消防庁長官賞「現場の声」から見た最近のコンビナート事業所の特徴とこれからの事故防止に求められること
勢 登 俊 明（山口県総務部防災危機管理課）
はじめに30発・火災事故が発生した。これらの事故は、被害規模はもとより、高圧ガス保安法の認定事業所Ⅰにおける事故であったことから、全国に多250

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200 ↢
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150 ᢙ100 ో࿖
50020092012

2006

2003

2000

1997

1994

1976に一石を投じるものとなった。

1988

0

大な衝撃を与えるとともに、保安体制の在り方

1991

件の大規模な爆1985

ンビナート事業所において、

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15ጊ
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5

1982

月22日、当県のコ

1979

2011年11月13日、2012年

300

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コンビナートの事故が増加傾向にあること

図コンビナート事故発生状況（1976‑2012）

は、社会問題となっており、当県でも同様の状況であったことから、本年度、事故の分析とと2.0

もに、実態調査を行うこととした。

1.8
1.6

特に実態調査は、アンケートのみならず、事1.4業所の現場に踏み込んだヒアリングを実施し、1.2「現場の声」を拾い上げ、最近のコンビナート事

1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

1.0

業所の特徴や、問題点を考察し、これからの事故防止のための考えをまとめた。

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図

発生件数／発生事業所数比（1999‑2013）．コンビナート事故について．

発生状況となるべき高圧ガス保安法の認定事業所におい当県の石油コンビナート等特別防災区域の特定事業所における事故は、全国的な傾向て、冒頭の事故が発生したことは、重大なこと[1]として受け止められた。と同．

様に、1994年頃から、件数が増加し、現状高止[2]事故件数とともに、過去15年の発生件数／発まりで、年間15〜20件程度発生している。
（図生事業所の比率が、徐々に増加傾向にあること参照）

も特徴の一つである。
（図最近の事故の増加を受け、事故防止に向けた参照）

事故は、高圧ガスの処理量や、危険物の貯蔵・取組みを進めている最中、自主保安のリーダー
Ⅰ

統計的特徴

高圧ガス保安法第20条、第35条に規定される完成検査、保安検査を、自ら実施できる者として経済産業大臣の認定を受けている事業者のうち、認定を受けている事業所のこと。認定されるには、保安管理システムを確立し、継続的改善を行うことと、当該システムが優れているとされる必要がある。

51

Safety ＆ Tomorrow No.156 （2014.7）

取扱量等が多い事業所で発生する可能性は高いものであるが、この規模だけで、件数が多いということは言えない特徴がある。
また、事故が発生している事業所は移り変わり、「近年事故が減少している（1998〜2008年頃に事故が多かった）事業所」と、「近年事故が増加している（2006年頃から事故が多くなった）事業所」に分類することができ、近年の事故の特徴が見えてくる。（図参照）．アンケート・ヒアリングについて
本年度、当県が実施している石油コンビナー
ト区域安全対策事業の一環として、石油コンビナート等災害防止法に規定される県内41特定事業所に対し、アンケート、ヒアリングを実施した。
．

図

アンケート項目

国・業界団体等で提言されている内容[3],[4]や、事業所で、実際に行われている保安に対する活動をアンケート項目とした。
（表．

事業所別事故累積件数(1999‑2013)

上：近年事故が減少している事業所
下：近年事故が増加している事業所
それぞれ累積件数上位 事業所まで参照）

ヒアリング状況・内容

上述のアンケートについて、その実態等を把握するため、ヒアリングを実施した。
対象者の区分・実績等については、表 のとおりである。

表
対象課・者部門①運転部門※②設備部門③保安管理部門
計

課数
48171176

⑴

課長級※

表

アンケート項目の概要

安全に対する意識高揚、人材の育成）上層部の関わり）現場の実際）教育・育成体系
現場の主体的な活動（ソフト）−トップの関与）現場での活動−活動への関わり）提案型活動−管理型活動
設備への対策（ハード））保全の基本的な考え方）設備改善、技術導入、新規技術開発）防災設備の導入

ヒアリング区分・実績⑵

52191485※※

係長・班長級※
672221110⑶

若手※

対象者計

45232701646437265

運転部門では、全41事業所でヒアリングを実施。部門の分類ができない場合は、運転部門で集計。
⑴ 課長級：課長以上の役職者⑵ 係長・班長級：当該役職者及び⑴を除いた35歳以上の者⑶ 若手：⑴、⑵を除いた35歳未満の者【ヒアリング内容】．アンケート項目の実態、問題点等．アンケート項目以外の主なヒアリング内容）昔と今の「事業所」、「部門」、「人」の特徴や変化について）部門間の連携について

