連合総研
ブックレットNo.17
2021年8月

成果主義・賃金決定の個別化−賃金制度改革と集団的労使関係−
JTUC-RIALS（公財）連合総合生活開発研究所

は

じ

め

に

近年、
「賃上げ」が復活してきたと言われています。しかし、一方で1990年代以降、「成果主義
型賃金制度」の導入など、企業や個人の業績を大きく反映するような賃金制度への改定が進展していることが指摘されています。
具体的には、個人の「職責」、「役割」そして「成果」に基づく「査定」の結果要素を重視する賃金制度への改定です。その結果として、集団的労使関係のなかで作成され、改定されてきた「賃金表」によらずに個別的に賃金が決定される労働者が組合員層においても増加していることが指摘されています。このようないわゆる「成果主義」の拡大などによる「賃金決定の個別化」が、労働者が集団として賃金決定に関与できない状況をもたらし、さらに今後とも拡大していくことが懸念されています。
そこで、本研究委員会では、各企業における賃金体系・制度の変化と実態を検証することにより、「成果主義型賃金」の導入などによる「賃金決定の個別化」が賃金決定についての集団的労使関係にどのような影響を与えてきたかという課題を整理することをめざしてきました。さらに、労働組合はこれらの課題をどのように捉え、どのように対応しているのかを検証し、そのうえで、
今後どのように向かい合っていくべきかを検討することを目的として研究を行ってきました。
当初、本研究委員会では、実態の把握を目的に連合構成組織のご協力をいただきながら、連合
総研としては久々の、各企業の賃金制度・体系および賃金水準決定への労働組合の関与について
アンケート方式による調査を実施する計画でした。しかし、現下の新型コロナウイルス感染症によるパンデミックへの対応により、多忙を極める労働組合にアンケート調査の実施をお願いできる状況ではないと判断しました。
そのため、急遽、本研究委員会の方向を見直し、それまでの委員会およびワーキング・グルー
プでの論議を踏まえ研究委員会参加委員の知見による「連合総研ブックレット」を作成することとしました。加えて、これまで研究委員会のなかで論議を行ってきた「賃金決定の個別化」の定義付けなど、本研究委員会で論議された論点を整理したものを、第1章の中で紹介をしています。
また、ワーキング・グループで検討をしてきました「組織アンケート調査票」については、巻末の資料編として掲載をしております。調査の実施は叶いませんでしたが、この本研究委員会の大きな成果物であると考えております。今後、連合総研での研究活動、あるいは同様の調査を検討している研究機関や団体において、参照資料の一つとして役立つことがあれば幸甚です。
最後になりましたが、本研究委員会で主査を務めていただきました北浦正行様が本研究の期中である2020年６月に急逝されました。北浦様におかれましては、本研究委員会を含め、これまで
弊研究所の研究活動に対しまして、並々ならぬご尽力をいただきましたことを、この場をお借りしまして、ご冥福をお祈りすると共に、あらためまして深く感謝を申し上げます。また、その後、主査を引き受けていただいた鬼丸朋子中央大学教授をはじめ、本研究委員会に参画いただいた各委員の方々に、心よりお礼申し上げます。

2021年８月
公益財団法人 連合総合生活開発研究所
所 長

藤 本

一 郎

連合総研「-成果主義・賃金決定の個別化-賃金制度改革と集団的労使関係に関する調査研究委員会」
研究委員会の体制と開催経過（研究期間：2018年10月～2021年３月）

１．研究委員会体制（括弧内は執筆分担、役職名は2019年５月時点）
主査

北 浦 正 行※

武蔵大学客員教授、日本生産性本部参与(2019年５月 ～ 2020年６月)

鬼 丸 朋 子※

中央大学経済学部教授(2020年９月 ～ )委員

鬼 丸 朋 子※

中央大学経済学部教授

田 口 和 雄※高千穂大学経営学部教授

村 上 和 成日本生産性本部雇用システム研究センター研究主幹

本 寺 大 志コーン・フェリー・ジャパン株式会社
アソシエート クライアント パートナー

大久保 暁 子連合 労働条件・中小労働対策局局長（※印はワーキング・グループメンバー）
調査協力

加 藤 健 志事 務 局

杉 山 豊 治労働調協議会事務局長
連合総研副所長(2019年５月 ～ 2020年７月)

平 川 則 男

連合総研副所長(2020年９月 ～ )松 井 良 和連合総研研究員（副担当）(2019年５月 ～ 2021年３月)

石 黒 生 子

連合総研主任研究員（副担当）(2021年３月 ～ )傍聴

萩 原 文 隆連合総研主任研究員（主担当）

藤 本 一 郎連合総研所長新 谷 信 幸連合総研事務局長

霜 田 菜津実

法政大学大学院経済学研究科経済学専攻博士後期課程

２．開催経過（１）研究委員会
日

程

内

容

研究委員会構成の確認
第１回

2019年５月23日

研究委員会開催の趣旨
各委員の問題意識（意見交換）
ワーキング・グループの設置

第２回

2019年７月25日

組織アンケート調査に向けた検討
ヒアリングの実施に向けた検討〔委員会ヒアリング〕「日立製作所の賃金制度と賃金に関する労使協議について」

第３回

2019年12月６日

日立製作所労働組合 書記長 半沢 美幸氏
組織アンケート調査票の検討
ヒアリングの検討

第４回

2020年９月28日

第５回

2020年12月３日

新主査の選出
研究委員会の方向の見直し検討「連合総研ブックレット」の作成・発行の検討（２）ワーキング・グループ
日

程

内

第１回

2019年７月30日

組織アンケート調査の設計①

第２回

2019年８月27日

組織アンケート調査の設計②

第３回

2020年３月26日

組織アンケート調査の設計③

容

目 次

はじめに
研究委員会の体制と開催経過
第１章 賃金決定の個別化の進行に対する労働組合の対応 ････････････････････････････ １
１．はじめに～「賃金決定の個別化」とは何か ････････････････････････････････････ １
２．なぜ、「賃金決定の個別化」が進行しているのか ･･･････････････････････････････ ４
３．集団的労使関係により組合員の賃金額決定に関与できる賃金項目・原資の縮小・抑制が組合員の個人間賃金格差に与えた影響 ････････････････････････････････････････ ８
４．賃金・評価制度のコロナ禍による影響と今後の方向 ････････････････････････････ 10
５．今後、労働組合が取り組んでいくべきことは何か？ ････････････････････････････ 13
第２章 戦後の集団的賃金決定形成の変遷と労働組合の取り組み ･･････････････････････ 15
１．はじめに ･･････････････････････････････････････････････････････････････････ 15
２．大手電機製造企業Ｘ社にみる賃金制度の変遷の概況～戦後から2000年頃まで ･･････ 16
３．労使関係の視点から賃金決定の変遷の特質を整理する ･･････････････････････････ 24
４．おわりに～集団的賃金決定から賃金決定の個別化への変容プロセス ･･････････････ 26
第３章 賃金決定の個別化の進展 ･･････････････････････････････････････････････････ 28
１．はじめに ･･････････････････････････････････････････････････････････････････ 28
２．
「職能型賃金制度」はなぜ「年功型賃金制度」として運用されてしまったのか ･････ 28
３．日本的賃金制度の変化点―成果主義の登場と、企業（労使）がめざしたもの ･･････ 35
４．
「成果主義型賃金」に対するネガティブな認知と社員からの評価 ･････････････････ 42
５．今後の方向について～更なる賃金決定の個別化の進展 ･･････････････････････････ 47
第４章 「成果主義」導入で個別化する賃金と労働組合の役割 ････････････････････････ 50
１．
「成果主義」とは何か ･･･････････････････････････････････････････････････････ 50
２．定期昇給と「成果主義」 ････････････････････････････････････････････････････ 53
３．集団的労使関係と「成果主義」 ･･････････････････････････････････････････････ 58
４．個人別化する「成果主義」と労働組合の役割 ･･････････････････････････････････ 64
おわりに ････････････････････････････････････････････････････････････････････････ 73
資料編 ･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････ 75

第１章 賃金決定の個別化の進行に対する労働組合の対応中央大学経済学部教授 鬼丸 朋子

１．はじめに働費用）を、どのような形で個別の労働者に支払～「賃金決定の個別化」とは何かっていくのかを決定する必要がある（図表１）。
まず、現金給与の部分と、福利厚生費などの現金労働基準法第11条では、「賃金とは、賃金、給給与以外の部分に、それぞれどの程度配分する

料、手当、賞与その他名称の如何を問わず、労働かを考える。図表２で常用労働者１人１カ月平の対償として使用者が労働者に支払うすべての

均労働費用を確認すると、現金給与額は（調査企ものをいう。
」と定められている。現在、日本で業計）337,192円、現金給与以外の労働費用は働く多くの労働者にとって、時給・月給・給料と79,632円となっている（調査産業・企業規模計）。

いった支払いの際の具体的名称を問わず、賃金

次に、学歴や勤続年数の多寡に応じて賃金を支は重要な生活の糧となっている1。この意味で、払うのか、担当している仕事に応じて賃金を支

賃金は、最も重要な労働条件の一つである。

払うのか、どのようなタイミングでどの程度昇では、個人に支払われる賃金額は、いったいど給するのか等の配分システムを定めていかねばのような道筋を経て決定されるのだろうか。まならない。特に近年、各企業に導入されている賃ず、企業活動を通じて得られた利益のうちどの金制度配分システムを考えるにあたっては、労程度を労働者に配分するか、という点に着目し働者個々人が企業にもたらした業績への貢献や、よう。企業からすれば、財やサービスを販売する

期首に定めた目標への達成度や行動に対する査ことによって得られた利益は、株主への配当や定結果がどのような形でどの程度賃金に反映さ設備投資や借入金の返済など多くの側面を勘案れるのか、といったことに心配りを求められる

しつつ、労働者にどの程度を配分するかを考え場合もあるだろう。この配分システムこそが賃ることになるだろう。このような労働者への配金制度である。個々の労働者の賃金は、賃金制度

分が、賃金引き上げに代表される人への投資とを通じて決定されるのである2。

しての総額の原資となる。
次の段階として、労働者に配分された総額（労1だからこそ、労働者の安定した生活を守るために、賃金について各種の法律が整備されている。例えば、労働基準法第24条で、賃金は(1)通貨払いで、(2)直接労働者本人に対して、(3)全額を、(4)毎月１回以上、(5)一定期日を定めて支払わなければならない、とされている。また、最低賃金法で、使用者が労働者に対して支払う給与の最低額が定められている、民法や商法で労働債権について先取特権が認められている等、賃金に関してはさまざまな法律によって保護されている。
2
配分システムを考える際に、業績や査定結果が、どのような形でどの程度賃金に反映されるのか、といったことにも心配りが求められるだろう。

－1－

図表１ 賃金決定のシステム（出典）今野浩一郎・佐藤博樹[2009]『人事管理入門（第２版）』日本経済新聞出版社、189頁

図表２ 常用労働者１人１カ月平均労働費用(単位：円)

支給する給与

賞与・期末
手当

現金給与
以外の
労働費用

274,476
295,015
283,928
258,679
245,158

62,71680,87365,704
51,18439,311

79,632
105,189
74,19364,25454,439

労働費用総額 現金給与額 毎月きまって

企

業

規

1,000

人

模

計

以

上

～

999

人

100

～

299

人

30

～

99

人

300

416,824
481,077
423,825
374,117338,909337,192
375,888349,632
309,863284,469

法定福利費

47,69353,254
48,216
43,641
41,349

法定外
福利費
6,528
9,237
5,858
4,963
3,883

現物給与
の費用
465
435
240
1,035
195

退職給付等
の費用

教育訓練費

募集費

その他の
労働費用注）

18,83429,016
17,792
12,712
7,797

1,008
1,519
958
731
424

808
962
750
819
584

4,295
10,766378
354
207

注：「その他の労働費用」とは、従業員の転勤に際し企業が負担した費用（旅費、宿泊料等）、社内報・作業服の費用（安全 服や守衛の制服のように業務遂行上特に必要と認められている制服等を除く。）、表彰の費用等をいう。

（出典）厚生労働省[2017]「平成28年就労条件総合調査」

一方で、労働費用として労働者にどの程度配

働者への賃金の配分システムの設計・運用とい分するかの決定や、賃金制度や評価制度を通じった点にかんして企業と交渉することは困難でて個人に配分する仕組みの設計・運用を企業にある。ここに、労働組合による集団的な労使コミ委ねると、「成果の公正な分配」3という観点に立ュニケーションを通じて、働く人々の心身の健

ちつつ、労働者の生計費を安定的に確保すると康を保ちつつ、やりがいをもって働き続けられいう視点が後景に退きかねない。とはいえ、個々るような賃金原資の確保、賃金水準の決定や公の労働者が、企業活動を通じて得られた利益の正・公平で納得性のある賃金配分システムの設

うちどの程度を労働者に配分するか、個別の労計・運用に、労働者が主体的にかかわっていく一3「成果の公正な分配」は、生産性三原則のうちの一つに挙げられている。詳細については、さしあたり「全国労働組合生産性会議（全労生）」のホームページ（https://www.jpc-net.jp/movement/committee/zenrousei.html 閲覧日：
2021年３月10日）を参照されたい。

－2－

を完全に無視することはできない。

つの意義がある。
人への投資としての総額である原資を争点とまた、労働組合がある企業の多くは、賃金制度する代表的な労使交渉として、「春闘」が挙げらや評価制度といった人事・賃金システムの設計4れる 。近年、「春闘」において、賃金交渉の占め段階から運用まで、労使協議・労使交渉を通じてるウェイトが相対的に低下しつつあるともいわ

労働者が主体的にかかわっていく仕組みが構築れているものの、現在も一定の影響力を保ってされている5。さらに、図表３から、賃金、労働いる。当該労使の賃金原資や労働条件に与える時間等労働条件のみならず、職場の人間関係や影響はもちろん、他の大手企業、中小企業も「春日常業務改善、作業環境改善等、働く上で重要な闘」によって形成される相場を睨みつつ、自社の点について、労使コミュニケーションを重視し賃金原資や労働条件を決定していく面があるかていることがわかる。このように、集団的労使関らだ。さらに、国家公務員の給与水準は民間企業係の枠組みを活かして労働条件の維持向上が図

従業員の給与水準との均衡を基本に勧告がなさられてきたのである。

れていること等を鑑みれば、「春闘」の波及効果

図表３ 労使コミュニケーションを重視する内容別事業所割合（出典）厚生労働省「令和元年労使コミュニケーション調査」

しかし、近年、労働組合が集団的労使関係の枠

ける労働組合の関与領域が縮小する一方で、組みで交渉を行ってきた組合員の賃金決定につ個々人の「働き方」･「発揮能力」などの要素にいて、労使交渉・協議を通じて決定できる対象範より決まる割合が増加する傾向にあることが指囲が減少し、個々の組合員の賃金額の決定にお摘されている6。このように、仕事ぶりや、取り

4「春闘」では、ベースアップ等の賃金の引上げのみならず、ワーク・ライフ・バランス関連施策や労働時間といった労働条件全般の改善について交渉している。
「春闘」に関する書籍や論文は枚挙にいとまがないが、平成期の「春闘」について興味関心がある方は、さしあたり荻野登[2018]『平成「春闘」史』（産労総合研究所 出版部 経営書院）
を参照されたい。
5
この点については、
本書第2章で企業の事例に依拠しつつ詳述されている。
また、
具体的な賃金制度の変容に関して、
例えば、岩崎馨／田口和雄（編著）[2012]『賃金・人事制度改革の軌跡 再編過程とその影響の実態分析』（ミネルヴァ書房）では、各社の賃金制度がどのような再編過程をたどってきたかについての事例に基づく分析が行われている。
6
この点については、本書第３章で詳述されている。

－3－

組み姿勢、成果、出来栄え等を評価（査定）した

ついては、管理職層で27.8％、非管理職層で結果に応じて、個人の賃金額に差がつくことを

23.3％「導入していたが、廃止した」と回答して「賃金決定の個別化」と捉えると7、そこから、いる。さらに、管理職層で3.0％、非管理職層で集団的労使関係の枠組みの中で賃金原資を積み6.8％が「すでに導入しているが、今後縮小・廃増していくことや、賃金・人事制度の設計・運用止予定」と回答している。ここからも、賃金制度に積極的にかかわるのではなく、配分システム（賃金体系）における年齢・勤続給の影は今後まとしての賃金制度を所与とし、ひたすら自らのすます薄くなっていく可能性がある。

高い昇給の実現を目指すことにのみに傾注する

第二に、社会・経済状況の変化が挙げられる。

労働者も存在することが浮かび上がってくる。

1990年代、バブル崩壊以降の長期不況によって、「賃金決定の個別化」が進む中で、集団的労使関

企業から年功的な賃金支払いの余力が減じ、人係の枠組みの中で労働組合が果たすべき役割に件費抑制を実施する企業も少なくなかった。例

ついて、改めて考える必要があるだろう。

えば、内閣府が2003年に実施した「企業行動に関するアンケート調査 構造改革下における日本

２．なぜ、「賃金決定の個別化」が進行しているのか

企業のダイナミズム」9は、日本企業は、長引くデフレと経済の低迷から脱するためにさまざまな経営改革努力を続け、2002年度決算において

近年「賃金決定の個別化」が進行している背景

は多くの企業が増益に転じることに成功したが、その主な要因は「費用の抑制」であることを指摘

として、いくつかの点を指摘できる。
第一に、個別企業における従業員構成の変化している。同調査で、企業が費用削減のために採が挙げられる。社内に多数の中高年齢者を抱え用した施策として回答が多かったものは、「人件る企業にとって、賃金水準が高くなる層に対し費の圧縮」（78.2％）、「合理化・省力化投資」て年功的な賃金を一律に支払うことが負担にな（57.3％）、「調達先の見直し」（55.4％）、「物流ってきたため、年功的な昇給を抑制する傾向がコストの引き下げ」（51.6％）であった。そのう強まりつつあるといわれている。図表４をみる

ち最も効果があった施策として「人件費の圧縮」と、男女ともに勤続年数の増加に伴って平均所（47.9％）、「合理化・省力化投資」（16.2％）、「調

定内給与額は上昇しているが、1976年と比較し達先の見直し」（9.9％）、「物流コストの引き下げ」て2019年は上昇の度合いが鈍くなっていること(6.1％)、「国内拠点の統廃合」(6.1％)が挙げられがわかる8。また、図表５から、年齢・勤続給にている。こういった策を講じることで一旦は増益

7

例えば、上田眞士 同志社大学教授は、「仕事と報酬という、雇用における取引関係の大事な部分が、上司・部下間での個別の目標面談＆査定に取り込まれてしまった状況。日本のビジネスパーソンが置かれている、こうした日常の
会社生活のあり方が、労使関係の「個別化」の具体的なイメージ、その核心に他ならないといって良いでしょう。
」と指摘している。
（http://ictj-report.joho.or.jp/1710/sp03.html 閲覧日 2020年11月20日）
8
本書第３章では、年齢階級別に月例給与の推移を見たデータが掲載されているが、こちらでも「明らかに経年とともに年功性は薄まっている」(34頁)ことが指摘されている。
9
調査結果の詳細については、次のＵＲＬを参照されたい。
https://www.esri.cao.go.jp/jp/stat/ank/ank_archive/h15ank/main.html（閲覧日 2021年３月26日）－4－

に転じたものの、その後も周期的に不況の波に見が強まり、これが総額人件費の抑制につながった

舞われたことで、企業側に将来にわたって固定的面もあると思われる。

な人件費負担部分が増えることに対する警戒感

図表４ 性別、勤続年数階級による賃金カーブ[59歳以下 1976年、1995年、2019年]（一般労働者、所定内給与額）（出典）厚生労働省「賃金構造基本統計調査」
注１）1976年、1995年、2019年の各調査年での男女計の「勤続０年」の平均所定内賃金額を100としたときの各勤続年
数階級の平均所定内給与額をあらわしている。
注２）「１～２年」「20～29年」では調査年により区分が異なるため、労働者数ウェイトを用いて区分を統合した値を推計した。
注３）60歳以上では雇用延長などに伴い賃金が下がる労働者が多いとみられるため、労働者数ウェイトを用いて60歳以上の労働者を除いた賃金カーブを推計した。
（出典）労働政策研究・研修機構「早わかり グラフでみる長期的労働統計 Ⅳ賃金」
https://www.jil.go.jp/kokunai/statistics/timeseries/html/g0405.html （閲覧日 2021年３月26日）

図表５ 年齢や勤続年数を反映している部分（年齢・勤続給）導入状況（出典）日本生産性本部[2016]「第15回日本的雇用・人事の変容に関する調査」結果概要、17頁－5－

第三に、企業側に、限られた人件費を「企業へ肯定的な回答が多くなっている（図表６）。また、の貢献度が高い者」にメリハリをもって配分す「職務経験や仕事の能力を評価」への肯定的評ることで、社員のやる気を高め、優秀な社員の確価も高くなっている。一方、「年齢、勤続に応じ保・維持（転職の抑制）を図ろうとする機運が高て評価」に「賛成」は9.2％、「どちらかといえばまったことが挙げられる。いわゆる「成果主義」

賛成」は21.0％と、前二者と比較すると肯定的回が基本給及び賞与・一時金原資の配分のあり方

答の割合は低くなっている11。一つの調査結果のに影響を及ぼしている。具体的には、本書第２章

みから結論を導出することには慎重であるべき

以降で詳述されているように、1990年代後半以だが、労働者の中に「努力によって身につけた能降、定期昇給部分に占める一律昇給部分が減少

力や成果に応じて個々の労働者に支払われる賃する一方で査定昇給割合が増える、職務給・役割

金額に差が生じることに肯定的な者が一定程度給への切り替えが進んで同一入社年次であって存在していることがうかがえる。同時に、「努力も職務等級格付けや目標管理に基づく評価結果しない者にも横並びで同額の賃金が支払われるの反映等によって個々の労働者の賃金格差が広こと」を肯定的にとらえている者は比較的少な

がる、賞与・一時金の会社・部門業績部分や個人い可能性がある。

業績反映部分が増加する、といった変化が生じている。

さらに、賃金決定プロセスが複雑化することで、組合員層にとって、図表１に示したような第四に、労働者を取り巻く状況が変化と軌を「自分の賃金が労使交渉の結果によって上昇す一にして、労働者自身の意識も変化しつつあるる」という一連の流れが見えづらくなってきてことが挙げられる。大手企業を中心に成果主義いる。例えば、若手の組合員が「春闘」の集会にの導入が進められていた時期に労働政策研究・参加しても、それが自分の賃金額にどのように研修機構が実施した「労働政策研究報告書No.61

影響を与えているのかがわかりづらくなってき

現代日本企業の人材マネジメント プロジェクている。賃金決定のプロセスに関する理解が進ト研究 『企業の経営戦略と人事処遇制度等のんでいない場合、個々の労働者が「自分が頑張っ10

総合的分析』中間とりまとめ」 をみると、「個人てよい評価を受けて、自分の賃金額を上げればの仕事の成果に基づいて評価」することに「賛成」

いい」という考え方に親和的になることは十分が32.4％、「どちらかといえば賛成」が49.2％と、

あり得る。

10

同プロジェクトの詳細については、労働政策研究・研修機構[2006]「労働政策研究報告書No.61 現代日本企業の人材マネジメント プロジェクト研究 『企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析』中間とりまとめ」（https://www.jil.go.jp/institute/reports/2006/061.html 閲覧日2021年３月26日）を参照されたい。
11
同調査では、自分の勤務している会社で導入されている成果主義に限定して、労働者がどのように考えているかについても調査・分析を行っており、「労働者は、成果主義について、各論では賛成、総論では反対と考えているようにも見える。成果主義が導入されること自体には賛成であるが、自社のやり方はどうもまずいと考えている労働者がかなりいることになる。成果主義の導入が労使紛争のきっかけとなる可能性があることをこれらの調査結果は示唆していると言える。以上の結果から、個々の企業で導入されている成果主義の問題点に対応することが労使関係の安定のためには不可欠であると考えられる。
」（労働政策研究・研修機構[2006]「労働政策研究報告書No.61 現代日本企業の人材マネジメント プロジェクト研究 『企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析』中間とりまとめ」、第2章、61頁）ことを指摘している。

－6－

図表６ 給与の決め方についての一般的意識（Ｎ=2823）（出典）労働政策研究・研修機構[2006]「労働政策研究報告書No.61 現代日本企業の人材マネジメント プロジェクト研究 『企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析』中間とりまとめ」、第２章、59頁

第五に、集団的労使関係の対象範囲が縮小傾進むことで、労働組合のある企業であっても、集向にあることを指摘できよう（図表７）。そもそ団的労使関係の枠組みで賃金及びそれ以外の労も、労働組合の組織率が低迷しているのだが、そ働条件を決定し得るのは組合員層に限定され、れ以外にも以下の点を指摘できよう。まず、月俸

非組合員（例えば非正社員）については個別的労制の適用（労基法41条）と労働協約上の「非組合使関係の枠組みでそれぞれ対応しているケース

員」の混同（労組法第２条）などによる組合員期がみられる。さらに、集団的労使関係の交渉対象間の短縮が生じている。また、いわゆる「スタッとなる賃金項目や原資が減少している可能性がフ管理職」到達年齢の若年化によって、組合員期ある。

間が短縮している。加えて、雇用形態の多様化が

図表７ 「賃金決定の個別化」とは何か労働組合が集団的労使関係の枠組みのなかで交渉を⾏ってきた組合員の賃⾦決定について、労使交渉により決定できる対象範囲が減少し、個々の組合員の賃⾦額の決定における労働組合の関与領域が縮小し、個々人の「働き⽅」･「発揮能⼒」などの要素により決まる割合が増加しているのではないか

集団的労使交渉により組合員の賃⾦額決定に関与できる対象範囲の減少
対象組合員範囲の減少○いわゆる「スタッフ管理職」到達年齢の若年化による組合員期間の短縮○月俸制の適用（労基法41条）と労働協約上の「非組合員」の混同（労組法第2条）などによる組合
員期間の短縮処⽅箋（案）

交渉対象となる賃⾦項目･源資の減少〔賃⾦交渉における課題〕○「個別賃⾦決定⽅式」において総源資確認が労使間で⾏われない○配分は経営側の専権事項として、交渉を⾏わない組織も⾒られる○賃上げ総額に占めるベース･アップ部分の縮小に伴い、昇進昇格による昇給額のウエイトが相対的に高まっている○昇進昇格の運用がダイナミックになってきている〔賃⾦制度改定による影響〕○年齢給、勤続給などの属人給の廃⽌など従来、労使交渉で決定されてきた賃⾦決定項目の縮小･廃⽌、○定期昇給相当分における考課査定の導入などにより賃⾦決定における裁量部分の拡⼤○ゾーン給の採用により、絶対額賃⾦表から昇給額表への変更となり、昇給額差の累積による格差拡⼤が生じている○役割要素などによる賃⾦決定が広がり、個別格付けの決定に関与できない

