Honda Report 2023

あ な た の 夢 の 原 動 力 は な ん だ？

目次
価値創造ストーリー
Hondaフィロソフィー 2

数値で見る価値創造の源泉 

3グローバルブランドスローガン 

4CEOメッセージ 

5

価値創造プロセス 

7全社戦略 

8

財務戦略 

12

5つの重要テーマ

編集方針■ 環境負荷ゼロ社会の実現

当社は、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を図るために、株主・投資家の皆様との建設的な対話を促進することが重要と考えています。
機関投資家・アナリストをはじめとしたステークホルダーの皆様との対話の機会
や情報開示の拡充を図るとともに、皆様から寄せられたご意見・ご要望を経営陣へ
適宜・適切にフィードバックし、企業価値向上に向けた議論に活用しています。

環境戦略 

27■ 交通事故ゼロ社会の実現

安全戦略 

37■ 人的資本経営の進化

人材戦略 

42■ 独創的な技術の創出

事業戦略

新領域へのチャレンジ 51

電動事業戦略 15

四輪事業戦略 16

二輪事業戦略 

21

一貫したブランドマネジメントの強化

パワープロダクツ事業戦略 24

参考フレームワーク
本レポートの編集にあたっては、2022年8月1日にIFRS財団へ統合されたValue
Reporting Foundationから公表されている「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省「価値協創ガイダンス」を参照しています。

免責事項

本レポートには、本田技研工業株式会社の過去と現在の事実だけでなく、発行日時点における計画や見通し、経営方針・経営戦略に基づいた将来予測が含まれています。この将来予測は、
記述した時点で入手できた情報に基づいた仮定ないし判断であ

対象組織

り、諸与件の変化によって、将来の事業活動の結果や事象が予測とは異なったものとなる可能

本田技研工業株式会社および国内外382社の関係会社（連結子会社313社、持分法適用会社69社）により構成されたHondaグループ全体を報告対象組織としています。
Hondaグループ全体を対象にしていない場合は、個々に対象範囲を記載しています。

る場合や、重要な変更がある場
合は、その内容を本レポートに

報告期間2022年度（2022年4月1日～2023年3月31日）の活動を中心に、一部に過去の経緯や発行時期までに行った活動、将来の見通し･予定などについて記載しています。

性があります。過去の報告書で提供した情報を修正、再記述す記載します。読者の皆様には、以上をご了解いただきますようお願いいたします。

■ ブランド価値の向上

55

Honda Reportの位置づけ

中長期視点
Honda Report（統合報告書）Honda Report

ガバナンス 56

Honda Report 2023

2023

関連データ
主要指標 

財務70

10年間の主要詳細データ 71

会社概要 

72

Honda
ESG Data Book有 価 証 券 報 告 書
事業年度

自2022年４月１日(第99期)

至2023年３月31日

2023■ Form 20-F

■ コーポレートガバナンス報告書

本田技研工業株式会社■ 決算報告書

非財務

ESGデータブック

有価証券報告書(E02166)

実績

Honda Report 2023

1

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

Hondaフィロソフィー
自立
自立
買う喜び
買う喜び

人間尊重
人間尊重
人間尊重

三つの喜び
三つの喜び
三つの喜び

人
人間
間尊
尊重
重
平等
平等

信頼
信頼

三つの喜び
三つの喜び

売る喜び
売る喜び

基本理念
基本理念

創る喜び
創る喜び

基本理念
自立：自立とは、既成概念にとらわれず自由に発想し、自らの信念にもとづき主体性を持って行動し、その結果について責任を持つことです。

買う喜び：Hondaの商品やサービスを通じて、お客様の満足にとどまらない、
共鳴や感動を覚えていただくことです。

平等：平等とは、お互いに個人の違いを認めあい尊重することです。また、意欲の売る喜び：価値ある商品と心のこもった応対・サービスで得られたお客様とのある人には個人の属性（国籍、性別、学歴など）にかかわりなく、等しく機信頼関係により、販売やサービスに携わる人が、誇りと喜びを持つ会が与えられることでもあります。
信頼：信頼とは、一人ひとりがお互いを認めあい、足らざるところを補いあい、誠
意を尽くして自らの役割を果たすことから生まれます。Hondaは、ともにことができるということです。
創る喜び：お客様や販売店様に喜んでいただくために、その期待を上回る価値の高い商品やサービスをつくり出すことです。

働く一人ひとりが常にお互いを信頼しあえる関係でありたいと考えます。

社是

わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧 客の満 足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全 力を尽くす。
■ 常に夢と若さを保つこと。

運営方針■ 理論とアイディアと時間を尊重すること。
■ 仕事を愛しコミュニケーションを大切にすること。

■ 調和のとれた仕事の流れをつくり上げること。
■ 不断の研究と努力を忘れないこと。

Honda Report 20232

価値創造ストーリー
めざす姿

イントロ

数値で見る価値創造の源泉
数値で見る 価値創造の源泉

事業戦略
全社戦略

5つの重要テーマ
重点施策

ガバナンス
ESG

関連データ
関連データ

6つの資本

財務資本
財務資本

人的資本
人的資本

製造資本
製造資本

知的資本
知的資本

自然資本
自然資本

社会関係資本社会関係資本

変革に向けた資源投入を変革に向けた資源投入を可能と可能とする強固な財務基盤
する強固な財務基盤

価値創造につながる「個」と価値創造につながる「個」と
「組織」
の成長支援
「組織」の成長支援

高い商品魅力の実現に高い商品魅力の実現に向けた向けた生産体制の進化
生産体制の強化

魅力的な商品・サービスを魅力的な商品・サービスを生み出す技術創出力の強化生み出す技術創出力の強化

自然との共存共栄に向けた
自然との共存共栄に向けた
環境負荷の低減
環境負荷低減ステークホルダーとの信頼・
ステークホルダーとの信頼・協力関係の深化と拡大
協力関係の深化と拡大

完成機生産拠点

研究開発費

エネルギー投入量

グループ会社数

ネットキャッシュ（金融事業を除く）
ネットキャッシュ（金融事業を除く）

2.7
兆円（2022年度末）
2.7兆円*2023年3月31現在

資本合計
資本合計

11.5
兆円（2022年度末）
11.5兆円*2023年3月31現在※1）
有利子負債（金融事業を除く（金融事業を除く）
有利子負債

兆円
0.8兆円
0.8
研究開発費

8 兆円

連結

連結

製造拠点数

単独

（2022年度末における就業人員）（2022年度）※2 新機種の投入に伴う投資や、生産設備の拡充、合理化および更新ならび*2023年3月31現在に販売施設や研究開発施設の拡充*新機種の投入に伴う投資や、生産設備のなどへの設備投資
拡充、合理化および更新ならびに販売施設
や研究開発施設の拡充などへの設備投資

4,939億円*2023年3月31現在における就業人員*2021年度～2030年度

2022年度世界販売台数実績
製品販売台数

2,808.9万台
2,808.9万台

18

時間
一人当たり年間研修時間（2022年度 日本国内）*2022年度 日本国内

1,875.7万台
万台
1,875.7+
二輪

四輪

24,000 TJ
間接

5 兆円

1 兆円

（2022年度）

1 兆円

資源投入量

約

新たな成長への仕込み*2021年度～2030年度

約（2021年度～2030年度）
国内外特許保有件数（2022）

取水量
資源投入量

Best Global Brands 2022
Automotive部門※3
Brands 2022 Automotive*2023年3月31現在

33,200 千m2

世界

5
5位位

世界

（2022）※3
インターブランド調べ*2022年度*2022年度

主要市場における販売台数

日本

欧州
二輪
四輪
パワー
プロダクツ
（万台）

二輪

34.7

四輪

8.4

パワー
プロダクツ

116.8

（万台）

（万台）

北米

24.6
55.0

二輪

37.6

四輪

（万台）

パワー
プロダクツ
（万台）

+

パワープロダクツ
万台
564.5
564.5万台

22,837 million USD*2022年度

・取水量（2022年度末）

四輪
万台
368.7
368.7
+ 万台

パワープロダクツ+

ブランド価値（2022年度）

42,000 件以上

382社

22,837m USD

33,200 千m342,000 件以上

国内外特許保有件数

69

ブランド価値※3

24,000 TJ*2023年3月31現在

累計販売台数二輪

間接

新たな成長への仕込み

約313

社 持分法適用会社社
連結子会社
連結子会社 持分法適用会社（2022年度末）*2023年3月31現在

19,300 TJ

電動化 / ソフトウェア領域

億円
4,939
設備投資額

33,065名

19,300 TJ

5

設備投資額※2

グループ会社数

313 社 ++69 社＝＝382社

直接

研究開発投資額
約兆円*2023年3月31現在

33,065 名

18時間

8（2022年度末）

エネルギー投入量

直接

約兆円 （2021年度～2030年度）
電動化/ソフトウェア領域

74 拠点

197,039 名名
197,039
単独

研究開発投資額

74 拠点

一人当たり年間研修時間*2023年3月31現在（2022年度末）*グリーンポンド発行27.5億米ドル含む※1 グリーンボンド発行 27.5億米ドル含む

約

従業員数

連結従業員数

1,610.8

227.4
（万台）

四輪

174.4

四輪

140.8

パワー
プロダクツ

（万台）

159.7

二輪

パワー
プロダクツ
（万台）

119.5

その他

アジア
二輪

45.9

（万台）

11.4
41.9
（万台）

Honda Report 2023
Honda Report 2023

33

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

Hondaの原動力は、
いつの時代も私たち一人ひとりの夢です。

一人ひとりの夢の形は違っても独創的な技術とアイデアとデザインで、より自由で、より便利で、より楽しいモビリティを実現するために何度も何度も挑戦を続けてきました。

Hondaの夢見るこれからのモビリティ。
それは、自由な移動の喜びを創造するモビリティ。
時間や空間の制約から人を解放し、あらゆる可能性を拡張していくモビリティ。

それは、夢に向かって動き出そうとする人のパワーとなる。
その夢はさらに多くの人を動かし、無限に夢が広がっていく。

The Power of Dreams

Hondaは自らが夢みるモビリティの創造を通して、より多くの人の夢の力となり、人と社会を前進させる原動力となっていきます。

Honda Report 2023

4

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

CEOメッセージ

Honda R

夢の力であなたを動かす
取締役
代表執行役社長
最高経営責任者

三部 敏宏

変わらぬ創業期からの想い
Hondaは創業期より自分たちの「夢」を原動力に、尽きない情熱

我々の目指す未来のモビリティや魅力的なモビリティ社会を、「環境・安全」という社会的価値を携えて実現することで、企業としての新たな成長軌道を描いていきたいと考えています。

と自由な発想から生まれる独創的なアイデア、技術、デザインを何よ

こうした想いのもと、この大きな変革の時代を「第二の創業期」

りも大切にしながら、誰もが無理だと思うようなことに果敢にチャと位置付けてさまざまな取り組みを進めてきましたが、さらにスレンジすることで成長を続けてきた会社です。幅広いモビリティのピードを上げ、Hondaで働くすべての仲間が共通の目的に向かっ創造を通じて、何かにチャレンジしようとしている人、自分を、そして一丸となって取り組んでいくためには、「我々が目指すものは何て世の中を変えたいと思っている人、そんな「意志を持って動き出そか」ということをより明確に示していく必要があると考えました。

うとしている世界中のすべての人」を支えるパワーとなることを目指し、移動と暮らしの進化に貢献する価値提供を続けてきました。
環境意識の高まりやデジタル技術の進化によって、自動車業界は

Hondaのめざす姿
Hondaのグローバルブランドスローガンである「The Power ofす。しかし、このような大きな変革の時代においても、Hondaの創Dreams」は、私たちの突き進む原動力が常に「Hondaで働く一人ひ

業期からの想いは変わることはありません。私たちは、新たな一歩

とりの夢」であることを最もシンプルかつストレートに表現しているを踏み出そうとしている「意志ある誰か」のための原動力となるこ

ステートメントです。夢を原動力に、我々が目指すべきものは何か。

とで、将来にわたり、人々や社会から「存在を期待される企業」であお客様にお届けする提供価値は何か。どのようにしてHondaはそのり続けることを目指します。

価値を生み出すのか。このような企業活動の軸となるものを「めざす

四輪・二輪・パワープロダクツ・航空機など、さまざまなモビリ

2023

100年に一度の大変革期ともいわれる急速な変化に直面していま姿」として定義し、より明確に社内外へ宣言していくこととしました。

ティの進化を徹底的に追求することで、人類の根源的な欲求ともい

この検討にあたっては、これまでHondaが提供してきたあらゆるえる「移動」の時間的価値・空間的価値を高め、人々の生活の可能

モビリティの本質的な価値は何か、という事を改めて議論しまし

性を拡大していく。そして、「移動」によって多くの人々が「つながた。その結果、私たちがこれからも提供し続けたい価値は、「時間や空る」ことが大きなパワーを生み出し、より良い社会づくりをリード

間といったさまざまな制約からの解放」と、「人の能力と可能性の拡していく。このような未来を実現することが、私たちの使命である

張」、この2つであるという結論に達しました。この2つの価値を徹底と考えています。

的に追求し続けた先に、私たちが夢見るこれからのモビリティと、魅一方で、モビリティに軸足を置いた企業として社会に貢献するた

力的なモビリティ社会がある。このような考えをもとに、私たちがおめには、「環境負荷ゼロ」と「絶対安全」という大きな課題にもしっ

客様にお届けしていく提供価値を「Transcend」と「Augment」といかりと向き合う必要があります。

う2つの言葉で表現しました。

Honda Report 2023

5

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

CEOメッセージ「Transcend」は「解放」を意味する言葉です。Hondaは創業以来、れず、新しい価値を生み出していくための「創造」に全力でチャレジを後押しする環境やサポートは十分か。あらゆる職場で本質を追モビリティを通じて、「より便利に」「より自由に」「より早く」といンジしていきます。

求し、多様な個による侃々諤々の議論と知の共創が行われているか。

う価値を提供し続けてきました。この価値は、いわば「移動という「夢」を原動力とした私たちの創造力が「Transcend」、「Augment」

このような観点から、企業運営における意思決定のプロセス、仕行為にともなうさまざまな制約からの解放」であると捉えています。

という2つの提供価値を生み出し、それが世界中の人々を動かし、事の進め方、働き方や人事制度など、企業風土を構成するすべての

特に、時間は人にとって絶対的な制約です。すべての人に等しく心を震わせ、それぞれが夢に向かって一歩踏み出す力となってい要素を総合的に見直していくことで、「The Power of Dreams」を与えられた24時間・365日という時間を、より効率的に活用できるく。そして夢に向かって動き出した人々の力が周りに波及し、新た実現できる組織を目指していきます。

ようにするモビリティは、大変な価値があると思っています。シーなつながりが生まれ、社会全体に夢が拡がっていく。Hondaはいつ

ムレスな移動を実現する多様なモビリティの創造や自動運転など

も、世界中で紡がれる無限の「夢」の力を信じ、その実現を後押しすの先進技術を通じて、このような「時間的制約からの解放」というるパワーでありたいと考えています。

価値を創出していきます。

夢の実現に向けてこのような未来への想いを込めて、「How we move you.」とい私の夢は、陸・海・空、そして宇宙にHondaのロゴを冠したモビ

これに加えて、三次元での立体的な移動を可能にする航空機やうステートメントを「The Power of Dreams」の後に続く副文としリティが行き交い、人々が「移動の自由」を獲得した世界を実現する

eVTOL、さらには宇宙空間への挑戦、物理的な距離を超えて操るこて追加しました。この言葉は、モビリティカンパニーとして「物理ことです。Hondaのモビリティが人々に自由空間をもたらし、そしとのできるアバターロボなどを通して、「空間的制約からの解放」

的にひとを動かす」という意味に加えて、提供価値を通じて「ひとてその時間的・空間的な価値が人間の可能性をいっそう引き出し、という価値の創出も追求していきます。
「Transcend」というキーの心を動かす」という2つの意味を内包しています。

社会を変えていく原動力になっていくことを想い描いています。

ワードのもと、「時間的制約」と「空間的制約」からの解放という大きな価値をお客様にお届けすることを目指して、さまざまな取り組

ひとを動かし、心を動かし、世界中に夢を拡げていくことを目指して、Hondaは今後も企業活動に取り組んでまいります。

みを力強く進めていきたいと考えています。
もう一つの「Augment」は、「拡張」を意味する言葉です。新たなモビリティを意のままに操ることで、より早く、より遠くへ行け

Hondaで働く一人ひとりが抱く無数の「夢」を起点に、そこから生まれる創造性を目指す方向へとリードすることで夢の力を最大化、無限化していく。そしてそれを「Transcend」と「Augment」と提供価値の実現に向けた取り組み

いう提供価値へと結び付け、魅力的でHondaらしい商品・サービ
スとしてお客様へお届けしていく。これが私の役割だと考えていまるようになる。人間の力だけでは行けない場所に辿り着くことがで

Hondaで働く仲間は、誰もが「こうありたい、こうしたい」といす。価値観が多様化している現代の社会において、非常に困難な課きる。重いものを簡単に動かすことができる。極めて複雑で緻密な

う内発的な強い意志を持ち、その能力、個性、創造性を遺憾なく発

題ではありますが、だからこそ挑戦し甲斐があると考えています。

作業をあっという間に行うことができる。さまざまなモビリティに揮することで、自分の描く夢を実現したいと願う存在であると考えよって、「これまでできなかったことができるようになる」というこ

ています。

とが、
「人の可能性を拡張する」という価値であると言えます。

これまでお話ししてきた通り、私たちの目指す2つの提供価値を

デジタル技術を活用した多様なモビリティを通して人の身体的・生み出す源泉は、このような一人ひとりの「夢の力」と「創造力」で思考的な能力を増幅し、目的に合わせて最適化することで、「人がす。強い個性がぶつかり合い、多様な知と多様な夢が相互に作用できること」は無限に拡張できるものと考えています。独創性あふし合うことでさらに大きな知、大きな夢へと進化し、それが価値をれるアイデアと技術で、世界中の人々の「可能性を拡張する」こと生み出す「創造」へと結実していく。このような企業の姿を目指し、を目指していきます。

Hondaで働くすべての人が最大限に能力を発揮できる環境を構築

そして、「創造」を意味する「Create」という言葉には、「これらのしていきたいと考えています。

提供価値を生み出し、実現していくカギとなるのが一人ひとりの創それぞれが自らの仕事に対し、意味を見出し、夢中になれているか。

造力である」という想いを込めています。
「Create」というキーワー

自らがやりたいこと、夢、ありたい姿、目標を明確にできているか。

ドのもと、Hondaで働くすべての仲間が高い目標を掲げ、変化を恐そしてその実現に向け、全力でチャレンジしているか。そのチャレン

夢と希望にあふれた未来に向けて、私たちの挑戦の旅はこれからも続いていきます。Hondaが生み出す夢見るモビリティ、自由な移動の喜びを創造するモビリティにどうぞご期待ください。

価値創造ストーリー
Hondaのめざす姿

イントロ

事業戦略
価値創造ストーリー

5つの重要テーマ
重点施策

ガバナンス
ESG

関連データ
関連データ

存在を期待される企業へ

めざす姿

価値創造プロセス

自由な移動の喜びを創造しTRANSCEND

夢に向かって動き出す人のパワーになる

時間や空間の制約から人を解放

パワーユニットのカーボンニュートラル化

IoT
コネクテッド当面注力していく

外部環境
認識

リソース
サーキュレーション

How we move you.

AD/ADAS

5つのキーファクター

夢の力であなたを動かす

エネルギー
マネジメント

社 会
独創的な
技術の創出

的

価

値

・

経

CREATE

済

ブランド
価値の向上

的

交通事故
ゼロ社会の
実現

投入資源

DREAMS

財務資本

人的資本

製造資本

知的資本

自然資本

社会関係資本

一人ひとりの夢の力を原動力に

創 出

Honda
フィロソフィー

人的資本
経営の進化

値 の

環境変化のさらなる
加速/高度化重要テーマ

価

環境負荷ゼロ
社会の実現

創造力を鍵に実現する
Hondaの夢見るモビリティ

AUGMENT
人のあらゆる
可能性の拡張Honda Report 2023

7

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略
価値創造ストーリーと成長戦略

社会的価値を追求することで経済的価値を拡大し、企業としての新たな成長軌道を描いていきます。

（1）「めざす姿」と「提供価値」の実現に向けたマテリアリティと全社目標の設定

私たちの目指す「自由な移動の喜び」を創造していくためには、全社として重点的に取り組むべき課題と目標を明確に定め、Hondaで働く一人ひとりがそれを道標として、同じ方向に向かって全力で進んでいく
ことが必要です。この観点から、グローバルブランドスローガンの再定義を通して明確化した私たちの「めざす姿」や「提供価値」、またHondaを取り巻く環境の急激な変化などを踏まえ、これまでマテリアリティ
マトリックスをベースに定めてきた最重要課題を改めて整理することとしました。今後特に注力していく
重要テーマとマテリアリティ、それに紐付く目標を改めて整理することで、施策の実効性とスピードのさらなる向上を図っていきます。
新たな重要テーマは、持続可能性の観点から網羅的に抽出した社会課題をHondaの目指す方向性に照らし、優先順位を付けた上で選定しています。具体的には、従来より経営の重要テーマとして掲げてきた「環境」と「安全」に加え、Hondaの成長の原動力である「人」と「技術」、またすべての企業活動の総和ともいえる「ブランド」の5つの非財務領域を重要テーマとして選定し、財務戦略と連携させることで社会的価値・経済的価値の創出を実現していきます。さらに、非財務指標においては各テーマにおいて取り組むべきマテリ
アリティを定義することで、「めざす姿」に向けて注力していく領域を明確化しています。

取締役
代表執行役副社長
最高執行責任者

青山 真二

また、これらのマテリアリティを達成していくためには、変化が激しく不確実性が高い環境下においても足元の状況変化に捉われすぎることなく、中長期的な視点で戦略策定と資源配分を実行していく必要があります。この観点から、これまで3年ごとに定めてきた中期目標を廃止し、5年・10年スパンでの達成目標を設定することとしました。2025年、2030年のそれぞれのフェーズで成し遂げるべきマイルストーンをKGI・
KPIとして明確に定め、経営メンバーが施策の進捗を定期的にモニタリングすることで経営ガバナンスの強化を図るとともに、マテリアリティの達成に向けて実効性のある施策をスピーディーに展開していきます。

提供価値の具現化に向けて
Hondaは、「Transcend」「Augment」の2つの提供価値を「環境負荷ゼロ」かつ「絶対安全」で実現することで、電動化時代においても自由な移動の喜びを創造し、「意志を持って動き出そうとしている世界中のすべての人を支えるパワー」となる存在であり続けたいと考えています。
環境・安全目標の達成はモビリティカンパニーの責務であると捉えていますが、「環境・安全に対する取り組みにより経済的価値を犠牲にする」というトレードオフの考え方ではなく、「社会的価値を追求することで経済的価値を拡大し、企業としての新たな成長軌道を描いていく」というトレードオンの思想のもと、取り組みを強化しています。

マテリアリティ特定プロセス
STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

持続可能性の観点から社会課題を網羅的に抽出

Hondaの目指す方向性に照らして優先順位を付け、重要テーマを選定

重要テーマごとのマテリアリティと管理指標・目標を設定

マテリアリティ達成に向けた施策・取り組みの設定

SDGsの目標、GRIスタンダ
ード、SASBなどの開示基準、
DJSIな ど 外 部 評 価 の 設 問を基に社会課題を網羅的に抽出

STEP 1で 抽 出 し た 社 会 課
題を「自由な移動の喜びの創造」というHondaが目指す方向性に照らして優先的に取り組む領域を特定し、重要テーマを決定

それぞれの重要テーマにおいて特に注力していくべき
課題をマテリアリティとして定義し、その達成度を測る指標と目標値を設定

マテリアリティごとに設定した目標値の達成に向けた具体的な施策、取り組みを策定

Honda Report 2023

8

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

重要テーマ

財務
指標

経済的価値の向上

ブランド価値の向上

マテリアリティ

資本効率の向上●キャッシュフローの持続的な成長●

一貫したブランドマネジメントの強化●

気候変動問題への対応
エネルギー問題への対応● 資源の効率利用
● 生物多様性の保全●

環境負荷ゼロ
社会の実現

●

ROIC

交通事故ゼロ
社会の実現

人的資本
経営の進化

独創的な技術の創出

人の意思をとらえ補完・拡張する技術の開発● 安全教育・啓発活動● 交通エコシステムの構築


2025年

2030年

ー

10％以上

7％以上

ー

全社
ROS

ブランド価値※2（インターブランド調べ）

全社

企業活動CO2削減率

全社

製品CO2総量

全社/事業

廃棄物総量削減率
取水総量削減率

非財務
指標

目標値

管理指標

（KGI※1）

全社（BAU※3比）（非公開）

ー

従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合●

事業上の重点領域の人材の量的・質的充足●

注力領域における競争優位性の確立●※1 KGI：取締役会で管理する監督側指標
経営会議で管理する執行側指標であるKPIは各戦略ページなどをご参照ください。
※2 ブランド価値：インターブランドが公表しているブランドが持つ価値を金額換算したもの※3 BAU：生産計画をもとにした成り行き（Business As Usual）

従業員エンゲージメントスコア

知財創出力

全社

これまで公表してきた2025年ROS目標に対して、2030年ROIC目標を設定し、事業体質の強化によりキャッシュ創出力を高めるとと ➡p.12
もに、変革に向けた戦略的な資源投入と株主還元の最適なバラン 財務戦略
スを保ち、持続的な成長と資本効率の向上を目指します。

質の高い商品・サービスを通じてHondaの目指すブランド価値を ➡p.55
体現していくことはもとより、その他のあらゆる企業活動において ブランド価値の向上 ｜も一貫したブランドマネジメントを徹底することで、ブランド価値 一貫したブランドマネ
ジメントの強化の向上を目指します。

46%

（非公開）
ー

14.5%

ー

14.5%

●

日米四輪関与事故死者数

考え方・取り組みの方向性（非公開）

グローバルで存在を期待される企業であり続けるために、地球環境の保全に徹底的に取り組んでいきます。
➡p.27「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュ 環境負荷ゼロ社会のレーション」の3つを柱として掲げ、製品の電動化等を通じて 実現 ｜ 環境戦略
2050年にライフサイクルでの地球環境負荷ゼロを目指します。

モビリティ社会で暮らすすべての人の安全を追求するという思想➡p.37のもと、先進安全技術の進化や安全教育の拡大等を通じ、2050
交通事故ゼロ社会の年に全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死
実現 ｜ 安全戦略
者ゼロの実現を目指します。

全社「夢」を原動力として挑戦する多様な個の融合がHondaの目指す
提供価値の創造につながるという考えのもと、さまざまな取り組み ➡p.42
50％以上 60％以上を推進します。
人的資本経営の進化 ｜（肯定回答率）
また、すべての企業活動において人権侵害が生じることのないよ 人材戦略
う取り組んでいきます。

全社

➡p.8
全社戦略
モビリティの進化に向けて当面注力していく5つのキーファクター➡p.51
を定め、技術開発を推進します。
独創的な技術の創出 ｜
新領域へのチャレンジ（非公開）

Honda Report 2023

9

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

（2）当面注力していく「5つのキーファクター」

Hondaをハブとした強固なバリューチェーンの構築に向けてファクターとして定義しています。

ともなって、モビリティを取り巻くバリューチェーンのあり様は大きく変化しています。特にEVにおい

重要テーマの一つである「独創的技術の創出」においては、当面注力すべき技術領域を以下の5つのキー

世界的な環境意識の高まりやパワーユニットの電動化、ソフトウェアの進化などのさまざまな変化にては、バッテリーの安定的な生産・調達に加え、原材料となる重要鉱物の確保、コストの削減、さらなる・パワーユニットのカーボンニュートラル化（電動化／水素）次世代電池の技術開発など、従来にないさまざまな課題に迅速に取り組んでいくことが必要となります。

・リソースサーキュレーション

また、サステナブルマテリアルの活用をはじめとしたリソースサーキュレーションの取り組みは、重要鉱・エネルギーマネジメントシステム

物の安定的確保のみならずCO2排出量の削減にもつながることから、今後その重要性がいっそう高まって・AD ／ ADAS※1

いくものと認識しています。
このように取り巻くビジネス環境が急激に多様化、複雑化する時代においては、Honda自前の技術や・IoT ／コネクテッド

裏表紙

ノウハウを中核に置きながらも、Hondaとは異なる強みを有する他企業との協業による強固なバリュー
それぞれの領域において先進的かつ独創的な技術を追求することでモビリティの付加価値を高めるとともに、各領域で生み出された技術のシナジーによって、お客様一人ひとりのモビリティライフに寄りチェーンを形成することでシナジー効果を生み出し、新たな価値創造に向けた取り組みをさらに加速していく必要があると考えています。
すでにバッテリー生産や資源調達、水素事業、エネルギーサービスなどの領域で多くの他社協業を進め添った継続的な価値の提供を目指します※2。
※1 AD：自動運転、ADAS：先進運転支援システム※2 各領域における取り組みの概要は、事業戦略（➡p.15～）および5つの重要テーマ（➡p.27～）をご参照ください。

