全能連マネジメント・アワード
第⼆次審査 発表資料

シニア社員の役割創造モデルの構築
2021.2.3
株式会社ライフワークス・法政⼤学⼤学院

岸⽥ 泰則・⾕⼝ ちさ・北川 佳寿美・野村 圭司

⽬次
1. 問題意識2. 調査の背景
3. 先⾏研究レビュー
4. 調査概要
5. 調査結果
5-1. 再雇⽤者
5-2. 役職定年者
5-3. 再雇⽤者の上司
6. 考察
7. 実践への展開
8. 最後にCopyright ©株式会社ライフワークス・法政⼤学⼤学院 岸⽥・⾕⼝・北川・野村

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1. 問題意識 -企業におけるシニア⼈材の問題Ø シニア社員活⽤における問題
企業で起きている現象▶みんな困っている︕
役職は下りても役⽴ちたい気持ちはあるんだが、期待されていないのか︖

︖
︖
⼈事

⻑年会社に尽くしてきたのに、⾃分の経験を活かせない・・・出しゃばっても良くないし・・・

シニア社員

今更、実務をやれと⾔われても、PCや社内システム操作がよく分からない・・・

︖（年下）上司

役職定年による役割変化や再雇⽤による処遇低下でモチベーションが下がる⼀⽅・・
職域開発が急務だが、なかなか難しい・・・
⼀律処遇で、やる気のあるシニアに不満や管理職からもマネジメントがやりにくいと⾔われている・・・

こちらの意図がなかなか伝わらない。
求めてないことを勝⼿にやってて正直困る・・・
以前の上司がメンバーになって、正直やりづらい・・・何をしてもらえれば︖

遠慮しているのか、意欲が下がっているのか︖
協⼒的でなく、他メンバーからも苦情が・・・
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岸⽥・⾕⼝・北川・野村
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1. 問題意識 -シニア⼈材活性化のパラダイムシフト企業からの相談▶期待役割の明⽰や処遇アップはできないが研修でモチベーション上げてほしい企業（⼈事）がポストや職務を提供する

シニア社員が⾃ら役割をつくり組織・職場に提案する“役割創造”コンセプトの提⽰
仕事・職務や社外活動においてポジションを得て、⾃らのキャリア資産を活かして価値提供している状態

コンセプトには企業各社共感︕

⼀⽅、「で、具体的にどうすればいいの︖（具体的な施策）」には応えきれず・・・

産学連携でメカニズム解明と実⽤できるモデル化（再現性）を実現したい
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2. 調査の背景
少⼦
⾼齢化

⾼年齢者
雇⽤安定法の相次ぐ改正[企業]
シニア社員層のボリューム増を強いる

労働⼒
⼈⼝減少

＝シニアの雇⽤保障[個⼈]
キャリア時間軸の延⻑を迫る• シニア社員の役割や職務を提⽰できていない
課題• 役職定年制・再雇⽤制度➡シニア社員の処遇低下、意欲の低下、⽣産性の低下
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3. 先⾏研究レビュー
価値観の変化の提案• 定年後に職場適応するためには「創造的あきらめ」（シニア社員が⾯前の状況を受容し、前向きにあきらめていく様）が役⽴つ（宮野, 2018）▶ シニア社員の具体的な役割変化に⾔及していない
世代継承性• シニア社員が職場に適応するために現役世代と融合し、評価を得ることがキャリア時間軸の延⻑に寄与する （⾼橋, 2017; ⾼橋, 2019）▶ シニア社員の活性化の⼀要因に過ぎない役割を創造するプロセスについては解明されていない
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4. 調査概要(1)
役割創造しているシニア社員(ライフワークス社の取引先企業14社39名)※⼈事部が「職場の中で役割創造しているホワイトカラーのシニア社員」 として⼈選した21名とその上司18名

調査対象[役割創造の操作的定義]
組織において、⾃ら置かれた環境を理解しこれまでの経験や学習から仕事の意味づけを⾏い
組織内で新たな役割を作り出し、パフォーマンスを上げている状態

⽬的

シニア社員が所属企業内で役割創造していくプロセスを明らかにする

期間

2019年2〜7⽉

⽅法

半構造化⾯接（60〜90分）
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4. 調査概要(2)表１ 調査対象企業と調査対象者
業種AB

サービス業

製造業

対象者（再雇⽤・役職定年）

上司

No.

雇⽤形態

年齢

性別

No.

