Engaging workspace---Les nouveaux environnements et modes de travail :vecteurs d'engagement des collaborateurs ?

Lionel GarreauMaître de conférences
à l’Université Paris-Dauphine

Mai 2017

Sommaire

Préambule et méthodologie ....................................................................................................................... 3
Executive summary ...................................................................................................................................... 5
Les enjeux du changement de la reconfiguration des espaces et des modes de travail ........................... 6
1. Les déclencheurs fonctionnels ............................................................................................................ 6
2. Une volonté de matérialiser la stratégie de l’entreprise ................................................................... 6
3. Des espaces qui permettent la transformation du fonctionnement organisationnel....................... 8
Des espaces et outils variés et renouvelés ............................................................................................... 11
1. Des modalités d’aménagement de l’espace ..................................................................................... 11
2. Les outils : une synergie nécessaire à l’aménagement des espaces et de modes de travail .......... 14
3. Les activités et la liberté d’utilisation des espaces ........................................................................... 15
Accompagner le changement des espaces et des modes de travail ........................................................ 18
1. Le management du changement a priori et a posteriori ................................................................. 18
2. Les population-clé ............................................................................................................................. 21
3. L’animation des espaces et le rôle des animateurs ......................................................................... 24
Du lien entre espace et l’engagement ...................................................................................................... 26
1. L’espace de travail, une condition ni nécessaire ni suffisante à l’engagement ? ............................ 26
2. Satisfaction*, fierté et confiance*, plutôt qu’engagement ? .......................................................... 26
Annexe 1. Guide d’entretien ..................................................................................................................... 28
Annexe 2: Petit lexique sur l’engaging workplace .................................................................................... 30

Page 2Préambule et méthodologie
effectués par certaines entreprises dans le cadrede leur activité au cours des dernières années. Les
entretiens ont été codés avec un logiciel d’aide àl’analyse des données qualitatives puis analysés
selon les méthodes d’analyse de contenu
inductives.

PréambuleLe présent rapport est la troisième publication del’Observatoire de l’Engagement co-créé par lessociétés Carewan et Osagan. Il s’inscrit dans lecadre d’un contrat de recherche entrel’Observatoire de l’Engagement et l’Université
Paris-Dauphine, porté par le CEMR (Center for
Engaged Management Research) qui a vocation àdévelopper des recherches pertinentes pour lemonde de l’entreprise.
Ce rapport aborde une thématique dont l’acuité
grandit de jour en jour : le lien entre l’espace detravail et l’engagement des salariés.
Le contrat de recherche traduit un partenariat quivise à mobiliser trois expertises, et à croiser trois
regards sur la question de l’engagement : ceux dumonde de l’entreprise, du conseil, et de larecherche universitaire.
Le partenariat précité se fonde sur une conviction
commune, que l’engagement constitue un levier
clé de performance pour les organisations ainsi
qu’une approche renouvelée des pratiques demanagement.
Ce rapport en constitue le livrable, ayant pour but
l’analyse des entretiens réalisés par les membres
de l’Observatoire de l’Engagement (Daniel Baroin,
Charlotte Bize, Geoffrey Carpentier, Aude
Cateland, Fabienne Simon) et l’Université ParisDauphine (Lionel Garreau)

Echantillon
Au total, 24 entretiens ont été réalisés auprès dedirigeants et managers ayant mis en œuvre unchangement d’environnement de travail au cours
des trois dernières années. Nous avons décidé denous focaliser sur les entreprises ayant mis enœuvre un changement récent afin de pouvoir
recueillir des propos sur les dernières tendances
en termes d’aménagement d’espace et de modesde travail.
De plus, le fait d’avoir mis en place unchangement récent permet d’avoir desrépondants pour lesquels les réflexions surl’espace sont encore très présentes dans la façon
d’appréhender le travail. Si nous n’excluons pasque certains changements plus anciens (au-delàde 3 ans) puissent être intéressants, il est plus
difficile de recueillir, sur ces situations, des propos
clairs sur le lien entre l’environnement, les modesde travail et l’engagement. En effet, leschangements ayant été intériorisés par lesmembres des organisations, ceux-ci ne sont pas
toujours conscients de l’importance des éléments
spatiaux dans l’organisation de leur travail.

Les textes en italique et entre guillemets
correspondent aux propos recueillis auprès desmanagers interrogés.

La liste des entreprises ayant participé à cetteétude est fournie dans l’encadré 1 ci-après.

Les astérisques (*) renvoient à des termes définis
dans l’annexe 2.

Entretiens
Les 24 entretiens ont tous été menés selon lamême guide (voir annexe 1). Cela permet unrecueil de données systématiques sur l’ensemble
des cas étudiés.

Méthodologie
Dans une perspective exploratoire, l’étude menéevise à rendre compte des changements spatiaux

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Encadré 1 : Liste des entreprises ayant participé à l’étude

Groupe Bel

BLABLACARKERINGOCTO TECHNOLOGY

L’ATELIER DESCOMPAGNONSONEPOINT

COCA COLA
ORANGE
LINAGORADANONELINKEDINELLISPHEREMICHEL & AUGUSTINEM LYON

SOCIETE GENERALESOLOCAL

THALESMONDELEZMY LITTLE PARISUBISOFTENGIEUNM
GROUPE ROCHER

ORANGINA SUNTORY

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Executive summary
Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d'engagement des collaborateurs ?

Une étude a été réalisée par l’Université Paris-Dauphine sur la base d’interviews dans 24 entreprises (startups, PME ou grands groupes dans le secteur du service ou de l’industrie), qui ont développé une réflexion et
mis en œuvre une transformation de leurs espaces et modes de travail.

Les enjeux du changement
L’étude révèle que la réflexion et la mise en œuvre de nouveaux espaces et modes de travail sont générés
par trois principaux vecteurs :1.
Des opportunités techniques (renouvellement de bail, économies financières, regroupementd’entités)2.
Une volonté de matérialiser une vision et un positionnement stratégique (ouverture vers le client etl’écosystème, orientation vers le développement durable, positionnement premium)3.
La volonté de faire évoluer le fonctionnement organisationnel vers plus de transversalité et dedécloisonnement des activités.
Si l’un de ces vecteurs est déclencheur, les trois facettes sont souvent intégrées au sein d’un programmeassez complet de transformation.

Espaces et outils : Les tendances qui s’illustrent
Trois grandes tendances sont remarquables dans les espaces et outils développés par les entreprisesétudiées :1.
La généralisation de l’open space nouvelle génération. Dans ces open space pensés pour générer
plus d’interactions entre les collaborateurs, les postes de travail sont regroupés en îlots
matérialisant des entités productives fonctionnelles ou de projet. Ils s’accompagnent d’espaces dits
« de travail » permettant de minimiser les inconvénients de l’open space : salles de réunions
multiples et multi format, boxes individuels permettant de s’isoler, cabines téléphoniques avec
isolation phonique, etc., ainsi que d’outils spécifiques : généralisation du casque, espace derangement flexibles, etc.
2.
La reconnaissance des activités et des temps non directement productifs au sens classique du terme,
au travers d’espaces dédiés à la détente, la restauration, la pratique du sport, etc. En ce sens, lesespaces traduisent la reconnaissance de la condition humaine au sein des organisations.
3.
La liberté d’utilisation des espaces : beaucoup d’espaces sont désignés pour un usage premier maisaussi pour permettre d’autres usages : réunions dans la cuisine, sieste dans les salles de sport,
couloirs permettant de téléphoner, etc.

Préparer et accompagner le changement : le principal facteur de succès
Les espaces de travail vivent au travers d’une politique active d’appropriation des espaces par les hommes
et les équipes. L’accompagnement au changement passe par une préparation a priori allant de la simple
communication à l’auto design par les équipes en passant par le brainstorming.
Une fois les espaces aménagés, de multiples activités y sont développées (conférences, apéritifs, jeux, etc.).
L’étude montre l’émergence d’une nouvelle fonction managériale : l’animation des espace collaboratifs, oùcertaines personnes vont veiller à ce que les collaborateurs s’approprient l’espace au travers d’un lien
identitaire fort avec l’entreprise : Chief Happiness Officer, Culture manager, Feel Good manager, manager
de plateau, etc.

Nouveaux environnements et modes de travail : qu’en attendre en termes d’engagement ?
Si le lien avec l’engagement individuel n’est pas particulièrement marqué, les entretiens témoignent d’uneréelle satisfaction collective des collaborateurs au sujet des transformations des espaces et modes de travail,et d’un sentiment de fierté d’évoluer au sein d’espaces modernes et dynamiques. Nous voyons par ailleursque les démarches de transformation du fonctionnement organisationnel peuvent s’appuyer de façon
positive sur la modification des environnements de travail.

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Les enjeux du changement de la reconfiguration des espaces et desmodes de travail
Nous avons identifié trois grands ensembles
d’enjeux qui amènent les entreprises à repenser
les espaces et les modes de travail : desdéclencheurs d’opportunité fonctionnels, unevolonté de matérialisation de la stratégie del’entrepriseetunemodificationdufonctionnement organisationnel.

Refléter le respect de l’environnement
Ainsi les locaux d’une entreprise peuvent être un
moyen efficace de refléter le positionnement RSE,et plus spécifiquement le respect del’environnement, au-delà des produits vendus.
L’entreprise, dans son fonctionnement s’appliqueainsi les principes qu’elle prône auprès du grandpublic dans sa communication. Lorsque le siège
social se veut à la pointe de l’écologie urbaine(alimentationparénergierenouvelable,
traitement des eaux grises, économies
thermiques, préservation de la faune et de laflore locale, gestion des déchets, etc.) le respect
de l’environnement va au-delà du simple message
aux clients.

1. Les déclencheurs fonctionnels
Les déclencheurs fonctionnels représentent une
catégorie de déclencheurs agissant comme une
contrainte technique, juridique, spatiale ou
financière. Servant de déclencheurs desprocessus de modification des espaces et modesde travail, ils obligent les entreprises à repenser
leur espace avec une réponse qui ne se limite
souvent pas à une réponse technique ou
fonctionnelle :Image 1 : Un siège social résolument tourné vers le respect
de l’environnement« Et comme souvent chez [nous], ça commence
par un petit détail fonctionnel [le renouvellement
du bail] et puis on en fait un énorme trucstratégique- le renouvellement du bail : il devient l’occasionde repenser si le bâtiment correspond aux
besoin de l’organisation au moment duréengagement- la recherche de performance financière :lorsque la direction immobilière est priée deminimiser les coûts liés à l’occupation deslocaux, en particulier soit en louant des locaux
dans des endroits où le foncier se loue moins
cher,
soit
en
réduisantleratiobureau/employé- le regroupement d’activités lors du rachat
d’entreprises.

2. Une volonté de matérialiser la stratégie del’entreprise
Le changement des espaces de travail peut êtrepensé en lien avec la stratégie de l’entreprise :pour des besoins spécifiques, pour refléter lastratégie de l’entreprise, les locaux et la façon detravailler seront aménagés de sorte que l’espacede travail vienne en support à la stratégie.

