「CO2 削減とイノベーション」研究会 第 18 回研究会報告「アジアからはじまる EV 革命と日本ベンチャーの使命」
2012.10.30
徳重徹 氏 （Terra Motors㈱ 代表取締役社長）
昨年の東日本大震災は、下降していた二輪車の需要を一気に押し上げた。移動手段としての有効性、維持費の安さに再び注目が集まったためであるが、折からのガソリン高騰を承けて、特に需要を伸ばしたのが電動スクーターである。そこで、今回の研究会では、現在、電動スクーターで国内シェアトップを誇る、テラモーターズ㈱の徳重徹氏にご登場いただいた。ただし、本来、同社は、最初から海外市場獲得を狙って起業されたボーングローバル企業である。ベンチャーの役割とはいかなるものか、EV（電気自動車）やアジアの環境問題にビジネスチャンスをいかに見出したのか、本研究会でもそうした視座からじっくりとお話をうかがった。
【講演要旨】
EV スクーターで、現在、日本国内№1 のシェアを持つテラモーターズは、2010 年に設立されたばかりのベンチャー企業である。シリコンバレーのインキュベーション企業において、技術系のベン
チャーのハンズオンを手掛けた経験をもとに起業した会社で、高いビジョンと日本再生の気概、戦略的思考とスピードを武器に、中国の協力工場に生産拠点を確保し、アジアでの市場獲得と量産体制構築を目指してフィリピン、ベトナム、台湾で EV スクーター事業を展開しつつある。
「日本のベンチャーで急成長する事例を作りたい」というのが起業の動機である。ベンチャーの重要性はシリコンバレーの例に見る通りで、ベンチャーの成功は雇用と税収を生んで国を引っ張っていくだけでなく、成功したベンチャーからスピンアウトした人が新たに起業することで、どんどん産業を作りだしていくことができる。そして、大企業の側でも常にベンチャーを注視し、提携や買収によってそれを取り込むといった役割分担がうまく機能すれば、産業を活性化していくこともできる。
EVベンチャーを選んだ理由については、産業構造の変化への着目がある。エンジン重視の垂直統合型から、電池を中心とした水平分業型へという変化は、コア技術を社内に保持しない形のビ
ジネスモデルへの転換を促していて、世界でもEVベンチャーが次々と起業されている。また、EVのなかでも特にスクーターに絞ったのは、走行距離や安全性などの性能面で四輪よりもハードルが低いぶん、大手企業が強みを発揮できず競合が少ない、という状況があるからである。
さらに、東南アジアをターゲットとした理由は、社会全体におけるガソリン二輪への依存度が高く、大気汚染や騒音といった環境面でも、ガソリン高騰といった経済面でも、EVへの切り替えが急務となっているからで、今後かなりの市場拡大を見込むことができる。目下注力している「フィリピン
E-trikeプロジェクト」（アジア開発銀行支援）への参画も、その重要な足がかりになると考えている。
また、従来ベトナムを席捲してきた中国製のEVスクーターは、その品質や体制に問題がある。したがって、低価格と日本ブランドの信頼感によって市場を獲得し、供給体制やメンテナンス網などの仕組をいち早く築くことができれば、やがては市場を寡占化に持ち込める可能性もある。そのためにベトナムに新たに自社工場を建設し、生産供給体制の強化を図っている。（文責：藤井由紀子）
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テラモーターズとは―シリコンバレースタイルのベンチャー企業

以下、徳重氏講演録からの抜粋

徳重談：今日は本当にありがとうございます。このような機会をいただきまして、とても感謝しております。テラモーターズの徳重でございます。
まず、私の経歴について簡単に申し上げます。九州大学工学部で応用化学を専攻し、4 年で卒
業いたしました。卒業後はビジネスマンになろうと思いまして、住友海上火災という損害保険会社に入りました。そこで働かせていただいたことは非常に感謝しておりまして、最初から全体が見えるよ
うな本社機能のマーケティングや経営戦略といったところに入らせていただいて、5 年半を勤めました。そして、29 歳の時に自分でベンチャー企業をやろうと思いました。「とにかくシリコンバレーに行きたい」という一心だったんですが、私の場合は技術者ではなく、ビザもありませんでしたので、MBA を取りに行きました。本当はスタンフォードに行きたかったのですが、それは残念ながら叶いませんでしたので、アリゾナのサンダーバード国際経営大学院の MBA に行きました。シリコンバレーで仕事をやるんだという思いで、今まで持っていたものをすべてゼロにして向こうに行きましたので、その後、何とかシリコンバレーに入りこんで仕事をすることができました。具体的には、技術系ベンチャーのハンズオンのインキュベーションを手掛けまして、日本のシリコンバレーのベンチャーなどを 5 年半見てきました。
グリーンカードも申請していたんですけれども、何とか日本のために役に立ちたいということもあって、日本に帰ってまいりました。帰国後は、企業の再生をやったり、コンサルタントをやりながら、2

