Peut-on encore agir en collectif à l'ère de l'individu roi ?

Serge Perrot
Lionel Garreau
Université Paris Dauphine – PSL

Novembre 2022

Sommaire
Préambule et méthodologie ....................................................................................................................... 3
Préambule ................................................................................................................................ 3
Méthodologie ........................................................................................................................... 3
Executive summary .................................................................................................................................... 4
Partie 1. Principaux constats....................................................................................................................... 5
Les tendances observées ........................................................................................................... 5
La question générationnelle ....................................................................................................... 8Les formes d’existence du collectif ........................................................................................... 10
La gradation du sentiment d’individualisme .............................................................................. 11
Partie 2. Vers trois modèles de l’articulation individu / collectif ................................................................ 14
Le modèle ‘business as usual’ au goût du jour ........................................................................... 14
Le modèle de l’équilibriste ....................................................................................................... 16
Le modèle ‘People first’ ........................................................................................................... 18
Commentaires et pistes de réflexion ........................................................................................................ 23
Attention aux apparences trompeuses...................................................................................... 23
Sens et sécurité au cœur des attentes individuelles (mais pas toujours au travail !) ...................... 23
Individu et collectif, une relation paradoxale ............................................................................. 23

Page 2Préambule et méthodologieb) des DRH ou membres d’une DRH. Dans une
perspective exploratoire, notre étude ne s’est pas
focalisée sur un type d’entreprises particulier,mais a cherché à diversifier les entreprises
considérées, tant en taille (moins de 10 à plusieurs
milliers de salariés) qu’en termes de secteurs.
Nous avons visé à décrypter les tendances
auxquelles font face les entreprises, ainsi que lesleviers de management mis en œuvre en leur sein.
Nous avons ainsi dans un premier temps produit
une analyse de chaque entretien individuellement
afin d’en exploiter sa richesse, puis nous les avonscomparés les uns aux autres afin de faire émerger
les points de convergence et de divergence.

PréambuleLe présent rapport est la septième publication del’Observatoire de l’Engagement. Il s’inscrit dans lecadre d’une collaboration entre l’Observatoire del’Engagement et l’Université Paris Dauphine – PSL.
La collaboration traduit un partenariat qui vise àmobiliser trois expertises, et à croiser trois
regards sur la question de l’engagement : ceux dumonde de l’entreprise, du conseil, et de larecherche universitaire.
Ce rapport aborde une thématique – lemanagement du collectif dans un contexte demontée de l’individualisme – qui a été choisie parle comité de pilotage de l’Observatoire pour trois
raisons principales :- Le ressenti d’une montée de l’individualisme
dans une ère post Covid ;- Les difficultés de recrutement affirmées par denombreuses entreprises ;- Le besoin de travail en collectif dans uncontexte où les deux premiers points sontprésents.

Les textes en italique et entre guillemets
correspondent aux propos recueillis auprès desprofessionnels interrogés.
Échantillon
Au total, 23 personnes (dont 9 DRH ou travaillant
dans une DRH, 1 VP, 7 DG, 6 cadres managers) ont
été choisis comme présentant un panel varié,d’âges, de parcours, et d’entreprises.
Cet échantillon n’a pas vocation à êtrereprésentatif, mais plutôt de servir de base pourune meilleure compréhension à partir d’unéchantillon varié. Nous tenons à remercier toutes
les personnes qui nous ont consacré de leurtemps pour documenter cette étude.

Ce rapport en constitue le livrable sur le volet‘recherche qualitative’ de l’étude 2022,
présentant les résultats de l’analyse de 23
entretiens réalisés par Serge Perrot, Lionel
Garreau, Daniel Baroin, Geoffrey Carpentier etFabienne Simon.

Méthodologie

Encadré 1 : Entreprises ayant participé à l’étude

L’étude a été menée auprès de deux types depublics : a) des dirigeants et cadres opérationnels(Adrien Stratégie)(Extia)(La Poste)

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Executive summary
Une tension à explorer
Dans cette étude, nous sommes partis d’un sentiment assez largement partagé, que la crise du Covid avaitchangé le rapport au travail, que la place du travail était moindre, et que les intérêts individuels passaient
avant le collectif. L’étude explore à la fois les tendances telles qu’elles sont perçues par les managers, et
les différentes manières dont les entreprises y font face, et parviennent (ou pas) à maintenir un collectif
et un niveau d’engagement des personnes.
Des signaux faibles qui pourraient devenir des tendances de fondLes 23 entretiens que nous avons menés nous ont permis de mettre en évidence des éléments qui ne sont
pas nécessairement partagés par tous les répondants mais qui constituent un faisceau de signaux, faibles
ou forts, importants à considérer :- Une affirmation plus prononcée des attentes individuelles par les collaborateurs.
- Un recentrage de l’engagement sur le contenu du travail et la mission associée, au détriment del’entreprise.
- Une porosité accrue entre la vie personnelle et la vie professionnelle.
- Une plus grande horizontalité du management qui doit maintenir un degré d’exigence élevé.
- Une rupture générationnelle relative à la manière de fonctionner dans un collectif.
Un ressenti de l’individualisme très différent selon les contextes
Notre étude met en évidence que le ressenti des dirigeants, DRH et cadres managers que nous avonsinterviewés est plus nuancé que des propos souvent entendus pouvaient le laisser penser. Nous avons
identifié 3 degrés de ressenti de l’individualisme- Une non-perception de l’individualisme, voire une tendance au renforcement du collectif.
- Un individualisme qui ne s’exprime que dans l’expression des attentes mais avec une participation
inchangée au collectif.
- Un individualisme réel qui peut aller jusqu’à mettre à mal le travail collectif.
Des modèles de management différenciésNotre étude met en évidence 3 modèles. Aucun ne semble meilleur que les autres mais les articulations
entre l’individuel et le collectif y apparaissent très différemment.
- Le modèle ‘business as usual’ mis au goût du jour – dans lequel le fonctionnement de l’entreprisen’est pas profondément impacté par l’expression plus marquée d’attentes individuelles.
L’entreprise adapte certains processus au télétravail et à la flexibilité attendue par les salariés, en
fondant le collectif sur un projet, une mission, auxquels les salariés adhèrent assez spontanément.
- Le modèle de l’équilibriste – dans lequel la conciliation des attentes individuelles et du projet
collectif s’accompagne de tensions, et d’une forme d’usure du management. Ces entreprises
opèrent dans des secteurs ou via des projets d’entreprises moins fédérateurs.
- Le modèle ‘people first’ – qui consiste à adapter le fonctionnement, voire la stratégie ou laproposition de valeur aux compétences, envies et attentes des collaborateurs. Ce modèle est plus
facilement adaptable aux TPE et PME, et permet une certaine agilité dans leur développement.

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Partie 1. Principaux constats
me serait pas venu à l’idée de partir un vendredisoir vu le boulot que je fais »Les tendances observées

Sur de nombreux sujets, l’affirmation de soi, deses besoins, envies ou attentes constitue une
nouvelle norme sociale.

Nos entretiens ont permis de relever des points
marquants concernant des évolutions du mondedu travail. Ces points marquants ne sont pas
homogènes et ne peuvent donc pas êtreconsidérés comme des tendances génériques.
Toutefois, l’ensemble des exemples que nous
avons choisi de souligner, s’ils restent bien
entendu spécifiques à chaque entreprise,
constituent dans leur globalité un faisceau designaux faibles, indicateurs ou révélateurs detendances plus profondes.
Ce sont ces tendances ainsi analysées qui
structurent les sous-titres de la partie ci-après.
De l’affirmation des« consommateur »attentesau« Maintenant l’affirmation de soi s’est beaucoup
plus verbalisée. La fréquence des mails que jereçois augmente. Parfois c’est juste pour dire je nesuis pas d’accord avec le fonctionnement, mais il y
a 10 ans ce n’était pas possible, on aurait dit que
c’est un saut d’humeur »Au-delà des « modalités » ou des « à-côtés » dutravail, les attentes des salariés s’exprimentégalement plus fortement quant au contenu dutravail.

salarié« Là, j'ai une collaboratrice, qu’on vient de faire
entrer comme associée très minoritaire. Elle avait
cette frustration de vouloir devenir consultant
affirmé ou coach, et elle ne rentrait dans aucune
de ces cases. Donc carrément changement dechemin ; on ne l’a pas embauchée pour ça, on l'aembauchée pour du digital. Et donc elle a dit
j'aimerais bien devenir coach. Et en fait comme on
essaie de construire sur ce que chacun peut
apporter dans le collectif, on s'est dit OK, de toutes
façons, des demandes en coaching, on en a plein.
Donc si tu arrives à suivre toujours tes projets
digitaux… On accompagne les gens pour qu’ils se
trouvent et que le collectif puisse bénéficier deleurs envies individuelles ! »Un constat assez partagé dans les différents
entretiens menés concerne l’affirmation
beaucoup plus prononcée aujourd’hui desattentes des collaborateurs. Elles portent sur denombreux sujets, à commencer bien entendu parle télétravail.
« C'est vrai que c'était marqué de manière très
forte, et le télétravail c’est aujourd'hui obligatoire,alors après ce n’est pas 100% de télétravail, …
nous on a des accords avec 2 jours de télétravail
par semaine, ça me semble être le bon dosage etqui répond aux attentes des collaborateurs »On peut sans doute également voir, à travers
l’expression de ces multiples attentes, un besoinde reconnaissance sous-jacent comme l’exprime
une personne travaillant dans une DRH.

