協同組合の未来を見据えて内山節（立教大学大学院 21 世紀社会デザイン研究科教授）

この数年、ソーシャルビジネスという言葉がいろいろなところで使われるようになってきた。このビジネス形態に対する人々の、とりわけ若者たちの関心が高くなってきたのである。
ソーシャルビジネスとは、自分たちが目的においた社会的使命の実現を最重要課題とするビジネスのことである。その「社会的使命」にはいろいろなものがある。リサイクルシステムを確立して環境の維持に寄与するとか、地域の人々が生きがいをもって暮らせるようにするために仕事場をつくりだすとか、途上国の農村の人たちが自立的に生きていけるようにするために搾取しない交易のあり方

新たな協同組合の時代をソーシャルビジネスの時代

連載 第 4 回達成を継続的に実現していくために、持続可能なビジネスモデルをつくりだそうとする。

社会的使命を果たす持続可能な組織とは日本だけでなく世界的にこの動きが広がってきた背景には、今日の市場経済が利益の最大化だけをめざすものになり、そのマイナス面が目立ってきたことがある。利益の最大化をめざす競争に明け暮れた結果、たとえば日本でも非正規雇用が増え、農林業などの１次産業が追い詰められていったように、自然も、人間も市場経済の犠牲にされる時代が現れてしまった。

を確立するとか、コミュニティーが生みだが社会的使命を果たそうというのなだされるように地域の仕事を確立するとら、必ずしも営利企業という形をとらなか、じつにさまざまである。それは、事くてもよいはずである。たとえばNPOや業の第 1 目標が利益の拡大にはなく、社NGOはそのような社会組織だし、任意の会的使命の達成のほうにあるビジネス形市民団体などをつくっても社会的使命を態だと考えればよい。この社会的使命の実現することはできるかもしれない。そ2

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2011/07れなのになぜビジネスという形態をとるのか。

業が生まれ、その活動が展開しはじめると、次のその理由は、どのような組織体がいちばん持続ような現象が発生してきた。そのひとつは、社会性をもつかというところからきている。NPOや的使命の実現をめざすあまり、持続的な事業としNGOは、財政基盤が弱いために絶えず苦しい組織てそれを実現していくビジネスモデルがつくれな維持を強いられる。しかも一部の専従職員を除いい企業が現れてきたことである。社会的使命とビて、理事や理事長たちでさえそこで生計を立ててジネスとしての持続を調和させることは、そう簡いないのがふつうだから、どうしても片手間仕事単ではないのである。このケースではビジネスとになる。さらに、そこで生計を立てていないと理しての行き詰まりが現れてくるが、それはそれで念が全面に立ち、メンバーたちが自分の理念に固よいのかもしれない。なぜなら実験的な試みであ執するということも起きやすい。そのことが絶える以上、行き詰まったときにはなぜ行き詰まっず衰退や分裂の可能性を高める。

たのかを分析し、その教訓を生かして新しいソー私もいくつものNPOの理事や代表をしているシャルビジネスを起こせばよいからである。このから、けっしてNPOに役割がないとは思っていような経験を蓄積していくことも、これからの財ない。だがNPOは、この組織形態に限界がきた産になっていくだろう。と思ったときにはいつでも解散し、新しいNPOをもうひとつの現象は、ビジネスとしてもうまくつくりなおすという姿勢で活動をしていかなけれ展開できたがゆえに、より大きく社会的使命を実ば、うまくいかない組織形態だということは承知現できるようにしようとして企業規模を拡大し、している。むしろそういう活力を持ち続けることいつの間にか従業員の雇用を守ることに重心をのほうが、組織のための組織にならなくてよい。

置かざるをえなくなり、ふつうの企業になってしそのようなこともあって、社会的使命を実現まった、というケースである。最近ではこの問題させながらも、それをビジネスとして行うことにで悩んでいるソーシャルビジネス企業も現れてき

よって持続する活動体をつくるという動きが、最た。だがそれもまたあまり心配しなくてもよいの近では増えてきたのである。NPOでも、登記上かもしれない。ふつうの企業になっても設立時のは「NPO法人」であっても、実質的には事業体と目的が掲げられつづけているかぎり、利益の拡大してのビジネスモデルを追求するところも出てきのために取引先に犠牲を強いるような経営は行わた。このような方向に向かっても、NPO法上は問れないからである。それもまた、今日の市場経済題はない。の問題点を正していく動きのひとつにはなる。

社会的使命とビジネスの調和は、そう簡単ではない

ソーシャルビジネスはすでに萌芽していた
今日ではこのようなかたちでさまざまなソー

ところが、ソーシャルビジネスを目的とした企シャルビジネスが生まれている。ところがこの動

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きを見ていると、次のようなことに気がつく。そのことであるが、このような考え方は昔からあっれは社会的使命を実現させるために持続できるビたといってもよい。それなのに、なぜいまソージネスモデルを考えるというかたちは、昔から存シャルビジネスが広がってきているのか。その理在したのではなかったかということである。

由は、前記したように、今日の市場経済が社会的たとえば、原発事故を起こした東京電力である

使命とか社会的役割といったものとかけ離れたもが、日本の電力会社はもともとは地域の人たちにのになってしまったからである。こんなことを放電気を送り、地域の暮らしを豊かにするために地置しておいたら私たちの社会は劣化しつづけると元の名士が私財をなげうってつくったものがほという思いが、何のための経済活動なのかをあらたんどであった。まさに社会的使命をもって電力会めて問いなおさせた。

