社⾧の加藤でございます。
本日は、弊社の決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。
私からは、この4月にスタートしました、新中期経営計画について概要をご説明します。

1

全体の構成としまして、まず「大気社グループの目指す姿」、次に「新中期経営計画」について、そしてその「経営数値目標」の順に記載しております。

2

それでは、「大気社グループの⾧期ビジョン」と「その実現に向けた中期経営計画の戦略」について、ご説明します。

3

まず４ページをご覧ください。
新中期経営計画の策定にあたり、まず⾧期ビジョンを見直しました。当社の企業理念である「永続的に成⾧し、社会に貢献する会社づくり」と「魅力ある会社づくり」を実現するための⾧期ビジョンとして、「エネルギー・空気・水の創造的なエンジニアリングにより、持続可能な社会へ貢献する」と「多様な人材・知見を活かし、インクルーシブなグローバル企業となる」 という二つを掲げました。
次のページ以降、それぞれについてご説明します。

4

まず「エネルギー・空気・水の創造的なエンジニアリングにより、持続可能な社会へ貢献する」についてご説明します。
社会的課題の解決へのチャレンジを通じて、エネルギー・空気・水に関わる、ハード面の技術革新、ソフト面の経験知の蓄積、新たな領域への知的探索により、総合エンジニアリング力の強化を図ります。それが新規事業・新規顧客の開拓や既存顧客への「専門性の高い顧客ニーズへの処方箋」の提供に繋がり、当社の差別化戦略となると考えております。
そして差別化により、企業成⾧を実現すると同時に、社会的課題の解決、すなわち持続可能な社会への貢献を目指します。その一つとして、2050年カーボンニュートラルの実現に向けて取り組んでまいります。

5

次に「多様な人材・知見を活かし、インクルーシブなグローバル企業となる」についてご説明します。
当社にもともとあった多様性を受容する企業風土をベースに、より各人が能力を発揮でき、相乗効果を生む仕組みづくりを進め、真のグローバル企業として、国を問わず活躍できる企業となることを目指します。
さらに当社においては、事業・技術開発の面で社内外の多様な人材・技術を結合・融合させて新たな価値を生み出すこともインクルージョンの一つと捉え、二つの意味でインクルーシブな企業を目指します。

6

今申し上げたこれらの⾧期ビジョンを実現するために、既存の事業ポートフォリオを「資本効率」「⾧期戦略との整合性」や「関係会社ガバナンス」の視点で見直し、⾧期的に付加価値を創造できる筋肉質な事業構造へ転換していきます。
そのためには、「事業戦略」、「経営基盤」および「財務戦略」においてこれらの変化が必要と考えており、中期経営計画の基本方針を１．「コア事業のさらなる強化」、２．「新たな価値創出への挑戦」、３．「変革・成⾧を支える経営基盤の強化」としました。基本方針についてはこの後のパートで詳細をご説明します。

7

それでは、新中期経営計画の説明の前に、前中期経営計画の振り返り、次に、既存事業の市場環境や今後の基本方針に基づく取組みについてご説明します。

8

まず前中期経営計画で掲げていた三つの基本方針ごとに取組み状況をご説明します。
はじめに「グローバル市場における確固たる地位の確立」につきましては、技術開発センターの実証センター化や大気社ラオス設立による東南アジア事業の拡大に取り組みました。
次に、「将来への取組みの強化」では、インドNicomac社への出資によるインド市場進出や、米国Encore社への追加出資によるオートメーション事業拡充のほかに、植物工場事業の領域拡大および自社量産工場設立によって、競争力の向上・事業領域の拡大に向けた方策を実施してまいりました。
最後に「魅力ある会社づくりと強固な経営基盤の構築」として、経費精算の電子化やテレワーク制度の策定・導入等により、多様な働き方の実現に向けた取組みを行いました。その結果、社員の健康管理を経営的な視点で考え戦略的に取り組んでいる法人として、健康経営優良法人の認定を2年連続で取得することができました。
なお投資実績は、3年間で137億円となりました。
9

