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PHP Policy Review

2017.5.19
Vol.11-No.73

経営戦略としての働き方改革
─先進事例に見るキーポイント─
山田花菜 やまだ かな
政策シンクタンクＰＨＰ総研研究コーディネーター

Talking Points

１．少子高齢化が進行する社会では、「長時間労働に耐えうる男性、もしくはそれと同等の働き方ができる女性の正社員」 のみを対象としていては、企業も社会も必要な労働力を確保することができない。 多様な人材が活躍できる、 柔軟かつ生産性の高い働き方の実現は、 企業の生き残りをかけた経営戦略そのものである。
２．本稿では働き方改革に積極的に取り組む先進企業として以下の事例を取り上げる。
 例①サイボウズ株式会社：選べる働き方で離職率の大幅改善と業績の拡大
事事例②ＭＳＤ株式会社：裁量労働制度と在宅勤務制度の組み合わせによるパフォーマンス向上
事例③ソウ・エクスペリエンス株式会社：子連れ出勤と副業の推進による人材獲得
事例④電化皮膜工業株式会社：高齢者の活躍と若手人材育成の両立
事例⑤川村義肢株式会社：障害者の積極雇用による生産性の向上

３．先進企業の事例が示唆する働き方改革の方向性は、 以下の 3 点に整理できる。
①時間と空間を最適化する③副業、 複業を戦略的に活用する②暗黙知を可視化する

４．働き方改革を組織の中で実現するためには、 経営者には以下の心構えが求められる。
①これまでの 「当たり前」を疑う③試行錯誤する⑤社員に権限を委譲する⑦トップ自らが言い続ける②社員を信頼し、 大切にする④透明性の確保⑥事業戦略から働き方を考える

５．働き方改革の成否を分けるのは、 経営者のビジョンある決断と改革に臨む断固とした姿勢である。

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はじめに

1．日本の働き方が抱える課題「働き方改革」が政府でも民間でも話題になっている。

男性本位と長時間労働 2 を特徴とする日本の働き方

政 府の議 論に先 駆け、政 策シンクタンク PHP 総 研はは、製造業を中心に定着し、高度経済成長期を支えてき2014 年 11 月に「新しい働き方」 研究会を発足させ、た。大量生産大量消費の社会では大量の商品を安定し2015 年 9 月に政策提言「新しい勤勉（KINBEN）宣言

た品質でスピーディに生産することが求められた。

－幸せと活力ある未来をつくる働き方とは」、同 12 月に内現場における作業の効率化や業務改善は常に行われ容を拡充した「報告書」を発表した 1。そこでは、新してきたが、原則として生産量は労働時間に比例し、「長い働き方の 3 原則とその実現に向けた 7 つの提言を提示

時間労働＝成果の向上」となり、長時間労働が評価にした。筆者は、同提言をさらに掘り下げるべく、働き方につながってきた。また、残業代は事実上生活給化し、収ついて注目すべき取り組みを行っている企業へのヒアリン

入のための残業という働き方も広く定着した。

グを実施した。本稿は、それら先進企業の事例をふまえそうした働き方は、人口増加に伴って労働市場も消費て、企業の働き方改革へのアプローチ方法を実践的に示も拡大を続け、男性が外で働き、女性は家を守るというそうとするものである。

家族のあり方と適合し、日本の企業と経済は発展してき本稿は以下のような構成になっている。まず、なぜいまた。しかし、働いた時間の長さが評価されるということ

日本の企業にとって働き方改革が喫緊の課題となっているは、長時間働くことができなければ評価されないという事のかを簡潔に示す。次に、政府の動きに先駆けて働き方

態につながる面もあった。

改革に取り組んでいる先進企業の事例を紹介する。続いさらに、欧米のジョブ型の雇用に対し、日本は年功序て、取り上げた事例から、企業が今後取り組むべき働き

列と終身雇用を特徴とするメンバーシップ型の雇用と言わ方改革の要点を抽出し、「3 つの方向性」として整理すれてきた 3。メンバーシップ型雇用では、新卒で入社した

るとともに、それらが表層的な制度改革に留まらず、真に組織の内部で異動・昇進を繰り返してキャリアを築くのが組織に変革をもたらすものとするための経営のあり方に論一般的であり、雇用の安定性と引き換えに時間も勤務地究する。最後に、それらの働き方改革を行う上で、経営も業務内容も企業の命令に従う無限定な働き方が求めら者が果たす役割が重要であることを確認する。

れてきた。
男女雇用機会均等法施行以降、女性の社会進出が進み、産休や育休の制度が整えられた。徐々に女性の活躍の場は広がってきたが、結婚しても男性の働き方はあまり変化しない一方で、家事・育児・介護を依然として女性が担う風潮は根強い 4。男性本位・長時間労働が前提とされたままでは、限られた時間の中でしか働くことのできない女性が力を存分に発揮することはできず、ロール
モデルの不在は多くの女性をキャリアに対して後ろ向きにさせてきた 5。

１．
「新しい勤勉（KINBEN）宣言 ─幸せと活力ある未来をつくる働き方とは」
提言書 http://thinktank.php.co.jp/policy/2157/
報告書 http://thinktank.php.co.jp/policy/2154/
２．正規雇用者の長時間労働者（週 49 時間以上）の割合
http://www.mhlw.go.jp/wp/hakusyo/kousei/15/backdata/01-01-04-007.html
厚生労働省「平成 27 年版 厚生労働白書 ─人口減少社会を考える─」
３．濱口桂一郎（2013）『若者と労働』中央公論新社

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しかし、少子化とともに労働力人口は減少傾向にあVol.11-No.73 2017.5.19

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2．進む各企業での取り組み

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り 、これまでと同様に「長時間労働に耐えうる男性、もしくはそれと同等の働き方ができる女性の正社員」のみを生き残りをかけて多様な人材の活躍の場を整え、生産対象としていては、企業も社会も必要な労働力を確保で性の向上を図るため、さまざまな改革を試みている企業がきなくなりつつある。女性ばかりでなく、高齢者や障害者ある。
日本では生産性の向上というと、コストの削減がクローの活躍の場も広げる必要がある。
そうした中、働き方改革は、第三次安倍政権が「１億ズアップされがちだが、生産性の向上を実現する手段は総活躍社会を実現するための最大のチャレンジ」と位置それだけではない。育児や介護、障害、高齢などの理付ける重要政策だ。2017 年 3 月末に発表された実行計

由で働ける時間や環境に制約があっても能力を発揮でき画では、「非正規雇用の処遇改善」「賃金引上げと労る労働環境を整え、一人ひとりのパフォーマンスを最大化

働生産性向上」「長時間労働の是正」「柔軟な働き方することで成果を大きくすることも、企業の生産性向上のがしやすい環境整備」「病気の治療、子育て・介護等

ひとつの手段となる。
以下では、働き方改革に積極的に取り組む先進企業と仕事の両立、障害者就労の推進」「外国人材の受入の事例を紹介し、改革のキーポイントを探る。

れ」「女性・若者が活躍しやすい環境整備」「雇用吸収力の高い産業への転職・再就職支援、人材育成、

事例①サイボウズ株式会社

格差を固定化させない教育の充実」「高齢者の就業促（東京都／ 1997 年創業／社員数 516 名）進」の 9 つの分野で改革の方向性が示された。同一労働同一賃金の実現を目指したガイドラインの策定や罰則つ

