ラウンドテーブルの全体像
テーマ・進め方の目線合わせ

ラウンドテーブルの実施目的
参加者のご紹介

仮説構築・検証テーマの絞り込み
検証項目特定示唆の方向性検討
提案内容の検討

人的資本経営を考える構想フレーム「人的資本価値向上モデル」「人的資本価値向上モデル」を使って
人的資本経営を検討する意義
人的資本経営の検討プロセス

提案内容の合意・今後に向けて（最後に）人材を「資本」として捉え、その価値を最されることもなかった。また、働く“人”に大限に引き出すことで中長期的な企業価値

関する様々なデータ収集は適宜行われてき向上につなげる「人的資本経営」への注目たものの、それらデータを分析して人事施が高まっている。

策へと積極的に利活用することはあまりさ「人材版伊藤レポート

年 月に公表された」でも謳われてれてこなかったように思われる。

いる通り、人的資本経営は「経営戦略と連写真2

動した人材戦略をどう実践するか」と「人人的資本経営に取り組むことは、これまで的資本に関わる情報をどう可視化し、どうの企業経営のあり方を見直し、人事変革を

ステークホルダーへ伝えるか」の両輪で取通して新たな価値創造につなげていく道筋

り組んでいくことが重要だ。この両輪の取を見出すきっかけとなるだろう。大切なのり組みをどのように軌道に乗せていくのか

は、取り組みをしっかりと成果に結びつけについては、多くの企業経営者やること つまり、「価値向上につながる人（最高人事責任者）にとって喫緊の課題と的資本経営の実現」である。間違っても、なっている。

ステークホルダーへの説明のために、 ＆ 、
エンゲージメント、リスキリングなど、“人元来、日系企業には体系化された企業内の的資本経営風”の取り組みをハイライトさ教育システムがあり、日本の経済的成功のせるだけの「施策のための施策」になって理由の一つとして世界から評価されてきた。

しまうことだけは、避けなければならない。

多くの企業で人を大切にする風土が根づい

このような課題意識から、日系企業 社のており、人への投資をないがしろにしてきによる意見交換の場として、

年たというわけでは決してない。一方で、月から様々な人事施策が経営に与えるインパクト

業価値向上につながる人的資本経営の実について顧みられることはほとんどなく、践」をテーマに、事業戦略と人材戦略との紐づけや、それをが開かれた。

伝えるためのストーリーづくりが強く意識

年 月まで 回にわたり、「企ラウンドテーブル

本ラウンドテーブルの趣旨と概要について
ラウンドテーブルの実施目的

参加者のご紹介
本レポートは、

ラウンドテーブルの 回にわたる討議と効果検証プロセスを報告するとともに、本ラウンドテーブルを通じて導き出された、企業価値向上につながる人的資本経営を実践していくうえで必要なストーリーづくりと
人事データ活用の検討に参考となる実践的な手法として・人的資本経営を考える構想フレーム「人的資本価値向上モデル」
・「人的資本価値向上モデル」を使った「人的資本経営の検討プロセス」

を提案するものである。本レポートが、多くの企業にとって、企業価値向上につながる人的資本経営の実現の一助となることを期待したい。

ラウンドテーブルの実施目的

各企業の最高人事責任者 が、人的資本と経営の価値創造について議論・意見交換を行う

複数回の議論を通してテーマを定め、テーマに基意見交換の枠を超え、人と組織を通じた企業変革

づき、実際の企業データで検証・社会実験を行うの姿を描き、社会に提言する

参加者のご紹介※役職は
年 月から 回に渡り、富士通・パナソニック・丸紅・・オムロンの 社の

年 月末時点

最高人事責任者 が集まり、各企業のが、それぞれ人的資本経営をどう考え、どのように進めていこうとしているのかを語り合いながら、企業価値向上につながる人的資本経営のあり方について議論を重ねた。人的資本経営の鍵となる人事データ活用のありかたについても探求を進め、実際のデータを用いて分析を行うことで、企業価値向上につながるを探り、人事データをどのように人事戦略に活用していくことができるか検討を行った。

富士通株式会社執行役員
平松 浩樹

パナソニック ホールディングス株式会社
執行役員グループ
三島 茂樹

丸紅株式会社
執行役員 人事部長
鹿島 浩二

株式会社
執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長
白岩 徹

オムロン株式会社
執行役員常務 グローバル人財総務本部長
冨田 雅彦

株式会社グロービス
グロービス・コーポレート・エデュケーションマネジ
ング・ディレクター
西 恵一郎＊モデレーターとして参加

人的資本経営の検討に用いられた構想フレームと検討プロセス
人的資本経営を考える構想フレーム「人的資本価値向上モデル」「人的資本価値向上モデル」を使って人的資本経営を検討する意義
人的資本経営の検討プロセス

人的資本経営を考える構想フレーム「人的資本価値向上モデル」「人的資本価値向上モデル」
企業価値向上につながる人的資本経営の検討とストーリーの再構築
人的資本経営を進めていくためには、人材に関する様々な取り組みが戦略の実現にどのように関わっているのかを伝える一貫性のあるストーリーと、その裏づけとなる自社固有の定し、それを指標として取り組みを進めていくことが求められる。

を特ラウンドテーブルでは、各社の人的資本経営を検討するにあたり、共通の枠組みを作成。この構想フレームを「人的資本価値向上モデル」と名づけ、以後、各企業における人的資本経営のストーリーづくりととなるデータの検討に用いた。

「人的資本価値向上モデル」によって見えてくるもの
この「人的資本価値向上モデル」では、経営戦略、事業戦略上、必要不可欠な人材戦略上の取り組みを「成果を生むための取り組み」として表し、そうした取り組みを持続的に支えるための人材に関する取り組みを「持続的効果を生むための取り組み」として表している。また、施策間のつながりは矢印で示している。各社で取り組んでいる人事施策（「人的資本経営」に関連する取り組み）をこのモデル図に落とし込んで整理していくことで、それぞれの施策がどのように企業価値向上につながっているのか、全体構造を捉え、検討することができる。