Safety ＆ Tomorrow No.156 （2014.7） 52

．

．事故の発生状況とヒアリングで判明した事

結果概略

．

．

業所の特徴

アンケートについて

昨今の提言内容については、従前より、事業事故を統計的に分析していくと、2008年頃を所で実施されてきたことが多く、「安全」、「保境に、事故の発生事業所は異なることがわかっ

安」、「環境」、「品質」などの項目は、ISO などのている。最近、事故が増加している事業所は、取得により、事業所では重要な位置付けがされ10年前は事故がほとんど発生していなかったのている。当然のことながら、その内容や、着目である。
また、事故の対策としては、以前は、設備を点には、差は現れている。

補修するというものが多かったが、今の対策でしかしながら、差があると言っても、業種のⅡ違い によるものであり、それぞれの特徴に応は、作業時のチェックリストを作る・改善するじた取組みがされていることから、特段問題はというものが多い。
この差異があることから、ヒアリングを通じ、無いようであった。
．

．

「運転部門」に対する特徴を押さえていった。

ヒアリングについて

また、「若手」という点にも着目した。

全体的な傾向では、設備改善、人事面（分社化、人員削減等）での事情により、以下の弱体．

最近の運転部門化が進んでいるとの発言が多かった。

最近の運転部門に対して、他部門からあげられた特徴で主なものは表・設備のことは、部門の独立や外注により、細かいところまで理解できていない。
・トラブルの件数や、停止・起動の回数が減っており、経験不足になる。
・様々な原因や問題に対して、深く追求せず、踏み込みは弱い。のとおりで、設備に対するアプローチに差異が見られる結果となった。特に、部門を明確に分類している事業所で強く表れている。
運転部門、設備部門の専門技術を高め、それぞれの役割の明確化、部門の独立性を求めた結以前よりも、人的・時間的余裕が少なくなっ

果、業務分担は明確になり、業務の引き渡し方ていることが伺えるが、これは全体的な傾向で法がルール化されることで、体制は作り上げらあり、事故が起きていない事業所にも当てはまれているが、業務の引き渡しが発生するというる点である。

点で、他部門の業務のことまで考える力は弱くなっている傾向が見られた。
その結果として、補修を伴うトラブルが発生
表

最近の運転部門の特徴

近年事故が減少している
事業所

・設備に強いオペレーターを育てる意識
・（運転部門も）設備に強くなくてはならない
・自主保全の意識が浸透してきている・（トラブルが起きると）以前は、直ぐに補修依頼を出されていた
近年事故が増加している ・設備に強いオペレーターという考えは、消滅し、今は、オペレーションに事業所
強いオペレーター、保全に強い保全マン
・（本来、運転部門の業務である）日常的な保全業務も、最近はできなくなっている・（トラブルが起きると）直ぐに補修依頼をされ、設備部門に引き渡される

Ⅱ

特定事業所の業種は、石油製品製造業、化学工業、窯業・土石製品製造業、鉄鋼業、パルプ製造業、電気業や倉庫業がある。

53

Safety ＆ Tomorrow No.156 （2014.7）

した場合、設備部門へ引き渡すという意識から、一方、教育される側の反応が薄いことが、教その原因について、検討することができなく育する側にも難しい面を与え、また、新規採用なっている。

が少なく、教える立場になるまでに時間が空き事故が増加している事業所では、それが極端に現れ、日常的な保全業務でさえも、できなくなっていると言われることもあった。

すぎていることから、何をどういう風に教えていいのかを悩んでいる面があった。
しかし、これらの弱点は、若手のみならず、一方、事故が減少している事業所では、「自主事業所全体でも、経験不足や、余裕の減少によ保全」という観点で、運転部門ができることは、り、自らがやるということに対して弱体化し、自ら行うようになり、また、原因を追求するよ以下の発言がされている。

うになってきたとの発言もあった。
昔は、当たり前であった、これらのことが徐々にできなくなってきた一方で、事故が減っている事業所では、戻りつつある。
．

若手と事業所全体「現場の声」を聞いた限りでは、最近の若手の・設備の不調に対して、修理を頼むのみで、原因まで考えていない。
・設備を深く知るような踏み込みは弱い。
・（運転部門、設備部門とも、外注、故障・トラブルの減少により、）自分達で、設備を分解・整備することは少なく、経験は少ない。
・（運転部門は）機械のことを知って欲しいし、（設備部門は）プロセスへの意識は、希薄。

