L’engagement dans les communautés de travail

Lionel Garreau (lionel.garreau@dauphine.psl.eu)
Serge Perrot (serge.perrot@dauphine.psl.eu)
Université Paris Dauphine – PSL

Juillet 2021

Sommaire
Préambule et méthodologie ............................................................................................................................... 3
Préambule .............................................................................................................................................. 3
Méthodologie ......................................................................................................................................... 3
Executive summary ............................................................................................................................................. 4
La littérature sur les communautés de travail ................................................................................................... 5
La notion de communauté ..................................................................................................................... 5
Le management des communautés....................................................................................................... 6
L’engagement dans les communautés de travail .................................................................................. 6
Études de Cas ...................................................................................................................................................... 7
CAS LE SQUARE ....................................................................................................................................... 9
CAS AIMS .............................................................................................................................................. 11
CAS DANONE ........................................................................................................................................ 13
CAS CEGOS ............................................................................................................................................ 15
CAS DAUPHINE DURABLE ..................................................................................................................... 17
L’animation des communautés de travail et les leviers d’engagement .......................................................... 19
Les pratiques concrètes d’animation ................................................................................................... 19
Les leviers d’engagement exprimés ..................................................................................................... 21
Commentaires et pistes de réflexion ............................................................................................................... 24
Leviers, curseurs et modèles d’engagement ....................................................................................... 24
Des curseurs à la gestion des paradoxes ............................................................................................. 25
Références ........................................................................................................................................................ 26

Page 2Préambule et méthodologie
Préambule

Méthodologie

Le présent rapport est la sixième publication del’Observatoire de l’Engagement. Il s’inscrit dans lecadre d’une collaboration entre l’Observatoire del’Engagement et l’Université Paris Dauphine – PSL.
La collaboration traduit un partenariat qui vise àmobiliser trois expertises, et à croiser trois
regards sur la question de l’engagement : ceux dumonde de l’entreprise, du conseil, et de larecherche universitaire.
La collaboration précitée se fonde sur uneconviction commune, que l’engagement
constitue un levier clé de performance pour lesorganisations ainsi qu’une approche renouveléedes pratiques de management.

Dans une perspective exploratoire, l’étude menéevise à mieux comprendre les communautés dansleurs diverses formes. Nous avons ainsi choisi desétudes de cas, en interviewant plusieurs membresde chaque communauté afin de recueillir tant laperspective des personnes qui animent ces
communautés que celles qui en sont membres.
Dans la lignée de l’objectif de l’observatoire, nous
avons visé à comprendre les pratiquesd’animation de ces communautés et d’enressortir les principaux vecteurs d’engagement.
Nous avons ainsi dans un premier temps produit
une analyse intra-cas visant à bien comprendre lefonctionnement et les ressorts d’engagement desmembres propres à chaque communauté, puis
nous avons réalisé une analyse inter cas afin defaire ressortir les similitudes et différences entre
les cas étudiés.

Ce rapport aborde une thématique –l’engagement dans les communautés de travail –qui a été choisie par le comité de pilotage del’observatoire pour trois raisons principales :- Le développement des communautés comme
forme organisationnelle ;- Le peu de connaissances sur lefonctionnement et l’animation de ces
communautés- Le sentiment que ces communautés jouent unrôle dans l’engagement des personnes actives.

Les textes en italique et entre guillemets
correspondent aux propos recueillis auprès desprofessionnels interrogés ou lors de périodes
d’observation au sein de ces communautés.
Échantillon

Au total, 5 communautés ont été choisies commeprésentant un panel varié de communautés detravail, tant sur leur statut, leur objet ou leur taille.
Cet échantillon n’a pas vocation à êtrereprésentatif mais plutôt de se servir de base pourune meilleure compréhension à partir d’unéchantillon varié.

Ce rapport en constitue le livrable sur le volet‘recherche qualitative’ de l’étude 2021,
présentant les résultats de l’analyse de cinq cas
réalisés par Lionel Garreau et Serge Perrot. Cette
année, Lamia Ben Haj Kacem et Miliana Elkarbadji,deux étudiantes du master Management &Organisation de Dauphine ont également été
impliquées dans la réalisation de ce travail.
Encadré 1 : Liste des cas ayant participé à l’étude

Nous tenons à remercier les personnes ayant rendu possible la réalisation de ces cas, et qui se sont prêtés
au jeu en autorisant un regard externe sur le fonctionnement de leur communauté. Un grand merci àNathalie Rey (le Square), Christophe Le Bars et Caroline Bossert (Cegos), Isabelle Bouty (AIMS), Eric Soubeiran
et Jeannette Coombs-Lanot (Danone), ainsi que les membres de Dauphine Durable.
-

Association
Internationale
Management Stratégique (AIMS)
CEGOS

de

-

Danone communauté ‘changement climatique’
Dauphine Durable
Le Square

Page 3

Executive summary
Qu’est-ce qu’une communauté de travail ?

Dans cette étude, le terme de « communauté de travail » désigne un ensemble de personnes non liés pardes liens hiérarchiques qui s’organisent pour échanger et/ou collaborer autour d’un projet commun. Lescommunautés de travail peuvent prendre des formes et des statuts multiples : groupe de réflexion,
communauté de pratique, association, cercle, etc.
Les vecteurs fondamentaux des communautés

Les 5 cas que nous avons étudié partagent des points forts des communautés de travail :- Un projet clair auquel les membres adhèrent
- Une absence de hiérarchie formelle dans l’animation de la communauté- Une envie de collaborer tant sur des croyances collectives que sur une utilité personnelle.
Des curseurs dans les pratiques d’animation et les leviers d’engagement : trouver son modèle

Notre étude met en évidence 5 cas différents qui proposent des leviers d’engagement variés, allant deséléments de communication à la participation à la gouvernance des communautés. Les points saillants etdifférenciant des cas sont les suivants :- L’aspect plus ou moins prononcé du projet collectif- Le ratio rétribution / contribution- Une identité collective plus ou moins forte et portée par des éléments spécifiques- La présence et la revendication de valeurs et d’un état d’esprit plus ou moins marqués- Une ouverture extérieure selon des modalités spécifiques- Des liens interpersonnels et de proximité plus ou moins forts- Un effort d’animation plus ou moins prononcé- L’utilisation plus ou moins marquée de lieux physiques ou rituels- Une gouvernance plus ou moins ouverte aux membres
D’une part, ces différents curseurs permettent de développer un outil de diagnostic d’une communauté.
D’autre part, au-delà du positionnement sur chacun des curseurs, les communautés observées
constituent des modèles uniques formés par des combinaisons spécifiques de ces éléments, qui doivent
former un tout cohérent.
Il semble que la crise sanitaire de 2020-2021 n’ait pas fondamentalement changé les modalitésd’animation des communautés, même si un renforcement des aspects digitaux (communication, webinar,etc.) a été noté dans l’étude.
Des paradoxes à développer

Au-delà des points différenciants, nous notons que les communautés de pratique doivent toutes cultiver
trois paradoxes :- le besoin simultané de liberté (pour les membres) et de structuration ;- l’exigence conjointe de relations affinitaires et utilitaires ;- l’ouverture pour attirer des membres et des ressources, tout en imposant des barrières à l’entrée
pour préserver ce qui fait la communauté.

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La littérature sur les communautés de travail
La littérature académique a relativement peu
regardé l’engagement dans les communautés detravail. Nous proposons quelques morceauxchoisis d’un état de l’art structuré autour de trois
points principaux : les caractéristiques clés descommunautés, de leur management, et les
principaux leviers d’engagement identifiés au sein
des communautés.

un projet, des valeurs, un sens commun qui luisont spécifiques. Zarifian (2016) avance ainsi quela communauté au travail constitue le socle d’une« mise en commun » et d’un partage de sens. Le
projet collectif est ainsi au cœur de lacommunauté.
Ce projet collectif peut être plus ou moinsconscient, plus ou moins objectivé, et donner lieu
à une structuration qui peut prendre des formes
très différentes, allant de la communauté
informelle et éphémère, à la communauté
comme entité formelle productrice (Bessire &Mesure, 2009).

La notion de communauté
La définition du terme communauté est la
suivante : « Ensemble de personnes vivant encollectivité ou formant une association d'ordre
politique, économique ou culturel » (CNRTL). En
sociologie, on définira la communauté comme« un ensemble de sujets qui sont liés par un ou
plusieurs facteurs de différente nature (ethnique,territoriale, linguistique, religieuse, économique,politique, etc.) qui les amènent à avoir plus derelations entre eux » (Vattimo, 2002). C’est donc
ici les relations qu’entretiennent les membres dela communauté qui est au cœur de la notion, en
comparaison avec des relations moins intenses
que les membres auraient à l’extérieur de lacommunauté (Bessire & Mesure, 2009).

Ainsi, une des premières communautésorganisées est l’entreprise Boimondau (Acronyme
de BOItiers de MONtre du DAUphiné) dontl’objectif était de faire vivre un collectif d’individus
qui partagent bien plus qu’un travail, et dontl’organisation repose sur l’absence de lien
hiérarchique et la nécessité de coopérer. C’est
ainsi le projet politique porté par le fondateur qui
rassemble les membres au sein de cettecommunauté (Chaudy, 2008), qui donnera
naissance à une entreprise sous format
coopératif.

