日本デザイン学会 2023 春季大会・オーガナイズドセッション

プロモーションデザイン研究部会｢企業内デザインが築きあげた資産｣
青木史郎、黒田宏治、安齋利典、河原林桂一郎、大澤隆男、蓮見・日時：2023 年 6 月 25 日（日）15:00～17:00

・概

・場所：芝浦工業大学豊洲キャンパス孝

要

日本のデザインは、欧米のそれを下敷きに、ユニー
クな発展を遂げてきました。特に 1970 年代からバブ・オーガナイザー

ル崩壊に至る時期には、前人未到といってよいほどの

青木史郎：中国美術学院客員教授

高みに到達していたように思われます。
「 プロモーショ

元（公財）日本デザイン振興会

ンデザイン研究部会」では、その発展をできるだけ客

黒田宏治：静岡文化芸術大学名誉教授

観的に捉えることにより、21 世紀の日本のデザインが元（株）GK デザイン機構

担うべき、新たな国際的な役割を明らかにしたいと考・パネリスト

えています。

安齋利典：実践女子大学教授

今回の「オーガナイズドセッション」では、日本の前 札幌市立大学教授、元 三菱電機（株）

大手製造業のデザイン部門 （インダストリアルデザイ

デザイン研究所、宣伝部

ンの部門）が展開してきた「調整役としての役割」に

河原林桂一郎：静岡文化芸術大学名誉教授

着目します。

元（株）東芝 デザインセンター

日本企業のデザイン部門は、商品の企画やデザインの大澤隆男：（株）ヤーマン シニアアドバイザー

蓮見

推進を通じて大きな成果をあげてきましたが、特に産元 日立製作所（株）デザイン本部長、IT

業・公共分野の戦略的な商品や設備の開発において、総括本部長

技術部門や営業部門等の意見を一歩下がって調整する

孝：筑波大学・札幌市立大学名誉教授という、コーディネータ的な役割をも果たしてきまし元日産自動車（株）チーフデザイナー

た。 このある意味での慎ましい態度は、日本商品が国際的に高い競争力を生み出した大きな要因となりましたが、その後日本企業が勢いを失うにしたがい、こう＊目

次した企業内で蓄積された良質な技術もまた、生かされ･･･････････････････

2

る機会をまた失っていったように思われます。しかし

２．1990 年代のデザイン動向（黒田宏治）･･････

4

ここには、２１世紀のデザインを語るうえで極めて重１．はじめに（青木史郎）
３．三菱電機

企業内デザイン部門によるファシリ

テート（安藤利典）
４．90-00 年代････････････････････

要となる、「コーディネート」あるいは「ファシリテー
7ト」という戦略的概念が、しっかりと実践されていた

東芝におけるデザイン活動の変遷のです。

（河原林桂一郎） ････････････････････････ 12

今回の「オーガナイズドセッション」では、総合電５．日立製作所の「コミュニケーション技術の深耕

機や自動車などの分野で、企業内デザインを推進され（大澤隆男） ･･･････････････････････････ 17
６．カーデザインてきた方々をお迎えし、企業内で実践されてきたデザ

インハウスデザイナーの私的追想日産 71-91（蓮見 孝）

イン活動の一端を紹介いただくと共に、今日の視点か･･････････････ 22

ら、企業内で蓄積されているデザイン的資産を活かし

７．質疑応答ていく可能性を検討していきたいと考えています。

（デザイン思考の逆輸入をめぐって） ･････ 25

1１．はじめに（青木史郎）

んです。それぞれ大手製造業のデザイン部門でご活躍なさった方で、特に 80 年代から 90 年代にかけて、バ
ブル崩壊前後から登場してくる新しい動向、つまり商品デザインを超えようとする活動について、具体的にお話しいただけるのではないかと期待しております。
●デザインの調整技術
まず、少し復習します。青木は、50 年にわたり日本のデザイン振興に関わってまいりました。当時の生き残りで、「語り部」のような役割を担っております。まず指摘しておきたいのは、日本は、インダストリアル
デザインの効果・効用に気づき、そのデザインを学び
日本デザイン学会・プロモーションデザイン研究部活用した最初の国の一つということです。

会の青木史郎です。研究部会は、日本のデザインが担

インダストリアルデザインというデザイン概念は、

うべき、21 世紀に期待されるデザインの役割を明ら

アメリカで発生したわけですが、イギリスはその効果

かにすることを目的に、戦後日本のデザインの発展を、効用に着目し、終戦（第二次世界大戦）に先立ち、イ

できるだけ客観的に捉えていく活動を展開しています。

ンダストリアルデザインの振興組織を発足させ、産業

本日の「調整技術としてのデザイン」では、「90 年へのデザイン導入と貿易の振興を積極的に図ります。

代の企業内デザイン」を振り返ります。登壇いただき

日本もこれに追従します。インダストリアルデザイン

ます方は、司会の青木も含めて平均 70 歳を超えていは、戦後復興の鍵でもあったのです。

ます。学問は年を取ってもできるぞというメッセージ

日本では、終戦直後からインダストリアルデザイン

でもあると、勝手に理解して進めさせていただきます。

についての勉強が始まります。1951 年のレーモンド・

さて、昨年 2022 年の春季大会オーガナイズドセッ

ローウィの来日、松下幸之助さんのアメリカ視察が一ションでは、「インダストリアルデザインの矮小化」とつの結節点となり、主要企業の中にデザイン部門が設

題しまして、日本におけるインダストリアルデザイン

置されるようになり、そして行政（通商産業省）も先が、ものづくりのデザインへと特化していったことが、導役となって、インダストリアルデザインの産業への

21 世紀への展望を導けなかった要因ではないか、との導入促進を積極的に図ります。1957 年にグッドデザイ

仮説を提示させていただきました。

ン賞が始まり、翌 1958 年に通産省にはデザイン課がそして本年 2023 年の春季大会では、日本の大手製設置されました。このときのデザイン課は、自動車課

造業のデザイン部門（インダストリ アルデザイン部門）などと同じレベルの存在です。当時の行政がデザインが展開してきた、「調整技術としてのデザイン」に着目にいかに期待していたかが伺えます。

し、日本の企業内デザインが独自に開拓していきたデ

耐久消費財を生産する大手企業には、新制大学でデザイン領域について、考察を進めたいと思います。

ザインを学んだ若いデザイナーが、どんどん入社して「調整技術」という言葉は少し唐突ですし、また若いきました。当時の状況を先輩たちに聞いてみますと、い方も参加されておりますので、なぜ今このようなデ出勤すると「明日までにラジオの デザインをしろ」み

ザインを問題提起したかについて、まず私・青木からたいな無茶な話だったそうです。
「製品の色・形を整え説明いたします。そして 黒田さんから、客観的なデーて」という要求ですが、さらに一歩踏み込んで、よいタ等をもとに、 80 年代 90 年年代の企業内デザイナー

デザインを実践しようとすると、図面をもって工場を、とデザイン部門の動向について整理していただきます。

技術を、営業を説得していかなければなりません。デ

そして、ゲストの方々から、企業内デザインの意図

ザインへの理解を得るために、先輩方はともかく走りと実践 、何をめざし、どのような新しい活動を展開さ回ったと聞きます。

れていたかについて、お話いただきます。

自分たちの世代も走り回っていた。デザイナーがこ

本日は 4 人のゲストをお迎えいたしました。安齋利

れがよいのだと言っても現場が動くわけではありませ

典さん、河原林桂一郎さん、大澤隆男さん、蓮見孝さん。まず現場を、関係する部門を、走り回ることにな

2

ります。駆け回ったことでどうなったかというと、デや営業等の部門は全て組織化されているが、例えて言ザイナーの元に、各部門の持っている情報が自然と集えば、傘の骨しかできていない。

まってきた。デザイン部門は、ポジション的には技術そこで松下さんは、デザインに骨と骨とのあいだに系の研究所の位置づけが多かったと思いますが、実質幕を張る仕事を指導していった。そこがものづくりの的には全社的な「ものづくりの横串の役割」も果たし鍵であるからと。青木はこの「幕を貼る」ことこそが、ていたようです。

「調整技術」と考えます。日本の企業内デザインは、結果論的かもしれませんが、企業内のデザイナーと傘の骨の一つであると同時に、骨と骨を繋ぐ仕事をしデザイン部門は、技術、営業、経営、生産、販売促進ていた。この例えで、日本企業ならではのデザインの等々、企業内の各部門、言葉を替えれば、様々な専門実践をわかりやすく理解することができます。

家をつなぎながら、より良い商品の実現へ向けて、全

最後にもう一つエピソードを紹介しましょう。これ

体を調整していく仕事を担うことになります。こうしも 10 年ほど前の事例になります。東芝の医療機器デて得られた、日本企業ならではのデザインの進め方を、

ザインチームの伊豆さんたちが中心になって進められ「調整技術としてのデザイン」と呼んでみました。

た「重粒子線治療装置」 (2011 年グッドデザイン金デザイン部門がデザイン（外観のデザイン）だけで賞)、簡単に言えば、癌を治療する 巨大装置の開発になく、全社的な調整役を果たしたことで、消費者のニついてです。

ーズを踏まえたバランスの取れた高品質な商品を導く

伊豆さんによれば、 この装置の開発には医療や放射ことができた。日本商品の信頼性を生み、国際的に高線技術など様々な専門家が参加しており、あまりに専い競争力を発揮する大きな要因となったと思います。

門性が高いためか相互のコミュニケーションが取りづ

そして、この「調整技術」は、90 年代になってから

らく、どのような装置にすべきかといったイメージのと思いますが、単に商品開発の分野に留まらず、様々共有が難かったそうです。デザインについても、医療な企業活動領域にある「新しい芽」を肉付けしながら、機器、病棟の外観、治療室などの室内、情報システム

新しい価値の創造へと育てる活動へと発展していきまの専門家が参加します。いわばバラバラの状態。そこす。価値創造をファシリテートする、本日のゲストででまず建築・デザイン分野をまとめ、全体像を描きなある大澤さんは「ナビゲート」という言葉を使われてがら、様々な専門家に呼びかけ、実現に向けてファシ

いましたが、企業内デザイナーとその部門は、様々なリテートする仕事をしていったそうです。

専門領域を横断しながら新しい価値の創造へと方向づ

この話をお聞きした時に、私がすごく感激したのは、

け、まとめていく役割をも担うようになっていきます。

一番弱い人間、つまり患者さんの立場に立ってファシリテートされていったことです。重粒子線放射による●専門領域を繋ぐ、空隙を埋める

がん治療は、かなりつらい状況の患者さんを対象とし少し話が抽象的になったので、「語り部」的に、エピます。そういう治療を受ける方々の心と身体から、機ソードをいくつか紹介します。

器・空間・情報を、そして装置のあり方全体を、様々

まず 1980 年頃の話です。ある先輩が「青木くんね、な専門家とともに「共創」していった事例と思います。

企業内のデザイナーは、デザイン（商品の外観デザイ「調整技術としてのデザイン」は、今日的な視点かン）をしているだけじゃないんだよ。デザインの時間

らみてとても重要な活動です。日本企業のデザイン部

なんて一割もない。朝から晩まで、会議・打合せ、根門が築きあげた特徴的なデザインであると捉え、しっ回し。それで家に帰って、家族寝静まってから、やっかりその方法論と効果効用を研究していくべきです。

