平成29年度

平成30年12⽉18⽇実施

改⾰プランの点検・評価

第1回砂川市⽴病院経営改善評価委員会

１．基本的な考え⽅

砂川市⽴病院改⾰プランの点検・評価について

砂川市⽴病院改⾰プラン（以下「改⾰プラン」という。）については、年1回以上の点検を⾏い、実績と計画の乖離を評価し、必要に応じ⾒直しを⾏います。
改⾰プランの推進にあたっての経営管理⼿法として「バランスト・スコアカード（以下、「BSC]）を活⽤し、「戦略マップ」において⽬標の共有及び進捗管理を⾏っています。
なお、病院全体の戦略マップの⽬標を達成できるよう、より意義や価値の⾼いものにするために、院内の各部署においても、「アクションプラン」として⽬標の進捗管理を⾏っています。

２．点検・評価の実施主体
改⾰プランの策定主体は市⽴病院であることから、市⽴病院による内部点検・評価を⾏い、客観性を確保できるよう、外部有識者等を含めた「砂川市⽴病院経営改善評価委員会」の場にて意⾒聴取を⾏うこととなっています。

３．点検・評価の対象事業
点検・評価は、事業の実績や状況等に基づき定量的に判断する必要があることから、改⾰プラン中「実現に向けた取り組み（第Ⅲ章、P21〜24）」に記
載の事業のうち、「⽬標値」が設定されている事業（成功要因・評価指標）について⾏うものとします。

４．点検の⽅法
点検・評価の⽅法項⽬は次のとおりとします。

６．経営改善評価委員会開催状況（１）外部評価委員の構成

・具体的な取り組みと実施状況
・次年度以降に向けての課題や⽅向性

砂川市⽴病院経営改善評価委員会は次の３名の委員で構成され、任期は４年（改⾰プラン
期間終了まで）となっています。
役職名

⽒

名

委員⻑

杉沼

哲良

砂川慈恵会病院事務⻑代理

点検に基づく評価基準は次のとおりとします

副委員⻑

福地

隆康

北海道薬剤師会北空知⽀部砂川部会⻑

A

計画どおりに進捗している

委

⽵⽥

俊⼀

⽵⽥俊⼀税理⼠事務所⻑

B

課題はあるが前進しているC

計画を下回る５．評価の基準

員

備考（２）評価委員会の開催状況
平成29年度事業における改⾰プランの点検評価に係る評価委員会を、次のとおり開催し
ました。

-1-

開催⽇時

平成30年12⽉18⽇（⽕）

13:50〜14:30

開催場所

砂川市⽴病院第1会議室

審議内容

平成29年度改⾰プラン点検・評価

戦略⽬標・成功要因・評価指標

H29年度
総合評価

H29年度
⾃⼰評価

【財務の視点】地域中核病院として急性期医療の提供
適正利益の確保A
A(1)医業収⽀⽐率AA(2)経常収⽀⽐率
医療機器の適正更新
AA(3)対予算消費率
急性期機能の充実
AA(4)⼊院平均単価
⽣産性の向上B
B(5)職員1⼈1⽇あたり医業収益
⼊院患者数の増加
AA(6)1⽇平均患者数
外来患者数の適正化
AA(7)⼊外患者⽐率【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業所との機能分担と密なコミュニケーション
円滑な退院⽀援A
A(8)平均在院⽇数（⼀般）CC(9)退院⽀援加算算定件数
地域とのコミュニケーション
AA(10)そら-ねっと登録患者数AA(11)みまもりんく登録患者数
患者の逆紹介・紹介
AA(12)逆紹介患者数
BB(13)紹介患者数【業務プロセスの視点】⼈材確保、診療プロセスの標準化、質指標の設定と可視化（院内共有）
医師・医療スタッフの確保
AA(14)常勤医師数
Z-prpjectの成功
BB(15)前年実績を上回った項⽬割合
クリニカルパスの活⽤
AA(16)クリニカルパス適⽤率
QualityIndicator設定
AA(17)HPで公表するQI数【学習と成⻑の視点】期待⼈材像の明⽰と全職員の経営参画、全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上、次世代（若⼿職員）の育成
⼈事評価制度の活⽤CC(18)A評価以上職員数率
就労環境の改善と職員の定着
BB(19)有給取得⽇数CC(20)離職率(医師を除く）
専⾨スキルの習得
CC(21)専⾨資格取得数
多職種・職員の交流AA(22)懇親会参加⼈数
CC(23)組織活性度（意欲度）
B
B(24)組織活性度（満⾜度）
好事例の共有(25)院内発表会の開催
CC(26)（発表数）-2-

戦略⽬標・成功要因・評価指標

H28年度
参考値

⽬標値

H29年度

実績値

⽬標値

H30年度

【財務の視点】地域中核病院として急性期医療の提供
適正利益の確保(1)医業収⽀⽐率
86.0%
85.0%
89.10%
88.7%(2)経常収⽀⽐率
90.1%
94.0%
96.90%
92.1%
医療機器の適正更新(3)対予算消費率
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
急性期機能の充実(4)⼊院平均単価
56,98356,60056,63958,000⽣産性の向上(5)職員1⼈1⽇あたり医業収益
37,30037,60036,32939,300
⼊院患者数の増加(6)1⽇平均患者数
376.5
382.0
409.5
388.0
外来患者数の適正化(7)⼊外患者⽐率
2.80
2.77
2.56
2.72
【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業所との機能分担と密なコミュニケーション
円滑な退院⽀援(8)平均在院⽇数（⼀般）
13⽇
13⽇
13⽇
13⽇
(9)退院⽀援加算算定件数
1,500件1,500件
1,329件1,500件地域とのコミュニケーション(10)そら-ねっと登録患者数
100⼈
200⼈
1,394⼈300⼈(11)みまもりんく登録患者数
950⼈
1,400⼈
1,610⼈
1,850⼈患者の逆紹介・紹介(12)逆紹介患者数
4,500⼈
4,500⼈
4,968⼈
4,500⼈(13)紹介患者数
6,600⼈6,600⼈6,460⼈6,600⼈【業務プロセスの視点】⼈材確保、診療プロセスの標準化、質指標の設定と可視化（院内共有）
医師・医療スタッフの確保(14)常勤医師数
71
74
75
78
Z-prpjectの成功(15)前年実績を上回った項⽬割合
88.9%
90.0%
81.8%
90.0%
クリニカルパスの活⽤(16)クリニカルパス適⽤率
19.6%
20.0%
24.7%
20.0%
QualityIndicator設定(17)HPで公表するQI数
準備
5
7
10
【学習と成⻑の視点】期待⼈材像の明⽰と全職員の経営参画、全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上、次世代（若⼿職員）の育成
⼈事評価制度の活⽤(18)A評価以上職員数率
34.5%
38.5%
21.6%
42.5%
就労環境の改善と職員の定着(19)有給取得⽇数
7.1⽇
10.0⽇
8.2⽇
10.0⽇
(20)離職率(医師を除く）
3.6%
3.5%
5.2%
3.5%
専⾨スキルの習得(21)専⾨資格取得数
53
70
11
70
多職種・職員の交流(22)懇親会参加⼈数
717
770
799
820
(23)組織活性度（意欲度）
4.52
4.64
4.51
4.76
(24)組織活性度（満⾜度）
4.29
4.47
4.44
4.65
好事例の共有(25)院内発表会の開催
11
1
1(26)（発表数）
6
8
4
10

-3-

実績値

⽬標値

H31年度

実績値

⽬標値

H32年度

88.9%
90.8%

89.7%
94.3%

100.0%

100.0%

58,00058,50039,50040,100

388.0

390.0

2.69

2.69

13⽇
1,500件13⽇
1,500件400⼈
2,300⼈

500⼈
2,750⼈

4,500⼈6,600⼈

4,500⼈6,600⼈

78

78

90.0%

90.0%

25.0%

25.0%

15

20

46.5%

50.0%

11.0⽇
3.5%

11.0⽇
3.5%

70

70

870
4.88
4.83

920
5
5

1
13

1
16

実績値

戦略⽬標

【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

適正利益の確保

評価指標(1)医業収⽀⽐率

算定式

医業収⽀⽐率

＝

A

総合評価
医業収益

÷ 医業費⽤
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（％）

86.0%

85.0%

－

実績値（％）

94.8%

－

89.1%

医業収益

12,528,158,918

11,467,000,000

11,973,932,261

医業費⽤

13,217,172,935

13,485,000,000

13,437,684,152

差異

8.8%

－

主担当 経理係・企画係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

4.1%

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A● 病院全体のBSCを達成するため、各部署・算定漏れ、新規加算をより強化、チーム加においてアクションプランを作成し、⽬標の算や介護等積極的に⾏って欲しい。レセプト

