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2020年５⽉

研究報告
シニア⼈材“役割創造モデル”調査研究プロジェクト報告

調査者

調査概要

株式会社ライフワークス
法政⼤学⼤学院

事業企画部

調査チーム

2019年2⽉から2019年7⽉にかけて、株式会社ライフワークスの取引先企業で、本調査研究の⽬的に賛同いただいた企業14社39名にインタビューを実施。
⼈事部が「職場の中で役割創造している定年再雇⽤者、⼜は、役職定年者」として⼈選した21名とその上司18名。
インタビューは、法政⼤学⼤学院の調査チーム3名の1名⼜は2名が担当し、対象者1名ずつに対して、所属企業の会議室で1時間〜1時間半の半構造化⾯接を⾏った。

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講演抄録
調査報告

シニア⼈材“役割創造モデル”調査プロジェクト報告

調査の背景

⼈⽣100年、70歳就業時代を迎えようとしている中、「キャリア時間軸の延⻑（定年延⻑・再雇⽤で企業で働く）」と「企業組織における、シニア世代のボリュームゾーン化」が相まって、組織の側は今⽇的な⼈事課題を、働く個⼈は新たなキャリア・トランジション（転機）を抱えることとなっている。
このような現状において、組織内で活躍し続けているシニア⼈材は、どのように役割創造※1しているのかについて、その要因を明らかにすることは喫緊の課題である。今回、株式会社ライフワークスでは、法政⼤学⼤学院との共同調査研究として、組織内で役割創造しているシニア⼈材の「役割創造モデル」を構築し、シニア⼈材の活躍に課題を持つ企業に対して、有益や情報や解決策を提供することとした。
※1

組織において、⾃ら置かれた環境を理解し、これまでの経験や学習から仕事の意味づけを⾏い、組織内で新たな役割を作り出し、パフォーマンスを上げている状態調査の⽬的

⼤⼿企業で働く定年再雇⽤、⼜は、役職定年の社員が、所属企業内で活躍、役割を発揮している要因を明らかにし、シニア⼈材の活性化や職域開発および効果的な職場マネジメントの実施に資することを⽬的とした。

報告者

株式会社ライフワークス 事業企画部⻑ 野村圭司
法政⼤学⼤学院 岸⽥泰則⽒、北川佳寿美⽒ ⾕⼝ちさ⽒

調査の詳細と考察
調査のきっかけと⽬的

調査対象者の特徴

今回の調査の⽬的は、役割創造をしているシニアの⽅の傾向を把握するところからスタートをし、役⼈事部に役職定年後または定年再雇⽤後も活躍しているとして⼈選いただいた⽅々が対象となっ割創造を定義しつつ、実際に役割創造をしていくシニアの⽅々のプロセスを明らかにするということで始まりました。
これを明らかにし、シニアの活性化や、職域の開発、効果的な上司マネージメントの実施に役⽴つ役割創造モデルを作っています。
役割創造ができている状態を、以下の要素を満たしていると操作的に定義し、インタビューを⾏いました。
「組織の中において、⾃ら置かれた環境を理解し、これまでの経験や学習から仕事の意味付けを⾏う。
組織内で新たな役割を作り出して、パフォーマンスを上げている状態。」

Copyright © LifeWorks.Inc All Rights Reserved.ています。合わせて、その⽅をマネジメントする上司の⽅にもインタビューを⾏っています。
今回、上司の⽅は全員年下上司で、中には15歳以上年齢の離れている年下上司の⽅もいらっしゃいました。同様の研究において、従業員と上司の両⽅にインタビューをして質的な分析をするということは極めてまれということで、研究で得られた知⾒も⽰唆に富んだものとなっています。
実際にインタビューした内容は、以下となります。
・現在とこれまでのキャリアについて
・定年再雇⽤（役職定年）について・役割の明⽰について・評価に関する周囲の認知について・能⼒について・仕事について・組織⽂化ついて・職場内でのコミュニケーションについて
・今後の働き⽅・キャリアの⽅向性について