とデザイン。この時間、ドラフターに向かえる時間こ問題があるとすれば、それが企業内、せいぜい関連企

そ、自分は生きていいと実感する」と言っていました。

業くらいの範囲でクローズドしていたこと。それでそ当時は「ウォークマン」などが登場してきた頃です。

の効果効用も企業内に埋没してしまったと思います。

この話から、「コンセプトアンドデザイン」が求められ企業という垣根を越えること、ある意味で「社会化」ていた時代のデザイン部門の活動の一端が伺えます。

することができるなら、この「調整技術」、コーディネ

次に今から 20 年近く前だったと思います。グッド

ート、ファシリテート、ナビゲートでもあるデザイン

デザイン賞の海外展開を模索していた時ですが、三菱

方法論は、21 世紀の社会的課題を総合的に解決 して電機の出身で、中国の製造企業のコンサルタントをないく、大きな力となりうるのではないか、と考えます。

さっていた松下さんのセミナーを聴く機会がありましそこから、このセッションのテーマとして、「調整技術た。松下さんは中国での経験を語られたのですが。要としてのデザイン」を、設定した次第です。

約すると、中国の企業は家族経営でかつ費用対効果が＊趣旨をより的確に説明するため、オーガナイズドセッショ

厳しく追求される。企業には、デザインを含めて技術ンでの発言を補足しています。

3

２．1990 年代のデザイン動向（黒田宏治）

その時期のデザイナー数を国勢調査で見ていきます。
デザイナーの総数は、1980 年は９万 2 千人（千人未満
切捨、以下同）、1985 年に 13 万 7 千人、1990 年には15 万 6 千人に増え、1990 年代バブル崩壊のあとはやや減少して 15 万 1 千人で、以降また少しずつ伸びていきます。ただ、産業分野別に見ると、デザイン事務
所や広告会社などのサービス業ではだいたい同じ傾向ですが、情報通信産業のデザイナーは 90 年以降一貫
して増加傾向にあり、一方製造業のデザイナー数は 85
年を境に減少を続けます。本日話題になるインハウスのデザイナーというと、おおむね製造業のデザイナー●経済動向とデザイナー数の推移になると思いますが、世間では増加ないし横這いの時

少し時代を溯りタイムスリップしていただこうと思期にも、先立って減少し始めていたことがわかります。

います。主に 1990 年代、世の中ないしはデザイン周辺がどんな状況だったのかということを、統計数値などを通じて大まかに見ていきたいと思います。
GDP 名目成長率は、1980 年代は６％前後、マック
スの 8.6％は 1990 年度、バブル崩壊の直前です。90 年
代に入ってからは３年間でマイナス 0.1％にまで落ち込んでいます。その後は０％前後のところで推移しています。今の若い方はあまり実感がないかもしれませんが、80 年代、90 年代初頭は現在とはかなり違う景
気状況にあったということです。
別の指標でも見てみます。日経平均株価の指数は、一番のピークが 1989 年 12 月 29 日の 38,915 円で、４万円近い水準を記録しました。こういう時代があったわけで、その後バブル崩壊を経てガクンと落ちて、

図 2-2

産業別デザイナー数（産業大分類 1989-2005）

図 2-3

産業別デザイナー数（機械器具系 1980-2005）

90 年代を通して 15,000 円から 20,000 円ぐらいで推移しました。いわゆるバブル崩壊、景気低迷の時代であり、デザインにとってリストラ的な状況を迎えたのが 90 年代だったかなと思います。

本日お越しのゲストの方のご出身もそうですが、インハウスというと通常は自動車とか家電、電機あたり
図 2-1 GDP 名目成長率の変化（1980 年代-2000 年代）をイメージされる方が多いと思います。そちらの数字

4を見ていくと、いわゆる機械器具４業種では 90 年代

メントやコーディネート能力の役割が重要になると指に入ってデザイナー数は減少傾向です。特に電機関係摘されています。ただ、期待されるものと現実の間にでは減少幅が大きめかなと思いますし。自動車関係もは、当時「需給ギャップ」という言い方をしていまし90 年代前半は増加でしたが、後半以降は総数では増加たが、ギャップが大きいのかな、こんなことが課題と傾向にもかかわらず微減・横這いです。デザイナー数

してあげられていました。

全体が伸びていく中で、ちょっと違う動きが見てとれ

次にデザインへの理解度についても見ておきます。
1991 年度のデザインマネジメント調査からですが、デます。

ザイナー自身がこんなことをやっているという自覚が●デザイナーに求められるものの変化

左側の枠。商品の外観を美しく、商品の質的向上、企

80 年代、90 年代でデザイナーにどんなことが求め業アイデンティティー、生活シーズ開発、社会的文化られていたのでしょうか。当時の日本産業デザイン振的価値、それに少し回答率は減りますが商品企画開発

興会がおこなった調査から読み解きます。1979 年、などなどです。一方、営業部門、技術部門、企業トッ

1983 年、1991 年の 3 回、企業のデザインマネージャ

プは何を期待しているのかというと、いずれも商品のーを対象にデザインマネジメント調査がおこなわれま

外観を美しく、いわゆる造形力を期待していますが、した。1979 年は「デザイン感覚」が 1 位であり、あと立場によって少し求めるものが違っていたようです。

「企画・計画力」、「コーディネート能力」と続いてい営業部門では商品企画開発にも踏み込んでほしいとます。1 位と 2 位、3 位の回答率には差があります。

いう期待がある。技術部門では、技術開発の方向性や1983 年は、「デザイン感覚」を「企画・計画力」が上

商品の質的向上に関する牽引力がほしい。企業トップ回って求められるようになりました。デザイナーに求はまた観点が違い、企業のアイデンティティーとか社められる能力が少し変わってきたのかなと。1991 年に会的文化的価値をデザインを通じて発揮してほしいと

は、「企画・計画力」が 1 位で、「デザイン感覚」、「コ感じていたようです。あくまでデザイナー側からの見ーディネート能力」が同率 2 位で続きます。パーセン方ではありますが、関係先により求められる部分が違トの数字を見ていただきたいのですが、83 年には 1 位っているという辺りは、おそらく当時インハウスのデが 81％、2 位、3 位が 69％、57％であったのが、91 年

ザイナーの方々の悩みだったのではないか、そのあたには 83％、75％、75％と、かなり拮抗してきます。造りは後ほどお話しいただけるのではないかと思います。

形だけではなくて、企画、コーディネートといったものも同程度に期待されるようになってきたと言えそう
です。

図 2-5

デザインへの理解度 1991

●デザイン価値の広がりと情報化
図 2-4

それから、90 年代のデザインをめぐっての動きを見デザイナーに求められる資質（1979･83･91）ておきたいと思います。一つティピカルなのは、グッ
そんな様子が 90 年代に入ってからのデザイン奨励ドデザイン賞の中で、90 年代に入ってから、インター

審議会答申にも反映されて、その中では特に「企業内フェースとか、地球にやさしいとか、インタラクショ

デザイン」という言い方で、「造形センス」に加えて「コン、ユニバーサルデザインとか、新領域とか、デザイ

ンセプトメーキング能力」が求められると、特に企業

ン評価の部門が設けられるようになってきたことです。

内では、いろいろな組織間をまたがるデザインマネジ

グッドならいいということではなくて、デザインにテ5

ーマが求められるようになってきたということが指摘ということを、この調査からある程度見えてまいりまできます。これは見逃せない大きな変化だと思います。

した。

それから、情報化ということです。振り返ると、1995

ただ、このあと、バブル崩壊、景気低迷が続くなか、

年に Windows95 が大ヒットしました。これはある年

企業トップの姿勢や意識が大きく変わってしまうこと

輩以上の人でないと実感はないかもしれません。それによって、コストカット重視とでも言ったらいいでしから iMac の登場が 1998 年、AIBO というロボットがょうか、デザイナーの持っている企業のアイデンティ

生まれたのが 99 年です。その時期ですが、90 年代のティーとか、ライフスタイルというか文化的価値を創

前半にはインターネットの利用がほとんど０％だった

造しようとする活動が、ある意味では頓挫していくとのが、2000 年には３割を超えて、2002 年にはあっというような経緯ではなかったかと思います。このよういうまに半数を超えていきます。目に見えて情報化がなところを、黒田さんからおさらいしていただいた次進んだと言えるでしょう。そういう中で、おそらく企第です。

業のインハウスデザイナーの周辺では、当然製品デザ
イン等の仕事もありますが、広報のデザイン、情報のデザインというかたちで、より多くのものが求めるよ
うになってきたのではないかなと思います。
その辺りの時代状況だったということを一応おさらいとします。グッドデザイン賞のテーマ部門の設置も、いま見返すと広い意味での情報化をなぞっていたのかなとも思えます。少し当時を思い出しつつタイムスリ
ップしていただけたものと思います。こういう状況の中でそれぞれの企業の中でどんなふうにデザイナーが考えていたのかということを、このあと順次皆さまからご発表いただくかたちになるかなと思います。以上
でございます。

図 2-6
青木デザインテーマの広がりと情報化の進展
ありがとうございます。ご紹介のあったデザイ

ンマネジメント調査は、当時振興会で私が担当しておりましたが、デザイン部門のマネージャーの方にお願いして、各部門のマネージャーにアンケートを回して集めたかたちです。ですから、デザイナー寄りにバイ
アスが若干かかっていると思うのですが、デザイナーは 90 年代になって、かなり社会性、文化性というところへ視点が動いていったということが言えると思います。実は企業トップが比較的同じ方向を向いていた6

３. 三菱電機

企業内デザイン部門によるファシリテート（安齋利典）

まず、三菱電機のデザイン部門では、どんなことをやっていたのかを非常にざっくりですが並べてみました（→図 3-1）。はじめの頃は、プロダクトデザインではなく、インダストリアルデザインと言いましたが、実際にはプロダクト系とグラフィック系のデザインでスタートして、先ほど青木さんがおっしゃっていましたが、「明日までに○○のデザインをしろ」みたいな感じだったようです。入社した頃に私の先輩が、当時のことを「赤鉛筆１本さらしに巻いて工場に行って」と言うような表現をしておりました。最初は工場のエンジニアたちが描いた図面を赤鉛筆で直していた、そん
皆さん、こんにちは。安齋と申します。現職は実践なことが始まりだったようです。