賃⾦決定においては公平性、公正性を担保することにより、納得性を高めることが重要である。そのためには次のような取り組みが考えられる。
・労働組合が評価や査定といった従来会社側の「裁量」とされてきた部分についても、集団的労使関係として制度運用について積極的な関与をしていくこと
・制度改定時において、これまで以上に労働組合が関与できる仕組みを組み込んでいくこと（出典）連合総研事務局作成－7－

３．集団的労使関係により組合員の賃金額決定に関与できる賃金項
目・原資の縮小・抑制が組合員の個人間賃金格差に与えた影響

式は、特定ポイントの組合員の賃金引き上げ額が明らかになるため、他企業との比較が容易であるというメリットがある。一方で、特定ポイントの組合員の賃金以外の部分がみえてこないた
め、意識的に改定交渉を行わないと総源資確認

ここまで、集団的労使関係によって賃金およが労使間で行われない可能性がある。また、総原

びその他の労働条件が決定される範囲が縮小し資について妥結した場合に、原資の配分は経営てきたことを指摘したが、本節ではそこから導側の専権事項として、交渉を行わない組織もみ出された賃金交渉における課題について整理しられる。配分交渉が行われる場合も、一律昇給部たい。

分が減少し、査定昇給部分が増える傾向にある

はじめに、図表１に示されている「労働費用」

ため、個々の労働者の昇給額に開きが出てきての段階について概観しよう。この段階におけるいる場合も少なくない。さらに、長期的にみると、代表的な労使コミュニケーションとして「春闘」

賃上げ総額に占めるベース･アップ部分の縮小が挙げられることは、先述の通りである。このに伴い、昇進・昇格による昇給額のウェイトが相「春闘」において、近年、個別賃金決定方式12を対的に高まってきていることがわかる（図表８）。

採用するケースが増えている。個別賃金決定方

図表８ 賃金改定と消費者物価上昇率の推移（出典）内閣府編[2014]『経済財政白書』119頁

次に、図表１に示された「配分システム（賃金状を整理しよう。現金給与と現金給与以外の労制度）」の段階について、賃金決定の個別化の現働費用の配分状況については図表２で確認した

12「個別賃金方式」は、例えば「高卒35歳勤続17年生産職」というように労働力の銘柄を特定し、その賃金水準の改訂について交渉する方法である。

－8－

通りだが、図表９をみると、企業規模を問わず、つかのゾーンに分け13、ゾーン毎に昇給率を定め

法定福利費の対現金給与総額比率は一貫して上ることで、昇給額の差の累積による格差拡大を昇傾向にある一方で、法定外福利費は抑制傾向生ぜしめている。定期昇給相当分における考課にあることがわかる。翻って現金給与に目を向査定の導入等により賃金決定における裁量部分

けると、第３章および第４章で詳述されているは拡大傾向にあるし、年齢給・勤続給などの属人

とおり、賃金制度が大きく変化したという企業給の廃止等、これまで労使交渉・協定を通じてでも少なくない。例えば、1990年代以降、職能資格決定されてきた賃金決定項目の縮小･廃止に踏

制度・職能給から、いわゆる右肩上がりに賃金がみ切った事例もみられる。さらに、近年、昇進・ある程度一律に上昇することを賃金制度設計時

昇格の運用がダイナミックになってきており、に前提としない仕事給・役割給へと移行する企

昇進・昇格に伴う個人間昇給格差も拡大する傾業が増えてきている。また、各等級について範囲向にある。

給を採用し、さらに等級別範囲給の内部をいく

図表９ 企業規模別法定福利費および法定外福利費の推移（出典）日本経済団体連合会[2020]「第64回 福利厚生費調査結果報告」（2019年４月～2020年３月）、15頁（https://www.keidanren.or.jp/policy/2020/129.html 閲覧日 2021年３月26日）
13

いわゆるゾーン給の詳細については、例えば、石田光男[2006]「賃金制度改革の着地点」『日本労働研究雑誌』（No.554、47-60頁）を参照されたい。

－9－

では、集団的労使関係により組合員の賃金額についてみてみよう。従来、賞与・一時金は基本決定に関与できる賃金項目・原資の縮小・抑制は、給に支給係数を乗じる型が多かったが、現在で組合員の個人間賃金格差にどのような影響を与は第３章、第４章で詳述されている通り、賞与・えるのだろうか。まず、月例賃金について個人間一時金の支給算式上で業績や査定結果を加味す

格差を生じる要素として等級格付の違いや家族る型が増えてきている。その結果、以下のような手当や役職手当といった手当の違い等が挙げら

形で個人間賃金格差が拡大するケースが増えてれるが、図表10はそういった違いを捨象して、入きている。まず、個別労働者への支払額を算出す

社年次や雇用管理区分・等級等の条件が同一でる際に、月例賃金に支払月数を乗じることによある場合に査定によって個人間賃金格差が生じって、月例賃金で生じた個人間賃金格差が拡大る部分を整理したものである。同図の月例賃金される。さらに、部門業績や個人業績によって個をみると、査定結果を反映して支払われた部分

別の労働者に支払われる賞与・一時金の金額は異と、過去の査定結果に基づいて生じた格差が蓄なってくる。これらの合計額が個人間賃金格差と積した部分が、個人間賃金格差を生む主な要因いうことになるだろう。このように、月例賃金ととして挙げられるだろう。

賞与・基本給を足し上げたいわゆる年収ベースで続いて、年間賃金における個人間賃金格差拡
大に大きな影響力をもちつつある賞与・一時金

考えると、個人間賃金格差がさらに大きくなってきていることがうかがえよう。

図表10 個人間賃金格差のイメージ図
月例賃金（基本賃金）

賞与・一時金
月例賃金×月数

査定を反映する部分

業績反映部分

会社業績反映分
部門業績反映分

月 数

× and or＋and or

過去査定結果が累積した部分

算定係数

個人業績反映分

月例賃金における「査定反映分」の蓄積のみならず、その部分の賞与・一時金へ反映により「個人間賃金格差」が拡大する（出典）筆者作成

４．賃金・評価制度のコロナ禍による影響と今後の方向な影響を受けた。日本でも、雇用・失業情勢や企業経営について、新型コロナウイルス感染症の影響が長期に及ぶ可能性も指摘されている。そ2020年は、新型コロナウイルス感染症によっのため、雇用・労働問題について、短期的には、て、日本のみならず世界の社会経済活動は大き感染拡大防止を社会経済活動の両立を図りつつ、－10－

採用の絞り込みや一時帰休・在籍型出向といっを求める、といったことについては、慎重な対応

た緊急避難的な措置をとることもあるかもしれが求められるだろう。また、夜間・週末等の勤務ない。賃金面においても、賞与・一時金の抑制や時間外に社内メールへの対応や書類作成等を求

賃上げの抑制等が生じている。このようなコロめるといった、過度の労働強化につながりかね

ナ禍における緊急避難的な対応については、状ない事態が生じないよう留意すべきである。

況を確認しつつ、できる限り速やかに平常時のさらに、テレワークや分散勤務・分散出社等に対応に復帰していくよう、労働組合側から働きよって、同じ職場で働く者が一堂に会する機会かけていくことが重要である。

が減少した企業を中心に、「ヒト」に関する仕組

また、2020年から2021年にかけて、新型コロナ

みの見直しが求められるようになるだろう。こウイルス感染症の対応として、テレワークを実れまでは、正社員に対して長期安定雇用を暗黙施する、ＤＸ（デジタルトランスフォーメーショの前提として、基本的に全員が毎日出社し、従業ン）導入の動きを加速する、といった対応をとる

員へのＯＪＴや仕事の進捗状況の把握・仕事の企業の増加が注目された。これらの対応の多く

割り当て、さらには従業員間の公式・非公式なコは、近年「働き方改革」によって導入が検討されミュニケーション等が行われていたという企業始めたり、対象を拡大したりしていたものであが多かった。しかし、基本的に全員が毎日出社すり、コロナ禍において各種施策の導入・拡大のスるという前提がゆらぐと、若手従業員への教育

ピードが上がったという面もある。そのため、今訓練の実施方法、書類・データ等へのアクセス方回生じた働き方の変化は、コロナ禍終息後も今

法、部下や同僚の仕事への取り組み状況や進捗

後の働き方に一定程度影響を与え続けるであろの把握、各従業員のメンタルヘルス面へのケア

うことが予想される。

の方法、職場内・他の職場で働く従業員とのコミ

では、コロナ禍における働き方の変化の中でュニケーションの取り方等など、あらゆる面で浮かび上がってきた課題は、どのようなものだ

従来通りのやり方が通用するかを労使間で率直ろうか。少なくとも、働き方の変化によって顕在に検証し、おそらく多くの場合はこれまでのや化した新たな労務管理上の課題に対する労働組

り方に何らかの工夫を加えたり、場合によって合による目配りが求められよう。すなわち、働くは新しいやり方に舵を切ったりする必要がある

人々の不安や不満・不公平感にどのように対応だろう。

していくかが、労使双方に求められているので本書の中心的な関心事である賃金についてみはないだろうか。例えば、新型コロナウイルス感

ると、定型的な業務については外部労働市場の染症対策として導入・対象者の拡大が急激に進活用が進むことで、集団的労使関係による賃金みつつあるＤＸによって、過度の監視が生じな

原資の配分システムすなわち賃金制度の影響がいよう注視する必要があると考えられる。例え及ばない領域が増える可能性がある。また、働きば、パソコンのキー入力を監視・記録する仕組み

方が変化して職場内コミュニケーションが希薄を導入する、テレワーク対象者が働いているかになる中で、賃金支払いが仕事の成果・業績に基を確認するためにカメラを常時オンにすること

づく査定結果に応じたものへと一層軸足を移し－11－ていくことで、従来以上に集団的労使関係の関か不安」「オフィス勤務者との評価の公平性」と与が薄まることが危惧される。例えば、生産性本

いった点が指摘されているが、仕事を行う「場所」

部が2021年７月に発表した「第６回 働く人の意が異なっていても公平・公正な評価が行われる

識に関する調査 調査結果レポート」では、実際

ように、働き方の変化に対応した賃金・評価制度にテレワークを行っている人々が感じている労の設計や制度・運用に主体的に関与していくこ

務管理上の課題として、「仕事の成果が適切に評

とも、労働組合の役割の一つとなろう14（図表11）。

価されるか不安」「仕事ぶりが適切に評価される

図表11 労務管理上の課題（Ｍ.Ａ.）（単位：％）（出典）日本生産性本部[2021]「第６回 働く人の意識に関する調査 調査結果レポート」
、20頁

14

また、
「高度プロフェッショナル人材」に対して労働組合はどのように向かっていくのか、社内における人事・賃金制度の枠組みで考えたときに、管理職と非管理職の人事・賃金制度のあり方について労働組合としてどのようにとらえていくのか、といったことも、今後の課題の一つとなってくるのかもしれない。

－12－

さらに、企業グループ全体で人材の活用を考

賃金原資の確保と並んで重要なのが、賃金決える傾向が強まりつつある昨今の動きを鑑みれ定において公平性・公正性を担保することによば、労働組合としてもグループ内の従業員・組合

り、個々の組合員が受け取る賃金額に対する納員のつながりについて再考する必要があるだろ

得性を高めていくことである。そのために、どのう。集団的労使関係のカウンターパートとして、ような賃金処遇制度においても「人材育成」の視

将来的には個別企業の枠組みを超えて企業グル点に立った賃金処遇制度の策定・改定およびモープに対峙するグループ労働組合の役割を高め

ニタリングが集団的労使関係の枠組みの中で議ていくことも視野に入ってくるかもしれない。

論され、誠実に運用されるように企業側に働きさらに、企業グループの枠をさらに拡張して産かけていかねばならない。具体的には、例えば、業別労働組合の役割に関しても、これまで以上

制度改定時にこれまで以上に労働組合が制度策に積極的な役割を果たしていくことが求められ定に関与できる仕組みを組み込んでいく、労働るのではないだろうか。

組合が評価や査定といった従来会社側の「裁量」とされてきた部分についても集団的労使関係の５．今後、労働組合が取り組んでいくべきことは何か？

枠組から制度運用について積極的な関与をしていく、といったことが考えられる。
近年、いわゆる「日本的雇用慣行」への支持がこれまで概観してきた「賃金決定の個別化」に薄れてきたともいわれているが、労働政策研究・

対して、労働組合としてどのようなことに取り研修機構が2016年に発表した「『第７回勤労生活組んでいくべきであろうか。まず、これらの取りに関する調査』結果」をみると、終身雇用慣行や組みを実り多きものにしていくために、労使双年功賃金慣行に対する高い支持は、必ずしも失方が「集団的労使関係の重要性」についてを深めわれたわけではない（図表12）。同調査結果からることが必要である。そのうえで、企業活動を通は、少なからぬ労働者が現在も雇用や賃金の安じて得られた利益のうちどの程度を労働者に配定を求めていることがうかがえる。一方、図表13分するか、については、何より集団的労使関係のをみると、同一企業内でキャリアを構築するこ

枠組みの中で賃金原資を確保することの重要性とへの考え方は、年代によって違いがあることを周知するとともに、労使コミュニケーションがうかがえる。これらの慣行は、正にこれまで集のあらゆる機会を活用しながら労使双方に働き

団的労使関係の枠組みの中で構築されてきたもかけ続けることが求められる。その際、「生産性のであるが、今後は雇用や賃金の安定という基三原則」の一つにも挙げられているが、「成果の本的な方向性を確認しつつ、新たな時代に求め公正な分配」が担保されることが重要である。一られる制度設計・運用について、労使間で議論を例として、企業への「生産性三原則」順守の働き深めていくべきであろう。集団的労使関係の未かけといった、協調的労使関係のなかで積み上来を展望するとき、労使コミュニケーションをげられてきた労使の信頼関係に基づく取り組み

通じて長年かけて積み上げられてきたものを礎の推進が挙げられよう。

に、これからの時代にふさわしい賃金決定のあ－13－

り方が提示されることに期待したい。

図表12 日本型雇用慣行の支持割合 （単位：％）（出典）労働政策研究・研修機構[2016]「『第７回勤労生活に関する調査』結果」、３頁（https://www.jil.go.jp/press/documents/20160923.pdf 閲覧日 2021年３月30日）。

図表13 年代別・希望する働き方（出典）日本生産性本部[2021]「第６回 働く人の意識に関する調査 調査結果レポート」
、10頁

－14－

第２章 戦後の集団的賃金決定形成の変遷と労働組合の取り組み
高千穂大学経営学部
教授 田口 和雄

１．はじめにとらえている。
本章で取り上げるＸ社は明治に創設された２本章の目的は、日本の主要産業である電機産

つの製造企業を前身としている。1939年に両社業の代表的企業であるＸ社を事例に日本企業にが合併しＸ社が誕生して、今日に至っている。な

おける賃金決定の個別化が第２次世界大戦後

お、本章で考察する賃金制度の対象は一般者（労（以下「戦後」）から2000年頃までの間にどのよ働組合員）の基本賃金であり、扶養加給、特殊作

うな変遷を遂げてきたかを明らかにすることで業加給、交替勤務手当、及び時間外勤務手当等の1

諸手当を除いている。また、賃金制度の基盤であある 。
本章で取り上げる賃金決定の仕組みである賃る人事制度の変遷も関連する範囲で考察する。

金制度は企業が個々の従業員に労働の対価としＸ社における戦後の賃金制度の歴史は、大きて支払う経済的報酬（企業からみた場合「労働費く３つの時期に区分することができる。第１期

2
用」
）
のうち、
現金で支払われる現金給与（賃金）は戦後から1950年代の高度成長前夜期であり、を個人に配分する仕組みであり、賃金要素の組

戦時統制経済下における賃金統制令によって確み合わせの決め方と個々の要素における賃金の立された年功賃金が踏襲された時期である。第決め方から構成される。この２つの決め方によ

２期は1960年代から1980年代の高度成長期・安って賃金制度は多様な形態が考えられ、その中定成長期であり、年功賃金と仕事賃金が並立しからどの形態を選択するかは企業の人事戦略にていた時期である。最後の第３期はバブル経済

3

基づいて決定される 。本章では、多様な賃金要崩壊後の1990年以降であり、年功賃金を脱して素の中から、労働力の長期的価値を表す長期給

能力・成果主義賃金に段階的に移行していったとしての所定内給与の中心をなす基本給（以下時期である。

「基本賃金」）に焦点を主に当てる。なお、賃金制度は企業によって多様であるが、本章では所定内給与から諸手当を除いた部分を基本賃金と1
対象期間は2000年頃までではなく現在までとしたいところであったが、資料収集、調査等ができなかった。今後の課題としたい。
2
笹島（2001）p.３。
3
今野・中央職業能力開発協会（2007）pp.162-171。勿論、賃金制度は外部要因だけでは形成されるものではなく、内部要因とのかかわりの分析が必要である。しかし、本章は後の先行研究の検討で残されている外部要因との関わりに焦点をおいた分析を行う。そのため、外部要因だけではなく内部要因との関わりを加えた分析については今後の課題としたい。

－15－

２．大手電機製造企業Ｘ社にみる賃金制度の変遷の概況～戦後から
2000年頃までする一方で、復興しつつある生産活動をさらに推進するため、戦後に導入、改定した業績関連手当を廃止し、新たに「売上高」と「生産高」の達成度を基準とした「増産奨励金」を導入した（図表１）。改定交渉は1947年７月の経営協議会にお（1）年功賃金踏襲期～高度成長前夜期
高度成長前夜期における代表的な賃金制度改

いて、労働組合側が「新賃金」を要求したことか

定は、1947年に行われた賃金体系の整理を目的

ら始まった。これに対して経営側は賃金体系をとした改定と、1952年に行われた工員の資格制整理した新たな改正案を提出し、労働組合側の度統一と作業給導入に伴う改定である。

修正要求を聞き入れる形で協議が進められた。

戦後直後の人事制度は戦前からの身分・資格

大きな対立点はみられず、同年７月30日に新賃制度を踏襲し、職員と工員ごとに設置されてい金協定が締結された8。増産奨励金は事業場別にた。職員の人事制度は戦時中に改正されたもの

支給財源が決められ、個人には「本給×出勤率×が採用されていたが4、工員の身分・資格制度は勤務成績」によって算出された金額が支給され全社統一の制度がなく、工場ごとに設けられてた9。

いた5。賃金制度については、職員、工員とも基
本賃金は本給一本で6、身分別、性別、年齢別（工員のみ）、学歴別（職員のみ）、経験の有無別（工員のみ）に設定された初任給に勤務成績、出勤率などによって決まる昇給額を積み重ねる年功的要素の強い賃金であった7。しかし、戦後の激しいインフレの中で、従業員の生活を守ることを目的に賃金の増額、臨時的な手当の増設などが頻繁に行われたため、賃金体系が複雑なものになった。
こうしたことを受けて1947年の改定でＸ社は臨時的に創設した手当を生活手当に整理・統合
4
戦前の職員の身分・資格制度および役職制度の改正の変遷については、Ｘ社社史編纂室編（1963）pp.205-209を参照のこと。
5
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.403を参照のこと。
6
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.210を参照のこと。
7
Ｘa工場労働組合賃金部（1948）『Ｘa工場に於ける初任給調査報告』、労働組合資料。
8
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.264。その後もインフレはいっそう深刻化し、実質賃金が低下してきたため、労働組合
側は賃金制度改定等の要求をめぐって経営側と紛争を起こした。1948年の独立採算制の問題等も絡んで、労使間の対立は激化、さらには活動方針の違いによる労働組合内部の対立・分裂も起きて、問題の解決は長期化した。これらの詳しい説明はＸ社社史編纂室編（1963）pp.264-270及びpp.308-312、及びＸ労働組合連合会編（1964）pp.147-198を参照のこと。
9
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.909。なお、個人の配分方法は、本給、出勤、勤務成績を原則として事業場ごとに決められていた。

－16－

図表１ 増産奨励金
売上奨励金

１人当基準売上高に達成したとき事業場支払本給×50％

売上加給金

１人当基準売上高を超えたとき
事業場支払本給（１人当売上高－１人当基準売上高）×15％×総実働人員× 総支払本給

生産奨励金

１人当基準生産高（生産基準委員会で決定）に達成したとき事業場支払本給×50％

生産奨励金

１人当基準生産高を超えたとき（１人当生産高－１人当基準生産高）×15％×事業場実働人員（出典）Ｘ社（1963）『Ｘ社八十五年史』p.909をもとに作成。
（注１）本社、関西事業所、研究所及び営業所の生産奨励金は全事業場の総平均を適用する。
（注２）各事業場の１人当売上高が基準生産高に達しない時、および１人当生産高に達しない時は、旧臨時生産割増金の基準により計算する。

戦後から続く労使の対立は、工場ごとに収支提出されたことであった。労働組合は工員資格

改善を目指して生産能率の向上に取り組む工場制度の統一に反対せず、経営側との交渉を続け

別独立採算制10が1948年に導入されたことを契た13。交渉では「資格制度統一によって待遇が低機に激化し、1949年には人員整理・工場閉鎖などくなる者に対する取り扱い」が主な議論となっの経営合理化を巡る企業整備闘争と呼ばれる大た。経営側は新制度への移行時に、それまでの条

争議の発生に発展した。しかし、この大争議は同件が下がらぬよう調整すること等、従業員への年12月の新協約の締結で幕を閉じ、企業経営の配慮を行うことを回答した14。このほか労働組合安定が確保されることになった11。こうしたなか、側からの一部修正の要求を受け入れながら、労使

Ｘ社は1952年に戦後以降、遅れていた人事管理は経営案で合意し、同年３月に妥結した15。つぎに制度の整備に取り組みはじめ、人事制度では工賃金制度の改定については、工員資格制度妥結

員の資格制度の全社統一を実施し、賃金制度で後に労働組合側が４月以降賃金要求書を提出しは増産奨励金を廃止し新たに「作業給」を導入したことがはじまりであった。その主な内容は、①た12。

個人間工場間の本給是正、②職工間の本給是正、改定交渉を概観すると、まず工員の資格制度③賃金形態及び構成などであった16。こうした労の全社統一は、1952年１月の労使交渉において、働組合の要求に対して経営側は「本給是正では経営側から全社統一を前提とした資格制度案がなく定期昇給の実施」、「出勤加給、作業給の導入」

10

金融界の融資条件として提示された合理化案の１つで、企業全体の健全化を図ることをねらいとした（Ｘ社社史編
纂室編〔1963〕pp.280-281）。
11
企業整備闘争の詳細については、Ｘ社社史編纂室編（1963）pp.308-313を参照のこと。
12
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.400及びp.405。
13
しかしながら、労働組合内の中央委員会では経営側の工員資格制度の提案を巡り、意見が分かれた。その理由は資格統一ではなく、「身分制撤廃の必要性」を訴える発言があったことであった。審議が進められ、採決の結果、「資格統一」について経営側との交渉を進めることが可決された（『Ｘ労連印刷』１-116号、1952年、労働組合資料）。
14『Ｘ労連印刷』１-122号、及び１-131号、1952年、労働組合資料。
15
Ｘ労働組合（1981）p.49。
16
Ｘ労働組合連合会編（1964）pp.268-272。

－17－

を提案した。労働組合側は要求を実現するため、賃金制度では公平な処遇を維持することが難し

他の総合電機企業の労働組合と共闘態勢を整えくなっていた20。こうした問題を是正するためにて団体交渉に臨んだが、経営側は強い姿勢でこ行われた1964年の改定では身分制の廃止と仕事れに対応した。延べ14回に及んだ団体交渉の結給の導入等が実施された。改定交渉は1964年の果、経営案で合意し、同年５月に協定が締結され賃金交渉において、経営側から資格制度及び賃た17。

金制度の改定案が提案されたことであった。経

統一された工員の資格制度は主力工場の１つ

営側からの提案に対して、労働組合側は反対しＸa工場に採用されていた身分・資格制度を全社ないものの、提案内容は現行制度が大幅に変わ

18

統一の制度として採用したものである 。また、ることから経営側との交渉を慎重に進めた21。そ

作業給は年功的要素の強い賃金で、本給をベーの結果、地域加給の廃止、本給水準の引き上げスとした基準給に出勤率を乗じて決定された19。

（1.2倍）、仕事給の新設、新資格制度と結びつく
能力加給の新設を認めた。ただし、仕事給については、技能職と特別職掌に職種別・熟練度別の賃（2）年功賃金と仕事賃金の並立期～高度成長期・安定成長期率を設定するため、労使で構成する専門委員会

高度成長期・安定成長期における主要な人事・「中央仕事給専門委員会」を設置して協議を進

賃金制度改定は、1964年に行われた身分制廃止

めた。11回にわたる協議が行われたものの、合意と仕事給導入に伴う改定、1977年に行われた資に達せず主要な問題点については翌年の春闘に格制度の一本化を目的とした改定、1986年に行持ち込まれ、1965年５月に妥結した22。

われた仕事給の見直しを目的とした改定の３つである。

1964年から段階的に導入された仕事給は従業員の仕事内容に基づいて技能職掌と事務技術職

高度成長期に入ると、技術革新の進展、組織の掌に、仕事の「種類（職種）」と「程度（達成度）」

合理化、高学歴化による従業員構成の変化などに応じて決める賃金である。職種評価が行われ、により、身分制的な人事制度、属人的要素の強い

その結果に基づいて職種と習熟度によって個人

17『Ｘ労連印刷』２-41号、1952年、労働組合資料。
『Ｘ社労連新聞』昭和39年４月25日号、労働組合資料。
19
Ｘ社社史編纂室編（1963）p.911。
20
梅原志朗（1977）「Ｘ社の賃金体系と中高年層の問題」『賃金と社会保障』No.720。
21
元々は1955年以降の交渉から「属人的な本給と職能による作業給の二頭立ての馬車にしたい。
」と主張していたが、労働組合は「賃金は仕事によって決められるべきものであるが、会社のいう職能的なものには応じられない」と反対していた。しかしながら、1959年春闘における高位の資格層の作業給に資格別定額給を加えたことから賃金に職能給的性格が含まれるようになったこと、1960年以降、技能職役職制度の統一整備、資格制度運用の改善、高卒者の技能職採用の実施、臨時工登用制度の大幅改善など人事制度面の整備が進められた。こうした経営側の取り組みに対して、労働組合でも賃金行動綱領を討議する過程から、賃金体系について検討が進められ、1964年２月に「年功序列型賃金を脱皮し、仕事の質と量に基準を置く賃金体系＝職種別熟練度別賃金の確立に向かって努力する。
」という大きな方針を策定した。こうした労使双方の現行の人事・賃金制度に対する地道な検討が進められていたため、改定に前向きな姿勢が見られていた（電機労連賃金対策部（1982）『賃金資料＜特別号＞』p.62）。
22
電機労連賃金対策部（1982）『賃金資料＜特別号＞』p.62。なお、事務技術職への仕事給適用については引き続き労使間で協議が進められた。その結果、事務技術職の仕事給は1967年６月から、班長代理以上の監督職と主任・主務の仕事給は1968年４月から導入された。
18