« Aujourd’hui la possibilité detravailler à distance, c’est quelquechose qui est évoquée dès l’entretiend’embauche. Ça devient une
condition pour travailler chez nous. »« C'est un intérêt porté à la fonction, au métier, etqui puisse aller au-delà du simple responsable
hiérarchique, qu'il puisse y avoir une
reconnaissance des missions de chacun dansl'entreprise, … je pense que parfois il peut y avoir 2poids 2 mesures, des traitements aussi différents
par rapport à des personnes. C'est un constat
général dans le groupe, … il y a une hiérarchie desfonctions et des filières … alors qu’on est tous
concentrés sur un objectif qui est de bien fairenotre job, de contribuer à faire avancer

Au-delà de cette question désormais classique dutélétravail, les revendications des salariés sontbeaucoup plus spontanément exprimées, parexemple sur les congés ou les horaires.
« Nous par exemple on ferme en août parce qu’il
n’y a pas d’activité, mais eux ils disent ce n’est pas
mon habitude, ou bien je ne veux pas me déplacer
le vendredi parce que c’est le WE après. Moi ça ne

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l'entreprise, et ce n’est pas parce que c’est en
finance que c'est mieux. »Même lorsqu’un lien à l’entreprise s’est construit,les périodes de confinement et le travail derrière
un écran ont pu distendre ce lien.

Cet ensemble d’attentes de plus en plus
clairement exprimées, pour ne pas direrevendiquées, donnent à de nombreux dirigeantsla perception d’un marché inversé, d’un rapport
de force en faveur des salariés devenus« consommateurs » de leur entreprise.

« En fait je travaille n'importe où, je peux travailler
n'importe quand, donc je vais travailler avec
n'importe qui, en fait ça n'a aucune importancepuisque je suis réduit à mon rôle d’indépendant.
Alors comment on fait ? »« Je repense à Kennedy quand il disait demandezvous ce que vous pouvez faire pour votre pays ! Là
c’est l’inverse ! … C’est une inversion du truc, je
travaille si tu m’impliques, ce n’est pas du tout « je
fais mes preuves », c’est vraiment « je te donne ceque j’estime être juste… » Moi j’ai bossé, j’ai faitmes preuves, et après j’ai obtenu des choses,
maintenant on paie d’abord et on voit ensuite ! »De nombreux témoignages suggèrent à cet égard
que ce n’est pas tant l’entreprise qui compte quele projet qu’elle porte, sa mission.
« Ça veut dire que dès qu'il y a un objectif précis
qui a du sens pour les gens on fait ce qu'on veut,
c'est un moteur d'énergie incroyable, c'est aussi
pour ça que moi je me suis engagé … pour devenir… société à mission »« Parfois, j’ai l’impression que c’est
moi qui passe l’entretien d’embauche.
On nous demande si toutes lesconditions sont remplies pour venir
travailler chez nous ! C'est à dire que lejeune challenge ce que je suis capablede lui apporter ! »Au-delà de l’activité quotidienne, c’est donc aussi
la contribution de cette activité à la mission del’entreprise et aux enjeux RSE associés qui sontperçus comme des leviers d’engagement.
« Là ce matin j'avais un groupe en codéveloppement, et chacun s'est présenté endonnant son titre, mais en disant quelque chose
relatif à la mission de l'entreprise. C'est fou, je neleur avais pas demandé, je leur avais dit « pouvezvous m'indiquer votre nom et ce que vous faites etoù est-ce que vous êtes situés ? » et ils m'ont dit
chacun par exemple moi je suis ingénieur pack et
je contribue à la recyclabilité des matériaux. »Un recentrage de l’engagement sur la mission etle contenu du travail ?
L’engagement porte potentiellement surdifférentes facettes ou « objets » que sont par
exemple l’entreprise, le client, l’équipe, la mission
confiée, etc. Toutes ces facettes ne sont pas
forcément corrélées, et on peut par exemple
constater un engagement fort vis-à-vis de sesclients ou d’une mission confiée, sansnécessairement témoigner d’un engagement visà-vis de son entreprise. Ce constat est tout
particulièrement marqué pour les jeunes
embauchés, avec qui le lien à l’entreprise est peu
ou pas construit. Dans ce cas, c’est avant tout lecontenu du travail qui est recherché, et à contenuéquivalent les choix sont davantage guidés pardes considérations pratiques que par un lien avec
l’entreprise.

L’équipe, et plus largement les personnes
nécessaires à la réalisation de la mission,
permettent la création de liens et sont sourcesd’engagement. C’est particulièrement vrai
lorsque ce collectif n’est pas artificiel, mais ancré
dans une culture de fonctionnement fondé sur
des relations interpersonnelles.
« Il y a un peu ce côté connexion qui est très
important, qui est renforcé par le fait que l’on aune culture orale… il y a très peu de process, très
peu d'éléments écrits, quand on a besoin d'une
information il faut aller voir telle personne et on va
récupérer de l'information de personne àpersonne. Quand l'entreprise a des messages
importants à transmettre c'est le PDG, enfin leprésident ou la DG ou le comex qui fait une vidéo,
c'est transmis oralement, et donc derrière l'oral il
y a une personne qui parle. C'est une culture de« On a embauché une jeune femme, 28 ans, elle
vient d'arriver, elle intègre super bien, et au boutd'une semaine elle va mettre fin à sa périoded'essai parce qu'elle a trouvé un job similaire à 20
min de chez elle ! »Page 6connexion de personnes, et de ce fait là les genssont liés entre eux »Aussi, l’expression des employés semble être plus
libre et articuler tant des éléments liés au travail,comme nous l’avons vu, mais aussi des éléments
personnels, hors du cadre professionnel.

En revanche, d’autres dirigeants perçoivent unrapport plus distancié avec le collectif - au sensd’équipes de travail - lorsque le modèle defonctionnement ne met pas spécifiquement enavant les relations interpersonnelles commemode de fonctionnement.

« Je trouve que j'ai beaucoup plus decollaborateurs qui expriment une forme de mal
être… Alors, est-ce que c'est le contexte, ou alors
est-ce que c'est parce que je me suis ouvert qu’ils
se disent « je peux lui en parler » ? Je ne sais pas
mais le résultat, c'est qu’ils me parlent de leurs
petits soucis de santé ou de leurs inquiétudes, ou
de leur gamin… »« Par rapport aux nouveaux arrivants qu'on a dansmon équipe, j'ai une personne en CDD et 2apprentis, et le collectif n'est pas forcément cequ'ils viennent chercher dans l'entreprise, ce n’est
pas le lien avec les autres, ce n’est pas un élément
différenciant en tout cas dans les entretiens, ilsvont chercher le sens ça c'est sûr, ils questionnenténormément d'ailleurs »Mais de manière bien plus durable et profonde,
c’est le rapport au travail qui évolue, sa place dansla vie de chacun qui se relativise et questionne.

« L’accomplissement ne passe plus quepar le travail, réussir sa vie et pas
seulement dans la vie. Les populations
très diplômées ont une mobilité plus
grande, s’inscrivent dans le monde. Siça ne me plait pas je trouverai ailleurs,si je ne trouve pas je prendrai le temps
pour autre chose. »Le sens en tant que projet collectif par l’entreprisepeut ainsi parfois apparaître comme une ancienne
recette qui a fonctionné mais qui ne fonctionne
plus :« J'ai investi beaucoup sur le développement
personnel, sur des choses qui ne sont pas
directement liées à la technicité de leur métier […]pour donner un peu de sens au 8h de travail. Ilss'en fichent aujourd'hui, mais alors ! Quand je leurdis, on sera là-bas en 2030, ils me disent, « vas-y,nous on verra bien ! » … »« J'ai pris 4 semaines de congés cette année, pourla première fois de ma vie ! Alors peut-être qu'on
voulait revivre ? Je travaillais toujours le week-end
avant. J'ai quelques collègues qui travaillent aussi
toujours le week-end. Je tente de faire attention lesoir, on va dîner et puis je ne vais pas ouvrir mon
ordinateur tout de suite et peut être même que je
ne vais pas l'ouvrir. Je vais d'abord coucher lapetite alors qu'avant je n'étais pas dans cet étatd’esprit. Et aujourd'hui, j'ai tendance à penser que
quelqu'un qui ne prendrait pas ces temps-là risqueun déséquilibre. »Le floutage de la frontière vie personnelle - vie
professionnelle et l’exigence de flexibilité
Si l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle
a longtemps été un sujet de débat, il semble que
ce n’est plus un équilibre qui se joue entre deux
sphères distinctes, mais un floutage de cettefrontière, c’est-à-dire une imbrication croissantede ces deux sphères.

C’est en quelque sorte une quête d’une plus
grande authenticité au travail, qui se traduit parune demande de plus grande prise en compte del’individu tel qu’il est, et non tel que l’entreprise
voudrait qu’il soit. Cette authenticité sur le lieu detravail ne se passe pas toujours sans accrocs.

C’était bien entendu le cas pendant lesconfinements, lorsque le télétravail asoudainement et massivement réuni au domicile
personnel vie professionnelle et personnelle.
« Avec le télétravail et surtout avec la visio, on a letravail qui est venu à la maison et la vie de famillequi s’est introduite dans les équipes. On atendance à plus connaître la vie de chacun, rienque parce qu’avec la visio on voit un peu ce qui sepasse chez les gens. »« J’ai du mal à faire admettre que l’on est en
costume chez le client. C’est hallucinant de venir
avec des basquettes trouées, la chemise ouverte
ou le T-shirt ! Il y a une forme d’horizontalité desrapports qui va jusqu’à abolir les frontières entre
les gens. C’est aussi la façon d’écrire les mails ou

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le rapport à la hiérarchie, ils commencent par
hello, jamais je n’aurais osé ça. Ça dépend bien sûr
du contexte, mais il n’y a pas de maîtrise desdifférents niveaux de langage, on est pour eux
forcément toujours dans un rapport de copains. »un compte rendu, dans un mail, par téléphone, etparfois elles ne passent pas, et c'est vrai que jen'avais jamais constaté ça avant. C’est une perted'attention. Je ne sais pas comment l'expliquer, cen'est pas tout le monde, … mais il y a … beaucoup
plus de personnes qui sont un peu des sortes depassagers clandestins des réunions, que l’on est
obligé de relancer 4 fois pour qu'ils comprennent
que l’on attend quelque chose, et ils le font detravers parce qu’ils n’ont pas compris alors qu'on
a expliqué 3 fois »La plus grande horizontalité du management
opérationnel, entre bienveillance et exigences
L’expression plus franche des attentes descollaborateurs concerne au premier chef lesmanagers, pas uniquement en tant que relais del’expression de ces attentes, mais aussi parcequ’elles concernent leur mode de management.
Plusieurs dirigeants nous ont ainsi exprimé desdifficultés à naviguer sur une ligne de crête entre
bienveillance et exigence.

