富士通の人材戦略について

富士通株式会社

執行役員EVPCHRO 平松浩樹© 2023 Fujitsu Limited

2© 2023 Fujitsu Limitedパーパス実現に向けた変革の取り組み
グローバルレスポンシブルビジネス（非財務指標）新事業ブランド「Fujitsu Uvance」

全社DXプロジェクト「フジトラ」

働き方の変革Work Life Shift

ジョブ型人事制度3© 2023 Fujitsu Limited

富士通のビジネスと人事制度の変遷⚫ 富士通は時代の変化に合わせ、人事制度の見直しを行ってきました。
⚫ VUCA*1の時代においては、社会やお客様のサステナブルな成長への貢献が求められており、富士通は変化に合わせてを導入します。
1990

2000
バブル崩壊後のグローバルな競争激化

2010

2020

グローバルなプラットフォーマの台頭

VUCA, Great Reset DX, SDGs

ハード主体のビジネスモデル

ビジネスモデル

ソフト・サービスへの転換
等級制度

資格制度

幹部社員区分制度

目標管理制度／成果評価制度

評価制度▼目標管理評価制度導入
成果を公正に評価する目標管理評価制度を導入年功序列からの脱却

2001

ジョブ型人事グローバル共通の新評価制度

コンピテンシー評価制度
1993

DXカンパニー

Connect

2006▼成果評価の見直し
成果の大きさを評価し、高い目標へのチャレンジを促す▼コンピテンシー評価制度導入
チャレンジ・成長を促す
コンピテンシー評価を導入

成長を促す

チャレンジを促す
4© 2023 Fujitsu Limited

変革のポイント

Forecasting

Backcasting

DetailConsistency

WaterfallAgile
5© 2023 Fujitsu Limited

ジョブ型人材マネジメント

6© 2023 Fujitsu Limited

7© 2023 Fujitsu Limited

HR Visionを実現するための重点テーマ

全ての社員が魅力的な仕事に挑戦

多様・多才な人材がグローバルに協働
Collaboration

Challenge

全ての社員が常に学び成長し続ける
Learning & Growth

グローバル・グループワイドな人事基盤
8© 2023 Fujitsu Limited© 2023 Fujitsu Limited

ジョブ型人材マネジメントへのフルモデルチェンジ
事業戦略に基づいた
組織デザイン

事業部門起点の人材
リソースマネジメント

チャレンジを後押しする
ジョブ型報酬制度

1. 事業戦略に基づいた組織、ポジションのデザインへの見直し

1. 職責ベースの報酬体系

1. 人員計画の見直し

2. 高度専門職系人材処遇制度

2. ポストオフやダウングレードの実施

2. 責任権限・人材要件の明確化

3. 評価制度見直し

HRX of The Year2022
優秀賞 受賞

自律的な学び/成長の支援

1. 人材育成方針の見直し（On demand型教育の導入）

2. 1on1ミーティングの推進

3. ポスティングの大幅拡大(Role Profile/ Job Description)9© 2023 Fujitsu Limited

事業戦略に基づいた組織・ポジションデザインへの見直し
従来の日本型人材マネジメント～適材適所～

グローバル共通のジョブ型人材マネジメント

戦略・ビジョン

戦略・ビジョン

～適所適材～

GAP戦略を実現するための組織設計

現有人材に基づく組織のパフォーマンス

戦略を実現するための人材

現有人材に基づく組織設計

GAP
現有人材

現有人材

事業戦略に基づいて組織をデザインし適材をアサイン
年功的人事から脱却し、グローバル標準のジョブ型人材マネジメントへ
10© 2023 Fujitsu Limited

職責ベースの報酬体系
職責ベース

職能ベース
グレード区分GPGM幹部M10)

G3

一般

11(G4職責幹部)

SP(職能月
俸レ
ン
ジ

一般

9G2

報酬
XX万円
XX万円 レ
XX万円 ベ
XX万円 ル 月
XX万円 別 俸
定XX万円 額(FUJITSU LevelSVP
VP
15141312報酬)

