持続不可能な今日から、持続可能な明日への架け橋

THE

2003

April

Vol.23

BRIDGE
SPECIAL TOPIC

この40年を振り返る
わたしたちはもう、目覚めただろうか？ （後編）
Looking Back at the Past 40 Years
Are We Awake Yet?

(Part II)

特別リポート
意味あるコーポレート・アカウンタビリティへの８ヶ条
（前編）

木内

孝

Tachi Kiuchi
1

CONTENTS

April 2003
THE

BRIDGE

目次

2

Contents

読者の皆さまへ3

For our readers

Special Topic

この40年を振り返る
フリッチョフ・カプラ
Fritjof Capra

あの花々はどこへ？60年代のスピリットと遺産についての思索(後編）

4

Where Have All the Flowers Gone? Reflections on the Spirit and Legacyof the Sixties (Part II)

10

エリザベット・サトゥリス 生きている世界を発見する
Elisabet Sahtouris−グローバル家族のための科学的こころのあり方 (後編）

GUEST

Discovering the Living Universe
Scientific Spirituality for a Global Family (Part II)

ノーマン・マイヤーズ

環境に関する私たちの挑戦：目覚ましの鐘が鳴るとき(後編）

Norman Myers

Our Environmental Challenge: Time for a Wake-Up Call? (Part II)

グンター・パウリ

サステナビリティを超えるとき(後編）

Gunter Pauli

It is time to go beyond sustainability! (Part II)

木内

意味あるコーポレート・アカウンタビリティへの８ヶ条（前編）孝Tachi Kiuchi

The Eightfold Path to Excellence in Corporate Accountability

17

23(Part I)

編集部より

32

43

From the Editors

2

FOR OUR READERSTHE

BRIDGE

読者の皆さまへ

３月中旬に米国ノース・カロライナで『企業の道義・良心』に就いてのフォーラムが開催されました。遅ればせながらようやく企業が本気になって来ました。当り前の事ですが、一般市民・国民に理解され、支援してもらう事が非常に重要なのです。
嬉しい事です。
コカ・コーラは世界中で毎日10億本販売してます。すなわち毎日何億人ものお客様と接している訳です。その何億人もの人に対してに会社は最近「コカ・コーラの約束」を発表しました。一人々々に会社を理解し支援して貰うことが大切だと気がついたからです。この約束とは何でしょう？
貧しいインドでアイスクリームを3円で販売しているユニレバー社をご存知でしょうか。また、パソコンが設置されている箱を町に置いてどんな人でもインターネットを見ることが出来るようにしている会社もあります。
このようなことをもし30年前から始めていれば、9月11日の悲劇やアフガニスタンやイラクでの問題が今のような姿では起らなかったかも知れません。
アフリカの人が「欧米と日本が豊かな財産を私達と共有して呉れないのならば、私達の凄まじい貧乏を皆さんに共有して頂きます」と云われたら皆様はどのようにお答
えになりますか？
我家の長女はタイに住み、ラオスやカンボジアの貧しい家庭から若い娘さんが一人っ子政策で男の子ばかりが残り、女の子が不足している中国に売り飛ばされたり誘拐されるのを防ぐ活動をしてます。
また、ネパールの小学校に160万円を直接送ったら一年半後に二階建てのレンガ作りの教室が六つある立派な校舎が建ちました。私達の国は税金を何億円もネパールにODAと称して送ってますが現地に行ってみてもそのお金が使われている これだ！ と思うものにはぶつかりません。
議論はもう沢山です。これからは行動あるのみです。

NPO法人・フューチャー500
理事長、木 内 孝

3

フリッチョフ・カプラ（Fritjof Capra）

物理学者、システム理論学者
前号で、物質主義と西洋社会の世俗主義の高まりに対する反発、そして権力に対する根本的な疑問視によって引き起こされた社会意識改革として、1960年代にいろいろな社会運動・音楽/アート/文学を通じた表現があったことについて述べてくれました。今月号ではこれらのカウンターカルチャーが今日の社会を形を作り、さらにこれからの世界はどのような影響を及ぼすのかについて語ってくれます。

あの花々はどこへ？60年代のスピリットと遺産についての思索 (後編）

Where Have All the Flowers Gone?
Reflections on the Spirit and Legacy of
the Sixties（Part II)

60年代のカウンターカルチャーによって形づくられたこれらの現代的な価値観や美的感覚の表現を超えて、この時代の最も重要で永続的な遺産は、一連の中核的価値観を共有する、グローバルなオールタナティブ文化の創造と開花であった。環境主義、フェミニズ
ム、ゲイの権利、グローバルな公正など、これらの価値観の多くは70年代、80年代、そして90年代と続いた文化的運動によって形作られていったが、その欠くことのできない中核は、やはり60年代に初めて表現されたものであった。

Beyond these contemporary expressionsof values and esthetics that were shared by
the sixties' counterculture, the most important and enduring legacy of that era has
been the creation and subsequent flourishing of a global alternative culture thatshares a set of core values. Although manyof these values — e.g. environmentalism,
feminism, gay rights, global justice — wereshaped by cultural movements in the seventies, eighties, and nineties, their essential core was first expressed by the sixties'
counterculture.

The European student movement, which
主にマルクス主義の色を帯びていたヨー
was largely Marxist oriented, was not able
ロッパの学生運動は、60年代の間にその理想
to turn its idealistic visions into realities
主義的なヴィジョンを現実にすることはでき during the sixties. But it kept its socialなかった。しかし、その後に続く時代を通し concerns alive during the subsequent decて、そのとき生まれた社会的関心を持ち続け、 ade, while many of its members went
一方でそのメンバーの多くが深い個人的変容 through profound personal transformaを経験した。70年代の２大政治的テーマであデータファイル
マルクス主義Marxism

19世紀のドイツに生まれたカール・マルクス（1818〜1883）とその盟友であるフリードリヒ・エン
ゲルス（1820〜1895）が、1844年ころから形成した諸理論、哲学、経済学説、国家と政治＝階級闘争の理論、そして戦略戦術などの総体。彼らの労作でもっとも有名なのは、1847年に執筆した『共産党宣言』および、マルクスがその第一巻だけ仕上げ、その死後エンゲルスがマルクスの遺稿をもとに第二巻、第三巻と一応完成させた『資本論』などです。

4Fritjof Capra

るフェミニズムとエコロジーに影響を受けた tions. Influenced by the two major political
これら「ニューレフト」のメンバーたちは、社 themes of the seventies, feminism and ecol会的意識を失うことなくその地平線を広げて ogy, these members of the "new left" broadいった。彼らの多くは70年代の終わりに、変 ened their horizons without losing their so化した社会主義政党のリーダーとなっていっ cial consciousness. At the end of the decade,many of them became the leaders of transた。ドイツでは、これらの「若い社会主義者」
formed socialist parties. In Germany, theseが、エコロジスト、フェミニスト、そして平和 "young socialists" formed coalitions with
活動家と連携し、そこから新しい党として緑 ecologists, feminists, and peace activists,の党が生まれた。そしてそのメンバーは自信 out of which emerged the Green Party — aをもって、「我らは左翼でも右翼でもない。我 new political party whose members confidently declared: "We are neither left nor
らは前にいるのだ」と宣言した。
right; we are in front."
During the 1980s and 1990s, the Green1980年代、90年代を通して、グリーン運動
movement became a permanent feature of
はヨーロッパの政治地図上において永久的なthe European political landscape, and存在となり、そのメンバーは多くの世界各国 Greens now hold seats in numerous naの議会や地方議会で議席を得ている。彼らは、 tional and regional parliaments around the
60年代の中核的価値観の政治における体現 world. They are the political embodiment of者である。
the core values of the sixties.
1970年代、80年代を通して、米国における反戦運動は、反核運動や平和運動へと、ヨー
ロッパ、特に英国と西ドイツの同様の運動と連帯しながら拡大していった。これが、プロテスタント教会によって導かれた東ドイツの強力な平和運動に火をつけた。東ドイツのプロ
テスタント教会は、西ドイツの平和運動、特にドイツの緑の党のカリスマ的リーダーであったペトラ・ケリーと常に連絡を取り合いながらこれを進めたのである。

During the 1970s and 1980s, the American anti-war movement expanded into theanti-nuclear and peace movements, in solidarity with corresponding movements in
Europe, especially those in the UK andWest Germany. This, in turn, sparked apowerful peace movement in East Germany, led by the Protestant churches,
which maintained regular contacts with theWest German peace movement, and in particular with Petra Kelly, the charismatic
leader of the German Greens.

データファイル
ペトラ・ケリー

Petra Kelly（1947‑1992）

ドイツ「緑の党」の結成メンバー。
ドイツに生まれ、父親の仕事の関係でアメリカで教育を受けたケリーは、学生時代から反戦・フェミ
ニズムおよび市民権に対する運動家として広く知られていた。故郷ドイツにもどってからは欧州共同体で経済・社会委員として環境、健康、消費者運動に取組んだ。1980年にドイツ「緑の党」の結成メンバーとして活躍した後、ドイツ人初の女性第1政党の代表となった。また、彼女は平和、民主主
義、開発、環境、そして女性の権利問題について関連付けるパイオニアとなった 。

5

Fritjof Capra

ミハエル・ゴルバチョフは1985年にソヴィ
エト連邦で権力の座についたとき、既に西洋の平和運動の強力さについて理解しており、核戦争では勝利は得られず、決して行われる
べきではないという議論を受け入れていた。
この認識が、ゴルバチョフの「新しい思考」とソ連体制のペレストロイカにおいて重要な役割を果たし、さらにそれが次第にベルリンの壁の崩壊、チェコスロバキアのベルベット革命、そしてソヴィエト共産主義の終焉へとつながっていくのである。

When Mikhail Gorbachev came to powerin the Soviet Union in 1985, he was wellaware of the strength of the Western peace
movement and accepted its argument thata nuclear war cannot be won and should
never be fought. This realization played an
important part in Gorbachev's "new thinking" and his restructuring (perestroika) of
the Soviet regime, which would lead, eventually, to the fall of the Berlin Wall, theVelvet Revolution in Czechoslovakia, andthe end of Soviet Communism.

20世紀の最後の 10年に起きたグローバルな現象は、ほとんどの文化観察者を驚かせるものとなった。新しい技術、新しい構造、新しい経済、そして新しい文化に形づくられた新たな世界が浮かび上がった。
「グローバリゼー
ション」が、多くの人々が感じているその驚異的な変化と一見抵抗のしようがない潮流を表す言葉となった。

The last decade of the twentieth century
brought a global phenomenon that took
most cultural observers by surprise. A newworld emerged, shaped by new technologies, new social structures, a new economy,
and a new culture. “Globalization” became
the term used to summarize the extraordinary changes and the seemingly irresistible
momentum that were now felt by millions
of people.

グローバリゼーションの複数の側面に共通する特徴は、革命的な新技術に基づいた、グ
ローバルな情報とコミュニケーションのネッ
トワークである。1990年代に進んだ急進的な

A common characteristic of the multiple
aspects of globalization is a global information and communications network based on
revolutionary new technologies. The key

データファイルミハイル・ゴルバチョフ

Mikhail Gorbachev（1931‑）

1985年、 ペレストロイカ （改革）を旗印に突如、ソビエトの指導者として、東欧諸国の解散、ベルリンの壁崩壊、中距離核兵器全廃など軍縮、そして、 40年にも及ぶ東西冷戦も終結させた。彼の出現にによって世界は大きく変わった。一方で、彼がソビエト国内において、グラスノスチ（公開性）、宗教の解放、全体主義体制の解体など、ペレストロイカの名のもとに進めた数々の政策は、ソビエト連邦という巨大国家を消滅させ、そして彼自身の政治生命をも絶つことになった。

ベルベット革命

Velvet Revolution

アレクサンドル・ドプチェクによる「プラハの春」自由化挫折（【ザ・ブリッジ】前号参照）のあと、自由を奪われた体制に果敢に抵抗する、知識人グループが発足され、人権を守ろうとする運動が続けられた。 1989年
11月には学生デモがきっかけとなり、共産党政権は国民の手 によって民主主義を勝ち取られ、民主化を掲げる
学生、文化人、あらゆる市民グループで組織された「市民フォーラム」が結成された。翌12月デモとストライキが続き、時の大統領フサークは辞任し、 1989年12月29日国民の圧倒的支持を得て、ハベルが大統領に就任した。ついに共産党政権を無血で倒したこの解決を、ヨーロッパでは「ベルベット革命」、日本では「ビロード革命」と呼ばれる。

6

Fritjof Capra

電子化の重要な革新は、20年前、70年代の段階で既に起こっていた。

innovations that created the radically newelectronic environment of the 1990s all took
place 20 years earlier, during the 1970s.

その他の数多くの文化的運動と同じように、情報技術革命もまた60年代のカウンターカルチャーに重要なルーツをもっているというと、驚く方も多いかもしれない。もちろん、それは劇的な技術発展によって引き起こされた。つまり、孤立化した大規模なデータ蓄積と処理から、マイクロコンピュータの双方的な使用と電子ネットワークにおけるコンピュー
ティング力の共有への転換である。一方で、この転換は、カウンターカルチャーの多くの側面を抱擁した若い技術熱狂家によっても率いられた。これらの若い革新者たちは、カウンターカルチャーにおいて受け入れた非礼な態
度、奔放なライフスタイル、そして強いコミュ
ニティ感覚を、仕事場にももたらしたのである。そうすることによって彼らは、新たな情報技術の特徴となる、比較的形式ばらず、オープ
ンで、非中央的かつ協力的な仕事スタイルを生み出した。

It may be surprising to many that, like somany other recent cultural movements, theinformation technology revolution has important roots in the sixties' counterculture.
It was triggered by a dramatic technological development — a shift from data storage and processing in large, isolated machines to the interactive use of microcomputers and the sharing of computer powerin electronic networks. This shift was
spearheaded by young technology enthusiasts who embraced many aspects of thecounterculture, which was still very much
alive at that time. These young innovators
brought the irreverent attitudes, freewheeling lifestyles, and strong sense ofcommunity they had adopted in the counterculture to their working environments.
In doing so, they created the relatively informal, open, decentralized, and cooperative working styles that became characteristic of the new information technologies.

