Who we are

INDEX

CEO Message

02

成長戦略

Who we are

サステナビリティ戦略

25

人財戦略

サステナビリティ戦略

02

At a Glance26

マテリアリティの解説

03

事業概況

27

地球社会との共存共栄

05

成長の軌跡

31

GX（グリーントランスフォーメーション）

06

価値創造のプロセス08

ムサシの事業活動を支える資本09

Musashi Philosophy

11

CEO Message

14

成長戦略

14

Visionと戦略の全体像

16

CFO Message

17

重点施策の解説

21

特集 EV時代 新たな成長フェーズへ

23

戦略を支える見えない資産

33

人財戦略

36

コーポレートガバナンス

49

データ・アウトライン

INDEX

01

MUSASHI REPORT 2022

Corporate Governance

データ・アウトライン

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

WHO
WE
ARE

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

欧

州

28%
中

本

米

州

14 %

地域別
売上高比率

国

21%

14 %

アジア

23%

業

界

No.1
2輪向け
トランスミッション
世界シェア

日

グローバル
カスタマー

50 %

32%

グローバル
カスタマー比率ホンダ

50 %トップマネジメント
外国人比率

47%

海外従業員比率

有資格者数

エンジニア比率※日本地域有資格者（のべ人数）※日本地域のみ

86% 1,754名 30 %
数字で見る10年の変化

わたしたちは、1938年に誕生したパワートレインと足回りの部品開発・製造に強みを持つ
世界トップクラスの自動車・2輪車部品メーカーであり、ホンダの重要なサプライヤーの一つです。
これからわたしたちは、 EV時代のキーデバイスサプライヤーを目指すと共に、

売 上 高

2012年

1,259億円

2021年

2,418億円

拠 点 数

2012年

21拠点

2021年

35拠点

従業員数

2012年

11,002名

2021年

15,807名

経験と創造性に加え、先端テクノロジーを駆使することで、社会から必要とされるエッセンシャルカンパニーへ変革していきます※2021年度実績

Who we are

02

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

事業概況
ムサシはEV時代を飛躍のチャンスと捉えています。
PT※1・L&S※2・2輪の各事業ドメインにおいて最適なものづくりを追及することで、事業活動を通じて「人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現」
への貢献を目指します。

製品別売上比率

売上高
PT事業

5カ年推移

L&S事業

2輪事業

2 輪事業

22

PT事業

%

599億円

69

%

L&S 事業

9

224億円

2021
1,595億円%

2017年度※1 PT：powertrain（パワートレイン）（リンケージ&サスペンション）※2 L&S：Linkage & Suspension

Who we are

03

MUSASHI REPORT 2022

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021年度Who we are

PT事業

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

小型・軽量・高精度を強みとするデファレンシャルアッセンブリィに加え、減速ギヤ、ト

2輪事業

Corporate Governance

データ・アウトライン

2輪車、汎用エンジン、ATV※などに使用されるトランスミッションアッセンブリィ、カム

ランスミッションギヤ、プラネタリィアッセンブリィ、カムシャフトなど、商品の高付加価値化に取シャフト、その他の駆動系部品を製造し、世界のお客様に供給しています。併せて、騒音や振動にり組んでいます。

関する解析・評価体制を強化し、近年、重要課題となっている環境規制への対応も進めています。

EV用減速ギヤ/
トランスミッションギヤ

カムシャフトデファレンシャルアッセンブリィ

ギヤ アッセンブリィ（変速機構部品）
軽量/低コストを強みとし、新興国向けの小型2輪車向けを中心に展開。切削加工を用いない
ネットシェイプ加工で、高い生産性を実現してプラネタリィ
アッセンブリィ/ギヤ

います。大型プレミアムモデルは、高精度・高強度の仕様で、高い品質要求を実現。お客様のコンセプトに応える自社開発図面提案も可能です。

サスペンションアーム
アッセンブリィ

サスペンション
ボールジョイント

L&S事業

ステアリングボールジョイント（ラックエンド）

ギヤ・シャフト（スクーター用）

ATV/汎用

新興国向けのスクーター用を中心に、切削加

ムサシでは汎用組立カムシャフト・ATV用ファ工を用いないネットシェイプ加工で、高い生産

イナルギヤアッセンブリィなど、4輪車用、2輪性と製品競争力を誇ります。

車用以外にも幅広く製品を取り扱っています。

サスペンションやボールジョイントは車体・ハンドル・タイヤを連結するだけでなく、路面からの振動・衝撃吸収や操舵に伴う姿勢安定の役割を担う重要保安部品です。耐磨耗性、高耐久性はもちろん、軽量化が※All Terrain Vehicleの略。全地形型車両と呼ばれ、未舗装路などを含む様々な地形を進むことができる原動機付きの車両のこと。

追求されています。

Who we are

04

MUSASHI REPORT 2022

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

変え
て
き

Who we are

時代の変化の中でとこた

決断と挑戦 によって継続的に成長

売上高1,613億円

2,418 億円

拠点数

10カ国／21拠点

14カ国／35拠点

従業員数

9,000人

15,807人

2023 年度
売上高目標
拠点数2038 年度

3,000

時代の変化を見据えた商品開発

第4次産業革命コロナ禍

進化し続けるものづくり

い2021年度

売上高目標

お客様のニーズを先取りした
グローバル展開

タイ洪水

と
こ

変え
な

2007年度

データ・アウトライン

Corporate Governance

3,000
14カ国／36 拠点億円

挑戦の DNA
テクノロジーへのこだわり

リーマンショック

社会への価値提供! 中国で新工場設立予定

売上高
（百万円）

単体

連結

バブル崩壊
航空機産業
消滅

1938

ミシン産業
衰退

1946

1956

オイルショック

貿易自由化（コスト競争）

1961

1963

1965

1970

1975

1980

1985

1990

2000

創業期

オートバイ・自動車産業へ

1938 創業（大塚製作所）

1956 本田技研工業取引開始（2輪）

1978 米フォード社向けに輸出開始

1987

1961 ミシン産業へ参入

1961 一貫体制の構築

1980 海外拠点設立 MAP-MI（ミシガン州）1999 オリジナル3Dベベルギヤ

フォード社来社（1986年5月28日）

MUSASHI Auto Parts Co., Ltd開所式

1967 自動車部品の製造開始

4輪部品で海外進出

1995

海外で一貫生産体制を実現

MAP-TH（タイ）設立

2005

2010

2015

新たなムサシブランド
商品の開発

世界で戦える体制づくりと新規事業への取り組み

2008 ムサシグローバルセンター

2016

竣工

の開発に成功HAY買収（ドイツ）2018 浅田可鍛買収2020

JMエナジー買収

1968 無給油型ボールジョイント開発

創業当時の従業員(大塚製作所前）
本田宗一郎氏（左）と大塚美春

Who we are

05

MUSASHI REPORT 2022

2021

ムサシグローバルセンター
ローリング鍛造

2023

億円

Who we are

成長戦略

CEO Message

価値創造のプロセス
コア事業

サステナビリティ戦略

人財戦略

Our Purpose

Go Far Beyond！

わたしたちは、テクノロジーへの 情熱 とイノベーションを生み出す 知恵 をあわせて、枠を壊し冒険へ出かけよう！

人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現に貢献します。

OUTPUT

OUR BUSINESS

コア事業

財務資本

PT部品

（デフ、ギヤ、シャフト）

EV 時代のキーデバイスサプライヤーへ
開

発

試

作

鍛

造

機械加工

熱処理

仕上げ

PT部品
（エンジン部品）組み立て

OUTCOME

小型・
軽量

高強度

L&S部品

人的資本

高精度
サポート技術

知的資本

一貫生産体制鍛造から切削、熱処理、仕上げ、組み立てに至る各工程が有機的に連結された一貫生産体制をグローバルで実現し

ています。

強 み

2輪EV駆動ユニット
リチウムイオンキャパシタ
（LIC）

14
35

カ国
合

拠点

新規事業

低環境
負荷

融
の
術

低環境
負荷
技術

の融

合

グリーントランス
フォーメーション

デジタルトランス
フォーメーションOUTPUT

KPI■売上高■電動車向け商品比率■営業利益■新規事業売上高■EBITDA■ESG指標達成度> P.08

Who we are

人と環境にやさしい
モビリティの実現
モビリティサービスの普及・拡大

06

MUSASHI REPORT 2022

内燃機関の環境性能向上

エネルギー効率向上

クリーンエネルギーの導入促進

PROCESS

技

連携と
シナジー
自然資本

低コスト

and more...

社会関係資本人と環境が調和した
豊かな地球社会の実現へ

2輪TM Assy

金型 ／ 工具 ／ 設備

グローバル
生産体制／販売体制

製造資本

データ・アウトライン

ムサシ100年ビジョン

Break barriers and go on adventures!

INPUT

Corporate Governance

カーボンニュートラル化の促進

働きやすい環境づくり
業務効率改善

リスキリング促進

テクノロジーで社会を支える
エッセンシャルカンパニーとしての成長

SDGsマテリアリティ> P.26

Who we are

成長戦略

CEO Message

価値創造のプロセス
新規事業

サステナビリティ戦略

人財戦略

Our Purpose

Go Far Beyond！

わたしたちは、テクノロジーへの 情熱 とイノベーションを生み出す 知恵 をあわせて、枠を壊し冒険へ出かけよう！

人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現に貢献します。

OUR BUSINESS

コア事業

OUTPUTOUTPUT

財務資本

技術

の融

オープン
イノベーションによる
事業創出

合

連携と
シナジー

きれいな青空を実現

新規事業

Open
Innovation

テクノロジーで世の中を豊かに。
サステナブルな社会の実現を目指します。

Mobility

Industry

EnergyWell-being

Energy
世界にサステナブルなエネルギーデバイスを

強 み

IndustryCVC
ACTIVITIES

働きやすい環境づくり

持続可能な地域産業への貢献

Well-being
植物の力で
人生100年時代 を健やかに

自然資本

クリーンエネルギーの導入促進

カーボンニュートラル化の促進

人にはもっと人らしい仕事を社会関係資本モビリティサービスの普及・拡大

エネルギー効率向上

テクノロジーの力で社会課題の解決に貢献

製造資本

人と環境が調和した
豊かな地球社会の実現へ

Mobility
Eモビリティの普及でイノベーション創出

OUTCOME

人と環境にやさしい
モビリティの実現

人的資本

知的資本

データ・アウトライン

ムサシ100年ビジョン

Break barriers and go on adventures!

INPUT

Corporate GovernancePartnership

質の高いヘルスケアの実現
テクノロジーで社会を支える
エッセンシャルカンパニーとしての成長

KPI

■売上高

■電動車向け商品比率■営業利益■新規事業売上高■EBITDA■ESG指標達成度> P.08

Who we are

07

MUSASHI REPORT 2022

SDGsマテリアリティ> P.26

Who we are

CEO Message

財務資本

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

人的資本

2020

2021

連結
純資産

959億円

1,122

自己資本
比率

37.7%

38.7%

億円

データ・アウトライン

Corporate Governance

知的資本

2020

2021

連結
従業員数

15,120人

15,807

トップ
マネジメント
外国人比率

47%

47%

2020
人

224件

特許保有
件数
（国際／国内／海外合計）

研究開発費

43億円

2021

246

件

（国際／国内／海外合計）

54

億円

資本

2020

2021

ムサシの事業活動を支える

ムサシフィロソフィー、ムサシ100年ビジョンの具現化を目指し、様々な資本を源泉に事業活動を行っています。

当社の強みを活かしたものづくりの進化／商品競争力の向上が、社会に有用な価値の提供と、更なる資本の増強に結び付いています。

製造資本

生産事業体

設備投資額

社会関係資本

2020

2021

35拠点

35

124億円

拠点

192

億円

自然資本
2021

2020
鋼材
取引社数

新規事業
パートナー
シップ

35

38社

Who we are社

サプライチェーンの再構築を推進

20

17社・機関

08

2018

CO2

削減量
2018年度比社・機関MUSASHI REPORT 2022

基準年

40.3万ton

2021

14.3%

34.5万ton

半導体不足・コロナ禍による生産減少も影響Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

Our purpose
わたしたちは、テクノロジーへの“情熱”とPassionTechnology

ものづくりへの 情熱 と 技術力 を基盤に
新たな挑戦で常に進化を続ける

イノベーションを生み出す“知恵”をあわせて、WisdomInnovation

受け継ぎ、高め続けてきた 知恵 を活かしイノベーションを創出する

人と環境が“調和”した豊かな地球社会の実現に貢献します。
Harmony

We contribute to enriched Harmony
between our lives and Earth,

Sustainable

using our Passion for technology and人々の生活と地球環境が 調和 したサステナブルで豊かな世界の実現に貢献する

Wisdom for innovation.

Who we are

09

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Our Way

共存共栄の精神自主自立の精神Consistent Sincerity

Simple and Sturdy

01 Customer first お得意本位で真のニーズや期待を捉えて行動する

02 Integrity 誠実を尽くし
常に誠を貫く、正しいことを正しくやる

仕事に心をこめる

03 Be unique, be creative 工夫をこらして独創性を探究する

創造する、カタチにする

04 Try first, learn fast 努力をおしまず
やってみる、挑戦する

実践から学ぶ05 One Musashi みんなで力を合わせて
個性 多様性を尊重する

個々のチカラを活かし最高のチームをつくる

06 Leadership and ownership 権利義務を忘れずに
主体的に行動する

同じ方向に仲間を牽引する

07 Smile and thanks 笑顔と感謝を拡げよう
笑顔を忘れず

データ・アウトライン

Our ORIGIN

一人ひとりが常に心に持つ価値観 知の【深化】と【探索】で未来へ向かう

全ての関係者を お客様 と認識する

Corporate Governance

感謝の気持ちを持ってWho we are

10

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

CEO

全ての基軸はムサシフィロソフィー
ムサシの歴史、それはすなわち挑戦の歴史です。その集大成が「ムサシフィロソフィー」と呼ばれる企業理念であり、ムサシの全ての事業活動はムサシフィロソ
フィーを基軸に置いています。世界は環境破壊、貧困、
食料不安、経済危機、高齢化社会等の課題に直面しています。私たちの事業活動は「Our Purpose
（ムサシ
の使命）
」
にもある通り、規模や利益の拡大のみを追求するものではありません。地球が守られ人々が豊かな心で満たされるように、我々のものづくりに懸ける 情
熱 を基盤に、世の中にある最先端の テクノロジー
を積極的に取り入れ、受け継ぎ高めた 知恵 を活かし、世界が驚く イノベーション を創出することで、地球・自然・社会・人が調和したサステナブルで豊かな地球社
会の実現に貢献する企業グループを目指していきます。

事業環境の変化を成長のチャンスに
今、自動車業界は100年に一度と言われる大きな変
革の最中にいます。 私たちはこうした事業環境の変化
を成長のチャンスと捉えています。現在は創業100周年を迎える2038年に向けた旗印としてムサシ100年
ビジョン「Go Far Beyond！枠を壊し冒険へ出かけよ代表取締役社長 最高経営責任者

大塚 浩史

う！」
を掲げ、既存事業（コア事業）と新規事業の両面で新たなチャレンジに取り組んでいます。
が既存の産自動車業界においては、電動化（EV化）
業構造に大きなインパクトを与えています。 その潮流

サステナブルで豊かな地球社会を実現
テクノロジーで世の中を変える
CEO MESSAGE

11MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

は加速度を増しており、自動車メーカー各社は野心的成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

この経験と高い技術力はEV化の中でも優位性を発揮す。 私たちは日本・米州・欧州・中国・アジアの世界各実現」
をOur Purposeに掲げる私たちは、こうした社な電動化目標を掲げ、 EVの市場投入を急いでいます。

することができます。また、ギヤは技術力とともに生産地域においてバランスの取れた顧客ポートフォリオを

会課題をテクノロジーの力で解決するため、ギヤアッ

新興のEVメーカーも勢いを増しており、中国・アジア

インフラの構築に非常に大きな費用がかかるため参入有しています。 完成車メーカーやメガサプライヤーとセンブリィの技術を活用した2輪車向けEV駆動ユニッなどの市場で新たなビジネスチャンスも拡大してきま障壁が高い点も、私たちにとって大きなアドバンテー

いった数多くのお客さまとは強固なリレーションシップ

トを開発しました。 我々はガソリンエンジンの 2 輪車

した。

ジです。

を構築しており、こうした信頼関係をベースに新たな向けトランスミッションにおいて世界シェア約 30％をこのチャンスを掴むため、当社においては、以前か

勝ち技の二つ目は一貫生産体制を備えたグローバ

らEV向けの商品開発や、EV時代に必要とされる生産

ルな生産拠点網です。世界各地に生産インフラが整っ技術の手の内化に取り組んできました。既存の枠に捉ていることに加え、私たちは既存のガソリン車用のギ

われない、グローバルでの積極的な営業活動の結果、ヤのインフラをそのままEVにも使用することができ世界各国が2050年までのカーボンニュートラルのの変化をリードしていきたいと考えています。 現在は

これまでにお取引のなかったお客様も含め、多くの引ます。 いわゆる「レガシーコスト」
をミニマム化しなが実現を相次いで表明するなか、CO2をはじめとする温

ASEAN諸国やインド、アフリカをEV2輪の戦略市場

き合いを頂けるようになっています。

らビジネスモデルの転換ができることが私たちの強み

室効果ガスの排出量削減は必須の課題となっています。

として位置づけ、EV駆動ユニットの拡販活動を強化しです。さらに、EVに搭載されるリチウムイオン電池は企業としてこうした時代の中で生き残り、競争力をさています。

ギヤの技術で突き抜ける成長を実現していきます。

グリーンの価値を商品競争力へ占める世界トップメーカーです。 2輪車のEV化は兆しが見えつつある段階ですが、私たちはそのトップラン
ナーとしてEV駆動ユニットの供給を通じてマーケット

