連 合 総 研JAPANESE TRADE UNION CONFEDERATIONRESEARCH INSTITUTE FOR
ADVANCEMENT OF LIVING STANDARDS「日本的雇用システム」の生成と展開−「日本的雇用システム」と労使関係の歴史的検証に関する研究報告書−

公益財団法人

連合総合生活開発研究所

ま え が き
職務ではなく企業組織への帰属をベースとするいわゆる「日本的」な雇用システムは、経済変動や産業構造の変化に伴って見直しや再評価の動きが繰り返され、労使交渉にも影響を与えてきました。最近
では、成果主義賃金の導入とその行き過ぎの見直しが指摘されていますが、今後の方向が定まっている
状況にはありません。労使が確信をもって交渉を進めていくには、時々の動向に対応していくのではな
く、これまでに形成されてきた雇用慣行や労使関係が、どんな歴史的経過を経てきたかをきちんと踏まえることが不可欠となっています。
そこで、2012 年 12 月に「「日本的」雇用システムと労使関係の歴史的検証に関する研究委員会」（主査：佐口和郎東京大学教授）を設置し、これまでの産業構造や社会構造の変化を踏まえたうえで、現代の「日本的」雇用システムがかかえる諸問題の源流と、それらの各時代での扱われ方についての検討を通じて、今後の雇用システムのあり方について検討を行い、その成果を報告書に取りまとめました。
本報告書が、「日本的」雇用システムが変容を余議なくされる中、様々な対応を求められている労使をはじめ関係の皆様にとって、今後の的確な対応を図る上での一助となれば幸いです。
おわりに、本報告書の刊行に当たり、本研究委員会における議論をリードするとともに本報告書のとりまとめにご尽力いただいた佐口主査をはじめ、活発な議論を展開していただいた委員の皆様に、この場をお借りして厚くお礼申し上げる次第です。
2015 年４月
公益財団法人

連合総合生活開発研究所
所

長

中

城

吉

郎

「日本的」
雇用システムと労使関係の歴史的検証に関する研究委員会
１．研究目的
いわゆる「日本的」な雇用システムは、経済変動や産業構造の変化に伴って見直しや再評価の動きが繰り返され、労使交渉にも影響を与えてきた。しかしながら、労使が確信をもって交渉を進めていくには、時々の動向に対応していくのではなく、これまでに形成されてきた雇用慣行や労使関係が、どんな歴史的経過を経てきたかをきちんと踏まえることが不可欠となる。
他方、現在の「日本的」雇用システムは新たな問題に直面している。このシステムが、どちらかというと、大企業、製造業に雇用される男性、正社員を中心に適用されてきたことから、その後に進んだ経済のグローバル化・サービス化や技術革新、女性労働者や非正規雇用労働者の増加などは、システムの変容を余儀なくさせているからである。
今後、どんな変容が求められていくかを検討するためにも、これまで「日本的」雇用をめぐって交わされてきた議論について整理・検討を行うことが改めて重要になっている。
本研究では、「日本的」雇用システムについて、学術文献のサーヴェイを中心に検討を行う。そして、これまでの産業構造や社会構造の変化を踏まえたうえで、現代の「日本的」雇用システムがかかえる諸問題の源流と、それらの各時代での扱われ方の検討を通じて、今後の雇用システムのあり方について課
題提起を行うことをめざすものである。
具体的には、従来の労使関係研究における論点をもう一度検討し、戦前・戦後の各時期における労使関係上の争点を明らかにする。その際、可能な限りこれまでの研究で見落とされてきた争点、あるいは重要視されていなかった争点にも注目し、労使関係史の新たな側面を描き出すものである。

２．研究委員会の構成と執筆分担
本研究委員会は、上記研究目的のために、東京大学大学院経済学研究科佐口和郎教授を主査として、2012 年 12 月に発足し、2014 年９月までに 14 回にわたる研究委員会を開催し、本報告書を取りまとめた。

＜研究委員会の構成と執筆分担＞

主査

佐口

和郎

東京大学大学院経済学研究科教授

第Ⅰ部第１章委員禹

宗杬

埼玉大学人文社会科学研究科教授

第Ⅱ部第２章青木宏之

香川大学経済学部准教授

第３章

 あや美

跡見学園女子大学マネジメント学部准教授

第４章

畑

隆

常葉大学経営学部教授

第５章

市原

博

獨協大学経済学部教授

第６章

上田

修

桃山学院大学社会学部教授

第７章

小島

茂

副所長

龍井

葉二

事務局

※

前副所長・客員研究員

早川 行雄

主任研究員（2013 年 10 月～）

中野 治理

前主任研究員（～2013 年９月）

南雲智映

前研究員（～2014 年３月）

鈴木

一光

主任研究員（2014 年２月～）

役職は、2015 年４月の時点のものである。

目

次

まえがき
「日本的」雇用システムと労使関係の歴史的検証に関する研究委員会（研究目的、執筆分担）
第Ⅰ部
第１章

日本的雇用システムと労使関係－戦後史論………………………………………

１………………………………………………………………………

１

２．1940 年代後半 ……………………………………………………………………………

７

３．1950 年代 …………………………………………………………………………………

19

４．1960 年代 …………………………………………………………………………………

29

５．1970 年代 …………………………………………………………………………………

41

６．1980 年代 …………………………………………………………………………………

49

７．変容過程－90 年代後半以降－ …………………………………………………………

57

８．総括に代えて……………………………………………………………………………

63

終戦直後から 1960 年代までの賃金体系－「資格給」の確立を中心に－ ………

71

１．課題、方法、定義

第Ⅱ部
第２章

１．課題と方法………………………………………………………………………………

71

２．戦前の遺産………………………………………………………………………………

75

３．生活給の提起とその受容………………………………………………………………

４．資格給としての職能給の導入
５．含意－いくつかの論点
第３章…………………………………………………………

86
98………………………………………………………………… 112

日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代 ……………………………………… 117

１．日本的能率管理システム……………………………………………………………… 117

２．主要素の出現………………………………………………………………………… 120

３．鉄鋼業の事例…………………………………………………………………………… 129

４．結論
第４章

……………………………………………………………………………………… 140

非正規雇用・女性雇用

１．はじめに……………………………………………………………… 143………………………………………………………………………………… 143

２．非正規労働者の活用：1950 年代～1970 年代の電機産業を事例に ………………… 144
３．パートタイム雇用の本格化：1980 年代以降の小売業を対象に …………………… 157
４．法・政策における転居転勤の取り上げられ方
５．まとめ……………………………………… 167…………………………………………………………………………………… 171

第５章

1970 年代以降の人事・賃金制度 …………………………………………………… 175

１．はじめに………………………………………………………………………………… 175

２．時期区分………………………………………………………………………………… 176

３．鉄鋼企業の能力主義管理……………………………………………………………… 182

４．成果主義管理と人事・賃金…………………………………………………………… 187

５．成果主義下の人事・賃金制度をめぐる労使関係
６．おわりに第６章…………………………………… 193………………………………………………………………………………… 198

日本的雇用システムと教育資格・職能…………………………………………… 203

１．日本的雇用システムと「日本型労働者」像の再検討
２．日本的雇用制度と教育資格・職能
３．教育資格・職能と労働研究
４．小括
第７章

……………………………… 203…………………………………………………… 205…………………………………………………………… 225……………………………………………………………………………………… 231

労働組合としての＜企業別＞組合

１．はじめに………………………………………………… 235………………………………………………………………………………… 235

２．企業別組合の発見……………………………………………………………………… 236

３．企業別組合（論）の定着……………………………………………………………… 242

４．労働組合論の分岐と社会としての労働組合………………………………………… 246

５．企業別組合論と労働者論の交差－結びに代えて…………………………………… 259

第 Ⅰ 部

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

１．課題、方法、定義(１)課題と方法①課題の設定第二次大戦後の日本の雇用システムや労使関係の歴史に関しては様々な議論が展開されてきた。それらについては本章での分析に関わる限りでコメントしていくが、通史としての全体像を示すものは多くない1。他方でこれまでの日本の雇用システムや労使関係の議論の過程で、一般的には以下のような通念が共有されていると考えて大過ないだろう。即ち、“終戦直後の混乱を経て、雇用システムと労働組合の調和的関係が生まれる。そこで成立した企業共同体には光と陰が併存したものの、基本的には経済大国としての日本の原動力となった。そして現在日本の雇用システムの通用性は著しく低下し、労働組合も衰退しつつある”というものである。確かに、各時期の結末をつなぎ合わせると以上のような通念ができ上がるかもしれない。しかしながら、この通念がどの程度の実証に耐えられるのかはまた別の問題である。その意味では、概念を厳密に定義した上で、各時期に関して限定された実証課
題を設定した地道な研究が積み重ねられる必要があることは言うまでもない。
だが本章での課題設定の方向性はそれとは異なる。すなわち、本章での第一の課題は、戦後日本の雇用諸制度及び労使関係の展開過程を再検討し、通念とは異なる仮説や論点を提示することとする。
換言すれば、課題の実証的な解明よりも、力点は課題の発見に置かれているのである。この課題設定には、しばしば通史にみられる史実の列記を回避したいという意図が込められている。また、特定の命題についての綿密な実証を行っていくにしても、まずはそれに値する事柄は何かを通念から自由になって掘り起こしておく必要があると考えるのである。
次に本章での第二の課題を、日本の雇用諸制度・労使関係の現在の位相を、それぞれの時代状況の中での諸主体のコンフリクトの実相、直面した選択肢などを吟味した上で描き出すこととする。歴史の展開過程がもたらす将来への制約や可能性を発見するという視点を設定することで、日本の雇用諸制度・労使関係がどこに向かいつつあるのかについて洞察する上でのヒントを得ることができると考えるのである。むろんこの課題は、本来は本章で提示される論点を実証的にも十分解明してから達成されるものである。その意味では、本章で果たすことができることは、あくまで仮説的に描き出すことである。
以上をふまえると、本章は“戦後日本の雇用諸制度・労使関係についての史論”であると性格付けることができる。但し、戦後日本の雇用諸制度及び労使関係の展開過程という対象はあまりに大きい。
したがって、背景となる問題意識を明示することで論旨をまとめ上げていく補助線にしていきたい。
1

労使関係史としては兵藤(1997)、雇用システムとしては通史ではないが仁田・久本編(2008)、野村(2007)などが挙げ
られる。

－1－

また、方法、関連する概念についても、あらかじめ特定しておく必要がある。これらについて、以下叙述しておきたい。

②問題意識ⅰ）近未来への問い
本章における分析は、雇用諸制度及び労使関係の近未来に関する以下の二つの問い＝問題意識を堅持して行うこととする。まず、第一の問いは、「正規雇用そのもの及び正規雇用と非正規雇用の関係は日本の雇用諸制度の中で今後どのように位置付けられていくのか」である。第二の問いは、「日本での労使関係における集団的代表制度は今後どのような役割を果たしうるのか」である。
以上の二つの問いの設定は、現在が雇用諸制度についての不連続的な変化＝変容の時期であるという仮説の上に成り立っている。第一の問いは、1990年代後半以降の日本的雇用システム（後で定義する）の変容の内実は、従来の正規雇用・非正規雇用それぞれのあり方と両者の関係の変容という枠組
みを設定することで鮮明に浮かび上がるのではないかという認識に基づいている。また、第二の問い
は、変容期では労使関係における集団的代表制度の一方の当事者である労働組合は、その存在意義が低減するのではなく、従来とは異なる次元で高まらざるをえないのではないかという認識と関連しているのである。

ⅱ）歴史分析への変換
本章はあくまでも、戦後日本の雇用諸制度と労使関係の展開過程を対象とする分析である。したがって、上記の二つの問いを歴史分析の脈絡に変換しておく必要がある。
第一の問いについては、まず「戦後日本における正規雇用とは何だったのか」に関する分析という形に変換される。具体的には、実際に機能してきた戦後日本の正規雇用なるものは、どのような過程を経ての諸主体の選択の結果なのか、背景にはどのような選択肢が広がっていたのかを、賃金制度を始めとする雇用諸制度を中心に浮かび上がらせていくことになる。他方で、非正規雇用に関わる諸制
度の変遷を分析していく。それらをふまえて従来の正規雇用―非正規雇用関係とは何であったのかを確定していくことになる。
第二の問いは、「各時期における労働組合の存在意義とは何だったのか」についての分析という形に変換される。本章では、労使関係の一方の当事者である労働組合に重点を置き、各時期に労働組合は
どのような問題に直面し、どのような機能を果たそうとし、現実にどのように機能してきたのかについての分析を行うことになる。また、第一の問いでの雇用諸制度の生成と機能の領域も、労使関係とそこでの労使の合意の積み上げといかに関連していたのかが重視されることになる。

③制度進化
次に本章での分析方法と使用する概念について説明しておく。本来ならば、それぞれについて関連する理論の詳しい吟味をふまえた上で提示すべき事項であるが、それは本章の課題ではない。したが－2－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論ってここではごく簡潔に制度進化と雇用制度の理論について説明しておくこととする2。
まず、本章では歴史の展開を制度進化の過程ととらえていく。そして制度論や制度進化に関する諸説をふまえ、以下の四点に留意して分析を行う。
第一に、各時代の諸主体をとりまく環境条件を特定し、そのもとでの諸主体の選択と妥協の構図を明らかにしていくことである。本章では、制度を“集団的行動における行動準則”ととらえている3。
したがって、雇用諸制度の分析は、社会レベルでの諸主体の集団としての行動と合意を中心に行うという方法が選択されることになるのである。
第二に、雇用諸制度について、生成・機能・変容を一体の出来事として把握することである。この場合、制度進化における経済的合理性のみでなく、経路依存性や偶発性に留意することになる。そして何らかの理由で生成した諸制度に対して事後的合理性が付与されていく過程に注目していくことになる。また、生成し機能してきた諸制度にいかなる脆弱性が認められるのかに留意した分析も行われることになるが、これは諸制度の変容の根拠の一つと位置づけられる。
第三に、雇用諸制度の相互補完関係を剔出していくことである4。雇用諸制度は、ある制度が十全に機能することが他の制度が機能することを補強するという関係が成り立つことによってより強固となる。本章ではこのような意味で体系性を帯びる雇用諸制度の相互補完関係を“雇用システム”と呼ぶ。
他方で、こうした相互補完関係は、ある制度が機能不全に陥ることがシステム全体の変容へと伝播することをも意味している。
第四に、生成した雇用諸制度を、時代ごとに存在した制度に関する多様な選択肢の一つとして相対化していくことである。そして他の選択肢の潜在的可能性を提示していく。これは、事後的合理性が付加されていくことで見えにくくなった諸制度に内在する軋みを可視化する作業でもある。
「選択されなかった道」は単なる諸主体の夢想ではなく、一定程度根拠があったものとして導出していく。そして、この経験を検討することは、変容過程を洞察する上での有用な視点を提供してくれるのではないかと考えているのである。

④雇用制度の理論
本章での雇用諸制度の分析は、雇用制度に関する特定の理解に基づいている。ここでは、本章での叙述の理解のために骨組みのみ示しておくこととする5。
まずここで扱う雇用制度とは、雇用一般ではなく、ゴーイング・コンサーンとしての企業（法人）を前提とした雇用制度である。そして、その原点を“経営の遂行にとって意に適う労働供給（労働者）を保持すること（リテンション）”と設定している。その前提の下で、雇用制度の目的は、労働者の退職の自由と経営者の解雇の自由という制約条件の中で経営者側の指揮命令を実現することとする。こ2

制度とその進化に関しての理論については、例えば Thelen(2009)参照。
この制度の定義は、Commons(1924,1995)を参照。
4
本章での相互補完関係は、資本主義の多様性論での「制度補完性」とほぼ同義に使っている。資本主義の多様性論については、Hall & Soskice (eds.)(2001)を参照。
5
本章では、理論的枠組みでの“雇用制度”という術語と、現実に具体化された制度としての“雇用諸制度”という術語を区別して使用する。
3－3－

の場合の、指揮命令の内実とは、不特定サービス（労働）の実行と仕事遂行上の不確定性の低減であり、このことが対概念である請負制度との相違である。
雇用制度の目的を達成するためにはいくつかの難関が克服されなければならない。まず、意思ある
労働者（≠奴隷）が労働供給主体であることから、コミットメント（広義）が不可欠であり、労働者の意思の不断の更新が必要となる。そして、このコミットメント実現のために何らかの形での生活の安定性の見通しが必要となる。さもなければ、雇用制度の拘束性の強さや他に生活手段のない広範な層を対象としていることを考慮すると、離職を誘発し、雇用制度の原点に反することに結果するからである。さらに自営業的就業と異なり、雇用と非雇用との不連続性が深刻であり、この点が克服される必要がある。雇用の入口と出口での移動の円滑化、非雇用時の支援が不可欠となるのである。雇用諸制度は、こうした難関を克服していく機能を担うことになる。すなわち、コミットメントを実現する諸制度、生活維持機能を実現する諸制度、非雇用状態と雇用状態のギャップを低める諸制度が必要となるのである。
また雇用制度には、就業に関わる二つ関係の亀裂が存在している。
“特定のサービス供給とそれへの成果報酬”という関係と、“無限定的献身と生活保障”という関係の間の亀裂である。前者は、企業外部の請負労働者に整合的であり、後者は経営者と一体化した職員層に整合的である。本章では、雇用制度はこの両者の無理を押した融合の所産として把握されている。この亀裂の内在への認識は、変容期で生じている現象の理解にとっても重要である。

（２）日本的雇用システム①日本的雇用システムの定義
本章では、日本的雇用システムという概念を用いるが、これを“1960年代後半から70年代前半にかけて確立した年功賃金制度を始めとする雇用諸制度の相互補完関係”と定義する。しかしながら、国際比較そのものを目的としていないため、「日本的」の含意を詳しく説明することはできない。ここでは、国際比較の方法としては、資本主義の多様性論や福祉レジーム論などの類型論は採用しないこと、その代わりに日本の雇用諸制度の分析や先進諸国の雇用諸制度についての研究史をふまえて仮説的に推論される共通性を“緩やかな共通の土俵”として設定するという方法が選択されていることを述べるに留める。具体的には、雇用制度は20世紀において“成人男性中心の長期的雇用を実現する雇用諸制度”として具体化されたととらえ、それを念頭に日本での固有のシステムを発見、比較するという方法が前提とされているのである6。
日本的雇用システムを構成する諸制度としては、年功賃金制度、雇用調整制度（希望退職制度+ソフ
トな調整制度）、新卒一括採用制度、定年制度、非正規雇用に関連する諸制度、女性雇用に関連する諸制度に注目していく。これらの諸制度は、まずは雇用制度の理論から重視すべきものとして導かれる。
つまり、雇用制度が直面する難関をクリアするために必要な諸制度として位置づけられるのである。

6

本章での 20 世紀の雇用諸制度については、佐口(2008)参照。

－4－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

具体的には、生活維持機能とコミットメント維持機能に関連しては、年功賃金制度と雇用調整制度が挙げられる7。ライフ・コースにおける雇用の入口と出口に関連しては、新卒一括採用制度と定年制度を挙げることができる。
次に、非正規雇用は、“特定のサービス納入とそれへの成果報酬”という関係が雇用制度においても払拭されない結果としてとらえることが可能であるが、20世紀の雇用諸制度において長期的雇用が中核となったことにより、それを補強するための存在となった点が重要である。また、女性雇用に関して特別の諸制度が存在することは、雇用制度の拘束性の強さと性別役割分業が合体した所産である。
特に20世紀の長期的雇用は、男性中心の雇用諸制度として実現したことが重視されなければならない。
以上の雇用諸制度の導出を、雇用諸制度に関連する指標の側から検討しておくと、国際比較上、一定の特質を見出すことができるものも存在する。例えば、年功賃金制度と関連して、賃金カーブ（プロファイル）のブルーカラーとホワイトカラーの近似と40歳代での継続的上昇を指摘することができる。また、新卒一括採用制度と関連して若年者失業率の低さ、定年制度に関連して男性高年齢者の60歳前後での雇用・賃金の激変が挙げられる。また、女性雇用に関連して、男女間雇用・賃金格差が顕著であることはよく知られている。他方で、解雇困難度を表すＯＥＣＤの雇用保護指標は必ずしも日本の特質を示しているとは言えず、非正規雇用もその正規雇用（典型雇用）に対する比率という点で特質を剔出することは簡単ではない。但し、雇用調整速度や正規雇用と非正規雇用の労働条件の格差という点では、特定のグループに属することを確認できる数値を見出すことができる。

②正規雇用中心主義
本章では、日本的雇用システムを特徴付ける表現として、正規雇用中心主義という術語を用いることとする。そして、それを正規雇用中心主義①および正規雇用中心主義②に分けて議論していく。本
章での正規雇用中心主義①とは、正規雇用のメリットを全面的に活用していくことである。具体的には、正規雇用の柔軟性、労働供給の確実性、技術変化等への対応能力、能動性＝高いモラールを積極的に活用することを意味している。次に、正規雇用中心主義②とは、非正規雇用との分断性の強さのことを意味している。適用される雇用諸制度や労働条件の差異の大きさ、非正規雇用から正規雇用への移動の困難性の高さなどがその具体的内容である。また、非正規への公的・社会的規制の弱さもこれに対応している。但し、正規雇用と括ってもその内実は多様であることに注意を促したい。例えば
正規雇用中心主義①は男性中心の正規雇用が前提となっている。本章ではこうした多様性にも着目して分析が行われるのである。

（３）労使関係
労使関係の定義は多様であるが、本章では“労働者集団からの代表性を有した主体と経営側が交渉・協議する関係”と定義し、その視点から分析・叙述していく。雇用制度にとっては、労働者のコミッ
7

本章では、絶対的な雇用保障は不可能であるという立場から、雇用保障に関する制度を雇用調整制度に代替させて扱っていく。なお、職能資格制度については年功賃金制度と関連させて議論する。

－5－

トメント獲得の手段としての生活の維持や公正さの実現は必要条件である。したがって、上述の意味
での労使関係を雇用制度の原点から直接導くことはできないものの、生活維持や公正さなど問題に関わって、経営側の機会主義に対する労働者側からの規制が機能する余地が存在することには留意しておく必要がある。20世紀の雇用諸制度との関係においても、労働組合をルールの担い手として承認することによって成り立つ労使関係と、20世紀の雇用諸制度との整合性を見出すことはできるのである。
本章での具体的分析では、労使関係はマクロレベルと職場・企業レベルの双方について議論されることになる。また、20世紀においては、主に団体交渉と労使協議の両制度を形成して継続的な関係が形成されてきたことをふまえることにするが、ここでは主に労働組合側に力点を置いた分析を行うこととする8。
ところで、労働組合はその活動によって労働内容の不特定性への抑制や供給の確実性への阻害など、雇用制度の目的に抵触する問題でのコンフリクトを生じさせる可能性もある。労働組合は潜在的には雇用制度と必ずしも親和的ではない要素を有しているのである。したがって、20世紀の労働組合は、経営側にとっては“二つの顔”を有することになる。つまりルールの担い手としての側面と、ルールを巡るコンフリクトの発生源の組織としての側面である。経営側にとっての“二つの顔”は、この組織が本来有する性格に着目すると、“労働組合の多面性”と表現することができる。具体的には、労働者固有の利益の実現組織としての労働組合、企業内のルールの担い手としての労働組合、政策の担い手としての労働組合、社会運動体としての労働組合等の側面である。労働組合はその性格やミッショ
ンをあらかじめ特定できる組織ではない。むろん、企業別組合＝協調的労使関係の特定の担い手、というように組織形態（例えば企業別組合）が特定の機能を意味することもない。そして、この媒介組織としての多面性が、その行動の不確定性・柔軟性と結びつき、結果として労働組合の経営側への交渉力の源泉の一つになると考えられる9。
すでに述べた通り、本章では、雇用諸制度の生成・機能・変容の分析を諸主体の集団としての行動と合意を重視して行うことを企図している。雇用諸制度は労使のコンフリクトと妥協の過程をくぐる
ことで、労使が当事者であることを自覚する生きた制度となったと考えられるのである。この場合、雇用諸制度の動向と労使関係の動向の間には、しばしばズレが生ずる。このズレを明示していくことも、制度進化のダイナミズムを浮き彫りにしていく上での基礎作業である。

（４）叙述の仕方
1940年代後半と変容期（90年代後半以降）以外については、10年ごとに雇用諸制度および労使関係の展開過程を追っていく形式で叙述する。
具体的には、まず各時期の環境条件とその下での諸主体の選択を概観する。次に、雇用諸制度について、各時期の賃金制度・雇用調整制度・ライフ・コースにおける雇用の入口と出口に関連する制度・

8

経営側の分析が希薄であることは本章の問題点の一つであり、今後の課題である。
本章と は異 なる 観点 から 労働 組合 の交 渉力 の源 泉に つい て論 じた 最近 の成 果と して は、Gumbrell-McCormic &Freeman(2013)が挙げられる。
9－6－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

非正規雇用・女性雇用に関連した事項を扱う。次に、労使関係、生活問題に関する事項という順序で叙述していく。但し、労使関係と生活問題については論点を絞った叙述となっている。
繰り返しになるが、本章では詳細な実証に基づく検討ではなく、従来の通念の再検討を意識した仮説や論点の提示に力点を置いている。また、「選択されなかった道」として、諸制度の生成・機能の裏側にある軋みを浮かび上がらせていく。そして、最後に冒頭の問いと「選択されなかった道」に沿ってまとめを行う。

２．1940年代後半（１）環境条件と諸主体の選択
経済状況に関連して鉱工業生産・食料流通・インフレなどの指標を概観すると、1945年から47年前
半までは危機状況であるといえるものの、47年後半から49年にかけて回復していく過程が認められる10。そして、生産性の回復は遅れているものの、インフレについては、48年末から49年にかけてほぼ収束に向かっていくことになる。
このような経済上の危機からの回復は、賃金水準の回復と並行していた。47・48年と賃金水準（実質）は上昇し、その趨勢は基本的には維持されていくのである11。この点に関連して、終戦直後の混乱から回復期へ向かう中で、直接的な賃金抑制政策＝統制政策は取られなかったことにも注目しておく必要があろう。また、緊急失業対策によって、失業者や浮浪者の問題の相当部分は次第に日雇い労働問題へと変換されていく。飢餓と失業の蔓延が長期にわたって継続したというわけでは必ずしもなかったのである。
終戦直後、労働者の多くは、当面は自身と家族が日々の生活を生き抜くのかという課題に直面していた。具体的には、物資の流通問題が深刻であったこと、生活できる賃金とその前提となる仕事の場の確保の必要に追われたことなどが挙げられる。このことと関連して、失業保険制度が存在せず、失業対策も十分ではない状況下では、失業すらもできない状況であったことに注意しなければならない。
他方で、企業内・社会レベルにおいては、経営側の戦略が事実上不在であったことやＧＨＱの占領政策による戦後改革の展開によって、労使間での急激なパワー・バランスの変化が生まれていた。労働組合側はこうした状況にいかに対応していくのかという課題にも直面していたのである。しかしな
がら、日本での戦前・戦中においては、労使が集団的な交渉・協議の枠組みについて合意し諸制度を積み上げるという経験は存在しなかった12。労働組合側はマクロ・レベル及び職場・企業レベルでの労使関係をどのように作り上げていくのかという初歩的な課題から出発するほかはなかったのである。
経営側は、47年に入って、５月に日経連（日本経営者団体連盟）の前身組織を発足させるなど、終戦直後の事実上の戦略の不在状況を克服する課題に本格的に取り組み始める。ただし、その営みはフ10原（2002、p.14）。
統計研究会(1960)「戦後賃金の変動要因と背景」。
12
戦前の労使関係制度については、佐口(1991)参照。
11－7－

リーハンドで開始されたわけでは決してない。まず戦前期への回帰は否定されていた。これに加えて、
極めて不確実性の高い経済・社会状況下という制約の中での行動であったことを考慮する必要がある。

（２）雇用諸制度①定年制度の先行的生成13
本章の定義による日本的雇用システムを構成する雇用諸制度の中で、一番初めに生成したのは定年制度であった。1940年代末に、定年制度はブルーカラーも対象として急速に普及したのである。戦後
日本の雇用諸制度の再整備は、労働者の保持ではなく排出に関わる制度から出発したことになる。すでに述べたように、本章では雇用制度の原点は“経営側の意に適った労働供給の保持”であるという立場に立っている。したがって、労働者の排出に関わる制度であるという性質上、定年制度自体を雇用システムの確立に直接つながる動力を有する制度と位置付けることは難しい。労働者の保持に直接関わる諸制度については様々な模索は行われたものの、結局のところこの時期には確立には至らなかった。この点については後に説明することとする。
定年制度がこの時期に生成したことの背景を見ると、そこには一定の合理的理由を見出すことができる。まず、経営側は、大がかりな企業整備の必要性に基づきコストの低い雇用調整手段を強く求めていた。コストの低い手段とは、選別の手続きにマギレが少ないということだけでなく、集団的コン
フリクトにつながる可能性が低いことを意味している。この前提には、生活に直結する解雇には労働組合側からの強力な反撃が予想され、戦前期のような経営側の裁量度の高い整理解雇は不可能であったという事情をふまえておく必要がある。
他方で、労働組合にとって定年制度は、高年齢期での「肩たたき」などの不安を低減するだけでな
く、「定年までの雇用保障」という読み替えが可能な制度であった。定年制度の適用に込められていた
ことは、“職員並み”の退職過程の実現であり、その意味での工職格差縮小であった。実際に、定年制確立をスローガンの一つに掲げた労働争議も存在したことを付言しておく。
こうした労使双方の思惑の中で、ブルーカラーにも対象を広げることで定年制度は生成した。この時期においては、雇用保障・雇用調整についての諸制度が未確立であるという強い限界が存在しているが、年齢による自動的な雇用調整の仕組みとして、後払い報酬の賃金制度への現実的基盤となりうる制度であったことは確かである。その意味では、結果的に日本的雇用システムを構成する他の諸制度がその後に生成していく呼び水になっていったのである。
ところで、定年制度には確立時の労使の合意内容の曖昧さ、換言すれば同床異夢状態という問題が内在している。このことは基本的に払拭されることはなく、絶え間ない定年延長問題の発生へと結果していく。また、定年制度は公的年金制度の再建に先立って生成した。つまり両者の連携は初発から絶たれていたのである。引退過程は世代間の仕事や扶養の分担の問題でもあることを考慮すると、社会的にいかに処理するのかという問題領域でもある。この点を考慮すると、日本の定年制度によって13①での定年制度に関する叙述は、特に断らない限り佐口和郎「定年制度とは何か」（佐口和郎・橋元秀一(2003)）に基づいている。

－8－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論生じた引退過程の私的性格が際立つことになる。同時に、このことは、定年制度の機能を補強する様々な制度を要請することにつながる。そして、長い歴史を経て日本社会の高齢化等の諸問題への対応能
力を低めることに結果していくのである。以上から、本章では、定年制度についての労使の合意の曖
昧さと引退過程の私的性格を、同制度に内在する脆弱性と見なすこととする。

②若年者雇用労働者をどのように保持するのかという雇用制度の原点に関わる諸制度の生成は、環境条件の不確実性の下で、定年制とは異なる様相を呈していた。確かに養成工制度をすぐに再建した企業は存在し、そうした企業からは養成工としての新制中学卒業者が歓迎されていたといわれている14。しかしながら、大多数の企業は若年労働者を養成する余裕はなく、経験ある即戦力を求めていたといえよう。したがって、その点では新卒の中卒層については労働需要が十全であったわけではない15。また49年からの企業整備の展開もあり、若年者への労働需要が安定しているとはいえない状況であった。
労働市場の仲介制度の面から見ると、48年に新規中卒紹介に関する全国需給会議が開催されていた。
また、49年には職業紹介法の改定により、学校の職業紹介事業の認可が届け出制に緩和され、また学校と公共職業安定所との連携も認められることになり、職安業務の一部分担を学校が行うことが可能になっていた16。実際に、49年初頭においては、学校と公共職業安定所の関係も密ではなく「卒業生が出る頃になって初めて両者が連絡を取る」という東京の教師の報告もみられたが、49年11月での五
反田安定所や埼玉県職業安定課からの報告では緊密な連携と「相当の成果」が強調されている17。この評価の差異を制度の整備の結果と判断することには留保が必要だが、40年代末になり50年代の新規
中卒者紹介への準備が始まりつつある状況が観察されるといえるのかもしれない。
新規中卒一括採用制度がすでにこのような形で開始されつつあるという事実については、戦前からの経路依存性が認められる。ただし、戦後の環境条件の変化の中でどう開花していくのかはこの時点では不確定であった。50年代に諸条件が整い将来への不確実性が一定程度低減すると、養成工制度も含めて一気に諸制度は開花していくのである。

③雇用調整制度
この時期の雇用調整に関連する諸制度の焦点は、どのようなルールの雇用調整制度が合意されるのかではなかった。労働協約における整理解雇に関する権限の所在が重要な争点の一つとなっていたのである。多くの労働組合は現在雇用されている企業を解雇されないことを「完全雇用」として要求し、いくつかの企業・事業者でそれを反映した協約が結ばれていったことはよく知られている。例えば、46年１月の三菱製鋼東京製作所の団体協約（労働協約）では「従業員ノ採用、解雇ハ組合ノ承認ナク

14

武内勝「工場労働者の職業紹介について」（職業問題研究会『職業問題研究２-７』1948 年）。
竹村一男「都市年少者―職業を巡る諸問題」（雇用問題研究会『雇用研究』49 年２月号）。
16
江下孝「職業安定法の改正について」『雇用研究』49 年５月号）。
17
渡邊光雄「新制中学における職業指導の現状」（同上２月号）及び、五反田安定所「都市少年就職あっ旋の状況」（同
上 11 月号）参照。
15－9－

シテ行ハザルコト」とされていた。また、同年２月の池貝自動車の団体協約でも、解雇について同様に表現されていた18。こうした状況の下で、産別会議（全日本産業別労働組合会議）は、46年11月及
び47年12月の団体協約の基準案において、解雇に関しては組合の承認を要することを明記したのである19。
これに対して、経営側は当初から人事について労働組合の同意を必要とする協約への反対の意見を明らかにしていたものの、46年の10月闘争などでは事実上受け身の立場に追い込まれていた。その後、人事に関する同意約款を含んだ労働協約の修正への動きをより強めていったが、この背景にはＧＨＱからの直接的指導があったとされている20。そして、例えば48年５月段階での日経連の方針（「改訂労働協約の基本方針」）では「最終の決定権は経営者に留保」と明示していたのである。
しかしながら、ここで留意すべきは、人事権・業務都合解雇については「手続きを慎重に」、「解雇すべき人数、古参権のごとき解雇の合理的順位、異議の申し立て等を組合と協議」としている点である21。つまりルール作りという観点からは、完全なゼロ回答ではなかったのである。関連して、50年５月の時点ではあるが、労働省も人事についての詳細な基準を明示すること及びそれについての苦情処理機関を設置することを提案している22。
以上の事実から判断すると、48年の段階では、整理解雇のルール作りに関して労使の妥協が成立しなかった要因は労働組合側の強硬さや未熟さに求められるかもしれない。但し、このような判断には留保が必要であろう。第一に、当時の社会状況や社会保障の未整備をふまえると、失職することへの労働者の恐怖の大きさは十分想定でき、「完全雇用」の要求やそれを反映した労働協約の要求は自然なことであったとも解釈できるからである。第二に、この時期の経営側は、整理解雇についての明確な基準やルールを作ることより、整理解雇そのものの執行を優先させていたと考えられるからである。
実際に、49年からの企業整備では大量の整理解雇が行われていった。また、例えば解雇への労働組合の承認の必要を明記した労働協約が存在していたとしても、経営側は労働争議の長期化を覚悟でそれを一方的に破棄するなどの措置を取ることもあったのである23。
ところで、40年代末の整理解雇の基準としては、勤務成績だけでなく、年齢（＝「停年」に近いこと）も機能した24。この時期に整理解雇が可能であった背景には、これがレッド・パージとの抱き合
わせで執行されたことだけでなく、定年制度がブルーカラーにも拡延される過程と並行していたこと

18

労働省編『資料労働運動史、昭和 20-21 年』（1951 年、p.73、ｐ.77）。
同上、p.78～80。『資料労働運動史、昭和 22 年』（1952 年 p.843）。一方、総同盟の労働協約では経営協議会の協議事項として「採用、解雇、転任、賞罰等人事事項」が掲げられていた（同左 p.841）。なお、労働協約の中には、「人事」
について労働組合と事前に協議することが規定されていないものも多いことにも留意する必要がある。
『資料労働運動史、昭和 23 年』（1952 年、p.1052）を参照。
20
日本経営者団体連盟(1950、ｐ.９)。
21
同上書(ｐ.240)。
22
労働省労政局長「労働協約締結上の問題点」、同上書(p.180)。
23
例えば帝国石油争議の事例の経緯からそのことがうかがえる。この争議については、東京大学社会科学研究所編「戦後初期労働争議調査」（1971 年）を参照。なお、終戦直後の経営側はこの問題を相対的には重視していなかった可能性もある。例えば 46 年９月の全印総連の統一協約案をめぐる経営側の対応はその表れかもしれない。この事例については法政大学大原社会問題研究所(2000、p.35)参照。
24
宣(1998)。50 年代での議論であるが日本経営者団体連盟(1954)での整理解雇の順序（基準）も同様である。
19

－10－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論も重視されるべきなのである。そして、結果としては整理解雇のルール作りそのものは先送りになった。この容易ならざる作業にとって、環境条件も主体的条件もあまりに適合的でなかったといえるだ
ろう。

④賃金制度
ⅰ）電産型賃金25
この時期の賃金制度については、通説通り、早期に基本給として生活給が普及し始めたことを指摘すべきである。この一定の普及の背景としては、戦時期の賃金制度についての政策理念やその部分的実体化という経路を無視することはできない。それに加えて、経営側の管理の「空白状況」と、最低生活確保のための賃金制度としての生活給の説得力の高さを挙げることができる。
また、先行研究が明らかにしてきたように、電産型賃金は生活給一般ではなかった点にも注目しなければならない。具体的には、積み上げ生計費基準、生計費スライド制、年齢別賃金、個別賃金決定などの要素を見出すことができる。さらに、体系性（能力給部分を含めて）を帯びた賃金制度を経営側に先行して提示したことは特筆に値するといえよう26。しかしながら、この時期の賃金制度の実情については、四つの面をすべて兼ね備えた賃金制度の普及過程として性格付けることは困難であろう。
例えば、48年３月での労働省調査で賃金構成を見ると、産業による違いが大きい。電産型賃金の影響によって「基本給」の比率が大きい産業として挙げられているのは、「電気業」(59.9％、500人以上規模、以下同じ)、「鉄道軌道業」(62.7％)である27。ここでの「基本給」は、「年齢、勤続年数、経験、学歴、技能に基づいて決定される給与」である。他方で、「金属工業」(29.0％)、「機械器具工業」（25.1％)
は、「基本給」割合は低く、「奨励給」（＝能率給）の割合が「金属工業」で24.3％、「機械器具工業」
で23.1％と高くなっている28。この差異は、労使関係要因とともに技術体系の違いにも強く影響されていと推測される。
電産型賃金は、戦後直後の諸手当の肥大化等の賃金制度の混乱という状況29を克服し、先進的な先例を示したがゆえに当時の労働組合運動のシンボルたりえた。その一方で、純粋な意味での電産型賃金は、この時点でもその普及には相当程度の制約があったと考えて大過ないだろう。

ⅱ）「ベース賃金」、能率給
経営側にとっては、賃金制度における操作可能性をどう回復するのかが重要なポイントであった。
特に賃金総額や生産性（付加価値）との関係が問題となる。この点に関連して、しばしば指摘されてきたように、47年７月からの物価統制のための業種別平均賃金の設定とそれの「ベース賃金」化の意
味が重要となる。
「ベース賃金」は賃金総額管理そのものであり、戦時期の賃金統制との連続性は認め
25

電産型賃金とは、日本産業労働組合協議会が作成し 46 年 12 月にその原則が協定化された賃金制度のことである。
河西(2007)。
27
労働省「賃金構成調査」（1949 年３月）。
28
この時期の「賃金構成調査」には、「物価給」（生活補給の名目の諸手当）の項目があり「基本給」の比率が低い場
合にはそれを補っていた。
29
労働省前掲調査参照。
26

－11－

られるものの、直接的には個人の賃金決定とは縁遠い。しかしながら、賃金水準を議論していく場合に「ベース賃金」を基準とすることは、一定期間ではあるが事実上受け入れられていく。48年11月のＧＨＱによる「賃金三原則」は、物価の引き上げを必要とする賃上げは認めないというものであったが、これを盾とした強力な介入もその背景の一つとして考えられる30。
また、労働者の生活という観点に立つと、最低生活費水準が一定程度確保できた後には、将来の生活の展望を描くためにそれ以上の部分をどうするするのかという課題が浮上する。40年代末においては、実際の稼得分の上昇は主に能率給や超過勤務給部分で賄われていたという状況であった31。この時期の実際の賃金制度としては、生活給だけでなく能率（業績）給の比重も高かった。先に挙げたよ
うに、「金属工業」や「機械器具工業」では、一定の賃金水準の確保にとって不可欠だったのである。
ある政策担当者も、「生活給か能率給か」を「現下の給与問題の中でその中心課題」であると位置づけていた32。
このような状況の下で、賃金水準の維持・上昇への関心に抗して、積み上げ生計費基準や個別賃金決定などへの指向を労働者が継続させる理由を見出すことは困難である。また、49年代末の事情としては、インフレ収束によって生計費スライド制が労働組合側にとって従来ほどは重視すべきものではなくなりつつあったことを付言しておく。

ⅲ）賃金制度の趨勢
40年代末の流動的な状況の中でも、次の時期の賃金制度につながっていく趨勢を観察することもできる。まず、年齢給としての生活給部分は、基本的には賃金制度の構成要素としては否定できないものとして扱われ続けていった。年齢という、経営側にとって操作不能で生産性とは結びつかない指標が自明のように扱われていったのである33。次に、賃金水準に何らかの形で労働者の能力を反映させること自体には、労働組合側も正面から反対していなかった点が挙げられる。電産型賃金において能力給部分(20％)が「学歴・現在の役職を基準」として出発したことは、先行研究で明らかになっている34。また、産別会議も「最低保証給」とともに、「同一労働同一賃金の原則に基づく正当な能力給」
を目標に掲げていた35。だだし、能力をどのように賃金制度に組み込んでいくのかについての労使の合意は途上であったといえる。
以上の点は、電産型賃金の一定の側面が受け継がれていったことを意味している。また、当時職階給と呼ばれた職務給については、民間企業でも賃金体系の一部を構成するものとして、48，9年当時か
ら模索が始まっていた36。他方で、当時製造業を中心として比重が高かった能率給については、最低30

ＧＨＱの介入については、千葉(1998、p.99～100)参照。
経済安定本部労働室「安定経済下の賃金制度」1950 年参照。
32
今井(1949、p.67)。
33
参考の数字ではあるが、労働省「昭和 25 年度給与構成調査報告」によると、「奨励給」は製造業でも 15％であり、「基本給」63.5％及び「生活補助給」12.3％であった。
34
河西前掲書参照。
35
産別会議調査部編「賃金闘争と賃金理論」(1948 年)。
36
48，９年当時からの職務給の検討の成果については日本経営者団体連盟(1952)参照。なお、すでにこの時期にグレイドに幅を持たせる工夫や能力給との抱き合わせ等現実的な課題も意識されていた。これについては今井前掲書参照。
31

－12－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

生活維持の必要性や標準作業量も算定できていない状況に規定されて、実質的には生活費補充分として機能していたという指摘を見ることができる37。このことは、その後の能率給の趨勢を暗示するものといえる。

⑤非正規雇用と女性雇用
ⅰ）非正規雇用
非正規雇用に関する政策については、47年の職業安定法制定によるインパクトが顕著であり、実態面でもそれに応じた動揺が生じた。焦点は職業安定法における労働者供給事業の扱いであった。周知のように、ＧＨＱは労働者供給事業を「労働ボス」によって担われる労働市場における封建性の元凶と見なしてその撲滅を図った。労働者供給事業の廃止は、労働市場における民主化のシンボルとされ、従来から関係のある企業に直接雇用されるか、他の職場に日雇い等として公共職業安定所の紹介によって採用されるかの措置が取られたのである。しかしながらこの措置は、戦前期以来の労働者供給事
業の実態や同事業が労働市場で果たしていた機能を考慮すると、十全に機能することは不可能であった38。経営側から見れば、それは容易に使用を止めることができ、採用や管理を親方層に委ねることができる便利な労働市場の仲介制度であった。労働者の側でも、親方に万一の場合に生活の面倒を見てもらえるという安心感もあったといわれている39。したがって日経連も極めて早い段階から現実に即した運用を主張していたのである40。
重要な点は、ＧＨＱの改革が業務請負事業そのものの規制までは及ばなかったという事実である。
労働者供給事業を禁止するならば、許容される業務請負についての何らかの規定・規制につながると考えるのが自然である。しかしながら、現実は異なっていた。言い換えれば、ＧＨＱの労働市場制度
改革は現実と齟齬していただけでなく、不徹底でもあったといえるのである。
ところで職業安定法に対応して労働者供給事業での労働者を臨時工へ切り替えた場合には、本工労働者と臨時工との処遇上の格差問題が労使の争点となりうる。実際に、播磨造船呉ドックにおいては、請負工から直接雇用に転換された労働者が整理解雇に直面した際に、整理解雇そのもの及び退職金について正規雇用労働者とは異なる待遇を受けた。これに抗議して彼らを組織する労働組合は地労委に調停を申請し、地方裁判所に仮処分を申請したのである41。この場合の法的根拠は、労働組合法の17条の一般的拘束力であった。49年６月の判決では労働組合側の主張は退けられたが、経営側は深刻な問題に直面したといえる。すなわち同等の仕事をしていても正規雇用労働者と直接雇用の間の処遇格差が大きいという戦前期以来のいわゆる「臨時工問題」が、労働組合法上の根拠を伴って立ち現われ

37

日本経営者団体連盟他（1953、p.25）。
48 年７月以降、使用も含めて全面禁止になったにもかかわらず、50 年 12 月の段階で、労働者供給事業で働いていると認定された労働者数は累計 90 万人を超えていた。これについては、経済安定本部総裁官房労働室「日雇い労働に関する研究」（1952 年）を参照。
39
同上（p.79）。
40
中山三郎「職業安定法一周年を迎う」（『雇用研究』1948 年 12 月号）。
41
この問題についての当時の議論としては、例えば後藤清「職業安定法四十四条の投じた一つの問題」（『雇用研究』
49 年 12 月号）参照。
38

－13－

てきたことを意味するからである。この危機感は、日本油脂事件での第一審判決（49年10月)によってさらに高まったと考えられる42。

ⅱ）女性雇用
終戦直後から、雇用労働者としての女性の数は伸び始めるが、それが本格化するのは50年代である43。
女性雇用のあり方を考える上では、戦時動員によって製造業等で就業した経験の重要さはしばしば指摘されてきた44。そして、母性保護の優先政策は、戦後も引きつがれていく。また、労働組合側も、女性固有の就業のあり方＝男女間の性差を強く意識した運動を展開することとなる。例えば、産別会
議の団体協約基準案（46年11月）においては、「主要意見」として「婦人の生理休暇は日本独自のものである」という認識に立ちつつも、「日本の如く工場に休養施設を欠いているところでは母性保護の意
味でも絶対必要」と主張している45。実際に、多くの労働組合婦人部も、同一労働同一賃金だけでなく、権利としての（有給）生理休暇を求めており、労働基準法制定前の段階でそれを獲得していた事例も存在している。労働組合に婦人部が存在することが自明視されていたし、女性の労働組合運動の担い手には「女の職場を守る」という意識が強かったのである46。
一方、同一労働同一賃金の原則については、47年に労働基準法が制定される以前から、要求項目に含めて運動する労働組合が存在した。しかしながら、男女間の雇用・賃金差別を克服する手段の一つとして労働基準法４条が実質化されていくことはなかった。また、労働組合運動の内部でも必ずしも発展されていったとはいえなかった。例えば、大阪労働組合の事例では、生理休暇を女性組合員の運動によって46年４月に実現させているが、男女間での同一労働同一賃金の要求については男性の組合役員が取り上げず、「労基局」からは同じ車掌といっても市電とバスでは同一労働とは見なせず「あとは組合の力ですね」と跳ね返されたといわれているのである47。
なお、電産型賃金は、男女間の賃金差別問題を見えにくくさせる役割を担ったと評価されることが一般的である。但し、電産（日本電気産業労働組合）自体は男女同一労働に対する同一賃金制度と認識していたといわれている。また、そこでの家族給は、女性の生計維持者も含めた、「<寄り合い世帯>の救済を意図していた」48。電産型賃金が生活給一般として読み替えられていく過程は、日本の労働組合において男女同一労働同一賃金の理念が後退していく過程でもあったかもしれない。

42

日経連(1957)。
労働省婦人少年局(1963)。
44
佐藤(2003)。
45『資料労働運動史、昭和 20-21 年』p.80。
46
このような意識については、例えば伍賀偕子(2014)参照。
47
伍賀前掲書（p.59）。
48
河西前掲書（p.78）に依拠している。なお当初は「女子結婚退職者」をイエ制度による犠牲者であるがゆえに「自己都合に依らざる退職者」とみなすこととされていた(p.95)。後の時代の扱いと対照すると興味深い。
43

－14－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論（３）労使関係①二つのナショナルセンター
終戦直後の労働組合は、生産管理闘争を含めて攻勢を強めていったが49、経営側は1947年半ばから経営権の確保に向けての動きを強め、47・8年での労使の攻防を経て、49年前後から形勢を逆転させていくことになる。
この逆転の一つの背景として労働組合側の分裂という事態が存在した。これに関しては、終戦直後（45年９月）の段階において、統一労働組合構想が提示されていたという事実を確認しておく必要がある50。その構想に基づく動きは、様々な思惑を含みつつも一定の前進を見たが、46年８月には産別会議と総同盟（日本労働組合総同盟)という別個のナショナルセンターが分立することになった。だが、46年の10月闘争の後や47年の2.1スト挫折後でも統一への動きは見られた51。また、2.1スト前後においては、労働組合の統一への指向が一般的であったという当事者の回顧も存在する52。しかしながら、史実としては統一が実現することはなく産別会議そのものは事実上解体に向かったのである。
労使関係の枠組みの設定という点において、産別会議と総同盟はどの程度の相違があったのであろうか。双方の労働協約基準案を対照すると、前者は産業別統一協約への指向が強く経営協議会には消極的であるに対して、後者は労働協約（個別企業レベル）には基本事項のみを記し具体的な事項は経営協議会で協議決定するとしていたという相違点が見出される53。これらの相違点は表面的には大きいが、実質的な面を見ていくと別の図柄も浮かび上がる。例えば、産業別統一協約は、労使とも産業別組織が強固ではない段階では順調に拡延していくことはなかったし、短期間で廃棄された事例もあった54。したがって、実際には同一産業内で企業ごとに一定の基準案に基づいた協約を結ぶことに力点が置かれることになれば、産別会議も総同盟も実質的には大きな差異はないということになる 55。
また総同盟は、経営協議会の性格を単なる諮問機関ではなく協議決定機関とみなしており、協議決定
事項は労働協約とすることを目指していた56。したがって、経営協議会は事実上団体交渉制度に近いものとなり、この点でも産別会議との実施上の距離は近づくことになるかもしれない57。
但し、労使関係の枠組み以外での相違点として、能率賃金や業種別平均賃金（ベース賃金）への対応が挙げられる。特に能率賃金については、産別会議が現状の「資本家的能率給」には反対していたのに対して、総同盟は高能率高賃金・同一労働同一賃金の手段としてその比率を高めることを要求し

49
50

51

山本(1977)。
「<資料>統一労働同盟の三原則」（高野実著作集編集委員会編(1976a)）。

総同盟五十年史刊行委員会(1968、p.232～258)。

52

高野実「2.1 ストの評価について」高野実著作集編集委員会前掲書参照。
53『資料労働運動史、昭和 20-21 年』（p.658）。
54
短期間で廃棄されたとしては、鉄道車両産業の協約が挙げられる。また、電気産業についてはその特別な条件にも留意する必要がある。この点は千葉前掲書（p.57）参照。
55
産別会議も、実質的には企業別に協約化されている事例が多いという事情をふまえて基準案（「産別会議調査部編団
体協約基準案」47 年 12 月）を作成している。「資料労働運動史、昭和 22 年」（p.842～847）。
56
高野実著作集編集員会前掲書（p.178）。なお、労働協約化については 46 年 12 月の総同盟の労働協約基準案に明記されている。「資料労働運動史、昭和 22 年」（p.841）参照。
57
これは経営協議会の実態を反映したものである可能性が高い。労使協議が団体交渉の場へと変更されていくことはその後の時代にも見られることである。

－15－

ていたのである58。また、労働協約基準案の字面からは、人事権や８時間労働制への要求の強さの違いを指摘することもできる。但し、人事権や労働時間についての現実の運用は協約上の文言ではなく労使の力関係によって決定されうる事項であったと解釈することもできる。
以上をふまえると、党派的な問題を別とすれば、産別会議と総同盟が労働組合運動として実質的には共有できる目標や手段は一定程度存在していたことになる。また、例えば10月闘争についても、産別会議・共産党の指導よりも、その自然発生的側面や労働組合の参加の枠の広さを強調する見解があることに注目すべきであろう59。諸主体にとっては、党派的な問題こそ重要であったかもしれないが、戦後の日本の労働組合運動の出発点を労働組合側の共通性の視点から分析することで浮かび上がる事
柄もあるのではないだろうか。

②経営協議会
ところで、労使協議制度に関連しては、生産管理闘争への対応として46年７月の段階で中央労働委
員会から経営協議会の指針が提示されていた。但し当時の実態としては、経営協議会は、労働条件事項の交渉や「人事権への組合規制の場」となっていたといわれている60。
すでに触れたが、産別会議は経営協議会とは一定の距離を置きつつそこで決定したことを労使双方が認めた場合には「団体協約と同じ効力を持つ」ことを要求していた。また、総同盟は協議事項の第一に「俸給、賃金および諸給与等労働条件その他待遇上の事項」を掲げることを主張していた61。労使のルール作りの中心に位置付けていたといえる。
他方、経営側の経営協議会についての評価を見ると、終戦直後に設置された経営協議会が「経営民主化の精神」に基づいて一定の効果を上げたことを認めつつも、実際には労働組合の経営権への介入や団体交渉の場と化してきたことへの警戒感が強かった62。この警戒感は、経営側の攻勢が強まるにしたがってより明確になっていった。そして、49年６月の時点では、戦後直後の経営協議会を廃止す
ることと労働協約の充実を前提に、団体交渉・紛争及び苦情処理・生産委員会の三制度を提案することになる。生産委員会は、労使同数構成であるものの諮問機関であり、附議事項は主に生産能率向上に関する事項とされていた63。つまり、経営側にはこのような諮問機関以外に、職場レベルでの労使協議の仕組みについての具体案は構想できていなかったのである。なお、苦情処理制度は、労働省の「労働協約に関する指針」（48年12月）において、日常的な労働協約の適用・解釈を巡ってその設置の必要性が明示されていた64。経営側は、紛争及び苦情処理制度として肯定的に受け止めていたが、労働組合側はストライキ抑制への警戒感から消極的な対応が主流であったといってよい。

58

産別会議については、前掲産別会議資料（p.75）総同盟については総同盟五十年史刊行委員会(1968、p230)参照。
千葉前掲書（p.31）。
60
兵藤前掲書・上（p.54）。なお、この時期の労使協議制度の実態については、例えば、森(2011)、三宅（2007）、南雲・梅崎(2007)など参照。
61『資料労働運動史、昭和 22 年』（p.846 及び p.841）。
62
日経連(1950、p.268)。
63
日経連同上書（p.274）。
64
苦情処理につての諸主体の対応は、日経連(1950)参照。
59

－16－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

こうした労使の対応の背景には、戦前からの労使関係制度についての経験の問題が横たわっていたと考えられる。第一次大戦後に労働組合の排除を前提として単独で機能していた労使懇談制度は初期の産業報国会構想へと流れ込んでいった。労働組合を前提とした労使協議制度については、その設置が諸主体によって追求されたことはなかったのである65。終戦直後以来、労使のパワー・バランスは
大きく変動したが、労働組合側において団体交渉制度が社会的な制度としてどのように機能していくのかについてのイメージが結べていた可能性は低い。当然、団体交渉制度と労使協議制度との関係についても同様である。他方で経営者側の労使関係制度への対応についても40年代末にようやく明確になりつつあったが、職場レベルでの制度の構想については建設的な指針を有していなかった。そして、この具体的戦略の不在状況は50年代にまで引き継がれていくことになる。
但し、ここで留意すべきは、労使にとって有効な団体交渉制度と労使協議制度の組合せを定着させること自体、普遍的な意味で難題だという点である。労使が双方の利害について認識を共有し、かつ労働組合が規制力も発揮するということは容易ではない。日本の歴史的経路に見合う労使関係の制度が生成するには時間がかかることは当然であった。

（４）生活問題すでに述べたように、失業問題は失業率としては表面には現れなかった。実際、1946年４月の国勢調査での「完全失業者数」は、約159万人であり、引き上げ・復員・軍需工場からの解除、生産活動の停滞を考慮して、1000万人の失業者を予測していた政府の数字を大きく下回った。47年10月の国勢調査による失業率はわずか1.7％であり、失業者数は65万８千人に過ぎなかったのである66。一時的ではあれ、農村等において「個人業主」・「家族従業者」などとして吸収されたことがその要因である。そして、その後も40年代においては失業率そのものが爆発的に上昇することはなかったのである。むしろ、進行していたのは、復員者の闇屋、小自営業等の失業の不完全就業化である。他方で、主に経験工を求める企業にとっては、未充足求人も存在してきた。また、家族手当が多額になるという理由で扶養家族が多い未経験工は採用されないという実態もあったといわれている67。
終戦直後以来の失業への政策の中心は、失業者を直接・間接に雇用する公的機関による事業であった。46年２月の政府の緊急失業対策要綱は、失業者の救済には有効ではなかったといわれているが、同年５月にＧＨＱから「日本公共事業計画原則」が発表され、すべての公共事業に失業者を吸収することになった。だがこれについても十全に機能したとはいえず、48年７月に公共事業の失業者吸収率が設定され、翌年９月に緊急失業対策法（以下、緊急失対法）の制定によって法律で明文化されたのである68。失業保険制度は、47年に成立した直後であるという事情や先に述べた失業の実態もあり、十全に機能していなかったのである。

65

佐口(1991)。
経済安定本部総裁官房調査課「戦後失業の推移」1949 年。この数字については、「労働力調査」との定義の比較が必要である。
67
武内勝「工業労働者の職業紹介について」（『職業研究２-７』、1948 年）。
68
労働省（1973）。
66

－17－

周知のように、緊急失対法により失業対策事業と公共事業に整理されることになる。そして公共事
業での吸収率は公的機関の直営だけでなく請負事業にまで適用されることになった。なお失業問題が事実上日雇い問題に転嫁されることにより、失業対策事業は50年代の前半においては労働行政の焦点の一つになるが、それについては50年代の部分で叙述することとする。ここでは、社会保障政策の初期条件が低い中で、失業者は“すぐに職に就かせること”を優越させる政策が開始されていることを確認しておきたい。失業中の所得保障を前提として職探しを行うパターンが根付いていくあるいは促進されていく道筋は付けられていなかったのである。
生活保護の運用と雇用諸制度の関係としては、終戦直後における包括的貧困救済策の方向性が注目される69。具体的には、45年末決定の「生活困窮者緊急生活支援要綱」において失業者も支援の対象者としていた。また、新旧生活保護法において被保護世帯数が極めて高かった時期には、半数以上の世帯の世帯主が労働能力であったといわれている。貧困層の幅は広く、非労働能力者＝特別な層として分離されていく段階ではなかったといえよう。

（５）選択されなかった道
1940年代後半は極めて不確実性の高い時期であるがゆえに、賃金制度についても方向性が固まっているとはいえず、その中で様々な選択肢が模索されていた。確かに、定年制度が先行して生成した事は、結果として賃金制度のあり方やそれと相互補完関係を形成することになる他の諸制度に影響を与えることになる。しかしながら、別の見方をすれば、賃金制度の趨勢に少しの差異が生じていれば、それを起点にした異なる雇用システムが形成されていく可能性があったことになる。実際にこの時期には様々な賃金制度の構想が存在していた。そこでの議論を敷衍すると、最低限の生活費分の生活給を中心に確保するにしてもその決め方をいかに設定するのか、能力給・職階給を同一労働同一賃金原則と絡めてどのように実現していくのか、労働者が過度に駆り立てられない能率給は可能なのか等々
といった課題につながるのである。特に、最低賃金制度については、政府内部で戦後初期に賃金水準の基準として最低賃金制度が構想されていた70。そして、生活保護水準とは異なる最低生活水準の設
定に労働組合が積極的に関わっていくという選択肢もありえたかもしれない。これらの選択肢の行き着く先には、様々な賃金制度の可能性が存在することは言うまでもない。
他方で、労働市場の仲介制度については、実情を十分ふまえない中途半端な改革がＧＨＱによって行われたことはすでに指摘した。しかしながら、日本的雇用システムが確立する以前の段階において、労働市場の仲介制度の「民主化」という理念に沿った改革が徹底して行われていけば、雇用諸制度や労使関係にも大きな影響を及ぼしていった可能性がある。
特に注目すべきなのは、非正規雇用に対する規制への影響についてである。労働者供給事業の廃止ではなく、実情をふまえた規制が行われれば、後の社外工や業務請負への規制の「空白状態」は生まれることはなかった可能性が高い。また、臨時工への労働協約適用問題が同一労働同一賃金の原則を
69
70

中川(2011)。
金子(1972、p.293)。

－18－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論含めて展開されていけば、正規雇用と直接雇用非正規労働者との妥当性のない格差は、より早急に解決すべき問題として社会的に認知されていったであろう。この点に関連して、実際に50年当時に正規雇用と同等の仕事をしている臨時工が相当程度存在していたことは後に説明する。総じて、労働市場の仲介制度の「民主化」が徹底されていれば、正規雇用―非正規雇用関係を日本的雇用システムにおけるそれとは異なる形で雇用システムに定着させることに結果したかもしれない。
また、労働市場の仲介制度の「民主化」は、公共職業安定所の機能の強化を意図したものでもあった。この機能強化が徹底されていけば、失業者への職業紹介や新卒者の就職への公共職業安定所の関
わり方に影響を与えた可能性はある。特に、新規中卒者紹介への公的規制の初期条件は比較的高かっただけに、職業教育のあり方や職業指導のあり方などを通じて50年代のこの領域での展開過程に直接的な影響を与えたであろう。

３．1950年代（１）環境条件と諸主体の選択
1950年代においても賃金・生活水準の回復は継続し、鉱工業生産・賃金水準（実質）ともに50年代初頭に戦前（1934～36年平均）水準を取り戻した71。特に50年代後半は民間設備投資の伸びが顕著で、第一次高度成長期に突入することになる。他方で有効求人倍率は伸びず、失業率は３％に達することはないものの比較的高い状態であった72。60年代に比べると雇用状況は良好ではなかったのである。
また、この時期には、工職間での賃金格差が拡大し企業規模別賃金格差も拡大し始めた73。戦時期に縮小した格差が、経済状況の改善の中で現れ始めたのである。日本経済の回復から取り残される層、展望の持てない層の存在が浮かび上がり始める時期でもあった。
雇用諸制度については、賃金制度を始めとして日本的雇用システムの原型が形成されていく過程が観察される一方で、雇用調整制度などその後の時代に問題が持ち越されるものも存在した。これに関しては、労使関係の問題が強く影響していた。50年代前半の統一協約闘争も雇用保障をめぐる争議も、
雇用諸制度（ルール化）に結果していくことはなかった。50年代は、まさに日本的雇用システム確立前夜であり、労使の攻防が継続していた時期だったのである。実際に、労働争議発生件数・参加人員
とも高水準で推移し続けていく。特に52年における労働争議での労働損失日数の数字は、戦後史においては最長水準を記録することになる74。

71

三和・原(2010)。
有効求人倍率については労働省「職業安定業務統計」、失業率については総理府統計局「労働力調査」参照。以下同様。
73
橋本（2009）。
74
労働省「労働争議統計調査」。以下同様。
72

－19－

（２）雇用諸制度①賃金制度
年功賃金制度の中核部分として先行して普及していったのは、定期昇給制度であった。これに類似する制度は戦前から存在しており、1940年代後半にも継続していたことは、仕事内容や労働能力に関係なく昇給する制度への批判が存在していたことからも推測できる75。また、50年代前半の神奈川調査の結果では、戦前のような内規だけの不安定な存在とは異なる、規則化された定期昇給制度の存在“査定付ではあるがほぼ全員が大きな差をつけらを伝えている76。本章では、戦後の定期昇給制度を、れずに毎年一定時期に昇給する制度”として議論を進めていく。
ところで、一般に、経営側が定期昇給制度の普及を提唱するのは54年当時からとされている 77。特に、研究史上は、定期昇給制度の提唱に込められた経営側の意図に関わる問題が重視されてきた。具
体的には、ベース・アップの否定、毎年繰り返される賃金紛争の休戦、「自動昇給」から「評定昇給」（能力給分の増大と査定）への転換などが注目されてきたのである。この論点の重要性を前提に、本章では定期昇給制度の普及によって後払い賃金制度と強制退職制度との不可分の関係が生成し始めたことにも注目する78。想起すべきは、40年代の末に定年制度がブルーカラーも含めて拡延していたという事実である。定年制度の拡延と整備があったからこそ、定期昇給（+昇給基準線の提示）が経済的合理性を帯びる制度として普及していったのである。
ところで、50年代前半の日経連の賃金制度の考え方には、職務給重視の考え方が根強かった。また、能率給を合理的に改変してそれに正当な位置づけを与えることもそれに付け加えられる79。さらにこの時期には、電産・炭労（日本電気産業労働組合・日本炭鉱労働組合）争議を経て、「賃金三原則」
・「経済自立戦略」（54年）が提示され、生産性向上を伴わない賃上げは認めないという方針が明示されていた。しかしながら、支払い能力や生産性を重視する「賃金三原則」と整合する定期昇給制度であるな
らば、凍結・降給の仕組みが含まれている必要があるが、その点は明確になっていなかった。そして、
実際に、55年の電産崩壊後の職務給化を標榜した賃金制度ですらも、相当程度従来の賃金制度が反映されたものとなった80。また、能率給の低位問題については、標準作業設定の遅れと経済の不安定性による単価設定の問題とされていたが、後にこれらの問題が克服され始めても能率給は主流にはならなかった81。そして、59年の時点で日経連は「終身雇用的な我が国の賃金体系では、エスカレーター
昇給を内在的に予定し、昇給させながら企業の賃金水準を維持し、同時に体系自体を保全していくものである」とし、それを「生涯雇用給」あるいは「動く賃金体系」と呼称するに至っていたのである82。
本章ではこのような方向に進んでいった背景の一つとして、定期昇給制度と昇給基準線の提示が労75

今井前掲書（p.222）。
神奈川県賃金問題研究会「昇給制度の調査と研究」1954 年。調査は 1953 年に実施されたと考えられる。
77
例えば兵藤前掲書・上参照。
78
この論点については、工藤(1954)参照。
79
日本経営者団体連盟(1953)。
80
河西前掲書（p.450）。
81
実際に 50 年代に能率給の構成比は伸びていない。労働大臣官房労働統計局調査部「給与構成調査結果報告」参照。
82
日経連(1959a、p162)。
76

－20－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

働者にとってライフ・コースでの生活の予見可能性を相対的に高めたのではないかと推測している。
あくまでも昇給を制度化しない場合との比較の上ではあるが、生活の予見可能性が向上したことは、労働者側のこの制度への期待水準を高めたと考えられるのである。他方で、労働組合側、特に総評（日本労働組合総評議会）はベース・アップを賃上げ方式の基本に据えており、表面的には経営側との妥協の余地がないようにも見える。しかしながら、総評の賃金綱領（52年）での「最低保障を基礎とす
る合理的賃率」という文言には、単純な年齢別賃金の方向での定式化を回避する意図が込められ、鉄鋼労連（日本鉄鋼産業労働組合連合会）の賃金制度案での「生活給+能力給」の組み合わせが意識されていたことを想起する必要がある83。
以上をふまえると、理念は別にして、「生活給+能力給」という賃金制度に限定すれば労使が妥協点を見出しうる可能性が生まれつつあったのではないだろうか。また、ベース・アップと定期昇給制度の二項対立図式も、持続的経済成長（生産性上昇・支払い能力上昇）が可能になれば争点としてはひとまずは後景に退く可能性がある点を付け加えておこう。但し、この時期は安定的な賃金制度が確立するにはまだ未確定部分が多かった。先に述べたように、経営側の賃金制度の理念には不整合な点や調整すべき点が多く残されていた。また、ベース・アップ抑制方針への労働組合側からの反発は強かった。そして、雇用システムの生成という観点から重視視されるべきは、この時期は雇用調整（雇用保障）に関する制度・ルールは確定していない段階であることである。つまり、後払い賃金制度と雇用保障の結合は未完成だった。曖昧な「生活給+能力給」という賃金制度の事実上の着地点は見えつつあったとしても、あくまでもそれは端緒的だったのである。

②雇用の入口と出口84
次に観察されるのは、ライフ・コースにおける雇用の入口・出口の諸制度の整備が、先述の年功賃金制度の原型の生成と結びつきつつ進行していったことである。
50年代の製造業におけるブルーカラーの正規雇用採用には、新規中卒一括採用・非正規雇用労働者の正規雇用登用・中途採用など多様なルートが併存していた。その中で新規中卒一括採用制度は、終戦直後から再建が観察される企業内養成工制度に直結する仕組みとして機能したのである。中卒企業
内養成工出身は、その後の一時期において日本の製造現場の中核を担うことになる。新規中卒一括採用の過程では、義務教育対象の就職過程であるという理由から、公共職業安定所が比較的強い規制力を及ぼした。これは後の新規高卒一括採用と異なる点である。ただし、他方で地縁を中心とした企業と学校との事実上の「実績関係」も観察される場合もあり、この点では高卒一括採用との連続性も観察できる。戦後直後に経路依存性の現れとして観察された諸制度の萌芽が、この時期に開花し始めたのである。だが新規中卒者対象の企業内養成工制度が日本での製造現場での中核を生み続けていくわ
けではなかった。この方式は、60年代の学歴水準の急上昇と労働力不足という要因によって大きく揺83

千葉前掲書（p.138）。
②での雇用の入口・出口に関する議論は、佐口和郎前掲論文及び同「新規高卒採用制度」（双方とも佐口(2003)所収）に基づいている。

84－21－

さぶられていくのである。
また、定年制度に関連する諸制度の整備も進行した。ブルーカラーにも拡延したという意味で生成した定年制度にとって、退職一時金制度は不可分な制度であった。定年制度は、比較的若い年齢での雇用の中断でもあり、ブルーカラーにとってそれを補う所得保障措置は他に存在しなかったからである。多くの労働組合の退職一時金要求では、10年間の生活保障が目指された。退職一時金問題は、団体交渉事項＝労働条件として扱われることが自明視され、退職後の生活の問題は個々人の私的権益の確保の問題に変換されていったのである。公的年金制度（厚生年金）の再建は54年のことであり、再建後も60歳支給開始と55歳定年のギャップ問題が存在していた。定年制度と公的年金制度とは結合していなかったのである。そしてこのギャップが定年延長問題として本格的に問題化していくのは60年代になってからのことである。結局、この時期のブルーカラーの定年退職後の生活は、多くの場合、
退職一時金と家族の多就業などで賄われていった。定年制度を補強する諸制度が整備されるにつれて、労働市場からの引退過程は、私的性格をさらに強固にしていくことになったといえよう。
以上のように、50年代においてライフ・コースにおける雇用の入口と出口の諸制度は整備されていったが、この過程が労使において争点になることはほとんどなかった。労働組合側は、この諸制度についての対案を、例えば社会的資格制度や公共職業訓練、公的年金制度等に関わって提示することはなかったのである。新卒就職→昇給基準線に沿った生活向上→定年での退職、という職業生涯についてのイメージが労働者の中で形成され始めていたのかもしれない。むろん、このイメージを現実に近づけるための諸制度の多くは生成途上であった。

③雇用調整85
賃金制度やライフ・コースでの雇用の入口・出口の諸制度の整備とは対照的に、雇用調整に関わる問題は労使にとって抜き差しならない争点となっていった。具体的には、日本製鋼所室蘭製作所や三井鉱山三池炭鉱などにおける長期の労働争議がよく知られている。この時期の雇用調整の手法としては、経営側の提示が当初から指名解雇であったり、当初は希望退職募集であっても内実は指名退職勧
告であり労働者側が応じなければ即指名解雇に移行するといったものが多かった。経営側も、希望退職は事実上の指名解雇であり「退職しない者は指名解雇せざるを得ない」と明確に認識していたのである86。他方、労働組合側もこうした意味での希望退職募集に応じないように金銭上の援助をすることさえあった。このように、50年代には、雇用調整のルール・制度について労使が何らかの形で合意することはなかったといえるのである。
労働組合側にとって、ルールなしでの指名解雇という方式を放置しておくことは二つの理由で好ましくない。第一は、雇用や生活に関しての予見可能性が著しく低減するからである。第二は、「無能力者」のレッテルを張られての失業するリスクが高まるからである。しかしながら、この時期においては雇用調整のルールについて労働組合から積極的な対案は提示されることはなかった。一つの直接的
85
86③での叙述の事実関係については特に断らない限り佐口(1995)に基づいている。
日本経営者団体連盟(1954、p.56)。

－22－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

要因は、三井三池などにおいて労働組合側が一定程度の成果を上げていたという事実である。また、どのような経緯であっても結果として企業を辞めることは当時の労働組合の建前である「完全雇用」と矛盾することになる。辞めることが本来の姿でないという認識が、それに少しでもつながる可能性のある具体的方策にコミットすることを回避する姿勢を生んでいたと推測される。
他方、経営側にとっては、解雇の基準が明確で一定の説得性があれば指名解雇がベストであるかもしれない。但し、この手法は条件がそろわない限り、雇用調整の執行の不確定性という深刻な問題に直面することになる。50年代においては、整理解雇問題での争議の長期化としてこのことが現実化した。当時、経営側においては、整理解雇のルールを明確化する手法として先任権制度の検討もなされていた。この時期、先任権は「古参権」と称され、実例も存在していたことに留意しておく必要があ「職員と労務者」、「未熟練者」・「半熟練者」・「熟練者」・「管理者」ごとに規定する87。しかしながら、る必要があるのではないか、あるいは勤続年数と勤務成績を半々に評価すべき等々の問題点が指摘され、経営側の戦略として広がることはなかった。選別コストの低さや執行の確定性が高まることのメ
リットよりも、整理解雇対象者の選択に関して経営側の裁量を低減させることのデメリットが重視されていたのである。
以上のように、雇用調整のルール・制度についての労使の考え方の距離は大きかった。50年代前半
から半ばは、労使とも納得できる制度が発見できずに行き詰まっていく過程であったともいえる。むろんこの過程の内実は、以下に述べる労使関係のあり方とも関連していたのである。

④非正規雇用と女性雇用
ⅰ）非正規雇用この時期の臨時工は、朝鮮戦争による需要増に対応して増加していたが、労働者供給事業廃止により臨時工化した層も含めて多様な層によって構成されていた。50年代前半のいくつかの臨時工調査を見ると、製造業でも12～15％程度存在し、賃金は本工の50％～70％弱である88。また、本工と同じ仕事をしている者の割合は平均20％であるが、自動車・造船ではむしろ同じ仕事をする臨時工の方が多数を占めているという結果もある。本工への切り替えの事実も確認でき、造船では欠員補充要員として機能していた事例もある。本工並の作業の臨時工が存在し、スクリーニング機能も一定程度果たしていたことなど、後に臨時工に関する問題で論点となる事柄の多くをすでにこの時期に見出すことができるのである。ただし、この時期の本工は日本的雇用システム確立前の、相対的には処遇の低いブ
ルーカラーであることに留意しなければならない。
50年代末になると、経営側は臨時工の給源確保・効率的運用にも力点を置くようになる89。法律面での危惧は終戦直後よりは低減したという認識の下で臨時工を利用できる状態になっていたのである。
臨時工への需要の大きさは、給源確保のために登録制度や先任権制度を検討していたことにも現れて
87

同上書(1954、p.43)。
本文での数字は、機械器具工業経営者団体連絡懇談会「臨時工の実態―機器工業における」1951 年及び東京都労働局労政課「臨時雇用者の調査報告、第２集」（1952 年）による。
89
日本経営者団体連盟(1957)。
88

－23－

いる。経営側にとっての問題は、臨時工の雇用の長期化および労働組合との関係であった。正規労働者と同じ仕事をして勤続も長期化しているにもかかわらず処遇上の格差に直面している臨時工の存在は、基本的には解決不能な問題であった。経営側にとっての解決の切り札は正規雇用への登用であったが、これを制度化・定期化することには、人員統制上拘束を受けるというマイナス効果を考慮して慎重であった。臨時工は、労務管理上、不可欠であるが坐りの悪い存在だったのである。一方、社外
工制度については、周知のように職安法の施行規則の一部改訂によって請負として実質的に承認されることになった。それにともなって直接雇用化からの回帰も一時観察されたといわれている。結果としては実質的な指揮命令の存在を始め、請負労働の内実が追求されることなく、雇用上の責任関係の曖昧化が進行したのである。
以上の事実だけを見ると、非正規雇用に関わる諸制度については50年代には戦後の制度・政策の動揺が克服されて、労働市場の仲介制度や雇用諸制度の中に組み込まれて機能し始めていると評価することができるかもしれない。しかしながら、本章で重視するのは、労働組合側の中には、様々な対応を見出すことができるという事実である。例えば、全造船（全日本造船労働組合）は社外工の臨時工化要求を出しており、それができない場合は経営協議会で社外工の使用範囲や工事内容、労働条件について協定を結ぶことを要求している（56年）。また、合化労連（合成化学産業労働組合連合)は臨時工問題に関して本工組合への加入を促進する方針を明確にしていた。そして、協約外の臨時工の労働条件も、事実上本社で一括交渉化を実現した例も存在したといわれている。さらに同じ時期の全繊同盟（全国繊維産業労働組合同盟）の綿紡部会規範委員会は、臨時工使用の際は「その都度労使間で、その事由、職種、人員期間を協議し、基本原則に合致した場合についてのみ協定の上従事させること」の規定化を求めていたのである（56年）90。労働組合が非正規雇用の規制を多様な角度から検討している点は、後の時代の対応とは異なる。この差異がどこから生じるのかは検討課題であるが、この時期が日本的雇用システム確立前夜であり、正規雇用と非正規雇用の処遇や意識が相対的には近かった
こと、労働組合運動の中に非正規雇用問題に関わる運動を“企業別の枠を乗り越える環”として位置付ける有力な潮流が存在していたという事実は指摘しておく価値があるだろう91。50年代は労使関係という点から見ても、非正規雇用に関わる諸制度が安定的に機能しているとは評価できない時期だったのである。

ⅱ）女性雇用この時期、様々な産業で雇用労働者としての女性の数が急速に増加しており、男性の伸び率よりも高いことが特徴的である。具体的には、50年から60年までに２倍となり、男性の1.6倍を大きく上回ったのである。産業としては、製造業がサービス業を上回っており、繊維工業がその中心であった。ただし伸び率でみると、50年代は金属・機械器具が大きかった92。また、若年女性の就職を支えたのが90

日本経営者団体連盟(1957)。
1955 年 12 月の雑誌「世界」での総評組織部長・高野実の発言を参照。高野実著作集編集委員会編(1976b、p.181)。
92
労働省婦人少年局(1963)。ⅱ）での数字は同書による（出所は「国勢調査」）。
91

－24－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

新規中卒者採用に関する諸制度であり、特に紡績業での紹介網の整備はよく知られている93。
女性雇用労働者の平均年齢は、20歳代の前半から半ばで推移しており、女性雇用労働者のうち夫のいる割合は、50年代を通じて20％に満たない。基本的には、女性の雇用労働者としての就業は若年時の短期間雇用(正規雇用)が中心であり、主婦パートが大量に出現してくる時代との顕著な差異を確認できるのである。
なお、男女間の賃金格差については、50年代を通じてほぼ一定である。統計上のより詳細な検討が必要ではあるが、少なくとも狭まっていないと想定して大過ないだろう。重要なのは、男女同一労働
同一賃金原則について社会的に問題にされることが少なかったという点である。50年の時点では、労働省によって男女同一労働同一賃金についての会議が開催されることもあり、実現のための論点整理も行われていた94。しかしながら、50年代を通じて賃金制度についてのゆるやかな労使の合意の方向性が見え始めていたことが、この問題へはネガティブに影響したのかもしれない。労働組合内部においても、賃金制度の内に同一労働同一賃金原則を組み込んでいく試みが精力的に行われたとはいえな
いだろう95。

（３）労使関係①大争議の背景
すでに述べたように、1950年代の労使関係は、大規模かつ長期の争議の頻発で特徴づけられる。争議の原因も先に検討した雇用調整をめぐる問題から封建的遺制の問題（近江絹糸争議）まで多様であった。労働組合側においては、潮流を問わず強力なリーダーシップが存在し、労働争議も彼らに推進されていたのである。これに対して、経営側は強い団結と非妥協的態度で臨んだ。このことは、後にふれる53年の労働協約基準案に現れており、日産争議（53年）や鉄鋼争議（57年、59年）等で実際に示された96。また、50年代後半になると、安定賃金という一貫性のある構想を掲げその定着を模索し始めていたのである。
大争議の結果は経営側の勝利であり、そのことは総評のリーダーシップの交代につながっていった。
50年代の労働組合運動の路線としては、従来から前半期での総評・高野指導部の「ぐるみ闘争」、後半期では春闘路線への転換が注目されてきた。高野路線についてはすでに詳しい論考があるが97、一般
的には「ぐるみ闘争」はその敗北の印象から否定的に評価されている。その政治的偏向への反省を伴って経済路線としての春闘が生成してくるという理解である。
本章では「ぐるみ闘争」や高野路線についての立ち入った検討は行わないが、次の点を指摘しておきたい。第一は、50年代前半から半ばという時期との関係である。この時期においては、賃金制度や93

例えば、石田・村尾(2000)参照。
労働省婦人少年局「男女同一労働同一賃金についてー中央婦人問題会議労働委員会記録」1950 年参照。
95
例えば、総評内部でも、56 年からの「働く婦人の中央集会」での議論が重視されたとはいえない。この点について
は、大羽前掲書（p.187）。
96
59 年の鉄鋼争議の際には、八幡製鉄所は自社製品に日本鋼管や富士製鉄の刻印を押してバックアップした。この点については、千葉前掲書（p.414）を参照。
97
代表的なものとして、篠田(2005)が挙げられる。
94

－25－

雇用の入口・出口の諸制度については日本的雇用システムの原型が見え始めたものの、他方でその内実については、いまだに流動的な要素を多く残していた。つまり、労働組合の選択が雇用システム全体、労働者の生活全体の方向性を大きく左右する時期であった。したがって、様々に連関する諸課題
を労働組合が引き受けていったことには一定の根拠があったのである。このことは、労働組合と広義の政治との関係へのスタンスにつながっている。例えば、総評の賃金綱領解説では「健康にして文化的な生活」を支払えるような産業構造と経済構造への移行が謳われていた。そしてそれは、軍需に依存しない経済構造の構築が前提となっており、再軍備批判と社会保障の充実とが結びつけられていたのである。これらを追求する労働組合は、広義の政治と切り離されるのではなく幅広く寛容な社会民主主義の一翼を担う存在であり、本来の多面性を発揮している姿であると見なすことができる98。
少なくとも、総評を中心とした50年代の労働組合運動に関して、「ぐるみ」路線から産別路線、あるいは「ぐるみ闘争」から春闘への移行の時代と性格付けることには留保が必要になると考えられる。
広義の政治との関係の背景についての再検討、移行の中に認められる連続性の発見等の課題は残されているのである。

②職場・企業レベル
企業内労使関係のあり方についての労使の隔たりの象徴としてしばしば対照されるのが、50年代前
半の統一協約闘争での労働組合側の要求と日経連の労働協約基準案（53年）である。日経連は、労働組合側の闘争目標を上部団体の団交権確認、完全ユニオンショップ制、平和条項排除、人事権での同意約款等と把握していた99。しかしながら、この時期の労働組合側が、戦後初期のような状態への復帰を望んで運動を展開していたのではなく、むしろ組合活動の自由の獲得等、現実的な改善の積み上げを目指していたという評価もあることに留意すべきである100。顕著なことは、栗田健がかつて指摘したように、経営側の企業内労使関係への戦略の不在であり、その中での強硬姿勢だったのである101。
この経営側の強硬姿勢の背景を考えるために、60年代から70年代の日本的雇用システム確立期とこの時期とを比較してみると、一つの仮説として職場管理体制の未確立への経営側の不安の強さ及びその克服への目的意識性という論点が浮かび上がる。逆に、この職場管理体制の未確立は、50年代に労働組合側による職場での組織強化運動（いわゆる職場闘争）が一定程度成功した条件の一つということにもなる。このことを前提とすると、労使の激しいコンフリクトが生じること、そのコンフリクトが結果として職場でのルール作りにつながらなかったことについても一定程度の説明が可能となるだろう。
50年代の労使は、企業・職場レベルでどのような関係をいかなる制度の下で形成するのかについて、
緩やかであれ認識を共有するような段階には到達しなかった。労使協議制度は、50年代後半の時点で98

総評賃金綱領については、「資料、総評の賃金綱領と解説」（『労働経済旬報』1400、1898 年９月下旬号）参照。戦
前水準への復帰や支払い能力といったイデオロギーから解放されて、「人たるに値する賃金」として、自らのあるべき生活水準を探求する労働組合の姿は、自立・自由という形容にふさわしいといえるのではないだろうか。
99
藤田前掲書（p.355）。
100
藤田前掲書（p.387）。
101
この論点は栗田(1994)で強調されている。

－26－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

は、「企業合理化」措置に対する事前協議の体制として普及しつつあったことはよく知られている。だが、他方で60年代初頭の時点でも、事前協議は「パートナー間の相互理解の手続き」であるにもかかわらず「合理化計画を察知してその実施を突き破る手段」と見なす組合が存在する、といった指摘を見ることができる102。
経営側は大きな労働争議ではその非妥協的な姿勢と団結で勝利したが、足場である職場・企業レベ
ルの労使関係という点では着地点を見出せていなかった。労働組合が交渉力を持つことと労使がパートナーとして機能することの間の調整という諸主体にとって困難な作業は途上だったのである。

（４）生活問題すでに述べたように、1950年代においては、失業率は比較的高い水準で推移していったが、50年代前半には失業対策事業が膨張していった103。また、失対事業に関連しては、当初は「あぶれ」への反発や輪番制、労働条件の向上などを要求する日雇い労働運動が活発に展開されたこともよく知られている。この事業は、政府にとってはある意味では「治安対策」でもあったのである。その後は、高齢者・女性が中心的な担い手となり、特に都市の高齢女性（特に戦争による寡婦）の所得保障策として機能していった104。
雇用政策としては特に新しい方式が案出されることはなく、基本的には失対事業+公共事業という大枠の中で運営されていった。具体的には、特別失対事業、公共事業での失業者吸収措置の強化、失業対策的色彩の濃い公共事業としての臨時就労対策事業、などを追加することで、失業問題に対応したのである。ただし、50年代半ばから炭鉱離職者対策が始まったことに注目すべきである。これは60年
代の雇用政策の部分的革新への過渡的な措置と位置付けられる。
また、すでに述べたように、戦後直後の貧困から相当程度の層が離脱する中で、階層間所得格差は広がり始めている。都市零細自営業、農村での滞留層などに、取り残された層が多く存在したと推測される。江口英一の推計によれば、55年の段階で「不安定就業階層」としての名目的自営業者（手工業者、一人親方、小商人、行商露天商、仲買人、その他雑業、商業使用人、サービス使用人、家内労働者）は、全就業者の10％弱程度を占めていた105。
ここで注目されるのが、最低賃金制度の実現に向けた論議の遅滞である。労働基準法に明記され、51年にＩＬＯに復帰したにもかかわらず、成立したのは最低賃金制度の矮小な形、すなわち59年の業者間協定としての最低賃金制度であった。最低賃金の業者間協定の対象として選択されたのは、撚糸・織物などの繊維工業や缶詰などの食料品工業等であった。これらは、賃金が例外的に低水準の業種であり、輸出業種についてはソーシャルダンピング批判を受ける可能性が高かったという事情がある106。
日経連は、最低賃金制度については、賃金実態の解明の優先や中小企業への影響等を強調して、一貫102

日本生産性本部労使協議制常任員会「事前協議制と労使関係」（労働調査事務局『事前協議制の取り上げ方と各社における実例とその運営』1962 年、p.10）。
103(４)での失業対策については特に断らない限り、労働省職業安定局失業対策部（1973）による。
104
加瀬（2000）。
105
江口(1980、p.498)。
106
最低賃金制度に関わる事実関係は、総評調査研究所・組織部(1961)参照。

－27－

して消極的であった。労働組合側も、全国一律最賃制度に関しては見解が統一されていたわけではな
かった。賃金制度そのものが固まり切っていない段階で、賃金水準に何らかの影響を与えうる最低賃金制度を作ることが回避されたと解釈することも可能であろう。特に原型が見えかけている年功賃金制度の特徴である若年時の相対的低賃金と最低賃金水準との関係はセンシティブな問題となる可能性を帯びていたといえる。
以上のような形での最低賃金制度の成立は、その対象を通常の雇用諸制度の領域から切り離す第一歩であった。少なくとも、貧困を少数の特別な層の問題とする考え方に親和的であり、貧困の多様性をとらえていく方向性からは遠かった。こうして、雇用の領域の問題と貧困問題との分断の明確化が促進されていったのである。

（５）選択されなかった道
1950年代は、日本的雇用システムの原型が見え始めた時期であり、本章での日本的雇用システム確
立前夜であった。このことは、雇用調整制度や賃金制度について述べてきたように、様々な模索も行われていた時期でもあったことを意味する。特に雇用調整に関する制度については合意が見えない時期でもあった。40年代後半との相違で重要なのは、労働組合がその多面的性格をフルに発揮できる状態であったという意味で強力だったことである。特に本章では、労働組合と広義の政治的課題が切り離されず、社会全体の構造改革の一翼を担う組織として発展していくという道筋もありえたことが重要であるととらえている。
こうした方向性の萌芽は、具体的には賃金制度の箇所でも言及したように総評賃金綱領での賃金水準の決め方としてのマーケット・バスケット方式の提起に見られる。これは、あるべき賃金水準について生活像と結びつけた労働組合側からの主体的な提起であった。
「健康にして文化的な生活」を構成する要件を具体化していく作業は、教育や医療、社会保障等の改革と関連していくし、そうした諸制度を実現する経済構造の改革に関連するのである。また、非正規雇用問題への多様な取り組みや、格差・貧困問題と切り結んだ中小企業労働運動の展開としてもその方向性は具体化されていた。非正規雇用問題についての労働組合の取り組みが幅広く展開されていたことはすでに述べた。さらに、総評は56年から最低賃金問題に関連して独自のオルグを配置するなどして中小企業労働運動の強化を図ってきた。地域での地域合同労組運動が展開され始めたのもこの時期である107。
これらの運動は、非正規雇用労働者や中小零細企業の低賃金労働者を対象とした社会的規制や最低賃金制度の領域に留まらないという性格をもつ。非正規雇用の利用や正規雇用との処遇格差の規制は、正規雇用のあり方そのものに影響を及ぼすことになるからである。また、中小零細企業の賃金水準は、下請けとして利用する大企業労働者の賃金とあり方とも連動する。つまり、これらの選択肢の延長上には日本的雇用システムでの正規雇用―非正規雇用関係とは異なる様相を展望できるのである。
但し、いくつかの雇用諸制度において諸主体の合意が形成されていない段階であるとはいえ、50年

107

合同労組については、松井（2010）及び呉(2010)を参照。

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第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

代は一定の方向性は見えかけていた時期でもある。したがって、現実の選択肢の幅が大きかったと考えることはできない。だが、この段階で少しでも雇用システムの生成の方向性に変化が加えられていたとしたら、結果として確立するシステムの大きな差異につながっていく可能性があったと考えられるのである。

４．1960年代（１）環境条件と諸主体の選択
1960年代には、実質経済成長率は65年の調整期を除いて10％前後という高い数字が継続した。また、実質賃金の伸び率が60年代後半には７～８％を記録するなど所得水準の上昇が進行する中で、企業規
模間賃金格差は縮小傾向を見せた108。教育水準についても、高校進学率が40％台前半からほぼ倍増するなど急速な上昇を見せる109。
労働需要は極めて堅調に推移し、有効求人倍率は一時期を除き急上昇する一方で、失業率は50年代に比べ急速に低下し１％台と低位安定を維持する。この労働市場の逼迫とその継続は雇用諸制度の生成や労使関係の推移に強いインパクトとなった。他方で、この時期には、製造業での技術革新の展開・
産業構造の転換によるスクラップ・アンド・ビルドも進行した。安定的雇用が大多数の労働者に保障されたわけではないという事実にも注意しておく必要がある。例えばエネルギー政策の転換による炭鉱離職者問題はその象徴であるが、それ以外にも技術革新の進展による離職者問題を指摘できる。当時先進諸国で共通の関心事となっていた「積極的労働力政策」110に日本の政策担当者が注目したのもこの時期である。
50年代に日本的雇用システムを構成する諸制度の原型が一部生成されたことはすでに見てきた。しかしながら、この時期にはこれらの原型は先に述べたように環境条件の急激な変化に直面することになる。したがって、原型が単純に拡延していくという事態が生じることはなかった。だが、この急激な変化は諸制度の混乱・機能不全を招来させたというわけではなく、日本的雇用システムを構成する
諸制度は60年代末には確かに出そろうことになったのである。労働市場の逼迫の継続が他の諸条件の変化と重なった状況は、労働供給の保持という雇用制度の原点を揺るがす問題であった。諸主体はこの問題に対応する必要に迫られ、50年代からの諸主体の合意の積み上げや経験を活用しながら、雇用諸制度を新たに整備し直したのである。そしてこうした特殊な条件下で確立したことは、日本的雇用システムに正規雇用中心主義①という重要な特徴を打刻することになった。
労使関係の面でも、雇用諸制度での日本的雇用システムの確立と並行して、マクロレベルでの春闘体制、ミクロレベルでの労使協議制度が整備されてくる。しかしながら、これらの制度の背景には労使の様々な考え方が存在していたことを見逃してはならないのである。
108

実質ＧＤＰについては三和・原前掲書、実質賃金については労働省「毎月勤労統計」（「労働統計要覧」所収）、企
業規模間格差については橋本前掲書を参照。
109
文部省「学校基本調査」参照。
110
積極的労働市場政策ではなく「積極的労働力政策」という術語が使用されていた。労働省国際労働課編(1966)参照。

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（２）雇用諸制度①新規高卒一括採用制度111
1960年代に入ると、企業は学歴水準の急上昇と労働需要の急増に直面し、従来のような新規中卒者
採用や非正規雇用労働者の正規雇用登用等の仕組みは機能しなくなる。この状況の中で60年代後半に広まったのが、新規高卒者のブルーカラーとしての一括採用制度である。従来の多様な採用ルートではなく、あくまでも正規雇用としての新規高卒採用を中心としていくこと、そして「学校と企業との実績関係」の活用がその内容である。なお、「学校と企業の実績関係」とは、特定の企業が特定の学校から毎年生徒を採用するという実績を重ねることで一定の量と質の労働力を確保することを目指した関係である。また、新規高卒一括採用制度は、他の採用ルート（中途採用や臨時工の本工登用等）ではなく、正規雇用労働者として新規高卒者を採用することを中心とする制度であり、正規雇用中心主
義①と結びついて確立したと言い換えることができる。労働市場の逼迫という条件の下で、日本の企業（特に製造業）は、従来の非正規雇用への依存を低める一方で、“技術革新にも労働需要の変動にも柔軟に対応できる存在としての正規雇用労働者を企業内で育て上げること”を選択したのである。
また、新規高卒一括採用制度が元来ホワイトカラー指向が強かった新規高卒者を対象としていること、そしてそのような指向の未経験労働者が一気に現場に登場するという事態は、日本の職場管理のあり方に強いインパクトを与えることになった。特に、「労働力不足」の下では、仕事を遂行する上でも、「実績関係」を維持する上でも、新卒者の定着管理が重要な位置を占めることになり、このことが他の雇用諸制度に影響を及ぼすことになった。例えば、後述するように年功賃金制度を構成する職能給制度もその例の一つである。また、現場での訓練制度の変革や小集団活動の導入などを伴っていった。企業内養成工制度へと直結していた新規中卒者と異なり、新規高卒者に対してはＯｆｆＪＴを施す時間的余裕は少なく、必然的に仕事をしながらの訓練＝ＯＪＴを行うことになる。だがそれだけではなく、定着管理が重視される中で、現場監督者がＯＪＴの管理に直接関与することになる点が注目される。
“育て上げる”仕組みの実質化が、現場監督の責任が明確にされる形で実現されつつあったのである。さらに、新規高卒者のホワイトカラー指向に対応するために小集団活動が導入された事例が存在することはよく知られている。それに加えて、未経験の若年労働者が大量に現場に出現したことにより、彼らの労働災害問題＝安全問題が浮上したことにも注目する必要がある。小集団活動をはじめとする参加活動は、職場の安全運動の一環としての性格も帯びつつ展開したのである。
ところで、ここに見られる経営側の対応には、先進国で生起していた青年運動への予防先制的対応という性格も見出すことができる。つまり、労使関係要因も日本的雇用システムの正規雇用中心主義①には相当程度埋め込まれていたととらえるべきなのである。
また、この新規高卒一括採用制度は、脆弱性も内在させつつ機能してきた。その第一は、企業に過度に依存した制度であるという点である。
「学校と企業との実績関係」の通説とは異なり、本章ではこの制度は移行期の機能やコストの相当程度を企業側が担って成り立っているととらえている112。この
111
112①での叙述は、佐口前掲論文(新規高卒採用、佐口（2003)）参照。
通説については、苅谷(1991)参照。