到達について四半期ごとに検証を実施した。

返戻（減点通知）から対策をしてほしい。減●経営改善に向けたヒアリングや、増収対策点通知をしっかり⾒える化してはどうか

プロジェクト（Z-Project）を実施しながら、算定漏れ、加算の新規取得に努めた。
●⼊院・外来患者数が⼤きく増加し、特に⼊具体的な取り組みと実施状況－

院収益を⼤きく伸ばすことができた。乳腺外A.算定漏れについては、Z-project（落穂ひ科、整形外科、産婦⼈科の⼿術件数の増加もろい作戦）で11のWGを⽴ち上げ、年2回全⼊院収益に結びついている。

院発表会を開催しながら都度検証を⾏ってい●⼀⽅、職員採⽤増による⼈件費の増加、患ます。

者数増加に伴う材料費の増加が⾒られる。

●チーム加算等につきましては、診療報酬改●診療材料については、共同購⼊を開始し、定の折、取得を⽬指すものにつきまして、⼈順次、標準品への切り替えを実施し、診療材員の増加や配置を⾏い、より⾼次な診療報酬

料費の圧縮に向けて取り組んだ。

を取得できるよう努めております。

●（診療材料）ベンチマークを活⽤し、医師●レセプト返戻・査定につきましては、⾼額を含めた価格交渉を実施した。

な薬品・材料を使⽤など、診療科によってば●薬品においても、全国⾃治体病院協議会のらつきがありますが、医師別の返戻・査定⼀

ベンチマークに参加し、全国的動向を把握す

覧を作成し、医局会議で周知するなど、情報る作業を開始した。

共有策を講じており、さらに返戻・査定の減少に努めます。

●職員の増員については、⾼度・専⾨医療を 年々、電気代や重油価格が上がっているが、 ・⾼度専⾨医療について糖尿病専⾨も増やし フットケア外来、教室を開いています。さらには教提供するとともに急病や重症患者に対する救 対策は如何にて欲しい。

急医療体制の維持を図るため、多様な働き⽅

・「エンゲージメント向上による⽣産性の向をする職員が疲弊することがないよう職場環

次年度以降に向けての課題や⽅向性－境を作ることは病院経営に直結することから
今後においても、適正な⼈員確保に努める。

A.電気料につきましては、照明のできる限りの間引きを実施し、電灯やパソコンの消灯、エレベーター
やエスカレーターの使⽤減少の奨励を実施しています。また、近年電⼒全⾯⾃由化の折、新電⼒会社が上」具体的でなくピンと来ない。
・SNSの活⽤に関しては、⼀⽅的かと・患者満⾜度アンケートが必要

育⼊院も⾏っております。

●エンゲージメント＝⾃発的貢献意欲であります。
エンゲージメントと業績は密接な関係があると⾔われており、スコアが上昇すると⼀般的には業績向
上・離職率低下が⾒込まれると⾔われております。
●若い世代に広がるSNSは、重要な広告ツール及び●職員のエンゲージメント向上による⽣産性 増加しており、当院も電気使⽤料⾦について⼊札を ・指導職をしっかりと確保しない限り、病院 求⼈ツールと考えております。今後も医療広告ガイの向上を⽬指す。

ドラインを遵守しながら、活⽤⽅法について検討しの質、働きたい職場にはならない
実施し、成果が表れてきたところです。
●広く当院の取組みをしってもらう仕組みづ ●重油価格につきましては、院内の環境温度を適温 A.糖尿病専⾨に関しまして、5疾病のうちの⼀つと てまいります。
●患者満⾜度アンケートについて、外来は実施して（温めすぎず、冷やしすぎず）にコントロールする
くりによる集客及び医療職の確保を検討す
して重要と考えております。現在、あいにく糖尿病

る。（SNSの活⽤の検討）ため、電⼦制御や院内巡回をしております。

の専⾨医は常勤しておりませんが、週2回、⼤学より専⾨医を招聘し、外来診療しています。また糖尿病看護認定看護師2名が在籍しており、指導外来、-4-おります。⼊院は29年度、アンケートを実施する会
議の統廃合により実施できませんでしたが、再開できるよう検討してまいります。

戦略⽬標【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

適正利益の確保評価指標(2)経常収⽀⽐率

算定式

経常収⽀⽐率

＝A

総合評価（病院事業収益－特別利益）

÷ （病院事業費⽤

－

特別損失）

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（％）

90.1%

90.8%

－

実績値（％）

93.5%

－

96.9%

病院事業収益12,528,158,918

12,479,000,000

13,496,583,418

179,053,243

0

234,033,918

13,217,172,935

13,761,000,000

13,695,839,587

15,750,593

13,000,000

7,816,078

特別利益
病院事業費⽤
特別損失

差異

3.4%

－

主担当 経理係・企画係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

6.1%

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A（１）医業収⽀⽐率と同理由

・⾚字は必要不可⽋な部分であり、現状維持

その他理由に努めて欲しい●医業外収益、看護専⾨学校収益、院内保育・院内施設貸付料、特に会議室等使⽤料は、事業収益の繰⼊⾦（負担⾦）について、特別製薬企業が対応してくれるうちは継続してほ交付税の単価が特殊病床（精神・救命救急・しい。

周産期等）で増加（看護専⾨学校⽣徒1⼈当

具体的な取り組みと実施状況

たりの単価は⼤きく減少）、また、看護専⾨学校の⾚字分繰⼊皆増のため（例年当初予算

A．看護専⾨学校につきましては、重要な看計上無し）、収益的収⼊全体で3千8百万円の護師確保対策として、引き続き体制維持に努増加となっている。

めてまいります。

●院内施設貸付料（会議室等使⽤料）におい●院内施設貸付料（会議室使⽤料）についてて、主に製薬会社が勉強会を開催する際（営も、引き続き徴収できる制度を維持してまい利⽬的）の使⽤料単価を⼤幅に増額し、効果ります。

を上げている。

次年度以降に向けての課題や⽅向性（１）医業収⽀⽐率と同理由

・⾚字は不可⽋。看護師育成や働きやすい環 ●病院改築に伴う多額の減価償却費や公⽴病

その他理由

境、院内保育所維持●医業外収益、看護専⾨学校収益、院内保育・看護専⾨学校も認定看護師等専⾨特化的な の⼀つの要因であり、少しでも⾚字額を減少

事業収益中、繰⼊⾦（普通交付税及び特別交学科を増やすなど、差別化が必要ではないさせるよう、利益を確保する取り組みを実施

付税）については、外的要因となる。

かしています。なお、キャッシュフローでは⿊

●企業債利息については、24年度をピーク

A.労働環境・労働条件を整えながら、引き続（約1.5憶円）に減少傾向、30年度以降は年

き医療従事者にやさしい病院づくりを⽬指し間4百万円逓減していく。

ます。
●看護専⾨学校につきましては、看護師免許
取得を最終⽬標としており、今のところ現状を維持したいと考えておりますが、教員の確保も現状でも難しい課題となっています。

-5-

院として不採算医療を⾏っていることも⾚字字となっております。

戦略⽬標【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

医療機器の適正更新

評価指標(3)対予算消費率

算定式

資本的⽀出・資産購⼊費

A

総合評価
決算額

／

同

予算額

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

100.0%

100.0%

－

実績値

99.8%

－

100.0%

資産購⼊費 医療器械購⼊費予算額

332,458,000

159,559,000

193,121,000

同 決算額（税込）

331,920,992

159,559,000

193,120,080

差異

-0.2%

－

主担当 ⽤度係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

0.0%

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●予算⽴案時（前年12⽉）に、病院事業管理

・より良い医療提供のため医療機器の新規購 います。引き続き取得できる体制の維持に努者、院⻑と各診療科の医師のヒアリングを実⼊・更新は進めるべきである。また、⾼度専 めてまいります。

施し、翌年度購⼊医療機器を選定している。

⾨職を並⾏して育成・採⽤してほしい●29年度は100件の医療機器を新規・更新・増設の理由で購⼊した。

A.医療機器の更新につきましては、⾼度医療●年度途中で急遽購⼊しなければならない機の提供、安⼼・安全な診断・治療、医師をは器については（6⽉、常勤⻭科医師着任によ具体的な取り組みと実施状況

じめとする医療従事者のモチベーションに直る⻭科関連機器、9⽉、消化器内科医師増員結すると考えており、引き続き将来の財務バによる上部消化管内視鏡）補正予算で対応しランスを考慮の上、更新の優先順位を⾒極た。

め、また、耐⽤年数以上に使⽤できるように
メンテナンスを⾏いながら適切な投資を⾏ってまいります。
●⾼度専⾨職につきましては、医師では専⾨医、看護師は専⾨・認定看護師、医療技術部
⾨におきましても各学会認定資格が増加して● 医療機器の地⽅公営企業法施⾏規則上の・各科医師ヒアリングや科別収⽀による医療耐⽤年数は概ね5年から6年であり、22年の機器購⼊決定プロセス構築は良いと思う。

