ものづくり企業が目指す
デジタル・トランスフォーメーション
取組事例集

ものづくり企業が目指す
デジタル・トランスフォーメーション
取組事例集

一般財団法人九州地域産業活性化センター

地域経済部 企業成長支援課
TEL092-482-5435
URL https://www.kyushu.meti.go.jp

今日、あらゆる産業において、新たなデジタル技術を活用したこれまでにないビジ

はじめにネスモデルが展開しつつあります。
このような状況の中、製造業においても、将来の成長、競争力強化のためにデジタル技術を活用する「デジタル・トランスフォーメーショ
ン
（＝ＤＸ）
」
の必要性は増すばかりです。
しかし多くの製造業の経営者は、ＤＸの必要性、重要性について理解はしているものの、「具体的に何をすればいいのか見当がつかない」「管理システムの導入やセンサーによる遠隔監視などは既にやっているのに、これ以上どうすればＤＸになるのか」と悩んでおり、
実際に導入・活用できている企業、
実現しようとしている企業は少数であるのが現状です。

過程で見出した自社の強みをＤＸと連動させることで、属人的な仕組みから抜け出
し、事業規模を一気に拡大させた企業はいくつも存在します。
そしてまさに現在進行形で、自分たちのできるところから歩みを進めている企業もあるのです。
各地域の自治体や支援機関等におけるＤＸへの支援の輪も広がりつつあります。
その一例として、
北九州地域における経営者向けのビジネススクールと、佐賀県におけるＤＸの総合的な相談窓口およびソリューション体験の場をご紹介しています。
九
州経済産業局および（一財）九州地域産業活性化センターでは、経営者向けカリキュ
ラムの展開や体験の場づくりの提案を通じ、これらの取組を支援、連携しています。
本事例集は、自社のＤＸの実現に向け、悩みつつも先行して取り組まれている経営層の方の声を集めたものです。
是非、自社とは関係の無い話だと思わずに、
もし自分だったらこのときどう判断しただろうか、どう関わっただろうか、
そう考えながらお読
みいただければ幸いです。
日本の製造業がこれまでに培ってきた製造技術には、世界に誇る価値、
後世に引き継ぐだけの価値があります。
本事例集を契機としてＤＸの取組が進展し、九州の製造業が更に発展していくことを祈念しております。

自社バリューチェーン
他社バリューチェーン

研究開発
DATA

調達

製造
DATA

販売

アフター
サービス

DATA

DATA

他社バリューチェーン

第4次産業革命（CPS）=デジタルデータを流通させるプラットフォーム（システム）
シームレスな
デジタル流通環境

IoT

ビッグデータAI

取組事例集

デジタル・トランスフォーメーション
（=ＤＸ）
の概念

ものづくり企業が目指すデジタル・トランスフォーメーション

けれど悩みながらも自社の成長戦略を見つめ直し、あるいは再構築し、更にそのCONTENTS
はじめに ……………………………………………………… 1◆企業の取組事例

CASE-1 松本工業株式会社 ……………………………… 3
システム全体を見据えた上での段階的自動化でスマート化を目指す

CASE-2 株式会社三松 …………………………………… 7
従業員がいう「大変な仕事」
を数値化し、判断するためのデータ利活用

CASE-3 株式会社ワイビーエム ………………………… 11「リアルタイム情報で生産性を向上」
若手リーダー達が作る実績入力システム

CASE-4 株式会社ウラノ ………………………………… 15
航空機産業でグローバルに戦うために、更なる高みへ挑戦

CASE-5 協和機電工業株式会社 ………………………… 19
世界のマーケットを視野に、サプライチェーンマネジメントシステムを構築

CASE-6 金剛株式会社 …………………………………… 23
時代の変化を見据えて他社との協業も視野に入れたシステム構築

CASE-7 株式会社藤田ワークス ………………………… 27
地域の便利屋から精密板金『DANTOTSU No.1』企業を目指して◆支援機関等の取組例
北九州市 第４次産業革命エグゼクティブビジネススクール … 31
有限会社ICS SAKABE
株式会社しんこう

3つの要素技術出所）野村総合研究所

佐賀県※ＤＸとは：研究開発、調達、製造等各部門における部分最適ではなく、自社のバリューチェーンの全体最適を目指すため、
ものづくりのあらゆる場面において境界なくデジタルデータを活用することであり、データを流通させる環境を整えること※ＤＸを実現することで、他に一歩先んじた新たな成長戦略を描くことができると期待される

1

佐賀県産業スマート化センター ……………… 34
株式会社ウェッブアイ
株式会社佐賀電算センター
有限会社トーワテック

おわりに …………………………………………………… 37

2

CASE

01

CASE-01

松本工業株式会社

システム全体を見据えた上での段階的自動化でスマート化を目指す
松本工業株式会社代表取締役 松本 茂樹 氏
取締役

■企業概要

舘下 繁仁氏

ものづくり分野から各種事業へ展開①会社名：松本工業株式会社（北九州市小倉北区）②創業：昭和41年③資本金：4,800万円④従業員数：300名
http://www.matsumoto-kk.co.jp/■ＤＸのキーポイント

昭和48年：第二工場、
ＮＣ機器導入昭和51年：海外自動車産業視察開始
昭和55年：自動車部品製造開始
昭和56年：ロボット導入
平成 2年：エンジニアリング会社設立
平成19年：NHTライン可動開始

Summary
課題・きっかけ日産自動車の立地をきっかけにロボットの導入による松本工業は、海外視察で欧米企業のスピード感を体験

ものではない。
既に今のロボットは6軸でスピードは当時のでいる。
それらの多くは先進的なデジタル技術、
IoT等を活3倍、価格も1/5以下であり、工場をシステム化し、
ロボットを

用し
「繋がる工場」
であることを前面に出している。
しかし松効果的に導入しなければ、価格競争では対抗できない時

本社長はスマートファクトリーについて問われると、「従業員代になっている。
そのことを切実に感じたのは、欧米のデジの笑顔が出ている工場だ。
経営的な面から見れば、コストタル化を知ってからであると松本社長は言う。

を1/2にできる、省人化によって半分の人員で生産できると松本工業の創業は昭和41年の北九州でのビレット（鋼

ピード感に圧倒されると言う。
「このスピード感の違いはどな作業ができ、
ストレスがない工場と考えている」
と答えた。

材半製品）
手入れの請負業である。
昭和44年には先代社

こに原因があるのか。
日本が遅れているのは国に危機感

さらに、「製品の品質、
現状の進捗の見える化、現場が見え

長の出身地である豊前市に、第1工場を建設し、製缶や鉄がないためではないか。欧米はデジタル化とともに、標準て、現場で課題を解決できる。
現象、原因、対策について多骨加工、建材部品の製造などを開始した。
その後、
昭和48

化を進め、外から安く購入して済ませる部分、自社の付加

くの情報を持ち、ソリューション指導もできる。
そこまでできな

年に日産自動車の工場が苅田町に立地することが決まっ

価値を高める部分とを切り分けている。
スマートファクト

くても、即座にどう判断すれば良いかが分かることでも十分たことを受け、
自動車産業分野への進出を決断。
第2工場

リー化は一社だけでは難しい、
標準化によって協力しないである。
5つの原因に5つの解決方法、
これを短い時間でＡＩ

を建て、物流のためのパレットや薄板加工、プレス加工をとできない。
ドイツは8か国の国々に囲まれている、移民国的に解決に導くことができる工場を作りたい」
と続ける。

始めた。
しかし新工場を建てたと同時に第一次オイル

家である。
そのため、
多国民で作る製品等には多国間の共加えて舘下副社長は、「IоT化すれば日々そのデータはショックが到来。
この時の経験が、経営安定のために複数通の基準、ルールが必要であり、
ドイツは、
まず基準・標準

集まってくるので、これを元にいろいろな改善への取組が可の事業の柱を持ち社会経済の波に負けない企業づくりををつくることに注力した。
このままでは、日本の中小企業で能になる。
しかしスマートファクトリー化という概念はそういう加速することとなる。昭和52年の住宅事業を皮切りに、流はスマートファクトリー化は無理である。
しかも、
日本は一

ことだけではなく、例えば人が筋力、肉体を使わなくてもモノ

通事業（食品スーパー）、
自動車部品製造に着手、現在は度作ったルールを守ることに注力してしまい、
標準化というが運べる仕組みがあること、移動や在庫の無駄、生産や経保育園事業も行っている。

ことが分かっていないのではないか。
地勢的な違いもある営を阻害する要因が無いことなのかもしれない」と言う。

が中心であった。
しかし量産ではなく単品で単価も安いた

中小企業が生き抜くには、
スピードとコストを刷新するし既に欧米の大企業はスマートファクトリー化に取り組んいったことでもあるが、とにかく従業員が笑顔で、流れるよう

自動車部品製造への進出前、
プレス成形部品の製造

し、日本の製造業の遅れを痛感。
グローバル化する中でとはいえ、その時代のロボットの優位性が保たれ続ける

松本社長は毎年海外視察に行くが、その度に欧米のス

自動車部品製造を契機にエンジニア事業部設立

自動化を他に先駆けて行い、自動車産業に参入してきた従業員の喜ぶスマートファクトリー

デジタル後進国・日本に気づくが、国に任せておくだけではいけない」と話す。中小企業

続けて松本社長は「大手企業の取り組んでいる完全なが変化する社会で生き抜くためには、
スピード感を持ちつ

自動化工場というのが、本来のスマートファクトリーの意味

つ、コストをかけずに自社内で対応する体制づくりが不可としてはそうかもしれない。
そうは言っても、
そこまで届かな

欠と気づいたのである。

いであろう中小企業や零細企業にとって、スマートファクト

め、
自動車部品のような機能性部品やアッセンブリの受注リー化というのは取組や仕組みは違った形になることも考取組を目指していた。当時、日産苅田工場の稼働が始まり、生

えられる」
と話す。

開発部門を強化。
また、
現場とシステムの両方を理解する

工場拡張のため、自社の工場を貸すことになった。
この時かないことに気づく。

産台数が増え始めた頃、中津市にある１次サプライヤーの世界との競争を視野に、エンジニアリング部門、研究

人材の育成に取り組み、社内外での活動を推進。

の製造現場の体験やパレットで運ばれる部品を見て、自効果・方向性社でもできるという確信を得る。間を置かず部品生産のたシステム設計、製品設計から製造加工、機器メンテナ

めに導入したのは、松下のロボット1号機で、4台を購入しンスに至るまで社内だけで対応可能な体制を構築。
将来

た。
その後、
社内にエンジニアリング事業部を作り、自動化

的には開発したシステムをショールームとして公開し、中への取組が始められた。
自社での設計から製造までの一小企業のデジタル投資を支援する予定であり、「従業員

貫体制づくりの始まりである。

が喜ぶスマートファクトリー化」の構築を目指している。

自動車部品製造装置

台車が必要な部材を載せ自動で搬送

3

4

CASE-01

松本工業株式会社

生産状況、進捗状況がサイン・モニターに表示きるものではなく、松本工業でしかできないことである。

スピードとコストのため内製化に取り組む

モノを見る力、チャレンジする人づくり

松本工業の今の強みは、設備機器のハードだけではな

松本工業では、人材育成のため、「ダヴィンチ・サークル」の開発だ。
パレットは運ぶものにより大きさ、
構造、
価格が大

く、
運用システム、
機器メンテナンスも自社内でできることでというサークル活動を実施している。
サークルは就業時間

きく変わる。
高価な大型ガラスを運搬するパレットのように、外の自由参加型だ。松本社長は「設計、モノを作るために安全性も求められるパレットの開発を行い、設計から生産、は、モノの見方が大切であり、そのため、スケッチ力を高め

メンテナンスまで可能な強みを活かせると判断している。

ある。
ロボット導入時に作られたエンジニアリング事業部

大企業と変わらないぐらい能力を発揮することもできる」とは、生産効率を上げるための部署であり、すでに社内だけ

松本社長は言う。
中小企業は、国の支援策をもっと活用す

で装置や機械、
ソフトウェアの内製化もできるようになってべきだとも。

いる。
また建屋の建築も自前でできる。
すべては、
スピードと

このような支援制度を活用しながら自社で開発した商品

コストのためだ。

がある。
機械装置にセンサーをつけ、手書きの情報入力を自動化した製品である。
これは、現場での作業時間の短縮と熟自動化のキーとなる人材練工しかできなかった対応方法を若手もできるようになるとロボットを導入したのは、同じ部品を月に何万個も作り、しいうシステムであり、既に大阪のメーカーに販売されている。

かも全部が良品であることが求められる自動車部品のよう自動化の一つの工程をシステムとして商品化し、これをに、厳しい指導、基準に耐えうる製品を生産するためである。

中小企業が導入することで、生産効率を高めることができ

しかし、
舘下副社長は「ロボットによる自動化が進んでも、れば、互いにとって利益になる。
中小企業が新たなシステム

オペレーションは人間だ。
オペレーターに求められることは、を導入するには、具体的な効果が見えるということが重要

製造現場、製造物を知っている、現場を知っているからこそ、である。

現場で設備を作ることができ、使うことができ、使いやすい設現場とシステムを知る人材が不可欠備へ改善することができる。
そういう人材が自動化を進める
キーマンとなる」とも話す。

「明日のメシの種」を探す研究開発
自社製品を研究開発部門で開発していることも松本工業の特色の一つである。
その中核となる場所が、
平成30年にテーマは、自動車に関するものでいえば、軽量化をいかに進めるかである。
電気自動車は、部品重量1ｇを減らせばコストダウンにつながるというような提案をしなければ次の受注につながらない。
製品部品は5年くらいで入れ替えがあることからも、
常に新しい提案をしていくことが必要と言う。
開発センターには、5名の社員が配置されている。
中小企業でシの種を探さないと将来は無い」と松本社長は断言する。

一つの工程を効率化するシステムの開発と販売「研究開発の取組では、国の研究開発費を活用すれば、5を育てることである。
生産現場で培ってきた生産システムや管間の武者修行の制度もある。
他社業務の支援と本人の勉理システム構築のノウハウと共にソフトウェアを提供し、強み強という形で、業界最先端のツールを学び、最先端の情報であるメンテナンスサービスを付加価値として加えるものだ。

を得ることができる。
新しいことに取り組むには、
新しいこと

三つ目、
自動車部品について、
ヘッドレストをヘッドステに意欲がある人間でなければ難しい。優秀な人材を短期イと組み合わせ、
生産自動化による量産とコストの低減に間でも社外に出すことは、大きな負担である。
それでも、
次

よって、
世界一を目指して取り組んでいる。

の時代を背負う人材を育てるためには必要という。

いずれも、松本工業が持つ強みをベースとしたものだ。
こ

松本社長が面接の際に必ず聞くことがある。
それは「最れらの取組みはプロジェクトとしてそれぞれにリーダーが配大の失敗は何か」ということで、そして失敗で何を学んだか置され始められている。

ということも聞いている。失敗は、何もしない人には起こら

中小企業のための「DXのショールーム」
をないが、何かをした人が経験することであり、何かをする、
成功の反対は失敗ではなく、何もしないことである。

今後の戦略は、社内に蓄積された技術、ノウハウによって安価な機材でもできるIоT化等を実際に公開することにえない。
ソフトウェアを動かし、最適化するためには、
カスタ

松本社長は
「意識が行動をつくり、習慣をつくり、
体質がよって、
スマートファクトリー、
IoTへの取組みを加速することマイズが必要で、現場を理解できるＳＥが求められる。
そうい

変わって、
運命が変わる」と語る。
何かを起こさない限り、
何である。現物の製品を見せるとともに、どういうプロセスでう人材を育てることが重要である」と松本社長は言う。
自動も変わらないのだ。

作られているのか、実際の工程を見せ、
スマートファクト
リーの現実を見せることにより、中小企業でも可能なデジタ

ラインを止め全員で改善を考える

ル化投資を進めることが狙いだ。

トヨタ自動車では、
あえて非効率的な手作業で行う溶接

社内のQC活動では社長自ら25のグループを回る。
活動

既に生産システムの中で自動搬送装置は自社で内製化のラインがいまも残されている。
それは何故か。
松本社長はではラインを止めて、
社長、
幹部、
社員が、
現場で話を聞き、され、エンジニア、
システムインテグレーター、
ソフトウエア・ア「いろいろな技術をデジタル化し、自動化することは、
二律

