持続不可能な今日から、持続可能な明日への架け橋

THE

May

2003

Vol.24

BRIDGE
SPECIAL TOPIC

希望と夢
Our Hopes and Dreams
特別リポート
意味あるコーポレート・アカウンタビリティへの８ヶ条
（後編）

木内

孝

Tachi Kiuchi
1

CONTENTS

April 2003
THE

BRIDGE

目次

2

Contents

読者の皆さまへ3

For our readers

Special Topic

希望と夢
フリッチョフ・カプラ

新たなグローバル市民社会とルラ大統領のブラジル

Fritjof Capra

The New Global Civil Society and the Brazil of President Lula

5

10

エリザベット・サトゥリス グローバル社会へ向かって帝国時代を終わらせる：
Elisabet Sahtouris

進化上の課題Ending the Era of Empires to Come into Global Community:
The Evolutionary Agenda

ノーマン・マイヤーズ
Norman Myers

環境：地球との平和は、世界との平和（そしてその逆もしかり）

19

GUEST

The Environment: Peace with the Earth Means Peace with the World(and Vise Versa)

グンター・パウリ

自然のデザイン原則

Gunter PauliNature’s Design Principles

木内

優秀なコーポレート・アカウンタビリティへの８つの方法 （後編） 31

孝

Tachi Kiuchi

The Eightfold Path to Excellence in Corporate Accountability

24(Part II)

編集部より

49

From the Editors

2

FOR OUR READERSTHE

BRIDGE

読者の皆さまへザ･ブリッジ！！
「橋」は出来てきているのでしょうか？
皆様、メールにてご連絡いたしましたとおり、今月号をもって【ザ･ブリッジ】は一旦休刊とさせていただきます。今後、発行のためのよきパートナーを見つけることができ
れば、再開することも考えたいと思っておりますが、とりあえずは一旦、2年（第24号）
で休刊となります。（読者の皆様のよきアイデアがあれば、是非教えてください）。定期購読してくださった皆様、毎号必ず原稿を間に合わせてくれた筆者の方々、そして一生懸命に編集業務に取り組んできた編集部のスタッフに感謝しております。ありがとうございました。
【ザ･ブリッジ】の趣旨と、その名前の由来は、「いま、がけっぷちの前に立っている
状況から、いかにして溝に橋を架け、持続可能な社会へと移行していくか」というところにあり、その「橋づくり」のためのヒント・知識・知恵を皆様と共有し、行動を促していくことが、使命でした。世の中を見渡してみれば、この二年間で「橋の工事」はどこまで進んだといえるのでしょうか。
企業の世界では、確かに「持続可能な発展」への関心は日増しに高まり、行動も強化されています。そして、最近は企業の社会的責任を、「 CSR」という外来語を用いて問い直していることも事実です。後者は、「当たり前のことを、経済価値ばかりを追いすぎてきたために忘れてしまい、外圧によって再び認識させられている」ということに過ぎず、さほど評価に値しないことだと思っております。日本には、本来近江商人の三方善し（売り手善し、買い手善し、世間善し）などといった精神があり、3−400年まえから「社会的責任」は商いの基本原則だったにも関わらず、あたかも新しいものを発見したかのように振舞っている企業がむしろ情けなく見えてしまいます。
持続可能な発展への関心は、高まっているものの、「本当に、企業や組織の中核的な価値観に据え、すべての取り組みの基本に浸透させているか」と問えば、まだまだ悲し
くなるほどお粗末な状態と言ってよいでしょう。
私たちが立っているがけっぷちの足元は、残念ながら放っておいても崩れていきます。地球人口の増加に、「ニューコンシューマー」の急速な台頭に加え、このニューコ
ンシューマーたちに何よりもモノを売りたくて仕方がない各国メーカーの思惑という三つの要素を掛け算すれば、ますます悲惨な状態に陥りつつあるということは明らかです。日本の大手メーカーは、ニューコンシューマーが多数存在する中国をはじめとする
新興国に新たな市場の可能性を見出しています。それは当然のことなのかもしれません
が、この市場に対してこそより持続可能性を重視した品物を、より持続可能性を重視し

3

FOR OUR READERSTHE

BRIDGEた販売方法で提供していかなければならないという、疑う余地もない事実をまともに話している大手企業経営者に、出会ったことがありません。その視点から、新興市場を見て、そしてリップサービスだけではなく、本腰を入れて取り組んでいる経営者は知りません。どこかにはいらっしゃるかと思いますし、私の知識不足かもしれませんが、社会や経済界に対してこのようなことを影響力ある形で表明している企業経営者は、皆無に近いように見受けられます。
国もまた、日本に必要な将来ビジョンと、それを実現するための力強いロードマップ（工程表）を示せずにいます。いくつかの省庁との付き合いはありますが、厳しい言葉
でいうと、その取り組みには積極性とビジョン性（将来像を具体的に示す力）がひどく欠落しています。もちろん、そのためのリーダーシップを示すべき政治家たちも、何が本当にこれからの世代、これからの日本、そして今後の世界にとって重要なのかを見分けられずに、表面的なことに終始気をとられ、お互いの泥仕合を続けているに過ぎません。
このようなことを考えると、溝に架ける橋の工事は少しずつ進んでいるものの、向こう岸が近くなっているとはいえないと思います。私たち一人一人が、身近なところから小石を積み、そしてその小石を次第により大きな岩に変えていくことしか、方法はないと思います。企業人であるまえに、一市民であり、一地球人であり、そして将来世代に対して責任を持つ一人間であるという認識に立って。少なくとも、【ザ･ブリッジ】を読まれた方から、発想を変えていきませんか。「企業の利益が先」だとか、「不況だから
いまは取り組めない」などと言った、いまでもまかり通っている発想を捨て去り、いかにして足元を固め、あの「橋」の工事を加速させられるかに、力を注いでいきたいものです。
【ザ･ブリッジ】は休刊となりますが、フューチャー500および㈱イースクエアは、これからも活動を続けていきます。今後も、ご一緒できる「時」と「場」を楽しみにしております。

ザ･ブリッジ 総編集責任者
ピーター D. ピーダーセン

4フリッチョフ・カプラ（Fritjof Capra）

物理学者、システム理論学者台頭するグローバル資本社会について、世界中の学者や社会リーダーが状況分析する中、昨年選出されたブラジルの新大統領ルラ氏は、グローバル市民社会に密接なつながりをもった政治を実践している。いろいろな意味においてこれが世界のモデルになるであろうと期待をもつカプラ氏のレポートをご覧ください。

新たなグローバル市民社会とルラ大統領の
ブラジル

The New Global Civil Society
and the Brazil of President LulaIn the last few years, the analyses of the
ここ数年間、世界中の学者や草の根（コミュ
present state of the world by scholars andニティ）の社会リーダーたちが現在の世界の community leaders worldwide have made it
状況を分析するなかで、現在の形でのグロー clear that the global economy in its current
バル資本主義が持続可能なものではなく、根 form is unsustainable and needs to be fun本的にデザインをし直す必要がある、という damentally redesigned. We need deep sysことが明白になってきた。我々には根底から temic change. Such deep systemic change isの総体的な変化が必要である。そしてそのよ already under way. Scholars, community
うな変化は既に始まっている。世界中の学者、 leaders, and grassroots activists around the
地域のリーダー、そして草の根活動家が、効果 world are forming effective coalitions andare raising their voices to demand that
的な連携を組み、声を上げ始めたのだ。「グglobal capitalism be regulated and conローバル資本主義を規制・抑制し、金融の流れ strained, that its financial flows need beを異なる価値観に沿って再編することを要求 organized according to different values.
する、と。」At the turn of this century, an impresこの世紀の始まりに、NGOによる目を見張る sive global coalition o f NGOs formed
ようなグローバルな連携が、人間の尊厳と環 around the values of human dignity and
境の持続可能性という価値観のもとに形成さ ecological sustainability. In 1999, hundreds
れた。1999年、これらの草の根組織が数カ月間 of these grassroots organizations inter電子的に連絡を取り合い、シアトルにおける linked electronically for several months toprepare for joint protest actions at theWTO（世界貿易機関）の会合に対し合同抗議行
meeting of the WTO in Seattle. The “Seattle
動の準備をした。現在「シアトル連合」と呼ば Coalition,” as it has been called, was exれるこの提携は、WTOの会合を脱線させ、世界 tremely successful in derailing the WTOに自らの声を届けるのに非常な成功を収め meeting and in making its views known to
た。彼らの協調による行動が、ネットワーク戦 the world. Its concerted actions, based on略を基盤に、経済のグローバリゼーションの network strategies, have permanently
課題に関する政治状況を永遠に変えたのであ changed the political climate around theissue of economic globalization.
る。

5Fritjof Capra

その時以降、シアトル連合、または「グローバルな公正のための運動」は、さらなる抗議運動を組織化するだけでなく、ブラジルのポル
トアレグレで３回にわたり世界社会フォーラム(WEF)を開催してきた。それらの会議において、NGOはグローバル化の性質を大きく変える
ような、一連の代替的貿易政策を提案した。
（グローバル化に関する国際フォーラムによる報告「経済のグローバル化への代替案」（ベレットコレラー社刊、サンフランシスコ、2002年）を参照。）

グローバルな公正のための運動は、我らの情報化時代に特徴的な新しい種類の政治運動を例示している。インターネットを上手に使うことによって、連合に参加したNGOはお互いにつながりあい、情報を共有し、以前には考えられなかった速度でそのメンバーを動員することができる。その結果、新たなグローバル
NGOは、従来の国家や国際機関からは独立した効果的な政治プレイヤーとして浮かび上がりつつある。彼らは、新たな種類のグローバル市
民社会を形成しているのである。

Since that time, the Seattle coalition, or
global justice movement, has not only organized further protests but has also held
three World Social Forum meetings in
Porto Alegre, Brazil. At these meetings, theNGOs proposed a whole set of alternativetrade policies, which would profoundlychange the nature of globalization (see Report by the International Forum on Globalization, “Alternatives to Economic Globalization,” Berrett-Koehler, San Francisco,2002).

The social justice movement exemplifies
a new kind of political movement that is
typical of our Information Age. Because of
their skillful use of the Internet, the NGOs
are able to network with each other, share
information, and mobilize their memberswith unprecedented speed. As a result, the
new global NGOs have emerged as effective
political actors who are independent of traditional national or international institutions. They constitute a new kind of global
civil society.

データファイル
世界社会フォーラム

World Social Forum (WSF)

2001年1月、ダボス（スイス）で行われた世界経済フォーラム (WEF)（下記）に対抗して、人権が中心となるような「今とは異なる世界」を求める世界中の人々・団体が、状況を深く考察し、活動経験や意見などを自由に交流し、諸提案・ビジョンを民主的に議論するため、ポルトアレグレ（ブラジル）で開催されたフォーラム。その後、2002年には労働組合、NGO、社会運動、左派系政治団体などの代表ら6万人が、2003年には10万人が集まった。
そのスローガンは、既存の政府・国際機関によって推進されてきた多国籍企業の利益を保証する新自由主義
的グローバリゼーションに対し、「もうひとつの世界は可能だ（Another World Is Possible）」というもの。
これに対し、世界経済フォーラム（WEF）
は、マイクロソフト・モンサント・ナイキ・
GM（最近まではエンロンも）な
ど、世界の巨大企業約1000社の代表らによる私的な組織である。1971年に欧州経営者フォーラムとしてスイスを拠点に出発したこの集まりは、企業グローバリゼーションの主要な世界的アジェンダを打ち出す主導的提案者にまで成長している。年会費として30000ドル以上支払った企業の代表者、および選ばれた政治家・ジャー
ナリスト・学者のみが参加できる排他的な会議であり、ブッシュやトニーブレアも3200の参加者の中に含まれている。
＜出典： レイバーネットより http://www.labornetjp.org/＞

6

Fritjof Capra

新たな市民社会は、二つの異なるネット
ワークの周辺に構築されている。地域の草の根組織（生命ある人間ネットワーク）と、グ
ローバルなコミュニケーション技術（電子ネットワーク）である。人間と電子ネットワー
クのユニークなつながりを生み出すことによって、グローバル市民社会は政治の勢力図を再編してきたのだ。

This new civil society is structured
around two different kinds of networks: local grassroots organizations (living human
networks) and global communication technologies (electronic networks). By creating
this unique link between human and electronic networks, the global civil society has
reshaped the political landscape.

To place the political discourse within a
総体的かつエコロジカルな視点のなかに政 systemic and ecological perspective, the治的対話を位置づけるために、グローバル市 global civil society relies on a network of
民社会は、我々の主要な学府・事業組織・政府 scholars, research institutes, think tanks,
機関の外側で主に動いている学者、研究機関、 and centers of learning that largely operate
シンクタンク、学習センターのネットワーク outside our leading academic institutions,を活用している。今日、世界中のあらゆるとこ business organizations, and government
ろにこうした研究や学習の機関が数十ある。 agencies. There are dozens of these instituそれらに共通するのは、共有する中核的価値 tions of research and learning in all parts of
観の明解な枠組みのなかで研究や教育を追求 the world today. Their common characteristic is that they pursue their research andしているという特徴である。
teaching within an explicit framework ofshared core values.
実に、これらの学習機関は、幅広い種類のプ
ロジェクトとキャンペーンに関わっている、学者と活動家の双方にとってのコミュニティである。そのコミュニティは電子的につながっており、個人と個人のつながりもたくさんある。そして一年に一度、ブラジルのWSFで
彼らは顔を合わせるのである。
今年、WSFは特別に興味深く意義あるものとなった。それは、今日たいていのブラジル人
は、自国が歴史的局面を経験していると感じているからである。彼らの心のなかでは、ルイス・イナチオ・ルラ・ダ・シルバ（皆にはルラ

In fact, these institutes of learning arecommunities of both scholars and activists
who are engaged in a wide variety of projects and campaigns. They are electronically interlinked, and there are many personal contacts. And once a year, they meetat the World Social Forum in Brazil.
This year, the WSF was especially interesting and meaningful, because mostBrazilians today feel that their country isgoing through a historical phase. In theirminds, the new government of Luiz Inácio
Lula da Silva, known to everybody as Lula,

データファイル
ルイス・イナシオ・ルラ（通称ルラ）(1945〜 )Luis Inacio Lula da Silva（2002年10月に選出された）現ブラジル大統領。左派PT党（労働党）。

7

Fritjof Capraとして知られている）が新たなブラジルを生み出そうとしているのである。そして数百万もの人々は、その新しいブラジルから除外されていることなく、自分も含まれていることを感じているのだ。

is giving birth to a new Brazil. And millions
of people feel that they are included.