新病院開院と同時に購⼊した医療機器が多々・⼀⽅、医師の能⼒、体⼒、技術等組織⼒も存在し、間もなく更新時期となる。特に放射必須項⽬と考える

線機器については、⾮常に⾼額であり、旧病A.医療機器購⼊決定プロセスにつきまして

院から移設した⾼額機器も存在する

次年度以降に向けての課題や⽅向性は、引き続き現在の過程を実施してまいりま（SPECT2台）。

す。

●各診療科医師への要望の聞き取り及び診療●医師の能⼒等につきましても、引き続き病科収⽀等による医療機器購⼊決定プロセスの院事業管理者・院⻑によるヒアリングを実施構築を図る。

した上、購⼊順位等を決定してまいります。

●医療機器更新計画（29年度作成）に沿った
医療機器及びシステムの更新を⾏う。

-6-

戦略⽬標

【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

急性期機能の充実

評価指標(4)⼊院平均単価

算定式

⼊院収益

／

⼊院患者数

※⽬標値、千円未満四捨五⼊
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（円）

56,98356,600－

実績値（円）

56,271－

56,639

⼊院収益

A

総合評価

7,768,188,329

7,890,394,000

8,466,521,964

138,050

139,388

149,483

⼊院患者数

差異

▲ 712

－

主担当 医事係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

38

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●H28年度からH29年度にかけては、診療報・チーム加算等専⾨性「認定」を育成するこ

酬の改定はない年であったが、Z-Project等

とも必要と考えるの取り組みにより、指導料等の算定チェック

・地域包括ケア病床も疲弊しないように⼈材を実施し、わずかであるが単価が上昇した。

拡⼤、育成してほしい●乳腺外科、整形外科、産婦⼈科において前

A.認定資格につきましては、当院の施設基準

年度より⼿術件数が増加していることも、⼊具体的な取り組みと実施状況

として必要な資格については原則として費⽤

院平均単価の増加に結びついている。

を病院で負担しております。引き続きチーム●ベッドコントロールにより他科のベッドを医療や⾼次の診療報酬・施設基準に必要な資

利⽤することや、地域包括ケア病床を利⽤す

格取得について検討・実施してまいります。

ることにより、全体的に病床稼働率を上げる●地域包括ケア病床につきましては、引き続ことができた。

き必要な看護師、その他の職員の⼈員配置及
び業務の効率化により職員が疲弊しないように努めてまいります。

次年度以降に向けての課題や⽅向性●⼊院前の⽣活から病院での治療・リハビリ

・研修会も同じメンバー、⾏政や管理者ばかテーション、退院後の⽣活まで指導等を含めり集めるのではなく、現場の若⼿など次世代

シームレスな連携を実現することによって収や、管理者補佐を育成することも必要。

益、医療の質が担保される。そのためには外・連携している職種が集中していないか分析部（ケアマネージャー等）と情報共有やカンすることで、広域性、⾯拡化の必要性がわか

ファレンス、また、研修等によって顔を合わる。（使いやすい⼈材に集中していない

せ、お互いの認識を⾼めていく。

か ）●急性期治療を終え、⽇当点を考慮した地域
包括ケア病棟への転棟を促進する。

A.カンファレンス・研修等につきましては、
引き続き院内に限らず、⾏政、⺠間医療機
関・施設等を巻き込みながら実施してまいります。ただし、地域の特性により同じメン
バーとなってしまう場合があります。

-7-

戦略⽬標

【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

⽣産性の向上

評価指標(5)職員1⼈1⽇あたり医業収益

算定式

医業収益

／

（正職員数

＋

⾮常勤職員常勤換算数）※⽬標値、千円未満四捨五⼊
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（円）

37,30037,600－

実績値（円）

34,704－36,329

医業収益

11,077,233,857

正職員数

705

⾮常勤

170

差異

B

総合評価

11,467,000,000－

登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

B

B

B

11,973,932,261
746

836

▲ 2,596

主担当 医事係・職員係

157▲ 1,271

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－B●患者数が増加し施設基準をクリアするため・⼈材確保・育成には投資が必要となったりに看護師等を増やして対応しているが、⼀番時間がかかる。診療報酬を先読みして、専⾨は医師を確保（増加）しなければ、収益の増

職やチーム育成を課題としてほしいに結び付かない。
●薬剤師やコメディカルを増員し、指導料等

A.刻々と変化する診療報酬・施設基準につきを算定するが、新⼈が⼊職した場合などは、まして、引き続き各⽅⾯からのいち早い情報

独り⽴ちするために半年ほど時間が必要であの⼊⼿、研修会への積極的参加により、体制る。そのため、増員＝収益とならない場合も具体的な取り組みと実施状況の構築に努めてまいります。

ある。

■追記

●施設基準を満たすまで、段階を踏んで必要

医師事務作業補助体制加算について、過⽇開

職種を採⽤しているため、給与費が増⼤する催された病院祭で、医師事務作業補助者募集（例、医師事務作業補助者について、A207-のブースを設置したことが功を奏し、多数の2医師事務作業補助体制加算イ15:1を算定す

応募があり、11⽉から15対1を算定することるまで、あと6⼈必要であるが、⼀気に6⼈をができたところであります。

採⽤することは困難である。6⼈に達するまでの間は、費⽤対効果が無いともいえる。また、募集してもなかなか集まらない）●職員数の増加が収益の増に結び付くとする

・⼈材確保ではなく「育成する・できる⼈師（プリセプティ）に先輩看護師（プリセプ

なら、看護師は7階⻄病棟においてA207-4夜

材」を育てる、確保してほしいター）がついて指導するシステムを構築して間看護職員配置加算、A207-2医師事務作業

います。また、クリニカルラダー制度（看護A.「育てる」に関しまして、引き続き役職に 師の看護実践能⼒を段階的に表し、各段階に補助体制加算イ15対1、A207-3の加算夜間

次年度以降に向けての課題や⽅向性応じた研修等を受講し、⼈材の育成に努めて おいて期待される能⼒を⽰し、到達度によっまいります。
て看護師の能⼒が⽰されるシステム ⽇本看

急性期看護補助加算が今後体制が整えば取れそうな施設基準である。

●職員が希望する学会やセミナーなどに参加 護協会HPから引⽤）も取り⼊れ、レベルⅠ
できる環境を整えることにより職員のモチからレベルⅣまで段階的にプログラムし、楽●各部署毎の原価管理による適正⼈員配置の検討を⾏う。

ベーションを⾼めてまいります。

●職員の⾃発的貢献意欲（エンゲージメン

しめる研修をモットーに企画実践しておりま●看護部においては、厚⽣労働省の「新⼈看 す。
護師研修ガイドライン」をもとに、新⼈看護ト）の向上により、⽣産性の向上を図る。

-8-

戦略⽬標

【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

⽣産性の向上

評価指標(6)1⽇平均患者数

算定式

⼊院患者数

／

総合評価

診療実⽇数

※⽬標値、１⼈未満調整
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

376.5

382.0

－

実績値（⼈）

378.2

－

409.5

⼊院患者数

138,050

139,388

149,483

診療実⽇数

365

365

365

差異

1.7

－

A

主担当 医事係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

27.5

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●5⽉の連休明けから、近年にない⾼い病床・患者さんが⾼齢となり、住み慣れた場所、

利⽤率がほぼ年度末まで継続した。前年⽐

⼿術後フォローを考えて、地元周辺にて⼊院

108％となっている。

の考えが多くなってきている。Ope件数の実●増加した主な科は、乳腺外科226％（検診績を公表することも案と考えます。

の強化として出張出前講座を実施）、神経内科134％（脳神経外科の患者で⼿術を要しな

A.病院ホームページにて「診療科別主要⼿術い患者及び、地域包括ケア病棟に転棟した場

具体的な取り組みと実施状況

別患者数（診療科別患者数上位5位ま合、神経内科で診ることにした）、形成外科

で）」、⼿術実績を掲載しております。引き

128％、循環器内科119％、整形外科117％

続き患者に選択いただけるような診療体制の（⼈⼯関節の増加）となっている。その他の維持に努めてまいります。

科についても軒並み110％となっている（減少科は4科）。
●専⾨医の存在、⾼度医療機器の設置を周知することにより、都市部の⼤病院へ⾏かなくても治療できることが浸透してきた。

●適切な⼊院期間（退院⽀援の強化、リハビ 減少科は4科となっているが、その減少が⼤・退院⽀援をただ「ベッドを繋げるだけ」で リハビリ等を⾏い、退院される9割の患者さ

