EMICモデルの普及と検証イノベーションの「場」の評価検証に関する調査研究プロジェクト ２

一般社団法人Future Center Alliance Japan

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2020年5月25日(月)EMICモデルの普及に向けて効果的なイノベーションの場は、①イノベーション経営政策における「立地（位置づけ・役割）」の明確化と、②「場の力」によって効果あるものとなる。

EMIC：Evaluation Model for Innovation Centers 評価モデル

イノベーションの場の構成と要素

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日欧のイノベーションセンターの大きな違いは何か？
評価シミュレーションから見えてきたこと＊対象N数が少ないため試験的な意味合いが強く、絶対的なものではありません

外部受容性
ソフトファクター3ソフトファクターに差がある

1

2

1

3542

3454

EMIC：Evaluation Model for Innovation Centers

⾃⼰評価シート

教訓１
イノベーションの目的が共有されていない！

ハードファクター

ソフトファクター

教訓２
オープンイノベーションに徹し切れていない！

ハードファクター

教訓３
ソフト
ファクター

組織的な行動が備わっていない！

5

EMIC：Evaluation Model for Innovation Centers

⾃⼰評価シート（続き）

ハード
ファクター

ソフト
ファクター

教訓４
戦略的意味づけが曖昧！

教訓５
成果への期待度が低い！

1. 何のためのイノベーションか（「社会の変⾰」と謳いつつ「⾃社の繁栄」では？）
2. イノベーションをどう定義しているか（結局はプロダクトや技術開発では？）
3. イノベーションの担い⼿は誰か（社員の知 vs 多様な知、成功確率が⾼いのは？）
4. イノベーションに最適な組織開発をしているか（古い⾰袋のままでは？）
5. アウトプット（予測不可）をいかに評価するか（KPI症候群なのでは？）
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LEO Innovation Labの事例
1. 何のためのイノベーションか
2. イノベーションをどう定義しているか
3.イノベーションの担い⼿は誰か
4.イノベーションに最適な組織開発をしているか
5.アウトプットをいかに評価するか

創薬よりもむしろスキンケアをめぐる社会課題に研究の焦点を当てる
・医療制度の状況改善･･･医者の診察を受ける⼈をもっと増やす（70%は受診しない）
・慢性的な⽪膚病患者の幸福度を⾼める･･･乾癬患者の幸福度は正常者より20%も低い
・⽪膚科医のレベルにばらつきがあり、信頼できる医療を受けられない（誤診率50%）
肌に問題がある⼈々の状態（⾝体と⼼）を改善する／医療従事者の負担を減らす
・問題を抱えている⼈の約60％はスマホアプリで、30%は遠隔診療で解決できる・時間軸で肌の状態を追跡するツール／副作⽤の報告を瞬時に獲得できるツール
・医者の多くは個⼈の主観に頼って診療を⾏っており、不確実性を減らすこと
⾃社内の創薬の研究者に限らない・医師、法律家、データ科学者、社会学者、⼈類学者など様々な⼈達と幅広く協働する・患者もまたイノベーションの重要な担い⼿である
私たちは独⽴しています
・ここではコーポレート・イノベーションは機能しません。ここでは100⽇間でプロトタイピングまでいくが、コーポレートだと何の決断にすら⾄らない・失敗の殿堂があり、毎年最も⼤きな失敗を選出しマクドナルドを賞品に出している製薬会社は患者第⼀だと⾔いますが、実際はほとんどは株主を最重要視しています
・14⼈の⽪膚科医と開発したツールを世界の何百万⼈もの⼈々に届けられるようにする・儲けよりも⼤きな影響、といった⽅がよい。社会へより⼤きな影響を与える

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ING Labsの事例
1. 何のためのイノベーションか
2. イノベーションをどう定義しているか
3.イノベーションの担い⼿は誰か
4.イノベーションに最適な組織開発をしているか
5.アウトプットをいかに評価するか

