中期経営計画【令和4～6年度】

農業と地域の未来を創る～ 新たな時代における、新たな価値提供 ～神奈川県信用農業協同組合連合会

目次

Ⅰ.はじめに【わたしたちの決意表明】 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ1
Ⅱ.中期経営計画の全体像 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P3
Ⅲ.基本戦略の取組み内容「機能還元戦略」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P4「収益還元戦略」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P8「CSR戦略」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P12「組織・人事戦略」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P14「デジタル化戦略」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P16
Ⅳ.おわりに ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P18〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P19

Ⅰ.はじめに【わたしたちの決意表明】
わたしたちは、「農業と地域の未来を創る」という基本的使命(存在意義)を果たすべく、会員JAをはじめとするステークホルダーに対し、次の「新たな価値」を提供します。
〈情勢認識〉

・ 「会員JAに対する機能還元・収益還元を通じ、農業・地域へ貢献する」という当会の基本的使命は不変でありますが、一方で経営環境は、VUCA(ブーカ)という言葉に代表されるように、先を読むことが極めて困難な時代に突入しています。

・ 人口減少や少子高齢化などにより、ベースとなる国内金融経済環境は厳しい状況が続くなか、SDGｓや気候変動対策、さらにはデジタル化により、産業構造・社会システムが加速度的に変化することが見込まれます。

・ 加えて、自然災害・パンデミックなどに備えたBCP(事業継続対策)への対応は、今後益々、重要な視点となります。
これまで経験したことがないような「新たな時代」において、引き続き、基本的使命を果たす
ために、わたしたちが提供すべき「新たな価値」とは？
(注)ステークホルダー：会員JA、組合員・利用者をはじめ、役職員・取引先・行政機関・地域社会など、当会事業の関係者全般を指す。
(注)VUCA(ブーカ)：「先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態」を指す造語。以下の頭文字で構成。
V（Volatility：変動性）U（Uncertainty：不確実性）C（Complexity：複雑性）A（Ambiguity：曖昧性）

１

Ⅰ.はじめに【わたしたちの決意表明】
わたしたちは、「農業と地域の未来を創る」という基本的使命(存在意義)を果たすべく、会員JAをはじめとするステークホルダーに対し、次の「新たな価値」を提供します。
「新たな価値」「新たな価値」移行にかかる考え方「課題解決型」
機能還元の展開☑ JAの経営基盤確立に向けた支援を効果的に展開するため、これまで中心であった「統一的」機能還元から、個々JAの経営環境・地域特性を踏まえた「課題解決型」の機能還元へ移行する必要。

「持続安定型」
収益還元の展開☑ 低金利環境が長期化するなか運用の多様化を進め、安定した収益還元を実現してきたが、一方でリスク量は増大。今後、運用原資が頭打ちとなることを踏まえると、長期的視点に立った「持続安定型」の収益還元へ移行する必要。

「SDGｓ」
を踏まえた事業運営☑ 当会の基本的使命そのものが「SDGｓ」とも言えるが、世界共通語となった「SDGｓ」にかかる適切な対応はこれからの時代において不可欠。経営戦略に「SDGｓ」の思想を取り込んだサステナブル経営を実践する必要。

また、わたしたちは「新たな価値」の提供に向け、次の経営基盤の強化に取り組みます。
エンゲージメント(企業と従業員の繋がりや絆)の高い職場環境の構築

人材育成の強化(専門性の向上)

デジタルを活用した働きやすく生産性の高い職場環境の構築

２

Ⅱ.中期経営計画の全体像■新たな中期経営計画【令和4～6年度】では、環境変化を踏まえ、基本的使命を再定義するとともに、これまでの「3つの基本戦略」から「5つの基本戦略」へ戦略を細分化■併せて、SDGｓ推進に向けた「SDGｓ取組宣言書」を策定〈基本的使命〉
人口減少

SDGｓ

デジタル化etc

大きな環境変化

理念・経営計画の全体イメージ
JA綱領・
経営理念

〈中期経営計画〉【基本戦略】

これまで【3つの基本戦略】●「機能還元戦略」●「経営基盤戦略」●「収益還元戦略」(基本戦略・個別戦略)