リテーションの強化、地域連携の強化）を重 きいのであれば、その理由と対策を検討した はなく、患者に「出された」という思いが無 んから好評を得ております。また、今後は⺠

次年度以降に向けての課題や⽅向性視し、回転良くベッドコントロールが⾏える ⽅が良い

いようにリハビリや薬剤適正化してほしい

よう関係部署と協⼒する。

※薬剤適正化例 80歳27種類服⽤⽇数14⽇ り、患者満⾜度の向上に努めてまいります。
A.⼊院患者減少の要因については、着任する 以上インスリン使⽤＝不可能

医師の専⾨分野、スキルによるものが⼤きい ・⽣活を⾒られる医療を少しでもと認識しておりますが、引き続き医師の招聘を強化してまいります。
A.平成26年11⽉に、道内の⾃治体病院では初となる地域包括ケア病床を設置し、急性期を脱し在宅や施設へ戻られる患者さんに対し-9-

間病院ともICTによる診療情報の共有を図

戦略⽬標【財務の視点】地域中核病院としての急性期医療の提供

成功要因

⽣産性の向上

評価指標(7)⼊外患者⽐率

算定式

1⽇平均外来患者数

総合評価／

1⽇平均⼊院患者数
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

2.80

2.77

－

実績値

2.79

－

1,056.0

1,056.3

1,048.0

1⽇平均⼊院患者数

378.2

381.8

409.5

▲ 0.01

主担当 医事係
登載 21P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

2.56

1⽇平均外来患者数

差異

A

－

0.21

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●⼊院患者数の増加に合わせて、平成30年1・内科、循環器内科の疲弊が深刻、⻑期投薬

⽉から、内科・循環器内科医師の疲弊が深刻

にて⾼齢化、病態も急変しやすく、やはり地な状況となり、内科・循環器内科の初診時選域連携を強化して、通常は診療所等「かかり定療養費値上げ（1,080円→3,780円）、内

つけ医」ICTを利⽤して、より良い病院体制

科の新患午後休診、逆紹介推進等を実施し、を構築してほしい。

患者にも浸透しつつあり、効果が表れている

具体的な取り組みと実施状況

A.ICT(みまもりんく、そら-ねっと）を活⽤

ところである。

した医療情報共有につきまして、利⽤するク
リニック等が少ない状況であり、連携する範囲を拡⼤できるよう努めるとともに、利⽤しやすい⽅策を考えてまいります。

●初診患者に対する紹介・逆紹介患者の⽐率

・地域医療連携室の業務が⼤変になると思を常にモニタリングしていかなければならなう。より他職種専⾨化を増員することも必要

い。外来待ち時間の関係からも逆紹介の推進ではないかと考える。

に努めなければならない。
●具体的な取り組みとして、医師からの声か

次年度以降に向けてのA.引き続き、地域医療連携室における社会福

け、広報、地域医療連携室においてかかりつ祉⼠や、在宅・⼊退院⽀援係における看護

け医との連携を強化等取り組んでいく。

師、社会福祉⼠の⼈員数維持について努めて

課題や⽅向性まいります。増員につきましては、社会情勢に応じ柔軟に対処してまいります。

-10-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

円滑な退院⽀援評価指標(8)平均在院⽇数（⼀般）算定式

在院患者延⽇数／

総合評価（（⼊院患者数+ 退院患者数 ／２）

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

13.0

13.0

－

実績値

12.0

⼀般病棟在院患者延⽇数

－

⼊院患者数

7,367

同

退院患者数

7,343

差異

主担当 医事係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

13.0

88,519

同A

117,647
現状維持

9,064
9,095

▲ 1.0

－

0.0

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A
コンサル等でベンチマークを分析し、疾患別・疾病別⽐較等⼊退院、再⼊院率の原因を分に⽐較。在院⽇数についても分析の対象項⽬

析して、在宅に関わる職種を利⽤できる組織の⼀つとなっている。

作りも必要ではないかと考える
A.分析については現在、主に診療情報管理⼠
がその役⽬を担っておりますが、未だ深く分析できる状況には⾄っておりません。引き続

具体的な取り組みと実施状況

き研究等を進めてまいります。
●多職種が再⼊院を防ぐためICTを利⽤し、⼊院中・退院後の情報を関係機関で共有できる体制の構築を現在検討しております。

●突発的に病棟が混み、平均在院⽇数が延び・ICTをより活⽤して、⽇々の未病予防を地た⽉があったが、受け⼊れ先である慢性期病

域で地域で取り組んでいかなければ、ツール院の体制が整わないことも理由の⼀つであを⽣かす取り組みをしてほしいる。
●今後においても適当なDPC期間にて退院で次年度以降に向けての課題や⽅向性A．予防・保健指導など、地域で取り組まなきるようクリニカルパスの推進及び地域とのければならないことについては、市（保健福連携強化を図っていきたい。

祉部・国保・ふれあいセンター等）と連携を●精神科病棟においては、医師が減少してい図りながら多職種で取り組んでまいります。

るため、A249精神科急性期医師配置加算の取得が厳しくなるなど、医事課と精神科医師、精神保健福祉⼠（PSW)などで情報共有を⾏う（精神科調整会議への出席）。

-11-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

円滑な退院⽀援

評価指標(9)退院⽀援加算算定件数

算定式

地域医療連携課測定値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（件）

1,500

1,500

－

実績値（件）

1,338

差異

▲ 162

－

C

主担当 在宅・⼊退院⽀援係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C

1,329
▲ 171

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－

C●退院⽀援担当者の⽋員が⽣じ、5階⻄病

・退院⽀援担当は地域に根ざした⼈材が必要

棟、4階東病棟の業務を振り分けた。各担当

であり、しっかり各地域との情報、窓⼝な者らの業務が膨⼤となり、患者・病棟からのど、役割分担、組織、知識、教育が必要であ

要望に対してはすべて対応したが、掘り起こると考えるした算定まで⼿が回らず、「退院⽀援加算」

A.当院としても委員ご指摘と同じことを考えの算定⽬標に届かなかった。

ており、看護師⻑2名、主任看護師1名、再任

具体的な取り組みと実施状況

⽤職員や従前看護師⻑であったもの等、⼿厚く⼈員を配置しております。ただし、現在教育まで⼿が回らない状況であり、今後研修会や地域との連絡会議等を実施しなければならないと考えております。

●退院⽀援担当者の⽋員が補充され、また増・介護の加算は医師の参加、薬剤師の参加は ●限られた⼈的資源の中、ソーシャルワー員となった。患者さんに対して⼿厚い退院⽀必須。ケアマネ・看護師のみ連携は、今後も カー等が積極的に関わっていき、みまもりん

援に繋げるとともに算定数の増加を⽬指して課題解決にはならないと考える●地域の在宅ケアを担うケアマネジャーとの次年度以降に向けての課題や⽅向性A.引き続き医師等の増員に向け努⼒します。

積極的な連携を⾏い、顔の⾒える連携・情報

また、薬剤師の参加についても病棟内におけ共有とともに「介護⽀援連携等加算」の算定る業務状況を検証し、検討してまいります。

にも⼒を⼊れていきたい。

●ただし、医師・薬剤師につきましては、そ※退院⽀援加算 30年診療報酬改定においてれぞれの業務が過多となっていますので、ケ「⼊退院⽀援加算」と改称された。

アマネージャーとの連携が主となっておりま

A246⼊退院⽀援加算（退院時1回）す。今後、多職種での連携について検討・協

1 ⼊退院⽀援加算1
イ⼀般病棟⼊院基本料等の場合

く等を利⽤して関係機関お互いに必要な情報を共有します。

いきたい。

議してまいります。

600点

-12-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

地域とのコミュニケーション

評価指標(10)そら-ねっと登録患者数（累計）算定式

地域医療連携課測定値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

100

200

－

実績値（⼈）

520

－

1,394

差異

420

－

1,194

A

主担当 地域医療連携係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

B

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●そら-ねっと（中空知医療情報連携ネット

・各⾃治体の個⼈情報の取り決めにて「薬ワークシステム）局」が医療機関になっていなかったというこ●公開型５病院（砂川市⽴病院、滝川市⽴病とで、かなり遅れをとっている。

院、あかびら市⽴病院、市⽴芦別病院、奈井
江町⽴国保病院）がそれぞれ患者同意を順調

A.中空知医療連携協議会では、医療機関のみに取得し、⽬標値を⼤きく上回った

具体的な取り組みと実施状況

ならず介護事業所まで許可されており、進め●順調に同意を取得した要因は、システム登ることとなっていますが、⼀部の⾃治体が条録事業所間の紹介、退院⽀援時に同意書取得

例上調剤薬局の参加が認められていなかったを積極的に⾏ったため。

ため、そら-ねっとに加⼊できなったところであります。（H30.3から参加が可能となりました）※みまもりんくには参加可能であり、砂川市の調剤薬局は参加しております。

