寄 稿

徹底的な機能特化による専門性向上を目指して各々の専門性を競い合いつつ連携する羅針盤を定を受けて間もない２００９年初夏、父の旧知の医示したものだが、根底に「機能分化の思想」が師から「病院の将来を熟慮の末、若い方にリーあることをご理解いただけると思う。

ダーをお願いしたい」と、私が指名されて経営民間医療法人の挑戦委譲の相談を受けた。
よねもり

社会医療法人緑泉会 理事長

こうじ

米盛 公治

入院領域の機能特化プロセス

特定医療法人と社会医療法人という、ともに持ち分のない法人同士の合併は極めてハードル

次に、急性期機能のアウトカム指標である手はじめに鹿児島市に創設し、１９８１年に法人化した。創業

術件数推移と平均在院日数推移を図示し（図表３、の低い

社会保障改革の一環として２０２５年に向けた医以来４０数年を経て、現在は２病院（総ベッド数４）、入院機能特化の節目となった２度の増床経働いてもらえるよう１年間の猶予期間を経て、療介護福祉の変革モデルが示され、提供体制の２９５床）、２診療所、介護老人保健施設他を有す緯を説明したい。中期ビジョンで急性期ステー

２０１１年６月、経営統合（社会医療法人を存続法再編が急速に進められている。限られた資源をる職員総数約６００人の法人である。

ジと回復期ステージを明確に分離することを提人とする吸収合併）に至った。

有効に活用するためのキーワードが『機能分化』である。厚生労働省が提起推進するマクロ的な第１次中期ビジョン良縁であり、双方の職員に安心して唱し、整形外科米盛病院でのケアミックス状態

運営面では、医療圏域の特性を踏まえて「回を脱したいと考えていた。２００７年夏、車で約１０復期専門特化型病院」を目指すことにした。整

視点はさておき、民間医療法人として「自院の私が１９９７年大学院医学研究科修了と同時に着分の距離にある近隣病院から経営委譲の相談を受

形外科術後患者を対象とする回復期病院から、方向性と求められる役割は何か」を考える時、「専任した時は、職員数１５０人程度の整形外科単科けた。個人立３４床の病院であったが、土地建物整形領域に加えて中枢疾患等を含めた総合リハ

門性向上には徹底的な機能特化が必要条件である」

病院（１００床）であり、併設老健（７０床）を建譲渡を受けて改修工事を行い、同年１１月、回復ビリテーション病院への機能拡張である。との信念を私は当初より持っていた。以下に当設中であった。組織を一隻の船にたとえるなら期専門病院として稼働を開始。米盛病院本体は急法人の機能特化推進を軸にした専門性向上への職員全員がそのクルーであり、船長は目的地を性期特化（亜急性期１０床）を達成できた。

挑戦を紹介する。地域医療提供体制における機示さねばならない。創業時の理念や基本方針を能分化推進の参考にしていただければ幸いである。

法人概要と沿革

法人合併に先立ち、速やかに病棟改修に着手してハード面での療養環境を整備するとともに、としＰＴ・ＯＴ・ＳＴのリハビリ専門職を多数出向さ再確認するとともに、目的地である病院の将来た規模であるが、在宅復帰を目指して回復期リせることで、２０１０年４月には６０床（１病棟）像を明確に示す中期ビジョンを策定し、全職員ハビリを頑張っている患者に対して専門性の高を回復期病棟に転換し、さらに２０１１年６月にはの理解と行動変容を期した（図表１、２）。

いリハビリ医療とともに、落ち着いた療養環境

２病棟１０１床の回復期転換を果たした（残りは医療および介護療養病棟として運営）。

回復期病院は３４床というこじんまり

社会医療法人緑泉会は、１９６９年１２月に、現３ヵ年単位で「ホップ・ステップ・ジャンプ」を提供できる相乗効果があったと評価している。

会長である私の父が１９床の整形外科医院としてを達成し、１０年後には機能特化した事業所群がまた、急性期病院にとっても、特に周術期看護

回復期病院には急性期病院との前方連携、回の緊張を求められる病棟スタッフに対して、望復期離脱後の後方連携を図る「地域連携ネットましい業務環境を整える意味で、機能分化の効ワーク構築」が最重要課題である。この地域に用が得られたと思う。

