あいちFGについて

トップメッセージ

あいちFGの成長戦略

価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

長期計画－中期経営計画KPIと統合シナジー
当社は、2022年10月3日に共同

準備期間

株式移転方式により、愛知銀⾏と中2022 年度

京銀⾏の完全親会社として設立さシナジー発現期間2023 年度

2024 年度

れ、2025年1月に傘下2⾏の合併おFG第1次中計が誕生します。当社グループの経営

合併新銀行のスタートダッシュに向けた重点戦略実行

よびシステム統合を⾏いあいち銀⾏

理念として経営ビジョン「VISION」
を定め、「PURPOSE」を「金融サープロジェクト『６』FG設立後6か月間の集中PMI施策

ビスを通じ、地域社会の繁栄に貢献する」とし、「MISSION」である「愛2025 年度

2026 年度

シナジー最大化期間

2027 年度

2029 年度

2028 年度

2030 年度

FG第2次中計FG第3次中計

シナジー効果の早期発現

合併シナジーの最大化

合併3年後（2027年度）
シナジー

合併6年後
（2030年度）
シナジー

統合
シナジー
（ネット）

統合
シナジー
（ネット）

知県No．1の地域金融グループ」を⽬指してまいります。

合 併までの 主 要 K P I

月までの第1次中期経営計画のテー

マを「Speed, Fusion ＆ Chemistry」

トップラインシナジー
KPI

シュに向けた重要な準備期間と位置

コストシナジー
KPIとして合 併 新 銀 ⾏ のスタートダッ
づけております。当該期間では、両⾏のシステム統合費用・システム関

子銀行
合併までの
基盤強化KPI（2行合算）

連費用、店舗再編費用などのコストが先⾏すると見込んでおり、2024
年度までは段階的に増加、その後

戦略人財創出数

450

店舗再編（BinB）
計画数（FG2次中計期間で実施）

40～50

中小企業等貸出残高増加額
中小企業取引メイン先増加数（2021年度対比）（2021年度対比）

ソリューション提案増加件数（2021年度対比）は減少していく予定としております。
続く2025年4月から2028年3月

人

80

億円
以上

店

100 億円
以上

①

ROE

4.6

% 以上

3,000 億円

コアOHR

60

% 未満

1,000 先

自己資本
比率

9.5

% 程度

650

件

<2022年度実績>

分類（FG第3次中計）

8年後
100 億円統合シナジー（ネット）

以上

トップラインシナジー＋コストシナジー 40億円
統合関連費用▲67億円

4月から2031年3月までの「第3次中統合シナジー（ネット）▲27億円

2023 年度

2022 年度

両⾏の機能⼀体化を通じた戦略人

財の大量創出、両⾏の強みにおける有、合併後の店舗再編によるコスト削減効果などにより、シナジーは最2026 年度

2028 年度

2027 年度

2029 年度

・システム改修

2030 年度

統合によるコストシナジーに加えトップラインシナジーの更なる発現を目指す統合シナジー（ネット）＝①＋②－③※統合シナジー（ネット）
は2021年度比にて算出

両行合併・システム統合「あいち銀行」誕生

FG設立

大化していくと見込んでおります。

2025 年度

次期中期経営計画期間での早期シナジー発現を目指す

FG第1次中期経営計画期間においては統合コストが先行

各種コンサルティングのノウハウ共・店舗再編BinBによるコスト削減②
・システム統合による
コスト
コスト削減
シナジー ・その他のコスト削減
・人員配置の最適化による
コスト削減

③

2024 年度

経営統合による戦略人財の大量創出を通じた

統合関連 ・事務装置の導入
・店舗再編費用
費用
・その他統合関連費用

期経営計画」は合併シナジーの最大化を⽬指す期間とし、統合後は、シナジー施策・ソリューション手数料の増加
トップ・預かり資産手数料の増加
ライン
・住宅ローン手数料の増加
シナジー
・融資残高増による貸出金利息増加
・その他（新たな収益分野の構築）

以上

5年後
80 億円

までの「第2次中期経営計画」はシナジー効果の早期発現を、2028年（FG第2次中計）（FG第1次中計）

また、2022年10月から2025年3

資本政策 ― 基本的な考え方（キャピタルアロケーション）
キャピタルアロケーション イメージ図

利益成長のための投資や利益の適正な還元と、健全性維持のバランスを重視
効率的な資産ポートフォリオの構築

地域へのリスクアセットの供給

経営統合によるトップライン・
コストシナジー

健全性維持

自己資本比率9.5%程度

21 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

持続可能な利益の確保・成長

戦略的成長投資

株主還元
総還元性向30％を目途

企業価値の向上

第1次中計期間（～2024年度）
2023年3月末
あいちFG連結
自己資本比率

8.95
％

利益
蓄積
統合費用に
より利益は
一時的に
減少見込

投融資積上げによるリスク
アセット増加

第2次・第3次中計期間（2025年度～2030年度）

配当

利益減少の
場合も1株
配当100円を堅持

期間終了時
自己資本比率

9％
程度

第1次中計
期間終了時
自己資本比率

9％
程度

利益
蓄積

投融資積上げ
期間終了時
によるリスク バーゼルⅢ
配当 自己資本比率
アセット増加 最終化の
総還元性向
影響
9.5
30％を目処％程度

ROE4.6％を長期的に目指す

Aichi Financial Group Integrated Report 22あいちFGについて

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あいちFGの成長戦略
FG第1次中期経営計画の位置づけ：計画テーマ

