価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

Hondaフィロソフィー
自立
自立
買う喜び
買う喜び

人間尊重
人間尊重
人間尊重

三つの喜び
三つの喜び
三つの喜び

人
人間
間尊
尊重
重
平等
平等

信頼
信頼

三つの喜び
三つの喜び

売る喜び
売る喜び

基本理念
基本理念

創る喜び
創る喜び

基本理念
自立：自立とは、既成概念にとらわれず自由に発想し、自らの信念にもとづき主体性を持って行動し、その結果について責任を持つことです。

買う喜び：Hondaの商品やサービスを通じて、お客様の満足にとどまらない、
共鳴や感動を覚えていただくことです。

平等：平等とは、お互いに個人の違いを認めあい尊重することです。また、意欲の売る喜び：価値ある商品と心のこもった応対・サービスで得られたお客様とのある人には個人の属性（国籍、性別、学歴など）にかかわりなく、等しく機信頼関係により、販売やサービスに携わる人が、誇りと喜びを持つ会が与えられることでもあります。
信頼：信頼とは、一人ひとりがお互いを認めあい、足らざるところを補いあい、誠
意を尽くして自らの役割を果たすことから生まれます。Hondaは、ともにことができるということです。
創る喜び：お客様や販売店様に喜んでいただくために、その期待を上回る価値の高い商品やサービスをつくり出すことです。

働く一人ひとりが常にお互いを信頼しあえる関係でありたいと考えます。

社是

わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧 客の満 足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全 力を尽くす。
■ 常に夢と若さを保つこと。

運営方針■ 理論とアイディアと時間を尊重すること。
■ 仕事を愛しコミュニケーションを大切にすること。

■ 調和のとれた仕事の流れをつくり上げること。
■ 不断の研究と努力を忘れないこと。

Honda Report 20232

価値創造ストーリー
めざす姿

イントロ

数値で見る価値創造の源泉
数値で見る 価値創造の源泉

事業戦略
全社戦略

5つの重要テーマ
重点施策

ガバナンス
ESG

関連データ
関連データ

6つの資本

財務資本
財務資本

人的資本
人的資本

製造資本
製造資本

知的資本
知的資本

自然資本
自然資本

社会関係資本社会関係資本

変革に向けた資源投入を変革に向けた資源投入を可能と可能とする強固な財務基盤
する強固な財務基盤

価値創造につながる「個」と価値創造につながる「個」と
「組織」
の成長支援
「組織」の成長支援

高い商品魅力の実現に高い商品魅力の実現に向けた向けた生産体制の進化
生産体制の強化

魅力的な商品・サービスを魅力的な商品・サービスを生み出す技術創出力の強化生み出す技術創出力の強化

自然との共存共栄に向けた
自然との共存共栄に向けた
環境負荷の低減
環境負荷低減ステークホルダーとの信頼・
ステークホルダーとの信頼・協力関係の深化と拡大
協力関係の深化と拡大

完成機生産拠点

研究開発費

エネルギー投入量

グループ会社数

ネットキャッシュ（金融事業を除く）
ネットキャッシュ（金融事業を除く）

2.7
兆円（2022年度末）
2.7兆円*2023年3月31現在

資本合計
資本合計

11.5
兆円（2022年度末）
11.5兆円*2023年3月31現在※1）
有利子負債（金融事業を除く（金融事業を除く）
有利子負債

兆円
0.8兆円
0.8
研究開発費

8 兆円

連結

連結

製造拠点数

単独

（2022年度末における就業人員）（2022年度）※2 新機種の投入に伴う投資や、生産設備の拡充、合理化および更新ならび*2023年3月31現在に販売施設や研究開発施設の拡充*新機種の投入に伴う投資や、生産設備のなどへの設備投資
拡充、合理化および更新ならびに販売施設
や研究開発施設の拡充などへの設備投資