現状をどう改善するか、
どんな方法があるか議論する。
する

プリ開発の体制も出来上がっている。
企業の要望に応じた

背反のようなことでもあるが、出来上がった製品を見ただけと年間300件ほどの改善提案などが出てくるという。

ソフトウェア及び設備のカスタマイズも可能であり、更に工では、その技術がわからなくなるという不安があるためだ。

現場でともに考え議論するという松本社長は、社員が豊場を「ショールーム化」
し、導入効果が「見える化」された場、例えば、CADを使って設計をする人の中には、現場を知らかになるために何を改善すれば良いかを常に考えている。

効果を体験してもらうことによって、中小企業の経営者に対加工できないような図面を作ってしまうこともある。
あるいは「中小企業だからこそ、
これだけの負担をしてでも明日のメる自社開発の商品のソフトウェアとそのメンテナンスサービス

また、社内だけではなく、他社への出向という形で、2年ケージを購入しインストールしただけでは、
ソフトウェアは使ない人もいる。
現場を知らない人が設計すると、その製品が研究開発部門にこれだけの要員を維持するのは大変だが、二つ目は、エンジニアリング部門や研究開発部門が開発すのための実習が行われている。

言い換えると努力する才能があるかどうかを見極めたい。

ステムの両方が分かる人材が不可欠であるからだ。

も良いからやってみなさい」と言い続けている。
例えばそのて、モノを多面的に見ることが必要である」と考えており、そ「社内にシステムエンジニアがいなければ、自動化のパッ化、
スマートファクトリー化を進めていくためには、現場とシ設置された開発センターだ。
松本社長は社員に、
「失敗して

一つは、
自動車関連で培ってきたパレット製品の新製品

してIoTの導入や関連する設備投資を促したい考えだ。

強みを生かし新たな事業の柱をつくる

松本社長は「当社はソフトウェア開発からハード設計、
メ

曲線で普通なら1工程でできるのが3工程かかり、コストも将来に向けて今の大きな課題は、一社に偏重した受注

ンテナンスサービスまで一貫した体制を有するという強み

かかってしまう。建築設計でも、最初からCADで図面を作構成だ。
そのため徐々に進めていることは他メーカーの開を持っている。
これは自社のみならず、
他社のスマートファク

成するのではなく、まずは平行定規、
ドラフターを使い、鉛

拓と、自動車分野以外の柱となる業種への進出である。
既

トリー化の実現に向けても有用な強みだ。
これを活かし、こ筆で描くという訓練が必要だ」と語る。

に持っている土木建築部門、建材部門などどこでも受注でれからの事業展開に取り組んでいきたい」
と語った。
6

02

CASE

CASE-02

従業員がいう「大変な仕事」
を数値化し、判断するためのデータ利活用株式会社三松代表取締役 田名部 徹朗 氏

■企業概要

「社員ファースト」
が会社経営哲学の源泉①会社名：株式会社三松（筑紫野市岡田）(株)三松は、昭和47年に福岡市中央区で設立された②創業：昭和47年③資本金：8,500万円

会社である。
昭和49年に今の田名部社長の父親にあたる④従業員数：154名（2019年6月現在）

田名部貢氏が第二代社長に就いた。

https://www.sanmatsu.com/

株式会社三松商社や新しい設備メーカーなど、付き合う企業の拡大が始の状態にあったなか、
現田名部社長は三松に入社する。

まった。
これらの取引企業が、困っている顧客を三松に紹

最初のミッションは、失敗したオフコンの生産管理システ
ムの再活用であった。

介するというスパイラル効果が新規開拓に貢献している。
「続ける」
ために、
頼みは断らない、
必要な設備は導入する

当時、経験と勘に頼った生産管理では、将来的に数万という姿勢は、遮二無二な営業ではなく「、新しい稼ぎの柱点の製品を管理することにも限界が見えてきていたが、オを作りたいという思いが強かったため」と田名部社長は言フコンシステムでの失敗もあったため、外部の方の力も借う。
しかし、様々な顧客の獲得は進んだもののグローバル

りることとし、
福岡県中小企業振興センターに専門家派遣

化や多品種少量化といった製造の大きな変化に対し、先を依頼、派遣されてきた元ＩＢＭのコンサルタントに、システ

進的な設備導入による差別化だけでは、徐々に限界が見

ム管理のアドバイスを仰いでいた時期でもあった。
コンサ

え始めていた。

ルタント曰く
「生産管理システムの方針や方法を作るというのは、会社の方針や生産工程を俯瞰して理解していること

デジタル化に舵を取るも当初は頓挫が必要条件となる。
人間の記憶できる製品情報は10~20件

当時の三松は、煙草乾燥機や乾燥室の製作を行う会

先端的設備として導入したレーザー加工設備も、
昭和50

程度。
これを越えると、
どんなベテランでも、あれはどうし社で、設備と設備を入れる箱をセットで制作販売してい年代後半には普及し、差別化は難しくなる。
しかも、
少量多

た、
どこにある、
どうなっていると管理は不可能になる。
特にた。第二代田名部社長は、故有って雇った社員を非常に品種の依頼数は拡大する一方で、コスト削減はなかなかう

新規事業としてスタートしつつあった半導体装置製品は、
1

大事にされていた。社員やその家族が路頭に迷わないた

まくいかず、
収益率も良くならなかった。
そこで、
何とか生産

品1様の仕様でもあり、一気に情報量が増大するので、
まめに、会社を続けることを最優先としていた。現田名部社

管理システムを導入して、原価管理に取り組みたいとの思

すますきめ細かい管理が必要になる」、
まさに会社としてど長は小さい頃から、「生活ができ、学校に行けるのも社員

いから、
当時、
先端企業などが導入を始めていたオフコン

うするかの判断、
これからの経営ビジョンが必要だと迫ら

自社ソフト「SMASH」販売開始

が働いてくれるおかげだ」といつも聞かされていたと言う。

システムの導入を平成5年に行う。

れた場面だったのである。

平成28年：台車管理システムを活用した製品位置情報の仕事を受注し、会社を続けるため、他社との差別化をいか「原価管理は、現場での加工時間、材料費など費目別にに行うかが重視され、新しい設備や機器へ投資し、「新し管理するデータが必要で、各部門に入力端末が備えられいことに取り組む」という今でも続く哲学の源泉がそこにた。
しかしその端末の数は少なかった上、当時はまだパソ同じ時期に労働省（現厚生労働省）の補助事業で取り組ある。

コンを使うのは一般的でもなく、キーボード入力も知らないんだ経営戦略策定セミナーで田名部社長（当時は経営企人が多かったようだ。
そこで、テンキー入力の端末となった

画室長）
は、三松の様々なステークホルダー延べ400人に実が、それでも職人たちはほとんど扱ったことがなかったた

施したヒアリングを通して、自社の強みや弱みを認識し、会■DXのキーポイント

昭和60年：レーザーカットマシン導入
平成 5年：第一次生産管理システム(オフコン型)稼働
平成 9年：企業戦略見直し及び中長期経営計画策定
平成10年：自社開発、第二次生産管理システムver.I 稼動
平成22年：CADカスタマイズによるリアルタイム化

Summary
課題・きっかけ煙草乾燥機の製造から始まった三松は、他社に先んじたコア技術ベースにした新事業拡大期

先端設備の導入を武器に、取引企業・分野を拡大していく。

しかし導入コストの低価格化が進むにつれ、設備による差

社員がいう「大変だ、難しい」が表す意味は？

別化だけでは競争力を失いつつあった。

煙草乾燥機づくりは、半年分ぐらいの繁忙期であり、半め、入力に時間はかかり、入力ミスも起きる。結局、本当に社としてのあるべき姿（経営戦略）を導きだしていった。
その年は閑散期となる。
この期間を埋めるために、椎茸やい草

過程の中で大きな疑問を持つ。
「ヒアリングの時、社員が言取組

正しい数値かもわからないなど、システムは入れたが、使の乾燥などへ、新たな販売先を開拓していった。更に、季いこなせる人たちがいなかったため、2~3ヶ月でこのシステう“それは難しい”、“これは大変だ”という言葉の意味が理節の関係がない建築関係の外壁材料製造の受注にも取ムは頓挫した」と田名部社長は言う。
さらに、「新しいことに解できなかった」のだ。
そこで、田名部社長は社員に
「難し

り組んだ。
これら受注のコア技術となる金属加工技術は、取り組む姿勢は大事だが、加工機器などの設備と違って、いとか、大変だとかという内容を、素人にも分かるように数

有明海の海産物の干物づくりや有明海苔の乾燥成形加会社全体のインフラとなるシステムを導入するためには、
会

値化して示して欲しい」という要望を出した。実際には、当工機の受注へとつながり、海水でも錆びにくいステンレス社として何がしたいのか、
導入前の議論をもっとしておくべ

時きちんとした計数データを算出する手段がなく、まともなの加工技術が加わった。
この新たな三松の技術は、地域きだった」と振り返る。
インフラシステムの導入は、経営者の回答を得ることができなかった。
これが、
「計数化」
による管

で評判を呼び、
厨房設備、
半導体製造装置の受注展開へ思いだけでなく、社員を含めて全社で取り組むべき重要な理を強化する必要性を強く感じた瞬間である。
デジタル化

繋がっていった。

投資ということである。

の一歩手前、
つまり、感覚や経験では知っているという「暗自社戦略の見直しを行い、経営方針を「小ロットの製造代

行サービス業」と定め、それを実現していくための中長期的な経営計画を策定。
その中でも特に計数管理の強化を掲げ、加工時間や材料費等、必要な情報を抽出し分析できる仕組を構築し、生産状況に関してはリアルタイムの可視化を実現した。
効果・方向性

見積や原価を即日提供できる体制を構築するとともに、
生

産管理システムから派生させたソフトウェア「SMASH」の外販にも成功。
また、社内での改善提案活動に係る費用対効果

先端設備導入による差別化の限界

が見える化され、投資判断を容易にするとともに、従業員の新しい受注先や新しい材料の調達によりそれらを扱う

モチベーション向上にも一役買っている。

7黙知」
を数値化して「形式知」へ転換するという作業である。

デジタル化とは経営ビジョンの共有
平成9年、オフコンシステムはうまく稼働せず、
お蔵入り
8

CASE-02

株式会社三松てくる。
これはデータが見える化されたことによる効果であ

データは検証することで初めて意味をなす

り、提案が採用され、結果が出た場合には、報酬に反映される仕組みも構築しており、社員のモチベーションアップに原価管理や進捗管理、生産管理には、どの作業に何時も寄与している。

間、
結果どういう成果に達した、
毎日の積み重ねを分解し、果を活用したパッケージソフトSMASHは、
3DCADのカス取組の過程で生まれた外販ソフト「SMASH」

タマイズ技術からの派生商品であり、3D機械モデルシミュ

オフコンの導入を早い時期に行ったことで、
システムエレーションソフトとして平成22年から販売している。バーンジニアとの出会いがあり、会社が何をしているのかというチャルな生産ラインで見える化を目指したソフトであり、田データ化、記録にするという作業を最初に行うことが必要

この仕組みが導入されたのは、
平成13年に田名部社長

情報の蓄積もあり、生産管理に必要な情報のデジタル化

名部社長の思いが詰まっている。
この年は、三松大学の開である。
その結果、労働と成果のマッチングができ、原価がが常務の時、成果配分型人事給与制度を取り入れたこともスムーズに導入された。
また、
Windows95が登場したこと

校と田名部社長の第4代社長就任の年である。

明らかになり、
さらなる改善が進むことになる。

による。
生産管理システムが会社の経営拡大を進めるもの

で、パソコンも一般的になり、
インターネットも身近なものに

経営戦略実現のための課題解決の手段として決まったとすれば、それを担う社員に報いる仕組みも用意しておくなった。

システム導入の研修には、オフコンシステムでの失敗を反ことが必要であり、そうすることで社員も頑張ろうという気

省し各部門の全社員が約半年間をかけて取り組んだ。現になる。
ここに社員ファーストの姿勢が表れている。

場のデータ入力が終われば、毎日の進捗具合は明らかにスキル向上と標準化はデジタル化と両輪なる。田名部社長は、「データのおかげで経営に即座に反ネットワーク協力企業と新たなビジネスの展開

そして、
平成13年には3次元CADシステムに取り掛かる。

三松では、
ICTやIoTを取り込み、様々な改革を推進して当時、毎月8万点の部品加工制作があり、そのうち7割は１いる。
例えば最近新たに取り組んだのが、台車管理システ

個づくりであった。
これを生産管理システムによって、
原価

ムである。
多品種の製品と同様に、これを運搬する台車は管理、計数管理をすることで、コストとスピードの改善を可

様々なものがある。
この台車を場内に据え付けたビーコン

能にしようと考えた。

の電波を使って、台車の動き、位置を追跡するというもの

映することができ、社員の作業レベルの進化も分かり、利三松が目標としているのは、「小ロットの製造代行サービ

益貢献度や給与への反映もできるようになった」
と満足げ

ス業」
であり、
これをデジタル化のプロセスによって実現を

つまり、
一度、
部品を3次元CAD化すれば、同じような製だ。
このシステムによって、台車に載っているモノの所在が

に話す。

目指し、
そのための人材育成にも力を入れている。
全従業

品は、これをカスタマイズすることによって作ることができる

リアルタイムで分かり、社員が工場内で台車を探すという員の技能レベルを把握し、情報としてデータ化することでということである。平成13年から検討を始め、平成15年に時間のロスが無くなっただけでなく、生産工程管理にも一

初めて正確な納期や見積を顧客に対して提供できると考CADのカスタマイズができる。
その時の開発パートナー

役買っている。
全てを社内だけでデジタル化するということえているからである。

は、ソリッドワークスで、最初の入力は手入力で、使いまわではない。
社内でできないことは、
社外のネットワーク協力
会社との生産ネットワーク化も必要と考えている。

デジタル化に取り組む狙いとタイミング
古くからの顧客であるハウスメーカーでは、
三松工場で
の3S
（整理・整頓・清掃）、
5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）これを実現するため、社内の技能試験を行う独自の教育

しができる仕組みが作られた。当時、顧客から発注される等、現場改善への取組を熱心にしてもらっていた。
このおカリキュラム制度である「三松大学」
を開始。
全社員を対象設計図は、2次元CADだが、曲げ加工や切削など、現場のそして、今後について問われた田名部社長は「スタート

かげで、事故もなく、効果もあった。
しかし、モノづくりの製に「三松統一テスト」
を行い、赤点の場合には補習も課され技術に疎い人が書いた設計図はその通りにはできないこ

アップ・ファクトリーとして、
川上の設計段階から受注できる造業にとって本当に狙うべきは、作業時間、材料費、加工る。
最低でも1人3工程を目標に、多能工化を推進している。

ともあった。
しかし、顧客は要求した製品を求めるため、設

体制は、
ワンストップショッピングと似ている。
三松は製品開費など、どれだけの時間が省力化でき、どれだけの原価を

この三松大学の取組は、協力会社の人材研修にも使わ計図の3次元CAD化を行い、顧客が納得することで受注

発のスタートアップ企業として、自社での実施体験によっ下げられたかであり、計数目標を持って、それを達成するれており、これらの研修制度を通じて、技術の標準化やレするという仕組みにした。当然、発注されなければ無駄なて、システムをまるごと納入し、遠隔操作によるファクトリー

ことである。
そのためには、今、誰が何をして、どういう進捗

ベル分けを行うことが可能となる。

作業だが、顧客とのこれまでの関係、
かつ3次元CAD化のオートメーション化も視野に入れている。新しいことに取りで、いつまでに終えて、どういう成果になっている、
あるいは

