Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

中期計画の歩み
ハウス食品グループは、中期計画をグループ理念実現の一里塚と位置づけています。
私たちは、時代とともに変容する経営環境に対応すべく、それぞれの変節点において企業戦略と組織体制を変化させてきました。
グローバルなバリューチェーン（VC）構築で成長をめざし、「食で健康」をお届けするクオリティ企業に向けて変革を進めていきます。

2024年〜

グループ理念の実現へ

第八次〜第九次中期計画「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

2021年〜

第七次中期計画

2015 年〜

第五次〜第六次中期計画

2003年〜〜1990年代

中期計画導入以前

お客様起点の価値創造
お客様起点の価値創造を徹底

第一次〜第四次中期計画「食で健康」
クオリティ企業への変革

選択と集中「クオリティ企業」
への変革をめざす「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

４系列VCへのチャレンジ
質の変革とともに成長をめざし
グローバルにプレゼンスのある•クオリティ企業へ

グローバルなVC構築で成長をめざすグループ会社が共創して「力」を発揮できるVC体制を構築し、将来に向けさらに成長できる礎を築く

グループ理念実現のために・「３つの責任」への取組によるステークホルダーへの価値提供
・財務資本政策の強化「３つの責任」
すべてにおいて、ポートフォリオの考え方を導入
既存事業を成長ドライバー、収益ドライバーに区分し役割を明確化「健康」と「海外」
を成長テーマに設定

日本の高度経済成長と歩調を合わせて、商品カテゴリーを拡大

2003年～ 第一次～第四次中期計画トピックス
・国内事業の再編（ミネラルウォーター事業の譲渡、生産拠点の統廃合、ルウカレー製造ラインの再編等）
・ハウスウェルネスフーズの設立（2006年）
・海外重点3エリア（米国・中国・東南アジア）の設定
・持株会社体制へ移行（2013年）
・ヴォークス・トレーディングをグループ化（2013年）
ハウス食品グループ 統合レポート2024

2015年～ 第五次～第六次中期計画トピックス

2021年～ 第七次中期計画トピックス

・壱番屋（2015年）、ギャバン（2016年）、マロニー（2017年）
を子会社化

・ハウス食品グループアジアパシフィック社の設立（2022年）

・GOT（グループ横断取組）の開始

・2050年カーボンニュートラル
（Scope１、２）を宣言（2022年）

・コーポレートベンチャーキャピタルファンドの設立（2017年）

・ハウスギャバン設立（2023年）

・乳酸菌事業への参入（2018年）・新人事制度（ハウス食品）の導入（2023年）（2022年）・キ ーストーンナチュラルホールディングス社を子会社化

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Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

第八次中期計画の全体像
グループ理念To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉
グローバルな VC 構築で成長をめざす
お客様に社員とその家族に社会に「食で健康」をグローバルに届けるためVC経営の実現をめざす

多様性を力に変えクオリティ企業への取組を強力に支えるグローバルな企業活動で生じる環境負荷は企業の責任として取り組む

対して

スパイス系 VC

対して機能性素材系 VC

対して大豆系 VC

新価値創出（付加価値野菜系 VC）

財務資本政策ハウス食品グループの中期計画は、グループ理念、すなわち “to be” に近づくための行動計画“to do”として、バックキャストの視点で策定しています。
2024年から開始した八次中計の大テーマは、「『食で健康』クオリティ企業への変革〈第二章〉
グロー
バルな VC 構築で成長をめざす」
です。七次中計から引き続き、「『食で健康』クオリティ企業への変革〈第二章〉」というタイトルを置き、八次中計からは「グローバルな VC 構築で成長をめざす」というハウス食品グループ 統合レポート2024

サブタイトルを新たに設定しました。
グループ理念の基盤にもなっている「３つの責任」の考え方のもと、それぞれの “to do” である行動計画に、グループ全員で取り組んでいます。財務資本政策の強化も含め、これらの計画を実行することで、グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業をめざしていきます。

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Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ18