「人的資本価値向上モデル」を使って人的資本経営を検討する意義

人的資本経営の全体像の把握とストーリーの再構成
自社の人事施策を「成果を生むための取り組み」と「持続的効果を生むための取り組み」に分けて整理し、施策間のつながりを見ていくことで、それぞれの取り組みがどのように戦略と紐づき、どのように企業の価値向上に貢献するのかを一連の流れで理解することができる。それによって、施策間の相関を可視化することができ、自社の人的資本経営の全体像の把握につながり、説得力のあるストーリーを再構成することにつながる。

戦略上、取り組むべき人的資本経営に関するアジェンダの発掘と推進「人的資本価値向上モデル」を用いて、施策間の相関を明らかにしていくことで、それぞれの人事施策が自社の経営戦略上、どのような効果を狙っての取り組みであるのか、その関係性が浮き彫りになる。それによって、企業価値向上の鍵となっている取り組み、優先的に取り組むべき施策が見えやすくなる。また、ウィークポイントや見落とされてきた人事施策などに気づくことができ、新たなアジェンダの発掘につなげることもできる。

人的資本経営における自社固有のの検討「人的資本経営」を企業価値向上へとつなげるためには、企業価値向上と相関性があるデータを特定する必要がある。データを検討する際に、「人的資本価値向上モデル」と照らし合わせることで、どのデータが重点人事施策の効果を表出しているか、企業価値との相関性がありそうか、仮説を立てることができる。これにより、必要なデータや分析対象が特定でき、重視するべきを絞り込むことができる。

人的資本経営の検討プロセス
ラウンドテーブルでは、各社が「人的資本価値向上モデル」を用いて、くり返し自社の人的資本経営についてのストーリーを語った。この ステップは、

ドテーブルにおける各社の人的資本経営の検討プロセスを整理していくことで構成したものであり、企業内でストーリーづくりとラウンとなるデータを検討する際にも、共通的に活用できるスキームであると考える。

共有する■ 人的資本経営のストーリーを構成する要素と仮説を策定■ 企業価値向上に関わると想定されるデータを精査、集約• 理念、パーパス、ビジョン• 経営戦略、事業戦略• 人材戦略、人事施策• 経営戦略、事業戦略と人事戦略、人事施策との関係• エンゲージメントスコア• 女性管理職比率• 個人主導の異動（ポスティング、キャリア採用）割合• 一人当たり学習時間• サクセッサー充足率• 売上高・営業利益伸び率• 戦略執行上の 課題等

■

可視化する

で挙げられた要素を「人的資本価値向上モデル」にあてはめて整理し、全体像を可視化する■ できるだけ多くの人材データと財務データ（売上高・営業利益等）との相関を分析し、可視化する■ 「成果を生むための取り組み」と「持続的効果を生むための取り組み 」、それぞれの施策間の関係性、つながりをストーリーに基づいて検討し、重点施策の仮説を立てる■ 財務データ（売上高・営業利益等）と相関の強い指標と仮説を立てた重点施策との関わりを検討し、企業価値向上と検証する

どのようにつながっているのか、ストーリーに基づいてデータ検証し、重点施策を特定する■ 重点施策（アウトプット）とそれに繋がる施策（インプット）のデータを分析して、重点施策の効果を高めるために、どのような施策や活動が重要になるかを把握する■ どの施策に重点を置いて企業価値向上を目指すのか、データの裏づけを持った説得力のあるストーリーを再構築するストーリーを再構成する■ ストーリーを汎用的な「人的資本価値向上モデル 」を用いて伝えることで、社内外に伝わりやすくなり、説得力のある人事施策の戦略的な実行につなげることができる

ラウンドテーブルの検討内容について-

ラウンドテーブルプログラム全体像-〜

ラウンドテーブルプログラム全体像

年 月

年 月

年 月

年 月

年 月

年 月

テーマ・進め方の
目線合わせ

仮説構築・
検証テーマの絞り込み

検証項目特定示唆の方向性検討

提案内容の検討

提案内容の合意・
今後に向けて

人的付加価値を高めるための取り組みと課題の共有

人的資本経営に向けての各社の取り組みと課題の共有各社の人的資本経営に関する取り組みのストーリーの検討

データ分析結果を用いたストーリーの再構築

人に関わる施策と価値向上とのつながりの可視化

富士通社内データの分析結果を用いたの検討

各社の人的資本経営についてのストー
リーの検討「人的資本価値向上モデル」による実践と各社の人的資本経営ス
トーリーの再構築「人的資本価値向上モデル」による実践と各社の人的資本経営ス
トーリーの再構築

検証テーマの

検討

オムロン
富士通

パナソニック
丸紅
今後に向けてテーマ・進め方の目線合わせ

年 月実施

人的付加価値を高めるための取り組みと課題の共有
検証テーマの検討

での主な討議内容
ラウンドテーブルのでは、参加の顔合わせと共に、人材データの可視化、 ＆ など各社の人的資本経営の具体的な取り組みや課題について共有し、検討するべきテーマ、ならびに今後のラウン
ドテーブルの進め方についての討議が行われた。
議論を通して、エンゲージメント、など、非財務目標として取り入れられている指標は、当初から企業価値の向上、特に財務指標に対してインパクトがあることを狙って取り組んでいたものではなく、それぞれの施策が各社の戦略として重要であるが故に展開しているということが多かった。一方で、適正な人材配置

や個人の能力向上など直接的に戦略遂行上重要であり、企業価値と関連がありそうな施策にまつわる指標は、現時点ではデータ化されてないことも各社共通の課題
として認識された。
そこで、ラウンドテーブルでは、これまで深堀りができていなかったデータ分析を進めることで、企業価値と関係性の高い指標について深掘りしていくことをテーマとして進められることとなった。