女子大学ですが、以前三菱電機におりました。今日は

グッドデザイン賞も 1957 年に始まり、高度経済成

その経験から「企業内デザインによるファシリテート」

長の時代にはデザイン部門も少しずつ進化していったというテーマでお話しさせていただきます。

ようです。そして 1990 年頃にはインターフェースデ

私は 1982 年に三菱電機に入社し、デザイン研究所

ザインやユーザービリティという考え方が入ってきて、というところで海外出向も含めて 23 年間、プロダク

さらに 2000 年を過ぎる頃には、サービスデザンとか、

トデザインに携わってきました。そのあと 10 年間はUX デザインという考え方が生まれてきました。だか

宣伝部で全社のウェブサイトの管理をやっていました。

らといって、スタートにあったインダストリアルデザ

そういうことから、事例を中心に狭義のデザインマネ

インやグラフィックデザインの仕事がなくなったわけ

ジメントとしてプロダクトデザイン、そして広義のデではなく、新しいものが積もり積もっていくなかで、

ザインマネジメントとして企業ウェブサイト、この二いろいろなデザインのやり方が継承されていきました。
黒田さんから 90 年代には電機業界ではデザイナー

つを説明していきたいと思っております。

の人数が減ったという話もありましたが、人数が減る●企業内デザインの仕事の変遷中で、外観を中心とするプロダクトのデザインもやり

松下幸之助さんが 1951 年に米国出張からつつ、操作性とかインターフェースもやってきたとい

帰ったあと空港で、「これからはデザインや」と言った

うことで、実はデザイナーには相当負荷がかかっていと伝えられています。真偽についてはともかくとして、それはデザイナーにとって大変励みになることなので、そのまま解釈しようと思います。
そのあと松下電器で 1951
年夏ぐらいに、デザイン組織ができたらしく、ほかの電機メーカーも 1950 年代半ばにはできています。ちなみに三菱電機は、技術部標準課というところで 1946(昭和 21)年にデザイナーを雇ったという記録があり、正式にデザイン
組織「意匠課」が発足したのは、1957(昭和 32)年と聞いて

図 3-1

おります。

7

企業内デザインの仕事の変遷（三菱電機）

図 3-2 デザインプロセスとコミュニケーション
たのではないかと思っています。

で最後の方でやっていたロードマップの検討では、経もう一つ、私は途中からウェブサイトの管理に携わ

営企画部門や設計部門の人たちの中で、デザイン部門っていたので、それに関係があるような規格等を紹介

は調整役的立場であったと思います。商品デザイン戦

しておきます。例えば人間中心設計は 2000 年から―

略は相手が事業部門になりますので、事業部門を説得―日本では JIS になったのが 2000 年です。そのほかすることになります。デザイン企画はほぼデザイン研にも高齢者・障害者等配慮設計指針（JIS-8341）がで究所の内部の話ですが、調整業務というほどではない

きたのは 2004 年です。あとは、少し飛びますが、デが、実はいろいろな人たちがいて、それなりにやっか

ザイン経営宣言 2018 年ということがあって、そういいです。

う影響も受けつつデザイン部門は成長してきたのだろ

デザイン開発の段階では設計者と一緒に仕事をした

うと思っています。

り、デザインフォローでは設計と製造、最後に営業部門がかかわってきます。デザインしたものが製品にな●プロダクト系のデザインマネジメント

ったあとに、ディーラー/お店に行って販売員に話をおまず、狭義というと語弊があるかもしれませんが、聞きすることもやっていました。量産のフォローもや

プロダクト系のデザインマネジメントについてです。

りましたし、営業の支援のようなこともやりました。

プロダクト系のデザインの役割は、三菱電機のデザイ

いろいろな部署と付き合っている中で、さまざまな関ン研究所の経験では、先ほどから言われている調整役、係性、あるいはコミュニケーションが、だんだんと生コンダクター、ナビゲーター、ファシリテーターの役

まれていったのではないかと思っています。
ちなみに、画面は 30 年以上前のスケッチになりま割を、確かに担っていたと思っています。
製品デザインプロセスで考えると、企業デザイン戦す（→図 3-3）。デザイン部門を去るときには資料を残略、商品デザイン戦略、デザイン企画、デザイン開発、すなと言われて全部捨ててきたのですが、たまたま写

デザインフォローの段階があります（→図 3-2）。デザ

真が手元に残っていました。アメリカ市場向けのオーインフォローは２段階あって、製造段階と営業段階にディオシステムの手描きのレンダリングです。これを分かれます。結局いろいろな部署とお付き合いをして描いて、説明して、説得して、納得してもらわなけれ

いかなければ仕事になりません。

ばいけないし、市場に出すためには製造できなければ

企業デザイン戦略は、(私は直接関わっていなかった

いけないし、売れなければいけないので、そのようなので定かではありませんが)経営企画部門などと関係ことを考えつつスケッチを描いていました。

して組み立てていたと思います。私がデザイン研究所

ここで大切なのは、コンセプトを守りながら、いか8

れました。三菱電機では宣伝部がウェブサイトを引き取りました。
元々ウェブサイトは事業部とか事業所が個別に初めておりました。同様に海外の工場などもばらばらに持っていた。それをなんとか統一していこうということで動き始めました。会社情報に関わる企業情報サイトと事業部が個々バラバラに運営している事業情報サイトがありますが、それらを統合するという動きが起こったわけです。この動きに、私の先輩をはじめデザイ
ナーが関わるようになっていきました。
宣伝部は社長直轄の横断的な全社スタッフ部門の一
角になります。全社をまとめていくときにどうしたかというと、すぐに組織を作ることは難しいので委員会
的な、会議体的なものをつくろうということになりました。これは正に調整能力のひとつと言えると思いま
図 3-3

デザインスケッチの例（1990 年頃）

す。全社ウェブサイト運営会議を半年に１回、の下に
企業情報サイト連絡会と事業情報サイト連絡会をつくにつくれる形にもっていくか。つくりやすい形を優先

り毎月会議を実施しました。私は事業情報サイト連絡

するとコンセプトが台無しになってとんでもないもの

会の立ち上げに携わりましたが、企業情報サイト連絡ができてしまいます。なんとかコンセプトを保ちつつ会は私の前任者がつくってくれて、それで動き始めて製品化に近づけていくというところで、いろいろな葛いました。

藤もあれば、ファシリテートといいますか、設計の人実施に当たって、三菱電機全体のトータルサイト・たち、製造の人たちと相談しなければいけないこともマネジメントは宣伝部がやって、MDIS（三菱電機インあるわけです。

フォメーションシステムズ株式会社）がシステム・イ

想像に難くないとは思いますが、例えば塗装の塗料

ンテグレーターで当時サーバーを持っていましたから、などもエンジニアと一緒に塗料メーカーに行って調整

サーバーのおもりをしてくれる。それから、株式会社

して作っていただいたり、染色もそうですが、製品レアイプラネットという、広告代理店兼制作会社の子会

ベルでデザイナーの考え方をいかに実現していくかと社がビジュアル・コミュニケーション、つまりコンテいうところが非常に苦労したところです。ファシリテ

ンツを作る。この３社で体制を作って進めていくといートなり、ナビゲートなり、そういう役割も相当にあうことになりました。このように、社内をある意味でったと思っています。

組織化し、関係会社と協力体制をしっかりと組むことで少しずつ進めていくことになりました。

●企業ウェブサイトのマネジメント体制
もう一つの事例はウェブサイトのデザインです。ウ●企業ウェブサイトのデザインプロセスェブサイトですが、全社に関わることなので広義のデなぜ企業情報サイトをやらなければいけなかったか

ザインマネジメントと言えると思います。三菱電機でというと、ある日アニュアルレポート――会社が年１は 2000 年ごろからデザイナーがマネジメントしてき

回出す報告書ですが――が出版されたので、社長が重ました。私は宣伝部に移ってマネージャーをやってい役会議か何かのときに、「こういうのが出たけれど、みましたが、前任者も後任者もデザイン研究所から宣伝

んな読んでいるか？」と聞いたら、何十人かいる中で部に異動してウェブサイトのマネジメントをしていま１人しか読んでなかったそうです。そこで社長が、怒した。

って「読まないような印刷物をつくるのなら、ウェ

日本のメーカーは 90 年代の半ばぐらいにウェブサ

ブサイトを充実しろ」と言ったと聞いております。松

イトをつくり始めました。最初は単なる情報発信でし下幸之助の一言ではないですが、社長がそう言ったとたが、ウェブサイトをいかにマーケティングに使っていうことで、ウェブサイトをしっかりするという命がいくかという動きが起きてきました。もともとは広報

上から下りてきました。

や情報系の、そういうのがわかっている人たちでボラ

当時の会社情報は大体想像がつきますが、縦割りでンティア的に委員会としてやっていたのですが、2000

本社の各スタッフ部門がばらばらにつくっていました。

年ぐらいになると、あちこちの企業で担当が組織化さシナジーは全然ない。例えば投資家情報には、研究開9組織的な動きを始めることができました。
まず、サイトの役割や目的を明確にしました。ステークホルダーがサイトを回遊し、多くの情報に接し理解力を促進する。こういう目的を立てて 、 目 標 は KGI［ Key Goal
Indicator：重要目標達成指標］、それから施策。そして KPI で評価する。このような説明をしつつ、スタッフ部門に納得いただいて進めていったということになります。
およそ半年かけてサイトを
図 3-4

企業情報サイト構築の段階的プロセス

再構築しましたが、トップペー
ジのメニューも、以前はスタッフ部門の数だけあったのを、お客さま目線で 5 つにまとめました。以前はシナジーがな
くて新しい情報が少なかった
ところを、情報を新しくし回遊できるようにしました。当
然ですが、コンテンツを全部つくり直したので、新しいコンテンツがたくさん見られるようになりました。
従来はアニュアルレポートをつくったあとで、その情報をもとにウェブサイトをつくっていたので、年に１回ぐら

図 3-5

いしかウェブサイトは更新さ刊行物ベースの情報発信→ウェブ専攻型

れませんでした。それに対して、各スタッフ部門で、ある情報が発の情報も欲しいとなると、投資家情報の担当が研究まとまったときに、ウェブサイトに載せていくように部門に話を聞いてつくっていたわけで、同じような情なりました。その集大成として、６月の株主総会の時

報を社内で多重に持っていたわけです。しかも、情報期にその情報を集めて刊行物をつくるようになったのも時期によって齟齬が出てくることがあり、しかもそです。

の時点で当社サイトは３分の２以上が古い情報というそれに加えて、必要な情報は、オンデマンドプリン

状況でした。

トが可能なワンソース・マルチユースということで、これは是非とも変えなければならないということである会社にプリントシステムをつくっていただいて、始めるのですが、縦割りなので、それぞれコンテンツ

結果的にアニュアルレポートと環境・社会報告書を廃オーナーがいます。ただでさえばらばらなのにどうす

止するまでに至りました。どのようなものかというと、るか。宣伝部は当社の独自性や強みに関するステーク

ウェブから必要な部分のみ選べば、表紙と目次付きでホルダーの理解力促進を目標に掲げて、会議体として

Ａ４サイズにプリント可能というものです。

進めていくことになりました。社長が言い出したとい

こうなると、お客さまから文句が来るのではないか

うこともあり、経営企画室も率先して協力していただと思ったのですが、意外と少なくて、確かに質問はあけて、スタッフ部門それぞれから人を出していただきりましたが、「こうやってプリントしてください。そう

