2023年1月17日
一般社団法人 日本経済調査協議会「人的資本経営」を目指し毎年進化する
カゴメの人事制度～Withコロナ時代の経営戦略と人材戦略の連動を目指して～
カゴメ株式会社
常務執行役員Chief Human Resource Officer（最高人事責任者）
有沢 正人

まずは、自己紹介から●経歴
1984年 協和銀⾏⼊社（現りそな銀⾏） 営業、総合企画、人事を経験
1992年 ワシントン大学ＭＢＡ取得
2004年 ＨＯＹＡに入社 ⼈事・戦略最⾼責任者
2008年 ＡＩＵ保険に入社 ⼈事担当執⾏役員
2012年 カゴメに入社
同年10⽉〜 執⾏役員 ⼈事総務部⻑
2014年 ⼈事部⻑に名称変更
2019年 Chief Human Resource Officer（最高人事責任者）
2019年 常務執⾏役員就任●現在のミッション
カゴメの人事のグローバル化を実現し、中期計画達成のための基盤を作ること。
●好きな野球チーム
阪神タイガース

去年の阪神はまぁあんなもの・・
今年もあまり期待は・・・●趣味
音楽鑑賞、映画鑑賞、ドラマ鑑賞、アニメ鑑賞※今期期待のドラマは「大奥」、「100万回言えばよかった」、「6秒間の奇跡」、「来世ではちゃんとします３」
アニメは「スパイ教室」、「久保さんは僕を許さない」、「文豪ストレイドッグス4」、「東京リベンジャーズ聖夜決戦編」

映画はもちろん「トップガン・マーベリック」です （８回⾒ました）
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1目次
１． 旧来の人事制度を捨てて、グローバルに職務等級を中心とした“ジョブ型人事制度”を導入した過程
２． 役員を含めた新職務等級・評価・報酬制度の概要
３．エンゲージメントを高めるカゴメが考える“生き方改革”（「コロナ」時代への対応）
４．あるべき未来の“理想の働き⽅”から考える経営戦略と連動した⼈事制度改⾰５．「リーダー⼈材投資の⾒える化」としてのサクセッションマネジメントと次世代経営者育成
６． カゴメにおけるHR Business Partner機能
７． 今後について2

１．旧来の⼈事制度を捨ててグローバルに職務等級を中⼼とした“ジョブ型⼈事制度”を導⼊した過程

経営戦略と連動した「グローバル職務等級人事制度導入」
課題基本方針施策■役員評価・報酬制度の導入①人事評価

Pay for performance(頑張れば報われる）■新人事評価制度の導入
共通コンピテンシー、BSC視点の導入■グローバル・ジョブ・グレードの導入（職務・責任の重さに応じた基準値で処遇を決定）
上から順に課長職まで導入予定■採用の多様化（国籍・キャリア）

キャリアパスの多様化②人材調達・育成
自主キャリアプランの実働化■コース別人事制度 ⇒ テーラーメード型人事制度へ■交流型人事、早期海外経験■グローバルリーダーの育成■多様な人材の登用③ダイバーシティ

多様な人材・価値観の活用■女性役員・管理職のモデルケース作り■グローバル間での異動（海外から日本へ）導入目的は （１） グローバル化のためのインフラ整備（２） 職務（仕事）を評価基準とし“ジョブ型”へ移行し、年功序列を是正（３） メリハリの効いた評価で人材投資を適正配分（人件費や削減ではない）4

グローバル職務等級人事制度の構築のポイント
１．スポンサー（ＴＯＰ）の強い意志
2013年度「Ｎｅｘｔ５０」の推進にあたり、グローバル化を目指す
強い意志とリーダーシップが当時の社長にあり、強力なスポンサーであった。
２．人材確保（外から来た人事部長）
しかし、そもそもグローバル人事制度構築した経験者がいない。
スピード感のある大胆な改革をするためには外部からの人材が必要。
自分がカゴメの歴史の中でも初めての外部出身の人事部長となった。
３．体制作り（専門組織の旗揚げ）
グローバル人事制度を構築するための実務部隊が必要。
グローバル人事グループを2013年4月に旗揚げ。

5

「Human Resources」から「Human Capital」への転換
第１ステージ＜「Human Capital」を標榜するための基盤づくり＞●ジョブグレードや評価基準の統一●コア人材のサクセッションプランの策定●グローバル教育体制の確立