仮説構築・検証テーマ絞り込み

年 月実施

人的資本経営に向けての各社の取り組みと課題の共有
では、「人材版伊藤レポート」 の公表を受け、各社の人的資本経営の取り組みや課題が主なテーマとして話された。中でも、「人的資本経営」の情報開示が各社とも大きな課題の一つとなっていることが改めて確認された。人材に関わる施策には効果の遅効性、非直接性があり、データを用いての因果関係の立証が難しいという課題がある。人に関わる施策が成果に直結することをデータのみで示すには限界がある中、各社の意見が一致したのが、説得力をもって人的資本経営を語ることのできるストーリーの重要性であった。そこで、本ラウンドテーブルでは、企業価値向上につながる人的資本経営を実践していくうえで必要なストーリーづくりと、そのためのデータ活用をテーマとして探求を進めることとなった。

富士通 平松氏「本質的な課題に向 き合うた めの、ス

トーリーが必要だ。きちんとしたストーリーの中で、それが実行されているかどうかを把握するためのモニターとしてこのと説明できるようにしたい」

パナソニック 三島氏
丸紅 鹿島氏

データによる因果関係で全てを語ることはできない。『この施策をやることで、この課題「人的資本データの情報開示について、グローバル企業がどのように情報開示をしているのか、解決に繋がる』といった信念に近い仮説をいくつか事例を見てみたが、要はストーリーなのかなと思っている。ストーリーに対して数字

もって会社を変えていく、という経営者目線

でバックアップしていく、という会社が多い。しかし数字だけで説明することは人事では難しのストーリーを社内外に力強く語ることが重い。いかにストーリーと数字を紐づけていくか、について考え始めている」

要だと思う」がある、

仮説構築・検証テーマ絞り込み

年 月実施

人材に関わる施策と価値向上とのつながりの可視化
では、人的資本への投資がどのように企業価値向上につながっているのかを可視化するため、人材ポートフォリオ、能力開発、人材流動化、 ＆ 、エンゲージメント、自律型
人材・組織、など各社の取り組みやキーワードをホワイトボード上で整理しながら討議を進めていった。経営戦略上、必要不可欠な人材戦略上の取り組みを「成果を生むための取り組み」として表し、そうした取り組みを持続的に支えるための人材に関する取り組みを「持続的効果を生むための取り組み」と大別し、その関係性をプロットし、整理していったところ、下記の図ができあがった。

当日のホワイトボードの様子
持続的効果を生むための取り組み

ベースは企業文化の醸成

オムロン 冨田氏

成果を生むための取り組み

パーパス経営⇔理念の浸透
経営戦略との連動（必要な事業に対して人員を充足できるか）「経営戦略と人材戦略をつなげなければならない。全てが上から、

企業理念

パーパスの整合・選定

データはスナップショットではなく、変化を見せる

データからの説明では冷たいし、かといって下の人の心理的な部分

資質・特性・ビジネスモデル
・必要な役割 人材
・企業文化
・競争力

・ラーニングアジリティ
・インクルーシブリーダーシップ

成長機会

から行くと説明が難しい。ドライな部分だけだと冷たいし、ウェットな部分だけでも説明しきれない。

戦略
戦
略
か
ら
組
織
を
落
と
し
込
む

組
織
が
戦
略
を
規
定
す
る

人材ポートフォリオ

ストーリーにはアナログとデジタ

がつなげる

←

ル、ドライとウェット、両方の組
経験の可視化み合わせが必要だ」

必要な人材の要件定義
流動化
人材の配置・獲得

パナソニック 三島氏→ チーム・上司のマッチング「赤の領域を合理的に、因果関係

能力開発
個人の意欲

を含めてきちんと説明ができなけ
れば、経営側にリスクとして

自律型人材・組織経験
個人でのキャリア・価値観

エンゲージメント

フィードバックができない。社内の議論だけでなく、投資家への説明も必要だ」

検証項目特定年 月実施

各社の人的資本経営に関する取り組みのストーリーの検討
２では、前回討議で作成した「人的資本価値向上モデル」図を用いて、各社がそれぞれ、

自社の人的資本経営のストーリーを改めて語った。様々な施策を「成果を生むための取り組み」と「持続的効果を生むための取り組み」に分け、その構造を整理しながらストーリーを語っていくことで、各社が重点的に力を入れている施策も見出しやすくなるという利点が見られた。また全体構

造もシンプルに表されるため、「役員向けの説明として使いやすい」といった声も挙がった。同じ枠組みで 社がストーリーを語ることで明らかになってきたのは、各社の施策の目的や位置づけの違いであった。同じ施策であっても、その解釈、位置づけは企業によって異なり、それぞれの戦略上の狙いやこだわり、企業理念やパーパスなどに関わりがあることがうかがえた。一方、経営戦略に基づいて人材ポートフォリオ、人材の要件定義、人材の配置・獲得などを行い、エンゲージメント、、流動化、自律型人材といった施策により、個人の能力発揮を促すことで、持続的に成果を出せるような組織の土壌づくりを行う、といった基本的な構造は各社に共通していることも分かった。

オムロン 冨田氏

パナソニック 三島氏「弊社では、ダイバーシティを“多様な人財を「大企業構造の中で、一人たりとも、自分の人惹きつける”と言い換え、インクルージョンを、

生 キャリア を諦めることなく、パナソニック“一人ひとりの持つ力を出し切ってイノベー

でキャリアを全うできるような姿勢で経営を進

ションを創造し、成果をみんなで分かち合う”

める。 ＆ の本質というのはお客様の課題解決という言葉に置き換えている。 ＆ は個とチーに挑戦しようとしている社員が諦めることなく、ムを高めるうえでのキーワードとしていて、脱落することなく最後まで自己肯定感を持って様々な施策、取り組みを行っている」

活躍できる経営を目指すことだ」

検証項目特定年 月実施

富士通社内データの分析結果を用いた「ほんとうに企業価値向上に結びつく行った。最初に富士通はなにか？」を探るため、の検討①

後半では、実際に富士通社内の人材データと財務データとの相関関係を分析した結果を見ながら検討を室長の森川氏から、社内でのデータ分析結果についての発表があった。富士通では、企業価値向上に結びつく（売上高、営業損益）と 年度の財務指標の「伸長率」と、社内にある様々な人材に関わる