10すると必要なものだけプリントできます」と説明した
ら、それで済んでしまいました。一番喜んだのは総務部門で、アニュアルレポートのために倉庫を借りて、しかもあちこちに送るため個人情報も持っていたのが要らなくなったと。想像してなかったところから感謝されたりしました。
こういうことをやるにあたって、先ほど会議の話をしましたが、次のような体制で進めました。企業情報
サイト連絡会の場合、会社概要については経営企画部門がトップにいて、投資家情報についても経営企画部門がトップで、ほかに総務部門、経理・財務部門などのコンテンツを管理する部門を決めて、そこに関係している部門等を加えて、会議を通してやっていく。これを進めていく推進母体は宣伝部門で、デザイナーが中心になっていました。以上が概略です。
●おわりに
ここからまとめです。例えばプロダクトデザインの場合、最終案は３案ぐらい提示します。自分たちもこれがいいと推薦案を示して納得して選択してもらう。
それから各部門と調整しながらコンセプトを踏襲しつつ量産できるようにデザインを必要に応じて修正する、製造時の仕上げなどのフォローをする、販売時にディーラーを訪問する、このようにデザイナーがいろいろとかかわって進めていくことによってプロダクトデザ
インが製品となり世の中に流通していくと思っております。
もう一つ、ウェブサイトにも関係しますが、あまりでしゃばらない、だけど方向性を示して導いていく。
説得して納得してもらう。あとやっているなかで、けっこう敵、味方ができてしまいます。設計が敵になった時は営業を味方につけ、営業が敵になった時は設計を味方につける、そういう立ち居振る舞いがけっこうできていたように思っています。私からは以上になります。

11

４. ９０－００年代、東芝におけるデザイン活動の変遷（河原林桂一郎）という、言ってみればコンセプト重視といいますか、
そういったものが求められるようになったのではない
かと思います。
ですから、非常に革新的なデザインとか、独創的ということでちやほやされても、それはかなり瞬間風速的なものであって、実際にはコンセプトが共感できるようなものが求められたのではないかと思っています。
それから９０年代後半には、ユーザーエクスペリエン
スにかかわるようなことも出てまいりました。ご多分に漏れず、企業内ではアウトソーシングも課題になっておりました。
そして 95 年ですが、現在言われていることの予兆的なことが 95 年を境に顕在化してきました。95 年と皆さん、こんにちは。元東芝デザインセンターにおいうのは神戸の震災があった年で、この年は日本の歴りました河原林です。今日は、東芝時代、特に 90 年

史でも非常にエポックなんですね。Windows95 も出ま

代、もっと細かく言うと 95 年がエポックですが、こした。その手前ぐらいからインターネットが少しずつの前後に企業のデザイン部門がどのように変化してき普及し出しましたが、Windows95 が出てから一気に加たかを中心にお話ししたいと思っています。

速してきたわけです。これを境に家電業界、電機業界

今年、東芝デザインセンター、今は「デザインセン

は大きく状況が変わってきました。単品ではなくシスタ ー 」 で は な く 、 CPS ｘ デ ザ イ ン 部 ［ CPS （ Cyber

テム展開する必要が出てきました。当然コンピュータ

Physical Systems）ｘデザイン部］といっていますが、ーではシステム展開は必要です。コンピューター以外

創設から 70 年になります。1953 年に機器事業部、以の商品もそういう考え方を強く受けていく時代でした。

前の家電の事業部ですが、ここの意匠課というかたち

もう一つ、今、サービスデザインでいろいろと言わでスタートしたのが歴史の始まりです。そのあと、営れています社会インフラシステム。こういう大型のシ業管理部になったり、技術グループに行ったり、研究

ステムのコンサルテーションとか、それを統合してい所と同じような系列に入ったり、いろいろな動きをしくインテグレーションといった仕事の本当にはしりのてまいりました。

ようなもの、BtoB、BtoBtoC といったものが仕事として 90 年代後半からどんどん入り出しました。

●1990 年代以降のデザイン

あと、Windows95 前後に携帯電話が登場します。

70 年代から 80 年代まではご承知のように５%前後

iPhone が出たのは 2007 年で、その前まではガラケーの経済成長が続いてきました。このときに、今日いろだったりいろいろあるわけです。中間で i-mode――多いろ出ている問題の種みたいなものがいっぱい出てき分皆さんの世代はご存じの方もいらっしゃると思いまています。いろいろなものが多様化してくる、あるいす－－それが画期的で、インターネットと携帯電話をはコマーシャリズムが反感を受けるというようなかたつないだ最初です。ある意味では日本オリジナルだっちも発生しています。大量生産、大量販売、大量消費、たと思います。こういうことのバックグランドで、ユ

大量廃棄という問題は、既にこの時期にかなり顕著にーザーインターフェースをいかにわかりやすく小さい

出てきました。当然今言われている企業の社会的な責画面の中に表現するかということも課題になってきま

任、あるいは社会貢献というものも言われてきたわけ

した。

です。
社会の問題を解決しなければいけないということは、●インハウスデザイン部門の立ち位置

この時期から底流としては出てきたと思います、一つ少し視点を変えまして、東芝のデザイン部門がどう言えることは、デザインは具体的にどういうかたちにいう立ち位置だったのかということをお話ししますと、するか、どういうシステムを提案するかという考え方

本社組織スタッフ部門の中をスイングしていました。

ではなくて、どういうコンセプトで取り組んでいくか

スイングという意味は、次のような状況にあったとい

12うことです。例えばマーケティングの流れ、これから話をしました。今度は人の立場でデザインを見ていまは販売力を強化して、セグメントを細かく分けてよりす。インハウスデザイナーの立場で言うと、デザイナ

多くのビジネスを展開したいというときは、デザインーというのは企業内にコンペティターがいないのです。

部門が営業部門の中に入っていました。

どういう意味かというと、企業の中には技術系の人

ところが、これからはイノベーションだ、技術革新

材がいます。営業系もいます。研究開発者もいるし、で、今までの大量生産、大量販売するというのではな

総務、人事もいます。東芝のような大きな会社になる

くて、もっと新しい技術で問うべきだというような時と、事業部があったり、工場があったり、研究所があ代になると、今度は技術部門に入る。高度専門・集中

ったり、そこにはみんなこういう人たちが必ずいるのサービスに特化したスタッフとしてシェアードサービです。それがピラミッドになって、本社のスタッフのス部門に入るということもありました。ビジョン展開

中でそれを統括する部門が必ずあります。互いがコンや事業戦略も大事だという話になると、そういう部署

ペティターでもあるわけです。

にデザイン部門から人か引き抜かれるといいますか、

ところが、デザインというのは、本当にローンウル

ローテーションの人事交流が増えていくということもフ（一匹狼）みたいなことで、組織の中でぽつんと本ありました。

社の中にあるだけです。だから、悪く言うと、何を言

90 年代の中頃でしたか、東芝に生活文化研究所がでっても競合しないから、「そうですか、それはいいです

きました。これからはライフスタイルだ。ライフスタ

ね」というかたちで認められやすいわけです。これはイルというのは、家電だけでなくて、いろいろな世のわれわれにとってはけっこういい経験で、うまく使え中の生活が大事だという話になって、ライフスタイル

ました。それによって人脈をつくっていけました。耐を中心とした産業システムを展開していこうとなったえる力と機会をうかがう力は必要ですが、周囲を見回ことがありました。そういう背景の下でいろいろな部

しながらピンポイントでいろいろなことを提案してい門、部署との連携あるいは交換人事などをしますと情くというようなことをやってきました。

報が入ってきます。これを組み合わせてトランスファ

もう一つ大事なのは、デザイナーというのは割とイーするだけで新しいタッチポイントを生み出すようなンディペンデントで癖も強いわけですが、自分のノウ提案ができるようになりました。

ハウをデザイナー仲間にトランスファーするというの

そうやって、社内にデザイン重視の企業文化が育っはあまり好きではないですね。やっぱり自分が１番だてきました。ただ、デザインは大事だと言っても、実と思っているようなところがあります。もちろんそう

際には人は増えないし、お金も増えないというのが現いうプライドは大事です。それを組織内でうまくシャ実です。企業はどうしても景気の波に揺られますので、ッフルしたりしながらトランスファーする。トランス

景気が悪くなってきたときは非常にデフォルメされた

ファーをした結果をさらに社内にトランスファーしてかたちで経費を減らすということで、まず人を減らしいく、といようなことを考えました。

ます。そういう中でデザインがこれからも大事だといこれはサッカーで言うとアシストです。ゴールを直う文化をどう定着させていくかということが、一つの接は狙わなくても、アシストして、それがゴールにつポイントになりました。

ながるようにサポートしていくというような活動にな

もう一つは、新規事業の元になるものでけっこうデります。それが最後の本丸になると共創というかたち

ザインが役立つ、課題を解決するとか、そういうように発展していくというようなことで、インハウスデザ

なところで役立つという話が出てきました。現在の新イナーの立場というのは、個人個人はもちろん磨き上

しいデザイン活動の元になるような部分があったのでげて力をつけるのですが、組織力がさらに大事になっはないかなと思っています。これが結果として、社内てきていると思います。

にインソーシングしていくことにつながります。デザ

川上遡上によるアシストから、まず手の届くところ

インのインソーシングというのは、インハウスのデザからやろうというアシストまで、研究所とか、工場とインを使うという意味ではなくて、デザインを民主化

か、あるいは経営トップとか、いろいろな階層に働きして企業組織内に分散していって、いろいろなところ掛けるチャンスがあるわけです。基本的には、会社はがデザイン思考になっていくという、そういうインソ

放っておくと、あるいは組織は放っておくと、収束思ーシングという考え方がその後の展開で出てくるとい考で答えを出しがちです。そこにデザイナーが入ると、うことです。

そこのプロセスをいったんシャッフルして拡散させ、そしてリセットする。また新しいアイデアを出す。そ●インハウスデザイナーの立場

ういう機能が非常に有効だったと思っています。

さて、インハウスデザイン部門の立ち位置、組織のデザイナーの能力としては、具象化していくその前

13

段として抽象化がある。それが、抽象化、具象化、抽象化、具象化というスパイラルのかたちで、そもそもかくあるべしというようなところからスタートしながら、それをかなり具体的に見せていくという作業をしています。
それから、健全な懐疑心。これは、言われても「そう」と単純に受け取らないということです。これもデザイナーの能力としては大事で、Curiosity（好奇心）と Skepticism（懐疑心）は非常に重要だと思います。
あと、多様性ということは今でも言われていますが、

図４-1

90-00 年代のデザイン活動の果たした役割

図４-2

デザイン周辺領域・亜デザイン領域への拡大

図４-3

デザイン意思決定のフロントローディング化

一つのものに対する意味をいろいろな側面から考えるということもデザイナーの一つの能力だったと思っています。
あと、「ズーム」という言い方をしてきましたが、ズームレンズはフォーカスをどこかに合わせて近くなったり遠くなったり、倍率を大きくも小さくもできます。
こういう発想をするということは、とてもデザイナー的です。解像度をわざと粗くして、全体像を見ながら、それをフォーカスして、解像度を上げてまた元に戻る。
こういう自由な思考操作を直感的なかたちでできるということは、わりとエンジニアとかでは難しい。ということで、デザイナーの一つの特技と言えると思います。
●デザイン活動の変遷
それらを総括して言うと、デザイナーというのは大体差別化をするとか、統合化をするとか、伝えていくというような、画面（図４-1）の①、②、③のミッシ
ョンがすごく多いのですが、実際はアシスト、サポートをするというのがベースにないとこれがうまくいかないと思います。今日の題であるファシリテーターやナビゲーターへ移行するにしても、ベースにアシスト

資料をビジュアルに分かり易く表現し、サポートするとサポートがあったということを歴史的な中で確認し分には文句を言われません。こういう活動をやることたいと思います。デザイン活動の変遷を５段階でお話でデザインの業務領域を広げていきました。