－18－

の賃金が決定された23。この仕事給の職種評価とは「基礎知識」「実務知識」「思考力」「折衝力」

個人の格付け方法は技能職と事務技術職に分け「拘束性」「肉体強度」「危険度」の７要素）からて設定された。職務評価は社内で慣行的に存在なる点数法で行われた24。技能職はその合計点をする職種を「職務価値の異なるものは一緒にしもとに職種は５つの「職群」と25、これに「習熟ない」とする原則に基づいて「大分類」と「中分度」を加味した最高６ランクの等級に、事務・技類」に整理・分類し、「中分類」を基本に「知識」

術職はその合計点と職種の「複雑・困難性」によ「習熟」「緊張持続性」「注意集中度」「肉体的強って職種は３つの「職群」と２～３ランクの「等

度」
「危険度」
「共同性」の７要素（事務・技術職級」にそれぞれ区分された（図表２）。

図表２ 職群と等級（技能職）《事務・技術職》
職
群
Ｃｓ
Ｂｓ
Ａｓ
235点
240～
290～
以下
285点
345点

《技能職》
職
ＡＡ
350点
以上

等

級

習熟年数

Ａ

Ｂ

Ｃ

群
Ｄ

Ｅ

Ⅶ
①

Ⅵ

15年以上

② (5)

Ⅴ

10年以上

① (3)

Ⅳ

７年以上

Ⅲ

５年以上

(2)

Ⅱ

３年以上

(2)

Ⅰ

１年以上

見習

１年未満

①
①

(1)

(2)

① (5)

325点
以 上
320点
以 下
270点
以 下
220点
以 下
170点
以 下

（出典）
「Ｘ社の仕事給制度」『賃金実務』No.175、1970年をもとに作成。
（注）（）は最長年数、○は最短年数を示す。

さらに作業給に代わり新たに能力に応じて賃

術職掌、技能職掌、特別職掌に区分し、事務技術

金を決める能力加給が導入され、個人には「本給職掌と技能職掌に対応して主事コースと技士コ

×資格別・本給段階別能力加給率」によって決定ースを設ける社員区分制度が設けられた27。

される金額が支給された26。一方、身分制廃止にオイルショックを契機として日本経済が安定

より全社員共通の職能基準によって従業員を格成長期へと大きく転換する中で行われた1977年付けする資格制度と従業員を管理職掌、事務技の改定は、経営環境の変化に応じて従業員の機23

産業労働調査所（1970）「職種評価を経て賃金を決定したＸ社の仕事給」『賃金実務』No.166。
職種分類によって社内にある技能職の職種は約400職種にのぼり、このうち全国24工場に共通して存在する代表的な職種20職種を選び、これを代表職種として評価し、これを基準に全体の職種を評価した（「職種評価を経て賃金を決定したＸ社の仕事給」『賃金実務』No.166、1970年）。
25
なお、職種評価の対象となった職種は、直接技能職掌（組長以上の監督職を除く）、間接技能職掌（試験、検査、実験、記録、分析、製図、プリント、運搬等）、および特別職掌（キーパンチャー、タイピスト、電話交換手、運転手等）
である（「Ｘ社の仕事給制度」『賃金実務』No.175、1970年）。
26
産業労働調査所（1970）「職種評価を経て賃金を決定したＸ社の仕事給」『賃金実務』No.166。
27『Ｘ労連新聞』昭和39年５月20日号、労働組合資料。
24

－19－

動的配置を行うことを目指した改定であった28。

された。新たな仕事給は資格ランクごとに仕事

改定交渉は1975年９月に行われた中央賃金委員の「種類（職種）」と「程度（達成度）」に応じて会で、経営側から資格制度の一本化を１～２年間決定される賃金であり、個人には仕事等級別・資29

かけて検討することを表明したことであった 。

格ランク別に定められた賃金表に基づいた金額

翌年12月の同委員会で経営側が成案を提出し、が支給された36（図表３）。

労使間で慎重に協議が行われ、翌年３月に合意した30。人事制度では社員区分制度の一部が、賃金制度では仕事給の一部の見直しがそれぞれ行
われた31。
さらに1986年の改定は、技術革新の進展、従業員の価値観の多様化、組織の合理化などに対応するために職務遂行能力、成果、業績に基づく賃金決定を目指した改定であった。改定交渉は1985年９月の中央賃金委員会において、経営側から賃金制度改定案が提案されたことであった32。
Ｘ社を取り巻く環境変化による賃金制度改定の必要性は労使双方とも認識していたことから、新制度に向けた技術論的な話し合いが行われた33。
56歳前後の処遇の扱いについて労使の間に主張の違いがみられたものの、同年８月の中央賃金委員会で合意に達した34。
主な改定点は次の通りである35。第１に本給については、基本賃金に占める本給比率が拡大されるとともに、55歳までと56歳以降とに分けて行われていた本給管理が一元化された。第２に能力加給が廃止され仕事給に統合されるとともに、仕事給は資格要素を加味した仕組みに改定
28

Ｘ労働組合（1981）p.363。
『Ｘ労連ニュース』第18の92（昭和50年９月30日号）、労働組合資料。
30『Ｘ労連ニュース』第19の56（昭和52年３月30日号）、労働組合資料。
31
賃金制度の一部見直しについては、指導員およびリリーフマンの取り扱いの見直しが行われた。その詳細は『Ｘ労組新聞』昭和52年４月26日号、労働組合資料を参照のこと。
32『Ｘ労組ニュース』第23の74（昭和60年10月18日号）、労働組合資料。
33
詳細は『Ｘ労組ニュース』第23の74（昭和60年10月18日号）、労働組合資料を参照のこと
34
Ｘ労働組合労働政策部（1996）『賃金関係規程・規則集』p.３、労働組合資料。
35
全日本金属産業労働組合協議会（1995）「Ｘ社」『賃金体系と処遇制度』p.64。
36
Ｘ社労働組合労働政策部（1996）『賃金関係規程・規則集』p.８、労働組合資料。
29

－20－

図表３ 新仕事給の賃金表
等級
ＫＳ
(87)
ＫＫ
(73)

一般
(45)

資格
4
3
2
1
4
3
2
1
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

社員３級 社員２級 社員１級

625
580
535
(21)

993
948
903
858
813
768
723
678
633

781
736
691
646
601
556

(81)

(77)

（単位：百円）主事補

主事３級 主事２級 主事１級

1,530
1,457
1,384
1,311
1,209
1,164
1,119
1,074
1,029
984
939
894
849
804
759
714

2,073
1,986
1,899
1,812
1,704
1,631
1,558
1,485
1,383
1,338
1,293
1,248
1,203
1,158
1,113
1,068
1,023
979
933
888

1,615
1,542
1,469
1,396
1,294
1,249
1,204
1,159
1,114
1,069
1,024
979
934
889
844
799

(85)

(89)

2,166
2,079
1,992
1,905
1,797
1,724
1,651
1,578
1,476
1,431
1,386
1,341
1,296
1,251
1,206

(108)

(102)

(93)

（出典）全日本金属産業労働組合協議会（1995）「Ｘ社」『賃金体系と処遇制度』。

強化を進めた。

（3）能力・成果主義賃金への段階的移行期～1990年以降

2000～2003年の改定はこうしたことを背景に

1990年以降の能力・成果主義賃金への段階的移行期における主要な人事・賃金制度の改定は、して、公平で納得性の高い能力・成果主義を実現する制度の構築を目指した改定であった37。

2000～2003年に行われたカンパニー別処遇制度の導入であった。

改定交渉は、1998年12月に開催された臨時中
央労使協議会において、経営側から「改定に向け

バブル経済崩壊以降の右肩上がりの経済成長ての基本的考え方」が提案されたことであった38。

の終焉、急激な市場のボーダーレス化、情報通信

経営側からの提案に対して、労働組合側は反対

技術の進展など経営環境は大きく変化した。こしないものの、提案内容が賃金の金額、体系、資

うしたなかでグローバル競争に勝ち抜くため、格制度が大幅に変わることから経営側との交渉

Ｘ社は経営資源の選択と集中、企業間の戦略的を慎重に進めた39。臨時中央労使協議会、労働協

連携等による事業の再構築、情報通信技術等の約小委員会、中央賃金小委員会などの多岐にわ活用によるコスト競争力の強化などに取り組むたる協議を経て、2000年２月に合意した40。

一方、製品の高付加価値化による国際競争力の37

つづくカンパニー別処遇制度導入への取り組

全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会（2001）「Ｘ社の賃金制度」『中闘組合の賃金制度【第２集】』p.57。
全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会（2001）「Ｘ社の賃金制度」『中闘組合の賃金制度【第２集】』p.57。
39
Ｘ労組50年史編さん委員会（2002）p.344。
40
Ｘ労働組合『Ｘ社 UNION』2000年３月29日号、労働組合資料、及びＸ労働組合本部へのインタビュー（2007年６月22日実施）。
38－21－

みは、2002年６月に開催された第２回中央労使金制度が全面的に改定され、基本賃金は基礎給、協議会において、経営側から「カンパニー別処遇

職能給、職務給から構成される形態となった。基

制度導入」が提案されたことであった41。こうし礎給は年齢に応じて期待される「能力伸長」と年た経営側からの提案に対して、労働組合側は反齢に応じた「生計的要素」によって決まる年齢別

対せず、時代・環境の変化に対応でき、社内カン定額給である44。職能給は職務遂行能力と成果に

パニーごとの事業・業種・業態に応じた制度を構応じた賃金で、職能給定額部分と職能給加算部

築し、それを会社・カンパニーの成長・発展と組分に分かれている45。職能給定額部分は職務遂行

合員の雇用の確保、ならびに条件の維持・向上に能力に対応した資格別定額給で、資格ごとに設つなげていくことが必要、との判断に立って経定された金額が支給される。一方の職能給加算

営側との協議を慎重に進め、翌年１月に合意し部分は資格別評価給とも呼ばれ、資格に対応した42。

て設定された賃金レンジ内で成果に応じて昇給

主な改定点は、人事制度については資格制度する形態をとっている。なお、図表４に示すようのランク数の削減とコース制度の導入、賃金制に、レンジ内の昇給額は職能給加算部分が高い度についてはコースに応じて決定する基本賃金ほど小さくなるように設定されている46。また、の複線化であった。人事制度に新たに導入されこの加算部分はカンパニーの業種・業態、職種にたコース制度は、仕事の進め方と成果の現れ方

応じて設定されていることから、同一資格同一評に応じて資格、基本賃金および勤務形態を定め価の従業員でも支給される金額が異なる47。仕事る、人事管理を複線化する制度である43。また賃給に代わり新たに導入された職務給は従事する

41
Ｘ労働組合労働政策部（2004）『賃金関係規程・規則集』p.３、労働組合資料。これに先立ち同年４月１日には、「全社共通とする処遇項目」と「カンパニー別とする処遇項目」に関する枠組み（区分け）について経営側との合意を図っている（Ｘ労働組合（2002）『第247回中央委員会議案書』、労働組合資料）。なお、2000年改定時、2002年と2003年の一連のカンパニー別処遇制度導入を考えていなかった。カンパニーの自立を促すために将来的にカンパニー別処
遇制度の導入を考えていたものの、2001年の業績悪化によって急遽導入に向けた労使協議を開始した（Ｘ労働組合本部へのインタビュー〔2007年６月22日実施〕）。
42
Ｘ労働組合労働政策部（2004）『賃金関係規程・規則集』pp.３-４、労働組合資料、及びＸ労働組合本部へのインタ
ビュー（2007年６月22日実施）。
43
全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会（2001）「Ｘ社の賃金制度」『中闘組合の賃金制度【第２集】』p.89。
44
全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会（2001）「Ｘ社の賃金制度」『中闘組合の賃金制度【第２集】』p.58。
なお、導入に際し、３年間の経過措置として補償給が支給されている。その詳細については、前掲書を参照のこと。
また、2000年の改定当時、支給額の設定方法は15～35歳は一般的に能力の伸長が期待されることから主として能力進展の観点から、35～60歳については主として生計費の観点からそれぞれ定額が設定され、さらに35歳の定額に対して、一般的に生計費が増大する40歳代後半の定額が相対的に高くなるように設定されていたが（全日本電機・電子・情報
関連産業労働組合連合会（2001）『前掲書』p.58）、続く2002、2003年改定で、①基礎給原資の一部を職能定額部分に移行、②35歳以降の賃金水準のフラット化、が行われた（Ｘ社労働組合（2002）『第247回中央委員会議案書』）。
45
Ｘ社労働組合（2004）『賃金関係規程・規則集』p.７、労働組合資料。
46
Ｘ社労働組合労働政策部（2004）『賃金関係規程・規則集』p.８、労働組合資料。
47
Ｘ社労働組合（2002）『第247回中央委員会議案書』。カンパニーごとの成果加算額の詳細は、Ｘ社労働組合労働政策部（2004）『賃金関係規程・規則集』pp.49-80を参照のこと。成果加算の他に特別成果加算を支給するカンパニー、
成果給加算額の賃率を資格別職掌別に設定するカンパニーもいる。なお、2000年の導入時は、全社同じ賃金表を用いていたが、2002年・2003年改定で、①基礎給原資の一部が職能給定額部分に移行され、②カンパニーが自部門の業種・業態・職種を考慮して独自に成果加算を設定できるように見直された。ただし、成果加算部分における安定昇給をはかるため、各カンパニーが成果加算を設定するさいに、考課Ａで必ず守らなければならない全社ミニマム基準（加算額の1/2）が設定されている（Ｘ社労働組合（2002）『第247回中央委員会議案書』
）
。

－22－

職務の「レベル」と「達成度」に応じて決まる賃に基づいた金額が支給される48。

金で、個人には職務等級別に定められた賃金表

図表４ 資格別成果加算額（全社標準）（単位：円）
資格

Ｂ２

Ｂ１

Ａ４

Ａ３

Ａ２

Ａ１

成果加算実施前の加算部分の額

考

課

Ｅ３
Ｅ２
Ｅ１
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
4,300
3,300
2,300
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
5,500
4,500
3,500
2,500
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
26,00019,00012,000
5,000
0
Ｅ３
Ｅ２
Ｅ１
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
3,400
2,600
1,800
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
4,400
3,600
2,800
2,000
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
20,50015,000
9,500
4,000
0
Ｅ３
Ｅ２
Ｅ１
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
3,700
2,700
1,700
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
4,300
3,300
2,300
1,300
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
8,500
6,500
4,500
2,500
0
Ｅ３
Ｅ２
Ｅ１
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
2,900
2,100
1,300
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
3,400
2,600
1,800
1,000
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
6,500
5,000
3,500
2,000
0
Ｅ３
Ｅ２
Ｅ１
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
1,900
1,400
900
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
2,300
1,800
1,300
800
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
4,500
3,500
2,500
1,500
0
－
Ｅ
Ａ
Ｂ
①「加算上限額２」以上
－
－
600
0
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額２と上記①における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合②「加算上限額１」以上「加算上限額２」未満
－
－
800
500
0
成果加算実施後の額が、「加算上限額２と上記①にお 左記「加算上限額１と上記②における同考課の成果加算額の合計額」まで加算するものとする。
ける同考課の成果加算額の合計額」を超える場合③「加算上限額１」未満
－
－
1,500
1,000
0

（出典）Ｘ労働組合（2004）『賃金関係規程・規則集』、労働組合資料。

48
Ｘ社労働組合（2002）『第247回中央委員会議案書』。なお、2000年当時は全社的に統一された賃金表が適用されていたが、2002、2003年改定でカンパニーが自部門の業種・業態・職種を考慮して独自に等級数、賃率などを設定できるように見直された。カンパニーごとの職務給の詳細は、Ｘ社労働組合労働政策部（2004）『賃金関係規程・規則集』
pp.49-80、労働組合資料を参照のこと。

－23－

３．労使関係の視点から賃金決定の変遷の特質を整理する的な観点から従業員を安定的に評価できる能力要素による賃金決定の場合、賃金額決定において集団的労使関係でその範囲や水準等の決定に労働組合が関与できるため、賃金決定の個別化（1）分析の枠組み～賃金決定の捉え方
前節ではＸ社における戦後の賃金制度の変遷を緩やかに抑えることが可能になる。本章では、を概観してきた。それを踏まえて本節では、その年功要素、仕事要素による集団的賃金決定を「積特質について検証する。まず労使関係の視点か

極的関与型」、能力要素によるそれを「限定的関ら賃金決定の捉え方を整理した図表５をみても与型」とそれぞれ呼ぶことにする。

らいたい。賃金決定は「集団的労使関係賃金決定」

以上の集団的賃金決定に対して個別的賃金決（以下「集団的賃金決定」）と「個別的労使関係

定は、経営側（管理職）と従業員個人との間で業賃金決定」（以下「個別的賃金決定」）の２つの方績・成果要素による賃金決定が行われるため、労式からなる。賃金決定の個別化を考える際に、労働組合がそれに関与することが難しく賃金決定

働組合と経営者との間で行われる労使交渉、つの個別化を抑えることが難しい。こうした性格

まり集団的労使関係において賃金額（絶対額賃を持つ個別的賃金決定には査定ごとに昇給額を金表）決定に労働組合が関与できる賃金制度に積み重ねていく「積み上げ型」と、これまでの支することが労働組合にとって重要となる。属人給額は考慮せず、その都度、ある一定期間（年度、的な要素等の年功要素や仕事要素による賃金決

半期、月等）の考課結果で支給額を決める「洗い定の場合、賃金額決定に労働組合が積極的に関替え型」とに分かれる。こうした枠組みに基づい与できることから、賃金の個別化が進みにくい。

て、以下ではＸ社の賃金決定の変遷の特質を分しかし、従業員の働く意欲を引き出すためには、析することにする。

働きぶりに応じた賃金決定が必要である。長期

図表５ 賃金決定の捉え方の類型化【Ｘ社の基本賃金を構成する賃金要素】
積極的関与型［本給、作業給、基礎給、仕事給（1986年改定以前）、職務給］

限定的関与型［能力加給、仕事給（1986年改定以降）職能給定額部分］

洗い替え型［増産奨励金］積み上げ型［職能給加算部分］

集団的労使関係
賃金決定
賃金
個別的労使関係
賃金決定（出典）筆者作成。

－24－

込まれた職務に応じて賃金を決める仕事給（仕（2）賃金制度の変遷の特質①高度成長前夜期の賃金制度

事要素）が導入されたのである。しかし、安定成

図表６をみてもらいたい。Ｘ社における戦後

長期では、経済成長のスピードが緩やかになるの賃金決定の変遷を、前述した賃金決定を捉えなか、技術革新の進展、従業員の価値観の多様化、る枠組みに沿って整理したものである。

組織の合理化などに柔軟な対応をとるために能まず高度成長前夜期の賃金決定の変化をみる力を基準とする限定的関与型の集団的賃金決定と、戦後直後の基本賃金は個別的賃金決定であが行われるようになった。つまり、賃金決定の個る増産奨励金に、初任給に毎年の昇給を積み重別化に向けた動きである。

ねることによって決定される年功を決定基準と最後に1990年以降の構成変化に注目すると、する積極的関与型集団的賃金決定の本給を加え1952年改定以降、一貫して集団的賃金決定のみた構成となっている。この期の基本賃金全体のから構成されていたが、2000年～2003年改定で構成変化に注目すると、個別的賃金決定がなく個別的賃金決定が加わった。これは職能給加算

なり年功を決定基準とする積極的関与型の集団部分が新たに導入されたことによるものである。

的賃金決定に一本化されるという特徴がみられ

バブル経済崩壊以降、経営環境の厳しさが増する。これは洗い替え型個別賃金決定である増産

なか、能力・成果主義化を進める人事処遇政策の奨励金が1952年の改定で廃止されたことに伴う下で、能力と成果を賃金に反映させる方向で賃ものである。戦後復興期には、復興しつつある生金制度の改定が行われた。個別的賃金決定の特産活動を推進するため、生産量に応じて処遇す性を持つ職能給加算部分の導入はこうした流れ

る個別的賃金決定が行われたが、インフレが落の中で取り組まれた動きであった。

ち着くと安定的な賃金を求める従業員の声が強まり廃止されたのである。
つぎに高度成長期・安定成長期の基本賃金の構成変化の特徴をみると、高度成長前夜期の集団的賃金決定は積極的関与型一本であったが、この期に入ると限定的関与型が加わり、積極的関与型と限定的関与型から構成されるようになった。高度成長期に入ると大規模な設備投資や海外から最新技術の導入が行われ、生産設備の合理化・近代化が進められた。その結果、職務内
容は高度化し、年功による積極的関与型の賃金決定だけでは、そうした変化に対応しつつ処遇の公平性を維持することが難しくなったのである。そこで、積極的関与型の集団的賃金決定を維持しつつも、海外からの技術導入とともに持ち－25－

図表６ 基本賃金構成の変化
（％）
100
90
80
70
60

増産
奨励金
【洗い替え型】

作業給【積極的関与型(年功)】

能力加給【限定的関与型】

能力加給【限定的関与型】

仕事給【積極的関与型(仕事)】

50

仕事給【限定的関与
型】

職能給
加算部分
【積み上げ
型】
職能給
定額部分
【限定的関与型】

仕事給【積極的関与型(仕事)】

40
30
20
10

本給
【積極的関与型(年功)】

本給【積極的関与型(年功)】

本給【積極的関与型(年功)】

本給【積極的関与型(年功)】

本給【積極的関与型(年功)】

職務給【積極的関与型(仕事)】
基礎給【積極的関与型(年功)】

0
第１期（1947年）

第３期
(現在）

第２期
（1952年）（1964年）

高度成長期・安定成長期

高度成長前夜期…集団的労使関係賃金決定（1977年）（1986年）（2000～2003年）
1990年以降…個別的労使関係賃金決定（出典）Ｘ社社史編纂室編（1963）『Ｘ社八十五年史』pp.905-906、産業労働調査所（1970）「職種評価を経て賃金を決定したＸ社の仕事給」『賃金実務』No.166、全日本電機機器労働組合連合会（1997）『電機労連賃金実態調
査報告 第１集 1997年度版』p.60、全日本金属産業労働組合協議会（1995）「Ｘ社」『賃金体系と処遇制度』
p.65、及び全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会（2004）『電機連合賃金実態調査報告 第１集』
pp.46-47をもとに筆者再集計して作成。
（注１）基本賃金の構成比は、毎月支払う所定内給与のうち、本章が分析対象としている基本賃金の総額を100％とした場合の基本賃金を構成する個別の賃金要素の比率で、その値は平均値を用いている。なお、2000～2003
年改定の職能給における定額部分と加算部分の比率は基準賃金をもとに算出した。
（注２）1986年改定による仕事給は、それまでの仕事給に廃止された能力加給の決定基準である能力要素が組み込まれた賃金要素となったため「限定的関与型」とした。

４．おわりに～集団的賃金決定から賃金決定の個別化への変容プロセスをはじめとする労働関連法を背景に労働組合主
導の集団的労使関係による賃金決定が図られた時期であり、労働組合が賃金決定に関与できる
積極的関与型（年功）の拡大が図られた。

以上、戦後の賃金決定の変遷の特質を明らか

このような労働組合が賃金決定に関与する動にしてきた。それを経営環境の変化を踏まえつ

きは高度成長期に入ると生産設備の合理化、技つ労使関係との関係で改めて整理していきたい

術革新による熟練の平準化の進展、組織の合理

（図表７）
。

化、高学歴化による従業員構成の変化などによ

高度成長前夜期は日本経済の再建・復興が進り、それまで職場秩序の基盤であった属人的要

められるなかで、戦後に整備された労働組合法

素の強い年功を基準とする集団的賃金決定だけ－26－

では公平な処遇が維持できなくなった。こうしが大きく変化するなかで、競争力の維持・強化とた状況を受けて、賃金決定は人事管理制度の近従業員の有効活用を図るために仕事をベースに代化に連動して、仕事を基準とする積極的関与

しつつも能力が加味された限定的関与型の賃金型と能力を基準とする限定的関与型の組み合わ決定の拡充が進められたのである。

せに見直された。なかでも能力を基準とする限

しかしながら、この戦略も1990年以降のバブ

定的関与型は従業員の働きぶりに差をつける賃ル経済崩壊後の経営環境の変化のなかで行き詰

金の決め方であり、労働組合主導の集団的賃金

まり、国際競争力強化のために進められている決定であるものの、賃金決定の個別化がはじま

コスト削減、製品の高付加価値化等に連動して、ったことを意味する。

労働生産性の向上を追求する戦略へと転換されこうした集団的賃金決定の個別化の動きはオた。これに連動して能力・成果と賃金の結びつき

イルショックを契機に日本経済が安定成長期へを強める賃金決定の個別化が展開されたのであと大きく転換するなか、技術革新の進展、従業員る。

の価値観の多様化、経営の合理化など経営環境

図表７ 賃金決定の変遷の特質の整理
高度成長前夜期

高度成長期・安定成長期

1990年代以降

・「個別的賃金決定」の廃止による「集団的賃金決定」一本化へ・「集団的賃金決定」のみの構成

・「個別的賃金決定」の再設置による「集団的賃金決定」と「個別的賃金決定」の組み合わせ集団的 ・「積極的関与型(年功)」
賃金決定
のみの構成

・「限定的関与型」の新設と拡大

・「限定的関与型」の縮小

個別的・「洗い替え型」の廃止
賃金決定－・「積み上げ型」の設置

全体構成
の変化

（出典）筆者作成。

49

49【主要参考文献】
・今野・中央職業能力開発協会（2007）『人事・人材開発３級』中央職業能力開発協会（社会保険研究所）
・笹島芳雄（2001）『賃金』日本労働研究機構
・Ｘ社社史編纂室編（1963）『Ｘ社八十五年史』
・Ｘ労働組合連合会編（1964）『組合運動史』
・Ｘ労働組合（1981）『Ｘ労働組合30年組合運動史』
・Ｘ労組50年史編さん委員会（2002）『Ｘ労働組合50年運動史』－27－

