第1章

闇雲に工場が努力しただけでは儲からない「利益拡大のために工場が重点的に取り組むべきことは何か？」。このように聞かれたら、ほとんどの工場関係者は「現場改善活動による原価低減に力を入れる」と答えるでしょう。ところがいくら努力して現場改善活動に取り組んでも、思ったように利益が増えないことはよくあります。なぜこうしたことが起きるのでしょうか。その背景には、過度な個別原価管理思考に代表される原価と、工場損益の関係を曖昧にしたままでの工場活動があります。本章では、工場関係者を悩ませる工場の原価計算や、利益改善に関する疑問について整理しました。

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闇雲に工場が努力しただけでは儲からない  

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いくら現場改善活動をしても1–1 企業利益につながらない
日本の工場では、利益改善や原価低減を目的とした現場改善活動が積極的に行われています。代表的な現場改善活動には次ページの表に示すようなものがあります。ほとんどの工場が一度はこうした改善活動に取り組んだ経験をお持ちではないでしょうか。
今までぬるま湯的な現場運営をしてきた工場が、現場改善活動に取り組んだことで見違えるような工場に変身することがあります。そのためもあって、多くの企業経営者が「現場改善活動」は工場経営において最も重要な活動のひとつであると考えています。
ところが、「みんなで一生懸命に原価低減のための改善活動に取り組んだのに、企業全体の利益につながらない」といった悩みを抱えている工場関係者に出会うことがあります。改善努力の成果が上がっていたと思っていたのに、突然工場が閉鎖されたというような経験を語る人もいます。彼らの改善活動のどこが悪かったのでしょうか。

製造作業工数原価と作業工数の関係
現場改善活動では、製造工程における作業工数原価の低減をターゲットに実施することがよくあります。製造工程の作業工数を減らせば、製品原価が下がって利益も増えるに違いない。この考え方が、工場現場に対する改善活動の成果期待を増幅させています。しかし、この考え方は正しい方向性とは言えません。原価低減と利益増加は必ずしも連携しないからです。
こう書くと「作業工数原価＝工数単価×作業工数で計算されるのだから、作業工数を減らせば原価が減って利益が増えるのは当たり前ではないか」と反論される方も多いでしょう。改善活動で何人分の工数が減ったり、何分時間が短縮したりしたから、その分原価は小さくなると説明する改善コンサルタントもいます。
ところが、いくらこの式に従って生産に関わる作業工数を減らしても、見かけ上の製品原価が減るだけで、そのまま企業利益につながるわけではないのです。
8代表的な現場改善活動◇５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）◇ＩＥ（Industrial Engineering）◇ＴＱＣ（Total Quality Control）◇トヨタ生産方式によるカイゼン◇シックスシグマ

現場改善活動の主目的は、ムダな作業を減らして生産効率を高めること。
それぞれの工場の特性や改善レベルに合わせて、どの改善活動が適しているかは変わってくる第1章

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9なぜなら現場の作業工数が減ったからといって、企業全体の工場経費や労務費が削減されるわけではないからです。工場経費を削減して利益を捻出したいのであれば、改善活動で手数の空いた作業員をリストラして人件費を削減する必要があります。ただ現場の作業工数を減らしただけで、企業の利益が増えるわけではありません 1。
ここで作業工数が減るのであれば、空いた人数をリストラして利益を捻出すればよい、と思われる方がいるかもしれません。ところが、もし改善活動の真の目的がリストラであることが判明したら、はたして現場の協力は得られるでしょうか。やがて徐々に改善活動は停滞するようになり、現場改善活動は無意味だったというような否定的な意見が工場にあふれるかもしれません。いつしか工場は殺伐となり、工場現場の生産効率はかえって落ちてしまうことも心配されます。

見かけ上の製品原価低減に振り回されるな
工場損益を考える上では、「見かけ上の製品原価低減だけでは企業利益創出は実現できないこと」を正しく理解することが重要です。本書を読み進めるう
ちにこのことは徐々に理解していただけるものと思いますが、日本の製造業関係者には「見かけ上の製品原価低減効果」に振り回されている人が多いので注意してください。
ただし本書では、工場改善活動が役に立たない活動であると主張しているわけではありません。工場経費を増やさずに売上を増やすためには、工場の生産能力向上は欠かせません。その生産能力向上を実現するための大事な方策のひとつが、現場改善活動による生産効率向上です。
現場改善活動は企業成長にとって重要な活動であることに関しては、疑いの余地はありません。また、現場改善活動は小ロット化の推進やリードタイム短縮などを通じて、工場の競争力強化にもつながる活動です。工場の収益性を高めるためには、現場改善活動のような地道な工場の高度化はとても大切です。
このことは、トヨタ系の工場が行っている継続改善活動の成果を見てもわかると思います。
大事なことは、現場改善活動はコストダウン（製品原価低減）が主目的ではないことを正しく認識することです。
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工数削減で残業代が減れば、その分の原価低減効果はあります。

悪い現場改善フロー

現場改善活動

現場不信感、士気低下

生産効率の向上

生産効率の低下

作業工数の減少

欠品・納期遅延多発

余剰人員の顕在化

企業信用の悪化

余剰人員のリストラ

売上の低迷

生産効率の向上が、生産量の拡大ではなくリストラによる人員削減だとわかれば現場の士気が低下し、工場は次第に荒れてくる

良い現場改善フロー
現場改善活動現場改善に着手する前に、生産効率向上で売上や利益が増えていくための道筋を明確化することが大切

生産効率の向上
小ロット化の推進
リードタイム短縮
企業競争力の向上
売上の拡大

外注費増加の抑制

製造経費増加の抑制

利益の増加

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安い外注会社や海外工場を1–2 使ったのに利益が得られない
現場改善活動と並んで日本の工場でよく行われる利益改善（原価低減）対策に、単価の安い外注会社に製造代行させることがあります。この外注会社利用も、ストレートに利益改善につながるわけではありません。
工場が外注会社を製造代行に使う理由には下記の 4 つがあります。
①自社に不足している機能を補完する②自社にない設備や技術が必要になる③需要変動が激しく、人や設備などを抱えておくことができない④外注会社の方が単価が安いので、外注会社を使った方が安くつくれる
損益管理面で問題になるのが④のケースです。
「社内単価（時間賃率）」と外注会社の見積単価を比べたら、外注会社の方が安かったから外注に出した。利益を上げるためには当然のことで、どこが悪いの？」。このように主張される工場関係者もいるでしょう。しかし、この意見を採用しても、実際には利益増にはつながらないことが多くあります。

外注単価と社内単価は計算式が違う
社内単価には労務費、製造経費、間接経費、本社費用といった固定経費が含まれているのが普通です。外注会社を使っても、こうした固定経費は発生します。本来の単価比較では、外注会社との契約単価をそのまま用いるのではな
く、外注契約単価に自社の固定経費調整分を足した単価に補正しないと正しい単価比較にはなりません。しかし、そうした比較計算をして、外注を使うかどうかを判断している工場がどれだけあるでしょうか。
さらに工場の操業度に余裕がある場合の社内単価は、空いている時間を使っているだけなので実質ゼロと考えてよいケースもあります。条件の違う両者の単価を比較すること自体に、どこまで意味があるのかもはっきりしません。
不適切な状態で単価を比較して、外注会社の方が安いからと判断することは正しい経営判断とは言えません。内製すれば得られたはずの工場利益が、外注会社に出すことによって得られなくなることも考えられます。

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