グループウェアを提供するサイボウズ株式会社では、きの時間外労働の上限規制などが政府側の取り組むべき2005 年に離職率が 28％に達したことをきっかけに働き方対応策として挙げられているが、こうして示された方針に改革に取り組み始め、「100 人いたら 100 通りの働き方」

従って、働き方改革の具体策を考え、実行するのは各を掲げて柔軟なワークスタイルの実現を追求してきた。
時間と場所の制約度合で働き方を 9 種類に分類し、企業である。
改革の方法はひとつではない。政府の動きに先駆けてその中から社員一人ひとりが自分に合う働き方を選ぶ選択

さまざまな働き方の変革にチャレンジしている先行事例に型人事制度の採用などの取り組みにより、2012 年には離学び、それを取り入れながら、それぞれに最適なワークス

職率が 4％まで改善したが、近々この制度を廃止するといタイルを早急にデザインしなければならない。

う。廃止後は社員が各自働きたい時間と場所を申告し、枠に当てはめることなくより自由に勤務スタイルを選ぶことと育児や介護といった事情の有無に関わらず、多様ななる。

人材が働きやすい環境を整え、老若男女問わず短時間でこれまで以上の成果を上げられるような柔軟かつ生産性大半の社員は週 5 日間、月曜日から金曜日まである程の高い働き方を実現できるかどうかは、企業の存亡にか度決まった時間にオフィスに出勤して勤務しているが、たかわる。働き方の改革は、単なる福利厚生の向上ではな

とえば「オフィスでの勤務は朝 9 時から 16 時まで、16 時

く、企業の生き残りをかけた経営戦略そのものと言える。

には保育園のお迎えのため退社するが、夕食後の 20 時
からはオンラインでやり取り可能」「月火木金はオフィスに

４．共働きの場合でも家事・育児の負担は女性に偏っている
http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h26/zentai/html/zuhyo/zuhyo01-00-07.html
内閣府男女共同参画局「男女共同参画白書 平成 26 年版」
５．女性が管理職に占める割合は低い
http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h28/zentai/html/zuhyo/zuhyo01-02-11.html
内閣府男女共同参画局「男女共同参画白書 平成 28 年版」
６．年齢区分別将来人口推計
http://www8.cao.go.jp/kourei/whitepaper/w-2016/html/zenbun/s1_1_1.html
内閣府「平成 28 年版高齢社会白書」

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出勤するが、毎週水曜日は在宅勤務」といった働き方をるが、同社の評価基準は時間ではなくあくまで成果であ選択することも可能である。

る。週 4 日の勤務でも週 5 日勤務時と変わらない成果を

週に 2 日間の休日も、土日に限らず希望した曜日での出せることが証明できれば、あるいは副業での学びによっ取得を認めている。単独で作業することの多いエンジニて生産性が向上し、専業時以上のパフォーマンスを上げ

アの中には、平日に休みをとり、土曜日に出勤する社員もられるようなことがあれば、それに応じた評価と給与が得

いる。

られる。

さらに、これまでは直属の上司と人事部だけが把握しこうした柔軟な働き方は、優秀な人材の獲得と一人ひとていた一人ひとりの「働き方」の情報を、全社員で共有

りのモチベーションとパフォーマンスを引き出すことを可能にする。社員がお互いの働き方を把握し合うことで、互いし、同社の売上は離職率と反比例するように順調に伸びの事情に配慮し合ったコミュニケーションと業務が一層ス続けている。

ムースに行われるようにすることが狙いだ。

事例② MSD 株式会社

このような働き方が可能なのは、同社では勤務時間で（東京都／ 2010 年創業／社員数約 3,800 名）

はなく個々人の成果を評価基準としているからである。給与は年次とは関係なく、一人ひとり個別の交渉で決定さ万有製薬とシェリング・プラウが合併して 2010 年に誕れる。このときに基準となるのは、その社員がサイボウズ

生した製薬会社 MSD 株式会社では、女性のキャリアアから転職した場合の市場価値と、社内での信頼度だ。

ップの推進をはじめとしたダイバーシティ経営を進めてい2017 年度の新卒採用からは、内定者一人ひとりのポテン

る。同社が女性 MR（Medical Representative：医薬情シャルからバラバラに初任給を設定するというチャレンジも報担当者。製薬会社の営業職）の積極採用を始めたの行っている。

は、前身となる万有製薬時代の 90 年代前半である。

この評価基準が浸透するまでにもさまざまな試みが行わそれまでの製薬業界では、夜遅くまでの接待などを繰りれてきたが、社員から不平不満の声があがるたびに改正

返して顧客と人間関係をつくることで製品を販売することを重ね、全員が気持ちよく働けるよう、社員の納得感を大が主流であったため、とくに家庭をもつ女性には活躍が難切にしてきた。ボーナスについては、そもそも考課が存在しいと考えられていた。そんな中で同社が女性を積極的せず、部門にかかわらず全員が給与に一律のパーセンに採用し、MR としての活躍を可能にした背景には、94テージをかけた金額を支給される。営業部が売上を上げ

年に就任した社長の方針に基づく営業戦略の転換があっられたのは開発部がいい商品をつくったからであり、それた。製薬業界外出身の新社長のリーダーシップのもと、らの人員を採用し、育成してきたのは人事部である、とい万有製薬は、人間関係ではなく、科学的根拠や学術知

う考え方に基づく施策だ。ベースとなる給与が違うため、識を武器に販売する営業戦略への転換を図り、その結受け取る金額にはもちろん差があるが、社員の納得感は

果、女性 MR が活躍できる環境が整い、女子学生への高い。

アプローチが可能となった。「科学的根拠や学術知識をまた、同社では 2012 年から副業を解禁した。他の事

武器に販売するクリーンな営業」という企業ブランディング業者に雇用される場合や、サイボウズのブランド名などをは女子学生にとくに響き、業界内で順位の高い会社では利用する副業の場合は申請と承認が必要となるが、ネットなかったものの、他社が採用に積極的ではなかった女子

オークションでの商品売買のような、同社の業務や会社資学生の中から、優秀な人材を獲得することができたので

産と無関係な副業であれば、申請も必要ない。

ある。

副業を申請している社員の多くは土日の休みや有給休

また、同社では法律施行後の早い段階から裁量労働

暇を副業の時間にあてているが、勤務時間を使った副業制を採用し、時間に縛られない成果重視の働き方を推奨も認めており、週に 4 日は同社で勤務し、残る 1 日を副業してきた。現在では社員の 95％以上が裁量労働制もしくにあてる社員も存在する。この場合、給与面に影響はあはみなし労働制を適用されている。さらに、2016 年から

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は、理由不問、日数無制限の在宅勤務制度の導入に踏性が育児をしながらでも仕事が継続できる」 職場からみ切った。その下地には、裁量労働の浸透で始業と終「男女ともに育児や介護をしながらしっかりキャリアアップで業の時間を本人に任せる文化はすでにできているとの判きる」職場へのステップアップを図っている。

断がある。

なお、在宅勤務制度の導入当初は適用に細かい条件

実は、裁量労働制の導入後に、長時間労働が常態を定めていたが、制度内容を「人事部門が承認するも化しかけた時期があったという。生産性高く働くことを期待の」から「ラインマネージャーが承認するもの」に変え、して導入した制度であったにも関わらず、残業代が発生