さらに、
社員に対しては、
1人3役の務めができるようにす

分かりやすさにより、受注は増えていった。
ソフトウェア事業組むことは、新たな世界に飛び込むことでもある。社員になりそうだ、ということが、瞬時に数値化見える化されることるため、最初の2年間は、
希望の業務以外の部署に配属すへの進出のきっかけは、
液晶工場の延長2キロに及ぶライ

求めている
『好奇心」
は、
いわば会社の遺伝子でもある」とで、次の経営判断もできる、
そういうシステムが必要になっる。
希望部署に配属されてから、他部署のことを知っている

ン設備の相談が他社から持ち込まれた時である。
この成

語った。

ている。
既に数万点の小ロット製品を製作していた三松でことは、生産管理の面でも大きな効果があると田名部社長

は、この生産管理を可能にするシステムを構築することが、は言う。
その最たるものは、「欠員が生じた時や緊急的な受社運を賭けざるを得ないほどに迫られていた。

注が起こった時など、別の人が代替や増員で対応することモニターに映し出される不良件数

台車に掲載される仕様書、部品ができるということ」
だ。
しかし、溶接工については、
専門性

デジタル化は従業員の意欲向上にも寄与とモチベーションアップを目的に、一人親方制度を導入し、システム導入に加えて、社員のモチベーションを上げる

個人事業主として雇用、外注という形の複線型人事制度も制度にも取り組む。
その一つとして、月に3件の提案を社員導入している。
それでも、
将来は、
画像解析等のデジタル情に課している改善提案制度がある。
提案が実現するかどう報を活用しながら、溶接技術、塗装技術の職人の勘を数かは別として、
仮に全ての提案が実現すれば、1年で1.2億値化し、計数化により技術伝承も行いたいと考えている。

円ぐらいのコスト削減が期待されるような多くの提案が出
9

10

CASE

03

CASE-03

株式会社ワイビーエム「リアルタイム情報で生産性を向上」
若手リーダー達が作る
実績入力システム
株式会社ワイビーエム

ほぼ同時期に森精機の一桁シリアルの機械を導入、
九州もあったが、
その後もNC旋盤を中心に、加工機械のデジタ代表取締役 吉田 力雄 氏
生産管理グループ グループ長

製造部

部長代理

株式会社ワイシステムサポート

■企業概要

取締役

①会社名：株式会社ワイビーエム（唐津市原1534）

本社部長

スマートフォンの普及による状況の変化

では一番早かったという。初期の装置は精度が低い部分

大きな転機となったのは、
スマートフォンの普及である。

ル化を進めてきた。

スマートフォンを一人一台持つことが当たり前となり、デバ

平成元年には2次元CADの本格的な活用を開始、3次

イスの価格も安価になっていた。
「スマートフォンもタブレッ

井手 孝介氏稲冨 忠将氏元CADについても平成17年頃から導入を始め、生産性のトも似たようなものだから、今なら現場でも活用できるので効率化に取り組んでいる。

はないか」という吉田社長の問いかけに対し、現場サイド

式町 基博氏

受注から工程管理、在庫管理、財務管理を中心にシステム管理部門では、平成に入る頃からデジタル化に着手し、からも「できそうだ」という声があがったことが実現に向けて大きな推進力となった。

②創業：昭和21年の構築が進められた。

③資本金：1億円「デジタル化を先駆けて進めてきた背景には、新しい技

ける企業経営を支える備えとしての戦略的側面もあった。

術に積極的にチャレンジする方向性が会社の理念として

こうして、
平成27年6月にタブレット端末を用いた実績入④従業員数：280名
https://www.ybm.jp/

土と水の技術に特化したものづくり企業■DXのキーポイント

ワイビーエムは、昭和21年に唐津市で創立した吉田鉄あることが大きい」と吉田社長は話す。

工所を前身とする。大阪の兵器工場で工場長をしていた

平成 元年：2次元CADの本格導入

創業者が終戦後、「鉄砲ではなく、鍋釜を」と出身地である

積極的なデジタル化を進めてきたワイビーエムであった

唐津に戻り、岸山炭鉱の石炭調査用ボーリングマシン・が、過去に導入を検討して実現に至らなかったのが実績

ツールスの修理、製造を開始したことに端を発する。

管理システムであった。

平成17年：3DCAD導入
株式会社ワイシステムサポート設立
平成27年：「実績入力プロジェクト」始動
全自動施工管理制御システム販売開始

Summary
課題・きっかけ

地盤改良機や泥水・濁水処理装置などの研究開発・製造を行い事業拡大してきたワイビーエムでは、
デジタルデー

力システム構築のための「実績入力プロジェクト」
がキック
オフする。

機器の価格がデジタル化の障壁に

昭和44年：岸山工場新設、NC機器導入
平成 初期：工程、在庫、財務管理システム導入

また、
これは将来の人材不足が懸念される中、成長し続コストに対してはトップの判断も必要
当時プロジェクトリーダーを務めていた井手氏は「価格が安価になってきているとはいえ、タブレット1台10万円、そ昭和30年後半の炭鉱閉山後は、伊万里市から佐世保

従来の実績管理は現場で紙に記入し、回収して、別の市に抜ける山間部の地すべり地帯対策に着目したのをれを100台。
その他費用も含めて1000万円以上の導入コス

場所でシステムに入力していたため、情報の反映にタイムきっかけとして、大型ダムや橋梁、
トンネルといった土木分

トがかかることに不安があった。
1000万では稟議が通らなラグが生じていた。
これを現場で完結させることで、正確な野へ進出している。
昭和50年代に入ると、地盤改良分野へいのではないかと思っていた」と話す。
そんな時に吉田社

情報をリアルタイムに回収し、工場の生産効率の向上につ進出。
佐賀市内の軟弱地盤対策から始まり、
東京・羽田空長の「工作機械を買おうと思ったら数千万は当たり前。
そなげる狙いがあった。

港沖合展開工事等にも参画している。

れと比べたら安いものだ」という言葉で肩の荷が下り、実施「NC機械が当たり前になっていた20年前くらいから、
手に向けて全力で挑めたと当時を振り返る。

バブル崩壊以降は大型事業が低迷する中で、低騒音、書きの作業表やデータ管理のやり方は二度手間だと感じ

小型、軽量、省人化（省力化、スピード化、
コンピュータ化）

応と工場の生産性向上に繋がるのではないかと考えた。

ていた。対話型のNC機械を使っていたので、デジタル化をコンセプトとする環境適応型マシンを開発。
平成7年の阪はやれると思っていた。
」と吉田社長は振り返る。

取組

神大震災をきっかけに、住宅の基礎の重要性が再認識さ実際に最初の検討は20年ほど前に行われており、入力工場などの関係部署から30代を中心とする若手7名が抜れると、当社の住宅地盤関連機器類が大手住宅メーカー

端末としてファクトリーコンピュータの導入を考えていた。
し擢された。
メンバーを若手にした理由の一つは次代のリーに採用され、
大きな事業の柱となっている。

かし当時のファクトリーコンピュータはモニターとセットで1ダーを育成したいという思いが吉田社長にあったこと。
もうまた、
昭和50年代半ばに起きた福岡市での大渇水を契台70万から80万円と高額であり、仮に100台を導入しようと一つは、年代の近いメンバーとすることで、自由に意見が出機として、水関連事業にも力を入れており、地下水汚染対すると初期投資に1億円程度が必要であったため、金額的せる環境が良いだろうということだった。

策、
汚水処理からウルトラファインバブルといった環境関連な折り合いがつかず頓挫していた。

タを紙に手書きしていることに重複感を抱いており、デー
タ管理作業の効率化を図ることで、将来の人材不足への対次代を担う若手リーダーの育成を見据え、30代を中心とする「実績入力プロジェクト」
チームを立ち上げ、
タブ

レットを活用した独自の実績管理システムを半年で構築。現場への導入についてもプロジェクトメンバーが現場でのサポートを行うことで、短期間の運用開始を実現。
効果・方向性製品まで広く展開している。

現在、想定を上回る年間約16,000時間、
金額面では

約4,700万円の削減効果が見込まれている。
システム導「加工機械から生産管理へ」デジタル化の展開

用PCを保有することにより、これまでにない改善提案がワイビーエムがデジタル化を進めるきっかけとなったの入のメリットは生産性向上だけに留まらず、全社員が社現場から出る等の相乗効果も生まれている。

次代を担う若手をプロジェクトメンバーに「実績入力プロジェクト」のメンバーは生産管理部門と各

例えば、会議の際には必ず次回への宿題が出ていた。
も二度目は、7年ほど前に自然発生的に立ち上がった業

し一人だけ出さなければ、他のメンバーからの突き上げが務効率化に向けた検討プロジェクト内でタブレットの導入ある。
それが積み重なることで、それぞれが自覚をもって、やが検討されたが、当時はまだタブレットが出始めたころで、ることが当たり前の環境ができていた。
プロジェクト会議は就業時間内に行われていたが、メン価格も高価であったことから実現には至らなかった。

バーは各部門の中間層であったため、そこが抜けると作業

はNC旋盤の登場であった。
昭和44年の岸山工場稼働と
11

12

CASE-03

株式会社ワイビーエム

導入されたタブレットが止まる可能性もあった。
その事態を避けるために上役の見でシステムにフィードバックされ新たに組み込まれるな

グループ長などにフォローを依頼することで、ラインを止めど、
運用開始後も機能の改良が行われている。

ることなく、
業務時間内での会議開催を実現している。

目標とゴールを最初に設定し役割を明確化「実績入力プロジェクト」
では、吉田社長が最初に「実績

面が見えない」という意見が現場で機械を動かす作業者

を現場で入力するシステムをつくる」という明確な目標とからあったという過去の経験も活かされている。

ゴールを、短い言葉でメンバーに伝えている。

現場感覚を知るエンジニアの存在がキーに「プロジェクトの最初に目標とゴールを明確化したことで、あとはそのゴールへひたすらに向かっていくことができシステム開発と並行して全工場内でタブレットが利用でた。
そのことがプロジェクトの実現に向けて大きかった」ときるようにネットワーク配線を整備し、同年11月にはシステム

吉田社長は振り返る。

テスト版がリリースされる。

プロジェクトをきっかけとした改善の連鎖

特に、工程の複雑さから第一期での導入を見送っていタブレットの導入は、このような業務時間の削減による効た組立部門において、現場から「このシステムを使いたい」

果だけではなく、現場の意識改革につながり、新たな改善という要望があったことは、第二期の開発内容に大きな影の声が現場から生まれるようにもなった。現在は現場から響を与えている。

の改善提案について、特別な会議の場を設けなくても、各

吉田社長は「現場から声が挙がったことで、工程の分類工場にいるプロジェクトチームのメンバーを通じて、生産管も自分たちで考えさせることができたことは改善効果として理部門へ話があがり、改善へとつながる体制もできている。
全社員がシステムを共有したことで、提案される内容の大きかった」と話す。

幅も大きく広がっている。
会社全体のデジタル化は、社員の実績入力システム導入の効果

想像力を膨らませ、新しいアイデアを引き出すきっかけになっている。

「実績入力プロジェクト」の達成により、
工場へタブレット

ゴールが明確であったため、この部分は現場、
この部分

プロジェクト開始から約半年という短期間でシステムテスが導入され、新しい仕事の仕方・働き方が提案、実施されはシステムという役割分担が、メンバーの中で理解されてト版がリリースできたのは、株式会社ワイシステムサポートのるようになった。
その結果、現場主導による、
人手不足の解いた。

存在も大きい。
ワイシステムサポートは、
ワイビーエムのシステ

消、生産性の向上に向けた働き方改革が進められている。

デジタル化が進んでも変えないこと
現場からの改善提案をもとに、「在庫適正化プロジェク

ここには、
過去の経験が活かされている。
二度目の実績

ム・ソフトウェア開発部門を分社化したグループ会社である。

入力システムの導入が検討された業務効率化に向けた検ワイシステムサポートは、
これまでもワイビーエムのシステ

討プロジェクトの中心メンバーは40代後半から50代の社員

ム開発などを担っており、現場の感覚が分かっていた。実だった。当時の議論では、改善課題の範囲が広く、それぞ績入力プロジェクトのメンバーにも同社の人員が参画し、②手書き組立日報の廃止による入力業務削減、ても、BIツールやAIを利用した情報解析後の作業の振りれの意見が集束しなかったため、着手の優先順位が定ま会議で出た意見を現場の感覚を持って、リアルタイムにシ③作業記録方法変更による工場内の業務削減、分けの自動化など、新たなデータ活用プロジェクトを進めるらなかった。
それに加えてシステムエンジニアへの期待がステム開発に反映することができたことが、短期間でのシ④作業確認方法変更による工場内の業務削減、予定となっている。

大きく、任せきりになった結果、オーバーフローが生じ、実現

ステム開発につながっている。

⑤タブレット活用による工場内の業務削減、に至らなかった経緯があった。

プロジェクトの初期には、
ワイビーエムと同規模の製造業で、先行してデジタル化に取り組んでいる会社への工場ト」「、パーツ見える化プロジェクト」など新たなプロジェクト①作業実績票の廃止による伝票発行・確認・回収・入が進められている。

力業務削減、第二期で一旦完了した「実績入力プロジェクト」
につい

一方で、
システムの導入により、技術的には実施が可能で⑥問合せ対応業務の削減

も、
あえて以前のままにしている部分もある。
例えば、
設計図

という6つの効果が挙げられる。

面に関しては、技術的には現場のタブレット上からの閲覧やリリースされたテスト版は、プロジェクトメンバーが実際

これにより年間で推定約15,548時間の業務時間削減、修正ができるようにすることは可能である。
しかし、
ワイビーエ

の現場で動作検証を行い、時間を掛けてテスト調整を繰り

金額面では推定約4,664万円の経費削減効果が見込めてムでは「図面通りに作る」
ことを以前から徹底しており、現場返すことで完成に至っている。

いる。

で図面との齟齬が生じた場合には、現場合わせにするのでシステムの早期普及は現場でのサポートが肝要

デジタル化先進事例の体感をモチベーションに

具体的な効果としては、見学と意見交換を実施している。
そこで実際に工場のIoT

平成28年1月、第一期のシステム運用が開始され、部品はなく、必ず設計部門に戻し、確認・調整の後、再度現場へが導入されている現場を体感したことがプロジェクトメン

加工部門の全員を対象に、タブレット60台が支給される。

図面を渡すようにしている。
そのため、設計図については、社

バーのモチベーションアップにつながっている。

導入時には利用者を集めて説明会を行うとともに、テスト

内規定を定め、
今でも現場は紙ベースとしている。

ここでの経験を受けて同年9月には
「誰でも、
簡単に使え

環境から先行してシステムを使っていたプロジェクトメン

これは対外的にも同様で、部品加工を外注する際にも、る、便利なシステム」
をコンセプトとして設計を開始した。
特にバーが現場でのサポートの役割を担った。
また先に使い方設計については自社で全て行い、最低限の情報のみを渡ソフトウェアの作りこみの部分においては、
分かりやすさをを覚えた若手社員が年配の社員に使い方を教える流れがし、納品後に図面は破棄してもらうようにするなど、製品の重視し、画面を大きく、文字を大きく、
作業手順は少なく、特できたこともスムーズな導入につながっている。

要である設計図の管理が徹底されている。

殊な入力方法は極力避け、共通化していくこととしている。

「お客様の満足と信頼にお応えするため、創業の精神を「システムのリリース＝完成」
ではない

このコンセプトに決めた背景には、先行他社の取組みだ
けでなく、過去に自社製品として開発した施工管理システ

全社員が共有する第Ⅱ期の実績管理システムは、開発

ムで、多機能性を追及して開発した結果、「情報が多く、画

守り続けもの造りに邁進します」の理念の下、
変えるべき部

在庫管理システムの読み取り機

分と、あえて変えない部分を、時流に併せて判断しながら、ワ

段階では組み込まれていなかった機能が、現場からの意13

イビーエムは求められる技術のさらに先を追い求めている。
14

CASE

04

CASE-04

株式会社ウラノ

航空機産業でグローバルに戦うために、更なる高みへ挑戦
株式会社ウラノ

部品、第3工場は半導体製造装置の真空装置部品、
第4工第5工場では、航空機機体部品の組み立てに取り組んで

取締役副社長 小林 正樹 氏
長崎工場リーダー 中川内 浩二氏■企業概要

難削材の加工技術を強みに航空機産業へ進出①会社名：株式会社ウラノ

ウラノの歴史は昭和25年、浦野鉄工所が埼玉で創業さ（本社/埼玉県／長崎工場：東彼杵町）②創業：昭和25年浦野鉄工所(埼玉県)③資本金：8,000万円④従業員数：473名（2020年1月現在）／長崎工場230名
https://kk-urano.jp/■DXのキーポイント
平成16年：埼玉工場