次に、中期経営計画に取り組むにあたり、当社が考える「既存事業の市場環境」
を1０、１１ページに記載しております。
まず環境システム事業の市場環境は、半導体・データセンター市場の投資拡充、超大型再開発計画の継続が見込まれ、コア事業の需要は堅調と想定しております。

10

次に、塗装システム事業の市場環境は、新型コロナウイルス感染拡大により落ち込んだ四輪市場や鉄道・航空機市場の復調およびEV/カーボンニュートラル対応への投資により、コア事業の需要は堅調に推移するものと想定しております。
その他の分野の見通しについては、環境システム事業、塗装システム事業毎の表をご参照ください。

11

続きまして、中期経営計画の基本方針についてご説明します。
前中期経営計画期間においても将来への取組みを進めてきており、市場環境から見てもコア事業は堅調に推移すると想定しておりますが、⾧期ビジョンの実現に向けてはさらなる変革・成⾧が必要と考えております。
そこで新中期経営計画では、１．「コア事業のさらなる強化」、２．「新たな価値創出への挑戦」、３．「変革・成⾧を支える経営基盤の強化」という三つの基本方針を掲げました。
次の１３ページから２０ページでは、それぞれの取組みについて詳しくご説明します。

12

新中期経営計画一つ目の基本方針は「コア事業のさらなる強化」です。
環境システム事業では、まず「付加価値を生み出し続ける事業展開」を目指し、カーボンニュートラルの実現に向けた脱炭素ビジネスへの取組みを推進してまいります。また、技術ニーズに応え続ける体制とプロフェッショナルの育成や、産業空調分野におけるノウハウ・知財の蓄積を図ります。
続いて、「技術の大気社を強化」については、新技術開発センターやR&Dサテラ
イトにおける顧客ニーズの把握と共同開発を進めるとともに、営業部門と開発部門の協働による顧客への積極的な技術提案とシーズの掘り起こしを図ります。
次の、「業務の仕組みの改善と生産性向上」では、働きやすさ向上のための業務のデジタル化・DX化、ムリ・ムダ・ムラをなくす業務プロセス変革、サプライヤーとの関係強化と共に成⾧できる仕組みづくりを推進していきます。

13

続きまして、塗装システム事業では、まず「国内外での確固たる地位の確立」を目指し、非日系顧客のニーズに応える技術の多様化、パートナー企業との協働による非四輪新規顧客へのアプローチ、海外ネットワークを活用した現地に根差した事業展開を推進していきます。
次に、「グローバルな社会課題を意識した開発」については、カーボンニュートラル実現のため、技術開発により顧客の生産技術の変革に貢献します。また、海外拠点と連動した開発体制の構築強化を図ります。
最後に、「業務の仕組みの改善と生産性向上」については、業務プロセスのデジタル化による現場業務の遠隔化・自動化、グローバルな教育プログラムの設計、プロジェクト管理体制の見直しによる人員最適化を進めてまいります。

14

1５ページをご覧ください。コア事業でのカーボンニュートラル実現に向けて、環境システム事業・塗装システム事業それぞれの取組み事例を記載しておりますのでご参照ください。

15

二つ目の基本方針は「新たな価値創出への挑戦」です。
自社の知財や無形固定資産を活かした経営戦略の立案・推進を図ります。また、本社支社のオフィス内にR＆Dサテライトを設置して顧客ニーズを把握することで、顧客視点の開発を進めるとともに、学術機関やスタートアップ企業など外部知見との融合によるオープンイノベーションから、新規事業の開拓を図ります。
これらの要素を掛け合わせ、高め合うことで、新たな価値を創出していきます。

16

1７ページでは「新規事業の開拓」の事例として、今後の取組みの方向性を記載しております。例えばCO₂回収・利活用、食に関する分野、水資源の維持・有効利用や労働者不足の解消といった新たな領域での事業構築の可能性を追求していきます。
ここで紹介した以外にも、様々な取組みを検討・追及しております。