4,939億円*2023年3月31現在における就業人員*2021年度～2030年度

2022年度世界販売台数実績
製品販売台数

2,808.9万台
2,808.9万台

18

時間
一人当たり年間研修時間（2022年度 日本国内）*2022年度 日本国内

1,875.7万台
万台
1,875.7+
二輪

四輪

24,000 TJ
間接

5 兆円

1 兆円

（2022年度）

1 兆円

資源投入量

約

新たな成長への仕込み*2021年度～2030年度

約（2021年度～2030年度）
国内外特許保有件数（2022）

取水量
資源投入量

Best Global Brands 2022
Automotive部門※3
Brands 2022 Automotive*2023年3月31現在

33,200 千m2

世界

5
5位位

世界

（2022）※3
インターブランド調べ*2022年度*2022年度

主要市場における販売台数

日本

欧州
二輪
四輪
パワー
プロダクツ
（万台）

二輪

34.7

四輪

8.4

パワー
プロダクツ

116.8

（万台）

（万台）

北米

24.6
55.0

二輪

37.6

四輪

（万台）

パワー
プロダクツ
（万台）

+

パワープロダクツ
万台
564.5
564.5万台

22,837 million USD*2022年度

・取水量（2022年度末）

四輪
万台
368.7
368.7
+ 万台

パワープロダクツ+

ブランド価値（2022年度）

42,000 件以上

382社

22,837m USD

33,200 千m342,000 件以上

国内外特許保有件数

69

ブランド価値※3

24,000 TJ*2023年3月31現在

累計販売台数二輪

間接

新たな成長への仕込み

約313

社 持分法適用会社社
連結子会社
連結子会社 持分法適用会社（2022年度末）*2023年3月31現在

19,300 TJ

電動化 / ソフトウェア領域

億円
4,939
設備投資額

33,065名

19,300 TJ

5

設備投資額※2

グループ会社数

313 社 ++69 社＝＝382社

直接

研究開発投資額
約兆円*2023年3月31現在

33,065 名

18時間

8（2022年度末）

エネルギー投入量

直接

約兆円 （2021年度～2030年度）
電動化/ソフトウェア領域

74 拠点

197,039 名名
197,039
単独

研究開発投資額

74 拠点

一人当たり年間研修時間*2023年3月31現在（2022年度末）*グリーンポンド発行27.5億米ドル含む※1 グリーンボンド発行 27.5億米ドル含む

約

従業員数

連結従業員数

1,610.8

227.4
（万台）

四輪

174.4

四輪

140.8

パワー
プロダクツ

（万台）

159.7

二輪

パワー
プロダクツ
（万台）

119.5

その他

アジア
二輪

45.9

（万台）

11.4
41.9
（万台）

Honda Report 2023
Honda Report 2023

33

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

Hondaの原動力は、
いつの時代も私たち一人ひとりの夢です。

一人ひとりの夢の形は違っても独創的な技術とアイデアとデザインで、より自由で、より便利で、より楽しいモビリティを実現するために何度も何度も挑戦を続けてきました。

Hondaの夢見るこれからのモビリティ。
それは、自由な移動の喜びを創造するモビリティ。
時間や空間の制約から人を解放し、あらゆる可能性を拡張していくモビリティ。

それは、夢に向かって動き出そうとする人のパワーとなる。
その夢はさらに多くの人を動かし、無限に夢が広がっていく。

The Power of Dreams

Hondaは自らが夢みるモビリティの創造を通して、より多くの人の夢の力となり、人と社会を前進させる原動力となっていきます。

Honda Report 2023

4

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

CEOメッセージ

Honda R

夢の力であなたを動かす
取締役
代表執行役社長
最高経営責任者

三部 敏宏

変わらぬ創業期からの想い
Hondaは創業期より自分たちの「夢」を原動力に、尽きない情熱

我々の目指す未来のモビリティや魅力的なモビリティ社会を、「環境・安全」という社会的価値を携えて実現することで、企業としての新たな成長軌道を描いていきたいと考えています。

と自由な発想から生まれる独創的なアイデア、技術、デザインを何よ

こうした想いのもと、この大きな変革の時代を「第二の創業期」

りも大切にしながら、誰もが無理だと思うようなことに果敢にチャと位置付けてさまざまな取り組みを進めてきましたが、さらにスレンジすることで成長を続けてきた会社です。幅広いモビリティのピードを上げ、Hondaで働くすべての仲間が共通の目的に向かっ創造を通じて、何かにチャレンジしようとしている人、自分を、そして一丸となって取り組んでいくためには、「我々が目指すものは何て世の中を変えたいと思っている人、そんな「意志を持って動き出そか」ということをより明確に示していく必要があると考えました。

うとしている世界中のすべての人」を支えるパワーとなることを目指し、移動と暮らしの進化に貢献する価値提供を続けてきました。
環境意識の高まりやデジタル技術の進化によって、自動車業界は

Hondaのめざす姿
Hondaのグローバルブランドスローガンである「The Power ofす。しかし、このような大きな変革の時代においても、Hondaの創Dreams」は、私たちの突き進む原動力が常に「Hondaで働く一人ひ

業期からの想いは変わることはありません。私たちは、新たな一歩

とりの夢」であることを最もシンプルかつストレートに表現しているを踏み出そうとしている「意志ある誰か」のための原動力となるこ

ステートメントです。夢を原動力に、我々が目指すべきものは何か。

とで、将来にわたり、人々や社会から「存在を期待される企業」であお客様にお届けする提供価値は何か。どのようにしてHondaはそのり続けることを目指します。

価値を生み出すのか。このような企業活動の軸となるものを「めざす

四輪・二輪・パワープロダクツ・航空機など、さまざまなモビリ

2023

100年に一度の大変革期ともいわれる急速な変化に直面していま姿」として定義し、より明確に社内外へ宣言していくこととしました。

ティの進化を徹底的に追求することで、人類の根源的な欲求ともい

この検討にあたっては、これまでHondaが提供してきたあらゆるえる「移動」の時間的価値・空間的価値を高め、人々の生活の可能

モビリティの本質的な価値は何か、という事を改めて議論しまし

性を拡大していく。そして、「移動」によって多くの人々が「つながた。その結果、私たちがこれからも提供し続けたい価値は、「時間や空る」ことが大きなパワーを生み出し、より良い社会づくりをリード

間といったさまざまな制約からの解放」と、「人の能力と可能性の拡していく。このような未来を実現することが、私たちの使命である

張」、この2つであるという結論に達しました。この2つの価値を徹底と考えています。

的に追求し続けた先に、私たちが夢見るこれからのモビリティと、魅一方で、モビリティに軸足を置いた企業として社会に貢献するた

力的なモビリティ社会がある。このような考えをもとに、私たちがおめには、「環境負荷ゼロ」と「絶対安全」という大きな課題にもしっ

客様にお届けしていく提供価値を「Transcend」と「Augment」といかりと向き合う必要があります。

う2つの言葉で表現しました。

Honda Report 2023

5

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

CEOメッセージ「Transcend」は「解放」を意味する言葉です。Hondaは創業以来、れず、新しい価値を生み出していくための「創造」に全力でチャレジを後押しする環境やサポートは十分か。あらゆる職場で本質を追モビリティを通じて、「より便利に」「より自由に」「より早く」といンジしていきます。