第３章 賃金決定の個別化の進展
コーン・フェリー・ジャパン株式会社
アソシエート クライアント パートナー 本寺 大志

１．はじめに日本の賃金は欧米等との対比で年功的と言わ２．
「職能型賃金制度」はなぜ「年功型賃金制度」として運用されてしまったのか

れ、日本固有の仕組みである職務遂行能力に応じた賃金（職能型）がその理由とされる。職能型

職能型賃金制度は昭和40年代に日本企業で広が現れたのは1970年代・昭和40年代半ばである

まった制度で、年功的な特色を持っているが、同が、第二次世界大戦終戦後から今日までの賃金制度が何故そうなるのか。賃金制度は突然変異について、大きくは４つに区分できるものと考で生まれるものではなく、それまでの仕組みをえられる。

引きずり影響されると考えられる。そのため、職①戦時体制の影響を受けつつ“家族的で平等な”能型となる前の賃金制度から論考を始めたい。

電産型。1946年から。
②入社時の入口の水準は学歴が同じであれば誰もが同じ額でスタートするが（学歴別初任給）、（1）電産型賃金および終戦直後の生活保障的な報酬
職能型賃金制度よりも前に存在し、影響を与入社後は「能力」で差をつける職能型。1969年

えた制度と思われるのが、電産型賃金である。同から。
③業績に応じて、中でも賞与で差をつける成果

制度は「敗戦の翌年（1946年）、電気産業に働く14万人の労働者がつくる産業別組合・電産協（日主義型。2000年から。
④学歴は同じでも担当する職務に応じて入口か

本電気産業労働組合協議会）が作成し、それを10ら差をつける個別主義型。2020年から。

社経営陣との団体交渉、労働争議、および政府・

この区分は、賃金決定の考え方・仕組みが「平等」

経営陣との中央労働委員会における協議を通しから「個別化」を志向するものである。

て承認させたものである」「「電産型賃金体系」が本論では各区分の特色等に触れつつも「何故、戦後日本における最初の本格的な賃金体系であ

職能は年功型となったのか」、「何が職能型からり、その後、すべての産業・企業・官公庁におい成果主義へと変化をもたらしたのか」などの課て採用され、わが国のすべての賃金体系の基本

題認識にそって、主に2000年以降の動向を経営となった」1。労使合意した賃金体系は年齢を基

サイドのデータ・視点に立って論考したい。

準とする本人給、家族給、地域給と能力給で構成

1
河西宏祐 「能力給（電産型賃金）の査定基準」、人間科学研究 第18巻第1号 1－17、早稲田大学人間科学学術院（2005年）。以降の「電産型賃金」の記載についても出典は同じ。

－28－

されており、生活保障の色彩が強いものだった

能力給を決める「重要度」は職務区分（補助員、（図表１）。能力給は基準内賃金の69％（1946年）

一般課員、主任級、係長級、課長級、部長級）とで始まったものの交渉を重ねるごとに低下し学歴で決まり、後の「職能資格」の区分の原型を

1947年（昭和22年）に20％台、電産組合が解散す見ることができる。同じように、「発揮度」の評

る前の1954年（昭和29年）では36％となっている

価対象である「責任感、処理力、融和性、研究心、（図表２）。能力給以外は年齢、勤続、家族とい勤怠度」は職能型が評価要素としている「態度」

う分かりやすい、疑問をはさむ余地のない要素と「能力」の原型と言える。

で決まる。能力給は仕事の大変さ・重さ×能力発

なお、電産組合は産別組合としてスタートす

揮度合いという考え方で、「技能度（重要度＋困難

るも、経営に親和的な第二組合が生まれ取って度）×発揮度（責任感、処理力、融和性、研究心、代わられ解散となる。労使交渉が産別から企業

勤怠度）」を点数化し、査定は職制管理職から成単位に「個別化」する経緯が見られる。

2

る評価委員会（一次から三次）で行っている 。

図表１ 電産型賃金体系
基準労働賃金

基本賃金

生活保障給

本人給（年齢給）

能力給

家族給

勤続給
地域賃金

（出典）筆者作成※ このほかに、基準外として非定期的に都度支払われるものには、時間外手当、当直手当、特殊労働手当などがある

図表２ 基準内賃金に占める能力給の割合（出典）労働争議調査会編『電産争議』中央公論社、1957年、191頁

2

前出 河西宏祐（2005）－29－

終戦直後の賃金、手当等の報酬が、戦後の復興に適切に対応・順応できなくなる…（中略）…たのためにまずは「日々の暮らし」の保障を求めため、そのような伝統的人事管理に対する修正とことは想像に難くない。単一企業・労組の動きでして登場した」5のが職能型賃金である。能力主あるが富士通では1945年に労働組合が結成され、義管理・職能型制度は、「経済合理性の追求と人初の要求は46年２月各種手当の増額と越冬資金

間尊重の調和を求め」、「労働力不足・賃金水準のであった。労使合意に至って支給した越冬資金

大幅上昇・技術革新・開放経済・労働者の意識変は本人250円、その他家族100円で、当時の国家公化など、経済発展段階の高度化にともなうわが

務員初任給・１種行政職 大学卒：540円なので、国企業経営をめぐるきびしい環境条件の変化に１ヵ月ほどの水準と思われる。同年12月に賃金積極的に対応して、従業員の職務遂行能力を発

形態改正並びに現行賃金の５割値上げが行われ、見し、…（中略）…開発し、有効活用することで47年には結婚資金・勤続１年1,000円、勤続４年

労働効率を高め」、「年功・学歴を主な基準とする

4,000円（49年には結婚資金大幅切り下げ）、48年

人事労務管理から可能な限り客観的に適正・能交通費全額会社負担（従来は５割）と生活保障の力を把握し、それにもとづく採用・配置・教育訓要素を多く持っている。なお、1951年には夏季一練・異動・昇進・賃金処遇・その他の人事労務管時金で最低１ヵ月分、越冬資金を一時金へ名称

理への移行」をめざした。

変更、52年には退職金が組合闘争を経て支給さ

能力主義管理の中核となる職能・職務遂行能れる。1950年には賃金、夏・冬賞与という主な報力とは大まかには二つの要件からなる。
「職務に酬についての交渉が始まっており、今日の労使対応して要求される個別的なものであり…（中3略）…体力・適性・知識・経験・性格・意欲から交渉の原型を見ることができる 。

成り」、「開発の可能性を持つとともに退歩のお（2）「職能型賃金制度」がめざしたもの～年功・学歴・没個人型の修正、経済合理性と人間尊重の調和（能力主義管理の理念）～それも有し、流動的、相対的なものである」としている。
前者の「職務に応じた個別的なもの」という考電産型賃金の基本給の６割は勤続・年齢と家えにそって、「課業分析」により、「課」単位の職族状況と能力以外の要素で決定され、残りの４場で行われる業務内容を区分し、能力・知識・技割が能力で決定されるが、その大きな要素は学能について資格ごと（一般職初級から管理職上歴に基づく困難度である。この賃金体系が企業級）に要件を定めた。丁寧に課業分析を行った職にも広まっていた4が、これに対して「従来の伝能資格定義は人事部、開発部など個別の部署ご

統的な年功中心的・学歴中心的・没個人集団的人とに定義が作成される。欧米の職務分析・Job

事管理によっては、昭和30年代半ば以降の急激

Analysis（実際のところはJob Descriptionを作に変化しつつある企業経営内外の諸条件・環境

る作業）は個人が担当する職務・ポジションを分

3「労働組合運動史 40年記念史」1990年、富士通労働組合
前出、河西宏祐（2005）
5「能力主義管理 その理論と実践」、日経連能力主義管理研究会報告、1969年、2001年復刻版
4－30－析し、担う職責・Job Accountabilityを明確にす

ラミッド型であり経済成長期であった昭和30－

る。これと対比すると、一人の社員が担当する職

40年代は、頑張れば昇格し給与も増える、という務ではなく、チーム全体の様々な「課業」を洗い運用が可能だった。ただし、後年、職能が年功的出し、能力・知識・技能の度合いに応じて担当しになった根拠と言われる「一度獲得した能力はうる課業内容を区分していく。課（チーム）の中下がらない」という考えは、少なくとも職能が構

で能力・知識・技能がある人が、より難しい課業

想され生まれた時の定義にはない。

を担当して高い資格等級、能力・知識・技能がな

では、どのように賃金に「職能」が反映される

いとあてがわれる課業は低いのが原則だが、チのか。大別すると、ⅰ）能力等に応じて格付けらームの構成次第で、高資格者が多く低資格者がれた資格等級に応じた賃金。昇格（降格）により少ないチームでは、本来は低資格の人が担う課

その額が変わるもの。そして、ⅱ）毎年の人事考

業を高資格者が担当するなど、チームで仕事を課における能力評価に応じた昇給で変わる賃金こなす前提になっている。ここに現在の職務型の二通りになる。

と職能型の対比でよく使われる「特定職務内容

前者の昇格による賃金の変化は、昇格というに応じた雇用であるジョブ型」「特定職務内容にイベントがないと起きない。その時の金額は、後こだわらないメンバーとしての雇用であるメン者の毎年の昇給よりも大きい額となり、大きなバーシップ型」の違いを見ることができる。

動機付け（報われ感）になる。また、全員が同じ

後者の「開発できる可能性もあるが、退歩の可

年齢で自動的に等級が変わるのではなく、評価能性もある」という点は、本人の能力の高まりにが良いものから先に上の等級にあがっていく。

応じた「昇格」と、その逆の「降格」の理論的根（図表３）はその実際の例である。

拠でもある。特に、社会の労働人口年齢構成がピ

図表３ 大卒男子の昇格状況例（出典）花田光世、「人事制度における競争原理の実態」（組織科学1987夏季号）より修正－31－

（3）職能型賃金の姿－所定内賃金の内訳にみる
年功要素の所定内賃金の内訳の対比である。網かけで示賃金の中では、このⅰは職能等級に応じて定能給として定められた賃金、「総合判断」とあるめられた額となり、ⅱは人事考課によるものとのは「人事考課によって決定するもの」と「人事なる。
（図表４）は、職能・能力主義管理が出現

考課はないが会社が総合的に判断して決定されする1969年の少し前の1967年と、直近の2019年

たもの」の賃金を足したものである。

す「職務内容・職務遂行能力等」は、職務給・職

図表４ 所定内賃金の状況
所定内賃金
内訳
職務関 生活関 その他
連手当 連手当 手当

基本給
年齢・ 職務内容・能力・評価によるもの
勤続年
計
額（円） 数等 職務内 業績・ 総合判
奨励給容・職 成果等 断
務遂行
能力等

2019年中労委賃金事情調査・産業計
1999年中労委賃金事情調査・産業計
1967年労働省「賃金労働時間制
度総合調査」1000人-4999人規模

371,352

8.7

3.3

42.5

内訳なし

356,000
37,961

34.4

5.9

11.4

1.6

81.8

1.5 --

2.9

68.3

0.7

83.3

計

計

90.5

3.4

5.7

0.3

100

88.5

4.6

6.4

0.5

100

89.2

3.2

7.3

0.3

100

（出典）中央労働委員会、中央労働委員会賃金事情調査、労働省、賃金労働時間制度総合調査より筆者作成

まず、電産型賃金（～1954年まで）との対比を「職務内容・能力・評価によるもの」が所定内賃したい。上述した電産型賃金で「能力給」が基準

金の83％を占めている。この比率は、2019年は内賃金に占める割合は36.2％（昭和29年：1954年）

82％と同じである。さらにその内訳を見ると、総と（図表２）に示したが、（図表４）における「職合判断が1967年の68.3％から2019年の42.5％と務内容・能力・評価によるもの」と同じ意味と考

25ポイント程減り、その分、職務内容・職務遂行えられるが、67年で83.3％であり、1954年から67

能力が23ポイント増えている。人事考課で決め年までの13年間で50ポイント程増えていること

る額の部分を減らし、賃金表として等級毎に定になる。この数値からは、日経連が職能、能力主額を定める職務給・職能給の部分が増えている

義管理を提唱した時点で、職能や能力給は全くと考えられ、より仕組みの高度化が進んだと思新しい概念ではなく、既に給与の中の地盤を得われる。しかしながら、大きな区分として所定内ていたと考えられる。

賃金に占める基本給の割合は変わっていない。
基本給の他の手当では、職務関連手当は1967

では、1967年と現在で給与の構成に大きな変年と2019年でほぼ変動なく、生活関連手当（家族化があるのだろうか。
基本給の所定内に占める割合は67年で89％

手当等）は、わずかに漸減している。

（小数点以下四捨五入）、2019年で91％と、この賃金の構成比率・内訳において、「年功」に直50年間まったく変わっていない。基本給の内訳

接的に関連する「年齢・勤続年数」は1967年でもを見ると、1967年で年齢・勤続年数等によらず5.9％と小さい。とすると、職能型がめざした「年－32－功からの脱却」は、「職務内容・能力・評価」に移を見てみると、69年から89年の20年間で、年齢

ついて年功に囚われない判断をすること、がそ層で幾らかの差があるが、おおよそ４倍強の額の意味することだと考えられる。

となり、その後の10年間（1999年）では１割ほどの増加が見られるが、99年で頭打ちとなり、次の20年間（2019年）は35歳以下の若年層がやや上昇（4）月例給与にみる年功性
実際の給与水準に、どの程度の年功性がある

するが、40歳以降は低減している。

のか、月例給与（所定内賃金＋時間外手当）の推

図表５ 月例給与の推移（出典）厚生労働省、賃金構造基本統計調査、全産業、1,000人以上企業の大卒男子・月例給与（注）なお1969年の調査では年齢の括りが他と異なり40歳以降は10年括りとなっており40－49歳120.8千円、50－59
歳146.9千円であるところを、39歳までの賃金カーブをもとに、５年刻みの値としている

月例給与(千円)

図表６ 月例給与の年齢層別指数の推移（出典）厚生労働省、賃金構造基本統計調査をもとに筆者が作成－33－

さらに年功性を検証するために、20－24歳のドバックの仕組みが整備された）。賃上げも賞与

賃金を100とした場合の各年度の状況をみると、もそれまでの好調さの心理モードにあり「今年明らかに経年とともに年功性は薄まっている。

はもっと上がるかな」という希望的予見とその89年から99年までは変化が少ないが、99年から

通りの実績で、不満は聞こえてこなかった（筆者

2019年では給与額が若年層では上がり、中高年の個人的見解である）。
また、毎期の人事評価の積み重ねで、良い評価

層が下がったため、年功性が薄まっている。

を継続してあげた者から等級の昇格が決まり、同期入社者の間で誰が先に昇格するかは大きな（5）バブル期の職能型賃金の姿
筆者がバブル期1990年－91年に電機企業の賃関心事であった。

金担当者として経験した職能型賃金の状況を記

特徴を整理すると、定昇よりも大きなベア、業したい。この会社は90年代後半に成果主義型へ

界横並び賃上げ・賞与、人事評価相対分布による転換するが、90年は、会社業績は好調で（後の定原資内予算管理、一方向の給与決定と殆どない

義ではバブル崩壊は始まっていたのだが実感は評価者・被評価者間のコミュニケーション、同期

できなかった）、賃上げのうち人事評価に応じて入社者による内部競争となる。これらの特徴の幾決まる定昇部分は２％ほど、ベアは３％ほどだ

つかは、その後の成果主義賃金で変質していく。

った。定昇部分は、どの年に入社しても同じ職能
等級・同じ人事評価なら同じ額になるように設（6）職能給は何故年功型となったのか計されていた。このため賃上げ交渉の影響外と職能型賃金は、その構成比率からすると、年なる。ベア部分は労使交渉により定められ、鉄鋼、

齢・勤続年数というダイレクトに年功を反映す

自動車、電機といった業界ごと、さらには業界のる部分は1967年でも2019年でも10％未満にすぎ中でリードする会社の労使交渉の状況をもとにない。割合の多いのは、職務内容・職能に応じて業界内各社で妥結されていった。いわゆる業界

定められる資格等級による賃金と人事評価で能横並びである。春に賃上げ、冬夏に賞与について力等の総合判断によるものである。
資格等級については（図表３）のように、“先労使交渉で水準（原資）を決定していた。
労使交渉を通じて決定された賃上げ（定昇と発組”として早く上位資格に昇格する者もいるベア）と賞与はあくまで総額・総原資である。こが、６－７割のマジョリティは同じ年齢で同じの原資内に収めるため、人事評価の分布に応じ資格と、年功的な昇格となったことが賃金の年た等級毎定昇額、ベア額、賞与額を人事が定め、功性を生んでいると考えられる。また、能力等のその通りの分布となるように部門人事を通じて総合判断によるものの、その結果の昇給差があまライン長の人事評価を調整していた。

りついていないことが年功性の理由と考えられ

人事評価については、自分の評価について給る。ベアは全員一律であり、評価差を生む定昇に与・賞与の明細をもらう時に知るのが一般的で、ついては（図表７）に示すように概ね２％となっ

事前に業績目標を話したり、評価の詳細を伝えている。仮に定昇部分が評価差により最低は０％、るという慣行はなかった（後に個別面談・フィー

最高４％とすると、最低と最高それぞれを連続し－34－

て５年とると、その差は２割となる（1.04の５乗

成バブル期だが、賃金（賃上げと賞与）は直ぐに-1.00の５乗＝0.217）。評価差を生む定昇部分が低下するのではなく、しばらくは漸減しながら、小さいことが年功性をもたらしたと考えられる6。

99年頃から賃上げ２％、ベア・ゼロ時代に入る（図表７）。年功ではなく成果に応じたものとす

３．日本的賃金制度の変化点―成果主義の登場と、企業（労使）がめ
ざしたもの

る成果主義型賃金として、90年代後半から医薬品、化学、都市銀行等での職務給の導入、電機業
界を皮切りとした業績連動型賞与への転換が進んだ。この変化が起きた90年代後半から2000年
ごろの経営環境に触れたい。

（1）変化点の企業経営、雇用環境の状況
1986年12月から始まり91年２月に終わった平図表７ 賃上げ、昇給、ベア、賞与月数、ＣＰＩの推移（年）（出典）賃上げ率、ベースアップ、昇給率、賞与月数は経団連・日経連調べ、ＣＰＩは総務省調査

成果主義賃金制度の導入への契機として、バ

本企業は三つの負債（土地・資産、在庫、人（＝ブル期の過剰融資・粉飾決算による北海道拓殖銀

団塊世代社員とバブル期入社社員））の重さに苦行、日本債券信用銀行、山一証券など金融会社のしみ「次に倒れるのはうちか」という重苦しい空

破綻は多くの企業に心理的ショックを与えた。日気が経済界に充満していた。日本を代表する鉄鋼、

6

仮にベアがなく定昇だけで４％で、評価差で最高８％、最低０％だと５年で４割強（0.469）という倍の差になる。

－35－

化学、電機、自動車21社7の負債の大きさを示すＤいる。税引前利益も89年以降低下し１％前後と低/Ｅレシオは1997年に２倍を越え、自己資本より迷していた。

有利子負債が２倍以上に膨らみピークとなって

図表８ Ｄ/Ｅレシオと税引前利益率の推移 鉄鋼、化学、電機、自動車21社（出典）各社財務諸表より著者作成

図表９ 一般労働者の入職率、退職率（出典）厚生労働省、雇用動向調査

7

日本製鉄、ジェイ エフ イー ホールディングス、神戸製鋼所、三菱ケミカルホールディングス、住友化学、旭化成、三井化学、昭和電工、日立製作所、ソニー、パナソニック、三菱電機、富士通、日本電気、トヨタ自動車、本田技研工業、日産自動車、SUBARU、スズキ、マツダの21社。値は中位数。

－36－

人の負債として課題になっていたのは余剰人化を見てみたい。なお、99年調査では社数が減っ

員と人員構成の「こぶ」となる団塊世代がもたらたため、仮に89年と同じ社数・総社員数とした数

す人件費コストの自然増（生産性とは関係なく値としている。89年の人口構成は25歳未満のバ増える賃上げコスト増）である。

ブル期の積極的採用の層と40歳前後の団塊世代

雇用維持を持ちこたえられなくなり余剰人員の層の社員が多く「二こぶ」の状況である。10年

対策として早期退職制度で希望退職を募り、リ後の1999年は若手社員の採用を手控えたことも

ストラに着手したのが95－97年である。一般労あり、この二つの「こぶ」がそのまま上に移動し働者の入職率よりも退職率が超過するのが95－ている。賃金コストでは89年ですでに40歳台が97年からだ。採用の手控えも起こり「就職氷河期」

賃金コストの大きな割合・比重を占めているが、とよばれる時期でもある。

99年はさらに「頭でっかち」となっている。年功

社員の人口構成と賃金コストがどうなってい的に賃金コストが増えることが大きな重しとな

たか、中央労働委員会が調査している大企業のっている。この10年で総額コストは30％ほど増

89年（404社、平均社員数5,886人）と99年（337えている。もし、99年以降も賃金の年功性を維持社、同5,795人）の労働人口構成（年齢層別社員

したら、さらなるコストインパクトがもたらさ数）と賃金コスト（年齢層別所定内賃金の総和、れることを示唆している。

社員数×所定内賃金）について、89年と99年の変図表10 大企業の常用労働者数と所定内賃金コストの年齢階層別構成率
所定内賃金コスト（百万円）

社員数（人）
1999

55歳以上

1989

50～54

50～54

45～49

45～49

40～44

40～44

35～39

35～39

30～34

30～34

25～29

25～29

25歳未満

25歳未満
0

1999

55歳以上

50,000 100,000150,000200,000（出典）中央労働委員会、賃金事情等総合調査より筆者作成

－37－

1989

0

20,00040,00060,000for performance へ（職務給から成果給へ）」だ（2）成果主義で企業（労使）がめざしたもの
バブル崩壊後の95－99年は企業業績が厳しいった。当時、筆者は米系人事コンサルティング会

なかで、これまで触れた「人の負債」を軽くし、社に属しており、米国本国から送られてくるマ

賃金コストの合理化を進めること（合理的な理ーケティング資料はPay for Performance と由で上昇を抑える、下げる、必要なところに回す）

Competency に関わるものが大半であった。米企が喫緊の課題であった。当時の状況は、「日本で業では公民権運動などを経て1970年代に、人種・は92～93年頃にバブル経済がはじけることで、性別の属性によらず職務に応じた報酬とするこ

各社ともそれまでの好業績が嘘のようにしぼみ、とが、公正な人事の基盤であり、そのため職務給コスト改善のための賃下げや雇用削減が大きな

Pay for job が標準デファクトとなった。しか課題となった。人事担当者は、その解決の糸口をし、職務給は「自分の仕事をこなせば問題ないで模索し、新しい人事制度の構想と構築に挑戦ししょう」と、後ろ向きの縄張り意識をもたらし、ている。これは90年代中頃から今日の読者たる

自分の領域を超えて他部署と協働して課題解決

人事担当者の姿」8であった。

して生産性を高め組織業績を挙げることのネッ

職能型・能力主義管理では、「日経連」が「経クとなった。また、職務に応じて定められる職務

済合理性の追求と人間尊重の調和」という理念

給は基本給ベースサラリーで、本人業績によらを掲げて制度改編を推奨した（と後年の者たち

ず固定的なものであるため（日本の定昇と同じは理解している）が、成果主義型賃金制度においように人事評価成績に応じた基本給の昇給メリては、旗印となるようなビジョンを経済団体やット・インクリースはあるとはいえ）、業績に応学者が掲げた訳ではなかった。各社が取組みす

じたインセンティブ給（Short term incentive）

るなかで、「成果主義」という言葉が生まれてきに重きを置き、年収に占めるインセンティブのた。その取組みとは、年功に囚われない基本給・割合を大きくしたり、個人評価差を大きくする

等級、行動特性（コンピテンシー）評価および成ことが Pay for performance であった。少しの果評価による報酬、個社業績に応じた業績連動

時間差はあるが、日米ともに変化の時期だった。

賞与であった。人事で公正な処遇を実現するた話を日本に戻すと「ジャパン・アズ・ナンバー

めに、年功から成果へ、が旗印となった。職能型ワン」で称賛された日本型経営の三種の神器（企の時は「年功・学歴から能力に応じた処遇」がめ

業内組合・協調的労使関係、終身雇用、年功序列）

ざすものであったが、この時は「年功から成果にも、バブル崩壊とともに疑問視された。一方で、応じた処遇」だった。
「年功脱却」は職能型も成経営改革により復活したＧＥ、ＩＢＭや強い製果主義も同じだった。

品で世界を席巻するマイクロソフト、インテル

なお、米国では、やや時期を早くした90年代前などのシリコンバレー企業の人事制度の仕組み

半から半ばにかけて、人事・報酬制度の変換が起を日本企業が学び、解決の糸口を求めた。筆者もきており、その主テーマは「Pay for jobからPay

ある電機会社の米国ハイテク企業の人事・労働

8

本寺大志（2000年）、『コンピテンシーマネジメント』Ｐ４、日経連出版－38－時間制度調査を支援した。その企業は、そこで得課長、営業課長はそれぞれ違う職務として等級た知見も取り込みつつ、労働時間に囚われない

格付けと基本給を定めるが、役割型の場合は課成果による処遇、目標管理による業績評価、職能長という役割は三職務に共通なので同じ等級とではなく職務・役割による等級、業績連動賞与と基本給とするものだ。三制度の導入状況である

一連の制度改革へと進んでいく。職能型の時にが（図表11）、2000年になってから、まずは職務は日経連が企業の指南役を果たしたと思われる型が職能型のスイッチ先となった。その後、職務が、当時の人事制度改編を支援していた米系人の細分化を避け、運用しやすいので（個々の職務

事コンサルティング会社の制度改編の考え方とに応じて等級・給与を変えるよりは、大ぐくりな

手法（職務評価、コンピテンシー辞書等）が日本役割とした方が等級・給与の格付けが容易）、役

企業に影響をもたらしていた。

割型が10年以降は職務型より多くなっている。
基本給の定昇－人事評価に応じた昇給は、2000年以降も相変わらず２％ほど行われている（3）基本給の変化仕組みとしては、年功からの脱却のため「一度（前掲載図表７）。その人事考課は、職能型では獲得した能力は下がらない。過去から積上げて出来る可能性を含めた職務遂行能力と協調性なきた職能等級は下がることはない」職能型を改どの態度が評価対象で定昇を決めるが、成果主

め、「今、担当している仕事・ポストに就く間は、

義型では、能力（含むコンピテンシー）の評価か、その等級」とする職務型、役割型への切り替えが成果業績と能力の双方を併せた総合評価が昇給おきた。理論的には、職能等級の場合は、部長級を決める。昇給の原資管理のための相対分布はに等級格付けされた人は、部長ではなく補佐す

