はじめに2023 年、春、新しい門出のシーズンを迎えました。
本書を手に取ってくださった皆様の職場でも、新たに看護師長や主任に任命された方がおられるでしょうか。あるいは、皆様ご自身がその立場にあって、何らかの手がかりを得ようと本書に関心をもってくださったのでしょうか。
本書のご紹介に入る前に、少し時間をさかのぼってみると、2022 年末に発表された「今年の漢字」は、「戦」でした。
「戦」には多くの意味が込められていますが、この年、誰もが思い浮かべたのは、ロシアによるウクライナ侵攻でしょう。その戦いは残念ながら今も続いています。
他方、私たちは新型コロナウイルス感染症による「パンデミック」と戦ってきました。当初、感染の急激な拡大を受けて、「パンデミック」を予期していなかった医療現場は、危機的な状況に陥りました。こうした事態においては、的確な指揮やリーダーシップなど、いわゆる看護管理者の危機管理能力が問われます。
2020 年 7 月 2 日、日本看護協会からは、いち早く「看護管理者の皆様へ―新型コロナウイルス感染症への対応―ver.3 」が発信されました。内容は「Ⅰ．患者・利用者を守るために」「Ⅱ．看護職員を守るために」「Ⅲ．看護学生への対応」「Ⅳ．
新型コロナウイルス感染症に係る診療報酬上の対応」から成っており、都度、バージョンアップされています。
そして今、日本国内の感染者数が急増した「第 1 波」
（ 2020 年 4 月〜）に伴う「緊急事態宣言の発出」から、すでに 4 年目を迎えようとしています。感染症法上の位置づけの見直しなど、新たな方向性も見えてきましたが、医療・看護の現場における厳しい状況は、なおも続いています。
私たち管理者には、過去 3 年間の感染管理の経験を「経験的知識」として看護管理に活かし、また、日本看護協会や厚生労働省等、関連機関から発信されている感染管理の基本原則や感染管理マニュアル等を「形式知」として、それぞれの現場につないでいく役割が課せられていると考えます。

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さて、本書のタイトルは『看護師長・主任が育つ―個人の成長がみえる 12 の実践事例』。実践例のキーワードは「経験」です。看護師長や主任がさまざまな「経験」や「研修」を通して、自身のリーダーシップやマネジメントスキルなどを獲得していくプロセスが、わかりやすく描かれています。
本書の企画提案をいただいたとき、まず私が想起したのは、私自身がスタッフとのかかわりを通して得た貴重な「経験」の数々です。たとえば、スタッフが「経験」を積み重ねることによって成長していく姿（私が聖路加国際病院で看護部長をしていたときに、ナラティブを通して実感したスタッフの成長 ）や、前職での看護管理者たちの柔軟な発想と実行力、改革意欲、それに頼もしいスタッフからもらった「感動の経験」……等々。これらのエピソードについては、「序章」で少し触れています。
そして何よりも、全国の医療施設での「看護管理者が育つ」貴重な実践例を、読者の皆様と共有できる機会をいただいた、と思いました。
以上から、私は本企画への協力を承諾いたしました。
さらに、私は看護管理者の視点でかかわり、もう一人、研究者の立場から協力を得たいというリクエストを受けて、佐藤紀子先生に共同編著をお願いした
ところ、快諾いただきました。紀子先生とは、日本看護協会や日本看護管理学会等での活動を通して出会い、以降、今日までさまざまな場面で交流し、同じ苗字というご縁もあって、下の名前で呼び合う間柄です。
佐藤紀子先生は、臨床経験後に教育・研究の領域に進まれ、その後のご活躍は申し上げるまでもありません。看護基礎教育をはじめ全国の看護管理者教育にも携わっておられ、関連本の執筆や、多くの研究発表をされています。本書
では、総合的かつ学際的な視点から「終章」の執筆を担当していただきました。
＊
本書のポイントを 3 つ、ご紹介します。
①看護師長・主任にフォーカス
本書は「看護師長・主任の成長」にフォーカスを当てています。これは、一スタッフから看護管理者へとステップアップし、日々の看護実践やマネジメント業務において、それぞれが悩みながらも大きく変化・成長する時期と考えるからです。
なお、
便宜上「看護師長・主任」と表記しますが、各施設の職位に照らして、「看護副師長」「看護師長補佐」「課長」「係長」などと読み替えていただければ幸いです。