However, the ideals of the young techしかしながら、70年代の若い技術パイオニ nology pioneers of the seventies were not
アたちの理想は、20年後、情報技術革命から reflected in the new global economy that
出現した新たなグローバル経済に反映されな emerged from the information technology
かった。その反対に出現したのは、新たな物質 revolution 20 years later. On the contrary,
主義、企業の過剰な欲望、そしてビジネスや政 what emerged was a new materialism, ex治のリーダーたちの非倫理的な行いの劇的な cessive corporate greed, and a dramatic rise増加であった。これらの有害かつ破壊的な態 of unethical behavior among our corporate
度は、新たな形のグローバル資本主義の直接 and political leaders. These harmful and的な結果である。このグローバル資本主義は、 destructive attitudes are direct consequences of a new form of global capitalism,
金融と情報のフローの電子的ネットワークのstructured largely around electronic net周りに築かれている部分が大きい。いわゆる works of financial and informational flows.
「グローバル市場」は、一つの基本的原則に基 The so-called “global market” is a network
づいた機械のネットワークである。その原則 of machines programmed according to theとは、金儲けが、人権や民主主義、環境保護、 fundamental principle that money-making
そしてその他の価値観よりも優先されなけれ should take precedence over human rights,
democracy, environmental protection, or
なばならないということである。
any other value.
7Fritjof Capra

ニュー・エコノミーは、この資本主義的原則の真髄に則って組織されている以上、グロー
バルなグリーン運動の理想とはひどく反対の、相互に関連した数々の有害な結果を招いていることは驚きではない。つまり、社会的不平等と社会的排外の増加、民主主義の機能不全、自然環境のより急速かつ広範な悪化、そして貧困と疎外の増加である。

Since the new economy is organized according to this quintessential capitalist
principle, it is not surprising that it has
produced a multitude of interconnected
harmful consequences that are in sharp
contradiction to the ideals of the global
Green movement: rising social inequality
and social exclusion, a breakdown of democracy, more rapid and extensive deterioration of the natural environment, and increasing poverty and alienation.

現在の形でのグローバル資本主義は、持続可能なものではなく、根本的にデザインをし直す必要があることは、益々明白になっている。実に、世界中の学者、地域のリーダー、そして草の根活動家が声を上げ、「ゲームを変える」ことを要求し、そのための具体的な方法を提案し始めている。

It has become increasingly clear that
global capitalism in its present form is unsustainable and needs to be fundamentallyredesigned. Indeed, scholars, community
leaders, and grassroots activists around theworld are now raising their voices, demanding that we must “change the game”
and suggesting concrete ways of doing so.

この世紀の始まりにあたり、60年代に深い
個人的ルーツをもつ人々によって率いられたNGOのグローバルな連携が、人間の尊厳とエコロジー的な持続可能性という中核的価値観のもとに形成された。1999年、これらの草の根組織が数カ月間電子的に連絡を取り合い、シアトルにおけるWTOの会合における合同抗議行動の準備をした。
「シアトル提携」と今や呼ばれるこの提携は、WTOの会合を脱線させ、世界にその声を届けるのに非常な成功を収めた。彼らの協調による行動が、経済のグ
ローバリゼーションの課題に関する政治状況を永遠に変えたのである。

At the turn of this century, an impressive global coalition of nongovernmentalorganizations (NGOs), many of them led bymen and women with deep personal rootsin the sixties, formed around the core values of human dignity and ecological sustainability. In 1999, hundreds of thesegrassroots organizations interlinked electronically for several months to prepare forjoint protest actions at the meeting of theWorld Trade Organization (WTO) in Seattle. The "Seattle Coalition," as it is now
called, was extremely successful in derailing the WTO meeting and in making its
views known to the world. Its concerted actions have permanently changed the political climate around the issue of economic
globalization.

データファイル
シアトル提携（WTO抗議活動）

Seattle Coalition

1999年、アメリカ西海岸のシアトルで開かれたＷＴＯ (世界貿易機関) の閣僚会議をめぐり、会議に反対するた
めに10万人もの市民団体が集まり、デモ行進が暴動にまで発展した抗議デモ。この会議は、宣言文をめぐって
参加国の合意が得られなかったばかりでなく、会議そのものが失敗に終わった。WWFなどの巨大な環境保護団 体 が デ モ を 呼 び か け 、 米 国 最 大 の 労 組 AFL-CIO が 組 織 し た20,000 人の労働者、農民、消費者、女性、NGO、市民がデモに参加した。

8

Fritjof Capra

シアトルの戦い、または「グローバルな公正のための運動」は、我らの情報化時代に特徴的な新しい種類の政治運動を例示している。イ
ンターネットを上手に使うことによって、連合に参加したNGOはお互いにつながりあい、
情報を共有し、以前には考えられなかった速度でそのメンバーを動員することができる。
その結果、新たなグローバルNGOは、従来の国家や国際機関からは独立した効果的な政治プレイヤーとして浮かび上がりつつある。彼らは、新たな種類のグローバル市民社会を形成しているのである。

The Seattle Coalition, or “global justice
movement,” exemplifies a new kind of political movement that is typical of our Information Age. Because of their skillful useof the Internet, the NGOs in the coalition
are able to network with each other, share
information, and mobilize their memberswith unprecedented speed. As a result, the
new global NGOs have emerged as effective
political actors who are independent of traditional national or international institutions. They constitute a new kind of global
civil society.

この新たな形のオルターナティブなグロー
バル・コミュニティは、中核的価値観を共有しながら、頻繁な直接的接触に加えて、電子的ネットワークを徹底的に活用しており、60年
代の最も重要な遺産の一つと言える。もし彼らが、人間の尊厳とエコロジー的なサステナ
ビリティの価値観に相反することのない経済のグローバリゼーションを再形成することに成功するのであれば、「60年代革命」の夢は実現されるだろう。

This new form of alternative global community, sharing core values and making
extensive use of electronic networks in addition to frequent human contacts, is one of
the most important legacies of the sixties. If
it succeeds in reshaping economic globalization so as to make it compatible with thevalues of human dignity and ecologicalsustainability, the dreams of the "sixties
revolution" will have been realized.

（終わり）

9

エリザベット・サトゥリス（Elisabet Sahtouris）

進化論生物学者・未来学者

http://www.sahtouris.com

前号にひきつづき、40年というスパンではなく人類の存在期間を越える長期的な視点から生命について語っています。物理・宗教・科学・哲学を融合した進化生物論の立場から、いかにしてわれわれは現代の多様な危機をのりこえていけるのかについてのヒントを提示してくれています。

生きている宇宙世界を発見する‑
グローバル家族のための科学的こころのあり方 （後編）

Discovering the Living Universe
Scientific Spirituality for a Global Family(Part II)

（前編で述べてきた）今我々が直面している危機は余りに大きくて手に負えないように思えるかもしれないが、その解決は関連しており恐らく思っているよりずっとシンプ
ルなものになると私は考えている。「目覚める」という言葉は普通、こころや精神性の文脈で使われるが、私はそこに科学的な文脈を提供したい。私たちを取り囲む世界に関して、もし私が訓練を受けた「科学」という体系が基本的理解を提供しており、私たちの抱えている問題に関して大きな責任があるとするならば、そこにはその問題を明らかにし解決の手口を与える莫大で栄光ある機会もあるだろう。よって私は、科学が、このグローバルな問題から抜け出す道を先導し、人間にとって地球の進化の次のステップであると私が信じている「グローバル・コミュニティ」の開花へと、我々を結束させてくれるようなシナリオを描きたいのである。

As overwhelming as the crises appear tobe, I believe their solutions are related andperhaps far simpler than it seems. While“waking up” is usually framed in a spiritualcontext, I would like to propose a scientificcontext for it. If the science in which I wastrained, the science that gives all of us ourbasic understanding of the world we live in,has a great deal of responsibility for thetrouble we are in, then it also has a hugeand golden opportunity to unravel and help
solve the problem. Therefore, I will envision a scenario in which science leads theway out of our global problems and helps
unite us into the flourishing global community I believe is on Earth’s evolutionary
agenda for humanity:

第一線の科学者のリーダーたちが世界中からギリシャの島に集い、第二回ソクラテスのシンポジウムという大きな会議を開くことを想像してほしい。それは、我々のいる現代は、第一回シンポジウムが開かれた時と同じように、尋常でない不安と変化の時代であることを認識するものである。このシンポジ
ウムから生まれるのは、科学が現実とするもImagine that a major global retreat ofleading and leading-edge scientists is held
on a Greek Island and named The Second
Socratic Symposium in the recognition thatour present time is one of extraordinary
ferment and change, just as was the time of
the first such symposium. The outcome ofthis symposium i s a manifesto that
“officially” changes the fundamental as-

10Elisabet Sahtourisのに関する根本的な前提とモデル全体を「公式に」変える宣言である。
その新たなモデルは、絶えず自らを創造し続ける、意識をもった「生きている宇宙」を提示する、無精神の機械論にとって代わるものである。物理学の視点では、宇宙は、知性を有した生命ある幾何図形的配列として、自らを創造する。我々の宇宙におけるあらゆる特異点（超密度に圧縮されブラックホールを作るとされる宇宙空間の仮説上の点）は、無限に外部へと放射するエネルギーが、無限に内部へと回転する重力収縮によって完璧にバランスされた、回転するブラック（ホワイト）ホールであり、これはエントロピーとシントロピーのバランスをとり、物理学において未解決の統一問題を解決している。あらゆる特異点は、分子、原子、細胞、組織、地球、
銀河、或いは宇宙全体の中心にあるのは本質的そしてフラクタル的（相似的）に似ており、それらの交流しあう波の先は、自らが生じる
エネルギーのゼロポイント帯とお互いを創りだしているとみなすことができるのだ。
生物学的な見解から言うと、この新たなモデルが示すのは、大宇宙における巨大な雲の根本的な渦から小宇宙の中の渦巻く粒子まで示すアナボリック蓄積と分解代謝の新陳代謝によるのである。これは、この宇宙全体
が、あらゆるフラクタルのレベルで、オートポイエーシス、文字どおり自己創造としての生命の生物学的定義に照らして、似通っているということを示している。進化論者は地球を、絶えず地殻活動と天候パターンを通じて

sumptions and the entire model of scientific reality.
This new model proposes a conscious,
continually self-creating living universe inplace of mindless mechanics. From theperspective of physics, the universe selfcreates as an intelligent living geometry.
Every point singularity in our universe is aspinning black/white hole of infinitely outward radiation perfectly balanced by infinitely inward rotating gravitational contraction, thus balancing entropy with syntropy and solving the outstanding unification problem in physics. All singularities,
whether at the heart of a particle, atom,
cell, organism, planet, galaxy or the entire
universe are essentially and fractally alike
and their interacting wave fronts can beseen as creating each other as well as thefield of zero-point energy from which theyarise.

From a biological perspective, the newmodel shows a universal metabolism of
anabolic buildup and catabolic breakdown
from the fundamental vortex of a protogalactic cloud in the macrocosm to a whirling particle in the microcosm, demonstrating that the entire universe at all its fractal
levels is alive by the biological definition oflife as autopoiesis, literally self-creation.
Evolutionists recognize the Earth as a giant self-organizing living cell that continu-

データファイル
エントロピー

entropy

物体の熱力学状態を示す基本的・抽象的な量の一つ。（【ブリッジ】22号、P13参照）

シントロピーsyntropy

エントロピーの逆の概念で、蘇生の法則を意味する。いまや地球は破滅に向かうエントロピーの増大の方向から逆に汚染を資源化して環境を浄化すると同時に、あらゆるものを蘇生化するシントロピーの世界へと進む糸
口をつかみはじめている。

11

Elisabet Sahtouris

自らをリサイクルする、自己組織化する生きている巨大な細胞であると認識している。地球は、DNA とたんぱく質の知的な連携を通じて、その表面上に微少な細胞を進化させることで、ますます複雑さを高めている。これらの細胞は、DNA がこの惑星の言語となし、微少な単細胞の微生物から巨大なマンモスやセコイヤまで、地球上のすべての生物の間で青写真がエンコードされ共有されるようにな
るなかで、自らの遺伝子を交換することによって、多様さと複雑さを増していく。

ally recycles itself through tectonic plate
activity and weather patterns. Earth gains
ever greater complexity by evolving tiny
cells on its surface through the intelligent
alliance of DNA and proteins. These cells
evolve enormous variety and complexity byexchanging their genomes as DNA becomesthe planetary language of life, permitting
blueprints to be encoded and shared among
all Earth’s creatures from the tiniest singecelled bacteria to the largest mammoths
and redwoods.

物理学と生物学が、一つの共通するモデル
を通じて調停され、科学のまた別の分野がお互いを急速に統合しつつある。代替医療が主流になり、心理学が宇宙的な意識の文脈（そこでは、それぞれの個人の意識を、内的経験と外的経験の両方を通して全体を知るためのユニークな観点とみなす）を得つつある。

With physics and biology reconciled in acommon model, the other fields of science
quickly integrate themselves, with alternative medicine becoming mainstreamed
and psychology gaining a natural context ofcosmic consciousness in which to see eachindividual consciousness as a unique perspective on knowing the whole throughboth inner and outer experience.