しします。
②デザイン意思決定のフロントローディング化
自分たちが提案したものを初志貫徹したいと思った①亜デザイン領域への拡大
私はいつも「亜デザイン領域」という言い方をしてときに大事だったことは、意思決定を前倒しする、「フいます。
「亜」というのは「〇〇に次ぐ」という意味でロントローディング化」という言い方をしていますが、す。亜熱帯は熱帯に次ぐという意味です。デザイン領

これがとても重要でした。それによって早期に問題解域とデザイン周辺領域の仕事をデザイン部門はしてい決を行い、デザインの質がよくなって結果的に開発時

ますが、これに次ぐような領域でも、右に書いてある間を短縮できると同時に量的にも多くの課題を達成でようないろいろな作業が考えられます。（図４-2）

きます。（図４-3）

場合によって品質管理のようなこともデザインのほ

デザインからの提案が実現できないときという場合、

うから切り出してやるとか。ジョッブセキュリティ（業社内的に理由は三つしかないです。一つは時間がない、

務分掌）の面ではなかなか難しいところですが、カタ

もう一つはお金がない、すなわちコスト的に合わない、

ログ、展示会、ショールームとかは、競合せずにアシ更にもう一つは仕事が増えるからやりたくないというストする、研究所や経営トップのプレゼンテーション

理由です。この「やりたくない」というのがけっこネ

14

ックになります。そうさせないために、早期に意思決んがデジタルカメラなどで使っている SD カードを開定を持っていくというやり方をしました。ビジョンや発できそうだということで、松下電器産業やサンディ

コンセプトを初期に提示し、R&D や企画の早期の段スクとアライアンスを組みました。デザインセンター階にデザインからの提案を織り込んで課題を共有する

では SD カードというブリッジメディアでどういうこことにより実現に至った例が成功体験となって、次期とができるかというビジョン展開とその可視化をやりの開発へとつながっていきました。

ました。先ほどのベルカーブからウイングを広げた左側の部分です。

③ヒルカーブ型のデザイン活動

それに対して右側の部分は販売戦略で、マルチチャ

台湾の Acer 社の創業者 Stan Shih 氏が言っている

ネル、マルチブランドと言っていいでしょう。今で言のですが、半導体とかハイテク産業においては、最初

うネット販売になるのでしょうが、90 年代はまだネッの研究・開発と最後の販売、メンテナンスに至るとこ

トは整備されてない時代でしたから、いろいろなブラ

ろでの収益が一番多いスマイルカーブになっていて、ンドを使いながら、販売チャネルを開拓しながら売っ

実は組立・製造はあまり付加価値がないということをていこうという戦略をやっていました。（図４-5）

90 年代の半ばでしたか、言っています。それにならっ
ていうとデザイン活動の生成した価値は、ベルカーブ④共創型デザイン活動といいまして、釣鐘状のカーブになっていました。こ

今主流になっている共創型デザイン活動です。先ほれに対して、ヒルカーブで意識的にウイングを広げるど言ったマルチチャネルということがどんどん増えてという言い方をしました。デザインの前工程と後工程いきます。ただ、あまり手を広げると、東芝のようなのところで集中的に領域を広げて価値を高めていくと総合メーカーではどこも投資が手薄になって、じり貧いうやり方です。（図４-4）になってくるという問題を抱えていました。そこで、自社グループの中で部品のレベルから集積度を上げていく垂直統合型のやり方に対して、水平分業という言い方をしていますが、分散させてやっていこうと考えました。
ピープルウェアという概念があって、これはソフト
ウエア開発や建築・都市設計での概念の一つで、実際に使う人間と一緒になってつくり上げていく設計手法、文字通り共創です。こういうことをやりました。海外のいろいろな事務所とも連携しながらやりました。先ほど説明した解像度の粗さ、あるいは緻密さというも

図４-4

ヒルカーブ型のデザイン活動のをうまく操作するということで、共創型のデザインのときには非常に対応がしやすいということがあります。今まで見えなかったものが解像度を上げることによって顕在化することが可能になったということです。
ここでピープルウェアのデザイン活動の事例を紹介します（図４-6）。ドリームコンテナは、2001 年度グッドデザイン賞をいただいています。デザイン部門の中にリード・ユーザーグループというのがいて、ユー
ザーのリーダーになれるような、そういう存在をつく
ろうということでやり始めました。まだネット環境が整備されてない段階でしたが、今で言う SNS 的なや

図４-5

マルチブランド戦略（1990 年代）

り方でピープルウエアを導入しました。その時の成果の一つがエアコンの格子状の吸込みグリルがないフラ（資料提供：東芝）

ットパネルデザインです。
東芝は半導体において 30 年前は世界でも有数のメ

今、フラットパネルエアコンは当たり前ですが、エーカーでした。DRAM では常に最先端だったわけです

アコンは何十年間も格子があって羽根があるかたちでが、だんだんサムソンなどの韓国メーカーが出てきて、した。フラットパネルエアコンは吸込口の容量などがこのままいくと陰ってくると認識していました。皆さ

技術的に大変難しかったのですが、ソフトイジェクト

15

はモノとしてとらえるだけでなくて、その意味を受け取る側の文脈の中にはめ込んで、それを２次的、３次的に生活者自身に意味の解釈を委ねていく、それによって膨らませる、こういう作業をうまく組み込むことが、デザイン活動で価値を生み出す、あるいはそれによって意味を生み出すというところで重要だったように思います。
社会的な意味付けというのはそういうことでしょう
し、それから今日話題になっているコーディネートと
図４-6

ピープルウェアのデザイン活動「ドリームコンテナ」

かファシリテートという言葉で言うと、デザイン部門
あるいはデザイナーが中心になって橋渡しをして、す（資料提供：東芝）

なわちハブになってというデザイン天動説は、よく製といいまして、前面パネルが手前にせり出してくるこ

品開発のデザイン開発ストーリーに出てきます。

とで空気を吸い込むことが可能になっています。AV 機

しかし、私はこうした天動説はちょっと違うように器のカセットやディスクの挿入口まわりの機構の技術

思っています。デザイン部門、デザイナーが真ん中にと関係しています。

いて、太陽もほかの惑星もみんな周辺を回っているのではなくて、やはり世の中は地動説で回っているわけ⑤サービスデザインの展開

で、デザイナーもワンオブゼムという脱デザイン村視

ハード・ソフト・サービスが融合して、モノとコト点がないとファシリテートというのはうまくいかないを使い易く、心地よいものにソリューションしていくだろうと思います。

ことです。いわゆるサービスデザインです。現在では一言で言うと、ファシリテートというのは整流化でほとんど皆さんが日常的にやっておられることだろうす。乱気流とか、洪水とかいろいろな流れがありますと思いますが、そのはしりの時期に ALWAYS というが、いろいろなことを考慮しながら少しずつ狭めて、

要介護認定支援システムを手掛けたことがあります。

正しい流れと言いますか、乱気流にもまれないように

ちょうど 2000 年頃だったと思いますが、在宅で介護するということです。価値を分解してもう一度構築しすることができる介護システムで、ケアマネージャーていくうえでの世話役、アシスト、サポーター役だとが年２回患者様の家を訪問して要介護に相当するかど思います。

うかを審査するんです。当時は紙ベースで膨大な作業

それをナビゲートしていく、方向づけするためにはを要していました。これを電子化していくということブースター機能が要るんですね。こっちのほうに行く

で、チェックリストに基づきタブレットでチェックしとさらにいいよということを見せる、そういうパースていくことによって認定業務を単純化するというシスペクティブ、すなわち将来性、洞察力を見せるというテムの操作系デザインをやりました。（図４-7）

ことが、地動説の中からデザインがやってきた大事なことだろうと思っています。これが、私が 80 年代、90
年代、2000 年代、2010 年の手前ぐらいまで企業内デザイン活動を担当していた中での結論です。

図４-7

要介護認定支援システム「ALWAYS」（資料提供：東芝）●おわりに
デザイン活動がこのようにしていろいろかたちで価値を生み出すということは、できたものを現象あるい16

５. 日立製作所のコミュニケーション技術の深耕（大澤隆男）

きっかけを作るとか、アイデアを誘導するとか、最近では協創の一助になると言うことが、少しずつ認識されてきていると思います。
企業経営におけるデザイン価値の拡大
Innovation Power

事業・市場・社会の要請とともにデザイン領域は拡大してきた革新を起こす力(好機の発見)
Problem Solving

問題を解決する力
Identify Enterprise

アイデンティティーを表わす力
Aesthetic Execution

需要を喚起する力大澤です。私は日立製作所でデザイン部門に 30 年、Practical Hi-Quality

その他に事業部門とコーポレートの仕事を 10 年ぐら

機能と形を統合する力

いやっていました。日立のデザイン部門は家電のデザ

持続可能社会に貢献

インから始まり、66 年の歴史があります。今日は、企Contribute Society

業内デザイン組織が築きあげた資産、特にビジネスにおいてコミュニケーションとかファシリテーションで、

図５-1

企業経営におけるデザイン価値の拡大

私たちがどのような技術を磨いていったかをご紹介したいと思います。

●コミュニケーションのデザインに着手●企業経営におけるデザイン価値の拡大

打ち合わせしていたわけではないですが、話が重なりどういうわけか、”1995 年”がエポックの年であるとよく言われる企業内デザイン組織のアクティビティ

ました。この時期、私たちはコミュニケーションのデですが、日立でもどんどん広がってきました。もともザインに着手しました。なぜかというと、IBM がこのとインダストリアルデザインがスタートで、モノづく

時期にメインフレームのワンパッケージビジネスからりの需要を喚起するためのデザインといったことから、ソリューションビジネスをやりますよと高々と宣言しアイデンティティーを醸成するデザインにステップア

立ち上げたんです。

ップし、90 年代になるとデザインが問題を解決する技

すると国内メーカーも、その流れにのってソリュー術の一つとして拡がりました。

ションビジネスをやるんだという話になりました。し最近では、イノベーションを起こすとか、SDGs でかし、その事業は実際にはワンパッケージをアンバンはないですが、持続可能な社会に貢献する一助になる

ドルにしてサービスをメニュー化しただけのものでしとも言われています。社会、市場、そして事業の要請た。その時デザイン本部では ”問題を解決するビジネに従って広がってきてはいるのですが、もう一つは、ス” とは一体何だろうとプロジェクトが立ち上がり、お付き合いする人がどんどん広がってきたということ