－30－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

ことは、企業の人事雇用戦略の変化が若年者労働市場に及ぼす影響が強いということを意味する。そして、この影響を緩和する社会的制度の未整備にもつながっていたのである。第二は、労働の需要側・供給側の双方にとっての情報の薄さの問題である。新規高卒一括採用制度では、企業側は、高等学校からの間接的情報を一部利用しつつ、基本的には生徒個々人についての詳しい情報を求めていなかった。しかしながら、このような制度は、ひとたび高卒者全体の社会的評価が変化した場合、個々人の能力とは異なる偏った評価の増幅を生み、良好な候補者を見逃してしまう可能性を生む。他方で、生徒の側においても企業についての情報を学校に依存してきたことがネガティブに作用して独自に職探しを行ったりネットワークを形成したりする能力や機会が養われなかった。そして、それを支援すべ
き社会的制度は国際的に見ても未発達のまま推移したのである。

②定年制度の展開113
40年代末に比較的若い年齢での雇用の中断を意味する定年制度が生成し、50年代にはそれを補強す
る諸制度が整備されてきたことはすでに述べた。60年代に入ってからの定年制度に関する一つの争点
は、退職一時金と公的年金制度との調整問題であった。しかしながら、66年に実施された調整年金制
度では両者の統合は事実上失敗に終わった。労働組合側には老後の生活問題は社会保障制度で対応すべきという建前も存在したが、実際には労働条件として認識する退職一時金に強く固執し、退職一時金の減額につながる統合には強く反対したのである。
もう一つの争点は、定年延長問題である。60年代に入るとすぐに全造船・私鉄総連（日本私鉄労働組合総連合会）
・電機労連（全日本電機機器労働組合連合会）などから定年年齢の延長要求が噴出し始めたのである。この背景には、平均余命の伸長だけでなく長期勤続層の増加や高齢期の生活向上の指向の強まりなどが考えられる。しかしながら、60年代は後払い賃金制度である年功賃金制度が確立してくる時期であり、一律強制退職制度である定年制度の必要性も高まっていく時期でもあった。年功
賃金カーブの形状を維持する限り、定年年齢の引き上げは経済的合理性と矛盾する。したがって定年
年齢の延長問題は難航し続け、定年年齢は公的年齢の満額支給年齢である60歳に達しない形で推移したのである。そして、定年年齢の引き上げの代替策としてこの時期に普及したのが、ブルーカラーも含めた再雇用制度であった。定年退職後に非正規雇用という身分とすることで、すなわち賃金調整を伴って事実上雇用を継続する方法である。この制度自体は以前から存在したが、この時期から継続年
数も延長され、希望者全員を再雇用する制度も散見され始めるのである。
この過程で、定年制度そのものは一部の「廃止」の試みの失敗に見られるように定着度を増していった。また、退職一時金の持ち家指向との連動が明確になるなど、退職一時金の機能の強化など見られた。そして日本の労働者の引退過程が企業主導によって整備されていったことは、その私的性格を強化することになったのである。

113

佐口前掲論文(定年制度、佐口（2003)）参照。

－31－

③年功賃金制度
ⅰ）職能給制度60年代前半は、しばしば経営側によって職務給の導入・拡充が目指された時期とされる。しかしながら、40年代後半から職務給の導入は指向されており、一定程度実現されてきた。他方で、職務の細分化を前提に基本給の主要部分を職務給とするような純粋職務給への疑念も以前から指摘されていた。
これをふまえると、この時期の職務給導入論議の新しさは、50年代に原型ができて生成しつつあった賃金制度ヘの不安・動揺にあった点に見出すべきであろう。具体的には、技術革新の進展と労働市場の逼迫が、年功賃金カーブを維持することを不可能にするのではないかという危惧である。技術革新の進展は、長期勤続の高年齢者の賃金水準と技能レベルのギャップを深刻にし、労働市場の逼迫は若年者（新技術への適応能力も高い）の賃金水準の上昇の可能性を高めていたのである114。
だが、上記の危惧を生み出す環境条件の変化への対応として選択されたことは、職務給の全面的導入ではなかった。まず優先されたことは、若年労働者の確保・保持（リテンション）であり、新規高卒一括採用制度であった。すでに述べたように、この制度は現場監督が管理する本格的ＯＪＴとも結
びつきやすく、このことは不断の訓練と能力向上の仕組みの提供につながる。他方で、中高年問題には、当面は早めの年齢での排出（＝定年延長への頑な拒絶）で対応したのである。そして、この方向の賃金面での反映が職能給制度であった。日本的雇用システムにおける年功賃金制度は、50年代の定期昇給制度と60年代後半の職能給制度という段階を経て確立したのである。むろん、能力を賃金や昇進に反映させること自体は新しいことではない。ホワイトカラーはもちろん、ブルーカラーにもそうした試みはあり、実際に「職能給」という言葉も従来から存在していた。この時期での新しさは、旧来の資格制度の再編成ではあるが、資格を処遇に明確に反映させるための企業内資格制度を作ったことである。しかも職掌は異なってもブルーカラーにも基本的には同一の制度を適用したのである。
ところで、職能給制度は、直接的には新規高卒者の能力評価への指向を実現し若年時の賃金上昇のピッチを改善することを意図して導入された事例も多い。また、職能資格制度はブルーカラーとホワ
イトカラーの処遇をより近づけるものであったが、これも新規高卒者が元来有していたホワイトカラ
ー指向との関連を指摘することができる。さらに、職能資格制度は柔軟な運用が可能な制度であった。
例えば等級に最長滞留年数を設定して勤続年数に対応した処遇の底として運用することもできるし、その反対に試験制度と結合させた厳格な昇格の仕組みを導入することも可能である。そして、職位不足や昇進での横這い層の発生によるモラールの維持の問題にも、職能資格上の昇格へのインセンティ
ブを促すことで対応することも可能であった。むろん職能資格要件が明示されることは、訓練課題が明確になることを意味し、不断の訓練・能力向上を促すことを可能にした115。
このようにして生成した年功賃金制度は、生活の安定と予見可能性の確保、公正さの実現、能力の評価と開発という様々な機能を帯びていた。能力の評価と開発の可能性という点が付け加わったことと前二者の強化がこの時期の新しさであり意義なのである。
114
115

この点に関連する叙述については、日経連(1962、p.18～19)。
これが実際に制度上整備されるのは 70 年代である。

－32－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

また、年功賃金制度は、ブルーカラーも含めて新卒者を企業内で“育て上げる”という新卒一括採用制度の動向と同期化していたこともあり、労働者保持の動機の高さが反映される制度となった。その具体的反映が、40歳代後半での大多数の継続的賃金上昇である。そして、この上昇は日本社会の生活構造（例えば、教育費の私的負担の高さ等）と深く結びついていくことになる。このことは、経済的合理性という観点からすると、制度の脆弱性と性格付けることができる側面であるといえる。さらに、年功賃金制度が確立し、ブルーカラーも含めて正規雇用労働者の処遇が厚くなるということは、
非正規雇用労働者との処遇の格差が広がることを意味した。特に、正規雇用労働者と同質の仕事を担う非正規雇用労働者にとって、年功賃金制度は妥当性のない格差が増幅されるメカニズムという側面を持つ。こうした側面を、本章では、年功賃金制度のもう一つの脆弱性と位置付けることとする。

ⅱ）能力主義管理
繰り返しになるが、50年代において生成していた日本的雇用システムの原型は、60年代において労働市場の逼迫や若年者賃金水準及び学歴水準の上昇等の環境条件の激変にさらされ動揺した。この局
面で提示されたのが、安定的な雇用の下で“労働者を企業内で育て上げる仕組み”であった。これにより、日本的雇用システムは、当面は体系性を欠きつつも、経済成長・技術革新に対応できる雇用諸制度として確立したのである。それは、職能資格制度に象徴されるように、能力による管理を明示的に体系化していく過程であったともいえる。言い換えれば、現場でのコミットメントの実現を、直接的な能率刺激のみではなく、あるいはそれよりも能力の評価と開発を通じて図る方向が選択されたのである116。
また、この過程は現場監督者による職場の掌握の進展、管理の本格化と並行していた。すでに述べたように、新規高卒の大量採用への対応としての定着管理及び体系的ＯＪＴを中心とした訓練指導の進展が一つの契機であったと考えられる。定着管理は「労働力不足」への対応であり、ＯＪＴの体系化も養成工制度でのＯｆｆＪＴの余裕がないという事情の反映でもあったが、これらの対応が、現場監督者による管理の進展、コスト計算の主体化を伴って遂行されたことに注目しなければならない。
そして、このような意味での現場監督者の機能強化が実現し始めたことと、50年代での経営側の職場管理の状況との距離を確認すべきであろう。さらに、能力による管理が広く受け入れられた条件としては、後に述べるような春闘を媒介とした賃上げや雇用調整制度の明確化により、継続的な生活向上への可能性が高まったことも重要であったと考えられる。

④雇用調整117
雇用調整制度への労使の合意が形成されたのは60年代である。雇用調整の実施方法を見ると、60年代においては「解雇・希望退職募集」というハードな雇用調整の割合は激減する。むろん労働市場条

116

能率給の割合はすでに 55 年時点では製造業で 10％台前半、60 年代半ばに５～６％となっていた。労働大臣官房労働統計調査部「昭和 30 年、給与構成調査報告」及び「同、昭和 40 年」参照。
117④での議論は、佐口(1995)を発展させたものである。

－33－

件変化が考慮されなければならないが、70年代半ばの第一次石油危機とその後の減量経営においても同様の傾向が観察される。そしてこの数字の背景として、指名解雇を極力回避して希望退職制度に留めるという労使合意の事例を見出すことができるのである。
雇用調整制度として、先任権制度が選択されなかった理由についてはすでに検討した。では、労使はなぜ“希望退職募集に留める”というルールを選択したのだろうか。まず、労働組合側において一貫していたのは、“だれが整理解雇の対象となるのかという選抜に関与しない”という態度であった。
雇用調整・整理解雇の対象者について、明確な選定基準を作ることは、労働組合内部に対象になりや
すい者とそうでない者との間の分裂を生む可能性がある。ホワイトカラーとブルーカラーの「混合組合」である日本の労働組合は、元来内部での利害対立の芽を内包させてきた。それゆえに、対象者の基準作りに向かうのではなく、本人の「自発的選択」としての退職、という建前を選択したと考えられるのである。
一方、経営側から見れば、純粋な形での希望退職制度は雇用調整制度としては決して好ましいものではない。この制度は、対象者と規模の設定に関する不確定性が強い。経営側にとって最も残したい
employabilityの高い層が希望退職募集に応じ、整理の対象としたい層が残留する（定年年齢直前層を除いて）という「逆選択」問題を発生させる。また、希望退職への応募を促進することは、仕事を継続している労働者のコミットメント・モラールにも悪影響を与えるのである。だが、こうした脆弱性にもかかわらず、希望退職制度が経営側からも支持されてきた理由としては、次のような事情が推測される。第一は、現実の希望退職募集が純粋形ではなく、募集人員の設定・予定に達しない場合の再募集・勧奨対象の基準の設定・退職強制＝肩たたき、などが一定程度行われてきたからである。多くの労働組合は、「本人意思」の確認への不干渉の立場をとっただけでなく、現実の希望退職募集の不純さに対しても発言してこなかった。第二の理由は、希望退職制度を頻繁に利用しなくてもよいメカニズムが存在したからである。具体的には、希望退職募集の前の段階としてのソフトな雇用調整が機能する条件があったことが重要である。出向や配転の受け皿の存在、労働組合の協力、深刻な技能の不適応問題が生じないことなどがその条件である。したがって、日本的雇用システムが十全に機能する
場合は、実際には希望退職制度が濫用されることはなかったのである。
この時期に労使とも、50年代の長期の労働争議や三井三池争議への反省をふまえて何らかのルール作りの必要を迫られていた。そして、指名解雇という手段を極力回避し、同時に整理解雇の基準も定めないという制約の中で、希望退職制度は生まれたのである。しかし経営側から見れば、この制度は先に述べたように執行面での脆弱性を抱えていたし、労働組合側から見れば、マギレのないルールではないがゆえに「なし崩し」で事実上の指名解雇化する危険性を帯びていた。こうした意味で、制度上の脆弱性を抱えていたのである。
ここで、60年代に生成した雇用調整制度に関して、二つの点の補足をしておく必要がある。第一に、70年代末から政策面での補強が積み重ねられることになる点である。これについては70年代の部分で言及することになるが、雇用調整制度については社会レベルだけでは必ずしも安定的ではなかったことを確認しておきたい。第二に、この雇用調整制度は希望退職募集に応じる労働者の存在によって支－34－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

えられていたというもう一方の事実である。応募について労働組合が直接関与・規制することは少な
く、退職の過程は“孤独な自己決定”であった。日本の労働組合が退職者との連携をもたないという
伝統は継続していたのである118。
以上①～④の叙述で、日本的雇用システムでの正規雇用中心主義①に関連する諸制度、すなわち年功賃金制度・雇用調整制度（希望退職制度＋ソフトな雇用調整制度）
・新卒一括採用制度・定年制度が出そろったことになる。

⑤非正規雇用、女性雇用
ⅰ）非正規雇用この時期の深刻な「労働力不足」は、製造業において若年男性臨時工を十分に保持することを不可能にした。このことが、新規高卒一括採用と関連し、正規雇用中心主義①が生成する理由ともなったことはすでに述べた。50年代から60年代初頭に見られたような、臨時工制度の一部に見られた正規雇用へのスクリーニングの機能は大幅に低下したのである119。
そして、その部分的代替として定着したのが女性パートであった。80年代の増加の規模に比べれば大きくないものの、先に触れた50年代の状況に比べると、60年代初頭からの急増という現象を見ることができる120。しかも、製造業での就業が多いことが特徴的であった。実際に、製造業パートには、69年段階の調査において、労働時間や労働日数などについて一般労働者とほとんど差異がない層が相当程度存在していることが指摘されていた。また、パート労働者自身の意識としては、製造業に限らず、一般労働者と「同じ仕事をしているという」意識の者の割合は極めて高かった121。臨時工と異なり、雇用期間の定めが明確でないパート労働者が多かったことも指摘されており、彼女らはまさに「身分」としてのパート労働者であった122。
ところで、年功賃金制度の部分でふれたように、正規雇用中心主義①の生成は、直接雇用・非正規
労働者と正規雇用労働者との格差の不公正問題をより深刻化させる契機となりえた。ブルーカラーも含めた処遇が上がれば、非正規雇用との処遇の格差は広がる。さらに正規雇用の諸制度を維持するためにその範囲を縮小するインセンティブが経営側に発生すれば、仕事の厳密な切り出しが困難である
以上、比較的高いレベルの仕事で正規雇用と同じ仕事をする非正規雇用が生まれることになるからである。このような事態が進行しているにもかかわらず、妥当性のない格差問題に対する労働組合の対
応は、少なくとも50年代に比較して強まることはなかった。結果的に、「非正規雇用の正規雇用化要求」の比重が高まったといったといってよいかもしれない。だが、この要求が独り歩きすることは、現に118労働組合の存在は、経営側の安易な整理解雇・希望退職募集を抑制する可能性がある一方で、雇用調整を意図的にやり過ごす場合もあったのである。
119
50 年代から 60 年代の臨時工の実態については、例えば伊藤(2005)参照。
120「週労働時間 35 時間未満」という定義の問題があるが、女性パートは 60 年代に 70 万人以上増加した。総理府統計局「労働力調査」による。
121
労働時間については、正田(1971、p.88)。パート労働者の意識については同書（p.195）参照。なお、製造業の企業への調査では、300 人以上規模の場合は 60％近くの企業が「実働時間がフルタイマーと同程度がいる」と回答している。
122
正田前掲書（p.99）。

－35－

ある不公正、すなわち同等の仕事で大きな処遇差を放置する結果となるだけでなく、正規雇用化については実際上経営側の裁量に委ねざるを得ないという問題を孕んでいたのである。
ところで、日本的雇用システムには上記の格差問題の深刻化を部分的に回避するメカニズムが存在しており、パート雇用制度はその一つであった。ここでのパート労働者の主力は、日本的雇用システ
ムに包摂され始めていた男性ブルーカラー労働者の妻であった。この事実は、パート労働者と正規雇用労働者の間の労働条件での不公正問題を覆い隠すことに結果した。そして彼女らの家族の“人並みの生活”は、夫の享受する日本的雇用システムが機能することで支えられたのである。また、50年代から継続して活用されている社外工も、あくまでも社外の労働者として、ユーザー企業の正規雇用労働者との比較の対象とはならない存在として扱われた。また、親方層も含めたパーソナルな関係の中で、社外工の生活・スキル形成・キャリアの問題が処理されていくメカニズムも一定程度存在していたと推測されるのである。
製造業での男性臨時工、女性パート、社外工は、日本的雇用システム確立時での非正規雇用の典型となった。しかしながら、すでに述べたように、日本的雇用システムの非正規雇用に関わる制度には正規雇用と非正規雇用の妥当性のない格差という脆弱性が内在していた。この格差は、後述するように1970年代後半により明確化し、正規雇用中心主義②となるのである。

ⅱ）女性正規雇用
就職先からみた60年代の若年女性の正規雇用の主力は、新規中卒者の製造業雇用から新規高卒の事
務職雇用へと移行していった123。しかしながら、正規雇用であっても短期雇用である点は従来と変化はなく、例えば銀行窓口業務も短期の勤続と結婚後の離職が慣行とされており、結婚退職への優遇措置も存在した124。58年の数字ではあるが、500人以上規模の企業では50％近くが退職一時金に「結婚退職割増有」と回答している。明示的な結婚退職制の強制については、60年代半ばに公序良俗違反とみなされる判例が出されているが、慣行としては継続していたと考えられる。また、一般定年年齢の男
女間格差の設定は、60年代も継続しており、66年調査で30％近い企業が差を設けていたのである125。
さらに注目すべきは、この時期にキーパンチャーなどの定型的業務の雇用について、新たに若年定
年制を導入する企業が見られたことである。導入理由については、例えば労使協定に「若い女子にとって適職であるので」と記述されている事例もあるが、実際には労働市場が逼迫する状況においては単調労働では若年男性を保持できないという事情があったといわれている。このような特異な雇用形
態は70年代後半まで継続したが、その一部は後に業務請負に変化していくことになるのである126。
このように、日本的雇用システムの確立期においても、女性の若年期の短期正規雇用という“もうひとつの正規雇用”が維持されていった。ここに、短期正規雇用と主婦層の女性パート雇用という、
日本的雇用システムでの女性雇用の諸制度が出そろうことになった。このことは、正規雇用―非正規
123

労働省婦人少年局(1975、p.57～58)、数字は文部省「学校基本調査」。事務職への移行は男性より顕著だった。
この問題に関しては、例えば駒川(2007)参照。
125
労働省婦人少年局(1968)。
126
大羽前掲書（p.215～216）。
124

－36－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

雇用間の妥当性のない格差とともに、男女間格差という不公正が日本的雇用システムの中に刻み込まれたことを意味している。本章では、これも日本的雇用システムの脆弱性の一つととらえていく。

（３）労使関係①春闘体制
周知のように、1955年の８単産共闘から開始されていた春闘は、60年代に参加組合数を増大させ、賃上げ額の「世間相場」を形成した。そこでは、私鉄・電機・鉄鋼などの民間大企業から、公共企業体、中小企業、公務員の人事院勧告へという波及ルートが形成された。そして毎年10％超えという大幅な賃上げが実現したのである。参加組織としては、総評・中立労連（中立労働組合連絡会議）の春
闘共闘会議が中心となり、同盟（全日本労働総同盟）は賃闘として独自の道を歩んだ。
実現された賃上げに対して労働組合の固有の力がどの程度寄与したのかを剔出することは容易ではない。だが、本章では、60年代においては労働市場逼迫という条件の下で、労働組合が様々な共同行
動を組んだことが、波及効果も含めて一定程度賃上げを加速する役割を果たしたのではないかと想定して議論を進めていく127。また、労働争議（争議行為を伴うもの）の発生件数は、この時期ほぼ一貫
して上昇傾向を示し、組織率も安定的に推移する128。60年代後半の春闘からＪＣ（全日本金属産業労働組合協議会)・鉄鋼労連（日本鉄鋼産業労働組合連合会）がパターン・セッターになっていったといわれているが、この段階では賃上げ争議が衰えることはなく、春闘での賃上げの仕組みそのものに大きな変化が見られたわけではない。
ところで、すでに述べたように、経営側は50年代末から安定賃金構想を推進していた。この構想のねらいは、長期経営計画として賃金水準の管理を実現しその計画性を構築することであった。また、毎年の交渉とそれに伴う労働争議を回避することも含まれていた。内容としては、特定額を固定して２，３年にわたって協定するものから、企業・国民経済の成長等を考慮して基本給に対する昇給率（年一回）を決定するもの等多様であった129。労働組合側も60年代前半の時点では、この方式が合成化学・
私鉄・紙パルプ等の産業に広がりつつあるとして警戒していたのである130。
しかしながら、経営側の意図とは異なり、結果的には春闘方式での賃上げに流れ込むことになった。
この背景には、労働市場の逼迫という条件下で、賃上げ（＝ベース・アップ）の抑制が困難であるという判断があったのではないかと推測される。そうであるならば、同一産業内での競争条件劣化を回避でき、個別企業による突出した賃上げを抑止することもできる春闘方式は、相対的には妥当性の高い仕組みとなるだろう。その意味では、経営側は春闘に対しては受け身の立場であったといえる。
他方、労働組合にとっての春闘は単なる賃上げの仕組みに留まらない意味をもっていた。総評内部

127

例えば、交運共闘と公労協（公共企業体等労働組合協議会)のブリッジ共闘などが挙げられる。
労働組合の組織率は、労働省「労働組合基本調査」による。
129
経営側の考え方については、日本経営者団体連盟(1959b)、今村(1992)参照。なお、後者は、日本労務研究会『労務研究』（1960 年６月号）掲載の論文を再掲したものである。
130
総評・中立労連春闘共闘委員会「安定賃金との闘い」1962 年。
128

－37－

での議論は別にして、結果として春闘は急速な広がりを実現していく131。春闘は、組合員に対して労働組合活動の目的と手段、スケジュール、具体成果等を明確に示し、それにより一人一人の活動意欲を引き出すことに成功したのである132。また、毎年の職場討議やスト権確立の討議は、労働組合員としての従業員がその労働者性を自覚する数少ない契機であったと推測される。関連して、春闘は中小企業を中心とした地域労働組合運動の進展と並行していったことにも留意する必要があろう133。賃上げに対する産業別組織の共闘であれば以前から存在していた。だが、これだけの多くの労働組合が賃上げという一点で共闘し、しかも毎年の大幅賃上げと生活の向上を実感していったことは、かつてない経験であった。
これに加えて、この時期は労働組合内部での多様性や緊張関係を伴って青年運動が活性化した時期でもあったことにも注意を払うべきである。すでに指摘したように、同時期に先進諸国において、福祉国家の建前と実態とのギャップあるいは大量生産方式による労働のデグラデイションと労働者の教育水準の上昇とのギャップへの「異議申し立て」が噴出していた。日本での位相は欧米とは異なるが、その影響から隔離されることはありえなかったのである。

②労使協議制度
60年代は、すでに一定程度進んでいた労使協議制度の整備が同盟・ＪＣ系企業を中心に拡充されてくる時期であった。こうした現象については、労働組合の職場規制力の低下という側面が重視され、職場へ協議のレベルが下りたとしてもそれは本社統制が強化される過程であるという評価が存在する134。他方で、上述の春闘の労働組合にとっての意義が事実とかけ離れていないとすると、このような見方とはやや異なる職場労使関係像も浮かび上がる。例えば、この時期の八幡製鉄所での要員問題
や労働時間短縮問題の協議・交渉過程に関する近年の研究は、労使の緊張関係の中での議論の様子を描き出している135。鉄鋼の労働組合では四直三交替制の実施にむけての議論が本格化し、要員削減の動きへの対応が進んでいた。労働密度の高まりや生産管理の厳格化などにより、50年代とは異なった問題が生成していたのであり、労使が職場で交渉・協議せざるを得ない問題が発生しそれへの対応が進んでいたことは事実である136。
上述の評価の違いは、経営側による職場管理が進行する中での協議の趨勢を重視するのか、あるいは労働組合が何をめざし何を獲得していったのかを重視するのかという問題なのかもしれない137。労使協議制度の機能についてどのように評価するのかは難しい問題である。少なくとも、環境条件、協議の対象、可能な選択肢、交渉・協議の過程、内部討議の水準、組合内部の多様性や緊張関係の影響
131

春闘に対する総評内部での議論については、上妻（1976）参照。
栗田前掲書（p132）。
133
50 年代末からの中小企業労働組合運動は、系列化の進展にどのように対応するのかという問題にも直面していた。
これも含めた組織上の問題については本章では扱えていない。
134
代表的な議論としては、八幡製鉄所の事例についての兵藤(1997・上)での評価を参照。
135
森(2011)。
136
日本鉄鋼産業労働組合連合会「要員ハンドブック」（1969 年）。
137
八幡の事例は、その後の労使協議制度の趨勢を示唆するものであるかもしれないが、この時点での代表性について
はさらに検討を要する。
132

－38－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論などをふまえて、実際の機能の意味を見出す作業が必要である。
関連して、この時期はいくつかの先進事例はあるにしても、多くの企業にとっては労使協議制度の整備が始まって間もない時期であったという点にも留意すべきであろう。団体交渉と労使協議の未分
離状況の整理も進行していたわけではなかった。労使協議制度の固有の意義を多くの労使が実感できていた時期とは見なすことはできないのである。
以上をふまえると、60年代のミクロレベルの労使関係を、経営側による管理の進行・労働組合の規制力低下・労使協議制度の定着という図式だけでとらえることは困難である。こうした趨勢だけでな
く、職場での労使関係の流動的状況がなおも存在していたこと、さらにそのことが労働組合運動全体の交渉力を下支えしていった可能性にも正当な注意が払われるべきであろう。

（４）生活問題すでに述べたように、1960年における高度経済成長と低失業率の維持の下でも、産業のスクラップ・
アンド・ビルドは進行した。その対策の象徴的存在としての炭鉱離職者対策は、50年代から始まっていたが、60年代になると広域職業紹介の充実、離職者を雇い入れる企業への賃金助成、職業訓練と失業保険の連携の強化などの施策が展開していった。これらの措置は、その後の日本の雇用政策のひな型となっていく。但し、他方でこの政策は、産炭地振興という課題の位置付けを事実上低めたことを意味する。つまり、日本での地域雇用政策の不在を継続させることにも結果したのである。また、失業者への政策の重点は中高年齢者となり、彼らを対象とした就職特別措置が63年から開始された。これは、職業紹介・職業訓練・手当方式を結び付けたもので、その点では炭鉱離職者対策での方式と類似していた138。
この時期、日本の労働者世帯は、世帯規模の縮小と妻のパート化という手段により、世帯レベルでの暮らし向きでの格差の縮小を実現させつつあった。特に電化製品の所有に見られる消費生活や教育
意欲（具体的には高校進学の急速な平等化）においてそれが顕著であったことが観察される139。また、企業規模間賃金格差やホワイトカラーとブルーカラーの賃金格差は縮小傾向を示すものの、格差そのものは相当程度残存した140。特に100人未満の小規模企業においては、年間賞与等での大企業との格差が大きく、年齢別でみると30～34歳以降ほとんど賃金上昇がみられないという点で大きな格差が存在していた。また、30人未満になると厳密な意味で退職金制度自体を有している割合は極めて低かったのである141。
しかしながら絶対的な所得水準が急上昇する中で、残存する格差や貧困に対する政策が大きく進展することはなかった。制定されたばかりの最低賃金制度は、審議会方式への移行はあったものの（68138

労働省（1973）。この政策の固有の効果は明らかではないが、このスキームを通して 63 年から 67 年にかけて 57000
人の就職が実現された。また、ケースワーク方式の導入など非常に先進的な面もある。但し、当時は失業対策事業の全面的見直しとの関係が問題の焦点となっていたことにも留意する必要がある。
139
原・盛山(1999)。
140
橋本前掲書参照。
141
東京都(1972)。ここでの数字の多くは 69 年当時のものである。なお、東京都の小規模企業の退職金制度について
は、30％程度と推計されている。

－39－年）、本格的に改革されるのは70年代後半に入ってからである。また、生活保護については運用の改定（68年）によって、その認定は極端に狭き門となっていった142。低賃金問題を見据えての地域労働運動の展開は見られるが、この時期には雇用諸用制度と貧困問題の間の断絶は深まっていったといえるであろう。

（５）選択されなかった道
労働市場の逼迫という状況は、労働者の保持という雇用制度にとっての原点に関わる問題であり、経営側はこの解決に照準を合わせざるをえなかった。したがって、様々な選択肢が生じる可能性もこの点にある。また、労使関係の状況は労働組合の多面性を生かした活動が全開していく余地を示唆しているともいえる。したがって、50年代にはすでに日本的雇用システムの原型は生成していたものの、その確立過程に影響を与えていく選択肢も存在したと考えられるのである。
例えば、労働省サイドで構想されていた「職業能力と職種を中心とする近代的労働市場」の構築が政策的に推進され、企業レベルでもそれに呼応する諸制度が作られていく可能性が挙げられる。労働市場の逼迫状況に対応するため、実際に技能の社会的評価の制度や転職（主に中高年）への支援などが構想され、部分的ではあるが実現されていた143。これに労働市場仲介制度の整備が付け加えられるという選択肢が想定できる。また、政策的条件に対応して、経営側が日本的雇用システムの原型を修正していく可能性も想定される。例えば、60年代の前半には企業レベルでも年功賃金カーブの維持への不安から職務給重視論が再燃していたが、この傾向はより強まることになろう。これらは、全体として実際の日本的雇用システムよりは、労働者にとっての転職コストが低い雇用システムに整合的である。
さらに、多面性を全開させた労働組合によって担われた労使関係の可能性についても検討する価値がある。具体的には、若年者の「異議申し立て」や労働過程での諸問題の提起、中小企業労働者や非正規・女性の労働者など幅広い主体の参画する運動などからのインプットを、既存の労働組合が正面から受け止めて生かしていく可能性である。60年代後半から70年代初めにかけては、その素地を一定程度見出せる時期であった。例えば労働者は既存のＯＪＴに決して満足していたわけではなかったし、
企業内訓練の実情への批判の立場を堅持する労働組合も存在していた144。他方で、先に述べたような「近代的労働市場」構想が進行していくことを前提とするならば、経営側もこうした労働組合の動向を軽視することはできなかったと考えられ、実際の雇用諸制度に反映されていく道筋を描くことができるのである。

142

岩永（2011)。
佐口(1992、p.77)。
144
佐口前掲書（p.81）。
143

－40－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

５．1970年代（１）環境条件と諸主体の選択
1970年代には、労使の直面する問題、とくに雇用問題の構図が急激な転換を見せる。60年代後半から70年前後に深刻な「労働力不足」を経験してきたこととは対照的に、70年代後半以降は経営側が減
量経営を展開することにより、労働組合は雇用不安への対応を迫られるという激変に直面したのである。
実質賃金の上昇率は前半期の10％前後の伸びから、後半期は２％台に下落した。また、同様に、有効求人倍率は73年の1.76をピークとして、それ以降は0.6前後に下落した。その一方で、失業率そのものは70年代後半に２％台となるが、基本的には２％台前半の水準で推移していくことになった。また
実質経済成長率も、73年の８％から74年にマイナスとなるが、後半は４～５％台で推移したのである。
その点では90年代との差異は大きい点に留意する必要がある。
この時期については、経済状況や雇用状況などの実体面での変化だけでなく、あるいはそれよりも労働組合や政府など諸主体の雇用問題への姿勢の変化の大きさに注目すべきである。政府の雇用政策
は、「近代的労働市場」の育成方針に対応した個人への助成から企業への支援へと重点を旋回させることになった。また、労働組合は中期的な展望がない中で、正規雇用労働者の雇用維持に重点を置くという、いわば緊急避難措置をとることになったのである。
他方で、経営側の対応については、70年代後半になると減量経営を展開させることとなり、この点では労働者の確保・保全という課題を優先させた70年前後からの変化が認められる。しかしながら、減量経営は、確立したばかりの日本的雇用システムを廃棄するのではなく、その整備を進行させつつ行われた。その点では、経営側の施策には60年代後半以降の過程からの連続性も見出すことができるのである。

（２）雇用諸制度①正規雇用中心主義②の生成すでに述べてきたように、日本的雇用システムは、労働市場の逼迫期である60年代後半から70年前後にかけて確立したシステムである。そして、そこで打刻された性格が正規雇用の性質をフルに活用するという意味での正規雇用中心主義①であった。しかしながら、日本的雇用システムは、確立後まもなく直面した不況に対応するためにシステムの調整が図られた。その過程で定着した性格が、正規雇用と非正規雇用の分断性の強さである。本章ではこのような関係を、日本的雇用システムにおける正規雇用中心主義②と規定する。
第一次石油危機後の減量経営とそれに基づく雇用調整の過程で、正規雇用労働者については柔軟な移動を通じた雇用保護の対象となった。これは60年代に確立したソフトな雇用調整方式の延長として位置づけることができるが、70年代半ば以降においては政策上の補強が行われた。すなわち、失業保
険の雇用保険への改定に引き続いて整備された雇用安定事業の中で、正規雇用労働者の雇用保護のた－41－

めの措置が助成対象となったのである。具体的には一時休業への手当の助成や出向に伴う賃金の差額補填への助成などである。関連企業である中小企業が出向を受け入れる理由には、技術指導への要請を含めたプル型と言われるポジティブなものとプッシュ型といわれるネガティブなものなど様々であったが、いずれにせよこれらの中小企業は、雇用調整の受け皿として一定程度機能したのである。
このように正規雇用労働者については雇用保護の措置が明確になった。また、新卒一括採用制度や定年制度についても大きな変化はなく、年功賃金制度も後述するように他の諸制度との連携強化等の体系化は進むが、基本的な性格に変化はなかった。そして、非正規雇用労働者については、不況時での削減対象として機能することには変化がなかった。したがって、少なくとも雇用保障という面からは労働条件の格差がより鮮明になったといえる。また労働条件での格差が大きくなるほど、非正規雇用から正規雇用への移動（内部からも外部からも）は困難になることにも留意しなければならない。
加えて、非正規雇用への社会的規制も進展せず、例えば70年代末に判例として整理解雇四要件が確立したが、非正規雇用層は事実上その枠外だった。実際に、更新が繰り返されてきた非正規雇用であってもその雇い止め措置は正規雇用のハードな雇用調整に優先された。非正規雇用への社会的規制は、大陸ヨーロッパ諸国に比べて低い水準のまま推移していくことになるのである。
日本的雇用システムの確立直後というタイミングで、正規雇用と非正規の分断性の強さという正規雇用中心主義②の性格が打刻され、そのことによりシステムは補強された。またすでに述べたように、雇用政策の側から見ると70年代後半は企業の雇用調整への助成が本格的に開始された時期であった。
したがって、この時期に日本的雇用システムと雇用政策との相互補完関係も確立したとみなすことができる。
労働組合側は、雇用調整給付金（助成金）によって現在雇用されている企業あるいはその関連企業
での正規雇用労働者の雇用を確保することを優先させる政策が提示されると、結果としてはそれ応じていくことになった。確かに、この時点での労働組合側の選択は、中期的戦略に基づくものというよ
り激変を緩和する緊急避難という認識であった可能性が高い。だが、結果としてはこうした方向性を持つ政策への依存が継続、あるいは増幅されていくことになった。少なくとも、労働組合側から積極的に改革を提起して、雇用問題を克服していく方向性が追求されることはなかったのである。こうした立場と、70年前後において「近代的労働市場」策との呼応を一定程度示していた時の立場との間には明らかな距離が認められる。例えば70年代の初頭には技能の社会的評価の必要性の認識を示していた労働組合も存在していたが、このことに関する有効な運動が発展することはなかった。そこには、
例えば職業教育の公共化を唱えながらも、企業内訓練は自明でその実態も把握できていなかったといった実情があったが、これは日本の労働組合に共通した弱点であったといえよう145。
また、正規雇用と非正規雇用の分断の深まりに対して、労働組合側は厳しい対応を迫られたといえる。非正規雇用から正規雇用への移動の可能性が低くなることは、正規雇用への登用という要求の現実性も低くなることを意味するからである。このことを前提とすると、焦点は現に存在する正規雇用145

佐口(1992)。

－42－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論と非正規雇用との妥当性のない格差そのものにどのように対応するのかということになるはずである。
具体的には、正規雇用と非正規雇用の間での同一労働同一賃金原則の実現を正面から追求するのかということである。そして、日本の労働組合は、この原則の実現の追求を優先するという選択を行うことはなかった。一部の正規雇用労働者にとって現在享受している労働条件が低下する可能性を排除できない施策を徹底して要求することは、事実上回避されたのである。

②職能資格制度の整備、「全員参画経営」
ブルーカラーも含めて「遠い職場」への移動を可能にするシステムは、雇用政策からの支援もあり、減量経営・雇用調整において正規雇用の雇用保護に有効に機能していったと考えられる。すでに述べたように雇用調整の方法として、「解雇・希望退職募集」は、76年の後半になると減少し、「中途採用の削減・中止」や「残業規制」も大幅に減少するのに対して、「配置転換・出向」は、70年代後半を通じて実施率を大きく落とすことはない146。この数字は、ソフトな雇用調整が常態化しつつあることを示唆している。
さらに、70年代には、60年代後半にアド・ホックな形で確立してきた諸制度の整備・体系化が経営側によって意識的に進められた。例えば、職能資格制度の整備に伴って、日本的雇用システム関連の諸制度が展開していくことになる。具体的には、職能資格制度そのものの普及が進んでいくが、それに加えて職能資格制度と昇進制度・企業内訓練制度との結合や人事考課の整備の進展を観察することができるのである。日経連は、1980年に「新職能資格制度」を提唱することになるが、それはこうした実態面での進行をふまえてのものであったといえるだろう147。
ところで、70年代に経営側・日経連が展開した経営参加戦略の理念は、「全員参画経営」である。
「全員参画経営」は、労働市場が逼迫し社会運動が高揚した時期に検討されて、第一次石油危機後の「不況を乗り切る」理念としても使われたという意味で、日本的雇用システムと同期化している管理理念「福祉社会への転換要請」の高まり、仕事での「人間疎であるといえる148。また、社会的背景として、外の強まり」、西欧での「労働者参加」の動き等を意識していた。そして、「全員参画経営」は、「現代
企業の基本的目的である①効率性、②人間性、③社会性の総合的な実現をはかろうという新しい経営
理念基づいて、経営者が経営の民主化と仕事の人間化をはかるため、企業の協働者である従業員全員に対し、経営組織の各レベルにおいて、企業経営と職場管理の運営、すなわち意思決定（方針・計画・
目標設定・業務処理）の過程に直接・間接に参加するよう求め、合意による経営を進める体制」と定義された149。
「全員参画経営」に関していくつか留意すべき点を指摘しておく。第一は、労働者を「協働者」であり、「終身雇用慣行」の下での「全人格の投資者」と捉えている点である。これは、まさに正規雇用

146

佐口(1996)。
日経連職務分析センター編(1980)。
148
中山(1976)。なお、同書では 69 年の能力主義管理研究会報告書での焦点は管理職層であったが、今回は対象が「全従業員」であることの違いを強調している。同書（p.17）。
149
日経連全員経営小委員会「全員参画経営」（1976 年）。この定義は、p.10 参照。
147

－43－

中心主義①の徹底された姿である。第二は、労働組合代表が重役に加わる方式には反対し、「職場の業務運営」に直接参加することを中心としている点である。第三は、経営者は多様なステイクホルダー
から企業運営の責任を委任されている存在であり、その意味で社会的責任を帯びているという考え方が示されているという点である。公害問題等の展開もあり、企業の社会的責任については当時の経営側の共通の関心になっていた150。
むろんこれらの理念が、そのままの形で実体化されたわけではないが、小集団活動や提案制度、チーム制などのいわゆる職務中心型参加の展開に結びついていくことになった。同時に、これらの措置
は単なる労働者の自発的営みではなく、ライン中心の労務管理体制の強化を伴いながら管理体系の中に位置づけられることになるのである151。

③女性雇用
女性の新規高卒者の職業別構成をみると、73年時点で「事務従事者」が60％近くを占めており、産業では「金融・保険・不動産業」での増加が顕著であった152。また、70年代において軽視できないのが、短大卒業者の動向である。73年の数字で見ると、４年制大学卒業者数が６万人であるのに対して短期大卒業者は11万人であり、高い就職率を示していたのである。彼女らのほぼ半数は「事務従事者」、40％は「専門的技術的職業従事者」であったが、後者の相当部分は幼稚園等の教員であった。これに対して、４年制大学卒業者の就職率は高度成長期であるにもかかわらず60％程度であり、短大卒業者に比べると低迷していたといえる。職業面では「事務従事者」よりも「専門的技術的職業従事者」の割合が高いが、その７割近くが教員であり、男性に比べて「技術者」の割合の低さが顕著であった。
大卒女性の選択できる職業の狭さが際立っていたのである。平均勤続年数については、高卒＝4.6年、短大卒＝6.2年、大卒＝5.5年であり、短期・正規雇用の様相に大きな変化はなかった。
“もうひとつの正規雇用”が、やや多様性を帯びて再生産されている姿をここに見ることができる。
また、70年代の間に短時間労働者（非農業女性）＝パート労働者が、130万人から256万人へと増加した153。80年代後半以降に比べれば増加趨勢は緩やかであるが、相当程度の増加を確認できる。産業
別構成比をみると、80年の時点では、「製造業」は第１位の座から脱落し、「卸売・小売・飲食店」や「サービス業」に上位の座を譲ることになる。ただし、70年代の女性パートそのものの絶対数の増加、第二次産業と第三次産業の就業者数の趨勢を考慮すると、むしろ製造業のパートの根強さが浮かび上がるといえるだろう。そうした事情もあり、パートであるにもかかわらず長い労働時間であるという性質は大きく変化することはなかったのである154。

150

例えば経済同友会「社会と企業の相互信頼の確立を求めて」（1973 年、生産性本部調査）を参照。
中山前掲書（p.21）。
152
ここでの数字は、労働省婦人少年局(1975)を参照。
153
雇用職業総合研究所(1987、p.63)参照。数字は総務庁統計局「労働力調査」参照。
154
パートタイマーの労働時間については、労働省「雇用管理調査」参照。
151

－44－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論（３）労使関係①国民春闘
1970年代前半は実質でも10％近い賃金上昇が続いた時期である。そして74年の第一次石油危機後の狂乱インフレに対しては、労働組合側も大規模ストライキで応じ、74春闘では大幅賃上げ（民間・名目賃金33％上昇）が実現されたのである。70年代前半での15％(名目)を超える賃上げは、経営側に強い危機感をもたせていたが、日経連は「大幅賃上げの行方検討委員会」を設置し、75年は15％としそれ以降は一桁台に抑制するという「ガイドポスト」を提示した（74年11月）。また、政府の側も賃金イ
ンフレに対する抑制方針を明確にし、労働組合側でも鉄鋼労連を中心にマクロ経済との整合性への指向が強まっていったのである。そして、75春闘では鉄鋼労連・ＪＣの主導によって賃上げの抑制は成功し(13％)、その後の70年代の春闘では賃上げは一桁台を継続し、運動の重点は雇用確保へと移っていくことになった155。
このような展開の中で総評によって提示されたのが、74春闘からの国民春闘であった。国民春闘は、
ＪＣ・同盟などのインフレによる社会的不平等打開の運動とも一定程度連動していたものの、「社会的弱者へのしわ寄せ」という世論の批判への対応という側面が強かったといわれている。さらに、四団体共闘もすぐに崩壊（77年）したこともあり、その名目的側面や挫折面が強調されることが多い。だが本章においては、日本の労働組合は70年代に最低賃金制度、公的年金制度、離職者対策などにおいて政策への提言を積み上げ、一定の成果も獲得してきていたという事実にも注目する。具体的には、73年の年金物価スライド制についての統一要求や年金ストなどが実際の事例として挙げることができる。同様に着目すべきことは、国民春闘を正面から受け止めた地域労働組合運動が展開されたという事実である。実際に、総評系の地域組織では73年頃から地域性を重視した「社会的交渉力」という考え方に基づいた運動が提唱された。そこでは、地域労働組合運動は産別運動の「補完」ではなく、国民春闘での「生活要求・制度改善要求」などを「地方・地域の独自組織として」主体的に受け止めることが地評・地区労の主要課題であるとされてきたのである。しかも、ナショナルセンターとは独自に、地域での共闘を広げることが目指されていたことにも留意すべきであろう156。
地域労働組合運動にとっては、70年代中盤での主な項目は最低賃金問題であったが、70年代後半に雇用問題が深刻化する中で、解雇規制条例制定運動も展開されることになった（石川等）。また、島根では実際に78年に企業・県当局・県評の三者協定締結に至る。これは、下請け企業の人員整理については親企業と県当局が協議して雇用確保を図る、人員整理は事前に県当局に届け出させるという内容
を柱としていていた。なお、島根では、住民アンケート等により、農業・医療福祉なども含めた諸課
題を地域全体の問題として合意形成を図る方式が採用されていたことも付言しておく必要がある157。
また、地域雇用政策については、誘致企業の労働条件確保の協定の締結（宮城）や、県レベルの諸主

155

春闘での賃上げ率については、労働大臣官房統計情報部「労働統計要覧」による。インフレへの労使の対応を巡る問題については、兵藤前掲書・下及び千葉前掲書を参照。前者は日経連の 70 年の「生産性基準原理」の提唱以来の戦略を重視し、後者は労働組合自身の賃金抑制への動きを強調している。
156「課題④地域労働運動の歴史」（総評四十年史編纂委員会(1993)）参照。
157
小田川岩雄「県民要求掲げて」総評新聞編(1990)、島根県評史三十史編纂委員会(1985)。

－45－

体によって雇用安定に基礎を置いた産業政策を討議する政策会議の設置に導いた例（兵庫）を挙げる
ことができる158。なお、尼崎では、中高年労働者事業団で雇用の場を作るなどの事例を見ることもできる。これらの運動はその後順調に発展していったわけではないが、80年代の地域再生運動の模索や
2000年代の地域雇用政策の生成までを見据えると、その先駆性が浮き彫りになる。
70年代後半のマクロレベルでの労使関係については、「管理春闘」への傾斜と評価されることが多い。
しかしその一方で、地域レベルではこうした制度政策闘争の積み上げ、模索が相当程度進行していたのである。これらをふまえると、国民春闘には、インフレ抑制とは異なる意味で、労働組合の社会的責任を果たしていく運動としての側面が含まれていたと評価することが可能となる。そしてそれは、50年代から継続する労働組合の多面性が発揮された局面であるともいえよう。60年代末からの社会運動の高揚は終焉しつつあり、労働組合内部の多様性や緊張関係も低減の方向に向かいつつあったものの、その余韻は70年代を通じて一定程度継続していたといえるのかもしれない。

②労使協議制度
70年代における雇用問題の構図の転換や減量経営の展開、さらにはマクロレベルの労使関係の変化を考慮すると、労使協議制度が機能する条件についても変化があったと想定して大過ないであろう。
また、この時期の労使協議制度については、「中高年齢化」に伴って既存の制度や慣行の改変の必要性が高まる事により、その重要度が増していくことの可能性も指摘されてきた159。
これらは80年代への趨勢としては正しい議論であったが、この時期の労使協議の実情という点では、別の側面への注意も必要である。例えば、「全員参画経営」論においては、経営参加の主役の座は職務中心型参加が占めており、経営側にとって労使協議制度は必ずしも座りの良い存在ではなかった。同制度へのマンネリ化や労働組合の無理解といった指摘は、その表れであったと理解できるのである160。
この時期はいくつかの先進的事例を観察することは可能であっても、一般的に言えば、労使協議によって日常的な問題での協議が積み上げられていく段階とはいえなかったかもしれない。実際、一部の調査結果からという限界はあるが、労使双方が評価しているのは「意思の疎通」や「企業の円滑な運営」であり、「労働条件の維持改善」や「紛争の予防」などの具体的な問題解決ではないという事実もうかがえるのである161。
日本での労使協議制度が固有の機能を発揮するには、労働条件事項と経営生産事項との不可分離という原理的問題、企業別組合の団体交渉との未分離・相互浸透性という実態を整理していく必要があった。この時期、そうした趨勢は部分的には観察することができ、70年代末に向かって急速に強まった可能性はある。だが、70年代全般を通じては、あくまでもそれは途上であったと判断することが実態に近いのではないだろうか162。

158

兵庫県については、奥茂吉「地域春闘の展開」（総評新聞編前掲書）参照。
氏原(1979)。
160
日経連全員経営小委員会、前掲資料（p.23）。
161
日本生産性本部「日本の労使協議、その実態と課題」1976 年。
162
むろん労使の「意思疎通」が進展したことを実証できれば、それ自体の意味を重視する必要がある。
159

－46－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論（４）生活問題
第一次石油危機後の雇用問題に対する中心的な政策が、すでに雇用されている正規雇用労働者を企業に極力保持させることであったことはすでに触れてきた。したがって、失業率はそれほど上昇する
ことはなかった。また、発生した失業者については、離職者を雇い入れした事業主への賃金助成（特定不況地域離職者臨時措置法等）を中心とした措置で対応していった。転職者の実態についての当時の調査は、再就職の緊急性という点で、大企業の離職者と中小の離職者との間に格差が存在していることを明らかにしている。また、地域の雇用吸収力が弱い一方で、不況地域から移動しない層が相当程度存在したという事実発見も重要である163。この現象は、1960年代の炭鉱離職者対策の事例とは大きく異なるからである。
以上の事実は、政府からの助成金に依存する限りは短期的には問題が顕在化せず、従来のように失業即貧困という図式では問題を正確にとらえられないことを意味している。別の表現をすれば、地域独自の産業・雇用・生活の問題が課題となりつつあることを確認できるのである。地域労働組合運動の中には、端緒的ではあるが、そのことを課題としていた事例が存在していたことはすでに述べた。
そしてそれは、80年代の労働組合による地域雇用問題への取り組みへとつながる。
また、周知のように70年代においては中流意識についての議論が盛んとなり、意識調査もそれを補強した。確かに、60年代以来の一部の格差縮小や暮らし向きでの平準化現象の進行はあった。しかしながら、例えば、高等教育の機会（出身階層別大学進学率）の格差、職業間収入格差、学歴による職業格差などを見ると、この時期に縮小したとはいえない。むしろ現実に進行したことは、すでに存在する格差の固定化であった164。また、企業規模間の賃金格差も明確には縮小はしていない。中小企業の中には、大企業の減量経営後を潜り抜けて80年までに回復していく企業もあったが、産業構造の変化に対応できず低賃金が継続する労働者たちも現に存在した。また、零細企業にそうした労働者が集中していることも60年代と同様であった165。
低賃金問題に対しては、最低賃金制度の改変が焦点となるはずである。これについては、労働四団
体の統一要求などもあり、77年に中央最低賃金審議会による目安方式が実現することになった。また、
地域労働組合運動においては、地域最賃の早期改訂諮問への要求や点検闘争なども行われた166。そして、最低賃金水準そのものは、70年代半ば以降は中小企業の賃上げにほぼ準拠した一定程度の水準の引き上げが行われ、労働組合側からは大都市圏では初任給レベル（中小企業）、地方ではパートの標準賃金に近づきつつあると評価されていた167。
但し、仮に最低賃金水準を平均賃金の50％程度まで押し上げたとすると、そのことは日本的雇用システムに強い影響を及ぼす可能性があった。若年時での相対的低賃金を伴う年功賃金制度との関係が問題となるからである。諸主体は、雇用システムや生活維持に関わるシステムの中に最低賃金制度を163

例えば、慶應大学大学院黒川研究室(1980)、日本経済調査協議会(1980)参照。
原・盛山(1999)。
165
橋本前掲書参照。
166
総評四十年史編纂委員会前掲書及び総評新聞前掲書参照。
167
春闘共闘・最賃対策委員会「当面する最低賃金闘争の課題について（最賃プロジェクト第二次報告）」（1980 年）。
これは第一次報告（78 年）に続くものである。但し初任給との比較については精査が必要である。
164

－47－

いかに位置づけるのという根本的な問題に直面しつつあったのである。そして結果から見ると、少な
くとも90年代後半まで平均賃金に対する最低賃金水準の比率は大きく変化することはなく、年功賃金制度の変容も観察されなかったのである168。
以上のように、70年代後半以降の減量経営の展開は、さまざまな生活問題を惹起したものの、それが雇用システムの変容につながるような大きなインパクトとはならなかった。そして、その背景には
日本経済全体の急速な回復と、日本的雇用システムの頑健性が存在していたのである。

（５）選択されなかった道本章の議論では、70年代には日本的雇用システムを構成する雇用諸制度は確立していた。その意味
では、諸主体の選択の余地が広がっていたわけではない。だが、70年代後半というシステムが補強されるタイミングで、その内実に影響を与えていく可能性もあったのではないかと考えられる。
例えば、経営側の「全員参画経営」の理念そのものは、70年代前半の社会運動への対応という性格も残しており、その点では労働組合がその内容を読み替えていくことが可能な鵺的性格を帯びていた。
具体的には、働きがい・生きがいの達成などの建前に即して、労働時間問題の改善に向けた合意を形成していく道が考えられる。関連してこの時期、経済同友会から企業の社会的責任論が提起され、その具体策に中には週休二日制導入等が含まれていたことに注意を促したい169。また、「労働の人間化」に関わる領域では、経営側主導のＯＪＴの整備への批判的視座を作り上げることや、雇用調整に関連して配転への様々な方面からの規制を追求するという選択肢も想定できる。70年代においては、この
選択肢と切り結びうる労働組合側の問題意識も一定程度存在したのである。以上の選択肢は、正規雇用中心主義①の内実を、経営側の理念を使いながら実際の進行とは異なる方向へとずらしていく戦略である。そして、そのことは正規雇用中心主義②のあり方にも影響を与える道（例えば弱めていくという形で）であったと考えられる。
また、国民春闘は、60年代末から幅広い生活問題に労働組合側が注目し成果を一定程度積み上げてきたことと連動していた。これに加えて、70年代に入って地域労働組合運動のレベルでは最低賃金闘
争や雇用闘争などでの先進的事例も見られた。これらのことは、中央―地方での政策形成への参画において、労働組合が能動的な役割（労働組合の社会的責任）を果たしていく道の可能性を示唆している。そして、最低賃金問題も地域雇用政策の問題も、雇用システムや生活を維持するためのより広い
システム全体の変革を先導する先端的課題だったのである。
先に述べた「全員参画経営」論の労働組組合側による読み替えと、中央―地方での先端的問題への能動的参画が結合されていれば、雇用問題の転換の構図は実際とは異なる形で達成されていただろう。
そして、現在の変容期の様相をふまえてみると、それはワーク・ライフ・バランス、最低生活標準、
地域雇用などの問題を視野に入れた新しいシステム作りへの出発点となりえたかもしれない。

168

前掲の「第二次報告」では、今後の最低賃金水準の「帰趨」について、特に採用賃金に左右されることになるとしている。これは、初任給水準が事実上の天井として機能することを前提とした考え方であるとも解釈しうる。
169
経済同友会前掲資料。

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第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

６．1980年代（１）環境条件と諸主体の選択
1980年代において、日本経済は、国際比較上良好なマクロ経済パフォーマンスを示していた。実質経済成長率は先進諸国において水準・伸び率とも上位を保ち続けており、その意味では低成長より安定成長という表現がふさわしい。特に失業率では、２％台の日本と対比してＥＵ諸国は10％前後であり、アメリカでの水準も高かった。また、実質賃金も１～３％ながら上昇を続けていたのである。
以上のマクロ経済のパフォーマンスを支えた要因として、日本の雇用諸制度や労使関係、生産システムが指摘されることも多い。したがって、80年代は日本的雇用システムの全盛期＝成熟期と表現することもできる。
同時に、その中においても変容の前兆が観察されることに留意すべきである。例えば、本格的な高齢化の趨勢は公的年金改革の議論を促していたし、出生率の低下の中で90年にはいわゆる「1.57ショック」を経験する。関連して、80年代半ばには60歳定年制度を有する企業が半数以上を占めることになる。その結果として定年延長と年功賃金制度の関係も問題となり始めたのである。さらに、若年者雇用についてもすでに80年代後半には新卒枠外者就職比率の上昇の開始という変化を観察できる170。
80年代においては、先行する時期に比較すると雇用政策の展開が顕著となった。具体的には、男女雇用機会均等法、労働者派遣法、労働基準法（改訂）、高年齢者雇用安定法、地域雇用開発促進法などを挙げることができる。このような雇用政策の繚乱という現象については、日本的雇用システムの単なる補強ではなく、その変容の兆候との対応関係を指摘することも可能である。しかしながら、その内実自体は変容という観点から見ると極めて端緒的なものであった。この端緒性は従来の日本的雇用システムへの諸主体の自信の存在を抜きにして説明することは難しい。80年代は、「経済大国」意識が生成する中での政策選択の時期だったととらえることができるのである。

（２）雇用諸制度①定年制度
1980年代に進行した企業における定年延長は、様々な雇用諸制度の改革と連動していた。後払い賃金制度である年功賃金制度と定年制度との関係を考慮すれば、定年年齢の延長は賃金カーブの傾きの変更か中高年の早期排出につながることになろう。実際に、いくつかの大企業において取られた措置
は、「年功賃金の見直し」であった。具体的には、賃金カーブのピークを生計費が高い50歳前後に設定
し直し、50歳代後半から横這いあるいは減額にするという措置が主流であった171。中高年の早期排出手段としては、大企業では退職前出向（転籍）や定年到達前の再就職斡旋、早期退職優遇制度などが挙げられる。また、鉄鋼の事例のように、大量の出向が実現した背景には、人員移動に対する労働組
170

小杉(2002、p.38)。
5000 人以上規模の大企業では、60％以上が「年功賃金の見直し」を実施していると回答している。船橋尚道「民間企業における定年制」（公企労センター、1986 年）参照。数字の出所は高齢者雇用開発協会「高齢社会における人事管理に関する調査研究報告」（1985 年）。
171

－49－

合側の協力が不可欠であった172。早期退職優遇制度は、事実上の希望退職制度として機能する、あるいは労働者側にそのように受け取られる可能性があったが173、他の措置の中には定年から引退までのつなぎの仕事として機能するものもあった。そしてこのようなつなぎの仕事の充実は、日本の高年齢者（55歳～64歳）の高就業率の必要条件であったと考えられる。
定年制度は、整理解雇での選別問題を回避して集団的紛争を抑止する効果を有してきたと考えられる。だが、定年延長に伴う諸措置の中で、賃金水準での格差や早期排出における格差という形で、高年齢時での労働者の選別度合いが高まりつつあったといえるであろう。むろん、2000年代の状況と比較すれば、これらの動きは明らかに軽微であった点も付言しておく必要がある。
ところで、定年延長と政策面で対応していたのは、86年の高年齢者雇用安定法であり、その内容は、定年年齢の60歳以上の努力義務化等であった。80年代の半ばにおいては、60歳定年制は一律定年制を有する企業の半数を超えていたことをふまえると、政策はその実情の追認であった。だが、この法律自体は公的年金改革、具体的には年金支給年齢引き上げの論議の過程で作られたことが重要である。
つまり、定年制度と公的年金制度との整合性をようやく実現できた80年代半ばの時点で、再び公的年
金支給開始年齢の引き上げへの準備が始まったことになるのである。そして、これ以降急激に進行する高齢化の中で、政策サイドは公的年金制度との整合性をとることを定年制度の側に迫り続け、その公的な強制力は次第に増大していくことになる。このことは後述するように日本的雇用システムの変容に影響するのである。
②女性雇用
80年代は、女性雇用については「新時代」と形容されることもあった時期である174。この時期の変化として特に注目されたのが、女性雇用労働者の就業パターンであった。1970年の段階では、「長期継続雇用者（勤続10年以上）」＝12％、「パートタイム雇用者」＝12％、「結婚・出産退職型雇用者」＝42％という割合であったのに対して、85年時点では、それぞれ20％、22％、22％、と変化した。長期継続雇用者割合とパートタイム雇用者割合の増加が顕著であり、後者の伸びが大きい。平均年齢も70年時
点の29.8歳から35.4歳に上昇し、未婚率は48.3％から31.3％に減少した。女性労働市場での中高年有配偶者の比重が高まったのである。
パート雇用については、70年代に引き続き第三次産業化が進行したが、同時に重視すべきは、製造業パートが相当程度存在し続けたという点である。実際に、80年の時点で25.4％となっていた製造業
パートは、85年の時点でも24％存在した。結果として、第三次産業における基幹パートと製造業における長時間パートの存在は、日本的雇用システムにおけるパート雇用制度の重要な特徴となったのである175。なお、パート雇用への規制について諸主体は非常に消極的であり、均等賃金は基本的には議172これについては菊池功「日本鋼管における定年延長」（高年齢者雇用開発協会『定年延長―企業の事例と国の助成措置』1982 年）参照。
173
実際にそのように運用された事例も存在する。例えば、山本(1989)での日立造船因島の事例を参照。
174
雇用職業総合研究所(1987)の表題。②での叙述は特に断らない限り同書によっている。
175
なお、パートとは限らないが、この時期、農村工業での組み立てだけでなく切削・プレスまで行う中高年女性従事者の存在が指摘されている。中央大学経済研究所(1985)参照。

－50－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論論の枠外であった176。
他方で、大卒女性の就職率は70年当時では60％弱であったのに対して、85年には72％を超えるに至った177。しかしながら、勤続年数10年以上の比率については、大卒者はむしろ70年代よりは低下しており、高卒者での上昇と対照的である178。女性の昇進・昇格の機会を増やすことを意図する企業が存在することを示す調査も見られたが、上記の数字はその後の高学歴女性の勤続年数の伸び悩みという事態を暗示しているといえよう。86年には、女性差別撤廃条約の批准とも連動して、男女雇用機会均等法が施行されたが、募集・採用・配置・昇進などの均等化については努力義務に留まる不十分な内容のものであった。日本的雇用システムの全盛期であり、諸主体の信頼が高かったことが男女間の均等化への強い制約になったのである。
また、この時期には、事務処理部門のＯＡ化・減量化に伴った雇用形態の変化も見られる。事務作
業に関する間接雇用は、当初は事務請負として処理されていたが、その後事務処理派遣として定着していくことになる。政策上の展開としては、86年施行の労働者派遣法によって、「ファイリング」
・「事
務用機器操作」など事実上一般の事務処理サービスを含みうる業種もポジティブリストに載ることになった。この政策は、雇用システムにインパクトを与えるものというより、事務請負として行われてきた業務の派遣への読み替えとして機能したのである。事務処理派遣の実際の仕事内容は、一般事務とタイプ・ワープロであったが、この時期からすでに常用的に派遣されている層が多いこと（１年以上が30％）という事実も発見されていた179。決して事務処理派遣が決してテンポラリーではなく、その普及は女性・短期正規雇用の一般事務職が減少していく過程の開始を意味したのである。
以上のように、80年代は女性雇用を巡る様々な変化に直面した。だが、結局のところ定着したのは、
女性雇用＝非正規という通念であったと考えられる。そして実際に、女性労働者の出産後の就業パターンや大卒女性の勤続年数などは、「新時代」と言われた80年代以降も大きく動くことはなかった。女
性雇用の進展は、男女間格差・不公正という日本的雇用システムの脆弱性が解消されたことを意味せず、むしろ潜在的には不公正問題が深刻化する可能性を高めていたのである。

③「多様な働き方」としての非正規雇用
80年代には、非正規雇用での就労を「自由で多様な働き方」の一つとしてとらえる新しい非正規雇用労働者像が提示され始めた。先に述べてきた第三次産業での主婦パート、事務処理派遣などだけでなく、フリーター（若年者）などの増加・出現がその背景となっている。これらの層は、非正規という雇用形態を自発的に選択し、生活上の問題も深刻ではなく、従来の不安定就業層とは異なる存在とされたのである。
例えば高梨昌は79年の段階で、「生活苦ではないがもっと収入が欲しい」ことを就業理由とするパー

176

例えば、日本労働協会「労働基準法の問題点と検討―労働時間・パート労働対策・退職手当<労働基準法研究会中間報告>」（1984 年）参照。
177
文部省「文部統計要覧」。
178
雇用職業総合研究所(1987、p.39)。数字は労働省「賃金構造基本統計調査」(特別集計)。
179
雇用職業総合研究所「人材派遣業（事務処理）の女子労働者の仕事と生活に関する調査研究報告書」1986 年。

－51－

ト労働者が急増し圧倒的多数を占めていることに注目して、従来のパート＝「不安定雇用」とする議論と正規雇用基準での労働条件規制を批判したのである180。この主張には、先に述べた「多様な働き方」の一つとして非正規雇用をとらえるという側面と、非正規雇用固有の問題を直視するという側面の両面を見出せる。実際、「業務処理請負業」への公的規制を明確にすることや、労働組合が外注化の抑制機能を果たすことが主張されている。この点では、2000年代の業務請負や派遣の発展性を強調する議論とは異なる。
これに対して、不安定就業論側は、第二次石油危機後の就労における不安定性に関する事実発見を行ったが双方の議論がかみ合うことはなかった。このように、研究面では従来の不安定就業論では説明がつかない層が生成しつつあることへの認識が生まれ始めていたが、新しい規制や非正規労働者像
を体系的に提示するには至らなかった。結果として、社会全体としては単純化された「多様な働き方」
論が有力となった。これらの新しい層の生成が、生活維持や公正さの問題となっていく可能性への認識は低かったといえる。
このように非正規＝「多様な働き方」論は、社会レベルでの正規雇用中心主義②を補強することになったが、この背景には日本的雇用システムをゆるぎないものとして前提とする発想があったと思われる。この時期は、正規雇用労働者である限り基本的にその賃金水準は上昇傾向にあった。また、中小企業での中高年での賃金上昇の事例も観察され始めていたのである181。

④労働時間
80年代における労働時間政策の展開も、潜在的には日本的雇用システムに大きなインパクトを与える可能性のある事態であった。日本の実総労働時間は国際的に見ても長く、80年代に入っても高位安定状態が継続していた。政府は80年代に入ると、85年までに年間2000時間以下にするための行政指導を行っていたのである。しかしながら、経営側からの「働き過ぎ」論への反発は強かった182。賃金はすでに国際的にも高水準であるから、国際貿易においてソーシャルダンピング批判ができない欧米諸
国が労働時間を持ち出している、と反発していたのである。また、労働時間の長さの要因を、日本の労働者の勤労観だけでなく雇用保障水準の高さとのトレードオフ関係にも求めていた点が注目される。
さらに、時短は労働者側の当然の権利ではなく、あくまでも生産性向上の成果配分ととらえていた。
そして、時間管理の厳格化・柔軟化も並行して行う必要があるとしていた点も、その後の展開との関連で留意しておく必要がある。
具体的対応としては、法定労働時間は48時間のままで、実際の労働時間は個別的自主的決定に委ねること、割増率引上げには反対し36協定への取扱いは現行以上に規制させないことが挙げられていたのである183。ただし、1000人以上規模の大企業では、50％は完全週休二日制（85年時点）を導入して180

高梨(1980)。
この論点ついては例えば小池(1999)参照。
182
80 年代前半の経営側の反発については、日経連広報部編(1982)参照。
183
具体的対応は、日本経営者団体連盟「労働基準法研究会（労働時間関係）に関する意見昭和 61 年７月」
（東京都経済局「労働時間短縮対策に関する資料集」1986 年、所収）参照。
181

－52－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

いたことに留意しなければならない184。これに対して、中小企業ではほとんど導入されていなかったのであり、労働時間問題は80年代初頭から労働時間の企業規模間格差の問題でもあった。他方で、労働組合側は、国際的に見て法定労働時間が長いこと等を理由に労働時間の短縮要求を掲げていた。具
体的には週40時間労働・週休二日制、有給休暇取得、時間外労働の規制、時間外労働の賃金割増率の引上げなどが焦点であった。ナショナルセンター内の意見にはばらつきも見られたが、84年には、労働四団体と発足間もない全民労協（全日本民間労働組合協議会)による時短担当者会議が開催されるに至り、その後も連携を継続していった。
85年12月の労働基準法研究会・第二部会報告をみると、法定労働時間の削減の方向性を示している
ものの、所定外労働の上限規制については労使協定に委ねる方式が定着しているとして消極的であり、時間外労働の賃金割増率への介入についても法定労働時間の短縮と並行して行うことは大きな困難が伴うとしていた185。結局、1987年の労働基準法改正によって、当面の措置を除いて法定労働時間・週40時間は実現されることになったが、時間外労働の規制は事実上放置されたのである。
時間外労働の上限設定や割増率の引上げは、生活の質や要員設定の問題などを通じて日本的雇用シ
ステムのあり方にも直接影響を及ぼしうる事項であった。したがって、この時期の労働時間短縮問題
は、雇用諸制度改革と関連付けることを回避する方向で処理されたことになる。80年代末になってホ
ワイトカラーを中心に長労働時間と「過労死」の問題が社会的に注目され始める。88年に弁護士や医師で作る「過労死110番」が大阪で開設され全国へ広がっていった事実は、労働基準法改正では救済できない領域が大きいということを意味した。労働組合も労働時間問題と生活問題とを関連付けていく
目的意識性が十分に高かったとは評価できないであろう。

⑤ホワイトカラー問題
80年代は、ホワイトカラー問題に関する問題意識が経営側から表明され始めた時期であった。間接部門への問題意識は以前から観察されるが、80年代の新しさは高学歴化、サービス化等によるホワイ
カラー比率の上昇の影響などにあったと考えられる186。また、ブルーカラーを主な対象として進行してきた減量経営の次の対象としてホワイトカラーが注目されたことも考えられる。この時期に検討されていた主要な論点を挙げると、ホワイトカラーの生産性、昇進管理＝インセンティブ等である。
以上のような論点の設定は、賃金制度やそれに関わる労働時間管理問題については焦眉の課題とはなっていなかったことを意味している。これらの点が実践上の課題として浮上してくるのは、主に90年代に入ってからである。またホワイトカラーの生産性の「低さ」の問題に関しては、経営側のホワ
イトカラーの人員への「過剰感」としてバブル崩壊後の不況期に再び問題化していく。そして、2000
年前後には管理者層の賃金削減という要請が高まる中で、“成果主義への熱狂”に結びつく。また、80年代には長時間労働や過労死も、ホワイトカラー問題の脈絡で取り上げられることは必ずしも多くは184

労働省「賃金時間制度総合調査」。
本報告は、東京都労働局前掲資料に所収されている。
186
例えば、神代・桑原（1988）、日本能率協会・日本オフィスオートメイション協会(1984)参照。
185

－53－

なかったのである。
以上、①～⑤において、定年制度、女性雇用、非正規雇用、労働時間問題、ホワイトカラー問題について検討してきた。80年代においては後の変容期の前兆がいくつか観察され始め、日本的雇用シス
テムは多方面での調整を要請された。しかしながら、雇用政策上の対応はシステム変容を促進するものではなかった。むしろ、新しい兆候の展開を日本的雇用システムの枠内に収めていくことを意図した処理だったと性格付けられる。

（３）労使関係①マクロレベル
1984年の春闘では主力が鉄鋼から自動車・電機主導となり始め、それと同時に従来の主力であった
公労協の衰退が明らかとなった。この現象は、国鉄の分割民営化とそれに伴う国労（国鉄労働組合）の分解への過程と並行して生じていた187。他方で、87年の円高不況による若干の落ち込はあったものの、春闘での賃上げ水準そのものは４％台～７％台と着実に推移していった。特に消費者物価上昇率
が低位で安定する80年代後半（バブル直前まで）は、実質賃金の伸びは堅調であった。
こうした中で、民間レベルでは労使間での大きな集団的コンフリクトは観察されず、労働争議発生
件数は激減していく。労働組合は70年代後半から雇用問題への取り組みに重点を置いてきたが、80年代には産別組織を中心に産業政策の調査・提言（審議会等での）としても発展させていくこととなった188。周知のように、80年代の労戦統一という面では全民労協の結成（82年）を経て89年の連合（日本労働組合総連合）の結成につながったが、このような産業・雇用政策についての共同行動や地域での共闘などもその実現の基盤の一つであった。
地域労働組合運動という面では、70年代の地域雇用闘争が順調に発展したわけではなかった。但し、その中でも二つの特筆すべき新しい展開が見られた。第一は、不安定就業層への本格的対応が地域で開始されたことである。70年代後半以降の正規雇用中心主義②の生成に対応して、81年には東京の南葛一般と葛飾地区労が開設した「パート110番」は全国的に広がりを見せていく（85年時点で100か所）。
そして、84年には江戸川ユニオンが結成されるなどパート労働者を中心としたユニオンの結成が続いたのである（89年では49組合）189。50年代には、臨時工・社外工への産別組織の様々な取り組みがあったことを叙述したが、80年代において地域組織による新しい運動の展開が見られたのである。
新しい展開の第二は、労働組合の地域再生への関わりである。労働組合の地域での政策への取り組
みは70年代から継続し、地域医療・高齢化・教育等々、その課題は膨れ上がっていた。本章で重視す
るのは、その一つの発展型としての地域再生運動への労働組合の関わりである。地域経済の状況は、80年代の後半に新しい展開を見せていた。例えば、地域での生活と「産業空洞化論」問題が俎上に上り始めたのはこの時期である。すでに首都圏中心の経済・社会構造の行きづまりに対しては、70年代
187

国鉄の労使関係については、兵藤前掲書・下を参照。国労の隆盛と衰退については、今後も様々な角度からの分析が必要である。
188
例えば、化学エネルギー労協の活動については、久村(1988)参照。
189「第７章、補説②地域労働運動の新展開」（総評四十年史編纂委員会(1993)）。

－54－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

末から、首長が主導する「地方の時代」キャンペーンが対峙されていたが、80年代後半の円高不況は地方における「産業空洞化」への危機感を強め、地域雇用開発促進法（1987年）も制定されていった。
この動きに一部の労働組合も関わる地域再生への運動が加わることになったのである。これは、70年代後半の地域労働組合運動の中にあった先駆性を受け継いだものとして位置付けることができる190。
むろん、80年代の地域レベルでの労働組合運動の展開について、実際の影響力の大きさという点では高く評価することはできない。特に地域再生への関わりについては、バブル景気の発生等によって、構想され始めていた戦略の萌芽の多くは育つことはなかった。結果としては、地域での抵抗運動あるいは「雇用を守る」・「生活を守る」運動の域を出ることはなかったといえるかもしれない。しかしながら、不安定就業層への対応も地域再生策への関わりも、80年代の新しい課題に直面する中で労働組合がその多面性の発揮を模索した事例であることは確認できるのである。

②労使協議制度すでに検討してきたことをふまえると、80年代には雇用調整、定年制と賃金・人事制度、労働時間問題など日常的に労使で協議すべき事項が次々と生まれていたことがわかる。日本的雇用システムを十全に機能させて雇用を維持させていくためには、労使協議制度の役割がより重要となりつつあったといえる。特に、常態化する雇用調整をソフトな内実に留めるための諸施策についての協議が重視されていたと考えられる。この時期の労使関係調査は、労働組合が、要員・配転・応援・残業等について、一方で経営側の提案に柔軟に対応しつつも、職場や労働者の利害にかかわる問題には十分に発言“要員・配転等に関する事項については労働組合が関与しない形ではしている姿を描き出している191。
執行させない”ことが、労働組合にとっての譲れない線であった点は確認できる。この点では70年代とは異なる面を見出すことは可能であり、これこそ労使協議制度が日本的雇用システムの実際の機能や諸制度の調整を担っている姿に他ならない。その意味で、日本的雇用システムの成熟期における「相互信頼的労使関係」という表現が当てはまるのである。
しかしながら、本章の立場からすると、この「相互信頼的労使関係」がなぜ可能となるのかという問いが生じる。確かに労働組合が存在し機能してきている場合、そのきめ細かい協力なしには仕事が順調に回らないという事態が生じる。よって、このことが交渉力の源泉になっていることもありうる192。
だがこれは、“場合によっては協力しない”という選択肢を労働組合側が有していると経営側が認識している場合に成り立つことである。この認識が本当に存在していたのか、経営側の提案への労働組合の柔軟な対応の積み重ねがその認識に変化を与えることはなかったのかなどの疑問は残る。また、労働者と労働組合の立場とが厳しく対立する可能性のある事項について、どのような処理がなされていたのかという点も問題となろう193。

190

この時期の地域再生問題と労働組合との関わりについては、戸塚・兵藤（(1995)参照。
例えば、日本労働協会編(1983)所収の諸論文参照。なお、調査は 81 年に行われている。
192
これは、小池和男の「ホワイトカラーユニオンモデル」に近い説明である。日本労働協会編前掲書参照。
193
例えば、希望退職募集などのハードな雇用調整の局面において、労働組合幹部と労働者側との利害の不一致が生じた場合、どのように処理されたのか等が検討されなければならない。
191

－55－

本章では、労働組合の媒介組織としての多面性がその行動の不確定性・柔軟性と結びつき、結果として労働組合の経営側への交渉力の源泉の一つになる、という立場をとっている。この観点から眺めると、先に述べた80年代の労働組合運動の新しい動きとここでの職場のあり方との間にある断絶が浮かび上がる。少なくとも労働組合がこれらを懐深く含みつつ発展していったと評価することはできないだろう194。90年代後半以降の変容期という地点から振り返ると、80年代における労使協議制度の充実の裏側で進行していた事態が、徐々に経営側の認識の変化やそれと関連する労働組合側との交渉のあり方の変化につながっていったという仮説が成り立つかもしれない。

（４）生活問題
この時期には、中小零細企業労働者と大企業労働者との賃金格差の拡大や相対的貧困率の上昇も見られ始めた。また、格差拡大に関連して、「階層的消費」論が提示され、社会階層調査においても、部分的ではあるが格差拡大の兆候が指摘され始めた時期でもある195。さらに、生活保護の適正運営の恣
意性について社会的な議論が見られ、労働組合運動においても地域レベルを中心に不安定就業者問題
に対する運動も始まっていたのである。
しかしながら、格差・貧困問題についての議論や運動が発展することはなかった。大多数の人々は、
格差・貧困問題は、日本的雇用システムや生活維持に関わるシステムにおけるノイズとして対処できと見なしたといえよう。
「不安定就業層も大部分は主婦パートだから生活上の心配はない」、「フリータ
ーの若者もいずれ定職に落ち着くだろう」、「過労死はごく一部の人の問題だ」、「格差・貧困は特殊な層の問題である」という得心の仕方である。2000年代に比較すると、驚くべき楽観主義とシステムへの過信を見出すことができる。だが、これこそ日本的雇用システムの蓄積の結果であり、「経済大国主義」・「生活保守主義」の内実だったのである。

（５）選択されなかった道
1980年代、特にその後半は、90年代後半以降に進行する日本的雇用システムの変容の前兆が観察される時期であり、部分的ではあれそれへの政策上の対応も見え始めた時期であった。また、「前川レポート」に象徴されるように、80年代半ばは日本的雇用システムに限定されず、日本経済・社会全体の構造改革をめぐる基本的な問題が問われ始めた時期でもあった。したがって、システムの変容過程を意識的に先取りすることにより、90年代後半以降に“もうひとつの変容過程”を現出させる道が存在したと考えられるのではないだろうか。
日本的雇用システムの変容期の前提を変えていく営みは、全く非現実的であったわけではない。繰
り返し指摘してきたように、80年代に現出した女性・若年者・高齢者・非正規雇用・労働時間、ホワ
イトカラーなどに関わる諸問題は、諸主体の取り組み方によっては日本的雇用システムそのものの変

194

70 年前後に比べると労働組合内部の緊張関係の低下・多様性の低下が進行していた時期であることも否めない。本章ではこの多様性は経営側にとっての労働組合の行動の不確定性を生み出す重要な要素であると考えている。
195
橋本前掲書参照。

－56－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

革につながりうる性格のものであった。さらには、萌芽が観察された地域雇用問題への取り組みに関しても、地域主導の地域雇用開発・過度の公共事業依存からの脱却の試みという点では、2000年代の地域再生運動の先取りとしての性格を帯びていた。また労働組合の側から見れば、地域での諸運動においてはすでに意識されていた雇用・教育・福祉・医療などの諸課題の連関を、総合的な政策課題として纏め上げていくという選択肢も存在していたのである。
諸主体にとって80年代にはＥＵ諸国等での雇用諸制度の変容過程は観察可能な出来事であった。それと関連付けた日本的雇用システムの脆弱性の側面への深い検討が進行していれば、変容の前兆が見え始めていた諸問題への対応のあり方も異なったものになっていたと考えられる。また、「経済大国」
意識や労働組合の「企業防衛」意識への偏りも一定程度払拭できた可能性もあるだろう。

７．変容過程―90年代後半以降―（１）環境条件と諸主体の選択
1990年後半、特に90年代末の金融危機以降、日本経済はかつて経験しなかった低成長の時代に突入する。実質経済成長率は、マイナスか１％台で推移し、２％を超えることは稀となった。所定内給与総額(名目)はほぼ対前年比マイナスが継続し、長期失業者比率・若年者失業率・非正規雇用率・家計
所得レベルでの相対的貧困率などの諸指標も悪化したのである。その後いったん「ミニバブル」が生ずるものの、08年にはリーマン・ショックに直面する。
変容期の当初は、成果主義管理に象徴されるように、経営側が主導する日本的雇用システムの不連
続的改変への動きが顕著な時期であった。但し、04～5年頃から潮目がやや変化し、偽装請負批判・格差判批の議論が社会的に出始め、経営側による成果主義の調整も開始されることになる。経営側は雇用諸制度について短期的利害に基づく対応を繰り返し、労働組合は受け身の対応に終始したのである。
この様相は、諸主体が80年代での日本的雇用システムの成熟の側面に過度に依存し、結果として変容への対応の準備が遅れたことの反映であった。
また日本的雇用システムは、単に経済的環境条件だけでなく、様々な要因からその変容を促すイン
パクトを受けることになった。例えば、80年代後半に前兆が見られた高年齢者雇用を始めとする諸問
題は、日本的雇用システムを揺るがす問題へと展開していくことになった。また、同システムは、功利主義的観点からだけではなく、公正さの観点からも批判されることになった点にも注目せねばならない。制度あるいは諸制度の背景にあった諸主体の合意が揺らいできているのである。そして、その結果として、漸進的だが不連続性が認められる変化＝“漸進的変容”が雇用諸制度に起きつつある。
これらの現象は、80年代の前兆とは質的に異なると評価されるのである。以下、概観していくことと
する。

－57－

（２）雇用諸制度①年功賃金制度
まず年功賃金制度については、同一企業継続就業層の賃金カーブの形状の変化が顕著となり、特に40歳代後半以降の賃金カーブの傾きの度合いが大きく低減している196。この形状変化は、40歳以上層の賃金の分散の拡大とも対応していると考えられるが、近年の昇給（昇進・昇格）の厳格化の事例とも整合的である197。また、若年男性の非正規雇用比率の上昇や勤続年数の短縮などは、年功賃金制度が典型的に適用される層の縮小を示している。以上のことから、年功賃金制度については不連続的変化としての変容が認められるのである。

②雇用調整制度
雇用調整制度については、2000年前後に指名解雇や希望退職募集などのハードな雇用調整への敷居が低くなっていた198。他方で08年のリーマン・ショック直後の対応では、雇用調整助成金制度がフル回転するなどの揺れ戻しも観察された。ハードな雇用調整が多用されることはなく、結果として失業率の大幅な上昇もみられなかったのであり、その点では、変容が顕著ではないと評価することは可能である。
しかしながら、非正規雇用増加によってソフトな雇用調整制度の適用範囲が大幅に縮小しているという点が重要である。だからこそ、ハードな雇用調整が回避できたという側面を否定できないのである。これに加えて、判例（整理解雇の四要件）、特に経営上の必要性の解釈での変化の可能性、さらには雇用調整速度の計測で90年代後半以降上昇の趨勢を示す結果も存在する199。以上のことを考慮して、本章では雇用調整制度においても変容が進みつつあると評価している。

③新卒一括採用制度
新卒一括採用制度については、90年代後半に新規高卒採用において正規雇用採用への急激な需要低迷が生じ、男女とも非正規として初職に就いた者の割合が急上昇した200。新卒一括採用制度の機能は、「学校から職場への移行期」を極小化し正規雇用採用に結びつけることが核心であったことに鑑みると、上記の現象は制度の変容と見なすことができる。この現象は、日本的雇用システムの確立と深い関わりがあった新規高卒者の採用で特に顕著であった点も重要である。
また、元来新規高卒一括採用制度は、求人・求職側双方にとっての情報が希薄であるという脆弱性を孕んでいた。大学進学率の上昇で新規高卒者というグループへの求人側の評価が下がることは、情報の希薄さゆえに個々の生徒の評価の低下に直接つながる。また、求職側（＝生徒）も企業の情報を196

濱秋他(2011)。なお、この現象は非製造業においてよりクリアに観察される。
成果主義の熱狂後の産物としていわゆる役割給が注目されている。本章では、それらがいかに運用されるのかという観点からの検討が必要であると考えている。
198
例えば野田(2009)参照。
199
雇用調整速度の最近の高まりについては、例えば内閣府「平成 21 年度、年次経済財政報告」参照。なおこの要因
として非正規雇用比率の上昇を排除できない。
200
総務省統計局「平成 24 年就業構造基本調査」。
197

－58－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

主体的に取得するスキルを欠いていた。こうしたことも若年者雇用問題の深刻化を促進したのである。

④定年制度
04年、12年の高年齢者雇用安定法の改正は、直接的には公的年金の支給開始年齢の引き上げ措置に規定されたものである。それにより、企業は65歳までの雇用確保措置として、定年年齢の引き上げ・継続雇用制度（再雇用等）
・定年制度の廃止のいずれかを選択することとなった。日本的雇用システム
確立時に存在した定年年齢と公的年支給開始年齢のギャップは長年にわたって放置されていたが、今回は比較的速やかにギャップを埋める措置が強制されることになったのである。
高齢化や公的年金財政の問題は日本的雇用システムにとっては外側の問題である。だがこのことに影響されて65歳までの雇用確保措置が強制されたことと年功賃金カーブの形状変化が観察されることとは整合的である。また賃金カーブの変化があまり進まなければ、中高年労働者の選別と排出も促進されていくと考えられる。さらには、多くの企業が選択している継続雇用制度も、受け皿の拡充を期待できない中で再雇用希望者受け入れの強制が進むことになる。そうなれば再雇用後の急激な賃金低下や早期排出の増加などを招来する可能性もある。また、年功賃金カーブの形状変化＝フラット化は、
定年制度の必要性を低下させる方向に働くことにもなろう。以上の点は定年制度の形骸化の進行を意味し、この意味で同制度は変容しつつあると見なしうるのである。

⑤非正規雇用に関わる諸制度
90年代後半以降、非正規雇用は量的な増大を前提として様々な様相を呈してきた。不安定身分の固定化や社会不安の醸成などがその例である。正規雇用と非正規雇用との間の妥当性のない格差は、日本的雇用システムに内在する脆弱性であったが、それが深刻化することを部分的に回避するメカニズ
ムが存在したことはすでに述べた。しかしながら、パート雇用労働者の配偶者の雇用の揺らぎや間接雇用での仲介制度におけるインパーソナルな要素の高まりなどは、そうした回避メカニズムの機能低下に結果したと考えられる。
また、雇用システム上注目されることは、正規雇用―非正規雇用関係の動揺である。従来は、比較的高いレベルの仕事での共通性があるにもかかわらず処遇上の大きな格差が存在し正規雇用への登用の道も狭いことを特徴としていた。だが、変容期においては、一方で正規雇用内部での分化の趨勢が見られ、他方で膨れ上がった非正規雇用も分化を促されつつある。13年に実施された労働契約法における有期雇用契約に関する改正は、無期雇用化される非正規層を生むことで正規雇用下層との類似性が高まる可能性を生み出している。ここから生じうる正規雇用―非正規雇用関係は、明らかに従来の図式とは異なっているという意味で、変容を観察できるのである201。
また、経営側が派遣・請負を現状より多用する可能性は残るものの、間接雇用化には重大な限界が存在しているというのが本章の立場であることを付言しておく。こうした間接雇用には直接雇用のメ
201「正規雇用とは何か」が同時に問われている点も特徴的である。2007 年のパート労働法の改定にも、「正規雇用とは何か」という問題につながる要素を見出すことができる。

－59－

リットを失うコストが存在し、さらには間接雇用そのものに伴う多くのコストも存在するのである202。

⑥女性雇用に関わる諸制度
女性雇用について90年代後半以降の動きをみると、年齢別労働力率の上方シフト、女性管理職比率の若干の上昇などの変化はみられるものの、国際比較からみるとむしろその変化の幅の小ささと速度の遅さが日本での特徴である。また、男女間賃金格差、大卒女性の勤続年数、就業女性の第一子出産後の就業率についても大きな変化は見られない203。政策面では、97年、06年での男女雇用機会均等法の改定によって、先に述べた努力義務規定項目は禁止規定化され、間接差別の禁止、妊娠・出産・産休を理由とする解雇や不利益取扱い禁止の明確化等々の規制強化が行われた。しかしながら、これらの規制は先進諸国との比較から見れば低い水準である
他方で、日本的雇用システムを構成する他の雇用諸制度の変容が女性雇用に関わる制度に及ぼす影響が強い点にも留意しければならない。実際に、年功賃金制度の変容、正規雇用―非正規雇用関係の変容は、女性雇用の関わる諸制度の変革への敷居を確実に低めている。また男女間の均等処遇は極めて正当性の高い理念であるが、配偶者である男性の安定的雇用の揺らぎは、生活水準の維持という意
味でこの理念の実際上の必要性も高めているのである。そしてこのことが現実化すれば、日本的雇用システムを構成する雇用諸制度の変容もより促進されるという構図が成り立つ。また、生活の質の改善、例えば長時間労働や子育て・社会参加の環境の改善への要求が強まることも、上述の過程を促進することになろう204。

⑦正規雇用中心主義①～⑥で進行しつある変容を雇用諸制度ごとに説明してきたが、このことを日本的雇用システムの正規雇用中心主義に即して説明すると以下のようになる。
まず、正規雇用中心主義①とは、正規雇用のメリットの活用を意味した。具体的には、正規雇用の柔軟性、労働供給の確実性、対応能力、能動性＝高いモラールを全面的に活用することである。上述の雇用諸制度の変容は、こうしたメリットを活用する対象の範囲や機能が大幅に縮小しつつあるという現象としてとらえることができる。
正規雇用中心主義②とは、非正規雇用との分断性の強さを意味した。たとえ類似の仕事を行っていても賃金制度や雇用保障の水準での隔絶が存在し、移動という点でも登用の道は極めて細かった。また、非正規への社会的規制の弱さもこれに対応していた。しかしながら、雇用諸制度の変容は正規雇用の分化を促し、非正規雇用の中から無期雇用非正規（あるいは正規雇用下層へ移行）が生まれる可202

新たな管理コストの発生、技能の空洞化の危険性、コミットメントの実現の困難などである。
出産後の就業率は、国立社会保障人口問題研究所による「第 14 回出生動向基本調査（夫婦調査）」（2010 年実施）、による。
204
こうしたなかで、“女性雇用問題”という括りの通用性は低くなっている。女性雇用の変容に伴う問題は、雇用シ
ステム・生活維持システム全体で対応していくべき領域なのである。
203

－60－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

能性を示している205。正規雇用下層と無期雇用非正規との類似性は、正規雇用中心主義②での構造が大きく変わりつつあることを意味する。
このように、正規雇用中心主義という視点からも、日本的雇用システムが変容しつつあるといえるのである。

（３）労使関係
1990年代後半以降の春闘での賃上げは１～２％台（名目、定昇込み）で推移している206。従来の数字と比較して低いだけでなく、先述のように90年代末以降は、所定内給与総額が減少の傾向を示していくことに留意する必要がある。労働組合の組織率や労働争議発生件数をみると、非正規雇用労働者の組織化での一定程度の前進はあるものの、基本的にその低下傾向を反転できるまでには至っていない。これらの数字は、労働組合の組織力の低下を示しているが、多くの先進諸国の労働組合も数字の面ではほぼ同様の趨勢にあるといえるだろう207。
だが本章で重視するのは、雇用諸制度の変容にどのように対応したのかという視点である。その点から見れば、日本における90年代後半以降は、80年代とは異なり経営側の積極的な攻勢や戦略変化が労使関係を主導してきたといえる。労働組合側は企業別組合のレベルではそれへの受動的対応に終始してきた。グローバルな環境条件の変化、その下での経営側主導の短期的観点からの急激な改革とそのブレの大きさなどを考慮すると、労働組合の対応が受動的にならざるをえないことは当然かもしれない。しかしながら、「相互信頼的労使関係」は日本的雇用システムの十全な機能と一体であったはずである。これが根底から揺らぎ始めているとしたら、能動的な対応があると予測することも理に適っている。実際に、欧米の労働組合においては、雇用諸制度や生活維持システムの変容局面への対応として、社会運動や政策関与など様々な領域での模索が展開されてきた208。これに比較して、日本ではナショナルセンターレベルでの動きはあるものの、労働組合本来の多面性を生かす活動が旺盛には行われていないことが際立つのである。
このことは、日本の労働組合の存在理由、代表性の問題と関係している。賃金水準の維持や春闘の効果の波及メカニズムの問題だけでなく、労働紛争が集団的紛争から個別的紛争へと移行しつつある
こともしばしば指摘されている。従来は、たとえ労働争議の発生件数が少なくても労働組合のプレゼ
ンス効果が認められるという主張に一定程度の説得力があったが、それは現在では低減しているだろう。欧米のように労働組合がその多面性を発揮して変容局面への対応を模索しなければ、この低減の過程に拍車がかかることになる。
本章は、労働組合の代表性問題が深刻化することは、労働者にとって功利主義的な観点からも公正さの実現という観点からもマイナスであるという立場に立っている。同時に、この問題の深刻化は経205

本章では、こうした現象の背景には、雇用制度に内在する二つの関係の亀裂が存在しているととらえている。
労働省「賃金引上げ等に実態に関する調査」。
207
Gumbrell-McCormic&Freeman(2012)。
208
同上書参照。
206－61－

営側にとっても決してプラスではない209。労働者の集団的発言組織が極端に弱化すれば、労使がお互いにとって何が問題であるのかについて最低限の認識が共有されない状態となる。これによって経営側は深刻な不確実性の問題に直面することになるのである。孤立した個人の逸脱行動は、個々人とのコミュニケ―ション強化だけでは処理できない領域である。特にシステムの変容期は、予期せぬ問題が発生する可能性が高く、新しい条件下でのルールが必要となる時期であると考えられる。ゴーイン
グ・コンサーンとしての企業が機能していく上では、構成員にとって説得的なルールが形成され素早
く正確に共有されていくことが不可欠なのである。

（４）生活問題2000年前後からの日本の雇用政策には、従来の政策とは不連続的な変化（＝変容）を認めることができる。その一つの例が失業への政策であった。従来の日本の雇用政策では、“すぐに職に就かせること”を優先させ、その結果として基本的には“小さい失業保険”が機能してきたことはすでに述べた。
しかしながら、90年代後半以降に長期失業者比率や非正規雇用比率が上昇したことにより、“小さい失業保険”の延長では対応できなくなった。具体的には、雇用保険適用基準の拡大や失業扶助制度に類似した求職者支援制度などが導入されたのである。
“すぐに職に就かせること”の優先が変化したわけではないが、日本の雇用保険は“小さい失業保険”からの変容を遂げつつあるといえるのである210。
また、これまで貧困問題は、政策上は雇用諸制度とは事実上分断された領域の問題として処理されてきた。しかしながら、この時期には雇用政策からの貧困問題への対応という従来には見られなかった政策も進展している。特に、非労働力化している層（貧困者及びその予備軍）へのActivation戦略
は、多くの問題点を抱えているものの、労働市場の仲介制度の改革につながりうる可能性も帯びている211。
ところで、政策上雇用諸制度と貧困問題が分断されてきたことは、低賃金層の問題が事実上放置されてきたことをも意味する。実際に、平均賃金に対する最低賃金の水準は、国際比較上は低いグルー
プに属し続けてきた。日本では失業者や非労働力化している者だけでなく、雇用され働いていても貧困である者の比率が高い212。その代表である非正規雇用の比率は90年代後半からの急上昇後は下がる気配を見せず、正規雇用への移動率も高まっていない。したがって、非労働力化している貧困層を雇用労働に導くだけでは貧困からの脱出には直結しないのである。妥当性の高い最低所得標準の設定と、最低賃金制度を始めとした諸制度・政策への反映が求められる。また、「よい仕事」の創出とそれに対する労働組合の貢献も求められるのである。そしてこのことは賃金制度全般にも強いインパクトを与えることになろう。
209

90 年代後半の経営側の短期的観点からの施策とそのブレを経営側の人事・労務管理戦略上の能力の問題と解釈すると、このことの要因の一つとして労働組合側との緊張関係の低下が 80 年代から継続してきたという事実が浮かび上がる。
210
大陸ヨーロッパや北欧では、同時期に労働者への寛容度を低める方向で改革されている。
211
この問題については、佐口(2012)参照。特に個別ケースに即した包括的な指導や求人開拓などが注目される。これらには、先進諸国での政策の共通性が認められる。
212
この問題とそれを促すガバナンスの問題（逆機能）については大沢(2013)参照。

－62－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論（５）変容の位相
1980年代以降、先進諸国において、サービス経済化、国際競争・国際分業の進展、ＩＣＴ化、女性雇用の進展（70年代からの継続）などを要因として、男性中心の長期的雇用の揺らぎが生じている。
従来の雇用の生活維持機能の低下が観察されるのである213。さらにこの過程に、ルールの主体の労働組合の影響力（組織率・協約適用範囲）の低下、失業の長期化・貧困問題の深刻化による社会保障制
度の揺らぎなどが重なってきている。しかしながら、現状は、雇用の流動化が一方的に進行している
わけではなく、雇用諸制度や社会保障制度における北欧モデルの優位性が明らかになっているわけでもない。つまり、収斂する明らかなモデルが存在していない状況なのである。
基本的には、日本においても変容を促すメカニズムが同じように働いていると考えられる。このことを前提に、日本固有の位相として、すでに指摘したことも含めて次の点に注目しておく。第一に、日本においては80年代でのマクロ経済パフォーマンスの良好さという成功ゆえに、諸主体の変容への対応は遅れたという点である。80年代後半での変革のチャンスを逃したことがその象徴である。第二に、雇用政策の影響の仕方が従来とは異なってきているという点である。従来は雇用システムの動向
への後追いという形が主であったが、近年では高年齢者雇用政策のように、変容を促進する要因にもなりつつあるのである。このことは、変容を促す要因が高齢化・少子化を始め、狭義の経済的要因のみではないことが影響している。第三に、日本的雇用システムに内在していた脆弱性ゆえの問題の増幅も観察される点である。例えば、正規雇用中心主義②による分断の強さが残存する中で、正規雇用中心主義①の対象の縮小が進行した場合、一度正規雇用から外れた者はそこにたどり着くためのルートの細さに直面する。また、若年者や非正規雇用の領域の問題が社会的・公的な規制や政策とは強い関わりを持たず処理されてきたことにより、経営側の雇用戦略の激変の対象となった者はその影響に直接にさらされることになったのである。
本章では、変容過程は諸主体の相克の連続であり偶発性や歴史的経路にも依存するという立場をとっている214。日本的雇用システムの変容の過程は単線的ではない。変容過程においては、年功賃金制
度と他の雇用諸制度との相互補完関係が変容の連鎖を促進するという側面はあるが、このことは過程が単線的ではあることを意味するわけではないのである。