は近接の国立病院機構鹿児島医療センターをは

社会医療法人緑泉会 整形外科米盛病院 概要●図表１ 緑泉会の将来像
整形外科外来の独立（複数の専門外来クリニック）

・標榜科目：整形外科、リハビリテーション科、リウマチ科、麻酔科、救急科
・病床数９４床（一般病床８５床、亜急性期病床９床）
・住所：鹿児島県鹿児島市草牟田２丁目２９−５０
・ホームページ：http://www.yonemorihp.jp/〈沿革〉
１９６９年 米盛整形外科医院としてスタート
１９８１年 医療法人緑泉会 整形外科米盛病院に改組
１９９８年 まろにえ老人保健施設 開設
まろにえリハビリテーションクリニック 開院
１９９９年 マロニエ訪問看護ステーション「護国」開設
指定居宅介護支援事業所 開設
２０００年 病院機能評価認定（Ver．
３一般A）
２００３年 協力型臨床研修病院指定
２００５年 まろにえリハビリテーションクリニック移転開設
２００６年 病院機能評価更新認定（Ver．
５区分１）
２００７年 今奈良病院（回復期リハビリテーション病院）開院２００８年 DPC算定病院
２００９年 社会医療法人認定
２０１１年 リハビリテーション病院吉村 開院（今奈良病院病床移転）
２０１２年 整形外科中央駅クリニック 開院
２０１３年 外国人患者受け入れ医療機関認証制度 認証

連携
急性期整形外科総合病院
連携
老人保健施設連携

在宅支援機能回復期病院（ケアミックスからの分離）

じめ、鹿児島市内有数の急性期中核病院が数多

床１６７床の経営委譲である。社会医療法人の認く存在しており、機能分担を明確にして在院日●図表３ 手術件数の推移

出所：社会医療法人緑泉会作成

（件）
１，６００

●図表２ 中期３ヵ年計画

１，４００

ホップ
１９９８〜２０００年
基盤整備期間（器を用意）
老人保健施設開設
リハビリクリニック独立
療養型転換
訪問看護ステーション開設
支援事業所開設
病院機能評価認定
出所：社会医療法人緑泉会作成

10 JAHMC 2013 May

連携

次の節目は、特定医療法人が運営する許可病

ステップ
２００１〜２００３年
内部充実期間
（中身を濃くする）
組織改編
スタッフ増強評価システム導入
建物増改築
連携機能強化
経営基盤強化

●図表４ 平均在院日数の推移（日）
４０

前年比１１６％
１，５８４

ジャンプ
２００４年〜
発展期間（器をさらに拡げる）
急性期機能の拡大
回復期病院の確保
整形外科外来の独立
充実した連携機能

１，
３００

１，
２００

１，
０７３

１，
０００
９０７

８００
６００

１，
１３６

１，
２６８

１，
２６０

３５
１，
３４３

１，
２６４

３５．
０

２９．
６ ２９．
７ ２８．
６

３０２９．
６

１，
３７２

２０

１７

７０３ ７４５

１５

４００

１０

２００

５

０ ２０００ ２００１ ２００２ ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１２（年）２６．
３２３．
７２０．
１ ２０．
７

２１．
３
１７．
１ １６．
４

全体

高稼働を維持しつつ在院日数も短縮している

２２．
７

２５１，０５７

出所：社会医療法人緑泉会作成

急性期
３６．
６

１５．
９ １５．
６１４．
６

８
１６．
２ １７．

１８．
１１９．
１ １８．
５

１８．
０１６．
７ １６．
２ １６．
０

０ ２０００ ２００１ ２００２ ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１２（年）

出所：社会医療法人緑泉会作成

JAHMC 2013 May

11

寄 稿

徹底的な機能特化による専門性向上を目指して各々の専門性を競い合いつつ連携する羅針盤を定を受けて間もない２００９年初夏、父の旧知の医示したものだが、根底に「機能分化の思想」が師から「病院の将来を熟慮の末、若い方にリーあることをご理解いただけると思う。