約までのデータ分析作業 富士通

１
各年度の財務指標の金額との相関分析

財務指標の金額と連性を分析 年分

年
財務指標

の関

財務指標の増減との相関分析

財務指標伸長率との相関分析

年から 年にかけての財務指標の金額差分と、 年のの関連性を分析

年から 年にかけての財務指標の伸長率と、 年の関連性を分析

年⇒ 年の
財務指標の金額差分⇒ 年の財務指標の伸長率

年の
財務指標

⚫

富士通が保有する様々なより 対 で関連度合いを確認⚫

網羅的に分析することで、財務指標に関連性が高そうなける目的

個 と財務指標について、単回帰分析に

売上高
売上高

キャリア採用割合
人当たり

上司の支援度合い

単純な比較では、大きな関連性は見られなかった⚫

財務指標の伸びに対するの効き度合いが見えないという課題があり、差分を見るアプローチに切り替えた⚫

伸張性を評価することで、関連性は見えてきた
しかし、各部門の前提の違い 部門属性や人数規模等が関連性にもたらす影響が大きく、フラットに評価出来ないという課題があり、伸張性を見るアプローチに
切り替えた

⚫

部門属性や規模の違いを吸収し、財務指標の伸長性 非
伸張性に対し、影響を与え
そうな
の候補を得
ることが出来た

人当たり

学習時間 人

・・・

⚫

年の

年の

女性比率
関連性を
分析

・・・

⚫

年の

のアタリをつ

財務指標

営業損益

結
果
・
考
察

約

営業損益

年の

年度の財務指標

項目を掛け合わせ、相関関係の分析（単回帰分析）を行った。

分析アプローチ

実
施事
項を特定するため、上記の分析結果を踏まえながら、分析の「幅出し」×「深さ出し」の二つの観点から更なる深堀りの方向性を検討する

分析の
幅出し

財務指標との関連性を見たい、他のはあるかを検討する。

分析の深さ出し

トップライン向上やボトムライン改善に繋がる中間指
標と、各
の関連性
で深く分析したいものは何かを検討。

検証項目特定年 月実施

富士通社内データの分析結果を用いた分析結果について、各社の検討②から強い関心が集まり、「経年変化が見たい」「事業部の特性によって違いがあるか比較したい」などの意見が寄せられた。中でも着目されたのは、「流動性」に関わる分析結果であった。「なぜ流動性と業績の間に正の相関があるのか」「会社主導の異動ではなぜ負の相関になるのか」などを、富士通の「人的資本価値向上モデル」図の構造を読み解きながら、様々な仮説を立てて議論を行った結果、これらのデータについてはさらに分析を重ねることとなった。

分析結果
営業・

、プロダクト系で相関の正負が逆のもの

相関係数の絶対値：正の相関

以上

↑

全社

流動化

ポスティング・キャリア採用率（個人主導） ％

売上高
伸び率

営業損益
伸び率

売上高 人
伸び率

↑

↑

↑

女性管理職 比率 ％

相関性に
一定の
納得感あり

相関性の
説明が
難しい

仕事裁量度合い 点↑

自立型人材 組織

働くことの誇り度合い 点

↑

能力開発

組織長

学習時間 一人当たり作成の正しさ↑企業への変革に対する理解度 点

↑

↑

系

営業損益
伸び率

人材ポートフォリオ

サクセッサー充足率

流動化

ポストオフ人数 人↑↑

自立型人材 組織

自分の強みを活かせている度合い 点

自立型人材 組織

組織毎の障がい者数割合

流動化

アサインメント率（会社都合）

↓

↓

↓

流動化

組織の人の出入り（会社都合／個人主導）

↓

↓

↓

女性割合 ％↓

自立型人材 組織高ストレス判定割合 ％↓自立型人材 組織

総合健康リスク 点↓

自立型人材 組織

同僚の支援

点

↑

自立型人材 組織

上司の支援

点

↓

自立型人材 組織

組織長

↑

↑

営業損益
人 伸び率

売上高
伸び率

↑

自身の成長サポート充実度合い 点

営業損益
人 伸び率

↑

↑

↑

↓

↓

↑

↑

↑

↑
↑

↑

↑

↑
↑

↑

↓

↓
↓

↑
↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

自立型人材 組織富士通の成功への貢献度合い 点

↑

↓

↓

自立型人材 組織

上司のフィードバックに対する従業員満足度 点

自立型人材 組織

パーパスを業務の拠り所としている

流動化

組織別退職者数 人

↓

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↓
↓

↓

↓

↑

↑

↓

↓
↑

仕事のやりがい度合い 点

↓

↓
↓

↓

自立型人材 組織

↓

↓

↓

↑

↓

↑
↑

↓
↓
↑

↓

↓

売上高 人
伸び率

↑

↓

学習時間 一人当たり
↑

未満

データなし

↑
↑

学習時間

以上

営業損益
伸び率

↑

データなし

学習時間 一人当たり

↓

↑
↑

↑

人当たり

↑

以上

プロダクト系

↑

↑

↓

データなし

↑

％

売上高 人
伸び率

負の相関

↑

富士通の

能力開発

営業・

未満

↑
↑

の長文割合

以上

↑

自立型人材 組織

自立型人材 組織

売上高
伸び率

↑

自立型人材 組織

必要人材要件定義

営業損益
人 伸び率

↑

↑
↑

↑

↓

↑

データなし

↑

データなし

↑

↑

↑

↑

↑
↑

↑
↑

↓
↓

↓

⚫ 「人材ポートフォリオ」に関わる項目でサ
クセッサーの充足率 後任者の育成 が高い
組織は、営業損益伸び率、 人当たり売上利益率、 人当たり営業損益伸び率が高い
傾向がある。
⚫ 「流動化」に関わる項目でポスティング、
キャリア採用率がワークフォースに占める割合が高い組織ほど売上高伸び率が高い。
営業損益も以上未満だが、高い相関関係が見られている。
⚫ 「 ＆ 」に関わる項目で女性管理職が多い
組織は、営業損益伸び率が高いが、女性割合が高い組織ほど売上げ高伸び率が下がる。
⚫ 「流動化」に関わる項目で、幹部職のアサインメント率が高いとなぜか売上高伸び率
や営業損益伸び率が低くなる。
⚫ 「流動化」に関わる項目で、会社主導で組織人事を進めていると売上高伸び率や営業損益伸び率も下がる。
「これらの関係はあくまでも相関関係であり、今後、説明変数を増やして因果関係を調べていくと、ストーリーの裏づけにできる可能性がある」との見解が示された。

