重要性を増す医師評価制度とその導入時の注意点を練る。そして各対策について費用対効果を検討し、予防減災対策の実施項目を決めていき、最終的に自院の防災計画書や防災マニュアルとしてまとめる。日常運用では、災害時の実行におかだ向けた日頃の訓練や対策で必要な地域連携も検のぶお

岡田 信夫

証しておく。災害発生時は基礎ツールによる「自（株）
メディカルアップ 代表取締役（認定登録 医業経営コンサルタント）

上坂 脩（こうさか おさむ）

院トリアージ」から実際のダメージ評価を行い、事前想定結果やマニュアルを利用しながら、提供可能な医療サービスを迅速に判断して、被災評価制度の導入は病院経営で欠かせないものとプロフィール（公社）日本ファシリティマネジメント協会 JFMA ヘルスケアＦＭ研究部会長（株）竹中工務店本社 医療福祉本部 本部長付

患者の対応や地域連携、早期復旧対策を講じる。
ＰＤＣＡサイクルで見ていき、病院ＢＣＰの領域では「病院の役割」「病院の仕様」「立地環境・ライフライン」から、病院ＢＣＰガイドライン基準を当てはめ、経験を生かして防災力の評価をし大阪市立大学工学部、竹中工務店設計部・ＦＭ部を経て、医療福祉本部現職
日本建築学会正会員、一級建築士、ファシリティマネジャー（JFMA）、建築・設備総合管理技術者(BELCA)
著作：
０８年「病院にこそ必要なFM−建替・増改築調査報告書」、
１２年「医療継続に求められる自院トリアージと地域医療継続計画」JFMA、
１１
年「医療施設におけるFMの重要性」医療福祉建築

はじめになっている。

２０１２年度診療報酬改定において、チーム医療への評価の拡大が図られている。医師を中心に導入のメリット・デメリットしたピラミッド組織が崩壊し、患者への安全・まず、医師評価のメリットとデメリットから安心な医療の提供には看護師を含むコ・メディ考えておこう。

カルと連携したチーム医療の確立がより鮮明に【メリット】

なってきている。

・組織的運営の推進（経営理念、方針、事業計画書等の浸透）

チーム医療を推進するにあたり、病院機能評ておく。

・チーム医療の連携強化（横断的コミュニケー

価（第４領域 医療提供の組織と運営 ４．
１診療部

発災時には病院のダメージに対して迅速に評価し、代替の工夫と共に復旧策を進め、同時に害に対応できる診断ツールの現況調査と地域医門）においても、医局および医師個人の能力評

地域医療の継続性という視点から対処していく

療ネットワークへの連携、関係研究機関との連価についての設問が設定されている。これらをことが求められる。病院のＦＭｅｒも病院の中核携も重要である。使わないと忘れてしまう人間となって発信を続ける必要がある。の性ゆえ、日常から使っているシステムへ高め

今後は自己診断ツールを検証して迅速かつ簡る必要がある。われわれは新たな挑戦をしてい潔な表記へ改善を進め、クラウド環境を前提にるのではない、ライフサイクルマネジメントの医療情報システムに組込む必要がある。地域災一断面が病院ＢＣＰでもあるからだ。

ションのスキルアップ）
・有能な医師の確保（医師のモチベーションアップ）

考えると、医師の能力評価は病院経営で避けて・第三者評価認証取得による地域からの支持（病通れない課題である。しかし、医師不足の環境院機能評価等）下での実際の医療現場では導入できていないのが実情である。ここでは、２０１０年６月と２０１１【デメリット】

年１月の２回、医師評価（簡易）を実施したこ

・医師の離職（評価制度導入による）とで成果を出し、組織活性化に繋がった事例を・評価者間の格差評価の方法は、初期の導入編から高度な評価紹介する。

制度（数値化等）まで、幅広く浸透度に応じて●図表７ 病院ＢＣＰの計画策定と災害時実施手順【事業継続計画の作成】【実行の手順】①災害時に自院が担う医療の設定②災害の種類と被災レベルの想定（事前トリアージ検証）③医療を継続するための対策①院内の防災訓練（臨機応変）
病院ＢＣＰ②地域の防災訓練・関係機関連携＜災害の発生＞①自院のトリアージ（ハード・ソフト）