８．総括に代えて（１）二つの問い
冒頭で示したように、本章では近未来への二つの問いを問題意識として、雇用諸制度と労使関係の歴史に関する再検討を行ってきた。第一の問いは、「正規雇用そのもの、そして正規雇用と非正規雇用の関係は日本の雇用諸制度の中で今後どのように位置付けられていくのか」である。第二の問いは、
213

20 世紀において、成人男性中心の長期的雇用がブルーカラーにも拡延した背景には、製造業での大量生産方式・産業民主主義・社会保障の普及があったととらえている。これらの要因は、どのように類型化しても通底していると考
えられる。
214
このとらえ方は、20 世紀への世紀転換期からの過程や 1980 年代からの過程を観察して導かれている。

－63－

「日本での労使関係における集団的代表制度は今後どのような役割を果たしうるのか」である。
本章を締めくくるにあたって、冒頭の問いに対してこれまでの叙述をふまえての暫定的な答え、あるいはそれを見出すために示唆される点を提示しておきたい。この場合、「選択されなかった道」として議論してきた内容をふまえるという方法でそれを行っていくこととする。すでに述べたように、本章では、生成した雇用諸制度を時代ごとに存在した多様な選択肢の一つとして相対化し、他の選択肢の潜在的可能性を提示してきた。これは、雇用諸制度に内在する軋みを可視化する作業でもあった。
また、「選択されなかった道」は単なる諸主体の夢想ではなく一定程度根拠があったものとして導出されており、この経験を検討することは、変容過程を洞察する上での有用な視点を提供してくれるのではないかと想定してきたのである。

（２）正規雇用―非正規雇用関係
まず、正規雇用―非正規雇用関係は今後どうなっていくのかという問いについてである。この問いについては、歴史分析としては戦後日本の正規雇用についての多方面からの分析として読み替えて叙述してきた。また、非正規雇用に関する諸制度の変遷の分析も行ってきた。前者については、正規雇用中心主義の二つの側面に焦点を当て、1970年前後における正規雇用のメリットの全面的活用の選択（正規雇用中心主義①）を、賃金制度を始めとする雇用諸制度を中心に検討した。そして日本的雇用システム確立直後の70年代後半においては正規雇用と非正規雇用の分断性が明確となったこと（正規雇用中心主義②）も示してきた。
非正規雇用との分断性が明確になった正規雇用ではあるが、本章では日本的雇用システムに内在していた正規雇用の多様性にも留意してきた。ホワイトカラーとブルーカラーについては、両者の雇用諸制度の共通性を高めていくことが日本的雇用システムの確立の過程で生じたことであるが、逆にこれは両者の間に厳然たる差異が存在することの証左でもあった。女性雇用における若年短期正規雇用
労働者は、学歴水準は上昇しても日本的雇用システムの中で再生産され続けてきた。さらに、十分な分析はできていないが、中小企業の正規雇用は、大企業の雇用諸制度との同型性を一定程度実現しつ
つ雇用調整や定年制度の受け皿として機能してきた。
また、非正規雇用に関する諸制度については、日本的雇用システムの確立は、直接雇用・非正規労働者と正規雇用労働者との格差の問題を深刻化させる契機となりえたことを示した。そしてそれを部
分的に回避するメカニズムが存在したことも示してきたのである。
90年代後半以降になると従来の正規雇用中心主義①の対象が縮小し始めた。このことは正規雇用中心主義①の対象外となる、新しい“もう一つの正規雇用”を生み出しつつある215。またこの過程は非正規雇用での分化の趨勢とも連動している216。特にその上層である無期非正規雇用労働者と“もう一つの正規雇用”との類似性に注目しておく必要がある。そして、ここで観察される正規雇用―非正規
215

福祉職などの正規雇用や女性の一般職（長期勤続した場合）などは、すでに現実化している“もうひとつの正規雇用”の姿である。
216
この背景には、本文で述べたように非正規雇用問題が深刻化することを回避するメカニズムが機能しなくなってきているという事情もある。

－64－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

雇用関係の再編は、これまでの枠組みではとらえられない内容なのである。
「選択されなかった道」は、日本の労働者が直面してきた正規雇用―非正規雇用関係が他を以って代えがたい歴史的必然の結果ではないことを示している。例えば「生活と能力」に基づく賃金という合意はあったとしても、歴史過程においてはその解釈によって多様な賃金制度のあり方が生成しえた。
また、労働市場の仲介制度のあり方を始めとする雇用政策についても、終後直後や60年代の労働市場の逼迫期での模索を振り返ると、転職コストが相対的には低い正規雇用制度も展望できたのである。
さらには、70年前後には、経営側の中にも「労働の人間化」問題や労働時間問題に積極的に取り組ん
でいく可能性を見出せる。つまり別の形での正規雇用への道も選択肢としてはありえたのである。
「選
択されなかった道」が全面的に実現していくことはないにしても、意味のある差異をもたらした可能性は想定できよう。
他方で、非正規雇用への社会的規制にも別の選択肢があった。特に50年代において、正規雇用労働者の労働組合と非正規雇用労働者との連帯について様々な形で追求されていたことは注目に値する。
また、戦後初期には業務請負制度への公的規制という可能性も存在していたのである。
ところで、変容過程において生じている正規雇用―非正規雇用関係の諸問題は、「選択されなかった道」が照らしだす諸制度に内在し続けてきた軋みの結果という側面を否定できない。同時に従来の正規雇用―非正規雇用関係や男女間の雇用格差とは異なる様相を呈していることにも留意する必要がある。現在の変容は、20世紀の雇用諸制度の基礎的条件は崩れつつある中で生まれており、その点では日本的雇用システム確立時とは異なる。したがって、従来の階層性問題への対応における公正さや連帯の図式が通用しない側面があり、賃金制度、労働市場、社会的規制などについての新しいあり方（諸制度）の再構築が求められている。そして、日本の戦後の歴史において正規雇用―非正規雇用に関連する様々な選択肢がありえたことは、諸制度の再構築という課題が非現実的で馴染みの薄いことではないことを示唆しているのではないだろうか。

（３）集団的代表制度
次に、集団的代表制度が今後どのような意義を持ちうるのかという問いに関連しては、主として労働組合の団体交渉制度や労使協議制度への対応の歴史に焦点を絞って論じてきた。その中で労働組合はどのような問題に直面し、どのような機能を果たそうとしてきたのかを分析してきたのである。そこで注目してきたことは、日本的雇用システムは、実際にはそれとは一定程度の距離を有する緊張感のある労使関係の中で発展してきたという事実である。決して、日本的雇用システムと親和的なステ
レオタイプ化された労使関係モデルのみが現実だったわけではないのである。
日本の労働組合は日本的雇用システムの確立時に、春闘という団体交渉制度を通じて持続的かつ幅広い生活向上を実現することに成功した。そのことは労働組合への信頼だけでなく日本的雇用システ
ム全般への信頼にもつながっていたと考えられる。他方で、日本の労働組合は、組織本来の多面性を様々な形で発揮してきた。それは50年代の労働争議を含めての強力な運動の中に見ることができる。
さらに、春闘を下支えした職場や地域での様々な形での運動活性化も、その一環として位置づけるこ－65－

とができるのである。
70年代後半には、経営側の減量経営の展開に対応して、日本の労働組合は正規雇用労働者の確保を優先する諸策を選択した。そして日本的雇用システムの全盛期の80年代においては、経営側の提案に柔軟に対応しつつも、要員・配転等で職場での労働者の利害に関わる問題に発言していった。労働組合は、日本的雇用システムの日常的機能や諸制度の調整にも深く関わってきたのである。但し、このような営みは、新しい諸問題への対応として模索していた活動と連動して展開されていたわけではな
かった。そして90年代後半以降には、日本的雇用システムの変容に直面し、それへの能動的な対応ができていない状況に陥ることになった。
「選択されなかった道」についての検討は、歴史過程には日本の労働組合が多様な運動を取り込んでいく可能性が存在していたことを浮かび上がらせた。特に50年代には労働組合がその社会的責任を正面から受け止めていく組織に展開する可能性を見出すことができる。70年前後の日本的雇用システ
ム確立時においては、労働市場条件を生かして政府や経営側の動向とも切り結ぶことによる変革の道、
70年代後半から80年代には雇用政策へのより強力で適切なインプットを行っていく道も想定できるのである。また、実際には「選択されなかった道」に関連する運動がいろいろな形で継続・展開してきたことに注目する必要がある。先述のように、60年代から70年代にかけての全盛期の春闘体制も、職場や地域の足場での労働組合の多面的な活動と連動していた。さらに、70年代後半～80年代での地域での諸運動は、新しい課題への対応としての先進性を帯びていたのである。
90年代後半以降の変容期においては、個別的コミュニケイションとは別次元で集団的なルール形成の必要性が高まっていることはすでに述べた。労働組合が労働者の集団的発言組織としての多面性を企業レベル・社会レベルで豊富化し集団的ルールに結実させていくことは、新しい持続可能な社会を形成する上で必要不可欠な作業なのである。その道は日本の労働組合の現状からは近くはないようにも見えるが、決して縁遠い事柄ではない。
「選択されなかった道」も含めれば歴史の中で積み上げてきた経験は膨大なのである。

（４）おわりに
歴史の経験をふまえて再度強調すれば、日本的雇用システムの変容は決して単線的ではなく、諸主体の相克の連続であり、偶発性や歴史的経路にも依存する過程である。したがって、新しい環境条件の下で、伝統を生かしながら脆弱性を克服しうる新しいシステムの構築に進むためにも、歴史における諸主体の積み上げの成果を正確に評価すること、忘れ去られた選択肢とそれに関わる経験を深く掘り起していくことが必要となる。本章はそのための作業に向けた序説でもある217。

217

本章では、近未来の雇用システムの展望について、労働者の保持（リテンション）の新しいあり方の生成を含めた包括的な検討を行っていない。これについては、別稿に譲ることとする。

－66－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

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－68－

第１章 日本的雇用システムと労使関係―戦後史論

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－69－

第 Ⅱ 部

第２章 終戦直後から1960年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

１．課題と方法
本稿の課題は、終戦直後から1960年代までの賃金の動向を、賃金体系を中心に分析することである。
これは、賃金をめぐる多くの問題のうち、賃金水準や賃金格差などは割愛し、賃金体系という比較的限定した視点から、高度成長期までの賃金の軌跡を追うことを意味する。では、なぜ賃金体系に注目するのか。それは、賃金体系に対する理解を深めることが、これからの賃金のあり方を考えるうえで重要と思うからにほかならない。
賃金体系は、日本で独特な進化を遂げてきたもので、いくつかの賃金項目で構成される。一つ一つの賃金項目およびその組み合わせ全体が、主にどのような基準で算定されるのかという側面では、賃金の決め方を現わすものであり1、一つ一つの賃金項目およびその組み合わせ全体が、時系列的にどのような賃金変動を予定するのかという側面では、賃金の上がり方を規定するものである2。
この賃金体系がいま、変化の真っただ中にある。そして、困難な課題を突き付けられている。賃金の決め方においては、たとえば、正規従業員の賃金と非正規従業員の賃金との格差が指摘され、その公正さが深刻に問われている。賃金の上り方においては、企業からはその年功的負担が嘆かれる反面、右上がりの賃金カーブを享受できない労働者からは生活上の困難とキャリア上の不甲斐なさが問題視される。一方、シャープな右上がりの賃金がもたらす逆効果、すなわち過労やワークライフバランスの不調に関しても、問題が提起されている。総じて、賃金体系の再設計が迫られているといえよう。
本稿は、まさにそのための手がかりを歴史から探ろうとするものである。この際、予めことわらなければならないのは、ホワイトカラーの賃金とブルーカラーの賃金はその形態と機能が互いに異なり、組合員の賃金を主に論じる本稿においては、ブルーカラーの賃金を中心に検討するということである。
先行研究の検討をふまえ、本稿の問題意識をより明確にしよう。
近年、賃金体系に関して突破口を開いている研究の一つに森建資の業績がある。森は、「現在に至るまで・・・日本の賃金制度の基底にあると考えられる基本給に分析のメスが加えられることはほとん
どなかった」3と正しく指摘する｡ブルーカラーの場合、この基本給の原型は日給である。そして、その日給を中心に賃金体系が形成される。森によれば、次のとおりである。
「日給制は、日給とそれを補完する能率給や各種手当が組み合わされる賃金支払い方法、すなわち賃金体系へと展開を遂げ・・・
第二次大戦と戦後の激動を潜り抜けて、高度成長期まで大企業ブルーカラーの賃金であり続け・・・

1

賃金の決め方については、遠藤公嗣が精力的な研究を行なっている。遠藤公嗣（2005）および遠藤公嗣（2014）を参照せよ。
2
賃金の上がり方については、小池和男（1999）第４章を参照。
3
森建資（2007、p.68）。

－71－

現在でも依然として基本給を核とする賃金体系が日本の大企業労働者の賃金の特徴をなしている」 4。
では、なぜ賃金体系が形成・維持されたのであろうか。やや長いが重要なので、森の論旨をそのまま引用しよう。

日給は初任給額の上に査定による昇給額が累積していくという仕組みをとるために、職工家計のラ
イフサイクルに対応しやすく、また職工の能力伸張をカウントできる強みを持っている｡その半面、短期間に労働能率を上げる効果は弱く、インフレによる生計費の急激な上昇にも対応できなかった｡しかし、そうした日給の弱点を補完すべく、能率給や手当が支給された｡結果としては、日給に併せて能率給や手当が支払われる賃金体系が賃金の支払い方法として一般化した｡いま臨時的性格を持つ手当を除外して考えれば、賃金体系は日給と能率給の二層から構成されることになる｡前者は、属人的、あるいは年功的であり、後者は業績に対応する5｡

このような「二層構造」として賃金体系を把握することの意義は、日本の賃金の特質である年功賃金をより実体的に解釈できることにある。すなわち、従来年功賃金は、ある場合は生活給として、またある場合は能力給として捉えられてきたが、「実際に展開した日本の大企業ブルーカラーの賃金制度
は・・・生活保証と能率・能力評価の両者を含んだ形で構成されてきた」6というのである。これは卓見であり、本稿でもこの視点は継承する。
ただし、本稿は、次の二点を課題とする。第一に、森は、日給＝基本給が、「職工家計のライフサイ
クルに対応しやすく、また職工の能力伸張をカウントできる強みを持っている」ことを当然視する｡
しかし、これはあくまでも機能論的な把握によるもので、発生論的にみれば、これは当然とはいえない。基本給が生活のニーズに主に対応すべきか、それとも能力伸長に主に対応すべきかをめぐって、労使は対立と妥協を繰り返してきており、現在も争い続けているからである。よって、これこそ解明
すべき歴史研究の課題といわなければならない。
第二に、森は、日給＝基本給が上記の二つの機能を併せ持つ根拠として、「日給は初任給額の上に査定による昇給額が累積していく」ことを当然の前提とする。しかし、これもまた歴史的な究明を要求する重要な事項である。これは、たとえば戦前、すべてのブルーカラーが定期的に昇給していったわ
けではないこと、そして、その「昇給額の累積」もホワイトカラーとは大いに異なっていたことを想起すれば、わかりやすい。昇給額累積の形態と機能は一様ではなかったのであり、職工家計のライフサイクルをどのように考えるか、そして職工の能力伸張をどこまでカウントするかをめぐって、労使は熾烈に争ってきたのである。ある意味、現在もその闘争は続いているといえる。
以上をふまえ、本稿は、基本給の決め方すなわちその基準が「生活」なのか「能力」なのかとともに、その上がり方がいわゆる身分差別的なものなのかそれともホワイトカラー並みのものなのかを探4

森建資（2007、p.68）。
森建資（2007、p.70）。
6
森建資（2007、p.73）。
5－72－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―求する。なお、このような問題関心からすれば、森の次のようなとらえ方にも、にわかには賛同できない。
「八幡製鉄所の賃金体系を、基本給と能率給・職務給の二層で捉えるならば、変化は主に二層目の能率給・職務給の中で起きているのであり、第一層と第二層の比重は1988年の改定までは極めて安定的であった」7｡後で詳しく検討するが、賃金項目の比率だけを見ると、確かにこのようにいえる。
しかし、留意すべき点が二つある。一つは、第二層をなす能率給なども、その個人配分においては基本給に連動していたことである。もう一つは、基本給の内実には大きな変化があったことである。よって、本稿は、基本給に焦点を合わせて、その歴史的な変化を考察することとする。
ところで、必ずしも基本給に限ったことではないが、日本賃金体系の内実の変化を検討した研究としては、石田光男の業績がある。石田は、1960年代における職能給の導入課程を年功主義から能力主義への転換として把握する。端的に言えば、「日本的『能力』概念により多くの比重を。勤続・年齢序
列により少なき比重を」8ということである。石田は、その転換の理由を次のように説明する。この時期、日本の会社が職能給のほうに舵を切ったのは、「職務給の日本的修正のための日経連の『昇給制度確立』や『漸進的賃金体制』の政策より、資格制度こそが現実的には（労務管理に―引用者）有効」9であることに気付いたためであった。そして、「職能給が『職務遂行能力』という原理を持っていること、その制度的ベースになる資格制度は『旧き資格制、身分制』とは異なった『職務遂行能力』の序列であることを確認した」10ためであった。このような石田の把握は、的確であり示唆に富むといわざるを得ない。特に資格制度に職務遂行能力の序列付け機能を組み込んだとするその解釈は、より強調されてよい。本稿もこのようなとらえ方に依拠する。
石田の興味深いところは、この転換を労働者の公平観と結び付けていることである。石田によれば、
この時期日本の労働者の公平観は、「(ア)勤続年数もしくは年齢の差異に基づく処遇の格差を是とする
物の考え方。(イ)一種の『能力』差による処遇の格差を是とする物の考え方」という二つの内容を持「日本の勤労者が培ってきた二つのつものであった11。よって、能力主義的な経営理念の確立過程は、公平観をベースに、開放経済→競争激化という条件の下に公平観それ自体の組み換えを提起したも「日本的『能力』概念により多くの比重を。勤続・年齢の」12であったとされる。それが、前述した、序列により少なき比重を」であるのは言うまでもない。
こうして、職能給は、「勤続・年齢序列」を重んじる考え方から「能力」を重んじる考え方への組み換えとして解釈される。これは、石田自身そのような言い方をしているわけではないが、賃金体系に即していえば、勤続・年齢を基準にする決め方から能力を基準にする決め方への転換と表現できよう。
問題の一つは、この「勤続・年齢」と「能力」が、石田のいうように、必ずしも互いに代替するものではなかったということである。少なくとも勤続は能力と補完関係にあり得、本論で詳しく検討する
ように、労働者はそのように認識する傾向が強かった。問題のもう一つは、石田の場合も、賃金体系
7

森建資（2007、p.72）。
石田光男（1990、p.47）。
9
石田光男（1990、p.40）。
10
石田光男（1990、p.44）。
11
石田光男（1990、p.26）。
12
石田光男（1990、p.47）。
8－73－

の解釈において賃金の上がり方を議論の外側に置いてしまっているということである。石田は、上記の公平観のうち、「(ア)はほとんど議論の余地がないほど当然のものであった」13として議論の対象としないが、たとえば勤続の積み重ねを何年まで重んじるかは、当時労使間に極めてクリティカルな争点であった。実際、職能給の基盤となる資格制度は、この問題の処理をめぐってその変貌を繰り返したといって過言ではない。
これは、歴史を超えて現在の問題にも直結する。石田のとらえ方にしたがえば、能力を重んじる日
本の労働者の公平観は、「本来の労働組合主義（結局は仲間の競争の制限に尽きる）と重なり切らない」14ものである。よって、1970・80年代の日本経済のよいパフォーマンスは結局、労働者間の「競争的関係」に依拠するものとなる15。しかし、能力主義がそれほど労働者間競争に依拠するものであったならば、1990年代以降能力主義からの脱却があれほど叫ばれたことが理解しにくくなる。したがって、ほかの解釈を考えてみるのが自然となる。本論でみるように、職能資格制度は、勤続を重んじそれをテコとしてホワイトカラー並みの上がり方を求める労働者の「公平観」を会社が受容することで成立した。であればこそ、1990年代以降その修正が執拗に繰り返されたのである。
研究史を振り返れば、戦後の労働組合運動を動かした力の一つが身分撤廃の願望であったことは広く認められている16。しかし、その願望が賃金体系に何を投影したかを具体的に追った研究は、不思議なほど少ない17。本稿が、身分と不可分の関係にあった資格に焦点を合わせ、賃金体系の変化に迫ろうとする所以である。
このため、本稿では事例分析の方法に依拠する。基本給を中心とした賃金体系の内実がどのように変化したかを、労使の行動に即して考察するには、事例分析が不可欠だからである。
事例としては八幡製鉄を取り上げる18。戦前から戦後にかけての比較的一貫した分析が可能だからである。ただし、森建資とは異なるアプローチをとる。森は、戦前から戦後にかけて八幡製鉄には一貫して「基本給＋能率給」の賃金体系があり、それと平行する形で生活給中心の賃金体系が展開されたとみる19。賃金体系の形態そのものに限れば、このようにいえよう。しかし、労使の行動による賃金体系の内実変化に注目する本稿の視点からは、生活給思想が戦後の八幡製鉄の賃金体系に及ぼした影響をむしろ重視せざるを得ない。したがって、生活給思想を含む戦前および終戦直後の賃金事情を、戦後における八幡製鉄の賃金体系形成の歴史的前提としてとらえる。なお、賃金の決め方と上がり方を全体的に見るために、狭い意味での賃金制度だけでなく、広く従業員格付制度＝等級制度、賃金制
度、評価制度を合わせて考察することとする。
以下、２．で戦前の遺産を検討し、３．で戦後における「生活給」の提起とその受容のプロセスを13

石田光男（1990、p.27）。
石田光男（1990、p.64）。
15
石田光男（1990、p.72）。
16
この点を強調した研究としては、二村一夫（1987）および二村一夫（1994）を参照。
17
一つの例としては、禹宗杬（2003）を参照。
18
八幡製鉄は戦前から戦後にかけて何度も組織が変わっている。ただし、煩雑を避けるため、本稿では単に八幡製鉄と記し、その労使を示す時も、単に労働組合と会社と記す。
19
森は、「八幡製鉄所における二層的賃金体系の展開と並行して、生活保証を中心に置く賃金体系が提唱された」という｡森建資（2007、p.72）。
14

－74－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―考察する。引き続き４．で資格給としての職能給が導入される過程を検討し、５．でいくつかの論点をまとめる。本論では主に処遇をめぐる労使の行動を追うが、すべての時期を均等に検討しても仕方がないので、「生活給」とかかわっては終戦直後を中心に、そして職能給をかかわっては1960年代を中心に考察する。

２．戦前の遺産（１）従業員格付制度
戦前、従業員の処遇が身分によって大きく異なっていたことはよく知られている。従業員の身分は大きく社員、準社員、職工、組夫に分かれていた20。この際、留意すべき点の一つは、社員のなかに資格制度が設けられるケースが少なくなかったことである。八幡製鉄を例に取り挙げると、その従業員の身分は、大きく職員、雇・傭員（準職員）、職工、職夫の四区分になっていた（これは後で「大身分制」と称された）。そして、職員のなかには、理事・参事・副参事・技師・書記・技手という資格が設けられた（これは後で「小身分制」と称された）21。
この資格付与の意味は大きい。たとえば、参事や技師の資格が付与された人は、部長や課長などの職位に就くが、その職位を解かれても資格はそのまま維持された。すなわち、職員には資格と職位という二つの地位が与えられ、たとえ特定の職位を離れても資格は保持される構造となっていたのである22。なお、資格はそれぞれの内部が等や級などでさらに細かく分けられるのが通常であった。それから、この等や級ごとに給与が定められた。これは、勤続年数などによって等や級を昇れる限り、その賃金が右上がりのカーブを描くことを意味した。より上位の資格に昇ることができればなおされである。そして、現に社員/職員の場合はそのようになっていた。要するに、旧中卒以上のホワイトカラ
ーの給与は、特定の職位に就くか否かにかかわらず、基本的には右上がりをするように設計・運用されていたのである。
しかし、職工の場合はこれと大いに異なっていた。資格制度たるものが基本的には設けられていなかったのである。職工に与えられたのは、「役付」の制度であった。八幡製鉄の例では、それは宿老・工長・組長・伍長のようなものであった。これらは、宿老・工長の場合は待遇の性格が強いとはいえ、基本的には職位である。ゆえに、その数は限られた。第一大戦後には大体職工30人に組長１人、伍長３人という具合であった23。多数の普通職工は、これらの「役付」に就くことなしに、その職業生涯を閉じることが予想されていたのである。そして、普通職工の場合、そのなかを分ける等や級などは存在しなかった。単に受け取る本給の多寡が各自の組織内序列を表わすことになっていたのである。
これは、職工の場合は、等や級さらには資格を昇ることが前提とされておらず、普通職工に留まる限20

身分制の基本的な枠組みに関しては、氏原正治郎（1959）を参照。なお、身分をめぐる労使の行動に関しては、禹宗杬（2009）を参照。
21
新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.648）。ほかに、医療関係のものとして医官・医員という資格があったが、ここでは割愛する。戦前の身分制の詳細に関しては、森建資（2005）を参照。
22
森建資（2005）。
23
森建資（2005）。

－75－

り、当然賃金の頭打ちが訪れることを意味した。
戦争は、このような身分制および資格制度に変化をもたらした。身分間の処遇差を縮小し24、さらには職工のなかにも資格制度を設ける動きが出てきたのである。前者の場合、一部の企業・組織においては、身分制自体を廃止する方向にまで進んだ。たとえば、終戦直前、国鉄はホワイトカラー下層の身分の「雇員」とブルーカラーの身分の「傭員」との差をなくす措置に踏み切ったのである25。後「三級者の場合、たとえば十條製紙は、従来形式的に存在してきた資格制度を1943年に実質化した26。
工員→二級工員→一級工員→上級工員」という階梯を設定し、「三級工員→二級工員への昇進は最長六年・最短三年、二級工員→一級工員への昇進は最長一〇年・最短五年」という要件を備えれば、「技能、人物、年齢」の評価によってその階梯を昇れるようにしたのである。これは、「工員の資格を職員に近づけ、その差別を縮小する、という考え方」に基づくものであった。川崎重工も1945年、工員のなかに新たに資格を設けた。従来の職長―組長―班長という職位の序列とは別途に、一等工士―二等工士―工士補―一等工員―二等工員という序列を設定したのである。その趣旨は、昇進の頭打ちを打開するためであったという27。
八幡製鉄をみると、日本製鉄になってからは、従来の理事・参事・技師・主事・書記・技手に加え、必要に応じて技師補・主事補・書記補・技手補を置くことができるようになった28。これは二つの傾向を示すものであった。一つは、比較的上位職における資格を細分化することである（技師補・主事補）。もう一つは、既存の雇・傭員から職員への登用の道を広げることである（書記補・技手補）。これらの傾向は戦争も終盤を迎えると、より鮮明になった。1944年２月、技師と主事がそれぞれ二つの級に分かれ、技師１級・技師２級および主事１級・主事２級になったのである。と同時に、雇員は正式に書記補あるいは技手補となった29。こうして資格制度は職員を中心に広がりを見せたが、戦争末期にいたって、やっと工員をもその対象にすることになった。1945年、「１級工手・２級工手・３級工手・（普通）工員」という４等級でなる工員資格制度を設けたのである（詳しくは後述）。その趣旨は「職場規律」を確立するためであった30。
このように一方では工員のモチベーションを高めるため、他方では職場規律を確保するため、工員資格制度を設けたのであるが、それは依然として大きな限界を有していた。第一に、工員資格制度を実際に設けた企業・組織は極めて限られていた。第二に、工員資格制度を設けたとしても、工員資格の最上位が職員資格の最下位に接続するなど、従来の身分制の影響から自由でなかった。第三に、工24
職工を「工員」に改称したことは、その象徴的な出来事であった。八幡製鉄の場合も、1940 年に職工を「工員」に改めた。八幡製鐵所所史編さん実行委員会（1980a、p.430）。
25
禹宗杬（2003、p.114）。
26
従来にも「四等職工、三等職工、二等職工、一等職工」という資格名称はあったが、この資格が賃金を決めるというよりは、「日給一円以上の者」をもって一等職工にするなど、その名称が資格の内実を持つものではなかったという。
十條製紙の事例に関しては、石田光男（1992）を参照。
27
労働法令協会編（1965、p.19-20）。
28
以下、日本製鉄時代の身分制の詳細に関しては、日本製鐵株式会社史編集委員会（1959、p.692-694）を参照。
29
雇・傭員という身分名は 1941 年７月すでに「準職員」という身分名に変わっていた。
30
八幡製鐵所所史編さん実行委員会（1980a、p.429）。なお、八幡製鉄に工員資格制度の設けられた時期に関しては、
日本製鐵株式会社史編集委員会（1959）は「昭和 19 年」、八幡製鐵所所史編さん実行委員会（1980a）は「昭和二十年」
としており、若干異なるが、「昭和 19 年」の場合も同年の 12 月と思われるので、ここでは 1945 年と統一する。

－76－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―員に資格が設定されたとしても、ブルーカラーの多数がその適用を受けられない場合が多かった。たとえば、「一級工員・二級工員・普通工員」のような資格設定において、一級工員および二級工員に格付けられる労働者が少数の場合、普通工員には昇格のチャンスがあまり与えられなかったのである。
第四に、資格と賃金との連動性が弱く、昇格が賃金の上昇を律するルールを作り出せずにいた。以降、これらの限界を克服し、ブルーカラーの資格制度が体系的な賃金の上昇をもたらすまで、20年以上の年月を要することとなる。

（２）基本給概念の形成と昇給の制度化①賃金体系の形成
日本の賃金の特徴の一つは、すでにみたように、その決定基準を異にする個別の賃金項目を複数組
み合わせて、いわば総合的に賃金を支払うことである。この際、ホワイトカラーの賃金とブルーカラーの賃金を分けて見る必要がある。戦前においてホワイトカラーの賃金体系は比較的単純であった。
本給（基本的に月給）を主体として、それに物価上昇に対応するための「臨時手当」などが加えられるものであった。ただし、「臨時手当」なども後で本給に繰り入れられるケースが多かったから、基本
的には本給本位の賃金体系であったといえる。これに対し、ブルーカラーの賃金体系はより複雑だった。本給のほか能率給的な賃金項目が付け加えられるのが通常だったし、手当の場合も多様なものが設けられた。本稿では、ブルーカラーを中心にその変化を検討する。
第一次大戦を過ぎた時点での賃金体系を図示すれば、図２－１のようになる。むろん、すべての企
業がこのように複雑な賃金体系を持ったわけではないが、賃金が基本的に「賃金の本体」と多くの「諸給与」とで構成されていることがわかる。
「基本給＋諸手当」という現在まで維持されている賃金の特徴が、この時期すでに現れていたのである。
ただし、この姿の維持よりは、その中身の変化こそ、戦後に繋がる進化の核心であった。図に即していうと、その変化は次のように要約できる。(イ)賃金の本体の柱をなす定期給が「基本給」としての意味を獲得したこと、(ロ)賃金の本体のなかでの定期給の比重が増大し、出来高払を圧倒するようになったこと、(ハ)単一であった定期給が複数の賃金項目に分解され、それらの項目の組み合わせが賃金体系全体の主要な部分を占めるようになったこと、(ニ)賃金額全体に占める賃金の本体の比重が増大し、諸給与を圧倒するようになったことなどである。ここでは、諸給与（＝諸手当）に関しては
必要に応じてふれるにとめ、賃金の本体を中心に検討する。

－77－

図２－1

第一次大戦後の賃金体系
賃 金
制
度

与

賃 金 の 本 体

諸 給

定
期

高
給

払

当

出 来

手
増

付

当

歩

役

手

当

務

手

当

職

勤

手

恒常的諸手当出勤賞（一ヵ月）

通勤

期末賞又ハ年末賞

皆賞（一ヵ年）

賞

勤

続

精

勤

住宅料補助又ハ住宅ノ貸与

服

食事又ハ食費補給

被他

日用品の廉売ノ

乳 児 保 育 料

ソ

時

日

臨
時

間

手

給

給

当

当

物価騰貴手当

手

当

当

病

手

当

手

傷

産

手

米 価

出

引

月 額 手 当 等忌

与勤務演習手当賞

助

家族共励手当

団

補

体

薬 価

給

賞

加

勤

功

年

満

利 益 分 配 等

出所：昭和同人会編（1960、p.250-251）より引用。
（注）もともとの資料は、内務省社会局「本邦ニ於ケル工場・鉱山従業員ノ賃金制度大要」1922年｡②本給の決め方
戦前、ブルーカラーの賃金の柱をなす本給は、基本的に労働者本人の広い意味での組織内序列（地位、熟練度、年功など）を表わすものであった。ゆえに、その決定基準も地位、熟練度、年功などを総合的に考慮するものであった。いわゆる総合決定給である。ただし、本給の決定においてどの要素により依拠すべきかに関しては、異なる考え方が存在した。
その一つは、生活という要素を重視する考え方である。たとえば、呉海軍工廠の伍堂卓雄は1922年、「従来給与の標準は主に労働の需給関係により定まり生活費の如き多く省みらるに至らず」という認識に基づき、「彼等が生活費の最低限として当然要求し得るものは・・・家族の扶養に差支えなき程度のものならざるべからず」と主張した。よって、「職工の最低給与は彼等が年令に応ずる標準家族を扶－78－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―養するに要する最低額たるべきこと」を提案したのである31。これは、本給の有する生活保証の意味をより強調しようとしたものである。
これに対し、本給の仕事遂行との関連性を重視する考え方も存在した。たとえば、1932年、商工省
臨時産業合理局生産管理委員会において決定された「賃金制度」は、「一職場内ノ仕事ノ種類ニヨッテ、之レヲ上記欧米ノ例ノ如ク数段階ニ分類シテ、其各ニ対シテ､一定ノ基本給額ヲ設定セントスル」ことを提起した。そして、この職務給を奨励給の基礎に使うことを前提に、「永年ノ後ニハ遂ニ欧米ニ於ケル如ク此日給ト職務給トハ合致スル様ニナルデアロウ」と想定した32。仕事の価値にしたがって本給を定めるべきことを強調したのである。
本給は、すなわち本人給であるゆえ、その本人の生活の側面と、その本人の担う仕事という側面が、同時に考慮される傾向にあったといえる。問題は、そのうち、どちらに重点を置くかであった。ただし、戦時期に入るにつれ、両者選択の代わりに、属人給および仕事給の決定基準を明確化し、それらを組み合わせた形で賃金を構成すべきとする考え方が具体化した。
たとえば1938年、ある海軍工廠では、「標準賃金算定方式」として、標準賃金を「最低生活保証給（三八・六％）＋標準年齢給（一一・四％）＋標準勤続給（一五・〇％）＋技能給（三五・〇％）」にすべ、、、きとする案を出した。その理屈は、「労働者の生計費となる労働の報酬として支払う賃金は元来社会的
、、、、
、、、
、、、
、、
に見た場合の生活保証となる人事給と作業能力および技能的に見た場合の仕事給とを加味したものでなくてはならない」（傍点は原文）というものであった33。そして、1940年に日本工業協会が重工業（金属と機械器具）のための賃金支払の「理想形態」として提起した案も、「賃金＝年齢保証給＋勤続給＋経歴給＋資格給＋技能給＋能率給」というものであった34。

③基本給概念の形成
このように、複数の賃金項目をもって本給を構成する考え方は、本給そのものに対する意味づけの変化を伴っていた。それは、本人給という意味で使われてきたものが、「基本給」としての意味を獲得するようになったことである35。
当初、基本給という用語は、戦時経済における統制のための基準として使われた。金子良事（2013b、

31

この「職工給與標準制定の要」は、引き続き次のように語っている。
「三ヶ年の教育と三ヶ年の経験とを要する職業に於ても二十五歳以上は殆んど技術に於て大差なきものとなる・・・当廠の現状に於て十七歳より二十五歳迄のもの
が余裕多き状態にある。
・・・従来の給与は主として需給関係により其立前は能率本位にして或る年齢以上は年功により昇給せしめ居りたるものなり、最近生活費の上騰は・・・年齢と共に増加する式と改むる外なきが如し、此式による時は昇給は本人の技能の上達及び物価騰貴に全然関係なきものにして単に生活費の増加に応ずるものとなり・・・
勤続者は常に一定の昇給率を以て昇給することとなるべし・・・」。孫田良平（1970、p.247-256）を参照。一方、横浜船渠が 1929 年に導入した賃金体系は、この「職工給與標準制定の要」の考え方を実践したものとされる。笹島（2011、
p.42）を参照。その日給は年齢給、資格給、採点給で構成され、年齢給が日給全体の 50％から 65％を占めるようになっていた。横浜船渠の賃金制度に関しては、孫田良平（1970、p.273-285）を参照。
32
孫田良平（1970、p.286-291）。
33
昭和同人会編（1960、p.304）。
34
昭和同人会編（1960、p.304）。
35「基本給」という概念が形成されたことの意味をいち早く把握したのは加藤尚文である。加藤は、戦時期における「日本的賃金論」の特徴の一つとして、「大正期後半に『本体タル賃金』と名付けられていたものが公然『基本給』という名称と内容を獲得したこと」を取り上げている。加藤尚文（1967、p.238）。

－79－

p.95）によれば、基本給という言葉が最初に使われたのは1939年10月に公布された賃金臨時措置令であったという。その第三条では、「本令ニ於テ基本給ト称スルハ定額賃金制ニ於ケル定額給又ハ請負賃金制ニ於ケル保証給若クハ単位時間給」としていた。定額制あるいは出来高払制を問わず、その算定の基礎として使う賃金項目を単に基本給とするに過ぎなかったのである。これは、やがて平均賃金あるいは「ベース」を意味するようになった。1940年の10月の第二次賃金統制令では、「賃金総額制限（賃金ベースのストップ）・・・すべて既存の平均賃金に基準を求め」、同時期の経理統制令では、「昇給は基本給の七％の範囲内」とし、「（一般手当＋賞与）＝賞与期間中の基本給総額の四分の三、月給の九ヵ月分」としたのである36。
しかし、基本給という用語は、徐々に生活の安定的な保証を意味するものとして使われるようになった。1943年２月、中央賃金委員会で作成された「賃金形態要綱（案）」では、「性年令勤続年数ニ応ジ基本給ノ基準」を定め、「人物，技能，勤務成績等ニ対シ個人差ヲ附スル為右基準ニ一定ノ許容額ヲ設クルコト」としたのである37。この案は、定額給を基本とすることで、能率給の過渡の使用を抑えると同時に、定額給の主な柱を、性・年齢・勤続年数による生活保証給と、人物・技能・勤務成績による能力給の二本柱とすることを意図したものといえる。
1943年６月、中央賃金専門委員会は「賃金形態ニ関スル指導方針」を決定した。方針は、「賃金ハ労務者及其ノ家族ノ生活ヲ恒常的ニ確保スルト共ニ勤労業績ニ応ズル報償タルベキモノトス」と謳った。
賃金の基本原理を、生活保証を主としてそれに勤労業績報償を上乗せするものと宣言したのである。
それを具体化するために賃金を「定額給」「成績加給金」「手当及賞与」の三つに分けた。そして、「定
額給ヲ以テ賃金ノ基本トス」としたうえで、「労務者ノ性、年齢及勤続年数ニ応ジ定額給ノ基準ヲ定ム
ル」と同時に、その「定額給基準ハ職業ノ性質ニ依リ数個ノ職業群ニ対シ各別ニ定ムル」とした38。
ただし、この指導方針は、それをめぐる質疑応答で明らかになったように、他方では「生産増強」のため、「徹底的能率給タラシメタルモノ」を定額給から「分離独立」させたものでもあった39。能率を無視したわけではなかったのである。なお、この指導方針は、定額給の中身を構成する能力給要素に関しても、新しい発想を示していた。すなわち、「職業群」ごとに異なる基本給水準を設定することを想定しており、これは後の「職階給」の発想につながるものといえる。
生活に重点を置く賃金思想は、最低の生活とそれを上回る文化的な生活をそれぞれ保証するという論理を生み出した。その典型的なものを図示すれば、図２－２のとおりとなる。これは、1944年２月に出された、労働科学研究所の「日本的給与制度」の案である。この案は、普通の働きで得られる賃金収入（「基本給＋作業給」）で、「最低」の生活ができる（「最低生活給」）ようにし、それ以上の働きで得られる賃金収入（「能率給＋学歴給＋手当＋賞与」）で、「文化」的な生活が営める（「文化給」）よ
うにすることを目論んでいた。この際、「年齢別基本給」は、「年齢別扶養率と生活費及び現在の年齢別賃金実収入等」の資料に基づき、「賃金収入の年齢別→平均率、経験年数別→賃率等」を考慮して、
36

昭和同人会編（1960、p.307-308）。
金子良事（2013）。
38
孫田良平（1970、p.294-296）。
39「賃金形態指導方針ニ関スル質疑応答」については、孫田良平（1970、p.296-299）を参照。
37

－80－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―「若年期の過収入と壮年期の収入不足の矛盾曲線を訂正し、以て直正曲線に近づかしめるように補正」
することで、その形が作られた40。
ここで、「年齢別基本給」の構想が全面に出ていることに留意すべきである。戦時期に入ってからも初めのごろは、年齢という要素が賃金全体に及ぼす影響は限られており、基本的には初任給と関連を持つだけであった41。戦争の進行とともに、年齢別初任給の範囲は少しずつ拡大された。たとえば、八幡製鉄は1942年１月に未経験工の初任給を次のように定めた。すなわち、「一四才～一五才

九〇銭」

を起点として、20歳までに１歳刻みでその額を決め、「二〇才以上一才に付男三銭女二銭加算。但し男三〇銭女二〇銭限度」としたのである42。これは、未経験工の初任給が30歳までには年齢に従って少しずつ上がることを意味した。

図２－２

終戦直前の賃金体系案
賃 金
最低生活給

文
化 給

基本給

作業給

能率給

学歴給

与

手 当（職種手当、特別勤務手当、精勤手当、役付手当）賞

出所：昭和同人会編（1960、p.305）より引用。

40

昭和同人会編（1960、p.305）。
その出発点は、1939 年３月に制定された賃金統制令であった。令は、全国を四つの地域に分け、地域ごとに未経験
労働者の初任給を年齢別に定めた。ただし、「12～13 歳」から「19～20 歳」までの初任給を 1 歳刻みに定めたにすぎず、既経験者はむろん未経験者の場合も 20 歳を過ぎた人の賃金を年齢という要素で規定するというものではなかった。
42
昭和同人会編（1960、p.416）を参照。
41

－81－

にもかかわらず、壮年層の賃金を年齢ごとに定めるという発想は、まだ熟していなかった。それが、前述したとおり、戦争の末期になって、壮年層を含めたすべての労働者に対して、生活費の上り（＝「直正曲線」）に合わせる形で年齢別の基本給を設定する構想に具体化したのである。
ただし、「年齢別基本給」とともに「職階給」の発想が登場していることにも注目しなければならない。1945年４月、厚生省は「勤労者（工員）給与制度ノ指導ニ関スル件」を出したが、それは次のよ
うに謳っていた。
「給与制度ノ改正ハ勤労者ノ生活安定ヲ計リ勤労業績ニ正シク報ユルコトヲ以テ眼目トスベキモ同時ニ職階制ト共ニ給与ノ面ヨリ勤労組織ノ確立ヲ設ルベキコトヲ旨トスルコト」。したがって、「基本給」は、「勤労者ノ生活確保ニ重点ヲ置クモノトシ年齢別基準額ヲ基礎トシ之ニ勤続年数、．．．．
身分階級技能ヲ併セテ考慮シ定ムルコト」（傍点は引用者）とした。なお、基本給は「月ヲ単位トシテ支給スルコト」とし、昇給は、「概ネ年二回行ヒ昇給額ハ基本給年齢別基準額ニ勤続年数技能ヲ併せテ「身分階級」と「技能」を考慮すべきとする「職階制」の導入をめぐって労考慮スルコト」とした43。
使間に対立する戦後の問題状況が、ここに予告されているといえよう。
むろん、このような国の政策や指導が、企業にそのまま受け入れられたとは考えにくい。戦争末期には生産力向上のため、むしろ能率給的な賃金を促す動きもあり、生活給的な賃金思想がそのまま制度として実現する度合は低かった。ただし、少数であれ、生活給を実施する企業が出始めたのも事実である。たとえば、1944年９月、某セメント会社の工員賃金体系は「基本給＋家族手当＋役付手当＋
資格手当＋超過勤務手当＋・・・」となっており、その「基本給」は「日給制（一部月給待遇制）とし、経験、未経験に分ち、年齢別に初任給を定む」とされていた44。生活保証給としての基本給の概念が形成されつつあったのを確認することができる。
ここで八幡製鉄の事例をみると、この時期その賃金体系は表２－１のような変遷をたどっていた。
この表からいくつかのことが読み取れる。その一つは、「昭和14年」（1939年）を境目として、諸手当の比重が急激に高まっていることである。これは戦時政策の影響で本給の増額が抑えられる代わりに手当の増額をもって労働者のニーズに応えたことに起因する。もう一つは、以前に比べては減ったものの、太平洋戦争に突入して以降も、奨励給の比重がコンスタントな水準を保っていることである。
特に1943年５月には「戦時能率手当」、同年９月には「生産奨励給制」が実施されており、軍需生産増強のために能率給が多用されたことを示す。もう一つは、にもかかわらず、能率給を除いた「本給＋諸手当」の構成比率が戦前よりその比重を増し、なお生活給的な色彩を強めていることである。その例の一つが、「昭和19年」（1944年）の「年齢給制創設」であるが、これに関しては、「労働力確保のため発動された国民徴用令による老齢就業者に対する生活保護の面をもつもの」であったとされる45。

43

ただし、「年間昇給総額ハ平均基本給総額ノ一割ヲ超ユザルコト」という制限が付された。昭和同人会編（1960、
p.315-316）を参照。
44
昭和同人会編（1960、p.309）。
45
以上は、日本製鐵株式会社史編集委員会（1959、p.702-703）を参照。

－82－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

表２－１
年
度
昭和11年
12

総

額
100
〃

本

八幡製鉄（当時は日本製鉄）の賃金体系の変遷
給
64
60

奨 励 給
30
34

諸 手 当
6
6

13

〃

59

35

6

14

〃

55

26

19

15

〃

54

23

23

16

〃

51

24

25

17

〃

62

24

14

18

〃

52

24

24

19
20

〃
〃

51
51

24
24

25
25

給

与

体

系

の

変

遷

４月１日
４月１日

臨時割増制創設
臨時手当制創設
臨時割増制の廃止
９月１日 臨時手当増額の改正
５月１日 特別臨時手当制創設
11月
臨時家族手当制創設
特別臨時手当制廃止
１月１日 精励手当創設
12月
臨時手当本給繰込み
４月,11月 家族手当増額
５月
戦時能率手当制創設
９月
精勤手当改正
生産奨励金制実施
６月
年齢給制創設出所：日本製鐵株式会社史編集委員会（1959、p.702）より引用。

以上を要するに、生活重視の賃金思想は、戦争末期に制度として発現し始めたものの、そのまま定着できるようなものではなく、制度自体としてよりは労働者一般の考え方に影響を与えることで、戦後その新たな制度化と定着を予感させるものであったといえよう。電産型賃金体系に引き継がれたのは、まさにこのような考え方であった。

④戦間期の昇給
従来の昇給は、会社の裁量によって制限的に行われていた。1933年現在、ある民営企業で行われた職工の昇給実態を示すと、表２－２のとおりである。
これからいくつかのことが読み取れる。まずは、「(1)昇給予算額」と「(2)昇給詮衡」との間に相当のギャップがあることである。すなわち、(1)ではたとえば一円七〇銭以上の「資格者一人につき一二銭以内」と決めているのに、(2)では経過年数二年以上の有資格者一人当たり「二〇銭以内」を昇給させるとしているのである。これは、用意した予算では有資格者全員を昇格させるのが難しいこと、覆して言えば、昇給実施において有資格者全員を昇給させるのがもともと想定されていなかったかある
いは全員を昇給させるにしてもその昇給額に大きなばらつきがあると想定されていたことを意味する。
次は、「経過年数」が「二年以上」「一年六ヵ月」「一年以上」などと異なり、昇給の定期性が担保されていないことである。そして、昇給額が、「二〇銭以内」「一五銭以内」などと最高額を定めているだ
けで、標準額を示していないことである。

．．．．．．．．．．．．．．．．
これらは、戦間期の昇給が規則性を欠け、戦後のような全員を対象として毎年行われるものとは距離があったことを表わす。
「全員がインフレ、デフレにかかわらず、年に一回必ず制度として、勤続と－83－共に停年まで昇給する如き賃金制度・・・が確立するのは戦時中をまたねば」ならなかった46。

㋑
日給

日給
一円七〇銭未満 （神戸は二円未満）

一円七〇銭以上 （神戸は二円以上）

資格者一人につき一二銭以内

資格者一人につき一二銭以内

昇 給 予 算 額

㋺
職工学校卒

四銭

八銭

Ａ
その他の者

之に準ずる者

Ｂ

六銭

二〇銭以内

－84－

Ｃ 素人を見習程度の日給にて採用した養成工（ 六 カ 月 単 位 換 算）
経過年数二年以上

一五銭以内（五銭以内）

一年六ヵ月

二円七〇銭以上 （神戸は三円以上）〃

日給

昇 給 詮 衡㋑

（五銭以内）

一円七〇銭未満 （神戸は二円以上）

一二銭以内

日給

一年以 上

八銭以内

㋺

〃

一年以 上

一円七〇銭未満（六 銭以内 ）

〃

一〇銭以内

日給
職工学校卒

（四 銭以内）

一年以 上

㋩
Ａ

その他の者

〃

之に準ずる者Ｂ（ 五 銭 以 内）期 日

Ｃ 特殊職工昇 給

六月一六日、一二月一六日。但し事情により変更又は中止することあるべし。（同 前）

昭和同人会（1960、p.280）。

46ある民営企業の1933年の昇給
表２－２

出所：昭和同人会編（1960、p.286）より引用。

⑤「自動昇給」概念の形成

全員を対象に少なくとも最低額は昇給させるという慣行は、戦時期の賃金統制のもとで形成され始めた。1939年10月、賃金臨時措置令が公布された。これは基本的に賃金の凍結を意図するものであったが、昇給については、報告ずみの昇給内規に基づくものはこれを認めることとしており、結果的に企業・組織における昇給慣行の普及に寄与したと思われる。1940年10月に公布された第二次賃金統制

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―令も、「雇傭主ハ一定ノ労務者ノ初給賃金及昇給ノ規程ニ付地方長官ノ認可ヲ受ケタルトキハ其ノ規程ノ適用アル労務者ニ付其ノ規程ニ依リ之ヲ雇入レ又ハ其ノ賃金ヲ増スコトヲ得」と定め、昇給実施による賃金アップの可能性を広げた。統制令自体が昇給を強制するものではなかったし、能率給による賃上げの可能性を否定するものでもなかったが、戦時インフレのなかで賃上げの手段を探っていた企業・組織にとって、昇給実施をその有力な選択肢の一つにさせることで、定期昇給の慣行化を促した、と思えるのである。やや強い表現ではあるが、ある研究はこれを評して、「昇給内規は当局に届出て認、、、、、、、、、、、、、、、
可を受けるべきこととなり、企業はこれに対処して年齢昇給も含めて昇給テーブルを確立せざるを得なくなった」（傍点は原文）としている47。
1942年２月に公布された｢重要事業場労務管理令｣は、昇給に関し、より積極的な態度をとった。
「事
業主ハ命令ノ定ムル所ニ依リ・・・昇給内規ヲ作成シ厚生大臣ノ認可ヲ受クベシ」とするとともに、「事業主ハ・・・昇給内規ニ依リ従業者ヲ昇給セシムベシ」としたからである。なお、その施行規則
は、昇給内規に関し、｢昇給期｣と「昇給条件」のほか、「一回ノ昇給ノ最高額、最低額及標準額ニ関スル事項」を記載すべきとした。これは基本的に、昇給の要件を備えた全員に対し、定期的に最低額以上は昇給させることを意味するものであった。その延長線上で、1945年４月、厚生省は前記の「勤労者（工員）給与制度ノ指導ニ関スル件」のなかで、「昇給ハ概ネ年二回行ヒ昇給額ハ基本給年齢別基準
額ニ勤続年数技能ヲ併せテ考慮スルコト」としたのである。
前述した表２－２と比べて、同企業の1943年７月の昇給実施状況をみると、このような政策が浸透しつつあることが見て取れる。たとえば、日給二円以上の者の場合、「昇給予算」は、「昇給せしむべき者一人につき一四銭」と定めていた。これに対し、「査定昇給」は、当該者の昇給額を「最高二十五銭、標準一四銭、最低七銭」と定めていた。表２－２とは異なり、昇給予算と査定昇給の標準額が一致していることがわかる。なお、最高・標準・最低の額が明記され、かつ有資格者全員が年に１～２回は昇給を受けるようになったことも、以前と違う点である48。
こうして定期昇給の制度化に向けた動きが始まったといえようが、他方でその限界も明白であった。
その一つは、戦争のそれも末期という制約の中で、このような制度が広く定着できる状況ではなかったことである。その二つは、定期昇給が実施される場合も、能率給の比重が少なくないなか、定期昇給の賃金全体に対する効果は限られるということである。そして、その三つは、「工員の如きは高勤続になると昇給率が低くなっており、単なる年功昇給でなく、能力の伸びの低減、頭打ちに応じて、昇給カーヴがねている点」49である。これらの限界をどのように突破するか、あるいはその突破をどこまで許容するかが、戦後の労使の争点になった。

47

昭和同人会（1960、p.290）。
昭和同人会（1960、p.288）。
49
昭和同人会（1960、p.289）。
48

－85－

３．生活給の提起とその受容（１）生活給の提起①八幡製鉄における資格制度および賃金制度の変遷
ここで、本稿全体の見取図として、八幡製鉄における資格制度および賃金制度の変遷を予め示しておこう。
終戦を迎えたとき、八幡製鉄の身分および資格制度は、戦時期の変化を反映し、次のようになっていた50。まず、身分からみると、従業員は大きく職員、準職員、工員、傭員という身分に分けられた。
なお、戦前大きな比重を占めていた職夫はこの時期そのほとんどが工員のなかに吸収されていた。次に、それぞれの身分はいくつかの資格等級に分けられた。職員の場合、事務職・技術職・医務職という職種ごとに３つの等級が設けられ、事務職は主事１級・主事２級・書記、技術職は技師１級・技師
２級・技手、医務職は医師/歯科医師１級・医師/歯科医師２級・医員/歯科医員という等級となっていた。なお、その上の管理職層には理事と参事という２つの等級が設けられた。一方、準職員の場合は、等級が設けられず、事務職の場合は書記補、技術職の場合は技手補に格付けられた。工員の場合は、工手１級・工手２級・工手３級・一般工員の４等級のほか別途に「工師」が設けられた。なお、給仕・小使・守衛・看守・筆工・図工などの傭員の場合は、１級傭・２級傭・一般傭人という３等級となっていた。
当時の先進的な企業の一つとして、すでに工員資格制度を設けていたことがわかる。ただし、これは前述したような限界を有するものであった。よって、すぐ「身分撤廃」の動きに直面することとなった。労使間の交渉・協議の結果、ついに1947年３月、身分制は廃止された。これによって従業員全員は同じく「社員」となり、課長や組長のような職位のほかは、上下の序列を表わす区分は基本的になくなった。そして、「事務員・技術員・作業員・医務員・船員」という業務系列の区分だけが残ったのである。
しかし、上下の序列区分がないことからくる、「昇格・昇進といった刺激的要素の欠如によるモラー
ルの沈滞や職場秩序の弛緩、適正な処遇の困難性など多くの問題」に対処するため、1953年３月、「職分制度」を導入した51。その詳細については後述するが、工員（すでに作業員に名称が変わっている）の場合、その序列は、技手・工手１級・工手２級・作業員であった。基本的に終戦時の資格制度を踏襲していることがわかる。よって、技手・工手１級・工手２級の数は限られ、普通の作業員のなかには資格等級を設けないという従来の限界をも引き継ぐものであった。
事態が根本的に変わるのは1967年である。この年の６月、八幡製鉄の労使は従来の職分制度に代わって新たに職掌制度を導入した52。これはある種の職能資格制度で、従業員の序列を「職務層」とともに「職掌」をもって規定するものであった。そのうち職掌は、全従業員を「職務遂行能力」によっ
50

八幡製鐵所所史編さん実行委員会（1980b、p.152）。ただし、日本製鐵株式会社史編集委員会（1959、p.691-694）に基づき、若干修正した。
51
新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.648）。
52
その内容については、田口和雄（2004a）を参照。

－86－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―て等級付けるものであったが、従来の作業職＝技術職等社員の場合は（統括主任職・）指導技術職・上級技術職・技術職・技術補職にそれぞれ等級付けられた。普通の作業員のなかに資格等級が設けられ、全社員がある程度までその資格等級を昇って行けるようになったのである。この意味では、ブルーカラーを対象とする限り、資格制度は1960年代に入ってはじめて本格化したといってよい。
一方、賃金制度の変化を見ると、終戦直後、工員の基本賃金は基本給と生産奨励給とで構成されていた。この際、基本給は初任給に昇給額を積み上げるもので、生産奨励給は生産奨励金算式か人員節
約奨励金算式のどちらかを適用する、工場別の集団能率給であった53。その後1960年代までの賃金制
度の変遷を、基準内給与を構成する賃金項目を中心に示すと、図２－３のとおりとなる。

図２－３

八幡製鉄における基準内給与の賃金項目の推移
地域手当
特別加給金

昭和23年

基

本

給

業

績

手

業務手当

当

26年

30年

35年

職 務 給

40年

交代手当

44年

基

本

給

能

率 給

業績手当

職 務 給
その他

出所：新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.660）より引用。
（注）八幡製鐵所における技術職社員（旧作業職社員）の各年８月分。

ただし、一つ注意しなければならないのは、終戦直後から「昭和23年」までの賃金構成がこの図には示されていないことである。後で詳しく見るが、終戦後３年くらいは臨時手当や生活手当（これらは基本給や家族手当に連動する生活給的なものであった）などの比重が非常に大きく、能率給的な賃金（図では「業績手当」）の比重は相対的に抑えられていた。よって、この図の出発点となっている「昭和23年」は、それ自体終戦直後の混沌から賃金が「正常化」されたことを表わす一つのメルクマールになっているといえる。
53

孫田良平（1970、p.406）および田口和雄（2004a）。それらの形態と名称は多様であるが、「奨励割増金制度」と「工程割増金制度」が代表的なものである。八幡製鉄における戦前の賃金制度に関しては、森建資（2006）を参照。

－87－

これをふまえると、図からいくつかのことが読み取れる。第一、森建資（2007）が指摘するように、
戦前から形成してきた「基本給＋能率給」という賃金体系が、戦後基本的には維持されていることである。本人のことと能率のことを総合的に勘案するという考え方の根強さを示しているといえる。ただし、図には出ていないが、本人のことの内実には大きな変化があった。本人の「能力」の伸長を評価すべきとするのがそれである。この変化を後で確認することができる。第二、1960年代に入り、能率給＝業績手当の比重が減る代わりに、「職務給」の比重が増していることである。その分固定給の比重が増え、賃金体系は全体的に固定給の賃金項目を中心とするものになった。要するに基本給において能力との連動が強化され、能率給からも固定給的な要素が大きくなり、全体的に能力の伸びに応じて賃金が右肩上がりする構図が1960年代に確立したといえよう。ただし、この能力給が形成されるまでは長い道のりが必要であった。検討しよう。

②電産型賃金の形成
前述したように、戦争は従来の慣行や制度に少なからず変化をもたらした。ただし、その変化はい
まだ流動的であり、方向性の定まったものではなかった。その意味で終戦は、多様な可能性を労使および政府に与えるものであった。終戦直後、三者のうちイニシアチブをとったのは労働者側であった。
そして、労働者側が選択したのは、電産型賃金体系であった（図２－４）。電産の労働者は、「賃金率の個別的恣意的決定を排除して・・・年齢とか、経験年数あるいは勤続年数のようななんらかの明確「年齢別本人給かつ画一的要素をもちださざるをえな」54かった。そして、そのとるべき方向として、＋能力給」という賃金体系を提起したのである。

図２－４

電産型賃金体系
家族給（20.7％）

生活保障給
基本賃金

（68.2％）
本人給（＝年齢給、47.5％）（91.3％）
基準賃金（100％）

能力給（19.4％）

基本給

勤続給（3.7％）（70.6％）

地域給（8.7％）
基準外賃金（時間外手当、当直手当、特殊労働手当、作業手当など）

出所：連合総合生活開発研究所（2012、p.16）より引用。

54

氏原正治郎（1949、p.163-167）。

－88－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

この賃金体系の特徴を今までの議論に照らして整理すると、次のようになる。第一、従業員格付制度に基づいて個人間の賃金格差と時系列的な上がり方をルール化しようとする選択肢はとらなかった。
それは、従来の身分制に対する反発からであった。当時の電産協の要求条件の一つである、「資格、階級制度並びに学歴、性別に依る賃金不平等の撤廃」がそれを端的に表す55。
第二、賃金体系としては、前述した「最低生活給＋文化給」という発想を継承し、「生活費を基準とする最低賃金の確保」と「能力、勤続年数、勤怠に応ずる増加賃金の支給」を要求した56。これは同時に、戦前のあいまいな「本給」を年齢給と能力給・勤続給に体系的に分解するものでもあった。
第三、「労働力の再生産」にたいする賃金すなわち最低生活費に充てられるべきものは、「年齢別本
人給＋家族給」として算定可能にしたものの、「労働の価値」に対する賃金なかんずく「能力給」は、それほど明確化できなかった57。にもかかわらず、次の二つを強く意識していたことに留意すべきである。一つは、戦前よく使われた能率給とは違うものとして能力給を考えていたことである。能力給は、「仕事の結果にたいして」ではなく、「その人の素質というか、力というか、そういうものにたいして」支払うべきものであった58。もう一つは、基本的に上がるべきものとして能力給を認識していたことである。「『労働の価値』は『労働者自身の意欲並びに努力』と『労働者の定着期間』とが、多くかつ長くなればなるほど『増加する』」ものであった59。これは、能力給が静態的な意味での個人間の賃金格差だけでなく、動態的な意味での個人のキャリアを規定するものと考えられていたことを示す。この二つは、戦後における普通の労働者の認識を反映するものであった。よって、後でみるように、人の能力の伸びを評価しようとしない賃金制度は、ことごとく労働者の抵抗にぶつかり、その変更を余儀なくされたのである。
（２）八幡製鉄における生活給の主張とその受容60①身分撤廃と年齢給重視の賃金体系案
八幡製鉄労働組合が、賃金体系に関する自らの要求を初めて明らかにしたのは、1947年１月であった。その時の賃金体系案を示すと、図２－５のとおりとなる。基準内賃金が「固定給＋地域給＋能力給」の構成となっており、明らかに電産型賃金の影響を受けたことを示す。
まずは、労働組合がこのような案にたどり着くまでの経緯について簡単にふれよう。終戦直後、インフレに苦しんでいた労働者側は「食える賃金」を求めた。そして、その方法として従来の賃金の「〇倍」を要求した。設立したばかりの八幡製鉄労働組合も1946年１月、「平均月収150円、基本給の20割増」を突き付けたが、その実現には至らなかった。1946年２月、会社は「第二次待遇改善案」を発表した。
55

河西宏祐（1999、p.109-110）。
河西宏祐（1999、p.109-110）。
57
電産型賃金における能力給と人事査定に関しては、遠藤公嗣（1995）を参照。
58
河西宏祐（1999、p.132）。
59
河西宏祐（1999、p.114）。
60
以下の記述は、特別にことわらない限り、八幡製鉄労働組合（1957）、八幡製鉄労働組合（1959）による。ただし、煩雑を避けるため、巻および頁は一々注記しない。当該労働運動史の記述が基本的に年月の順になっているため、参照は比較的容易にできると思われる。
56

－89－

基準内賃金1947年１月の組合の賃金体系案

基準外賃金

図２－５

給

人

本

給

地域手当（含季節手当）
勤 続 給

給

定

給
家 族

固

域

給

地

験

経

給

給
能

力
職

時間外手当

特殊労働手当能

生 産 手 当特別労働手当出所：八幡製鉄労働組合（1957、p.561）より引用。

その項目は、「本給、物価手当、精勤手当、住宅手当、業務手当、早出・残業歩増、休日出勤、定休日
有給、生活必需物資差損補助金、兵休者留守宅見舞金・公傷者見舞金」などで構成されており、組合はこれを了承した。この時期の賃金体系が雑多な項目で成り立っていたことがわかる。
ただし、1946年を通して労使間交渉の重点は、「（危機）突破賃金」に置かれた。そのために、「生活資金」「臨時手当」「物価手当」のほか、「地域手当」「家族手当」などが新設されあるいは増額された。
賃金項目にこだわらず、「一時金」としてまとめて支払う方式も試みられた。なお、その個人に対する配分においては、「現在人員38,000人に対し1人200円」あるいは「有家族者360円、単身者180円」というような画一的な方式がとられた。ただし、「休職者及び職夫には支給しない」とし、いわゆる本工だ
けに限定する傾向を示した。この一連の過程を経て、1947年１月、組合が前記の賃金体系案を出した
のである。
この案は、
「職員工員共に月給制を採用す」ことを前提に年齢別の本人給を要求しており、基本的には電産型賃金を踏襲するものであった。ただし、あえて言えば、二つの相違点があった。一つは、電産型賃金が能率給を認めなかったのに対し、これは従来の集団能率給を認めたことである。基準外賃金の一つに位置付けた「生産手当」がそれに当たる。ただし、その最高は「月300円」で、かつ「細目は労務委員会決定」となっていた。集団能率給の比重を下げ、その決め方を組合自ら規制しようとしたのである。
もう一つは、電産型賃金より賃金の上り方にこだわったことである。電産型賃金は、本人給において、「17歳以下500円、18歳以上30歳までは１歳につき30円、31歳以上40歳までは１歳につき20円、41歳以上は増額なし」としていた。反面、この案は、「17歳650円、年齢による昇率17歳～45歳年30円、46歳～50歳年20円、51歳以上なし」とした。なお、電産型賃金が勤続給について「１年につき10円」としていたのに対し、この案は「１年ごとに10円、20年以上は15円」とした。全般的により高い年齢・勤続年数にまで賃金の上りを続けようとしたことがわかる。一方、能力給については、電産型が「平－90－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―均800円程度」としたのに対し、この案は、「職能給―平準450円、最低200円」とした。学歴等による格差をより縮めようとしたといえる。
この組合案に対し、同時期会社の出した「給与改正案要綱」は、賃金の項目を「基本給、生活手当（本人手当、家族手当）、都市手当、精勤手当、業績手当、職分手当、時間外手当、業務手当」と区分したうえで、基本給は「現行基本給（工員にありては日給の30倍）の２倍」とするものであった。従来の基本給の有する従業員序列付けの機能を守ろうとしているのがわかる。なお、多くの賃金項目を羅列するなか、「業績手当」と「職分手当」を強調するところにその特徴があった。この際、業績手当は基本的に、「各作業所に対し、基本給総額の10％の財源を割り当て、作業所において各人の業績に応じて配分する」と提案された。なお、職分手当は、「伍長50円、組長70円、掛長150円」と提案された。
従来の集団能率給の維持と職制に基づく職場秩序の確保を意図したといえよう。
では、これらをめぐる労使交渉はどのようなものであったのだろうか。以後の議論のポイントが含まれているので、多少長くなるが引用しよう。もっともクリティカルな争点は、身分格差をどのようにするかであった。すなわち、次のとおりである。「（組合）職員と工員と身分的な区別はない、従って月給と日給との区別は設けるべきでない。・・・（会社）職員と工員とでは仕事の性質が異なる」。
この問題は、賃金体系をめぐっては次のような対立となった。一つは、能率給のことである。「（会社）会社案は能率給と生活給との併用であって働く人と働かない人との間に差があるのは当然であろう。出勤の如何が（如何によって―引用者）生活給を確保するのが正しいと思う・・・（組合）やむを得ずに休んだ者が生計費を割っても仕方がないと考えるのか。平均以上のものが食えて平均以下のものが食えないような案は名案ではない」。もう一つは、給与序列すなわち階層間格差である。「（会社）職能給の決め方は非常に困難なのではないか、全体として組合案は給与序列を乱してしまう・・・（組合）工員と職員との差、職員間でも学閥による差があり現行序列が正しくない」。そして、もう一つは、
賃金の上り方である。「（組合）今までの昇給についても能力の差の外に年齢の差も盛られていると思う。勤続給と年齢給との間に差があるのは当然で勤続給を多くとると財源が大きくなりすぎると思うから、将来営業成績がよくなったときには是非そうして（勤続給の比重を大きくして―引用者）貰いたい。・・・（会社）現給与は職能給的の要素の方が年齢的なものよりも多いと考える。人間は急には飛躍できぬから本人の能力があるからとか無いからとかで分けることは難しい」。
以上をまとめれば、次のようになる。職位を中心とする従業員秩序を維持し従業員の能率を確保したいというのが、会社のほぼ唯一の希望であった。これに対し、組合側の目論みは生活保証を前提としながら、従来の従業員秩序を変えたいということであった。その交錯点に能率給と職能給があった。
生活を保証しつつ（これは固定給の比重を増やすことに直結する）、頑張る人が報われる秩序をどのように作れるかが、前者にかかわる問題であった。一方、旧来の身分制の色彩を弱めつつ（これは職能給の発想につながる）、能力ある人が報われる秩序をどのように作れるかが、後者にかかわる問題であった。そして、まだ漠然としながらも、その解決の手がかりと目されたのが勤続給であった。「『人間は急には飛躍できぬ』（会社の認識）→勤続を重ねれば伸びるのではないか（組合の認識）→その考え方を取り入れて職能給を設計すれば・・・（労使の妥協）」というような回路が、少なくともロジック－91－

の上では見えてきたといえよう。
では、労使交渉がどのように妥結したかをみよう。組合は、１月30日にスト宣言を発し、「最低650円の賃金制の確立と身分制の撤廃」を掲げて争議に突入した。そして、３月に妥結し、争議を終了した。妥結の主な内容は、身分制は撤廃するが、職員に対する月給制および工員に対する日給制は現行通りとし、職員の基本給は増分を逓減（450円まで２倍、600円まで1.5倍、600円以上1.0倍）する反面、工員の基本給は「２倍＋α」とすることであった。ほかに「生活手当」と「業績手当」を新たに設けた。前者は、既存の生活給的な諸手当を集約したものである。そして、後者は、従来の生産奨励金などを整理・再編したものである。業績手当の額は、とりあえず現行の能率給的給与の「２倍」で実施することとした。
この業績手当について少し詳しくみると、これは粗鋼と鋼材の生産量を指標とする集団能率給で、作業所別基準値に基づいて配分された。その主たる「普通業績手当」は、基本給総額の10％を財源とし、個人には基本給×成績点の算式によって配分された。この際、成績点は上司の査定によって、「最高12点・平均10点・最低８点」のようにつけられた。当然のごとく査定を伴っていたことがわかる。
一方、事務員・技術員の「業績手当」は、賞与の支給方式によって算出された金額が、４半期ごとに個人に支給された61。ただし、この時期、業績手当の比重はせいぜい基本給総額の10-20％程度で、相当程度抑えられていたことがわかる。
以上の交渉を要するに、賃上げにおいては組合の要求が受入れられたものの、賃金体系に関しては会社の主張に沿った形で妥結が行われたといえよう。ただし、新しい時代認識を反映し、会社も認めざるを得ないことが二つあった。その一つは、学歴を重んじ生産担当者を見下す身分制は望ましくないということである。したがって、「（大身分の）職員準職員傭員及び工員の区分はこれを廃止し、従業員は総てこれを社員と称する」とともに、「（小身分制の）理事、参事・・・書記補、技手補、工師、工手等の身分階級はこれを廃止する」と宣言したのである。ただし、小身分制すなわち資格の撤廃に対しては、その問題点をも認識していた。残された従業員秩序が職位一本になってしまうと、「(イ)技能が優秀であっても統率の才のない人の優遇方法がない。(ロ)職分一本になると之には定員があり一般に対する優遇方法がなくなる」と悩んでいたのである。この問題意識が、以降の資格制度の再編を促す動力となる。
なお、身分とかかわっては昇給の問題があった。戦時期に定期昇給が普及したものの、身分ごとに昇給額の差が大きく、なお工員の場合はその定期性が定着したとは言えない状況であった。よって、1947年５月、組合は昇給方法の改善について次のように要求したのである。
「(イ)財源を基本給の10％とすること。(ロ)旧職工員の身分差に依る給与差是正の方向に進むこと。(ハ)本年度は全工員６月に実施すること」。これに関して会社は、(イ)については異見を示したものの、(ハ)については特段異議を提起しなかった62。以降、昇給は、全従業員を対象とする人事施策の柱となる。ただし、(ロ)は、

61

田口和雄（2004a）を参照。
ただし、ほかの賃金要求が絡んだため、この年の定期昇給は行われなかった。身分撤廃の上での定期昇給が実現されたのは翌年の 1948 年６月である。

62

－92－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

後でみるように、労使間の大きな争点の一つとなる。
会社が認めざるを得なかったもう一つは、賃金体系をどのようにするかはさておき、従業員の生活は基本的に会社が保証すべきということであった。これが1947年５月の労働協約改正に結実する。協約は、「甲は乙と協議の上生活費を基準とする最低賃金制を定めるものとする。退職金は全額甲の負担とする」と謳ったのである。

②年齢給の後退と昇給の台頭
1947年と1948年、組合は生活保証の柱として年齢給にこだわった。それは、基本的に年齢別本人給を賃金体系の主要項目として設定しようとするものであった。と同時に、もしこのような本人給の設定ができない場合は、新設された生活手当（これは「本人手当」と「家族手当」とで構成されていた）のなかに年齢給的な要素を取り入れようとするものであった。検討してみよう。
1947年８月、組合は、基本給に関しては「現在の基本給に550円を一律に加える」とする一方、本人手当に関しては、「17歳までは270円、45歳までは１歳毎に30円加算、46歳以上は45歳と同額支給」を要求した。なお、1948年３月には新たな賃金体系を提案したが、それは大きく「固定給（最低生活保証給）＋固定給以外」で構成されるものであった。そのうち、固定給は「基本給（現基本給×2.5＋2000円）＋年齢給（16歳基準１年ごとに60円）＋勤続給（１年につき30円）＋家族給（第１人者700円、第２人者500円）」で算定された。これに対し、会社はあくまでも既存の基本給をたとえば「年間１人平
均63％の割合」で増額させる方式を好んだ。と同時に、業績手当を「現行の５割増」にすることや職分手当を「現行の５割増」とすることを提案した。
1948年も同様の駆け引きが続いた。同年４月にもたれた労使交渉において注目すべき点は、次のとおりである。(イ)「（組合）定着・熟練の向上のため勤続への効果的措置を講ずること・・・（会社）
給与の秩序については考える」、(ロ)「（組合）職種及び職場差に基づく合理的な職業給（業務給のこと―引用者）を確立すること・・・（会社）現行業務手当一本で行く。これ以上範囲を広げることは会社の意志にはない」、(ハ)「（組合）生産復興の促進のため実績に対する報酬と、より一層の増産の刺激のため効果ある措置を講ずること・・・（会社）賛成である」。(ハ)からみると、これは会社の推し進める能率給的な賃金項目について、組合側がそれを受容したことを意味する。(ロ)は、能力給的な賃金項目の設定に組合が積極的である反面、会社が消極的であることを示す。(イ)は勤続による賃金上昇について、それが「秩序」を反映するなら、会社としても受容できることを示唆する。
こうして、戦後２年余りのなかで、賃金をめぐる争点は鮮明になってきた。年齢給の考え方は退き、労働組合の勤続給要求と会社の能率給要求が交換され了承される構図となったのである。ただし、能力給だけはその中身の決定が先のばされた。1948年５月の「協定書」が、これを如実に示す。それは、現基本給を一律に2.5倍としたうえで、「昇給は改訂基本給総額の6.3％の範囲内で別に定める所により、
本年６月30日を以て行う」とした。昇給が賃金問題の主要アジェンダに浮上したのである。と同時に、昇給のルール化も進んだ。たとえば、日給60円未満の者は経過期間１年当たり平均３円60銭、日給60円以上75年未満の者は経過期間１年当たり平均４円、日給75円以上の者は経過期間１年当たり平均４－93－円40銭を昇給すると定めたのである。これで昇給の対象＝有資格者全員、頻度＝１年に１回、金額＝基本給区分ごとの平均額という規則性はほぼ整ったといえる。このように昇給を制度化する代わりに、本人手当はそれを廃止した。一方、業績手当はそれを「基本給（日給×30）総額の87％」にした。これによって、前の図２－３でみたように、業績手当の比重が一気に増したのである。
「企業内最低賃金」の議論が台頭してきた
興味深いのは、年齢給が後ろに退くのと軌を一にして63、ことである。たとえば1948年７月、組合は次のように主張した。
「今まで平均賃金要求では、はじめにこまかく体系を決めてきても結局は体系を押える力が弱まり会社体系を含んでしまい、いろいろな不合理が生じる。だから次の要求は最低賃金で行くのであり、各組合では前回のような金額をはめた体系を作ることなく大づかみな方針を討議してきて連合会としてはこれを討議のうえ決定する・・・最低賃金を押せば、いやでも会社案の体系をたたいていくことになるのだから、この基本線を決めるわ
けである」。これは賃金の生活保証機能に対する組合規制としては明らかに後退するものであった。つまり、青壮年層の生活を直接保証する＝それを組合が規制するという立場から、最低賃金だけを保証＝規制しそのうえは昇給の積み重ねで何とかするという立場へ転換したのである。

③固定給の確立をめぐって
ただし、賃金体系をめぐる労使間の駆け引きは当分続いた。それは、組合からすれば、賃金総額のなかで安定的な固定給の比重をどのように確保するかであった。裏返して言えば、能率給の比重の抑制である。1948年８月、組合は、生活保証給として（企業内）最低賃金を求めるほか、賃金体系に関．．．
して次のように要求した。「勤労度、環境、技能等は業務給として前記（生活保証給のこと―引用者）．．．．
水準の枠外とし且つこれを適正に格付評価すること。業績手当は別途基準を設けこれを支給すること。
但し、分配に当たっては勤労度、環境等の要素はこれを加味しないこと」（傍点は引用者）。この要求は、仕事給（ただし固定給）としての業務給と、能率給（したがって変動給）としての業績手当との間にトレードオフ関係があると、組合が認識していることを示す点で、極めて興味深い。組合は能率給を抑える分、それを固定給のなかに組み入れようとしたのである。
そして、この意図は次のように具体化した。賃金体系のなかに、(イ)「職種給」を設定する。そのために、「会社、組合双方にて早急に審査機関を設け各職種の勤労度、環境度、特殊技能度等を適正に格付評価する」。(ロ)「能力給」を設定する。そのために、「会社、組合双方にて早急に審査機関を設け、知識程度、熟練度、勤続年数、責任度等につき、格付評価の基準を設け、各個人については昭和24年６月末日までに評価を終了する。その間の暫定措置として各人の能力差を表わすものとしては現基本給を用い、之に現在の職分手当を支給する」。
(イ)は、能率給の抑制の代わりに職種給の新設を目論んだもので、後の職務給に直結する発想である。(ロ)は、職種給からも分離され、暫定的には基本給と連動するとものとしての能力給を要求した
63

年齢給は 1948 年９月に提出された組合の要求書には登場するが、翌年の７月には組合の要求書そのものから姿を消す。1948 年９月時点での組合の要求は次のとおりである。
「本人給：16 歳 4,020 円を基準として次の年齢加給をする。
16 歳-20 歳：１歳に付 90 円、21 歳-30 歳：１歳に付 120 円、31 歳-40 歳：１歳に付 180 円、41 歳-45 歳：１歳に付 90円、45 歳以上：１歳に付０円」。

－94－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―もので、まさに後の職能給の原型となるような発想であった。ただし、これらの発想を汲み取る用意
は、まだ会社にできていなかった。この時期会社は、業績手当の支給率を「基本給（日給×30）総額の100％」に高めるなど、あくまでも能率給の確立に固執していたのである。

④「基本給＋昇給」の定着
1948年のマッカーサー書簡・政令201号の公布と1949年のドッジ・ラインの実施は、労使間の力関係を変貌させた。これが組合をして、年齢給などの試みを諦め、従来の本給を継承するものとしての基本給を受け止めるようにした。1949年７月、組合は新しい賃金体系を提案したが、その柱は「基本給を増額する」ということであった。具体的には、現行基本給を「2,500円までは2.5倍、3,500円までは2.0倍、4,000円までは1.5倍、4,000円以上は1.0倍」にするというものであった。一方、同じ時期提案された労働協約案には、従来の「生活費を基準とする最低賃金制」に加えて、「甲は乙と協議の上、毎年6月に定期昇給をおこなうものとする」という項目を追加した。「基本給＋昇給」が組合の基本的なスタンスとなったのである64。
こうなると、賃上げの水準はさておき、賃金体系について労使間に対立すべき争点は自ずと限定される。(イ)基本給の上り方をどうするか、(ロ)人事考課をどうするかがそれである。
(イ)からみると、これは更に、(Ａ)ベースアップによる基本給序列のあり方と、(Ｂ)昇給による基本給序列のあり方とに分けられる。(Ａ)の場合、上記のように組合側が「下に厚く上に薄い」形での基本給増額を要求し、従業員序列間の圧縮を求めたのに対し、会社は「基本給を一律に1.5倍とする」というようにし、その序列を維持しようとした。ただし、組合も「下に厚く上に薄い」方式は主張し切れず、1950年からは基本的に「一律＋α」の方式に移行する。
「＋α」の程度によって基本給格差が変化する余地はあるものの、基本給序列の維持には労使がおおむね合意していたといえる。
．．．
(Ｂ)の場合は、より複雑である。現行方式のままであれば、基本給の序列に沿って異なる昇給率を適用することが予定されていたからである。たとえば、1951年７月の昇給財源を示すと、表２－３のとおりとなる。この時期、全体の昇給財源は「基本給の0.53％」と決まっていた。ただし、それが全員に均等に適用されるわけではなく、その個人配分においては「ランク別」となっていたのである。
表に沿って、それぞれの昇給率を計算してみよう。月給社員の「4163円以上5850円まで」の層は、その中間値の5006.5円に対しＣ評価の320円が上がったとすれば、その昇給率は6.39％である。同様に計算すれば、月給社員の「5850円以上7200円まで」の層は、その昇給率が5.52％となる。一方、日給
社員の「日給135円以上168.75円まで」の層は、中間値の151.9円に対し平均の８円が上がったとすれ
ば、その昇給率は5.27％である。終戦後身分差が縮小したとはいうものの、月給社員と日給社員との間に昇給率の差が明確に存在していたことがわかる。長期雇用を前提とすれば、昇給は生涯に影響する。よって、この昇給率格差は、定点でみた基本給の格差よりも生涯賃金の格差がもっと広がることを意味する。この格差をどのように「是正」するかが、以後の重要な争点となる。
64

ただし、昇給が結果的に労働協約のなかに明文化されることはなかったとみられる。会社としては昇給事項の協約化を避けたかったであろう。

－95－

月

給

区

社

分

4163円以上5850円まで5850円以上7200円まで9225円以上
給社

1951年７月の昇給

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

Ｅ

360円

320円

280円

240円

200円

400円

360円

320円

280円

240円

480円

400円

360円

320円

280円

600円

520円

440円

400円

320円

員

4163円未満

日

表２－３

員

昇

給

区

分

経過期間一年当平均昇給金額

未

成

年

者

3.20円

成 年 者

日給135円未満

7.20円

日給135円以上168.75円

8.00円

日給168.75円以上

8.80円

出所：八幡製鉄労働組合（1959、p.1497）より引用。

一方、(ロ)においては、昇給に人事考課が本格的に取り入れられるようになった。つまり、1950年の６月期の昇給から、「日給社員の成績点については最高120点、最低80点、平均100点とし、評点は原則として５点単位とする」ことになったのである。一方、業績手当の場合も、その算定方式がより効率化されると同時に、考課が精緻化されたが、これについては次項でまとめて述べる。

⑤業績手当の配分における職務的な要素の評価65
1950年を境目に業績手当の算定方式が大きく変わった。すなわち、従来の生産量中心の算式から、「業績手当総額＝単価×（当月業績手当換算生産トン数－当月基準生産トン数）」という算式に変ったのである。この際、「当月基準生産トン数」は「81.150kg×当月総就業延工数」になった。よって、基本的にはこの基準を超過達成する場合に限り、業績手当が支払われることになる。この変更は、明らかに生産性向上を狙うものであった。つまり、以前は職場全体の生産量が上がれば業績手当も多く付く構図になっていたが、それが、総就業延工数が減らなければ（すなわち、一工当たりの労働生産性が増えなければ）、業績手当が増加しない構図となったのである。
では、このように算定された財源は最終的に個人にどのように配分されたのだろうか。個人配分においては、従来の基本給×成績点という方式を踏襲したものの、成績点の算定を、各人の技能や勤怠・成績・責任・作業の難易度に基づき、最高12点・最低6点の範囲内で0.5点刻みで行うことにした 66。
これは、以前に比べ、二つの変化を示すものであった。一つは、評価の内容において、技能や勤怠・65

業績手当の詳細な仕組を検討するのは、この時期における能率管理の展開を理解するために重要であるが、ここでは賃金体系の理解に必要な範囲に限って言及し、その詳細は割愛する。
66
田口和雄（2004a）を参照。

－96－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―成績だけでなく、「責任・作業の難易度」など職務に近い要素を取り入れるようになったことである。
もう一つは、評価の賃金への反映において、それをより細分化し、個人間の格差をより拡大したことである67。以後、この流れが続くことになる。

⑥賃金体系から賃金水準へ
1951年３月、鉄鋼労連が結成された。労連は、主要闘争目標を「ベースアップを起点とする実質賃金向上の闘い」に定めた。賃金体系に関しては、「（当面―引用者）各社各々の体系で固定給も能率給も双方引上げてゆくべき」とした。なお、最初の頃は賃上げよりむしろ退職金闘争に力を入れる傾向があったが、ここではふれない。
1951年５月、八幡製鉄労働組合は「１万５千円ベース獲得」を決議し、その土台として、「現行の本給を1.4倍し、その上に一律500円を加算する」ことを要求した。同７月、交渉が妥結されたが、その内容は、「現行基本給を一律に1.5倍とする」というものであった。以後、1950年代前半にかけて、基本的にはこれが労使交渉のパターンとして定着することとなる。いま、労働組合の要求案（提出当初のもの）を、基本給と業績手当を中心に骨子だけを示すと、表２－４のとおりとなる。賃金体系としては、従来の「基本給」および「業績手当」という賃金項目を是認したうえで、もっぱらそれを増額する方向に動いていたことが見て取れる。こうして1950年代に入った時点で、賃金体系をめぐる労使間の攻防は収束し、以後はその水準をめぐる争いとなったのであった。

表２－４
年
1951 年1952 年

八幡製鉄労働組合の賃金要求案

基本給

業績手当

現行の基本給を 1.4 倍し、その上に一律 500 円を加算する。
現行の基本給を 1.5 倍する。

財源および支給方式について若干の改正を要求する。
財源については現行を下らないことにし、具体案については後日提案する。
現行通りとする。
現行通りとする。

1953 年
現行の基本給を 1.632 倍する。
1954 年
現行の基本給に一律 1,500 円を加え、（ただし、執 なお基本給の 0.33 倍を加算する。
行部不信任）
1955 年
現行の基本給を一律に 1.238 倍する。

基準率の計算方式を変えるほかは現行通りとする。

出所：八幡製鉄労働組合（1960）に基づき、筆者作成。

67

1947 年の場合、「最高 12 点・平均 10 点・最低８点」であったことを想起せよ。

－97－

４．資格給としての職能給の導入（１）資格制度の実施①資格制度の導入
戦時期からの流れを引き継ぎ、戦後、ブルーカラーを対象とする資格制度が実施されるようになった。ただし、そのタイミングと形態は一様ではなく、かなりの違いが存在した。いくつか例を取り上げてみよう。
石川島重工業では1945年11月、普通工→二等工手→一等工手の資格制度を設けた68。比較的早い時期に導入した例であり、八幡製鉄と類似した形をとるものであった。これに対し、住友化学では1947
年５月、職工員の身分制を廃止したうえで、事務系に主事・主事補、技術系に技師・技師補という資格制度を設けた。この際、工員も主事補あるいは技師補になることができるようにし、ホワイトカラ
ーとブルーカラーとの接続をはかった。ただし、専門卒を含め、大卒の場合は基本的に入社後１年以上の勤続で全員がいずれかの資格が付与された反面、工員の場合は「永年勤続者で勤務成績良好、能力優秀な者」だけが審査のうえ、主事補・技師補に任じられた69。その意味では、ブルーカラー全員を対象とした資格制というより、ブルーカラーからホワイトカラーへの登用制だったといえよう。ラ
イオン歯磨の場合も、資格規程に当たる「級内規」は職員のみに適用され、工員には1953年頃初めて「級扱い」の適用がされたという70。一方、石原産業の場合は、1953年６月、初めて実務員のなかに「一級」と「二級」が設けられた71。
戦後実施されたブルーカラー資格制度の典型的な姿は、たとえば東京芝浦電気に見られるように、工員に「技員特級・技員一級・技員二級・技員三級」という資格を設け、これらの資格を有しない工員を「普通工員」とするものであった。この際、工員の最高位の技員特級は、職員の最下位の主事三級にほぼ同等になるように設計された。身分制からの脱却が充分でなかったのである。それゆえ、「頭打ち感をもって受け取られる素地もあった」という72。

②八幡製鉄における職分制の実施73
八幡製鉄では1953年３月、会社が「職分制」を提案し、労使交渉を経て７月から実施に移された。
終戦直後の身分制廃止に伴う問題点について会社が懸念を抱いていたことはすでに述べたが、職分制の提案はその解決を目指すものであった。会社の説明によると74、職分制設定の趣旨の一つは、役付
工員の処遇の問題であった。
「たとえば伍長であった者が配転によって役分を離れれば一ひら作業員と68

加藤尚文（1967、p.222）。
労働法令協会編（1964、p.145）。
70
労働法令協会編（1964、p.178）。
71
労働法令協会編（1964、p.230-232）。
72
労働法令協会編（1964、p.72-75）。
73
以下の記述は、特別にことわらない限り、八幡製鉄労働組合（1959）、八幡製鉄労働組合（1960）による。ただし、煩雑を避けるため、巻および頁は一々注記しない。
74
八幡製鐵所所史編さん委員会（1980a、p.434）。
69

－98－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―なって、これまでの処遇を保障する手だてがまったくなくなる」というのである。趣旨のもう一つは、実力を有するベテランの処遇であった。
「実力はあっても役分の定員枠に阻まれて不遇をかこつものも発生する」ということである。さらに、もう一つの趣旨は、人事異動の問題であった。役分一本では人事運用の硬直性を免れないというのである。よって、「従業員個々人の能力、知識、技能、経験などの適正な評価のうえにたって、その積極的な助長をはかることができるような従業員秩序の実現」を目指すとされたのであった。
ただし、労働組合の反応は芳しくなかった。鉄鋼労連はその提案を、「職制あるいは上長の命に従えるような形を給与形態上確立しようとする意図」と判断した。このような考え方は、当事者の八幡製鉄労組にも強く存在した。会社の提案に接した組合員は期せず、「身分制の復活だ」と叫んだ。わけても青・壮年層から強い反対の声が上がった。彼らは、会社の案が、「一、旧人事制度、職階給の強化であり、組合の分裂、御用化を意図している。一、特に下積の青年層の力の圧殺をねらっている」と主張した。このような雰囲気を反映し、1953年４月３日、中闘は、職分制提案を拒否すると表明した。
しかし、時間の経過とともに、組合の態度は軟化した。４月14日頃になると、ぼつぼつ「配転の多い現状では、職分制をとるべきだ」という意見が出はじめた。むろん、反対の声は続いたが75、組合
自身の表現によると、「このような情勢下にあっての交渉は、完全に会社側の土俵に上がってしまった」。
４月19日、執行部の態勢は妥結の方向へ傾いた。それは、「組合員の中には職分制に賛成者もいるし、実力行使は多数の組合員の危惧するところ・・・職分制は給与改定と不可分のものである76と判断しての妥結」であった。
1953年５月31日の第16回大会で執行部は次のように総括した。
「職分制度に対する認識とその本質的なものの把握が徹底していなかった・・・この職分制度の実施は同種の労働者から異種の労働者を生み、さらに労働条件の上に格差を設ける等、漸次職能給から職階給への移行をもたらすものであって、生活給を中心とした現下の日本の労働運動のあり方と大きく対立するものとして注目すべきことである」。
この総括から二つのことに留意すべきである。一つは、職分制を「同種の労働者から異種の労働者を生」むことと認識していることである。これは今まで論じてきことに照らすと、当の職分制がブルーカラー全体を対象とした資格制度ではなく、一部のブルーカラーを対象として彼らにホワイトカラ
ーの下層に繋がる資格を与えるものであった事実を反映する。組合は、原則これは受け入れられないと主張したのである。もう一つは、この職分制導入を、「職能給から職階給への移行」と把握していることである。戦後、組合が「能力給」にこだわってきたことはすでにみた。その能力給志向を充たしてくれるものであったならば、組合は職分制に賛成したのであろう。ただし、職分制は階層性が強く、以下で見るように、「職階給」的な要素を多く含んでいた。よって、組合としてそれにコミットすることはできなかったのである。
75

これは、闘争の総括に際して、次のような表現で代弁された。「生産意欲の向上のためには、われわれは工手一級、二級とか事務員一級、二級とかの区別は全く不必要であります」。
76
給与改定すなわち賃上げを妥結するためには、会社が抱き合わせで提案してきた職分制を呑むしかない、という意
味である。

－99－

この時期の職分制は、戦時期以来の資格制度をめぐる議論を一応総括する形のものであったが、その制度によって格付けられた従業員の数を職分毎に示すと、表２－５のとおりとなる。その特徴は、次の３つである。第一に、全体の従業員序列が１本で貫かれず、従来の身分階層を前提としたうえでの区分（「大身分制」類似の区分）となっていることである。すなわち、従来の職員および準職員は理事から事務員二級・技術員二級まで、従来の職工は技手から作業員まで、そして、従来の職夫は現業
員大手から現業作業員まで大きく区分され、その区分のなかでそれぞれ資格が設けられているのである。これは、各々の資格に該当する人の数が、当該の区分ごとにピラミッド構造を作っていることを見ても明らかである。第二に、工員の場合はその資格が「技手・工手一級・工手二級・作業員」となり、伍長や組長などはその職位とは別途に、工手一級や工手二級など相応の資格に任じられていることである。これこそ、上記の会社の意図が実現されたことを示すものといえる。

職

分

表２－５

職分制度実施時の職分別人員

在籍人員

備

理

事

6人

部長クラス

参

事

32

副長クラス

考

副

参

事

91

課長クラス

主

事 ・ 技

師

427

掛長クラス

補

1,487

事務員１級・技術員１級

2,140

事務員２級・技術員２級

2,045

医師・歯科医師・薬剤師・船長・機関長の各２級を含む。
医師・歯科医師・薬剤師・船長・機関長の各３級および看護婦・助産婦・医務員の各１級を含む。
看護婦・助産婦・医務員の各２級を含む。

技

手

1,146

組長の一部

船員１級を含む。

主

事

補・技

師

工

手

１

級

2,259

組長・伍長クラス

船員２級を含む。

工

手

２

級

2,700

伍長の一部

船員３級を含む。

員

23,409手

0

現 業 員 上 手 １ 級36

現 業 員 上 手 ２ 級

55

作
現

現

業
業

業

員

作
計

大

業

員

船員４級を含む。

1,430
37,263

出所：新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.649）より引用。

第三に、これがもっとも大きな特徴だが、「作業員」自体には何ら資格等級が付与されていないことである。これはホワイトカラーと対照的である。ホワイトカラーの場合は、原則全員が（高卒の場合）「事務員二級・技術員二級」か（大卒の場合）「事務員一級・技術員一級」の資格が与えられ、そこか－100－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―ら組織内のキャリアをスタートすることになっていた。これに対し、ブルーカラーの場合は、表でい
えば、23,409人が単なる作業員であるに過ぎなかったのである。言い換えれば、技手までを含めたブ
ルーカラー全体（29,514人）の79.3％に当たる人が、ただのヒラということになる。
このような差は、昇格にも現れた。事務員や技術員においては、たとえば高卒の場合、「判定的もしくは相当困難な定型的業務を処理し得る能力を有する者で、入社後４年以上在籍し、成績優秀なる者」
は、二級から一級に昇格できた。反面、作業員においては、「担当する作業に精通し、その段取りをするとともに、所属員を指導することができる相当の経験、知識および技能を持つ者、またはこれに準ずる能力を持つ者で勤続10年以上の者」が、作業員から工手二級に昇格できた77。ホワイトカラーの場合は、判定的あるいは相当困難な定型的業務を担当していれば、昇格の対象となったが、ブルーカ
ラーの場合は、所属員を指導できることが昇格の条件となっており、主に現場監督者を想定した制度設計になっていたのである。現に、表でも23,409人の作業員に対し、工手二級は2,700人にすぎず、昇格が狭き門であったことを示す。要するに、多数のブルーカラーには資格というものが付与されなかったのであり、その意味では、「従業員個々人の能力、知識、技能、経験などの適正な評価のうえにたって、その積極的な助長をはかることができる」という会社の名分は、極めて限定的であったと言わざるを得ない。
こうして限界を抱えて出発した職分制であるが、その人事制度上の意味は大きかった。資格と処遇
なかんずく賃金との連動性を明確にしたからである。ブルーカラーの場合、その賃金は大きく基本給と業績手当とで構成されていたが、終戦後基本給の上り方は基本的に昇給率に規定されていた。そして、その昇給率は原則基本給の多寡すなわち基本給序列に規定されていた（前掲表２－３参照）。どのような経緯であれ、基本給を多く積み上げてきた人が優遇される構造になっていたのである。伍長や組長などの役付は、単に「職分手当」を追加されることで優遇されたに過ぎない。それが変わり、これからの昇給は工手二級・工手一級など職分ごとに異なる率を適用されることとなった。1954年度の昇給金額でいうと、日給190円未満の作業員の平均昇給金額が12円、日給190円以上の作業員のそれが13.5円であるのに対し、工手二級の平均昇給金額は15円、工手一級のそれは16.5円であったのである。
これは、伍長や組長になれば、以前と違って工手二級や工手一級のような資格に任じられ、ヒラより高い昇給を積み重ねられることを意味した。なお、これらの資格は基本給に影響するだけでなく、業績手当の個人配分が「基本給×成績給」で定められたがゆえに、業績手当にも影響を及ぼした。
一方、ホワイトカラーの場合、昇給率の高低が以前の基本給序列から職分序列に沿うものに変わったのは、ブルーカラーと同様であるが、ほかにも重要な変化があった。それは、職分制の実施と時期を同じくして、ホワイトカラーの賃金制度に「加給」が新たに設けられたことである。この加給は、作業職の業績手当に該当するもので、その個人配分は「基本給×職分別加給率」の算式によって行われた。1953年の場合、職分別加給率は、主事補160％、事務員１級145％、事務員２級130％であった78。
こうして、「基本給＋加給」で構成された事務職・技術職の基本賃金も、資格との連動性を強めていっ
77
78