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②実践例の報告
本書は、全国から 12 施設の看護管理者の実践例を紹介しています。施設の規模・設置主体等は異なりますが、一人ひとりの看護師長・主任が「仕事の経験」や研修（学習）を通して、自ら育っていく過程が詳述されています。
これらの実践例から、私自身が学ぶこともたくさんありました。また、いずれの施設においても、上司や施設側が多岐にわたる支援を通して、看護師長・主任が育つ環境づくりをしていることも読み取ることができます。
③キーワードの提示と編著者によるコメント
本書を読まれる皆様が、ご自身の立場に置き換えて、キャリアアップのロードマップを描くうえで参考にしていただけるよう、事例の冒頭にキーワードを提示しています。どうぞ、興味をもたれた事例からお読みください。
また、各実践例の最後には、私たち編著者がコメントを添えていますので、ご覧いただければと思います。
＊
本書が、新たに看護師長・主任となられた皆様だけでなく、すでにそれらの職位にある皆様にとって、看護管理者としてさらにキャリアアップするためのモチベーションを高める一助になれば幸いです。また、当事者を支援する立場にある皆様にとっても、当事者の心情を知る手掛かりとしていただければ幸甚です。
2023 年 2 月

佐藤エキ子

v

1
命令・統制によるリーダーシップから心理的安全性のある柔軟なマネジメントへ
早川祥子

本事例のキーワード ▶▶▶ 問題解決の主体

現場主体の判断●

国立研究開発法人国立国際医療研究センター病院集中治療室看護師長

佐藤朋子
ビジョンの共有

スタッフの力を借りる

心理的安全性

国立国際医療研究センター病院［ 2022 年 9 月現在］
病床数：702 床
診療科数：43 科
看護職員数：803 人
看護管理者数：33 人（看護部長 1 人、副看護部長 4人、看護師長 28 人）
看護配置：特定機能病院入院基本料入院料 1（7 対 1）
平均在院日数：12.7 日●

同院看護部長予測不能な現場

柔軟な看護管理

本稿では、私（ 早川 ）の看護師長昇任後の経験が、現在の看護管理にどのように影響を与えているか振り返ります。

B 看護管理を初めて意識した研修看護師長になるまで、多くの看護管理者とのかかわりがありました。その中で、「看護師長は楽しいよ」と活き活きと働く先輩看護師長と出会うことが多く、その影響で、看護1 はじめに師長のイメージは、大変ではあってもやりがA 人事交流を通して看護管理者のキャリアを築くいのある仕事でした。
副看護師長としての経験が 5 年目となり、ナショナルセンターと国立病院機構の各病看護師長のすすめで認定看護管理者教育課程

院では、看護師長、副看護部長、看護部長はファーストレベルを受講しました。思い返せ

施設間異動を行い、人事交流を通して看護管ば、このとき「看護管理者」という言葉を初理者のキャリアを築く体制をとっています。

めて意識したように思います。講義の中で、国立国際医療研究センター病院（ 以下、当院 ）講師が「看護管理者は孤独である」と述べら

では、昇格時に他施設から異動してきた新任れたことを鮮明に覚えています。また、『看看護師長の育成支援として、「プリセプター「管理者は、護管理学習テキスト』1 ）の中で、シップ制度」を採用しています。また、看護好むと好まざるとにかかわらず、職位に付随管理能力向上の取り組みとして「看護師長学したパワーをもつことになり、このパワーが習会」を実施し、看護師長同士で学習する機影響力をもつ」と述べられています。当時は、会を設けています。

パワーをもつとはどういうことなのか理解で

010

Ⅱ 実践編：私を成長させた「看護師長・主任としての経験」

きていませんでした。ただ、漠然とした責任夜間・休日の看護管理業務の支援です。また、の重圧を感じていました。しかし、まだ副看新しい職場で人間関係が確立されていない時

護師長という立場でもあり、看護師長は大変期に、新任看護師長から気軽に相談を受けるだと思いながらも、あまり実感なく研修を終役割も担っています。

えました。
現在、看護師長として 6 年目となりました。

B コンピテンシー学習会

看護師長 1 年目のときは、日々の業務をこな看護管理能力向上のために、看護師長の管すことで精一杯でした。2 年目より、看護師

理能力の評価および能力開発として、コンピ長の業務スケジュールを理解し、予測して動テンシーを用いた学習会を実施しました。全

けるようになり、看護サービスや人的資源活

看 護 師 長 が 5 ～ 6 人 の グ ル ー プ を 構 成 し、用など看護管理を考えるようになりました。

領域ごとのコンピテンシー（後述）を読み解きそれは、日常で起こるさまざまな病棟管理のました。各自が領域ごとの事例を発表し、事経験、看護師長学習会の機会や、新任看護師例を振り返り、評価を共有しました。コンピ長のプリセプターを経験したことが影響した

テンシー学習会は、事例のリフレクションをと考えます。困難なことは日常的に生じます

通し、自己を内省する機会であったと思いまが、上司、同僚、スタッフに恵まれ、看護師す。

長として楽しい日々を過ごしています。

II

C 看護師長学習会

2 当院の教育システム
A 新任看護師長プリセプターシップ制度
看護師長へと職位が上がる際に施設を異動

1

コンピテンシー学習会から発展し、看護師長学習会を教育機会としています。
看護部長、副看護部長の支援の下、看護師長が主体となり取り組んでいます。

するシステムは、新任看護師長にとっては、特定機能病院の看護師長は、変化する医療二重のリアリティショックとなります。その体制と看護の方向性を理解し、適切な管理業ため、当院では新任看護師長の育成支援とし務を実践する必要があります。看護師長として、2005 年からプリセプターシップ制度をて病棟目標に取り組む中で、成果を導くため導入しています。新任看護師長 1 人に対し、に看護管理行動を自ら省み、他者から批判的