「日本の技術をもう 1 回世界に」といったベンチャーをやろうということで、3 年ほど技術のネタを探しました。いろいろ試行錯誤をしたんですけれども、最終的にはこのテラモーターズという会社を 3 年
半ぐらい前に自分で立ち上げました。
次に、会社概要について申し上げますと、電動スクーターをやっておりまして、今、日本でだいたい 5000 台ぐらい売っております。
シェアもわれわれが一番持っています。ホンダさん、ヤマハさんもおられるんですが、やっぱりジレンマ
があるみたいで、なかなか本格的にはやっていない状況です。
また、新しい販売チャネルということで、従来の代理店さんに加えて、ビックカメラさんなどの量販店や、
ジャパネットたかたさんのような通販などでも売っています。
当初、経営スタイルについては
いろいろ苦労したんですけれども、やはり日本からもすごい会社を出したいなという思いがありましたので、シリコンバレースタイルを目指しまして、今はかなりそれに近い形でやっています。プロの集団としてやるということと、最初から世界市
場でやるということ、つまりは「何を目指すんだ」という、その目線の高さを大事にしています。私が思うに、日本のベンチャーは、気合だけでやる“気合ベンチャー”タイプが多いんですけど、それだけではやはりダメで、ロジックとか、戦略的思考というのが非常に重要だ、と考えています。
それから、われわれの行動指針
は、とにかく結果にこだわるということと、スピード重視ということです。
現在、社員は 16 名ですが、若手に3対して、打ち合わせやプレゼンの時など、「今日できなかったことが何かあるよな」とか、「1 回 1 回反省してそれを次に活かせ」とか、とにかく日々進化しろという主旨のことをいつも言っています。私自身、
そういうふうに常にやっております
ので、他の者にもそのように言っています。
さらに、これもシリコンバレーで学んだことなんですが、最初から世界の市場を狙う、つまり、市場があるところでやっていく、ということを言っています。もうひとつ、日
本再生の気概を持つということも大事にしておりまして、日本は今、どうしようもない状況に陥っているからこそ、私はベンチャー企業がその一つの突破口になる、と信じています。

EVベンチャーの勝算―産業構造の変化にチャンスを見出す
徳重談：次に、どうしてこの事業をやっているのか、についてお話しいたします。事業をやる場合、お客さんや協力者、そして従業員にも本気でそれをやっているのかどうか、すべてわかってしまいますので、どうしてその事業をやっているかということは、極めて重要です。
私の場合は、一言で申し上げますと、「日本のベンチャーで急成長する事例をつくりたい」ということです。そのために、たまたま EV（Electric Vehicle）という、イノベーションが起こる分野を選んだ、ということです。日本から急速に成長するベンチャーの事例を作らなければいけないと思っていますが、「自分みたいにシリコンバレーで思考回路がおかしくなったようなやつじゃないとこれは突破
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できないぞ」と正直思っておりまして（笑）、それが自分の役割だな、と思ってやっています。
それでは、なぜそのように思ったかと申しますと、2000 年から 2005 年ぐらいまで、私がシリコンバ
レーにいた当時、グーグルがすごい会社だった、ということがございます。また、アメリカというのは、リーマンショックの時に、一度、国としては破綻しましたけれども、それでもその後、EV のベンチャ
ーですと、テスラ、フィスカー、ベタープレイスとか、ネット系ではフェイスブックとか、次から次にいろ
いろ出てきて、しかも急速に大きくなって、それが雇用も生んで、税収も生んで、最終的には国を引っ張っています。日本ではいまだに大企業志向ですが、世の中がこれだけ大きく変わっていては大企業が一部うまくいかなくなるのも仕方ないことで、そういう意味では、日本でもベンチャー企業が急速に大きくなる事例をもっと出していかなければならないという思いがあって、それをやっていこうとしているところです。
もちろん、理想だけではダメですので、ビジネスとして市場をちゃんと選ばなければなりません。
まずひとつは、インターネットのように、新しい産業が一からできるところが、市場として考えられます。もうひとつは、今、電機産業で起こっているような、がらがらぽんで産業構造がガラっと変わるというところですね。そういうところでないと、なかなかビッグビジネスにはならないな、と思います。
その点、EV というのは、チャンスがあると思います。自動車というのは、擦り合わせ産業、垂直統合型という言葉に象徴されるように、従来はトヨタさんやホンダさんが一所懸命にエンジンを開発してきたんですが、EV ではそれがまったく要りません。しかも、それは電池になります。エンジンを作るのは機械工学で、電池は材料工学ですから、まったく違う学問になるわけです。