Si l’on peut a priori trouver une explication liée
aux salariés, en termes de démotivation ou perte
de sens pour reprendre des thèmes souventévoqués, il y a également derrière ce phénomènede « perte d’attention » un constat assez général
dans les différents entretiens, de surcharge detravail, de dossiers qui s’empilent et donc dedifficultés à se saisir correctement des choses.

« Si on les met devant le fait accompli j’ai desréactions comme « c’est ta perception, tu nous
opprimes, je ne suis pas d’accord ». Ils n’ont pas
l’humilité pour reconnaitre qu’ils ont besoind’acquérir les choses. Ils demandent un
management plus délicat, présent mais pas trop …
Par exemple pour le point hebdo sur les dossiers
on m’a reproché du micro-management, mais si
on lui fait remarquer des choses il est véhément,
dit que j’impose ma vision, etc. »Ce point nous semble clé car l’accroissement decharge de travail rend plus complexe la réalisationd’un travail de qualité, ce qui peut à son tourfragiliser l’engagement dans son travail, ou en
tout cas être source d’insatisfaction. Cettepression rend également plus rares lesopportunités de création de liens interpersonnels,
et les recentre sur des aspects assez utilitaires etdirectement opérationnels plutôt qu’affinitaires,
ouverts, et sources de sérendipité.

De même, un décalage entre salariés et managers
nous est apparu sur la question de la confiance :attendue d’emblée pour les salariés, elle est
considérée par les managers comme devant êtreconstruite avant d’être accordée.

« Finalement les temps collectifs ont une
dimension utile parce qu’ils sont reliés à une
pratique professionnelle, à un développement decompétences, ce n’est pas juste l'after-work, sinon
on se dit j'ai plutôt envie de rentrer chez moi, parceque c'est relié au métier, du coup c'est peut-être
plus facilement intégré dans les agendas »« Ils me disent tu ne me fais pas confiance, mais laconfiance ça se construit ! Ils disent non, ce n’est
pas comme ça ! Il faut que je vienne les voir enmode comment t’aider, bienveillant, toujours direc’est super, mais pour améliorer tu pourrais … jene revendique pas le titre de manager de l’année,mais le salaire est la contrepartie d’un travail et
pas le contraire »La question générationnelle

Par ailleurs, si l’engagement existe globalement,
beaucoup déplorent une distanciation par rapport
à certains aspects du travail, une plus grandedifficulté à mobiliser les gens en dehors deschoses qui les intéressent directement.

Le prisme générationnel pour analyser destendances de fond est toujours risqué. En effet, il
expose à des risques évidents de généralisation
excessive par les stéréotypes. C’est d’ailleurs cequ’exprime l’un des dirigeants interrogés enprenant du recul sur les stéréotypes.

« Tout ce qui est réunion de coordination,d'animation, … pour les réunions en Teams aussi,
on voit des personnes qui écoutent à moitié, on est
beaucoup obligé de répéter les informations : dans

« J’ai un stagiaire de 23 ans qui est plutôt sur lesvaleurs traditionnelles, il n’a pas du tout ce

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comportement des autres jeunes, lui il vient me
voir, donc ce n’est pas que générationnel »pas à ce bornage. Ils sont attachés à leur équilibre
pro / perso, mais le bornage est plus flou. Un
patron qui leur dit de ne pas passer un coup de fil
perso, ils ne le comprennent pas parce qu’ils vontbosser le soir. Donc c’est un bornage moins strict,
une agilité de l’entreprise par rapport à ces
attentes, qui ne sont plus 2 univers très étanches »Outre les risques de stéréotypes, le prisme
générationnel peut induire une confusion entreâge et génération. En effet, le constat d’une
différence de comportements entre une
génération et une autre peut simplement signifier
que les gens changent au fil de la vie, auquel cas il
n’y a pas forcément de différences inter –générationnelles. Cela peut également signifier
que la génération plus âgée ne se comportait pasde la même manière lorsqu’elle avait l’âge de la
génération plus junior, auquel cas il s’agit bien
d’une différence inter – générationnelle.
Enfin, attribuer hâtivement à une génération
nouvelle certaines caractéristiques sans prendre
le soin d’une comparaison pertinente ne révèle
rien d’une génération. Cela peut simplement
traduire une tendance plus générale ou desbesoins fondamentaux de tous les salariés, qu’ilssoient plus juniors ou plus seniors. L’« invention »d’une génération permet ainsi de mettre un nom
sur les évolutions d’une société.

Cependant, l’adaptation de l’entreprise à ces
attentes n’est pas toujours possible, etl’apparition de la sphère personnelle donne
parfois lieu à des frictions.
« Si je prends les consultants de ma génération,
entre nous et eux il y a vraiment ces différences.
Celui qui est parti était papa, avec une égalité
stricte avec sa femme sur la répartition des tâches.
Donc il ne voulait pas prendre au-delà des horaires
de la crèche, 8 heures par jour. OK très bien, maiscomment on fait quand on est en déplacement ?
On ne va pas arrêter la réunion client ! Pourtravailler avec des dirigeants tu ne peux pas direça, c’est existentiel pour les clients ! Quand onavait des mômes à la crèche on avait pris une
nounou pour s’adapter au boulot, on s’arrangeait
en fonction des déplacements et descontraintes pro »Malgré les précautions nécessaires à ce prisme
générationnel, nous choisissons de l’évoquer car
il apparaît dans une majorité d’entretiens. Les
tendances précédemment évoquées (salariés« consommateurs » de l’entreprise, engagement
par le contenu du travail et la mission, floutage dela frontière vie personnelle – vie professionnelle,
attentes de bienveillance et de confiance vis-à-vis
du management) sont en effet davantage
associées aux nouvelles générations par lespersonnes interrogées.

De la même manière, si les attentes sur la prise encompte des enjeux RSE sont assez générales, ellessont souvent perçues comme davantage
marquées chez la jeune génération.
« Moi je ne suis pas trop de cette génération-là,même si on le faisait dans la sphère privée, maisqu'on t'interroge en entretien de recrutement en
disant mais qu'est-ce que vous faites sur votre
dimension sociétale ? ou qu'est-ce que vous faites
par rapport au handicap ? mais de façon
concrète ! et donc cette dimension là on l'a
retravaillée »« Il ne faut pas prendre tout ce que jevais dire comme vérité, évidemment,
mais ce que je ressens en tout cas c'est
qu’il y a quand même un gap
générationnel. Ça, je le ressens
vraiment ! »Les autres attentes des jeunes générations en
matière d’autonomie et de confiance sontproblématiques dans de nombreux cas, etinduisent un cercle vicieux qui peut conduire à
une bascule dans des réactions de défiance.

C’est notamment le cas sur la tendance à une plus
grande imbrication des sphères personnelles etprofessionnelles, davantage associée aux jeunes
générations.

Dans les entretiens analysés, c’est le cas d’une
partie des jeunes salariés qui peinent parfois à
accepter le regard d’un manager sur leur travail.

« C’est lié à des attentes générationnelles. Le grossujet des managers c’est la nouvelle génération.
Avant on avait une partition étanche entre temps
de travail et perso. La nouvelle génération ne croit

Page 9« Si on est dans ce qu’ils appellent du flicage, on aun désengagement total parce que c’est vécu
comme défiance »« Je suis quand même assez inquiète par rapport
aux nouvelles générations pour lesquelles il y a desattentes très fortes sur les aspects RSE, bien-être
au travail, sens, qu'il va falloir satisfaire, sinon on
ne va pas les attirer, ou on attirera des personnes
qui travailleront mollement, je pense qu'il fautcomplètement revisiter la manière de travailler »A l’inverse, le comportement de salariés« consommateurs », même si cela n’est pas
uniquement lié aux jeunes générations, crée aussi
une défiance de l’entreprise vis-à-vis de sessalariés.

C’est donc à travers les frictions del’intergénérationnel que se révèlent encore plus
les différentes tendances que nous avons tentéd’analyser dans ce rapport, et qui contribuent àdessiner un « futur du travail ».

« J'essaye de comprendre, mais je m'entends diredes choses que je réprouvais dans la bouche depatrons de l'ancienne génération, alors soit
effectivement j'ai vieilli … soit ils ont déteint sur
moi, mais je trouve que ça crée un sentiment dedéfiance, ce côté où je viens et je m'en vais si vous
ne me donnez pas ça, de non-respect, c'est à direque la personne qui vient, qui s'installe unesemaine, qu'on a recrutée, qu’on est en train deformer, qui s'intègre super bien, et me dit … je
m'en vais ! C'est comme une espèce de sidération,
ça créé de la défiance »Les formes d’existence du collectif
Au cours de nos entretiens, nous avons pu
identifier que la notion de ‘collectif’ rendait
compte de réalités assez différentes de la part denos répondants. Cette section vise à mettre en
lumière ces différentes formes d’existence ducollectif.

Ces nouvelles attentes quant à la posturemanagériale induisent à la fois des frictions,potentiellement de la défiance réciproque, maisparfois aussi un parti pris pour faire évoluer lemanagement. C’est notamment le passage d’une
relative verticalité à une plus grande horizontalité
du management.

Lecollectif
subordination

entre

interdépendanceetLe premier axe de différenciation entre lesappréhensions du collectif tient à la manière de leconcevoir. En effet si la notion de collectif renvoie
à la mise en commun de l’effort des divers acteurs
vers un but commun, deux approches s’opposent.

« On avait une génération de leadership qui avait
un certain âge, qui avait une posture très verticale
pour ne pas dire autocratique, donc la première
décision c'est d'essayer de renouveler un petit peu
le leadership, et faire en sorte que l’on ait desleaders qui soient en phase avec l'ère moderne »D’une part, nous avons pu voir que chez certains
acteurs le collectif qu’ils doivent gérer consiste enune agrégation des performances de chaqueacteur sous leur responsabilité. Ainsi, lorsquenous avons demandé à un directeur général denous présenter le collectif qu’il gérait, il nous arépondu :Les entretiens réalisés ne permettent pas
d’attribuer les différentes tendances observées
exclusivement à la jeune génération. Nous
pensons qu’elles sont plus profondes et généralesque ce qu’un prisme générationnel pourrait
laisser entrevoir. Sans tomber dans les risquesprécédemment évoqués de déformation par leprisme générationnel, les tendances identifiéessont globalement perçues comme plus marquéeschez les jeunes générations, en avance de phasesur les évolutions sociétales.