3 年目以上の先輩看護師長 1 人が育成支援を視点で評価を受けることが重要です。しかし、担当します。その役割は、日々の業務遂行や看護師長の多忙な業務の中で、他者評価を受

表Ⅱ-1-1 看護師長学習会の目的
目的
2019 年

時代の変化に対応できる管理者となる

2020 年

看護師長一人ひとりが自部署の看護管理上の課題を共有することで、看護管理者としての管理能力を高める

2021 年

看護師長が看護管理上の課題を見出し、課題解決に取り組む過程および成果を共有することで看護管理者としての管理能力を高める

2022 年

病棟における看護管理上の課題を､ 看護管理者として系統的に分析し課題に取り組むことで、看護の資質を向上し病院に貢献できる011

経験から学ぶ

チームメンバー全員でマネジメントする
執筆者の看護師長・早川さんは、認定看護管理者教育課程ファーストレベル受講時に、「講師が『看護管理者は孤独である』と述べられたことを鮮明に覚えています」と述べています。看護管理者であれば、少なからずそのような思いを抱いた記憶があるのではないでしょうか。
ハイフェッツらは、「リーダーとは、孤独な戦士なのだと信じることは英雄の気分には浸れるかもしれないが、確実に自滅につながる。一人で動くことに執着すると問題を引き起こすことになるだろう。パートナーは絶対に必要なのだ。
（中略）複雑な状況に一人で対処することなど、どんなに優秀な人でも不可能だ」1 ）と記しています。
また、P.F. ドラッカーは、「トップマネジメントとは、一人ではなくチームによる仕事である。
（中略）健全な企業では組織図における肩書の如何にかかわらず、トップマネジメントの役割はほとんど常にチームで遂行している」2 ）と述べています。
このように、ハイフェッツとドラッカーは「一人のリーダーの指揮・命令の下です
べてを管理できるものではなく、必ずチーム（フォロワー）の力が必要である」ことを示唆しているのです。
本事例で、早川さんは、学習会やさまざまな経験を通して、看護師長としての考え方の転換・成長のプロセスをわかりやすく記述しています。看護師長初期の頃は、スタッフへの命令・統制によってまとめるリーダーシップのスタイルであったのが、看護管理者のコンピテンシーの学習会や「新任看護師長」のプリセプターの経験、新型コロナウイルス感染症の管理経験を通して、自らの管理観が変わってきたと述べています。
たとえば、①看護師が主体的に話し合うことができる環境づくりの重要性、②ものごとを決断するときには、スタッフの意見も取り入れて多角的に判断したうえで決断する、③感染管理ではスタッフの安全を最優先する、等々です。それまでの「看護師長が命令・統制を行う管理」ではなく、医療チームメンバー全員でマネジメントする、新たなリーダーシップのスタイルを確立していることがうかがえます。
まさに、「経験」を通して新たな看護管理のスタイルを学ぶことができた事例といえるでしょう。

（佐藤エキ子）

引用文献1 ）ロナルド・A. ハイフェッツ，マーティ・リンスキー著，竹中平蔵監訳：最前線のリーダーシップ．ファーストプレス；2007．p.144．
2 ）P.F. ドラッカー著，上田惇生編訳：マネジメント：基本と原則 エッセンシャル版．ダイヤモンド社；2001．
p.226．

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Ⅱ 実践編：私を成長させた「看護師長・主任としての経験」

おわりに本書の最後に、佐藤エキ子さんとの「出会い」について書きたいと思います。
2022 年春、日本看護協会出版会からお話をいただき、本書の編集に携わることになりました。企画の内容に大きな関心をもったことはもちろんですが、私にとっては、エキ子さんと一緒に仕事をする幸運に恵まれた、と思いました。
エキ子さんとは、30 年ほど前になるでしょうか、日本看護学教育学会や日本看護管理学会で出会いました。当時から、エキ子さんは臨床家で（臨床家という表現は、エキ子さんにぴったりです）、立ち居振る舞いが素敵でした。

さまざまな学会活動では、常に新しい視点を発信してくださいましたし、経験に根差した信念をお持ちでした。
今回の仕事を通して、そうしたことを振り返ると、私たちはこれまで、ともに「経験」を大切にしてきたことを確認できました。
本書を手に取ってくださった皆様も、これまで仕事を通して多くの「出会い」や「経験」があったでしょう。そして、それはこれからも、続くと思います。
組織を超えた「出会い」や、仕事を通した「経験」を、どうぞ大切にしていただきたいと思います。
2023 年 2 月

佐藤紀子

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