第２ステージ＜人材を経営に生かすための新たな「人材戦略」の展開＞●経営ビジョンの実現のために、「どのような質の人材が、いつまでに、どの地域にどれだけ必要なのか」についての見極め●分野ごとの戦略分析をより詳細に行うため、グローバル人材の「見える化」を実現●「スキルマップ」をグローバルベースに作成し、必要なときに必要な人材を供給できる仕組みの確立「人的資産」から「人的資本」への転換には、10年先を見据えて取り組む必要があり、「人事戦略」と「経営戦略」の連動を２つのステージに分けて考える。
初期の中期計画（2013-15年）はその第１ステージにあたった。
6

“ジョブ型”人事制度プロジェクト・アプローチ（第１ステージ）
フェーズ１
役員人事制度の構築

ＴＯＰから変わる
・役員評価制度・報酬制度の構築、ストックオプション

第２ステージ-

フェーズ２
グローバル人事制度の構築

フェーズ３
運用のしくみの開発・充実

ハードの部分の構築

ソフトの部分の拡充

・グローバル報酬制度の構築

・アセスメントツールや教育パッケージの開発等

・報酬委員会の実働化
・役員、部長を対象にしたグローバル・ジョブ・グレードを日本、米国、欧州、豪州に導入

・ 採用のしくみの強化
・課長の評価報酬制度の構築
・キーポジションの選定

・役員への人材要件定義書の導入
・サクセッションプランの導入

・ 研修プログラムの開発
コーポレート・ユニバーシティや次世代後継者育成等のプログラム開発

・部長評価報酬制度の改訂

第１ステージの「グローバル化ジョブ型人事制度を推進するための基盤づくり」は、「上から変わるとともに、外（海外）へも同時に導入」がポイント
7

「経営戦略」と「人事戦略」連動の全体像

グローバル・ジョブ・グレード

グローバル・ジョブ・グレードは、すべての施策の基盤になる。
8

２.役員を含めた新職務等級・評価・報酬制度の概要

「ジョブ型」人事制度への変革のポイントと狙い改訂のポイント

実現すること「年功型」から「職務型」等級制度への移行－Pay for Job－

●各ポジションごとのミッション・アカウンタビリティと処遇の関係性の可視化●社員の納得感の醸成とモチベーションの向上●ダイバーシティ対応力強化●グローバル・カゴメ・グループ
での「適所適材」の実現

より業績/評価と連動した報酬制度への改革－Pay for Performance－
メリハリを付けた明確な処遇の実現－Pay for Differentiation－

仕事の成果・価値が明確になり、健全な競争意識のもとで抜擢人事が進むことで、組織と個人の成果最大化と、グローバルに勝てる事業推進体制の構築を目指している10グローバル・ジョブ・グレードの対象範囲
従来のコース別役割等級制度