●参照型医療機関に調剤薬局の参加を進め・医薬分業の中、後⼿に回った。説明の場を（各病院の運⽤担当者が参加を勧誘する）、

増やしてほしい。

さらに登録患者を増やしていく。

・薬局の利⽤⽅法を知っていない
A.システムの利⽤⽅法など症例検討会などを実施してまいります。そら-ねっとの操作⽅

次年度以降に向けての法につきましては事務局に、利⽤⽅法につい課題や⽅向性ては当院薬剤師にご相談ください。

-13-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

地域とのコミュニケーション

評価指標(11)みまもりんく登録患者数（累計）算定式

地域医療連携課測定値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

950

1,400

－

実績値（⼈）

1,037

－

1,610

87

－

210

差異

A

主担当 地域医療連携係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●砂川みまもりんく（砂川市地域包括ケア

・調剤薬局の利⽤や⼀部医療機関など、まだ ●教育の場に関しましては、以前⽇程調整がネットワークシステム）

活⽤されていない。

整わなかったため開催できないことがありま●当院を含め、各参加事業所でそれぞれ患者・処⽅医と薬局薬剤師の教育の場が欲しいした。今後調整して開催したいと考えております。

同意を取得し、⽬標値を上回った。
●⽬標を上回った主な理由としては、包括⽀

A.みまもりんくの利⽤につきましては使⽤す

援センターが新規で介護予防開始時に同意書

具体的な取り組みと実施状況る機関により温度差がありますが、具体的な取得したことが挙げられる。

取り組みは⾏っていないところであります。
当院薬剤部と調剤薬局の協議が少しづつ⾏わ
れているので、その中で協働して考えてまいります。
●システムの使⽤⽅法などの症例検討会を実施し、好事例を共有しながら利⽤期間を増やすとともに、同意患者・参照件数を伸ばして●各参加事業所で関わっている患者からはすいきたいと考えております。
・調剤薬局は情報拠点となり得る。再度フルでに登録されているため、今後新規として登活⽤する取り組みをしてほしい

録する患者数の伸びとして多くは期待できな

A.まずは砂川市内の調剤薬局と打ち合わせを

いが、地域ケア会議等で地域連携を図り登録

⾏い、取り組んでいきたいと考えます。（調患者増に努める。

剤薬局も同じ考えであって欲しいと考えてお

次年度以降に向けてのります、）しかし、当院は市外の患者も多い
ため、市外の調剤薬局との連携が今後の課題

課題や⽅向性となります。

-14-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

患者の逆紹介・紹介

評価指標(12)逆紹介患者数

算定式

地域医療連携課測定値

A

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

4,500

4,500

－

実績値（⼈）

4,895

－

4,968

395

－

468

差異

主担当 地域医療連携係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●院内外に病院の機能分化を周知することで・ポスター等により病院スタッフも皆説明で逆紹介患者が増加し、⽬標値を上回った。

きる体制づくりを●具体的には、内科・循環器内科の診療体制

・待合で説明会をする。プロモーションテレの変更をポスター掲⽰・新聞や広報誌などでビを流すこともできないか

広く患者に周知した。

A.病院スタッフにつきましては、当院の機能・役割を熟知したうえで、機能分化について説明できると認識しております。

具体的な取り組みと実施状況●待合での説明会につきましては、様々な病態の患者さんがお待ちで少々難しいと考えます。
●プロモーションテレビにつきまして、本年1⽉の内科・循環器内科の診療体制変更の際活⽤いたしました。
●内科・循環器内科の診療体制を変えるな

・地域⼀丸で啓発が必要と考える。

ど、機能分化・かかりつけ医制度推進の必要

・砂川市は開業医が少ない。サテライト診療 地域包括⽀援センター、医療・介護機関等の性を患者に周知する。

所が必要ではないか

協⼒を得ながら、啓発を進めてまいります。
（広報すながわ、ポスター等の活⽤）●患者への周知としてまちづくり出前講座に「かかりつけ医」の項⽬を追加し周知を図

次年度以降に向けての●今後、例えばふれあいセンター、市役所、

A.地域⼀丸での啓発につきましては、本年1る。

⽉の内科・循環器内科の診療体制変更の際、近隣市町の広報誌に掲載し、現状について周

課題や⽅向性知を図ったところであります。
●サテライト診療所につきまして、医師が増員となればよいですが、現在認定病院総合医は1名しかおらず、総合診療科を当院の医師が診療に当たるとなると、現在の診療体制とさほど変わりないと考えます。

-15-

戦略⽬標

【顧客の視点】中空知医療圏内の医療・介護関連事業との機能分担と密なコミュニケーション

成功要因

患者の逆紹介・紹介

評価指標(13)紹介患者数

算定式

地域医療連携課測定値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

6,600

6,600

－

実績値（⼈）

6,324

－

6,460

差異

▲ 276

－

▲ 140

B

主担当 地域医療連携係
登載 22P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

B

B

B

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－B●近隣の病院・診療所に「かかりつけ医」登・これから現状維持、啓発継続を。

録を依頼（65機関に発送し、32機関が登・市⽴病院は患者を紹介したら戻らないとい録）することにより、紹介患者数増加を図っう噂もある。

たが、⽬標値にやや届かなかった。
A.患者によっては当院複数科受診となる場合があり、当院で受診希望もあります。
●噂に関しましては、近隣の診療所の数が増

具体的な取り組みと実施状況

えない中、当院は基本的に紹介・逆紹介を推進しており、紹介状に関する返書も2週間以内に送るよう努⼒をし、検査結果にもよりますが、逆紹介を⾏っております。

●ネットワークシステムを有効に利⽤するこ・ICTの利⽤を強化することが⼀番であり、とにより、スムーズかつ的確な情報共有が可

情報活⽤も使い⼿による。コミュニケーショ

能となるため、患者紹介数を増やしていく。

ンスキルの強化・育成が必要●みまもりんくは、市内の病院・診療所はすべて参加している。

次年度以降に向けてのA.診療所などICT利⽤強化のため使いやすさ●そら-ねっとは、参加各⾃治体病院が地元を追求してまいります。また、利⽤⽅法の症の医療機関を勧誘することとしている。

例検討会などを⾏い利⽤率をUPさせる⽅策

課題や⽅向性を考えてまいります。また、再度アンケートを実施することを検討しております。
●現在、介護情報を市介護福祉課で公開していますが、市⽴病院以外の情報（診療所等）を共有できるよう強化していきたいと考えて
おります。

-16-

戦略⽬標

【業務プロセスの視点】⼈材確保

成功要因

医師・医療スタッフの確保

評価指標(14)常勤医師数

算定式

年度末医師数総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

71

74－

実績値（⼈）

71

－

75

差異

0

－

1

A

主担当 職員係
登載 23P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●「道内３医育⼤学との連携強化」、「ホー・看板となる「医師」、学会等積極的に市⺠ ●また、医師の希望する医療機器を購⼊する

ムページによる医師募集」、「医師求⼈求職でも有名な医師を増やしてほしい。

ことで、患者にとって安⼼・安全な医療の提⽀援センターへの登録」、「臨床研修病院合・医師の世界でも学びたい環境であるPR

供はもちろんのことですが、医師においても業務負担軽減、最新の医療技術の習得、ひい同プレゼンテーションの参加」を⾏っていA.看板となる医師につきましては、全国的に ては、⼤学医局の医師派遣に対する⼀つの要
有名な医師も診療科によっては存在いたしま 素になると考えております。