現場への権限移譲を進めたことにより、さまざまに異なる

しないために、かえって時間をかけて仕事のクオリティを事情をもつ社員誰もが使いやすく、より実効性のある制度

上げることで、ほかの社員と差をつけようとする流れが生となった。また、こうした在宅勤務を可能にするため、社まれたことが原因だった。その流れに対しては、「それは員に貸与する PC にオンライン通話システムを導入し、オフ

会社の目指すところではない」「仕事にメリハリをつけ

ィスにいなくとも外線及び内線電話を直通で受けられるようて、生産性高く働いてほしい」というメッセージを人事部にすることで、顧客や同僚とのコミュニケーションにも支障

門から発信し続けたことで、いまではほとんどの社員が本が出ないように工夫している。

来の趣旨を理解して活用している。

また、こうした改革の推進には、「社員ネットワーク」が在宅勤務制度を導入する際は、セキュリティ面や勤務一役買っている。同社には、会社の戦略に基づいて、ミ態度を懸念する声もあがったが、人事担当者が積極的なッション・ビジョンを達成するために組織に横串を通すことチャレンジを訴え、パイロット運用を行った結果、大きな問を目的としたいくつかの社員ネットワークが存在する。部門

題は起きなかったため、全社への本格導入に踏み切っを超えた草の根的ネットワークだ。会社の公的な組織であた。「何ができないか」ではなく、「何ができるか」に着り、経営陣もサポートにつくが、活動は上司の指示による

目し、社員から新しい試みに関する相談があった場合

ものではなく、自主的に行われる。任意で参加する社員

も、壁や制約を設けることなく、挑戦を促すのが同社の基は、各ネットワークのテーマに沿って、業務時間の一部を本スタンスだ。

使って活動することが認められている。

在宅勤務の場合は、仕事の合間に子どもの保育園のこのネットワークは、社員が主体的にマインドセットや社

送迎や掃除、洗濯などの家事を挟むことも可能だ。子ど

内カルチャーを変える上で、非常に大きな役割を果たしてもの保育園への送迎のために短時間勤務しか出来なかっいる。会社が制度を用意していても、社員に周知されてた社員でも、この制度を利用すればフルタイムで仕事をすいないケースも多いが、社員ネットワークが社員を集めてることが可能となる。通勤時間のロスがないだけでも仕開くイベントで制度の活用が促されたり、人事部門には届事・生活両面で生産性は向上する上、在宅勤務制度ときにくい社員の生の声が集められ、制度改革に活かされ

裁量労働制（フルタイム）を組み合わせれば、就業時間

ることもあるなど、コミュニケーションの場として有効に機能が決まっている短時間勤務ではできなかった、家事や育している。

児の隙間時間を活用して仕事をするという働き方が可能と社員が自主的に参加し、活動する組織であるため、なる。

人事部門主導で行おうとすると反発されるようなものでも、現在は数％の社員が「確実に帰れる保証がほしい」

社員ネットワーク主導であれば社員の協力が得られること「周囲に気兼ねなく帰りたい」といった理由で短時間勤務もある。社員ネットワークのアイデアから生まれた制度や、を選択しているが、人事部門としては「時間ではなく成社員ネットワークの協力を得ることで、新しい制度のパイロ果」の考え方の浸透をより徹底し、裁量労働制（フルタット導入がスムースに進んだ例もあり、改革の自主的な担イム）への移行を促していく意向だ。そうすることで、「短い手となっている。

時間勤務の社員には責任のある仕事を任せられない」といった批判やいわゆるマミートラックの課題を解消し、「女5

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同社の場合、副業のメリットはとくに大きく、興味の幅を広

事例③ソウ・エクスペリエンス株式会社

げ、外から新しい情報を持って来ることは、商品企画にも（東京都／ 2005 年創業／社員数 45 名）

直結する。

体験ギフトの制作と販売を手掛ける商社ソウ・エクスペ「本来、仕事に集中して効率的に働くために、仕事の場

リエンス株式会社では、子連れ出勤が行われている。文（オフィス）と育児の場（保育園）を隔離してきたはず。

字通り、社員が子どもを連れて出勤し、業務の行われてしかし子どもを保育園に入れられないと仕事の場に戻るこいるオフィスの中で子どもたちが一緒に過ごしている。

とも出来ないということであれば、本末転倒。だったら、きっかけは、女性社員の妊娠・出産が続いたことだっ子どもを連れて来て働ける職場があってもよいはず」といた。データ処理など自宅作業が可能な業務の場合は在うのが西村氏の考えだ。子育ての場と仕事の場、本業と宅勤務も選択できるが、同社ではギフトの梱包や発送な

副業、仕事とプライベート、枠を設けて隔離するよりも、

どのすべての作業を自社のオフィス内で行っているため、境目をあいまいにして融合させることで柔軟な働き方が可オフィスに出勤しなければできない業務も多い。そんな中

能となり、そのことが優秀な人材の獲得や、革新的なアイで作業の主力となっていた女性社員が出産し、保育園

デアの創造につながっている事例だ。

の確保と復帰が危ぶまれる状況で、「子連れ出勤という事例④電化皮膜工業株式会社

かたちで、戻ってこないか」と声を掛けたことが始まりだっ（東京都／ 1947 年創業／社員数 38 名）

た。
それまでにも社長の西村氏が子どもを連れて出勤するこ

アルマイト加工処理を手掛ける電化皮膜工業株式会社とがあり、すでに社内に子どもを受け入れる空気ができてでは、高齢の職人が定年後も高い技術力を活かし続ける

いたことも手伝い、実際に子連れ出勤を実施してみると、とともに、その技術を引き継いだ若手が活躍の場を広「驚くほど問題が起きなかった」という。子連れ出勤を認げ、着実に業績を上げている。
同社は 1947 年の創業以来、大手電機メーカーからのめたことにより、子どもを保育園に入れられず仕事を諦め

大口受注にもとづく大量生産を行っていたが、大口顧客

た、意欲のある優秀な人材の獲得も可能となった。
とは言え、たとえばフルタイム勤務で法人営業を担当すであった企業の地方、さらには海外への移転を受けて、る社員が、常時子連れ出勤をするということは現実的で戦略の転換を迫られた。顧客であった企業とともに移転はない。静かな環境で集中したいエンジニアなどは、子どし、従来の業態を維持することもひとつの選択肢だったもが入れない 2 階の作業スペースや社外のカフェに移動

が、同社が選んだのは、その地に留まる道だった。量産して作業を行うこともある。

体制をやめ、時代に逆行して自動機を撤廃し、多品種小ロット体制へと戦略を切り替えた。

歩き回れる年齢の子どもが連れて来られるようになると、オフィス中を走り回り、作業中のパソコンの電源コードを抜

同時に、創業メンバーの高齢化や若手人材の不足かいてしまったり、電話での商談中に取引先から「子どものら、技術伝承に危機感を持ったことをきっかけに、さまざま声がする」という指摘を受けたりするトラブルも起きた。しな改革に着手した。アルマイト加工処理のようなめっき業

かし、コードや電源類を覆い隠したり、仕切りを設けて子界は 3K のイメージが強く、新卒・中途ともに採用に苦労どものいるスペースを決めることで、少しずつ適応し、よりしていたため、まずは老朽化した工場を修繕し、食堂や広いスペースを求めてオフィスを移転するほど、業績と社

