連合総研

連 合 総 研JAPANESE TRADE UNION CONFEDERATIONRESEARCH INSTITUTE FOR
ADVANCEMENT OF LIVING STANDARDS

労働組合の﹁未来﹂を創る労働組合の「未来」を創る―理解・共感・参加を広げる16のアプローチ―│理解・共感・参加を広げる

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会報告書のアプローチ │16

2024年 6月

ISSN

2759-2316

連合総合生活開発研究所

連合総研調査研究報告書 2024年第１号

公益財団法人

連合総合生活開発研究所

まえがき労働者の意識の多様化、ＤＸの急速な進展と職場・産業の変化、フリーランスで働く方々への対応、新型コロナウイルス感染拡大による格差の拡大など、労働組合を取り巻く環境は大きく変化しています。
こうした不確実性の時代において、人々が環境変化を乗り越えて安心して働き、生活していくために、労働組合に期待される役割は極めて大きなものがあります。
しかしながら、労働組合の組織率、組合内部や職場における求心力、労働組合の社会的影響力など多くの課題があり、労働組合の活路を切り拓くには何が必要なのか、あらためて考えることが求められています。
このため、2022年５月より、学識者を中心とした「研究会」と産別労組からの委員を中心とした「検討会」を設置し、議論を重ねてきました。特に研究会の委員を担っていただきました先生方は、労働経済学の専門家である座長の玄田先生をはじめ、政治学の宇野先生、キャリア研究の梅崎先生、労使関係論の首藤先生、労働法の植村先生、社会運動研究の富永先生と、多様な視点からのご意見をいただきました。そして、労働組合の未来に向けて、「労働組合の持続可能性を高めるには何が必要なのか」「労働組合の理解・共感・参加を高めるためには何をすべきなのか」について、議論やヒアリング、文献調査等を行ってきました。それらをふまえ、単組、産別、ナショナルセンター、地方という縦軸と、組合員、未組織労働者、社会などの横軸のマトリックスをつくり、委員、事務局の分担による16の個別テーマを設定し、研究を深めてきました。
検討会においては、産別労組の書記長や事務局長などから、産別の取り組みとともに、単組の活動も経験した上での課題について、貴重なご意見をいただき、それぞれの研究に反映をさせていただいたところです。更には、多くの単組や産別労組、地方連合会、個人の方々にヒアリングを行い、またアンケートにご協力をいただきました。
本報告書は、これらの議論や多くの協力を得て、研究委員及び研究会事務局員が、労働組合に関するそれぞれの問題意識に基づき個別テーマについてまとめたものです。
本研究委員会のとりまとめにご尽力をいただいた玄田座長、委員会運営にご協力をいただいた委員の皆様、ならびに各種調査にご協力をいただき、それぞれの実情を詳細にお聞かせいただいた労働組合やその関係者の皆様に厚くお礼を申し上げます。

2024年６月

公益財団法人 連合総合生活開発研究所
所 長 市川 正樹

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6ⅰ

目

次

まえがき ······························································· ⅰ
総論「労働組合の未来」研究会のメッセージ

研究体制と開催経過 ···················································· ３「労働組合の未来」研究会の狙いとまとめ ································ ５
１．研究の目的
２．労働組合に対する理解・共感・参加の現状
３．理解・共感・参加が得られない背景と理由
４．解決すべき具体的な課題
５．研究会で浮かび上がった論点
６．理解・共感・参加を広げる16のアプローチ
７．労働組合の未来に向けた提言

第Ⅰ部
１章

最先端の研究者が迫る労働組合の問題点と可能性
組織拡大の現状と課題 ··········································· 33
組織率の世界的な状況
日本の組織率と組合員数
新しく組合を結成する力
組合の影響力を拡大させていく

２章

労働組合と民主主義の未来 ―地域とファンダムの可能性― ········· 47「地域」と「ファンダム」
労働組合とは何か
中間団体としての労働組合〜ヨーロッパの場合中間団体としての労働組合〜日本の場合
労働組合×地域〜静かな革命
地域の実例から
ファンダムの可能性
労働組合と民主主義の未来

３章

批判されるより怖いこと ―「勤労者短観調査」の20年の比較― ····· 57
この約20年の変化
20年前の小さな希望ⅱ

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

比較の前提数字からわかる事実
橋を架けるコミュニケーションを目指して

４章

労働組合は変わったほうがいい？だとすれば、どこをどうやって？
―構成員の多様化、対抗性・政治性、歴史と変革のバランス― ······ 69
はじめに――労働組合運動は変わらなければならないのか？
先行研究――社会運動・労働組合運動における「改革」
方法と分析枠組――労働組合「改革」の20年
方法――労働組合における「変革」
結論と考察

第Ⅱ部
５章

労働組合を取り巻く環境の大胆な転換を働きかける労働組合と政策形成―政労使トップによる中期的な経済社会の方向議論の場が必要― ···· 83
個別具体的な政策・制度の形成プロセスに労組代表が参画するシステムは既にあり
政労使トップが中期的な政策の方向を議論する継続的な場はなし
かつては政労使等が参画して経済審議会で経済計画等を議論
産業労働懇話会は開店休業状態
1998年以降の急激な雇用情勢悪化に対しては政労使雇用対策会議で雇用維持策など提言
安倍政権下の「経済の好循環実現に向けた政労使会議」
2023年以降政労使会議が開催されたがアドホック
政労使会議等の制度化か新たな会議体設置が望ましい

６章「労働者代表制」と労働組合法の狭間を埋める―職場の民主主義を守り続けるために― ·························· 96
職場の民主主義実現の３つの局面「過半数代表者」が抱える大きな課題
労働者代表制をめぐる状況
労働者代表制と労働組合法の狭間（就業時間中の活動時間と賃金）
就業時間中の組合活動の賃金控除は世界標準？（常識を疑い刮目しよう）
職場の民主主義を守り続けるために―労働組合の知恵と度量が問われている―

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2024.6ⅲ

７章

企業別組合の未来と労働法 ······································· 109
労働法にできること
企業別組合の将来像
自主性と民主性のジレンマ
職場全体の公正な代表であることを選び取る「労働組合のパブリックな性格」論
労働組合が「職場全体の公正な代表」となるための法解釈

８章

座談会「労働組合の未来のためにできること」 ····················· 118
座談会概要
研究会による５つのポイント
従業員代表制（労働者代表制）について
無関心、わからなさの問題について
社員間のバランス・調整についての労働組合の関与等について労使協議の重視について
労働組合の活動を支える思想や理念について
企業経営と労使協調について積み重ねていくこととその先
女性リーダー・司令塔の育成について
実態情勢の公表・公開について
労働法の解釈について
組合活動の対価と公務員について
分会について残された重要な課題の数々

第Ⅲ部
９章

労働組合は変われる・変えられる ―実践からの提案―『壁を壊す』をたどる旅―パートタイマー・契約社員等のユニオン・リーダー― ············ 147
旅のはじまり小田急百貨店労働組合（ＵＡゼンセン加盟）―労働組合があることへの安心感―
日本ハムユニオン（フード連合加盟）―「聴く」「フィードバック」を大事に
私鉄中国地方労働組合 広島電鉄支部（私鉄総連加盟）―契約社員時代の経験を次世代に伝える

ⅳ

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

イオンリテールワーカーズユニオン（ＵＡゼンセン加盟）―時間給社員、日給月給社員の区別なく活躍して欲しい
クノールブレムゼジャパン労働組合（ＪＡＭ加盟）―派遣労働者の正社員化は継続しているがルールがない
全矢崎労働組合（ＪＡＭ加盟）―他人事になっている組合活動を自分事に旅を終えて―「声」を聴く

10章

キャリアとしての組合経験 ―女性の担い手確保に向けて― ········· 162
はじめに――組合役員は魅力のあるキャリアといえるのか
先行研究から見る、組合役員経験とキャリアの実態
組合経験は職場キャリアにどう活きたか――インタビュー調査から見えてきた実態と課題
女性の担い手を増やすために労働組合として講じられる方策
今後の課題、謝辞

11章

労働組合におけるジェンダー平等推進とクオータ制―日仏比較を通じて― ·········································· 176
労働組合における女性役員の活躍推進とクオータ制
日本の労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等推進の取り組み
連合の構成組織、地方連合会、企業別組合（単組）における女性役員比率の状況
連合の構成組織、地方連合会、企業別組合（単組）におけるクオータ制・女性枠導入の状況
フランス社会におけるパリテ、クオータ制の進展
フランス労働総同盟（ＣＧＴ）における男女平等参画の取り組み
労働法改正による、組合役員のクオータ制の導入
検討課題① 労働組合においてジェンダー平等を推進する理由は何か
検討課題② 「公表・公開」という政策実現手法について検討課題③ 日本の労働組合におけるクオータ制導入の推進について
終わりに

12章

Google労働組合の新しさ ―デジタル時代のグローバル労働運動― ··· 198
デジタル時代の労働組合
技術革新、グローバル化、高度人材
Google Japan Unionの結成と活動

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6ⅴ

ＧＪＵを通して考える未来像

第Ⅳ部
13章

労働組合の未来はコミュニケーション変革のなかにある離れた職場に連帯（つながり）を生む
コミュニケーション・デザイン ··································· 217
ヴォイスの力か、連帯コストか
どのような組合活動を調べたのか
コミュニケーションを生み出す実践
動員からコミュニケーション・デザインへ

14章

労働組合が自ら掲げる理想とは？ ―組合綱領と実践の分析― ······· 230
労働組合の自己改革
研究の枠組み労働組合の理想を探る
理想と実践の乖離
理想を実現する組合へ

15章

労働組合の求心力向上に関する分析―Ａ労働組合の分会に着目して― ································ 249
本調査研究のねらい
Ａ労働組合について
Ａ労働組合の分会に関する分析
分会長ヒアリング
課題解決に向けて

16章

地域における「労働者代表機能」を超えて―人口減少、格差が拡大する中での地方連合会の課題― ············ 270
地方連合会とは何か
連合における地方連合会の位置づけ
地方連合会の政策実現に向けた対応
連合結成以降の連合北海道などの取り組みから新たな課題に向け－地域の人口減少に直面する地方連合会
地域の格差拡大、子どもの貧困に直面する地方連合会
地方連合会の「労働者代表機能」を超えるものⅵ

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

総 論「労働組合の未来」
研究会のメッセージ

「労働組合の未来」研究会・検討会
体 制研究会
座長 玄田 有史

東京大学社会科学研究所 教授［総論、８章］

宇野 重規

東京大学社会科学研究所 教授［総論、２章］

梅崎 修

法政大学キャリアデザイン学部 教授［総論、３章、13章］

首藤 若菜

立教大学経済学部 教授［総論、１章］

植村 新

関西大学法学部 教授［総論、７章］

富永 京子

立命館大学産業社会学部 准教授［総論、４章］

村上 陽子

連合 副事務局長［総論、９章］

縫部 浩子

連合 総合企画局次長［総論、10章］

古川 大

ＵＡゼンセン 書記長

伊藤 功

自治労 書記長

川野 英樹

ＪＡＭ 副書記長

北野 眞一

情報労連 書記長 ＊2023年７月まで

水野 和人

情報労連 書記長 ＊2023年10月から

安原 三紀子ＪＥＣ連合 副会長 ＊2022年７月まで

寺田 正人

ＪＥＣ連合 事務局長 ＊2023年２月から

市川 正樹

連合総研 所長［総論、５章］

新谷 信幸

連合総研 参与［総論、６章］

平川 則男

連合総研 事務局長［総論、16章］

伊藤 彰久

連合総研 副所長 ＊2023年11月から

検討会

事務局

主担当 中村 天江連合総研 主幹研究員［総論、12章、14章］

松岡 康司

連合総研 主任研究員［総論、15章］

石川 茉莉

連合総研 研究員［総論、11章］※役職名は2024年４月時点（途中交代者除く）、［ ］内は執筆分担

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.63

開催経過
第１回検討会2022/5/9

・「単組の持続可能性の現状と今後」について検討会委員の発表と議論

第２回検討会2022/6/13

・「労働組合への理解・共感・参加を高めるために何が必要か」に関する検討会委員の発表と議論

第１回研究会2022/8/8

・検討会をうけて研究会の今後の進め方に関する議論

第２回研究会2022/8/26

・研究テーマや方法に関する研究会委員の発表と議論

Ｗｅｂ連載

2022/9～

・「社会課題への挑戦」シリーズ

第３回研究会2022/9/29

・研究テーマと研究ソースに関する議論

第４回研究会2022/11/7

・労働調査協議会「「次代のユニオンリーダー調査」第１回から
第５回の変遷」報告と議論・中村天江「先行文献における「労働組合の未来像」」

第５回研究会2022/11/28

・組合理念のテキスト分析の進め方
・中村天江「海外の研究動向（ILERA2022）」
・新谷信幸「組合活動の消極的経費援助」

第６回研究会2023/1/13

・中村圭介氏「労働組合のこれまでとこれから」・梅崎修委員「勤労者短観2003年から2022年の比較」

第３回検討会2023/2/7・進捗報告と今後の進め方に関する全体議論

Ｗｅｂ連載

2023/2～

・「海外労組の挑戦」シリーズ

第７回研究会2023/3/14

・研究会のアウトプットと研究テーマに関する議論

第８回研究会2023/4/5

・研究テーマに関する議論②

第９回研究会2023/4/7

・「組合の理念と実践に関する調査」の検討
・今後の研究推進に関するすりあわせ

第４回検討会2023/5/9

・研究テーマに関する議論③

調査2023/6～7

・「組合の理念と実践に関する調査」の実施

第10回研究会

2023/9/4

・中間報告会（全15テーマ）

調査一次報告2023/10/24

・調査協力13産別に一次集計の報告

第11回研究会

2023/11/29

・最終討論会（全15テーマ）

座談会

2023/12/25

・座談会（玄田有史座長、仁田道夫氏、佐藤博樹氏、中村圭介氏、
山川隆一氏）

第５回検討会2024/4/12

・研究成果と全体メッセージに関する報告
・今後の展開に関する議論

研究成果公表①

2024/5

・研究成果の前編（８論文）を公表

研究成果公表②

2024/6

・研究成果の後編（８論文）を公表
・統合報告書の公表※第１～５回検討会には研究会委員も参加

4

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

「労働組合の未来」研究会の狙いとまとめ「労働組合の未来」研究会

１．研究の目的「理解・共感・参加を推進する労働組合の未来」に関する研究では、2022年５月の最初の検討会を始めとして、総計５回の検討会と11回の研究会を積み重ねてきた。研究会には６名の研究者に加えて連合
からも２名が参加し、検討会では産業別労働組合の関係者と研究会のメンバーとの間で毎回熱心な議論が繰り返されてきた。
これらの研究を開始するに先立ち、連合総研と連合は、調査研究の目的を次のとおりとしている1。

「働く」を取り巻く環境が激変するなかで、人々は、安心して、将来に展望がもてる働き方・生き方を求めている。多様な個人が多様な選択をできる社会は、働く人々がキャリア孤立に陥るリスクと隣り合わせのため、労働組合の連帯的役割は一層重要になっていく。
しかしながら現在、労働組合の活動に対する社会の共感や期待は必ずしも高いとは言えない。これまでの取り組みを大切にしつつも、組合のニーズに合わなかったり、取り組みが見えなかったりするために、「組合役員のなり手がいない」「組合員獲得にパワーがさかれ、他の活動に力を入れられない」といった、労働組合そのものの持続可能性や発展を脅かす事態も起きている。
また、連合ビジョンや運動方針でもうたわれているように、近年、労働組合の役割は組合員の労働条件や就労環境の改善に留まらず、社会課題の解決や社会提言にも範囲が広がりつつある。組合の内側にいる組合員向けの活動と、社会という組合の外側を向いた活動には、根本的な違いがあるため、労働組
合が社会性を獲得し、広く理解や共感を得るためには、新たな手法が必要である。
そこで、「理解・共感・参加を推進する労働組合の未来」に関する調査研究は、単組の活動実態の調査や社会運動との接続、社会（未組織者）の理解・共感の獲得といった、複合的な視点から取り組む。併行して、海外のナショナルセンターや労働組合の活動についても調査し、5年後10年後に向けた労働組合のありようをまとめる。

これらは、未来のみならず、現在における労働組合の役割に関する自己認識と、同時に持続に関する危機意識が、端的に表現されたものとなっている。
さらにこのような問題意識を踏まえて、研究会ならびに検討会で議論すべきポイントとして、以下の追究を目指してきた。

1「労働組合の未来」研究会・検討会の立上げに向け、事務局が作成した事前資料（2022 年４月）より抜粋

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.65

〇 労働組合（単位組合）の眼前の課題克服につながり、かつ、今後の中長期的なあり方の指針となる
グランドデザインを、理解・共感・参加という観点から描き出す。
〇 単組の持続可能性を高めるための調査研究・提言が一義的な目的だが、そのためには、産業別労働組合やナショナルセンターの役割についても検討し、提言する。
〇 労働組合が直面している構造的な課題に対し発展的な解決策を見出すために、労働組合の実務家の実践的知見と、研究者の学術的知見を統合していく。
〇 労働組合による労働組合のための閉じた調査研究ではなく、社会的に関心・共感いただけるコミュ
ニケーションをはかっていく。

以下の全部で16章（本総論を除く）からなる本報告書は、２年近くにわたる調査研究の成果である。
本研究では、研究会・検討会の参加者に共通する意識として、現状において労働組合に対する理解・共感・参加は、残念ながら、いずれも低い状態にあることを率直に認めることからスタートしている。
そのうえで、現状を変えようと努力している人々の立場に立ち、なにが根源的な課題であるかを見出すことにつとめた。さらには、いまだ開花とまではいかないものの、あるべき未来の方向性を示す事例の発見こそが、重要であるとも考えてきた。
労働組合が抱える諸問題は、リーダーのなり手問題など、単組単体、組合役員などの自助努力などだ
けでは到底解決しえない根深い社会的問題が根底にあることを認識しつつ、解決に向けての共通認識が、本報告書を一つのきっかけにして深まり、かつ議論が広がることを期待している。

２．労働組合に対する理解・共感・参加の現状
まずは労働組合の置かれている現状について、「労働組合の未来」研究会・検討会の立ち上げにあたってまとめた資料をもとに確認しておく。

（資料１）労働組合員数・組織率の長期的な推移
労働組合の組合員数は、連合結成時の1989年には1123万人を記録していた。組合員数は1990年代には1270万人まで拡大したものの、2000年代には減少傾向が続いた。その後、2000年代から2010年代はほぼ横ばいで推移しており、現在は辛うじて1000万人を維持する状況にある。
一方、労働組合推定組織率でみると、減少傾向はより長期的かつ持続的なものとなっている。1989年には25.9％であった組織率は、その後継続的に低下し、2021年時点では16.9％まで落ち込んでいる。
反面、パートタイム労働者の組織化は、着実に進展している。1990年代にはパートタイム労働者は、労働組合による組織化がほとんどなされていなかったが、組合関係者の継続的かつ地道な取り組みなどもあって、2021年には136.3万人にまで増加し、組織率も8.4％まで上昇したことは、これまでの労働組
合活動の成果であるといえる。

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出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料（資料２）労働組合の浸透度に関する国際比較
また国際比較の観点によれば、労働組合組織率の水準は、日本が著しく低いとはいえないのも、また事実である。組織率は、デンマークなどの突出して高い国がある一方、アメリカやフランスの組織率は10％前後にとどまり、むしろ日本よりも低い水準にある。
反面、フランスでは組織率こそ低いものの、労働協約の適用率は98.5％に達し、交流のある人間関係

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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として労働組合を挙げる割合も11.1％と、日本の2.7％を大きく上回るなど、その社会的な役割や存在感
は大きなものとなっている。
ここからは日本の労働組合の課題は、単に組織率の低下や水準にあるだけではなく、真に労働者にとって存在感をもたらしていないことにこそ、目を向けなければならない。いいかえれば、フランスの例などからは、組織率が低下しても社会的な役割を達成することは決して不可能ではないともいえる。

（資料３）労働組合に対する理解「存在感のなさ」という特徴は、別の調査からも確認される。日本では、人や組織に対する信頼として、病院や自衛隊、警察などは一定の評価を得ている一方、労働組合への信頼はきわめて低い状況にある。さらに深刻なのは、信頼以前の段階として「わからない」という回答が33.8％と、他に比べても突出して多くなっている点である。
労働組合は、批判や不満などの対象となる以前に、そもそもその存在や活動自体が、多くの人々にとって、何をしているのかが「わからない」存在となっているのである。ここにこそ「理解・共感・参加」が必要とされる最も根本的な理由がある。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年5月9日）の事前資料（資料４）労働組合への加入意向
さらに労働組合に加入したくない理由をたずねた調査では「自分にとってメリットがない」という回答が51.2％と、過半数で最多となっていた。労働組合は、組織構成員の労働条件の改善などを重視していることが一般的であるのに対し、組織に入ったとしても自分のメリットになるとは思わないという印
象を与えている。

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背景として、組合費などの直接的な負担の問題も無視できないが、なにより労働組合に加入することが、自分にとってプラスになるという実感をもたらさない限り、組合の未来は厳しいものといわざるを得ないだろう。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料（資料５）労働組合が注力している活動
実際、労働組合の実際のリーダーにたずねた調査をみると、「組合員の雇用・労働条件確保の取り組みに専念すべきだ」に賛成する意見が、最も多くなっている。さらには「組合運営にあたっては、極力組合員の意思を吸い上げて反映するよう努力すべきだ」という意見も多数にのぼっており、組合員の民主的な運営に力が注がれている。
反面、女性枠を設けることや政党を通じた政策実現を重視して労働組合の活動に取り組んでいる割合
は、必ずしも多いとはいえない。総じて、職場内で既に組合員化している男性社員などの利益を重視した組合活動に、終始している現状が垣間見られる。

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出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料（資料６）組合リーダーがおかれている状況
さらに深刻なのが、組合役員自身の過剰負担の問題である。同じく組合リーダーに対する調査では「執行部へのなり手がいない」という割合は66.9％にのぼった。さらには「組合の職場会議への参加状況が悪い」「魅力あるキャリアではなくなっている」という回答も６割近くに達している。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年5月9日）の事前資料

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執行部へのなり手がいない理由として、なにより多くが組合役員になると「自分の時間や家庭生活が犠牲になる」（45.7％）と感じていることが大きい。働き方改革を通じて、長時間労働の是正が社会的課
題になっているが、労働組合の活動時間の削減や適正化も同時に取り組むべき重要課題となっている。
すなわち組合役員の働き方改革が、求められている。

３．理解・共感・参加が得られない背景と理由（資料７）労働組合への期待が広がらない要因
以上の労働組合を取り巻く現状を踏まえた上で、労働組合に理解・共感・参加が得られていない背景と理由について、検討会ならびに研究会では議論を重ねてきた。
図には、労働組合の将来について期待が広がっていないと思われる背景につながっているキーワード
や表現の一部を、既存組合（単組）組織労働者と未組織労働者ごとに示した。
労働組合の活動についてある程度理解していると思われてきた組織労働者でも、コミュニケーションの不足などから理解や共感が広がっていない。そこでは賃金増加や労働条件向上のような実際の利益だ
けではなく、自由な時間を奪われたくなかったり、そもそも活動自体が楽しいとはいえないといった、現代的課題が浮き彫りになっている。
組合に参加していない未組織労働者に至っては、組合はいっそう理解しがたい存在であり、そのために期待など一切感じられない状況となっていることが予想される。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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（資料８）企業別労働組合に関する仮説
このような認識のもと、現状の企業内労働組合の特徴を整理したのが、資料８である。そもそも労働者が団結し、自分たちの力で労働条件を改善し、生活水準を高めていく集団であるという組合の理念自体は今も色褪せるものではなく、格差の拡大や労働者の孤独化・孤立化が進むなか、むしろますます重要なものとなっていることに、異論は少ないと思われる。
さらに、それらの理念を実現する手段として、これまで労働組合は合議・選挙に基づく民主的運営を基本とし、個人的な問題よりは集団に共通する課題に対して優先的に取り組む傾向があった。同時に、労働者のうち、責任や権限に伴い職場に関する情報が集中する管理職が組合員に含まれないため、情報面で企業に対し不利な状況にあるという課題に絶えず直面してきた。企業別労働組合という存在も、そのような情報の非対称性を克服し、労使で協調して会社が直面する課題を克服する手段として機能してきたという評価もできる。
だが、そのような手段自体について現在、変革が求められている。長期雇用や年功賃金といった従来型の雇用システムに見直しの声が高まっているのと並行し、企業別組合についても組織労働者の利益のみを重視した「内向き」な集団であるという批判が高まっている。また働き方の多様化などが進む一方、個人のニーズに対応し切れていないという批判も無視できない状況にある。また長期的な視点に基づく労使協調による組織運営を重視してきたことが、大胆な自己変革が進まず、臨機応変な対応が苦手となっているという弊害をもたらしているという批判にもつながっている。正社員以外の組合員化も着実に進んでいる一方で、それでも十分に組合への理解と共感を促すだけの広汎な情報提供にはつながっていないことへも、率直な反省が必要となっている。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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（資料９）労働組合活動への支持・参加が増えない構造（仮説）
その結果、労働組合への支持や参加が増えない理由として、組合活動が負のスパイラル状況に陥っていることが挙げられる。そのスパイラル状況を整理したのが、資料９である。
「組合加入」については、産業構造の変化などからそもそも職場に労働組合がないために入りたくても入れないことも多い。またユニオン・ショップなどの組合加入が形式的なものとなっているために、組合に加入しているという実感も持ちにくくなっている。非正規雇用労働者にとっては組合費という負担が大きいこともある。その結果、組合がどんなにその効果についての情報を「発信」しても届かない。
また発信の内容や表現が旧態依然のものであったり、多くの正社員男性を事実上対象とした「内向き」
なものでありがちでもあった。
そのために労働組合への「理解」が広がらず、どんなに改善の努力を積み重ねても、実態が正確に把握されず、負担感のイメージばかりが浸透する状況につながっている。そうなると、労働組合に対して「共感」が生まれる余地はきわめて乏しく、積極的に「関与（参加）」するといった選択も難しくなっているのである。
このような負のスパイラルを断ち切るのは、並大抵のことではない。だが、負の循環をどこかで断ち切ることができれば、そこから循環を正のスパイラルに転換する可能性も少なからずある。
特に研究会および検討会では、まずは「発信」のあり方の見直しこそが、現在の労働組合の取り組むべき重要なアクションとして提案された。その発信は、潜在的な組合参加者の多様なニーズを十分に意識した上でなされるべきである。さらに発信は、メタレベル（連合・政策決定等）、メゾレベル（産別組合・地方連合等）、ミクロレベル（単組・分会等）の重層的・同時的に進めていくのが、効果的となる。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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その際は、情報技術（ＩＴ）なども活用し、発信者の持続的な負担軽減にも積極的に取り組んでいく必要がある（詳細は各章参照）。

４．解決すべき具体的な課題
ここまで労働組合を取り巻く環境について考察してきた。発信の内容と手段の見直し以外にも、労働組合にとって取り組むべき課題は山積している。

（資料10）労働組合による健全な職場づくりへの関与
労働組合への具体的な期待の一つが、職場のトラブルにおける労働組合の関与の強化である。
最近の調査においても、従業員の悩み、不満、苦情、トラブルなどについて、労働組合が相談にのってくれたり、解決に向けた支援をしてくれると思っていないという回答は、過半数を上回っていた。
一方で、政府が労働問題のワンストップサービスとして設置している全国の総合労働相談コーナーには、多数の相談が寄せられ、その第１位は９年連続して職場での「いじめ・嫌がらせ」となっている。
さらに正社員の離職理由としては、賃金や仕事内容を上回り、職場の人間関係が最多となっている。
だが、ハラスメントなどの職場の対人トラブルに対して、被害を受けた労働者が労働組合に解決に向けた相談を持ちかけているケースは、全体として少数にとどまっている。一方で消費者からの理不尽な苦情（カスタマー・ハラスメント）に対して、労働組合が企業に適切な対処を求めた結果として、一定の措置が実施された成果もみられている。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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職場での対人トラブルは、人材確保や生産性向上を重要視する企業にとっても緊急的に解決すべき課題であるものの、その実態について正確な把握が困難な場合も少なくない。その際、労働組合が企業に代わって適切な情報を収取し、企業に働きかけることで、状況を改善することができれば、労働組合への理解や共感が広がる一助となるだろう。
労働組合の活動が、真に企業の利益に直結するとすれば、労使間での合意のもと、組合役員が就業時間中に組合活動を一定の範囲内で行うことにも合理性はある。それは組合役員の組合負担の軽減にも直結するものである。
だとすれば、就業時間中の労働組合の活動時間の制限緩和について、連合などもより積極的に経営者側に対して働きかけることも十分に検討に値するように思われる。

（資料11）組合活動とキャリア形成の関係性
職業生活における本人にとって納得のいくキャリア形成は、働く人々にとって重要性の高い関心事項となっている。
しかしながら、労働組合にかかわることが、自身のキャリア形成につながっているという認識はきわめて低い。労働組合の存在価値として「キャリアの新たな挑戦を後押ししてくれる」という意識が、ア
メリカ、フランス、デンマーク、中国などで一定程度広がっている。それに対して、日本では組合活動
がキャリア形成に貢献するという意識は、きわめて低いままとなっている。
かつて男性正社員を中心に、組合役員を経験することが管理職、人事労務のエキスパート、さらには人事担当の役職への昇進につながるといったキャリア・ルートも存在していた。現在はそのようなルー

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

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トはきわめて限定的なものとなっているが、社内での昇進以外にも、労働組合を経験することで、いわば「広い世界」を知ることになり（組合活動を通じた越境学習）、より自身にかなったキャリア形成のきっかけとなるといったルートがもっと広がるべきであろう。
特に一つの会社で働き続けることを前提としていない若年雇用者も増えるなか、他では得られない知見の獲得ができるとすれば、労働組合の魅力につながることも期待される。非正規雇用労働者や女性労働者など、これまで労働組合がキャリア形成につながるという期待を持てなかった人々に対しても、組合役員のキャリア形成支援を進めることで、地道ではあるが、同じく組合への理解や関心を高める可能
性はけっして低くない。