また、ビジネスモデルについても、従来はコアな部分を自社で持っていたのが、必要なものは他から持ってくるという形になります。いわゆる垂直統合型から水平分業型へと、産業構造が変化していけば、ビジネスモデルや競争優位の原則も当然大きく変わるはずで、従来のエンジン重視の自動車メーカーでは EV は非常にやりにくいだろうな、と思いました。実際、これはソニーやパナソ
5ニックといった日本の電機メーカーがサムスンにやられてしまっている理由でもありますよね。アナ
ログからデジタルへということになって、品質や開発という従来コアな部分があまり重要視されてなくなって、それよりもスピード感とか、リスクテークとか、新興国でどんどんやっていくとか、そういうことのほうが大事になってきた結果だろう、と思います。
さらに、EV になりますと、部品点数も 4 分の 1 になって 75％カットということになるんですが、日本に対する雇用の責任があるトヨタさんみたいな会社では、これはできないですね。もちろん、徐々にはやっていかなければならない
んですが、一気にやるということはできない、と思います。
一方で、世界的にはどんどん
EV ベンチャーが出てきています。
そのようななか、日本だけ EV ベ
ンチャーがありません。だからこ
そやらなければいけないと思っていますが、われわれが目指しているのは、テスラモーターズというEV の有名な会社です。南アフリカ出身で PayPal という IT のネット
決済サービスをやっていた人が成功して、それを売却してテスラ
モーターズを始めました。小型
EV ですね。今、シリコンバレーでは非常に有名ですし、もちろん世界的にも有名です。まだ 10 年前ぐらいに設立された会社で、売り上げも 150 億円とか、大したことはないですし、赤字もそれなりにあるんですが、時価総額は 3000
億円ぐらいあります。3000 億円というと、ガソリン二輪で第 2 位のヤ
マハ発動機とだいたい同じぐらいです。ただし、三輪、スクーター、
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小型のライﾄ・エレクトリック・ビークルといわれている分野では、この手のプレゼンスを持っている会
社はありません。ですから、2 年以内に、そうしたテスラモーターズのプレゼンスを、特にアジア市場
でやっていく、ということをわれわれの短期の目標にしています。
EV のなかでも二輪を選んだ理由については、いくつかあります。ひとつは、走行距離がそれほど要らない、ということがあります。
EV の一番のネックはやっぱり距離です。われわれテラモーターズが今出している「SEED」という EV スクーターは、1 回の充電で 40ｋｍ走ります。これは日本の原付の 1 ヶ月の走行距離にあたります。1 ヶ月で50ｋｍとか、100ｋｍ走っても 500ｋｍですから、十分に耐えられる距離です。このように、走行距離がそれほど要らないということは大きいです。それに、インフラの問題もあります。充電は 100 ボルトの家庭用コンセントでもできるので、特別なインフラが要らない、ということも大きいです。
次に、資金力の問題があります。EV といっても、車とスクーターとでは全然違います。例えば、テスラモーターズは 300 億円で事業を何とかパワーゲームに持っていったんですが、EV スクーター
であれば、その 10 分の 1 の 30 億円ぐらいですから、自分でもできるレベルなんじゃないか、と考えました。
また、EV はパソコンと違って人が乗るものですから、品質や安全が極めて重要で、安全性となりますと、やっぱりどうしても既存メーカーの砦になってしまいます。
でも、安全性というのは分解すると、車外構造とブレーキ性能ですが、スクーターの場合はもともとスピー
ドは出しませんし、もともと裸です
し、ブレーキにしても、ホンダさんが今使っているような普通のスクーターであれば、別のコモディティ
ーのブレーキを持ってきて使えばブレーキ性能は同じになるので、既存メーカーの強みというのがそれほど関係なくなる、ということがあります。
さらに、競合 EV の問題があります。四輪車ですと、既存メーカーが日米欧三極体制を布いていますし、テスラとか、フィスカーとか、中国の BYD とか、ベンチャーもいろいろたくさんあります。しか7