導入の背景

運用することである。初期から、企業並みの評

一般職員に対する人事評価体制は何らかの形

価制度を導入することは、被評価者のモチベーで導入されているが、医局部門は今までは聖域ションが下がるため、避けるべきである。また、とされて、導入されていない病院がほとんどで評価者の訓練も事前に行い、運用開始後も定期ある。今日においては患者に安全・安心な医療的に実施すべきである（最低６ヵ月程度）。そを提供する義務を実現する上で、また病院の収のため、キックオフから本格的な導入までに最益構造の観点からも、医師の評価制度が重要と低１年程度は必要である。

なっている。医師の年俸に対する基準が明確化

管理職医師と一般医師を区別
医師の人事評価は、①研修医用（１〜２年、されていなかったことからも、このような人事④費用対効果・投資限界の試算②提供可能・不能な医療の判断●図表１ 人事評価表項目⑤予防減災対策の実施とツール整備

自院の防災計画書・防災マニュアル③被災患者対応・地域医療連携④早期の復旧・復興策の実施

項目

管理職医師

業績評価

課題達成度（目標管理表にて）能力評価

知識・技能・決断力・危機管理・交渉力・指導力 ３０％

知識・技能・判断力・危機管理力・コミュニケ−ション力他 ４０％

情意評価

規律性・協調性・責任性・積極性・経営意識

規律性・協調性・責任制・積極性・コスト意識

一般医師
４０％
３０％

課題達成度（目標管理表にて）

３０％
３０％

筆者作成

16 JAHMC 2012 June

JAHMC 2012 June

17当院は該当者なし）、②一般医師、③管理職医

勤務先で既に導入していた）、他の医師は無関点以下であり、もともと職員および患者に対しにフィードバックをするかである。現実にはさ師（医長、部長、医局長、外来医長、病棟医長他）心であった。無関心な医師の本音としては、こて日頃からコミュニケーション不足による身勝れていない。最終評価者等が当事者に勇気を持を対象とし、コンサルタントも関与する。評価の程度の評価項目なら、今まで通りの業務遂行手な医師と指摘されていた。４ヵ月後、そのうって、良いことも良くないこともコメントを付

項目は図表１のとおりで、５段階（５・４・３・において大きな支障はないと思っているようでちの１人が退職した。面談後、院長自身、毎月けてフィードバックすべきである。それが経営・２・１）とする。

あった。

問題の医師とは問題点の改善のため院内外のコ組織上において長い目でみればプラスになる。

図表２の項目については、まず①自己評価し、評価は①職員による評価（図表２）と②医師②所属標榜科部長または医長（一次評価者）に評価表で実施する。図表２の評価はコ・メディ提出し、マンツーマンで一次評価する。その上カル管理職約１２名が当たる。別途、医師評価表で所属長（部長・医長）がマンツーマンで話しで一次評価者１名が加わる。

合い院長（最終評価者）に提出する。最終評価

図表２による医師評価の方法と結果は以下のミュニケーションづくりを積極的に実施した。

まとめ

成果（6ヵ月後）
３０点未満２人の医師は次回評価ではそれぞれ評価方法の選定については病院の規模、風土、４１点、４４点と評価者され、対職員および患者か医師数、目的等を把握しながら医師のモチベーらの評判も良好であり、また経営面からも増患ションを極力下げないことが前提である。それ決定については院長、所属長から本人にフィーとおりである。

による収益アップに繋がり、他の医師へ更なるがあれば、病院経営理念、方針を実現させるにも、ドバックすることになっているが、現実的には評価方法好影響を与える結果となった。