8

レ
ベ
ル
別月
レ俸
ン
ジ

個人が担う職責を即座に報酬に反映
より大きな職責へのチャレンジ意欲を喚起
11© 2023 Fujitsu Limited

人員計画の見直し
これまで現場への大幅な権限移譲

今後各本部単位の必要人員を決め、採用を含む人材リソースマネジメントは各本部に権限移譲

全社の採用数を決めて、各本部に統制的な配分

自組織のニーズに基づいたタイムリーな採用、登用、育成の実現と、人材流動化によるダイバーシティの向上を目的に人材リソースマネジメントについて現場に大幅に権限移譲する◼ 戦略的な人材リソースマネジメントの実行◼ 優秀な人材が集まる魅力的な職場づくり
幹部社員
12◼ 本部単位の人員状況をタイムリーにBG長、本部長に提供することで、事業部門起点の人材リソースマネジメントを支援
人事部門© 2023 Fujitsu Limitedポスティングの大幅拡大
これまでポスティングの大幅拡大

組織が、業務都合や本人の成長を考え、配置転換 / ローテーション / 昇格を計画・実行

本人が実現したいキャリアプランを自律的に考え、ポスティングで異動や幹部社員昇格を目指す

人材の流動化 / 多様性の向上、適所適材の実現、オープンでチャレンジングな風土醸成を目的にポスティングを大幅に拡大
13© 2023 Fujitsu Limited

20年度～22年度

ポスティング実績推移

応募者累計

19,006 人(国内全従業員の26.7％に相当)

内定受諾者累計

7,276 人(国内全従業員の10.2%に相当)

随時募集 ＝ 幹部社員・一般社員とも通年を通して募集
一斉募集 ＝ 新任幹部社員(管理職）登用

14© 2023 Fujitsu Limitedグローバル共通の新たな評価制度「Connect」
Philosophy
富士通のパーパス

各組織のビジョン

ImpactFujitsu Way
挑戦・信頼・共感

個人のパーパス

Behaviours
Learning& Growthより大きな職責・成長機会

タレントマネジメント

Connect評価
スキル向上支援

個人の成長ビジョン15© 2023 Fujitsu Limited

浸透施策：本部長ビジョンピッチ
本部長ビジョンピッチ

本部長がビジョンを語り、他部門や外部の観点からのフィードバックを得ることで、さらに質を高め、共感を呼ぶビジョンに練り上げ、磨くことができる場◼ 実施時期：7月◼ 参加対象：本部長（組織ビジョン例）16© 2022 Fujitsu Limited日本の人事部 HRアワード
2022
企業人事部門 優秀賞

Purpose Carving➢ 組織の変革や価値を生み出す原動力となる、個人のパーパス

Purpose Carving：
これまでの人生を振り返りながら自身の大切にしている価値観を見つめ直し、対話を通じて自らのパーパスを言語化17© 2022 Fujitsu Limited

キャリア自律に向けた推進施策
組織紹介ページの開設

自組織の魅力を紹介し、ポスティングへの応募を促進

FCOPの実施(Fujitsu Career Ownership Program)自らオーナーシップを持ち、主体的に行動を起こしていくためのプログラムを提供

キャリアコーディネーターの設置

職場・社員のキャリア形成を支援する専門家を社内設置

各種施策を展開することで自律的キャリア形成の意識を醸成し、自らキャリアを切り拓いて挑戦する文化の浸透を図る
18© 2023 Fujitsu Limited

キャリアオーナーシップ診断○ 「今」のキャリアオーナーシップ状況を診断。充実したキャリアに向けた行動のヒントを提供（約10,000件/年）＜データドリブン＞
・ 社員のキャリアオーナーシップ状況を統計情報として集積・ 経年変化や支援施策の企画や改善の基礎データとする＜個人＞
自身の「今」のキャリアオーナーシップ状況を確認し、未来の充実したキャリアに向けた行動のヒントを得る
・ 4つのフェーズ（キャリアオーナーシップの状況）
・ 10のキャリア形成要素（キャリアオーナーシップスコアと行動のヒント）＜組織＞
上司とのコミュニケーション時に、同じ言語で話すツールとして活用

19© 2023 Fujitsu Limited4つのフェーズ（キャリアオーナシップの状況）診断軸
キャリアオーナーシップ（キャリア自律度）

高い

アイデンティティ

（自己理解度）自己の欲求や動機，価値観，興味，能力など
明確な自己イメージや自己認識※今の自分について客観的に知っているか[過去～現在]