私がリーダーだったのですが、社外の方々に聞いたりでもあると思います。（図５-1）

し、そのビジネスの特徴を調べました。

この背景を考えると、デザイナーの特質について、

難しいというか、このビジネスの特徴が見えてきま

先ほど河原林さんからお話がありましたが、仮説・イ

した。なかなか成功事例を生かしにくいのは、お客さメージの構築ができるとか、発想がユーザー視点だと

まの要望が様々で状況によって変わるからです。当方

か、絵が描けるということで概念をビジュアライズでには問題を解決する手法があり、お客さまには問題のきますよといったような特質があります。

種や解決の糸口があります。当然相互にキャッチボー

もう一つ、これも先のお二方が言われていたように、ルしなければ、ことが進まない関係にあるわけです。
解決策は一つではありません。（図 O-2）

私たちはモノをつくっているわけでもないし、売っているわけでもない。ということは、私たちの考えや思もう一つ、合意形成とはどういうことかです。２人

いを伝えなければいけないわけで、モノをつくっていが話し合い双方の 50％50％の意見で合意する事は少ただくといった立ち位置なわけです。そこで、デザイ

なく、一方の他方への創造的な誘導によって合意がな

ンがコミュニケーションの媒体役として、問題提起のされる事が多いのです。大半はどちらかが質問をし、

17

すると技術者やＳＥの人たちは独自技術の話とかネ問題解決ビジネスに貢献するデザイン

ットワークの話を巧みにしますが、意外と本質的な価コミュニケーションをデザインする

値、お客さまに何を提供し何が喜ばれるのかというところが漠然としていたりするわけです。そうすると私たちの質問でその価値や狙いが明らかになってくるわ

シナリオ化技法

けです。こういう経験から、デザインは役立つなというふうになるわけです。
続けていくとコミュニケーションビジネスのポイン
トがわかってきました。問題を最初から限定しないで、むしろ最初は問題を発生させるかたちで相手をナビゲビジュアル化技法ートする。解決可能な幅を提示しながら幾つかの道筋を示していく。さらには、お客さまには、今回の案件

図５-2

問題解決ビジネスに貢献するデザイン

では予算、期間、技術的な制約があってここまでです
が、次はこういうところまでやりたいですよねという問題を示し、アイデアを出し、相手の質問に答え悩みシナリオをお客さまと描いていきます。つまり、ビジを聴いたり助言したりする経過を経て合意が生まれる

ネスを終わらせないことが大切だとわかってきたわけ

わけです。こういった合意形成のあり方を考えてみるです。

と、”問題解決ビジネス”とは一体何かというと、コン

見える化技術の体系化と深耕

シューマー系のビジネスとは違って、解決策を一方的

ビジネスプロセスの各場面で最適なメディアを活用に提供するのではなく、合意に基づく解決プロセスを設計し共有化し解決を導く”コミュニケーションビジ

ビジネスプロセス

情報
収集

分析
調査

提案

折衝
交渉

合意
契約

関係
強化

ネス”であるということです。
インタビュー・アンケート

これがわかってきて、プロダクトデザインから新たブレーンストーミングなデザイン領域をどうしても拡げなければいけない状

スケッチ・ＣＧ
プロトタイプ況の中で、私自身これはやれるなと直感したわけです。

提案書・企画書

具体的には、やりやすいところから進めようというこ

映像
プレゼンテーションとで、デザイナーはもともと表現技術がありますから、

展示会・セミナー…

ビジュアル化技法を活用し、プレゼンテーションの貢献から始めました。さらに、どのプロセスをとるとお客さまの解決策が得やすいかという研究もし、ソリュ

図５-3

見える化技術の体系化の深耕ーションデザインが次第にわかってきました。
例えば、ビジネスの様々場面でお客さまとコミュニ●エクスペリエンスデザインに着手

ケーションをとるわけです。どういうコミュニケーシ

次のエポックが“2005 年”。エクスペリエンスデザ

ョンをとるかというと、当然初めにお客さまからお題

インに着手した時期です。私が事業部門から戻り１年をもらいますから、インタラクティブな対話となるコが経ち、デザイン本部のとりまとめを始めた年に、新ミュニケーションになります。提案書を提示してからたなデザイン価値を求めてエクスペリエンスデザイン

は、どちらかというと説得・納得モードに入りますかをやっていこうと考えました。

ら、説明的・論理的コミュニケーションになります。

1999 年、ハーバード・ビジネス・レビューから経験

事業部門と協力し様々なメディアを活用し、お客さま

価値、経験経済のレポートが出ました。よくディズニにテーマに即した提案のプレゼンテーションを行ってーランドが事例となり、これからは経験価値だといういったわけです。（図 O-3）のです。” 従来の高い品質の確かなモノづくりだけでこれを続けると、いろいろなことがわかってきましはコモディティ化が進んでしまう。経験を通じて得らた。製品企画や工場設計から「次のシステムとか新メれる価値を視覚化し、ユーザーに好ましい経験をデザ

ニューを作りたい。ついてはデザイナーにわかりやす

インしよう” と宣言したのです。でも、当時はこの経い表現にしてくれ」という話になるわけです。そうす験価値のデザインをどこから手掛けたらよいかわかりると、私たちは編集を担うわけで、技術の強みなどはませんでした。（図５-4）

理解していませんから、その都度それはお客さまにとそこで、始めにどんな時にうれしい体験をしたか、ってどんな価値になりますかと聞くわけです。

本部内で募集しうれしい体験の事例を集め分類しまし18

れも以前からやっていたわけですが、さらに、構想段

経験価値の提供

階、企画段階での見える化技術を高めようと努めまし

経済価値の進展た。なぜかというと、当時はプロダクトデザイン中心「経験価値を提供する」
区別化
大

経験

サービス

消費者
ニーズ高

製品
小

た。そこから脱皮しもっと川上から参画するエクスペ
リエンスデザインをやっていきたいという思いが強かったので、構想段階、企画段階での価値の見える化技術の向上に特に力を入れました。
併せて、コミュニケーションのデザインのシナリオ

ユーザｰの好ましい経験をデザインする

原材料

価格

低い

の職場で、開発工程の設計段階のデザインが中心でし

高い品質の確かなモノづくり
だけではコモディティ化してしまう経営環境で、確かな商品や信頼のサービスをベースに、経験によって得られる価値を視覚化し、それを提供する
ことが大切

技術と表現技術も強化しお客さまとのワークショップを沢山やるようにしました。私がいたとき 100 件以上高い

資料出典：ダイヤモンド社「[新訳] 経験経済 」B・J・パインII、J・H・ギルモア、岡本 慶一、 小高 尚子より

図５-4

やったかなと思います。

経験価値の進展
共感を醸成する見える化の力 構想段階での見える化技術た。それを基に、日本人と中国人とはうれしい価値にすこし違いがあることを勉強もしました。また、仔細

構想・企画は省きますが、エクスペリエンスデザインを始めるに

提案

開発・設計

あたり、既知のデザイン技術をとにかく精緻化しフル製品化・デビュー

構想段階での見える化ツールの開発
シナリオ化・映像化技術の更なる強化に活用していこうという方針をたてました。
まず、やったのは”人間中心設計の実践”です。これBusiness Origami

は以前からやっていました。ご承知のように、この設プロトタイプ

計自体がお客さまというか、ユーザーを巻き込んだプ
ロセスになっているわけです。ユーザーの理解から始まって、要求仕様を決めて、試作を作り、お客さまにお客さまを交えたワークショップ

エクスペリエンステーブル

評価していただく、これをぐるぐる回し経験のデザインをしていこうということです。

図５-6

人間中心設計の実践力 エスノグラフィー強化：上流工程へ共感を醸成する見える化の力

エクスペリエンスの 『見える化』 事例

構想段階の利用状況調査の増加

見える化と対話（信用金庫 次期営業店端末事例）
目指すべきシステムの全体像の「見える化」

人間中心設計プロセス

お客さまへの「おもてなし」利用状況調査デプスインタビュー

その他

情報・通信システム
6件

次期営業店端末 〔ローカウンターシステム〕 に抱く想い

7件
15件

17件

電力システム

国内実績
９８件

現場作業の再現

6件

9件

建設機械

評 価

20件

システム部門

社会・産業システム

経営幹部

企画部門

電子装置・システム

ユーザビリティ評価

図５-5〔確実性とスピード〕

対話型ワークショップによる合意形成≪03年～15年累計≫

金融サービス

試 作

業務の効率化～ お客さま、職員双方の経験価値を高めるシステム ～

ユーザー
の理解
要求事項
の特定

両立

人材育成 ガイドライン化 外部ﾈｯﾄﾜｰｸ

信用金庫

人間中心設計の実践力

図５-7

エクスペリエンスの見える化の事例

ここで活躍したのが、エスノグラファーと呼ばれる、

例えばどういうことか。
“ 信用金庫の次期営業店シス

心理学を勉強してきたメンバーです。現場に行って、テム”の開発を紹介します。目的は、行員の業務効率

いろいろと現場の話を聴き、現場の方も普段意識して化とお客さまのもてなしを両立したいということです。

ない彼らの本当に大事にしていることは何かを探ってお客さまの行員の方々とのワークショップを通じてシ

いこうということになるわけです。そこでインタビュ

ステムの構想をともに描き共有した事例です。

ーしたり弟子入りしたりし経験を積んできたわけです

皆さんがよく見かける、カスタマージャーニー的なね。それが貴重な財産になっていきました。（図５-5）

マップになっていますが、その頃はこのような名称は

二つ目は、”共感を醸成する見える化の力”です。こなく、私たちはエクスペリエンステーブルと呼んでい19ました。横軸はお客さまの来店前から契約までの時間

様が決まると、プロジェクトはぜひやっていこうとい

軸、縦軸に、上は「行員」、下は「お客さま」ですが、う気持ちになりますし、次に開発するシステムではこ行員の方がどういう気持ちでお客様をお迎えするか、

うしたいねという話に及ぶわけです。

お客さまはどういう気持ちで信用金庫を訪れるかとい三つ目は、”明日の姿をイメージする力”です。将来うことを書いていきます。タッチポイントにおいて、像を描くというのも、以前からデザイン本部でもよくどのような情報が欲しいかということなども、どんどやっていました。様々な発表の場で、将来こんな生活

ん書き込んでいくわけです。（図５-7、図５-8）が求められるとデザイン提案をしたわけですが、もうこのマップはすぐにできたわけではなく、お客さま

少し論理的に未来を予測し、こういう社会が生まれ、から現状などをお聞きしながら作っていきました。上

そこではこんな課題が起こる。それを解決するアイデの欄には業務プロセスが書かれ、下の欄にはそれを支アを考えていこうとなりました。

えるシステムの機能や表示画面のデザインが書かれてこれは、若いデザイナーが PEST 分析と呼ばれる、います。このマップはあくまでもたたき台ですので、

政治、経済、社会、技術の潮流を分析し、未来を生活

ワークショップでこれをお客さまにお見せし意見を伺者視点で描いてくれました。どういうものかというと、います。

この四つの分野ごとに予測カードをたくさん作ってい信用金庫の経営部門の方、企画部門の方、IT 部門のくわけです。それを年代ごとに並べて、変化の兆しを方ですが、彼らと一緒にこのマップを纏めていく中で、予測します。例えば”2025 年には環境ネイティブが社

これは違うよとか、これは良いけれどここはちょっと会人になります”よ、といった気づきを示してくれるわ

違うよね、といった指摘を聴きチューニングしていく

けです。（図 5-9）わけです。ここですごくよかったのは、お客さまが何

このときは、2025 年を想定し、「25 のきざし」といを求めているかを日立メンバーが理解できたことでしう未来予測の冊子を作ったり、2025 年のモビリティ・た。

もう一つは、日頃の打合せはお客さまの窓口のライフはこうなりますよといった未来ビジョンの映像方とするのですが、その背後には経営部門、企画部門、を作りしました。将来、社会や生活はこうなるのでは