職分昇格基準に関しては、田口和雄（2004a）を参照。
職分別加給率に関しては、田口和雄（2004a）を参照。

－101－

たのである。

（２）職能給の導入①職務給の導入「基本給＋業績手当」という従来の賃金体系に変化が生じるようになったのは、職務給の導入を契機としてであった。職務給に繋がる議論が戦前からあり（「職階制」）、戦後も職階給的な要素（「職分制」）をめぐって労使間に緊張があったことはすでに述べた。ただし、留意すべきは、基本給に関する限り、会社も職階制を本格的に進めようとしたり、職務給を積極的に導入しようとはしなかったことである。
「基本給＋業績手当」という賃金体系を前提とし、本人給としての基本給の性格を維持する一方、業績手当の効率化に力を注いだのである。
職務給の導入もこの延長線上で行われた。職務給は1957年に富士製鉄で導入され、以後鉄鋼大手に広がったのであるが79、たとえば、富士製鉄における職務給は、基本給ではなく業績手当の配分係数という形で導入された。従来は、業績手当の配分において、職場係数のほか大まかに定められた職務
点によっていたが、今度もっと厳密な職務分析によって職務点を評価し直そうとしたのである。そのための原資として、既存の業績手当の20％を充てることにした80。
八幡製鉄の場合も事情は似ていた。1962年の春闘において会社は、従来の基本給の比重は変えず、
主に業績手当から原資を調達することを前提に職務給の導入を提案してきた。よって、華々しく語られたわりには、職務給の比重は大きくなかった。作業職に限っても、基準賃金に占める職務給の比率は14.5％程度であったのである81。
職務給導入に対し、組合は基本的に反対しなかった。既存の業績手当をめぐって、「業績手当を生産比例制に改善すべき」という意見のほか、「工場間の不均衡、同僚間の不均等、青年層と老年層との間の格差等の改善を要求する」声が高まりつつあったからである82。このうち前者は、業績手当の財源算定における生産性基準の強化に関する不満であるゆえ、職務給導入を直接促したものとはいえない。
ただし、職務給導入に必要な調整財源を確保することには繋がった。一方、後者は業績手当の個人配分と密接にかかわるゆえ、職務給導入と直結するものであった。特に青年層と老年層との間の格差が問題となった。業績手当の配分が基本給に依拠することはすでに述べたが、その基本給序列が職分的・年功的要素の強いものであった反面、古いタイプの年功的熟練が解体し、かつ高卒採用が増える当時の状況は、職分的・年功的な処遇との摩擦を引き起こしていたからである。よって、職務給導入については、若年層を中心に基本的に賛成だとする意見も多数出されたのである83。
ただし、職務給の導入を組合が野放しで喜んだわけではなかった。組合が警戒し、かつ求めたのは、

79

1962 年、八幡・富士・日本鋼管の大手３社で一斉に職務給の提案がなされた。鉄鋼業における職務給導入の経緯と内容に関しては、兵藤釗（1997、p.160‐167）を参照。
80
新日本製鐵労働組合連合会（1982、p.208‐209）。
81
森（2007）。
82
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 32 回定例大会議案書」1961 年 10 月 21・22 日。
83
新日本製鐵労働組合連合会（1982、p.211‐212）。

－102－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―次の諸点であった84。
「(イ)職務評価の内容に、管理・監督・責任など『資本への貢献度』をもちこむことを排除し、労働の生理的負担の度合と熟練度を中心にするものにあらためさせていく85、(ロ)職級による賃金の格差はできるだけ圧縮・・・、(ハ)職級はできるだけたくさんつくらぬようにし、賃金の細分化や『低職務』の賃金の切りさげをふせぐこと、(ニ)職務給と結びつけて導入されている人
事考課制度、昇進制度は当面できるだけ認めない」。なお、「職務給が企業内賃金として形成される」ことを避け、「企業の枠をこえた共通なもの」にすることも付け加えられた。全体的に職務評価による賃金の下方修正あるいは底辺への釘付をもっとも危惧していたことがわかる。
「(イ)一律中心の大幅したがって、賃金体系全体とかかわっては、次のようなことが強調された86。
賃上げを強めるとともに既存の制度の枠内でも下位の職級の賃金を引き上げる方向で賃金格差の圧縮をはかっていく、(ロ)当面基本給の拡大に努力し、基本給制度の整備改善についても検討をしていく、(ハ)職務給導入を契機として相手側はこれを定期昇給、一時金についても関連させてくると考えられるのでこれに対する対策を確立していく、(ニ)最下位の職級の人でも１人前（成年）の労働者として、標準世帯の最低生活をまかなえるだけの賃金の確立を目標にしていく」。要するに、職務給が導入された結果、もし不利を蒙る人が出てきたとしても、基本給中心の賃上げでそれをカーバーしようとしたのである。
このような事情を反映し、1962年７月に実施された職務給は次のようなものとなった87。まず、職務評価であるが、その主な評価要素は、「資格要件」（内訳は基礎知識および習熟）、
「責任」
（内訳は責
任）、「努力」（内訳は判断、精神的負荷および肉体的負荷）、「外的条件」（内訳は作業環境および作業危険度）であった。評価要素のウェイトは資格要件40％、責任20％、努力30％、外的条件10％であった。この評価要素とウェイトに基づく点数法によって、個々人の「方」（職務に近い八幡製鉄の作業単位）を評価したのである。
次に、その結果をもって、「職務点80～87点は１級」というように、それぞれの方を20の職級に等級付けした。この職級と賃金を連動させるわけであるが、両者の結びつきにおいては、各職級のなかに「初級・標準・上級」という３つの賃率を置くことでレンジを設けた。すなわち、範囲職務給の形をとったのである。初級から標準への昇給には半年、標準から上級への昇給には３年かかるという方式であった。
全体的にみて、「資格要件」と「努力」にウェイトが置かれ、各級の初級から上級までほぼ自動的な84

鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 36 回臨時大会議案書」1963 年３月３日。
戦後、職務評価の実施においてもっとも大きな争点の一つになったのが、この「責任」と「労働負荷」との釣り合
いをどのように調整するかであった。そして、会社が責任を重視し、組合が労働負荷にウェイトを置く傾向が鮮明に見られた。八幡製鉄より先に職務評価を実施した富士製鉄の場合も、組合自ら「連合会案」を作成したが、その最も注目すべき点は、職務評価要素のなかに「責任」という要素を入れなかったことである。すなわち、「当時の職制は、一般従業員のうえに伍長がいたのだが、一般作業員と伍長とでは賃金に大きなひらきがあった。会社の職務給案ではこの差の基礎となっていたのが責任であり、これが非常に大きなウェイトをもっていた。これに対して組合は、一般作業員も責任を持って仕事をしている。これは知識と熟練に分けて吸収すべきものだ、と主張し、ついに責任要素を削除させた。会社と最後まで紛糾したのはこの点であった」という。新日本製鐵労働組合連合会（1982、p.214）を参照。
86
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 36 回臨時大会議案書」1963 年３月３日。
87
八幡製鉄における職務給の内容については、新日本製鐵労働組合連合会（1982、p.211‐212）および田口和雄（2004a）
を参照。
85

－103－

昇給が認められたのは、組合の意向を汲み取ったものだったといえよう。ただし、１級の初級金額2,650円に対し20級の上級金額は9,570円で、その上下差は3.6倍に達するものであった。これが組合の不満の一つとなる。
以後、職務給に関する組合の取り組みは、その「点検活動」を中心に行われた。点検すべきことの一つは、公正性の確保であった。「職制自身、従来からの年功序列を基本とする制度から脱しきれず、
俗人的な辞令を発したために、方配置が実体にそぐわないのである。方配置と職務給を一致させること、ここに是正闘争の狙いがある」。もう一つは、格差の縮小であった。
「アメリカやヨーロッパでは、賃金の格差は２倍乃至それ以内に圧縮されているのであるから、わが国の賃金に於いても、できるだ
け早い機会にこれを実現する方針で活動をすすめなければならない」88。
現に、点検活動においては、格付けの低さに対する不満が多数寄せられた。たとえば、二次点検活動における全要求数1275件のうち、「職級が作業内容からみて低いので再評価を要求するもの」が837「今年
件（65.6％）にも上った89。これは、職務評価そのものに対する不満につながった。たとえば、（1963年―引用者）の場合は、現行の職務評価要綱を承認した前提での是正闘争であったため、強い不満のあった肉体労働面の是正はほとんど認めさせることはできなかった」といったのである90。
したがって、次のようなことが、主な職務給是正要求となった。
「(イ)肉体負荷のウェイトを高くすること、(ロ)技能系列の方別人員の枠を撤廃すること、(ハ)特殊技能職者には現行職務評価要綱を適せず別個に職級を決定すること、(ニ)職務見習期間と勤続規制の年数を圧縮すること、(ホ)勤続年数による最低職級制を設置すること」91。ここで、(イ)と(ハ)は、職務評価において肉体的負荷あるいは特殊技能に配慮することで、当該労働者の職級を上げようとするものである。一方、(ロ)は職務給
につきまとう定員の壁を取っ払うことで、下位労働者の上位への昇進を促そうとするものである。そして、(ニ)と(ホ)は、勤続要件をもって上位職級への昇進を容易にしようとするものである。全体的に格上げを狙ったものであるが、特に(ロ)と(ニ)および(ホ)は、職務給とは距離があり、むしろ職能給に親和的な考え方であるといえよう92。このような志向が、職能給の導入を導く動力となる。

②職能給の「発見」
ⅰ）新人事制度の骨格
八幡製鉄は1967年に従来の職分制度に代わって新人事制度を導入した93。その核心は、全社員を対象として、職務に即した従業員序列とともに、ヒトに即した従業員系列を設定することであった。八
幡製鉄における職能資格制度の導入といってよい。いま、その骨格を示すと、図２－６のとおりになる。
88

以上は、鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 35 回定例大会議案書」1962 年 10 月 13・14 日。
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「（第 36 回臨時大会資料）職務給点検結果報告書」1963 年３月３日。
90
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 37 回定例大会議案書」1963 年 10 月 19 日。
91
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 38 回臨時大会議案書」1964 年３月８日。
92(ニ)は、職務給を前提とする場合でも成り立つ。ただし、勤続規制の圧縮でレンジの上限に早めに到達できたとしても、職務給である限りはそこで頭打ちにならざるを得ず、早期での上限到達があまり意味をなさなくなる。
93
以下、制度の骨格については、新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.653）および田口和雄（2004a）を参照。なお、この時期新人事制度とともに、既存の業績手当に代わるものとして「能率給」が新たに導入されたが、その詳細については割愛する。
89

－104－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

図２－６

新人事制度における職務系列（「職務層区分」）および資格序列（「職掌区分」）＜職務層区分＞＜職掌区分＞
特別職理事

部長・副長

副 理 事

特別職副理事

課 長

参

事

特別職参事

掛 長

副 参 事

特別職副参事

統括主任職

特別職４級

４級職務層
工長職務層

技術職務層
一般職務層

２級職務層

上級技術職
担当職

技術職
技術補職

初級職務層

一 般 職 務

主務職

一

特別職務

担当補職
般 職

特別職３級

主務職等

上級技術職務層

指導技術職

技術職等

３級職務層

・医療関係職務

事

・保安職務

理

・乗用自動車運転職務

部長・副長

特別職２級

特別職初級
特 別 職

出所：田口和雄（2004a）より引用。

少し検討しよう。まず、ブルーカラーについてみると、作業職は「技術職」に名称が変わり、「職務層」という職務による等級（工長職務層・上級技術職務層・技術職務層・一般職務層）のほか、それに対応する形で４つの「職掌」が新たに設けられた。上からすると、それぞれ指導技術職、上級技術職、技術職、技術補職である94。従来の役分制度の場合は、ヒラに対応する資格がなかったが、ここにいたって、ヒラの従業員に対しても上級技術職・技術職・技術補職などの資格が設定され、それを下から順に昇って行くようになったのである。
次に、ホワイトカラーについてみると、これらに対しては職務分析・職務評価を行ない、「４級職務
層・３級職務層・２級職務層・初級職務層」という職務等級を新たに設けた。従来、掛長以下のヒラのホワイトカラーの場合は、「主事補」「事務員一級」「事務員二級」などの資格等級はあったものの、職務に基づく等級はなかったのだが、ここにいたって職務と資格の両方に沿ってその序列がつけられるようになったのである。
この新人事制度は賃金制度と次のように連動された。まず、ホワイトカラーは月給、ブルーカラー
は日給とされていた基本給の支払い形態が、月給に一元化された。ブルーカラー場合、従来の日給を30倍した月額が基本給となったのである。なお、基本給の昇給が資格と連動するようになった。これにより、ホワイトカラーとブルーカラー間の昇給差が緩和された。同じレベルの資格であれば原則同じような昇給率が適用されるようになったのである。ほかの賃金項目においてはブルーカラーの場合、職務給は大きく変わらず、業績手当の代わりに工場別の能率給が導入された。一方、ホワイトカラー
94

従来作業職の最高位職であった組長の一部は、1958 年の作業長制度導入以降「作業長」となっており、その職掌は「統括主任職」になった。役職社員との連続性がはかられたのである。

－105－

の場合は大きく変わった。従来、その基準賃金は「基本給＋加給」で構成されていたが95、それが「基本給＋職能給」に変わったのである。この職能給はさらに「職能本給」と「職能加給」に分けられた。
前者は職級別職掌別定額給で、後者は職掌別範囲給であった。基本的に職務遂行能力の伸びにしたがい、職掌内での昇給や職掌間の昇格ができるような制度として設計されたのである。
この人事制度は、身分差をなくし、全従業員を対象として、職務価値による序列付けと能力による序列付けを同時に行なった点で、戦後における労使の営みを集約するものであった。以下、その導入の経緯と争点、そして意義を考察する。

ⅱ）新人事制度導入の経緯
この時期、同業他社においても資格制度の整備が行なわれていた。たとえば、日本鋼管では、組合との協議を経て1962年に新しい資格制度を導入した。それによれば、技能員は「技能員五級」から出
発し、「技能員一級」まで昇って後、「技能師補―技能師三級―技能師二級―技能師一級」を経て、「副参事」までたどり着くことができるようになっていた96。八幡製鉄における新人事制度の導入もこのような流れに乗るものであった。よって、ここでまず確認しておかなければならないのは、新人事制度すなわち職能資格制度・職能給の導入が、いわゆる「職務給から職能給へ」という脈絡ではなく、「身分制度から職能資格制度」へという脈絡で行われたということである。これは狭い意味の賃金体
系に限ってみても、職能給の要求が、職務給に対する修正としてではなく、身分的な賃金形態に対する修正として出されたことを意味する。現に、当事者の労使がこのような認識のうえに立っていた。
会社の説明はこうである。
「昭和28年に創設した職分制度は、当社従業員管理の根幹として、十数年の長期にわたってその役割を果たしてきた。しかし、その間において・・・従業員の職務内容は大きく変わってきた。また、・・・従業員の能力構成は著しい変容を遂げつつあった。37年実施の職務給制
度は、これらの問題点の一部についてその解決策とはなり得たものの、なお多くの未解決の問題を残していた。42年春の賃金交渉において会社は、・・・新人事制度と能率給制度を提案し、懸案の人事・給与制度の総合的近代化に取り組んだ」97。
一方、組合は新人事制度の導入過程を次のように総括した。
「1947年、職工員制度廃止。1953年、職分制度導入。1955年、定例大会で職分制度の問題を提起。1958年、作業長制度導入。1963年、堺支部、通門証から作業員という名称を削除。同年、青年部機関紙『前進』に『作業員はいやだ問答』が記載。
1965年10月、賃金専門委員会、アンケート調査。結果、90.4％が是正を要望。1966年、春闘で職分制
度の基本問題にしぼって是正要求を行った」。この際、職分制是正要求は、次の二つを柱にしていた。
「①従業員の身分的差別扱いを全廃し、社員制度を一元化すること。②賃金体系は現行どおりでよいが、基本給は全社員を一本化する。さしあたって初任給を学歴別にまとめ、定期昇給の適用を全社員

95

この際、「加給」はブルーカラーの業績手当に当たるようなものであった。ただし、その個人配分は、「基本給×職
分別加給率」で行われ、基本給との連動の程度が極めて強いものであった。
96
労働法令協会（1965、p.70‐71）。
97
新日本製鐵株式会社社史編さん委員会（1981、p.652-653）。

－106－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―同一テーブルにするよう改めること」98。現に、新人事制度は、この1966年の組合提案に応じる形で翌年会社より提起されたのである。図式的に言えば、組合の基本給一元化の要求に対し、会社は一本化するならそれを明確に序列付けるべきと主張し、多数の労働者の賃金の上りができるのならという条件で組合がそれを受容したものといえよう。
では、「基本給一本化」には、組合のどのような思いが込められていたのであろうか。それをめぐる
1960年代前半の事情を少し探ると次のようになる。1961年の大会で組合は、向こう１年間の昇給について、「水準の引上げと職分間の格差、成績査定部分の圧縮」を要求することを決めた99。この方針にしたがい、1962年の昇給について、金額としては「昨年度平均昇給金額の25％増（1000円）」を、その配分としては「最低昇給額を月額500円、残りは昨年実績を考慮し、成績査定部分を圧縮させる」こと「①定期昇給財源とを要求した。なお、翌年も同様の方向で行くことを決めた100。現に、1963年には、して、１人平均1000円。②個人配分：最低昇給額を月額750円とし、残り250円の配分は会社と協議決定する」ことにした。昇給額のうち一律配分額の比重を増やしていることがわかる。大会では翌年も同じ取り組みをすることを確認したが、それは次のような理由からであった。
「ここ数年来、わが組合は昇給金額の枠を拡大し、成績査定部分の圧縮に成功してきた。しかし昇給が職分別に行われ、しかもその基準が職分制の（実施―引用者）時期から10年を経た今日でも、尚修正されないままであるた
めに、基本給による格差が不当に拡大しつつある」。なお、この格差是正政策は、次のような考え方によるものであった。「組合調査で作業職社員の実態を検討してみると、月例給与で初任者14900円、古参責任者65000円とその格差は実に4.4倍・・・これでは到底近代的賃金制度とは呼び難い」101。総じて、職分差による賃金格差が組合の大きな不満の一つであり、その土台をなす昇給率格差を打破するのが、組合の基本的なねらいだったといえよう。
このような状況を背景にして新人事制度をめぐる労使交渉が行われ、導入が決定された。したがって、新人事制度に対する当事者の評価が、身分制と関連づけて行われたのも、ある意味当然といえる。
会社は、従来の人事・給与制度の「総合的な近代化を目的とする画期的なもの」として新人事制度を「従来の年功序列による身分的制度を改め仕事中心に社員秩序を確立する」もの評価した102。組合は、として新人事制度を特徴づけた。ただし、あくまでも「仕事中心」より「身分的制度を改め」たことに傍点が置かれた。組合が大きく評価したのは次の２点であったのである。
「(Ａ)組合要求である全従
業員の身分的差別扱いは形式的には撤廃された。もちろん現行の職分制度下における実態との妥協で昇任基準には問題点はあるが、現状より大きく前進したものとして評価できる。(Ｂ)基本給の維持管理については、組合の要求どおり学歴別初任給、定期昇給テーブルが一元化され、さらに日給を月額表示に改め、日給月給化されたことは評価できる」103。

98

鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 43 回臨時大会議案書」1967 年５月 28 日。
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 32 回定例大会議案書」1961 年 10 月 21・22 日。
100
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 35 回定例大会議案書」1962 年 10 月 13・14 日。
101
以上は、鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 37 回定例大会議案書」1963 年 10 月 19 日。
102
八幡製鐵所所史編さん委員会（1980a、p.440）。
103
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 43 回臨時大会議案書」1967 年５月 28 日。
99

－107－

ⅲ）新人事制度の意義その一：基本給のホワイトカラー並みの上りでは、なぜここまで昇給にこだわったのであろうか。それは、すでに指摘したように、昇給率において身分差が厳存したからである。表２－６と表２－７とを比較してみよう。前者は新人事制度導入前の事務職等社員の資格ごとの昇給金額である。そして、後者は同時期の作業職社員のそれである。
主事補クラスの昇給金額が人事考課平均のＢで月当たり「1,840円」であるのに対し、技手のそれは日当たり「40.00円」であった。この金額を実際の勤務日数でなく30倍にしたとしても、その額は1,200
円で、「1,840円」よりはもちろんのこと、事務員（１級）クラスの1,350円よりも相当低い。このような差はすべての階層で同様に存在した。

表２－６

八幡製鉄における事務職等社員の資格ごとの昇給金額（1965年度）（単位：円／月）

昇給区分

昇給金額
特Ａ

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

主事補クラス2,430 以内

2,070 以内

1,840 以内

1,590 以内

1,340 以内

事務員（１級）

1,790

1,560

1,350

1,190

1,010

1,360

1,230

1,110

1,000

880

クラス
事務員（２級）クラス
出所：鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第42回定例大会議案書」1966年９月17-18日により引用。

表２－７

八幡製鉄における作業職社員の資格ごとの昇給金額（1965年度）（単位：円／日）

昇給区分

昇給金額
最高

平均

最低

技手

45.00

40.00

35.00

工手（1 級）

43.50

38.50

33.50

工手（2 級）

40.50

36.00

31.50

作業員

37.50

33.00

28.50

出所：鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第42回定例大会議案書」1966年９月17-18日により引用。

留意すべきは、このような基本給の差が、ほかの処遇と連動することで、賃金全体の差をより広げる役割をしたことである。たとえば、表２－８は、この時期における賞与・一時金支給倍率を資格ごとに表わしたものである。資格ごとに差があるのはもちろん、事務技術職と作業職との間に小さくない差が存在していたことがわかる。組合は、この差に手を付けようとしたのである。

－108－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

表２－８

八幡製鉄における資格ごとの賞与・一時金支給倍率（単位：基本給に対する倍数）

事務職・技術職・ 1964 年中元1964 年越年

作業職

1964 年中元1964 年越年

医務職
主事補

4.93

4.56

技手

3.82

3.57

事務員（１級）

4.34

4.01

工手（1 級）

3.46

3.24

事務員（２級）

3.90

3.61

工手（2 級）

3.10

2.91

作業員

2.74

2.58

出所：鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第40回臨時大会議案書」1965年５月30日により引用。

では、新人事制度の導入でこれがどのように変わったのであろうか。新人事制度による変化を列挙
すると、次のようになる。
「(Ａ)作業職社員と事務職等社員の初任基本給が一元化された。(Ｂ)定期昇
給テーブルの見合いがとれた。従来は事務員１級クラスと技手がほぼ同一金額であったが、次のように平均昇給額の均衡がはかられた。指導技術職⇔主務職、上級技術職⇔主務職と担当職の中間、技術職⇔担当職、技術補職⇔担当補職」。なお、退職手当の計算においても「現行の月給社員の支給率を、新たに指導技術職にも適用する」ことになった104。このような新人事制度の効果を示すのが、表２－９と表２－10である。前者が1970年度の主務職等社員（既存の事務・技術職社員）の資格ごとの昇給
金額で、後者が同年度の技術職等社員（既存の作業職社員）のそれである。既存の主事補の一部や作業長などが格付けられたと思われる「統括主任職」を除いてみると、「主務職」と「指導技術職」の平均昇給額がまったく同じように設定されているのがわかる。これは技術職と担当職、技術補職と担当補職の場合も同様である。

表２－９

八幡製鉄における主務職等社員の資格ごとの昇給金額（1970年度）（単位：円／月）
最高

平均

最低

統括主任職

2,654

2,192

1,720

主務職

2,026

1,696

1,410

担当職

1,641

1,410

1,211

担当補職

1,289

1,211

1,145

出所：鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第49回定例大会議案書」1971年９月25-26日により引用。

104

鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 43 回臨時大会議案書」1967 年５月 28 日。

－109－

表２－10八幡製鉄における技術職等社員の資格ごとの昇給金額（1970年度）（単位：円／月）
最高

平均

最低

指導技術職

1,894

1,696

1,498

上級技術職

1,762

1,564

1,366

技術職

1,608

1,410

1,211

技術補職

1,289

1,211

1,145

出所：鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第49回定例大会議案書」1971年９月25-26日により引用。

このようにして新人事制度は、ブルーカラーの基本給の上り方をホワイトカラー並みにしたのであり、その意味で戦後残っていた身分差を相当程度縮めるものであった。一つ留意すべきは、この身分差の縮小がそのまま階層間の格差（資格等級間の格差）の縮小を意味するものではないことである。
1965年度における技手の昇給額40.00円は、作業員33.00円の1.21倍であった。それに対し、1970年度
における指導技術職の昇給額1,696円は、技術補職1,211円の1.40倍である。上下の格差はむしろ開いていたことがわかる。
これが組合の望んでいたことかは断定できない。主に会社の意図が反映された可能性もある。ただし、これに関する組合の問題提起が特になかった点からすると、次のように暫定的に結論づけることは許されるであろう。労働組合が強く志向したのはホワイトカラー並みの賃金の上り方であって、それが達成できる限り、ブルーカラーのなかでの格差は容認し得るものであった。なぜなら、普通の労働者でも資格を一つ一つ昇って行くことができるならば、ブルーカラーのなかでの格差は、生涯賃金の現時点での現れ方の違いに過ぎず、それをめぐる利害対立は容易に解消し得るからである。

ⅳ）新人事制度の意義その二：能力の生涯にわたる伸び
新人事制度が従業員を職務と資格の両方において序列付けるものであったことは、すでに述べたとおりである。その序列の中身を検討しよう105。まずは、職務層がそれぞれの等級ごとに定義された。
たとえば、職務評価13級以上の工長・伍長が属する「工長職務層」は次のように定義された。
「高度の知識、熟練、指導力を必要とし、作業標準に従い、主として生産またはこれと関連する作業を系列内の部下を指揮指導し、自らも遂行する職務およびこれに準ずる職務層」。なお、職務評価10級以上が属する「上級技術職務層」の定義は次のとおりであった。「やや高度の知識、熟練、指導力を必要とし、作業標準に従い、主として生産またはこれと関連する作業を作業系列内からかなめとなって遂行する職務層」。そして、職務評価６～９級が属する「技術職務層」の定義は次のとおりであった。「かなりの知識、熟練を必要とし、作業標準に従い、主として生産またはこれと関連する作業を作業系列内の中堅として遂行する職務層」。これから知識・熟練など共通の要素のほか、「部下の指揮指導」「作業系
列内のかなめ」「作業系列内の中堅」など職場のなかでの大まかな地位に沿ってその等級付けがなされ105

これに関しては、田口和雄（2004a）を参照。

－110－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―ていたことがわかる。
次に、職務層に連動する形で職掌がそれぞれ定義された。たとえば、「指導技術職」は次のように定義された。
「工長職務層の職務を遂行する能力を有する者」。なお、「上級技術職」の定義は次のとおりであった。
「上級技術職務層の職務を遂行する能力を有する者」。そして、「技術職」の定義は次のとおりであった。
「技術職務層の職務を遂行する能力を有する者」106。これから二つのことがわかる。一つは、職掌が「職務遂行能力」に即して等級付けられる資格であったということである。もう一つは、以前は単にヒラの労働者に過ぎなかった「作業系列内の中堅」が、ついに「技術職」という資格を付与されたことである。
問題は、職務層区分だけでも足りるようなのに、なぜ職掌区分を並行して設けたかである。その効
用は、昇進にあった。職掌の等級を昇ることすなわち職掌昇任には、上位職掌に必要な能力を備える
ことを前提として、次の二つの方法がとられた。その一つは「一般昇任」で、これは当人の職務（八幡製鉄では「方」と呼ばれた）が下位の職務層に属するものから上位の職務層に属するものに変ったことで、それ相応の職掌に任ずられることである。いわゆる職務による昇進といえよう。もう一つは「職能昇任」で、これは当人の職務は変わらないものの、上位の職務層に属する仕事を遂行できる能力があると認められた場合、上位職務層に対応する職掌に任ずられることである。いわば能力による昇進（＝昇格）である。
例を取り上げると、上級技術職から指導技術職への場合その「一般昇任」は次のように要件づけられていた。
「上級技術職として１年以上在籍し13級以上の工（伍）長に配置されている者で、工長職務層の職務を遂行する能力を有する者」。工（伍）長というポストに配置されていることが前提となっていることがわかる。反面、「職能昇任」の要件は次のようなものであった。「上級技術職として10年以上在籍し、10級以上の『方』に配置されている者で、工長職務層の職務を遂行する能力を有する者」。
なお、技術職から上級技術職への場合は、一般昇任の要件が、「技術職として７年以上在籍、10級以上の方への配置」で、職能昇任の要件が、「技術職として13年以上在籍、６級以上の方への配置」であった。これから職能昇任は、長期勤続しているものの、ポスト不足で工（伍）長に昇進できなかった者、あるいは上位職務の不足で職級を昇れなかった者を待遇するための措置であることがわかる。
この職能昇任は、ブルーカラーの昇進可能性とそのスピードに大きな影響を与えた。現に、「一般昇
任（職務の職級が上がり、それに役分が伴う）は早い人で入社後10年で指導技術職に昇任できることになった。職能昇任の場合は、約15年で現行の技手（従来は約28年を要した）、改定後の上級技術職になれることになった」とされる107。
こうして、1960年代に職能資格制度と職能給は日本企業に定着し、経済成長をけん引することとなるが、その定着までの過程はどのように総括すればよいのだろうか。従来の研究は、これを「職務給106

このような職務層と職掌の定義は、ホワイトカラーの場合も基本的には同じであった。たとえば、主務職のなかでの「３級職務層」の定義は次のとおりであった。
「高度の知識、経験、折衷力を必要とし、包括的指示もしくはある程度の基準に従って、専門的分野において創造的に思考し判断しながら、業務活動を企画し遂行する職務層」。そして、この職務層と連動する「主務職」の定義は次のとおりであった。「３級職務層の職務を遂行する能力を有する者」。
107
鉄鋼労連八幡製鉄労働組合「第 43 回臨時大会議案書」1967 年５月 28 日。

－111－

から職能給へ」という脈絡でとらえるきらいがあった108。このとらえ方は、基本的に職務給と職能給を対比するものであり、その意味では「日本化」を意識するものである。たとえば石田光男は、職能給に代表される能力主義管理の具体化を、日本の経営者の「思想的自立化」と解釈するのである109。
この日本化＝自立化の指摘は、それはそれとして十分意味がある。しかし、この「日本化」自体が、戦後の歴史を推し進めた動力とはいえない。今まで論じてきた経緯を虚心に振り返るならば、ヒラのブルーカラーまでを包括する能力給は、基本的に戦後労働組合が提唱し、その具体化を求め続けたものであった。それは、一つには、従来の身分制に代わる秩序を模索するためであった。そして、もう一つは、ホワイトカラー並みの賃金の上がり方を獲得するためであった。1960年代、日本の経営者はこの願望を資格制度に巧みに結合させた。その意味で、職能給に代表される能力主義管理は、「労働者の志向の新たな発見」であったといえよう。

５．含意―いくつかの論点
要約は割愛し、今までの考察から提起されるいくつかの論点を簡単にまとめることにしよう。その一つは、労働組合の機能に関することである。日本の組合は、「本来の労働組合」とは異なる。「本来の労働組合」が仲間間の競争を制限するのであれば、日本の組合はそれを許容するからである。しかし、これがただちに、日本の組合は賃金に関して規制を行なわないことを意味しない。日本の組合は、
ブルーカラーの賃金がホワイトカラー並みになるよう、その上がり方を規制するのである。これをふまえれば、「本来の労働組合」はその上がり方を追求しなかったがゆえに仲間間の競争を制限でき、日本の労働組合はその上がり方を追求できたがゆえに仲間間の競争を制限しなかったといえよう。
その二つは、賃金の上がり方に凝縮されている歴史の重みである。近年、「年齢給」「勤続給」はもちろんのこと「本給」さえも廃止される動きが加速している。賃金の決め方として年齢や勤続そのものを基準とする賃金項目はほぼなくなったといっても過言ではない。にもかかわらず、昇給慣行は続いており、全般的に賃金カーブが急にねかされたという現象も現れてはいない。これは、賃金の上がり方の重みを示すものであり、その上がり方を抜きにして、賃金の決め方だけを議論しても、日本の賃金の改変はなかなか難しいことを示唆する。
その三つは、にもかかわらず、賃金の上がり方を享受できる労働者が減少するにつれ、それが再び「身分化」されていることである。身分化といえるのは、キャリアの出口で自然に上がり方の差が出てくるのではなく、キャリアの入口でその上がり方の差が予め決められるからである。これは、賃金の上りがあまり望めない非正規労働者や女性労働者の賃金を、正規労働者や男性労働者のそれと比べた際に、鮮明に現れる。
その四つは、では、この身分化の是正がどのようにできるかである。その主役を労働組合に期待し108

この時期の歴史に関するもっとも代表的な概説書である兵藤釗（1997）は、「戦後型年功的労使関係の形成」という題目で 1950・60 年代の変化を記述しているが、その見出しは、「１ 定期昇給制度確立の呼びかけ」「２ 職務給化政策の登場」「３ 能力主義管理の提唱」「４ 能力主義管理の具体化」である。
109
石田光男（1990、p.45）。

－112－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―たい。しかし、組合員が相対的に恵まれている側に立っているゆえ、期待の実現は難しいかもしれな
い。より広い範囲での社会的対話が必要となろう。
以上は、日本の賃金の改革において、賃金の決め方だけでなく賃金の上がり方をも含めた議論が必要であり、上がり方の公正さに関する合意の形成が緊要であることを強く示唆するものである。

－113－

参考文献
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－114－

第２章 終戦直後から 1960 年代までの賃金体系―「資格給」の確立を中心に―

孫田良平編著（1970）『年功賃金の歩みと未来─賃金体系100年史―』産業労働研究所。
森建資（2005）「官営八幡製鉄所の労務管理」（東京大学ディスカッション・ペーパーCIRJE-J-130）。
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八幡製鉄労働組合（1970）『八幡製鉄労働運動史続上巻』八幡製鉄労働組合。

八幡製鉄労働組合（1975）『八幡製鉄労働運動史続中巻』新日本製鉄八幡労働組合。

連合総合生活開発研究所（2012）『日本の賃金－歴史と展望－調査報告書』連合総合生活開発研究所。
労働法令協会編（1964）『資格昇進制度の実際（上）』労働法令協会。
労働法令協会編（1965）『資格昇進制度の実際（下）』労働法令協会。

－115－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60年代

１．日本的能率管理システム（１）機能的特徴
能率管理とは、一定の品質を前提として、最小限の人件費で可能な限りの生産量・販売量を実現するための経営の方策である。労使関係や生産管理の先行研究は、日本企業の競争力の源泉の一つが作業組織の能率管理にあることを明らかにしてきた。柔軟な移動や配置、要員管理における経営合理性、それらをめぐる労使協議、小集団活動を通じた経営参加、能力主義的な人事管理などの総じて柔軟な業務配分とそれを支える合意形成のメカニズムが1960年代から70年代のいわゆる日本的雇用シス
テムが確立される過程で大企業正社員に広く普及していったことは共通の理解となっているといってよい。
ただし上記の研究は、個別のテーマを各論者の問題関心に即して深めたものであり、能率管理の全体像を企業の経営活動に即して理解しようとしたものではなかった。しかし1990年代に入ると、業績管理という経営活動の中心的サイクルに着目し、それと個別の労働慣行がどのように関連しているのかを解明しようとする一連の研究が発表された1。その背景には、1990年代以降のグローバル化とリストラの進展の中で日本的雇用システムが動揺し、成果主義人事に現れるような厳しい業績管理が広がるという社会変化があった。労働研究の関心は、そうした報酬制度の背後にある働き方の変化にも及んでいったのである。
1990年代以降の能率管理研究は、作業組織の方針管理（職場レベルにおける改善活動の管理）が企
業全体の予算管理と連動していることを明らかにした。とくに方針管理が企業全体の目標管理の中に組み込まれているという観点は、職場レベルの生産管理や労務管理をより深く理解するうえで重要な意義を持つ。しかし、そうした目標管理体系の中にある経営参加に関しては十分に明らかにされていない。目標管理とは、企業の目標を割り振るだけではなく、各職場や個人が自主的に目標を設定するというボトムアップの側面をもつ。そこには、労働条件にかかわる事柄への発言というある種の労使関係が存在している可能性がある2。
なお、その点を考察する際には、目標管理の運営が集団的労使関係とも関連していることに注目する必要がある。石田・寺井（2012）は、労働時間管理をそうした視点から分析している。たとえば、
個別的には目標管理を通じて毎期の労働時間が決められるが、その総量は三六協定あるいは労使協定に照らしてチェックされる。逆に言えば、そこから個別の業務配分の公平性や正当性を問い直す契機が与えられるのである。集団的労使関係は、何らかのベンチマークを提供することを通じて、業務配

1

石田・藤村・久本・松村（1997）、上田修（2003）、中村・石田（2005）、青木（2008）、石田・富田・三谷（2009）など。
2
石田・富田・三谷（2009）は、こうした観点を労使関係の「ミクロ的方法」という。

－117－

分に影響を与える可能性を持っているのである。このように目標管理の運用を明らかにするうえでは、
集団的労使関係と個別的労使関係とを同時に視野に入れることが重要となるがこの点についても研究蓄積は十分とは言えない。
以上、1990年代以降の能率管理研究には、コストマネジメントと労使関係を統合的な視点を持って理解することを可能としたという意味で重要な進展があった。しかし、こうした研究は発展途上であり、少なくとも上に記したような研究課題が残されている。また、歴史的過程については十分に論じられていない。本章では、そうした研究状況に寄与するために、二次文献と若干の一次資料を用いて、1950、60年代における日本企業の能率管理の分析を行う。

（２）制度形成のメカニズム
一般的に、制度の形成過程を明らかにするうえでは、制度の機能的側面だけではなく、合意形成の仕組みや制度が抱える脆弱性がどのように組織に組み込まれていったのかに注目することが肝要である3。表３－１に整理したとおり、日本の能率管理システムは、「①柔軟な業務配分」にかかわる合意を形成するために、各級レベルの「②労使協議制度」を整備し、労働組合との話し合いの場を充実させてきた。さらに、上述したような経営階層に即した意見調整（「③連結ピン組織」）の仕組みを発達させてきた。
表３－１
機能的効率性①柔軟な業務配分

日本的能率管理合意形成の制度

制度に内在する脆弱性②労使協議④コミュニケーション・コスト③連結ピン組織（ライ⑤業務配分における偏り、負担の不平等

ンイニシアティブ）

図３－１はリッカートの描いた連結ピン組織である。連結ピン組織では上位組織の意思決定に直下組織の代表が参加する。リッカートは、行動科学の観点から、こうした組織構造が動機づけの面で優れていると指摘した。連結ピン組織という概念は、目標の体系として末端までを動員しようとする日
本企業の能率管理を理解するうえで有益である。たとえば、図３－１のa・b・cは、係の長として互いに業績を競っている。しかし同時に、Ａ課の一員として課の経営に参加し、ＢあるいはＣ課との競合関係を持っている。そのため、係長の目標設定に際しては、係の事情だけでなく、Ａ課全体への配慮が求められる。Ａ課の凝集性が強いほどに、そうした集団による動機付けのメカニズムが働く4。日本
企業では、このような競争と協力、あるいは自律と統合をバランスさせようとする組織メカニズムが部門業績管理を通じて組織の末端にまで連鎖している。なお、このようにして、ライン系列を中心に組織の意思決定を行うことをラインイニシアティブと呼ぶこととする。

3

こうした観点の重要性については本書第１章.１を参照。
青木（2008）は、そうした観点から、鉄鋼業を事例として、生産配分をめぐる事業所間の競争メカニズムを明らかに
している。

4

－118－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

しかしこのような連結ピン組織を通じて部門業績管理を行うことはある種の脆弱性を抱えることにつながる。第一に、一般的に言って、目標管理制度は下位組織に一定の決定権を委譲することを伴うのであるから、下からの発言と組織全体の目標とのすり合わせが必要となる。さらに、それを作業組
織レベルにまで展開しようとしたときに、「④コミュニケーション・コスト」は格段に大きくなる。それはピラミッドの下位になるほど裾野が広がるというだけでなく、労使関係上の問題も関わるからである。あるいは、非正規や請負を活用した場合、コミュニケーション上の障壁がつくられる危険性があり、企業の境界あるいは雇用形態を超えた効率的なコミュニケーションの仕組みを設計することに注力しなければならない5。
第二に、連結ピン組織の下では、各級レベルでの局所的なすり合わせを通じて職場や個々人の目標が決められるので、動態的な業務配分が可能になる反面、専門スタッフが主導的に行う場合よりも、基準の客観性やルールの普遍性は低下しやすい。その結果、「⑤業務配分における偏り、負担の不平等」が発生し、長時間労働や過重労働といった問題が局所的に発生する可能性が高まる。

図３－１

連結ピン組織

事業所長

課長

A

a

b

B

C

c

係長

出所：R. リッカート（三隅二不二訳）（1969）の一部を修正。

（３）課題
本章では、このような脆弱性にも関心を払いながら、日本的能率管理の形成過程を明らかにする。
その際、上記のような制度的理解に従えば、第一に、連結ピン組織の形成過程を解明すること、とくに作業組織までが連結している点に日本の特徴を見出すのであるから、現場管理組織の問題を分析する必要がある。第二に、そうした連結ピン組織の経営活動が目標管理によって運営されるようになる過程を明らかにすることを課題とする。以下、Ⅱでは主に二次資料を用いて、Ⅲでは鉄鋼業という個別産業の事例分析を通じてこの２つの要素の歴史的形成過程を明らかにする。

5

青木（2013）は、高炉メーカーと請負会社とのコミュニケーション制度の詳細を明らかにしている。

－119－

２．主要素の出現（１）現場管理組織の転換
1949年６月に施行された労働組合法は、終戦直後に締結された労働組合側に有利な労働協約を破棄させ、戦後労使関係の転轍点となった。1950年代には、労使の力関係が経営側に傾いていく中で経営合理化が本格的に取り組まれ始める。現場管理組織改革はそうした労使関係状況の変化を前提として考察する必要がある。

①監督者と年功制
1950年代に入り日本企業の生産性の低さが問題視されるなかで、現場管理組織の問題も徐々に取り上げられるようになるが、このテーマが研究者や経営者の関心を広く集める契機となったのは1957年に通産省が発行した「現場管理組織の合理化」という報告書であった。この報告書は1956年１月に行われた機械工業1571工場（回答率26％）へのアンケート調査を中心的な内容としており、また1950年に産業合理化審議会生産管理分科会において現場管理組織の問題が取り上げられて以降の審議、および1952年３月に機械工業11社に対して行われた書面および面接調査の成果が反映されている。産業構成が機械工業に偏っているものの、ここには終戦直後期の日本企業の現場組織の問題が典型的に表れていると考えられる。
この報告書は、現場管理組織の問題を20項目に整理し、さらに５つの改善課題に集約している。
それは第一に、現場監督者の地位と責任権限の明確化である。この点が、報告書の最も強調する点であり、責任権限の不明確さゆえに、現場監督者およびそれ以下の従業員が経営から何を期待されているのかということわからないということである。あるいは、現場管理の公式権限は課長クラスの管理者に集中しているが、実際にはそれ以下の現場監督者が行うことが多く、実態との食い違いがあることが指摘されている。
第二に、現場監督者の待遇改善である。概して現場監督者と一般工の賃金格差が小さいことが指摘されている。これは現場監督者への期待やその役割が小さかったことと対応している。
第三に、現場監督者の資格要件と選任方法の改善である。監督者が年功的に選ばれることや選考基準が不明瞭であることが指摘されている。
第四に、現場監督者の教育訓練の拡充である。技術教育、管理者教育の機会が不十分であることが指摘されている。
第五に、現場における人間関係の確立である。そのための労務管理における役割が小さいこと、
作業長クラスの監督者は同時に組合員であるので労使関係上不安定な立場にあることが指摘されている。
総じてこの報告書では、経営からの期待も小さく、権限の弱い監督者の姿が描かれている。ところでこのような監督者のイメージは、労使関係研究者に共有されてきた年功制職場の下における強い職長という理解とどのように符合するのであろうか。

－120－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

労使関係研究では年功制と熟練形成のあり方との関係が指摘されてきた。すなわち、職長が熟練を独占することを通じて職場における支配権を維持しており、そこでは労働者は見よう見まねで時間をかけて熟練を形成していく。こうした熟練の「秘伝的性格」は、さらに賃金・人事における権限と相まって、職長の一般労働者に対する支配力を強める（氏原：1966）。こうした熟練独占は技能習得期間の長い職務や産業においてはより大きな意味を持ったと考えられる。
こうした職長の抑圧的側面はまずは労働組合から問題視された。1950年代前後に展開した職場闘争においては、年功的職長に抑圧されている一般組合員の声をいかに組織的に拾い上げるのかということが課題の一つであった。たとえば日本鋼管労組における常任オルグ制度は支部の役員である
職長を飛び越えて直接に一般組合員の声を中央に吸い上げようとする試みであった。しかし、多様な職場闘争の形態があったが、総じて継続的に成果を得ないことが多かった。労働組合は職場闘争
を通じて年功制に変わる組合的職場秩序を作り上げることはできなかったのである。そして、技術革新に伴って年功的熟練の価値が低下したことを契機に、経営側は様々な合理化施策を展開し新しい秩序を形成していく。

②現場管理制度改革
1950年代から60年代初頭にかけての作業組織に対する経営合理化の施策の基本は職務分析であった。これは、中央管理部門が現場の情報を掌握することによって、現場ライン組織、あるいは労働組合に対する発言力を強めることにつながり、全社的な観点からの経営合理化の下地となった（青木：2003）。現場管理組織の改革もこうした職務の明確化を通じた経営合理化の一つであったと理解してよい。そして、一般工レベルの合理化の成果が要員数に集約的に表れるのに対して、監督者レベルの合理化はその役割の変化に見て取ることができる。
現場管理制度改革の具体的内容は各社の歴史的経緯を反映して様々なバリエーションがあるが、共通しているのは、ラインスタッフ制度を導入したことである。現場監督者を作業管理と労務管理に集中させ、品質、工程、原価、検査などはスタッフ部門に集約した。同時に、現場に配置されていた大卒の技術者をスタッフ部門に集中させ、その一部の業務は作業員出身の監督者に担わせた。
これは作業員の積極活用であると同時に、当時の日本の技術者不足という差し迫った問題の解決策であった。
典型例として石川島播磨重工業の事例を紹介する6。同社は終戦直後の業務量の激減により、従来
は課長、係長、職長、組長、伍長と５段階に分かれていた組織を、課長、係員、班長の3段階に圧縮した。その際、従来は学卒者のポストであった係長と現場監督の中心である職長を合わせて係員とした。ここには職員と工員の両者が混在することとなった。係員はスタッフであり、ラインの指揮
命令系統には入らないが、実態としては課長と班長の間に入り指揮命令を行っていた。また、当時の石川島播磨の社員等級制度は、職員と工員で別体系であったので、同じ係員の処遇が大きく異な6

大内（1962、p.463-483）を参照している。

－121－

ることが問題となり、職員身分への転換を行うことで対処されていた。
1951年にはこうした制度の混乱を払しょくするために、アメリカ的なラインスタッフ制度を導入した。この改革は、要するに、係員のうち職員出身のものをスタッフへ、工員出身のものを職長へと振り分けるものであった（図３－２）。スタッフ部門を創設したことによってライン管理監督者の部下数が軽減されていることがわかる。しかしこの改革は上記のような問題を解決することに主眼が置かれており、監督者教育においては準備不足であった。制度実施後には、①職場規律の維持の面では、「急激な権限委譲が彼らをとまどいさせ、その運営に確信を持てない」状況となり、また当時の労働組合の攻勢は激しかったこともそれを助長した。②そして作業管理の面でも、従来の職長の経験は狭い範囲に限定されていたために、作業工程を進捗せしめ、工数、資材、設備、機材、人員配置、納期を把握しながら製品を完成させるという係員の職務を全うできなかった。さらに③課
長と職長とスタッフの３者の関係がかみあわず、しばしばスタッフの職長への助言が命令となり、またそれが課長の命令と食い違うということが起きた。

図３－２

1951年の工場課組織改訂

課長 （4-8名の係員を指揮）
係員
班長

係員 （5-10名の班長を指揮）
班長

班長

班長

課長 （3-7名の職長を指揮）［スタッフ］ 工程掛 品質掛

教育掛

職長
班長

設備掛

職長
班長

班長

（2-5名の班長を指揮）
班長

出所：大内（1957、p.467）を一部修正。

しかしその後、職長教育が徐々に浸透し、ラインスタッフ制度が実質的なものに近づいていく。
第一に、職長見習い制度を設けた。これは、職長任用前の約１年間、教育訓練を受けながら実際に職長の職務を経験するというものである。ただし、その間の職長権限は課長が保持する扱いになる。
そして、見習い期間終了後に、訓練中の評価と素養試験を経て職長に選抜される。第二に、1957年には従来は相当包括的にしか記されていなかった職長の職務権限規程をあらためた。それを見ると、各種の人事査定権、「稼働率の向上」、「作業方法の設定ならびに改善」、「改善案の採否」などの改善にかかわる項目、「有給、欠勤時などにおける対策」、「時間外勤務に対する人員の割当」、
「日程

－122－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代を維持するための対策」などのように職場の変化への人的対応などに関して「立案決定」する強い権限を持つようになっている。しかし他方、品質や原価管理に関しては関与が限定されていた。第三に、石川島播磨では1960年には職長から課長への登用ルートを恒常的なものとした。それは工員の昇進機会を広げるためでもあるが、他の産業でもそうであったように、不足する技術者をスタッフ部門に配置する必要があったことによる。課長候補者には約３ヶ月の訓練が実施されさらに技術試験を通じて選抜した。このように旧監督者層の能力開発が進むにつれて現場管理組織改革は実質性を持っていったのである。

③監督者の平均像
上述のように1950年代後半から現場管理制度改革が広がっていったのであるが、監督者の役割は
具体的にはどのように変化したのであろうか。表３－２は３つの報告書7の主な調査項目の結果である。作業長クラスの監督者が主体的な決定権を持つと回答した事業所の割合を示している。網掛けとなっているのはそれぞれの調査内での上位５項目である。調査対象や質問の文言に若干の違いがあるので単純な比較はできないが、おおよその傾向を確認しよう。
まず機能別にみれば、労務管理、教育に関する権限が大きく、作業管理・品質、原価に関する権限が小さいという傾向がみられる。とくに、標準時間や生産計画に関する業務の決定権は弱い。次に、時系列でみれば、権限強化の方向がうかがわれる。とくに1957年から66年調査を比較すると、品質や原価に関する項目で若干の権限拡大傾向がみられる。しかし、こうした傾向も、上述の石川
島播磨工業や後述の鉄鋼業などの先進的な大企業の事例を比較すれば、限定的な傾向であるといえよう。

7

各調査の特徴を指摘しておく。通産省企業局第二課編（1957）『現場管理組織の合理化』は、1957 年の 402 工場へのアンケート調査の結果である。この調査は機械産業の中小企業を主な対象としているという点、監督者の定義が包括的すぎるために多様な学歴や経歴の従業員が混在している可能性が高いことなどを考慮する必要がある。
次に、日本産業訓練協会（1966）『日本の現場監督者制度の実態』は 1964 年から 1965 年にかけて製造業 895 社（回答 176 社）に対して行われた書面調査の結果である。この調査は、サンプルが日本産業訓練協会会員名簿、通産省中小企業モデル工場名簿から抽出されている。
最後に、日本能率協会産業研究所（1969）『現場管理の職責に関する実態調査』は 1969 年に製造業 1288 事業所（回答 124 事業所）に対して行われた書面調査の結果である。従業員 1000 人以上の大企業が回答企業の 7 割強を占めてい
る。

－123－

表３－２

監督者の役割（作業長が決定権を持つと答えた事業所割合）

大分類 通産省企業局第二課編（1957） ※1 日本産業訓練協会（1966）※2 日本能率協会産業研究所（1969）※
部下の成績査定
42 昇給賞与のための成績審
50 昇給・昇進の考課をする
25
提案の審査
26
改善提案の一次審査
29
提案に対する援助
60
苦情、相談の取り扱い

51

労務管理
欠員補充などの人員要求
欠勤休暇に対する措置
現場規律の維持
部下日常の訓練
職場訓練の計画
職場外訓練の計画
新入りおよび転入工員の指導役付候補者の養成
標準時間の決定33 増員請求65 休暇早退の許可
懲戒請求
7
作業員の表彰請求70
70
29 職場内訓練計画の作成
15 職場外訓練への派遣
64 新入社員訓練計画の作成
37
27

作業方法改善

44

生産計画
工程管理
不良品に対する原因調査及び対策

10 月間生産計画の作成
49

賞罰の決定

教育

作業管理

品質
原価

苦情処理制度による苦情
処理の実施

原価の検討

51 品質管理のチェック
予算作成のための部品材
料使用量の見積り
15
予算作成のための工数見
積もり

苦情に回答する

36

苦情を聞き出す
51 増員要求
87 休暇を承認する
32
懲罰を与ええる
38

60
3
55

52

2

50
61
48
作業標準を承認する
作業方法、レイアウトの改善
をする

12
43

23
工程計画の立案をする
品質標準に適合させ、外れな80いように管理する。

19
59

37
原価低減の対策をとる

3536（注）１．Ｂ監督者を対象とする。①決定権、②参画、③無関係のうち、①の割合。
２．Ａ監督者を対象とする。①自分の判断だけで行う、②自分の判断で行い、上司（または他部門）の（事前）許可を得る、③自分で立案し、上司（または他部門）の（事前）許可を得る、④上司（または他部門）の決定に参画する、⑤上司（または他部門）が行い、あとで説明を受ける、⑥関与しないのうち①から③の割合。
３．組長、および職長を対象とする。①上司に報告・相談せずに行動がとれる、②必要な行動はとれる
が、結果報告が要求される、③実施については上司の許可が必要のうち、①と②の割合。ただし、事業所数124で除した数であり、複数回答であることを考慮しない。

次に、日本産業訓練協会（1966）を用いて、産業間の比較をしてみよう。各項目ごとに最大値の産業を網掛けとしている。全体として、産業による違いは大きく、本章で大きく取り上げる鉄鋼産
業では監督者の権限が全般的に強いことがわかる。特に原価や品質といった能率管理と直接かかわる事柄への権限委譲が進んでいる。表３－３にはあらわれていないが、同報告書は、こうした産業
別の違いには、企業規模および自働化の程度が影響していることを指摘する。企業の規模が大きくなるほどに、監督者の年齢・勤続年数は高くなり、教育訓練機会も増加し、処遇も高くなる傾向がある。そして、自動化の進展した職場のほうが監督者の作業管理における権限が小さくなっている。
これはスタッフへの集権化が進むからである。

－124－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

表３－３
大分類

作業

昇給賞与のための成績審査
改善提案の一次審査
苦情処理制度による苦情処
理の実施
労務管理
増員請求
休暇早退の許可
懲戒請求
作業員の表彰請求
職場内訓練計画の作成
教育 職場外訓練への派遣
新入社員訓練計画の作成
作業管理 月間生産計画の作成
品質 品質管理のチェック
予算作成のための部品材料
原価 使用量の見積り
予算作成のための工数見積
もり

監督者の権限
電気・精
密
42.9
55.1
14.3
37.9

機械

（単位％）

59.1
27.4

鉄鋼・非
鉄
58.0
40.7
14.1
33.3

造船

化学

71.5

48.3

49.9

54.9

62.9

42.9
92.8
28.6
46.4
53.6
35.7
39.3
14.3
78.6

62.2
89.7
31.1
41.4
55.1
41.4
48.4
17.4
75.8

36.4
77.3
36.3
31.9
18.3
22.8
31.8
13.8
68.2

42.0
80.7
22.6
29.1
58.1
29.0
61.3
22.6
77.4

55.5
88.9
37.0
40.7
66.6
48.1
81.4
37.0
92.6

10.7

37.9

45.5

42.0

55.5

14.3

41.4

27.3

42.0

51.8

（２）目標管理の形成①目標管理の普及
目標管理は1965年の不況を契機として、そして1980年代にかけて急速に広がった 8。関西生産性本部の調査によれば、1965年において導入している企業は24％、1970年においては45％となった。
また1969年の産業能率短期大学の調査では導入している企業が50.7％、導入を考慮中の企業が13.4％であった。さらに関西生産性本部の1970年調査では全従業員に適用とするところが34％、75
年調査では40％に増えており、企業の末端にまで拡大する傾向にあることがわかる。本章の課題との関連においてはむしろこの点が重要である。目標管理の作業組織への広がりはどのような管理と労使関係のメカニズムの変化を伴って起きたのだろうか。
なお、単に業績目標を掲げることを目標管理とは言わない。ドラッカーが強調したように、そこには個人の自主性と組織利益との調和がなければならない。すなわち、目標管理が機能しているかどうかのメルクマールは、個人あるいは下位組織が目標設定に参加していること、そして同時に利益責任を持つ組織単位全体が目標の連鎖として連動していることの２点にある。この２つをいかに調和させるのかが目標管理制度の運営においては重要となる。上記のアンケート調査結果だけでは、そうした意味での目標管理が拡大したと断定することはできない。そこで以下では、能率給制
度、原価管理制度、小集団活動などの問題を取り上げ、さらにⅢでは戸畑製造所の事例を検討する。

②能率給体制からの脱却
日本では、他の先進諸国に比べて能率給の縮小が早い時期（1950年代後半）から起きた（青木2008）。

8

ここでは主に幸田（1989）に依拠している。源データは、第一に、関西生産性本部の『経営組織実態調査報告書』の1965、70 年調査版、および『経営組織の新動向』（1976 年）である。なおこれらの調査は、資本金 20 億円以上の東京・大阪証券取引所第一部上場会社と、それに匹敵する約 500 社へのアンケート調査で、65 年調査では回答会社は約 180
社、70 年調査では 199 社であった。第二に、産業能率短期大学（1969）『「目標による管理」アンケート集計結果報告書』である。この調査は 209 社がアンケートの回答している。

－125－

これは後述する目標管理制度の形成において重要な前提となった。すなわち、当時の能率給では、ＩＥスタッフによる技術的検討を通じて標準を設定することが重視されており、原価管理はそのよ
うな標準との差異の原因を究明し改善策をとるという考え方が中心であった。いわゆる標準原価管理である。能率給の縮小は、そうした「標準」を中心とした現場管理から脱却する一つの契機となったのである。それに代わって原価管理の規範となったのは、利益計画というより市場と密接な観点である。ここに日本企業の能率管理における大きな転換があったのである。
しかし、能率管理の変化はもちろん能率給の縮小という論点さえも、当時の労働研究においては注目を集めなかった。1960年代に発表された賃金研究は、日本資本主義の発展過程とのかかわりで賃金問題をとらえる視点が主流であり、産業発展のあり方や労働力供給構造とのかかわりで賃金水準や格差の問題が論じられ、またそれに対する労働組合の賃金政策に関心が集まった9。企業内の賃金体系の問題については、アメリカ的な労務管理手法が日本の年功賃金にどのような影響を与えるのかという観点から問題にされることはあったが、その際にも職務給が中心であり能率給は大きな関心を集めなかった。
ここでは能率給縮小の問題を本格的に論じることはできないが、分析方法の整理だけを行っておこう。第一は、個数賃金から時間賃金への移行を、雇用制度の原理として理解する仕方である。佐口（2008）は雇用制度の本質を、経営者による包括的な指揮命令権の確保のためのものとしてとらえた上で、そのような雇用関係に労働者をコミットさせるためには、生活を保障することが重要であり、それには市場変動のリスクを労働者が負う出来高賃金よりも経営が負う時間賃金のほうが適合的であるという。こうした雇用制度の理解は、労働力取引をその本質とみなす雇用関係論とは理論的前提を異にする。雇用の本質を包括的な指揮命令ととらえれば、能率給の縮小はむしろ当然で、反対給付と労働支出との対応を問題にしてきた欧米の労使関係こそが説明されるべきことがらとなるだろう。
第二は、能率給を能率管理における多様な手段の一つとしてとらえた上で、技術的条件や労使関係などとの関係において賃金形態を理解する仕方である。こうした分析方法は、具体的に制度の変化を説明することができる10。なお、こうした観点からすれば、労働組合が能率給に対してどのような対応を取ってきたのかは重要な論点であるが、これについては十分に明らかにされていない。
以上、能率給が縮小した理由を解明するための研究蓄積は十分ではないが、少なくとも、日本の製造業においてはでは能率給という手段がなくなっても、次に見るような原価管理によって能率管理は比較的良好に機能した。

9

篠原三代平・船橋尚道編（1961）、小池和男（1966）、船橋尚道、藤本武編（1960）、大河内一男、金子美雄、有泉亨、藻利重隆（1966）などを参照。
10
1960 年代前後の賃金研究では、能率給は単純にオートメーション化によって時代に遅れのものになると考えられていたが、そうした理解の仕方はここに分類されるであろう。海道進、浅野敞（1966）、小池（1966）などはそうした観点から能率給に言及している数少ない研究である。

－126－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代③原価管理における市場志向の強化
1950、60年代の日本企業の原価管理に大きな影響を持った通産省産業合理化審議会管理部会財務管理分科会の一連の答申を中心に検討を進めよう11。1950年代においては、コントローラー部を通じた内部統制の強化が進められていた12。コントローラー部とは、従来の経理部が担っていた予算、決算、原価計算、その他の計算処理に関する計算統制的機能を分離独立させたものである。その結果、経理部は財務執行的機能が中心となる。これは、外部監査制度強化13への対応が一つの契機となっていたが、根底的には組織の統制が不十分であるという認識に基づいていた。
1960年代に入ると日本企業の事業規模もしだいに拡大し、また資本の自由化を契機に日本の産業界全体が国際競争を強く意識するようになった。そのころから、経営管理の文献には、組織統制の考え方についての変化がみられる14。財務管理分科会の1960年発表の答申「事業部制による利益管理」は、経営規模の拡大、製品品種の多様化、そして販売競争の激化などの環境変化の中で従来の集権的な管理から分権的な事業部制へと転換すべきであると主張した。ただし、その際の事業部制の理解の仕方に特徴があった。事業部制は製品別あるいは地域別に編成されるのが一般的であるが、この答申では利益責任が委譲されているかどうかを事業部制の最も重要な必要条件とした。それは管理会計的な工夫しだいで多様な組織形態の事業部制がありうることを示唆していた。また、
占部（1960）は、上記のような事業部制の理解を前提に、日本企業に伝統的に多い職能別組織であっても管理会計上の工夫を通じて事業部制のメリットが得られることを指摘する。占部氏は、職能別組織の各部局が市場の評価を受けることなく非効率性を温存させてきた点を批判したうえで、事業部制の優位性を主張している。この時期の原価管理研究が、内部統制のための集権化よりもむしろ製品市場に感応的であるための分権化を重視し始めていたことがわかる。
さらに1966年に発表された答申「コストマネジメント」は、責任会計と目標管理を通じて、利益志向を末端ライン組織にまで浸透させようとする内容であった。執筆者の一人である高宮氏は、経理スタッフとライン組織との関係について次のように述べる。
「従来の原価管理の普通の考え方では、原価管理は、主として、経理部ないし、それと関連する部門の職務とされていた。…コスト・マネ
ジメントでは、原価意識は経営活動の全面に浸透すると同時に、原価管理の仕事は執行活動を行っている部門ないし、担当者自身のなすべき仕事、すなわち、その職務権限なのである。原価管理は、執行部門自身が行うべきものである。経理部はスタッフとしてこれを促進するという役割を持って
11

1950 年代から 60 年代半ばにかけて、当分科会は下記の答申を発表している。
1951 年「企業における内部統制の大綱」
1953 年「内部統制の実施に関する手続き要領」
1956 年「経営方針遂行のための利益計画」
1960 年「事業部制による利益管理」
1966 年「コスト・マネジメント―原価引下げの新理念とその方法」
12
当時の内部統制の組織体制については高宮晋監修・ダイヤモンド社編（1953）が多くの事例を紹介している。
13
日本では 1948 年に証券取引法が公布され、その後の改訂を経て 1951 年７月以降に始まる事業年度から一定の上場会社に対して公認会計士による監査が実施されることになった（飯岡、市村、島崎：1995、p.24-45）。
14
高宮（1961）は「集権的組織から分権的組織へ移行する問題は、現代の経営組織論の中心的問題」と言い、分権的組織は①企業の大規模化に伴う経営者の負担増大への対応であること、②それが製造や販売ラインの強化につながること、③従業員のモラールを高めること、④組織の民主化に寄与することなどを指摘した（高宮：1961、p.329-336）。

－127－

いるにとどまる。経理部は計算技術の点から、執行部門が原価管理を行うのをたすけてゆくのである」（通産省産業構造審議会管理部会：1967、p.132）。さらに当答申は、製造ライン組織内においては、「その原価責任を階層的に下部へ委譲し、できうれば現場長を原価中心点の最末端とし、それぞれの長に対して、原価に関する責任、権限を明確にするとともに、責任会計制度によって管理可能の原価情報を提供することが必要である」という（通産省産業構造審議会管理部会：1967、p.116）。
以上、1950、60年代における通産省産業合理化審議会管理部会の答申を中心に検討すると、しだ
いに原価管理の市場志向性が強まってきたことがわかる。また、注目すべきは、ライン組織を通じて原価責任を委譲することが主張されていたことである。この考え方は、現場管理組織や小集団活動を通じて実現していったのである。

④小集団活動の意義
日本企業の小集団活動は1960年代に拡大・定着し1980年代にピークに達する 15。こうした活動の具体的内容や拡大の理由についてはすでに多くの研究がなされている。ここでは、能率管理と関連深い点について論じよう。
第一に、小集団活動が上からの強制なのか自主的な活動なのかという点は、能率管理との関連を理解するうえで重要な論点である。雇用職業総合研究所が1985年に16社へ行ったインタビュー調査
からその運営を見ておこう（雇用職業総合研究所：1986）。①リーダーの選出方法については、小集
団活動導入当初は上司の関与で決められることが多かったが、しだいにサークルに任せるようになる傾向があることが指摘されている16。②活動時間は、所定時間内を主とする会社が10社と多数を占め、時間外に活動が及んだ場合には残業代を出す会社が12社あり、その意味では業務としての扱いに近い。しかし、残業代の支給には月単位での上限を定めている３社があり、また業務性の強いテーマであるかどうかによって判断するという企業が２社ある。③テーマについては上司方針を考慮することが求められるが、それが絶対条件となっている企業は少なく、職場に関連する範囲では自主的なテーマ設定を認める企業が一般的である。④取り組みと報酬との関連性については、大部分の企業では実質的に人事考課の際に考慮されるか、あるいは小集団活動を頑張る人は仕事もできるという意味で結果的には整合するという。しかし、両者の関係を制度化している企業は、13社のなかの２社のみで、さらにそのうちの１社は補助的基準、もう１社は管理職のみに適用される基準として用いられていた。以上を総合すると、小集団活動それ自体は業務的性格が強いが自主性を絶やさないような配慮がなされていることなどがわかる。
第二に、大多数の従業員が業務と密接な自主的活動へ参加した誘因は何かという点である。この論点に関して仁田（1978）は、権力的指示による強制、精神運動的キャンペーンを通じた企業目標へのイデオロギー的統合、手当などの金銭的インセンティブ、昇進昇格などの個人的インセンティ

151970 年代以降の実施事業所数は厚生労働省『労使コミュニケーション調査報告』で知ることができる。
ただし、日本能率協会が 1975 年に 165 事業所（有効回答 95）に行ったアンケート調査では、サークルが設定したテーマであっても上司の承認が必要となることが多いことが指摘されている（日本能率協会 ZD 推進部 1975：37-39）。
16

－128－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

ブなどよりもむしろ、①小集団活動を通じたグループ内の意思疎通の促進、②労働生活の質を高める職務拡大、③教育訓練効果、④仕事をやりやすくするなどの活動それ自体に内在する意義が重要であったという。また、職場作業者集団は、その価値観に即して「読みかえ」、「折衡」、「変成作用」を持つという。
熊沢氏は、そうした「ハト派」の小集団活動だけではなく、非能率者への個人的批判や労働強化をもたらす省力化などへ向かう「タカ派」のそれもあり、両者は「紙一重で越境可能」であることを指摘する17。しかし、ここでは両研究の違いよりも共通項に注目したい。それは、両者とも小集
団活動の活力が職場集団の凝集性に依存していると考えていることである。変成作用とは作業者の価値観に根差す職場作業者集団の規範性の反作用であるし（仁田：1978、p.31）、熊沢氏は「労働者の資本への抵抗もそうだが、統合もまた強固な職場集団の結成を通じて強められる」という（熊沢：1933、p.172）。こうした職場集団の凝集性が組織貢献への動機を生み出すための基盤となっているのである。

３．鉄鋼業の事例（１）Ｆ製鉄における現場管理組織の転換①作業長制度導入の目的
作業長制度導入以前の高炉メーカーの現場管理組織は，図３－３の①の形態が一般的であった。
高卒･大卒の技術員が現場に配属され交替勤務をしており、実質的には、技術員がライン系列に入って管理者として機能していた。３交替制であれば、常昼勤務の３倍の要員が必要になるので、現場に多くの技術者を投入していたことになる。作業長制度導入に伴って、②の形態へと簡素化されたが、単に技術員の業務のすべてを作業長が引き受けたということではない。他方では、スタッフ部
門の強化策により一部の権限は中央管理部門に吸い上げられていた。また、もともと実質的には組長や伍長といった現場監督者が担当していた業務が作業長制度を契機に公式に認められたものもあ

図３－３

①

工場長（課長）高炉メーカーの現場管理組織

掛長

組長

伍長

技術員
②

工場長（課長）

掛長

作業長

17

伍長

問題は、労働強化を伴うような小集団活動に多数の従業員が参加することの理解の仕方である。二つの解釈が可能である。一つは、企業の管理が高いレベルで成功し、組織構成員が企業目的を内面化することを通じて自発的に労働強化を受け入れているという理解である。また、そうしなければ企業の存続が危ぶまれるような状況でも、類似の自発性が発生しやすいだろう。もう一つは、こうした「タカ派」の小集団活動は、活動が機能不全に陥る過程で生じる現象の一つとしてとらえることである。そこでは熊沢氏が強調する昇進昇格などの個人的インセンティブが有効に働くであろう。しかし、それによって動機づけられた「前衛」が職場をけん引したとしても、昇進昇格を限定的にしか得ることができない大多数の従業員の参加を「持続的に」得るのは難いだろう。

－129－

る。この時期の現場監督者の役割の変化を観察する場合にはこうした複雑な動きがあったことに留意しなければならない。
鉄鋼大手の現場監督者制度の改訂年次を見てみよう（表３－４）。比較的早い戸畑，和歌山、東海、
堺、水江などは製鉄所の稼働時あるいはほどなく実施されたケースである。新鋭製鉄所では新技術が導入され、また若年で高学歴労働者の占める割合が高かったので作業長制度が機能しやすい環境にあった。ここで取り上げるＦ製鉄は後半に導入した企業である。

表３－４

鉄鋼大手の現場監督者制度改定

導入年月1958 年 9 月
59 年 2 月
61 年 7 月〃
61 年 10 月
62 年 2 月
62 年 12 月
63 年 5 月
64 年 4 月
65 年 2 月
66 年 3 月
66 年 4 月
67 年 4 月

会社・工場名八幡製鉄・戸畑
八幡製鉄・光
住友金属・和歌山
東海製鉄
八幡製鉄・堺日本鋼管・水江
住友金属・全社
八幡製鉄・八幡F 製鉄・全社
八幡製鉄・君津日本鋼管・全社
日新製鋼
川崎製鉄・全社

出所：日本鉄鋼連盟（1969、p.558）。

Ｆ製鉄では作業長制度が1962年９月に組合側に提案され，63年２月に労使が妥結し64年４月から実施されている。作業長の教育訓練には時間がかかるため，妥結から実施までに約一年を要している。しかし、会社内で現場管理制度改革が構想されていたのはさらにさかのぼる。資料で確認しう
るのは1959年４月の本社における整員担当会議での議論であり，この時点でかなり制度の骨格が出来上がっている。また，1961年10月資料ですでに４年半にわたって検討が重ねられてきたにもかかわらず「客観条件の整備が充分でない」との判断で実施を見送っていることから判断すると，少な
くとも1957年頃には検討が始められていたと推測される。すなわち，構想時点から少なくとも７年は保留されていたことになる。それは、後にみるように、作業員出身の監督者の能力の問題であった。
次に、現場管理制度の検討が始まって約４年が経過した1961年10月時点の社内資料にしたがって、
現場管理制度改革に関わる会社側の問題意識を整理する。ここで指摘されているのは、第一に、企業の大規模化、組織の複雑化への対応である。当時の日本鉄鋼業は内需の拡大、および国際競争力の高まりに従って生産量を伸ばしていた。また、Ｆ製鉄は、合併の予定されている東海製鉄の稼働を目前として（1961年10月冷延工場完成）、新しい組織管理の体制が模索されていたのである。第二に、高炉メーカー間の競争、特殊鋼メーカーとの競争、代替品としてのアルミやプラスチックの脅－130－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

威、資本の自由化などの総じて競争の激化が指摘されている。第三に、1960年前後から採用され始めた高卒作業員への「適切な技能教育、モラールの向上等労務管理の対策」が求められていた。
こうした現状の課題への対応策としてラインスタッフ制度と作業長制度の導入が企図されたのであるが、同社が組織構造の問題をどのように考えていたのかを見ておこう。同上資料には「集権か、分権か」という節が設けられており、ここでは分権化が必要であると主張されている。しかし、分権化の典型的な組織形態であるところの商品別事業部制は、本社で一括受注をする高炉メーカーでは取り入れられないので、職能別組織を基本としながら分権化を模索すべきであるという。これは前節で論じた当時の通産省財務管理分科会の答申「事業部制による利益管理」や占部氏の論考と同種の議論である。ただしその際、「アメリカ人は合理性、能率性を貴ぶ国民でありますのでテーラー等の科学的管理法以来相当早くから権限委譲がされております」というように、アメリカの科学的管理法が分権化のための手法であると理解されていたことは興味深い。労使関係研究では、計画と執行の分離を基本理念とする科学的管理法は、作業組織レベルから決定権を吸い上げる集権化の施策であると理解されているが、Ｆ製鉄では技術者が担っていた役割を作業員出身の監督者に委譲す
る側面、すなわち機能の分化よりも拡大が強調されている。これはアメリカ的管理手法の日本的な解釈と適用であったといってよい。

②作業長の役割
作業長の職務記述書は，労務管理については職場共通のものが，作業管理については職場別のものがつくられていた。作業管理上の職務記述書は，総務，整員，給与，教育，能率などの各課員で作業測定等に関する専門教育を受けた者によって作成された。
表３－５は1960年代末の労務管理関係業務の職務権限一覧である。作業長は要員・配置、報酬の多くの項目にＣ(意見具申・企画立案)の権限を持っており、勤務、安全についてはＢ(実質的決定把握)の権限を持っており、労務管理に関しては相当に大きな権限を持っているといってよい。
次に平炉作業長の作業管理に関する職務記述書を見てみよう18。職務記述書は作業計画（表３－６）と作業実施（表３－７）に大別されており、作業計画に関しては、Ｃ２（意見具申・参画）となっているが、作業実施に関してはＢ(実質的な決定・把握)という相対的に大きな権限を持っている。また、作業実施の記述の中には、装入原料配合の決定（小分類２）、出鋼スケジュールの調整・決定（小分類５）、脱酸材の挿入や出鋼のタイミングの判断（小分類６）などの技術的に高いレベルの知識・経験が求める判断業務が含まれていることは注目しなければならない。なお、そうした職務に関しては、当面は３交代技術員が行うこととなっている。

18

平炉作業長の作業管理の職務記述書の「一般的職責基準」は次のようなものである。
「掛長の一般的指示監督のもとに生産計画及び平炉操業諸標準に基づき、平炉操業の目標とする操業計画（生産量・品質・歩留り・原単位）を達成確保すべく、製鋼工場関係作業長と密な連絡を取りつつ、自己の権限内において平炉操業並びに平炉炉前作業、鋼滓処理作業、計測作業の円滑なる遂行をはかるべくその指揮統轄に当たると共に、部下の労務一般および安全管理に意を払いつつ平炉設備、原材料及び部下を最適条件のもとに組み合わせ活用して、平炉の最適操業に当たる」（Ｆ製鉄社
内資料 1962 年）。

－131－

表３－５

職務項目
Ⅰ要員・配置要員
充員
並工の配置
並工の転入出
工長の任免
工長の配置・転入出
Ⅱ勤務
出張
休日指定
休業
過勤務
職場離席
宿当直
勤怠把握
Ⅲ報酬
職務給
業務手当
人事考課
見習の社員採用
昇給
賞与・業績手当
賞罰

1960年代末の職務権限（労務管理関係）

権限関係
掛長 作業長 工長 職務項目
Ⅳ苦情処理
B-C
C
C 軽易な苦情処理
BC
C 通常および重要な苦情処理
A
B
C
Ⅴ教育
B
C
教育計画
B-C
C
教育の実施
B-C
C
教育結果の把握
教育の運営
B
C
職場外教育
A
B
C 実習生の受入計画
AB
C 実習指導の計画・実施
A
B
C 実習指導の実施状況の把握
A
B
C
Ⅵ安全
B
C
安全関係作業標準
A
B
C 災害防止対策
安全作業
B-C
C
災害発生時の応急処置
B
災害の原因調査
B-C
C
健康管理（状態把握）
BC
健康管理（就業制限）
B-C
C
衛生環境
B-C
C
安全衛生教育
B-CC

権限関係
掛長 作業長 工長
A
B-C

B
C

C

A
B-C
B-C
B-C

B
B
C
C
C
B

C
C

C
B-C
A
A
A

D

C
C
B
B
B
B
B
B
B

D

C
C
D

出所：北海道大学教育学部産業教育計画研究施設（1974、p.156－159）。
原典：M製鉄所教育部『作業長職務記述書総説』。
（注）権限関係の記号はＡ（形式的決定把握），Ｂ（実質的決定把握），Ｃ（意見具申・企画立案），
Ｄ（作業従事)である。

表３－６

職位間の関係
ス
作
掛
伍 タ
業
長
長
長
フ

職務内容

ッ

小分類

平炉作業長の職務記述書（作業計画）

炉別出鋼予 工程課から日単位で出される政策命令書に基づいて造塊作業長の作成する炉別出 A
定表
鋼予定表（炉別の出向時刻、材質、鋼種予定）を点検し、平炉作業上支障の有無を確認する。もし支障ある場合は造塊作業長に連絡を取り、炉別出鋼予定表の作成について協議する。
平炉稼働計 平炉の短期（１ヶ月以内）稼働計画に対し、掛長へ稼働中の炉の寿命、休炉期日、 B
出所:F製鉄社内資料1962年
画その他事項につき意見を具申する。

C2

備考
当面は３交代技術員が行う。

C2（注）Ａ（形式的な決定・把握），Ｂ（実質的な決定・把握），Ｃ１（企画・立案)，Ｃ２（意見具申・参画），
Ｄ１（作業の監督），Ｄ２（作業の監督・作業に従事），Ｄ３（作業に従事）。

－132－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

表３－７

平炉作業長の職務記述書（作業実施、炉前作業の一部）

ッ

職位間の関係
ス
作
小分類
職務内容
掛
伍 タ
備考
業
長
長
長
フ
床手入状況について
1.溶解室炉 溶解室炉床状態につき点検して回り、又部下からの報告によりその状況を把 A B D2の床手入日誌への記
床維持握確認し、炉床維持のための床手入れ、孔捲、定期苦汁付等の実施につき具入は伍長が当たる。
体的事項（対象炉、時期、程度、方法）を決定し、伍長に対し実施の指示をすると共にその実施状況を監督しつつ、自からもその作業に従事する。
当面は３交代技術員が2.装入原料 各月毎に原料掛で計画する週間配合基準に基ずき、原料事情、炉況、出鋼鋼 A B D2行う。３交代技術員が配合種などを総合的に考慮して、各炉毎の装入原料配合決定し、伍長に指示する。
引き上げた段階では計測伍長が補助する。
3.炉前作業 平炉操業の装入、溶銑注入、溶解、精錬、出鋼、補修までの一連の炉前作業 A B D2につき細部に亘り指示を与え、その実施状況を監督する。
4.装入鋼種 炉別出鋼時刻予定表通り装入して支障ないかを炉床悪化程度、出鋼口の大小 A B D2の決定
及び長短、同時出鋼、□□待ち、その他等を総合的に考慮して、造塊作業長と協議の上、装入鋼種の決定を行い、伍長に指示する。
5.出鋼鋼種 炉況、注入場所等を造塊作業長と検討協議の上、予定鋼種通り出鋼するか、 A B
重要鋼種、試験鋼種その決定
或いは、予定を変更するかを決定する。変更した場合に予定変更の範囲が翌の他特別の場合には３日の製作命令書の範囲外となる時は、工程課へその旨を連絡する。
交代技術員が当たり、それ以外の場合は作6.炉内脱酸 精錬状況（脱酸速度、塩基度、鋼溶温度、目標C,S値）及び他炉の状況（出鋼 A B D2
業長が当たることとし、剤装入時期 注入の干渉等）を把握し、造塊作業長と注入場所について協議の上炉内脱酸
徐々に作業長へ技術及び出鋼時 剤装入時期と出鋼時期を決定し、伍長に指示するとともにその監督に当たる。
員業務を移行させ、作期の決定
業長の比重を増してゆく。
出所：Ｆ製鉄社内資料1962年。
（注）Ａ（形式的な決定・把握），Ｂ（実質的な決定・把握），Ｃ１(企画・立案)，Ｃ２（意見具申・参画），Ｄ１（作業の監督），Ｄ２（作業の監督・作業に従事），Ｄ３（作業に従事）。

③監督者教育と選考
1950年代から60年代の監督者教育の内容をみておこう。1950年代から日本企業にＴＷＩが広く実施 さ れ 、 Ｆ 製 鉄 で も 1950 、 51 年 頃 に 組 長 ・ 伍 長 に 対 し て Ｔ Ｗ Ｉ を 実 施 し て い る 。 Ｊ Ｉ (Job
Instructions＝仕事の教え方)、ＪＲ（Job Relations＝人の扱い方）、ＪＭ（Job Methods＝改善の仕方）の講習の受講者は全社で13,900名に達した。
その後、第一次合理化（1951-55年）、第二次合理化（1955-60年）に伴って新設備が導入されていく中で監督者教育の必要性が認識され、各製鉄所で組長・伍長教育が実施された。たとえばＨ製鉄所では、組長・伍長の全員を対象に、1958年３月から全日制で42日（294時間）の教育を行った。その内容は表３－８の通りである。作業に直接かかわる技術的な内容よりも品質・原価管理などの管理技術、あるいは労使関係にかかわる内容が重視されていたことがわかる。

表３－８

Ｈ製鉄所の監督者教育

項目
内容
基礎学科
国語、数学、物理、英語、化学、機械、電気、製図、製鉄一般等
管理学科
品質管理、熱管理、工程管理、原価管理、予防保全、安全衛生等
監理訓練
管理の仕方、仕事の進め方等
社会・その他 鉄鋼市況、労働協約など

出所：Ｆ製鉄社史－133－

1960年代前半になると作業長教育が始まる。座学教育は、冶金、機械、電気などの専門基礎知識、生産、作業、労務、原価、安全などの管理科目、および教養科目からなり、40から55日程度をかけて各製鉄所で行った。そして作業に密着した技能については職場での集合教育および個人指導によって進められた。作業長候補者教育の重点目標および教育内容は表３－９の通りである。基本的には表３－８でみた1950年代の教育体系と大きな相違はなく、品質・原価の管理技術と労務管理に関する内容が重視されている。
なお、Ｆ製鉄の作業長教育は同時期の八幡製鉄所のそれが826時間（全日制５ヵ月）あるいは920
時間（定時制10ヶ月）であったことと比べると、簡易なものであった。しかし、その後、八幡製鉄との合併後に作業長教育が充実する。1975年から専門技術研修（専科）という名称で、全社的に統一された内容で実施されることとなった。全日制４か月、約650時間の研修で今後三年間の任命予定者を対象とした（八幡製鉄所所史編さん実行委員会：1980、p.538）。さらに1980年代になると作業長の専門技術研修は全日制で約１年間となった。半年間は工程ごとに決められた製鉄所に集合して技術教育を受け、その後元の製鉄所に戻って約半年間管理者教育を受けることとなった19。このように作業長教育は、しだいに作業、技術の教育内容を充実させていった。

表３－９

Ｆ製鉄の作業長候補者教育内容

重点目標
作業長設置の精神について認識を深め作業長の役割について認識を持たせるとともに自負心を持たせる。
職場の労務事務及び労使関係について的確に処理しうる能力を養成する。
担当業務についての専門的な知識、技能を付与する。

リーダーシップの基本的技法を習得させる。
会社経営に関する広い知識を持たせる

作業長にふさわしい教養を培う。

教育内容
・工場の組織・作業長制度採用の趣旨
・作業長の地位と役割・要員、人事考課、就業規則、賃金規則、労働協約、安全衛生
・職場の作業工程
・他職場との関係
・職場内の機械とその保全
・資材管理
・品質管理
・作業管理
・リーダーシップ
・管理の仕方・当社の製品
・鉄鋼業界における当社の地位
・新しい経営・銑鋼一貫作業・鉄鋼情勢・経済情勢
・ものの見方・考え方
・集団心理・社会心理

出所：Ｆ製鉄社史より作成。

次に作業長選抜について検討する。作業長候補者は、本人の希望ではなく、所属課長の推薦により、選考にかけられた。所属部長→労働部長→所長への上申を経て、労働部による書面審査（勤務成績、年齢・勤続等）、筆記試験（数学、理科、社会、業務知識）、面接試験が行われた。なお、作業長候補者の資格は次の資格を持つ組長、伍長とされた。
①
19

部下の統率力、人格、識見、技能（技術）に秀で勤務成績も優秀であって、上司および部下の青木（2013、p.113-123）。

－134－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

信頼を得ることができること。
②

当該職場における作業責任者として前に掲げた一般的職責基準の内容を独立して担当できる能力を持つこと。

③

作業責任者としての身体条件を持つこと。

④

原則として、役付経験５年以上であって、勤続10年または年齢30歳以上の者であること。

選抜の結果を直接示す資料はないが、制度設計過程における候補者の数を見ると一定の推測は可能である。表３－10は、1959年時点での新作業長候補者の出身職制を示している。この試算は，組長というポストを残すという前提で行われている。新作業長には組長よりも技術員が多く予定されている。また、伍長からの登用は少ない。それに対して、表３－11は、制度実施直前の1963年１月時点における試算である。ここでは組長制度は廃止を前提としている。資料の制約で全数が把握できるのはＫ製鉄所のみであるが，第一に，技術者が減り組長や伍長といった作業員からの登用が増えていることがわかる。とくに、伍長からの登用が増えている。なお、Ｍ製鉄所，Ｈ製鉄所において技術員の割合が少ないことは、両製鉄所においては，別のポストを設置して技術員を現場に残す
ような過渡的措置がとられたからである。
このように1959年から63年までの間に、作業員出身者のキャリアの可能性が若干拡大したことがうかがえる。

表３－10

新作業長の選抜（1959年）

出身職制
M 製鉄所
K 製鉄所
H 製鉄所
技術員 63
技術員 57
技術員 58
新作業長
組長 28
組長 38
組長 44
伍長 6
伍長 5
伍長 2
合計
97
100
104
組長 72
組長 69
組長 84
新組長
伍長 4
伍長 15
伍長 19
合計
76
84
103
出所：Ｆ製鉄社内資料1959年５月。
（注）この試算は組長という役職を過渡的に残すという前提で行われている。
改訂職制

表３－11

新作業長の選抜（1963年）

出身職制
M 製鉄所
K 製鉄所
H 製鉄所
技術員 7
技術員 30
技術員 5
新作業長
組長？
組長 94
組長？
伍長？
伍長 54
伍長？
合計
？
178
？
出所：Ｆ製鉄社内資料1963年１月18日、およびF製鉄社内資料1963年１月22，23日、より作成した。
改訂職制

－135－

④合意形成作業長制度は経営合理化に大きな意義を持ったのであるが、それに対する労使の取り組み姿勢にはギャップがあった。経営側はラインスタッフ制度を支えるものとしての作業長制度を重視していたのに対し、労働運動における扱いは総じて小さく、大きな抵抗が起きることもなかった。八幡労組ではむしろ作業長を通じて組合活動の可能性を広げることができると積極的に受け止めていた（明治大学社会学科研究所編1961：145-149）。
Ｆ製鉄労組連合会（以下連合会）は、「作業長制度そのものは労務管理の強化につながるものであり、基本的には反対である。しかしながら、こんにち作業長制度は、八幡、鋼管、住友、東海等においてとりいれられている現状であり、また、いわゆるライン・スタッフ制度が一般化しつつある現況等を考慮するとき、作業長制度を全面的に撤回させることは困難」であるとして、撤回ではな
く条件闘争を行った20。
連合会要求は端的に言えば作業長の労務管理上の権限を縮小させようとするものであった。労使交渉で取り上げられた主要事項をあげれば表３－12の通りである。労使交渉によって若干の修正がなされたが、作業長の人事考課権限、伍長の任免、配置権限などの作業長の部下への人事権については経営側の提案通りとなった。また、対人関係という記述にこだわったことも興味深い。経営側
は労使交渉の中で「対人関係とは、よい意味での職場のボスになってもらうためであり、このためには対人関係のもつれを処理してもらうが当然である」と説明している。総じて、労使交渉では経営側の提案に大きな修正はなかった。

表３－12

作業長制度をめぐる連合会と会社の交渉事項

会社提案
組合要求
伍長の任免・配置決定、一般作業員の転出入 削除
について掛長に意見を述べる。
過勤務、遅刻、早退、外出、休日、休暇につい 下線を「掛長不在の場合代行する」
服務勤怠 て許可する。
に変更
作業員の第一次人事考課を行う。
削除
整員

交渉結果
修正なし。

下線を「掛長の指示に従い許可または決定する」に修正。
「作業員の人事考課を行い掛長に意見を述べる」に修正。
能率給の成績点、昇給金額、賞与成績点の第 下線を「の評定について、掛長に意 下線を「の評定を行い掛長に意見を述べ一次評定を行う。
見を述べる」に変更
る」に修正。
下線を削除
修正なし。
軽易な作業環境、作業要員、人員配置、給考課・賞罰与、対人関係等の苦情処理を行い、掛長に報
告する。
修正なし。
通常および重要な作業環境、作業要員、人員 下線を削除
配置、給与、対人関係等の苦情について検討し、掛長に意見を述べる。

出所：Ｆ製鉄労働組合年史。

むしろ、作業長制度実施をめぐる強いコンフリクトは現場サイドと中央管理部門との間にあった。
職場によって異なるが，現場サイド，特に基幹ライン部門は現場管理制度の改革には慎重であった。
それは現場の作業管理を作業員出身者が担えるのかどうかという問題であった。ラインスタッフ制
度を通じてこれまで現場に配置されていた技術員を引き上げた場合、現場の人的資源が弱体化する

20

ここではＦ製鉄労働運動史を参照する。

－136－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

ことが懸念された。
表３－13は作業長の上に総作業長という階層を設定するという案、および工場からスタッフ機能を分離させる「工場長制度」についての各部からの見解である。製銑、製鋼という基幹ラインからは技術員の必要性が強く主張されていることがわかる。この問題は、過渡的に技術員を現場に残す方向で決着した。

表３－13
部

製銑部

製鋼部

化工部

管理部

工場長制度、総作業長に対する現場ライン組織の見解

総作業長について工場長制度について掛長の下に交替の作業長がつくことになるので、各掛ご作業所としては製造機能が何と言っても中核をなすものであるのに、管理部門のみ強大化し、Lineが極度に弱体 とに常昼の総作業長があったほうがよい（但し、なければ化する。工場長制の場合、設備管理、技術管理等が分散 ないで、やれない訳ではない）。
し、しかもしれが工場に分駐することになろうから、指揮命 製銑課の場合はその（作業長：引用者）他に交代の技術
令系統が違い、したがって諸手続きが煩雑になるだけで、 員が必要である。作業員では配合変更の場合など技術
有機的な運営が難しくなり、むしろ部内で機能分化し、そ 計算ができない。焼結課については交替技術員の必要の中で作業長制度を実施してよい。工場長制度は遠い将 がない。
来のことであろう。
技術の裏付けのない労務管理は成り立たないと思う。製 夜間工場長の代理となるべきものとして（総作業長は：造機能の単純化において労務管理を十分行いうるか大き 引用者）必要である。…
なお工場長制度を採用する場合にも、掛長の下に技術な疑問がある。
工場の製造責任（量・質）の達成にはそれにふさわしい 員を若干名配置することが絶対必要であり，そうでない
人的配置が必要である。Lineの単純化はむしろ逆行と言 場合には製造責任を負いえない。
える。
作業員の質からみて、期待通りの職務を作業長に望むことは難しい…中略…
以上の点から、工場長制度そのものについて大きな疑問があり、むしろ現状の態勢で進みたい。
Line, Staffの関係は（戸畑の例を見ても）事実上、力関係 総作業長は必要がない。但し、掛長の代理職位（技術において処理され、職制の定める機能は発揮され難いだ 員）が必要である。（最小限1名、常昼）ろう。Staffの分化は部又は課内で行ってよい。
基本的には工場長構想に異論がないが、実際問題として 必要に応じて置きうる考え方でよいのではないか。
は、部下内でのStaff分化の過程を取らざるを得ないだろう。

出所：Ｆ製鉄資料、1962年。

（２）戸畑製造所における目標管理の形成
ここでは日本で初めて本格的なラインスタッフ組織と作業長制度を導入し、他の製鉄所をはじめ多くの企業の組織改革のモデルとなった戸畑製造所の事例を取り上げる。主に依拠する資料は1971年にまとめられた『戸畑製造所の歩み

躍動の13年』という年史である。以下では、この資料からの引用の場合はページ数のみを記す。

①原価管理におけるラインイニシアティブ
八幡製鉄所では、1951年における通産省答申「内部統制の大綱」をうけて、翌年、経営管理機能を強化するために管理局を発足した。そこで設計された原価管理は、物量ベースの能率原単位を母体とした「標準管理計算制度」を中心としたものであった。その標準値は経理部の行う財務データとは直結しておらず「点」で表示されていた。戸畑製造所発足前年の1957年にはそれまでの「標準管理計算制度」と財務会計を連結させ、さらに間接費を含めて総合管理を目指した「正常原価計算」
が始まる。これは管理会計的な意図よりも、当時の経済情勢の変化に合わせた管理方式の変更であ－137－

った。つまり、戦後復興期が終わり物価や市況が安定したことによって、価格と操業度に関する将
来予測に従って計画を立て、月次実績との対比を行う管理方法を実施しえたのである。基本的には標準原価管理を志向するものであったが「正常な予想損益につながる総括的管理手段としての役割を重視したので「正常原価計算」と呼称された」（八幡製鉄所所史編さん実行委員会：1980、p.249）。
戸畑製造所の原価管理はこの「正常原価計算制度」から出発した（p.155-160）。
戸畑製造所は、1958年９月に熱延工場が稼働し、翌年９月に高炉火入れがなされ銑鋼一貫体制が整った。発足当初からの事業経営は比較的順調であったが、1962年には初めての市況悪化を経験する。その翌年には35億円という原価低減目標を掲げ、その達成のために「生産意欲を意識的に昂揚して、職場における総合力を集中的に発揮せしめ、作業成績を向上することを目的とし、創意工夫と努力により計画を立案し、実行するという「生産意欲昂揚方策」」（p.51）を展開した。そして47億円という目標を上回る成果を上げるのであるが、この時に原価管理および能率管理における制度的な変化があったということがより重要である。すなわち、年史に次のように記されているように
ラインイニシアティブへ舵を切ったのである。
「戸畑製造所がライン・スタッフシステムと作業長システムを機軸に推進してきた原価管理は、
ここにきて一つの転機を迎えた。不況にあけたＳ38年は従来にも増して原価切下げの要請が強まり、それを受けて強い決意が戸畑に生まれた。生産技術会議および工場技術会議（ここで品質と併せて原価が検討されてきた）の運営方法を変更しラインイニシアティブの進展を計ったのを皮切りに、生産意欲昂揚計画の立案と推進、目標原価の設定と工場別割付け、など意欲的方策が展開され、その後長期にわたり驚異的なコスト切り下げを達成していく源流となった。」（p.158）
それでは1963年度に行われた原価管理制度の変更を具体的にみていこう。第一に、「予定原価計算」の導入である。それは、「販売計画と密着した新しい4半期生産計画を基礎とする予定原価、実績標
準原価、実績原価の３つを柱にしたものであるが、ⅰ）予定原価の採用によって原価管理を利益計
画に結びつけ、ⅱ）月次品種別原価計算を機械化により復活して販売部門の要請（各製品競争力の明確化）にも答える」（p.157）ものであった。すなわち原価管理における利益志向の強化である。
第二に、原価管理におけるライン組織の役割の拡大である。すなわち、全所の原価問題を議論する「生産技術会議」の工場側参加者を工場長以上から工場掛長以上に拡大し、さらに工場原価についての報告者をスタッフである原価掛長から工場掛長に変更した。あわせて、工場の原価問題を話し合う「工場技術会議」における報告者を原価掛長から作業長に変更した。これらの会議体の運用の変更は原価責任をラインに持たせたことを象徴している。
第三に、責任会計の実施である。原価低減の推進計画は各工場がスタッフの協力を経て作成し、所長に提出する。その意味で工場が原価責任の基本的な単位となった。さらに、工場内では、個別の原低計画項目ごとに作業長、工長が推進責任者として指名され、推進責任体制が明確化された。
ところで、そうした責任会計の展開に伴って、「目標」や「責任」の意味の変化があったことには留意すべきである。従来の標準原価計算においては、技術的検討を経て設定された原価は、正常な運営が行われれば達成されるはずのものであり、言い換えれば正常な運営を損なうような与件変更が－138－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代