職能型時代同様に行われている。

る仕事についても同じ処遇だが、職務・役割型でなお、コンピテンシーは行動特性、発揮行動力

は、部長と部長補佐は違う等級となり、それに応とされるが、広義には能力であり、職能は能力をじて基本給も変わる。職務型は人事課長と経理蓄えたダムの水量の大きさ、コンピテンシーは

図表11 等級制度タイプと人事評価の仕組みの推移（出典）労務行政研究所、人事労務諸制度実施状況調査－39－

ダムから実際に放出される水量の大きさ、とい

月例給与よりも、変化が見られたのが賞与だ。もう喩もある。
「2000年前後に脚光をあび、人事のともと賞与は会社等の業績に応じて変動してい担当者ではコンピテンシーという言葉・概念・評

たが、明確な基準はなく、「業界横並び」で月数

価は一般知識として広まっているが、仕組みとが変化していた。しかしながらバブル崩壊後のしてのコンピテンシー導入は増えなかった」。

経営は「業界で並んで成功」から「業界内でも他仕組みの変化の結果ともいえる月例給与を見社と差別化して生き残り」へとかわる。業績連動

ると1969年から89年の20年間でおおよそ４倍の型賞与に先鞭をつけた電機業界では、電機とい額となり、89年から99年まではまだ賃金は上昇っても、家電、コンピュータ・半導体などの弱電、しているが、99年以降今日まで、35ー39歳を境に、発電機等の重電では、経営環境と各社の業績状

若年層は増え、中高年層は減っている（前掲図表況が異なり、業界横並びとすることに意義が見

５参照）。

出されず、各社の個別業績に応じた賞与へと転換した。
（図表12）は2002年に筆者が整理した大手電機と鉄鋼の事例である。電機の２社では単（4）賞与の変化
月例給与での取り組みは、今よりも賃金コス

独の営業利益に連動して賞与原資が決定され、トを増やさない取組みだが、直ぐの削減にはつ

鉄鋼ではモデル社員について単独の経常利益でながらない。下方硬直性があり固定的な基本給・賞与額が決定される。

図表12 業績連動賞与制度の事例（出典）筆者整理 2002年

これまで業界内の状況、情報をもとに決めてまった。

いた賞与月数の決め方に比べると、算定式に応

また、バブル期には「業績の良い時はベアで報じて決定されるため、制度としての透明性は高いる」という賃金の慣行から、「業績の良い時は－40－

賞与で報いるが、固定コストである給与は引き

賞与月数と、企業業績の良し悪しを示す代替指上げない」へと転換が起きた。

標としてＣＰＩの相関係数を見ると、このこと

バブル期の1989年以降、10年単位で定昇、ベア、が証左される（図表13）。

図表13 定昇、ベア、賞与月数とＣＰＩの期間平均値および相関状況（出典）昇給率/ベア/賞与月数は日本経団連調べ、CPIは総務省調査

賞与原資の決定方法の変化を見てきたが、そとなる。1999年から2019年まで、非管理職と管理の後の配分、即ち、個人の賞与額を決定する方法

職ともに一貫して定率分が減り、その割合は20の変化だが、賞与を決める要素の内訳を見ると、年間で30ポイント減と半減し、一方で考課査定

基本給や等級に応じて決まる部分である定率分分、定額分が増えている。このように賞与の個人は、基本給や等級が年功により増えると年功要配分（個人額決定方法）において、年功制が薄ま素が残る。年功によらない考課査定、基本給とはり、評価＝個人差による報酬部分が増えている

切り離した等級毎の定額分が脱年功の構成要素（図表14）。

図表14 賞与・一時金の配分割合の推移（出典）2019年「夏季・冬季 賞与・一時金調査結果」の概要、日本経団連、2020年３月30日

以上、成果主義における賞与は原資決定におそして個人への配分においても個人の評価差にいて業界・産別ではなく個社業績による個別化、

よる個別化、という二つの個別化が進展した。

－41－

やすいのが賞与（賃金・昇級で４％の差があった（5）評価制度の変化
報酬・賞与の仕組みでは業績連動が強化されとしても、年間で100万円差をつけるのは難しい）

るが、報酬額を一方的に会社が決めるのでは社であり、これにより年功性は、職能型の90年代に員のモチベ―ションを保てない。上司部下間で比べて、薄まったと考えられる。

期初に目標を定め、その達成に応じて評価を決める「目標管理」と「評価結果のフィードバック」の仕組みが広がり定着した（前掲図表11参照）。

４．
「成果主義型賃金」に対するネガ
ティブな認知と社員からの評価

ただし、この運用がうまく行われるには、担当する業務・役割が果たすべき成果を期初に目標と（1）「成果主義」に対する社会の認知についてして定め、その進捗と結果を上司・部下が話し合

どういう成果を挙げるか目標を定め、その結い（上司からの助言も含む）、互いが評価に合意果を測る「目標管理」が成果主義の中核となる仕することが求められる。これは、評価制度の運用組みだ。その導入は2001年の６割から18年にはのみならず、人材マネジメントの要でもある。そ

８割ほどに広がっており、このことから「８割のの巧拙が成果主義に対する社員の受け留め・評会社で成果主義が取り入れられている」と表現価を決めることになる。

できる（前掲図表11参照）。
しかし、制度として広まることと、社員が良い（6）前章の職能型賃金の特色と対比した、成果主義賃金とはものとして受け入れることとは別物である。人これまで触れてきた成果主義の賃金の特色にが増えた、良い評価をもらい褒められた等）良いついて整理すると、定昇は維持するが年功を薄仕組みで、逆に嫌なこと不愉快なこと（給与が下めるために職務給・役割給へ切り替え、業績の良がった、評価されなかった）があれば悪い仕組み

い時は賞与で報いる、賞与は個社と個人の業績となる。
（前掲図表５）の2019年と1999年の賃金を反映する、評価者・被評価者間のコミュニケー

対比では40歳を境に中高年層では給与が下がっ

ションは多くする、という変化が起きている。職

たこと、また、評価においては相対分布で悪い成能型との対比では、同じ年次であれば同じ職能績をもらう人も必ずいることなどより、社員の等級・賃金という年功的な運用から、個人の評

半分は嫌な不愉快な印象を制度に持ち、悪い制

価・昇格ないし職務等級格付の状況により同じ度と認識していてもおかしくない。

の認知は、自分にとって良いことがあれば（給与年次でも異なる賃金になるという「個別化」が進メディアの取り上げ方は、経済誌や新聞の経む。賞与では水準（原資）決定が産業単位から個

済面では成果主義導入が「画期的な」トーンで報

別企業単位への「個別化」が進み、配分では個人じられるが、週刊誌や新聞の社会面では「成果主業績を反映させる部分が大きくなり、管理職で義に苦しむ社員」が報じられていた。特に成果主は一回の賞与で評価による差が100万円などと義を初期に導入した富士通で、元人事部社員が「個別化」が進んだ。賃金と賞与の年収がもたら「社員のやる気が引き出され、働いた者が公正すインパクトでは個人業績差が大きく反映されに評価されることによって企業はますます発展－42－

するといううたい文句とは、あまりにかけ離れ多くの社員が自社の人事制度をどのように認識た世界」「無能なトップとそれに群がった無能なしていたのか、厚労省の独立行政法人である労管理職が、この制度を使いこなせず、社員の士気

働政策研究・研修機構では企業と社員に対する

9は低下、社内には不満と嫉妬が渦巻き」 と内部調査を行っている。この調査では社員回答者の告発したことが、「成果主義を導入しても大丈夫

属性が特定の年齢層や役職層へ偏らないようにか」という空気を醸成するのに一役買った。

し、調査結果の信頼性を高めるように工夫されている10（2）成果主義に対する社員の評価と会社・社員が課題として認識したもの
元富士通社員の見解は、あくまでも個別の会

この調査による「社員からの自社の成果主義
制度への評価」（図表15）は前出の元富士通社員のものとは異なっている。

社についての一（いち）個人の見解にすぎない。

図表15 自社で導入されている成果主義に関する評価（出典）労働政策研究・研修機構 変革期の勤労者意識－「新時代のキャリアデザインと人材マネジメントの評価に関する調査」「やる気を引きだす」「成果が反映される良い低い。成功していると思っていない・あまり思っ制度」「会社全体の業績向上になる」という肯定ていない社員を詳しく見ると、30－50歳未満の的な評価が半数を超えている。

社員で、専門的・技術的な仕事、年収500－700万

一方で、「制度が成功している」は評価が最も円（中堅から係長クラス）だ。非管理職の中核と9

城繁幸『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』、光文社ペーパーバックス、2004年
労働政策研究・研修機構 変革期の勤労者意識－「新時代のキャリアデザインと人材マネジメントの評価に関する調査」、2006年３月。
調査対象は企業・人事部 1,280社（平均正社員数1,292人）
回答社員数：2,823人、回答者の属性は男性約８割女性２割、平均年齢39.9歳、非役職者45.6％、係長クラス17.2％、課長クラス24.2％、部長クラス9.3％、役員クラス1.8％。
調査時期:企業2004年10月－12月、社員2005年２月－４月

10

－43－

なる社員層が、自分が報いられず「この制度は成かの認知に影響をもたらしていると考えられる。

功している」とあまり感じられていない。この社

さらに制度課題についての認識であるが、自員層は評価の難しい専門的・技術的な仕事、管理

社の成果主義人事制度についての課題認識（図職ではなく組織的な成果全体というよりは一部

表16）は、全般に社員の方が高いが、評価の困難

分・プロセスを担当している一メンバーと推測

さ、評価者による評価のばらつきについては、企される。評価の難しさが制度としての成功か否

業と社員の認識にあまり大きな差がない。

図表16 成果主義人事制度の問題点に関する認識ギャップ（出典）労働政策研究・研修機構 変革期の勤労者意識－「新時代のキャリアデザインと人材マネジメントの評価に関する調査」

一方で会社と社員にギャップがあるのが、部さを覚えている社員」であり、評価の難しさが門による評価差、成果の出にくい仕事に取組ま「成功しているとは思えない」という認知にななくなる、プロセスが評価されない、である。花っていると思われる。

形部門はうらやましい、評価されない仕事は手

人が人を評価することの難しさは永遠の課題

を抜くか、結果だけでなくプロセスもちゃんとだ。電産型賃金の時でも、給与の項目（家族給、見て欲しい、という社員の声が聞こえてくるよ

年齢給等）とその水準については組合が経営にうだ。上述の（図表15）で「導入している成果主

提案して作成したが、社員の能力評価基準につ義が成功していると思えない」のは「評価の難し

いては経営に要求し、経営に作成させた。その難－44－

（3）少ないベアと業績連動強化がもたらした国
際競争力の低下と株主配当の増加

しさを組合側も熟知していた。
『岩崎俊彦（元電産中央本部財政局長）は、筆者の質問に答えて、組合側の判断について、「能力給の決定（方法や2000年になって実質ベア・ゼロとなり、賃金水基準）は極めて難問題であり、短期間に組合とし

準は、30歳台後半は20年間変わらず、若年層は微ても完全なものを創ることは到底できなかった」

増し、中高年層は減少したことを（前掲図表５）「能力給の個々の決定など細部に組合が携わるで示した。このような日本の賃金に対して先進

ことは、組合・職場内に亀裂を生じる恐れが多分国では（図表17）に示すようにこの10数年で３割にあった」「このような危険には近寄らないことの賃上げが起きている。

11が得策」と述べている』 。

図表17 2005年を100とした各国の時間当たり労働費用（製造業）の推移
2005年

2010

2012

2013

2014

2015

2016

2017

日本

100

95

96

97

99

100

101

103

アメリカ

100

113

116

119

125

129

136

139

イギリス

100

118

120

122

124

128

130

134

ドイツ

100

109

116

120

123

126

130

133

（出典）労働政策研究・研修機構 データブック国際労働比較2019、労働費用（製造業）「日本は高賃金なので日本で作ると高くなる」「もうこれ以上製品を高くできないので、賃金ない。利益という果実はどこに行ったのか、誰が手にしているのか。

を抑える」という心理モードで2000年以降の20大手企業であるＮｉｋｋｅｉ225のうちホー

年、労使ともに賃上げを抑えてきたが、その結果、ルディング体制等により単体の社員数が小さい

日本でのものつくりは割安感のある状況となっ企業を除いた157社について、配当、ＥＰＳ（一ている。賃金の競争力、生産性という観点からは

株あたり利益）、一株あたり給与（単体の年間給競争力を失っている。

与総額を発行済み株式数で除したもの）を見て

企業業績面では、コロナショックに襲われる

みると、配当は給与に比べ大きく伸びている。企

前の19年３月の決算は過去最高の利益を出す企

業は税金を支払った後の利益を、株主に配当と業が多く出るなど近年は利益改善がみられていして還元するか、内部留保へ回す。利益は企業経る。
（前掲図表８）の鉄鋼、化学、電機、自動車

営の果実であるが、その果実を株主が配当とし21社の税引前利益率も13年以降上昇しているが、て手にする額が大きくなる一方で、社員は業績（前掲図表７）の賃上げは2000年以降で上昇は連動賞与により幾らかは手にしているが賃上げ

11

前出、河西宏祐（2005）－45－

はないのであまり増えていない。企業のステーいる証左と言える（図表18）。

クホルダーの中でも、社員より株主を重視して図表18 配当、ＥＰＳ、一株あたり給与の推移（出典）Nikkei225のうち175社の財務数値情報をもとに筆者作成

株主の構成割合を見ると90年代はメインバン
クなど銀行・生損保・証券が30％だったが、直近の15－19年では10％へ減り、一方で外国法人が14％から30％へと増えている（図表19）。

図表19 投資部門別株式保有比率の推移（長期データ）
政府・地方
公共団体

都地銀・生
損保・証券

信託銀行

事業法人

外国法人

1995ー1999

0.2

29.2

12.2

25.7

13.7

18.9

2000ー2004

0.2

18.4

19.4

21.8

20.0

20.3

2005ー2009

0.3

14.4

18.0

21.5

26.2

19.6

2010ー2014

0.2

12.3

17.9

21.4

28.7

19.4

2015ー2019

0.1

10.5

20.4

22.1

29.8

17.1

年度

個人

（出典）日本取引所グループ「2019年度株式分布状況調査」より。数値％は年度平均値

日本企業があげた利益は、外国人株主、アクテ

つまるところ、「会社全体の業績を向上させる」

ィビストを含む海外の機関投資家という「外国と社員の半数が評価した成果主義（前掲図表15）

法人」つまり外国人株主に、他の株主よりも大きの果実をより多く手にしたのは、社員ではなくく分与されてきたことになる。

外国人株主ということだ。

－46－

５．今後の方向について～更なる賃金決定の個別化の進展合いをもたらし、新卒でも800万円から1,000万円と報酬の高騰化をもたらした。企業経営の重要な役割を担うジョブに就く人材には、一律の（1）デジタル変革、コロナ禍がもたらす職務型
転換の進展

初任給や社内の報酬水準・相場を越えて、競争力

課題はあるものの（前掲図表16）、一定の評価ーでは19年より新卒入社研修３ヵ月後にどのよ（前掲図表15）のもとに定着した成果主義賃金

うな職務につくかで200万円の年収差になるとであるが、成果による評価と報酬の個人差が広報じられている12。

ある報酬を提供するという動きだ。例えばソニ

がったとはいえ、対象は同じ等級（職務・役割、さらに、20年のコロナ禍で在宅勤務を強いら

あるいは職能等級）の中での評価に応じた昇給、れるようになると、仕事の生産性を落とさない

賞与の違いである。同じ等級であれば基本給はため、また、社員のモチベーション維持のために、同じか一定のレンジ幅の中に納まり、賞与も等

会社・上司から何を期待されて、何をすれば良い

級別・評価別の支給額か支給率である。同じ等級のか、その評価による報酬が明瞭な職務型へのの中でもさらに細分化して職種毎、あるいは個シフトが見られる。資生堂、日立、富士通でも職別職務毎に設ける事例は、日本企業で2010年代

務型移行が報じられている13では、まだ稀であった。

コーン・フェリーが20年４-５月に行った調査14

2010年代後半になり、企業のデジタル革命（マでは、大手企業（1,000人以上）では70％近くがーケティングなどの主要機能においてＡＩ、Ｉ

導入・あるいは検討をスタートさせており、大手Ｔ技術を取り入れることで顧客獲得の生産性を企業を中心に職務型人事制度は広がりつつある

高める等）の進展がデータサイエンティスト、Ａ（図表20）。

Ｉエンジニアといった特定の職務で人材の奪い

12

日本経済新聞、20年４月21日
日本経済新聞、20年６月８日
14「職務型人事制度の実態調査」、コーン・フェリー・ジャパン、2020年６月
13

－47－

図表20 職務型人事制度の導入・検討状況（企業規模別）回答74社（出典）「職務型人事制度の実態調査」、2020年６月、コーン・フェリー・ジャパン

なぜ職務型とするか、導入目的は、「貢献度に価・処遇から脱却し、個々の職務に照らし合わせ応じた適正処遇」、「職務内容の明確化」、「専門人て多様な人材を処遇・育成しようとする動きが材の育成」などが挙がってきており、画一的な評見受けられる（図表21）。

図表21 導入・検討中の理由（複数回答）（出典）「職務型人事制度の実態調査」、2020年６月、コーン・フェリー・ジャパン

上述したように、今後もさらなる職務型、職務に応じた報酬が進展し、成果主義の下でこれま

務別の報酬と、さらなる個別化が進展していくと考えられる。

でも職務型は広まっていたが報酬へのリンクは個別職務ではなく等級だったのに比べ、今起き（2）期待される「果実」の社員還元・投資ている変化は新卒・中途の採用の入り口から異なお、「成果主義の果実は配当を通じて外国人なる報酬が定められることで、同じ等級でも職株主へ」という動向は今後修正され、ステークホ－48－

ルダーたる社員への還元・投資（利益となる前の、めている。世界の政治・経済等のリーダーが集ま

経費・労務費を増やす）が増えるという動きになるダボス会議の2019年の議題は「持続可能な世ることも予測される。ステークホルダーの中で界」だった。

も株主至上とするものから、全ステークホルダ

このように株主重視から社員、環境含めた社

ー重視への動きがあるからだ。2019年８月に米会という全てのステークホルダーを重視する経国経営者団体のビジネス・ラウンドテーブルが、営へと流れが変化し、加えてＥＳＧ（環境、社会、

これまで20年以上掲げてきた「株主至上主義」を

ガバナンス）を重視する企業が株式価値を高め

見直し、顧客や従業員15、サプライヤー、地域社ていることから、ＥＳＧ投資が加速し、日本の年会、株主などすべてのステークホルダーを重視

金を運用するＧＰＩＦなどの機関投資家がＥＳする方針を表明し、アマゾンやアップル、ＪＰモ

Ｇに力を入れる会社への投資を増やしている。

ルガン、ジョンソン・エンド・ジョンソン、バンコロナ禍のもと米欧の政府や中央銀行が株主還ク・オブ・アメリカなど181社のＣＥＯが署名し元に厳しい目を向け、利益を内部留保に回す、社ている16。

員の雇用を保つことを要請している。

この動きの前に、国連が2015年に「持続可能なこれらより、今後、株主への配当よりは、社員

世界を実現するために17の目標 ＳＤＧｓ」をの雇用維持や研修、報酬という形で社員への還かかげて社員の雇用と働きがいある職場づくり

元・投資が進むと思われ、成果主義型との違いとなどが目標に含まれ、社員を重視した経営を求なることが「期待」される。

15

従業員に対しては「社員へ投資する。公正な報酬と福利厚生を提供し、変化の時代に対応するスキルを含む研修と教育を提供し、社員の多様性とインクルージョン、威厳と尊重を培う」としている。
16
Business Roundtable, Statement on the Purpose of a Corporation、2019年８月19日－49－

第４章「成果主義」導入で個別化する賃金と労働組合の役割
日本生産性本部雇用システム研究センター
研究主幹 村 上 和 成

１．
「成果主義」とは何か≪要因２≫
賃金をもらう側の従業員は、バブル景気の中にあって、個人業績を強く反映した処遇を望む（1）「成果主義」の始まり
企業における人事賃金の領域で「成果主義」人

ようなってきた。それは「会社が儲けているのは事とは、以下のように考えられている。
「従業員

我々従業員のおかげ、もっと個人業績を直接的の処遇反映（昇給・賞与・昇進昇格）決定においに反映した処遇にして欲しい」との意識が強くて、能力や経験、年齢・勤続や学歴といった属人なったのである。すなわち、それまで会社業績や的要因を排除して、個人の仕事の成果を重視し個人業績の変化を緩やかに、かつ安定的に反映ようとする人事制度であり運用の総称」と理解した「能力主義」人事処遇から、会社業績・個人されている。では、この「成果主義」という用語

業績を直接的に反映する個人業績連動型賃金・は、いつ頃から意識的に使われるようになった

人事処遇を望むようになったのである。
但し、この従業員側の思い描く「成果主義」は、のだろうか。
それは、1990-1992年のいわゆるバブル景気の賃金上昇を強くイメージをした言葉使いであっ絶頂期とその崩壊の時期に遡る。そこで当時をた点に注意が必要である。

振り返り、この用語使いが一般化し始めた要因≪要因３≫
一方、賃金を支払う側である会社も、会社業績を整理してみよう。

に連動した人事処遇を望むようになってきた。

≪要因１≫「成果主義」人事は、それまで日本企業におけというのも、このバブル崩壊は、第２次世界大戦

る人事賃金の主流を占めていた「能力主義」人事後、日本経済が初めて経験すると言ってもよいに対する批判、すなわち、わかりやすい対概念の「ゼロ成長・マイナス成長」であった。企業は、言葉として使われ始めた。
「能力主義」人事におもはや能力主義人事が維持できない切実な状況

いて「能力人事と建前では主張しても、その実態に追いこまれたのである。

は年功的運用に他ならない」という「年功化批判」

前記≪要因１≫でも触れたが、そもそも「能力であった。そして、企業経営における国際化（欧主義」人事では従業員の経験(習熟)と能力上昇

米化？）の流れとも相まって、「仕事の結果を処を同一視する傾向があり、賃金を安定的に上昇

遇に反映することが合理的であり納得性も高い」

させることを基本に置いている。もちろん「能力との主張を込めた用語使いとして使用されるよ主義」人事でも、本来は会社業績や個人業績にようになったのである。

り、一定程度の処遇格差がつくものである。しか－50－

し、人事評価制度や能力基準設定の不十分さ、管見える。ところが言葉として広く使われたこと

理職の評価スキル不足などの要因により、結果は事実であるが、実際には、「能力主義」人事を的には年功主義人事と同様に、企業業績にかか完全に捨て去り、「成果主義」人事に移行するこ

わらず人件費上昇を招いていたのであった。

とはなかった。

従って、会社側が「成果主義」人事に期待した（図表１）はそれを示している。企業に対することは、「賃金引下げの理由」となりえる点であアンケート調査において、「自社基本給として成った。
「成果主義」人事に降給もあり得る会社業

果主義的な基本給（役割・職務給）、能力主義的績連動型賃金を望んだのである。

な基本給(職能給)、年功主義的は基本給(年齢・以上の３点が「成果主義」という用語が使われ基本給)のいずれを採用しているか」についての回答を経年変化で調べたものである。左図は「管始めた要因として整理できる。

理職層」の基本給、右図は「非管理職（一般職）」の基本給である。両者ともに2007年までは「役（2）「能力主義」への揺り戻し
このような状況からすると、国際的に馴染み

割・職務給」の導入が急激に進むが、その後、伸易く、個人の側からも会社の側からも望まれたびが鈍化する。一方、「職能給」は2007年までは「成果主義」人事が広く受け入れられたように急激に落ち込むが、それ以降は持ち直している。

図表１ 賃金制度（体系）の導入状況（出典）公益財団法人日本生産性本部「第16回日本的雇用・人事の変容に関する調査」2018年－51－

個別事例においても、先駆的に「成果主義」人設定)において「各職場の上司／部下が決定する事を取り入れた有力企業での失敗が明らかとな主体性・現場重視の仕組み」である。この話し合った。それらの企業では軌道修正が行われ、「能いの過程において、会社全体の方針や戦略を力主義」人事への揺り戻しが行われた。これらに個々の従業員の担当業務に反映させることがでついては「内側から見た富士通「成果主義」の崩きる。いわゆる組織目標や経営戦略の浸透を具壊（城繁幸／光文社2004）」や「虚妄の成果主義体化させるとの特徴を持つ。さらに、業務内容の―日本型年功制復活のススメ（高橋伸夫／日経決定に従業員自らが参画できることで、一人ひBP2004）」など、多数の出版物が発刊された。

とりの仕事に対する動機付け、責任明確化にもでは、その「成果主事」人事が失敗した要因、効果的な制度とされている。

ないしはデメリットはどこにあるのであろうか。

しかし、この目標管理制度の本質でありメリ

まず、根本的要因として「会社は賃下げの理由

ットが、「成果主義」人事においては弱点となっとしてそれを望み、従業員は高い賃金・賞与をもてしまった。第一の問題点は、「簡単な目標設定

らう理由としてそれを望んだ」という決定的なを抑止できず、従業員個人の目標達成度は高評齟齬が存在していたことである。そして結果的価だが、会社業績が落ち込む、新規業務改善や新には、バブル景気崩壊後の「ゼロ／マイナス成長」

商品など従業員がリスクに挑もうとしない」な下において、賃金引下げ、ないしは抑制の仕組み

どの風土が生まれてくることである。これは現として機能した。その結果、働く側からに見て、場の上司／部下に業務内容決定（＝目標設定）権「成果主義」人事がイメージの悪いものに見え限を委譲していることに起因する。また、二つ目てしまうことになった。

の問題点は、従業員個人が自己目標達成だけにこだわりを持つようになり、「自分に有利な仕事（3）「成果主義」人事の要である目標管理制度の限界の囲い込み、ノウハウを教えない、協力しない、
仕事の押し付け合い」が発生することである。

「成果主義」人事では、会社業績の捕捉と個人業績の捕捉が必須である。前者については財務（4）「成果主義」人事おける処遇反映

諸表が存在し容易かつ明確にできる。しかし、後日本において、人事評価制度が広く普及し、そ者は非常に困難である。そこで注目を集めたのの評価結果が昇給・賞与・昇進昇格に格差を設けが「目標管理制度」であった。目標管理制度とはる処遇への反映に用いられるようになったのは、「上司と部下が今期なすべき仕事を約束し、紙1960年代後半から1970年代前半にかけてである。

に書いておき、期末にそれを評価のモノサシとこのような変化が起きたのは、それまでの「年功して達成度評価を行うもの」である。それが「成主義」人事を企業が維持しきれなくなったこと