（資料12）単組の持続可能性を高める条件
労働組合単組が持続的に存続可能となるためには、
それらの多くが抱えている構造的な課題を直視し、できることから一つずつ着手し、具体的な成果を地道に上げていく努力が欠かせない。
資料12には、単組が持続可能となるための条件の一部を列挙した。いずれも一朝一夕で解決できる問題ではないが、かといって対応が到底不可能なものばかりではない。その際、重要となるのが、産別組合組織などからの情報面・ノウハウ面・人材面等での積極的なサポートである。
なかでも産別と単組が、さまざまな面でコミュニケーションをより深めていくことが、今後の労働組合に不可欠な人材養成につながることへの期待にもなるだろう。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料（資料13）組合執行部がいきいきと活動できる好循環
最後に、単組組織のみならず、組合執行部や組合リーダー自体も、負のスパイラルに直面し、日々奮

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闘している事実に対しても目を向ける必要がある。
その状況を整理したのが、資料13である。スパイラルである以上、どこかで負の循環を断ち切ることが、まずは当面の課題となる。だとすれば、重要なのは、表のうち「運営に必要なノウハウ・スキル」の習得、そして「ニーズに合い成果がでる課題」の設定ではないだろうか。そのためには、ここでも産別組合などからの包括的な支援が欠かせないものとなる。
組合活動のうち、成功事例の取り組みなどに関する情報をデジタル技術なども活用して、ノウハウとして提供することは、単組執行部の負担軽減にもつながる。組合員のニーズも多様化しているが、その多様性への対応について、別の単組や産別がどのような工夫を行っているかを知ることで、自組織組合の潜在的なニーズにも能動的に応えることが可能となる。
組合員数や財政基盤の確保などは、より労力を要する構造的な課題ではあるが、まずは単組の執行部
がいきいきと自然体で組合活動を行っている状況を作り出すことが、職場での労働組合の理解・共感・参加をもたらす最も効果的な方法となるだろう。

出所：「労働組合の未来」第１回検討会（2022年５月９日）の事前資料

５．研究会で浮かび上がった論点
産別労組委員が参加する検討会でこうした前提認識をすりあわせた後、研究会の第１回（2022年８月８日）、第２回（2022年８月26日）では、何を重視して研究会を進めていくのかについて議論した。第３回（2022年９月29日）～第６回（2023年１月13日）では、労働組合に関する国内外の調査研究や提言についてふりかえり、本研究会ならではのアプローチを検討し、研究会では４つの論点を重視して議論していくこととした。

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〇 労働組合とは何か〇 労働組合はなぜ変革が難しいのか〇 労働組合の現実の変化をどうすれば起こせるのか（変革の実効性）〇 組合運動における重層性「労働組合とは何か」では、ライフスタイルやワークスタイルが多様化し、「個の時代」が進むなかで集団性をいかに追求するのか、労働者の権利主張と社会正義をいかに両立するのかといった、労働組合のあり方についてあらためて言語化する重要性が語られた。
労働組合の課題や変革の必要性については、2003年の「連合評価委員会最終報告」2を筆頭に数多くの論稿が存在する。にもかかわらず、再び「労働組合の未来」研究会で議論を重ねるのであれば、いまな
お解決していない課題や新たに考慮すべき事象は何かをはっきりさせ、それらの解決のために従来以上に実効性の高い変革案や方向性を示す必要があるとの意見が出された。
後述するように、そのひとつは、組合活動の時間的・金銭的制約を乗り越えるための法制度の提案である。日本では組合活動は就業時間の外側で行うことが原則だが、海外には就業時間のタイムオフにより組合活動が認められていたり（これにより組合活動を行うための時間的・金銭的負担が少ない）、組合
費以外の財政基盤を有した組合運動が存在していた。
組合活動における時間的・金銭的制約への対応は、女性や非正規雇用労働者など、多様な人々が組合活動に参加するためにも重要である。
現在、労働組合に強く期待されている多様な人々の包摂に向けて、他にも「ファンダム」や「心理的な壁」といった制度を超えた概念も提起する。心理的な共鳴を重視する本研究会の姿勢は、「コミュニケーション・デザイン」という言葉に象徴され、好事例やコミュニケーション変革について探索することとなった。
さらに本研究会では「組合運動における重層性」に着目することにした。労働運動の主体者を単組・産別・ナショナルセンター・地域に分け、それぞれの立場から推進することが組合再興には重要だからである。研究会では労働組合（縦軸）を、
「単組」
「産別」
「ナショナルセンター」に「地域」を加えて構造化した視界図（図14）を作成した。単組自身や上部団体による支援や運動展開が重要との認識は共有されていても、地域における組合運動の可能性はこれまであまり認識されてこなかった3。しかし、人口減少により地域が衰退しつつある日本において、地域住民の仕事と生活を支え、地域経済だけでなく地域社会にも貢献している労働組合の役割は再評価の余地があるはずである。
視界図の横軸には、労働組合が働きかける対象として、「組合員」「社内の非組合員」「社外の未組織労
働者」
「地域」
「社会」
「政策・政治」とおいた。労働組合が理解や共感、参加を広げていくには、組合員

2

連合評価委員会（座長：中坊公平）の最終報告では、「①連合の運動全般に対する評価・提言、②連合の運動方針等に対する提言、③労働組合の社会的評価等についてのコメント」がまとめられている。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/about_rengo/data/saishuuhoukoku.pdf?31
3
地域にねざした組合活動の可能性をかねてより指摘してきたのが中村圭介東京大学名誉教授である。
「労働組合の未来」
研究会では第６回研究会と座談会にお招きし意見を伺った。
（参考：中村圭介・連合総合生活開発研究所（2010）『地域を繋ぐ』教育文化協会、中村圭介（2021）『地域から変える（地域労働運動への期待）
』旬報社）

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に向けた内側の取り組みと、組合の外側に向けた取り組みのどちらも大切である。外側に向けた情報発
信の一環として、研究会では「社会課題への挑戦」「海外労組の挑戦」というWebでの事例紹介にも取り
組んだ4。

（図14）
「労働組合の未来」研究会の視界図

第７回研究会（2023年３月14日）以降は、委員と事務局メンバーそれぞれの問題関心と研究会の視界図にもとづき、担当テーマを決め個別に研究を進めていった。それをまとめたのが図15である。研究会として、単組の活動に焦点をあてた研究を厚く配す一方で、組合再興に向けた法政策の提案や地域における組合の役割への注目など、多角的なアプローチにより、労働組合の未来を拓くことを目指した。

（図15）研究テーマの位置づけ

4「社会課題への挑戦」シリーズでは、「悪質クレーム撲滅！170 万署名で国を動かしたＵＡゼンセンのカスタマー・ハラ
スメント対策」「法律、ＳＮＳ、メディアすべてを駆使して外国人労働者を守る産別労組ＪＡＭ」「子どもの笑顔は、教員が働けてこそ 残業 123 時間の教育改革に取り組む日教組」「大学生 1.6 万人に食料を配った連合北海道 コロナ禍に人と多組織の力を結集」、「海外労組の挑戦」シリーズでは、「脱炭素社会へ！オーストラリアの「公正な移行」 次世代につなぐ労働組合」「「限界の仕事」から１万人を無期雇用化！ドイツ配送ライダーの連帯」「女性トップ初誕生！フランス労働総同盟（ＣＧＴ）の男女平等の歩み」を掲載した。https://www.rengo-soken.or.jp/info/union/

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６．理解・共感・参加を広げる16のアプローチ
研究会では最終的に16の論稿をまとめた。労働組合に対する共感や参加を広げ、組合を活性化していくための考察について、概要を紹介していこう。

第Ⅰ部 最先端の研究者が迫る労働組合の問題点と可能性
まず、４名の学識経験者による労働組合の現状と課題に関する分析を示す。

１章「組織拡大の現状と課題」（首藤若菜）
本章では、労働組合の組織拡大の可能性と課題について論じている。
推定組織率は低下を続けており、
2022年は16.5％と過去最低を記録した。
本章では、先行研究に基づいて組織率の変動を４つに類型化し、連合の主要産別労組の組合員数の変動値をもとに分析が行われる。
そのうえで、組織化の取り組みとして、①既存組合が組合員範囲を変更することで組合員を増加させている事例と、②地域連合会に所属するオルガナイザーの活動事例の紹介をもとに、組織拡大の課題を提示する。なお、組織率の低下は、日本のみならず先進諸外国に共通した傾向であるため、国際的な組織率の推移を示し、アメリカとイギリスのナショナルセンターの組織化の取り組みにも言及している。

２章「労働組合と民主主義の未来 ―地域とファンダムの可能性―」（宇野重規）
本章は労働組合の役割を、地域との関わりにおいて再検討する。その際、民主主義という視点が特に強調され、企業の内外における民主主義と同時に、地域社会における民主主義の活性化を目指し、両者をいかに連動させていくかが、主たる問いとなっている。
労働組合を考える上では、中間団体という枠組みが重要になる。中間団体とは、個人と国家の間にあって、個人と個人を結びつけ、個人と国家を媒介／対抗させる役割を持つ。結果として、中間団体の文化が各国の民主化の過程に大きな影響を与えることになる。あらゆる中間集団が弱体化する日本において、労働組合は数少ない健闘している中間団体である。しかしながら、現在労働者の「共同体」的な性格は希薄化し、「組合に入って何の役にたつのか」が改めて問われている。
現在においても、労働組合は労働者の重要な「コミュニティ」であり、労働者の「利益」を守る大切な組織であることに変わりはない。ただし、労働組合はそれに加え、
「楽しさ」
、
「共感」
、
「自発的なネットワーク」としての側面を強化していく必要があり、この点について近年注目される「ファンダム」の論理も交えて検討する。
本章では労働組合のうち、特に地域で活躍する関係者に対して行ったインタビュー調査をもとに、地域における活動のなかに労働組合の未来があることも強調している。

３章「批判されるより怖いこと ―「勤労者短観調査」の20年の比較―」
（梅崎修）
本章では、
「勤労者短観調査」の２時点比較を行っている。組合の推定組織率は2003年の19.6％から

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2022年の16.5％に低下したが、組織率低下の背後には、労働組合運動に対する認識の変容がある。労働組合への期待とは、要約すれば、労働者の要望を経営側へ反映できる「ヴォイス（発言）の力」への期待と言い換えられる。2003年には、まだこの力に対する期待があり、期待があるがゆえに批判もあった。
しかしながら、2022年の調査から示唆される事実は、ヴォイスの力に対する無力感、もしくは無関心である。
この数字からわかる変化は「事実」そのものであるが、労働組合の効果が無力であるからとは限らない。多くの先行研究からは、労働条件の改善に対する労働組合の積極的な効果は実証されている。本章
では、この事実を一つの確認すべきメッセージとしつつ、この「伝わらなさ」を乗り越える方法について議論する。
さらに本章は、無関心や無力感は「無知」が理由なのではなく、そのため啓蒙も有効ではなく、むしろ無関心や無力感を「期待と批判」に変える労働組合側からの発信力を考えるべきであるという提案がなされる。最後に、カスタマー・ハラスメント（カスハラ：悪質クレーム）対策の実践例に、非組合員の関心も集め、共感による連帯を生み出す「開かれたコミュニケーション」の可能性を見出す。

４章「労働組合は変わったほうがいい？だとすれば、どこをどうやって？ ―構成員の多様化、対抗性・政治性、歴史と改革のバランス―」（富永京子）
現代日本における労働組合の「理解・共感・参加」を考えるため、日本社会の社会運動・労働運動全般に対する無理解を踏まえ、労働組合運動の従事者が自らの「改革」をどのように捉えてきたかが、本章では考察される。その結果、労働組合内外への「発信」についてどのような方策を取るかが、とりわ
け重要であるとしている。
本章では、1980-90年代に「改革」と「発信」を中心的に検討してきたユニオン・アイデンティティ論を軸に、1980-90年代と2010-20年代の組織改革において何が異なるのかを、先進的とされる４労働組合の中心人物に対する聞き取り調査から分析している。その結果、1980-90年代には主に「労働組合の古臭さ」や「組合活動に内在する政治性・対抗性」を払拭しようとしてきた労働組合が、2010-2020年代には「組合組織の合理化・透明化」「働き方、構成員の多様化への適応」といった形での革新を試みている点が明らかになった。
この点は日本における社会運動組織の変容とも異なるところであり、2000-2010年代前後には社会運動の「見せ方」が重視されたものの、2020年代はむしろ政治的機会に対する即応性、機動性や組織内のダイバーシティが重要視されるようになっている。このような労働組合と社会運動における変化が、どのような社会環境の変容に由来しているのかを検討するのが、今後の課題であるとされる。

第Ⅱ部 労働組合を取り巻く環境の大胆な転換を働きかける
第Ⅱ部では、労働組合の変革を促すための社会的な制度・政策の見直しや、現状の法律について再検討する。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

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５章「労働組合と政策形成 ―政労使トップによる中期的な経済社会の方向議論の場が必要―」（市川正樹）
現在、個別具体的な労働制度等について、連合関係者が使用者側や公益代表とともに労働政策審議会等で議論する慣行は確立されている。一方、政労使トップが中期的な経済社会全般に関する政策の方向について議論する継続的な場がないことを、本章は指摘する。デフレからの脱却などのためには、まさにそうした場が必要であったという。
かつては政労使等が参画して経済審議会で経済計画等が議論されていたが、民間や地方に委ねる等の観点から省庁再編の際に廃止となった。経済財政諮問会議は短期的な個別施策の議論も多く、適切な場ではない。新しい資本主義実現会議などのアドホックな会議体は個別施策の議論が中心である。かつて
は（厚生）労働大臣主催の産業労働懇話会が開催されていたが、それも今や開店休業状態となっている。
2023年はトップレベルでの政労使会議が開催されたが、同じくアドホックなものであり、今後は、制度化するか、新たな会議体を設けることが望ましいと主張する。

６章「「労働者代表制」と労働組合法の狭間を埋める ―職場の民主主義を守り続けるために ―」（新谷信幸）「雇用社会日本」において、労働組合は職場の民主主義を支える基盤である。しかし、組織率低下が続いていることや、過半数労働組合に代わり、労使協定などを行う過半数代表者制度の課題の多さなどを背景に、「労働者代表法制」の立法化の議論がなされている。
集団的労使関係は労働組合が中核的に担うべきであるが、労働者代表制は、課題の多い過半数代表者に代わって集団的な労使関係を構築し、すべての労働者の意見を民主的に集約し、労働者の多様な利害調整を担いうる可能性を秘めている。一方、就業時間中に有給の活動時間が容認されると、それが禁止されている労働組合との対比において、組合結成や組合加入に対するインセンティブを低下させるとの根強い懸念が労働界にはあり、労働者代表制の法制化に向けての機運醸成を妨げている。
日本では就業時間中の労働組合の活動時間に対し、一定の範囲を除いて賃金を支払うことは、労組法で不当労働行為として厳に禁止されているが、欧州ではこのような法規制はない。また、日本法と同様の規制を行ってきた韓国では、近年、一定範囲でこれを積極的に容認する法改正が行われている。
本章では、職場の民主主義を守り続けるために、労働者代表法制の議論を妨げている就業時間中の組
合活動に対する賃金控除について、労働者代表法制と労働組合法の狭間を埋める方策が提案される。

７章「企業別組合の未来と労働法」（植村新）
本章では、企業別組合が「理解・共感・参加」の輪を広げるために労働法、特に労働組合法はどのような役割を果たしうるかを検討している。そこでは、労働組合法に内在する自主性と民主性のジレンマを踏まえたうえで、職場全体の公正な代表であることを労働組合が自ら選び取ることが重要であると指摘し、そのサポートとなる労働法の解釈としてどのようなものが考えられるかを、論じている。
理論的には、今後、団結、団体交渉、団体行動を通して労働組合法の通奏低音を成し、判例や学説を強く規定している複数組合主義を、企業別組合に求められる機能との関係で（また、少数組合の機能強22

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

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化との関係でも）どのように理解すべきかが問われているとの解釈が示される。いずれにせよ、労働組合が労働法の基礎を成す以上、労働組合の未来が労働法のあり方を、ひいては雇用社会の未来を規定するとの指摘も傾聴に値する。

８章 座談会「労働組合の未来のためにできること」（玄田有史、仁田道夫、佐藤博樹、中村圭介、山川隆一）
本章では、長年にわたり労働組合とその活動についてすぐれた調査研究を実施してきた研究者（仁田道夫氏、佐藤博樹氏、中村圭介氏、山川隆一氏）に参集いただき、座長からこれまでの研究会ならびに検討会での議論を紹介の上、存分に議論をいただいた。
そこでは従業員代表制（労働者代表制）や労使協議に関する議論から、労働組合への無関心の背景、
社員間の利害調整に関する組合関与の可能性、労働組合を支える理念や思想のあり方など、多岐にわたる議論が展開されている。そのうえで、労働組合の未来に活路を開くための方策として、情報の公表・公開に関する徹底（ネーミング＆シェーミング）、組合活動に関する法解釈の変更と普及、組合活動についての対価の設定（公務員問題）、管理職層の組合員化の推進等、多くの具体的な提案などもいただいている。
労働組合の実践に日々携わっている方に対しては、ぜひとも本章に込められた研究者のみなさんの労働組合の活動に対する変わらぬ期待をお汲み取りいただき、参考にしていただければと願っている。

第Ⅲ部 労働組合は変われる・変えられる ― 実践からの提案 ―働き手の多様性への対応が求められる今日、今後の労働組合のリーダーは、いかに育成されるべきなのか。現状の変化の兆しにヒントを求めながら、未来に向かって必要な方策が探究される。

９章「『壁を壊す』をたどる旅 ― パートタイマー・契約社員等のユニオン・リーダー ―」（村上陽子）
中村圭介『「壁」を壊す』が世に出されたのが2009年。同書は、非正規雇用労働者の組織化に成功した組合の10の事例をもとに、壁を壊すプロセスにまとめ、今なお多くの組合関係者に読まれている。
同書の出版から15年近くが経過する中で、「壁」を壊した後はどのような状況になっているのか、何が「壁」となっていたのかを探るべく、当該の単組のリーダーに対するインタビュー調査にもとづく考察が、本章では行われている。
組織化の成功以降、組合はパートタイマー等の賃金・労働条件の改善を着実に進めていた。パートタ
イマー等の組合員の組合活動への参加の面では、パートタイマー等の組合役員が当たり前に活躍している組織もあった。そうした組合のパートタイマー等の組合役員のリーダーとしての意識は、正社員のリーダーと変わるものではなかった。さらに、パートタイマー等のユニオン・リーダーが「組合が重要」と認識する理由になっているのは、組合がパートタイマー等の組合員も含めた同じ職場で働く者全体の雇用や労働条件、職場環境の改善に関して積み重ねてきた実績にあった。
正規・非正規の「壁」を壊して組織化に挑んだ組合では、さらに「パートタイマーだから」「契約社員なのに」などのアンコンシャスバイアスに基づく心理的な「壁」を乗り越えていることが報告されている。

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10章「キャリアとしての組合経験 ―女性の担い手確保に向けて―」（縫部浩子）
組合役員のなり手不足が深刻化している。その要因の一つとして、組合役員が魅力あるキャリアでなくなっていることが挙げられる。そこで本章では、キャリア形成という視点から、組合ならではの魅力を探るとともに、組合役員を続ける上での課題を明らかにするため、組合専従ののち職場復帰した女性
役員を対象にインタビュー調査を行った内容が示される。
その結果、視野・人脈が大きく広がったことや、ライフワークといえる活動に出会ったことで、全員が「組合役員をやってよかった」と明言していた。組合経験は、人としての成長や生きがいにつながると考えられる。
一方、組合専従期間は、本業から完全に離れるため、職業キャリア上、一定のブランクとなりうることも分かった。組合経験がキャリアのプラスとなるよう、職場における人事処遇への反映、退任後を見据えたキャリア形成支援が求められる。
また、新たな担い手を増やすためには、役員経験の魅力を伝えるとともに、活動時間の保障、女性への丁寧なフォロー、役員退任者との連携など、誰もが参画しやすい運営方策を検討する必要があることなども述べられている。

11章「労働組合におけるジェンダー平等推進とクオータ制 ―日仏比較を通じて―」（石川茉莉）
2023年に実施された連合調査によると、連合に加盟する民間の企業別組合(民間単組)における女性組
合員の比率は34.9％であるのに対し、女性役員(執行委員)の比率は14.8％にとどまっている。日本の労働組合の未来を展望する際、女性役員・女性リーダーの数を増やし、活躍を推進していくことは、重要な課題である。
女性役員・女性リーダーの数を増やしていく方法として、クオータ制の導入が考えられる。女性の活躍を推進する政策のあり方を考える際、クオータ制等の導入による急進的な変化を目指すのか、現状を踏まえ、合意を重視した漸進的な変化を目指すのかは、大きな論点の１つである。
フランスでは、労働法改正により、労働組合の女性役員のクオータ制が導入された。日本では、フランスのような法規制は存在しないものの、ナショナルセンター、産別・地方連合会、企業別組合(単組)の各レベルにおいて、女性役員・女性リーダーの活用を推進する様々な取り組みが行われてきた。連合を中心に、クオータ制の導入も推進されているが、特に民間の企業別組合では、クオータ制の導入や検討を行う組合は、ごく少数にとどまっている。
本章では、日仏の現状・制度の紹介の後、３つの視点から検討を行っている。第一に、労働組合におけるジェンダー平等を推進していく上で、「そもそもなぜ女性の参画を推進するのか」に立ち返り、「目的や意義」を共有することの重要性を改めて確認している。第二に、近年、女性の活躍推進の新たな政策手法として注目を集めている「社会に対する情報公開」の手法が、連合の数十年間の取り組みの中で行われてきたことを指摘している。第三に、「執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会の確保」を実現するために、これまでの取り組みからさらに踏み込む必要があることを述べている。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

12章「Google労働組合の新しさ ―デジタル時代のグローバル労働運動―」（中村天江）
本章では、デジタル化やグローバル化、労働者のホワイトカラー化といった変化のなかで、新たに誕生したGoogle Japan Union（ＧＪＵ）に着目する。
ＧＪＵの結成をめぐっては、世間から「外資系企業では高報酬と雇用保障はトレードオフであり、両方を望むことはできない」との批判がわきあがった。しかし実際は、退職勧奨を受けた日本人はほとん
ど辞めており、ＧＪＵの組合員の９割以上が外国人である。なかにはGoogle Japanを解雇されれば、本国に帰らなければならないケースもあった。よって世間のイメージと組合の実態は相当異なっている。
また、ＧＪＵの組合員はデジタルツールを使いこなしたうえで、対面コミュニケーションを非常に重視している。なぜなら、労働組合運動における「当事者性の高さと声の大きさの反比例」「社会・会社・労働組合のなかにおける優位性の違い」を乗り越えるには対面のほうが良いからだ。
いまや日本国内で高度専門人材によってグローバルな労働運動が展開されている。その内実は労働組合運動の射程を大きく広げるものだ。ＧＪＵは伝統的な労働組合の主流とは異なる活動を行っており、労働組合の衰退要因を打開する突破口になる可能がある。本章では、日本のGoogle Japan Unionを中心に、アメリカや韓国のGoogleの労働組合に関する情報も収集し、労働組合運動の胎動を描き出している。

第Ⅳ部 労働組合の未来はコミュニケーション変革のなかにある
共感・理解・参加のためには、コミュニケーションと意思決定の変革が不可欠になる。その背景と方策を探る。

13章「離れた職場に連帯（つながり）を生むコミュニケーション・デザイン」（梅崎修）
本章では、なぜ組織化や活動の活性化は難しいのかという「問い」に迫っている。同じ雇用区分の労働者が、一つの職場に集まって働いていれば、「相互共感」という連帯のための基礎条件は満たされるが、労働者間の距離が広がれば、その「相互共感」をつくることは難しくなる。そのため、組合活動の理解の前に「相互共感」の形成が必要であり、その「相互共感」によって組合運動への参加も深まることを、本章の第一のメッセージとしている。
さらに本章では、距離を、時間、働く空間、雇用区分、企業間という４つで定義する。このような距離の拡大は、もともと確認されていたが、コロナ禍によってさらに進展した。労働組合運動は、これまでユニオン・リーダーによる１対１の対面コミュニケーションを得意とし、組合員を集める時にも拘束性の高い「上からの動員」に依拠してきた。
「組合の得意技」が使用制限、もしくは無効化するなかで、いくつかの組合では拘束性は低いが、相互共感が生み出されるコミュニケーション・デザインが模索され始めている。自発性を促す仕組みとして、レクリエーション活動を再設計すること、対面の地域とオンラインを組み合わせる方法などが高く評価できる。本章では、これらの試行錯誤を紹介しながら、ユニオン・リーダーはコミュニケーションを生み出すデザイナーになるべきという主張を、第二のメッセージとして提示している。

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2024.625

14章「労働組合が自ら掲げる理想とは？ ― 組合綱領と実践の分析―」（中村天江）
労働組合は企業経営とは異なり合意主義にもとづく運動体である。そのため、組合執行部が変革を望んでも、内部の抵抗にあい、改革が頓挫することがしばしば起こる。そこで本章では、組合内部の意思決定や価値判断の寄る辺となる労働組合が自ら掲げる理想について考察する。
組合の綱領、規約、アンケートのコメントを分析したところ、３つに共通するのは「社会的地位の向上」という表現であり、ここに労組の真髄があった。ただし、ユニオン・ショップの労働組合の中には、
社会的な理想を掲げている一方で、非正規や無期雇用転換の労働者を組合に入れていない単組が散見され、理想と実践の不一致が生じている。
また、綱領では「民主主義」や「友愛」「連帯」などの壮大な理想を強調しているのに対し、アンケー
トでは「家族」や「幸せ」といった身近な内容が目立ち、組合の組織決定と組合リーダーの等身大の理
想の粒度は異なっている。加えて、「空気」のような存在を目指すとする組合もあり、良かれと掲げた理想が労働組合の存在感を下げる副作用があることも発見された。
したがって、単組が自ら掲げる理想と、その実現に向けた運動ができているのか、あらためて点検し、見直していく必要がある。
他方、綱領や規約は表現の同型性が高く、理想の言語化に関して単組は必ずしも自主性・独立性を発揮していないことも明らかとなった。そのため、産別労組が単組に対して戦略的な関わりを今よりも高めていくことが望ましいことも提案されている。

15章「労働組合の求心力向上に関する分析 ―Ａ労働組合の分会に着目して―」（松岡康司）
本章では、組織への共感、求心力を高めるために労働組合は何をすべきかについて、労組の職場組織「分会」に着目し、検討した。そこでは（１）組合員の組織への共感が生まれるのは、なにより職場に一番近い職場組織（分会）である、（２）労働組合と組合員の接点（職場）組織に課題があり、課題の解
決または解決可能な仕組みを、分会を中心に構築することが組織への共感、求心力を高める、といった仮説が示される。
Ａ労組の組合員意識実態調査（アンケート）の分析からは、「組合員意見が反映されている」組織の評
価（単純集計）として、分会が企業本部、中央本部の上位組織より高いことが明らかになった。一方「組合意見が『あまり』反映されていない」層と職場課題（ハラスメント、仕事のやりがい等）のクロス集
計からは、職場課題に「不満」を持つ組合員は、中央組織や中間組織と比して分会に多いといった逆転現象もみられた。
さらに分会長ヒアリング調査では、団体交渉をはじめとする会社対応が形骸化し、組合員との距離感も拡大するなか、組織見直しによる分会の大規模化・広域化が進みつつあることも判明した。コロナ禍
と在宅勤務でコミュニケーションの希薄化が一層進行し、役員の担い手不足や役員継続の短期化によりノウハウが蓄積できない状況となっているものの、分会長はＷＥＢを活用したコミュニケーションには否定的であり、知識偏重の人材育成に課題があるとの指摘などもみられた。
検討の結果、（１）分会機能の発揮による個々人に寄り添った職場課題の解決を地道に重ねることによりさらに労組全体の評価を上げる可能性があること、（２）そのために、組織人員の適正化とそれを実現

26

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

するための地方単位の組織編制を見直し、上部組織からの人材還流・支援組織の設置、参加しやすく楽
しい活動への転換、ＷＥＢコミュニケーションの活用などを通じて、分会へ労組のリソース配分を高めることが必要といった提案がなされている。

16章「地域における「労働者代表機能」を超えて ―人口減少、格差が拡大する中での地方連合会の課題―」（平川則男）
地方連合会は、連合本部や産別本部の運動には無い、独自の役割を果たしている。特に地域における労働者代表としての役割に加え、「生活者」「被保険者・納税者」「サービス提供者」との役割も期待されている。
これまでも、連合北海道などでは、地域医療の課題、障害者政策の課題に取り組んできた。しかし近年、地域活性化を中心に運動を取り組むところが増えており、その手法も、経済界、行政、学会、マス
コミも巻き込んでの展開となっている。
一方で、こうした地方連合会の取り組みは、単組の組合員から見て、身近な運動となっていないという課題もある。また、地域住民にとっても連合は、組合員のことしか考えていないのではないかという疑念がある。
しかし、労働力不足や格差の拡大という「地方連合会が持つ問題意識」が、具体的な「政策提言能力(人材・知見)」を活かしつつ、地域における「職場内外のネットワーク(行政、経済界、マスコミの関係
性)」によってその問題意識を社会化している。更に「地域の問題発見能力(推薦首長、推薦地方自治体
議員)」が地方自治体の政策に影響を与え、労働組合の代表機能＋生活者の代表機能を超え、「市民としての新たな連帯を形成」(連合評価委員会)も促している。本章では、市民としての新たな連帯が、地方連合会のみならず、地域の労働組合にとっても、新たな活力を呼び込む可能性があることを提言している。