合併新銀行について
合併新銀行の商号「あいち銀行」に込めた想い「あいち銀⾏」の「あいち」は「あいちフィナンシャルグループ」の「あいち」です。
「あいちフィナンシャルグループ」という社名に込めた「私たちの主な営業基盤である愛知県を大切にし、ともに成長していくことで、当社グループミッションである『愛知県№１の地域金融グループを⽬指す』という想い」を新銀⾏の商号にも込めました。2022年５月の経営統合最終合意時に持株会社名「あいちフィナンシャルグループ」を発表し、2022年10月の経営統合を経て、その認知度● 子銀行およびFG社員間での活発な議論とノウハウの共有を通じた
オーガニック（＝単独）
では生み出せない「化学反応」
による相乗効果の発現● 新しいビジネスモデルでの、個人の能力の総和以上の成果をゴールに設定●「チャレンジングな企業文化」
への進化● システム／制度両インフラでの最速での合併作業を推進

Chemistry

Speed（化学反応） （スピード）

Fusion（融合）も向上してきています。合併新銀⾏の商号も持株会社と同じひらがなの「あいち」とすることが最も自然で、あらゆる
ステークホルダーにも受け入れられやすいと考えました。

● 合併直後から統合シナジーを生み出すための明確なゴールを設定● スピード感ある統合プロセスを通じて「お客さまの安心と期待」
を醸成

経営統合
基本合意
2021.12.10

合併の日程

合併効力発生日● FG設立後6か月間の集中PMI（※）期間での子銀行2行の融合促進● 人事交流・共同施策を通じた合併以前での「実質一体化」の早期実現※ PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）
統合効果を最大化するための統合プロセス

最終合意

あいちFG
設立

合併および
新銀行名決定合併
あいち銀行へ商号変更

2022.5.10

2022.10.3

2023.3.31

2025.1.1

2025年１月１日（水）合併に関する両⾏の株主総会決議、関係当局の許認可の取得等を前提として合併を⾏う予定です。なお、合併手続きを進める中で合併の実⾏に支障をきたす重大な事由が生じた場合等には協議のうえ、日程、手続、条件等を変更する
場合があります。

合併の方式

愛知銀⾏を存続会社、中京銀⾏を消滅会社とする吸収合併方式とします。

なお、愛知銀⾏は2025年１月１日付で商号を「株式会社あいち銀⾏」に変更する予定です。

FG第1次中期経営計画のゴール:合併新銀行スタート時までに成し遂げること

合併銀行のシステム

合併銀⾏における基幹系システムは、2025

視点

FG第1次中計のゴール＝合併新銀行スタート時までに成し遂げること

お客さま・地域

社員

株主

A

お客さまにダイナミックな進化を体験して頂けるコンサルティング・ソリュー
ション型ビジネスモデルの準備完了

B

コンサルティング・ソリューション型
ビジネスモデルでの新しい社員像の確立と必要人財数の創出・育成完了

C

合併後のシナジー発現に向けた
主要KPIの着実な達成■ 合併直後から「コンサルティング・ソリューション型
ビジネスモデル」へのシフトを通じて、お客さまにダイナミックな進化を体験して頂ける体制■ お客さまから「今までと違う」「他行とは違う」と明らかに感じてもらえる態勢を準備

年１月より株 式 会 社NTTデータが 提 供 する

「地銀共同センター」を採用し、原則として、
愛知銀⾏の基幹系システムおよび 事務処理
基準に統⼀する予定です。

また、両⾏で導入しているサブシステムについても、順次統合を進めてまいります。

■ 新しい社員像を全社的に共有・共感■ 合併までに戦略人財を創出・育成■ 合併時点で戦略人財を最適に配置完了■ FG第2次中計スタート時点で「シナジー発現」
準備指標としての第1次中計KPIの達成■ KPIの達成を起点とした「飛躍的成長」へ

合併後の状況
商号

本店 所在 地愛知県名古屋市中区栄三丁目14番12号（現 愛知銀行 本店所在地）

資18,000百万円

本

金

銀 行コ ード

23 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

株式会社あいち銀行（英文名称：Aichi Bank, Ltd.）0542（現 愛知銀行 銀行コード）

Aichi Financial Group Integrated Report 24あいちFGについて

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価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