示唆の方向性検討

年 月実施

データ分析結果を用いたストーリーの再構築①
３では、富士通が自社内のデータについてさらに細かく分析した結果を用いて自社の人的資本経営について再構築したストーリーを発表。「富士通の人的資本経営においては、
ポスティング施策による『自律的な人材の流動化』が鍵であり、そのことがエンゲージメントなど組織にプラスのインパクトをもたらしている」とのストーリーに、データによる裏づけが得られたと説明した。

人材の流動化を通じた人的資本価値の向上⚫ 人材ポートフォリオ実現に向け、富士通が最も大切にしているのは、自律的な「人材の流動化」。
年度よりポスティング制度を大幅拡大。（実績は右図）⚫ 自律的な人材流動化は、「均等な成功機会」「キャリア」「学習や成長機会」といったエンゲージ
メントに好影響を与え、ポスティングやキャリア採用率が高さと業績の伸び率に相関関係があり（下図）、組織にプラスのインパクトを与えている。
相関係数の絶対値：正の相関

↑

以上

↑

以上

未満

負の相関

以上

↓

↓

以上

未満

全社

流動化

ポスティング・キャリア採用率[％]

売上高
_伸び率

営業損益
_伸び率

↑

↑

売上高/人 営業損益
_伸び率 /人_伸び率↑

示唆の方向性検討

年 月実施

データ分析結果を用いたストーリーの再構築②
富士通社内データを用いた検証により、①ストーリーを整理した構造図とデータ分析結果を照らし合わせる②自社が重点的に行っている施策（富士通の場合は「流動化」）とその
③その

を特定する

を高めるためのメカニズムをデータで明らかにする、といった方法で、ストーリーの説得力を高めていく方向性が示された。

⚫ 人材の流動化をさらに分析すると、「組織の人員に占めるポスティング異動者・キャリア採用者の割合」と「財務指標の伸び率」には正の相関が見られた一方、「組織における会社都合による異動割合」と「財務指標の伸び率」には負の相関が見られることが明らかになった。
⚫ これらのことから、「自律した人材の自らの意思による流動化（社内ポスティング／キャリア採用）」が、優秀人材の離職防止、さらには組織の業務遂行能力の向上にも寄与するという関係性も見えてきており、富士通がキーとなる施策として取り組んでいる人材の流動化についての施策は、企業価値向上につながるものと言える。
⚫ 富士通において、「持続的効果を生むための取り組み」と「成果を生むための取り組み」の相関関係のキーとなるのは人材の流動化である。

相関係数の絶対値：正の相関

↑

全社

↑
営業・

売上高
伸び率

営業損益
伸び率

売上高 人
伸び率

流動化

ポスティング・キャリア採用率 ％

↑

↑

↑

流動化

会社主導の組織の人の出入り

↓

↓

↓

％

以上

営業損益
人 伸び率

売上高
伸び率

営業損益
伸び率

以上

↓

負の相関

売上高 人
伸び率

↓

↓

以上

↓

以上

未満

プロダクト開発系

系

↑
↓

未満

営業損益
人 伸び率

売上高
伸び率

営業損益
伸び率

売上高 人
伸び率

営業損益
人 伸び率

↑

↑

↑

↓

↓

示唆の方向性検討

年 月実施

各社の人的資本経営についてのストーリー検討
続いて、富士通での取り組みを題材に意見交換が行われ、ストーリーによって経営戦略・事業戦略・人事戦略を結びつけることで人的資本経営を具体化することの重要性が確認された。また、データの相関を見ていくことで、ストーリーの補完、実現につなげていく方法論の有効性も示された。各社からは「ストーリーづくりで人的資本経営を具体化・実現していくという考え方は、他企業においても適応できるのではないかと感じた」といった意見が寄せられた。

富士通 平松氏「人的資本経営というキーワードが出始め、社長や事施策についてのから人を求められ、苦慮していた。人事施策というものは即効性も無く、どれだけ利益が出るかなど、分かるわけがない。しかし、今回の検討を通して『将来的に売上・利益を伸ばすには、このような事業の変革が必要で、そのために人材ポートフォリオの組み換えが必要で、そのためにはこれらの人材育成や人材獲得、人事施策への投資が必要だ』と順を追ってストーリーで説明すれば、を示さずとも人材投資の必要性を説得力のある形で伝えられ、前に進めると気づいた」

白岩氏「

を拡大していくために、自律的な人材が必要だ、という

ことは、これまでは“信じている“だけだったが、このようなエビデンスがあるといい」

丸紅 鹿島氏「我々人事は人事制度のことしか話さない。社内向けにもス
トーリー仕立てで話す方が、相手に落とし込んでもらいやすいだろうと思った」

提案内容の検討

年 月実施

ではここまで複数回の討議を重ねながら各社の人的資本経営についてのストーリーを再構成していったプロセスを検証し、「人的資本価値向上モデル」として提言にまとめる
ことが検討された。その後、オムロン、、富士通のがそれぞれ「人的資本価値向上モデル」をベースに企業理念やパーパス、経営戦略、人事戦略と、さまざまな施策とのつながり、自社の重点的な取り組みやその位置づけを語り、人的資本経営の全体構造を整理し、再構成したストーリーを発表した。

オムロン 「人的資本価値向上モデル」による実践と人的資本経営ストーリーの再構築
オムロン 冨田氏「人材ポートフォリオマネジメントは新たなチャレンジだ。単なる要員計画しかな
かったところから、各部門の戦略を実現するために『どのような人がどれくらい必要なのか』という観点で人材ポートフォリオを作ってもらった。それをもとに能力開発のプログラムにつなげていく」
持続的効果を生むための取り組み
成果を生むための取り組み
主な施策