アイ
デン
ティティ

自己固執

未来創造

フェーズ

フェーズ

現状停滞

関心分散

フェーズ

フェーズ

低い
アダプタビリティ
低い

アダプタビリティ （変化対応力）

高い

変化する環境に対しての反応学習
探索と統合力，そしてその状況に適用させようとする意欲※今と未来の自分に向けて行動を起こしているか[現在～未来]
20© 2023 Fujitsu Limited

診断結果表示イメージ
Good Point

アイデンティティ

アダプタビリティ

本人にとって最も実行できている
キャリア行動10のキャリア行動
ポイント
キャリア形成に重要な10の要素について本人の実施状況をスコア表示

キャリア行動ヒント
スコアの低い項目についての行動ヒント(Max3つ)＊カーソル移動により他の要素のヒントも閲覧可能

21© 2023 Fujitsu Limited

CO診断結果とエンゲージメントの関係○個人のキャリアオーナーシップはエンゲージメントへの影響大※エンゲージメント（Q1-Q4）

幹部社員
全社

全体

高い

アイデンティティ

６６（-5）

８５ (+14)（自己理解度）自己の欲求や動機 ，価値観，興味，能力など
明確な自己イメージや自己認識

一般社員

６４

全体

今の自分について客観的に知っているか
過去～現在

現状停滞
[2,165名]

未来創造
[98名]

アイデンティティ

７１

未来創造つのフェーズ （キャリアオーナシップの状況）診断軸
キャリアオーナーシップ[50名]（キャリア自律度）

現状停滞[434名]

自己固執

未来創造

フェーズ

フェーズ

現状停滞

関心分散

フェーズ

フェーズ

低い
アダプタビリティ
低い

アダプタビリティ （変化対応力）

高い

変化する環境に対しての反応学習
探索と統合力，そしてその状況に適用させようとする意欲

今と未来の自分に向けて行動を起こしているか現在～未来

６２

５８（-4）

８０ (+18)[]内：対象数※優位性（t検定）確認済22© 2023 Fujitsu Limited

Work Life Shift23© 2023 Fujitsu Limited

Work Life Shift ～ニューノーマルの新たな働き方

テレワーク先駆者百選
2020
総務大臣賞

Smart Working

Borderless Office

Culture Change

最適な働き方の実現

オフィスのあり方の見直し

社内カルチャーの変革

業務の目的にあわせ、自由に選択できるワーク環境の整備
・Hub Office・Satellite Office・Shared Office• 1on1meetingの導入• コミュニケーションツールを全社共通• サービスとしてグローバルで提供• 心身の健康支援施策• 全社フジトラ活動との連動• コアなしフレックスの適用拡大• 在宅勤務環境整備の補助金支給• 単身赴任解消、家族事情による遠隔勤務• 地方創生に向けた自治体との協定締結• ワーケーションの導入

24© 2023 Fujitsu Limited

Smart Working「時間」や「場所」をフレキシブルに活用

時間

場所

固定的なオフィスに全員出勤することを前提とした、勤務制度、手当、福利厚生、IT環境を全面的に見直し*事業所での業務を余儀なくされるケースは除く。
25© 2023 Fujitsu Limited

Smart Working

制約の解消・効率化

コアタイムの撤廃

2020年7月21日付• 全社員、「コアタイムのないフレックス勤務」を原則とする。（Web-OTRで打刻）

通勤定期券の廃止

2020年7月21日付• 業務都合による移動は、実費精算。近隣事業所への通勤は自転車通勤を推奨。

単身赴任の解消

2020年7月21日以降、随時実施• 単身赴任者でテレワークと出張で対応可能な場合は、随時自宅勤務に切り替え
26© 2023 Fujitsu Limited

Smart Working

環境整備・費用補助

環境整備サポート2020年7月給与より• 通信料、光熱費、デスクやイス等のテレワーク環境整備費用補助として、一人あたり月額５千円を支給する。（名称：スマートワーキング手当）

スマートフォンの徹底活用

2020年度中に開始予定• 全社員が「社給スマホ支給」、または「BYOD」のいずれかを選択→スピーディかつ効率的な1対1コミュニケーションの実現
業務システムとの連携による、業務効率化や社員教育の利便性向上などに活用
27© 2023 Fujitsu Limited働き方どう変わった？ “場所編”
サテライトオフィス利用状況