恐らく最も重要なことは、このモデルはダーウィン式の、「自らの存在を確立するためのお互いが攻撃的に競争しあう未成熟なレベルへと種が進化していく」という考え方
を超えていることだろう。このモデルは、この段階を生き抜いた種がお互いに食糧を提供して育みあう協力的な連携へといかにして成熟していくかについても認識している。
さらに、このモデルは、地球の最大の危機——つまり生命体の同時絶滅の深刻な進行—

Perhaps most importantly, the model
goes beyond the Darwinian evolution of
species to an immature level in which they
compete aggressively to establish themselves, recognizing how species that survive this phase mature into cooperative alliances in which they feed and nurture eachother. In addition, the model shows that
Earth’s greatest crises—serious simultaneous extinctions o f l i f e forms— brought
about her biggest waves of creativity, each

データファイル
オートポイエーシス

autopoiesis

自己言及的に自己自身を可能ならしめているシステムのこと。たとえば、憲法は最高法規であって誰もこれは否定できない。なぜならば、最高の法規である憲法にそう書いてあるから。これは循環論証で、自らの存在根
拠を自らが含んでいる。つまり自己が自己を産出しているオートポイエーシスである。

12

Elisabet Sahtouris—が、地球の最大の創造性の波を生み出し、それぞれの波のあと新たな生物体の突然の爆発的増加を引き起こすことを示している。
化石の歴史が示しているように、世界が徹底的に揺さぶられて初めて、これらの新たなパターンが生じるのである。

この新たなモデルに導いていくための結果はすべて、過去百年での物理学、科学、そして生物学の研究から出ているが、これまでの無生命の宇宙という古いモデルがほとん
どの科学者を盲目にさせ、それらの結果が何を意味しているのかを気づかせずにいる。少数の科学者グループはこの新たなモデルを、
シンポジウムのずっと前から予測し、科学の体系全体においてこの大変化を媒介することができたのである。
この新たな科学モデルが世界中で公表されるやいなや、凄まじい希望と喜びの声が一気に噴出した。人間は昔から、経験をもって、古い格式ばった構造は、その根本を揺るがせない限り変化することはないことを知っている。蝶は、青虫が溶けなければ誕生することはできないし、多 くの文化に伝わる物語も、例えば灰から不死鳥が甦る話など、この基本的パターンを認識している。文化全体が崩壊してすぐに新たな文化が生まれたり、戦争で破壊された国々が輝かしい新たな形で甦ったり、また、歴史を通じて、哲学や思想は新たなものが生じることができるように、挑戦を受け解体していったりしたのである。

こうした考えの方が歴史もより理解しやすくなったし、平和的な協力への種の成熟の、新たな進化の物語りは、人類に希望を与えてくれる。敵対的で競争的な古代の微生物に平和的な協力関係を生み出させ巨大な新しい細胞（すべての多細胞生物のもととなっof them followed by a sudden explosion of
new life forms. Not until things were thoroughly shaken up did these novel patterns
arise, as the fossil record reveals.

All the results leading to the new model
had already come out of physics, chemistry
and biology research over the past century,
but the old model of a non-living universe
had blinded most scientists to understanding their implications. Small groupsof scientists had predicted the new model
well before the symposium and were able tocatalyze this sea change in the whole edifice of science.
As soon as the new scientific model was
made public around the world, there wasan enormous outburst of hope and joy. Humans had always known from experiencethat old rigidified structures do not change
without shaking their very foundations. A
butterfly cannot happen without the meltdown of a caterpillar and many cultural
stories, such as the phoenix rising from theashes, recognize this fundamental pattern.
Whole cultures collapsed just before newones arose, countries destroyed in wars
emerged in shiny new forms, philosophiesand beliefs have been challenged and dissolved throughout history so new ones
could take their place.
History made more sense now, and the
new evolution story of species maturation
into peaceful cooperation brought new hopefor humanity. Scientists helped people seethat the same evolutionary process that
had made hostile, competitive ancient bacteria evolve peaceful collaboration to pro-13

Elisabet Sahtourisているような）を作らせたのと同じ進化プロ
セスが、人類を、競争的な国家群からグローバル家族へと向かわせているということを、科学者の助けで人々は見い出している。科学は今や、お互いに組み込まれ、どの大きさのものも同じ原則に基づいて繁栄することができる、生きているシステムのモデルを推進している。多様性は、創造性にとって決定的に重要となり、人間は、成熟した協力とお互
いのサステナビリティ（持続可能性）へとできるだけ早く移行するように啓発されたのだ。
あらゆるキリスト教徒は、富や地位よりも他者への奉仕が大事であり、片方の頬をぶたれたらもう片方の頬を差し出せと教えられてきた。モスレムは、他者へ善い行いを勧め、日常生活で悪行を行わないように教えてくれる。古代からの黄金ルールである、「自らが他者にしてもらいたいように、他者に行いなさい。」は、突然、成熟した種の普通のあり方としてみることができるようになる。ダライ・ラマは私たちに、仏教の観点から、複数の宗教が存在することが、多様な人間のニーズを満たすために素晴らしい方法であり、どの宗教も他者への優しさを普遍的なこころのあり方として説いているいることを教えてくれている。彼はまた、世界中で探せる限りのトップ科学者とたくさんの対話を続けてきた。そして今や、科学とスピリチャ
リティ（こころ）は、一時的な歴史的理由によって別されていただけであり、科学そのものによってもう一度一緒に戻されたということが明らかになったのだ！

どんな人間も、愛され、大事にされ、理解され、気にされることを願っている。よって、私たちはお互いをどう扱えばよいか既に知っているのであるが、古い科学的モデル
は、生命に意味はなく、すべてが無に帰すま
えにどれだけ多くを得れるかに関する各個人の闘争であると私たちに教えてきた。新しduce huge new cells—the kind all multicelled creatures are made of — was thesame process that was driving us humans
from competitive nations to global family.
Science was now promoting a model of living systems embedded within one another,flourishing on the same principles at all
size levels. Diversity became essential tocreativity and humanity became inspired
to move into mature cooperation and mutual sustainability as quickly as possible.

Every Christian had been taught tovalue service to others over wealth andstatus and to turn the other cheek when
attacked. Muslims teach us to do good toothers and refrain from wrongdoing in ourdaily lives. The ancient Golden Rule—Do
unto others as you would have them do
unto you—could suddenly be seen as thenormal way of being for a mature species.
The Dalai Lama had been telling us fromhis Buddhist perspective that multiple religions are an excellent way to meet theneeds of diverse humans and that kindness
is the universal spiritual practice they allteach. He had also had many conversations
with the best scientists he could find allover the world. Now it was clear at lastthat science and spirituality had been
separated only for temporary historicalreasons and had been brought back together by science itself!

All humans want to be loved, cherished,
understood and cared for, so we know how
to treat each other well, but the old scientific model had taught us life had no meaning and was an individual struggle to takewhat we can get before it ends in nothingness. The new scientific model, like a gustof fresh air, had an impact as sudden and14

Elisabet Sahtouris

い科学モデルは、急に新鮮な空気をいっぱいに吸ったように、ベルリンの壁の崩壊、ソ連の解体、そしてネルソン・マンデラの牢獄からの解放、そしてこれらの合計よりずっと大きなのもののように、突然かつ前向きな影響力をもっている。

目覚ましの鐘は、米国政府に届けられたと
きほど劇的なものはないだろう。突然に、世界に対して、外交政策における深刻な欠点が明らかになっり、今や世界の人々の本当のニーズに対していかに鈍感であったかを理解したと発表する。そして大統領が、武装解除と、あらゆる軍事基地を、教育、健康、紛
争調停のセンターへの早急の転換が、世界中における貧困撲滅とともに外交の最優先課
題となると明らかにする。国連と平和維持軍
への完全なる協力を打ち出し、保護のための軍が攻撃のための軍にとって代わられる。地球憲章が批准され、その他すべての国際条約
は、ハーグの世界法廷とともに尊重される。

債務免除が世界中で迅速に実行され、テロリストたちは自らに支持がなくなったことを知る。米国は、友人として抱擁され、許しを得、さらに大企業はみなよりサステナブル
かつ人々と地球にとってよりアカウンタブ
ルであるようになるために、ほとんどお互いに重なりあうようにして競いあう。宗教間での協力の試みがこれまでにないほど増加する。それはまるで、ハリケーンが、問題の絡み合った古い世界を一掃し、新たな宇宙ヴィ
ジョンを心から抱擁する人々のこころと精神を解放するかのようである。

positive as the fall of the Berlin Wall, thedemise of Soviet communism and the release of Nelson Mandela from prison, only
vastly greater than all of them put together.

Nowhere was the wake-up call so dramatic as in the United States’ government,
which suddenly announced to the worldthat the serious flaws in its foreign policy
had become apparent and that it recognized now how insensitive it had been to
the real needs of the world’s people. The
president made clear that disarmament
and the prompt conversion of all militarybases to educational, health and conflict
resolution centers would now be put at thehead of its foreign policy along with thereal elimination of poverty everywhere.
There would be full cooperation with the
UN and peace corps and protective forces
would replace the armed forces. The Earth
Charter would be ratified and all other international treaties would be honored, as
well as the World Court in the Hague.
Jubilation was instantaneous aroundthe world and terrorists found themselves
without support. The US was embraced
and forgiven as a friend and big corporations almost tripped over one another intheir race to become more sustainable andmore accountable to people and planet. Cooperative ventures among religions mushroomed as never before. It was as though ahurricane had swept away an old world in
deep trouble and freed the hearts andminds of people who eagerly embraced the
new cosmic vision.

15

Elisabet Sahtouris

このような変化は可能か？ 私がそのごく微少な一部であるこの意識の宇宙を、私は信じている。そしてこの信念が、私に「それはできる！」という喜びの声をいつでも聞かせてくれる。私は、我々は皆、一連のつながった意識のエネルギーであることを知っている。それはまるで、物理的世界のゆっくりした波から、電磁気のスペクトルを経て、最後には魂の最も高い周波までのキーボードのようである。よって私は、私のキーボード全
体を、私の身体のあらゆる祝福された細胞で、そしてこころと精神のすべてを動員して、それが実現するまで続けよう。そうなるまで！

Is it possible? My faith in the conscious
cosmos of which I am but the tiniest aspect
brings me a resounding and joyful “Yes!” I
know we are all a continuum of conscious
energy like a keyboard from the slow wavesof the physical through the electromagnetic
spectrum all the way into the highest frequency waves of spirit, so I shall continue
to play my whole keyboard with every
blessed cell in my body and with my wholeheart and mind until it is so. So be it!

(終わり）_________________
この執筆にあたり協力・助言をしてくれた科学・心理・経済・
政治・芸術・人文関連の同僚達に感謝をします。登場順にナッシム・ハラメイン、ミロ・ウォルフ、ジェームス・ラブロック、
リン・マーギュリス、ダライラマ HH、ディートリッヒ・フィッ
シャー、そしてヨハン・ゴールタング。

_________________

My gratitude goes out to many colleagues in science,spirituality, economics, government, the arts andall fields of human endeavor, with special thanks tothose whose work I alluded to specifically in thispiece. In order of “appearance” they are Nassim
Haramein, Milo Wolff, James Lovelock, Lynn Margulis, HH the Dalai Lama, Dietrich Fischer andJohan Galtung.

16ノーマン・マイヤーズ（Norman Myers）

環境・開発コンサルタント
前号では、「わたしたちを巡る環境の多くは1960年代よりもずっと悪い状態になってきている。しかし、このような状況にあるからこそ、わたしたちはこれまでの環境運動の歩みを直視して、考えられる限りの努力や取り組みについて考えていかなければならない」と語りかけてくれました。「良いニュースは完全なる悲劇はまだ訪れていないということ。われわれが過去の失敗から学び、問題になっている芽を摘むべく鋭く動けば、悲劇は訪れる必要はない。」とするマイヤーズさんとともに今後の行動を考えましょう。

環境に関する私たちの挑戦：目覚ましの鐘が鳴るとき(後編）OUR ENVIRONMENTAL CHALLENGE:
TIME FOR A WAKE-UP CALL? (Part II)

An example of these costs lies with the
こうした被害（環境的被害）の事例としてまた、現在進行している大規模な種の絶滅があ mass extinction of species underway. Beる。アマゾンやボルネオといった森林は驚異 cause of the extraordinary biological rich的な生物学的な豊かさを有しており、サッ ness of the forests, a patch of Amazonia or
Borneo forest the size of a football field can
カー場ほどの広さに、英国の島々に存在する
contain as many tree species as the Britishのと同じぐらいの数の種の木が含まれてい Isles. Because of deforestation, it is in
る。しかし森林破壊のために、これらの森林に these forests that species are being lost in
おいて毎年十数もの種が失われている。
（明白 dozens per year (only a few are extinに絶滅している数はそれほど多くないが、多 guished outright, many are "doomed to die"
くの種が生息空間の縮小のために「死に至る」 because of shrinking habitat, with theとされており、やがては絶滅することにな eventual outcome the same). A forest plantる。）マダガスカルを原産地とする森林植物、 originating in Madagascar, the rosy periローズ・ペリウィンクル（ニチニチソウ）は、 winkle, has produced two powerful drugs
against blood cancers. They save at least
血液癌に対する強力な薬を二つ生み出した。
50,000 lives per year, with commercial valそれにより、少なくとも年間で5万人の生命が ues of half a billion dollars and economic
救われるとされ、商業的価値は5億ドル（1ド benefits several times greater. Cancer exル=120円として、600億円）、経済的利益はそ perts believe there could be at least twentyの数倍あるとされている。癌の専門家は、この other plant species in tropical forests with
ような種が少なくとも他に20種は熱帯雨林 capacity to generate superstar drugsにあり、これらは他の癌に対する決定的な薬 against other forms of cancer.
となる可能性も秘めているとしている。

rosy periwinkle

しかしこれらのなかで最大の環境問題は、おそらく地球温暖化であろう。その経済的コ
ストは、旱魃や洪水、嵐など、地球温暖化がドアをノックしているような異常な天候現象に

The greatest environmental problem of
all will surely prove to be global warming.
The economic costs will be formidable, as
we know from recent insurance payments

17Norman Myers

よる最近の保険料支払いからもわかるように甚大なものである。1990年代の支払いは、ほぼ1,000億ドルに上り、1980年代のたった140
億ドルと対照をなした。国連のIPCC（気候変動に関する政府間パネル）による最も最近の計算と、独立系経済学者によるその他の最近の分析とによれば、地球温暖化は次第に世界
経済の1〜3割にあたるコストがかかることになるとしている。

for freak weather phenomena, these being
droughts, floods, storms, etc., that reflectglobal warming knocking on the door. Payments during the 1990s soared to almost$100 billion, by contrast with a mere $14
billion during the 1980s. According to thelatest calculations of the U.N.'s Intergovernmental Panel on Climate Change, plus
other recent analyses by independent
economists, global warming could eventually levy costs worth 10-30% of the world
economy.