業務職コース

技能職コース

地域限定職総合職コース

管理職層

取締役以上

CS（部長）

ジョブ・グレードの対象範囲は、総合職コースの管理職層
および海外（欧米豪）子会社

課長※係長層は職務評価のみ実施
したが、運用は保留

執行役員

係長
担当職（一般社員）
層

G6G5G4G3G2G1E7（主任）N4（主任）

E6
E5
E4E3
E2
E1

N3N2
N1

担当職（一般社員）層については、コース別等級制度の見直しも含めて今後検討

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職務評価指標
グローバル・
ジョブ・グレード

3要素8項目の評価指標で職務評価
１．テクニカルノウハウ（実務的・専門的ノウハウの幅と深さ）① 知識・経験（Know-How）

２．マネジリアル・ノウハウ

職務の大きさ（ジョブサイズ）10

３．対人関係スキル

9

４．思考の自由度

8（思考の枠組み・性質）

7

５．思考の挑戦度

6（直面する問題の難易度）

６．行動の自由度③達成責任（Accountability）

11（経営管理体制内での責任領域の広さ）（他者の行動に対する影響力）② 問題解決（Problem Solving）

125（どの位の監督を受けるか）

4

７．職務規模3（期待成果の大きさ）

８．職務成果に対するインパクト（成果達成への関与度合）

2
1

8項目の評価結果から「職務の大きさ」を算出し、各ポジションを格付けした。
12日本本社でのグレード全体像
グレード

取締役

12

社長・会長

11（副社長）10（専務）

常務（執行） 執行役員

CS（部長）

課長

9

7
6
5
4
3

実務上の運用は
この範囲

8

2
113

役位別 固定報酬：変動報酬の構成比
構成比
役位

変動報酬
固定報酬
賞与

ストックオプション

変動報酬合計

会長・社長

50%

33%

17%

50%

副社長

55%

29%

16%

45%

専務（取）

60%

28%

12%

40%

常務（取）

65%

25%

10%

35%

常務（執）

70%

22%

8％

30%

執行役員

70%

22%

8％

30%

CS80%

20%

導入しない

20%

課長

80%

20%

導入しない

20%

ジョブ・グレードとは別に、役位別に固定報酬：変動報酬の構成比を変更。
ストックオプション制度は取締役と執行役員のみに導入。
報酬総額は、グレードによって異なる。
14

15

３．エンゲージメントを高めるカゴメが考える“生き方”改革（「コロナ時代」への対応）

カゴメが考える“生き方”改革
会社における“働き方改革”、個人における“暮らし方改革”、それらを支える人事施策として、多様な働き方の推進があります。
全ての人がイキイキと働くことは、最終的に“生き方改革”へ繋がっていきます。
個人

会社「働き方」改革の推進
従業員の労働生産性向上に向けた…

【時間】

・生産性を成果指標に・総労働時間管理
時間を⾒える化→スケジューラー
時間を短く→フレックス勤務【キャリア志向】・キャリアの複線化→副業制度→専⾨職路線「暮らし方」改革の推進
個人のquality of life向上に向けた…
【場所】

・会社以外で働く→テレワーク【地域】

・家族と暮らす→地域カード「生き方」改革の推進=会社で使いすぎていた時間を個人に振り向けることでより充実した人生を（⽣活者としての時間（料理や育児）、家族との時間、⾃⼰研さん、・・・等。）
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17ありたい姿 【2025年のカゴメ像】「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成⻑できる強い企業になる」
健康寿命の延伸

⾷料問題

地⽅創⽣・農業復興
当社がこれまで培ってきたトマト・野菜、健康への知⾒を活かして、日本はもちろん世界が抱えるさまざまな社会問題の解決に貢献し、企業としての持続的成⻑を目指す。

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ＴｈｉｎｋＧＲＥＥＮ ＫＡＧＯＭＥについて
⻑期ビジョン①【10年レンジ】「トマトの会社」から「野菜の会社」に・⽣鮮野菜からジュース・調味料、冷凍素材、サプリメントに⾄るまで幅広く、さまざまな素材・カテゴリー・温度帯・容器・容量で「野菜」を取り扱っている会社としてユニークな存在になる。
・モノからコト領域へと提供価値を拡げ、「野菜の会社」を⽬指す。

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ＴｈｉｎｋＧＲＥＥＮ ＫＡＧＯＭＥについて
⻑期ビジョン②【20〜25年レンジ】

⼥性⽐率を50％に〜社員から役員まで各職位において⼥性の⽐率を半数にすることは必然
・そもそも世の中の男⼥⽐に照らせば普遍的・カゴメは⼥性に⽀持されている会社（お客様・株主・⼊社希望者）・20~25年（試算）のロングレンジで実現していくには、⽬標を明確にして今から取組む必要がある。
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４．あるべき未来の姿から考える

経営戦略と連動した⼈事制度改⾰「コロナ時代」にあるべき未来の“理想の働き⽅”■カゴメの中でキャリアを作っていく上で、多様化する「個人の価値観」に応じて柔軟に選択できるような“働き方のオプション”を多く持つことで、一人一人が自分のキャリアを自分で決めることができようになること。
個人の価値観キャリア志向

時間

地域場所

社員Copyright©2019 KAGOME All rights reserved22⼈事制度改⾰の取り組み 1/6
時間

スケジューラーの活用と勤怠システムとの連動による、“総労働時間の⾒える化”の実施

スケジューラーの活用

17年より【記入ルール】
・企業名・具体的な内勤業務・費やした時間
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23⼈事制度改⾰の取り組み 2/6
働く個人と、仕事内容に応じた柔軟な勤務スタイルが選べるようにし、結果的に総労働時間の短縮へ