あいちFGの成長戦略

第１次中期経営計画のゴールである「あいち銀⾏」スタート時までに「お客さまにダイナミックな進化を体験して頂ける

コンサルティング・ソリューション型
ビジネスモデルへの完全移行準備

重点戦略 1

FG第1次中期経営計画のゴールに向けた重点４戦略

お客さまの課題に気づき、お客さまに寄り添った提案を⾏い、お客さまの課題解決を⾏う人財、プロフェッショナルＲＭ

コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルの準備完了」、「コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルで（リレーションシップ・マネージャーと呼びます）や、本部ソリューションエキスパートを育成・創出し、今までになかった

し遂げてまいります。

体制の確立してまいります。

の新しい社員像の確立と必要人財像の創出・育成完了」、「合併後のシナジー発現に向けた主要ＫＰＩの着実な達成」を成【重点４戦略】①コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルへの完全移行準備「商品・サービスラインナップ」「スピード感」「新しい⾏風・企業文化」をお客さまが合併直後から感じられる営業店・本部

合併新銀行が目指すコンサルティング・ソリューション型ビジネスモデル

お客さま②新ビジネスモデルに求められる人財像への社員の大規模シフト③経営の効率化によるシナジー早期発現④プロジェクト『６』FG設立後6か月間の集中PMI6施策

新ビジネスモデルに
2 新ビジネスモデルに
求められる
求められる
人財像への社員の人財像への社員の大規模シフト大規模シフト⃝「コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデル」の確立と子銀⾏での先⾏的な実施⃝合併直後からお客さまの体験価値を大きく変えられる
新しい人財像の確立と全社員との共有⃝今までになかった「商品・サービスラインナップ」「スピード感」「新しい⾏風・企業文化」をお客さまが合併直後から感じられる営業店・本部体制の確立⃝合併までに戦略人財を大規模育成・創出完了

3

3

経営の効率化による経営の効率化によるシナジー早期発現
シナジー早期発現⃝スピード感のあるシステム／制度インフラ統合計画⃝合併による経営効率化を通じた大規模な戦略人財創出⃝合併前での先⾏的な銀⾏内店舗共同化の推進⃝社員間の融合（Fusion）と化学反応（Chemistry）
を推進

4

お客さまの体験価値

課題解決ベースの評価制度

営業店

ソリューション
エキスパート社員のダイナミックな
進化

人財創出

人財創出

合併シナジーとしての抜本的な業務効率化による人財再配置余力の大規模創出

4 プロジェクト
プロジェクト『６』 『６』

FG設立後6か月間のFG設立後6か月間の集中PMI6施策
集中PMI6施策⃝FG設立後６か月間（2022年10月～2023年3月）を最重点期間として、シナジーの早期発揮、両⾏の⾏
員融和により、お客さまの期待に応えられるサービスを提供するため、６項⽬を重点施策として取組み

本部

プロフェッショナル
RM（※）

リスキリングによる戦略人財の持続的創出

預金

融資

預り

法ソ

個ソ

●お客さまの課題解決そのものからのトップライン強化

ソリューション型
ソリューション型
ビジネスモデルへのビジネスモデルへの完全移行準備
完全移行準備2• お客さまの課題に気づいてくれる• お客さまに寄り添った提案をしてくれる• すぐに/いつも本部の専門家がきてくれる• 常にCS最優先●持続的な戦略人財創出による機会損失最小化

コンサルティング・
1 コンサルティング・●お客さまの体験価値の進化を通じた
ストックビジネスへのプラス波及

1

ダイナミックな
進化を体験

業務軸
拡大

「結果」としてのプロダクト収益の向上※RM（リレーションシップ・マネージャー）：お客さまとのリレーションシップを担い、各種金融サービス・ソリューションの提案を行う担当者

25 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

Aichi Financial Group Integrated Report 26

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価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

あいちFGの成長戦略
重点戦略 2

新ビジネスモデルに求められる人財像への社員の⼤規模シフト

合併直後からお客さまの体験価値を大きく変えることができる新しい人財像を確立し、合併までに戦略人財を大規模

人事基本方針および社内環境の整備
当社グループでは、あいちフィナンシャルグループの経営理念に基づき「人事基本方針」を策定し、「経営統合の⽬的に創出してまいります。

実現に向けて人財の観点から取り組むこと」、「あいちＦＧのめざす人財像」を示しております。

ナルＲＭ」、ソリューション分野での専門性・課題解決力・ネットワーク力を有する「本部ソリューションエキスパート」、旺盛な企業風土の確立」、「経営資源の最適な運用」、「最大限の統合効果の実現」、「地域経済の発展への貢献」に取り業務軸で活躍できるよう教育・育成し時代に即したスキルを機動的にマスターする「戦略リスキリング人財」と定義してし続ける人財」、「顧客体験を変えるプロフェッショナル人財」、「営業店を支援する本部専門人財」、「業務改革に挑戦する

戦略人財は、コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルで必要とされる人財像として「営業店プロフェッショ