求し、多様な個による侃々諤々の議論と知の共創が行われているか。

う価値を提供し続けてきました。この価値は、いわば「移動という「夢」を原動力とした私たちの創造力が「Transcend」、「Augment」

このような観点から、企業運営における意思決定のプロセス、仕行為にともなうさまざまな制約からの解放」であると捉えています。

という2つの提供価値を生み出し、それが世界中の人々を動かし、事の進め方、働き方や人事制度など、企業風土を構成するすべての

特に、時間は人にとって絶対的な制約です。すべての人に等しく心を震わせ、それぞれが夢に向かって一歩踏み出す力となってい要素を総合的に見直していくことで、「The Power of Dreams」を与えられた24時間・365日という時間を、より効率的に活用できるく。そして夢に向かって動き出した人々の力が周りに波及し、新た実現できる組織を目指していきます。

ようにするモビリティは、大変な価値があると思っています。シーなつながりが生まれ、社会全体に夢が拡がっていく。Hondaはいつ

ムレスな移動を実現する多様なモビリティの創造や自動運転など

も、世界中で紡がれる無限の「夢」の力を信じ、その実現を後押しすの先進技術を通じて、このような「時間的制約からの解放」というるパワーでありたいと考えています。

価値を創出していきます。

夢の実現に向けてこのような未来への想いを込めて、「How we move you.」とい私の夢は、陸・海・空、そして宇宙にHondaのロゴを冠したモビ

これに加えて、三次元での立体的な移動を可能にする航空機やうステートメントを「The Power of Dreams」の後に続く副文としリティが行き交い、人々が「移動の自由」を獲得した世界を実現する

eVTOL、さらには宇宙空間への挑戦、物理的な距離を超えて操るこて追加しました。この言葉は、モビリティカンパニーとして「物理ことです。Hondaのモビリティが人々に自由空間をもたらし、そしとのできるアバターロボなどを通して、「空間的制約からの解放」

的にひとを動かす」という意味に加えて、提供価値を通じて「ひとてその時間的・空間的な価値が人間の可能性をいっそう引き出し、という価値の創出も追求していきます。
「Transcend」というキーの心を動かす」という2つの意味を内包しています。

社会を変えていく原動力になっていくことを想い描いています。

ワードのもと、「時間的制約」と「空間的制約」からの解放という大きな価値をお客様にお届けすることを目指して、さまざまな取り組

ひとを動かし、心を動かし、世界中に夢を拡げていくことを目指して、Hondaは今後も企業活動に取り組んでまいります。

みを力強く進めていきたいと考えています。
もう一つの「Augment」は、「拡張」を意味する言葉です。新たなモビリティを意のままに操ることで、より早く、より遠くへ行け

Hondaで働く一人ひとりが抱く無数の「夢」を起点に、そこから生まれる創造性を目指す方向へとリードすることで夢の力を最大化、無限化していく。そしてそれを「Transcend」と「Augment」と提供価値の実現に向けた取り組み

いう提供価値へと結び付け、魅力的でHondaらしい商品・サービ
スとしてお客様へお届けしていく。これが私の役割だと考えていまるようになる。人間の力だけでは行けない場所に辿り着くことがで

Hondaで働く仲間は、誰もが「こうありたい、こうしたい」といす。価値観が多様化している現代の社会において、非常に困難な課きる。重いものを簡単に動かすことができる。極めて複雑で緻密な

う内発的な強い意志を持ち、その能力、個性、創造性を遺憾なく発

題ではありますが、だからこそ挑戦し甲斐があると考えています。

作業をあっという間に行うことができる。さまざまなモビリティに揮することで、自分の描く夢を実現したいと願う存在であると考えよって、「これまでできなかったことができるようになる」というこ

ています。

とが、
「人の可能性を拡張する」という価値であると言えます。

これまでお話ししてきた通り、私たちの目指す2つの提供価値を

デジタル技術を活用した多様なモビリティを通して人の身体的・生み出す源泉は、このような一人ひとりの「夢の力」と「創造力」で思考的な能力を増幅し、目的に合わせて最適化することで、「人がす。強い個性がぶつかり合い、多様な知と多様な夢が相互に作用できること」は無限に拡張できるものと考えています。独創性あふし合うことでさらに大きな知、大きな夢へと進化し、それが価値をれるアイデアと技術で、世界中の人々の「可能性を拡張する」こと生み出す「創造」へと結実していく。このような企業の姿を目指し、を目指していきます。

Hondaで働くすべての人が最大限に能力を発揮できる環境を構築

そして、「創造」を意味する「Create」という言葉には、「これらのしていきたいと考えています。

提供価値を生み出し、実現していくカギとなるのが一人ひとりの創それぞれが自らの仕事に対し、意味を見出し、夢中になれているか。

造力である」という想いを込めています。
「Create」というキーワー

自らがやりたいこと、夢、ありたい姿、目標を明確にできているか。

ドのもと、Hondaで働くすべての仲間が高い目標を掲げ、変化を恐そしてその実現に向け、全力でチャレンジしているか。そのチャレン

夢と希望にあふれた未来に向けて、私たちの挑戦の旅はこれからも続いていきます。Hondaが生み出す夢見るモビリティ、自由な移動の喜びを創造するモビリティにどうぞご期待ください。

価値創造ストーリー
Hondaのめざす姿

イントロ

事業戦略
価値創造ストーリー

5つの重要テーマ
重点施策

ガバナンス
ESG

関連データ
関連データ

存在を期待される企業へ

めざす姿

価値創造プロセス

自由な移動の喜びを創造しTRANSCEND

夢に向かって動き出す人のパワーになる

時間や空間の制約から人を解放

パワーユニットのカーボンニュートラル化

IoT
コネクテッド当面注力していく

外部環境
認識

リソース
サーキュレーション

How we move you.

