用設備は、稼働時に大きな瞬時負荷が発生することがあり、

2

4

再エネ活用においても系統電力に頼らざるを得ません。HSC（ハイブリッ
ドスーパーキャパシタ）（グリーントランスフォーメーションとは第一次産業革命から今日まで、テクノロジーとエネルギーにより人類の生活は豊かになりましたが、地球は汚されてしまいました。これまでの環境対応というレベルでは到底追いつかない状況である今、当社はOur Purposeでも示しているように、私たちの「テクノロジーでイノベーションを起こし、人と環境が“調和”した豊かな地球社会の実現」に貢献するグリーン戦略を展開します。

P28-32 ）や新規事業との両輪でGX（グリーントランスフォーメーション）に取り組んでいます。電力負荷の高い生P36 ）を活用したFEMS※で瞬時負荷を補えば、工場の電力ピークシフトによりデマンド抑制ならびに再エネ活用による電力使用の削減が見込めます。また、停電時の長時間の自立運転が可能になり、カーボンニュートラルやレジリエンス強化にも貢献できます。当社は、本社工場内でのPoC（実証実験）を終え、2024年に量産現場での本格稼働を予定しています。
また、AIによる自律走行搬送ロボット
（AMR）
（

P35 ）
は生産性向上だ

けでなく、ガスやガソリンなどで動く搬送機の電動化シフトにも役立ちま1

本 社・新 南 工 場 太 陽 光 パネル 設 置

2 蓄 電 池コン テ ナ

600kW：蓄 電 池 コン テ ナ 内 に、蓄 電 池とHSCを 設 置
MD／4×6並す。これらは製造業共通の課題であり、世界の製造現場にお届けすべく

4

3 蓄電池

EMS：HSC24 直※FEMSの量産現場での本格稼働に向けた量産準備開発を進めています。

Musashiグリーン戦略

繫ぐ

FEMS（ファクトリーエネルギーマネジメントシステム）

使う
省エネ・エネルギー効率化
グリーン
エネルギー拡大
オフセット

CO2排出

系統電源

AC / DC太陽電池

DC / DC

創る

+α

蓄電池
（V2H）

DC / DC

V

HSC
発電
力

入出力制御

負荷（工作機械）

A

センサー
負荷状態

専用EMS
HSC：ハイブリッドスーパーキャパシタ

Musashi Sustainability

使う

エネルギー効率化の最小化

グリーンオペレーション

全工程再生可能エネルギーでの生産

ムサシの生産活動で利用するエネルギーは、CO2の構成で見た場合、85%は電力、残り15%のほとんどがガスです。
「グリーンオペレーション100（

P46 ）」の達成に向け、まずは徹底的な省エネ・生産の効率化に取り組んでいます。日々の生産改善活動はもちろんのこと、MMサークル（QC活動）（

繋ぐ

グリーンコミュニケーション

2023

MUSASHI48
Report

全ての活動をカーボンニュートラル化
地域・社会とのコミットメント

地域社会の災害対応力の強化を目指した当社の取り組みが愛知県豊橋市との協力により、経産省「太陽光発電
設備を活用する地域マイクログリッド構築事業※」に採択されました。2024年の本運用に向けて、試運転ならびにP32 ）などを通じてさまざまな視点や意見

災害対応訓練に向けた準備を進めています。当社の太陽光発電システムで発電した電力を平常時はFEMSを介してを取り入れています。例えば、熱処理炉の着火源であるバーナーを燃焼式から電気式へ変更することで、ガスの利生産活動に効率的に活かされ、災害時など電力が遮断された際には、地域へ供給することで非常時における地域用を抑える取組みをトライしており、順次展開を行います、グローバル生産体制の強みを活かし、改善ノウハウのの皆様の安全と衛生的な生活環境の維持に役立てます。

共有、施策の水平展開を行うことでその効果の加速を図っています。
「マイルストーン2030（

その他に、MDA（ブラジル2輪部品生産工場：アマゾナス州）
では、製品梱包に使用された木製廃材を自分たちのP46 ）」にむけて、電力における自家発電の導入や再生可能エネルギー由来電力など

手で日用品や家具、遊具にリサイクルする活動を行っています。初めは社内のベンチなどの製作から始まり、従業CO2排出しない電力への転換を国・地域の特性・優位性を活かしながら順次行っています。 2022年は、MES（武員の家族、子供たちのために。そして地域のコミッティへと活動の枠を拡げ、今では、この活動を拡げる為の学校

蔵エナジーソリューションズ）において、山梨県が運営する水力発電による系統電力を導入し生産活動を行っていまを立上げ、製作のノウハウを伝えています。この活動はMMサークル（QC活動）を通じて、従業員一人一人が自発す。これによりムサシグローバルでの再エネ電力率は6.9%へと上昇しました。

的に考え協力して始まった活動です。
※正式名称「武蔵精密工業株式会社による豊橋市における太陽光発電設備を活用する地域マイクログリッド構築事業」

改善事例
既存のパイロットバーナー

ガス・エアーの混合燃焼

それぞれ詳細は当社ホームページをご覧ください。

電気式セラミックヒーター

https://www.musashi.co.jp/newsrelease/post_57.html

WOODWORK SCHOOLING MUSASHI
これまで焼却処理していた木製廃材を再生させるために始めたプロジェクトですが、今では木工スクールとして運営しています。

技能習得の為に、教室だけでなく、制服、保護具、プロ用工具なども整えています。
プロジェクト期間中には、お客様からもサステナビリティ賞を受賞しました。

グリーン電力導入（2022年）

武蔵エネジーソリューションズ（山梨県）

2022年には社員の中から45名、従業員の子供15名を選抜して開校し、無事に卒業しています。2023年もスクールを開催します。

2023

Musashi Sustainability

取 り 組 み02
グローバルCO2
排出削減の取り組み

当社は削減基準年を2018 年度とおき、2038 年の「グリーンオペレー
ション100」の達成にむけて活動しています。

P46

2022年度は目標7%削減（2018年度比）に対し、実績として10.3%のCO2排出量 & 原単位CO2の推移 〜Scope1, Scope2〜
CO2排出量（万t）
50削減を達成しています。

2 t/ 売上百万円）
原単位CO（

1.61

1.59

1.58

目標達成に向けて、当社ではCO2削減目標だけでなくそれに起因する省エネ目標も設定し、外部要因による生産変動の中でも着実な削減活動

2022年省エネ活動によるCO2削減率は13%（当社基準による算出）で2022年度

目標： 7.0%削減
実績： 10.3%削減

40を評価できるよう体質指標を設定し、グローバルでの進捗管理を行っています。

MUSASHI49
Report

1.43
1.20

30

あり、該当期における目標達成に大きく貢献しています。
20

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

削減基準年

産業廃棄物排出量・リサイクル率（グローバル）

産業廃棄物削減の取組み
これまでグループ各社で行ってきた廃棄物管理ですが、2021年度よりグループ全体での把握を始めています。地球社会における影響・責任を正しく把握し、改善活動の指標として活動促進を行っています。
洗浄工程で使用した液を切削工程で再利用したり、鋳造品を削った際
取 り 組 み03
産業廃棄物／
水資源使用量削減の取り組みに発生する鉄くずを鋳造前の材料に戻す社内循環の仕組みを構築するな
ど一貫加工の強みを活かした改善を継続しています。また、鍛造工程で使用する潤滑油の一部は鍛造加工後、別の液体と混ざるためこれまで廃却していましたが、分離させることで再利用が可能となりました。新たな

（万t）
16

腐敗によるクーラント交換回数の削減、冬期の切削水交換削減など、
日々継続運用しています。また、これまで真水しか適用できなかった鍛造の一部工程において、循環水の活用を可能にするためのフィルターの取り付けや条件の設定ができ、ドイツ工場にて順次展開を行っています。
この他にも環境活動として、植樹や清掃などを各国で実施しており、地域の皆さまと共に環境保全に取り組んでいます。