ルラが政府に連れてきたのは、業際的で幅 Lula brought into the government a broad
広いブラジル人であった。様々な文化、民族、 cross-section of Brazilians; people frommany cultures, many ethnicities, many
伝統を持つ人々を招いた。環境大臣はアマゾ
traditions. The Minister of the Environンからの先住民女性である。社会援助大臣は、 ment is an indigenous woman from the
ファベーラというスラム街で育った黒人女性 Amazon; the Minister of Social Aid is aである。他には、ビジネスパーソン、知識人、 black woman who grew up in a favela; oth宗教リーダーなど。
ers are business people, intellectuals, religious leaders, and so on.
So, Lula sought advice and support from
そうして、ルラは多くの人々やコミュニ many people and many communities. This
ティからアドバイスと支援を求めた。これは、 is an approach he shares with the founders
彼が解放神学の提唱者と共有する手法であ of liberation theology. Liberation theology
る。解放神学は、職業神学者が作り出した神学 had the revolutionary idea to listen to peoを草の根社会の人々に教え込むのではなく、 ple in grassroots communities, to their ex彼らの声を聞き、信心に対する彼らの経験と periences and understanding of their faith,
理解を聞くという革命的な考えを有してい rather than teaching them a theology created by professional theologians.
る。
In fact, there are important connections
実に、解放神学とルラ自身の間には重要な between liberation theology and Lula himつながりがある。ブラジルの独裁時代（ 1964‑ self. During the Brazilian dictatorship85年）、政治的な反対が許されるのは教会社会 (1964-85), political opposition was reだけであった。そしてそこから、解放神学だけ stricted to church communities. Lula began
でなく、労働組合、そして後には政党が成長し his political work in these church commuたのである。これらのつながりはすべて今日 nities, from which came not only liberation
theology, but also labor unions, and later onも存在する。例えば、解放神学の提唱者の一
political parties. All these connections are
人、レオナルド・ボフは、ルラの側近である。 still there today. For example, one of thefounders of liberation theology, Leonardo
Boff, is a close adviser to Lula.

データファイルレオナルド・ボフ Leonardo Boff

（1938〜）

ブラジルの神学者。貧しい人々の叫びに応えようとする解放の神学と、抑圧されてうめく大地の叫びに応えようとするエコロジー思想（運動）との間に緊密な関係と共通の課題を見いだした。

8

Fritjof Capra

ルラもまた、グローバル市民社会に密接なつながりを有している。彼は、すべてのWSFの会議に参加したからである。最も最近の会議には、大統領として参加した。彼がWSFの数千人の参加者に対し、次のようにスピーチを始めた。「皆さんに会うのは本当に久しぶりです。ここに戻って来ることができて素晴らし
い気持ちです。」続けて、「私は、皆さんの代表として、ダボスの世界経済フォーラムに行ってきます。皆さんの考えを提示し、そして皆さんの活動を知らせるために。」

ポルトアレグレの過去３回の会議の間に、グローバル市民社会は多くのブラジル人と密接な個人的つながりをつくり、世界中の活動
家はブラジルが今向かおうとしている方向に対し非常に興奮しており、何か手助けをした
いと思っている。そうしたNGOはブラジルに莫
大な知識を提供できるし、ルラ政府を助けたいという気運は非常に高まっている。WSFの間にも、私の仲間と私は本当にたくさんの方々と知り合いになり、対話や議論、そして共通プ
ロジェクトを始めている。これはルラにとって大切な支援となるだろうが、それはまたグ
ローバル市民社会にとっても非常に大切なことである。我々が自らの価値観、アイデア、そしてプロジェクトを、実権をもつ政府に伝えることができるとき、毎回必ずその行動は我々の活動そのものを正当化することになる。そして、この政府がどこにあるかは関係ない。なぜなら、今日我々はグローバルにつながりあっているからだ。だから、我々はルラを大いに助けることができるし、彼もまた我々の大いなる助けになる。今やブラジルは多くの意味において、世界のモデルになることができるのである。

Lula also has very close connections
with the global civil society, because he attended all the World Social Forums, thelast one as President. When he gave aspeech to thousands of participants at the
WSF he began: "I haven't seen you for along time. It's good to be back." And then hesaid: "I am going to the World Economic
Forum in Davos as your representative, topresent your ideas and tell them about yourwork."

During the last three Forums in Porto
Alegre, the global civil society has established close personal contacts with many
Brazilians, and activists all over the world
are now very excited about Brazil's new direction and are very eager to help. These
NGOs can offer Brazil a large body ofknowledge, and there is a tremendous willingness to help the Lula government. During WSF, my colleagues and I made many
many contacts, initiating dialogues, discussions, and common projects. This will be an
important support for Lula, but it will also
be very important for the global civil society. Every time we can express our values,
ideas, and projects through a government
in power, this legitimizes what we are doing. And it doesn't matter where this government is, because today we are globallyinterconnected. So, we can help Lula a lot,
but he can also help us a lot. Brazil, inmany ways, can now become a model for
the world.

9エリザベット・サトゥリス（Elisabet Sahtouris）

進化論生物学者・未来学者

http://www.sahtouris.com

人間の社会においても、自然界の社会においても、なにかしらの帝国によって地球は支配されてきました。今回のアメリカのイラク攻撃でも、生物の世界でも、過去の歴史の中でも強いものの下に自由を奪われていました。しかし、サトゥリ
ス女史は幸運にも人間が管理できない今日のインターネット時代は、我々を救うかもしれないと述べています。情報時代の今、われわれはこれを有意義に利用しながら民主主義の道を模索するヒントをみつけてみませんか。

グローバル社会へ向かって帝国時代を終わらせる： 進化上の課題

我々が、我々の待っていたものだ。
- ホピ先住民の年長者

Ending the Era of Empires to Come into
Global Community:
The Evolutionary Agenda
We are the ones we’ve been waiting for—Hopi Indian Elder

私がこのコラムを書いている今、このひどい米国のイラクと中東での動きがどのような結末を迎えるのか、わかりようはない。私に言えるのは、今日の世界で、グローバルな家族として平和的にともに暮らす新たな方法を見つけることにより我々の長い帝国時代を終了させる緊急の必要性ほど重要な課題はない、ということだ。

There is no way to know as I write thiscolumn how the terrible American adventure in Iraq and the Middle East more generally will play itself out. I can only begin
by saying that there is no issue more important or more in evidence in today’s world
than the pressing need to end our long Era
of Empire building by finding new ways ofliving together in peace as a global family.

米国が主張するような理由によって脅威であることがまだ証拠として示されていないま
た他の独立国家に対する米国の攻撃（その独
裁者の自国の民に対する犯罪がどれほど残虐であろうと）を多くの人が目にし絶望するなかで、私は巨大なグローバルの平和運動がその反応として大きくなっていることに強い興奮を覚える。この平和運動、人間の違いを平和的に解決しようというこの莫大な対話、そしてこの世界が国際条約、国連、そしてハーグの法廷を通して（祖国という権力に酔った裏切
り国家にも関わらず）力を合わせているとう

While many despair as they watch US
aggression against yet another sovereign
nation not demonstrated to be a threat forthe proclaimed reasons, however heinous
its dictator’s crimes against his own people,
I thrill at the huge global peace movementbuilding in response to it. It is this peace
movement—this vast dialogue on how tosolve human differences peaceably, thisworld coming together through international treaties, the UN and the Hague’s law
court despite my power -heady renegade
nation—that gives me tremendous hope. It
tells me, from my perspective as an evolu10

Elisabet Sahtouris

こと、これらが私に途方もなく大きな希望を与えてくれる。進化生物学者としての私の視点から言えば、このことは、我々の種としての進化がきちんと起きているということを示しているのだ！

tion biologist, that our evolution as a species is on course!

For some ten thousand years of recorded
有史約1万年の間、少数の人間がずっと大き history, relatively small numbers of huな数の人間を何らかの種類の帝国に押しやっ mans have pushed far larger numbers ofてきた。帝国が個人の支配者によって築かれ humans into empires of one sort or another.
たものであろうと、或いは、国家政府・企業、 Whether empires have been built by indi或いは政府と大企業の衝突（第二次大戦期に vidual rulers, by national governments, by
ファシズムと呼ばれた帝国形成過程）によっ corporations or by collusions of governmentて築かれたものであろうと、これらはどれも、 and big business (the empire-building form
「少数が多数の犠牲の元に利益を得る」とい named fascism in World War II), they all
have been and still are win/lose systems in
う勝者と敗者の仕組みであったし、それは現
which the few have power over the many
在も同じである。現在の戦争によってイラク and profit at their expense. In addition toの人々にふりかかった死、苦難、そして損害に the death, suffering and other damage done
加えて、この戦争は、健康・教育・住宅・その to the Iraqi people by this current war, it is
他サービスへの予算を、軍隊・宇宙そのものの destroying the US economy and impover武器化・急成長する国内の監獄産業にお金を ishing the American people through budget
まわすために削減し、それによって米国経済 cuts in health, education, housing andother services to finance the military, theを破壊し米国人を貧しくさせるのである。
weaponization of space itself and the booming prison industry at home.

自然においては、若い未成熟な種だけが、できるだけ広い領土に対して資源を攻撃的に搾取し、生物戦争用の兵器を開発し、急速な人口増加を行って帝国建設をしようとする。なかにはこの段階でお互いを破壊しあう種もいるが、ほとんどの種は他者との違いを交渉し、解決法を見つけ、より永続的な生態系に進化していく成熟と協力の関係に辿り着く。この過程については、拙著「アースダンス：進化における生命システム」で詳しく述べている。

In Nature, only young immature species
engage in empire-building—in establishingthemselves over as large a territory as possible by the aggressive exploitation of resources, the development of biological warfare devices and rapid multiplication. Some
destroy each other at this stage, but most
species begin to negotiate differences withothers, find resolutions and come into mature, cooperative relationships that evolve
into more lasting ecosystems as describedin my book EarthDance: Living Systems in
Evolution.

11

Elisabet Sahtouris

帝国建設のモードは決して永続しない。そThe empire-building mode never lasts—
れはあらゆる生物の種にとってそうであり、 not for any biological species, including hu人間も同じである。帝国は単純に、健全な生命 mans. Empires simply are not, and cannot
システムではないし、成り得ないのだ。これが be, healthy living systems. That is why they
帝国が築かれる度に崩壊してきた理由であ have failed again and again. Individuals in
healthy evolved living systems contributeる。健全に進化した生命システムは、お互いを
to each other’s well-being rather than ex搾取し、被害を与え殺しあうのではなく、お互 ploiting, damaging and killing each other.
いの幸福に対し貢献する。木内孝氏とビル Tachi Kiuchi and Bill Shireman’s bookシャーマン氏の著書「熱帯雨林で学んだこと」 What We Learned in the Rainforest, is a
は、以前も述べたように、ビジネスがそのよう great example of what business can learn
な生態系から何を学ぶことができるかを示す from such ecosystems, as I have pointed out
before.
素晴らしい例示である。

Over the past few centuries we have
過去数世紀にわたって、我々は民主主義 struggled to end the human empire（人々による統治）と古代ギリシャの人が名 building process by initiating an alterna付けた未完成の形態によって先駆けられた、 tive process of peoples’ self-rule that was
人々による自己統治という代替的プロセスを pioneered in an incomplete form by the an始めることによって、人間による帝国建設の cient Greeks, who named it democracy—
過程を止めようとしてきた。我々の時代には、 the rule of the people. In our own times, the米国が民主主義の最も宣伝されたロールモデ United States of America became
democracy’s best advertised role model andルとなり、世界の他地域にもこの統治モデル
has been urging this form of government onを適用してきた。パックス・アメリカーナを中 the rest of the world. Has the United States
東に押し付けようとする現在のあからさまで itself reverted back to the empire mode in
交戦的な動きを見るに、米国自身が帝国建設 its currently flagrant and belligerent effortのモードに戻ってしまったのだろうか？
to impose a Pax Americana on the Middle
East? Or is this the inevitable result of the
Oil Empire politics forged during WorldWar II and never intended to be democratic?

権力への渇望は、簡単に枯れはしない。日本とドイツが現在の平和運動のリーダーであるが、それらの人々は全体主義政権崩壊の教訓
をきつい方法で学んだのだ。しかし米国の人々は今や、自国の攻撃的政府が誤りの愛国主義と恐怖戦術により人々を間違った方向に導いた日本やドイツの人々と同じ立場にいる。我々が選出した米国議員たちも、戦争時における非愛国主義的行為の恐れに立ちすくん

The lust for power does not die out easily. Japan and Germany are leaders in thepeace movement today, their people having
learned the hard way the lessons of failed
fascist empires. But the American people
are now in the position they were in while
their own aggressive governments misledthem through false patriotism and fear tactics. Even our elected US senators and con-12

Elisabet Sahtouris

でしまっており、もう選挙民たちを代表してはいないのだ。

攻撃的な帝国を維持するために、その支配者は人々が本当の議題を理解するのを積極的に妨げなくてはならない（一つの目覚ましとして、米国宇宙軍指令部の2020年のプログラ
ムをインターネットで見ることをお勧めする）。米国以外の大半の人々は、米国が企業帝
国建設期を通して外交政策において民主主義の原則を繰り返し犯してしまったことに気づいている。しかしほとんどの米国民自身は、「公式」の侵略の前における対イラクへの爆
撃と制裁の意図的破壊の10年についてさえも、知らないのである。我々の政府の国外での行動の真実は、メディア操作とそれを発見し話した者への魔女狩りを通して米国民から常に隠されてきた。

ほとんどの米国人は、米国が主導して世界に民主主義を広めるという、管理されたメ
ディアによるプロパガンダ以外の視点から世界を見ていない。私はこれについてよく知っている。なぜなら、私は人生を通じて真実を掘り起こし他者にそれを伝えようとしてきたのだから。今日、この「解放の戦争」のもっともらしいメディアの持ち上げの後ろを掘り下げれば、かなり簡単に、その顕著な現実の写真と石油支配という動機についての詳細文書を見つけることはできる。しかし、平和的な反対運
動が力強く成長していく一方で、たいていの米国人は前世紀の30年代にドイツ人がそうであったように、未だおびえているのである。
米国民主主義の建設の父たちは、ずっと前から次のように警告している。
「抗議をすべき時に沈黙をもって罪を犯すことは、人々を臆病者にする。
（アブラハム・リンカーン）」「もし国家が無知で自由であろうとするなら、それはこれまでにあり得なかったこと、そして

gressional representatives have been hijacked by fear of unpatriotic behavior intime of war and no longer represent theirconstituencies.
To maintain an aggressive empire, its
rulers must actively prevent their people
from understanding their real agenda.
(Research the US Space Command’s 2020
program on the Internet as an eye-opener.)
Most people outside the US are aware that
the US has repeatedly violated the principles of democracy in its foreign policies
throughout the age of corporate empire
building, but most US citizens themselves
remain unaware even of the intentionallydestructive decade of bombings and sanctions against Iraq preceding the “official”
invasion. The truths of our government’s
behavior abroad have always been kept
from US citizens through media control andwitch hunts against those who discoveredand spoke out about them.
Most Americans do not see the worldfrom any perspective except managed media propaganda about the US-led spread of
democracy in the world! I know this well,because I have spent my life digging up thetruth and trying to persuade others of it.
Today one can dig quite easily behind theglossy media staging of this “War of Liberation” to find the photos of its stark reality and the well documented motives of oil
control, yet while the peaceful oppositionbuilds strongly, most Americans are still as
cowed as were the Germans of the lastcentury’s thirties.
The founding fathers of the American
democracy warned us long ago that “To sin
by silence when they should protest makes
cowards out of men” (Abraham Lincoln)and that “If a nation expects to be ignorantand free, it expects what never was andnever will be” (Thomas Jefferson). Our civil

13Elisabet Sahtouris

今後もあり得ないことを期待している。
（トマ
ス・ジェファソン）」米国憲法と権利章典によって保証されている我々の市民の自由は、「国土安全」や「愛国」法律によって侵害されており、ヒトラーの同様の法律もドイツ人の市民の自由を同じ様に奪ったのであろう。

Abraham Lincoln
1861-65 第16代アメリカ大統領

liberties, as guaranteed by the US Constitution and Bill of Rights, are being erodedby “Homeland Security” and “Patriot” legislation, as surely as Hitler’s similar acts
eroded those of the Germans.