企業理念・パーパス

人財戦略「人的創造性」の向上

人材ポートフォリオ

ビジョン

＆ 定義

事業戦略と連動した
人員計画
収益

女性活躍
現地化

必要な人材の要件定義

戦略

自律型人材

利益創出

対等な立場

冨田氏は、「
人材の配置・獲得
チーム・上司のマッチング

流動化
型人事制度

公募・応募
グローバルジョブ
ポスティング

経験の可視化経験＆ をこれを高めるための重要施策と位置づけ、 年間で つの取り組みを行っていく。人的資本経営につ実現にあたっては既存人材に対する能力開発とともに能力発揮のためのエンゲージメント向上も必要だ。そ個人の意欲
エンゲージメント導入

年度まで）と定めた。

定め、現状とのギャップを把握し、育成や採用、社内流動などを進める、という一丁目一番地にこだわった。

人財開発投資能力開発における重要戦略の一つに人事戦略がある。

いて、重視しているのは人材ポートフォリオマネジメントだ。事業戦略に必要な人の量と質のありたい姿を

人材の評価
個人

年度までの長期ビジョンの中期経営計画で、『人的創造性（付加価値÷人件費）』を人財戦略の成果指標（のベースとして、会社、個人の（パーパス）をアラインして主体的な実践を促す『』を実施。

を通じて企業理念の実践に対する共鳴の輪を広げ、社員と会社が共に成長を目指す、というのが弊社
個人のキャリアのストーリーだ」と話した。

提案内容の検討

年 月実施「人的資本価値向上モデル」による実践と人的資本経営ストーリーの再構築

白岩氏「昨年 月、人事企画のなかにピープルアナリ ティクスグループを設置した。

■の持続的成長の考え方
グループの持続的成長 ＝人財ファースト企業への変革＝事業を支える組織・プロ人財の実現×多様な人財が生き生きと働く環境の整備

今後はデータ分析からの示唆を活かして打ち手を検討していきたいと考えている」■個人の成果創出モデル
持続的効果を生むための取り組み

人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力 （フィロソフィ第 章 人生の方程式）

成果を生むための取り組み

企業理念・パーパス

グループの持続的成長
ビジョン

人財ファースト企業への変革

組織

人財ポートフォリオ
組織

戦略

収益

× 多様な人財が生き生きと働く環境の整備事業を支える組織・プロ人財の実現必要な人材の要件定義
自律型人財

利益創出

人材の配置・獲得

×

能力
流動化

考え方 × 熱意

個人
コアスキル

テクニカルスキル

フィロソフィ

社員エンゲージメント

チーム・上司の
マッチング

人材の評価

エンゲージメント

個人

白岩氏は「

グループでは、持続的成長に向けた『人財ファースト企業の実現』に向け、人財ポートフォリオを定め、成長領域への人財採用と人財のシフトに注力する。それと共に生産性の向上、社員エン
能力開発

個人の意欲

個人のキャリア

フィロソフィ

ゲージメントの向上を目指すことで多様な人財がいきいきと自律的に働ける環境の整備を行っていく。中期
経営戦略では、①版ジョブ型人事制度の導入、②スキル向上などプロ人財の育成、③働き方改革、の三位一体で取り組むことで変革を進めている。個人の成果創出については、稲盛さんから脈々と受け継が
経験の可視化経験能力

マインド（考え方・熱意）れる人生の方程式『人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力』をベースとする

フィロソフィーの実践を通して実現をめざす。社員の働き方を可視化し改善につなげるツールを導入、それをに活用することで、働き方改革を実現、エンゲージメント向上、生産性向上につなげていく」と述べた。また、データの活用について、組織内コミュニケーションがエンゲージメントスコアにプラスの影響を与えていることなど同社のピープルアナリティクスグループにて進められている

データの分析結果が紹介された。

提案内容の検討

年 月実施

富士通 「人的資本価値向上モデル」による実践と人的資本経営ストーリーの再構築

富士通 平松氏
組織ビジョンとエンゲージメントの関係性「人材の流動化が成功要因ではないか、との仮説は持ちつつ、そこだけフォーカ
スして分析したわけではなく、網羅的に分析を行ったうえで、結果的に流動性がキーである分析結果が出されたため、施策の有効性に確信を持つことができた」
持続的効果を生むための取り組み

企業理念・パーパス• 組織ビジョンを聞いた人は、聞いていない人よりもエンゲージメントスコアやその他の項目においてスコアが高い傾向があり、組織ビジョンの共有を着実に実施することが、エンゲージメント向上に有効であるという結果がでている。
• 組織ビジョンを聞いた人の中で、「組織ビジョン実現に向けて具体的なイメージを持てた」と回答した人ほどエ成果を生むための取り組み

ンゲージメントスコアが高く、エンゲージメント向上には組織ビジョンの理解浸透が重要な役割を担っていると

主な施策

言える。
組織ビジョン実現に向けて、目指す状態を
具体的にイメージできましたか？

自身の所属する本部の組織ビジョンは聞きましたか？

人材ポートフォリオ

ビジョン

エンゲージメント
調査結果の活用・ の整理

リソースマネジメント
権限の委譲
収益

経営陣への信頼
会社の方向性の明確さ必要な人材の要件定義

戦略

会社の将来性

自律型人材

利益創出

方針の共有
従業員とのコミュニケーション

人材の配置・獲得
チーム・上司のマッチング

流動化
高度専門職系
人材処遇制度ポスティング

80

75

70

65

60

55

50

45

40

外部転身施策ポストオフダウングレード
評価

平松氏は、「弊社では、パーパス実現、経営目標達成に向け、『社内外の多彩な人材が俊敏に集い、社会のいた

人材の評価るところでイノベーションを創出する企業になる』との
階層別教育
の廃止

個人

ティングによる社内人材の流動化促進により人材ポートフォリオの転換を図っている。今回、社内データを用いて分析し施策の効果検証を行った結果、その有効性が明らかになった」と述べ、「自律的に手を挙げてもらうポ