Dans ses travaux fondamentaux en sociologie,
Weber (1921) indique que la communauté est
tout groupement humain dont les relations sontbasées sur le sentiment d’appartenance à cemême groupement. Ce sentiment se manifeste
dans deux types de situations. D’une part, lecomportement « traditionnel » (coutume), etd’autre part le comportement « affectuel » qui
s’appuie sur l’entraide spontanée qui est stimulée
grâce aux émotions d’attachement.

Différents types de communauté
Il existe ainsi différents types de communautés
que nous pouvons retrouver sous l’appellation
communautés de travail. La littérature n’en a pas
fait un recensement exhaustif et structuré maisnous pouvons ici en lister quelques-unes déjàétudiées :- Les communautés de pratique (Lave &Wenger, 1991 ; Wenger, 1998 ;) qui désignent
groupe de personnes qui partagent undomaine d'expertise, et qui échangent au seinde la communauté sur leurs connaissances etexpériences sur des sujets précis. C’est une
communauté de partage et d’apprentissage,qui peut durer aussi longtemps que le sujet
intéresse les membres.
- Les communautés de type « écosystèmesd’affaires et d’innovation » (Adner, 2017 ;Moore 1993) qui articulent diverses
ressources et compétences en vue deproposer une proposition de valeur à la fois
collective et pour chacun des acteurs del’écosystème.

De la spontanéité à l’organisation
La littérature met en évidence que dans la plupart
des cas, la communauté est un tout organique etspontané : elle émerge d’une situation, debesoins, d’interactions impromptues. En
revanche, une fois la communauté existante, sonorganisation nécessite une approche rationnelle(Perroux, 1942) afin de structurer les rôles, lestâches, etc.
Communauté, projet et sentiment d’appartenanceBessire et Mesure (2009) nous rappellent quechaque communauté est spécifique car elle porte

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- Les communautés virtuelles (Benghozi, 2006,
Haas et al. 2020) qui se caractérisent par deséchanges souples via internet avec un forte
capacité à se mobiliser rapidement et en
masse pour des évènements précis.
- L’initiative collective structurée prenant laforme d’une entreprise, d’une association, etc.
(Bessire & Mesure, 2009). Notons ici que lesprojets sont exclus du périmètre descommunautés car 1/ ils sont pré-structurésavant l’émergence collective et 2/ ils meurent
lorsqu’ils ont atteint leur objectif.
D’autresformesdecommunautés
professionnelles peuvent apparaître, ou combiner
les formes que nous venons d’exposer, comme lescommunautés Open Source, les communautésoccupationnelles, etc. Soulignons que le champ
du marketing a beaucoup investigué cette notion
au travers des communautés de consommateurs
ou communauté de marque (Cova, 2006).

et peuvent être combinés de diverses façons. Ils
rejoignent plus génériquement le fait qu’il existe
des motivations extrinsèques et des motivations
intrinsèques à la participation au sein de ces
communautés. (Jeon & al, 2011)

L’engagement dans les communautés de travail
Peu de recherches ont été menées
spécifiquement sur l’engagement dans lescommunautés de travail et aucune sur lescommunautés de manière intégrative.
Toutefois, une analyse transverse de la littératurenous montre que :- L’engagement dans les communautés est
positivement lié au niveau d’engagement au
travail (Haas et al., 2020)- L’engagement dans les communautés est
positivement lié à l’utilité directe perçue de laparticipation à la communauté (Haas et al.,2020)
- La communauté est particulièrement
attractive lorsqu’elle se propose de créer dumieux social (Bessire & Mesure, 2009)- L’engagement dans les communautés pourraitêtre plus élevé avec des mécanismes degouvernance orientés vers la démocratie
organisationnelle (Bessire & Mesure, 2009 ;Haas & Abonneau, 2021)- Dans le cadre des communautés virtuelles,
l’engagement est favorisé par d’autres
facteurscommelacréationd’unenvironnement sécurisant (ex : absence dehiérarchie), l’alignement des objectifs
individuels et collectifs, la création de liens
entre les membres, l’existence de niveauxd’implication différents, la valorisation deséchanges et retours d’expérience, l’existenced’un sponsor, ou encore l’adaptation durythme des échanges (Haas, 2020)

Le management des communautés
L’absence de lien hiérarchique mais pas destructure
Une des caractéristiques des communautés est
l’absence de lien hiérarchique formel entre lesmembres (Benghozi, 2006 ; Bessire & Mesure,2009).

« l’absence de structure et dehiérarchie visibles est même lepremier facteur marquant quandon étudie les communautés à lalumière d’autres organisations ou
institutions.» (Benghozi, 2006)
Toutefois, une structure souvent informelle,
parfois formalisée, vient organiser l’activité. Cette
structuration peut relever de différentes logiques,
par usage, par sujet, par type d’activité, etc.
(Benghozi, 2006 ; Bessire & Mesure, 2009,
Wenger, 1998).
Management entre identité et intérêt
Le management des communautés articule
principalement deux leviers : d’une part l’intérêt
individuel via le développement des différentséchanges (informations, biens, transactionscommerciales...), d’autre part la gestion du noyau
identitaire et des relations entre membres(Benghozi, 2006 ; Bessire & Mesure, 2009). Cesdeux leviers de déploiement de la communauté
ne sont pas nécessairement stables dans le temps

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Études de Cas
Les analyses de cas ci-après n’engagent pas les organisations concernées, mais s’appuient sur les regards
externes de Lionel Garreau et Serge Perrot, après une série d’entretiens avec à la fois les responsables del’animation des communautés et leurs membres. Nous tenons à remercier vivement Le Square, l’AIMS,
Danone « changement climatique », CEGOS et Dauphine Durable de s’être prêté au jeu.

Le Square

AIMS

Création d’un écosystèmecollaboratif innovant, en lien
avec les sujets de mobilité etnouvellesmanièresdetravailler
Identification à un lieu, un étatd’esprit, des thématiques clésPartage de connaissancesscientifiques et socialisation
des jeunes dans le mondeacadémique

Lieu

Existence d’un lieu physique, àla fois lieu de travail et lieu devie

Utilisation de la conférence
annuelle comme ‘lieu rituel’

TailleEnviron une trentaine d’entités
membres et physiquement
présentes- Système de co-gouvernanceinspirée de l’auto-gestion,
avec une grande liberté
accordée à chaque entité
dans le respect de la culturecommune- Conciergerie
notamment
pour les questions liées à lavie du lieu
- Façondetravailler,
collaborations
réelles,
interactions(rituels),
ambiance, valeurs, …
- Être acteur du lieu, cogouvernance- Image du lieu, opportunités

Environ 400 membres

Enjeu, raison d’être

Identification

Structureduréseau(homogénéité et niveau /cercle
d’appartenance)

Principaux vecteursd’engagement

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Communautéd’entraide

scientifique- Adhésion libre à l’association
pour devenir membre de lacommunauté.
- Pilotage par un conseild’administration élu et unconseil scientifique nommé- Partage de connaissancesscientifiques,- Valeur d’entraide avec lesmembres et en particulier lesjeunes chercheurs

Danone ‘changement
climatique’
Incarner et animer la politiquedéveloppement durable deDanoneIdentification à l’entreprisecommeorganisation
exemplaire qui va dans labonne direction en termes
environnementaux
Pas de lieu dédié

Équipe de quelques membres,
influence sur tout le groupe
Danone- Réseau interne d’entreprise- Intégration de l’équipe‘changement climatique’ parembauche sur poste dédié- Participationàlacommunauté
selon
engagement dans la cause
environnementale dans lafonction occupée- Intériorisation des valeursenvironnementales- Identificationà
uneentreprise ‘exemplaire’- Défense d’une cause qui
dépasse l’entreprise

CEGOS

Dauphine Durable

Créer un réseau de formateurs
garants de la qualité desformations pour répondre aux
besoins clients

Porter les enjeux et projets entermes de développement
durable au sein de l’université
Paris-Dauphine

Identification forte à la marque
CEGOS, qui véhicule aux yeux
des membres une image dequalité et de sérieux

Identification à l’associationcomme entité porteuse devaleurs

Pas de lieu dédié, plusieurs
types
derencontres
ponctuelles en présentiel pour
tout ou partie du réseau
Réseau important avec environ
1000 intervenants réguliers
référencés- Réseau structuré autour del’animationdesujets,d’offres, de personnes.
- Troisniveauxd’appartenance formalisés :formateurs,
fournisseursclés, business partners- Un local dédié- Actions sur le campus del’université Paris Dauphine PSL- Association d’une vingtaine
de membres- Cible de 13000 personnes- Recrutementparpréemption au sein del’association- Intégration de la cible paruneactivitéliéesà
l’université Paris Dauphine PSL- Qualité des contenus- Volumedeformations
proposées- Prise en charge des aspects
logistiques, etc.
- Confiance et image- Intériorisation des valeursenvironnementales- Identification à l’association- Défense d’une cause qui
dépasse l’université

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CAS LE SQUAREParti d’une page blanche, le Square est unécosystème construit, dont la description ci-après
donnera les principaux ingrédients d’une« recette » maison permettant de fédérer une
communauté. 6 entretiens ont pu être réalisés
dont 1 avec l’animatrice et co-fondatrice duSquare, et 5 avec des entreprises du Square.