Source : http://www.issy.com/inauguration-du-siege-vertet-connecte-de-coca-cola-a-issy

Par ailleurs, cette tendance va au-delà dubâtiment : les entreprises peuvent favoriser – parleur implantation ou en travaillant en partenariat
Page 6des tables assez modernes, voilà il y a unenvironnement particulier justement pourpouvoir montrer ce qu’on savait faire aux
clients. »avec les villes – l’utilisation de transports encommun ou non polluants par leurs salariés.
Refléter l’ouverture vers l’écosystème
Les espace de travail et la localisation peuvent
matérialiser la stratégie de l’entreprise selon une
deuxième tendance, qui est l’ouverture del’entreprise vers son écosystème.
Ainsi, la localisation géographique de l’entreprisepeut matérialiser l’appartenance à un grouped’entreprise identifié, à la manière d’un cluster
géographique.

Dans une autre modalité, certaines entreprises
pensent aux espaces de rencontre avec le client
au-delà de la simple salle de réunion. Au travers
de mobiliers modulables et flexibles, les espaces
peuvent être adaptés à diverses formes d’atelier
afin d’être particulièrement adaptés aux formatssouhaités, ainsi que de permettre à des équipes
plus ou moins grandes d’interagir avec les clients.
Imprimantes 3D, écrans tactiles, banquettes,
bureaux et murs flexibles permettent de montrer
l’agilité avec laquelle ces entreprises peuvent
fonctionner pour répondre aux besoins
spécifiques de leurs clients et collaborateurs.

ème« On est dans le 2 … avant aussi on était dansle 9ème donc on n’était pas très loin de Google,
etc. Donc là c’est un quartier qui est assez enébullition où on retrouve pas mal de collègues, destart-up et en tout cas de boîtes de la frenchtech. »

Enfin, pour refléter son ouverture sur son
environnement,unétablissementd’enseignement qui met l’accent sur lecollaboratif, l’entrepreneuriat et la transversalitéde la démarche a développé des espaces
permettant non seulement de délivrer des cours,
mais surtout de générer des rencontres entreétudiants dans leur projets entrepreneuriaux, etde digitaliser au maximum l’espace de travail (plus
de tableaux ni paperboard, passage au tout digital
avec écrans tactiles). Elle met ainsi en applicationles principes qu’elle vise à servir en reflétant etmatérialisant l’environnement auquel seront
exposés ses futurs diplômés.

Par ailleurs, les espaces internes peuvent
matérialiser le lien souhaité avec son écosystème.
Par exemple, une entreprise de pâtisserie adéveloppé une cuisine dans ses locaux où lesemployés et des externes peuvent obtenir un
CAP. L’espace peut aussi être aménagé pourrecevoir des clients ou des consommateurs,même lorsqu’on est plutôt dans une orientationde grande consommation :« Cet espace du milieu central, qui reste dispo
pour les évènements, nous, le midi, il est
beaucoup plus facile d’utilisation pour l’équipeévènementiel
pouraccueillir
nosconsommateurs, c’était important. C’est une
donnée qui est essentielle en fait pour notreorganisation de l’espace. »Image 2 : Des espace où la formation à l’entrepreneuriat
sa matérialise dans les locaux à disposition des étudiants.

Par ailleurs, certaines
entreprises
utilisent
leurs locaux comme desespacesd’interaction
avec les clients, parexempleenmode« showroom », commedans l’extrait suivant :« On a un autre espacequi s’appelle la DRoom, alors ça c’était
plutôt recevoir desclients et pour leurmontrerl’environnement digital, on va leur montrer tous
les produits qu’on fait pour eux. Et ça c’est une
salle avec que des écrans sur un mur. Voilà, il y a

Source : http://bba.em-lyon.com/ecole-commerce/Paris

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entre équipes, départements, ou fonctions.
Partant d’un constat partagé que l’entreprised’hier est trop cloisonnée, les méthodes actuelles
devraient maximiser les échanges entre diverses
entités de l’entreprise. Cette tendances’accompagne beaucoup des mots comme« management de projets », « être agile »,« décloisonner des fonctions », « faire sauter lessilos »
Ainsi, le premier élément qui assoit cettetendance est de rapprocher physiquement desservices qui auparavant pouvaient êtregéographiquement éloignés (sur différents sites
par exemple).

Refléter un positionnement ‘premium’
Troisième tendance dans le fait de matérialiser lastratégie de l’entreprise, le reflet dupositionnement premium de l’entreprise. En
effet, les entreprises utilisant ce positionnement
sur le marché peuvent jouer sur les locaux pourdévelopper auprès de leurs collaborateurs puis
communiquer la culture premium. Les espaces detravail agissent ainsi comme des marqueurs
symboliques de l’identité de l’entreprise, etfaçonnent ainsi la représentation que les acteurs,tant internes qu’externes développent à propos
de l’entreprise. L’aspect sociomatériel* joue ici
son rôle, car les aspects sociaux et matériels ne
peuvent être dissociés dans la compréhension desespaces.

« Le rapprochement géographique de la directioncommerciale et du marketing notamment deschefs de produit a été une vraie sourced'efficacité »Image 3 : L’immobilier reflète le positionnement
stratégique ‘premium’ de l’entreprise« le macro zoning* a été étudié pour rapprocher
des entités qui travaillent ensemble, c’est certain,d’un point de vue géographique. C’est certain, detoute façon, tout comme on avait des sites quiétaient un peu disséminés en région parisienne,là on a aussi, quand on a fait le macro zoning*rapproché des directions, ou des services ou desentités qui travaillaient ensemble. Donc, ça c’est
c’est très positif »Ensuite, une fois les entités rapprochées l’espacedoit permettre de faciliter les interactions entre
les différentes entités. Plusieurs types d’espacepermettent d’assurer ce décloisonnement, que cesoit dans les activités de réalisation effective dutravail ou dans des lieux de rencontre en parallèle
des activités productives.

Source:https://twitter.com/athnsbrg/status/7775231745399480
32/photo/1

3. Des espaces qui
transformationduorganisationnel« On avait nous, un enjeu de décloisonnementdes équipes. Il fallait que ces équipes, elles serencontrent plus, le fait d’avoir de grands espaces
où vous avez envie d’aller, plus qu’une petite
cafétéria, où vous n’avez pas forcément envie, çacrée justement ce décloisonnement, les gens sesont mis à se rencontrer plus. On n’a pas
seulement une machine à café dans un couloir,
les machines à café, elles sont au cœur du loft ;ça veut dire que vous avez des espaces où vous
avez de la place pour vous rencontrer ; vingt
personnes qui prennent le café en même temps,
ça veut dire qu’elles commencent à parler, àéchanger entre elles et à décloisonner. Elles
parlent travail très rapidement.

permettent lafonctionnement

L’organisation des espaces de travail peut aussiévoluer non pas pour refléter des changements
stratégiques mais pour accompagner desévolutions organisationnelles permettant plus depraticité ou plus de transversalité dansl’entreprise.
La principale idée que nous retrouvons dans laquasi-totalité des entretiens est celle d’unetransformation qui sert le décloisonnement del’organisation. Nous voyons que la structurationde espaces est pensée pour faciliter les échanges

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L’encadré présenté ci-après met l’accent sur ces
Initiatives qui tendent vers le décloisonnement etla transversalité.

naturellement
spécifique.

au

sein

d’une

combinaison« Je pense que c’était beaucoup de regrouper lesdifférentes filiales qui étaient un peu disséminées
en région parisienne. De favoriser la synergie
entre les différentes entités du groupe. D’avoir unlieu qui évoque le digital qui permette vraimentinnovation, synergie, voilà c’était vraiment ça.
Changement de méthode de travail, changementd’état d’esprit. »Conclusion
Si nous avons pu dissocier ces trois vecteurs dechangement, force est de constater que dans lapratique, une fois le changement opéré, lesvecteurs de changements sont souvent imbriqués
les uns avec les autres. Ainsi, lorsqu’on souligne
les enjeux (et non seulement les déclencheurs),lesdifférents
aspects
s’entremêlent
Encadré 2 : Le décloisonnement et la transversalité

La culture du transversal s’oppose à une culture du silo (les différentes fonctions), que les entreprises
veulent dépasser. Cela commence par rassembler sur un même lieu les différentes fonctions qui doivent
interagir de façon plus souple et régulière.
« Alors l’immeuble a aussi accompagné une tendance de fond, c’est qu’on est en train de décloisonner. On abeaucoup cloisonné les activités parce qu’on a fonctionnalisé, on était devenu une énorme organisation
matricielle entre 2010 et puis on va dire la fin de l’année dernière 2016. Et là, depuis la fusion et depuis ledébut de l’année 2017, en fait, on décentralise, on revient au niveau des équipes et du coup, je pense que ça
accompagne aussi, c’est-à-dire qu’il y a moins de silos, on casse les silos et on remet de la transversalité etdu lean parce qu’on sent que c’est… que c’est comme ça que ça fonctionne aujourd’hui.
« rassemblement des zones des commerciaux et de la production pour permettre un rapprochement deséquipes »Une fois les équipes sur un même lieu, l’affordance* des espaces leur permet de rendre sensible lesbesoins de collaboration entre départements et de faire tomber physiquement les frontières entre ces
entités différenciées.
« Oui, ça décloisonne et que ça collabore un peu mieux. Alors ça marche parce que quand on est en plateau,
en fait on est… on entend tout, on est au courant de tout. »« Ici par exemple, il y a dans mon équipe 6 personnes qui auparavant étaient dans des bureaux fermés. Elles
disent elles-mêmes que d’être aujourd’hui en open space, et ben ça leur permet de se parler plus facilement.
Même parfois, d’entendre et de pouvoir réagir, parce qu’il n’y a rien de confidentiel, ni de personnel. »« Je pense que ça joue beaucoup et ça permet en fait le contact plus facilement. Rentrer dans un bureau,même s'il est ouvert, on rentre dans un espace clos et qui est un peu privatif. Et du coup, c'est plus compliquéd'aller solliciter quelqu'un quand il est dans un bureau que quand il est dans un open space. Et je partage
assez la vision de notre PDG en disant : " ça permet une collaboration et une communication plus fluide. " Etau-delà de ça, moi, ce que je vis et ce que je constate, c'est que ça permet vraiment de créer des liens dansles équipes qui n'existeraient peut-être pas si les équipes étaient cloisonnées. »« Quand vous avez de superbes espaces, de très lumineux comme vous disiez, parce que ça, c’estextrêmement agréable, forcément vous allez prendre plus le temps de l’échange. Et ça décloisonne beaucoup
plus. »

Ces changements organisationnels matérialisés par les espaces ne sont pas toujours simples et peuvent
provoquer des résistances liées aux habitudes et modes de fonctionnement routiniers des collaborateurs.

Page 9« on a une culture effectivement de d’entreprise assez pyramidale à l’origine. Non mais il faut imaginer qu’ily avait une certaine inertie dans les organisations avec parfois euh des fonctionnements en silo. Mais il restequ’il y a beaucoup de gens très fidèles, je ne sais pas, et qui ont une forte ancienneté euh, et que ils
continuaient de fonctionner comme ça. Alors, leur montrer que tout d’un coup, on ouvrait les espaces, qu’on
souhaitait de la transparence, qu’on rassemblait les équipes pour plus de, de collaboration, ça a quand mêmeprovoqué un certain nombre de résistances, conscientes ou non. »Image 4 : Du lien entre immobilier et numérique : exemple d’une salle de réunion connectéeSource : http://www.druot.net/laennec19 Photo: FREDERIC DRUOT ARCHITECTURE

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Des espaces et outils variés et renouvelés
L’évolution des espaces et des modes de travail sedécline en trois volets : une diversité grandissantedes lieux et espaces de travail, le développementd’une palette d’outils support aux évolutions dufonctionnement organisationnel dans lesnouveaux espaces, et une réflexion accrue sur lesactivités sur le lieu de travail.

dirigeants : le temps passé au téléphone, et lesbesoins de confidentialité2.
- Les salles de réunion : de multiples espaces àla disposition classique ‘table et chaises
autour’ pouvant réunir de 5 à 15 personnes
sont proposés afin que les acteurs puissent seréunir.