ダーをお願いしたい」と、私が指名されて経営民間医療法人の挑戦委譲の相談を受けた。
よねもり

社会医療法人緑泉会 理事長

こうじ

米盛 公治

入院領域の機能特化プロセス

特定医療法人と社会医療法人という、ともに持ち分のない法人同士の合併は極めてハードル

次に、急性期機能のアウトカム指標である手はじめに鹿児島市に創設し、１９８１年に法人化した。創業

術件数推移と平均在院日数推移を図示し（図表３、の低い

社会保障改革の一環として２０２５年に向けた医以来４０数年を経て、現在は２病院（総ベッド数４）、入院機能特化の節目となった２度の増床経働いてもらえるよう１年間の猶予期間を経て、療介護福祉の変革モデルが示され、提供体制の２９５床）、２診療所、介護老人保健施設他を有す緯を説明したい。中期ビジョンで急性期ステー

２０１１年６月、経営統合（社会医療法人を存続法

再編が急速に進められている。限られた資源をる職員総数約６００人の法人である。

ジと回復期ステージを明確に分離することを提人とする吸収合併）に至った。

有効に活用するためのキーワードが『機能分化』である。厚生労働省が提起推進するマクロ的な第１次中期ビジョン良縁であり、双方の職員に安心して唱し、整形外科米盛病院でのケアミックス状態

運営面では、医療圏域の特性を踏まえて「回を脱したいと考えていた。２００７年夏、車で約１０復期専門特化型病院」を目指すことにした。整

視点はさておき、民間医療法人として「自院の私が１９９７年大学院医学研究科修了と同時に着分の距離にある近隣病院から経営委譲の相談を受

形外科術後患者を対象とする回復期病院から、方向性と求められる役割は何か」を考える時、「専任した時は、職員数１５０人程度の整形外科単科けた。個人立３４床の病院であったが、土地建物整形領域に加えて中枢疾患等を含めた総合リハ

門性向上には徹底的な機能特化が必要条件である」

病院（１００床）であり、併設老健（７０床）を建譲渡を受けて改修工事を行い、同年１１月、回復ビリテーション病院への機能拡張である。との信念を私は当初より持っていた。以下に当設中であった。組織を一隻の船にたとえるなら期専門病院として稼働を開始。米盛病院本体は急法人の機能特化推進を軸にした専門性向上への職員全員がそのクルーであり、船長は目的地を性期特化（亜急性期１０床）を達成できた。

挑戦を紹介する。地域医療提供体制における機示さねばならない。創業時の理念や基本方針を能分化推進の参考にしていただければ幸いである。

法人概要と沿革

法人合併に先立ち、速やかに病棟改修に着手してハード面での療養環境を整備するとともに、としＰＴ・ＯＴ・ＳＴのリハビリ専門職を多数出向さ再確認するとともに、目的地である病院の将来た規模であるが、在宅復帰を目指して回復期リせることで、２０１０年４月には６０床（１病棟）像を明確に示す中期ビジョンを策定し、全職員ハビリを頑張っている患者に対して専門性の高を回復期病棟に転換し、さらに２０１１年６月にはの理解と行動変容を期した（図表１、２）。