Une culture forte
Les rituels
Ce qui peut sembler une « perte » de temps, ausens où il n’est pas directement opérationnel ou
productif, est souvent un « investissement » bienrentable en termes de réseau, d’idées nouvelles,
d’opportunités, etc. Comment permettre aux
membres d’une communauté de consacrer letemps nécessaire à ces temps d’échange ? Le
Square s’appuie entre autres sur des rituels, destemps réguliers que chacun est invité à bloquer
dans son agenda. Déjeuners collaboratifs, cafés(hebdomadaires) des résidents, apéros (mensuel)du premier mercredi soir, réunions de cogouvernance, etc. sont autant d’exemples derituels suivis par les résidents (membres de lacommunauté).

Une co-gouvernanceLa co-gouvernance est une caractéristiquemajeure du Square, à travers laquellel’engagement (demandé) des membres de lacommunauté favorise leur engagement (attendu)
pour la communauté.
« La gouvernance partagée, avec une voix chacun,ça aide à se sentir concerné. »Cette co-gouvernance s’incarne à travers
plusieurs temps, outils et structures. Le café desrésidents par exemple est une réunion
hebdomadaire où sont discutés de nombreux
sujets (admission de nouveaux membres, sujets
opérationnels, partage de l’actualité, etc.).

« Inscrire un RV dans une routine rend les choses
efficaces. Il faut arriver à dégager du temps pourle fonctionnement de l’éco système. Donc obliger
chacun à donner du temps. Ces RV font partie del’engagement, ça fait partie du deal, on a desobligations, c’est de la co-gouvernance, chacun
doit être responsable vis-à-vis du lieu ».

« C’est un mode de décision par consensus,
différent d’un vote à main levée, c’est plus
constructif, ça nourrit moins de rancœur, c’est plus
dans le partage. Si pas d’accord on doit proposer
une nouvelle solution. Le consensus n’est pas
forcément à la première itération, ça peut durer,
mais c’est ça qui est intéressant. »Un état d’esprit
Ce sont les mots de « valeurs » et « état d’esprit »qui ont été le plus souvent utilisés par lesmembres du Square pour évoquer sa culture. La
confiance, la liberté d’agir, l’entraide, le partage,
l’ouverture, la collaboration, sont autant dedescripteurs types de cet état d’esprit du Square.

La conciergerie gère quant à elle les aspects liés à
la vie du lieu, comme un tiers neutre. L’idée departage s’incarne aussi dans des outils commeslack où s’échangent bonnes pratiques, outils,
contacts, invitations, événements, etc. Ou encoreles « vendredi comm » où les sujets des uns sontpoussés par les autres.

« Ce n’est pas évident parce que rien de formalisé,
c’est plus un ressenti, des choses commel’ouverture, l’envie de construire un mondemeilleur, les thèmes (mobilité et nouvelles façonsde travailler) sont des choses porteuses pourconstruire ça. Le partage aussi. »« Pour nous Le Square c’est un lieu, desinteractions, de l’aide, des synergies. Pour unréseau RH c’est du contenu, des webinars, des
REX, bref des choses que les membres pourront
consommer. Je me rends compte que j’ai dit
consommer, c’est peut-être la différence avec le
Square où on est acteur, pas consommateur. »« Un élément fondamental c’est l’esprit
entrepreneurial, des façons de faire liées à
l’innovation et l’entreprenariat, c’est une façond’être. On retrouve cet équilibre entre quelquechose de réglé et d’organique qui va se gérer. »Grâce à cet état d’esprit, les membres du Square
ont le sentiment de pouvoir faire ensemble ce
qu’ils ne pourraient pas faire seuls.

Page 9« Il faut l’état d’esprit de contribuer aux avancéesdu Square, une grande confiance. C’est ça qui est
très différent des autres communautés que j’ai pu
voir, cette auto-organisation qui a permis de fairesortir des sujets, … avec le Square comme caisson
amplificateur. »« C’est une communauté d’échange, dans lemodèle du don contre don. »Un lieu atypiqueAncienne concession automobile, le lieu physiqueémerge comme une caractéristique importantede la communauté du Square. Pour autant,l’existence d’un lieu ne suffit pas à caractériser leSquare. Certains membres évoquent d’ailleurs le
Square en opposition avec d’autres lieux :Des liens interpersonnels …
Le système de co-gouvernance, les divers rituels
et plus généralement la vie du lieu aident à lacréation d’un cercle vertueux (ce qui n’exclut pas
certaines fragilités du système) dans lequel lesliens interpersonnels favorisent les synergies.

« Ce n’est pas comme en co-working où on paie eton vient. »« Ce qui marche au square … c’est qu’il va y avoir
des liens d’amitié qui vont cimenter cetécosystème, ce n’est pas le cas dans un réseau
d’entreprise. C’est ça aussi qui fait le cœur dusquare, les apéros, le sport, les footings, tout ce quisort du pro et c’est un levier hyper fort. »Le lieu incarne pour beaucoup de ses membres
une vie collective, et semble largement investi.
« C’est quand même un lieu qui sort de l’ordinaire,
c’est assez plaisant, on se sent vraiment chez nous,
on a une certaine liberté sur ce qu’on veut et qu’on
peut faire du lieu, c’est un peu une secondemaison. Il manque juste des douches pour que cesoit une vraie maison, on se sent chez nous. »… qui facilitent les collaborations réelles
Tous les membres interrogés font état decollaborations au sein de l’écosystème. Au-delàdes rituels instaurés, l’animation du lieu estévidemment cruciale.

Avec une pointe d’humour, un membre du Squareévoque aussi les limites liées au côté atypique dulieu pour certaines personnes.
« La limite c’est que si je fais une levée de fonds lesinvestisseurs ne viennent pas forcément dans ce
genre de lieu, il y a un effet image qui ne passe pas
toujours auprès de certaines personnes. »« Animer un écosystème c’est
créer des liens, un peu commele tinder du business, avec desinteractions que tu sens
positives pour les 2 parties. »Une ouverture à la fois large et mesurée
La communauté du Square, si elle reste de taillelimitée, est évidemment très largement ouverte
sur l’extérieur avec de nombreux momentsd’échanges. Pour autant, l’intégration de
nouvelles entreprises au sein du Square répond à
un processus visant à s’assurer d’une bonne
adéquation sur plusieurs aspects (valeurs,thématiques, non concurrence, etc.).

Ces liens créés par l’animatrice du Squareressortent dans les propos des membres.
« X vient te voir à ton bureau, untel ce serait
intéressant que vous discutiez. »L’existence de liens interpersonnels, derencontres, d’entraides, de collaborations
constituent alors aux yeux des membres unevaleur ajoutée essentielle.

« La visite s’est transformée en apéro et on acommencé à nouer les contacts avec lesentreprises du Square, voir comment çafonctionnait. Pour l’admission il faut venir pitcher
mercredi matin lors de la réunion hebdo, si lecontact est bon et que ça rentre dans le thème, s’il
n’y a pas de concurrence on est accepté, c’est cequ’on a fait.

« D’un point de vue motivation et ambiance, çaapporte énormément... Hier on a fini de répondreà un appel d’offre avec 2 autres entreprises dusquare, on voit des synergies à créer »Page 10

CAS AIMS1
Créée en 1991, l’AIMS (Association Internationale
de Management Stratégique) est une association
scientifique qui compte aujourd’hui environ 400
membres. Sa communauté se compose
d’enseignants-chercheurs dans les domaines de la
stratégie d’entreprise, du management et de lathéorie des organisations, issus d’universités etécole de commerce françaises et francophones(Belgique, Luxembourg, Québec, Afrique, etc.).
Elle a pour objectif de promouvoir et de diffuser
des travaux dans ces domaines et d’accompagner
des chercheurs universitaires et de grandes écoles
mais aussi des praticiens dans les organisations
dans le développement de leurs carrières
professionnelles.

« Et c’est justement qu’il y a cette communautéd’efforts et puis qu’il y a certaines choses qu’on
partage qui font qu’on est un groupe social qui
poursuit un but commun. La différence entre uneorganisation et d’autres formes de groupes
sociaux est qu’on partage un but commun, on se
met ensemble pour faire des trucs. Là typiquement
c’est le cas »Un enjeu de socialisation dans la communauté
Le second volet d’implication concerne
l’intégration des jeunes chercheurs dans lacommunauté. Au-delà de l’aspect scientifique,l’idée de socialiser les plus jeunes chercheurs dansle champ revient régulièrement. Cette
socialisation doit aider les jeunes chercheurs às’insérer durablement dans le champ scientifique
en se faisant connaître, et en intégrant les normesde la communauté scientifiquePour la réalisation de ce cas, une ethnographie aété menée par Lionel Garreau, membre de lacommunauté en plus de 3 entretiens avec desmembres de la communauté :- Responsable de l’atelier doctoral et ex
présidente du comité scientifique,- Secrétaire
généraleduconseild’administration,- Présidente du conseil d’administration.

Une communauté qui articule
scientifique et socialisation« On partage certaines valeurs d’entraide, le faitde croire que ce qu’on fait peut avoir une
importance sociétale etc. Et puis des valeurs desolidarité et d’intégration des plus jeunes. »« Pour moi cette notion de communauté fait sens
dans la mesure où au-delà de la production
scientifique, il y a vraiment une dimension desocialisation. On n’est pas que sur favoriser lapublication des collègues, on n’est pas non plus surquelque chose qui est de leur donner un ensembled’activités, on est vraiment ici sur le lien social
entre tous les chercheurs et les doctorants, lacréation d’un lien. »objectif

Un effort commun pour l’avancée scientifique

Nous avons identifié dans l’analyse du cas AIMS
que ce qui fait que les acteurs participent à lacommunauté est avant tout le sentiment departager un projet commun pour faire avancer lesconnaissances scientifiques dans le domaine dumanagement.