単年度事業計画●「機能還元」：JA信用事業の補完・支援・指導、業務集中化によるJAバンクトータルでの合理化・効率化の追求●「収益還元」：余裕金の効率運用による安定還元

これから【5つの基本戦略】

これから(再定義)●「機能還元戦略」 ●「収益還元戦略」●「CSR戦略」●「組織・人事戦略」●「デジタル化戦略」「農業と地域の未来を創る」

基本的使命(存在意義)
中期経営計画

これまで

SDGｓ取組宣言書～ステークホルダーに寄り添った事業を展開し、農業基盤の維持・振興および地域活性化に貢献する～※これまでも「機能還元」・「収益還元」を通じた「農業と地域への貢献」が、基本的使命であったが、「機能還元」・「収益還元」の在り方が変容するなか、当会の存在意義をより明確に打ち出す趣旨で再定義。

「新たな価値」を提供し、基本的使命を果たし続ける３

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「機能還元戦略」
取組み方針「課題解決型」機能還元の展開☑ 農業支援やライフプランサポートをはじめとする「重点施策」は変わらないが、個々JAの経営環境・地域特性が大きく異なるなか、これまでの「統一的」機能還元から、 「課題解決型」の機能還元へシフトする。
☑ 併せて、持続性のある信用事業推進態勢の構築に向け、「JAの提案・相談力強化」への取組みを支援する。
「課題解決型」機能還元の展開イメージ①
これまで

これから●事業量拡大をベースとした「統一的」機能還元のもとで、組合員・利用者向けのキャンペーン実施支援などの利用者基盤拡充を中心に展開●JAの持続可能な経営の実現を目的とした「課題解決型」の機能還元では、経営状況・地域特性を踏まえた個別支援の展開が必要【事業推進目線を重視】【経営目線を重視】
４

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「機能還元戦略」「課題解決型」機能還元の展開イメージ②

総合的な経営改善
支援

早期警戒制度
規制改革実施計画

・「総合的な経営改善支援」を通じて把握した個々JAの経営状況や、地域特性を踏まえ、各種戦略を遂行

信連として、部署横断的な「情報共有・支援態勢」を構築し対応

成長戦略

持続可能な経営基盤確立

中央会・他連合会と連携※経営分析(SIM)、店舗再編支
援、経済事業収支改善etc

合理化・効率化戦略

JAの経営状況・地域特性を踏まえた12通りの天秤が存在

事業基盤維持・強化戦略

５

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「機能還元戦略」
重点施策(実践事項)
カテゴリ

事業基盤維持・強化戦略(農業・正組基盤強化)

戦略【戦略①】 農業支援【戦略②】 基盤強化（資産・相続相談）

実践事項

1.総合事業としての強みを発揮した営農・経営支援の実施
2.多様な農業資金ニーズへの的確な対応
3.「農業所得増大・地域活性化応援プログラム」による各種助成策を通じた農業者支援の継続

1.事業基盤維持および次世代取引、事業承継の支援に向けたコア層への的確なアプローチの実施
2.相談態勢の確立と人材育成による専門力の強化〈主なKPI〉〈主なKPI〉

・農業貸出新規実行額:39億円(県域)・「農業所得増大・地域活性化応援プログラム」助成金額
カテゴリ

・JA貯金残高30百万円以上かつ65歳以上正組合員および正組合員家族の遺言信託利用率・件数

成長戦略 （ライフプランサポート）戦略【戦略③】 貸出伸長

【戦略④】 資産形成・運用支援

実践事項

1.住宅ローン伸長による新たな利用者基盤の拡充
2.融資態勢見直しによる利益最大化
3.食農関連産業向け融資や、地域中小企業向け融資等の展開に向けた融資人材育成の検討
4.小口ローンの非対面チャネル強化

1.顧客本位の業務運営を意識した中で、提案型推進ス
タイル浸透の徹底
2.資産形成・運用サポートの実践・定着に向けた態勢整
備および人材育成
3.金融リテラシー向上のための実践〈主なKPI〉
・住宅ローン新規実行件数、新規実行額
・住宅ローン付帯取引の拡大状況（給与振込、投信）〈主なKPI〉
・投資信託残高、貯投率
・投資信託口座数（残高有）・投信積立件数・積立金額
・セミナーの実施、金融教育の実施※KPI(Key Performance Indicator)：各戦略の目標として定めた指標（重要業績評価指標）