し、ガソリン二輪の場合では、日本の会社が圧倒的に販売シェアの半分を持っていますし、東南ア
ジアになると、グローバルプレゼンスは 9 割が日本製なんですね。こういう状況にありますから、当然、既存メーカーでは EV はやりにくいのではないか、そこにわれわれのチャンスがあるのではないか、と思いました。これにプラス、中国勢との競争があるんですが、あまりメジャーなプレーヤーがいないですし、新興ベンチャーにしてもそれほど大した企業がいないので、そういう意味でも余地が大きいので面白いんじゃないか、と考えています。

わずか10年でガラリと変わる世界―ベンチャーを立上げた理由
徳重談：今日は学生の方も多くいらっしゃっていると聞いたので、「10 年でめちゃくちゃ変わるんだ」ということを、すごく言っておきたいです。これからの 10 年はもっと変わると思います。私もビジネスを始めて 10 年ぐらいですけど、日本にいる限りは、10 年経っても、20 年経っても何も変わらないか、
どちらかというと何かじりじり悪くなる雰囲気しかないと思うんですけど、世界は 10 年でとても変わっているし、これからはもっと変わる、と思っています
最近は東南アジアを中心に事業を行っている関係で、私も月の 4 分の 3 ほど、ベトナムやフィリ
ピン、台湾に行っています。台湾でもビジネスをするので、いろいろ台湾のことを研究したその一例をご紹介しますと、表に青字で示したのが新しい会社です。面白いのは、これらの会社は、例えば
20 番目だった会社が 10 番目になったというわけではなくて、ほとんど圏外からトップテンに入っているんですね。少しデータが古いので、今はもっと変わっているかもしれませんが、これは何を表しているかというと、産業構造がガラっと変わっている、ということなんですね。
例えば、2 番目のフォックスコン（鴻海）は、皆さんもご存じの通り、シャープさんに出資するかどうかで話題になっていますけれども、こういう会社が肩を並べています。
フォックスコンは、アップルのiPhone を作ったり、任天堂のゲー
ムやソニーのプレステをアセンブルで作っているメーカーで、今、
確か 7 兆円とか、8 兆円とかという売り上げがあるんですが、1990
年 8 月には売上高は 28 億円だったらしいです。それが 20 年でこんなに成長しました。また、他の会社も基本的に全部一緒で、EMS（electronic manufacturing service）ですから、アナログからデジタルになったときに水平分業化が起こったんですね。つまり、企画やコンセプトはアメリカのアップル、デル、ヒューレット・パッカードといった人たちが考えて、実際にアセンブルするのを台湾の企業が8請け負ってやってきた、という結果です。それに対して、垂直で全部自分でやってきた日本のメー
カーは、苦境に陥ってなかなか突破口を見いだせない、というような状況です。よく「シリコンバレー
だけ特別でしょう」という人がいるので、これは「決してアメリカだけじゃないです」という例です。
あと、中国にもいろいろ成功事例があります。例えば、BYD というリチウム電池のベンチャーがあったんですが、2～3 年前に自動車メーカーを買収しまして、今はもう EV の自動車メーカーになっています。設立が 1995 年で、この会社もまだそんなに経っていないですけれども、売り上げがだいたい
7000 億円で、20 万人の雇用を創出しています。ですから、アメリカのシリコンバレーにも、台湾や中国にもこういう会社があるのに、日本にはないということが非常に問題なんだ、と私は思っています。
もうひとつ、3 ヶ月前に過去最高益を出したサムスンについては、ハングリー精神がポイントにな
るのかな、と思っています。日本にいるとわからないんですが、アジアに行くと、圧倒的にサムスンとLG に負けてしまっていまして、ソニーとサムスンとでは今は 9 倍も違うんですよ。でも、こんなに差があっても、サムスンの社員は今でもめちゃくちゃハングリーです。先週、NHK スペシャル（『メイド・イ
ン・ジャパン 逆襲のシナリオ・第 2 回』、2012 年 10 月 28 日放映）で、テラモーターズのことがとりあげられましたが、その番組のなかでもわれわれとサムスンのことを紹介していました。われわれは
EV の電池に関して、サムスン以外にも、日系大手 8 社と LG、それから台湾 10 社に中国 3 社、あとはベンチャー企業、いろいろな会社とお会いしたんですが、サムスンは今のような状況になっても突っ込んでくるといいますか、この市場が大事だとか、この顧客は大事だと思ったら価格などをどんどん突っ込んできます。もうそこは本当に感動するぐらいのものがあります。その一方で、日本の或る大企業の場合は、「いや、リスクが何だの」とか、「ベンチャーはまだちょっと」とか、尻込み状態で、「そんなことをやっていたらぜったい勝てるわけないでしょう」という感じでした。
ちなみに、サムスンについては、有名な話で本などにもよく書かれていることですけれども、1993
年にドイツのフランクフルトで会長の李健煕氏が「サムスン新経営」というのを宣言して、その後の10 年で急速に変わりました。韓国はアジア危機で一度国が破綻して、サムスンもそこから始まっておりますので、「妻と子供以外は全部変えろ」、つまりは考え方を全て変えろということで、新興国市
場をターゲットにするとか、意思決定をスピーディにするとか、戦略的にリスクを取ってやるとか、経営が大きく変わりました。日本にいる限りは、サムスンや LG に特に負けている気はまったくしないと思いますし、実際、家電メーカーにしても、日本企業は先進国ではそんなに負けてないんですよ。
ところが、この 10 年で新興国の中間層が 6 億人ぐらい増えているんですけど、日本企業はここの取9