ていますが、今後もさらなる戦略的パートナーシップを積極的に展開することで、サステナブルで競争力

Hondaが目指すモビリティ

Hondaをハブとした強固なバリューチェーン（バッテリー領域）

交通事故死者ゼロ

Connected

パワーユニットの
CN化

IoT/
コネクテッド

AD/
ADAS

戦略的パートナーシップにより、サステナブルな事業基盤の構築と競争力強化を目指す

環境負荷ゼロ調達

リソース
サーキュレーション

Key
Factorsのある事業基盤の構築を進めていきます。

生産ジョイントベンチャー

Energy材料

エネルギー
マネジメント

開発ジョイントベンチャー
戦略的出資／共同開発
開発／生産

お客様一人ひとりのモビリティライフに寄り添い、継続的な価値を提供

資源

リサイクル

エネルギーサービス

Honda Report 2023

10

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

ライフタイムバリューのさらなる向上を目指して電動化・デジタル化の急速な進展にともない、モビリティの価値転換が進みつつあります。これまでの「ハードウェアの売り切り」というビジネスモデルにおいては、新車購入時が最も価値が高く、経年で価値が下がっていくという考え方でした。しかしながら、自動運転や安全運転支援システム、デジタルサービスに代表されるソフトウェア領域のニーズ等が高まるなかにおいては、モビリティは購入後のソフトウェ

経営オペレーションの高度化によりアアップデートによって価値が増幅されていく、という考え方に変化しつつあります。

「夢」と「スピード」を軸とした

IoT・コネクテッドの技術を通じ、モビリティが他のモビリティや交通インフラとつながっていくと、企業運営を目指します。

交通事故の未然防止のみならず、パーソナライズされた最新のデジタルサービスを提供することが可能となります。つまり、今後のモビリティは「お客様とともに成長する」ことができるようになります。
また、モビリティは単なる移動手段にとどまらず「エネルギーストレージ」としての新たな価値を生み出すことが期待されています。家庭充電や公共充電など、電動モビリティの電力供給能力を活用したエネ
ルギーサービス領域の取り組みにより、移動中でなくても、さまざまな局面で人々の生活に役立つ存在へと進化していきます。
ハードウェアとソフトウェアの融合により、長いライフサイクルでお客様に価値を提供し続け、パート
ナーとして共に成長できること。
「移動」だけでなく、さまざまなシーンでお客様一人ひとりの生活に寄り添い、パーソナライズされた多様な価値を継続的に提供すること。この2つの価値により、長期視点でのライフタイムバリューの向上を目指していきます。

（3）価値創造の実現を支える経営オペレーションの高度化

取り巻く環境が大きく変化する中、経営戦略における重要課題も非常に高度化、複雑化しています。

Hondaは先述の5つの重要テーマに注力することでモビリティの進化とビジネスの転換を目指していき
デジタルによるモビリティの進化

ますが、この大きな変革に向けてスケールの大きな取り組みを迅速かつダイナミックに推進していくため

デジタルによるモビリティの進化には、経営オペレーションそのものをさらに高度化していく必要があります。この観点から、期初に設定

OMO（Online Merges with Oﬄine）の世界を前提に進化した全社の重点課題は経営メンバーが直接指揮を執る「部門横断タスクフォース」を組成して推進することとし、経営直轄でスピーディーにPDCAを回せる体制を整備しました。
また、今期は「電動事業開発本部」の新設に加え、コーポレート領域および地域本部についても組織を

デジタルを起点にした優れたユーザーエクスペリエンス

様々なモノコトとつながることで多様な価値を提供

1st

2nd

当役員を執行役に一本化することで執行責任の所在を明確化しました。加えて、先述の「Hondaをハブとした強固なバリューチェーン」の構築に向けて、他社との円滑な協業の展開を支える社内のアライアンス

3rd

推進機能の強化を進めています。

製品はUX※1をつなぐ端末として機能する（＝クルマを乗り換えてもUXは連続する）

Hondaが「存在を期待される企業」であり続けるためには、個人の内発的動機を起点とした多様な「夢」
ハードウェアの進化

CONNECTED

大きく再編することで経営資源の全体最適化を図るとともに、執行役員制度を廃止し、各事業・機能の担OTA※2による
ソフトウェア
アップデート

コネクテッド／行動データ分析※1 UX：ユーザーエクスペリエンス※2 OTA：クルマのソフトウェアを無線通信によって更新する技術（Over The Air）
※3 V2X：車両と様々なものとの間の通信や連携を行う技術（Vehicle to X）

V2X※3

サービスの進化と、それを技術やアイデアで具現化する「スピード」の2つが何よりも重要であると考えています。一人ひ

顧客体験を
向上させる
商品サービスの提供

とりの夢の力を最大化し、スピーディーに提供価値へと結び付けることのできる企業運営を目指して、こ

モビリティ
サービス

れからもさらなる経営オペレーションの高度化を追求し続けたいと思います。
コネクテッドサービス

Honda Report 202311

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略
企業価値向上に向けた取り組み

事業の変革フェーズに応じた

企業価値の向上

戦略的な資源配分により、財務・非財務資本の活用によるキャッシュ・フローの持続的な成長・資本効率の向上

企業価値の向上を実現します。

③ 対話① 事業変革フェーズに応じた戦略的な資源配分
事業変革フェーズごとに目標設定と戦略的資源配分により変革を具体化・加速

執行役
最高財務責任者
コーポレート管理本部長

藤村 英司

事業変革のフェーズに応じた資源配分
原資創出

資源投入

営業キャッシュフロー向上● 資金調達/資金管理強化● 税務マネジメント

事業ポートフォリオの変革● 資本コストを踏まえた
投資判断

●

●

株主還元

積極的な
対話による
経営の質・
透明性の
向上

安定的・継続的な配当● 機動的な自己株式取得●

企業価値向上に向けた取り組み
Hondaはこれまで変革を支える「事業体質の強化」に全社一丸となって取り組み、収益体質の向上へ向② ガバナンスの強化とリスクマネジメント

けた施策を進めてきました。

資本コストを意識した経営の強化
不確実性とリスクの多様化を踏まえた経営判断
経理/財務機能強化・プロセスの刷新

2022年度決算では、半導体影響やインフレによるコスト上昇など事業環境の悪化や品質関連費用の増加などにより、全社の売上高営業利益率（ROS）は4.6%と厳しい結果になりましたが、二輪事業では、ROS16.8%を達成し過去最高の営業利益を更新しました。また、四輪事業においても、生産能力を基準とした損益分岐点は約80％と、従前の約90％から大きく改善させており、減産時における収益確保に結び付いています。これら各事業の取り組みにより、2025年度全社ROS目標7%以上の達成に向けた収益体質の改善は確実に進んでいると考えています。また、財務基盤の面では、2021年度に続き7,000億円レベルのフリー・キャッシュ・フローを創出し、変革を支える原資を確保するとともに、年間120円の配当と、機動的な資本政策として年に2度、合計1,700億円の自己株式取得を実施しました。

業績推移■ 営業利益（左軸） ■ フリー・キャッシュ・フロー（金融除く）（左軸） ■ 株主還元（左軸） ■ 自己株式取得（左軸） ■ ROS（右軸）（億円）

長と資本効率の向上を実現する必要があります。最高財務責任者としては、この実現に向けて、①事業変革のフェーズごとに目指す目標を明確に定め、戦略的な資源配分を実行すること、また確実な実行に向けて、②資本コストを意識した経営の強化などガバナンスの強化とリスクマネジメントを適切に行うこと、そして、③ステークホルダーの皆様と積極的な対話を行いながら、経営の質と透明性を高めることが重要なミッションであると考えています。
これらのミッションを一つ一つ確実に実行することで、第二の創業期として変革を実現し、ステークホ

10.0

8,712

8,000

今後も事業を取り巻く環境が大きく変化するとともに、地政学的リスクをはじめとした事業リスクが多様化するなか、企業価値の向上に向けては、財務・非財務資本を活用し、キャッシュ・フローの持続的な成（%）

10,000

6,000

6,135
4.6

4,000
2,000
0

7,807

7,263

2,576
621

2018

6,336
4,706
4.2
2,920
962

2019

6,602

6,781
6.0

5.0

3,038
1,899

2020

7.0
以上

6,858
5.5

8.0
6.0

4.6
3,721
2,670
607

2021

4.0

1,700

2022

2.0

2023

（見通し）

2025 （年度）（目標）

0

ルダーの皆様からも存在を期待されるHondaであり続けてまいります。
Honda Report 202312

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略

企業価値向上に向けたフェーズごとの目標と戦略的な資源配分

2030年代：“EV事業の成長と新たな価値の創造”フェーズ
EVの成長拡大と新たな価値の創造により第二の創業を確立していきます。EV事業のROS目標を10%以

新たな価値創造によるキャッシュ創出力の確立に向けて、経営計画を変革のフェーズに分け、具体的な上とし、2040年にEV・FCVの販売比率100％を目指し、キャッシュ・フローの持続的な成長を実現しま

定量目標を掲げ推進していきます。足元では、PBRが1倍を下回る水準となっていますが、改善に向けてす。新たな価値創造の実現に向けては、知能化、バッテリー技術の進化、水素活用、サステナブルマテリ

は、資本コストを上回る資本収益性（ROIC）を早期に確立すること、また「お客様一人ひとりのモビリティ

アルなど5つのキーファクターに関連するカーボンニュートラル技術を中心とした基礎研究領域に、年間ライフに寄り添った、継続的な価値提供」を目指す中で、財務・非財務資本を活用し、将来にわたりキャッ

1,000億円レベルの研究予算を今後も安定的に資源配分していきます。

シュ・フローを持続的に成長させることが重要であると考えています。

～2025年：“ICE※1製品事業の体質強化とEV事業への資源投入”フェーズ

事業変革のフェーズごとの目指す目標

2025年

2025年に向けて各地域の特性に合わせたEVを順次投入していきますが、2025年までのフェーズにお2030年

いては、引き続きICE製品が販売の中心となります。その中で財務観点では、事業ポートフォリオの変革に必要なEV事業への資源投入を行うとともに、ICE製品事業の体質強化とEV事業への資源投入に注力し全社
ROS7%以上を目指します。特に四輪事業の収益体質強化が課題となりますが、これまで推進してきた、
Hondaアーキテクチャー※2や一括企画の導入、グローバルモデルの派生数削減、生産能力の適正化など

ICE製品事業の体質強化とEV事業への資源投入

EV事業の成長と新たな価値の創造

ICE製品からEVへの事業転換

EV事業の収益性
ROSにより構築した事業体質を土台とし、半導体の安定調達など、サプライチェーンの強化にも取り組み、四輪販売台数を回復させ、着実に収益性を高めていきます。このような事業体質の強化により強固な財務基

ROS
7％以上

盤を築いた上で、EV事業への資源投入を着実に実行していきます。また全社ROS7%以上の達成により資本コストを上回るROICを実現します。

10%以上

5％以上

ROIC
10％以上

※1 ICE：内燃機関、エンジン※2 自動車に搭載されたコンピューターやセンサー、アクチュエータなどをつなぐシステム構造～2030年：“ICE製品からEVへの事業転換” フェーズ
グローバルで年間200万台を超えるEV生産体制の構築

戦略的な資源配分
EV事業の成長に向けた資源投入加速2030年までのフェーズでは、EVの成長に向けて資源投入をさらに加速させEV事業の自立化を実現します。2030年には、グローバルで年間200万台を超えるEV生産体制を構築し、先進国全体でのEV、FCVの販売比率40%を目指します。半固体電池・全固体電池などの次世代電池の開発や、グローバル生産シ
ステムの改革によるEV生産体制の強化、車両販売後の機能やサービスの進化につながるHonda独自のビークルOSの開発など、EV事業の成長につながる戦略的な投資を加速させるとともに、EVのラインナッ
プを二輪と四輪を中心に拡充し、市場での競争力を強化していきます。一時的な先行投資の影響はありま

ICE製品
電動化／
ソフトウェア

EV事業への資源投入

新領域

新たな価値創造へ向け、安定的に投資

株主還元

安定的・継続的な配当＋機動的な自己株式取得

すが、さらにICE事業のキャッシュ創出力を高め、変革に向けた資源投入を支えると同時に、資本コストを上回るROICを維持し、2030年度には、EV事業のROSを5%以上、全社ROICは10%以上を目指します。

2021年～2025年

2026年～2030年

2031年～

Honda Report 2023

13

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略

株主の皆様に対する利益還元
成果の配分については、株主の皆様に対する利益還元を、経営の最重要課題の一つとして位置付けており、長期的な視点に立ち将来成長に向けた内部留保資金や連結業績などを考慮しながら決定していきま

ステークホルダーの皆様との積極的な対話
企業価値の向上には、キャッシュ・フローの持続的成長と資本効率の向上に向けたロードマップを発信するとともに、Hondaの将来性が資本市場に浸透することが重要と考えています。

す。配当は、連結配当性向30%を目安に、変革に向けた資源投入を加速させながらも、Hondaの強みをそのためには、株主や投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様に、経営の方向性が正しく理解さ活かしたキャッシュ創出力を原資に安定的・継続的な配当に努めます。2023年度においては、配当金をれ評価いただけるよう、経営陣が主体となり、イベントや個別面談等を通じて、これまで以上に対話を積

過去最高の150円※1へ増配することを予定しています。また2023年5月11日の取締役会で2,000億円の極的に行っていきます。また、対話を通じて資本市場が求めていることや関心のあることを経営陣が直接

自己株式取得を決議しましたが、資本効率の向上および機動的な資本政策の実施などを目的として、自己把握し、これをステークホルダーの皆様からの貴重なフィードバックとして経営に活かしながら、さらな株式の取得も適宜実施していきます。

る企業価値の向上へつなげていきます。

※1 2023年8月9日の取締役会にて、2023年9月30日を基準日として、1株につき3株の割合をもって株式分割を行う旨を決議しました。上記分割に伴い、配当金予想を修正していますが、株式分割前基準では2023年5月11日発表の年間配当金予想150円から変化していません。

ガバナンスの強化とリスクマネジメント

なお、2022年度の対話実績と社内へのフィードバックの内容については、ホームページに詳細を掲載
していますのでご参照ください。
（https://global.honda/jp/investors/policy/governance.html)
引き続き、Hondaの企業価値向上にご期待いただけますよう、宜しくお願いいたします。
ROICツリー
親会社の所有者に帰属する大きな変革の時代において、環境変化に柔軟かつ適切に対応し企業価値の向上を実現するために、資本

当期利益の
向上

コストを意識した経営の浸透を図りガバナンスを強化していきます。具体的にはROICツリーを活用し、現場のアクションと全社目標を有機的に結び付け、ROICの分子である利益を最大化するとともに、保有する

事業
ROIC

資産の効率的な活用や必要投資の見極めを通じて分母の投下資本※2を最適化することで資本効率を向上させます。金融サービス事業については、負債による資金調達を基本とするため、自己資本利益率（ROE）を活用することで収益性と健全性のバランスを図りながら、資本効率を最大化し、変革を支えていきます。
資源の投入にあたっては、経済動向や環境規制の変化、技術革新など不確実性の高い事業環境の中におBEV（バッテリーEV）

限界利益の
向上

半導体の安定調達など、サプライチェーンの強化による売上拡大

価値観の多様化に対応
するUX進化
ソフトウェア・ハードウェアの融合による新たなブランド価値の提供

固定費
コントロール

Hondaアーキテクチャー
や一括企画の導入、グローバルモデルの派生数削減、生産能力の適正化「次世代BEVものづくり工場」への生産システム改革

既存資産の最大活用による利益最大化ジョイントベンチャーアラ
イアンスシナジーの実現

持分法による
投資利益の向上

いても、変革に向けた大規模な投資を実行する必要があるため、リスクマネジメントとして判断トリガーを明確化し、資本コストを意識した投資判断を実施します。

営業利益の
向上

ICE製品

ROIC※3

納税額の最適化

投下資本※2回転率の向上金融
ROE

ROAの向上財務レバレッジ

運転資本回転率の向上

固定資産回転率の向上
手元資金の有効活用・
適正化

適切な税務マネジメント

棚卸資産 適正化
現有資産の適正化
投資ミニマム化

新たなバリューチェーン
での運転資本最適化
資本コストを意識した
投資判断

グローバルキャッシュマネジメント強化※2 投下資本：当社株主に帰属する株主資本＋有利子負債（金融事業を除く事業会社）、投下資本は期首期末平均※3 ROIC：親会社の所有者に帰属する当期利益＋支払利息（金融事業を除く事業会社）÷投下資本

Honda Report 2023

14

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

電動事業戦略
電動領域の競争力強化に向けて

二輪・四輪・パワープロダクツすべての領域で電動化を強力に推進します。電動事業の早期自立化に向けて、2023年に即断即決の専門組織を立ち上げました。この組織を核に、「5つのキーファクター」における先進的かつ独創的な技術を追求することでHondaが培ってきた独自の魅力をさらに進化させ、「移動に伴う制約からの解放と人の可能性の拡張」を実現する競争力の高い商品・サービスを提供することで、お客様の生活をさらに豊かにすることを目指していきます。

Hondaらしいプロダクト・サービスで電動化を駆け上がる
これまでHondaはファミリーカーからスポーツカーまであらゆるカテゴリー

二輪事業においては電動化を中心としたカーボンニュートラル社会においてもの四輪製品で「意のままにあやつる喜び」を体現してきました。F1をはじめとす世界No.1メーカーとして、多様なお客様のニーズに応えることで電動二輪車の進るさまざまなレースに参戦し、「走る実験室」として技術に磨きをかけてきまし

化を牽引していきます。そのためにも、日常使いのユーザーから、ツーリングなた。その結果として技術の体得だけでなく、組織として走りを妥協なく追い求め、

どの長距離を移動するユーザーまで、世界中の、多岐にわたる使い勝手を求める

果敢に挑戦する企業文化が浸透するまでに至りました。電動化は「エンジン屋

お客様に移動の喜びを提供し、独創的なアイデアと技術で応えることがHondaの

Honda」としてのアイデンティティの喪失ではなく、これまで培ってきた「意の使命であると考えています。電動化時代においてもあらゆる使い方に応えられるままにあやつる喜び」をより高みの次元へと引き上げる“通過点”であると認識しよう、バッテリーや充電方式などの技術的な課題に対しスピード感を持って取りています。電動化の向こう側にある「移動に伴う制約からの解放と人の可能性の組んでいきます。具体的には、まず交換式バッテリー「Honda Mobile Power

拡張がもたらす喜び」の提供のためにHondaは走り続けます。

Pack e:（モバイルパワーパック イー）」を搭載した「EM1 e:（イーエムワン イー）」

ラインナップでは、2024年から各地域の特性に合わせてBEVを一挙に投入しま

さらに、プラグイン充電式のモデルについても開発を進めています。これに加「Acura ZDX」
、中国では「e:NS2」「e:NP2」に加え、「e:N SUV 序」をベースとした量

えて、デジタル技術の活用によりお客様とのつながりを今まで以上に増やし、二産モデル、日本では「N-VAN」ベースの軽商用EVを2024年に発売します。アジア地

輪車を通じて広がる生活の利便性や楽しみを積極的に訴求・拡大していきます。

域に関しては、2026年にSUVタイプを含む小型EV2機種を投入することで、新興国

パワープロダクツ事業においては、創業者の想いを継ぎ「役立つ喜び」の志を軸

市場での電動化を牽引します。さらに、2025年以降に独自開発のプラットフォームに、これまで世界中の人々の仕事と暮らしを支える商品を提供してきました。今による世界戦略車を展開することで、グローバルでの電動化を効率的かつ強力に推後も、人々の原動力となる多様な商品を提供しながら、カーボンニュートラル社

進します。その後もフラッグシップやスポーツモデルなどラインナップを拡充させ会の実現に向け、小型建機、ガーデン、マリン領域での電動化に挑戦していきまるとともに、「次世代BEVものづくり工場」による競争力の高いBEVを提供します。

す。加えて、作業機の自動化技術など、電動化におけるHondaの新しい価値を追加えて、車が持つこれまでの「ハード」の価値だけでなく、ソフトウェア技術を活用

求していきます。

したデジタルサービスやエネルギーサービス、車内空間の新たな価値を提供します。

ただ市場の変化を追いかけるのではなく、この電動化の大変革期に、自ら変革をそのような魅力的な商品をお届けするために、HondaのDNAである「強い個人起こすことで業界およびものづくりをリードしていく次世代のHondaにご期待くの共鳴」をより強化し、「個々のチャレンジと共創活動」によって開発・生産・販売・執行役専務
電動事業開発本部長

を日本で発売しました。また、2023年度中に欧州・インドネシアでも発売します。

す。北米ではゼネラルモーターズ（GM）との共同開発モデルである「PROLOGUE」

ださい。

サービスまでのバリューチェーンにいっそうの磨きをかけていきます。

井上 勝史
Honda Report 2023

15

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

四輪事業戦略■ 事業概要/収益ハイライト■ 電動事業戦略

魅力ある四輪製品・サービスを全世界へ

電動事業戦略の方向性「四輪の地図を塗り替えようじゃないか」。1963年、そんな掛け声のもと始まったHondaの四輪事業は電動事業の推進は、「すべての人々が自由な移動の喜びを享受できる社会を実現すること」というミッ

現在、グローバルでさまざまな地域のお客様に商品を提供するまでに成長しました。これまでHondaがションの軸となる取り組みです。移動に対する不安を払拭するための「環境負荷ゼロ・交通事故死者ゼロ」培ってきた「あやつる喜び」を時代の変化に合わせて進化させるとともに、「5つのキーファクター」におの取り組みは加速していくものの、これまでHondaが培ってきた「あやつる喜び」は変わることなく追求ける独創的な技術の創出を追求することで、「移動に伴う制約からの解放と人の可能性の拡張」という提していきます。これに加えて、時代の変化に合わせて進化するコネクティビティと知能化によって「つか供価値の実現を目指していきます。

う喜び」
・「つながる喜び」という新たな移動体験を提供することで、お客様一人ひとりに“驚き・感動・信頼”をお届けしていきます。

四輪事業の収益ハイライト■■ 売上高（左軸） ■■ 営業利益（左軸） ■■ 販売台数（右軸）
（億円）

（千台）

120,000
100,000

112,877
5,323

101,946
4,790

80,0006,000

107,81787,793
4,546

93,605
4,074

5,000

4,350
3,687

4,000

中長期目標
2030年にはグローバルで年間200万台を超えるBEV生産体制を構築し、2040年までにEV・FCV販売
比率をグローバルで100％とすることを目標としています。

3,000

4,000
2,000

2,096

1,533

2,362
902

-166

0
2018

2019

2020

2021

2022

0
2023 （年度）（見通し）■ 外部環境認識/課題

BEV市場では、自動車会社のみならず異業種からさまざまなメーカーが参入し、低価格帯から高価格帯まで多種多様なBEVが投入されています。これまでHondaが強みとしてきたエンジン等のデバイス性能による差別化が難しくなっていることに加え、顧客のニーズや価値観が多様化しているため、提供価値やUXによってHondaらしいBEVのアイデンティティを確立することが急務であると認識しています。
今後、電動化の加速により、バッテリーに用いられるニッケル、リチウム、コバルトの需要が急拡大するとともに、鉱物など原材料の供給不足によるバッテリー価格の高騰が懸念されます。バッテリーをはじめとする部品調達のあらゆるリスクに備え、リサイクルやリユースなどの再資源化やサステナブルマテリ
アルの活用を推進することで、リソースサーキュレーションの実現を目指していきます。
また、事業形態を電動化へ迅速にシフトチェンジさせていくために、よりスピーディーな意思決定を行
うための柔軟かつ強固な組織体制を構築することが課題であると認識しています。
Honda Report 2023

16

事業戦略

価値創造ストーリー

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

四輪事業戦略

商品ラインナップの方向性と今後の商品展開計画

地域

BEV時代の事業構造・提供価値・生産工程の変化をチャンスと捉え、多様化する顧客価値に寄り添ったUXを実現することで新しい価値を提供することを目指します。電動車の新しい価値を提案しながら、進していきます。

2024年にGMとの共同開発モデルである「PROLOGUE」をHondaから、「ZDX」をAcuraからそれぞれ発売。​●

北米

2025年にHonda独自のEV専用プラットフォームをベースとした、新たなE&Eアーキテクチャー※を採用した中●

大型EVを発売。

HondaのDNAである「スポーティなクルマづくりのスピリット」を具現化する製品づくりに取り組んでいきます。また、商品ラインナップのグローバル化により強いブランドメッセージを持った商品展開を推投入する商品​「e:NS2」「e:NP2」を2024年初頭に発売。​●

中国

2023年4月に上海モーターショーで公開したコンセプトモデル「e:N SUV 序」をベースとした量産モデルを2024年

●

中に発売。
​
上記3モデルを含め、2027年までに10機種のEVを投入。

●

日本
欧州​

2024年前半に「N-VAN」ベースの軽商用EVを発売。​●

2025年に「N-ONE」ベースのEV、2026年にSUVタイプを含む小型EV2機種を発売。​●「e:N（イーエヌ）」シリーズの欧州市場向けモデルとして「e:Ny1」を 2023年秋から欧州各国で順次販売開始。

●※ E&Eアーキテクチャー：電動化と電子技術の統合（Electrification＆Electronics Architecture）

欧州​

中国

e:Ny1

e:NS1

北米

e:NP1

日本
Acura ZDX Type S「N-VAN」ベースの軽商用EV
Honda ePROLOGUE
e:N SUV 序 / e:NS2 Prototype / e:NP2 Prototype / e:N GT Concept

Honda Report 2023

17

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

四輪事業戦略

電動事業の早期自立化に向けて

具体的な取り組み

BEV事業の早期自立化を実現するために、以下のテーマに全力で取り組んでいきます。
・バッテリーを起点にしたアロケーション（経営資源配分）戦略と事業体質の強化
・お客様の価値観の多様化に対応するUXの進化

バッテリー戦略

足元から将来まで複数のバッテリー調達手法を準備し、電動化の加速に対応していきます。​
液体リチウムイオン電池の調達に加えて、新たなバリューチェーンを構築するため、北米ではLGエナ

・ライフサイクル視点での顧客接点・サービス提供の拡充

ジーソリューションとの合弁会社で2025年からバッテリーの量産を開始予定です。重要鉱物の調達につ・デジタルサービスの基盤構築をはじめとしたソフトウェア・ハードウェアの融合による新たなブラ

いては、阪和興業株式会社・POSCOホールディングスと、リサイクル観点ではアセンド・エレメンツやサー

ンド価値の確立

バ・ソリューションズとパートナーシップを締結しています。​

・グローバルモデルの展開による生産効率化と提供価値の向上

2020年代後半からは、液体リチウムイオン電池の進化に加え、半固体電池・全固体電池などの次世代

・持続可能な社会を実現する情報基盤の整備と技術準備

電池を開発・投入していきます。液体リチウムイオン電池の性能進化に向けては、株式会社GSユアサと
高容量・高出力なEV用液体リチウムイオン電池の開発に着手し、日本国内における電動化の加速に貢献
していきます。また、次世代電池の技術進化に向けて、半固体電池については、SESへの出資を通じて、安バッテリー領域における取り組み
開発パートナーと共に研究開発を加速、複数シナリオに対応できる重層的な策を構築

全で高い耐久性を持つ大容量バッテリーの実現を目指し、共同開発を推進していきます。全固体電池については、2024年に栃木県さくら市での実証ラインを立ち上げ、2020年代後半の市場投入を目指し、取り組みを加速させていきます。​

全固体電池（独自開発）

充電・インフラ戦略​

BEVの拡充にあわせた充電サービスの拡大に取り組んでいます。公共充電については、北米でのEVの半固体電池（共同開発）

普及加速を目指し、Hondaの米国現地法人であるアメリカン・ホンダモーターと、BMWグループ、GM、
ヒョンデ、キア、メルセデス・ベンツグループ、ステランティスN.V.の計7社が、米国とカナダでEV用高出（共同開発）

液体リチウムイオン電池（生産ジョイントベンチャー）

力充電網を新たに構築する合弁会社の設立に合意しました。同社は、2024年夏に米国で初となる充電ス
テーションの開設を計画しており、大都市圏や主要幹線道路沿いから順次充電網を拡大していきます。
ステーション内には高出力のDC充電器を複数設置し、充電規格であるCCS※1やNACS※2に対応した、あらゆる自動車メーカーのEVが充電可能となります。また消費電力は、環境に配慮し再生可能エネルギー
のみでまかなう予定です。今後、米国とカナダで少なくとも3万基の充電器を設置することで、EVユー
ザーが利用しやすい高出力充電網の展開を目指します。家庭充電は、北米ですでに展開しているEV向け
充電サービス「Honda Smart Charge」をベースとし、EVの電力供給能力を活用したスマートエネルギー
サービスを順次、展開予定です。
※1 CCS：コンバインド充電システム（Combined Charging System）※2 NACS：北米充電標準規格（North American Charging Standard）

Honda Report 2023

18

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

四輪事業戦略
具体的な取り組み

ソフトウェア戦略

BEV生産体制

発想に基づき、ソフトウェアの開発を加速させます。具体的には 2025 年に北米で投入する中大型 EV から

北米では、米国オハイオ州内の3つの既存工場（四輪車を生産するメアリズビル工場とイーストリバティの採用を目指して、E&E アーキテクチャーをさらに進化させるとともに、Honda 独自のビークル OS の開工場、四輪車用パワートレインを生産するアンナ・エンジン工場）をEV生産のハブ拠点と位置づけ、既存発を進めています。このビークル OS を基盤として、車載ソフトウェアを常に進化させることで、車両販工場を活用しながら、高効率かつフレキシビリティの高いEV生産ラインを構築しています。

ソフトウェアがハードウェアやサービスの価値を定義する「ソフトウェアデファインドモビリティ」の売後も機能やサービスを進化させていきます。また、BEV と親和性の高いデジタルサービスを、安心・快適・信頼をベースとしつつ、一元管理で分かりやすい充電案内など UX 起点の魅力的なサービスとしてス
ピーディーに提供していきます。
ビークル OS や AD/ADAS、UX・デジタルサービス領域におけるソフトウェアの独自開発に向けては、
高度ソフトウェアに関する開発人材の採用計画数を倍増させるとともに、協業先との連携強化を積極的に図っていきます。SCSK 株式会社とのパートナーシップにおいては、Honda が持つシステム制御技術
や安全制御技術と、SCSK が持つ IT 技術といった互いの強みを持ち寄り、両社のエンジニア同士のシナ
ジーを最大化させ、ソフトウェアエンジニアの継続的な育成に取り組みます。また、KPIT Technologies
Limited をはじめとした開発パートナーとの提携強化、日立 Astemo 株式会社との電動化や ADAS 領域な