る。今年度は「⾃治体病院・診療所医師求⼈
求職⽀援センター」において、リハビリテー
ション科医師を採⽤することができた。

具体的な取り組みと実施状況す。当院としても有名な医師を増やしたいと（H30.4.1採⽤）

考えておりますが、医師確保⾃体が難しい状●医師が診療しやすい医療機器の整備など実況でもあります。

施している。

●学びたい環境であるPRにつきましては、●医師住宅を建設（⼀⼾建て3棟）し、環境

初期・後期臨床研修の医師を除くと、概ね医整備を図った。

局からの派遣であり、医局の意向が強いとこ●36協定を締結し、時間外労働の上限を明確

ろであります。初期臨床研修医では、当院のすることにより、⻑時間労働の抑制を図っ

指導⽅法等が注⽬され、14年連続フルマッチ

た。

となっております。

●臨床研修医制度による医育⼤学の医局員減・研修医からも「⾏きたくない病院」となら

少や、新専⾨医制度の開始に伴い、都市部へないように、各⼤学（医学部）アンケートもの集中が懸念されているが、上記の取り組み必要なのではないか

を継続し、中核病院としての役割を担う。

次年度以降に向けての●医師の⼈員確保により時間外勤務の縮減やA.医育⼤学在籍中の学⽣の視察・⾒学を積極

過重労働の軽減を図りたい。

的に受け⼊れたり、研修医病院プレゼンテー
ションの際には、実際に研修医がブースで説

課題や⽅向性明を⾏うなど、研修医に選ばれる病院を⽬指しております。

-17-

戦略⽬標

【業務プロセスの視点】診療プロセスの標準化・質指標設定と可視化（院内共有）

成功要因

Z-プロジェクトの成功

評価指標(15)前年実績を上回った項⽬割合

算定式

前年度⽐増加したWG数

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

88.9%

90.0%

－

⽬標値（％）
実績値（％）

主担当 情報システム係
登載 23P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

B

B

B

81.8%

H29年度値

薬剤指導WG

13,837,200 +特⾷・栄養指導WG

2,549,316 +⾎中濃度WG▲ 929,700 -

診療情報提供WG

B

466,000 +精神専⾨WG

30,017,000 +健診WG

818,258 +退院時リハWG

2,274,000 +⼊退院⽀援WG

198,200 +周術期⼝腔ケアWG

2,924,500 +査定WG▲ 5,571,422 -コーディングWG+

計46,583,352

差異

-89%

81.8%

-8.2%

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－B●算定率、算定対象患者、算定漏れのデータ洗い出

・算定は⻑期処⽅で難しい⾯はありますが、し→問題点や課題の抽出作業実施。

情報共有にて対応は明確になると考える●職種間で情報共有をし、算定までの流れの確⽴、他部署との連携を実施する。
●算定要件の理解、加算等を積極的に算定していく

具体的な取り組みと実施状況

A.情報の共有を⾏ってまいります。

意識⾯の改善も⾏った。
●⽬標数値と、スケジュールを⽴てPDCAサイクルを回した。
●11⽉に中間報告会、翌年5⽉に年間報告会を実施●これらの施策により「全体で知恵を出す」、「病院全体で算定漏れを無くそうとする機運が⾼まる」など、更に協⼒体制が強固となった。
●H30年度も11のWGとする。ただし対策項⽬につ・診療情報提供料や退院時共同指導料など医いては⾒直しをしていく。

師参加でより加算できる●4⽉の診療報酬改定において「⼊院時⽀援加算」
や、体制が整いつつある「精神科退院前訪問看護指A.診療情報提供料については、医師が作成し次年度以降に向けての導料」を項⽬に加え増収対策を⾏う。

た診療情報提供書に対する検査結果などの添

課題や⽅向性観点から、若⼿に引き継ぎプロジェクトを進める。

●WGメンバーについては、若⼿の意識向上という付加算であるため、医師が添付し忘れたものに対し、算定しています。退院時共同指導料●Z-Projectという⾔葉が院内の共通語となり、各はH30年度で18件の算定となっています。こ

部署の協⼒体制も整いつつあることから、今後も取れは、4⽉から訪問看護STを院内に設置したり組みを拡⼤、継続していく⽅針である。

ため、当院内で完結となるため少ない件数となっております。

-18-

戦略⽬標

【業務プロセスの視点】診療プロセスの標準化・質指標設定と可視化（院内共有）

成功要因

クリニカルパスの活⽤

評価指標(16)クリニカルパス適⽤率

算定式

パス適⽤患者

／

A

総合評価

⼊院患者数
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

19.6%

20.0%

－

－

24.7%

パス適⽤患者数－

36,850

⼊院患者数－

149,483－

4.7%

⽬標値（％）
実績値（％）

差異-19.6%

主担当 医事係
登載 23P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A

・継続して質を上げてほしい●クリニカルパス⼤会の実施。パスを実践することでのメリットを参加した職員に伝達できた。

A.クリニカルパス委員会を継続して開催しな●先進病院（市⽴札幌病院）の視察。組織

がら、パスの利⽤率の向上、パスを評価し、⽴ってパスへの取り組みがされており、教育も徹底されていた。

変更があるパスについて検討してまいりま●看護部ではクリニカルパス推進会議が運営

・医師の協⼒を願うす。

具体的な取り組みと実施状況されており、教育・アウトカム評価・バリア
ンス分析（パスからの逸脱・変動）について

A.医師の協⼒体制が構築できるよう、医局会

チームを作り、取り組みを開始している。医議において周知します。また、パス委員会で師への意識づけも課題の⼀つとなっている。

は、委員⻑を病院事業管理者から現場の医師

次年度以降に向けてのへ変更し、よりスピーディな体制に変更する予定となっております。

課題や⽅向性

-19-

戦略⽬標

【業務プロセスの視点】診療プロセスの標準化・質指標設定と可視化（院内共有）

成功要因

QualityIndicator設定

評価指標(17)HPで公表するQI数

算定式

診療情報係測定値

総合評価

H28年度（参考値）
⽬標値

H29年度

⾃⼰評価

5

－

準備

実績値

－

7

差異

－

2

A

主担当 診療情報係
登載 23P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●DPC対象病院として、病院指標を7項⽬掲載している。
（http://www.med.sunagawa.hokkaido.j
p/outline/h_index.html ①年齢階級別退院患者数 ②診断群分類別患者数等 ③初発の5⼤癌のUICC病気分類別並びに再発患者数④成⼈市中肺炎の重症度別患者数等 ⑤脳梗

具体的な取り組みと実施状況

塞のICD10別患者数等⑥診療科別主要⼿術

別患者数当、⑦その他）●全国⾃治体病院協議会のDPCデータ分析事
業への協⼒や、「医療の質の評価・公表等推進事業
https://www.jmha.or.jp/jmha/contents/i
nfo/137」へ参加している。
●H29年度からは、⽇本病院会のQIプロジェ

・先進事例を参考に取り組む

クトへ参加し・PDCAより課題や⽅向性を明確になること（https://www.hospital.or.jp/qip/index.ht

で共通認識を⾼めて欲しいml）当院の年度別の経年変化を含め、ホーム

次年度以降に向けての課題や⽅向性ページに掲載することが可能となる。

A.引き続き先進事例の研究等を進めます。

●30年度は新たな指標の掲載を⽬指す●臨床指標の項⽬については、先進事例を参考に精度の⾼いデータを掲載できるよう努め
る。

-20-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

⼈事評価制度の活⽤評価指標(18)A評価以上職員数率

算定式(Sランク者数＋Aランク者数）

C

総合評価／ 評価者総数
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

34.5%

38.5%

－

－

21.6%

⽬標値（％）
実績値（％）
Sランク

27

Aランク

97

Bランク

352

Cランク

90

Dランク

8

評価者総数

574

差異

－

主担当 職員係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C-16.9%

新指標【評価平均点】

22.54

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－C●医師以外の⼈事評価制度の導⼊は、トライ・医師が含まれないのは何故か

アルを含め２年が経過した。

・評価ランク付けに当たり、職員のモチベー●⼈事評価の結果において、医師以外は処遇

ションに影響があるのか知りたい。

反映を当⾯⾏わないことからランク付けの必要性は無いが、将来を⾒据えて評価点数の合

具体的な取り組みと実施状況

A.医師は⼀般職員以前より開始しておりま

計点を⽤いてSランクからDランクまでの５す。

段階のランク付けを⾏っている。

●⼀般職員の⼈事評価は、まだ1クールを終●評価ランク付けを⾏うにあたり評価合計点

了したところであり、検証している段階で数を５つの分布点数に分ける評価ランク基準

す。引き続き影響等を注視してまいります。

を設定している。

●Ｓ･Ａランクの職員数率は、分布⽅式では・分布図⽅式にて結果が釣鐘型カーブとのこ

正規分布（釣鐘型カーブ）に近い結果となるとだが、平均点が上がることを⽬標とする

よう評価ランク基準を調整することからＡラ・次世代育成に取り組めるものとしてほしい

ンク以上の職員率は上昇しないことが分かっ次年度以降に向けての課題や⽅向性た。しかし、⽬標値を変更することはできないことから、評価ランク基準となる評価平均

A.⼈事評価におきましては、期末には評価者点が上がることを⽬標とする。

から各個⼈へフィードバックを実施し、継続性を持ちながら職員の育成に努めてまいります。
●「職員満⾜無くして患者満⾜無し」という理念の下、平均点が上がる取組み、次世代育成の取組みを引き続き⾏ってまいります。

-21-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

就労環境の改善と職員の定着

評価指標(19)有休取得⽇数算定式

年休取得⽇数／総合評価

年休付与者数
H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⽇）

7.1

10.0

－

実績値（⽇）

7.8

－

745

年休取得⽇数6,101

0.7

主担当 職員係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

Ｂ

Ｂ

Ｂ

8.2

年休付与者数

差異

Ｂ

－

▲ 1.8

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－Ｂ●具体的な取り組みについては、各部署においてバースデー休暇や記念⽇休暇など様々な取り組みが⾏われている。
●⽬標には届かなかったが、年々取得⽇数が増加傾向にある。
●10⽇取得達成部署は、58部署中、12部署