印象としては、能力は高いという意見が主流であった。

経験不足はともかく、深く考える力が減少し、これは、現在の役職者が若手の頃と比べ、即集中・専門的な教育を進めるあまり、幅広い知戦力が求められ、また、業務の幅も広がってい識が身についていないのが、現在のコンビナーるため、短期間で多面的な業務をこなすようにト事業所の特徴である。

なっているからである。
役職者の若い頃は、多くの場合、入社数年は、自由な環境で色々なことを経験させてもらったという声が多く、この経験の有無が大きな違い．背景と対応以上の特徴の背景と、事故が減少している事業所での対応について、以下にまとめた。

であり、最初に試行錯誤するという機会を奪っ．ているように感じられた。

石油コンビナート事業所では、運転管理体制代わりに、若手の弱点としてあげられた内容
は、以下のとおりである。

人員削減の影響の強化のため、自動化や DCS 化が進められてきた。これらは、増設等のタイミングで進められることが多く、増設＝人員増加ということは・教育は、至れり尽くせりで、しっかりと教えてもらえる。
・教えられたことは、理解しているが、教えられていないことはわからない、知らないと、はっきり言われる。
・全体的に、競争意識が薄く、欲も無い。また、反応も薄い。

されず、実質的な人員削減という形になっている。
また、分散保全から集中保全へ、多くの事業所で体制が切り替わっていき、運転管理のみ、設備管理のみと、専門的な役割を担う部門が構以前と比べ、教育内容・体系は、充実しており、教えられたことは十分にできているが、自ら学ぼうという意欲は少なく、より深く踏み込む姿勢も希薄である。
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築されていった。
さらには、コスト削減のための、人員削減・採用抑制等も多くの事業所で行われた。
実際に、この20年間での従業員の増減は、表表のとおりであり、多くの会社で従業員数が減少している。従業員数100人以上では、事業1991年と2012年の従業員数の比較[2],[5],[6],[7]従業員数所のみしか増加していない。

増減

この減少による穴は、分社化や外注化などで増加減少減少率（最大）埋められ、プラントの運転に携わる交替勤務者もほとんどの事業所で減少している。

99人
未満
4235％

100〜249人
1967％

250〜499人
11059％

500人
以上
11171％

1991年を基に増減を算出し、1992年以降の新設事業所は含まない。

これが、人的余裕も逼迫させる結果となり、交替勤務者の補充等も無く、交替勤務者の休暇等の際には、シフトを超えた勤務等を行う対応

それでも、効果を見出し、また、循環させように切り替わっている。と、徐々に進めている状況である。

通常の体制に余裕がないことから、管理職は、．

運転技術の高度化、設備の信頼性向上

経験を積むため、部門間を異動させたい意向が事業所では、安定的な運転、事故防止を求めあっても、中堅層を異動させることは難しくなるため、現在進行形で、運転技術の高度化や、り、部門間の異動は減少している。

設備改善・改造が進んでいる。
このことは、事故防止には不可欠であるもの

そして、団塊の世代の大量退職を受け、ここ数年で採用は増加しているが、若手の教育に時の、一方で、経験不足に繋がる側面がある。

間をかける余裕はなく、即戦力・専門集中的な「トラブルが起きている時が一番勉強する。
」

教育スタンスを取るようになっている。と言われることもあり、安定的に運転できている時には、原理等を追求する機会は少ない。

ベテラン世代の発言としても、「昔よりも、一人前と呼ばれるまでの時間は短い。
」「自分の若また、設備が高度化、複雑化し、ブラックボッい時よりも、遥かに色々とこなしている。
」とい

クス化することで、プロセスの原理は理解できう発言が多くされるとともに、「自分たちは、入ても、設備の理解には至らず、非定常状態となっ社直後には、自由にやらせてもらっていた。
」とた場合の対応力不足に至っている。
これらは、自動化が進んできた約30年前からいう内容の発言も多く、ベテラン世代が受けた指摘されている話である。[8]教育スタンスと、現在の教育スタンスとは乖離が見られる。

その当時は、そのような弱点にも配慮しながこのような中、事故が減っている事業所では、ら、対策が進められ、人材が確保されていたが、自らが考える、自らやるという機会を与えよう

30年を経て、現在では、自動化に全てを頼り、としている傾向が強い。そして、若手がこれか一旦、定常状態を外れてしまうと、対応が困難らの中心世代になることから、リスクを冒してな状態を招いている。