How serious is the environmental prob全体として、環境問題はどれほど深刻なの
lem overall? In 1987 the U.N.'s Brundtland
だろう？ 1987年に、国連のブルントランド
Commission proclaimed that humankind
委員会(環境と開発に関する世界委員会)は、人 faces two great threats. The first was the
類は二つの大きな脅威に脅かされているとし prospect of nuclear war, and the second wasた。最初のものは、核戦争の可能性であり、も grandscale environmental collapse. That
う一つは壮大な環境の崩壊である。これが、首 was the view of Commission members who
相や大統領、企業のトップ、弁護士、科学者、 included prime ministers and presidents,
銀行家、そして産業家（日本からは、元外務大 corporate chiefs, lawyers, scientists, finan臣の大来佐武郎氏）を含む委員会メンバーの ciers and industrialists (from Japan, Mr.
考えだった。そのメンバーのなかには環境問 Saburo Okita, former Foreign Minister).
題の脅威を強調してばかりいる類いの人はい There was not a single environmental
alarmist among them, yet they issued a
なかったにも関わらず、彼らはグローバル社
fearsome wake-up call to the global com会に対して恐れるべき目覚ましの鐘を鳴らし munity. Hardly anyone listened.
た。それに耳を傾けた人はほとんどいなかった。
データファイル
IPCC 気候変動に関する政府間パネル

Intergovernmental Panel on Climate Change

人為的な気候変動のリスクに関する最新の科学的・技術的・社会経済的な知見をとりまとめて評価し、各国政府にアドバイスとカウンセルを提供することを目的とした政府間機構。常設事務局は、ジュネーブのWMO（The World Meteorological Organization：世界気象機構）本部内に、UNEP （The United Nations Environment Programme：国連環境計画 ）との共同で設置されている。

ブルントランド委員会

Brundtland Commission

1982年に、1972年の国連人間環境会議の10周年を記念して、UNEP 特別理事会が開催された際、会議に日本政府を代表して出席した原文兵衛環境庁長官が、高い見地から環境問題について提言を行うため世界の賢人からなる委員会を設けることを提案した。この提案は承認され、国連の場で「環境と開発に関する世界委員会」（WCED, The World Commission on Environment and Develoment）の設置が決まった。この委員会は、ノルウェーの首相を務めたブルントラント女史が委員長となったの で、別名「ブルントラント委員会」と呼ばれた。この会議は、今日の環境問題のキーワードとなる「持続可能な開発」という概念を提唱した。

18

Norman Myers

では、何をすべきなのか？

What shall we do?

環境分野に関する悪いニュースはたくさんみてきた。それではここから、この根深い問題
を、経済的な利益さえ生じうる、これまでにない機会として捉え直すために我々に出来ることはなにか、つまり素晴らしくポジティブな目覚ましを見ていこう。最大の問題である地
球温暖化は、最大の報酬ももたらす。この問題
は主に、我々が二酸化炭素を排出する化石燃料を使うことに起因している。化石燃料のより効率的な使用に関しては大きな余地があり、燃料使用を削減する方法も見えてきている。米国人のエネルギー専門家であるエモ
リー・ロビンスによれば、米国だけでもエネル
ギー効率の向上により年間3,000億ドル（約36兆円）を節約することができる。（米国は世界人口の4.5%を占めながら二酸化炭素排出量は25%であることを思い起こしてほしい。）他の先進国を合わせて、恐らく少なくともあと3,000億ドルを節約することができる。
これは、地球温暖化の影響を減らそうとする
経済的な痛みより、利益は大きい。実に、地球温暖化が仮に単なる恐ろしい話でしかなかった（科学的な不確実性はたくさんある）としても、エネルギー効率向上努力により前進する
ことができるだろう。

So much for the downside news in theenvironmental arena. Now for the news on
what we can do to turn profound problems
into exceptional opportunities, with exceptional economic benefit too−a splendidly
positive type of wake-up call. The biggest
problem, global warming, offers the biggest
rewards. The problem stems primarily
from our use of CO2-emitting fossil fuels.
There is huge scope to make more efficientuse of fossil fuels, opening the way to use
less of the fuels. According to the Americanenergy expert Amory Lovins, the UnitedStates alone could save as much as $300
billion per year through energy efficiency(recall that the United States with 4.5% of
the world's population accounts for 25% of
the world's CO2 emissions). The rest of theindustrialized world could probably save atleast another $300 billion. Instead of economic pain through efforts to curb global
warming, there would be profits aplenty.
In fact, if global warming turned out to be
no more than a scare story (there is stillmuch scientific uncertainty), we would still
have come out ahead thanks to measuresfor energy efficiency.

There are many eco-technologies avail汚染管理、廃棄物管理、水効率などの多様な able to help us with other environmental
分野を含む、他の環境問題に関して有効なエ problems, in fields as diverse as pollution
コ技術はたくさんある。日本はエコ技術に関 control, waste management, and water efする世界のリーダーであり、この産業は今や ficiency. Japan is the world's leader in eco年間7,000億ドル（約84兆円）の規模であり、 technologies, the sector now being worth$700 billion per year and growing fast. As
今でも成長を続けている。ロビンスが指摘しLovins has pointed out, if we were to mobiたように、もし我々が既に発明されたすべて lize all eco-technologies already invented,のエコ技術を動員するとしたら、世界全体が、 the whole world could enjoy twice as much
これまでの半分のエネルギーと自然資源を使 material wellbeing while using half as
いながら、二倍の物質的豊かさを享受する much energy and natural resources--the（ファクター4戦略）ことができる。数々のサ Factor Four strategy. Even Factor Ten
クセス・ストーリーを知るにつれ、ファクター
19

Norman Myers

10さえ進行していると言えよう。重要な質問
は、「これらのエコ技術はなぜあらゆる方法で活用されていないのか？」である。
その答えは、「過去の技術が、政府による一連の補助金によって支援され、居座っているから」である。例えば、クリーンエネルギーや再生可能エネルギーに対する助成金1ドルに対して、化石燃料は助成金10? 15ドルを受け取っている。これらの莫大な助成金は、環境だ
けでなく経済にとっても有害であるという意
味で、「歪んでいる」と言うことができる。6
つの主要業界、つまり化石燃料、核エネル
ギー、道路運送、農業、水、林業、そして漁業において、この助成金は世界で年間2兆ドル（約240兆円）に上る。典型的な米国人は約2000ドル（約24万円）をこの助成金のために税金として支払っており、その他に1000ドル
を浄化やその他の救済活動に支払っている。
これらの助成金は恐らく、環境分野における最大の問題であり、逆にそれが排除されるとすれば環境保護にとって莫大な機会でもある。更に、環境保護から生じる利益は、1997
年に米国のエコノミストであるロバート・コ
スタンザによって行われた画期的分析によって示されている。同氏とそのチームは、地球環境から我々が享受しているモノとサービス（ほとんどそれは無料だが）の価値は、現在で年間約40兆ドル（約4800兆円）に上り、これはグローバル経済とほぼ同じ規模であることを算出した。もし我々の経済、ライフスタイ
ル、そして社会そのものを支えている環境を破壊し続けるとしたら、甚大な被害をこうむることになるのである。

could be on its way, as witness a lengthy
list of success stories.
Key question: why aren't these ecotechnologies put to work in every way feasible? Answer: old-time technologies holdsway because they are supported by hostsof subsidies from governments. Fossil fuels, for example, receive $10-15 of subsidy
for every $1 supporting clean and renewable energy. These huge subsidies can betermed "perverse" in that they are harmful
to our economies as well as our environments. In six leading sectors−fossil fuels
and nuclear energy, road transportation,
agriculture, water, forestry and fisheries−
they total $2 trillion per year world-wide. A
typical American taxpayer pays $2000 per
year to fund the subsidies, and then pays
another $1000 for clean-up and other remedial activities. These subsidies, then,represent probably the biggest single problem in the environmental arena−just as
they represent a huge opportunity for environmental safeguards if they were to beeliminated. The payoff available from environmental protection is further demonstrated by a pioneering analysis undertaken in 1997 by an American economist,
Robert Costanza. He and his team calculated that all the goods and services we receive from the global environment (free forthe most part) have a value of roughly $40
trillion per year right now, more or less thesame as the global economy. If we keep on

データファイルロバート・コスタンザ

Robert Costanza

メリーランド大学の環境経済学者。彼は、自然生息地をドルに換算する概念に注目を引きつけた最初の研究者の一人で、1997年に彼のチームが世界の自然の価値を推定した額は33兆ドル／年だった。「我々は、開発するよりも自然を維持した方が少なくとも100対1で地球の損益比があると結論した。だれもこれ程とは思っていなかった。毎年生息地を変換し続けているが、開発して得る利益に掛かるコストは2500 億ドルになる。」と言う。また、「自然の価値を考慮しないという方法で長い間帳簿をごまかしてきた」とも指摘している。
（出展：SCIENCE — Volume 297, Number 5583, 2002年8月９日号, p. 950.のOCA論評より）

20

Norman Myers

depleting and destroying the environmental underpinnings of our economies, of
our lifestyles and our societies too, we shall
pay a heavy price.
結論

Conclusion

結論として言いたいこと、それは、「環境は
Bottom-line message: our environments
areplainly declining on every side. We
いづれの面においても劣化している」ということだ。環境という生命基盤を無視すること shall pay a heavy price for this neglect of
により、我々は甚大な被害を被るだろう。逆 our environmental support base. Conに、もし環境の価値にそぐうような保護を行 versely we shall benefit handsomely--intrillions of dollars a year worldwide--if we
い始めることができるなら、世界で年間数兆
start to protect our environments as they
ドルに及ぶ莫大な利益を生み出すこともでき deserve. Hence the need for a wake-up call,るのである。よって、『ザ・ブリッジ』誌の読 addressed not only to readers of "The者にだけではなく、一般の人々、政治家、経済 Bridge" but to the general public, politi学者、研究者、政策専門家、そして特にビジネ cians, economists, researchers, policy exスリーダーたちにとっての「目覚ましコール」 perts, and especially business leaders.
が必要なのだ。
True, there have been wake-up calls in
確かに、これまでも目覚ましコールはあっ
thepast, but they have been too quiet andた。しかし、それは大きな違いを起こすには、
too local to make much difference. There
余りに静かで、余りに地域的なものであった。
was a resounding blast at the Rio Earth
1992年のリオ・サミットで、そして2002年の Summit in 1992 and at the World Summit
WSSD（地球サミット）で何度も警笛があった on Sustainable Development in 2002, butにも関わらず、政府やその他機関は相変わら governments and other bodies mainly carry
ず「これ以上できない」という立場を続けてい on in their same old "couldn't care" ways.
る。これはなぜなのか？これは、無知によるも Why is this? Is it due to ignorance--or igのか、それとも無視によるものなのか？それ nore-ance? Or wanton resistance to a betとも、より良い未来に対する不当な抵抗によ ter future? In terms of the potential ecoるものか？ 潜在的な経済的利益の観点でい nomic benefits ahead, don't we like money?
うなら、儲けるのがきらいなのか？

私は、決定的に重要な要素は、我々がいかにして経済を運営するかにあると信じている。「歪んだ補助金」の意味することは、
我々は皆、政府からお金をもらって、環境を破壊し同時に経済も弱めているということだ。よって、大きな「目覚ましコール」が、経済システムをトップダウンで劇的に改変することを実質的に決定する人々に向けて発せThis author believes the crucial factor
lies with the way we run our economies.
The perverse subsidies factor means that
we are all paid by governments to ruin ourenvironments and undercut our economies
at the same time. So a principal wake-up
call should be directed at those who effectively decide that our economic systems
should be drastically revised from top to21

Norman Myers

られなければならない。これは、デモ行進や国際会議よりも魅力的には聞こえないかもしれない。しかし我々は土壌侵食や森林破壊、
水不足、地球温暖化などの環境悪化の症状に取組むだけなのか、これらの問題の源に取組
むのかという決定的な質問に正面から答えな
ければいけない。これは、革命的なことに聞こえるかもしれない。それでも、これ以下のことでは解決できないということを受け入れ
ようではないか。そして、その結果生まれてくるのは、より安全で、持続可能、そしてもちろん日常のなかでもより納得のいく未来なのだということを覚えておこう。それは、非常にインスピレーションのある見通しである！ さあ、みんなでそれを掴みにいこうで
はないか！
（終わり）

bottom. This may not sound so appealing
as public protest marches or international
conferences. But we should face the vitalquestion of tackling not only the symptoms
of degraded environments--soil erosion,
deforestation, water shortages, global
warming and the like--but tackling the
SOURCES of environmental ruin. That is,
how to stop problems becoming problems in
the first place? Revolutionary as this may
sound, let us accept that nothing less will
do. And remember, the result will be a future safeguarded, sustainable--and surely
more agreeable in dozens of daily ways.
What an inspiring prospect! Let's go andgrab it.