７．労働組合の未来に向けた提言
労働組合への「理解・共感・参加」が求められるのは何のためか。それは労働組合の維持存続のためではなく、労働者の未来のためである。労働組合は、あくまで労働者が主体となって自主的に労働条件の維持改善、その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的として存在している。
ここまで見てきた研究会の全体メッセージや各報告からも、労働組合の自己保全のための未来構想ではなく、組合員であるか否かにかかわらず、労働者（働く人々・働きたい人々）の未来を少しでも明るく照らすための構想であるという視点は共通していたように思う。
そのため、本報告書全体についても、労働組合のレスキューのための提案ではなく、労働者の未来のために労働組合自身が何をどのように変えていくべきか、また労働組合が何を社会に対して働きかけていくべきかが、主に議論されてきた。その上で、未来の雇用社会と民主主義を守り育てるには労働組合
がこれからも必要であり（自分ごととしての労働組合）、そのためにこそ、労働者の労働組合に対する理連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.627

解・共感・参加が求められているという考え方が重要になっている。
最後に、現在および将来にかけて、労働組合の活動にたずさわる人々へのメッセージを、エールとともに送りたい。以下、〇については、各章で示された今後の労働組合の可能性ならびに提案である。詳細については各章にて改めてご確認いただければと思う。

(１）組合活動におけるコミュニケーション（発信・伝達・共有）手段の刷新
労働組合への理解・共感・参加を高める鍵は「コミュニケーション」にある。情報の発信や伝達、共有に長けている労働組合は、求心力が高く、運動も成果をあげている。続々と生まれている好事例から、
組合コミュニケーションのリデザインをはかっていきたい。

〇相互共感のための「コミュニケーション・デザイン」という手法の導入（13章）〇量よりも熱、利益だけでない楽しさ「ファンダム」の追求（２章、10章、13章）〇「無関心（わからない）」からあえて「批判」への移行（３章）〇開放性・透明性の重視（情報公開、「ネーミング＆シェーミング」）（３章、８章、11章）〇空気・黒子を目指すのではなく、組合の存在感が伝わる情報発信（14章）〇依然として組合に残るアンコンシャスバイアス（心理的な壁）の克服（９章）〇積極的デジタルコミュニケーションと対面コミュニケーションの進化（12章、13章、15章）〇分会機能の再評価と見直し（15章）〇産別労組等による単組の意思決定や戦略推進の支援（１章、12章、14章）(２）地域（コミュニティ）に軸足を置いた組合活動のさらなる前進
日本ではこれからも企業別労働組合が主流をしめるという構図は続くだろう。しかし、企業別労働組
合は企業内の民主主義や労使自治だけでなく、地域社会における民主主義や自治の牽引者でもある。地域と共にある労働組合として、組合の存在感を高めていきたい。

〇中間団体としての労働組合の役割評価（２章）〇地域のつながりをベースにした組合活動の再定義（13章）〇地域オルガナイザーの重要性と萌芽（１章）〇労働協約の拡張適用や特定最低賃金等の復活（１章）〇地域単位での分会の再編成（15章）〇生活者・納税者・サービス提供者としての地方連合会の役割評価（16章）〇地方連合会による市民的連帯の拡大（16章）〇地域の慣習・価値観をふまえた運動支援の強化（12章）

28

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2024.6

(３）労働組合における人材・ニーズの多様性への積極的対応
雇用形態や性別、国籍、働き方…労働組合におけるダイバーシティ＆インクルージョンは拡がり続けている。労働組合がより多くの労働者を代表にしていくために、組合活動のあり方をアップデートし、個人のキャリア形成と有機的につながる人材育成を行っていく。

〇組合活動のための時間的制約の解消（労働組合の働き方改革）（全体）〇職場全体の公正代表としての企業別労働組合（６章、７章、８章、９章、14章）〇組合経験が個々のキャリアにプラスとなる人材育成支援（10章）〇女性など担い手を増やすための取り組み（９章、10章、11章）〇非正規雇用、無期転換、子会社の労働者やフリーランス等の包摂（１章、６章、９章、12章）〇外国人・外資系企業における組合運動の確立（12章）〇組合に残る硬直的な内部構造や意思決定の変革（４章、14章、15章）〇迅速な対応と丁寧な対応の調和に向けた取り組み（全体）〇多様性と一体性の調和（全体）(４）法律・政策・制度の再検討と運用見直しに向けた働きかけと実現
労働組合に関する法律・政策・制度に関する提案はこれまであまり行われてこなかった。しかし、労働組合を社会的に評価し積極的に位置づけるには、これらを発展させることも重要である。多様なニーズに応えるための環境整備を大局的な視点から働きかけていく。

〇時代状況を踏まえた労働に関する法解釈の再検討（６章、７章、８章）〇就業と組合活動に関する時間・賃金管理等の柔軟化（消極的経費援助等）（６章、８章、10章）〇企業別労働組合と複数組合主義のあり方の検討（７章）〇組合役員経験が人事処遇上の評価に反映される仕組み（10章）〇上部組織から分会への戦略的人材還流（15章）〇正規・非正規の制度上の「壁」の撤廃に向けた取り組み（８章、14章）〇女性活躍推進のための政策（11章）〇中長期的かつ総合的な政策決定への組合関与の恒久的制度化（５章）(５）組織率にとどまらない新たな目標と指針の設定と追求
労働組合は経済的条件を向上するためだけの組織ではない。人々が長く幸せに生きるための連帯である。そして、そのための取り組みを数多く積み重ねてきた。労働組合が目指す目標と指針をいまいちど言語化し、共通認識にしていくことが運動と変革を推進するチカラになる。

〇複合的目標（組合利益・社会正義・地域持続・個人幸福等）の総合的追求（全体）

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2024.629

〇世界的・構造的潮流としての組織率低下への向きあい方と存在感の回復（全体）〇不利な立場にある人々の社会的地位向上（14章）〇個人の成長や生きがい（キャリア形成支援）につながる組合活動の理解普及（10章）〇理念・根幹と手法・やり方の分離による変革の追求（４章、14章）〇変革のために、変えないこと、やめることの見極め（４章、14章）〇同型性の高い組合の自己定義（規約・綱領等）の見直し（14章）〇困難克服の手がかりとしての歴史的視点の導入（１章、４章、６章、８章、14章）〇広い視野確保のための国際的視点の導入（１章、11章、12章）

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第Ⅰ部

最先端の研究者が迫る
労働組合の問題点と可能性
理解・共感・参加を重視する「労働組合の未来」研究会の報告のうち、最初にお届けするのは、労使関係論、労働経済学、政治思想史、社会運動論などの分野で、現在、日本の学界をリードする研究者による、⻭に⾐着せぬ率直な労働組合に関する論考である。
4 名の研究者は、ともに⻑年労働組合について深い関⼼を持ち、今後の動向について懸念と期待を抱いてきた人々ばかりだ。
研究会での考察や調査を通じ、労働組合の未来のためには、組合員範囲の拡大や地域
オルガナイザーの育成支援、「ファンダム」をもたらす地域コミュニティとしての再構
築、現状の「無関⼼（わからない）」を敢えて「期待と批判」に変えるだけの発信力の強化、理念・根幹と手法・やり方を分離することによる「変革の追求」が必要であることなどが、ここでは指摘されている。
これらの主張や提案を、すぐさま実践に取り入れられる労働組合は、未だ少数ではあるだろう。しかしながら、それぞれの状況に応じて、納得できる指摘に対して、できることから取り入れていく創意・工夫の開始こそが、労働組合の未来のためには欠かせな
い。
研究者のなかには、労働組合が社会や個人に対して果たし得る可能性について期待する声も多い。その具体的な声として、労働組合関係者に目をむけてほしいと願う。

１章

組織拡大の現状と課題

２章

労働組合と⺠主主義の未来 ―地域とファンダムの可能性―

３章

批判されるより怖いこと ―「勤労者短観調査」の 20 年の比較―

４章

労働組合は変わったほうがいい？だとすれば、どこをどうやって？
―構成員の多様化、対抗性・政治性、歴史と変革のバランス―組織拡大の現状と課題
首藤 若菜
立教大学経済学部 教授

組織率の世界的な状況（１）1980年代から今日まで労働組合の組織率は、ここ数十年低下を続けており、上昇の兆しがみられない。これは、日本だけの話ではない。先進諸国ほぼすべての国で、組織率が低下してきた（図表１）。

図表１ 主要先進国の組織率の推移
（％）

50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0

オーストラリア

フランス

ドイツ

日本

韓国

イギリス

アメリカ

OECD平均

出所：ＯＥＣＤ．Stat

例えば、過去40年間の組織率の推移をみると、アメリカは17.4％（1985年）から9.9％（2019年）、ドイツは34.7％（1985年）から16.3％（2019年）、イギリスは45.3％（1985年）から23.5％（2019年）になった（ＯＥＣＤ．Stat）。むろん今日でも高い組織率を維持している国もある。例えば、デンマーク
67.0％（2019年）、スウェーデン65.2％（2019年）、フィンランド58.8％（2019年）など北欧諸国だ。
北欧諸国は、労働組合が失業金庫を管理運営するゲント方式を採用しており、これが高い組合加入率を支えていると言われる。だが、これらの国でさえ1985年の組織率はデンマーク77.6％、スウェーデン
81.3％、フィンランド69.1％であり、低下してきた。
対して、近年、例外的に組織率の上昇がみられるのが韓国である。同国の組織率は、ＩＬＯデータによれば2015年に10.1％だったが、2020年に12.4％となり、韓国雇用労働部の発表によれば2021年に14.2％となった。

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2024.633

そしてここ数十年間に経済成長した国々で、組織率は期待したほど上昇しなかった。例えば、インド
ネシアは13.0％（2019年）バングラデシュは11.9％（2018年）、マレーシアは8.7％（2018年）などである（ＩＬＯ Stat）。つまり、もはや豊かになっても、必ずしも組織率が上がるわけではない。今日、労働組合にカバーされる労働者が増えない現象は、全世界的にみられる1。

（２）なぜ組織率は下がったのか：先進国について
組織率の低下は、組合機能の弱まりと相互に影響しあってきた。多く先進国で、かつてと比べて賃金の引き上げ率が下がり、団体交渉のカバー率が後退し、政治的影響力が弱まってきた。ストライキ等による労働損失日数も、ここ数年は労働市場のひっ迫やインフレにより増加しているが、長期的には減少傾向にある。近年の増加が、一時的なものであるのかどうかは現段階では見極めがつかない。
こうした労働組合の衰退はなぜ起きたのだろうか。それには、各国特有の理由もあるが、国を越えて共通した理由があると考えられている。最大の要因は、経済のサービス化だ。そもそも労働組合は製造業で誕生し、製造業（ここでは炭鉱、造船、鉄鋼、建設も含む）で高い組織率を達成してきた。しかし、1980年代以降、これらの産業で雇用が縮小し、組織率が相対的に低いサービス産業で雇用が拡大していった。
各国の労働組合は、サービス産業で組織化を進めた。公的サービス部門では高い組織率を実現した国もあるが、全体的に民間サービス部門での組織率はあまり伸びなかった。製造業からサービス業への変化は、大規模な工場で多くの労働者が同等の労働条件で類似の仕事を担う職場から、より小規模の事業所でそれぞれが違う仕事を異なる労働条件で担う職場への変化でもあり、労働者が幅広く連帯することが難しくなったと言われる。また、ブルーカラー労働者が減り、ホワイトカラー労働者が増えたことも、労働条件格差を広げ、集団的な交渉を困難にした。結果的に、こうした産業構造の変化とともに、組織率は低下していった。
なお、この変化は、組合員のジェンダーバランスに影響した。今日、北欧諸国やイギリスなどでは、女性の組織率は男性よりも高い。製造業の縮小が主に男性組合員を減らし、サービス産業、とくに公的サービス部門での雇用拡大と組織率の高まりは、女性組合員を増加させた。ただし日本の組織率は、男性19.6％・女性12.4％と男性の方が高い（厚生労働省「労働組合基礎調査」2023年）。他国ほどに公的サービス部門での組織率が上昇しなかったことが、その理由の一つだろう。

1

ただし組織率の定義は国によって異なる部分もあり、国際比較は容易でない。とくに途上国では、正式な雇用契約を締結せずに働く者の割合が高いため、組織率を算定するうえで母数となる労働者の範囲によって、組織率の高低が著しく異なる。詳細はＩＬＯ（2019）に詳しい。また、そうした点に留意が必要であるものの、北アフリカでは組織率の上昇がみ
られる。

34

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2024.6

また、労働市場の規制緩和と民営化の進展も組織率を引き下げた要因である。例えば、アメリカでは州法で制定される「労働権法（right to work laws）2」が、組織率低下の最大の要因だと考えられている。加えて多くの国で公共サービス部門の組織率は高いが、民間部門は低く、民営化の進展が組合員数を減少させた。なお、工場の海外移転や労働市場の規制緩和は、経済のグローバル化の影響が大きい。
そのためグローバル化が、組織率を低下させたとの見方もできる。
そして労働力に占める移民の増加や雇用形態の多様化も、組織率を引き下げた要因である。少なくない国で労働組合は、かつて非典型労働者を排除してきた。ある時期以降は、パートタイマー、派遣労働者、外国人労働者の組織化に取り組み、近年では個人事業主として働く労働者の組織化にも力を注いでいる。連合も、Wor-Qを立ち上げ、フリーランスとの連携を強化している。だが、現在でも非典型労働者の組織率は典型労働者より低い国が多い。非典型労働者数の増加は、組織率の低下に拍車をかけた。
このように様々な要素が複合的に絡み合い、先進国で組織率が低下してきた。各国のナショナルセン
ターは、労働組合以外の組織や団体と連携を強化したり、オルガナイザーを増員させたり、組織化キャンペーンを展開したりして、新たな労働者――その多くが不安定雇用者や低賃金労働者――を対象に組織拡大を図った。そうしたキャンペーンが、労働条件の改善や労働者性の確保をもたらすなど、成功したケースも少なくない。その結果、組織率が下げ止まったようにみえる国もある。しかし、組織率が反転するほどの勢いはみられない。
本稿では、日本を対象に組織率と組合員数の実態を確認する。組織率が低下してきた要因を考え、それに歯止めをかけようとする取り組みを紹介するとともに、今後のあり方を検討する。

日本の組織率と組合員数（１）長期的な推移「労働組合基礎調査」（厚生労働省）によれば、2022年の推定組織率は16.5％と過去最低の水準だった。図表２の通り、戦後、労働組合員数は増加を続けてきたが1970年代半ばから横ばいとなり、1990年
代後半から2000年代前半に大きく減少した。だが、2006年の1,004万人を底にわずかに増加し、その後は大きく変化していない。雇用者総数は一貫して増加してきたため、組織率は低下しているものの、組織率の下がり方は、70-80年代と比べると近年は鈍化している。

2

アメリカには「排他的交渉代表制度」があり、各職場で過半数の従業員の支持を得た労働組合が、その職場すべての労働者を代表して使用者と交渉することになる。そこで合意された労働協約は、その職場で働くすべての労働者に適用される。この場合、一定の条件のもとで労使間でユニオンショップ協定を締結することが認められており、労働組合は労働協
約や団体交渉の適用対象者から組合費（非組合員からは組合費相当額）を徴収することができる。しかし、こうしたユニ
オンショップ協定を禁じる州法が「労働権法」である。2021年現在、27の州で制定されている。労働権法が制定されると、労働組合に加入せずに（組合費を支払わずに）働き、団体交渉の成果を得ることができるため、いわゆる「フリーライド」の問題が生じる。

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2024.635

図表２ 労働組合員数と推定組織率の推移
1,400

40

1,200

35

25
800
20
600
15
400

推定組織率（％）

労働組合員数（万人）

30

1,000

10

200

5

0

0

労働組合員数

推定組織率

出所：厚生労働省「労働組合基礎調査」

中村（2021）は、組合員数の変動を４つのルートから説明している。①ユニオンショップ協定を締結している場合の従業員数の変動による変動、②オープンショップでの変動、③既存組合が組合員範囲を変更することによる変動、④組合の新規結成もしくは解散による変動である。
中村によれば、1990年代後半から2000年代半ばにかけて組合員数が大きく減少した理由は、①の要素が大きかった。つまり労働組合のある企業で、従業員数が減少し、組合員数も減った。とくに1999年から2002年には、年間20万人以上の組合員が流出した。同時にこの時期は、解散する組合も多く、④の要素も影響した。当時は、景気が悪く、倒産件数が多く、失業率が高かったことと整合的である。そして2007年以降、組合員数の減少が止まった理由は、雇用の縮小が止まり、解散する組合数が減少したことに加え、非正規労働者の組織化が進展したことがある。すなわち③の要素が寄与した。この時から既存組合の組合員数は、マイナスからプラスに転じた。

（２）大企業労組の色彩がより濃厚に
企業規模別の組織率をみると、1,000人以上の大企業で39.8％、100-999人の中企業で10.2％、99人以下の小企業で0.8％となっている。労働組合員の構成割合は、大企業で67.3％（585万人）を占め、中企業で18.8％（163万人）、小企業2.2％（19万人）となる。大企業の組合員数は、2005年以降増加してきたが、中小企業では一貫して低下してきた。小企業では、2000年に33万人いた組合員が、四半世紀で４割減った。その結果、組合員構成は、大企業にますます偏り、その比率は2000年58.7％から2023年
67.3％になった。つまり、今日、組合員のおよそ７割が大企業労働者である。「労働組合は大企業のものだ」と批判されてきたが、組織率が低下していくなか、その状況はより鮮明になっている。

36

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2024.6

（３）卸売小売業で増加、製造業や公務で減少
産業別に組合員数をみると、もっとも多いのは製造業262万人（構成割合26.6％）であり、次いで卸売業、小売業154万人（15.6％）、建設業85万人（8.6％）、運輸業、郵便業81万人（8.2％）と続く。過去20年間で、組合員数が最も減少したのが製造業（29万人減）で、最も増加したのが卸売業、小売業（56万人増）だった。こうした動向は、産業構造の変化を反映している。
産業別の組織率は、高い順に複合サービス事業353.1％、電気・ガス・熱供給・水道業49.9％、金融業、保険業44.0％、公務30.2％、製造業25.5％である。過去10年間で組織率が上昇してきたのが、複合サービス事業で47.0％から53.1％に、宿泊・飲食サービス業で5.0％から10.0％に上がった。対して組織率の低下が顕著なのは、情報通信業で21.1％から13.0％に、公務で38.0％から30.2％に減少した。過去10年間で、情報通信業の組合員数は6万人、約15％減少した。同時期に同産業の雇用者数は1.5倍近く増加したため4、母数の増加が組織率の低下を加速させた。他方、公務の雇用者数もわずかに増加したが5、それ以上に組合員数の減少が大きい。公務の組合員数は、同期間で約16万人・18％減り、過去20年でみると47万人・39％減少している。

（４）連合の登録人員の20年間の変化
同調査によれば、2023年の連合の組合員数は、地方直加盟を含む数で693万人だった。前年より減少
したが、20年前（2003年）は681万人であり、中長期的にみれば微増しており、下げ止まっていると判断できる。
ここでは、2003年から2023年の20年間を対象に、連合に加盟している産業別組合の登録人員数の変化を確認してみたい。なお人員数の増減は、組織率の増減を示すものではない。仮に人員数が減っても、当該産業の雇用者数がそれ以上に減少していれば、組織率は上昇する。逆も然りである。
相対的に規模の大きな構成組織を中心に、2003年を基準に2023年の人員数が、①増加した組織、②微増もしくは微減で大きな変化がない組織、③減少した組織、④大幅に減少した組織の４つに整理したものが図表３である。

3

複合サービス事業には、郵便局や協同組合が含まれる。
情報通信業の雇用者数は、2003年184万人から2023年263万人に増加した（総務省『労働力調査』）。
5
公務の雇用者数は、2003年228万人から2023年253万人に増加した（総務省『労働力調査』）。
4

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2024.637

図表３ 連合の登録人員数の増減別にみた主要産別組織増加

大きな変化なし

減少

大幅に減少

構成組織名

2003 年に対する 2023 年の比率

ＵＡゼンセン

2.01

航空連合

1.78

損保労連

1.48

自動車総連

1.13

基幹労連

1.03

ＪＰ労組

0.95

電機連合

0.83

ＪＡＭ

0.87

電力総連

0.84

自治労

0.71

日教組

0.62

ＪＥＣ連合

0.69

出所：連合提供、構成組織の登録人員数

人員数が増加した組織は、ＵＡゼンセン、損保労連、航空連合である。ＵＡゼンセンの人員数の増加
は抜きん出ており、過去20年間で2.01倍になった。なおＵＡゼンセンの数値は、2013年まではＵＩゼンセン同盟とサービス・流通連合の合算値としており、組織統合による規模拡大ではない。
航空連合は、2007年から2010年、2017年から2021年に人員数が大幅に伸び、近年は減少しているが、過去20年間で1.78倍になった。損保労連は1.48倍になり、とくに2009年から2012年に増加し、その後も緩やかに増えていたが、近年は減少しつつある。
過去20年間、人員数に大幅な変動がみられない組織も多数存在する。例えば、自動車総連は2003年に対し2023年の人員数は1.13倍であり、基幹労連1.03、ＪＰ労組0.95、運輸労連1.00、ＪＲ連合1.17、海員組合1.13、フード連合1.01などである。なお、基幹労連は鉄鋼労連・造船重機労連・非鉄連合・建設
連合の数値を、ＪＰ労組は全逓・全郵政・ＪＰＵの数値を合算している。
人員数が減少した組織は、ＪＡＭ、電機連合、情報労連などである。ＪＡＭは2003年を基準にすると0.87まで減少し、電機連合は0.83、電力総連0.84、情報労連0.82、生保労連0.82、サービス連合0.92、
私鉄総連0.84といずれも１割から２割弱、組織人員を減らしている。
そして大幅に減少した組織が、自治労と日教組などである。自治労は過去20年間で約30％、日教組は約40％の人員数の減少がみられる。2003年を基準とした2023年の値は、自治労が0.71、日教組0.62、国公連合0.52、ＪＥＣ連合0.69、紙パ連合0.59、交通労連0.61、全電線0.68などである。

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2024.6

（５）人員数増減の背景
中村（2021）が示した４ルートに基づき、人員の増減を考えてみたい。まずＵＡゼンセンは、人員数を毎年伸ばしており、ほぼ右肩上がりに拡大してきた。ＵＡゼンセンは、以前からスーパーマーケットなどで、パートの組織化を進めており、組合員資格を正社員からパートタイム労働者に拡大してきたという意味で、③組合員範囲の変更が人員の増大をもたらしたと考えられる。またドラッグストアなどで新たな組合が誕生していることも知られており、④組合の新規結成も寄与している。こうした組織拡大の取り組みが、数値として表れた結果だろう。他の構成組織も、もちろん組織拡大の取り組みを行ってきたが、そのスピードと規模に明白な差がある。
航空連合での人員数の増加は、航空関連の企業が、2010年代半ば以降、東京オリンピックに向けて採用を強化したこと、またその後の減少は、コロナの影響を受け、航空産業で雇用者数が減少したことが反映されている。すなわち、①従業員数の変動が影響を及ぼしたと考えられる。ただし、航空連合に加盟する単組は、空港ハンドリング会社などを中心にオープンショップである場合も少なくない。新規労組の立ち上げに加えて、各組合が新入社員に組合加入を働きかけた結果、組合員数の増加が達成された面もある。
同様に、「労働力調査」（総務省）によれば、例えば製造業の雇用者数は、2003年1,091万人から2023年には1,021万と７％減少しており、ＪＡＭや電機連合の減少はその影響を受けている可能性が高い。既述の通り、中小企業で組織率が顕著に低下してきたことを考慮すると、とくにＪＡＭは、雇用縮小を補うほど組合の新設や組織拡大が難しかったと予想される。他方で、自動車総連の人員数は増加している。大手自動車メーカーの労組は、一部で期間工の組織化を進めていることから、③組合員範囲の変更も寄与したと考えられる。同時に、製造業のなかでも自動車産業は、①従業員数の増加が影響したと思われる。例えば、トヨタ自動車の連結従業員数は2003年26万4,096人から2023年37万5,235人に増大している（同社「有価証券報告書」2023年度）。
人員数の減少が目立つのが、自治労、日教組をはじめとする公的セクターの労組である。これらの組
織は、法律上ユニオンショップ協定が締結できない場合が多く、民間企業労組のように企業や産業の規模拡大が組合員数の増大につながるわけではない。②オープンショップでの変動が当てはまり、組合員数の維持が、民間企業の労組よりも難しいように思われる。自治労も日教組も、組織内で高い組織率が維持されている地域（単組）と、組織率が急速に低下している地域（単組）が併存している。いずれの組織でも、組合加入の最大のタイミングは、入職時である。組織率が高い職場では、組合に入ることが当たり前となっており、比較的スムーズに加入が進む。だが、組織率が一定比率を割り込むと、加入のハードルは上がり、組織率の低下は加速度的に進む傾向がある。
自治労も日教組も、組合員数の減少に強い危機感を抱いており、これまで様々な対策を講じてきた。
例えば自治労では、組合員の減少が著しい単組には、都道府県本部が組織化を支援する体制を強化してきた。従来単組が作成してきた組合加入を呼びかけるパンフレットや取り組み事例集を都道府県本部が作り、各単組に配布している。ある単組では、新卒で入庁した場合、最初の６か月は条件付き採用期間となるが、その期間は組合費を免除し、組合活動に参加してもらい、組合を身近に感じてもらう取り組

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2024.639

みも行っている。それらの結果、ある単組では、入庁者の組合加入率が一時期２割程度まで落ち込んでいたが、今では７割に回復した。
自治労と比較しても、日教組の下落スピードが速い。日教組では、毎年5,000人規模で組合員数の減少が続く。20年前、33万人いた組合員数は、現在では20万人を切ろうとしている。とくに一部の地域
で、急速に組織率が低下している一方で、組織率の高い単組は高いまま推移している。そのため組合員数の減少はどこかで下げ止まると予測できる。だが、日教組は、全国に組織を持つゆえに、各都道府県
教育委員会と交渉をおこなってきた。全国組織を維持し続けることが、組織の使命だと考えている。
現在、とくに組合員数の減少が著しい地域で組織拡大に注力している。例えば、従来、中央本部は全単組に財政的支援をおこなっていたが、今後は、組合員数が少ない単組を支援単組と定め、それらに集中的に財政的支援を行い、組織化に取り組むという。
また、入職した４月に、組合加入を呼びかけることの重要性は認識しているものの、組織率の低い職場をすべて回ることは現実的に厳しい。非専従の職員は、そうした時間を確保することはできないし、専従職員は数が限られているためだ。そこで、近年では、入職前に組合を知ってもらう取り組みを行っている。例えば、臨時採用の教員や学生などを対象に、教職の採用試験に向けた対策講座を実施している。同講座を経て採用試験に合格した者は、入職後、組合に加入する割合が相対的に高いという。
こうした取り組みを行っているものの、教職員は人事異動があるため、新卒採用時に組合に加入しても、その後組織率の低い職場に異動し、組合から抜けてしまうケースもある。むろんその逆もあるが、現状では組合から離れるケースの方が多い。
他方で、オープンショップの組合のなかでも、人員数の低下を押しとどめてきた労組もある（図表４）。例えば、ＪＰ労組である。過去20年間で、ＪＰ労組と自治労・日教組の人員数の増減を分けた理図表４ 自治労・ＪＰ労組・日教組・情報労連の人員数の推移（2003＝１）
1.05
1.00
0.95
0.90
0.85
0.80
0.75
0.70
0.65
0.60

自治労

ＪＰ労組

出所：連合提供、構成組織の登録人員数40

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2024.6

日教組

情報労連

由はどこにあるのだろうか。それぞれに実態調査をしてみなければ正確なところは分からないが、連合の登録人員データをもとに分析するならば、両者の間にはパート人員の比率に明瞭な差がみられる。
2023年のＪＰ労組の登録人員に占めるパート人員比率は28.9％であるのに対し、自治労は3.6％、日教組は0.9％となっている（なお、本データは短時間労働者をパート人員としている。日教組は非正規でありながらフルタイム勤務者が多いため、同数値が実態を正確に反映しているわけではない。日教組のいわゆる「非正規」として働く組合員の比率は、2023年時点で5.2％である。）。
郵政グループは、正社員約23万人の他に、アソシエイト社員（有期雇用から無期雇用に転換した社員）を含む臨時従業員が約14万人在籍している（同社「有価証券報告書」2023年度）。無期雇用となった社員が休暇や手当に格差があることを不服として起こした裁判で、最高裁が格差を不合理と判断した
ことは広く知られる。ＪＰ労組は、アソシエイト社員の組織化と格差是正に取り組んでおり、その結果が現状の高いパート比率を生み、それが人員数の減少をとどめた一因と考えられる。
ところで海外では、公的部門は、今日、労働組合の牙城の一つとなっている。例えば、アメリカの組
織率は、全体で10.0％だが、公的部門では32.5％、民間部門では6.0％と両者に５倍の開きがある（米国労働統計局の発表、2023年）。イギリスでも組織率全体は22.3％だが、公的部門で48.6％・民間部門
で12.0％である（英国ビジネス通商省の発表、2023年）。そして英米ともに、公的部門のなかでも、とくに教育部門の組織率が高い。海外で、公的部門が牙城となってきたのには理由がある。相対的に雇用が安定しているため組合に加入しやすく、とくに専門職は連帯しやすいためだ。財政的制約があるのは、どの国も同じだろう。
日本は、民間企業でユニオンショップ協定が普及していることから、相対的に民間部門の組織率が下げ止まり、公民間の格差は小さい。ただこれらの国と比べると、全体の組織率に対する公的部門の組織率の下落が大きいと言えよう6。