でも、あえて若手に任せることを重要視していこの問題を解消するため、シミュレーターのる傾向も強い。

導入、体験型教育、訓練も進んでいるが、複雑また、業務量の増加を生み、深く追求する時なプロセスを有する事業所では、全てのリスク間も減少していることから、「何かが起きた時を想定できているものはまだ無いのが現実であに、しっかり考えるように。
」ということを強くる。

打ち出す管理職も増え、経験不足を補う工夫がそのため、できるだけ若手は考え、ベテラン進められている。

が足りない部分を補うという方法に切り替えて

これは、業務量の増加を生むものであるが、いる事業所も見受けられている。これは、係55

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長・班長級の負担が大きいが、それでも、今、互いを補完する体制が根付いているのが特徴で進めていく必要があるという意識が強い。

ある。

．

部門の独立

事業所の多くは、「運転部門」、「設備部門」、．考察「保安管理部門」という三部門に分類し、それぞ現在のコンビナート事業所では、設置から数れ製造部、工務部、安全環境部等の名称で、業十年が経ち、設備の高経年化、急激な世代交代

務範囲及び責任の所在を明確にしている。部門など多くの問題を抱えている。の独立化は、管理の集中化や、生産第一に偏らこの問題を生み出した背景は、時代の流行でないためのバランスをとるための方法である。

あり、また、経済情勢であり、その当時は、問一方、部門の独立を進めると、分業化が促進

題点はあるにしても、「良し」とされ、進められされるため、部門間の抜けのない連携体制を担保する方法として、規程類の整備が基本とされている。
部門毎の業務は、大規模事業所ほど、本来求められている内容に特化する傾向があり、運転てきたことである。
その背景のみを取り上げ、否定することは容易であるが、むしろ、変化が生じていくことを予測し、変化を先取りし、これからの仕組みを作り上げる必要がある。

部門は、補修等の作業を実施せず、同じ事業所また、時代の流れを意識し、そもそもの環境の中でも補修をしてもらえるという立場になが違うということを前提に、教育等を考えていり、業務を引き渡すという感覚が生まれる。

く必要がある。

そのため、以前と比べると、運転部門は、設システム自体を昔に戻した事例は聞いたこと

備の構造等の理解度が低く、不調時は補修を依がなく、逆行すること自体は得策ではないため、頼するというルールであるため、直ぐに引き渡現行の環境で運転せざるを得ないのである。

しを行う。これが続くと、運転管理の一環であ1970年代から、各社で DCS 化や自動運転化る日常的な保全業務さえできなくなり、本来のが進んだ際には、懸念される材料が多くあり、運転管理の面も問題が生じてくる。

また、それ自体を扱うことにアレルギー反応を一方、製造部、工務部という名称があっても、示すベテラン勢がいた。事務所の OA 化によ製造部で設備管理（工事管理）等も行い、工務り、パソコンが導入されていった時にも、アレ部は技術伝承のための部門、役割としている事

ルギー反応を示すものがいた。

業所もある。

しかし、今は、この状況（組織体制であり、ある企業では、本社事業所から、小規模事業設備環境であり、人材教育であり）が当たり前所となるグループ会社に出向している場合が、であれば、以前に比べ DCS に対する苦手意識上述のパターンとなる。そのため、グループ会は少なくなり、学校によっては、DCS のベース社の管理職も出向者であるが、この環境で幅広を学ぶ授業が行われているという話もある。パ

く学べることをメリットとし、「設備に強い運ソコン自体も扱うことが当然であることから、転員」を育てようという意向を持っている。

極度のアレルギー反応は、以前より出なくなっ結果として、幅広い知識・経験が教育体系に依らずとも身につくようになっている。ている。
DCS が無い運転、パソコンが無い仕事に戻

また、事故が減少している事業所では、部門れるわけはなく、これが当たり前なのであれば、の独立性が担保されていても、それぞれが、お何がわからないのか、足りないのかという点をSafety ＆ Tomorrow No.156 （2014.7） 56

．

考える必要がある。

経験と感性の相乗効果

S（整理・整頓・どの事業所でも、ベテランの経験を全てマ清掃・清潔・躾）が一時期停滞したことから、ニュアルに落とすことは、量が多いので不可能

上層部の「最近、工場が汚い。
」という発言を受であると言われており、その経験は、日常業務け、活動を復活させた。の中で、OJT で教えていくというのが基本的なある事業所では、基本的なスタンスである。