1. Des modalités d’aménagement de l’espace

Image 5 : Salle de réunion vitrées intégrée à l’open space

L’open space comme figure centrale
Nous avons relevé différentes tendances relatives
aux modalités d’aménagement de l’espace detravail. Si l’open space reste la figure centrale desespaces de travail, notre étude identifie les points
saillants d’un open space nouvelle génération,(flex office* ou non). Aujourd’hui les open space
se renouvellent et se couplent avec une multituded’autres éléments qui viennent compléter les
types d’espace développés. Ainsi peut-on
distinguer1 :- L’open space classique : il s’agit de grands
plateaux où les postes de travail ne sont pas
séparés par des cloisons. Dans cetteconfiguration, les postes sont attitrés et lescollaborateurs ont leur propre poste de travail.
- L’open space en « îlots » : il s’agit d’open
space où les postes de travail sont regroupéspar équipe (fonctionnelle, projet, etc.),
l’espace matérialisant les équipes et facilitantleurs interactions.
Source :http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592
Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252Cnouvel-amenagement« Il y a des zones par soit business unit, soit tribu,
donc tribu c’est les équipes soit techniques, soit
fonctionnelles par exemple… des communautésmétiers. On a une tribu qui s’appelle SKALE, qui
réunit les coachs agiles, on a une tribu MOB pour
tout le développement d’applications, etc. »- Les espaces d’innovation : il s’agit d’espaces
moins conventionnels que les salles deréunion, plus modulables, où l’espace est
pensé pour l’échange, l’émergence des idées,leur matérialisation via des dispositifs
d’affichage spécifiques, etc.
- Les boxes individuels : des petites salles ou
des boxes avec isolation phonique permettent
àdescollaborateursdes’isoler
temporairement, pour éviter le bruit de l’open
space. Ils sont utilisés soit lors de travaux- Le bureau individuel souvent dédié aux
dirigeants et cadres supérieurs. Dans laplupart des entreprises ayant opté pour l’open
space, les dirigeants et les cadres des plus
hauts niveaux disposent d’un bureau fermé.
Deux justifications sont avancées pour lemaintien des bureaux individuels des1

2

Nous visons ici à rendre compte de la diversité desespaces. Les éléments présents peuvent avoir une
appellation différente de la façon dont ils sontdésignés au sein de chacune des entreprises.

Notons par ailleurs que dans de rares cas, lajustification de la confidentialité est aussi apportéepour justifier que certains services comme lesRessources Humaines ou la finance aient leurs
propres bureaux fermés / individuels.

Page 11nécessitant une forte concentration, soit pourtéléphoner.
- Les cabines téléphoniques : que ce soit dansles couloirs ou dans des espaces un peu àl’écart des open space, des ‘cabines
téléphoniques’, sortes de bulles avec isolation
phonique permettent aux collaborateurs detéléphoner sans déranger ou être dérangés
pendant les appels.

occupés en moyenne 40 – 50 – 60% du temps,
alors la mutualisation des postes de travail permet
de gagner un nombre important de m2. L’enjeu
est alors à la fois d’assurer une disponibilitéd’espace lors des pics d’occupation et 2) deconvertir des espaces de bureaux en espaces
attribués à d’autres fonctions (salle de réunion,
cuisine, salle de sports, etc.) qui améliorent
l’expérience au travail.
Le flex office concrétise via l’occupation despostes de travail une idéologie forte autour desthématiques du changement, de la dynamique, durefus de l’immobilisme.

Image 6 : Boxes individuels / cabines téléphoniques pours’isoler en complément d’un open space« En fait dans les grands changements, c’était
surtout l’environnement dynamique, ça prouve
que les gens changent de position, ils ne sont pas
installés d’une façon fixe à un poste. »Le flex office rend tangible la flexibilité. Ainsi, alorsque certaines entreprises n’ont pas formalisé lefonctionnement en flex office, les changements
d’espace opérés ont permis au flex officed’émerger (voir annexe 2 le concept degénérativité*). Le flex office est ainsi permis,
autorisé, reconnu, alors qu’il n’a pas été pensé
comme tel initialement : les collaborateurs l’ont
développé d’eux même et le management doits’adapter à ces nouvelles pratiques d’occupation
de l’espace.

Source : http://www.geniedeslieux.com/societe-generaledunes/ Photo : Florian BEAUD- Les bureaux visiteurs : il s’agit de bureauxdédiés aux collaborateurs de passage dansl’entreprise ou pour des personnes externes
qui seraient amenées à venir travailler avec
des collaborateurs internes« c’est-à-dire que le flex office est permis, sansaucun problème. En revanche, c’est vraimentjuste un mode pour travailler… c’est de laflexibilité. […] Ce qui a été renforcé au fil de l'eau,
c'est la flexibilité, il n’y avait pas forcément une
culture de flex office ou de flex time chez [nous]et ça, c'est quelque chose qui est arrivé
progressivement et sur laquelle il a fallu
accompagner le management »Le flex office*Le flex office constitue une modalité particulière
d’aménagement de l’espace où les postes detravail ne sont pas attitrés. Si techniquement rien
ne le relie à l’open space – on pourrait imaginer
des flex office avec bureaux fermés par exemple –en pratique, flex office et open sontsystématiquement combinés : il s’agit alorsd’open spaces où les postes ne sont pas attribués.
Le degré de non attribution des postes est
variable. En format « îlots » le flex office identifie
des espaces collectifs par équipe, groupe projet,
etc. où chaque membre peut s’installer où il lesouhaite dans l’espace de l’îlot. De façon plus
radicale, certaines entreprises sont passées enflex office total pour certains départements. Dansce cadre, les salariés s’installent à un poste de leurchoix sur l’ensemble des espaces disponibles.
Le flex office est à la fois une manière d’organiserl’espace, de structurer les activités, mais aussi degérer un parc immobilier. Le flex office permet degagner des m2 : si les postes de travail sontToutefois, comme l’open space, le flex officesemble bien convenir à certaines populations decollaborateurs soit a) qui travaillent en groupe,qui ont besoin de beaucoup d’ajustement mutuelau cours de la journée, etc. et vont donc occuper
des espaces collaboratifs disponibles, soit b) qui
sont très indépendants et qui n’ont pas besoind’un cadre fixe pour exercer leur activité, lebureau n’étant qu’un lieu où prendre place pourutiliser son ordinateur.
Ainsi, dans les programmes de modification desespaces et des modes de travail, les réflexions surles populations cible des flex office distinguent lespopulations aux contraintes différentes.

Page 12échanger. Elle peut servir de lieu de rendezvous pour des réunions plus informelles.
- La cuisine : elle permet aux collaborateurs decuisiner eux-mêmes leurs plats. La cuisine va
donc au-delà du simple réchauffe plat, ou
micro ondes. Elle peut être utilisée auquotidien ou de façon plus ponctuelle pourdes évènements.

« Je crois qu’ils ne se sont pas fixés sur bureauxstables ou bureaux pas stables. On a descontraintes qui sont les RH, bureau fermé et lespatrons, la finance qui a beaucoup de papiers,
nos graphistes aussi qui ont un ordinateur qui ne
se bouge pas. Après, tous les autres pourraient
avoir des places interchangeables. »« L’importance d’avoir une cuisine aussi, c’était
absolument clé hein pour, pour assurer la mise en
relation des gens sur le plateau, faire en sorte
qu’ils se connaissent. »Les espaces hors bureaux
Notre étude montre que les espace de travail
classiques (bureaux, salles de réunion, open
space, etc.) sont de plus en plus couplés à desespaces aux fonctions variées, permettantd’améliorer l’expérience des collaborateurs sur lelieu de travail. Ces espace hors bureaux sont leplupart du temps des anciens espaces de bureaux.
Les réorganisations permettent de gagner de laplace sur les espaces de bureaux pour consacrer
ce nouvel espace à d’autres fonctions.

- Le loft : l’entreprise propose un appartement
de style loft à ses collaborateurs où plusieurs
espaces (cuisine, salon collaboratif, espace dedétente, etc.). l’idée est de reproduire un
esprit ‘comme à la maison’ sur le lieu detravail, où les collaborateurs peuvents’installer à différents endroits selon leursbesoins.

« tous les espaces, tous les espaces qu’on a dédié
aux nouveaux espaces, enfin aux espaces plus
collaboratifs de rencontre, c’était des espaces detravail. Donc, on aréaffecté en fait cesmètres carrés à desespaces de détente.
Du coup, on aréorganisé un peu tous
les bureaux, ça a été
uneréorganisationassez totale. On n’a
pas eu des remarques
sur le fait qu’on aperdu des mètres
carrés, parce qu’on
a gagné énormément
en qualité. »Image 7 : Aménagement esprit loft

Source :http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592
Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252Cnouvel-amenagement

Nous en dressons ici une liste afin de montrer lavariété de ces espaces et leurs différentes
fonctions.
- Le(s) restaurants(s) : ils permettent aux
collaborateurs de se restaurer sur leur lieu detravail. L’accent est mis sur la praticité de ces
installations, la non perte de temps, et le choix
proposé en particulier dans les grandes
entreprises. En outre, on note une importancede l’aspect ‘sain’ de la nourriture proposée.
- La cafétéria : elle est de plus en plus conçue
comme un lieu de rencontre lumineux etconfortable, avec des boissons en libreservice, où les collaborateurs peuvent- Le parc / la cour : il s’agit d’un espace extérieur
où les collaborateurs peuvent prendre dutemps pour se détendre. On peut y trouver desaménagements pour y faire une sieste, jouer,
ou se restaurer.
- La salle de sport : son développement quasi
systématique dans les grandes entreprises, ettrès répandu dans les PME et ETI de notreéchantillon. Elle permet aux collaborateurs defaire du sport à n’importe quel moment de lajournée et de mettre la santé desPage 13

collaborateurs au cœur du message délivré parl’entreprise. Elle est plus ou moins complète,
et peut proposer différentes options, telles
que le sauna.
- La salle de jeu : il s’agit des salles de détente
avec fauteuils, collations, et jeux àdispositions. Ces jeux peuvent être dedifférents types et mettent l’accent sur
l’aspect collectif du jeu : jeux vidéos à jouer à
plusieurs, baby-foot, paniers de basket, etc.
- La conciergerie : il s’agit d’un ensemble delieux et services combinés permettant defaciliter la vie des collaborateurs dans les
aspects logistiques lié au travail ou non :coiffure, esthétique, pressing, cordonnier,salon de massage, borne SNCF, etc. L’objectif
est que le collaborateur puisse se concentrer
sur son travail et que l’entreprise le déchargeautant que possible des tracas du quotidien via
l’apport de services dans l’entreprise.