いリハビリ医療とともに、落ち着いた療養環境２病棟１０１床の回復期転換を果たした（残りは医療および介護療養病棟として運営）。

回復期病院は３４床というこじんまり

社会医療法人緑泉会は、１９６９年１２月に、現３ヵ年単位で「ホップ・ステップ・ジャンプ」を提供できる相乗効果があったと評価している。

会長である私の父が１９床の整形外科医院としてを達成し、１０年後には機能特化した事業所群がまた、急性期病院にとっても、特に周術期看護

回復期病院には急性期病院との前方連携、回の緊張を求められる病棟スタッフに対して、望復期離脱後の後方連携を図る「地域連携ネット

ましい業務環境を整える意味で、機能分化の効ワーク構築」が最重要課題である。この地域に用が得られたと思う。

は近接の国立病院機構鹿児島医療センターをは

社会医療法人緑泉会 整形外科米盛病院 概要●図表１ 緑泉会の将来像
整形外科外来の独立（複数の専門外来クリニック）

・標榜科目：整形外科、リハビリテーション科、リウマチ科、麻酔科、救急科
・病床数９４床（一般病床８５床、亜急性期病床９床）
・住所：鹿児島県鹿児島市草牟田２丁目２９−５０
・ホームページ：http://www.yonemorihp.jp/〈沿革〉
１９６９年 米盛整形外科医院としてスタート
１９８１年 医療法人緑泉会 整形外科米盛病院に改組
１９９８年 まろにえ老人保健施設 開設
まろにえリハビリテーションクリニック 開院
１９９９年 マロニエ訪問看護ステーション「護国」開設
指定居宅介護支援事業所 開設
２０００年 病院機能評価認定（Ver．
３一般A）
２００３年 協力型臨床研修病院指定
２００５年 まろにえリハビリテーションクリニック移転開設
２００６年 病院機能評価更新認定（Ver．
５区分１）
２００７年 今奈良病院（回復期リハビリテーション病院）開院
２００８年 DPC算定病院
２００９年 社会医療法人認定
２０１１年 リハビリテーション病院吉村 開院（今奈良病院病床移転）
２０１２年 整形外科中央駅クリニック 開院
２０１３年 外国人患者受け入れ医療機関認証制度 認証

連携
急性期整形外科総合病院
連携
老人保健施設連携

在宅支援機能回復期病院（ケアミックスからの分離）

じめ、鹿児島市内有数の急性期中核病院が数多

床１６７床の経営委譲である。社会医療法人の認く存在しており、機能分担を明確にして在院日●図表３ 手術件数の推移

出所：社会医療法人緑泉会作成

（件）
１，６００

●図表２ 中期３ヵ年計画

１，４００

ホップ
１９９８〜２０００年
基盤整備期間（器を用意）
老人保健施設開設
リハビリクリニック独立
療養型転換
訪問看護ステーション開設
支援事業所開設
病院機能評価認定
出所：社会医療法人緑泉会作成