財務戦略・担当役員メッセージ■ ５つの指標〈あるべきプロポーションを示す５つの指標〉
ベストプラクティス
（❶～❸）

損益計算書
売上高

企業価値の向上に向けてROIC の導入により変革を進め、マーケットの期待に応えていきます

貸借対照表
1 ATO 1.0回以上

2 ROS
10％以上

3 ROA

10％以上

資産

負債
4 自己資本比率

税引き前利益
税引き後利益代表取締役専務
管理本部長 兼 秘書部担当

5 ROE 10％確保

資本バランス
（❸～❺）

大澤 善行

❶ ATO
（総資本回転率） 売上高 ÷ 総資産❷ ROS（売上高営業利益率） 営業利益 ÷ 売上高❸ ROA（総資産営業利益率） 営業利益 ÷ 総資産 = ATO × ROS❹ 自己資本比率 自己資本 ÷ 総資産❺ ROE（自己資本当期純利益率）
１
当期純利益 ÷ 自己資本 = ROA（税引き後調整）× 財務レバレッジ
自己資本比率（私の管掌範囲と役割認識）

員とその家族への責任」の領域で掲げているテーマに取り組む

現する力を持った企業に、そして社会から評価いただける企業ことです。いずれの取組においても、「経営における意思決定」「現になることが、本質的な企業価値向上につながると考えています。

私は、2021年に常務取締役に就任し、管理本部長兼秘書部場の業務に直結した支援」「経営と現場をつなぐコミュニケーショ

財務資本政策については、社内での議論を経て、当社グルー担当となり、2024年4月からは代表取締役専務としてその任務

ンエンジンになること」
を重視してメンバーとともに臨んでいます。

プの考えとして、「５つの指標」（ATO、ROS、ROA、自己資本比率、にあたっています。
私の管掌範囲と役割は、大きく３つと認識しています。１つ目

ROE）
において、あるべきプロポーションをめざすことを方針と第八次中期計画の方向性は、事業部門を直接担当していない管理部門の立場で、ガバナしています。
損益計算書（PL）と貸借対照表（BS）を一筆書きするようにた

ンスの構築と事業活動に対する管理・牽制機能を発揮すること。

当社グループはグループ理念として「食を通じて人とつながり、どり、左上の三角形（ATO、ROS、ROA）
は、目標に向けてベスト

２つ目は、管理・牽制するだけでなく、コーポレート機能の各領笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。
」

プラクティスでより高みをめざし、右下の三角形
（ROA、
自己資

域における専門性を駆使して、事業活動を支援・推進すること。

を掲げています。その実現が当社の活動の根源にあります。社

本比率、
ROE）
はバランスを重視します（上図参照）。ただ、右下そして3つ目は、中期計画の実行にあたり、企業価値向上に向け会における当社グループの存在意義にしっかりと向き合いながら、の三角形についてはバランスを確保することを基本姿勢としなた財務資本政策を実行していくこと、
また、３つの責任のうち「社中期計画の目標達成に向けた取組を通じて、グループ理念を実がらも、あるべきプロポーションに対して、2024年３月期のハウス食品グループ 統合レポート2024

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２To Beに向けた現在地

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To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９データ

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財務戦略・担当役員メッセージ

ROEは6.2％にとどまっており、八次中計ではマーケットの期待それを可能にしてきた面もありました。今後、我々を取り巻く厳

一方、「事業性資本割合」については、投下資本における事業にしっかりと向き合い、応えていくという観点からも、7.0％を目しい環境下においては、投下資本の観点でこのような感覚も見性資本の割合を高め、非事業性資本を減らしていきます。具体標に見据えながら取り組んでいきます。

つめ直し、変革していく必要があります。ROICを指標として、投的には、政策保有株式の縮減や、自己株式取得を含む株主還元

八次中計においては、この「５つの指標」
でこれまで以上にBS下資本の収益性を高めるために、これまでの取組や判断基準、について目標を掲げて取組を推進します。現在、当社グループ志向の取組を強化していくことや、資本コストをより意識した経行動パターンを因数分解して課題を抽出し、改善につなげるとの資本コストについては6.0％と認識しています。八次中計では、営を進めていくために、ROICを新たな経営指標として導入し、ともに、グループ会社それぞれの個性を踏まえながら、VC 構築