輸送のハードルが高いため、 EVについても人件費のらに高めていくためには、 CO2を価値判断の基準のEV市場における私たちの勝ち技の一つは、これま安い地域で大量に作って他国に輸出するというモデル

一つとして事業を考えていくことが重要です。私たちはで培ってきたギヤの技術で突き抜けることです。EV向ではなく地産地消型のモデルになっていくと言われて「ムサシカーボンニュートラル宣言」
において、 2038

けのギヤには小型・軽量化や静粛性、高強度といったいます。こうした時代の流れの中、我々のグローバル

年に事業活動のカーボンニュートラルを達成し、さらにアフリカでは今、グリーンテクノロジーがとても注目

高い要件が求められます。こうした要件を満たすギヤ一貫生産体制は地産地消型のビジネスモデルにもマッ

2050年にバリューチェーン全体でCO2排出量実質ゼされています。グリーンテクノロジーとは、持続可能なの製造はモビリティに特化した専門メーカーでないとチングします。 世界各地の生産拠点でしっかりと品質ロを実現するとの目標を掲げています。 私たちにとっ社会を実現するための資源や環境に配慮したテクノロ

非常に難しい技術です。 私たちはおそらく、世界で最保証を行う能力がある点も強みと捉えています。

もモビリティ用のギヤを作ってきた会社の一つであり、勝ち技の三つ目はグローバルに拡がる顧客基盤でて、カーボンニュートラルを実現するGX（グリーントジーで、カーボンニュートラルの達成に向けた現実的ランスフォーメーション）
は全ての事業領域に関わる最な手段として注目を浴びています。 特にアフリカは大重要課題です。 CO2排出量の削減に寄与する商品は規模なエネルギーインフラが未整備な地域が多いがお客様に対しても今後さらなる付加価値を生んでいくゆえに、一足飛びで再生可能エネルギーやマイクログことになります。低コストや高品質に加えて、グリーン

リッドの導入が進んでいくと見られています。私たちもの価値を商品競争力につなげられるよう具体的な取り単純にEV駆動ユニットを販売するだけではなく、EV2

組みを進めています。

アフリカ各国の政府・企業パートナーとCEO MESSAGE

12

輪の充電ステーションやエネルギーインフラの整備を

そのような取り組みの中から事業化の道筋が見えた

はじめ、ソフトウェアやサービスの面も含めてサステナ

事例の一つが 2 輪向けの EV 駆動ユニットです。 一般

ブルなモビリティビジネスに関わっていきたいと考え的にEV化というと4輪車を思い浮かべる方が多いかとています。

思いますが、実は2輪車も今後EV化が一段と加速し出資先Boomaの経営陣とアフリカで感じる

グリーンテクノロジーへの期待

その第 1 弾として、ケニア・ナイロビに本拠を置くていくと見込まれています。 特に2輪車が人々の生活

ARC Rideというスタートアップ企業から東アフリカの足となっている新興国では、 2輪車の排気ガスによ市場で初めてとなるEV駆動ユニットの受注を獲得しまる環境問題やCO2排出による温暖化が深刻な問題とした。 ARC Rideに対してはその後に出資も行い、東なっています。
「人と環境が調和した豊かな地球社会のアフリカにおける新たなEモビリティの普及に向けたMUSASHI REPORT 2022

Who we are

協業に取り組んでいます。また、東アフリカ地域にとどCEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

な経営判断を行い、戦略立案・実行力を強化します。まて、収益体質を高め、環境変化への柔軟な対応を可能

そこに対して私たちが長年高め続けてきたものづくり

まらず、ムサシがAI事業で協業しているイスラエルのた、開発・設計・量産化までを一貫で束ねることにより、にします。

の力が活かせると考えています。

事業パートナーとともに、ナイジェリアやガーナなど西ムサシの戦略商品であるEV向け部品やユニットの受アフリカ地域でのEモビリティ事業も展開しようとして

注活動のスピードをさらに高めます。

私たちはテクノロジーの会社であり、私たちのコ

これまでも世の中は新しいテクノロジーの登場にアバリューは生産現場だということを忘れてはいけま

よって変わってきました。ムサシの歴史も同じです。私CMOはグローバル各地域（日本・欧州・米州・アジ

せん。 そこへソフトウェアやサービスの価値をのせてたちは、ムサシフィロソフィーが示すように、進化する

私たちのアフリカにおけるEモビリティ普及に向け

ア・中国）の連携した体質強化を進めます。グローバル

いくことで収益体質が上がっていきます。自動車の価テクノロジーをどんどん取り入れて、社会に必要とさた取り組みに関心を持っていただき、 2022 年8月にで統一されたITプラットフォームを最大活用し、製造

値がハードから、ソフト・サービス側に移っていく流れ

れる新しい価値を提供していきます。 最先端のテクノ（第 8 回アフリカはチュニジアで開催されたTICAD8（デジタルトランスフォーメーション）
を進め、
現場のDX

も必然だと感じていますが、一方で人が感じる移動

ロジーを活用し、既存の枠組みを壊して世界をあっと開発会議）のビジネスフォーラムでEV駆動ユニットの体質管理や改善活動などものづくりのしくみを統一しの喜びのようなリアルな価値は今後も残ると思います。

驚かせるムサシの冒険にぜひご注目ください。

います。

ブース展示・PRを行う機会をいただきました。ブースにはチュニジア共和国のサイード大統領や、セネガル共和国のマッキー・サル大統領、ケニア共和国のマイナ大臣をはじめアフリカ各国の首脳や経済閣僚に立ち寄っていただくなど現地での反響はとても大きく、グリーンテクノロジーを先進国以上に必要としていることを改めて痛感するとともに、私たちの技術の有用性と期待の高さを確信しました。この期待に応えるためにも、私たちの技術と製品を育て、アフリカにおけるカーボンニュートラルの実現に貢献できる事業を展開
していこうと考えています。

体質を高め変化に対応

コアバリューは生産現場
新型コロナウイルスの世界的な感染拡大や半導体不足によって自動車市場で生産が大きく変動するなか、環境変化に強い体制を構築することは私たちにとっての課題の一つとなっています。そこで、私たちの持つ「ものづくりの力」と「収益力」をさらに強化するため、2022年度より新たにCBO（Chief Core BusinessOfﬁcer 、 最 高 コ ア 事 業 責 任 者 ）とCMO（Chief
Monozukuri Ofﬁcer、最高ものづくり責任者）職を新設し、 EV化に向けた組織体制を構築しました。

CBOは各事業部門の枠組みや機能をまたいだ戦略的CEO MESSAGE

13

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate GovernanceMusashi 100th Year Vision

Go Far Beyond！
枠を壊し冒険へ出かけよう!

テクノロジーで社会を支えるエッセンシャルカンパニーへ
ニューノーマルの時代の環境変化が加速しています。自動車業界においては、主要メーカー各社が中長期の事業環境の変化をチャンスと捉え、既存事業（コア事業）の深掘りと新規事業の創出によってサステナブルな成電動化方針を明確に打ち出しました。新興メーカーの参入も増加し、EVの市場も拡大しつつあります。

長を実現します。
コア事業においては、EV時代のニーズにテクノロジーでお応えし、気候変動の緩和やカーボンニュートラル

グリーンの価値が高まり、脱炭素化に向けたゲームチェンジも始まろうとしています。カーボンニュートラル
の実現に向けて、産業構造の転換やイノベーションの創出に期待が高まっています。

の実現に貢献できる電動化商品の販売を戦略的に拡大していきます。新規事業においては、環境や社会課題のこのような事業環境において、当社は「自動車部品メーカー」の枠を壊し、テクノロジーで社会から期待される解決に貢献できる事業の創出を目指し、モビリティ、エネルギー、インダストリー、ウェルビーイングの4つの価値を提供する「エッセンシャルカンパニー」となることを目指しています。

切り口においてオープンイノベーションによる新たな事業の柱を育てていきます。

コア事業
2021
PT事業売上高

新規事業
2038

売上高比率

1,595億円 66%

L&S事業売上高

224億円 9%

2輪事業売上高

599億円 25%2021

4領域 +1 の新事業セグメントを組織化

電動化シフトMobility

新価値の創造
新たな事業の柱創出

2輪EV駆動ユニット事業

Energyエネルギー
ソリューション事業

IndustryWell-being

Industry4.0（AI）事業

植物バイオ事業

オープンイノベーション事業（CVC）

Visionと戦 略

14

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

コア事業 > P.17, 18

新規事業 > P.19, 20
Mobility：2輪EV駆動ユニット事業
オリジナル駆動ユニットを軸に、ハードとソフト（データ活用）の価値を新興市場へ提供

Energy：エネルギーソリューション事業
再生可能エネルギーの導入促進、
カーボンニュートラルの実現に貢献する蓄電／給電ソ
デフ、減速ギヤを軸としたEV時代のキーデバイスサプライヤーへ

価値創造の
道筋

一貫生産体制を備えたグローバルインフラの活用
強固な顧客基盤をベースに新価値の提供による成長を実現

リューション

Industry：Industry4.0（AI）事業
自社の生産現場で実効性を高めたものづくりの自動化、効率化ソリューションを提供

Well-being：植物バイオ事業
東三河地域のリソースを活用し、健康で豊かな生活に貢献
オープンイノベーション事業（CVC）
テクノロジーを活かしたシナジーの創出によって、社会課題解決に貢献できる事業を創出
ギヤを中心とした駆動系部品、ユニット商品の設計、量産技術

重要保安部品の品質を支える専門メーカーとしての高度な技術

競争優位性

EVの主要部品に転用可能なインフラの汎用性と規模バランスの取れた顧客ポートフォリオとお客様との信頼関係

先進のAI技術とハードとの融合、
自社の生産現場における技術確立、
グローバルの開発体制
リチウムイオンキャパシタの特性、蓄電デバイスの知見を活用したシステム提案力
東三河の稀有な土壌特性、植物バイオ領域の産学ネットワーク

サステナビリティ
Musashi DX(Digital Transformation)

デジタル技術の活用による業務プロセスの全体最適化

Musashi GX

ツールを活用し、価値を生み出せるデジタル人材の育成(Green Transformation)

データの利活用による新たな価値の創造

全ての事業活動を対象に、環境活動を価値に変えるグリーン戦略を実行
徹底的な省エネ活動とグローバルのCO2モニタリングをしくみ化
カーボンニュートラル中間目標の設定

財務指標
売上高

営業利益

戦略指標
電動車向け商品比率

EBITDA

Visionと戦 略

15

MUSASHI REPORT 2022

新規事業売上高

ESG指標達成度

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

CFO

Go Far Beyond！Let’s go on an adventure!
ローン管理に関連するKPIに重点を置いています。2021年

財務方針

3月期はサプライチェーンの混乱に対応する為、在庫を増や株主還元

当社は、2038年に向けて掲げたムサシ100年ビジョン

しましたが、今後は各地域の状況に応じて在庫を維持またムサシは全てのパートナーシップを大切にします。顧客やを事業活動の中で具現化し、Go Far Beyond！ へ向けては削減することを目標としています。ムサシは資本財集約型

株主、地域社会、従業員といったステークホルダーの皆さま

進んでいます。2022年度上半期は、
困難な課題に直面しまの企業であり、固定資産をグループの最適な目的のためにの重要性をフィロソフィーに刻んでいます。私たちは、すべしたが、同時に成長の機会と捉え、世界中の社員が情熱と十分に活用することに注力しています。 グローバルな資金・てのパートナーの期待以上に応えられるよう努力し、そうす信念を持ってこの混乱に立ち向かうことができました。新型

融資管理はムサシCFOグループの優先事項であり、地域ごることでグループ全体を強化していきます。お客様との強い

コロナウィルス感染症の影響が下降しつつありますが、事業とに方向性を示しながら継続的に戦略を見直しています。

絆と意欲的な社員の存在によって、私たちは社会に貢献し、への影響は続いており、前向きにかつ慎重に事態を見てい世界経済がインフレに苦しむ中、データの透明性は最株主に利益を還元することができます。これらの理念は、私きます。また、インフレ率が過去数十年で最も高い中、サも重要です。ムサシは、正確な情報を迅速にパートナー

たちのすべての意思決定と活動の指針であり、ムサシはこれ

プライチェーンの混乱も続いており、自動車産業に断絶がグループに提供することを約束します。そのためには、グらの原則に忠実であり続けます。

生じています。その為、第1四半期は収益が圧迫されまし

ループ各社が標準的なシステムとプロセスを活用するこ2022年度下期は、多くの地域で売上の変動、サプラ

たが、全方位からの取り組み、本社主導による経営方針のとが必要です。 CFOグループは、
「透明性」
「効率性」
「簡

イチェーンの問題、インフレ、労働市場の逼迫等が続くた

海外展開、そして世界中の社員の献身的な努力により、第素化」のコンセプトを実践しています。シンプルなデータ

め、ムサシのレジリエンス（＝逆境を跳ね返す力）が試される

2四半期で事業経営の改善を実現できました。これからもム収集の方法は、財務の透明性を高め、効率的なオペレーことになりますが、この数年間で得た多くの経験と知見を

サシ100年ビジョンを基軸に、オペレーションの持続的な改ションを実現します。 2022年度末には、ムサシのすべ

もってこれらの課題に対応していきます。 DXの活用とKPI善に努め、課題を克服し、チャンスを掴んでいきます。

ての会社がSAP S4システムを運用する予定です。このの強化に基づく製造現場の改善活動は、従業員の「Go Far

今、私達は再び、社員と直接会って製造現場やサポート

データによって、インフレ影響を監視・対応することがで

Beyond！」を支援するものです。その結果を楽しみにしてい部門の改善状況を確認できるようになりました。ムサシのき、また組織全体で共有することによって、インフレに関ます。

DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略は順調に進ん

連した改善活動を推進することができます。

でおり、データの管理と活用によってあらゆる領域の業務の効率性が向上した事例を積み上げています。ムサシの全拠点において、仕組みの標準化とベストプラクティスの実
践を続け、KPI目標値を高く設定して現場を指揮し、そして経営成績の測定・報告を行っています。これは、Better

than yesterday のポリシーに挑戦しているムサシグ

代表取締役

専務執行役員

Tracey Sivill

TSR（Total Shareholder Return）の10年推移（TOPIXとの比較）

（%）

450

TOPIX

当社

400
350
300

315.3%

250

270.5%

ループ各社にとって、年間を通じて重要な活動です。

200

財務KPI

100

150

ものづくりの改善に加えて、強いバランスシートを維持する為には、財務体質を強くすることが不可欠です。当社のバランスシートの健全化をポリシーとして掲げ、在庫、資産、

50
0

2012年
9月

2013 年9月

2014 年9月

2015 年9月

2016 年
9月

2017年
9月

2018 年9月

2019 年9月

2020 年
9月

2021年
9月

2022年
9月

※出所：株式会社アイ・アール ジャパンによる作成

CFO MESSAGE

16

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

PT-Diff
PT-Diff事業

人財戦略

コア事業

データ・アウトライン

Corporate Governance

PT-GB

EV時代のキーデバイスサプライヤーへ！

ギヤ技術に磨きをかけ、伝達機能を最適化

PT-GB事業

設計・開発力を集約し、次世代商品を具現化

PT-Diff事業では、エンジントルクを入力軸から受け、2つの出力軸（左2022年4月より、主力事業のよりスピーディな変革を目的とした組織（Gearbox）
事業部」
を新たに設置しました。
変更を行い、「PT-GB

右輪）に適正な回転差をつけて配分するデファレンシャルアッセンブリィ

電動化が加速する自動車市場においては、新規参入メーカーも増え、の開発、製造販売をおこなっています。

部品単体だけでなく、駆動ユニット全体の知見をもってソリューションを

この戦略商品を支える当社の強みは、長年培ってきたギヤの設計開提案できることが競争優位につながります。

発・生産技術・そして現場のものづくりの技術です。

EVでは、バッテリーの搭載などにより車体重量が大きくなるため、従PT-GB事業では、4輪EV向けの駆動ユニット技術を手の内に入れ、拡来よりも部品の小型・軽量化が求められます。また、瞬時に高トルクを発大するEV市場の中で更なる成長を実現するための取組みを戦略的に推生するモーターの特性や回生などの機構により、EVの駆動に使用され進しています。

るギヤには、従来よりも高い強度や加工精度が求められます。

ユニットの競争力を高めるには、デファレンシャルアッセンブリィ、減当社はコア技術である「伝達機能の最適化」を追求することでEV時代

速ギヤ、シャフトなど、当社の得意分野の技術を更に突き詰めることにのニーズに対して競争力を高めています。ギヤの理想歯形の追求、一加え、ユニットとしての機能保証、量産技術の開発、サプライチェーン

貫生産の強みを活かした高効率な加工技術、デジタルプラットフォームの構築、低コスト化など多くの課題を乗り越える必要があります。

をベースとした圧倒的な開発スピードの実現など、様々な技術の集約に当社ではPT-GB事業部に、従来の設計・開発力を集約することで、次よってEV時代の変化を更なる成長に機会とするための成長戦略を描き、世代商品をスピーディに具現化し、EV時代のキーデバイスサプライ