非効率な業務の改革や、生産性向上に向け提案を⾏う「業務改革社内コンサルスタッフ」、事業環境の変化に伴い新しいおります。

経営統合の⽬的実現に向け、人財の観点からは、「高度化・多様化するお客さまのニーズへの対応」、「チャレンジ精神組んでまいります。また、あいちＦＧのめざす人財像を、「あいちフィナンシャルグループ経営理念に基づき、チャレンジ
人財」と定義し、育成してまいります。

社内環境の整備については、すべての社員が幸せを実感できるよう、ワークライフバランスを実現できる環境の整備

合併新銀行でのコンサルティング･ソリューション型ビジネスモデルで必要とされる新しい人財像とＥＳ経営・健康経営を実践するとともに、すべての社員にチャンスを与え、能力やスキルを最大限に発揮し働きがいを実感できる環境を作ってまいります。

あいちFGのめざす人財像

約2年後までに創出･育成すべき必要社員数

社員像A

社員像B

あいちフィナンシャルグループ経営理念に基づき、チャレンジし続ける人財

営業店プロフェッショナルRM✓お客さま理解力✓仮説設定・課題発見力✓データ収集・分析能力✓FP1級／中小企業診断士／ IT関連資格等

200人

本部ソリューションエキスパート✓分野専門性と課題解決力✓社外ネットワーク力✓本部営業力✓他社・他業界でも通用する市場価値✓外部人財（中途採用等）の活用

100人（法･個合計）愛知県No.1の地域金融グループの行員としての誇りを持ち、公正誠実に行動するとともに、固定観念にとらわれず、お客さまと地域社会の繁栄に貢献できるスキルの向上、ノウハウの取得にチャレンジし続ける人財

顧客体験を変える
プロフェッショナル人財

営業店を支援する本部専門人財

お客さまの高度なニーズに高い専門性と課題解決力を持ち、ソリューション提案力を持つ人財支援する人財対応し顧客体験を変える

営業店サービスの高度化を

業務改革に挑戦する人財
銀行の常識にとらわれず、

本部・営業店の業務改革や業務効率化に絶えず取り組む人財

研修体系

階層別、職能別、職域拡大研修等により、若年層向け、テーマ別カリキュラムを中心とした研修体系としています。

社員像C

座学や外部講師によるインプットや⾏員による事例の紹介等も⾏い、知識の習得と合わせ、実践でも役に立つような

業務改革社内コンサルスタッフ✓フロントサポート業務およびミドル･バック業務における非効率性発見力✓社内問題定義力✓生産性向上策の社内実行力✓DXスキル

経験を積んでもらう研修体系としています。

50人

また、経営統合による相乗効果を実現する最重要施策として「戦略人財」の創出・育成を、通常の職能別研修と並⾏して体系化し、取り組んでいます。

取組状況

各⾏で年間計画を策定し、研修を実施しています。中でも新入⾏員研修、ソリューション研修等、積極的に合同開催

しています。両⾏の⾏員が参加することで、コミュニケーション促進や早期融和を図りながら、業務知識やスキルだけで社員像D

なく自己研鑽意識の高い⾏員の育成に両⾏で取り組んでいます。

戦略リスキリング人財✓業務効率化で創出された再配置可能な人的リソースをソリューションビジネスのみならず、事業環境の変化に応じて拡大された新業務軸で戦略人財として活躍できるよう、時代に即したスキルを機動的にマスター

また、コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルの実現のため、100人/年

お客さまの課題解決を⾏う人財であるプロフェッショナルRM（リレーション
シップ・マネージャー）の創出、育成については、ソリューションスキル

チェックに基づきＲＭ候補者を上級と中級に分け、それぞれ事業承継およびＭ＆Ａ、資産承継、事業保険、海外ビジネス、不動産活用・補助金コンサル、出資（ファンド業務）の領域について高度な知識と実践スキルの習得を図っています。

27 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

中京銀行本店でのRM候補者の上級者60名を対象とした事業承継・M&Aの座学研修の様子

Aichi Financial Group  Integrated Report 28

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価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

あいちFGの成長戦略
ダイバーシティ＆インクルージョン

人事担当役員からのメッセージ

当社グループが持続的に成長し続けるためには、⾏員⼀人ひとりの多様な視点や考え方を業務推進や意思決定に積極的に取り入れ、新たな企業価値を創造していくことが必要と考えており、多様な人財を受け入れ、誰もがいきいきと働き続けることのできる組織づくりに積極的に取組んでおります。

「あいちーむ」の活動（愛知銀行・中京銀行）

愛知銀⾏では2019年より、世代、性別、本部・営業店等の垣根を越えた横断的な組織としてダイバーシティ推進委員会（通称：あいちーむ）を設置し、⾏員⼀人ひとりが最大限能力を発揮できる環境づくりや、ワークライフバランスの実現に向けて、「女性活躍推進」、「シニアの活躍」、「育児や介護と仕事の両立支援」、「ＥＳ向上」、「経営統合に向けた人財の