６

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「機能還元戦略」
重点施策(実践事項)
カテゴリ

合理化・効率化戦略（費用削減・対応力強化）

戦略【戦略⑤】 合理化・効率化【戦略⑥】 渉外窓口強化

実践事項

1.非対面チャネルの拡大等による店舗に持ち込まれる事務の削減
2.店舗事務効率化運動の継続展開
3.手数料の適正化に向けた見直しの検討
4.店舗に持ち込まれた事務の効率化

1.渉外担当者および窓口担当者における「提案・相談」の当たり前化
2.全職員における「提案・相談」モデルおよびライフプランサ
ポートの浸透〈主なKPI〉〈主なKPI〉
・法人JAネットバンク・JAデータ伝送サービス（AnserDATAPORT方式）の活用による媒体移管
・個人JAネットバンク・JAバンクアプリの利用促進

・FP保有者数（１級・２級）
・FP保有率（信用事業従事者数のうちFP取得者数の割合）

カテゴリ

不断の取組み戦略【戦略⑦】 持続可能な経営基盤の確立支援

実践事項

1.個別JAごとの経営課題の整理と、JAとの対話による改善の方向性の提案
2.JAにおける内部管理態勢の構築支援〈主なKPI〉
・財務モニタリング指標（事業利益、経常利益、自己資本比率等）
・OHRの継続的な改善（前年度対比）

７

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「収益還元戦略」
取組み方針「持続安定型」収益還元の展開☑ 低金利環境の継続や運用原資の頭打ちなどにより、運用の難度が上昇するなか、新たにリスクテイク方針を検討・策定し、従来以上に収益管理とリスク管理の連携を強化するとともに、専門人材の計画的な育成に努め、長期的視点を踏まえた「持続安定型」の収益還元を展開する。
☑ 併せて、基本的使命遂行に向け、農業関連貸出・金融仲介機能の強化を図る。
当会における有価証券ポートフォリオの変遷

８Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「収益還元戦略」「持続安定型」収益還元の展開イメージ
現状とあるべき姿の対比イメージ
現状のプロセス①収支目標策定
当期剰余金50億円程度の水準を意識して収支目標を設定②投融資計画策定
収支目標が達成できるよう、既往商品の積み増し・法人貸出の残高維持をベースに計画を策定③リスク評価投融資計画にもとづき算出したリスク指標が許容範囲に収まっているか検証

自己改革実践対応

 今後のJA資金・収支動向や当会の収支状況等を踏まえた収支目標の検討が必要

 既往商品の積み増し等で出来上がったポートフォリオが効率的に収益を確保できるか不透明

あるべき姿①収支目標策定②リスクテイク方針等策定

JA資金・収支動向や当会の収支状況等を踏まえた適正な収支目標および最適な経営資源の配賦計画を策定• 現状のリスク分布の詳細な分析をふまえたリスクテイクの優先順位
等の方針を策定• 多様なストレステストの実施③投融資計画等策定・実行
 事後検証では、リスク量が許容範囲に収まっていても特定のリスクへの集中度が高くなる等、リスク分布がアンバランスになる可能性あり既往の投資商品・法人貸出に縛られず幅広い投融資候補をもとに収支目標とリスクテイク方針を踏まえた計画を策定• 収支目標・ポートのリスク分布の適切性、資金運用の効率性のいずれも最適化されているとは言い難い。
• 今後JA貯金の減少や農中の資本施策対応を考慮すると、効率的な経営資源の配賦を一層進め、適正な利益水準を維持していくことが重要。

適切な収支目標・リスクテイク方針を踏まえた効率的な資金運用により当会収益の最適化を達成する。

・農業者所得の増大や農業生産の拡大、地域の活性化等に向けて、多様な農業資金ニーズに対応。
・当会使命遂行のため、引き続き資金供給に加えて、広義の金融仲介機能を発揮していくことが重要。

• JAや日本政策金融公庫と連携した大規模農家等への資金供給および食農関連企業への貸出を強化する。
• 農業専門・地域金融機関として効果的な金融仲介機能（投融資、ビジネスマッチング、事業性評価等）を発揮する。