性別

1

再雇⽤

62

男

1ʼ

男

2

再雇⽤

61

男

2ʼ

男

3

再雇⽤

61

男

3ʼ

男

4

再雇⽤

61

⼥

4ʼ

男

5

再雇⽤

63

男

5ʼ

男

6

再雇⽤

62

男

6ʼ

男

C

⾦融・保険業

7

役職定年

57

男

7ʼ

男

D

⾦融・保険業

8

再雇⽤

63

男

ー

男

E

製造業

9

再雇⽤

61

男

9ʼ

男

F

製造業

10

役職定年

59

男

10ʼ

男

11

再雇⽤

63

男

ー

男

G

運輸・通信業

12

再雇⽤

60

男

12ʼ

男

H

サービス業

13

再雇⽤

62

男

13ʼ

男

I

建設業

14

再雇⽤

63

男

ー

男

J

サービス業

15

役職定年

56

男

15ʼ

男

16

役職定年

56

⼥

16ʼ

男

17再雇⽤

60

男

17ʼ

男

18

再雇⽤

63

男

18ʼ

男

K

電気・ガス

L

卸売・⼩売・飲⾷業

19

役職定年

58

男

19ʼ

男

M

電気・ガス

20

再雇⽤

64

男

20ʼ

男

N

電気・ガス

21

再雇⽤

61

男

21ʼ

男

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出所）筆者作成8

4. 調査概要(3)
インタビューガイドライン
1. 現在とこれまでのキャリア
2. 定年再雇⽤（役職定年）
3. 役割の明⽰
4. 評価に関する周囲の認知
5. 能⼒

6. 仕事
7. 組織⽂化8. 職場内でのコミュニケーション
9. 今後の働き⽅・キャリアの⽅向性分析⽅法• 修正版グラウンデッド・セオリー・アプローチ（M-GTA）• 分析テーマ︓
シニア社員が定年（役職定年）後に役割創造していくプロセス• 分析ワークシート ➡ 概念・カテゴリーの⽣成➡ 結果図・ストーリーラインの作成
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4. 調査概要(4)
分析ワークシート（例）
概念名

まだまだできるという思い定義

定年後もまだまだ現役のように仕事ができると認
識すること

バリエーション
（具体例）「⾃分が若い頃の60は、結構なんか⾃分が60になった時のイメージとは、なんか全然違って、まあまあ、まだまだ全然できるのになというのはありました
よね」

理論的メモ

定年を迎えたけど、不完全燃焼の気持ちがある

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5-1. 調査結果（再雇⽤者）︓結果図
再雇⽤者が役割創造をしていくプロセス︓4つの段階

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5-1. 調査結果（再雇⽤者）「⾃⼰調整する動き」についての具体的な語りの例
概念︓「遠慮に由来する発⾔量の調整」“やっぱり⾃分もそうでしたけれども、同じ会社で何年も仕事をしていると、（現役世代には）先輩たちに⾔いにくい部分もあるわけですよね。
そこはそこで尊重しなきゃいけないというのがあるわけです”
概念︓「対⼈関係を狭めていく動き」“⾃分の世界が狭まるのって、少し抵抗があるじゃないですか。だけど、それも勇気だなと。狭めて、濃いものにしていこうと。（中略）まあ、⽴場も⽴場だし（中略）まあ、付き合うのも⼤変だし ”

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5-1. 調査結果（再雇⽤者）
役割創造プロセス︓4つの段階
第１段階︓ニュートラルゾーン• 定年の節⽬でニュートラルゾーンを経験• 定年後の再雇⽤者の⼼理的な葛藤• もどかしさ・やりづらさ・遠慮などの違和感とともに、会社に踏みとどまりたいという⼼理的な葛藤

定年後の違和感会社に踏みとどまりたい

第２段階︓現状を受け⼊れつつ仕事の棚卸しを⾏う• 現状を受け⼊れつつ仕事の棚卸をするステップへ• 複雑な葛藤を抱きながらも、再雇⽤者として仕事をしていく中で徐々に現状を受け⼊れ

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現状を受け⼊れる仕事の棚卸し

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5-1. 調査結果（再雇⽤者）
役割創造プロセス︓4つの段階
第３段階︓⾃⼰調整する動き• 定年前のマネジメントをする⽴場から定年後の⾮正規社員としての⽴場の変化が、仕事の内容や発⾔、そして対⼈関係を⾃ら調整していくことを促す
⾃⼰調整する動き
第４段階︓現役世代に貢献する動き
現役世代に貢献する動き• 学びを継続するとともに、プレイヤーとして動く• 現役世代ではできない仕事を⾒つけて取り組む• このようなプロセスを経て、現役世代に貢献している実感を得る

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5-2. 調査結果（役職定年者）︓結果図
役職定年者は、再雇⽤者とは異なり、正社員の⽴場のまま➡ 再雇⽤者のように⾃⼰調整する動きを⾏う必要がない