愛知銀⾏
取締役

中京銀⾏
取締役

伊藤 謙二

瀬林 寿志

融和」等、様々なテーマで意見交換を⾏い、各種施策の検討に活用しております。

なお、2023年度より、「あいちーむ」は両⾏の⾏員をメンバーとして活動しております。

ダイバーシティに関する教宣（愛知銀行・中京銀行）

ダイバーシティの浸透を図るため、愛知銀⾏では2020年から「D＆I推進ニュース」を、中京銀⾏では2015年より「ダイバーシティ通信」を定期的に発刊しております。女性の活躍や男性の育児参加のほか、多様な人材が活躍できる職場づくりの必要性を伝えております。

け入れ、その多様性を活かしつつ、最大限に自己の能力を発揮できる組織への変革に取長く安心して働き続けられる銀行への取組み (愛知銀行・中京銀行）

愛知銀⾏では、子どもを安心して出産、育児や職場復帰ができるよう様々な取組みを⾏っています。2022年度においては、育休者職場復帰時研修（4月～）、育休者向けママカフェセミナー
（10月）、
育休者職場復帰支援セミナー（3月）、プレママ支援セミナー（随時動画視聴）等の活動を⾏ってまいりました。

中京銀⾏では、育児休業中の⾏員がスムーズに職場復帰できるように育児休業中の⾏員とその配偶者を招いて「パパママセミナー」（復職前セミナー）を開催しております。

また、愛知銀⾏・中京銀⾏両⾏において育児休業中でも自己啓発に取り組むことができるよう自宅のパソコン、スマートフォンなどで学習できる「自宅学習eラーニング」を導入しております。

男性育休取得促進に向けた取組み（愛知銀行・中京銀行）

愛知銀⾏では、東海３県に本店を置く地域金融機関として初めて「男性育休100％宣言」 に賛同いたしました。
（注）

また、2020年10月より、子の出生に伴う休暇を取得する場合に、保存有給休暇を最大10日充当できるよう制度改正

し、男女ともに仕事と育児の両立がしやすい環境づくりを⾏っております。その結果、2022年度の配偶者の出産に伴う男性⾏員の育休取得率は88.4％となりました。

中京銀⾏では、男性の育児参加を⽬的とした休暇制度として「短期育児休暇」

あいちＦＧは、多様な人財を企業組織に受中京銀⾏の両⾏で様々な企画に取り組んでおります。

早期融和策について、本部では各階層別

り組んでおります。これはまさにダイバーシに人財交流会を実施し、合併に対する漠然と員⼀人ひとりが、立場や年齢、性別、国籍、Ｎｏ.１の銀⾏となるために」をテーマに議論

ティ＆インクルージョンの考え方で、働く⾏
障がいの有無にかかわらず、いきいきと働き続けられる金融グループを⽬指しております。
特に仕事と育児の両立には積極的な支援をしております。愛知銀⾏では、2023年度よした不安を持つ⾏員が少なくない中、「地域
し、お互いに合併に対する熱い思いを確認しあうことで、少しでも不安解消や前向きな気持ちになれるよう取り組んでおります。

チャレンジ精神旺盛な企業風土を醸成しり育児休業を取得している⾏員がスムーズにていくため、⾏員は自分がなりたい「理想の資産の新商品等を自宅で受講できる研修をが⽬指す銀⾏員像の実現に向けて最大限の職場復帰できるよう、事務の変更点や預かり

銀⾏員像」をしっかりと持ち、企業は⾏員

実施しております。他にも、男性育休100％

サポートをしていくことが重要です。未来を育児の際にも利用できるよう、制度面でも対境整備にこれからも人事部門が⼀体となって取得の実現に向け、保 存 有 給休暇を出産、応してまいりました。

中京銀⾏でも育休中の⾏員が自宅のパソ

担う人財育成や多様な人財が活躍できる環力を注いでまいります。

ＡＩやデジタル技術の進展により、金融機

コンや携帯電話からeラーニングシステムに関を取り巻く環境が加速度的に変化しており育成していくことは急務となっております。

（特別休暇）を導入しております。子どもの⾏事参加や妻のサポートなど、仕事アクセスし、事務変更点等の通達などを確と家庭の両立支援にもつなげております。

認できるようにしております。また、男性⾏（注）：「男性育休100％宣言」
とは、男性の育児休業取得率100％の実現を目指し取り組んでいる組織の代表が宣言を行い、一丸となってこれまでの慣習の改革を目指すことを目的として、株式会社ワーク・ライフバランスが賛同を呼び掛けているものです。

員が育児⽬的で休みやすいように短期育児休暇制度（特別休暇）を制定し、男性の育児めの具体的なアドバイスを通じて地域に貢献

仕事も育児も頑張るパパ・ママのために、

ＤＸ人財養成講座を全⾏員が受講し、デジタ参画を支援しております。

まだまだ取組むことはたくさんあると思いま
すが、今後も銀 ⾏として全 力で応援し、サ

我々は、取引先企業に対してＤＸ支援のたできる銀⾏を⽬指しております。そのためにルリテラシー向上に取り組んでおります。

このように我々人事 部 門 は、 地 域 金 融

ポートしてまいります。

グループとしての金融仲介機能を十分に発揮発現に向け、早期融和やチャレンジ精神旺

きいきと働き続けられる環境づくりと、人財

また、2025年１月の合併によるシナジー

盛 な 企 業 風 土の 確 立のために愛 知 銀 ⾏と29 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