講演抄録
調査報告

シニア⼈材“役割創造モデル”調査プロジェクト報告

調査の詳細と考察
再雇⽤者の役割創造プロセス
第１段階

ニュートラルゾーン

今回の調査では、再雇⽤者の⽅と上司の⽅の両⽅にインタビューを⾏い、再雇⽤者の⽅が活躍していくプロセスだけではなく、そのプロセスの途中、どこで上司が関わればよいかということが明らかになっています。
まず、明らかになったことは、定年再雇⽤者が定年という節⽬を迎えて実際に活躍していくまでに、⼤きく4つのプロセスがあるということです。
（※図1：再雇⽤者の役割創造プロセス参照）
第１段階が、定年の節⽬でニュートラルゾーンを経験するというプロセスです。このニュートラルゾーンは、定年退職という節⽬を迎えた再雇⽤者の⼼理的な葛藤を指しています。
定年後はもっと仕事ができるはずなのにできないもどかしさや、年下上司との関係性においてのやりづらさ、また周囲に対する遠慮の気持ちなど、⾊々な葛藤が出てきました。その⼀⽅で、仕事量が減ったり、役割が曖昧になることで、仕事や時間に量的な余裕ができ、少し違ったことにも挑戦してみようというポジティブな⼼理的な状態も⾒られました。
そして、定年再雇⽤の⽅は、正社員から１年ごとの契約社員に変わりますので、⽇本型雇⽤の中でいう「メンバーシップ」から外れることになります。そのことを、実際の業務をしながら、後から気づくという、⼼理的な部分を吐露された⽅もいました。

こうした定年後の複雑なネガティブ、ポジティブな思いと同時に、会社に踏みとどまりたいという気持ちもインタビューで聞こえてきました。調
査 対 象 が ⼤ 企 業 の ⽅ だ っ た と い う こ と も あ り、
「⾃分は⾮常に恵まれている」というキーワードを⾔われる⽅が多く⾒られました。
その背景には、定年退職を迎えて社外に出たとしても、現職の会社ほどの処遇を得られるか分からないという気持ちがあります。
こういった定年後の複雑な思いと、⼀⽅で会社に踏みとどまりたいという⼼理的な葛藤が、定年後には最初に起こっていることが分かりました。
ニュートラルゾーンはキャリアの⼼理学の領域でいうトランジション理論で説明できることが分析の結果、わかってきました。トランジションというのは、「節⽬」「転機」「過渡期」と呼ばれているもので、３つの段階があると⾔われていま取り組むうえで重要なことす。
企業のメリットや効果について

１つ⽬は何かが終わるとき、⼆つ⽬はニュートラルゾーン、三つ⽬は何かが始まるときです。定
年退職というような節⽬のときに、突然、再雇⽤者として仕事が始まるわけではなく、まず現役世代の終わりということを意識したのちにニュートラルゾーンというプロセスを経験し、そして初めて再雇⽤者としての役割と仕事の⼀歩を踏み出すというように当てはめることができます。
ニュートラルゾーンはなければよいというものではなく、状況から逃げずに⾃分⾃⾝と徹底的に向き合うことで、新たな始まりの準備になると理論的にも⾔われています。今回のインタビュー対象者も、こういった複雑な思いを持ちつつ⾃分⾃⾝と向き合って新たな準備をしたという実態が明らかになっています。

※図1：再雇⽤者の役割創造プロセス（結果図）
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調査報告

第２段階

現状を受け⼊れ仕事の棚卸を⾏う

第２段階は、現状を受け⼊れつつ仕事の棚卸をするステップを踏みます。複雑な思いを抱きながらも、再雇⽤者として仕事をしていく中で徐々に現状を受け⼊れていきます。
受け⼊れ⽅は⼈によって違いがあり、すでに退社された⽅に話を聞いてもらったり、同じような⽴場の⼈と話をしたり、まったく相談しない⼈もいます
が、働いていく中で現状を少しずつ受け⼊れていきます。
現状を受け⼊れるにあたって⼤きなキーになっているのが、仕事の棚卸です。現役時代の経験や専⾨知識をどのように今の職場で応⽤できるかを考えることが⼤切です。もう１点キーとなるのが、上司とのコミュニケーションによる期待役割の認識です。
仕事の棚卸をする中で職場の上司とフォーマル・インフォーマルを問わず対話を重ねながら、何を期待されているのかということを、⾃分なりに解釈していきます。再雇⽤者は、遠慮がちな上司の⾔葉から、⾃分に期待されている役割を推察しるのです。
⼼理的な葛藤もありながら、それを乗り越えて仕事の棚卸を⾏うことは、現状を受け⼊れていく⼤切なプロセスとなります。
今回、活躍している定年退職者は、対話を通じて上司と⽅向性が合っているという認識があります。
現在の環境で⾃分が受け⼊れられているという認識を持っています。上司へのインタビューからも、当該再雇⽤者が周りの同僚から慕われていたり、再雇⽤者がいることで役⽴っているという⾔葉が聞かれ、職場で受け⼊れられているのです。こうして、実際に職場の中で受け⼊れられているような環境がベースにありつつ、再雇⽤者⾃⾝も現状がを受け⼊れられるようになり、仕事の棚卸も促進されることになります。