９

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「収益還元戦略」
あるべき姿に向けたPDCAサイクルイメージ【食農営業部】【資金証券部】☑金融仲介機能の計画策定☑運用方針の策定【資金証券部】【食農営業部】☑運用方針に基づく投資の実践☑計画に基づく融資、BM、事業性評価等の実践

予算
リスク
ALM

【経営企画部】

予算
リスク
ALM

【経営企画部】【リスク統括部】☑適正な収支目標策定☑最適な経営資源の配賦計画策定

業務執行体制【リスク統括部】☑予算実績管理☑経営資源の配賦計画の実績管理☑リスクテイク方針の策定☑ストレステストの多様性検討☑リスクテイク方針の実践☑多様なストレステストの実施

現状

課題

あるべき姿

組織機構

運用部門、管理部門にて各業務を実施

一体的な運用が実現できているわけ
ではない

運用部門、管理部門の一体的運用

適正人員

会全体の人事ローテーションを踏まえた人員配置

運用・管理両部門の経験者少ない

運用・管理両部門のローテーション実現

求める人材像配属された職員が一定程度経験を積んでいく

専門性が高い業
務に関わらず経験年数が短い

専門性への特化＝経験年数の長期化(概ね5年程度)

総 括
PDA

C

運用・管理両部門を集中的にローテーションし、収益還元セクションのプロ人材を多数育成する＜収益還元プロ人材の集団化＞【食農営業部】【資金証券部】☑修正後の運用方針に基づく投資の実践

☑修正後の計画に基づく融資の実践【食農営業部】【資金証券部】☑実績等を踏まえた運用方
針のモニタリング・修正検討☑実績等を踏まえた計画のモニタリング・修正検討【資金証券部】【食農営業部】【経営企画部】【リスク統括部】

GOAL

運用

予算
リスクALM予算
リスクALM【経営企画部】【リスク統括部】【経営企画部】☑修正後の収支目標・経営資源の配賦計画の実践☑修正後のリスク管理・テイク方針の実践
☑アクションプランの実行検討☑収支目標・経営資源の配賦計画のモニタリング・
修正検討【リスク統括部】☑リスクテイク方針・ストレステストのモニタリング・
修正検討

管理START

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Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「収益還元戦略」
重点施策(実践事項)

実践事項

1.持続可能な経営基盤確立に向けた収支目標および最適な経営資源の配賦計画の策定・運用
2.リスクテイク方針の策定・運用とシミュレーションにおける多様なストレステストの実施による運用計画の検証
3.収支目標およびリスクテイク方針を踏まえた潜在的な機会を含む最適な投融資計画の策定・実現
4.大規模農家・農業法人等への営業強化
5.食農関連企業への営業強化〈主なKPI〉
・「令和4年度以降の貯金施設の検討方向」で整理した収益還元の実現(最低確保水準)
・実質資金収支120億円以上、当期剰余金50億円以上、自己資本比率14％以上(いずれも最低確保水準)
・リスクテイク方針を踏まえた運用資産ポートフォリオの構築
・農業貸出新規実行額:10億円(信連)・金融仲介機能発揮件数（ﾋﾞｼﾞﾈｽﾏｯﾁﾝｸﾞ成約件数、ｱｸﾞﾘｼｰﾄﾞ仲介件数、事業性評価件数）
・食農関連企業にかかるKPI(いずれも令和4年度)①取引先件数:44先（新規先6先＋既往先－償還見込先）②新規実行額（長期のみ）:53億円（新規先新規実行額11億円＋既往先新規実行額＋継続額）③貸出残高:402億円（新規実行額53億円＋既往残高－償還見込額）〈参考〉貯金施設の検討方向

11

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「CSR戦略」
取組み方針「SDGｓ」を踏まえた事業運営☑ それぞれの基本戦略の遂行にあたって「SDGｓ」の思想を取り込み、サステナブル経営を実践する。