出勤率（テレワーク実施率）

0%

20%

緊急事態宣言前
緊急事態宣言中（2020年1月）

現在

40%

出勤率

テレワーク実施率

60%

80%

20%

社外サテライト数

100%

48%

52%

10%

設置状況

約90%

1,500 拠点

利用対象人員数80%

約

通勤定期券利用者

63,000 名

利用回数
約30,000回/月

平均利用時間

６時間/回

約

利用人数
約

9,000名/月

遠隔勤務の状況（富士通グループ）
事由

継続支給率

12.4%

利用状況

解約率

87.6 %

人数

単身赴任解消1,189名新幹線通勤解消

204名

家族事情（介護・病気治療・療育等）

286名

地方創生による移住（大分県）

13名

1,692名28© 2023 Fujitsu Limited働き方どう変わった？ “時間編”
フレックス勤務制度活用状況●フレックス勤務

87%

一般勤務

13%

2019年
10月

テレワーク率×睡眠時間

93%

●コアなし
22%
93%
●コアあり

65%

0%

一般勤務

テレワーク率のUP → 睡眠時間UP

7%

2020年
7月

通勤時間の減少
平均往復通勤時間 113分 / 日
月所定日数

テレワーク率113分 × 20日 × 80％ ≒※2019年度健康診断問診票より30h/月
通勤時間減少残業時間
月平均 27.5 h※富士通＋富士通研究所※2021年4月度統合会社、新入社員除く

平均睡眠時間

100％
90％

6.4
6.4

80％

6.3

70％

6.3

60％

6.2

50％

6.2

40％

6.2

30％

6.1

20％

6.0

10％
0％

6.0
5.9

業務時間中に業務を中断した平均回数
2020年1月
平均

2020年5月～2021年4月度

テレワーク率

前年比

+0.9h

0.2 回

7倍

2021年1月
平均

1.4 回

Point
テレワークの徹底により月30h通勤時間が減少、テレワーク率が高いほど睡眠時間は増加
コアなしフレックス
勤務適用率93%、
残業時間はほぼ横ばい

コアタイムのないフレックス勤務＆在宅でのテレワーク

業務を中断して「家事」「育児」など、フレキシブルな働き方が出来る様に
29© 2023 Fujitsu Limited

Borderless Office⚫
⚫

業務の目的にあわせ、自由に選択できるワーク環境を整備
オフィス面積はHub OfficeとSatellite Officeをあわせて、現状の50％程度に見直し、快適で創造性のあるオフィス環境を構築

Home & Shared Office
Concentrate

Satellite Office
Hub OfficeConnect

Collaborate30© 2023 Fujitsu Limited

富士通におけるサーベイ結果
事務所・工場・顧客常駐先

13.97%

14.35%

自宅・サテライト

11.32%

左記両方

54.92%

Point

14.65%

12.07%
緊急事態宣言発動前73.58%

今後最適と思う
勤務場所

緊急事態宣言発動後74.71%

31

今後最適と思う勤務場所は、事務所・工場・顧客常駐先と自宅・サテライトの両方が55%
働く場所の選択を望む社員が多い

30.43%© 2023 Fujitsu Limited

Culture Change
社員の高い自律性 × ピープルマネジメント改革

Communication
Management Support

セルフサービス化
就業状況の可視化

Trustに基づく制度・プロセス

1on1 Meeting
Communication
支援役割・期待の共有
より適切な評価

32

Health健康パルスチェック
ストレス診断心身の健康面へのサポート© 2023 Fujitsu Limited

1on1ミーティングの推進
ワン・オン・ワン！！劇場

1on1ミーティングのポイントをわかりやすく提示

1on1ツール「KAKEAI」導入
上司は【世界中のマネージャーのtips（良い事例）】を確認可能

部下は事前に【テーマ・上司に期待する対応】を設定可能

1on1前に上司も部下も事前準備ができるため、認識のズレをなくし、1on1の時間を有意義なものにする

Fujitsu Management Discovery
具体的なやり方を分析・見える化Pointサーベイによると、80％以上の従業員が月1回以上を実施し、その80％以上が1on1ミーティングを有益であると回答