Thomas Jefferson
1801-09 第3代アメリカ大統領

In World War II, the collaboration of
第二次大戦では、政府が企業と共同でそれgovernmentswith business to set the highまでの法律の上に最高位の法律を置こうとす
est laws of the land, even above previous
ることは、ファシズムと呼ばれた。この定義か
laws, was termed fascism. By this definiらすると、今日の米国はファシストである。 tion, the US today is fascist. We were
我々はこれについて何度となく警告されてい warned of this again and again, Thomas
る。トマス・ジェファソンは当初から、「私は、 Jefferson telling us from the outset “I hope
金にまみれた企業の貴族政治を最初から破壊 we shall crush in its birth the aristocracy ofすることを望む。彼らはすでに我々の政府の the moneyed corporations, which dare al強固さを試し、この国の法律に対して反抗し ready challenge our government to a trial ofているのだ。」と言っている。第二次大戦中に strength and bid defiance to the laws of our
米国大統領であったフランクリン・デラノ・ country.” Franklin Delano Roosevelt, president of the US during World War II, proルーズベルトも、
claimed that “「最初の真実は、もし人々が民間権力の成長
をそれが民主国家自身の力を超えるところまで許してしまったら、自由は安全ではないということだ。」としている。ドワイト・アイゼ
ンハウアー大統領は繰り返し我々に「軍産複合体」の台頭について警告を発している。

Franklin Delano Roosevelt
1933-45 第32代アメリカ大統領

幸運にも管理できないインターネットが、我々を救うかもしれない。ついに人々は、民主的に選ばれた政府が米国のビジネス投資に介入したか（或いは介入する脅威となる）と、米国は単純に公然または非公然に軍事介入し、それをビジネスに好意的な外国の独裁者にすげかえてきたということを学びつつある。世

The first truth is that liberty is not safe if
the people tolerate the growth of private
power to the point where it becomesstronger than that of their democratic state
itself.” President Dwight Eisenhower repeatedly warned us against the rise of the“Military-Industrial Complex.”

Dwight Eisenhower
1953-61 第34代アメリカ大統領

The fortunately uncontrollable Internet
may yet save us. At last our people are beginning to learn that wherever democratically elected governments interfered—or
threatened to interfere—with its business
investments, the US simply intervened
militarily (covertly or overtly) and replaced
them with foreign business friendly dicta-

14

Elisabet Sahtouris

界の他の人々がこれを我慢してきた唯一の理由は、実質的にすべての政府が圧倒的な豊かさを有するビジネスの影響下にあるからであり、債務と支配エリート層への金銭的報いの同時併用を通して束縛されているからである。

tors. The only reason the rest of the world
has put up with this is that virtually all
governments have come under the overwhelming influence o f profitable businesses, held in thrall to them through asystem of simultaneous indebtedness andfinancial rewards to their ruling elites.

生物学的な観点から、企業経済の帝国建設の過程について見てみよう。企業経済とはつ
まり、WTO（世界貿易機関）に体現される、生命ある地球のなかで人間経済を運営していく
現在の支配的方法である。この経済は、人間をグローバルな種として打ち立てるのを完成させたが、生物学的に言うと、それはまだ青年期にある。そして青年期を、通常の急成長の段階を超えて、自分を決定的な危機にさらすことなく続けることができる種はない。繰り返すが、繁栄すべく生き残る種はより平和的かつ協力的なモードへと成熟しなくてはならな
い。WTOは、もし健全なグローバル経済を創りたいのなら、我々の体が組織体や細胞において健全さを促進するように、健全な地域経済を促進させなければならない。

Let me look from a biological perspectiveat the empire-building process of corporate
economics—this currently dominant way ofmanaging human economics within our living planet, embodied in the World Trade
Organization. It has completed the establishment of humans as a dominant global
species, but it is, biologically speaking, anadolescent mode, and no species can prolong its adolescence beyond its normal
rapid growth phase without critically endangering itself. Rather, I repeat, species
that survive to thrive must mature into a
more peaceful, cooperative mode. The
World Trade Organization must promotehealthy local economies just as our bodies
promote health in their organs and cells, if
it is ever to create a healthy global economy.

私は以前にも種の成熟について語っている。ダーウィンの進化論は、青年期の種の段階、つまり希少な資源をめぐる敵対的競争の段階を超えたものを見出すことができなかった。自然における本当の成功は、リサイクルしお互いに協力して共有することにより希少な資源をめぐる闘いを終わらせることで訪れることに気づかなかったのだ。ダーウィニズム
はむしろ、狂気の児童労働からホロコースト
まで、人間の悲劇を正当化してしまった。ビジネスにおける四半期ごとの決算でさえも、利益を成長させ、地球と人々へのアカウンタビ
リティを妨げる、専制的な方法である。

I have spoken before of this matter of
species maturity, pointing out that Da rwinian evolution theory fails to see beyond
the juvenile species phase of hostile competition over scarce resources. It fails to seethat real success in Nature comes withending the battle over scarce resources bylearning to recycle and share them cooperatively. Rather, Darwinism has justified
human tragedies from cruel child labor toholocausts. Even the quarterly bottom line
dictated in business is a tyrannical means
to grow profits and prevent accountability
to planet and people.

15

Elisabet Sahtouris

歴史家のアーノルド・トインビーは、過去の文明の衰退（その多くは帝国）を分析したが、崩壊の前に共通してあった要素として、富も極度の集中と、変化が望まれたときに変化できなかったことを示した。これらの二要素が今以上顕著になった時はない。我々が、成熟した生命システムの成熟した生命体であるように自分たち自身を動かすことを覚えなければならないことが、これほど明確であった時はないのだ。グローバルな家族は、非常に明解に、我々の進化上の課題である。

Historian Arnold Toynbee, analyzing
the fall of past civilizations, most of themempires, showed that the factors they had
in common prior to their demise were theextreme concentration of wealth and thefailure to change when change was called
for. Never have these two factors been more
obvious. Never has it been clearer that wemust learn to manage ourselves like mature living beings in mature living systems.
Global family, quite simply, is what is on
our evolutionary agenda.

もちろん、これは帝国を建設しようとしている者の課題とは衝突する。その様子は、いも虫の中に細胞をつくるというチョウチョの課
題が、自分自身の課題と衝突してしまうのと非常に似ている。いも虫は喜んで生態系をはでに破壊し続け、一日に自分の体重の数百倍の量を食べて体を太らせる。しかし、その進化の課題は、衰えることにある。つまり、ずっと貯えていた、非常に異なるチョウチョの遺伝子に譲るのである。それと同じように、帝国を建設する人間も衰えるのである。人々が平和の魅力に向き合い、そして更には、古代の道教、言霊、ベーダ教、ヘブライ文化、キリスト教、イスラム教、その他多くの先住民の伝統の提唱者たちの教えにこれまで以上に惹き付けられるときに。

Of course this conflicts with the agendaof the empire-builders—very much the way
the agenda of the butterfly building cells ina caterpillar conflict with its own agenda.
The caterpillar would have continued happily cutting its swath through the ecosystem, destroying it to fatten itself by eating
hundreds of times its own weight in a single
day. But its evolutionary agenda is to fail—to give way to the very different genome of
the butterfly that it has housed all along.
Just so, the human empire builders will failas the people turn toward the lure of peace,
now ever more drawn to the teachings ofthe ancient founders of Taoist, Kotodama,
Vedic, Hebrew, Christian, Moslem andmany other indigenous traditions.

The world’s people long for peace and世界の人々は、平和と豊穣を渇望している。 plenty; we long to come into our evolution我々は、資源を自分たちで共有しリサイクル ary own as a Global Family of diverse
members living in harmony as we share
するなかで調和して生活する、多様なメン
データファイルアーノルド・トインビー

Arnold Toynbee

イギリスの歴史家・文明批評家(1889〜1975)
王立国際問題研究所長・1919年ロンドン大学教授・外務省研究局局長を歴任。シュペングラーの史観から大きな影響を受け、独自の文明史観を展開。膨大な史料を駆使して古今東西の文明を論じ、文明の発生から消滅に至る法則により人類文明史を体系づけ、アカデミックな歴史における進歩の考えを否定し、歴史の循環を主張する。 著書は1934年〜1961年『
歴史の研究 (A Study of History) 』(12巻)、1948年『試練に立つ文明(Civilization on Trial)』、1959年"Hellenism:The History of a Civilization"・『一歴史家の宗教観』など。

16Elisabet Sahtouris

バーによるグローバルな家族として、進化を遂げた存在になることを望んでいる。そのためには、セルフ・ガバナンス（自己統治）を責
任をもって全うすることを覚えなくてはならない。お互いに支援しあい、明確に見て、どうすれば民主主義（或いは、健全な生命システムの政治に別の呼び方をあててもいい）を本当に実践できるのかを対話するのである。皆さんに、トム・アトリーの新著「民主主義の道：
共知を使いすべての人にとって機能する世界を生み出す」を強く薦めたいと思う。

and recycle resources among ourselves. To
do so we must learn to take on the responsibility of self-governance—to assist eachother in seeing clearly, in dialoguing together on how to truly practice democracy,
or whatever we decide to call the politics ofhealthy living systems. I strongly recommend Tom Atlee’s new book, The Tao of
Democracy: Using Co-Intelligence to Createa World that Works for All.

Tom Altee

今日の若者はこれまでで最も知っている世代である。なぜなら、彼らはインターネットを使っているからだ。作家であり映画監督でもあるマイケル・ムーア（「ロジャーと私」、「ボー
リング・フォー・コロンバイン」）のウェブサ
イトでは本当の民主主義を促そうとしてるが、そこには一日で1,000? 2,000万ヒット（ハリウッドのアカデミー賞授賞式で平和のためにスピーチをした後移行数字が大きく上がっ
たのだが）の人々が訪れているし、氏の著書「まぬけな白人」は、ニューヨークタイムズのベストセラーで異例の４度の１位を獲得している。それがさらに、ローマ教皇でさえも平和をかかげて米国に対して立ち上がらせる勇気を与えた。進化はたしかに前進している。

Today’s youth are the best informed
ever, because they are on the Internet. Author and filmmaker (Roger & Me; Bowlingfor Columbine) Michael Moore’s website
promoting real democracy gets ten to
twenty million hits every single day—the
numbers up since he spoke out for peace at
Hollywood’s Academy Award Celebration—and his book, Stupid White Men, is at thehead of the New York Times Best Seller list
for an unprecedented fourth time. And, after all, even the Pope now has the courage
to stand up against the US on the side ofpeace. Evolution is indeed rolling forward!

データファイルマイケル・ムーア Michael Moore

2003年3月23日に行われた第７５回米アカデミー賞にて、長編ドキュメンタリー賞を受賞。このときの授賞式で「われわれはこの戦争に反対だ。ブッシュよ恥を知れ。お前の持ち時間は終わった」などと、叫んで会場のブーイングと拍手を同時に浴びた。 「リベラル」で知られるハリウッドだが、ムーア監督はこのあとの記者会見で「ブッシュ政権の主張は米国民のマジョリティーではない。われわれの民主主義はハイジャックされた」とさらにボルテージをあげた。

17

Elisabet Sahtouris

それは可能だ。それは実際、地球の住民によってなされるに違いない。それ以外の進化の道はない。ホピの年長者がこのコラムの最初に言っているように、「我々が、我々の待っていたものなのだ。」

It can be done; it will be done, by thepeople of Earth. There is no other evolutionary way. As the Hopi elder quoted at
the beginning of this column said: “We are
the ones we’ve been waiting for.”

データファイルホピ

インディアン

Hopi Indian

ホピ族はアメリカ先住民の中で最古の一族とされている。地球がはじまって今のこの世界に人間が到達してから今日までの歴史を口頭伝承で守り続けている。
先住民にとって環境は、そこに暮らす人たちの精神の投影だと認識されている。われわれの心が汚れると、われわれの生活空間が汚れ、われわれの環境が汚れるのである。地球規模の環境危機は、地球規模の人間の精神の危機でもある。ホピの人たちは、太古より一族に伝わる教えをとおして、わたしたちの関心を、地球と人間の精神の関係にむけようとしている。
（出典：北山耕平さん公式サイトより http://www.ne.jp/asahi/wholelife.catalog/wlc-home/index.html）

18

ノーマン・マイヤーズ（Norman Myers）

環境・開発コンサルタント
このたびのイラク戦争で何億という戦費がつかわれてる一方、基本的な人間のニーズである水は現在13億の人々に届けられていません。同時に土壌流出、砂漠化、森林減少、人口増加、地球温暖化といったような環境問題が放っておかれていますが、われわれは、人類の住処としてほとんど機能しないようになるまで環境破壊を許すのか、それとも地球と平和関係を結びお互いと平和関係を結ぶことを選ぶのか。あらためて、この問題について考えてみませんか。

環境：
地球との平和は、世界との平和（そしてその逆もしかり）

イラク戦争は既に、米国人とイギリス人に900億ドル（1ドル＝120円として、約10.8兆円）の戦費を負担させ、イラク復興には更に300億ドル（約3.6兆円）がかかる。この数字を大局的に理解しようとすると、外国支援は現在年間で約550億ドル（約6.6兆円）規模であり、日本はそのうち約1兆円を拠出している。基本的な人間のニーズをすべての人に供給するにはたった640億ドル（約7.8兆円）ですむ。世界中
で少なくとも1.15億人の子どもが学校に行かない。彼らに教育を提供するには60億ドル（約7,800億円）ですむ。世界には、飢えている人
が8億以上いる。発展途上国の農業を改良してあらゆる人がお腹を満たして眠りにつけるよ
うにするには、年間で400億ドル（約4.8兆円）
ですむ。

この恐ろしいほどに高くついたイラク戦争に更なる光をあてるために、もう二つの大きな経費を見てみよう。第二次大戦後に欧州を復興するためのマーシャルプランには920億ドル（約11兆円）がかかり、そして人を月に送るために1.000億ドル（約12兆円）がかかった（2001年ドル換算）。

THE ENVIRONMENT:PEACE WITH THE EARTH MEANS PEACE
WITH THE WORLD(AND VICE VERSA)The Iraq war has already cost theAmericans and the British $90 billion, andrebuilding Iraq will cost $30 billion. To put
these figures in perspective, foreign aid
now runs at around $55 billion per year, of
which Japan contributes $13 billion. To
supply basic human needs for all people
would cost just $64 billion. At least 115
million children in the world do not go toschool; to supply them with education
would cost $6 billion. There are over 800
million hungry people in the world; to upgrade developing-world agriculture andthus send all people to bed with a fullstomach would cost $40 billion per year.