世界的な電動化加速にともない、グローバルHondaにおける電動車生産体制の構築を推進しています。

さらに、2020年代後半に発売予定のEVをターゲットとして、「次世代BEVものづくり工場」への生産シ
ステム改革に着手しており、以下の3つの観点で取り組みを行っていきます。
1）高い商品魅力を有した製品を高効率かつフレキシブルに生産できる工場への進化とサプライチェー
ンの構築
2）将来の労働力変化に対応できる、自動化・知能化を追求した生産ラインの構築
3）CO2排出を極限まで抑えるとともに、リソースサーキュレーションを前提とした生産プロセスへの転換
生産台数が増加する2030年以降に向けては、「次世代BEVものづくり工場」のグローバル展開によって、商品力・価格競争力の高いBEVをお届けします。

ど先進分野への取り組みを通して、Honda の強みである制御技術や安全技術と、パートナーの強みであるソフトウェア開発力を組み合わせ、ソフトウェアがもたらす新たな価値の実現を目指します。

EV生産体制の強化

なお、デジタルサービス領域においては、新設したグローバル UX オフィサーにドライブモード社のCEO を迎え、意思決定の権限を集約することで、顧客観点での魅力的な UX をスピーディーに提供し続けアメリカ オハイオ州の生産拠点

るソフトウェア開発に取り組んでいきます。
ソフトウェア領域の進化

AD/ADAS

ビークルOS

UX
デジタルサービス

データ分析
電動PT※1制御

メアリズビル工場
IVI※2

ソフトウェア開発力強化
Hondaの強み

提携先各社の強み

制御・安全技術

ソフトウェア開発力

イーストリバティ工場

アンナ・エンジン工場

北米におけるEV生産のハブ拠点として高効率かつフレキシビリティの高い生産体制を構築

高度ソフトウェア開発人材の採用強化

ソフトウェアがもたらす新たな価値の実現を最速で目指す※1 PT：パワートレイン※2 IVI：車載インフォテインメント（In-Vehicle Infotainment）

Honda Report 2023

19

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

四輪事業戦略ICE事業 “ハイブリッドの進化”

中塚 正之

電動化の加速と並行して、ICE 製品を選ばれるお客様にも魅力ある商品をお届けするために、手を緩めずに開発を推進していきます。
「部品の共用領域」と「車種ごとの独自領域」を棲み分ける Honda アーキテクチャーを適用して「CR-V」「ACCORD」をフルモデルチェンジしましたが、この取り組みをもう1段階進化させます。具体的には、「部品・配置を統一したモジュラーアーキ」に「BEV 先進技術の共用化」を掛け合わせることで、先進安全技術など最新の価値を ICE 製品でも提供します。具体的には、2026 年からグローバル展開する基幹モデル
群にこれらを反映し、さらに、軽量プラットフォームと新世代パワーユニット、電動 AWD の採用により、
これまで以上の環境性能と高いダイナミクス性能をお届けします。
事業観点では、ラインナップ及びパワートレインのグローバル共通化を加速し、事業効率の向上と地域電動事業開発本部 BEV開発セン
ター ソフトウェアデファインド

モビリティ開発統括部 先進安全・知能化ソリューション開発部 先進
安全システムソフトウェア開発課
二足歩行ロボット「ASIMO」の行

動生成ソフトウェア開発を経て、主に自動運転支援に関する研究・システム開発等に従事。
座右の銘「実るほど頭を垂れる稲穂かな」
共感するHondaの価値観「世のため人のため、自分たちが何かできることはないか」

間の生産を含めた相互補完体制を強固なものとしていきます。
今後のお客様のニーズの変化に素早く対応するために、開発期間の短縮化、派生シリーズの活用などの施策を実施し、これからも魅力的な商品をお届けしていきます。

interview ––––––––––––

事故の不安を払拭して、モビリティが進化するワクワクを社会に。
モビリティには時間を創出するという大きな価値がある。そう考えてモビリティに興味が湧き、創業者・本田宗一郎の哲学に触れて、この人のつくった会社に入りたいと思ったのがHondaに入った動機でした。入社直後は基礎研究所で二足歩行ロボット「ASIMO」の行動生成ソフトウェア開発に携わりました。従業員が技術や夢について、平等な立場で純粋に語り合っていて、期待通りの会社だったと思う一方で、自身の夢とのギャップも感じていました。交通事故をなくすために工学のCR-V

ACCORD（北米向け）

知識を役立てたい、それが私の本当にやりたいことだったんです。
そんなとき自動運転プロジェクトが立ち上がり、ここぞとばかりに手を挙げました。念願叶って配属されてからは、ドライバーを支援して事故リスクを極限までゼロに近づけることをミッションに、
主にADAS（先進運転支援システム）の研究・開発に取り組んでいます。近年は、ドライバーの体調が悪くなったときに車を停止させる、ドライバー異常時支援システムの開発にも注力してきました。
入社当時、先輩から「中塚は何をしたい？」と問われ続けました。今思えば、自分の本当にやりたいことを引き出してもらっていたのだと思います。Hondaは従業員の「やりたい」を結集していく会
社です。そのボトムアップの強さが、Hondaの強みの源泉なのだと思います。
昔ではありえない短い時間で、遠くまで移動して、さまざまな体験ができるモビリティは、いわば「タイムマシン」だと思います。そんな夢の道具が進化していくワクワクや幸せを、交通事故の不安なしに得られる社会を実現していきたいです。

Honda Report 2023

20

事業戦略

価値創造ストーリー

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

二輪事業戦略
二輪事業の収益ハイライト■ 事業概要/収益ハイライト■■ 売上高（左軸） ■■ 営業利益（左軸） ■■ 販売台数（右軸）二輪車市場の新しい可能性を切りひらく（億円）

Hondaの祖業である二輪事業。各国や地域に根付いたものづくりを実践し、全世界での販売店は3万25,000

店を超え、35拠点で完成車製造を展開し、年間約2千万台を世界で販売するトップメーカーに成長しました。この世界最大のネットワークを活かした、プラットフォーム設計やグローバル供給補完体制により、

20,000Hondaらしい魅力を備えた商品と高いコスト競争力を両立し、事業の高収益体質を維持しています。

15,000

世界中のお客様の“移動のニーズ”に対応し、二輪車市場の新しい可能性を切りひらくことで、二輪車の5,000

リーディングカンパニーとして世界を牽引していきます。

2,500

（千台）

29,08930,00021,001
20,23820,593
19,340

2,856

2018

2019

25,00021,85220,00017,872
15,132

2,916

30,00017,027
3,114

2,246

18,757

19,18015,000

4,887

10,0005,000
00XL750TRANSALP2020

PIONEER 1000-6 DELUXE CREW

CB750HORNET

2021

2022

GL18002023 （年度）（見通し）

TRX420RX125

PCX

Rebel250

ActivaAce CB125

BeAT
Pop110i

CG160

Biz125

NXR160 Bros ESDD

Honda Report 2023

21

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

二輪事業戦略■ 外部環境認識/課題■ 電動事業戦略

新しい時代に即した事業へ

電動事業戦略の方向性

若年人口が増加する新興国を中心に、今後も二輪市場の拡大が見込まれます。また世界的に環境規制のHondaの二輪車は世界中のお客様の“移動のニーズ”に対応し、多くの方にご利用いただいています。

強化が進み、先進国だけでなくインドや東南アジア諸国などの新興国でも政府による電動化目標が設定さこれまでICE車のプラットフォーム展開で培った競争力あるものづくりの技術とノウハウを活かし、各国れるなど、環境意識の高まりが顕在化しています。

のお客様のニーズに適応する電動二輪プラットフォームを順次開発していきます。高効率なものづくり対応策としてモビリティの電動化が期待されていますが、その一方で、新興国の電動車需要は、政府のインセンティブによる影響が大きく、かつ電力の安定供給や充電ネットワークの整備など、インフラ面でにより、電動車においてもICE車同様に「移動の喜び」をお求めやすい価格でお届けすることで、グローバ
ルでの二輪車の電動化を牽引していきます。

の課題が残ります。電動車へのシフトは、不透明な要素を踏まえ、ICE車へのニーズが継続する市場、電電動商品では世界中のさまざまなニーズに応えていくために、ある程度限定された環境において利用動化が進む市場を見極めながらリソースを最適配分し、電動新興メーカーに対してはHondaの強みを活されるビジネス向けに加え、さまざまな用途で使用される個人向けのモデルも展開していきます。個人向かし差別化を図っていきます。

けモデルにおいては使用環境や使い勝手によって最適なバッテリー方式を選択できることが重要となります。お客様がそれぞれの環境にあわせて選択できるよう、交換式とプラグイン充電方式の2つの方式を用意して幅広い需要に応えていきます。

■ 事業のめざす姿（取り組みの方向性）

環境と安全をリードして「より便利に・より自由に」
二輪車は、アジア地域をはじめとした新興国において人々の生活を支える移動手段であり、社会インフラとしての重要な役割を果たしています。そのために、Hondaはお客様の手が届く価格帯で製品を提供

中長期目標
2026年には電動二輪車をグローバルで合計10モデル以上投入し、販売台数年間100万台を目指します。2030年にはラインナップをさらに拡充し、350万台の販売を目指します。

していくことが重要であると考えます。生産効率を向上させるプラットフォーム設計やグローバル供給
補完の展開による継続的なコスト削減を図り、高いコスト競争力を維持します。
さらにデジタル技術の活用によるお客様とのつながりを今まで以上に増やし、二輪車を通じて広がる
生活の利便性や楽しみを積極的に訴求・拡大していきます。
また、安全・安心なモビリティ社会の実現に向けて、従来より取り組んできた安全運転教育はグローバ

具体的な取り組み
電動化商品の展開

SDGs（持続可能な開発目標）やESG（環境・社会・ガバナンス）経営の観点から需要が高まっているビルでの展開を継続し、さらに先進ブレーキ、LEDなど安全技術の適応機種を拡大することで、「より便利

ジネス向けモデルを足がかりに市場へ参入し、交換式バッテリー「Honda Mobile Power Pack e:（モバに・より自由に」をより多くのお客様にお届けしイルパワーパック イー）」を搭載した「BENLY e: 」
「GYRO e: 」
「GYRO CANOPY e: 」のビジネス向けモデていきます。

ル3機種を展開しています。
「BENLY e: 」については、日本だけでなくタイでも生産を開始し、タイ国内で

環境課題解決に向けては、電動化に限ることなの販売のみならずベトナムへの輸出も行っています。

くICE領域での燃費向上、バイオエタノール燃料の対応技術など、カーボンニュートラルの実現に向けた取り組みを、地域特性に合わせながら一層加速させていきます。

BENLY e:GYRO e:GYRO CANOPY e:

Honda Report 2023

22

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

二輪事業戦略

これらビジネス向けモデルに加え、2023年より個人向けモデル「EM1 e:（イーエムワン イー）」を日本

バッテリーシェアリングサービスの展開で販売開始し、欧州・インドネシアへの展開を図るとともにインドにおいては新モデルの投入も予定して

電動二輪車の普及に向けた課題に、バッテリーのコスト、充電環境と航続距離が挙げられます。これら

います。電動二輪車の需要が顕在化しているアジア地域を中心に今後も個人向け電動二輪車の開発・市の問題を解決する手段の一つとして、交換式バッテリーの「Honda Mobile Power Pack e:（モバイルパ

場投入を加速させていきます。

ワーパック イー）」を開発しました。この交換式バッテリーを用いたバッテリーシェアリングサービス事業を2022年より開始しており、インド、インドネシアでは現地子会社を設立しました。日本においても
同年4月にENEOSホールディングス株式会社と国内二輪車4メーカー（Honda、カワサキモータース株式会社、スズキ株式会社、ヤマハ発動機株式会社）で株式会社 Gachaco（ガチャコ）を設立し、今後のさらなる拡大展開を図っていきます。

EM1 e:

また、より多くのお客様の用途や市場環境を想定し、固定バッテリーによるプラグイン充電方式の商品開発も進めています。グローバルのお客様の多様なニーズやライフスタイルに応え、バッテリーや充電方
式に複数の選択肢を提供するために技術開発を継続していきます。

調達・生産戦略

需要に合わせ、電動3部品（バッテリー、PCU、モーター）の最適生産アロケーションを検討し、主要な市場であるアジアのなかでも、インド、インドネシアを中心として展開していきます。
また主要部品のバッテリーについては、安全性を確保しながら、高出力・高密度化・高寿命化を達成す
る電動二輪車に適した次世代バッテリーの採用を検討しています。

■ 足元の体質強化

環境変化に柔軟に対応できる体質への強化
原材料やエネルギー価格の高騰、環境や安全に対する社会的要請の高まりなど市場環境が大きく変化

さまざまな商品で地域のニーズに応えるために、NCM系（ニッケル・コバルト・マンガン）、LFP系（リする中で、Hondaは環境変化に柔軟に対応できる体質を目指し競争力を強化していきます。具体的には、ン酸鉄リチウムイオン）などそれぞれの使い勝手に適したバッテリーシステムの提供に向けて開発を加速

部品共用化、量産開発のスピード向上、高価格素材を使わない触媒の使用などによるコストイノベーショ

させていきます。

ン、リスクを分散した強靭なサプライチェーン構築など、バリューチェーン全体の効率向上を通じて、高収益体質を継続することで、電動領域のリーディングに向けた基盤強化を図っていきます。

Honda Report 2023

23

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

パワープロダクツ事業戦略■ 事業概要/収益ハイライト■ 外部環境認識/課題

仕事や暮らしに役立つ商品を提供「人にも地球にも、もっと優しい」作業の実現へ

1953年、パワープロダクツ事業は、動力源としてさまざまな作業

環境規制の高まりを背景に、小型建機領域やガーデン領域においては比較的「小型」で「短時間運転」の機械へ搭載が可能な汎用エンジンと、それを搭載した完成機（作業商品から電動化が進んでいます。

機械）の開発・製造と販売からスタートしました。

その一方、ICE商品も「高出力・長時間運転」「お求めやすい価格」といった特長が用途に見合うことから、さまざまな商品は世界中の多くのお客様にお使いいただき、パ需要が継続しています。そのためHondaは電動化に主軸を置きながら、ICE領域についても環境対応を進

ワープロダクツ事業の生産累計は1億7,000万台を超え、2023年で化させることで、多様化する市場ニーズへ応える必要性を認識しています。

70周年を迎えました。

また、動力源にかかわらず作業労働の担い手不足に伴い、機械化による作業効率向上への需要は継続する

現在のパワープロダクツ事業はエンジン商品に加え、持ち運び可とともに、「質の高い作業を効率的に行いたい」というニーズの高まりもあることから、自動化といった作業

能なバッテリーや商品の電動化など領域を拡大し、「移動と暮らし機本体の技術進化だけでなく、作業精度の改善など、現状に合った商品・サービスの提供が期待されています。

に新価値を提供する」事業へと可能性を拡げていきます。

■ 事業のめざす姿（取り組みの方向性）

パワープロダクツ事業およびその他の事業の収益ハイライト■■ 売上高（左軸） ■■ 営業利益（左軸）（億円）

営業利益（航空機および航空機エンジン除く）（左軸） ■■ 販売台数（右軸）
（千台）

6,301

6,000

6,200

5,623

5,701

6,500

5,645

6,000

5,000
4,000

4,217

3,772

3,506

4,764

4,750

3,418

4,000

-1,000Hondaは1948年の創業以来、「人々の生活を少しでも楽にしたい、豊かにしたい、技術で人々の生活の役に立ちたい」という想いに基づき事業を行っています。
その想いを受け継ぐパワープロダクツ事業は、地域特性や変化する市場ニーズを踏まえ、Hondaの強みである高品質で魅力的な商品とサービスを通じ、世界中の意志ある人々の原動力になる商品やサービスを提供することで、社会課題の解決に取り組んでいきます。
主力のパワーユニットにおけるICE事業では、環境性能向上により継続的な進化を図り、エンジン販売で高いシェアを誇る建設業界では、電動パワーユニットの販売とその搭載支援を強化するとともに、法人

2,000

0

5,000
4,500

3,000

1,000

5,500

人々の暮らしを技術で支え豊かさと喜びを提供し続ける

293
-109

172
-250

2018

2019

207

242

-116

-94

2020

2021

228

向けには商品のみならず業務効率改善につながる取り組みも検討していきます。ガーデン領域について

486

は、芝刈機、刈払機などの領域で電動化を進めています。マリン領域においては大型船外機のラインナップを拡充し、拡大する市場ニーズに応えていきます。

2022

2023 （年度）（見通し）

上記の営業利益合計に含まれる航空機および航空エンジンの営業利益
年度

2018

2019

2020

2021

2022

億円

-402

-422

-323

-337

-257

電動パワーユニット「eGX」

大型船外機「BF250」

Honda Report 2023

24

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

パワープロダクツ事業戦略

ガーデン領域では、歩行芝刈機の「きれいに刈れる」「耐久性」といった強みを武器に培った高いプレゼ■ 電動事業戦略ンスがあります。個人向けのロボット芝刈機「Miimo（ ミーモ ）」に加え、今後は法人向けの業務効率改

電動事業戦略の方向性

善に向けて、コネクテッド技術により作業を効率化できる商品の検討も進めていきます。外部協業先とのパワープロダクツ事業は、製品の電動化を通じてHondaの新価値を提供することで社会課題を解決し、人々の「仕事の質」と「暮らしの質」の向上に貢献していきます。
電動商品の展開においては、小型建機領域とガーデン領域の電動化に注力し進めていきます。また、二パートナーシップも視野に、効率の良い開発・生産スキームで電動化を加速させていきます。マリン領域
でも、今後、湖沼等でのICE製品の使用に関する規制が想定されるため、小型船舶用の電動推進機の実証実験を開始するなど、電動化に向けた取り組みを行っていきます。

輪事業で発売した交換式バッテリー「Honda Mobile Power Pack e:（モバイルパワーパック イー）」をパワープロダクツ事業へも拡大していきます。
小型建機領域では、基幹事業で培ったB to Bの顧客基盤を活かした電動化を推進していきます。電動パ
ワーユニット「eGX」の販売と搭載支援を通じ、完成機メーカーの電動化を後押しします。また、既存顧客のみならず、今後電動化が期待される領域での製品搭載の拡大を推進していきます。

ロボット芝刈機「Miimo（ミーモ）」（海外モデル）

Honda Mobile Power Pack e:（モバイルパワーパック イー）「Honda Mobile Power Pack e: 」搭載
株式会社小松製作所の電動マイクロショベル「PC01E-1」

小型船舶向け電動推進機
プロトタイプ■ 足元の体質強化

多様化するニーズに柔軟に対応できる体質への強化
国や地域によって多様化するニーズに柔軟に対応しながら、ICE製品の投入市場を見極め、二輪事業とのシナジーを活かし、部品の共用化や生産・調達体制の最適化など開発・生産領域における効率的なオペ
レーションを追求していきます。これを通じて、生産領域においても、商品魅力を向上させて、電動化に向けた事業体質の強化を図ります。同時に燃費改善 、カーボンニュートラル燃料対応技術といった環境
性能を高めることで、さらなる競争力の高い商品・サービスを展開していきます。

Honda Report 2023

25

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

パワープロダクツ事業戦略

深谷 明央
電動事業開発本部 二輪・パワー
プロダクツ電動事業開発統括部
電動事業企画部 パワープロダクツ
電動事業企画課。

パワープロダクツの電動製品および事業企画を担当。2019年から
American Honda駐 在。2022年に日本帰任。
座右の銘「何でも泥臭くやってみる」

共感するHondaの価値観「まず自分のために働け」「ノープレー・ノーエラーを排せ」

interview ––––––––––––

人に徹底的に寄り添うHonda製品・サービスを、世界に。
幼少期に住んでいたアメリカの至る所でHonda製品が使われていました。異国の地で目にする
Hondaのロゴに、子どもながらに勇気づけられたのを覚えています。次は自分がアメリカでHonda
を広める側になるんだという思いで入社してからは、パワープロダクツの海外営業として従事、その後実際にアメリカの現場で汎用エンジンのモデルチェンジ立ち上げなどを経験し、現在は、需要拡大が見込まれる造園機器の電動化製品の企画開発を推進しています。
American Honda駐在時、新型コロナウイルス感染症が急速に拡大して明日がどうなるかわからぬ中、「現場で起きていることは何か」を大事に活動を続け、会議が終われば販売・生産現場に足しげく通い、常にできることを探していた上司や、お客様にとって最も必要なものは何かを考え、現場観点で奮闘するローカルメンバーから多くのことを学び、感銘を受けました。​Hondaには、人種や国を超えて「三現主義」を貫く従業員がたくさんいます。そんなメンバーと団結して危機を乗り越えた経験は、私にとって大きな財産となっています。
私の夢は、世界のさまざまな地域を回り、自分の中の軸を増やしながら、マネジメントの立場としてまたアメリカ事業に貢献することです。
社会の変化に合わせて会社の取り組みは変わっていくものですが、お客様に寄り添い、お客様の生活をより豊かにする製品やサービスを提供していくことが、Hondaのあるべき姿であることに変わりはないと思います。Hondaというブランドを築き、数々の製品を世に生み出していった先輩方の思いを大事にしながら、自身の夢に向かって突き進んでいきたいと思っています。
Honda Report 2023

26

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

環境負荷ゼロに向けた取り組み

環境負荷ゼロ実現に向けた統合的なアプローチ

Triple Action to ZEROLCA（ライフサイクルアセスメント）の推進たライフサイクルでの「環境負荷ゼロ」の実現を目指します。

みを、製品の原材料の採掘から廃棄に至るライフサイクルの観点で統合して対応していくことが重要であ「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュレーション」、この3つを1つのコンると認識しています。

Hondaは、この地球上で人々が持続的に生活していくため、2050年に製品だけでなく企業活動を含め

セプトにまとめた「Triple Action to ZERO」を中心にして、取り組みます。
また、この3つは密接に関連しており、単独で推進するのではなくそれぞれの連鎖を考慮しシナジー効
果の最大化を目指しています。

Hondaは、環境負荷ゼロの実現に向けて、CO2排出量削減のみならず、資源循環なども踏まえた取り組

Hondaは、LCAを推進することで、企業活動の全領域におけるライフサイクルCO2を算定するとともに、CO2排出量の削減効果を見える化し、これまで以上に開発段階における低炭素化や資源循環による環境負荷低減などにも対応していきます。

「Triple Action to ZERO」の推進は、国際的な枠組みにおける取り組みが加速し、ステークホルダーの今後もHondaは、継続して製品ライフサイクルにおける環境負荷の低減に取り組んでいきます。

関心も高まっている“自然に根差した解決策”にもつながると認識しています。

二酸化炭素排出量実質ゼロ「気候変動問題」への対応として、産業革命以前と比較した地球の平均気温上昇を1.5℃に抑えるため、企業活動
および製品ライフサイクルから排出されるCO2の排出量実質“ゼロ”を目指します。

カーボンフリーエネルギー活用率100%「エネルギー問題」への対応として、企業活動および製品使用において使用されるエネルギーをすべてクリーンなエネルギーにすることを目指します。

サステナブルマテリアル使用率100%「資源の効率利用」への対応として、環境負荷のない持続可能な資源（サステナブルマテリアル）を使用した製品開発や仕組みづくりに挑戦します。企業活動領域においては、2050年Honda工場の工業用取水と工業系廃棄物“ゼロ”を目指します。

Honda Report 2023

27

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

環境戦略

カーボンニュートラル・クリーンエネルギーの取り組み
製品領域でのCO2排出量削減に向けて企業活動でのCO2排出量削減に向けて製品領域のCO2排出量削減においては、電動化をはじめとするカーボンニュートラルに向けた環境革新「気候変動問題」や「エネルギー問題」への対応として、企業活動の技術の投入やエネルギーの多様化対応、トータルエネルギーマネジメントの取り組みによって、製品使用

CO2排出総量削減においては、2030年のCO2削減目標達成に向けて、生産効率向上、省エネルギー施策の導入、低炭素エネルギーへの転換、再生産効率向上時におけるCO2排出量を削減していきます。特に製品の電動化については、気候変動問題のみならず、排出ガスのクリーン化による大気汚染問題への対応にも貢献する取り組みです。各事業において2030年の生可能エネルギーの活用を推進していきます。
四輪車の主要生産拠点である埼玉製作所 完成車工場では、CO2削減技術の構築と、再生可能エネルギー等を活用したクリーンエネルギー省エネルギー施策の導入

またこれらをグローバルに展開するにあたり、事業所間、地域間での情報共有を促進する仕組みを構築しています。
これらの取り組みを通じて2030年代後半には四輪車生産領域におけるカーボンニュートラル達成を目指し、さらには2050年、企業活動領課題の解決と貢献、事業機会の拡大を図っています。
二輪事業においては、主力市場となるインドやインドネシアを中心に、世界トップメーカーとして、化を実施し、2025年度にカーボンニュートラル工場の実現を目指しています。

電動製品販売比率の目標を掲げ、商品ラインナップの拡大・拡充を進めながら取り組みを加速させ、社会低炭素エネルギーへの転換
再生可能エネルギーの活用

Hondaならではの技術を用いた魅力ある商品を通じて、グローバルでの電動化を牽引していきます。
四輪事業においては、EV（電気自動車）、FCV（燃料電池自動車）の販売比率を2040年にはグローバルで100%にすることを目指していきます。2040年に発売するすべての四輪製品のカーボンフリー対応を行
い、2050年にはライフサイクル全体を通したカーボンニュートラルを目指します。
また、パワープロダクツ事業においては、製品の電動化を通じて、Hondaの新価値を提供することで社会課題を解決し、人々の「仕事の質」と「暮らしの質」の向上に貢献していきます。

域のCO2排出量実質ゼロの実現を目指していきます。

「環境負荷ゼロ」の実現に向けた目標
企業活動CO2排出総量削減率（2019年度比）

2030年目標

2050年めざす姿

46%

CO2排出実質ゼロ
環境目標一覧➡ p.35

EM1 e:

Honda e

HRG466XB「環境負荷ゼロ」の実現に向けた目標
2050年めざす姿

2030年目標

電動製品販売比率

製品CO2排出原単位削減率（2019年度比）

二輪車

15%

四輪車

30%

パワープロダクツ

36%

2030年目標
二輪車

34.0%

四輪車

27.2%

CO2排出実質ゼロ

パワープロダクツ

28.2%

環境目標一覧➡ p.35

Honda Report 2023

28

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

リソースサーキュレーションの取り組み
取り組みへの想い

Hondaは創業期より、限りある地球資源の消費・廃棄抑制を考え、資源を有効活用しながら、ものづくりを行ってきました。
世界人口の増加と経済発展を背景に、資源需要は伸び続け、多くの資源が消費されることによる資源の枯渇リスクの高まりが予想されています。また、資源採掘には多くのエネルギーが消費されています。こうした大量生産・大量消費型のライフスタイルも社会課題と認識され、循環型経済への転換が求められています。
Hondaは、こうした社会課題を踏まえ、積極的にリサイクル資源を活用しながら、重要鉱物などを含む
材料調達の安定化を図るとともに、先進リサイクル技術の研究や循環バリューチェーン構築の働きかけを
Creative Solution Center
通じて、CO2の削減とエネルギー消費の抑制にも貢献し、循環型経済につながるような取り組みを続けていきます。
リソースサーキュレーション概念図

Business Innovation

Circular Design

大量消費型から循環型へのビジネス転換

資源採掘の抑制を実現する
サステナブルマテリアル適用と製品設計

Clean
EnergyResource
Circulation

Advanced Recycling
省エネルギー、低炭素、低コスト
先進リサイクル技術

CarbonNeutrality

Circular Value Chain
Data Traceability

先進リサイクルを実現する
循環バリューチェーン

サーキュラーエコノミーの基盤となる情報管理システム

参考PPT＝英文Frutiger

和文たづがねゴシック＜統合報告書使用書体
Honda Report 2023

29

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

リソースサーキュレーションの取り組み

企業活動を通じた資源の効率利用

製品領域における資源の効率利用

認識し、水資源の保全にも注力しています。

を創造するため、2050年に環境負荷のない持続可能な資源（サステナブルマテリアル）使用率100％を目

Hondaは、自社の企業活動において、廃棄物等の削減や上流・下流の水資源に影響を及ぼす可能性を

Hondaは、ものづくりを資源の制約から解放し、お客様にモビリティの価値を提供し続け、新たな喜び

指します。

廃棄物等

資源調達から廃棄までの製品ライフサイクルにおいて、使用後すぐに廃棄される大量消費型から循環

Hondaは、資源枯渇や環境汚染につながるリスクを視野に入れ、企業活動における廃棄物の削減に取型への転換に向け、解体・交換のしやすい設計などを取り入れた製品開発や、自社製品・部品を二次利用り組んでいます。生産工程における端材の削減など、資源リデュースを含めた3R（リデュース、リユース、するなど製品価値の使い切りと拡大を図り、廃棄の抑制と資源の再生に向けた仕組みづくりに挑戦していリサイクル）に取り組んでおり、Hondaのすべての企業活動における2030年度廃棄物総発生量をBAUにます。
積極的なリサイクル資源の活用と材料調達の安定化を図ると共に、解体コンソーシアムや製品・資源

対し14.5％削減する目標の達成を目指しています。

の高効率な物流など、先進リサイクルを実現する循環バリューチェーンを目指します。その実現に向け

水資源て、他社との協業や包括的パートナーシップを締結し、取り組みを進めています。

Hondaは、周囲の水資源と調和の図れる地域を選定し、各国の環境アセスメント法規に則って企業活動を行っています。また、取水量の最小化に向けて、リサイクル水の活用などの取り組みを推進しています。