り込みに失敗しているんです。そこの部分をサムスンが、「まあまあの品質で、まあまあの価格でやりました」という形でうまく取り込んだんですね。
これも 1 つの事例なんですけど、2000 年のブランドランキングの世界第 1 位はソニーで、第 10
位はパナソニックです。しかし、今、ソニーは 43 位です。それから、2000 年に第 9 位だったコダック
は、アナログからデジタルへと移行していくなかで倒産しています。たった 12 年前の話です。つまり、それぐらいガラっと変わるという話で、この頃はまだ 30 位内にアップ
ルもサムスンも入っていないんです。
それが直近のブランドランキングを見ますと、「グローバルブランド・ランキング」で、アップルが第 3 位でサムスンが第 7 位ですから、これぐ
らい大きく変わるんですね。逆に言うと、非常にチャンスがあるということでもあって、若い方々にはそれぐ
らいのスピード感や時間軸、メンタ
リティーを持っておいてもらいたいな、と思っています。

ベンチャー企業の重要性――スピンアウトが産業をつくる
徳重談：次に、どうしてベンチャーが重要なのか、についてお話しいたします。日本ですと、ベンチ
ャー企業というと、いまだに何か胡散臭いイメージがあるんですけれども、シリコンバレーでは一番優秀な人間がやっています。ベンチャー企業をやるというのは、それぐらい大変なことだと思っています。
例えば、マイクロソフトにも、インテルにも、新規事業担当部門のような部署があって、ずっとベン
チャーのことばかり見ている人間が 5 人もいるんですよ。1 日に 4～5 社のベンチャーに会って、面
白いベンチャーがあれば提携するとか、一番よかったものは買収するとか、常にウオッチしているんですよね。大企業はリスクを取りつつ、できたものをうまく取り込んでいるんです。また、ベンチャ
ーの側でも「買収されたらイグジットとしていいじゃん」と思っているところがあるので、その役割分担といいますか、そういう生態系システムというのがシリコンバレーではうまく回っているな、という印象があります。
それに対して、日本企業はビジネスが実に下手です。リチウム電池とか、カーナビとか、DVD とか、日本の会社が全部発明して、世界市場も伸びているんですけど、時が経つごとに日本企業のシェアはどんどん落ちていってしまっています。太陽電池メーカーにしたってそうです。やはり問題
は日本にはベンチャー企業がないということにあって、ビジネスモデルや産業構造がいろいろ変わ10