81

80

79

（%）
100

78

8

50

4
0

0

2018

2020
2021
2022
※グローバルデータ（カバー率 2018〜2020：90%、2021以降：100%）2019

水資源使用量・原単位の推移（グローバル）

水資源使用量削減の取組み
めています。

80

12

取り組みとして実施しています。

事業活動での水使用量と排水量を継続的に把握し、環境負荷低減に努

グローバル産業廃棄物排出量※（左軸） リサイクル率（右軸）（万㎥）グローバル水資源使用量※（左軸） 水使用量原単位（右軸）（㎥/百万円）

220

10.0

9.47
8.09

165

7.5

7.30

6.19

116

6.77
5.0

55

2.5

0

0

2018

2019

2020

2021
2022
※グローバルデータ（カバー率 2018：90%、2019以降：100%）

Musashi Sustainability

人財育成の基本コンセプト

MUSASHI
50
Reportフィロソフィー・ビジョンの浸透

ムサシは2038 年に向けて、「 Go Far Beyond！」のビジョンを新たに「ムサシフィロソフィーを理解し実践する人財」や「ビジョンへの挑戦者」

掲げ、ムサシフィロソフィーを基軸に「地球と人が豊かに共存できる世界」

を輩出するため、3つのフィロソフィー・ビジョン浸透プログラムを設定しを目指し、一人ひとりが冒険者となりまだ見ぬ未来へ歩み始めました。

ています。

時代や事業環境の変化に適応し、イノベーションを生み出し続ける組織

人財

2023

1

BEYONDER研修 全従業員を対象としたフィロソフィー基礎研修です。

を実現するために、当社では「自律的に変革に挑戦し、常に自己研鑽に励

フィロソフィーを理解（共感）
し、行動へ繋げるための対話型プログラムとなっ

むことができる志の高い人財（＝自律したプロ人財）」の育成を目指していています。年齢・社歴・職務・部門等を問わず従業員自らが手を挙げて主体的ます。

に研修へ参加し、対話を通じてフィロソフィーへの理解を深め、研修の最後「自律したプロ人財」
を新たな育成方針に掲げ、“主体性・自立性をベーにはフィロソフィーの実践宣言をしています。国内だけではなく、プログラム

スに、個々人が能力を開発していく組織風土を醸成”し、“ムサシフィロソ

内容をグローバルで共有し、各地域特性を踏まえて教育を実施しています。

フィー、経営方針（ビジョン）
を正しく理解し、展開することを担い得る人

2財の輩出”に向けて、教育体系の刷新等様々な取り組みを始めています。

Far Beyond!」への挑戦を組織に浸透させていくため、トップランナーの

わたしたちはフィロソフィーに掲げているOur Wayを人財育成の要であ輩出を目的に、既存の仕組や考え方の枠を超えた変革テーマをチームでGo BEYONDER研修 管理職層を対象とした選抜型研修で、「Goるコアコンピテンシーとして位置づける一方、ビジョンを達成するための企画し、提案する実践型プログラムとなっています。

重点育成テーマとして、イノベーションやデジタル領域での能力開発機会

3の提供やグローバルリーダーの育成に向けた積極的な取組みを進めてい抜型研修です。マネジメントとしてフィロソフィー・ビジョンを深く理解し、ます。

Go Far BEYONDER研修 グローバルリーダー層を対象とした選体現し、組織に浸透・定着させていく伝道者を目指すプログラムで、グローバルリーダーの人財育成プログラムとして展開しています。

国籍も性別も超えた個性の化学反応でワクワクする未来を創る
2022年度教育体系図
コンピテンシー
開発
自律型

テーマ別
フィロソフィー

イノベーション

DX

英語

D
X

英語研修︵自己啓発︶

位置
階層
づけ

自律型

階層別

P54

会社選抜型

階層別・職能別CO

環境安全健康コンプライアンス・機密管理

新任チーフ

製造教育︵技能検定︶

新任管理職

品質教育

教育

イノベーション教育

ミドルマネジメント向け
フィロソフィー/イノベーション研修スタッフ

新規事業創造プログラム

フィロソフィー研修基礎

シニアスタッフ

一般

選択型コンピテンシー開発研修

ミドルマネジメント

管理職

経営幹部候補フィロソフィー/イノベーション
研修

1 フィロソフィー基礎研修（BEYONDER研修）の様子

キャリア開発新入社員研修2 管理職選抜研修（Go BEYONDER研修）の様子

Musashi Sustainability

2023

MUSASHI
51
Reportイノベーション人財育成
人と環境が“調和”した豊かな地球社会の実現に向けて、テクノロジーをチャーとフィールドワークを通じて、新規事業プランを経営層に本気で提基盤にしたイノベーションの創出を重要課題と考え、それを実現するため案するプログラムです。またムサシ100年ビジョン「Go Far Beyond！」へ

CLUEは総務省が展開する「異能vation」ネットワーク拠点として、更にのイノベーション人財の育成に積極的に取り組んでいます。2018年12月の挑戦に向けて「事業創造ワークショップ」も開催しています。これは、当東三河スタートアップ推進協議会のメンバーとして、日本のみならず世界にオープンしたイノベーション拠点MUSASHi Innovation Lab CLUEは、社のコア事業/新規事業の次世代リーダーが事業創造に必要な基本概念

中のイノベーション人財とのパイプラインを構築し、当社社員をはじめ地

東三河発のイノベーション創出をミッションとしています。イノベーションを理解し、変革のマインドセットを醸成することを目的としたプログラムと域の人たちとのオンライン・オフラインの交流機会も充実させています。

創出に必要な3つの要素として、Place（日常から離れた空間）、People

して、当社社外取締役の宗像義恵氏が講師を務めています。

（ダイバーシティに富んだ人々の集まり）、Process（デザイン思考をはじ

地域の学生に向けては、未来のイノベーター育成のためクリエイティブ

めと するイノベーション創出教育）を構築し、社員のみならず地域の企業

なワークショップやインターンプログラムを地域の大学や市役所とも協力

や個人にもイノベーション創出の機会を提供しています。CLUEは、新規しながら提供しています。愛知県豊橋市より「令和4年度共創コミュニティ

事業の創造、事業成長、ネットワーキングによる更なる事業拡大などを創出支援事業）」を受託し、地域のイノベーション人財の育成及び投資家狙いとしたプログラムやワークショップを開催しています。特に、2019年

やパートナーを繫ぐエコシステムの構築を進めています。

より毎年開催しているイノベーション創出プログラム「東三河イノベーター

産学官との連携を深めながら、地域と当社の相乗効果を活かした人財育ズゲート」
では、社内公募から選抜された本気でイノベーションを目指すム成に努めています。

サシ社員やさまざまな企業や市役所職員、大学の教授や学生などダイバー

一方、新規事業創造のためにCLUEを日常的に利用し、他社と交流な

シティにあふれた皆さんが参加しています。経験豊かな講師陣によるレクどができる企業/スタートアップパートナー制度があります。2022年度に

CLUE企業パートナー社数プログラム／イベント開催回数（2022年度）

（社）

15

14

3

7

3

12

10
9
6

32

5

2020年度

2021年度

2022 Final
Demo day16

参加者数のべ

1,541人ピッチイベント
事業創出セミナー
次世代教育セミナ
その他（スタートアップ実証実験・
戦略構築会議など）

14
2019年度

東三河イノベーターズゲート

事業成長プログラム

30

経営者に対し新規事業プランのピッチに挑むイノベーション創出プログラム

開催回数

計75回

8

はパートナー社数が14社に増加しています。

2022年度レゴを使って事業プランをブラッシュアップ
事業創造ワーク
ショップ

オープンイノベーションの実践
当社のCVC活動においては、シリコンバレーやイスラエルをはじめとす

Solution、そして最終的な目標でもある健やかで幸せな人の暮らしにつなる世界中のスタートアップやテックカンパニーとの協業を行っています。当がるWell-beingにおける新規事業展開で、自動車部品メーカーの枠を超社社員がこのオープンイノベーション創出の取組みに直接参画することで、えたイノベーティブな取り組みによりその実現を目指しています。

アジャイル開発やリーンスタートアップといった手法を実践から学び、新たな事業創出を加速していくことを目指しています。特に未来のMobility
やIndustry4.0の実 現、それをカー ボンニュートラルで 支えるEnergy

また、奈良先端科学技術大学院大学との共同開発を通じて、新事業の展開を進めるとともに、新しい領域での人財育成も目指しています。

2023

Musashi Sustainability

デジタル人財育成

MUSASHI52
Reportグローバルリーダーの計画的育成

ムサシは「時代をリードするテクノロジー」
をコアバリューとしており、そデジタル人財育成の教育プログラムや社内コミュニティでは、常に新しムサシは現在、世界14カ国に36拠点のグループネットワークを有し、売れは単に業績や市場価値を高めるためだけでなく、革新を通じて未来をい技術や方法論に焦点を当て、社員の成長をサポートしています。

上げ・従業員数ともに海外比率が80％を超える状況となっています。これ形成する情熱から来ています。この姿勢は、私たちの「デジタル人財育成」

ムサシオリジナルのデジタルスキル標準を制定し、デジタルが当たり前のまでも性別、年齢、国籍、障がいなどを問わず、多様な人財が育ち、活への取り組みにも色濃く反映されています。

文化も醸成していきます。

躍できる環境の整備に取り組んできましたが、今後は個社の企業運営に留デジタルトランスフォーメーションが業界全体の標準となりつつある中、ムサシでは2014年から内製によるシステム化を進めてきました。2021