ロッカーを整備し、さらには地方出身者向けに工場の上員数は拡大している。

階にあるマンションに社員寮を設けるなど、職場環境をハ

また、同社では副業を認めている。週 4 日同社に勤務

ード面から整えた。はじめは即戦力となる同業経験者のし、週 1 日は大学講師を務めている正社員もいる。反対

中途採用に力を入れたが、多くは大量生産の経験者であに、別の企業で正社員として雇用され、副業として毎日り、多品種小ロット生産を強みとする同社の方針にはかえ

3 時間のみ同社で勤務する社員もいる。体験ギフトを扱うって馴染めないことが多かったため、未経験者の積極採

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用に舵を切る。

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また、同社の組織には階層がほとんどなく、非常にフラ

しかしここで、伝統が大きな障害となる。同社が手掛ットだ。あるのは階層ではなく技能の差のみであり、昇給けるアルマイト加工処理は伝統的な「職人」の世界であも資格取得による部分が大きい。資格取得後は一時金でり、技術はベテランの仕事を見て「盗む」ものであり、教はなく、資格ごとに決められた金額が毎月付与され、給えられるものではないとされてきた。60 代、人によっては与がベースアップする仕組みだが、資格を取得してもその70 代を超えたベテラン職人たちは、教えたことも、自らがスキルが現場で活かされていないようなことがあれば、そ教えられた経験もないため、技術が理論化されておらの都度話し合いながらルールをつくっていく。制度と現場ず、20 代の未経験者への教え方が分からない。若手がの実態が乖離しないようケアを重ねることで、誰もが納得

試行錯誤しながらやってみても、「それではだめだ」と言感を持って働ける環境を整えている。

われるだけで、理由を教えてはもらえない。そうした状況

こうした働き方改革によって、ベテラン職人の技術は若で、せっかく苦労して採用しても、技術伝承どころか、心手人材にしっかりと伝承され、さらに磨かれ続ける技術力が折れて辞めてしまう若手が続出した。

に支えられて、大口顧客を失ったことで一度落ち込んだ

そこで、入社後数年は若手を集めて、中堅社員の指売上も回復し、若手社員の活躍の場も広がりを見せてい導の下基礎的な知識や技術を学ばせ、ある程度の経験る。同社によれば、現在も生き残っている同業の中小企を積んだところで、ベテランから技術を引き継がせるという業は、みな一点ものや試作品といった多品種小ロットに対方針に切り替えた。入社から 4 ～ 5 年経てば、ベテラン

応したところだという。多品種小ロット生産は、量産に比とも会話ができるようになってくる。

べ技術力の差が大きく出るが、暗黙知とされてきた職人

そうして創業から同社を支えてきた職人の技術の承継の技術を明文化し、技術を継承し、さらに磨くことで、同を可能とするとともに、さらなる若手の育成に向けて技術社はたしかな存在感を示している。

の標準化を進め、2007 年には品質マネジメントシステム

事例⑤川村義肢株式会社の国際標準である ISO9001 を取得した。ISO 取得に際

（大阪府／ 1946 年創業／社員数 586 名）

しても、そんなものは必要ないと反対するベテランは多か

義肢・装具の製作を行っている川村義肢株式会社でったが、次の世代のためであることを丁寧に説明し、理は、障害者の積極的な雇用を進めている。現在は約解を促した。
同社では、定年後も貴重な戦力として勤め続ける職人

600 名の社員のうち、4％を超える社員がなんらかの障害が多い。2017 年 時 点の現 役 最 高 齢は 85 歳であり、を持っている。ピーク時の 6％には及ばないが、法定雇「現代の名工（黄綬褒章受章者）」として同社の技術を用率の 2％と比べると実に倍の数字だ。
同社の障害者雇用は、1946 年の創業時から始まっ支えている。
定年後は原則として本人から引退の希望があるまではた。創業したばかりの小さな会社に人は来てくれず、人毎年契約を更新しているが、ここにはひとつの条件があ

手が欲しくて職業訓練校へ求人をかけ、障害者を職人とる。65 歳以上の高齢者の契約更新に際しては、引き続して採用したことがきっかけだった。

き勤め続けてもらいたいかどうか、現職の若手が判断する

しかし、これが結果的に同社の強みとなった。同社がのだ。当然、若手に仕事を教えたがらないベテランは、製作を手掛けるのは、義肢、装具、車椅子などであり、職場に残ることが難しくなる。一方で、若手が十分な技

障害のある職人は自身がそのユーザーでもあるため、ニ術を身につけたかどうかは、ベテランが判断する。こうしーズを誰よりも的確に把握して製品に反映させ、現在のて、ベテランと若手が互いに評価し合う仕組みをつくった

同社の技術の礎をつくった。

ことで、両者の間に思いやりと緊張感が生まれ、技能伝初期に採用された障害者は、みな身体障害を持つ承がスムーズに行われるようになり、結果として業績も安定人々だったが、徐々に知的障害や精神障害を持つ人々

して上がり続けている。

の採用も進め、現在勤務している知的障害を伴う自閉症

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ＰＨＰ総研の女性社員は、入社から 17 年を迎えるベテランだ。この

ISO9001 を取得した。

女性社員の入社に際しては、はじめはどの部署も受け入

また、そうして業務を「見える化」したことで、各業務れに難色を示したが、実際に入社してみると、配属先のに必要とされる技能が明確になり、適切な人材配置が可チームでたちまち PDCA サイクルが自然と回り始めるという能となった。同社ではすべての部署・業務の作業項目をプラスの変化が起こった。

縦に、社員名を横に配した「力量表」という一覧表で当該社員にとって分かりやすい作業工程をチームのメン

社員一人ひとりの現在のスキルを管理し、力量表の将来バーが考えたことで、それまでは「なんとなく」という曖昧像である「業務分担表」と、その間をつなぐ「教育計な暗黙知を通じてこなしていた作業の整理・体系化が進

画進行表」をもとに、人材配置や育成、評価を行っていんだ。また、当該社員の迷いや間違いを極力減らすためる。これにより、「なんでもできる」正社員の配置にこだわに、部品のレイアウトを分かりやすく変更したり、作業手順

る必要がなくなり、業務と個人のスキルを適切にマッチングを口頭で説明するだけでなく、いつでも確認できるように紙させる配置が可能となった。

に書いて張り付けたりしたことで、ほかのメンバーにとって

人事評価もこれらの表をもとに行われ、スキルの習得度も曖昧さが排除されて作業しやすくなり、チーム全体として合を個人面談で確認していく。障害の有無による評価項

もミスが減った。

目の差はなく、この仕組みをさらに洗練することで、同一

さらに、これまでは不都合があっても「なんとなく」カバ

労働同一賃金制度の下地としていくことも、社長は視野ーしてきたものが、「なんとなく」が通用しない状況に置かに入れている。

れたことで、それを解決するための合理的な方法をみん

また、同社では「社員が幸せでなければ、お客さんをなが考えるようになり、全体最適が図られ、プロセスが効

幸せにすることはできない」と戦後間もない創業期から従率化されていった。しかもそうした業務改善は、みんなが業員満足に着目した経営を行い、労働組合に財務諸表

気持ちよく協力するかたちで自然と行われ、チーム全体にを公開し、読み方が分からないという声があれば、読み好影響を与える結果となったのである。

方を教え、経営方針を社長自ら語り、組織を一緒につくる職人の世界である同社には、前述の電化皮膜工業とことに心を砕いてきた。さらに現社長は、創業理念を具同じく、以前は「背中で覚えろ」という文化があったとい