« De mon côté c’est assez simple. Je rapporte àl’actionnaire, et j’ai 16 personnes qui me
rapportent directement d’un point de vue
opérationnel. »Dans cette configuration, la vision du collectif
consiste à animer une équipe d’acteurs ayant
chacun son périmètre propre. On pourrait utiliser
ici l’analogie d’une équipe de coupe Davis : lecapitaine sélectionne les joueurs, mais chacunjoue son ou ses matches, le score final est lerésultat des cinq matches joués par les joueurs

Ces évolutions des attentes collaborateurs
inspirent des changements dans les entreprises
interrogées, et suscitent également parfois
agacements ou inquiétudes.

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contre les adversaires. Cela n’induit pas qu’il n’y apas de management du collectif car les managers
ou directeurs généraux qui déploient cetteapproche animent leur réseau de N-1 auquotidien avec des rencontres en face à face, parvisio, etc. mais aussi grâce à des rencontres
collectives qui peuvent prendre la forme deréunions classiques, d’ateliers ou de séminaires.

relation de proximité. Je pilote les managers, c'est
une vingtaine de collaborateurs. Le principe, dansnos équipes, c'est qu'il y a un manager deproximité pour une taille d'équipe standard de 15.
Mais en fonction des mouvements ça va varierentre 10 et 15. Donc le manager de proximité, qui
est le pivot, le chef d'orchestre, puisqu’il articule
un ensemble de ressources d'experts qui sont logés
dans d'autres équipes pour venir en transversal
faire de l'animation et apporter de la compétenceaux équipes. Donc moi j'anime les managers »A l’opposé de cette vision, la représentation ducollectif peut être celle d’une équipe où lesinterdépendances entre les acteurs sontextrêmement développées. Il ne s’agit plus d’unmanager ou directeur avec des N-1, mais d’uneéquipe d’acteurs qui sont en interaction tant demanière horizontale entre eux qu’avec leurmanager. Pour reprendre l’analogie sportive, on
serait plus ici dans l’idée d’une équipe de rugby. Si
chacun a son rôle, celui-ci ne peut se concevoirsans des interactions fortes avec les autres
joueurs dans leurs propres rôles. Le demi demêlée, l’ouvreur, le pilier, l’avant, etc. forment
une équipe avec des profils complémentaires et il
en va de chacun de faire fonctionner le collectif.

Les deux approches peuvent se révéler
complémentaires : les dirigeants et responsables
hiérarchiques doivent piloter leurs équipes desubordonnés qui, eux-mêmes, ont la charge d’unpérimètre, représentant ainsi en cascade la
totalité de l’entreprise.

La gradation du sentiment d’individualisme
Les constats d’un certain individualisme sontrécurrents au sein des entreprises interrogées,comme peut le suggérer l’analyse précédente destendances observées. Mais plus qu’une tendance
globale, ce sont surtout des visions contrastées
quant à l’existence ou non d’un individualisme quiémergent.

Les frontières du collectif en questionL‘autre axe sur lequel l’appréhension du collectif
diffère est celui du périmètre du collectif. Cela est
particulièrement vrai pour les directeurs généraux
ou les directeurs de fonction RH. En effet, si pourcertains le périmètre du collectif qu’ils ont à gérer
consiste en leur équipe restreinte, pour d’autres ils’agira plutôt de la totalité des salariés del’entreprise.

Des perceptions très hétérogènes
Certains répondants le déplorent et relient cephénomène à la question générationnelle.
« Oui, la question de l’engagement et del’individualisme se pose jusqu’à provoquer leurdépart. C’est clairement ce qui est en jeu. Ils ont dumal à se projeter dans la boite … c’est un rapport
utilitariste au travail surtout avec les dimensions
qui ne sont pas au centre de leur intérêt, il y a un
côté travail à la carte, je prends ce que je veux etje jette le reste. C’est moi d’abord et le client
ensuite, mais ça ce n’est pas compatible »Ainsi, pour décrire le collectif qu’il devait piloter
au quotidien, un directeur général nous a dit :« Je suis DG, donc le collectif c’est toutel’entreprise. C’est sûr que j’ai des gens directement
sous moi, et que c’est eux que je manage auquotidien. Mais mon quotidien c’est aussi passer à
l’usine, aller serrer la main aux gars qui bossent,voir si tout va bien. C’est ça mon collectif. »D’autres relativisent fortement, voire font leconstat opposé.

A l’opposé, certains directeur généraux, cadres ou
DRH ont pour vision que leur rôle d’animation ducollectif se focalise sur l’équipe de collaborateurs
dont ils sont les responsables hiérarchiques
directs.

« Historiquement, le collectif chez XX est très fort,
donc la montée de l'individualisme je ne la vois
pas, on a des gens qui sont là depuis longtemps, lamoyenne de présence dans l'entreprise est assezélevée, on a des valeurs très fortes et des gens qui« Moi, j'ai la responsabilité de nos équipes dansl'Île-De-France, de nos équipes en charge de laPage 11sont liés à ces valeurs et les nouveaux arrivantssont très vite acculturés à ces valeurs-là »Les 3 degrés de la perception de la monté del’individualisme

Ici, la force du collectif l’emporte sur les tentationsindividualistes, et l’ancienneté des salariés
conjuguée à une forte culture permet desocialiser les nouveaux embauchés, y compris
dans les plus jeunes générations.

Perception de la montéede l’individualisme

Certains de nos interlocuteurs nous ont mêmeavancé que selon eux l’entreprise en tant que
collectif avait été renforcée par la crise du Covid,
et que cela avait accru l’attachement au collectif :Degré 2: Attentes individuelles exprimées
comportement individualiste met à mal le collectif
Degré 1: Attentes individuelles exprimées
comportement collectif inchangé
Degré 0: Individualisme non présent:
l’entreprise comme collectif de référence

Les ressorts de ce sentiment d’individualisme
Plutôt que l’établissement d’un constat général,ce qui nous a intéressé dans les entretiens est lacompréhension des mécanismes pouvant
contribuer
audéveloppementou
aurenforcement de l’individualisme. Nous en avons
identifié au moins trois.

« Sur l’individualisme, je ne sens pas du tout
d'accentuation, en tout cas dans mon métier. C'est
peut-être même le contraire. L’entreprise restequand même une des dernières communautésorganisées. Pendant le COVID, moi j'ai vu ça…
Alors ceux qui ont des gamins, il y a l'école, donc
une communauté autour de l'école. Mais ceux qui
n’en ont pas, ils étaient contents d'avoir
l'entreprise, ils n’avaient rien d'autre à quoi se
raccrocher ! Et d'ailleurs, les gens, ils s’appelaientpendant les journées un peu longues du premierconfinement. C'était un peu leur famille, un peu
leurs amis, mais surtout leurs collègues en fait !
Donc, non… on ne constate pas une accentuation
de l'individualisme. »Le premier est un cercle vicieux, dans lequelrépondre aux attentes exprimées contribue à leslégitimer d’une certaine manière, et accroît à son
tour les comportements individualistes.

« Les attentes individuelles du départ,à partir du moment où on y répond, on
produit
à
notre
tour
de
l'individualisme ».

Un de nos répondants a souligné le fait que lesentiment d’individualisme restait un sentiment,
et que parfois la réalité était plus complexe
qu’une lecture superficielle liée à l’expression desattentes ou à la pratique du travail à distance :Mais cette analyse reste insuffisante à nos yeux.
Plus qu’une réponse aux attentes exprimées,l’individualisme peut aussi être vu comme unmécanisme défensif face aux maux du travail, quela période post Covid est loin d’avoir soulagés,quand elle ne les a pas accentués.

« Les gens qui travaillent chez eux dans d'autres
régions de France, ce sont eux qui sont les plus
assidus en termes de présence au bureau sur Paris,
puisqu'ils prennent de toute façon leurs billets àl'avance et qu'ils bookent leur hôtel, alors que lespersonnes qui sont tout près, finalement, pourelles c'est beaucoup plus facile de décider
spontanément de venir ou pas. Donc je trouve que
parfois les perceptions sont complètement
erronées en fait. »« On embête les gens parce qu'on leur dit « Venez
au siège », et donc du coup on crée des tensions
parce que quand ils viennent, ils viennent à
reculons. Aller dans un couloir où il n’y a jamais
personne, dont les bureaux ou les portes sontfermées, on ne sait pas s'il y a quelqu'un ou si lesgens sont derrière un écran en train de faire uneréunion, ça ne donne pas envie. Forcément on a
tout perdu, ça ne sert à rien, ça crée del'individualisme ».
Si le verbatim ci-avant renvoie essentiellement àla question des locaux et des rythmes deprésentiel en période post Covid, des maux plus
anciens, des problèmes plus classiques dedysfonctionnements
organisationnels

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Encadré : Les 3 ressorts du sentiment d’individualisme

contribuent à une forme de désengagement, qui
renvoie au terme à la mode de « quiet quitting ».
Ce terme, que l’on peut traduire par « démission
silencieuse », correspond à un renoncement à laculture de la performance absolue et au toujours
plus. Le travail est fait mais tend vers un minimum
contractuel, pour réinvestir son temps et sonénergie en dehors du travail.

- Un cercle vicieux : réponse aux attentes
individuelle → demandes de plus en plus
récurrentes- L’individualisme comme mécanisme défensif
face aux maux du travail- Un relâchement de la socialisation liée à unemoindre présence sur le lieu de travail.

Bien avant cela, les analyses de Sainsaulieu 1
avaient d’ailleurs mis en évidence plusieurs« identités au travail », dont l’identité du retrait.
En d’autres termes, l’individualisme n’est pas une
forme d’égoïsme d’une nouvelle génération, maisun mécanisme défensif face aux maux du travail
et des organisations.