私たちはこれを単なるトレンドとしてではなく、新しいチャンスと捉えてい年からは更にローコードツールを使ったデジタルの民主化も加速していまます。IoT、AI、ロボティクスなど、これらのテクノロジーは私たちの製品す。最先端のテクノロジーに触れた社員は、その魅力と可能性を感じ、自現時点ではグローバルリーダーに求められるグローバル経営層コンピ

製造や業務プロセスに革命をもたらす可能性を秘めています。デジタルテ

らデジタルを使った改革を実施する様になりました。社長巡視など社内のテンシーを育成目標として設定し、経営の中核となるグローバルキーポジ

クノロジーは今やビジネスの基本となりつつありますが、それを支えるの

改善発表の場でもデジタルテクノロジーを使った発表が増えています。全

ションの後継者計画を策定し、人財育成に取り組んでいます。後継候補

はDXリテラシーを持つデジタル人財です。社員一人ひとりがデジタルの社一丸となってこの大きな変革時代を乗り切る、デジタル人財育成はその者の育成ニーズを踏まえ、候補者を集めてフィロソフィー、イノベーション、波に乗れるよう、段階的な教育プログラムを実施しています。

基盤となっています。

サステナビリティ等6つの切り口で議論し、変革に向けたアクションを決め

まらず、地域全体／グループ全体を俯瞰し、リーダーシップを発揮できる
真のグローバルリーダーの育成に向けた取り組みを強化していきます。

ていく研修プログラムの提供や育成的人財配置を実施していきます。

2021年から「DXトップランナー」をかかげ、ITリテラシー教育を社員全員に提供開始。次いで、ビジネスプロセスの効率化やアイディアの形にす

P50Group Key Position（GKP）とサクセッションプラン（SP）るための教育をスタート、現在はDXのマインドセットや、ビジネスインテ
リジェンスツールを活用したデータの可視化方法など、より高度なトピッ
クを提供し教育を進めています。次の段階として汎用的なAIやデータサイ

G0グレートエンスの学びなどより実務に近いスキル、将来的に必要なスキルを提供していきます。

JobSize

G1グレート別職位

ムサシの目標は、単に技術を学ぶことだけではありません。自動車部品

GKP（G0＋G1）
70ポジションをメーカーという枠を超え、新規事業の創出やコア事業の強化を行うための技術者を育てることです。そのためにも、最新のテクノロジーに触れら

対 象 に サクセッれる環境の提供、データからインサイトをえるための環境を整え、社員が地域

主体的かつ情熱的にとりくめる環境づくりも忘れてはなりません。仕事で

コーポ
レート

日本地域

アジア

中

国

米

州

欧

州

ション プ ラ ン を作成

ありながら楽しく学べ、さらには外部ともつながれる様な枠を壊した活動を進めています。

自社開発アプリの事例発表

デジタル人財育成 教育プログラム体系
STEP 01

STEP 02

STEP 2.5

STEP 03

STEP 04

ITリテラシー教育

ツール活用基礎

データ利活用・思考変革

DX本質・企業文化変革

デジタル専門性

デジタルを知る

業務改善

テクノロジー使いきり

企業変革

ビジネス変革ITテクノロジーの理解

デジタル前提マインド醸成

デジタルツール利用教育
クラウドテクノロジーの理解

デジタルツール応用テクニック
データ利活用の理解と概念

DX本質の理解

テクノロジー使いこなし
データ利活用標準化

修了実績：740名

修了実績：199名

受講人数：152名

変革マインド習得

3 次世代グローバルリーダー育成プログラム（Go Far BEYONDER研修）の受講者たち

Musashi Sustainability

2023

MUSASHI
53
Report

健康経営
働き続けたいと思える環境の整備〜ウエルビーイングの実現〜 人と環境が調和した豊かな地球社会の実現に貢献します
当社は「ムサシフィロソフィー」
を基軸として、1938年の創業より幾度も

健康経営推進体制

健康経営の取り組み
健康経営
最高責任者

の危機を
「決断と挑戦」
により乗り越えて成長してきました。
そして今、ムサシが社会に果たす使命をOur Purposeとして
「人と環境

（CHO）

が調和した豊かな地球社会の実現に貢献」
することと定め、100年企業を目指した新たな挑戦を進めています。
その実 現には、 従 業員が 健

健康経営優良法人認定証

安全衛生
防災委員会

康でいきいき働くことができる
環 境の維 持 継 続と主 体 的な健情報共有

康増進を促す取り組みが不可欠です。一人ひとりが個性を発揮
し、挑戦を続け、新たな価値を

健康経営
担当部門

各部門
ならびに
関連会社

課題共有
意見聴取

（人事部環境安全
Gr.）

協議 連携

産業医

創造できる職場環境づくりを目

推進／
情報共有

連携施策

協議 連携

労働組合

指し、
「健康経営」に積極的に取り組んでいます。

メンタル
不調者対応

協会けんぽ

ラインケア
セルフケア
教育

女性の
健康保持・増進など

多様な働き方への支援
有給休暇取得促進への取り組み

仕事と家庭の両立支援

女性活躍推進への取り組み

労使で協力し、有給休暇取得促進に取り組んでおり、高い取得率で推子育てや介護中の従業員を支援する「育児・介護短時間勤務制度」
を設

仕事と育児の両立を支援する女性活躍推進活動の一環として、ワーキン

移しています。消化しきれなかった有給休暇日数を一年ごとに積み立て、けています。育児者は小学4年生の始期に達するまでの子を療育する場

グマザーを対象に、定期的にランチ会を開催しています。今までになかっ

私傷病、不妊治療や家族の介護の為に使用できる「療養特別有給休暇制

合、条件を満たせば何年でも制度を利用できます。

たワーママ同士の繋がりを作ることで、仕事や育児に関する様々な意見交度」を設けています。

育児・介護に従事する方を対象とした「フルフレックス勤務制度」
や「ジョ
ブリターン制度」を制定し、仕事と家庭の更なる両立支援を進めています。

有休取得状況（単体）
（%）

100

100

83

60

78

77

81

60

40

女性

0

0
2019年度

2020年度

38

40
20

2018年度

100
80

80

20

2017年度

100

60

69

社員がますます働きやすい職場環境づくりを進めていきます。

男女別育児休業取得率（単体）

（%）

80

換を行っています。今後、この取組みで得た意見を参考に、子育て中の2021年度

2022年度

6.4
2020年度15男性
2021年度

2022年度ワーママランチ会の様子

Corporate Governance2023

MUSASHI54
ReportBoard Of

Directors
取締役一覧
2023年6月23日時点

代表取締役社長
最高経営責任者

代表取締役
専務執行役員

取締役
専務執行役員

社外取締役

社外取締役

社外取締役

大塚 浩史

Tracey Sivill

森崎 健司

宗像 義恵

神野 吾郎

Hari N. Nair

2006 年 5月より当社の代 表 取

当社及びグループ会社において当社のものづくり領域を中心に

情 報 通 信 技 術 業 界におけるグ上場企業の経営者を長年務め、 海 外 自 動 車 部 品 メ ー カ ー のプの事業を統括しています。既有し、現在、
当社グループのCFO部門や日本地域の責任者を務た豊富な経験と高い見識を有しと高度な知見を有しています。 営の要職を務め、その中で培っシグループの未来を見据えた新ます。当社グループの経営及び経営者の視点から、当社の経営視点から、当社の経営の監督を締役社長として当社及びグルー

経理・IT部門の責任者の経験をめています。当社グループの経ています。
当社とは異なる事業のビジョン・方針・長期戦略を策定

績があります。

の監督をしていただいています。

様々な改革を推進する強いリー

ダーシップを発揮しています。

製造・技術研究開発
営業・マーケティング

IT・DX
財務・会計
法務・リスクマネジメント

ESG・サステナビリティ
グローバル経験

ローバル企業の経営の中で培っ存事業の拡大だけでなく、ムサ （最高財務責任者）を務めてい
業務の効率化推進に実績があし、新 規 事 業 創出を進める等、 ります。

企業経営

豊富な経験・知見を有し、製造営及び業務の効率化推進に実

企業経営に関する豊富な経験

COO（最高執行責任者）など経

当社とは異なる事業の経営者のた企 業 経 営に関する豊 富な経していただいています。

験と高い知見を有しています。
海外の経営者の視点から、当社の経営の監督をしていただいています。

Corporate Governance

2023
Board OfMUSASHI
55
ReportDirectors

社外取締役

社外取締役

監査等委員である取締役

監査等委員である取締役

監査等委員である取締役

富松 圭介

小野塚 惠美宮澤 実智山本 麻記子大久保 和孝社

証券界やAI業界における豊富な弁護士資格を有し、国内及び国公認会計士としての財務及び会する高い見 識を有しています。 験を有しております。投資家の務めるなど、豊富な経験と高いの案件に携わる等の経験と専門なく官 公 庁の各 種 有 識 者 委員