個人の意欲

能力開発

エンゲージメント型教育
経験の可視化経験

個人のキャリア

エンゲージメント
サーベイ

キャリアオーナーシップを掲げており、外部からの採用と共に、ポス

パーパスカービング

スティング制度による異動が財務指標に好インパクトを与えている。また、流動化はエンゲージメントサーベイにもプラスの影響を与えていることから、自律的な人材流動化が企業価値向上の鍵となっている可能性が高い」との分析結果を示した。また、社員エンゲージメント向上を経営目標のひとつとして掲げており、組織ビジョンの理解浸透、および適切な１１の実施がエンゲージメント向上に有効であるとの分析結果も示された。

提案内容の合意
では、パナソニック、丸紅の年 月実施がそれぞれ「人的資本価値向上モデル」をベースに自社の重点的な取り組みやその位置づけを語り、人的資本経営の全体構造を再構成したストーリーを発表した。

パナソニック 「人的資本価値向上モデル」による実践と人的資本経営ストーリーの再構築
パナソニック 三島氏
当社グループの目指す姿：一人ひとりが活きる経営を実現「情報開示のための情報開示は行わない。そもそも人材開発とパフォーマンスの因果、相関関係すら見えていない段階で、分からないことを説明する必要はないと考えている。とはいえ、人事としては自分たちの仕事を見直すまたとない機会。結果

パナソニックグループが目指すもの

物と心が共に豊かな理想の社会を急がず、長い時間軸で粛々と取り組んでいきたい」
競争力強化■経営戦略と人事戦略の連動を図りつつ、全ての社員が自身の能力を最大限発揮し、仕事を通じた
やりがい・働きがいを感じ続ける事が出来る姿を目指す■これまでも、上記考え方に基づき様々な人事施策を検討・推進。今後、全ての社員の経営基本方
針の実践を後押しする観点から、「人材の評価」の検討・見直しが必要と認識

そのために
取り組んで
いること

経営基本方針の実践

自主責任経営

社員稼業

衆知経営

自主責任感

「言うべきことが言える」風土

一人ひとりの積極果敢な挑戦

皆の知恵を出し合うことが常態化

前提

社員のウェルビーイング
一人ひとりが心身ともに健康で、挑戦の機会を通じて幸せと働きがいを感じている状態

三島氏は、ホールディングス会社と事業会社では人的資本経営に対するアプローチが異なるとし、「弊社は支援型のホールディングスカンパニー。グループのトップ同士がフラットに話せる関係性づくりを行いつつ、戦略については各事業会社に任せている。ホールディングスのわる）リスクの低減など、少しとして求められているのは、（人材に関寄りの観点で施策を行い、それを開示していくことだ」と説明。そのうえで「昨今は企業理念をどう実践に落とし込むかに重きをおいており、

年、持ち株会社化を前に経営基本方針を大きくアップデートした。さらに経営基本方針を実践するための前提として社員のウェルビーイ
ングを掲げており、 ＆ はその柱の一つだ。現在、企業理念が社員の行動に活かせているかを評価するシス
テムの見直しを行っており、これらの施策と業績との因果あるいは相関関係が取れないかを検討している」と、ホールディングスとしての取り組みを語った。

提案内容の合意

年 月実施

丸紅 「人的資本価値向上モデル」による実践と人的資本経営ストーリーの再構築

丸紅 鹿島氏“「人的資本経営のベースとして人財戦略と経営戦略をつなぐところが非常に重要。
経営戦略と人財戦略をアラインするうえでベースになるのが年にるタレントマネジメントコミッティ（回ほど行っていグループ人財戦略（「丸紅人財エコシステム」の進化）。ここをしっかりと回していくことが大切だと考えている」

企業価値の源泉となるグループ人財の成長・活躍を促進
マーケットバリューの高い人財

持続的効果を生むための取り組み• 新たな価値を創造する人財• 社会・顧客に評価され、必要とされる人財

成果を生むための取り組み

企業理念・パーパス
人財戦略：マーケットバリューの高い多様な人財が、集い・活き・繋がり、新たな価値を創造する丸紅人財エコシステムの実現
コアとなる概念：
実力本位／チャレンジ／現場／オーナーシップ／
オープンコミュニティ

人財戦略
丸紅 のあり姿

人材ポートフォリオ

ビジョン

経営戦略

必要な人材の要件定義、

人材の配置・獲得

鹿島氏は「
“

人材の評価

個人の意欲

能力開発

アカデミア、社外人財交流、
人財開発

経験

個人のキャリア

年、持続的成長をめざして『丸紅グループの在り姿』を描き、その後の中期経営戦略

で経営戦略と人事戦略を連動するべく、人財の成長、活躍を促す『丸紅人財エコシステム』を策定。経営陣で議論して決めたコアとなる つの概念をもとに人事制度を改定したほか、人財育成のための新ミッションを核とする人事制度、
アセスメントの拡充

エンゲージメントサーベイ、
社員アンケート◼ タレントマネジメントコミッティ
社長・
・
主導による
人財戦略の推進

人材公募、アルムナイ

組織

エンゲージメント

人が活き・繋がる風土• 人財が活きる働き方・環境の創出• 社内外の知が結集する
オープンイノベーション

流動化

新しい新卒採用手法、
キャリア採用拡充

個人

多様性• 多様な価値観を活かす• 多様な個の力を掛け合わせ、
価値創造力を高める

女性活躍推進

自律型人材

利益創出

◼ ミッションを核とする人事制度
実力本位の徹底とチャレンジの促進◼ 多様な人財の活躍・育成
働く環境の最適化と人財育成の強化

丸紅人財
エコシステムの高い多様な人財、
デジタル人財基盤
収益

年〜）

ビジコン、 ％ルール、
コイン、職掌改定、シニア支援

人財戦略の基盤：働く環境（組織風土、健康経営、働き方）、人事ガバナンス

たな取り組みや ＆ 、女性活躍につながる採用施策の導入を行っている」と、構造図を示しながら人的資本経営のストーリーを語った。施策の評価については、エンゲージメントサーベイにより分析を行っており、「個人による組織への貢献が価値創出につながっていることを考えるとエンゲージメントは大切。エンゲー
ジメントサーベイの結果は他社比較で高いとの評価を受けているが、そうした結果に踊らされてはいけないと考えている。サーベイの目的は継続的な組織の向上と、施策の策定や評価にある。例えば、結果が良くな
い部署ではリーダーを中心に改善プログラムを行い、組織の改善につなげるようにしている」と話した。