経営・組織改革を継続的に推進するにも、医師実施しているのは少ない。時間はかかるがコン①評価項目 １０項目５段階合計５０点（図表２）

サルタントの技量次第である。

②評価者（院内の第三者…管理職）無記名

残る問題は、評価決定されたものを被評価者の能力評価は優先項目である。

看護部長、看護師長、コ・メディカル各責任者

事例検討〈Ａ病院１９０床、常勤医師１４人〉③実施時期 ４、１０月

職員による医師評価について新たに病院機能評価を受審したいとのことで④最終評価者（院長）

今、日本の医療業界は過渡期にあり、とりわけ民間病院の存続が危ぶまれています。厳しいコンサルティング依頼があり、訪問指導を開始⑤評価決定

する。全部門が参加した横断的なプロジェクト

評価結果チームを結成し、各領域の項目を説明し、役割相対評価でなく絶対評価

この病院機能評価を機会として意識改革をしていけるかどうかにかかっています。この評価に第１回評価 ６ヵ月後

第１回評価 ６ヵ月後分担を決定。その中で第４領域担当の医師代表

５０〜４５点１人

１人

３４〜３０点５人（院長）から問題提起がなされた。

４４〜４０点

１人

３人

２９〜２５点１人

３９〜３５点

４人

３人

２０点以下

２人

問題とは機能評価項目の「４．
１．
２．
１（医師の能環境の中で当院が今後も存続し発展していけるかどうかは、職員一人ひとりがいかに努力し、６人１人離職関して、評価する立場にある者は、医師の普段の行動・努力に対して、公正に評価をしてください。意識改革を図るためのきっかけとして実施されるものです。評価をする側・評価される側ともに、意識の欠如は病院の命取りにつながるといわれています。特に医師は病院組織では一番のキーマンです。その医師を評価するわけですから、感情や一部分だけを見て評価をしな力開発に努めている）」、つまり医師の客観的評

職員による評価も医師評価表も、被評価者の価基準に基いた個々の医師の能力評価。これに常日頃の実態把握が十分でなければ、ハロー効ついて、院長から実施経験がないので医師評価果や減点化傾向等の採点によって、被評価者には導入できないと発言があった。これに対して、不利益をもたらすことが考えられる。よって評他のプロジェクトメンバーは不満そうな顔をし価者の訓練が大切になる。その防止策としてはているが、特に発言はなかった。後日、理事長

一般的にはケーススタディを多く実施し、各評と面談し、医師評価についての見解を確認すると、価項目の着眼点をよく理解させることや指導観

医師の能力、業績等にバラツキがあるので、是察記録等（評価すべき事柄、注意・指導した事柄、非この際、評価制度を導入して欲しいと要請され、指導・育成の対象ポイント等）を活用すること導入することを決定する。院長には導入するメリット等を訴え、渋々であるが了承された。

いでください。
この評価に対して、評価した者はその内容に責任を持ってください。なお、個々のアンケー
トについて外部には一切発表することはありません。
●図表２ 医師評価
評価は５段階評価とします。
（５が最も良い）①社会人としての基本マナー