IT 部門の方々がいて、皆さんの目線が違うのです。なと予測し、現在は複雑で将来を描きにくい状況になっので、お客さま内のステークホルダーが一堂に会してているので、将来起こるこんな変化やリスクに対しバ

ディスカッションするということは、どのようなシスックキャストして、今からそれに備えて対策を考えよ

テムを目指すかということの共有がお客さまの中で深うという拠り所を示しているのです。
以上の 3 つのデザイン分野ではガイドラインをつく

まるメリットがあるのです。お客さまが一体となり仕カスタマー・エクスペリエンスの「視覚化」 事例

社員の
経験フロー

お客さまの
経験フロー

一連のタッチポイント
図 5-8

タッチポイントの位置づけ

カスタマーエクスペリエンスの視覚化の事例

20

では、今、日立製作所はどうなっているかというと、明日の姿をイメージする力：きざしの手法 “25のきざし”

ほとんど BtoB の仕事です。家電事業は 3.5％しかな

ＰＥＳＴ分析をベースにく、社会イノベーション事業に集中しているので、日P：political
E: economical
S: Social
T: technological

立のデザイナーもこの事業に対してきちっとコミット「将来の潮流を把握し、それらが解決された社会の姿を生活者の視点で詳しく描く」

していかなければ、ということになっています。

関係者が開発の目的と方針を共有する方法論

デジタルエンジニアリング機能を集約して、デジタル

調 べ て み る と 、 ’24 年 の 中 期 経 営 計 画 の News
Release の最初に、”コンサルティングと、デザインと、
エンジニアリングビジネスユニット（BU）を新設します”と書かれており、デザインがかなり重要視されています。全社的にもデザインが浸透していると思います。
社会イノベーション事業の新たな方法論である

図 5-9"NEXPERIENCE”は先ほど申した”Ex アプローチ”が明日の姿をイメージする力：きざしの手法

ベースになっています。それに研究者の知識や IT 技
ったりし、エクスペリエンスデザインの基盤として強術を加えさらに進化させ、これを活用し社会イノベー化していきました。

ション事業をさらに展開していこうということです。

デザイン本部がこのエクスペリエンスデザインで成今更、私が言うのもなんですが、デザイナーは着実果を出始めたときに、私たちがやっている、やっていに事業部やお客さま先で活躍するようになりました。

ると叫んでもそれだけではビジネスへのインパクトはビジネスの上流（工程）で大いに成果をだすようにな

高まりません。こんなとき、デザイン本部が面白いこったわけです。デザイナーがデジタルビジネスでさまとをやっていると、情報通信グループの部長研修の一ざまな人たちと協創し、デザイン組織自体もさらに多グループが、デザイン部門を上手く活用すれば、ビジ

能集団になってきました。さらに、そこで培った技術

ネスに役に立ちそうだと提案してくれたのです。これやノウハウを全社に伝えることで、デザインの価値もが社内展開の呼び水になったかなと思っています。

高まったかなと思います。

お客さまとワークショップをやるようになって、お私が社内の研究者と初めて仕事をしたとき、同じ日

客さまにデザインの良さを理解していただいて、社内本語だけど互いに伝わってないということがありましにもファンが増えていきました。これを“Ex アプロー

た。例えば、研究者から「デザイナーはいつもかっこチ”という手法にまとめたわけです。これは IT の知識

いいことを言うけれど、ざるだね」と言われるんです。

とデザインの知識を掛け合わせて、お客さまと協創しこれに対して「研究者はできると言ったじゃないか」

超上流工程の構想策定から要件定義を見える化し、手と私が言い返すわけです。そうすると彼らは、「こういを握っていこうといった方法論で多いに活用しました。

う条件でないとできない」と言うのです。

2008 年頃からだと思います。（図 5-10）

このように彼らとコミュニケーションがとりにくい
ことが最初にはあったのです。しかし、しばらくやっていくと、彼らが何を考えているのかがわかってきて、

エクスペリエンス指向アプローチ

こいついいやつじゃないかと気づくのです。こういうＥｘアプローチ

仲間と協力しあう組織になっていきました。

経営をＩＴに反映する「人」を中心としたシステム開発

もう一つは、ビジネス部門と直接かつ密にコラボレ
エクスペリエンス（経験価値）視点で、システム開発上流工程（構想策定から要件定義）を見える化し、お客さまとの協創を実現する技法・ノウハウ
情報・通信システム社

デザイン本部「モノ作り」「人」の開発ノウハウ・方法論

中心のアプローチーションするようになりました。2005 年頃からフロン
トラインの営業や SE のメンバーと一緒になって受注を獲得しようという動きが高まっていきました。今は、×Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ＆
Ｓｙｓｔｅｍ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ

お客さまはもとより社外識者の方、自治体や市民の方など、より多くの人と協創して新たな社会を創っていＥｘｐｅｒｉｅｎｃｅ Ｄｅｓｉｇｎ

こうとしているので、コミュニケーションとかファシ
リテーションをする機会がさらに増えているはずです。

日立独自のデザイン思考型の協創手法の確立と浸透© Hitachi, Ltd. 2017. All rights reserved.

図 5-10

現在、ダイバーシティでイノベーションを起こして

29

エクスペリエンス指向アプローチ

いこうと言われますが、デザイナーが創発的なコミュ
ニケーションやファシリテーションを担う機会は確実●社会イノベーションのデザイン

2023 現在に増え、その役目はますます重要になると思います。

21

６.カーデザイン インハウスデザイナーの私的追想 日産 71-91（蓮見孝）というのが、私が企業にいて感じたことでした。
設計部門はどうかというと、デザインは設計の最終工程だと考えられていて、比喩的に言えば、エンジニ
アたちは、腕によりをかけて見事なケーキをつくるケーキ職人であり、デザイナーはかっこいいケーキ箱と包装紙でケーキを包んでくれればよい、というような感じで、下に見るというんですかネ、そんな風土がありました。
会社も設計には思い切り金をかけるけれども、デザインにはほとんど金をかけない。専門用語でテールラ
イトの左右を結ぶ飾りの板をフィニッシャーといいま
こんにちは、蓮見です。このセッションの発言順序

すが、これ１枚もなかなか付けさせてくれないわけで、をどうしようかと、青木さんを中心にオンラインで事

だいぶ苦労しました。

前相談したときに、安齋さんが前座で、私がしんがり

一方で次のようなケースもありました。シーマといのラッパ吹きを務めるということになりました。河原う、日産では最高傑作と呼ばれていた車がありました

林さんと大澤さんのお二人は、デザイン本部長という、［図 H-1］。これの初代のモデルは 1988 年発売ですが、企業の中でもトップに立って組織を動かしていたお立

この車のデザイン開発を始めたときの経緯が変わって場でしたが、私は 20 年間自動車会社に勤めてはいた

いました。

ものの、チーフデザイナーという課長職で、いわばヒラのデザイナーでしたので、全然違う視点でお話をさせていただきたいと思います。
●経営トップのデザイン意識と矛盾
私のいた会社では、経営トップの人たちは、「どんな車もデザイン次第だよね」とは思っていたようです。
ですから、デザインというのは経営の最高決定事項ということになっていまして、デザイン部署も社長室に図 6-1直結でした。しかし、私が企業で感じていたのは、「デ

NISSAN CIMA(1988)

ザインは大事だと思っているのに、実際には軽視する」という、変な矛盾があったことです。

まず、「 トヨタが３ナンバー専用車を開発しているらデザインの最終決定は社長以下の経営会議で決まる

しい」という情報が入りました。そこで、日産としてのですが、たとえば、20 代の女性向けのスペシャリテ

も競合戦略上、対抗車を考えておかなければいけない

ィカーのデザインなどについても、社長以下役員の“おネということになったわけです。

じいさんたち”が、自分たちの価値観であれこれ意見

しかし、開発予算がないから、とりあえず１案だけを言って、「これがよい」と決めるのです。一番ショッ

チョコッとデザインしておこうかということになって、クだったのは、ある車種のデザイン決定の時に、社長

デザイン担当、設計担当の副社長が連携して、スタジが「これにしよう。俺の顔に似ているから」と言った

オの一角を区切り、その囲いの中で秘密裏に原寸大のことがあったのです。

クレイモデルを作り始めました。面白かったのは、企こんないい加減にデザインを決めてよいのか。これ

画ダ何ダとうるさいことを一切言わないからとなり、ではデザイナーがいくら頑張っても、いい車ができる

デザイナーは自由にイメージを表現できたのですね。

わけはありません。車が売れたときは、「性能がいいか

結果、どういうことが起こったかというと、通常はらナ」などとみんなが言います。でも車が売れないとデザイン決定するときは５つも６つも原寸大のデザイ

きは、決まって「デザインが悪いからダ」と言われてン案をつくって並べ、それを経営トップの人たちが来しまうのです。本当につまらない仕事だな〜と思ったて、ああでもないこうでもないと議論して「これにし22よう」と決めるのですが、シーマの場合は、たった１

デザインはどういう仕事をしていたかというと、商品案だけでした。しかも途中でうるさいことも言われな

ラインナップに秩序を与えるという仕事をしていたとかったので、デザイナーが思う存分腕を振るった素直

思います。要するに高級車が安っぽく見えてはいけなな形だったのです。
「 陶磁器のような肌合いのデザイン

いし、小さい車が大きく見えてもいけない訳で、車種にしたい」と、当時担当デザイナーが言っていたようごとの個性と車種間の微妙な序列を調整するという重な記憶があります。

要な仕事を担っていました。

次第に、「これはいい！」と思うようになった副社長

1971 年に入社して、その年にセドリックの外形デザが、ついに経営会議に提案してみようと判断したよう

インをまとめたあと、フェアレディＺのアドバンスデです。社長など重役たちにモデルを見せたら、「いいん

ザインの担当になって、すっかり一人前のデザイナー

じゃないか」という話になって、「作りましょう、売りになった気分でした。しかし、その１年後に第一次オましょう！」という勢いにのって誕生した“奇跡の子”

イルショックが起きたのです。トイレットペーパーもだったと言えます。デザインは、「想いをかたちにする

無くなって奪い合いになるというような大パニックがこと」と言われますが、まさにそのような想いのこも起きたのですが、それはデザインにも大きな変化をもったデザインだったのかもしれません。

たらしました。

デザインは「モノづくりからコトづくりへ」とか、当時は、アメリカからもたらされた高度経済成長・社会課題にかたちを与え普遍化することだとか、いろ

高度消費化が全盛の時代で、車のスタイリングもアメいろと堅い議論がなされていると思います。でもこのリカ車に倣っていました。後ろに巨大な羽（ウィング）

ケースでは、そんな議論はまったくなく、まるで夜のを持ち、牙をむいたようなグリル、そういうような派

森の中で動物たちが楽しく歌い踊るように作為なくデ

手な車はガスガズラーとも言われ、燃費なんて関係な

ザインが進み、いつの間にか世の中に出てしまったといガソリンがぶ飲みの大きくて押し出しが強ければよいうような神話的な物語は、大会社の中でも起きるもい、そういうアメ車に、日本車も追随していたのです。
それが 80 年代に入って急速にヨーロッパ車志向にのだと、強く印象に残っています。
先ほどの本部長経験者の緻密なお話とは全く異なり、シフトするのですが、私はそれ以前に留学志願してイ