あれば達成しえないものであった。そしてその際の責任は不明確であった。しかし予定原価計算においては「目標原価は、多少の与件変動を乗り越えて達成する性格のもの」とされ、工場には多少の与件変更を柔軟な対応によって吸収しながら「目標」を達成する「責任」が課せられたのである。
その後、以上の目標原価を中心とした管理は、引き続き実施され1965年には「年間業務目標」として制度化され、八幡製造所、堺、光作業所などに拡大する。制度内容としては、「①年度経営計画、基準予算等の確立に伴う全社的な目標あるいは製鉄所長の方針などとの一元的なつながりが逐次配慮されていく、②年間業務目標にとりあげる項目、業務の範囲が逐次拡大され、体系的になっていく、③各工場、課ごとの目標の他に、共通目標、共同目標さらにはプロジェクトチーム目標といった設定方式に発展していく、④成果の評価および表彰の仕組みも逐年経験を重ねて適切なものとなっていく、⑤後述するＺＤ運動の展開によって目標管理の細分化による徹底が図られていく」（p.61）などの工夫がなされ、総合的な管理運営制度の柱となっていくのである。これは1967年に君津製鉄所で本格的に実施される「計画値管理」につながっていく。
以上のように、戸畑製造所におけるラインイニシアティブの目標管理制度は、強い原価低減の要請のもとで形成されたのであるが、その際に重要であったのは、第一に、作業長制度が比較的短期間のうちに機能するようになり、末端の作業組織が原価低減の動力の一つとなりえたことである。
第二に、機能統合と機能分化のいずれが経済合理的であるのかが改めて比較検討されたことである。
年史では「工場長の役割がスタッフエンパイヤと対比して再認識する要があった」（p.51）といわれているように、アメリカ的なラインスタッフ制度に盲従しない冷静な視点を早くもこの時点で持ちえたことが重要である。関連して第三に、ライン強化の理由の一つとして「スタッフの貢献度を取り出して評価することが極めて困難」（p.51）であったと年史でも記されているように、責任会計を末端まで展開しようとしたときに管理会計的処理の限界があったことである。すなわち執行部門に包括的な「責任」を課すことから引き出されるインセンティブが重視されていたのである。

②ＺＤ運動と能率管理との連携強化
上述の年間業務目標制度は作業長までが適用される制度であったが、1965年の不況の翌年からはＺＤ運動を通じて一般工にまで展開することになった。次の文章からは、戸畑製造所の小集団活動が能率管理とこの時期に連動を強めたことがわかる。
「戸畑製造所年間業務目標制度は作業長以上の管理者層を対象としたものであるが、これを部下にブレークダウンし、現場末端の一人一人に至るまで「目標による管理」の一貫した運営を浸透させるべく戸畑製造所はＺＤ運動を実施する。この小集団による自主活動としてのＺＤ運動は既に戸畑地区の一部の工場で採りあげられていたが、昭
和41年６月戸畑製造所として一丸となって展開することとした。戸畑製造所におけるＺＤ運動は単に「ミスをゼロにしよう」という形に限定されず、プロ意識に訴え安定作業を確立し現場の意欲を盛り上げ、一方コストダウンを実現し、それを管理者層の目標達成と結びつけ、製造所全体の業績向上を引き出すことに重点をおいて運営された。例えば量、品質或いは物の節約等に関するライン
目標の一部はＺＤ運動に細分され、例えば「Ａラインの工程歩留まりをＢ％向上させよう」という－139－

ような詳細かつ具体的な目標が設定され実行されることとなった。」（p.63）③作業長制度の円滑な導入
戸畑製造所は1958年の発足時点から作業長制度を導入したが、上述のF製鉄がそうであったように、すぐには作業長に職場を全面的に任せることはできず、技術員を、一定の期間、交替勤務でラインに残すという措置が必要であった。しかし、翌年から順次技術員を引き上げ始めることが可能となり、比較的短期間のうちに作業長制度が機能し始めた21。それは、八幡製鉄の作業長教育が比較的
手厚いものであったことに加え、戸畑製造所の作業長は八幡製造所の優秀層から選抜されていたという特殊事情にもよる。このような作業長制度の円滑な導入が作業組織の能率管理への動員を支えた要因の一つであったと考えられる。

４．結論
1950年代までの日本の大手製造企業では、作業組織レベルにおける責任・権限の明確化と企業全体
における内部統制の強化という２つの経営課題に関心が集まった。それらは組織レベルの異なる問題
であるが、職務の不明確さゆえに集権的統制が機能しないという意味で密接に関連していると考えられていた。こうした課題を解決するために、職務分析やラインスタッフ制度などのアメリカ的管理手法の適用が進められていた。しかし1960年代に入ると日本の大手製造企業の経営管理は集権化から分権化へと方針転換する。これは当時のアメリカ企業が事業部制を通じて分権的な利益管理を行っていたことに触発されたのであるが、結果として作り出された組織構造は全く異なっていた。日本企業は、職能別組織のままで、目標管理を末端まで浸透させることを通じて組織の市場感応性を高めようとしたのである。
それを進める上で重要なポイントの第一は、現場管理組織改革であった。1950年代から60年代にかけて日本に導入されたラインスタッフ制度は、作業組織から計画機能を取り去って役割を縮小させるのではなく、むしろ作業組織への権限委譲のために用いられた。これはアメリカ的管理制度の日本的な運用であったといってよい。こうして現場監督者は作業組織の原価・品質管理の担い手として、目標管理体系の中で重要な役割を果たすようになったのである。ポイントの第二は、小集団活動と能率
管理との連動強化である。その直接的な契機は、景気後退期における組織の危機であった。戸畑製造所の事例では、1965年の不況を契機として小集団活動が部門業績の目標管理の中に組み込まれていった。小集団活動は集団の凝集性を高め、「連結ピン組織」を通じた能率管理を末端まで浸透させたのである。
こうして1960年代に形成された日本の大手製造企業の目標管理制度には、①それが業務として適用されるのは監督者レベルまでであり、一般労働者は小集団活動というある意味で緩やかな形でそこに21引き上げが何年に完了したのかは不明であるが、少なくとも 1971 年３月時点の要員表においては、製造部門に管理者以外の主務職は配置されていない（p.107）。

－140－

第３章 日本的能率管理の形成過程：1950、60 年代参加したこと、②本章では扱わなかったが報酬制度との連動が薄かったことなどの限界はある。しかし、それを踏まえても、連結ピンという組織メカニズムが作業組織を巻き込んで展開したことはこの時期の経営管理と労使関係における大きな変化といえる。そして同時に、その過程で、冒頭で指摘した日本的雇用システムの脆弱性（とくにコミュニケーション・コスト）が組織に組み込まれていくことになるが、当時はそのことへの問題意識は希薄であった。そもそもこうした組織改革は原価低減の強い要請の下で行われたのであり、そうした脆弱性を補って余りある成果が期待されていたのである。
それには、第一に、欧米企業にキャッチアップするという経営戦略のために技術者を高度な技術的課
題に集中させるという要請と整合的であったこと、第二に、当時の日本企業の労働集約性、あるいは高卒労働者の出現などを考慮すれば作業組織のモラールアップの効果は大きかったことなどがかかわっているだろう。

－141－

参考文献
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－142－

第４章 非正規雇用・女性雇用

１．はじめに
本稿では、正社員と非正社員の「多様性」の変化を取り上げる。なかでも、正社員と非正社員の処遇格差の合理性を判断する基準はどのように変わってきたのかに注目する。
「非正規雇用」、「女性雇用」はこれまで、標準的な労働者である、「正規雇用」、「男性雇用」とは異なる存在として処遇され、議論されてきた。その特徴は「定型的」で「補助的」な仕事を担い、賃金や待遇は相対的に低く、キャリアは短い存在として位置づけられてきたことにある。
しかし、その位置づけは最初から明確だったわけではない。模索の末に徐々に確立されてきたものである。例えば、日本のパートタイム労働者の活用の歴史において、ごく初期といえる1950年代にある企業で導入されたパートタイム労働者は、現在のような低賃金労働者ではなく、正社員より短時間勤務であるというものにすぎなかった。しかしその後、多くの企業で定型的、補助的仕事を担当する
低処遇の労働者としてパートタイム労働者が位置づけられるようになっている。とはいうものの、その境界線は、技術の進歩や社会情勢の変化等によって常に変動せざるを得ず、処遇と実際の仕事内容のミスマッチは常に労使間において、また政策立案の過程においても議論されてきたのである。加えて、管理的で基幹的な仕事を長年担当しながら低処遇のままというパート労働者も少なくない。また
近年では正社員との違いがより不鮮明な契約社員で働く女性も増えている。正社員と非正社員の違いは明確なものではなく、時代や産業の違いに応じて常に変化してきたと言える。
さらに、こうした議論は政策にも影響した。日本企業のとる人事制度のあり方（日本的雇用システム）を所与のものとし、労働政策は実行されてきたが、そこで議論し整理された、正社員と非正社員の処遇格差の合理性を判断する基準は、逆に日本企業の人事制度に影響を与え、正社員と非正社員の境界線は、法や政策を意識しながら整理される傾向が近年つよまっているとも思われる。そのなかで近頃注目されるのは、正社員（特に大企業総合職）の特徴が“包括無定量”なものとして純化される傾向があることである。正社員の労働時間はより長く、海外を含めた転勤を内包した広範な配置転換が要請される。このような正社員の特徴は、労働政策の規制緩和とも呼応し、今後、より強化されることが予想される。
また、最近では女性の活用が政策の焦点にあがってはいるものの、実際の法や政策をみるならば、多くの女性が働く非正規雇用の待遇を改善させるというものはほとんどみられない。女性のほとんど
はこれまで通り日本的雇用システムを支える低賃金労働者として活用され、一部の総合職女性のみが家庭生活を犠牲にしてキャリアを開拓するという、長年続いた構図に変更を加える道を、現在の労働政策のなかに見いだすことは困難であるとさえ言える。しかし他方で、少子化対策の影響を受け、多様な働き方がまっとうな処遇とともに実現される方向に向かって、法や制度に若干の修正がなされる可能性もあるだろう。

－143－このような問題意識を踏まえ、本稿では標準的な労働者と、非正規雇用労働者と女性雇用労働者はなにが異なるのか、処遇の違いの状況とそれを生み出す要因に注目する。そうした「違い」は、果たして「差別」なのか、あるいは「合理的な差」であるのだろうか。そしてどのような要素が議論され、さらにそれはどのように変化してきたのかについて、労使の間での認識、あるいは法や政策においてどのように取り扱われ、変化してきたのかを探っていきたい。

２．非正規労働者の活用：1950年代～1970年代の電機産業を事例に（１）日本における初期のパートタイム雇用
日本におけるパートタイム雇用の始まりは1950年といわれている 1。小林（1969）によれば、1950
年に電電公社がかつて電話局で働いたことのある既婚女性141人を短時間労働者として雇用したという。労働時間は９時半から16時、賃金は一時間あたり50円から90円であった。その後、短期間に採用が増え、1954年には通常のフルタイム交換手４万人に対し、４千人のパートタイマーが働いていたという。とはいえ、かつて電話局で働いていた交換手という限定されたものであったため、それほど社会に広く知られた訳ではなかった。
その後、パートタイマーという言葉を広く社会に一般化させたのはデパートの大丸であった2。山岡（1989）によると、大丸は東京店の開店に際し、朝10時から夜８時までの長時間の営業時間を実現させるためには、正規社員の所定労働時間のみではまかなえないことから、アメリカですでに活用されていたパートタイム雇用制度を参考に、導入したという。
「パートタイマー」という用語は当時の東京店開店準備委員会副委員長の鈴木氏の造語である。大丸のパートタイマーは、その後日本社会で定着するパートタイマーとは異なる特徴がいくつもある。例えば大丸では単純・補助・臨時的な担い手ではなく、正社員に近い位置づけとして考えられていたこと、労働時間が３時間のみであり（朝のパート（Ａ班）は９時45分から12時45分、夜のパート（Ｂ班）は12時45分から20時15分のどちらかを選択して勤務する）、文字通りのパートタイム勤務であったということである。また必ずしも既婚女性のみを対象としていたわけではなく、募集のキャッチフレーズは「奥様、お嬢様の３時間の百貨店勤め」であった。さらに時給は低いわけではない。当時、大丸の高卒正社員の初任給は男女ともに7,130円で、他方パートタイマーは、Ａ班は１日３時間あたり150円、Ｂ班は160円であった。正社員の賃金を１日８時間、１ヶ月25日就労と仮定し比較すれば、時給は、高卒新入社員35.65円、Ａ班パート50円、Ｂ班
パート53.3円となり、パートタイマーの方がむしろ高いという。加えて、一般労働者並みの健康保険
や失業保険が適用されていた3。パートタイマーの250名の募集に対し、約7,100名が応募してきた。1956
年の百貨店法の施行により、このパートタイマー制度は廃止されることとなったが、希望者は全員無条件で正社員に転換登用された。
1

小林巧（1969）「日本におけるパートタイム雇用の特徴について」『婦人と年少者』162 号。
山岡煕子（1989）「わが国初期『パートタイマー』の導入経過とその特徴」『日本労働協会雑誌』No.359、1989 年８月。
3小林（1969）前掲。
2

－144－

第４章 非正規雇用・女性雇用

この二つの先行事例が示すことは、パートタイム雇用の誕生時から「既婚女性」という労働者の属性がパートタイマーと結びつけられ考えられていたこと、しかしこの当時は労働時間が短く、家庭生
活との両立が可能であったことである。さらに、必ずしも単純・補助的・臨時的な取り扱いをされていたわけではなく、したがって、人件費を節約するという低賃金労働者としての役割が全面的に期待されていたわけでもないといえよう。今日のパートタイム労働者の状況とはかなり異なっているといえるのではないだろうか。
こうした先行事例の後、日本的なパートタイマーの特徴を作り出し、方向性を確定させたのは、1960
年代に活用が拡がった製造業であると考えられる。そしてこの産業のパートタイム労働者の位置づけ
は、パートタイム労働者に先立ち活用されていた臨時工のあり方の影響を受けていると思われる。そこで、臨時工とパートタイマーの違い等について整理したい。

（２）電機産業の臨時工として働く女性
戦後の日本において大規模に用いられていた非正規労働者は、製造業で活用されていた臨時工である。また、女性の正社員の多くも製造業で働いていた。なかでも「繊維工業」「食料品製造業」「電気
機械器具製造業」に多い。ここで取り上げる電機産業では、1950年初頭から臨時工の活用が拡大していた。しかし若年労働者の逼迫という労働市場の特徴を背景とし、加えて労組による「臨時工の本工登用闘争」、さらに「中高年女性のパート労働者による代替」によって、臨時工は急速に人数を減らしていく。臨時工からパート労働者への代替は1960年代から1970年代を通じて行われたと考えられるが、個別企業の事例をみると、1960年中旬には臨時工制度をとらなくなっていったことがわかる。戦後、急増した臨時工が短期間で減少し、パート労働者に代替されたのはなぜなのか、また企業内での位置
づけが臨時工とパート労働者とどのように違っていたのかについて、ここでは簡単に触れていきたい。
電機産業ではとくに、若年の女性が臨時工として活用される傾向にあった。例えば電機労連の『調査時報』によると、1965年に62社で12,284名の臨時工が雇用されていたが、うち男性は4,100名、女性
は6,071名であった。また同年のパートタイマーは5,687名でうち女性は5,040名である。当時の電機産業、特に家電部門は、1950年代後半以降著しい発展を見せており、企業規模の拡大や生産工程の技術革新が進んでいた。コンベアシステムの導入に伴い単純作業が増加し、それを臨時工や女性の正社員労働者が担当していたのである。女性の臨時工は、本工と同じ労働時間で、本工とおなじ基幹的作業に従事しているにもかかわらず、男性臨時工の６割程度の賃金しか得ていなかった。例えば臨時工の状況を男女別に詳しく調査していた堺経営者協会4によると、21の事業所で働く臨時工1,418名のうち、男性は1,154名、女性は426名であった。労働時間は男女別データではないが8時間が最も多く、賃金額は賞与を除く月給の平均で男性12,875円、女性7,393円である。常用従業員の賃金は男性22,583円、女性12,785円であり、男女ともに臨時工は常用従業員の６割程度の賃金となっている。作業内容は「基幹的な作業とは無関係な雑役」に従事している臨時工は、男性が５％、女性が18％、「基幹的作業に付

4『労政時報』No.1585、1960 年 10 月 28 日。

－145－

随している補助的作業」には男性が49％、女性は41％、「基幹的作業」は男性46％、女性41％と多い。
このような状況は一般的に見られたことから、臨時工の労働条件をめぐっては「臨時工問題」として議論がなされていた。
「いわゆる本来的な臨時労働者、あるいは季節的労働者ではなく、本工・常用工と共に同様な本体作業に従事し、且つ長期に継続的に雇われていながら身分的に労働条件に差別待遇を受けている」という指摘5は、共感を持ちつつ広く受け止められた。
このような臨時工問題に対する労組の戦略は、「本工化」であった。電機労連の1957年定期大会『運動方針書』には「臨時工の本採用」を掲げている。しかし電機労連内で方針がまとまっていたわけではない。というのも、組織化するか、本工登用するかの２つの選択肢のどちらにするかのコンセンサ
スが得られていなかったからである。例えば1959年の第14回中央委員会では臨時工の組織化と本工化は相反する政策なので併用はできないことや、組織化を方針とすることには反対する意見もあり、方針がまとまらず、個々の労組が臨時工問題に取り組むこととなった。また1960年の第８回定期大会においても臨時工問題は統一闘争ではなく自主闘争で取り組むことになっている6。結局臨時工対策として具体的に提案されたのは1962年であり、それは臨時工の本工化であった。
このように電機労連で統一的な方針が出されたが、大企業労組ではそれに先んじて臨時工の本工登用闘争が行われていた。例えば東芝では1962年から登用が実現し、1965年にはほとんどの臨時工がいなくなっていた。1961年に２万人いた臨時工は、1963年には7,400人、1965年には450人になる。それに伴い臨時工組合の結成という取組は現実的な意味を失った7。急激に臨時工が姿を消していった背景には、労働市場の逼迫がある。当時は中卒、高卒労働者の採用難で、本工のみならず臨時工でさえ確保することができないほどであった。そこで臨時工を確保するために本工登用を制度化・実行させる
必要に企業は迫られていたのである。
しかし、労働市場の逼迫だけでは臨時工制度を消滅させる力はない。求人難であったとしても、本工の人件費高騰、単純作業の増加とその担い手としての臨時工に対する経営者のニーズは高く、容易にはなくならない雇用形態と見られていたからである8。にもかかわらず、臨時工は劇的に減少していった。それを代替する存在が登場したからである。それがパートタイマーであった。

（３）電機産業のパートタイム労働者
1960年代に、製造業で多くのパートタイマーが雇用されるようになっていた。当時のパートタイマ
ーがどこで働いていたのであろうか。表４－１は職業別、表４－２は産業別にパートタイマーの雇用先を示したものである。職業で見れば「サービス職業従事者」が36％と最も多い事が分かる。しかしその内訳は、娯楽場の接客員や美容師などで小規模事業所での雇用であることが分かる。次いで「技能工生産工程作業者」は25％である。また、産業別に見ると「卸売・小売業」が21.0％、「製造業」で5

加藤萬吉（1960）「今日の臨時工問題」『日本労働協会雑誌』No.19、1960 年 10 月。
電機労連第８回定期大会『議事録』1960 年。
7
久本憲夫（1998）『企業内労使関係と人材形成』有斐閣。
8
そのような見解を示すものとして、例えば垣田英憲（1961）「求人難の見通しと臨時工問題」『経営者』1961 年９月
号がある。
6

－146－

第４章 非正規雇用・女性雇用

18.1％と割合が高い。パートタイム労働者が雇用されるようになった最初の段階で、多く雇われ、また人事制度等も整備された企業で働いていたのが製造業のパートタイマーであったと思われる。

表４－１

パートタイマーの職業（1969年）

専門的技術的管理的職業

５％

事務従事者

６％

販売従事者

６％

サービス職業従事者

36％
娯楽場の接客員
理容師美容師

運輸通信従事者

１％

単純労働者

21％
包装工
用務員その他

技能工生産工程作業者

25％

出所：労働省婦人少年局「パートタイム雇用の実情」（P.13）（松島静雄（1969）「パートタイマーの雇用と待遇（１）」『労働問題』№138）。

表４-２

パートタイマーの産業の割合（1969 年）

卸売業、小売業

21.0％

製造業

18.1％

サービス業

16.40％

金融・保険業

10.70％

電気・ガス・水道業

5.10％

建設業

4.20％

出所：労働省婦人少年局「パートタイム雇用の実情」（松島静雄（1969）「パートタイマーの雇用と待遇（１）」『労働問題』№138）。

では、実際に製造業ではどのように働いていたのであろうか。当時の東芝におけるパートタイマーの雇用条件はつぎのようなものである9。①年齢は45才まで、②性別は女性に限る、③契約期間は３月末、９月末の期末ごとに個別に締結で、④通勤条件はなし、通勤手当として１日40円支給される。⑤
仕事内容は補助的作業的仕事で、⑥勤務時間が７時から16時までの拘束時間７時間、実働６時間であった。⑦賃金は１時間110円、夏季一時金は別途規定となっており、⑧健康保険については、３ヶ月以上勤務実績ある場合に東芝健康保険に加入することになっていた。中卒初任給は15,219円（男女とも）、

9

東芝柳町労働組合執行委員長佐藤実（1968）「パートタイマーに対する組合としての考察」『労務事情 News』No.133、
1968 年３月５日。

－147－

高卒初任給18,009円（女子）であったので、パートタイマーはそれより安価であった。パートタイマ
ーの時給を正社員換算すると、15,180円となる。金額だけではなく、初任給の世間相場の上昇が激しい一方で、パートタイマーの賃金上昇は緩やかであったこともパートタイマーの雇用を促進させる要因となった10。労組執行委員長の佐藤氏は正社員以外の雇用者は３区分あると整理している。１つは、臨時従業員で、社員登用がある層である。２つは構内清掃作業を行う付随臨時従業員で、登用はない
が、継続勤続保障があり、「いわゆる永久臨時従業員」と位置づけられている。そして３つがパートタ
イマーで、登用もなく、勤続の保障もない。これについて「パートタイマー自身の生活環境からくる性質も利用されていると考えられるが、働く理由そのものが深刻でないことがあると考えられ」、「賃金は安い、雇用は簡単、対組合的にもあまりタッチされていない、埋もれた労働力」であると佐藤氏は述べる。そこで労組としての考え方は、「臨時従業員として組合結成をすれば、本工登用への道をふ
さがれて、永久臨時的性格をもつマイナスができるために、本工登用制度の確立を図ることの方が得策であると思う。パートタイマーの場合は、本工登用の考えは明確に否定をしても、パートタイマーの労働組合結成を図り、対経営者に抵抗を付けることが必要なのではないだろうか」というものであった。しかし、実際に電機産業でパートタイマーの労働組合が結成されたり、組織化がなされたりした例は非常に少なかった11。そのため、労働条件改善の動きは弱いものであった。
当時のパートタイマーの処遇と仕事内容については他にもいくつかの事例が知られている。パート
タイマーは、女性正社員の代わりに単調感を伴う手先の器用さが求められるコンベア労働に動員された。なかでもパートの活用に積極的だったソニーでは、1960年に操業した厚木工場では当初からパートタイマーを採用していたことで知られている。1963年には150人だったパートタイマーは、1969年には1,452人まで増えていた。さらに1963年には「工場嘱託」制度に整備された。パートタイマーとして５ヶ月勤務の後、１年契約の工場嘱託に登用される。彼らは２交代勤務をこなしていた。さらに1970
年にはコ・オペレーター制度として処遇制度が整備されていった12。
また、日立製作所の茂原工場では、1959年の秋からパートタイマーが採用されていた13。当初は掃除や発送運搬などに農家の主婦を3、40人雇用していたが、1960年代後半になると、勤労者世帯の主婦を中心に300名の主婦パートタイマーを、受信用真空管の組み立てで活用し始め、カラーテレビ用ブラ
ウン管工場全部門にわたって配置している。その背景には、若年女子労働力採用が生産の急増に追い

10

東芝では組合の要求額よりも会社側の設定した初任給の方が高いほどであった。
『労務事情』№133、1968 年３月５日。
11
電機産業でパートタイム労働者を組織化したのは松下電器労組など少数のみで、大企業労組はほとんど実現していない。また、パートタイマーの人事制度を整備し、労働条件を向上させる明確な試みをしたのはいくつかの企業があるが、オイルショックによる人員整理やその後の産業空洞化などの社会状況の変化により、そうした人事制度が維持されたり、拡張されたりすることは少なかった。オイルショックでは多くの企業が本工を守るためにパートタイマー
はいち早く解雇や雇い止めされた。
12
ソニーの制度については多くの資料で取り上げられた。例えば『労政時報』№1973、1966 年 12 月９日、№2027、
1970 年３月 27 日、労働省婦人少年局（1969）『パートタイム雇用の現状と課題』1969 年など。研究としては、藤井治枝（1967）「パートタイマーの意識と実態－ソニー厚木工場の調査から」『月刊労働問題』通巻 112 号、1967 年８月号。
藤井治枝（1968）「主婦パート・タイマーの現状と問題点」『賃金と社会保障』453 号、1968 年８月 30 日など。
13(株)日立製作所茂原工場勤労課橋村英明（1968）「パートタイマー管理のコツ」『労務事情 News』No.133、1968 年３月５日発行。

－148－

第４章 非正規雇用・女性雇用

つかなかったこと、単調感を伴う単純繰り返し作業を担当させるためにパートタイム化を急速に進めるべきとの考えがあったという。パートタイマーは、①本体作業、②準備作業、③補助的作業に分類される仕事についているが、70％以上の主婦が若年女子と全く同様の本体作業に従事しているという。
９時30分から15時15分の実働５時間か、８時45分から16時の実働6.5時間の勤務時間が選択できる。時給は90円から130円であった。本給のほか、能率給、皆勤手当が支払われる。当時の東京都労働局の調査ではパートタイマーの職種別標準賃金、電気機械器具組み立て・修理の仕事について、男性は140円、女性は110円であった。日立製作所茂原工場勤労課橋村氏は「若年女子労働力が絶対的に不足している現状において、積極的に労働力不足を緩和する要員として、『主婦労働力』に対するわれわれの期
待はますます大なるものがあり、また人間工学的に観て単調感を伴う単純量産作業のパートタイム化
はかなり急速に進展するものと確信している」という。同社の調査結果ではパートタイマーの57％が過去に働いた経験を持ち、62％が内職経験者であった。
また、女性パートタイマーの導入によって、男性正社員の交替勤務制を確立させようとした企業もあった14。日立精機では、機械工業は女子を全く採用していなかったが、昨年より急激な受注増があり対応に迫られた。しかし工作機械工業は繁閑差が激しいため、軽々しく人員を増やせない。そこで、農閑期における農村の季節労働力と家庭に眠る女子労働力を開発し、乗り切ろうと考えた。女子労働
力を、機械作業、組み立て仕上げ作業、部品検査作業、倉庫作業に従事させ、これによって浮いた男
子労働力を交代勤務を要する大型機械作業に将来転用する体制を取る。「我々は工場に対し、『昼間は女性、夜は男性』という目標で、生産設備の自動化と作業環境の再検討を要請している」と教育課長
は述べる。
このように多くの企業でパートタイマーが活用されるようになっていったが、企業はパートタイム
労働者に最初から期待を寄せていたわけではない。例えばスタンダード工業の人事課長の発言は、パート労働者を活用し始めた初期段階の、当時の企業側の認識としてしばしばみられるものである 15。
それは、パートタイマーは若年女子労働力に比べて、①職業意識、②出勤率、③定着性、④労働能率の点で劣るとされ、人手不足を乗り切る代用品としてしか考えられていない面がある、というものである。しかし、実際に雇ってみればモラールは高く、真面目で戦力として大いに活用できるという認識に変化していった。とはいえ、その評価は、「低賃金の割には」という、前提があったようにも思われる。例えばある企業の人事担当者は「独身女性を採用し、正社員とは異なる給与を支給することは、不公平感を抱かせ、ひいては業務に対する積極性を欠くことにもなりかねない」が、既婚女性をパー
トタイマーという違った制度で雇用すれば、そうした不満をそらすことが出来るという認識を示していた16。この企業では1977年からパートタイマーの本格的採用していたが、採用基準は①既婚者であること、②１日６時間以上勤務できることであった。それは正社員の女性は独身の若年労働者がほと
14

日立精機株式会社人事課長兼教育課長石井定文（1967）「女子パートタイマーの導入―新たな労働市場と新たな生産体制を求めて」『職業研究』1967 年 12 月。
15
スタンダード工業(株)人事課長松本孝博（1967）「我が社のパートタイマー管理」『労務事情 News』1967 年４月 15
日 No.101。
16
浜松ホトニクス（株）総務部古橋清二（1987）「浜松ホトニクスの『女子パート雇用管理』」『労務事情』1987 年 11
月１日。

－149－

んどであったこと、年末の就労調整が不要になるため管理が容易になるという理由からである。ちな
みに同社の労組はパートタイマーを1975年に組織化し、準社員や定時社員制度といった制度化と労働条件の向上を実現している17。
このように、多くの企業でパートタイム労働者が戦力として活用されていった。しかし、パートタ
イマーが、かつての臨時工制度のように消滅してしまっては、人手の確保と人件費の節約を達成できない。そこで企業はパートタイマーが臨時工のように“本工化”することによって消滅することのないように、意識的に企業内での位置づけを臨時工とは異なるものに調整していったのである。
では、パートタイム労働者はどのように位置づけられたのであろうか。例えばある企業は、パート
タイマーの積極的活用と、労組による早期の組織化の事例であるが、それを詳細に検討すると、正社員と臨時工、パートタイマーの差違がよく確認できる18。（2001）が、臨時工とパートタイマーが、正社員と比べどのような違いを持っているかを整理したところ、次の諸点であった。①労働者の属性
は、正社員と臨時工は男女ともに若者が中心であったが、パートタイム労働者は当初から既婚女性が中心であった。また、②仕事の内容や範囲は、臨時工は本工と同じ本体作業に従事しており、だからこそ「臨時工問題」として社会問題化していたが、パートタイム労働者は本工より単純作業に従事することが多かった。これは低賃金の根拠にもなった。とはいえ、仕事内容は、技術革新等により変化
し、かつての本工の仕事をパートタイマーが担当するなど非常に流動的であり、単純補助的とは言えない状況もしばしば生じていた。また、③労働時間や勤務体制について、臨時工は本工と同じように交替勤務をこなし、フルタイム働いていたが、パートタイム労働者は本工より１時間程度短い労働時間であることが多かった。そして、④キャリアの連続性について、臨時工は本工登用の制度があるば
かりではなく、積極的に登用されていた。特に1950年代には臨時工があたかも試用期間のような形になるほど、多くの臨時工が本工に登用された一方で、パートタイマーには本工登用制度はなかった。
例えば、今日ではパート法の第12条が企業に対して正社員への登用の推進措置を求めているため、多くの企業で登用の制度化がされているが、その実績は当時の臨時工ほどの規模ではない。このように多くの点で、臨時工とパートタイマーは意図的に異なる位置づけが与えられているのである。
このような違いをもって企業内で位置づけられたのは、「より安定的に雇用の調整弁、人件費の節約要員として非正社員を活用させたい」とする企業の方針がある。つまり、仕事の内容や範囲を分けることで、本工との差異を明確化させ、パートタイム雇用という制度を安定的に運用するという戦略をとったわけである。
とはいえ、パートと正社員の違いは、多くの企業では明瞭ではなかったとも考えられる。正田（1969）
では、慶應義塾大学産業研究所が行ったパートタイマーの調査結果が示されている19。そこでは「製造業型パートタイマー」と「非製造業型パートタイマー」の２類型が見いだせたが、「製造業型」は労
働日数、労働時間でも一般従業員と同じであったことが明らかになっている。作業内容も極めて多く
17

連合総研（2014）『有期・短時間雇用のワークルールに関する調査研究報告書』。
あや美（2001）「電機産業におけるパートタイマーと労働組合—Ａ社の定時社員制度を中心に」『大原社会問題研究
所雑誌』515 号、2001 年 10 月。
19
正田彬（1969）『女子パートタイマー』総合労働研究所。
18

－150－

第４章 非正規雇用・女性雇用の場合、一般従業員と異なるものではなく、勤続年数の面でもパートタイマーの臨時制を認め得ない。
パートタイマーと正社員の処遇格差の合理性が問題視されない場合には、両者の違いを意識的に整理する必要性が企業には生じない。したがって、パートと正社員の違いを明瞭にするための試みは、パートタイマーが組織化され労働組合の発言が活発な場合や、何を持って差別と考えるのかというパー
トタイム労働法の立法・改正の過程でなされた議論のなかで、具体的に整理されていくこととなったと言えるだろう。
他方で労組もそのような企業の戦略には反対しなかった。労組は臨時工については登用を基本としたが、パートについては雇用調整弁としての機能を期待し、本工登用を戦略の中心にはしなかった。
組織化も言及はするものの実現させる努力は払われなかった。労組は、企業の正社員とパートの差異を強調する活用に同意したと言えよう。なぜなら労組による、正社員とパート労働者は異なる位置づけを与える選択は、正社員労組にとってもメリットがあるものであったからである。
では当時の労組のパートタイマーに関する対策について簡単に見ておきたい。前述したとおり、電機労連の臨時工対策は、組織化ではなく本工登用闘争であった。電機労連は1962年からその方針を掲
げたが、1965年頃までに登用をほぼ実現し、大企業では臨時工はほとんど雇用されなくなっていった。
他方でパートタイマーについて、電機労連は1965年の第13回大会議案書においてパートについて言及はしているものの、組織化や労働条件向上といった具体的な方針を掲げるには至らない20。その後、1970年の中央委員会では具体案が出されたが、フルタイム状態のパートタイマーの本工化や産業別最低賃金の15歳最賃水準を要求することなどにとどまった。具体的な対策としてまとめられたのは、1973
年の「合理化対策指針」の中である。そこには「パートタイマーの従事職種は３日ないし１週間程度で習熟できる簡単な作業につかせることとし、少なくとも期間職種には従事させない」、賃金は電機労連の作業別最賃（15才）を下回らせないようにすること、また１日６時間、１年以上雇用者の本工登用の要求をするという方針としてまとめられた。もはや組織化は目指されておらず、実際に組織化もほとんど実現させられなかった上に、パートの役割を単純・補助な仕事をする低賃金労働者に限定させる方針であった。その背景には、オイルショックに伴う大規模な合理化の存在があった。1974年か
ら76年に行われた合理化の手段は、①一時帰休、②臨時員・パートタイマーの解雇、③管理職の賃金カット、④配転、転勤であり、パートの雇い止めの優先順位は高かった21。ソニーでもパートタイマ
ーの積極活用がなされていた中で合理化が行われた。同社では1975年３月から４月に５日間の一時帰休があり、その間の賃金補償率は正規従業員も非正規従業員も同じであったが、非正規従業員には雇い止めが大規模に行われた。例えば、厚木工場では1975年に4,000人いた非正規従業員は、1977年には1,917人、1978年には1,833人に減少した22。松下電器ではパートタイマー（定時社員）が組織化されていたため、労組の抵抗により雇い止めは起こらなかった。労組によって若干の対応策に違いはあったものの、全体としてこの合理化以降、労組のパートタイマーの処遇改善や組織化の取り組みは極め

20

電機労連第 13 回定期大会（1965）『議案書』。
電機労連第 24 回定期大会（1975）『総合資料その１
22『労働運動』173 号、1980 年５月。
21

合理化対策関係資料』。

－151－

て低調となる。1980年には「電機産業全体で中心となる一般常雇いは男子中心に再編成され、その際に排出された女子は補助的・縁辺的地位に組み入れられつつ、比重を増していった」との電機労連の「パートや派遣労働者を認識が示される23。そして1984年には電機労連は方針を転換させた。それは、不安定雇用といって否定的なとらえ方をするのではなく、労働力の需要、供給それぞれのニーズにマッチした就業形態の多様化として捉え、その立場から労働者固有の要求や意識に沿った運動を組み立てる必要がある」というものであった24。しかし1985年以降は、円高、貿易により生産拠点の海外進出が本格化し、特に大企業においてはパートの雇用そのものが減少し、対策が必要なものとして掲げられることはなくなった。むしろ1990年代後半は派遣労働者、業務請負の製造業での大規模な活用へと焦点は移っていたのである。パートタイム労働者や臨時工のような直接雇用の非正規労働者は、正
社員との処遇格差の合理性が常に問題視されたが、間接雇用の派遣労働者や業務請負では正社員を比較対象者にされない。よって、派遣・請負労働者の職務内容はより正社員に近く、にもかかわらず雇用は不安定で、賃金等の処遇も悪いというよりいっそう困難な状況におかれることとなった。2008年の「年越し派遣村」は、間接雇用労働者の不安定な処遇を白日の下にさらした出来事であった。
以上述べたように、企業側からみれば、臨時工の代替としてのパートタイム雇用が選択され、制度として発展してきたことが分かる。他方でパートタイム労働者としてはたらく女性からみると、内職よりはましな勤務先として選択されてきたといえる。例えば1968年の総評の調べでは、１時間あたりの賃金はパートタイマーが98円にたいし、内職は68円であった25。パートタイマーは内職に比べれば工賃が高く労働時間がはっきりしており、仕事が安定する。正社員よりかなり劣る賃金で、労働時間もそれほど短いわけではなく、そして正社員ではうんざりするような反復的な単純作業であったとしても、多くのパートタイマーが製造業で働いた。当時の既婚女性の働く先は限られていたこととともに、内職よりはましな条件であったという要因があった。中高年の既婚女性の働く先は、条件の悪い
内職か、それよりはましなパートしかなかったのである26。

（４）電機産業の女性正社員
このようにパートタイム労働者として既婚女性が多く活用されるようになった製造業において、女性の正社員はどのような仕事を担当し、どのように位置づけられていたのであろうか。本稿ではその像を詳細に述べることが出来ないため、論点を提起しているものを取り上げたい。
戦後、女性の正規従業員が急速に増加したのは、製造業、なかでも電気機器、機械、精密機器であった。藤井（1968）によると、電気機器の女性労働者は1955年の人数を100とすると、1960年には429.5、

23

電機労連第 29 回定期大会（1980）『議案書別冊総合資料その２』。
電機労連第 32 回定期大会（1984）『議案書』。
25
塩沢麻子（1969）「内職、パートで働く婦人たち」『経済』№60、1969 年４月。総評主婦の会『第５回内職大会資料』
1968 年調査を引用。
26
広田寿子（1972）「現段階の内職・『パート』層の実態と特質」『賃金と社会保障』№611、1972 年 10 月。「パート質に関しては女性であることが一つの大きな条件であり、年齢、学歴、経験、資格、免許といったきめの細かい要件は必要と見なされない」という東京都の『パートタイム労働の実情』（1970 年）からの引用があり、興味深い。
24

－152－

第４章 非正規雇用・女性雇用

1964年には519.7と急増している27。そして同時に進行したのは短期勤続化であったという。同産業で女性が担っていたのが高い集中力や忍耐力を必要とするコンベアシステムによる組み立て作業であったため、長く続けることが困難な職場であったからである。
例えば東芝のある工場では、半導体や蛍光灯など各種の電子部品の製造をおこなっているため、かなりの女子社員が勤務していた28。繊細で複雑なエレクトロニクス製品は一般に部品点数が多く、また小型化のすすむ商品を組み立てるため、器用な手先が要求されていることから、女子社員が貴重な存在として活用されていた。当時の女子社員の平均年齢25.7才で、勤続7.6年であり、ほとんどが未婚女性であったと思われる。
というのも、1960年代、パート労働者の活用が始められたまさにこの時期は、“母親の責任”が強調されていた。つまり、正社員として働くのは母親ではない未婚の若い女性に限られていたことを示す。
例えば、大羽（1969）はこの時期の社会のあり方について、「生活が大切だ、子どもを育てることが女の本来の生活だ、子どもが幼いうちは家庭にいるべきだ、またひまができたら余暇に働いて下さい。
いつでも辞められるようにパート（という臨時雇用）のほうが便利でしょう」といった風潮にあると述べている29。したがって、多くの女性正社員は結婚までの短期間勤務することが前提とされ、多くの女性正社員が低賃金な状況に置かれていた。竹中（1969）は、女性正社員の賃金について、①低賃金であること、②年功賃金の適用対象ではないこと、③専門職であっても評価が低いこと（看護師とX
線技師の比較等）といった問題・特徴を指摘するとともに、実際の賃金表等を用いて、この頃の女性の賃金について論じている30。例えば百貨店では、初任給は男女ともに同じだが、終身雇用を建前とする男子とは異なる昇給基準があることを指摘し、1965年の協定化された高卒モデル昇給線を示している。また、銀行では職能給が採用されているが、正社員を事務行員と庶務行員にわけ、女子行員を庶務行員として、昇格要件を厳しく設定しているということ、また生命保険会社では「標準者」の資
格滞留年数が男女で異なる設定がなされていることなどの事例を挙げている。このように当時の女性
正社員は、未婚の若い女性であった。また、労基法４条は賃金における男女差別の禁止のみ規定しており、男女別の賃金表や、同じ賃金表でも異なる運用基準を設定したり、異なる定年年齢を設定したりする企業が多かったのである。
未婚女性のみが正社員であり、ほとんどの既婚女性はパートタイマーや季節労働者であったことは、次の事例からも推測できる。東芝の別の工場では、1970年当時女性社員を４千人活用していた31。社員は５千名であったので、非常に女性割合が高い。しかし結婚退職などで回転率高いため、毎年７百人近い新卒を採用しているという。しかし年度途中で退職した者の穴埋めは季節労務に頼っている。

27

労働省婦人少年局編（1968）『婦人労働資料第 106 号』（p.22）、藤井治枝（1974）「現代『合理化』と女子労働問題」『賃金と社会保障』№477、1968 年 11 月 30 日。
28
東京芝浦電気株式会社堀川町工場勤務課長滝川正志（1974）「わが社の女子社員像」『職業安定広報』1974 年３月 21日、vol.25、No.８。
29
大羽綾子（1969）「高度経済成長下の婦人雇用」大羽綾子・氏原正治郎編『婦人労働』亜紀書房。
30
竹中恵美子（1969）「婦人労働者の賃金問題」大羽綾子・氏原正治郎編『婦人労働』亜紀書房。
31「女子の季節労務―会社勤労課の皆さんに聞くーお話をお聞きした人 東芝トランジスター工場総務部長岩上光男
氏、勤労課長高橋淳二氏、勤労課主任久米仁一氏」『職業安定広報』1970 年 12 月１日、Vol.21、No.31。

－153－その理由は一般女子を対象に選考するとコストが高くつくからであるという。季節労務者やパートは調整弁であるため、昇給や退職金のある準社員的な給与体系にはしないとされている。
このように正社員女性は、正社員とはいえ短期勤続で、ほとんど臨時工のような存在であったのであるが、それを指摘したのは氏原であった。氏原（1969）では女性の低賃金の状況について次のように分析していた32。それは男女で異なる産業・職業分野にあること（男子新規学卒者のうち、高卒は高度の技術的素養を必要とする分野を充足し、中卒は生産的労働のうち、機械工のような長期現場訓練の分野や重筋労働に就いているが、女子はあらゆる産業の単純労働分野に就いていること）を指摘した。その理由として、経営者が女子労働者の短期勤続を前提とした一種の臨時工と見なしているからとする。また事務分野でも女性は単純作業に従事しているが、これも短期勤続であるという前提があると述べている。加えて短期勤続の理由として述べるのは、結婚や出産によって多数の労働者が退職するという社会通念が存在すること、長期勤続を望んでも雇用を継続するための社会的条件が備わっていないこと、与えられた労働が長期にわたって勤労意欲を沸き立たせないものであること、と整理していた。当時の女性の前には相対的に労働条件の良いはずの正社員であっても、臨時工やパート労働者とあまり変わらない位置づけであったといえるのではないだろうか。
さらに次の事例はこれまでの事例とは異なり、1985年と、より現在に近いものであるが、興味深い事例であるため取り上げたい。東芝エンジニアリングは女性の正社員の技術者の再雇用制度を、1985
年に導入した33。同社では、1980年から現在までのべ170名の女子技術者を採用してきたが、結婚や出産などで30名が退職したという。育児が一段落した後の再就職希望も増えていること、また技術者不足に対応するために、女性のライフサイクルに見合った制度を導入し、採用活動を優位に展開するとともに、在籍女子技術者に対する退職後の生活設計の中で再雇用の可能性を持たせることにより、勤労意欲・士気を高め、在職中の貴重な技術やノウハウが家庭に埋もれないために積極的に活用したいという。しかしここで注目できるのは、どのような雇用形態で再雇用されるのかという、その条件である。再雇用には二つの区分がある。１つが社員として再雇用されるもの、２つめが「シスター」と呼ばれるパートタイマーとしての再雇用である。Ａランクに格づけられた女性技術者は、社員またはシスターとして再雇用される。その条件は、①原則として結婚、妊娠、出産または育児の理由により円満退職した者、②退職時の年齢が満30才未満の女子技術者、③退職時における勤続年数が満３年以上の者、④過去３年間の考課が平均以上の者である。そしてＢランクに格づけられたものは、シスターとしてのみ再雇用される。その条件は、①原則として結婚、妊娠、出産または育児の事由により円満退職した者、②退職時の年齢が満40才未満の女子技術者、③退職時における勤続年数が満２年以上の者である。つまり、年齢が30才未満であれば社員として再雇用されるが、40才未満ではパートタイ
マーとしてしか採用されず、さらに言えば40才以上ではパートタイマーとしてさえも再雇用されないということである。なぜこのような年齢制限があるかは不明であるが、社員は若い女性、既婚の中年

32

氏原正治郎（1969）「婦人労働問題への基本的視点」大羽綾子・氏原正治郎編『婦人労働』亜紀書房。
東芝エンジニアリング（株）総務部勤労課長駒田弘（1985）「東芝エンジニアリングの女子技術者再雇用制度」『労務事情』1985 年７月 15 日。
33

－154－

第４章 非正規雇用・女性雇用

女性はパートタイマーという実態が、こうした条件設定を可能にした背景にあると考えられる。また、「シスター」は原則として退職時の在籍職場・職種で、勤務の取り扱いはパートタイマー就業規則によるとされているが、従来から活用されている一般のパートタイマーとは、職種・待遇等を明確に区分することになっている。１時間７時間以内の労働、必要によっては社会保険に加入することになっており、時間給は退職時の時間割賃金を基準に、当該年度初任給及び一般パートタイマーの時間給と調整の上、個々の技術職により算定することになっている。また在宅勤務も選べるという。同社では一般事務職の女子についても、今後積極的に一般パートタイマーとして再雇用しその活用を図る予定であると述べられていた。これは、女性が年齢を重ね、結婚や出産等のライフイベントを通過しながら、企業でまっとうな処遇を得て働く口を確保し続けることの困難さを示している事例であるといえるだろう。社会における「通念」は、このような条件設定に透けてみえるのである。

（５）パートタイム労働者の増加と政策
これまでのように、1960年代に未婚の若い女性正社員と、既婚の中年女性パートタイム労働者という組み合わせを発生・定着・拡大させた政策や法律の状況はどのようなものであったのだろう。また、
こうした状況をどのように議論していただろうか。
1960年代は強固な性別役割分業規範を前提とした政策が実行されてきていた。横山（2002）は、立法のみならず他の政策においても、育児における母親の責任、保育所の未整備（「保育に欠ける児童」の規定）、児童手当、年金制度、所得税の配偶者控除の創設など、1960年代は強固な性別役割分業規範を前提とした政策が実行されていたことを明らかにした34。加えて1970年代には女性雇用労働者のさらなる増加を通じて、このような動きを変える萌芽もみられたが、オイルショック後の財政難により、「日本型福祉社会」として女性の位置づけは主婦として固定化の方向へすすんだと評価している。事実、保育園は現在においても未だ足りず、待機児童の問題が毎年議論を呼んでいるが、1960年代当時
においても保育所は足りないと議論されていた。しかし、そうした状況の乗り越え方は、母親の育児責任を強調することであった。政策の問題ではなく女性の意識の問題にすり替えられたのである。
「足りない保育所は、真実困っている病気の母や内職婦人にゆずるべきだ」という評論家の上坂冬子の発言もあり35、結婚や妊娠、出産を機に正社員を辞し、子育てが一段落したらパートタイマーとして働くというライフコースを標準とする世論が形成された。
そうした状況について、大羽（1969）は、「妊娠・出産・育児に対する婦人の社会的責任を強調しながら、国も社会も、それに手を貸すための出資を惜しみ、働く婦人の母性と育児の責任を全うするための社会施設や社会保険の整備をしないので、結局、婦人は、母という大義名分の元に、家庭に閉じ込められることとなる。
『労働力不足だ、育児が終わったら職場に出てこい』というのが現在の婦人の労働市場が家庭婦人を受け入れる条件とすれば、その結果は、家庭婦人の職業能力は低うならざるを得ない。単純な仕事と結びついて、差別的雇用の理由付けとなる」と指摘していた。
34
35

横山文野（2002）『戦後日本の女性政策』勁草書房。
『毎日新聞』1968 年２月 14 日。

－155－

また、裁判においても男女平等の視点は弱く、女性の家族責任、性別役割分業を前提としたものにとどまっている。呉羽紡績事件（1959年）では同一企業内で共稼ぎをしている夫婦への転勤命令の不当性を取り扱ったものだが、訴えは認められなかった。とはいえ女性差別をめぐる裁判においての同時期に前進もみられた。住友セメント事件（1966年）では結婚退職制度について違憲判決がだされたのである。しかしこれは憲法14条（法の下の平等）、民法90条（公序良俗違反）を根拠にしたものであり、この判決以降、民法90条を使用して女性の早期退職、結婚退職、出産退職に関する裁判、是正が進んでいった。しかし労働分野における差別是正の動き、立法化は、1985年の男女雇用機会均等法まで大きな前進はない。労基法４条は賃金差別しか対象としないこと、その背景には労基法の女子保護規定の存在が指摘される。労働行政や立法における男女差別に対するきわめて消極的な姿勢が指摘できるだろう。
さらにこの時期の判決として重要なものは、1975年の日本食塩製造事件の最高裁判決において、解雇権濫用法理が確立されたこと、1986年には東亜ペイント事件の最高裁判決が出され、会社の配転命令権が強く支持されたことであろう。1970～80年代のこうした社会法のあり方は、男性片稼ぎ世帯を暗黙の前提としており、結果としてそうした家族のあり方を普遍化・固定化する役割を担っていたとの評価がある36。
また、パートタイム労働をめぐる裁判として注目されるものは、春風堂事件（1967年）である。これは、パートタイマーに対する経営上の必要を理由とする解雇の効力が争われたものである。ここで裁判所は、「フルタイムの従業者とパートタイム労働者の従業者にはそこに自ずからの差異があり、使用者が企業の必要から労働者の整理を行おうとする場合には、パートタイマーの労働者を先にして、その後フルタイムの労働者に及ぼすべきであり、それを逆にすることは、原則として許されないものいうべきであって、パートタイマーの労働者を解雇する場合の理由は、フルタイムの労働者を解雇する場合に比較して、相当軽減されるものであることを承認せざるを得ない」との判断を示した。
このように、女性は家庭を第一にすべきという世論もあり、パートタイマーは「主婦パートの活用」という観点が強調された。仕事と家庭の両立のため（相対的に）短時間で、家計補助的な賃金でもよ
いとの考えに基づき、その低い処遇を改善する動きは弱かった。裁判所の判断も、パートタイマーは
正社員とは自ずから差違があるとの認識であった。
とはいえ、パートタイマーの増加を受け、労働省ではパートタイマー対策の検討が行われるようになった。これは1964年から69年にかけて集中的に行われたものである。婦人少年問題審議会婦人労働部会の設置（1964年）、婦人少年問題審議会による「中高年婦人の労働力有効活用に関する建議」（1966年）、女子パートタイム雇用に関する専門家会による「女子パートタイム雇用の現状と当面の諸対策について」（1969年）、婦人少年問題審議会による「女子パートタイム雇用の対策に関する建議」（1969年）が出された。ここで示された方向性は、その後1980年代の政策立案の過程での議論されたものとほとんど同じものである。例えば、「女子パートタイム雇用の対策に関する建議」の「別紙36

笠木映里（2013）「家族形成と法」『日本労働研究雑誌』No.638－156－

2013 年９月。

女子パー

第４章 非正規雇用・女性雇用

トタイム雇用に関する対策」には次のようにある。
「１、パートタイム雇用は、短時間の就労形態をさすものであって、身分的な区別ではないことを明確にし、その周知徹底をはかること、２、（中略）労働基準法、最低賃金法はフルタイムの労働者と同様にパートタイマーにも適用されるものであるので、その実効が確保されるよう監督指導を強化し、労働条件の適正化に努めること」とある。つまり対策としてなにか新しいものを挙げるのではなく、すでに法で規制されているものを周知徹底させることが、パートタイム雇用対策の基本であったのである。実際、こうした1960年代の動きについては、法による規制等によってパートタイム労働者の労働条件を向上させようというものではなく、「労使はじめ社会一般の指導啓発を行うものでありました」との認識を厚労省の雇用均等・児童家庭局短時間・在宅労働課長は後に示している37。このような啓発にとどまる控えめな検討がなされた後、1980年代になるまでパートタイム労働者に関する政策の検討はなされず、政策的に放置されることとなる。というのも立法による解決ではなく、労使の自治で対処することが目指されたからだと思われる。この時期の研究や政策文書をみるとパートタイマーとは何か、労働の実態と意識に注目する研究や調査等が多い。パートタイマーが労働者としての立場を自覚し、積極的に行動すると言えるのかさぐる議論が多く、パートタイマーがどのような「意識」をもち働いているかが常に研究上でも話題になっていた。これは、労働者としての自覚を持ち、労働組合運動をすることこそが重要であるとの認識に基づくと思われる。しかし労組はパートタイマーの組織化をしなかった。パートタイマー自身も労組に積極的に加盟したいとは発言しなかった。したがって結局のところ、パートタイム労働者は、立法からも労働組合からも正面から取り上げられず、問題が放置されてしまった存在であったと言えるだろう。
こうして、1960年代、70年代を通じて製造業において整理されてきたパートタイマーの位置づけは「労働者の属性が既婚者で、仕事内容が異なり、労働時間も相対的に短い、有期労働者」であるから「低賃金で雇用が不安定な契約として位置づけても合理性が確保される」というものであった。それは1980年代にはいり、小売業で引き継がれ、拡大することになる。

３．パートタイム雇用の本格化：1980年代以降の小売業を対象に
1980年代、1990年代の後半に非正規雇用労働者の増加が急激に進み、その多くが女性であった。特に「卸売・小売業、飲食店」、「サービス業」で急増している。特に小売業では、パートタイム労働者
を質・量ともに大いに活用し、「能力主義管理」が行われるとともに、2000年頃よりパートタイマーと正社員の人事制度を一体的に統合する企業が見られるようになった。その過程で、いわゆる正社員と非正社員の処遇を分ける基準が整備されている。正社員と非正社員の処遇差について、何をもって合理的な差とし、あるいは非合理的な格差と考えるのか、その線引きはどこにあると考えるのかについて、一つのモデルを提供しているといえよう。そしてその“基準”はパートタイム労働法の改正に合わせ徐々に整備されたものである。

37

高﨑真一（2008）『コンメンタール

パートタイム労働法』労働調査会。

－157－

小売業は、先に取り上げた製造業と異なり、企業として成長し、人事制度を整備したのは比較的最近のことである。例えば、ダイエーは1957年に創業し、1969年より全国に店舗展開を開始し、急速に企業規模を拡大している。1970年には「準社員制度」を設け、パートタイム労働者の人事制度を整備した。その後、同社ではパートタイマーの人事制度を、1981年、1986年、1992年の3回にわたり改訂する。一方、正社員の人事制度については、1976年、1984年、1990年、1997年、1998年、1999年の６回改訂した。そして2002年には正社員とパータイマーの人事制度を統合させる新制度をつくったのである。これらの制度の改定の状況をみれば、両者の処遇を分ける基準がどのように変わっていったのかがある程度推測できると考えられるため、本稿で取り上げたい。
このように小売業においてパートタイマーの活用は1970年代に定着し、1980年代に制度化が進み、1990年代に爆発的に広がったと言える。例えば図４－１はダイエーの従業員数の推移である。そして
図４－２は業界大手５社の雇用形態別従業員数の変化である。パートタイマーとアルバイトが増加する一方で、正社員女性が減少していることが分かる。ここからは1980年代以降の小売業の人事制度について見る中で、パートと正社員を区別する基準がどのように設定されたのかを見ていきたい。

図４－１

ダイエーの従業員数の推移

40000
35000

正社員合計
正社員・男性30000

正社員・女性25000

パートタイマー・アルバイト（8時間換算）
正社員合計

20000

正社員・男性15000

正社員・女性
パートタイマー・アルバイト（8時間換算）

10000
5000
0

出所：あや美（2009）「小売業における雇用形態の多様化」『大阪社会労働運動史』第９巻。
（注）パートタイマー・アルバイトの数値は８時間換算のもの。1989年からアルバイトを含む数字
であり、それ以前はパートタイマーのみの数字である。『有価証券報告書』各年版より作成。

－158－

第４章 非正規雇用・女性雇用

図４－２

チェーンストア大手企業の従業員数の変化（1977年＝100）

170
164.8

164.1

122.3

122.8

160
150

149.4

140
131.2

130
120
110.4

110
100

100

103.6

パートタイマー114.3

男子正規従業員

106.4

女子正規従業員

96.2
91.4

90

90.1

90.8
86.4

80
1977

1978

1979

1980

1981

1982

出所：芦田甚之助（1982）「パートタイマー組織化の現実—ゼンセン同盟の取組について」『日本労働協会雑誌』24巻11号、1982年11月。
（注）ダイエー、イトーヨーカドー、ジャスコ、ニチイ、長崎屋の各人員数の合計を1977年
を100として指数化している。数値は各年２月の時点で、パートの人数は８時間換算である。各社『有価証券報告書』にもとづき作成。

（１）パートタイム雇用制度の複雑化
現在、小売業の店舗で働いているのは８割以上がパートタイム労働者である。こうした積極的なパートタイマーの活用を支えた人事制度はどのようなものであったのだろうか。
ダイエーでは1970年からパートタイマーを準社員と呼び雇用してきた。さらに1981年には定時社員制度を設けている。その制度導入のきっかけは、全ダイエー労働組合がゼンセン同盟の組織拡大方針を受け、パートタイマーの組織化に乗り出したことにある。それをうけ、労使双方が合同でパートタ
イマーの戦力化を目指した新しい人事制度の導入を検討し始めた。ダイエーでの組織化は1979年９月に北海道を皮切りに、1981年５月に全店に拡がった。定時社員を組織化の対象とし、地域を限定して取り組み始めていた。会社としても戦力化によるモラールアップ、人事処遇制度と賃金体系の確立と平行した組織化のため、スムーズに受け入れられたという38。
このような背景の下、1981年９月に定時社員制度がスタートした。準社員は定型業務・補助業務を担当し、定時社員は一般的な指示や一定の処理基準に従って単独判断業務を行ない、上司の指示の下
準社員の指導育成も担当することとなった。９月には準社員から定時社員への登用が行われ、１万4,600人のパートタイマーのうち、1,100人（7.5％）が昇格した39。パートタイマーの戦力化が小売業全体で進み、多くの企業で「能力主義的」な人事制度の導入が注目されていた。ダイエーにおける制度も同業他社で多く見られたものとそう変わりはない。しかし注目される点としては、就業規則第３章人事第１節登用・異動の第29条（異動）に、「業務上必要あるときは、職場もしくは、職種を変更することがある」こと、また「職場、職種の変更を命ぜられた場合は正当な理由が無い限りこばむことはできません」と記されていることである。異動についてはその範囲は正社員ほど広くないにせよ、

38
39

全ダイエー労働組合政策部長永野真一郎（1983）「特定地域から全店拡大へ」『季刊労働法』№127。
『労政時報』第 2613 号、1982 年９月 10 日。

－159－

全くないというわけではなかったことが分かる。当時店舗数を急速に増やしていた同社が、戦力となったパートタイマーを異動させたいというニーズが合ったことが推測できる。パートタイマーには異動がないと一般的に思われているが、こうした企業があることにも注意を払う必要があるだろう。また、労働時間について、１週につき25時間以上として各人ごとに定めているが、「一部を除きほとんどのパートタイマーは正規従業員と同じ時間帯（午前９時～午後６時）で働いている40」とあり、定時社員として単独判断業務を行う者と正社員の違いが曖昧であることも見て取れる。正社員と定時社員の働き方にはかなり似ていると言えるだろう。
あわせて賃金の支払われ方もより複雑なものになっていった。準社員制度では勤続年数に応じて昇給するものであったが、定時社員制度では職務遂行能力を重視する体系に変更された。習熟度曲線を想定し、それに応じた賃金を支払うことになっている。その判断は人事考課（成績、能力、情意）に
よって３段階で評価される。このような同社の動きは、正社員とパートの職務の違いが不明確になりやすい管理職パートについて、正社員と似た制度を取り込むことにより、その賃金額や支払い方法の社内的な合理性を確保しようとしたと考えられる。
この当時のダイエーは、フルタイマー社員は1万5,889人で平均年齢27.9才、平均賃金は18万7,131
円で、平均勤続は6.4年であった。非常に若く、経験年数は長いとは言えない。他方、パートタイマー
社員１万4,600人で平均年齢39才、平均時給は527円、平均勤続は約３年であった。
さらに1986年には、「オレンジマスタープラン」という職能資格制度をパートタイマーにも導入した。
目的は職務遂行能力に応じた評価と処遇の結びつきの明確化により、職能を開発することとされた 41。
定時社員の資格を３ランクに拡大し、より管理的な業務を担うように変更されている。準社員は登用試験を受け合格すれば定時社員になる。定時社員は「オレンジパートナー」、「オレンジシニア」、「オレンジマスター」に分かれており、パートナーからシニアには一定の要件がそろえば自動昇格し、マスターになるには人事考課の成績や出勤率が一定水準以上で、上司の推薦が必要とされた。昇格試験
は筆記試験と面接試験が課せられ、各資格の最短在籍年数は２年とされた。また長期勤続者の功労に報いる「オレンジ感謝制度」の設立がなされ、長く働くことが推奨されている。この時点で準社員は6,100名、定時社員3,200名であった。定時社員のうちオレンジパートナーは25％、オレンジシニアは7.3％、オレンジマスターは1.4％の133人であったという。準社員の平均勤続は5.9年、平均時給は634円、定時社員は8.9年、平均時給は736円である。パートタイマーの戦力化が進むにつれ、パートタイ
ム労働者の勤続年数は延びていっていることが分かる。
このような、正社員の人事制度の一部をパートタイマーにも取り入れ制度化することは、同業他社に広く見られたものである。当時の人事労務雑誌では様々な業界のパートタイマーの制度が特集されていたが、スーパー業界について、パートタイマーの制度は職務遂行能力の程度に応じたランク分け
による処遇が基本で、能力別賃金体系、管理的な職務、役職への登用と言った、「正社員と変わらない

40
41『労政時報』第 2613 号、1982 年９月 10 日。
『労政時報』第 2995 号、1990 年 10 月 26 日。

－160－

第４章 非正規雇用・女性雇用

戦力化」が図られていると評価していた42。
このように、パートタイム労働者が増えるにしたがって、当初考えられていた単純・定型的な職務だけではなく、管理的で判断を伴う職務も担当するようになったパートタイマーは、正社員の職能資格制度の要素を取り込んだ制度へと複雑化していき、仕事内容のみならず制度面からも類似性が高まっていったのである。

（２）小売業の正社員の人事制度と「転勤」
他方で正社員の人事制度は、職能資格制度と勤務地の限定がセットになった複線型人事制度（スパークプラン）が1984年から2002年まで運用されていた。この制度では３つの社員区分と、ゆるやかではあるが限定された職群がセットになっているものである。具体的には、①Ｅ（エキスパート）社員
は、自宅からの通勤可で地域内での店・サービスセンター等における販売と担当業務のエキスパート
を目指すもの、②Ｐ（プロフェッショナル）社員は一定地域内における勤務が原則で、店課長を目指
すもの、③Ｎ（ナショナル）社員は全国転勤が前提で、店・サービスセンターの長、次長および本社・
地域事業本部のマーチャンダイザーやバイヤー、スタッフを目指すものである43。これは社員の価値観の変化や地域志向を尊重するために導入されたという。ここでは1984年には転勤の範囲によって区分が設けられたことに注目したい。
そして、1990年にはより細かな区分を設けるスパークプランⅡに改正されている（表４－３） 44。
改正の理由は、これまでの制度では目指す職務と勤務地がセットになっていたが、それらを分離し、よりきめ細かな区分を採用するためとされている。勤務地や異動の範囲で処遇を決定する難しさがあることが推測できる。当時、正社員のうち、全国転勤するＮ社員は45％、エリア内転勤するＲ社員は35％、自宅通勤のＨ社員は20％であった。いわゆる総合職に当たるＮ社員が半数以下であることは注
目すべき点である。
さらに1996年には、このように勤務地と職群による社員区分はさらに細かく拡充される。しかし細かくなったのは職群のほうであり、転勤の範囲や可否に基づく区分けは維持されている（表４－４）45。
同時に同社では賃金制度には業績主義を導入する動きがつよめられる。例えば1994年には賃金制度を
成果・能力主義体系に改革し、当時の人事企画部長によれば「従来の年功的賃金カーブからアップダ
ウン可能な状態になった」とのことであった。また、1998年からは管理職層に年俸制が導入され、業績のみならず「役割」に対する賃金支給という考え方が導入された46。さらに1999年からは課長クラスを対象に半期年俸制が導入され、課長・店長の「Ｍ職」と部長以上の「Ｅ職」では120万円の年収差が生じるようになった。また店長同士でも年収差500万円が発生しているという。
このように管理職層には業績主義が強調される一方、1996年に導入されたスパークプランⅡでは、

42『労政時報』第 2995 号、1990 年 10 月 26 日。
『労政時報』第 2948 号、1989 年 10 月 27 日。
44『労政時報』第 3041 号、1991 年 10 月 18 日。
45『労政時報』第 3304 号、1997 年５月 23 日。
46『労政時報』第 3472 号、2000 年 12 月 15 日。
43

－161－

表４－３

ダイエーのスパークプランⅡにおける社員区分（1990年）
エキスパートクルー

ゼネラルクルー

マネジメントクルー

店やサービスデポに

マネジメントクルー

グループエグゼクテ

おいて販売や担当業を目指す社員ィブを目指す社員○

務のエキスパート、本部事務エキスパート
やそれを目指す社員
Ｎ(ナショナル)社員

全国各地を転勤○○Ｒ（リージョナル）社員

一定地域内を転勤○○※（全国 15 ブロック）
Ｈ（ホーム）社員

本人住居から通勤可○能（90 分以内）

出所：『労政時報』3041号（P.12）を参考に作成。
（注）※ゼネラルクルーのうち、マーチャンダイザー、バイヤー、ＳＶ、ＤＢスタッフについてはＮ社員のみ。

表４－４

オレンジプラン21の社員区分（1996年）

カスタマ

ゼネラルク

マネジメ

ークルー

ルー

ントクル
ー

スペシャリティクルー

プロフェッショナルク
ルー

ドラッグ

シ ス テ

テクニカ

マスター

コース

ム・経理・

ルコース

コース

SL・ MS コ

※３

※４

ース
プロフェ

マネジメン

高度な専門能力・専門技

特定の部門に関する深

ッショナ

トクルーを

術を有し、それを発揮しい専門知識。技能を有

ルクルー

目指す社員

業務を遂行する社員

し、現場で業務を遂行

を目指す

で、ある分

社員。販売

野での専門

や事務の

能力・知識

現場で幅

を伸ばしつ

広い技術

つマネジメ

技能を身

ント能力を

につける

身につける

勤務地は全国○○Ｒ（リージョ

一定地域内で

○

○※１

ナル）社員

の勤務（全国Ｎ（ナショナ

する社員。

○

○

○

○

○

○※２

○

○

○※２

○

○

ル）社員

24 の ブ ロ ック）
Ｈ（ホーム）

本人の住居か社員ら通勤可能な○

範囲（90 分）

出所：『労政時報』3304号（P.６）より作成。
(注)１．1997年時点で、ゼネラルクルーが69.1％、カスタマークルーが19.0％、残りがマネジメントクルー。
(注)２．※１ゼネラルクルーのうち、スタッフ等はＲを選択できない。
※２ドラッグコースの１級はＲとＨを選択できない。
※３鮮魚や精肉などの技術・技能が必要な業務。
※４販売・担当業務。

－162－

第４章 非正規雇用・女性雇用

基本コンセプトは「個の発揮、職務に応じた賃金、同一等級同一賃金」とされ、「職務能力」ではなく、「職務」に応じた賃金支払い、という考え方が全面に押し出されるようになっている。ここでは勤務
地のみではなく、「職務」という考え方が正社員の人事制度で強調されるようになっていることに注目しておきたい。
また、賃金支払いについて、それまでの制度では基本給として地域別本人給と職能給が支払われていたが、「『○○ができる』という曖昧な能力評価では無く、仕事の結果を処遇に反映するべく、地域
別本人給と仕事給に切り替えた」という。仕事給は同一クルー内では職務の難易度（資格）に応じて水準が設定される。また同時に、ＪＯＢ評価が導入された。これは仕事の達成度を評価するものである。これは従来からの「ストアベーシックトレーニング」というマニュアル（作業基準）を活用し作成されたもので、ＪＯＢ項目ごとに「抜群」という評価から「非常不満」までの７段階で評価されることになっている。これは課業を明確にし、その出来映えを評価するもののようで、「仕事の棚卸しができ、より職務（仕事）に直結した処遇体系となったが、今後は職掌ごとにさらに職務を切り分けるなどして、より職務給的な賃金制度に発展させていきたい」と述べられている47。ＪＯＢ評価はすべてのクルーが受けるとされ、社内の仕事が細かく洗い出され、明確化されていることがわかる。小売業のチェーン店は、仕事内容から店舗レイアウトに至るまで「標準化」を進めることで店舗の管理運
営コストを削減し、規模の経済を追求し、利益を得ることができるため、職務をマニュアル化しやす
く、したがってパートタイマーから正社員まで仕事を明確化しやすいという特徴が、このような制度にも現れている。
このように、正社員、パートタイマーともに職能資格制度をベースにしつつも別々の制度で処遇されてきた。しかし正社員の制度には職務に応じた賃金支払いというパート労働者に適用されてきた考
え方が徐々に拡張され、他方でパートタイマーには職能という正社員に適用されてきた考え方が導入されてきていた。両者の人事制度の考え方の重複を増やしてきた同社では、結局、2002年に両者の人事制度が統合され、「ＣＡＰ制度」になったのである。これは勤務形態と異動範囲によって４つの契約
区分（プロフェッショナルキャップ、キャリアキャップ、アクティブキャップ、ゼネラルキャップ）を設けたものである（表４－５）。つまり、転勤できる者は正社員だが、転勤できない者はもはや有期契約でしか雇用しないという制度である。
「転勤」によって処遇を分ける理由付けにする度合いが非常に高まっていると言える。
制度導入について、「パート労働法をにらみ、賃金を決定する労働条件設定のロジックを設計した」という48。それは「仕事の部分は、パートタイマーであれ、正社員であれ変わらないので、基本的には登用の制限などもすべて取り払う。ただし、勤務地と勤務時間帯については、配置や登用の物理的な制約条件となり得るので、これらについては合理的な基準を設ければ良いと考えました。具体的には、仮に営業店舗の店長の場合、全国的に最強のフォーメーションを組もうとすると転勤も必要だし、同じく売り場の課長などは営業時間が長く、開店業務や弊店業務もあるので、フルタイムが望ましい
47
48『労政時報』第 3304 号、1997 年５月 23 日。
『賃金実務』No.934、2003 年 10 月１日号。

－163－

表４－５

2002年導入のＣＡＰ制度における社員区分

転宅不可
フルタイム

転宅可

キャリアキャップ

ゼネラルキャップ

（有期・日給月給）課長まで

パートタイム（定年まで・一般職は月給

プロフェッショナルキャップ（有期・年俸。労働時間と転宅
可非は個別契約による）管理職は年俸）アクティブキャップ（有期・時給）課長まで
出所：『労務事情』No.1013、2002年７月１日号より作成。

のではないか、というふうに、一つ一つ仮説を立てて検討していきました49」というものであった。
４つのキャップは昇進する範囲が異なる。新制度では、正社員の担当する職務の下限が上方に修正され、より管理職に集中することになり、他方でパートタイマー等の有期契約労働者の昇進範囲が以前より高まったのである 50 。2002年５月の段階で、ゼネラルキャップ11,000人、アクティブキャップ
55,000人、プロフェッショナルキャップ266人、キャリアキャップ５人という。いわゆる総合職のゼネ
ラルキャップが全従業員に占める割合は16.6％である。
労働条件決定の要素も３つに整理された。それが①成果、②仕事、③相場である。①成果は、成果
業績により賞与が決定される。②の仕事と③の相場は月例賃金や時給に影響する。②の仕事はさらに細かくⅰ歩合、ⅱ職位・職務、ⅲ資格・技術で構成される。③相場はⅰ転宅制限、ⅱ職種、ⅲ勤務制
限（時間帯日・祝日等）、ⅳ地域相場で構成されている。転居転勤は、雇用区分を変える要素だけではなく、賃金差を説明する要素としても登場している。雇用区分ごとの賃金差については、「正社員とパートの賃金格差は同じ仕事をやっている場合、５％くらいに止まっています51」という。
また、キャップ間での転換制度も設けられた。制度導入から１年でパートタイマーからキャリアキ
ャップに300人が移行し、キャリアキャップから店舗の課長に登用されたのは10人であった。これはいわゆるフリーターとして採用されていた人たちであり、平均年齢は30才と若かった。パートタイマー
から副店長に抜擢登用された人はプロフェッショナルキャップとして処遇されている。「大卒採用は、

49『労務事情』No.1013、2002 年７月１日号。人事室副室長の発言。
新制度では、全国転勤ありのゼネラルキャップは代行ショップマスターから支配人、店長まで昇進可能である。一番下の「担当者」の職務は行わない。転宅不可のパートタイム勤務のアクティブキャップは「担当者」から代行ショップマスター、課長までの昇進が可能となった。そして、転宅不可でフルタイム勤務のキャリアキャップは、「担当者上層」から代行ショップマスター、課長まで昇進する。
旧制度では全国転勤するナショナル社員は、「担当者」からマネジャー、店課長、支配人・店長までのキャリア、勤務地が一定範囲内のリージョナル社員は「担当者」から店課長までのキャリア、自宅通勤のホーム社員は担当者からアシスタントマネジャーまでしか昇進できなかった。そしてパートタイマーは担当者の職務のみを担当し、定時社員
は担当者からアシスタントマネジャーまで昇進していた。
51『人事マネジメント』2003 年５月。人事室人事企画部部長の発言。
50

－164－

第４章 非正規雇用・女性雇用

将来的に副店長、支店長クラスまで昇進する人物を求めるため、ゼネラルキャップとして採用する 52」ことになっている。
このように、パートタイマーの制度には正社員の制度にあった「職能」という考え方を、正社員の制度にはパートタイマーの賃金支払いのベースにある「職務」に応じた賃金支払いをと言う考え方を相互に取り入れ、最終的には統一された制度になった。そこでは従業員は「労働時間」と「転勤」といった基準で区分けされる方向に集約されていったことがわかる。正社員とパートタイマーの境界は「転勤できるか否か」で引かれている。逆に言えば「仕事の内容」では両者はもはや分けられないことを意味しており、パートタイマーが定型・補助的な仕事を行っていると考えることは現実的ではないのである。

（３）小売業他社の事例
こうしたダイエーの事例は小売業でも多く見られるものである。もっとも似ているのがイオンであろう。イオンは2004年に、人事コースを「転居を伴う転勤」の有無・範囲により、三つに区分する制度を導入した53。３区分とは、Ｎ社員（全国転勤あり・無期契約）、Ｒ社員（エリア内転勤あり・無期契約）、コミュニティ社員（転居を伴う転勤なし・有期契約）で、資格・評価制度は一本化され、同一資格・同一職位の賃金は100：95：85であるという。人事本部人事企画部部長公文節男氏によると、「フルタイム勤務なら、社員もパートタイマーもやっている仕事は同じ」なため、パートタイマー等の社員も含めて能力と成果で処遇すべきと考えた。
「ただ、転居を伴う転勤がない分、コミュニティ社員の賃金水準は若干低く設計している」という。ここでは転居転勤がなぜ賃金差の根拠となるかは説明がないが、同社においても転勤が雇用区分と賃金差を説明する重要な要素として挙げられていることがわかる。しかし、地域内転勤のＲ社員の異動エリアは広く、全国が４つ（北海道東北、関東、中部、西日本）に分けられているのみである。転勤のないコミュニティ社員が、Ｎ社員・Ｒ社員に転換するにはあまりに大きな異動のギャップがあると言える。
このように、2004年に導入された同社の制度下において、転勤不可の者は、たとえフルタイムであっても有期雇用の時給払い労働者としてしか働けなくなったわけであるが、それ以前には、転居転勤
不可の正社員カテゴリーを同社でも設けていた。イオン（当時はジャスコ）は、正社員の区分を転勤
エリアによって分けるＩＳＭプランという人事制度を1993年に導入していた。その背景として挙げられていたのは、「両親の扶養や介護の問題、子女の進学・教育問題等、仕事と家庭生活とのバランスを重視する価値観が、従業員の中に相当強まってきた。また、共働き家庭が増えたことも、これまでの『男性は仕事中心』という意識の変化に大きく影響している」というものである。その対策として導入したこのＩＳＭプランについては「働き方にゆとりを求める声が強まってきた。ゆとりある働き方とは、具体的には、選択肢の多い柔軟な人事制度である」と説明する54。ここでは３つの区分が設け
52『月刊人事労務』2002 年７月。
『労政時報』第 3704 号、2007 年６月 22 日、イオン労働組合中央執行政策担当リーダー西川聡（2007）「『働き方の改革』による働きがいの向上を目指して」『労働法学研究会報』No.2400。
54『労政時報』第 3108 号、1993 年３月 26 日。
53

－165－

られている。総合職は、幅広い経験の積み重ねが必要であるため、勤務地域は限定せず、全国各地および海外で能力発揮の場を設けるもの、地域専任職には、リージョナル区分として、11ブロック店長
および地域の店舗運営をサポートする地域担当の商品部員やスタッフ管理職を目指すものと、ローカ
ル区分という勤務地を自宅通勤範囲内とするものが置かれた。これは、店舗のオペレーションや事務部門の業務に精通した監督職、業務のプロとして働く者である。そして最後に専門職として、原則として職務系統・職務領域を転換することがないので、勤務地区分は適用せず、必要なとき必要な部署
で専門能力を生かす区分が設けられている。1992年１月にこの制度導入を発表し全社員に説明し、コース選択の仮申告を行ったところ、総合職選択者は３割、地域専任職を７割と、異動がないか狭いものを希望する者の方が多かった。男女別では男性は総合職と地域専任職が半々、女性は総合職１割、地域専任職は９割であったという。男性であって転勤しない働き方に対するニーズは高い。こうした働き方を2004年の新制度では有期雇用でしか提供しなくなってしまっている。
また、西友でも1990年代前半には、正社員の多様な働き方をサポートする制度が次々に導入されて「社員の家庭環境の変化、就労観の多様化を受け、一人ひとりがライフプランに基づく様々ないた55。
“選択”ができるように、制度の新設・拡充を行った」のである56。
このように1990年当時に、正社員の就労選択肢を拡大するために導入されたこれらの制度が、バブ
ル経済崩壊後の長引く不況と、大店法から大店立地法に規制が変わり小売業界の競争が激化したことを背景に、2000年に入ると、転居転勤に応じられない人は、いわゆる「正社員」としては雇用しない、というものに置き換えられてしまったことがわかる。そして、後に述べる労働政策、特にパートタイ
ム労働法がこうした変化を後押ししていた。このように見てみれば、正社員としての選択肢が狭められてきたと言えるのではないだろうか57。ここでは論点として、正社員の多様性が失われつつあること、そして転居転勤が雇用を分ける基準としてクローズアップされていることを指摘しておきたい。
なにゆえこれほどまでに転居転勤によって雇用区分を変えているのか、そしてそうした制度が社内で55

1992 年３月介護休暇制度、ファミリーケアタイム制度の導入と育児短時間勤務の拡充（適用対象を子が３才までから小学校１年生の夏休み終了までに変更）、1992 年 10 月にはライフプラン援助制度導入、1993 年３月エリア勤務制度（転勤のないコースを設定）、1993 年 10 月ボランティア休暇・休職制度を導入した。
56『労政時報』第 3169 号、1994 年７月８日。
57
また、他業界の事例ではあるが、育児や介護の負担軽減を希望するスタッフは、正社員のまま短時間勤務になるのではなく、一旦退職し、有期雇用のスタッフとして転換できるに過ぎないというものもある。りそな銀行の事例。同
行では「社員・スタッフ間転換制度」が 2006 年７月より導入された。育児・介護等の負担軽減が必要な正社員は、随時スタッフ社員に転換して継続勤務ができるという制度である。しかし、もともと正社員だったものがスタッフ社員に転換したときは退職扱いとなりその時点で退職金が支払われる。対象者は子が３才に達するまで（特に事情がある
場合は小学校３年終了まで）の育児勤務の取得対象者と、介護勤務の取得対象者（１年間）である。また 2006 年２月
からは再雇用制度の「ＪＯＢリターン制度」も実施した。対象は１年以上の勤務経験があり、結婚・出産等で円満退職した正社員・スタッフ社員である。また、育児・妊娠中の正社員・スタッフ社員のネットワークづくりや支援制度の説明を行う「りそなママの会」を実施して、出産や子育てが勤務継続の障壁にならないための体制作りをしているという。人材サービス室プランニングマネージャーの市田秀祐氏「『社員・スタッフ間転換制度』を浸透させるなど、正社員とスタッフ社員との間の垣根を低くして、個々人が自分の状況に応じて変更可能な状況とすることが重要だと考えます」と述べる。「ママ」の会であるから、当然、この制度対象者は女性と考えられているようだ。
さらに、正社員であれば全国転勤・フルタイムでなければならないと、近年正社員の多様性が失われてきていることをこれまで指摘してきたが、定年後の再雇用については多様性が新たに出てきた分野である。この新しい制度は、
定年しているかしていないかが大きな違いであって、転勤の可否は問題とされない。
「複線型の定年再雇用制度」（『労政時報』第 3501 号、2001 年７月 27 日）。

－166－

第４章 非正規雇用・女性雇用

受け入れられているのかは注目すべき点であろう。そして転居転勤は共稼ぎの夫婦にとっては家族生
活を営むにあたってかなり高い障壁となることにも注意を払いたい。夫婦ともに転居転勤するならば、別居の可能性が高く、子育て等に大きな支障が出る。それを回避するために、妻である女性が転居転
勤のない働き方を選ばざるを得ないケースは多いと推測できる。したがって転居転勤は、性に中立な制度とは言えないのである。なぜこのように転居転勤がクローズアップされることになったのかについて、パートタイム労働法の影響も含め、次に論じてみたい。

４．法・政策における転居転勤の取り上げられ方
なぜ転居転勤がこのように従業員を区分けする基準としてここまで大きくなってしまったのだろうか。このような制度は2000年から突如現れたわけではなく、日本企業が以前からとってきた制度ではあった。それが総合職と一般職という「コース別人事制度」である。
厚生労働省（2010）によると、コース別雇用管理制度を導入した時期は、「1999年から2006年」が43.3％と多く、ちょうどパートタイム労働法が改正され、小売業で転居転勤に基づく雇用管理区分ができた
時期と重なっている58。次に「1986年から1998年」が29.5％となっており、男女雇用機会均等法の施行時期と重なっている。法のあり方の影響の大きさが推測できる。また企業規模が大きくなるほど導入時期が早かった。総合職に占める女性の割合は5.1％（2004）年、5.6％（2010年）と非常に低い上に変化はなく、総合職採用予定者に占める女性の割合は12.0％、11.6％とむしろ下がっている 59。一
般職採用に占める女性の割合は94.6％から86.0％で、割合は若干下がっているものの、大多数が女性で占められている。また、1995年に総合職を採用した企業のうち、総合職について「転勤要件がある」
企業は100％となっており、やはり転勤が重要な要素になっていることが分かる60。また、10年前に採用された女性総合職の65.1％は離職しており、総合職として働き続けることのハードルの高さが表れている。
転居転勤を大きな区分にするコース別人事制度が、労働者にとって納得のいくものでないことは次の調査からも言える。労働政策研究・研修機構（2009）によると、正社員全体を見た場合の男女間賃金格差の要因として「該当する」との回答が高かった順番として、経営者は次の要素を挙げている。
１位；管理職比率61、２位；業務難易度62、３位；職種63、４位；勤続年数64、５位；転勤 65であった。
男性の労組員の回答は、１位；管理職比率、２位；勤続年数、３位；業務難易度、４位；職種、５位；

58

厚生労働省『平成 22 年度 コース別雇用管理制度の実施・指導状況』。
厚生労働省『平成 16 年度コース別雇用管理制度の実施・指導等状況』。
60
なお、この調査の定義では、「総合職」は、基幹的業務または企画立案、対外折衝等総合的な判断を要する業務に従事し、原則転居を伴う転勤がある、「一般職」は、主に定型的業務に従事し、原則転居を伴う転勤がない、となっている。
61
調査票の文言は次の通り：管理職になっている女性が男性より少ない。
62
調査票の文言は次の通り：男性は基幹的業務に、女性は補助的業務に就くことが多いなど、男女で就いている業務の難易度が違う。
63
調査票の文言は次の通り：男性は営業、女性は事務職に就くことが多いなど、男女で就いている職種が違う。
64
調査票の文言は次の通り：女性の平均勤続年数が男性の勤続年数より短い。
65
調査票の文言は次の通り：女性は男性より転勤が難しい場合が多いのでキャリア形成に差が出る。
59

－167－

転勤、女性の労組員の回答は１位；管理職比率、２位；業務難易度、３位；職種、４位；諸手当 66、５位；勤続年数であり、転勤が男女の賃金格差の一つの要因であると特に男性が考えていることが分かる67。続いて、格差の理由として女性労働者の納得が得られていないと考えられるものは、経営者の回答は、１位；残業68、２位；諸手当、３位；学歴69、４位；雇用コース70、5位；業務難易度、男性
労組員の回答は、１位；雇用コース、２位；諸手当、３位；管理職比率、４位；業務難易度、５位；
残業で、女性労組員の回答は、１位；諸手当、２位；業務難易度、３位；管理職比率、４位；残業、５位；転勤であり女性は転勤を理由とすることに不満を持っていることが分かる。転勤が雇用区分やコースを分ける材料にされている上に、賃金水準や賃金格差の要因となっていることに、女性が疑問を持っていること、あるいは女性の納得を得ていないことが分かる。
一般に、「わが国の正社員は、長期雇用が保障（暗黙に了解）されているかわりに、労働条件の変動によって企業経営の調整の対象とされており、その結果、長時間残業、頻繁な配転・出向など企業から恒常的に重い拘束を背負わされているのである」と説明されることが多い71。暗黙の了解である雇用保障と引き替えに、転居転勤を断れない、転居転勤ができなければ昇進できなかったり賃金水準が低くてもやむを得ないなど、あまりに高い代償を労働者は払っているのではないだろうか72。転居転勤の妥当性をめぐっては裁判でも争われてきており、その資料をみれば、転居転勤がいかに労働者の生活に大きな影響を与えるものか改めて分かる。しかしこれらの裁判では結局企業の強大な経営権を認めるものであり、こうした日本企業の雇用慣行の形成に影響を与えてきたと思われる。
東亜ペイント事件（最二小判1986年７月14日）では、転勤命令拒否を理由とした懲戒解雇が争われたものであるが、契約締結時の合意に基づく使用者の包括的転勤命令権を認め、場合により転勤命令
につき権利乱用を認めるという判例法理が確立されたと言われている73。業務上の必要性がない場合、
また業務上の必要性があってもその転勤が他の不当な動機目的を持ってなされたもの、もしくは、労働者に対し通常甘受すべき程度を著しく越える不利益を負わせるものであるときに、転勤命令権の乱用と判断することになっている。しかし「業務上の必要性」は、会社の業態からみれば、当該転勤先への異動が余人をもって代えがたいといった高度の必要性に限定する必要はなく、労働者間の公平をはかりながら、労働力の適正配置、業務の能率増進、労働者の能力開発、勤務意欲の高揚、業務運営
66

調査票の文言は次の通り：女性は家族手当や住宅手当など、諸手当の支給を受けていないことが多い。
労働政策研究・研修機構（2009）『変化する賃金・雇用制度と男女間賃金格差に関する検討のための基礎調査結果』
2009 年３月。
68
調査票の文言は次の通り：女性は男性より残業が難しい場合が多いので仕事を任せにくい。
69
調査票の文言は次の通り：女性の平均学歴が男性の平均学歴より低い。
70
コース別雇用管理制度を導入しており、男女で平均的に所属するコースが異なる。
71
このような表現は多くの論者か行っているが、ここで引用したものは、水町勇一郎（1995）「パートタイム労働の「現在」と「未来」」『ジュリスト』№1066、1995 年 5 月 1 日。
72
西谷は、配転命令、とりわけ遠隔地への転勤命令は暴力的であり、労働者とその家族の生活を大きく変えてしまうにもかかわらず、議論すらない、ということに疑問を示している。西谷敏（2007）「今日の転勤問題とその法理」『労働法律旬報』№1662、2007 年 12 月 25 日。
73
大野一尚（1996）「配転命令権乱用の判断視角」『労働法律旬報』№1377、1996 年２月 19 日、深谷信夫（1997）「ケ
ンウッド事件と東亜ペイント事件最高裁判決（上）」『労働法律旬報』№1409、1997 年６月 10 日、深谷信夫（1997）「ケ
ンウッド事件と東亜ペイント事件最高裁判決（下）」『労働法律旬報』№1410、1997 年６月 25 日、西本徹、関戸一孝、
細見茂、豊川義明（1992）「東亜ペイント争議 18 年の戦いの奇跡 最高裁「単身赴任」容認判決を乗り越えて」労働法律旬報、1288 号、1992 年５月 25 日。
67

－168－

第４章 非正規雇用・女性雇用の円滑など、企業の合理的運営に寄与する点が認められる限りは業務上の必要性があると認められるため、非常に緩やかな基準で認定される。そのため結果として非常に強い配転命令権を会社側に認めたものとなっている。そしてその後、東亜ペイント事件最高裁判決を拡大解釈して、使用者の配転命令権を包括的に承認する傾向が下級審の判例で定着したと言われている。
また、帝国臓器製薬事件（最二小判1999年９月17日）では、同一企業に雇用される共稼ぎ夫婦の夫への東京から名古屋への転勤命令について争われたものである74。夫婦には子ども３人おり、一番下の子どもは生後４ヶ月であった。単身赴任を余儀なくされたため、家族生活を営む権利の侵害が争われた。会社側は妻が退職し家族が帯同することを当然視していたようである。裁判所は、企業経営にとっての合理性として、組織活性化、医薬情報担当者の業務習熟、適正配置などのため定期的に住所の移転を伴う転勤を実施してきたものであり、企業の維持、発展のために意義のある施策であると言うことができると述べ、また単身赴任は夫婦が選択して行ったことであるとした。また、転勤先の名古屋と東京は新幹線で２時間であり、子どもの養育監護の必要性に応じて協力することがまったく不可能ないし著しく困難とはいえないとの「非現実的」な判断を示した。また、このような転居転勤が家族にもたらす多大な負担について、労働組合の反応も鈍い。川口（1997）によれば、同社では組合員の人事異動については、発令の２週間前に組合に通知することを慣行としていたため、異動内示後、原告は組合に対して内示を撤回するよう働きかけることを要請した。しかし組合執行委員会は、人事異動の必要性と異動、転勤の公平性等を理由に、転勤はやむなしとの見解を示し、転勤を承認する旨を文書回答していたという75。この裁判からは、共稼ぎ夫婦が現実的に直面する困難が浮かび上がる。
そしてそれに対する会社や労組、裁判所の視点は非常に「冷たい」ものであるともいえる。子どもを夫婦で協力して育てるという至極普通のことを達成するためには、夫婦のどちらかがいつでも配偶者の転勤について行ける状況でなければならない。そうした現実的な判断が、女性が一般職や非正規労働者を選択する背景にある。またこうした転居転勤の私生活に及ぼす影響が大きいにもかかわらず、研究や議論が少ないことそのものも論点となるであろう。
しかし近年では、裁判所の判断にも修正の方向が見える。仲田コーティング事件（2011年）では、転居転勤を伴う配転命令について、「使用者が配慮すべき仕事と家庭の調和（労働契約法三条三項）に対する影響が一般的に大きなものであるから、その存否の認定判断は慎重にされるべきもの」との判断を裁判所が示し、会社側の配転命令を無効とした76。これまでの裁判所の判断が、あまりにも労働者の生活に及ぼす転居転勤の影響を軽視し、会社側の経営権を広く認めてきていたことから考えると大きな転換と言えるのかもしれない。
しかし、前述したとおり、近年の小売業では転居転勤の出来ない社員はもはや有期雇用でしか雇わないという制度が導入されている。さらに正社員の転居転勤の範囲は、全国のみならず海外勤務をも74

吉田健（1994）「単身赴任と家族生活を営む権利 帝国臓器製薬事件・東京地裁判決の問題点」『労働法律旬報』1330
号、1994 年２月 25 日。
75
川口美貴（1997）「単身赴任をともなう転勤命令の適法性（帝国臓器事件・東京高裁判決（平八・五・二九労判六九四号二九頁）の研究）」労働法律旬報、1407 号、1997 年５月 10 日。
76
吉川拓（2011）「労働契約法のワーク･ライフ・バランス条項と配転命令権」『労働法律旬報』№1754、2011 年 10 月
25 日。この裁判は、控訴審で和解した。

－169－

前提とするものになってきている77。こうした転居転勤を一つの軸として雇用管理区分を整理する企業の動きからは、2007年のパート労働法の改正の影響が考えられる。（2011）はそうしたパート法の影響を分析したものである78。2007年に改正されたパート法では、正社員とパート労働者について、３つの観点から比較することになっている。その基準が「仕事の内容と責任」、「人材活用の仕組み」、「契約期間」である。この３点が正社員とパートで同じである場合には異なる取り扱いをすることを禁止している。問題は、「人材活用の仕組み」が正社員とパート労働者で同じか否かの判断方法である。
「パート労働法のあらまし」によれば、その判断の手順は次のものである。第１に、転勤の有無を比較する。これは実際に転勤したかどうかだけではなく、将来にわたって転勤をする見込みがあるかど
うかを、事業所の就業規則や慣行などをもとに判断することになっている。第２に、転勤の範囲を比べるとされる。これは全国転勤であるのか、エリア限定の転勤なのかが考慮される。さらに第３に、人事異動による配置換えや昇進などによる職務内容や配置の変更の違いをみることになっている。そして第４に、職務内容の変更と配置の変更の範囲を比較するとされている79。またこうした違いは、過去のみならず、現在はどうであるのか、そして将来はどのような可能性があるのかまで考慮するとされている。特に正社員とパートで異なる取り扱いを禁じる第８条（差別禁止）が適用されるかどうかは、正社員の定年までの人材活用の仕組みが、パートと同じかどうかを比較することになる。９割近いパート労働者が有期契約で占められるのに対して、正社員の入社から定年までの約40年間の異動
範囲の実績と見通しを比較基準に据えることになっている。したがって過去の実績のみならず将来の見通しといった未確定なことまで含めると、人材活用の仕組みが違うことを簡単に言い抜けることができてしまうため、客観性に乏しい基準となっている。しかし、会社側からすると、正社員には転居転勤ありと位置づけさえしておけば、パートタイム労働者の処遇の差別性は問題にされないことになる。このように、転居転勤が差別を判断する基準の一つとして法律に取り込まれたことが、転居転勤を一つの軸に据えた人事制度の構築という、企業の最近の人事政策に影響を与えていると思われるのである。しかし正社員に転勤が自明視されることは、家族生活への影響が甚大であり、したがって女性の選択に大きな影響を及ぼしている。
なぜパート法にこのような転居転勤の基準が盛り込まれたのか、その成立過程は詳細に検討すべき事柄である。また、転居転勤が企業経営にとってどのような効果があり、必要性はどの程度あるのかなどの詳細な検討が必要である。本稿ではそれが出来なかったため今後の課題としたい。
とはいえ、同時に、社会法のあり方が変化したことにも注目できる。笠木（2013）によると、社会法（労働法・社会保障法）は雇用平等と少子化対策というふたつの政策目的を背景に、家族が労働と表裏の関係にあることが意識されることにより、1990年代に大きく変容したとされる80。また2000年
代のワーク・ライフ・バランスの理念は労働者の自己決定という普遍的な価値を基盤として、家族責
77

正社員の転勤範囲が広がっているとの証言は、連合総研（2014）『有期・短時間雇用のワークルールに関する調査研
究報告書』を参照のこと。
78
あや美（2011）「パート労働法の運用上の課題」連合総研『パート労働法改正の効果と影響に関する調査研究報告書』2011 年 12 月。
79
詳しくは、http://www.mhlw.go.jp/topics/2007/06/tp0605-1g.html を参照。
80
笠木映里（2013）「家族形成と法」『日本労働研究雑誌』No.638 2013 年９月。