22

グンター・パウリ （Gunter Pauli）
ZERI ファウンデーション代表

ゼロ･エミッション提唱者 www.zeri.org

前号で、この40年間の サステナビリティ の歩みを振り返っていただきましたが、今月号でもさまざまな機関や概念と、自らの概念 ゼロ・エミッション をいかに実践し続けているかを紹介しながら、これからのサステナビリティをいかに築いていくかについて我々にも語りかけてくれます。

サステナビリティを超えるとき（後編）

It is time to go beyond sustainability! (II)

ストックホルム会議から20年後に開催されたリオ・サミットには、100を超える数の国家主脳が参加した。その結果、この主要会議の準備とフォローアップとして、いくつかの取り組みが組織化された。最も重要な取り組み
は、ジャックリーヌ・アロワジ・デ・ラデレル
がディレクターを務めた、UNEP（国連環境計画）の「よりクリーンな生産」に関するプログラムであろう。産業による環境影響を削減す
るこのプログラムが、政策とビジネス戦略のレベルで何よりも多くの資金を動員し、支持を得たことに疑いはない。

The Rio Summit, twenty years after the
Stockholm meeting was attended by over
100 heads of state. As a result, in preparation of this major meeting and as follow-up,
several initiatives became institutionalized. The most important one is certainly
UNEP's program around "Cleaner Production" directed by Jacqueline Aloisi de Larderel. There is no doubt that this program
to reduce the environmental impact fromindustry has mobilized more funds andfound more support than any other at the
government policy and business strategy
level.

「よりクリーンな生産」は一つのスローガンとなって、既にある技術を活用して発展途上
国が汚染を飛躍的に減らすことを目的に、これらの環境技術を利用できるようにするための主要な取り組みが実施された。ビジネス界
は、廃棄物をより少なくする、つまり「よりクリーンな」生産という単純な考えから、より効率の良い形で生産するということに進化してきた。しかし、挑戦は、汚染を減らすというこ

Cleaner Production converted itself intoa slogan, and in order to assist developing
nations in leapfrogging from pollution toless pollution, using available technologies,
major efforts were undertaken to makethese environmental technologies available. The business community evolved fromthe simple idea of producing with lesswaste, i.e. cleaner, to producing with better
efficiency. The challenge though is that

データファイル
ジャクリーズ・アロワジ・デ・ラデレル

Jacqueline Aloise de Larderel

国連環境計画（UNEP)事務局次長兼技術・産業・経済局長

23

Gunter Pauliとだけでは充分ではないということだ。汚染は、無くさねばならないのだ。

polluting less is simply not enough. We
have to stop polluting altogether.

ステファン・シュミットハイニがディレクターを務めたBCSD〜持続可能な発展のための経済人会議〜（現在は、WBCSD）は、リオ・サミットの前に、『チェンジング・コース』という本の中核的な考え方を要約して、エコ・エ
フィシェンシー（環境効率）という概念を提案した。ビジネスリーダーたちは、全体の生産性と効率は、自然から取り出すものを少なくしつつ、向上することができると主張した。この概念は、先進国と途上国の両方において幅広い支持を得た。世界中のビジネスリーダーたちがこのプログラムの周りに集まり、主要な
シンクタンクでありロビイング組織である
WBCSD （持続可能な発展のための世界経済人会議）を立ち上げた。

The Business Council for Sustainable
Development (now the World BusinessCouncil for Sustainable Development), directed by Stephan Schmidheiny launched
the concept of Eco-Efficiency , before the Rio
Summit summarizing the core ideas on thebook "Changing Course". The leading business executive claimed that overall productivity and efficiency could be improved
while at the same time requiring less fromnature. The concept found a broad appeal
in both industrialized and developing nations. Business leaders from around theworld gathered around this program andestablished a major think tank and lobby,
the World Business Council for Sustainable
Development.

エコ・エフィシェンシーを支える概念的基
盤は、ヴッパタール研究所設立者であるエルンスト・フォン・ヴァイツゼッカーが再生可能
エネルギーと環境の専門家であるエモリー・
ロビンスとの共著『ファクター４』のなかで明らかにした。同研究所でフォン・ヴァイツゼッ
カーの同僚であったフリードリッヒ・シュ
ミットブレークは、ファクター４では十分でなく、ファクター10が必要だと主張した。双方ともが、サービスの統合と製品の非物質化を通してビジネスはより高い価値を生み出The conceptual framework supporting
Eco-Efficiency was well spelled out the
Wuppertal Institute, first by Ernst Ulrich
von Weizsäcker, founding president of theInstitute in his book “Factor 4” written incollaboration with Amory Lovins, an expert
on renewable energy and environment.
Friedrich Schmidt-Bleek, one of von
Weiszäcker's colleagues at the Institute,found that the number 4 was not enough,and insisted on Factor 10. Both rightfully
submitted that business will generate sub-

データファイルステファン・シュミットハイニ

Stephan Schmidheiny

スイスの実業家。持続可能な発展のための経済人会議（BCSD) の創設者。現名誉会長。AVINA財団を通して、彼はラテンアメリカの中の多くの持続可能な開発プロジェクトを支持している。また、彼は国際経済研究所 (IIE)と世界資源研究所(WRI)の役員でもある。

WBCSD 持続可能な発展のための世界経済人会議(World Business Council for Sustainable Development）
世界30カ国、約150社の企業トップによる連合体組織で、 1995年に設立。環境と持続可能な発展に関して産業界におけるリーダーシップを発揮し、政策提言を行ったり、開発途上国の未来に貢献することを目的としている。

24

Gunter Pauli

し、よって、４倍から場合によっては10倍の stantially more value through the integra経済成長を、エネルギーと物質使用量を10倍 tion of services, and dematerializing prodにすることなく達成できると正しく主張し ucts, thus securing a growth in the economy
た。その論理は強固で、ヨーロッパでは政治的 (fourfold or even tenfold) without needing aに幅広い支持を得ることになった。主要な批 tenfold increase of energy and matter. The
logic is strong and has found a broad politi判は、物質を４分の１に削減しなければなら
cal support in Europe. The main criticism is
ないとき、しかし消費全体は数倍に大きくな that when material needs decrease by a
るとき、生態系に振りかかる被害を戻すこと factor of 4, but the total consumption inはできないということである。日本の環境省 creases by a multiple, then the devastation
によって設立されたIGES（国際環境戦略）は、 imposed on the ecosystem would not be re日本にとってのヴッパタール研究所のような versed. IGES, Institute for Global Environmental Strategies established by the Japa役割を果たしている。
nese Ministry of Environment operates as
an alter ego to the Wuppertal Institute inJapan.

表２：1980年代以降のサステナビリティの概念と機関
Table 2: Institutions and Sustainability Concepts since 1980s
UNEP
Jacqueline Aloisi de Larderelよりクリーンな生産 (Cleaner Production)
WBCSD
Stephan Schmidheiny
エコ･エフィシエンシー (Eco- Efficiency）
Wuppertal Institute Ernst U. von Weizsäcker
ファクター 4/10 (Factor 4/10)
TNS
Karl-Henrik Robért
システム条件 (System Condition)
NCI
Paul Hawken / Amory Lovins
自然資本主義 (Natural Capitalism)
ITT/NAE
Robert Frosch
産業エコロジー (Industrial Ecology)ISO
ISO 14000
IFOAM
オーガニック基準(Organic Standards) Development Alternatives
Ashok Kosla
Paolo Lugari
Las Gaviotas
ZERI Foundation Gunter PauliZERI –O

データファイルIGES（財）国際環境戦略

Institute for Global Environmental Strategies

1998年4月、神奈川県、葉山に設立。新たな地球文明のパラダイム構築を目指して、地球環境問題について戦略的な研究を行う研究機関であり、持続可能な開発のための革新的な政策手法の開発、及び環境対策のための政策的・実践的研究を行い、その成果 を様々な主体の政策決定に具現化し、地球規模、特にアジア・太平洋地域の持続可能な開発の実現をはかることを目的としている。

カール・ヘンリク・ロべール博士

Dr. Karl-Henrico Robert

1947年スウェーデン生まれ。医学博士。彼 は、持続可能な循環型社会を実現していくにはモデルとなる国が必要であり、スウェーデンがモデル国になれると信じて、1989年に４つのシステム条件をベースとして持続可能な社会の構築を推進する組織「ナチュラル・ステップ」を設立。

25

Gunter Pauli

ビジネスと社会には、行動の規範となるべ
き明解な基本ルールが必要である。引き続く
環境悪化のなかで、ある科学者のグループは４つのシステム条件の概念を生み出した。それは、カール・ヘンリク・ロベールによって要約されている。
「よりクリーンな生産」が汚染の削減を主張する一方で、ナチュラル・ステッ
プは、それを達成するための条件とルールを提示した。ナチュラル・ステップは、鉱物と物質の掘削と生産に焦点をあてて、あらゆる経済的価値から分離するが。ビジネスは、基盤を提供するこうしたガイドラインに啓発される。幅広く訓練を受けた人員のいる企業が引き続き鉱物を環境に排出するなかで、より明確な方法論、そして戦略を実施するための現実的な手法への要求が明白になっていった。

Business and society is in need of someclear basic rules by which both should
abide. The continued deterioration of theenvironment motivated a group of scientists to formulate Four System Conditions,which were summarized by Karl-Henrik
Robert. Whereas Cleaner Production argued for less pollution, The Natural Step
provided the conditions and the rules underwhich this could be achieved. Though the
Natural Step makes abstraction from any
economic value, focusing the extraction andthe production of minerals and materials.
Business is inspired by these guidelines
which provide a basis. The demand for aclear methodology, and a pragmatic approach in order to implement strategies became apparent when companies which personnel had been broadly trained continued
to disperse metals in the environment.

Paul Hawken and Amory Lovins, theポール・ホーケンとエモリー・ロビンス（既 latter who already provided important inにヴァイツゼッカーとのファクター４に関す put in the Factor 4 debate with Ernst Ulる論議で重要な貢献をしていた）は、「自然資 rich von Weizsäcker, formulated a compre本主義」という名の総合的な枠組みを描いた。 hensive framework under the title Natural
資本、労働力、原材料の生産性を探究するにお Capitalism. The need to include nature as a
いて経済システムの一部として自然を含める part of the economic system, searching for
必要性が、ビジネスを啓発する強固な基盤と productivity of capital, labor and raw maなる。北側世界、特に米国からのビジョナリー terials offers a strong basis on which abusiness can be inspired. Visionaries fromがその概念と実例を発展させた。そのなかの
the North, especially from the United
重要な革新の一つが、バイオミミクリという、 States develop the concept and its cases.
ジャニン・ベニュスによって詳述された概念 One of the key innovations is based onに基づくものである。自然資本主義の説得力 biomimicry, a term developed in detail by
ある語りは、自然を含んだ、或いは自然を基盤 Janine Benyus. The compelling story ofにして繁栄する生産消費モデルのデザインへ Natural Capitalism has lead the design of aとつながっていった。その概念が成功したの production and consumption model, which
データファイル
ジャニン・ベニュス

Janine Benyus

バイオミミクリ（Biomimicry）の著者。自然はさまざまな問題をどのように解決しているのか、を問い、その方法を考えるというもの。例えば、クモは鉄のように強く、防弾チョッキに使われるケブラーのように丈夫な糸を、バッタやハエを消化して作る。人間がケブラーを作るときには、高温の硫酸などを使用しなければならないが、クモと同じくらい賢ければ、われわれは繊維を作るより良い方法を手に入れられるはずだと、主張し
ている。

26

Gunter Pauli

は、ロバート・フロッシュを中心とした産業エ
コロジー運動があったからである。同氏は米
国国立工学アカデミーに在籍した後、マサチューセッツ州ケンブリッジにあるハーバー
ド大学のケネディ行政大学院でシニア・フェ
ローを務めている。

includes, and even, thrives on nature. The
success of the concept was possible thanks
to the Industrial Ecology movement,
around Robert Frosch, first at the UnitedStates National Academy of Engineering
Sciences, then Senior Fellow at the Kennedy School of Government at Harvard
University in Cambridge, Massachusetts.

Robert Frosch

企業は、自社の環境マネジメントに関して独立した認証を求める。ISO14001は、自社の環境パフォーマンスを表したい企業にとっての重要なラベルとなっていった。まだ残る問
題は、この認証は、核廃棄物処理工場でさえ取得 す る こ と が で き る と い う こ と だ。
ISO14001は、法律にのっとってダイオキシンが排出され、それを削減する計画がありさえすれば、「この工場は環境マネジメントがなされている」と認証する。しかし、サステナブ
ルな事業運営に関して第三者監査や確証を求めているのは、何も産業だけではない。

Business looks for an independent certification of its environmental management
practices. The ISO 14,000 turned out to be
the key label for corporations wishing todemonstrate their environmental performance. The problem remains that even a nuclear waste processing plant can obtaincertification. ISO 14,000 also certifies aplant “environmentally managed” as longas dioxin is discharged according to the law,and a program is in place to reduce it. But
not only industry is looking for an outside
audit and confirmation of its sustainable
practice.