推進しています。

ヤーとなるための基盤づくりに取り組んでいます。

EV駆動ユニット

部品機能の最適化とユニット競争力の向上

デファレンシャルアッセンブリィ
商品ラインアップ

得意技術を集約してユニット商品を具現化

CAE解析により開発を効率化

重 点戦 略の解説

コア事業

17

MUSASHI REPORT 2022

潤滑油の流体シミュレーション

Who we are

CEO Message

L&S

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

コア事業

Corporate Governance

データ・アウトライン

MotorCyclesEV時代のキーデバイスサプライヤーへ！

L&S事業

高度な設計・評価技術で時代のニーズに応える

2輪事業

世界シェアNo.1のトランスミッション技術で新市場を開拓

L&S事業で取り扱うボールジョイントは、主にタイヤと車体を繋ぐ部

2輪事業では、2輪車、汎用エンジンなどに使用されるトランスミッ

品に使用されており、高い品質と信頼性が要求される重要保安部品です。

ションアッセンブリィ、カムシャフト、その他の駆動系部品を製造し、世ハンドル操作時や路面の凹凸によりタイヤが動く際にボールジョイント

界のお客様に供給しています。トランスミッションにおいては世界No.1

が関節の役目を担い、自動車のスムーズな操作性や乗り心地の向上にの生産量を背景に、これまでに蓄積した設計・生産技術を活かし、アジア、貢献しています。

南米に代表される主要な2輪市場で高品質・低コストな製品をお客様にお当社では、高精度シミュレーションを活用した形状設計により小型・軽届けしています。

量化を実現し、さらに社内で評価までを一貫して行える体制を整えるこ

また、大型のプレミアムモデルに関しては、マザーである日本で培っとで、様々な自動車に最適なボールジョイントをカタチにし、お客様にた技術力を海外拠点へ積極的に展開し、世界のお客様のニーズに応えお届けしています。合わせて、各サイズのシリーズ化により生産を効率るべく、現地調達化を推進しています。

化し、低コストでグローバルに供給できる体制を整えています。

商品開発の領域では、騒音や振動に関する解析・評価体制を強化し、カー電動化に対しては、設計開発から量産のプロセスを通じて、ボール

ボンニュートラル社会の実現に向けた環境面への対応も進めてきました。

ジョンとの特性を自在にコントロールする技術が当社の強みです。操縦

2輪市場においても電動化の流れが確実なものとなって来ている現在、安定性や乗り心地向上へのニーズに対し、低／定フリクション化による当社は世界シェアNo.1のトランスミッション技術を強みに、オリジナルの2貢献が可能で、お客様からの期待にお応えしています。

輪駆動ユニットの開発なども行い、新市場の開拓にもチャレンジしています。

高い信頼性が要求される重要保安部品

高精度シミュレーションを活用した設計

重 点戦 略の解説

コア事業

18

パーツフォーマーによる高速冷間鍛造

2輪車の騒音・振動評価

設計・生産技術の進化で低コストを実現

商品性の追求で付加価値を向上

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン「新規事業」による新たな価値の創出
世界に拡がるオープンイノベーションネットワーク

EnergyMobility

エナジー
ソリューション

e-mobility Unit

当社は、豊かな地球社会の実現に向けて、オープンイノベーションで社会課題の解決に貢献する新しい価値を創出するために、2018年度よりコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）
活動に取り組んでいます。
「モビリティ」、「エネルギー」、「インダストリー」、「ウェルビーイング」の4つの領域において、革新的技術を持つスタートアップや、幅広いネットワークを持つベンチャーキャピタルなどと、出サステナブルな
次世代社会システムの創出

資を通じた協業を行っています。出資先との強固なパートナーシップの構築により、既存事業の持続的な成長とスピーディな新規事業の創出、中長期的な事業ポートフォリオの拡大を目指しています。

2022年5月には、ケニアのARC Ride、同年9月にはインドのBoomaへの出資を行いアフ
リカ、アジアでの2輪EVの普及に向けた協業を開始しました。
両社に対しては、当社の開発した2輪EV駆動ユニットを供給するだけでなく、ハードを軸としたソフトウェアサービスの展開なども視野に入れ、シナジーの創出を目指していきます。

Industry

CVC

WELL-BEING

AIソリューション

植物バイオ

CORPORATE VENTURE CAPITAL

CVC投資件数（累計）（件）

大学との包括連携

スタートアップ

豊橋技術科学大学 W

ABEJA … ディープラーニング技術の社会実装 I
634AI … AI自動搬送装置 I
REE Automotive … モジュラー型EVプラットフォーム M
Aquarius Engine … 発電用小型フリーピストンエンジン E
Monarch Tractor … 電動スマートトラクター M E W
Sakuu … 複合材料3Dプリント（全固体電池） M E I
Spornado … 空気中の細菌分析による農業革新 W
Waphyto … 東三河植物由来のケア用品 W
アグリトリオ（農How）… 農業マッチングサービス W
Icuco … 午睡チェックデバイス、保育園業務支援アプリ W
Tanaakk … 事業開発プラットフォーム M E I W
ARC Ride … 東アフリカ地域における2輪EV事業 M
Booma … インドにおける2輪EV事業 M

奈良先端科学技術大学院大学 W

16

共同開発

12

旭化成株式会社 … 高性能リチウムイオンキャパシタ開発 E

CKD株式会社 … リチウムプレドープ設備の事業化 E

8ベンチャーキャピタル

4

Monozukuri Ventures … ハードウェアスタートアップ支援
Vasuki … 自動車、産業技術領域の次世代テクノロジーに投資
Chartered Group … イスラエル軍事技術の民間転用スタートアップに投資

0

2017年

2018 年

2019 年 2020 年 2021年

2022年※2022年10月時点

重 点戦 略の解説

新規事業

19

MUSASHI REPORT 2022

M Mobility
E Energy
I Industry
W WELL-BEING

Who we are

Mobility
E-モビリティユニット事業

E-モビリティの普及できれいな青空を実現

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governanceオリジナルの 2輪EV駆動ユニットを世界へ
2輪トランスミッションのシェア世界No.1の技術、ノウハウを2輪EV向けに応用し、オリジナルの駆動ユニットを開発しました。 既存のお客様のみならず、新興市場への 2
輪 EV普及を目指すスタートアップへのユニット提供や、ユニット（ハード）から取得できるデータ活用によるサービス提供なども視野に、人と環境にやさしい、サステナブル
なモビリティの実現を目指しています。

LIC※でエネルギーのグリーン化を促進
LICはハイパワーかつ非常に短い時間での充放電が可能な蓄電デバイスです。この特性を活かし、モビリティ、物流、再エネ活用、バックアップ電源など幅広い領域で、エネルギーの効率活用・グリーン化を促進するためのソリューションを提供していきます。
地域との連携により災害時の電力供給を保証するマイクログリッドの実証実験などにも取り組んでいます。
※LIC：リチウムイオンキャパシタ

Industry
AIソリューション事業

人にはもっと人らしい仕事をデータ・アウトライン

Energyエネルギーソリューション事業

世界にサステナブルなエネルギーデバイスをAIと現場力で革新的な自動化ソリューションを提供
AI技術を活用して、外観検査や生産ライン間の搬送など、これまで人の感性や労力に頼ることが多かった領域に対して自動化ソリューションを提供しています。従来か
ら当社が得意とするハードの技術と、自社の生産現場での実証により、ソフトからハードまでワンストップでのサービス提供が可能になりました。今年度からはカナダに現地法人を設立し、グローバル2極での事業展開を開始しています。

バイオテクノロジーで植物の可能性を引き出す
当社は、本社所在地である愛知県東三河地方で栽培された植物から、特殊な方法で抽出した独自成分を使用したケア用品ブランドWaphytoに参画しています。
更に大学とバイオテクノロジー領域での共同研究にも取組み、植物の力を活かした新事業の創出に取り組んでいます。これらの事業を通じて地域の活性化や、人の健康や幸福に貢献していくことを目指します。

重 点戦 略の解説

新規事業

20

MUSASHI REPORT 2022

Well-being
植物バイオ事業

東三河の豊かな土壌から生まれる
植物の力で人生100年時代を
美しく、健やかにWho we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

EV時代

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

強制的、加速度的にニューノーマル
時代への転換が始まっています。

特集

新たな成長フェーズへ

CASEに代表される技術トレンドの
もと、自動車業界の構造変化と、自動車の価値そのものが、所有から移動サービス、ソフト領域に変化しています。
そのような環境の中、当社は自動車100年に一度の大変革期を迎えている自動車産業。

部品メーカーの枠を壊し、テクノロジーで社会を支え

ムサシは電動化戦略の実行を加速しています。

るエッセンシャルカンパニーとして、 EV 時代の新しい価値を社会に提供していきます。

組織改革で4輪 xEV向け 売上高
FY21

FY23

約

倍

2.1

時代の変化をチャンスに変える
当社は2022年4月に、当社技術の強みを最Officer）、当社のEV化戦略を具現化するCBO大発揮し、EV時代を向かえたコア事業の変革を（Chief Core-business Ofﬁcer）が 中 心 的 な

加速するため、新しい組織形態で事業をスタート役割を果たします。

しました。また、2022年7月には2輪／4輪向け

こ の 体 制 の 元 、 PT-Diff 、 PT-GB（ Gearの電動パワートレイン開発の強化と加速を目的にBox）、L&S、2輪の各事業においてEV向け商「e-PT開発部」を新設し、 EV時代のチャンスを品やユニットの受注活動を加速展開することで、

FY21 FY22 FY23見通し

当社のものづくりの力と収益力をグローバルでえ、ユニット商品の事業化に向けた多くの引き連携させ強化するCMO（Chief Monozukuri

合い・協業の機会を得ることができています。

FY25
見通し

電動化で生まれる

技術ニーズをつかむ戦略商品であるデフ、減速ギヤの受注拡大に加掴むための体制を迅速に整備してきました。

見通し

電動化により、当社の従来の製品に対する要求も変化しています。
パワートレイン領域では、モーター由来の高トルク

モーター駆動（高トルク）

車体重量増（バッテリー）への対応や、バッテリー搭載スペースの増加や重量増に伴い、既存部品には高強度に加え、小型・軽量化のEV化を見据えたコア事業の推進体制「ものづくりの力」
と
「稼ぐ力」
を高める

CMO
CRO※

CBO

厳しい要件が課せられます。また、エンジン音がなく

e-PT開発部電動化戦略の加速、具現化

小型・軽量化
対応

静音化

安定性
乗り心地

なることにより、相対的にギヤの噛み合い音に対する
日本

アジア

中国

欧州

要求が厳しくなり、ギヤにはより高精度な加工が求め米州られます。 車体の領域では、乗り心地や操縦安定性に

PT-Diff事業部寄与できる部品性能が求められるようになりました。

PT-GB事業部
ユニット商品の
開発加速

高トルク
対応

客先図面による賃加工ではなく、自前設計・評価技

L&S事業部術を蓄積してきた当社は、変化するお客様のニーズに

2輪事業部

柔軟かつスピーディに対応することで、電動化による営業部／購買部

変化をチャンスに変えています。

※CRO：Chief R&D Ofﬁcer

特集

21

MUSASHI REPORT 2022

エンジン音
消失

ユーザー志向変化Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

2輪EV駆動ユニットによる事業展開

ハード／ソフト両面

世界シェアNo.1 の技術でオリジナルユニットを開発
当社では、2輪トランスミッションのシェア世界No.1の技術、ノウハウを2輪EV向けに応用し、オリジナルの駆動ユニットを開発しました。
そのユニットの供給を前提とした最初のパートナーとなった の がケニアの 2 輪 EVスタート
アップであるARC RIdeです。

ARC Rideは東アフリカ地域において、ク
リーンなモビリティを実現するためのエコシス
テムを構築しようとしています。 当社はARC

Rideに対して駆動ユニットを供給する他、電動モビリティのすそ野を広げ、より価値を高めていくための製品開発やデータサービスの事業においても協業していく予定です。

アフリカ

ARC Rideと協業

でのビジネス展開

可能性があふれる新興市場

度で高効率なハードの強みに加え、当社のエネ可能性があります。世界的に環境問題への関心が高まっ

ルギーソリューション事業との連携によるバッている現在、既存の 2 輪市場のように内燃機関から電動せることで様々な価値が生まれる走行データのが立ち上がる可能性もあります。 2022 年 8月にチュニ

活用など、より広いビジネス展開を視野に入れ

ジアで開催され、当社からも参加したTICAD8では、当ています。

社のユニットがグリーンテックとして現地の環境問題に更には、 2 輪だけでなく、特に新興国で日常貢献できることを確信しました。

の移動手段として定着している3 輪タクシー車

各市場の台数実績と見通し
市場形成開始

インド

4万台

アセアン

13万台

Motor
4.2kw～

テリー技術の活用や、ハードの知見と組み合わ化といったステップを経ることなく、新しい 2 輪 EV 市場

アフリカ

Gear Box

一体となった当社の 2 輪駆動ユニットは、高精

アフリカに代表される新興の 2 輪 EV 市場には大きな

2020年

PCU

（ Power Control Unit）とモーター、PCU両などへの応用開発を進めています。

2030年

アフリカ地域においては、 ARC Rideに続き、

150万台
670万台
100万台

政府系機関・現地のパートナー企業などとも覚書を調印し、ハードとソフトを組み合わせた合わ
せた多層的なビジネス展開を目指しています。

TICAD8 チュニジア共和国 サイード大統領への説明

特集

22

MUSASHI REPORT 2022

アフリカ

政府系企業・パートナーとの覚書調印

Who we are

Monozukuri

ものづくり

開発力

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

商品開発と生産現場を支える、最先端のインフラを整備するとともに「Go Far Beyond！」を具現化する人材の育成にも注力しています。

一貫生産体制現場力

市場のグローバル化により、高品質・低コスト、さら鍛造から切削・熱処理・仕上げ・組立に至る各工程がには環境への対応など、商品に求められるニーズはま

有機的に連結された一貫生産ラインを構築しています。

すます多様化しています。 当社では、スピーディな独

社内で一貫生産を行うことにより、自社の強みを最（デジタルトランスフォーメーション）によ当社ではDX

自商品の研究開発体制を構築するため、先進の開発試

大限に活かす全体最適視点での改善活動が可能となるものづくりの進化に取り組んでいます。この一環として

験機を積極的に導入し、製品の設計から機能保証を一り、お客様に満足頂ける高品質・低コストな商品が実現

生産現場においてデジタルサイネージやタブレット端末

貫して社内で完結できる体制づくりを進めています。

できます。さらに、その技術とノウハウは世界の各拠の導入を進めており、生産効率の改善やペーパーレス化

独 自 開 発したデファレンシャル ギヤ の 3 D 設 計 技

点で共有され、グローバル化した市場で勝ち抜く競争を実現しています。

術や CAE 解析技術を駆使した基本設計・応用解析は、DXによるものづくりの進化

力の源泉になっています。

小型・軽量・高強度・低フリクション（摩擦）を具体的なカタチにする技術として、お客様から高い評価を得生産設備の内製・自動化ています。

当社の製造ラインには、自動化をはじめとする独自ノ
ウハウが凝縮されています。 当社ではこうした生産設備の製作を自社で行うことにより、生産の効率化・低コスト化を実現しています。

AI 外観自動検査装置の実装を活用した製品の外観検製造ラインにAI（人工知能）
査装置を導入しています。 AIによる外観検査は熟練作業者の目視検査と同等以上の精度を達成しており、社外のお客様への販売、生産現場への導入も進んでいます。
先進の試験設備（3軸ダイナモメーター）

シミュレーション解析

戦 略を支える見えない資 産

23

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

Quality Assurance

品

成長戦略

CEO Message

品質方針

質

サステナビリティ戦略

持続可能な社会の実現に向けた、世界トップレベルの商品を提供する。

改善カルチャーと品質教育
品質教育

新機種立ち上げにおいては､ 新機種立ち上げ管理システム(M-FLO)を用いて､ 管理･評価を実施しています｡

当社では、従業員の社内資格や業務内容に応じて、体質改善においては､ 体質指標の観点･基準を定めて検証を実施し、検証し未然防止に重点をおいた活動に取り計画的に品質教育を実施しています。

組んでいます。
新機種立ち上げ時の品質保証活動（M-FLO）の概要

など

量産段階

量産移行判断
品質熟成レベル確認、生産能力確認
量産条件での品質見極め など

M-QCD検証チーム
次期新機種へのフィードバック

立ち上がり仕様設定判断

QCD目標設定、品質熟成※計画策定
D/P-FMEAの製品／工程評価
量産準備移行判断（開発→量産準備））
生産設備／治工具導入、量産段取り準備
量産に向けた品質見極め など

生産準備段階体質改善活動（M-QCD）の概要

要件設定判断機種概要・製品設計構想
品質構想策定 など

工程設計妥当性評価

データ・アウトライン

Q（品質）、 C（コスト）、 D（納期）、 M（士気）、 S（安全）、 E（環境）において、IATF16949の要求事項に適合した品質マネジメントシステムを構築し､ 新機種立ち上げから量産管理

開発段階

Corporate Governance

世界のお客様のニーズを的確に捉え、先進的な企業体質を構築し、までの品質保証活動と体質改善の取り組みを行っています｡

企画段階

人財戦略

量産立ち上がり結果評価
目標に対するQCD量産実績確認
次期新機種への反映項目確認 など

検証実施
課題対策実施サポート
検証視点の継続的改善

グループ各社（生産拠点）
共通観点による検証

観点に基づく改善活動
課題対策の実施
対策の定着

Q

C

D

品質システム観点

工程管理観点生産システム観点

取引先管理
工程品質管理工程品質管理の監視

新機種管理
生産効率管理
要員管理
人材育成
環境整備

事業計画策定方針管理
生産管理
部品発注・受注
在庫管理

MMサークル（QC活動）（ 3 ,606 名）が小集
当社グループでは400サークル
団活動を通じて業務の継続改善を行っています。
全 世 界 の 各 拠 点 から選 抜 された サ ークルによる「MM サークル世界大会」を2004 年から毎年開催し

品質マネジメントシステム・品質管理・サークル関連のています。コロナ禍においても、オンライン形式で開研修を実施し、人材育成の強化に取り組んでいます。ま催を継続。 審査員は各拠点から選出し、グローバルイ

た、品質コンプライアンスの意識向上の取り組みとしベントとして定着しています。

て、1回／年事例を交えた行動調査を実施しています。
実施している主な品質関連教育

IATF対応教育

また、2019 年よりサークル活性化を目的に
「サーク
ル改革」
活動を推進しています。ありたい姿として、「ム
サシ社 員 全 員 が 積 極 的に取り組 ん で いる」「個人／