Certains chercheurs de la communauté exprimentle fait que cette dimension est assez spécifique àcette communauté comparée à d’autres
associations académiques :« A mon avis, ce qu’attendent principalement lesmembres les uns des autres c’est du débat
scientifique. »« Les collaborations naissent à partir d’intérêts
communs en matière de recherche. »« et puis l’intérêt de tous à participer à un débat
scientifique »« Il y a une dimension de socialisation qui est très
forte. C’est ça pour moi qui fait la différence. »Faire vivre la communauté
Notre analyse met en évidence qu’au-delà duprojet, c’est aussi la manière de faire vivre lacommunauté qui est importante aux yeux desmembres de cette communauté. Nous avons

L’un de nos interlocuteurs parle même decommunauté d’effort autour de ce projet
scientifique1

Cas réalisé en collaboration avec Samia Ben Haj Kacem, étudiante Master Management & Organisation,
Université Paris Dauphine – PSL.

Page 11identifié trois éléments centraux dans la
dynamique de la communauté.

chercheurs au moment des conférences et entre
les conférences. »Les « évènements »La communauté proposant un projet dedéveloppement de connaissances scientifiques,cela passe par des rencontres, des journées derecherche, la conférence annuelle (3 jours) qui
permet aux différents acteurs de faire vivre leséchanges scientifiques.

L’affect
La communauté AIMS fonctionne beaucoup surune base affective : les acteurs adhèrent au projet
mais y trouvent aussi une communauté faite deliens amicaux entre les membres, issus dediversités universités et école dans plusieurs pays.
Certains membres participent à cettecommunauté depuis plus de 20 ans et les plus
jeunes participent aux activité chaque année. La
métaphore de la famille y est utilisé poursouligner les liens forts qui unissent els membres :« Le fait que ce soit une communauté c’est
justement ces moments de regroupement et departage parce que c’est là où les idées sedéveloppent et où on peut effectivement créer dela connaissance collective et sans ça lacommunauté ne pourrait pas exister. »« Donc il y a de l’organisation, de la formalisation
et puis il y a aussi beaucoup de liens amicaux,cordiaux, entre les chercheurs, c’est aussi un peu
une famille quelque part. »« Je pense que si on n’avait pas
ce rendez-vous annuel ce
serait plus compliqué d’animer
la communauté. »« Donc on n’est pas du tout que sur des échanges
formels où certains peuvent donner des résultats
de recherche et d’autres les commenter. (…) enplus au-delà de ça il y a vraiment une chose qui
nous lie c’est la convivialité. On retrouve aussi sesamis, les gens qu’on aime bien et avec qui on aime
bien partager un apéritif le soir. »La conférence annuelle qui réunit environ 250300 membres de la communauté est un
certainement l’évènement le plus structurant dela vie de cette communauté.

Le bénévolat au cœur de l’animation du collectif« L’AIMS décline ses actions sur différentes
activités, des activités scientifiques qui vont se
dérouler majoritairement au moment de laconférence annuelle qui a lieu systématiquement
en juin mais il y a d’autres activités qui vont avoir
lieu pendant le reste de l’année. »SI l’animation de la communauté est aujourd’hui
un des points forts de l’AIMS, elle repose toutefois
sur un bénévolat complet des membres et desorganisateurs des évènements.
« Dans une communauté scientifique comme ça, il
y a un subtil mélange entre la bonne volonté desgens à faire du bénévolat, parce que c’est
purement du bénévolat, c’est utiliser son temps
pour le bien collectif, ça c’est sûr. Mais la questiondu bénévolat elle se pose dans la plupart descommunautés en fait. »« Je pense que si on n’avait pas ce rendez-vousannuel ce serait plus compliqué d’animer lacommunauté. Je pense que sans le fait de rythmer
la vie de la communauté par des manifestations et
en particulier par la conférence annuelle, je penseque ce serait beaucoup plus compliqué demaintenir l’engagement de la communauté. »« C’est du travail d’être dans le conseild’administration et ce n’est pas payé c’est
totalement bénévole donc il faut vraiment êtreengagé pour le faire. »Mais la communauté se fonde sur des journées derecherche et des journées de formation
organisées de manière spontanée par lesmembres de la communauté, qui sont,sponsorisées et publicisées par l’association via
son site web et sa mailing list :Sachant que les chercheurs qui composent lacommunauté ont des emplois du temps chargés,
le bénévolat pourrait avoir des limites si l’intérêt
personnel des membres qui animent lacommunauté n’est pas suffisant.

« D’un point de vue informel c’est toutes lesrelations qui se mettent en place entre lesPage 12

CAS DANONE2
Souhaitant développer des marques engagées, legroupe lance en 2017 un nouveau cadre d’action
nommé « One Planet. One Health ». Avec cettephrase qui signifie « Une seule planète. Une seulesanté », Danone s’engage pour la planète et lasanté de ses consommateurs en proposant deshabitudes de consommation plus saines et plus
durables. Le business model de Danone sedéveloppe en trois axes : tout d’abord un
engagement au niveau des métiers en offrant desproduits de qualité et en générant une croissanceverte. Ensuite, un engagement des marques àtravers les convictions portées, et pour finir un
engagement des salariés en s’appuyant sur desvaleurs communes et des relations de confiance.
Pour animer au sein du groupe cette volonté deprendre en compte les enjeux du développement
durable, a été créé au sein de la division desAchats Monde une direction nommée en interne‘One Planet’ qui traite de l’ensemble de sujets
environnementaux au niveau mondial. Au sein de‘One Planet’, différentes directions gèrent
diverses thématiques. L’une d’elle est en charge
de la stratégie de lutte contre le changement
climatique et est composée d’experts sur le sujet,
une seconde est composée d’experts en droit
humains. Ces spécialistes sont en charge de ladéfinition des stratégies. En parallèle de cettedirection, trois unités nommées ‘cycles’ sont encharge de l’implémentation des stratégies autourde trois thématiques : l’eau, l’agriculture et lepackaging. Les collaborateurs de ces différentes
entités doivent à la fois travailler ensemble sansavoir de lien hiérarchique les uns avec les autres,
mais surtout étendre cette vision durable à
l’ensemble du groupe.

4 entretiens ont été menés:- Responsable Soutenabilité, équipe Lutte
contre le changement climatique- Responsable de la stratégie en matière dechangement climatique, équipe Lutte contre lechangement climatique- Responsable des droits humain, équipe Lutte
contre le changement climatique- Responsable de la gestion responsable del’eau, équipe Cycle eau

Une communauté « développement durable »en lien avec les valeurs du groupe
Des valeurs portées par le groupe

Si notre étude a porté spécifiquement sur lacommunauté en charge du développement
durable chez Danone, il en ressort que cettecommunauté s’identifie d’abord à l’entreprise :les valeurs portées par l’entreprise Danone se
déclinent naturellement au sein de lacommunauté développement durable ».
« J’ai un sentiment d’appartenance envers
Danone, et je peux dire que j’appartiens à une
communauté, oui. Personnellement je pense que
Danone est très animé par des valeurs qui me
correspondent. C'est très animé par la volonté deconcilier le business et le progrès sociétal.
Évidemment, on avait notamment EmmanuelFaber qui incarnait cette vision et ambition. »« J’ai un sentiment très fort d’appartenance à
Danone, et je suis attachée aux valeurs que jedéfends. »Image 1 : Exemple de projet porteurde valeurs au sein de Danone

2

Cas réalisé en collaboration avec Miliana Elkarbadji, étudiante Master Management & Organisation, Université
Paris Dauphine – PSL

Page 13

rapport hiérarchique les uns avec les autres, on secomprend. Travailler avec quelqu’un avec qui on
est lié par la cause environnementale, c’est encore
plus fort qu’un lien hiérarchique. »Des valeurs renforcées dans la communauté« développement durable »Si l’attachement aux valeurs de Danone dans son
ensemble est indéniable pour l’ensemble de nosinterviewés, il est frappant que chacun s’identifie
particulièrement aux valeurs incarnées dans lacommunauté « développement durable »« Je ressens un lien très fort avec des personnes
avec lesquelles je travaille sans lien hiérarchiquecomme les cycles, parfois encore plus qu'avec desgens de mon équipe d'affaires publiques, parcequ'on a cette volonté de changer les choses,
l’entreprise et le monde. »« Et je dis souvent je ne sauve pas des vies parceque je ne suis pas médecin, mais quand je me lève
le matin, je suis fière de mon métier, des valeursde l’entreprise, et je contribue à mon petit niveau
à faire en sorte que le monde de demain, soit unpetit peu plus beau que le monde d'aujourd'hui.
(…) J’ai un très beau métier, je suis fière de ce que
je fais tous les jours, et j'ai le sentimentd'appartenir à cette communauté sustainability.
(...) Ce qu’on fait, on ne le fait pas pour nous, on lefait pour la société civile, on le fait pour laplanète. »Il est alors question de savoir comment donner
envie aux participants au sein de la communauté
pour qu’ils collaborent de leur plein gré pourl’atteinte d’un objectif commun.
« Le management hiérarchique, pour moi, c'est
une vision passéiste du management. Je n’ai
absolument pas besoin d'avoir de liens
hiérarchiques pour que les gens travaillent pourmoi. Si je suis un manager, au sens équipier, pas
au sens hiérarchique, influent, qui donne envie aux
gens, qui est engageant, qui sait partager lastratégie avec les gens, les gens auront envie detravailler avec moi. »Ainsi, certains interviewés n’hésitent pas àaffirmer que si l’entreprise venait à changer depositionnement, leur défense des intérêts d’une
communauté fondée sur les valeurs de durabilité
prendrait le pas et qu’ils pourraient être amenésà quitter d’organisation en cas de mauvais
alignement de ces valeurs :Ce management autour des valeurs prend une
place prépondérante, c’est le principal moteur decollaboration. Dès lors, si les membre de lacommunauté sont amenés à adopter des modes
d’animation formels similaires aux autres
entreprises – webinaire, réunion d’équipe,
présentation, formation – l’accent est beaucoup
mis sur le partage informel de l’information. Cela
permet à chacun non seulement de comprendreles voies d’action, mais aussi de se les approprier.