To shed further light on the dreadfully
expensive Iraq war, note two other large
outlays. The Marshall Plan to rebuild
Europe after World War II cost $92 billion,
while to put a man on the Moon cost $100
billion (in 2001 dollars).

19Norman Myers

上記の基本的な人間のニーズについて、もう少し掘り下げて見てみよう。恐らく、最も基本的なものは全日常活動のために充分な質と量の水である。誰もがこの環境資源をほぼ人権として享受するべきである。水は、多くの生命プロセスにとって、欠くことができないのだから。しかし13億の人々（これは5人に1人にあたる）が、飲み、料理し、洗い、衛生を確保するための充分な水を欠いている。彼らが１日に使う水の量は、豊かな国の人がトイレの水を１回流す量よりも多くはないのに、である。

Let us look a little deeper at the above
item of basic human needs. Probably themost basic is water of sufficient quality andquantity for all daily purposes. Everyone
should enjoy this environmental resource
virtually as a human right, on the grounds
that it is essential to many life processes.
Yet 1.3 billion people, every fifth person,lacks enough water for drinking, cooking,washing and sanitation. They use no morewater each day than a rich-world person
uses with every toilet flush.

The 1.3 billion total is not declining, it is
この13億人という数字は減少しているどこ actually rising. By 2025 it could soar to 3
ろか、増加している。2025年までに30億人に達 billion, when it would amount to every
する可能性があり、それは10人に４人に相当 fourth person out of ten. Consider theする。インドにとっての挑戦を考えてほしい。 challenge for India. Already several reすでに同国の幾つかの地域では水不足が進ん gions of the country are growing short ofでいる。国際条約によってインドは、ガンジス water. India is obliged by international
川の流れの一部をバングラデシュへ、インダ treaties to send parts of its Ganges River
ス川の一部をパキスタンへ送ることが義務付 flows to Bangladesh and parts of the Indus
flows to Pakistan. So serious is the situaけられている。状況は非常に深刻で、同国の穀
tion that fully one quarter of its grain har物収穫のうち4分の１が、穀倉地帯の水不足に vest could eventually be put at risk throughよって危機にさらされる可能性がある。今後 water shortages in its main breadbasket
水をめぐる戦争が起きないだろうか？
areas. Water wars ahead?
同じく深刻な水問題に直面しているのが中国である。3.8億人の中国人が水不足の地域に住んでおり、インドの2.8億人と合わせると少なくとも合計で6.6億人となるが、これは米国とカナダの人口合計の２倍以上である。世界中で、少なくとも1.8億トンの穀物、つまり地球全体の収穫量のほぼ10分の1が、水供給を枯渇させることによって生産されている。世界の平均穀物消費は、1人あたり年間3分の１トンなので、これはほぼ５億の人が、持続不可能な水使用を通じて生産される穀物を食べていることになる。これは特にアジアにあてはまる。アジアは、およそ５分の３の人口を抱えな

Also facing severe water problems is
China. Over 380 million Chinese live inregions with water scarcity, to go with 280
million in India, for a combined total of atleast 660 million people, or more than twice
as many as in the United States and Canada combined. Worldwide at least 180 million tonnes of grain, around one tenth of the
global harvest, are produced by depleting
water supplies. Since the average world
grain consumption is one third of a tonne
per person per year, this means that almost
half a billion people are being fed by grain
produced through unsustainable use of wa-

20

Norman Myers

がら世界全体の再生可能の淡水の内３分の１
より少し多いほどしかないのだ。

さらに広い状況では、毎年世界人口に加わっている7,800万人のほとんどが、既に水不足に苦しんでいる国の人々である。同時に、地球全体の穀物需要は着実に上昇している。260を超える国際河川は、二つかそれ以上の国によって共有されており、その川の流域が世界の淡水供給の５分の２、そして世界人口の５分の２の人々を占めているのである。過去50年間で、国際的な河川関連の争いが1.800件以上あり、その内４分の１が明確な敵対状態であり、その内37件が実際の軍事的暴力の行使へと至っている。17の国際河川水域のなかの少なくとも51ヵ国が、この2010年までに水をめぐる争いの危険性がある。そのなかには、顕著なところではイスラエルとパレスチナの争いがあり、彼らは水不足を交渉の中心事項とみている。双方のニーズすべてを満たすだけの充分な量の水はないのである。イスラエル
人は、一人一日あたり350リットルの水を受け取り、一方パレスチナ人はたった70リットルである。世界保健機構は、一日あたり最低100リットルを推薦しているのに。

その他の多くの環境問題が頭に浮かぶ。土壌流出、砂漠化、森林減少、人口増加と地球温暖化。我々はこれらの新たな安全保障の脅威に対しこれまでのやり方で立ち向かうことはできない。我々は迫ってくる砂漠に対し、戦車を送り込んで対決するわけにはいかないのだ。また、土壌流出を爆撃によってくい止めることもできない。酸性雨を歩兵によって、ある
いは地球温暖化をミサイル攻撃によってとめることは、できないのである。

ter. This applies especially to Asia, which
supports roughly three fifths of the world's
people but possesses little over one third of
the world's renewable freshwater.

In a still wider context, most of the 78
million people added to the world's population each year are in countries that alreadysuffer water shortages. At the same time,
global grain demand has been growing
steadily. Over 260 international rivers areshared by two or more countries, and theirwatersheds account for two fifths of theworld's freshwater supply and feature two
fifths of the world's people. Of more than1800 international water-related disputes
during the last 50 years, fully one quarter
were outright hostile, with 37 occasions
when rival countries resorted to military
violence. At least 51 countries within 17
international river basins are at risk of water disputes during the current decade.
They include, notably, Israel and Palestine,
who view water supplies as central to theirnegotiations: there is simply not enoughwater to satisfy all needs of both sides. Israelis receive 350 liters of water per person
per day, compared to just 70 liters for thePalestinians. The World Health Organization recommends a minimum of 100 liters
per day.

Many other environmental problems
spring to mind: topsoil loss, spreading deserts, shrinking forests, grandscale pollution and global warming. We cannot respond to these new security threats
through old-fashioned measures. We cannot resist an advancing desert by sendingtanks against it. We cannot halt soil erosion by bombing it. We cannot stop acidrain with infantry. We cannot drive backglobal warming by launching missiles at it.

21Norman Myers

結局のところ、国家の安全保障はもはや軍隊や武器だけの戦いではない。そこには、川の流域、穀物収穫地、森林、遺伝子資源、気候、そして軍事専門家や政治リーダーがめったに考えない他の要素が益々関係性を強めてきている。しかし、それが、合わせると、軍事的勇気と同じくらい国家安全保障にとって欠くことができないという風に見られるべきなのだ。この状況は、数百キロ四方以上の土壌が毎年流出するのを見のがしておきながら、国の領土を外国の侵略者によって１メートル四方
たりとも許さないと主張するリーダーによって象徴されている。

All in all, then national security is nolonger about fighting force and weaponryalone. It relates increasingly to watersheds,
croplands, forests, genetic resources, climate, and other factors rarely consideredby military experts and political leaders,
but that, taken together, deserves to beviewed as equally crucial to a nation's security as military prowess. The situation is
epitomized by the leader who proclaims hewill not permit one square meter of national territory to be ceded to a foreign invader, while allowing hundreds of square
kilometres of topsoil to be eroded away eachyear.

Note too that warnings of environmental
また、環境面の危険性についての警告は、環 insecurity come not only from environ境専門家だけからではなく、いくらかの政治 mental experts, but from certain political
リーダーからも発せられていることを喚起し leaders. Gro Harlem Brundtland, formerてほしい。グロ・ハーレム・ブルントランドは、 Prime Minister of Norway and head of the
ノルウェイの元首相であり「環境と開発に関 World Commission on Environment andする世界委員会」の議長であったが、「貧しい Development, has remarked "The environ者の環境問題は、政治的不安定性と社会的混 mental problems of the poor will affect the
乱を通して伝わり、豊かな者にもまた同じよ rich as well, transmitted through political
うに影響する」と述べている。ドイツの元首相 instability and social turmoil." Willy
Brandt, former Chancellor of Germany,
であるウィリー・ブラントはかつて、「戦争はonce stated that "War is often thought of in
軍事的衝突、或いは撲滅の観点から考えられ terms of military conflict, or even annihilaることが多い。しかし、「環境悲劇と莫大な飢 tion. But there is a growing awareness that餓」の結果として同じだけの危険は、渾沌であ an equal danger might be chaos as a result
るのかもしれないという認識が高まっていま of environmental catastrophes and mass
す。」と述べた。同様に、ミハエル・ゴルバチョ hunger." Similarly Mikhail Gorbachev has
フは、「空からの脅威はもはやミサイルではな asserted that "The threat from the skies is
no longer missiles but global warming."
く地球温暖化である。」と主張してきた。

Gro Harlem Brundtland

これらすべてのことは、環境関連の安全保障問題に対して戦争時のような「包囲によって勝利を収める」というアプローチはもはや10年遅れているということを意味している。
21世紀の基本的事実とは、世界がついに一つになっているということである。環境面の多Willy Brandt

Mikhail Gorbachev

This all means that a "siege response" tosecurity problems of environmental sort is
decades out of date. A basic fact of the 21st
century is that the world is finally becoming one world. For a multitude of environmental reasons, economic reasons too, interdependence has long been a key factor of22Norman Myers

くの理由と、経済的理由によって、相互依存はずい分前から国際社会や政治的安定性の重要要素となっている（いかに現在の米国当局がそうでないと主張しても）。これは主権国家がまだ樹立したばかりの数世紀前の世界からと同じぐらい数年前の「吊り上げ橋」の時代の世界は遠ざかっているのである。

international relations and political stability (however much current Washington
might protest otherwise). It is as distantfrom the "hoist up the drawbridge" world ofjust a few decades ago as was that worldfrom the world of several centuries ago
when nations were first becoming established.

Yet however much interdependence is a
しかし、相互依存がどれほど我々の新たな世界に埋め込まれた一側面であろうと、まだ built-in facet of our new world, we have yet
それを反映するような政治的協同を動員する to mobilize the political collaboration to reflect it. We simply do not recognize it as aには至っていない。我々はそれを、生命の厳然
strict fact of life. Regrettably the changedたる側面として今だ認識していないのだ。 outlook is not coming easily. The two most
我々の新たな世界の二つの最も重要な特徴 important features of our new world have
は、既存の政治や経済、そして軍事戦略とは関 nothing to do with conventional politics or
係ない。これら二つの特徴とは、まず、人口数 economics, least of all with military strate或いはそれによる消費の無限の増加を支えら gies. These two features are, first, that no
れる場所はなく、まして両方は決して無理で territory can support an indefinite increase
あるということ。そしてもう一つは、いかなる either in its number of people or in its con政府のいかなる主流政治も、それとは反対に、 sumption, let alone both; and second, that
できると思い込んでいるということである。 all mainstream policies of all governments
assume that, on the contrary, it can.
ボトムラインは、私たちは崩壊かブレーク
スルーのときに直面しているということである。我々は自分の惑星の環境が人類の住処としてほとんど機能しないようになるまで破壊されるのを許すこともできる。或いは、我々
は、地球と平和関係を結ぶことによって初めて、お互いと平和関係を結ぶことができるのだ。

The bottom line is that we face a time ofbreakdown or breakthrough. We can allow
our Planet's environments to be devastateduntil they scarcely function any longer as
habitats for humankind. Or we can accept
that we can make peace with one another
only by making peace with the Earth.

23グンター・パウリ （Gunter Pauli）

ZERI ファウンデーション代表

ゼロ･エミッション提唱者 www.zeri.org

自然界の５つの王国：微生物・藻・菌・植物・動物を通して、いかに世界は共存しながら適応していっているのか。それぞれの世界の具体例をあげながら、システムの原則を説明してくれています。

動物

植物

菌

藻

微生物

自然のデザイン原則

Nature’s Design Principles

自然の５つの王国

The five kingdoms of nature

自然には５つの王国がある。微生物、藻、菌、植物、そして動物である。数十億年もの間、これらの５つの王国は協働しながら非常に生産的で適応力のあるシステムとして機能してきた。これら５つの王国に沿って、各々の王国（人間を除いて！）が全般的に則して、三つの重要なデザイン原則が存在している。

There are five kingdoms of nature – bacteria, algae, fungi,
plants and animals – and for billions of years these five kingdoms
have worked together t o b e ahighly productive and adaptive
system. Along with the five kingdoms, there are three key designprinciples that each kingdom(except man!) generally adheres
to:a.どの王国も、自分の王国からの廃棄物を消費しない
b.ある王国にとっての有毒物は、少なくとももう一つの王国の別の種にとっては中立か栄養になる。
c.システムは、より多様でローカルであるほど効率的である。

a. No one kingdom eats its own
wasteb. whatever is a toxin for one
kingdom will be neutral or anutrient for another species
in at least one other kingdom.
c. A system is more efficient themore diverse and local it isoperating.

24

Gunter Pauli

デザインの第一原則：どの王国も、自分の王国からの廃棄物を消費しない。

The 1st design principle – no one kingdom
eats its own waste

もしある王国で自分の王国からの廃棄物を食べはじめたら、その王国は劣化する。酪農家
が、牛に他の牛の廃棄物を食べさせ始めたとき、彼らはこの原則を犯した。そして、狂牛病の流行につながったのである。養殖家は、エビの廃棄物でエビを育てようとして同じ間違いを起こした。それは、白エビウィルスを生み出した。

If one of the kingdoms starts to eat its
own waste it will deteriorate. When cattle
farmers started to feed cows with wastefrom other cows they violated this principal - and it led to the mad cow disease outbreak. Shrimp farmers made the same
mistake when they started to feed shrimp
with their own waste – which led to white
shrimp virus.