10 JAHMC 2013 May

連携

次の節目は、特定医療法人が運営する許可病

ステップ
２００１〜２００３年
内部充実期間
（中身を濃くする）
組織改編
スタッフ増強評価システム導入
建物増改築
連携機能強化
経営基盤強化

●図表４ 平均在院日数の推移（日）
４０

前年比１１６％
１，５８４

ジャンプ２００４年〜
発展期間（器をさらに拡げる）
急性期機能の拡大
回復期病院の確保
整形外科外来の独立
充実した連携機能

１，
３００

１，
２００

１，
０７３

１，０００
９０７

８００
６００１，
１３６

１，
２６８

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２６０

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３４３

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２６４

３５．
０

２９．
６ ２９．
７ ２８．
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３０２９．
６

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３７２

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１７

７０３ ７４５

１５

４００

１０

２００

５

０ ２０００ ２００１ ２００２ ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１２（年）

２６．
３２３．
７
２０．
１ ２０．
７

２１．
３
１７．
１ １６．
４

全体

高稼働を維持しつつ在院日数も短縮している２２．
７

２５１，０５７

出所：社会医療法人緑泉会作成

急性期３６．
６１５．
９ １５．
６１４．
６８１６．
２ １７．

１８．
１１９．
１ １８．
５１８．
０１６．
７ １６．
２ １６．
０

０ ２０００ ２００１ ２００２ ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１２（年）

出所：社会医療法人緑泉会作成

JAHMC 2013 May11寄 稿

数の短縮を図っている。連携を図る急性期病院

クを新規開設して、リハビリ外来の機能移管をスタッフが安心して転院を勧められる信頼関係した。

構築に最大の努力を注いだ。結果、整形疾患術後、さて、病院に残した急性期整形外来も、手術症能を再構築する目的で、温めていた構想をまと脳疾患・心臓疾患患者がバランス良く構成されて、例の増加とともにエコー等の内科的検査スペー

めて、２００８年に第２次中期ビジョンを策定した。

比較的早期に高い稼働率を達成できた。

スや自己血貯血の独立スペースなど外来部門が現在の地域医療と今後想定される医療環境のこの間の病床拡大期には職員数が飛躍的に増手狭になった。そこで２００５年５月近隣にクリニ変化を俯瞰すれば、「整形外科専門病院として加した。専門職種の違いに加えて、経験差の大ックを新築移転。病院外来部門を術前検査と自の完成度追求」に加えて「救急外傷に対応する移転が喫緊の課題であった。
そこで、新築移転を機に法人の果たすべき機きなスタッフ連携によるチーム医療の実現は、己血貯血および救急外来に特化し、急性期整形外傷センター未だ完成の域には達していないが、「患者中心外来とリハビリテーションを新設クリニックがは従来の延長線上の 強みを伸ばす戦略 であり、の医療」を全職員が力を結集した成果であると担うと共に、介護保険に該当する維持期リハに後者は地域が必要とする感謝している（図表５）。

ついては老健デイケアに移管した。といえる。

外来領域の機能特化プロセス
入院機能特化と同様に、外来機能も専門特化機会を捉える戦略分の桜島を望むウオーターフロントを確保する

るコンピテンシーを備えた人材が、鹿児島に集目途がついた。ヘリポートを併設する外傷セン

まり共に成長する。そして国内はもとより海外ターと総合的整形外科急性期病院の設計も固まり、からも高度良質の医療を求めて患者が集まる。

きたが、私は常に原点である「地域にとって法第一歩であった。外来が慢性的に混雑している人が果たすべき役割は何か」を考え続けてきた。

状況を解消するため、１９９８年５月新設した老人

また、拠点病院が築３０年を迎えて医療環境整備

当法人の機能特化の変遷を振り返ってきたが、保健施設の１階にリハビリテーションクリニッの限界に達していたこともあって、病院の新築機能特化は手段であって目的ではない。組織目

２０１４年８月の開設を目指して邁進している。

最適人数を確保しつつ、積極的に雇用（人）
７００

７：
１看護体制

杏渓会
経営参画

中央駅CL
開院５８６名

６００
５４７名

今奈良開設

まろCL
開設

５００名

５００
居宅開設
３７７名

将来像

２００

１９２名

２５５名

２６６名

２８４名

２９８名

地域医療における機能分化

高度で良質の医療サービスが効率よく実践されついて述べてきたが、地域全体の機能分化を推ることにある。

進する観点に立つと別の課題が存在する。

第２次中期ビジョンに沿って奮闘中の現在、法人では経営者の求心力が働くので、戦略をさらなる将来像を語るには時期尚早かも知れな

定めて進捗状況に応じて適宜修正を加えていけば、いが、私には５０歳代に叶えたい夢がある。よき課題達成は求めやすい。一方、個々の最適追求医療者を育成すること。鹿児島を元気にすること。

が全体最適にマッチしないことは往々にして見られる社会現象である。
いわゆる 合成の誤謬 に陥らないためには、

３２０名

医療提供者のみならず医師会、行政、大学医学部等、医療専門職養成機関を含めた連携が不可

２０８名

１６４名

欠であり、場合によっては相反する立場を調整するコーディネート機能やリーダーシップも求められる。そして、機能分化による地域医療体制の再構築に当たって最も重要なことは、常に