農業もまた、IFOAM（国際有機農業運動連盟）による認証のような、国際的に認知された認証を求めている。ヨーロッパと日本で起きた食品に関する問題が、目覚ましの役割を果たした。再利用プログラムの一環として、動物たちは自分たちの骨を食べさせられた。これ

Agriculture also looked for an internationally recognized certificate like the one
delivered by IFOAM, the international organic farming organization. The European
and Japanese food crisis served as a wakeup call. Animals were fed their own bones
as a part of a recycling program clearly able

データファイル
IFOAM
国際有機農業運動連盟
International Federation of Organic Agriculture Movements
1972年に設立された民間団体で、ドイツに本部を置く有機認定機関。自らの使命を、「全世界的な有機農業運動の代表となり、国際間の協力や情報交換の場を提供し、人間性尊重並びに、かけがえのない地球環境の維持を考慮した、有機農法の発展に関わる全体的な取り組みに深く 関与すること・・・」とうたっています。101
カ国が加盟し、ここのオーガニック基準が各国の基準モデルとなっている。

27

Gunter Pauliは明らかに生産性を上げることができたが、一方で人間の健康を損なった。しかしそれだ
けではない。コーヒーが有機的な方法で栽培され、公正な方法で取引きされたとしても、コーヒーを飲むときの消費モデルは今だ無駄が多い。つまり、カップのなかに届くのは0.2%だけで、残りの99.8%は無駄にされているのだ。課題は、「このコーヒーは、殺虫剤や合成肥料を使っていません」ということではない。そうではなく、農業が人々、農家、そして消費者のニーズにそもそも応えているのかということである。

これらの国際基準に加えて、多くの国が独自のグリーンラベルの開発と使用を始めた。
ある二つの洗剤があり、それらの生分解性に1000倍の開きがあるとしても、両方とも欧州
グリーンラベルを取得することができる。グリーンラベルが洗濯機に対して適用されることが決まったとき、市場にあるモデルの半分が既に取得できる状況だった。明らかにこのラベルは、企業が革新を果たすためのモチベーションを提供してはいない。それどころか、現状を是認するためのツールとなってしまっている。EU（欧州連合）は、製品ラベル
から、EMAS（エコ管理・監 査規則）によるプ
ロセス認証に移項したいと考えた。この基準に自社を適合させる企業は、自動的に、環境的に健全な方法で生産をすることになる。しかし、サステナビリティの定義はどこまで適用されるのだろうか。

to boost productivity, while endangering
human health. But there is more, evenwhen coffee is grown organically andtraded in a fair way, the consumption
model of drinking coffee remains wastefulsince only 0.2% finally ends up in the cup,and 99.8% is wasted. The issue is not “thatthis coffee is free of pesticides and synthetic
fertilizers”, but rather that the farming responds to the needs of the people, thefarmers and the consumers in the firstplace.

In addition to these international standards, many nations started to develop andinstitute their green label. Even though twodetergents could differ as much as 1,000
times in biodegradability, both could obtainthe coveted European green label. Whenthe green label was agreed for washingmachines, then 50% of all models on themarket immediately qualified. It certainly
has not become an instrument to motivate
business to innovate; rather it has been atool to institute inertia. The European Union was eager to move from product label toprocess certification agreed o n a n E c o Management and Audit Scheme (EMAS).
Companies submitting themselves to thisrigor would automatically produce in anenvironmentally sound manner. But how
far would the definition of sustainability go.

データファイル
EMAS

環境管理・監査スキーム

Eco―Management and Audit Scheme

企業活動における環境パフォーマンスの継続的な改善を目的に、 93年７月に施行、95年４月から運用が開始されたＥＵの規則。工場・事業場が環境マネジメントシステム（ＥＭＳ）を構築し、内部監査の結果 を環境声明書にまとめ、それを外部の公認環境認証人が検証して公表する枠組みで、ＥＭＳの継続的改善のみで環境パ
フォーマンスを直接問わないISO14001より一歩踏み込んでいる。

28

Gunter Pauli

この90年代後半の時点で、環境とエコロ
ジーは、専門語となり、社会やビジネスの中に組み込まれて行った。ローカルアジェンダ21
は、数千もの都市やコミュニティが自分たちの手に環境に配慮した発展のヴィジョンを抱き、特に途上国にとっての啓発材料となるよ
うな戦略を描くよう促した。しなしながら、重要な問題が残っている。つまり、これらが、レスター・ブラウンの権威ある年次報告『地球白書』や『バイタル・サインズ』で我々が目にし続けているような悪化傾向を逆転させるのに成功するために、充分であったかということだ。明らかに、充分ではなかった。

At this point in the late nineties, environment and ecology are embedded in thejargon, and the strategy of societies andbusiness. The local agenda 21 motivatedthousands of cities and communities to taketheir vision of environmental developmentin their hands and outlined strategies
which are an inspiration especially in thedeveloping world. The key question remained though, is this all enough to be
successful in reversing the negative trends
we continue to read in Lester Brown's authoritative annual reports "State of theWorld" and "Vital Signs"? It clearly is not.

With such a world of theory and conこうした理論や概念の世界が出来つつある
cepts, more people started looking for leadなかで、実践家のリーダーを求め始める人々
ing practitioners. People in the field, whoが増えていった。実践家、つまり大地の上に立 make it, happen. Paolo Lugari, director of
つ人、実際にものごとを進める人々である。コ the Environmental Research Center Las
ロンビアに拠点をおく環境リサーチセンター Gaviotas, located in Colombia, who develであるラス・ガヴィオタスのディレクターで oped the broad initiative in renewable enあるパオロ・ルガリは、再生可能エネルギー、 ergies, reforestation, self-sufficient hospital
植林、自給自足の病院や住宅、そして飲料水の and housing, and the provision of drinking
提供に関する取組みを幅広く展開した。同氏 water, has applied systems thinking in a
は、システム思考を応用して、それまで可能と more efficient manner than ever considered
されていたよりも効果的な方法を生み出し feasible before. Paolo unleashes creativity
and succeeds managing crisis as a way to
た。パオロは、創造性を解放させ、危機的状況
innovate. On the Asian continent, few have
を革新へのテコとしたのである。大陸アジア reached out to more than Ashok Khosla ofでは、インドのニューデリを拠点とするサス Sustainable Alternatives, based in New
テナブル・オルターナティブのアショク・コ Delhi, India has. Both have served as an
スラほど影響を及ぼしたものは少ない。この inspiration for the development of broader
initiatives around the world and could be
二人とも、世界中で幅広い取組
considered some of the unsung heroes of
みの発展を啓発し、サステナブ
sustainable development.
ル・ディベロプメントの無名のヒーローたちと言えるのかもしれない。
Paolo Lugari

データファイル
アショク・コスラ

Ashok Kosla

ニューデリー（インド）の地域開発に貢献した
実業化であり、彼が社長を務めるさまざまな企業において、インド社会の環境システムを管理した第一人者である。また、1976-1982の間、彼はナイロビ・ケニアの国連環境計画の INFOTERRAのディレクターでもあった。またそれ以前に、ハーバード大学において、「人、資源、環境」のレクチャーも行なっている。

29

Gunter Pauli

これらの流れを背景に筆者は、1994年、「妥Against this background the author de協しない、自明である」と思われる研究の取組 cided to establish in 1994 a research initiaみを始めた。このモデルが「妥協できない」と tive that is at the same time uncompromisいうのは、それは「廃棄物は一つもあってはな ing, and self-evident. This model is uncomらない、全てが再利用されなければならない」 promising since it states clearly no waste,
everything is to be reused. It is self-evidentと明白に述べているからだ。そして「自明なこsince the only species on Earth capable toと」というのは、地球上で誰もが望まないよう make something no one else desires is theな物質をつくり出すことができる種は、人間 human species. Pauli argues from the ethiしかいないからである。私は、倫理的観点か cal perspective that no one is permitted toら、「盗みを削減すればよい」ということはあ steal less - you cannot steal; no one can
り得ず、「盗みそのものがいけない」のと同じ pollute less, you cannot pollute and damage
ように、「汚染を削減すればよい」ということ your environment.
はあり得ず、「汚染や環境破壊そのものがいけない」と主張しているのだ。

人間を自然の一部と見るディープ・エコロ
ジーに学ぶと、いかなる廃棄物も無駄にしてはいけず、あるものにとっての廃棄物は、また別の界のものにとっての食糧となる。ZERI（ゼロ・エミッションのリサーチとイニシアチブ）は、廃棄物をゼロにすることは可能であることを示す、幅広い一連の具体的取組みを世界中で生み出している。ZERIは、世界中で人々のニーズに応えるための私たち人間の可能性を劇的に高めるために、自然を模倣した
経済発展、産業の集積、物質とエネルギーを滝の流れのように流れさせることを提唱している。ZERIはまた、我々の誰もが望んでいること、つまり地球上のすべての子どもたちと地球そのものにより良い未来を、という願いを実現していくため、科学的な研究と理論発展

Learning from Deep Ecology, that man
is part of nature, "no waste can be wasted",whatever is waste for one is food for theother belonging to another kingdom. ZERI(Zero Emissions Research and Initiatives)
created a broad series of concrete initiatives
around the world demonstrating that it ispossible to target zero. ZERI proposes an
economic development emulating nature,clustering industries, and cascading flows
of material and energy, in order to dramatically increase humanity's capacity torespond to the needs of people around theworld. ZERI maintains a fast track implementation strategy which permits a learning experience, correcting mistakes enroute, while stimulating scientific research,and the development of theory in order to

データファイル
NPO法人ゼリ・ジャパン
ZERI Foundation （ゼリ財団）は、ジュネーブに本拠地をおく財団ですが、日本では NPO法人ゼリ・ジャパ
ン が、執筆者であるグンター・パウリ氏（国連大学前学長顧問）の提唱する「ゼロエミッション研究構想」の実現を目指しています。地球環境問題に取り 組む企業家、学者、個人が発起人となり、2001年12月に内閣府より特定非営利活動法人（NPO法人）の認可を取得しました。

30

Gunter Pauli

を刺激しつつ、学習する経験と走りながらの軌道修正を許容する早期実践型の実施戦略を取っている。ZERIにはゼロという明白なター
ゲットがあり、特に途上国を初めとして、様々な大陸で50を超えるプロジェクトで既に実効性が証明されている５段階の手法に基づいている。
ZERI の中核となる目標は、サステナビリ
ティを超えていくことである。我々が自然の５つの界（微生物、藻、菌、植物、動物）、それらの相関性、そして自然の殻と大気を観察するとき、すべてのニーズに応えることのできる世界や社会だけでなく、共に進化していく道のりにある地球の姿を想像することができるのである。

succeed what all wish: a better future for all
children on Earth, and for Earth itself as
well. ZERI has a clear target (zero), and isbased on a 5-step methodology, which has aproven track record with its 50 odd projects
on all continents, especially in the developing world.
The core objective of ZERI is to go beyond sustainability. If one observes the 5
Kingdoms of Nature (bacteria, algae, fungi,
plants and animals), how they relate toeach other, nature’s crust and the atmosphere, it is possible to imagine not only asociety and a world where one can meet theneeds of all, one can even imagine Earth ona continued path of co-evolution.

（終わり）
グンター・パウリ氏は1982年にフランス・フォンテン
ブローのINSEADを卒業。ZERI創設以前、彼はさまざまなビジネス・メディア・文化のイニシアティブを率先して行った。1992年には世界初のエコロジカルな洗剤工場の建設手段を探っていた。またこれまでに12冊の本の執筆を行い、15ヶ国語に訳されている。彼の最初の児童本 前世界の森林の中で一番強い木にどうやってなれるの？ は、100ヶ国語に訳されている。

Gunter Pauli (1956) graduated from INSEAD,
Fontainebleau in 1982 and prior to his dedication to
ZERI, he undertook numerous initiatives in bus iness, the media and culture. In 1992 Gunter was
instrumental in the building of the first ecologicalfactory for detergents. He has written 12 books
published in 15 languages. His first children's book
"How can I be the strongest tree in the whole forest?" has been translated in over 100 languages.

31

G U E S T
THE

BRIDGE

木内 孝（Tachi Kiuchi）
NPO法人・フューチャー 500理事長
経営者の立場から、企業が先頭にたって環境問題を抜本的に改革しなければいけないと語る木内氏。彼は実際に熱帯雨林に出掛けたり、カナダやコスタリ
カを訪れ実状を確かめたりしながら、気づいた事を行動で実践しています。自らリーダーシップをとって経済と環境を統合する運動を具体化しているその手法のひとつをここにご紹介します。

木内孝

Tachi Kiuchi

意味あるコーポレート・アカウンタビリティ
への８ヶ条

THE EIGHTFOLD PATH TO EXCELLENCE
IN CORPORATE ACCOUNTABILITY

コーポレート・ガバナンスとアカウンタビリティに関するフューチャー500企業のための手引き

A Guide to Corporate Governance and Accountability for Future 500 Companies

この原稿は以下の著書とスピーチに基づいています。
『What We Learned in the Rainforest – Business Lessons from Nature』(Tachi Kiuchi and Bill Shireman, Barrett-Koehler
Publishers, 2002)「コーポレート・ガバナンス、コンプランアンス、レポーティング」会議
ニューヨーク2003 年 2 月 25 日

Based onWhat We Learned in the Rainforest – BusinessLessons from Nature(Tachi Kiuchi and Bill Shireman, Barrett-Koehler
Publishers, 2002)

CORPORATE GOVERNANCE, COMPLIANCE AND
REPORTING
February 25, 2003 New York City

フォーチュン 500 で名を知られている米国の『フォーチュン』誌は、2001 年 8 月に「最もスマートな人たち」と彼ら自身が呼んでいる人々を、コロラド州のアスペンでの会議に招待し、ビジネスの未来について語ってもらいました。

In August 2001, Fortune Magazine –famous for the Fortune 500 – invited what
they called “the smartest people we know”
to a private conference in Aspen, Colorado,
to talk about the future of business.