－170－

第４章 非正規雇用・女性雇用

任にとどまらない労働者の私生活全般を考慮に入れ、新しい社会の包括的イメージを示しているという。確かに、男女雇用機会均等法や労働契約法、パートタイム労働法にある差別是正に向けた規定は、十分とは言えないまでも注目すべき変化であると言えよう。特に男女雇用機会均等法は、2006年の改正によって間接差別が導入され、転居転勤のもつ差別性を取り上げている。しかし合理的な理由がある場合には該当しないとされているため、現状がさほど大きく変わらないとの懸念もある81。
このような法や裁判での基準を用いて、特にパートタイマーを多く雇用する企業は人事制度を改正させてきている。そこでは転居転勤が、雇用区分を変えるものとなり、処遇差を合理的なものとする
理由付けとして利用されているのである。

５．まとめ
本稿ではいわゆる正社員と非正社員の人事制度等に注目し、処遇の違いの状況とそれを生み出した要因について考察してきた。そのなかで浮かび上がってきたのは、転居転勤の可否が、正社員であれ非正社員であれ、雇用管理を分ける基準として用いられてきたことであった。コース別人事制度においては「転居転勤」がコースを分けるものであったし、パートタイマーと正社員の処遇差を「差別」とみるか「合理的な差」としてみるかにあたっても、「人材活用の仕組み」という表現で転勤の可否を基準として法律で採用している。極端に言えば、今では複数の事業所をもつ企業は、転居転勤があると宣言しさえすれば、企業内の雇用管理区分間の処遇格差が合理的なものと判断されてしまう状況にある。もはや、定型的で補助的な仕事を担っているといった「仕事の内容」や、労働時間がフルタイ
ムではないといった「拘束性の低さ」を、低処遇の根拠とする必要性もないかのようである。
仕事内容で言えば、パートタイム労働者も基幹労働力化し、あるいは技術の進歩等により管理判断
業務がより容易にできるようになったため、かつての正社員が担っていた仕事に多くのパートタイム
労働者や契約社員が進出している。つまり仕事内容で処遇格差の合理性を測ることは、仕事内容が流動的であるがゆえに困難なのである。日本企業は仕事の分担が属人的で柔軟な運用をしてきたため、なおのこと仕事内容で格差の合理性を測ることをいっそう困難にしている。しかし転居転勤は、「転勤する」か「しない」かの二択であり、労働者に選択させることもできるため、明確な基準に見えるかもしれない。しかし、転居転勤を判断基準に据えることそのものの合理性は、実はほとんど検討されていない。企業経営にとっての合理性はあるのか、あるとすればどの程度なのかを検討する必要がある。加えて、そしてそうした基準を用いることが労働者、ひいては社会全体の福祉を向上させるものと言えるのか、踏み込んで考察する必要があるだろう。また社会の目指している理念や方向性と個別の法の整合性を問う必要もある。労働と生活の問題を切り離して考えると、まっとうな処遇を伴う働
き方の多様性は失われてしまう。女性や非正規労働者の「労働問題」はそれを問うているのである。

81

西谷（2007）前掲。

－171－

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第４章 非正規雇用・女性雇用

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－173－

第５章 1970年代以降の人事・賃金制度

１．はじめに本稿は1970年代から今日までの日本における人事・賃金制度の変化を考察する論文である。この時期、日本の人事労務管理においては、能力主義管理が展開された後、成果主義が唱えられてきており、日本の人事・賃金制度もその方針に沿って姿を変えてきた。そこでまず、本稿の冒頭で、「能力主義」と「成果主義」の概念について説明しておく必要があろう。
日本の人事労務管理史からみると、「能力主義管理」の概念は、日経連能力主義管理研究会編『能力主義管理』（1969）によって、その意味内容が示された。その報告書によれば、能力主義管理とは「環境条件の変化に積極的に対応して、従業員の職務遂行能力を発見し、より一層開発しさらにより一層有効に活用することによって労働効率を高めるいわゆる少数精鋭主義を追求する人事労務管理諸施策の総称である」（p.17）。本稿ではその叙述を尊重して、能力主義とは職務遂行能力の発見・開発・活用とその能力に応じた処遇を実践しようとする人事労務管理の基本方針として定義しておく。
その場合、『能力主義管理』が「職務遂行の過程で発揮されるいわゆる顕在能力を主体に評価すべきであるがこれのみに限らず、職務遂行過程で発揮されない潜在能力も評価」（p.312）すると述べていることに注意したい。
『能力主義管理』では、成果（業績）の背後にある個人の能力を評価し、その能力を育成することも考えられている（p.364）。
これに対して、「成果（業績）主義」は、日経連経済調査部編『春季労使交渉の手引き』（1996）によれば「把握しにくい能力を、アウトプットされた成果（業績）を通じて評価しようとする考え方」（p.152）であるが、「短期的かつ顕在的な結果を重視する」（p.148）とされている。それゆえ本稿では、成果主義とは成果に応じた処遇を実践しようとする人事労務管理の基本方針と考える1。
保有する潜在的な能力も重視し、「中長期的スタンスに立ち人材の開発・育成をはかり、能力ベース
で公正な処遇を進めていこうとする『能力主義』」（p.148）と成果主義とはひとまず区別された概念であり、またこの十数年、実際上も両者は区別して用いられているため、本稿でもそのように扱う。
但し、『能力主義管理』が、能力主義人事管理の拠り所とすべきものは「仕事の成果、すなわち、業績」（p.43）であるといい、「業績成果中心主義」（p.45）または「業績（成果）中心主義」（p.357）という言葉も用いていることから、成果主義は能力主義の一面が強調された考え方と言うことができる。
すなわち、能力主義から派生したものが成果主義と考えられるため、本稿では両者を一括して「能力・成果主義」と呼ぶこともある。
以下、本稿ではまず、能力・成果主義の展開を念頭におきながら、1970年代以降の日本の人事・賃金制度史を時期区分する。それを踏まえながら、能力主義管理と成果主義管理の各時期の人事・賃金1

中村（2006）は、人事管理全般に成果主義のインパクトは及ぶとしつつも、成果主義は「何よりも賃金制度の改革である」（p.33）と考えて、成果主義の４つのタイプによりどのような賃金制度が実施されているのかを考察している。

－175－

制度について、これまでの学会では考察が十分ではなかった事項に重点を置きながら、事実発見と検討を加える。末尾では現在の人事・賃金制度の課題についてもふれることとしたいと思う。

２．時期区分
まず、1970年代からこれまでの人事・賃金制度の展開を時期区分することから始めたい。能力・成果主義管理がどのように進められてきたのかに着目しながら考えると、次の４つの時期に区分することができる。
・能力主義管理の導入期；

1960年代～1970年代前半

・能力主義管理の再編期；

1970年代後半～1990年代半ば

・成果主義管理の普及期；

1990年代後半～2000年代前半

・成果主義管理の修正期；

2000年代後半～現在

研究史を振り返ると、能力主義管理の展開について、高橋（1992）が第１段階と第２段階を区別し、第１段階は『能力主義管理』（1969）によって、第２段階は『新職能資格制度』（1980）によって画されると主張している。兵藤（1997b）は1970年代後半から能力主義管理が再編成されているとみているが、高橋（1992）と同じく『新職能資格制度』（1980）を重視している。熊沢（1997）は第１期を1960
年代半ばから1970年代半ばまで、第２期を1970年代半ばから1992年頃まで、第３期を1992年頃以降としている。金子（2013）は成果主義管理の展開について、1990年代後半から2000年代前半までを「成果主義の流行」の時期、2000年代前半以降を「成果主義の変遷」の時期というように２つの時期に区分している。
第１期から第２期への転換の時期について兵藤・熊沢両氏はほぼ同様の意見であり、高橋氏も近似した段階区分であると考えられ、私も1970年代後半以降を能力主義管理の再編期とみる。だが、第３期への転換については熊沢氏と若干見解を異にしており、私は1990年代後半から、厳密には1996年からを成果主義管理の普及期と考えている。その際、『新時代の「日本的経営」』（1995）までは日経連の基本方針は能力主義管理であると思われることを念頭に置いている。他方で、成果主義管理の展開については、金子氏と同様に２つの時期に区分するが、私はここでも日本経団連の文書の変化を重視して2000年代後半からを修正期とみている。
この節では、経営者団体の管理方針を中心として考察し、注目すべき経営実践にも一部言及しながら、上記のように区分される各時期の人事・賃金管理の特徴的な動向を指摘する。

（１）能力主義管理の導入期
周知の通り、日経連能力主義管理研究会が「画一的年功制」からの脱皮を唱え、「能力主義管理」を
人事・賃金管理の基本方針として打ち出したのは1969年であったが、それに先立って1960年代前半か
ら民間企業で職能資格制度がすでに採用され始めていた2。日経連は、先駆的な企業の実践を踏まえ、
2

日経連職務分析センター編（1980、p.339-340）、加藤（1967、p.281-358）。

－176－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

今後の日本企業のあるべき方向として能力主義管理を掲げた。
その際、年功制を全面的に否定していたわけではないことに注意しておきたい。年功制が企業集団に対する忠誠心や帰属心を培養した点は評価しつつ、他方で急速な技術革新や進学率の上昇により、
年功・学歴による入社年次別全体的管理、すなわち画一的人事管理が不公平になったこと、特に能力ある者のモラルを低くとどめてしまうことなどの年功制の欠点を日経連は改めようとしていたのである。
その具体的な施策として「職能的資格制度が人事管理の近代化に沿っている」と述べており、「職能資格制度における賃金管理」こそが「真に職務に見合う賃金管理の方向として合理的」であり、これが画一的賃金体系を脱却し、賃金管理を個別化する道であると主張している（日経連：1969、p.40、p.479）。
しかし、この時点の日経連は、職能給化だけでなく職務給化も並列しており、「職務給、職能給、いずれも同じことをいい表わすに過ぎない。その一致をはかることが能力主義管理ともいえよう。」として、「究極的には、めざす職務給制度に一致させてゆくことが現実的、実際的である。」とも述べている。但し、「年功給」部分の比重は今後大幅な減少を図るべきことは、繰り返し強調されている（日経連：1969、p.481-482）。
現実の企業経営において、1970年代から80年代にかけて能力主義管理を具体化する手段となったのは、フレキシブルな配置と適合的な職能資格制度と職能給であり、高度成長期に導入されたような職
務給は、この時期普及してはいかなかった。また、その職能給は定期昇給制度を組み込んだ積み上げ方式の職能給、すなわち積み上げ職能給が多かったように思われる。
さらに『能力主義管理』で留意しておく事項として、この文書ですでに降格が唱えられていたことである。
「抜擢、降格は大胆に思い切って行なうことが有効」と述べ、「意識革命」のために「抜てき、降格を意識的に大幅に行なうこと」も推奨している（p.41、p.318）。また、資格等級と役職等級の結びつきの弾力化が必要であることも指摘しており、職能資格制度とレンジ昇進がポスト不足への対応手段として活用されることも考えられていた（p.40）。
以上のような能力主義管理の対象については、全従業員であるとしつつも、特にホワイトカラーが主たる対象とされていたことは記憶にとどめておきたい。ホワイトカラーは職務に従事する人の能力により業績に大きな差が生じるというのがその理由である。その中でも管理職層に一層重点が置かれていたことが、その後の人事労務管理の展開に影響していると考えられる。

（２）能力主義管理の再編期
1980年に日経連は、『新職能資格制度』を発刊し、人事・賃金制度の再構築と適正な運用を掲げ、「新
職能資格制度の導入」を提唱した。それまでの能力主義的な人事・賃金制度が「学歴・年功運用への傾斜」と「昇格・昇進圧力の増大」という問題に直面しており、それへの対応が課題となっていることを同書は指摘している（p.24-25、p.51、p.296）。
『能力主義管理』は年功制の長所を評価していたが、『新職能資格制度』ではそのような評価は影を－177－

潜め、一般職に対しては「年功重視、職務遂行能力重視の選択」を行うという言葉はあるものの、概して年功的な賃金制度の見直しが強調されている。
また、職能資格制度を人事トータルシステムの軸に据え、「処遇体系としての資格と役割の体系としての役職を分離」して、職能資格を役職位体系にとって代わる人事管理の主役とすることで、石油シ
ョック後の昇進問題に対処していこうとする。そのためには、職能資格の資格要件を明確にすること、
すなわち学歴や資格滞留年数というような基準ではなく、「各資格レベルに相当する発揮能力、期待能力の水準」を明確にした上で、能力評価を行うことを強調する。そして職能資格の昇格が先行し、役職・職務の昇進が追随するという運用と、昇格は入学方式で行うべきことが奨励されている（p.53-54）。
この昇格管理に関しては、『職能給の導入と運用』（1983）において、「職能資格昇格の厳格化」が掲げられていることにも注目しておきたい。
「昇格運用は厳しい能力主義でなければならない」として昇格管理の能力主義化の方針が打ち出されている（p.111）。
『新時代の「日本的経営」』（1995）においても、「職能資格制度の最大の問題点は運用」にあるとの認識に立って、その改善のために「年功的運用を排し、職能資格制度本来の考え方に沿って厳格に昇格を行う」べきことを述べている（p.74）。
なお、『新職能資格制度』では役職や職務等級序列を中心として職能資格を補助的手段とするのではなく、職能資格を軸とすべきとしている点に改めて注意を払いたい。このことと関連して、職務等級制度を基礎とする「職務給体系」ではなく、職能資格制度を基礎とする「職能給体系」の方を導入する必要があるとも述べている（p.56-57）。つまりこの時期の日経連は、『能力主義管理』から見解を変化させ、職務給を退け、職能給を重視する方向へ明瞭に転換している。
その職能給についても変化がみられ、『新時代の「日本的経営」』では職能給を積み上げ職能給と洗い替え職能給という２類型に区分している。その区分を用いて表現すれば、積み上げ方式の職能給とともに、洗い替え方式の職能給がブルーカラーにも導入され始めたのがこの時期の注目すべき動向のひとつである。たとえば自動車産業の大企業Ａ社3で1987年に導入された「仕事給」と「成績給」や、鉄鋼産業の大企業Ｓ社4で1988年に実施され始めた「職務考課給」は洗い替え職能給である。
ちなみに、グループ別管理を提唱した『新時代の「日本的経営」』は人事制度の軸として職能資格制
度を置き（p.70・図表）、「高度蓄積能力活用型グループ」の賃金として職能給を中心に据えており、洗い替え職能給を「能力主義賃金」と呼んでいることから考えて、成果主義を掲げた文書ではなく、能力主義管理の延長線上に書かれたものであると判断できる。
ところで、今述べた「洗い替え職能給」は、定期昇給が行われない賃金項目であり、降給を伴っていることは見落とすことができない特徴である。降格についても、『新時代の「日本的経営」』では処
遇制度の中に明確に位置づけるべきことを主張し、「本人の責で能力が明らかに低下した場合には降格も実施すべきであろう」と述べている。個別企業の実践としても、Ａ社では拙稿（1997b）（2000a）が指摘するように1987年以降、降格も例外的ではない形で行われており、降格に伴う降給も起きている。

3

2000 年３月末現在、資本金 4,966 億円、従業員数 32,707 人（Ａ社『有価証券報告書総覧』2000 年３月）。以下の各社の資本金と従業員数は、各社の『有価証券報告書総覧』（2000 年３月）による。
4
2000 年３月末現在、資本金 4,195 億円、授業員数 19,816 人。

－178－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

そのように能力主義管理の再編期に、一部の企業で降格・降給が人事・賃金制度の通常の運用として実践され始めたことは、成果主義にも通じる人事・賃金管理の要素が現れたという意味で注目に値する。
また、1980年代後半から90年代半ばにかけては、経営実践面で成果主義の先駆的な動きがみられる。
自動車企業Ｃ社5や電機企業Ｆ社6等の大企業で管理職を主たる対象として年俸制が採用され始めたことが、その第一歩であろう。また、90年代前半のＦ社における人事・賃金制度の一連の改革は、一般職にも成果主義が実践されていく早期の事例である。それゆえ、円高不況以降からバブル崩壊後の1990
年代半ばまでは成果主義管理への過渡期とも言える時期である。

（３）成果主義管理の普及期
日経連の文書を振り返ると、『春季労使交渉の手引き』または『春季交渉・労使協議の手引き』において人事・賃金管理の動向を叙述する際のキーワードは、1995年版では「能力主義」であったが、1996
年版になると「成果主義」に変わった。他方で、『労働問題研究委員会報告』および『経営労働政策委
員会報告』をみると、1999年版で「成果」という言葉を用いて「能力や成果・貢献度に応じた賃金配分の徹底」が唱えられた後、「成果主義」の言葉が明言されたのは2001年版であり、この時の『労働問題研究委員会報告』では「成果主義賃金・人事制度の徹底」が強く押し出されている。
能力主義管理の下で普及していた職能給は、定期昇給制度を組み込んだ積み上げ方式が多く、一部、
洗い替え方式が導入されたものの、総じて中高年層の賃金増加を抑制する機能が弱かったと考えられる。経済のグローバル化とメガ・コンピティションの進展に伴い、人件費の抑制と能力発揮の一層の促進を図るために、従来の人事・賃金制度の修正、すなわち定期昇給制度の見直しと洗い替え方式の賃金制度の導入に多数の大企業が着手することとなったのである。
定期昇給制度の見直しは、2002年に発刊された日経連『成果主義時代の賃金システムのあり方』において、「成果・貢献度反映型の人事賃金システムへの切り替え」の一環として強調されている。すな
わちこの文書では「定期昇給から定期賃金改定へ」との方向性が打ち出され、「昇給も降給もあり得る『定期昇降給』制度とすることが望まれる」とされた。ここで掲げられた「定期昇降給」制度への改変の方針は、昇給の方式としてはこの時期、ゾーン別昇降給として具体化されており、自動車企業Ａ社やＣ社等で導入されている。
また、この文書では、「多立型賃金体系」が唱えられ、「非定型的職務従事群」では成果によって決定される賃金として「成果給（洗い替え）」が設定されており、従来の洗い替え職能給を包括した賃金
用語として使用され始めている。この成果給や年俸制も定期昇降給を具体化した賃金項目として、この時期普及をみせている。
社会経済生産性本部の「日本的人事制度の変容に関する調査」によると、年俸制を導入した企業数
は1996年に10％であったが、2002年には41％へと増加しており、特に2000年から2001年にかけて25％
5
62000 年３月末現在、資本金 861 億円、従業員数 28,840 人。
2000 年３月末現在、資本金 3,062 億円、従業員数 43,627 人。

－179－

から35％へと10ポイントの増加をみている（2002年調査）。この推移から年俸制が成果主義管理下で本格的に普及したことがわかる7。
また成果主義管理の一環として、職務等級制度または役割等級制度を採用する企業が増えており、職務給や役割給の導入も急速に進んでいる。社会経済生産性本部の同調査でみると、「役割・職務給」の導入率は管理職層については1999年の21.1％から2005年の61.0％へ、さらに2007年の72.3％へと顕著に増加し続け、非管理者層への導入率も同期間に17.7％から40.9％へ、さらに56.7％へと増加し続けている（日本生産性本部・雇用システム研究センター：2013） 8。
役割等級制度と役割給については、「役割」の概念の意義を強調する石田（2006）の所説があるが、私は役割給が賃金調整に適合的な賃金制度である点に注目している。役割給は積み上げ職能給とは異なり、特に管理職の役割を終えた後の降給を合理的に行うことができる賃金制度であると考えられるのであり、人件費の抑制に寄与する制度であると言えるのではなかろうか。
さらにこの時期、成果主義管理に適合的な目標管理が普及し、コンピテンシー評価も取り入れられている。社会経済生産性本部の同調査でコンピテンシー評価の導入率をみると、全体（企業規模計）
では1999年の5.7％から2005年の29.1％へと増加しており、1,000人以上の大企業では2005年に34％が採用している。その後の全体の導入率は2012年に29.9％にとどまっており、2005年までの導入が顕著であったことがわかる（2012年調査）。

（４）成果主義管理の修正期
ところで、2004年版の『経営労働政策委員会報告』では「能力・成果・貢献度反映の賃金システムへ」とされ、2005年版でも「能力、成果、貢献」という表現にみられるように、まだ「成果」の用語が登場していたが、2006年版（2005年12月）では「能力・仕事・役割」あるいは「能力・役割・業績」という表現となり、「成果」の用語が用いられなくなっている。
2007年版（2006年12月）では「仕事・役割・貢献度」という表現が度々用いられるようになり、「仕事・役割・貢献度に基づく賃金制度への見直し」が唱えられている。そして、「今後の賃金制度における基本的な考え方」（2007年５月）で「仕事・役割・貢献度を基軸」とすることが強調され、2008年版『経営労働政策委員会報告』でも「年功型賃金から仕事・役割・貢献度を基軸とした賃金制度へ」という主張が掲げられるに至った。
このような変化の背景には、初期の成果主義のもたらした弊害があると考えられる。すでに各種の調査9で明らかにされているように、成果主義管理の下で、短期的な成果や目標達成のみを追求し、部下の教育やチームワークを軽視する傾向が従業員に生まれており、さらには評価への納得性が欠落し
7

2000 年に実施されたＡ社の年俸制について、筆者は認識できた範囲でその仕組みを拙稿（2003）で説明している。
「役割・職務給」の導入率は、2009 年に停滞したが、2012 年には管理職層が 79.2％、非管理職層が 58.4％となっており、それぞれ増加をみている。但し、非管理職への導入は若干の増加にとどまっている。
9
厚生労働省「平成 13 年就労条件総合調査」、同省「平成 16 年就労条件総合調査」、労働政策研究・研修機構「労働者の働く意欲と雇用管理のあり方に関する調査」（2004 年）、同機構編（2006）『現代日本企業の人材マネジメント』労働政策研究報告書 No.61、社会経済生産性本部・雇用システム研究センター編（2006）『2006 年度版日本的人事制度の現状と課題：第９回日本的人事制度の変容に関する調査結果』等。
8

－180－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度てきていた。
2007年版が「日本的経営を再評価」し、「長期的視野に立った経営」を日本的経営の理念として強調しているのも、成果主義の問題点への対処であると言える。そして2007年版では「中長期の視点から人材を育てる企業風土を涵養し、公正・公平な処遇に注力」することが説かれ、2009年版では中長期的な課題への取り組み、プロセス、後進の育成、チームワークという定性的な評価も重視すべきとされている（p.33）。
さて、「仕事・役割・貢献度を基軸とした賃金制度」について、2009年版では、「職務給、役割給、発揮された能力による職能給、貢献給（業績給、成果給）」等を適当な賃金項目として列挙しているとともに、「職群別に賃金項目を変える複線型の賃金制度の導入も検討に値しよう」と述べている（p.30）。
この後者に関する提言は、日本経団連・人事賃金センターの『役割・貢献度賃金』（2010）でさらに展開された。ここで具体化された「複線型・職務形態別賃金体系」は前掲・日経連（2002）を精緻化するものであるが、成果・貢献度や役割達成度を反映した賃金項目として「業績給」（「成果給」としても可とされる）が設定され、「非定型的職務」の企画職や管理職、「定型または非定型」的職務の現業
監督職等に適用されている。
この時期、定期昇給の見直しが一段と強調され、「降給の制度化」が主張されていることも注目しておきたい。日本経団連は定昇を「対象者全員が毎年定期的に勤続や年齢によって昇給する仕組み」（『経
営労働政策委員会報告』2010年版、p.56）と定義しているが、「従来型の定期昇給制度」は「廃止も含めた抜本的見直しが重要」（2007年版、p.52）とし、一定の「仕事の価値・発揮能力」にとどまる限り、賃金の上昇率は低減する仕組みを推奨している（2009年版、p.30・図表）。「昇進・昇格の厳格化を図り、仕事・役割が変わらない限り、賃金レンジの上限で昇給が止まるような仕組みとすること」（2012
年版、p.72）とも述べている。この仕組みはゾーン別昇降給制度であり、この時期も電気通信企業Ｔ社等での導入が進んでいる。
『経営労働政策委員会報告』において「降給の制度化」の言葉は2012年版で現れているが、2014年版でも降格・降給の制度化の検討が掲げられており、「仕事・役割・貢献度を基軸とした人事・賃金制度」は「降給の制度化」に本腰を入れて取り組もうとするものと言えよう。
但し、その場合、定期昇給を廃止した企業でも若年層の月例給は上昇する仕組みを温存していることは注意しておきたい。
「制度の見直しの基本的な方向性」は、蓄積した能力を発揮することが期待される層については、仕事・役割・貢献度等に応じて昇給の有無や昇給額を決定していくが、若年層については「全員を安定的に昇給」させるとされているのである（2012年版、p.72）。
また、『役割・貢献度賃金』では「定型的職務」の一般事務職や現業技能職に積み上げ型の「習熟給」（日経連：2002でも同様）や範囲型の職務給が設定され、非定型的職務でも一部に範囲型の職務給が設けられている。以上のことは、能力・成果主義の現時点においても、実質的には賃金制度の中にある程度、年功的な制度または運用を残しているようにみえる。

－181－

３．鉄鋼企業の能力主義管理
さて、前述の時期区分を念頭に置きながら、1970年代以降の能力主義管理下の人事・賃金について、鉄鋼企業の事例を取り上げながら分析する。初めに人事・賃金制度の変化を考察した後、その制度と運用の結果である人事・賃金の実態を解明する。

（１）人事・賃金制度の変化
Ｓ社は発足直後の1970年から71年にかけて、前身の２社の人事・賃金制度を統一しているが、その際に導入された新資格制度は職能資格制度であると考えられる。前身のＦ社ではホワイトカラー・ブ
ルーカラーに共通の「職能区分」であったのに対して、もう一つの前身のＹ社では主務職等のホワイトカラーと技術職等のブルーカラーとでは資格の区分が異なっていた。だがＳ社では、「社員一体感の醸成のため」、全社横断的な共通の資格区分を設け、「各人の従事する職務、職務遂行能力、会社への貢献度によって各人を資格区分に当てはめ」た（社史編さん委員会編『炎とともに

Ｓ社十年史』、

p.346）。この新設された資格区分は、それまでＹ社ではホワイトカラーに、F社ではホワイトカラー・
ブルーカラー双方に用いられていた資格区分の名称に類似している（日経連：1969、日経連職務分析
センター：1973）。
各資格要件は1996年時点にも同一のものが続いており、拙稿（1997a）に掲載した通りであるが、ここでは一例として「主事」の要件を引用すると、「工長またはＢ分類の職務を遂行するに必要な経験、能力を有する者」となっている。資格昇格には次の３類型を設けている。
「①役職（職務）昇進する者については、対応する資格へ昇格させる。
②能力はあっても相応の役職（職務）につけない者については能力に見合う資格へ昇格させる。
③会社業務に精励恪勤し、貢献度のある者については、それ相応の資格へ昇格させる。」（日経連
職務分析センター：1973、p.96）
この類型に基づく資格区分別の昇格要件は、やはりこの時に設定されたものが1996年時点にも続いており、拙稿（1997a）に掲げた通りである。このうち②の実例を掲げると、「主担当から主事への昇格」の場合、「一般職務従事者のうち、工長次席（これに準ずる者を含む）またはＡ分類職務従事者で、工長またはＢ分類職務を遂行するに必要な経験、能力を有すると認められる者」となっている10。このような形で②の昇格が設けられているのは、職務遂行能力が高くなっているのにも関わらず、ポス
ト数との関係で、工長や作業長へ昇進できない場合への対処策であろうと考えられる。
また③の実例を掲げると、「主担当から主事への昇格」の場合、「一般またはＡ分類職務に従事し、勤続25年以上で会社業務に対する貢献度が高いと認められる者」としている。この③の昇格は年功的10

Ｓ社の主務職社員および医務職社員の「職務分類」では、「各職務について当該職務遂行に必要な基礎知識、実務知
識、経験、企画力、判断力、指導力、折衝力等を総合的に評価」して、Ａ分類、Ｂ分類、Ｃ分類に区分している。Ａ
分類は通常の知識・経験に基づく判断を行う職務、Ｂ分類はかなり高度な専門的知識やかなり長い実務経験に基づく判断・企画・折衝が必要な職務、Ｃ分類は高度かつ広範な専門的知識や多年にわたる実務経験に基づく判断・企画・折衝が必要な複雑・困難な職務である（「主務職社員および医務職社員職務分類に関する協定書」［1973 年］Ｓ社・Ｓ製鐵労働組合連合会『賃金関係協定集』［1992 年 10 月１日現在］所収、日経連職務分析センター：1973）。

－182－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度な昇格であるように考えられ、Ｓ社において、職能資格制度の昇格面での年功的運用が相当程度制度的に可能となっていることが、この点に表れている。
通常の経過年数では担当補になってから20年程度で主事に昇格するが、③の場合は25年であり、５年程度の差である。「社員人事協定に関する協定書」（1984年締結、但し実施時期は1970年と書かれている）の第５条における表の注には、能力の伸長が著しい人の場合は担当補から６年で主事に昇格させることがあるとされており、通常より相当早い昇格も可能となってはいるが、通常の昇格と③の昇格の差が大きくないことは注目しておきたい。
また、同協定書の第５条の注には、「社員秩序を安定させるため、ひとたび認定された資格は、以後下位資格に降格させない。」とされている。この記述は1996年でも続いている。Ｆ社では「社員が当該職能区分の要件を欠くにいたったときは降格させることがある」（北出・坂東：1968、p.93）と言われていたが、Ｓ社の能力主義管理では降格は行われないこととなった。
ところで、Ｓ製鉄発足当初の賃金体系は、技術職社員が基本給（44.3％）、職務給（23.9％）、職務加給（6.5％）、能率給（13.6％）、暫定給（6.2％）、および諸手当（5.5％）であり、主務・医務職社員が基本給（47.9％）、職能給（50.1％）、諸手当（2.0％）である（1972年10月）。Ｓ社の基本給は表５－１の資格別昇給テーブルで昇給する。Ｆ社では作業員等と事務員等とで昇給テーブルが別であり、しかも作業員は日給の水準別、事務員等は月給の水準別に昇給金額が区分されていたが、Ｓ社では技術職社員と主務・医務職社員の昇給テーブルが一本化し、職能資格と結びついた資格別昇給テーブル
となった。

表５－１

Ｓ社の定期昇給テーブル[1972年4月]
昇給金額（円）
資格区分
最高金額 平均金額 最低金額
統括主事
2,780
2,320
1,860
主 事
2,180
1,820
1,460
主担当
1,880
1,570
1,260
担 当
1,700
1,420
1,140
担当補
1,530
1,280
1,030
出所：日経連職務分析センター（1973）。

1980年代に入ると、定年延長に伴って、50歳以上の定昇テーブルは、平均金額が50歳未満者の３割に引き下げられ、1988年改定では基本給本給と基本給加給に分割された関係上、基本給本給の「昇給基準額」は前年の「平均額」（昇給基準額と同義と推定）の約３割～約５割に引き下げられた。また、
資格区分別の基本給本給上限額も設けられ、基本給の上昇を抑制する措置がとられている。さらに基本給加給は、44歳から49歳までは同一水準で、50歳からは低下する年齢給であり、この点でも高年齢層の基本給水準を抑制するものとなっている。
他方、基本給の考課幅をみると、1972年時点の基本給では、表５－１から考えると各資格区分において平均金額に対して上下約20％である。だが、1988年改定では本給の考課幅は基準額の上下各100％－183－となっており、金額で見たときにも1987年から1988年にかけて拡大している。能力主義管理の再編期に同社の基本給は上昇が抑制されているが、他方で考課幅は拡大しているのである。
ところで、Ｓ社の研究史でホワイトカラーの賃金制度は注目されてこなかったように思われる。前
述のように、日経連（1969）では能力主義管理の主たる対象をホワイトカラーとしていた。そこで、Ｓ社のホワイトカラーの賃金制度も考察しておこう。
前述のようにＳ社の主務・医務職というホワイトカラーの基本給の定期昇給テーブルは技術職と共通しているが、主務・医務職のみを対象として設けられている「職能給」という名称の賃金項目は、「職能給Ａ」と「職能給Ｂ」から構成されている。Ｓ社発足当初の職能給Ａは「資格区分別定額給」、職能給Ｂは「資格別範囲給」であり、日経連『職能給の導入と運用』（1983）の類型分類をあてはめれば、前者は単一型、後者は範囲型の職能給である。後者は「資格区分別上限金額に到達するまで、毎年、能力・成果の伸びに応じて一定額を加算していく累積的給与」とされており、積み上げ職能給と言える。基本給に加えて職能給Ｂも積み上げ方式であることから、1970年代のＳ社のホワイトカラー
では実質的な意味で年功的な賃金項目の比重が高かったと言えよう。なお、各資格区分における職能
給Ｂの金額幅は担当補が最も狭く、資格が高まるにつれて拡大して総括主事が最大となっており、各資格区分における職能給Ｂの下限金額に対する上限金額の比率は1.16～2.08である。
能力主義の再編期に入り、1981年のＳ社の定年延長時に、同社の「職能給」は変更が加えられていく。この時、職能給Ａの性格を改め、「能力・成果の高さを反映」する「資格区分別評価給」とした。
その際、改定時の職能給Ｂの平均額の20％を職能給Ａに組み入れることとし、上限1.20～下限0.80の範囲内で評価係数を決め、資格区分別基準額に乗ずる形で各人の支給額を決めることとした。すなわ
ち、以下の通りである。
各人の職能給Ａの支給額＝「資格区分別基準額×評価係数（上限1.20～下限0.80の範囲内で基本給
昇給時に更改）」11
この改定により、職能給Ａが洗い替え職能給となったと考えられ、鉄鋼業の大企業のホワイトカラ
ーを対象としてすでに1980年代初頭に早々と洗い替え方式の賃金項目が登場していたことは先駆的な動向として注目される。
この時、職能給Ｂは「能力・成果の伸び」を反映する「資格区分別範囲給」のままとどまっているが、従来の80％の水準に引き下げられており、積み上げ方式の影響は若干弱められたと考えられる。
1988年の改定では、各賃金項目の比率が変更され、諸手当を除く月例賃金のうち、従来は基本給が50％、職能給Ａが30％、職能給Ｂが20％であったが、改定後は順に40％（基本給本給+基本給加給）、40％、20％となった。従来の基本給から職能給Ａへ財源を投入したことによる。その際、初任給水準と若年層水準を考慮し、個々人の能力と成果をより的確に反映させる観点から、財源の1/3程度を定額で投入するとともに、残額を従来の職能給Ａ基準額の資格区分間格差で配分し、資格間のラップ度を深めることとしたとされる。その結果、基準額は表５－２のように変化した。総じて、この1988年の11

Ｓ製鐵労働組合連合会『調査時報』No.21（1981、p.394）。

－184－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

表５－２

資格区分
統括主事
主 事
主担当
担 当
担当補

Ｓ社の職能給Ａ
（円）
基準額
1987年
1988年
91,300117,900
68,40090,30051,90070,40040,10056,30031,70046,100

出所：Ｓ労連『調査時報』No.31（1988年12月）。
（注）1988年の基準額は暫定給Ⅱ設定前である。

改定は年功的な賃金項目の比重を引下げ、考課幅を拡大するものであった。
なお、管理職については、1987年に理事補で、1995年に参事（室長層）で、「積み上げ給」の月俸Ｂを廃止し、「“実質的な”年俸制」になったと報道されている（長崎：1995）。

（２）人事・賃金の実態
Ｓ社で前述のような人事・賃金管理が実践された結果として注目されるのは、役職昇進における能力主義化である。1993年時点の同社のＳ1製鉄所における工長と一般従業員の年齢構成を掲げたものが
図５－１であるが、Ｓ社の技能系男子の中途採用者は鉄鋼労連の資料（『個別賃金調査結果』1993年）
から当時約４割と考えられるため、工長に昇進し始める35～36歳以降の年齢層において、正規入社者の中で工長に昇進できていない一般従業員が多数存在することが推定される。すなわち、職場では工長が自分よりも年齢の高い従業員を統括することも行われているわけであり、氏原（1953）のいう「年功的職場秩序」は、役職昇進の部面では修正されてきていると言うことができる。
他方、昇格の面では、畑（1997）で示したように、1980年代から90年代にかけて技能職の主事以上の人数が増え、特に主事の層が顕著に増大している。担当補から統括主事までの総人数を母数とすれば、1975年には主事が34.5％、総括主事が1.0％、合計35.6％であったが、1980年には順に47.1％、3.3％、50.4％となり、1993年には順に61.3％、8.8％、70.1％に達している。役職昇進面でのポスト数が制約されている状況下で、職能資格における昇格が進展してきたことが、如実に表れている。
次に、能力主義管理下での賃金の変化に視点を移そう。Ｓ社の1970年代半ばから90年代にかけての基本賃金と基本給の変化については工長・一般者合計の数値を拙稿（1997）で叙述したので、ここでは工長と一般者の賃金を区別して考察すると、表５－３にみるように、1973年から1980年にかけて工長の賃金の引き上げ幅は全般的には一般者よりも大きく、工長と一般者の格差は拡大している。一般者のままにとどまれば、高齢者となった際の賃金の上昇が抑制されるため、工長への昇進志向が生み出されるようになっていたと考えられる。
しかし1980年から93年にかけては一般・工長ともに50歳以下の年齢層より54歳の賃金上昇が抑制され、工長と一般者との格差は35歳では拡大しているが54歳では縮小している。30代の工長の賃金の引き上げを相対的に大きくすることで、工長に報いるとともに工長への昇進を望む従業員の意欲の喚起を図りつつ、他方で前述のような賃金制度の変更により高齢者の賃金上昇を抑制したと言える。

－185－

図５－１

Ｓ１製鉄所の技術職社員の年齢構成（1993年）
人数（人）

0

200

400

600

800

1000

1200

（ ）

60
59
年
58
齢
57
歳
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18

出所：組合資料より作成。
（注）1993年４月１日の在籍者であり、 一般

表５－３
年，他

1973 一般
工長
1980 一般工長
1985 一般工長
1993 一般
工長

年齢

1862,894－110,000－
129,000－
152,430－

工長 である。

Ｓ社の高卒技能職・直入社者（男子）の基本賃金水準
2070,433－
120,600－
159,300－
171,430
－

25
30
35
40
45
50
54
85,972
99,777 115,197 123,533 133,369 142,654 152,059－ 108,092 124,770 135,423 151,906 159,324 167,649
151,110 174,920 194,880 211,600 224,860 240,610 248,580－ 196,150 220,690 244,050 262,690 280,990 294,710
188,590 222,250 244,490 263,520 279,240 281,480 304,550－－－ 304,370 324,330 338,380－
213,100 254,710 292,980 317,820 340,530 339,150 332,790－－ 342,640 369,690 394,830 395,640 371,800（円）
59306,650－

出所：日本鉄鋼産業労働組合連合会『鉄鋼労働ハンドブック』（各年版）より作成。

以上のように、1990年代前半のＳ社では、もはや年功的な役職昇進が行われているとは言い難い職場になっており、50代半ばの賃金が50歳の賃金よりも低い水準となるように年功賃金の修正も進められた。しかし他方で、昇格面では中堅クラスの資格までは多数のブルーカラーが昇格できる運用がなされており、「年功給」（Ｓ社では基本給部分の呼称）の比率を引き下げてはきたものの、1990年代半
ばにおいても年功給が基準内賃金の約４割を占めていた。

－186－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

４．成果主義管理と人事・賃金
さて、成果主義の下で、日本企業は新たな人事・賃金制度を試みてきているが12、この節ではゾー
ン別昇降給制度と行動評価、および賞与制度の変化について事例を取り上げて考察しようと思う。新
賃金制度の中でゾーン別昇降給制度は従来の定期昇給制度を改変し、降給の制度化を具体化する仕組みとして注目され、新人事制度の中で行動評価は成果主義下で登場した特徴的な人事考課のひとつであるからである。また、成果主義下の賞与制度において、業績の反映の方式に看過できぬ変化が起きているからである。

（１）ゾーン別昇降給制度
Ｃ社は2002年に30年ぶりに賃金制度を大幅改定した。その改定については、『労政時報』No.3598で概要が紹介されており、石田・富田・三谷（2009）でも分析されているが、ここではゾーン別昇降給制度を組み込んだ賃金項目である成果加給テーブルを中心に、先行研究ではまだ明らかにされていなかった点にも言及しながら考察する。
同社では２ステージ別の処遇体系を設けることとなり、新等級はＫ３級～Ｋ１級が能力開発ステー
ジ、Ｈ３級～Ｈ１級が能力発揮ステージとされた。能力開発ステージは従来と同様の賃金項目である
が、能力発揮ステージでは従来の本給、業績加給とともに、新たに成果加給が設定された。これは「遂行した役割と発揮された成果の程度に応じて支給」される賃金項目である。
成果加給はゾーンが区切られており、Ｈ３級にはＢゾーンと移行ゾーンが、Ｈ１級とＨ２級はＣ、Ｂ、Ｂ上、Ａゾーンが設けられている。また、各ゾーンには複数のテーブルがあり、たとえばＨ２級であればＢゾーンはNo.３～No.11のテーブルで区切られている。2002年における成果加給の賃金表のテーブル間ピッチは、Ｈ３級が2,000円、Ｈ２級が2,500円、Ｈ１級が3,000円と、上位等級になるに従って拡大している。
成果加給のテーブル改定は、表５－４にみる仕組みにより行われる。同社の評価制度に基づいて決められる評語により、その表の数値の分だけ、賃金表のテーブルを移動する。
その場合、表５－４に示されているように、Ｈ１級とＨ２級では、評語によっては降給が行われる
仕組みになっていることが注目される。しかも上位ゾーンになるに従って、降給となる評語が増え、ある標語によって降給となる場合の降給の度合も大きくなる。

12

石田（2006）は成果主義の下で、賃金制度のキーコンセプトが職務遂行能力から役割へ、社員等級が職能資格等級
から役割等級へと変化していると主張している（p.47）。職能等級制度は中心的な制度ではなくなり、代わって職務等
級や役割等級が中心的な地位にせり出してきたとも述べている（p.49）。しかし、都留・阿部・久保（2005）は「近年の推移を『職能資格制度から役割等級・職務等級制度への移行』ととらえることは正確ではない」とし、各制度に適合する環境条件を検討している（p.55-60）。

－187－

表５－４

Ｃ社の成果加給テーブル改定の仕組み（１）Ｈ１級／２級
評語
ＳＳ
Ｓ
Ａ
Ｂ上
Ｂ
Ｂ下
Ｃ
Ａゾーン
＋3 (～0) ＋3 (～0) ＋2 (～0)
－1
－2
－3
－4
Ｂ上ゾーン ＋5 (＋4)＋4＋3
＋1 (0)
－1
－2
－3
Ｂゾーン
＋6
＋5
＋4
＋2
＋1 (0)－1 (0)
－2
Ｃゾーン
＋7
＋6
＋5
＋3
＋2
＋1
－1 (0)※上位ゾーンへのテーブル改定は、そのゾーンに対応する評語が必要。(Ｂ上ゾーンへは、Ｂ上以上の評語）
ゾーン

Ｈ３級
評語
ＳＳ
Ｓ
Ａ
Ｂ上
Ｂ
Ｂ下
Ｃ
Ｂゾーン
＋5 (～0) ＋4 (～0) ＋3 (～0) ＋2 (～0) ＋1 (～0)
0
0
移行ゾーン
＋12
＋10
＋8
＋6
＋4
＋2
＋1
※Ｈ３級14テーブルを超える時の改定テーブル数は、改定前のテーブルにより調整されます。
出所：Ｃ労組機関紙No.704（2002年７月８日）。
（注）表の数値は、何段階上または下のテーブルに移動するのかを示している。
ゾーン

表５－４によれば、「上位ゾーンへのテーブル改定は、そのゾーンに対応する評語が必要」とされている。この点は先行研究ではふれられていなかったので具体的に述べると、Ｈ１級・Ｈ２級の場合、Ｂゾーンの上限を超えるためには評語がＢ上以上でなくてはならず、Ｂ上ゾーンの上限を超えるにはＡ以上でなくてはならぬという仕組みである。そのことを図解したものが、図５－２である。

図５－２

Ｃ社の成果加給テーブル改定の仕組み（２）（Ｈ１・Ｈ２級）
No.

A
ゾ

19
18
17
16

ー

ゾーン

ン

ー

B
上
ゾ
ン

ー

B
ゾ
ン

'０３

'０４

'０６

'０７

'０８

'０９

'１０

Ａ

Ａ

Ａ

Ａ
Ａ

Ａ
B上

B上
Ａ

15
14
13
12
11
10
9
8
7

'０５

Ａ
Ａ

B上
B上
B上

B上

B上
B上

B上
Ａ

B上

B上
B上

Ｂ

B上
B上

Ｂ
Ｂ

Ｂ

Ｂ

Ｂ
B上
B

Ｂ

出所：表５－４と同じ。
（注）「No.」の列はテーブルの番号。

石田・富田・三谷（2009）では今述べたＣ社のような仕組みを「ゾーン別昇給制度」と呼んでいるが、筆者は降給も行われる仕組みであることを踏まえて、「ゾーン別昇降給制度」と呼ぶことにしている。本稿ではその用語により叙述してきている。
ところで、情報通信産業のＴ１社13も2006年の改定でゾーン別昇降給制度を導入した。同社の2006年の改定は、拙稿（2008b）で詳説したので、ここでは同社のゾーン別昇降給制度の仕組みだけを述べると、2006年の新賃金体系で資格賃金、成果手当と並んで設定された成果加算の中にゾーン別昇降給制
13

Ｔ社グループ（連結）は 2000 年３月末現在、資本金 7,956 億円（Ｔ１ 社 3,350 億円、Ｔ２社 3,120 億円）、従業員数
223,954 人（Ｔ１社 58,074 人、Ｔ２ 社 64,998 人）である。

－188－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

度が組み込まれている。その仕組みの概要は図５－３に示されている。成果加算のプレミアムＡレン
ジの賃金表は、プレミアムＢレンジやノーマルレンジよりも降給の範囲や昇給なしの範囲がそれぞれ広い。表５－５にみるように、Ａ評価を得ることができなければ昇給できない仕組みとなっている。
このゾーン別昇降給制度により、成果が少ない人の賃金上昇を賃金レンジの枠の中にとどめ、年功的な昇給の修正が一段と進められることとなったと考えられる。

図５－３

Ｔ１社の成果加算

出所：Ｔ1 社資料（2006 年３月）。
（注）「新たな制度」が 2006 年改定による制度である。

表５－５
資格等級

Ｔ１社の成果加算（プレミアムＡレンジ）
成果加算反映標準額
A評価
B評価
C評価

エキスパート資格１級
エキスパート資格２級
4,590
エキスパート資格３級
一般資格１級
一般資格２級6,000
一般資格３級7,270
一般資格４級7,610
一般資格５級4,420
出所：Ｔ１社資料（2006年３月）。

D評価

0▲1,310▲2,6200000▲1,310000▲2,620
0
0
0

（円）
成果加算
上限額

212,760（２）行動評価
コンピテンシーは成果主義の下で普及してきている概念であるが、コンピテンシー評価を「行動評価」という名称で実施する企業が現れており、Ｃ社とＴ社グループも、前述の制度改定時に行動評価を採用した。まずＣ社の行動評価については、表５－６にその一端を掲載した。行動評価は「発揮能力」を評価するものであり、Ｃ社として分析した成果行動特性を評価基準として用いている。表５－６における「能力発揮ステージ」の「行動」の欄にはその基準が列挙されていると判断できる。

－189－

表５－６

Ｃ社の評価の構成

能力開発ステージ
潜在的・顕在的職務遂行能力と実績、
取組み姿勢を複合的に評価
Ｋ3級／Ｋ2級
K1級
30%
40%
仕事量の達成仕事量の達成仕事の 仕事の出来映え
仕事の質
実 績
改善・改革
指導育成
特命事項
40%
20%
勤怠規律
積極性
チャレンジ
取り組み
責任感
共創
姿 勢 チームワーク
顧客志向
バイタリティ 顧客志向
構成
チャレンジ
自己向上
自己向上
30%
40%
専門力
専門力
理解力
情報収集力
潜在能力 問題発見力
目標設定力
・
創意工夫
企画・思考力
蓄積能力
自律力
共創力
判断力
調整力
出所：表５－４と同じ。
考え方

能力発揮ステージ
仕事の役割・成果・発揮能力にウェイトを置いた評価
H3級／H2級／H1級
実績
70%◇役割サイズ（量） 業務ボリューム／管理範囲（質） 遂行難易度（スピード） 期限難易度◇成果サイズ
遂行実績（量） 量的側面での達成度（質） 質的側面での達成度（スピード） スピード的側面での達成度（協働） 組織運営への協力度
加点・改革／革新・OUT／IN
・人材育成
行動
30%
6）共創行動1）課題形成2）目標設定7）組織推進8）問題解決3）創意企画
4）最適判断9）価値伝承5）目的実現 10）自己開発

Ｔ社グループの行動評価については中村・石田（2005）と中村（2006）で詳しく考察されており、前掲の拙稿でも一部ふれたが、ここでは以前の制度との相違点や「行動評価基準」の一般的な観点を述べておきたい。Ｔ ２社では、2001年改定により、従来の職能資格制度から「社員資格制度」へと移行したが、その際、資格基準は、「発揮すべき能力、業績およびレベル」を示す「職能資格基準」から「ふさわしい行動、業績およびレベル」を示す「社員資格基準」へと変化した。
たとえば、従来の「一般職能１級」（技術）の基準は、「担当業務全般の高度な知識、技能及び関連部門全般の相当な知識を有し、（中略）すぐれた業績をあげることができる」14とされていたが、その資格に対応する社員資格制度の「一般資格１級」では「（前略）会社の基本的な方針や戦略を自分の担当業務と結びつけて実現しようとしている」、並びに「高い業績をあげている」という規定となった15。
つまり、業績をあげることができる可能性では足りず、現に業績をあげているかどうかを格付けの基準にしているのである。
また、従来は「職務遂行能力評価基準」と「業績評価基準」により形作られていた評価制度は、2001
年に「行動評価基準」と「業績評価基準」により構成されるものとなった。すなわち、従来の「職務遂行能力（企画力・知識技能・指導力・折衝力・判断力等）」に着目した基準が廃止され、成果・業績達成に向けた「具体的な行動（行動特性）」に着目した行動評価基準が採用されており、これはＴ２社がコンピテンシー評価を採り入れていることを示している。
Ｔ２社の行動評価基準を掲げたものが表５－７である。上位等級になるに従って、課題探求性では

14
15

Ｔ社労働部『職能資格制度・新賃金体系』1987 年。
Ｔ２社「人事・給与制度の見直しについて」2000 年。

－190－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度問題解決行動の対象が拡大し、チャレンジ性では「高い目標」の内容や新しいビジネスや課題への率先した取り組みが着目されており、協働性では協力関係の構築範囲や問題の共有化と探求の程度が、完遂性では困難な障害に対する姿勢が評価されている。特にエキスパート資格２級や１級といった上位等級では、完遂性の面で、「必ず結果を生みだしている」との表現で、成果が強調されていることも注目される。

表５－７
評価
観点

エキスパート資格1級

エキスパート資格３級

Ｔ２社の行動評価基準
一般資格１級

一般資格３級

一般資格５級・幅広く自組織に関わる情報を収 ・部門業務に関わる必要な情報を ・部門業務について、現状を予断 ・担当業務について、現状を予断集し、多面的・客観的な分析及び 収集し、多面的・客観的な分析及 だけで把握せず、事実を拾い上 や前例だけで決めつけたりせず、げ分析した上で判断している
判断を適切なタイミングで実施し び判断を実施している
正しく把握しようとしているている・会社の基本的な方針や戦略を ・会社の基本的な方針や戦略を ・会社の基本的な方針や戦略のう・会社の戦略・背景等に関連づけ ・会社の基本的な方針や戦略が 自分の担当業務と関連付け、自 自組織・部門の担当業務と関連 ち、自分の担当業務と関連するものに関してある程度理解しているて自組織の戦略・方針を創出し、 生まれてきた背景や因果関係を 担当の方針・計画を策定し実現し 付け、おおよそ理解している実現に向けて周囲に働きかけて 理解し、自部門の方針・計画を策 ようとしている
・幅広い視野・興味を持ち、不明 ・自担当の商品・サービス・業務
定し周囲に説明しているいる・幅広い視野・興味を持ち、不明 なことはそれを放置せず、自ら調 に関してある程度理解しており、・幅広い視野・興味を持ち、どんな ・幅広い視野・興味を持ち、不明 なことに出会ったら少しでも仕事 べ確認し、結果として自担当の商 不明なことを周囲に確認している事柄でも不明なことに出会ったら なことに出会ったら少しでも仕事 に関わることであれば、それを必 品・サービス・業務に関しておおよ・自分の担当業務に関するおよそ
躊躇せずそれを調べ確認し、結 に関わることであれば、それを必 ず調べ確認し、結果として自社の そ理解しているのスケジュールや手順を考慮して果として世間一般の商品・サービ ず調べ確認し、結果として業界レ 商品・サービス・業務に関して他
ス・業務に関しても他社にアドバ ベルの商品・サービス・業務に関 者に説明できるレベルで理解して ・自分の担当業務に関するより正 いる
イスできるレベルで理解しており、 してもおおよそ理解し、新たな知 おり、新たな知識を吸収している 確なスケジュールや手順を作成している識を蓄積している・発生した問題に対して解決行動
新たな知識を創出している・より効率的なスケジュールや手に着手しようとしている
・複雑困難な問題解決の阻害要 ・問題解決の阻害要因やリスクを 順を作成するだけでなく、問題解 ・自担当で発生した問題の解決行決の阻害要因やリスクを見つけよ 動に着手している
因やリスクを抜本的に克服する見 克服する見通しを立てている
うとしている
通しを立て、打つべき所には手を打っている。また、状況変化等に ・自組織に影響の大きい新たな問迅速に適応するため次善の計画 題を見つけだし、部門間の共有化 ・自部門に影響の大きい新たな問を図り、問題解決行動に着手して 題を見つけだし、部門間の共有化についても準備しているを図り、問題解決行動に着手している
いる
・全社的・業界的に影響の大きい問題とその原因を構造的に捉え、組織的に共有化を図り、組織の枠を超えた解決行動に着手している
・高度かつ幅広く情報を収集し、総合的な分析及び判断を、全社的観点から適切なタイミングで実
施している

課
題
探
求
性

ャ

チ

レ
ン
ジ
性

協
働
性

完
遂
性

・与えられた責任範囲の外側にも ・与えられた責任範囲の外側にも ・与えられた責任範囲の中で高い ・与えられた責任範囲の中で高い ・何に取り組むかテーマを持って目標を設定している
目を配りつつ、会社や組織全体 目を配りつつ、高い目標を掲げて 目標を掲げているいるのために責任を果たすべく高い目 いる・前例にとらわれずタイミングをは ・日々の業務の中でこれまで解決 ・日々の業務の中で積極的に取り標を掲げている・リスクにも自ら果敢に対処・決断 ずさない決断を自ら行い、新しい できなかった問題に対しても積極 組んでいる的に取り組んでいる・曖昧な状況の中でも様々なリス をし、率先して新しいビジネスや 課題に取り組んでいる
クを恐れずに的確に自ら対処・決 課題に取り組んでいる
断をし、率先して新しいビジネスや課題に取り組んでいる・組織の壁を越えて協力関係を築 ・組織の壁を越えて協力関係を築 ・周囲の人と躊躇せずに本音で話 ・周囲の人や組織に対して貢献し ・周囲の人と調和を図っている
き、知識・ノウハウの共有化を図 き、問題を共有化し課題に取り組 し合いをし、課題に取り組んでい ようとしており、支援を惜しまない・自分の意見や体験を周囲に対しる
り、新しい仕事のやりかた、サー んでいる・自分の意見や体験を相手に受 て述べている
ビス、知識等を創造している
・周囲にインパクトや気づきを与え ・躊躇せずに自分の考えや反対 け入れやすい形で表明している・相手の話を素直に受けとめてい意見を感情をコントロールして伝・周囲にインパクトや気づきを与え るメッセージを発信している・相手の話の事実や意図・背景ま る
えている
るメッセージを発信し、ビジョンのでも聞いており、分からない点は・後輩や部下等に対し、知識やや共有化を図っているり方を教えるのではなく、自発的 ・後輩や同僚に対し、知識ややり 質問をして確認を取っている
・後輩や部下等に対し、知識やや に課題を発見、解決するよう気づ 方を教えている
り方を教えるのではなく、自発的 きを促している
・自説に固執せず、人の話を決めに課題を発見、解決するよう気づきを促し本人の自主的な認知・学 ・自説に固執せず、人の意見の背 つけずに相手の言っている意味
習をフォローし、全体のレベル向 景を聞き出し、事実に基づいて相 全体を聞いて理解を示している
手と共有化できる見解や考え方を上に結び付けている
探求している・自説に固執せず、人の意見の背景を聞き出し、事実に基づいて相手と共に探求し、よりより見解や考え方を生み出している・自ら設定した目標や自分の出し ・自ら設定した目標や新たな挑戦 ・自ら設定した目標や自分の言っ ・指示・命令に基づき自ら設定したビジョン・方針の実現に向けて に対し責任感をもって取り組み、 たことに対し責任感をもって取り た目標や部門の方針に対し、責熱心に取り組み、困難な障害に 困難な障害に直面してもスピー 組み、困難な障害に直面しても熱 任感をもって努力を傾注し、やり抜いている
直面してもスピーディかつ柔軟に ディかつ柔軟に対応し、熱心にや 心にやり抜いている
対応し、必ず結果を生みだしてい り抜いているる

出所：Ｔ２社資料（2000年12月）により作成。
（注）一部の資格は紙面の都合上、省略した。

－191－

・指示・命令に基づき、やると決めたことに対し、積極的に取り組み
やり抜こうとしている

（３）賞与制度の変化
能力主義管理においても、賞与は企業や個人の業績に連動する方向が追求されており、たとえば自動車産業のＡ社でも成績分の比率は1985年の22％程度から漸次引き上げられ、1990年には38％へと増加してきた。
成果主義管理では業績を一層反映する方向に進んでおり、特に注目したいのは、部門の業績も反映する企業が現れてきたことである。ここでは一例として、電機産業のＥ社16を取り上げると、Ｅ社では1998年冬の賞与で部門業績差を反映することになった 17。
その対象はホワイトカラーであり、総合職６級以上の従業員である。総合職６級はおよそ主任相当であり、総合職５級から課長相当となる。業績評価の対象単位は原則として事業グループ・事業部門であり、評価期間は期毎ゆえ評価結果は毎回の賞与に反映される。
部門業績差の賞与への反映に関わる業績評価方法については、表５－８として掲げた。評価段階は
Ａ、Ｂ、Ｃの３段階であり、導入当初の反映額は表５－８の通りである。評価基準も同表に掲げてあ
表５－８ Ｅ社の賞与制度（1998年）－部門業績差の反映の仕組み－
１．評価段階と評価単価
評価Ａ
等級+40,000円
総合職5級+20,000円
総合職6級

Ｂ
0
0

Ｃ
-40,000円-20,000円

２．評価指標と評価基準①全社予算Ｕがマイナス予算でない通常ケース「Ｕ予算の達成度」を「Ｕの高さ」
評価原則
加味した評価部門の実績Ｕが全部門予算達成度が90％
Ａ
社予算を上回る未満はＢとする。
部門予算達成度が部門の実績Ｕが０
110％以上はＡとする。
B
以上で全社予算Ｕ
部門予算達成度が90％以下
未満はＣとする。
部門予算達成度が部門の実績ＵがＣ
110％以上はＢとする。
マイナス②全社予算Ｕがマイナス予算のケース「Ｕ予算の達成度」を「Ｕの高さ」
評価原則
加味した評価部門の実績Ｕが部門予算達成度が90％
Ａ
０を上回る
未満はＢとする。
部門の実績Ｕが部門予算達成度が90％０以下で全社B
未満はＣとする。
予算Ｕ以下部門の実績Ｕが部門予算達成度が全社予算ＵをＣ
110％以上はＢとする。
下回る③研究・本社管理・サポート部門等の部門については、
原則として評価は“Ｂ”として取扱う。
出所：Ｅ労働組合資料により作成。

16
17

2000 年３月末現在、資本金 2,817 億円、従業員数 58,739 人。
Ｅ社に関する叙述は、Ｅ労働組合資料とヒアリングによる。

－192－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

るが、交渉段階での経営側の説明から、Ｕは売上高利益率であると推定される。ヒアリングによれば「部門予算」は部門のノルマである。これらのことから、部門の実績としての売上高利益率が全社を上回ったかどうか、部門の実績がノルマを達成したかどうか、という二つの観点から評価されると考えられる。
ちなみに、1998年12月の賞与では、事業グループ・事業部門別の業績評価は、情報グループがＡ、研究・本社管理・サポート部門がＢ、電力・電機グループ、情報メディアグループ、家電グループ、
電子グループがＣとなっている。
今述べた部門業績差の反映措置だけでなく、ホワイトカラーの賞与において個人業績差を拡大する
動きもみられる。自動車産業の大企業Ｂ社18では、事技・医務職の賞与の加点考課において、加点原資の運用を見直し、制度的に差がつく考課とした（詳細は拙稿［2008a］）。
このような動向をみると、成果主義下で、ホワイトカラーの賞与における業績の反映がブルーカラー以上に顕著であるように思われる。

５．成果主義下の人事・賃金制度をめぐる労使関係
この節では、成果主義に基づく人事・賃金制度をめぐる労使関係について、自動車企業Ａ社を事例として取り上げて考察する。Ａ社では2004年４月より成果主義に立脚した人事・賃金制度を導入したが、１年経過した2005年度に新制度の諸課題について労使で検討し若干の手直しを行い、さらに2007
年度にも一層の改善を進めた。この節では、これまで学会で取り上げられてこなかったＡ社における2005年から2007年にかけての労使協議を考察する19。
ここでまずＡ社が2004年に導入した人事・賃金制度の概要を述べておく。
「新人事制度」では、資格制度は「キャリアコース別役割等級制度」となり、技能職向けコースと事務・技術職向けコース（専
門型と総合型の２コース）という３つのキャリアコースを設けている。技能職向けコースには、上位から係長職、工長職、指導職、上級担当職、担当職、事務・技術職向けコースには、課長補佐職、総括職、担当職という役割等級が設けられた。
賃金は「月次給」に一本化されており、役割等級毎に「賃金バンド」（賃金範囲）が設けられている。
各等級の賃金バンドを４つに分けて、それぞれを「ゾーン」と呼ぶ。評価制度は「コンピテンシー評
価」と「業績評価」から構成され、コンピテンシー評価は賃金に、業績評価は賞与に反映される。コンピテンシー評価にはＡ・Ｂ・Ｃ・Ｄ・Ｅという５つの評価段階が設けられており、その評価段階と賃金ゾーンで形作られるポイントテーブルによって賃金改訂額が決められる。
Ａ社が「新人事制度」を導入した際の基本的な考え方は、継続して高い経営目標を達成するために、従業員の「専門性、モチベーションの向上」と「組織としてのアウトプットの最大化」を実現するこ

18

2000 年３月末現在、資本金 3,970 億円、従業員数 65,290 人。
この節が依拠する事実は、Ａ労組へのヒアリング、およびＡ社『有価証券報告書総覧』（2000 年３月）に基づいて
いる。

19

－193－

とである。他方、Ａ自動車労働組合20の人事制度改訂に際しての基本的な考え方は、「一人ひとりがやる気と活力を持って、会社の継続的な利益ある成長に貢献できる制度」「生活面の安心感を配慮した上で、従来以上に一人ひとりの能力伸長や会社への貢献度が反映できる制度」「公平性、納得性、透明性のある評価・処遇が実感できる分かりやすい制度」を構築することにある。Ａ社とＡ労組は各々この基本方針を踏まえながら、2005年度と2007年度の制度改定に臨んでいる。

（１）2005年度の労使協議
2005年度の制度の見直しでは、人事制度に関する労使検討委員会が３回（2005年７月に１回、11月に２回）開催された。この労使検討委員会の他に、労使による作業部会が開かれている。労使検討委
員会の内容については、Ａ労組は職場に展開し、職場反響を労使で共有化した上で、最終的に労使検討委員会で確認された人事制度の改定案について組合は職場に妥結提案をするという形で進められている。
2005年の労使協議における重要な論点のひとつは、ポイントテーブルの妥当性である。2004年に設定されたポイントテーブルでは、Ｃ評価が標準的な評価でありコンピテンシーの発揮レベルの標準値を表している。ポイントテーブルの数値は、１ゾーンのＢ評価、２ゾーンのＣ評価、３ゾーンのＤ評
価で「０（ゼロ）」となっているが、この場合の賃金の「ゼロ改訂」は評価と賃金の高さが一致していることを意味しており、「決して評価が悪いというメッセージではない」と言われている。
だが、１年間に求められるレベルを達成したものの昇給できなかった組合員が昇給を求める声が組
合に寄せられており、組合としては「個々人の習熟に応じて賃金が着実に積み上がっていく仕組みが必要である」と主張し、ポイントテーブルの見直しを要望している。
また、会社としても、Ｃ評価以上の改訂額が「０（ゼロ）」または「マイナス」である場合、「制度改定時に想定していた以上に従業員のモチベーションへの影響が大きく、また対象人数も多い」ことを認識していた。また、Ｃ評価が「０（ゼロ）」または「マイナス」であることを評価者が部下に説明しづらいこと、対象者が「職場を引っ張っていく役割を果たしている層」であり、彼らから納得しがたいという声があがっていることも会社は把握していた。
そこで会社は、「従業員のモチベーションの維持・向上」を重視して、Ｃ評価以上のポイントテーブ
ルを一部改定することとした。具体的には表５－９のように、１ゾーンのＢ評価と２ゾーンのＣ評価についてプラスポイントへ変更し、基本ポイントテーブルではいずれも10ポイントとした。また、１
ゾーンのＣ評価をマイナスポイントから「０ポイント」へ修正した。なお、各役割等級別のポイント
テーブルは、従来と同様、基本ポイントテーブルに等級別係数を乗じて設定することとしている。
組合は、その改定が「標準的なコンピテンシーを発揮している組合員のモチベーションの維持・向上につながる」と受けとめ、会社提案に理解を示している。

20

2000 年３月末現在、組合員数 30,696 人。以下、Ａ労組とも表記。

－194－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

表５－９

基本ポイントテーブルの改定（2005年度協議）

［現行］
ゾーン

評価

1ゾーン
2ゾ－ン
3ゾ－ン
4ゾーン

［改定後］（06年度から）
A
20
30
40
50

B
0
20
30
40

C
-10
0
20
30

D
-20
-10
0
20

E
-30
-20
-10
10

ゾーン

評価

1ゾーン
2ゾ－ン
3ゾ－ン
4ゾーン

A
20
30
40
50

B
10
20
30
40

C
0
10
20
30

D
-20
-10
0
20

E
-30
-20
-10
10

出所：Ａ労組ヒアリングより作成。

次に2005年の労使協議では、賞与に関連する業績評価をめぐって、①目標設定の考え方、②業績評
価結果の妥当性、③部門業績反映について順次論議された。①については、2004年改定の当初実施された賃金ゾーン毎の目標設定が運営上難しいことが明らかとなったため、技能職向けコースは指導職以上、事務・技術職向けコースは総括職以上について賃金ゾーン毎の目標設定を行わないこととする
ことを会社は表明し、組合も賛同している。但し、担当・上級担当職についてはゾーン毎の目標設定が望ましいと判断され、現状通りとしている。
②は、各課題のウェイトと達成度を掛けて算出される評価点により決定される総合評価について、
従来の５段階から７段階に修正するというのが会社提案である。会社としては業績評価にもう少しメ
リハリが必要であると考えており、表５－10のように、従来の評価点の２点と４点をそれぞれ２段階に区分することを示した。

表５－10

業績評価の総合評価の見直し（2005年度協議）［現行］5段階
総合評価
5
4
3
2
1

［改定後］7段階（06年度評価から）
評価点
1
0.5超～1未満
0.5
0超～0.5未満
0

総合評価
評価点
7
1
6
0.75～1未満
5
0.5超～0.75未満
4
0.5
30.25～0.5未満
2
0超～0.25未満
10

出所：Ａ労組ヒアリングより作成。
（注）評価点＝課題のウェイト×達成度

組合は当初、同一等級内や職場間における目標難易度のばらつきの是正という課題があることを念頭に置き、上記の会社案に慎重な対応をみせた。しかし職場の意見集約後、評価結果の細分化が報酬への反映における公平性、納得性の向上につながると判断し、会社案に理解を示すようになっている。
但し、業績評価における目標設定の重要性を踏まえて、上司・部下間の十分なコミュニケーションの
徹底と、目標難易度のばらつきの是正に向けた運用面の改善を要請している。
③については、部門による目標のばらつき等に関する組合員の不満や、部門業績の反映がマイナス－195－の場合のモチベーションへの影響を考慮し、組合は部門業績反映の必要性について再検討を求めている。これに対して会社は、部門目標をチームとして共有化することのメリットを説明した上で、制度の改善の適否は今後判断していくとしている。
ところで2005年の労使協議では、賃金バンドの上限到達者への対応についても論議されている。2004
年に導入された賃金制度は、「賃金バンド上限に到達した場合、プラス評価でも昇格しない限り昇給がない」仕組みであり、賃金バンド上限到達者のモチベーションの向上のために昇給が可能なように賃金バンドの見直しを求める組合員が多いと組合は述べている。それゆえ、組合員のモチベーションの維持・向上という観点から賃金バンドの引き上げが必要であると組合は考えており、人事制度と切り離して別途論議していきたいと述べている。会社はその点について、賃金バンドは制度上の骨格であるため、慎重に検討する必要があると返答している。
その他、2005年度の労使協議では、経過措置における激変緩和の取扱いも論点となっているが、その点はここでは省略する。

（２）2007年度の労使協議
2007年度の制度改定は、人事制度に関する労使検討委員会が２回（2007年８月、10月）開催された後、人事制度（評価報酬制度）に関する特別折衝（12月）が行われ、特別折衝で示された会社案についてＡ労組が職場に妥結提案を実施するという形で進められた。
2007年の労使協議は、2005年改定の際に残されていた課題である賃金バンド上限到達者への対応や賃金バンドの見直し、およびポイントテーブルのあり方が論点となった。たとえば賃金バンド上限到
達者については、旧制度からの移行時における調整手当の対象者の多数が該当しているが、2006年度のポイントテーブルの見直しによる「プラス改訂」の対象者によっても増加する傾向があると指摘されており、この賃金バンド上限到達者にみられるようなモチベーションの問題が一層浮かび上がっていた。
Ａ労組は「組合としては、どのような制度であっても、何よりも優先されるべきは一人ひとりの前向きなモチベーションであると考える。」と述べ、「賃金バンド上限到達者」や「配分のあり方」に関するモチベーションの問題に関する具体的な改善策を求めている。その際、「職場で評価されているのに、上位職の枠が決まっているため、昇給も昇格もできず、モチベーションも上がらない。」といった職場からの声を紹介している。
会社も、賃金バンド上限到達者の中には職場の主力となっている人も多いことを把握しており、高い評価を得ていても上位等級のポスト（枠）の関係等で昇格・昇給が難しいケースもあり、その従業員のモチベーションに関わる対処策が課題であることを意識していた。また、１ゾーンのＣ評価の場
合、標準の能力が発揮されているのにもかかわらず昇給ゼロとなることは問題があると考えていた。
会社は2004年以降の「評価報酬制度」について、(a)「各役割等級に相応しい賃金水準」、(b)「賃金は各役割等級の中で発揮している能力（コンピテンシー）の高さに応じて位置付けが決まる」、(c)「一定水準以上の能力の発揮を続ければ、賃金が安定的に上昇する」との考えに基づいて運用してきたが、－196－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

賃金バンド上限到達者に関しては(a)と(c)が相反していたことも制度上の課題として受けとめていた。
そこで人事制度改定に関する特別折衝において、会社側は「メリハリのある評価報酬」と「従業員のモチベーションの向上」を基本的な考え方として、以下の３点の見直しをしていきたい旨を述べている。
①賃金バンド上限到達者の賃金改定
全役割等級において、１ゾーンの上限到達以降も、コンピテンシー評価の結果がＡ評価からＣ評価の場合は、安定的に賃金が上昇できる仕組みとする（Ｄ・Ｅ評価は降給）。１ゾーン上限値への到達以降の昇給額、或いは降給額は、新設する別のポイントテーブルと等級別係数によって決定する。その昇給の目安は、約1,000円～約3,000円程度（2007年度）とされている。
②ポイントテーブルの変更
各コースにおける各ランクの１ゾーンのＣ評価を、表５－11のように「０ポイント」から「５ポイント」に変更する。（なお、技能職向けコースの担当職のポイントテーブルについては変更しない。）

表５－11

ポイントテーブルの改定（2007年度協議）［現行］［改定後］（08年度から）

技能職向けコース：係長職、工長職、指導職、上級担当職
事務・技術職向けコース：課長補佐職、総括職
A
B
C
D
E
ゾーン 評価1ゾーン
20
10
0-20 -30
2ゾーン
30
20
10
-10 -20
3ゾーン
40
30
20
0
-10
4ゾーン
50
40
30
20
10

技能職向けコース：係長職、工長職、指導職、上級担当職
事務・技術職向けコース：課長補佐職、総括職
A
B
C
D
E
ゾーン 評価1ゾーン
20
10
5-20 -30
2ゾーン
30
20
10
-10 -20
3ゾーン
40
30
20
0
-10
4ゾーン
50
40
30
20
10

事務・技術職向けコース：担当職
評価
A
B
C
D
1ゾーン
20
10
0
-20
2ゾーン
30
20
10
-10
3ゾーン
40
30
20
10
4ゾーン
50
40
30
20

ゾーン

E
-30
-20
6
10

事務・技術職向けコース：担当職
評価
A
B
C
D
1ゾーン
20
10
5
-20
2ゾーン
30
20
10
-10
3ゾーン
40
30
20
10
4ゾーン
50
40
30
20

E
-30
-20
6
10

技能職向けコース：担当職
評価
A
B
C
1ゾーン
20
10
6
2ゾーン
30
20
10
3ゾーン
40
30
20
4ゾーン
50
40
30

E
0
5
6
10

ゾーン

技能職向けコース：担当職
評価
A
B
C
D
E
1ゾーン
20
10
6
5
0
2ゾーン
30
20
10
6
5
3ゾーン
40
30
20
10
6
4ゾーン
50
40
30
20
10
出所：Ａ労組ヒアリングより作成。
ゾーン

ゾーン

D
5
6
10
20

③賃金バンドの一部見直し
賃金バンドの上限を超えた昇給による役割等級間の賃金ラップと役割の位置付けを鑑み、賃金バンドの一部見直しを行う。具体的には、技能職向けコースの工長職の賃金バンド全体（下限値、上限値）
を現状の賃金バンドから１万円引き上げる、併せて、事務・技術職向けコースの総括職は上限値を１万円引き上げる。
この会社提案について、労働組合はモチベーションの問題に対する改善につながる内容であると肯定的に評価している。他方で、Ｄ・Ｅ評価の従業員の中にも頑張っている組合員がいることにふれ、個々人のコンピテンシーを高めていくことができる計画的な育成・教育への取り組みを会社に要望し

－197－

ている。
以上、Ａ社労使の2005年度と2007年度の人事・賃金制度をめぐる協議を考察した。その一連の労使協議で注目されるのは、ゾーン別昇降給制度の下で、いかにモチベーションを維持していくかという課題が主要な論点となっていたことである。定期昇給から定期昇降給への移行が、頑張り続けていても昇給できない従業員のモチベーションの問題を浮上させており、その問題の改善を要求する労働組
合活動の意義が高まっていることを、Ａ社の事例から汲み取ることができる。

６．おわりに厚生労働省の「賃金構造基本統計調査」によると、日本の賃金カーブがしだいにその傾斜を緩めてきていることは、『春季労使交渉・労使協議の手引き』（2008）でも述べられている（p.64）。そこでは1990年から2006年にかけて、大卒・大学院卒の中高年層の賃金が若年層に比べて相対的に抑制されてきていること、分散係数は特に40代の所定内給与の広がりを示していることが指摘されている21。この年功賃金のカーブの修正には、本稿で考察した能力・成果主義の賃金管理が影響していることは間違いあるまい。
現在の日本でホワイトカラー・ブルーカラーを問わず降給が制度化されてきていることは、注目すべき動向である。それは能力主義管理の再編期から洗い替え職能給として始まり、成果主義の下で本格化し、年俸制や業績給（成果給）、ゾーン別昇降給制度などの制度として普及してきている。役割給も当該の役割を終えた後の降給を納得させる仕組みとして、降給の制度化の一環に位置づけられるであろう。
しかし、従来の定期昇給を廃止する企業でも、若年層の昇給ではマイナスとしない企業が多い。この若年層の昇給については、成果主義的な賃金制度においても実質的には以前の賃金から変化しているとは言えないのではなかろうか。また、習熟給という形で、40代後半まで勤続年数と相関する賃金制度を一般の現場労働者を対象として実施している大企業もあることは留意しておきたい。
成果主義は一時期のブームがある程度沈静化したが、職務・役割等級制度は導入した企業で定着しているようにみえる。しかし、『役割・貢献度賃金』（2010）が「職務・役割等級制度は昇進が頭打ちになりやすい面もある」（p.106）と述べていることは見落とせない。
『新職能資格制度』（1980）では、処遇体系としての職能資格と役割の体系としての役職を分離することで、「人事の停滞」に伴う「モラール・ダウン」に対処しようとしてきたが、職務・役割等級制度ではその問題が浮上するのではある
まいか。
また本稿で事例を通して考察したように、職務給や役割給に賃金バンドとゾーン別昇降給制度を組み込んでいる場合、賃金バンド上限到達者のモチベーションの問題が生じる可能性もある。日本企業

21

濱秋・堀・前田・村田（2011）は、「賃金構造基本統計調査」の 20 年間のデータから、終身雇用者の賃金プロファ
イルが 1990 年代以降緩やかな傾斜となり、2000 年代には 40 歳前後からほとんど上昇しない形となっていると述べて
いる。

－198－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

は今、成果主義を具体化した人事・賃金管理の実践において、従業員のモチベーションをいかに維持し続けるかという課題に向き合わざるを得ないであろう。

－199－

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日経連経済調査部編（1995・1996）『春季労使交渉の手引き』日経連広報部。
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畑隆（2000a）「1990年代半ばにおける自動車産業の雇用と処遇に関する補論」『山口経済学雑誌』第48巻第４号。

－200－

第５章 1970 年代以降の人事・賃金制度

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畑隆（2001）『自動車産業の人事・賃金と労働組合の賃金政策－Ｃ自動車の事例研究－』山口経済研究叢書第29集、山口大学経済学会。

畑隆（2003）「日系自動車企業の人事・賃金管理－欧州の現地生産工場の事例－」『富士常葉大学研究紀要』第３号。
［畑

畑隆（2010）「ＮＭＩＳＡ訪問記録」『富士常葉大学研究紀要』第10号（p.206-207）により一部修正。］

隆・酒井直彦・中原龍輝・池田浩敬（2008a）「東海地域を中心とする自動車・電機産業の企業経営の現状分析」『富士常葉大学共同研究報告書』。

畑隆（2008b）「1990年代以降におけるＴ社グループの雇用と賃金」東海労働研究会編『東海労働研究会20周年記念論文集』。

濱秋純哉・堀雅博・前田佐恵子・村田啓子（2011）「低成長と日本的雇用慣行－年功賃金と終身雇用の補完性を巡って」『日本労働研究雑誌』№611。
兵藤釗（1997a）『労働の戦後史（上）』東京大学出版会。
兵藤釗（1997b）『労働の戦後史（下）』東京大学出版会。
八代充史・梅崎修・島西智輝・南雲智映・牛島利明編（2010）『能力主義管理研究会オーラルヒストリー－日本的人事管理の基盤形成』慶應義塾大学出版会。
労政時報編集部［推定］（2003）「Ｃ社の新給与・評価制度」『労政時報』No.3598。
労働問題研究委員会（日経連）[または日経連労働問題研究委員会]編（1979～2002）『労働問題研究委員会報告』（各年版）日本経営者団体連盟弘報部[または日本経営者団体連盟弘報部、日経連出版部]。

－201－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

１．日本的雇用システムと「日本型労働者」像の再検討
終身雇用・年功賃金・企業別組合を構成要素とする雇用制度が日本の大企業の雇用のあり方を特徴づけ、その雇用システムに包摂された労働者たちは、ホワイトカラーとブルーカラーの差異を超越した従業員として企業との強い一体感を持ち、定年までの雇用保障と引き換えに「無限定的」な職務に奉仕し、年功序列秩序の下で少しでも上位の地位に就くことを目指して同僚の労働者との激しい競争に自らを投企する人びとであるといった認識が、1980年代以降通念となってきた。こうした通念は、労使関係や雇用制度の分析を主題とする労働経済研究や、労働者たちの主体的な集団的活動を研究対象とする労働運動史研究に主導されて形成されたわけではなかった。それは、むしろ、日本の企業経営の特質をめぐる論説の中から生み出されたといってよい。
こうした認識が広く受容されるきっかけとなったのは、周知のように、アメリカ人のアベグレンによる ‟The Japanese factory”の出版であった。1958年に英語で出版された同書は、経営学者占部都美により直ちに翻訳され、『日本の経営』というタイトルで上梓されてベストセラーとなった。同書で、日本の工場の社会的組織の特徴を表す用語としてアベグレンが使用した ‟lifetime commitment”が占部により「終身雇用」と訳されて、すぐに市民権を得るようになり、年功による昇進・昇給の実施という主張と合わせて、日本企業の雇用制度の特徴を終身雇用と年功序列秩序の存在として理解する認識が一般に広まったのである。
同書でアベグレンが取り上げなかった企業別組合を終身雇用・年功序列と合わせて論じ、日本企業の雇用制度がこれら３つの制度から構成されるという通念の形成に決定的な役割を果たしたのが、Ｏ
ＥＣＤが刊行した日本の労働力政策に関する報告書であった(ＯＥＣＤ：1972、p.31-36)。日本の経済成長に大きな貢献をしたというこの雇用制度に与えた同報告書の高い評価が、高度経済成長の成功体験に浸っていた人びとに急速に受け入れられたのである。
こうした認識を背景に、日本の企業経営の特徴を雇用制度に重点をおいて論ずる「日本的経営論」が流行するようになった。
「日本的経営」を冠する膨大な著作が刊行されたが、1960年代半ばという早い時期に影響力のある著書を出版したのは、経営社会学者の間宏であった。間は、日本の社会編成の基底を「家」や「家族」に求めた社会学の視点を労務管理にも適用して、日本企業の社会組織運営の基本的な考え方とその管理技術である労務管理を経営家族主義・家族主義的管理と規定し、その起源を徳川封建社会における商人の労働関係に求めた(間：1964)。そして、戦後の「アメリカ的民主化」
により労使一体理念に基づく経営家族主義が維持できなくなった時にも、その温情主義的・集団主義的性格は保持され、経営福祉主義に再編されたと論じた(間：1963、p.260-263)。1970年代になると、「日本的経営」の根拠を日本社会の「ムラ社会」的性格に求めた岩田(1977)や、日本企業が「生活共同体」としての性格を持っていることを強調した津田(1977)などが出版されて広く読まれ、さらに、－203－

「日本的経営」が日本企業の特徴として高校の授業で教えられるようになるなど、「日本的経営」論が一種の通念と化したのであった。そこでは、「日本的経営」の根拠をめぐる見解の相違は存在したが、日本企業に雇用された労働者たちの従業員としての一体性の強さや、終身雇用・年功賃金・企業別組合を主要な構成要素(「三種の神器」)として日本的雇用制度を理解する点、そしてその機能を高く評価する点においてほぼ共通の認識が成立していた。
日本企業の雇用制度をめぐるこうした論調に対して、労働経済研究は緊張関係に立つことが多かった。しかし、日本企業の労働者の従業員としての一体性の強さ、そして、昇進を目指す競争主義的な行動様式の普及という「日本的経営論」と共通する認識が、1980年代になると労働経済研究者の間でも共有されるようになった。たとえば、熊沢誠は、労働問題に関心を寄せた人々の認識に大きな影響を与えることになる熊沢(1981)で、大企業のブルーカラーを、戦後の労働組合が実現した身分制度の打破と企業内での従業員としてのある種の平等を前提として、企業内での能力主義的競争に積極的に参加する人々として描き、その点でホワイトカラーと異ならない「会社員」となったと主張した。また、長く日本の労働史研究をリードしてきた二村一夫は、戦後結成された事業所別労働組合が「工職混合組合」となったことに着目し、身分格差の撤廃や工員層の処遇の職員層のそれへの接近がその活動により実現されたことに注意を促し、日本の労働組合運動を規定してきたのは「不当な差別」に対する労働者の怒りであり、それは労働者の「企業の構成員」としての承認要求となり、その要求が戦後の「混合組合」の活動により実現されたと論じ、その後の労働経済研究に大きな影響を与えた(二村：1985、1987)。
しかし、敗戦後の労働改革を経ても、大企業の男子従業員内部に存在した格差はすぐに解消したわ
けではなく、それは多くの人々により痛切な問題として取り上げられてきた。その格差を生み出したのは、戦前の日本企業の人事制度の枠組みとなった従業員の教育資格＝学歴により企業内での身分が決定される「学歴身分制度」を引継ぎ、従業員の教育資格を基準に職能が配分される制度であった。
雇用制度との関係は、教育資格と職能を基準に区分された従業員諸集団の間で、具体的には、初等教育卒の技能工、中等教育卒の技能工と事務・技術職員、高等教育卒の事務・技術職員の間でかなりの相違を見せたのである。それ故、戦後の国民の教育水準の急激な上昇を反映した従業員の教育資格構成の変化が、雇用制度と従業員内部の諸集団との関係のあり方に大きな影響を与えた。本稿は、こうした従業員諸集団と雇用制度との関係の差異とその変化の動向に焦点を合わせ、それが労働経済研究
においてどのように認識されてきたのかを検討することを課題としている。次節でまず、従業員諸集団と雇用制度とのかかわり方を確認した後、３節で労働経済研究の主要な業績を取り上げ、従業員諸集団間の格差がどのように認識され、また、認識されなかったのかを再検討する。

－204－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

２．日本的雇用制度と教育資格・職能（１）「工職身分制度」撤廃と学歴秩序の再生1
戦後改革期に結成された労働組合が職員と工員を同じ組合員として組織する「混合組合」であった
こと、それらの「混合組合」の強い要求により職員・工員間の「身分制度」がほとんどの企業で廃止されたことが、高度経済成長期以降の日本の大企業において男子労働者が従業員としての強い一体性と企業への帰属意識を保有するようになった歴史的前提だと主張されることが多い。職員・準職員・工員という企業内身分に教育資格＝学歴を基準にして従業員が振り分けられる戦前期に存在した「学歴身分制度」は、戦後多くの企業で廃止された。しかし、この「学歴身分制度」廃止の内実は複雑で、最近は、これにより従業員内部の格差や差異が縮小し、従業員としての一体性が強められたというナ
イーブな見解の見直しが進んでいる。
「学歴身分制度」が廃止された事例としてよく紹介されるのが日立製作所の人事制度改革である。
同社では労働組合の要求により、1946年10月に、それまで職員・工員別に規定されていた従業規則に代えて両者に同様に適用される就業規則が策定され、学歴・年令・性別・職制上の地位などによる「身分的差別」が禁止された。組合側はさらに、「社・工員身分撤廃」と、それを実質化させる平等な給与制度の確立を要求し、翌47年５月に組合側の主張に沿った協定が締結された。そこでは、社員・工員の名称を廃止して全従業員を所員とし、給与の中心をなす基本給も全従業員が月給、すなわち出勤日
数にかかわらない固定給を支給されることになった。ここに、職員・工員間の身分制度の廃止と両者の処遇格差の縮小が実現された。
しかし、この人事制度は間もなく見直されることになった。人員整理に反対して行われた大争議での敗北とレッドパージにより1950年に組合内の共産党グループが壊滅した後、会社側は人事制度の改正を提案し、組合側は「身分制度復活反対」の基本方針を採択して対処したが、翌51年１月に会社案に基づく協定が締結された。職務内容の性格を規準に新たに５つの職群が設けられ、従業員は各自の職務に応じてどれかの職群に割り振られることになった。５つの職群とは、係長以上の職務および企画立案を職務とする企画職、机上事務を担当する執務職、製造の直接作業に従事する直接現業職、運搬・荷造・運転等の間接作業に従事する間接現業職、警備・医務等を担当する特務職で、大卒者と高卒者は執務職として採用され、それぞれ２年、10年で企画職への昇任が可能とされた。そして、職群ごとに異なる平均査定率を設定された第二加給が新設され、直接現業職の多くが第一加給を請負給として支払われるようになるなど、職群と給与との結びつきが強められ、50年代半ばには企画職の平均
給与が執務職・現業職のそれの２倍以上になるなど、再び格差が拡大した。こうして、教育資格に代わって職務内容の性格が規準になり、また、露骨な差別的取扱がなくなった点で戦前期の「学歴身分制度」とは異なるものの、職務の配分が実質的に教育資格により決定され、それが職群への配分を通して社内キャリアや処遇に規定的な影響を与えた点で、人事制度上の「学歴秩序」が再生したと評価

1

本項は、市原：2012、p.142-144 を加筆・補正したものである。

－205－

することが出来る（日立工場労働組合：1964、p.87-88,p.142-156,p.427-428 日本人文科学会；1955、p.131-132）。
「身分制度」が廃止されずに存続した企業も存在する。東芝では、職員と工員の身分が戦後にも廃止されず、1944年に軽電部門で初めて設けられた資格工員－普通工員－見習工員という工員内部の身分段階が、戦後に重電部門に拡大された。給与制度も、技員特級・一級の資格を付与された一部の上級者を除けば、工員は相変らず日給のままで、月給を支給された職員とは異なっていた（東京芝浦電気：1963、p.207,p.403）。
三菱電機では、戦後新たに形成された人事制度が「新身分制度」と呼ばれた。組合との協議を経て1950年に実施されたその人事制度は、保有する職務遂行能力の質を基準に従業員を事務系統、技術系
統、技能系統に分け、それぞれの系統内に、事務・書記・書記補、技師・技手・技手補、工師・一等～三等工手・工手補、養成工という身分を設け、従業員をその能力評価により各身分に位置づけるというものであった。事務・技術系統への配属には中等学校卒以上、技能系統への配属には小学校高等科卒以上の学歴が前提とされ、また、事務・技師は大学・旧専門学校卒以上、書記・技手は高校・旧甲種中等学校卒以上の学力保有者に対応する身分と位置付けられた。給与は、労働の質的内容の差異を反映するという理由から前者には月給、後者には日給で支給されることとされた（三菱電機社史編
纂室：1982、p.327-328 組合運動史編纂委員会：1957年、p.318-321）。
このように、労働組合の強い要求により露骨な差別的取扱はなくなったとしても、旧職員と旧工員を社内で異なる範疇に位置づける人事制度はなくならなかった。旧職員と旧工員の差は、従事する職務の性格や保有する職務遂行能力の質の差に求められ、形式的には教育資格上の「出自」に規定されなくなった点で戦前期の「身分」とは異なったが、その職務の配分や職務遂行能力の評価の基準が実質的に教育資格に求められ、旧工員職務から旧職員職務への移動が現実には予定されていなかった点
で「身分」としての実質を失わなかった。三菱電機が、各系統の上に参事を置き、試験による系統転換制度を導入しながらも、自らの制度を「新な身分制度」と呼んだことにそれは象徴されている。
戦後に形成された人事制度のこうした性格は、他の基幹産業の主要企業でも見られた。日本製鉄(日鉄)でも、身分制度撤廃を求める労働組合の活動により、1947年に職員・準職員・傭員・工員の区別を廃止して全従業員を社員と称するようになり、身分制度が廃止された。しかし、業務運営組織・職場
秩序・従業員の処遇とインセンティブにそれが弊害をもたらしているという認識から、日鉄が解体されて誕生した八幡製鉄では、1953年に職務内容の性格の差を規準に従業員を分類した作業職、技術職、技能職の内部にそれぞれ三段階から四段階の資格（「職分」）を設け、主事・技師、副参事、参事、理事という上級の資格（「職分」）を事務職・技術職と接合した「職分制度」が会社側から提案され、反対する組合のストライキを押し切って実施された。組合が要求した技能職の月給制度は実現せず、給与と「職分」との結びつきも強められた。これは戦前期の身分制度と類似した制度であり、それゆえ、「身分制の復活」だと主張する組合員の批判を受けて、組合執行部の不信任案が可決されたのであった（50年史編纂委員会：1995、p.176-180 八幡製鉄所所史編纂実行委員会：1980年、p.431-436）。
造船業の主力企業である三菱重工でも、1950年に分割されて生まれた三社で「職員・工員区分に基－206－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

づく身分的資格制度を実施していた」と観察されていた。実際、その主力造船所であった長崎造船所の人事制度は、職員の内部が参事・正員・準員に、工員の内部が一等～三等工員・普通工員に分けられ、教育資格と身分が結合されるという戦前期の身分制度とほとんど変わらないものであった。給与についても、職員は月給、工員は日給という制度が維持されていたのである（『労政時報』：1970/４/10、
p.21）。
こうした人事制度の実態を反映して、当事者の間では、1960年代に至るまで職員・工員の「身分」が存在するという観念が広く抱かれていた。たとえば、日立工場の労働組合は、「身分制度の中核をなすところの給与面を解決しなければ身分制度は形式的にはいざ知らず実質的には残存すると言はざるを得ない」（日立工場労働組合：1950/10/10）と、身分制度が実態として残っていることを問題としていたし、東芝堀川町工場のある組合員は「職員と工員の区別が、何故、かくまで区別されていなければならないか」を問い、その答えを「職工員の身分差」に求めていた（東芝堀川町労組：1952/７/３）。
また、経営者側の言説でも、戦後の人事制度を「身分制度」という言葉で表現する事例が普通に見られる。昭和電工の人事部長は、「戦前の身分制度のもとにおける資格制度が封建的属人的固定的であるのに対し、戦後のそれは民主的職能的だ」とする日経連の「資格制度」に関する説明を引きつつ、「戦
後身分制撤廃の意義」は「従業員を隷属的身分関係としてではなく、仕事の難易性、複雑性等によって分類・整理・編成した職能の担当者として把えようとするところに新しい意義がある」と、戦後の人事制度を新しい「身分制度」と説明していたし（『経営者』：1961/２、p.６,p.８）、日本セメントの取締役人事部長は、戦後に身分的色彩の強い資格制度を廃止して職員も工員も従業員として一元化したが、「実際の身分制というものは、実質的には職工、社員には残っていた」という認識を表明していたのである（『経営者』：1961/２、p.28）。
職員と工員を別の社会的存在と見なす視線は、一般の人々にも共有されていた。そのことをよく示
すのは、サラリーマン小説の人気作家であった源氏鶏太の経験であった。彼は、1950年代の末頃に妻と一緒にある製氷工場を見学した際、30歳前後の作業服の従業員の態度にすっかり感心したが、その従業員が「社員」ではなく「工員」だと聞いて、妻が「どうして、あんないい人を社員にしてあげな
いんですか」と抗議したというエピソードを書いている（源氏：1960、p.108-109）。
「職員」と「工員」の身分の差は一般の人びとの目にも明確に映っていたのである。

（２）内部労働市場と従業員諸集団
教育資格と職能を基準に従業員内部で区分された集団と雇用制度との関係には、当然差異が存在した。本項では、日本の大企業の雇用制度の特徴、とりわけ「終身雇用」を生み出した根拠と通常位置づけられる内部労働市場とそれぞれの従業員集団との関係性を検討する。
上述のようにアベグレンが使用した ‟lifetime commitment” の訳語として誕生した「終身雇用」
は、曖昧な概念のまま流布されてきた。広辞苑では、それは「雇用関係が被用者の死亡に至るまで続くことを前提とした雇用形態。実際には定年まで雇用する建前をとり、年功序列型賃金に見合った制度」と記述されている(新村：1991、p.1215)。この用語の日本語としての意味を正確に表現した前段－207－