équipe ou à plusieurs personnes sur un mêmeplateau / sur une partie de plateau. Ellepermet aussi parfois de structurer l’espaceenter deux équipes.
- Le casque : afin de s’isoler mentalement et dese concentrer dans les open space, certaines
entreprises ont officialisé et systématisél’usage du casque.
« Les postes de travail sont tous équipés decasques plutôt de bonne qualité qui sontégalement assez isolants. Donc si jamais on a dumal à se concentrer parce qu'on a quelque chose,
une présentation à finir, quelque chose, il est
possible de mettre ce casque »Image 8 : Des espaces de travail en open space où l’usage
du casque est systématisé

L’ensemble de ces espaces permettent aux
collaborateurs de gagner en qualité de vie sur lelieu de travail. Ils dénotent aussi d’un mouvement
où la vie au travail et la vie hors travail,traditionnellement assez séparée, voit la frontière
s’estomper – non pas uniquement parce que lescollaborateurs peuvent travailler en dehors desmurs grâce à leurs ordinateurs portables etsmartphones, mais aussi car l’entreprise leurpropose des espaces où ils peuvent exercer desactivités non directement productives.

Source:http://blog.ubi.com/fr-FR/made-in-francelaetitia-jauze-responsable-communication-dans-unstudio-les-jours-se-suivent-mais-ne-se-ressemblent-pas/

Les outils numériques
Une des principales tendances que nous avons
analysées tient en le lien que certaines entreprisesétablissent entre l’organisation de l’espace detravail et la digitalisation de l’activité – que ledigital soit leur cœur de métier de l’entreprise, ou
que l’organisation repose de plus en plus sur desusages intenses du numérique.
Plusieurs outils sont déployés permettant une
utilisation flexible de l’espace :- La généralisation du wifi dans l’ensemble deslocaux : cela permet à tout collaborateur
disposant d’un ordinateur portable ou d’unsmartphone de pouvoir se connecter au
réseau interne depuis n’importe quel endroit
de l’entreprise, bureau, open space ou encore
cafétéria, salle de détente, etc.

2. Les outils : une synergie nécessaire àl’aménagement des espaces et de modes detravail
Notre étude a mis en exergue deux principaux
types d’outils pour assurer le fonctionnement
organisationnel dans les espaces de travail. D’unepart, des outils matériels, permettant d’assurer lebon fonctionnement des open space. D’autrepart, des outils numériques, permettant laflexibilité et la dynamique recherchée dans lesmodes de travail.
Les outils matériels dans l’espace de travail
Les espaces précités s’accompagnent de multiples
outils mis à disposition des collaborateurs pourfaciliter leur travail dans ces espaces :- Le casier individuel : il s’agit d’un casier fermé
dont le collaborateur dispose pour son usage
personnel- Les étagères : elles permettent de stocker ladocumentation et les outils nécessaires à une« le poste de travail n'a pas connu de grandes
modifications à l’occasion de ce réaménagement
mais le wifi a été généralisé »Page 14agrandir, fermer un groupe, ça c’est le côté
quand même assez avantageux. Et sinon, on est
en train de tester Yammer qui est une plateforme
de Microsoft, parce qu’on a implanté SharePoint,
donc en gros le Office 365 de Microsoft. »- L’utilisation de bureaux virtuels avec code
personnel : il s’agit d’avoir des postes detravail fixes avec un login individuel. En seconnectant à sa session, le collaborateur
retrouve ses dossiers, sa messagerie, etc.,
l’ensemble étant stocké sur le réseau del’entreprise ou en cloud.

3. Les activités et la liberté d’utilisation desespaces

Par ailleurs, il existe tout en ensemble d’outils degestion des espaces qui se met en place afind’assurer que les collaborateurs puissent bienbénéficier des espaces à leur disposition lorsqu’ils
en ont besoin.

Enfin, un troisième aspect du renouvellement desespaces et modes de travail nous semble
important de souligner ; il s’agit de la façon depenser non pas le travail comme un tout
indivisible mais de reconnaître que le fait detravailler recouvre une multitude d’activités et depratiques que les designers et space planners
essaient d’intégrer conjointement avec lesentreprises pour penser les espaces.

« On a une appli qui s’appelle MyBuilding qui
permet aujourd’hui de réserver des salles, de voir
les postes libres, ou les postes semi-occupés,quand vous êtes parti de votre poste depuis une
heure. »Les différentes natures d’activités
Les activités prises en compte dansl’aménagement des espaces sont de deux grandes
nature. D’une part, les activités de travail
proprement dites, et d’autre part des activités
périphériques qui sont prises en considération parles entreprises dans la façon d’aménager lesespaces.
En ce qui concerne les activités de travail, lesentreprises déclinent les différentes activités afin
de prendre en compte les environnements
spécifiques nécessaires à chacune de ces
activités :- Travailler seul à un bureau. pour un travail nécessitant un haut niveau deconcentration. pour un travail routinier, sans besoin deconcentration forte- Travailler seul hors du bureau- Travailler en équipe dans les locaux del’entreprise,. dans une optique d’échange d’information
et de coordination classique,. dans une optique de coproduction collective
sous forme d’atelier nécessitant un espaceapproprié- Recevoir des clients. individuellement. lorsque les clients viennent en équipe- Téléphoner

Par ailleurs, des systèmes de badges sont utilisésafin d’assurer que les personnes ayant réservé lesespaces pourront bien y avoir accès3.
Enfin, le nomadisme* étant très répandu dans denombreuses fonctions, des outils spécifiques vontaccompagner le fait de travailler « à distance »afin de pouvoir communiquer de la façon la plus
flexible possible. Il s’agit alors de systèmes devisio-conférence performants, de messageries
instantanées par équipe, ou des logiciels demanagement de projet distribués.
« Donc après on est habitués de toute façon àtravailler en remote parce qu’on a des équipes,
du coup à travers le monde, donc par exemple
Charles de l’équipe technique que dont jem’occupe, qui est basé à Paris et à Varsovie en
Pologne. Donc de toute façon, il y a desinteractions, on a mis en place des outils de
Visioconférence qui permettent d’avoir une
communication très fluide et facilitée entre leséquipes même internationales. »« On communique énormément par Whatsapp
entre nous, beaucoup pour les commerciaux
terrain qui ne sont pas, qui n’ont pas souvent leurordinateur d’ouvert, et en fait ils travaillent
essentiellement sur leur téléphone portable ; etdonc s’échangent beaucoup de choses et on peut3

Ces données pourraient être vues par certains
comme une possibilité de contrôler le travail desindividus auprès desquels ce type de dispositifs est
mis en place. Cette possibilité technique n’est pas à

exclure même si elle semble a priori éloignée de laphilosophie dans laquelle les espaces sonttransformés.

Page 15

. alors que les autres ne doivent pas êtredérangés. les autres peuvent être dérangés. avec un besoin de confidentialité ou non- Recevoir des collaborateurs. avec un besoin de confidentialité ou non- Recevoir du public. avec le souhait de montrer certains éléments
de l’entreprise.
Par ailleurs, les personnes interviewées
mentionnent un ensemble d’activités connexes
aux activités centrales de travail pour lesquels desespaces vont être définis. Nous remarquons que
ces espaces sont principalement dédiés au bienêtre des salariés :- Circuler- Faire du sport- Jouer- Manger- Se relaxer- Etc.
La reconnaissance de ces activités dans les propos
des interviewés dénote d’une prise en compte àla fois globale et différenciée des activités descollaborateurs lors de leur présence dans leslocaux de l’entreprise.

- La cuisine ou la cafétéria qui devient un lieu deréunion ou de travail- La salle de réunion qui devient un bureau
personnel- La salle de détente qui devient un lieud’échanges et d’innovation- Les bureaux qui deviennent le showroom
l’esprit, de l’entité de l’entreprise
Image 9 : Du mobilier à utilisation flexible pour asseoir laflexibilité des usages dans les lieux

Source :http://acteursdeleconomie.latribune.fr/management/for
mation/2014-10-28/a-saint-etienne-emlyon-inaugure-uncampus-dernier-cri.html. Crédit photo : Yann Petiteaux

Cette tendance marque une vraie volonté de lapart de certaines entreprises pour que les salariéss’approprient les espaces de travail, dans une
fonction qui va leur convenir. Les espace de travailsont ainsi moins marqués par une affordance*
particulière pour une utilisation prescrite, maisdeviennent plus modulables.
Cet aspect modulable de l’espace se retrouve
aussi dans les modes de travail ;Vers plus d’espaces modulables et une libertéd’usage accrue
Une autre innovation profonde que nous voyons
dans notre étude est que les éléments d’espacetendent à assurer plus de liberté aux salariés. La
reconnaissance du nomadisme, du fait de pouvoir
travailler à des endroits différents de l’entrepriseou à l’extérieur de l’entreprise, le fait d’avoir deslieux identifiés comme espaces de détente, etc.
libère le salarié de la pression de présence etd’usage d’un lieu dans une visée et une
temporalité spécifique et prédéterminée. Le lieu
de travail est un lieu de vie et les lieux de travailsont multiples.

« Finalement le lieu nous a amené à, à revisiter
toutes les contraintes, c'est-à-dire qu’on se
libérait de toutes les contraintes antérieures par
rapport au lieu. L’unicité du lieu, si les gensvenaient, ou ne venaient pas, c’est leurproblème ; s’ils peuvent venir plus tard, s’ils ont
envie d’aller euh, finalement bosser sur un autre
endroit certains jours, parce que vous avez deséquipes de Startup et des équipes de chez nous,
hein. Donc là, c’est des gens qui sont à distancepeuvent très bien travailler avec eux. Donc déjà,
on se libère du lieu, on se libère du temps. Vous y
travaillez quand vous voulez, si vous voulez
travailler le soir, etc. »Alors que traditionnellement chaque espace était
défini avec une fonction qui lui est propre, nous
remarquons que les entreprises ont tendance àaller vers des espaces de plus en plus modulables.
Après la fin du bureau individuel, la fin de l’espace
à usage unique semble advenir.
Plusieurs exemples viennent à l’appui de ceconstat :- Le couloir aménagé pour servir de lieu pourtéléphoner ou comme lieu de rencontre- Les bureaux des dirigeants utilisables en sallede réunion

Parmi les marqueurs de cette modulabilité, letélétravail tient une place particulière. En effet,
dans les 24 entreprises étudiées, le télétravail est
très peu formalisé même si certaines entreprises
ont accompagné d’un accord négocié sur letélétravail leur projet d’aménagement d’espace. Il
Page 16

problématique de transport, des gens qui
habitent vraiment loin et parfois ça leur fait dubien et voilà. Ça arrive, mais c’est énormément àl’appréciation du Manager, il n’y a pas de règle. »reste soit temporaire (par exemple pour certaines
personnes qui le demandent, une journée detélétravail par semaine) ou est une possibilité
laissée au collaborateur en cas de besoin, dansune situation particulière.
Par exemple, le télétravail peut permettre derépondre à une problématique de transport
temporaire (grève, panne, etc.), à un besoin
spécifique de s’isoler, ou encore à une situationpassagère de besoin de rester à son domicile pourdes raisons familiales.

Pour certaines professions, le télétravail est plutôt
entré dans les mœurs qu’il n’a été réellement
formalisé.
« on n’a pas d’accord de télétravail, lesconsultants effectivement peuvent travailler dechez eux, si ça ne pose pas de souci par rapport
soit aux clients, soit au reste de l’équipe. Mais il
n’y a rien de de formalisé »« - Quelle est votre politique par rapport autélétravail ?
- Alors, on n’a pas encore aujourd’hui unepolitique bien définie, on y pense, mais on n’enest pas à ce stade-là. Là, c’est notre côté encore
esprit start-up, flexibilité, agilité. Quand on en a
besoin pour différentes raisons, alors les mèresde famille souvent… on veut travailler sur unprojet et être dans sa bulle pendant une journée
ou une demi-journée pour avancer dessus :On remarque que dans tous les cas, lorsqu’il n’y apas de règle formelle, c’est l’appréciation dumanager qui compte pour autoriser cettepratique.