また、ライフサイクルCO2の見える化や資源の効率的な利用に必要となる製品・部品の劣化状態把握などを可能にするトレーサビリティーシステムの構築にも注力していきます。

事業に影響を及ぼす供給リスクや地域社会に影響を及ぼす枯渇リスクを視野に入れ、すべての企業活動における2030年度総取水量をBAUに対し14.5％を削減する目標の達成を目指しています。

「環境負荷ゼロ」の実現に向けた目標
2030年目標「環境負荷ゼロ」の実現に向けた目標
企業活動

廃棄物等総量削減率（BAU比）

企業活動 取水総量削減率（BAU比）

製品リソースサーキュレーション

2030年目標

2050年めざす姿

14.5%

工業系廃棄物ゼロ

2030年目標

2050年めざす姿

14.5%

工業用取水ゼロ

社内マイルストーン設定

2050年めざす姿
サステナブルマテリアル使用率100%

環境目標一覧➡ p.35

環境目標一覧➡ p.35

Honda Report 2023

30

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環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

生物多様性の保全に向けて基本的な考え方Hondaは、天然資源や鉱物資源の恩恵を受けて事業を行っています。また原材料の調達だけでなく、研生産拠点における、生物多様性優先拠点評価

究開発、製造、使用、使用後の廃棄に至るバリューチェーン全体において、多くの自然資本に依存し、そして影響を与えています。

【凡例】■ リスク評価上位拠点（最優先拠点）■ リスク評価中位拠点（優先拠点）■ リスク評価下位拠点（その他拠点）

Hondaは、「Honda環境宣言」における地球環境保全の重要な取り組み課題として、生物多様性保全を認識し、企業活動との調和を図っていくことを基本的な考え方として定めています。
2022年12月には、TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures：自然関連財務情報開示タスクフォース）の理念に賛同し、その活動である「TNFDフォーラム」に参画しました。積極的な情報の開示に努め、今後も環境保全に関する取り組みをより一層加速させていきます。

生物多様性の保全に向けた優先事項分析

Hondaは、事業活動によって生物多様性に影響を与える可能性と優先事項の分析について、TNFDのβ版で推奨されている手法を活用しています。自社生産拠点においては、生物多様性評価ツールである製品における、生物多様性影響の一次評価結果

IBAT※を用いて評価を行っています。
世界の自社生産拠点（86拠点）について、各拠点から半径50km圏内を調査対象とし、IUCN※1レッドリ

その他

天然ゴム（タイヤ）

ストの絶滅危惧種が生息するエリアとの近接状況を整理しています。また、生物多様性の取り組みを具体化するに際し、IBAT※2にある、KBA※3・WDPA※4・IUCN絶滅危惧種・STARの指標を使って、自社生産拠点の生物多様性リスクを統合的に評価しています。今後は、優先拠点を定め、生物多様性保全の具体的な取り組みを検討していきます。
また、製品にはさまざまな材料が使用されており、その材料のなかには生物多様性に影響を及ぼすもの

鉄
ニッケル

電力（走行時）【計算条件】
・評 価車両：小型電気自動車
・製
 造時エネルギー：2020年日本生産
・生涯走行距離：20万km
・インベントリーデータ：IDEAv2.3
・EINES評価（生物多様性影響）：LIME2銅が存在する可能性があります。そこでHondaは、製品に使用される材料が生物多様性に与える影響について一次評価する取り組みを行っています。
評価結果をもとに、影響が大きい可能性がある材料については今後より詳細な分析を行い、製品が生物多様性に及ぼす影響の低減に向けた取り組みを検討していきます。
※1 IUCN：International Union for Conservation of Nature and Natural Resources（国際自然保護連合）の略※2 IBAT：Integrated Biodiversity Assessment Tool（ 生物多様性評価ツール）の略※3 KBA：Key Biodiversity Area（生物多様性重要地域）の略※4 WDPA：The World Database on Protected Areas（世界保護地域データベース）の略

Honda Report 2023

31

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

■ TCFD 提言に基づく情報開示

TCFD提言への対応

戦略

Hondaは「気候変動・エネルギー問題への対応」を環境分野における最重要課題の一つと考え、2021

気候変動は自動車業界だけでなく、わたしたちの生活環境やライフスタイルにもさまざまな影響を及ぼ

年4月に「2050年に、Hondaの関わるすべての製品と企業活動を通じ、カーボンニュートラルを目指す

します。Hondaでは、気候変動が事業に与える影響を評価・考察するにあたり、TCFD提言にも推奨されてこと」を表明しました。Hondaは金融安定理事会（FSB：Financial Stability Board）により設置されたいるシナリオ分析を活用しています。シナリオ分析は2030年を目途に実施しており、ネットゼロシナリオ

TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース）を含む複数のシナリオ下でのHondaの気候変動に対するリスクと機会を特定し、全社戦略および各事業戦に賛同しており、TCFDが提言する情報開示フレームワークに沿った開示を行っています。なお、フレー略へ反映しています。

ムワークの中核要素である「ガバナンス」「戦略」「リスクマネジメント」「指標と目標」に対する推奨開示事項については、該当する文章の末尾に記載しています。気候変動がもたらすリスクと機会について、シ
ナリオ分析を実施し、経営戦略に反映させると同時に、気候変動に関する情報開示を推進します。

シナリオ分析の概要​

Hondaは、1.5℃および4℃を含む複数のシナリオを設定し、将来の世界観・事業環境の変化について想定しています。二輪・四輪・パワープロダクツ事業を対象として、それぞれのシナリオにおいてTCFD提言に基づく「移行リスク」「物理リスク」「機会」に沿ったリスク・機会を特定しました。 ​TCFD戦略推奨事項a

ガバナンス
取締役監視体制

特定したリスク・機会を踏まえ、短期・中期・長期の時間軸において財務状態に与える影響度を検討しています。各シナリオで想定される事象に対し、適切に対応しなければ事業上のリスクとなりますが、技術・製品・サービスの進化により、新たな事業機会を創出することができるよう対応を進めています。また、自気候変動はHonda全体の業績に重大な影響を与える可能性があります。Hondaでは、「世界環境安全戦

然災害による被害や被災リスクを最小化すべく、グローバルバリューチェーンによる安定的な生産体質の略会議」を毎年継続的に開催しています。同会議では、気候変動を含む環境・安全に関する諸課題への長構築を推進していきます。加えて、CO2排出量削減をよりいっそう加速させるため、2023年よりICP（イン期方針・目標・戦略・進捗状況のモニタリングを実施しており、設定されたCO2総排出量の削減目標につターナルカーボンプライシング）制度の運用を日本の拠点で開始し、炭素価格はCO21トン当たり15,000円

いては、取締役会へ報告さ​れ、監督されています。ESG観点を考慮した役員報酬制度については「役員報と設定しました。炭素削減量を金銭価値化することにより、設備投資を実行する際の判断材料のひとつと酬制度」（➡p.61）をご参照ください。 ​TCFDガバナンス推奨事項a

して活用しています。 ​TCFD戦略推奨事項b

経営層の役割検討し、戦略のレジリエンス向上を図っています。今後も複数シナリオを視野に入れ、戦略を立案すること負っています。世界環境安全戦略会議では、各地域のPDCAや、気候変動やエネルギー、資源に関わるリ現します。 ​TCFD戦略推奨事項c

世界環境安全戦略会議の議長はCEOが務めており、気候変動問題への対応について最終的な責任を

Hondaでは、より持続可能な企業経営実現のために、こうしたリスク・機会に対する現状の対応施策をで、事業や製品展開に活用し、リスク軽減や機会創出を図り、レジリエンスのある製品・サービス展開を実スクと機会、それに基づいた短・中・長期的な環境戦略の議論をしています。同会議では、全社方針や中長期経営計画に基づいたグローバルの中長期環境方針・計画を立案しており重要事項については経営会
議にて決定され、取締役会に報告されます。 ​TCFDガバナンス推奨事項b

Honda Report 2023

32

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

1.5℃シナリオ

1.5℃シナリオでは、IEAのNZE（Net Zero Emissions Scenario）、IPCCのAR6 SSP1-1.9の報告内容を参考に、シナリオの世界観を整理しました。
1.5℃シナリオでは世界全体で2050年カーボンニュートラルに向けた施策が推進され、脱炭素製品が広く普及すること、再生可能エネルギーの利用が●

拡大することが想定されます。
● 自動車業界では、

燃費・ZEV規制がさらに強化され、先進国を中心にEV（電気自動車）やFCV（燃料電池自動車）の需要が増加する見込みです。また、4℃シナリオ

4℃シナリオではIPCCのAR6 SSP3-7.0を参考に、世界観を整理しました。​
4℃シナリオでは不可逆的な環境の変化が想定され、自然災害が頻発化・激甚● 化することが想定されます。

循環型経済への移行が加速することが想定されます。
​
さらに、規制の強化と並行して、EVやFCVといった脱炭素製品やサービスを好むお客様が増加するなど、顧客価値観も変化することが想定されます。

●

そのほかにも、脱炭素に向けて再生可能エネルギーや省エネルギーなどクリーン技術が発展・普及することが想定されます。

●

Hondaにとっての主要なリスク/機会
リスク

時間軸※

機会

時間軸※

対応
パ
 ワーユニットのカーボンニュートラル化、電動化製品ラインナップの拡充
・グリーンボンド調達資金の電動化製品開発・製造支出へ充当
・電動化／ソフトウェア領域への資源投入（今後10年間で約5兆円）
・液体リチウムイオン電池の外部パートナーシップを強化（➡p.10、p.18）
・次世代電池の開発（➡p.18）
・電動化製品生産体制の構築推進（➡p.19、p.23、p.25）●

政策・法規制燃費・ZEV規制強化によるICE販売台数減
炭素税・排出量取引制度（ETS）等による費用負担増加●●

顧客の需要に対応できないことによる売上高減少
消費者行動変化による売上高減少（例：シェアリング
の進展、移動手段の変様）●

顧客価値観の変化

短期・
中期・
長期

EVやFCVを含む電動化製品・サービスの販売拡大による売上高増加

●

短期・
中期・
長期

●

気候変動対応をめぐる企業イメージ低下

●

1.5 ℃

電動モビリティを起点としたあらたなエネルギーサービスを創出（➡p.18、p.23、p.54）● ICP（インターナルカーボンプライシング）の導入●

気候変動関連リスクを含むESG情報開示の推進●

カーボンニュートラル技術を中心とした基礎研究領域への研究予算の確保（年間1,000億円レベル）● 先端技術のスタートアップへの出資枠を用意（年間100億円レベル）● 資源リサイクル事業者との強固なパー
トナーシップ体制の構築（➡p.10、
p.29、p.30）●

再生可能エネルギーおよび省エネルギー技術導入に伴う設備投資コスト増加● 炭素税・排出量取引制度（ETS）等による費用負担増加​●

技術の変化​

リサイクル資源の活用による環境価値創出​
再生可能エネルギーへの切り替えやエネルギー効率の高い生産設備への切り替えによる、事業運営コスト
削減

●

短期・
中期

●

短期・
中期

ICP（インターナルカーボンプライシング）の導入
埼玉製作所完成車工場でのカーボンニュートラル化推進● 電動モビリティ
を起点としたあらたなエネルギーサービスを創出
●
●

4℃

自然災害の
頻発化・激甚化

自然災害による自社生産拠点の被害またはサプライ
チェーン寸断による生産停止にともなう売上高減少●

長期

災害時の給電ニーズ拡大時に非常用電源へ転用が可
能な、電動化製品の売上高増加●

電動化製品ラインナップ拡充
電動モビリティを起点としたあらたなエネルギーサービスを創出● グローバルバリューチェーンによる安定的な生産体制の構築
●

長期

●

※ 時間軸については、短期：～1年、中期：1～3年、長期：3年以上とする。

Honda Report 2023

33

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

リスクマネジメント
Hondaでは「気候変動関連リスク」として、環境規制強化等の「環境に関わるリスク」や地震・水害等の「自然災害等のリスク」を全社重点リスクの一つと位置付けています。
気候変動関連リスクへの対応は主管部門である経営企画統括部で推進しており、全世界にまたがるテー
マや、各事業本部と各地域本部の間で議論・整合された環境施策の進捗について情報を集約・整理しています。例えば、規制リスクは、既存の規制に加え新規の規制に関しても情報収集し、水リスクについては
すべての製造拠点を対象に、WRI（世界資源研究所）の「AQUEDUCTツール」、WWF（世界自然保護基金）

企業活動に関わる全てのリスクは全社リスクマネジメントオフィサーが議長をつとめる「リスクマネジ
メント委員会」にて管理されており、気候変動に関連するリスクも対象に含まれています。全社リスクマ
ネジメント活動と連携を図りながら、継続的に気候変動関連リスクを含む環境マネジメントの強化を図っています。 ​​TCFDリスクマネジメント推奨事項c
全社リスクマネジメント活動における、リスク評価・管理プロセスについては、「ガバナンス リスク
マネジメント」（p.64、p.65）をご参照ください。 ​​TCFDリスクマネジメント推奨事項a,bの「Water Risk Filterツール」を用いて、評価を行っています。
全社の環境戦略を司る世界環境安全戦略会議（事務局：経営企画統括部）では、全社リスクマネジメン

気候関連リスク・機会を含む環境マネジメント体制​

トオフィサーも出席のうえ、グローバルの中長期環境方針・目標・計画を立案し、経営会議で決定しています。また、世界環境安全戦略会議では、環境目標の主要項目に対する進捗と実績を確認し、課題への対

取締役会

報告

経営会議

応方針を策定しています。重要事項については経営会議にて決定され、取締役会に報告されます。
各事業本部や各地域本部では、グローバルの中長期環境方針を踏まえ実行計画を策定し、推進しています。
各事業本部では、環境責任者および環境事務局を設置しており、本部内の機能を横断する体制を構築した上で、環境施策を織り込んだ事業計画を策定し、推進しています。

報告

リスクマネジメント委員会

議長：リスクマネジメントオフィサー
事務局：コーポレート戦略部

報告

欧州・アフリカ中東統括部
環境会議

南米統括部環境会議

電動事業開発本部

アジア・大洋州統括部
環境会議

A

C

議論・
整合

日本地域環境会議

事業

二輪･パワープロダクツ
事業本部

情報共有
中国本部環境会議

四輪
事業本部

D
P

指示
北米地域本部環境会議

画を策定し、施策を展開しています。計画策定にあたっては、「地域環境会議」を中心に、各事業本部と議6地域環境事務局会議​

議長：最高経営責任者
事務局：経営企画統括部

各地域本部では、世界環境安全戦略会議や「6地域環境事務局会議」で共有される情報をもとに、地域計論し、整合を図っています。

報告

世界環境安全戦略会議

D
P

地域

C

A

Honda Report 2023

34

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

環境戦略

指標と目標
リスク・機会の指標

HondaのGHG排出量

Hondaは、2050年にHondaの関わるすべての製品と企業活動を通じたカーボンニュートラルを目指しています。二輪車、四輪車、パワープロダクツや船外機、航空機を合わせて、年間3,000万台規模の世界一のパワーユニットメーカーとして、幅広い製品の動力源のカーボンニュートラル化に取り組んでいます。

​TCFD指標と目標推奨事項b

Hondaはモビリティに携わる会社として、責任を持ってGHG排出量を算定・開示することが、全世界でGHG低減に向けた取り組みを積極的に推進していくために必要なことだと考えています。
事業の特性上、販売した製品の使用時からのGHG排出量を含む、バリューチェーンからの排出量が大2050年カーボンニュートラルの着実な実現に向けて、製品領域においては電動製品の販売比率に加え、きいことにより、スコープ3を算定・開示することが重要と考えています。したがって、Hondaからの直製品使用時のCO2排出原単位を2030年目標として設定し推進します。企業活動領域においては、CO2排出

接排出（スコープ1）、間接排出（スコープ2）に加えて、バリューチェーンからの排出（スコープ3）を算定

総量を2019年度比で46%削減する目標を設定して進めています。この目標の実現に向けては、生産効率向し開示しています。

上や省エネルギー施策の導入、低炭素エネルギーへの転換、再生可能エネルギーの活用を推進します。

今後もデータの把握・管理を進め、GHG排出量低減施策の実践に活かしていきます。

また気候変動の影響を受ける水資源についても、事業に影響を及ぼす供給リスクや、生産拠点の周辺地域に影響を及ぼす枯渇リスクを視野に入れ、取水量の削減に向けて取り組みを行っていきます。
​TCFD指標と目標推奨事項a

2021年度

2022年度

3億312万

2億5,448万

2億8,002万

2億8,823万

スコープ1

124万

112万

116万

109万

​TCFD指標と目標推奨事項c

スコープ2

379万

338万

314万

273万

2030年目標

2050年めざす姿

スコープ3

2億9,809万

2億4,998万

2億7,572万※

2億8,441万

46%
15%

四輪車

30%

パワープロダクツ

二輪車

四輪車

パワープロダクツ

二輪車

36%

CO2排出実質ゼロ

スコープ1・2・3はGHGプロトコルにて定義されている。
・スコープ1・2：本田技研工業株式会社および国内外の連結子会社・関連会社の企業活動からの直接・間接GHG排出量。一部小規模な会社は除く。詳細についてはESGデータブックp.137を参照。
・スコープ3：カテゴリー1・2・3・4・5・6・7・9・10・11・12・15の合計。
※ 2021年度からスコープ3カテゴリー11は算定方法を変更。詳細についてはESGデータブックp.136を参照。

34.0% 27.2% 28.2%

企業活動 廃棄物等総量削減率（BAU比）

14.5%

工業系廃棄物ゼロ

企業活動 取水総量削減率（BAU比）

14.5%

工業用取水ゼロ

製品リソースサーキュレーション

2020年度​TCFD指標と目標推奨事項a

企業活動CO2排出総量削減率（2019年度比）

製品CO2排出原単位削減率（2019年度比）

2019年度バリューチェーン全体の排出「環境負荷ゼロ」の実現に向けた目標

電動製品販売比率（t-CO2e）

社内マイルストーン設定

サステナブルマテリアル使用率100%

Honda Report 2023

35

価値創造ストーリー

環境負荷ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

環境戦略

林 哲男
四輪事業本部 生産統括部 埼玉製作
所 完成車工場 合成樹脂モジュール（寄居）管理グループ。
バンパーやインパネ生産設備のメ
ンテナンスおよびエネルギー削減
業務に従事。

座右の銘「七転び八起き」共感するHondaの価値観「松明は自分の手で」「ワイガヤ」

interview ––––––––––––

たとえ困難でも、誰かがやるべきなら、自分がやる。
四輪の生産設備のメンテナンスや改善、最適化が私の仕事です。Hondaのモノづくりに全力を注ぐ従業員とその現場を支える使命感を胸に、日々業務と向き合ってきました。近年は、環境負荷を抑えた生産技術の構築、生産体質の強化を目指す「寄居カーボンニュートラルプロジェクト」メンバーに抜擢され、生産設備のエネルギー削減、カーボンフリーエネルギーへの置換に取り組んでいます。
「2050年、全活動のCO2排出量を実質ゼロにする」という非常に大きな目標へつながるチャレンジです。プロジェクトメンバー全員が「絶対やり切るんだ」「僕らの頑張りが、将来、世の中のためになるんだ」という強い意思を持って、組織や領域を超え、知恵を絞ってその高い壁を越えようと奮闘しています。
振り返れば、入社当時の私は使い物にならなかったと思います。上司は仕事に厳しい人でしたが、「こいつは伸びるよ」と私の背中を押してくれました。その期待に応えようと必死に頑張って5年ほど経ったある日、出張で不在にしがちだった私に「林にそんなに抜けられたら困るんだよ」と言ってくれて、「必要だと言ってもらえた」と胸が熱くなりました。たくさん助けてもらって、期待をかけていただいて、今の自分があります。次は私が恩返しをする番だという思いで後輩や仕事と向き合っています。
夢は、Hondaの新しい車づくりの現場を育てながら、エネルギー削減、カーボンフリーエネルギーへの置換技術やノウハウを後輩や地域に伝え、社会全体のエネルギー削減技術の底上げを図ることです。これまでもそうしてきたように、面倒や困難なこともまず自分が手を挙げて、信念を持って最後までやり通したいと思っています。

Honda Report 2023

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価値創造ストーリー

交通事故ゼロ社会の実現

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

安全戦略

「交通事故ゼロ社会」の実現に向けて
Hondaは、2050年に全世界で、Hondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者ゼロを目指しています※1。

そして、その先にある2050年に向けた大きな課題は、全世界における、歩行者や自転車に乗る人、ライダー

また、そのマイルストーンとして2030年に全世界でHondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者の半減などの交通弱者の死亡事故です。この課題対応にあたっては、すべての交通参加者である人とモビリティが通を目指しています※2。
これらは、新車だけでなく、市場に現存するすべての二輪車、四輪車が対象となります。

信でつながることで、事故が起きる手前でリスクを予兆・回避をサポートする「安全・安心ネットワーク技術」

Hondaは、人の能力（啓発活動）、モビリティの性能（技術開発）、交通エコシステム（他者との協働やシステ
ム／サービス開発）の3つの要素を個別に進化させるとともにそれぞれを組み合わせることで、さまざまな要因により引き起こされる事故に対応してきました。
結果として、日本や米国では、軽自動車を含むすべてのHonda四輪車関与の1万台当たりの交通事故死亡率
は、主要な自動車OEM全体の平均値を下回っています。
今後、2030年に向けた大きな課題は、新興国で二輪車が関与する死亡事故です。Hondaは二輪車を世界で最も多く提供するメーカーとして、この課題に積極的に取り組んでいくことを社会的責任として捉えており、の研究開発などを推し進め、Hondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者ゼロを目指していきます。
四輪車関与死亡率推移保有台数1万台当たり
日本

日本全体平均■ Honda

米国

死亡率（人/万台）

死亡率（人/万台）

1.0

2.5

0.8

2.0

0.6

1.5

0.4

1.0

米国全体平均■ Honda2016

2020（年度）

幅広い方々を対象とした啓発活動とともに二輪車へ「ABS※3」「CBS※4」などの先進ブレーキ、視認性及び被視認性の高い灯火器などの装備を搭載しています。また四輪車については、新興国、先進国での事故低減に有効な先進運転支援システム（ADAS）の機能進化と普及を積極的に推し進めています。
※1 Hondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故：Hondaの二輪車・四輪車乗車中、および歩行者・自転車（故意による悪質なルー
ル違反、責任能力のない状態を除く交通参加者）が関与する交通事故。
※2 2020年比で 2030年に全世界で Hondaの二輪車・四輪車が関与する1万台当たりの交通事故死者数を半減。
※3 ABS：アンチロックブレーキシステム※4 CBS：コンバインドブレーキシステム

Honda交通事故死者（1万台当たり）

Honda 安全目標

2020

50％
削減

0.2

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020（年度）

出典：公益財団法人交通事故総合分析センターのデータよりHonda調べ。
日本全体は、各年交通統計より自動車および原動機付自転車を対象

0.5

2006

2008

2010

2012

2014

2018

出典：NHTSA Fatality Analysis Reporting System (FARS)データよりHonda調べ。
米国全体は、Traffic Safety FactよりFatality Rate per Registered Vehicles

安全3つの要素

交通事故
死者半減

死者
ゼロへ

交通事故
死者ゼロ

2030

2040

2050 年

Honda Report 2023

37

価値創造ストーリー

交通事故ゼロ社会の実現

人の能力

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

安全戦略

啓発活動

モビリティの性能

2030年のマイルストーンを目指すにあたり、啓発活動においては、質の高いプログラムを通じて交通
社会に関わるすべての人をサポートする機会を拡大させていくことが重要となります。

技術開発

2030年のマイルストーンの実現に向けて、技術開発においては、衝突安全性能の強化に加え、先進運
転支援システム（ADAS）の機能進化と普及が重要となります。

そのため、Hondaは、インストラクターの養成や交通教育センター、販売店での交通安全の啓発活動を

Hondaの先進運転支援システムは、2014年より展開している「Honda SENSING」に加え、全方位強化するとともに、スマートフォンなどのICTツールを活用することで、時間や場所を問わずすべての人の事故シーンに対応する「Honda SENSING 360」、運転時のヒューマンエラーゼロを目指す「Honda

が学びを深めていく取り組みを進めています。

SENSING Elite」の3タイプを展開しています。

2023年6月には、運転診断やリアルタイム音声アドバイス機能により、安全運転の習得をサポートする
若年層向けの「Honda Driver Coaching」アプリを米国にてリリースしました。新興国のライダー向けにもこのような安全運転コーチングのシステムを展開することを視野に入れており、今後、実証実験を行う予定です。

Honda SENSING

ーさらなる普及に向けて 新興国へ適用を拡大ー「Honda SENSING」は、主にクルマの前方をセンシングし、歩行者なども検知対象として、安心・快適な運転や事故回避を支援するシステムです。日本で販売されている「Honda SENSING」を搭載した軽自

また、交通参加者の危険を予測する能力や交通安全に対する意識の向上のため、2023年4月、Thai

動車「N-BOX」では、追突事故は82％減少、歩行者事故は56％減少 ※1しており、この技術の事故削減へ

Hondaがタイ運輸省陸運局と、交通事故防止に向けた「危険認知プログラム」の開発に関する覚書を締結の効果が確認されています。そして、この「Honda SENSING」を搭載した車種の新車販売比率は、2022しました。これを機にThai Hondaは、30年以上に渡り培った交通事故防止に関する知見を運転免許取得

年時点で、日本と米国では99％、グローバルでは予定者や若者の啓発・教育向けに提供していきます。

86％に達し、その累計台数は1,400万台以上と広今後もHondaは、免許制度を含む法規制や交通ルールなどの整備に貢献すべく、国際機関や各国政府機関、他のモビリティ産業との連携を図っていきます。

Honda SENSING搭載車の事故削減効果（N-BOX）

く普及しています。
現在、二輪車の交通事故死者削減に向け、二輪検知機能を備えた「Honda SENSING」を2021年のモデルより順次展開しており、今後は2030年ま

82％

56％
減少

減少

でに全世界の四輪全機種へ展開します。また、二輪車においては、より多くの機種へ「ABS」「CBS」などの先進ブレーキ、視認性および被視認性の高

追突事故

歩行者事故

い灯火器の適用拡大を目指します。

Honda Driver Coaching App（米国）「2050年 交通事故死者ゼロ」の実現に向けた目標

タイ運輸省陸運局へ提供したThai Honda制作のアニメー
ション動画

2030年目標

先進安全装備適用率

先進国 四輪※2
Honda SENSING 360

100%

新興国 四輪※3
Honda SENSING100%

新興国 二輪※4
先進ブレーキ（ABS/CBS）100%※1 N-BOX AEB非搭載車に対するHonda SENSING搭載車の登録台数当たり交通事故死傷者数調査結果の差分。
公益財団法人交通事故総合分析センターのデータをもとに、Honda調べ。
※2 日本、米国、中国、欧州※3 インド、インドネシア、マレーシア、タイ、ブラジル※4 インド、インドネシア、ベトナム、タイ、ブラジル

Honda Report 2023

38

価値創造ストーリー

交通事故ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

安全戦略

Honda SENSING 360

2030 年までに先進国の四輪全機種展開を目指す

全方位安全運転支援システム「Honda SENSING 360」は、事故を回避する対応シーンを全方位に拡げ

Honda SENSING Elite

運転時のヒューマンエラーゼロを目指す「Honda SENSING Elite」は、2021年に世界で初めて自動運行装置として国土交通省の型式指定を取ることで、差し迫った事故の回避、または被害軽減をさらに拡大するシステムです。車体のフロントと得した自動運転レベル3※2：条件付自動運転車（限定領域）に適合する先進技術「トラフィックジャムパイ

各コーナーに計5台のミリ波レーダーを装備し、360度センシングを実現しました。

ロット（渋滞運転機能）」を搭載したシステムで、高速道路渋滞時など一定の条件下で、システムがドライ「Honda SENSING 360」の主な機能は、交差点における交差車両や右左折時の横断歩行者に対応する

バーに代わって運転操作を行うことを可能にしました。

衝突軽減ブレーキ、前方交差車両警報、カーブ車速調整機能、車線変更時衝突抑制機能、車線変更支援機

さらにこの「Honda SENSING Elite」の次の進化に向けて、新技術の開発を進めています。この技術能の5つで、2022年に中国で発売された「CR-V」から搭載を開始し、今後2030年までに先進国の四輪全は、人のように経験しながら成長するHonda独自のAI技術によって、複雑なシーンの認識や一般道路

機種へ展開することを目指します。さらにこの「Honda SENSING 360」を進化させる新技術の開発を進のような複雑な環境にも対応し、幹線道路での渋滞時のハンズオフ機能、高速道路のジャンクションなめています。

どでの合流・分岐シーンの運転支援機能を実現し、自宅から目的地まで、一般道路も含めた安全・安心

現在、運転負荷を軽減する「ハンズオフ機能付高度車線変更支援機能」「高度車線内運転支援機能」、シスでシームレスな移動を可能にします。これらの技術は、今後2020年代半ばから順次適用を開始する予テムからの操作要求に対してドライバーの反応が無い場合、同一車線で減速・停車を支援する「ドライバー定です。

異常時対応システム」、駐停車中に後側方に接近する車両を検知、認知を支援する「降車時車両接近警報」、※2 日本政府が定める自動運転の定義（SAEに準拠）。一定の条件下でシステムが周辺の交通状況を監視するとともに運転を代行。

ドライバーの状態と前方リスクを検知し、回避支援を行う技術などの新技術を開発中です。これらの技術
は、各地域のニーズに合わせ、今後2024年以降に順次展開する予定です。このようにドライバーの状態と次世代のHonda SENSING Elite