VC 構想に基づき、成長分野への投資を継続して実施していく

社員とともに理解を深め、活用を進めていきます。これまでは「５に向けて、ビジネスのベースをどのように変革していくかといっため、「事業 ROIC」の効果が表れてくるには少し時間がかかるつの指標」
を掲げながらも、結果として事業活動においては PLたことをテーマに掲げ、取り組んでいきます。と考えています。
「事業性資本割合」
を非事業性資本の縮減によ中心になっていたと認識しており、中期計画の目標達成に向かROIC（全社）
は、「事業 ROIC」と「事業性資本割合」に分解し、り大きく改善させ、ROIC（全社）6.0％以上をめざします。そして、うなかで、資産の収益性、資本の効率性という観点からのアプそれぞれの指標を改善していくことでグループ全体の投下資本九次中計では、成長分野への投資が一巡することから、投資かローチが弱かったことからも、マーケットの期待値からの乖離に対する収益性の向上をめざします。
「事業 ROIC」
については、ら生み出される本業の資本収益性（事業 ROIC）の向上により 、が生じたのではと認識しています。

NOPAT（税引後営業利益）÷ 事業性資本とし、事業部門の改善ROIC（全社）8.0％以上を目標とします。

また、当社グループは、長きにわたり、日本の市場が拡大してに向けて取り組みます。現在、事業単位で ROIC の向上を追求

八次中計では、上述のROIC 向上の方針をベースとしながら、いくなかで積極的に設備投資を行い、付加価値の高い商品をしていくため、コアの事業に対しての評価区分を整理し、その区資源配分を明確にしています。VC 構築のための成長投資・事業マーケットに送り出すことにより成長してきました。そのなかで「良分に対する改善テーマをKPI 化する形で、より実効性を高めら投資および DX・環境投資を含む基盤強化投資として計700億いものをつくるためには大きな投資も必要」との感覚も生まれ、れるように、議論を進めながら計画に組み込んでいます。

円を計画し、株主還元は総額300億円、うち150億円の自己株式取得を計画しています。投資の原資としては、営業 CF に加え■ 第八次・第九次中期計画連結数値目標てサステナブルファイナンスの活用など有利子負債による外部

■連結目標

七次中計
（24.3 期）
実績

目標

対七次中計

目標

対八次中計

売上高

2,996億円

3,600億円+604億円

4,500億円+900億円

営業利益

195億円

270億円

+75億円

400億円

+130億円七次中計（24.3 期）実績

八次中計
（27.3 期）目標

資金調達も検討していきます。

九次中計（30.3 期）

九次中計（30.3 期）

対七次中計

目標

対八次中計

■ ROICマネジメント導入（ROIC推移イメージ）
ROIC

あるべき姿

ROIC

4.6％

6.0％以上—8.0％以上——ATO（総資本回転率）

0.72回

0.83回

+0.11回

0.96回+0.13回

1.0回以上ROS（売上高営業利益率）

6.5％

7.5％

+1.0pt8.9％+1.4pt

10％以上

EBITDAマージン

11.0％

11.4％

+0.4pt12.7％+1.3pt—

ROA（総資産営業利益率）

4.7％

6.2％

+1.5pt8.6％+2.4pt

10％以上

ROE（自己資本当期純利益率）

6.2％

7.0％

+0.8pt

—

—

10％確保

ハウス食品グループ 統合レポート2024（全社）（資本コスト）＝■経営指標

八次中計（27.3 期）

事業ROIC（投下資本全体に占める事業性資本の割合）

6.0％以上6.0％

6.0％

各事業会社による数値改善
〈計算式〉

NOPAT

（本業の資本収益性）

事業性資本割合

4.6％

事業性資本

8.0％以上
6.0％

9.0％

6.7％

5.8％
財務資本政策による改善

〈計算式〉

事業性資本
投下資本

90.0％超90.0％超八次中計(27.3期目標)

九次中計(30.3期目標)

80.0％
七次中計
(24.3期実績)