6

ＩＬＯ（2019）は、サービス産業の組織率を、先進国を中心とした49か国で比較した。それによれば、日本を除くすべての国で、公的サービス部門（行政、教育、保健など）の組織率は、民間のサービス産業（小売業、ホテル、飲食業）よりはるかに高く、両者の格差が問題となっている。しかし、日本だけは、この関係が逆転している。民間サービス部門の組織率がとくに高いわけではなく、むしろ公的サービス部門の組織率が突出して低い。

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2024.641

新しく組合を結成する力（１）解散組合も新設組合も減少
組織率の上昇には、新たに労働組合を結成することも重要である。図表５は、組織変更等による形式
的な新設・解散を除いた、実質的な新設および解散の労働組合数の推移を示したものである。これをみると、2000年代初頭は、新設された組合数が800を超えていた時期もあったが、近年は300を割っており、2022年は227組合だった。
ただし、実質的新設のなかには事業所の新設および拡張に伴う新設も含まれているため、事業所の新設や拡張が減少したことも影響しているだろう。事業所の新設・拡張により新設された組合数は、1999
年の175から2022年の63まで減っている。ただ、それ以外の新設組合数も、同期間に577から164と３割に減少しており、組合を新しく生みだす力の弱まりがみられる。中村（2021）によれば、新設の組合員数の年平均は、1960-75年が19.2万人、1976-93年が8.9万人、1994-2019年が5.6万人だった。2022年は4.5万人である。この間、雇用者数は増加を続けてきたにもかかわらず、新たに組合員となる人数は、明らかに減っている。

図表５ 実質的な新設と解散の労働組合数の推移
2,500

2,000

1,500

1,000

500

0
1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021

実質的新設 労働組合数

実質的解散 労働組合数

出所：厚生労働省「労働組合基礎調査」（２）オルガナイザーの配置と育成
連合は、2012年の第62回中央委員会で、2020年までに「1000万連合」を目指すことを決めた。それまで２カ年ごとに設定していた目標を中長期目標へと変え、そのためのプランを練り、ロードマップを作り、推進体制を構築した。
しかし、「労働組合基礎調査」によれば、連合の労働組合員数（直加盟を含む）は、2012年の約680万人から2020年に702万人になり、19年ぶりに700万人を超えたことが話題となったが、「1000万連合」には遠く及ばなかった。

42

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2024.6この期間、新たな組合が誕生し、組合員を増加させた成功事例も生まれ、組織拡大の機運は醸成された。その一方で、そうした組織拡大を打ち消すほどに組織人員の減少が進んだ。組織化の課題として浮上したのが、連合・構成組織間の連携強化と、組合づくりの担い手不足解消だった。担い手不足とは、
オルガナイザーの人数が足りていないことと、その育成が不十分であることを意味する。
2020年になり、連合は「連合組織拡大プラン2030」を作成し、①2030年までの10年間、徹底的に組織拡大にこだわる、②構成組織・地方連合会自らが目標を設定し、その必達に向けて全力で取り組む、③人財を含めた体制強化（オルガナイザーの確保・育成）に取り組むことを掲げた。「1000万連合」を見据え、2030年までに800万人達成を目指している。
その一環で、オルガナイザーを中央と地方ブロック、そして地方連合会に１名ずつ配置することを決めた。2024年２月現在、中央４人、地方ブロック３人、地方連合会19人のオルガナイザーが存在する。
オルガナイザーの育成も強化している。連合や地方連合会が研修会を年複数回実施するとともに、オルガナイザー同士の意見交換やネットワークを構築するための会合を開催してきた。現在では、オルガナ
イザー同士は、相互に相談し合い、情報共有する環境ができつつある。

（３）労働組合の活性化なくして、組織化は進まない
2023年２月から４回にわたり、中央・地方ブロック・地方連合会の６名のオルガナイザーに話を聞いた。紙幅の都合上、その詳細を記すことはできないが要点を紹介したい。
彼ら（６名全員が男性だった）の役割は、新たな組合づくりにある。すなわち、各地域で労働相談に応じ、労働者に組合結成を働きかける。地元の企業を回り、経営者と関係を築きながら組合の意義を説く。組織を作るだけでなく、組織を育て、集団的労使関係を構築することにも力を注ぐ。なお、既存の労働組合による組織拡大は、現段階では主たる対象としていない。
組織化を進めるうえで最も重要なこととして、彼らがそろって指摘したのが労働組合の活性化である。組合の社会的存在感を高めていくことが重要であり、そのためには既存の組合が活性化していなけ
ればならない。労働組合の役割や機能が弱体化していることが、組織率の低迷の一因だと見ている。そもそも過去、労働組合が多く新設されていた理由は、当時のオルガナイザーたちの努力もあるが、それ以上に労働者自らが組合を設立していたのだろうとの指摘もあった。現在は、労働組合の意義や役割
は、説明しなければ理解してもらえず（もしくは説明を尽くしても理解してもらえない）、労働組合が社会に浸透していないことを課題に感じているとの声が強かった。
オルガナイザーたちは、今はまだ、各地で組織化の種を蒔いている時であり、具体的な成果はあまり出ていない。様々な仕掛けを施し、組織化の足掛かりを作っている段階である。だが同時に、組織拡大のためにオルガナイザーを増やせばいいだけではないともいう。何よりも重要なことは、単組や産別のユニオン・リーダーたちが、自らもオルガナイザーであるとの認識を持つことである。オルガナイザーが配置されたことで、逆に組織化を他人事として捉えてしまうと、組織化はただちに滞る。すなわち、オルガナイザーに頼ることなく、各組織が組織化に取り組むことが変わらず求められている。

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2024.643

組合の影響力を拡大させていく（１）組織率を下げ止める
他国でも、組織拡大を強化する動きがある。例えば、アメリカのナショナルセンターＡＦＬ－ＣＩＯ
は、2022年の定期大会において今後10年間で100万人を組織化する目標を発表した。そのために、組織化変革センター（ＣＴＯ：Center for Transformational Organizing）を設立し、オルガナイザーを集め、前例にないキャンペーン活動を展開する計画を示した。同時に、その資金として、加盟組合が支払う会費（拠出金）を組合員一人当たり65セントから75セントへ引き上げる方針である。それによる年間
約1,100万ドル（約16億円）の増収は全額組織拡大にあてると説明している。リズ・シュラー会長は「比類なき投資だ」と話す7。この決断からは、何としても組合員数を増加させようとする決意と危機感が感じられる。
組合員の数は、労働組合の基盤そのものである。それは交渉力の源泉であり、縮小すれば組合機能を弱め、中長期的な組織の存続を危うくする。連合、産別組織、地方連合会、そして単組も、これまでとは異なるレベルで組織化に取り組まなければ、人員数の減少はさらに進む。
どうすれば組合員数の低下を止められるのかについては、すでに多くの研究が発表されてきたし、現に取り組みを進め、組織を拡大させている組合も存在する。前述の通り、2007年以降、組合員数が横ばいとなった大きな理由が、非正規労働者の組織化である。非正規労働者の組織化をどう進めるのかについては、多数の研究が蓄積されてきた（例えば、連合総研2009）。別格なスピードと規模で組織拡大を進めるＵＡゼンセンの取り組み内容も、明らかにされてきた（中村1988）。つまり、組織拡大の手法はもう示されている。取り組むか・取り組まないのかが、問われている。
とくにユニオンショップ協定を締結している民間企業の労組にとっては、自社の従業員数の減少に伴い組合員数が減少していることには、気づきにくく、危機感を持ちにくい。組織化は、上部団体やオル
ガナイザーがやることだという意識もいまだ根強い。だが、本稿で示した通り、一つ一つの単組の従業員規模の縮小が、産業全体の組合員数の減少をもたらし、それが一国の組合員数を減らし、組織率の低下につながっている。産業構造は常に変化していくため、縮小している産業での雇用者数の減少はもはや仕方のないことだと諦める前に、やるべきことがある。自社の非正規労働者は組合員であるのか、子会社など関連企業で働く者はどこまで組織化されているのかを確認し、できるところから組合員を一人でも増やしていく。労働組合の縮小に歯止めをかけるには、すべての組合が、今までしてこなかった一歩を踏み出す必要がある。こうした取り組みを怠れば、組織率はますます低下し、組合の存在感は薄れていくばかりだろう。

（２）労働協約の拡張適用、特定最低賃金の復活
しかしながら、他国の実態をみていると、こうした努力を積み重ねたことで組織率を下げ止めたとしても、組織率を大きく伸ばすことは容易ではなく、大半の労働者が労働組合にカバーされる社会が訪れ
7

44

HUFFPOST “AFL-CIO to Invest Millions In New Worker Organizing Efforts”, 2022年10月14日。

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2024.6

るとは考えにくい。そうであるならば、現状の組織率を前提としながらも、いかに労働組合の影響力を高めていけるのかもあわせて考える必要がある。
そのためには、労働組合が関与するワークルールに、一人でも多くの労働者が保護されることである。例えば、ヨーロッパ諸国は、組織率が低くても、労働協約の適用率が高い国が少なくない。これは労働協約の拡張適用が法的に認められているためである。例えば、ドイツは組織率が16％だが、協約適用率は52％であり、同様にスイスでは14％・48％、オランダは15％・76％となっている（ＩＬＯ
2022）。労働協約の適用率の高さが、賃金格差を縮小させ、社会的な平等度を高めることが実証されている。
もちろんヨーロッパのように協約の拡張適用という法的な後ろ盾のない日本で、こうした機能を高めていくことは容易でない。だが、近年、日本でも労働協約の地域的拡張の動きが複数みられる。例えば、ＵＡゼンセンに加盟する家電量販店の労組が会社と締結した年間所定休日に関する労働協約を、2022年に茨城県全域、2023年には青森・秋田・岩手の北東北３県の大型家電量販店に拡張適用させることに成功した。さらに2024年１月には自治労に加盟する福岡市水道サービス従業員ユニオンが、福岡市が民間委託する水道検針員の最低時給を協約の拡張適用により定めた。こうした事例を先進的なケース
として、他の産業にも広げることができれば、労働組合の社会的な影響力は高まる。
同時に、既存の制度を活用することも肝要である。例えば特定最低賃金だ。2000年代半ばから地域別
最低賃金が上昇していくなか、地域別最賃が特定最賃を追い越すケースが増えている。他方で、社会イ
ンフラを支える特定の職業が深刻な人手不足に陥り、その賃金水準の低さが社会的な課題となっている。政府は地域別最賃の引上げを訴えるが、一定のスキルのある労働者を確保するには、特定最賃の導入や引上げの方が望ましい。人手不足のもと、特定最賃の導入に理解を得やすい環境が生まれているよ
うに感じる。まずは非組合員を含めて同一産業で働く者の賃金の底上げを図る産業別最低賃金の締結を目指し、さらに特定最賃の導入を進めてはいけないだろうか。これは、かつて多くの労働組合が行ってきた手法でもある。
ただし、こうした労働協約の拡張は、組合員以外にもワークルールが適用されるため、労働者が組合に加入するインセンティブをむしろ弱める側面がある。いわゆるフリーライダー問題だ。つまり、労働組合の社会的な影響力の高まりが、必ずしも組織率の向上につながるとは限らない。例えば、公的部門
では労組の要求が実現すれば、その内容は実質的に拡張して適用される状況にある。そのことが公的部
門の組織率低下の一因かもしれない。
とはいえ、これまでも労働組合は、組合員の利益だけを代表し、組合員のみの労働条件の向上に取り組んできたわけではない。それでは、競争的な労働市場のもとで、中長期的に組合員の利益さえ守れなくなるためでもあるが、それだけでなく、労働組合自身が、格差の是正や公正な社会の実現を求めてきたためでもある。組合員の利益と全労働者の利益とのバランスを取りながら、運動を進めていくしかな
い。
そして労働協約の拡張適用にも、特定最賃や産別最賃の導入にも、多くの労働者の支持がなければな
らず、組合員数を維持し、増やしていく取り組みは必須である。協約の拡張適用が法的に認められてい

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2024.645

る国でも、組織率の低下により、協約拡張の正当性が担保されにくくなっているとの指摘もある（Mundlak, 2020）。組合員数の維持と拡大が、労働組合の基盤であることには変わりない。

参考文献
中村圭介（1988）「いかに組織化をすすめるか―ゼンセン同盟では」中村圭介・佐藤博樹・神谷拓平『労働組合は本当に役に立っているのか』総合労働研究所。
中村圭介（2021）「組織拡大」仁田道夫・中村圭介・野川忍編『労働組合の基礎：働く人の未来をつくる』日本評論社。
連合総研（2009）「非正規労働者の組織化調査報告書」。
ILO, 2019, “Trade Union in the Balance”, ILO ACTRAV Working Paper.
ILO, 2022, “Social Dialogue Report 2022: Collective bargaining for an inclusive, sustainable and resilient recovery”,
ILO.
Guy Mundlak, 2020, “Organizing Matters: Two Logics of Trade Union Representation”, ILO.

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

労働組合と民主主義の未来―地域とファンダムの可能性―
宇野 重規
東京大学社会科学研究所 教授「地域」と「ファンダム」
労働組合の現在と未来を、「地域」との関わりにおいて考えてみたい。おそらくそのことは、「労働組合とは何か」について、もう一度考えるためのきっかけになるはずだ。もちろん明快な答えには行きつかないだろう。それでも「働く人のための組織」である労働組合の可能性を考えるとき、「地域」は新たな一つのキーワードになると思う。
その場合、もちろん地方連合会や地域協議会などの地域労働運動に触れることになるが、その活動の詳細についてはむしろ本書の平川則男の論考に委ねたい。ここでは、労働組合と地域という、社会を構成する要素として極めて重要でありながら──あえて端的に言えば──現代において衰退を語られている二つに着目することで、そこに共通する要因を見てみたいと思う。おそらく抱えている困難においても、そこに秘められたポテンシャルにおいても、何か通じるものが見えてくるのではないか。
もう一つキーワードがある。「ファンダム」だ。こちらはやや変化球かもしれない。おそらく現在、多くの人が「推し」という言葉を日常的に耳にしているはずだ。「自分の推しは〜だ」という言い方
で、アイドルやタレントの名前をあげる。「自分は〜が好きだ」と言ってもいいと思うのだが、なぜか「推し」という言葉が好まれる。単に自分の好みや関心を言うだけではなく、ささやかであってもその人物を応援したい、自分にできることをしたいという、「微妙な積極性」がそこに込められているように思われてならない。
「ファンダム」とは、およそ人が何らかの対象を好きだというだけでなく、その対象のために少しでも自ら活動してみたいという思いを指す。いわゆる「推し活」である。アイドル歌手の「推し活」であれば、新曲の動画の閲覧やグッズの購入から始めるのだろうが、一歩進むと自分の「推し」の良さを他人に理解させるため、独自のグッズを作ってＳＮＳにアップするなどに至る。誰に頼まれたわけではな
いし、それによって直ちに対価が得られるわけでもない。その限りでは「無償」の行為である。それでも現代人はせっせと「推し活」に励む。だとすれば、そこには今を生きる人間にとって大切な何かがあるはずである。
はたしてそのようなファンダムの原理が労働組合の活性化に寄与しうるか。このことについても考えてみたい。これまで労働組合と関わりを持っていなかった人が、その活動に共感し、少しでも貢献した
いと思うとき、ファンダムは労働組合を支える新たな原理になるだろう。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.647

労働組合とは何か
最初に「労働組合とは何か」について概観しておきたい。連合のホームページにはこのように書いてある。「労働組合とは、労働者が自分たちで労働者の権利を守り、労働条件や労働環境を改善して、より働きがいのある職場にしていく組織です」1。労働者が個別的に会社と交渉しても、組織全体の改善に結びつけるのは難しい。そもそも一人で声を上げるには勇気がいる。労働組合があれば、働く人の代
表が雇う側とより対等な立場で交渉できるはずだ。これを集団的労使関係と呼ぶ。
さらに団結権・団体交渉権・団体行動権の「労働三権」がすべての働く人に保障されており、「労働三権」が認められている団体は労働組合だけである。ＮＰＯや市民団体にはそのような権利は与えられていないことが強調されている。ここには労働組合の団体としての特別さが強調されていると言えるだ
ろう。労働組合は数ある団体の中でも特別な団体であることになる。
熊沢誠は労働組合の持つ集団的性格を、価値規範としての個人主義と区別して論じている（熊沢2013:20）。すなわち、すべての人の個性が尊重されるという意味では、労働組合においても個人主義が尊重されるべきである。しかしながら、熊沢によれば、「ふつうの労働者」の生活を守る方途としては、個人主義よりもむしろ集団主義を選ぶべきであるという。「競争の資源」に恵まれない労働者が個人として尊重されるためには、むしろ「平等を通じての保障」を追求するという意味での集団主義を選ぶ方が有効だからである。
熊沢はさらに労働組合の機能を三つの角度から説明する（熊沢2013:22-27）。経済学的に見れば、個別的に販売すれば本来的に売り手に不利になる労働力商品を集団的に取引することによって、売り手（労働者）と買い手（企業）の対等性を確保するのが労働組合の役割である。次に政治学的に見れば、労働組合は産業民主主義の担い手でもある。職場や産業の労働条件を決めるには、自治体や国による政治的決定だけでは不十分であり、労働組合が企業との団体交渉やストライキを通じてその決定に参加することが重要である。社会学的に見れば、アトムに分解されて労働市場に投げ出される労働者が「可視的ななかま」を見出し、意識的な居場所や帰属集団となるのが労働組合である。
このような熊沢の整理に従うならば、以下、本稿では、労働組合の持つ多くの役割のうち、経済的機
能のみならず、むしろ民主主義の担い手としての政治的機能や、居場所や帰属集団としての社会的機能に着目して議論を展開することになるはずである。

中間団体としての労働組合〜ヨーロッパの場合
本稿では、このような労働組合の多様な機能を評価するために、あえてその「中間団体」としての性格に着目してみたい。
「中間団体」とは耳慣れない言葉かもしれない。しかしながら、政治学や政治思想史の研究、とくにヨーロッパにおける政治を語る場合においてよく使われる概念である。筆者の研究する一九世紀フラン
1

日本労働組合総連合会ホームページ。「コラム 労働組合って何をしているの」。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/column/column016.html

48

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

スの政治思想家アレクシ・ド・トクヴィル（1805-59）は、その多くの著作において、繰り返しこの概念に着目した。例えば『アメリカのデモクラシー』（1835/1840）においてトクヴィルは、アメリカの地方自治を支える存在として、各種のアソシエーションの活動を重視している。
アメリカの地域に暮らす人々は、地域のインフラを整備するにあたって、行政に依存するのではな
く、自ら発案し、協議し、資金を出し合ってそれを実現していく。そのための組織がアソシエーションである。日本語では自発的結社と訳される。社会的課題を解決するために自発的に集まった人々が相互に協力するアソシエーションの活動に対して、人々がいかに日頃から慣れ親しみ、かつその運営のテクニックに習熟しているか。このことが、地方自治、ひいては自由な社会を維持していく上で死活的に重要であるとトクヴィルは強調した。
逆にトクヴィルは祖国フランスでは、人々は長らく行政への依存に慣れてしまい、市民が自発的に問題を解決していく気風に乏しいと批判した。そのことは王権とその官僚が強かった旧体制に起源を持つ
が、フランス革命後においてもその傾向は変わらなかった。むしろ中央集権は強化され、人々の自治の気風が育っていないとトクヴィルは指摘した。彼はさらに、民主的社会においては、伝統的な社会的しがらみがなくなる分、人々は相互に孤立しがちであり、意図的にアソシエーションの習慣を持たない限り、社会は原子化していくと警告を発した。
トクヴィルは続く『旧体制と革命』（1856）のなかで、イギリス、フランス、ドイツという、西ヨー
ロッパの三つの国々を取り上げ、その近代化のプロセスを比較検証している。トクヴィルに言わせれば、フランスは統一国家としての強い主権を誇るが、地方自治や分権が十分に発達しなかったのに対し、イギリスは国家の統一性は保持した上で、地域ごとに多様性を維持し、自治の営みが活発である。
当時のドイツはそもそも政治的統一を実現していなかった。
鍵となるのが、中間団体の伝統である。国家と個人の間に多様な団体が存在し、それらが自律的に活動することで、社会の多様な活動がより活発になるとトクヴィルは考えた。その場合の中間団体とは各種の身分・職業団体であり、地域組織であり、教会などの宗教的組織であった。これらの団体の多くは
中世の封建社会に由来するが、近代社会においても性格を変化させつつ、独特な機能を果たした。とくにイギリスの場合にそれがあてはまるのに対し、フランスでは革命時にむしろ中間団体を敵視、厳しい禁圧の対象とした。中間団体は封建的な組織とみなされ、国家と個人の結びつきを損ない、社会の一体性を阻害すると批判されたのである。革命時にはル・シャプリエ法という反結社法が成立し、この法はその後、労働組合を含め、あらゆる団体や組織の設立を抑圧することになった。

中間団体としての労働組合〜日本の場合このようにアソシエーションを含めた中間団体は、その国の近代化や民主化に対して大きな影響を与えた。今日でも世界各国を見ると、そのような中間団体の活動が活発な国とそうでない国とがある（ただし、ここでいう中間団体の活動の前提には国家の統一がある。そもそも国家が多様な組織や団体によ連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.649

って分裂している場合は、話はまったく別になる。分離・独立を目指す組織や、国家の法律に服さず、国家内国家として存在する団体は、この場合の中間団体には含まれない）。
日本はどうであろうか。日本は歴史的には封建社会を経験しており、中世以来、多様な地域組織や各種団体の活動に富んだ国であった。とくに日本の「家」は、血縁的組織であると同時にしばしば「家業」や「家職」を持ち、家としての事業を、世代を超えて継承してきた。江戸時代の商家においては、家の使用人から養子を取ることも珍しくなかったが、それは事業の存続のためであった（日本で歴史的に養子は広く見られ、場合によって夫婦養子も珍しくなかった。これは血縁の系譜を重視する他の東アジア諸国と大きく異なる）。ある意味で、このような「家」の組織原理を継承したのが日本の企業組織である。企業は営利のための機能的団体であると同時に、構成員にとって一定程度共同体的役割を果たしたとする、村上泰亮らの「文明としてのイエ社会」という研究も存在する（村上・公文・佐藤1979）。
しかしながら、現代、このような日本の中間団体はその性格を大きく変えつつある。かつて終身的雇用を含めた「日本型雇用」が、企業の労働者に一定の「コミュニティ」としての機能を持ったとしても、非正規雇用をはじめ多様な働き方の広がる今日、企業はもはや多くの従業員にとって自らが帰属する対象とはみなされなくなっている（たまたま、現在、そこで働いている場所でこそあれ、それはもはや「コミュニティ」ではない）。
戦後日本社会において、労働組合は企業組織とともに、極めて重要な中間団体の一つであった。しかしながら、戦後の一時期は五割を超えた推定組織率も一九八〇年代に三割を切り、二〇二二年には一六・五％で過去最低水準となっている2。
山口二郎は二〇世紀末になって、政治改革の文脈で中間団体が批判されたことに着目している（柄谷・山口・中島2008）。山口によれば、日本におけるさまざまな中間団体は「既得権集団」として等しく批判され、労働組合もその例外ではなかった。むしろその最大の標的の一つになったとさえ言える。
結果として、組織や団体を単位とする政治参加の成果は否定され、個人のアトム化が進むことになる。
「80年代後半から90年代以降はセーフティーネットとしての中間団体がなくなってしまった」と振り返る山口はさらに、アトム化された個人に「居場所」や「拠点」を与えた中間団体の解体について十分な認識を持たなかった「政治学の怠慢」を自己批判している。
このような山口の指摘は極めて重要であるが、同時に、今日的に見れば、日本において労働組合がな
お存在感を持つ中間団体であり続けていることをむしろ強調すべきかもしれない。その意味でも、労働組合が自らの中間団体的性格により自覚的になり、さらには中間団体としてのメンバーシップの壁を打ち破り、その外部にいる人々に「居場所」や「拠点」を提供していくことが重要になる。
ただし、繰り返しになるが、現在の働く人々に対し、労働組合は自らのコミュニティ的性格を訴えるだけでは十分でなくなっている。人々は多様な「居場所」を求めており、一つの組織に全面的に帰属することに対して、より消極的になっている。あるいは、およそ「帰属」ということに対して懐疑的にな
2

厚生労働省「令和４年労働組合基礎調査の概況」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/roushi/kiso/22/dl/gaikyou.pdf

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っている（そこに一定の憧れの思いも持ちつつも）。かといって、「コミュニティ」に代わる「利益」の言説にも限界がある。確かに現在、人々があらゆる対象に対し、「それが自分にとって何の役に立つのか？」という眼差しを向けることは否定できない。そしてもちろん、労働組合に加入することは労働者が自らの利益を守るために極めて重要である。とはいえ、だからといって、「労働組合に入ることは役に立つ」という論理だけで、特に若い人々に労働組合に関心を持ってもらうことは難しいだろう。やはり、そこには新たな論理が必要である。
本稿では以下、労働組合が自らの持つ貴重な中間団体的性格を強化するためにも、自らを「地域」に対してより開いていくことと、その活動が好きだから応援するという「ファンダム」の原理を導入していくことが不可欠であることを論じていく。

労働組合×地域〜静かな革命
労働組合の地域への展開を考える上では、中村圭介の二つの著作『地域を繋ぐ』と『地域から変える』が重要である。両著は一〇年あまりの時を隔てて、日本の地域労働組合運動の展開を調査・分析している。地方連合会と地域協議会への調査を踏まえた中村の研究は、労働組合と地域の関係を探る本稿
にとっても示唆的である。
中村はまず、「日本の労働組合内部で静かな革命が始まった」（中村2010:8）と指摘する。中村がいう「革命」とは、連合がすべての地域協議会に専従者を配置し、資金も重点的に配分すると決定したことを指す（二〇〇五年の第九回定期大会）。中村によれば、ナショナルセンターがいくつかの市町村を範囲とする「地域」組織すべてに専従者を配置しようとするのは、日本の労働組合運動史上初めてのことである。しかし、そのことがなぜ「静かな革命」と呼ぶに値する出来事なのだろうか。
もちろん、連合結成以前にも、ナショナルセンターは都道府県単位の地方組織、市町村レベルの地域組織を持っていた。総評には地方評議会（地評）、地区評議会（地区労）があり、同盟には地方同盟、地区同盟があった。しかしながら、地評は総評結成以前から存在したか、あるいは総評結成と総同盟解散を契機に、総同盟の府県連合会を母体に発足している。総評が地評を組織したわけではなく、規約上も総評の下部組織として位置づけられることはなかった。地区労もまた自然発生的に結成され、規約の上で総評の地域組織として位置づけられることはなかった。これに対し同盟では同盟本部−地方同盟−地区同盟という系列が規約上、明確に定められていたが、専従者が置かれていた地区同盟は少なかった。
したがって、ナショナルセンターが明確な意思を持って、すべての地域組織に専従者を配置しようとす
るのは、日本の労働組合にとって初めてのことであったと中村はいう。
当初、地方連合会は連合本部の下部組織であり、地域協議会はこれを補完、補助する機関であると想定されていた。しかしながら、やがて「地域で働き、生活する労働者や市民の抱える問題を解決することこそが連合の最重要課題である。そのためには、彼らに直接働きかけて問題に対処するとともに、彼らの生活向上に直接結びつく政策・制度を実現しなければならない。そうした運動の主体として地方連

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合会ではなく、地域に存在し「地域に根ざした顔の見える」地域協議会こそがふさわしい」（中村2010:43）との理由から、地協が財政的にも組織的にも強化されていったという。
地域の組合、市民を説得し、まとめるのは地協である。したがって、地協専従者が影響力を持ち、地域の組合や人々を運動に巻き込んでいく。しかし、地協運動が彼らだけの運動となれば、決して内にも外にも顔の見える運動にはならない。専従者は裏方、サポート役に徹し、非専従役員を巻き込みながら運動を展開していくことが重要であると中村は説く。
ただし、中村は二〇一〇年の段階では「地協が地域で暮らし働く労働者のために外部、つまり自治体、未組織労働者、組合ＯＢ、一般市民、ＮＰＯなど他の団体に働きかけようとしていることはわかる」（中村2010:179）としつつも、運動が地協ごとにバラバラであることを指摘している。はたして一〇年後の著作で中村は「静かな革命」の進行をどのように評価しているのだろうか。
地域労働運動をめぐる第二弾の著作である『地域から変える』において、中村は地協の運動のばらつ
きを認めつつ、その進展を確かに実感しているように思われる。その上で、地協活動を「結束を強める活動」、「力を高める活動」、そして「社会を地域から変える活動」に分けて検証しているのが注目される（中村2021:23）。
第一の「結束を強める活動」とは「内側に顔を見せる活動」であり、具体的には幹事会メンバー、加盟組織、組合員へ働きかけ、支援する活動を指す。第二の「力を高める活動」とは自らの影響力、発言力を高める活動であり、選挙活動、推薦首長や推薦議員との連携、自治体や使用者組織との話し合いの場の構築である。第三の「社会を地域から変える活動」とは「外側に顔を見せる活動」であり、具体的には労働相談、生活相談、組織拡大、街頭宣伝行動、政策制度要請である。
「地域に根ざした顔の見える運動」にとって最終的なねらいとなるのは、第三の「社会を地域から変える活動」であるが、第一の活動で地協活動の要である幹事会を活性化させ、加盟組織を支援し、組合員へのサービスを提供することで、地協の結束が強化される。このことが第二の影響力、すなわち発言
力を高め、推薦首長、推薦議員を誕生させ、彼らとの連携を図ることにつながる。中村の調査結果を見る限り、以上の三つの活動は確実に発展しており、とくに多くの地協が推薦首長、推薦議員を持っているのが印象的である（中村2021:47）。ある意味で、国政以上に地域において労働組合の持つ政治的影
響力は大きいのかもしれない。
日本の労働組合の基本は企業別労働組合であるが、どんな組織にも長所もあれば短所もある（中村2021:75）。長所が企業内で生じる労使関係上の課題を解決し、経営参加を進めることが容易である点にあるとすれば、短所としては、企業の外への関心が薄く、企業の内部であっても正規従業員以外への配慮が欠けていることなどがあげられる。その意味で、地方連合会、地域協議会の運動を通じて、この短所を克服していく可能性が広がっていることが極めて重要だろう。