イアンス及びコーポレートガバ

専門家としての視点から、当社の監督をしていただいています。

培った、グローバルな知識と経視点から、当社の経営を監督していただいています。

推進、人事部門において役職を見 識を有しています。コンプラ

ナンスに関する豊富な経験に基づき、当社の監査・監督を行っています。

営業・マーケティング

IT・DX
財務・会計
法務・リスクマネジメント

ESG・サステナビリティ
グローバル経験外

当社の法 務、サステナビリティ

投 資 家の視点から当社の経営

製造・技術研究開発

社

運 用 会 社や投 資 会 社の中で経験・知見と財務及び会計に関

企業経営

外

際弁護士事務所にて企業法務的知見を有しています。法律のの経営の監査・監督をしていた

だいています。

計に関する豊 富な見 識だけで等を歴 任した高い専 門 的な知見を有しています。ガバナンス・

ファイナンスに関する専門家の視 点から、当社の経 営の監 査・監督をしていただいています。

Corporate Governance2023

MUSASHI
56
Reportコーポレートガバナンス
基本的な考え方当社は、「 Our Origin（創業の精神）/ Purpose（使命）/ Way（ 行動指針）」によって構成されるムサシフィロソフィーを基軸として事業活動を進めるうえで、コーポレートガバナンスの充実を経営の最重要課題と位置付けています。

ムサシコーポレートガバナンス基本方針
当社は、コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方に基づき、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図るため「ムサシコーポレートガバナンス基本方針」を定めています。

コーポレートガバナンス体制
当社は、監査等委員会設置会社の機関設計を採用し、取締役の職務執行に対する監査・監督機能の強化と内部統制の実効性の向上を図っております。また、監査等委員である取締役を含む社外取締役が取締役会における意思決定に参画することで、経営の透明性・健Corporate

Governance

全性を高めております。さらに、取締役会の監督機能を補完するため、社外取締役が過半数を占めている指名・報酬委員会を設置しています。
一方で、取締役会の決議事項を経営会議等に権限移譲することにより、迅速な意思決定と業務執行を行い、経営判断の機動性を高めています。

サステナビリティ戦略会議の設置
サステナビリティを巡る社 会 課 題に適 切に取り組むべく、 最 高 経 営 責 任 者を議 長とする「サステナビリティ戦略会議」をコーポレートガバナンス体制の中に組み込みました。
（ 2021 年 12月〜）
ステークホルダーとの対 話などから認 識した期 待・要 請や社 会 課 題を当社のVision・

Purposeと照らし合わせサステナビリティの実現にむけた議論を行っています。社会課題
を経営に取り込むことで実効性をあげ、 Vision/Our Purposeの確実な達成を目指しています。

詳細は当社ホームページをご覧ください。

www.musashi.co.jp/ir/management/market/

Corporate Governance

コーポレートガバナンス体制図
取締役会

選任・解任

8回

選任・解任

監査

名で構成されており、その内3 名は監査等委員である取締役です。議長は社外取締役がこれにあたっています。

議長
宗像 義恵（社外）

議 等に権 限 移 譲している当社において、取締役会は経営の基本方針・経営
戦略・経営計画の策定といった会社のしています。そして、取締役会の半数を

報告・
提案

付議・
報告

委譲

る機能を十分に発揮できる構成となっ

監督

議長

ています。

大塚 浩史

監査等委員会ています。
監査等委員会は、取締役（監査等委員を除く）等から当社やグループ会社

報告

指示

連携

備及び運用の状況などについて定期的

連携

連携

内部統制委員会

連携

コンプライアンスオフィサー
リスクマネジメントオフィサー

経 営 会 議 等の重 要な会 議に出席して得た情報などを活用し、取締役の職務

内部監査部門の執行の監査をしています。

委員長

前田

大

連携

たしました。その中で、事業計画や中期した。

査等委員である取締役がこれにあたっ連携

取締役（ 監 査 等 委 員 ）2022 年度は取締役会を8 回開催い経営計画の策定について審議いたしまで構成しています。委員長は常勤の監に報告を受けています。それに加えて、サステナビリティ
戦略会議

経営会議

等委員である社内取締役 1 名と、独立の事業の状況、内部統制システムの整超える7 名が社 外 取 締 役であり、業 務
執行を中立、客観的な立場から監督す

連携

宮澤 実智

監督

11 回

当社の監査等委員会は、常勤の監査

委員長

取締役

2022年度開催回数

性を有する社外取締役 2 名の合計 3 名

監査

取締役会

取締役会決議事項の一部を経営会

監査等委員会

会計監査人

選任・解任

当社の取締役会は、現在、取締役 11

重要事項の決議と、取締役の職務執行

MUSASHI
57
Report

株主総会

2022年度開催回数に対する監督に専念できる体制を採用

2023

報告

指示

報告・
提案

指示

監査

企業倫理提案窓 口

2022 年 11月より、代表取締役社長

監査報告に替わり、社外取締役が議長に就いています。

各部・室／関係会社
ムサシグループ

経営会議

2022年度開催回数

41 回

経営会議は、取締役会から委譲された業務執行の重要事項について意思決定することを目的として、業務執行の方針ならびに業務の具体的事項の実施について審議し決定をしています。
経営会議は、議長（最高経営責任者）を含む執
行役員3 名以上で構成しています。
なお、経営会議では、取締役会の決議事項についても事前審議を行っています。

内部統制委員会

2022年度開催回数

11 回

内部統制委員会

内部情報管理委員会

内部統制委員会は、事業経営の効率的かつ効果

内部統制委員会では、内部統制システムの整備に的な運営と事業経営に関する法令遵守および財務関する基本方針に基づき、規程等の整備・運用状況

めに、決算発表や各種企業情報の開示にあたり開報告の適正性の確保を目的として、
グローバルにわについて、関係する部門・委員会・子会社からの報告

催し、内部情報の漏洩防止を図るとともに、開示内たる内部統制に関する事項を審議しています。

を受けています。

容の的確性・妥当性について審議しています。内部

内部情報管理委員会は、内部情報を管理するた

内部統制委員会は、委員長であるコンプライアン

また、各部門・子会社では、毎年、内部統制に関す

スオフィサーを含め執行役員及び執行職の5名で構る自己検証を実施し、課題を明確にすることで内部議メンバーで構成しており、委員長は社長が任命し成され、監査等委員は必要に応じて出席しています。

統制の継続的改善を図っています。

ています。

情報管理委員会は、情報取扱責任者および経営会

2023

Corporate Governance

コーポレートガバナンスの変遷

取締役会構成の変遷

2015

2018

MUSASHI58
Report2022

当社では、コーポレートガバナンスの充実を経営の最重要課題と位置付け、積極的に推進してきました。
監査役会設置会社の時代においても、執行役員制度を導入し、事業運営の効率化を進めるとともに、社外取締役を選任し、監査機能と監督機能の強化を図ってきました。

2015年には、新たな会社の機関設計として監査等委員会設置会社が導入されました。当社は、監査等委員会設置会社が当社の目指すコーポレー

社内取締役

トガバナンスの強化に適した企業形態であると判断し、導入初年度より監
査等委員会設置会社へと移行しました。
監査等委員会設置会社への移行に伴い、経営の執行と監督の分離をさらに進めました。 CEOが議長を務める経営会議に取締役会の権限を委

取締役総数

うち女性取締役人数

取締役総数

うち女性取締役人数

取締役総数

うち女性取締役人数

6名

0名

5名

1名

4名

2名

取締役総数

うち女性取締役人数

取締役総数

うち女性取締役人数

取締役総数

うち女性取締役人数

4名

1名

6名

1名

7名

2名

譲して経営の効率化を図るとともに、取締役会の諮問委員会である指名委員会と報酬委員会を設置し、取締役会の監督機能を強化しています。
また、監査等委員会設置会社への移行後も、取締役会の構成を毎年見直し、多様な人材を取締役に登用しています。他業種の経験者だけでなく、女性および外国人を複数名登用し、多様な経歴、国籍、性別の取締役によって取締役会を構成しています。