「SDGｓ」を踏まえた事業運営イメージ「CSR戦略」

基本戦略

基本戦略

組織・人事戦略

SDGｓ実践に向けた取組
みを整理し、それぞれの基本戦略へ反映

基本戦略「収益還元戦略」

基本戦略「機能還元戦略」

基本戦略

デジタル化戦略
ステークホルダーJA

それぞれの基本戦略を通じて、当会関係者（ステークホルダー）に対して貢献

ステークホルダー

当会役職員
ステークホルダー

組合員・利用者

ステークホルダー

地域社会12

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「CSR戦略」
重点施策(実践事項)実践事項

1.SDGｓを踏まえた事業戦略の策定・実践
2.SDGｓにかかる取組みの適切な発信と開示内容の充実検討〈主なKPI〉
・「SDGｓ取組宣言書」で設定した重要課題(マテリアリティ)の達成状況
・「JAバンク神奈川SDGｓ取組積立金」の運用状況
・開示内容等の充実状況(SDGｓ、TCFD、ESGなど)
・事業運営にかかるCO2排出量削減目標(2030年度：2013年度対比50％削減)
・全役職員を対象とした社会貢献活動の実践状況〈経営理念を踏まえて設定した重要課題(マテリアリティ)〉
重要課題

主に該当するSDGｓ17目標

主な対応内容No.

（マテリアリティ）①

農業振興

・農業者等への金融支援
・農業者の所得向上に向けた取組み
・地域農業を支えるJAに対する支援②

地域社会への貢献

・地域利用者への金融サービスの提供
・ライフプランサポート機能の発揮
・「食」「農」を通じた地域活性化③

自然環境の保全・事業推進に関連した環境負荷の低減
・当会業務運営に伴う環境負荷の低減④

ゆとりや働きがいのある職場づくり

・コンプライアンスの充実 ・多様な働き方の実施
・職員のスキル向上支援 ・職員の健康管理

ステークホルダー

JA

組合員・利用者

JA
組合員・利用者

地域社会JA
組合員・利用者

当会役職員

当会役職員

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Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「組織・人事戦略」
取組み方針「エンゲージメントの向上」と「人材育成の強化」☑ 職員個々人の目標明確化と能力開発支援、およびコミュニケーション充実策など、「組織・人事戦略」を効果的に展開し、「エンゲージメントの高い職場環境」を構築する。
☑ 「新たな価値」の提供に向け、「事業の選択と集中」を徹底するとともに、「人材育成の強化(専門性の向上)」に取り組む。
組織・人事戦略の展開イメージ

・重点事業の設定と着実な実践
・既存業務の徹底したリス
トラ

・目標の明確化・進捗管理・面談手法の検討・実践

事業の選択と集中・経営資源の最適化

コミュニケーション
充実(進捗管理)

・人事制度（評価・報酬・等級制度）の適正運用

安定した
人員基盤

エンゲージ
メントの高い職場環境構築

人事制度の適正運用

・内外環境を踏まえた採用活動（新卒・中途等）の実施

戦略的な
人員配置

能力開発支援

収益還元
・SDGｓ【成長のエンジン】
組織・人事戦略

機能還元
・SDGｓ

・事業戦略を踏まえたメリハリある配置
・専門性向上に向けた対応（ローテーション施策見直し、SP制度化検討）
・業務内容を踏まえた人員構成の見直し（再雇用者・派遣社員の効果的活用）

・等級・業務内容を踏まえた資格・研修制度の見直し
・次世代リーダー向けの計画的な育成支援

14

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「組織・人事戦略」
重点施策(実践事項)
目指す姿
【永続的】

・当会と職員が、共通価値（農業・地域社会への貢献）の達成に向け、ともに成長し続ける事業基盤を構築する。

目指す姿
【3年後】

・事業の選択と集中が徹底され、経営資源の最適化が図られている。
・エンゲージメントの高い職場風土が形成され、活力のある職場環境が構築されている。

カテゴリ
実践事項

組織戦略

1.重点事業（注力分野）の着実な実践と既存業務の徹底したリストラ
2.業務執行態勢の整備
3.事業戦略にかかる進捗管理の強化〈主なKPI〉
・事業進捗・課題改善に向けた対応状況
・新たな進捗管理手法の運用状況評価