« Je resterai chez Danone si je vois que mes efforts
autour des pratiques durables sont mis en œuvre
sur le terrain et acceptés par les équipes en place(…) Je quitterai l'entreprise si l'accent est trop mis
sur la génération de profits purs, sans tenir compte
des effets sur l'environnement. »Un sentiment de communauté qui permet un
management non hiérarchique« Il y a beaucoup de choses qui se construisent par
dimensions informelles. Il est important deprendre le temps de tout expliquer en détail pourque les collaborateurs aient en leur possession lesclés pour continuer d’étendre le projet à leurséquipes (…) prendre le temps d’expliquer est
absolument fondamental (…) donner à quelqu’unla capacité de comprendre l’information, sel’approprier et l’utiliser dans une discussion avec
un tiers, c’est la bonne façon de faire. »L’identification aux valeurs de développement
durable semble avoir des vertus pour faire ensorte que l’activité de la communauté se déroule
avec la participation active de chacun, sans avoir
besoin de direction hiérarchique.
« Manager sans lien hiérarchique n’est pas
forcément plus dur. Parfois, c’est même plus
simple et la relation est plus forte. Sans aucun

Page 14

CAS CEGOS
Leader de la formation professionnelle etcontinue, la CEGOS mobilise un réseau deformateurs, à la fois salariés et indépendants, quiconstitue la communauté étudiée.

Linked’In, un Whats’App, ce que je constate c’estque ça fonctionne 1 semaine et après terminé. »Un deal clair, un engagement réciproqueUn réseau structuré« Continuer d’avoir des propositions de mission,
c’est ça le cœur du lien. On a des missions qu’on
peut réaliser, c’est ça le deal. »Les membres du réseau sont répartis en 3
catégories de formateurs selon leur implication :formateurs, fournisseurs clés (lié au volume deformation), et business partners (interviennent
dans la transformation des offres, propositions,etc.). L’accompagnement du réseau se fait par
exemple sur la pédagogie, la logistique,l’administratif, la communication, ou encore sur
l’expertise avec par exemple les rôles demanagers d’offres.

Ce point est évidemment marquant pour lesformateurs indépendants, qui font état d’unengagement réciproque : obtenir des missions etse rendre disponible pour les faire.
« C’est énorme quand on est indépendant … c’est
un engagement réciproque, de mon côté jem’arrange pour faire les formations. »Les échanges avec l’animation du réseau CEGOS
sont appréciés des formateurs, créateurs devaleur, et sources d’un sentiment d’appartenanceau réseau.

Au-delà des aspects « business » (notamment
pour les formateurs indépendants), la possibilitéde se concentrer sur son cœur métier est
appréciée.

« A partir du moment où j’avais ce manager
d’offre ça allait, sinon on se sent seul et tout petit.
L’animation est hyper importante. »« C’est un travail énorme en amont et en aval donc
en faisant le compte … là je suis sur Opale, jechoisis, suis face au client et je ne m’occupe de rienaprès. Quand on aime être en salle c’est génial. »Ces échanges sont également perçus commel’expression de valeurs partagées qui renforcent
l’identification à la marque.

Mais les avantages perçus ne se limitent pas à lafacilitation du hors métier, et concernentégalement la qualité perçue des formations,l’intérêt du partage de contenu et la possibilité deprogresser dans son métier.

« Le staff CEGOS ils sont passionnés par ce qu’ils
font, ce ne sont pas des touristes, on a un intérêt
commun et des valeurs humaines de respect,d’écoute, d’entraide que je retrouve chez tous lesconsultants. »« Quand on se voit avec les consultants et les
managers d’offres qui sont excellents j’ai fait desbonds, là j’ai vraiment progressé et au niveau
pédagogique aussi. »Si l’accompagnement du réseau est centrale, lesliens interpersonnels entre formateurs du réseau
semblent en revanche limités, et portés par desaffinités sélectives.

« C’est vite chronophage. D’où l’importance dupartage de contenu, c’est un enrichissement. »« Entre les formateurs c’est plus par affinités. J’enai formé certains, donc ils vont devenir d’autresintervenants, s’il y a des atomes crochus on resteen contact. »Des contributions possibles et appréciées
La focalisation sur le « deal » central évoqué parles formateurs resterait très restrictive.

De même, les réseaux digitaux mis en place àl’initiative des formateurs semblent avoir un
impact limité.

« Le réseau si c’est juste pour partager des petits
fours … ça ne va pas être suffisant … il faut … queça nous permette de développer notre expertise etque ça nous fédère pour créer quelque chose denouveau, ça c’est le top du top. Si on crée quelquechose ensemble, là c’est le kiff intégral. »« J’ai un site où on se retrouve tous les mois avec
les formateurs. Donc j’essaie de les maintenir enlien. J’ai mis en place des plateformes, un réseau
Page 15

D’autres engagements sont ainsi possibles etsouhaités, liés à une construction commune(d’une offre par exemple).

Mais cette volonté est nuancée par certaines
spécificités des formateurs.
« La difficulté en formation c’est qu’on est tous dessachants, c’est un métier valorisant mais du coup
entre nous c’est un problème d’égo … difficile des’écouter. »« J’ai demandé à créer des stages, on m’a donnéle feu vert tout de suite, carte blanche etconfiance. »Par ailleurs, les personnalités sont souvent
indépendantes : si une animation est clairementsouhaitée, elle doit rester à la bonne distance.

Une identification forte à la marqueLes entretiens avec les formateurs ont au moins
un point commun : l’attachement à la marque, età ce qu’elle véhicule à leurs yeux en termes dequalité et de sérieux.

« Si tous les jours j’ai un mail de Cegos çam’énerverait … il faut une espèce de fil ni trop
tendu ni trop lâche. »« C’est important, je représente un réseau, une
marque, un organisme, je veux pouvoir proposerd’autres formations de ce réseau là et être sûreque derrière il y a un bon formateur parce que leurimage c’est mon image aussi. »Enfin, au-delà de la fréquence, le regard sur lesoutils de communication laisse parfois place àcertaines interprétations.
« Via le fil rouge on a de la communication de lapart de la CEGOS mais je n’y vais jamais, je ne levis pas comme le désir de créer du réseau par dela communication, mais comme une manière defaire passer des messages. »« J’ai cette fierté de travailler pourla CEGOS. Indépendante maisétroitement liée. »Cette image et l’identification qui en découle sontsources d’engagement, dans le sens il faut se
montrer à la hauteur de la confiance accordée.

La digitalisation : intérêts et défis
Les entretiens ont été menés après ledéploiement d’un outil permettant notamment lagestion de l’affectation des formateurs sur lesformations, un peu comme une plateforme. D’uncôté, cet outil est apprécié pour ses
fonctionnalités. De l’autre, il est vécu comme uneperte de la relation humaine.

« Quand les commerciaux me donnent un os àronger je dis tout de suite oui et je sens qu’ils me
font confiance. On est noté donc ça va s’ils me
rappellent. Si on m’appelle c’est qu’on me fait
confiance donc je dois être à la hauteur. »« Avant par exemple si je voyais que j’avais destrous je passais un coup de fil à la staffeuse … on
se tutoie, on se fait la bise, on sait sa vie, c’était
une personne quoi pas de l’IA … Elle nous
connaissait, on discute un peu, on voit les
opportunités. Maintenant … nos interfaces sontdigitales. On reçoit des notifications, on sepositionne, on bloque des dates sur l’agenda …
C’est de l’affectation de compétences anonymes.
Ça c’est le gros changement. »Une animation du réseau complexe
L’animation du réseau repose en partie sur sa
structuration, avec les différents rôles évoqués
précédemment, et tout l’accompagnement duréseau qui est mis en place. Certains formateursévoquent parfois le souhait d’aller plus loin dansles échanges entre pairs.
« Peut-être un peu plus faire en sorte d’améliorer
la notion de partage de bonnes pratiques, essayer
de s’appuyer sur l’expertise de tous pour dessolutions plus communes sur des thématiquescomme nos formations, ou par rapport aux outils,
pouvoir justement plus contribuer à améliorer
techniquement pour en faire de meilleurs
usages. »La structuration et l’accompagnement du réseau
permettent néanmoins de garder un lien.
« Mais j’envoie un mail à ma manager d’offre elleme répond tout de suite. »Page 16