社外取締役

監査等委員会設置会社
コーポレートガバナンスへの取組みを加速モニタリング重視型取締役会
指名・報酬委員会の設置
社外取締役の増員

女性割合

10%

18%

36%

外国人割合

0%

18%

18%

多様性のある取締役の選任

2015 年

ガバナンスの進化
監査役会設置会社
執行役員制度の導入
社外取締役の選任

2023

Corporate Governance

取締役会の実効性評価
当社取締役会は、毎年、各取締役が自己評価を行い、その評価を参考にしつつ取締役会全体の実効性について
分析評価を行い、その結果を共有しています。2022年度においては、匿名性が確保された環境下での各役員によるアンケートを実施し、その結果も踏まえて、更に社外取締役による座談会を開催し客観的な立場・多角的視点からの評価も実施しております。
取締役会の構成員の多様性および適切な議事進行と発言の機会が確保されており、グループ全体の経営戦略、
企業価値向上の議論が十分に行われていることが確認できました。
なお、取締役会の実効性向上を図るため、多様な観点から全社リスクの継続的な検証と人財育成をメインとした
人的資本経営の取組みについて、更なる充実に努めています。

MUSASHI59
Report社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から基本給及び譲渡制限付株式報酬としております。また、監査等委員である取締役は、その役割の観点から基本給のみとしています。
なお、報酬の決定に対する透明性と客観性を高めるため、報酬の決定に際しては、社外取締役を中心として構成
する報酬委員会での審議を経た後に、取締役会にて決議しています。

取締役の個人別報酬等の内容にかかる決定方針
取締役の個人別の報酬等の内容にかかる決定方針においては、業績連動報酬を事業年度ごとの目標値の達成度や、中長期的な企業価値向上に向けた取り組みとの連動性を高めたしくみとしています。
概要は次のとおりです。
詳細は、当社有価証券報告書をご覧ください。

また当社では、取締役がその役割・責務を適切に果たす為に必要となる、事業活動に関する情報、知識を提供しています。取締役には、経営や組織運営などに関する情報を提供し、当社グループの経営課題、関連する法令やコー
ポレートガバナンスに関する研修を継続的に実施しています。

指名・報酬委員会
当社は、取締役会の諮問機関として指名委員会と報酬委員会を設置しています。
指名委員会は、取締役の候補者の決定に対する透明性と客観性を高め、取締役会の監督機能の強化を図ることを目的としています。取締役（監査等委員を除く）の候補者は、指名委員会での審議を経て、取締役会の決議によって決定し、監査等委員の候補者は、監査等委員会の同意を得て、取締役会の決議により決定しています。
委員長は、社外取締役である富松圭介がこれにあたります。構成員は、大塚浩史、神野吾郎、富松圭介、小野塚惠美となり、社外取締役が過半数となります。2022年度は２回開催し、議論した主な内容は、当社取締役体制、執行役員体制、人事およびその役割分担となります。
報酬委員会は、役員の報酬・評価の公平性・透明性・客観性を図ることを目的とし、役員報酬制度・評価制度の構
築・改定にかかる審議や、評価結果・各報酬の妥当性に関する審議をしております。取締役の報酬等の内容にかかる決定方針は、報酬委員会での審議を経て、取締役会の決議により決定しています。
委員長は、社外取締役である小野塚惠美がこれにあたります。構成員は、指名委員会と同じく、大塚浩史、神野吾郎、富松圭介、小野塚惠美となり、社外取締役が過半数となります。2022年度は１回開催し、議論した主な報酬等の決定方針
1 当社の取締役（監査等委員である取締役を除く。以下、同じ。）の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブ
として十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とする。

2 当社の取締役の基本報酬は、月例の固定報酬とし、各役員の役位、役責に応じて、他社水準等をも考慮しながら、総合的に勘案して報酬額を決定する。

3 業績連動報酬は、当社の業績評価および当社の業績目標を中長期視点の戦略目標の達成度により算定された額を賞与として現金報酬とし、毎年、一定の時期に支給する。使用する指標の構成は以下の通りとし、取締役会で決定された係数に基づき算出する。
非金銭報酬等は、譲渡制限付株式報酬として付与する。譲渡制限付株式報酬は、原則として、毎事業年度、当社の取締役会決議に基づき、対象取締役に対して、役位、役責に応じて、譲渡制限付株式を割り当てるために金銭報酬債権を付与し、当該金銭報酬債権を出資財産として会社に現物出資させることで、当社の普通株式を発行又は処分し、これを保有させることとする。これにより発行又は処分される当社の普通株式の総額は年額200,000株以内とする。

評価視点
財務指標

選定理由
年次業績目標との連鎖

内容は、監査等委員を除く取締役・執行役員への報酬支払の方針、個人別報酬案、評価指標の見直し及び評価プ
ロセスの設計となります。

役員報酬
当社では、ムサシコーポレートガバナンス基本方針に定める「取締役及び執行役員の報酬決定方針」及び取締役会にて決議した「取締役の個人別の報酬等の内容にかかる決定方針」に則り、役員報酬を決定しています。
報酬は、職務執行の対価として毎月固定額を支給する基本給と、当該事業年度の業績に連動した業績賞与、及び株主の皆様と利益を共有し、会社の中長期的な企業価値を向上させるためのインセンティブとして支給する譲渡制
限付株式報酬で構成されています。

戦略指標

中期的戦略指標との連鎖、
社会価値の向上

評価割合

評価項目

20%

売上高

20%

営業利益

30%

EBITDA

10%

新規事業売上高10%電動車向け商品比率

10%

ESG指標達成度

4 取締役の種類別の報酬割合については、報酬体系が取締役に対する適切なインセンティブとして機能するよう、当該方針で定めた報酬構成割合を基本的な水準としつつ、当社と同程度の事業規模や関連する業種・業態に属する企業をベンチマー
クとする報酬水準を踏まえ、報酬委員会において検討を行う。

5 個人別の報酬額については、報酬委員会にて当社の経営環境を踏まえつつ、当社業績を他社と比較するなどして、業務執行取締役による職務執行の適切性等を評価し、当該評価結果を踏まえ、個人別の具体的な報酬額については、代表取締役社長に決定を一任する。

Corporate Governanceグローバル内部監査体制構築

リスクベース監査

従来、当社グループでは、本社の業務監査室が内外の子会社、そして本社部門の内部監査を実施していました。

グローバル内部監査の肝となる“リスクベース監査”の概要を以下に示します。

2023

MUSASHI60
Report

事業のグローバル化、子会社経営の現地化が進行する中で、各地域のガバナンス体制の強化を図るため、各地域内にグローバル内部監査人（Global Internal Auditor）
を配置し、地域内での監査機能の充実を図りました。グローバル内部監査人は、CIA（Certified Internal Auditor公認内部監査人）資格を保有するなど、監査知見と経験を持つ、

監査方針

プロフェッショナルです。2020年度より、当該監査人により、各地域にて内部監査を開始しました。各監査人の行

経営と現場の期待に応える 実効性ある監査 を目指す
社内外のビジネスリスクにフォーカスした監査を実行

う監査活動のレポートラインは、本社の業務監査室長（執行職）
として、独立性を担保しています。当該体制により、2023年度は国内外15子会社、そして本社では11部門および2テーマ監査（棚卸、安全保障貿易管理）の監査を実
施中です。

監査方法

課題は、グローバル内部監査手法の共通化、および各地域監査体制の組織化であり、継続的にその改善に努め

リアルとリモートの融合によるハイブリッド監査
グローバル内部監査人、および当社業務監査室員間の連携による監査実施ています。

グローバル内部監査体制
グループ

CEO

報告・指示
連

携

監

査

ELC（Enterprise Level Control 全般統制）

本社

主な
監査項目
（2023年度）

MGP（Musashi Global Poicy グローバル業務標準）整備・運用状況
サプライチェーン関連（購買、品質、棚卸領域）
サイバー・セキュリティ

取締役会

監査を実施する中で、一部地域・子会社の内部統制向上に向けた提言とサポート、そして新たに安全衛生領域に関する監査にも取り組んでいます。

改善指示

今後の課題は、各子会社のリスクアセスメント結果に応じたきめ細かいリスクベース監査の立案と実施であります。
業務
監査室

監査等
委員会

コーポレート・ガバナンス強化対応
取締役会のコーポレート・ガバナンス強化策の一環として、2021年12月より、取締役会への直接報告を開始。
社外取締役を中心に、課題解決に向けて活発な議論が展開されています。また、従前より、監査等委員会および会計監査人に対して、報告を実施しています。さらには、執行部門の最高意思決定機関である経営会議に対して、

グローバル内部監査人（GIA）

事業計画、監査手法などの提案を行っています。
これらの報告については、2022年度は合計14回実施しています。
報告頻度

地域CEO

日 本

中

国

アジア

インド・
アフリカ

米

州

欧

州

取締役会

半期

経営会議

半期

監査等委員会

四半期

会計監査人

四半期

報告・討議内容

監査計画および進捗状況
監査実績、検出内容およびコンプライアンス・ガバナンス懸念事項
監査手法、規定等提案

Corporate Governance2023

自由闊達な意見交換が行われる
取締役会へ
2022年11月に社外取締役として当社の取締役会議長へ就任し、取締社外取締役を交えた活発な意見交換が行われています。このように取締役会の場に限らず経営戦略上の重要課題となるテーマについて社外取締ることに取り組んできました。