前方リスクを検知し、回避支援を行う技術などにより、さらなる安全性向上の実現を目指していきます。
Honda SENSING 360のシステム構成、※1※1 ECU：エレクトロニックコントロールユニット

Honda Report 2023

39

価値創造ストーリー

交通事故ゼロ社会の実現

交通エコシステム

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

安全戦略

協働、システム／サービス開発

Hondaは、事 故 多 発 エ リ ア や 急 な 車 線 変 更 が 必 要 な 場 所 な ど、運 転 の 助 言 を 集 約 し た「SAFETY
MAP」の展開や、Honda車からの急ブレーキ情報などを解析する技術、AACN（Advanced Automatic

通信でつなげることで、事故が起きる手前でリスクを予兆し、回避をサポートする「安全・安心ネットワー
ク技術」の開発を推進しています。

Collision Notification）と呼ばれる、事故に遭った車両から自動的に消防本部および協力病院に通報す

2023年には、この「安全・安心ネットワーク技術」の推進に向けた取り組みとして、コネクテッド車両

るシステム、車両のコネクテッド技術を活用し事故発生時に死亡重症確率を推定する技術等の開発を推しや交通インフラの情報を活用したリスクの予測と情報通知のユースケースを検証するため、ソフトバンク

進めてきました。

株式会社と連携し、中日本高速道路株式会社が新東名高速道路の建設中区間で行う「路車協調実証実験」に

Hondaが目指す、2050年に全世界でHondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者ゼロを実現する

参画します。こうした実証実験を通して、技術を社会実装していくにあたっての課題を把握し、技術の改ためには、交通弱者も含めたすべての人の安全を確保することが重要となります。そのため、Hondaは、良に役立てていきます。Hondaは、「安全・安心ネットワーク」の2030年以降の社会実装に向け、2020年

かねてより培ってきたコネクテッド技術をさらに進化させ、すべての交通参加者である人とモビリティを代前半にシステム構築、効果検証を終了させ、2020年代後半に標準化することを目指しています。

安全・安心ネットワーク技術

高速道路走行時のユースケースイメージ
情報連携プラットフォーム④リスク解析

②車両情報（コネクテッド車両）

道路管制センター

ユースケ
ユースケース概要230
ユースケ
①
車
両情報
ユースケース概要230⑤周辺リスク情報 ユースケース概要23030（非コネクテッド車両含む）③情報の統合車両情報管理路側センサー

情報連携プラットフォ【凡例】

情報連携プラットフォーム
情報連携プラットフォ④リスク解析
：非コネクテッド車両：コネクテッド車両【凡例】：コネクテッド車両
情報連携プラットフォーム【凡例】④リスク解析
③情報の統合情報連携プラットフォーム
道④リスク解析
：車両情報：非コネクテッド車両：コネクテッド車両
【凡例】

【凡例】

：コネクテッド車両【凡例】：非コネクテッド車両：コネクテッド車両
：非コネクテッド車両：コネクテッド車両④リスク解析
③情報の統合：周辺リスク情報
：車両情報
：車両情報
：周辺リスク情報：非コネクテッド車両④リスク解析
③情報の統合
：車両情報：非コネクテッド車両：周辺リスク情報：車両情報：周辺リスク情報 ②車両情報：車両情報（コネクテッド車両）：周辺リスク情報 ②車両情報⑤周辺リスク情報②車両情報：周辺リスク情報（コネクテッド車両）（コネクテッド車両）②車両情報（コネクテッド車両）②車両情報（コネクテッド車両）⑤周辺リスク情報⑤周辺リスク情報

Honda Report 2023

40

⑤

⑤

価値創造ストーリー

交通事故ゼロ社会の実現

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

安全戦略

米山 綾人
電動事業開発本部
二輪・パワープロダクツ電動事業開

発統括部
UX・ソフトウェアコネクテッド開発部
ソフトウェア・コア技術開発課。
二輪のエンジン設計等に携わった

後、新興国における安全関連業務などに注力。
座右の銘「今日が一番若い日」「当たって砕けろ」
共感するHondaの価値観「松明は自分の手で」「ノープレー・ノーエラーを排せ」

interview ––––––––––––

まだ誰も歩いたことのない道を、先陣を切って歩く。
昔からモノづくりでモビリティに携わることが夢でした。自分が携わったプロダクトでお客様を笑顔にしたいと二輪のエンジン設計に携わってきたのですが、「Hondaの二輪車はお客様の生活の可能性を広げる一方で、事故による不幸も生んでいる、これを解決しなければ幸せを提供できているとは言えないのではないか」との思いが強くなり、数年前から安全領域業務に注力してきました。主に、タイなどの新興国をターゲットに、インフラカメラを活用した事故防止施策や、安全運
転教育技術の開発などを推進しています。
安全領域はHondaの重要領域であり、新しくチャレンジする私にはゼロからのスタートで試行
錯誤の連続でした。それまで自分自身は他の誰にも負けないように努力してきたつもりですが、一人の力で解決できることなんて僅かでしかありませんでした。しかし、いろんな専門性を持った従業員がHondaにはたくさんいるのだから、その人たちに協力を仰げばいいのだと気づき、領域を超
えてどんどん社内に働きかけていきました。皆さん新しい領域ということもあって「面白そうだね」と協力してくださり、期待以上の成果につながったと思っています。
エンジン領域から知見ゼロのソフトウェア領域へと飛び込み、新たな角度から安全領域に挑戦しています。失敗を恐れていては新しいことは絶対にできません。まだ誰も歩いたことのない道を、先陣を切って歩くからこそ新しいものが生まれると思っています。自動車業界におけるソフトウェ
ア領域はまだまだ黎明期です。そこで私たちがスタンダードを築き、Hondaをソフトウェアでも世界で戦える企業にしたいと思っています。
Honda Report 2023

41

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

ガバナンス

関連データ

人材戦略
裏表紙

そして、人材マテリアリティが達成された状態を測る指標として経営管理指標とその目標値を定め、こ■ 人的資本経営への取り組み

人事管理の基本理念

5つの重要テーマ

事業戦略の目標値を達成するための人材戦略・施策・施策KPIを一連のストーリーとして定義しています。

Hondaフィロソフィー

経営管理指標および関連する重要KPIは経営管理の枠組みで定期的にモニタリングされ、必要に応じて

Hondaは人事管理の原則をHondaフィロソフィーに基づき定めています。自立した個性を尊重し合い、

指標・目標値の見直しや施策の修正・追加などを行い、PDCAサイクルを実行していきます。

平等な関係に立ち、相互に信頼することを原則としています。
「より良い社会を実現したい」という内発的な強い意志を持つ人材が集い、その能力や持ち味、創造性をいかんなく発揮する。そして、ときにはぶつか

Honda人的資本経営ストーリーボード

りあいながら困難を乗り越えていくことで、喜びを分かちあえる企業でありたいと考えています。お客様や社会の期待を超える商品やサービスを生み出し続けていくために「夢を原動力に強い意志を持って動き“Hondaフィロソフィー”

出そうとしている人」の成長を促し、支援して、そして、従業員がHondaというフィールドで「活き活きと

基本理念・社是・運営方針

輝く」ための総合的なヒト・組織戦略を展開していきます。
人事管理の原則

人間尊重
自立

平等

グローバルブランドスローガン
信頼

差別化につながる全社重要テーマ “人的資本経営の進化”

人事管理の三原則
主体性の尊重Hondaは、それぞれの個性、自由な発想、意思を尊重する

公平の原則

Hondaは、国籍、性別、年齢などに捉われることなく、誰もがハンディのない公平で自由な競争の機会をもつ

相 互 信 頼Hondaは、従業員とお互いの立場を尊重し、信頼しあい、
認めあい、誠意を尽くして自らの役割を果たす

人的資本経営をストーリーで定義

中長期の取り組みの方向性

人材マテリアリティ

従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合

経営管理指標2025/2030年目標値

短中期の取り組みの方向性

事業上の重点領域※の人材の量的・質的充足

主要施策

施策KPI

Hondaの人的資本経営の取り組みとして、事業戦略と人材戦略の連動を図るため、人領域において集中的に取り組むべき課題を“人材マテリアリティ” として定義しています。
人材マテリアリティの定義にあたっては、全社重要テーマである“人的資本経営の進化”において中長期的に取り組むべき観点と、事業戦略に資するための短中期的観点の両面で、集中的に取り組むべき方向性を全社での議論を経て定めています。

ステークホルダーの期待理解※ 重点領域：電動化・ソフトウェア・新事業・基礎研究 等

Honda Report 2023

42

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ 人的資本経営ストーリー

人材マテリアリティ達成のための経営管理指標と、戦略連動した主要施策・KPI

新たなヒト・組織への挑戦

人材マテリアリティを中長期的に取り組むべき観点から“従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合”、短中期的に取り組むべき観点から、“事業上の重点領域の人材の量的・質的充足”と定義し、当

2040年
以降へ

2030年人事ビジョン「夢」に向かって挑戦し続けるヒト・組織づくり

面は2025年・2030年に向けた目標値を定めています。
また、2040年以降を見据えて、経営管理すべき指標については今後も拡大を図っていきます。
それぞれの目標値について、達成に寄与する人材戦略・施策KPIを設計し、達成に向けた計画を作成しています。今後は各指標の進捗状況を定期的にモニタリングし、定量的な根拠に基づいたタイ
ムリーな意思決定を行う仕組みを構築していきます。

グローバル経営資源の最大活用に向けた基盤強化

2030年

2025年

人材マテリアリティ

従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合達成したい状態

経営管理指標2025年目標値

2030年目標値

高い意欲・目標をもって臨んでおり、上司が挑戦を積極的に支援している

従業員エンゲージメントスコア

肯定回答率
50%以上

肯定回答率
60%以上

多様な知の融合によりシナジーが最大化されている

女性管理職比率

施策KPIの例●●●●

2020年対比3倍

2020年対比4倍●●●

事業上の重点領域の重点領域の人材が充足している

重点領域人材充足人材の育成に対し積極的な資源を投入している

重点領域人材育成投資額－

10,000名規模へ

人材の量的・質的充足グローバルトップ水準

一人当たり年間研修時間
チャレンジ公募※1/公開ポジションへの応募数
IGNITION※2プログラムへの応募数
マネジメント研修受講数
女性採用者数/割合
女性リーダー候補プール数
ソフトウェア領域における応募者数

領域毎のトップスキル者数
重点領域に関わる人材のスキル可視化率● 人材マッチング実積（リソースシフト）●●

リスキル対象者の一人当たり研修時間
リスキル外部機関研修受講者数●●※1 チャレンジ公募：個のチャレンジ意欲を喚起するとともに、個々の能力・適性と配置のベストマッチを目的とした公募による人事異動の仕組み。
※2 IGNITION：従業員が個々のアイデアを活かし、新事業の立ち上げにチャレンジできる社内公募型プログラム。

Honda Report 2023

43

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ Hondaの人材戦略

人的資本の最大有効活用による企業競争力向上と事業構造改革の支援
100年に一度といわれる大転換期において、Hondaは現在の事業環境を「第二の創業期」と位置付け、

また、事業の構造改革を人の領域から推進するために、特に重点領域における量的・質的な充足を目標と「人的資本の最大有効活用による企業競争力向上と事業構造改革」を目指した人材戦略を展開しています。

した人材獲得・リソースシフトに向けた取り組みを進めていきます。さらにリソースシフト実現のため、企業競争力の根源となるHondaの価値観を大切にしながら、プロ人材育成・実践を促す場・仕組みの重点領域へのリスキル・アドスキルを目的とした積極的な人材投資を実行していきます。

整備、キャリア・働き方の多様化を実施します。そして、“夢”へ挑戦するヒト・組織を強化していきます。

人材マテリアリティ
従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合
高い意欲・目標をもって臨んでおり、上司が挑戦を積極的に支援している

多様な知の融合によりシナジーが最大化されている

プロ人材育成・実践を促す場・
仕組みの整備キャリア・
働き方の多様化推進

・自律的学習・育成機会の拡充
・チャレンジする風土、仕組みづくり
・次世代リーダーの育成

・多様性の推進、働き方の見直し
・キャリア自律の加速
・健康増進による活躍期間の拡大“夢”へ挑戦するヒト・組織づくり
・組織活性化の取組み
・Hondaファンづくり
・HRDXを通じたヒトリソース最大化

事業上の重点領域の人材の量的・質的充足
重点領域の人材が充足している

人材の育成に対し積極的な資源を投入している

重点領域の人材充足を実現する人材獲得・リソースシフト
・人材ポートフォリオ策定
・リソース確保のための新スキーム構築
・リソースシフト促進

重点領域への積極的な人材投資・全従業員の重点領域における基礎スキル向上
・専門プログラムによるリスキル拡大
・競争領域強化のためのトップ層創出プログラム

Honda Report 2023

44

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ 従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合

高い意欲・目標（夢への挑戦）をもって臨み、上位者が挑戦を支援する

多様な知の融合によるシナジーの発揮「Hondaで働く一人ひとりの夢」を原動力としてお客様に価値を提供するために、共通思想としてのグ多様性の取り組みにおける最終ゴールは「異質な考えを持つ従業員同士が意見をぶつけあうことで、

ローバルブランドスローガンを深く認知、理解し、行動として実践することを改めて重要取組みとして徹

新しいビジネスや提供価値を創造すること」だと考えています。特に女性活躍の推進は待ったなしの課

底していきます。夢を起点として、「野心的変革目標を設定する」、「まず実行、まずやってみる」、「成果を題であると認識し、ビジネス環境の変化の時こそ女性活躍の場が広がるチャンスだと捉え、継続したア

求め自らリードし遮二無二やりきる」、「他者から学び多様な知を結集する」、「驚き・感動・喜びを届ける」

プローチを行っていきます。
グローバルで俯瞰すると女性の活躍機会に課題があるのは日本と捉えています。課題と捉えている日といったサイクルにより、新たな価値の創造にチャレンジしていきます。

本の女性管理職比率を指標としています。

高い意欲・夢への挑戦の実践度を測るために、エンゲージメントサーベイの設問を新設し、エンゲージ
メントスコアの算出についても、達成したい状況をより明確に表せる方法に変更しています。あわせて、

また、グローバルでのダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの取り組みもあわせて展開していきます。

一人ひとりの夢への挑戦には、組織の上位者が積極的に支援することが不可欠だと考え、エンゲージメン
トサーベイの設問に反映しています。

今までの取り組み
求心力を高める従業員エンゲージメントの向上
・従業員活性度調査の実施
・組織一体となったエンゲージメント強化施策の展開

高い意欲・目標をもって臨み、上位者が挑戦を支援する

自己研鑚を支援する能力開発施策の実行
・キャリア自律の促進・自己研鑽のため全従業員へ投資
・“Honda Lifelong Playground※”の推進・能力発揮の機会提供（チャレンジ公募・IGNITION）
自律的な成長を支援するキャリア施策の展開
・上司・部下間の2Wayコミュニケーションの強化
・キャリアアドバイザーとのキャリア面談の実施

多様な知の融合によりシナジーが最大化されている

女性従業員を対象とした育成と活用の加速
・キャリア計画書に基づく育成
・キャリアアドバイザーとのキャリア面談の実施

KGI

2025年目標

2030年目標

従業員エンゲージメントスコア

肯定回答率50%以上

肯定回答率60%以上

女性管理職比率2020年対比2020年対比2022年度実績値

3倍

4倍

これからの取り組み● 

従業員活性度調査 スコア：3.48

グローバルブランドスローガンの実現に向けた“夢”への挑戦の後押し・グローバルブランドスローガンの全社浸透施策の展開
・従業員の内発的動機の喚起に向けた人事制度の総合的な見直し

一人当たり年間研修時間：18時間● チャ
レンジ公募応募数/成立数：
1,093人/185人

プロ人材を育む学び・実践の場の整備
・新たな知の創造モデルをベースにした従業員の学び・実践体験の拡大
・三現主義に基づく実践知獲得に向け、事業・従業員発案の育成メニューへ投資
拡大
・挑戦の機会をさらに拡充（重点領域）オープンポジション化など
・協賛企業・外部専門家との共同プログラム「IGNITION Studio」へと発展

キャリア面談実施数：2,667人

変革の実現に向けたマネジメント力強化施策の展開
・マネジメント力の底上げを目的とした管理職研修の展開
・マネージャへ自部門の従業員活性度をタイムリーにフィードバック

女性従業員を対象としたキャリア面談
実施数：490人

女性活躍のさらなる加速
・女性役職者の輩出強化とポスト任用
・事業と連携した若手層の育成推進

● 

● 

● 

※ Honda Lifelong Playground：同じ志を持つ仲間とのつながり、共に学び合い、新たな価値創造に挑戦することを目的とした自己成長を加速させる社内コミュニティ。

Honda Report 2023

45

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ 事業上の重点領域の人材の量的・質的充足

重点領域の人材充足を実現する人材獲得・リソースシフト
もう一つの重要な取組みとして、事業の成功に資するため、事業ポートフォリオと連動した量的・質的

人材充足状況を動的に把握し、タイムリーな打ち手をとるための人材ポートフォリオを領域ごとに作成しな人材充足を推進し、事業計画の見直しを含めた充足提案を行います。

ていきます。第一弾としてソフトウェア領域を対象としたポートフォリオを作成し、リスキル・アドスキル・
リソースシフトの対象者および外部採用の必要数を特定しています。

事業戦略に資するヒトリソースマネジメント
ソフト価値
創出力が高い

新領域
α

事業
A

既存
事業

事業
B

事業
C

事業
Y
事業
Z

重点領域＝
電動化・
ソフトウェア・
新事業・基礎研究 等新領域γ

ソフトウェア領域から取組みを開始手の内化

アライアンス
連携

内部・
外部から
積極的に
確保

重点領域であるソフトウェアのスキル獲得のために、過去に例のない規模の人材投資を推し進めていきます。全社共通のリスキルプログラムに加えて、本領域での新価値を生み出すため、専門能力を強化するプロ
グラムを大幅に拡大します。
リソース
シフト

外部リソース活用

ハード価値創出力が高い知の深化力

KGI

リスキリング・転換

重点領域人材充足
重点領域人材育成投資額

スキルの手の内化の必要性

知の探索力

今までの取組み重点領域の人材充足
を実現する
人材獲得・
リソースシフト重点領域への積極的な人材投資

社外人材獲得スキルの重要性・希少性

事業
X

新領域
β

重点領域の人材ポートフォリオ

質・量を担保する要員マネジメントの確立
・カーボンニュートラルに向けた重点領域への人材シフト
・全従業員を対象とした経験・スキルアンケート実施
求める人材に応じた最適な人材獲得施策の確立と実行
・ソフトウェア・コネクテッド領域への外部人材の獲得
・オウンドメディア“Me and Honda, Career※”を2022年度実績値

重点領域の育成プログラム展開開始
・新入社員のITパスポート取得必須化
・研究領域の全従業員を対象としたPython研修実施

2030年目標ー10,000名規模へ
グローバル企業トップ水準

これからの取組み

重点領域へのリソースシフト実施数：70人● 経験・スキルアンケー
ト実施：
35,825人

事業ごとの人材ポートフォリオの策定とリソースシフト実施
・ソフトウェア領域の人材ポートフォリオ策定・充足率の可視化
・ソフトウェアスキルマップの可視化
・事業間の人材マッチングスキームの構築によるリソースシフトの促進

中途採用人数：476人

新たなスキームの構築によるリソース確保
・ソフトウェア領域強化のために採用人数を拡大
・ダイレクトリクルーティングなど採用手法の拡大
・既存の雇用形態（勤務時間帯・転勤）や働き方に限定しない雇用の検討●●

通じたHondaの「ヒトの魅力」発信

重点領域への積極的な人材投資

2025年目標

ソフトウェア能力開発プログラム
プログラム数：85個
受講人数：1,204人●●

重点領域におけるリソースシフト・リスキル施策の拡充
・全従業員へ「ソフトウェア・電動化領域Eラーニングプログラム」の展開
・リスキル時間確保のための取組み
・外部機関と連携し、リスキル対象者へ集中プログラムを実施※ Me and Honda, Career：ホームページや各SNS媒体と連携してHondaの「ヒトの魅力」を積極的に発信するオウンドメディア。

Honda Report 2023

46

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

人材戦略

自律的な成長を支援するキャリア施策とプロ人材を育む学び・実践の場の整備「共通能力」の策定と、自己選択型学習プログラムの導入

能力発揮・実践を自発的に行う機会の提供

自発的に能力発揮し、実践する場である“チャレンジ公募”、コミュニティを通じて同じ志を持つ仲間が繋がり、学び、新たな価値の創造へ挑戦するという3つの循環を生み出す新たなネットワークづくりの場である“Honda Lifelong Playground”など、機会の提供を行い、一定の実績が上がってきています。

従業員が社内外で通用するプロフェッショナルとなるために、ビジネスパーソンとして求められる「共通能力」を設定しました。共通能力毎の伸長・研鑚のポイントを示したガイドブックや、Eラーニングコ
ンテンツなどを展開し、主体的・自律的な取り組みを支援しています。
また、2021年度に導入した学習管理システムについては、より学びの機会を広げるとともに、能力開発状況を可視化できるワンストッププラットフォームへと進化させていくことを予定しています。

Hondaの“知の創造モデル”に基づいた自律的キャリア形成の支援
個人の夢や衝動を原動力とし、形式知のインプットを行い、挑戦機会・

ネットワークの拡大を通じて新たなスキルを獲得し、それが新しい機会

2022年度実績

獲得・個人の市場価値向上ひいては新たな夢の発現につながるという知一人当たり年間研修時間

18時間の創造モデルを定義しています。このモデルに基づき、挑戦機会の提供、
ネットワーク形成支援・スキル収集・可視化という施策を展開していき

チャレンジ
公募の目的

自己主張による人事異動を活性化させることにより、個のチャレ
ンジ意欲を喚起するとともに、個々の能力・適性と配置のベストマッチを図り、自由闊達・チャレンジングな組織風土を醸成し、「喜びの創造」を図る

キャリア
自己研鑽
２Way

公募職種へ
チャレンジ
（自己選択）

人事異動

新しい
キャリア
（機会付与）

2022年度実績
チャレンジ公募応募数/
成立数

1,093名/185名チャレンジ公募の概要図ます。また人事制度・評価による抜擢、配置と連動させることにより、従業員個人の体験の拡大と成果の可視化を図ります。

さらなる発揮の場の拡充のために、今後は重点領域において社内外から応募可能となるオープンポジ
ション制度を段階的に導入し、従業員の挑戦の場を広げていく予定です。
また、新事業創出プログラム「IGNITION」で培ったノウハウとベンチャーキャピタルなどの外部専門知

境での新たな夢の発現
な環
新た事業を生み出すための人材育成プロ

事業開発“脳/能“の強化Studio” を2023年

上

新たなネ
ット

値向

挑 戦 機 会の形式

価

スキルの収集と可視化

見を体系化した、新グ ラ ム“IGNITION

場

挑戦機会の提供

従業員個人の体験の広がりと循環市

動 / 抜 擢) 獲 得
会(異
・個
た機
人
し
の
に
じたスキルの
通
ス
獲得
験を
経
会
機
を
や
活用
ーク
し
ワ
大 ネット
拡
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知

獲得
験の
経
た
の拡 大
ーク
ワ
ット
プ

スキ
ルを
ベ
ー

Hondaにおける新しい知の創造モデル

度から展開してい

個人の
夢や
衝動

ネットワーク
形成支援

会社からの
機会設計と
情報活用/成果の可視化

人事制度/評価による
抜擢/配置

ます。

起業家精神の醸成

共感を創るための技能獲得
・・・

スタートアップ起業のイロハ
チームビルディング

座学によるペインの見つけ方
顧客の解像度向上のやり方

ピッチの作り方・
トレーニング顧客ヒアリングのやり方

HondaのIGNITION＆デザイン部門による個別支援、メンタリング等

IGNITIONプログラムで培ったノウハウとVCの専門知識を取り入れて
Honda従業員の事業開発“脳/能“を強化

Honda Report 2023

47

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ 企業理念を体現する次世代リーダーの選抜と育成

JitenderTeckchandani

グローバルタレントマネジメントの進化
誰であっても能力と意欲のある人材は育成され、公平にチャンスを得てキーポストにつき、グローバル
Hondaを牽引する状態“Right Talent to the Right Position”をありたい姿に掲げ、その実現に向けた取り組みを進めています。

コーポレート管理本部 人事統括部
人事部 タレントマネジメント課。

Hondaのインド現地法人である
HCILや、アジア大洋州地域本社であるAsian Hondaでの勤務を経て現職。さまざまな国で一貫して人事グローバルコンピテンシーモデルの策定

国籍や性別などの個人の属性にかかわらず、能力と意欲のある人材を計画的かつ永続的に育成・任用していくために、グローバルリーダーに求められる行動特性「グローバルコンピテンシーモデル（GCM）」を策定し、これを軸に各種施策を展開しています。具体的には、リーダー育成施策の設計や人材アセスメント

業務に従事。
座右の銘「Be Simple & Honest」「Compete with yourself and
not with others」
共感するHondaの価値観
透明性と公平性・チャレンジ精神の評価要素策定などに活用し、グローバルでのタレント情報整備を進めると共に、主要ポジションに求められる経験や能力を可視化することでタレント情報とのマッチングを図り、戦略的に次世代リーダーを育成・輩出できるよう取り組みを続けています。

タレントボードの再編

次世代リーダーの育成議論を加速するため、既存のグローバルタレントボードに加え、2023年よりワーキ

ンググループを新設しました。また各事業・機能のタレントボードを再編することにより、全社一丸となった
議論を開始しました。

Hondaでの20年間は、私のキャリアと人生を形作る多くのポジティブな経験で満ちあふれてい事のさまざまな側面に携わる機会に恵まれ、プロフェッショナルとして成長できました。

2021年より、GCMをベースに設計したグローバルリーダーシッププログラム（GLP）を実施しています。

各層に最適なプログラムを設定し、毎年各地域から選出されたメンバーが参加しています。
また、各地域においてもGCMをベースとした人材の育成を始めており、グローバルで将来のリーダー候補層の育成を進めています。


変化をとらえる● 未来を語る● 地球的視野を持つ● 勇気をもって決断する● チャレンジし続ける● 最後までやり抜く● 人を信じる● 昨日の自分を超える

世界中の多様な人材が影響し合い、成功に向けて力を合わせる文化を創りたい。
ます。この間私は、国を超え、多くの素晴らしいリーダーをはじめとする多様なメンバーと共に、人グローバルでの次世代リーダーの育成

グローバルコンピテンシー
モデル

interview ––––––––––––

インドでは度々の転職が一般的ですが、私がHondaでのキャリアを継続した理由は主に2つあります。第一に、新鮮でやりがいのある刺激的な仕事に定期的に携わり、そこから学び、成長する機会があったこと。第二に、Hondaフィロソフィーを実践する場があることです。多くの企業にとって、理念は紙切れに過ぎないかもしれませんが、Hondaでは、Hondaフィロソフィーが実際にすべての行動の指針となっており、前向きで刺激的な職場環境の中で、従業員一人ひとりが自由に能力

グローバルリーダーシッププログラムの全体像

●

部長層
課長層
係長層

GLP-Transformation
エグゼクティブとしての基盤完成
GLP-Exploration
次世代リーダーとしての軸の確立
GLP-Discovery
グローバルリーダーとしての素養形成を発揮することが推奨されています。例えば、作業着、食堂、仕事場など、些細なことにおいても職グローバルリーダー
シッププログラム
2021年度以降延べ
参加者数位に関係なく「平等」です。同僚同士の関係も、相互信頼・尊重のもとに成り立っており、誰もがイ

313人

ションも含め、グローバルで人材の多様性を向上させる必要があると考えています。グローバルで多上記の内、外国人の参加人数

これは最終的には世界中のお客様のニーズや嗜好に合った商品やサービスの提供につながります。

164人

ニシアティブを取ることが奨励されています。
Hondaは、従業員が活き活きと成長できる環境づくりに継続的に取り組んでいますが、重要ポジ様な人材が力を出し合うことで、経営上の重要な意思決定にも俯瞰的な視点を盛り込むことができ、働くすべての従業員がそれぞれの個性や能力を発揮し、Hondaの発展につながる組織にすることが私の夢です。

Honda Report 2023

48

価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ 双方向のコミュニケーションを活性化するワイガヤの文化■ 従業員一人ひとりが健康で安全に力一杯働くことができる企業へ

HondaハートCAMPFIRE

Hondaの健康経営

社長と直接意見交換をするワイガヤの実施

健康経営の取り組み

直接説明し、参加者の理解・共感・自分事化へとつなげることを目的とした“HondaハートCAMPFIRE”『従業員一人ひとりが心身ともに健康で安全に力一杯働くこと』ができを実施しています。

る企業を目指して、「強い個人のベースは健康でいることにあり、一人ひグローバルブランドスローガン等、経営方針に関わる全社発表内容に至った経緯・背景を社長の言葉で2022年度取組み実績

従業員の「健康」は、「安全」と同様、創業期よりの永年の願いです。

5つの管理項目達成状況（4項目以上達成者の割合）

2022年から開始した本取組みの延べ応募人数は3,800名を超え、アーカイブ累計視聴回数は43,000回

とりが健康保持増進にチャレンジャーであれ」のトップメッセージのも41.9%を超えています。今後は、事業所サテライト会場の拡大や、海外オンライン接続の対象範囲を広げることと、自らの意志をもって行動することとそのための環境を会社が整えていストレスチェックの受診率でより多くの従業員との双方向のコミュニケーションを実現し、Hondaの目指す姿の理解・浸透をさらくことの両輪で、相互信頼をベースとしたHondaらしい健康経営を推進に進めていきます。