AD/ADAS

5つのキーファクター

夢の力であなたを動かす

エネルギー
マネジメント

社 会
独創的な
技術の創出

的

価

値

・

経

CREATE

済

ブランド
価値の向上

的

交通事故
ゼロ社会の
実現

投入資源

DREAMS

財務資本

人的資本

製造資本

知的資本

自然資本

社会関係資本

一人ひとりの夢の力を原動力に

創 出

Honda
フィロソフィー

人的資本
経営の進化

値 の

環境変化のさらなる
加速/高度化重要テーマ

価

環境負荷ゼロ
社会の実現

創造力を鍵に実現する
Hondaの夢見るモビリティ

AUGMENT
人のあらゆる
可能性の拡張Honda Report 2023

7

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略
価値創造ストーリーと成長戦略

社会的価値を追求することで経済的価値を拡大し、企業としての新たな成長軌道を描いていきます。

（1）「めざす姿」と「提供価値」の実現に向けたマテリアリティと全社目標の設定

私たちの目指す「自由な移動の喜び」を創造していくためには、全社として重点的に取り組むべき課題と目標を明確に定め、Hondaで働く一人ひとりがそれを道標として、同じ方向に向かって全力で進んでいく
ことが必要です。この観点から、グローバルブランドスローガンの再定義を通して明確化した私たちの「めざす姿」や「提供価値」、またHondaを取り巻く環境の急激な変化などを踏まえ、これまでマテリアリティ
マトリックスをベースに定めてきた最重要課題を改めて整理することとしました。今後特に注力していく
重要テーマとマテリアリティ、それに紐付く目標を改めて整理することで、施策の実効性とスピードのさらなる向上を図っていきます。
新たな重要テーマは、持続可能性の観点から網羅的に抽出した社会課題をHondaの目指す方向性に照らし、優先順位を付けた上で選定しています。具体的には、従来より経営の重要テーマとして掲げてきた「環境」と「安全」に加え、Hondaの成長の原動力である「人」と「技術」、またすべての企業活動の総和ともいえる「ブランド」の5つの非財務領域を重要テーマとして選定し、財務戦略と連携させることで社会的価値・経済的価値の創出を実現していきます。さらに、非財務指標においては各テーマにおいて取り組むべきマテリ
アリティを定義することで、「めざす姿」に向けて注力していく領域を明確化しています。

取締役
代表執行役副社長
最高執行責任者

青山 真二

また、これらのマテリアリティを達成していくためには、変化が激しく不確実性が高い環境下においても足元の状況変化に捉われすぎることなく、中長期的な視点で戦略策定と資源配分を実行していく必要があります。この観点から、これまで3年ごとに定めてきた中期目標を廃止し、5年・10年スパンでの達成目標を設定することとしました。2025年、2030年のそれぞれのフェーズで成し遂げるべきマイルストーンをKGI・
KPIとして明確に定め、経営メンバーが施策の進捗を定期的にモニタリングすることで経営ガバナンスの強化を図るとともに、マテリアリティの達成に向けて実効性のある施策をスピーディーに展開していきます。

提供価値の具現化に向けて
Hondaは、「Transcend」「Augment」の2つの提供価値を「環境負荷ゼロ」かつ「絶対安全」で実現することで、電動化時代においても自由な移動の喜びを創造し、「意志を持って動き出そうとしている世界中のすべての人を支えるパワー」となる存在であり続けたいと考えています。
環境・安全目標の達成はモビリティカンパニーの責務であると捉えていますが、「環境・安全に対する取り組みにより経済的価値を犠牲にする」というトレードオフの考え方ではなく、「社会的価値を追求することで経済的価値を拡大し、企業としての新たな成長軌道を描いていく」というトレードオンの思想のもと、取り組みを強化しています。