JIS-Q9100認証取得

平成18年：長崎第1工場新設、難切削製品に取り組む
平成28年：長崎第3工場完成、ロボット導入令和 元年：進捗管理システムの導入
令和 2年：長崎第5工場完成予定、更なる自動化の推進

航空機産業における標準化とカイゼンの矛盾

場では航空機エンジン部品を生産している。
今年完成する中川内リーダーは「航空機産業は、仕様や製造工程のいく予定だ。

変更は安全上のリスクであると考えられており、これらの変更には非常に厳密なスタンス。
これらが改善に伴う変更

グローバル競争に勝ち抜くには自動化、提案の足かせになっている」と話す。
また、変更提案の後、デジタル化が必要

新たに認証されるまでの手続きの煩雑さや必要な期間、費

航空機産業は、中長期的には、
LCC(格安航空会社)の用によっては、改善の費用対効果が薄れる可能性もある。

台頭などによって、小型・中型機を中心に航空機市場の成ゆえに航空機産業においては、自社のコスト削減メリット

長トレンドは続くと言われている。

だけでは変更提案が難しいという実情がある。

れたところから始まる。
オートバイ、
自動車などの小さな部

しかし、受注競争から生じている販売価格の下落傾向

品を作っていたが、多彩な業種からの製品加工・制作を受

は、関連産業の企業への強いコストダウンの要請となる可

注し、創業以来70年間で約50業種の産業を支えてきた。
現

能性がある。
さらに、海外アジアの航空機関連企業の技術

ウラノには、直接の生産時間以外にも、全体を管理する

在は航空・宇宙機器、発電機プラント、半導体製造装置、進歩が迫っている中、軽量化やコストダウンを実現するさま

生産管理のシステムが備わっていないという課題があっ医療機器等の４分野を主に取り組んでいる。

ざまな生産や加工の新技術の導入や対応が求められる。

た。
そのため資材や製品や色々な資料が散在しており、進

転機は平成元年、埼玉第3工場に5軸制御MCを配置

一方、アジアの経済力が高まり、航空機を購入する力も捗管理は誰もが苦手で上手く機能していなかった。
そこし、複雑形状加工の製品受注を開始した時である。
更に平つけてきた。航空機メーカーは、購入してくれる国の企業

で、市販のソフトであるMT-LINKiを社内エンジニアにお成2年にBoeing757の部品加工が開始され、続けて宇宙往へ部品発注を行う傾向があるとも言われ、技術力の上いてカスタマイズして内製化した進捗管理システムを、初還機の小型実験機の外壁加工も受注、航空宇宙機器関がったアジア企業は、
日本企業の最大の競争相手となる。

期コストの安いiPad上で利用出来るかを判断する実証試

連事業への展開が進むと思われたが、この時は要求に応

年に数回、海外の展示会への出展と営業活動に行ってリアルタイムの状況管理を開始

験を実施することにした。

いる小林副社長は「日本の人件費は高いといつも言われ実証の意図について、中川内リーダーは「生産の進捗

平成12年頃参入した半導体関連の売上は順調に伸る。
海外の企業を見て分かったのだが、アジアの技術力は状況をリアルタイムに知りたいということが動機。
生産のボび、やがて売上の6割を占めるようになった。
一方で半導体年々非常に上がってきている。
そういう中で生産効率を上

トルネックがどこにあるのか、どこの工程が行き詰っている関連産業は、シリコンサイクルによる景気の波が大きい産げ、人件費を削減するためには、ロボットの導入は必須でのかが分からず、
それを知りたかった。機械は既に言葉を業でもあり、
リスク分散の観点から他分野の柱を求めていある。
そして設備機器をネットワークでつなぐことで、これま発していて、
人間が理解できていないだけ。
機器の稼働をた。
そこで創業以来培ってきた、難削材であるチタンやインで人間がアナログ的に監視していた部分を見える化し、リアルタイムで把握することが出来れば、全体の人・工数

ためには、更なる生産性向上と自動化が必要と実感。

コネル等の切削技術が応用可能であり、成長が期待されデータ化することによって、品質を守り、改善に生かしていの最適化が可能となる」
と話す。

取組

ている航空機分野への参入を再度決意する。

く必要がある。
そういう思いで、
平成29年から自動化に取り産性の向上に加え、アナログ監視をデータ化することで、

空宇宙機器の品質マネジメント「JIS-Q9100」の認証を埼

ロボットによる加工速度の向上とともに、品質管理体制

玉工場の取得と並行して取得し、
平成18年航空宇宙機器の自動化にも力を入れている。
例えば、生産量の多いエン分野に特化した長崎第1工場を開設する。
これらを契機ジン部品では、全数の形状測定が必要とされているが、従に、品質管理体制や積極的な設備投資を行うことで、徐々来の測定装置では、一つの部品を測定するのに、2時間かに航空機関連の取引を増やしていった。

かっていたが、最新鋭の三次元測定装置を導入することえられなくなり、受注を一旦停止する。

Summary
課題・きっかけ

難削材の加工に特化した高い技術を強みに成長してきたウラノは、半導体と並ぶ新しい需要先として航空機産業への参入にチャレンジするため、
平成17年に長崎へ進出。
航空機分野におけるグローバルな競争に勝ち抜く

平成16年には航空機産業の参入の絶対条件である航工場へのロボットや三次元測定機等の導入による生品質管理改善を徹底した。
並行して
「現場力」
を高めるた

めのトレーニングを実施。
効果・方向性

今後は生産性と利益率の更なる向上を目指し、専門家の協力を得ながら「機械の声に耳を傾けられる人材」の

現在、
航空機分野の仕事は、
機体装備品、
エンジンとい育成にも力を入れ、ボトルネックの把握による工場全体

システム導入で期待する効果としては、モノ探しの時間組んでいる」と話す。

で、数分程度で測定が可能となった。

う形で広がり、
現在では半導体分野と航空機分野はほぼの最適化を目指している。

同じ売上比率となる主力製品までに成長した。長崎工場
は第4工場まで拡張していき、第1、2工場では、
航空機機体
15

稼働仮システムのために導入されたiPad

16

CASE-04

株式会社ウラノの短縮、棚卸し工数の削減、実績収集時間やデータ入力

る。生産品の全体最適の工程の考え方次第で答えは変時間の削減などを想定している。

わってくる」と話す。

になればラインを繋ぐことも必要になる。
そうしなければ、
ア

改善活動により現場力を上げる

ジアの企業との価格には勝てなくなる。大企業では既に、設備稼働状況のリアルタイム把握の次に取り組むのは、機械が発している言葉を理解し、工場全体としての最適現場力を高めるための意識改革のトレーニングはこう工程から工程を跨ぐところの自動化はかなり進んでいる。

機械の稼働や加工の実績データの取得とトラブル発生事化を進めるためには、
このような考え方のできる人材の育だ。社員10名以内の小集団を作り、毎日、1人が1回、気づそういうところで、ロスをどれだけ省けるかによって生き残り例の収集だ。
どういう温度、振動、時間で起こったか、
デー成が必要ということは間違いない。

いたことを発言するよう求める。社員は毎日、現場での気が決まってくる。」と話す。更に続けて「海外との差がどこにづきを報告し、原因分析、改善を実行してその効果の報告あるかを考えた時、アジアの工場を見に行った際にカイゼも行う。
これを基に1年に1回の改善報告会を行い、そこでンという言葉がたくさん並んでいたことを思い出す。
その工

タ取得し、
トラブル発生の予防保全に生かしていくことを

ムダ削減のための意識改革狙っており、
これらすべてのシステムが構築できれば、
月44
時間プラスαの時間削減ができると推定している。
目算で

ウラノではEP20という改善活動に取り組んでいる。
生産改善の効果を評価し、その改善活動を表彰することで、
改場はトヨタがコンサルタントで入っているとのことで、
カイゼ

は、プラスαの部分は44時間より大きくなるのではないかと性を20％、利益率を20％アップすることを目標とする取組

善に対する意識づけを行おうというものである。現場力をンへのバイタリティには圧倒されるものがあった。
人材育成

中川内リーダーは話す。

である。

上げる、
すなわちボトムアップ型の改善である。

にも力を入れており、またボーイング社もエアバス社も、中

ボトルネックの把握による最適化

同じ人員で売り上げを上げるためには、自身の工程、
作

国が上得意の国なので、工場を中国に作ったとも聞く。
そう

業の見直し、効率を上げるための技術力が必要である。
こいう中での競争は大変だが、やりがいもある」と語った。

次に取り組みたいことは、
ボトルネックとなる機械がどこれをウラノでは「現場力」と呼び、現場力の向上によって余

航空機産業のグローバルな競争が進むなか、地域のサなのか予測されたとき、それが分かることでどういう効果が剰人員を生み、新規事業へ回すことを狙っている。
中川内

プライチェーンの拡充と連携により、
ウラノは、成長する航あるのかということだ。
中川内リーダーは「生産管理は全体

リーダーは「ウラノの生産現場では、生産効率を維持する

空機産業に果敢な挑戦を行っていく。

の工程を見ておく必要がある。
部品や加工があまりに早くため作業の標準化を推し進めてきた経緯がある。
そのため出来てしまうと、滞留する在庫が増え、今度はスペースの標準以外の新しいことをしてはいけないということが刷り問題が起きる。本来、技術課題に対しては、加工の時間を込まれており、
無駄があっても何も疑問を持たなかった。
社

短くして良いものを作るというのが加工プログラムとして求員の意識をまず変える必要がある。
これはデジタル化以前

められるが、例えば切削工程において所要時間を短くすのことであり、
標準的な作業に疑問を持ち、いかに楽しく稼れば刃に負荷が掛り、消耗が早くなる。
そうすると刃の交換

ぐか、
そのトレーニングから取り組む必要があった」と話す。

費用が掛かるため、逆に工具寿命を伸ばすために所要時

EP20改善活動の狙い間を長くする方が結果的に費用低減につながることもあ

人材育成・確保の取組
長崎工場の社員は若年層が多く、経験年数が少ないため、部署間の異動はまだ難しい状況だが、少しずつ配置換えも行える状態になってきた。小林副社長はこれを受け、「異動によってマネジメントが行える人材をリーダーとして育成したい。
そのために、社外に出る機会を増やし、研修、稼働、加工実績の取得

スキルアップの講習、他社への出向制度も設けている。
さらに、働くモチベーションを上げることを期待して、1年に5人程度は、ボーイング社のあるシアトルに視察に行っている。
これらの取組を通じて、世界を意識した人材の育成を図っ

進捗管理システムの導入

ている」
と話す。

グローバル化競争を意識した今後の取組み
小林副社長は「自動化により生産工程を全て繋ぐことが理想だが、まだそこまでは届いていない。
ある程度の物量
17

18

05

CASE

CASE-05

協和機電工業株式会社

世界のマーケットを視野に、サプライチェーン
マネジメントシステムを構築
協和機電工業株式会社

させてきた。

総務グループ長

原田 慎太郎氏②創立：昭和23年③資本金：5,000万円④従業員数：490名
http://www.kyowa-kk.co.jp/

設備投資を行うことを決定し、新三重工場の建設、時津工としている。
この狙いを、
坂井会長は「国内外の生産拠点を場のリニューアル化、そしてデジタル化への投資を行い、2

昭和23年、長崎市で創業された協和機電工業は、
原爆

仮想空間上のバーチャルカンパニーとして再現し、グロー

年間で25億円の投資が完了した。
いずれも、海外事業ので被災した電力機器の修繕工事や、
上下水道工事等のイ

バルなサプライチェーンマネジメントによってつなぐことが展開のため、
世界的な競争力を高めるための拠点整備でンフラ復興のための事業が原点である。

できれば、グループ全体として、原価の低減、繁閑期間のある。

平成21年：見積積算管理・実行予算管理システム導入として長崎での地位を確立する。
「水、
電気・エネルギーの平成28年：設備管理台帳システム、
日報管理システム、

環境創造企業」
をキーワードとして、水の分野では、浄水、

平成30年：溶接ロボット導入
平成31年：新三重工場完成、ＰＤＭシステム、
工程山積計画管理システム（工場シミュレータ）、Summary
課題・きっかけ協和機電工業は水処理と電気エネルギーのインフラ整備の技術を核として、営業から製造、工事、メンテナン

スに至る一貫体制の強みを生かしつつ、
九州から全国、アジアへと事業拡大を行ってきた。今後も世界で戦い続けるためには、グループ全体での経営ビジョンが必要と取組

大胆な投資による新工場の建設とリニューアルで生産性向上を実施。加えてIoT化投資により国内外の拠点を

クラウド上のバーチャル・カンパニーとして再現し、
サプ

ライチェーンをコントロールするシステムを開発中。
効果・方向性

新工場の塗装工程では自動化等により、目標としていた50％の生産性向上を達成。
加えて、
グローバルなサプ

ライチェーンマネジメントの確立と現場でのIoT活用による全体最適化を目指している。

19

製造・工事・修繕）』の競争力に加えて、これからのグローる問題の解決が期待できる」
ためだという。

バル化に備えて、輸出競争力『QCD：品質・原価・納期」』

グループ化を契機としたマネジメント構想
背景として、平成31年に協和機電ホールディングをつく

エネルギー分野では、省エネ、マイクログリッド、情報、制り、
協和機電工業をグループのコアカンパニーとし、関係会

御・監視などの製品製造へと事業を拡大。

社の国内5社と海外2社の協和機電グループによるグローを身に着けることが必要である。
同時に、この２つをものにするためには、IоTやAIを活用して実現していくことが必要だ」と経営ビジョンに掲げた。

既存プロセスを再現するシステム構築は難しい

バル展開の体制づくりを行ったことも大きい。

持管理など、研究開発からシステム設計、もの造り・施工、
施

坂井会長は「大手企業の海外での売上比率は3~5割

しかしIoTやAIを活用し開発中のシステムについて、
坂設運営に至るまで、一貫したワンストップ型の問題解決力をで、海外でのもの造りは生産工場への設備投資はせず、製井会長は「今回検討しているシステムは、
国内外の拠点が社会に提供し、地域の発展への貢献に取り組んでいる。

造外注として調達していることが多い。
いずれ海外調達品

持っている『顧客→システム提案→見積→受注→設計→

近年は海外市場の開拓に向けて、
平成19年に中国、平が日本に入ってくれば、
日本はコスト競争の段階で負ける

発注→制作→工事→納入→資金回収→維持管理→メン

成27年にベトナムに現地法人を設立、水処理エンジニアリだろう。従って国内拠点の生産性を海外でも戦えるように

テナンス』という循環するプロセスを、仮想空間で一つのング業を中心に取り組んでいる。

する必要がある。例えば現状において当社も、コストの安バーチャルカンパニーとし、各拠点のデータを組み込み、い中国の拠点で対応できれば利益はあがり部分最適とは

拠点別や案件別の情報を山積みし、品質・工期・原価などなるが、その拠点の容量を超えるような受注はできないので最適な生産方法をアウトプットする。
複雑なビッグデータ

協和機電工業と同事業分野の国内大手企業の多くは、で全体最適にはならない。
そこで他の生産拠点をネットを扱うことになるため、実績のある大手にシステム導入の国内市場の縮小に伴って合従連衡を行い水処理プラント