しています。

92.9%

Hondaハート
CAMPFIRE（全8回実施：2023年6月末時点）

2022年度取組み実績

全社
環境整備

全員で努力する

職場個に焦点をあてる

個人

守る健康から“創る”健康へ

延べ応募人数

3,810人Innovation

健康経営
Well-being

月平均所定外労働時間（組合員実績）18.64 時間
従業員一人当たり
総労働時間（組合員実績）

アーカイブ累計視聴回数

1,974 時間43,117回

年次有給休暇の平均取得率（組合員実績）※ 前年度繰越分の取得を含む

HondaハートCAMPFIRE（社長ワイガヤ）実施風景

102.19%

執行職※ダイレクトコミュニケーション
リーダー層との価値観の共有とつながり創出

変革の実行・加速のために、社長と執行のリーダー層との価値観共有や議論の場として、月に1回の“執行職オンサイトミーティング”を開催しています。経営議論など重要な議論の内容の共有に加えて、相互の意見交換を通じた価値観共有を行っています。

健康保持増進に向けた5つの行動指標を見える化

厚生労働省が国民の健康保持増進に必要な生活習慣として掲げている「栄養・食生活」「身体活動・運動」

また、リーダー層同士のつながりを創出するために、“執行職ワイガヤ”を実施しています。対象者をい

「休養」
「飲酒」
「喫煙」
「歯・口腔の健康」の中から、Hondaでは、従業員が受診する健康診断の結果に深くくつかのグループに分けて、テーマに沿った議論を実施し、その内容を共有する場を設定しています。ワ

関係する5つの項目（①休養 ②栄養 ③運動 ④禁煙 ⑤飲酒）を行動指標と定めて、「自ら創る健康」に向けイガヤで構築したつながりを活かし、部門を超えた縦横無尽なアクションやさらなる変革が加速されるこた意識や行動の変容を後押ししていきます。

とを期待しています。
※ 執行職：経営の指示・監督のもと、統括部、重要拠点の業務執行の責任者として会社の運営の中核を担う位置付け。

Honda Report 2023

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価値創造ストーリー

人的資本経営の進化

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

人材戦略

■ イノベーションを喚起する多様な従業員の活躍拡大

多様な“個”の活躍により企業総合力の最大発揮を目指す

松山 康子

女性活躍の拡大に向けた取り組み

Hondaは、2015年より「人」総合力の発揮に向け、「人材多様性の進化」を

全社重点課題と位置付け、取り組んでいます。2015年1月からは人材多様性

2022年度取組み実績の進化を担当する専任組織「多様性推進室」を設置し、日本においてはまず女

女性従業員を対象としたキャリア面談実施数

性活躍の拡大を加速させるための取り組みを進めてきました。2015年から3年間をHondaにおけるダイバーシティの「意識醸成期」と位置付け、女性活
躍拡大を重点課題として「意識・風土改革」「キャリア形成支援」「制度・環境

490人

コーポレート戦略本部 コーポ
レートコミュニケーション統括部長。
市場調査・マーケティング、
商品企画、海外営業、広報活動などに幅広く従事。
座右の銘「松明は自分の手で」共感するHondaの価値観「A00」※へのこだわり整備」の3本の柱に基づく取り組みを強力に推進してきました。

多様な個を活かす組織風土づくり

2018年以降は真のダイバーシティ＆インクルージョン実現に向けた「進化・拡大期」と位置付け、「多様性は全従業員に関わること」という考え方に基づき、さらに拡大したロードマップのもと、スコープを広げた取り組みを推進しています。
Hondaが進める人材多様性の進化、多様な個を入社しました。以来、マーケティング、商品企画、広報など幅広く経験し、その時々のHondaの課題

策「男性育児参画」と「女性の健康課題」をテーマにに全力で向き合ってきました。

2022年12月7日、社内イベントを開催。有識者にションを実施しました。

安藤哲也氏（NPO法人ファザーリング・ジャパン）、スプツニ子!
氏（（株）Cradle）と当社従業員を交えたパネルディスカッショ
ン実施風景

活かし、どんな車にすればよいかアイデアを出しました。また、お客様が車を選ぶワクワクを楽しめ
当時、社内で女性リーダーはまだ少なかったのですが、私の意見が軽んじられることは決してあり

全従業員への取り組み強化

風土・働き方改革

ダイバーシティマネジメントの推進ませんでした。
「アイデアを前に人は平等であり、そこに性別も年齢も職位も関係ない」。Hondaが意識醸成

働き方改革の取り組みの加速
仕事と育児・介護の両立支援制度の拡充

Hondaが創造性を発揮し続けるには、多様な人材の多様な視点が必要不可欠です。だからこそ、多様

メリハリのある働き方
女性活躍拡大ベテラン層の活躍機会の拡大

意識醸成

障がい者雇用への取り組み

制度・環境整備

LGBTに関する取り組み

掲げてきた人間尊重の精神は多様性の尊重そのものだと感じています。

2018年

なバックグラウンドを持つ従業員一人ひとりが意見を出しやすい風土・雰囲気を醸成すること、能力を発揮し、自己実現と働きがいを感じられる職場環境をつくりあげていくことが重要だと思っています。
Hondaには脈々と継承されてきたフィロソフィーがあり、情熱を持って働く多様な従業員から生み出されるたくさんの活動とストーリーがあります。それを世の中に広く知ってもらい、「Hondaという唯一無二の会社」への理解、共感を築いていきたい。コミュニケーション活動を通じてHondaのキャリア形成支援2015年

軽自動車「LIFE」という女性がメイン購買層である商品の開発で、初めて営業領域のプロジェクト
リーダーに任命されました。市場調査で見えたニーズについて細部まで検討を重ね、自分の感性をる販促ツールも提案し、お客様・販売店の皆様に好評をいただけたのが本当にうれしかったです。

人材多様性の進化に向けた取り組みの全体像
女性活躍拡大の取り組みから見えた
全従業員に関わる課題

多様な人材の多様な視点をHondaの推進力に。
私はHondaの企業文化やフィロソフィーに惹かれ、これに共感する人たちと働きたいとの思いで活かす組織づくりにつなげることを目的に、主要施よる講演、有識者と従業員によるパネルディスカッinterview ––––––––––––

ファンを増やしていくことが、今の私の夢です。
2025年※ A00：
「これは、どんな世界を実現するための仕事なのか」。
Hondaで最初に議論される指針・コンセプト。

Honda Report 2023

50

価値創造ストーリー

独創的な技術の創出

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

新領域へのチャレンジが培ってきたコア技術を活用することで、「人々の生活の可能性を拡げる喜び」の実現を目指しています。
また、不断の研究によって創出されたさまざまな新技術と、そこから生み出された次世代のモビリティを社会への価値提供へとつなげていくためには、事業・商品としての成立性を十分に検証していく必要がありさらなる成長に向けて未知のフィールドへ挑戦します。

ます。この観点から、経営メンバーと技術領域のエキスパートで構成される「技術戦略会議」を設置し、技術戦略と事業戦略のスムーズな連携を図ることで、創出された技術をスピーディーに提供価値へと結実させていく体制を整備しています。

基礎研究への資源投入
基礎研究は試行錯誤の繰り返しであり、その弛まぬ努力が実際に世の中に上市される商品へと結実するま
執行役常務
コーポレート戦略本部長

小澤 学

でには長い時間と莫大なリソースが必要となります。それでもHondaは、「まずはやってみる」の精神で基礎研究に真っ向から粘り強く向き合うことで、「HondaJet」やヒューマノイドロボット「ASIMO」などの世界を驚かせる魅力的なプロダクトを生み出してきました。どのような時代においても「新技術の探究」こそがHondaのドライビングフォースであり、そこから創出された新たな価値が、一歩進んだ次代のHondaをつくりあげていく。このような信念のもと、日々の基礎研究に取り組んでいます。
こうした考え方に基づき、本田技術研究所に5,000人規模の人員を投入するとともに、基礎研究領域におイノベーションマネジメントの進化

いては年間1,000億円レベルの研究予算を安定的に確保しています。これは全社規模で見ても非常に大きな研究開発体制の強化

ニュートラル技術に加え、「自由な移動の喜びを創造する次世代モビリティ」の基盤となるさまざまな要素技

投資となりますが、水素活用やサステナブルマテリアルなど「5つのキーファクター」に関連するカーボン

目指す提供価値として定めた「Transcend」
・「Augment」の実現に向け、「コア技術の創出こそが将来に術の開発に思い切ったリソース投入を行うことで、新価値の創造に向けた技術の仕込みを着実に進めていき

わたるサステナブルな事業基盤や競争力を生む源泉になる」という考え方に立脚し、イノベーションマネジ

ます。先進技術領域で高い競争力を持ち続け、サステナブルな事業基盤を構築していくことを目指し、今後メントの強化に取り組んでいます。

も積極的な資源投入を行っていきます。

研究子会社である本田技術研究所は、2019年から2020年にかけて二輪・四輪・パワープロダクツ事業における商品開発機能を本田技研工業へ移管し、より長期的な視点での価値創造に向けた基礎技術の研究に専

基礎技術領域の取り組み

基礎技術領域の取り組み

念できる体制へと再編しました。モビリティの価値のさらなる拡張に向けて、先進技術研究、パワーユニッ
ト研究、材料研究などの領域への資源投入を強化するとともに、新たなモビリティやロボット、水素活用をはじめとする次世代エネルギー、バッテリー、知能化/AI、サステナブルマテリアルなどのさまざまな技術ドメインを定め、各領域のエキスパートが 新価値の創出に向けた技術開発をリードしています。

モビリティの価値の拡張

AD/ADAS

また国内だけでなく、本田技術研究所の子会社であるホンダ・リサーチ・インスティチュートの拠点を日
本・米国・欧州に設置し、コンピュータサイエンスをはじめとした先端・先進技術の研究に取り組むとともに、世界中のさまざまな研究機関と共同研究を行うことで、グローバルでの知の探究と結集を図っています。
このような体制のもと、それぞれの技術ドメインにおいて生み出された新たな技術を応用し、空、海洋、宇宙など、さまざまなフィールドにおいて新しい価値をお届けできる魅力的な次世代モビリティの開発を進めています。具体的にはHonda eVTOL、Hondaアバターロボット、さらには宇宙領域へのチャレンジといった幅広い領域で新価値の創出に取り組んでおり、燃焼・電動・制御・ロボティクス技術などのHonda

知能化

次世代モビリティの研究

パワーユニットのCN化

IoT/コネクテッド

リソースサーキュレーション

Key Factors

バッテリー
進化

エネルギーマネジメント

水素活用

サステナブルマテリアル

研究所の基礎研究領域に

年間1,000億円レベルの予算確保
Honda Report 2023

51

価値創造ストーリー

独創的な技術の創出

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

新領域へのチャレンジ

オープンイノベーションによる技術開発の強化

従業員の夢を実現する新規事業創出プログラム IGNITION

世界中で生み出される新技術のシーズを幅広く見出し、多様な視点から社会への提供価値へと育てて

Hondaの新規事業創出に向けた取り組みの1つである「IGNITION」は、Hondaで働く従業員が個々のいくために、Honda独自のコア技術の研究に加えて、スタートアップとのオープンイノベーションを積独創的なアイデアを活かし、新事業の立ち上げにチャレンジできる社内公募型プログラムです。2017年

極的に推進しています。

に本田技術研究所でスタートしましたが、2021年には対象を全社に拡大し、現在はすべての従業員が新

これまでスタートアップの探索機能として「Honda Xcelerator（ホンダ・エクセラレーター）」プログ

たな価値創造に向けた自らのアイデアの具現化にチャレンジできるようになっています。

ラムを日本、アメリカ、イスラエル、欧州などでグローバルに展開してきましたが、これに出資機能を追本プログラムはベンチャーキャピタルと連携しており、審査過程では投資家視点での厳しい審査とア加した「Honda Xcelerator Ventures（ホンダ・エクセラレーター・ベンチャーズ）」プログラムを新たドバイスに加え、社内のタスクフォースによる事業検討のサポートを受けることができます。これらのプに始動するとともに、年間100億円レベルの予算を確保することで、有力なスタートアップに対して積極

ロセスを経て、2021年4月にはIGNITION発のベンチャー企業第1号として株式会社Ashiraseが、8月には的に業務提携や出資を行なっています。すでにAIや合成燃料、電池のリサイクル、核融合発電などの領域

第2号となるストリーモが設立されました。さらに、2023年3月にはSmaChariが社内事業として立ち上において、将来を見据えた先端技術のスタートアップへ出資を行っています。

がりました。

加えて、2023年4月にはグローバルでのコーポレートベンチャリング機能を担う「ホンダ・イノベー

本プログラムの最大の目的は、多様な個が抱く尖ったアイデアを育てることで社会課題をスピーディー

ションズ株式会社」を日本に設立しました。Hondaの全社戦略と連動しながら、革新的な技術やアイディに解決し、世の中に新しい価値を創造することです。この取り組みをさらに加速させ、無数のユニークなアを持つスタートアップへの出資・協業をスピーディに実施する体制を整えました。

発想を社会実装に結び付けていくことで、これまで以上に多様な価値を幅広いお客様に提供していきます。

今後もスタートアップへの出資やビジネスパートナーとの連携を積極的に推進し、「意志を持って動き出そうとしている世界中のすべての人を支えるパワーとなる」というHondaの目指す方向性に共鳴する
仲間を増やしていくことで、「夢」を起点とした無数のアイデアの力を最大化し、独創的で魅力的な価値創造を目指していきます。

SmaChari

Honda Report 2023

52

価値創造ストーリー

独創的な技術の創出

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

新領域へのチャレンジ

知的資産による価値創造：将来への投資
知的資産は、企業価値の増大に大きく貢献するものであり、とりわけ５年、10年先の将来価値につながる重要な資産となります。Hondaが目指すのは、持続可能な未来とビジネスの成長を支えるため、この知的資産を
より戦略的なツールとして活用することです。現在、Hondaは事業環境を「第二の創業期」と位置付け、「新たな成長・価値創造を可能とする企業への変革」を目指しています。この変革を支えるために、5つのキーファ
クターを注力技術として選定しました。
Hondaは、これらの注力技術において競争力を獲得するKPIを設定し、知財情報を活用した分析（IPランドスケープ、IPL）を組み込んだ価値創造プロセスを実行しています。

IPL類型

主な目的

内容

開発提案

着手すべき新技術の提案

・必要と考えられる技術開発の早期着手提案
・シナジーを期待できるスタートアップとの提携

競争力分析

技術優位性の評価及びコア技術の特定・バリューチェーン毎の競合との競争力彼我比較
・競争優位性確立のためのKPI設定

IPLによる戦略アップデートサイクル

この２種類のIPLによって事業・技術戦略をアップデートしながら戦略の精度を高め、競争力の強化につなげていきます。

さらに、コーポレート戦略の策定と実行において、技術戦略と知的財産戦略との連動性の加速を狙いとしSTEP 4て、2023年4月より知的財産部門をコーポレート戦略本部に配置しました。中長期の技術戦略の立案を行

事業・技術戦略
アップデート

う技術戦略会議にも知的財産部門が参加するなど、知的財産部門の戦略機能を強化しています。

競争力分析
開発提案

注力領域と既存技術領域の特許出願の割合
注力領域

60
40

既存技術領域

20
0

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021 （年）

競争優位性を確立するKPIを設定

パワーユニットのCN化
エネルギーマネジメントシステム
リソースサーキュレーション
AD・ADAS

企業価値の向上80

キーファクター（％）
100

IoT・コネクテッド

IPランドスケープ（IPL）の戦略的活用

STEP 3

IPランドスケープ

IPランドスケープ
差異分析

IPランドスケープ

STEP 2

研究開発（知財創出）

STEP 3

よる技術優位性の彼我比較を通じて、目指すべき技術創出を進めていくアプローチを採用しています。

IPLは2つのパターンがあります。一つは開発提案型で、未着手の技術領域に対する対応の必要性の検討

STEP 2
研究開発
知財創出

STEP 1

注力領域の競争力強化に向けて、Hondaでは5つのキーファクターに加えて重点技術領域を定め、IPLにIPランドスケープ（IPL）の類型

STEP 1

STEP 4

IPLを通じて、Hondaの技術競争力の現在の姿とあるべき姿を可視化し、競争力の獲得において必要なKPIを設定します。
研究開発が進んでいく中で、その成果として知財が創出され、あるべき姿に近づいていきます。

IPランドスケープ（差異分析）

この段階のIPLでは、自社及び競合他社の技術開発の進度の分析やKPIの達成度をモニタリングをすることで、技術優位性をアップデートし、自社の現ポジションに関する情報と必要なアクションを事業・技術戦略にフィードバックしていきます。必要なアクションには開発提案も含まれます。

事業・技術戦略アップデート

IPLを通じて得られた情報に基づいて事業・技術戦略がアップデートされることで、戦略の精度を高め、競争力を高める技術開発につながります。このサイクルがさらに将来価値に繋がる知財を創出していきます。

を行います。これにより、萌芽期や黎明期の技術を抽出し、技術の将来性、競争力観点での重要度を測り、開発提案や事業提案を行います。提案が重要と判断された場合、それは事業・技術戦略に反映されます。

以上のようにIPLを活用した戦略アップデートサイクルはHondaが継続的に企業価値を創造し、競争優

もう一つは、競争力分析型です。これは① 現時点の競争力の把握、② 競争力を上げるために必要なコ位を保つための重要なプロセスとなっています。これを5つのキーファクターを中心に強化技術領域へと

ア要素技術の特定、③ 将来の競争力維持・強化のために必要な技術戦略と知財戦略を明らかにすること、展開し、競争力のある知的資産の創出をKPIに設定し、新たな価値創造に取り組んでいます。

の3点を目的に行います。
Honda Report 2023

53

価値創造ストーリー

独創的な技術の創出

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

新領域へのチャレンジ

Hondaが生み出す「水素エコシステム」
Hondaが注力する5つのキーファクターのうち、パワーユニットのカーボンニュートラル化について
は、「電動事業戦略」（➡p.15）で前述したバッテリー領域の取り組みに加え、クリーンエネルギーとして期待される「水素」を次世代エネルギーと位置づけ、事業化に向けた取り組みを強化しています。
Hondaは、他社に先駆け、1990年代後半から水素技術や燃料電池自動車の開発を手掛けてきました。
水素と酸素から電気を生み出す燃料電池の研究開発に始まり、燃料電池の小型化、コスト低減、耐久性向
上など、課題を一つずつ解決しながら性能を高めてきました。次期FCVには、2013年から進めてきたGMとの共同開発による次世代燃料電池システムを搭載し、コア技術である燃料電池システムの適用先を自社のFCVだけでなく、商用車、定置用電源、建設機械など、さまざまな産業に普及・拡大し、水素エコシステ

望月 崇史
先進パワーユニット・エネルギー研
究所 エネルギーユニット開発室 3ブロック。
水素燃料電池「FCスタック」の研究開発に従事。
座右の銘「一人ひとりの意見をしっかり聞
くこと」
共感するHondaの価値観「技術の前ではみな平等だ。問題はアイデアの中身だ」

ムの構築を目指していきます。
水素エコシステムの構築には、供給を含めた水素のバリューチェーンを構成する企業との協業・連携が重要です。国内では日本水素ステーションネットワーク合同会社への参画、北米では水素ステーション事業を行うシェル社やFirstElement Fuel社などへの支援を通じ、水素ステーション網の拡充をサポートしてきましたが、これに加え、水素技術のさらなる活躍の場として宇宙領域での活用を想定した先行研究も開始しています。これら一連の取り組みを通じ、社会全体の水素エコシステムの構築を推し進めること
で、カーボンニュートラル社会の実現に貢献していきます。

子どもの頃から環境問題に関心があり、日本の平均気温の変化を調べる自由研究などに取り組んだのですが、私の所属する研究室とHondaが共同研究を行っていて、Hondaの技術職の方が研究

カーボンニュートラル社会の実現
再生可能エネルギー

ためる

H2

H2

水素製造

モビリティ移動の喜び

長期大量貯蔵大陸間輸送
H2 H2 H2

パイプライン輸送

はこぶに自由で楽しそうに仕事ができる会社なんだ」と思ったのを覚えています。
Hondaの電動事業戦略をしっかり達成するためには、バッテリーだけでなく燃料電池も絶対に必

FCV
FC商用車

長距離輸送
H2

室にいたんです。その方がとても楽しそうに、熱意を持って仕事をされる方で、「Hondaってこんな四輪がCO2を排出しない燃料電池車になれば環境に大きなインパクトを与えることができます。

再生可能エネルギー電力供給

EV

つくる

水素燃料電池で世界をリードする企業に。
でいました。そんな私のHondaとの出会いは大学生のときです。大学では燃料電池の研究に進ん

電気と水素エネルギーを賢く組み合わせることで、クリーンな移動と安心な電力を提供

自然エネルギー獲得

interview ––––––––––––

電動化拡張
大規模化・長距離化

安心な電力供給
FC建設機械
H2
H2

池がいろんなアプリケーションに適用可能となるよう、研究・開発を進めてきました。
水素燃料電池のメリットは、環境負荷低減につながることはもちろん、エネルギーキャリアとし

FC
電源
H2

要です。Hondaの乗用車だけでなく、商用車やトラック、また定置用電源としてなど、水素燃料電

FCV

つかう

ても水素を使える点にあります。電気は長くバッテリーに貯めておくことが難しいのですが、水素は長期保管が可能です。例えば夜間の余剰な電力を水素に変換しておくと、そのままずっと貯めておくことができます。石油などのエネルギー資源がない日本や島国にとって、非常に有益なエネル
ギーとなります。そういったエネルギーマネジメントやエネルギー供給の部分でも、自分たちの研究が大きな役割を果たせると思っています。
Hondaは環境負荷低減に向けて非常に大きな役割を担っています。Hondaが環境面で世界をリードし続ける企業となるため、燃料電池分野の世界一を目指していきたいと思います。
Honda Report 2023

54

価値創造ストーリー

ブランド価値の向上

5つの重要テーマ

事業戦略

ガバナンス

関連データ

一貫したブランドマネジメントの強化
ブランド価値の向上に向けて
Hondaのブランドは、創業時から現在に至るまで、お客様とともに歩み続けたあらゆる企業活動の積み重ねによって形作られてきました。75年の歴史によって紡がれたHondaブランドをさらに輝かせ、将来に亘ってその価値を高めていくことは、Hondaにとって極めて重要な課題の一つであると認識しています。
この大きな変革期において、Hondaが創造する価値を世界中のお客様に明確に示すとともに、全ての従業員が共通

Hondaの原動力は、
いつの時代も私たち一人ひとりの夢です。

の目的に向かって一丸となって取り組むことを目指し、グローバルブランドスローガンである「The Power of Dreams」の再定義を行いました。これを単なる「言葉」に留めることなく、商品・サービスを含めた全ての企業活動へ反映し、一貫性のある「実践」へと繋げていくことが、さらに進化したHondaブランドを創り上げていくと考えています。
このような考え方を踏まえ、再定義したグローバルブランドスローガンをHondaのブランドマネジメントの起点

一人ひとりの夢の形は違っても独創的な技術とアイデアとデザインで、より自由で、より便利で、より楽しいモビリティを実現するために何度も何度も挑戦を続けてきました。
Hondaの夢見るこれからのモビリティ。
それは、自由な移動の喜びを創造するモビリティ。

と位置づけ、その根底に流れる信念を様々なブランドアセットへと投影することで、一貫したブランディングの支柱を形成していきます。社内外において、揺らぐことのない共通の基軸に基づくブランディングを展開することで、
Hondaで働くすべての仲間の「夢」を原動力とした創造性の発揮をあと押しするとともに、ステークホルダーの皆様
から共感いただける魅力的なブランドの確立を目指してまいります。
なお、これらのブランドマネジメントの効果はインターブランドによって公開される「ブランド価値」を管理指標として状況をモニタリングし、更なる活動の進化につなげていきます。
Hondaのブランドマネジメント

時間や空間の制約から人を解放し、あらゆる可能性を拡張していくモビリティ。

ホームページ

裏表紙
ソーシャルメディア採用活動

その夢はさらに多くの人を動かし、無限に夢が広がっていく。

Honda Report

それは、夢に向かって動き出そうとする人のパワーとなる。

商品

IR活動

表紙

展示会

サービス
広告

セールス活動アウターブランディング

多くの共感・共鳴を集めるブランド

The Power of Dreams
Hondaは自らが夢みるモビリティの創造を通して、より多くの人の夢の力となり、

グローバルブランド
スローガン再定義

一人一人が夢を原動力に創造力を発揮するブランドインナーブランディング

社内研修※ ブランド価値を指標に効果を検証し施策反映

p.4「グローバルブランドスローガン」より

Honda Report 2023

“ブランドアセット”の展開と拡大

社内メディア

人事制度

2023

人と社会を前進させる原動力となっていきます。

グローバルでの社内イベント
就業環境

Honda Report 2023

55

価値創造ストーリー

ガバナンス

事業戦略

ガバナンス

5つの重要テーマ

関連データ

コーポレートガバナンス■ 基本的な考え方「存在を期待される企業」へ向けて、コーポレートガバナンスを充実
締役会から執行役に対して大幅に業務執行権限を委譲可能な指名委員会等設置会社を採用しています。

Hondaは、基本理念に立脚し、株主・投資家の皆様をはじめ、お客様、社会からの信頼をより高めると
ともに、会社の迅速・果断かつリスクを勘案した意思決定を促し、持続的な成長と中長期的な企業価値の株主・投資家の皆様やお客様、社会からの信頼と共感をよりいっそう高めるため、四半期ごとの決算や向上を図ることで、「存在を期待される企業」となるために、経営の最重要課題の一つとして、コーポレー

経営政策の迅速かつ正確な公表など、企業情報の適切な開示を行っており、今後も透明性の確保に努めてトガバナンスの充実に取り組んでいます。

いきます。

Hondaは、経営の監督機能と執行機能を明確に分離し、監督機能の強化と迅速かつ機動的な意思決定WEBを行うため、過半数の社外取締役で構成される「指名委員会」「報酬委員会」「監査委員会」を有し、かつ取「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」「コーポレートガバナンスに関する報告書」
https://global.honda/jp/investors/policy/governance.html

コーポレートガバナンス体制（2023年6月21日時点）
取締役選解任議案決定

監督機能

取締役会室

選任・解任

株主総会
選任・解任

補佐

取締役会

監査

取締役11名（うち社外取締役5名）

監査委員の選定・解職・監督
報酬決定

指名委員会

報酬委員会

取締役4名（うち社外取締役3名）
執行役の選解任・監督・権限委譲

報酬決定

執行機能

取締役4名（うち社外取締役3名）

監査委員会

監督

企業倫理
改善提案窓口
提案

報告

監督・
評価

監査
報告
報告

報告

コンプライアンスオフィサー

リスクマネジメントオフィサー

コンプライアンス委員会

リスクマネジメント委員会

コンプライアンス

リスクマネジメント

報告

報告

会計監査人
選解任
議案決定

取締役5名（うち社外取締役3名）

経営会議（代表執行役および執行役）
報告

会計監査人

監督・
権限
委譲

提案・
報告

報告

業務監査部

報告

各本部・統括部（地域・事業・機能別）／子会社

内部監査

Honda Report 2023

56

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

ガバナンス コーポレートガバナンス■ 業務執行の意思決定

指名委員会

指名委員会等設置会社を採用

指名委員会は、株主総会に提案する取締役の選任および解任に関

Hondaは、指名委員会等設置会社を採用し、定款の規定および取締役会の決議に従い、重要な業務執行する議案の内容の決定、その他法令または定款に定められた職務をの決定権限について、取締役会から執行役へ委任しています。これにより、迅速な意思決定と機動的な業行っています。指名委員会は、社外取締役3名を含む4名の取締役

務執行を行うとともに、経営の監督機能と執行機能を明確に分離し、取締役会の機能を業務執行に対するで構成されています。
また、委員長は、独立社外取締役のなかから選定しています。

監督に集中させています。
取締役会は、審議基準を定めて経営会議に意思決定の一部を委譲し、さらに経営会議は事業執行会議等に意思決定の一部を委譲しています。
経営会議は、取締役会の決議事項等について事前審議を行うとともに、取締役会から委譲された権限の範囲内で経営の重要事項について審議しています。事業執行会議等は、経営会議から委譲された権限の範囲内で各領域における経営の重要事項を審議しています。

社外取締役比率出席率（2022年度）

75％（3名/4名）100％（12回開催）社外取締役比率出席率（2022年度）

75％（3名/4名）100％（11回開催）社外取締役比率出席率（2022年度）

60％（3名/5名）100％（11回開催）

報酬委員会

報酬委員会は、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容の決定、その他法令または定款に定められた職務を行っています。報酬

取締役会

委員会は、社外取締役3名を含む4名の取締役で構成されています。
また、委員長は、独立社外取締役のなかから選定しています。

取締役会は、5名の社外取締役を含む11名の取締役によって構成されています。
取締役会は、株主からの負託に応えるべく、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上に向けて、経営の基本方針その他経営上の重要事項の決定を行うとともに、取締役および執行役の職務執行の監督を行います。また、法令・定款に定められた事項のほか、取締役会規則で定めた事項を審議・決定し、それ以外の事項は代表執行役または執行役に委任しています。
上記の役割を果たすため、取締役候補者は、性別・国籍等の個人の属性にかかわらず、会社経営や法律、行政、会計、教育等の分野または当社の業務に精通するとともに、人格・見識に優れた人物とし、その指名にあたり指名委員会はジェンダーや国際性、各分野の経験や専門性のバランスを考慮しています。

監査委員会

監査委員会は、株主からの負託に応えるべく、会社の健全で持続的な成長を確保するため、取締役および執行役の職務執行の監査その他法令または定款に定められた職務を行っています。監