の定義を満たす雇用制度が日本企業に存在しなかったことが「実際には」という言葉に込められており、それに続く後段の定義でも、この制度はあくまで「建前」とされて、日本企業の雇用制度の実態との関係はぼかされている。ここでは、「終身雇用」の意味を、一般的な認識に従って、従業員が新規
学校卒業者として採用され、企業と従業員のどちらかによほどの事情が生じない限り、定年まで雇用が保障され、また継続される制度と規定する。この意味での「終身雇用」が日本の大企業においてどれほど実在したのかについては、これまで多くの疑問が投げかけられてきたといってよい。上記の著作においてアベグレンは、製造業大企業２社での従業員の退職率の低さを ‟lifetime commitment”の証拠として提出しているが、新規学卒採用－定年までの雇用継続という慣行が従業員の間で支配的であり、従って従業員の中途採用が限定的であるという事実は示していない（アベグレン：1958、p.18-19）。
実際、高度経済成長期から1970年代頃の労働市場の実態が、上記のような「終身雇用」の概念と適合するものでなかったことは常識に属するといってよい。そのことをもっとも辛辣に指摘したのは、高梨昌であった。高梨は、従業員千人以上事業所に雇用された50歳以上の従業員中、中途採用者が80％から90％に上るという1962年調査の中労委「賃金事情調査」の数値を紹介し、「『終身雇用』という事
実は存在しなかったし、また存在する余地も条件もほとんどなかった」と述べた上で、「『終身雇用』という表現は、たまたま日本を訪れたアベグレンという外国の旅行者が用いた言葉である」と皮肉っている(高梨：1965、p.69-70)。
この時期の日本の労働市場のあり方が「終身雇用」という概念に適合しないものであったことは、
例えば、労働市場の実態を数量的に究明した小野旭の研究で明らかである。小野は、「高度成長の時代には大企業も盛んに中途採用を行っていた」と主張し、その証拠として、1970年から73年の平均で従業員千人以上企業の全入職者に占める中途採用者の比率が57.6％と過半数を超えていたという労働省『雇用動向調査』のデータを挙げている(小野：1989、p.163)。小野はまた、総理府統計局『就業構造基本調査』のデータを利用して、1960年から74年にかけての前職より規模の大きな企業へ移動する上向移動と規模の小さな企業に移動する下降移動のそれぞれの数と、それらを各企業規模の雇用者の離職移動数で除した上向・下降移動率を算出している。それによれば、移動の絶対数では1960年代後半
から下降移動が上向移動を上回るようになるが、移動率では上向移動が下降移動を一貫して上回っていた（小野：1981、p.163-165）。これらの事実は、大企業への入職の機会が学校卒業時にしか存在せず、大企業と中小企業の労働市場が階層的に分断されていたため、中小企業に就職した者に対して大企業に中途採用で移動する道が閉ざされていたという「終身雇用」慣行に関する通念と適合しないものであった。
小野はさらに、労働省『賃金構造基本統計調査報告』の職種別統計に関するデータを利用して、従業員の勤続年数と職種経験年数を比較し、職種転換を経験した従業員の比率を算出している。それによれば、従業員千人以上の企業では企業内での職種転換を経験したことのある従業員が、1970年に8.8％、75年に8.7％、80年には7.1％と少数であり、年とともに減少する一方で、同一企業で同一職種に従事して来た従業員はそれぞれの年に、82.9％、85.2％、88.7％と圧倒的多数を占めていた。この事実は、内部労働市場が成立した日本の大企業では従業員の職種を超えた移動が多く、それが「終身－208－第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能雇用」を支える役割を果たしてきたという認識と適合しないものであった。企業内で職種転換をした
従業員の割合に関する日本・韓国・アメリカのデータを比較して、ホワイトカラー職種のデータの欠如を断りながらも、小野は、「わが国を内部市場の移動率がとくに高い国と考えるべき理由も見当らない」と述べている。（小野：1989、p.11,p.128-129）。
新規学卒者として入職し、同一企業に継続して勤続して来たいわゆる標準労働者が、大企業においても従業員の中で少数にとどまったことも、統計から明確に把握できる。労働省『賃金構造基本統計調査』で1982年から標準労働者の比率が教育資格別に算出できるようになるが、それによれば、1982
年の従業員千人以上企業の40歳代の従業員中に占める標準労働者の割合は、大学卒業者でこそ51.3％と辛うじて過半数を超えたものの、高校卒業者では26.5％、中学校卒業者ではわずか8.4％という少数にすぎなかったのである（菅山：2011、p.８）。
本項で注目したいのは、しかし、こうした周知の事実ではなく、教育資格と職能を基準に区分された従業員諸集団と内部労働市場との関係である。上記の標準労働者の比率が教育資格別に大きく異なっていたことは、内部労働市場との関係がそれらの従業員諸集団の間でかなり異なっていたことを示唆している。しかし、この点を確認できるデータへのアクセスは容易ではない。この点の検討に利用可能なデータで、現在までに入手できている限られた資料から事実への接近を試み、問題の一端でも解明したい。
表６－１は、電機連合『賃金実態調査』（1970年度）を利用して、東芝と日立の労働組合員を対象に、教育資格と職能で区分された集団ごとに標準労働者の比率を年齢別に算出したものである。合計欄に示されている通り、両組合とも標準労働者が、大卒男子事務・技術職では80％以上と大多数を占めていた。これに対し、高卒男子では標準労働者の割合が低下したが、事務・技術職では東芝で60％以上、日立でも50％強と標準労働者が過半数を占めたのに対して、技能職ではその割合が40％前後にとどまり、中途採用者が多数となっていたことがわかる。技能職のみの中卒者では標準労働者の割合がさらに低く、その４分の３は中途採用者であった。労働組合員を対象としているため、管理職昇進者のデータが含まれていないという制約があり、大卒男子が30歳過ぎから急減して40歳前後で消滅し、高卒
男子事務・技術職も30歳代半ばから急減している。しかし、その点を考慮して管理職昇進前の20歳代の標準労働者比率を比較しても、教育資格と職能による差異は明確に観察される。両組合とも標準労働者が大卒男子で９割前後を占め、高卒男子事務・技術職では20歳代前半にほぼ８割前後を占め、その後その比率が低下するのに対して、高卒男子でも技能職では標準労働者が多数を占めるのは高校卒
業後の２年間だけで、その後は中途採用者の比率が急増している。中卒男子技能職でも、標準労働者
が大多数を占める状況は東芝で卒業後２、３年間観察されただけであり、両組合とも、20歳代後半以
降は中途採用者が多数となっている。
「終身雇用」の観念は、高等教育修了者と、それにやや劣る程度
で中等教育卒のホワイトカラー職従事者をイメージして形成されたものではないかと推測できる。
初等・中等教育卒の技能工に中途採用者が多かったといっても、表６－１のデータからは、中途採用者が何歳頃に採用されたのかを知ることはできない。中途採用といっても、学校卒業後間もなく採用され、以後標準労働者と同様に長期勤続していた可能性もある。この点を検討できるデータを、東

－209－

表６－１

東芝
年令

合計

教育資格・職能別正規入社比率

日立
中卒技能 高卒技能 高卒事務技術 大卒事務技術 中卒技能 高卒技能 高卒事務技術 大卒事務技術
16
87.5
17
78.1
45.1
18
69.5
32.9
19
53.6
86.0
97.2
13.6
95.3
98.8
20
57.7
70.5
94.0
60.5
85.9
89.6
21
58.5
35.3
74.6
46.9
49.6
73.5
22
49.4
8.4
37.8
23.7
2.0
13.0
23
54.2
21.8
84.3
94.2
60.3
29.9
89.1
99.5
24
44.0
20.0
89.9
95.2
57.4
20.5
87.3
95.8
25
25.5
10.9
88.8
71.7
42.4
7.2
81.2
86.6
26
12.7
32.9
91.2
67.5
28.8
20.9
87.2
79.7
27
13.6
19.1
78.9
87.3
34.4
16.7
78.1
86.6
28
11.3
1.9
57.3
94.2
25.8
16.3
60.1
89.2
29
10.9
29.4
94.7
13.1
12.9
43.1
92.1
30
0.4
4.8
44.5
96.5
13.1
3.6
49.3
89.2
31
22.2
9.6
29.4
91.7
24.0
14.3
45.7
89.1
32
11.2
2.3
85.2
25.6
4.5
19.7
83.7
33
22.2
2.2
90.0
8.7
1.0
13.9
66.4
34
6.9
1.4
59.2
91.9
6.6
1.9
39.1
56.1
35
47.0
77.8
2.1
3.7
55.4
34.4
36
2.7
2.5
64.2
33.3
2.3
2.9
40.4
5.6
37
18.2
3.7
21.3
16.0
29.0
38
29.6
7.8
12.6
6.5
39
9.3
8.3
29.7
100.0
20.9
4.2
42.7
40
19.6
25.0
89.8
22.6
25.9
36.4
41
21.6
9.1
28.8
19.2
3.8
13.6
42
13.6
6.3
16.7
27.9
3.8
26.5
43
21.0
44.2
26.8
18.0
44
21.7
27.1
29.2
9.1
29.4
45
19.7
37.5
22.1
19.4
46
7.7
18.8
17.4
9.1
20.0
47
3.9
33.3
39.1
9.8
33.3
23.1
48
1.5
35.0
7.9
22.2
13.0
49
1.2
23.8
4.4
33.3
28.6
50
1.1
13.3
3.5
10.0
26.3
51
0.8
2.6
20.8
52
0.4
4.8
1.6
53
0.4
9.5
54
0.4
1.4
55
100.0
25.0
41.4
65.7
89.8
26.1
37.2
61.5
85.4

出所：電機労連『賃金実態調査報告』1970年度。
(注）１．監督・指導職は技能に含まれる。
(注）２．日立の中卒男子技能・16歳は、数値にミスプリがあると考えられるので除外した。

－210－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

芝労働組合賃金対策部『賃金調査資料』から得ることができる。同資料のうち、1975年版と1982年版を入手することができたが、それらには、教育資格と職能により区分された従業員集団ごとに、年齢
または学校卒業後の年数と勤続年数、そして社内資格との相関がわかるデータが収録されている。表６－２は、1975年のデータを使って、各教育資格・職能グループの30歳と40歳の従業員の勤続年数構成を示したものである。この調査は1975年６月24日に実施されたが、年齢と勤続年数は同年４月１日時点の数値である。それ故、例えば30歳、40歳の中卒男子技能者では、標準労働者はそれぞれ勤続15年、25年ということになる。卒業後１年以内に入社した者は標準労働者と見なし、表中で標準労働者の比率を太字で示した。それによれば、中卒男子技能者では、標準労働者が30才でも２割以下で、40歳では卒業と同時に採用された者が存在しなかっただけでなく、卒業後１年以内に採用されたものもほとんどおらず、勤続年数の分散が大きく、毎年一定数の中途採用が行なわれていたことがわかる。
中卒男子でも監督職に昇進した者になると、30歳時点では卒業と同時に採用された者の比率が若干増
加し、卒業後１年以内に採用された者の比重も大きくなり、10年以上の勤続者が多数派になるなど、若年時からの定着者が中心を構成していたが、勤続年数の分散は大きく、40歳時点でやはり卒業と同時に採用された者はいなくなり、勤続年数の分散もさらに顕著になっていた。高卒男子では、技能職の30歳の従業員が中卒男子技能職と同様の勤続年数構成の特徴を示していた。40歳の技能職では卒業と同時に採用された者がいなくなり、さらに勤続の短い者の比重が高くなっていたが、管理職昇進者のデータが含まれていないという組合資料の制約などから対象人数が減少していたことの影響を考える必要がある。これと対照的に、高卒男子事務・技術職では、30歳の従業員で、標準労働者の比率が４割を超えるようになり、表は省略するが管理企画職になると、30歳の従業員では卒業と同時に採用された者が96％となり、40歳の従業員でも、卒業と同時に採用された者と卒業後１年以内に採用された者を合せるとほぼ４分の３を占めるようになっていた。このように、新卒採用・長期雇用の慣行は大卒男子の他、高卒男子でも事務・技術職から管理企画職に昇進する者の間ではかなりの程度成立していたが、高卒男子技能職や中卒男子では中途採用が毎年のように行なわれ、勤続年数が分散した中途採用者がその中心を構成していたのである。
こうした中卒男子技能工の中途採用者比率の高さの理由の一つは、1960年代の彼らの採用が臨時工からの登用として行われることが多かったことにあると考えられる。1960年度の新規採用に関する調査によれば、電機産業での本工採用に占める臨時工からの登用の割合は51％と、過半数を超えていた。
これは、臨時工からの登用者が中途採用者の主要部分を占めていたことを示唆している。臨時工の多
くは、高等小学校卒・新制中学校卒業以下の教育資格保有者であり（北海道立労働科学研究所：1956、
後編p.79）、そのほとんどは他産業で雇用されていた者であった。特に、大企業に採用された臨時工の多くは中小企業から移動して来た者が圧倒的に多かったことが確認できる（山本：1967、p.91-92）。
同様の傾向は、鉄鋼労連『統一賃金実態調査

1975年度（第６回）』に収録されている新日鉄労組のデータから作成した表６－３でも確認できる。この調査では、学歴別の数値が示されず、また、年齢と勤続年数の数値が調査実施時点(1975年７月)のものか、あるいは同年４月１日時点のものかが記載されていない。そのため、この調査から、学歴別の標準労働者率を正確に把握することはできない。

－211－中卒男子・技能職
30歳
0年
社員二級
社員一級
技士補
技士三級
合計
40歳
社員一級
技士補
技士三級
合計

0年

表６－２

東芝の教育資格・職能別勤続構成
9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 合計
0.5
0.2 2.6 0.9 0.2 0.2 0.7
32.5
1.9 6.6 9.4 4.2 13.4 11.1 4.2 63.4
0.2 0.2 0.2 0.5 0.2 2.1 3.5
2.1 9.4 10.6 4.7 14.2 12.0 6.4 100.0

1年
0.2
4.2
0.5

2年
0.2
3.5
0.2

3年

4年

5年

6年

7年

8年

2.1
0.2

1.7
0.5

6.6
0.9

3.8
1.9

3.8
4.2

1.9
4.0

5.0

4.0

2.4

2.1

7.5

5.7

8.0

5.9

1年
2.5
0.8
3.3
3.3

2年
0.8

3年
0.3

4年
0.8
1.0

5年
1.3
3.3

7年
0.5
2.8

8年
0.3
1.8

0.8

0.3

1.8

4.5

6年
1.5
3.0
0.3
4.8

3.3

2.0

7年
2.7

8年
2.7

2.7

2.7

9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年
5.4 8.1 5.4 10.8 21.6 10.8
73.0
5.4
5.4 16.2 27.0
5.4 8.1 10.8 10.8 21.6 16.2 16.2 100.0

中卒男子・監督職
30歳
5年 6年
技士補
2.7 2.7
技師三級
合計
2.7 2.7

9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 23年 24年 合計
0.3 0.3 0.3 0.5
8.8
0.5 2.3 3.8 2.8 15.5 9.3 7.0 1.8 5.5 4.3
0.5 1.5
0.5 67.9
0.8 0.3
1.3 2.8 2.5 1.8 3.5 4.5 0.5 0.3 1.5 0.5 2.5 0.5 23.3
0.5 3.3 4.3 3.0 17.3 12.0 9.5 3.5 9.0 8.8 0.5 0.8 3.0 0.5 2.5 1.0 100.0

40歳
11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 23年 24年 合計
技士補
0.8
0.8 0.8 0.8 2.5 0.8 0.8
7.5
技士三級 0.8 0.8 7.5 8.3 13.3 8.3 14.2 11.7 4.2 0.8 8.3 3.3 4.2 1.7 87.5
技士二級
0.8
2.5
0.8 0.8 5.0
合計
1.7 0.8 7.5 9.2 14.2 9.2 16.7 12.5 5.8 0.8 10.8 3.3 5.0 2.5 100.0
高卒男子・技能職
30歳
0年
社員一級
技士補
技師三級
合計
40歳
社員一級
技士補
技師三級
合計

0年
2.3

1年
8.1
1.6

2年
9.7
1.6

3年
0.8

4年
6.5
0.8

5年
4.0
9.7

6年 7年 8年
2.4 2.4 1.6
7.3 16.1 12.1

9.7 11.3

0.8

7.3 13.7

9.7 18.5 13.7

1年
6.8
6.8

3年
2.3
6.8

4年

2.3 13.6

高卒男子・事務技術職
30歳
0年 1年
社員一級
1.5
主事補
1.5
主事三級
合計
3.0
40歳
主事補
主事三級
主事二級
合計

2年

5年
4.8
4.8

6年

2年
0.8
0.8

9.1

5年 6年
4.5
4.5 22.7 13.6
2.3
4.5 29.5 13.6

3年

4年

1.5
7年
9.5
9.5

8年

7年

8年

9.1

2.3

9.1

2.3

5年 6年 7年
0.8
0.8
0.8 11.4 12.1 10.6
0.8 4.5
0.8 12.1 12.9 15.9

8年
2.3
2.3

9年 10年 11年 12年 合計
0.8 0.8
37.1
0.8 2.4 3.2 5.6 61.3
1.6 1.6
1.6 3.2 3.2 7.3 100.0
9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 合計
13.6
2.3
2.3
2.3 2.3
77.3
2.3 2.3
2.3 9.1
2.3
2.3 2.3 2.3
2.3 2.3
2.3 100.0
9年 10年 11年 12年 合計
3.8
5.3 3.8 27.3 75.8
15.2 20.5
5.3 3.8 42.4 100.0

9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 合計
4.8
9.5
4.8
33.3
9.5 4.8
9.5 9.5
14.3 14.3 61.9
4.8
4.8
4.8
9.5 9.5 4.8
14.3 9.5
19.0 14.3 100.0

出所：東芝労組賃金対策部『昭和50年度賃金調査資料』。
(注) 高卒者は、卒業年度を年齢に換算した。そのため、卒業年齢の高い者も含まれている可能性がある。

－212－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

表６－３
新日鉄作業員男子一般
0年
1年
18 99.7
0.1
19 16.1
83.9
20
6.9
39.3
21
2.3
13.4
22
0.9
2.7
23
1.4
2.6
24
2.2
3.6
25
1.7
4.6
26
0.9
5.6
27
1.8
3.8
28
0.8
2.9
29
2.4
4.4
30
0.6
2.8

年令/勤続

2年
0.1
53.3
11.1
1.4
0.7
1.1
0.9
1.5
0.8
1.4
1.0
0.3

3年

4年

5年

6年

0.1
76.1
28.1
6.7
7.5
9.0
7.3
5.4
7.2

0.1

新日鉄技能工の年令・勤続年数構成
7年

8年

9年

10年

11年

12年

13年

14年

47.4
14.6
9.2
10.4
8.8

0.1
0.1
0.2
41.2
9.4
5.7
7.2

0.2
0.3
45.2
15.2
10.0

2.4
24.9
6.9

0.2
0.8
4.0
25.0

1.6
0.7
2.5

7.4
0.3

15年 合計 18歳採用 15歳採用
100.0
99.7
100.0 100.0
100.0
92.5
100.0
84.3
100.0
94.8
100.0
94.2
100.0
86.1
0.1
100.0
78.7
100.0
69.5
100.0
55.8
0.2
100.0
54.6
1.6
100.0
40.1
7.4
8.4 100.0
31.9
8.4

19年

20年

21年

22年

0.6
73.2
4.1
1.1
0.2
0.7
1.5
2.1
0.6
0.7
1.9

90.7
18.1
6.7
6.5
8.4
9.5
8.4
8.1
9.1

0.1
57.9
11.7
4.8
6.2
3.7
3.7
2.8

67.0
22.1
10.3
6.3
6.1
6.3

新日鉄作業員男子工長
7年
8年
9年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年
29
50.0
50.0
30
100.0
31
1.2
10.7
34.5
47.6
1.2
2.4
2.4
32
1.4
2.8
7.7
23.9
57.0
4.9
2.1
33
0.4
0.4
1.8
1.1
11.3
48.4
31.4
2.8
2.5
34
0.6
0.6
3.3
8.8
20.4
27.7
31.0
2.7
0.9
35
0.4
0.7
11.0
14.3
21.6
33.0
15.0
2.2
36
0.6
0.3
1.9
10.5
7.0
8.9
15.9
21.3
30.6
37
0.3
0.3
0.3
0.3
1.8
1.8
5.3
6.8
10.3
5.5
12.6
34.7
38
0.3
0.3
1.0
1.0
6.3
7.3
8.7
6.0
6.7
33.0
39
0.5
1.4
0.9
0.9
1.9
7.4
4.7
5.6
8.8
23.7
出所：鉄鋼労連(1978) 『統一賃金実態調査』1975年7月実施。
(注)１．元表の集計ミスを訂正した。
(注)２．表外に、37歳に勤続６年が１名、39歳に勤続2年が１名いる。
年令/勤続

4.0
0.7
2.9
15.8
18.7
15.8

23年

24年 合計

1.1
3.2
7.7
7.0

0.8
2.7
14.9

0.3
5.6

0.5

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

18歳採用 15歳採用
50.0
50.0
100.0
82.1
4.8
81.0
2.1
79.9
2.5
58.7
4.9
48.0
1.8
51.9
50.5
0.8
26.3
0.3
21.9
0.5

ここでは、技能工の採用が1950年代から60年代にかけて中卒者から高卒者へとその重心を移動させたことを考慮して、18才での入社者を高卒の標準労働者、15歳での入社者を中卒の標準労働者と見なし、それに該当する可能性のある従業員の比率を太字で示した。たとえば、20歳の従業員を考えると、年
齢・勤続年数の数値が４月１日現在のものであれば勤続２年の者のみが18歳入社者となるが、７月時点のものであれば、勤続１年で４月から７月の間に誕生日が来た者も18歳入社者となる。表示されているように、４月１日の数値であれば、高卒の標準労働者の比率は年齢の上昇とともに急速に減少し、それが技能工の過半数を超えたのは25歳までで、それ以後は中途採用者の比率の方が高くなっていたことになる。７月の数値だったとすると、当然標準労働者の比率は高くなり、勤続２年従業員について勤続２年の数に勤続１年の数×１／３の数を加えてみるという計算を各年齢の従業員について行ってみると、それが過半数を割る年齢が27歳と遅くなるが、全体の傾向は変わらない。後掲表６－８で扱う1983年度調査では、年齢・勤続年数は４月１日時点の数値となっているので、ここでも同じである可能性が高い。15歳で入職した新制中学校卒業者と推定される者の比率は40歳以上の年齢層で上昇するが、最高でも10％強にすぎず、この年齢層では18歳入職者の比率が下がるので、中途採用者の割合はさらに大きくなった2。工長では、高卒・中卒の標準労働者の比率が一般技能工よりも高い傾向があるが、中途採用者の比率も高く、中途採用が工長への昇進に不利に働いたとは必ずしも評価できな
2

高等小学校卒・14 歳での入社者は 43 歳以上層で少数存在したことが見て取れる。

－213－

い。いずれにせよ、ここでも標準労働者の存在は限られていた。
職員と技能工の差異を明確に確認できるのが、三菱重工長崎造船所のデータである。1964年10月に実施された全造船機械労働組合の賃金調査から作成した表６－４によれば、54年10月以降に採用された勤続10年目までの従業員の勤続年数別の年齢構成に、中卒技能工、高卒技能工と高卒職員の間で大きな違いが存在した。標準労働者である可能性のある者の割合が、18歳以上の中卒技能工では２～４割台の勤続年数層が多く、この時期にはまだ少数にとどまっていた高卒技能工では、存在しないか１割台の勤続年数層がほとんどだったのに対し、高卒職員では、勤続９年目までの勤続年数層で７割から９割以上を占めていたのである。60年代の前半という早い時期に、職員層において標準労働者の増加が始まっていたが、それは技能工には及んでいなかったことがうかがわれる。

表６－４
工員男子 旧高小 ・新中学卒
0年
1年
18
5.9
19
11.8
20
12.5
5.9
21
12.5
5.9
22
11.8
23
12.5
5.9
24
12.5
25
5.9
26
27
5.9
28
5.9
29
30
25.0
31
32
5.9
33
11.8
34
35
5.9
36
37
38
39
12.5
40
41
42
5.9
43
44
5.9
45
46
47
48
49
50
51
12.5
52
53
54
55
56以上
合計
100.0
100.0

年令/勤続

三菱重工長崎造船所の教育資格・職能別年齢・勤続年数構成
2年
13.3
6.7
6.7
6.7
13.3
6.7
6.7
13.3
6.7
6.7

6.7

3年
13.1
31.3

1.0
1.0
2.0
2.0
5.1
2.0
6.1
8.1
5.1
4.0
1.0
1.0
2.0
1.0
3.0
1.0
2.0
3.0

4年

5年

7.8
13.7

1.3
24.4
11.5

33.3
35.1

1.0
1.3
1.3
1.0
4.9
5.9
5.9
7.8
3.9
2.9
3.9
4.9
4.9
3.9
2.9

1.3
2.6
2.6
2.6
1.3
2.6
1.3
3.8
1.3
3.8
7.7
2.6
1.3
5.1
6.4
5.1
1.3
2.6

2.9
5.9
2.0
1.0
2.0
2.9

6.7
2.0
1.0
1.0
1.0

6年

2.0
2.0
1.0

2.6
1.3
1.3

1.8
7.0
3.5
1.8
1.8

1.8
1.8
3.5

1.8
1.8

1.8
1.8

7年

8年

10.1
16.5
1.1
1.1
3.7
8.0
5.3
4.8
4.8
6.9
3.7
5.9
1.6
4.3
2.1
1.6
2.1
4.3
2.1
1.1
0.5
2.1
1.1
1.1
0.5
0.5
1.1
0.5
0.5

1.7
13.2
15.7
0.8
0.8
2.5
4.1
4.1
5.0
4.1
2.5
2.5
5.8
4.1
2.5
7.4
4.1
2.5
5.0
0.8
0.8
0.8

0.5
2.0
1.0
100.0

100.0

100.0

100.0

－214－

1.8

0.5

100.0

100.0

1.7
0.8
3.3
1.7
0.8
0.8

100.0

9年

5.7
11.3
2.8
2.4
3.8
4.2
2.4
2.4
2.4
3.3
3.3
2.8
1.9
4.7
3.8
5.7
2.4
3.8
4.2
2.4
2.8
1.4
3.8
3.3
2.4
2.4
3.3
1.9
0.9
1.9
0.5
100.0

10年

36.4
38.2
5.5
1.8

3.6
3.6
1.8
1.8

5.5
1.8

100.0

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

工員男子 旧中学 ・新高校卒
0年
1年
20
14.3
21
28.6
22
23
14.3
24
25
14.3
26
27
14.3
28
29
30
31
32
14.3
33
34
100.0
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56以上
合計
100.0
100.0

年令/勤続

2年

3年

4年

7.1

6.3

5年

6年

7年

8年

9年

10年

30.8
7.7
4.2
53.8
7.7

21.4
28.6
7.1

6.3
6.3
6.3
12.5
6.3
6.3

25.0
12.5
25.0

8.7
13.0
21.7
13.0
13.0
8.7

7.1
12.5
14.3
7.1

4.3
4.3
4.3

12.5

25.0

6.3
6.3
6.3

4.3

2.9
16.7
26.7
18.3
6.7
6.7
6.7
1.7
3.3
1.7
1.7
1.7
1.7
1.7
1.7

8.3
4.2
16.7
8.3
25.0
12.5

8.3

16.7
11.8
8.8
14.7
5.9
14.7
2.9
2.9
2.9
2.9
5.9

16.7
33.3

8.3
2.9
2.9

6.3

2.9
1.7
12.5
4.3

1.7

16.7
4.2

2.9
2.9
16.7
2.9
2.9
2.9

7.1

100.0

100.0

100.0

100.0

－215－

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

職員男子 旧中学・新高校卒
0年
1年
2年
3年
4年
5年
6年
7年
8年
9年
10年
18
37.5
19
62.5
45.7
20
51.4
50.0
21
2.9
47.4
48.3
22
2.6
37.9
43.8
23
3.4
37.5
45.5
4.2
24
6.3
45.5
54.2
25
25.0
41.2
26
8.3
35.3
28.6
27
4.2
11.8
42.9
44.4
28
3.4
33.3
25.0
29
3.4
7.1
33.3
30
4.2
7.1
8.3
31
3.4
32
33
34
35
8.3
36
11.1
37
38
7.1
39
11.1
40
5.9
41
42
43
44
8.3
45
46
6.3
47
48
8.3
49
50
8.3
51
52
9.1
7.1
53
54
6.3
55
56以上
5.9
合計
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
出所：全日本造船機械労働組合(1965)『全造船機械統一賃金調査結果』1964年10月実施。
(注) 太字は標準労働者の可能性がある者の割合。論理的には、標準労働者割合は、太字の数値の合計の半数と考え
られる。
年令/勤続

これに対して、中学卒業後に数年間企業内の教育機関で職務に関連する基礎的学理教育と実務の実習教育を受け、この時期に基幹的な技能工と位置づけられていた養成工は、全員が標準労働者であった。しかし、彼らの定着率は高くなかった。図６－１は、代表的な養成工教育機関と評価されてきた
日立製作所の日立工業専修学校（日専校）卒業生の企業への残留率を卒業時期別に表示したものであるが、1960年代後半の時点で、卒業後20年を過ぎると残留率は三割台に低下していたのである。表６－５が示すように、定年退職者は少数派で、退職者の多くは卒業後数年で自己都合退職をした者たちであった。その中には国民栄誉賞を受賞した作曲家吉田正も含まれていた。こうした養成工たちの行動の背景には、言うまでもなく、自らの処遇に対する不満があった。早期退職者の多くは自らの社会的地位を向上させる手段であった上級学校への進学を目的としていたが、会社に残留した者たちも上級学歴の取得を渇望し、多くの者が定時制高校に通学し、さらに茨城大学が開設した工業短期大学部に進学する者も少なくなかった。こうした卒業生の向学心に応えるために、1958年に日専校の本科の－216－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能上に１年制の研究科が開設され、1964年には通信制高校との連携教育で卒業生が高卒の資格を取得できるようになり、実際に９割の卒業生がそれを取得した（日工同窓会：1987年、p.164-168）。しかし、問題はその勉強の努力が処遇に反映されなかったことであり、日専校の同窓会報にはそうした会社の方針への不満の声が多数掲載されたのであった。その中には、「身分制度」を廃止した戦後の人事制度改革の結果、戦前期には存在した工員から職員への登用制度がなくなったことへの不満さえ含まれていた(市原：2012、p.148)。

図６－１

日専校卒業生の残留率

表６-５

日専校同窓生の退職時の勤続年数

1962年
1963年
1964年
1965年
0年
8
4
1～3年
7
3
17
24
4～6年
5
5
14
7～9年
2
3
1
10～12年
1
2
3
4
13～14年1
2
15～35年
36年以上
8
12
20
12
出所：日工同窓会『日工同窓会報』各号より作成。
(注)１ 退職記事が掲載された年と日専校卒業年の差を勤続年数とみなした。
(注)２ 1964年には不明が１人いる。
(注)３ 勤続36年以上の者は全員が定年退職者で、勤続14年以下の者には定年退職者はいない。

出所：日工同窓会『日工同窓会報』131号、1967/11/５、ｐ３。

（３）教育資格構成の変化と人事制度改革3
上述のように、教育資格と密接な関係を持って形成されていた日本企業の人事制度は、それゆえに、国民の教育水準の向上という外部環境変化の影響を真正面から受けることになった。1960年代半ば以降、多くの大企業で人事制度の改革が行われたが、その要因となったのは高校進学率の上昇を背景とした高卒技能工の増加であった。高卒者の技能工への採用は、1950年代半ばから鉄鋼業などの装置産業で始まったが、それが多くの産業で本格化したのは1960年代に入ってであった。新規高卒男子の就
職者中のホワイトカラー関連職種と技能工・生産関連職種への就職者割合をみると、1956年にはそれ
ぞれ46％と25％であったが、65年に後者が上回るようになり、69年になると前者の33％に対して後者は47％に増加し、技能工・生産関連職種が高卒男子の中心的な就職先になった。男子新規学卒者で技能工・生産関連職種に就職した者の学歴別構成を見ても、67年に高卒者が中卒者を凌駕し、69年には高卒者が62％となり、38％の中卒者を圧倒した。産業別には、電機・金属加工業に就職する者が多く、60年代後半には両産業で全体のほぼ４割弱を占めた。課程別には、工業科卒が圧倒的に多く、普通科、農業科、商業化の順で続いた（雇用管理研究会：1969、p.16,p.20,p.23,p.30）。
こうした高卒技能工の増加の理由は、進学率の上昇に伴う問題と技術革新への対応の必要性から説明された。1956年に55％だった男子中卒者の高校進学率は60年代に入り急上昇し、64年には70％を超

3

本項は、市原：2012、p.151-155 を加筆・補正したものである。

－217－

え、69年にはほぼ80％に達した。そのため、中卒者の採用が困難になり、また彼らの質の低下が問題視されるようになった。新規中卒応募者の在学中の評点が１ランク下がり、入社後の技能訓練でも理解力、反応力に乏しく、一つの仕事を覚えることはできても前後の仕事との関連性を考慮する総合的能力が欠如しているといった否定的な評価がなされたのである（雇用管理研究会：1969、p.31,p.33）。
他方で、自動制御機械の導入や大量生産方式とコンベアシステムの採用など、高度成長を実現する要因となった技術革新により、従来現場経験を通じて獲得されてきた経験的熟練の不要化と、機械・電気の基礎知識や管理に関する知識を持ち、治工具・機械の製作・修理・保全を行えるような知的な熟練技能工の必要性が広く認識されるようになった。そうした人材として基礎学力を有する高卒者が期待されたのである（職業訓練史研究会：1972、p.160-162）。
高卒技能工の採用にあたり新技術への対応がその背景になっていたことを、神戸製鋼所の人事担当者が述べている。彼によれば、技術革新が進み自動化された新工場の操業に中卒では対応できなかったので少数の高卒者を使用したところ、その成績が良好だったので59年から高卒技能工の本格的な採用を開始したという（『労働時報』1968/７、p.７－８）。また、造船業では、製造方法や製造手順まで
細かく指定する生産設計の導入と溶接工法によるブロック建造法の採用により競争力が飛躍的に向上
したが、それに伴い拡大した電気溶接工の需要が高卒者により満たされた（小林：1966、p.59、上田：
1993、p.64-87）
一方で、高卒技能工への依存が拡大する中で、彼らのモラルやモチベーションを懸念する声が強くなった。たとえば、1958年５月号で「高卒現場配置を阻むものは何か」と題する特集を組んだ雑誌『労使の焦点』編集部は、高卒の現業員化を、①標準化・単純化された作業に従事する単なる中卒代替、②労働力の質的高度化の要求への対応の二類型に分け、職務への不満足感から生じるモラルの低下は
主に①の者たちに限られるが、「工員と職員の身分的格差がまだ残存して」いる労務管理体制の中での将来性のなさや、現業員の社会的地位の低さが彼らの現業員化の障害になっていると論じている（『労使の焦点』1968/５、p.15-17）。このように、高卒の学歴取得に期待した威信と、「身分的人事制度」
上の技能工の地位との乖離への幻滅が高卒者を技能工として使用する際の最大の障害と認識されたのである。これと同様な懸念は会社側からも多く出されている（『労務研究』1962/９、p.12-21）。
実際、高卒現業員の意識をアンケート調査により探求した雇用管理研究会(1969)は、彼らが、「変形された身分」としての高卒という自負から疎外感・孤独感を持ち、職業意識が不徹底で、昇進や処遇への不満から、労働組合帰属意識が強く、会社帰属意識は低いこと、仕事に対しても手段主義的な志向が強く、仕事より家庭に生きがいを見出す家庭埋没型の傾向があることを論じていたのである（雇用管理研究会：1969、p.40-46）。
技術革新の中で中核労働力たることを期待された高卒技能工がモラルやモチベーションの面で問題を抱えていることは深刻に受け止められた。その解決には、職員との「身分的格差」を是正する人事制度への改革と、技能工の昇進上限となっていた職長の地位を超えた昇進の道を開くことが必要であった。この改革の取り組みで有名なのは、八幡製鉄の事例である。
八幡製鉄では、技術革新が進められる中で現場管理組織の改革が行われ、1958年から64年にかけて－218－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

順次作業長制度が導入された。これは、それまで学卒技術職が掛長の下に監督技術員として配置され、彼らが技術的な問題のみならず、作業管理や生産管理にまで関与したのを改め、組長に代わって置かれた作業長に作業管理と労務管理の権限を与えて現場管理を強化するとともに、技術員をラインから外してスタッフ部門に集中し、彼らの技術力を積極的に活用しようとする取り組みであった。しかし、同時に、作業長の新設には技能工の昇進ルートの確保という意図も込められており、作業長から掛長、さらに工場長・課長への昇進の道が開かれたのであった。技能工に課長昇進の道を開く新たな制度は、
当時「青空の見える労務管理」と呼ばれた。67年には、旧作業職を技術職と改称するとともに、旧技術職・事務職を主務職に統合し、それぞれの内部を職務遂行能力の段階で三から四階層に分けて人事
制度上同じ位置付けとし、新技術職・主務職両方から作業長が位置づけられた統括主任職を経て掛長級以上の資格に昇格できる制度設計の新人事制度が導入された。技能工の人事制度上の位置づけを、
旧職員のそれに揃えることが意図されたといってよい（小松：1968、p.213-223

福岡：2002、p.147-161）。

戦後にも身分制度が廃止されなかった東芝では、1964年に工員・職員の身分を廃止する人事制度改
革が行われた。新人事制度では、旧職員を事務技術職掌、旧工員を技能職掌に位置づけ、それぞれが職務遂行能力による資格段階を昇格し、課長に相当する副参事以上の資格に両職掌から昇格できる制度設計がなされた（市原：2000、p.53-55）。三菱電機でも、1968年に職務遂行能力に基づく新しい職
能資格制度が採用され、高卒者は技能職・事務職・技術職に拘らず同一段階の資格に位置づけられ、同じく上位の資格に昇格可能となった（鈴木：2008、p.101-105）。
日立製作所では、1966年に現業職を技能職に改称するとともに、各職群の中の等級を従来の４段階
から８段階に増やし、職務遂行能力の向上に合わせた昇格を目指せる期間を延長するとともに、職群等級と処遇との関連を強めた。そして、67年には、それまで執務職に組み込まれていた組長などの現場監督者層を位置づける監督指導職が新設され、それまで企画職に限定されていた課長任用の道が監督指導職にも開かれたのであった（日立工場『日立』：1967/6/1、日立製作所：1971、p.107）。
高卒技能工の増加は、労働市場と技能工との関係のあり方にも大きな影響を与えた。1970年代以降、彼らにより、新卒入社後に長期継続雇用される技能工のモデルが徐々に生み出されたのである。雇用統計を利用して、新卒入社後に転職せず継続雇用されている「定着雇用層」の割合を学歴別に算出した調査によれば、大企業では60年代前半から70年代に、もともと高水準にあった大卒者では９割弱へとさらに上昇し、高卒の事務・技術職従事者では８割という高水準に上昇した後安定した水準を維持したのに対して、中卒の技能工では、３割前後から２割へと減少した。これに対して、増加した高卒技能工では、大企業で60年代前半の5割弱から70年代後半の７割台へと「定着雇用層」の割合が高まったのであった。（津田：1989、p.293-301）。
実際、東芝労組の1987年の賃金データから作成した表６－６によれば、組合員である技能・監督職の標準労働者比率は、４割近くにまで上昇していた。前掲表６－１の技能工の数値と比較すると、中卒者の標準労働者率はそれほど向上しておらず、この上昇が高卒技能・監督職の特に若年層におけるその比率の上昇と、彼らの量的増加により引き起こされたものであったことがわかる。それは、30歳時点での高卒技能工の勤続構成において、18歳入職者が７割を超え、勤続構成の分散が大きく縮小し－219－

たことにも表されている。やや後年のデータになるが、1990年の電機労連『賃金実態調査報告』から作成した表６－７によれば、日立の技能工の標準労働者率も５割弱の水準に上昇しており、とりわけ高卒技能工の標準労働者率の増加が著しかった。

表６－６

東芝の技能・監督者の標準労働者率

年令

中卒男子
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55

合計
高卒男子・技能
30歳
0年
社員1級
主事補
主事3級
合計

高卒男子

合計

100.0
99.6
94.8
72.8
60.2
64.5
49.8
35.4
31.5
35.3
57.9
20.0
71.0
86.1
82.3
54.5
75.2
80.2
68.2
41.8
19.6
5.1
16.7
13.0
8.7
29.4
19.1
4.8
1.8

5.0
4.3
23.1
7.1
30.8
4.5
19.0
78.6
60.0
42.9
52.6
79.5
77.0
67.8
63.8
50.2
55.5
59.0
46.3
54.7
37.7
21.8
10.3
9.1
8.4
6.0
0.2
18.3
9.2
15.3
5.5
1.0
1.9
12.3
22.5
25.6

表６－７

1.4
2.0
6.7
56.8

日立の技能工の標準労働者率

年齢

中卒男子
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55

100.0
99.6
94.6
70.5
57.6
63.1
48.0
35.2
29.1
33.9
60.8
31.6
64.6
80.0
81.3
66.8
71.7
74.2
61.7
49.2
42.0
31.3
44.7
31.9
19.1
14.0
10.3
8.0
5.5
0.2
16.4
8.4
13.9
5.2
0.9
2.3
11.6
22.0
39.2

100.0
90.9
89.8
94.9
93.2
95.0
94.1
94.4
85.7
89.1
80.7
72.0
64.7
73.4
81.0
65.7
25.0
69.0
80.0
57.0
63.9
54.0
13.5
52.3
44.0
23.9
57.1
56.4
42.9
32.6
28.8
24.1
13.9
11.6
22.0
20.6
10.3
8.9
4.0
38.5

高卒男子

100.0
85.4
15.5
62.5
89.1
83.6
63.9
80.5
77.2
66.7
51.3
53.8
52.0
15.8
59.1
83.2
73.8
26.3
84.3
88.3
79.5
65.2
46.0
10.3
36.7
40.4
16.8
41.4
39.8
38.0
30.1
8.1
34.8
16.5
2.4
1.6
3.3
57.6

合計
出所：電機労連『賃金実態調査報告』1990年度版。

1年

2年

3年

4年

5.8

10.0

3.3

3.2

5.6

8.3
1.1
5.1

5年
100.0
12.5

1.9

7.4

30歳
6年
7年
8年
9年
10年
11年 合計
社員1級
100.0
主事補
0.8
2.5
3.3
53.3
100.0
主事3級
1.1
1.1
4.2
92.6
100.0
合計
0.5
0.5
1.9
3.7
70.4
100.0
出所：東芝労組賃金対策部『昭和62年度賃金調査資料』。
(注) 高卒者は、卒業年度を年齢に換算した。そのため、卒業年齢の高い者も含まれている可能性がある。

－220－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

1983年時点での新日鉄労組の作業員の年令別勤続構成を表示した表６－８でも、30歳過ぎまでの作業員で、太字で示した18歳入職者の比率が上昇したことが確認できる。中途採用が主流である中卒技能工を、「定着雇用層」の割合が高い若年の高卒技能工が代替することにより、技能工の企業への定着性が強まり、新卒採用・長期雇用というモデルが技能工にも当てはまるという観念が次第に通念になっていったのだと考えられる。

表６－８
年令/勤続
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

0年
100.0
3.6

1年
96.4
7.4

2年
92.6
12.7

新日鉄作業員男子一般の年齢・勤続年数構成

3年

4年

87.3
80.0
0.5

20.0
2.2

5年

97.3
6.1
0.5

6年

93.9
8.5
0.5
0.1

7年

91.0
8.3
1.1
0.7
0.1

0.1

8年

9年

10年

11年

12年

13年

14年

91.2
18.1
7.3
3.8
1.0
1.1
1.0

80.6
36.1
13.9
2.4
2.8
4.4

55.9
9.8
1.1
0.8
1.1

72.5
7.4
1.3
0.5

88.0
20.6
7.0

0.1
73.4
28.6

57.4

合計
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0

出所：鉄鋼労連（1984）『統一賃金実態調査結果』1983年７月実施。
(注) 太字は標準労働者である可能性がある者の比率。

（４）教育資格とキャリア
従業員の教育資格構成の変化を背景としたこうした人事制度改革は、従業員のキャリア展開に影響を与えた。中等教育卒以下の技能工に課長以上の管理職への昇進の道が開かれたことを受けて、少数とはいえ中学卒の養成工の課長昇進が実現したことが確認できる。日立製作所の養成工養成機関である日専校の同窓会誌の人事記事によると、その卒業生の課長への最初の任用が行なわれた1960年から66年までは、関連会社を含めて多くても年間３名の卒業生が課長や課長相当の主任技師に昇進するだ
けだったが、67年から70年の課長・主任技師への年間平均任用数は15名に増加したのである。71年以降は卒業生の部長への任用者も出現している。日立の初代原子力製造部長を務めた杉山千もその一人であった。1973年時点での卒業生の職群別構成を年令別に示した表６－９によれば、若年時には現業職が圧倒的だが、30歳代になると執務職やさらには企画職にまで昇格した者が増加し、40歳以上になると監督指導職の割合が増加するものの、合計すれば執務職や企画職に昇格した者の方が多数を占めたのであった。78年時点の調査では、企画職22％とさらに増加し、５％に減少した執務職や10％の指導監督職を凌駕していた。役職昇進を見ると、指導員・組長以上昇進者の内、課長クラスへの昇進者
は１割、副部長以上への昇進者も４％を占めた（『日工同窓会報』：1979/２、p.３）。同窓会報には、こうした変化への喜びの声がいくつも掲載されている。

－221－

20歳未満
20歳代
30歳代
40歳代
５０歳代
合計

表６－９

日専校卒業者の年令別職群構成

企画職

監督指導職執務職

2.4
29.1
29.2
20.0
16.2

5.9
27.1
44.0
8.1

10.7
20.9
14.3
18.8
28.0
18.2

技能職
特務職
89.3
75.9
0.8
50.7
25.0
8.0
57.2
0.3

出所：日立製作所労働組合日立支部『10000人組合員の意識をさぐる]』1975,p６。

日専校卒業生のこうしたキャリア展開は、養成工全体の調査でも確認できる。1996年に電機企業３社、自動車企業１社の中卒養成工出身者149名を対象に行われた調査では、平均キャリアが1962年頃に入社し、調査時点で48歳である彼らの職位は、現場監督者21％に対して、係長が44％、課長が27％にのぼり、部長に昇進した者も1.3％いたのである（上野：1999、p.55）。また、1994年時点での新日鉄の調査では、養成工出身者は作業長の21％、作業長・副長相当の資格である参事補の68％を占め、職長の担い手としての期待に応えていたが、管理職への昇進者も37名存在した。養成工から事務・技術職に昇格した者126名を合せると163名になり、作業長、参事補就任者313名と対比しても、その割合はかなり大きなものであった（日本労働研究機構：1997、p.130）。
このように養成工の管理職昇進が実現したことを考えると、当然、高卒技能工の管理職への昇進の道が広がったことが予想される。ただ、それを確認できるデータはなかなか見いだせない。この点で、日本鋼管の人事担当常務取締役であった西川忠が発表した論稿が示唆的である。西川は、同社における1967年と1996年の学歴別の管理職就任割合を図示し、1967年には、大学卒業者が勤続15年頃より課長へ昇進し始め、その２、３年後には８割から９割が課長に就任し、その選抜は次長昇進時から始まったのに対し、高校卒業者の課長への昇進はほとんど例外的であったが、1996年になると、高卒者の課長昇進が勤続20年頃から開始され、勤続30年頃には昇進者の割合が20％を超えるようになり、次長への昇進も増加したことを明らかにしている（西川：1996、p.141-143,p.164-165）。この高卒者の管理職昇進データは技能工に限定されたものではないが、鉄鋼業は高卒者の技能工への採用がもっとも早くから行われた産業の一つであったことを考え合せると、技能工に管理職昇進の道を開いた上述の人事制度改革の影響があったと想定することが可能である。折井（1973、p.47）によれば、同社では、1965年から71年までの７年間に、選考試験を受けて作業員から事務・技術職員に131名が昇格し、優秀な高卒作業員を派遣して技術職員に転換することを目的に鉄鋼連盟により設立された鉄鋼短大を経由して事務・技術職員に昇格した者が68名いた。こうした高卒技能工の職能転換の取り組みが彼らの管理職昇進の背景にあったことも推測できる。
中等・初等教育卒業者の管理職への昇進割合を把握するために、賃金センサスのデータを利用して、従業員千人以上規模企業を対象に1976年と1986年の40歳代後半・50歳代前半の従業員職階別構成比を
教育資格別に表示したのが表６－10である。この10年間に、大卒者の構成比の増加に伴い、大卒者の部長就任割合が低下し、その分だけ課長や、課長を除く係長と部長の間の役職を意味する「その他職－222－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

表６－10

教育資格別職階構成

1976年
旧大・新大

高専・短大

旧中・新高

小学・新中

学歴系

1986年
職階./年齢 45～49
50～54
部長
32.9
49.8
課長
27.5
13.1
係長
4.1
3.6
その他職階
19.7
17.3
非職階
15.9
16.1
総数
100.0
100.0
部長
19.7
30.4
課長
32.5
23.6
係長
9.2
6.4
その他職階
19.7
19.6
非職階
18.9
20.0
総数
100.0
100.0
部長
3.5
5.9
課長
12.4
14.9
係長
14.3
11.5
その他職階
17.4
17.1
非職階
52.4
50.6
総数
100.0
100.0
部長
0.2
0.4
課長
0.9
2.0
係長
3.4
4.1
その他職階
15.9
17.7
非職階
79.7
75.9
総数
100.0
100.0
部長
6.6
8.9
課長
9.4
7.7
係長
6.9
6.0
その他職階
17.0
17.6
非職階
60.1
59.8
総数
100.0
100.0

職階./年齢 45～49
50～54
旧大・新大 部長
20.7
38.1
課長
34.5
20.3
係長
5.2
2.7
その他職階
22.9
23.9
非職階
16.7
14.9
総数
100.0
100.0
高専・短大 部長
7.9
12.5
課長
21.6
26.1
係長
9.6
11.5
その他職階
16.4
21.3
非職階
44.5
28.7
総数
100.0
100.0
旧中・新高 部長
2.0
4.6
課長
14.1
14.8
係長
13.0
10.5
その他職階
20.1
20.7
非職階
50.8
49.5
総数
100.0
100.0
小学・新中 部長
0.1
0.4
課長
1.4
2.3
係長
3.8
5.3
その他職階
16.9
14.7
非職階
77.8
77.3
総数
100.0
100.0
学歴系
部長
6.5
10.1
課長
16.0
11.3
係長
8.2
6.8
その他職階
19.9
19.1
非職階
49.4
52.6
総数
100.0
100.0

出所：『賃金センサス』各年。
(注) 従業員千人以上、男子を対象とする。

階」の就任割合が増加しているが、中等・初等教育卒者の職階別構成比には大きな変化は見られなかった。大卒者は「非職階」の者が15％前後にとどまり、係長もわずかで、「その他職階」以上の者がほぼ８割以上を占めたのに対し、中等教育卒と初等教育卒の「非職階者」は、それぞれ５割前後、７割台後半を占めており、教育資格による格差は依然として大きかった。ただ、中等教育卒者では、ほぼ40％弱が、初等教育卒でも２割強が「その他職階」以上に昇進していたことは注目される。このテータを、1974年に愛知県経営者協会の会員事業所を対象に愛知教育社会学研究会が実施した調査のデー
タから作成された表６－11と比較すると、初等教育卒者では係長以上昇進者が１割前後と少なくなっている一方で、中等教育卒者では係長以上昇進者の割合が５割前後という点で共通していると言うことができよう。

表６－11

教育資格別職階構成

係長
課長
部長
その他
46～50
7.3
32.1
47.0
3.6
51～55
3.8
29.9
46.4
8.8
高卒
46～50
23.4
19.2
4.0
1.8
51～55
20.4
27.8
7.3
2.6
中卒
46～50
6.5
2.0
0.5
0.8
51～55
8.3
3.9
0.7
1.8
出所：『労政時報』2291号 1975/11/７「企業における学歴評価の実態と従業員意識」。
大学卒

－223－

中等教育卒者の管理職への昇進は積極的に評価されることもある。西川忠は、前述の論稿において、高卒者の課長以上への昇進の増加を評価して「能力主義管理が僅かではあるが、学歴の壁を崩した事をうかがわせる」と主張している(西川:1996、p.165)。また、1985年に東証上場企業を中心とする278
社の協力を得て実施された調査では、課長代理級の37％、課長級の29％、部次長級の19％、部長級の13％を高卒者が占めていることが報告され、それぞれの職階で56％、66％、76％、82％を占めた大卒者とは反対に職階が上になるほど高卒者の比率が減少するものの、部長級でも一定の割合を占めていることに注目が促された(労政時報：1986/７/11、p.67）。中等教育卒者が管理職のかなりの割合を占めていたことは、賃金センサスのデータから作成した表６－12でも確認できる。1976年時点で、部長の18％、課長の32％を占め、「その他職階」と係長では高等教育卒者を凌駕していたのである。

表６－12

職階別教育資格構成

千人以上
男
旧大・新大
64.5
高専・短大
15.0
旧中・新高
18.3
小学・新中
2.2
学歴系
100.0
課長
旧大・新大
56.3
高専・短大
7.3
旧中・新高
32.1
小学・新中
4.3
学歴系
100.0
係長
旧大・新大
37.9
高専・短大
3.1
旧中・新高
48.6
小学・新中
10.4
学歴系
100.0
その他職階 旧大・新大
23.2
高専・短大
3.3
旧中・新高
39.0
小学・新中
34.5
学歴系
100.0
非職階
旧大・新大
17.4
高専・短大
2.1
旧中・新高
46.7
小学・新中
33.8
学歴系
100.0
総数
旧大・新大
22.0
高専・短大
2.7
旧中・新高
44.8
小学・新中
30.5
学歴系
100.0
出所：『賃金センサス』1976年度。
(注) 従業員千人以上、男子を対象とする。
部長

しかし、中等教育以下の従業員を高等教育卒従業員に対応する身分へ登用し、さらに管理職にまで昇進させる人事の運用は、戦前期の学歴身分制度の下でも広範に実施されていた4。戦後直後の時期における大企業管理職の教育資格別構成調査から作成した表６－13にみられるように、管理職に占める中等教育卒以下の従業員の割合は高いものであった。事業所の所長に相当するＡ級では高等教育卒が多数を占めたが、それでも中等教育卒者と、初等教育や各種学校等の修了者を意味すると考えられる
4

市原：2009/4、市原：2010 を参照。

－224－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能「その他」の者を合せると13％にのぼった。採鉱所の採掘主任、電気主任等の事業現場の責任者に相当するＢ級では中等教育卒と「その他」の者が高等教育卒者を上回り、Ｂ級職の補助者であるＣ級になると、それらの者が７割を超えたのである。高卒技能工や養成工の管理職昇進の道が広げられたといっても、上級学校進学率の上昇に伴い従業員の教育資格構成が高度化する中で、中等教育卒以下の従業員の管理職構成における比重が増加することは困難であった。教育資格による従業員内部の人事
制度上の格差は、依然として大きかったと言うことができる5。

表６－13

大企業管理職の教育資格構成

A級
B級
C級
合計
技術者 大学
39.5
14.7
10.0
13.6
高専
49.0
24.1
22.4
25.0
小計
88.5
38.8
32.4
38.6
中等
8.8
35.5
30.1
29.5
その他
2.7
25.7
37.6
31.9
小計
11.5
61.2
67.6
61.4
合計
100.0
100.0
100.0
100.0
事務
大学
56.7
29.8
9.8
16.4
高専
26.7
21.8
13.7
15.9
小計
83.4
51.6
23.5
32.3
中等
13.1
32.1
47.7
42.7
その他
3.6
16.3
28.8
25.0
小計
16.6
48.4
76.5
67.7
合計
100.0
100.0
100.0
100.0
合計
大学
47.1
20.2
9.9
14.9
高専
39.1
23.2
18.0
20.8
小計
86.2
43.5
27.9
35.7
中等
10.7
34.2
38.9
35.7
その他
3.1
22.3
33.2
28.6
小計
13.8
56.5
72.1
64.3
合計
100.0
100.0
100.0
100.0
出所：技術者養成計画委員会『本邦主要産業における従事員配置実態調査報告（大経営編）』1950年。
(注)１．1949年４月～８月に調査実施。
２．調査対象は委員会構成会社とみられる。
３．数字が合わない箇所を補正した。
４．Ａ級＝専門職の業務を総合する者、採炭所の所長等。
Ｂ級＝その担当部門の高度の独自性と責任を有し、相当数の人員の指揮、監督に当っている者、採鉱所の採掘主任、電気主任等。
Ｃ級＝Ｂ級職の補助者もしくはＢ級職になるための修業中の者。

３．教育資格・職能と労働研究（１）ユニオン・リーダーと教育資格・職能
本節では、戦後の日本企業の雇用制度において教育資格と職能を基準に区分された従業員内部の諸集団の間に存在した上述して来た差異が、労働経済研究を代表する研究者たちによりどのように取り扱われてきたかを検討する。戦後の労働研究において、従業員内部の諸集団の差異が最初に問題として意識されたのは、戦後結成された企業別組合の担い手となったユニオン・リーダーの属性に関して
5

この点では、教育水準の上昇により各職業での高等教育修了者比率の上昇(「教育アップグレーディング」)を明らかにした教育学の研究成果も示唆的である(丸山：1982)。

－225－

であった。1947年に大河内一男教授を中心に東京大学社会科学研究所が行った労働組合の実態調査により、戦後結成された労働組合の多くが企業別・事業所別組合の組織形態をとっていることが発見されたが、同時に、それらが同一企業・事業所の職員と工員の両方を組織した「混合組合」であり、その結成時の中心人物には中等学校卒業以上の教育資格を保有する職員層の占める割合が大きく、高等専門学校・大学という高等教育機関を卒業した職員層もかなり含まれていたことも見出された。中心
人物の教育資格は、右派の総同盟よりも左派の産別の方が高い傾向があり、高等教育卒の職員層は産別系の組合においてより影響力が大きかった。
しかし、企業・事業所別の「混合組合」という組織形態に変化は生じなかったが、高等教育卒の職員層の組合活動への参加は、その後急速に減少していったことが指摘された。すでに同調査が行なわれた47年時点のユニオン・リーダーにおいて、大卒の職員層の比率が低下し、総同盟系と産別系の組合の間での教育資格構成の差自体は継続されながらも、両系統とも高等小学校卒と中等学校卒の工員・職員がその中心を構成するようになっていた（大河内：1956、p.68-76,p.160-168）。1960年に大河内らにより再び行われたユニオン・リーダー調査では、高等教育卒と初等教育卒の割合が低下し、中等教育卒の従業員に収斂する動きが進んだことが指摘され、特に、ユニオン・リーダーの教育資格
構成が高かった左派系の組合について、「産別解体から総評結成に向かった時期に職員層がユニオンリーダーのなかから後退していき」とコメントされたのである6(大河内：1965、p.82,p.144)。
こうした変化に注目し、教育資格を基準とする従業員内部の処遇格差にその理由を求めたのが藤田若雄であった。藤田は、敗戦直後の組合活動に当時30歳前後の職員層が積極的な役割を果たしたが、「大学卒業者の積極的役割は、巨視的には（昭和）二十四年をもって終っている」とした上で、代わって組合活動の中心となった中等学校卒業者は「学歴別昇進についての差別に対して不満を強くもっており、今日では、それが彼らの組合運動の基本的動機になっているが、それは、昇進コースが彼らに著しく閉塞されてきたからである」と主張していた。藤田は、この傾向がとくに強く現れた官公職員組合について、それが「最高級学歴に対する中等学歴者の同窓的団結」としての性格を持つとまで主張し、彼らのために地方本部委員から全国本部委員を経て国会議員にいたる昇進コースが組合内に設定されたと述べている（藤田：1959、p.75,p.195-196）。
高等教育卒の職員が戦後直後の組合活動に大きな役割を果たしたことを高く評価しながらも、彼らが組合活動から撤退した理由を経営組織における工員との立場の違いから説明したのが大河内一男である。大河内は、（高等教育卒の）職員は労働組合の指導者、助言者であり、「時には、その『輝ける委員長』であった」としながらも、そうした彼らの行動は、戦前と異なり組合活動が「かれらにとっての出世の一階梯」となり、「多くの組合役員が、幹部職員の地位」に抜擢されたからであり、彼らと工員とは「最初から同じものではなかった」ので、経営が安定を取り戻すと、彼らは「労働者としてよりは経営補助者として考えようとするようにな」り、「いつの間にか、経営側によりそって、逆に現

6

ユニオン・リーダーに関する調査は、1990 年前後にも行われた。それらによれば、中卒・養成工出身者が減少し、高卒者が最多だが、大学卒者の比率が上昇していた。この調査結果は、従業員の教育資格構成の高度化を反映したものであろう（岩崎：1991/12、p.166 ユニオンリーダー研究会：1991/８、p.５）。

－226－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

場の労働者と向き合うような関係に立ちはじめた」と彼らの組合経験を総括したのである(大河内：1960、p.30,p.200-202)。
高等教育卒の職員がユニオン・リーダーから撤退した後、「混合組合」である企業別組合において従業員内部の諸集団の差異が問題視されたのは、組合分裂の誘引としてであった。戦後の企業別組合が激しい争議を行った時、組合分裂を経験した事例が多かったことはよく知られている。組合分裂には
複雑な原因が存在するが、その一つの要因として、教育資格と結びついた職能配分と処遇による従業員の諸集団の間に存在した利害対立が挙げられたのである。たとえば、白井泰四郎は、企業別組合に関する代表的な著作の中で、組合分裂を引き起こすもっとも一般的な理由は組合員間のイデオロギー
対立だとする一方で、「これらのイデオロギー対立は、やはり年功制度の支柱の一つであった従業員の学歴別身分制の存在と不可分だ」と主張した。彼によれば、「学歴別身分制のもとでは、高学歴、中学
歴、低学歴による職種・職務間の境界や企業内の昇進ルートが別個に設定され、したがって給与や待遇や身分保障の相違が顕著であった」ので、「企業内秩序に親和的な従業員層と、それに不満と反発をもつ従業員層との利害対立が、組合運動上のイデオロギー対立として反映され」たのだと説明している（白井：1979、p.77）。また、大河内一男も、組合分裂には必ず職員が大きくかかわっており、それは職員と工員との利害の差が鮮明になってきた結果であり、同時に「職員の、現場の『筋肉』労働者に対する根深い差別意識の結果でもある」と発言していた（大河内：1960、p.140）。組合分裂の結果生まれた第二組合を研究した藤田若雄も、職員と工員の対立を含む組合員内部のさまざまな対立の存在を組合分裂の要因に挙げていた（藤田：1967、p.79-146）。企業別組合内部の従業員諸集団間の差異や利害対立に視点を合せたこれらの研究を見た目で、戦後の「工員・職員身分制度」の撤廃による従業員として一体となった「工職混合の企業別組合」の形成という1980年代以降支配的になった観念を眺めると、その転換の大きさを実感する。

（２）身分・教育資格への視座
教育資格と職能を基準とする従業員内部の諸集団と雇用制度との関係の差異への視座は、戦後の労働研究でも維持されており、中にはそれを「身分」という用語で表現したものもあった。1950年代初頭に行われた京浜工業地帯調査に基づき、年功的熟練を基礎とする職場の年功的秩序の存在と、大企業・中小企業間での労働市場の分断を明らかにして戦後の労働経済研究に主要な枠組みを提供することになった氏原正治郎の論稿でも、工員と職員の差異は当然の前提とされ、両者の関係性が戦前からどのように変化したかが追究されていた。そこでは、郡部・農家出身者が多い金属労働者と、都市部の労働者・下層ホワイトカラー家族出身者の多い機械労働者の性格と労働市場との関係の差が論じられ、彼らの間に存在した「労働者蔑視の観念」や「職業意識の消極性」、「下層階級の意識」と「従業員性」の共存が主張される一方で、彼らから聞きとった発言を引用する形で、彼らの職員に対する疎
遠な意識を明らかにしている。それらは、「戦前と違って頭を切り換えたから、あまりいばらない」し、「皆よい人で、仕事のことなどよく教えてくれるが」、「われわれとは違うから、いいたいことをよくいえないことがあ」り、「学問があって何となく頭が上がらず、おっかない監督さんである」というも－227－のであった(氏原：1953，1966所収、p.352-366,p.384-388)。ここでは、未だ職員と工員の関係が整理されて論じられていないが、戦後の「工員・職員身分制度」撤廃による両者の関係の変化が的確に表現されているように思える。
戦後日本の雇用制度を「学歴身分の雇入れ」を特徴とすると主張したのが、大河内一男である。戦前以来の日本の労使関係の特徴を当初は「出稼ぎ型」論で説明していた大河内は、工場地帯に労働者世帯が蓄積した後でも、彼らの子弟が上級学校へ進学してホワイトカラーになることを志向したため、新たな労働者の雇入れは農村地帯からの「新規学卒者」の採用によるしかなくなり、「出稼労働における世代上の再生産の特殊な形態」が維持されたと論じていた（大河内；1950、1972所収、p.161-162）。
ここでも、教育資格を基準とした労働者とホワイトカラーの区分と、労働者家族のホワイトカラー志向が指摘されているが、1960年前後に生じた日本的雇用制度に関する大河内の認識の転換後には、こうした認識はさらに明確になった。大河内は、青年労働者を個別企業内部で計画的に養成・陶冶する養成工制度の成立・普及により形成された企業封鎖的な労働市場を基礎に、新たに採用された新規学卒者が定年まで勤続する「生涯雇用」が昭和初期に大企業で姿を現し、戦時期の労働統制により促進された後、戦後に大企業で一般化し、それに対応して企業別組合と年功賃金の制度が形成されたと論●●じ始めた7。そこでは、「日本における雇入れは、それが『新規学卒者』のみの新規採用だということであり、経験や技能の雇入れではなく、一種の学歴身分の雇入れ」であり、「所定の学歴身分で雇用が定まれば、それ以後は、もっぱら従業員の勤続年数に応じて上昇し、工手、技手、技師等の身分階級●●「学歴身分」を基礎との昇進に対応しつつ、ほぼ勤続年数の長短がものをいう賃銀」が支払われると、した「身分」別に処遇やキャリアが決定される雇用制度として日本の雇用制度の特質を描き出していたのである（大河内：1961、1972所収、p.178-183）。こうした認識は、1966年に行われた加藤周一との対談の席でも表明された。そこで大河内は、「雇用の関係というのは、日本の場合は昔から雇用身分というか、身分的な関係という考え方がずっと強」く、それは「いまになったってそうで」、「やはり一種の学校身分というのか、雇用身分というのか、そういうのがまず第一に頭に出てきて」、そのためブルーカラーはホワイトカラーより「人間としてみて一段下だというようなムードができ」てしまい、「借金しても忰は大学へいれる」という戦前期とあまり異ならない労働者たちの行動が出てくると発言していた（大河内・加藤：1966、p.187-188）。
藤田若雄は、こうした日本の雇用制度の特徴を「職能・職務的学歴別年功制度」という言葉で表現していた。藤田は、「今日の年功制度は学歴別年功制度」という点で戦前と共通するが、戦前の「身分的学歴別年功制度」に対して、今日のそれは「職能的ないし職務的学歴別年功制度」というべきであると主張したのである。そして、雇用制度と不可分の関係にあった学校教育、とりわけ大学教育が、その教育内容に関しては企業と疎遠な関係にあったことも、「個別企業は、大学に対して、優性なる種の判別のみを要求しているのであって」「大学と企業とは、実質的には協力関係にあるのではなくて、無縁な方向にむかって走っている」と指摘されたのであった（藤田：1964、p.118-119）。
7

こうした主張は、職員への昇進を渇望した養成工たちがその道を閉ざされた時に離職してしまう傾向があったことが一貫して問題視されてきた歴史的事実と整合的だったとは言えない。（市原：2011、p.148）。

－228－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能（３）教育資格構成の変化と職員・工員の差異へのまなざしの消滅
このように教育資格と雇用制度との密接な関係が認識されていたので、現実に進行していた上級学校への進学率の急上昇による従業員の教育資格構成の変化が雇用制度に与える影響が労働経済研究の一つの焦点になって行った。早い時点でこの問題を論じ、後の議論の枠組みを提供したのは、再び氏原正治郎であった。氏原は、氏原(1959/4)で、戦前期に形成された教育資格と従業員の「身分」が「みごとな照応」関係にある企業相互に封鎖された「従業員グループ別・学歴別労働市場」が、戦後の労働組合が実現した「身分制撤廃」後も強固に残存しているという認識を提起し、それが、従業員の教育資格構成の変化、具体的には中卒技能工の減少と高卒者の技能工化の進行により変容を迫られていることを論じた。これは、高卒者の技能工化が装置産業等を中心に進行し始めた時点でその先行きを見通し、やがて行われることになる人事制度改革を予見した先見的な指摘だったといってよい(氏原:1968a所収、p.61-99)。
一方、ほぼ同じ頃、従業員の教育資格構成の高度化に注目し、職員層の階層分化と職員の地位の工員への接近を論じる傾向が生じた。藤田若雄は、藤田(1959)で、戦前期の大企業の職員層に保障されていた昇進可能性と定年後を含めた雇用保障がすでにとりはずされてしまったため、職員層は「職員の魂＝精神の喪失」を経験し、「ライン系統への驀進に見切りをつけ、ひそかに株に手を出し、高額資金の蓄積に余念のない男」や、「今日一日をおもしろおかしく、思い煩うことなく過ごしたいという生活思想」を持つ者が出現したと、彼らの疎外現象を指摘すると同時に、こうした職員層の「全体としては大きな崩壊現象」の中で「特権的上昇階層を同時に析出しつつある」ことを主張し、その根拠として、大卒者の昇給率の上昇を挙げて、それが大学進学問題の戦前同様の著しさと有名大学への希望
者の集中を生み出しているのだと論じた(藤田:1959、p.222-227)。
大河内一男も、日本の中間層を論じた著作において、大学卒業者が増加する中で、一部の限られた大学卒業者にのみ開かれている「出世コースの幹部職員・上級官公吏」と、「トップ・クラスの指導者を目指すものには、最初から無縁の大学」を出た「多数の中級・下級の職員層や下積みの官公吏層」の分岐が生じていると主張した。そして、後者は労働者と差のない「『下層社会』の住人だと考えた方が適切な人々」であり、その職務の性質でも、戦後急激に進められた技術革新により、現場の生産労働が頭脳的な操作に移っているので、「職員と現場労働者の区別は次第になくなりはじめている」と、
下層職員層と工員層との立場の接近という認識を示していた。
大河内は、同時に、戦後縮小した職員層と工員層の給与・賃金格差が拡大していることを指摘し、職員層の「労働者に対する差別意識」の存在と、「いつも職員たちを会社側の人間だと判断して」いる
労 働 者 の 意 識 を 指 摘 し て 、 両 者 の 疎 遠 な 関 係 と い う 認 識 を 維 持 し て い た ( 大 河 内 ： 1960 、
p.23-24,p.39,p.130,p.136-137)。これに対して、氏原(1968)になると、ホワイトカラー下層とブルー
カラー労働者の差の縮小が強調されるようになっている。氏原によれば、技術革新に対応する労働力として高卒技能工の採用が増加したため、ホワイトカラーとブルーカラー労働者の教育資格の差が縮小し、その上、ブルーカラー労働者の職務内容が精神的労働に変わりつつあるのに対して、ホワイト
カラー下層の職務が特別な技能や判断を必要としないものに変わってきたので、「賃金の面、労働条件－229－

の面、職業の社会的評価の面からいっても両者の乖離の程度は少なくなってい」たのである（氏原：1968b、p.176）。
このような高卒技能工の増加と職員層の分化に伴う工員・職員間の教育資格構成、職務内容、さらには企業内キャリアにおける類似性の増大という認識の強まりを背景に、両者の差異を意識の外に置いて日本企業の雇用制度を理解する新しい理論が広く受容されるようになった。企業縦断的労働市場
や年功賃金制度を独占資本主義段階に対応する雇用制度と理解する理論である。この理論の基底には、
独占資本主義段階に普及する大量生産方式の下で、職種（トレード）が職務（ジョブ）に分解するという理解がある。この点を早い段階で主張したのは、前出の氏原(1959/4)であった。そこで氏原は、機械化の進展に伴い旧式の職種（トレイド）が崩壊し、新たにつくり出された職務（ジョッブ）の序
列を労働者が順次たどって昇進してゆく状況が戦後の技術革新により日本企業で生み出され、それが徒弟制度による熟練形成とそれに支えられた親方労働者の統轄力の解体をもたらし、従業員の特定企
業への固定化という結果を生み出したと論じた(氏原:1968所収、p.88-99)。
この変化を独占段階への移行と関連するものと氏原が未だ明言していなかったのに対し、それを明示したのが神代和欣であった。神代は、1961年に発表した論文で、英米においても年齢と賃金に相関がみられる事実を踏まえて、そこに存在するseniority system（先任権）に基づく「職業内部の昇進制」と日本の年功賃金制度を比較検討し、「徒弟制から職業内部の昇進制への変化（氏原氏の表現によれば”トレードからジョッブへ”）は、独占段階一般に通ずる法則的なものであり、わが国といえどもその論理の例外ではありえない」と述べ、氏原の主張を受け継いで、日本の雇用制度に独自の特徴とされた企業内封鎖的労働市場と年功賃金制度を、独占資本主義段階への移行に対応して雇用制度に生み出された変化として理解する視座を打ち出したのである（神代1961/1、p.44-47）。
神代が、同時に、独占資本主義段階の雇用制度に還元しきれない日本と英米の雇用制度の差異をも指摘していたのに対して、日本の雇用制度の特徴を独占段階の雇用制度の特徴一般に還元して理解する見解を提起したのが小池和男であった。小池(1962、p.20-26)で小池は、独占資本主義段階に移行して大量生産方式が導入されると、作業が「専門化」「細分化」して資本の「管理下」に置かれるようになり、その企業内的性格が強まるために、それらの職務遂行に必要な労働力が企業内養成により、やさしい職務から難しい職務への昇進を通してＯＪＴで行われるようになり、それらの職務の賃金も企
業内的性格を強め、その上、独占的大企業は生産物市場と労働市場の両方で独占的なので、賃金給付
が労働給付から乖離することが可能になり、勤続に対して支払うことが可能になると主張した。ここでは、雇用制度の日本的特徴を問題とする視座が消えていたと言うことができる。
1970年代に入ると、こうした独占段階の雇用制度の特徴を内部労働市場の形成から説明する理論が受容されるようになった。そのきっかけとなったのは、アメリカで発展させられた内部労働市場の理論を紹介し、それで年功制度や勤続の長期化傾向の出現を説明した隅谷(1974/8.10)であった。隅谷によれば、内部労働市場は、独占段階の大企業で形成されたものであり、それが形成された企業におい－230－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能ては、アメリカでも日本でも類似した雇用制度が採用されたとされた8。この論文の発表以後、労働経済研究において内部労働市場論の影響力が急速に高まり、日本の雇用制度の特徴を説明する通説の位置を占めるようになったといってよい。この理論は、日本の雇用制度の特徴を日本文化や日本人の行動様式から説明し、当時大きな影響力を持った日本的経営論に対する労働経済研究からのアンチテー
ゼとしての意味を有していた。しかし、そこではもはや、工員と職員が同じ内部労働市場の構成員として扱われ、多くの人々に長い間共有されてきた両者の差異へのまなざしが完全に消失した。それは、前節でみた教育資格・職能を基準とした従業員諸集団の標準労働者率の格差に示唆される、彼らの間での知識・熟練の企業的性格の差異といった重要な論点が議論から落とされる結果にもつながったの
である。

４．小括
「日本の人事制度においては、一般の職員、労務者から勤続年数と能力・成績によって、職階の階段を一つずつ上ってゆく、年功昇進制度が広く採用されているので、管理者も被管理者も同一の集団に属しているとの意識が強く、意識面からも、これらの間に明確な一線を引きにくい。もちろん、職員と労務者、上級職制と一般の労務者・職員の間には、区別意識が存在するが、それも濃淡の差だといってよい。」
この主張は、氏原正治郎が1979年に発表した論説の一節である(氏原：1979、p.190)。本論で取り上げて来た氏原の一連の認識をみてきた目には、その転換の大きさが強い印象として残るであろう。この時期になると、「工員」という言葉はほぼ死語となり、大企業のホワイトカラーとブルーカラーはともに日本的雇用制度の構成員として同等の存在と見なされるようになった。通念では、それこそが日
本の雇用制度を特徴づけるものとされたのである。こうした認識の変化が、本論で見てきたような教育資格構成の変化とそれに対応した人事制度改革を踏まえたものであったことは事実であり、それ自体を否定的にとらえる必要はない。
しかし、教育資格と職能を基準に区分された従業員内部の諸集団間の差異は今日まで根強く残っており、この差異がどのように縮小し、また縮小しなかったのかという重要な問いに労働経済研究がどこまで自覚的であったかは問い直されるべきであろう。まして、戦後の日本企業の雇用制度の特徴を歴史的に把握しようとする場合には、変容を遂げた後の雇用制度の特質を前の時期にまで投影し、それを一般化することは妥当ではないだろう。戦後日本企業の雇用制度が変容する歴史過程をより実証的に深めることが必要である。

8

隅谷による内部労働市場の紹介が正確ではなかったという批判が野村正實によりなされている（野村：2007、
p.406-408）。

－231－

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その３

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－232－

第６章 日本的雇用システムと教育資格・職能

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電機労連(1990)『賃金実態調査報告』。
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東芝労組賃金対策部(1975)『昭和50年度賃金調査資料』。
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西川忠（1996/12）「管理職昇進と学歴・年功：ＮＫＫの事例を中心として」神奈川大学『商経論叢』32巻３号。
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間宏(1964)『日本労務管理史研究』ダイヤモンド社。
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中卒か高卒か」。

－233－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

１．はじめに
戦後の70年におよぶ労働組合の歴史は曲折に満ちたものであった。組織率の長期にわたる低下、春闘の低迷にみられるように労働組合の社会的存在感は近年、次第に薄まってきているものの、その存在は社会的に定着し、総体としてみた場合、組織的資源は決して過小評価しえない。われわれに与えられた課題は、第２次世界大戦後の労働組合および労働者に関わる議論の展開をフォローすることであった。しかし、限られた紙幅の中で、曲折に富むその過程を過不足なく描き出すことは困難である。
そのため、われわれは、本章の課題を戦後から1970年代に至る過程で、労働組合研究がわが国の労働組合をどのようなものとして理解し、その問題点を指摘していたのか、という点に焦点をあわせて検討する。この作業をおこなうため、以下では主として戦後の労働研究、とりわけ組合研究に関わって、重要な役割を果たしてきた調査研究に基づく文献に焦点をあてる。調査研究によって捉えられた企業
別組合をめぐる問題が先に記した期間にどのように展開したのか、これが本章において主として取りあげ、検討する課題である。
現代からみれば、戦後の労働研究は1970年代から80年代にかけて、転換といってよい大きな変化を経験した。この変化は、一般的には戦後の長期にわたる経済成長による産業構造と労働市場の変化、
教育水準の高度化による労働力の質的向上、さらに生活水準の向上といったことと結びついた社会構造の変化を背景としており、その意味では先進各国が共通して経験したことに基礎を持つものであった。同時に、わが国特有の条件としては、第１次石油危機後の経済危機を短期のうちに乗り切り、ス
タグフレーションに苦しむ欧米諸国と比較して、1970年代後半期以降、良好な経済的パフォーマンス
を示したことが考えられる。これら二重の条件を背景に、1980年前後に労働研究の転換が起きた。わ
れわれが上に記した時期に対象を定めたのも、この転換の意味を今後検討するための前提を作るためであった。
この転換を最も鮮明な形で示しているのが1980年代に内外の労働研究に強い影響力を持った小池理論を全面的に批判する野村(2003)である。すなわち、｢1970年代半ばが、日本の労働研究の大きな転換点となった｣とし、その転換を導いたのは小池理論であったとした上で、その方法論が日本資本主義の問題を労働問題として考察するという意味で体制的観点に立つ研究から、経済的パフォーマンスの説
明ならびにそれに基づく日本の優位性を熟練の特質というミクロの視点から説明する理論へと変わったことを指摘している(野村：2003、p.190)。労働組合論における転換に焦点をあてるわれわれの1970
年代の位置づけと、労働研究における転換をこの時代に求める野村(2003)の位置づけは異なるが、転換後の研究に小池理論が大きな影響力を持ったという捉え方では同じである。そして、効率性を前提とする限り、労働研究において、また労働の世界において労働組合が占める役割は低下せざるを得ない。そこでは労働組合はあくまでも効率を、したがって生産効率を妨げないものとして扱われざるを－235－

得ないからである。こうした考え方を如実に示すのが、日本的雇用システム論であろう。そこでは労働組合－企業別組合はその構成要素として扱われるが、企業とは異なる独自の行動原理を持ち、その意味で生産の障害になる存在として位置づけられない。このような理解を如実に示したのが、ＯＥＣ
Ｄ(1972)、ＯＥＣＤ(1977)である。
このように労働研究の転換を捉えるならば、労働研究が転換前と転換過程において労働組合をどのような存在として捉えていたのかを理解することが、その後の、労働研究の流れを考える上でも重要である。この点をふまえ、以下において、対象とする期間を大きく３つの時期、すなわち、①1945～1950年代、②1960年代、③1970年代に区分し、先に記したようにそれぞれの時期を代表する調査研究に焦点をあわせ、企業別組合の労働組合としての位置づけ、評価がいかに変化してきたのかを検討する。その上で、最後に簡単ではあるが、各時期に労働者に関わって、どのような論点が見いだされるのかについて取りあげる1。

２．企業別組合の発見（１）『戦後労働組合の実態』と企業別組合
第２次世界大戦後のわが国の労働研究、とりわけ労働組合研究は、それが企業別組合という組織形
態を取ることを発見した東京大学社会科学研究所編(1950以下、文中で書名を示す際は、『実態』と表記)2の出版から本格的に始まった。『実態』3は戦後社会が目指した民主主義の実現に関わり、労働組合において戦後民主主義がいかに体現されているか、すなわち労働組合内部におけるデモクラシー－インナーデモクラシーを調べることを目的としていたが4、同時に、この調査研究と併せて単産調査
ならびに争議調査が計画され、実施された5。したがって、『実態』は、他面において戦後直後のわが国の労働組合に関する総合的調査の一環としておこなわれたという位置づけを持つ。この点において『実態』－1947年に調査実施－は、戦後直後の労働組合運動の帰趨が未だ定まらない段階で、わが国の労働組合の全体像を描き出そうとした意欲的な試みであった。
『実態』が明らかにした戦後直後の労働組合の姿－論点は多岐にわたるが、その要点は大河内一男が執筆した序(文)に簡潔にまとめられており、最も重要な論点は次の２点である6。①組合結成に関して、大部分の組合が1945年末から翌年の上半期にかけて組織化されており、その際、外部との関係－
1

本文に記したように、われわれが対象とするのは、戦後から1980年前後の時期におこなわれた調査研究であるが、1980年代以降の労働組合に関する研究動向については井上(2000)を参照されたい。
2
東京大学社会科学研究所編(1950)は、後に付表を除いて、本文だけが大河内編(1956)として再刊されている。以下、大河内編(1956)を用いる。
3
この事業－調査研究の詳しい経緯については山本(2004)を参照されたい。
4

大河内(1956、p.１)は、同書の目的を次のように述べている。｢労働組合の実態調査を通して、その中に、日本では、
民主主義の精神が何処まで浸透しているのか、或いはとくに浸透していないのかを、調査結果の中から掴み出し、日本の労働組合の在る姿を率直に反省し、その在るべき姿を指示しようとするものなのである｣、と。
5
単産調査の報告書は大河内編(1954)としてまとめられたが、争議調査については、当時、個別論文が発表されただけ
で、報告書としてはまとめられなかった。この争議調査に関わる論文は、東京大学社会科学研究所編(1971)としてまとめられている。また、先の争議調査の参加者であった塩田庄兵衛は、塩田・藤田編(1963)を出版している。
6『実態』の大半かつ主要論点をなす部分は、氏原正治郎によって執筆されている。

－236－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

外部からのオルグ等－はなかったこと。すなわち、大勢に順応して労働組合の結成がおこなわれたこと。②組合は、経営内的存在であること。この点を大河内は次のように説明している。企業別組合に関する特徴的な論点が示されているので、やや長くなるが引用しよう7。
労働組合が経営内的な存在だという点は、もともと敗戦日本の労働組合にとって最初からの宿命に外ならなかつたのであるが、またこの制約は、外形的には、組合を著しく所謂｢御用組合｣または｢会社組合｣的なものに印象づけるのに役だつている。例えば、単位組合は殆どすべてが企業単位毎に結成されて居り、更に組合員資格としても、課長、係長等職制上の責任者であつて通念上｢使用者｣の利益を代表すると考えられる人々までを含むものが極めて多く、特殊課長を除いた一般課長までを含む者が全体の三割近くあり、係長までを含むものに至つては全体の二分の一に及んでいる。このことは、戦後の労働組合においては、工員のみの組合の比率が著しく少なく、大部分が所謂工職一本の｢混合組合｣でありその比率が八〇％を超えている、という事態の結果である(大河内編：1956、p.11)。

ここには①大勢順応による組織化、②従業員組合であり、かつ工職混合という組織、③管理職層を組合資格に含む－ライン組織が組合組織と重なる、といった後に企業別組合をめぐる議論において出される主要な論点が提示されている。同時に、企業別組合に対してペシミックな捉え方が強く出ているが、これは1947年から50年という調査研究の企画・実施、出版という期間に労働組合が直面した困難、すなわち、ＧＨＱの対労働組合政策の転換、ドッジプランによる企業整備等によって生じた労働組合運動の後退という事態に対する大河内の認識が強く反映された結果である。
『実態』は、単位組合に焦点をあて、労働組合が戦後、急速に組織化されていくダイナミックな過程を組合結成、結成の中心人物、組織範囲(企業別－実質的には事業所別)、組合役員、組合機関を分析することで明らかにしている8。同書が発見した事実は、先に引用した大河内の指摘にとどまらず多岐にわたるが、ここでは工職混合という組織形態が採用されたことに対する捉え方に注目しよう。先に引用したように大河内はこれをペシミックに捉えていたが、当該箇所の分析を担当した氏原は、これとは異なった捉え方を示している。すなわち、職員と工員との身分的差別が戦前には存在したにもかかわらず、工職混合という組織形態をとる組合が自主的に結成されたという｢矛盾を解くためには、
われわれは、職員と工員との身分差別等古い経営秩序が実施上弛緩していたことを前提にしなければならない」(p.90)とした上で、｢経営の内部からの自然発生的な組合の生成、争議戦術としての生産管理、経営参加、企業民主化等の基底の一つとして、『産業復興のため』の混合組合を考えては誤りであろうか｣(p.95)、と。大河内(1947)が示した生産主義的労働組合と通底するこの考え方は、日本資本主義の再建が労働組合を含めたものとして考えられている段階においては、事態の推移を反映したものであったといってよい。
したがって、この点に注目すれば、企業別という組織形態が敗戦直後の経済的困難に対する能動的かつ主体的な対応であるという理解が打ち出されることになるのは当然である9。この理解にもとづけば、企業別組合は生成過程の途上にあるものとなり、この段階では企業別組合論はそれ自身では完結
7

大河内編(1956)からの引用に際して、旧漢字は新漢字に直した。
この調査が発見した事実については、労働調査論研究会編(1970)が的確な要約をおこなっている。
9
この考え方は、1950年代前半期における企業別組合の性格規定をめぐる論争の中で打ち出されるが、この点については後に改めて取りあげる。
8

－237－

しない構造を持たざるをえなかった。労働組合とは、１つの社会的存在であり、その性格、特徴は労働者の社会的性格をはじめとして様々な社会的要因、さらに文化的要因にも規定されるが、1947年前後の時期においては、それらの要因のいずれもが急激に変化していたから、制度的な枠組みにおいて労働組合を捉え、理解することは無理であった。この点に留意すれば、先に引用した大河内の経営内的存在＝企業別という組織を宿命として捉える見解は、1947年以降の労働組合運動の退潮を率直に表明したものといえる。いずれにしても、『実態』はわが国の労働組合が企業(事業所)別の工職混合という組織形態をとることを発見したが、労働組合をめぐる状況が流動的であったこともあり、その理論的整備は未だ得られる段階になく、それは1950年代に持ち越されることとなった。問題は、しかし、その持ち越され方であった。

（２）不安定な存在としての企業別組合『実態』が出版された1950年、大河内が講座派の視点に立ち、後に型理論として知られることにな
る論文を発表した(大河内：1950)。大河内(1950)は、日本資本主義に規定された労働力の型が｢特殊な労働条件または労働関係｣(p.４)を作りあげるとし、そこに封建的性格を見いだした。宿命論的な色彩を持つこの論文は、『実態』が示す労働組合の特徴と重なり合い、1950年から中葉期にかけておこなわれた企業別組合の性格をめぐる論争の論点－それに賛成するにせよ、あるいは反対するにせよ－に強い影響を持つことになった10。この論争に関して、ここでは大河内理論を批判し、生成論的視点を強調する代表的な議論である大友(1952)11、高橋(1955)12を取りあげておこう。
大友(1952＝1981)は大河内理論を宿命論とした上で、次のように指摘する(大友：1981、p.20-26)。
すなわち、①敗戦直後に結成された組合は、当時の資本による生産サボ、インフレ、大量解雇等といった事態に対応するには、工職一括に全員を組織化することが必要であり、これは｢労働組合の組織的基礎としての自主的な工場委員会ともいうべきもの｣。②結成さるべき労働組合は産業別単一労働組合であり、｢この目標にむかって、戦後の組織活動は、過渡的な、事情に応じた複雑多岐な形を経過しながら、発展してきた｣が、各種の妨害により、企業別組合からの脱皮は実現していない。③｢『企業別従業員組合』の問題｣については、｢戦後労働運動の発展過程のなかで、労働戦線の統一における組織問題の観点から、これを阻む一切のものとの闘争とその条件の観点からとらえる｣必要がある。このよ
うに、戦後直後に形成された企業別組合を工場委員会として捉えた上で、労働組合のあるべき姿である産業別組合への発展とそれを妨害するうごきが問題とされる。このように大友(1981、p.23)においては、企業別組合は経済危機に対する緊急の対応策として結成されたものであり、｢やがて結成さるべき労働組合(産業別単一労働組合)の基礎組織として編成されてゆかねばならなかった｣という主張にみられるように、あくまで過渡期の存在として捉えられていた。

101950 年前後から封建遺制論あるいは賃労働における封建制論と一括できる議論がおこなわれたが、この点について
は戸塚(1962)を参照されたい。また、1950 年代における企業別組合をめぐる議論については、藤田若雄の追悼論文という形式をとっているものの、氏原(1979ab)が的確な取り纏めをおこなっている。
11
大友(1952)は大友(1981)に収録されている。以下、引用する場合は後者を用いる。
12
高橋(1955)は後に高橋(1965)に収録されている。以下、引用する場合は後者を用いる。

－238－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

他方、高橋(1955)13は、大友(1952)の主張と重なり合いながら、①企業別組合の組織化の過程について、｢上からの組織化(御用組合＝資本が組織する工場委員会のコース)と下からの組織化(労働組合への発展を目標とする自主的工場委員会｣(高橋：1965、p.25)を区別した上で、企業別組織形態が戦後直後の状況に規定されて、防衛的契機－工場委員会的性格と闘争的契機－労働組合という２つの要素を抱え持つものであったとみなす14。したがって②企業別組合は、｢自主的に労働者の主導によって結成される｣階級的組織と｢資本の側から統括機構を使って、また労働者に対して譲歩として政策的に組織される｣会社組合的性格になるという２つの途がある。③実際の運動過程をみると、戦後の企業別組合は、戦後型労働組合から企業主義的労働組合へと変質した。これからわかるように、高橋(1965)の企業別組合論は、労使の激しい対抗の下での組織化過程に焦点をあて、それを｢上からの組織化｣、｢下からの組織化｣といったように類型化し、その上で1947年から50年代初頭にかけての企業別組合の変化
を｢企業主義的労働組合｣として捉えたことになる。
以上にみたように、両者における企業別組合の捉え方は若干異なる。しかし、他面において、｢型理論｣を批判し、その克服を運動論的視点に求めるという点では共通している。それゆえ、退潮過程にあった運動の現状は、あるべき労働組合からの後退として捉えられており、企業別という組織形態はこ
こでは克服すべき対象として、したがって労働組合論としては極めて不安定な組織形態として捉えられることになる。なぜなら、そこには産業別組合へと向かうモメンタムと、それが挫折し、高橋(1965)の用語では｢企業主義的労働組合｣へと向かうモメンタムが込められていたからである。しかも、1950
年代前半期において、企業別組合を不安定な、その意味で過渡的性格をもつものとする捉え方は、ここで取りあげた両者に限ったものではなかった。
氏原(1953)は、京浜工業地帯の重化学工業で組作業に従事している労働者を分析したものであり、
年功制論の出発点として位置づけられ、この点に関わって、しばしば言及される論文である。しかし、この論文は、他面において、戦後、労働組合が結成される必然性を解き明かそうしたものでもあった。
いわばその内に生成論的な労働組合論を含むものであった。この点に関して、氏原自身が次のように述べている。重要な点なので、長くなるが引用しよう。
私の主観においては、最大のテーマは労働組合成立の必然性を解くということでした。その論理は、企業間競争が個別企業の合理化を強制することになる。そして、合理化が企業の至上命令になれば、日本の労使関係の特徴であった階層性、その中における年功秩序、身分制、職制、それに対応するところの待遇の制度が、新技術の導入、生産管理面での合理化あるいは生産力の発展と矛盾することになってくる。こうして、この日本特有の諸制度は解体され、再編成されることになる。この解体、再編成の過程の中で、個人主義的な孤立化した、したがって自律心を持たざるを得ない従業員層を生み出してくる。こういう労働者が労働組合の担い手になる。こういう議論を展開したわけです(氏原：1979a、p.22)。

13

高橋(1955)は 1953 年の｢賃労働における封建制｣を統一テーマとして開催された社会政策学会大会における報告である。したがって、出版は 1955 年であるが、議論としては大友(1952)と同時期におこなわれたものと捉えてよい。
14
高橋(1965)はこの点について、次のように述べている。
「戦後の一時期における日本の企業別組合の実態は、一面において、労働者・職員をひっくるめた全員組織という限りで工場委員会的性格をもつと同時に、他面において、生活条件の擁護と拡大を目指す労働組合であるという、特異なものであったということである」(p.29)。

－239－

氏原のこの発言は、1950年代初頭の労働組合研究の状況を物語るものとして示唆的である。先に『実態』において、氏原は工職混合組合を｢産業復興のため｣の組織として捉えてはどうかと問題提起していたことを指摘したが、氏原(1953)の時点においても－正確には1952年８月時点15－、(企業別)組合
は未だ安定した存在ではなく、生成過程にあるものとして理解されていた、といってよい。変化しつつある存在という点では大友(1952)と高橋(1955)－先に指摘したように学会報告の時点は1953年－ら
と共通していた。当時の労働組合をめぐる社会状況の不安定さを考えれば、企業別組合に関する理論的枠組みは定めようがなかったといった方が正確かもしれない。企業別という組織形態は否定できな
いにせよ、労働組合をめぐる状況は急激に変化し、それとともに労働組合論も変化せざるを得なかったというのが、1950年代初頭の姿であった。

（３）企業別組合の機能論的理解
大河内・氏原・藤田編(1959以下、文中でこの書名を記す場合は『構造と機能』と表記)は1950年

代を代表する労働組合研究である。『構造と機能』は、『実態』調査から約10年が経過した時点で、改めて単位組合の追跡調査を計画したことにはじまり、やや複雑な経緯を辿ったものの16、報告書の基となった調査は1957年から58年にかけておこなわれている。したがって、この調査研究は1950年代後半期の労働組合の活動の姿を示したものといえる。藤田若雄を調査の実質的中心者として、①圧延・機械修理工場の年功的熟練労働(３事例)、②電車区と自動車区の交番制労働(２事例)、③石炭切羽の集団的請負労働(１事例)という３職場類型７事例が選び出され、調査がおこなわれたが、統一した調
査仮説－理論仮説の下におこなわれたものではない17。この点に関して、労働調査論研究会編(1970、
p.172-173)は、(a)職種別利害への注目、(b)年功制論、(c)組合民主主義の形成という３つの視角があったことを指摘し、また、山本(2004、p.228-9)は、(a)労働協約研究・職場闘争研究の系譜(藤田理論)、(b)ソーシャル・テンション研究にもとづく｢年功制論｣の系譜(氏原：1953)、(c)企業別組合の機能論というこれまた３つの視点があったことを指摘している。
このように各調査報告が示す結果を統一して理解することは難しいが、労働調査論研究会編(1970、p.173-4)は多岐にわたる内容を①年功制の動揺、②職場問題、③交渉問題、④組合民主主義という４点として簡潔に示している。すなわち、①定員制の下で新規採用が押さえられた結果、勤続年数別労働力構成が崩れ、勤続10年前後の中堅層が肥大化した。同時に、技術的変化により技能が平準化した。

15

氏原(1953)は、山本(2004、p.175)によれば、｢1951 年８月に企画が決定され、同年 10 月実施、1952 年８月下旬に原稿脱稿｣したとされる。なお、氏原(1953)は後に氏原(1966)に収録されている。
16『構造と機能』調査の経緯については山本(2004)を参照。
17
例えば、労働調査論研究会編(1970、p.172)は、｢単位組合の組合活動を規定する要因についてはいくつかの仮説が立てられたが、各事例調査では、調査者の専攻・問題関心のちがいおよび対象とした職場のちがいによりそれぞれ重点のおきどころが異なっている｣と指摘している。また、『構造と機能』の編者でもあった氏原(1979a、p.29)も、次のように指摘している。｢この文章(序章第２節｢理論仮説｣)は、当時の藤田の労使関係観、労働組合観のまた藤田がこの調査で意図したものの一側面しかあらわれていないと、私は考える。というのは、藤田が書いているように、この文
章は、報告書草稿が出来上がった後に書かれたものであり、そのために、調査結果にひきづられている｣(( )内は引用者)、と。

－240－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

これにより年功序列・技能序列・年功賃金の｢親和性｣が失われた18。②｢職場問題｣としては、どの職場にも共通したもの、職場の特殊性に規定されるものがあるが、いずれも①の問題と関連している。
こうして、③の交渉という問題が重要となる。交渉問題については次のように指摘されている。
職場問題は、・・・実質的に権限を持った組合機関と経営機関との間で、たとえば課と支部・分会の間で処理されており、これが将来を拘束する基準となる場合には、・・・形式は種々であるが協定化されている。
・・・
経営、組合双方にとって全体に影響があるという意味で、下部機関で処理できないものは中央交渉、中央の経営協議会の決定に委ねられる。だが、交渉の中央集権化が著しいところ、各級の組合機関の活動が活発でないところでは、｢職場問題｣が表面化しなかったり、表面化する過程で一時的ないわゆる｢職場闘争｣に終る傾向がある(p.174)。

この簡潔な要約が示していることは、組合活動が活発におこなわれているところでは、職場の問題、
すなわち労働諸条件に関わる様々な問題を処理するために、その問題の性格に応じて様々なレベルで労使の交渉がおこなわれているということである。(企業別)労働組合が労働組合であろうとすれば、労使交渉を様々なレベルでおこなわねばならないという、現在の視点でみれば当然ともいえることを『構造と機能』は実証的に明らかにした。もっとも、年功制の動揺が職場問題を引き起こし、それが交渉へと、したがって組合活動の活性化に結びついていくという意味において、年功制が最も典型的にあらわれる鉄鋼職場よりも、技能格差がそれほど開かない電車・自動車の職場において交渉が盛んにおこなわれているという事実が発見されていたことも事実である。ともあれ、『構造と機能』は、結果として企業別組合を機能論的に理解するという視点を確かなものとしたといってよい。先にみた
1950年代初頭の企業別組合論と比較すれば、ここで確認された点が、労働組合の活動を、したがってその性格をたしかに捉える視点であったことがよくわかる。
労働組合をそれが果たしている機能から捉える必要性を理論的に示したのは、『構造と機能』調査がおこなわれている過程で発表された氏原(1957))である。氏原は、この論文においてクラフト・ユニオ
ンと産業別組合を例として、｢いわゆる『ショップ制』が、労働組合が行う諸政策の中で、どういう経済的必要から生れ、効果をもつたか｣(p.75-76)を扱い、次の点を強調している。すなわち、｢労働組合が、労賃を自分に有利に決定するためには、・・・労働市場の法則を知って、それをうまく利用しなければならない。が、労働市場の法則は、たとえ抽象理論としては同じであっても、国によって、また同じ国でも産業や職業によって、ちがっている。だから、組合政策も、それぞれちがう｣(p.76)、と。
このような検討をふまえて、結論として次のように述べている。｢クラフト・ユニオン的横断組合だけが労働組合ではないことは、本稿で述べたごく簡単な考察からも明らかである。われわれにとって重要なのは、クラフト・ユニオンが労働組合であるということではなしに、クラフト・ユニオンはいかなる条件のもとでいかなる理由によって、労働組合であり得るのか、ということである｣(p.85-86)。
引用した最後の文章のクラフト・ユニオンを企業別組合に読み替えると、氏原の視点が明瞭化する。
いうまでもなく、それは行く先の定かではない生成論的企業別組合論から、機能論的企業別組合へと