体的に噛み砕いて 30 の行動指針に落とし込んだ。「最うが、知的障害のある社員向けに作業が明文化された近の若い子は一から十まで言ってあげないと分からないと結果、障害のない社員にとっても働きやすくなるだけでな文句を言う人もいますが、だったら一から十まで言ってあく、わからないことを尋ねやすくなるという変化も生じた。

げればいい。そんなことは言わなくてもわかるだろう、とい障害のある社員の働きやすい環境を整えた結果、障害のうのは怠慢」と社長は言う。伝わっていないと思ったら、ない社員にとっても働きやすい環境が出来上がったのであ対話を重ねて何度でも噛み砕いて言い続ける。そうするこる。

とで、経営者の思いや創業理念が社員に浸透し、一人

同社には、障害者だけを集めたチームは存在しない。

ひとりが主体的に考えて行動できる組織に少しずつ変わっ障害のある社員が障害のない社員と一緒に働くからこてきた。

そ、そこにイノベーションが起きる。障害のない社員だけ

こうした改革を経て、看板製品が装具業界の標準製のチームだったときには人に教えたり頼んだりするのが面品として業界内での地位を確立したばかりでなく、本社所

倒で仕事を抱え込んでいた社員も、「ここからここまでの在地である大東市からも信頼を得て、同社は地域社会の作業なら、彼にもできるかもしれない」と仕事の仕分けを中でたしかな存在感をもって社会の公器としての役割を果考えるようになり、チームとして業務が回るようになる。

たしている。

こうしたチームの変化は、技能継承への危機感から三代目となる現社長が断行した技術の標準化にも役立ち、2005 年には品質マネジメントシステムの国際標準である

8

PHP Policy Review

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ＰＨＰ総研

ばよい。

3．働き方改革 「3 つの方向性」と
「経営７カ条」

ここでポイントとなるのは、「育児をしていること」「介護をしていること」など、在宅勤務制度の適用に条件を定

これまで紹介した先進企業の事例には、業種や規模

めないことである。社員一人ひとり家庭環境などの条件はは違っていても、取り組みの内容や考え方にいくつかの共違い、業務内容や個人の特性によっても、それぞれに最通点が見られる。以下ではまず、先進事例から得られた適な環境や家庭は異なる。大切なのは、自分に合った働今後取り組むべき働き方改革の要点を抽出し、「3 つのき方を「選べる」ことであり、成果が出れば過程は問わ方向性」として整理する。続いて、そうした改革を組織ない姿勢が求められる。

の中で生きたものとするために、働き方改革を経営の中でこうした制度を実現するためには、ICT 環境の整備な

どう位置づけるべきかについて考察する。

どの準備が必要となる。決裁の電子化や、どこからでもオンラインで会議に参加できるシステムの導入も有効だ。

■働き方改革「3 つの方向性」

サイボウズ株式会社では、自社の製品でもあるグループウ
ェアを活用し、情報共有を行っている。決裁者が毎日 17①時間と空間を最適化する

時に帰る場合でも、このシステムに決裁事項を入力してお育児や介護、副業といったさまざまな事情を抱えた有

けば、決裁者は自宅で家事や育児の合間に内容を確認

能な人材を最大限に活用するためには、個人の事情にし、指示を出すことができる。MSD 株式会社でも、顧客応じて働く時間や場所が選べる柔軟な働き方が必要不可

からの外線電話に在宅でも応答できるシステムを導入し欠だ。現在も短時間勤務制度やフレックスタイム制度を採た。

用している企業は多いが、今後はより踏み込んだ時間ととは言え、柔軟な働き方を選択するメンバーがいること

空間の最適化が求められる。ここで言う「時間と空間ので、他の誰かあるいはどこかの部署に負担がかかり、全最適化」とは、個人と組織のパフォーマンスが最大限に体のパフォーマンスは上がらないということになれば本末転引き出される時間と空間の使い方のことであり、具体的に倒である。個人の働き方の最適化と組織全体のパフォー

は、裁量労働やサテライトオフィス勤務、在宅勤務といっマンスの最大化を一致させることが、今後マネージャーのたリモートワークの拡大だ。

重要な仕事となる。

裁量労働やリモートワークについては、就労時間をどの

また、仕事の量と質のコントロールは注意が必要だ。

ように管理するのかという議論になりがちだが、時間と場

在宅勤務の導入や、残業を禁止することにより、勤務実

所を最適化した働き方を採用する上で前提となるのは、態が把握しにくくなり、残業の「見えない化」が起きるこ

時間管理から成果管理への評価軸の転換だ。「時間でとも懸念されるだけでなく、勤務時間ではなく成果で評価はなく成果、パフォーマンスで評価をすれば、そもそも時する場合、優秀な人材ほど短時間で質の高いアウトプット間を管理する必要がない」というのが、そうした制度を活が出せるため、余力があると判断されて、どんどん仕事

用する企業に共通した考え方だ。「オフィスで仕事をしてが集中するという事態が起きる可能性がある。

いても、管理職が会議に行っていたりして、働く姿を見て裁量労働・在宅勤務を推進する MSD 株式会社でいない時間だってある」「成果やパフォーマンスを評価す

は、優秀な人材には任せる仕事の難易度を上げ、賞与ることに注目すれば、場所も時間もプロセスも関係ない」

や昇給、昇格といったかたちでその貢献に報いつつ、健ということである。

康管理のために労働時間はしっかり把握し、労働時間の大切なのはオフィスで規律正しく勤務することではなくパ長時間化が見られる場合には面談を行うなど、過重労働

フォーマンスをあげることである。オフィスで集中するほうがが常態化することがないよう注意を払っている。

パフォーマンスがあがる人は出勤すればよいし、育児や介そして何よりも誤解してはならないのは、こうした時間と護で家事を挟みながら仕事がしたい人は在宅勤務を選べ

空間の最適化の根底にあるのは優しさよりもむしろ厳しさ

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ＰＨＰ総研

であるということだ。出勤してオフィスで一定の時間を過ごらず、暗黙知や業務内容、個人の能力や特性を客観的しさえすれば、たとえ仕事が終わらなくとも給与がもらえるとに可視化することは、業務要件を明確化し、適正な人材

いう働き方からは、180 度思考を転換しなければならな配置や育成の効率化につながる。さらに、会社として各い。「努力」 や「努力している姿勢」 ではなく、「成社員に求める仕事の内容や評価基準が客観的に明示さ果」がよりシビアに求められるようになるということを、従業れることは、評価の公平性にもつながり、社員のモチベー

員側も認識しなければならない。

ションを高める効果も期待される。
労働力が減少する中、多様な人材を戦力として獲得・②暗黙知を可視化する

育成し、適材適所を実現していくためには、こうした暗黙

電化皮膜工業株式会社と川村義肢株式会社に共通知の可視化がひとつの有効な手段となる。

するのは、伝統的に暗黙知とされてきた「職人の技術」③副業、 複業を戦略的に活用するの可視化を進めた点だ。暗黙知の可視化によって、人材育成が促進され、技術伝承がスムースになるだけでな