ってきているなかで、技術というのはワン・オブ・ゼムで、それ以外のところでどう勝負するかというのを、もっと考えたほうがいいんじゃないか、と思います。経営者がきちっと理解してリスクを取るとか、しがらみを断つとか、そういうことがやっぱり大事なんじゃないかな、ということです。
また、以前、シリコンバレーにいた時、シリコンバレーの産業はどうやってできたのかとか、どうして彼らは強いのかということについて、経済産業省の人から依頼を受けて調査したことがあります。
私が調べた感じでは、シリコンバレーはスピンアウトの歴史です。よく御三家と言われるんですけれども、フェアチャイルド、ヒューレット・パッカード、XeroxPARC（パロアルト研究所）。基本的には、こういう会社がどんどんスピンアウトして、いろいろな会社ができて、それが大きくなっていっている、ということがございます。よく日本でも「シリコンバレーのクラスターをどう作るのか」ということが言われますけれど、とにかく成功事例を出して、そこからどんどん多くの人がスピンアウトをして、それが最終的には産業になるんではないかなということで、われわれもそういうことを目指してやっています。
シリコンバレーでは「PayPal マフィア」という言葉がありまして、シリコンバレーを今動かしている 10
人は、PayPal というネット決済サービスの出身なんです。テスラモーターズの創業者のイーロン・マ
スクもそうだし、LinkedIn の社長もそうだし、フェイスブックの CTO もそうです。つまり、そこからどん
どんスピンアウトして、それがまた新しいシリコンバレーの世代を作っているんですね。そういう意味
では、われわれも 10 年後には「テラマフィア」と言われたいな、と思っています。うちで育った若い人間が、将来どんどん新しい会社を興していけば、クラスターに近くなっていくんじゃないか、と考えています。ありがたいことに、非常に優秀な学生、ポテンシャルのある学生が当社にも入ってくるようになってきまして、将来的には会社をやろうという人間も多いです。
彼らを徹底的に鍛えて、5 年後でも 10 年後でもいいんですけれども、彼らに独立してもらって、どんどん
自分で会社を作ってもらう。われわれの役割はそういうことでもいいのかな、と思っています。
では、日本のベンチャーとシリコンバレーのベンチャーとでは何が違うのか。簡単に申し上げま
すと、ビジョン、優秀な人材、資金調達の 3 つだと思っています。まず、１つめのビジョンについてですが、シリコンバレーの場合は、最初から世界でやるとか、世の中を変えるとか、もう本当に何かわくわくするようなことを考えてやっているんですよね。非常にダイナミックで、何かわくわく感がある。
そういうビジョンというのが、やっぱり極めて重要です。
2 つめですが、ビジョンがあれば優秀な人材が集まってきます。シリコンバレーでは、優秀な人ほどベンチャーをやっている感じがあって、社長だけじゃなくて、メンバーも非常に優秀で、その資質も違います。日本も今、これだけおかしくなっているので、優秀でよく勉強している人間ほど、「いま11さら大企業でいいの？」「しかも IT でいいの？」というクエスチョンを持っていて、「グローバルにやりたいよね」と思っています。われわれの場合も、最初は人材には苦労して、ハローワークからはあまりいい人が来ませんでした。でも、「日本からもシリコンバレーのような会社を出さないといけない」という思いに若い人たちが共感するようになって、早稲田の学生や早稲田出身のベンチャーが 2 人で飛び込んできて、それで一応基盤ができました。ですから、日本でも面白いわくわくするようなビジョンがあれば人は集められる、と思っています。現在、弊社に集まってきた若い社員たちはほとん
どが 20 代ですが、インターンからやらせて、どんどん任せて、どんどん怒って、どんどん失敗させて、徹底的に鍛えていきます。そうしますと、本当に成長するんですよ。そして、すごく頑張って会社に貢献した者には、まだ創業の株なんですけれども、株をわざわざ持たせています。5 年後、10 年後には実力が付いていても、お金がないとベンチャーはできないので、プロのアントレプレナーを実践でいかにつくっていくかということを考えながら、いろいろ教えて込ん
でやっています。
そういう若い人材を集める一方で、ヤマハとか、スズキとか、ホンダといった会社で、ある程度の品質管理を開発した経験がある OB を入れています。技術に強い人間とか、品質管理ができる人間とか、水平分業の場合でもそれは必要です。ただ、これから一番強化していかなければならないのは、若手の技術者です。
ありがたいことに、この 3 ヶ月間でも大手から若手技術者が 3 人応募してきました。まだちょっと採用するキャパシティーがないので、ウエイテ
ィングしていますけれども、土日には彼らからの申し出があって、「次にやりたい EV バイク」ということで 3
人で開発しています。しかも、その中の 1 人は、大手自動車関連企業
から 4 人ほど有志を集めて、「次の自動車をどうするか」といったテーマで 30 人規模の勉強会をしています。そういう若い技術者たちも少しずつ出てきた、ということです。
なお、日本でやるには信用力がないとやっぱりだめなので、そういう意味では株主に偉い方々に入ってもらっています。元・ソニー代表の出井さんに、ベネッセ、アップル、グーグル、コンパック、マ12

ッキンゼー。あとは、早稲田大学の有名な先生にもメンバーに入ってもらって、グローバルに信用を上げています。みずほ銀行のベンチャーキャピタルもちょっと入っています。
3 つ目の資金調達についてですが、ビジョンもあって人が集まっても、資金が足りない。日本ではよくベンチャーキャピタルが文句を言われているようですが、お金は結構余っているので、面白い会社で見込みがあれば、日本だけでも 10 億円、20 億円は調達できると思っています。それでも足りないようでしたら、シリコンバレーのベンチャーキャピタルから集めてもいいですし、アジアの財閥を活用する、という方法もあると思います。彼らは不動産やリテールで儲けたような人が多いですから、技術については経験もノウハウも人材も実績も全くないので、かえってこれから未来があるというビジネスに対しては、どんどんお金を突っ込んできます。アジアを市場として見るだけではなくて、ファイナンスとしても活用できると考えておけば、バグはうまくリカバリーできるんじゃないか、そういう方法によって日本からもっとすごい会社が出てくるんじゃないか、と考えています。もちろん、これ自体は非常に新しいやり方です。でも、こうした事例でイノベーションが起こせるような、いい取り組みをみんなでやっていきたい。これが、現在、私が一番に考えているモチベーションでございます。