当初は、新しいことをやると負担が増えるだ
けで、なぜやらないといけないのかわからな

しかし、マニュアル等に書いてあることでさかったという意見があった。しかし、その効果えも、間違った理解がされていることや、異なを実感することで、やることの意味を理解し、るやり方が実際にはまかり通っていることもあこれからも続けていく必要があるという考えにり、そのマニュアルに疑いを持つ必要がある。

変わっているという。また、それらを実践してそこで、新たに教育を受けた者の感じたことを取り入れることも一つの方法である。

いる先輩を見た新入社員にとってみれば、やる経験と、新しい視点での感性を取入れ、相乗ことが当たり前のこととなる。

効果を狙うのが効率的である。

実践している取り組みの効果は、自分達に、何が変化しているのかという声を拾い上げなけ

経験は、感性を研ぎ澄ますこともあるが、鈍れば、足りていない部分も分からず、周囲の声らすこともある。また、新たな感性は、今までを聞くだけでは実感が湧かない。また、昔と同にない側面を生み出すこともある。
現在、この効果を狙い、高圧ガス保安法の保じことをしようとするのではなく、その変化に対応し、現状を考慮したものに組み上げていく

安検査の強化を進めている。（事例は、図必要がある。

照）．

そして、今までに進めてきたことも時代の流

参

新しい PDCA サイクル

れに合わせ、絞り込み（棚卸し）を進め、ただ多くの分野で、PDCA サイクルにより、スパ

惰性で進めているような対策は、思い切って削イラルアップを図っているが、これに、外部かり落とし、新たな対策に集中するなどし、余力らの刺激（保安活動事例集）を取入れ、発散でを生み出すことも必要である。

きる場（担当者会議等）を提供することを、模索している。
（図さらには、それが自己満足的に完結しないよ参照）

うなスパイラルアップが、不可欠である。
．まとめ

これから求められることは、「自らの特徴と問題点を認めた上で、それを踏まえた保安体制

大きな事故の原因だけを考慮し、それらの中を構築し、内外からの刺激により活性化を図る」

身を全ての事業所に展開しようとしたとしてということであり、外からの刺激により、自らも、受け入れる事業所にも違いがあり、受け入の特徴と問題点をどうにかするのではない。

れ難い点も多くある。それを押し込むようにすれば、何をしているのかわからなくなり、本来の目的が見えなくなる。

．これから様々な問題があり、一律的な対策は難しい面

このヒアリングを通じ、「上層部だけがメッがある。これから県として、進めていこうとしセージを強く放ち、やらすことで、上層部が満ている考え方の例を以下に示す。

足している組織」よりも、「上層部のメッセージはそれほど強くはないが、現場の管理職、現場
57

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図

新しい PDCA サイクル

今回まとめた内容は、全ての背景や問題点を網羅するには、まだ足りない面があり、また、それぞれの立場に当てはまらないものもある。
今の問題点を考える材料として、「現場の生図の声」を拾い上げ、それをキーワードとして、保安検査に係る教育の内部資料検査時に着目する点を付箋で表示している。上：在籍年数 年、下：在籍年数 年の職員が実施したもので、その者の経験・感性により、その視点は大きく異なり、差があることがわかる。
現在、詳細ルールを検討中。

広く多くの面で問題になっているものを、時代の流れを意識しながら、とりまとめていった。
（図参照）

おそらく10年前には、明確に顕在化していることではなく、問題意識はあるものの、何を言っの運転員が自らのことと考え、実践をし、容易ているのかと言われ、10年後には、また違う問に実施できる環境である職場」、「本当に問題が題が発生していると思われる。

あるときには、リーダーシップを発揮し、自ら懸念材料は、タイミングが合わなければ、自の足で現実を知り、そこから対策を考えているらの問題点として考えることはなく、忘れた頃上層部がいる組織」のほうが「強さ」を感じた。になって弊害として現れることがあり、時代を社内イントラでメッセージを出せば、末端ま先取りした取り組みを常に考えていく必要があで直接声は届くと思っているかも知れないが、る。

その声への応えは無く、余力が無い現場は自らこのとりまとめが、自分達にはどうなのかとの状況に落とし込むことができず、内外の刺激いう面で再考する材料となり、次代の産業保安が少ない PDCA サイクルには閉塞感が漂ってに繋がるものとなることを期待したい。

いる。

（※内容は、執筆当時のものです。
）

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図

時代の流れ

参考文献
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