１９９８

１９９９

２０００※毎年１０月１日時点
出所：社会医療法人緑泉会作成

12 JAHMC 2013 Mayの手術施行にも着手している。

さて、歩みをたどって、当法人の機能特化に

１０００

また北京との国際医療交流を通して中国人患者育成と、患者に即した環境整備が図られることで、知識と技術だけでなく医療従事者に求められ３４９名

単なる夢に終わらせないために、来年開設する拠点病院にはラーニングセンターを併設し、標を明確に掲げることで、専門性の高い人材の●図表５ 法人職員数推移

２３８名

２００９年 社会医療法人緑泉会 整形外科米盛病院 理事長兼院長就任に中央駅前クリニックを開設、現在に至っている。

整形外科外来とリハビリ外来を分離したことが

２３７名

２００２年 同院 院長就任ていたところ、良縁あって現在地より車で十数第１次中期ビジョンに沿って着々と展開して３００

医療法人緑泉会 整形外科 米盛病院に入職

院利便性向上を目的に鹿児島中央駅前新築ビルすることにつながる。当法人の外来機能特化は、

老健開設
まろCL
４００ 開院

１９９７年 鹿児島大学大学院医学研究科修了

事業計画立案と併行して移転地候補をあたっ

第２次中期ビジョン

訪問介護開設プロフィール
１９９１年 鹿児島大学医学部卒業

２０１２年５月には、スポーツ整形領域強化と通することはスタッフ育成と医療提供環境向上のために重要であり、良質の医療を効率よく提供の確立」が見えてくる。前者

米盛 公治（よねもり こうじ）

２００１

２００２

２００３

２００４

２００５

２００６

２００７

２００８

２００９

２０１０

２０１１

２０１２
（年）

地域住民（受療者）の目線に立つことであろう。

■医師 ■看護師 ■コ・メディカル ■リハ・物療 ■介護・助手■事務・コンシェルジュ ■居訪相 ■庶務・パート

新病院外観

JAHMC 2013 May

13

寄 稿

数の短縮を図っている。連携を図る急性期病院

クを新規開設して、リハビリ外来の機能移管をスタッフが安心して転院を勧められる信頼関係した。

構築に最大の努力を注いだ。結果、整形疾患術後、さて、病院に残した急性期整形外来も、手術症能を再構築する目的で、温めていた構想をまと脳疾患・心臓疾患患者がバランス良く構成されて、例の増加とともにエコー等の内科的検査スペーめて、２００８年に第２次中期ビジョンを策定した。

比較的早期に高い稼働率を達成できた。

スや自己血貯血の独立スペースなど外来部門が現在の地域医療と今後想定される医療環境のこの間の病床拡大期には職員数が飛躍的に増手狭になった。そこで２００５年５月近隣にクリニ変化を俯瞰すれば、「整形外科専門病院として加した。専門職種の違いに加えて、経験差の大ックを新築移転。病院外来部門を術前検査と自の完成度追求」に加えて「救急外傷に対応する移転が喫緊の課題であった。
そこで、新築移転を機に法人の果たすべき機

きなスタッフ連携によるチーム医療の実現は、己血貯血および救急外来に特化し、急性期整形外傷センター未だ完成の域には達していないが、「患者中心外来とリハビリテーションを新設クリニックがは従来の延長線上の 強みを伸ばす戦略 であり、の医療」を全職員が力を結集した成果であると担うと共に、介護保険に該当する維持期リハに後者は地域が必要とする感謝している（図表５）。

ついては老健デイケアに移管した。といえる。

外来領域の機能特化プロセス
入院機能特化と同様に、外来機能も専門特化機会を捉える戦略

分の桜島を望むウオーターフロントを確保するるコンピテンシーを備えた人材が、鹿児島に集目途がついた。ヘリポートを併設する外傷センまり共に成長する。そして国内はもとより海外ターと総合的整形外科急性期病院の設計も固まり、からも高度良質の医療を求めて患者が集まる。