ある種が自種の廃棄物で育てられるとき、退化が起こるのである。

If one species is fed its own waste, it will
degenerate.

デザインの第二原則：ある王国にとっての有毒物は、少なくとももう一つの王国の別の種にとっては中立か栄養になる。

The 2n d design principle – whatever is atoxin for one kingdom will be neutral or anutrient for another species in at least one
other kingdom

人間である我々は、物質の毒性を人間の見方だけから分類しがちで、人間にとって有毒なものは、どの王国にとっても、どの種にとってもやはり有毒なのだと思い込んでいる。しかし現実は、ウィルスというのは 王国 ごとに異なる。

As human’s we tend to classify things
that are toxic only from a human point ofview and we assume that anything that is
toxic for humans must also be toxic forevery other species in every kingdom. The
reality, though, is that viruses are kingdom
specific.

これが、狂牛病のプリオン（病原体と見なされている自己増殖する一種のたんぱく質）にさらされた牛すべてを焼くというEU政策が必
ずしもうまくいかない理由である。つまり、プリオンは燃焼しても生き残る可能性があるのだ。ウィルスを取り除くためには、その他４つの王国に行く必要がある。もしそのシステムのなかだけでウィルスを殺したり破壊したりしようとすると、そのシステムは退化する。
もしある種がそのシステム内で有毒物やウィルスを除去するよう強制されると、退化するのである。

This is why the European Union’s policy
to burn all the cattle they believed were hit
with the mad cow prion won’t necessary
work -- the prion could survive burning. To
eliminate the virus, it needs to go throughthe other 4 kingdoms. If you try and kill or
destroy a virus or toxin within its own system, the system will degenerate.

If one species is forced to eliminate toxins or viruses within its own system, it will
degenerate.

25

Gunter Pauli

デザインの第三原則：システムは、より多様で The 3 rd design principle - systems are more
ローカルであるほど効率的で回復力（抵抗力） efficient and more resilient, the more diverse and the more local they are operating.
がある。
地球上の誰でも、植物や木のグループが、熱帯地方から何らかの菌を持ち込む必要性を感じている状況を目撃したものなどいない。その他４つの王国に属する種と共存と共進化している植物と木は、全体で、自分たち自身のマイクロシステムの境界のなかから、最も効果的なシステムを生み出すのである。

No one on earth has ever witnessed asituation in which a group of plants andtrees feel the need to bring over some fungi
from the tropics. Together, the plants andtrees in co-existance and in co -evolution
with species belonging to the other four
kingdoms will create the best, most effective system from within the boundaries of
its own micro system.

Relating this to our global economy we
これを我々のグローバル経済と関係させてみると、我々はいつでもどこでも何でもほし see that we want everything from everywhere at any place and time. We have inがっているということがわかる。一つか二つ
creased the fragility of our own system beのつながりが壊れると、システム全体がバラ cause if one or two links break, the whole
バラになってしまうことから、自分たち自身 system could fall apart. The more local theのシステムの脆弱性を増してしまっているの activities, the stronger they are – and there
だ。活動はよりローカル（その場所に基づい will be much more flexibility as diversity
た）ものであればあるほど、強靱である。そし increases. A system that is local will beて多様性が増せば増すほど、柔軟性も高まる。 more efficient and resilient.
ローカルであるシステムは、効率性と回復力がより高いのである。
もし外来種がその生態系の一部となるように強制されたら、全体の効率は減退する。５つの王国と３つのデザイン原則を理解するなら、
自然のシステムを最も良く活用ようするために使うことができる二つの異なる技術についても知る必要があろう。

1. 統合的生物システム(IBS)
ビジネスと政策策定において、上記の３つのデザイン原則を用いて異なる王国を統合し始めることが、決定的に重要だ。各々の王国
は、それ自身独自の（そして多様な）一連のプ
ロセス、新陳代謝、吸収作用など、新しい物質を作り出す方法すべてを有しており、もし我々が自然を模倣し始める（３つのデザイン
原則で５つの王国を統合することで）なら、生

If non-native species are forced to become part of the ecosystem, its overall efficiency could decline. When you understandthe 5 kingdom and the three design principles, you need to know two different technologies that can be used to get the mostout of the natural system.
１．Integrated biological systems (IBS)
It is essential that business and policy
making starts to integrate the different
kingdoms by using the 3 design principles.
Each kingdom has its own unique (and diverse) set of processes, metabolisms andabsorptions – all ways of creating newthings – and if we start to mimic nature (byintegrating the five kingdoms with thethree design principles) we will be much

26

Gunter Pauli

産性をずっと高めることができるだろう。何よりも、エントロピーがなくなるのだ！
自然はこれほど多くの信じられないようなものを生み出せるのは、なぜなのだろう？（例えば、クモはナイロンよりも強い絹を何キロ
メートル分も作れるし、きのこはたった一日で何キロメートルものトンネルを作ることができるのだ。）我々はなぜ、自然に存在するこれほどたくさんの技術を無視し、自然に還すことができない製品をエネルギー使用量の大きな過程で作ることを選ぶのだろう？ 統合的生物の結果である一連の複数の技術を生み出すことによって、我々は信じられないような革新を生み出すことができるのだ。

エクアドルでのエビの養殖—生物システムの活用事例
取り扱うべき問題と挑戦

エビ養殖場のための循環池の建設でマング
ローブ生育地を破壊。（問題：退化組織および否定的な宣伝）エビは他のエビの貝を餌とする。（問題：退化と、白エビウィルスの潜在的原因）
ウィルスと闘うための多量抗生物質使用の必要性、またはウィルスへの抗力がある遺伝
子操作エビの開発。（問題：遺伝子操作食品を拒否する市場が多い）
エビはそのシステム内だけで廃棄物を取り除くよう強制されている。（問題：生育地の劣化）

more productive. Better even, there is
likely to be no entropy!
Why is it that nature can create so many
incredible things? (e.g. a spider can create
miles of silk stronger than nylon, andmushrooms can create mile long tunnels -all in a day). Why are we ignoring so manyof the techniques that exist in nature andopt for energy intensive processes whichmake products that cannot be returned to
Nature? By creating a set of multiple technologies that are the result of an integrated
bio system – we can create incredible innovations.

Shrimp Farming in Ecuador – an example
of a bio-system in action
Problems and challenges that need to beaddressed
Destruction of the mangrove habitat forthe construction of circular basins for the
shrimp farms [problem: degenerated system and negative publicity]
Shrimp are fed the shells of othershrimps [problem: degeneration and possible cause of the white shrimp virus]
Heavy doses of antibiotics are needed tofight the virus, or even developing genetically modified shrimps that are resistant tothe virus [problem: many markets refuse to
buy GM products]
Shrimp are forced to eliminate waste
within their own immediate system[problem: decline of their habitat]

27

Gunter Pauli

エビはエクアドルの養殖家にとって唯一の収入源である（問題：問題が手に負えなくなった場合の経済的・社会的リスクが大きい）

統合的生物システムを使って健全なエビ群を回復する

The shrimp are the single source of income for the Ecuadorian farmers [high economic and social risk for them if the problem gets out of control]
Using integrated bio-systems to restore
healthy shrimp stocks

自然のマングローブ湿地を回復し、それによって、エビが再生する能力に合ったエビにとって最適な自然環境を生み出す。マング
ローブはまたハチにとって素晴らしい生育地を提供する。ハチの巣一つで最大 75kg のはちみつに、みつろう、花粉、プロポリス（ある種の木の芽からハチが集める樹脂状の物体であり、蜂の巣を作る際にセメントや密封材として使用される）を生み出すことができる。プロポリスは、この自然の生育地に繁栄する有害な微生物、ウィルス、菌、藻からの自然の保護物質であり、エビにとって良質のえさとなる。

Restore the natural mangrove swamps
and in doing so, creating the best naturalenvironment for the shrimp due to theircapacity to regenerate. The mangroves also
provide an excellent habitat for bees. One
beehive can generate up to 75kg of honey,
as well as wax, pollen and propolis (which
is a resin-like substance that is collectedfrom the buds of certain trees by bees andused as a cement or sealant in the construction of their hives). Propolis has anatural protection against harmful bacteria, viruses and fungi Algae thrive in thisnatural habitat and become excellent foodfor the shrimp.

他のエビの殻に代わり、殻の廃棄物はチト
サン（弾力性のある紙の両面にバンドエイドの代替として、傷に対する医療の使用のために、使用できる粉状の物質）を抽出するのに使用できる。チトサンはまた、身体が吸収する脂肪量を減らす方法として、自然健康食品で高い需要がある。

Instead of the shells of other shrimps,
the waste shells can then be used to extract
chitosan (a powdery product that can beused on both sides of an elastic sheet of paper as an alternative to a bandaid – formedical use on wounds). Chitosan is also in
big demand through natural health shops
as a means of reducing the amount of fatthat your body absorbs.

チトサンのバンドエイド・システムは、抗微生物のプロポリスと使ったときに非常によく機能する。それは、それらがかさぶたで覆わずに火傷や傷跡の治療に非常に有益な組み合わせとなるからである。自然の法則を受け入れ
活用することによって、エビ、ハチ、ろう、花粉、プロポリスとチトサンは複数の収入の流れをエビの養殖家にもたらしてくれる。そしThe chitosan bandaid system works very
well when used with the antibacterial propolis as together they make a very usefulcombination for treating burns and healingof wounds without scabbing. Through harnessing the laws of nature, the shrimp,
honey, wax, pollen, propolis and chitosan
can start to generate multiple income

28

Gunter Pauliて、彼らの財政的リスクはずっと抑制される。 streams for the shrimp farmers – and their
もう、一つの製品に依存しなくなるからだ。 financial risk is much reduced, because
they are no longer dependent on just one
product.
２．物質分離技術

2. Material separation technologies

人間は、物質を混ぜ合わせる方法を考えるのが得意だ。しかし、それをいかにして元の状態に分離するかについて立ち止まって考える
ことはあまりない。

Humans are experts in figuring out how
to put things together – but we don’t often
stop to consider how we would take themapart again.

工学的努力はすべて製品を作り出すことに注がれている。つまり、いかにして分離するかよ
りも、いかにして合わせるか、である。もしエンジニアがその努力のたった一部でもいかに分離するかに注いだら、どのような素晴らし
い革新が為せるか、想像してほしい。

Engineering efforts are totally focussed
on creating products – how we put things
together rather than how we will take themapart. Imagine what incredible innovations
we could create if engineers put even sometheir effort into figuring out how to takethings apart.

Example of Tetra Pak
テトラパックの事例

The engineers who created Tetra Pak
テトラパックの包装材を作り出したエンジ packaging were very creative in how theylayered together some cardboard, two
ニアは、厚紙いくつかに、二層（ときに三層）(sometimes three) layers of low-densityの低密度ポリエチレン、そしてアルミニウム polythene, and aluminium.
を重ねる際には非常な創造的だった。
彼らは、三つの物質を異なる層に非常にうまく配置したが、それを分解する方法については考えなかった。ドイツでは、テトラパック
廃棄物を取り除くためにあなたは罰金を払わなくてはならない。この問題を解決するために、人々は包装を集めて、テトラパックに返し、そこで洗浄・断裁され、それを冷凍し遠心機で分離する。これらのすべての努力は、物体のたった70%の分離にしかならない。残りの30%は、プラスチックとアルミニウムの混合であり、それは燃やされるのだ！

They integrated three things very wellin different layers, but didn’t consider how
they would take them apart. In Germany,
you have to pay a fine to get rid of Tetra
Pak waste. To help with this problem, people collect the packaging and return it to
TetraPak where it is then washed andshredded before freezing and centrifuging.
All this effort results in only 70% separation of the particles. The 30% that remains
is a mix of plastic and aluminium, which isthen burnt!

29

Gunter Pauli

テトラパックの包装を100%分離するために、コロンビアはボゴタの若い科学者が新たな技術を開発した。テトラパックもその供給業者も、収益を生み出し更に役割も果たすという完全な解決法をもっていなかったので、これは魅力的な新事業となった。アルミニウ
ム層からプラスチック層を分離するコストはとても高いのである。

To be able to separate 100% of the Tetra
Pak packaging, a young scientist from Bogota, Colombia developed a new technology.
This is a fascinating new venture since neither Tetra Pak, nor its suppliers had comeup with a perfect solution that could makemoney and get the job done. The cost of
separating the plastic layer from the aluminium layer is very high.

解決法は、断裁された包装につく菌と藻からの抽出物で作られたジェルの使用によるものだった。このプロセスは、通常 果物ジュー
スとミルクの残りかすの廃棄物に見られ、埋立地では活動しない微生物の助けも得た。遠心機によって、それぞれに異なる重力で、異なる部分を分離することができる。紙パルプが浮き上がり、プラスチックとアルミニウムが特定の重量により分離する。

The solution involves the use a gel madeout of extracts from fungi and algae on theshredded packaging. The process is helpedby bacteria, the type usually found in thewaste from the residues of fruit juice andmilk, and would not be active in landfill
sites. The different components can then be
separated out by centrifuge because of thedifferent specific gravities The paper pulp
will float, the plastics and aluminum separate due to their specific weight.

層を完全に分離することが可能であり、熱や圧力の必要なく、高価でない形で行うことができる。今こそ、すべてのエンジニアを本当に革新的にし、彼らが自分の新製品をいかにして分離するかを考えるように訓練するときが来たのである！

It is possible to fully separate the layers – and it can be done affordably, without
any need for heat or pressure. Now it’stime to start training all engineers to reallybe innovative and start to think about how
they will take their new products apart as
well!

30

G U E S T
THE

BRIDGE

木内 孝（Tachi Kiuchi）
NPO法人・フューチャー 500理事長、経営者の立場から、企業が先頭にたって組織のあり方に改革しなければいけないと語る木内氏。前号に引き続き、自らリーダーシップをとって経済と環境を統合する運動を具体化している８つの手法をここにご紹介します。

木内孝

Tachi Kiuchi

コーポレート・ガバナンスとアカウンタビリ
ティを向上し、新たなビジネス・モデルに熟達するための８つの具体案 （後編）

Eight recommendations to improve corporate governance and accountability
and to help us master business model.
(Part II)

＃１
大胆でビジョンに溢れたコーポレート・ミッ
ションを採択せよ。あなたの企業がステークホルダー、それを通して、株主に対しての価値創造を最大化できる未来を描け。

#1:
Adopt a bold and visionary CORPORATEMISSION, one that envisions how yourcompany will maximize the creation ofvalue for your stakeholders, and throughthem, your shareholders.