その招待者リストの一番上に、ある大手エネルギー企業のCEOの名がありました。その企業はフォーチュン500中で第七位にランクされ、最も尊敬される企業のなかで経営

At the top of their invitation list was
the CEO of a major energy company - #7
on the Fortune 500; AND the #1 BESTMANAGED and #1 MOST INNOVATIVE
32

G U E S T

Tachi Kiuchi
THE

BRIDGE

力と革新性においては第一位の評価を得て on its Most Admired list. That CEO wasいました。この企業のCEOこそ、エンロン Ken Lay, then-CEO of ENRON. And the社の当時のCEOである、ケン・レイ氏です。 speech he gave that day gave ONLY A
彼がその日に行ったスピーチは、エンロン HINT of just how creative a company
ENRON had become. ENRON was not al社がいかに創造的な企業になったかの、”ほways built on deception. Originally, it wasんの一端”を示すものでした。しかしエンロ founded on a powerful and positive busiン社も、初めから欺瞞の上に築かれてきた ness model.
わけではありません。当初は、力強く前向きなビジネス・モデルを基盤に成り立ってい
Ken Layました。

同社は、エネルギー・マネジメント分野の新たなニッチ（すき間）の先駆者として、この堅実なビジネス・ニッチを掴まえ、売上と利益を爆発的に伸ばしていきました。しかし同社はすぐに、そのニッチにいるのは自分たちだけではないことに気づきました。
他企業が、ビジネス・モ デルをコピーし、さらにコストを下げることによって売上と利益の向上をさせてきたのです。

It pioneered the new niche of energy
management. It captured this solid business niche, and sales and profits exploded. Soon, Enron found it wasn’t alone
in its niche. Other companies copied its
business model, but improved on it, shaving costs.

At this point, if Enron had been adapこの時点で、もしエンロン社が 適応力
tive, it would have responded to this comを備えていたなら、適応によってこの競争 petition by adapting. Instead, it made aに対応していたでしょう。しかし、同社は決 critical error. Enron shielded itself from
定的な間違いを犯してしまいました。つま true feedback. It created FALSE feedり、真のフィードバックから自らを隔離し back signals, its now-infamous off-theてしまったのです。偽りのフィードバック・ books partnerships, and hid its losses
シグナル、つまり今や悪名高き 簿帳外の there.
パートナーシップ を造りだし、そこに損失 Enron, it turned out, had learned to thinkを隠したのです。エンロン社は結果として、 not just outside the BOX, but outside the
既成の枠を超えて考える創造力だけではな BOOKS.
く、既成の簿帳を超えて考える力を生み出してしまったです。
Enron is not alone. Virtually every
しかし、こうした企業はエンロン社だけ
corporation – a n d o u r e c o n o m y a s a
ではありません。実質的にはあらゆる企業、
whole – REPRESSES key feedback sigさらに経済全体が、重要なフィードバック・ nals. This creates comforting illusions in
シグナルを押さえ込んでしまっています。 the short term. But without feedback, we
これは短期的には、自らにとって心地よい fail to adapt. That puts our long-term
幻影を生み出します。しかし、フィードバッ health at risk.
クなしでは、我々は適応に失敗します。それ33

G U E S T

Tachi Kiuchi
THE

BRIDGE

が、我々の長期的な健全性を危機に陥れるのです。
I come to offer a different approach –私はここで、こうしたものとは違ったア
プローチを提示したいと思います。それは、 one based not on the old ideas of the Forフォーチュン 500 式の従来のやり方だけで tune 500, but the emerging ways of what
なく、我々が「フューチャー 500」式と呼ぶ、 we call the Future 500. Eight steps,
drawn from the examples of Future 500
新たに出現しつつあるやり方に基づいていcompanies, that I believe can advance theます。コーポレート・ガバナンスの質を高め quality of corporate governance, avoid the
ると信じるフューチャー 500 企業の実例か Enron and WorldCom syndrome, and culら導かれた 8 つのステップによって、エン tivate companies and corporate cultures
ロン社症候群、又はワールドコム社症候群 of which we can be proud.
に陥らずに、自ら誇りを抱けるような企業や企業文化を育むことができるのです。
これらのステップのどれもが簡単ではありません。自然界やビジネスにおいて適応はもちろん難しいことですが、一方で適応に失敗することほど難しくはありません。

Not all these steps are easy to take. In
nature and business, adaptation is hard,
but not as hard as the failure to adapt.

私の提案の基盤になっているのは、三菱
電機アメリカの会長兼 CEO としての経験、企業の取締役と役員としての長年の経験、
そして、コカ・コーラ、クアーズ、ゼネラル・モーターズ、HP、ナイキ、その他といったフューチャー 500 企業から学んだことです。しかし、私が学んだビジネスやコーポ
レート・ガバナンスに関する最も重要な教訓は、これらの企業から来たものではありません。ビジネスに関する最も重要な教訓
を私は、森から学びました。どういうことか、ご説明致しましょう。

Some of my suggestions come from myexperience as Chairman and CEO of Mitsubishi Electric America. Some come frommy experience as a corporate Board
Member and Officer for many years.
Some I have learned from Future 500
companies such as Coca-Cola, Coors,
General Motors, H-P, Nike, and others.
But my most important lessons aboutbusiness and the governance of corporations did not come from these companies.

森における最初の教訓を学ぶ機会は、43
年前、私がブリティッシュ・コロンビア大学大学院を卒業した数日後に訪れました。

My most important lessons about business I learned in the forest. Let me explain.

私がその教訓を学ぶことになったのは、眠っているときでした。非常に不運なことでしたが、その時私は、カナディアン・ロッMy first lesson in the forest happened 42
years ago, days after I graduated from the
University of British Columbia. I was
asleep when I got my lesson. This was
34

G U E S T

Tachi KiuchiTHE

キーの森の間を抜ける道を、英国製の小型車を運転していました。

BRIDGE

unfortunate, because at the time I was
driving a little British car, through theforests of the Canadian Rockies.

It is not advisable to drive a car
眠りながらロッキー山脈をドライブするこ
throughthe Rockies when one is asleep.
とは、お勧めできません。崖から落ちるかもしれないからです。それは実際、私に起こっ You might drive off a cliff, which is exてしまいました。病院で目を覚ましたとき、 actly what happened to me. When I woke
up in the hospital, I had plenty of time to
私はこの事故から何を学ばねばならないの
reflect upon what I could learn from this
かをゆっくり考える時間がありました。私 incident. I remembered advice that my
は、その数年前に父親から言い聞かされた father had given me a few years before.
アドバイスを思い起こしたのでした。

父は、私が冒険を好み、リスク・テイカー
He knew I was an adventurer, and aであることを知っていました。彼はそれを risk taker. He liked that, but he didn’t
喜んでくれましたが、あまりにやりすぎて want me to have too much of a good thing.
しまうことを懸念していました。ですから、 So he took me aside and told me: "Do
ある時父は私を呼び出してこういったので whatever you want. But don’t die." Iす。
「何でも好きなことをやればいい。だが、 wanted to call my father to tell him that I
had taken his good advice. But my jaw
死んではいけない。」私は、このアドバイス
was clamped shut. So I couldn’t. He foundをなんとか守ったことを父親に電話で報告 out anyway. The Japanese Consul Genしなければならないと思いましたが、私の eral saw an article on my adventure in the
あごは完全に砕かれており、それはできま local newspaper, and sent it to him.
せんでした。いづれにしても、父はその事件を知ることになりました。日本の総領事が地元の新聞で私の冒険の記事を読み、父に送ったから でした。
私はそれから、この父親のアドバイスを
他の方々にも伝えてきました。
「自分のしたいと思うことをしなさい。己の道を進みなさい。しかし、死んではいけない。」と。ドライブ中にロッキー山脈の崖から落ちたことが、一人の若い男に貴重なレッスンを与えました。
「注意を怠るな。自分の向かっている方向をよく見よ。」

I have since passed along my father’sadvice to others. To me, this is what itmeans: "Do what you want. Follow yourpurpose. But don’t die." For a young man,driving off a cliff in the Rocky Mountains
teaches a valuable lesson:

STAY ALERT. WATCH WHERE YOU’RE
GOING.

35

G U E S T

Tachi KiuchiTHE

しかし私にとって、グローバルなビジネ
ス界は、崖に向かって急速度で突き進んでいるように見えます。我々は速度を上げる
につれ、目を堅く閉じて、何度も呪文のよ
うにマントラを唱えています。 （注：ヒン

BRIDGEIt seems to me that the global business
community is driving quickly toward acliff. As we speed forward, we close oureyes tight, and repeat our mantra, over
and over:

ドゥー教の聖典であるバラモンの祭儀に用いられた呪文です。「マントラ」のサンスクリット語における本来の意味は、「マン（考える）＋トラ（道 具・用 具）」＝「マ ン ト ラ（考 え る 道具）」。それが聖なる詩句や賛歌を意味するようになり、やがて神秘的な句をさすようになる。）「株主の利益を最大化せよ。株主の利益を最大化せよ。」

Maximize shareholder return, maximize
shareholder return.

このマントラはまるで、顔に向かって吹
きつける風のようです。その風を刺激にして我々は、益々運転の速度を上げ、到着すれば夢が叶うはずだと信じて疑わず目的地に向かって急いでいるのです。

This mantra is like the wind against
our faces – it is the stimulus that keeps us
driving ever faster, rushing toward out
destination, confident that our dreams
will be fulfilled there.

問題なのは、この「株主の利益を最大化せよ」というマントラは、目的地までの複雑な道のりの崖を避けて導くための、正確な方向感覚を提供してくれはしないということです。

The problem is, this mantra – to maximize shareholder return – does not provide us with an accurate sense of direction, to navigate the complex twists andturns that will enable us to avoid the cliff
and reach a desirable destination.

もしかしたら、このマントラは、50 年前、Maybe that mantra worked fifty years
まだビジネスがほぼ直線の道を辿っていた ago, when business mostly traveled a
ときには、通用したかもしれません。経済が straight road. When an economy is grow一定のぶれない方向に向かっていた時代。 ing in a consistent and dependable direc我々が、企業の過去からの傾向をそのまま tion – when we can predict our corporate
照射することで、企業の未来を予測するこ future by extending a trendline from thecorporate past – then running our compaとができた時代。その時代には、我々は自動
nies like machines on autopilot can be
操縦装置付きの機械を動かすように経営し functional.
ていれば、物事はうまくいきました。
しかし経済が根本から変化しているとき、その影響がひとつの文化だけにではな
くグローバルな文化社会に及ぶとき、この単純化された集中は、悲劇的な結果をもたらしうるのです。

But when an economy is changing in
fundamental ways, when it impacts notjust ONE culture but a global COMMUNITY of cultures, this single minded focus
can bring disastrous consequences.

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Tachi Kiuchi
THE

エンロン社、アンダーセン社、アデルフィ
ア社、タイコ社、ワールドコム社を破壊した奔流を見てください。
「これらの数々の破滅は、数社の不面目な企業だけに影響を与えた例外に過ぎない」と、誰が思えるでしょう
か？

BRIDGE

Look at the debacles that destroyed
Enron, Anderson, Adelphia, Tyco, WorldCom. Who can imagine that this multiple
crash-and-burn is simply an anomaly affecting a few disreputable companies?
Who can imagine that this does not suggest something systemic, that must command our full attention, to assure that wecorrect our course?

「これは何も、システム全体に関わる問題、There is something big going on.
方向をただすために全力を尽くして対処す Something fundamental is changing inべき問題ではない」と、誰が思えるでしょう our world. Andrew Grove, the former- - - - - - - - - CEO of Intel, calls it an “inflection point
か？ もっとより大きな何か- - - - - - - - が進行してい in history.” After this time, nothing willます。何かより根本的なことが、我々の世界 be exactly the same as it was before.
を変えているのです。インテル社の元社長
アンドリュー・グローヴは、現在を「歴史の屈折点」と呼びました。これから先は、これまでと同じものは何一つなくなるでしょ
Andrew Groveう。
我々が直面している課題を過小評価する
ことは、危険です。単純化した反応では、例
えばストック・オプションの費用を計上するくらいでは、問題の根本まで辿り着かな
いでしょう。

It is dangerous to underestimate thechallenge we face. A simplistic response –like expensing stock options – will not get
to its root.

しかし私は、真の解決策はシンプルなものだと信じています。それは、何世代にもわたって我々の企業の成功を生み出してきた原則を、しっかり適用することに過ぎません。その原則とは、「フィードバックと適応」です。

Yet I believe the true antidote IS simple. It is to apply a principle that has
driven the success of our companies formany generations. That principle is
FEEDBACK-AND-ADAPTATION.

これは一見、ストック・オプションの費用を計上するということと同じくらい単純化したものに聞こえるかもしれません。しかし、そうではありません。資本主義システムの成功は、「フィードバックと適応」を利用する市場の能力に基づいています。

That may sound as simplistic as theidea of expensing stock options. But it isnot. The success of the capitalist system
is based on its capacity to harness marketplace feedback-and-adaptation.

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Tachi Kiuchi
THE

企業は、売上げを最大化する方向に突き進むことによって他社を上回ろうとします。それが、企業を、より良い品質とより低い価格を求める顧客ニーズを満たすことにかき立てるのです。それが、株主に対してより高い利益還元を届けることになります。
よってこれまでは、株主への利益還元が、企業が価値を生み出しているということの良い証拠でありました。

BRIDGE

Companies excel by driving in the direction that maximizes sales. That drives
them to serve the needs of customers forhigher quality and lower prices. And thatdelivers higher returns to shareholders.
Thus, in the past, shareholder return wasa good indication that the company wascreating value.

しかし、これはもう通用しません。今日、
But no longer. Today, shareholder re株主への利益還元は、二つの理由から、真の turn is a less reliable indicator of the true
価値創造の証拠としては以前より信頼でき creation of value, for two reasons.
ないものになっています。
一つには、この電子時代において、価値の幻影を生み出す操作が非常に簡単になったからです。エンロン社がこの最も端的な例です。

First, in an electronic age, it is too easy
to foster manipulations that create the
ILLUSION of value. Enron is the mostobvious example.