ワークで結んで、代替生産、調達を可能とする。
そうすれコンサルタントを含めて依頼し、システムの提案を受けて部門の分社化を進め、設備製造部門を海外展開あるいはば、受注した拠点こそ赤字になるかもしれないが、他の拠実施した。
しかし今回、外注したIoTソフトウェアのシステム

国内外注化してきた。
そのため今ではファブレス化が進点の売上げと費用も考慮すれば、グループ全体では利益開発が難しく、
またそのアプリケーションソフトに必要な機

み、EPC（設計・調達・施工)企業として生産施設を持たなが出るかもしれない。
これがグローバルなサプライチェーン

能を追加、拡張することやカスタマイズすることも難しい。

いところが多い。

の狙いだ」
と話す。

ここはできるが、こちらはできない、と言われてあきらめた

プラント事業の設計・開発の実績を積む

実感。

坂井会長は、「協和機電グループは、
『もの造り
（設計・

平準化、為替差益の平準化など、
グローバル化で直面す海水淡水化、下水処理、排水処理、再利用の製品、電気・さらに各種システム設計、
設備のメンテナンス、診断、維

実績収集システム導入

造と海外事業への展開を重点施策として掲げた。

日本と中国、東南アジアの生産拠点の連携が必要である場の設備工事など、水と電気を扱う環境関係の専門業者

セールスフォース導入（2020年）という節目を乗り越えていくため、新たな市場創国内外拠点のサプライチェーンマネジメント

そして投資計画では、平成30年から3年間に30億円のその後、石炭産業の坑内機械設備や経済成長に伴う工■ＤＸのキーポイント

いるが、その重点は、震災などの特需が終わる令和2年

経営ビジョンを策定する。

その経営計画に掲げている海外展開戦略の実現には、

インフラ復興のための環境整備が会社の原点①会社名：協和機電工業株式会社（長崎市川口町）

今回の経営計画は令和4年（2022年）
までを目標として持つ協和機電グループの更なる発展のため、
平成30年に会長 坂井 秀之 氏

■企業概要

ビジョン実現に向けたIoT化への投資

そして坂井会長は、
プラント事業の重要な部分に強みをそれに対し、
協和機電は製造と工事の現場技術を必須機能もある。
プロセスには流れが必要で、共通の言語で繋条件として、その上に設計や開発を積み上げて、営業からぐ必要がある。
既存のプロセスを再現するためにシステム

見積・設計・製作・工事・施設管理・修繕をワンストップで構築するというのは、非常に難しいということが分かった。

施工できる環境プラントメーカーへと、
ビジネス構造を変化

ただ構築に際しての考え方は分かったので、必要なものは20

CASE-05

協和機電工業株式会社

新三重工場での除塵機生産は、流れ生産方式のた

自社で開発したいとも考えている」と、課題もあると指摘しめ、溶接一体構造からパネル組立工法へ変更されていている。

めのセンサー付きのIoTやプロセスのIoTが次のテーマ

強みを生かし社会の変化に合わせた展開

になる」
と話す。

坂井会長は
「協和機電グループは、
インフラ関連整備と続けて原田グループ長は「ＰＤＭシステムの導入で、国る。製品は3DCAD/CAMにより設計図展開され、
レー内事業所及び海外関連会社間で工程や設計に関する図

ザー切断された材料は、製缶加工パネル加工ラインで、

面情報（ＣＡＤデータ）を包括的に一元管理し、部門間や搬送台車に乗せられる。
このラインでプレス、仮組、溶接

海外関連会社と共有ができている。
これによって設計品質などの加工が行われ、16搬送台車で１台分の製品が出向上だけでなく、コスト削減、納期短縮にも効果が出てお来上がる。
このラインによって生産台数は1.5倍に増えた。

その他、管理部門や工場の生産現場だけでなく、社外

PFI・PPP方式が増え、資金調達等、
中小企業には難しい

り、
今後はそこを進めていきたい」と話す。

塗装工程ラインでは、吊りハンガー式の自動塗装によっでの作業場、工事現場における効率を高めるための投資問題が出てくる。
社会の変化に合わせて、事業に取り組んて、一個流しの自動化が実現し、生産性50％アップを達も行っている。
自社開発のソフトを生かして不足するところでいきたい。当社の新技術の成果である浸透圧発電は、成することができた。
しかし、塗装工程の作業時間のうちは外注するという形を取りながら、実績工数収集システム

中東地域にニーズはあることが分かっている。
環境に良い

20％が時間外によるものと判明し、ロボット化で補うなど、（RFID）を使って作業内容を自動記録するシステムの導ことをもっとPRすることも大事と思っている」と語る。

さらなる効率向上が課題として残っている。

入、
ドローンを使った人間の行けない場所の画像診断技

システム技術者の現場を知る機会は重要
坂井会長は「ソフト開発はお金をかけていくしかないが、システム技術者とのコミュニケーションも考えないといけな

来年度の投資には、溶接ロボット、塗装ロボットの導入

維持・メンテナンスに取り組んできた。
これからも水と電気も予定されている。

エネルギーから離れることはない。
環境装置、プラントを作効率性を高めるためのデジタル化への投資るメーカーとして生きていく。
ただ、
インフラ更新事業では、

IoTによるビッグデータを活用術等を自社開発で行っている。

い。意図が伝わらないと思うことや意図が分からないといこれらの生産ラインのデータを活用して課題解決に取うことがある。
お互いの問題でもあるが。現場では進捗管り組んで行く。坂井会長は「目標達成に近づいたものの、

坂井会長は
「今後は、
工事現場で資格の必要作業員をさらに、坂井会長は「デジタル化では他にも、海水淡水理の作り込みもできていて、問題が出ても確認して直せる」

本当の達成のためには、自動化、機械化をさらに進めな

顔認証によって管理するシステムや、下水施設更新の工化装置のIoT化により効率的に動かす実験を行っている。

と話す。

ければ追いつかない」、さらに「生産の流れを管理するた事現場で既設設備の画像を3Dセンサーで取得データ化

内部にセンサーを取り付けて部品の寿命を測ったり、どう

社内の情報管理システムを依頼するグループの子会社

し、現場で即座に設計する3DCADシステムの展開、
さらいうトラブルを起こして設備を止めてしまうのかを明らかがある。
自社の生産管理システム、
IоT管理を行っており、に、制御盤の複雑な配線を3DCADによって線長自動切にするためのデータを取る。
センサーによるビッグデータを

社内に3人、子会社に約15人が在籍している。
ソフトウェア断と端子の自動鉸めにより線造りをして、
ディスプレイを見蓄積し活用することで、淡水化装置や浸透圧発電装置なの改善ニーズが高く、カスタマイズを主に行っているが、こながら配線図作成、現場で完成させるシステム開発へ投どの設備がベストパフォーマンスを発揮できる環境も分かれまでもニーズに応える形で、設備管理、工程管理、文書

資するなど、
自動化できる部分は自動化することにより、
作り、お客さんにも喜ばれる」と話す。

管理などのシステム開発を行ってきた。
サプライチェーンマ

業効率の向上にも取り組んでいく」と話す。

ネジメントの構築では、各システム同士、各拠点同士を連工場の生産現場ではIoT化による生産効率の向上を図り、工事現場や生産現場でも作業効率、生産効率を上

成果のチェック、迅速な数値データの反映

携させるシステム（ハード）の構築を担っている。坂井会長
は「システム技術者もアンテナを広げて、現場のことを勉強

生産活動の改善への取組は、トップの方針に基づき、するなど、業務の枠を越えるようなこともして欲しい」と話部門ごとの計画と実績はプロフィットセンターであるセグ

す。画面でしか見れないシステムと実際にモノを作る現場

流れ生産方式の搬送台車

げる。
グローバルなサプライチェーンマネジメントを活かした製品づくりは、世界で競争するためには不可欠な取組みである。

メント15~20部門において、個々で作成管理される。経営と、その両方が分かる人材は貴重だ。新しいシステム開発

計画はトップの方針であり、時間がかかっても明確にしなに参画して、
現場で時間をかけてプロセスを理解する経験

いといけない。
そのため、生産管理の数値データは重要でをすれば、大きな財産となると期待できる。

あり、
月次損益、物件ごとの損益、そして部門ごとのコストの情報が常に求められている。月次結果は経営者として

生産効率向上のため流れ方式を採用

は毎日でも欲しいものだからだ。今年度は、RPAソフトの導入、ワークフローの高度化を行い、業務プロセスの円滑

新たな拠点として整備された三重工場は、生産システ化への取組みを進めていく予定である。

ム導入による生産効率50%向上を目標としている。
また、
時津工場リニューアル化では、生産効率30%向上を目標

部門の経営計画に紐づいているアクションプランは、四としている。
このシステムは、自社の産機システム部門で半期ごとに各部門でチェックされ、月次での達成度は部

構築され、ライン内の工程別に分かれていたバッチ方式

門別に報告され、この成果は人事考課までダイレクトにつから、
トヨタ生産方式の流れ生産方式が組み込まれた。

吊りハンガー式による自動塗装

21

ながっている。
22

CASE

06

CASE-06

時代の変化を見据えて他社との協業も視野に入れたシステム構築
金剛株式会社代表取締役社長 田中 稔彦 氏

金剛株式会社
新工場システム構成〈変革後の新システム〉

田中社長は「今回新工場でIoTに取り組んだのは、
日本の産業界、モノづくり業界が大きく生まれ変わろうとしていると、5~6年前から感じていたからだ。
これまでは1社だけで物件を勝ち取り利益を出そうと考えていたが、今やお客様の抱えている課題を自社の技術だけで解決するのは難しい。他社の技術、他社のパワーと協力して提案すれば、お客様にとって本当に喜ばしいものになるのではないか。

■企業概要

挑戦を続けるものづくり企業①会社名：金剛株式会社（工場：熊本県上益城郡嘉島町大字上仲間八津1825）②創業：昭和22年③資本金：6,000万円④従業員：300名
https://www.kongo-corp.co.jp/■DXのキーポイント

昭和61年：上熊本工場にFA工場新設
平成 3年：自動化FMSライン導入
平成29年：熊本地震を契機とした
IoT化プロジェクトチーム始動
新生産設備、生産システム開発開始

Summary
課題・きっかけ書架等のメーカーとして技術を磨き、自動化を進めて州にやってきた創業者谷脇源資が「金剛測量製図器械店」

善活動に熱心に取り組んでいた。
このDNAを受け継いで管理システム、
下位MESは各設備機器と連携させる。
これを熊本市内に開設したところから始まる。昭和32年、取引いた社員たちは、
これからの時代のものづくり工場が、
どうによりMESを通じ設備の稼働状況がBOM等を含む上位

先の金庫業の倒産により3人の技術者が同社に転身したあるべきかについて田中社長と日常的に議論していた。
この生産管理システムとつながり、
あらゆる情報が集約されことをきっかけに、
スチール家具の生産に踏み切った。昭の議論は新工場づくりにチャレンジするプロジェクトチーム

ることで、前述したような工場全体の生産状況を把握でき

和42年、熊本県の図書館に書架を納入、さらに翌年国立の基礎となり、チームは「失敗は恐れず挑戦する」という理るような仕組みができる。

国会図書館に書架を納入したことで書架メーカーとしての念を掲げ、工場新設の実現を目指した。

取組

新工場建設にあたり、現場の悩みを解決しつつ生産性の向上を図るために、現場作業員、生産管理部門、設備メーカーなどの協力を得ながら、独自の生産管理システ

ルは高く、困難とされてきたが、GMSでは一般的な工場

昭和61年、
ライバル企業との差別化、競争のため、生産た方が良いと考え、古い工場を補修するのではなく、全くIoTで言われる「稼働実績」
だけでなく、
継続的な改善活動

設備の自動化を図った新工場を建設。
コンピューターを積新しい工場を造ることを決断した。
工場のプラン作りや、運を行うため、「どの生産物」
が「いつ・どの設備で生産」
され極的に導入し、製造工程の自動化、製品の高度化、多様用するべき設備とそれをつなぐ仕組みの勉強など、現場のたか、という生産実績データの収集と蓄積を行える。金剛化に即応する先端的な設備を導入、コストダウン、製品の彼らには大変な負荷がかかったが、結果として、どこかのでは現在も、工場全体での業務効率化へ向け順次システ

高度化を目指した。
そして平成5年、世界初の免震装置をシステムを買うのではなく、
ほぼ自分達の手作りで仕組み

ムを拡張している。

組み込んだ移動棚を開発したところ、7年の阪神・淡路大を作りあげることができた」と振り返る。

効果・方向性新工場は現時点で11％の生産量向上、570時間の残業減を達成。将来的には「つながる工場」
として、競合他

社を巻き込んだオープンイノベーションによるモノづくりに応えることを目指している。

23

省人化という3つのメリットの発揮を狙い開発が進められたGMSであるが、システム構築を図る上での課題も多く、

「GMS」
の独自開発

新工場では、切断、曲げ加工、溶接などの多くの工程を社会文化に貢献する」
を企業理念に掲げ、空間をつくるだ

自動化・省人化によって行っている。
さらに、モニターやネッ

けでなく、その先にある価値づくりに取り組んでいる。

ト上でそれらの稼働状況を把握することも可能である。
すIoT工場を検討と一般的な技術を切り分け、設計と製造の一元化を実現。

生産指示の容易化、生産進捗の可視化、業務効率化・

デジタルトランスフォーメーションの手段

た資源を受け継ぎ、さらなる発展のために、「安心と先進で熊本地震を契機に生産性向上を図るためのム（GMS）
を社内の精鋭チームによって構築。
自社の強み

変種変量生産を行う板金工場では生産管理のハード

田中社長は「どのみち新しく作るのであれば、リセットし長の“信用づくり”、2代目宮﨑社長の“人づくり”で培われみを抜本的に変えていく必要があると判断した。

システム構成としてはこうだ。
まず独自開発のMESを上位・下位に分離し、そのうち上位MESは工場全体の生産

平成21年3代目に就任した田中社長は、初代の谷脇社

までのビジネス・経営・社内マネジメントのあり方と仕組みを変えていく必要がある」と語る。
先代宮﨑社長はトヨタ出身ということもあり、工場の改震災で、この技術の信頼性が高く評価された。

きた金剛は、
東日本大震災、熊本地震の経験により、
これDXの手段「GMS」の独自開発

金剛の創業は、昭和22年、大阪から新天地を求めて九地位を獲得する。

平成23年：東日本大震災時に他社製品を代替生産

今までのビジネス・経営・社内マネジメントのあり方と仕組

特に壁となったのは「工場内の各設備メーカーの協力」と「社内の部署間の連携」の2点であった。

自分たちの熱意と目的を伝えて
設備メーカーの壁を壊す

なわち、
全ての設備機器・データがつながり、制御されることで、機器の状態や、何を、何個、作っているかなどがリアル

課題の一点目、メーカーの協力については、「メーカー

タイムで把握できる、
IoT工場を実現している。

は必要な情報をなかなか出してくれないので、その交渉は熊本地震の前、
田中社長は、
新しいビジネス、未来に向

これは新たに自社開発した「GMS」（製造実行システム

大変だったが、熱意を持ち目的を伝え、共創することで作りけた構想のため別会社を作り、全く違う事業の立ち上げを〈MES〉
を中心とした金剛独自の社内システム）の力によ上げることができた」と、
田中社長をはじめチーム全員がい目論んでいた。
しかし熊本地震が起き、工場が被災したこる。第8回『ものづくり日本大賞』を受賞した本システムは、

ろいろな場面で交渉に苦労した様子がうかがえる。
新工場とから新しい工場を作らざるを得なくなり、それならばと「生生産管理と生産設備やCAM、BOMなどのシステム要素の設備はとあるメーカーA社の機器がメインだが、別メー

まれ変わる」
ため、IoTを駆使した新工場づくりを目指すこを自社開発したMESや中間アプリケーションに連携させカーの設備も入っている。普通であればメインであるＡ社

