中小企業のIoT利活用の経営戦略とビジネスモデル－受動的対応と能動的対応－
岩手県立大学
大学院総合政策研究科/総合政策学部
近藤信一

昨年度研究の内容
１．受動的対応（前編）・中小企業による受動的IoT利活用－マザーマシンメーカーのIoT化対応で変わる受発注間の企業間関係と再編可能性－

・東レ経営研究所『経営センサー』2017年12月号寄稿

２．能動的対応（後編）
・中小企業による能動的IoT利活用－経営戦略論におけるビジネスモデルの観点からの考察－
・機械振興協会経済研究所『機械経済研究』No.48寄稿⇒上記二つに先端事例を加味してまとめたものが岩手県立大学総合政策学部『WorkingPaper Series No.132』
注）本報告ではIoTをICT（IT）と置き換えても構わない
2

第１部 目次
1.はじめに－本稿の目的：IoTの普及と企業間関係－
2.研究背景－販売方法の変化：単品売り切りから従量課金へ
3.発注サイドのインタビュー調査から
3.1 社内におけるIoT利活用の現状と課題（生産現場のIoT）
3.2 IoT化対応機器の開発製造とIoT化対応サービス（ｻﾌﾟﾗｲﾔｰとしてのIoT）
3.3 発注サイド企業としてのIoT対応と協力企業へのIoT対応（ｻﾌﾟﾗｲﾔｰ間とのIoT）

4.受注サイドのインタビュー調査から
4.1 IT/IoTを活用したものづくり
4.2 受注サイド企業（下請型中小企業）の先端事例
4.3 発注サイド企業のIT/IoT対応と協力企業への影響

5.まとめ－IoTによる新しい企業間関係構築の可能性
5.1 データ連携で再構成されるピラミッド構造
5.2 変わる企業の競争力の源泉
5.3 下請中小企業の対応方法(1)対応案：同業種連携での対応(2)今後の課題①設備投資の問題②データ管理の問題③受動的対応から能動的取り組みへ
5.4 これから下請中小企業の競争優位と企業間関係のあり方に関する一考察
5.5 行政への提言

第２部 目次1.問題意識：IoTの能動的利活用について
2.先行調査研究：中小企業のIoT利活用事例について
3.IoTと経営戦略(論)の2大潮流
3.1 M・E・ポーターを中心とする競争(戦略)論（ポジショニング派）
3.2 ジェイ・B・バーニーを中心とする(経営)組織論（ケイパビリティ派）
3.3 筆者が考える『良い経営』と経営戦略
3.4 競争戦略論的アプローチからのIoT導入のビジネスモデル
3.4.1 中小企業のIoT利活用の競争論的ビジネスモデル
3.4.2 事例紹介
ビジネスモデル（1）-①のケース：株式会社北日本金型工業
ビジネスモデル（1）-①のケース：株式会社由紀精密
ビジネスモデル（1）-①のケース/同（3）のケース：武州工業株式会社
3.4.3 パターン（1）－②の付加価値創出の理論的背景
3.4.4 パターン（1）－②の付加価値創出の可能性と課題
3.4.5 パターン（2）-②と同（3）：製造業のサービス化
3.5 経営組織論的アプローチからのIoT導入のビジネスモデル
3.5.1 社員満足度の向上や働き方改革のためのIoTの導入（1）株式会社サイベックコーポレーション（2）株式会社ひびき精機（3）株式会社今野製作所
4.中小企業による能動的IoT利活用の経営戦略論的視点からの考察

●●

IoTに関して製造企業は一般に楽観的 IoTに関して総合的かつ具体的な戦略を掲げているのは、調査に回答した製造企業の3分の1に過ぎない 同時に、ほぼ9割が「IoT は重要なテクノロジー・トレンドだ」と回答し、ほぼ3分の2が「自社の将来の成功に欠かせない」と考えている
図表 アナリティクスの活用で製造企業がコラボレーションを実施している割合*

注）* 5段階で4または5と評価した割合
出所）SAS Institute Japan（2018）「モノのインターネット（IoT）：価値実現への道のりの現状」

5

ビジネスエコシステムの形態「クローズなIoT」と「オープンなIoT」（坂村健（2016））に適応
オープンなエコシステム

形 プラットフォームを提供す
態 る企業と、それを活用してビジネスを行う企業の共存共栄

クローズなエコシステム
アライアンス（提携）ケイレツ（系列）

複数の企業間の様々な連携・共同行動（特定機能に限った販売提携、生産提携（OEM生産等）、技術規格の共同化、物流の共同配送、廃棄物の共同リサイクル等）

専門性を必要とする
部品や材料などは専業メーカーに任せる
緩やかな連携目 サービスを提供する企業 無駄な競争を避ける
的 と利用するユーザーはプ 複数企業間で開発コストを分担
ラットフォームを共有して、 各社の選択と集中化を加速等
互いに利益を獲得する

系列で緩く垂直統合する体制を採り、素早い動きを可能にして競争力を確保

事 Apple iPhone
例 Amazon AWS 等

自動車産業
電機産業 など

能動的利活用（サプライサイドとして）航空会社のマイレージサービス
テスラとパナソニックの車載電池開
発 等

能動的利活用（デマンドサイドとして）/受動的利活用資料）楠真（2016）などを参考に作成
出所）相生公成（2018）「クラウド時代のIT産業エコシステム」（産業学会第56回全国研究会、日時：2018年6月9日・10日、場所：佐賀大学本庄キャンパス）に加筆