果主義」人事における個人業績捕捉のツールとと、従業員も年齢や勤続で処遇が決まることにして広く採用され、「成果主義」人事＝目標管理

疑問を感じはじめたことと連動する(前述の成制度と誤解されるまでに普及した。

果主義に対する企業と従業員の思いに相似してこの目標管理制度は、業務内容決定(＝目標の

いる)。

－52－

において、会社業績が直接的に強く反映してその背景としては、それまでの高度経済成長
がドル・ショックや石油危機により鈍化し、産業いること。

構造の中心が第二次産業から第三次産業へシフ

以上の４点が今日の「成果主義」人事の特徴でトし、「真面目にコツコツ」から「能力のレベル」

あり、概念定義として差支えないと思われる。

が問われるようになったことである。
では、「能力主義」人事における処遇反映と、

２．定期昇給と「成果主義」「成果主義」人事における処遇反映は、制度設計や運用ルールにおいてどこが違うのであろうか。

（1）はじめに

これまでの考察を踏まえ整理をしていくことに我が国企業においては、「定期昇給」という制する。これは今日の成果主義の概念定義にもつ度(ないしは概念)が存在する。そして、これを略ながる。

した言い表し方として、「いわゆる定昇（ていし①処遇反映においてマイナスのベクトルを持つょう）」という用語が定着している。

こと。

そして、この「定昇」は、年功賃金の象徴のよ「年功主義」人事では賃金改定が画一的（＝うな捉え方をされることが多い。

全従業員一律）に右肩上がりで実施されてきでは、この「定昇」は、「成果主義」と相容れた。そして、「能力主義」人事では人事評価結ないものなのか、両者の関係を考察してみたい。

果に基づき上昇角度に差を設けることになっそこでまず、「定期昇給」「定昇」がどのようなた。但し、賃金改定の右肩上がりは維持され、ものかを整理していく。

大きく上がる人とそれほどでもない人と上昇角度の差であった。

（2）定期昇給と「いわゆる定昇」

ところが「成果主義」人事では、人事評価結もともと「定期昇給」とは、「賃金制度におい果に基づく賃金改定において、「降給」もありてルールに基づいて、決められた時期に個人別得るというマイナスのベクトルを持つことが賃金の改定を行うこと」と定義される。そのルー特徴といえる。

ル内容としては、①年１回ということ、②時期は②人事評価においては、「能力・態度などのプロ

各企業・労使の取り決めによること、③そして、

セス評価よりも仕事の結果」や「現にやっていあらかじめ設定された賃金表（基本給表）に基づる仕事」を重視する設計になっていること。そく金額による変更を行うこと、などである。

して、賃金制度では成果給とか役割給、職務給

従って、「定期昇給」は、マクロ経済状況・景と言われるものを基本給の全部、ないしは一気や企業業績に関係なく、また、労働組合からの部に導入していること。

要求の有無にかかわらず、ルールの適用という③従業員ひとり一人の仕事の結果を測定するツ形で自動的かつ定期的に実施されることが最大ールとして、人事評価制度の中に目標管理制の特徴である（図表２、図表３）。しかし、この度（個人目標設定シート）を導入していること。

特徴が「定期昇給」の拡大解釈につながり、誤解④個人別賃金 (従業員ひとり一人の賃金) 決定、を生じさせることになる。それは「景気や企業業－53－

績に関係なく、しかも個人の働きに関係なく、全て広く認知され、批判（特に経営側から）の対象

員の賃金を上昇させるのはおかしいのではないとなってきた。従って、この「いわゆる定昇」は、か、まさに年功賃金そのものである」と理解され「年に一度・自動に・全員・賃金上昇させるルーることなり、「定期昇給」＝年功賃金となってしル」と理解され使用されることが一般的になっまった。それが「いわゆる定昇」という単語としたのである。

図表２ 企業規模・産業、管理職・一般職、定期昇給制度の有無、定期昇給の実施状況別企業割合（単位：％）
管年、企業規模・産業

令

賃金の改定を実施
し又は予定している企業及び賃金の改定を実施しない
企業1）

職

一

定昇の実施状況
定昇
制度
あり

行わな
行った
かった
・
・行わ
行う
ない

般

職

定昇の実施状況

延期
した

定昇
制度
なし

不明

定昇
制度
あり

行わな
行った
かった
・
・行わ
行う
ない

延期
した

定昇
制度
なし

不明

和 ２ 年
計

〔 93.1〕100.0

5,000人以上〔 96.7〕100.0

1,000～4,999人〔 96.5〕100.0

300～ 999人〔 95.0〕100.0100～ 299人〔 92.1〕

100.0

鉱業，採石業，砂利採取業〔100.0〕

100.0

建設業

〔 96.3〕

100.0

製造業

〔 96.4〕100.0

電気･ガス･熱供給･水道業〔100.0〕

100.0

情報通信業

〔100.0〕100.0

運輸業，郵便業〔 98.6〕100.0

卸売業，小売業〔 93.6〕100.0

金融業，保険業〔100.0〕100.0

不動産業，物品賃貸業〔 92.4〕100.0

学術研究，専門・技術サービス業〔 96.6〕100.0

宿泊業，飲食サービス業〔 76.3〕100.0

生活関連サービス業，娯楽業〔 83.4〕100.0

教育，学習支援業〔 89.7〕

100.0

医療，福祉

〔 91.3〕

100.0

サービス業（他に分類されないもの）〔 87.2〕

100.0

令

理

76.8
61.1
77.5
76.7
77.0

67.3
58.5
71.8
67.9
66.8

8.8
2.6
4.9
8.1
9.5

0.7
0.9
0.7
0.6

21.7
35.8
20.3
22.2
21.5

1.5
3.1
2.2
1.1
1.6

82.5
82.6
89.8
86.1
80.6

75.5
82.0
85.2
79.8
73.0

5.9
0.6
4.0
5.6
6.2

1.2
0.6
0.7
1.4

16.1
14.7
8.0
12.8
18.0

1.4
2.6
2.2
1.1
1.4

42.9
83.1
81.8
58.4
76.7
73.8
80.5
85.4
85.9
79.3
64.4
62.2
71.5
69.1
64.8

42.9
83.1
77.3
55.4
69.9
56.1
72.1
69.6
74.4
74.2
43.2
34.4
58.6
54.6
53.7

4.5
3.0
6.8
17.7
7.1
15.8
11.5
4.3
19.2
25.2
11.3
9.7
10.6

1.2
0.8
2.0
2.6
1.6
4.8
0.6

57.1
16.9
16.3
29.4
21.2
26.2
19.4
14.6
14.1
19.9
30.4
29.9
25.9
27.2
34.7

1.8
12.2
2.1
0.1
0.8
5.2
7.9
2.7
3.6
0.5

57.1
87.3
89.2
86.2
81.4
79.3
84.4
88.1
94.5
92.0
72.2
69.5
77.5
73.9
67.2

57.1
87.3
85.4
83.2
77.4
70.9
76.0
85.4
89.1
86.9
54.9
45.9
62.2
59.6
61.8

2.2
3.0
4.0
8.4
7.1
2.7
5.3
4.3
14.1
23.4
12.2
9.7
4.9

1.6
1.2
0.8
3.1
0.3
3.1
4.7
0.6

42.9
12.7
9.0
1.6
16.5
20.7
15.5
11.9
5.5
7.2
24.5
22.6
19.9
22.4
32.3

1.8
12.2
2.1
0.1
0.8
3.3
7.9
2.7
3.6
0.5

77.5
70.6
78.6
77.3
77.6

71.2
67.5
76.0
72.9
70.3

6.2
3.1
2.5
4.4
7.1

0.2
0.1
0.3

21.8
28.1
21.3
22.6
21.5

0.7
1.3
0.1
0.1
0.9

83.5
91.1
91.5
84.6
82.3

80.4
89.1
90.0
81.9
79.0

3.0
2.0
1.4
2.7
3.3

0.0
0.1
-

15.8
8.9
8.3
15.3
16.7

0.7
0.1
0.1
1.0

和 元 年
計

〔 95.7〕100.0

5,000人以上〔 98.5〕100.0

1,000～4,999人〔 98.8〕100.0

300～ 999人〔 97.0〕100.0100～ 299人〔 94.9〕100.0

注: 1) 〔 〕内は、全企業に占める賃金の改定を実施し又は予定している企業及び賃金の改定を実施しない企業の割合である。

（出典）「令和２年賃金引上げ等の実態に関する調査」厚生労働省/令和２年(2020年)11月－54－

見通すことができる。

（3）「定期昇給」は企業経営にとって悪なのか
では「定期昇給」は、本当に企業経営にとって③賃金カーブをコントロールできる。これは「定期昇給」による直接的な効果ではないが、「定メリットが無いのであろうか。
確かに、企業業績と個人業績とは切り離され期昇給」は賃金表（基本給表）の存在を前提とた「定期昇給」は、人件費上昇を招くとの指摘や、しているので、その設計を適切に行うことで従業員が自動昇給することに安住してしまうと賃金カーブをコントロールし、確実に人件費の指摘もある。確かにそのような側面があるこ管理を行うことができる。
具体的には、マイナス昇給を織り込んだ賃とは間違いないと思う。
しかし、「定期昇給」は、公開された賃金表（基金表（基本給表）を策定することによって、「定本給表）の存在を前提として実行されるので、同期昇給」の実施で、景気や企業業績、個人評価

時に、以下のメリットも生み出している。

結果に関係なく賃金カーブを「横這い、下降さ①従業員は、「将来もこの会社で頑張ろう」と会せる」ことが可能となる（図表４）。この「定社に対する信頼・帰属意識を高める効果があ

期昇給」機能は、今日の従業員の高齢化、65歳る。公開された賃金表（基本給表）の存在は、までの雇用確保義務化の流れにあって、非常「自分が頑張れば、景気や企業業績の大きなに注目を集めている。実際に人事賃金制度改影響を受けることなく、これだけの給料がも定を行っている企業において、「年齢給・本人

らえる（賃金上昇がある）」との意識を醸成さ

給・キャリア給」など名称はともかく、このよせる。

うな機能を備えた賃金表（基本給表）を基本給

これは当たり前のように見えるかもしれなの一部分として導入するケースが多くなって

いが、逆を考えると経営側にとってとても、そきている。

の意味が大きいことに気づくと思う。
「あんなに頑張っている５歳年上の先輩の給料が自分以上のように「定期昇給」は、賃金表（基本給と同じ。上司は、ちゃんと評価していると言っ表）というルールに基づいて実施される。そして、ているのに給料が上がらない」とわかったらその賃金表（基本給）の設計を適切に行うことで、従業員は何を考えるだろうか。
「転職活動」で

従業員意識・動機付け、労使関係、人件費管理にある。従業員の多くが「転職したい、転職活動

も役立つ側面も持ち合わせていることを指摘ししている会社」を想像して欲しい。そんな会社ておきたい。

が成長するとは考えられない。
②労使とも毎年の賃金改定交渉や事務処理の負担を軽減でき、必要以上に対立関係の構図を発生させない。そして、労使双方の信頼感を醸成させるとともに、その労力を生産性向上に向けた話し合いに充てることができる。さらに、経営側は、将来の人件費管理計画を的確に－55－

図表４ Ｃ社・年齢給表ら嫌われる理由は、「定期昇給」そのものという「査定ナシ・全従業員一律適用・マイナス昇給あり」の定期昇給を具体している賃金表（基本給表）

よりも、賃金表（基本給）が適切に設計されてい

年齢

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60

ないことに起因するのではないだろうか。

年齢給額53,45055,45057,45059,95062,45064,95067,45069,95072,45075,45078,45081,45084,45087,45090,45093,45096,45099,450101,950
104,450
106,950
109,450
111,950
112,950
113,950
114,950
115,950
116,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
117,950
114,950
111,950
108,950
105,950
102,950では、ここで、その賃金表(基本給表)の機能や性格を決定付ける要因を整理する。そして、適切な賃金表（基本給表）、そして適切な「定期昇給」のあり方、そして「成果主義」人事における「定期昇給」を考える手掛かりとしたい。

≪要因１≫
賃金表(基本給表)の名称
賃金表(基本給表)を設定している会社は、それに名称を付けることがほとんどである。
名称は、「会社は従業員の何に対して賃金を支払うのか」をあらわすものであり、従業員に対する会社からの分かりやすく、かつ強力なメッセージとなる。
例えば、「個人業績給」とか「成果歩合給」との名称が設定されれば、従業員は「個人業績が賃金決定の主要部分を占める」と覚悟して仕事に臨むであろうし、逆に「勤続給」「年齢給」とあれば、「安定的に給料があがる」と安心して仕事に打ち込んで欲しいとの会社のメッセージが伝
わる。
≪要因２≫
昇給(個人別賃金改定)の時期を明示する／全
従業員に適用するか否か
これが、まさに「定期昇給」のルール設定である。例えば「４月１日に給与改定を行う」などの（出典）筆者作成 2021年３月

ルール設定の仕方である。また、賃金表(基本給（4）賃金表(基本給表)の機能・性格を決定づける要因表)が賃金の支給基準として、年齢や勤続年数を用いているのであれば、賃金表(基本給表)自体

以上のように「定期昇給」にはメリットとデメが「定期昇給」をすることを宣言していることにリットがある。
「いわゆる定昇」として経営側かなる（図表４）。賃金表（基本給表）は、特に規－56－

程がなければ全従業員に適用すると解される。

で設計する必要はない。人事評価結果が悪かっ

さらに、人事評価制度との関係で就業規則にた場合には、昇給を停止する、ないしは降給する「毎期・人事評価結果により給与改定を実施す

ように設計することも可能である。また、人事評る」との規定も、「定期昇給」の実施をルール化

価結果の反映ではなく、一律全従業員の賃金上していることになる。反対に「人事評価結果に応昇を停止（横這い）、降給させるような賃金表（基じて給与改定を行う場合がある」とか、「昇格時本給表）を設計することもよく行われる。具体的に給与改定を行う」などと定められている場合には、年齢給表における一定年齢到達時の昇給

は、「定期昇給」を採用していないことになる。

停止や、マイナス昇給の設定である。
（図表４）

≪要因３≫

は、その具体例で、世帯形成期である20歳代、30

人事評価結果を反映するか(査定による昇給

歳代では、毎年の昇給ピッチを大きく設定し、46
歳から54歳までは昇給を停止し、そして、55歳以格差を採用するか)
賃金表(基本給表)は、個人の人事評価結果を降は、世帯縮小期としてマイナス昇給を大きく

昇給／賞与・昇進昇格(この３種類を総称して処とっている。この会社では、他の基本給（職務給）

遇反映)に反映させて従業員間の処遇格差を設とともに基本給全体を構成し、65歳定年延長をけるタイプと、処遇反映は一切適用しないで全視野に入れた人事賃金制度の改定を実施した。

従業員に一律適用する賃金表（基本給表）のタイ

これが前述した「査定のない定期昇給でも、人件プに分けられる。

費上昇をまねく定期昇給とはならない」ケース

当然のことながら、前者のタイプであれば格である。

差型賃金表(基本給表)になり、後者のタイプであれば従業員間の処遇格差が発生しない安定し（5）「成果主義」と「定期昇給」は矛盾しないた賃金表(基本給表)になる。但し、留意しなけれ

賃金表(基本給表)の機能や性格を決定付けるばならないことは、後者のタイプの賃金表（基本

四要因を（図表５）として整理した。この図表で、給表）であっても、それが即、年功賃金とはなら

四要因、それぞれにおいて下部を採用して賃金ないことである。それは、また次に述べる「昇給表（基本給表）を設計すると、格差型賃金表、成ベクトルの設計」に関わることである。

果主義的基本給表ができあがる。逆に四要因、そ≪要因４≫

れぞれで上部を採用して賃金表（基本給表）を設

昇給ベクトルの設計

計すれば安定的な年功主義的な基本給表ができ賃金表（基本給表）を設計する際、従業員の動あがる。

機付けや能力の伸長、担当する業務の難易度やまた、この四要因それぞれにおいて、上部を採価値の違いから、「右肩上がり」で設計するのが用したり下部を採用したり混在させて設計する

基本となる。従業員は、一生懸命働いて能力を向こともできる。
（図表５）で「昇給の実施時期と上させ、多くの成果を出しても、「給料が上昇し適用対象従業員：上部」は、「定期昇給」のためない／上がらない」となったら、きちんと仕事にに必要条件で、「査定の有無:下部」と「昇給ベク

取り組まなくなる。しかし、常に「右肩上がり」

トルの設計:下部」の二つの要因を備えることが－57－

「成果主義的基本給表」の必要条件となる。そし「基本給の名称：成果給」としても、その他の三て、四要件、それぞれで網かけした部分を採用し要因で上部を採用した賃金表（基本給表）を設計て、賃金表（基本給表）を設計すれば、それは、

すると、名称はインパクトのある成果主義的だ

すべて成果主義的基本給表となる。例えば、「基が、中身は年功賃金となる。

本給の名称：本人給」「昇給の実施時期と適用対

この図表からわかるように「定期昇給」だけで

象従業員:定期・全員」「査定の有無：有り」「昇

年功賃金となるものではない。そして成果主義

給ベクトル：一番下のハコ、しかも金額格差を大賃金と定期昇給制度を両立させた賃金表（基本

きく」としたら、名称はマイルドだが過激な成果給表）を設計し、運用することができるのである。

主義的賃金表（基本給表）が完成するのである。

図表５ 基本給の性格を決定づける四要因
定期昇給の必要条件

基本給の特徴
年功主義的
基本給表

基本給の名称昇給の実施時期と適用対象従業員

査定の有無

定期・全員

無し

昇給ベクトルの設計

マイルドなネーミング（年齢給・勤続給）

↗

↗
昇給
→ 横ばい

中間的なネーミング（能力給・職能給）

不定期（一部の人だけ）

成果主義的
基本給表

昇給のみ

有り

業績重視のネーミング（個人業績給・成果歩合給）

↗
昇給
→ 横ばい
↘
降給

成果主義的基本給表の必要条件（出典）筆者作成 2021年３月

３．集団的労使関係と「成果主義」（＝集団的労使関係）の意味はあるのか」との意見が出されてきている。
そこで、この問題提起を考えるために、最初に（1）問題意識／集団的労使関係の意義と機能「成果主義」人事の普及、浸透によって、ひと集団的労使関係について整理しておくこととす

り一人の従業員の賃金（個人別賃金）決定が、個る。集団的労使関係の出発点は、雇用契約におけ

人業績評価や人事評価結果によるところが大きる当事者の経済的不平等性にある。そもそも契くなってきた。さらに、その金額格差（査定幅）

約は、対等な自由意志を持った契約当事者の存も大きくとられるようになってきた。このよう在を前提としているが、「会社と一人の従業員がな環境変化の中で、「賃金決定が、個人ごとに行結ぶ雇用契約」においては、経済的強者と弱者が、われるのであれば、労働組合による賃上げ交渉

はっきりしており、「契約自由の原則」の前提が－58－

崩れている。事実上、経済的格差に基づく不平等けとなる「生産性向上策」に向けた話し合いであな契約となる恐れが多分にある。そこで適正なる。

契約を実現するためには、不対等な関係を是正

では、その集団的労使関係は、本当に機能し効する必要がある。そこで法律は、従業員側に「集果を発揮しているのか。前述した第一の主要テ団をつくり労働条件の維持向上を実現する方策」

ーマである「全組合員の賃上げ・一時金要求」をを認めた（労働組合法第２条）。それが具体的に例にみていきたい。

団結権・団体交渉権（労働協約締結権）
・団体行

集団的労使関係を最もよく表しているのがい動権という労働三権が法律上の権利として認め

わゆる「春闘」である。その「春闘」の結果を民られている。労働組合は、それを行使して労働条

間主要労働組合で見てみると、（図表６）にある

件の維持向上を図っている。この従業員が集団通りとなっている。このデータを景気判断で一をつくり（＝労働組合）、会社という組織（＝人般的に用いられる「ＧＤＰ名目（暦年対前年比）」の集団）と労働条件の維持向上とその方策実現（図表７）と並べると、そのマクロ経済成長の伸への対応を行っているのが集団的労使関係であびを上回る傾向が見られ、一定の成果を上げてる。

いると思われる。

確かに従業員が一人で「給料あげろ！ボーナ

さらに、統計データとしては条件が異なるのスをもっとよこせ！」と言ったところで、会社側で正確な比較とはならないが、（図表７）の「雇は意に介さないだろう。しかし、みんなで「給料用者報酬名目（暦年対前年比）」と並べても上回

を3,000円あげろ！」と声を上げていけば、会社っているようだ。ここでいう雇用者は、「個人事側も対応しなければならなくなる。

業主を除く給与所得を得ているものすべて」でその集団的労使関係における主題は、「従業員あるから、労働組合に加盟している雇用者も、そ（もしくは労働組合員）全体の労働条件の維持れ以外の雇用者も、さらに短時間勤務・契約・派向上」である。労働条件とは「カネ・時間・安全

遣など、いわゆる非正規社員も含まれている。従衛生」であり、労働組合の成り立ちからして、特って、具体的な数値としてまで確認することは定の人とか、一部の従業員のものではなく、「み無理であるが、「労働条件の維持向上」に対してんなの」労働条件向上をめざすことが必然とな

労働組合に加盟している雇用者の賃上げが上回る。その具体的な話し合いの内容は、第一にカネ、っており、集団的労使関係が機能していると推すなわち「全組合員の賃上げ・一時金要求」で、察できる。

賃上げ総原資の獲得をめざす。これは、生産性向
上分の組合員への配分を確保する意味を持つ。
第二は、労働条件の維持向上を図るため、それらに関連する人事制度改定要求である。このテー
マは、職場環境や労働時間・休暇休日、安全衛生・
メンタルヘルス対応など、非常に多岐にわたる。
そして第三は、これらの二つを実現する裏付－59－

図表６ 民間主要企業における春季賃上げ状況の推移－60－

図表７ ＧＤＰ名目および雇用者報酬名目（暦年・前年比)
（単位％）

GDP名目

雇用者報酬名目

1995/1-12.

2.1 平成7年

1.7

1996/1-12.

2.7 平成8年

1.8

1997/1-12.

1.5 平成9年

3.0

1998/1-12.

-1.3 平成10年-1.5

1999/1-12.

-1.6 平成11年-1.9

2000/1-12.

1.4 平成12年

0.2

2001/1-12.

-0.7 平成13年-1.2

2002/1-12.

-1.3 平成14年-3.4

2003/1-12.

-0.1 平成15年-0.9

2004/1-12.

1 平成16年

0.3

2005/1-12.

0.6 平成17年

1.8

2006/1-12.

0.5 平成18年

1.8

2007/1-12.

0.8 平成19年

0.5

2008/1-12.

-2.1 平成20年

0.1

2009/1-12.

-6.2 平成21年-4.9

2010/1-12.

2.1 平成22年-1.0

2011/1-12.

-1.6 平成23年

0.2

2012/1-12.

0.6 平成24年

0

2013/1-12.

1.6 平成25年

0.7

2014/1-12.

2 平成26年

1.7

2015/1-12.

3.7 平成27年

1.2

2016/1-12.

1.2 平成28年

2.6

2017/1-12.

1.6 平成29年

1.8

2018/1-12.

0.6 平成30年

3.4

2019/1-12.

0.7 令和1年

2.0

2020/1-12.