時間（2020年度⽬標 1人あたり総労働時間1800時間）

時差勤務制度

17年よりスーパーフレックス勤務制度

19年より１日の労働時間帯を、コアタイムも撤廃しいつ始業してもまた終業してもよいとし、1ヶ⽉単位で清算する制度
5:00

9:00

17:30

22:00

フレキシブルタイム
5:00〜22：00

対象者
工場所属を除く全従業員

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⼈事制度改⾰の取り組み 3/6
地域

退職理由として多い「配偶者との同居」と、今後増えてくる「育児と仕事との両⽴」を叶えるオプションとして新設

地域カード

本人希望の勤務地

18年より【オプションＡ】 一定期間勤務地を固定“動かない”オプション＝いわゆる「転勤回避制度」(※)

現・勤務地が本人希望の勤務地ではない【オプションB】 希望勤務地へ転勤“動ける”オプション＝いわゆる「配偶者帯同転勤」(※)を含むもの＊３年 × ２回 利⽤可能
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対象者
全従業員

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⼈事制度改⾰の取り組み 4/6
場所

勤務場所を、会社のオフィスに限定することなく、⾃宅や、⾃宅以外も可とするオプション
在宅勤務制度

18年より

テレワーク勤務制度

19年より在宅勤務やモバイルワークなど、情報通信技術を活⽤した「場所」や「時間」にとらわれない柔軟な働き⽅の全般を意味し、在宅勤務よりも広い概念の働き⽅ 情報セキュリティポリシーを遵守できる場所ならOK
 勤務時間を分割・スキマ時間での業務OK
 回数制限を緩和（旧在宅勤務と⽐較した場合）
 フレックスタイム制度を組み合わせることで、働き方の柔軟性が極限まで高まる

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対象者
工場所属を除く全従業員

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⼈事制度改⾰の取り組み 5/6
キャリア志向

一か所に限定されないキャリア構築の機会を提供する

副業制度

19年より

制度の目的• ⾃⼰研鑽による⾃⽴したキャリア構築の⼀助とする• 社外での学びや経験をカゴメキャリアへ活かす• 総労働時間の削減により増える個人の可処分時間を有効活用する⇒ 総労働時間を削減出来た人＝副業できる

制約事項• ⼊社２年⽬以上（新卒は４年⽬以上）• 年間総労働時間1,900時間未満• 仕事内容に特に大きな制限は設けない（他社と雇用契約を締結するものも可）

上限時間• 副業可能な時間数は、カゴメでの残業時間と合算して上限45時間/月※⻑時間残業の健康管理基準と同⽔準

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対象者
全従業員

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⼈事制度改⾰の取り組み 6/6
キャリア志向

新たなキャリアとして「スペシャリスト」コースを新設「管理職になること」とは違うキャリアアップの道を開く

専門職コース

20年より①市場から調達・マーケットと比較できること例）資格保持者（弁理⼠、公認会計⼠）
例）ある分野の第⼀⼈者となる研究者②企業価値を高め・ノウハウを伝承する人例）ブリーダー＊スペシャリスト ≠ 得意分野

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⼈事制度改⾰の先に・・・■⼈事制度改⾰が進んだ先には、個人が自分の価値観に応じた多様な働き方ができるようになり、自分のキャリアを自分で決めることで、会社と個人がフェアで対等な関係へ●会社と個人がフェアで対等な関係となる。
●一人一人が自分のキャリアを自分で決めることができる●自分の価値感に応じた、多様な働き方が選択できる

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そして、共に価値を生み出すパートナーへ。

個人

会社

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５． 「リーダー⼈材投資の⾒える化」としてのサクセッションマネジメントと次世代経営者育成

背景• 経営を担う者に対する育成および透明性の高い選任の実現は、
Corporate Governanceコードによる必達事項

サクセッション
CorporateGovernance コード

後継者育成
キーポジションの責務を担える
経験・能⼒・スキルの蓄積

後継者の絞り込み
実績の裏づけ経営理念や戦略との整合性
健全さ、意志

[原則4-14]
役員トレーニング（適切性についての取締役会による確認）[補充原則4-10①]
報酬・指名の諮問委員会（独⽴社外取締役の適切な関与・助⾔）[補充原則4-1③]
最高経営責任者等の後継者計画（会社の経営理念や経営戦略を踏まえた、取締役会による適切な監督）

Copyright©2019 KAGOME All rights reserved31サクセッションプランのプロセス• ポジション／⼈材情報を可視化した上で、経営陣で議論、意思決定する。⼈材開発に結び付け、現任者および候補者の底上げを⾏うポジション／人材情報の可視化