●●

下請型中小企業の自立化■下請企業の自立化は「取引場面にお図表 図表 下請企業の位置と自立化への経路いて価格交渉力を有している状況」
 価格交渉力を有するには、技術力、加工能力、提案力、営業力などその企業にしかない能力が備わっている必要がある。
 もちろん、実際は市場での取引であるから、価格交渉力を有していても完全に中小企業が希望する価格で決まるわけではない。しかし、これまでのように親企業から一方的な指値で価格が決定されるのとは異なり、自立化によって中小企業の希望を取り入れる価格交渉力を有するようになっている。
 自立化の方法としては、自社製品を持つことのほか（「独立型中小企業」）、下請であっても自立化は可能である。すなわち、取引形態は親企業との取引となるが、自立的な要素を下請が持つことで価格交渉力を有することになり、「自立型下請」となることができる。

出所）高田亮爾/上野紘/村社隆/前田啓一編（2009）「現代中小企業論」同友館、p44
7●●

下請型中小企業の自立化とIoT
価格交渉力／価格決定力
弱い無い

②

①

自前型

受注型

①はサプライヤーとしての取り組み
新製品開発、自社ブランド化
独立型
自立型②はユーザーとしての取り組み
企業
下請企業
QCDの向上
Q：新技術開発、顧客と共同開発受注生産
C：カイゼン活動、顧客と共同活動
型企業
D：超特急対応や柔軟対応→従来はQとCでの対応が中心→今後はﾕｰｻﾞｰとしてIoTを使いDでの対応
下請企業
今後はﾕｰｻﾞｰとしてAIを使いQでの対応

8

イノベーションとIoT/AIの関係
 日本は「科学技術」「ものづくり」起点に偏り過ぎ 世界は、社会課題やニーズを基点に、既存技術を組合せ、ビジネスモデルを刷新
 「技術・製品」起点のイノベーションの概念からの脱却を日本企業の得意分野（IoT/AIの現在の活用領域）
・プロダクト・イノベーション（技術革新、製品・商品・サービス開発）
・プロセス・イノベーション（業務プロセス改革、５S、カイゼン、QC）
・ビジネスモデル・イノベーション（ビジネスモデル改革）
イノベーションの主流
・組織・イノベーション（意識改革・経営改革・組織改革）
イノベーティブな人と組織作りが重要に下請型中小企業のIoT利活用と取引依存度
差別化戦略
技術志向
：特注品・特急品対応など
技能志向：熟練技能の高度化など

多高戦略① オンリーワン戦略/知財による自立化
オンリーワンを獲得し、データ連携しない（発注先に取り込まれない）→発注先企業にとってはボトルネック企業に→多くの中小企業研究者が推奨（中小企業サイドからの視点が中心）

取引集中→ 少→ 低取引分散
社依存度の低下← 取引数← 社依存度

1

1

戦略② ナンバーワン戦略/経営基盤の強化による自立化
IoTを活用したデータ連携による顧客の囲い込み（発注先に積極的に取り込まれる）→発注先企業にとっては自社工程のサブライン化→近藤（大企業の経営戦略論）が推奨（発注企業サイドからの視点が中心）

時間

6.Closing

中小企業のタイプ別のIoT導入ﾊﾟﾀｰﾝ試案【第１部 発注先企業(発注先企業(親企業)親企業)とのデータ連携の境目】とのデータ連携の境目】■顧客との信頼関係とデータ連携による経営情報を把握されることのデメリット
 例）トヨタと下請企業の関係
トヨタ（及び大手Tier1）←○→下請企業：「信頼関係＞デメリット」（信頼有り）
 マザーマシンメーカーと下請企業の関係
マザーマシンメーカー←○→下請企業：「信頼関係＞デメリット」（信頼有り）
マザーマシンメーカー←×→下請企業：「信頼関係＜デメリット」（信頼無し）【第２部 戦略論的アプローチによる導入】
戦略論的アプローチによる導入】■量産型／多品種少量型(変種変量型)
 量産型：(1)デマンドサイド①-1コスト削減(質的改善)、①-2生産量増大(量的改善)
 多品種少量型：(1)デマンドサイド①-1と①-2に加えて＋②付加価値向上(納期短縮と品質向上)■独立型(自立下請型)／下請型
 独立型(自立下請型)：(1)デマンドサイド＋(2)サプライサイド(＋(3)移行ﾊﾟﾀｰﾝ)
 下請型：(1)デマンドサイド ①-1コスト削減、①-2生産量増大【第２部 戦略論的アプローチor戦略論的アプローチor組織論的アプローチor組織論的アプローチ】
組織論的アプローチ】■労働集約型(非熟練中心)／技能集約型(熟練中心)
 労働集約型：戦略論的ｱﾌﾟﾛｰﾁがベター⇒コスト削減／生産性の増大
11 技能集約型：組織論的ｱﾌﾟﾛｰﾁがベター⇒労働力不足対応、技能継承の必要

6.Closing出所）今野氏のフェイスブック（2018年1月19日投稿）

経営者の考え■経営的な視点でのIoT導入ができていないとの指摘（今野氏）
 Qのための導入
 Cのための導入
 Dのための導入
 Pのための導入⇒無目的な導入はダメ「流行だから」「とりあえずやってみよう」■導入目的、利活用による効果をどのように求めるのかは経営者（層）の判断が大事 経営戦略の視点、ビジネスモデル構築が必要となる・・・
 IoTは実証から実装の段階へ 経営学(者)の出番の段階へ⇒近藤の研究がそのための一助になれれば幸いである

12