規格理解、内部監査員養成、コアツール理解

チームの成長を感じる」「 明るく楽しい職場」
を掲げ、社

品質管理教育員の満足度・モチベーションを指標とし、さまざまな施

・Jコース（Junior Course）
・Fコース（Foreman Course）

サークル教育TQM研修、管理者研修、リーダー研修
新入社員品質教育策を実行してきました。 今後も、改善成果の発表や相互のコミュニケーション・改善ノウハウの共有を継続して実施していきます。

品質基礎、測定器具実習※試作・試験などにより、量産移行後に求められる品質レベルを確保すること。

品質保証の DX
データとデジタルテクノロジーを活用した品質保証の実現を目指した活動を行っています。
「工程が統計的安定状態にあるかを監視し、異常が用いて、設備データから製品の状態を監視するシステ
ムの一部実装を開始しました。
検査・人・結果での判断ではなく、さまざまなデータ

ある際は警告を出す」
仕組みを構築する為に、2016年

を分析・活用し、不良品が発生する前に予知・予測をすより構想を練り、 2022年度にはMT法（機械学習）をる仕組みへの進化を目指します。

戦 略を支える見えない資 産

海外拠点での品質教育

24

MUSASHI REPORT 2022

2021年度最優秀サークル（ブラジル）

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

ムサシフィロソフィーを基軸とした事業展開を通じて、Musashi Sustainability

ムサシサステナビリティ

持続的な成長とサステナブルな社会の実現に貢献「ムサシフィロソフィー」
は、ムサシで働く全ての従業員共通の価値観であり、企業活動や個々の行動の基軸として根付いています。当社は、事業活動を通じて持続的な成長とサステナブルな社会の実現に貢献することを使命としてOur Purposeを制定し、その実現に向かう旗印としてムサシ100年ビジョン「Go Far Beyond!」を掲げました。既

持続可能な地球社会の実現へ、
私たちは全力で挑む

存の枠組みを壊し、社会から存在を必要とされる「エッセンシャルカンパニー」となることを目指しています。
事業展開においては、ステークホルダーとのコミュニケーションを通じて認識した期待・要請や社会課題をVision,

Purposeと照らし合わせ、私たちが果たすべき重要課題（マテリアリティ）を特定しています。

「コア事業の深堀り」と「新事業の創出」
によって新たな価値を創出することでマテリアリティに取り組む。すなわち事業活動そのものを通じて社会課題の解決に貢献することが、当社のサステナビリティへの取組み姿勢です。

ステークホルダーとのコミュニケーション

顧客
従業員

ムサシフィロソフィー
マテリアリティ

重要課題

ムサシ100 年ビジョン

Purpose

取引先

使命
企業
経営者

地域
社会

品質方針

Way

環境方針

Go FarBeyond!
枠を壊し冒険へ
出かけよう！

行動指針

地球

Origin
創業の精神

コンプライアンス基本方針
わたしたちのコンプライアンス

ムサシサステナビリティ

25

MUSASHI REPORT 2022

コア事業の深掘り
ものづくりの技を磨きEV時代のキーデバイスサプライヤーへ

新事業の創出

健康経営宣言コーポレートガバナンス基本方針

事業の方向性

テクノロジーで社会を支える「エッセンシャルカンパニー」
へ

オープンイノベーションで社会課題の解決に貢献する新価値を創造Who we are（重要課題）

人財戦略

マテリアリティの特定「ムサシフィロソフィー」
を基軸に、今ムサシに何ができるのか、どの分野に注力すべきかを分析し、経営上の重要課題（マテリアリティ）
を特定し
ました。

かなり高い

抽出した36の課題を2つの視点の重要度でマッピングし、事業との関連性や他テーマとの連鎖性を考慮した結果、一つの大テーマを元に3つ特定プロセスと取締役会の関与

データ・アウトライン

Corporate Governance

非常に高い

マテリアリティ

サステナビリティ戦略

ステークホルダーにとっての重要度

Materiality

成長戦略

CEO Messageの方向性を見いだしました。
社会からの期待と要請を踏まえ、バリューチェーンを含む事業の特性を考慮しながら優先テーマを選定することで、ステークホルダーとの共

課題の抽出

Step

社会的な基準やガイドラインを参考にして、主にSDGsの17の 分 類に沿って、36の課題を抽出しました。

通理解を深め、サステナビリティへの取り組みをより効率的に推進してい
きます。

高い

かなり高い

非常に高い

ムサシグループにとっての重要度

Top
Priority
issue

サステナブルな
次世代社会システムの創出

重要性の評価Step「ステークホルダーにとっての重要度」と「ムサシグループにとっての重要度」の2つの視点から優先順位を付けマッピングしました。

SecondPriority
issue

Step

Step

ダイバーシティとインクルージョン
の推進

背景となる
社会課題

全世界的な労働人口が増加する一方で雇用機会は不足。雇用の質の悪化や貧困拡大が進む

30 億人の人々が料理と暖房を木、石炭、炭、動物の廃棄物に依存。温室効果ガス
発生で温暖化進行。

貧 富 の 格 差 が 拡 大。そ の 背 景として人種・民族・性別等による就労機会の不平等が存在。

なぜムサシが取り組むのかグローバル企業として雇用の質を確保する責任。経済・社会基盤の安定は企業としての発展に必要。

二酸化炭素を大量に排出する自動車産
業としての責任。事業継続には地球環境の継続が大前提。

グローバル企業としての責任。事業成長のための人材確保。それぞれの従業員の個性発揮による企業成長への貢献。

経済成長の基盤確立

サステナブルなエネルギーシステム

多様な働き方の実現
雇用の質の向上

P21

P31

P33

検証・特定
マッピングした項目をSDGsの課題に当てはめ、重要項目を特定し、取締役会にて検討し決定しました。

持続可能なエネルギーの創出

働き方の改革と生産性の向上

具体的な指標検証した重要課題案について、具体的な指標・施策に落とし込みました。

マテリアリティ

26

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

ガバナンス強化

地球環境との共存共栄
あらゆる環境問題に誠実に向き合い、地球環境の再生を目指す

データ・アウトライン

Corporate Governance

リスク管理

当社は気候変動への取組みを経営

当社では、企業活動・行動に関わる全てのリスクを対象とした全社横に反映すべく、コーポレートガバナン

断的なリスクマネジメントを行う体制を整えており、気候変動関連も含

ス体制の強化を行いました。組織におめたリスクの抽出・評価・モニタリングを行っています。特に、気候変動

ける役割責任を明確にすることで、国関連リスク（物理的リスク）
は、事業継続上の重大なリスクとして選定し

内外グループ・関係領域は目標達成にており「BCP委員会」
にて事業継続計画を策定し、教育や訓練を定期的むけた施策展開を責任をもって実行すに実施しています。 変化の激しいリスクの観点については、社会課題

ると同時に、経営はその状況を監督しを積極的に取入れ、ステークホルダーや社外取締役からの意見を反映し、ます。 > P.38

リスクの最小化を図るよう努めています。 > P.43

1

取締役会

TCFDへの賛同

ムサシグループは、気候変動への対応をサステナビリ
ティ経営の重要な課題と捉えています。
企業活動は勿論のこと、製品、サービスを通じて気候変動への対応を行い「人と環境が 調和 した豊かな地球社
会の実現に貢献」
します。また、更なるステークホルダーとのコミュニケーションを図るため、当社は、2021年8月に
気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言へ賛同を表明しました。統合報告書やホームページなどを通じ、開示情報の拡充に努めています。

報告・提案

委譲

付議・報告
2

経営会議

報告・上申

指示

環境方針

2

コンプライアンスオフィサー

連携

リスクマネジメントオフィサー

指示

事業部・拠点

取締役会

会社の取組み（方針・戦略）に対する意思決定を行う。

サステナビリティ
戦略会議

取締役会で決議された方針・戦略を受け、サステナビ
リティの実現にむけた方向性や目標・指標を審議し決定する。社会課題や経営的リスク・ガバナンスのみ
ならず、中長期的な企業価値向上の観点を加え、各領域、国内外グループ会社へ課題解決にむけた実行を指示する。

詳細は当社ホームページをご 覧ください。

www.musashi.co.jp/sustainability/earth.html
3

指示

本社/国内外グループ会社

R&D・新規事業1

報告

内部統制委員会
サステナビリティ
戦略会議

報告・提案

3

当社は地球環境問題に対し、社会の一員として全ての事業活動を通じて、Purposeを実現し、地球社会に貢献する為の基本的な考え方や取組み姿勢を「環境方針」として定めています。

監督

実行領域

コーポレート

議長

開催頻度

最高経営責任者

年2回以上

メンバー
取締役・CxO＋外部有識者

目標達成にむけたPDCAサイクルを責任をもって実実行状況を経営側へ報告する。
（本社/国内外グループ会社） 行し、

詳細は当社ホームページをご 覧ください。

www.musashi.co.jp/newsrelease/news/post_ 51.html

TCFD

27

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

リスクと機会

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

気候変動が事業に与える影響を把握し、リスクと機会を分析することでリスクの最小化や新たな価値の創出を図り、事業の持続的な成長へ繋げる取組みを推進しています。

政策・法規制

気候変動リスク
CO2排出の価格付け進展
CO2排出の報告義務化
既存製品・サービスへの排出規制強化想定されるリスク機会

各国での炭素税・環境税の導入・拡大

省エネ・生産の効率化の促進、新技術の導入

ライフサイクルCO2開示の厳格化

サプライヤーも巻き込んだカーボンニュートラルの促進

自動車産業への環境規制の強化※1 共通

ムサシの対応ムサシ「グリーンオペレーション100」を策定。徹底的な省エネ、効率化、自家発電をはじめとする再生可能エネルギーへの転換を推進。段階的にライフサイクル全体でのCO2排出量の把握を予定 > P.25-32
※2 共通
（※2）
既存技術の探究と深化によるEV向け商品の拡大

（※1）

技術

移行リスク

既存製品・サービスの低炭素化への置換
低炭素技術への移行の先行コスト
新規低炭素技術への投資の失敗

コア技術「伝達機能の最適化」の追求による競争力強化

低炭素製品・サービスの開発・新規事業創出

EV化による製品不適合による売上の減少

EV化に適合する既存製品機能の最適化とEV化による要件不適合によるレガシーコストの増加

新製品・サービスの開発

国際ルール・業界基準の変更による不適合

EV化に適合する既存技術の進化
新技術導入による新規事業創出

次世代商品「電動駆動ユニット」の開発と事業拡大

小型、軽量、低／定フリクション化を実現するL&S商品の提供
世界シェアNo.1の2輪トランスミッション技術を活用した「2輪EVユニット」の開発と事業拡大

積極的なCVC活動とパートナーシップによるシナジーの創出
エネルギーのグリーン化を促進するLICを活用したソリューション開発> P.06

市場
評判

顧客・消費者の意識・行動の変化

要件不適合による失注・メーカーレイアウト

原材料コストの高騰

エネルギー高騰・環境付加価値による材料の高騰

顧客・消費者の環境意識の変化

カーボンニュートラル取組みや開示の不充分による取引停止

当該産業への非難拡大
ステークホルダーの不安・批判増大

急性降水パターンの変化

積極的な3Rの推進や廃棄物管理の強化。また素材変更・新技術導入による工程革> P.30新を推進 > P.23

ガバナンスの強化
積極的なリモートワークの導入

BCP対策の強化（代替生産・インフラ共通化など）

工場・設備などの被災による生産停止

物流プロセスの最適化

サプライチェーンの寸断による生産・出荷停止

慢性

物理的リスク

台風・洪水などの異常気象の激甚化

レジリエンス関連事業の開発

渇水による水量制限による生産縮小・停止> P.17-22※2 共通

イニシアチブ賛同・参画によるエンゲージメント強化

通勤時など従業員の被災リスク> P.15※1 共通

サプライチェーン全体での取組みによるエンゲージメント強化

開示情報の改ざんによる企業価値の失墜> P.14

3Rを取り入れたプロセス改善
サプライヤーとの協業による開発

投資撤退・株価の下落> P.07

節水にむけた改善活動の強化

気象パターンの極端な変化

急激な冷夏・暖冬によるGDP影響を受け車両販売の低下

柔軟な生産体制の構築

海水面の上昇生産活動可能地域の減少

DX活用による生産ラインの自動化の加速

平均気温の上昇

過酷な環境での労働による作業低下・労働災害の発生

職場環境改善による従業員満足度の向上

TCFD

28

MUSASHI REPORT 2022

TCFDへの賛同、CDP参加により、気候変動を含む環境問題、社会課題へ取組む体制の構築と推進> P.25-30> P.40-44

DX人財の育成による業務のデジタル化を推進> P.35「BCP委員会」による事業継続計画の策定と定期的な教育・訓練の実施
社会とムサシをグリーンで 繫ぐ 、グリーン戦略の推進

水質管理と水使用量削減> P.31> P.43> P.32> P.30

ムサシのモノづくりの強みである ・開発力・一貫生産体制・現場力を活かし高効率
でフレキシブルな生産ラインの設計 > P.23

AI技術を利用した自動化ソリューションの導入や健康経営を目指した体制の構築と> P.23
推進 > P.20

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

グリーンオペレーション100
2038年 1事業活動 2でのカーボンニュートラル100%※※

マイルストーン2030

当社はこれまでも環境問題に対し、省エネ活動を始めとする様々2038年 グリーンオペレーション100の達成を目指し、マイルスな取り組みを実施してきました。 世界的コンセンサスである「カー

トーンとして2030年に事業活動 ※2におけるCO2排出量の 50%削減

ボンニュートラルの実現」にむけ、地球社会の一員として新たな覚悟を目指します。

で私たちは動き出しています。2050 年バリューチェーン全体のカー
ボンニュートラルの実現にむけ、 2038 年までに私たち自身の活動をグローバル全体でグリーンにすることを約束します。

インターナルカーボンプライシング
当社では生産の効率化、ものづくりの進化を遂げる為、新技術導入など設備投資も適宜行っています。カーボンニュートラルへの意識付け、

詳細は当社ホームページをご 覧ください。

実行の促進の為にインターナルカーボンプライシングを導入しています。

www.musashi.co.jp/sustainability/※1 当社100周年※2 Scope1&Scope2

グリーンオペレーション100〜2038年※1事業活動※2でのカーボンニュートラル100%〜
2030年
マイルストーン

CO2

約

40万トン

CO2
電力由来

CO2
ガス 由 来

85 %
15 %
2018

真のニュートラル化
エネルギーの最小化

50%
削減2018 年比

省エネ効率化
再エネ自家発技術革新
効率化・再エネ拡大・
CO2回収など

再エネ
電力購入
省エネ効率化

1 徹底的な省エネ、生産の効率化2 再生可能エネルギーへの転換

再エネ自家発再エネ
電力購入

3 革新技術の積極的な導入

オフセット

2030
TCFD

2038

29

MUSASHI REPORT 2022

省エネ効率化

再エネ自家発

再エネ
電力購入

CO2回収

Who we are

取り組 み

01

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

グローバルCO2
排出削減の取り組み

ムサシはカーボンニュートラル宣言を行っています

産業廃棄物／
水資源使用量削減の取り組み

取り組 み

02

水資源使用量削減の取組み

産業廃棄物削減の取組みには半導体不足・コロナ禍による生産減少も影響し（2021年5月）。 事業活動におけるCO2排出量を正

データ・アウトライン

Corporate Governanceています。

これまでグループ各社で行ってきた廃棄物管理で当社は水資源の使用量削減にも取り組んでいましく把握する為、グローバル統一のものさしを設定

2022年度はグループ全体でCO2 7%削減を目

すが、2021年度グループ全体での把握をスタートしす。 2021年度は総量、原単位共に削減することがしデ ー タ 収 集して います。 当 社 は 削 減 基 準 年 を標としており、その達成に向けた省エネ目標も設定ました。地球社会おける影響・責任を正しく把握するこできました。 腐敗によるクーラント交換回数の削減、2018年度とおき、 2038年の「グリーンオペレー

しています。

とで、改善活動の指標として活動促進していきます。

冬期の切削水交換削減など、日々改善活動を行ってション100」の達成にむけて、このたび「マイルス
トーン2030」を設定致しました。 > P.29

2021年度は目標3%削減（2018年度比）に対し、外部要因による生産変動の中でも着実な削減活洗浄工程で使用した液を切削工程でリサイクルし動を評価できるよう体質指標を設定しグローバルでたり、一貫加工の強みを活かし、鋳造品を削った際

この他にも環境活動として、植樹や清掃などを各国の進捗管理を行う体制を構築しています。

に発生する鉄くずを鋳造前の材料に戻す社内循環で実施しており、地域の皆さまと共に環境保全に取の仕組みを構築し運用を開始しています。

り組んでいます。

実績14%削減と目標を大きく上回りましたが、これ

CO2排出量 & 原単位CO2の推移 〜Scope1,Scope2〜
CO2排出量（万t）

産業廃棄物排出量・リサイクル率（グローバル）（万t）

原単位CO（2 t/ 売上百万円）

12

50
1.58

1.59

1.61

40

います。

グローバル産業廃棄物排出量※（左軸）リサイクル率（右軸）

水資源使用量・原単位の推移（グローバル）

（%）

（万㎥）

100

200

グローバル水資源使用量※（左軸）（㎥/百万円）
水使用量原単位
（右軸）

10.0

9.47

7%削減

1.43

9

80

81

80

75

150

8.09

79

30
20

6

50

100

3

25

50

0

0

7.5
7.30

6.19

5.0

CO2±ゼロ10
002018 年度
削減基準年

2019 年度

2020 年度

2021年度

2022年度目

2038 年度

2018

2019

2020

2021

※グローバルデータ（カバー率 2018~2020：90%、2021：100%）

標

TCFD

30

MUSASHI REPORT 2022

2.5

0

2018

2019

2020

2021

※グローバルデータ（カバー率 2018：90%、2019以降：100%）

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Musashiグリーン戦略

Green Transformation

取り組 みグリーントランスフォーメーション

03

データ・アウトライン

Corporate Governance繫ぐ使う

省エネ・エネルギー効率化

グリーンを価値に！
自然と人が「共存」できる地球社会に貢献する為に、私たちは挑む

GX

グリーン
エネルギー拡大

グリーントランスフォーメーションとは?