なぜアジア市場なのか――東南アジアの環境問題とビジネスチャンス
徳重談：CO2 削減や環境の問題と絡めて、EV の話を少しさせていただきたいと思います。EV といいますと、先進国のイメージがあるようなんですが、この 1 年、東南アジアや台湾によく行くようにな
りまして、EV というのは意外と新興国のほうがいいんじゃないかな、と思うようになりました。
それはどうしてかと申しますと、ひとつは排気ガスです。ベトナムにしても、台湾やフィリピンにしても、排気ガスがもうすごいんですね。
これはベトナムの例なんですけど、みなさん結構マスクを掛けていて、
6 割ぐらいの人がマスクを掛けたま
まバイクに乗っていて、すごく奇妙な光景です。しかも、めちゃくちゃ
音がうるさい。当然、これが EV に置き換われば、クリーンで静かで、マスクもいらなくなるので、EV は意外に新興国にいいんじゃないか、と。また、政府の上層部もそういうことを問題視していますから、そういう点でもいいだろう、と考えています。
もうひとついいのは、ガソリン価格がとても高いんです。インドネシアでは補助金を出しているんですけれども、それ以外の地域では、例えばホーチミンもマニラもだいたい 120 円/リッターぐらい
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するんですね。日本が 140 円/リッタ
ーちょっとぐらいですから、彼らの消費者物価からすると非常に高い。ですから、エコノミーの問題として、ボリュームゾーンにする時に EV はものすごくいいだろう、と考えました。
それから、ビジネス的にいいのは、日本国内の場合、EV といった新しい市場は、トヨタさんなどはもともとやりたくない分野ですし、ベンチ
ャー企業もありません。ところが、新興国では、基本的に EV のルールが今はないので、日本である程度の実績がある企業ということで向こうに行きますと、例えばメラルコという、日本でいう東京電力みたいな会社があるんですけれど
も、そういうところの役員とわれわれはいつでも話ができて、「じゃあ、EV はどういう形にしましょうか」という話までできるんですよね。日本ではあり得ないようなことが、東南アジアでは起こるんです。ですから、日本のベンチャー企業や中小企業は、どんどん東南アジアや台湾に出ていけばいいのにな、どうしてそれをしないのかな、と思っているぐらいなんです。それもやっぱり日本人のメンタリティーで、結局難しく考えすぎるというのが問題の中にたぶんあるんではないか、と思います。東南アジアや台湾はすごく日本が好きですし、日本の製品も好きなので、本当にウエル
カムなんですね。パートナーもそうだし、お客さんもそうなんですよね。
ところが、日本の企業の場合は、「誰が意思決定者で、一体いつになったらそれを決めてくれるんですか」という感じのスピード感ですから、オーナーが直接行けば話が決まるという意味では、むしろわれ14われのようなベンチャーや中小企業などに非常にチャンスがあるので、もっとそういう事例を出していけばいいんじゃないか、と思っています。
今、フィリピンでやっているプロ
ジェクトについてお話しいたした
いと思います。これは先日の NHKスペシャル（『メイド・イン・ジャパン
逆襲のシナリオ』）でも紹介されました。バイクにサイドカーを付けたタイプの三輪車をトライシクル（tricycles）と呼んでいますが、これがフィリピン全体で 350 万台あります。また、日本では走ってないですが、2 ストロークという音がうる
さくて排ガスがよくないエンジンのバイクも、まだ半分ぐらい走っています。そこで、アジア開発銀行（ADB）がこれのリプレースの支援をするということで、「2016 年までに 10 万台コミットして支援をします」というプロジェクトが始まっています。
ADB のプロジェクトはすでに進行中で、フィリピンでは今、黄色いEV が 200 台ぐらい走っています。
電池やモーターは中国製のものを使っていて、それをフィリピンロ
ーカルが組み立てているんです
けど、ただ非常によく壊れて、しかもメンテナンスもしないので、現場的には非常に困っている、という状況にあります。そのようななかで、先月ですかね、今回の入札が始まりまして、新たにこの EV のリ
プレースをやっていくことになりました。これは国際入札でございまして、われわれの他に、フィリピ
ンのローカルが 6 社、それから韓国、台湾、シンガポール、香港、そういうところがやっていきます。
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もともとフィリピンでは毎年 30 万台のトライシクルの交換があるので、このプロジェクトへの参画を日本の大手企業さんも考えていたみた