Au-delà des trois ressorts potentiels del’individualisme précédemment analysés, desfacteurs exogènes et variables façonnentégalement les comportements. Il s’agit
notamment du rôle du marché du travail, qui
apparaît clairement lorsque l’on regarde desentreprises internationales.

« Quand on standardise tout, c’est insupportable.
On n’a jamais autant parlé d’autonomie et on n’ena jamais eu aussi peu. Il y a des process, desinjonctions paradoxales, et tout ça crée un
essoufflement des gens. XXX me dit ça tous lesjours… , qu’on me laisse faire, pas besoin d’unstandard pour m’expliquer… Avant il allait
travailler, maintenant il me dit « je vais faire mes
heures » ».

Il y a bien entendu aussi une dimension culturelle(au sens de la culture pays), mais la perception dusalarié « consommateur » de l’entreprise restetrès liée à une inversion du rapport de force sur lemarché du travail. En cela, la « tendance »évoquée serait à la fois largement déterminée parl’état du marché du travail, et donc réversible, etpar une dimension culturelle plus stable, liée à laculture pays.

Enfin, un troisième mécanisme nous semble jouer
un rôle essentiel même s’il n’apparaît
qu’implicitement dans les entretiens. Lesprocessus de socialisation, ou d’onboarding pourreprendre un terme actuel, sont connus pour
avoir des effets structurants sur les liens quel’individu construit avec les personnes, son travail,son entreprise, et donc son engagement. C’est
aussi un processus qui contribue au partage d’une
culture d’entreprise. Or, le contexte que nous
connaissons depuis le printemps 2020 a
fortement perturbé ces processus. Dit autrement,
les entreprises qui ont « relâché » la socialisation(outre les aspects fonctionnels d’une prise deposte), en paient aujourd’hui le prix, etnotamment pour les nouveaux entrants sur lemarché du travail.

« Là-bas ce n’est pas compliqué de recruter, c’est
un peu du « marche ou crève ». On aura 50
candidats si l’un démissionne. Sur d'autres
périmètres c'est différent … Au Maroc où en
Afrique du Nord on a un taux de turn-over qui est
de moins de 5%, c'est à dire qu’un employé va
travailler pour vous, et en général il va travailler
toute sa vie pour vous, et de génération en
génération »x
1 Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail. Paris :Presses de la Fondation nationale des sciences
politiques.

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Partie 2. Vers trois modèles de l’articulation individu / collectif
aux tendances que nous évoquions en partie 1,
dans une sorte de « business as usual » mis augoût du jour.

En prenant de la hauteur par rapport aux 23
entretiens réalisés, nous avons pu à la fois
identifier des tendances structurantes, et enobserver une relative hétérogénéité (Partie 1).

Encadré 2 : entreprises (dans le périmètre de notreinterlocuteur) que nous avons considéré être dansle modèle du « business as usual » au goût du jour.

Nous avons donc souhaité creuser notre
compréhension de ces différentes manières dontles 23 entreprises interrogées faisaient face à cesquestions d’articulation entre l’individu et lecollectif.
Nous mettons dans cette deuxième partie enévidence trois modèles génériques, en évoquantleur nature, leurs enjeux, et les principales
pratiques managériales associées. Chacune des23 entreprises de notre échantillon nous ont ainsiparu très clairement rentrer dans l’un des trois
modèles. Le positionnement des entreprises dansces trois modèles n’engage que nous, etaucunement les entreprises interrogées. Il s’agit
d’un regard externe, les modèles ayant été
révélés par notre analyse inter cas.

Les caractéristiques du modèle « business as
usual » et du collectif associé
L’une des caractéristiques de ces entreprises est
l’existence d’un collectif déjà fortement ancré
dans la culture et le fonctionnement del’organisation. Agir en collectif n’est donc pas unsujet, mais un constat de normalité, quelquechose qui va de soi.

Il n’y a pas de bons ou mauvais modèles, et notre
analyse n’est pas normative. Elle vise en revancheà décrypter, en tenant compte du contexte, lesprincipaux modes d’articulation entre l’individuelet le collectif.

Le collectif est par exemple structuré autour de la« mission », la vision de l’entreprise, ou encore leproduit / service, qui donne à chacun le sentimentde pouvoir contribuer. A cet égard, la crise
sanitaire a pu renforcer ce collectif lorsque la
mission de l’entreprise résonnait avec les besoins
sociétaux.

Notons cependant que ce n’est pas tantl’entreprise dans sa globalité qui fait l’objet denotre analyse, notamment lorsqu’elle dépasseune certaine taille. C’est le périmètre observé, liéà notre interlocuteur, que nous qualifions commeétant plutôt dans un modèle ou un autre. Si pourles PME le périmètre observé et l’entreprise seconfondent,
pourcertaines
entreprises
internationales les choses peuvent changer
totalement d’une business unit à l’autre, d’une
région à l’autre, ou d’un marché à l’autre.

« J’ai vu une énergie se développer pendant leCovid par des gens chez nous à la production quiavaient cette fierté de rendre service. La nation
c'est peut-être un bien grand mot, mais ça crée
une dynamique incroyable »Le collectif peut également renvoyer à un modede fonctionnement déjà solidement ancré
culturellement parce qu’historiquement présent,ou résultant de transformations réussies plus
récentes.

Le modèle ‘business as usual’ au goût du jour

« Le principe c'était de réunir au sein d'une seuleorganisation commerciale les 3 segments, çapermet cette fertilisation croisée, une meilleuredynamique notamment sur des clients qui sontcomplètement globalisés, et il y a une vraieinteraction entre les différents segments. C'était
un peu pyramidal les équipes de commerciaux, etLa question de l’agir en collectif dans unenvironnement où est parfois pointé du doigt uncertain individualisme des collaborateurs n’est
pas forcément un sujet épineux. Plusieurs
entreprises s’affichent dans une adaptation douce

Page 14

là tu as des ateliers, des points de rencontre, despoints de passage, c'est vraiment mieux detravailler en transversalité. Il y a eu toute unedémarche qui a été mise en œuvre, des ateliers qui
ont été faits, des moments de partage pour mieux
comprendre le client, ou mieux comprendre
comment on adapte notre offre ».

télétravail se prend au niveau de chaque équipe,
et elle est évolutive. Une fois que l'équipe s'est mis
d'accord ils remplissent leur charte et ils la signent,
donc c'est collectif, et à l'intérieur il est écrit qu’à
partir du moment où il y a un des membres del'équipe qui ne se reconnaît plus dans cette charte
et dans ses modalités, ça convoque une nouvellefois la discussion. Et à chacun de se reposer laquestion. C'est au manager de veiller à ce que lacharte soit appliquée. »Les pratiques managériales et enjeux RH

Exemple d’ajustement sur la déconnexion« On a mis en place une charte de la déconnexion
qui indique aux gens toutes les bonnes pratiquesen termes de rapport au temps de travail et à laconnexion. On explique clairement qu’il y a uncertain nombre de règles, du temps de travail, derepos, qui sont à respecter, et qu'on n’attend pas
des gens qu'ils soient connectés tout le temps. »Dans ce contexte de « business as usual », lesajustements restent plutôt mineurs, de l’ordre del’adaptation d’un modèle existant aux évolutions
de l’environnement.
Les sujets RH et pratiques managériales associéesconcernent typiquement les accords detélétravail, la déconnexion, l'affirmation desvaleurs de l’entreprise et du collectif, larémunération, les outils, et l’évolution dumanagement.

Exemple d’ajustement sur les outils« Après on a la fonction Outlook, le truc tout
basique : comment je fais pour mettre dans monagenda que ce jour-là j'ai décidé de faire dutélétravail ? est-ce que je laisse mon agenda
libre ? Il n’y a pas sur Outlook la fonction je suisprésent mais à la maison, je suis présent mais pas
physiquement …. »Ainsi, le modèle n’est pas remis en cause, ils’adapte à la marge, voire s’affirme avec la miseen avant du projet collectif ou des valeurs del’entreprise par exemple.
Exemple d’affirmation des valeurs et du collectif« Maintenant on fait du one-to-one, c'est à direqu’on s'adresse à la personne avec le bon message… moi je vois les salariés un par un, quand ils sontvalidés après l'étape de recrutement. Et je leur dis
entre autres ici il n’y a pas de star, … et donc on est
tous au service du collectif et du maillot, … lemaillot c'est l'étoile qu'on a sur le cœur parce que
les joueurs, les dirigeants, et les présidents, ils
passeront, mais le club restera et c'est ça qu’il fautessayer de de pousser comme message auprès deséquipes pour qu'elles aient un peu cette fierté dumaillot, fierté de ce qu'on fait, heureux et fier dece qu'on fait. Alors c'est peut-être un discours àl'ancienne mais en tout cas moi j'y crois beaucoup,… je dis aux gens si vous n’êtes pas heureux cheznous vous me le dites et on se sépare, vous n’avez
pas le droit de rester quand on n'est pas bien »Exemple d’évolution du management« On avait une population assez âgée, et laperception c’est que « j’ai mis 25 ans à êtredirecteur donc toi aussi ». Tu veux parler au
directeur directement c’est quasi une faute, et ça,ça ne fonctionne plus. On est à l’ère où n’importequi peut se connecter à n’importe qui. C’est une
structure rigide, on avait des rois soleil, le directeur
pouvait tout décider ... On a pris des décisions
importantes, on a coupé des têtes quand il fallait… on a pas mal de directeurs qui pensaient quec’était un peu comme de la noblesse. Aujourd’hui
ce qu’il faut c’est connaître les réseaux sociaux,
etc. et beaucoup étaient obsolètes ».

Les leviers psychologiques de l’engagement

Exemple d’ajustement sur le télétravail« Et surtout, ce qu'on dit, c'est que tous lestrimestres il faut se reposer la question : est-ce que
notre rythme est le bon, est-ce que par rapport aux
enjeux de l'équipe, la manière dont on travaillecorrespond ? Ce qui est intéressant c'est que
finalement la décision quant aux modalités deDans ce modèle, les conditions de l’engagement
sont plus facilement réunies. Le modèle

Page 15

d’engagement de Kahn (1990)2 identifie 3
conditions à l’engagement qui sont le sens, ladisponibilité mentale et la sécurité.