-3.8 令和2年（出典）内閣府「国⺠経済計算」
1994年1-3⽉期〜2021年1-3⽉期 2次速報値<2021年6⽉8⽇公表>,他

をもとに作成(2)「成果主義」人事による賃金決定が集団的労使関係に与える影響分とは言えないかもしれないが、かなり整備充このように意義もあり、実質的な機能効果もおいては、それが顕著である。従って、一般の労認められる集団的労使関係が、「成果主義」人事

働組合員が改めて評価するような「目に見えるの適用をうける従業員と会社から、なぜ、注目さ改善改革・具体的成果」が出しづらくなってきてれなく（不要論？）なるのであろうか。

いる。

実されてきている。特に労働組合がある企業に最初に指摘できることは、集団的労使関係が同じことは賃上げにおいても指摘でき、（図表生み出す成果が「大きい」ものではなくなってき

６）をみると、バブル経済が崩壊した後、それまていることである。例えば、「主要テーマの二つでの賃上げ率の半分以下に落ち込んでしまうの

目：労働条件の維持向上を図る人事制度改定要である。そうなると組合員は、賃上げが確保され求」においては、これまでの積み重ねにより、十たとしても、賃上げを実感することができない。

－61－

集団的労使関係に対してその恩恵があるとの認反映の拡大によって、そのような意識がさらに識には至らず、「大して給料は変わらない

増長する。

➡

バブル経済崩壊後、12年程度経過し、企業にお春闘は意味がない ➡ 労働組合は不要」と感いて「成果主義」人事が定着した平成17年(2005

じてしまう。
さらに、全体としての賃上げ幅が縮小し、自分

年)の人事院職種別民間給与実態調査では、昇給の賃金上昇が実感しにくくなっていることに加制度がある会社の８割以上で査定昇給が実施さえ、「成果主義」人事による個人業績評価結果のれている（図表８－１）。

図表８ 人事院平成17年職種別民間給与実態調査（2005年）
１.査定昇給制度の状況

２.査定昇給による評価区分別の人員分布状況－62－３.査定昇給の昇給水準分布状況

その査定の制度設計・内容を見てみると、評価

設計では、標準昇給額に比較して、上位者に対し区分（査定分布）で標準者とされるのが約55％のは40－50％加算上限、下位者に対しては30－

社員で、それ以外の45％の社員は、プラスもしく

40％減算下限を設定している会社が半数となっはマイナス査定が適用されている（図表８－２）。

ている（図表８－３）。このように、かなり大き

このように半数の社員しか標準昇給を与えない

く上下限差を設計されており、これらが、この通査定分布の設定は、個人別賃金において、かなりり運用されていれば、集団的労使関係による昇の格差が発生する。また、昇給の金額的な格差の給確保より、自分自身が人事評価において評価－63－

されて（もしくは評価されず）適用となる昇給がを前提としたルール、「組織で働くこと＝集団で最大の関心事となるのは当然だろう。

働く」という働き方に変更を迫り、労働条件全体

会社側においても、「集団一律に賃金を上昇させるよりも、高い個人業績・高い能力発揮を示しにおいて、その決定の「個人別化」が推し進められている。
このような環境変化の中で、集団的労使関係た社員に賃金上昇をさせたい」と考えるのは経を担う労働組合の役割は、どのように変化しな

済的合理性がある。

ければならいのであろうか。

４．個人別化する「成果主義」と労働組合の役割（2）「成果主義」と労働組合の役割：その１「賃上げ原資の確保とその実効化担保」
ひとり一人の社員が自分の昇給額を自分自身（1）加速する「労働条件決定」の個人別化
本章の第１節で指摘した通り「成果主義は会の要因で決定することになったとしても、それ

社業績と共に個人業績を強く反映させること」

は春闘不要論や労働組合役割の縮小にはつながが期待された考え方である。従って、これまでにるものではない。なぜならば、「成果主義」人事述べてきた環境変化と相まって、「成果主義」人

における個々人の賃金決定は、「決定された賃上事における賃金決定は、属人的要因に重きを置げ原資」の社員個人間の配分も問題でしかない

くようになっている。

からである。賃金決定を個別化したからと言っ

また、賃金決定が個人別化するだけではなく、労働条件決定のあらゆる場面で個人別化が進展て、「賃上げ原資」をいくらにするかは社員個人
では決定できない。

している。例えば「成果主義」人事を具体化する

賃上げ原資は、「成果主義」人事が要望された

人事制度改定で、目標管理制度の導入や面接がもう一つの要因である会社業績連動によって決重視され、仕事や役割分担の決定においても「個定されるものである。ここに集団的労使関係、労人別化」が行われてくることも強く影響してい働組合の役割が必要となってくる。会社は、賃金る。

を「人件費・会社経営のコスト」の側面を強調しまた、フレックスタイム制度の導入や、フリーて捉えがちである。そうすると、たとえ企業業績

アドレス制度（個々の社員が事務所内で指定さが良くても昇給原資を少なくしようと考えてしれた同じデスクを毎日占有するのではなく、毎まう傾向がある（いわゆるコスト削減による利日異なった自分の好きな場所に座って業務する益の拡大）。それに対して、生産性向上・企業業

方式）など、労働時間管理や業務遂行の態様も個

績の働く側の成果配分として、賃上げ原資を適人別化してきている。

正公正に確保していくことが今まで以上に重要

さらに、COVID－19の感染拡大がその流れを一になる。

気に加速させた。通勤や対面リアル会議や商談

そのために労働組合は、財務分析の手法を身を極力さけるリモートワークが強く推奨されてに付け、人件費分析・生産性分析を的確に実施しいる。まさに「同じ場所・同じ時間」に働くことて会社側と交渉に当たらなければならない。従－64－

来の「物価・景気・賃金水準の他社比較」などをでの対応策として、①春闘妥結内容のひとつと根拠とした要求根拠作りと交渉だけでは不十分

して、「ベア実施方法ならびに査定分布」についなのである。

ても盛り込むこと。②その後に行われる個人別

さらに、社員個人では絶対に対応が不可能で賃金の改定（これには個人業績結果や人事評価あり、集団的労使関係として会社と対峙してい結果が反映している）の実施データの提供確認

る労働組合が果たさなければならない役割があをすることが必要となる。

る。前述した「事前約束した賃上げ原資」が本当に使われているかどうかの確認である。
「春闘」
では、「組合員の平均賃金に対して、引上げ額な（3）「成果主義」と労働組合の役割：その２「成果主義」人事の大前提となる適正評価の実現に向けた取り組み

り、引上げ率なり」で要求をして、妥結をしていく。そしてそれが、全社員に対して同一に適用さ従前より人事評価に関しては、組合員の関心れていれば、組合員個人も確認ができ、万が一、が高く、不平不満が出やすい領域である。
「成果昇給が妥結結果と異なれば、会社ないしは労働主義」人事においては、期首における「目標設定」

組合に確認を求めることができる。

「役割分担」、期末評価、フィードバック面接な

しかし、個人業績結果や人事評価結果の反映

ど、個別上司／部下の関係において決定されたを通して昇給が決定されるとなると、もはや個

ことが、個人別賃金決定に多大な影響を持って人では「春闘」で妥結した金額ないしは率が、実くる。従って、組合員の不平不満がより大きくな

行されているかどうかは確認しようがない。もる可能性が高い。

ちろん賃金表(基本給表)が整備・公開され、査定では、人事評価において不平不満が発生する

区分昇給ランク表が制度として、確定・公開され要因とその対策を今日的な課題も織り交ぜながていれば、自分自身の昇給が「春闘の妥結によるら考えてみたい。

昇給部分」と「査定反映部分」の区別ができ、そ≪要因１≫

れぞれどのように反映しているか確認できる。

人事評価基準の未整備

ところが、会社側が昇給ランクの分布を、恣意的最初に指摘しなければならないのは、制度的に(制度をして公開してはいるが…)低いランクに人事評価基準が抽象的で評価が付けにくく、を多くしたり、高いランクを抑制してしまった

評価者の主観解釈に大きく依存して評価記入を

ら「賃上げ原資」は、約束通りに使われず余って行わざるを得ないことである。

しまう。生産性向上分の組合員への適切な配分

評価の納得性を上げるには、評価者／被評価がなされていないことになる。そしてそれは、組者の双方が納得でき評価しやすい具体的な評価

合員個人では確認できないものである。

基準の設定が欠かせない。そのためには、「職務実際にある労働組合で「春闘で賃上げは獲得調査」を実施して、「能力基準書や、職務基準書、しているが、どうも賃金水準が上がっていない

コンピテンシーディクショナリ―など」を整備のではないか」との疑問を持ち、実態と原因を調しなければならない（図表９）。

べたところ、上記のようなことが判明した。そこ－65－

図表９ 部署別・基準課業一覧表（職調調査を実施し作成）
職位階層

所掌事務

基準課業名

（部署における主要な事務グループ）

業務の流れ・行動プロセス・内容

1

係長

会計検査

会計検査への総括的な対応①関係課で連絡調整会議を開催、注意事項、段取りの徹底②検査院との連絡調整

2

係長

その他

新規業務（重複業務）への対応

ケース①：重複する業務の分担調整（事務分掌に記載されていない事務の分担調整）
ケース②：新規事業、想定外の事態等に対する進め方を企画立案し、上司と協議し、担当者を決定する。

3

係長

人事管理

各担当者（主／副）への事務支
援・指導①進捗状況の確認と指示②担当者から相談を受け、解決策などをアドバイス

4

係長

人事管理

職員の人事管理事務①時間外・休日勤務の調整を行う。
②自己申告書に基づく異動希望ヒアリングを行う。
③人事異動内申を作成し、主管課に提出する。

5

係長

研修

職場研修（人権同和問題）の実施 ②講師を他者に依頼する場合は、予算を確保の上講師予定者に依頼

6

係長

人事管理

組織改正要求事務

7

係長

各種会議

地方機関担当者会議の主催②予算や今年度重要課題の説明※部署により定期／不定期がある ③各事務所の進捗状況把握
④要望聴取

8

係長

各種会議

管内市町村担当者会議の開催①実施に向けた事務局業務（日時、場所、議題等の調整）②予算や今年度重要課題の説明③各市町村の進捗状況把握④要望聴取①本庁主催の職場研修推進員研修を受講の上、職場研修の内容を企画する。
する。
③研修の事前準備の上、当日はまとめ役として行動する。

①所属の組織改正案を作成し、上司と協議した後、主管課（課長代理）に提出する。
①実施に向けた事務局業務（日時、場所、議題等の調整）

9

主任級

予算・決
算・経理

予算要求事務

（本庁各課）①当初予算要求指針に基づき、各グループに要求書の作成を依頼する。
②各グループの要求案を調整の上とりまとめ、主管課予算経理グ
ループに提出する。
（地方機関）①予算編成方針や前年度実績、来年度予定等を勘案し要求書を作成する。
②所内事前調整の上、県庁予算担当課に提出する。

10

主任級

研修

部下／後輩指導・人材育成①OJT②研修情報の収集と参加調整及び決定

11

主任級

各種会議

課内グループリーダー等会議への ①事前の議題提出②当日の検討参画※部署により定期／不定期がある ③係員への報告と係としての回答事項検討

12

主任級

その他

情報公開、個人情報保護

13

主任級

その他

防災体制

14

主任級

人事管理

安全衛生管理者事務

15

主任級

研修

研修計画策定事務（各課）①課内職員に必要な各種研修を企画し、開催する。
②外部講師が必要な時は、招請交渉をする。

16

主任級

物品・財産
管理

公印管守

①起案と公印押印文書を照合し、文書審査要領及び公印押印審査要
領を基に文書審査を行う。
②知事印の場合は、使用簿に記載をさせる。
③公印を文書に押印する。

－66－①公開請求書の内容を確認し、補正等を依頼後、請求書を受理②処理方針を決定③情報公開事務処理マニュアルに従って必要な書類の検索とコピーを行う④起案、決裁後申請者に通知するとともに、関係機関に写しを送付①人事異動後、新組織での防災、連絡体制表、連絡網の作成②消防防災課等各種関係機関との防災訓練、研修会等への参加や参加者取りまとめ③災害時や災害の恐れがある場合の職員の招集、待機、報告体制の指示等①職場安全衛生委員会の開催準備のため、委員から議題を取りまと
め、自らも議題を選定する。
②委員の日程調整を行った上で開催通知をし、必要な事前準備を行う。
③開催当日に必要な説明を行い、議事録を作成の上、審議内容を職員に周知する。
④定期的に職場内を巡視して労働環境を点検の上、必要があれば改善する。
⑤安全衛生教育、特別教育を行う必要がある職員に対し、職場内講習会を企画の上実施する。

職位階層 注意ポイント／期待レベル／発生しやすいミス

９．知識・資格・研修

必要能力項
目(1)

必要能力項
目(2)

係長

・会計検査院との情報交換
・院からの指示の確実な伝達①他県の会計検査実施内容・状況②過去の受験内容

ｃ

判断力

K

説明対応力

1

係長

・部下の業務量、部下への期待度を勘案して担当者を決定

地域や現場の実態把握、関係法
令の熟知、国の動向把握、人事課研修(マネージメント研修)

H

企画立案力

Q

業務監督力

2

係長

①「報・連・相」を基本としつつ、必要に応じ上司から部下に声
地域や現場の実態把握、関係法をかけ進捗状況の把握に努める
令の熟知、国の動向把握、人事②部下が適切に業務を処理した点はその場でほめ、その上で問題課研修(マネージメント研修)
点を指摘

K

説明対応力

Q

業務監督力

3

係長

・職員の健康に配慮する。

Ｃ

判断力

Q

業務監督力

4

係長

・人権同和問題研修の場合、問題意識や人権感覚が相当程度高い
職員がいるので、講師役として相当の力量が求められる。

H

企画立案力

Ｋ

説明対応力

5

Ｈ

企画立案力

Q

業務監督力

6

係長

①地方機関担当者に、事業の必要性、内容等をきちんと理解できるように、工夫してわかりやすく説明
地域や現場の実態把握、関係法②地方機関の業務進捗状況を確認し、意見・要望を次年度以降の令の熟知、国の動向把握、人事事業遂行の参考とするため、担当者の話を聞く
課研修(マネージメント研修)③担当者が責任感を持って業務遂行できるように仕向けるため、説明会の説明者とする

H

企画立案力

K

説明対応力

7

係長

・市町村担当者に、事業の必要性、内容等をきちんと理解できる
ように、工夫してわかりやすく説明
地域や現場の実態把握、関係法
・各市町村の業務進捗状況を確認し、意見・要望を次年度以降の令の熟知、国の動向把握、人事事業遂行の参考とするため、担当者の話を聞く
課研修(マネージメント研修)
・市町村の実情を理解し、県として有効な支援が出来るかどうかの視点で会を運営する。

C

判断力

K

説明対応力

8

主任級

・厳しい財政状況の中、事業の優先順位を勘案し、予算要求案を
作成する。

G

応用改善力

Ｌ

調整力

9

主任級

地域や現場の実態把握、関係法①機会の提供、上司の仕事を見せる②部署職員が必要な情報、ノウハウの見極めと最適研修を見つけ 令の熟知、国の動向把握、人事課研修(マネージメント研修)
出す

K

説明対応力

P

業務指導力 10

主任級

①人事課指定の「管理・監督者
研修」
部下が、県行政の動向、課の置かれた状況を踏まえたうえで事業②課内の主要業務についての知遂行できるように会議の内容を伝える
識

C

判断力

K

説明対応力 11

主任級

①法定処理期限に留意「情報公開事務の手引」「個②公文書公開請求の場合は、総務課情報公開グループとの連携を
人情報保護事務の手引」
密にして対応する

C

判断力

K

説明対応力 12

主任級

災害の恐れがある場合の職員招集や待機については、組織上の危機管理の問題と職員の業務負荷との問題が混在する。所長に対し、必要かつ的確な情報提供を行い、判断を仰ぎ、迅速な指示を
行う

K

説明対応力

N

業務実行力 13

主任級

・労働安全衛生法令の広範かつ専門的な知識が必要である。
労働安全衛生法令・衛生管理
・職場環境の改善に向け、職員間で十分なコミュニケーションを者免許とる必要がある。

C

判断力

Ｎ

業務実行力 14

主任級・課内職員に必要な研修を見極め、所属長と協議の上、実行計画を作成する。
・その際、職員の意見も臨機応変に聴取する。

Ｇ

応用改善力

K

説明対応力 15

主任級・文書審査要領及び公印押印審査要領の熟知
・契約書については、契約金額・相手方を十分に確認する。

C

判断力

係長

－67－

－

16

職位階層

所掌事務

基準課業名

（部署における主要な事務グループ）

業務の流れ・行動プロセス・内容

環境マネジメント事務①所属の環境目標（資源･エネルギー目標使用量）の設定②職場内環境研修の実施③環境目標、実行計画（コピー用紙使用状況、グリーン調達等）の進行管理④資源･エネルギー使用量の把握と環境管理事務局への報告（半期ごと）⑤エコチェック(システム運用状況相互チェック)の実施

18 主任主事級 各種会議

他課／他部主催会議等への参画①会議等に出席②課に割り振られた課題を検討し、資料作成。上司と協議後に提出

19 主任主事級 給与手当認定事務 （本庁主管課、各地方機関）①職員からの届出を受理する。
②認定事務の手引きに従い、添付資料等について確認し、認定をする。
③認定内容をシステムに入力する。
④認定後、定められた時期に検認を実施する。

20 主任主事級 その他

各種統計作成事務①国からの実施通知を受理し、地方機関（市町村等）に調査方法を説明する。
②地方機関（市町村等）がとりまとめたデータをとりまとめ、県分（市町村等分）を国に報告する。
③必要に応じ、国からの内容確認、データの修正依頼に対応する。
④外部機関（マスコミ等）からの照会対応

21 主任主事級 研修

研修計画策定事務（主管課）①部内各課の研修計画案をとりまとめ、部としての研修計画案をまとめる。
②次長をトップとし、研修計画案を検討し、決定する。

22 主任主事級 その他

監査事務①監査委員事務局からの監査の実施通知を受け、監査調書の作成を各担当に依頼する。
②調書をとりまとめ、決裁後、監査委員事務局に提出する。
③監査を受けるに当たって、上司に調書の内容を説明する。
④監査終了後に指摘・指導事項を上司に報告するとともに職員に周知し改善を求める。

23 主任主事級 会計検査

会計検査への事前・事後対応の取 ①調書作成提出、設計書提出②受検準備（関係書類の整備、工具等用意、行程作成等）
りまとめ（地方機関）③受検結果取りまとめ、報告

17

主任級

24 主任主事級

25 主任主事級

その他

予算・決
算・経理

臨時・嘱託
職員

26 主任主事級 その他

決算事務①年度中、適宜執行見込を作成し、予算の進行管理を行う②決算見込の作成③年度内支出を精算し、決算額を確定する。

臨時・嘱託職員賃金支給事務（主管課）（集中処理組織）①雇用保険及び健康保険等の資格取得届等（本庁にあっては人事課
あて提出）を提出し、健康保険証を本人に配布する。
②扶養親族、改姓、賃金額変更等があれば届け出る。
③毎月、内訳書（賃金総額、引き去り額等）を作成（本庁主管課）
し、支出負担行為兼支出命令票を起票する。
④送付された社会保険料の納入通知書の個人ごとの明細書を作成し、支出負担行為兼支出命令票を起票する。
⑤採用時及び退職時には、社会保険事務所及び公共職業安定所に必要な手続きをする。（本庁にあっては人事課あて提出）⑥１月中又は退職時には源泉徴収票を作成し配付する。

栄典、表彰の推薦書作成①潜在候補者の照会②対象者の履歴書、功績調書等の作成③功績調書のチェック

27

主事級

人事管理

服務事務

①職員から提出された交通事故報告書、営利企業等従事許可申請書の内容を確認し、主管課を経由して人事課に提出する。
②必要に応じ、人事課からの内容確認等に対応する。

28

主事級

人事管理

人事発令内申事務（主管課）①採用、中途異動の必要が生じたとき、各課からの書類をとりまとめ、内申書を作成し、人事課に提出する。
②辞令交付日の日程等を各課に通知する。

年末調整事務

①人事課からの通知を受け、職員に必要書類を提出するように通知する。
②職員から提出された書類を確認後、人事課から送付される年調報
告書の記載内容を確認し、必要事項を記載し、主管課経由で人事課に送付する。
③期限内に提出されなかった分、修正分について、給与システムに入力する。
④このとき、必要に応じて人事課に確認し、修正入力を行う。
⑤人事課から送付された源泉徴収票を職員に配布する。

職員の研修事務（本庁各課）①資格取得のための研修、専門職の初任者研修等について、外部の実施機関からの研修実施通知を各所属に通知する。
②各所属からの推薦を調整し、申込書を実施機関に送付する。
③研修決定通知を各所属に通知する。
（各課）①自治研修所等研修実施機関（または本庁各課）から送付される研修実施通知に基づいて職員の受講希望を取りまとめ、調整して研修実施機関（または本庁各課）へ報告する。
②研修決定通知により受講予定職員へ通知する。

29

30

主事級

主事級

給与

研修

－68－

職位階層 注意ポイント／期待レベル／発生しやすいミス

主任級

・環境マネージメントシステムを理解する・グリーン調達該当品目の判断
・環境配慮活動の継続的改善
・統一的取り組みが必要

９．知識・資格・研修

エコリーダー研修

必要能力項
目(1)

必要能力項
目(2)

J

説明力

G

応用改善力 17

主任主事級

地域や現場の実態把握、関係法
令の熟知、国の動向把握、人事課研修(マネージメント研修)

B

理解判定力

J

主任主事級

・事実発生日と受理日、支給月の関係に注意する。
・職員へ届出事由が発生したときには速やかに報告するように周給与条例・規則・認定事務の知する。
・認定事務で疑義が生じたときには、独断で判断せずに、人事課 手引きに協議の上、決定する。
・システムに入力する時は、誤りがないか十分チェックする。

B

理解判定力

N

主任主事級 ・地方機関、市町村等が調査員等に円滑に調査できるよう分かりやすく説明をする。

B

理解判定力

J

説明力

20

主任主事級 ・各課から提出された研修計画案を、時代にマッチしているか等の観点から取捨選択をする。

G

応用改善力

J

説明力

21

主任主事級 ・監査調書を作成するに当たっては、記載例に従い、監査対象を
洩れなく抽出し、記載する。

B

理解判定力

J

説明力

22

B

理解判定力

－

23

主任主事級 執行にあたっては、財源に注意する。

B

理解判定力

－

24

主任主事級

B

理解判定力

－

25

B

理解判定力

G

・調書の正確性①他事務所の会計検査実施内
容・状況②過去の受検内容

主任主事級 ・役割分担の徹底と進行管理・受検時の問題点等早期に把握

主任主事級 ①潜在候補者の要件に合致する人が洩れないように確認

－

説明力

18

業務実行力 19

応用改善力 26

主事級

・人事課からの通知を職員に周知し、職員が交通事故及び交通違反について報告するように注意を払う。

A

理解力

J

説明力

27

主事級

・人事課から示された必要書類が揃っているかどうかを確認す
る。

A

理解力

J

説明力

28

主事級

・記載要領に従い、保険料、控除配偶者の金額を間違えずに計算 所得税法する。
年末調整のしかた説明会

A

理解力

－

29

主事級

・申込が多数の場合は、推薦者の優先順位付けをし、上司と協議
する。

A

理解力

説明力

30

－69－

J

職位階層

31

主事級

所掌事務

基準課業名

（部署における主要な事務グループ）

物品・財産管理

業務の流れ・行動プロセス・内容

公用車の管理①公用車台帳の整備と一覧表の作成②車検日の確認と予約、法定費用準備③タイヤの摩耗状況管理と交換等業務の指導④公用車更新、管理替等手続⑤出納局からの公用車等管理状況報告の作成（任意保険対象車両確認、公用車使用実績報告等）

32

主事級

物品・財産
管理

物品管理事務①必要物品を発注、確認、受領後、２万円未満の物品については、消耗品受払簿に記載（受け払い簿への記載が省略できるものは除く）、２万円以上の物品については、物品整理票を作成し、支出伺に添付（支出後は別途保管）。
②物品の管理換を行うときは、管理元から送付された物品整理票と管理換送付書を受理し、物品を確認のうえ物品管理換受領書を作成し、管理元へ送付する。
③物品の処分を行うときは、不用品決定処分調書を作成し、決裁後に廃棄処分する。
④１年間の受け入れと払い出しの数量を確認し、物品出納計算書を作成の上出納局に提出する。

33

主事級

臨時・嘱託
職員

臨時・嘱託職員任免事務①臨時的職員要求書、非常勤嘱託職員内申書を作成し、集中処理組
織（本庁にあっては主管課）経由で人事課へ提出する。

旅費支給事務

①旅行命令簿を確認し、記載漏れ等がないかどうかを確認する。
②旅費計算システムに旅行命令簿の内容を入力する。
③目的地が登録されていない場合は、手計算を行った上で入力する。
④兼命令票を起票し、旅費支給明細書を配布する。
⑤旅行後、旅行報告の確認。
⑥命令変更が必要なときは決裁を受け、精算手続きを行う。

34

主事級

予算・決
算・経理

35

主事級

その他

文書管理事務

（外部からの文書の収受）①外部からの文書に収受手続き行い、決裁又は回覧等の処理を行った後、ファイル。
（ファイル引継）④前年度に引き継がれたファイルを確認し、今年度引継の対象となるファイル及び新たに引き継ぐべきファイルを事前に抽出する。
⑤総合文書管理システムにより引継リストを作成し、審査依頼をする。
⑥指定された引継日に対象ファイルを書庫に搬入する。

36

主事級

物品・財産
管理

被服の貸与

①届いた貸与品を申込者に配布する。
②届いた共用品を適正に管理する。

37

主事級

予算・決
算・経理

経理事務（本庁各課）①各担当からの契約等の執行伺の起案の内容を確認し、決裁後、予算経理に合議（予算規則等により必要に応じ他課にも合議）する。
②支出負担行為が必要なものについては、合議後、契約書等を添付し、予算経理に依頼する。
③消耗品等については、執行伺を作成し、決裁後、予算経理へ提出
する。

38

主事級

予算・決
算・経理

経理事務（地方機関）①各担当からの契約等の執行伺の起案の内容を確認し、決裁する。
②契約等の執行伺及び契約書等に基づき、支出負担行票等を起票し、決裁の上、出納機関へ回付する。
③契約等の執行伺及び契約書、請求書、検査調書等を確認し、支出命令票を起票して決裁の上、出納機関へ回付する。

39

主事級

その他

福利厚生事務

①職員から健康保険証の申告書、各種給付事業の申請書等を受理し、内容を確認のうえ、共済組合・互助会へ送付する。

給与システム入力事務①時間外勤務手当、特殊勤務手当等の実績を報告する手当について、時間外勤務命令簿、特殊勤務記録簿等を確認のうえ、当該月の時間数等を集計し、入力する。
②親睦会費等のデータを集め、入力する。
③認定した手当の内容を入力する。
④給振口座変更申出書を受理し、口座情報を入力する。
⑤入力した結果が翌月の支給に反映されているかどうかを確認し、必要に応じて修正入力をする。

40

主事級

給与

－70－

必要能力項
目(1)

必要能力項
目(2)

主事級

①公用車の走行性能や不具合の状況を把握し、車検や定期点検時等の際、整備業者に的確な情報を提供できるように実態の把握に努める②公用車の車検経費が不足しないように予算所管課との連携を図 県有自動車管理規則
る③公用車ごとの担当、副担当に指導し、車の走行実績、使用頻度
や車の不具合の状況等についての報告を求める

A

理解力

F

主事級

・物品出納計算書を作成するときは、内容が不明な物品の確認に
県会計規則・同規則運用
ついては、担当者に確認のうえ記入する。

A

理解力

－

32

A

理解力

－

33

A

理解力

－

34

A

理解力

A

理解力

－

36

職位階層 注意ポイント／期待レベル／発生しやすいミス

９．知識・資格・研修

主事級

主事級

・手計算する場合、経路・料金等を時刻表等で確認し間違えずに支給する。
旅費条例・規則・運用方針
・日当・宿泊料等について調整する必要がある場合は、規則等を旅費システムの研修
確認し間違えずに調整する。
・支出すべき事業コードを間違えずに選択する。

主事級f

応用工夫力 31

応用工夫力 35

主事級

①貸与品は、標準期間を経過しても汚損・破損等により使用に耐えられなくなった場合でないと再貸与できない。
①県職員被服等貸与規程②共用品は、共用品管理簿により管理する必要がある。

主事級

・会計規則等の内容を理解した上で、支払期限等に注意する。

会計規則、旅費条例等

A

理解力

－

37

主事級

・会計規則等の内容を理解した上で、支払期限等に注意する。

会計規則、旅費条例等

Ａ

理解力

－

38

主事級

・「福利厚生のしおり」を熟読し、記載事項をチェックする。

A

理解力

－

39

主事級

・システム入力後、登録したかどうかを確認する。
・翌月に入力結果を必ず確認する。
・入力期間は５日～８日間（毎月）。
・人事異動時期に入力業務増（４～５月例月）。

A

理解力

－

40

給与支給事務の手引き
入力端末操作研修（出典）公益財団法人日本生産性本部・雇用システム研究センター 2021年３月－71－特に最近では、リモートワークの進展で、上司ければならない。評価者に対する部下からの不が業務プロセスを確認しづらくなり、評価を業

信感は根強いものがある。使い方を知らなけれ

務結果で評価せざるを得ない。そこで、業務分担

ば、また、教えなければ適正評価は実現できない。

指示を上司・部下双方が確認しやすくするため≪要因４≫に「ジョブ型人事(ないしは雇用)」が関心を集め評価者のコミュニケーションスキルの不足ている。この「ジョブ型」を実現し適正に運用す