ます。このような環境変化の中、ＤＸ人財をするために、全役職員が幸せを感じながらい育成に全力で取り組んでまいります。

Aichi Financial Group Integrated Report 30

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価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

あいちFGの成長戦略
重点戦略 3重点戦略 4

経営の効率化によるシナジー早期発現

スピード感のあるシステム／制度インフラ統合計画を進めるとともに、合併までの先⾏的な銀⾏内店舗共同化や、合併による店舗・本部再編を通じて戦略人財の創出を⾏い、2030年度（８年後）には全社員の半数以上を戦略分野へ配属できるよう推進しております。

プロジェクト『6』FG設立後6か月間の集中PMI６施策

ＦＧ設立後６か月間をＰＭＩの最重要期間として、シナジーの早期発揮、両⾏の⾏員融和や戦略人財の創出を⽬指し、6項⽬の重点施策を取り組んでまいりました。

経営効率化による人財創出

プロジェクト『6』～ 6項目のお約束～
第１次中期経営計画では、FG設立後６か月間（2022年10月～ 2023年3月）をPMIの最重点期間と定め、以下の６項目を重点施策として取り組んでまいりました。

現在

約2年後
プロジェクト【あいち銀行】
FG第1次中計における経営効率化ファクター

装置産業としての銀行機能を支える人財

規模の大小に関わらず一定数の人財配置を必要とする業務

規模面を主因とする非効率なリソース配分がもたらす機会損失

店舗網と本部機能維持のため分散され希薄する人財店舗再編

合併時点で顧客体験のダイナミックな進化に必要となる新しい社員像と社員社員像A 営業店プロフェッショナルRM

200人

社員像B 本部ソリューションエキスパート

100人お客さまへのサービスの強化

社員間のケミストリー

システム統合（基幹系･業務系）
非銀行業務への
業務軸拡大

合併作業
における
非効率性の
あぶりだし

社員像D 戦略リスキリング人財

業務の効率化／
レガシーの見直しで新たに創出される
戦略的リスキリング
人財候補

50人

100人/年

2030年度には全社員の半数以上
を戦略分野へ
全社員のマルチスキル化
配属❷

高度化・多様化するニーズへの対応

単独では成し得なかった水準のサービスを提供する
ため、両行の人財・ノウハウの活用を開始◆各種統合記念キャンペーンの展開◆法人のお客さま：M＆A、事業承継、ビジネスマッチング等の人的交流を含めた協働◆ATM相互利用手数料の無料化、両行間の振込手数料の
引下げ

プロジェクト❸

社員像C 業務改革社内コンサルスタッフ

プロジェクト

お客さまへのサービスの強化、さらなる利便性向上を図るため、両行の商品・サービスの連携を開始

本部統合によるレベルアップ

31 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書❶

グループ機能の有効活用◆個人のお客さま：資産承継、プライベートバンキング等のお客さまへの情報提供、セミナー等の
共同開催

プロジェクト❹

経営の効率化による収益の拡⼤

お客さまへの多様なソリューションを提供するため、両行の関連会社の機能を含めた相互活用を開始

収益拡大のための本部機能の効率化や営業推進の一体化を開始◆リース業務、集金代行サービス等の相互提供◆本部営業に関する運営上の連携、市場運用部門の運営最適化等による収益力強化◆事務代行業務の相互活用


プロジェクト❺

両行行員の早期融和◆一部店舗の共同化、用度品等の共同調達等によるコスト削減

プロジェクト❻

求められる人物像の明確化と人財育成

ES経営・健康経営の実践のため、統合後より両行行員の融和策を実施

統合後に目指すビジネスモデルの必要な人物像を明確にし、育成体制の構築に着手◆各種行員向け研修の共同開催、階層別の交流会の実施◆コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルに必要な営業店・本部人財の明確化と育成◆ES経営・健康経営につながる共同施策の実施、それによる両行行員のモチベーション向上◆業務改革のスキル向上、リスキリングに向けた研修制度、
自己啓発セミナーの充実

Aichi Financial Group  Integrated Report 32

DX推進の取組み

特集

DXトップビジョン

DX・デジタルを活用したビジネスの変革

最近「デジタルトランスフォーメーション（DX）」という言葉を聞かない日はないといってDXやデジタル化の推進により、オンライン取引の拡大といった「非対も良いほどよく耳にしますし、実際「DX」が社会全体を大きく変えつつあります。
ここでは、当社における「DX」のビジョンについて説明させていただきます。