オフセット

創る

第一次産業革命から今日まで、テクノロジーとエネルギーにより人類の生活は豊かになりましたが、地球は汚されてしまいました。これまでの環境対応というレベルでは到底追いつかない状況である今、当社は Purpose でも示しているように、私たちの「テクノロジーでイノベーションを起こし、人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現」に貢献するグリーン戦略を展開します。

創る

グリーンプロダクト

私たちはコア事業での EV 化

CO2削減に貢献できる商品の創出

人と環境にやさしい商品・サービスの提供
や新びに再エネ活用による電力使用の削減が見込めます。

規事業との両輪でGXに取り組んでいます。 電力負荷

また、停電時の長時間の自立運転が可能になり、カーの高い生産現場においては、自家発電だけでは電力のボンニュートラルやレジリエンス強 化にも貢 献でき

需要量と供給量のバランスを保つのが難しく、またエます。当社は、2021年本社工場内でのPOC（実証実

ネルギー転換だけでは解決できない課題を抱えてい験）を完了し、量産現場への適用を予定しています。

> P.17,18,21,22

ます。産業用設備は、稼働時に大きな瞬時負荷が発生

ま た、 AIに よ る 自 律 走 行 搬 送 ロ ボット（AMR）することがあり、再エネ活用においても系統電力に頼> P.20

どで動く搬送機の電動化シフトにも役立ちます。これらを活用したFEMS※ で瞬時負荷を補は製造業共通の課題であり、世界の製造現場にお届け

えば、工場の電力ピークシフトによりデマンド抑制ならFEMS（ファクトリーエネルギーマネジメントシステム）

は生産性向上だけでなく、ガスやガソリンならざるを得ませんでした。 LIC（リチウムイオンキャパシタ） > P.20

+α

CO2排出

系統電源

AC / DC太陽電池

DC / DC

蓄電池（V2H）

DC / DC

V

センサー
負荷状態

LIC
発電

力

専用EMS

LIC：リチウムイオンキャパシタ

入出力制御

LIC導入による負荷制御イメージすべく開発を進めています。

LICから放電

蓄電池から放電

再エネ利用率向上

5.2kWhPV

活用

蓄電池へ充電太陽光発電力31

LICへ充電MUSASHI REPORT 2022

PV

活用

82%

既存

GX

負荷
（工作機械）

A

コンデンサ

LIC

Who we are

使う

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

エネルギー効率化,消費の最小化

全工程再生可能エネルギーでの生産

データ・アウトライン

Corporate Governance繋ぐ

グリーンオペレーション

ムサシの生産活動で利用するエネルギーは、CO2の人財戦略

グリーンコミュニケーション
全ての活動をカーボンニュートラル化
地域・社会とのコミットメント

続いて、電力における自家発電の導入や再生可能エ

地域社会の災害対応力の強化を目指した当社の取その他に、福島県楢葉町の協力による「グリーンエ

構成で見た場合、85%は電力、残り15%の殆どがガネルギー由来電力などCO2排出しない電力への転換

り組みが愛知県豊橋市との協力により、経産省「太陽ネルギーマネジメントクラウド」の実用化開発の取り組スです。グリーンオペレーション100の達成（インド第2工場を行っていきます。現在、MAP-ID#2

光発電設備を活用する地域マイクログリッド構築事

みが福島県の「地域復興実用化開発等促進事業」に採に向け、まずは徹底的な省エネ・生産の効率化に取り：カルナータカ州）
では、オンサイトPPAによる太陽光業 ※1」に採択されました。 2023 年度の試運転ならび択されました。 楢葉町、楢葉新電力合同会社の協力を組んでいます。 日々の生産改善活動は勿論のこと、発電と風力発電による系統電力にて生産を実施していに災害対応訓練に向けて、機器等の設置・運用構築を得ながら、グリーンエネルギーをマネジメントするデMMサ ークル（QC活 動 ） > P.23,24などを通じてます。またMSB（ブラジル4輪部品生産工場：ペルナン

行っています。 当社の太陽光発電システムで蓄えたジタルクラウドサービスの開発を進めています。

様々な視点や意見を取り入れています。またグローバブコ州）においては 2022 年 1月より水力発電による電力を平常時は FEMSと併用し生産活動に効率的にル生産体制の強みを活かし、改善ノウハウの共有、施系統電力を導入し生産活動を行っています。

> P.29これらの取組みは、私たちが目指す未来への第一歩

活かし、災害時など電力が遮断された際には、地域であり、LIC,FEMSという製品に加え、デジタルサー

策の水平展開を行うことでその効果の加速を図っていへ供給することで非常時における地域の皆様の安全ビスを提供することでカーボンニュートラルのへの貢ます。

と衛生的な生活環境の維持に役立てます。

献に留まらず地域社会の災害レジリエンス強化にも寄※1 正式名称「武蔵精密工業株式会社による豊橋市における太陽光発電設備を活用する地域マイクログリッド構築事業」

与するものです。

それぞれ詳細は当社ホームページをご 覧ください。

https://www.musashi.co.jp/newsrelease/post_ 57.html
https://www.musashi.co.jp/newsrelease/post_ 62 .html
Musashi Auto Parts India Pvt. Ltd. (MAP-ID(# 2 ))グリーンエネルギーマネジメントクラウドサービス

インド カルナータカ州

イメージ

電力需要家、発電事業者の電力消費量、発電量、蓄電量をAI技術により予測し、分散するグリーンエネルギーの余剰・不足量をお互いに共有し、需給調整（電力融通）
を行う事で、カーボンニュートラルを実現するデジタル共有基盤の開発を行っています。
グリーンエネルギーマネジメントクラウド（デジタル共有基盤）

DB
モニタリング

予測

計画策定

需給調整機能電力 融通・調整不Musashi do Brasil Ltda. (MSB)
ブラジル ペルナンブコ州

GX

32

足

余

剰

余

剰

電力需要家

電力需要家

発電事業者
（発電・自己託送）

他施設

楢葉町 道の駅
「ならは」

楢葉新電力

消費予想

消費・発電・蓄電予想

発電予想

MUSASHI REPORT 2022

Who we are人

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance財国籍も性別も超えた
個性の化学反応でワクワクする未来を創る。

人財育成の基本コンセプト

フィロソフィー・ビジョンの浸透「ビジョンへの挑戦者」
を輩出するため、 3 つのフィロ「地球と人が豊かに共存できる世界」
を目指し、一人ひソフィー・ビジョン浸透プログラムを設定しています。

織風土を醸成 し、 ムサシフィロソフィー、経営方針（ビを踏まえて教育を実施しています。

ジョン）
を正しく理解し、展開することを担い得る人財

2 つ目は、若手リーダー層を対象とした選抜型研修の輩出 に向けて、教育体系の刷新等様々な取り組み

で、「 Go Far Beyond！」への挑戦を組織に浸透させを始めています。

ていくため、トップランナーの輩出を目的に、既存のわ たした ち は フィロソフィー に 掲 げ て い るOur

仕組や考え方の枠を超えた変革テーマをチームで企

Wayを人財育成の要であるコアコンピテンシーとし画し、提案する実践型プログラムとなっています。

て位置づける一方、ビジョンを達成するための重点育

3 つ目は、グローバルリーダー層を対象とした選成テーマとして、イノベーションやデジタル領域での能抜型研修です。 マネジメントとしてフィロソフィー・ビ

力開発機会の提供やグローバルリーダーの育成に向ジョンを組織に浸透・定着させていく仕組みを構築す

けて積極的な取組みを進めています。

る実践型プログラムで、グローバルリーダーの人財

新任チーフ
キャリア開発新入社員研修育成プログラムとして展開予定です。

人 財戦 略

新任管理職

フィロソフィー基礎研修（BEYONDER研修）の様子

33

MUSASHI REPORT 2022

若手リーダー選抜研修（Go BEYONDER研修）の様子

環境安全健康プログラム内容をグローバルで共有し、各地域特性

スタッフ

フィーの実践宣言をしています。 国内だけではなく、一般「自律したプロ人財」
を新たな育成方針に掲げ、主体
性・自立性をベースに、個々人が能力を開発していく組

DX

コンプライアンス・機密管理

挙げて主体的に研修へ参加し、 対話を通じてフィロ
ソフィーへの理解を深め、 研修の最後にはフィロソ

新規事業創造プログラム

志の高い人財（＝自律したプロ人財）」の育成を目指しています。

ミドルマネジメント向け
フィロソフィー/イノベーション研修

製造教育︵技能検定︶

年齢・社歴・職務・部門等を問わず従業員自らが手を階層別・職能別

品質教育

的に変革に挑戦し、常に自己研鑽に励むことができる

英語

教育

動へ繋げるための対話型プログラムとなっています。

DX

会社選抜型

経営幹部候補フィロソフィー/イノベーション
研修
イノベーション教育

生み出し続ける組織を実現するために、当社では
「自律

テーマ別
イノベーション

フィロソフィー

フィロソフィー研修基礎

基礎研修です。 フィロソフィーを理解（共感）し、 行

選択型コンピテンシー開発研修

1 つ 目は、 全 従 業 員を対 象としたフィロソフィー

時代や事業環境の変化に適応し、イノベーションを

コンピテンシー
開発

階層別

CO

シニアスタッフ

とりが冒険者となりまだ見ぬ未来へ歩み始めました。

階層

自律型

英語研修
︵自己啓発︶

ビジョンを新たに掲げ、ムサシフィロソフィーを基軸に位置づけ

ミドルマネジメント「ムサシフィロソフィーを理 解し実 践する人 財 」や管理職

ムサシは2038年に向けて、「Go Far Beyond！」の2022年度教育体系図

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

イノベーション人財育成
人と環境が 調和 した豊かな地球社会の実現に向ます。経験豊かな講師陣によるレクチャーとフィールド

けて、テクノロジーを基盤にしたイノベーションの創ワークを通じて、新規事業プランを構築しました。ま

出を重要課題と考え、それを実現するためのイノベー

たムサシ100年ビジョン「Go Far Beyond！」への挑

経営者に対し新規事業プランのピッチに挑む
東三河イノベーターズゲート 2022 Final

Demo day戦に向けて、「事業創造ワークショップ」
を開催しました。

ション人財の育成に積極的に取り組んでいます。

2018 年 12月オ ー プ ンしたイノベ ー ション 拠 点、

これは、当社の次世代リーダーが事業創造に必要な基MUSASHi Innovation Lab CLUEは、東三河発本概念の理解とマインドセットの醸成を目的に、当社社のイノベーション創出をミッションとしています。イノ

外取締役の宗像義恵氏が講師を務めました。地域の学ベーション創出に必要な3つの要素として、 Place（日

生に向けては、未来のイノベーター育成のためクリエ（ダイバーシティに富ん
常から離れた空間）、 People

イティブなワークショップやインターンプログラムを地だ人々の集まり）、Process（デザイン思考をはじめと域の大学や市役所とも協力しながら提供しています。

するイノベーション創出教育）を構築し、社員のみなら一方、新規事業創造のためにCLUEを日常的に利用ず地域の企業や個人にもイノベーション創出の機会をし、他社と交流などができる企業パートナー制度があります。2021年度にはパートナー社数が10社に増加提供しています。

CLUEは、 新 規 事 業 の 創 造、 事 業 成 長、 ネット

しています。

ワーキングによるさらなる事業拡大などを狙いとした

CLUEは 総 務 省 が 展 開 す る「 異 能 vation」ネット

プログラムやワークショップを開催しています。 特に、ワーク拠点として、更に東三河スタートアップ推進協

2019年より毎年開催しているイノベーション創出プ

議会のメンバーとして、日本のみならず世界中のイノ

ログラム「東三河イノベーターズゲート」
では、社内公ベーション人財とのパイプラインを構築し、当社社員募から選抜された本気でイノベーションを目指すムサをはじめ地域の人たちとのオンライン・オフラインの交

シ社員、様々な企業や市役所職員、大学の教授や学流機会も充実させています。

レゴを使って事業プランをブラッシュアップ
事業創造ワークショップ

生などダイバーシティあふれたみなさんが参加していCLUE企業パートナー社数
10
8

（社）

10
8

オープンイノベーションの実践
プログラム／イベント開催回数（2021年度）
その他（スタートアップ実証実験・
戦略構築会議など）

9

2 2

開催回数
計78回

2

参加者数のべ
1,455人0

2019年度

2020年度

2021年度を行っています。 当社社員がこのオープンイノベーション創出の取組みに直接参画することで、アジャイル開発やリーンスタート

ピッチイベント430

はじめとする世界中のスタートアップやテックカンパニーとの協業

事業成長プログラム

6

5

当社の CVC活動においては、シリコンバレーやイスラエルをイノベーション創出
プログラム

アップといった手法を実践から学び、新たな事業創出を加速していくことを目指しています。

24

特に未来の MobilityやIndustry 4.0の実現,それをカーボン
ニュートラルで支えるEnergy Solution 、そして最終的な目標でもある健やかで幸せな人の暮らしにつながるWellbeingにおける新規事業展開においては、自動車部品メーカーの枠を超えた

11
次世代教育セミナー

イノベーティブな取り組みによりその実現を目指しています。

事業創出セミナー人 財戦 略34

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governanceデジタル人財育成
ムサシは、時代の変化をチャンスと捉え、変化を恐

製品開発ができる環境構築と人財育成を進めてきまし

れず挑戦し、社会に貢献できる製品やサービスを提供た。グローバル全体では、モノづくりの価値を最大化

し続けることが重要と考えています。テクノロジーをすべくテクノロジーを積極的に使いこなし生産性の向核に変革を続けてきた当社は、デジタル基盤の拡充も上に努めています。

積極的に進め、 AIを活用した新規事業も展開するな

2021年「DXトップランナー」を宣言し、 全従業員

ど、ビジネスでのデジタル活用の重要性に着目し、デへデジタルの学びの場の提供を開始しました。 ITリテ

ジタルを使いこなす人財育成を進めています。

ラシーの向上、ツール活用などデジタルを基礎から学
び、ステップアップする教育により、専門性の高いデジ

2014年から研究開発領域では、CAEを基盤としたタル人財の育成と発掘を目指しています。

デジタルによる開発能力向上を目指し、バーチャルでコア事業で磨いたビジネススキルとデジタルスキル
を掛け合わせ、コア事業の競争優位を生み出して進化させるとともに、新規事業を創出し、ムサシを次のスグローバルリーダーの計画的育成

テージへ変革していきます。
テクノロジーへの 情熱 とイノベーションを生み出す
知恵 をOur Purposeにかかげ、スキルアップとリ
スキリングから、柔軟で変化に強い自律型人財を育成
していきます。

DX人財育成プログラム体系
FY2021

STEP 01
FY2022

高デジタルを知る

FY2023

ITテクノロジーの理解

デジタル前提マインド醸成

STEP

01

02

03

04

STEP 02

キーとなるグローバルトップ70ポジションの後継者計える状況となっています。これまでも性別、年齢、国画を策定しながら、グループ全体として質量の両面

籍、障がいなどを問わず、多様な人財が育ち、活躍

から人財育成／人材補充ニーズを把握することに取りできる環境の整備に取り組んできましたが、今後は個組んでいます。将来的には後継候補者の育成ニーズを社の企業運営に留まらず、地域全体／グループ全体を踏まえた研修プログラムの提供や育成的人財配置、外俯瞰し、リーダーシップを発揮できる真のグローバル部からのタイムリーな人材獲得を行っていける推進体

リーダーの育成に向けた取り組みを強化していきます。

制を整備していきたいと考えています。

現 時 点 ではグ ロ ー バ ルリー ダ ーに求 められるグツール活用基礎

ビジネススキルデジタルツール利用教育
クラウドテクノロジーの理解

ミドルマネジメント

STEP 03

Group Key Position（GKP）とサクセッションプラン（SP）

DX本質・企業文化変革

G0グレート

企業変革

シニアスタッフ

DX本質の理解変革マインド習得

スタッフ

STEP 04

低ローバル経営層コンピテンシーを育成目標として設定、

業務改善

CO

終了実績

ITリテラシー教育

ムサシは現在、世界14カ国に35拠点の生産拠点網を有し、売上げ・従業員数ともに海外比率が80％を超

740名

115名

デジタルスキル−−G1グレート

Job
Size

別職位

デジタル専門性

GKP（G0＋G1）
70ポジションを対象

ビジネス変革高にサクセッションプ
ランを作成

テクノロジー使いこなし
データ利活用標準化

人 財戦 略地域

35

コーポレートMUSASHI REPORT 2022

日本地域

アジア

中国

米州

欧州

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

企業経営

製造・
営業・
技術研究開発 マーケティング

データ・アウトライン

取締役一覧 2022年6月23日時点

代表取締役社長
最高経営責任者

大塚 浩史

代表取締役

2006年5月より当社の代表取締役社長として当社及びグループの事業を統括しています。既存事業の拡大だけでなく、ムサシ
グループの未来を見据えた新ビジョン・方針・長期戦略を策定し、新規事業創出を進める等、様々な改革を推進する強いリーダー
シップを発揮しています。

当社及びグループ会社において経理・IT 部門の責任者の経験

専務執行役員を有し、現在、当社グループの CFO（最高財務責任者）
を務めてTracey Sivill

あります。

取締役
専務執行役員います。当社グループの経営及び業務の効率化推進に実績が当社のものづくり領域を中心に豊富な経験・知見を有し、製造部門や日本地域の責任者を務めています。当社グループの経営及