マテリアリティ特定プロセス
STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

持続可能性の観点から社会課題を網羅的に抽出

Hondaの目指す方向性に照らして優先順位を付け、重要テーマを選定

重要テーマごとのマテリアリティと管理指標・目標を設定

マテリアリティ達成に向けた施策・取り組みの設定

SDGsの目標、GRIスタンダ
ード、SASBなどの開示基準、
DJSIな ど 外 部 評 価 の 設 問を基に社会課題を網羅的に抽出

STEP 1で 抽 出 し た 社 会 課
題を「自由な移動の喜びの創造」というHondaが目指す方向性に照らして優先的に取り組む領域を特定し、重要テーマを決定

それぞれの重要テーマにおいて特に注力していくべき
課題をマテリアリティとして定義し、その達成度を測る指標と目標値を設定

マテリアリティごとに設定した目標値の達成に向けた具体的な施策、取り組みを策定

Honda Report 2023

8

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

重要テーマ

財務
指標

経済的価値の向上

ブランド価値の向上

マテリアリティ

資本効率の向上●キャッシュフローの持続的な成長●

一貫したブランドマネジメントの強化●

気候変動問題への対応
エネルギー問題への対応● 資源の効率利用
● 生物多様性の保全●

環境負荷ゼロ
社会の実現

●

ROIC

交通事故ゼロ
社会の実現

人的資本
経営の進化

独創的な技術の創出

人の意思をとらえ補完・拡張する技術の開発● 安全教育・啓発活動● 交通エコシステムの構築


2025年

2030年

ー

10％以上

7％以上

ー

全社
ROS

ブランド価値※2（インターブランド調べ）

全社

企業活動CO2削減率

全社

製品CO2総量

全社/事業

廃棄物総量削減率
取水総量削減率

非財務
指標

目標値

管理指標

（KGI※1）

全社（BAU※3比）（非公開）

ー

従業員の内発的動機の喚起と多様な個の融合●

事業上の重点領域の人材の量的・質的充足●

注力領域における競争優位性の確立●※1 KGI：取締役会で管理する監督側指標
経営会議で管理する執行側指標であるKPIは各戦略ページなどをご参照ください。
※2 ブランド価値：インターブランドが公表しているブランドが持つ価値を金額換算したもの※3 BAU：生産計画をもとにした成り行き（Business As Usual）

従業員エンゲージメントスコア

知財創出力

全社

これまで公表してきた2025年ROS目標に対して、2030年ROIC目標を設定し、事業体質の強化によりキャッシュ創出力を高めるとと ➡p.12
もに、変革に向けた戦略的な資源投入と株主還元の最適なバラン 財務戦略
スを保ち、持続的な成長と資本効率の向上を目指します。

質の高い商品・サービスを通じてHondaの目指すブランド価値を ➡p.55
体現していくことはもとより、その他のあらゆる企業活動において ブランド価値の向上 ｜も一貫したブランドマネジメントを徹底することで、ブランド価値 一貫したブランドマネ
ジメントの強化の向上を目指します。

46%

（非公開）
ー

14.5%

ー

14.5%

●

日米四輪関与事故死者数

考え方・取り組みの方向性（非公開）

グローバルで存在を期待される企業であり続けるために、地球環境の保全に徹底的に取り組んでいきます。
➡p.27「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュ 環境負荷ゼロ社会のレーション」の3つを柱として掲げ、製品の電動化等を通じて 実現 ｜ 環境戦略
2050年にライフサイクルでの地球環境負荷ゼロを目指します。

モビリティ社会で暮らすすべての人の安全を追求するという思想➡p.37のもと、先進安全技術の進化や安全教育の拡大等を通じ、2050
交通事故ゼロ社会の年に全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死
実現 ｜ 安全戦略
者ゼロの実現を目指します。

全社「夢」を原動力として挑戦する多様な個の融合がHondaの目指す
提供価値の創造につながるという考えのもと、さまざまな取り組み ➡p.42
50％以上 60％以上を推進します。
人的資本経営の進化 ｜（肯定回答率）
また、すべての企業活動において人権侵害が生じることのないよ 人材戦略
う取り組んでいきます。

全社

➡p.8
全社戦略
モビリティの進化に向けて当面注力していく5つのキーファクター➡p.51
を定め、技術開発を推進します。
独創的な技術の創出 ｜
新領域へのチャレンジ（非公開）

Honda Report 2023

9

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

（2）当面注力していく「5つのキーファクター」

Hondaをハブとした強固なバリューチェーンの構築に向けてファクターとして定義しています。

ともなって、モビリティを取り巻くバリューチェーンのあり様は大きく変化しています。特にEVにおい

重要テーマの一つである「独創的技術の創出」においては、当面注力すべき技術領域を以下の5つのキー

世界的な環境意識の高まりやパワーユニットの電動化、ソフトウェアの進化などのさまざまな変化にては、バッテリーの安定的な生産・調達に加え、原材料となる重要鉱物の確保、コストの削減、さらなる・パワーユニットのカーボンニュートラル化（電動化／水素）次世代電池の技術開発など、従来にないさまざまな課題に迅速に取り組んでいくことが必要となります。

・リソースサーキュレーション

また、サステナブルマテリアルの活用をはじめとしたリソースサーキュレーションの取り組みは、重要鉱・エネルギーマネジメントシステム

物の安定的確保のみならずCO2排出量の削減にもつながることから、今後その重要性がいっそう高まって・AD ／ ADAS※1

いくものと認識しています。
このように取り巻くビジネス環境が急激に多様化、複雑化する時代においては、Honda自前の技術や・IoT ／コネクテッド

裏表紙

ノウハウを中核に置きながらも、Hondaとは異なる強みを有する他企業との協業による強固なバリュー
それぞれの領域において先進的かつ独創的な技術を追求することでモビリティの付加価値を高めるとともに、各領域で生み出された技術のシナジーによって、お客様一人ひとりのモビリティライフに寄りチェーンを形成することでシナジー効果を生み出し、新たな価値創造に向けた取り組みをさらに加速していく必要があると考えています。
すでにバッテリー生産や資源調達、水素事業、エネルギーサービスなどの領域で多くの他社協業を進め添った継続的な価値の提供を目指します※2。
※1 AD：自動運転、ADAS：先進運転支援システム※2 各領域における取り組みの概要は、事業戦略（➡p.15～）および5つの重要テーマ（➡p.27～）をご参照ください。