経営陣で議論／意思決定①キーポジションの選定⑥人材開発委員会／報酬
指名諮問委員会の運営

情報のインプット②キーポジションの後継状況可視化
現任者、候補者のレベル向上③人材要件の明確化④望ましい経験・キャリアパスの明確化⑦候補者の育成

⑤現在の人材の可視化
情報の収集
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32人材開発委員会／報酬指名諮問委員会の運営• キーポジションのパイプラインや育成計画について、人材開発委員会が検討、起案、推進し、報酬・指名諮問委員会において確認、助⾔を⾏う
確認、助⾔：
報酬・指名諮問委員会•

キーポジション、パイプライン•

候補者案・順位•

候補者に対する育成プラン

候補者面談（人物審査）

検討、起案、推進：
人材開発委員会社⻑
専務
CHO
Copyright©2019 KAGOME All rights reserved•

キーポジションの設定•

パイプラインの確認•

サクセッションプラン（現任者からの候補者案）の確認•

最終候補者の絞り込み（候補者案の精査）•

候補者に対する育成プラン（配置・OffJT）の作成
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サクセッションプロセス
キーポジション
確認

候補者
推薦

候補者
情報一覧化

人材会
議実施

現任者

進捗
確認・
総括

パイプライン、候補者およびその育成計画の確認、助言

報酬・指名諮問委員会
人材開発委員会

付議

育成実施

候補者の妥当性チェック、配置を含む育成計
画の⽴案

経営上肝となるポジションの選定・レビュー

育成状況の確認・総括と必要施策の追加
指示基準に沿い、後継候補者 (理由含）を選定

事務局

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候補者情報の集約、検討準備 (育成案含)確認された計画に基づき、育成施策実施34

サクセッション検討のためのツール活用

ポジション別候補者マップ（パイプライン確認）

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③~6年 ---

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⾃然健康研究部⻑

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那須⼯場⻑

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⽣産部⻑

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営業推進部⻑

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⼈事部⻑

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ソリューション本部⻑

②~3年 ---

財務経理部⻑

-----イノベーション本部⻑

-----名古屋⽀店⻑

-----

⼤阪⽀店⻑

-----

経営企画室⻑

-----カゴメアクシス㈱代表取締
役社⻑

マーケティング本部⻑

健康事業部⻑兼⼥性活躍推進担当

農⽣産部⻑

東京⽀社⻑

国際事業本部⻑

SCM本部⻑

⽣産調達本部⻑

CHO

野菜事業本部⻑

営業本部⻑

社⻑補佐 兼 特命ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ担当（三輪）

代表取締役社⻑

社⻑補佐 兼 特命ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ担当（渡辺）①すぐにポジション別仕事・人材要件

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IMAGE
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5件指名
4件指名
3件指名
2件指名
1件指名
未回答

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後継者の育成• キーポジション候補者および現任者の経験蓄積、および、ポテンシャル拡⼤を⽬的とした⼈材開発を⾏う
経験の蓄積 (OJT)
現⾏実務の遂⾏

積ませたいキャリアに沿った配置
チャレンジングな業務の遂⾏

中⻑期の候補者
Copyright©2019 KAGOME All rights reserved•

必要スキル・能⼒開発•（ポジション・個人による）現任者の補佐キーポジションに類する業務の遂⾏

多職種交流型••（視野拡大）

短期の候補者

選抜幹部研修業務代⾏・並⾏実施
ノウハウの共有化
権限委譲

IMAGE
（経営⼒速成）

••
•

管理職研修

すぐに後継／代理

全体役員研修現任者•

ポテンシャルの拡大 (OffJT)

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役員教育
• コーポレートガバナンスコードの開示内容に則り 「役員として必須な内容の習得」を目的とし役員層の教育を定期実施
対象者

全（社内）取締役・執⾏役員

テーマ(1)法務・企業統治〜改正会社法と経営者・経営幹部のガバナンス〜(2)財務・会計戦略〜企業価値経営と説明責任の遂⾏〜(3)意思決定とリーダーシップ〜不確実性が増す中での質の⾼い意思決定〜(4)経営戦略(5)マーケティング〜変⾰する時代における戦略的思考とマーケティングアプローチ〜(6)リーダーシップ〜最適な組織・⼈材マネジメントにむけて〜
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６．カゴメにおけるHR Business Partner機能