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5-3. 調査結果（再雇⽤者の上司）
上司は再雇⽤者に対して次の3つの⾏動を取っている

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6. 考察(1)︓理論的意義

1. 実践で応⽤されやすいコンパクトな結果図で再雇⽤者の役割創造のプロセスを解明した
2. 再雇⽤者と役職定年者の⽐較を⾏い、メンバーシップの有無が本⼈および同僚にインパクトを⽣むことを明らかにした
3. シニア社員とその上司をペアで分析することで、再雇⽤者の役割創造に寄与する上司の⾏動を明らかにした
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6. 考察(2)︓実践的意義・今後の課題
実践的意義

1. 上司からの基本的な期待役割の提⽰が再雇⽤者の役割創造を促進する
2. 再雇⽤者の経験や専⾨知識を活かせる職務の切り出
しにより、再雇⽤者は役割創造する
3. 再雇⽤者は雇⽤形態が変わる前に経験や能⼒の棚卸しを丁寧に⾏うことが重要
今後の課題
再雇⽤者は⾮正規雇⽤としての現状を受け⼊れることで⾃⼰調整するという結果だが、さらにシニア社員の能⼒を伸張させるためには、⾃⼰調整を発⽣させない働き⽅を再考する必要もある
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7. 実践への展開（１）-再雇⽤者の職場における役割創造に向けて再雇⽤者が役割創造をしていくプロセス
定年直後の状況・⼼理定年（再雇⽤）を受け⼊れるプロセス

定年後の違和感

現状を受け⼊れる会社に踏みとどまりたい

仕事の棚卸し再雇⽤者としての活躍
⾃⼰調整する動き

現役世代に貢献する
動き

役割創造プロセスを再現するための実践⽅向性を整理
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7. 実践への展開（2）-再雇⽤者の職場における役割創造に向けて①シニア社員
STEP1

STEP２

STEP３

内省機会を通じたキャリア資産の再構築

現役世代に貢献する領域への挑戦

シニア社員個々⼈が⾃らの役割を創造する

Ø 再雇⽤へのマインドセット・
再雇⽤で働くことの意味
づけØ STEP１で意味づけ、⾔語化されたことと職場のニーズとの擦り合わせØ 役割創造の事例にふれることによる⾃⼰にできることの検討

Ø 仕事の棚卸による強みや内的キャリアの⾔語化

Ø 頼られる存在であることの⾃覚Ø シニア社員ならではのアイデアの発現

実施⼿段
l キャリアワークショップ
l キャリアコンサルティング

実施⼿段
l 上司との⾯談
l 職域の⽅向性を踏まえた
事前準備

実施⼿段
l 役割創造したシニア社員を承認
l 公募制によるアイデアの収集

上司促進・⽀援する取組
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⼈事
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7. 実践への展開（3）-再雇⽤者の職場における役割創造に向けて②上司・⼈事
STEP1︓内省機会を通じたキャリア資産の再構築

STEP２︓現役世代に貢献する領域への挑戦

STEP３︓シニア社員個々
⼈が⾃らの役割を創造する

上司▶シニア社員の⾃⼰調整の動きを促進
1.シニア社員との関係構築• 内的キャリアへのアプローチ• 職場での役割⽅向性を提⽰• 裁量を与えるマネジメント

2.シニア社員を取り巻く環境での相互信頼の醸成• 役割を職場内に周知• ⾃らが動くことができるリソースの⼿配• 好事例を認知●⾯談 経験,強み,仕事価値観を把握する、職場での役割⽅向性を相互に握る●⽇常的な関⼼・関与 ⽇頃の仕事ぶりを承認し、周囲へ発信する⼈事▶現役世代に貢献する動きを⽀援
1. 再雇⽤選択の意思決定プロセスの設定と機会の提供
2. 上司-シニア社員の⾯談⽀援3. 職域⽅向性の提⽰●キャリアコンサルティングの活⽤ 再雇⽤後の働き⽅を⾃ら選択していく機会を提供する仕組み●⾯談⽀援ツール作成・配布（ガイドブック）上司の⾯談スキル向上,職務の切り出し⽅の⽀援●社内キャリアコンサルタントの養成・配置 組織内で個を⽀援する仕組みと職域開発との連動
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8. 最後に︓産学連携の意義・価値

1. 学術的知⾒と実践的知⾒をもとにデザインされた調査の実現• 再雇⽤者とその上司のペアインタビューの実現• 社会的ニーズが刺激となった新しい研究の萌芽

2. 調査結果の社会的還元の循環• エビデンスに基づいた解決策を組織へ提供• プロセスを明らかにしたことでの再現性

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