ていますが、今後もさらなる戦略的パートナーシップを積極的に展開することで、サステナブルで競争力

Hondaが目指すモビリティ

Hondaをハブとした強固なバリューチェーン（バッテリー領域）

交通事故死者ゼロ

Connected

パワーユニットの
CN化

IoT/
コネクテッド

AD/
ADAS

戦略的パートナーシップにより、サステナブルな事業基盤の構築と競争力強化を目指す

環境負荷ゼロ調達

リソース
サーキュレーション

Key
Factorsのある事業基盤の構築を進めていきます。

生産ジョイントベンチャー

Energy材料

エネルギー
マネジメント

開発ジョイントベンチャー
戦略的出資／共同開発
開発／生産

お客様一人ひとりのモビリティライフに寄り添い、継続的な価値を提供

資源

リサイクル

エネルギーサービス

Honda Report 2023

10

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

全社戦略

ライフタイムバリューのさらなる向上を目指して電動化・デジタル化の急速な進展にともない、モビリティの価値転換が進みつつあります。これまでの「ハードウェアの売り切り」というビジネスモデルにおいては、新車購入時が最も価値が高く、経年で価値が下がっていくという考え方でした。しかしながら、自動運転や安全運転支援システム、デジタルサービスに代表されるソフトウェア領域のニーズ等が高まるなかにおいては、モビリティは購入後のソフトウェ

経営オペレーションの高度化によりアアップデートによって価値が増幅されていく、という考え方に変化しつつあります。

「夢」と「スピード」を軸とした

IoT・コネクテッドの技術を通じ、モビリティが他のモビリティや交通インフラとつながっていくと、企業運営を目指します。

交通事故の未然防止のみならず、パーソナライズされた最新のデジタルサービスを提供することが可能となります。つまり、今後のモビリティは「お客様とともに成長する」ことができるようになります。
また、モビリティは単なる移動手段にとどまらず「エネルギーストレージ」としての新たな価値を生み出すことが期待されています。家庭充電や公共充電など、電動モビリティの電力供給能力を活用したエネ
ルギーサービス領域の取り組みにより、移動中でなくても、さまざまな局面で人々の生活に役立つ存在へと進化していきます。
ハードウェアとソフトウェアの融合により、長いライフサイクルでお客様に価値を提供し続け、パート
ナーとして共に成長できること。
「移動」だけでなく、さまざまなシーンでお客様一人ひとりの生活に寄り添い、パーソナライズされた多様な価値を継続的に提供すること。この2つの価値により、長期視点でのライフタイムバリューの向上を目指していきます。

（3）価値創造の実現を支える経営オペレーションの高度化

取り巻く環境が大きく変化する中、経営戦略における重要課題も非常に高度化、複雑化しています。

Hondaは先述の5つの重要テーマに注力することでモビリティの進化とビジネスの転換を目指していき
デジタルによるモビリティの進化

ますが、この大きな変革に向けてスケールの大きな取り組みを迅速かつダイナミックに推進していくため

デジタルによるモビリティの進化には、経営オペレーションそのものをさらに高度化していく必要があります。この観点から、期初に設定

OMO（Online Merges with Oﬄine）の世界を前提に進化した全社の重点課題は経営メンバーが直接指揮を執る「部門横断タスクフォース」を組成して推進することとし、経営直轄でスピーディーにPDCAを回せる体制を整備しました。
また、今期は「電動事業開発本部」の新設に加え、コーポレート領域および地域本部についても組織を

デジタルを起点にした優れたユーザーエクスペリエンス

様々なモノコトとつながることで多様な価値を提供

1st

2nd

当役員を執行役に一本化することで執行責任の所在を明確化しました。加えて、先述の「Hondaをハブとした強固なバリューチェーン」の構築に向けて、他社との円滑な協業の展開を支える社内のアライアンス

3rd

推進機能の強化を進めています。

製品はUX※1をつなぐ端末として機能する（＝クルマを乗り換えてもUXは連続する）

Hondaが「存在を期待される企業」であり続けるためには、個人の内発的動機を起点とした多様な「夢」
ハードウェアの進化

CONNECTED

大きく再編することで経営資源の全体最適化を図るとともに、執行役員制度を廃止し、各事業・機能の担OTA※2による
ソフトウェア
アップデート

コネクテッド／行動データ分析※1 UX：ユーザーエクスペリエンス※2 OTA：クルマのソフトウェアを無線通信によって更新する技術（Over The Air）
※3 V2X：車両と様々なものとの間の通信や連携を行う技術（Vehicle to X）

V2X※3

サービスの進化と、それを技術やアイデアで具現化する「スピード」の2つが何よりも重要であると考えています。一人ひ

顧客体験を
向上させる
商品サービスの提供

とりの夢の力を最大化し、スピーディーに提供価値へと結び付けることのできる企業運営を目指して、こ

モビリティ
サービス

れからもさらなる経営オペレーションの高度化を追求し続けたいと思います。
コネクテッドサービス

Honda Report 202311

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略
企業価値向上に向けた取り組み

事業の変革フェーズに応じた

企業価値の向上

戦略的な資源配分により、財務・非財務資本の活用によるキャッシュ・フローの持続的な成長・資本効率の向上

企業価値の向上を実現します。

③ 対話① 事業変革フェーズに応じた戦略的な資源配分
事業変革フェーズごとに目標設定と戦略的資源配分により変革を具体化・加速

執行役
最高財務責任者
コーポレート管理本部長

藤村 英司

事業変革のフェーズに応じた資源配分
原資創出

資源投入

営業キャッシュフロー向上● 資金調達/資金管理強化● 税務マネジメント

事業ポートフォリオの変革● 資本コストを踏まえた
投資判断

●

●

株主還元

積極的な
対話による
経営の質・
透明性の
向上

安定的・継続的な配当● 機動的な自己株式取得●

企業価値向上に向けた取り組み
Hondaはこれまで変革を支える「事業体質の強化」に全社一丸となって取り組み、収益体質の向上へ向② ガバナンスの強化とリスクマネジメント