社をつくったのである。その後、地域電力会社のもうひとつ、次のようなことがいえる。それは合併が続き、戦時中は国策でひとつの電力企業に社会的使命の実現のための活動と、市場をも用いまとめられ、戦後になるとGHQの指示で今日の沖たビジネスとしてそれを実現させるということと縄を含めた10電力会社体制がつくられた。この歴を調和させるのが、いかに大変なことなのかとい史は初めはソーシャルビジネスとしてつくられたうことである。この課題があるがゆえに、社会的ものが、その後の変遷を経て単なる独占企業にな使命を掲げて出発した企業や組織も、いつの間り、ついには多くの人々に危機をまき散らす企業にか市場経済のなかで、自分たちを維持するだけになってしまった過程を示している。の事業体になってしまった。そしてだからこそまこのように考えていくと、じつに多くの企業がた、新しいソーシャルビジネスの挑戦が始まり、創設期には社会的な志をもって出発したことがわ

しかしその事業体も市場との調整がうまくいかなかる。その後ふつうの企業になったところもある

かったり、逆にうまくビジネスモデルをつくりだ

し、今日もなお掲げている社会的使命と現実の経したがゆえにふつうの企業への道を歩み出さざる営の間で模索を続けている企業もある。地域金融をえなくなる、ということを繰り返しているので機関などはその代表的なものだろう。

ある。

さらに、企業というかたちをとらずにソーシャ
ルビジネス的活動をしてきた組織体に、協同組合変質への圧力に負けない組織づくりをがあるのだと私は思う。協同組合は社会的使命の達成のために組合員の出資でつくられた組織であ

さて、この歴史は私たちに何を教訓として残しるが、この活動を持続的に展開するためにはそれているのであろうか。そのひとつは、あらゆる組を可能にするビジネスモデルが必要であった。

織は継続されるかぎり変質に向けた圧力を受ける

歴史のなかではじつに多くのソーシャルビジネということである。それがどのような圧力としてスが生まれてきていたのである。ソーシャルビジ

自分たちのもとに迫っているのかを絶えず注意深ネスという言葉が使われるようになったのは最近

く見続けないと、知らないうちにその圧力に侵食

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協同組合の未来を見据えてされてしまう。とりわけ、その活動が市場経済とふつうの人たちを救う協同組合の 使命の調和として行われるときには、この圧力は日々自分たちに迫ってくる。それが第２の教訓である。

世界に市場原理主義がはびこって以来、市場経市場経済のもとでも退場させられずに活動を続

済はまるで暴力装置のようになってしまった。おけられるビジネスモデルを確立しようとすれば、金の力でお金を生みだすことをめざして、数字だそれだけ市場経済にのみ込まれる危険性は高くけのお金が世界を駆け巡る。今ではどの程度のおなる。この問題に何とか折り合いをつけようとす

金が世界を駆け巡っているのかさえ、だれにもわるなら、規模のメリットを追わないことと、経済からない。はっきりしていることは、このことに的価値を超えた仕事の仕方ができる職場を創りつ

よって、ふつうの人たちがしだいに苦境に立たさづけることが重要になる。規模のメリットを追えれはじめたということである。

ば、どうしても市場的合理性のなかにのみ込まれ若者の半数が非正規雇用で働かなければならなる。また、経済的価値を超えた仕事の仕方を可能くなった。町工場も、町の商店や職人たちも追いにしようとすれば、小さな単位に決定権を与えて詰められている。農民は秋に米が実っても笑い顔いく組織づくりが必要になってくるだろう。目にを見せることさえできなくなった。漁民も危機にみえる関係のなかで仕事をするから、経済的価値立たされている。林業にいたっては、昔林業といを超えた仕事の仕方の大事さがわかるのであり、う産業があったと過去形で話したくなるほどだ。

しかも仕事上のリスクを自分たちで負うことがでこの事態をだれが、いかに変えていくのか。今日きるとき、自分たちの仕事のあり方を自分たちでの、ひとつのソーシャルビジネスとしての協同組決めることができる。決定権をもつ単位は、だか

合には、歴史的使命が存在している。

ら小さなものでなければならないのである。大きな組織に決定権を集約してしまうと、数字でものをみることが一般化し、いつの間にか数字的合理性を追いかけるようになって、そのことが市場経済との同化をうながしてしまう。
第３の重要なことは、社会的使命を掲げて事業をするときは、自分たちが絶えず危機にさらされ

内山 節 （うちやま・たかし）
1950 年東京都世田谷区生まれ。立教大学大学院 21世紀社会デザイン研究科教授、哲学者、NPO 法人「森づくりフォーラム」代表理事。70 年ごろから、東京と群馬県の山村、上野村との二重生活をしている。
おもな著書に、ているのだということを自覚しつづけることであ『存在からの哲学』（1980年、毎日新聞

ろう。それくらい、市場がのみ込もうとする圧力くなったのか』（2007 年、講談社現代は強いのである。だから危機のなかで仕事をしつ

濃毎日新聞社）、『共同体の基礎理論』

づけるという自覚と決意がなかったら、知らない（2010年、農山漁村文化協会）、『自然うちにむしばまれてしまう。市場という怪物に、

内山節、2010年、宝島社）など多数。

社）、『日本人はなぜキツネにだまされな新書）、『清浄なる精神』（2009年、信の奥の神々』（写真・秋月岩魚、文・である。

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