Encadré 3 : entreprises (dans le périmètre de notreinterlocuteur) que nous avons considéré être dansle modèle de l’ « équilibriste »Il est intéressant de noter que la plupart desentreprises de ce modèle décrivent l’engagement
comme porté par l’identification au produit /service, ou à la mission de l’entreprise.

.

« Ça veut dire que dès qu'il y a un objectif précis
qui a du sens pour les gens on fait ce qu'on veut,
c'est un moteur d'énergie incroyable, c'est aussi
pour ça que moi je me suis engagé dans la RSE en
2019, pour devenir en fin d'année société à
mission. On a fait une opération de mécénat, on
pourrait faire un chèque de 30000€ pour handicap
international… Ce qu'on a fait c'est qu'on a dit 1%
de l'ensemble de la production de la boîte en
chiffre d'affaires sera reversé à l'association, ducoup ça crée une énergie en interne, si je prends
1% de la production avec tous les gens qui ont lecompteur qui tourne tous les jours, je crée uneémulation pour une belle cause, donc évidemment
que le sens est essentiel »(Adrien Stratégie)(La Poste)

Les caractéristiques du modèle et du collectif
Dans notre échantillon, le modèle de l’équilibriste
reste centré sur les tensions entre manager etcollaborateurs. L’engagement des collaborateurs
y est perçu comme conditionnel (les « engagés si… »), les attentes des collaborateurs ressenties
comme des contraintes, et l’adhésion au projet
collectif moindre.
Même dans les entreprises qui font état d’une
identification produit encore présente, elle nesuffit plus à mobiliser.

La condition de l’engagement liée au sens est
donc généralement présente dans ce modèle, ets’accompagne d’une sécurité psychologiqued’ordre « institutionnelle » voire économique.

« Il nous faut trouver des évolutions qui
s’inscrivent dans l’environnement d’aujourd’hui ...
Surtout quand on veut recruter des jeunes profils.
Ils demandent les conditions de travail et l’impact
sur l’environnement, avant ce n’étaient pas dessujets … la profession n’intéresse plus du tout. Cen’est ni le sens ni le télétravail qui va régler ça, quepeut-on apporter ? Travailler tous les samedis etdimanche ce n’est plus souhaité aujourd’hui. Cette
population est difficile à saisir, il y a un hiatus entre
ce qu’on recherche et ce qu’il y a sur le marché. »Le modèle de l’équilibriste
L’une des différences avec le modèle précédent
est que les ajustements ne suffisent pas àretrouver un fonctionnement satisfaisant. Ilslaissent l’entreprise exposée à des risques RH
importants faute de solutions, ou parviennent àfonctionner au prix de tensions liées au collectif,
et d’usure des managers. Dans ce sens, c’est en
quelque sorte un modèle subi plus que choisi, qui
impose aux managers un exercice d’équilibriste,en proie à des tiraillements, des injonctions
paradoxales entre les différentes parties
prenantes. Les entreprises dans ce modèle sontau cœur des difficultés de satisfaire les attentes
individuelles sans faire éclater le cadre, la culture,
et tout en répondant aux exigences des clients.

Le collectif est source de tensions, d’usure pour lemanager qui vit la reconnaissance desindividualités comme une source de problèmes,d’ajustements contraints et forcés, ou encore une
obligation de « lâcher » quelque chose.
« Parfois je lâche du lest, j’en ai marre de m’user
la santé, j’accepte la rupture conventionnelle.
Mais il y a des trucs sur lesquels je ne peux pastransiger. Par exemple le côté plus participatif OK,
je vais lâcher du lest sur certains trucs, les laisser
se planter parfois, qu’ils apprennent face au client,

2 Kahn, W. A. (1990). “Psychological conditions of

personal engagement and disengagement at work”.
Academy of Management Journal, 33(4), p.692-724.

Page 16mais si on plante les missions on ne peut pas fairen’importe quoi non plus ! Je leur demande plus
souvent leur avis, qu’ils s’expriment plus, quitte àtrancher après, mais quand toi tu y es de 08h à
20h, traiter tout pendant le temps de présence desautres ce n’est pas évident. »n’appliquerai pas le standard managérial, mais
moi je vais construire avec vous, je prends lajournée mais pas comme c’est écrit dans lestandard. Plus tu me diras comment je dois faire
et moins je ferai comme ça. Il m’a dit du moment
que je peux dire que tu as fait cette journée c’est
OK pour moi. J’ai fait du coup du codéveloppement, les équipes ont adoré, chaquejournée on se recevait et celui qui recevait était leclient dans le co-dev. Du coup j’ai cartonné et j’ai
créé de l’engagement »« C'est tout juste s'ils ne me demandaient pas que
je leur finance ! ça allait de « j’en ai marre » à« Paye moi pour que je parte » ! Ou « je viens designer mon contrat mais je ne reviendrai pas
demain ». D'accord donc, au début on se dit«Bande de petits *** ! » Mais quand vous en avez
1, 2, 3, 4, 5 qui vous font à peu près le même coup,
je me suis dit qu’il se passe des choses, soit que jen’ai pas vu arriver, soit que je ne comprends pas.
J'en parle dans les différents groupes de dirigeantsd'entreprises que je fréquente et on fait à peu prèsle même constat en disant « Mais il se passe quoilà ? » D'habitude on appuyait sur 2 – 3 boutons etbon an, mal an, ça marchait ; et là ça marchemoins bien ! »L’exercice d’équilibriste n’est pas sans provoquer
une forme d’usure du manager, au cœur desfrictions entre exigences opérationnelles etattentes individuelles des collaborateurs d’unepart, et fonctionnement du collectif vs processorganisationnels d’autre part. Ces frictions sontsources d’usure, allant jusqu’à provoquer ledépart du manager.
« C’est pour ça que je m’en vais, on n’est plus
capable d’entendre ce que nous disent lescollaborateurs, … aujourd’hui c’est purement
comptable, on fait face à la perte du message …
donc on est comptable et on oublie les gens. »Notons que pour les personnes interrogées et ensituation de management, la notion d’équilibristeintervient non seulement dans une logiquedescendante (vis-à-vis d’une équipe par exemple),mais également ascendante. Dans ce dernier cas
le manager est pris dans des injonctions
paradoxales, entre les attentes de l’entreprise etcelles de son équipe.

Les pratiques managériales et enjeux RH
Si les ajustements évoqués dans le modèle
précédent du « business as usual » sontégalement présents, ils sont vécus comme uneconcession au marché du travail, à la foisnécessaire et insuffisante. On retrouve donc dansle modèle de l’équilibriste les sujets de télétravail,d’ajustement des modes de management,d’outils, de travail sur les valeurs, etc. mais tous
ces ajustements laissent entiers les questions
d’attractivité, de fidélisation, et d’engagement.
L’engagement n’est pas absent, mais perçu
comme conditionnel, lié à la proposition d’uncontenu du travail jugé intéressant, du salaire, etdes conditions d’exercice du poste.

« Pour l’entreprise ça peut créer un effet pervers,
il y a un bloc contre, un effet clanique, parce qu’on
crée des choses tellement fortes qu’il y a un hiatus,
le bloc des non-alignés qui va transgresser,
réinventer son sens, donc un risque stratégique »Cet exemple est particulièrement intéressant caril élargit le débat à la prise en compte de certains
maux classiques des organisations comme l’excèsde process, de reporting, de standardisation, quiétouffent parfois l’engagement des personnes.
Dans cet exemple, la difficulté du manager n’est
pas de répondre aux attentes des salariés, mais detrouver un espace de transgression acceptable,dans un exercice d’équilibriste entre ses équipes
et l’organisation globale.

« Ce qui remonte aujourd'hui très fort c'est une
attention portée sur le salaire, à mon avis ça amême dépassé le sujet télétravail, avec
notamment l'inflation … le marché est très tendu… il y a aussi la mission et l’intérêt du poste qui
arrive je pense en 3e position, après il y a tous les
aspects relation hiérarchie, localisation, … »« Ils ont fait du scientisme poussé, jusqu’à
standardiser le management avec une journée desDirecteurs Opérationnels. On devait appliquer desstandards, avec ODJ précis, etc. J’ai dit je

Cette situation de relative tension vis-à-vis ducollectif, conjuguée à des difficultés dePage 17

recrutement, est ainsi source de fatigue voire dedéfiance.

c'est à dire « Attendez avant d'avoir vos états
d'âme, là il faut déjà que vous soyez vivants, alors
regardez bien ! Sur la journée, on a tous une
quinzaine de comportements qui peuvent nous
amener à la mort. Et si ça ne nous amène pas à lamort, ça l’amène à nos voisins d'à côté. Imagecaméra, film à l'appui ! L'information a été
violente. Et c'est là où le collectif est intéressant.
C'est que quelqu'un d'autre va veiller sur toi… endisant que la sécurité n'a pas de hiérarchie. On est
tous égaux par rapport à ça, par rapport à ces
fonctionnements, et aux dysfonctionnements denotre cerveau. Ce n'est pas uniquement un mot surles valeurs, la bienveillance c'est veiller sur
l'autre. ».

« En tant que manager tu te sens complètement
démuni, c'est à dire que pour l’entretien derecrutement tu coches toutes les cases, mais tu
peux avoir une semaine après la personne qui dit
j'ai trouvé mieux ailleurs, de toute façon j’ai décidé
de faire le tour du monde ! Alors le nombre depersonnes qui font des congés sabbatiques pourfaire le tour du monde ! Et on ne peut dire que oui,si tu dis non, tu passes pour un vieux réac. On ne
sait plus quoi faire pour travailler sur
l'engagement des collaborateurs, le fait qu'ils
restent ».

Dans cet exemple, nous voyons que le dirigeant –qui par ailleurs fait face à une vraie tension dansl’engagement des collaborateurs et l’adhésion au
projet d’entreprise - a cherché à recréer unecondition de base à l’engagement qu’est la
sécurité.