17

三つ目の基本方針は「変革・成⾧を支える経営基盤の強化」です。事業構造の転換に向け、人的資本・デジタル戦略・ガバナンス体制強化に重点を置いて取り組んでまいります。
まず「人的資本の育成・確保」では、イノベーションを生み出す組織風土づくり、社員エンゲージメントの向上、計画的な人材価値の開発を推進してまいります。
次に、「新たな価値提供に向けたデジタル戦略」では、現場のデジタル化・DX化による生産性向上、グローバルなIT・DX体制構築とともに、研究開発や新事業創出に向けたデジタル融合を強化していきます。
最後に、「グループガバナンス体制強化」では、資本コストを踏まえた事業ポートフォリオマネジメントの構築と、関係会社の取締役会・監査機能の実効性強化を図ります。

18

続いて１９ページでは、前ページで申し上げた人的資本の確保・育成における、ダイバーシティ・インクルージョンを推進し、当社の最大の資産である「人」の潜在能力を引き出し、成⾧を促す取組み事例を記載しておりますのでご参照ください。

19

続いて２０ページでは、 新たな価値提供に向けたデジタル戦略の取組み事例を記載しております。ご参照ください。

20

次の、２１ページからは「経営数値目標」についてご説明します。

21

２２ページに、新中期経営計画の業績目標を記載しております。
最終年度となる２０２５年３月期は、受注工事高2,360億円、完成工事高2,380億円、経常利益150億円、親会社株主に帰属する当期純利益96億円を目標とし、ROEにつきましては、資本コストを意識した経営を行い、7.2％以上を目指してまいります。
新中期経営計画期間の事業セグメント別の完成工事高は棒グラフをご参照ください。
５年後にあたる２０２７年３月期においては、受注工事高2,700億円、完成工事高2,650億円、経常利益165億円を目標とし、全ての項目において過去最高値の達成を目指します。
また、非財務目標としてCO₂排出削減量の目標値を掲げております。現在はスコー
プ１・２の目標値のみ掲げておりますが、TCFD対応の一環として、2023年度中にその他の指標・目標を設定予定です。
22

２３ページでは、投資計画についてご説明します。
新中期経営計画においては、こちらに掲げておりますテーマに対して、３年間で200億円の成⾧に向けた投資を計画しております。
主な投資テーマとしまして、「事業関連投資」、「設備・人材投資」、「技術開発投資」の三つを考えております。

23

２４ページでは資本配当政策についてご説明します。
配当方針としまして、連結自己資本配当率(DOE)3.2％を目標とし、安定的な配当を実施していくことを基本方針といたします。安定配当という方針は従来と変わりませんが、より安定的な配当を実施するため、新たにDOE基準を導入しました。
なお、DOE基準の導入により、各期の当期純利益の目標達成に伴い自己資本が積み上がるため、1株当たり年間配当金額は2023年3月期は121円、2024年3月期は127円、2025年3月期は133円、増配となる見通しです。
これに加えて、資本効率の向上と、機動的な財務政策の実現を目的として、自己株取得と消却を弾力的に実施してまいります。新中期経営計画においては、年間20億円を目途に自己株取得を実施する予定です。

24

２５ページでは、政策保有株式の削減計画についてご説明します。
2024年3月期末までに、政策保有株式の保有額を対純資産比20％未満に削減する予定です。
政策保有株式の売却を進めることで、2024年3月期末では純資産比率が17.7％となる見通しです。

25

２６ページでは、資金活用計画についてご説明します。
新中期経営計画3年間の累計利益に加え、政策保有株式の売却資金や内部留保も活用し、成⾧投資や株主還元に充当していく考えです。
また、DOE 3.2%を目標とし、自己株取得も含めて総還元性向の更なる充実を図ってまいります。

26

最後に、２８ページをご覧ください。大気社グループのマテリアリティと中期経営計画の戦略の関連を一覧にしておりますのでご参照ください。

27

中期経営計画の説明は以上となります。

28