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地域の実例から
このような可能性を検証するために、以下、筆者の行なった三つのヒアリングを紹介したい（肩書はいずれもインタビュー当時）3。
第一は、連合宮崎の中川育江会長である。中川さんは2013年、当時地方連合会唯一の女性事務局長となり、続いて2017年に連合宮崎の会長に就任した。女性で初めて連合の地方組織のトップに立ったことでも話題になった。ヒアリングで印象に残ったのはやはり人口減少と地域経済の厳しい現状である。
1970年代から人口が増加した宮崎ではあるが、1990年代後半をピークに減少に転じ、現在は100万人をわずかに上回る水準になっている。農漁業や観光など自然環境に恵まれると同時に、旭化成のような製造業に支えられてきた宮崎県であるが、最低賃金は全国的に見ても低い水準にあり、労働組合のない中小や零細企業も多い。また地域における離婚率や自殺率の高さも問題であり、連合としてもこのような地域の課題に取り組んできた。中川さんは県内の市町村を回るなかで、「働く場所、学校、病院さえあれば地域に住む」という声を度々聞いたという。
注目すべきは、海岸清掃や森林保全などの活動である。やはり組合としても地域との連携が不可欠であり、地域の自治体の高齢化が進むなか、組合の持つ人材とネットワークが重要な役割を果たしている。「８時間は仕事に、８時間は睡眠に、そして8時間は自由時間に。やはり家に帰った時には一人の人間として、地域とのつながりが大切になります。地域にとっても、その地域で働き暮らす人が本当に大切です」と中川さんは語っていた。いろいろな活動において、連合宮崎を知ってもらうことが大事なのか、あるいは宮崎県民のためにやっているのかを考える毎日だが、やはり県民に「連合があってよかった」と言ってもらうことが願いだという。
第二は、熊本県山鹿市の勢田昭一議員である。勢田さんは長く農業高校で教鞭を取られたのちに、山鹿市議会議員に当選した。かつて穀倉地帯であった県北の菊池川流域であるが、今は後継者不足など、厳しい状況にある。農業の法人化も進んでいるが、その法人自体が後継者不足であるという。新幹線など交通手段が整備されたことで、若い世代の福岡県など県外への流出も顕著である。地域協議会の活動に従事した勢田さんは、「会議のときに工夫して、みんなが和みやすい雰囲気を作ろうとしました。いろいろな組合の人がいるので、名札と座る位置を決めて、発言があると、「ああ誰々が発言しているのか」とみんなにわかるようにしました。次第に親しみが出て、それでは懇親会をやるかとなりました」という。
重要なのは、2016年の熊本地震に対する取り組みである。連合にはかねてより災害時の対応についてのノウハウの蓄積があり、組織力もある。地震発生後直ちに連合本部と連絡を取り、ボランティア受け入れのためのベースキャンプを設置したという。地協と社会福祉協議会の連携も重要であり、地域課題の解決にあたっては、地協と社協の日頃からの関係がポイントになるという指摘もあった。「組合はも3

ヒアリングに応じてくださった連合宮崎の中川育江会長（2024年5月11日）、熊本県山鹿市の勢田昭一議員（2024年６月１日）、ＪＡＭの川野英樹副書記長（2024年６月13日）に御礼申し上げたい。また、ヒアリングはいずれも連合総研の中村天江さん、縫部浩子さんのご尽力により実現した。併せて感謝したい。

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っと地域に入ってほしい。地方自治の魅力をアップし、もっと多くの声を市政に直接届けたい」という勢田さんの発言は、労働組合の地域活動と地方議会の活性化について示唆するところが大きいだろう。
第三は、ＪＡＭの川野英樹副書記長である。川野さんは山口県山陽小野田市の出身、自動車のメカニ
ズム好きが昂じてエンジンバルブを作る会社に入ったという。入社して早い時期に上司から組合活動に誘われたというが、勧誘の言葉は「働く仲間のために人の意見を聞いてそれを形にする。仲間との信頼関係の構築とそのための感性を持つ」であったという。企業内組合から地方連合会に転じるが、山口県には工業地帯の瀬戸内側と、公務員や農業の強い山陰側とで、組合の構成が大きく違った。川野さんはさらにＪＡＭの専従者に転籍したが、ある意味で企業、地域、業種のすべてを経験することになる。
川野さんが重視するのは、地域において圧倒的に多い中小企業の組織化である。地域の労働運動は、産業や規模別に多様な意見を持つ組合や労働者のプラットフォームにならなければならないと強調する。すでに触れたように民間企業の労働者と公務員、あるいは電力関係では、労使関係のあり方や政策
理念、支持政党も違ってくるが、地域の課題や自治体政策を作るときには互いに歩み寄ることも可能になる。例えばスクールゾーンのガードレールのような身近なテーマに始まり、相互の議論と情報共有を通じて、互いの支持する議員の間のつながりも生まれていったという。国政レベルの論点では合意できなくても、地域の課題なら共有できるという川野さんの言葉が印象的であった。
このように地域の労働運動は、多くの地域課題を住民と共有し、解決に向けての活動を共にすることによって、初めて地域に根ざした存在となる。労働組合の持つ組織力やノウハウの蓄積は地域にとっても有用であり、労働組合運動は地域に根ざすことで、政治的な対立を超えた活動の可能性を持つ。いずれの地域の問題も根が深く、短期的な解決は望めないが、労働組合と地域の有機的な連携が、双方にとっての隘路を打破する重要な回路となることは明らかだろう。やはり「労働組合×地域」にこそ、大きな鍵があるはずである。

ファンダムの可能性
ここで再び中間団体論に戻ろう。現代とはいわば、中間団体にとってきわめて厳しい時代と言える。
伝統的な社会の結びつきが希薄化し、個人がより流動化して、アトム化するなかで、中間団体は個人を把握する力を失いつつある。これに代わり多様なオンラインツールが、ＩＴ技術によって個人を認証しつつある。いまやＧＡＦＡＭに代表されるプラットフォーム企業はもちろん、国家もまたテクノロジー
を通じて個人を直接的に把握することを試みている。伝統的に中間団体の弱いとされていた中国において、ＡＩのアルゴリズムを通じた統治が進んでいるのも偶然ではないだろう（梶谷・高口2019）。いまや中間団体は中抜きされ、国家やプラットフォーム企業が直接個人を把握する（監視する）社会になりつつあるのかもしれない。
しかしながら、ここまでも論じてきたように個人に「居場所」や「拠点」を与える存在としての中間
団体は、このような時代だからこそ新たな意義を持つのかもしれない。個人は伝統的なコミュニティとの結びつきを弱める一方、単純な利害による関係とは別の、新たな関係性を求めている。そのような視

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点からすると、トクヴィルが注目したアソシエーションの現代版とでも呼ぶべき存在として、ファンダムの原理が浮かび上がる（宇野2023）。
すでに指摘したように、ファンダムは単なる消費者にとどまることなく、むしろ新たな生産者としての性格を持ちつつある。対象への興味や関心、あるいは共感からスタートして、情報や商品を一方的に受け取るだけでなく、独自のグッズを作ったり、情報発信をしたりするなど、より双方向的な関係性を求めるからである。
消費者が専門的な情報により簡単にアクセスできるようになり、かつ消費者の意見やアイディアがネット空間などにおいて可視化されやすくなると、供給者の側も自分たちに都合のいい情報だけを発信す
るのでは済まなくなる。しばしば行政においても「デザイン思考」が言われるように、行政サービスのエンドユーザーである市民の意見を取り入れる必要に迫られている。
一般の市民が自らの日常的な興味や関心から行政や企業に対して一定の働きかけを行うようになった
現在、労働組合もまた、自らの外部にある人々の存在により敏感になる必要がある。ここまで触れたよ
うに、組合が災害復旧活動や海岸清掃・森林保全などの地域活動に取り組む事例が出ているのも、その表れであろう。いまや組合運動は、「地域に根ざした顔の見える運動」になるためにも、組合外部に対してその活動を発信し、魅力を知ってもらう必要がある。組合員にとっても、組合の新たな地域活動
は、新たな生きがいや、自分の居住する地域への関心をもたらしてくれるであろう。多くの人が組合に対して単なる帰属意識や利害関係を超えて、新たな共感を覚えてくれるためにも、「ファンダム」の原理は真剣に考えるべきテーマになると考えられる。

労働組合と民主主義の未来
最後に、以上の議論を民主主義の視点から総括したい。民主主義の意義は、意思決定の透明性と公開性を強化し、参加する人々に社会に対する自発的な当事者意識を育て、参加と結びついた責任の意識をもたらすことにある（宇野2020）。このような民主主義の意義は、企業組織の内部などにおいても重要な意味を持つだろう。
会社内においてさまざまな形で働く人々の声を可視化し、とくに日常の業務において意見を言いにくい人々にこそ発言の機会を与える。そして自らもまたその組織の一員であるという当事者意識を生み出す。そして参加に基づく責任意識を強化する。これらのことは、労働組合の大きな存在理由である。企業内における意思決定の手続きやメンバーシップの問題を、単なるアリバイ的なものに終わらせず、より手応えのあるものとできるかどうかは、労働組合にかかっていると言えるだろう。
地域が民主主義にとっての試金石となることを指摘したのは19世紀フランスの思想家トクヴィルであるが、労働組合にとってもいまや地域における活動が死活的な意味を持ちつつある。企業別労働組合にとって、自らの関心を組織の外部に広げ、組織内部においてもより多様な人々に配慮していくためにも、組合は地域に対してさらに開かれていかなければならない。地方連合会と地域協議会を結節点とす

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る「労働組合×地域」の活動は、企業組織内の民主主義を、より深く根を持つものへと転換する重要なきっかけとなるであろう。
さらに、これまで「連帯」や「友愛」を語ってきた労働組合に、新たにより身近な「ファンダム」の原理を導入したい。それは、かつてのイデオロギーや組合の理念に比べると、いかにも矮小で卑近に見えるだろう。しかしながら、「面白い！」の力を軽視するわけにはいかない。労働組合は単に意義があるだけではなく、面白いものとなるべきなのである。地域ごとの特色ある活動に対して共感を持ってもらい、「推し」の活動に参加してもらわなければならない。人々の自発性や当事者意識を引き出し、少しでも自分で動いているための小さなストーリー性が今こそ求められている。
自分ごとから出発して、それが身の回りの職場や地域に広がり、やがてそれを超えた共感と参加をもたらす。そのためにも「労働組合×地域」と「ファンダム」が不可欠である。中間団体の弱体化が民主主義の足腰を弱めている現代だからこそ、なおさらこのことを強調しておきたい。

参考文献
宇野重規（2020）『民主主義とは何か』講談社現代新書.
宇野重規（2023）『実験の民主主義：トクヴィルの思想からデジタル、ファンダムへ』中公新書.
梶谷懐・高口康太（2019）『幸福な監視国家・中国』NHK出版新書.
柄谷行人・山口二郎・中島岳志（2008）「座談会 現状に切り込むための「足場」を再構築せよ：理念、社会、共同体」『論座』161号,朝日新聞社, pp.27-43.
木下武男（2021）『労働組合とは何か』岩波新書.
熊沢誠（2013）『労働組合運動とはなにか：絆のある働き方をもとめて』岩波新書.
中村圭介（2010）『地域を繋ぐ』第一書林.
中村圭介（2021）『地域から変える：地域労働運動への期待』旬報社.
村上泰亮・公文俊平・佐藤誠三郎（1979）『文明としてのイエ社会』中央公論新社.

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批判されるより怖いこと
1―「勤労者短観調査」の20年の比較 ―梅崎 修
法政大学キャリアデザイン学部 教授

この約20年の変化
本章の目的は、勤労者が労働組合に対してどのような認識を持っているかを知ることである。連合総合生活開発研究所（連合総研）では、毎年２回、『勤労者の仕事と暮らしに関するアンケート（勤労者短観）』を実施している。この調査は、組合員を対象にしたものではなく、勤労者全体を対象にしたものである。それゆえ、「労働組合の側から見た」という偏りを外して、働く人たちの職場や生活を把握することができる貴重な情報源であると言えよう。労働組合員以外も対象となる調査の数字は、これからの労働組合運動へのメッセージとなり得る。
勤労者短観は、2001年に第１回が実施されて以降、毎年２回定期的に調査が行われている。2022年10月には第44回目の調査が行われた。厳密には同じ配布手続き、同じ質問ではないので、その利用に関しては注意が必要であるが、長期傾向を探ることができる貴重なデータセットと言える。
勤労者短観の中で本章が最も注目している調査は、2003年に行われた第５回目調査である。この時に設けられたオリジナルな質問項目を使って、2005年に中村圭介・連合総合生活開発研究所編『衰退か再生か－労働組合活性化への道』（勁草書房）が刊行されている（特に第１,３章が該当する）。この編
著本の問題意識は、書名にも示されている。2005年時点の労働組合運動の方針選択は、すでに労働組合の衰退が前提になっていた。つまり、このまま衰退し続けるか、それとも衰退から再生するかという二つの道しか残されていなかったのである。そして本書では、副題にもある労働組合活性化という取り組みを検討している。それでは、その後、それらの実践はどのような結論にたどり着いたのだろうか。
まず、組合組織化に関しては、その結論が明らかである。2003年には19.6％であった推定組織率は、2022年には過去最低の16.5％まで低下している。この事実は労働組合にとって重く受け止めるべきものである。しかし同時に、数字の一人歩きは危険である。われわれは一つの「数字」を見ると、多角的な視点を失ってしまい、簡単に結論を出してしまう。
この20年間の間にも、雇用をめぐる様々な出来事があったことが思い出される。2000年代後半にはリーマンショックによる派遣切りや雇い止めが起こり、雇用不安が生まれた。多様な働き方を選択可能にして労働力活用を目指した働き方改革が叫ばれるようになり、2018年には「働き方改革関連法」が成立した。また、企業の人事施策についても、20年間に様々な流行が生まれた。2000年代に入って成果主義の流行が終息した後であるが、処遇に差をつける人事施策は引き続き目指されていた。その後も、ジョブ型、タレントマネジメントという人事施策が注目された2。加えて産業構造も、サービス経済化によ

1
2

本稿の元となった原稿は、梅崎（2023a）である。この原稿をベースとして分析を追加した。
人事施策の変遷については、梅崎・藤本・西村（2021）を参照。

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り第三次産業で働く人が増加した。ＩＴ産業の拡大も、情報通信産業の雇用拡大だけでなく、ＩＴによって働き方そのものも変化したのである。さらに直近では、2019年からＣＯＶＩＤ-19の拡大が起こった。雇用不安が高まっただけではなく、在宅勤務の拡大などが急激に進んだのである。
20年間の組織率低下の背後には、勤労者のどのような本音が隠れているのだろうか。上記の様々な出来事に対して、労働組合はどのような存在であると認識されていたのであろうか。それを知るために筆者は、2022年の調査実施の時に2003年度と同じ質問項目を勤労者に問いかけたのである。

20年前の小さな希望
2003年の時点、当時の労働組合の調査を続けていた人々やユニオン・リーダーたちたちは労働組合活性化についてどのように考えていたのか。それを知るためには、先述した『衰退か再生か』を読めばよい。彼ら彼女らは、この書籍の中の次のような記述に励まされたのではないか。少なくとも当時、労使関係の調査をしていた筆者も、以下のような労働組合運動の小さな可能性に労使関係調査の実践的な意
味を見つけていた。

「未組織労働者の７割弱は労働組合は必要だと考えている。彼ら必要派は労働組合に大いなる期待をもっている。だが、必要だと感じることと加入したいという気持ちをもつことの間には、少なくないギ
ャップがある。組合加入のコストを過大に見積もっていることが、このギャップを生む一つの原因である。したがって、このギャップを埋めていくことが組織化を成功させていくための一つの方法である。」（43頁）

要するに、この７割弱という数字は、労働組合運動への力強い応援メッセージであったのだ。労働組
合は勤労者たちから支持されていたと言ってよい。実際、労働組合の発言機能は、多くの実証研究においても確認されている3。
では、なぜ必要であると認識されているのに、労働組合の組織率は低下し続けたのであろうか。仮に労働組合に発言機能があったとしても、労働組合にはそれ以上の参加コストがあるという認識を持っていたのではないか。こういう費用対効果の認識は、非現実な理想主義ではなく、いかに労働組合運動に参加しやすくするか（コストを下げる）という具体的な目標を生み出した。
もちろん、実際に参加コストを「過大に見積もっているのか」、それとも「本当に過大であるのか」は慎重に検討すべきであろう。短時間労働者、勤務地の分散が大きい会社などでは参加のコストは大きくなることが考えられる4。しかし、仮にそうであったとしても、労働組合に対して必要や期待という評価があるならば、われわれが連帯コストの上手な削減方法を開発すれば、組合運動は活性化するので

3

外舘（2009）の研究整理が役立つ。また、実証研究として野田（2010）や梅崎（2021）などがある。
複数の意思決定が一緒に共同行動（集合行為）を選択する際にフリーライダーを生まないように、いかに集合行為を行うかという問題は、Olson（1965)によって集合行為論として指摘された。その後の研究としてHechter (1987)などは、連帯の条件を合理的選択理論に基づいて探っている。
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ある。すなわち、「労働組合には、効果もある、もちろん期待もある。だからこそ、あと一歩の工夫をしてみよう」という目標は、この20年前の労働組合運動の「小さな希望」であった。
そして、20年が経過した。われわれの目の前のどのような現実があり、どのような希望を生み出し得るのであろうか。

比較の前提
はじめに約20年間を比較する前に、それぞれの調査概要を確認しなければならない。まず、両調査の大きな違いは、郵送からＷＥＢモニター調査に配布回収方法を切り替えている。このような配布方法の違いが、データセットの特質を変えてしまう可能性に留意する必要がある。例えば、調査会社のパネル
登録者に対するＷＥＢモニター調査では、他の調査方式に比べてsatisficer（労働最小化行動を行う人々）が多いことが知られている（三浦・小林,2015,Tourangeau, Conrad and Couper 2013＝2019, 藤
原,2022）。質問を読まず、適当に回答する対象者が一定数存在することは、回答に一定の影響を与えるであろう。ただし、このような問題があっても、日本の労働組合に対する勤労者調査で約20年間の比較ができる調査は、管見するかぎりないので、私は、この調査を利用する研究上の価値はあると考える。
次に、比較のための調整を行う。2003年が全国政令指定都市の20代～50代に配布されたのに対して、2022年では全国の20代～60代前半が対象となっている。2003年当時は、定年退職が60歳の企業が多かったが、現在は65歳まで延長されたからである。それゆえ、2022年のデータセットから60才以上の回答者を除外した。
なお、2022年は、ＣＯＶＩＤ-19の拡大の時期であったことにも留意すべきであろう。ただし、この時期に雇用不安は高まったと考えられるが、ＣＯＶＩＤ-19による雇用不安が労働組合に対する認識にどのような影響を与えたかについては予想し難い。
最後に、図表１,２,３,４の記述統計から、この20年間の回答者属性の変化を確認しておく。女性回答者が増えたこと（41.0→46.5％）、40－50年代の中高年が増えたこと（49.4→54.8％）、高学歴化が進んだこと（大学卒と大学院修了の合計：35.3→46.9％）が確認された。労働組合の加入状況については、入ったことがないという回答が増えている（53.7→58.5％）。このような変化を踏まえて分析を行っていく。

図表１ 性別
性別

2003年
観測数

2022年

割合(％)

観測数

割合(％)

男性

1,058

59.0

2,123

53.5

女性

734

41.0

1,843

46.5

合計

1,792

100

3,966

100

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2024.659

図表２ 年齢
年齢

2003年
観測数

2022年

割合(％)

観測数

割合(％)

20代

474

26.5

803

20.3

30代

432

24.1

991

25.0

40代

430

24.0

1225

30.9

50代

456

25.4

947

23.9

合計

1,792

100

3966

100

図表３ 学歴
学歴

2003年
観測数

2022年

割合(％)

観測数

割合(％)

中学校卒

70

3.9

66

1.7

高校卒

676

37.7

1,184

29.9

専修・各種学校

205

11.4

458

11.6

短大・高専卒

202

11.3

397

10.0

四年制大学卒

586

32.7

1,672

42.2

大学院修了

46

2.6

189

4.8

無回答

7

0.4

0

0.0

1,792

100

3,966

100

合計

図表４ 労働組合加入
加入有無

2003年
回答数

2022年

割合％

回答数

割合％

勤め先にある労働組合に入っている

420

27.4

1,071

27.0

勤め先以外の労働組合に入っている

4

0.3

78

2.0

現在は加入していないが過去に入っていた

285

18.6

498

12.6

入ったことがない

823

53.7

2,319

58.5

1,532

100

3,966

100

合計

数字からわかる事実
本節では、2003年と2022年の数字を比べてその意味を読み解いていく。分析の結果、４つの事実が発見された。

（１）事実１：浮上する「わからない」
はじめに、「勤め先に労働組合がありますか」という基本的な事実を確認する質問を比較したい（図表５）。労働組合はあるが、自分は入っていない場合もあるし、そもそも会社に労働組合がない場合もある。「労働組合がある」という回答は、ほとんど変化はなく、若干低下している。先述したように全60

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

体の組織率の低下（19.6→16.5％）を反映していると言えよう。だが、その一方で「労働組合がない」という回答は大幅に低下した。このような結果が生まれた理由は、2022年調査は「労働組合があるかど
うかわからない」と答えた人が増えたからである（9.7→21.8％）。この「わからない」の多さは、職場における労働組合の存在感のなさを意味しているのではないか。
続けて、「あなたは，労働組合は必要だと思いますか」という質問を深掘りしてみたい（図表６）。
2003年調査に「わからない」という選択肢はないが、2022年調査には「わからない」は存在し、その割合は27.7％と大きい。この数字は分析前の私の想定以上に多かった。この質問で問われている労働組合とは、一般的な労働組合を意味している。そう考えると、労働組合は「必要だ」という肯定でもなく、「ない方がよい」という否定でもなく、「わからない」という回答の多さは異様ではないか。ただし、ここで「わからない」を選んだ回答者をサンプルから除いて分析すると、労働組合はぜひ必要だという
回答は25.4％へと増える。それは、20年前の同じ選択肢（21.2％）より大きい割合である5。
この「わからない」という回答は、知識として労働組合を知らないという意味とは思えない。実際、労働組合に関心を持てないというのが、この数字が示す本音なのだ、と判断できる。ＷＥＢモニター調査の特質であるsatisficer（労働最小化行動を行う人々）の多さを反映した結果と解釈することもできるが、仮にそうであっても、そもそも明確に労働組合の有無を認識し、その活動を見聞きしていれば、これからの回答に負荷を感じることはないであろう。自分の「関心の外」にあったものについて質問されたので、答えるのが面倒である（わからないを選択）という反応が正確な認識であろう。

図表５ 労働組合の有無
2003年
勤め先の組合の有無

回答数

2022年

割合％

回答数

割合％

労働組合がある

654

39.2

1,474

37.2

労働組合がない

853

51.1

1,627

41.0

労働組合があるかどうかわからない

162

9.7

865

21.8

1,669

100

3,966

100

図表６ 労働組合の必要性
2003年
必要性

回答数

2022年

割合％

回答数

割合％

回答数

割合％

労働組合は是非必要だ

376

21.2

727

18.3

727

25.4

労働組合はどちらかといえばあった方がよい

901

50.9

1,286

32.4

1,286

44.9

労働組合はあってもなくてもよい

447

25.3

675

17.0

675

23.6

労働組合はない方がよい

46

2.6

178

6.2

2,866

100

わからない
Total

1,770

100

178

4.5

1,100

27.7

3,966

100

5

実際、現在加入していない方に「組合に加入する気持ちはありますか。（○印はひとつだけ）」を聞いた質問に関して
は、「加入したい」（3.5→5.8％）も「声をかけられたら、加入してもよい」（11.4→20.9％）も増加している。この結果の解釈は難しい。必要だと思わなくなったが、後述するように加入のコストも低下したからと解釈することが可能である。

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2024.661

（２）事実２：ヴォイス（発言）の無力感
続いて、労働組合の影響についてどのように認識しているかを検証してみたい。調査では、「労働組合の活動は、組合のある企業にどのような影響を与えていると思いますか。」という質問と、「労働組合の活動は、組合員にどのような影響を与えていると思いますか。」という質問がある。前者は、企業側への影響、後者は労働者側（組合員）への影響に対する認識を聞いている。これら二つの質問は、複数回答なので、図表７,８では、それぞれの選択肢について選ばれた割合を示した。
なお、ここで影響と呼ばれるのは、労働組合のヴォイス（発言）の力である。Hirschman（1970）の発言―退出モデル（voice-exit model）を労働組合研究に応用したフリーマンとメドフの実証研究は、労働者の要望を労働組合が交渉して叶えることができれば、労働組合の存在条件となり得るが、もし発言の力が低く評価されれば、退出＝離職が増えることを検証した（Freeman and Medoff,1984）。すなわ
ち、ヴォイス（発言）の力とは、労働組合の存立条件だったのである。
図表７は、労働組合の企業への影響を比較したものである（回答数は1,792（2003年）、3,966（2022年））6。14項目の具体的な影響があり、「その他」と「何も影響をあたえない」という２つの項目がある。複数回答ありの質問なので、それぞれ〇を付けた割合を示した。14項目のうち６項目で増加していることがわかる。「企業業績があがる」と「企業イメージがよくなる」は増加しているが、小さな変化なので誤差の範囲とも言える。「正社員の賃金があがる」「パートなどの賃金があがる」「正社員とパートなどとの間の労働条件の格差が縮小する」は、前の二つは上昇幅が大きいが、三つ目の格差の縮小はほとんど差がない。賃金上昇への影響があることは認識されていると言えよう。また、「セクシャルハラスメントが防止される」は少し増えているが、これも誤差の範囲であろう。ここで特に注目すべきは、「何も影響をあたえない」という項目が、10.2％から36.1％まで大幅に増加している点である。
続けて図表８は、組合員に対する影響を比較したものである（回答数は図表７と同じ）。13の具体的項目と、「その他」と「何も影響をあたえない」がある。「仕事の負荷が減る」が増加、「組合員の働きぶりが公正に評価される」が変化なしだった以外、その他の11項目でその割合は縮小した。さらに、この質問においても、「何も影響を与えない」が10.6％から35.7％に大幅に増加していた。
まず、上記の２つの質問の結果は、労働組合のヴォイス（発言）の力の相対的な低下とまとめられる。この質問にもsatisficer（労働最小化行動を行う人々）の影響を考えることができるが、面倒だから選択したくないという回答者が多いとするならば、「何も影響を与えない」も選ばれないと言えよう。むしろ「何も影響を与えない」という数字に勤労者の「気分」を読み込めるのではないか。すなわ
ち、一つひとつの効果について考える前に、労働組合の存在自体を「何も影響を与えない」と一刀両断
したい気持ちが隠れていると解釈できる。「べつに、あってもなくても…」という無力感の存在を感じられるのである。
労働組合運動について真剣に考えると、労働組合は批判されたり、絶望されたりする方がまだよい。
おそらくその裏には強い期待が隠されているからである。かつて労働組合にもっと期待があった時に
6

梅崎（2023a）では、企業への影響の2003年の数値が労働組合員への影響の2003年の数値と同じという間違いがある。本稿では改訂し、2003年の数値を追記した。

62

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

は、その期待にいかに応えるかが問題になっていた。なお、先述した通り、「わからない」という回答を除外すると、「労働組合が是非必要だ」という回答割合は増える。このことは再度確認しておくべきであろう。むろん、「わからない」から「是非必要だ」に変わるとは限らないし、どのような働きかけをすべきかが曖昧である。ただし、「ない方がよい」という批判の意見の方が、議論によって必要だと言見に変わり得る道がはっきりしているのである。
以上は、現在の労働組合の影響力に対する自己認識であるが、この調査では、期待についても２時点を比較できる。「【雇われて働いている方に】あなたの勤務先の労働組合（ない場合はあるとすれば）について、次のうちどの活動を重視して欲しいと思いますか。（○印は７つまで）」という質問を比較したのが、図表９である（回答数は1,693（2003年）、3,966（2022年））。
まず、期待の割合が上昇したのは、「組合主催のレクリエーション活動の充実」と「パートなどの組
合加入の促進」「政治活動の充実」「その他」だけである。前者は、ＣＯＶＩＤ-19の拡大期であった
ので、レクリエーションが不足していたからの反応と解釈することができる。一方、「特にない」の
1.7→10.3％、「わからない」の2.6→15.3％という数値の増加は、期待を持つほど関心がないと考えられる。