きたが、私は常に原点である「地域にとって法第一歩であった。外来が慢性的に混雑している人が果たすべき役割は何か」を考え続けてきた。

状況を解消するため、１９９８年５月新設した老人

また、拠点病院が築３０年を迎えて医療環境整備

当法人の機能特化の変遷を振り返ってきたが、保健施設の１階にリハビリテーションクリニッの限界に達していたこともあって、病院の新築機能特化は手段であって目的ではない。組織目

２０１４年８月の開設を目指して邁進している。

最適人数を確保しつつ、積極的に雇用

（人）
７００

７：
１看護体制

杏渓会
経営参画

中央駅CL
開院
５８６名

６００
５４７名

今奈良開設

まろCL
開設

５００名

５００
居宅開設
３７７名

将来像

２００

１９２名

２５５名

２６６名

２８４名

２９８名

地域医療における機能分化

高度で良質の医療サービスが効率よく実践されついて述べてきたが、地域全体の機能分化を推ることにある。

進する観点に立つと別の課題が存在する。

第２次中期ビジョンに沿って奮闘中の現在、法人では経営者の求心力が働くので、戦略をさらなる将来像を語るには時期尚早かも知れな

定めて進捗状況に応じて適宜修正を加えていけば、いが、私には５０歳代に叶えたい夢がある。よき課題達成は求めやすい。一方、個々の最適追求医療者を育成すること。鹿児島を元気にすること。

が全体最適にマッチしないことは往々にして見られる社会現象である。
いわゆる 合成の誤謬 に陥らないためには、

３２０名

医療提供者のみならず医師会、行政、大学医学部等、医療専門職養成機関を含めた連携が不可

２０８名

１６４名

欠であり、場合によっては相反する立場を調整するコーディネート機能やリーダーシップも求められる。そして、機能分化による地域医療体制の再構築に当たって最も重要なことは、常に

１９９８

１９９９

２０００※毎年１０月１日時点
出所：社会医療法人緑泉会作成

12 JAHMC 2013 Mayの手術施行にも着手している。

さて、歩みをたどって、当法人の機能特化に

１０００

また北京との国際医療交流を通して中国人患者育成と、患者に即した環境整備が図られることで、知識と技術だけでなく医療従事者に求められ３４９名

単なる夢に終わらせないために、来年開設する拠点病院にはラーニングセンターを併設し、標を明確に掲げることで、専門性の高い人材の●図表５ 法人職員数推移

２３８名

２００９年 社会医療法人緑泉会 整形外科米盛病院 理事長兼院長就任に中央駅前クリニックを開設、現在に至っている。

整形外科外来とリハビリ外来を分離したことが

２３７名

２００２年 同院 院長就任ていたところ、良縁あって現在地より車で十数第１次中期ビジョンに沿って着々と展開して３００

医療法人緑泉会 整形外科 米盛病院に入職

院利便性向上を目的に鹿児島中央駅前新築ビルすることにつながる。当法人の外来機能特化は、

老健開設
まろCL
４００ 開院

１９９７年 鹿児島大学大学院医学研究科修了

事業計画立案と併行して移転地候補をあたっ

第２次中期ビジョン

訪問介護開設プロフィール
１９９１年 鹿児島大学医学部卒業

２０１２年５月には、スポーツ整形領域強化と通することはスタッフ育成と医療提供環境向上のために重要であり、良質の医療を効率よく提供の確立」が見えてくる。前者米盛 公治（よねもり こうじ）

２００１

２００２

２００３

２００４

２００５

２００６

２００７

２００８

２００９

２０１０

２０１１

２０１２
（年）

地域住民（受療者）の目線に立つことであろう。

■医師 ■看護師 ■コ・メディカル ■リハ・物療 ■介護・助手■事務・コンシェルジュ ■居訪相 ■庶務・パート

新病院外観

JAHMC 2013 May13