優れたマネージャーのマネジメント行動を見える化、個々のソーシャルスタイルにあったアドバイスを実施
33© 20232021 Fujitsu Limited

Work Life Shift 2.0への進化
Work と Lifeのシナジーの追求

2021年10月発表

Smart
Working

Borderless
Office○ 柔軟な働き方を活かしてLifeのHybrid Workの実践と新しいオフィスの活用○ コラボレーションを生み出す新たなオフィス活用を通じリアルとバーチャルを組み合わせた真のHybridWorkの実践

充実を。生み出される相乗効果により、従業員一人ひとりのWell-being実現へ○ 男性育児参加100％の推進

CultureCultureChange○ ワーケーション／副業の推奨

Change○ オフィスは「Workplace」からイノベーションの源泉となる様々なエクスペリエンスを提供する場「Experience place」に。

DX企業としての働き方への進化○ スタートアップとのコラボレーションによる「Work Life Shift」における課題解決の推進○ 地方自治体との地域創生に関する連携34© 2023 Fujitsu Limited

人的資本経営に関する当社の取り組み

35© 2023 Fujitsu Limited

CHROラウンドテーブル：参加者/進め方■ラウンドテーブル参加者（順不同、敬称略）

富士通㈱
EVP CHRO

平松 浩樹

オムロン㈱
グローバル
執行役員常務冨田雅彦 様

KDDI㈱
執行役員

白岩徹様

パナソニックHD㈱
執行役員

三島茂樹

様

丸紅㈱
執行役員

鹿島浩二 様※モデレーター：㈱グロービス 西 恵一郎様

【趣旨・目的】■開催期間/討議内容：

新型コロナウイルス感染拡大および、Withコロナ・ニューノーマル時代への大転換において、人材の獲得や育成、企業活動において一層活躍するための制度変革や環境づくり再編の重要性が高まっている。そうした人事領域のニーズに呼応するため、各業界をリードする日系企業のCHRO（最高人事経営者）の皆様と共に、人事変革を通じたあるべき企業経営の実現に向けた意見交換を行う。
具体的には、
１．中長期的に取り組むべき人的資本経営に関するアジェンダの発掘と推進

２．参加者の人事領域におけるビジョンや知見を世の中に発信
36© 2023 Fujitsu Limited

人的資本経営の具体的な取組みや各社の考え方について議論
人材版伊藤レポートでも記述されている人的資本経営の具体的な取組みにおける難易度の高さが議論された

人的資本経営に向けてのチャレンジ すべての戦略の拠り所となる企業理念やパーパス、ストーリーの重要性
 事業戦略を実現するための人材戦略は人事部門だけの話ではなく、どの事業にどのような人材を配置するか、育成するか等、まさに全体戦略の一部（なので難易度が高い）
 その中で、重要指標をどの様に決定し、どのように成果をだしていくのか “戦略は組織に従う“のもと、各社最適な人材ポートフォリオ、必要な人材定義、最適な人材配置、必要な人材定義、施策

人材をデータから可視化し、人的資本への投資の成果を見ていく

それらを実現するための様々な施策を展開
 戦略は流動的であり、人材モデルだけで適所適材を行っていくことの限界
 必要な能力開発をどの人にどれだけ投資していくのか、何で成果をみるか 等 ただし、個をデータで捉えながら、それらの施策の成果が企業価値やそれをつかさどる因子との関係性を見ていくことは道半ば エンゲージメント、能力開発、DE＆I等が戦略によって必要とされる人材ポー
トフォリオ、成果につながる働き方にどのようにつながっていくのか 等

37© 2023 Fujitsu Limited

CHRO Roundtable Report

38

2023/4/20
プレスリリース© 2023 Fujitsu Limited

富士通の人的資本経営ストーリー（概要）
企業理念・パーパス＝主な取組み持続的成果を生むための組織の土壌づくり
成果を生むための取り組み

富士通における特徴：
・DXカンパニーにシフトするためにパーパスを設定。

事業ポートフォリオ

人材ポートフォリオ

・日本においてはジョブベースの人材マネジメントの考え方を導入。これにあわせて、リソースマネジメントの権限を事業部へ移譲。
・各事業部の3年後のビジョン（Back castで作成）に合わせて人材ポートフォリオと人材要件を定義