ととした。

ることで、
生産性向上や業務効率化を行うものである。

一色のラインアップとなるところだ。
しかしプロジェクトチー
24

CASE-06
生産ライン状況と生産状況の可視化

金剛株式会社

ムは、自分達の理想を目指し、他社の設備も入れ、これらテム強化がコアとなる。
そこで、手作業の多い部署や人的いのではないかと考えた。
そうすると、
データ連動をはじめとをつなぐという点に尽力し、工夫した。
ものづくり分野で精介入の多い工程のニーズを優先的に把握していった。現する、つながった工場でなければならない。
様々な企業に対通しているA社とのやり取りは、勉強になった部分、ヒントに場担当にヒアリングをしながら、それを咀嚼してシステムにし、新工場の視察を通じて、この設備であればつながる価

なった部分がたくさんあったとチームメンバーは言う。

落とし込むという具合である。
つまり、
単なるシステム優先ではものづくりの現場の悩み

設備、人、システムなどの連携

新工場への要望を通じて部署間の新工場となり、業務効率化・省人化が図られることで生「互いに協力した方が良いことに気付きはじめた。有事のステムを作り込むことも難しい。
それを現場で悩んでいる人

産量は11％向上し、残業は約570時間の削減を達成してい際のお互い様協定等は日頃からも使える。
その製品の生産達とシステム担当とが、一緒にシステムを考え、
作り上げる

る。
また、
データ連携の効果として、例えば、物を発注する性はそっちが高いから、そちらで作って欲しいというように、ことでシステム強化を実現したのである。
そこには現場の人

購買にかかっていた時間が80％以上短縮できている。
た徐々に日本全体が変わっていくのではないか」と続けた。

たちがこれまで古い工場で、手作りでやっていた改善等へ

だ、効率化への取り組みはこれからが重要であり、チームの苦労がベースにある。必要な機能や課題の洗い出しに

メンバーは「現場作業、設備が新しくなったことで達成できは、経験と関係する現場へのヒアリングは欠かせない。

ている部分がある。
やっと一通り生産できるようになり、これ金剛が開発した傾斜スライド棚についても、田中社長はこの作業には、1年程度の時間がかかっている。
しかし現からが本当の意味で現場の改善、改良の段階に入ってい「収納物の落下軽減機能を施した地震対策の技術につい場の課題・要望が把握できたことで、設備やシステムの仕く。出来る部分の時間短縮は効果ができてきており、生産て、以前は弊社の独占技術、つまり、うちの棚を買わないと様を固める期間は1年もかからなかった。
システムづくりは現場においてもデータ連携による時間短縮も徐々に広げ

この技術は外に出さないという考え方であった。
新工場で当然大変な作業なのだが、この現場のニーズを把握し新ていく予定である」と話す。

は、他社からの注文が来るようになれば、ライバルメーカー

チームメンバーは言う。

課題の二点目、部署や業務間の連携についても一筋縄

ヒアリングを通じてシステム思考が広がるではいかなかった。
例えば設計部門の担当者が良い情報という好循環を生むを持っており、
その情報があれば現場も役に立つのだが届い。
徐々にそういう話が現実味を増している」
と話す。
さらに、

が反映できない一方、それまでの現場のやり方どおりにシしい手法を理解してもらう作業の方がより大変であったと

情報流通の壁を壊す

値がある、
つなぐ余地もあるということを感じていただきた

業務効率化の取り組みはまさにこれからオープンイノベーションに応える工場の棚であっても入れてよいと思っている。
独自技術は守りつ

完璧は難しい、できるところから全体最適化をつ、それ以外の一般的な技術は切り分けて考える。
いわゆ

田中社長は
「ゼロから工場をつくるというのは、どのようるオープンイノベーションで世の中に普及することで、棚はなラインを作るためにどの機種を選定し、どの製造部分を物が落ちてくるから買わないということから、
今、
こういう技

強くするか、どの部分は撤退するか、ということだが、その術があるので棚を買おうというように、業界全体が少しでも発展するために果たす役割はあると思う」と話す。

いていない、同様に生産管理部門が持っている情報が現ヒアリングでは、現場作業員が「どういうことが情報シス判断はなかなか難しかった。
実は、今もまだそのツケは残っ場に届いていないというように、工場内のあらゆるシーンでテムによって可能となるのかが分からない」ということと、シているように感じている。
ここまで議論をして作り上げたのそこには、東日本大震災や熊本地震といった危機を経役立つはずの情報が、単一の部署内だけで留まっている

ステム設計側は「現場で何が困っているか」ということを擦だが、この設備は必要だったのか。
ここはもう少し大きくし験する中、社会に対し付加価値を有する製品が標準になる傾向が多く見られたためだ。
その部署間の情報を現状の手り合わせていく作業になる。

ていればという反省は残っている」と話す。

ことで業界全体の発展につながるのではないか、そう願う

チームによる現場ヒアリングは、
現場の課題を聞き出し、理想に向かって進めていた新工場づくりではあるものそれに対応可能なシステムを現場に導入する。
導入した結

の、
時間、
投資、
人員など活用できるリソースには限界があ

プロジェクトチームは様々な部署から話を聞き、
どうすれ

果が現場で
「よかった」となれば、「それができるのであれ

り、その制約は避けて通れないことからも、全体最適を常ば他の部署から有益な情報を連携し、効率が上がるかをば、これもできるのでは」という別の発想が出てくる。
この積に意識しながらプロジェクトは進められてきた。

考え、「今の仕事であればこういう情報があるとよい」「この

み重ねであった。
その中で、チームが思っていなかった発機械であれば、
こういう情報を渡せば、作業が簡単になり、想が返ってくることもあり、試してみるとそちらの方がよく、間違いも少なくなる」等、新工場で実現したい要望を抽出

効率が良いのでそれでいこうということもあった。

法から新しい手法に変え、スムーズに連携するためには、手法だけでなく人の意識も変えていく必要があった。

することで、
部署間の情報連携を進めた。

新工場に必要な機能、設備の洗い出しは現場の悩みを解決することから新工場では将来的に自動化を目指しているため、省人化は大きな目標だ。
そのためには、
データ連携などのシス
25

想いがうかがえる。

社会の３Ｄプリンターを目指して
田中社長はこれからの金剛について、「レーザーや３D
プリンターが出回ることで、昔は『この型式はこの工場でし他社ともつながることで危機を乗り越えるか作れない』といっていた概念が変わり、多様なニーズにこれからの工場のあり方について、
田中社長は
「東日本

対して、工場が応えられることが求められる時代になる。金このような双方向のやりとりにより、現場の実作業や困り

大震災の時、
それまでは競争し合っていた会社から、
代わ剛が目指す姿、新工場が目指す姿は〈社会の３Dプリン

ごとを単純にシステムに落とし込むのではなく、そもそものりに作って欲しいとお願いされたことがある。
我々も熊本地ター〉であり、社会が金属製品でこういうものを作って欲し

作業内容をどのように標準化すればシステム化できるの震で同じような事情で、先方に相談せざるを得なくなったこ

いという時に、うちの工場に任せてくれたら作れますというか、現場も納得のいく形で設計することができ、
それがシス

ともある。
その後、
互いにつながっていた方が良いのではなところを目指している」と語った。

テム全体の最適化に結びついた。

いか、
営業現場では競い合う会社だけれども、最終的にお「失敗は恐れず挑戦する」ことをモットーに、金剛の工場客様に喜んでもらうためだったら、生産性を上げた方が良はこれからも新たな挑戦を続けていく。
26

07

CASE

CASE-07

地域の便利屋から精密板金『DANTOTSU No.1』企業を目指して株式会社藤田ワークス

ゼネラルマネージャー 藤井 亮 氏■企業概要

板金加工の高精度精密板金加工をめざす①会社名：株式会社藤田ワークス

昭和20年、宮崎県小林市で先代社長藤田修二氏が藤（霧島市国分上野原テクノパーク）②創業：昭和20年③資本金：1,000万円④従業員数：141名（派遣含）
http://fujitaworks.com/

先端機器NCタレットパンチプレス導入
平成10年：LANによるイントラネットを構築
平成12年：加工ソフトのネットワーク化、3DCAD/CAM、
2DレーザーCAD導入
平成16年：NCレーザー導入等先端機器導入
平成17年：米国視察、
ＦＷダッシュボードシステム導入
平成23年：溶接ロボット導入

Summary

た。
当時の日本では、ヨーロッパのデザインのような曲線を田ワークスは、ある問題に直面する。
藤井GМは
「先端的設

作りだす板金はどこにもできなかった。
曲線形状の金属板

備や加工技術によって、顧客は獲得していたものの、納期の溶接には、高度な溶接技術が必要であり、他の会社がを守れなかったり、不良品が頻発したりと、品質や納期管手を出せない技術であったためである。
そういった、
どこに理に関する責任の所在が不明確であるためのヒューマンもできないオンリーワンの技術を藤田社長は重視していた。

エラーと思われる問題が発生していた」と話す。
また、半導体分野への依存率を下げ、責任の所在の明業界トップを営業先に経営を安定化の社長藤田幸二氏が引き継ぐ。

取引を基本戦略としている。
業界のトップシェアを持つ企業

確化が新たに必要と考えていた藤田社長は、切断、曲げ、溶接等の各工程の技術強化と自己責任を明確にする組織づくりにより次の段階へのステップアップを求めていた。
そこで平成11年に、
藤田社長はグループカンパニー制によるを見ながらビジネスを行う2番手以降の企業との取引は、独立採算制の組織へと改革を2年にわたり社員に対して説

競合他社と価格や納期の競争となるためである。

当時の売上を凌ぐほどの高額なタレットパンチプレスをさらに、これまでの成果はGoodでもこれに甘んじてはい

はじめとした設備投資により、年商は2倍となったことで、精けない。
Greatへのステップアップするため、
藤田社長は
「1

度の高い板金加工により、他の追随を許さない板金業を番じゃないと名前は知られない。2番、3番は誰の記憶にも

目指す。

残らない。
そうすると、藤田に頼みましょうということにはなら

明し、社員の納得を得てスタートする。
改革後、新たな組織編成の研修が行われると同時に、
グループ間の情報共有、
個人の生産管理のシステム導入の研修も行われ、社内全体がイントラネットで繋がれ、新しい組織での取組みが開始される。作業状況、工程の情報共ない。
お客さんが、何かあったら藤田ワークスをポンと思い有により、2年ほど経つと課題だった品質向上の成果が浮かべるぐらいのDANTOTSU№１でないと駄目なんだ」

平成3年、
株式会社藤田ワークスへ社名を変更、
藤田幸

と語る。
そして今、
DANTOTSU No.1の企業を目指し、
積二氏は社長に就任する。
当時、日本の世界における半導体

極的に先端的設備への投資を行い、技術を磨いている。

造装置の受注が拡大していた。
そのため、手狭になった工

プレス板金から高精度精密板金へ転換するため先端のここまで順風満帆で来たわけでは無い。
平成12年頃、
藤70社との取引があるが、業界でトップシェアを持つ企業とのシェアは5割近く、同社も精密な加工が求められる半導体製

課題・きっかけ金加工によって作り出されるデザインに対する思いであっていた工場を昭和56年に家業を手伝うために戻った現在

先端的設備が顧客を呼び込む

グループカンパニー制により徐々に品質向上

そもそも高精度精密板金を目指したのは、藤田社長の板

また藤田ワークスは、製品の受注先として国内企業の約に高精度精密板金企業となることを決意する。

平成 3年：国分工場開設、業と出会い、
修復研磨装置の板金、組立を受注する。

田製作所を創業する。地域の便利な板金屋さんと言われ板金業の将来を危惧した藤田社長は、翌年の昭和62年■ＤＸのキーポイント

株式会社藤田ワークス

着々と現われてきた。

社員重視とモチベーションを上げる社外の評価
藤田ワークスは、
経営目標の達成度を測る一つの指標と半導体、化学プラント、航空関連の3本柱

して、取引業界別のお客様満足度調査を平成13年から始設備を導入した藤田ワークスは、高精度・難加工品に特化し場の移転を計画、隣県の鹿児島県国分市(現在霧島市)の

現在、受注業務分野は、半導体分野が3割、化学プラン

めた。
グループカンパニー制へ組織変更したばかりだった

上野原テクノパークに工場を開設する。
候補地は空港に近

ト3割弱、FPDが1割、
その他鉄道や航空機関連である。
化

ことから、当初は60点ぐらいの評価がほとんどだった。
しか長したが、品質や納期管理に関するヒューマンエラーを取りい場所もあったが、外部とのデータをやり取りする情報通学プラントは、食塩電解装置の部品、組立を行っており、
チ

し、組織変更により社員の意識が変わってくるにつれて、顧

信基盤の整っていた現在地を選んだ。

タンやニッケル等のレアメタルの加工も可能である。

客満足度は徐々に上がっていった。
特にクレーム処理の取た技術の蓄積により「オンリーワン」と言われる企業へと成除けないでいた。
取組

責任の所在を明確にするため、社員を説得しグループカ

ンパニー制を導入。同時期に生産管理や情報共有システムの導入を行い、デジタル化による経営や生産状況のデータ
管理と全社的な共有を開始。

顧客本位の経営方針を掲げる藤田社長は、
半導体製造

また、
これから注力する分野として、航空機関連にも参組方針「クレーム１・２・３」＋４（1時間以内顧客対応、
2日で装置のような精密さと難しいステンレス加工が可能な設備

入し、旅客機のアルミ加工によるカート製作、シートの部品

不具合対処、
リクエストに対して3日以内に回答、４週間後と技術と旺盛なチャレンジ精神で、次々と営業先を拡大し、などを受注している。
平成28年には、
JISQ9100の認証を取に対策効果を検証）
については、顧客からの評判も良く、
社「他所ではできないものも藤田ではできる」「、設備がお客を得した。

員のモチベーションの向上にも寄与している。

呼ぶという流れが出来た」と藤井GМは話す。

効果・方向性

生産状況の見える化により、社員の自発的なコミュニケー

誰も手を出せない技術を目指す

ションが活発化。
今後も技術者の持つノウハウ
（暗黙知）
のデー

また、
社員の満足度調査も平成15年から年2回行ってい半導体への高い依存率を抑えながら、化学プラント、航る。
ここで指摘された問題が実際に解決されることで、「本

空機関連を3本柱とした会社経営に取り組んでいる。

当にやる会社なんだ」と感じた社員の満足度の向上にもつながっている。

半導体メーカーだけでなく様々な業界との付き合いが広タ化、道具としてシステムを使いこなせる人材育成等に取り組がる中、
光ディスク修復装置の世界的なシェアを有する企

み、
デジタル化によるスマートファクトリーを目指している。

27

28

CASE-07
ネットワーク化されたNCベンディング

見ることができ、工程の進捗状況を見ることができる。

人材の適正配置と多能工化の取組み

株式会社藤田ワークスであったり、
作業内容と性格の関係であったり、その傾向が個人にはパソコンが配布された。
個々の行っている作業

分かる。
藤井GМは
「ヒューマンエラーは永遠の課題である。

人材を適正配置するため、新人教育として各工程を2ヶの状況やグループの進捗状況など、必要な情報を手元でもしかし、過去のデータに基づいて、個人の品質管理に関する

月ごとに移動し、10か月間の現場実習を受けたうえで配置見ることができる。
ただしデータベースへの負荷が大きくリ傾向を統計的に分析し、その人がやってしまいそうなミスにしている。
各工程がどういう作業を行っているか、それを2か

アルタイムで見る段階までは至っていないため、システムを繋がる作業をやっているタイミングで声掛けをすることで、予月で習得する。
人によって向き不向きの職場問題は軽視でリニューアル化する中での解決が図られている。

防もできるはず。
人間系での仕事には有効と思う」
と話す。

きない。
一つの工程の中でも設備が違えばノウハウも異なまた、モニターを中心にして、グループで集まりディスカッ

るため、必ず複数の作業ができるような教育も行っている。

ションをするような場面も見かけるようになり、グループのコ

藤井GМは「複数工程も可能な『オールマイティ』という制

ミュニケーションづくりにも寄与している。現在、システムに機械設備とネットワークの連携は既に始めている。複数

藤井GМは
「当社は、
デジタル化による『スマートファクト度もある。
これを希望する人は歓迎している。
希望する工程は、おける工程管理の部分は完成し、経営情報のデータベーの同一機種を利用して同一部品を製造しているチームがあリー』を目指している。
ネットワークやシミュレーション、
さら満足度調査の際に希望場所を書くようにしている」と話す。
全