役を交えて話し合う機会が設けられています。取締役会においても、こう

当社の取締役会は、これまでも専門性の高い社外取締役が自由に意見発な取締役会となるよう、各取締役が議案に関してより効果的に意見が出せる環境づくりを行っています。
自由闊達な意見交換という観点では、執行側と社外取締役における情ます。
また、当社ではこれまで社外取締役の間で意見交換を行う機会を限られていました。そこで、社外取締役による意見交換会を今年度より新たに設け、執行側とは異なる視点で経営課題の意見を話し合っています。こ報の非対称性を解消することが重要となります。取締役会の参加者のうの場では情報共有の必要性や取締役会で議論された後に宿題になっている案件のフォローアップ報告、人事・人財に関する課題など、通常の取締

換を頻繁に行っており、取締役会の議案の内容を事前に熟知しています。

役会では議題にされないようなテーマが共有されました。この点も取締役

これに対し、社外取締役は執行側と比較すると事前理解が少ない状況で会議長として意識して取り組んできたことの一つです。

会の議論をより効果的かつ効率的にするためには、この情報ギャップを埋真のグローバル企業を目指してめることがポイントになると考えています。そのため、取締役会議長として、当社のポテンシャルは、競争力のある技術革新力と、その技術革新力

議事内容に関して可能な限りの事前説明を行うことを依頼してきました。

を展開する事業戦略の視点と実行力にあります。その一方で、社会から社外取締役への情報開示に関しては徐々に改善してきており、さらなの認知度も含めた「ブランド力」に関しては、まだ向上の余地があると感じる向上策の実施が検討されています。その一つは取締役会資料の事前開ています。特に新しい事業分野においては、プレーヤーも少なく、誰が示です。また、取締役会に諮る議案の論点整理が執行側で実施されるこ

勝ち組になるかが不透明です。現時点から、技術力に加えて販売・マーケとで取締役会のテーマ選定と議論の効率化につながると考えます。もちティングにおいてもリーダーシップを取ることで、新事業分野でのブランド

ろん、社外取締役に対して一概に全ての情報を開示する必要はないと思力がさらに大きくなると考えます。

います。ただ、それぞれの社外取締役が持つ専門的な知見や経験による

当社の世界各国での事業展開を考えると、取締役会の構成においてもアドバイスなどを求める場合には、事前に論点を明確にしておくことで、外国人比率はまだ低いように感じます。すでに当社の新事業分野においより効果的な意見を得ることが可能になると考えています。

ては、国内より海外での売り上げ比率が高くなってくると予想されていま当社ではサステナビリティの実現に向けた方向性や目標・指標を審議し取締役会議長メッセージ

した場でのやり取りを踏まえてさらに充実した議論を行いたいと考えてい

ち、執行側は経営課題に関して社内の経営会議等の場で議論や意見交

取締役会に参加し、さらに意思決定を求められることになります。取締役

Message

社外取締役

宗像 義恵

役会において執行側と社外取締役による自由闊達な意見交換の場を設けを述べられる雰囲気の場でした。この雰囲気を継続するとともに、より活

Chairman of the Board

MUSASHI
61
Reportす。海外市場の動きをいち早くムサシの世界戦略に取り込むためにも、海決定する「サステナビリティ戦略会議」が開催されています。同会議では外現地法人のリーダーをムサシのグローバルリーダーとして受け入れ、ス

市場環境認識や4 輪車・2 輪車向けのコア事業、社会課題の解決に向けた

ピード感を持って経営することが必要です。これが、新事業分野でのムサ新規事業を含めた幅広い分野について執行側からの情報開示が行われ、シのブランド向上に大きく貢献すると考えます。

2023

Corporate Governance

リスクマネジメント

MUSASHI62
Reportサイバーセキュリティ対策

リスクマネジメントの体制

危機対応・事業継続マネジメント

当社では、役員の中からリスクマネジメントの推進

当社では、危機発生時に組織・従業員の取るべきすることであると捉えています。当社はISO27001や自工会/部工会のガイドラインをベースとして、独自のセキュリティを担当するリスクマネジメントオフィサーを選任し、行動を定めた規定を制定し、グループ会社に対して

ガイドラインを発行し、グループ全体のサイバーセキュリティ対策のレベルアップや効率的な点検を推進しています。

体系的な取り組みを進めるための体制整備を図っても展開しています。国内では事業継続上の最大リスいます。

クとして、大規模地震、豪雨などの自然災害やサイ

平時のリスクマネジメントとしては、リスクに対すバー攻撃を想定したBCPを策定しています。その内る軽減・緩和策や、発生時の対処手順整備等の事前容に関する対策レベルを定量的に評価できる仕組み

準備を各部門にて実施し、リスクの適切な管理に努を運用し、明らかになった課題に対して対策・教育・

めています。

訓練を定期的に実施しています。また、2022年度よ

また、その管理状態について、自己検証を定期的り、事業継続における『リスク110項目』
を定義しましに実施し、継続的な改善に努めています。

た。グループ会社を含めたすべての拠点で、同じものさしで評価できる仕組みとして運用を開始し、リスクの把握と対応力の向上を図っています。

サイバーセキュリティへの取り組みは、社会的な要求・要請でもあり、また当社のみならず社会全体の発展にも寄与

セキュリティオペレーションセンター

フィッシングメール訓練を定期的に人実施し、従業員のセキュリティ意識

仕組み（SOC）を設 置し24時 間365日の監を高めています。情報を守るために視体制を構築しています。また侵入防は、社員一人ひとりの意識が重要で止対策システムなどの多層化や、人的す。セキュリティにおける最新動向やミスなどソーシャルエンジニアリング

事例を共有し、セキュリティ脅威におによる情報漏洩や外部からのサイバー

ける知識と実施すべき初動行動を啓攻撃の脅威に備えています。

蒙しています。

事業継続マネジメント体制
BCP 委員会
委員長 ： リスクマネジメントオフィサー（全体計画の推進、教育・訓練、部会活動の確認）

ActionPlan

課題解決の提案／実施

情報収集／リスクの特定

改善

計画

方針、
プロセスの見直し
運用・体制への反映

本部運営部会生産復旧部会

供給継続部会

本部運営計画作成

生産復旧計画作成

供給継続計画作成

避難所等運営

チェックリスト

重要取引先リスト

社外へ情報発信

生産設備

重要部品リスト

各部門

人命の安全を最優先にする3

法令・契約の遵守

お客様のニーズに応え、
ステークホルダーの利益を確保するP

目標・実施計画

重要業務復旧手順作成

評価

BCPの基本方針
2

A

情報セキュリティ対策

部門毎人員リスト作成

Check
1

基本方針の策定

併せて上記の基本方針を達成する
ため、地域支援への協力や製品供給に必要な私たちのパートナーの復旧・復興についても支援する。

C

D

Do
実行

施策の効果確認施策の展開／実行問題の洗い出し

啓蒙活動

運用の監査

運用／監視

2023

Corporate Governance

わたしたちのコンプライアンス

コンプライアンス

コンプライアンスへの基本的な考え方

Musashi Compliance Guidelines

法令順守のための管理体制

当社グループがグローバルに事業を展開していく中

当社では、役員の中からコンプライアンスの推進をで、企業倫理やコンプライアンスといった企業として担当するコンプライアンスオフィサーを選任し、内部の社会的責任を果たすためには、社員の一人ひとり

統制委員会にて企業倫理やコンプライアンスについてが日常業務の中で社会を意識し自律的に行動するこ審議をするなど、体系的な取り組みを進めています。

とが基本になると考えています。様々な国や地域の法令順守状況については、毎年、チェックリストを文化や習慣を尊重しつつ、グローバルなビジネスを用いた自己検証を実施し、関連部門との意見交換によさらに発展させていくため、当社グループの社員一人

り、リスクの高い事項を抽出し、未然防止を図っていひとりが、お客様や社会とのかかわりの中で守るべきます。

共通の行動規範を、「わたしたちのコンプライアンス」

1

わたしたちは、社会のルールと良識に従って行動します。

We will act with decency and according to society ʼs
expectations.

2

わたしたちは、社会との健全な関係を構築します。
We will build positive relationships with our
local communities and with wider society.

また、当社の事業に関連する法令については、改として明文化しています。

正情報を把握する担当部門を定め、法令改正の際に「わたしたちのコンプライアンス」は日本語・英語をは速やかに全社にその情報を展開しています。

基本言語として、各地域・国の言語に翻訳され、様々

3

わたしたちは、公正で健全な取引を実践します。
We will conduct fair and sound business transactions.