けた施策を進めてきました。

資本コストを意識した経営の強化
不確実性とリスクの多様化を踏まえた経営判断
経理/財務機能強化・プロセスの刷新

2022年度決算では、半導体影響やインフレによるコスト上昇など事業環境の悪化や品質関連費用の増加などにより、全社の売上高営業利益率（ROS）は4.6%と厳しい結果になりましたが、二輪事業では、ROS16.8%を達成し過去最高の営業利益を更新しました。また、四輪事業においても、生産能力を基準とした損益分岐点は約80％と、従前の約90％から大きく改善させており、減産時における収益確保に結び付いています。これら各事業の取り組みにより、2025年度全社ROS目標7%以上の達成に向けた収益体質の改善は確実に進んでいると考えています。また、財務基盤の面では、2021年度に続き7,000億円レベルのフリー・キャッシュ・フローを創出し、変革を支える原資を確保するとともに、年間120円の配当と、機動的な資本政策として年に2度、合計1,700億円の自己株式取得を実施しました。

業績推移■ 営業利益（左軸） ■ フリー・キャッシュ・フロー（金融除く）（左軸） ■ 株主還元（左軸） ■ 自己株式取得（左軸） ■ ROS（右軸）（億円）

長と資本効率の向上を実現する必要があります。最高財務責任者としては、この実現に向けて、①事業変革のフェーズごとに目指す目標を明確に定め、戦略的な資源配分を実行すること、また確実な実行に向けて、②資本コストを意識した経営の強化などガバナンスの強化とリスクマネジメントを適切に行うこと、そして、③ステークホルダーの皆様と積極的な対話を行いながら、経営の質と透明性を高めることが重要なミッションであると考えています。
これらのミッションを一つ一つ確実に実行することで、第二の創業期として変革を実現し、ステークホ

10.0

8,712

8,000

今後も事業を取り巻く環境が大きく変化するとともに、地政学的リスクをはじめとした事業リスクが多様化するなか、企業価値の向上に向けては、財務・非財務資本を活用し、キャッシュ・フローの持続的な成（%）

10,000

6,000

6,135
4.6

4,000
2,000
0

7,807

7,263

2,576
621

2018

6,336
4,706
4.2
2,920
962

2019

6,602

6,781
6.0

5.0

3,038
1,899

2020

7.0
以上

6,858
5.5

8.0
6.0

4.6
3,721
2,670
607

2021

4.0

1,700

2022

2.0

2023

（見通し）

2025 （年度）（目標）

0

ルダーの皆様からも存在を期待されるHondaであり続けてまいります。
Honda Report 202312

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略

企業価値向上に向けたフェーズごとの目標と戦略的な資源配分

2030年代：“EV事業の成長と新たな価値の創造”フェーズ
EVの成長拡大と新たな価値の創造により第二の創業を確立していきます。EV事業のROS目標を10%以

新たな価値創造によるキャッシュ創出力の確立に向けて、経営計画を変革のフェーズに分け、具体的な上とし、2040年にEV・FCVの販売比率100％を目指し、キャッシュ・フローの持続的な成長を実現しま

定量目標を掲げ推進していきます。足元では、PBRが1倍を下回る水準となっていますが、改善に向けてす。新たな価値創造の実現に向けては、知能化、バッテリー技術の進化、水素活用、サステナブルマテリ

は、資本コストを上回る資本収益性（ROIC）を早期に確立すること、また「お客様一人ひとりのモビリティ

アルなど5つのキーファクターに関連するカーボンニュートラル技術を中心とした基礎研究領域に、年間ライフに寄り添った、継続的な価値提供」を目指す中で、財務・非財務資本を活用し、将来にわたりキャッ

1,000億円レベルの研究予算を今後も安定的に資源配分していきます。

シュ・フローを持続的に成長させることが重要であると考えています。

～2025年：“ICE※1製品事業の体質強化とEV事業への資源投入”フェーズ

事業変革のフェーズごとの目指す目標

2025年

2025年に向けて各地域の特性に合わせたEVを順次投入していきますが、2025年までのフェーズにお2030年

いては、引き続きICE製品が販売の中心となります。その中で財務観点では、事業ポートフォリオの変革に必要なEV事業への資源投入を行うとともに、ICE製品事業の体質強化とEV事業への資源投入に注力し全社
ROS7%以上を目指します。特に四輪事業の収益体質強化が課題となりますが、これまで推進してきた、
Hondaアーキテクチャー※2や一括企画の導入、グローバルモデルの派生数削減、生産能力の適正化など

ICE製品事業の体質強化とEV事業への資源投入

EV事業の成長と新たな価値の創造

ICE製品からEVへの事業転換

EV事業の収益性
ROSにより構築した事業体質を土台とし、半導体の安定調達など、サプライチェーンの強化にも取り組み、四輪販売台数を回復させ、着実に収益性を高めていきます。このような事業体質の強化により強固な財務基

ROS
7％以上

盤を築いた上で、EV事業への資源投入を着実に実行していきます。また全社ROS7%以上の達成により資本コストを上回るROICを実現します。

10%以上

5％以上

ROIC
10％以上

※1 ICE：内燃機関、エンジン※2 自動車に搭載されたコンピューターやセンサー、アクチュエータなどをつなぐシステム構造～2030年：“ICE製品からEVへの事業転換” フェーズ
グローバルで年間200万台を超えるEV生産体制の構築