力に支援いたします。

当社の考えるDX

デジタイゼーション

デジタル化・電子化の推進（アナログ→デジタル）

第2段階

デジタライゼーション

デジタル化による業務やビジネスの効率化・合理化推進

第3段階

デジタルトランスフォーメーション（DX）

デジタルによる新たなビジネスモデルの創出やビジネスの変革「DX」の実現には、その前段階である「デジタイゼーション」、「デジタライゼーション」が確実に進んでいることが重要と考えており、経営が積極的なリーダーシップを発揮し、DXの実現に必要な「デジタル基盤の整備」、「意思決定に有効なデータ整備と分析能力の向上」、「デジタル人財への育成・確保」等を段階的に進めていくことで、着実に「DX」企業への変革を進めていく方針です。

ビスと信頼感の提供です。

「強み」である「リアル」サービスに加え、お客さまが必要とする「デジタル」サービスを積極的に提供していくことで、地域に貢献し、地域に信頼される金融グループであり続従来からの人や店舗を中心とした「リアル」サービスと、インターネットやスマートフォン

といった「デジタル」サービスをシームレスに融合させるとともに、愛知銀⾏と中京銀⾏のな金融サービスと、新たな「顧客体験（CX）」を提供してまいります。

サイバーセキュリティー

持つ強みやスキルを掛け合わせることで「DX」を強力に推進し、
「高品質」
「便利」
「安心」

デジタル
サービス

併せて、サイバーセキュリティの強化も進めることで、「安全なDX」を提供いたします。

スラプター（破壊的企業）に攻められる立場にありましたが、今後、銀⾏として生き残っていくためには、自ら「DX」に取り組み、企業変革を図る必要があります。

「銀⾏」に「デジタル」を掛け合わせることで、化学反応を起こし新たなサービスを創出すること＝「DX」は急務であり、成長戦略として対応してまいります。

DX人財の育成・確保

ポータルサイト（導入予定）」を中心としたサービスの拡充を図ります。

・IT・デジタルの基本を理解
・DX人財候補生
・自部署のデジタル化推進

33 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書●残高・明細照会、振込、給振●ビジネスマッチング、情報提供●融資の申込～契約

個人のお客さま銀⾏アプリを中心としたオンラインサービスの拡大により、お客さま

外部 IT・DXコンサルティング／フィンテックとの協業／デジタル技術の活用

非対面チャネル強化のKPI

銀⾏アプリについては、お客さまが必要とする機能をスピーディーか

つ継続的に提供することで、その魅力を高めてまいります。

「法人ポータルサイト」
を導入します。銀⾏内・外の様々なサービスを利用するための「入口＝ポータル」として活用いただ
くことで、お客さまの生産性向上を支援いたします。

取組み例・情報システム関連部署の強化
・専門研修への派遣
・外部企業への派遣、受入、中途採用
・DX営業担当者研修の実施
・職場OJTの充実
・デジタルリテラシー向上研修 PGM・自己啓発支援（IT パスポート取得）
・DX学習コンテンツ＋行内勉強会

IT・デジタル基礎人財育成のKPI
ITパスポート＋
金融業務 3 級
DXコース取得者数
22年度末 24年度末
実績
目標
417名

1,000名

渉外担当者●帳票の閲覧、書類の授受 他

クラウド
AI

DX
ロボット
スマート
フォン

ビッグ
データ

指標
項目

22年度末 24年度末
実績
目標

銀行
アプリ
登録数

12万件

20万件

スマート
通帳
2万4千件 4万5千件
登録数

テレ
ワーク

法人
ポータル （未導入） 1万2千件
登録数▪お客さまのDX・デジタル化の支援強化

諸届の
非対面
（未導入）
チャネル
受付率

デジタル技術の活用提案から導入後の運用サポートまでを⾏う「ICTコンサルティン

30％

グサービス」の提供や、セミナーの開催等により、お客さまのDXに関する課題解決をご支援いたします。

デジタル化による生産性向上とデータドリブン組織への変革
デジタル化による生産性向上

取組み中施策の一例

スの向上と業務効率化による生産性向上を図ります。

DX企業への変革に必要なIT・デジタル人財、デジタルスキルの確保を段階的に進めてまいります。

【全社】
IT・デジタル基礎人財●コミュニケーションツール

法人

お客さまサービスおよび社内業務のデジタル化、自動化を進めることで、サービグループ内部での人財育成に加え、外部専門人財の登用、システムベンダーやテック系企業との連携・提携により、・お客さまのDXをサポート
・全社的なデジタル化推進
・新商品、サービスの企画