今後に向けて

年 月実施

ラウンドテーブルとはどのような場であったのか。
最終日となったでは、各社がラウンドテーブルの取り組みを振り返りつつ、今後に向けて次のように語った。

しあうことができ、前に進んで行く勇気がもら

白岩氏「人事というのは答えが無い世界。答えの無いえたことだ。自社の人的資源経営についてもだ

世界にいる難しさを感じていたが、競合でも他

いぶ構造化できたように思うが、まだまだトラ

業種でも腹を割って話せるというのが人事のコ

イ＆エラーのステージであり、施策が正しいのミュニティの素晴らしさだ。人的資本経営といかどうかは、確信がもてない。今後は、富士通

う言葉に踊らされず、各社の取り組みを知り、さんのように、しっかりとデータによって検証

スタディできたのは良かった。多くのことを学することをやっていきたい」

べたし、背中を押してもらえたように思う。良
い機会をいただき、感謝したい。しかし、ここ

パナソニック 三島氏で語ったストーリーは、まだの強い夢物語「今の流れは、日本企業がグローバルレベルののようなものだと考えている。これを実践し検競争力・価値創出力をとりもどすための、大き証し開示していくことが重要だ。データについな、そして逃してはならない機会であり、各社ては避けて通れず、今後はどう活用していくか

は本気で市場への説明責任に向き合おうが求められる。今回の取り組みについても、多としていると感じた。経営陣からはどうしてもくのレビュー、ご意見をいただいたうえで、ま

人財戦略と企業価値向上との“因果関係”を問わた議論ができるといいと思う」

れてしまう。いつか人財戦略と長期的な企業価値向上を因果関係に落とし込めるようになって

オムロン 冨田氏ほしい。今後も人的資本経営がバスワードに終「本ラウンドテーブルでは、本音で継続した議

わることなく、本質的に人財戦略や企業価値向論をさせていただいた。良かったことは、３つ上に長期的につなげられるよう継続してやってある。１つめは言語化、構造化することの重要いきたい」

性に気づけたこと。２つめは、人の能力やモチベーションなど、見えないものをどう可視化していくのかについて、かなり核心に近づけたこと。３つめは、なにより各社の取り組みの背景や課題認識、不安なことまでもさらけ出して話

今後に向けて

年 月実施

ラウンドテーブルとはどのような場であったのか。
最終日となったでは、各社がラウンドテーブルの取り組みを振り返りつつ、今後に向けて次のように語った。

丸紅 鹿島氏「人事課題の解決には、引き出しを多くもっておくことが大切だ。 社だけで悩んでいてもなかなか答えが出ない。これまで、各社の人事課題を細かくその背景まで共有しあい、話し合うよ
うなコミュニティはなかった。ラウンドテーブルを通して、様々なやり方があることも分かったし、共通して大事なことも見えてきたように思う。個人としても会社としてもいい経験をさせていただいた。今はまだ各社ともトライ＆エラーの段階。
精度を高めていくためには、多くのトライと多くのエラーがあった方がよく、各社で取り組みを共有していかれるといい。
『できないことは、みんなでやろう。』というのが、弊社が今掲げているスローガン。今後も協働していきたい」
富士通 平松氏「人的資本経営という言葉が出てきたとき、これは日本企業全体の課題だとまず思った。個社だけで悩むのでなく、人事コ
ミュニティが各社の利害を超えて時間をかけてしっかりと話し合い、データを持ち寄って共にアウトプットを出す機会をつく
りたいと、このラウンドテーブルを企画した。 年近くかけてやってきたことで、深い議論ができたし、気づきがたくさんあった。このようなプロセスを踏んでいけば、社内外の様々な場においても、同様な結果が得られるのではないかという確信が得られたように思う。この取り組みが少しでも良い流
れにつながってくれたら、と願っている」

人的資本経営を年 月からにおいて、各社が語り合う意義

年 月まで 回に渡って行われた

ラウンドテーブル

は何度となく自社の取り組みについて語り、他社のストーリーに熱心に耳を傾け、人的資本経営のあるべき姿について率直に語り合った。時には手探りで人的資本経営を進めることへの不安を吐露する場面なども見られるなど、各社が率直に意見交換し、学び合う場となった。

が人的資本経営について互いに話し合うという試みは、各社の人的資本経営に「外部の目」を取り込む試みでもあった。「人と組織」の改革は、多くの企業に共通する課題であり、他社の事例から学ぶ余地が大きい。自社内では気づいていない自社の取り組みの特徴が他社との比較によって見えてきたり、外部からの指摘や問いかけで“気づき”を得たりすることも多々あるからだ。また、人事制度改革や新たな人事施策の導入を進める際は、その意義が理解されず、社内からの反対意見が出ることも少なくない。

ラウンドテーブルで互いに学び合い、思いを語りあう時間は、強い覚悟を持って改革に臨む各社に、難題に取り組む“智恵”と “勇気”をもたらすものでもあっただろう。
を終えた各社が振り返って述べている通り、日本の人的資本経営

はまだ緒に就いたばかりであり、各社がトライ＆エラーを重ねながら手探りで進めていく他はない。今後、より多くの企業が人的資本についての取り組みを、
企業価値向上につなげられるよう、各社のが共に学び合い、高め合える

ような取り組みが産業界全体に広がることを期待したい。

■お問い合わせ先
富士通株式会社：

ラウンドテーブル運営事務局■商標について・記載されている製品名などの固有名詞は、各社の商標または登録商標です。
・本レポートは、発行日現在のものであり、予告なく変更されることがあります。
・本レポートは情報提供のみを目的として提供されたものであり、富士通は一切の責任を負いません。
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