な教育・研修の機会を通じてグループ各社の全社員へ

内部通報窓口の整備状況の浸透を図っています。

当社では、内部通報窓口である「ムサシ企業倫理4

わたしたちは、すべての人の人権と多様性を尊重します。
We will respect the human rights and diversity of Every
individual.

5

わたしたちは、安全健康の確保と環境保全に努めます。
We will ensure high standards of health and safety,
whilst keeping a well-ordered working environment.

6

わたしたちは、会社が保有する情報を適切に取り扱います。
We will treat the information held by the Company
appropriately.

提案窓口（呼称：オープンドア）」を設置し企業倫理や人権の尊重とハラスメント防止

コンプライアンスに関する提案を受け付けています。

当社は、企業の持続的な成長には、従業員一人ひ提案を行った人のプライバシーを保護し、提案したこ

とりにとって働きやすい職場をつくることが重要と考えとにより不利益を被ることが無いよう保護を図るととています。コンプライアンスの基本方針「わたしたちのもに、匿名での提案も受け付けています。提案窓口は、

コンプライアンス」において、個人の多様性の尊重と社内窓口、監査等委員窓口、社外弁護士窓口の3つ

ハラスメントの禁止を明記し、毎年実施するコンプラを設置し、より提案しやすい環境を整備するとともに、

イアンス研修にて全従業員への理解、浸透を図ってい

実効性を高めています。

ます。ムサシで働く社員が個性を発揮し、様々なこと

オープンドア
法令違反・不正行為・
ハラスメントなど
コンプライアンス相談を受け付ける3つの窓口

オープンドアの受付窓口

1 ムサシ提案窓口（社内窓口）
2 ムサシ提案窓口（監査等委員窓口）
3 社外弁護士窓口にチャレンジできる環境づくりに取り組んでいます。

コンプライアンス模式図
法務担当
監督／指示

内部統制
委員会

MUSASHI63
Report

検証結果報告対策状況報告チェックリスト配布
結果とりまとめ

チェックリストへの反映
詳細調査・全社展開

自己検証
対応サポート
結果報告

対応サポート
改正情報報告
改正情報

各部門
検証実施
対策実施

改正情報収集対応実施
コンプライアンス研修 動画資料

コンプライアンス研修 確認テスト

データ・アウトライン

2023

MUSASHI64
Report11年間主要財務・非財務データ
単位：百万円
財務
データ

（年度）

売上高

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

125,993

148,820

158,209

164,397

180,522

237,910

255,934

236,355

204,714

241,896

301,500

売上収益

総

計

125,993

148,820

158,209

164,397

180,522

237,910

255,934

236,355

204,714

241,896

301,500

地域別日

本35,35335,421

31,156

27,71727,221

28,77833,69935,31632,54334,27736,172

米

州

40,47245,322

49,66256,261

49,251

52,111

55,922

55,92445,29651,35273,779アジア

45,016

62,771

71,33373,772

69,77963,70364,95561,67844,26256,322

71,847

20,652

23,59722,00329,98733,16032,244

得意先別

中

国

–

–

–

–

–

欧

州

5,150

5,305

6,055

6,645

34,26972,66577,75961,43352,624

66,78387,456

–

–

–

–

–

125,858

128,525

122,905

105,355

120,244

141,435

HONDA
Global Customer

営業利益
当期利益［親会社所有者帰属］
自己資本当期利益率（ROE）

–

–

–

–

–

112,052

127,409

113,450

99,359121,651

160,065

938

8,567

11,58813,398

11,166

15,767

14,107

7,285

7,507

8,413

7,677

2,529

6,827

6,379

6,809

6,315

10,351

9,885△6,902

7,378

5,429

2,436

5.14

12.03

9.57

9.81

9.10

13.40

11.33

–

9.42

5.85

2.40

設備投資額

22,90724,314

16,324

9,295

13,303

12,792

16,276

17,36812,46919,27313,016

減価償却費

11,688

12,77912,021

13,291

14,77918,564

18,17817,742

15,941

16,686

18,630

研究開発費

1,481

1,563

1,880

2,373

2,910

3,489

3,587

4,369

4,353

5,439

6,435

支払配当金

1,247

1,372

1,497

1,559

1,622

2,060

2,695

2,053

2,284

2,935

1,959

一株当たり当期利益（円）

81.09

218.86204.51

218.29202.47331.69155.55△105.95

113.14

83.20

37.32

一株当たり配当金（円）※

40.0

44.0

48.0

50.0

52.0

66.0

42.0

31.5

35.0

45.0

30.0

配当性向

68.1

20.1

23.5

22.9

25.7

20.0

27.0

–

30.9

54.1

80.4

※

総還元性向

68.1

20.1

23.5

22.9

25.7

20.0

27.0

–

13.7

54.1

80.4

期末株価（円）

2,095

2,125

2,542

2,234

2,846

3,595

1,500

834

1,889

1,512

1,867

配当利回り

1.9

2.1

1.9

2.2

1.8

1.8

2.8

3.8

1.9

3.0

1.6

株価収益率（PER）
（倍）

25.84

9.71

12.43

10.23

14.06

10.84

9.64

–

16.70

18.17

50.03

株価自己資本倍率（PBR）
（倍）

1.25

1.08

1.10

1.04

1.24

1.35

1.07

0.76

1.45

0.98

1.19

営業活動によるキャッシュフロー（A）

14,127

18,965

17,57022,96819,445

26,813

26,71426,35918,2595,805

19,409

投資活動によるキャッシュフロー（B）△27,752△26,288△20,295△10,211△41,236△14,336△19,847△18,673△12,198△20,131△17,931

フリーキャッシュフロー（A＋B）△13,625△7,323△2,72512,757△21,791

12,477

6,867

7,686

6,061

△14,326

1,478

親会社所有者帰属持分（自己資本）

52,162

61,32972,02966,821

71,582

83,05591,50971,43585,141

100,587

102,735

資産合計（総資産）

133,441

155,162

169,539

155,152

248,482

247,778

244,450

207,333

226,066

259,960

269,278

39.09

39.53

42.49

43.07

28.81

33.52

37.43

34.45

37.66

38.69

38.15

親会社所有者帰属持分比率※2018年10月1日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を行っております。該当年度の有報に記載の数字

2023

データ・アウトライン

単位：百万円（年度）

非財務 CO2排出量（t）
データ
CO2排出量原単位（t/百万円）※2
再エネ率（電力）（%）
水使用量（㎥）
水使用量原単位（㎥/百万円）

2012

2013

2014

2015

2016

2017

328,602

2022

2021
※3

345,693※3362,058

21,645

19,94727,011

27,353

–

–

–

–

–

–

1.58※3

1.59※3

1.61※3

1.43※3

1.20

–

0.7%

※3

2.0%

※3

2.5%

※3

2.6%

※3

6.9%

1,585,470※4

1,912,981※3

1,939,067※3

1,766,488※3

2,040,730

6.19

※4

8.09

※4

9.47

※4

7.30

※4

6.77
127,547

90,475–89,960–94,340–91,410–98,313

102,764

–

–

–

–

–

廃棄物発生量（t）

1,854

1,821

1,506

1,329

1,480

1,539

リサイクル率（%）

–

–

–

–

–

従業員数（人）11,002

12,634

13,375

12,427

海外従業員数（人）8,938

10,534

11,397

単体従業員数（人）

1,138

1,179

女性従業員比率（単体）5.1%

管理職に占める女性の人数（単体）
管理職に占める女性の割合（単体）

男性育児休業取得率（単体）376,3482020※325,955–403,5302019※3

27,184–

海外拠点長に占める現地従業員の割合

2018

MUSASHI
65
Report111,041※4

107,967※4

105,286※4

107,095※3

–

80%

80%

81%

79%

78%

15,351

16,385

16,83916,114

15,12015,807

16,316

10,556

13,357

14,341

14,692

13,946

12,912

13,65014,140

1,178

1,195

1,220

1,234

1,219

1,221

1,237

1,227

1,210

4.6%

4.7%

4.6%

4.9%

5.4%

6.1%

6.5%

6.5%

7.87%

8.28%

2

2

2

2

2

2

3

2

2

3

4

1.9%

1.7%

1.6%

1.5%

1.4%

1.4%

2.2%

1.5%

1.4%

1.99%

2.68%

6%

6%

6%

11%

16%

16%

44%

53%

47%

47%

47%

–

–

–

–

–

–

–

5.5%

6.4%

15.0%

38.3%

※1 2018年10月1日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を行っております。該当年度の有報に記載の数字※2 原単位は、売上あたり（カバー率100%）※3 グローバルデータ※4 グローバルデータ（カバー率90%）データ・アウトライン