法人ポータルサイト

ビスをより身近により便利にご利用いただけるよう、「銀⾏アプリ」「法人

も地域金融機関として重要な役割となります。

銀⾏業界は、これまでフィンテック企業やデジタルプラットフォーマーといったディ

マネージャー／ビジネスデザイナー／
テックリード／データサイエンティスト／
エンジニア／プログラマー 等●情報提供、相談受付 他

社会全体でデジタル化が進む中、地域のお客さまのDXやデジタル化を支援すること「デジタル」×「銀行」による化学反応

【営業店】
＋
【本部】
DX人財

●口座開設、本人確認（eKYC）

お客さまと銀⾏を結ぶ新たなオンラインチャネルとして

リアル
サービス

DXを推進する各種専門人財●ローン申込、預かり資産販売

また、デジタルサービスではお客さまが来店されなくても、銀⾏サー▪「法人ポータルサイト」の導入による生産性向上

CX

けることを⽬指してまいります。

人物像・役割●残高・明細照会、振込、諸届に努めてまいります。

法人のお客さま

お客さま

コンタクト
センター

●コミュニケーションツール

化、販売事務の合理化を図ります。

デジタル化が進んだ現在でも、地域金融機関である当社の「強み」は営業店舗や渉外担当者を起点とした丁寧なサー

営業店

銀行アプリ

個人

では、お客さまのニーズにお応えできるようコンサルティング営業を中心の利便性を向上させるとともに、金融商品やローン商品の販売力の強「DX」「デジタル化」推進の取組み

愛知銀行
中京銀行

リアル

デジタル

愛知県No.1の地域金融グループの強みを活かした「リアル」サービス

第1段階

【本部】
DX専門人財渉外担当者

リアル＋デジタル「DX」には3つの発展段階があり、当社では次のように定義しています。

人財

お客さま

面チャネル」の強化を図るとともに、お客さまのDXに対する取組みを強データドリブン組織への変革

データを活用した意思決定や判断を⾏う「データドリブン組織」への変革を進め、社内での意思決定や、業務の高度化スピード化を実現してまいります。

●申込・手続きのオンライン化拡大●電子契約の拡大●顧客宛て文書の電子交付拡大●社内文書の電子化拡大●データ活用基盤の構築●データサイエンス人財の育成●AI 活用環境の強化●情報共有ツールの活用

DX推進体制の強化

取締役会
経営会議

経営の強力なリーダーシップの下、グループ全体が協力・連携することで、DX

グループ経営管理委員会

DXの⽬的は、デジタル技術の活用によりビジネスや業務を変革することにあ

業務統括部＋事務システム統括部＋人事総務部＋経営企画部を強力に推進いたします。

り、そのためには業務部門がDXをリードし、システム部門や人事部門が実現をサポートする体制を構築する必要があります。

DX 推進チーム

愛知銀行

連携

中京銀行

DX推進に深く関与する4部署からなる「DX推進チーム」
をアジャイル型組織として組成することで、迅速にDXを推進いたします。
Aichi Financial Group Integrated Report 34

特集

自動車産業へのサポート
サステナブル関連投融資１兆円

愛知県の主要産業である自動車産業は「サプライチェーンのカーボン（2022 ～ 2030年度までに達成）

ニュートラル化」「EV化の進展」「海外現地生産の進展」「モビリティ産業の発展（付加価値の構造変化）」が加速しております。当社は金融サービス
を通じて自動車産業を支えるお取引先企業さまをサポートいたします。

支援メニュー◆サステナビリティ･リンク･ローン◆ポジティブ･インパクト･ファイナンス
◆SDGs評価サービス◆CO2排出量／ SBT削減目標（温室効果ガス排出削減目標）
策定支援

サプライチェーンのカーボンニュートラル化●2050年までに自動車産業のライフサイクル
全体でカーボンニュートラル化を目指す●投資先企業に対して、カーボンニュートラル
の対応を求める動き

カーボンニュートラル

EV化の進展●米国、欧州、日本など、2050年までにカー
ボンニュートラル実現を表明◆海外拠点設立支援◆海外仕入販売先開拓支援◆クロスボーダー M&Aサポート◆海外融資

35 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

海外現地生産の進展●貿易摩擦などの地政学リスク、新型コロナ
ウイルス感染症などの災害リスクによるサプ
ライチェーンの寸断を回避するため、OEMや大手部品サプライヤーは、市場が拡大する海外における現地生産･現地調達が加速

グローバルな生産体制と安定的供給

役務収益の増強●日本は2035年までに、新車販売で電動車100％を表明●EVシフトにより、
モータ･バッテリーなどが搭載される一方、エンジン･トランスミッ
ションなどが不要になり、部品点数が減少

自社事業への影響把握
自社の経営資源を踏まえた新たな
受注機会の獲得
モビリティ産業の発展
付加価値の構造変化

支援メニュー

コンサルティング機能の発揮による●モビリティサービスを提供するプロバイ
ダー、重要ユニット・部品を提供するサプ
ライヤーの参入に伴い、競争激化●CASE･MaaSの進展に伴い、付加価値の構成比は、車両･部品から、
サービス･ソリュー
ション･システムへシフト

高付加価値に向けた商品･サービスの開発コスト低減対応

支援メニュー◆ビジネスマッチング◆事業計画策定支援◆事業承継･M&Aサポート◆人材紹介業務（経営幹部･専門人材）◆デジタル化･DX支援◆補助金申請サポート◆ものづくり技術サポートチーム◆産学連携サポート(技術相談･共同研究 等)

Aichi Financial Group Integrated Report 36