・リストラ(効率化・削減)による累計創出時間

カテゴリ

実践事項

人事戦略
1.安定した人員基盤の構築
3.能力開発支援

2.戦略的な人員配置
4.人事制度の適正運用〈主なKPI〉
・採用計画人数の達成 ・平均滞留年数の推移
・育成体系の見直し状況

15

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「デジタル化戦略』
取組み方針
デジタルを活用した働きやすく生産性の高い職場環境の構築☑ ＩＴコンサルを活用し、全体最適を踏まえた中期デジタル戦略を策定するとともに、モバイル端末の積極活用やワークフローシステムの導入など、テレワーク拡充に向けたデジタル化投資を計画的に進める。
☑ 併せて、自然災害・パンデミックなどに備えた、事業継続計画(ＢＣＰ)の充実策やＪＡグループ神奈川ビルおよび厚木駅前農協会館にかかる拠点戦略(ファシリティー戦略)の方向性を検討・整理する。
デジタル化戦略の展開イメージ
文書保管システム導入

ワークフローシステム導入「いつでも・どこでも・快適な業務環境」

PCノート化・スマホ化促進
各取組みの進捗に応じ継続的にテレワーク制度を拡充
・「フリーアドレス化」、「ペーパレス化」、「印鑑レス化」

現在

1年後

2年後

3年後

16

Ⅲ.基本戦略の取組み内容 ～「デジタル化戦略』
重点施策(実践事項)

目指す姿
【3年後】

実践事項

・既存業務の徹底したリストラとデジタルの活用により、「業務生産性の高い職場環境」が構築されている。
・デジタルの活用により、多様な働き方が促進され、「働きやすい職場環境」が構築されている。
・デジタルの活用により、BCP対応が強化されているとともに、中長期な拠点戦略(ファシリティー戦略)が整理されている。

1.既存業務の徹底したリストラ
2.デジタル化促進（ITコンサルを活用した中期デジタル戦略の策定および実践）〈3年間で想定している取組み内容〉①会内PCのノート化促進②固定電話・フィーチャーフォンのスマホ化促進④文書保管システムの導入⑤テレワーク制度の拡充
3.BCP対応の充実
4.拠点戦略(ファシリティー戦略)の方向性整理③ワークフローシステムの導入〈主なKPI〉
・業務生産性評価(費用対効果分析)
・職員満足度調査
・中期デジタル戦略の策定
・フリーアドレス化、ペーパレス化、印鑑レス化の状況

17Ⅳ.おわりにわたしたちの基本的使命(存在意義)「農業と地域の未来を創る」～ステークホルダーに寄り添った事業を展開し、農業基盤の維持・振興および地域活性化に貢献する～

わたしたちがステークホルダーに提供する新たな価値①「課題解決型」機能還元②「持続安定型」収益還元③「SDGｓ」を踏まえた事業運営

新たな価値の提供に向け強化する経営基盤①エンゲージメントの高い職場環境の構築②人材育成の強化(専門性の向上)③デジタルを活用した働きやすく生産性の高い職場環境の構築

中期経営計画の基本戦略①「機能還元戦略」 ②「収益還元戦略」③「CSR戦略」 ④「組織・人事戦略」 ⑤「デジタル化戦略」

Ｌｅｔ‘ｓ Ｓｔａｒｔ！

18

〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題【総括】■前中期経営計画では、3つの基本戦略と9つの実践事項を設定■低金利環境が継続するなか、新型コロナウイルス感染拡大など、厳しい経営環境であったが、全役職員の総力を挙げ事業に取り組んだ結果、計画を上回る利益を計上し、会員JAに対し、安定的に収益を還元
基本戦略

実践事項

【戦略1】機能還元戦略【戦略2】収益還元戦略【戦略3】経営基盤戦略☑ 農業・地域金融機関としての更なる「存在価値」の発揮と経営基盤確立に向けた支援強化☑ 農業・地域金融機能の発揮と運用多様化の推進☑ 激変する経営環境を踏まえた
業務執行態勢の構築① JA・県域一体となった農業所得の向上支援および「食」と「農」を通じた地域活性化② JAの組合員、大口利用者および次世代との関係強化による事業基盤の維持・拡充③ JAの収益拡充・コスト削減による持続可能な収支構造の構築支援④ 信用事業運営の合理化・効率化の徹底によるJA経営基盤の確立支援《当期剰余金》⑤ 「食」・「農」・「地域」を基軸とした金融機能の強化⑥ 収益獲得手段の拡充およびポートフォリオ管理態勢の強化⑦ 経営環境の変化に対応した業務基盤の構築⑧ リスク・コンプライアンス管理態勢の維持・強化⑨ 人材育成と働き方改革に対応した労務管理《還元額(奨励金・利配)》
単位：億円