図表７ 企業への影響
回答割合（％）
企業への影響

2003年

2022年

企業業績があがる

4.2

7.6

企業イメージがよくなる

12.3

14.2

経営に従業員の意見が反映される

48.9

22.1

企業倫理が保たれる

15.0

13.4

⼈員削減に⻭⽌めがかかる

23.0

9.3

成果主義の⾏き過ぎに⻭⽌めがかかる

11.7

8.2

不公正な⼈事考課が少なくなる

24.3

14.1

正社員の賃金があがる

13.8

22.8

パートなどの賃金があがる

5.5

12.8

正社員とパートなどとの間の労働条件の格差が縮小する

10.3

11.5

男女間の雇用面での平等がすすむ

21.0

8.9

福利厚生制度や職場環境が改善される

53.4

24.9

社内のコミュニケーションがよくなる

11.7

5.2

セクシャル・ハラスメントが防⽌される

10.3

10.8

0.6

0.8

10.2

36.1

その他（具体的に何も影響をあたえない）

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.663

図表８ 組合員への影響回答割合（％）
労働組合員への影響

2003年

2022年

雇用が安定する

30.6

25.6

賃金水準が維持･改善される

41.1

29.9

ボーナスが維持・改善される

27.9

22.1

退職金が維持・改善される

17.7

11.7

倒産時などいざという時に役立つ

14.3

7.9

経営に関する情報が入手できる

12.9

6.6

有給休暇がとりやすくなる

20.4

17.2

仕事の負荷が減る

4.1

7.4

サービス残業が少なくなる

18.0

14.0

不公正な労働条件格差が少なくなる

34.8

16.3

組合員の働きぶりが公正に評価される

7.1

7.1

組合員の意見や要求が経営に反映される

28.2

11.6

組合員の不満・苦情を経営側に伝えやすくなる

43.9

14.9

その他（具体的に）何も影響を与えない

0.8

0.8

10.6

35.7

図表９ 労働組合への期待
期待すること

2022年

割合％

割合％

雇用の安定

60.7

37.7

定期昇給の維持･賃上げ（ベースアップ）

57.8

51.2

ボーナスの維持・改善

52.5

38.8

退職金の維持・改善

42.2

24.5

福利厚生や職場環境の改善

38.3

33.3

組合主催のレクリエーション活動の充実

2.7

3.6

労働時間短縮・休暇制度の充実

33.1

18.1

男女の雇用面での平等の促進

11.5

8.3

パートなどの労働条件の改善

16.2

12.1

パートなどの組合加入の促進

3.4

3.8

中間管理職の組合加入の促進

3.5

2.5

セクシャル・ハラスメントの防⽌

3.4

13.6

⼈事考課の公正さの確保

23.7

11.3

教育訓練機会の充実

10.9

5.0

退職後の再雇用、再就職に関するサポート

21.8

6.9

仕事と育児の両立支援の充実

18.4

10.6

倒産などの時に救済措置を取ってくれること

24.1

8.3

不満・苦情を経営側に伝えること

22.3

11.4

ボランティアなど社会貢献活動を⾏うこと

3.1

1.0

政治活動の充実

0.4

0.5

経営に対する提言活動

9.1

2.1

0.1

0.3

特にない

1.7

10.3

わからない

2.6

15.3

その他（具体的に

64

2003年

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6）

（３）事実３：労働組合加入のコスト
続けて、労働組合加入のコストについても確認したい。「労働組合に加入することによるマイナス面は何だと思いますか」という質問を利用する。この質問は複数回答可であるので、選択された割合を２
時点で比較した。結果は、図表10に示した通りである（回答数は、1,792（2003年）、3,966（2022年））。マイナス面が多ければ、仮に労働組合にプラス面があっても組合加入に価値を感じないと言えよう。
さて、具体的なマイナス面として2022年の方が、より多く選択されているのは、「職場での人間関係がうまくいかなくなる」だけであった。「特に問題はない」は42.3％の勤労者が選択している。この数
字の増加も、問題はあったがなくなったというよりも「あってもなくてもどちらでもよい」というような無力感として読み解くことができる。以上の結果を見ると、労働組合の加入のコストは、少なくとも認識においては大幅に低下したと考えられる。
この分析結果は、かつての「小さな希望」の否定とも言えよう。労働組合の必要性という意見がなくなってきたという「消失」であるだけでなく、本来目指されていたコスト低下は達成しているわけなので、労働組合の不活性化は「別の原因」であるという意味がある。

図表10 労働組合加入のマイナス面
労働組合加入のマイナス面

回答割合（％）
2003年

2022年

経営者ににらまれる(昇進･昇格･配置などに影響)

26.2

14.9

高い組合費を負担しなければならない

30.4

26.9

組合活動に時間がとられる

37.3

25.9

選挙活動に動員される

21.4

13.8

職場での⼈間関係がうまくいかなくなる

7.8

8.1

義務や責任が生じる

16.4

11.3

思想的に偏りがあるとみられる

20.0

9.2

その他

0.9

0.8

特に問題はない

19.3

42.3

（４）事実４：期待の格差
組合員と非組合員の違いは、労働組合への期待においてどのような意味を持っているのだろうか。そこで先述した「労働組合へ期待すること」について、組合未加入と加入（勤め先にある労働組合に入っている＋勤め先以外の労働組合に入っている）を比較した（回答数は、801（2003年未加入）、423（2003年加入）、2,319（2022年未加入）、1,149（2022年加入））。
図表11から明らかになったのは、組合に加入している人の方が、組合に対する期待も大きいことである。これは、予想通りの事実と言えるが、２時点を比較した結果、この期待の差が広がっていることが確認できる。つまり2003年の時点では、「男女の雇用面での平等の促進」「パートなどの労働条件の改善」「パートなどの組合加入の促進」「セクシャルハラスメントの防止」「仕事と育児の両立支援の充連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.665

実」「倒産などの時に救済措置を取ってくれること」「ボランティアなど社会貢献活動を行うこと」という７つの項目では、未加入の方が加入よりも期待にあげる人が多かった。しかし、2022年になると「その他」以外のすべての選択肢で加入者の方がその割合は大きくなっている。○印は７つまでという条件であるが、未加入者は７つまで丸を付けていないこともわかる。すなわち、非組合員の人ほど期待もしていないので、組合に加入したいができないというよりも加入したいという気持ちが相対的に低くなったと考えられる。

図表11 非組合員と組合員の期待格差
2003年

期待すること

未加入

2022年
加入

未加入

加入

雇用の安定

57.1

64.3

35.5

41.4

定期昇給の維持･賃上げ（ベースアップ）

56.8

66.0

46.9

57.4

ボーナスの維持・改善

49.9

64.5

33.5

48.2

退職金の維持・改善

38.5

49.6

22.1

28.6

福利厚生や職場環境の改善

36.2

48.9

29.8

37.2

組合主催のレクリエーション活動の充実

2.2

4.7

1.9

6.9

労働時間短縮・休暇制度の充実

34.0

39.2

16.3

21.0

男女の雇用面での平等の促進

12.0

10.6

7.1

11.1

パートなどの労働条件の改善

19.9

7.8

11.5

11.8

パートなどの組合加入の促進

3.5

2.4

3.1

5.1

中間管理職の組合加入の促進

2.2

3.5

1.7

2.9

セクシャル・ハラスメントの防⽌

4.2

3.3

12.5

15.2

⼈事考課の公正さの確保

20.1

31.2

9.3

13.8

教育訓練機会の充実

11.0

11.1

4.7

5.3

退職後の再雇用、再就職に関するサポート

20.7

22.2

6.2

7.8

仕事と育児の両立支援の充実

21.7

17.5

9.4

11.7

倒産などの時に救済措置を取ってくれること

26.2

21.0

7.9

8.2

不満・苦情を経営側に伝えること

22.7

26.5

11.0

11.6

ボランティアなど社会貢献活動を⾏うこと

3.0

2.8

0.9

1.2

政治活動の充実

0.4

0.5

0.3

0.8

経営に対する提言活動

7.2

10.9

1.8

2.4

0.0

0.2

0.3

0.1

特にない

2.2

0.5

12.3

6.1

わからない

3.4

1.2

19.4

10.4

その他（具体的に）橋を架けるコミュニケーションを目指して
本分析で発見された四つの事実は、労働組合運動にとってかなり厳しいものである。もちろん、同じ条件で行われた調査方法ではないので、比較分析の結果を鵜呑みすることは危険であるが、実際、労働66

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

組合の存在感が低下しているという事実を避けて、今後の労働組合運動を考えることはできないと言えよう。
だからこそ最後に、「わかったこと」を確認したうえで、これから「考えたいこと」を探したい。まず、本章では、「わからない」の多さを「無知」ではなく、「無関心」と解釈した。そして、労働組合の影響に対して「何も影響を与えない」の多さ、労働組合への期待の低下、さらに労働組合加入のマイナス面について「特に問題はない」の増加という変化を「無批判」ではなく「無力感」と解釈した。そして、非組合員のより大きな期待低下によって非組合員と組合員の期待格差が広がったことを踏まえると、この「無力感」は非組合員の方が相対的に大きくなったと言えよう。
私が数字からそのようなメッセージを受け取った理由は、それが妥当な解釈であると考えただけでな
く、そのように受け取った方がこれから労働組合運動に必要な取り組みが見つかると思ったからである。
つまり、20年前にはなかった「無関心」と「無力感」に対して如何に働きかけるべきかを考えねばならない。相手を「無知」や「無批判」と考えれば啓蒙（教育）が、批判があると考えれば議論（説得）が目指される。それも時には必要なのであろうが、今、必要とされているのは、共感や関心を集めるための外に開かれた「橋を架けるコミュニケーション」であろう7。労働組合は、その運動の内側に濃密なコミュニケーションの場をつくることが得意であった。ところが、非組合・組合という境界を少し超えて、コミュニケーションの範囲を拡張するような取り組みが苦手になってしまったのかもしれない。
一つの成功例として筆者が注目しているのは、本プロジェクトでも紹介したＵＡゼンセンが取り組んでいるカスタマー・ハラスメント（カスハラ：悪質クレーム）対策である8。消費者からの悪質クレームを受けた勤労者、もしくは身近で見聞きした勤労者は圧倒的に多い。特に消費者と直接対面するサービス産業では、消費者への過剰対応は長時間労働や高い労働強度の原因となっている。つまり、この活
動は、労働組合を越えてすべての勤労者に届くメッセージを持つ活動になっているのである。
梅崎（2023b）でも指摘したように、ＵＡゼンセンは流通業の大手企業を組織化することによって予算規模の大きい活動ができている。見方を変えると、流通業大手の短時間労働者は、企業にとっても戦力化しているからこそ（質的基幹化と呼ばれる）、組織化されている。まず、質的基幹化をした労働者の組織化に成功し、その組織力を使って全労働者へのメッセージを発信し、労働組合運動を拡大していく。こういう漸進的な実践が「橋を架けるコミュニケーション」の模範的成功例と言えよう。ＵＡゼン
センに限ったことではなく、多くの産別組織やナショナルセンターもこれから挑戦すべき活動と言えよう。

7

現在、そのような労働組合内部の濃密なコミュニケーションのデザインについても難しくなってきており、新しいコミュニケーション・デザインが求められていることは、第13章で調査している。
8「社会課題への挑戦：悪質クレーム撲滅！170万署名で国を動かしたＵＡゼンセンのカスタマー・ハラスメント対策（連合総研2022年９月26日）」（https://www.rengo-soken.or.jp/plan/2022/09/260900.html）

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.667参考文献
梅崎修（2021）『日本のキャリア形成と労使関係－調査の労働経済学』（慶應義塾大学出版会）
梅崎修・藤本真・西村純（2021）「日本企業における人事制度改革の30年史」JILPT Discussion Paper 21-10
梅崎修（2023a）「批判されるより怖いこと―「勤労者短観調査」の20年の比較」連合総研レポートDIO 36 (7), pp.24-27
梅崎修（2023b）「労働組合のいま(下) 「非正規」内分断への対応課題」日本経済新聞（12月15日）
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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

労働組合は変わったほうがいい？だとすれば、どこをどうやって？
―構成員の多様化、対抗性・政治性、歴史と変革のバランス―
富永 京子
立命館大学産業社会学部 准教授

はじめに――労働組合運動は変わらなければならないのか？
各種労働組合やその関連組織から、人々の「労働組合離れ」や「労働組合への無関心」を踏まえた上で、「人々に労働組合運動にコミットしてもらうにはどうしたらよいか？」という講演のご依頼をいただく。私自身、日本人の社会運動忌避を研究してきたので、日本で生きる人々が社会運動、労働運動に対してどのような印象を持っているかということはよくわかる。労働組合運動の理解・共感・参加という主題を考える時も同様で、そもそも労働組合が日本の人々にどのように捉えられているのかを踏まえなければならない。
こうした労働組合の「イメージ」をつかむ上で補助線となるのが、筆者の研究する社会運動論である。デモ参加率が５-10％未満とかなり低いのみならず、社会運動に対する寛容性も低い日本（朝岡2014; 山本 2017; 池田編 2016）において、社会運動従事者は、まさに社会運動への理解・共感・参加を促すための工夫を日々続けてきた。社会運動論と同様に、労働組合運動も、自らに投げかけられるイ
メージを踏まえ、どのような工夫をしてきたのかをまずは紐解く必要があるだろう。
日本の労働組合運動もまた、同様の「改革」論として、労働組合を刷新するユニオン・アイデンティ
ティ論の提唱を1980年代から90年代にかけて行った。そこで本研究は、社会運動論における「社会運動の改革」論を検討した上で、ユニオン・アイデンティティ論を補助線としつつ、労働組合運動の刷新がどのような労働組合のイメージのもとで行われているのかを、刷新に携わる４つの労働組合従事者に対するインタビューから明らかにする。

先行研究――社会運動・労働組合運動における「改革」
日本の社会運動は様々な形で「親しみやすさ」を演出してきた。2011年の東日本大震災後に起こった脱原発運動，2015年の集団的自衛権行使容認のための安保法制制定に対する抗議行動などの活動は、Ｓ
ＮＳを駆使した動員やサウンドデモなどの新しい運動戦術をともなうものであり、政治や社会運動にコミットした経験がない人々の参加や共感をともなうものであり、大きな注目を集める動きとなった点も記憶に新しいだろう(Chiavacci and Obinger 2019).
こうした「コミットしやすさ」「親しみやすさ」への欲求の背景には、過去の社会運動が「怖い」「近寄りがたい」と見なされてきた点がある。日本人の社会運動参加の水準は、他の民主主義国に比べて低調であることはよく知られている。例えば政治学者の研究では、投票参加、署名、デモ参加、ロビ

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.669

イング、インターネット上での政治的意見表明、集会参加、ボイコット、ストライキなどの政治参加について大規模社会調査を通じて検討することが多いが、基本的に社会運動の参加水準は他国に比べて低く、さらに言えば長期的な低下傾向が見られる (蒲島・境家 2020; 西澤 2004)。デモ・集会といった社会運動のイベント件数に関しても、1980年代以降減少の一途を辿っている (山本・西城戸 2004)。
こうした現象が生じる背景の説明としてはいくつかあるが、比較的よく見られる分析としては、
1960-70年代における社会運動の過激さ、攻撃性が忌避感を形成したというものである。坂本・富永・金澤（2024）は、1960年安保闘争や2015年安保法制抗議行動への否定的評価が、投票参加以外の政治参加に対して有意な負の影響を与える関係にあることを明らかにした（なお、この政治参加はボランティ
アや寄付といった比較的穏健なものも含む）。また、社会運動に対する忌避感は、しばしば「政治性」に対する嫌悪感も含んでいる。坂本・秦・梶原（2020）は、参加が忌避されるＮＰＯの活動の特質として、デモなどの政府への抗議活動を行っているという「対抗性」の軸に加え、自民党寄りないし立憲民主党寄りの組織であるという「政治性」の軸の存在を指摘している。また、近年の議論として、学術研究というよりは従事者自身からの指摘ではあるものの、日本の社会運動が攻撃的であったり闘争的であることで、若者や女性といった、脆弱性を抱える多様な担い手に対応できていないとする「古さ」を指摘するものもある（高橋・SEALDs 2015; フラワーデモ 2020）。
社会運動は過激で怖くて攻撃的である、さらに政治的に偏っており、多様な担い手が参入することを想定していない。だからこそメッセージの伝え方や表現の方法を工夫し、親しみやすく、社会運動に慣れていない多くの人々に訴求する必要がある。これが日本社会において社会運動を「改革」する人々の論理となる。
社会運動の改革と同型の議論が労働組合運動においても当てはまるかと言えば、やや異なる部分があるだろう。労働組合の組織率は低下の一途を辿っているものの、推定組織率は過去最低である2022年に
おいてもなお15％（1,000万人弱）存在する。参加人数が少ないとされる近年のデモにも、メーデーでは約３万人が集まっている（連合ニュース 2023年４月30日）。このように状況は異なるものの、「労働組合運動離れ」を考える上で、対抗性・政治性の強さや多様化に対応できていないという社会運動へのイメージは、分析の端緒にはなるのではないかと考えられる。
いまから30年前、社会運動と同様に労働組合運動もまた「変革」しようという論が存在した。それが「ユニオン・アイデンティティ」論である（佐藤・藤村 1991; 稲上・川喜多 1988; 川喜多・佐藤 1991;
稲上編 1995）。ユニオン・アイデンティティ論は1980年代において「組合員の組合離れ」が顕著な傾向として現れたことを踏まえ、組合の活性化のための方途を探る、という趣旨をもつ。当時の「組合員の組合離れ」はどのような点に原因があるのかを見てみると、「人材派遣、中途採用の拡大、異種配合の労働力編成、パートを含む女子の戦力化、仕事の専門化、キャリアの複線化、専門職制度」（稲上・川喜多 1988: 180）などの労働環境をめぐる大規模な変容と、組合の理念・教義の先行、手段の目的化、組合員のニーズとの不合致（川喜多・佐藤 1991）といった点に集約される。
ここで、労働組合のイメージ刷新を行う手がかりとして「ＵＩ（ユニオン・アイデンティティ）」が提唱される。このユニオン・アイデンティティを構成する要素として、稲上・川喜多はシンボル革新、

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2024.6

総合的生涯福祉政策、企業の経営政策に対する労働組合の積極的な発言の三つに言及した（稲上・川喜多 1988: 186-187）。より具体的には、「組合は組合員サービス業」「形式ばかりのことはやめよう」
といった形で合理化やニーズへの対応、優秀な人材の登用を提案する、旗やゼッケンをやめる、組合専
門用語を変える、略語や「戦争用語」を使わない、といったものもある（川喜多・佐藤 1991: ２-３;
佐藤・藤村編 1991）。
「戦闘的」なイメージを払拭し、構成員の多様化に対応し、アプローチしようとする点で、社会運動の革新に関する議論とユニオン・アイデンティティ論には近い部分がある。本稿では現在、労働組合運動が何を「古い」と捉え、何を革新しているのかを、社会運動論とユニオン・アイデンティティ論の知見も援用しながら、４つの労働組合に対する聞き取りから考える。

方法と分析枠組――労働組合「改革」の20年
本稿は、労働組合の多くが、人々の「組合離れ」や「無関心」を認識した上で、労働組合運動のなにを「古い」と捉え、なにを改革しようとしているのかを問うものである。前項にて述べたとおり、
1980-90年代に見られたユニオン・アイデンティティ運動の取り組みは、2020年代における労働組合の革新を考える上でも大いに参考になるだろう。そのため本研究では、ユニオン・アイデンティティをめぐる一連の取り組みにおいて「代表例」とされた労働組合、また近年でも活発な改革活動を行っている労働組合を事例とする。調査に協力くださった労働組合と担当者の方々は、以下の通りである。

三越伊勢丹グループ労働組合
ＮＴＴ労働組合
本田技研労働組合
味の素グループ労働組合

調査協力者
菊池氏
柴田氏
桑原氏（ＯＢ）
村杉氏（ＯＢ）
前田氏・乙黒氏

また、ＮＴＴ労働組合ＯＢの野田氏、本田技研労働組合執行委員長の前田氏にも聞き取りをさせていただいた。
聞き取り項目として、第一に2020年代の労働組合の課題をどのように認識し、どのような組織改革を行っているかという点、第二に1980-1990年代のユニオン・アイデンティティやイメージ刷新に関して
どのように捉えていたかという点を中心に聞き取りを行った。
分析視角であるが、社会運動論とユニオン・アイデンティティ論に倣うならば、社会運動の「古さ」と捉えられ、革新の対象とされている要素は、多様化に伴うニーズの変容への対応、運動の対抗性・政治性をどのように捉えているか、の二点が中心となる。また本稿では、この二点を考察したところ、2020年代の労働組合に特有の第三の論点が明らかになったため、この第三の点を「歴史と変革のバランス」として論じた。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.671

方法――労働組合における「変革」（１）多様化と労働組合員の「ニーズ」をどう捉えるか
1980年代は中途採用の増加、人材派遣、男女雇用機会均等法制定による女子社員の増加、また高学歴化・高齢化による職場の多様化が可視化された時期だった。これに対し2020年代は、女性労働者に関する議論が引き続きなされているのはもちろんのこと、外国籍の人々や性的マイノリティの人々に関する議論も多く見られ、「多様化」はよりいっそう大きな課題となっている。こうした状況の中で、労働組合はどのような改革を行うのか。
第一に1980年代の多様化について質問を行うと、女性労働者の台頭による「女性部の設置」（本田技研労働組合・桑原氏）、非正規労働者の増加への対応（味の素労働組合・村杉氏）という、女性労働者・パートタイマーの増加といった点が挙げられる。また、労働組合側の対応としては、賃金闘争・ベースアップに限らない運動を行う必要があるという言及が多かった。この点は『ユニオン・アイデンテ
ィティ』関連の先行研究でも「総合的生涯福祉政策」として論じられているが、具体的な事例として
は、味の素労働組合の取り組みが興味深い。従来から論じられていたブルーカラーの安全衛生に対し、増加するホワイトカラーのメンタル・ヘルスへの対応を行う、定年まで働く人のみならず早期退職する
人々にも十分な退職金を割り当てる（第二の人生計画援助制度）といった施策である（稲上・川喜多
1988: 145, 158）。
高度経済成長を経た豊かな社会において、人々のニーズが賃金から生活環境や余暇にシフトするという論は、社会運動論における「新しい社会運動」が提唱した点に近い。新しい社会運動は生協などの活動、また環境運動やフェミニズム運動を通じてこうしたニーズに対応してきたが、労働組合運動もまた、その中で働き方や生き方といった「生活のニーズ」を議論してきた（川喜多・佐藤 1991: 50）。
一方、2020年代は、「女性活躍」やダイバーシティ＆インクルージョンの文脈で女性や外国人労働者の人々の抱える労働問題が可視化された時期である。このような状況への対応も様々であるが、労働組合に内在する文化の刷新を図ろうとする点が1980年代との大きな違いと言えるだろう。本稿ではマイノ
リティ、特に女性が参入することで、議論、討論や「根回し」といった労働組合において重要視されてきた文化の問い直しや刷新が生じた点について論じる。
本田技研労働組合の桑原氏は、1980年代、2020年代の女性登用について以下のように語る。

桑原：1980年代でいえば、女性部を作って、女性の役員を少なくとも組織人数比ぐらいまで増やせ
ば、その意見が吸えるでしょってことでやったんですけど、増えたかというと結果、増えなかった。何だかんだ言って、仕事終わってからの活動が多かったんでしょうね。休みもつぶれて、研修もばっちりやるし。

また同席した現中央執行委員長の前田氏は、女性の登用という論点を1980年代から引き継ぎつつも、
1980年代においては参入障壁となっていた組織文化そのものを問い直す。とくに前田氏は、女性役員が72

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

会議の場に入った際の議論の活性化や生産性の上昇といった点について言及した。異質性の高い属性を持つ人物が話し合いに入ることで、活性化される、または攻撃性が低減される、特定の属性を持つ人物の権力が弱まるといった議論は社会運動でもさまざまになされており、前田氏の主張はそれを裏付けるものであるだろう。また、それまで参入しなかった属性を持つ人々が入ることで議論が分かりやすくな
る、それまで内輪性の高かった話し合いの公式性が上がるという点も、前田氏は指摘している。
マイノリティであった人々の存在が可視化されることで、従来の組織文化が変容する点に関しては、
ＮＴＴ労働組合の柴田氏も指摘する。2020年代時点での女性登用に関する課題を以下のように述べている。

柴田：女性の方自身も、意思決定の場までは重たいっていう方もいますよね。そこに据えようと思っても「私じゃ……」っていうのもあるし、根回し文化みたいなのが男性にあるじゃないですか。
ある記事にオールド・ボーイズ・ネットワークって言葉がありましたけど、そういうときの女性のつらさっていうのか、何となくこの人じゃ組織回せないかもなみたいなのが偏見としてあったり、男性側にですね。変えていかなきゃいけないんだろうっていう気がします、そこはね。（中略）どうしてもそういう場（飲み会）で本音で話してしまうみたいなこと、そこには働く家事をやってる
女性の方っていうのは、なかなか入り込めないみたいな感じのとこありますよね。

柴田氏は、労働組合において、とりわけ男性年長者が主体となり、緊密な関係性のもとで、しばしば根回しに基づき物事を決める文化を指摘する。また、飲み会などのインフォーマルな場で本音の話し合
いがなされてしまう点、そこに女性が入れないといった点は、社会運動でも同様に指摘されている。この点は本田技研労働組合の桑原氏も指摘しており、1980年代から依然として残る労働組合の課題だと言えるだろう。
では、女性が多数を占める組織では、ダイバーシティや包摂の問題はどのように捉えられているのだ
ろうか。この点では、1980年代時点ですでに七割近くの従業員が女性であったという三越伊勢丹グルー
プ労働組合（旧伊勢丹労働組合）の菊池氏の議論が興味深い。菊池氏は、百貨店という業態であるために女性割合が非常に多いという前提を踏まえ、多様化状況において重要であるのは「組合員の納得性」
であると語る。

菊池：育児関連諸制度などは、業界の中でも優位性を持てる水準を目指したい、ということで、制度の拡充に向けて過去から取組んできました。その中でも、例えば育児短時間勤務制度を利用する
メンバーにとっては両立しやすい環境が整ってきた一方で、制度を利用していないメンバーにとっては、職場によっては遅番勤務が増えることもあるため、両者から見た時の納得性を踏まえた取組みが重要となります。
他にも、介護・疾病・性の問題やその他福利厚生制度等についても、特定の属性の方だから、という理由だけで支援が行き過ぎてしまうと、全体の納得性に繋がらないため、そうではなく、「こ連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.673

ういう事情を抱える方にはこういう形の支援をしないと、仕事と両立するには難しい」といった形
で、できる限り職場で起きうる具体的な事象や課題を踏まえた上で、その対応について検討するよ
うにしています。

属性やライフステージで検討するのではなく、カテゴリーや属性別の対立になりやすい状況を調停するために、ダイバーシティの視点を「属性」から「課題」へと具体化・分化させながら対応を図る点が興味深い。
ここまで、1980年代と2020年代を対比すると、「多様性」の議論が価値観の多様化による賃金闘争のみによらない要求の獲得から、意思決定の場における構成員の多様化に基づく労働組合の組織文化の問
い直しという点へとシフトされてきたことがわかる。また、属性による組織文化の問い直しと同時に、要求をいかに「属性」ベースから「課題」ベースへと練り上げていくかという議論が浮上している点も、本節で検討した語りから示唆されるだろう。

（２）労働組合の対抗性・政治性
さらに筆者は、社会運動の対抗性・政治性が忌避されている点を踏まえ、労働組合のもつ対抗性・政治性に対してどのような認識を行っているのか、また変革に際してそのような要素はどういった形で考慮されているのかに着目した。
1980年代以降は「支持政党なし」層が多数を占め、また抗議行動・社会運動の発生数が低下の一途を遂げた時期でもある。1983年に支持政党を決定した味の素労働組合は、このような人々の姿勢を踏まえ
てか、機関紙において政治への参加は忌避する対象でなく、むしろ組合にとって必要なのだという点を平易に論じている。当時の中央執行委員長である村杉氏はこの背景を以下のように語る。

村杉：（1983年は）味の素労働組合全体としての方針を初めて立てたんで、それまでは、地域レベ
ルで特に工場ですね。工場は四つあったんですけども、三つの工場はいわゆる単一前の単組の時代
から、結構、地域の中では市会議員とか県会議員レベルでは結構やってたんです。ですから、そういうところはあまり抵抗を感じなかった。むしろ営業とか、研究所本社の人に対してきちっと説明
しなきゃいけない。
富永：いわゆるホワイトカラーの政治的無関心層ですよね。
村杉：そう。なんか政治みたいなところに絡んできていいのかっていう声ってのは、結構、根強かったですから、すごい慎重なものになってきたんだと思います。工場とかは、そんなには違和感なかったですね。

1980年代は、1970年代の大学進学率ピークを経て高学歴労働者のホワイトカラー層労働者が増加した
時期でもある。1960年代後半から1970年台前半にわたる「政治の季節」が過ぎ去った時期に学生だった者も多く、政治や政党といった要素を疎遠に感じる世代も多くいたと想定できる。一方、同じく味の素

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

労働組合で現在中央執行委員長を務める乙黒氏は、そもそもそうした忌避感が2020年代の若年層の労働者には存在しないのではないか、と語る。

乙黒：今、逆に、すごい若い人、20代前半ぐらいの人たちは、逆に労働組合のことを知らな過ぎて、サークルみたいで楽しそうですね、みたいな。（中略）意外に、彼ら彼女らがやりたいと思ってることを実現できる場かもしれないなとは思っていて、なんか、そういうふうに捉えてくれそうな気配みたいなのは感じてます。新入社員とか中途社員とかに、組合活動についてインプットをする。必ず新人研修と、あとはキャリア採用者の入社初日のオリエンテーションで必ず労働組合の時間をもらっていて、オリエンテーションするんですけど、どっちが労働組合のイメージだと思いますかという二つの写真を見せて、一つは労使協議をやっている写真で、もう一つは頑張ってやってる、いつかの春闘決起集会の写真みたいなやつを載せるんですけど、どっちでもないですみたいな。

乙黒氏の語る通り、2012年のＪＧＳＳ調査では、労働組合に対するイメージは「わからない」がかな
りの割合を占める。「勤労者の仕事と暮らしに関するアンケート」（連合総研）でも勤め先に「労働組合があるかどうかわからない」という回答が２割を占める（日本経済新聞 2023年12月15日）。そもそも対抗的、政治的というよりも「わからない」というイメージの不明瞭さは、対抗的、政治的と見られがちな社会運動・政治活動とは大きな違いだろう。また、労働組合の側も、それほど対抗性・闘争性にこだわっている様子は強くなく、むしろ組合員のニーズが多様化するにつれて、経営側との利害が一致する場面も多くなった。そのため対抗性が機能的に薄れていったという解釈が妥当と考えられる。
例えば旧伊勢丹労働組合の向原氏は、稲上・川喜多（1988）で、労働者という呼称を職業人と変化させた理由について、以下のように語っている。