具体的な取り組みと実施状況となった。
●職員の業務状況の共有による休みやすい職
場環境の整備。

●有給休暇の取得は、何と⾔っても部署内で H31.4から最低でも5⽇以上有給休暇取得が・休暇中の担当者不在で情報共有されていなの協⼒が不可⽋である。ワークライフバラン 義務付けのため、5⽇未満の部署があるかをいこと多し。「有休中」「学会中」連携部署

スの推進のためにも「年休休暇取得計画表」 確認し、あれば早めに対策した⽅が良い

内必須などの導⼊も検討し取得増加を図りたい。
A.有休の取得状況につきましては、全部署を A.ご指摘の情報共有不⾜につきましては、今
職員衛⽣委員会で検証しております。平成29 後院内で連携の⽅法を検討いたしますが、す

次年度以降に向けての課題や⽅向性年の有休取得⽇は、全体で平均8.2⽇となっべての担当者の情報共有については、難しいております。職種においては医師以外の職種 と考えております。
別平均値は5⽇を超えるものの、医師は3.3⽇となり低い状況でありますので、対策について考えてまいります。
●各部署においてそれぞれ対策を考えており、⼀例ではありますが「バースデイ休暇」などを実施している部署もあります。

-22-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

就労環境の改善と職員の定着

評価指標(20)離職率（医師を除く）

算定式

年間退職者数／総合評価

当該年度の平均職員数（（4/1在職職員数+ 3/31在職職員数）／2）

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（％）

3.60%

3.50%

－

実績値（％）

3.60%

－

5.20%

年間退職者数

35

平均職員数

673

（4/1在職職員数）

680（3/31在職職員数）

665

差異

0.0%

× 100

C

主担当 職員係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C

1.7%

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－C●離職の要員と考えられるのは、労働条件や・離職の要因は労働条件、教育体制と考える

教育体制による影響などが考えられるが、各が、⼈間関係もありコミュニケーションやパ

職種、⼈員の確保を⾏い、年々職員数は増加

ワハラ等、内部環境調査も必要と考える

し、業務の負担軽減に努めている。
●教育では、新⼈看護師研修から勤続年数にA.内部環境、コミュニケーションにつきまし

応じた研修会を実施することで看護技術を取ては、各部署において定期的な⾯談等を通じ得ができることや学会など幅広く参加できる

具体的な取り組みと実施状況図っております。また、パワーハラスメント

ような体制を図っている。

につきましては、相談体制等を明確にしてお●末端職員への経営状況の共有による経営参り、研修等も実施しております。

画意識の醸成（トピックスやチラシの作成・会議での経営状況のレクチャー）。
●BSC中間報告による他部署の取組の共有●若年層の経営幹部との座談会の開催●産休・育休取得者へ病院情報の送付（トピックス、広報誌）。

●今年度は他医療機関転出が多く⾒られる。 ⼈間関係が嫌で辞められる⼈もいると思うの ・「なぜ転出するのか」アンケートは、退職 ●トップとなる職員の影響性につきまして、
現在では他の医療機関に転出する理由が明確 で、課⻑等から⼈間関係についての報告や、 者はもとより、マークシート等内部アンケー 職員満⾜度調査の結果から概ね良好と認識しでないため、次年度から退職者の協⼒を経て 辞めそうな⼈への部署異動の提案をするのも トも必要。
「なぜ転出するのか」など理由を把握するア いいかもしれない

次年度以降に向けての課題や⽅向性A.⼈間関係や業務の報告につきましては、各 ⼈間性等影響⼒⾒直し教育●エンゲージメントレベルの現状分析とレベ 部署において⾯談等を実施しヒアリングして ・離職部署調査など
ンケート調査を実施する。
ルの向上ています。またH30年度においてリーダー

・中間管理者や医師などトップとなる職員の シップ研修を計9回実施し、組織強化を図っおります。また、退職希望の職員に対してもております。
●離職部署調査につきましては、現在のところ特定の部署に限って離職者が多いといった⾯談を⾏い、部署異動について提案を⾏って A.eNPS調査を⾏うことで、職員の不活分⼦ 事象は⾒受けられません。
を洗い出して対策を⾏い、退職者を出さない
Dr.JOY【スマートフォンやパソコンによるコ きております。
●職員間情報共有策の強化（電⼦掲⽰板、
ミュニケーションツール】の活⽤）。
●経営状況勉強会の開催。

●部署異動につきまして、看護部では年1回
異動希望調査を実施しており、また個別の希望にも可能な限り沿うようにしております。

-23-

職場環境の構築を⽬指します。

戦略⽬標【学習と成⻑の視点】次世代（若⼿職員）の育成

成功要因

専⾨スキルの習得

評価指標(21)専⾨資格取得数

算定式

研修管理室測定値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（個）

5370－

実績値（個）

51

－

11

差異

▲2

－

▲ 59

C

主担当 研修管理室
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－C●予算及び研修計画等により道内・道外の学・医師、看護師、薬剤師他学会や研修を組織

会、研修会の参加については、病床利⽤率の作りをして各種「認定」を取得する。NST

上昇やスタッフの不⾜などにより計画どおり

チーム、緩和チーム、感染症チームなど。

に参加できないものがあった。

・⾃⼰啓発向上●認定看護師については、希望者はいたが、⼊学試験の準備不⾜、不合格により1名（糖具体的な取り組みと実施状況

A.研修管理室や看護部研修担当看護師⻑を配尿病看護認定看護師）であった。

置し、認定資格等の取得を全院挙げて推奨しております。
●⾃⼰啓発につきましては、各部⾨における⾃発的な⼩グループでの取り組みを実施した
り、⾃⼰啓発休暇制度を有し、柔軟に対応しております。

●各職種の学会出張旅費・学会会費の取り決

・予算膨⼤とならないように優先順位や個⼈め事項を整備し、職員のキャリアアップを⽀

育成プログラムなど⽬標設定させ取り組む

援するとともに、施設基準、病院運営に必須

・加算条件となる「認定」を優遇するなどの資格の取得について推進する。ただし、研修費⽤が膨⼤とならないよう予算部局と協議

次年度以降に向けての課題や⽅向性A.研修に係る旅費・参加費につきましては、のうえ、適正な予算管理を遂⾏する。

予算要求とし、関連部署にヒアリングを実施●平成30年度において、学会出張旅費、学会

し、最⼩の投資で最⼤限の効果が表れるよう

会費の⽀出基準を制定する予定である。

な取り組みを⾏っております。

●医療経営⼠資格の取得。

●加算条件となる認定等につきまして、職員のキャリアパス、職場での位置、家庭環境等
複雑な要素が絡みますので、引き続き適した時期に適した⼈材が参加出るよう努めてまい
ります。

-24-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

多職種・職員の交流（正規・嘱託・臨時・委託・派遣等）

評価指標(22)懇親会参加⼈数

算定式

交友会測定値A

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値（⼈）

717

770

－

実績値（⼈）

737

－

799

差異

20

－

29

主担当 交友会
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

A

A

A

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－A●福利厚⽣会（交友会）事業

・交友会など若い世代を軸として企画運営の●今年度、２つの新規事業を実施したことに機会を作るなど

よる成果と考える。

A.交友会理事及び代議員は各部署から選出さ●１つ⽬は、新任職員を対象としたれ、⽐較的若い世代がその役を担っておりま「Welcome Caf 」には66名の参加があり、す。

理事者との交流により同じ病院職員として働

具体的な取り組みと実施状況

くチームの⼀員である認識が芽⽣えることを⽬的とした。
●２つ⽬は、⽇帰りツアーを実施し、14名が参加した。

●昨年実施した「⽇帰りツアー」を引き続き・上記に記載したが、新規採⽤者など若い世

今年度も計画するが、昨年は案内と申し込み代対象に企画運営をさせることも良いのではが同時期であり、周知期間が短かったことにないか

よる反省もふまえ、今年度は、⾏先や⽬的など会員からの意⾒や要望も取り⼊れ、恒例⾏

A.上記と同回答になりますが、⽐較的若い世

事として定着させていきたいと考えている。

次年度以降に向けての課題や⽅向性代がその役を担っています。また、新規採⽤●他の事業においては、マンネリしているの者につきましては、福利厚⽣会の1年のサイではないかという意⾒もあるが、参加する⼈