在任期間

出席率（2022年度）

社外取締役比率※45.5％（5名/11名）

非執行取締役比率

女性取締役比率

72.7％

18.2％

（8名/ 11名） （2名/ 11名）

査委員会は、社外取締役3名を含む5名の取締役で構成されています。また、委員長は、独立社外取締役のなかから選定しています。なお、当社は、監査の実効性を確保するため、取締役会の決議により常勤の監査委員を選定しています。

平均在任期間3.7年■ 0～4年 8名■ 5～9年 3名■ 10年以上 0名

100％（10回開催）※ 社外取締役5名全員は当社の「社外取締役の独立性判断基準」を満たした独立役員です。

Honda Report 2023

57

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事業戦略

ガバナンス

5つの重要テーマ

関連データ

ガバナンス コーポレートガバナンス

取締役・委員会構成メンバー
2022年度の出席状況（出席回数／ 開催回数）
氏名

在任期間

倉石 誠司

8年
（通算）・取締役会長

三部 敏宏

3年

地位

担当

・取締役会議長

指名
委員会

取締役会

10回/10回
100％

-

スキル

監査
委員会

報酬
委員会

企業
経営

国際性

業界
経験

-

-

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

12回/12回

100％

100％

8回/8回
100％

-

-

-

-

-

-

●

●

・北米地域本部長
・アメリカンホンダモーターカンパニー・インコー ポレーテッド取締役社長 最高経営責任者●●

10回/10回

・取締役
4年
（通算）
・執行役専務●●・最高経営責任者

貝原 典也

●

●

・指名委員

・報酬委員
・渉外担当
・最高執行責任者
・リスクマネジメントオフィサー

法務・
ESG・
経理・ リスクマ
サステナ
財務
ネジメン
ビリティ
ト

-

・代表執行役社長

・取締役
5年
（通算）
・代表執行役副社長

人事

-

・取締役

青山 真二

新事業
戦略

鈴木 麻子

2年

・取締役

・常勤監査委員

10回/10回
100％-

11回/11回
100％

-

●

●

鈴木 雅文

6年

・取締役

・常勤監査委員

10回/10回
100％-

11回/11回
100％

-

●

●

酒井 邦彦

4年

・取締役

・指名委員
・監査委員

10回/10回
100％

12回/12回 11回/11回
100％
100％

-

●

國分 文也

3年

・取締役

・指名委員（委員長）
・報酬委員

10回/10回
100％

12回/12回
100％-

11回/11回
100％●●

小川 陽一郎2年

・取締役

・監査委員（委員長）
・報酬委員

10回/10回
100％-

11回/11回 11回/11回
100％
100％

●

●

東 和浩

2年

・取締役

・指名委員
・報酬委員（委員長）

10回/10回
100％

12回/12回
100％-

11回/11回
100％

●

永田 亮子

2年

・取締役

・監査委員

10回/10回
100％-

11回/11回
100％

-

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

Honda Report 2023

58

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

ガバナンス コーポレートガバナンス■ 社外取締役の選任理由■ 社外取締役のサポート体制

豊富な経験と高い見識を有する、5名の社外取締役

取締役会室が適宜必要なサポートを実施

Hondaでは、豊富な経験と高い見識を有し、社外の独立した立場に基づき、客観的かつ高度な視点から、広い視野に立って、当社の経営全般を監督いただける方を社外取締役に選任しています。社外取締役は2名

Hondaでは、社外取締役に対して、取締役会室が中心となり、社外取締役の機能発揮のため、以下のよ
うなサポートを行っています。

以上とし、かつ取締役会の3分の1以上は、当社の「独立性判断基準」を満たす独立社外取締役で構成することとしています。なお、現在の社外取締役5名全員は、当社の「社外取締役の独立性判断基準」を満たしており、いずれも当社との間に特別な利害関係はなく、一般株主との利益相反が生じるおそれはないと考えています。これを踏まえ、当社は、この5名全員を東京証券取引所の規程に定める独立役員として、同取引所に届

1. 就任時オリエンテーション
新任社外取締役候補者に対し、業界動向、社史、事業、財務、組織および内部統制システム等に関する研修を実施しています。

け出ています。
なお、当社の「社外取締役の独立性判断基準」については、「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」（下記リンク）別紙1をご参照ください。また、社外取締役は、当社以外の上場会社の役員を兼務する場合、当社の職務に必要な時間を確保するため、当社のほかに4社までに限るものとしています。
WEB「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」
https://global.honda/jp/investors/policy/governance.html

2. 事前説明会や情報共有会の実施
社外取締役に取締役会へ上程される各議題の内容や背景、中長期の経営計画における位置づけ等の前提情報を十分に理解していただき、取締役会において本質的な審議が行われるようにするため、各取締役会の開催前に事前説明会を実施しています。また、全社的なリスクマネジメントの状況や中期経営計画の進捗状況など重要事項について情報共有し、取締役間で議論する機会を適宜設けています。
3. 経営上の関心事項に対する意見交換会

酒井 邦彦

検察官、弁護士としての職務経験を有し、2014年7月から2017年3月まで高等検察庁検事長を務めるな
ど、法律の専門家としての高い専門性と豊富な経験を有しております。2019年6月からは監査等委員である社外取締役として、2021年6月からは社外取締役ならびに指名委員会および監査委員会の委員として独立した立場から当社の経営全般について監査・監督いただき、その職責を十分に果たしております。

國分 文也

2013年4月から丸紅（株）の社長・会長を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と高い見識を有しております。2020年6月からは社外取締役として、2021年6月からは社外取締役、指名委員会の委員長
および報酬委員会の委員として独立した立場から当社の経営全般について監督いただき、その職責を十分に果たしております。

4. 執行役との対話／社外取締役間の対話

長年にわたる公認会計士としての職務経験を有し、2015年7月から2018年5月までデロイトトーマツ グ
ループのCEOを務めるなど、会計の専門家としての高い専門性と豊富な経験を有しております。2021年6月からは社外取締役、監査委員会の委員長および報酬委員会の委員として独立した立場から当社の経営全般について監査・監督いただき、その職責を十分に果たしております。

5. 事業所の視察

小川 陽一郎東 和浩

2013年4月から2022年6月まで（株）りそなホールディングスの社長・会長を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と高い見識を有しております。2021年6月からは社外取締役、報酬委員会の委員長および指名委員会の委員として独立した立場から当社の経営全般について監督いただき、その職責を十分に果たしております。

永田 亮子

2008年6月から2023年3月まで日本たばこ産業（株）の執行役員・監査役を務めるなど、企業経営および監査に関する豊富な経験と高い見識を有しております。2021年6月からは社外取締役および監査委員
会の委員として独立した立場から当社の経営全般について監査・監督いただき、その職責を十分に果たしております。

社外取締役に、当社グループの長期的な課題や進むべき方向に関する認識を共有し、経営上の取り組み
に対して理解をより深めていただくとともに、社外取締役の知見を今後の経営方針の議論に活かすため、取締役間の関心事項について、意見交換を実施しています。

取締役間のコミュニケーション充実を図るため、社外取締役と執行役や社内取締役との対話、また、社外取締役間の対話の場を適宜設けています。

当社事業への理解促進のため、工場等の事業所への視察を適宜実施しています。

埼玉製作所完成車工場の視察

Honda Report 2023

59

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事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

ガバナンス コーポレートガバナンス■ 取締役会の実効性評価

実効性向上を目的に毎年度アンケートやヒアリングを実施
当社は取締役会の機能の現状を確認し、さらなる「取締役会の実効性の向上」と「株主・ステークホルダー（評価結果まとめ）実効性評価の結果、審議項目・開催頻度の適切な設定、事業所視察を含む社外取締役への情報提供や意見交換機会の充実、三委員会の適切な運営などにより、取締役会の実効性が適切に確保されていることをの理解促進」につなげることを目的に、毎年度、取締役会全体の実効性の評価を実施しています。

確認しました。

評価のプロセス

することにより、モニタリング型取締役会としての実効性をさらに高めていきます。

全取締役にアンケートを実施（自己評価）

今後は、取締役会内外の議論をより活性化させるとともに、取締役会と三委員会の連携をいっそう強化

外部弁護士により、ヒアリングと結果の集計を実施

議長の監督のもと、事務局が取りまとめた評価結果に基づき、取締役会で審議・決定

評価結果
前年度の課題2022年度の主な取り組み

2022年度の評価

今後の課題／取り組み方針

構成

さらなる機能強化に向けた取締役会の構成の継続検討

指名委員会において、スキルマトリックスの策定・開示・改定要否を議論

現在の取締役会の構成は適正

今後の取締役の専門性や多様性のあり方に関する議
論の深化

情報
提供

社外取締役に対するよりタイムリーな情報共有や事業所視察の機会のさらなる充実

・社外取締役に対する情報共有事項の追加
・社 外取締役による事業所やイベントの視察機会の充実

・情報提供は充実している
・社 外取締役による事業所やイベントの視察機会が充実。事業への理解が深まったこと、企業文化を体感できたことが有意義であったより重点志向での、情報提供・視察機会の充実

審議項目

中期経営計画の進捗状況や次期計画の方向性について情報共有・意見交換する機会のさらなる充実

・次期経営計画の方向性について情報共有・議論する機会を設定・経営上の関心事項に対する意見交換会を開催

・審議項目は重要事項に絞り込まれている・情報共有／意見交換機会は有効

情報共有／意見交換機会の効果的設定による、取締役間の議論のさらなる充実

当日
審議

取締役会における議論のさらなる活性化

事前説明会での質疑を踏まえ、当日の提案内容や説明内容のアップデートを適宜実施

・議論は活発になされている・各取締役は示唆に富む意見・質問を行っている

取締役会における議論のさらなる活性化（継続）委員会

委員会と取締役会の連携の維持・強化

委員会開催直後の取締役会で各委員会の審議状況を報告

各委員会の審議状況が取締役会へ適切に報告されている委員会と取締役会の連携の維持・強化（継続）

Honda Report 2023

60

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事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

ガバナンス コーポレートガバナンス■ 役員報酬制度

中長期の業績と連動した役員報酬制度

取締役・執行役の報酬等の額
報酬等の種類別の総額（百万円）

当社は、コーポレートガバナンスの要諦である役員報酬を当社の基本理念、経営方針およびめざす姿の実現に向けた重要な原動力と捉えています。取り巻く環境が大きく変化する中で、全社ビジョンの達成に

役員区分

向け、スピード感を持って変革を推し進めていくための適切なリスクテイクを促し、かつ経営責任を的確

（百万円）

基本報酬

取締役（社外取締役を除く）

291

役員数
（名）

STI
(Short Term
Incentive)

LTI(Long Term
Incentive)

288

_

3
_

5

に反映する制度内容とするため、以下の決定方針を報酬委員会にて定めています。
当社の役員報酬制度は、企業価値の継続的な向上を可能とするよう、短期のみでなく中長期的な業績向

対象となる

業績連動報酬

報酬等の総額4

上への貢献意欲を高める目的で設計され、職務執行の対価として毎月固定額を支給する月度報酬と、当該

社外取締役

90

90

_

事業年度の業績に連動したSTI（Short Term Incentive）および中長期の業績と連動したLTI（Long Term

執行役

794

282

229

283

6

Incentive）によって構成されています。月度報酬は、報酬委員会で決議された報酬基準に基づいて毎月

（合計）

1,175

660

229

286

15

固定額を支給しています。
STIは、各事業年度の業績を勘案して、報酬委員会の決議によって決定し、支給しています。
LTIは、持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、報酬委員会で決議された基準および手続きに基づいて中長期の業績と連動して自社株式および金銭を支給しています。
執行役を兼務する取締役および執行役の報酬は、月度報酬、STIおよびLTIによって構成され、報酬委員会によって決議された報酬基準に基づいて構成比率を定めています。構成比率は、役位ごとの経営責任の・上記の取締役には執行役を兼務する取締役3名は含まれていません。
・上記については、当事業年度において、当社が当社役員に対して支給した報酬等の金額を記載しており、2022年6月22日開催の第98回定時株主総会終結のときをもって退任した取締役1名に対する支給額および、2022年5月31日をもって退任した執行役1名に対する支給額を含んでいます。
・執行役のSTIは、2023年6月15日開催の報酬委員会にて決議された支給金額を記載しています。
・LTIの総額は、役員報酬BIP（Board Incentive Plan）信託に関して当事業年度中に付与した株式交付ポイントに係る費用計上額であり、非金銭報酬等に該当します。

重さに応じて変動報酬の比率を高めています。
社外取締役その他執行役を兼務しない取締役の報酬は、月度報酬のみで構成されています。
LTIの対象とならない取締役および執行役においても、自社株式の保有を通じて株主目線に立った経営を実現し、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上を促進するため、報酬のうち一定程度を役員持株会に拠出し、自社株式を取得することとしています。
取締役および執行役は、LTIとして取得した自社株式および役員持株会を通じて取得した自社株式を、在任期間に加えて退任後1年間は継続して保有することとしています。
なお、当社の役員報酬の決定方針については、「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」（下記リンク）
第13条をご参照ください。

■ 監査報酬

独立性を保つため、事前同意をもとに監査報酬を決定
当社は、有限責任あずさ監査法人による会社法、金融商品取引法および米国証券取引法に基づく会計監
査を受けています。
有限責任あずさ監査法人による継続監査期間は18年です。
継続監査期間は、現任監査人である有限責任あずさ監査法人が当社の有価証券報告書に含まれる連結
財務諸表及び財務諸表の監査を継続実施した期間について記載したものです。なお、同監査法人が所属す「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」
WEB
https://global.honda/jp/investors/policy/governance.html

るネットワークであるKPMGは当社の米国SEC登録目的の監査を1962年より継続実施しています。
有限責任あずさ監査法人においては、会計監査業務を執行した公認会計士3名（知野雅彦、神塚勲および鎌田健志）とその補助者77名（公認会計士24名、その他53名）の計80名が監査業務に従事しました。
当社の監査公認会計士などに対する監査報酬の決定にあたっては、会計監査人と協議のうえ、当社の規模・特性、監査日程などの諸要素を勘案しています。また、当社は、会計監査人の独立性を保つため、監査報酬については、監査委員会による事前同意を得ることとしています。
Honda Report 2023

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事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

ガバナンス コンプライアンス■ Honda行動規範■ コンプライアンス委員会

世界中のHondaで働く人々が実践すべき誠実な行動の策定・周知グループのコンプライアンス向上を目的とした委員会の設置・運営

お客様や社会からの信頼を得て持続的に成長していくためには、法令を遵守することはもちろん、誠実

Hondaは、グループのコンプライアンス向上を目的に、取締役会が委嘱したコンプライアンスオフィ

で倫理的な行動を実践していく必要があります。

サーを委員長とし、コンプライアンスオフィサーならびに経営会議により指名された執行役その他業務執こうした認識のもと、Hondaは、世界中のHondaで働く人々が実践すべき誠実な行動をまとめた「Honda行動規範」を制定し、国内外の子会社を含むグループ全体で共有しています。

行責任者で構成する「コンプライアンス委員会」を設置しています。同委員会は、コンプライアンス方針の策定・変更を含む内部統制システム上の重要施策の決定、内部統制システムの整備・運用状況の確認、「Honda行動規範」を従業員一人ひとりに浸透させていくことを目的に、リーフレットの配布やポス「企業倫理改善提案窓口」の適切な運営の監督およびコンプライアンスに関する重要案件が発生した場合

ターの掲示、社内報の発行、啓発動画の配信、イントラネット上で事例解説等の紹介を行うとともに、研の再発防止策の決定などを行っています。なお、コンプライアンスに関するとくに重要度の高い案件が発修を実施するなどの周知活動を行っています。これら周知活動の状況については、定期的に当社の各部門生した場合には、その内容に応じて経営会議または取締役会での審議または報告が行われることとなっておよび子会社において確認のうえコンプライアンス委員会に報告されます。詳細については、「Honda行

います。

動規範」をご参照ください。

コンプライアンス委員会は2022年度に5回（定期委員会4回、臨時委員会1回）開催され、内部統制シス
テムの整備・運用状況、企業倫理改善提案窓口の運用状況などが報告されました。なお、2022年度においWEBて、重大な法令違反の発生はありませんでした。

「Honda行動規範」
https://global.honda/jp/codeofconduct/社長メッセージ

創業以来、Hondaは、基本理念である「人間尊重」と「三つの喜び」を基軸に世界の人々と喜びを分かち合い、「存在を期待される企業」となることを目指してきました。今では、二輪・四輪・ライフ
クリエーションそれぞれの領域で、世界中の多くのお客様にさまざまな製品を通じた価値を提供することができるようになっています。このように成長できたのも、わたしたちが常にお客様や社会に対し誠実に接してきた結果と考えています。Hondaは、2016年に世界中のHondaで働く全ての人々が実践するべき誠実な行動をまとめたものとして「Honda行動規範」を制定しました。皆さんが「Honda行動規範」を理解し、日々の業務や行動で実践されていると感じています。
Hondaの事業を取り巻く環境は大きな変革期を迎え、環境や安全へのさらなる取り組みが喫緊の課題となっています。Hondaも社会からの期待に早いスピードで応えていかなければなりません。また、将来に向けては、Hondaの強みである「独創性」を最大限に生かして、空、海洋、宇宙、ロボットといった領域へも挑戦し、新たな価値を提供し続けていきます。
これらの実現においても、まずお客様や社会に対し誠実で倫理的であることが重要です。たとえ、

Honda 行動規範

どんなに優れた製品やサービスを提供できたとしても、わたしたちの行動が誠実で倫理的でなければ、お客様や社会からの信頼や共感を得ることはできず、Hondaのさらなる成長は見込めません。
どのような環境の中であっても、常にお客様や社会に誠実であることがHondaを支える原点であり、不変の考え方です。引き続き、一人ひとりの行動がHondaを代表しているとの自覚を強く持ち、「Honda
行動規範」に従った誠実で倫理的な行動を実践していただくようお願いします。
取締役 代表執行役社長

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1

Honda 行動規範

2021/08/02

18:51:35

Honda

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行動規範

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社内報

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ガバナンス

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ガバナンス コンプライアンス■ 企業倫理改善提案窓口■ 贈収賄防止の取り組み

公平かつ中立な立場で相談を受け付ける窓口の設置・運用

健全な企業活動のための贈収賄防止方針の策定・周知

Hondaは、企業倫理問題の改善を図る仕組みとして「企業倫理改善提案窓口」を設けています。本窓口

Hondaは、贈収賄行為を禁止しています。

では、職場で法令違反や社内規則などに反する行為が生じた場合、何らかの理由で上司に相談がしづらい「Honda行動規範」において、法令遵守を定めるとともに、「自立した私企業として、政治（政治団体・など職場内での改善や解決が難しいものについて、公平かつ中立な立場で提案（相談などを含む）を受け政治家）や行政（官公庁・その職員）と健全な関係を保ち」「法令や社内規則に従い、政治や行政と健全に付けています。

接するとともに、政治家や公務員に対して法令や社内規則で禁止されている金銭・物品や接待などの利益

さらに、明確な法令違反や社内規則違反があった場合のほか、疑わしい行為があった場合の相談および社内規則の内容に関しての問い合わせなども受け付けており、事実関係の確認を行っています。提案は、の提供を行いません」と定めています。また、「お取引先との間で社会通念を超えて、金銭・物品や接待などの利益を受領したり提供したりしません」と定めています。

eメール、手紙、電話、FAXが活用でき、当社だけでなく国内外のすべての子会社およびお取引先から受け

上記に加えて、贈収賄に関する基本方針を定めた「Honda贈収賄防止方針」と、具体的な遵守・禁止事付けています。提案者については、不利益な取り扱いがないよう保護を図るとともに、匿名での提案も受項を定めた「Honda贈収賄防止ガイドライン」も策定し、従業員向けのイントラネット上に掲示するととけ付けています。

もに関連する啓発コンテンツを掲載しています。

また、より提案しやすい環境を整えるため、外部の弁護士事務所による窓口も設置するとともに、海外
各地域には地域の提案窓口を設置しているほか、独自の提案窓口を設置している子会社もあります。
2022年度、「企業倫理改善提案窓口」（社外窓口を含む）への提案・相談は333件（当社に関するもの
164件、子会社に関するもの160件、その他9件）でした。

Hondaでは、「Honda行動規範」の周知活動等を通じ、全従業員に対して贈収賄防止に関する啓発を行うとともに、海外赴任者や新任管理職に対しては、その職位や役割を踏まえた内容の研修を実施すること
で、さらなる贈収賄リスクの低減に努めています。なお、子会社においても、各社の状況に応じた研修プ
ログラムを整備し、啓発に取り組んでいます。

窓口に提案された案件を調査した結果、懲戒処分となった件数は、2022年度では当社に関する案件で4件、子会社に関する案件で6件あり、そのうち当社に関する案件における懲戒解雇処分はありませんでした。なお、当社グループの贈収賄防止方針に違反しているという内容の提案はありませんでした。
また窓口の社内認知度向上に向け、イントラネットへの案内掲載、周知用カードの配布（全役職員を対象とし期間従業員・派遣労働者などを含む）、各職場での周知用ポスターの掲示などを行っています。これらのツールには通報者の保護を明記しています。このほか、全従業員を対象に年に1度行う「従業員活性度測定」で窓口の認知状況を定点観測し、認知率が低い部門にはさらなる周知強化を図っています。
「企業倫理改善提案窓口」（社外窓口を含む）への提案・相談■ 当社に関するもの■ 子会社に関するもの

■ その他

445

400

20

429
350

358

300

15

333

■ 子会社に関するもの

17
13

11

10

200

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

0

10

5

5

100
0

■ 当社に関するもの
（件数）

（件数）
500

窓口に提案された案件を調査した結果、懲戒処分となった件数

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

Honda Report 2023

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ガバナンス

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

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リスクマネジメント■ リスクマネジメント委員会■ 全社重点リスク

複雑性・不透明性が高まるリスクに機動的に対応

全社重点リスクを特定し、主管部門で対応

近年、業態を問わず企業を取り巻く事業環境は激しく変化しており、リスクの複雑性・不透明性が高まっているなか、実効性のあるリスクマネジメント活動が求められています。Hondaでは、全社横断的な2022年度も全社重点リスクを特定しており、特定した全社重点リスクは、主管部門を中心に対応を行うとともに、その進捗状況はリスクマネジメント委員会の場で確認、議論を行っています。

観点で重要なリスクの特定、対応、モニタリングを行うため、全社リスクマネジメントオフィサーを委員長とした「リスクマネジメント委員会」を設置しています。このリスクマネジメント委員会では、社内のリスク認識のみならず、外部環境変化にともなう社外のリスクトレンドなどの情報を収集・モニタリン
グしています。これら社内外の情報からリスクシナリオを具体化し、Hondaの事業戦略も踏まえインパ

全社重点リスク項目
地政学的リスク

クト分析を実施しています。こうした客観的なリスク分析に基づき経営メンバーが議論することで、経営戦略と連鎖した Hondaが取り組むべき全社横断的なリスクについて対応方針、対応体制を決定しています。また、そのなかでもとくに事業戦略上重要なリスクは「全社重点リスク」として、定期的に対応状況の確認・議論などを行っています。これらリスクマネジメント委員会での議論やモニタリング状況について
は、経営会議に適宜報告しています。
リスクマネジメント委員会

経営会議

リスクマネジメント委員会⑥ 対応方針、対応体制の決定

⑤
対応策の
具体化

③
リスク
シナリオ
詳細化

④
インパクト
分析

社外の
リスク情報

①
収集・
モニタリング② リスクシナリオの具体化／
重点シナリオの設定⑦ 方針の指示購買・調達リスク

リスク観点
経済安全保障に関する政策および人権に関する法規の強化、国家間・地域紛争の発生等にともなう事業活動の遅延・停止
取引先からの部品供給を受けられない場合、原材料および部品の価格が上昇した場合等の生
産活動の遅延・停止

情報セキュリティリスク

サイバー攻撃等による重要な業務・サービスの停止および機密情報・個人情報等の漏洩

他社との業務提携・合弁リスク

業務提携等における当事者間の業務上の不一致、利益や技術の流出、意思決定の遅れ

環境に関わるリスク

各国の気候変動に関する規制および燃費・排出規制の見直しにともなう対応費用等の発生

知的財産リスク

Hondaの知的財産権が侵害される、あるいは高額の賠償やライセンス料の支払い

自然災害等リスク

自然災害（地震、水害等）、感染症の拡大にともなう事業活動の遅延・停止

金融・経済リスク

経済動向・景気変動、あるいは為替変動による事業影響

ブランドイメージに関するリスク

ブランドイメージの棄損にともなう事業影響本部・統括部⑨
提案・報告⑧ 対応策の実行①
収集・
モニタリング社内のリスク情報

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ガバナンス リスクマネジメント■ リスクアセスメント活動■ 危機対応事業を取り巻く潜在リスクを予見し、事前に対応を行う

危機の兆候を監視・報告し、迅速に対応

Hondaでは、グローバルでリスクアセスメント活動を展開しています。

Hondaでは、危機の兆候を監視・報告するリスクセンシング活動を行い、Hondaに影響を及ぼす可能性

この活動は、事業を取り巻く潜在リスクを予見し、事前に対応を行うことでリスクを極小化することが目的です。

のある危機情報を広く収集するとともに、危機が顕在化した場合に備えた情報連携体制を構築しています。
また、危機発生時には、危機の影響に応じてグローバル危機対策本部を立ち上げ、事態の拡大防止と早期各部門では年1回、グループ共通のリスク項目、評価基準に基づきリスク評価を行い「部門重点リスク」を特定しています。

収束を図る体制を整備しています。
Hondaのグローバル危機対策本部の活動では、過去に経験した危機事象等への取り組みを踏まえて、機各本部・統括部では、各部門のリスク評価結果をベースに議論を重ね、本部・統括部リスクマネジメン
トオフィサーの判断のもと「本部・統括部重点リスク」を特定し対応を行っています。

能強化に努めています。
日常から各対応班との情報連携を図るとともに、危機対応活動の検証として危機対策本部訓練を定期的

また、これらの本部・統括部のリスク認識に基づく「本部・統括部重点リスク」の状況は、リスクマネ
ジメント委員会に報告しており、社内外のリスクトレンドも踏まえ「全社重点リスク」の特定・対応を行っています。

に開催しています。これまで、首都直下地震や南海トラフ地震を想定した訓練を開催し、複数拠点にまたがって危機対応を行うケースや、危機対応における基本行動の再確認（各班の連携確認）を行いました。
防災訓練においても、人命の安全確保、安否確認に加え、BCP※の観点から、ビジネスに対する影響の早期

こうした活動を通じ、各本部・統括部内でのリスクマネジメント活動を定着させ、グループ全体のリスク低減を図るとともに、従業員一人ひとりのリスク意識向上につなげていきます。

把握を目的とした情報連携訓練に、継続して取り組んでいます。
直近の危機対応事例では、新型コロナウイルス感染症への対応として、Hondaでもグローバル危機対策本部を立ちあげ、全社横断的な対応を推進しました。

リスクアセスメント取り組み図

新型コロナウイルス感染症に対しては、社会経済活動を再開する動きが加速しており、当社グループにお経営会議

経営者のリスク認識（外部環境変化にともなうリスク）

いても生産・開発・購買・営業などの事業活動の正常化が進んでいます。

リスクマネジメント委員会

今後も生産・開発・購買・営業などの事業体質の強化を図るとともに、感染症が再び拡大した場合は、お全社重点リスク

客様、お取引先および従業員をはじめとするステークホルダーの安全を最優先にしつつ、事業継続の観点か

リスクマネジメント委員会での議論・判断

ら事業、業績への悪影響を最小化するための対応を行っていきます。

本部・統括部

本部・統括部

本部・統括部

全社横断的な対応を推進しています。

重点リスク

重点リスク

重点リスク

なお、半導体部品の供給課題については、Hondaにおいてもお取引先と連携し影響を最小化するために

リスクマネジメントオフィサー判断
部門
重点リスク

※ BCP：事業継続計画（Business Continuity Plan）

グローバル危機対策本部体制図

部門…

グローバル危機対策本部長

重点リスク

リスク特定・評価

リスク特定・評価

重点リスク特定重点リスク特定

リスク対応

リスク対応

〈リスク項目〉
経営リスク● 環境リスク● 法務リスク 等●

全社リスクマネジメントオフィサー〈共通評価基準〉

事務局長

対策状況
+ 発生頻度● 影響度●

リスクマネージャー

●

操業対応班

従業員対応班

資金対応班

被災地域対応班

広報対応班

関係部門

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ガバナンス リスクマネジメント■ 情報管理グループ全体で、機密情報や個人情報などの情報資産を保護
Hondaは、機密情報や個人情報などの情報資産を保護することを目的に、グループ子会社までを適用範囲とした「Global Confidentiality Policy」「Global IT Security Policy」を制定し、組織的な対応体制、機密情報や個人情報を取り扱うにあたってのグローバル共通の遵守事項、情報システムやネットワークにおけるセキュリティ基準、情報漏えい発生時のレポートラインなどを規定しています。
これらポリシーを効果的に運用するとともに、情報流などの変化に対してタイムリーに対応するために人事統括部長を委員長とした「グローバル機密委員会」を設置しています。
グローバル機密委員会ではグローバル共通の中期方針および年度の活動計画を決定し、その計画に基づき「各地域機密委員会」が中心となって、個人情報を含む機密情報など、Hondaの事業活動において発生する情報を安全に取り扱うための活動を推進しています。
また日々、巧妙化・複雑化しているサイバー攻撃に対しては、情報セキュリティの継続的な強化活動に加え、日々モニタリングを行いながら、対処が必要な事象に対しては即座に対応できる体制を整備しています。
グローバル情報管理体制図
グローバル機密委員会（委員長：人事統括部長）