森崎 健司

び業務の効率化推進に実績があります。

社外取締役

上場企業の経営者を長年務め、企業経営に関する豊富な経験と神野 吾郎

点から、当社の経営の監督をしていただいています。

社外取締役

Hari N. Nair

高度な知見を有しています。当社とは異なる事業の経営者の視海外自動車部品メーカーのCOO（最高執行責任者）など経営の要職を務め、その中で培った企業経営に関する豊富な経験と高い知見を有しています。海外の経営者の視点から、当社の経営の監督をしていただいています。

CORPORATE GOVERNANCE

36

MUSASHI REPORT 2022

IT・DX

財務・会計

法務・
リスク
マネジメント

ESG・
サステナ
ビリティ

グローバル経験Who we are

社外取締役

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

証券界やAI業界における豊富な経験・知見と財務及び会計に関

富松 圭介

する高い見識を有しています。投資家の視点から当社の経営の社外取締役

情報通信技術業界におけるグローバル企業の経営の中で培った

宗像 義恵

豊富な経験と高い見識を有しています。当社とは異なる事業の経営者の視点から、当社の経営の監督をしていただいています。

社外取締役

運用会社や投資会社の中で培った、グローバルな知識と経験を小野塚 惠美だいています。

監査等委員である取締役

宮澤 実智

監査等委員である取締役
社外

山本 麻記子

監査等委員である取締役
社外

大久保 和孝人財戦略

Corporate Governance

企業経営

製造・
営業・
技術研究開発 マーケティング

監督をしていただいています。

有しております。投資家の視点から、当社の経営を監督していた

当社の法務、サステナビリティ推進、人事部門において役職を務めるなど、豊富な経験と高い見識を有しています。コンプライ
アンス及びコーポレートガバナンスに関する豊富な経験に基づき、当社の監査・監督を行っています。

弁護士資格を有し、国内及び国際弁護士事務所にて企業法務の案件に携わる等の経験と専門的知見を有しています。法律の専門家としての視点から、当社の経営の監査・監督をしていただいています。

公認会計士としての財務及び会計に関する豊富な見識だけでなく官公庁の各種有識者委員等を歴任した高い専門的な知見を有しています。ガバナンス・ファイナンスに関する専門家の視点から、当社の経営の監査・監督をしていただいています。

CORPORATE GOVERNANCE

37

MUSASHI REPORT 2022

データ・アウトライン

IT・DX

財務・会計

法務・
リスク
マネジメント

ESG・
サステナ
ビリティ

グローバル経験Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

CORPORATEGOVERNANCE
コーポレートガバナンス

基本的な考え方コーポレートガバナンス体制

当社は、「Our Origin（創業の精神）/ Purpose（使当社は、監査等委員会設置会社の機関設計を採用し、取締役の職務執行に対する監査・監督機能の強化と内べく、最高経営責任者を議長とする「サステナビリティ

フィロソフィー」
を基軸として事業活動を進めるうえで、

部統制の実効性の向上を図っております。また、監査

戦略会議」
をコーポレートガバナンス体制の中に組みコーポレートガバナンスの充実を経営の最重要課題と等委員である取締役を含む社外取締役が取締役会に込みました。
（2021年12月〜）

位置付けています。

おける意思決定に参画することで、経営の透明性・健

ステークホルダーとの対話などから認識した期待・要

全性を高めております。さらに、取締役会の監督機能

請や社会課題を当社のVision・Purposeと照らし合わを保管するため、社外取締役が過半数を占めている指せサステナビリティの実現にむけた議論を行っています。

名・報酬委員会を設置しています。

当社は、コーポレートガバナンスに関する基本的な

www.musashi.co.jp/ir/management/market/

サステナビリティを巡る社会課題に適切に取り組む命 ）/ Way（行動指針）」によって構 成されるムサシ

ムサシコーポレートガバナンス基本方針

詳細は当社ホームページをご 覧ください。

サステナビリティ戦略会議の設置

考え方に基づき、持続的な成長と中長期的な企業価値

一方で、取締役会の決議事項を経営会議等に権限移の向上を図るため「ムサシコーポレートガバナンス基譲することにより、迅速な意思決定と業務執行を行い、本方針」を定めています。

経営判断の機動性を高めています。

CORPORATE GOVERNANCE

38

MUSASHI REPORT 2022

社会課題を経営に取り込むことで実効性をあげ、確実な達成を目指しています。

> P.27

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

OUTSIDE DIRECTOR MESSAGE
取締役会がドライブするサステナブル経営
監督と長期戦略リードの絶妙なバランスを追求
取締役会による監督への期待

役会と経営陣の連携も重視していることがわかりました。

ド、専門性も様々ですが、心理的安全性があると感じな施策、従業員の意識改革の両輪を回して初めて実

例えば、サステナビリティ戦略会議では既存・新規ビます。すなわちパーパスに基づく「Go Far Beyond！」

現するものです。また、GXにおいては、外部からの期

ジネスの展開についての議論、環境・人材面におけるという長期ビジョンの達成に向かって、監督側、執行待に応えると共に、操業上の効率性やコスト面におい6つの資本（財務、製造、知的、人的、社会・関係、自然

外部からの要請への対応と社内での取組みの方向性

側が一丸となり、あえて議論の種を持ち出したり、おて慎重な検証とTCFD の枠組みを活用した丁寧な説

資本）をインプットとして価値創造を行い、その結果につに関する討議など、多面的に企業の持続可能性・ビジ

互いに質問したり、また足りないところを補ったりする明が必要です。 他にも新規事業における成果の見えいて説明責任を果たすことが求められています。近年、ネスモデルの強靭化について議論がされています。加

行動基盤（corporate culture)があります。今後はこる化や投下資本に対するリターンの説明、地域への貢上場企業として他人資本をもとに操業している企業は、

機関投資家は財務資本の提供者としてのみならず、ス

えて、より先進的なトピックについての勉強会、会議のカルチャーが全社でチャレンジすることを推奨し、成献についても、取締役会が適切なリスクテイクを後押

テークホルダーへの価値の適切な提供について、エンの外での積極的なフォローアップなど、執行側からも功に向けて支援し合い、既存・新規事業の発展に前向

しし、 6つの資本の最適配分の監督と説明責任をしっ

ゲージメント（対話）
を通じて、この価値創造を高度化に

社外取締役の専門領域の知見を活用しようという前向

きなエネルギーを注ぐ意識として広がることを期待しかりと果たしていくことが重要だと認識しています。私

貢献しようとしています。

きさが見られます。

ています。

これまで長らく機関投資家として、企業の外から価投資家との対話についても、会社から社外取締役への値創造に関わってきた者として、多くの企業の経営陣、期待も大きく、実際に私も他の社外取締役の方と一緒にサステナブル経営における課題

現場担当者（例えば投資家対応をするIR部門）はサス

十数社の機関投資家との面談をしました。そこでは、女

テナビリティを含めた対話の重要性を理解していると性プロフェッショナル、サステナビリティの専門家、金融

現在海外では、 ESG投資に対して逆風とも言える

感じています。 一方で、取締役会による執行の監督、機関にバックグラウンドを持つ者がどのように当社の価批判や懐疑的な見方もあります。一方で、企業が環境、長期目線での戦略策定・遂行への貢献は外からではわ

値向上に貢献できるか意見交換をさせて頂きました。

社会、ガバナンスの視点を踏まえてサステナブルに価かりにくく、開示物等からは形式的な関与が主流のように見えていました。

当社における現状

も取締役会の一員として専門性を活かしながら、監督と執行側との距離感のバランスをもって真摯に活動
してまいります。

値を創造し、ステークホルダー（顧客、従業員、将来世代や投資家）による期待に多面的に応えるという原

取締役会の文化（カルチャー）則は不変です。むしろ企業として社会に対してポジティ
ブなインパクトをどのように増やせるかまで考える時取締役会における生産性高いディスカッションの背代の到来ともいえます。

景には、特定の手順に則ったものというのではなく、取実際に当社の取締役会に出席し、その機能発揮は投資

締役会自体のカルチャーが大きく作用していると考え

当社におけるサステナブル経営の鍵は、グローバル

家が思う以上に複雑であると実感しました。一方で、当ます。 Culture runs from the top というように、拠点も含めたパーパスの浸透と自動車業界を取り巻く社では、社内外の取締役が、建設的批判も含めて活発

取締役会自体における文化が会社全体の文化を決め

現在の課題に向かって、一人ひとりと企業全体がいかにに議論をしている現状を目の当たりにしました。特に私るといっても過言ではありません。幸い、当社の取締役

トランスフォーム
（変革）
していけるかにあります。例えの専門であるサステナビリティ・ESGの分野では、取締会は過半数が社外であり、ジェンダー、バックグラウン

ば DX 人材育成は経営層によるコミットメントと様々

CORPORATE GOVERNANCE

39

MUSASHI REPORT 2022

社外取締役

小野塚 惠美Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

コーポレートガバナンス体制図

取締役会

データ・アウトライン

2021年度開催回数

8回

当社の取締役会は、現在、取締役 11 名で構成されており、その内 3 名は監査等委員である取締役です。議長は社外取締役がこれにあたっています。

株主総会

取締役会決議事項の一部を経営会議等に権限移譲している当社において、取締役会は経営の基本

選任・解任
選任・解任

議

会計監査人

選任・解任

監査

監督

取締役

委譲

付議・
報告

監督 報告

執行を中立、客観的な立場から監督する機能を十分に発揮できる構成となっています。

2021年度は取締役会を8回開催いたしました。その中で、事業計画や中期経営計画の策定について審議いたしました。

連携

2022年11月より、代表取締役社長に替わり、社外取締役が議長に就いています。

監査等委員会

10 回

名の合計3名で構成しています。委員長は常勤の監査等委員である取締役がこれにあたっています。

監査等委員会は、取締役（監査等委員を除く）等から当社やグループ会社の事業の状況、内部統制

取 締 役（ 監 査 等 委 員 ）指示

2021年度開催回数

当社の監査等委員会は、常勤の監査等委員である社内取締役1名と、独立性を有する社外取締役2

連携

委員長

宮澤 実智

報告・
提案

に専念できる体制を採用しています。そして、取締役会の半数を超える7 名が社外取締役であり、業務監査等委員会

監査

取締役会

長

宗像 義恵

方針・経営戦略・経営計画の策定といった会社の重要事項の決議と、取締役の職務執行に対する監督連携システムの整備及び運用の状況などについて定期的に報告を受けています。それに加えて、経営会
議等の重要な会議に出席して得た情報などを活用し、取締役の職務の執行の監査をしています。

経営会議

連携

2021年度開催回数

51 回

経営会議は、取締役会から委譲された業務執行の重要事項について意思決定することを目的として、業務執行の方針ならびに業務の具体的事項の実施について審議し決定をしています。
経営会議は、議長（最高経営責任者）
を含む執行役員 3名以上で構成しています。

経営会議

サステナビリティ 連携
戦略会議

内部統制委員会
コンプライアンスオフィサー

連携

議

長

なお、経営会議では、取締役会の決議事項についても事前審議を行っています。

大塚 浩史

内部監査部門リスクマネジメントオフィサー

内部統制委員会
連携

2021年度開催回数

内部統制委員会

9回

内部統制委員会は、事業経営の効率的かつ効果的な運営と事業経営に関する法令遵守および財務報

報告

指示

報告・
提案

指示

監査

企業倫理提案窓口

告の適正性の確保を目的として、グローバルにわたる内部統制に関する事項を審議しています。

監査

委員長

前田
報告

大

内部統制委員会は、委員長であるコンプライアンスオフィサーを含め執行役員及び執行職の5名で構成され、監査等委員は必要に応じて出席しています。

内部統制委員会では、内部統制システムの整備に関する基本方針に基づき、規程等の整備・運用状

況について、関係する部門・委員会・子会社からの報告を受けています。

また、各部門・子会社では、毎年、内部統制に関する自己検証を実施し、課題を明確にすることで内部統制の継続的改善を図っています。

各 部・室 ／ 関 係 会社

内部情報管理委員会

内部情報管理委員会は、内部情報を管理するために、決算発表や各種企業情報の開示にあたり開催

し、内部情報の漏洩防止を図るとともに、開示内容の的確性・妥当性について審議しています。内部情ムサシグ ル ープ

報管理委員会は、情報取扱責任者および経営会議メンバーで構成しており、委員長は社長が任命しています。

CORPORATE GOVERNANCE

40

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンスの変遷

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

取締役会構成の変遷

当社では、コーポレートガバナンスの充実を経営の監査等委員会設置会社への移行に伴い、経営の執行最重要課題と位置付け、積極的に推進してきました。

と監督の分離をさらに進めました。CEOが議長を務め

監査役会設置会社の時代においても、執行役員制度

る経営会議に取締役会の権限を委譲して経営の効率を導入し、事業運営の効率化を進めるとともに、社外化を図るとともに、取締役会の諮問委員会である指名

取締役を選任し、監査機能と監督機能の強化を図って委員会と報酬委員会を設置し、取締役会の監督機能をきました。

強化しています。

2015年には、新たな会社の機関設計として監査等

2015

2018

2022

6名（0）

5名（1）

4名（2）

4名（1）

6名（1）

7名（2）

女性割合

10%

18%

36%

外国人割合

0%

18%

18%

社内取締役
（

）
内は女性の人数

また、監査等委員会設置会社への移行後も、取締役委員会設置会社が導入されました。当社は、監査等委会の構成を毎年見直し、多様な人材を取締役に登用し員会設置会社が当社の目指すコーポレートガバナンスています。他業種の経験者だけでなく、女性および外の強化に適した企業形態であると判断し、導入初年度

国人を複数名登用し、多様な経歴、国籍、性別の取締より監査等委員会設置会社へと移行しました。

役によって取締役会を構成しています。

社外取締役
（

）
内は女性の人数2015 年

ガバナンスの進化

監査等委員会設置会社
コーポレートガバナンスへの取組みを加速

監査役会設置会社
執行役員制度の導入

モニタリング重視型取締役会

指名・報酬委員会の設置

社外取締役の増員

多様性のある取締役の選任

社外取締役の選任

CORPORATE GOVERNANCE

41

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

取締役会の実効性評価
当社取締役会は、毎年、各取締役が自己評価を行CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

2021年度においては、匿名性が確保された環境下でCorporate Governance

に関する情報を提供し、当社グループの経営課題、関野吾郎、富松圭介となり、社外取締役が過半数となっ連する法令やコーポレートガバナンスに関する研修を

ています。

役員報酬

指名・報酬委員会

当社では、ムサシコーポレートガバナンス基本方針に各取締役がアンケートに回答し、第三者の助言に基づ

取締役の候補者の決定に対する透明性と客観性を定める「取締役及び執行役員の報酬決定方針」及び取きその回答結果を踏まえたインタビューを実施し、そ高め、取締役会の監督機能の強化を図ることを目的と締役会にて決議した「取締役の個人別の報酬等の内容の結果の分析を行うという方法により、客観性の確保

して、取締役会の諮問委員会として指名委員会を設置にかかる決定方針」に則り、役員報酬を決定しています。

に努めた上で実施しています。

しています。

取締役会の構成員の多様性および適切な議事進行と発言の機会が確保されており、グループ全体としての経営戦略、企業価値向上の議論が十分に行われていることが確認されました。
なお、取締役会の実効性向上を図るため、投資案件

2 当社の取締役の基本報酬は、月例の固定報酬とし、各役員の役位、役責に応じて、他社水準等をも考慮しながら、総合的に勘案して報酬額を決定する。

3

業績連動報酬は、当社の業績評価および当社の業績目標を中長期視点の戦略目標の達成度により算定された額を賞与として現金報酬とし、毎年、一定の時期に支給する。使用する指標の構成は以下の通りとし、取締役会で決定された係数に基づき算出する。
評価視点

報酬は、職務執行の対価として毎月固定額を支給す

取締役の候補者は、指名委員会での審議を経た後、る基本給と、当該事業年度の業績に連動した業績賞与、取締役会の決議により決定しています。

財務指標

及び株主の皆様と利益を共有し、会社の中長期的な企委員長は、社外取締役である神野吾郎がこれにあた

選定理由

年次業績目
標との連鎖

業価値を向上させるためのインセンティブとして支給ります。構成員は、大塚浩史、神野吾郎、富松圭介とする譲渡制限付株式報酬で構成されています。

なり、社外取締役が過半数となっています。

社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点からの意思決定の際の基準の検証や結果のモニタリング

報酬委員会は、取締役会の諮問機関として、役員報

基本給及び譲渡制限付株式報酬としております。また、および指名報酬委員会の実効性の確保、多様な観点か

酬制度・評価制度の構築・改定にかかる審議や、評価結監査等委員である取締役は、その役割の観点から基本

らの全社リスクの検証について、さらなる充実に努め

果、各報酬の妥当性に関する審議を実施しています。

給のみとしています。

ています。

データ・アウトライン

継続的に実施しています。

い、その評価を参考にしつつ取締役会全体の実効性について分析評価を行い、その結果を共有しています。

人財戦略

取締役の報酬等の内容にかかる決定方針は、報酬委

なお、報酬の決定に対する透明性と客観性を高める

戦略指標

中期的戦略
指 標との 連鎖、 社 会 価
値の向上

評価割合

評価項目

20％

売上高

20％

営業利益

30％

EBITDA

10％

新規事業売上高

10％

電動車向け
商品比率

10％ ESG指標達成度

非金銭報酬等は、譲渡制限付株式報酬として付与する。
譲渡制限付株式報酬は、原則として、毎事業年度、当社

また、当社では、取締役がその役割・責務を適切に

員会での事前検討を経て、取締役会にて決議しています。

ため、報酬の決定に際しては、社外取締役を中心とし果たすために必要となる、事業活動に関する情報、知委員長は、社外取締役である富松圭介がこれにあたて構成する報酬委員会での審議を経た後に、取締役会

責に応じて、譲渡制限付株式を割り当てるために金銭報識を提供しています。取締役には、経営や組織運営等ります。構成員は、指名委員会と同じく、大塚浩史、神にて決議しています。