出発点は「労働者」という表現がどうもいまの時代に合わなくなっているんじゃないか、という話でした。といいますのは、「労働者」という言葉を辞書などで調べてみると、もっぱらブルーカラ
ー中心で、しかも、「資本家に搾取される労働者階級」といった妙に暗いイメージなんですね。ところが、いまの若い人にはそんなイメージなんかない、どうもピンとこないんです。（稲上・川喜多 1988: 118）

このような形で、既に1980年代には「対抗性」を持つ労働者という言葉に対する印象が「妙に暗い」
ものとして受け取られ、働く人々の実情を表す上で「ピンとこない」ものとして評価されている。また
上述した村杉氏の語りに見られるように政治的な活動への「抵抗」も生じている。
しかし一方で、1980年代において対抗性は労働組合を貫く重要なアイデンティティだと捉える労働組合もある。本田技研は、この点において1980年代と2020年代で大きな変容を見せている。1980年代時点
で中央執行委員長である渡井氏は「やはり経営側と労働組合は対立するんである。もちろん日常、常に連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.675

対立するんじゃないけども、とくに労働者の権利を主張する場合は組合と経営とは対立するという経営理念」（川喜多・佐藤 1991: 51）を主張し、「よそさんとの決定的な違い」として語っている。一方、2023年にインタビューを行った前田氏は、労使「共創」というメッセージを掲げつつ、歴史へのリスペ
クトも強く念頭に置いている。
他の労働組合に関しても、変革すべき際に重視する点として、これまで組合を牽引してきた「先人」
たちへのリスペクト、労働組合がこれまで行ってきた積み重ねとどのように整合性を持たせるかという点を重視する語りは多々見られた。こうした点は、そもそも組織的な枠組みが強くなく、規範や制度の継承に対する意識が労働組合運動ほど顕著ではない社会運動論には当てはまらない。そこで次節では、労働組合が積み重ねた「歴史」と、環境の変化に合わせた「変革」のバランスがいかに意識されているのかを分析したい。

（３）労働組合運動の変革とは――積み重ねられた「歴史」と「変革」のバランス
本節では、労働組合運動の変革において、それまで積み重ねられた歴史や先人たちの積み重ねはどういった形で考慮されているのかを明らかにする。歴史や先人の存在があるからこそ労働組合運動が継続できる一方で、歴史や先人の存在は、変革を困難にさせてしまう障壁になる可能性も十分にあり得る。
このような状況の中で、2020年代に労働組合の変革に取り組む人々が、どのように均衡をとりながら労働組合を刷新しているかを検討する。
第一に見られたのは、各々の労働組合の根幹をなす理念については大きく変えないことを強調した上で、あくまで組合員のニーズや社会の変化に合わせる必要性を主張する語りである。以下は、味の素労働組合ＯＢの前田氏の語りであるが、「現状のままでは（労働組合の）存在意義はおろか存続すら危ぶ
まれてしまうのではないかという強い危機感」（『改革者』2021年７月号）から組合活動の再構築に着手するものの、一方で組織内において「変えない」要素についても十分に検討を行ったという。

前田：変えるものと変えないものみたいなものでいうと、まさに労働協約前文ですし、もう少し咀嚼しようと、普遍的な文言にしようとしたのが、基本理念というような部分ですね。私は、変えな
いのはこれだけかなと思っていました、正直。これをしっかり定めて、これにつながるんであれ
ば、やり方は100変えてもいいと。例えば、対話は全部リモートだという人間がいて、これが実現できるんならいいよと。でも、なんか物足りないよね、本音話せてないよね、取りこぼしがあるん
じゃないかってなるんなら、もう一回基本理念に立ち返って、リモートが、ハイブリッドがいいのか、何がいいのかは、常に見直そうねと考えておりました。心構え、コアなポリシーは絶対、不変であると。

前田氏のように「理念」と「やり方」に分けた上で、あくまで理念は変質しておらず、手法を刷新する、という行動を「変革」として定義する考え方は、他の労働組合の人々にも見られた。ＮＴＴ労働組

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

合・柴田氏も、改革議論に関してはこれまでに４,５回行ったと主張しつつ、それらはあくまで「微調整」の域を出ていない、と語る。

柴田：幹になってる部分ってなかなか変えられないですね、それは。ＮＴＴ労組に名称変わってか
ら今、何か変わったかって言われると、幹のところは何も変わってないですよ、と僕は思います。
それがいいかどうかは置いといて、変わってない気がします。今までの延長線かなって感じはしま
すかね、全て。

「変化」「変革」「刷新」を強調する社会運動から見ると、「コア」や「幹」「大事な部分」は変わっていない、という点を強調する柴田氏や前田氏の労働組合運動に関する議論は極めて興味深い。組織
の輪郭が明確であり、大きな蓄積を持つからこその考え方と言える。
しかし、筆者はここで一つ疑問を持った。たとえある労働組合員が理念（コア、幹、大事な部分）と手法を分け、これが理念であり変えられないが、こちらは手法だから変えていい、と主張しても、手法に理念が宿ると考える人々はやはり存在するのではないか。例えば「リモートか、ハイブリッドがいいのか」といったやり方一つの問題にも、労働組合運動としての理念が現れていると考え、変革を拒む
人々の存在は十分に考えられるだろう。こうした時の変革の手法に関するアイディアについて、三越伊勢丹グループ労働組合の菊池氏は以下のように語る。

菊池：やはり、変化することに対して保守的なメンバーは一定数存在はします。その為、新しい手法を用いる際には、従来の手法についても一定期間並走させることも必要と考えます。例えば春の交渉の際の議案書等についても、デジタル化してデータをメンバーに配信し、説明も動画配信を行
いますが、紙の議案書が欲しいというニーズがあれば、そのメンバーには紙でもお渡しをする等の対応を一定期間行いました。対応を並走させることは、メンバーにとっては選択肢が増えることとなり、変化に対しての納得性に繋がると共に、最終的にはスムーズに新しい手法にも切り替わっていけるようになると考えます。
なので、試しにやってみようみたいな雰囲気でまずやってみて、でもやっぱり過去から、ある一定
ニーズがありそうだなっていうのはちょっと一定期間、維持してあげるっていう。そういうことをやりながら運営したりとか。

また、とりわけ労働組合運動は、一度始めたこと、制度化したことを「やめる」ことが困難であるというお話も多く聞かれた。この点は社会運動も同様であり、基本的には拡大や発展を目指す活動であるため、「やめる」や「省略する」といった提案が聞き入れられにくいという難点がある。
しかし、味の素労働組合の前田氏と乙黒氏は、やめる、縮小するという場合においてこそ「基本理念」が機能すると語る。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.677

乙黒：基本理念を作ったときに、まさに毎年いろんな外部環境とか会社の環境が変わっても、活動の方針が変わらずにいるということだったかな。よりどころを持ちながら組合員活動を変えていけるように、毎回あっちに振られたり、こっちに振られたりというよりかは、軸をちゃんと持っていられるようにというので、この基本理念を作りましたね。これが今も軸になっている。
前田：多分、本当にこの存在さえ忘れなければ、例えば活動10やってたのを、２に絞った年が３年あって、人も入れ替わったとしても、毎年レビューする中でこれを見て、２にしたけど５に広げよ
うよとか、そういや昔やってたんじゃなかったっけとか、そうやって復活できると思いますし。

乙黒氏と前田氏の語りは、労働組合活動においてそれまで継続していた施策をやめるための「理念」の存在の重要さだけではなく、「変革」が現時点に留まらず、未来にも行われる可能性のある行動である、という点で示唆をもつ。ここにも、「理念」と「手法」を分けて変革を実行することの利点があると考えられる。
基本理念という、過去、現在、未来を貫く概念を用意すれば、何かをやめる、縮小するという一時的にはネガティブに見える選択であっても、あくまで一時のものであると捉えることができる。この点は、現時点の「変革」だけを論じ、変革を過去と未来の連続の上で論じることの少ない社会運動論に対しても示唆を持つものであろう。

結論と考察
本研究では、社会運動・労働組合運動における「変革」を対比した上で、日本社会における社会運動
に対するイメージを端緒として「対抗性・政治性の払拭」と「多様化への対応」を分析視角とした。本稿で聞き取り対象とした４つの労働組合がこのふたつを実行する過程から、労働組合運動の革新において、組合が蓄積してきた「歴史」とのバランスをとりつつ「変革」が行われる過程を明らかにした。
多様性という点では、1980年代時点からすでに女性部の設置などが行われてきたものの、2020年代からよりマイノリティが可視化されることで、労働組合の組織文化が問い直され、その部分にまで立ち入って組織の変革を行おうとする現象が生じている。この点で、変革の対象は組織の制度から組織文化へと変容している。また、対抗性・政治性に関しては、1980年代時点ですでに対抗性・政治性への忌避は高まっており、むしろ2020年代時点では「何をやっているかわからない」「そもそもイメージがない」という人々も多かったという。むしろ、対抗性・政治性へのこだわりが強いのは長く活動に従事してきた組合員ということも少なくなく、その上で、「歴史」や「蓄積」が組織の刷新を阻むというのが、労働組合運動特有の「変革」をめぐる困難であった。
この課題に対して、本稿で調査した多くの組合は、所属する労働組合を「理念・根幹」と「手法・やり方」に分け、理念・根幹は変わっておらず、あくまでその時々の外部環境に合わせた形で手法・やり方を柔軟に変化させる、というスタイルをとっていた。こうした姿勢は長く組合活動に従事し、「労働78

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2024.6

組合とはこういうもの」というアイデンティティを強く定めてきた人々を説得するだけでなく、短期的にはネガティブに見える変革であっても、一時的なものだと捉えることができる。
「新しさ」を前面に押し出すことのできる社会運動と異なり、労働組合運動においては、長年の蓄積や多くの先人への配慮といった要素がしばしば革新を妨げる要因にもなる。また、変革を阻害する要素がなかったとしても、むやみな新しさの追求は、それ自体が自己目的化してしまう恐れもある。環境の変化に合わせて変える必要があるからこそ、何を変えないか、という点を見極めることはきわめて重要
であろう。

参考文献
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2024.679

第Ⅱ部

労働組合を取り巻く環境の大胆な転換を働きかける
労働組合が置かれている環境は、率直に言って厳しい。将来の改善の兆しもみえない。
労働組合の関係者が、どんなに懸命に努力しても、現在の状況のままでは、どうしようもないことすらある。
だとすれば大事なのは、どのような環境を変えるべきなのか、具体的な異議申し立てをすることである。研究会報告の第Ⅱ部は、そんな環境改善に向けた提案から構成されている。
労働組合への無関⼼が広がっているのは、実態がどうかは別として、労働組合が社会や生活を変えるだけの影響力を発揮していないと、受け止められているからである。そのため、働く人々のための社会的ルールづくりとその決定に、労働組合がもっと実質的に深く関与していかなければならない。労使協調に意義があるのは、労働組合の活動が、ひいては企業の利益にもつながるからだ。一方で、組合活動をするだけの時間がないという声も多い。そうならば、一定の約束のもと、賃金が支払われる就業時間中の組合活動も、ある程度は許容されるべきではないか。それらを踏まえて労働法の解釈と運用も、社会全般であらためて見直す必要がある。
荒唐無稽な提案に聞こえるかもしれないが、数年後には、当たり前になっている可能性はある。あわせて労働組合を⻑年見つめ続けてきたベテラン研究者による座談会での提案にも、ぜひ耳を傾けてほしい。

５章

労働組合と政策形成―政労使トップによる中期的な経済社会の方向議論の場が必要―

６章「労働者代表制」と労働組合法の狭間を埋める―職場の⺠主主義を守り続けるために―

７章

企業別組合の未来と労働法

８章

座談会「労働組合の未来のためにできること」

労働組合と政策形成―政労使トップによる中期的な経済社会の方向議論の場が必要―
市川 正樹
連合総研 所長

個別具体的な労働政策・制度等については労組関係者が使用者側や公益代表とともに議論する慣行は確立されている一方、政労使トップが経済社会全般に関する中期的な政策の方向について議論する継続的な場は現在はない。デフレからの脱却などのためにはそうした場が必要であった。かつては政労使等が参画して経済審議会で経済計画等が議論されていたが省庁再編の際に廃止となった。一方、経済財政諮問会議は適切な場ではなく、新しい資本主義実現会議などのアドホックな会議体は個別施策の議論が中心である。また、産業労働懇話会が開催されていたが開店休業状態である。2023年以降はトップレベ
ルでの政労使会議が開催されたがアドホックであり、制度化するか、新たな会議体を設けることが望ましい。本稿では以上について述べる。

個別具体的な政策・制度の形成プロセスに労組代表が参画するシステムは既にあり（労働政策審議会）
労働等に関する個別具体的な政策・制度については、既に連合など労組関係者が使用者側代表や公益代表とともに審議会等で議論するプロセスは確立されている。
労働政策審議会が代表的である（厚生労働省2024a）。同審議会は、2001年１月６日、厚生労働省設置法第６条第１項に基づき設置され、厚生労働大臣等の諮問に応じて、労働政策に関する重要事項の調査審議を行うこととされ、労働政策に関する重要事項について、厚生労働大臣等に意見を述べることができる。同審議会は、厚生労働大臣が任命する30名の委員（公益代表委員・労働者代表委員・使用者代
表委員の各10名）で組織され、任期は２年で、再任することができる。
厚生労働省は、労働現場のルールは、現場を熟知した当事者である労使が参加して決めることが重要であり、国際労働機関（ＩＬＯ）の諸条約においても、雇用政策について、労使同数参加の審議会を通じて政策決定を行うべき旨が規定されるなど、数多くの分野で、公労使三者構成の原則をとるように規定されている、としている。
このため、労働分野の法律改正等については、労働政策審議会において建議、法律案要綱等の諮問・答申が行われている。

（社会保障審議会など）
社会保障制度も労働に密接に関係する。

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2024.683このため、例えば、社会保障制度・人口問題の基本的な事項について審議する厚生労働省の社会保障審議会にも連合など労組関係者が委員として加わっている。
更に、健康保険制度や診療報酬の改定などについて審議する厚生労働省の中央社会保険医療協議会にも、健康保険、船員保険及び国民健康保険の保険者並びに被保険者、事業主及び船舶所有者を代表する委員として連合など労組関係者が委員となっている。
このほか、厚生労働省の他の様々な研究会、有識者会議などにも労組関係者が参画しているほか、他省庁の審議会等にも労組関係者が参画している。

政労使トップが中期的な政策の方向を議論する継続的な場はなし
一方、政労使トップが中期的な政策の方向について議論する継続的な場は今はない。
そうした議論が行われる必要性は高い。例えばデフレからの脱却である。昨今、「賃下げと経済低迷の悪循環」から脱却する好機と言われるが、悪循環が始まったのは1998年からである。一般労働者の賃金（現金給与総額）は1997年まで増加してきていたが、1998年から突然下がり始め、以降低迷が続いた。更に、一般労働者数もそれまで増え続けていたのが突然減少に転じ、パートタイム労働者数はそれまでの増加傾向が続いた。パートタイム労働者の賃金水準は一般労働者より大幅に低いので、日本全体の労働者としてみれば実質的な賃下げである。こうした広義の賃下げの結果、日本全体の民間消費はそれまでの順調な増加から増加しない状態に転じた。収入が減れば消費が減るのは当たり前である。民間
消費はＧＤＰの６割近くを占めるので、それが低迷すれば当然ＧＤＰ・日本経済も低迷する。日本経済が低迷すれば、企業は「賃下げ」に走り、すると更に消費が低迷する、といった悪循環に陥る。また、上昇を続けていた消費者物価（ＣＰＩ）は1998年に下降に転じ、デフレに突入した。一般に1990年にバブルが崩壊してデフレになったと思われているが、物価が下がるという意味でのデフレになったのは1998年であり、それまでは、物価も上がっていた。こうした結果、名目ＧＤＰはドイツに抜かれ世界４位となり、更にこのままでは数年内にインドに抜かれることは確実であり、世界５位に転落する可能性が高い一方、一人当たり名目ＧＤＰでは、既に韓国は日本と同水準となっている。経済的影響ばかりではない。1997年まで２万人程度だった自殺者数は、一挙に３万人にジャンプし、そこから減らない状況が長く続いた。その後10年ほどして、雇用状況の改善により減少し始めたが、自殺はとりかえしが全くつかない問題である。
こうした状況が30年近く続いたわけであるが、個別制度を利害関係者が議論していて解決する問題ではない。中期的な政策の方向について、政労使のトップが大所高所から大胆に議論することによってはじめて解決の糸口が見いだされる可能性が出てくる。そうした議論があまりこれまで行われてこなかったことも、デフレから長期間にわたって脱却できなかった遠因のひとつかもしれない。
将来的には、生成ＡＩの進展など技術進歩への対処の在り方が課題になる可能性もある。Acemoglu
and Johnson (2023)は、千年にわたるテクノロジーと歴史と現代のかかわりを踏まえた上で、進歩はテ
クノロジーに関する選択にかかっており、生産とコミュニケーションを組織化する新しい方法は、エリ

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ートの狭い利益に貢献することもあれば、広く繁栄をもたらす基盤となることもあるとしている。その上で、労働組合は進化する技術に抵抗するのではなく、それを活用して共存していく必要があるとしている。おりしも、2023年５月の広島でのＧ７首脳会議では、生成ＡＩに関して国際ルール作りに向けて
Ｇ７の関係閣僚が議論することが確認された。こうした中、いずれ日本国内においても、政労使トップが生成ＡＩ等への対応について、中期的な大所高所の観点から議論することが求められるようになるかもしれない。
しかし、繰り返すが、そのような恒常的な仕組みは現在はない。

かつては政労使等が参画して経済審議会で経済計画等を議論
かつては経済企画庁に経済審議会があり、政労使のトップクラスも参画して、中期的な政策の方向が議論されていた。
図表１は、2000年の最終時点での経済審議会委員の一部である。全体では会長を含め26名の委員がいたが、ごく一部のみ示している。連合からは、会長と副会長が入っているほか、前経団連会長が経済審議会会長であった。日銀副総裁もメンバーである。また、政府からは、担当閣僚である経済企画庁長官のほか、内閣総理大臣が出席することもあった。このほかにも学識経験者、企業トップ、各省事務次官経験者などが委員となっていた。

図表１ 経済審議会委員名簿[抄]（2000年12月18日時点）（注）1994年５月27日から1998年５月26日まで経団連会長。
出所：経済企画庁経済審議会(2000)「経済審議会活動の総括的評価と新しい体制での経済政策運営への期待」
https://warp.da.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/11684678/www5.cao.go.jp/98/e/keikaku/menu.html

代表的な議論の対象は中期の経済計画である。図表２は日本の経済計画一覧である。全部で14の経済計画が策定されている。中でもよく知られているものの一つは、池田勇人内閣が1960年に策定した「国民所得倍増計画」である。10年間で国民所得を倍増することが目指され、当初は一部にはできるわけがないと思われていたものの、結局、国民一人当り実質国民所得は約７年で倍増した。国民が所得が倍になるという夢を共有し、それに向かって進むことになったのかもしれない。また、1992年に宮澤喜一内
閣がまとめた「生活大国５か年計画」は、世界の経済大国となったので国民が豊かさを実感できる

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図表２ 日本の経済計画一覧

出所：内閣府(2000)「日本の経済計画一覧」
https://www5.cao.go.jp/98/e/keikaku/keizaikeikaku.html

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国家・生活大国に転換しようとするものであった。なお、1983年のものは、「計画」ではなく、「1980年代経済社会の展望と指針」となっているが、これは当時の中曽根首相の指示によるもののようである（小峰2021）。また、数値的な展望は、成長率、失業率、物価上昇率などの根幹となる数値だけに絞られＧＤＰの内訳、公共投資の部門別の投資金額などは盛り込まれなかった。それまで、経済計画で公共投資の大枠を示し、全国総合開発計画でそれを地域に展開し、各種公共事業中長期計画で個別分野の額を定めていたが、そうした仕組みが一時的に崩れることとなった。背景としては、当時のレーガン米大
統領やサッチャー英首相のように民間を重視する新自由主義が世界的な流れになっていたこともあるかもしれないが、小峰（2021)は当初の計画を担当していたのが自民党総裁選における中曽根氏のライバ
ルの河本敏夫氏だったことも影響していたかもしれないとしている。
しかしながら、2001年の省庁再編により、経済審議会は廃止となり、経済計画も策定されることはなくなった。

経済財政諮問会議は適切な場か？
省庁再編により、経済審議会に代わるような形で設けられたのが経済財政諮問会議である。アメリカの大統領経済諮問委員会をも参考にしたと言われる。
しかし、経済財政諮問会議は、以下のような点で、経済審議会が担っていた役割を果たすことはできないのではないかと考えられる。

（定員が少ない）
内閣府設置法第20条により、経済財政諮問会議は議長及び議員10人以内をもって組織するとされている。
第21条では、議長は、内閣総理大臣をもって充てるとされている。
第22条では、議員に充てる者が掲げられている。内閣官房長官、経済財政政策担当大臣は明示されているが、それ以外の議員は法定されておらず、民間有識者の人数を議員数の４割以上確保することが定められている。議員数を最大限の10名とした場合、民間議員は４名以上必要なことになる。民間議員が最低数の４名として、残り６名のうち内閣官房長官と経済財政政策担当大臣は法定されているので、残りは４名となる。日本銀行総裁はメンバーとして必要とすると残りは３人となる。「経済財政」諮問会議であるので、経済産業大臣、財務大臣、地方財政を担当する総務大臣を入れると、それで枠を全て使ってしまうことになる。議題によっては、厚生労働大臣、農林水産大臣、国土交通大臣、文部科学大臣なども参画する必要があるが、第22条では、上記「議員」の他に、議案を限って、他の国務大臣を、「臨時議員」として、会議に参加させることができるとされており、この仕組みを使って他の大臣が参画することになる。
図表３は、2024年２月現在の経済財政諮問会議議員名簿である。民間議員を見ると、大学教授が１名のほか、経団連会長、そのほか企業関係者が２名となっている。経済審議会は政府関係者以外でも26人
おり連合など労組関係者も自然な形で入っていた。しかし、経済財政諮問会議は、日銀総裁を含めると

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2024.687政府関係者以外は５名が上限である。この中に連合関係者を入れてもよかったのかもしれないが、経済審議会に比べると定員が非常に少ないことに加え、次に述べるような背景もあってか、当初から連合関係者などは入っておらず、学識経験者、経団連会長、企業関係者だけである。

図表３ 経済財政諮問会議議員名簿（令和６年２月現在）

出所：内閣府(2024)経済財政諮問会議
https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/about/member.pdf（テーマは短期的で労使交渉に委ねるべきことも多い）
経済財政諮問会議の代表的なテーマ・議題のひとつは、毎年６月頃に策定される「経済財政運営と改革の基本方針」、いわゆる「骨太の方針」である。「骨太」は、省庁再編後、経済財政諮問会議が開催されるようになり、最初の方の会議で宮澤喜一財務大臣（首相経験者であったが、当時の森首相の強い要請により財務大臣に就任したもの）から、「骨太のことを議論してはどうでしょうか」との発言があり、それを踏まえて「骨太の方針」（以下「骨太方針」）と呼ばれるようになったと言われる。
しかし、骨太方針といいながら、盛り込まれているのは個別具体的な細かいこと、例えば労働政策審
議会において労使で議論すべきようなことも多い。これは、新規予算要求を提出するためには財務省が骨太方針に盛り込まれていることを求めるようになったことも背景にある。このため、当時、与党関係者は「骨太方針といいながら、小骨がものすごく多いではないか」と評したこともあった。

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このように、経済財政諮問会議のテーマは、短期的で労使交渉に委ねるべき個別具体的なことも多くなってしまっている。

（運営方法の問題：民間議員連名のペーパー）
多くの回において、日銀総裁を除く４人の民間議員連名のペーパーが、「民間議員ペーパー」として議論のたたき台とするため提出されることも多い。扱う事項は短期的な個別具体的なことも多いことは既に述べたが、経団連会長のほか、例えば連合会長も民間議員に入っていた場合、そのようなペーパーを頻繁に両者合意の上まとめることは困難ではないかと考えられる。

以上のようなことから、政労使のトップが中期的な政策の方向性を話し合う場としては、経済財政諮問会議は必ずしも適切ではない。

新しい資本主義実現会議？
岸田政権となり、2021年３月には「新しい資本主義実現会議」が開催されることになった。議長が内閣総理大臣、副議長が新しい資本主義担当大臣と内閣官房長官であり、構成員として財務大臣、厚生労働大臣、経済産業大臣その他内閣総理大臣が指名する国務大臣、及び内閣総理大臣が指名する有識者となっている。有識者は、2023年10月時点で16名となっており、連合会長のほか、経団連会長、日商会頭
もメンバーとなっている。このほか、学識経験者や企業関係者などがメンバーとなっている。
しかしながら、扱う事項は、例えば労政審議会において労使で議論すべき個別具体的なことが非常に多い。

労働政策審議会労働政策基本部会？
図表４のように、2017年７月には、労働政策審議会の下に、労働政策基本部会が設置されている。これは、2016年12月の厚生労働省の「働き方に関する政策決定プロセス有識者会議」の報告書において、「現在行われている労働政策についての議論が分科会及び部会単位で行われており、分科会及び部会を横断するような課題については議論されにくい環境にある」、「研究会等や労政審での議論は法改正の具体的な内容が中心となり、中長期的な課題についての議論が不足している」等の指摘がなされたことが契機となっている。

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2024.689

図表４ 労働政策審議会労働政策基本部会設置趣旨・委員・現状認識等

出所：厚生労働省(2023)「労働政策審議会労働政策基本部会設置趣旨・委員・現状認識等」
https://www.mhlw.go.jp/content/12602000/001096013.pdf

横断的・中長期的な課題について議論するようになった点は評価される。しかし、規制改革推進会議
による「三者構成原則」批判なども踏まえてか、三者構成原則には従わず、学識者で構成するという形態になっている。ただし、学識経験者や企業関係者のほか、元連合会長や情報産業労働組合連合会副中央執行委員長も委員に加わってはいる。なお、三者構成自体が必ずしも規制改革を遅らせるわけではない。労働以外の分野で規制改革が遅れているといわれる分野があるが、誰がどのような意見を持って反対しているのかが全く明らかでなく透明性を欠くこと、更に明示的に反対する場合であっても、本音ではなく国民のためなどと建て前を持ち出すこと、などから規制改革が進まない面が大きい。この点、労働関係の規制については、公開で行われており透明性が高く、本音の主張がなされる。三者構成が規制改革の足かせになっているわけでは全くない。
いずれにせよ、労働政策審議会労働政策基本部会は政労使トップがメンバーではない。また、内容も労働・雇用に限定され、経済全般を扱うようにはなっていない。

産業労働懇話会は開店休業状態
厚生労働省(2024b)は、現在でも、我が国の経済の発展に占める産業労働問題の重要性にかんがみ、
政府、労使首脳及び学識経験者を含むいわば最高ワイズ・メンによる懇談の場をつくり、産業労働政策

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に関する意見を広く求め、かつ、その協力を得るとともに、関係者相互の理解を深めることを目的として、産業労働懇話会を月１回程度開催しているとしている。
かつての詳細を江上(2003)によって見てみる。産業労働懇話会（産労懇）は、1970年１月に初会合が開かれた。当初、会合は毎月１回非公開で開催された。議題は労働問題全般並びにこれに関連する産業問題であった。産労懇は労働大臣の諮問機関としてあくまで自由な討論の場とされていたが、政府への提言を行うこともあった。委員は25名程度だが、三者構成の形態をとらないものとすることが設置要項に定められていた。委員は労使の場合、それぞれの全国組織のトップと役員である。当時、労働者側は連合の会長、副会長兼産別組合委員長、使用者側は日本経団連の会長、主要企業の社長・会長であった。公益委員は学者やマスコミ関係者である。政府側は労働大臣等であったが、1975年２月第48回会合に初めて三木武夫首相が出席して以来その頃は、ほぼ毎年１回、首相が出席した。1998年４月には、橋本首相が第215回会合に出席している。議題は幅広く、主として労使が必要とする議題をあらかじめ決め、それにふさわしい講師を招き、意見交換を行う形で進められた。講師のほとんどが政府の閣僚と官僚であった。出席が最も多かった閣僚は主催者である労働大臣を除くと経済企画庁長官であった。1976
年以降の会合には、ほとんど毎回、経済企画庁の調整・調査局長あるいは総合計画局長が出席するようになり、会議の冒頭に「月例経済報告」を説明し質疑応答を展開するのが慣例化していた。
江上は、産労懇を通じて経済情勢についての政労使代表の認識が共有され、特に1970年代の石油危機の際には、労働側では鉄鋼労連を中心に、「賃上げ自制論」を打ち出し、その結果、インフレと賃上げの悪循環が断ち切られた、としている。また、会合のほとんどで経企庁が経済報告をしており、組合幹部もそれを望み、「産労懇を通して初めて、経済を勉強した」という労組幹部もいたとのことである。
こうして、労組トップ層の経済認識が下部に徐々に浸透し、労組の思考・行動様式が変化していったともしている。
しかしながら、近年は開かれておらず、開店休業状態となっている。

1998年以降の急激な雇用情勢悪化に対しては政労使雇用対策会議で雇用維持策など提言
1998年以降の急激な雇用情勢悪化に対しては「政労使雇用対策会議」が開かれて提言をまとめている。
2002年12月に総理大臣からの要請に基づき、雇用問題への対処について検討を行うため、内閣官房長
官、経済産業大臣、厚生労働大臣、連合会長、経団連会長による「政労使雇用対策会議」が開催された。12月には「雇用問題に関する政労使合意」が上記各者の連名によりまとめられている。
急激に悪化する雇用環境を受けて、合意の最重点は雇用の維持・確保であり、以下のような記述がみられる（経団連2002）。
「経営側は、雇用の維持・確保が社会的使命であることを改めて認識し、これまで以上に雇用の維持・確保に最大限の努力を行う。