多くの企業が既に、そのような質の高いミッションをもっており、それがパフォーマンスを生み出す力となることを知っています。コカ・コーラ社は最近の事例で、「自社が関わるすべての人にとって役に立つ」という「コカ・コーラの約束」を発表しました。
コカ・コーラ社がそのステークホルダーたちの役に立つ可能性は計り知れないものがあります。この企業は、一日に 10 億人以上に関わって いるのです。しかし、ミッションがあるだけでは充分とは言えません。
＃２
ステークホルダーへの利益還元と株主への利益を最大化するのに自社がどれほど成功しているかを、定期的に評価せよ。
コカ・コーラ社がここでも事例になります。株主に対する四半期ごとの財務報告にMany companies already have a mission of this caliber, and know its power todrive performance. Coca-Cola is a recent
example. It issued the COCA-COLA
PROMISE, a pledge that it would benefit
EVERY PERSON its company touched.
The capacity of Coca-Cola to serve its
stakeholders is immense. The company
touches more than a billion people a day.
But a mission alone is not enough. The
second step is:#2:
Conduct a regular ASSESSMENT of yoursuccess in maximizing return to stakeholders, and the benefits to shareholders.
Coca-Cola is again an example. In addition to its quarterly financial reports toshareholders, it measures its impacts on
31

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Tachi Kiuchi
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BRIDGESTAKEHOLDERS. Coca-Cola North
America has just begun to conduct what
we call a Corporate Accountability GAPANALYSIS. I was the first CEO to comした2つの事象の差異全体を要素に分解して数量的 mit to this gap analysis five years ago.に捉え、差異の原因を解明したり、改善の可能性 The gap analysis ranks the performanceを検討する 方法）と我々が呼ぶものを実施し of companies like Coke, General Motors,ているところです。このギャップ分析は、 Matsushita, and Mattel against the criteria of twelve major stakeholder performコカ・コーラ社、ゼネラル・モーターズ
ance standards, including the Global Re社、松下電器社、マテル社といった企業の porting Initiative (GRI), Dow Jones Susパフォーマンスを、GRI や ダ ウ ジ ョ ー ン tainability Index, New York Stock Exズ・サステナビリティ・インデックス、 change governance, Goldman Sachs govNYSEガバナンス、ゴールドマンサックス・ ernance, Domini Social Index, Baldrige
ガバナンス、ドミニ・ソーシャル・イン Quality Award and others. It tells each
デックス、ボールドリッジ品質賞やその他 company how much value it is creating forを含めた、12の主要なステークホルダー・ its workforce, communities, marketplace,
パフォーマンス基準に照らして評価してい and environment. If all these are satisます。それは、従業員、コミュニティ、市 fied, its SHAREHOLDERS will be too.
場、そして自然環境に対してどれだけの価値を生み出しているかを示すものです。もしこれらの指標に照らして良い成果をあげていれば、ステークホルダーに対しても良い成果をあげているということになるでしょう。
加えて、同社はステークホルダーに与える影響を計っています。北米コカ・コーラ社
は丁度、コーポレート・アカウンタビリ
ティのギャップ分析（ギャップ分析とは, 類似＃３
企業ミッションに沿った真のステークホ
ルダー価値の創造に報いる動機付けの仕組みを開発せよ。

この動機付けの分野では、具体的にお勧めしたいことが３つあります。
まず、四半期の収益発表を、半年に一回のパフォーマンス・レビューに代えることです。
今日の四半期毎の収益報告は、真の達成に向けての時間が短過ぎます。たとえ正確であっても、四半期の報告は、賢明でない買収、経費削減、或いは会計によって、簡単に手を加え操作することができるのです。

#3:
Develop INCENTIVE STRUCTURES
that reward the creation of real stakeholder value on behalf of the corporate
mission.
Within this category of INCENTIVES,
I have three specific recommendations:First, replace quarterly earnings announcements with six-month performance reviews.
Today’s system of quarterly earnings
reports leaves too little time for trueachievement. Even when accurate, quarterly reports are too easy to manipulate,
through unwise acquisitions, cost-cutting,or accounting.
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企業のパフォーマンスに対する６ヶ月に１回の総合的レビューは、役員たちが小手先の操作ではなく戦略や計画に焦点を当てる手助けとなります。

Six-month comprehensive reviews ofcorporate performance help focus executives on strategy and planning, not justspin.

企業の動機づけの仕組みに関する私の二つ目のお勧めは、CEOに対する報酬を、競争企業との比較における労働・資源・資本を含めた総合的な生産性 の向上に基づいたものにすることです。

My second recommendation for the
corporate INCENTIVE structure is tocompensate the CEO based on thecompany’s gains in TOTAL PRODUCTIVITY – labor, resource, and capital
productivity – compared to competingcompanies.

外部の者にとっては、「銀行にどれほどのお金が残っているか？」で決まるように見えます。

To the outside world, it often seems
that the basis for executive compensation
is to ask: how much money do we have left
in the bank?

かつては、CEOの報酬を、労働生産性の向上に基づいて決めていました。これは、生産性が工業機械や流れ作業組織の基準を決めていた工業化時代にはこれでよかったのです。

しかし今日は、労働生産性自体よりも総生産性のほうがよりよい基準になってきています。情報時代においては、知識と情報を活用することによって、エネルギー・資材・
資本・労働の総合的な生産性がすべて向上
します。総生産性はしばしば、企業が株主とステークホルダーの双方に価値を生み出していることを示す良い指標となるのです。
クアーズ社は、素晴らしい事例です。元CEOであるビル・クアーズ氏が開発したのは、一つの企業文化として 循環の仕組
み （closed loop system）と自ら名付けた
社内の動機付けと会計に支えられた物質・

We USED to compensate CEOs basedon gains in LABOR productivity. That
made sense when we were industrializing, because labor productivity measured
the gains from industrial machines andassembly lines.
But today, TOTAL productivity is abetter basis than labor productivity alone.
In an information economy, the TOTAL
productivity of energy, materials, capital,
AND labor ALL increase as we apply
knowledge and information. TOTAL
PRODUCTIVITY is often a good indicatorthat a company is creating value both forshareholders and stakeholders.

An excellent example is Coors Brewing
Company. Former CEO Bill Coors developed what he calls the CLOSED LOOPSYSTEM, a corporate culture, backed byinternal incentives and accounting, that
focused on increasing the productivity of33

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Tachi Kiuchi
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BRIDGE

エネルギー・化学物質などといった資源の RESOURCES – materials, energy,
生産性を向上することに焦点をあてた仕組 chemicals and so on. His closed loop sysみです。氏の 循環の仕組み は、消費と廃 tem rewarded employees for every idea
棄物を限りなくゼロに近づけることに対し and innovation that drove consumption
and waste toward zero. Hazardous wasteて貢献する従業員のあらゆるアイデアと革
dropped 90%, regulatory costs declined,
新に対して報います。その結果、有害廃棄物 the company became more cost-efficient,は９０％削減され、規制対応経費が減少し、 and its shareholder and environmental
そして企業は対経費効果を高め、株主に対 performance improved.
するパフォーマンスと環境面のパフォーマンスが向上しました。
企業の動機付け に関する私の３つ目のお勧めは、サプライ・チェーンの上流から下流まで、ステークホルダー・パフォーマンスの向上を奨励することです。例えば、私がCEOを務めていたとき、三菱電機アメリカ
は、供給業者から原生林からの紙や木材の提供を受けないことを決めました。一旦この事例を示すと、400社が我々の動きに追随しました。そしてこれらの結果として、私た
ちの小さな取り組みが400万エーカーの森
林伐採をくいとめ、環境保護主義団体が北米の森林保護における過去17年間で最大の成果と呼ぶものの先導となったのです。

このサプライ・チェーンの上流から下流までアカウンタビリティを向上するという最後の行動が大切です。マテル社を始めとする企業は、地理的に最も離れた供給業者の人権への影響をも測る優れた仕組みをつくりました。これは、企業を評判悪化から守るための重要なフィードバックの形式であるばかりでなく、そうでなければ届くことのできなかったステークホルダーのお役に立つ一助となるのです。
最近、フューチャー 500 の企業は、サプラ
イ・チェーンに関連するリスクを減らすた

My third recommendation for corporate INCENTIVES is to encourage stakeholder performance up and down yourwhole SUPPLY CHAIN. For example,
when I was CEO, Mitsubishi ElectricAmerica specified that our suppliers could
not provide us with paper or timber fromold growth forests. Once we set the example, 400 other companies followed ourlead. Together, our little effort saved four
million acres of forest, and triggered whatenvironmentalists call the biggest gain in
North American forest protection in 17
years.

This last action – being accountable up
and down your supply chain – is vital.
Companies like Mattel have establishedsuperb systems that monitor the humanrights impacts of some of their most distant suppliers. This is an essential formof feedback that protects the company
from reputation damage, but also helps
serve stakeholders the company could nototherwise reach.
Recently, Future 500 companies initiated a new project to help us reduce risks
associated with our SUPPLY CHAINS.
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BRIDGE

めの新たなプロジェクトを始めました。サ Through the SUPPLY CHAIN NETプライ・チェーン・ネットワークを通して、 WORK, we help protect our companies
我々は企業を訴訟から守り、衝突から引き from liability, insulate us from conflict,
離し、そして最も重要なことに、ステークホ and most important, help us create value
for our stakeholders. Please give me your
ルダーへの価値を生み出すお役に立つのでbusiness card if you may wish to particiす。このサプライ・チェイン・ネットワーク pate in the Supply Chain Network.
に参加されたいという方は、ぜひ私に御名刺をお渡しください。
一旦あなたの動機付けとサプライ・チェ
インの仕組みができたら４つ目のステップ
は、＃４
ステークホルダー利益の最大化へ向けて企業を運営することに役に立つマネジメ
ント・システムを採用し、一歩一歩の進捗を測れ。

Once your INCENTIVE and SUPPLYCHAIN structures are in place, the
FOURTH step is:#4:
Adopt MANAGEMENT SYSTEMS tohelp you manage the company towardmaximum stakeholder return, and measure your step-by-step progress.

The OLD, Fortune 500 approach to
これまでの、古いフォーチュン 500 のマ
management
systems was to look for the
ネジメント・システムへの態度というのは、
one best management theory, and just
最高のマネジメント理論を一つ探し出し、
apply that.
それを単に適用せよ、というものでした。
しかし最近になり、我々は、異なる目的に対して異なるマネジメント理論が有用であることを理解してきています。
もし我々が、直線的なトレンドに沿って単に成長したいのなら、フレデリック・テイ
ラーの科学的経営の理論を適応すればよいでしょう。実際、100 年前にはそれがフォード社の成功を導きました。

Frederick Winslow Taylor

But recently, we have begun to realizethat different management theories workfor different purposes.
If we just want to GROW – along a
straight trend line – we can apply Frederick Taylor s theories of ScientificManagement, which fueled the success of
Ford 100 years ago.

アメリカの機械技師。21歳でミッドヴェル製鋼会社に旋盤工として入社，のち技師長となった。生産の合理化には経営組織や人事管理が必要であるとし，一般に「テーラー・システム」とよばれる科学的経営管理法を創案し，後の「フォード・システム」と共に世界産業界に大きな影響を与えた。

If we want to IMPROVE, and increase
我々がもし、品質、商品群のバラエティ、 QUALITY, VARIETY, AND EFFIそして効率を上げたいのなら、エドワード・35

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Tachi Kiuchi
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デミングの品質管理経営を適応すれば良いでしょう。

Edwards Deming

CIENCY, then we can apply Edwards
Deming s theories of Quality Management.

「品質管理の神様」と呼ばれた、統計を用いた品質管理の専門家。米国アイオワ州生まれ、1900〜1993。
かつて「メイド・イン・ジャパン」といわれた日本製品の品質の高さは、デミングの思想・手法のうえに成り立っていたと言われる。

また、もし我々が官僚主義を排し、再構築を実行したいのであれば、マイケル・ハマーのリ・エンジニアリングを適応するのが良
いかもしれまえせん。或いは、危機に陥った企業を再興したいのなら、デイビッド・ハー
ストとジェームス・チャンピーの「革新と更新」の理論が効果的でしょう。

Michael Hammer

BRIDGEIf we want to break apart bureaucracies and RESTRUCTURE, we might apply Michael Hammer and JamesChampy’s RE-ENGINEERING. I f weneed to reinvent our companies in a crisis,David Hurst s theories of INNOVATION
AND RENEWAL are effective.

９０年代を代表するマネジメント論の第一人者であり、リエンジニアリングというコンセプトの生みの親。業務プロ
セスをゼロから組み立て直すこの手法は、米国をはじめとした多くの企業で取り入れられ大きな実績をあげた。現在
経営コンサルティング会社ハマー＆カンパニー社長。

リエンジニアリングを実践するプロ。彼は、経営コンサ
ルタント会社を率い、これを実践している。
James Champy

Today, Future 500 companies realize
今日、フューチャー500の企業は、ここに
we must apply ALL FOUR major theories
上げた４つのすべて の経営理論を適応し of management.
なければならないことを知っています。
We do this, in part, through NEW
我々は新たなマネジメント・システムを management SYSTEMS. At Mitsubishi
通して従来の経営理論を生かしています。 Electric America, for example, I commit例えば三菱電機アメリカでは、世界中で適 ted our company to a system of SUS応され始めているサステナビリティ・マネ TAINABILITY management that has
ジメントの仕組みに会社をコミットしまし now been adopted worldwide. WSPGroup has developed a system of INTEGた。WSPグループ（欧州では大手の不動産関連コ
RITY management. And many companies
ンサルティング会社。英国に本部を置き、アジア・
in this room have systems of Quality
アフリカ・北欧で事業を展開している）では、インmanagement and Environmental manテグリティ・マネジメントの仕組みを発展 agement.
させました。そして、今日この部屋においで
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Tachi Kiuchi
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BRIDGE

の多くの企業が、品質マネジメントと環境
マネジメントの仕組みを採用しています。
But even most of these systems, which
しかし、デミングの思考から派生したこ
derive mostly from the ideas of Deming,
れらの仕組みのほとんどが、これからの企
lack one quality essential to corporate
業の成功に欠くことのできない「ある品質」 success in the future. They fail to generを入れていません。従業員と顧客を超えた ate feedback from stakeholders beyond
ステークホルダーからのフィードバックを our employee and customer base.
生み出すことができていないのです。
ここから、ステップ５が導かれます。
＃５
ステークホルダー参画の仕組みをつくり、
ステークホルダーからのフィードバックに耳を傾け、真の価値を生み出す機会を見つける材料とせよ。

ステークホルダーの参画とは、あなたの会社と、ローカルとグローバル両方のあらゆるステークホルダー・グループの間の積
極的な双方向コミュニケーションを意味しています。これは、手に負えない挑戦のように聞こえるかもしれません。しかし、それは実行可能であり、利益をもたらすものでもあります。
例えば、ウェアハウザー・カナダのステー
クホルダー参画には、米国先住民の方々との共同作業があります。彼等は一緒に、ブリティッシュ・コロンビアにおける木材の持続可能な収穫に取組んでいます。

Weyerhaeuser社
http://www.weyerhaeuser.com/

BP（イギリス石油）には、事業の重要な地域におけるステークホルダーと企業が対話するための地域別ステークホルダー・フォーラムがあり、それが財務的かつ政治的な支持を生んでいます。

That brings me to step number FIVE:#5:
Establish a STAKEHOLDER ENGAGEMENT SYSTEM, to monitor and solicit
feedback from your stakeholders, andhelp you identify the opportunities to create real value.
Stakeholder engagement means active
two-way communication between yourcompany and A L L your stakeholder
groups, local and global. This may soundlike an enormous challenge. But it ismanageable, and profitable.