酬債権を付与し、当該金銭報酬債権を出資財産として会の取締役会決議に基づき、対象取締役に対して、役位、役社に現物出資させることで、当社の普通株式を発行又は取締役の個人別報酬等の内容にかかる決定方針
取締役の個人別の報酬等の内容にかかる決定方針
においては、業績連動報酬を事業年度ごとの目標値の達成度や、中長期的な企業価値向上に向けた取り組みとの連動性を高めたしくみとしています。
概要は次のとおりです。
詳細は、当社有価証券報告書をご覧ください。

1 当社の取締役（監査等委員である取締役を除く。以下、同

CORPORATE GOVERNANCE

42

処分し、これを保有させることとする。これにより発行又は処分される当社の普通株式の総額は年額 200,000
株以内とする。

4 取締役の種類別の報酬割合については、報酬体系が取締役に対する適切なインセンティブとして機能するよう、
当該方針で定めた報酬構成割合を基本的な水準としつつ、当社と同程度の事業規模や関連する業種・業態に属する企業をベンチマークとする報酬水準を踏まえ、報酬委員会において検討を行う。

5 個人別の報酬額については、報酬委員会にて当社の経じ。）の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセン

営環境を踏まえつつ、当社業績を他社と比較するなど

ティブとして十分に機能するよう株主利益と連動した報して、業務執行取締役による職務執行の適切性等を評酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職価し、当該評価結果を踏まえ、個人別の具体的な報酬責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とする。

額については、代表取締役社長に決定を一任する。

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

リスクマネジメント

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

サイバーセキュリティ対策

リスクマネジメントの体制

危機対応・事業継続マネジメント

当社では、役員の中からリスクマネジメントの推進を

当社では、危機発生時に組織・従業員の取るべき行動

与することであると捉えています。 当社はISO27001や自工会/部工会のガイドラインをベースとして、独自のセ担当するリスクマネジメントオフィサーを選任し、体系を定めた規定を制定し、グループ会社に対しても展開しキュリティガイドラインを発行し、グループ全体のサイバーセキュリティ対策のレベルアップや効率的な点検を推進し的な取り組みを進めるための体制整備を図っています。

ています。国内では事業継続上の最大リスクとして、大ています。

平時のリスクマネジメントとしては、リスクに対する規模地震を想定したBCPを策定しています。その内容

軽減・緩和策や、発生時の対処手順整備等の事前準備に関する対策レベルを定量的に評価できる仕組みを運を各部門にて実施し、リスクの適切な管理に努めてい用し、明らかになった課題に対して対策・教育・訓練を定ます。

サイバーセキュリティへの取り組みは、社会的な要求・要請でもあり、また当社のみならず社会全体の発展にも寄人期的に実施しています。また、2022年度より、事業継

また、その管理状態について、自己検証を定期的に実施し、継続的な改善に努めています。

続における『リスク110項目』を定義しました。グループ
会社を含めたすべての拠点で、同じものさしで評価できる仕組みとして運用を開始し、リスクの把握と対応力の向上を図っています。

フィッシングメール訓練を定期的に実施し、従業員のセキュリティ意識を高めています。

仕組み

セキュリティオペレーションセンター（SOC）
を設置し24 時間 365日の監視体制を構築

情報を守るためには、社員一人ひとりの意

しています。 また侵入防止対策システム

識が重要です。 セキュリティにおける最新などの多層化や、人的ミスなどソーシャル

動向や事例を共有し、セキュリティ脅威におエンジニアリングによる情報漏洩や外部かける知識と実施すべき初動行動を啓蒙してらのサイバー攻撃の脅威に備えています。

います。

事業継続マネジメント体制

BCP 委員会
委員長 ：リスクマネジメントオフィサー（全体計画の推進、教育・訓練、部会活動の確認）

本部運営部会

BCPの基本方針

ActionPlan

課題解決の提案／実施

情報収集／リスクの特定運用・体制への反映

目標・実施計画

改善

1

方針、プロセスの見直し

人命の安全を最優先にする
2（本部運営計画作成、社外へ情報発信、避難所等運営）

法令・契約の遵守

生産復旧部会

お客様のニーズに応え、
ステークホルダーの利益を確保する

計画

A

3（生産復旧計画作成、生産設備チェックリスト）

供給継続部会（供給継続計画作成、重要部品リスト、重要取引先リスト）

P
情報セキュリティ対策

CD

併せて上記の基本方針を達成

Check
評価

実行

や製品供給に必要な私たちの施策の効果確認施策の展開／実行問題の洗い出し啓蒙活動するため、地 域 支 援 へ の 協 力
パートナーの復旧・復興につい

各部門

基本方針の策定

運用の監査ても支援する。

（部門毎人員リスト作成、重要業務復旧手順作成）

CORPORATE GOVERNANCE

43

MUSASHI REPORT 2022

Do

運用／監視

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

コンプライアンス
内部通報窓口の整備状況

コンプライアンスへの基本的な考え方

人権の尊重とハラスメント防止

法令順守のための管理体制

当社グループがグローバルに事業を展開していく中

当社は、企業の持続的な成長には、従業員一人ひと

当社では、役員の中からコンプライアンスの推進を当社では、内部通報窓口である「ムサシ企業倫理提で、企業倫理やコンプライアンスといった企業としてのりにとって働きやすい職場をつくることが重要と考え担当するコンプライアンスオフィサーを選任し、内部

案窓口（呼称：オープンドア」）を設置し企業倫理やコン

社会的責任を果たすためには、社員の一人ひとりが日ています。コンプライアンスの基本方針「わたしたちの統制委員会にて企業倫理やコンプライアンスについて

プライアンスに関する提案を受け付けています。 提案

常業務の中で社会を意識し自律的に行動することが基コンプライアンス」
において、個人の多様性の尊重とハ審議をするなど、体系的な取り組みを進めています。

を行った人のプライバシーを保護し、提案したことによ

本になると考えています。様々な国や地域の文化や習ラスメントの禁止を明記し、毎年実施するコンプライ

法令順守状況については、毎年、チェックリストを用り不利益を被ることが無いよう保護を図るとともに、匿名での提案も受け付けています。提案窓口は、社内窓慣を尊重しつつ、グローバルなビジネスをさらに発展

アンス研修にて全従業員への理解、浸透を図っていまいた自己検証を実施し、関連部門との意見交換により、させていくため、当社グループの社員一人ひとりが、おす。ムサシで働く社員が個性を発揮し、様々なことにリスクの高い事項を抽出し、未然防止を図っています。

口、監査等委員窓口、社外弁護士窓口の3つを設置し、客様や社会とのかかわりの中で守るべき共通の行動

チャレンジできる環境づくりに取り組んでいます。

また、当社の事業に関連する法令については、改正より提案しやすい環境を整備するとともに、実効性を規範を、「わたしたちのコンプライアンス」
として明文化

情報を把握する担当部門を定め、法令改正の際には速しています。

やかに全社にその情報を展開しています。

高めています。

「わたしたちのコンプライアンス」は日本語・英語をオープンドア

基本言語として、各地域・国の言語に翻訳され、様々法令違反・不正行為・ハラスメントなど
コンプライアンス相談を受け付けるな教育・研修の機会を通じてグループ各社の全社員への浸透を図っています。

3 つの窓口わたしたちのコンプライアンス Musashi Compliance Guidelines

コンプライアンス模式図
法務担当

1

わたしたちは、社会のルールや良識に従って行動します。
We will act with decency and according to society’s expectations.

2

監督／指示

内部統制
委員会

わたしたちは、社会との健全な関係を構築します。
We will build positive relationships with our local communities and with wider society.

検証結果報告対策状況報告チェックリスト配布
結果とりまとめ

対応サポート

チェックリストへの反映

対応サポート

結果報告

各部門
検証実施
対策実施

オープンドアの受付窓口
1 ムサシ提案窓口（社内窓口）
2 ムサシ提案窓口（監査等委員窓口）

詳細調査・全社展開

3

自己検証

改正情報報告改正情報収集対応実施

3 社外弁護士窓口

改正情報

わたしたちは、公正で健全な取引を実践します。
We will conduct fair and sound business transactions.

知的財産
社内オンライン研修サイト

4

わたしたちは、すべての人の人権と多様性を尊重します。
We will respect the human rights and diversity of EVery individual.

5

わたしたちは、安全健康の確保と環境保全に努めます。
We will ensure high standards of health and safety, whilst keeping a well-ordered working environment.

6

わたしたちは、会社が保有する情報を適切に取り扱います。
We will treat the information held by the Company appropriately.
社内コンプライアンス研修資料

CORPORATE GOVERNANCE

44

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

CEO Message

成長戦略

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

DIALOGUE WITH OUTSIDE DIRECTOR「攻め」と「守り」のガバナンスで社会に新しい価値を
当社は2022年11月8日の取締役会において、取締役会議長を代表取締役社長の大塚浩史から社外取締役の宗像義恵に変更することを決議しました。
交代に当たり、取締役会の新旧議長に当社のガバナンスや未来のポテンシャルについて語っていただきました。
今回取締役会の議長が変わります大塚

取締役会では多様性の確保に注力してきま宗像

これまでの武蔵精密工業のガバナンスは大塚した。今回、代表取締役社長CEOである私から、独立

社長のリーダーシップのもと、 新しい未来に向けて

社外取締役である宗像さんに取締役会の議長を交代

変わっていこう、成長していこうと数年にわたり取りします。 執行側ではない外部の視点から取締役会を組んでいます。 今回の議長交代は次の時代に向けて、取り仕切っていただくことで、我が社のガバナンスの更にアクセルを踏んでいこうという意志の表れだと捉え

透明性を上げるとともに、グローバルスタンダードにています。 グローバルで事業を展開する会社だから近づけていくという狙いがあります。もう一つの狙いとこそ、多様性のある社外取締役に来ていただき、グロー

して、議長交代により、取締役会や私自身に緊張感がバルスタンダードに合わせて会社の経営体制を変えて生まれることが、ガバナンスの健全性に繋がると考えいくことは、今後の活動に対して大きくプラスに働くとています。

思っています。

代表取締役社長

社外取締役

宗像 義恵

大塚 浩史

CORPORATE GOVERNANCE

45

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

取締役会での議論の様子

CEO Message

宗像

成長戦略

サステナビリティ戦略

いビジョンは世界中の仲間がワクワクして参画できるようなメッセージを込めてほしかったのですが、教科書ている知見を提供しながら行われています。専門性のに書いてあるような、どこにでもあるもののように見え

高いバックグラウンドを持った社外取締役の知見が随ました。 未来のことに対して正解はないので、自分達所に入り、社内には無い新しい視点や、新事業に対すの想いを心の底からぶつけていくことが大切だと伝えるパートナーネットワークも提供されています。また、たくて発言していたと思います。

社外取締役の知見を社内に浸透させる研修やワーク

ムサシの社外取締役とはショップを開催したり、 ESG など新しい分野に関して
大塚

社外取締役の方には、私たちとは違う視点とシーンでも、非常に多様性のある取締役会のメリット

価値を持ってきてくれる事を期待しています。 自動車が出ていると思っています。

業界は大きな変革期が訪れ、新しい未来を目指さな

ムサシ100 年ビジョン策定過程での議論はいといけないことを考えると、 私たちが持っていな

印象的でした。多様性が発揮された非常に良い例だっい視点を持ち、その知見をプロアクティブに発揮してたと思います。宗像さんからのちゃぶ台返しもありましいって欲しいです。

大塚

たね。 若いメンバー中心で構成された策定プロジェク
トにも刺激的な経験だったと思います。

データ・アウトライン

たが、アウトプットに新規性を感じませんでした。新し

締役、事業に精通している社内取締役それぞれが持っも社外取締役の知見が提供されています。こうした

Corporate Governance

社員の方は非常に熱心に取り組んでいまし

取締役会での議論は、専門性の高い社外取

宗像

人財戦略

取締役会以外でも、宗像さんには事業創造に関するの講師を務めてもらったり、富松さんには投資家と話い事業分野を立ち上げたいという意志、それを現実化

研修をしていただいたり、小野塚さんには社内勉強会していただいたり、アメリカのHariには多くの人を紹しようとする現場とマネジメントの思いや熱量がすご介してもらいました。 実際に現在の社外取締役の方は、く伝わってきます。 その一方で、スピード感について

皆さん会社のバリューに貢献してくれています。これはもっと改善ができると感じています。多様性のあるが社外取締役に最も期待することです。

我々社外取締役が早いタイミングで意志決定をするこ

宗像

私の前身はサプライヤーでした。当時、やり方を工夫することで単なるサプライヤーから真の意味
でのビジネスパートナーになれる機会が作れるという

大塚

私たちが課題と感じているのは、経営陣が取締役会を多様化したように、執行側も多様化しなけ野を広げることで、ビジネスの新しいカタチが見えてればいけないということです。 今 のマネジメントは

きて世界のトップ企業になる可能性も出てきます。その自動車業界に精通した人が行っていますが、この部分

ために、自動車業界の標準や常識とは違う視点や経験は過去の経験に頼らない多様性が必要だと感じていを持ち込むことが私の価値なのではないかと思い参画ます。 それを変えるには二通りあって、一つは外部かしています。

ら人 財を入 れる方 法 。 もう一 つは 社 内 人 財 の 意 識

宗像46と考えています。

ことを経験しました。武蔵精密工業も、視点を変えて視ムサシの変化をどのように感じますか

CORPORATE GOVERNANCEとで、全社が新しい事業に取り組めるよう貢献できたら今の武蔵精密工業は変化し続けていて、新しMUSASHI REPORT 2022

や常識を変える。 そういう意味では、社外取締役の皆さんにも社内に刺激を与えてもらって、社内の意識を改革することが大事だと思っています。

Who we are

取締役会はどう変わっていきますか
大塚

社内外の取締役も執行側も目的は変わりません。それは、会社の価値を上げていくこと。そして

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

事業の進化に対して、どうやって進展させていくのか。
この守りと攻めのガバナンスにメリハリをつけて実行

大きな役割ですが、それに加えて多様で新しい視点やの企業価値がどこにあるのか、持っているアセットを言価値を持ってくる人たちを増やして、企業価値を高めて語化して社外に伝えていく必要があります。 取締役会

いくことも必要です。監督と執行という関係だけではなに情報をまとめて言語化していくことが訓練になると密工業の企業価値に貢献していきたいと思います。

データ・アウトライン

社会に価値を提供していきます。ガバナンス観点では
もっと開かれたものにしていきたいと思います。

テーマと論点を決めて討議を重ねることはと開かれたものにするには、透明性を高めて、世の中ても重要だと考えています。 そのような機会を増やすから認められなければいけない。投資家に安心してもらことで取締役会の価値を高めることができます。

えるようなコミュニケーションが大切だと思っています。

大塚するのが大切だと思います。
二つ目は、情報開示を進めたいと思います。私たち

Corporate Governance

これら三点をふまえて、スピード感を持って武蔵精からリスクが見えてくると思います。
「 攻め」では既存

世の中のためになることです。取締役会では
「監督」
が

人財戦略

宗像

その延長線上に、意思決定がある、という形が理想的ですね。
大塚

加 えて 参 加して もらう社 外 取 締 役 にも バ

技術の強みや戦略を明確にして、それによって社会に有用な価値をつくり上げていく。 それを世の中と対話しながら進めていきたいと思います。今回の議長交

く、将来的には、社外取締役から新しい視点や知見を提思うので、実行した方がいいと思います。これができ

リューがないといけないと思っています。ムサシに行く

代も身内の理論ではなく、グローバルの中のムサシと供してもらうONE-WAY（一方通行）
ではなく、私たち

れば、社員は自律的に動けるようになります。

のが楽しみと感じてもらえるような。そういった関係性

して、組織に健全な緊張感を与えてさらに進化するこ

そもそも、自分たちの会社を言語化できなければの中で、ムサシの良い取り組みが社外取締役を通じてとが目的です。 そこから出てくる価値を世の中に訴求

TWO-WAY（相互的）なものにしたいと考えています。

発信もできないので、役員が誰でもIR の場で投資家

他社にも伝わっていき、最終的には社会にとっての価していきたいと思います。

私は変えていくべき要素が三つあると思いに対してムサシの価値を語れるようになるべきだと思値が生まれてくると思います。それが未来の取締役会います。

の姿かもしれません。

から社外取締役にも驚きや好奇心を与えられるような
宗像

ます。
一つ目は
「監督」
で、これには「攻め」と「守り」の二つ

三つ目は取締役会の効率性を上げていくために、のガバ ナンスが あると思 います。
「 守り」では新しいテーマの選定と論点整理が必要だと感じています。

分野・チャレンジに対して、いかにリスクを最小化でき

議題の論点が明確ならば、 様々な知見が出やすく、るか。これは多様性のある知見によって、様々な視点

短時間で効率的にディスカッションができます。

社会からの要求に対してどう取り組みますか大塚

それはフィロソフィーとビジョンにすべて表れています。 テクノロジーを使ったイノベーションで

Go Far Beyond！
枠を壊し冒険へ出かけよう！

OUTSIDE DIRECTORPRESIDENT and CEO

YOSHIE MUNAKATAHIROSHI OTSUKA

CORPORATE GOVERNANCE

47

MUSASHI REPORT 2022

宗像

多くの企業が、社会の要求に対し形だけの対応をしがちです。多様性のある取締役会メンバーの知見を活かし、真のグローバル企業になることを目指して今回の体制改革に踏み出されるということだと思う
ので、責任感も感じるしとても光栄です。 私のやれることを精一杯やっていこうと思います。