スにも一部アクセスすることができるようになっている。
このるが、それぞれの機械には担当者を割り振って作業をさせに人間系だけでの限界もあるため、デジタル化に頼らざるての社員の希望通りとなれば理想だが、そうはならなくとも、社

取組は、
平成18年IT経営100選優秀賞にも選ばれている。

ている。
これらの作業情報や図面データは、
クラウド上で共を得ない。
スマートファクトリーの概念にもよるが、人間系で有されており、従業員の一人が急遽休むことになっても、別考えながら、職場、工程のネットワーク化を進めたい。
特に、の従業員が別の機械を使って作業をサポートする体制が問題解決の手助けとなるツールや設備が、いろいろなメー藤井GМはデジタル化について、「ものづくりの中でも、板出来上がっており、仕事の平準化や働き方改革に繋がってカーのため、
使う際のインターフェイスの問題は工夫してい平成17年、藤田社長はアメリカの企業視察でダッシュ金技術や溶接技術などはノウハウであって人に依存するこいる。
同一機種の設備且つネットワーク対応ができると、加く必要がある」と話す。
そしてさらに、「Society5.0の中で、AI

ボードを知る。
経営の今の状態や生産加工の今の状態が見とは仕方が無いという風潮で、ものづくりのノウハウをデジタ

工プログラムの共有ができ、発注元が異なれば製品は異なが我々の仕事を奪っていくような不安を解消するためにえる化されることで、知りたい状況が一目で分かるシステム

ル化し、機械装置側に移植してしまえば、どの国ででもできるが、同一設備での加工能力で加工が可能となる。

は、自分達で考えることが必要。
最終的に考えるのは人間である。
多民族国家であるアメリカでは、ルールに基づいてるようになり、
デジタル化はものづくりの自滅への道だという現場を見える化することで経営に大きな効果を生んでいた。

雰囲気だった」と話す。
しかし「ネットワーク技術や設備が進

社内には既にイントラネットが構築されていたが、誰もが化したことで、技能伝承という意味においては可能性があ

同じ工程作業の異なる機器間でデータを共有できれば、さ

ボットの共同開発をはじめ、いろいろなものを取り入れてい一目で状態が分かるこの仕組みに大きな関心を藤田社長ると感じている。
同じ加工を行っても、熟練技術者と新人でらに効率的に生産ができる。
現状の体制では、必要な情報のきたい。
自分達の思い通りに設備を動かしていく、多くの機は持っていた。
何故なら藤田社長の持つ「社員に求めるこ

は、作業方法に違いがある。
熟練技術者作業方法がデジタ開示を受けても、
社内に開発できるエンジニアがいないため、能を使いこなしていくことが必要である」
と続けた。

とは、
一緒に仕事をするための価値観を共有すること。
そのル化により、
社内共有の財産として蓄積されるようになれば、異なる機器間のネットワーク化までは実現していない。

ためにも、会社の経営情報、
仕事の状況も、誰でも知ること

若い人が技術を学ぶためのОJTとして大いに役に立つの

また、生産管理システムの課題として、受注した後のスケ

和という経営方針からも、顧客、社員、社会に目を向けたができるようにしたい」という思い、
ダッシュボードはそれをではないか」とも続けた。
このような考えから、
藤田ワークスジュールが決まらないと、どこの工程にどの程度の負荷がかか経営を行い、付加価値の高い製品づくりを一緒にやる

可能にするシステムだったからだ。

では平成27年以降、技術伝承、ノウハウ継承のためのデジるのか分からないことがある。
今の負荷ではなく、2週間後、3週パートナーを求めている。

タル化に取り組んでいる。

間後の状況が分かりたいが、今のシステムではそこまでできて員のモチベーションを維持する社員重視の仕組みである。

当初はあったデジタル化への不安

ダッシュボードで見える化に取り組む

藤田社長の米国視察後、藤田ワークスには全体管理シ
ステムが導入され、その状態が見えるように、工場内には大不良品、不具合発生を予防するデータ活用

きなモニターが設置された。
モニターは、全体の工程情報を

設備機器のオペレーターの作業情報、
不良率や加工のプ

場内に掲げられたダッシュボード

29

機械 ネットワークで仕事の平準化を実現

将来的なデジタル化の取組であり、道具として設備、システムを使いこなさなければな

やってみて初めて分かるDXの難しさらない。最先端を知らないと井の中の蛙となってしまう。
ロ

生き残っていくための切磋琢磨だけでなく、社会との調いないため、
次のリニューアルでの導入を考えているという。

世界の先端を知り、価値観を共有

ロセスなどのデータは蓄積され、オペレーターと不良品との相社員教育の一つであるが、広く知識を得られる機会とし関、季節との相関など、色々なデータ分析が可能になった。
こてドイツで行われる設備機器の展示会への参加が認められらのデータ利活用や組織体制整備により、不適合品社外流れている。
きっかけとなったのは、藤田社長の海外視察に出率は平成13年当時と比較して50分の１以下まで減少した。

よる刺激的な情報に対して、社員は「行っていないので分

今後考えられるものは、
データの活用による品質向上の一からない」という一言であった。既に昨年度までに81人のつがヒューマンエラーを予防するミスへの注意喚起の仕組

社員が渡航し体験している。
世界の最先端を知り、仕事のみ構築である。
人に起因する不具合では、作業する時間帯

価値観を共有する良い機会となっているという。

製品見本の展示スペース 工場見学は積極的に取り組んでいる

30

北九州市

第４次産業革命エグゼクティブビジネス スクール

1 「デジタルものづくり人材」 日本では第４次産業革命に対応するためのシステムインテグレーションの機会が増えないたの育成のために

め、
日本に不足している製造設備のシステムインテグレーターの育成・強化が進みにくいという悪循環に陥っているのが実態です。
このままでは、日本のシステムインテグレーションが分かる人材

程の自動化・無人化を念頭においたロボット・IoT・AIなど、第４次産業革命の先端技術導入のニーズは高まる一方です。
さらに、製造業の多くは中小企業であり、人手不足の解消対策と生産性向上に向けた取り組みが急務であると言えます。

経済産業省：産学連携デジタルものづくり中核人材育成事業を活用し、「中小製造業のバリュー

本スクールは、国際基準の業務を体験的に学習でき、第４次産業革命への対応力を経営トップ

チェーンの高度化・業務革新を推進する中核人材育成カリキュラムの作成」
を実施しました。令和自ら検討できる、
日本で唯一のビジネススクールです。講座では中小企業等のノウハウ、製品デー

元年度からは北九州市で、内閣府：地方大学・地域産業創生交付金事業を活用し、「第４次産業タのグローバル統合管理を行い、製品情報をライフサイクル全体で管理する重要性を教授しま

革命 エグゼクティブビジネススクール」（以下、「本スクール」）
を開催しています。

す。製品設計情報だけでなく、製造プロセス情報までをグローバルに管理できるPLM（Product本スクールは第４次産業革命に関するシステムインテグレーションを理解し、ビジネス全体を俯Life Cycle Management; 製品ライフサイクル管理）、
ERP（Enterprise Resource Planning; 企業

瞰して全体最適化を図るべき経営層・幹部、あるいは後進育成に携わる人材を育成するものです。

資源計画）のソフトウェア
（統合基幹業務パッケージ）等、
これまで日本の製造業では本格導入がなぜならデジタルものづくり人材育成のためには、国際標準ツールの活用推進や、部分最適では遅れていた領域でのシステムを、
中小製造業等の経営幹部に体験してもらうことで、地域を支えるなく全体最適化、
そして教育が極めて重要だからです。
カリキュラムは、受注管理業務や製造実行

生産工程の相関図として整理したものです。
なお、令和元年度の本スクールでは、
この11のカリ

中小企業等におけるデジタル技術の活用促進を図るものとなっています。

3 なぜ「エグゼクティブ」なのか 現場担当者クラスが先端技術導入の重要性を認識していても、経営層が理解する機会に乏しい結果、導入判断・意思決定が遅れるケースは多く見られます。当該領域では、日本が得意なボト

ムアップだけでは迅速な経営意思決定は容易ではなく、意思決定が遅れる危険性も大きいのでキュラムを再構成し、特別講座と全5回の講義として、優先度の高いものから実施しています。

す。
また、第４次産業革命の実現に際してはビジネスモデル革新や経営改革を伴うケースも多た

図１ 11の対象領域で構成する教育プログラム
NO
1
2
3
4
5
6
7

め、技術論点だけではなく、ビジネスモデルに関わる経営論点が必要です。
そのため、社会人リカ

カリキュラムを構築できる人材を育成することが重要と考えられます。

受注管理業務（見積・原価企画）
受注管理業務
（納期回答）

第４次産業革命に対する経営者の理解、国際標準に準拠した生産管理知識の定着、
海外工場

製造実行指図・実績モニタリング業務
・ERP、
MES、
各種センサー、IoTプラットフォームとの連携で戦力となる人材育成、中小企業の生産性向上が本スクールの目的です。
そのため、経営層（受品質管理、品質管理プロセス設計業務
・ロットトレースの仕組み
・品質管理プロセス設計
・MESによる履歴管理とマネジメント

講者候補）が講座を受講しやすくするために、1クールの講義を1泊2日で開催し、グループディス
カッション、翌朝に発表を行うことにしています。満足度を高め、再度同方式で学習したいというイ
ンセンティブにつながる工夫です。

製造計画管理業務（製品設計〜生産設計〜製造計画〜進捗管理〜納期変更〜リスケジューリング業務）

プロジェクト型生産形態におけるプロジェクトスケジューラの活用

フロントローディングによる設計業務の効率化・短期間化（公差シミュレーション・形状検索他）

10

製品設計・生産設計と製造現場（アフターマーケットとのデータの統合管理について）11

レント教育やトレーニングの提供を通じて、技術動向を理解し、企業内で意思決定のコンセンサス

IoT、
第4次産業革命の全体像を主にユースケースで鳥瞰し、自らの問題と照らし合わせて動機付け実施

89

日本は高齢化の水準が高く、生産年齢人口の減少が著しく、かつ若年労働者の確保が難しい

唯一のビジネススクール という課題を有しています。製造現場での人手不足を解消するため、生産性向上に向けた生産工校及び早稲田大学大学院情報システム研究科をはじめとした産学連携チームは、平成30年度にの考え方や中小企業のミニマムの現場管理業務を体系立てたものになっています（図１）。
図２は、第４次産業革命エグゼクティブビジネススクール事務局（担当：向井・岩崎・上村）TEL:093-964-7259
e-mail : business̲school@apps.kct.ac.jp
URL ： https://www.kct.ac.jp/kigyou/business̲school.html

2 経営×OT×ITを学べる

は、質・量ともに不足し、世界から取り残されるリスクがあります。
そこで、北九州工業高等専門学

指図・実績モニタリング業務等、11の対象領域で構成されており、第４次産業革命による企業変革■スクールに関するお問い合わせ先

なお、「第４次産業革命 エグゼクティブビジネススクール」
は、令和２年度から経産省「第４次産業革命スキル習得講座認定制度（通称：Reスキル講座）
」
、
厚生労働省
「教育訓練給付制度」に製品や設備の保守管理業務のサイバー・フィジカル・システム（CPS）
経営パフォーマンスの可視化と経営計画の機敏な調整認定されます。

4 地域を牽引する企業への これまでに実施した講義では「概要は理解したが、自社で具体的にどのように進めて良いのか

図２ カリキュラム相関図

成長を目指すわからない」
といった声も聞かれました。
さらに、工場や生産プロセスの自動化を検討している企
業等にヒアリングを実施したところ、システムの導入や開発について、業種や事業形態ごとに様々な課題を有していることを確認しています。
今後の展開は、地域の中小企業が抱えている自社の課題解決に対し、最先端のソリューション
体験と学習で、POC（Proof of Concept）
を支援し共同活用できる場（実証ラボ）の形成です。
この実証ラボにおいて、日本における製造設備のシステムインテグレーションが分かる人材育成と確保を実現します。
また、高専機構が主催する東京での実施、中小企業大学校直方校との連携、大分県での実施等も予定しています。更には受講修了者を北九州産業イノベーション牽引企業として認定し、様々な支援も行います。
第４次産業革命は、
日本の製造業が人的生産性を高めてきた「生産準備工程」の生産技術を核とするイノベーションです。
「第４次産業革命 エグゼクティブビジネススクール」の受講修了者に※図中の①〜⑪は、
カリキュラム（図１）の11の対象領域に対応している

31

は、自社の業務革新・事業成長・技術継承の実現、
またグローバル市場への展開と円滑な業務運営の構築を図るため、地域を牽引する企業・経営者として、成長していただくことを期待しています。

32

第４次産業革命エグゼクティブビジネススクール
エグゼクティブビジネススクール参加者の声

有限会社ICS SAKABE◆今回、受講して良かったこと

代表取締役

坂部 好則

佐賀県

1 設置の経緯

施設像を上手く説明できないという点は苦労しました。
それでもAI・IoTの可能性や必要性、

http://icssakabe.com/

技術面では、
ERP（統合基幹業務システム）
等、個別の説明をセンターの果たすべき役割について説明する過程で、実は誰もが同じ問題意識を持っている

平成15年創業ことがわかり、
それを関係者間で事前にしっかり共有できたことが、その後スムーズに関係者

自動機用制御盤・設計・製作

聞く機会はあるが、関連技術をまとめて聞くという機会はなかとネットワークを構築できた要因となりました。

産業ロボット導入支援の会社

なか無いため、一括して全部を聞くことで、それぞれの役割分
担とか、どういう連携ができるのかなどが理解できることは、

時代のシステムを導入することで、日本のモノづくりの活性化

他所では無い点と思います。

◆デジタル化に関する課題は何か
やるべきことは分かっても、PLM（製品ライフサイクル管理）

2 施設の概要

新たなビジネスの創出をサポートするため、「体験／相談」「人材育成」「交流／マッチング」の◆他の企業、経営者へのメッセージ「ショールーム」には、国内外で提供されている20種類ほどの製品やサービスを展示し、そスクールを受講する中で、中小企業が一社、単体で悩んでげに要する人員・知識の確保、社内の協力などの大きな課題

も、自動化やデジタル化はなかなか進まないと思いました。
こをどうやって中小企業が乗り越えていけるのか。
Industry4.0

ういうビジネススクールのような場にみんなが参加したら良の時代になって、中小企業は自社をどう変えていくのかの問題

いのではないかと思います。参加すれば、周りも同じような状に突き当たっていると思います。
ロボット導入の例でも、大企況で悩んでいることが分かり、一緒に取り組むしかないのかな

業に入れられたものを小さくして入れても解決しません。
同じという意識となり、同じことをするのであれば、一社でするよりことがERPにも言えます。

も連携した方が良いのではという発想にもなると感じます。

中小企業が欲しいのは、導入設置すればすぐに使える事、

まだ多くの中小企業は、Industry4.0時代のシステム導入

足りなければ、
その後のカスタマイズで対応できるようなものには取り組んでいないので、ちょっとしたことで、生産効率や売です。
そのためには、大企業も中小企業も分かっている人間が上が大幅に上がる可能性もあると考えています。

3つの機能を提供しています。
れらを来場者に体験いただくことで「AI・IoTって何？、
何ができるの？」という疑問にお答えするとともに、センターが主催するAI・IoTに関する人材育成セミナーや、IT企業によるソリュー
ションセミナーを「セミナールーム」
で開催。
セミナーには、
Web上や県内各地に設置されているサテライト拠点から参加が可能となっているため、
県内どこからでも気軽にセミナーを受講
できます。
また、
「ミーティングルーム」
ではヒアリングを通じて企業課題の整理や導入に向けたアドバ
イスを行うとともに、課題解決につながるサービス等を提供している企業とのマッチングも行っ
ています。
体験・相談