For example, Weyerhaeuser Canada’s
stakeholder engagement includes a
JOINT
VENTUREwith
NATIVEAMERICANS. Together they do SUSTAINABLE HARVESTING of timber in
British Columbia.

BP (British Petroleum)社
http://www.bp.com

BP (British Petroleum) has regional
stakeholder forums that draw the company into dialogue with stakeholders in
its key locations, giving them both financial and political support.
37

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アフリカでは、エクソン・モービルは地域社会のステークホルダーとともにマラリアと闘い、地元の資源への権利を求めるのに支持を得ています。
ExxonMobil社
http://www.exxonmobil.com/

ファイザー社は、予防可能な盲目の主要
原因の治癒薬を開発しました。同社はその薬を寄付し、また分配するためのインフラ整備に資金提供をしています。
マーク社は、糸状虫症に共通する苦痛を癒すメクティザンという薬を無料配付しています。
ダウ社とデュポン社は、最も利益をもたらすステークホルダーの参画過程の確立でお互いに競い合っています。彼らのプログ
ラムは低リスク、低い規制対応経費、製品向上、そして革新を提供するものです。
Merck社
http://www.merck.com/

BRIDGEIn Africa, ExxonMobil works with
community stakeholders to fight malaria,
and gains support when they seek local
resource rights.
Pfizer社
http://www.pfizer.com/

Pfizer developed a treatment for theleading cause of preventable blindness. It
donates the drugs, and helped fund theinfrastructure to distribute them.
Merck gives away its drug Mectizan,
which cures the common affliction of river
blindness.
Dow and Dupont compete against one
another for the most profitable stakeholder processes. Their programs deliver
lower risk, lower regulatory costs, productimprovements, and innovation.

Dow Chemical社
http://www.dow.com/

Dupont社
http://www.dupont.com/

So those are the first five steps: Misこれが、最初の５つのステップです。ミッ sion, Assessment, Incentives, Manageション、評価、動機付け、マネジメント・シ ment Systems, and Stakeholder Engageステム、そしてステークホルダーの参画。そ ment. Each of these moves us further
from the MACHINE model of business.
れぞれが我々を機械的 な事業モデルからEach moves us closer to the LIVING
引き離します。そして、我々の企業が、我々 SYSTEMS model of business, where our
自身を支えている生命システムを支えるよ companies are designed to support theうに設計された生命システム的な事業モ living systems that support us.
デルへと近づけているのです。
But alone, these steps are not sufficient.
To illustrate the next steps we must
しかし、これらのステップだけでは充分
ではありません。生命ある経済に向けて次38

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Tachi Kiuchi
THEに取るべきステップを説明するために、私のスピーチの最後の部分を短いお話から始めさせてください。
３年前、数名の役員と私は、今も続けている
冒険を始めるために、コスタリカで小型飛行機に乗り、トルトゥグエロの深い熱帯雨林へ向かいました。

BRIDGE

take, toward a living economy, let me begin the last part of my talk with a shortstory.
Three years ago, several executives
and I boarded a small plane in Costa Rica,
and flew out over the dense tropical rainforests of Tortuguerro, to begin an adventure we are still continuing today.

Tortuguerro,
Costa Rica

眼下に何キロメートルも広がる森林を見ていると、あたかも熱帯雨林は豊富な資源に恵まれた大地であるかのように思えましたが、事実はそうではありません。
熱帯雨林は資源に恵まれていません。土
壌はやせています。降雨によってミネラルは即流れてしまいます。森林の地面は樹木に覆われているために太陽の光と水が不足しています。
しかしこの希少性にも関わらず、或いはそうであるからこそ、熱帯雨林は世界で最も効果的な価値創造の仕組みなのです。それは、- 生物多様性の2/3を占める場所であり、- ブレークスルーの革新と継続的な向上の触媒であり、- 我々人間を含めた、あらゆる高等生物を生み出した場所
なのです。
このような許容力を有した仕組みを無視できる企業はありません。これらのあらゆる限界に直面しながらも、適応し、卓越することができる仕組みは、他にはありません。

Looking over the miles of green thatstretched out below us, it was easy to
imagine the rainforest as a place of great
resource abundance. But it is not.
The rainforest is constantly short ofresources. Its soils are thin. Minerals areleached quickly by the rain. Even
sunlight and water are scarce at the forest
floor, blocked by the dense canopy above.
Yet despite this scarcity – or because of it – the rainforest is the
MOST EFFECTIVE value creating
system in the world.
· It is home to two-thirds of our biodiversity· It is a catalyst for breakthrough innovation and continuous improvement· And it is the kind of place that created
ALL ADVANCED LIFE, even our own.
No smart business would ignore a system that had that capacity. Not a systemthat could adapt and excel in the face of
all these LIMITS.

39

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THE

BRIDGEHow does the rainforest develop this
それでは、熱帯雨林はいかにしてこの許capacity?
We began to understand when
容力を発展させたのでしょうか？ 我々は、飛行機からトウトュグエロに降り立ち、 we stepped off our planes in Tortuguerro,
小型ボートに乗って、川にそって漕ぎ出し boarded small boats, and began winding
our way along the river.
たとき、それに気づきはじめました。
川を曲がる度に、多くの鳥が川沿いのマ
ングローブの湿地にあたかも像のように立ち並んでさえずっていました。
マングローブは、先駆者です。生態学者は「再生産の戦略家」と呼びます。彼らの生存戦略は簡単です。高い繁殖力と、早い成長です。
その成長を支えるために、マングローブ
は莫大な食欲を備えています。本当のところ、初期の頃の植物は地球上で最も非効率的な存在でした。しかし、仕事はきっちりしていた。マングローブは湿地をつくりだすのです。

奇妙なことにマングローブの湿地はマングローブという植物自身 にとってそれほど過ごしやすい場所ではありません。成長し枯れていくなかでマングローブは地面に落ち、残骸物を生み出します。それが蓄積して次第に土壌を形成し、それがまたマングローブを高く乾燥した場所に育てます。そこで自らがつくりだした土の上で彼らは枯れるのです。

Around every turn, birds were standing, perched almost like statues, in the
MANGROVE swamps along the edge of
the water.
Mangroves are pioneers. Ecologists
call them −Strategists – for reproduction. Their survival strategy is simple:
high fertility, and fast growth.
To support that growth, the mangroves
have HUGE appetites. In fact, pioneers
are among the least efficient plants onearth. But they do their job: the mangroves create a swamp.

Now, oddly enough, a mangrove
SWAMP is not a very friendly place for amangrove PLANT. As they grow and die,the mangroves fall to the ground and create debris. The debris builds up to form
soil, which strands the mangrove plants
high and dry. There they die, atop thevery soil they created.

But the mangroves have served their
しかしマングローブは自らの生態学的目 ecological purpose. They create homes,
的を達しました。彼らは、他の生命体が生ま niches, secure places where creatures beれはじめるための、家、ニッチ、安全な場所 gin to appear. Insects, fish, plants, birds.
を生み出したのです。昆虫、魚、植物、鳥。 These remain even after the mangrove
彼らは、マングローブが動いたあとにも、そ move on.
こに残ります。

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THE

BRIDGEThe mangrove to m e i s a b i t l i k e
マングローブは私にしてみれば、今日のtoday’sindustrial economy. The pioneer
産業経済と少し似ているところがあります。先駆的な産業経済が我々の大地に爆発 industrial economy exploded across our
的に広がり、古典的な「再生産の戦略家」の landscape, consuming HUGE amounts ofresources, according to the classic r仕組みに沿って莫大な量の資源を消費しま
strategist system: fast growth, high ferした。早い成長、高い繁殖力。まったく同じ tility. Economies of scale, to replicate
製品を数十億倍にもする、規模の経済です。 identical products by the billions.
Like the mangrove, industry’s pioneer
マングローブのように、産業の先駆者段階は、寿命が短いものになるでしょう。しか phase will be short-lived. But if we learn
し、我々がもしマングローブの湿地が教え the lesson of the mangrove swamp, we canてくれる教訓を学ぶとすれば、産業が下地 now harness the fabric laid down by industry, and begin to cultivate a richer,の繊維の上に、より豊かで、多様性があり、
more diverse and resilient human ecosys回復力ある人間の生態系を耕し始めること tem as well.
を意味します。
これまでは、我々の学習は完全なものではありませんでした。例えば、損失を補うことに失敗し、エンロンは持続不可能な方法で成長してしまいました。そして、適応ができなかったために、崩壊したのです。
我々の産業経済のほとんどが、エンロンとほとんど変わらない会計制度の上に成り立っています。我々自身も、フィードバックを遮断しています。我々の貸借対照表に載せるべき環境や社会のコストと便益を無視しているのです。

これは例えば、我々が炭化水素を計算す
るときがそうです。炭化水素を買うとき、
我々は、それを生み出すコストについて計算していません。我々はただ、銀行、つまりこの場合は地球から、すぐに使用できる形
で、採掘するコストだけを考慮しているのです。
それはあたかも、我々の一生の貯蓄の価値を、それを引き出しにATMまで運転して行くコストと比較するようなものです。

So far, our learning has not been perfect. For example, by failing to accountfor its losses, Enron grew unsustainably.
Then, because it failed to adapt, it collapsed.
Much of our INDUSTRIAL economy
has been operating on an accounting system much like Enron’s. We too are blocking feedback. We are ignoring ecologicaland social costs and benefits that should
appear on our balance sheets.

One way we do this is the way we account for hydrocarbons. When we buy hydrocarbons, we don’t count the cost of
CREATING them. We just count the costof EXTRACTING them, ready made, fromthe bank – the earth.

That’s like valuing our life savings according to the cost of driving to the ATM
to withdraw them.
41

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THE

BRIDGE

What is the difference between
簿記外の子会社に経費を隠すエンロン
ENRON’S
habit of hiding costs in off-theの習慣と、我々が経済全体で行っている自然 資本の損失 を簿記外に隠す習慣の違い books subsidiaries, and our ECONOMYWIDE practice of hiding the loss ofは、どこにあるのでしょう？
NATURAL capital by keeping THOSE off
the books?
結果はエンロンの場合と同じです。
フィードバックが全くありません。

The IMPACT is the same as with Enron. There’s no feedback.

No feedback, no adaptation. No adapフィードバックなくして、適応なし。適応 tation, no innovation. We slow our reなくして、革新なし。我々は、変化への反応 sponse to change. We make ourselves
を遅らせます。自らを、脆弱にします。次第 vulnerable. Gradually, the feedback sigにフィードバックのシグナルは音が大きく nals grow louder, until we finally are
なりますが、そこで初めて我々は対応を迫 forced to react to them. They take theられるのです。ボパール、バルディーズ、地 form of Bhopal, Valdez, and global warm球温暖化のように（前号に説明あり）。今や、 ing. Now, in addition to ecological costs,
環境コストに加えて、新たな社会コストも new SOCIAL costs are ALSO beginning tobecome more obvious.
また明白になりつつあります。
今日、我々は戦争の可能性に直面しています。恐怖と闘い、大量破壊兵器の拡散を防ぐための戦争。

政府が軍隊の脅威と戦争を使って世界に不安定な平和を押し付けるのを、企業は黙ってみていることが許されるのでしょうか。
私は、企業界にいる我々が積極的な役を担い、人類の状況改善のためのエージェン
トとしてのビジネスの伝統を回復することを提案します。
我々には、世界の多様な人々の力を、持続可能で相互に役立つ形でつなぎあわせることができるのです。

Today we face the prospect of war – tofight terror and prevent the spread of
weapons of mass destruction.

It is NOT ACCEPTABLE for corporations to sit on the side as governments use
the power of military threat and war to
impose an insecure peace on the world.
I suggest that we in the corporate
world take an ACTIVE role, and restore
the TRADITION of business as an agentof betterment for humanity.
We have the power to help bind together the diverse peoples of the world,
sustainably, in mutual self-interest.

42

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THE

BRIDGE

それを始めるための、６つ目のステップ
は、

To begin to do so, the SIXTH step is:＃６
世界の最も貧しい人々にとっての価値を生み出せ。彼らは最大の相互利益を届けられるステークホルダーなのだ。

#6
Create value for the POOREST in theworld. The stakeholders through whom
the greatest mutual benefit can be delivered.

Follow the examples of Henry Ford,
ヘンリー・フォード、ジョージ・マーク、
George Merck, Yataro Iwasaki of Mitsu三菱の岩崎弥太郎、3Mのウィリアム・マクナ
bishi, William McKnight of 3M and othイト他、偉大な企業を築いた偉大なビジネ ers, the inspired business activists who
ス活動家の事例に見習おう。偉大さとは彼 created some of the first great companies.
らが既に豊かな人々に売ることに機会を見 Their greatness is NOT that they saw opい出したことにあるのではありません。彼 portunity i n selling to the already
らの偉大さは大衆の貧しさに機会を見い出 wealthy. Their greatness is that they saw
したところにあります。貧しい人々が彼ら opportunity in the poverty of the masses.
の顧客ベースとなり、そして貧しさから脱 The poor became their customer base, and出していった。そしてここに、今日こうして ceased to be poor. And here we are, gathered here today.
私たちは集まることができたのです。

Henry Ford

岩崎弥太郎

William McKnight

To SERVE those stakeholders, and beこうしたステークホルダーのお役に立 gin to share the blessings of OUR world,
ち、我々の世界の恵みを共有し始めるため we must fully enter into THEIRS. Weに、我々は彼らの世界に完全に身を置かな must see what they see, feel what they
ければいけません。我々は彼らが見ること feel, value what they value. Then, weを見、感じることを感じ、大切に思うことを must act on the basis of this LOCAL
大切に思わなければいけません。そうして、 feedback first.
我々はまずこの地元のフィードバックを基盤にして行動しなければならないのです。
これは、これまでの古いフォーチュン500の厳格な中央集権的で機械的な事業モデルとは合いません。しかしこれが適応力の基本です。我々の選択肢は、熱帯雨林の生命体が直面するのと同じです。適応するか、さもなくか枯れるか。

This disrupts the rigid centralized machinery of the old FORTUNE 500 business model. Yet it is the essence ofadaptability. Our choice is the same as it
is for an organism in the rainforest: adapt
or die.