いなんですが、今回は価格が4000～5000 ドルと決まっていまして、「まあまあの品質とまあまあの価格で」というお話なので、その企業的にはちょっとできない、ということで降りたようです。
今回入札のフィリピンの EV ですが、彼らの国家プロジェクトですので、フィリピンの国民にデザインを応募させました。300 人ぐら
いの応募がありまして、その中でトップ 3 のものを元・日産自動車の日本人デザイナーがブラッシュ
アップして、デザインはもう決まっています。5 人乗りタイプのもの、運転手を入れると 6 人乗りなんですが、それを作ってください、というオーダーがありました。もともとスピードはそんなに出さないというか、マックス 50ｋｍぐらいのものです。
ただし、電池については、中国製はよく壊れるので、ADB から「大手企業のものを選んでください」と言われまして、日本の大手企業も含めていろいろ話をしました。サムスンは最初、その中に入ってなかったんですけど、同レベルのものがたぶんできるということと、台数が出るので価格もかなり抑えられるということで、再度申請し直してコミットしました。これに対して、日本の大手企業さんの場合は、「いくらで価格を出すんですか？」と尋ねましたら、3 年保証という注文に対して「1 年保証しかできないからダメだ」ということで、結局見積もりも来ませんでした。昔は日本
だってサムスンみたいな対応ができたはずだと思うんですが、今はコン
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プライアンスとか、ルールとか、法律論に行きすぎていて、もうがんじがらめなんですよね。確かに、東南アジアの常識と日本の常識とではまるっきり違う、ということはあります。でも、時には彼らのやり方に合わせないと物事が進まないですし、日本側から見て意思決定ばかりしていると、アジアでは「もう日本なんかとはやってられない」ということにもなりかねない、と思っています。
では、最後に、われわれテラ
モーターズの競争優位の源泉について申し上げます。水平分業化することで簡単に作れてしまう
EV スクーターという製品を売りな
がら、どうやって勝っていくのか。
これについては、やはり品質を上げて、価格を下げる。それから、
メンテナンスについても、部品の供給と本体の供給、その物流をいかにちゃんとするかということを、全体の仕組みとしてやる、ということです。
例えば、ガソリン二輪の市場をみますと、インドとか、東南アジアの市場が大きいんですが、これ
実は 2 社か 3 社の寡占です。やっぱり仕組みをいち早く構築したころが勝ち組になって、どんどん
いいスパイラルに入っているんだ、と見ています。実をいいますと、私も日本では EV スクーターをど
ちらかといえば遅くに始めたほうで、当時日本には中国製を改造したものを入れますと、60 社ぐら
いありました。しかし、今、事業としてやれているのは、われわれともう 1 社ぐらいに淘汰されています。ガソリンバイクでも同じような歴史があり、かつて一番多い時
で 178 社あったんですが、今は結果的に 4 社に集約されていま17す。ですから、まずは日本という安心感によって市場を獲得して、量産に持っていく。そして、品質を向上させつつコストはダウンさせて、いい循環に早く持っていこう、と考えています。
あとは中国ですね。世界の市場を見た時に、中国だけちょっと変な市場なんです。最初は、中国がもうひとつの競合になると思っていたんです。中国では非常に安い電動車がたくさん出ていまして、2000 年に 27 万台だった EV の市場が今は 3000 万台ぐらいというように、10 年間で 100 倍に増えていますし、ガソリン車と比較しても、2005 年には EV がガソリンを抜いています。

また、中国の EV 二輪はフル電動ですが、自転車の形をしているタイプものが 6 割ぐらいあって、これが 2005 年あたりからベトナムに入っていきまして、一番多い時で 15 万台ぐらい売っています。
実際、ホーチミンだけでも、ローカルのアセンブリー工場が 5 社ぐらいあります。関税の問題がある
ので、中国もベトナムの工場で作って出していたんですけれども、今では 1 社ぐらいしかなくなってしまいました。どうしてこんなふうになったかと申しますと、売り切り的な発想といいますか、結局は品質が悪すぎるということと、メンテナンスもしないということがあって、今、ベトナムでは非常に電動スクーターのイメージが悪いです。
ですから、われわれはこのベトナムで、中国製のものとは全く違う、ちゃんとした EV スクーターをつくる第一人者ということになっていくことができれば、そこからどんどん市場を取って進化していく18

んではないか、と考えています。

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