Les leviers psychologiques de l’engagement
En matière d’engagement, les constats sontmitigés. Certains évoquent un désengagement,
vécu comme une forme de résignation face aux
dysfonctionnements de l’organisation, qui nedonne plus envie de s’investir au-delà ducontractuel. D’autres évoquent un engagement
potentiellement fort mais conditionnel à la naturede la mission confiée.

Le modèle ‘People first’
Les entreprises que nous avons associées aumodèle « People first » tentent de renverser lacontrainte du marché du travail en opportunité,
par l’intégration des projets individuels dans ledéveloppement de l’entreprise.

Pour reprendre les conditions de l’engagement
dans le modèle de Kahn (1990), la création de sens
est moins spontanée, moins évidente que pour lesentreprises de notre échantillon dans le modèle
du « business as usual ». Cette condition del’engagement n’est donc pas toujours présente,
ou reste insuffisamment marquée. La disponibilité
mentale est certes extrêmement contextuelle,mais nous est apparue moindre, voire étouffée,
dans
les
cas
de
dysfonctionnements
organisationnels
classiquesévoqués
précédemment. Enfin, le sentiment de sécurité
psychologique est plus faible chez lescollaborateurs et les managers, laissant place à un
rapport davantage transactionnel au travail et àl’entreprise.

Encadré 4 : entreprises (dans le périmètre de notreinterlocuteur) que nous avons considéré être dansle modèle « People first »(Extia)Les caractéristiques du modèle et du collectif
La principale caractéristique du modèle « people
first » consiste à ne pas lutter contre lestendances observées par divers ajustements, maisde tenter de s’appuyer dessus en construisant lebusiness à partir des gens, plutôt que d’essayer detrouver des gens pour faire tourner le businessexistant.
Les entreprises « People first » parviennent ainsi à
une agilité dans leur développement qui s’appuie
sur les projets individuels.

Cela amène un des dirigeants d’une desentreprises de ce modèle à développer un modèle
fondé non pas sur le sens mais sur la sécurité.
« J'ai essayé de les tirer vers le haut … Depuis desannées, la notion de sens, la notiond'accomplissement… mais là je suis redescendu au
basique. Et le basique, pour moi c'est la sécurité.
[…] On est revenu sur des fondamentaux, la vie
avant tout le reste. L'objectif que je recherchais,

Page 18

« C’est tout ce qui est stratégie active, c'est à direque l'idée du développement depuis sa création,
c'est de se reposer sur les initiatives individuelles,
donc
dans
une
démarcherésolumentd’intrapreneuriat. A titre d'illustration, on ouvre à
peu près 2 ou 3 agences par an dans des nouveaux
pays ou dans des nouvelles villes en France, qui
sont le fruit de l'initiative individuelle de gens quivont nous dire « moi j'ai envie de porter ce
projet », souvent pour des raisons personnelles
d'ailleurs, donc ça c'est vraiment quelque chosequi est dans l’ADN »Dans l’esprit de transformer les contraintes dumarché de l’emploi en opportunité, s’appuyer surles envies individuelles s’accompagne d’undéplacement des objectifs RH. Il s’agit de viser les
moyens plutôt que les conséquences, c’est-à-direl’expérience collaborateur plutôt que le taux deturnover. Cela ne veut pas dire pour autant
qu’une bonne expérience collaborateur réduira
drastiquement le taux de turnover, mais qu’elle ad’autres vertus.
« Comme tout le monde ment sur le chiffre réel, ce
que l'on va regarder ce sont les départs deconsultants chez nos concurrents. Parce que dansnotre approche d’écosystème élargi, le consultant
qui est embauché par un de nos clients devient unprescripteur. La personne qui nous quitte pourcréer une entreprise c'est son projet, donc on
l'encourage, voire on l'incube, il y a beaucoup desociétés satellites qui sont incubées, donc je pensequ'on est globalement meilleur que les autres sur
cet indicateur-là »Pour certaines entreprises basées à Paris ou en
région parisienne, la crise du Covid semble avoir
généré des envies de mobilité en dehors de la
métropole parisienne. Ces entreprises peuvent
s’en servir comme d’un levier stratégique ouorganisationnel, transformant en opportunités
ces demandes de mobilité.
« On a une personne qui voulait retourner en
région à Dijon auprès de sa famille. Et on n’avait
absolument rien là-bas ! On a ouvert une antenne,
une implantation pour elle. Et on avait un projet
qui tenait la route. On a aussi une petite jeune qui
est sortie de l'école et qui est allée ouvrir une
antenne à Aix en Provence. On a des moins jeunes
qui ont voulu quitter la région parisienne et aller
en région et qu'on sait accompagner. »Il s’agit donc de focaliser sur l’expériencecollaborateur. Même si ce n’est pas la réponse
miracle pour réduire le turnover, c’est néanmoins
une condition nécessaire et, dans une logiqued’écosystème élargi, cela peut devenir un cercle
vertueux.
« L'expérience positive chez nous c'est de se direque je vais focaliser davantage sur la qualité de larelation de travail que sur la durée.
Indépendamment de la durée de votre expérience,que vous soyez stagiaires, alternants, ou là 10 ans,
20 ans, ce qui va nous intéresser c'est qu’à la fincette expérience professionnelle, elle soit positive
sous 2 aspects : d'abord qu'en termes
d'employabilité vous ayez appris des choses, etpuis en termes de souvenirs, d'émotions, vous ayezfait des rencontres intéressantes et vous gardiez
vraiment une sensation positive de cetteexpérience. Le marché est ultra concurrentiel, c'est
95% de cadres extrêmement employables qui sansrien faire, en ayant uniquement leur profil à jour
sur LinkedIn, sont sollicités 20, 30, 40 fois par
semaine »Naturellement, la reconnaissance de ces
demandes individuelles peut être difficile à
intégrer à 100%, et les dirigeants de l’entreprise
doivent assurer qu’ils accompagnent les salariés
dans cette démarche tout en préservant l’idée ducollectif existant avant l’émergence de cettedemande. Un de nos répondants nous affirmait
ainsi qu’un nouvel entrant dans l’entreprise avait
des propositions qui étaient en décalage avec lemonde de fonctionnement de l’entreprise. Il a été
nécessaire de l’accompagner pour d’une part
répondre à ses besoins d’exister par ses initiatives« qui peuvent vraiment apporter un plus », tout
en restant dans l’état d’esprit de l’entreprise, en
particulier sur l’état d’esprit et les formats deprestations que l’entreprise propose. Ici c’est bien
l’entreprise qui va accompagner le nouvel acteurdans sa quête de réalisation personnelle, tout enle faisant entrer dans le cadre organisationnel.

Cette politique RH tend ainsi vers une plus grandepersonnalisation (au-delà d’une individualisation),
avec en ligne de mire la mise en place desconditions nécessaires à une expérience positive.

Les pratiques managériales et enjeux RH

Page 19« Nous on est plus dans la personnalisation, qui està mon avis le step d'après, et qui doit être le sujet
qui vous intéresse quand vous parlez de la RH à lacarte, parce que quand on parle depersonnalisation,onimportedans
laproblématique les émotions, les envies, et un petit
peu de la vie personnelle malgré tout, c'est à direque des pratiques individualisantes ça fait belle
lurette que ça existe dans la fonction RH. D'ailleurson sait bien qu’il y a déjà des pratiques desegmentation mais cette segmentation consistait
jusqu’alors à appliquer individuellement despratiques collectives. La personnalisation c'est dedire comment est-ce que je peux en effet être une
espèce de RH à la carte, mais qui va aussi avec une
mercantilisation de la relation de travail. On est
dans cette prise en compte des caractéristiques
personnelles dans nos pratiques RH. »extra professionnelles et festives, mais c'est tout
sauf accessoire … donc finalement peu importe lafaçon dont vous créez du lien, il faut que ce lien secrée, et il ne se créera pas à travers un écran »De la même manière, une volonté d’intégrer lesinitiatives dans un collectif se traduit sur différents
sujets comme celui de la RSE.
« La RSE c'est très bien, c'est super, maintenant
vous faites quoi ? Individuellement vous avez enviede faire quoi, de porter quoi comme projet ? Donc
amenez-nous des associations avec lesquelles
vous travaillez, on va vous aider. Ce sont desprojets qui vont participer à ce sens global, on
cherche à encapsuler ça dans une démarche plus
globale. Et puis surtout ce qui va nous donner lecollectif, c'est de mettre les gens en contact les uns
avec les autres. Toi tu t'intéresses à ce sujet mais
tu sais qu'il y a d'autres associations, il y a ton
voisin de bureau ou la personne X qui a déjà
travaillé là-dessus »Une telle politique RH nécessite que les gens sesentent autorisés à proposer des choses et à
exprimer les envies. Il s’agit donc de promouvoir
une culture entrepreneuriale centrée surl’individu, et les dispositifs idoines en cohérence
avec cette culture.

La focalisation sur l’expérience collaborateur, ledéveloppement d’une culture managériale
permettant l’expression des envies et besoins descollaborateurs, le maintien des liens et d’uncollectif, ne suffisent pas à résumer les principaux
enjeux RH. En effet, suivre les souhaits descollaborateurs amène d’autres enjeux en matièred’équité, ainsi que des sujets RH complexes etspécifiques (légaux, fiscaux, …), qui mettent les
DRH dans des situations inédites.