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

ステークホルダーとの対話における主要な質問と回答

Q
A

業界における競争優位性と地位について当社の競争優位性の源泉は、製品開発を含めた一Q
Aに向けたムサシ100 年ビジョン「 Go Far Beyond！

し、設計と連動することでお客様の困りごとにソリュー枠を壊し冒険へ出かけよう！」を制定しました。

A

サステナビリティの取り組みについて

当社は事業活動を通じて持続的な成長とサステナ
ブ ルな社 会 の 実 現に貢 献することを使 命としてOurPurposeを制定し、その実現に向かう旗印としてムサ

大きな時代の変化の中で自動車業界の枠を壊してさシ100年ビジョンを掲げています。

更に、世界14カ国・35拠点に生産インフラを持つこらなる事業成長を実現するため、テクノロジーとイノ事業展開においてはステークホルダーとの対話を通とで、お客様の近くで品質を保証する体制を構築し、結ベーションで豊かな地球社会を実現すべく、新規事業

じて認識した期待・要請や社会課題と、 Our Purpose、

果的にグローバルでバランスの取れた強固な顧客基盤の創出に積極的に取り組んでいます。 現在は主にモビビジョン実現に向けた使命により、当社の重要課題を特を有している点が当社の強みとなっています。

リティ、エネルギー、インダストリー、ウェルビーイン

定しています。 事業活動を通じて社会課題の解決に貢グの 4領域における新事業を通じて社会課題の解決へ献することが、当社のサステナビリティへの取り組み姿の貢献を目指しています。

勢です。

ギヤや、足回り部品の専門メーカーとしてEV時代の新たなニーズにお応えしております。
> P.6

A

当社では2021年、創業100周年に当たる2038年

貫生産体制です。鍛造金型や、加工用の工具まで内作ションとして商品を供給させて頂いております。

Q

Q

新規事業への取り組みについて

価値創造プロセスをご覧ください。

自動車業界の電動化について当社にとって自動車の電動化は大きなチャンスと捉
えております。 EVシフトをさらなる成長につなげるた> P.20Q
A

新規事業をご覧ください。

> P.25Q

CVC・出資について
当社はモビリティ、エネルギー、インダストリー、ウェA

ムサシサステナビリティをご覧ください。

配当政策と内部留保資金の使途について

当社は株主の皆様に対する利益還元を経営の重要課

ルビーイング等の領域において、革新的な技術を持つ題の一つとして認識しております。当社は財務体質の健

め、PT、L＆S、2輪の各事業領域において電動車に向

スタートアップや、先端技術にネットワークを持つベン全化に努めるとともに、業績に応じた安定的な配当を継けた付加価値の高い商品の開発を進め、新たな受注に

チャーキャピタルに対してCVC（コーポレートベンチャー

続して行うことを基本方針としております。内部留保資キャピタル）を通じた出資を含むオープンイノベーション

金につきましては財務体質の改善に資する負債の返済、に取り組んでいます。

生産設備の増強や今後の研究開発活動に充当し、事業つなげております。

EV向けの商品には小型・軽量化、高強度、静粛性といったより高い要件をクリアすることが求められていま

出資の判断においては、ムサシのテクノロジーや戦略とす。 当社は長年にわたって培ってきたギヤ設計や製造のシナジー効果の最大化を重視しており、結果的に目指の知見にさらに磨きをかけてEV時代の主役となるキー

すべき社会的意義等を考慮したうえでパートナーを選定

デバイスサプライヤーを目指しています。

するとともに、その実現に向けた協業を展開しております。

> P.17> P.21

重点施策をご覧ください。
EV時代 新たなフェーズをご覧ください。

> P.19

CVCをご覧ください。

CORPORATE GOVERNANCE

48の拡大に努めています。

> P.16

MUSASHI REPORT 2022

CFO Messageをご覧ください。

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

11年間主要財務・非財務データ
単位：百万円
売上高
財務
データ 売上収益
地域別

得意先別

（年度）

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

125,205

125,993

148,820

158,209

164,397

180,522

237,910

255,934

236,355

204,714

241,896

総計125,205

125,993

148,820

158,209

164,397

180,522

237,910

255,934

236,355

204,714

241,896日

本

35,46535,35335,421

31,156

27,71727,221

28,77833,69935,31632,54334,277

米

州

40,88140,47245,322

49,66256,261

49,251

52,111

55,922

55,92445,29651,352

アジア

42,16645,016

62,771

71,33373,772

69,77963,70364,95561,67844,26256,322

中

国

–

–

–

–

–

–

20,652

23,59722,00329,98733,160

欧

州

6,690

5,150

5,305

6,055

6,645

34,26972,66577,75961,43352,624

66,783

HONDA

–

–

–

–

–

–

125,858

128,525

122,905

105,355

120,244

Global Customer

–

–

–

–

–

–

112,052

127,409

113,450

99,359121,651

営業利益

10,377938

8,567

11,58813,398

11,166

15,767

14,107

7,285

7,507

8,413

当期利益
［親会社所有者帰属］

4,432

2,529

6,827

6,379

6,809

6,315

10,351

9,885△ 6,902

7,378

5,429

自己資本当期利益率
（ROE）

9.52

5.14

12.03

9.57

9.81

9.10

13.40

11.33

–

9.42

5.85

設備投資額

18,182

22,90724,314

16,324

9,295

13,303

12,792

16,276

17,36812,46919,273

減価償却費

9,411

11,688

12,77912,021

13,291

14,77918,564

18,17817,742

15,941

16,686

研究開発費

1,539

1,481

1,563

1,880

2,373

2,910

3,489

3,587

4,369

4,353

5,439

支払配当金

1,060

1,247

1,372

1,497

1,559

1,622

2,060

2,695

2,053

2,284

2,935

一株当たり当期利益（円）

142.0881.09

218.86204.51

218.29202.47331.69155.55△105.95

113.14△ 83.20

一株当たり配当金
（円）

34.0

40.0

44.0

48.0

50.0

52.0

66.0

42.0

31.5

35.0

45.0

配当性向

23.9

68.1

20.1

23.5

22.9

25.7

20.0

27.0

–

30.9

54.1

総還元性向

23.9

68.1

20.1

23.5

22.9

25.7

20.0

27.0

–

30.9

54.1

期末株価
（円）

1,972

2,095

2,125

2,542

2,234

2,846

3,595

1,500

834

1,889

1,512

1.7

1.9

2.1

1.9

2.2

1.8

1.8

2.8

3.8

1.9

3.0

株価収益率
（PER（
）倍）

13.88

25.84

9.71

12.43

10.23

14.06

10.84

9.64

–

16.70

18.17

株価自己資本倍率
（PBR（
）倍）

1.33

1.25

1.08

1.10

1.04

1.24

1.35

1.07

0.76

1.45

0.98

10,312

14,127

18,965

17,57022,96819,445

26,813

26,71426,35918,2595,805△ 41,236

※1

配当利回り

営業活動によるキャッシュフロー（A）
投資活動によるキャッシュフロー（B）△16,312△ 27,752△ 26,288△ 20,295△10,211△14,336△19,847△18,673△12,198△ 20,131

フリーキャッシュフロー（A＋B）△6,000△13,625△7,323△ 2,725

12,757△ 21,791

12,477

6,867

7,686

6,061

△14,326

親会社所有者帰属持分（自己資本）

46,32952,162

61,32972,02966,821

71,582

83,05591,50971,43585,141

100,587

資産合計
（総資産）

110,448

133,441

155,162

169,539

155,152

248,482

247,778

244,450

207,333

226,066

259,960

41.95

39.09

39.53

42.49

43.07

28.81

33.52

37.43

34.45

37.66

38.69

親会社所有者帰属持分比率

DATA

49

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

成長戦略

CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

11年間主要財務・非財務データ
単位：百万円

（年度）

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

25,68927,18425,955

21,645

19,94727,011

27,353

403,530 ※3

376,348 ※3

328,602 ※3

345,693 ※3

–

–

–

–

–

–

–

1.58 ※3

1.59 ※3

1.61※3

1.43 ※3

–

–

–

–

–

–

–

0.7% ※3

2.0% ※3

2.5% ※3

2.6% ※3

82,37390,47589,96094,34091,41098,313

102,764

1,585,470 ※4

1,912,981※3

1,939,067※3

1,766,488 ※3

–

–

–

–

–

–

–

6.19 ※48.09 ※49.47※47.30 ※4

廃棄物発生量
（t）

1,822

1,854

1,821

1,506

1,329

1,480

1,539

111,041※4

107,967※4

105,286 ※4

107,095 ※3

リサイクル率
（%）

–

–

–

–

–

–

–

80%

80%

81%

79%

従業員数
（人）

10,516

11,002

12,634

13,375

12,427

15,351

16,385

16,83916,114

15,12015,807

海外従業員数
（人）

8,294

8,938

10,534

11,397

10,556

13,357

14,341

14,692

13,946

12,912

13,650

単体従業員数
（人）

1,108

1,138

1,179

1,178

1,195

1,220

1,234

1,219

1,221

1,237

1,227

女性従業員比率
（単体）

5.1%

5.1%

4.6%

4.7%

4.6%

4.9%

5.4%

6.1%

6.5%

6.5%

7.87%

管理職に占める女性の人数
（単体）

1

2

2

2

2

2

2

3

2

2

3

管理職に占める女性の割合
（単体）

1.0%

1.9%

1.7%

1.6%

1.5%

1.4%

1.4%

2.2%

1.5%

1.4%

1.99%

海外拠点長に占める現地従業員の割合

7%

6%

6%

6%

11%

16%

16%

44%

53%

47%

47%

（t）
非財務 CO2排出量
データ
CO2排出量原単位（t/百万円）※2
再エネ率
（電力）
（%）
水使用量
（㎥）
水使用量原単位（㎥/百万円）※1 2018年10月1日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を行っております。該当年度の有報に記載の数字※2 原単位は、売上あたり（カバー率100%）※3 グローバルデータ（カバー率90%）※4 グローバルデータ

DATA

50

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

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成長戦略

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人財戦略

データ・アウトライン

Corporate Governance

連結貸借対照表
単位：百万円

資産の部

流動資産
現金及び預金受取手形及び売掛金
商品及び製品
仕掛品
原材料及び貯蔵品
その他
貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
減損損失累計額
建物及び構築物（純額）
機械装置及び運搬具
減価償却累計額
減損損失累計額
機械装置及び運搬具（純額）
工具、器具及び備品
減価償却累計額
減損損失累計額
工具、器具及び備品（純額）
土地
建設仮勘定
有形固定資産合計
無形固定資産のれん
顧客関連資産ソフトウエアソフトウエア仮勘定
その他
無形固定資産合計
投資その他の資産投資有価証券
出資金
長期貸付金
繰延税金資産その他
貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計資産合計

前連結会計年度 2021年3月31日

当連結会計年度 2022年3月31日

24,143
33,776
8,309
8,077
21,4176,430△102
102,053

27,554
39,188
11,1599,308
26,477
8,574

47,213△24,197△293
22,722
223,359△168,586△527
54,245
13,057△9,315
△15
3,726
7,488
14,065102,249

単位：百万円

負債の部

122,180

51,636△ 27, 388

△ 382

23,864
251,601△753

58,59014,566△10, 951△ 20

12,583
997
224
2,782
4,023

17,84318,508

短期借入金

38,93242,380

1年内返済予定の長期借入金

11,41012,287

未払金

3,967

3,738

未払費用

7,614

6,257

未払法人税等

1,954

1,393

賞与引当金

2,054

2,267

役員賞与引当金

23

20

製品補償引当金

235

212

その他

5,826

5,760

流動負債合計89,862

92,827

長期借入金

27,151

41,914

繰延税金負債

2,653

3,785

退職給付に係る負債

6,695

6,152

その他

3,788

3,010

固定負債合計40,28954,863130,152

147,690

前連結会計年度 2021年3月31日

当連結会計年度 2022年3月31日

負債合計

3,594
7,735
17,912
111,699

9,749
777
65
2,243
2,556
△43
15,348124,013226,066

支払手形及び買掛金

固定負債△192 , 256

416
2,543
1,428
7
1,130
5,525

当連結会計年度 2022年3月31日

流動負債

△ 83

694
2,807
1,318
36
1,559
6,416

前連結会計年度 2021年3月31日

単位：百万円

純資産の部

株主資本

資本金

5,394

資本剰余金

3,093

3,126

利益剰余金

85,99287,724

自己株式
株主資本合計

5,427

△8

△8

94,472

96,270

2,605

3,878

△11,581215

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計△ 56

20,556
137,780
259,960

DATA

51

△354

223

△9,3304,317

非支配株主持分

10,773

11,681

純資産合計

95,914112,269

負債純資産合計

226,066

259,960

MUSASHI REPORT 2022

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サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

連結損益計算書
単位：百万円前連結会計年度

単位：百万円

当連結会計年度

前連結会計年度

当連結会計年度

自 2020年4月1日
至 2021年3月31日

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

売上高204,714

241,896

売上原価

175,035

209,861

固定資産売却益

130

47

売上総利益

29,67932,034

負ののれん発生益

877–

販売費及び一般管理費

22,171

23,621

債務取崩益

557

–

営業利益

7,507

8,413

受取保険金

45

–

1,610

47

自 2020年4月1日
至 2021年3月31日

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

特別利益

営業外収益

特別利益合計

受取利息

229

346

受取配当金

150

194

固定資産売却損

7

17

為替差益

499

1,061

固定資産除却損

136

371

助成金収入

427

67

減損損失

–

273

その他

362

362

訴訟関連損失

–

108

1,669

2,032

特別損失合計144

770

税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期
純損失（△）

9,744

8,712

法人税、住民税及び事業税

3,098

3,910

法人税等調整額

△665

△774

法人税等合計

2,433

3,136

当期純利益又は当期純損失（△）

7,310

5,576

非支配株主に帰属する当期純損失（△）

△67

147

親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）

7,378

5,429

営業外収益合計

特別損失

営業外費用
支払利息

543

648

為替差損

79

107

投資有価証券評価損

–

37

その他

276

217

営業外費用合計

899

1,010

8,277

9,435

経常利益

DATA

52

MUSASHI REPORT 2022

Who we are

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CEO Message

サステナビリティ戦略

人財戦略

Corporate Governance

データ・アウトライン

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円前連結会計年度

自 2020年4月1日
至 2021年3月31日

単位：百万円

当連結会計年度

前連結会計年度

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

自 2020年4月1日
至 2021年3月31日

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）

当連結会計年度

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

投資活動によるキャッシュ・フロー
9,744

8,712

有形固定資産の取得による支出△12,524△16,811

15,941

16,686有形固定資産の売却による収入

702

280

–

108

のれん償却額

無形固定資産の取得による支出

△321

△982

278

278

債務取崩益

△557

–

投資有価証券の取得による支出△639△1,705

負ののれん発生益△877–

貸付けによる支出△724△1,213

持分法による投資損益
（△は益）

−

37

貸付金の回収による収入

125

496

貸倒引当金の増減額（△は減少）

18△13

子会社株式の取得による支出△5–

賞与引当金の増減額（△は減少）

△256

122

1,176

–

△19

△3

減価償却費
減損損失

役員賞与引当金の増減額（△は減少）
製品補償引当金の増減額（△は減少）△942△30

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）△827

111

受取利息及び受取配当金

△380

△541

543

648

△939

△2,697

13

340

△45

–

79

381

売上債券の増減額（△は増加）△6,035△2,294

たな卸資産の増減額（△は増加）△871△5,849

仕入債務の増減額（△は減少）

857△1,138

支払利息
為替差損益
（△は益）
有形固定資産除売却損益
（△は益）
受取保険金
投資有価証券評価損益
（△は益）

その他

5,308

△4,198小計

21,034

10,658385535

利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
保険金の受取額
営業活動によるキャッシュ・フロー

△535

△644

△2,669△4,74245–

18,259

5,805

DATA

連結範囲の変更を伴う子会社株式の取得による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

12

△195

△12,198△20,131

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金による純増減額（△は減少）

6,397

1,632

長期借入れによる収入

10,03926,107

長期借入金の返済による支出△19,523△9,401△0△0△1,010△2,936△335△255△2,122–

自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他

△329

△388

財務活動によるキャッシュ・フロー

△6,886

14,758

現金及び現金同等物に係る換算差額

2,469

2,972

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

1,644

3,405

23,24624,891−

29

24,891

28,325

現金及び現金同等物の期首残高
連結子会社の決算期変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期末残高

53

MUSASHI REPORT 2022

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CEO Message

サステナビリティ戦略

会社概要 2022年9月末時点

人財戦略

武蔵精密工業株式会社

上場証券取引所設立

1944年1月（創業1938年4月）

証券コード

内容

輸送用機械器具製造業

事業年度

資本金

54億2,728万円

定時株主総会

大株主の状況
（上位 10 名）

東京証券取引所

持株数（千株）

持株比率（%）

本田技研工業株式会社

16,36425.0

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

11,022

16.8

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

3,384

5.1

合資会社大塚ホールディングス

2,603

3.9

1,986

3.0

1,507

2.3

1,460

2.2

株主名

名古屋証券取引所

7220
毎年4月1日から
翌年3月31日まで
毎年6月

ジェーピー モルガン チェース バンク

385632

従業員数（連結）16,412名

基準日

発行可能株式総数

140,000千株

配当金受領株主確定日

発行済み株式総数

65,333千株

単元株式数

データ・アウトライン

渥美半島 伊良湖岬を疾走する当社製EV駆動ユニットを搭載した電動スクーター

株式の状況 2022年9月末時点

商号

株主数

Corporate Governance

3月31日

大塚 浩史
ザ バンク オブ ニューヨーク メロン

期末配当金 3月31日

140044

中間配当金 9月30日

100株

5,100名DATA

54

ジェーピー モルガン バンク
ルクセンブルク エス エイ 381572

1,182

1.8

ノーザントラスト AVFC モンドリアン・
スモールC

1,159

1.7

ジユニパ−

1,100

1.6

MUSASHI REPORT 2022

株式の所有者別
分布状況

33.2%
24.3%
外国法人等
30.4%
個人・その他
11.4%
金融商品取引業者 0.6%
国内法人
金融機関