日経産業新聞が 2016 年 12 月に発表したアンケート調

く、作業の効率化や業務配分の適性化も可能となり、生査の結果によれば、現在、大企業を中心に従業員の副産性が向上した。

業を禁じている企業は多く、その大半は今後についても

ここで興味深いのは、同じような暗黙知の可視化を進消極的な姿勢を示している。その最大の理由は「本業

めた結果、両社がとった方針が「多能工化」と「専門がおろそかになる」というものだが、一方で、副業を積分化」に二極化したことである。

極的に推進する企業も出てきている。

電化皮膜工業株式会社では、技能向上を目的とした副業を認めているサイボウズ株式会社、ソウ・エクスペ

資格取得によって給与がベースアップされる仕組みとなっリエンス株式会社では、両社ともデメリットはほとんど感じらているため、営業や事務の人員も資格を取得しており、れないどころか、副業許可は優秀な人材獲得の手段にも技能者として現場を手伝うことができる。そうしてさまざまなりうるという。社内外で経験を積むことがスキルアップにな技能の習得を促して社員一人ひとりの多能工化を進め役立ったり、新しい知見を持ち込んでイノベーションのきったことにより、一時的に受注が増えるような場合でも、人かけをもたらしたりするほか、サイボウズ株式会社では、員を増やすことなく対応が可能となる、複数の退職者が副業を認めることで、前職よりも低い給与で優秀な人材を出ても新規採用の人数が抑えられ、人件費とともに採用獲得した例もある。ソウ・エクスペリエンス株式会社のようや教育のコストが下がる、といった生産性の向上が見らに、他社に勤める優秀な人材に副業として勤務してもらうれた。

ことで、自社の正社員というかたちにこだわらない戦力を確保している例もある。

一方で、川村義肢株式会社では作業工程を細かく切り分けるとともに、社員一人ひとりのスキルを明示した力量

もちろん、副業を解禁する上では、本業を毀損する内表を作成し、専門分化による適材適所の業務分担を進容でないこと、会社の資産を利用しないことといった一定

めていった。この結果、各社員に要求される業務要件がのルールは必要になるが、サイボウズ株式会社ではあらか明確化され、社員のスキルと業務を的確にマッチングする

じめ細かいルールで縛ることはしていない。会議室の利用ことで、「いつでも、何でもできる」 正社員の配置にこだなどのハード面の「会社の資産」は分かりやすいが、わる必要がなくなり、やはりチームとしての生産性の向上「業務上知りえた知識」などのソフト面は個人の資産と会が見られたのである。

社の資産を明確に規定することが難しいため、グレーゾー
ンの内容については、都度議論されている。

これは、社員の障害の有無のほか、電化皮膜工業株
式会社は 38 名、川村義肢株式会社は約 600 名とい今後は優秀な人材をひとつの組織の中に縛り付けるこう、社員数の差から生じる相違点であると考えられる。

となく、その能力を多様な場で発揮させることが、限られた人材を最大限に活かし、社会全体の成長を促すひと

ここで取り上げた二社のような職人仕事の製造業に限10PHP Policy Review

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つの方策となりうるだろう。こうした考え方から、サイボウ

るときは子どもを預けるもの」といったこれまでの「当たりズ株式会社では、メインとサブという意味合いが含まれる前」に捉われていると、新しい働き方を取り入れることが「副業」よりも、複数の仕事を掛け持ちするイメージの難しくなる。
在宅勤務や子連れ出勤など、一見ハードルが高そうに「複業」という表現を用いている。
そうした複業の取り組みが進めば、今後は週 3 日、あ見える取り組みでも、取り入れてみれば問題なく適合し、るいは週 5 日短時間といった、「週 5 日フルタイム勤務」

生産性向上に寄与することもある。

ではない勤務形態が増えてくることが予想されるが、そう

子どものいるオフィス、合間に家事を挟みながらのリモー

なると、労務管理のほか、主に給与面の公平性を担保

トワーク、副業の推奨、給与テーブルを設けない給与体することが課題となってくる。「勤務時間ではなく成果で見系、内定者ごとに違う初任給の設定など、先進企業ではる」という原則が徹底されれば解決される課題ではある

さまざまな変革にチャレンジしている。これまでの「当たりが、週 5 日フルタイムで勤務する従業員が多数を占めて前」を疑い、変えていくことで、「当たり前」に阻まれている状態からの移行期には、組織全体で納得感のある力を十分に発揮できなかった人々の活躍の幅を広げること

評価制度をつくらなければ、不満や不協和音が生まれか

ができる。

ねない。

②社員を信頼し、 大切にする

ソウ・エクスペリエンス株式会社では、週 4 日勤務の正社員は、勤務時間としては週 5 日の 80％になっていて裁量労働や在宅勤務や副業解禁といった柔軟な働きも、パフォーマンスも80％とは言えないと考え、週 5 日勤方を取り入れるためには、社員と会社の間に信頼関係が務の基準額の 80％にプラスαを加えて給与を支給していあることが前提となる。社員の裁量による自由度の高い働る。しかし、このプラスαに関する明確な基準や計算式はき方へ移行する上では、「働いている姿が目の前に見え

現在のところ存在していない。

ないのにどうやって管理するのか」「怠けるのではない

現在は正社員が 20 名ほどの規模であり、取締役と従か」という議論になりがちだが、大切なのは規則で縛り、業員が一対一で対話できる環境のため、不平不満は顔監視することではなく、社員の仕事に対するモチベーショの見える関係性の中で吸収されているというが、今後規ンを上げ、もっとも生産性の上がる働き方を選ばせることで模を拡大する上では、この公平性の担保はひとつの課題ある。会社が社員を信頼し、働き方の選択も含めて仕事となってくるだろう。

を任せ、さらにその成果を適正に評価することで、社員のモチベーションと会社へのロイヤリティは高まる。

■働き方改革「経営 7 カ条」

管理とは上下関係のある命令による「支配」ではな

また、こうした改革は、制度をつくることで完成するもの

く、適材適所を実現する「対話」であるべきであり、マではない。制度ができても、適切に運用されなければ意ネージャーが要求されるのは、丁寧なコミュニケーションに味はない。男性の育児休業の取得などは、その典型的

よって一人ひとりのやる気や能力を引き出し、それがもっとな例と言える。ではどうすればよいか。第 2 章で取り上げも高いパフォーマンスとして発揮される場に配置することでた先進企業から読み取れるのは、経営全体の中に働きある。その際にはどこかの部署や特定の個人に負担が偏方改革を位置づけることが不可欠だということである。

ることがないよう、全体最適にも配慮しなければならな「働き方改革」をうわべだけのものとせず、組織に生きたい。誰かが無理をしなければできない仕事や会社は続か

変革をもたらすものとする経営のあり方は、以下の 7 つにないからだ。それは勤務形態に限った話ではなく、転勤まとめられる。

や顧客との付き合い方にも当てはまる。個人の事情を無視した一方的な転勤はさせない、社員が疲弊するような①これまでの 「当たり前」 を疑う

持続可能性のない取引は断る。目先の利益を追うのでは「仕事はオフィスや作業場に出勤して行うもの」「出勤すなく、企業の存続と長期的な成長を見据えて、社員が無11

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ＰＨＰ総研⑤社員に権限を委譲する

理なく生き生きと働けるように心を砕くことで、一人ひとりが働き方の柔軟化を進めている企業では、マネジメントが能力を発揮しやすく、優秀な人材から選ばれる会社にもな複雑になり、次元の違う困難にぶつかることも予想される。