HRVision

ビジョン

リソースマネジメント
権限の委譲

JD・RPの整理必要な人材の要件定義
収益DE&I（Role Profile とJob Descriptionを設定）

戦略
利益創出

人材の配置・獲得
高度専門職系
人材処遇制度チーム・上司のマッチング

ポストオフ
ダウングレード

自律型人材流動化
ポスティング・パーパスカービングを通じて、個人のパーパスを考えてもらい、1on1の対話を通じて富士通のパーパスやビジョンとすり合わせている。

外部転身施策

人材の評価
Connect評価

個人

階層別教育の廃止

能力開発

個人の意欲

エンゲージメント

On demand
型教育

経験の可視化経験
1on1

エンゲージメント
サーベイ

個人のキャリアキャリア
オーナーシップ

・人材ポートフォリオの充足に向け、自律的な手上げによるポスティングによる社内人材の流動化、および外部からの採用を強化

・パーパスやビジョンに対するインパクトの大きさ(影響×貢献度) 、 Fujitsu Wayに即した行動、自身とチームの成長を評価する
評価“を導入・ベースとしてエンゲージメントを非財務指標の１つとして公表
・そのために、個人の意欲ややりがいの可視化が必要であり、定量化キーになる

パーパス
カービング

39© 2023 Fujitsu Limited分析結果サマリ
相関分析結果の中で緑色網掛け部分について、財務指標となぜ関連性が見られたか深堀分析を行った※Day2では富士通全体を分析した結果を提示したが、営業・SE系と、プロダクト系で分類して分析した相関がみられたIndicator一覧*

BP・SEと、プロダクト系で相関の正負が逆のもの

Indicator(緑網掛け：Ph3での深堀対象、紫字: Ph3で追加)

流動化

ポスティング・キャリア採用率（個人主導）[％]DE&I
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
能力開発
相関性に一定 必要人材要件定義の納得感あり 自立型人材/組織Eng
人材ポートフォリオ
流動化
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
流動化
流動化
DE&I
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
相関性の自立型人材/組織Eng
説明が難しい 自立型人材/組織Eng
能力開発
DE&I
自立型人材/組織Eng自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng
自立型人材/組織Eng

女性管理職_比率[％]
仕事裁量度合い[点]働くことの誇り度合い [点]流動化

組織別退職者数[人]

組織長_Globis学習時間_一人当たり[h]JD作成の正しさ (Job Summaryの長文割合)
富士通のDX企業への変革に対する理解度[点]サクセッサー充足率[%]
ポストオフ人数[人]
自分の強みを活かせている度合い[点]組織毎の障がい者数割合[%]
アサインメント率（会社都合） [％]組織の人の出入り（会社都合／個人主導）
女性割合 [％]
高ストレス判定割合 [％]総合健康リスク[点]同僚の支援 [点]上司の支援 [点]組織長_Udemy学習時間_一人当たり[h]Globis学習時間_一人当たり[h]NetCampus学習時間_1人当たり[h]自身の成長サポート充実度合い[点]
仕事のやりがい度合い [点]富士通の成功への貢献度合い[点]上司のフィードバックに対する従業員満足度 [点]パーパスを業務の拠り所としている (ES Q31) **相関係数の絶対値：正の相関↑ 0.7以上↑ 0.4以上0.7未満/ 負の相関↓ 0.7以上↓ 0.4以上0.7未満

Day2分析結果（部署属性で切り分けない）

Day3分析結果（部所属性：営業・SE系）

Day3分析結果（部所属性：プロダクト系）

売上高_伸び率↑

売上高_伸び率↑

売上高_伸び率

営業損益_伸び率↑

売上高/人 営業損益_伸び率 /人_伸び率↑↑

営業損益_伸び率

売上高/人 営業損益_伸び率 /人_伸び率

営業損益_伸び率
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データなし

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データなし

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データなし

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データなし

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データなし

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売上高/人 営業損益_伸び率 /人_伸び率
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*全て富士通単体の売上高.相関係数の絶対値が0.4以上を抽出した. / Day3追加Indicatorであった「組織別退職者数」は、今回対象とした部署に退職者が存在しなかったため結果なし**パーパスを業務の拠り所としているは、財務指標には相関がなかったがESとの相関は見られた

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© 2023 Fujitsu Limited目指すべき従業員と会社の関係性

自律×41信頼© 2023 Fujitsu Limited

Thank you© 2023 Fujitsu Limited