18

藤田は、この点を重視した職場闘争論を展開した。

－241－

理論的枠組みを変えた瞬間であった19。そして、この視点からは決定的に労働市場という概念が重要になるとともに、『構造と機能』が実際のケースを提供するものとなった。

３．企業別組合(論)の定着（１）総評組織綱領草案の挫折と機能論的視角の定着
三池争議は、戦後を画する労使の闘い、それも総労働対総資本の闘いとみなされるものであった。
同時に、労働組合論の展開という視点から三池争議をみれば、戦後から1950年代にかけておこなわれてきた企業別組合をめぐる論争に決着をつける、その意味で労働組合論の転換点となるものであった20。なぜなら、われわれが生成論的組合論と呼んだ企業別組合を過渡期の存在として、あるいはあるべき姿へと向かう存在として捉える見方が、最終的にその根拠を失う契機を作ることになったからである。同時に、このことは『構造と機能』に含まれていた異なった労働組合論－労働組合の機能論と職場闘争に立脚する労働組合論－の展望に決着をつけることになった。なぜなら、周知のように、『構造と機能』の編者であり、調査を中心的に担った藤田若雄は｢総評組織綱領草案｣(以下、｢草案｣と表記)の執筆者の１人であり、同書には研究対象として三池の職場闘争が含まれていたからである21。
｢草案｣は、職場闘争を通じて、労働組合の再生を追求しようとしたものであり、その実践例は三池
労組のそれに求められる。しかし、平井(2000)が明らかにしたように、その研究対象とされた三池の優良鉱である二四昇部における職場闘争は生産コントロールと輪番制を軸におこなわれ、経営秩序を無効化するまでに至っていた。平井(2000)が明らかにした事実に基づけば、三池争議は｢草案｣に基づく職場闘争がもたらした労働者的秩序を体現した生産職場を認めるのか、それとも経営秩序を再確立するのかという経営権をかけた闘いであったことになる。栗田(1994、p.141-142)は｢草案｣について、
次のように指摘しているが、同時に、これは三池闘争がその内に孕まざるを得なかった争点を示している。
｢草案｣を｢現在からみれば、企業別組合がいかにして労働組合たり得るかという問題を真正面から提起して、労働組合の企業からの自立の可能性を追求する最後の試み｣であったと捉えた上で、次の２点をその特徴としている。すなわち、第１に、｢『ノーワーク・ノーペイ』の原則に基づく『近代的労使関係』が成立したことにともなって、日本の労働者の権利が失われたことを、労働者の民主的権利の侵害として理解｣し、｢職場闘争に『権利闘争』としての意義を｣与えたこと。第２に、｢企業別組合を労働組合以前の労働者集団として把握し｣、｢真性の労働組合は新たに創り出されるべきもので、企業別組合はそこから組合員を獲得すべき労働者の集まりにすぎないと認識｣していた。したがって、｢企業別組合の労働組合としての組織力の弱さを率直に認め、それを前提に獲得された春闘の考え方とは反対に、むしろ『ぐるみ闘争』の路線を継承する方針｣であり、それゆえ、｢『草案』が描いた構想は、職制の機能を麻痺させ、『労働者を職場の主人公に』というスローガンのもとで、実質的な労働者による職場管理を実現することであった。｣

19

山本(2004、p.249)は、大河内理論による労働組合の組織論から機能論へと変化したとして、次のように指摘している。すなわち、｢労働組合を論ずる場合の基本点は、その組織形態にではなく、そのはたす『機能』にこそおかるべき｣とした上で、｢日本の労働組合を研究するに当たっての基本的視点は、日本の労働組合が如何なる特殊性をもって、『産業別組合』としての機能、つまり『職場の独占』を、まっとうしようとしているのか、という視点でみなければならない｣、と。
20
この点については栗田(1994)を参照。
21「草案」およびその作成の背景については、労働者教育センター編(1979)、清水(1995)を参照。

－242－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

このような考え－あるべき労働組合の構想－を持つ｢草案｣が三池闘争の敗北によって挫折したこと
は、総評内部での運動方針をめぐる対立に決着をつけ、太田・岩井ラインが進めた春闘路線が総評の運動方針において確固たる位置を占めたことを意味する。そればかりか、1955年にはじまる春闘は、次第に参加組合を増やしながら、中立労連、さらに総同盟までをも巻き込むわが国の賃金決定方式として次第に整備されてきた。そして、1960年以降は、当時の若年労働力不足もあって、大幅賃上げが実現された。また、このことは、『構造と機能』において打ち出された機能論的視点が労働組合の分析方法として不可欠である、ということにも結びついた。もちろん、機能論は春闘を対象とするものではあっても、そこに限られるものではない。山本(2004、p.251)が指摘するように、｢労働条件の維持・向上を目指す労働組合の『機能』が重視されてくると、日本の賃金決定において決定的意味をもつ昇給・昇格『査定』について、労働組合が如何に関わりえているか、の解明が問題となってくる。昇給・昇格『査定』問題は、この『構造と機能』の報告書において職場問題の基底にすえられている『年功序列』理解の要をなすと同時に、職場交渉が最もむずかしい問題とされているからである｣。しかし、『構造と機能』以降、春闘－日本型賃金決定システムに関する研究が労働研究の主潮流の位置を占めるようになった。機能＝春闘という図式が定着したのである。山本が強調する職場の労使交渉への関心は薄らぎ、職場への関心は効率性という視点から1970年代後半に再び関心を集めるようになるが、この点については後にとりあげることにしよう。

（２）春闘体制と企業別組合
1959年度から62年度にかけて、｢企業別従業員組合を圧倒的な組織形態とするわが国の労働組合が、その本来的機能たる賃金の集団的決定という課題をどのように、また、いかなる程度まで、果たしているかを見きわめ」ようとする調査がおこなわれ、1965年に報告書が出版された(大河内編：1965、p.
１)。大河内編(1965)の序論(隅谷執筆)およびそれを展開した隅谷(1966)は、春闘体制を分析すること
によって、もはや組織形態を論ずることが労働組合研究とはならない段階における企業別組合像を提示したものとして重要である。
春闘論としてみた場合、隅谷(1966)の要点は、高成長過程で競争的寡占体制が形成され、この体制の下で個別企業別組合が闘争しても限界があるということであった。そして、この理論を支えたのが、総 評 高 野 体 制 の 下 で お こ な わ れ た ぐ る み 闘 争 が 悲 惨 な 結 果 を 招 い た こ と で あ る 。 隅 谷 (1966 、
p.235-236)はこの点について、次のように指摘する。｢産業別統一闘争はその打開策として出現した。
個々の企業別労組の力をもってしては、打ち破ることはほとんど不可能な、市場競争に基因する賃上げの厚い壁を打破するもっとも有効な方法は、市場競争に対して各企業が不均等に不利にならない形
態で賃上げをし、闘争をすること、すなわち、産業別に統一した要求をもって、スケジュール闘争をすることである｣。こうして、春闘として結実した｢産業別統一闘争方式を全面に押し出したのは、寡占間競争とそれへの組合運動の対応の論理だった｣とされるのである。
大河内編(1965)の序章(隅谷執筆)および隅谷(1966)によって、産業別統一闘争として春闘が成立す
る理由について、標準的な理論的枠組みが提示された。この点に関わって、ここで留意すべきことは－243－

次にある。その１つは、毎年毎年、春闘が産業別統一闘争として展開されたということは、単位組合からナショナルセンターまで労働組合の組織体制が整備されたということと同義である。春闘はスケ
ジュール闘争であったから、闘争の中心となる産業・組合の選定を含めてナショナルセンター－産業別組合－企業別組合という各レベルにおける組合の関係を整備し、それぞれの役割が明確化されなけ
ればならない。もちろん、春闘が実際には個別企業における要求提出－交渉というプロセスを経ておこなわれるものであっても、その背後にはナショナルセンターと産業別組合の存在がある。したがって、春闘体制が形成され、毎年おこなわれるということは、企業別組合からナショナルセンターに至る労働組合の体制がわが国に定着し、整備されたということを意味する。
その２つは、このこととも密接に関連するが、労働組合の活動の大半が春闘に注がれたということ
は、『構造と機能』が結果として提示することになった労働組合の機能論－機能論的労働組合論にその根拠を与えることになったということである。この点については先に指摘したとおりである。ここにおける機能とはもちろん毎年繰り広げられる春闘におけるそれであるから、機能とは制度化された労働組合が発揮するというものになる。繰り返しになるが、このなかに職場の秩序を作り替えようとする職場闘争に基づく組合論が入る余地はなかった。このような組合論は、春闘へと傾斜していく労働組合の限られた機能のあり方を外在的に批判する形で展開していくことになろう。事実、春闘体制が爛熟したともいえる1960年代後半期から70年代初頭にかけて、少数ではあるが既存の組合の体制に厳しい批判をおこなう労働者の行動が顕在化し、そうした行動に依拠する組合論が形成されることになる22。
やや先走ってしまったが、春闘と組合機能という点に戻れば、隅谷(1966、p.247-248)は、この点に関わって、1960年に労働者同志会が｢労働者の身近な要求をとらえて、これを基礎として組織的団結をはかることが最も大切である」とする｢日本的労働組合主義｣の運動方針を提示したことについて、次のように指摘している。すなわち、｢春闘自体が経済闘争であったのであるから、ここに述べられていることは、昭和30年以降の労働運動を理論的に確認するにすぎないともいえるが、組合の指導者自身がこれを宣言したという意味において、戦後の労働運動史のメルクマールとなるものである。
・・・総
評は、労働組合が社会変革の運動ではなく、労働条件改善のための運動であることを確認するに至ったのである｣。ここで述べられていることは、先にみた三池争議によって｢草案｣が目指す路線が挫折したことを逆の側面から焦点をあてたということになろう。いずれにしても、以上の点を背景として労働組合の機能論は春闘論として自己展開していくことになる。

（３）労使関係の制度化と企業別組合
インフレに規定された側面はあったにせよ、例年の賃上げを実現した春闘によって、組合員のみならず、国民の生活に直接・間接の影響を及ぼすに至った企業別組合の活動という事実を前提として、あるべき労働組合ではなく、現に存在し、活動している企業別組合について、その問題を含めて距離22

この点については、例えば藤田(1970)を参照。

－244－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

感を保ちながらその全体像を描くことができるようになった。それを端的に示したのが白井(1968)である。白井(1968、p.ⅳ)はその｢はしがき｣において｢企業別組合の組織と活動を、その実態に即して一般向きに説明することを目的とする｣と述べるように、高度経済成長期の企業別組合の姿を簡潔かつ的確に示している。
白井(1968)は、企業別組合を(以下、白井：1968からの引用は頁数のみを示す)「特定の企業ないしその事業所ごとに、その企業の本雇いの従業員という身分資格をもつ労働者(職員を含めて)だけを組合員として成立する労働組合のことである。しかも、この企業別組合は、その運営上の主権をほとん
ど完全な形で掌握している独立の労働組合である。
・・・要するに自前で存在し、活動をするに当って完全な自治権をもつ労働組合である」(p.2)と定義し、かつその特徴を述べた上で、その基本的な性格－単組からナショナルセンターに至る労働組合総体における位置－、企業別という組織形態成立の理由、組織形態ゆえの功罪を検討し、さらに続けてその活動に関わって組織活動、団体交渉、賃金交渉
等といった点を取りあげている。いずれの点についても企業別組合がおこなっている活動、その問題点等が簡潔に指摘されている。それらに関わって、われわれが注目すべきことは、それぞれいかなる点が取りあげられ説明されているかではなく、どのように説明されているかである。ここでは、企業別組合がなぜ成立するのかという説明に焦点をあててみよう。
白井(1968、p.31)は企業別組合は｢一つの必然性をもって生まれたのであり、そのことは戦争直後のことだけではなく、今日にいたるまで一貫して続いている傾向｣だとした上で、その理由を｢わが国の労使関係を支配しているところの、長期雇用を基礎とするいわゆる年功制度、あるいは年功的労使関係に｣求めている。まず、この説明で特徴的なことは、企業別組合という存在が前提とされていることである。したがって、企業別組合を捉える視点は、先に取りあげた1950年代、とりわけ50年代前半期の労働組合論とは全くスタンスが異なり、その存在、定着をいかに合理的に説明するかという視点に立っている。そして、その説明の鍵が年功制に求められる。氏原(1953)を年功制論の出発点とするな
らば、そこにはすでにみたように新たな労働組合の担い手、すなわち年功制を揺るがす主体の発生が期待を込めて組み込まれていた。しかし、白井(1968)における年功制とは、現に存在する企業別組合を説明するものである。白井(1968、p.32)は労働組合が組織範囲とする対象を次のように述べる。労働組合研究からすれば、当然すぎる指摘であるが、同書の観点を如実に示すものなので引用しよう。
もともと、労働者が団結して労働組合をつくるためには、彼らの間に共通の利害がなければならない。
・・・
いくつもの次元で存在する共通の利害のなかで、労働者にとってもっとも日常的で緊切な経済的利害、すな
わち、基本的な労働条件や生活条件を決定するような共通の利害は、わが国では特定の企業内で形成されるものである。したがって、労働者をして労働組合の結成にいたらしめるもっとも基本的な連帯感(・・・)は、同一企業の従業員としての共通利害から生まれる。したがって労働者がそのような第一次的な共通利害を基礎として労働組合を結成するならば、それは企業別組合という形をとるのがもっとも自然であるということができる。

もちろん、ここで指摘されている点は、すでに1950年代から問題とされてきたことであり、だから
こそ企業別からの脱皮や従業員性の克服が企業別組合をめぐる議論において取りあげられてきたのである。しかし、ここでは企業別という組織形態が採用される理由にのみ焦点が当てられる。そして、－245－

その基礎的条件である共通の利害を構成するのが白井(1968)においては年功制度であり、それは雇用、給与、福利厚生、昇進といった制度から構成されるものとされ、それぞれについて説明される。例えば、雇用の性格については、｢雇用とは、基本的には特定の企業という共同体の一員になることを意味
し｣、｢労働者が雇われるのは、種々の仕事に対してではなく、その企業に長期勤続をし、その勤続期間中に経験を重ね熟練を積むことによって、その企業にとっての有用性を高めることを期待されてのことである｣(p.33)というごとくである。ここにおける説明はあくまでも労働組合が企業別という組織形態を取ることになる理由である。したがって、このような視点に立てば、企業別組合をめぐる功罪が並立的に論じられることになるのは、当然のこととなる。企業別組合であるがゆえに組織規模が小さくなり、経営との癒着という問題が起きるものの、他面、ホワイトカラーの組織化に寄与するとともに、職場で組合活動がおこなわれる、といったごとくである(p.41-50)。それらは企業別という組織形態に規定されたものであり、その是非にかかわらず、不可避ということになる。同時に、このような存在を合理的に説明するという立場は、1970年代後半以降に顕著となる内部労働市場論にもとづく
企業別組合論の説明、あるいは効率性との関わりで企業別組合を取りあげるという方法への過渡期としても位置づけられるものであった。
しかし、この説明はそれ自身理論的にも実証的にも明らかにされるべき前提をおいたものではないのか。説明されるべき点は1960年代に形成された職場秩序－年功制にほかならない。すでに検討した
ように、『構造と機能』はその詳細な事例研究によって、｢定員制｣による新規採用の抑制、それによる勤続10年層の肥大化、技術変化等によって年功制が動揺したことを明らかにした。そうであれば、白井(1968)が年功制という時、どのような年功制を指すのかという問題が出てくるからである。年功制
は職場の秩序を体現したものでもあるから、それは労使関係のあり方とも深く関わっている。したがって、戦後直後、1950年代、さらに1960年代と大きく変化してきた労使関係、さらに技術革新によって変貌した職場の生産体制、これに加えて労務・人事管理政策の変化といったことを考慮に入れた上で、年功制というものを再規定する必要があろう。ここでこのことをおこなっている余裕はないが、白井(1968)が指摘する年功制とは、すくなくとも1950年代に再編されたものであったと理解する必要がある。そうであれば、ここで留意しなければならない点は、1960年以降、顕著となる民間企業における協調的労使関係の進展であり、後にＪＣと呼ばれるようになる企業主義的立場をとる労働組合運動およびその理念が大きな影響力を持ったことである23。このことが職場の体制にどのような影響を与えたかということである。

４．労働組合論の分岐と社会としての労働組合（１）『転換期における労使関係の実態』調査
現在からみれば、1970年代、とりわけ1973年の第1次石油危機以降は、前節で検討した労働組合論の

23

ＪＣ型労働組合の運動思想については、高木(1982)を参照。

－246－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

前提となった経済的条件が失われ、それにともなって1950年代とは異なった意味ではあるが労働組合をめぐる認識に際だった相違があらわれた時期であった。このうごきを象徴するのが、労使関係調査会編(1981

以下、文中にてこの書名を記す時は、『転換期』と表記)である。この研究は、戦後の労働研究をリードした氏原の定年退官を記念して企画されたもので24、1976年から78年にかけて調査がおこなわれ、その研究成果をとりまとめたものである。したがって出版は1981年であるが、文字通り労働世界が大きく変化しつつあった1970年代中葉から後期にかけてのわが国の労働組合活動の姿を捉えたものである。同時に、『構造と機能』が1950年代における労働組合論の性格を示すとともに、それに基づく労働組合の姿を分析したものであったと捉えるならば、『転換期』はその1970年代版であるといってよい位置にある。
『転換期』には、それぞれ問題意識も、方法も異なる４つの調査研究－ケース・スタディが収められている25。①Ａ自動車(日産)における相互信頼的労資関係26を扱った自動車班の調査研究、②鉄鋼労連と傘下組合において春闘がどのような手続きを経て闘われているのかを扱った鉄鋼班の調査研究、③マル生反対闘争以降、組合規制力を強めた国鉄における労働組合の活動を扱った国鉄班の調査研究、④中小企業における倒産反対、自主生産を扱った中小企業班の調査研究である。このように記しただ
けでも、４つの調査研究班の研究対象ならびに問題関心が多様であることがわかるが、栗田(1992：p.17)が指摘するように、それらは共通した認識と仮説に基づく統一した調査プラン－調査枠組みにそっておこなわれたものではない27。すなわち、｢この調査の参加者の間には、日本資本主義が低成長段階に入り、それにともなって労使関係とその中での労働組合の機能に変化が生ずるであろうということについてはほぼ共通の理解があったものの、具体的にそれがどのような内容であるかについては一致した見方があったわけではなかった。結果として、選ばれた鉄鋼、自動車、国鉄、中小企業という、４つの産業分野のそれぞれにおいて、共通の問題が追求されずに、それぞれの担当者の描く労使関係の変化の展望にしたがって、異なった問題が分析されることになったが、それは高成長という基本条件を失った日本労使関係の変化の展望について、調査参加者の受け止め方がそれぞれに異なっていたからであった｣、と。実際、これら4つの調査研究(班)が明らかにした労働組合の姿は統一した枠組みで理解することが難しい多様な労働世界の実相を示していたが、われわれにとって1970年代の労働組合論に関わり、①ユニオン・デモクラシー、②組合規制(力)をめぐる問題、③労働研究にとって経営というものが持つ意味といった点が重要である。もっとも、これらの点は互いに絡み合っているから、截然とした形で切り分けることはできないが、それぞれについて、各調査班の研究から浮かんでくる
問題を簡単ではあるが、取りあげてみよう。
24

この調査は企画から実施にかけてその内容が二転三転し、本文でもふれるように労働組合の評価にも対照的な評価の違いが現れているが、その経緯については山本(2004)を参照されたい。
25『転換期』の各班の調査内容－報告内容については栗田(1992)および山本(2004)を参照されたい。前者は、各調査報告における問題点を検討した上で、それらの欠点を克服し、あらたな労働組合論を構築する必要性を指摘しており、その意味で批判的検討という側面が強い。他方、後者は文部省科学研究費出版助成金補助の申請文章を示しており、当事者自身による報告内容の要約という性格を持つ。
26『転換期』において自動車班は他班の報告とは異なり、労資関係という用語を使用している。やや煩雑になるが、自動車班に関わる限り、労使関係ではなく労資関係という用語を用いる。
27
この点について、山本(2004、p.377)は自由連合(中央集権付加)方式と呼んでいる。

－247－

（２）対立する労働組合・労使関係観
まず、組合民主主義－ユニオン・デモクラシーと組合規制(力)という問題を取りあげよう。この点に関して対照的な捉え方をしているのは、自動車班と鉄鋼班の調査研究であった。まず、自動車班は、その課題を日産自動車における相互信頼的労資関係の解明に定め、それを全自の解体に結びついた
1953年の日産争議の歴史的経緯に由来するものとした上で、その内実を労資（労使）の癒着に求め、役員選出をはじめとする組合運営、労使交渉の特異性の解明に力を注いだ。この特異性を示すキーワードが人脈、インフォーマル、非民主主義である。これらの点を労使交渉と組合規制力に重ね合わせてみると、奇妙な組合像が得られる。
①組合は一般組合員に対してその存在が隠されている｢提案折衝｣において人事－昇進人事に対する強い発言権を有するが、その際の判断基準は人脈によって形成される組合内部における序列－役員歴である。ここから人事－昇進を梃子として、組合が組合員を管理するという理解が生まれる。
②団体交渉については、明文化された規定が存在せず、労使慣行にもとづいているが、特徴的なこと
は｢雇用量および人員配置・労働強度という重要問題が、団体交渉のテーマから、はずされている｣(p.129)ということである。また、春闘において、高成長期には組合は要求額＝獲得額という完全獲得方式を維持していたが、それが動揺する1975年以降、従来の団体交渉の進め方では交渉が進まず、｢少人数の労資トップによる交渉が別個に開かれ、そこで問題点をさらに煮詰めるケース｣(p.134)が出始めた。団体交渉のテーマと開催方式における制約ならびに非民主主義という特徴である。
③他方、経営協議会においては、付議事項が多く、したがって取り扱われる対象が広範囲にわたっている。例えば、規約に定められていないものの、工場・職場レベルで開かれる生産事務折衝は、｢労働時間・人員・設備・環境等、毎月の生産に付帯するすべての問題が付議され、賃金を除く職場労
働者の労働条件が取り扱われ｣、｢労使双方で合意した以外は、原則としてやらない(実施しない)という慣行が｣形成されている(p.85)。生産体制事務折衝は実質的には団体交渉の機能を担っている。
このように日産労組は、一面では非民主主義と呼び得る組合運営－人事および団体交渉の運営等－をおこないながら、他方においては、1960年代に民間企業の多くで失われた組合規制力を人事および労働諸条件について、発揮していた28。
他方、鉄鋼班は産業別統一闘争－春闘を検討材料として、｢わが国産業別労働組合の機能と組合民主主義の存在形態を実証的に解明｣(p.163)することを課題とし、労働組合における民主主義－組合民主主義がどのように実現されているかを明らかにしようとした。1978年の春闘を対象とし、鉄鋼労連－
Ｓ製鉄労働組合連合(新日鉄労連)－Ａ労働組合(八幡製鉄労組)という産別－企連－単組という労働組合の組織的連関構造において、産業別統一闘争が統一要求案の作成、統一要求決定、団体交渉、妥結・収拾という各過程においてどのような手続き－組織運営がおこなわれるのかが分析された。同時に、『実態』によって組合運営
この分析の前提作業として組合役員の性格が検討されている29。なぜなら、

28

なお、自動車班の捉え方に対して、後年、日産労組の指導者であった塩路一郎から批判がなされている(塩路：2012)。
同書は自動車班の捉え方を相対化するためにも、また戦後の自動車産業の労使関係を理解する上でも、欠かしえない。
29
この点については、仁田(1979)を参照。

－248－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合の核になるのは職場のオピニオンリーダーである基幹工であり、場合によっては役付工であることが明らかにされており、かれらがどのような役割を果たしているかはユニオンデモクラシーの問題を考える上で重要な論点となるからである。組合組織－各種機関構成と役員の性格－と交渉機関の詳細な分析をふまえ－なぜならこれが組合運営を分析する際の着目点になるから－、上に記した春闘の各プ
ロセスにおいて、労働組合が組合員の意見を吸い上げながら、各機関においていかなる運営がおこなわれているかを明らかにすることによって、ユニオンデモクラシーの内実が検討される。鉄鋼班の問
題関心、方法を理論的に述べているのは氏原(1979c)といってよいだろう 30。
この論文は、団体交渉と労使協議制が｢事実上区別しがたく一体となって日本の労使関係を形成してきた｣(p.183)ことを明らかにすることを課題とし、その検証に際して、経営参加を個人的職務中心型
参加と組織的力中心型参加に区分した上で、後者に関連して｢企業別組合において、企業レベル、事業
所レベル、職場レベルで、従業員意思がどのようにして決定され、誰によって代表されるか｣(p.195)
が分析され、｢工長、班長、組長などと呼ばれる職場における最末端職制又はそれに近い｣(p.191)労働者である基幹工を重視する。なぜなら、かれらが職場集団の意見をまとめ、経営に対しても、労働組合に対しても根拠のある意見を表明することができるからである。ここで指摘されている職場の構造
は『実態』以降、指摘されてきたライン－職場の管理組織－と組合の組織基盤が重なるという論点を、労働組合の参加問題という文脈の中で改めて確認したものであるとともに、日英比較調査にもとづきドーア(1973＝1987)が示した両国における現場職制と職場集団の対照的な構成を示した図７－１とも重なりあう31。ここからは、基幹工が組合運営において重要な役割を果たし、かれらの力量によって経営参加が現実化していくという構図を読み取ることができる。

図７－１
（a）

労働者集団の種類
（b）
職

職

（c)

長

職

長

長

労働者

労働者

労働者

労働者

労働者

職場委員

労働者
労働者
労働者

労働者
労働者

出所：ドーア（1987、p.275）。

30

氏原(1979c)は後に氏原(1989)に収録されている。
ド―ア(1987、p.276)は、この図表に関して、次のように述べている。｢日立は(b)というよりは(a)のタイプであり、（c）ということはまず考えられない。｣
31

－249－

氏原(1979c)は経営参加の主体としての企業別組合の構造を確認した後、労使協議制と団体交渉において取り扱われるテーマ、制度を詳細に分析することで、わが国における経営参加問題を検討しているが、それらの点について、ここでフォローする必要はない。ここで確認すべき点は、経営参加の主体である労働組合については仁田(1979)において、また経営参加の具体的形態である個人的職務中心
型参加については仁田(1978)において、さらに組織的力中心型参加の1つである労使協議制については
仁田(1981ab)において、それぞれ取りあげられ検討されていた、ということである。したがって、残された課題は組織的力中心型参加の具体的なケースを検討するということになる。鉄鋼班の課題が｢わが国産業別組合の組織運営に関わる事実の確定とその内的論理を認識すること｣(労使関係調査会編：
1981、p.168)ではあっても、春闘は企業別組合(新日鉄においては企連)－事業所組合－によって闘われるのであるから、先の組織的力中心型参加の１つである団体交渉を分析することになり、これによって先の氏原(1979)が提起した問題はその対象領域を実証的に分析されたということになる。換言す
れば、氏原(1979c)にとって、鉄鋼班の調査研究は、わが国の労働組合が高成長過程において、したがって春闘過程でその組織体制を単位組合、企連、産業別組合という連関のなかで次第に整備し、経営参加という労働組合にとって高次の問題を提起しえるまでに発展してきたことをふまえ、それらを実証的に明らかにする作業の一環として必要不可欠なものであったと捉えることができる。だからこそ
この研究は手続き面にわたる詳細な事実を積み重ねる形で分析をおこなったのである32。
産業は異なるとはいえ、同じくＪＣ系組合、それも自動車、鉄鋼の代表的労働組合である両労組の分析と評価がかくも対照的なものとなった理由について、ここでは立ち入ることはできないが、この点に関して、栗田(1992、p.25-27)は次のように指摘している。｢この認識の違いが単なるイデオロギ
ー的対立ではなく、そこで明らかにされた異なった機能と構造を日本の労働組合にとって現実のものとして理解する必要があることを示唆しており、いわば労働組合機能の多様性あるいは多面性が明らかにされていると見るべきであろう」と指摘し、新たな労使関係研究の視点として、日本の社会構造とそれが人々に与える価値観とそれにもとづく行動様式に立脚する労使関係を描く必要性を指摘している33。われわれの課題は労働組合論の展開を追うことにあるので、栗田(1992)が指摘する労働組合
機能の多様性があらわれる構造に留意しつつ、組合の規制(力)と経営問題という点について検討しよう。なぜなら、このことがユニオンデモクラシーの問題とも密接に関わってくるからである。
国鉄班は、調査対象とした組合－国労と動労－が職場において強い規制力を発揮していることを発見した。国労についてみれば、それは反マル生闘争後に組合に有利な形で運営されるようになった現
協と呼ばれる現場協議制を活用することで実現された34。その運用の特徴は、①取りあげられるテーマについては事実上制限がなく、職場の労働条件がすべて取りあげられ、②開催については、定例以
32『転換期』の出版に際し、編集委員会は各班から提出された原稿に対して、｢各班ごとの執筆者との研究会を順次開｣(労使関係調査会：1979、p.21)いているが、鉄鋼班の原稿については、出席者から相次いで叙述がハンド・ブック的である旨が指摘されている。このコメントに対して、氏原は次のようにリプライしている。｢ハンド・ブック的という指摘があったが、最初からそれをねらって書いたのである。その理由は、日本の労働組合についてのハンド・ブック
が一つもないからである。全体像を描くためには、ハンド・ブックが必要と考えたからである｣(p.35)。
33
この作業をおこなったものが栗田(1994)である。
34
ただし、国労と動労とでは現協の位置づけ、利用に関して、差異が認められる(労使関係調査会編：1981、p.459-464)。

－250－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

外に、組合が要求すれば随時開かれ、しかも③協議の過程は公開されるだけではなく、傍聴者にも発言が許され、さらに④交渉結果は文書化されるといった点にあった(p.427)。国労は労働給付について、窓口交渉と呼ばれる現場長・助役と分会・支部の三役との間でおこなわれる協議も加え、｢職場全体のそれのみならず、労働者個人の仕事の量と質に至るまで、かなりの程度規制し｣、反対給付たる｢賃金に関しても、職場の労働者個人の賃金のレベルまで、一定程度規制｣する組合規制力を発揮した(p.465)。
これは、現協が職場闘争の手段とされ、当局－経営側がそれに対して有効に対処しえなかったためである。すなわち、｢職場集会を通じて職場の労働者集団の内部に存在していた労働諸条件にかんする諸要素を掘り起こし、さらにはランク・アンド・ファイルの現協への傍聴を組織しつつ、現協を『集団交渉』の場と化することによって、職場闘争を組みたててきた｣(p.418)、と。そうであればなおさら、
いかなる理由あるいは要因が(国労)組合員をしてこのような集団行動－それが組合による指示であれ、あるいは職場組合員における何らかの不満・要求にもとづく自発的行動35であれ－に駆らせたのか、
また、このような行動に柔軟に対処しえなかった管理体制という問題が重要となる。
この点を庫コミュニティとそこにおける労働者の集合的行動様式に基づくものとして示したのが稲上(1979、1980)である 36。この論文は、国鉄班の調査と同時期に動労を対象としておこなわれた調査報告であり、①同労組の強靱な戦闘力の基盤を稲上が庫コミュニティと呼ぶ組合の支部組織の組織単コ ミ ュ ナ ル

位である機関区における組合員の社会関係の質を共同関係形成的なものと捉え、それに規定された規範、価値観に立脚する行動様式について、②これに基づく平等主義的な組合規制の実態が詳細に明らかにされている。ここでわれわれにとって重要な点は①である。
稲上(1981、p.315)によれば、庫コミュニティの性格を示すものは、①｢現地現職主義｣の慣行、②＜奴らと俺たち＞の明瞭な社会的境界、③コミュナルな社会関係の質と｢共同感情｣である。③は①、②によって形成されるものであるから、①、②についてみよう。そこで①をみると、｢動労組合員の九割弱が、その出身(県)内の機関区に職場をも｣(p.284)ち、職業的生活を機関士として送り、終えていく。稲上(1981)は関心を示していないが、『構造と機能』において｢電車区と自動車の交番制労働｣を扱った小池は、電車運転の性格について、｢特急運転等の特殊なものを除くと｣、｢二、三の経験をつむとほぼ一人前として運転｣(p.366)できるとし、技能序列が比較的弱い職場組織であることを明らかにしている。もちろん、東武鉄道の電車運転と重量物を積んだ貨車を運転することも多い機関士の技能を全く同一のものとして扱うことはできないが、だからといって両者を技能的に隔絶したものであるとみなすことは適切ではない。機関士職場は技能構成という点からみれば、比較的同質的であるといってよいだろう。したがって、この点を先の｢現地現職主義｣の慣行に重ね合わせれば、同質性を持ち、職業的生涯を共に送る職場集団という性格をそこに認めることができる。②この同質性は他者とみなした者に対しては、社会的に厳しい境界線を設けることになる。イギリスの労働組合(運動)を理解す

35

稲上(1981、p.289)は、庫コミュニティにおける動労組合員の行動様式をゴールドソープらのいう｢連帯主義的集合主義｣、すなわちイギリスの伝統的労働者のそれに相当するものと捉えている。ゴールドソープらの｢連帯主義的集合主義｣については、稲上(1981、p.314)が簡潔に紹介しているが、詳しくは Goldthrope et al(1968)を参照のこと。
36
稲上(1979、1980)は後に稲上(1981)に収められている。以下、引用する場合は、後者による。また文中、この調査を記す場合は、｢庫コミュニティ｣と表記する。

－251－るキー・タームの1つである＜us and them＞の日本版＜奴らと俺たち＞は動労の組合員において２つの境界線を持っていた37。管理者－区長と助役－および競合組合員である。③そして、この境界線に基づいて形成される庫コミュニティの共同感情は、｢ソトに向かっては、二つの＜奴ら＞に対する強烈な負の感情が渦巻｣くとともに、｢ウチに向かっては、役職昇進という成員間の排他的競争関係を忌避する感情が勢いをえ｣(p.293)る。この共同感情の上に動労の労働諸条件ならびに反対給付に関する規制がおこなわれるが、ここで留意すべき点は、交渉相手である管理者－区長と助役－に対する低い評価と敵対的感情である。
このような職場構造は、前掲図７－１でドーアが示す日本の職場のそれではなく、イギリスのタイプに近い。問題は、なぜ、このような構造が形成されたかであろう。意識調査によれば、この当時においても官公部門の労働者は、民間部門の労働者と比べると階級意識が強い傾向が認められるが 38、
このことが規定的要因とはいえない。また、｢現地現職主義｣の慣行および平等な技能構成という要因
も、先の構造の形成に関わるそれであることは確かであるが、決定的なものとはいえない39。むしろ、現場の職制を中心とした管理組織の改革が進んでいなかったことにその理由を求めることができるのではないか。
戦後、わが国の企業は経営の近代化、管理組織の改革を一貫して追求し、それに伴って管理組織ならびに管理者の性格も変化したが、ここでわれわれが強調しておきたいのは、1960年代後半期以降に現場管理者、とりわけ生産に責任を持つ現場管理者の性格に決定的ともいえる変化が起きたのではな
いか、ということである。いわゆる技術革新によって日本企業の生産現場は高度経済成長前半期にその姿を変え、これを前提として、高度成長の後半期にあたる1960年代後半から70年代にかけて、生産の大量化、高速化が一層進むとともに、他面においてこのうごきに合わせる形で計数管理の整備・強化が図られた。ここではそれを計数管理の強化を生産活動に関わる各種の管理値を経営が管理し、それに基づいて生産計画と実績を評価するとともに、その改善を現場監督者を巻き込んでおこなえる体制が形成されたこと、と捉えておこう。
これを如実に示しているのが君津製鉄所で展開された計画値管理40である。同所の所史は計画値を次のように定義している。すなわち、計画値とは①｢各工程の歩留、各種用益・副原料・資材の原単位、各設備の稼働率、作業率、処理能力(Ｔ／Ｈ)を網羅したものであ｣るとともに、②｢この計画値に基づいて、生産計画、エネルギー需要計画、原燃料・資材需給計画、原価見積り、予算が作成される｣といったように、経営・生産計画の基礎となるものであると同時に、さらに進んで③計画値は｢あるべき望
ましい諸元(願望的目標値)としてではなく、努力を前提に達成可能な技術諸元として設定｣されたもの
37

イギリスは階級社会という側面が強い社会であり、労働研究においてそれを示すのが＜us and them＞という言葉である。この点に関する研究は多いが、ここで対象としている時期におけるものとしては内藤(1975)がある。
38
この点については石川(1975)を参照。なお、この点については後に改めてふれる。
39
1960 年代中葉期頃までは｢現地現職主義｣の慣行は民間企業、とりわけ重工業部門においても程度の差はあれ、認められたといってよい。それが大きく揺らぐのは、この時期以降、若年層の労働市場が払底したこと、また、新たな地域への工場進出－新規工場の建設に際しての配転問題によってである。これを象徴するのが、八幡製鉄の君津製鉄所の建設である。同所の建設に際して、若年労働力不足、とりわけ首都圏でその傾向が強いため、高卒者を大量に採用することが困難視され、そこから少数精鋭と八幡からの大量配転が計画され、実行されている。
40
計画値管理については上田(2014)を参照されたい。

－252－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

であり、｢ライン管理者たる工場長が所長に実現を約束した数字｣のことである、と(所史編さん委員会
編：1985、p.122-123)。この定義、とりわけ③から明らかなように、経営・生産計画の基礎数値となる管理値である計画値には努力代を含めて生産担当者－工場長が製鉄所長に対して実現を約束した目
標値という性格が認められる。
生産活動を支え、その実績を評価する各種の管理値にこのような性格が込められたということは、それによって現場管理者の性格が大きく変化したということを意味する。なぜなら、現場の管理者は経営の方針を前提として、自らも策定に関わった新たな生産目標を達成するため、職場の問題を改善し、かつ部下にその必要性を自覚化させるという役割を担わざるをえないからである。例え努力代という客観的とはいえない要素が含まれているにしろ、一端数値化され、目標値化された管理値は、生産活動に従事する者にとっては、客観化されたものへと転化し、かれらの働き方、行動を規定する。
上田(2014)において｢日常の合理化｣と呼んだ絶えざる能率改善を管理値に基づき、部下を統率しながらおこなうメカニズムがこれによって形成される。
ここにおける現場の管理者は、経営が示す生産目標を自らが達成の責任を持つとした管理値へと転換し、それに伴って生ずる種々の職場での問題－生産上の諸問題に加え、部下の不平不満等の処理等－を解決しえる能力を持たねばならない。これなくして、大量化し、かつ高速化した生産を円滑におこなうことはできないであろう。ちょっとしたミス、不注意が莫大な損失につながるからである。それゆえ、生産活動に万全の注意を払い、かつ部下を掌握しながら管理値を遵守しようとする職場の管理体制が現場管理者によって作り上げられていく。組織改編なき組織改革が進められていく。このう
ごきに協調的労使関係の形成が促進的役割を果たしたことはいうまでもない。だが、協調的労使関係
それ自身がこの生産体制の核になるわけではない。この点をふまえて、前掲図７－１に再び戻れば、国際比較という点では、職場集団の中に管理者が入り込んでいるのか、否かという点は重要であるが、われわれにとってより重要なことは、集団構造の形態は変わらないとしても、そこにおける管理者－
監督者の役割は大きく変わり、それに伴って集団の性格も変化した、ということである。まさにドー
アが日英比較調査の一環として、日本－日立製作所調査をおこなっていた段階で、この変化が多くの大企業の職場で起きていたのではないか。
『転換期』調査が、また稲上の庫コミュニティ調査がおこなわれた時期、このような意味での管理者が、国鉄に広範囲にわたって形成されていたかといえば、否定的にならざるを得ない。なぜなら、1960年代から顕著になった国鉄における合理化は要員削減をはじめとしたスクラップ型合理化が大きな比重を占めており、またマル生運動に象徴されるように、合理化を担う現場監督者も、国労、動労に対して、したがってその組合員に対して対立する態度を取らねばならなかった。このような中で、上にみたような現場管理者を育成できる可能性は極めて低い。稲上(1981)が示すように、動労の組合
員の管理者に対する評価は低くく、また時には敵対的になったのも当然のことであった。そして、このことは、結果として労働組合の問題を考える際に、経営の問題を取り込む必要があることを意味す

－253－

る41。
『転換期』における各班の報告、とりわけ組合規制をめぐる問題は、経営と労働者という関係を新たな視角により、再び把握し直さなければ、企業別組合を理論化しえないことを明らかにすることになった。この作業を欠いて、あらたな経済状況下における企業別組合の問題を捉えることができな
くなったからである。

（３）分岐する視点－効率性と社会的存在『転換期』調査がおこなわれていた1977年、労働組合あるいは労使関係と効率性とを結びつける研究が相次いで発表された。それを端的に示すものが、ＯＥＣＤ(1977)、平(1977)、小池(1977)である。
同時に、この時期、日本的経営ブームが起き、論者によって観点は異なるものの、企業を共同体として捉え、それに基づいた日本企業の効率性が盛んに論じられた42。この傾向は1980年代により顕著になったことは改めて指摘するまでもない。とはいえ、1977年当時、世界経済という視点から日本経済を捉えれば、自動車産業等によって着実な経済回復を遂げていたものの、他方、国内に視点を転ずれ
ば、重工業部門においては未だ第1次石油危機によって生じた経済的混乱から完全に回復したとはいな
い状況－それを象徴するのが減量経営、さらに雇用調整問題である－にあった。このことを勘案すれば、これらの議論の基調、問題関心と現実の労働組合、労使関係との間に捻れがあったことは否みえない。もっとも、春闘においては経済整合性論が打ち出され、それにそった形で春闘が進められてい
く段階にあり、さらに1976年に政策推進会議が設立され、1980年代に本格化する労戦統一のうごきが胎動しつつあったこと、換言すれば1960年代中葉期以降進んできた民間部門の労使関係が決定的な影響力を持つまでに至ったことを勘案すれば、先の効率性を基調とする議論があらわれるのも時間の問題であったといえるかもしれない。
ＯＥＣＤ（1977)は、高成長が年功賃金、終身雇用、企業別組合という３本柱によって形成される日
本的雇用制度－日本的雇用システムによって支えられたするＯＥＣＤ(1972)の続編ともいうべきもの
で、あらたに第４の柱として企業内の社会的規範が加えられているが、労働組合を捉える観点は前者と同じといってよい。ＯＥＣＤ(1972)もそうであるが、ＯＥＣＤ(1977)がこの時期の労働組合論を考える上で重要であるのは、労働組合を好調な経済発展を支える日本的雇用システムを構成する１つの柱として位置づけたということであり、その評価が社会的に－広い意味での労働研究を含めて－受け入れられたということであろう。この点とも関わるが、日本的雇用システムという言葉を日本的労使関係と互換的に使用するようになったのがこの時期以降の特徴でもある。ＯＥＣＤ(1972)が指摘する
日本的雇用システムの３本柱は、日本的労使関係を特徴付ける要素としても取りあげられたからである。本来、雇用システムと労使関係は密接な関係にあるものの、それぞれ独自の機能を持つ、異なった対象を持つものである。しかし、この両者は厳密な区分をすることなく使われることになる。同時に、この時期には労働研究における労資関係から労使関係へという認識枠組みの転換が進みつつあっ41
42

この点については、稲上(2005)も指摘している。
この時期の日本的経営ブームについては、第６章において論じられているので、ここでは取りあげない。

－254－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

た43。この傾向を象徴するものでもある白井(1980、p.180)は、労使関係制度という視点から日本経済のパフォーマンスを以下のように指摘している。ここに後に日本的労使関係論として現れる議論に共通する考え方が示されているので、やや長くなるが引用しておこう。
高度経済成長を終焉させた石油危機以後の日本経済をめぐる環境の激変に対しても、日本の労使関係はきわめて柔軟な適応と調整の能力を発揮した。先進諸国の一部にみられるようなスタグフレーションと大量失業の長期化をわが国は経験することなく、西ドイツとならんで世界経済の復興のエンジンの役割を期待されるにいたった。日本では経済的能率と産業民主主義は対立することなく、互いに補強し合う関係を維持できたのである。この成功の鍵となったのは、日本の労使関係制度のなかで行われた労働力資源の開発配分と活用の方法、およびそれを支持してきた企業別組合であったと言ってよい。

引用した文章の最後に書かれている｢労働力資源の開発配分と活用｣に焦点を当てたのが小池(1977)
であり、この点については後で改めて取りあげる。また、この文章の最後が該当するのは、1960年代、とりわけ中葉期以降に顕著に進む民間企業における協調的労使関係を担うＪＣ系組合の行動様式であろう。このように、日本的雇用システムにおける労働組合としても、また労使関係システムにおける労働組合としても、経済効率と結びつけられ、捉えられるようになったのである。そして、この点をさらに進め、企業別組合という組織形態をより積極的に評価、位置づけようとしたのが平(1977)であった。
平(1977)は、国民経済(高度資本主義)、労働市場(特に企業内労働市場)および労働組合という３者の関係を検討することによって、高度化した資本主義の下で発達する企業内労働市場においては、企業別組合が最適の組織形態であると指摘する。ここでいう企業内労働市場とは内部労働市場のことである。平(1977)の主要な論点は次の点にある。①企業内労働市場－内部労働市場が発達した段階においては、従来の職種別または産業別組合の組織構造は適合的－｢斉合的｣でないこと。これについては、
イギリスの労使関係を念頭においたものと思われるが、その問題が次のように指摘される(平：1977、
p.118-119)。すなわち、｢一企業内の従業員が、一部は多数の職種別組合に属し、さらに一部は二、三の産業別組合に属し、残部は無所属というような状態では、同一企業内での組合間の縄張り争いというもっとも不合理な生産妨害が起こり得る可能性が高い。また、団体交渉にしても、各集団とも企業

43

興味深いことであるが、1980 年代に効率性論と呼び得る議論の代表的論者となった小池は、小池(1977)において労資関係という用語を用いていた。また、『転換期』においては、自動車班を除き、労使関係という用語が用いられていたことはすでに記したとおりである。1970 年代後半は労資関係とその認識枠組みを批判する労使関係という用語が混在していた時期であったといってよいかもしれない。労働研究において労使関係という認識枠組みが何時決定的な影響力を持つに至ったかを正確に言うことは難しいが、1980 年には白井(1980)が発行されている。白井(1980、p.2-5)
は労使関係を｢産業活動において結ばれる個人、集団、および組織間の諸関係のうち、もっとも基本的な諸関係である
労働者と使用者(経営者)の間の社会関係一般を意味するが、その中核となるものは、労働組合とその相手方としての使用者または経営者およびその団体との間の関係」であると規定した上で、｢第二次世界大戦後三五年もたった今日でさえ、社会科学者や労働問題の評論家のなかには、なおも労使関係の用語や概念を使うことを拒み、“労資関係”の用語に固執する人々がかなり根強く存在している。それは主として、わが国の労働問題の研究者や労働運動の実践家に対してマルクス主義の思想が伝統的にもってきた支配的な影響の故｣であると指摘するが、それも｢近年にいたってマルクス主義の側でも労使関係の概念を一面的に否定せず、ひろく労資関係の上位概念に包摂される下部概念であるとか、労資関係を構成する一定の限定された領域……たとえば公共部門のような非営利的分野……にかぎってその合理性なり有効性を承認する考え方が出てきつつある｣と述べている。白井のマルクス主義にもとづく労働研究に対する批判としては、そのサブタイトル－いわゆる批判的経営学者の素朴マルクス主義批判－が示すように厳しい評価を下した白井(1981)がある。なお、白井自身の労務管理論としては、白井(1982)を参照。

－255－

外の本部の指揮と指導に服して行動するのであるから、企業の特殊事情を無視して交渉を長びかせる
場合が多い｣、と。②内部労働市場においては職務構造が複雑化し、それに適合した技能養成をＯＪＴによって養成しなければならないが、日本的雇用制度はそれに｢斉合的｣であること。しかし、③終身雇用、年功序列、年功賃金は労働組合の圧力がなければ、形成されることはなかった。このような視点から、企業別組合こそが内部労働市場が発達した段階において、その市場で働く労働者を組織し、そのニーズを汲む最も相応しい組織形態であるとされる。この主張は、改めて強調するまでもなく小池(1977)以降に鮮明となる効率性論の議論の先駆けであった。
小池(1977)は、日米企業におけるキャリアについて調べたものである。この調査研究は、1980年代に知的熟練論へと展開されていく一連の研究の出発点として位置づけられるとともに、労働研究の基軸的な位置に内部労働市場(論)を据え、この考え方を広める役割を果たした44。同書は、日米企業におけるキャリアの相違について、①キャリの広がり(幅)、②配置の柔構造、③キャリアの上限と下限、④雇用の保障、⑤キャリを規制するルールの有無について検討している。これらの点についてそれぞれ取りあげている余裕はないので、ここでは⑤に注目しておこう。小池(1977、p.217)はキャリアの形
成に関する｢マギレのないルールがみられないこと｣が特徴であるとして、次のように指摘している。
わが国の特徴は、組合の介入していない部面で、それを補う職場の半ば自律的な規制が認められることであろう。労働組合の介入がない部面では、経営の介入もまた乏しい。職長がきめているが、職場の慣行も働いている。職場の平等主義的配置は、その一例証であろう。職長と平工とのキャリアがかなりつながっている
ことにもとづくと考えられる。

キャリアの形成－熟練の形成について、｢平等主義的配置｣が｢半ば自律的｣な規制に基づきおこなわれている、とするこの指摘には、『実態』以降、常に問題となってきた職場集団の性格に関わる点が含まれており、含蓄に富むとともに、証明されていない問題も同時にみられる。しかし、ここでは先に指摘したように、1960年代の中葉期以降、職場の管理制度が職長を中心として再編されていたということに留意しておこう。そうすると、職長以下の作業集団は、どのような条件の下で小池(1977)が指摘する順自律的作業集団となり得るのか、という問題が改めて問われなければならないということになる。だが、同書においては、そのような問題設定はもちろんなされず、上記の事実発見が強調され、それらがわが国の経済発展に寄与したという点が力説される。例えば、①広いキャリの幅が変化への適応力に富む高い労働力の質と結びつけられ、さらに②配置の柔構造が、｢職場の準自律的な規制とあ
いまって、この変化への適応を助けた｣、といったごとくである(p.218-219)。こうして、キャリア形
成の特徴－熟練の性格からわが国の経済パフォーマンスが説明され、さらに内部労働市場の深まり、そこにおける内部昇進性の発展から｢わが国の労資関係は、現代ではむしろ最も『先進的』といわねばならない｣(p.240)と評価されるまでに至る。
内部労働市場論に基づくキャリア形成論による先進論－経済効率性論は、後に知的熟練論へと内容を変えていくことなるが、そこで特徴的なことは、上の引用からも明らかなように、労働組合の存在
44

わが国の労働研究において内部労働市場論が影響力を拡大していく過程を批判的に検討したものとして野村(2003)
を参照。

－256－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合が希薄化していくことである。熟練の性格が、労働組合の規制を欠き、そうであるがゆえに経営からの介入が乏しいという条件によって形成されるというのであるから、この熟練論を展開すればするほど、それは労使関係論にもとづくものであったとしても、組合の姿、存在感は薄れていかざるをえない。タイトルに｢職場の労働組合｣を含む小池(1977)は、労働組合を効率性のなかに溶かし込むその一歩であったといえるかもしれない。
小池(1977)や平(1977)がそうであったように、企業別組合を内部労働市場と結びつけ理解、評価するのではなく、労働者を苛む孤立と競争の坩堝から自らを分立させた組織労働者が作り上げる労働社
会のあり方という点から捉えようとしたのは、熊沢(1981)および熊沢(1982)であった。熊沢において労働社会とは反競争、平等を通じての保障、個人的な階級脱出志向の忌避に特徴づけられる黙契によって規定されたものとして捉えられ、両者は労働社会がわが国で成立しなかった過程を分析する。ここでは後者に焦点をあて、簡単ではあるがみておこう。熊沢(1982)は、鉄鋼大企業－｢日本鋼管における《労務管理対労働組合》の戦後史｣を対象とし45、労務管理が労働者を包摂していく過程を分析するが、その仮説は、同時に結論でもあった。｢昭和四〇年代以降をいちおうの目安とする現時点の日本における労働社会の存在様式の特徴を、①職場社会の非自立性と企業への統合・・・と、②職業社会および一般労働社会の不在または未確立の二点とみなす仮説を抱いている。現代日本にはいびつに拡大された職場社会としての《企業社会》しかない｣という仮説は、結論においてより強調される。すなわ
ち、｢草案｣作成の中心的人物であった清水慎三の言葉を借り、鉄鋼大企業の職場を｢真性の組合機能の『陥没地帯』｣(p.122)として規定し、さらに｢労働者はいったんアトム化されたからこそ、能力主義的に解放されるとともに、唯一性を高めた企業社会に以前よりもふかく統合された｣とされるのである。
このように、｢労働社会｣論にもとづく(企業別)組合論は、白井(1968)が春闘体制の確立とともに社会的に安定した制度として捉えたその時期に、組合機能が失われ、企業社会へと再編されたとして捉えるに至ったのである。そして、この認識は1980年代以降、労働組合が果たしている機能を否定的に捉える企業社会論として括ることができる議論の先導的役割を果たすこととなった。
熊沢(1981)、熊沢(1982)、とりわけ後者においては、企業別組合の機能について否定的な捉え方が強調されているが、他面において、労働組合を捉える方法に関して、重要な問題提起が－それを目的としていたわけではないにしろ－おこなわれていた。企業別組合を捉える視点は、『構造と機能』を転機として、機能論へと移ったが、これはわが国の労働研究が労働経済学を中心として発達してきたことを反映するものであり、それ自体、何等驚くべきことではない。問題は、企業別組合が抱える問題やその特徴的な性格を労働市場(論)との関わりにおいて、より強く言えば労働市場論だけで明らかにできるか、ということにある。例えば、企業別組合は内部労働市場に対応した組合組織であるということと、戦後、なぜ、労働組合が企業別－より正確には事業所別といった方が適切であろう－という組織形態を取ったのか、ということとは同一の問題ではなく、それぞれが説明されるべき点である46。

45

日 本 鋼 管 に お け る 労 使 関 係 な ら び に 労 務 管 理 の 展 開 に つ い て は 、 熊 沢 (1982) も 依 拠 し た 折 井 (1973) お よ び
Gordon.A(1998)を参照されたい。なお、同社、とりわけ川崎製鉄所については後に改めて取りあげる。
46
企業別組合の生成理由については、二村(1984)、二村(1987)を参照。

－257－

この点に関わって、栗田(1994、p.6)の指摘は二重の意味で重要である。
日本労使関係をその国民的特質に焦点を当てて分析する必要が強く意識されるようになった理由は、一方における日本の経済成長ならびに先進国化と、他方における欧米先進国の経済破綻であった。わが国の経済が欧米先進国とは異なった多くの｢遅れ｣や｢歪み｣にもかかわらず発展し、反対に最も近代的な労使関係制度を実現していた欧米諸国が、そのあり方を修正せざるを得ない困難な問題を抱えるに至ったという事実発見は、経済理論にもとづく労働研究の方法に変化をもたらさざるを得なかった。なぜならば、経済学による労働問
題の分析は、異なった国民経済における労働問題が次第に同じ質の問題に収斂して行くことを予定するものであり、収斂の方向としては、経済学が想定している独立した市民を経済主体として構成される国民経済に他ならなかったからである。

ここで示されているのは、1970年代後半期以降に日本経済が全体としてみれば石油危機から急速に回復したことを受けて、それを説明する議論が先にみたように小池(1977)の先進性論や日本的経営ブームという形で起きたという事態である。栗田(1994)は、｢この新しい状況に対する理論的反応｣として、①特性論、②先進論、③後進論と呼びえるタイプの議論を批判的に考察し、その上で｢労働者の価値観と行動様式｣(第１章)を分析することから戦後の労使関係の展開－したがって、そこには企業別組合に関する検討も含まれている－を検討している。ここでは、価値観とそれに基づく行動様式に関して、どのような理論的検討およびそれに基づく理論的構成がなされているのか、という点よりも、栗田(1994)の冒頭(第１章)にそれが置かれたということが重要である 47。
その理由は、経済学的な方法に依拠する労働研究だけでは、わが国の労働組合に関わる重要な論点を見過ごす恐れがある、ということにあった。この点とも関わるが、栗田(2005b)は、戦後の労働研究
が(労働)経済学を中心として進められてきたことについて次のように指摘している。｢的確には言えな
いが、労働問題研究は経済学的に進めるべきだという、戦後早い時期に確立した学風に、ある種の欠陥があったのではないかと思われる。氏原正治郎先生の有名な『労働力の価値方程式』48以来の経済学的解釈の伝統は、総てを政治構造に帰納する傾向に対する反論として始まったが、やはり日本社会の総ての解釈を果たすには足りないものがあったのではないだろうか。
・・・日本という風土の中に生きる人間が創り出す労働問題を、われわれは経済学という普遍的な尺度で律し過ぎてきたのではないか｣(p.31-32)、と。この指摘は、わが国の労働研究－労働組合研究が抱えてきた問題の重要な点を指摘するものであるが、同時に、栗田自身の研究の転換をも示唆するものである。
栗田(1963)はイギリス労働組合(史)のみならずわが国のそれを研究するに際して、欠かしえないが、その分析視角は｢労働組合の組織形態に定め｣(p.10)られ、その理由を次のように述べている。すなわ
ち、｢労働市場の構造が反映｣されている｢労働組合の組織形態は、資本の労働力需要の機構と労働力商
品の再生産の機構との結節点に位置づけられるものであり、その形態変化は資本＝賃労働関係の歴史的変化の凝集点とすることができる｣(p.10)からである、と。この前提に基づいて、ＡＳＥ(Amalgamated47

この点について、栗田(2005b、p.32)は次のように述べている。｢考察の道筋とは反対に、日本社会の構造とフレー
ムワークを提示した上でそれに基づく歴史分析を示すという意味でそうしたが、この頃(執筆当時)には、戦後労使関係についての認識の当否を問うという気持ちよりも、むしろこの理論的フレームワークを理解して貰いたいという気持ちの方が強くなっていたのかも知れない。｣
48
氏原の「労働力の価値方程式」については、日本人文科学会編(1958)の第２部序章(氏原執筆)を参照のこと。なお、「労働力の価値方程式」が書かれる経緯については、山本(2004)・第４章が詳しい。

－258－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

Society of Engineers：合同機械工組合)の確立からそれが産業別組合へと再編される過程が、労働運動史ではなく、問題史として分析された。すなわち、労働組合がその機能を追求すれば、資本主義の発展の中でいかなる問題に逢着し、それを克服しようとすればどのような問題があらわれるかを歴史的事実を踏まえた上で論理的に再構成された。同書によって、われわれは労働組合とは何かを運動論、運動のイデオロギーから離れて理解することが、またその歴史的展開を論理的枠組みにおいて捉えることができるようになった。
しかし、先の栗田(1994)および栗田(2005b)における指摘は、わが国の労働組合を対象とする時、労働市場(論)をベースとする経済学的方法だけでは限界があることを明らかにしたものである。労働組
合研究における転換が指摘されているといってよいだろう49。もちろん、栗田(1994)の観点は、熊沢(1981)、熊沢(1982)のそれとは対照的であることはいうまでもないが、労働組合を何よりも労働市場と結びつけ、分析するといういわば(労働)市場論的労働組合研究から、社会－したがって労働者主体
を含めて－における労働組合として捉えるという、いわば社会的労働組合としての組合研究の必要性が強調されたという点においては通底する点が認められる。労働組合研究を市場論的研究から解放す
ること、これが1970年代後半の時期にあらわれた効率性論から距離をおく組合研究の方向性であった。
かくて、1970年代後半から80年代にかけて、(企業別)労働組合研究は、認識枠組みに通底する点を見いだしがたいまでに分岐していくことになる。同時に、効率性論にせよ、社会としての労働組合論にせよ、労働組合の存在感は薄まっていくモメンタムを内包するものであった。1980年代以降の労働組合研究は、この上に展開されていくことになる。

５．企業別組合論と労働者論の交差－結びに代えて
これまで第２次世界大戦後から1970年代にかけて、労働組合－企業別組合をめぐる議論がどのように展開してきたのか、という点について大きく３つの時期に分けた上で、それぞれの時期の特徴を示す研究、特に調査研究を中心に取り上げ、検討をおこなった。当初、これを受けて、各時期の特徴を示すと考えられる労働者論を取りあげ、検討する予定であったが、すでに与えられた紙幅を超えてしまった。この点を検討するためには、労働運動史、階級および社会階層論、現代社会論、さらには文化論といった点をはじめとして多領域にわたる問題について、目配りよく取り上げる必要があるが、このような作業をおこなうことは上に記した理由からできない。そこで、以下、先の各時期におこな
われた若干の社会学的労働研究とも呼びえる産業・労働社会学の調査・研究を取りあげ、これまで検討した労働組合研究と関わらせてみよう。もっとも、各時期に１つか２つの論点を取りあげることし49

もっとも栗田(1963)において採用された組織形態を分析視角とするという方法は、栗田(2005b)における指摘によれ
ば、栗田(1994)においても保持されている。すなわち、「労働者が作る社会関係としてまず注目したのは、職場集団であった。当時社会学者たちが労働者コミュニティという新しい用語で、生活圏を包摂した労働者社会論を構想していたことから示唆を受けていたかもしれないが、私はそれを企業別組合という組織形態の由来を探るという、古くて新しい問題を取り上げる中で考察した。これは『イギリス労働組合史論』をクラフト・ユニオンの研究から始めたことと似ており、組織形態論を労働組合分析の枠組みにした私の方法論はそのまま持続されていたことを示すものである」(栗田：2005b、p.30-31)。

－259－

かできないが、これによって労働組合研究に刻印された性格が浮かび上がってこよう。

(１)労使関係の安定帯としての中高年層
戦後労働組合研究の出発点ともいえる『実態』調査とほぼ同時期におこなわれた労働者意識研究の結果を収めた尾高編(1952、p.299)は、1947年以降の労働組合運動の変化－運動の後退とも関連する興味ある論点を示している。すなわち、調査対象者を全体としてみた場合、｢労働および労働運動にたいする態度は一般に低調であり、・・・十分に自主的、積極的、また進歩的であるとはいえない。彼らにはなお多分に他動的な、また諦観的な気分が残されており、また労働運動の何たるかを理解しておらぬと考えられるものも少なくない｣という性格が認められることを示していた。しかし、そうした中にあっても、｢年齢別、勤続年数別、賃金高別に見た比較からは、・・・年齢や勤続年数やまた賃金高が多くなるほど、自主性も積極性もまた進歩性も、大体において増大する｣ことも併せて指摘されていた。
労働者は全般的には低調な意識状態にあったが、そうした中にあって中高年層は生活の苦しさを背景としてやや独自の性格を示しているというのである。
石川(1975)は戦後直後から1970年代に至るわが国における労働者意識研究を俯瞰した好著であり、以下において取りあげる論点に関して、われわれは多くを拠っているが、同書は敗戦から1950年代にかけての時期を戦後混乱期とした上で、尾高編(1952)を含めてこの時期におこなわれた労働者意識研
究が次の点を明らかにしたと指摘している。すなわち、労働者は一般的には下層階級の性格を示すこと、さらに｢労働運動にたいする理解は低く、また理解をもとうとする構えすら弱いものが多かった｣(p.14)とした上で、敗戦直後から高揚した労働組合運動のリーダーシップを発揮したホワイトカラー
層が、運動の後退と共にそこから退出していった際、｢それにかわって50年前後の組合運動の右派的潮流を形づくっていったのは、主として・・・現場労働者のなかの(中高年)層であったとみられる｣(()

内は引用者)とし、この層が｢企業別組合を戦後労使関係のなかに定着｣させた、と。『実態』以降、企業別組合をめぐる重要な論点の１つとして、役付工層が組合の意思決定・執行機関に少なからぬ比重を占めているということがあるが、労働者意識研究－社会学的労働研究は、それと重なる長勤続層、したがって中高年層を労使関係が激しく変転した戦後期におけるその安定勢力－労使関係の安定帯であるとした。
1950年代の前半から中葉期にかけて企業別組合の性格ならびにそれを支える労働者－組合員の性格をめぐって様々な議論が交わされた。その中で特筆すべきは大河内(1950)であり、氏原(1953)であった。改めて説明するまでもなく、前者は労働運動の後退という事実を説明する理由を労働者の半封建的性格に求め、それによって労働研究に論争を引き起こしたからであり、他方、後者は、年功制の解体とそれにもとづく労働組合(の活動)の不可避性を示すことで、企業別組合の新たな可能性を示したからである。このように、1950年代前半期における労働研究においては、1947年以降の労働組合運動の後退とでも呼び得る実態を背景として、その解釈に分岐が現れ、後退とあらたな創出という点に関心が分かれていった。
このような時(1952年)、産業社会学のパイオニアであり、その発展に多大な影響力を発揮した尾高－260－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

邦雄は宇部興産山陽無煙と日本鋼管(現ＪＦＥスチール)川崎製鉄所の両事業所を対象として、労働者の意識－帰属意識調査をおこない、経営と労働組合の双方に対して帰属意識を持つ者、すなわち二重帰属意識(ＰＰタイプ)を持つ者が他のタイプより上回ることを発見した。尾高はこれ以降、1967年にかけて｢９社の70以上の事業所で、計約３万人の従業員を対象として、帰属意識に関する実態調査を実施｣(尾高：1981、p.500)することになる。このことから尾高が二重帰属意識の発見をいかに重視していたかがわかる50。ともあれ、1950年代前半という時期に、さらにそれ以降も－丁度、この時期は労働組合運動が組織作り、すなわち職場闘争を梃子として改めて組合活動の立て直しを図った時期であり、『構造と機能』はそこにわが国の労働組合を理解する鍵を求めていた－、経営に対しても、組合に対しても帰属意識を持つ労働者が多数を占めるということを発見した意味は大きい。なぜなら、ＰＰタイプに典型される労働者(像)は、戦後直後の労使関係の混乱を経て、その後、日本経済が著しい発展へと向かっていく際の生産現場における人的基盤となったと考えられるからである。同時に、この労働者(像)は、戦後直後に発見された下層階級的性格あるいは半封建的性格を持つという労働者の理解に一定の修正を迫るものであった。なぜなら、ＰＰタイプの労働者は経営と組合に対して－そのレベルは措くとして－、能動的に関わりを持とうとする労働者であったからである。これに加え、1952
年の帰属意識調査では、ＰＰタイプは長勤続者に多く、さらに調査対象の１つである日本鋼管川崎製
鉄所では｢職員層、役付工、および年長者に多｣くみられた(尾高：1953、p.345)。このように、尾高の二重帰属(意識論)は、労使関係の安定帯としての中高年層を中心とするＰＰタイプに一種の能動的な性格を付与したのである。

(２)帰属意識の低下と労働疎外問題『構造と機能』は労働組合の機能論的理解が進む契機となり、春闘体制の整備・発展はこの議論が展開される現実的基盤を提供した。そして、春闘体制下の組合機能－賃金決定機能を分析したのが大河内(1965)であった。1960年代の労働研究は春闘を中心的問題として展開されたといっても過言ではないが、これはこの時期の労働組合の活動が主として賃上げに向けられていたことを反映したものであった。春闘は毎年繰り返されるパターン化された闘争－闘争戦術の変化はあったにせよ－であるか
ら、そこで発揮される組合機能は制度化された労使関係の枠組下におけるそれである。労使関係の制度化を前提として、企業別組合の性格を論じたのが白井(1968)であった。だが、制度化された労使関係において、先にみた労使関係の安定帯としての中高年層に変化はなかったのだろうか。他方、労使
50

尾高は各種の帰属意識調査の結果について、多くの報告書を書いているが、この点については、さしあたり①尾高(1953)、②尾高(1965)、③尾高(1981)を参照されたい。①は 1952 年の調査、したがって第１回の帰属意識調査について報告したものであり、②は帰属意識調査の最終段階におけるまとめ、③は長期にわたっておこなわれた帰属意識調査の総括と位置づけることができる。帰属意識調査が実施された背景については詳らかにしえないが、戦後いち早くアメリカの産業社会学に注目し、それを導入した尾高が、同時期に紹介されたアメリカ企業における経営管理手法に関心を持ち、それが契機となったことは否みえない。石川(1968：p.112-113)によれば、この調査の発端は生産性を上昇させる要因がモラールにあり、それが人間関係によって基礎づけられるという発想にあった。それに加え、二重帰属についても、帰属意識に関して｢たまたま測定した二つのものをクロスしてみたら、非常によく相関したといういわば偶然の発見｣(石川：1968、p.113)から導きだされたものであり、さらに間(1967)が指摘するように、調査方法論上の問題点に限っても、調査対象の選定基準の適否、質問形式の問題、組合と企業に対する帰属意識を単純にクロスしえるのかという統計処理上の問題点も認められる。

－261－

関係の不安定化要因とみなされる青年層はどのような問題に直面したのだろうか。
先に述べたように尾高は1952年におこなった帰属意識調査の後、1960年代にかけて度々この種の調査を実施し51、第１回調査の対象であった日本鋼管に対しては４回の調査をおこなっている。この４回の調査における帰属意識の分布、とりわけＰＰタイプおよびＣＣタイプの変化をみれば、次のごとくである。すなわち、ＰＰタイプは、1952年34％→56年32％→60年19％→63年13％へと10年ほどの間に21ポイントの減と６割程の低下を示し、とりわけ、1956年から60年にかけての減少幅が大きい。他方、ＣＣタイプは同期間に10％(52年)→29％(63年)と３倍弱の上昇を示している。尾高(1981、
p.539-540)は、この理由として平均学歴の高まりと平均年齢の低下をあげている。これは意識研究に
よって学歴が高い者、年齢が若い者は対立した労使関係観を持ちやすいことがわかっているためである。しかし、石川(1975)はこの点にとどまらず、尾高の調査を再整理し、次の問題点を指摘している。
すなわち、｢企業や組合への帰属意識の低下は、・・・新規参入の若年層の大量登場ということだけでは説明しきれない。かつてそのような帰属意識(ＰＰタイプ)の持ち主であった者のなかに、50年代後半から60年代初めにかけて、次第にそれを失っていった者も少なからずあったことをみなければならないだろう｣(石川：1975、p.52()内は引用者)として、日本鋼管川崎製鉄所調査の結果を表７－１に示すように再整理している。

表７－１

二重帰属意識の変化(日本鋼管川崎製鉄所)(1956年)(1963年) (1956年)(1963年)15～35歳 → 20～40歳 35歳以上 → 40歳以上
二重帰属 22％
→
8％
38％
→ 23％
二重不満 11％
→ 34％
6％
→ 15％
出所：石川(1975：53)。

この表は、1956年に若年層および中年層であった者が７年後の1963年にどのような帰属意識の変化を遂げたかを示したものである。ただし、年令階層の区分は２つの調査で厳密には対応していない。
この点をふまえた上で、表をみれば、1956年から63年にかけて２つの年令階層(若年層および中年層)
ともＰＰタイプの減少、それとは対照的にＣＣタイプの上昇傾向が顕著な形で認められる。この変化について石川(1975、p.53)は次のように指摘する。｢50年代中ごろに企業成長を出発させるさいの中軸をなした『従業員的』労働者のなかでも、企業成長がおしすすめられていく過程で、しだいに性格の変化がすすみ、それが60年前後から顕著にあらわれる様になった、とみることができる｣、と。このよ
うに、1960年前後に中高年層においてＰＰタイプの減少が起き、それとともにＣＣタイプの増加が顕著となった。労使関係の安定帯となっていた労働者の性格に変化が起きてきたといえよう。とりわけ、この現象がみられたのは、日本鋼管川崎製鉄所であったことに注意する必要がある。同製鉄所は労使協調の傾向が強い事業所としてみなされ、またそのようなものとして調査対象となった事業所であっ51

この点については、尾高(1981：501)に掲げられている調査一覧を参照されたい。

－262－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

たからである52。繰り返せば、そのような事業所の労使関係の安定帯に動揺が生じたのである。もちろん、ＰＰタイプの減少、ＣＣタイプの増加が直ちに協調的労使関係の動揺にそのまま結びつくわけ
ではないが、中高年層を中心とする帰属意識の変化は当然にも労使関係、さらには労務管理政策の変化にも結びつくものである。
ところで、石川(1975)は、1950年代後半、さらに1960年代前半期において、若年層を中心とした仕事意識の変化について次のように指摘している。すなわち、「50年代後半には、すでに仕事にたいして積極的意識をもった労働者、あるいはその可能性をもった労働者が、多数形成されていた｣ものの、先のＰＰタイプの労働者の減少に関わって取りあげた川崎製鉄所における調査結果から、56年から63年にかけて仕事に満足している労働者が減少傾向にあったというのである(p.55)。それだけではなく、1963年の日本鋼管調査と1961年の東京電力調査から若年層において｢今の自分の仕事に重要性をみとめながらも、それに不満をもっているという者が多数あらわれている｣と指摘し、さらに続けて｢この層における意識がのちに60年代にいっそう拡延して『労働における疎外感』の問題をクローズアップ
させていったとみられる｣としている(p.56)。
高成長といい、急速な工業化といい、1950年代から60年代にかけて進んだ生産設備の更新、新鋭装
置・機器類の導入、さらに新鋭工場の建設は、それまでの労働のあり方を大きく変えた。この変化を労働研究は1950年代の早い段階から鉄鋼業における調査研究をとおして、年功的熟練の解体として捉えたが53、他方、社会学的研究は技術革新に着目し、オートメーションと労働あるいは労務管理というテーマで調査研究をおこなった54。しかし、1960年代に入ると、生活水準の高まりの背後で大量生産体制が形成され、それとともに単調労働が広がっていった。そして、この種の労働に配属されやすい若年層を中心として労働疎外意識－疎外問題が1960年代、とりわけ後半期に広がり、それと軌を一にするかのように労働疎外論も活発化することになった。
ところで、(労働)疎外をマルクス主義のように体制的要因－資本主義体制によってもたらされるものではなく、技術的要因によって、その意味では社会体制を越えた性格を持つものとした上で、技術レベルとそれに対応する職場類型を技術発展段階に基づき区分し、労働疎外が各段階にそってどのよ
うに変化するかを調査したのはブラウナー(1964＝1971

以下、ブラウナー：1971と表記)であった55。

疎外の逆Ｕ字型カーブとして知られるブラウナー(1971)の発見は、同時に、資本主義社会の近未来を指し示すものであったために、論争を招くことになった。①1960年代、とりわけ後半期における自動車産業における労使関係の対立的状況をふまえれば、組立作業に典型されるラインスピードに規定された反復的作業が労働疎外度を高め、それが労使関係の不安定化につながるという理解については緩52『構造と機能』において川崎製鉄所が対象として取り上げられた際にも、同様の位置づけがおこなわれている。
さしあたりこの点については、津田(1959)を参照。
54
この点に関わる初期の調査としては松島・間(1959 松島：1962 に収録)、間(1962)を参照。この２つの調査において、かれらは同様の技術を用いる企業(石油化学)において、対照的な労務管理がおこなわれていることを明らかにしている。
55
ブラウナーは、技術発展段階に基づく職場類型を次のように設定している。すなわち、①熟練技能型テクノロジー－印刷産業、②機械監視型テクノロジー－繊維産業、③組立型ラインテクノロジー－自動車産業、④連続処理工程型
テクノロジー－化学産業である。したがって、技術段階およびその下での労働は①のクラフト型→②と③の単調労働→③のオートメーション下の監視労働という段階設定がおこなわれているということになる。
53

－263－

やかではあれ、労働研究において共通した認識が形成されていたように思われる。しかし、②ブラウナー(1971)が技術の最高段階とし、労働における自立性が確保されるとともに、労働疎外が低下するとしたオートメーション下の労働とそれに従事する労働者の質と性格について、対照的な議論が打ち出された。その典型例は、この技術段階における労働者の資質の向上を背景として新たな労働組合活動の可能性を提唱したマレ(1963＝1970)である。この両者の認識の違いは、単に当時先端的とされた技術段階における労働および労働者の性格に関わる認識の相違だけではなく、オートメーション下の労働こそが近未来のそれを典型するものとして措定されていたために、資本主義と労働者(階級)という古典的ともいえる議論をあらたな装いの下に再度議論の俎上にあげることになった。この議論に一定の決着をつけたのがGallie(1978)である。同書はブラウナーとマレにおける対立した認識を念頭におき、その妥当性を検証すべく、イギリスとフランスの石油精製工場を対象とする国際比較をおこな
い、両国の文化、社会構造がより重要な役割を果たしていることを見いだしたからである。
労働疎外をめぐる問題は、何時の時代においてもあらわれうる。事実、この問題は形を変え、1970
年代には労働の人間化、ＱＷＬに、また1980年代にはＭＥ化、労働過程論に引き継がれていった。しかし、1960年代、とりわけその後半期に労働疎外論－技術と労働に関わる議論は、当時の労使関係の状況を背景とすれば、(社会)体制の問題－ブラウナー(1971)が指摘する社会的統合という途にせよ、あるいはマレが示す新たなサンジカリズムの登場にせよ－を視野に入れざるをえなかった。少なくとも欧米諸国においてはそうであった。この点を念頭におき、わが国の労働疎外問題をみれば、先に引用した石川(1975)が指摘するように、若年層を中心として従事している仕事の自己評価とそれから得られる満足感の落差が疎外感を高めていったことは疑いのない事実であるが、欧米の労働疎外論が抱えざるを得なかった対立的な労使関係をその視野に収める必要性はそれほど高くなかったように思われる。高成長過程、とりわけ1960年代後半から70年代にかけての若年労働力不足の高まりと若年層の転職動向、さらに長期雇用を予定しない者、すなわち、若年女性、非正規工－パート、期間工等－を単純反復的作業へ配置することによって、労働疎外問題が深刻な社会問題として顕在化することがある程度まで妨げられたからである。第１次石油危機による高成長の終焉は労働疎外問題の希薄化に結びついた。わが国における労働疎外(問題)は、高成長過程で進んだ大量生産、生産の高速化に象徴される生産方式の変化によって引き起こされた単調労働の増加によって深刻化する可能性を孕みながら、それが対立的な労使関係へと展開していくことはなかった56。
以上においてみたように、労働組合研究が機能的組合論へと、さらにそれに基づいて春闘体制下における組合の賃金決定機能が重視され、それと相互補完的な関係にある制度化された労使関係の下での企業別組合の性格が取りあげられた1960年代は、他面において企業別組合を支える組合員の性格に
56

労働省労働基準局監督課編(1970)は尾高が中心的な役割を果たした単調労働と労働疎外に関する調査結果を報告したものであり、本文で記した点に関わって、次のことが記されている。すなわち、｢ベルトコンベア職場に働く単純反
復作業および製品検査作業の労働者は、若年の男女労働者が中心になっているが、特に単純な作業の場合にはパート・タイマーとして働く中高年の主婦が配置されて｣いること、他方、本工の男女若年労働者が抱えている不平不満等については、｢現在の仕事が単調であることだけに問題があるのではなく、近い将来において、より知識、技能を必要とす
る職務へ進む可能性が薄く、やや遠い将来においても、管理・監督者への昇進がまったく困難であるといった点についても不平不満を抱いている｣(p.129)、と指摘している。

－264－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

重要な変化が生じた時期であった。それは(協調的)労使関係を支える安定層である(初等教育レベルの)中高年層におけるＰＰタイプの減少、若年層を中心とする仕事意識と労働疎外問題に象徴された。
しかし、このような労使関係を揺るがしかねない問題は－ここでは詳しく取りあげることはできない
が－経営の管理政策の中に吸収されていった。もちろん、すべてが円滑におこなわれたわけではない。
70年安保前後の時期における反戦派労働者の登場、少数派組合運動の登場といったうごきがそれである。とはいえ、春闘体制に象徴される高成長期に形成された労使関係に吸収され難いこれらの運動は、
たしかに1970年前後の時期には一定の影響力を持ったものの、1970年代末以降、次第にその影響力、存在感を失っていった57。

(３)変化する社会階層と労働者
第１次石油危機は高成長の終焉をもたらした。現代からみれば、一部の産業は深刻な打撃を受けた
ものの、それによる経済的混乱は長期には及ばず、その後、日本経済全体としては低率ではあれ持続的な経済発展が続いた。しかし、当時の労働研究は、長きにわたった戦後の相対的安定期が終わり、それに伴って労使関係に大きな変化が起きるものと受け止めた。そうした認識に基づいておこなわれたのが『転換期』調査であり58、それによって対立した労働組合像が導き出されたことはすでに検討
したとおりである。しかし、対立し、錯綜する労働組合観－労使関係観をそれぞれ支える労働者像が、ましてやそれらに通底する労働者の性格がこの調査によって与えられたわけではない。この点とも関連するが、石川(1975、p.96-98)によれば官公部門の労働者－『転換期』調査においては国鉄(現ＪＲ)の国労ならびに動労の組合員－は民間部門の労働者と比較して、次の特徴を示す。すなわち、①企業
帰属意識が低く59、②望ましい社会体制として社会主義を選ぶ者が多く、さらに③中間層意識を持つ者も少ない。これに加えて、1960年代に入って官公労部門、とりわけ現業部門における合理化が進められた際の特徴が次のように指摘されている。
民間部門における合理化は、現場監督層の職場における機能を変革する過程を伴いながらすすめられたのにたいして、官公部門での合理化は、旧来の監督者の機能をテコとしておしすすめられようとした。／また、この部門では合理化によってかりに企業成長がとげられても、それによって労働者の賃金や労働諸条件が改善されるという関係がみとめがたかった(石川：1975、p.96-97)

この指摘は民間企業と官公部門における合理化問題の現れ方の違いを鮮明な形で示している。この点をふまえるならば、『転換期』調査の国労班が明らかにした組合規制－マル生反対闘争とそれがもた
らした現協を活用した組合規制の性格について、さらにいえば1970年前後から官公労において反合理化闘争が民間部門とは対照的に激しく闘われた理由なり背景を理解することができる。しかし、官公57

1970 年安保前後の時期における新左翼の労働運動を扱った研究としては戸塚・中西・兵藤・山本(1976ab)がある。
同書においては、４つの新左翼系諸党派のケースが扱われているが、このうち労働組合運動として注目すべきは革共
同革マル派の動労、共産同の大阪中電のケースであろう。前者については、すでに取りあげたように稲上(1981)を、後者については大阪中電の労働組合運動の指導者であった前田(2014)を参照されたい。1970 年代のいわゆる(左翼)少数派組合運動の一端については下田平裕身(2006)を参照されたい。
58
この点については、山本(2004：430-434)を参照されたい。
59
ただし、勤続意識は民間部門より官公部門の労働者の方が高い(石川：1975、p.95-96)。

－265－

部門における合理化に取り組む体制の遅れという点を超えて、同部門の労働者はもちろん、民間部門
における労働者を含めた労働者の性格が高度成長過程でどのように変化したのかという点については、上に記したように『転換期』はもちろん、さらにこの時期の労働研究も明らかにしたとはいえない。
もっとも、1960年代には欧米の先進工業国に対するキャッチアップが進み、それによって労働者論とも関わる多様な日本社会論があらわれたことも事実である。日本社会が経済的にこれらの国々に追いついたということは、後者において1950年代、とりわけ後半期以降に展開される資本主義の変貌とそれに基づいた新たな産業社会論、それと密接に関連するマルクス主義的階級論を批判する新たな階級論や社会階層論が次々と打ち出された60社会的基盤がわが国においても形成されたということを意味する。このことを背景として、上に記したようにわが国でも1960年代後半から80年代にかけて様々な社会論やそれと関連する日本人論が提唱された。しかし、ここではそれらの議論を検討する余裕はもはやないので、1960年代後半期から70年代にかけておこなわれた階級意識ならびに社会階層研究に注目するにとどめよう。といってもここで取りあげる調査研究ならびにその論点は１、２にとどまるが、それでも階級帰属意識と階層帰属意識という点からみたこの時期の労働者の性格の一端が明らかとなろう。
戦後の経済発展、とりわけ高成長は階級ならびに社会階層を大きく変えた。その象徴となったのが新中間層の拡大であり、｢中｣意識あるいは｢中流｣意識の広がりであった。これらの問題とも関連して、
社 会 階 層 ( ・ 階 級 ) 研 究 の エ ポ ッ ク と な っ た の は 第 3 回 Ｓ Ｓ Ｍ (Social Mobility and Social
Startification)調査(1975年実施)であった。この調査報告(富永編：1979)において直井道子は、｢階層帰属意識を分化させる効果が最も大きいのは『くらしむき』変数である｣(直井：1979、p.375)として、次のように説明している61。すなわち、｢特定の消費内容や保有財産との関連｣を重視した上で、｢人々にとっては『自家風呂や電話のある生活』『電気冷蔵庫のある生活』などが大体｢中｣の生活ない
しは｢中の下｣の生活として意識されてきた。この基準をみたす人々が増大したことが『中』意識の増大を生みだしたという最も常識的な説明こそが、この変化を説明するのに最も説得的である｣(p.378)、と指摘している。このように｢中｣意識増大の理由が｢特定の消費内容や保有財産との関連において｣捉
えられたのである。
要は、大衆消費社会の形成、その下での生活水準の向上と平準化が｢中｣意識の増大につながったというのである。階層(帰属)意識は、このように生活レベルの違い－特定の消費財の保有の有無に強く結びつけられたものであった。したがって、袖井(1973)が次のように指摘するのも当然であろう。｢『中』意識が増大したといってもその内容はかなり曖昧である。中産階級のもつ価値体系や生活様式が伝

統的に社会の中心をなしてきたと考えられ、それへの反発・批判あるいは中産階級的価値にささえられる制度の破壊というかたちで若者の叛乱がくりひろげられている欧米諸国に比較し、単に上と下と60

この点については、Goldthorpe et al(1969)を参照。
この点に関して、直井(1979：p.366)は次のように指摘している。｢『中』意識をもつものの比率の大きさは、階層をどのように区分してたずねるかによっても、若干、左右される。
『上、中の上、中の中、中の下、下』と中を３つに区分した国民生活調査においては｢中｣への帰属者は 90％にのぼるが、中を２つに区分した 1975 年ＳＳＭ調査では、より低い。しかし、それでも・・・中の上、中の下の合計は 76.39％に昇っており、『中』への帰属者が非常に高率を占めることにかわりはない。｣

61

－266－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合の間という程度の意味しかもたない、わが国における『中』意識は、かなり浮動的で、それ自体が一定の意見や行動をささえる基盤とはなり難いものである｣(p.152)、と。
上の引用文に示されるように圧倒的な形で広がった｢中｣意識あるいは｢中流｣意識は、そのような意識を持つ人々をしてある価値観の下に斉一的な行動へと導くものではない。換言すれば、階層帰属意
識は階級帰属意識とは別次元のものである。しかし、安田(1973)が1967年に東京都でおこなった階級意識に関する研究は、この｢中｣意識と階級帰属意識との間に微妙な関係が存在することを明らかにしている。図７－２は、階級意識と社会構造の認識をそれぞれ縦軸と横軸にとり、大企業のホワイトカ
ラーとブルーカラー、中小企業のホワイトカラーとブルーカラー、専門職をそれぞれプロットしたものである。ここで労働組合員の基幹層といってよい大企業のブルーカラーをみると、かれらは階級意識において他の職業階層よりも強いものの、社会構造の認識という点では弱いという特徴を示している。池田(1973：p.99-100)はこの階級意識の特徴について、次のように指摘している。

図７－２

階層意識の類型
階級意識（強）

大企業ブルー
カラー

２
中小企業
ブルーカラー

専門職従事者

１

-２

-１

１

２

社 会構 造 の 認識
（シ ヴ ィア ）（シ ヴ ィアで な い）

中小企業
ホワイトカラー１
大企業
ホワイトカラー２
管理職従事者（弱）

出所：安田編（1973、p.94）。
（注）各職業階層のスコアは原点から偏差によってプロットした。

｢かれらは学歴的には中学以下が59％、高卒が34％と学歴構成がかなり低い。他方、組合加盟率は80％に達している。学歴構成が低いにもかかわらず、階級意識が高いのは組合の教育的機能の寄与があるためと思われるが、社会構造の認識においてそれに相応するほどのシヴィアさがないというのは組合の教育機能が十分に影響力をもちえていない、ということをも意味し」、さらに｢彼らは強いマイホーム志向によって特徴づけられて｣いる。｢彼らによれば現状は維持されるべきであるが、なかでも自分の家庭生活は絶対の価値を持っている。家庭の安泰が妨害される限り、資本主義の諸悪と闘うことは辞さないが、また、家庭生活の安泰を乱してまでも社会主義社会の実現を希求してはいない。｣

階級帰属意識とは特定の階級への帰属が自覚化されることであり、それに基づいて社会認識がなされる。しかし、図７－２および上記の引用文が示すことは、大企業ブルーカラーの階級帰属意識の特－267－

徴はマイホーム志向と密接に関連するということであった。先にみたように直井(1979)は、階層帰属意識を規定する要因として｢くらしむき｣を重視していた。マイホーム志向の内実は｢くらしむき｣とかなりの部分で重なり合う。したがって、階級帰属意識は、本来、それとは別次元の意識である階層意
識－｢中｣意識と密接な関係にあるということになる。この点に留意すれば、ゴールドソープらが提起した労働者階級には帰属しているものの、伝統的労働者とは行動様式も、価値観－中心的生活関心－
も、さらには仕事への関わりも異なる｢豊かな労働者｣(Goldthorpe et al、1968)がわが国では形成されなかったのも当然であった62。ゴールドソープらの主張は、労働者階級の中産階級化ではなく、イギリスの階級社会の構造はそのままに、労働者階級の中であらたなうごき－｢豊かな労働者｣の形成がみられるというものであった。これに対して、わが国では、大衆消費社会の下で、労働者層の再編、その性格変化がその内部で起きるというよりも、労働者層全体が｢中｣意識のなかに吸収されてしまっ
たといえなくもない。
それだけではなく、今田・原(1979)が提起した地位の一貫性・非一貫性問題は、労働組合(論)が前提とする特定の利害関係を共有する労働者集団とその性格という捉え方を大きく揺るがせることになった。かれらは、マホニン・グループ63の研究に基づき、クラスター分析によって地位の非一貫性がわが国の社会階層の特徴であるとしたからである。すなわち、かれらは地位が一貫しているクラスターであるＡおよびＢと、地位が一貫していないⅠ～Ⅳの各クラスターを分別し、次のように指摘している。｢一貫的な社会的地位のパターンをもつ階層クラスターと非一貫的なそれとが、おおよそ４：６の割合で日本社会の階層を構成しているという事実は、日本社会が産業化の過程において、明確な境界をもった階層分化を行なってこなかったのだと理解してよいのかもしれない｣(今田・原：1979、
p.174)、と。かれらは慎重にも｢階層分化が明確な階層の境界を形成してこなかったということは、社会の成員の序列づけにかんして明確さを欠くという結果をもたらしたとしても、社会的資源の不平等分配の問題が消滅しつつあることを示しているとはいえない｣(今田・原：1979、p.174)と指摘している。しかし、非一貫的タイプが６割を占めるという発見は、組合員－労働者という集団を社会的輪郭
がハッキリしない存在へと転化するに十分であった。
『転換期』調査の後、労働組合を社会的存在として把握し直さなければならない、という認識があらわれた時、拠るべき労働者像の基盤が、先にみたように階級意識と階層意識との結びつきばかりではなく、地位変数の中に溶け込んでしまったのである。
以上の簡単な検討から明らかなように、産業・労働社会学的研究が明らかにした事実は、その方法論だけではなく、問題関心にも規定され、労働組合研究が積極的に採り入れ、その認識枠組みをより豊かにしようとする試みへと結びつくものではなかった。少なくとも、われわれがこの小論で注目した議論に沿ってみれば、この傾向は否定しがたい。繰り返すことになるが、この点を確認すれば、以下のとおりである。われわれが生成論的研究と呼んだ労働組合論が打ち出された1950年代、産業・労働社会学的研究は、労使関係の安定帯として中高年層を析出し、二重帰属－ＰＰタイプと関わらせる
62
63｢豊かな労働者｣に関わる調査・研究については、稲上(1981)、濱島(1985)を参照。
マホニン・グループの研究については、Machonin(1970)、マホニン(1977)を参照。

－268－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

ことで、産業発展の能動的主体として位置づけた。さらに、春闘体制が整備され、大幅賃上げが実現する1960年代には労働組合の機能論的把握、さらには制度化された労使関係の下におけるその性格が労働組合研究においては関心を呼んだが、他方、産業・労働社会学的研究においては、労使関係の安定帯としての中高年層の流動化、それに加え、若年層における仕事に対する不満の高まりといった労働組合を支える主体(組合員)の変化に関心が注がれた。いわば、繁栄の中の不安定化が労働主体の性格変化に関わらせて理解されたといえよう。このような事態の下、企業は職場の労働者の掌握の要となる監督層(現場管理者)の再編を進めたが、機能論的労働組合研究は職場の労使関係の再編問題に帰着するこの種の経営管理問題に対して強い関心を示すことはなかった。事実、職場の労使関係が脚光を浴びるのは、1970年代末葉以降のことであったという事実が、このことをよく示している。春闘体
制の整備と労使協調の広がりによって進む労使関係の制度化、他面、企業にとっても、また労働組合にとってもその組織体制の根幹となる労働者の性格変化といった二律背反ともいえる事態の進行が1960年代を特徴付けたが、労働組合研究にしても、産業・労働社会学的研究にしても、これらの点を過不足なくその視野に入れ、この時代に起きた労働世界の変化を捉えたとはいえない。対象を労働組合に限定したとしても、それを取り上げる視点なり方法の革新が必要とされた。これに応えうる可能性を持ったものはわれわれが社会的労働組合研究と名付けた方法であった。もちろん、ここでいう社会的労働組合研究とは、1980年代に｢企業社会｣論へと展開していく研究の流れを指すのではなく、先に栗田(2005b)の指摘を引用したように、経済学、とりわけ労働市場論をベースとした労働組合研究か
らの相対的自立を意味し、その方法、対象が確定されたものではない。しかし、社会的労働組合研究
は、その出発点から大きな問題を抱えざるを得なかった。なぜなら、それが依拠すべき日本社会、総じて日本の社会構造が戦後の長期にわたる経済発展によって大きく変化していたからである。このことは、階級論と社会階層論における後者の影響力の強まり、大衆社会論、高度消費社会の到来、産業社会論、脱工業化社会といった議論を思い浮かべるだけで十分であろう。社会的労働組合研究が、機能論的労働組合研究、さらには『転換期』調査によって提示された労働組合論が抱える問題を克服しようとすれば、多様な社会論が示す労働者の性格変化をその理論のうちに組み込んだ新たな労働組合論の定立を必要とした。しかし、この時期以降の労働研究の流れをみれば、このことが十分におこな
われたとはいえないであろう。現代の労働組合研究の難しさは、この点とも深く関わるといってよい
であろう。

－269－

参考文献
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所史編さん委員会編
清水慎三
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－270－

第７章 労働組合としての＜企業別＞組合

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高橋洸(1965)『日本的労資関係の研究』未来社。

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戸塚秀夫・中西洋・兵藤釗・山本潔
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内藤則邦(1975)『イギリスの労働者階級』東洋経済新報社。

直井道子(1979)｢階層意識と階級意識｣(富永編：1979)。

仁田道夫(1978)｢鉄鋼業の『自主管理活動』｣『日本労働協会雑誌』第234号。

仁田道夫(1979)｢単位組合役員の選抜と養成｣『社会科学研究』第30巻第4号。

仁田道夫(1981ab)｢鉄鋼業における労使協議の制度と実態｣『社会科学研究』第32巻第５号、６号。

日本人文科学会編(1953)『社会的緊張の研究』有斐閣。

日本人文科学会編(1958)『佐久間ダム』東京大学出版会。

二村一夫(1984)「企業別組合の歴史研究」『研究資料月報』№305。

二村一夫(1987)「日本労使関係の歴史的特質」(社会政策学会編：1987)。

野村正實(2003)『日本の労働研究』ミネルヴァ書房。

間宏(1962)『技術革新と｢日本的｣労務管理』『労務研究資料』№60。

間宏(1967)｢労働者の企業意識と組合意識｣(大河内一男編：1967)。

間宏・北川隆吉編(1983)『経営と労働の社会学』東京大学出版会。

濱島朗 (1985)｢大企業体制下の労働者意識｣(間・北川編:1983)。
平井陽一(2000)『三池争議』ミネルヴァ書房。

藤田若雄(1970)『革新の原点とはなにか』三一書房。

ブラウナー、ロバート
松島静雄

松島静雄・間宏(1959)「オートメーションと労務管理」『社会科学研究』９輯。

マホニン、パヴェル
マレ、セルジュ前田裕晤

(1977)「チェコスロバキア社会の階層分化」『現代社会学』４巻２号。

(1963＝1970)『新しい労働者階級』合同出版。

(2014)『前田裕晤が語る大阪中電と左翼労働運動の軌跡』同時代社。

安田三郎編
山本潔

(1964＝1971)『労働における疎外と自由』新泉社。

(1962)『労務管理の日本的特質とその変遷』ダイヤモンド社。

(1973)『現代日本の階級意識』有斐閣。

(2004)『日本の労働調査』東京大学出版会。

労働教育センター編
労使関係調査会編(1979)『総評組織綱領と現代労働運動』労働教育センター。
(1979)『労使関係調査会ノート』№４、同会。

－271－

労使関係調査会編(1981)『転換期における労使関係の実態』東京大学出版会。

労働省労働基準局監督課編(1970)『単調労働』労務行政研究所。

労働調査論研究会編(1970)『戦後日本の労働調査』東京大学出版会。

労働調査論研究会編(1968)『労働調査論研究会中間報告－労働調査の方法について』同会。

渡辺佐平編(1962)『論争・現代の経済理論』日本評論社。

Gallie Duncan(1978)"In Search of the New Working Class "Cambridge University Press.

Goldthorpe,J.H.,Lockwood,D.,Bechhofer.,F.&Platt (1968) "The Affluent Worker:Industrial Attitudes andBehaviour"

Cambridge University Press.

Goldthorpe,J.H.,Lockwood,D.,Bechhofer.,F.&Platt (1969) "The Affluent Worker in the Class Structure" Cambridge
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Gordon,Andrew(1998)"The Wage of Affluence"Harvard University Press.

Machonin,Pavel(1970) "Social Staratification in Contemporary Czechoslovakia" American Journal of

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－272－

「日本的雇用システム」の生成と展開－「日本的雇用システム」と労使関係の歴史的検証に関する研究報告書－

2015年４月28日発行

発行人
編集

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吉郎

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