る。しかし、会社や人事部がすべてを決めて管理しようと③試行錯誤する

すると無理が生じることでも、発想を変えて社員側に権限

在宅勤務や副業解禁のような制度については、出来なを委譲することで、出来ることの幅は一気に広がっていく。

い理由を探して導入を見送りがちだが、はじめから完璧

現場のニーズは、現場で働く人間がいちばんわかってな仕組みをつくることにこだわる必要はない。大切なのいる。その現場に最適な仕組みを、管理職だけではな

は、まず実行してみることである。実行した上で出てきた

く、現場スタッフも巻き込んで、みんなで一緒に考えていく

不具合を調整し、試行錯誤しながらより現場に適合した空気を創り出すことこそ、経営者や人事部が取り組まなけ

かたちに仕上げてゆく。一度出来上がった制度も、時代ればならないことだ。新しい制度を導入する場合は、細々やニーズの変化に応じて、運用を柔軟に見直していく必と条件や規定を設けるよりもシンプルにスタートし、現場の要がある。

ニーズに合わせて柔軟に適用することで、より実効性のあ

もちろん、最適な働き方は業務内容や個人によって大きる制度として運用していくことができる。

く異なる。部署ごとに条件が違うことも珍しくはない。すべ

⑥事業戦略から働き方を考えるての部署に同一の制度を適用できなくとも、制度自体を切り捨てる理由にはならない。部署ごとに違う場合は、「こ激動する社会情勢の中で生き残るためには、現状を維の部署にとっては、この働き方が最適だからだ」という理持できる労働力確保のための働き方改革を行うだけでは

由を、マネージャーがしっかり説明できることが大切だ。

不十分だ。「いまあるものを維持する」前提ではなく、量「できない理由」 は、思い込みである場合も少なくな産から多品種小ロット化に踏み切った電化皮膜工業株式

い。グローバル化や少子高齢化など、社会情勢が大きく会社のように、生き残りをかけてより価値を高めることを前変化する中、変わるリスクよりも変わらないリスクのほうが大提に、時代に合わせて自社の事業戦略から見直し、そきい。試行錯誤しながら、自社に最適なやり方を模索するれに合った働き方を選択していかなければならない。

ことが大切である。

⑦トップが自ら言い続ける④透明性の確保

生産性を上げる改革に成功した企業すべてに共通す「ガラス張り経営」とは、会社の財務諸表などを全社員る特徴は、トップの強力なコミットメントが見られたことであに公開し、隠し事なく会社の経営を行うことで、社員一人る。

ひとりが主体性と張り合いを持って仕事に取り組むことがでサイボウズ株式会社では、男性社員の育休取得を促

きるという松下幸之助の考えを表した言葉だ。透明性のす中で、青野慶久社長自らが率先して育休をとる姿勢を大切さは、財務状況だけではなく、経営方針や評価な見せた。川村義肢株式会社では、社長が自分の言葉でど、組織のすべてについて当てはまる。このとき、単純に社員へメッセージを発信している。

情報を公開するだけでは不十分だ。ガラス張り経営を真そうした改革の過程で、組織を去る社員も出てくる。しに意味のあるものにするためには、社員にきちんと伝わっ

かし、取り組みに賛同して残る人、さらに新しく入ってくるているかどうかを常に意識し、伝わり方が不十分であれ

人によって、新しい文化が作り上げられてゆく。大切なこば、伝え方を見直し、何度でも伝え続けること、そして社とは、トップが信念を持ち、成し遂げられるまで自分の言員が内容を理解した上で不公平感が残る場合は、納得

葉で発信を続けることである。

感の高いものに改善していくことが重要だ。

12

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り、給与もまた他の同業メーカーよりも少なくならない。多く

4．経営者のビジョンある決断が
日本の働き方を大きく変えるても少なくならないようにもっていくところに、会社経営の基
本方針をもたなければならない』ということを決断し、発表

以上に示したような、時代に合わせた働き方の改革したのである」［松下幸之助（1979）『 決断の経営 』
PHP 研究所］

は、企業の根幹にかかわるものであり、マネジメント（経営者）の仕事そのものである。
従来の日本的な働き方を大きく方向転換させることは難要するに、それまでの働き方のまま単に休みを増やすのしく感じられるかもしれない。しかし、たとえば現在では多ではなく、より集中力の必要となる仕事による疲労からのくの企業で採用されている週休二日制が日本で一般化し回復を目指し、常に集中力の高い状態で仕事に取り組め

たのは、1980 年代以降（1992 年に国家公務員の完全るよう生産性向上への意識改革のきっかけにするというこ

週休二日制実施）であり、それ以前は週休一日の働き方とだが、松下幸之助は、週休二日をより積極的に意味づが「当たり前」とされてきた。そうした中で 1965 年に週け「一日休養・一日教養」と提唱している。

休二日制を導入し、働き方の転換をもたらしたのは、松下電器（現パナソニック）の創業者である松下幸之助で「週五日制にして一方で休養をとり、一方では勉強にああった。

てるということにして、質的向上を促すことに役立つ、勤他企業に先駆けて週休二日制を導入するにあたり、松務にも効果があがって、人々の個々の生産性というものが下幸之助は次のように述べている。

非常に上がってくるということであれば、週五日制というものはいいことであると思うのです」「海外との競争をやっていくためにはなにが大切かという［PHP 総合研究所（1992）「週五日制度導入にあたっことを考えていくと、やはり人の問題が出てくるわけであて」第十四回経営研究会『松下幸之助発言集る。つまり、会社で働く人びとも、非常に毎日が忙しくな巻』PHP 研究所］

第 27

る。今までゆっくり電話をかけていたことでも、ゆっくりかけておれない。三分間かかっていたのを一分くらいですませつまり、勤務以外の時間の活動と、仕事の質的向上とるような訓練をしなければならない。工場の生産面においの相乗効果についても言及しているのである。同じことをても然りである。

繰り返していても、イノベーションは生まれない。週休二日

そうすると、八時間の労働をすれば、相当疲れが出て制はイノベーションのための新しい知見を取り入れる時間くる。疲れが出てくると、体にもよくないし、いい仕事もできを創り出す工夫でもあったのである。

にくくなる。だから、人間として好ましい状態で力づよく仕

こうした考え方は、現代の日本の働き方にもそのまま通事を進めていくためには、週一日の休みを二日にふやし用するものだ。何より注目すべきは、松下幸之助が週休て、五日働いて二日休む、という姿にもっていかなければ二日制の導入を断行したのは、日本経済が不況のどん底ならない。そうすれば、仕事による疲れもとれるし、また人にあり、松下電器の経営も非常に苦しい時期であったとい

生を楽しむ時間もふえるであろう。こういうことを考えた。

うことだ。周囲からは反対や心配の声が上がっていた

当時、すでにアメリカではそれを実施していた。アメリカ

が、危機的状況であったからこそ、その状況を打破すべ

は、一人あたりの生産が日本の何倍もあり、国家社会全く、信念をもって断行したのである。結果、週休二日制は体としての経済活動も力づよく向上発展していた。そして従業員のモチベーションと効率の向上を促し、同時期に週二日の休みをとって、人生を楽しんでもいたわけである。