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Accompagner le changement des espaces et des modes de travail
Le changement des espaces et des modes detravail a été abordé par les interviewés del’ensemble des entretiens comme un vrai
processus qu’il était important d’accompagner,tant en amont qu’en aval, par rapport aux enjeux
qui soulèvent, tant organisationnels, qu’humains
ou symboliques.

Dans ce premier mode, s’il ne s’accompagned’autres pratiques, on voit des difficultés carl’acceptation des espaces et mode de travail doit
se faire a priori. Cela peut donner lieu à quelquesdifficultés d’appropriation de la démarche par lesdifférents
types
decollaborateurs.
Lacommunication formelle est dans ce cadretellement importante que certaines entreprisesvont jusqu’à individualiser le message transmis
aux collaborateurs« les projets d’aménagement sont des projets qui
génèrent encore et toujours beaucoup detension. »« les Relations Sociales et la RH ont beaucoup
travaillé sur les mesures d’accompagnement. Et
on a tous été en fonction de notre temps detrajet, on a tous reçu une lettre, différente, del’impact que ça avait sur nous etc. Donc, ça a ététrès, très personnalisé comme accompagnement,
dès le départ. Et puis, ça c’était la première phased’annonce du projet qui a été la plus dure, parceque dire : ben, vous êtes concernés, vous recevez
une lettre chez vous, qui dit que dans un an, vous
déménagerez quoi qu’il arrive. Ben ça a été pas
forcément simple pour tout le monde ; et après
ben on s’est dit : on a un an, pour les convaincre
que c’est un truc génial d’aller à [ville X]. »1. Le management du changement a priori et aposterioriManagement du changement a priori
Nous avons identifié trois formes assez distinctes
de management du changement avant sa
concrétisation dans les entreprises étudiées :- La communication envers les collaborateurs- Le recueil des besoins / le brainstorming- Le changement participatif

La communication envers les collaborateurs
Dans le premier cadre, le changement est
totalement décidé par l’équipe en charge de latransformation, et cette équipe, appuyée par lesmanagers et/ou dirigeants va déployer une
campagne de communication visant à légitimer lechangement et ses différents aspects. L’objectif ici
est de « faire comprendre » le changement aux
collaborateurs.

Le recueil des besoins / le brainstorming
La deuxième modalité de changement consiste àrecueillir les besoins des colorateurs, soit par desséance de brainstorming, soit par des études plus
formelles, souvent par email. Dans ce cadre, c’est
sur la base de cette identification des besoins quele changement sera opéré. Certaines entreprises
se font accompagner dans ce processus par desentreprises spécialisées.

« On s’est dit : « Quel est notre objectif ? » Cen’est pas seulement déménagé basiquement,c’étaitvraiment
travailler
ensembledifféremment. Ça, c’était important aussi parceque tout ce qu’on a construit était bâti autour decette idée maîtresse là. C’est travailler ensemble
autrement. Donc ce qu’on a fait, c’est qu’on ad’abord développé tout ce qui était prise deconscience et compréhension du projet classiquedans un dispositif de com. Ce qu’on voulait
obtenir comme résultat c’est des collaborateursqui comprennent de quoi il s’agit. Donc ils
comprennent qu’on allait déménager, où on allait
déménager, comment on allait déménager. Donc
c’est basiquement là où on a fait appel à toutes
les tactiques classiques de com, info,
communication. »« On a sélectionné [le cabinet] le seul d’ailleurs,
qui avait une approche assez « rupturiste », del’aménagement des espaces, et qui avait entendu
ce besoin exprimé dans le brief, de partir desbesoins des collaborateurs et de designer desespaces qui reflètent ces besoins-là. Et ça pourmoi c’est majeur, parce que, et ça expliqueaujourd’hui d’ailleurs la réussite »Lorsque les entreprises mettent en place desateliers, elles peuvent choisir de faire des atelierséquipe par équipe, afin d’identifier les besoins
spécifiques à certaines fonctions ou au contraire
mixer des personnes de plusieurs horizons afin defavoriser l’échange croisé d’idées.

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« On a eu quatre, cinq étapes avec lescollaborateurs. La première a consisté à recueillir
leurs besoins. Et à organiser des petits ateliersmélangeant différentes fonctions, mélangeantdifférents profils. »les collaborateurs sont amenés à co-designer lesespaces de travail avec les pilotes du projet et lesarchitectes / designers / aménageurs d’espace
impliqués dans le projet.
« Nous, on a travaillé beaucoup avec les relationssociales dès le départ et ça s’est hyper bien passé.
En fait, on n’a pas eu tellement de soucis. Mais,
parce qu’on les a prévenus 2 ans avant et qu’on
a travaillé avec eux, hein ! Et que dans lesdécisions qui ont été prises, ils ont été sollicités et
impliqués ».

Les deux modalités peuvent d’ailleurs se
combiner, comme nous l’avons identifié et que
nous illustrons dans le second extrait ci-après.
« Donc, je suis repartie des besoins tels qu’ils
m’avaient été exprimés. Et ensuite, d’aller
identifier métier par métier quel étaient lesbesoins plutôt plus spécifiques. Donc, on a eu lesbesoins transversaux. Et dans une deuxième
séquence, je suis allée interroger sur les besoins
spécifiques. »Par ailleurs, les entreprises qui ont le plus mis
l’accent sur le collaboratif ont une vision desespaces qui va au-delà de la gestion immobilière.
Il semble que le management de latransformation de ces espaces et des modes detravail devienne un métier à part entière. Cela
peut se traduire par des titres particuliers
représentant cette fonction, comme le ‘Chieftransformation officer’.

Le fait de demander leurs besoins aux
collaborateurs est une sorte de communication
indirecte qui souligne la reconnaissance quel’entreprise donne à ces derniers dans leprocessus de changement.

« faire en sorte que les chefs de projets soient…
les chefs de projets immobiliers […] c’est un vrai
métier, il faut le professionnaliser, il faut que lesgens comprennent ce que l’on peut faire avec unbon environnement de travail et aussi quellessont les erreurs à ne pas commettre. Donc, tout
ça, tout ça fait, est une évolution qui est en
cours. »« il faut mettre les futurs occupants au centre duprojet, et ceci le plus tôt possible. »« C’est plutôt très bien accueilli par les équipes etpuis de toute façon ça a été des choses qui ontété communiquées et échangées brainstormées
avec les équipes »Le changement participatif
Enfin une troisième forme, plus participative est
apparue dans diverses entreprises. Dans ce cadre,
Figure 1. Les différentes formes de management du changement des espaces et modes de travail

Degré d’implication et decollaboration des collaborateurs
dans le changement

Page 19

appuie et il y en a un des trois qui arrive, si on
prend le mauvais on ne va pas au bon étage… »Management du changement a posteriori
Une des spécificités que nous avons relevées dansles projets de transformation des espaces etmodes de travail est le besoin d’accompagnement
du changement a posteriori. En effet denombreux éléments post transformation
concourent à la réussite de la transformation dule long terme.

Par ailleurs, certaines entreprises accompagnent
leurs collaborateurs dans la découverte pratiquedes locaux, par exemple en y organisant des jeuxleur permettant de découvrir les lieux, fonctions
et possibilités dans ces espaces.
« Le jeu, en fait c’était comme un système dequestions-réponses suite à des vidéos, suite à une
présentation. Mises en situation, et plusieurs
possibilités… plusieurs réponses voilà. On lesamenait à bouger dans l’espace c’est-à-dire, jereçois un coup de téléphone privé, où est-ce que
je peux me mettre ? J’ai un entretien avec un
collaborateur, où est-ce que je peux me mettre ?
J’ai une réunion avec mon équipe… Voilà, c’était
vraiment de la mise en situation. Des choses très
concrètes. »L’accompagnement à la découverte des espaces
La découverte des nouveaux espaces est souvent
ritualisée, avec une cérémonie spécifique à cetteoccasion – d’autant plus lorsqu’il s’agit d’undéménagement. Dans de très grandes
entreprises, ces journées de déménagement sonttrès importantes pour le premier sentiment descollaborateurs face à leur nouvel environnement
de travail.
« On a fait un super accueil. On est parti duprincipe de dire : « On veut que les gens soient
accueillis comme ils seraient accueillis par desamis ou dans leurs nouvelles maisons quoi. » On
veut qu’ils se sentent vraiment bien chez eux.
Donc on va commencer par mettre des hôtesses
dans tous les accès tram, RER. Il y en avait
partout. […] Quand ils arrivaient à l’accueil, il yavait des hôtesses avec des iPad qui, simplement,
leur redemandaient leurs noms pour leurconfirmer leur étage parce qu’évidemment, ça onl’avait fait avant, mais tant qu’on n’y est pas…
Alors à savoir à quel étage je suis et le numéro demon bureau. […] Et pour la convivialité, on leur aoffert le petit-déjeuner, on leur a offert leurpremier déjeuner et on a fait un goûter l’aprèsmidi avec une prise de paroles du président. On ademandé au président, on l’a forcé à le faire. Il est
allé saluer tout le monde le matin, donc il a serré
les mains. Il est passé dans tous les bureaux :« Donc ça va, vous êtes bien installé ? Vous avez
tout ce qu’il vous faut ? » Mine de rien, hyper
important en proximité.

L’accompagnement à la mise en place de règles
émergentes via l’expérience
Par ailleurs, au fur et à mesure que lescollaborateurs évoluent dans l’espace, ilsdécouvrent les multiples potentialités de l’espacemais aussi les désagréments éventuels. Dès lors,
un processus progressif de mise en place de règles
sur la base des premières expériences permet aux
collaborateurs de participer à une appropriation
de l’espace en lien avec leurs besoins. L’exemple
suivant montre de façon détaillée une expériencestructurée de mise en œuvre progressive de ces
règles :« Ce sont les collaborateurs qui m’ont dit : « si on
veut que ça marche, c’était les fameux :« comment rendre ça possible », il faut qu’on ait
des règles, il faut que ce qu’on est en train de se
dire-là en workshop à un moment on le formalise.
Et ces règles de vie, on les a communiquées dès
le début, donc dans un état très, très, trèsembryonnaire. On a voulu dire : voilà les quelquesguidelines, ce n’était pas des règles encore… Pourbien emménager dans vos espaces, voilà ce qu’il
faut que vous ayez en tête : le partage desbureaux, nettoyer son bureau, enfin, il y avait
quelques éléments qui étaient un tracé qu’auconcept, même les partages des bureaux, etc. Et
puis, pleins d’autres règles, on les a écrites etdéveloppées au fur et à mesure qu’on gagnait en
expérience. Et donc, les règles définitives, elles
ont été prêtes six mois après, parce qu’elles ont
été enrichies, modifiées, etc. workshop après
workshop, étage après étage, qui venait
d’emménager, qui avait expérimenté d’autres

Par ailleurs dans des grands locaux, des visites
guidées peuvent être nécessaires pour découvrir
les lieux, se repérer, etc.
« On a fait des visites guidées Pour découvrir, oui,les autres services, et puis la salle de gym, lecentre de conférence, le resto, pour que tout lemonde se repère un peu, les escaliers de secours,
le système des ascenseurs qui était… c’est bêtecomme chou, mais ce n’était pas les mêmes
qu’avant. Vous savez, c’est un ascenseur où on

Page 20

situations, etc. Et ce travail-là aussi interactif
avec les collaborateurs a été majeur. Si moimême, j’avais énoncé des règles, elles n’auraientpas du tout été mises en œuvre. »2. Les population-clé
Dans ces projets de réaménagement des espaces
et d’évolution des modes de travail, émergent desacteurs ou population-clé : les managers, lesnomades, les assistant (e)s.