CAS DAUPHINE DURABLE3
Dauphine Durable est une association étudiantecréée au sein de l’université Paris Dauphine, etspécialiste des enjeux du développement durable.
L’association propose, aux membres del’université, différents événements pour lessensibiliser à ces enjeux, et plus particulièrement
à l’aspect environnemental. Son objectif est desensibiliser un maximum de personnes, et decontribuer à ce que l’université soit plus
respectueuse de l’environnement. Pour ce faire,
ils organisent divers évènements : conférences,
projections de documentaires, vides dressing ou
encore goûters durables, ouverts à tous lesmembres de l’université.
La structure de cette communauté est
intéressante dans le cadre de l’étude car lesmembres prônent la hiérarchie horizontale, etsont égaux les uns aux autres. Un bureau dequatre à cinq personnes dirige le collectif, maisces rôles ne sont attribués qu’à des finsadministratives. Les membres du bureau n’ont, en
pratique, aucune autorité sur les autres membres.
Certains membres rejoignent le bureau etendossent le rôle de président, vice-président,
secrétaire général, et trésorier.
Depuis peu, quatre pôles ont été formés : un pôleinfographie et vulgarisation, qui gère lasensibilisation au développement durable via desposts sur les réseaux sociaux, un pôle vie internequi gère les événements en interne et assure lacohésion du groupe, un pôle communication et unpôle partenariat. Ils sont pilotés par des‘responsables de pôle’ qui se portent volontairepour les animer durant un semestre ou une
année. Les différents évènements quiinterviennent au cours de l’année sont également
pilotés par des responsables de projet volontaires
pour organiser l’évènement. Chaque membre est
libre de se proposer en tant que responsable depôle, chef de projet, ou membre du bureau, ou dechoisir par la suite de participer aux pôles ouévènements qui les intéressent le plus en tant que
membres ‘classiques’.

Une communauté qui attire ses membres parles valeurs défendues
Des valeurs et une partie de l’identité des individus

Notre analyse a pu mettre en évidence que leprincipal vecteur d’engagement des membres deDauphine Durable au sien de la communauté
réside dans les valeurs défendues. C’est un vrai
choix d’engagement au sein de l’association :« S’il n’y avait pas eu Dauphine Durable, qu’il n’yavait que des associations classiques, nonsolidaires, je n’aurais pas intégré d’association
dauphinoise, j’aurais été dans une autre
association à l’extérieur de Dauphine qui traite deces sujets-là. »Il est intéressant de noter que l’appartenance àl’association est considérée comme une partie del’identité des membres.
« Quand on me demande de me présenter, je disque je suis à Dauphine et que je fais partie del’Association Dauphine Durable, c’est même écrit
sur mon CV. Ce n’est pas juste parce que cela faitjoli, pour moi c'est clairement un élément de monidentité. »Une identité matérialisée

La fierté d’appartenir à cette association qui
défend des intérêts considérés commefondamentaux par les membres de lacommunauté les amène à matérialiser cetteidentité au travers de divers éléments, dont en
particulier des habits qui portent leurs valeurs(habits recyclés) et qui matérialisent leurappartenance à cette communauté/« On a des vestes Dauphine Durable, des bleus detravail de seconde main qu'on a achetés et qu'on
a floqués. Ça peut paraitre bête, mais si on a cesentiment d’appartenance, c’est en partie grâce àça, c’est un élément matériel qui nous fait
appartenir à une même communauté. »8 entretiens ont été menés dans le cadre de cetteétude, dont 6 avec des membres ayant
actuellement ou ayant eu des responsabilités
dans l’animation de ce collectif.
3

Cas réalisé par Miliana Elkarbadji, étudiante Master Management & Organisation, Université Paris Dauphine –PSLPage 17« Lors du weekend d’intégration on apprend à seconnaitre, ça rapproche vraiment. (…) Porter laveste de l’association joue un grand rôle, c’est un
peu notre uniforme. »ainsi dans la relation à l’environnement que
s’exprime le projet de la communauté.
« Les étudiants de la fac sont des futurs dirigeants.
Par nos actions on ne souhaite pas simplement
informer 1000 individus sur les enjeux
environnementaux, mais 1000 futurs dirigeants,
1000 futurs cadres qui, s’ils comprennent ces
enjeux et les imprègnent, pourront agir enconséquence lors de leurs futures prises deposte. »« Personnellement, je ne trouve pas que le mot
Communauté soit le bon. Avec le mot
communauté il y a la notion d’entre-soi, alors que
nous notre but c’est quand même de s'ouvrir aux
autres et de toucher un maximum de personnes. »Image 2 : les membres de Dauphine Durable avec leurveste au nom de l’association

Une communauté qui vit au travers desévènements avec une volonté d’impact

Une organisation par pôle et par ajustement
mutuelUne variété d’évènements

Par ailleurs, la communauté s’est structurée autravers de pôles, afin que chaque groupe puisseadresser de manière plus spécifique une partie
des enjeux et ainsi de recréer des souscommunautés d’appartenance au sein de lacommunauté.

L’objet social de l’association est de sensibiliser lesétudiants, les professeurs ainsi que tout lepersonnel administratif aux questions dudéveloppement durable. Pour ce faire, ilsorganisent divers évènements : conférences,
projections de documentaires, vides dressing ou
encore goûters durables, ouverts à tous lesmembres de l’université. Il est également possible
d’y participer même sans être dauphinois, dans lecas de conférence, par exemple. Comme lesouligne l’extrait d’entretien suivant, la gestion dela Covid-19 a nécessité de modifier lesévènements, sans pour autant mettre à mal cettecommunauté :« Avant je trouvais qu'il manquait un peu destructure sans les pôles. Les pôles permettent desavoir où se diriger, d’avoir des interactions etentraînent un sentiment d’appartenance. »Toutefois, cette structuration n’implique pas qu’ily ait de hiérarchie entre pôle ou avec certains
membres plus centraux dans l’organisation, ce qui
semble fondamentale pour el développement dela communauté.

« On a organisé une clean walk où l’on ramassait
les déchets en forêt, un stand vegan au festival
musical de l’association L’Oreille, des vides
dressing pour sensibiliser aux achats de vêtements
de seconde main. On a aussi proposé un goûter deNoël durable avec des produits locaux de qualitéet bio, pour que les gens se rendent compte qu’on
peut avoir un goûter gourmand en adoptant unealimentation équitable. Et avec la covid-19, on adû s’adapter, certains événements n’ont pas eu
lieu […]. Néanmoins, on a pu maintenir nos
conférences à distance via l’application Teams.»« Pour moi ne pas avoir de lien hiérarchique n’est
pas un problème, au contraire. (…) Il n’y a pas dehiérarchie mais l’association est structurée, on aquatre pôles au sein de l’association, chaquemembre peut intégrer le pôle qu’il souhaite et au
sein des pôles il y a un responsable qui est
volontaire pour le piloter, en restant un membreégal aux autres. »« J’ai eu un projet au sein de l’association avec
Lucie qui est co-présidente. On était vraiment sur
un pied d'égalité. Ça n’est pas parce qu’elle est
membre du bureau qu’elle avait un rôle plus
important dans le projet. »Une volonté d’impact sur le monde réelLes évènements et le but de l’association est
d’avoir un impact sur son environnement. C’est

Page 18

L’animation des communautés de travail et les leviers d’engagement
Nous proposons ici les résultats de notre analysetransverse aux 5 communautés présentées. Dans
un premier temps nous évoquons les pratiques
concrètes d’animation mises en place au sein descommunautés. Dans un second temps, nous
mettrons en avant les leviers d’engagement telsqu’exprimés par les membres de ces
communautés.

de trucs. Donc c’est une question difficile parceque si on n’envoie rien, bah on n’informe pas lesmembres de l’association donc c’est un problèmemais si on envoie trop de trucs, ils ne le lisent pas,
donc ça revient au même que si on ne leur envoyaitrien du tout donc c’est difficile de trouver un juste
milieu. » (cas AIMS)
Si toutes les communautés mettent en place une
communication digitale, l’une des différences
intéressantes à observer est le positionnement
plutôt « top down » (exemple : fil rouge chez
CEGOS) ou au contraire ouvert à toutes lescontributions des membres (exemple : slack au
Square).

Les pratiques concrètes d’animation
Sans être forcément exhaustif, nous mentionnons
ici les pratiques récurrentes observées et cellesqui semblent avoir une influence prépondérante.
Les réunions, ateliers, visioconférences …

Au-delà des communications mails, d’autres types
d’outils sont mobilisés comme des plateformes(exemple : OPALe chez CEGOS), Linked’In et
autres réseaux sociaux, blogs, sites, etc.

Assez classiquement, les communautés utilisentdiverses formes de réunion, ateliers ou
visioconférences pour animer la communauté. La
Covid 19 n’a pas supprimé ce type de rencontres,
généralement remplacées par du virtuel.

L’utilisation de « lieux » et de liens

Les occasions de rencontres réelles

Pour autant, d’importantes différences sontobservées selon les communautés en fonction deleur taille notamment. Pour l’AIMS ou la CEGOS,
réunir l’ensemble de la communauté correspondpour l’essentiel à un événement annuel. Pour leSquare, il s’agit de rituels hebdomadaires ancrés
dans un principe de co-gouvernance.