株式会社しんこう

人材育成

アドバイザーが貴社の現状や課題をヒアリングシステム導入に関わらないといけないと思います。Industry4.0◆今回、受講して良かったこと

佐賀県産業スマート化センターでは、
AIやIoTといった先進技術を活用した生産性向上やにつながるのではないかと感じます。

やERPを連動して動かすのはなかなか難しく、
システム立ち上

エグゼクティブビジネススクール参加者の声用に取組む県内企業の支援窓口として、
2018年10月に佐賀県産業スマート化センター（佐賀
開設にあたって関係者に協力を依頼する際、全国に類似施設がないことから開設したい

北九州市小倉北区三郎丸1-12-17

ついて、今の国内外の状況を理解ができたのは良かったです。

佐賀県では、「第4次産業革命を佐賀から」を掛け声に、
AIやIoTといった先進技術の利活
市鍋島町）を開設・運営しています。
（年間運営費：約47,000千円）

有限会社ICS SAKABE

Industry4.0の時代と言われる最近のデジタル化の動向に

佐賀県産業スマート化センター

イベントやセミナー、ワークショップを定期的に開催

AI・IoT等について相談・体験できる場の提供

執行役員 喜代原 隆

経営者等に対する意識改革
セミナーの開催、人材育成

交流・マッチング

ユーザー企業とベンダー企業のマッチングから導入支援まで

県内事業者とAI・IoTベンダーのマッチング株式会社しんこう

工場の新設に取り組む上で、スマートファクトリーについて

http://www.petit-shinko.co.jp/

学びたく受講しました。
講義を受け、
今の日本が置かれている

昭和29年創業

立場や世界の動きが分かり、デジタル化の現状や取組むべき

菓子・飲料製造卸販売会社

ことが分かったと思います。
特に、「フロントローディング」
という、
設計段階で出口のところまで決めてしまうという考え方は大変参考になりました。
また、
スマートファクトリー化について、受講前のイメージはウンの方法も必要な気がしました。
中小企業でこのような新し少し違っていたことも分かりましたし、SIerとのコミュニケーいシステムの導入が進まないのは、
そういう理由があるのではションも、これからはうまくいくだろうと思っています。

と思います。

◆デジタル化に関する課題について◆他の企業、経営者へのメッセージ

日本の世界の中での立ち位置が不安になりました。
また、
日

これからのIndustry4.0やデジタル化の時代においては、
設

本人がトータルにエンジニアしていくことが弱いということに備投資等をやるやらないは別としても、
IоTやＩＣＴなど、
いざ

関しては、
現場の意見を聞いて決めようとするこれまでの日本という時に判断が遅れないよう、経営者は知識として知っておのやり方だけで進めようとするのではなく、
ある程度トップダ

く必要があると感じました。

33

3 利用方法・利用状況

佐賀県産業スマート化センターは、
開館時間（平日9：00～17：00）
であれば常時見学・相談が可能です。
（ショールームの解説やコーディネータへの相談をご希望の場合は、
Webサイ
トから事前の訪問予約をお願いしています。
）
センターには、
ショールームのご案内やヒアリング等を行うコーディネータが常駐しており、利用者から企業の課題やありたい姿をお聞きした上で、具体的な技術導入に関する相談については専門の知識を有するアドバイザーが対応しています。
また、利用者がお持ちの課題に対して、センターの趣旨に賛同し、登録いただいている120社超の県内外の「サポーティングカンパニー」
が、業種や規模などそれぞれの得意分野を生かしてアドバイスや具体的な提案、導入への支援を行うマッチングの仕組みを構築するとともに、必要に応じて佐賀県工業技術センターをはじめとした県内の支援機関、商工団体、教育・研究機関等ともマッチングを行うなど、
オープンイノベーションのハブとしての役割も担っ
ており、
開設以来、
1,500人を超える方々にご利用いただいています。

34

佐賀県産業スマート化センター

4 おわりにネットワーク構築のカギとなったのは、県内の経済規模において「自分がしなくても誰かがするだろう」の「誰か」が存在しないため、それぞれの企業や機関が使命感をもってそれぞれの役割を果たすとともに、自らの限界を理解して、足りない部分を「繋がり」
で補おうという意
識をもっていることです。
そういう意味で、それぞれがキーマンであり、キーマン同士を効果的に繋ぐ、
まさに
「ハブ」
と
しての役割をセンターが果たしていると言えるかと思います。
センターの開設以降、県内におけるAI・IoTの取組は確実に広がりを見せていますが、
AI・
IoTといった分野における取組は、社内の一部門で完結するがことなく、他の部門や時には社外との連携・協力が必要となるため、その広がりの難しさも感じています。
そのため、センターでは現在の取組を更に深めていくとともに、今後は交流機能を充実させ、「一緒にやるならあの人・会社」と思ってもらえるような繋がりを作っていくことにも挑戦していきたいと考えています。

サポーティングカンパニーの紹介

株式会社佐賀電算センター

1.会社紹介ミナーの共催などを通じ、DXに取り組む当社の姿勢やサービ「ICTの可能性を追求し、豊かな社会の実現に貢献する」
をスを知っていただく良い機会になっています。

企業理念に、幅広い分野のソフトウェアやITソリューション・

3.地域の中小製造業へのメッセージ

サービスを全 国 へ提 供しています。
「 R PA 」（Robotic

RPAをはじめAIやIoT、ロボテックスやAR、MRなど、
お客Process Automation）
で業務を自動化することで、処理時様のデジタル変革・事業変革に寄与する先端的技術を実際間の大幅短縮やヒューマンエラーを防止し、働き方改革や労にご体験頂き、新たな価値を共創するスペース「DXラボ」
を

働生産性向上の実現

2019.7にオープンしました。
また、サテライトセンターとして、が期待できます。

各種ハンズオンセ

当社はRPA導入のミナーも開催してコンサルティングからいます。

開 発 、教 育・運 用 サ

身近な体験のポートに至るまで、
お客連絡先■佐賀県産業スマート化センター■佐賀県の事業に対するお問い合わせ先様のニーズに合わせた

E-mail：info@saga-smart.jp

TEL：0952-25-7586

供しています。

佐賀県産業労働部産業企画課

佐賀市鍋島町八戸溝114（佐賀県工業技術センター内）
TEL：0952-97-9120

AI・IoT利活用推進担当

場として、
どうぞ、
お 気 軽 に当 社 に幅広いサービスをご提ご相談ください。

2.サポーティングカンパニーのメリット
サポーティングカンパニーの紹介

株式会社ウェッブアイ

1.会社紹介2.サポーティングカンパニーのメリット

当社は、工程管理、
プロジェクト管理に関する製品のご提ショールームでの展示によりセンターを利用される方への供、運用のご支援等をワンストップで行っています。
工程表のアピールとなり、
ご紹介、導入いただけるケースが増えていま

作成や管理に多くの時間をかけていないでしょうか？

す。登録することで、当社のサービスをより深く正確に知って工程表作成ツール「工程's」
は、従来からの工程設計者のもらえる機会になると考えました。

思考を妨げることなく、
簡単操作で多角的な視点から最善の

3.地域の中小製造業へのメッセージ

工程表が作成可能なツールです。

DXの取り組みはやってみれば決して難しいことではありま

企業内の計画情報のデジタル化を促進し、工程計画の共せん。
中小企業だからこそ小さく、早く取り組める強みがある

有・再利用を可能にすることができます。

と思います。
どんな業種の製造業務も工程計画から始まります。
工程管理のDXこそが業務効率化の近道と考えます。
工程
管理のデジタル化でしたら、当社の「工程'ｓ」
をご検討ください。
工程計画、工程管理について何かお困りのことがありましたら、お気軽に当社にご相談ください。

地場に根差すIT企業として、
当社が取り組む先進技術のほ株式会社佐賀電算センター デジタルソリューション事業部

か、
国内外の様々な先端技術企業と交流し、連携・共創してお佐賀県佐賀市兵庫町藤木1427番地7

客様のイノベーションやデジタル化に貢献する、
その新たな可TEL：0952-43-7983

能性を期待して登録をさせていただいています。RPAやhttps://www.sdcns.co.jp/

AI-OCR導入を検討される企業とのマッチング、
また先進的セサポーティングカンパニーの紹介

有限会社トーワテック

1.会社紹介2.サポーティングカンパニーのメリット

化の基礎となる情報を手軽にセンシング！
！ LPWAを利用し直接伺うことができることで、IoT要素技術を組合わせた“カイたIoTセンシングモジュール「PonTsuke」
ラインナップを提供

ゼン提案”に尽力している当社の取組・製品・サービスを知っしています。

ていただく良い機会になっています。

「見たいデータ」
・「見たい状態」
・「見たい異常」等、見える「センターへご相談に来られた企業の皆様からの生の声を積層信号灯監視・アナログメータ監視等、稼働中の設備へ

3.地域の中小製造業へのメッセージ

簡単に取り付けでき、様々なDXの取り組みの第一歩として、データや状態を取得するセ

場面の状態異常を検知できる

ンシングは不可欠です。
PonTsukeは手軽に導入できるので、センシング機器です。

何か困ったことがありましたら気軽に当社にご相談ください。

株式会社ウェッブアイ 長崎オフィス 営業推進部
長崎県長崎市出島町1-43

ながさき出島インキュベータD-FLAG405号室有限会社トーワテック 開発室

TEL：095-895-7072〒854-0061

FAX：095-895-7074

https://www.webi.co.jp/

35

長崎県諫早市宇都町19-4 三長興産ビル2F

トーワテックの「PonTsuke」

TEL／FAX：0957-22-3744「PonTsuke」
積層信号灯

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冒頭でも触れたとおり、製造業におけるＤＸの進展はまだ途上である。
例えば2019年版ものづくり白

おわりに

ており、
ここには現場を知っていて、経験のある人材を配置することが重要と指摘。

世界的な社会的課題をビジネスチャンスとして捉えている」とした企業も３割程度以下との回答となってワイビーエム、
協和機電工業 システム部門を別会社とし、製造部門等での現場ニーズを把握し、的確なシスいるのが現状だ。

テム改善に反映できる人員体制を構築。

そこで本項では、今回取材した企業における特徴的な取組み、共通した内容をもとに、
中小ものづくり企業が何から取り組むべきかのヒントを大きく「経営ビジョンの共有」「人材育成」「システム構築」
という３つのカテゴリに分類し、各企業の事例を交えて紹介する。

経営ビジョンの共有

松本工業 工程の自動化を着実に進めていくためのエンジニアリング部門や研究開発を行う部署を設置し書では「顧客とのやりとりにデータを活用している」とした企業は２割程度にとどまり、「（ＤＸを活かせる）

DX推進のきっかけは経営層の気づきにある各企業がＤＸに舵を切ったきっかけとして多く挙がったのは、経営層の気づき、競う相手が世界と変化する
ことへの危機感であり、これらに打ち勝つために成長戦略を再構築する必要性を実感したことだった。
松本工業 社長が欧州での視察を重ねる中で、スマートファクトリー化が海外で先行しているという事実や、標準化の持つ競争力と重要性等に気づく。
協和機電工 グローバル化する事業展開のリスクを回避する方法として、海外拠点とのサプライチェーン構
築により競争力を高めるマネジメントシステムづくりに取り組む。
ウラノ 航空機業界に挑戦する際、難切削技術を製造の核にすると判断するとともに、ロボット導入等による更なる生産性向上の必要性を実感し、現在も新たな取組を続ける。

システム構築

全体最適化は段階的・長期的な取組であると認識すること

新工場の建設にあわせた設備等の刷新を除けば、各社とも段階的にシステム導入が行われてきた。
そのスパンは長く、
きっかけとなるデータのデジタル化から数えると十年単位であることも多い。
全体ラインの人員配置や設備稼働による全体最適化のために、ラインのボトルネックを把握するという前段
階に時間を要する場合も多く、裏を返せば部分最適ではなく全体最適のシステムを目指すためには、ある程度の期間が必要であると言える。
三松 最初のデータ化であるオフコン導入からSMASHの外販まで約20年を要する。
デジタル化によるスマートファクトリーの構想を進める。
藤田ワークス イントラネット導入から約20年をかけて、

デジタルデータは「存在しているが見えていない」

各種設備から情報を取り出せる時代が来ているにもかかわらず、
データの活用が十分にできていないという問題意識を持った企業も多い。
松本工業、
ワイビーエム NC機器を導入した当初から、機器の中に存在するデータを上手く活用できれば、紙や人の手による工程管理は不要なのではという考えを持つ。

経営層が現場を把握することから始まる

デジタル化、
システム等の導入プロセスにおいては、
業務全体の見直しが求められることも多い。
その際、経営層の判断と現場の要望が折り合わないこともある。
そのため、
何を変え、
何を残すべきなのかを明確にするため現場の声を聞き、経営層と現場、部署間の垣根を越えるためのアプローチを行う必要がある。
藤田ワークス 世の中の変化に応じ、現場の声も聞きながら柔軟に組織を改編するなど、社員と共に新しい価値の創出を図る。
三松 社員の感じる
「大変だ」
「難しい」
という内容を他者にも理解できるような計数化、すなわち暗黙知からの形式知への転換こそが需要だと感じたことが、その後の各種サービスへ繋がる。

ウラノ 工場の建設時に導入した機器が比較的新しく、いずれも互いにデータをやり取りできる仕組みを有していたことから、「機械は声を発しているが、人間がそれを捉えきれていないだけ」との認識を持つに至り、現在の工程管理の考え方の根幹となる。

複数の工程間を結び、見える化するメリット

今回取材した企業の多くは複数の工程を持ち、社内での一貫生産を可能にするとともに強みとしている。
しかしそれは同時に、各工程間でボトルネックが発生しやすいということでもある。
逆に、今どこで何がどれだけ作られているのかを把握できるシステムと適切な生産ラインが構築されていれば、そのボトルネックの解消に大いに役立つということでもある。
金剛 新工場建設の際に自動化と可視化を目指し、異なるメーカーの設備機器をつなぐインターフェイスと人材育成「次代を担う人材に任せる」という判断

経営トップが自ら現場に出向くだけでなく、次代を担う世代に権限を与えてプロジェクトを任せることで成功するパターンもある。
金剛 新工場の建設に際し、ものづくりの現場とはどうあるべきかを、経営層だけでなく有望な若手社員によるチームでも議論。
これにより新工場システム構築の際にも彼らが潤滑剤となり、経営層とシステム部門、
現場とのコミュニケーションが密に行われ、新システムに現場の声が反映されるだけでなく、システム思考が現場に浸透するという好循環が生まれる。
ワイビーエム 中堅どころの若手社員をプロジェクトメンバーに抜擢し、自由な議論を交わす環境を整えたことで、短期間で集中的にシステムを構築することに成功する。

して
「GMS」
を開発。
製造のプロセス管理を徹底することにより、多品種の製品を短期間で納品することを可能に。
三松 設計から試作、

既存の技術を活用し、強みを切り分けて磨く

デジタル化、
IoT化は要素技術の研究開発の段階ではなく、既に多くの技術が存在する。
今回のヒアリングにおいても、
システムを内製したとしても全てを一から作るのではなく、
既にパッケージ化されているソフトウェ
アをその一部に組み込んでいるパターンがほとんどだった。
共通化しても構わない非競争領域では、できるだけ安価なパッケージを活用し、自社の強みを活かす領域を明確にすることも、システム構築の上で重要と言える。
ワイビーエム 作業実績の入力・管理のために市販のタブレットを導入。
グループ会社のカスタマイズ作業を現場が一緒になって取り組むことによって、全社的な生産管理システムを構築。

「現場の分かる」
システムエンジニアの養成

設備機器を繋ぐだけでなく、設備機器による加工等を自動化するシステムインテグレーションにも人材、
それもシステムと現場の両方を理解する人材が必要であるといえる。

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ウラノ 市販のタブレットとソフトを活用し、社内エンジニアのカスタマイズによりシステムを構築中。
金剛 GMSの開発に際して、オープンリソースも活用。
協和機電工業 自社開発のソフトを生かしつつ、不足する部分を外注することによってシステムを構築。

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