カゴメ2025年への要件とHRBP機能• 2025年の野菜の会社としての変⾰・成⻑に向け、⼈材の⾃律的成⻑は要となる• ⼈材・組織両⾯の成⻑を⽀え促進するため、2017年度よりHRBP機能を導入した
カゴメのありたい姿

野菜の会社への変革

変革へのリーダーシップ
人材⽣産性・効率性による貢献

組織Copyright©2019 KAGOME All rights reserved

自律的成⻑

HRBP機能による支援・促進「働きやすく」「働きがい」のある風土
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カゴメにおけるHRBPの役割• カゴメの成⻑に資する個⼈の⾃律的成⻑を促進するとともに、現場人事課題を明確化し、経営や本部へ連携しながら着実に課題を解決していく
個⼈の⾃律的キャリア開発支援• 会社の成⻑は個⼈の⾃律的な成⻑により加速される。
個人が自らのキャリアを方向付け前進し続けられるよう、寄り添い、個人のキャリア開発を支援していく

現場人事課題の明確化• 個人が直面する問題のヒアリングを通じて、組織として対処すべき人事課題を、時宜をのがさずに明らかにしていく

経営・本部との強固なブリッジ• 人事課題に着実に対処していけるよう、人事部・事業・経営と連携し、その解決策を提案、実⾏につなげていく

Copyright©2019 KAGOME All rights reserved40

体制• ⼈事部内に設置し、⼈事部⻑・各機能担当、および各担当本部と密接に連携をとりながら、現場における人事課題やその解決策について、意思決定機関である⼈材開発委員会に報告・提案を⾏う
人材開発委員会（CHO含）
報告・課題解決策の提案

人材育成担当（HRBP機能）

⼈事部⻑

連携

連携

各本部

人事機能
（企画・運営）

人事部
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生産・ 営業 本社等
イノベーション
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育成担当のプロファイル• 現場経験豊富であり、⼈事課題の解決に資する問題解決能⼒と、本部・経営を繋ぐ⼈脈、個⼈の成⻑を⼼から⽀援できる⼈間性を備えた人材を登用している
人材育成担当（HRBP機能）■共通：キャリアコンサルタント資格保有、問題解決能⼒、豊富な⼈脈、⼈間性生産・イノベーション• 研究開発、商品開発の経験豊富• みちのく未来基⾦にて若者を⽀援• 産業カウンセラー
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営業本社等• 営業現場経験豊富 • 本社機能、• 元⽀店⻑
営業で活躍• ダイバシティ浸透に尽⼒
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今後の展望• HRBP機能を拡大、充実させ、より人事部・経営主体の人事へと転換していく
現在• 個人とのキャリア面談• 個⼈の成⻑の⽅向性
助言• 個人にひもづく問題の把握• 組織課題としての仮説
設定と解決策の提案

今後人事部／経営主体の人事へ• Career Development
Programの促進• 育成に限定されない人事課題の把握• 各本部に適した、または組織横断的な解決策に基づく、時宜を得た助言、解決実⾏⽀援• 対象本部の拡大

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７．今後について

【経営改革への絶え間なき挑戦】
人的資本経営を目指した時代を先取りした「人事戦略」• カゴメでは2013年からグローバル⼈事制度構築に取り組み、ジョブ・グ
レード、評価・報酬制度等の「インフラづくり」を経て、本来の⽬的である「人づくり」のフェーズに進みつつある
制度インフララづくり

これまでに実施

どのような仕事内容で何を果たすべき？
 どのように格付けされる？




人づくり

これから本格実施

どう評価される？

どのような報酬？

誰が適材？

新たなポジションでも良い成果をあげられる？

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職務評価 人材要件定義書
 ジョブ・グレードと格付け

グレード体系

業績評価：業績指標、KPIの設定
 ⽬標管理制度による成果評価

評価制度

グレード体系にそった基本報酬、変動報酬（賞与・LTI）の水準設定
 基本給昇給、賞与・インセンティブの支給額
決定方法

報酬制度





タレント
マネジメントシステム
HRBP

過去の評価情報と職務経験の記録化、多面評価・アセスメント等による後継候補者の育成と継続的モニタリング

サクセッション
マネジメント

リーダー育成研修、コーチング

リーダー育成プログラム

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ご清聴ありがとうございました

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