Second, in a global economy, too many
もう一つには、グローバルな経済のなか
costs are externalized to people OTHER
で、余りに多くのコストが、顧客や株主以外
than customers and shareholders, andの人々に外部化され、財務報告書には決し never show up on the financial stateてそれが表れないからです。企業が本社か ments. As companies extend their reachら何千マイルも離れたところにその影響力 thousands of miles from their headquarを拡張していくなかで、自らが奉仕するコ ters, they become less and less tied to the
ミュニティとのつながりは益々薄れていき communities they serve. They cut themます。彼らは、フィードバックから自らを切 selves off from feedback. They know
り離してしまうのです。自分たちが、人々、 nothing of their impacts on people, cul文化、健康、そして環境にどれほどの影響を ture, health, or the environment. They
与えているかを、何も知らなくなるのです。 subsist only on the shallowest feedback:direct internal financial returns.
彼らは、最も浅いフィードバック、つまり金銭的な直接内部利益還元にだけ頼って生きているのです。
これは、危険です。それは実質的に、企業による利益還元の過った報告につながっていきます。これらの企業報告は、増加しつつThis is dangerous. It leads, in effect, tofalse statements of corporate returns.
These corporate statements ignore hugeand growing cost categories. Because
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ある莫大なコスト項目を無視しています。
これらのコストは外部に存在し、時とともに蓄積し、時として致命的な危険な形で表れることになります。株主は、これらの報告されていないコストに気づいていません。
しかし、ステークホルダーはこれらのコストに気づいているのです。

these costs are external, they build overtime, to take dangerous and sometimes
deadly forms. Shareholders may not notice these unstated costs. But STAKEHOLDERS DO notice these costs.

彼らは、ウォルマートの新たな店鋪が地
元の小さな店を結果的に追いやって出してしまうとき、経済的な追放が起きていることに気づいています。

They notice the ECONOMIC displacement when a new WalMart crowds out
SMALL LOCAL merchants.

彼らは、コカコーラ社やディズニー社、マクドナルド社が、神聖なる文化のシンボルを結果的に追いやってしてしまうとき文化に衝撃が起きることに、気づいているのです。

They notice the CULTURAL shock
when Coca-Cola, Disney, and McDonalds
crowd out SACRED CULTURAL icons.

We only learn of the costs when theygrow to explosive proportions. The Bhopal
disaster in India. The Exxon Valdez in
Alaska. Shell’s human rights tragedy.
パールにあったユニオンカ―バイト社の工場から有毒ガスが漏出する事故が発生。この事故によっ Child labor issues for Nike. Forest proて 15,000 〜 20,000 人 が 被 災 し 、 工 場 周 辺 の 住 民 tection issues for Mitsubishi.
我々は、それが爆発的な大きさに膨らんで、初めてそのコストに気づきます。インドのボパール事故： （1984 年 、 イ ン ド の ボ

3,500名が死亡するとともに、2500名に障害が残った。）、アラスカのエクソン・バルディー

ス事故： （座礁したタンカーが、アラスカ州プ
リンス・ウィリアム湾に110億バレルの原油を流出した事故。）シェルの人権悲劇 （作家、環境保護主義者であるケン・サロウィワが政治的自由を求め自治を宣言し、シェル石油からのバック・レント及び補償として数十億ドルを要求した。これ
に対し ナイジェリア政府は、ケン・サロウィワ氏
ら９人の死刑判決を下し、人道的観点から極めて

ボパール工場の有毒ガス流出

アラスカの原油流出

非民主的行動であると訴えられた）、ナイキの児童労働問題： （児童搾取の事実を暴かれ公然と非難を浴びた） 、三菱商事の森林保護問
題： （三菱商事が、長年にわたって持続不可能な森林伐採を続けてきたことに対し、Rainforest Action Network（RAN ）が5年間にわたり、三菱グループを相手に抗議と市民による非暴力の抵抗運

ナイキの児童労働三菱の森林保護問題

シェルの人権悲劇動を開始した。）、など。

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THE2001 年 9 月 11 日の悲劇的な出来事を思い起こしてください。これらは、我々がフィードバックに対して盲目であったことの一つの結果ではなかったでしょうか。我々を含めて世界の富を最も多く得ている人々は、
この地球で一日 3 ドル以下でなんとか生きている 30 億人の人々と日々接することな
く、バブルのような生活のなかに生きています。30 億人もの人々。グローバルなメ
ディアやコミュニケーションが広がるにつれて、これらの数十億の人々は世界の不均衡についてもっと知るようになります。多くの人々が、怒りと絶望を抱きます。それが、暴力キャンペーンを進めるテロリスト
活動の、活動基盤となるのです。

我々は、自らを守るために政府に頼ることはできません。戦争は今のテロリストのリーダーを排除するかもしれません。しかしまた、多くの人が立ち上がるでしょう。彼
らの邪悪な動きを支えている本当のものをエネルギー源として。その源は、石油ではありません。それは、怒りであり、絶望なのです。
グローバル企業は、テロリズムの大義を弱らせることのできるユニークな立場にあります。それはもちろん、軍事力を使った直接的方法によるものではありません。そうではなく、世界をお互いの利益と尊敬の絆で束ねる「持続可能な経済発展」を通した間接的方法によるものです。
しかしグローバル企業は、この役割の重要性から、自らの目を背ける欠点をもっています。それは、フィードバックを地域のレベルで得ることに失敗するという、皆に共通する欠点です。

BRIDGE

Consider the tragic events of September 11 – it is possible that these were inpart a symptom of our blindness to feedback. We – the world’s wealthiest people – live in a bubble, shielded from daily
contact with the three billion people onearth who subsist on less than $3 per day.
THREE BILLION people. As global media and communications spread, thesebillions become ever more aware of theimbalance. Many become angry andhopeless. They become a base of support
that can be manipulated by terrorist
movements on behalf of their violent
campaigns.

We cannot rely on GOVERNMENTS toprotect us. Wars may defeat today’s terrorist leaders, but more will follow them,fueled by what truly sustains their evil
movements. That fuel is not petroleum.
It is anger and hopelessness.

Global corporations are uniquely positioned to undermine the causes of terrorism. Not directly, by military means, but
indirectly, through sustainable economic
development that binds the world together in the bonds of mutual self-interest
and respect.

But the global corporation has a flaw
that blinds it to the importance of thisrole. Its flaw is the common failure to get
FEEDBACK at the local level.

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THE

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So: the new MANTRA for corporate
米国、日本、ヨーロッパの産業界にとってAmerica,Japan, and Europe needs to beの新たなマントラは次のようでなければなりません。ステークホルダーの利益還元を this: maximize STAKEHOLDER return.
最大化せよ。世界中のどこであれ、影響を Create value for EVERY PERSON WE
TOUCH, anywhere in the world.
及ぼす全ての人に対して価値を生み出せ。
And the new METHOD must be this:
新たな手法は、次のようなものです。
「事Monitor FEEDBACK from ALL corporate
業のなかで接する企業のあらゆる ステー stakeholders along our path. As we grow
クホルダーからのフィードバック を検証 more GLOBAL in scale, our systems ofせよ。」我々の規模がよりグローバルにな feedback must become more LOCAL in
るにつれて、フィードバックのシステムは、 focus.
より焦点を絞ったローカル なものにならなければいけないのです。
自分が向かっている方向をしっかり見据えることで、初めて我々はさもなくば見落としてしまう崖を避けることができるのです。これは、フォーチュン 500 式の従来型の機械的モデルではできません。そうではな
く、これから歩む道をうまく誘導していく
俊敏さ、創造性、反応する力を我々に与えてくれる、より進化したビジネス・モデル、
フューチャー 500 式のビジネス・モデルを受け入れる時がきたのです。
皆さんも御存じの通り、私はこのビジネ
ス・モデルは既に存在する と信じています。それは、従来のモデルよりも、革新的であり、適応性が高いことが証明されています。それは、株主やステークホルダーの利益を高めることができます。それは、我々の裏庭、世界中から、絶えまなくフィードバッ
ク・シグナルを検証し、適応することができます。それは、我々の従業員にとってもよりやる気を高められます。顧客にとっても、よりインスピレーションが得られます。我々の人生を捧げるだけの価値もあります。それは、時間をかけて自らの実効性を証明してきたものです。
マーシャル・マクルーハンはかつて、「水を発見したのが誰かは知らない。しかし、それが魚でなかったのは確かだ」と言っていOnly if we WATCH WHERE WE ARE
GOING will we avoid the cliffs that weare otherwise blind to. The old MACHINE
model of the FORTUNE 500 cannot do
this. Instead, it is time to embrace a moreadvanced business model, one that willvest us with the agility, creativity, andresponsiveness to navigate successfully
the road ahead, the business model of the
Future 500.
As many of you know, I believe thisbusiness model ALREADY EXISTS. It is
proven to be more innovative and adaptive than the traditional model. It is morecapable of serving the interests of shareholders and stakeholders. It can monitor
and adapt to feedback signals in our
backyards, and across the planet, seamlessly. It is more motivating to our employees. More inspiring to our customers.
More worthy of our life’s devotion.
And it has stood the test of time.

Marshall McLuhan once said that hedidn’t know who discovered water – but it
certainly wasn’t a fish. In the same way,
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BRIDGEます。それと同じように、新たなビジネス・
モデルは我々を取り囲んでいます。あまりにも明白なので、改めて気づいていないだ
けなのです。

the new business model is all around us,
so obvious that we do not notice it.

それでは、このより良いビジネス・モデルとは何でしょうか？

What is this better business model?

Marshal McLuhan(1911-80)
カナダの英文学者、文明評論家。
著書「メディア論」で一躍有名
メディア分析者として世界中に知られる。

それは、非常にシンプルに言えば、この部屋にいるすべての人。生命そのもの です。複雑な生命システムは、フィードバックと適応に関して驚くほど熟達してます。それが、フューチャー 500 式のビジネス・モデ
ルなのです。熱帯雨林、生物圏、我々の身体のなかで自然が元々備えているような、複雑な適応システムに見られる驚くべき適応性を、もし我々の企業が備えていたらどうだろうか、想像してください。

It is – very simply – EVERY PERSONIN THIS ROOM. LIFE ITSELF. The
complex living system, with its extraordinary
masteryoffeedback-andadaptation – THAT is the business modelof the FUTURE 500. Imagine if our companies had the extraordinary adaptive
capacities that we see in the complex
adaptive systems of nature – in the rainforest, in the biosphere, and in ourselves.

私には、コーポレート・ガバナンスとアカウンタビリティを向上し、この新たなビジ
ネス・モデルに熟達するための、８ヶ条の具体的な提案があります。

I have eight specific recommendations
to improve corporate governance and accountability, and help us master this new
business model.

８ヶ条のステップは、株主への利益還元最大化の追求から、ステークホルダーへの利益還元最大化へのシフトを表わしています。

Each step represents a shift frommaximizing SHAREHOLDER return, tomaximizing STAKEHOLDER return.

それぞれの項目は、部分的には既に、コカ・コーラ社、クアーズ社、ダウ社、ゼネラ
ル・モーターズ社、ヒューレット・パッカー
ズ社、ビサ社、その他ここに集っている多くの企業で、実施されています。しかし、この８つ全てを含んだ系統的なアプローチを取っているところはほとんどありません。
（次号でこの 8 か条をご紹介します）

Each is ALREADY PARTIALLY IN
PLACE at companies like Coca-Cola, Coors, Dow, General Motors, HewlettPackard, Visa, and many of the companies in this room. But FEW companies
have yet taken a systemic approach that
includes all eight steps.
(The 8 steps will be introduced in the next
issue.)42

FROM

EDITORSTHE

BRIDGE

編集部より●イラク戦争に思う
ザ・ブリッジの先月号と今月号発行時までの間に、世界は大きく変化し後退しました。石油利権、軍事産業の欲望、そして自分が世界の救世主と思い込んでいる単純思考の大統領のおろかな行動
により、イラクで戦争が始まりました。世界は、この40年間で何も学んでいないようにさえ思えます。米国には、この雑誌にも寄稿してくださっているフリッチョフ・カプラ氏、レスター・ブラ
ウン氏をはじめ、素晴らしい思想家や行動家が多数いますが、政治を変え、国の方向性を変えるまでには残念ながら至っていません。「持続可能な世界」のために、いくら努力をしようとも、すべて戦争のおろかさによって一瞬にして台無しになってしまうように感じるときさえあります。エ
ジプトのムバラク大統領が発言したように、米英のイラク戦争は、「100人のビン・ラディンを生み出す」のです。戦争はUnsustainabilityの元凶なのです。
しかし、このようなレベルの低い政治が米国や追従するだけの日本でまかり通っているからこ
そ、私たち一人ひとりによる積極的かつ前向きな行動が求められています。国際政治の持続不可能
性を持続可能性へと変え、この2号で紹介した先人たちの知恵を行動に結びつけていきたいものです。

THE BRIDGE

Vol. 23

2003年4月5日発行
Copyright©Future500, 2003
ザ・ブリッジ編集部
編集総責任者：
ピーター Ｄ．ピーダーセン
編集部：
小林一紀

本木啓生

寺井真里子

豊田美穂

翻訳：
小林一紀
フューチャー500 事務局〒105-0012
東京都港区芝大門1-1-33 三洋ビル3F●ザ・ブリッジは来月号をもって、休刊します
残念なお知らせです。いままでご購読いただ
いておりました本「ザ・ブリッジ」は本年5月5日発行の5月号をもちまして、諸事情により休刊となります。ネット媒体としての普及の難しさもあります。今後再検討し、将来違う形でまたみなさまにご支援いただけるよう頑張ってまいります。いままで購読してくださった皆様には心より感謝するとともに、是非実際の「橋づくり」としてこれまでの「ザ・ブリッジ」をご活用いただければ編集部一同嬉しく思います！
編集長
ピーターD.ピーダーセン

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：03-5777-5283：03-5777-6735：info-bg@thebridge21.net：www.thebridge21.net[お断り]
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