⾃⼰調整とは具体的にいうと、⽴場が変わったことで、会議での発⾔の仕⽅やメールの⽂章の書き⽅を変えたりなど、発⾔や発信の⼯夫をする等の「コミュニケーションの量・質の調整」です。マネジメントする⽴場から契約社員になったことで、謙虚に発⾔するようになります。
また、⽴場に合わせた「仕事量の調整」も⾏っており、できることをすべてやるのではなく、周囲に配慮して仕事のボリュームを調整することもあります。そして、⼈間関係においても調整することがあります。毎回参加していた飲み会を2回に1回にする、公の⾷事会には参加するけれどもそれ以外の飲み会には参加しないこともあり、職場の同僚との⼈間関係に少し距離を保つようになります。
この⾃⼰調整はネガティブなものではなく、周囲との調和を図るための戦略であり、職場の中での居場所を喪失することを防ぐための予防的な⾏動です。
以上、この第３段階までのプロセスを踏むことでプレイヤーとして動きながら学び続け、現役世代ではできない仕事にあえて着⼿するというような⾏動をとるようになります。
この過程を経て第４段階の「現役世代へ貢献する動き」へ進むのです。

第四段階

現役世代に貢献する動き

⾃⼰調整を⾏ったのち、最終的に、第４段階の現役世代に貢献する動きになります。
今回の調査では、この段階を役割創造と定義しています。再雇⽤者は、第３段階までのプロセスを踏むことで現役世代ではできない仕事にあえて着⼿するというような⾏動をとります。つまり、現役世代には現役世代としての中核の仕事があり、そうではない仕事をシニア⾃⾝が⾒つけていくということです。営業の経験がある再雇⽤者は、短期に成果が出るような仕事は現役世代に任せ、成第３段階

⾃⼰調整する動き

第２段階の現状を受け⼊れて仕事の棚卸ができた
後は、「⾃⼰調整する動き」という第３段階に⼊っていきます。この動きが今回の調査の最も⼤きな発⾒でした。

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果を出すのには⻑期的な時間が必要で、短期的な評価に結びつきにく仕事をあえて⾏うこともあります。
再雇⽤者は、緊急度は低いが重要度は⾼い領域の仕事に意図的に取り組むことで、現役世代に貢献している実感を得られるのです。

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調査報告

シニア⼈材“役割創造モデル”調査プロジェクト報告

調査の詳細と考察
再雇⽤者を後押しする上司の⾏動
上 司 が 与 え る 影 響 に つ い て 解 説 し て い き ま す。
（※図2「上司の⾏動が再雇⽤者に与える影響（結果図）」参照）これは、４段階のモデル図に、上司のかかわりによってどの⾏動が促進されたかを⽰した図です。
まず現状を受け⼊れることや、「仕事の棚卸」という段階では、上司の有効な⾏動としては、そのシニアの経験や専⾨知識を理解して、仕事を⾃分たちの部署の中で切り出していくということです。
⽇本の会社は、ジョブディスクリプションが⾮常に曖昧ですが、そこを上司がうまく切り出して、マッチングをさせることが重要です。
期待役割や仕事の内容が明確になると、再雇⽤者も期待役割を受け取りやすく、棚卸⾏動が促進

最後に「⾃らを受け⼊れてくれる環境」についてです。
シニアが働く職場環境に影響する上司の⾏動としては、⾃由裁量が多い仕事を付与することです。
また、周囲にもそれとなくシニアの⽅の役割を伝えておくという⾏動も重要です。
シニアの⽅がどういう役割でこの部署にいるのかということを、周りの同僚も認識して、それが結果的にシニアを受け⼊れる環境を作っていくことになります。
このような上司の⾏動が、シニアが継続的な学びを⾃ら取り組んでみたり、頑張ってみようというモチベーションのアップにつながっていきます。
また実際に⼿を動かすということに対する抵抗感もそこでやわらげられていきます。

されていきます。また、「⾃⼰調整する動き」については、ネガティブにとらえないように上司がうまく計らっていく必要があります。シニアに仕事をお願いするときに「あなただからできる仕事です」というように、期待を伝えることが有効となります。
特に定年再雇⽤者に対して、職場で余っている仕事を提供するのではなく、その⽅ならではの特性を⽣かした仕事を依頼することで、⾃⼰調整する動きが促進されます。

シニア活躍推進には組織としての対応が必要
今回上司とシニアの両⽅にインタビューをしたことで、シニアの個⼈特性だけではなく、活躍のためには上司との関係性が⾮常に重要であるということが明らかになりました。
ただし、細かな期待役割のすり合わせは⾏われていません。⾯談の頻度も半年に１回程度で、現役時代と⽐べて減っています。しかし、インフォーマルな⾯談やコミュニケーションを⾏い、⽅向性のすり合わせをかなり丁寧に⾏っています。
このことから分かるように、シニアの活躍においては、個⼈の問題だけではなく、企業組織や組織慣⾏が構造的な問題であると認識すべきと考えました。
組織サイドの働きかけが⾮常に重要となります。
さらには、今後は上司のマネジメント教育の中にシニアをどう活躍してもらうかということを視点に⼊れた教育が必要になります。
現状の再雇⽤者の枠組みにおいて、シニアによる「⾃⼰調整する動き」があることを、上司が認識することが必要となります。