Section １
To Be – ハウス食品グループのありたい姿

Section ２
To Beに向けた現在地

Section ３
To Do – 新中期計画の全体像

Section ４
お客様に対して（事業戦略）

Section ５
社員とその家族に対して（人材戦略）

Section ６
社会に対して（環境戦略）

Section ７
事業基盤

Section ８
コーポレート・ガバナンス

Section ９
データ

財務戦略・担当役員メッセージ

株主還元については、25.3期より利益配分の基本方針を①て「ダイバーシティを力に変える」を掲げ、その取組として「グルーいるものの、ここ数年低下傾向にあり、グローバルなＶＣ構築を総還元性向40％以上、②安定配当として年間配当金額１株当たプとしての多様性（ダイバーシティ）をグローバル VC 構築に向進め、海外での事業成長力をいかに高めていけるかが、向上へり46円以上を継続的に配当、に変更しました。特に八次中計のけた推進力に変換」「他者への理解を深め自分と組織の固定観のポイントと考えています。ROE は直近５年間平均で5.0％を期間においては政策保有株式の縮減を原資とした自己株式取念を打破し、イノベーションを創出」することに注力しており、下回っており、経営指標の一つであるATO が0.72回と１回転得による株主還元を進めることから、総還元性向50％以上をめ社員に対して積極的な投資を行い、社員の自律的キャリアプラを下回っています。これらのことを踏まえても、資本コストと対ざします。

ンへの支援を進め、様々なチャレンジを引き出すことによって、照しやすい指標としてROIC の改善に取り組み、PBR１倍超を八次中計は、七次中計において明らかになった課題に対する働きがいを追求し、グループ理念を実現させていきたいと考え実現できるよう取組に注力していきます。中期計画の達成に向施策を組み上げていることから、中期計画で為すべきことに対ています。これらの取組は正に人的資本経営といわれる考え方

けて、あらためて成長領域への取組を強化し、株主・投資家の皆する社員の理解度と実行力は確実に高まっています。浦上社長に通ずるものと考えます。

様の期待に十分に応えていかなければならないと考えています。
株主・投資家の皆様とのコミュニケーションにおいては、丁寧を中心に社員とのダイレクトコミュニケーションの場を設け、社員の声に耳を傾け、社員からの質問や意見に答える双方向のやりとりを通じて積極的に対話を進めています。八次中計、九次

企業価値向上に向けたステークホルダーの皆様との対話につくり込んだ品質の高い商品、サービスをお客様にお届けするビジネスを展開する当社グループの姿勢と変わらず、丁寧に、正直にお伝えし、共通認識を持っていただけるようにすることが中計でしっかりと花を咲かせる、力強い動きが出てきたと手応
PBR１倍が株式市場における評価基準の一つとして注目さ大切と考えています。また、株主・投資家の皆様からいただく、様々

当社グループの中期計画は、グループ理念で掲げている、一れていますが、当社の PBR は2019年３月期をピークに低下傾な角度からのご指摘・ご意見を真摯に受け止め、取締役会にお企業市民として果たしていく「３つの責任」の実行計画と位置向にあり、足元では１倍を前後する水準となっています。PBRをいても議論を進めています。当社のありのままの姿や考え方、成づけています。八次中計では「社員とその家族への責任」におい

ROEとPER に分解して考えた時、PER は業界平均に位置して長領域での投資・リターンの計画をしっかりと説明することによえを感じています。

り、当社への理解を深めていただき、そして、中期計画の実行に■ 第八次中期計画資源配分（壱番屋を除く）
キャッシュイン

より、実績を着実に積み上げていくことで信頼を高めるとともに、キャッシュアウト

考え方・内訳

成長投資
事業投資

営業 CF

650億円

投資

700億円

投資

500億円
基盤強化投資※ DX・環境含む

200億円
資産縮減

150億円
ハウス食品グループ 統合レポート2024

配当

株主還元

300億円

（1株46円以上）

自己株式150億円■ 新利益配分方針
24.3期まで

資産縮減・
資金調達

〈資産縮減・財務効率の向上〉
・政策保有株式縮減目標150億円
・有利子負債による外部資金調達（サステナブルファイナンス活用）

連結配当性向30％以上を基準とした安定的な配当を継続

株主還元〈新利益還元方針〉
総還元性向40％以上
方針
1株当たり46円以上を安定配当
・資産縮減を原資に自己株式取得150億円

25.3期〜新利益配分方針

200億円

外部資金調達〈資本コスト6.0％を上回るリターン創出〉・スパイス系 VC の生産最適化
・大豆系 VC の成長投資・グローバル成長を加速させる M&A

企業価値向上に向けてマーケットの期待に応えてまいります。

適正資金残高

〈適正資金水準設定：月商2カ月〉
・余剰資金を成長投資へ重点投下※企業結合に伴い発生する特別損益やのれん償却の影響を除く①総還元性向40％以上※八次中計期間は、政策保有株式縮減を原資とした自己株式取得を進めることから、総還元性向50％以上をめざす②安定配当として年間配当金額46円以上を継続的に配当20