連結貸借対照表
資産の部

単位：百万円前連結会計年度 2022年 3月31日

当連結会計年度 2023年3月31日

27,554
39,188
11,1599,308
26,4778,574△83
122,180

26,10946,382
11,622
10,592
28,0459,610△204132,158

受取手形及び売掛金
商品及び製品
仕掛品

原材料及び貯蔵品

その他

貸倒引当金

流動資産合計

固定資産

減価償却累計額
減損損失累計額

建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬具
減価償却累計額
減損損失累計額

機械装置及び運搬具（純額）

工具、器具及び備品
減価償却累計額
減損損失累計額

工具、器具及び備品（純額）

土地

建設仮勘定

有形固定資産合計

顧客関連資産ソフトウエアソフトウエア仮勘定
その他

無形固定資産合計

56,586△29,884△392
26,309272,843△209,769△788
62,285
15,838△11,952
△20
3,864
7,928
10,488110,875

416
2,543
1,428
7
1,130
5,525

138
2,269
1,168
7
708
4,292

投資その他の資産投資有価証券

出資金

長期貸付金

繰延税金資産その他

貸倒引当金

投資その他の資産合計

固定資産合計資産合計

支払手形及び買掛金
短期借入金

1年内返済予定の長期借入金
未払金

未払費用

未払法人税等賞与引当金

役員賞与引当金

債務保証損失引当金

51,636△27,388△382
23,864
251,601△192,256△753
58,59014,566△10,951
△20
3,594
7,735
17,912
111,699

無形固定資産のれん

単位：百万円

負債の部

製品保証引当金

有形固定資産建物及び構築物

MUSASHI
66
Report前連結会計年度 2022年 3月31日

当連結会計年度 2023年3月31日

18,50842,38012,287
3,738
6,257
1,393
2,267
20
212
—
5,760
92,82722,52857,306
12,073
3,507
7,950
1,350
2,565
26
152
200
4,102
111,764

41,914
3,785
6,152
3,010
54,863
147,690

29,782
4,143
6,232
2,923
43,081
154,846

流動負債

流動資産
現金及び預金2023

その他

流動負債合計

固定負債

長期借入金

繰延税金負債

退職給付に係る負債

その他

固定負債合計

負債合計

単位：百万円

純資産の部
資本金

資本剰余金
利益剰余金

自己株式

12,909
1,515
147
3,100
4,315
△36
21,952
137,120
269,278

当連結会計年度 2023年3月31日

5,427
3,126
87,724△8
96,2705,458
3,158
86,897△8
95,505

株主資本合計

3,878
—
215
223
4,317
11,681
112,269
259,960

2,945
0
3,979
304
7,230
11,697
114,432
269,278

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

12,583
997
224
2,782
4,023
△56
20,556
137,780
259,960

前連結会計年度 2022年 3月31日

株主資本

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利益累計額合計

非支配株主持分純資産合計

負債純資産合計データ・アウトライン

連結損益計算書

2023

単位：百万円前連結会計年度

単位：百万円

当連結会計年度

前連結会計年度

自 2022 年 4 月 1 日
至 2023年3月31日

売上高241,896

301,500

売上原価

209,861

266,049

退職給付制度終了益

—

405

売上総利益

32,03435,451

固定資産売却益47

66

販売費及び一般管理費

23,621

27,773

受取保険金

—

347

8,413

7,677

特別利益合計

47

819

営業外収益

自 2021 年 4 月 1 日
至 2022年3月31日

当連結会計年度

自 2021 年 4 月 1 日
至 2022年3月31日

営業利益

自 2022 年 4 月 1 日
至 2023年3月31日

特別利益

特別損失

受取利息

346

454

固定資産売却損

17

63

受取配当金

194

216

固定資産除却損

371

139

為替差益

1,061

351

投資有価証券評価損

273

651

助成金収入

67

154

減損損失

108

—

投資有価証券評価益—

151

特別損失合計

770

854

受取補償金

—

274

税金等調整前当期純利益

8,712

6,994

362

451

法人税、住民税及び事業税

3,910

4,393

2,032

2,053

法人税等調整額△774

188

法人税等合計

3,136

4,582

当期純利益

5,576

2,412

147

△23

5,429

2,436

その他
営業外収益合計
営業外費用
支払利息

648

1,377

持分法による投資損失

37

231

投資有価証券評価損

107

25

貸倒引当金繰入額—150

債務保証損失引当金繰入額

—

200

その他

217

717

1,010

2,701

9,435

7,030

営業外費用合計
経常利益

MUSASHI67
Report

非支配株主に帰属する当期純利益又は非支配株主に帰属する当期純損失（△）
親会社株主に帰属する当期純利益

2023

データ・アウトライン

連結キャッシュ・フロー計算書

単位：百万円前連結会計年度

自 2021 年 4 月 1 日
至 2022年3月31日

単位：百万円

当連結会計年度

前連結会計年度

自 2022 年 4 月 1 日
至 2023年3月31日

営業活動によるキャッシュ・フロー

MUSASHI
68
Report

当連結会計年度

自 2021 年 4 月 1 日
至 2022年3月31日

自 2022 年 4 月 1 日
至 2023年3月31日

投資活動によるキャッシュ・フロー

税金等調整前当期純利益

8,712

6,994

有形固定資産の取得による支出△16,811△14,294

減価償却費

16,686

18,630

有形固定資産の売却による収入

280

38

減損損失

108

—

無形固定資産の取得による支出

△982

△868

のれん償却額278

278

投資有価証券の取得による支出△1,705△2,522

持分法による投資損益（△は益）

37

231

投資有価証券の売却による収入—

4

貸倒引当金の増減額（△は減少）

△13

97

貸付けによる支出△1,213△1,350

賞与引当金の増減額（△は減少）

122

268

貸付金の回収による収入

496

428

役員賞与引当金の増減額（△は減少）

△3

6

△195

631

製品保証引当金の増減額（△は減少）

△30

△69

△20,131△17,931

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

111

320

債務保証損失引当金の増減額（△は減少）—

200

短期借入金による純増減額（△は減少）

1,632

12,125△541△671

長期借入れによる収入

26,107

204

648

1,377

長期借入金の返済による支出△9,401△12,370△0—

受取利息及び受取配当金
支払利息

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

△2,697288

自己株式の取得による支出

有形固定資産除売却損益（△は益）

340

136

配当金の支払額△2,936△3,263

投資有価証券評価損益（△は益）

381

525

非支配株主への配当金の支払額

△255

△672

売上債権の増減額（△は増加）△2,294△5,273

その他

△388

△531

棚卸資産の増減額（△は増加）△5,849△1,313

財務活動によるキャッシュ・フロー

14,758△4,508

仕入債務の増減額（△は減少）△1,1383,105

現金及び現金同等物に係る換算差額

2,972

1,468

その他

△4,198△639

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

3,405△1,561

小計

10,65824,493

現金及び現金同等物の期首残高

24,891

28,325535

660

新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額

29

—

△644

△1,277

連結除外に伴う現金及び現金同等物の減少額—△10△4,742△4,467

現金及び現金同等物の期末残高

28,32526,753

5,805

19,409

為替差損益（△は益）

利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

2023

データ・アウトライン

MUSASHI69
Report

会社概要 2023年3月末時点
商号

武蔵精密工業株式会社設立

1944年1月（創業1938年4月）

内容

輸送用機械器具製造業

資本金5,458百万円

従業員数（連結）

16,316名

発行可能株式総数

140,000千株

発行済み株式総数

65,333千株

株主数

9,899名上場証券取引所
証券コード
事業年度

東京証券取引所
名古屋証券取引所

7220
毎年4月1日から
翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月

基準日

3月31日

配当金受領株主

期末配当金 3月31日

確定日

中間配当金 9月30日

単元株式数

100株

株式の状況 2023年3月末時点
大株主の状況（上位10 名）
持株数（千株）

持株比率（%）

本田技研工業株式会社

16,36425.06

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

10,342

15.83

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,162

6.37

合資会社大塚ホールディングス

2,603

3.98

1,681

2.57

1,507

2.3

1,425

2.18

ジェーピー モルガン バンク ルクセンブル
ク エス エイ 381572

1,276

1.95

ノーザン トラスト カンパニー（エイブイエフシー）リ モンドリアン インターナショナル スモールキャップエクイティファンド エルピー

1,109

1.69

ジュニパー

1,100

1.68

株主名

ザ バンク オブ ニューヨーク メロン

140044

大塚 浩史
ジェーピーモルガンチェースバンク

385632

画像ダミー

株式の所有者別
分布状況

国内法人
金融機関
外国法人等
個人・その他
金融商品取引業者

33.0%
24.8%
29.5%
11.8%
0.8%