« C’est justement ces moments de regroupement
et de partage parce que c’est là où les idées sedéveloppent et où on peut effectivement créer dela connaissance collective et sans ça lacommunauté ne pourrait pas exister. » (cas AIMS)

La communication digitale : mails, plateforme etréseaux sociaux« On poste des lettres d’information ou des mailsd’information de manière régulière aux
membres. » (cas AIMS)
Toutefois, les animateurs des communautésdoivent jongler entre informer leurs membres et
ne pas les surcharger d’informations qui auraientpeu de valeur ajoutée. Ils reconnaissent que leurs
membres ont d’autres activités et que lacommunication qui leur est adressés doit êtreparcimonieuse.

Image 3 : Conférence AIMS 2018 à Montpellier

Les lieux physiques correspondent généralement
à l’organisation de réunions et d’événements, quifavorisent notamment les moments informels etle renforcement des liens.

« La question des lettres d’informations par
exemple c’est difficile parce que ça circule par mailet aujourd’hui les gens ils reçoivent de plus en plus

Le Square fait figure d’exception quant à l’usaged’un lieu, dans la mesure où la communauté
Page 19

travaille sur place, favorisant ainsi de multiples
interactions. Même en travaillant dans un mêmebâtiment, la communauté mobilise des lieux
spécifiques pour des rencontres ritualisées.

descriptions des cas précédentes et que nous nedévelopperons donc pas ici.
L’attribution de rôles dans et pour la communauté
Des rôles sont construits pour assurer l’animation
et l’accompagnement des communautés,étroitement
liés
auxmécanismesdegouvernance.
Si la hiérarchie n’existe pas vraiment, nous avons
vu dans les différentes communautés que lespôles, rôles, etc. pouvaient structurer l’animationde la communauté. Ces rôles/pôles peuvent êtrede différentes nature selon l’objet et le statut dela communauté.
Des groupes spécifiques peuvent donc exister ausein des communautés dans une logique deprojets, thématiques, expertises, etc. Certains
sont constitués dans une logique de structurationde réseau, comme les managers d’offre chez
CEGOS par exemple. D’autres peuvent émerger
spontanément pour des projets spécifiques
portés par des membres.

Image 4 : Vue du lieu Le Square

Rôles et sous-groupes dans les communautésAbsence de hiérarchie formelle
Un thème est revenu de manière très récurrentedans la manière dont les communautés sontpilotées : l’absence de hiérarchie réelle entre lesmembres de la communauté. S’il existe bien desorganigrammes avec des personnes pouvant
occuper une fonction de direction, ou deprésidence de la communauté, un comité depilotage, ou encore un conseil d’administration,
cette hiérarchie est toujours vue comme une
façade – au sens où il en faut légalement dans une
association par exemple – ou effacée – au sens où
la hiérarchie formelle sur le papier ne correspondpas au mode de fonctionnent de la communauté.
Au contraire, c’est l’aspect d’ajustement mutuelentre les membres qui prime, plutôt qu’une
primauté à l’arbitrage des choix par une
hiérarchie.

« Chacun est libre d’impulser des choses si ça nenuit pas au collectif, mais il y a des règles et une
façon de l’amener, et tu prends en charge » (cas
Le Square)
Différents rôles d’animation prennent ainsi place
simultanément au sein des communautés.
« Moi je fais un peu le chef d’orchestre del’animation parce qu’il y a plein de gens qui sontengagés dans l’animation de la communauté àplusieurs niveaux » (cas AIMS)« Et quand on doit coordonner des groupes detravail à distance y’a une chose importante. C’est
que les objectifs doivent être clairs, il faut qu’il yait quelque part des cahiers des charges qui soient
clairement définis. » (cas AIMS)« Il n’y a aucune hiérarchie, on est tous pareil. Cen’est pas parce que je suis Vice-Présidente que j’ai
plus de légitimité à proposer des idées qu’un autre.
On n’est pas dans une hiérarchie hyper poussée,
on a le minimum syndical pour que ce soitorganisé » (cas Dauphine Durable)

Les rôles clés d’animation ou de leader
Les communautés s’incarnent dans une ou
plusieurs figures communes. Il peut bien sûr s’agir
de l’entreprise, de la marque et de ce qu’elle
véhicule, mais également de personnes.

L’absence de hiérarchie ne signifie pas l’absence
de structure. Toutes les communautés observées
sont structurées comme évoqué dans les« Évidemment, on avait notamment EmmanuelFaber qui incarnait cette vision et ambition. » (casDanone)Page 20

« Je pense qu’ils s’engagent parce que 1/ ils ycroient et 2/ ils voient que ça fonctionne donc ils
ont envie de faire en sorte que ça continue à
fonctionner, pour eux c’est une dynamiquepositive en fait. » (cas AIMS)« L’animation se fait au quotidien, mon petit nom
c’est la taulière ou la maman du lieu, ça traduit unélément qui est que tu dois avoir l’âme du lieu »(Cas Square)

Je pense que la dimension collective aussi est
rassurante parce que tu te rends compte que t'es
pas le seul à pouvoir agir, et qu’à plusieurs tu faisdes choses que tu ne pourrais pas faire tout seul,
et tu as un impact beaucoup plus large. » (casDauphine Durable)

Les leviers d’engagement exprimés
Nous exposons ici les principaux leviersd’engagement tels que nous avons pu lesidentifier dans les cas. Soulignons que ce sont lesleviers tels que perçus par les membres, et qu’ils
ne reflètent pas forcément l’ensemble des leviers
possibles. De même, pour chaque levier identifié,
un grand nombre d’actions concrètes est
envisageable dans chaque contexte pour lesactionner.

Cette facette du deal est particulièrementévidente lorsqu’il s’agit de thématique comme ledéveloppement durable. Mais elle existe aussi
dans les autres cas. Au Square, les enjeux
sociétaux liés aux thématiques sur lesquelles sepositionnent les entreprises membres, comme lefutur de la mobilité et les nouvelles formes detravail, jouent aussi le rôle d’éléments
fédérateurs. A la CEGOS, les possibilités decontribuer au projet commun au-delà del’animation des formations sont très appréciées.

Le « deal » avec la communauté

La notion de « deal » avec la communauté se
présente sous deux facettes. La première met enavant la communauté comme un espace decontribution individuelle à une cause commune
qui nous dépasse, un projet commun.

« Le fait de pouvoir apporter sa pierre à l’édifice,le sentiment d’être un contributeur … que notre
avis compte, … le fait de participer à la création
des formations. » (cas CEGOS)

L’envie de contribuer à un projet collectif
Au-delà des leviers d’animation, cette envie dedévelopper un projet collectif nous a semblé êtreun vecteur d’engagement clé.

Ce que j’apporte vs. ce que je reçois
L’autre forme de deal identifié avec lacommunauté est plus direct, celui d’un ratio perçu
rétribution / contribution.

« C’était naturel de choisir ce poste, parce quec'est du développement durable, c'est là où on
trouve vraiment la volonté de changer le monde »(cas Danone)

Certains membres des communautés expriment
ainsi très clairement leur intérêt à en faire partie.

« Depuis
trois
ans,
je
suis
experteenvironnementale, donc j'ai vraiment le sentimentde faire partie de cette communauté. Et je dissouvent je ne sauve pas des vies parce que je nesuis pas médecin, mais quand je me lève le matin,
je suis fière de mon métier, des valeurs del’entreprise, et je contribue à mon petit niveau àfaire en sorte que le monde de demain, soit unpetit peu plus beau que le monde d'aujourd'hui. »(cas Danone)« C’est normal d’être dans un écosystème où il y atous ces univers, tout ce qu’il y a dans notre
promesse de vente. C’est important en termesd’image. » (Cas Le Square)
Si le ratio rétribution / contribution peut êtreanticipé, nous voyons aussi des situations oùl’engagement formel dans la communauté est
une contrepartie de ce que les acteurs ont reçu ou
reçoivent de la part de la communauté.

Les extraits suivants montrent aussi que lesacteurs eux-mêmes voient en l’aspect collectif duprojet un vecteur d’engagement majeur.

« Je ne me serais pas présentée en tant que
membre du conseil d’administration si lacommunauté ne m’apportait pas le fait de pouvoir
partager mes idées, le fait de pouvoir les enrichir

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avec le travail des autres, si tout ça n’existait pas
je ne me serai pas engagée. » (cas AIMS)

Cette identité peut être portée par la marque,dans laquelle les personnes se projettent.

« L’AIMS m’a toujours permis de développer mes
travaux et de trouver finalement des débats et desdiscussions qui ont contribué à m’alimenter danstoute ma recherche et il me paraissait normal derendre ce que l’AIMS m’avait donné en tant que
chercheur en participant du coup à la gouvernancede la communauté. » (cas AIMS)« J’avais dévoré ces formations. Je me suis dit
qu’un jour ce serait mon métier » (Cas CEGOS).
Les valeurs et l’état d’esprit
Les valeurs et l’état d’esprit s’avèrent
fondamentaux. Dans la plupart des communautés
que nous avons identifiées, les valeurs sont un vrai
levier d’engagement : la communauté porte etincarne des valeurs dans lesquelles ses membres
se reconnaissent.

La logique du don contre don est donc également
une manière d’exprimer le deal.
« ça apporte énormément avec un partage
d’expériences, il y a un tas de choses sur lesquelles
on peut s’entraider » (Cas Le Square).