Le rôle des visites des nouveaux espaces
Enfin, un troisième aspect de management postchangement nous a paru important : les visites
des locaux. Ces visites peuvent être à l’attention
des familles, à l’attention des collaborateurs del’entreprise sur d’autres sites, ou encore àl’attention d’autres entreprises.

Les managers
Du besoin de symbolique
Dans de nombreux cas, les managers ont été
mentionnés
commelapopulation
potentiellement la plus récalcitrante auchangement dans l’aménagement des espaces detravail, pouvant même venir modifier les plansétablis. En effet, il semble que la symbolique d’unbureau spécifique selon le niveau hiérarchiquesoit toujours bien ancrée dans l’idée des salariés.
Le bureau peut servir comme une source dereconnaissance ou de différenciation. Cela peut
prendre différentes formes, comme le fait d’avoir
un bureau attitré, un bureau plus grand, voire unbureau isolé.
Cette situation semble toutefois être plus
présente dans les entreprises traditionnelles qui
vivent un changement vers un décloisonnement(vertical ou horizontal) que dans les entreprises
qui se sont créées directement sur un modèle
moins hiérarchique, où le bureau comme symbole
de symboles semble être moins important et où lemanager, voire le dirigeant, tend à partager lamême utilisation de l’espace que les membres deson équipe.

« On a vu des familles arriver, des familles decollaborateurs qui venaient faire visiter leslocaux. Ils profitaient des vacances scolaires, lesenfants ne travaillaient pas. Et leurs femmes etleurs enfants… leurs maris et leurs enfants
venaient, donc on les a vus arriver et visiter. »« On a fait visiter 2 800 collaborateurs. Donc lapetite idée de faire un showroom est devenue uneusine à gaz, mais ça a été génial. Ça a été… c’est
le plus gros impact sur le dossier. »« ce qui est intéressant dans le lieu, c’est qu’on
voit que… finalement, en moins de deux, en moinsde deux ans ce truc-là ouvrira les chakras de pleinde monde. Parce que, d’abord, il y a plein de gensqui ont visité le lieu en interne et en externe. Il y abeaucoup d’externes qui ont visité le lieu. Par
exemple, vous avez des gens qui ont visité le lieu
la première année de l’entreprise X, et qu’est-ce
qu’ils ont fait derrière. Pan ! Ils ont fait : « [Projet
Z] un an après ! ».

« Les ComEx Members sont les seuls à avoir unbureau fermé »Ces visites permettent aux collaborateurs de sesentir reconnus, valorisés, car ils évoluent dans unenvironnement de travail qui constitue un étalon
de référence pour d’autres. Toutefois, les visites
initiales
peuvent
aussi
perturberlefonctionnement et elles doivent être régulées.

« quasiment tous les bureaux sont en open space.
On a notre bureau avec nos trois cofondateursqui ont un même bureau donc qui lui peut êtrefermé. Le bureau DRH pareil qui peut être fermémais ça reste, voilà ça reste les seuls bureauxfermés en fait, qui peuvent être fermés »« Ce qui a été gênant au début, c'estqu’évidemment, tout le personnel des différents
sites, c'est-à-dire les centaines de personnes, dès
qu’elles allaient à Paris, elles allaient se balader
et elles ont fait des visites d’amis collèges, declients et ont perturbé les équipes. Donc, ça c'est
la période de curiosité, ces mouvements se sontréglés naturellement et puis aussi, on a fait
passer, mais c'est en interne, qu’on avait fait
beaucoup visiter et que ça avait un peu, et que ça
perturbait un peu les équipes, il y a tout le temps
du monde qui passe. »« les managers en tout cas ceux qui n'ont pas
perdu leur bureau individuel ou plutôt bien
accepté ce réaménagement. »Des spécificités d’activité
Les dirigeants et managers de haut niveau
développent des activités qui sont identifiéescomme nécessitant parfois un bureau individuel :recevoir des partenaires, être souvent autéléphone, avoir besoin de confidentialité pourgérer quelques dossiers importants, etc. Dès lors,
au-delà de la symbolique, il semble que certains
dirigeants et managers qui ont fait l’expérience

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l’open space reviennent à une occupation del’espace dans un bureau fermé.

lorsqu’ils ressentent un certain isolement face àdes équipes qui interagissent plus dans des open
space en ilots.

« [Les fondateurs] au début avaient ces 2
bureaux, puis se sont rendus compte qu’ilsétaient hyper fermés et qu’ils ne voyaientpersonne. D’ailleurs vous pouvez le remarquer ici,
on ne voit pas grand monde comme il n’y avait
personne, au début, au milieu. Et moi, quand jesuis arrivée en mai 2012, ils étaient avec nous en
open space. Donc, ces 2 salles-là étaientdevenues des salles de réunion. Et à terme, ils en
ont eu besoin. En fait ils passent leur temps en
coups de fil, en point avec les gens, etc. et ça
devenait
trop
compliqué
parce
qu’ilsaccaparaient des salles de réunion en
permanence. Donc on s’est dit, autant qu’on leurdonne, donc ils ont récupéré des bureaux »« je me sens isolé. Le fait d’être dans un bureau,
alors que tout le monde est ensemble… »Les nomades
La réflexion sur les espaces de travail prend une
résonnance particulière pour une population dite
« nomade ». En effet, la flexibilité dans le travail
prend de nombreuses formes dont celle qui
consiste à ne plus être systématiquement à sonbureau pour travailler.

Deux grands aspects sont apparus commeprépondérants : la (re)définition du nomadisme etle lien entre le nomade et l’entreprise.

Si les arguments avancés sont logiques, il est
important de considérer que ces mêmes
arguments sont partagés par d’autres fonctions
auxquelles on demande d’utiliser les espacesconçus pour répondre à ces besoins : cabines
téléphoniques insonorisées pour téléphoner,salles de réunion pour discussions confidentielles
ou encore espaces ouverts destinés à recevoir lespartenaires.

Redéfinition du nomade
Les acteurs interviewés nous ont beaucoup parlédu fait qu’un certain nombre d’acteurs de leursentreprises ne travaillent plus systématiquement
à leur poste de travail : réunions de projets, visites
chez les clients, atelier de conception innovante,
isolement pour réflexion, etc. sont des activités
que les acteurs ne font pas à leur bureau.

Image 10 : Des espaces différents pour des usages
différenciés« alors donc la flexibilité du travail, elle seretrouve déjà dans l’espace où chacun peut
travailler de là où il veut… »Dès lors, le nomadisme ne s’entend plus
nécessairement comme le fait qu’un acteur
exerce son activité en dehors des murs de son
entreprise mais du fait qu’il travaille une partie
importante de son temps en dehors d’un poste detravail fixe.
« J’ai des, des souvenirs de discussion vraimentpersonnelle avec certains, qui me disaient : mais
je t’assure que je suis là tout le temps. Et je disais,
mais compte tenu de ton travail, ce n’est pas
possible ! Et, et il y a certaines personnes, je leurai fait ouvrir leur agenda. Je dis : est-ce que tu
peux ouvrir ton agenda électronique ? Puisqu’on
fonctionne tous avec un agenda électronique. Et
il a réalisé qu’il était en réunion 70 % de sa
semaine. Sauf que sémantiquement, on avait
parlé de ‘nomadisme’… […] Il a fallu expliquer que
le ‘nomade » c’est celui qui peut passer toute son
année ici, mais très peu à son bureau. Et cetteexplication texte là, a été assez longue. »Source : http://myjobmania.com/top-10-bureaux-pluscools-de-france/

Du besoin de proximité
Toutefois, les managers ressentent que ce
traitement particulier n’est pas nécessairementbien vu lorsqu’on essaie de véhiculer l’idée detransversalité, de collégialité, ou de moindre
hiérarchisation des entreprises.
Des managers qui ont un bureau attitré vont ainsi
par exemple utiliser des bureaux de l’open spacede temps en temps pour générer ce sentiment deproximité. Parfois, le besoin est même plus fort

Page 22

Nous pourrions donc dire qu’il existe deuxcatégories de nomades : les nomades internes(managers, membres de projets, etc.) qui
travaillent dans les murs mais à des endroits variésde l’entreprise, et des nomades externes(consultants, enseignants, commerciaux, chefs deprojets BTP, etc.) qui travaillent en dehors desmurs de l’entreprise.

organisationnelle, d’une culture d’entreprisecommune.
« C’est de leur demander aussi de participer à desmoments d’équipe comme la réunion mensuelled’équipe, ça peut-être un pot, etc. Enfin, on est
vigilant à ce que des [consultants] qui sont en
mission longue notamment chez le client,trouventdesmomentspourrevenir
régulièrement. »Cultiver le lien entre les « nomades » etl’entreprise
Pour les nomades externes, des espaces
spécifiques sont pensés, qu’ils prennent la forme
de bureaux (bureaux pour visiteurs, open space,etc.) ou d’espaces moins classiques (loft, cuisine,etc.) dans l’idée que le temps de présence dans lesmurs est plus un moment d’échange avec lesautres membres de l’entreprise qu’un temps detravail technique.

Les assistant(e)sEnfin, la troisième catégorie d’acteurs qui a été
analysée comme cruciale dans la façon de penser
l’espace et les changements dans l’espace detravail sont les assistant(e)s.
« les assistantes de départements qui peuventêtre d’excellentes facilitatrices, mais alorsd’énormes bloqueurs aussi. »Dès lors, certaines entreprises dont le cœurd’activité se déroule en dehors des murs del’entreprises (BTP, consulting, etc.) jouent sur lesespaces et l’animation des espaces pour créer lelien avec ces populations nomades. Le design del’espace semble ainsi aider les entreprises à
cultiver le lien avec les nomades.

Dès lors, les assistant(e)s sont considérés avec
leurs spécificités, tant dans l’affordance* des lieux
que dans le management du changement.
Ainsi, certaines entreprises font le choix de l’open
space sans place attitrée pour l’ensemble de leurssalariés, sauf pour les assistantes qui ont toujours
leur bureau personnel :« on a très peu de collaborateurs à Paris, on aquatre ou cinq qui étaient déjà à Paris
auparavant et qui travaillaient chez eux à Paris etqui n’avaient pas à proprement parler de bureau
donc, qui passaient. Donc, aujourd'hui, ils ont lemême mode de fonctionnement, ils passent juste,
mais ils passent plus souvent et ils restent un peu
plus longtemps. »« les assistantes qui sont hyper sédentaires, quin’ont aucune réunion, on a pris les décisions deleur attribuer un bureau. »Aussi, plusieurs entreprises témoignent du faitd’avoir inclus les assistantes dès le début de laréflexion sur la modification des locaux dans desgroupes de brainstorming afin qu’elles prennent
part au changement dès les phases amont etqu’elle se sentent valorisées via le changementd’espace.
L’implication des assistantes peut êtrepositionnée sur un continuum, qui irait d’une
inclusion réelle dans les groupes projet à la simple
communication où les assistant(e)s sont une cible
prioritaire de communication pour faire accepter
le changement.