※図2「上司の⾏動が再雇⽤者に与える影響（結果図）

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調査報告2017年5⽉24⽇ 特別講演「越境学習とミドル・シニアのキャリア開発〜キーワードは役割創造」
シニア⼈材“役割創造モデル”調査プロジェクト報告

上司の関わり⽅から⾒る役割創造のプロセスとシニア活躍に向けた提⾔
再雇⽤者が活躍するために必要な上司の３つの⾏動と４つのスタンス
再雇⽤者の役割創造のプロセスの中で、上司の関わり⽅がどのように影響するかといいますと、次に説明する「３つの⾏動と４つのスタンス」が有効となります。
１つ⽬は、再雇⽤者との⾯談を通じて持ち味やスキルを棚卸し、⾃部署の職務を切り出して再雇⽤者にマッチングを⾏うことが、再雇⽤者のモチベーションの維持につながります。
２つ⽬は、マネジメントにおいて、マイクロマネジメントではなく裁量に任せることが、再雇⽤者のモチベーションを⾼め、結果として再雇⽤者が活躍することになります。
３つ⽬は、現役と再雇⽤者の役割を明確にしたうえで、再雇⽤者にあえて任せたい期待役割を伝えることが重要です。
再雇⽤者が役割創造を実現する上で重要となる、上司のスタンスが4点あります。
１つ⽬は、先輩社員に対するリスペクトです。
２つ⽬は、⼈材育成に対する⾼い関⼼です。
３つ⽬は、ダイレクトなコミュニケーションの重視です。
４つ⽬は、職場で働き⽅の観察です。
また、再雇⽤者の活躍する場づくりのために、短期・中期・⻑期で対策があります。
短期的、今すぐできることというのは、まずニュートラルゾーンに⼊ったタイミングで上司が関わることです。対話を通して棚卸を⽀援しながら⽅向性を合意し、そこで合意したことをきちんと職場内に周知をするということ、それが短期的にできることとして有効となります。

中⻑期で⾒る企業と個⼈の在り⽅
中期的には、シニアの職域開発を継続的に取り組む必要があります。キャリアアドバイザーという再雇⽤者の役割を創ることにより、将来⾃分もこの役割を担いたいという、⽬標ができるようになります。
また、組織横断的なテーマを与えるということも有効です。例えば⼈権担当や障がい者雇⽤推進の仕事を再雇⽤者に付与することで、再雇⽤者のモチベーションを⾼めることができます。あるいは、再雇⽤者の専⾨性を活⽤するということも有効な⽅略です。
⼀⽅で、会社がシニア層の専⾨性を把握していないがために、活かせるポジションから外してしまうという負の連鎖も起こりえます。上司が⼀⼈ひとりのシニアのスペシャリティを把握をするという個対応の取り組みが組織のマネジメントとして今、求められております。以上のことから、職域を作るということは中期的には継続して取り組む課題と⾔えます。
⻑期的には、活躍の場、選択肢を増やすということがとても重要です。シニアは会社に踏みとどまりたいという意向がありますが、それは、社内以外の選択肢がないという背景があるからです。
若いうちから越境等の経験を積んでいくことによって、社外でも通⽤するという認識を醸成することによって、選択肢が増えるわけです。この社外でも通⽤するという認識は、⾶躍的に社員の能⼒開発を⾼めることにつながり、シニアになっても役割創造をし続ける⼈材を育成できるようになります。シニアの課題は、シニアになってからの課題ではなく、⻑期的な⼈材育成の課題なのです。

調査概要

ライフワークスについて
会社名：株式会社ライフワークス

シニア⼈材“役割創造モデル”調査プロジェクト報告
調査期間 ： 2019年2⽉〜2019年7⽉
調査対象者 ：株式会社ライフワークスの取引先企業で、本調査研究の⽬的に賛同いただいた企業14社39名。
⼈事部が「職場の中で役割創造している定年再雇⽤者、⼜は、役職定年者」として⼈選した21名とその上司18名。
調査機関：法政⼤学⼤学院 調査チーム
株式会社ライフワークス 事業企画部

https://www.lifeworks.co.jp/

所在地：〒105-0001
東京都港区⻁ノ⾨3-4-7 ⻁ノ⾨36森ビル10F
設⽴：2000年9⽉

代表者：代表取締役社⻑

梅本 郁⼦

事業内容：キャリアプランおよびライフプランに関する研修の企画、開発、販売
本調査についてのお問い合わせ担当：野村

ＴＥＬ：03-5777-1400

ＦＡＸ：03-5777-1401

Email ：nomura@lifeworks.co.jp
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