地域
機密委員会

日本

北米

事業所/
現地法人
機密委員会

事業所

子会社

中国

アジア・
大洋州

南米

欧州・
アフリカ中東現地法人

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5つの重要テーマ

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役員紹介

取締役（2023年6月21日現在）
取締役会長

倉石 誠司
●

取締役会議長

取締役
代表執行役社長

三部 敏宏

指名委員
● 最高経営責任者●

1982年 4月 当社入社
2010年 6月 同 取締役
2011年 4月 同 取締役 執行役員
2011年 6月 同 執行役員（取締役を退任）
2013年 11月 本田技研科技（中国）有限公司総経理
2014年 4月 当社常務執行役員
2016年 4月 同 専務執行役員
2016年 6月 同 代表取締役 副社長執行役員
2016年 6月 同 リスクマネジメントオフィサー
2016年 6月 同 コーポレートブランドオフィサー
1987年
2014年
2014年
2014年
2015年
2015年
2016年
2018年
2018年
2019年
2019年

取締役
代表執行役副社長

青山 真二

報酬委員
最高執行責任者
リスクマネジメント
オフィサー● 渉外担当
●
●

●

取締役
執行役専務

2017年
2017年
2017年
2019年
2019年
2021年
2021年
2022年
2022年

2020年
4月 当社入社
2020年
4月 同 執行役員
4月 同 四輪事業本部パワートレイン事業統括
4月 同 四輪事業本部生産統括部
2020年
2020年
パワートレイン生産企画統括部長
2020年
4月 同 四輪事業本部
パワートレイン・駆動系事業統括
4月 同 四輪事業本部生産統括部
駆動系統括部長
2021年
4月（株）本田技術研究所取締役専務執行役員 2021年4月 当社常務執行役員
2021年
4月（株）本田技術研究所取締役副社長
2021年
4月 同 代表取締役社長
4月 当社知的財産・標準化担当

4月 同 最高執行責任者
4月 同 戦略・事業・地域担当
6月 同 代表取締役副社長
4月 同 戦略・事業・地域担当取締役
4月 同 四輪事業本部長
6月 同 取締役 代表執行役副社長
6月 同 報酬委員
4月 同 取締役会長（現在）4月 同 取締役会議長（現在）取締役

常勤監査委員

4月 同 専務執行役員
4月 同 ものづくり担当（研究開発、生産、購
買、品質、パーツ、サービス、知的財産、標準化、IT）
4月 同 リスクマネジメントオフィサー
6月 同 専務取締役
6月 同 ものづくり担当取締役（研究開発、生産、購買、品質、パーツ、サービス、
知的財産、標準化、IT）
4月 同 代表取締役社長
4月 同 最高経営責任者（現在）6月 同 取締役 代表執行役社長（現在）6月 同 指名委員（現在）取締役

2019年 4月 当社北米地域本部長
4月 当社入社
2019年 4月 ホンダノースアメリカ・インコーポレー
4月 同 執行役員
テッド取締役社長 最高経営責任者
4月 同 二輪事業本部長
2019年 4月 アメリカンホンダモーターカンパニー・
6月 同 取締役 執行役員
インコーポレーテッド取締役社長 最高
4月 同 アジア・大洋州本部長
経営責任者
4月 アジアホンダモーターカンパニー・リミ
2021年 7月 当社電動化担当
テッド取締役社長
2021年 10月 同 執行役常務
2017年 6月 当社執行役員（取締役を退任）
2022年 4月 同 執行役専務
2018年 4月 同 常務執行役員
2022年 4月 同 事業開発本部長
2018年 4月 同 北米地域本部副本部長
2018年 4月 ホ ンダノースアメリカ・インコーポレー 2022年 4月 同 コーポレートブランドオフィサー
テッド取締役上級副社長 最高執行責任者 2022年 6月 同 四輪事業本部長
2018年 4月 ア メリカンホンダモーターカンパニー・ 2022年 6月 同 取締役 執行役専務
インコーポレーテッド取締役上級副社 2023年 4月 同 取締役 代表執行役副社長（現在）
長 最高執行責任者
2023年 4月 同 最高執行責任者（現在）2018年 11月 ホンダノースアメリカ・インコーポレー 2023年 4月 同 報酬委員（現在）
テッド取締役社長 最高執行責任者
2023年 4月 同 リスクマネジメントオフィサー（現在）2018年 11月 アメリカンホンダモーターカンパニー・イン 2023年 4月 同 渉外担当（現在）コーポレーテッド取締役社長 最高執行責任者
1986年
2012年
2013年
2013年
2017年
2017年

1984年
2012年
2013年
貝原 典也
2013年
● 北米地域本部長
2013年
2014年
●ア
 メリカンホンダ
モーターカンパニー・ 2014年
インコーポレーテッド 2016年
取締役社長 最高経 2017年
2018年
営責任者
2018年

4月 当社入社
4月 同 四輪品質保証部長
4月 同 執行役員
4月 同 品質担当
6月 同 取締役 執行役員
4月 同 カスタマーサービス本部長
4月 同 四輪事業本部 サービス統括部長
4月 同 カスタマーファースト本部長
6月 同 執行役員（取締役を退任）
4月 同 常務執行役員
4月 同 購買本部長

2020年 4月 同 四輪事業本部 事業統括部長
2021年 4月 同 カスタマーファースト本部長
2021年 4月 同 リスクマネジメントオフィサー
2021年 6月 同 執行役常務
2021年 10月 同 常務執行役員
2021年 10月 同 北米地域本部長（現在）2021年 10月アメリカンホンダモーターカンパニー・イ
ンコーポレーテッド取締役社長 最高経営責任者（現在）
2023年 4月 当社執行役専務
2023年 6月 同 取締役 執行役専務（現在）

鈴木 麻子
●

常勤監査委員

取締役

鈴木 雅文
●

酒井 邦彦
●
●

指名委員
監査委員

1987年
2014年
2016年
2018年

4月 当社入社
4月 東風本田汽車有限公司総経理
4月 当社執行役員
4月 同 日本本部副本部長

1987年
2012年
2013年

4月 当社入社
2017年
4月 同 欧州地域・CIS中近東アフリカ本部 2021年
地域事業企画室長
2021年
4月 同 事業管理本部経理部長

6月 同 取締役（常勤監査等委員）
6月 同 取締役（現在）6月 同 常勤監査委員（現在）

1979年
2014年
2016年
2017年
2017年
2018年

2019年
4月 東京地方検察庁検事
2021年
7月 高松高等検察庁検事長
9月 広島高等検察庁検事長（2017年3月退官） 2021年
4月 第一東京弁護士会登録
2021年
4月 TMI総合法律事務所顧問弁護士（現在）6月 古河電気工業（株）社外監査役（現在）6月 当社取締役（監査等委員）
6月 同 取締役（現在）6月 同 指名委員（現在）6月 同 監査委員（現在）

4月 丸紅（株）入社
4月 同 代表取締役社長
4月 同 取締役会長（現在）6月 大成建設（株）社外取締役（現在）6月 当社取締役（現在）6月 同 指名委員（委員長）（現在）
6月 同 報酬委員（現在）5月 日本機械輸出組合理事長（現在）5月 一般社団法人日本貿易会会長（現在）

取締役

1975年
2013年
2019年
● 指名委員（委員長） 2019年● 報酬委員
2020年

國分 文也

取締役

2019年
2020年
2021年
2021年

2021年
2021年
2022年
2022年

1980年 10月 等松・青木監査法人（現有限責任監査法人トーマツ）入社
1984年 3月 公認会計士登録● 監査委員（委員長） 2013年 10月 有限責任監査法人トーマツ Deputy● 報酬委員
CEO
2013年 10月 トーマツ グループ（現デロイト トーマ
ツ グループ）Deputy CEO
2015年 6月 デロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国）アジア太平洋地域 代表（2018年5月退任）

2015年
2018年

取締役

2020年

2018年
2018年
2018年

4月 りそなグループ入社
4月（株）りそなホールディングス取締役
4月 同 代表執行役社長
4月（株）りそな銀行代表取締役社長
4月 同 執行役員
6月 一般社団法人大阪銀行協会会長（2014年6月退任）
4月（株）りそな銀行取締役会長
4月 同 代表取締役社長
6月 一般社団法人大阪銀行協会会長（2018年6月退任）
4月（株）りそな銀行取締役会長
4月 同 代表取締役社長
4月 同 執行役員

1987年
2008年
2018年

4月 日本たばこ産業（株）入社
6月 同 執行役員
3月 同 常勤監査役（2023年3月退任）

2021年
2021年
2023年

小川 陽一郎

1982年
2013年
2013年
● 指名委員2013年● 報酬委員（委員長） 2013年
2013年

東 和浩

2017年
2017年
2017年

取締役

永田 亮子
●

監査委員

4月 同 人事・コーポレートガバナンス本部長
4月 同 執行職
6月 同 取締役（現在）6月 同 常勤監査委員（現在）

7月 デロイト トーマツ グループ CEO
6月 同 シニアアドバイザー（2018年10月
退任）
2018年 11月 小川陽一郎公認会計士事務所長（現在）2020年 6月（株）
リクルートホールディングス社
外監査役（現在）
2021年 6月 当社取締役（現在）2021年 6月 同 監査委員（委員長）（現在）
2021年 6月 同 報酬委員（現在）

2020年
2020年
2021年
2021年
2021年
2022年
2022年

4月（株）りそなホールディングス取締役
会長（2022年6月退任）
4月（株）りそな銀行取締役会長（2022年6月退任）
6月 SOMPOホールディングス（株）
社外取締役（現在）6月 当社取締役（現在）6月 同 指名委員（現在）6月 同 報酬委員（委員長）
（現在）
6月（株）

りそなホールディングス シニア
アドバイザー（現在）6月（株）

りそな銀行 シニアアドバイザー（現在）

6月 当社取締役（現在）6月 同 監査委員（現在）
3月（株）メドレー社外監査役（現在）

執行役（2023年4月1日現在）
執行役についてはこちら（https://global.honda/jp/guide/management/）をご参照ください 。

Honda Report 2023

67

価値創造ストーリー

ガバナンス

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

社外取締役メッセージ

各委員会の委員長に、再定義したグローバルブランドスローガンへの印象、戦略、各委員会の取り組みについて伺いました。

モビリティ会社の枠を超えた先に、大きな可能性がある

Hondaには「The Power of Dreams」という、既に広く認知されたグローバルブランドスローガ
ンがあります。時代の変化に合わせてHondaがどのようなビジョンを描き、どう進むのかを明確に示すため、今回、このスローガンに副文とキーワードが新たに加わりました。これを「Hondaのめざす姿」として定着させるためには、まずはHondaの内部に対して繰り返し丁寧に説明することで理解と浸透を深め、その上で社外に対しても継続して発信し続けることが重要であると考えています。

これからのHondaを担うリーダーに必要な資質とは

指名委員会では、じっくりと時間を掛けてHondaのリーダーに求められる資質について議論を重ねてきました。その結果、やはりトップに立つ者としての誠実さや清廉さ、すなわち「インテグリティ」
がリーダーとして第一に不可欠な素養であり、その上で「魅力的なビジョンを描く力」「積極果断に意思決定する力」「集団を牽引し、自ら実行する力」の3つの要素が特に重要であると整理しました。
中でも、この大変革期においては「魅力的なビジョンを描く」ことに加え、「積極果断に意思決定する」ことが大変重要になってきます。今回、三部社長がこれまでの成功体験に捉われることなく敢然と電動化へ舵を切り、Hondaのめざす姿を明確に提示したことは、このような資質の顕れであると受け止めています。今後も独立した立場から、あるべきリーダーの資質を見極めていきたいと思います。

アセットの掛け算で、期待を超える付加価値を社会に「Hondaは次に何を出してくるんだろう」というワクワク感、それが社会の抱くHondaへのイメー

ジではないかと思いますし、私がHondaに最も期待する部分でもあります。そのワクワク感に応えていくためには、セグメントに捉われない総合力が肝心です。Hondaはこれまでも二輪、四輪にとど
まらず、パワープロダクツや航空へと新たなセグメントに挑み、事業を確立してきました。Hondaの■ 指名委員会委員長■ 報酬委員会委員長■ 監査委員会委員長

國分 文也

東 和浩

小川 陽一郎

社外取締役

社外取締役

社外取締役

持つ豊富なアセットを掛け合わせれば、これまでとはまったく異なる領域でHonda独自の付加価値を提供できると感じています。
私たちは、昨日の延長上に明日がない時代にいます。今問われるのは、発想力や組織としての知的なパワーです。一人一人の能力を掛け合わせることで生まれる力を組織として吸い上げ、「Hondaは次に何を出してくるんだろう」という期待に応えていってほしいと思います。

Honda Report 2023

68

価値創造ストーリー

ガバナンス

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

社外取締役メッセージ

独自の面白い発想とスピードある経営

これまでのHondaを超える、判断で、変化をリードしていく会社に新たな進化への挑戦

Hondaの社名には、「自動車」という言葉が含まれていません。これは文字通り、「自動車という枠「The Power of Dreams」ほど、Hondaの価値を具現化した言葉はないと思っています。Honda創業に捉われない面白い未来を創造してくれる」という世の中からの期待の投影であると思います。株主

時の事業であるエンジンの「Power」と、原付自転車からスーパーカブ、四輪、米国での排ガス規制対応

総会に出席すると、Hondaという会社が好きで「何か面白いことをやってくれるのではないか」とい

車、ジェット機と、これまでに実現してきた「Dreams」。このHondaの原動力を表す2つの言葉を再構

う期待を寄せる投資家が多くいらっしゃいます。そのような社会の共通認識を大切にして、存在を期築し、グローバル全体でそれを共通価値としたことは非常に良いアプローチだと思いました。新たな「創待される企業であり続けることが重要です。グローバルな事業規模と長期的な展望が求められる中、造（Create）」
・「解放（Transcend）」
・「拡張（Augment）」という表現の中でも、「解放」は時間や空間の地球的視野に立った大胆な発想で、変化に追いつくのではなく変化を生み出し、リードしていくこと

制約から人を解放するという意味だけでなく、Honda自身の解放という捉え方もできると思います。

がHondaのめざす姿だと考えます。また、変化をリードするにはスピードも大切な要素です。指名委
員会等設置会社への移行は、経営の透明性や客観性を担保するだけでなく、執行役への適切な権限委譲により、経営スピードを加速させ、変革を後押しすると考えます。

進化が急速に進む時代の先を見据えた挑戦を

この大きな変化の中で、過去の成功体験や現状維持にとどまらず、これまでのHondaを超えて存在を期待される企業であり続けることが Hondaのめざす姿だと考えます。

変化を読む力と適切な投資判断で、変革のスピードを加速させる

社会全体が信頼を寄せるHondaの品質の高さを継続しながら、中長期的には、グローバル製造業や夢（Dream）といえばHondaと連想されるほど、スローガン「The Power of Dreams」は長年にわた

デジタル産業の目まぐるしい変化と、それを取り巻く地政学的なリスクを読む力を高め、協業などにり社会に広く認知され、共感を得て、定着してきました。今回、そのスローガンの再定義に踏み切ったこ

おける産業領域・パートナー・規模・タイミングなど、適切な投資判断をしていくことが重要です。

とは大きな決断だったと思います。100年に一度といわれる変革期にある中、Hondaがどこに向かって

Hondaはこの1年、Hondaの強みである独自性を磨きながら、スピード感を持って他社とのパート

いくべきなのかを再認識することは、今のHondaにとって重要なプロセスであったと受け止めています。

ナーシップの構築や協業に積極的に取り組みました。これは自前技術主義を貫いてきたHondaにとっ

現在はEV化や自動運転の競争が激化していますが、5年後、10年後にはもう当然のものとなっている可能性があります。非常に速い進歩の先を見据えてHondaは動いていかなければなりません。それを現実に追われながらやるのか、面白い未来を創造するために先陣を切って挑戦するのか。Honda
は後者であり、それがHondaの社会的役割でもあると思います。そうした未来を見据えた挑戦に対して、再定義したグローバルブランドスローガンが道標となるはずです。

Hondaの独自性を最大限に引き出す報酬制度の確立へて大きな変化です。この変化が、次の飛躍的な成長につながると確信しています。

現場、現物への理解を活かしたガバナンスの進化

監査委員会は、取締役会が果たす監督機能の一翼を担い、取締役や執行役の職務の執行状況を監督・監査する立場として、良質な企業統治体制の確立に貢献しています。独立した立場で監査活動を実施する上で執行・経営がどのように日々の業務を遂行しているのかを、あるときには現場に行く機会も設けながら確認しています。

報酬委員会では、未来志向の熱意ある人材の貢献や長期的な視点に基づく経営に対するインセン

2022年度は、視察の機会を多く設けていただき、何が最先端の研究で何が課題なのかを社外取締役

ティブが働くような報酬制度の導入に取り組んでいます。指名委員会等設置会社に移行して3年目ににもしっかり理解させようという執行側の意識を強く感じました。本社で議論するだけでなく、実際なりますが、1年目は制度のベース作りに着手し、2年目で長期インセンティブの議論を徹底的に行に現場に行って現物を見て、技術的な理解を深め、従業員と対話することで初めて理解できたこともい、ようやく制度設計が形になってきました。カーボンニュートラルやダイバーシティなどサステナあり、視察やコミュニケーションに時間を使っていただいたことは監査委員会にとっても非常に価値ビリティの要素を取り入れながら、Hondaの企業価値向上につながる報酬制度を確立していきます。

があったと思っています。今後も現場の把握に努めながら、外部環境の分析、リスクマネジメントを

それが、Hondaの独自性を最大限に引き出すメカニズムとなるでしょう。

確実に実施することで、良質な企業統治体制の確立に貢献していきます。
Honda Report 2023

69

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

関連データ

ガバナンス

主要指標
非財務情報

財務情報

GHG排出総量の推移
3億1,529万
3億

3億312万

2億8,002万 2億8,823万
2億5,448万

スコープ3 ※1
その他の
カテゴリー

2018
年度
連結従業員数
女性比率

2億

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

２19,722 ２18,674 ２1１,374 ２04,035 197,039
13.9%

13.8%

14.0%

15.1%

15.9%

スコープ2
スコープ1
2018

2020

2019

2021

2022

200,000
160,000

158,886

169,077
149,310

131,705

145,526

120,000

40,000

ガバナンス

（年度）

※1「カテゴリー1・2・3・4・5・6・7・9・10・12・15」の合計。
HondaはGHGプロトコルに定められた基準に従い、自社の企業活動に含まれない、もしくは他カテゴリーで計上した「カテゴリー8・13・14」を除外。
※2 Hondaが当該年度に販売した製品（二輪車・四輪車・パワープロダクツ・航空機）がお客様の手に渡り、最終的に廃棄されるまでの間に、お客様の使用にともなって排出されるGHGの量。
算出範囲は、自社製品（二輪車・四輪車・パワープロダクツ・航空機）のグロー
バル販売の全台数を網羅。
また、CO2排出量原単位×年間走行距離または年間使用時間×生涯使用年数
×年間販売台数の総和を排出量としている。
・CO2排出量原単位：製品の単位走行距離または単位使用時間において排出されるCO2量・年間走行距離／生涯使用年数：IEA推計モデル「MoMo」等を参照
・CO2排出係数：各地域での公的機関が発行するGHG算定ガイドラインを参
照、ない場合は、日本のガイドラインを参照（億円）

80,000スコープ3 ※2
カテゴリー11

1億

0

売上収益

社会

（t-CO 2e）

取締役員数
社外取締役比率

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

13名

13名

11名

11名

11名

38.5%

38.5%

45.5%

45.5%

45.5%

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

営業利益／売上高営業利益率■■ 営業利益（左軸） ■ ■ 売上高営業利益率（右軸）

（億円）

（%）

10,000
8,000

8,712
7,263
6,336

6,000

6,602

9

6

6.0

4,000

4.6
2,000
0

12

7,807

2018

4.2

2019

5.0

4.6
3

2020

2021

7,800

8,040

2020

2021

0

2022（年度）

研究開発支出取水量/廃棄物等発生量
2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

（億円）

10,0008,000

取水量（千m3）

36,20034,10029,30032,50033,200廃棄物等発生量（千ｔ）

1,690

1,550

1,360

1,410

1,420

6,000

【算定方法】

取水量＝Σ（水道施設からの購入量＋地下水取水量＋雨水活用量＋河川等の地表水
取水量 等）
廃棄物等発生量＝Σ（産業廃棄物発生量＋事業系一般廃棄物発生量＋有価物発生量）
・ただし、日本以外は、産業廃棄物のうち有害廃棄物（各国の規制による）以外と事業系一般廃棄物につき、対象外
・有効数字3桁で表示

4,000

8,200

8,214

2018

2019

8,520

2,000
0

2022 （年度）

Honda Report 2023

70

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

関連データ

ガバナンス

10年間の主要詳細データ

3月31日に終了した各年度

米国会計基準（単位：百万円）

売上、利益および配当
売上高およびその他の営業収入
営業利益

2013

IFRS（単位：百万円）

売上、利益および配当

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

¥9,877,947

売上収益¥12,506,091¥13,328,099¥14,601,151¥13,999,200¥15,361,146¥15,888,617¥14,931,009¥13,170,519¥14,552,696¥16,907,725

544,810

営業利益

823,864

670,603503,376

840,711

833,558

726,370

633,637

660,208

871,232

780,769

6.6%

5.0%

3.4%

6.0%

5.4%

4.6%

4.2%

5.0%

6.0%

4.6%

130,916

96,097126,001

164,793247,643

228,827

164,203272,734

202,512

117,445

営業利益率

5.5%

税引前利益

488,891

法人税等

178,976

税引前利益

933,903806,237

635,450

1,006,986

1,114,973

979,375

789,918

914,053

1,070,190

879,565

関連会社持分利益

82,723

法人所得税費用

267,992

245,139

229,092

327,592（13,666）

303,089

279,986

218,609309,489

162,256

非支配持分損益（控除）当社株主に帰属する当期純利益（25,489）
367,149

営業利益率
持分法による投資利益

当期利益

665,911561,098

406,358

679,394

1,128,639

676,286

509,932

695,444760,701

717,309

親会社の所有者に帰属する当期利益

624,703509,435

344,531

616,569

1,059,337

610,316455,746

657,425

707,067

651,416

支払配当金129,765

支払配当金142,381

158,601

158,601

162,205

174,221

194,271

196,795

145,090

188,402

213,475

研究開発費

560,270

研究開発支出625,698

670,331

719,810

659,918

730,734

820,037

821,478780,065

804,025852,067

支払利息

12,157

支払利息

12,80318,194

18,146

12,471

12,97013,217

24,68913,877

16,867

36,112¥24,670,067

資産、長期債務および資本合計

資産、負債および資本総資産¥13,635,357¥16,048,438¥18,425,837¥18,229,294¥18,958,123¥19,349,164¥20,419,122¥20,461,465¥21,921,030¥23,973,153

長期債務

2,710,845

資金調達に係る債務（非流動負債）

総資産3,224,512

3,926,276

3,736,628

4,022,190

3,881,749

4,142,338

4,221,229

4,715,361

4,984,252

4,373,973

当社株主に帰属する株主資本5,043,500

親会社の所有者に帰属する持分

6,335,534

7,108,627

6,761,433

7,295,296

7,933,538

8,267,720

8,012,259

9,082,306

10,472,824

11,184,250

資本的支出（オペレーティング・リース除く）

630,408

有形固定資産の取得

803,231703,920

687,306

588,360

484,778

466,657

455,169

390,081366,829

578,063

減価償却費（オペレーティング・リース除く）

335,536

減価償却費

419,022451,052

486,410484,133

513,455

499,036

470,320

428,063438,269

512,501

800,744

営業活動によるキャッシュ・フロー

449,108

1,020,404

1,390,995

885,073

987,671775,988979,415

1,072,379

1,679,622

2,129,022（1,069,756） 投資活動によるキャッシュ・フロー

（921,023）（840,496）（875,077）（650,618）（615,113）（577,555）（619,481）（796,881）（376,056）（678,060）

355,458

12,488（95,299）

115,423（174,334）

22,924（87,411）（283,980）（615,718）（1,468,359）

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

119,567

財務活動によるキャッシュ・フロー

米国会計基準（単位：円）

1株当たりIFRS（単位：円）

1株当たり当社株主に帰属する当期純利益

当期利益（親会社の所有者に帰属）

基本的¥203.71

基本的¥346.62¥282.66¥191.16¥342.10¥590.79¥345.99¥260.13¥380.75¥411.09¥384.02

希薄化後

203.71

希薄化後

346.62282.66191.16342.10590.79345.99260.13380.75411.09384.02

82

88

88

92

100

111

112

110

120

120

3,515.27

3,944.23

3,751.59

4,047.81

4,461.36

4,698.74

4,640.46

5,260.06

6,122.31

6,719.93

配当金
当社株主に帰属する株主資本76
2,798.37

配当金
親会社の所有者に帰属する持分（単位：百万円）

売上推移
売上高※
日本		
海外
合計

（単位：百万円）

売上推移
売上収益※
¥1,652,995
17%
8,224,952
83%¥9,877,947
100%

日本		
海外
合計

¥1,920,114¥1,800,439¥1,754,167¥1,799,772¥1,919,130¥2,042,891¥1,985,945¥1,849,268¥1,943,649

15%

14%

12%

13%

12%

13%

13%

14%

13%

12%

10,585,977

11,527,660

12,846,984

12,199,428

13,442,016

13,845,726

12,945,064

11,321,251

12,609,047

14,894,630

85%

86%

88%

87%

88%

87%

87%

86%

87%

88%

¥12,506,091¥13,328,099¥14,601,151¥13,999,200¥15,361,146¥15,888,617¥14,931,009¥13,170,519¥14,552,696¥16,907,725

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

（単位：千台）

売上台数¥2,013,095

100%（単位：千台）

売上台数

二輪事業

15,494

二輪事業

17,00817,592

17,055

17,661

19,554

20,23819,34015,132

17,027

四輪事業

4,014

四輪事業

4,340

4,367

4,743

5,028

5,199

5,323

4,790

4,546

4,074

3,687

パワープロダクツ事業

6,071

パワープロダクツ事業

6,018

5,983

5,965

6,121

6,262

6,301

5,701

5,623

6,200

5,645

従業員数（単位：名）190,338

従業員数（単位：名）199,368

204,730

208,399

211,915

215,638

219,722

218,674

211,374

204,035

197,039

為替レート（対米ドル）（単位：円）

18,757

為替レート（対米ドル）（単位：円）

期末

¥94

期末

¥103

¥120

¥113

¥112

¥106

¥111

¥109

¥111

¥122

¥134

期中平均

83

期中平均

100

110

120

108

111

111

109

106

112

136

※ 地域区分は、外部顧客の所在地に基づいています。

Honda Report 2023

71

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

関連データ

ガバナンス

会社概要
会社概要（2023年3月31日現在）
会社名

本田技研工業株式会社

従業員数

連結197,039名/単独33,065名

本社所在地

東京都港区南青山2-1-1

連結子会社

313社

設立

1948年9月

持分法適用会社 69社

資本金

860億円

制作体制

コーポレート戦略部が主体となり、「Honda Report」の企画立案と全体構成の策定を行っています。
社内の各部門を交えて価値創造プロセス・コンセプト・構成・コンテンツ・デザインについて検討し、経営陣の承認を得て発行を行いました。
本レポートはHondaのさらなる企業価値向上に向けた取り組みと、どのようにして社会に「喜び」を提供し続けていくのかを、社内外のすべてのステークホルダーの皆様へお伝えすることを目指して編集にあ

株式情報

上場証券取引所 国内：東京証券取引所
海外：ニューヨーク証券取引所
証券コード

7267

単元株式数

100株

たりました。

株式の状況（2023年3月31日現在）
発行可能株式総数

7,086,000,000株

発行済株式総数

1,811,428,430株

株主名簿管理人 東京都千代田区丸の内一丁目4番5号
三菱UFJ信託銀行株式会社■ 個人・その他 ■ 金融機関 ■ 証券会社■ その他国内法人
■ 外国人
■ 自己名義

編集委員会

■ 

委員長
8.6％
34.7％
3.2％
6.6％
38.8％
8.1％

コーポレート戦略本部長

小澤 学

事務局長
コーポレート戦略部 部長

高橋 純洋

制作事務局

大株主（2023年3月31日現在）
氏名または名称

執行役常務

コーポレート戦略部 コーポレート戦略企画課

課長

月形 淳志
勝田 淳平

持株数（千株） 出資比率（%）

和田 陸

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

260,025

15.6

モックスレイ・アンド・カンパニー・エルエルシー

116,835

7.0

大桃 彩花

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

103,468

6.2

岸本 英一

明治安田生命保険相互会社

49,492

3.0

エスエスビーティシー クライアント オムニバス アカウント

43,6312.6

東京海上日動火災保険株式会社

31,9151.9

ステート ストリート バンク ウェスト クライアントトリーティー 505234

29,327

1.8

日本生命保険相互会社

28,6661.7

ノーザン トラスト カンパニー（エイブイエフシー）リ シルチェスター インターナショナル
インベスターズ インターナショナル バリュー エクイティー トラスト

26,3281.6

ジェーピー モルガン チェース バンク 385781

22,752

1.4（注）1 株数は千株未満を切り捨てて表示しています。
2 出資比率は、発行済株式の総数から自己株式（146,163千株）を控除して算出しています。
3 モックスレイ・アンド・カンパニー・エルエルシーは、ADR（米国預託証券）の預託機関であるジェーピー モルガン チェー
ス バンクの株式名義人です。

大石 るみえ経営企画統括部

環境企画部

森岡 俊介

コーポレートサイト
https://global.honda/jp/

5つのキーファクタ―
https://global.honda/jp/stories/068/

サステナビリティサイト
https://global.honda/jp/sustainability/

Honda Stories
https://global.honda/jp/stories/

Honda Report 2023

72

夢の力であなたを動 かす