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注目に値する事実がここにあります。裕
福な人たちへの１ドルより貧しい人たちへの１ドルの方が遥かに大きな幸せをもたらすということです。

Furthermore, this is the only WORTHY path to follow. Each dollar of economic development with the poor produces far greater incremental gains inquality of life, than would a dollar created
for the already wealthy.

そして、ヘンリー・フォードとジョージ・
マークが発見したように、貧しい人々に富を生み出すことが、経済全体の健全さを生み出すことになるのです。

And, as Henry Ford and George Merck
discovered, creating WEALTH for thepoor creates HEALTH for the WHOLE
economy.

もし我々が一世代（30年）前から中東やア
フリカの貧しい人々に機会を生み出しはじめていたら、今日はどのような世界だった
だろうか、想像してみてください。
そして、それを今始めなかったら、一世代
後には世界はどのようになっているかも考えましょう。
多くの企業が、行動を始めています。
インドのカフェで、ベン＆ジェリーのユ
ニリバー社は、冷凍技術を再設計したおかげで一玉たった２セントでアイスクリームを提供しています。数歩離れたところの、
ヒューレット・パッカード社のEインクルー
ジョン・チームが設置したキオスクには、コンピュータを自分では決して購入することのできない人々がインターネットがすることができます。インターネットをできるということは、学習することができ、小さな事業を始めることができ、競争的な価格で資材を買うことができ、そして貧困の罠から抜け出すことを意味しているのです。

ヒューレット・パッカードのインター
ネット・キオスクを使用する人々の役に立つために、今シティ・グループは25ドルから

Imagine what today might be like, if ageneration ago we had begun to create
opportunity for the poor in the Middle
East and Africa.
Imagine what it will be like a generation from now, if we do not do so starting
today.
Many companies are beginning.
At cafes in India, Ben and Jerry’s
Unilever can deliver ice cream for just twocents a portion because it has redesigned
its refrigeration technology. A few steps
away, at a kiosk set up by HewlettPackard’s E-Inclusion unit, people who
could never afford their own computer canaccess the Internet. Access means thecapacity to learn, to start small businesses, to secure supplies at competitive
prices, to break out of patterns of poverty.

To serve the people who use these
Hewlett-Packard Internet kiosks, Citigroup can now provide financial services

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口座を開設し投資することができるように
インドの人々に金融サービスを提供しています。
貧しい人々や苦難を受けている人々のためのこれらのことやその他の企業のプログ
ラムから生み出された価値が我々の収益報
告書に加えられるとしたら、それらは最も収益の上がる事業の一つになるかもしれま
せん。
そして、それらがプラスの投資収益率をもたらせば、さらに拡大する動機付けとなるかもしれないのです。
これらの貢献も、我々の年次報告に加えましょう。ステップ７は、＃７
株主に年次報告をするのと同じくらい体系的に、ステークホルダーに年次報告を行え。
シェル、BP、３M、ダウ、GMといったリーダー的企業はすでにこれを行っています。

BRIDGEto people in India with as little as $25 tosave and invest.
If the value created by these and othercorporate programs for the poor and thesuffering were added to our income statements, they might be among our mostprofitable endeavors.

And, their positive Return On Investment
might motivate us to expand them.

So – let’s ADD those contributions to
our annual reports. Step number 7 is:#7:Issue an ANNUAL REPORT TO STAKEHOLDERS that is as systematic as yourannual report to shareholders.
Corporate leaders like Shell, BP, 3M,
Dow, and GM already do so.

The first group of stakeholder reports
最初の段階のステークホルダー報告は、 have a long way to go before they become
企業の進路を案内するような戦略的羅針盤 the strategic compass that guides the corとなるまでには長い道のりがあります。そ porate path. They often seem more like
れらはしばしば、企業の優先事項の反映と public relations documents than reflecいうよりも、広報の文書といった感じです。 tions of corporate priorities.
But they are getting better. The curしかし、向上はしています。フューチャー
rent standard of excellence for Future 500
500 の企業の現在の優秀さの標準は、我々
companies is what we call “GRI-Plus” reが「GRI プラス」報告と呼ぶ GRI、ダウジョー ports, a system of annual reporting that
ンズ・サステナビリティ・インデックス、 meets the specifications of the Global Reニューヨーク・ストック・エクスチェンジ、 porting Initiative, Dow Jones Sustainドミニ・ソーシャル・インデックスの要項に ability Index, New York Stock Exchange,
and Domini Social Index.
適うものです。

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BRIDGE

If your company is issuing Annual Reports that meet these standards, or would
like to, please give me your card. We areworking with Future 500 companies like
ERM (Environmental Resources Management:
http://www.erm.com/) and Ecos Technologies(http://www.ecostech.com/) on software toautomatically compile reports that meet
的に適合する持続可能なレポート・ガイドライン
the expectations of each of the many difを開発し、それを広めるマルチー・ステークホル
ferent reporting agencies, from GRI
ダー管理および独立機関） からドミニ社（投資 (Global
Reporting
Initiative;
http://www.
会社）、その他まで多くの異なる報告機関 globalreporting.org/) to Domini (http://www.
のそれぞれの期待に応える報告書を自動的 domini.com) and others. By reportingに作成するソフトウェアを開発していま against the “GRI-Plus” expectations,す。「GRIプラス」の期待に照らして報告 companies assure that they monitor feedをすることで、企業は多様かつ常に変化す back from a diverse and continually
るステークホルダーからのフィードバック changing set of stakeholders.
を確実にチェックすることができるのです。
もしあなたの企業がこれらの基準に適った年次報告を出しているか、或いはそうしたいのであれば、ぜひ御名刺を渡してください。我々はERM社（世界で最も有力な
英国の県境サービス関連プロバイダー）や
イーコス・テクノロジーズといったフュー
チャー500の企業と一緒に、GRI社（全世界グローバル企業にとっては、これらのス
テークホルダーは、増加する世界の人口に特別な焦点をあてたものでなくてはなりま
せん。
今日、欧州、日本、そして米国の 6 億人の住民が、工業化の物質的便益を享受しています。

For global companies, these stakeholders must include a special focus on
the world s developing populations.
Today, 600 million of the Earth s inhabitants − in Europe, Japan, and theUnited States − enjoy the material benefits of industrialism.

すぐに、中国、インド、旧ソ連の国々から、
Soon, 2.5 billion more − China, India,
25 億人が我々に加わります。
the former Soviet republics − will join us.
そしてその後に、残りの 30 億人が同じことを望むでしょう。我々のステークホル
ダーの 10 億人以上は、一日１ドル以下で暮らしています。しかし、彼らは我々が享受する便益の一部を要求し、実際にその資格があります。

これを今日実現するためには、我々には地球が３つ必要です。しかし、実際には１つしかないのです。限界のあるなかで、世界のAnd after them, the final 3 billion willseek the same. More than a billion of our
stakeholders survive on less than $1 aday. Yet they demand and deserve toshare in the benefits we enjoy.

To do that today, we need three planets. But we have only one. In the face oflimits, how can the needs of the world be
met?
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ニーズはどのように満たせるのでしょうか？
これまでの古い考え方は、適者だけが生存できるというものでした。勝者はひとりしかいないということでした。これが、自然のなかのマングローブのジャングルのあり方、つまり経済のなかの古いフォーチュン
500 のあり方でした。シンプルで原始的なシステムにおいては、一つの適者だけが生き残ります。

しかし熱帯雨林では、法則は別の形になります。これらのシンプルな初期の形態か
ら、多数のニッチに満たされた、複雑な生態系が生まれました。熱帯雨林では、適者全員が生存するという法則になるのです。
同じことが、我々の経済にとってもあてはまります。
熱帯雨林経済においては、誰が最も適しているかということが大事ではないのです。西か東か、北か南か、先進国か発展途上
国か、企業か NGO か、こうしたことではありません。本質は、我々が皆どこでなら最高の状態 で適しているかということなのです。
もし企業社会にいる我々が適しているとすれば、つまり、もし我々が社会の課題を解決し社会のニーズを満たすとしたら、生存し、卓越することができるでしょう。もし我々が問題を生み出しているばかりだとしたら、そうは行きません。

The old way of thinking was that only
the fittest survives. There is only one
winner.
This is the way of the mangrove jungle innature – and the way of the old Fortune
500 in the economy. In a simple, primitive system, only the one fittest survives.

But in the rainforest, the law takes adifferent form. From these simple earlyforms, a complex ecosystem emerges,
filled with a rich array of niches. In therainforest, the law is: Survival for all who
fit.

The same can be true in our economy.
In a rainforest economy, it is not a question of who is MOST fit – west or east,
north or south, industrial or developing,corporate or NGO. It is a question ofwhere we all BEST fit.
If we in the corporate community FIT− if we solve a social problem, fulfill a social need − we will survive and excel. If
we only create problems, we will not.

I am often asked whether the needs of
私はしばしば、企業のニーズと世界の the corporation and the world are in conニーズが衝突しているのかどうか尋ねられ flict. I do not believe they are. In the longます。私は、衝突しているとは思いません。 run, they cannot be. Conventional wisdom
is that the highest mission of a corpora長期的には、そうであるはずはないからで
tion is to maximize profits. Maximize reす。これまで言われてきた知恵というのは、 turn to shareholders.
企業の最大の使命は、利益の最大化だとい47

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うことでした。株主への還元を最大化せよ、ということです。
That is a myth. It has never been true.
これは神話であります。そうであったこ
Profit is just money. And money is just aとなど、一度もないのです。利益は単なるお
medium of exchange. You always trade it
金です。そしてお金は単に、交換の媒体でし for something else. So profits are NOT
かありません。必ず何かと交換するのです。 an end. They are a means to an end.
よって、利益は最終目的ではありません。
それは、目的へ向かう手段なのです。
私の哲学はこうです。我々は、利益を稼ぐために企業を経営しているのではない。企業を経営するために利益を出しているのだ。我々の企業には意味と目的、つまりここに存在する理由があります。

My philosophy is this: We don’t run
our companies to earn profits. We earn
profits to run our companies. Our companies have meaning and purpose -- a reason to be here.

People talk today about businesses
人々は今、企業が説明責任を果たさねば needing to be accountable, as if this isならないと、あたかもそれが、これまでやっ something new we need to do, on top ofてきたことに加えて しなければいけない everything ELSE we do. But corporate
何か新たなことであるかのように話してい accountability is not something that one
should do AS AN EXTRA BENEFIT of the
ます。しかし、企業のアカウンタビリティ
business. The whole essence of the busiは、その企業にとっての追加的便益として ness should be accountability. It must live
行わなければならない何かではありませ for a purpose. Otherwise, why should itん。企業の本質そのものが、アカウンタビリ live at all?
ティであるべきです。それは、目的のために存在しなければなりません。そうでなければ、何のために存在しているのでしょうか？
That suggests my FINAL recommenここから、私の最後のお勧めであるス dation, step number EIGHT:
テップ８が導かれます。
＃８
あなたの企業のミッションを生きよ。90 日ごとの収益報告ではなく、それを、進路のガイドとせよ。
あらゆる ステークホルダーからのフィードバックに耳を傾け、常にそれぞれの役にたつ真の価値を生み出すよう努力しましょう。なぜなら、企業の使命、或いは文明の使命とは、熱帯雨林で始まった発展#8LIVE the mission of your business. Make
THAT – not your 90-day earnings report –the map to guide your course.
Listen to feedback from ALL yourstakeholders, and constantly seek to
CREATE REAL VALUE that serves eachof them. For the MISSION OF BUSINESS − THE MISSION OF CIVILIZATION − IS TO FURTHER THE PATH48

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THEの道を進めることにあるからです。人類の文明をこれまで育て、そして今日我々を支えるのと同じ進路。人間の生態系を、持続できる形で、その多様性と複雑性を最大に開花させつつ発展させようではありませんか。

BRIDGE

OF DEVELOPMENT THAT BEGAN IN
THE RAINFOREST. THE SAME PATH
THAT CULTIVATED HUMAN CIVILIZATION, AND SUPPORTS US TODAY:
TO DEVELOP THE HUMAN ECOSYSTEM, SUSTAINABLY, in all its diversity
and complexity.

What I learned in the rainforest is easy
私が熱帯雨林で学んだことは、簡単に理to understand. We can use less, and have
解できます。私たちは、より少ないものをmore. Consume less, and be more. It is the
使って、より多くのものを有することがで ONLY way. For the interests of business,
きます。消費を減らしながら、もっと意味の and the interests of environment, are not
あることを実現する。それが唯一の道なの incompatible. They are the east and west,
です。企業の利益と環境の利益は、相入れな north and south, Islam and Christendom,
いものではありません。東と西、北と南、イ yin and yang, product and process, econスラムとキリスト教、陰と陽、製品とプロセ omy and ecology, mind and spirit − twoス、経済とエコロジー、精神と魂のように、 halves.
相方なのです。
二つを合わせて初めて、全体の世界を作ることができるのです。

Only together can we make the world
whole.

（終わり）

49

FROM

EDITORSTHE

BRIDGE

編集部より●またお会いできる日まで「持続不可能な今日」から「持続可能な明日」
への架け橋を目指し、2年前に【ザ・ブリッジ】はスタートしました。世界屈指の５人のオピニオン
リーダーが執筆した世界初の電子ニューズレター
をお楽しみいただけましたでしょうか。
環境世紀において、グローバルな視点での地球や私たちの未来に関する「洞察」がビジネスマン・
政治家・教育者・市民運動家のみなさまに重要な情報源になりましたことを願ってやみません。

THE BRIDGE

また日本語と英語を併記したことにより、生きた英語を身につけて、環境戦略を英語で語る情報源になってくれることも、【ザ・ブリッジ】大きな目的でした。

編集総責任者：

しかし、冒頭の編集長ピーダーセンの言葉とおり、 持続可能な発展への関心は高まっているものの、「本当に、企業や組織の中核的な価値観に据え、すべての取り組みの基本に浸透させているか」と問えば、まだまだ悲しくなるほどお粗末な状態 と言ってよいでしょう。そのためにも、わ
たしたちはいつの日か、またみなさまに【ザ･ブリッジ】の再開のご連絡ができる日がくるまで頑張ってまいります。
みなさま、一緒に二十一世紀の発展のために責任をもった地球人をめざしてまいりましょう。
本当にこの2年の間、ご購読ありがとうございました。心より御礼申し上げます。
編集部一同Vol. 24

2003年5月8日発行
Copyright©Future500, 2003
ザ・ブリッジ編集部
ピーター Ｄ．ピーダーセン
編集部：
小林一紀

本木啓生

寺井真里子

豊田美穂

翻訳：
小林一紀
フューチャー500 事務局〒105-0012
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