人事評価の目的は、被評価者の能力と仕事をるためには、（図表４－９）にあるような「部署より良く変化させることである。従って、評価結

別／職位階層別の職務リスト」を策定公開し、そ果を本人に伝達する期末フィードバック面接が、れに基づいて役割分担や業務指示、期末評価を

人事評価制度において最も重要な機能とも言わ実施しなければならない。

れている。それは、部下本人の評価結果と、それ≪要因２≫に連動する処遇反映に対する納得性を確保していくためにも重要である。

意味ある適正な目標設定の困難性
目標管理制度の適正な運用は、「期首において

そもそも面接は、「マイナス評価の伝達」や「相適正かつ意味ある目標を設定すること」に尽きる。

性の悪い部下の存在」など構造的に困難を伴う

目標管理制度への不満も「個人目標の難易度の不ものである。やはり、ここにおいても上司の面接公平」や「困難な目標を押し付けられた」などが多に値する意識やコミュニケーションスキルの向い。そこで、職位等級と連動した難易度判定基準ル

上が欠かせない。

ール設定、個々の個人目標が適正か、意味があるか

最近では、パワーハラスメント、セクシャルハ

を判定し、差し戻しを行う「個人目標判定・人事委

ラスメントについて細心の注意が求められてい員会の設置」などの仕組み作りが必要である。

る。また、メンタルヘルスにも関心が集まっておまた、仕組み作りだけでは不十分で、上司部下

り、上司のコミュニケーションの取り方が非常

双方に「制度の使い方を教えなければならない。

に難しくなり、それらに対しても意識向上とス

上司には「部下への目標の与え方・ヒントアドバ

キル向上が強く求められている。

イスの仕方」と「個人目標の設定チェックの仕以上が人事評価に対する不平不満が発生する

方」、部下には「適正な意味ある目標の設定の仕要因であるが、「成果主義」人事では、処遇反映

方、書き方」を研修しなければならない。

格差を大きく設定するので、それはますます増≪要因３≫加してきている。それに対応し、抑止解消にする

評価者の評価に対する意識・理解・スキルの不足

ための取り組みをすることが、今日の労働組合

適正な期末評価は「成果主義」人事の根幹をなの役割として期待される。要因１、２については、す。その実現には、評価者の評価に対する意識・制度改定（制度整備）要求を行い、労使協議を通理解・スキルを向上させることを忘れてはならして具体化をしなければならない。また、要因２、ない。なぜ人事評価は行われるのか、その必要性

３、４に対しては、管理監督職研修・被評価者研や理由、人事評価基準への理解と実際の評価で修の実施要求を行い、運用の適正化をめざしての活用の手法、評価スキルを徹底して研修しないくことが役割として期待される。

－72－

お

わ

り

に

企業における賃金・処遇制度は、10年程度の間隔で大きな変化がみられると言われています。
さらに、現下の新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、私たちの働き方にも変化をもたらしています。代表的な例としては、産業や職種によって状況は異なりますが、「在宅勤務」、「テレ
ワーク」の導入の拡大があげられます。
そして、これらの状況は賃金・処遇制度にも今後、大きな影響を与えることになるでしょう。
その方向が、さらなる「賃金決定の個別化」の進展に向かうことも想定されます。
このブックレットでは、「賃金決定の個別化」の歴史的な変遷を検証とともに、現状の課題、そして今後想定される方向に労働組合が集団的労使関係としてどのような対応が求められるかを考えてきました。
まず、戦後の賃金決定の変遷を集団的労使関係による決定の確立から賃金決定の個別化の進展について検証を行っています。その背景には日本の経済成長の盛衰がみえてきます。経済の復興期、高度経済成長期、安定成長期そして、バブル経済の崩壊とその後に続く経済の低成長期にあって、企業の賃金・処遇制度がどのように変化をしてきたのか。その特徴として言えるのが、賃金の集団決定化の確立、そして企業を取り巻く環境変化による「賃金個別の決定化」への移行という流れです。
いまだ収束が見えない新型コロナウイルス感染症は、さらにこの「賃金決定の個別化」を進展させていく可能性を含んでいます。在宅勤務、テレワークの導入の拡大により、仕事の成果、達成度や会社業績への貢献を重視した評価制度の導入が進み賃金（一時金を含む）決定の「個人別」
がさらに進展し、同じ組合員内でも賃金格差が拡大することが想定されます。そうしたなかで、「ジョブ型雇用」が注目されています。しかし、この「ジョブ型雇用」が、本来の定義から離れて、いわゆる「成果・実績重視の処遇制度」と混同されている場合が散見されます。このような現状を踏まえて、あらためて「成果主義」とは何かその制度の導入時の労使の置かれた状況を踏
まえた検証を行っています。
どのような賃金・処遇制度が導入されようが、重要なことは賃金決定の公平性、公正性、そして納得性が示されることです。そして、それを担保するために集団的労使関係に基づき組合員の賃金決定に労働組合が関与することは重要かつ、必要なことです。労働組合には集団的労使関係のなかで、労使コミュニケーションを通じて長年積み上げられてきた信頼関係により、これからの時代にふさわしい賃金決定のあり方や評価制度の整備や運用の適正化などを主体的に提起していくことが期待されています。

－73－

資 料 編本研究委員会では、各企業における賃金体系・制度の実態を検証することにより、「成果主義
型賃金」の導入などによる「賃金決定の個別化」が賃金についての集団的労使関係にどのような影響を与えてきたかという課題を整理することを目的に、連合構成組織のご協力をいただきながら、各企業の賃金制度・体系および賃金制度・体系や賃金水準決定に向けた労働組合の関与について調査を実施する計画でした。しかし、現下の新型コロナウイルス感染症によるパンデミックへの対応により、多忙を極める労働組合にアンケート調査の実施をお願いできる状況ではないと研究委員会では判断しました。
調査票作成にあたっては、本研究委員会内にワーキング・グループを立ち上げ、調査項目などについて検討を行ってきました。本調査の実施は叶いませんでしたが、その成果物である「組織アンケート調査票」を「資料編」として掲載をします。

成果主義･賃金決定の個別化－賃金制度改革と集団的労使関係に関する調査
構成組織名

組合名

記入者氏名

役職

○ 貴社企業、労働組合の状況についてお伺いします。
問１ 企業の業種
１．金属
２．化学・繊維
３．食品
４．資源・エネルギー

５．交通・運輸
６．サービス・一般
７．情報・出版
８．商業・流通

９．保険・金融10．建設・資材・林産

問２ 貴社企業の従業員数、組合員数
正社員数（管理職含む）

従業員総数

人

うち組合員数人

人

有期・パート等の非正社員数

問３

うち組合員数

組合員全体におけるそれぞれの比率について、あてはまる番号に○をつけてください。
※「Ｂ 職群比率」は、全組合員に占める「事務・技術労働者」などを除いた「生産労働者（技能職）」の比率でお答えください。なお、区分できない職務・業務については「事務・技術労働者」に含めてください。
８割
以上

６～７
割程度

５割
程度

３～４
割程度

２割
以下

０割
(いない)

Ａ

男女比率のうち男性比率

１

２

３

４

５

６

Ｂ

職群比率のうち生産労働者（技能職）比率

１

２

３

４

５

６

Ｃ

大卒以上比率

１

２

３

４

６

６

問４ 貴社企業の従業員数および組合員数の推移の状況は５年前と比べてどのようになっていますか。あてはまる番号に○をしてください。なお、もともと対象者がいない場合は「６」に○をつけてください。
従業員数および組合員数の推移の状況
かなり
増えた

やや
増えた

あまり
かわらない

やや
減った

かなり
減った

正社員

１
１

２
２

３
３

４
４

５
５

従業員全体
雇用形態
職

群

労働組合員

もともと
いない

有期・パート等の非正社員

１

２

３

４

５

６

生産労働者（技能職）

１

２

３

４

５

６

事務・技術労働者

１

２

３

４

５

６

１

２

３

４

５

－77－

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問５

問６

ここ５年程度の企業業績についておうかがいします。連結ではなく、単独でご回答ください。
Ａ

企業の売上

Ｂ

１人あたり売上Ｃ

企業業績（利益）Ｄ

売上高人件費比率

増加傾向

ほぼ横ばい

低下傾向

１
１
１
１

２
２
２
２

３
３
３
３

職場の状況についての変化についてお伺いします。以下の項目について、５年前と比べてどのような変化がみられますか。
あてはまる

ややあては どちらとも あまりあて あてはまらまる
いえない はまらないない

Ａ 労働時間が増加した

１

２

３

４

５

Ｂ 仕事の負担・負荷を訴える従業員が増加した

１

２

３

４

５

Ｃ 精神的ストレスを訴える従業員が増加した

１

２

３

４

５

Ｄ 職場の不満について労働組合への相談が増えた

１

２

３

４

５

Ｅ 職場で協力しあう雰囲気が弱まった

１

２

３

４

５

Ｆ 自己都合で退職する従業員が増加した

１

２

３

４

５

Ｇ 部門を超えた従業員間のコミュニケーションが少なくなった

１

２

３

４

５

１.賃金制度・体系について
問７ 貴社の組合員（正社員）に適用される賃金制度・体系についてお伺いをします。以下の項目のうち、当てはまるものをいくつでも選んで、すべての番号に〇をつけてください。
１

ほぼ組合員に同一の賃金体系となっている

２

職種・職務群で異なる（例：事務・技術・販売・サービス職と生産職など）

３
４
５

役割・職位で異なる（例：一般職と監督職など）
勤務地の範囲や人材マネジメントなどのコースで異なる（例：全国社員と地域限定社員など）
その他

（

）

●

●

問８ 上記「問７」において、「１. ほぼ組合員に同一の賃金体系となっている」以外を選択した組合は、適用される人数の多い順に、「適用者の最も多い区分」と「適用者の２番目に多い区分」についてそれ
ぞれご記入ください。
適用者の最も多い区分適用者の２番目に多い区分(1)

名称：職種・職群名やコース名など(2)

職種・職務群（問7で2に〇の場合、番号1つに〇）1．技能・現業・生産
2．事務・技術・営業

3．その他
4．該当なし1．技能・現業・生産
2．事務・技術・営業

3．その他
4．該当なし(3)

役割・職位（問7で3に〇の場合、番号1つに〇）

1．一般職
2．監督職

3．その他
4．該当なし

1．一般職
2．監督職

3．その他
4．該当なし(4)コース（問7で4に〇の場
合、番号1つに〇）1．総合職（全国社員） 3．その他
2．一般職（地域社員） 4．該当なし

1．総合職（全国社員） 3．その他
2．一般職（地域社員） 4．該当なし(5)

該当者の割合（問7で2～4に〇の場合、番号1つに〇）1．8割以上
2．6～7割程度
3．5割程度1．8割以上
2．6～7割程度
3．5割程度

4．3～4割程度
5．2割以下－78－

4．3～4割程度
5．2割以下Copyright © 2021 ＲＥＮＧＯ－ＲＩＡＬＳ All Rights Reserved.

問９～15までは、「問７」で「１. ほぼ組合員に同一の賃金体系」を選択した組合は「適用者の最も多い区分」の回答欄についてご回答ください。また、「問７」でそれ以外を選択した組合は、問８でご回答の「適用者の最も多い区分」、「適用者の２番目に多い区分」のそれぞれについて、回答欄にご回答ください。

問９ 貴労働組合の組合員の基本賃金の水準を決定する方式は次のどれですか。
１．賃金水準額を金額や指数で示した賃金表で決める
２．上記賃金表はないが、具体的金額や指数で示した昇給額表を使って決める
３．賃金表や昇給額表はなく、加算額の枠組みを労使交渉により決める
４．労使交渉はなく労働組合は関与せず、経営側の判断で決める
５．その他（）
適用者の最も多い区分適用者の２番目に多い区分

問10 貴社企業の賃金制度の性格は次のどれにあてはまりますか。あてはまるアルファベットをすべて選んで○をつけてください（複数回答可）。なお、そのうち最も重視する項目も選んで、回答欄に番号を記入
してください（○のついていない番号は選ばないでください）。
適用者の
最も多い
区分

適用者の
２番目に
多い区分

Ａ

年功重視型（年齢・勤続・学歴等個人の属性を重視）

１

１

Ｂ

職務重視型（職務・職責・役割等従事する職務・仕事の内容を重視）

２

２

Ｃ

職能重視型（本人の持つ職務遂行能力を重視）

３

３

Ｄ

成果重視型（個人の成果・業績や目標達成度等仕事を通じた成果を重視）

４

４

Ｅ

総合決定型（年功・職務・職能・成果を総合的に勘案して賃金を決定）

５

５

↓

↓

最も重視する項目（番号を記入）

問11 貴社において、下記のＡ～Ｅの項目にある賃金決定要素は、５年前に比べてどのように変化しましたか。あてはまる番号に○をつけてください。なお、以下、ＡからＥの各賃金決定要素がない場合は、「要素がない」の「４」を選択してください。
適用者の最も多い区分
要素「あり」
増
え
た

変
わ
ら
な
い

減
っ
た

要
素
が
な
い

適用者の２番目に多い区
分

要素「あり」
増
え
た

変
わ
ら
な
い

減
っ
た

要
素
が
な
い

Ａ

年齢・勤続・学歴など個人の属性

１

２

３

４

１

２

３

４

Ｂ

本人の持つ職務遂行能力

１

２

３

４

１

２

３

４

Ｃ

職務・職責・役割等従事する職務・仕事の内容

１

２

３

４

１

２

３

４

Ｄ

個人の成果・業績や目標達成度等仕事を通じた成果

１

２

３

４

１

２

３

４

Ｅ

年功・職務・職能・成果を総合的に勘案

１

２

３

４

１

２

３

４

－79－

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２．賃金水準の推移と格差について
問12 貴労働組合の組合員の賃金水準についてお伺いします。なお、「基本賃金」の定義は各社企業の制度によって異なりますが、年功給、職能・職務給、能率・成果給等の合計金額を記入してください。また、「所定内賃金」については、基本賃金に手当（役職手当、家族手当、精皆勤手当、住宅手当地域手当等）を含んだ合計金額を記入ください。なお、時間外手当、交替手当や通勤手当等は含まないでください。
適用者の最も多い区分
水賃
準金

適用者の２番目に多い区分

平均「基本賃金」

円

円

平均「所定内賃金」

円

円

歳

歳

平均年齢

問13 貴労働組合の組合員の以下の各年齢の基本賃金水準は、５年前に比べてどのように変化しましたか。あてはまる番号に○をつけてください。
基本賃金水準の５年前からの変化

平均的基本賃金水準
上がった

適用者の
最も多い区分
適用者の２番目に多い区分

やや上がった変わらない

やや下がった

下がった

25歳

１

２

３

４

５

35歳

１

２

３

４

５

45歳

１

２

３

４

５

25歳

１

２

３

４

５

35歳

１

２

３

４

５

45歳

１

２

３

４

５

問14 貴労働組合の組合員について、組合員間の賃金の現状をお伺いします。年齢・勤続年数が同じ組合員間での賃金格差を、平均的な組合員の基本賃金水準を「100」とした場合、最上位グループと最下位グルー
プの賃金の実態（現状）を指数で示してください。
適用者の２番目に多い区分

適用者の最も多い区分
最下位グループ

平均

最上位グループ

最下位グループ

平均

最上位グループ

25歳

◀

100

▶

25歳

◀

100

▶

35歳

◀

100

▶

35歳

◀

100

▶

45歳

◀

100

▶

45歳

◀

100

▶

問15 貴労働組合の組合員について、賃金水準格差の変化についてお伺いをします。以下の同一年齢における基本賃金水準の上下間格差は５年前に比べてどのように変化をしましたか。あてはまる番号に○をつけてください。
基本賃金水準格差の５年前からの変化

基本賃金水準格差
適用者の最も多い区分
適用者の２番目に多い区分

25 歳
35 歳
45 歳
25 歳
35 歳
45 歳

拡大した

やや拡大した

変わらない

やや縮小した

縮小した

１
１
１
１
１
１

２
２
２
２
２
２

３
３
３
３
３
３

４
４
４
４
４
４

５
５
５
５
５
５

－80－

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３．評価（人事考課）制度について
問16 貴労働組合の組合員が適用される賃金制度では、人事考課の結果が賃金水準に反映される評価（人事考課）制度がありますか。
１．ある

２．ない

※ 以下の問17～18は、上記「問16」で「ある」と答えた組合にお聞きします。「ない」の場合は「問19」に進んでください。
問17 貴社の人事考課の現状について、以下に示す「基準」や「制度」がありますか、またその基準・制度に対する貴労働組合の関与の現状と今後の取り組みに関する考えもあわせてご回答ください。

基準・制度がある

関 与 し て い る 関 与 し て い る 関 与 し て い な 関 与 し て い な 基準・制度がない
し、今後も関与 が、今後は関与 いが、今後は関 いし、今後も関
与しない
与したい
していきたい しない制度
設計時の人事考課の評価基準や運用について
設計

１

２

３

４

５

職務遂行に必要な能力評価基準の明示

１

２

３

４

５

発揮している能力評価基準の明示

１

２

３

４

５

基準の
職務・職種ごとの評価基準の明示
明示

１

２

３

４

５

成果・業績に対する評価基準の明示

１

２

３

４

５

評価にもとづく昇進昇格基準の明示

１

２

３

４

５

評価者訓練の定期的な実施

１

２

３

４

５

１

２

３

４

５

1

２

３

４

５

苦情
労使代表で構成する苦情処理体制の設置
処理

１

２

３

４

５

面接の状況（回数・時間）の把握

１

２

３

４

５

モニタ 賃金の査定結果の従業員へのフィードバ
リング ックの実施状況の把握

１

２

３

４

５

一時金の査定結果の従業員へのフィード
バックの実施状況の把握

１

２

３

４

５

面接
評価にあたって評価者と本人との面接制度

評価結果の本人への開示－81－

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問18 人事考課の評価結果の分布について、以下の設問にお答えください。
問18‐1．貴労働組合の組合員が適用される賃金制度では、人事考課の評価結果が賃金水準に反映される評価（人事考課）の分布割合が決められていますか。
１．決められている

２．決められていない

問18‐2．評価結果の分布割合（「Ａ評価」、「Ｂ評価」などのランクごとの比率）についてお伺いします。
分布割合をあらかじめ労使で決めたうえで運用をしていますか。あてはまる番号を１つ選んで記入してください。
１．基本的分布割合は労使間で確認している
２．基本的分布割合は経営側が一方的に決めている
問18‐3．評価結果の分布についてお伺いします。貴社企業の評価基準を以下の３段階に想定した場合、それぞれの割合はどの程度になりますか。合計を100として、それぞれの割合を記入ください。記入方法がイメージできない場合は、下記の記入例も参考にして下さい。「標準を１」とした場合、上下間の乖離はどれくらいになりますか。
(生産性本部 平均の下、上 それぞれの割合) を使用

４．賃金水準の改定（ベースアップ）の状況について
問19 貴企業の組合員に適用される賃金制度には制度的昇給制度（定期昇給制度）はありますか。
１．ある

２．ない

問20 貴労働組合の組合員に、この５年間の間に賃金水準の改定（ベースアップ）がありましたか。
１．ある

２．ない

※以下の問21～23は、問20で「あり」と答えた組合にお聞きします。「なし」の場合は「問24」に進んでください。

問21 賃金水準の改定の方法はどうしましたか。該当するもの番号をすべて選んで〇をつけてください（複数回答）。
１

賃金水準額を金額や指数で示した賃金表で決めた

２
３
４
５

上記賃金表はないが、具体的金額や指数で示した昇給額表を使って決めた
賃金表や昇給額表はなく、加算額の枠組みを労使交渉により決めた
労使交渉はなく労働組合は関与せず、経営側の判断で決めた
その他（
）

－82－

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問22 賃金水準の改定（ベースアップ）の賃金への配分についてお伺いします。
問22‐1．貴労働組合は賃金水準の改定（ベースアップ）の賃金への配分決定に関与をしていますか。
１．している２．していない

問 22‐2．
（問 22－1 で「している」と回答した組合にお伺いします）賃金水準の改定（ベースアップ）をどのように賃金に配分をしましたか。該当するものを番号で選んでください（複数回答）。
１

全員一律の配分をした

２

年齢層の歪みを是正するように配分をした

３

特定の職種に重点を置いて配分した

４

人事考課の高評価者に重点をおいて配分をした

５

その他（

）

問 22‐3．
（問 22－2 で「４．人事考課の高評価者に重点をおいて配分」を選んだ組合にお伺いします）高評
価者に重点をおいた配分はこの５年間で変化がありますか。
１．多くなった
２．変わらない

３．少なくなった
４．特に方針はなく状況によって決める

問23 賃金水準の改定にあたって、以下の項目について貴労働組合は関与をしましたか。また、今後どのようにして行きたいと思いますか。次のそれぞれの項目について、あてはまる番号を１つ選んで○をつけてください。
関与している
し、今後も関与していきたい関与しているが、今後は関与
しない

関与していないが、今後は関与
したい

関与していない
し、今後も関与しない

Ａ 賃金要求ベースの確認

１

２

３

４

Ｂ

１

２

３

４

Ｃ 各層別の配分結果の確認

１

２

３

４

Ｄ 賃上げ源資総額の確認

１

２

３

４

制度的昇給（定期昇給相当分）の実施

５．一時金について
問24 貴社企業には一時金制度はありますか。
１．ある

２．ない

※以下の問25～30の設問は、問24で「ある」と答えた組合にお聞きします。「ない」の場合は「問31」に進んでください。
問25 貴社の一時金の金額決定方式は次のどれですか。あてはまる番号を１つ選んで記入してください。
１．要求・回答方式
２．業績連動算定方式
３．企業業績に関わらず固定月数・金額方式

４．その他（）
５．一時金の金額決定に労働組合は関与していない－83－

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問26 一時金制度決定・改定やその運用における以下の項目について、貴労働組合は関与をしていますか。また、今後どのようにして行きたいと思いますか。以下のそれぞれの項目について、あてはまる番号に○をつけてください。
関与している
し、今後も関与していきたい関与しているが、今後は関与
しない

関与していな
いが、今後は関
与したい

関与していないし、今後も関与しない

Ａ

一時金制度の導入や改定

１

２

３

４

Ｂ

一時金源資総額の確認

１

２

３

４

Ｃ

職種、等級別などの配分の算式の決定

１

２

３

４

Ｄ

職種、等級別などの配分結果の確認

１

２

３

４

問27 貴労働組合の平均的組合員の占める年間一時金金額は、Ａ．年収のおおよそどれくらいの割合を占めていますか。また、Ｂ．その割合は５年前に比べてどのように変化しましたか。それぞれあてはまる番号を１つ選んで記入してください。
Ａ．年収に占める年間一時金金額の割合

Ｂ．年収に占める一時金割合の５年前からの変化

１．８割以上
２．６～７割程度
３．５割程度
４．３～４割程度
５．２割以下

１．増えた
２．やや増えた３．変わらない４．やや減った
５．減った

問28 貴労働組合の組合員について、一時金に関する格差の変化についてお伺いをします。以下における一時金金額について、５年前に比べてどのように変化をしましたか。あてはまる番号に○をつけてください。
一時金金額の格差

拡大した

やや
拡大した

変わらない

やや
縮小した

縮小した

Ａ

同一等級における格差

１

２

３

４

５

Ｂ

部門間における格差

１

２

３

４

５

Ｃ

同一年齢（35 歳相当）における格差

１

２

３

４

５

問29 貴労働組合の組合員の一時金金額算定方法について、以下の項目はありますか。また、その項目に該当する一時金部分は５年前に比べてどのように変化しましたか。あてはまる番号に〇をつけてください。
Ａ.検討要素にあるＢ.検討要素
にない

かなり
増えた

やや
増えた

あまり
かわらない

やや
減った

かなり
減った

Ａ 基本賃金や資格等級に応じたに定率・定額分

１

２

３

４

５

６

Ｂ 事業部門・グループの業績に応じた加算分

１

２

３

４

５

６

Ｃ 考課査定による個人加算

１

２

３

４

５

６

問30

貴社企業の一時金における人事考課の評価基準による個人評価にもとづく支給基準は明示されていますか。あてはまる番号を１つ選んで記入をしてください。

１．明示されている
２．明示されていない

３．一時金に評価による支給基準はない
４．その他（）－84－

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６．賃金制度改定の動きと労働組合の対応について問31 過去５年間のうちに実施された賃金制度の改定に関する動向と貴労働組合の対応についてお伺いをします。次のそれぞれの項目について、あてはまる番号に○をつけてください。
改定した

も
と
も
と
制
度
が
な
い

改定していない

定労
し使
たで
協
議
を
行
い
改

い労
な使
いの
が協
改議
定を
さ
れ行
たっ
て

り現
協在
議、
中改
で定
あの
る提
案
が
あ

定労
は使
しの
な協
か議
っの
た
結
果
改

なのこ
か提の
っ案５
たも年
な間
くで
、
改は
定改
は定

Ａ

年齢給（年齢要素）の縮小

１

２

３

４

５

６

Ｂ

生活関連手当の縮小・廃止

１

２

３

４

５

６

Ｃ

定期昇給制度の廃止・縮小

１

２

３

４

５

６

Ｄ

職能資格制度の廃止

１

２

３

４

５

６

Ｅ

仕事基準（職務・職責・役割）の等級制度の導入

１

２

３

４

５

６

Ｆ

目標管理制度の導入

１

２

３

４

５

６

Ｇ

個人の成果・業績の基本賃金への反映割合の拡大

１

２

３

４

５

６

Ｈ

評価（人事考課）による降給・降格の拡大

１

２

３

４

５

６

Ｉ

評価（人事考課）による昇進・昇格の拡大

１

２

３

４

５

６

Ｊ

年俸・月俸制の導入

１

２

３

４

５

６

Ｋ

60 歳以降の再雇用者の賃金の改善

１

２

３

４

５

６

Ｌ

短時間労働者や契約社員の賃金の改善

１

２

３

４

５

６

問32 賃金制度改革に関して次にあげる諸施策について、貴労働組合はどのようにお考えですか。Ａ～Ｃのそれぞれについて、あてはまる番号に○をつけてください。

推進すべきである

どちらかといえば
推進すべき

あまり推進
すべきでない推進すべきでない組合としてのまとまった考えはない

Ａ 基本賃金への個人の成果・業績の反映

１

２

３

４

５

Ｂ 一時金への個人の成果・業績の反映

１

２

３

４

５

ご協力ありがとうございました。

－85－

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連合総研ブックレットNo.17

成果主義・賃金決定の個別化−賃金制度改革と集団的労使関係−
2021年8月 発行

発 行 人

● 藤本

編

● 公益財団法人

集一郎
連合総合生活開発研究所〒102-0074 東京都千代田区九段南2-3-14
靖国九段南ビル5F
TEL 03-5210-0851 FAX 03-5210-0852

制作● 株式会社

コンポーズ・ユニ〒108-0073 東京都港区三田1-10-3
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JTUC-RIALS

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