Image 11 : Espace lounge et rencontre« Au lieu d’inviter tout le comité de direction, on
a invité les responsables du personnel, lesassistantes de département et juste le PDG etl’équipe projet. Ben ça, c’était… ce n’est pas
grand-chose, mais c’est quelque chose qu’il n’y aque ces personnes-là qui ont fait. »Source : http://myjobmania.com/top-10-bureaux-pluscools-de-france/

L’animation de ces communautés de nomades
externes via des évènements internes dans deslieux pensés pour eux est particulièrement
importante pour le développement de l’identité
Page 23où les acteurs se rencontrent et se connaissent
plus facilement.

3. L’animation des espaces et le rôle desanimateurs
Les nouveaux espaces de travail couplent espacede bureaux et espace hors bureaux. L’animationde ces espaces est un facteur clé pour que lesacteurs se les approprient. Il est donc nécessairede développer des usages et des animations qui
permettent aux acteurs de ressentir la différence
avec les locaux précédents, tant au niveau
organisationnel qu’au niveau interindividuel. Dèslors, certaines entreprises utilisent desbaromètres très fins pour pouvoir ajuster la façon
dont elles animent ces espaces.

« Le premier happy hour qui est organisé par lafonction RH, on a fait ça sous forme de speed
dating. Le jeu c’était : chacun devait
impérativement, enfin impérativement, enfin
ceux qui voulaient bien jouer le jeu, rencontrer
des personnes avec qui ils n’avaient pas
l’habitude de converser. Parce que de fait, bon les
gens sont dans leur sujet, on est sur un Corporate,
les gens sont quand même assez spécialisés dansleur domaine. Donc, il y a encore des endroits où
les gens ne se connaissent pas forcément, il y a
un peu de turnover, donc il y a des gensnouveaux. Et puis surtout des équipes qui ont
grossi, donc des gens nouveaux qui sont arrivés.
Donc, les moments de convivialité sontimportants pour que les gens, et notamment lesplus jeunes qui apprécient le fait de travailler cheznous. »« Typiquement, toutes les semaines, il y a sortede mini survey happiness survey où ils ont une ou
deux questions justement pour sentir un petit peu
le… ben l’humeur les tendances et pouvoir ajuster
effectivement le tir assez rapidement »Cette animation dépend de l’identité quesouhaite développer l’entreprise. Elle peut ainsi
faire travailler dans ces nouveaux espaces lescollaborateurs sur la façon dont ils se voient.

Aussi, les entreprises ritualisent des momentsd’échange et de partage sous des formes
multiples : petit déjeuner, conférences par desexternes, forum de discussion sur des thèmesintéressant les collaborateurs, etc. Cesévènements peuvent être directement en lien
avec l’activité de l’entreprise ou refléter desintérêts hors entreprises, sociétaux, culturels, etc.

« C’est un brainstorming géant avec l’ensemble
des employés pour réfléchir à quel est notre ADN
et comment est-ce qu’on le formalise ? »Cet aspect collaboratif global sur la définition del’identité peut aussi être mis en œuvre au traversd’hackatons* qui, ritualisés, peuvent servir
d’exemples ou de marqueurs pour les principes defonctionnement de l’activité régulière.

« Et ce qui fonctionne aussi beaucoup, c’est desmoments de partage business… enfin business ou
sur plein de thématiques, typiquement les BBL(Brown Bag Lunch) où le midi, quelqu’un va alorssoit… on a un agenda en fait qui s’appelle« events » où chacun va inscrire les événements
qu’ils créent. […] Et donc, il y a des BBL sur pleinde sujets. [..]moi l’an dernier, en fin d’année, j’enai fait sur les entretiens annuels par exemple,
enfin c’est sur plein de thématiques. […] C’est très
variable, ça peut être un BBL ponctuel sur un sujet
et voilà. Ça peut être, là on a par exemple un denos partenaires qui est philosophe de formation,
et qui pendant 2 mois fait tous les lundis midi, un
BBL sur philosophie et technologie. »« On a différents moments aussi donc dansl’année on a… notamment des Hackathons eninterne qui permettent de développer un petit
peu les idées les bribes d’idée qu’on pourrait avoir
sur un projet et soit développer ben le prototype,une application etc.. pendant ces moment-là, ce
qui permet de… d’avoir un petit peu pendant 24htoutes les fonctions. Et ça c’est un bon moment
pour voilà prototyper un petit peu les idées qu’on
peut avoir parce que sinon c’est vrai qu’on le fait
ben pas forcément sur nos heures de travail »Ainsi, ces formes assez informelles de rencontres
ritualisées permettent aux acteurs d’échanger, demieux se connaître et donc de pouvoir interagir defaçon plus fluide et plus simple dans le cadre deleur activité quotidienne.

L’animation passe aussi par des moments faits
pour que les personnes se rencontrent et se
connaissent au-delà des fonctions qu’elles
occupent dans l’entreprise, comme l’organisationde speed dating. Cette formule semble plus
adaptée aux grandes entreprises où lesrencontres sont plus difficiles que dans les petites« On a aussi mis en place d’autres, d’autres
moments un petit peu privilégiés de partage en
fait sur les projets, notamment le Talk […] c’est

Page 24une fois par semaine où ça va tourner et chacunedes équipes va présenter donc bien sûr enanglais, avec un moment qui va être annoncé
dans tous nos bureaux. c’est un moment qui dureune demi-heure ou 45 minutes et sur lequel on va
présenter un petit peu les projets, les points desuccès, les points d’amélioration, les challenges
etc. Ça permet à chacun d’avoir une vision
globale. »Image 12 : Le couplage espace / animation : l’exemple dela vache à idées« Le lundi matin, on commence par un…, dans legrand espace sous la verrière, là, que vous voyez,
on fait ce qu’on appelle le Morning briefing qui
est un petit-déj. Donc, ça commence par un vrai
réel petit-déj. Ah ben oui dont je vous parlais ladernière fois. Donc c’est vraiment : tartines, jusd’orange, assis. On ne fait que ça pendant…, en
général, premier quart d’heure- première demie
heure. Et après on commence le tour de tables
de… ce qu’on appelle chez nous les Chefs dechantiers. »Source :http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592
Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252Cnouvel-amenagement

Certains évènements sont radicalement à
caractère festif, tels que les apéros du jeudi, qui
s’ancrent surlasoiréehebdomadaire
habituellement dédiée aux rencontres étudiantes
et entre jeunes professionnels. Aussi, une culturede la ‘petite victoire’ où des moments particulierscomme la signature de contrats importants,
l’atteinte des objectifs, l’embauche de nouveauxsalariés ou le départ d’autres, les bonnes
nouvelles personnelles (mariage, naissance, etc.),
se développe et génère une systématisation del’aspect festif au sein de l’entreprise.

Le rôle d’animation des espaces est généralementlié à la communication interne dans l’entreprise.
Toutefois, on note ici l’émergence d’une fonction
spécifiquement dédiée à faire vivre ces espaces :Chief Happiness Officer, Culture manager, FeelGood Manager, manager de plateau, etc. dont lafonction est précisément d’animer les espaces
afin de cultiver l’entrain et l’identification descollaborateurs à leur entreprise.
« aujourd’hui tout repose sur l’animation. Ça, ça
suppose beaucoup d’énergies quand même pourle Feel Good Manager. On n’est pas dans le rôlede managérial classique, dans lequel le Manager
a une valeur ajoutée sur le métier ou sur ledéveloppement des personnes. Mais, on est surd’autres choses, c'est-à-dire que finalement leManager les ramène des intervenants, des sujets,des éclairages, etc. Puis, les gens se nourrissentde ça, et ça demande beaucoup d’énergie. Parcequ’il ne peut pas y avoir de creux dans l’affaire. »En outre, les espace de vie doivent aussi
matérialiser un changement par rapport aux
pratiques habituelles des entreprises. Ainsi, leséléments qui fonctionnent traditionnellement
peuvent être revues selon des standards
modernes en phase avec l’espace. Ainsi, la boîte à
idées peut prendre différentes formes : comme lavache à idées rencontrée dans une entreprise denotre échantillon.

Page 25

Du lien entre espace et l’engagement
Au final, ces innovations dans les espaces detravail, ces évolutions dans les modes defonctionnement et les interrelations avec lespersonnes
constituent-ils
desvecteursd’engagement ? Cette étude qualitative nepermet pas de façon claire de relier lestransformations des espaces de travail avec
l’engagement* individuel. Nous mettons enévidence les conséquences identifiées sur lecomportement organisationnel, mettons enévidence que les acteurs y voient plus un élément
de satisfaction que d’engagement individuel, mais
que l’engagement collectif semble être un enjeu
fort de l’aménagement des espaces de travail.

Le lien entre engagement et espace de travailn’est ainsi pas direct et la relation causale
questionnée :« vous pouvez être… vous pouvez vous sentir top
au travail, et finalement dans un environnement
de travail pff ! Un peu pourri, quoi. L’inverse estvrai aussi, ce n’est pas parce que vous êtes dansun super environnement de travail que vous vous
sentirez bien en travail. Donc… euh, je crois qu’il
faut regarder cette question-là, avec un peu de,prudence. Bon, j’avais déjà fait ce genre
d’observation précédemment, c'est-à-dire quedes gens se retrouvaient parfois sur de très beauxsites, dans un environnement de travail qui avait
l’air motivant et très intéressant, mais finalement
euh ce n’est pas suffisant. »1. L’espace de travail, une condition ni
nécessaire ni suffisante à l’engagement ?
Tout d’abord, les différents acteurs que nous
avons interviewés voient dans les espaces detravail un « plus », un « atout » pour le travail, mais
ne l’identifient pas comme une condition
première, nécessaire, ou suffisante del’engagement.
Dans le meilleur des cas, l’engagements’accompagne ainsi de multiples autres facteurs
que les acteurs tiennent à souligner pour
expliquer les bons résultats de l’engagement :Finalement, les interviews montrent que le lienn’est pas fait entre l’espace, le niveau d’intensité
du travail et la performance des acteurs, commeen témoigne le passage suivant :« Est-ce qu’il y a la performance du travail qui aévolué à ce moment-là ?
- Je saurais pas dire ça. »2. Satisfaction*, fierté et confiance*, plutôt
qu’engagement ?