戦略的な資源配分
EV事業の成長に向けた資源投入加速2030年までのフェーズでは、EVの成長に向けて資源投入をさらに加速させEV事業の自立化を実現します。2030年には、グローバルで年間200万台を超えるEV生産体制を構築し、先進国全体でのEV、FCVの販売比率40%を目指します。半固体電池・全固体電池などの次世代電池の開発や、グローバル生産シ
ステムの改革によるEV生産体制の強化、車両販売後の機能やサービスの進化につながるHonda独自のビークルOSの開発など、EV事業の成長につながる戦略的な投資を加速させるとともに、EVのラインナッ
プを二輪と四輪を中心に拡充し、市場での競争力を強化していきます。一時的な先行投資の影響はありま

ICE製品
電動化／
ソフトウェア

EV事業への資源投入

新領域

新たな価値創造へ向け、安定的に投資

株主還元

安定的・継続的な配当＋機動的な自己株式取得

すが、さらにICE事業のキャッシュ創出力を高め、変革に向けた資源投入を支えると同時に、資本コストを上回るROICを維持し、2030年度には、EV事業のROSを5%以上、全社ROICは10%以上を目指します。

2021年～2025年

2026年～2030年

2031年～

Honda Report 2023

13

価値創造ストーリー

事業戦略

5つの重要テーマ

ガバナンス

関連データ

財務戦略

株主の皆様に対する利益還元
成果の配分については、株主の皆様に対する利益還元を、経営の最重要課題の一つとして位置付けており、長期的な視点に立ち将来成長に向けた内部留保資金や連結業績などを考慮しながら決定していきま

ステークホルダーの皆様との積極的な対話
企業価値の向上には、キャッシュ・フローの持続的成長と資本効率の向上に向けたロードマップを発信するとともに、Hondaの将来性が資本市場に浸透することが重要と考えています。

す。配当は、連結配当性向30%を目安に、変革に向けた資源投入を加速させながらも、Hondaの強みをそのためには、株主や投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様に、経営の方向性が正しく理解さ活かしたキャッシュ創出力を原資に安定的・継続的な配当に努めます。2023年度においては、配当金をれ評価いただけるよう、経営陣が主体となり、イベントや個別面談等を通じて、これまで以上に対話を積

過去最高の150円※1へ増配することを予定しています。また2023年5月11日の取締役会で2,000億円の極的に行っていきます。また、対話を通じて資本市場が求めていることや関心のあることを経営陣が直接

自己株式取得を決議しましたが、資本効率の向上および機動的な資本政策の実施などを目的として、自己把握し、これをステークホルダーの皆様からの貴重なフィードバックとして経営に活かしながら、さらな株式の取得も適宜実施していきます。

る企業価値の向上へつなげていきます。

※1 2023年8月9日の取締役会にて、2023年9月30日を基準日として、1株につき3株の割合をもって株式分割を行う旨を決議しました。上記分割に伴い、配当金予想を修正していますが、株式分割前基準では2023年5月11日発表の年間配当金予想150円から変化していません。

ガバナンスの強化とリスクマネジメント

なお、2022年度の対話実績と社内へのフィードバックの内容については、ホームページに詳細を掲載
していますのでご参照ください。
（https://global.honda/jp/investors/policy/governance.html)
引き続き、Hondaの企業価値向上にご期待いただけますよう、宜しくお願いいたします。
ROICツリー
親会社の所有者に帰属する大きな変革の時代において、環境変化に柔軟かつ適切に対応し企業価値の向上を実現するために、資本

当期利益の
向上

コストを意識した経営の浸透を図りガバナンスを強化していきます。具体的にはROICツリーを活用し、現場のアクションと全社目標を有機的に結び付け、ROICの分子である利益を最大化するとともに、保有する

事業
ROIC

資産の効率的な活用や必要投資の見極めを通じて分母の投下資本※2を最適化することで資本効率を向上させます。金融サービス事業については、負債による資金調達を基本とするため、自己資本利益率（ROE）を活用することで収益性と健全性のバランスを図りながら、資本効率を最大化し、変革を支えていきます。
資源の投入にあたっては、経済動向や環境規制の変化、技術革新など不確実性の高い事業環境の中におBEV（バッテリーEV）

限界利益の
向上

半導体の安定調達など、サプライチェーンの強化による売上拡大

価値観の多様化に対応
するUX進化
ソフトウェア・ハードウェアの融合による新たなブランド価値の提供

固定費
コントロール

Hondaアーキテクチャー
や一括企画の導入、グローバルモデルの派生数削減、生産能力の適正化「次世代BEVものづくり工場」への生産システム改革

既存資産の最大活用による利益最大化ジョイントベンチャーアラ
イアンスシナジーの実現

持分法による
投資利益の向上

いても、変革に向けた大規模な投資を実行する必要があるため、リスクマネジメントとして判断トリガーを明確化し、資本コストを意識した投資判断を実施します。

営業利益の
向上

ICE製品

ROIC※3

納税額の最適化

投下資本※2回転率の向上金融
ROE

ROAの向上財務レバレッジ

運転資本回転率の向上

固定資産回転率の向上
手元資金の有効活用・
適正化

適切な税務マネジメント

棚卸資産 適正化
現有資産の適正化
投資ミニマム化

新たなバリューチェーン
での運転資本最適化
資本コストを意識した
投資判断

グローバルキャッシュマネジメント強化※2 投下資本：当社株主に帰属する株主資本＋有利子負債（金融事業を除く事業会社）、投下資本は期首期末平均※3 ROIC：親会社の所有者に帰属する当期利益＋支払利息（金融事業を除く事業会社）÷投下資本

Honda Report 2023

14