実施した新販売制度や景気回復にも後押しされた業績

私は、そういう姿に松下電器が到達したときに、はじめ拡大の礎を築いた。

て海外のメーカーと互角の商売ができると考えたのであ

新しい制度の導入にはコストやリスクが伴う。週休二日る。それで、『五年先には松下電器は週二日の休みをと制の場合、稼働日を週 6 日から 5 日に減らせば、そのま

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まの働き方では当然ながら生産は落ちる。しかし、松下
幸之助は制度導入前後のコミュニケーションを丁寧に行い、社員一人ひとりに週休二日制導入の真意を浸透させることで、生産性の向上を導くことに成功した。その背景には、1960 年に 5 年後の週休二日制実現を発表して以来、労働組合と議論を重ね、反対を押し切っての導入後も、折に触れてその真意を社員に自らの言葉で語りかけ続けた松下幸之助の姿勢がある。
この事例からわかるのは、明確なビジョンと訴求力のあるメッセージを経営者自らが発信し、断固とした姿勢で改革を進めることが、改革を成功に導くということである。
情勢がめまぐるしく変わる世の中では、企業も組合も、
その速い動きに遅れないよう、つねに技術の革新を図り、経営の合理化を図っていかなければならない。働き方改革についても、政府の方針決定を待って追従するのではなく、政府に先駆けるつもりで臨み、企業も従業員一人ひ
とりも、時々刻々の社会の動きに対応して、古いものには
絶えず修正、改訂を加えるとともに、さらに積極的に新時代にふさわしいものにしていく必要がある。
週休二日制の導入にあたっては労働組合からの根強い反対があったが、松下幸之助は意図を何度も繰り返し説明し、断行した。制度導入後も、この改革を活きたものにするのは社員一人ひとりの心掛け次第であることを、折に触れ自ら語り続けた。こうした思い切った改革の成否を分けるのは、経営の観点に基づく社長の決断次第であることを示す事例である。当時の松下幸之助の覚悟と姿
勢こそ、激動の時代の経営者に求められるものではないだろうか。
【著者プロフィール】

山田花菜（やまだ・かな）
政策シンクタンク PHP 総研研究コーディネーター
2008 年、東京大学文学部卒業。同年、PHP 研究所入社。書
籍出版部、雑誌編集部を経て現職。2013 年 11 月にインタビュー
企画「変える人」を立ち上げ、取材を重ねる中で NPO が抱える共通の課題を知り、非営利組織の経営課題の解決を目指した「NPO マネジメントスクール」を NPO マネジメントラボ（現 株式会社 PubliCo）山元圭太氏と共催。2016 年より働き方改革の先進事例の調査に携わる。
＊本稿に関するお問合せは、㈱ PHP 研究所までご連絡ください。
（E-mail:think2@php.co.jp）

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PHP Policy Review バックナンバー
Date/No.

分野

タイトル・著者

2016.5.18(Vol.10-No.72)

外交・安全保障本格化する日本の科学技術外交

首席研究員

金子将史

2015.11.05(Vol.9-No.71)

地域政策

地方創生を深化させる「当たり前」 の３原則１０カ条
―拠点都市を育成し、地域連携を強化せよ―

主席研究員

荒田英知

2015.8.28(Vol.9-No.70)

外交・安全保障

新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

山本吉宣2015.7.16(Vol.9-No.69)

外交・安全保障

2015.3.30(Vol.9-No.68)

外交・安全保障

2015.1.09(Vol.9-No.67)

外交・安全保障

2014.5.30(Vol.8-No.66)

政治

2013.9.26(Vol.7-No.65)

教育2013.9.10(Vol.7-No.64)

政治2013.9.02(Vol.7-No.63)

競争的相互浸透秩序の可能性

―北東アジアの安全保障環境をめぐって―
新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

地域政策2013.7.23(Vol.7-No.61)

外交・安全保障

2013.6.12(Vol.7-No.60)

地域政策

2013.5.23(Vol.7-No.59)

地域政策

2013.3.27(Vol.7-No.58)

経済2013.2.13(Vol.7-No.57)

外交・安全保障

2013.1.30(Vol.7-No.56)

地域政策

2013.1.30(Vol.7-No.55)

地域政策

2012.11.22(Vol.6-No.54)

地域政策

2012.11.13(Vol.6-No.53)

教育
外交・安全保障
外交・安全保障

山本吉宣

武器輸出管理の課題

―我が国の安全保障を確保する制度と運用―

慶應義塾大学 SFC 研究所 上席所員（訪問） 森本正宗



地域政策

2012.07.11(Vol.6-No.51)



2013.7.31(Vol.7-No.62)

2012.10.24(Vol.6-No.52)

中国の台頭と国際秩序の観点からみた 「一帯一路」 デトロイト復活の胎動

―財政問題に悩む日本が学ぶべき破綻と再生のプロセス― 在デトロイト日本国総領事 片山和之

憲法改正はなるのか

研究主幹

永久寿夫

主席研究員

亀田 徹

主席研究員

熊谷

主席研究員

荒田英知

―与野党試案を比較する―

いじめ防止対策推進法の問題点を考察する
『許認可等の統一的把握』をチェックする―規制改革の基盤となるデータベースとして再構築せよ―

「道州制基本法」 はいかにあるべきか
―自民党骨子案を読み解く―

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜２＞
―マニフェストと総合計画をいかに調整するか―

コンサルタントパブリック・ディプロマシーへの関心を強めるインドネシア

国際交流基金東南アジア総局長／ジャカルタ日本文化センター所長

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜１＞
―マニフェストと総合計画の連動モデルとは―

コンサルタント

デフレ脱却への経済・金融政策と地域経済・地方財政の展望
神奈川大学指定管理者モニタリング・評価研究所客員教授／ファイナンシャルプランナー

アベノミクスによる政治的景気循環の行方

茂原

哲

純

小川 忠
茂原

純

伊藤敏孝

―憲法改正を視野に入れた財政再建戦略を描け―

主任研究員

宮下量久

日本の外交と科学技術の創造的なサイクル形成を

主席研究員

金子将史

首都圏における高齢者急増に対する施設とサービスの絶対的不足
コンサルティング・フェロー／㈱ファインコラボレート研究所代表取締役

公共施設マネジメントにおける合意形成の進め方

～総論賛成、各論反対を突破するために～

主任研究員

佐々木陽一

［緊急提言］ 東京都知事選を政策本位で考えるための８つの視点
主席研究員

荒田英知

主席研究員

亀田 徹

教育委員会廃止を提案する

―政治的中位性をいかに確保するか―

望月伸一［緊急提言］ 新段階の日中関係に適合した多面的なパブリック・ディプロマシー

の展開を

主席研究員

日本の外交・安全保障政策の知的基盤をいかに強化するか
―政策シンクタンクのあり方を中心に―

主席研究員

金子将史
金子将史

『 PHP Policy Review 』
Web 誌『PHP Policy Review』は、PHP 総研の研究員や各界の研究者の方々の研究成果を、ホームページ上で発表する媒体です。各号ごとに完結した政策研究論文のかたちで公開しています（http://
thinktank.php.co.jp/policyreview/）。

21 世紀に入り、中国をはじめとする新興国の台頭により、これまでの国際政治の地図が大きく塗り替えられようとしています。グローバル化の進展は、世界の多くの人々を豊かにすると同時に、グローバルに波及する
金融経済危機の頻発を招くなど、新たな問題を惹起してもいます。国内に眼を転じれば、少子高齢化社会の進行、公的債務の増加、地域の衰退、教育の荒廃など、将来に向けて解決すべき課題が山積しています。
これらの問題の多くは、従来の発想だけでは解決できないものです。官民の枠を超え、様々な智恵が求められています。『PHP Policy Review』では、「いま重要な課題は何か」「問題解決のためには何をすべきか」を問いながら、政策評価、政策分析、政策提言などを随時発表してまいります。

『 PHP Policy Review 』（Vol.11-No.73）
2017 年 5 月発行
発行責任者
制作・編集

永久寿夫

政策シンクタンク ＰＨＰ総研
株式会社ＰＨＰ研究所〒 135-8137

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