単位：億円

H28年度 H29年度 H30年度 H31年度
99160130175

R2年度

R3年度

88178

※R3年度は見込み

H28年度 H29年度 H30年度 H31年度
311311310

312

R2年度

R3年度

311315※R3年度は見込み

19

〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題【機能還元戦略：成長戦略】 ※詳細は、JAバンク神奈川中期戦略を参照
振返りと課題農業支援
強化

資産・相続相談機能強化

貸出伸長

投資信託販売支援☑ 「農業所得増大・地域活性化応援プログラム」の積極展開により、農業貸出新規実行目標30億円を達成するも、中・大規模農業経営体への対応には課題。
☑ また、規制改革実施計画にもとづき、従来以上の水準で目標設定が求められるため、適切な対応が必要。
☑ 「多様化する組合員の資産相談ニーズに積極対応し、次世代との関係強化に努めた結果、資産相談件数、遺言信託・遺産整理取扱件数ともに、着実に増加。
☑ 一方で、コア層(貯金30百万円以上かつ65歳以上正組合員)の遺言信託利用率は6.3％に留まっており、更なるアプローチが必要。
☑ 住宅関連業者向け営業の定着により、住宅ローン残高は増加する一方で、低金利環境・オーバーバンキングにより、収益確保は厳しい状況が継続。
☑ 全国貸出システムの展開も見据えた、融資態勢の構築や人材育成が急務。
☑ 資産形成・運用支援に向け取り組んだ結果、投資信託残高(簿価ベース)は順調に増加。
☑ 一方、JAバンク神奈川貯金残高に占める投資信託の純資産残高(貯投率)は依然として低水準(R3/9:0.35％)であり、資産形成・運用ニーズを巡るマーケット環境等を鑑みても成長余力は残存。

課題解決に向けた
KEYWORD

実績
農業貸出金(JAバンク神奈川合計)
単位：億円

H31/3

R2/3

R3/3

R3/9

残高

159

162

158

158

新規実行

38373917☑ 「営農・経営支援に繋がる提案・相談」の拡充※R3年度は9月末現在
単位：件

H31年度(年間) R2年度(年間) R3年度(上半期)

遺言信託・遺産整理

363406199〃(通算実績)

3,409

3,815

4,014

資産相談(対応完了)

57

7658

☑ 「提案・相談」の拡充による組合員・大口利用者との関係強化※R3年度は上半期の実績
住宅ローン

残高

単位：億円

H31/3

R2/3

R3/3

R3/9

5,690

6,088

6,5386,836☑ 持続可能な収益の確保と利用者基盤の拡充※R3年9月末残高は過去最高を記録
単位：億円

残高

H31/3

R2/3

R3/3

R3/9121141170243※残高は、月末時点の口座残高および各ファンドの基準価額により算出☑ 「提案・相談」推進
スタイルの実現

20

〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題【機能還元戦略：効率化戦略】 ※詳細は、JAバンク神奈川中期戦略を参照
振返りと課題

業務合理化・効率化への取組み☑ 非対面チャネルの継続的な推進効果もあり、個人IB契約件数の増加や、JAバンク
アプリの利用促進が一定程度図られているものの、事務削減効果の顕在化までには至っていない状況。
☑ 非対面チャネルの更なる拡大等による業務の効率化や、店舗事務の効率化を強力に推し進め、費用圧縮(人件費、適正手数料の設定)と、本質的業務への人的資源集約が急務。

持続可能な経営基盤確立に向けた支援☑ 店舗再編計画の策定および実践の取組
みが遅れており、持続可能な経営基盤の確立が急務。
☑ 持続可能な経営基盤の確立に向けては、店舗再編計画や経済事業収支改善策はもとより、当該JAの経営環境・地域特性を踏まえた「総合的な経営改善策」の実践が不可欠であり、中央会・他連合会と連携したなか、早期警戒制度や規制改革実施計画も見据えた支援が必要。
☑ 事務ミス・不祥事の防止に向けた事務堅確性の向上や、内部管理態勢の強化(マネロン含む)への不断の取組みが必要。