銀⾏の提供価値を変える・サービスとしての銀⾏業務（預⾦・貸出・為替）は残るが、FinTechの登場により銀⾏という事業形態（ビジネスモデル）は不要になる
・伝統的な銀⾏から、データを⽤いた新しいビジネスを創造・開発するサービス業へ
本業（銀⾏業）をディスラプト（創造的破壊）する ⇒ データサービス業に変わる
・「融資」などの⾦融サービスを提供するのではなくソリューションを提供する。
・銀⾏としてのデータ収集⼒、データタイプの幅広さがあるので、例えば不動産向けにどういう家族が家を買うのかがわかり（倫理的問題を含むが）離婚も予想できる
メインオフィスの⼀階に本業を破壊するラボを置くが、既存のビジネスからは切り離す
・所属員は80名、うちINGプロパー社員は3割ほど、ほか7割は外部から登⽤されたリーンスタートアップの専⾨家等である。（外部との契約はフレキシブル）
世界のなかで最適配置を⾏う
・TradeTech（シンガポール）、PropTech, RegTech（ロンドン）、Housing（アムステルダム）など、顧客データ活⽤などの強みを活かした新領域でのビジネス創造に取り組む。案件ごとに社員と外部パートナーによるチームを編成し、独⾃の⽅法論 である“PACE”に基づくイノベーションマネジメントを仕組み化しているユーザーを参加させ、彼らの視点で売上アップ（or コストダウン）に貢献するかを評価・創出された事業数を評価する（2年間で47の事業を創出）
・5000万ユーロの投資からローンチされたサービスのユーザー数をウォッチする8

Marineterreinの事例
1. 何のためのイノベーションか
2. イノベーションをどう定義しているか
3.イノベーションの担い⼿は誰か
4.イノベーションに最適な組織開発をしているか
5.アウトプットをいかに評価するか

都市を⽣存可能にし、さらに繁栄させるための発⾒を⾏うこと
・６つの都市課題(スマートアーバンモビリティ、都⼼の⾷料システム、都市エネル
ギー、都市のデジタル化、循環性／気候変動へのレジリエンス)にチャレンジする
・世界中の都市が抱えている課題を⽣きた場（リビングラボ）で実践検証して解決する
インタラクションによる知の発展であり、「実践−発⾒−学習」のサイクルである・アクティビティ設定を⾏い、実験を繰り返しながら有機的な開発を進め、望ましい都市の形態を模索する
全てのステークホルダー（産官学⺠）に参加してもらうこと
・⼀番⼤切なのは、ユーザー（市⺠）である。ユーザーはペースメーカーの役割を持ち、実現へのキャスティング・ボートを握っている
リビングラボの条件は、公共度 × 共創度が⾼いこと・アムステルダム市、ビジネス省、複数の⼤学からなるAMSが運営の軸となり、プロジェクトごとに有識者、市⺠等からアクティブなコミュニティが形成される・修⼠課程における8カ⽉の実践プログラムや、Webでのツールボックスの共有により、リビングラボ⼈材教育が⾏われる等、実践と学習という双⽅の機能を有する
単に製品をつくったり、技術が完成するだけでは成功とは呼ばない
・成功かどうかは、どのように実社会に影響を与えていくことができるか、スケーラブ
ルな社会インパクトを重視して評価する

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EMICモデルの普及と検証（ご提案）
EMIC：Evaluation Model for Innovation Centers
調査シート

1.EMICの調査にご協力ください（FCAJ参加組織全体）
2.自社のイノベーションセンターの強み／弱みを知る
3.調査結果に基づき、強みをより活かし、弱点を強化する方法を、相互に学び合いましょう
4.海外組織の実践に学ぶ“バーチャル・サイトビジット”が可能であれば開催する予定です
5.リサーチ結果を活かして「ソフトファクターの強化プログラム」を一緒にプロトタイプしましょう＊一部有償になります10

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