肩に力が入っていない自由奔放なデザインが多くのおギリスのロイヤル・カレッジ・オブ・アートで学びま

客さんに受け入れられたということです。ですから、した。ヨーロッパ車の最先端デザイントレンドの把握

デザイナーが自信を持って思いきり素直に感性を発揮に、駐在員としての調査業務も含めてかなりかかわっ

して、これはいいなというものをつくって見せたら買たことを思い出します。

っていただける、というような世界が、きっとあるは

その後、デザイン部署の国際化が進み、世界中のデずだと思うのです。

ザイナーが、国とかメーカーにかかわらずにネットワ

いずれにせよ、私が言いたかったのは、デザインとークを広げてデザインをしていくという状況が生まれいうのは、設計の最終工程ではなくて、商品企画の最ました。20 年間のデザイナー経験の中で、世界レベル

源流から製品化の河口までの全工程を見通しているとで大きな変革の波が何度もやってきました。

いう事実があるということなんです。

実は、入社して最初に驚愕したのは、安全実験車というオバケのような試作車を見せられた時でした。私●社会課題にかたちを与えるは当時、初代シルビアやブルーバードなど、スマート

私は 1971 年に入社して 91 年までの 20 年間デザイな日産車に憧れて入社したのですが、初めて機密部署

ンスタジオに所属していました。入社した 1971 年とのデザインスタジオに入った時、とんでもない無骨ないうのは、まさに先ほどの話にもありましたが、高度車を見せられて、逃げ帰りたくなりました。

経済成長が急進展していた時期で、その結果、車種がアメリカで、弁護士だったラルフ・ネーダーが自動爆発的に増えていったのです。

車の危険性を告発し、それを契機に自動車の安全性を結果としてデザイナーの人手不足がおこり、入社１

大幅に強化する連邦法が制定され、それに伴って年目の私たちは入社教育もほどほどに、経験豊かなデ

FMVSS と呼ばれる安全基準が整備され、衝突安全性

ザイナーたちに混じって実戦の世界でコキ使われるこについても大幅な強化が図られることになったのです。

とになりました。私は入社１年目にセドリック（高級時速 80km で追突しても乗員が死なないような車をつ車）の、スケッチから縮尺モデル、そしてフルサイズ

くらなければいけない、そういう時代になっていきま

クレイモデルまで担当しました。いま考えると、
“知ら

した。

ぬが仏”で恐ろしいことをしたなと思います。

結果、どういうことになったかというと、戦車のよ

そのように商品ラインナップが一気に増えたときに、

23

うに重装備された無骨な車が開発されるようになったのです。
［図 H-2］は昔の古きよき時代のブルーバード●未来に残せるデザインです。
［図 H-3］の安全実験車の屋根にはペリスコープ

未来に残せるデザインということを考える時、これという後方視界を確保するための装置が付いています。

からは新たな社会課題に対してスマートに対応できる

そして大きなバンパー。そんな化け物みたいな車がでデザインの力が必要不可欠だろうと思います。

きました。

イノベーショ ンをもたら す 科学技術や産 業技術は化け物といっても今見ると、そんなに違和感は感じ

往々にして無味乾燥というか、人間性に欠ける面があませんね。最新の SUV やミニバンはもっと強烈な姿るように思えます。変革の方向性をきちんと咀嚼して、をしていますから。
“昨日の革新は今日の当たり前”とそれを生き身の人に「いいね！」と言ってもらえるよ

いうことで、説明しにくいのですが、当時見たらこれうなレベルにまとめ上げて渡していくのが、デザイン

はやっぱり化け物でした。このような実験車をどうやの社会的役割なのではないかと思っています。

って普通の車に見せるか、そういう使命をデザインは

これから自動車は、自動操縦という技術開発が象徴担うことになりました。

するように、パーソナルカーというかたちから大きな社会インフラシステムに変わっていくでしょう。スマートシティ化構想とか、Society 5.0 など未来構想の中で自動車のあり方は激変しても、「 自由に移動する喜び」という人の本質的価値観は変わらないと思います。もっと豊かにたのしく生涯にわたって自己実現が図れるような生活の基盤となる移動機器とそのシステムの構
築に、デザインは大きな役割を果たすことでしょう。
最後に、私が想うことを述べさせていただきたいと思います。それは、「もう一度原始時代を見つめ直した

図 6-2

NISSAN BLUEBIRD 510(1967)

い」ということです。
旧石器時代に生きていたクロマニヨン人の遺跡「ラスコー洞窟」が、今から 60 年ぐらい前に発見されました。200m ほどの深さの洞窟の奥に、２～３万年前に生きた人の遺跡があったのです。そこには、壁一面に５色の絵の具でいろいろな動物や人の絵が描かれていました。床には石器が散らばっていました。
壁画はアートというかたちで現代に生きています。
石器はさまざまな道具となり、やがて機械に発展して、

図 6-3

NISSAN ESV(1973)

デザインというかたちで今も生きています。つまり、昼間は一生懸命動物を追いかけて矢を射て食べ物を得その次に出てきたのは環境対策です。排気ガス浄化。

ていた人たちが、夜になると危険なので穴蔵の奥にこ排気ガスがきれいな車にしなければいけないというこ

もって、アートやデザインに打ち込んでいたと考えらとで、燃費向上のための空力性能の向上とか軽量化とれます。ということは、アートもデザインも、人が動か、次々と新しい課題が生まれて、それに対してスピ物から離れて人らしくなった先史時代から、人間の生ーディに、短期間に、お客さまが喜んでくれるような活、命にとって非常に大事な要素としてあったのだろ

スタイリッシュな車にまとめあげるという仕事をしてうと思うのです。
そういった意味では、スマートシティ、Society 5.0

きたのがデザイナーだったと思います。
そして、私が会社を辞める頃に、バイワイヤ（エアという概念の中に、豊かな人間性を育む構想を忘れず

コンやステアリング等の補器類をモーター駆動化する）に入れてほしいと私は思っています。ところが、内閣というかたちでの電動化が進み始めました。実は私は府の計画には、そういう想いが見られない。未来を拓

会社を辞めた 1990 年代に、電気自動車の社会実装化

く構想や計画の中に、かならずデザインという要素をの研究開発プロジェクトに関わりました。それから 20

入れるべきだし、それを強くアピールしていくのが、年ほど経った今、急速に EV が普及し始めています。

私たちデザイナーの使命ではないかと考えています。

そして電動モビリティシステムという従来のパーソナ時間になりましたので、これで終わらせていただき

ルカーの既成概念に囚われない移動のかたちに、多くます。ありがとうございました。

の企業デザイナーが取り組み始めています。

24

７．質疑応答（デザイン思考の逆輸入をめぐって）青木

それでは、本日の参加者の皆様から、ご質問を

私は、大学の立場として、企業の状況がもっとオーお受けしたいと思います。時間の関係からお一人ぐら

プンに大学含め社会と共有されていたら、日本オリジ

いになるかと思います。

ナルの情報発信もできたし、知識を輸出できるくらいのレベルだったと思うのです。その辺について何かご

質問者（渡邉慎二）貴重なお話をありがとうござい意見があればお聞かせください。

ました。私は千葉大学の渡邉です。このセッションには大学の先輩の大澤さんと安齋がいて、元会社の上司である河原林さんがいてという状況なので、これは行
かなければとはせ参じました。
私は東芝時代の 1990 年頃、海外留学の機会を得、多くの方々からアドバイスいただき、結果、英国のビ
ジネススクールに２年留学しました。
同時に、世界最大のデザインファーム IDEO ロンド
ンとアライアンスを経て同社のデザイン開発プロセスを経験するとともに、デザイナーたちと自由に情報交換させていただき非常に有意義でした。

青木

私の研究テーマも、日本のインハウスデザインと海渡邉様のご発言は、私が一番言いたかったことで、まずは感謝いたします。それではお二方に代表し外デザインファームとクライアント企業とのデザインて一言いただけたらと思います。

開発プロセスの比較としていました。両社のプロセス
最近いろいろ言われていることの芽は 90 年

は全く違っていました。大澤さんがお話されたジャー

河原林

ニーマップみたいなものは当時の IDEO には、日本で代にけっこうあったと思います。会社では割と日常的は以前から一般的であった社内で複数部門が一緒に仕にやっていましたが、確かに発信はできてなかったで事をするようなことも珍しかったんです。

す。これは、一つには日本の会社の組織の回し方といデザインファームでは、クライアント企業とのタッうか特性もあり、そういう意味でオープンになれなか

チポイントは限定的、プロセスもシークエンシャルでったというところが強かったと思います。それと、もした。だから、私が日本企業のいろんな機能部門が頻う少しアカデミックとの交流がフランクにできていれ繁に打合せするデザインプロセスを紹介すると非常にばよかったなと思います。

驚いていました。彼らは日本のプロセスを一つのボールをみんなで追っかける「ラグビーシステム」と呼ん大澤でいました。

にやるべきだったし、例えば学会の論文集を見ても、私もそのとおりだと思います。もっとオープン

共創デザインということは、多分、日本的なプロセ

企業から出ているデザインマネジメントの論文はほとス、方法論なんですね。学生たちはワークショップとんどないですね。クロージングなんです。いろいろなか、デザイン思考、エスノグラフというのは、なんか理由でそうなのですが、もっとオープンに話をするこ

輸入されてきたような印象を持っています。実際にはとによって新たな知識も得 られるのですから、まず逆輸入みたいなところがあるわけです。

give しないと入ってこないわけですから。

みんなで行う日本的プロセスを例えば「共創、コラ

世の中がだいぶ変わってきて、そういう土壌ができボレーション」と呼び、Tool を上手に整備し「デザイてきたと思います。われわれはこう考えるとオープンン思考」のようにうまく言語化して、ビジネスツールに話をしていいと思うし、デザインの付加価値を上げにしてきたわけです。

るためにも、会話することでわれわれが気づくことも大変失礼な言い方ですみません、もしあの時代に河ありますので、それはぜひやってほしいと思います。

原林さん、大澤さん皆さまが、デザインの方法論をしっかりかたちづくって公開していたら、2000 年代に、

青木

多くの日本発のデザイン方法論が出てきていたのでは

ありがとうございます。

大澤さんは論文を発表されていますが、ほとんどのないかと思うわけです。

場合、企業の中で確立された方法方策の、一番肝心な25

部分が出てこない。それがまた企業の中の衰退を生んでいるのも事実だと思います。いずれにしても、企業の中で確立されてきた方法論には、すごいものがある
けれども、企業の壁を越えていかなければ社会の財産にはならないと、私は感じておりました。今日のセッションは、そういう機会をつくりたかったからでございます。
今日のセッションはこれで終了ですが、このあと黒田さんを中心に報告書をまとめ、私たちが進めております「デザイン振興政策アーカイブ」というウェブサ
イトに掲載いたします。まずそれをご覧いただきまして、皆様と一緒に次の機会をつくっていきたいと思います。
特に本日ご報告いただいた、河原林さん、大澤さんがお持ちだったノウハウ、方法論が、今日でもしっかり共有されているか、私は心配でなりません。そこらを含め、しっかり訴えていきたいと思います。
（文責：黒田宏治）

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