５４３２１②時間や約束事の厳守

５４３２１③患者・家族に対しての接遇

５４３２１

で事実関係を明らかにし、被評価者をある程度④患者・家族に対して診療方針等の説明

５４３２１

納得させることができる。

⑤セカンドオピニオンの希望者に対して

５４３２

１

評価項目については、初期導入のため医師の注意すべき点は、院長面談時に医業経営コン⑥看護職、コ・メディカルに対してのリ−ダ−シップ

５４３２

１

反対が少ないと思われる項目を提案する（あくサルタントも同席すること（ラインの確執防止）。

⑦看護職・コ・メディカルに対して提出書類は適切か

５４３２１までも雛形）。最終的な評価項目については院長、面談の際には、評価される医師へのきめ細かな⑧職員に対してのコミュニケーション

５４３２１

看護部長、事務長、コンサルタントの間で協議し、気配りが必要であり、特に２０点以下の医師につ⑨院内各種会議等に積極的に参加

５４３２

１

最終決定された（図表２）。

いては改善策を一緒に見出すことも大切である。

⑩紹介患者等の受け入れに協力的か

５４３２

１

次に医局会にて、医師に対して評価導入の背景・

この評価は、年俸を下げることが目的でなく、メリットを説明して理解を求めた。そこで反対医師の能力アップ（１０項目）が一番の目的であを明確に表明した医師は２人（理由：自由気まると伝え、それに繋がるよう指導する。Ａ病院

まに仕事ができない）、賛成した医師は３人（前では３０点未満は３人、その中で２人の医師が２０

18 JAHMC 2012 June

集計

くれぐれも付け加えますが、この評価が１００％ではありません。
総合評価として、３期連続４以上または２以下の場合は、年俸に反映されます。

JAHMC 2012 June

19当院は該当者なし）、②一般医師、③管理職医

勤務先で既に導入していた）、他の医師は無関点以下であり、もともと職員および患者に対しにフィードバックをするかである。現実にはさ師（医長、部長、医局長、外来医長、病棟医長他）心であった。無関心な医師の本音としては、こて日頃からコミュニケーション不足による身勝れていない。最終評価者等が当事者に勇気を持を対象とし、コンサルタントも関与する。評価の程度の評価項目なら、今まで通りの業務遂行手な医師と指摘されていた。４ヵ月後、そのうって、良いことも良くないこともコメントを付

項目は図表１のとおりで、５段階（５・４・３・において大きな支障はないと思っているようでちの１人が退職した。面談後、院長自身、毎月けてフィードバックすべきである。それが経営・２・１）とする。

あった。

問題の医師とは問題点の改善のため院内外のコ組織上において長い目でみればプラスになる。

図表２の項目については、まず①自己評価し、評価は①職員による評価（図表２）と②医師②所属標榜科部長または医長（一次評価者）に評価表で実施する。図表２の評価はコ・メディ提出し、マンツーマンで一次評価する。その上カル管理職約１２名が当たる。別途、医師評価表で所属長（部長・医長）がマンツーマンで話しで一次評価者１名が加わる。

合い院長（最終評価者）に提出する。最終評価

図表２による医師評価の方法と結果は以下のミュニケーションづくりを積極的に実施した。

まとめ

成果（6ヵ月後）
３０点未満２人の医師は次回評価ではそれぞれ評価方法の選定については病院の規模、風土、４１点、４４点と評価者され、対職員および患者か医師数、目的等を把握しながら医師のモチベーらの評判も良好であり、また経営面からも増患ションを極力下げないことが前提である。それ決定については院長、所属長から本人にフィーとおりである。

による収益アップに繋がり、他の医師へ更なるがあれば、病院経営理念、方針を実現させるにも、ドバックすることになっているが、現実的には評価方法好影響を与える結果となった。