« Culturellement,
dans
nos
formations‘managers’, ce qui est très important c'est que labase de la formation managériale ce sont les soft
skills, toutes les compétences comportementales
qui traditionnellement arrivent en complément
des formations managériales. Nous c'est vraimentlà le socle de notre modèle, on va d'abord donnerdes clés à l'ensemble des managers et desfonctions un peu socles, qui sont en interaction
avec des salariés pour faciliter cette qualité de larelation, créer ce climat de confiance »« Le job du RH c'est l'ordre social, comment je faispour que tout ça reste équitable, et qu'on soit
toujours dans ce sentiment collectif ? Ils
demandent beaucoup de flexibilité dans la façonde travailler. Puisque je peux travailler n'importe
où, dans la tête des gens c'est devenu quandmême un petit peu je peux travailler n'importequand, donc moi je me demande quand même cequi va advenir du temps de travail à la française.
Si je dis oui à un collaborateur qui peut aller
travailler à Tours parce qu'il va chez les grandsparents, qu'est-ce que je vais dire à la personne qui
m'explique que passer un long week-end à
Lisbonne c'est pareil ? J'ai une collaboratrice qui
veut venir avec son chien au travail, tout le monde
est très content mais au niveau RH comment je
fais en termes d'assurance ? »La seule réponse aux besoins et envies despersonnes ne peut suffire, car le projet collectif
n’est pas une seule et unique somme de projets
individuels. Quel que soit le modèle,l’engagement repose sur le développement deliens. Et ces liens nécessitent des temps collectifs.
C’est pour cela que les entreprises du modèle« People first » doivent également trouver les
moyens, les temps, les occasions de création deliens.
« On a quand même des rituels, c'est à dire qu’on
fait beaucoup d'évènements pour réunir les gens,pour faire en sorte que les gens se parlent, alors ça
peut être à l'occasion d’une communauté métier,mais ça peut être aussi sur des choses qui sontPage 20

Les leviers psychologiques de l’engagement

sanctionne la moindre erreur ça devient compliquéde promouvoir l'initiative »Dans le modèle « People first », l’engagement est
donc facilité par l’entreprise mais repose sur leprojet individuel, porteur de sens pour lapersonne concernée. En nous référant à nouveau
au modèle de Kahn (1990), outre la question de ladisponibilité mentale, la sécurité apportée est
d’ordre psychologique, autour de la possibilité
reconnue d’exprimer ses envies, de réaliser unprojet personnel, et du droit à l’erreur associé.

Dans ces entreprises, il peut parfois être plus
difficile pour les collaborateurs d’exister car
chacun porte un projet ou une partie d’un projetà titre individuel. Ceux qui ne le font pas
pourraient se voir invisibilisés au sein del’organisation.
« L'individualisme se manifeste beaucoup dans lebesoin de légitimité, et le besoin d'exister dans cecollectif. »« Ça part aussi de la sécurité psychologique, parcequ'il y a beaucoup d'entreprises qui disent allez yprenez des initiatives, mais si derrière on

La tableau exposé page suivante propose une synthèse des trois modèles de management de l’articulationindividu / collectif.

Page 21

Perceptions
destendances (Cfpartie 1)
Ressorts dusentimentd’existenced’un collectif

Le modèle « Business as usual »mis au gout du jour
- Les tendances observées sontreconnuesetsourcesd’ajustements relativement
mineurs dans le cadre d’unmodèle assumé et affirmé(missions, valeurs, …).
- Le collectif est largement lié auprojet de l’entreprise, à sa
mission, à laquelle chacun
contribue.
- Il peut également s’appuyer
sur
des
modes
de
fonctionnement
collectifs
fortement
ancréshistoriquementetculturellement.

Le modèle de l’« équilibriste »Le modèle « People first »- Les tendances observées sontvécues comme des contraintes
avec lesquelles le manager doitjouer pour exercer son activité.

- Les tendances observées sontperçues comme une opportunitéde réinventer le modèle, et nonplus une contrainte. Il s’agit deconcilier projets individuels etdéveloppement du business.
- Le sentiment de collectif repose
sur cette (ré)conciliation entre
projets
individuels
etdéveloppementbusiness.
L’entreprise donne un cadre danslequel les projets individuels
peuvent se développer.
- La notion de collectif dépassed’ailleurs les frontières del’entreprise et va vers unécosystème élargi.
- L’expérience collaborateur est
l’enjeu RH clé, perçu comme lemoyen d’attractivité et defidélisation, avec une GRH
personnalisée.
- Au-delà des ajustements déjàévoqués dans les autres modèles,cette personnalisation apporte
des challenges spécifiques entermes d’équité, mais aussi sur
des questions fiscales (ex :télétravailàl’étranger),juridiques, assurantielles, etc.
- Le sens repose notamment sur lapoursuite d’un projet individuel,
permis, facilité voire accompagné
par l’entreprise.

- C’est dans ce modèle que lecollectif est perçu comme le plus
instable, porté non plus parl’organisation mais par le manager.
- La construction du collectifs’apparente à un combat quotidien
aux résultats fragiles.

Enjeux RH etmanagériaux- Les ajustements portent
notamment sur les accords detélétravail et le droit à ladéconnexion, les outils, lepartage de la valeur, voire unmode de management plus
horizontal.

- Les questions de recrutement et defidélisation sont ici très marquées.
- Les ajustements évoqués dans lemodèle précédent sont également
présents, mais vécus comme desmoyens plus ou moins efficaces
pour faciliter le recrutement et lafidélisation.

Sens- La question du sens est portéepar le projet de l’entreprise, sa
mission, et/ou les projets RSE
auxquels
l’entreprisecontribue.

Sécurité- Il y a une forme de sécurité
psychologique« institutionnelle »,accompagnée souvent d’une
plus
grandesécuritééconomique.
- L’engagement
est
globalement perçu comme
important, au service de lamission de l’entreprise.

- Le sens n’est pas inhérent àl’activité de l’entreprise.
- Lorsqu’il pourrait l’être, il estétouffépardesdysfonctionnements
del’organisation.
- Le
modèlen’apporte
pas
intrinsèquementdesécuritépsychologique.
- Il peut cependant y avoir des sujets
de sécurité au travail pris à bras lecorps selon le secteur.
- Les managers évoquent un
engagement conditionnel descollaborateurs (les « engagés si »),lié notamment à l’intérêt perçu dutravail confié.
- Ils regrettent ainsi un rapport au
travail devenu essentiellement« transactionnel »Perception
del’engagement

Page 22- Poursuivre un projet individuelsuppose de pouvoir l’exprimer, etdonc une sécurité psychologiquefondée sur le droit à l’erreur etune culture favorisant un climat
de confiance.
- L’engagement est porté par lapoursuite d’un projet individuelpermis,facilité,voire
accompagné par l’entreprise.
- Le cadre apporté par l’entreprise,et la recherche d’une expérience
positive, développe les liens
individus / entreprise au-delà dela période de salariat, dans lecadre d’un écosystème élargi.

Commentaires et pistes de réflexion pour le management
mouvancemutualisteou
coopérative,
accompagnement à la transformation de lasociété, etc.) semblent pouvoir utiliser ce levier
comme vecteur de sens au niveau
organisationnel, et ainsi assurer un engagement
de chacun et du collectif envers cette mission. Les
entreprises qui ont une vision plus technique
doivent compenser soit par une cultured’entreprise forte, ou par un package conditions
de travail + rémunération qui rend les arbitrages
des salariés plus récurrents.

Attention aux a priori trompeurs
Il nous semble important de revenir ici sur un desenseignements majeurs de notre étude, qui est la
perception très variée sur la réalité que
représente l’individualisme dans la société
actuelle. En effet, les propos des répondants,même s’ils convergent sur certains éléments,
montrent que l’individualisme ne constitue pas
une vague massive qui viendrait mettre à mal
toute tentative de créer du collectif au sein desentreprises.

Un des thèmes qui a émergé est celui de lasécurité, soit au sens premier – sécurité physique,sécurité au travail – soit dans le sens de la sécurité
psychologique. De nombreux managers nous ont
rapporté des propos qui vont dans le sens d’unleadership orienté ‘servant’3 où le manager vise àsoutenir ses équipes afin de leur apporter desconditions de travail propices à l’action collective.
Ce mode de sécurité s’apparente à une démarchede ‘care'4, de management bienveillant, qui
semble de plus en plus centrale dans la
collaboration manager-managé.

Cet individualisme peut prendre différentes
formes : expressions des attentes en termes desalaires, de conditions de travail, de lieu de travail,mais aussi besoin de reconnaissance individuelle,ou encore affirmation d’une identité multiple,
professionnelle mais aussi en dehors de la sphère
professionnelle (familiale, sportive, culturelle,religieuse, etc.). Ces formes d’individualisme nepeuvent pas se gérer de la même manière et necomportent pas les mêmes enjeux selon lesmodes de fonctionnement des entreprises.
Par ailleurs, il faut faire attention aux perceptions
sur l’individualisme car parfois les personnes qui
affirment le plus leur besoin sont aussi celles surlesquelles l’entreprise peut le plus compter, que
ce soit en termes de professionnalisme, decoordination, ou de fiabilité.

Individu et collectif, une relation paradoxale
immuable
Le troisième point que nous souhaitons souligner
est que la relation individu/collectif est
paradoxale par nature. En effet, tout collectif est
fondé sur une agrégation d’individus. Le collectif
ne peut pas se concevoir sans les individus et leurssingularités. D’un autre côté tout individu
participe à un ou des collectifs (famille, école,
entreprise, association, club de sport, etc.). L’undes rôles du management consiste donc à
articuler l’individu et le collectif. Les trois modèles
identifiés apportent à cet égard un éclairage surles différentes modalités contextualiséesd’articulations entre l’individuel et le collectif.

Sens et sécurité au cœur des attentes
individuelles (mais pas toujours au travail !)Nous avons pu voir lors de cette étude que deux
vecteurs de l’engagement semblent aujourd’hui
particulièrement pertinents comme levier
managériaux : le sens et la sécurité.
Le contexte dans lequel nous évoluons rendprégnant ces deux leviers. Le projet d’entreprise,mais aussi les petits projets du quotidien peuventêtre vecteurs de sens. Nous avons pu voir que lesentreprises qui parviennent à rattacher leurraison d’être à un bien commun plus générique(participation à une certaine sobriétéénergétique, action pour la transition climatique,
3

4

Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: A
journey into the nature of legitimate power andgreatness. Paulist Press.

Benavent, C., Meyronin, B., & Grassin, M.
(2019). Replacer vraiment l’humain au coeur del’entreprise: Le management par le care. Vuibert.

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Serge Perrot
Serge.Perrot@dauphine.psl.eu

Lionel Garreau
Lionel.Garreau@dauphine.psl.eu

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