« on a globalement un bon taux d’engagementdes équipes chez [X] pour plein de raisons, dansla culture d’entreprise, l’attractivité incroyable decette marque, la dynamique, les projets qui sont…
c’est sans cesse en stimulation en fait, ça nes’arrête jamais. Donc je pense que tout ça
combiné à des engagements de la boîte fontqu’effectivement les gens sont globalement très
engagés et l’immeuble y a probablement
participé pour en tout cas les équipes du siège,
ça, c’est indéniable. »Finalement, les entretiens mettent l’accent sur lefait que les acteurs sont souvent contents deschangements, et qu’ils ne reviendraient pas enarrière. Les modifications des espaces et desmodes de travail sont convaincantes une fois
qu’elles ont été mises en place. Les interviewés
font ainsi plutôt ressortir un sentiment desatisfaction et de fierté concernant les locaux.
« Globalement, la satisfaction est plutôt
importante. Alors, pour parler d’engagement
directement, je ne sais pas si c'est un
engagement, mais les équipes en moyenne sontsatisfaites, parce que l’image qui est renvoyéepar tous les visiteurs et ça inclut les patronsd’entreprise, du CAC40 et l’image envoyée partous les clients, c'est que c'est une très belle
infrastructure. »Dans cette très grande entreprise de service,d’autres facteurs semblent plus importants quel’espace dans l’engagement :« Il y avait d’autres choses qui étaient plus
importantes dans notre hiérarchie, dans notre
sensibilité par rapport à notre engagement, parrapport à notre état d’esprit. Et je pense que, oui,ben l’environnement de travail est sûrement unaspect bénéfique mais ça n’est pas le plus
critique, voilà. »« On a des salariés qui se sont expliqués, qui
disent être à 92 % ou 93 extrêmement fiers de cequ’on a fait. Euh, fier de ce qu’on… fier de… fierde ce nouveau siège, je crois que c’était. On a desPage 26

salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à
86 %. Et ça, c’est des choses moi que j’avais eu
qualitativement, parce qu’évidemment, lescollaborateurs sont naturellement venus vers moi
de manière très positive. »était annoncé pour asseoir la crédibilité et laconfiance »« l'autre signal faible [à tracker] est la confiancedans le management qui doit être un pointd’ancrage important car il est clé, au-delà desaménagements d’espace »Par ailleurs, les managers affichent une certaine
satisfaction quant à l’activité elle-même, permise
par les réorganisations des espaces de travail.

Image 13 : Salle de Babyfoot chez Blablacar« Donc plus vous avez décloisonné, plus en fait,
ça vous permet aussi d’emmener tout le mondevers le haut, et puis de créer des projets, desstrates transversales, ça c’est intéressant. »Aussi, ces projets de transformation sontl’occasion de créer un lien particulier entre
l’entreprise et les collaborateurs. En effet, le faitde designer des espaces et de communiquer sur
le fait que les managers et dirigeants sontattentifs aux espaces pour les collaborateurs est
un marqueur d’attention. La matérialisationd’espaces de rencontre, de détente, de travail,etc. couplée avec l’animation des espaces autours
des aspects professionnels et hors du champ
professionnel matérialise le fait que les acteurssont ainsi reconnus et acceptés dans l’entièreté
de leur personnalité, et non seulement dans leurfacette productive. Dès lors, les salariés se sentent
valorisés, non pas uniquement dans leur force
productive mais aussi reconnus comme desindividus à part entière, mettant au cœur del’entreprise une vision anthropologique desorganisations4.

Source : http://www.frenchweb.fr/dans-les-nouveauxlocaux-de-blablacar-une-culture-fun-serious/267596« Si l’on tente de faire un bilan de l'expérience on
peut dire que nous avons retrouvé l’entrain,
l’envie et le sentiment de réussite qui sont de plus
en plus présents pour l'ensemble descollaborateurs »Dès lors, cette reconnaissance des aspects
humains des acteurs permet de générer plus deconfiance* envers le management et la direction
de l’entreprise. Ces projets sont l’occasion decréer des projets d’ampleur, partagés par toutel’entreprise, une filiale, ou une sous-partie del’entreprise.
« Au total cette expérience d'aménagement s'est
inscrit donc dans un plan de transformation plus
vaste où la direction s’est efforcée de faire ce qui
4

Voir Chanlat (ed.) L’individu dans l’organisation. Lesdimensions oubliées. Editions ESKA, 1990.

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Annexe 1. Guide d’entretien
Introduction
Rappeler le cadre de l’étude

1/ Eléments de contexte (5-10 minutes max)

A/ Entreprise (ou établissement / BU correspondant au périmètre de la personne interrogée)• Activité• Taille• Concurrence• Structure• Culture
B/ Enjeux business (global entreprise et de l’entité où se déroule le changement)
C/ Personne interviewée• Fonction• Ancienneté dans cette fonction et globalement ancienneté entreprise
2/ Enjeux et objectifs de l’évolution du workplace (prendre le plus de temps sur les points A à D)

A/ Décrire changement opéré• Agencement spatial d’un service, d’une entité• Déménagement et/ ou regroupement d’entités (préciser le périmètre)• Evolution globale de l’environnement / poste de travail (nature du changement et population
impactée)o Lignes de force de l’architecture ou du concept d’aménagemento Structure Open space, flex office, télétravail, etc.
• Matériel / appareil / applicationso Poste de travailo Application nouvelles mises en place à destination des collaborateurso Applications nouvelles pour travailler et coopérer : plateforme collaborative,
communautés• Changements organisationnels défini en amont lors du macro zoningo Rapprochement / regroupement de fonctions (préciser)§ Ex : SI et métier, Com et RH, marketing / commercial
o Création d’Espaces dédiés et pour quels objectifs : innovation, créativité, transversalité
B/ Enjeux du changement• Objectifs vis-à-vis des parties prenantes
o Par rapport aux membres directement affectés par le changemento Par rapport aux autres entités de l’entrepriseo Par rapport au territoire où est implanté l’entité•

Quels Objectifs / résultats attendus
o Optimisation des coûtso Modernité / Innovation manière de travaillero Engagement, satisfaction, bien être des collaborateurs

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•Quels freins/ résistances identifiés en amont du projet :o De la part des collaborateurso Du managemento Des cadres dirigeantso Des représentants des salariés : OS

C/ Point à date de la réalisation du projet et impact réel du changement en termes organisationnels (quelles
modifications réellement mises en place avec quels résultats)• Matériel
• Coopération entre les équipes interaction avec autres collaborateurs• Evolution du management : comportements, posture• Performance du travail effectué
3/ Impact et retours

D/ Quel est selon vous à date les impacts de ce changement d’environnement sur l’engagement descollaborateurs- Leviers positifs- Leviers négatifs ou démobilisateurs
E/ Points d’étonnement, conséquences non attendues, non anticipées du changement ?
F/ Difficultés rencontrées• Dans le management de ce changement• Dans les conséquences du changement
G/ Autres points que le répondant souhaiterait mentionner
NB : Eventuellement si pertinent, possibilités d’avoir des visuels, supports de communication divers /workplace en vue de l’organisation du prochain Forum de l’Observatoire ?

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Annexe 2: Petit lexique sur l’engaging workplace
Affordance
Ensemble de toutes les possibilités d'action d'un environnement. Ici, il s’agit de toutes les activités qui sontpermises par l’espace tel qu’il a été designé5. L’affordance peut être perceptible (l’objet suggère uneutilisation) ou non perceptible (l’utilisation est possible mais non suggérée).
Exemple : une cuisine permet autant de cuisiner que de tenir lieu de réunion, dans un environnement plus
décontracté.
Confiance
Accroissement volontaire de la vulnérabilité de quelqu’un face à l’accroissement du risque de comportement
opportuniste de l’autre. Croyance non calculatoire en l’intégrité morale des autres, dont les acteurséconomiques dépendent pour la réalisation des buts collectifs et individuels quand ils s’impliquent dans une
relation aux résultats futurs imprévisibles6.
Ainsi, la confiance est le fait de se rendre dépendant d’autres en cas d’incertitude.
Exemple : les collaborateurs font confiance aux managers = ils se rendent volontairement dépendent d’eux
alors qu’il existe une relation d’asymétrie d’information et d’enjeux entre les collaborateurs et les dirigeants.
Engagement
Choix de développer sa conduite de travail avec un effort discrétionnaire supérieur au travail prescrit7
Flex office
Il s’agit de ne plus avoir de bureau attitré dans l’entreprise. Se combine souvent avec un nomadisme accru,
une possibilité de télétravail, etc.
Générativité
Fait de permettre à des changements non pensés a priori d’émerger par le mise en œuvre d’une action,d’une activité d’un changement.
Exemple : le fait de changer les espaces de travail pour mettre la collaboration a permis aussi aux
collaborateurs de mieux se connaître alors que ce n’était pas l’objectif.
Hackaton
Evénement au cours duquel des équipes (composées de développeurs, mais aussi parfois de designers etde chefs de projet) doivent développer un projet (souvent informatique). Afin de générer une émulation
forte, le hackaton se développe sur une période courte (une journée, une nuit, un week-end).
Macro Zoning
Attribution des espaces à des services de l’entrepriseMatérialité
Ensemble des supports physiques plus ou moins visibles liés aux actions humaines. Parler de matérialité
suppose de faire une dissociation entre matérialité et pratiques sociales.
Exemples : supports physiques visibles = le corps, les vêtements, les bureaux, les véhicules, les téléphones,les ordinateurs, les livres, etc. supports physiques moins visibles = les données, la voix, le systèmed’alimentation en eau potable ou d’évacuation des eaux usées, l’électricité, le système d’aération et deventilation, etc.
Micro Zoning
Attribution des espaces à des postes de travail nominatifs
5

Leonardi, P. M. (2011). When Flexible Routines Meet Flexible Technologies: Affordance, Constraint, and theImbrication Of Human And Material Agencies. MIS Quarterly, 35(1), 147-168
6Ref. Ring P. S., (1996) “Fragile and Resilient Trust and their roles in Economics exchange”, Business & Society, vol.
35, n° 2, p. 148-175
7Ref. Macey, Schneider, Barbera, and Young (2009) Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, andCompetitive Advantage, Wiley

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Modulable
Propriété d’utilisation d’un espace qui peut varier selon les circonstances
Exemple : une salle de réunion qui peut être utilisée comme un bureau individuelMotivation
Forces internes et/ou externes à l’individu produisant le déclenchement, la direction, l’intensité́ et lapersistance du comportement au travail.
Nomadisme
C’est le fait de ne pas nécessairement travailler à son poste de travail. Cela peut impliquer des temps detravail dans les murs de l’entreprise ou hors des murs de l’entreprise.
Open space
Espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des cloisons
Satisfaction« résultante affective du travailleur à l'égard des rôles de travail qu'il détient, résultante issue de l'interaction
dynamique de deux ensembles de coordonnées, nommé ment les besoins humains et les incitations del'emploi. Par voie de conséquence, le travailleur ressentira de la satisfaction ou de l'insatisfaction au travail
dans la mesure où s'établira une harmonisation ou une discordance entre les besoins qu'il éprouve et les
incitations que lui fournit son travail8 »SociomatérialitéApproche du réel qui consiste à dépasser l’opposition entre les aspects techniques et les aspects sociaux
pour prendre en compte les pratiques et usages dans un tout, le social et le technique étant complètement
fondu l’un dans l’autre. Les supports physiques sont également sociaux.
Exemple : les vêtements sont autant un élément matériel que social, et il est nécessaire d’avoir une
compréhension intégrant les deux dimensions pour rendre compte de ces objets.
Télétravail
Forme de travail hors des locaux de l'entreprise, en utilisant les technologies de l'information et de lacommunication.
Workplace
Il s’agit du lieu de travail au sens large, dans toutes ses dimensions : espace, reconnaissance, interactions
avec les collègues, management, etc.
Workspace
Il s’agit de l’espace de travail dans lequel les membres d’une organisation évoluent, uniquement dans ses
dimensions spatiales

8

Larouche, V., & Delorme, F. (1972). Satisfaction au travail: Reformulation théorique. Relations Industrielles /Industrial Relations, 27(4), 567-602

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