クルや⾏事の雰囲気がまだつかめてないと推数もそこそこあり、引き続き職員の交流の場

察しますので、機が熟しましたら理事や代議として実施して参りたい。

員として活躍の場を持ってもらいたいと考え●新規採⽤者を対象にした宿泊研修（チームております。病院祭実⾏委員会は若い職員がビルディング）の実施検討。

中⼼となって運営しております。

●組織開発コンサルティングの受講による意識の共有（H30年度、管理職層から順次開
始）。

-25-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

多職種・職員の交流（正規・嘱託・臨時・委託・派遣等）

評価指標(23)組織活性度（意欲度）

算定式

職員満⾜度調査設問60「意欲をもって働いている」結果値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

4.52

4.64

－

実績値

4.52

主担当 職員係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C

4.51

H29年度値

職員満⾜度調査設問60

2,793

619

強くそう思う 7点

238.0034

そう思う 6点

768.00128

少しそう思う 5点

865.00173

どちらとも⾔えない 4点

636.00159

あまりそう思わない 3点

192.0064

そう思わない 2点

66.00

33

全くそう思わない 1点

28.00

28

差異

C

0.00

▲ 0.13

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－C●平成27年度より「職員満⾜度調査」を実・職員満⾜度「少しそう思う」「どちらとも施。

いえない」層の課題・問題点を明確化できる●病院事業管理者による各部署ヒアリング、策を考える

若⼿職員の座談会、幹部職員による週1回の具体的な取り組みと実施状況

院内ラウンドを実施。

A.平成30年度においてeNPS調査を実施し、各層の課題・問題点を把握し、それに向けた対処⽅法を考えております。

次年度以降に向けての課題や⽅向性●「意欲をもって働いている」では、前年と・「強くそう思う」「そう思う」と答えた

⽐べ0.1ポイント下がった結果となった。中162名の理由を抽出して活かす⽅法、課題をでも「達したい具体的な⽬標をもっている⾒出すのはどうかか」は、⼤きく下回った項⽬であり、この点・BSC⾃体が「なんちゃって⽬標」になってについては、⼈事評価のフィードバック⾯談

いないか しっかり個々に評価強化

を的確に実施しプラスに繋げる。

A.上記と同回答ですが、理由・課題の抽出は●30年度においてeNPS調査（職員エンゲー

実施しております。

ジメント調査）を実施。職員が満⾜・不満⾜●BSCは、本年2年⽬となり、部⾨別アクとしていることを具体的に聞き取り、対処に

ションプランの四半期ごとの振り返りを⾏向かうことで、エンゲージメント（⾃発的貢い、BSCの進捗を管理することで各部⾨への献意欲）を⾼めたい。

浸透を促しております。

-26-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】全職員のモチベーション・ロイヤリティ向上

成功要因

多職種・職員の交流（正規・嘱託・臨時・委託・派遣等）

評価指標(24)組織活性度（満⾜度）

算定式

職員満⾜度調査設問59「当院の職員であることに満⾜している」結果値

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

4.29

4.47

－

実績値

4.29

主担当 職員係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

B

B

B

4.44

H29年度値

職員満⾜度調査設問59

2,747

619

強くそう思う 7点

217.0031

そう思う 6点

630.00105

少しそう思う 5点

875.00175

どちらとも⾔えない 4点

760.00190

あまりそう思わない 3点

171.0057

そう思わない 2点

66.00

33

全くそう思わない 1点

28.00

28

差異

B

0.00

▲ 0.03

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－B●（23）組織活性度（意欲度）と同。

・意欲度と同じ「強くそう思う」「そう思う」136名より満⾜しているところを抽出して、課題・問題解決に⽣かすA.（23）の回答に準じます

具体的な取り組みと実施状況

⼈⼿不⾜の対策として、今後⼈⼝減少による応募者の減少や、質の低下が考えられるため、現在⾏っていることや書類の作成が本当
・⼈材不⾜より働く事への満⾜が上回れば●全体では▲0.03ポイント⽬標に届かなかっ に必要なのか、まとめられないのかの検討

次年度以降に向けての課題や⽅向性●病院の理念、基本⽅針につきまして、職員「⼈⼿不⾜」忙しさの感じ⽅は⼈それぞれ、 のネームプレート裏に⼊れ、いつでも確認でたが「当院は⻑く働いていきたい」「当院の と、IT化等を⾏うことも考えた⽅が良い
なぜ業務をしなければいけないのか、職務に きるようにしております。また、部署によっ待遇」では、前年と⽐べ0.36ポイント上がっ
A.書類等につきましては、電⼦化、IT化を進
対する倫理の教育も必要不可⽋と考える。
ては、独⾃の理念を掲げ職務に当たっておりた結果となった。
ます。
●ただし、⼈⼿不⾜に関する内容が多く記載 めています。現在⾏っている業務について更 （⽣命にかかわる仕事）
されているため何らかの業務上の負担がかなる効率化を図ることができるか、QC活動

A.医療職については、それぞれの医療従事者
かっているものと考えれれるため、⼈員の適 等について検討しております。
●関連して、会議の在り⽅の⾒直しを図り、 としての職業倫理に基づき業務を⾏っており正配置に努めていく。
ます。
統廃合を進めたところであります。

-27-

戦略⽬標

【学習と成⻑の視点】期待⼈材像の明⽰と全職員の経営参画

成功要因

好事例の共有評価指標（25）院内発表会の開催、発表数

算定式

発表事例数

総合評価

H28年度（参考値）

H29年度

⾃⼰評価

⽬標値

6

8

－

実績値

6

－

4

差異

0

－

▲4

C

主担当 企画係
登載 24P

評価委員評価欄

評価委員評価欄

評価委員評価欄

C

C

C

⾃⼰評価
A 計画通りB

課題はあるが前進C

計画を下回る－C
第1回BSC・看護師、特に⼥性が多い職場にて、⼦育て

職員満⾜度向上と有給や⼦供のイベント等⼤変なことがあり、職位●11/29（⽔）13:30〜15:00
コンペ実施、テーマ
休暇「私休むよ

上位が休めるとなれば厳しい。「卒業式」①連携室「⼊学式」など優先順位を決めること

あなたも休みな」藤井師⻑、②4南「わたしらしさにかえろう」⼩坂師

A.部署内スタッフ間の協⼒により、家庭の⾏

⻑、③検査科「今⽇は仕事あがっていいよ」

事など、有休が取得できるよう柔軟に対応し渋⾕技師⻑、④3階「こんな勤務表でごめん

具体的な取り組みと実施状況ております。

ね」島崎師⻑の発表を実施、47名の参加を得た。参加者の投票により3階病棟が優勝とな
り、ミルクを温める等の⽤途に使⽤するため
電⼦レンジ3台を進呈した。参加者からもおおむね好評を得た。（病院予算から⽀出、業務効率化に資する物品として条件附）●コンペ終了後、課内で検証を実施した。

賛否両論あると思うが、発表したら業務効率 ⼈⼿不⾜がわかっているのに有休消化を想像 ●思いやる⼼につきましては、例えば⼦供の①今回は「有給休暇」という各部署共通の事 化に資する物品を提供する、もしくは発表さ するマイナスなテーマが良かったのか考えて ⾏事などは、部署内で協⼒体制を取り、休み
象について発表できたが、今後各部署同じお れたことに対してフィードバックをし、病院 しまった。病棟・病院全体で思いやる⼼がで やすい環境を作っております。
題とすることができない。（各科においてそ は職員の声を⼤切にすると思ってもらい、発 きるように進めて欲しい。

次年度以降に向けての課題や⽅向性●BSCは、本年2年⽬となり、部⾨別アク

れぞれBSCを作成しているため）②優劣をつ 表したいという意識を⾼めてもらう。

・BSCをしっかりと考える教育も必要。なん ションプランの四半期ごとの振り返りを⾏けるのはいかがなものかちゃって、マネなどありえない。

（取組んだ各部署

皆頑張っている）次回からは甲⼄つけない⽅向性。病院の総合計画でもあるBSCを、職員が楽しみながら、関わりながら進めることができるよう⼯夫する。
●30年7⽉、年間報告会実施。

A.今回のコンペでは最優秀賞に業務効率化に資する物品の購⼊を⾏いましたが、反省点としまして、最優秀受賞部署や、発表部署に限らず、すべての部署が創意⼯夫を⾏い頑張っているということで、甲⼄つけがたいという結論にたどり着きました。（平成30年度からは表彰なしとしました）

浸透を促しております。
A.⼈⼿不⾜は徐々に解消しつつあると認識しております。（年度途中の突発的な退職や産休等は除きます。）有休取得につきまして
は、病院の⼤きな⽬標であり、部署間で好事例を共有すること、また、もっと有休を取りやすくすることを⽬的とし、ポジティブな意
味合い、また、各部署共通なこのテーマを選
定いたしました。

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い、BSCの進捗を管理することで各部⾨への