経営・組織改革を継続的に推進するにも、医師実施しているのは少ない。時間はかかるがコン①評価項目 １０項目５段階合計５０点（図表２）

サルタントの技量次第である。

②評価者（院内の第三者…管理職）無記名

残る問題は、評価決定されたものを被評価者の能力評価は優先項目である。

看護部長、看護師長、コ・メディカル各責任者

事例検討〈Ａ病院１９０床、常勤医師１４人〉③実施時期 ４、１０月

職員による医師評価について新たに病院機能評価を受審したいとのことで④最終評価者（院長）

今、日本の医療業界は過渡期にあり、とりわけ民間病院の存続が危ぶまれています。厳しいコンサルティング依頼があり、訪問指導を開始⑤評価決定

する。全部門が参加した横断的なプロジェクト

評価結果

チームを結成し、各領域の項目を説明し、役割相対評価でなく絶対評価

この病院機能評価を機会として意識改革をしていけるかどうかにかかっています。この評価に第１回評価 ６ヵ月後

第１回評価 ６ヵ月後分担を決定。その中で第４領域担当の医師代表

５０〜４５点１人

１人

３４〜３０点５人（院長）から問題提起がなされた。

４４〜４０点

１人

３人

２９〜２５点１人

３９〜３５点

４人

３人

２０点以下

２人

問題とは機能評価項目の「４．
１．
２．
１（医師の能環境の中で当院が今後も存続し発展していけるかどうかは、職員一人ひとりがいかに努力し、６人１人離職関して、評価する立場にある者は、医師の普段の行動・努力に対して、公正に評価をしてください。意識改革を図るためのきっかけとして実施されるものです。評価をする側・評価される側ともに、意識の欠如は病院の命取りにつながるといわれています。特に医師は病院組織では一番のキーマンです。その医師を評価するわけですから、感情や一部分だけを見て評価をしな力開発に努めている）」、つまり医師の客観的評

職員による評価も医師評価表も、被評価者の価基準に基いた個々の医師の能力評価。これに常日頃の実態把握が十分でなければ、ハロー効ついて、院長から実施経験がないので医師評価果や減点化傾向等の採点によって、被評価者には導入できないと発言があった。これに対して、不利益をもたらすことが考えられる。よって評

他のプロジェクトメンバーは不満そうな顔をし価者の訓練が大切になる。その防止策としてはているが、特に発言はなかった。後日、理事長

一般的にはケーススタディを多く実施し、各評と面談し、医師評価についての見解を確認すると、価項目の着眼点をよく理解させることや指導観医師の能力、業績等にバラツキがあるので、是察記録等（評価すべき事柄、注意・指導した事柄、非この際、評価制度を導入して欲しいと要請され、指導・育成の対象ポイント等）を活用すること導入することを決定する。院長には導入するメリット等を訴え、渋々であるが了承された。

いでください。
この評価に対して、評価した者はその内容に責任を持ってください。なお、個々のアンケー
トについて外部には一切発表することはありません。
●図表２ 医師評価
評価は５段階評価とします。
（５が最も良い）①社会人としての基本マナー

５４３２

１

②時間や約束事の厳守

５４３２

１

③患者・家族に対しての接遇

５４３２

１

で事実関係を明らかにし、被評価者をある程度④患者・家族に対して診療方針等の説明

５４３２

１

納得させることができる。

⑤セカンドオピニオンの希望者に対して

５４３２１

評価項目については、初期導入のため医師の注意すべき点は、院長面談時に医業経営コン⑥看護職、コ・メディカルに対してのリ−ダ−シップ

５４３２

１

反対が少ないと思われる項目を提案する（あくサルタントも同席すること（ラインの確執防止）。

⑦看護職・コ・メディカルに対して提出書類は適切か

５４３２１までも雛形）。最終的な評価項目については院長、面談の際には、評価される医師へのきめ細かな⑧職員に対してのコミュニケーション

５４３２

１

看護部長、事務長、コンサルタントの間で協議し、気配りが必要であり、特に２０点以下の医師につ⑨院内各種会議等に積極的に参加

５４３２

１

最終決定された（図表２）。

いては改善策を一緒に見出すことも大切である。

⑩紹介患者等の受け入れに協力的か

５４３２１

次に医局会にて、医師に対して評価導入の背景・この評価は、年俸を下げることが目的でなく、メリットを説明して理解を求めた。そこで反対医師の能力アップ（１０項目）が一番の目的であを明確に表明した医師は２人（理由：自由気まると伝え、それに繋がるよう指導する。Ａ病院

まに仕事ができない）、賛成した医師は３人（前では３０点未満は３人、その中で２人の医師が２０18 JAHMC 2012 June

集計

くれぐれも付け加えますが、この評価が１００％ではありません。
総合評価として、３期連続４以上または２以下の場合は、年俸に反映されます。

JAHMC 2012 June

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