課題解決に向けた
KEYWORD

実績
個人IB契約件数

H31/3
件数

R2/3

R3/3

R3/9

39,166 60,414 79,277 86,230※R3年度は9月末現在〈R3年度のSIM結果〉※県内12JA合計【成行SIM】
・R5年度：事業利益赤字転落(▲12億円)
・R7年度：経常利益赤字転落(▲11億円)☑ 「提案・相談」に注
力するだけの時間や人材の創出☑ 費用削減による利益確保☑ 経営環境・地域特性を踏まえた「総合的な経営改善施策」の実践支援

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〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題【収益還元戦略】

当会における有価証券ポートフォリオの変遷

振返り☑ 低金利環境の継続や、農林中金の奨励金引下げ等により、大変厳しい収益環境であったが、有価証券の運用多様化を進めた結果、事業計画を上回る利益を計上し、会員JAに安定した収益還元を実現。
☑ 貸出金については、「食」・「農」・「地域」を軸とした営業を行い、残高(収益)を維持するとともに、ビジネスマッチングへも積極的に取組み一定の成果を挙げた。

課題☑ 低金利環境の継続と、運用原資の頭打ちを踏まえた、運用資産ポートフォリオの再構築が必要。また、難度が増す運用業務へ適切に対応するための計画的な人材育成が急務。
☑ 金融仲介機能の更なる発揮が必要。
課題解決に向けたKEYWORD☑ 収益・リスク管理の更なる高度化☑ 専門人材の計画的な育成☑ 持続安定的な収益還元の実現

自己資本比率の推移
H28年度

H29年度

H30年度

H31年度

R2年度

(単位：億円)
R3年度
R2-H28(見込み)
297
5,026

自己資本額

3,761

3,839

3,905

3,994

4,058

リスクアセット

20,59522,39627,48928,666

29,5098,914

28,638

自己資本比率18.26%

17.14%

14.20%

13.93%

13.75%▲4.51%

17.55%⊿EVE対自己資本割合(ＩＲＲＢＢ)の推移
R2年度(単位：億円)
R3年度
R2-H29(見込み)
358
1,723

H29年度

H30年度

H31年度

金利リスク量

1,307

1,421

1,635

自己資本額

3,839

3,905

3,994

4,058

219

5,026

⊿EVE対自己資本割合

34.60%

36.40%

40.94%

41.04%+6.44%

34.29%

1,665

・リスク性資産の増加、デュレーション長期化により、自己資本比率は低下。IRRBBは上昇。
・R3年度に実施する増資効果を踏まえた今後のポートフォリオ戦略が重要。

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〈参考〉前中期経営計画の振返りと課題【経営基盤戦略】
課題解決に向けた
KEYWORD

振返り課題☑ 中期経営計画の達成に向け、適宜、業務執行態勢を整備するとともに、持続安定的な「収益還元」を実現するための「令和4年度以降の貯金施設・自己資本造成(増資)の検討方向」を整理。
☑ 外部コンサル等を活用しつつ、継続的にリスク管理の高度化を実践。
☑ やりがいと働きやすさを実感できる職場づくりに向け、新人事制度を導入するとともに、勤怠管理システムやテレワーク制度を導入。

☑ 多様化する価値感のなかで、安定的な業務遂行に向け、当会と職員の絆を強めるための組織・人事戦略が必要。
☑ 高度化・複雑化する業務に適切に対応するための戦略的な人員配置や更なる能力開発支援が急務。
☑ デジタルを活用した働きやすく生産性が高い職場環境の構築が急務。
☑ SDGｓ・TCFD・ESGといった社会的課題に対し、適切な対応が必要。

☑ エンゲージメント(企業と従業員の繋がりや絆)の高い職場環境の構築）☑ 人材育成の強化(専門性の向上)☑ デジタルを活用した働きやすく生産性の高い職場環境の構築☑ SDGs等を踏まえた事業運営

環境変化に伴い、「デジタル化」・「SDGs」への重点的な取組みが必要
新たな中期経営計画では、3つの戦略に細分化
経営基盤戦略

組織・人事戦略
デジタル化戦略CSR戦略23