« On partage certaines valeurs d’entraide, le faitde croire que ce qu’on fait peut avoir une
importance sociétale etc. Et puis des valeurs desolidarité et d’intégration des plus jeunes. » (casAIMS)

Cette logique de don contre don peut également
entretenir un cercle vertueux, dans lequel lesentiment d’être acteur est stimulant.
« Pour un réseau RH c’est du contenu, deswebinars, des REX, bref des choses que lesmembres pourront consommer. Je me rends
compte que j’ai dit consommer, c’est peut-être ladifférence avec le Square où on est acteur, pasconsommateur » (Cas Le Square).
La question de l’engagement dans une
communauté ne concerne donc pas uniquement
celui des membres vis-à-vis de la communauté,mais également celui de la communauté vis-à-vis
de ses membres.
L’identité et les valeurs

L’identité
SI on définit l’identité comme « ce qui nous définitpar rapport à l’autre », l’identité est un vecteurd’engagement : les acteurs s’engagent par une
communauté à laquelle ils s’identifient
individuellement et collectivement. Plusieurs
communautés pourraient avoir les mêmes
objectifs mais certaines pratiques au sein de lacommunauté faut que les acteurs adhèrent
particulièrement, et font partie de « qui nous
sommes » en tant que communauté.

Image 5 : Tweet AIMS sur l’échange entre responsables desrevues scientifiques et chercheurs pour la publication deleurs travaux« Personnellement je pense que Danone est très
animé par des valeurs qui me correspondent. C'est
très animé par la volonté de concilier le business etle progrès sociétal. » (cas Danone)« Des valeurs que je partage (pédagogie,
approches, solutions, positionnement), je me suis
surtout reconnu dans les valeurs que partage la« Ce que j’aime dans cette conférence c’est qu’on
est tous là pour faire progresser les collègues.
Franchement, on ne trouve pas beaucoup ça
ailleurs. » (Conférence AIMS 2021 - cas AIMS)
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communauté.
C’étaitundéclencheurs. » (cas CEGOS).

despoints

La juste proximité dans les liens interpersonnels

Si le dynamisme des communautés est alimenté
par l’existence de liens interpersonnels, leséquilibres sont spécifiques à chaque communauté
pour le bon dosage du curseur entre proximité etdistance, la proximité laissant parfois émerger desliens qualifiés d’amicaux.

« Ce n’est pas évident parce que rien n’est
formalisé, c’est plus un ressenti, des choses
comme l’ouverture … sont des choses porteusespour construire ça. Le partage aussi. » (cas Le
Square).

« Ce qui marche au square, si je compare à unautre réseau, c’est qu’il va y avoir des liensd’amitié qui vont cimenter cet écosystème, cen’est pas le cas dans un réseau d’entreprise. » (Cas
Le Square).

Les rites et barrières à l’entrée
L’identité et les valeurs se développent aussi parle maintien d’une certaine maîtrise de l’ouverturede la communauté, garante d’une adéquation desnouveaux membres potentiels avec les valeurs, leprojet, etc.

« Donc il y a de l’organisation, de la formalisation
et puis il y a aussi beaucoup de liens amicaux,cordiaux, entre les chercheurs, c’est aussi un peu
une famille quelque part. » (cas AIMS)« Mes expériences c’est par exemple chez XXX, leurmanière de procéder c’est de prendre un max
d’entreprise, eux c’est le soleil et les entreprises
gravitent autour, et c’est plus ou moins proche dusoleil selon la participation aux événements, laprésence, etc. Ce réseau-là du coup il exclue, pas
par volonté mais de fait, ça met du temps et il fautprouver sa volonté de rentrer. » (Cas Le Square,
membre évoquant un autre réseau).

Autres leviers

Un certain nombre d’autres leviers sontdirectement liés aux pratiques d’animationévoquées plus en détail précédemment. Afind’éviter les répétitions nous rappelons
simplement ici les pratiques d’animationévoquées qui nous semblent constituerégalement des leviers potentiels d’engagement
dans les communautés : l’animation, la
structuration et la gouvernance.

Dans le même esprit, le sentiment d’« In group »est renforcé par l’existence de barrière à l’entrée
du réseau.
« Dans un réseau si tout le monde peut y rentrer
c’est moins intéressant que quand on sait qu’il y a
un niveau exigé » (Cas CEGOS).

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Commentaires et pistes de réflexion
Avec bien entendu toutes les précautions qui
s’imposent et les limites des généralisations, nosrésultats suggèrent que plus les communautés sesituent sur les côtés droits des curseurs, plus ellesfavorisent l’engagement de leurs membres.

Leviers, curseurs et modèles d’engagement
Les leviers d’engagement évoqués ci-avant
correspondent à ceux exprimés par les membres
des 5 communautés analysées. Il n’y a donc pasde prétention à l’exhaustivité, et d’autres leviers
pourraient sans doute être évoqués dans d’autres
contextes. Pour les communautés virtuelles, Haas
(2020) mentionne ainsi l’environnement
sécurisant des échanges basé sur la confiance, ou
encore le sponsorship comme autres leviersd’engagement.

Au-delà d’une identification en forme de « liste »des leviers d’engagement dans les communautés,notre analyse révèle également l’existence de« modèles » d’engagement différents. En effet,
les différents leviers d’engagement ne sont pas
actionnés de la même manière ni surtout aumême niveau d’une communauté à l’autre, et lacombinaison de ces curseurs suggère l’existence
de modèles d’engagement différents. Cesmodèles spécifiques reposent ainsi sur unensemble de leviers principaux mis en cohérence
et en résonnance.

Si l’on raisonne en « liste », on pourrait illustrer lesdifférents leviers d’engagement et les curseurs àpositionner sur chaque axe de la manière
suivante :Projet collectif
Peu prégnant
FaiblePar exemple, le modèle du Square repose
notamment sur une co-gouvernance (une quasi
auto-gestion), des liens interpersonnels forts(permis par le lieu, l’animation, les rituels, …), etun état d’esprit marqué. Ce sont ces ingrédientsclés qui aboutissent à une recette, peut-êtrefragile mais réussie à ce jour, car elle permet par
exemple un ratio perçu de rétribution /contribution élevé par les membres. Cet aspect du« deal », tout comme l’autre volet lié ausentiment de contribuer à un projet collectif, nous
semblent ici être une conséquence des autres
points forts du modèle.

Marqué

Ratio rétribution / contribution
Fort

Peu prégnante

IdentitéMarquée

Valeurs, état d’esprit
Peu prégnants
Marqués
Large

Ouverture extérieure
Mesurée

FaibleLiens interpersonnels, proximité
Forts

FaibleAnimation, accompagnement
Forts

Top down

GouvernanceLe modèle CEGOS repose de notre point de vue
principalement sur un « deal » d’engagement
réciproque, une identité portée par la marque,une ouverture mesurée (en cohérence avec
l’image de qualité et d’expertise à laquelles’identifient
lesformateurs),
etunaccompagnement du réseau structuré.

Participative

Les modèles Danone, AIMS et Dauphine Durable
reposent pour leur part essentiellement sur unprojet collectif porté par des valeurs. Si le projetet les valeurs sont différents dans les trois cas,
c’est l’articulation de ces deux éléments qui
permettent à la communauté de se développer etde perdurer. En revanche, les trois cas vont
diverger assez nettement sur d’autres curseurs :l’animation de la communauté l’AIMS passe
principalement par la conférence annuelle,

L’un des intérêts de cette synthèse est de
structurer la réflexion sur l’animation descommunautés à fois en termes de diagnostic (oùse situe-t-on sur ces différents axes ?) et d’actions
potentielles pour améliorer son positionnement
sur les axes considérés comme les plus
importants.

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Dauphine Durable par de multiples actions, etDanone par un travail commun au quotidien.

beaucoup de liberté pour ses membres pouréchanger, évoluer, proposer des activités, etc.
tout en assurant une structure qui lui permetd’organiser l’activité.
- Le second concerne l’exigence conjointe derelations à la fois un minimum affinitaires etutilitaires. En effet, les membres cherchentune communauté qui partagent certaines
valeurs et dans laquelle ils partagent desrelations affinitaires. Toutefois, ils y cherchentaussi une dimension utilitaire dans le deal avec
les communautés : le tout affinitaire ou le tout
utilitaire semble ne pas pouvoir fonctionner :les deux attentes doivent être remplies.
- Enfin, les communautés vivent et serenouvellent par leur ouverture, mais doiventégalement imposer des barrières à l’entrée
pour préserver ce qui fait la communauté (sesintérêts, son expertise, sa culture, etc.). Il est
ainsi important de concevoir par quels biais
une communauté est ouverte (adhésion,partenariats, actions auprès d’un public, etc.)
tout en formalisant des barrières qui assurent
l’identité de l’organisation (sélection desmembres, modalités formelles d’engagement,etc.)

Des curseurs à la gestion des paradoxes
La différence entre un curseur et un paradoxe,
c’est que dans le cas d’un curseur, il s’agit detrouver un équilibre (comme pour le rythme desrencontres, de la communication, etc.) alors quele paradoxe invite à répondre simultanément àdes exigences contradictoires.

Approche curseur

Approche paradoxale

Pour l’animation des communautés, au moins 3
paradoxes nous sont apparus :- le premier concerne le besoin simultané deliberté (pour les membres) et de structuration
de l’activité. En effet, la communauté doit
apparaître comme permettant à la fois

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Références
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