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一方、経営環境が厳しい中で企業の雇用維持・確保努力には困難があり、雇用に関するコストの軽減が重要である。
労働側においては、企業の雇用維持努力に対応し、ワークシェアリングを含めた就業形態の多様化、生産性の向上やコスト削減など経営基盤の強化に協力する。また、雇用コストを削減して雇用維持を図らなければならないような場合には労働条件の弾力化にも対応する。
なお、労使は、労働時間管理など、労務管理上生じうる個別的問題については協議を尽くして、問題解決に当たる。
また、政府は、上記の労使の取組に対応し、労働保険制度の効率化、重点化を行うとともに、企業による雇用維持・確保努力に対する支援措置を強化する。」
このほか、再就職促進体制の構築、構造改革・雇用創出、厳しい雇用情勢に対応した雇用保険制度改革などが盛り込まれている。
しかしながら、急速に悪化する雇用情勢に対して緊急の対策を提言したものであり、中長期的な政策の方向を述べたものではない。雇用維持のためのコスト削減など短期的な雇用維持策も強調されており、その後、中期的に悪循環からなかなか抜け出せなくなってしまったことにつながった面はあるかもしれない。

安倍政権下の「経済の好循環実現に向けた政労使会議」
安倍政権下では、2013年９月、経済の好循環の実現に向けて、政労使の三者が意見を述べ合い、包括的な課題解決のための共通認識を得ることを目的として「経済の好循環実現に向けた政労使会議」を開催することが決定された。会議の構成員は、副総理兼財務大臣、内閣府特命担当大臣（経済財政政策）、厚生労働大臣及び経済産業大臣、経済界の代表者、労働界の代表者並びに有識者である。内閣府特命担当大臣（経済財政政策）が主催することとされたが、総理が出席することも多かった。労働側からは連合会長・事務局長や産別代表、経済界からは経団連会長・副会長、日商会頭、経営トップなどが出席したほか、学識経験者の出席もあった。
2013年には５回開催され、12月に政府、日本経済団体連合会、日本商工会議所、全国中小企業団体中央会及び日本労働組合総連合会の連名で「経済の好循環実現に向けた政労使の取組」がまとめられ、経済の好循環の実現に向けて、一致協力して取り組むとの認識が示されるとともに、それぞれが具体的な取組を進めることが示された。
2014年には４回開催され、前年と同様に連名で「経済の好循環実現に向けた政労使の取組」がまとめられた。
2015年には４月に１回会議が開催され、会議名で「価格転嫁や支援・協力についての取組策およびサービス業の生産性向上に向けた取組策」がまとめられた。

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しかしながら、デフレから脱却して好循環が実現したとはいえなかった。また、会議の開催根拠文書
は、「内閣府特命担当大臣（経済財政政策）決定」という非常にアドホックかつあまりレベルの高くないものであった。

2023年以降政労使会議が開催されたがアドホック
こうした中、連合会長の要望等により政労使会議が2023年３月に８年ぶりに開催された（内閣官房2023)。会議には、岸田総理大臣と関係閣僚のほか、経済界からは経団連の十倉会長らが、労働界からは連合の芳野会長らが出席した。政府が示した会議の趣旨は「2023年春季労使交渉の集中回答日にあた
り、労使の皆さんと意見交換を行う」とされている。会議では岸田総理大臣は以下のようなとりまとめ発言をしている。「本日は、春季労使交渉の集中回答日であり、今後の中小企業や小規模事業者の賃金交渉に向けて、労使の代表の皆さんと意見交換の場を持ちました。賃上げは、新しい資本主義の最重要課題です。本日も、経団連会長から、多くの大手企業が高い支給水準の回答を出すなど積極的な対応が表明されたとの御報告がありました。また、日本商工会議所会頭から、大企業における賃上げの動きが中小企業、小規模事業者に広がっていくために、取引適正化などが不可欠であるとの御発言がありました。政府としても、政策を総動員して、環境整備に取り組みます。」。また、会議終了後、芳野連合会
長は、記者団に対し「賃上げは今の段階では、かなりよい方向に向かっているが、ことしで終わるもの
ではなく、来年以降も継続して必要だと要望した。また、政労使会議でのコミュニケーションも今回かぎりではなく、継続してほしい。今後は、この賃上げの流れを中小企業にもつなげられるようにしたい」と述べている。
2023年春闘はこの会議の後終結したが、2024年春闘に向けては2023年11月には岸田首相の呼びかけで「2024年春季労使交渉に向けて、労使の皆さんと意見交換を行う」として開催された。岸田総理は、以下のような取りまとめ発言をしている。「我が国は、30年に及ぶデフレに悩まされてきました。コスト
カットが最優先され、賃金を含めた人への投資や、下請・取引先企業の納入価格、未来の成長につながる設備投資や研究開発投資まで削減されてきました。低い成長率と低い賃金の悪循環から抜け出せず、
デフレ心理がまん延し、更なる悪循環を招いてきました。岸田政権は、過去２年間、人への投資やデジ
タル、グリーンなど成長分野の投資を新たな制度改革と官民の連携の下、積極的に拡大させ、賃金と成長の好循環が動き出しつつあります。本年の賃上げは30年ぶりの高水準、国内投資も過去最高、株価も30年ぶりの高水準です。デフレ完全脱却の千載一遇のチャンスが巡ってきています。このチャンスをつかみ取り、デフレ完全脱却を実現する。そのために、経済界においては、足下の物価動向を踏まえ、来年の春闘に向け、今年を上回る水準の賃上げの御協力をお願いいたします。」。また、芳野連合会長は
会議後記者団に対し「持続的な賃上げに向けて『政労使』が継続的に議論していく場が必要だと申し上げた。労働組合のない企業にどれだけ賃上げが波及できるかがポイントになるので、政府の力も借りな
いと機運は醸成できない。来年の春闘でことしを上回る賃上げが実現できるよう、いい心合わせができた」と述べている。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.693

更に2024年１月には、「2023年11月15日に開催した政労使の意見交換を受けて、中小企業の労務費の転嫁対策の徹底状況などをフォローアップし、2024年春季労使交渉の開始に先立って、意見交換を行う」として開催された。会議では岸田総理大臣は以下のようなとりまとめ発言をしている。「本日は、春季労使交渉の開始に先立って、労使の代表の皆さんと意見交換の場を持ちました。我が国経済は、30年余り続いたコストカット型経済から、所得増と成長の好循環による新たな経済へ移行するチャンスを迎えています。このチャンスをつかみ取るためには、我が国経済に、物価上昇を上回る構造的な賃上げを実現しなければなりません。こうした民の努力を官としても強力に後押しするため、所得減税など政策を総動員してまいります。・・・日本経済がデフレに後戻りするか、デフレ完全脱却の道に向かうかの、正念場です。脱デフレのチャンスをつかみ取るため、労使の皆様の御協力をお願いいたします。」。また、厚生労働大臣に対し、経済産業大臣や公正取引委員会委員長と協力しながら、地方版政労使会議の開催を一層積極的に進めるよう指示している。また、芳野連合会長は会議後記者団に対し「賃上げは去年よりもことしのほうが重要だという認識を政労使でより一層確認できた。労働組合のない企業が非常に多い中で、賃上げを実効あるものにしていくためには、政労使会議などで発信するのは非常に効果的だ。連合としても去年以上の成果を出していくために、取り組みを徹底していきたい。また、企業側の労務費も含めた価格転嫁は非常に重要だが、一方で『いいものはそれなりの値段がする』と消費者の立場としても認識していかなければならない」と述べている。
このように政労使のトップが一堂に会する機会が設けられることは評価されるが、アドホックであり、時間もそれぞれ30～40分程度に過ぎない。

政労使会議等の制度化か新たな会議体設置が望ましい
こうしたことから、政労使のトップが一堂に会して中期的な政策の方向を十分な時間をかけて議論す
ることを制度化し、新たな会議体を設けることが望ましい。
2023年から2024年にかけては、政労使会議の開催などにより「賃下げと経済低迷の悪循環」から脱却するとの機運が高まってきた。トップレベルでの政労使の認識共有により、そうした脱却の実現が大きく期待されるところである。
今後は、例えばＡＩに関して政労使のトップレベルで方向を話し合うことが重要となる可能性がある。Acemoglu and Johnson(2023)の言うように、ＡＩが人間から仕事を奪い主体性を奪う可能性があるが、そうではなく、人々の生産性を高める情報を増やし、選択肢を増やす必要がある。米大統領府は、
2023年10月、ＡＩの安全性に関する新たな基準を設けることなどを盛り込んだ大統領令を公表している(White House2023)。特に、労働者への支援に関し、雇用への影響についてはＡＩが職場環境などを変え生産性の向上が期待される一方、職場の監視や偏見、離職の増加といった危険をはらんでいるとし、このため、ＡＩが労働市場に及ぼす影響に関する報告書を作成し、労働者への政府の支援強化の検討を進めるとしている。ＡＩと雇用の望ましい関係への取り組みはまだ始まったばかりであるが、今後、我が国でも政労使のトップレベルで話し合うべきことになる可能性がある。

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2024.6

参考文献
江上寿美雄(2003)「日本の労使関係と労働者教育」
https://www.jil.go.jp/institute/kokusai/documents/egami.pdf
経団連(2002)「雇用問題に関する政労使合意」
https://www.keidanren.or.jp/japanese/policy/2002/077.html
厚生労働省(2024a)「労働政策審議会」
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouzenpan/roudouseisaku/index.html
厚生労働省(2024b)「よりよい労使関係のために 産業労働懇話会等の開催」
https://www.mhlw.go.jp/www2/topics/seisaku/roushi.htm
小峰隆夫(2021)「小峰隆夫の私が見てきた日本経済史 （第88回）かつて経済計画という仕組みがあった（下）」https://www.jcer.or.jp/j-column/column-komine/20210118.html
内閣官房(2023)「政労使の意見交換」
https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/seiroushi/dai1/gijisidai.html
Acemoglu, Daron and Johnson, Simon (2023)Power and Progress; Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity ,Basic Books.
（和訳：ダロン・アセモグル、サイモン・ジョンソン(2023)「技術革新と不平等の1000年史 上、下」、鬼澤忍、塩原通緒訳、早川書房）
White House(2023)Executive Order on the Safe, Secure, and Trustworthy Development and Use of Artificial Intelligence
https://www.whitehouse.gov/briefing-room/presidential-actions/2023/10/30/executive-order-on-the-safe-secure-andtrustworthy-development-and-use-of-artificial-intelligence/

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.695

「労働者代表制」と労働組合法の狭間を埋める―職場の民主主義を守り続けるために―
新谷 信幸
連合総研 参与

職場の民主主義実現の３つの局面
職場における労働組合の現状
職業を持つ人の多くが雇用関係のもとで、「職場」という社会で働いている。
雇用関係で働く人の数は全人口の半数を占めていることから考えれば、「職場」は市民社会を構成する要素の中でも最も大きな位置を占める。対等な市民の関係を基本とする市民社会とは異なり、雇用・労働関係は指揮命令・使用従属関係という特殊な性格を持つが、そんな「職場」社会の中で、「『労働組合』は職場に民主主義をもたらす重要な基盤である」と考えたい。
わが国は職業人のうち９割が雇用関係で働く雇用社会ではあるが、労働組合組織率は、労働法制が整備された1940年代後半にはピークの55.8％を数えたものの、現在、16.3％（2023年）であり、職場では雇用者のうち、６人に一人しか労働組合員ではない現状にある。
本章では、職場の民主主義を守り続けるために、職場での労働組合の活動をより活動しやすいものとし、一方で、労働組合の民主的な役割を補完する「労働者代表制」との狭間を埋めるための集団的労使関係法政策の一試案を提起する。

労働組合が職場の民主主義実現に果たす３つの局面
労働組合が職場の民主主義実現に果たす役割について、企業別組合、企業内労使関係という視点から考えてみたい。なお、労働組合と民主主義についての学術的な分析は宇野論稿をご覧願いたい。
労働組合（企業別労働組合）が職場における民主主義実現に役割を果たす上で、企業経営、労働条件、そして組合組織運営の３つの局面があると思う。

民主的な経営参加-労使協議制企業は株式会社であれば、株主というステークホルダーは、持ち株比率に応じ、株主総会における多数決で、取締役の選任・解任、企業統廃合などの企業経営の重要な意思決定に参画し、株主総会で株主から選任され会社経営の負託された取締役会（執行役）によって、企業の具体的な業務執行がなされる。株主は株主総会での議決を通じて、民主主義原則に則った企業運営に参画することができる。
一方、「職場」についてみると、株主総会が決定し経営陣が執行する経営方針によっては、労働者の働く場所や仕事の内容、場合によっては雇用の喪失にも直結する。ドイツをはじめとする欧州主要国には、労働者代表が経営の意思決定に参画することを法律で定めた共同決定制のような仕組みがあるが、96

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

日本では、職場で働く労働者は企業のステークホルダーの一員であるにもかかわらず、経営方針に意見を言い、民主的に参画する機会はない。
そこで労働組合の役割が重要となる。
厚労省が実施した「労使コミュニケーション調査」（2019年）では、労働組合のある事業所では、
83.9％で「生産、経営などに関する諸問題につき、使用者と労働者の代表とが協議する常設的機関」としての労使協議機関が設置されている。日本では労使協議制は法律に基づくものではなく、集団的な労使関係の下で、使用者と労働組合との契約である「労働協約」において、設置根拠や開催手続きなどが定められている。
労使協議機関で行われる労使協議の意義について、菅野（2019）1は、①団体交渉前段的労使協議
制、②団交代替的労使協議制に加え、「③団交事項とは区別された経営生産事項を協議するための経営参加的労使協議制」などと整理し、「労使協議制は企業別労使関係の運営において中心的な手続となっている」との評価を与えている。労使間の実務運営上も、経営に関する労使協議は、労使関係上もっとも重要な取り組みである。企業経営は、株主から委託された取締役（執行役）がその権限で執行し、結果責任を負っている。経営権は使用者に属することは前提としつつも、企業は組合員の雇用の基盤であり、労働組合は企業経営に対し傍観者であってはならず、労使協議における経営陣との緊密な情報交換が重要である2。
経営に関する労使協議は、社長を筆頭とするすべての上級経営陣が出席して行われることが多いが、単に会社が説明する経営方針を労働組合が聞くだけの場でない。労働組合は、労使協議開催に先立つ数か月前から、職場での経営上の課題を様々なルートでボトムアップに収集し、それを集約・咀嚼し、働く者の民意を労使協議の場で、経営陣に意見として申し出る。時には経営方針の内容に危惧を表明し再考を促すこともあれば、経営方針の内容以上の積極的事業展開や投資を促すことも少なくない。ビジネ
スユニット単位での労使協議を含めれば、半期ごとに数日にわたり労使協議を行っている労使も少なくない。また、社長と組合委員長が双方一人だけを陪席に、毎月一度、定期的に協議を行うような、濃密な労使協議を行っている大手企業労使もある。
経営にスピードが求められる時代と言われるが、労使協議と経営のスピードの関係について、大阪の大手電器メーカーの労担重役へのインタビューで、大変、示唆に富む話を聞いたことがある。経営のス
ピードとは「意思決定のスピード」と「実行するスピード」の和であり、確かに労使協議には時間がかかるが、意思決定段階における労使協議で労働組合の理解を得、協力が得られれば、実行のスピードは上がり、トータルとしての経営のスピードは速くなるというものである。円滑な労使協議が企業の発展を支えるという視点を、すべての経営者に共有いただきたいものである。

1

菅野和夫（2019）「労働法第12版」889頁 弘文堂
経営方針が組合員の労働条件や雇用にも大きな影響を与えかねないと判断した場合は、労使協議ではなく、団体交渉に移行し、それでも決着が図れない場合は団体行動（スト）に移行し再考を促す場合もありうる（筆者注）。
2

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2024.697民主的な労働条件の改善
次に、労働条件決定の局面において、労働組合が果たす民主的な役割について述べる。
労働者の労働条件は採用の際に労働者、使用者双方が合意して締結する労働契約によって決定される。大量の労働契約を統一的に管理するため、使用者は就業規則を制定し、それが周知され不合理な内容でない限り、労働契約の内容は就業規則に定める内容とされる（労働契約法第７条）。労働契約締結後の労働条件の変更は、労使双方の合意によって可能であるが、不利益な労働条件の変更は労契法第10条3の定めの適用を受ける（不利益変更法理）。しかし、実際に労働者の同意に基づくことなく就業規則が不利益に変更されて労使紛争となったとき、その内容が同法に定める合理性判断要素に照らして、合理性があるのか否かを判断するのは裁判に訴えての司法判断しかなく、労働者にとってのハードルは低くないという現実がある。
一方、強行規定である労基法は、就業規則の変更手続きを第90条に定める。第90条が求めるのは、過半数労働組合または過半数代表者からの「意見聴取書面の添付」と「監督署への届出」という要件だけであり、仮に「変更に反対」との意見をつけようとも、使用者が行う就業規則変更の手続き要件は満たす。過半数労働組合または過半数代表者の反対意見は、不利益変更法理の合理性判断に際しての判断要
素の一つとなるが、過半数代表者については大きな課題を抱えておりその内容は後述する。労働組合組
織率の低下という課題と相まって、過半数代表者の課題の大きさが「労働者代表制」の検討を急がせる契機となっている。
このように、使用者は任意の判断で就業規則の変更によって労働条件の変更を行いうる余地を残しており、労働条件の安定には不確実性が残っている。
労働者（組合員）の労働条件決定において、重要な役割を果たすのが当然のことながら、労働組合である。
労働契約や就業規則に定める労働条件の内容に関して、強行規定としての労働基準法は「就業規則は、法令又は当該事業場について適用される労働協約に反してはならない」（労基法第92条）と定め、労働組合法は「労働協約に定める労働条件その他の労働者の待遇に関する基準に違反する労働契約の部分は無効とする。この場合において無効となった部分は基準の定めるところによる。労働契約に定がな
い部分についても同様とする」（労組法第16条）と定めている。労働協約の中で労働条件を定める部分
は、「規範的効力」と称される強い効力を持つとされ、労働条件決定システム上、法令を除けば労働協
約は最上位の法規範であり、「職場の憲法」とも呼ばれる。
労働協約は、「労働組合と使用者又はその団体との間の労働条件その他に関する労働協約は、書面に作成し、両当事者が署名し、又は記名押印することによってその効力を生ずる」（労組法第14条）と法律上の要件が規定されているが、一般に、団体交渉などの結果、その合意内容を「労働協約書」、「協定書」、「確認書」、「覚書」などの名称で作成される労使間の文書である。
3

労働契約法第10条「使用者が就業規則の変更により労働条件を変更する場合において、変更後の就業規則を労働者に周知させ、かつ、就業規則の変更が、労働者の受ける不利益の程度、労働条件の変更の必要性、変更後の就業規則の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況その他の就業規則の変更に係る事情に照らして合理的なものであるときは、労働契約の内容である労働条件は、当該変更後の就業規則に定めるところによるものとする。」

98

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

現行労組法は第１条で、法の目的を「この法律は、労働者が使用者との交渉において対等の立場に立つことを促進することにより労働者の地位を向上させること、労働者がその労働条件について交渉するために自ら代表者を選出することその他の団体行動を行うために自主的に労働組合を組織し、団結することを擁護すること並びに使用者と労働者との関係を規制する労働協約を締結するための団体交渉をすること及びその手続を助成することを目的とする」と定めている（1949年の労組法改正で曲折を経て全面改定）。労働組合の究極の目的は労働協約を締結することにあると言っても過言ではない。就業規則に定める労働条件の具体的内容を労働協約にそのまま定めることでもよいし、あるいは「組合員の労働条件は本協約締結時の就業規則による」と規定しておけば、使用者が任意に就業規則の変更をすることはできず、労働組合が労働協約の内容の変更に同意しない限り、労働協約の有効期間中は労働条件の安定性は保てることとなる4。
使用者の任意の労働条件決定を抑止し、このように労働者の集団的な合意の下で労働条件を決定しう
ること自体が民主的であるが、労働組合が団体交渉を行い、交渉の結果、労使が合意して労働協約を締結する一連のプロセスにも、労働組合は民主的な手続きで対応することが一般的である。
主要な労働条件である賃上げを例にとれば、多くの労働組合は春闘で使用者に賃上げ要求を行う。その際、組合員各自の賃金を一律にＸ％引き上げるという要求方式をとる組合は少数で、多くは自社の人事処遇・賃金制度（労使の専門委員会で構築することが多い）を踏まえ、制度上の役割や資格、職務（ジョブ）などを勘案し、それぞれのゾーンやグレードで引き上げるテーブル（配分表）を作成し、結果として組合員総数の賃金でＸ％の引き上げ、あるいは賃金制度上の個別年齢ポイントでの引上げ額を要求し交渉を行う。団体交渉はストライキを背景に使用者に決断を迫ることも多く、組合の要求内容は中央委員会などの組合の機関会議で審議し、場合によっては規約に定める手続きでストライキ権の確立が行われることもある。要求案の議案は職場討議に付されて審議され、春闘での交渉結果についても機関会議で承認手続きを行うことが多い。賃上げ要求は組合員の多様な要求や配分を、民主的に決定していくプロセスでもある。
しかし、非正規雇用で働く労働者は組合員資格を与えられていないことが少なくない。職場の民主主義を拡げていくためにも、職場のすべての労働者を、集団的な労使関係のセーフティネットの輪に迎え入れる不断の取り組みが求められていることに、労働組合関係者は改めて留意しなければならない。

労働組合の組織運営は民主主義を自ら学ぶ場
次に労働組合の組織運営における民主主義について考える。
これは、「組合民主主義の原則」とも呼ばれるものである。
わが国では、憲法第28条に保障された団結権により、労働組合の結成・加入の権利が保障されており、労働者は任意に労働組合を結成・加入し、特別な届出や許可を要しないこととされている（自由設立主義）。しかし、憲法が保障する労働三権の具体的保護として、労働組合法は労働組合に対するさま
4「協約当事者が労働協約の有効期間中に当該労働協約で既定（解決済）の事項の改廃を目的とした争議行為を行わない義務」（菅野和夫「労働法第12版」）という、信義則上の「平和義務」があるとされる。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.699

ざまな法的保護を与える一方で、労働組合法が保護する「労働組合」であることに厳格な要件を課している。
具体的には労組法第２条に法適合の労働組合要件を規定し、さらに労組法第５条第２項で、労働組合の「規約」の中に、民主的な必要的記載条項を盛り込むことを求めている。
労組法第５条２項で定める規約の条項の中核は、①組合員のすべての組合の問題への参与権、組合員への均等取扱い、②人種・宗教・性別・門地・身分による組合員資格の剥奪禁止、③組合員による組合
役員の直接無記名投票選挙（全国組織は組合員の直接無記名投票で選出された代議員による直接無記名投票）、④年１回の総会（「大会」・「中央委員会」などと呼称）の開催、⑤公認会計士による証明書を付した年１回の会計報告、⑥ストライキ開始時における組合員（または代議員）による直接無記名投票による過半数の賛成、⑦組合規約改正に際しての組合員（または代議員）による直接無記名投票による過半数の賛成といった条項であり、これらはいずれも民主主義実現の根底をなすものである。菅野（2019）は、労働組合法が組合民主主義を強行法的原則として、「平等な権利を有する組合員の利益と意見を多数決原則によって公正に調整して労働組合を運営すること」を求めていると示している。
筆者自身も、単組支部の専従役員に1980年代に初めて就任した際は、組合規約（下位規範の「選挙規定」）に基づく役員選挙を経験している。
入社後の初任配属地、神戸にあった組合員数４千人強の支部だったが、選挙を前に支部委員会の決議で組合員による選挙管理委員会が設置され、まず、役員選挙の公示が行われた。特定政党を支持する組
合員を含み、定数を超える立候補者がいたので、当時は例年のことだったが選挙となり、選管による立候補者の選挙公報の発行と組合員全員への配布、始業前・退勤時の工場門前や、昼休憩時の職場での立会演説会の開催、選管の管理の下での組合員による直接無記名投票の後、双方の開票立会人の下で開票作業というプロセスを経て、組合員からの多数の獲得票を頂き、専従役員に「当選」という経験をしている。民主的な手続きを定めた組合規約は、職場の組合員に対して、民主主義の身近な実体験を促す効
果もあると思う。まさしく、労働組合そのものが職場の労働者が民主主義を自ら学ぶ場でもある。

「過半数代表者」が抱える大きな課題
就業規則の変更手続きの際にも触れたが、過半数労働組合や過半数代表者といった過半数代表との労使協定や意見聴取に、法律上一定の効果を与える仕組みは、1947年４月に制定された労働基準法第36条
がその嚆矢とされる。いわゆる「36協定」である。
当時の厚生省労政局労働保護課によって立案された労働基準法案は、敗戦後、国際社会への復帰を目指す日本政府が、ＩＬＯ憲章やＩＬＯ第１号条約を強く意識して、「１日８時間、週48時間」という国際水準を法制化すると同時に、戦後復興に必要な労働時間数を合法的に確保するため、割増賃金率25％の支払いと集団的な同意に基づく書面による協定によって、違法性を回避するという政策が採られたの
である5。
5

100

久谷與四郎（2011）「労働関係はじめてものがたり×50」全国労働基準関係団体連合会

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

この過半数代表との書面による協定という仕組みは、1947年の労基法制定時にはわずかに第36条と第90条（就業規則の作成手続）の２か条しかなかったが、その後、過半数代表制は当初の労働基準法での規定のあり方を大きく超え、現在では、雇用対策上の助成金や年金給付、さらには労働法分野だけでな
く倒産法制などの領域で60とも70ともいわれるほどにまで拡大しており、また、手続きとしても書面による協定の他、意見聴取、同意、協議など多様化するに至っている。過半数代表者は、過半数労働組合を補完する制度として設計されていたにもかかわらず、法律上は過半数労働組合とは同等の権限を付与される存在とされているのである。毛塚（2021）は2018年の労働者派遣法改正の際に、派遣元の過半数
代表者との労使協定により派遣労働者の賃金等の待遇を決定できる方式の創設に対し、「（派遣労働者の派遣先労働者との同一賃金原則について）労働協約賃金で適用除外を認めるならばともかく、過半数代表者との賃金協定で逸脱を認めることは、労働組合の協約締結権を侵蝕するもので違憲性がきわめて高く、重大な問題であることを看過すべきではない6」と指摘している。
このように権限が拡大されてきた過半数代表者をめぐる課題については、過半数代表者が一人である
ことによる機関性や独立性の問題、任期のないことによる常設性の欠如などの課題が挙げられるが、最も根本的な問題点は、与えられる権限が過半数労働組合と同等にも関わらず、その選出において民主的な手続きを経ないケースが少なくないこと、また民主的な選出を真に実効あらしめる法規制はないことである。
過半数代表者の選出手続きに関しては、かつては行政通達のみで法令上の規制がなかったが、1998年の労基法改正に際し労働基準法施行規則に初めて規定が置かれ、「投票、挙手等の方法」による民主的な選出手続きや不利益取扱いの禁止が求められるようになっている（労規則第６条の２）。しかし、Ｊ
ＩＬＰＴが2017年11月～12月に実施した調査7によれば、「過去３年間に過半数代表者の選出をしたことがあるか尋ねたところ、『ある』が43.1％、『ない』が39.9％、『わからない』が10.1％、『無回答」が6.8％』 ～ とりわけ小規模事業所においては『過半数代表者』という言葉が認知されていな
いといった回答が多くみられた」、「過半数代表者を選出したことがある事業所に選出方法を尋ねたところ、『投票や挙手』30.9％、『信任』22.0％、『話し合い』17.9％、『親睦会の代表者等、特定の者が自動的になる』6.2％、『使用者（事業主や会社）が指名』21.4％」との結果が示されている。一般
的な36協定など、法律上必要とされるのに過半数代表が選出されていない可能性や、選出手続きにおいても、「投票や挙手」といった民主的な手続きは最も多いものの３割に過ぎず、「使用者が指名」が２割以上を占め、労規則が求める民主的な選出との乖離の実態が浮かび上がっている。
過半数代表者について直ちに着手すべき喫緊の課題は、その選出手続きを適正化・厳格化していくことであると言えよう。連合は、「職場における労働者代表は、第一義的には労働組合であり、労働条件の設定に関与しうる労働者代表は労働組合のみであるという大前提のもと」、「労使協定の締結や過半数代表制の運用の適正化と組織強化・拡大」と「過半数代表制の整備」の基盤整備を進めるとしている8。
6

毛塚勝利（2021）「非正規労働をめぐる法的整備の進展と今後の課題」労働調査協議会「月刊 労働調査」2021年５月
号
7「過半数労働組合および過半数代表者に関する調査」（ＪＩＬＰＴ調査シリーズ No.186 2018年12月）
8
連合 第23回中央委員会 協議事項（2021年８月21日）

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6101

労働者代表制をめぐる状況
連合は、長期的な組織率の低下や雇用形態の多様化の進展という現実に直面する中で、労働組合以外に労働者の声を代表する労働者代表制のあり方について検討を行い、2001年10月の第７回定期大会において、常設機関を設置し自主的、民主的な運営を確保する枠組みを法的に整備するための『労働者代表
法案要綱骨子』（以下、連合法案）を確認した。
この連合法案は、過半数代表者が抱える前述のような問題点の解決を目指し、労働組合との役割分担の明確化を前提に、常設の機関を設けようとするものである。直接無記名投票により選出された３人以上の複数委員（任期２年）による常設の「労働者代表委員会」を設置し、これに労働諸法規等における労働者代表との協定締結・意見聴取等の任務・権限（就業時間中の活動容認とその賃金支給含む）を与え、使用者は労働条件その他の労働者の待遇に関し、労働者代表委員会の意見聴取を求めなければならないとする。企業内の労使関係は労働組合が基本であることから、労働者代表制度は労働組合を「補完」する制度であると位置づけ、過半数労働組合がない事業所にのみ設置を義務付け、当該事業場で適用される労働協約の優位や、当該事業場で過半数労働組合が結成された場合における労働者代表委員会の解散などの規定も盛り込んでいる。
その後も各界で労働者代表制の検討が進められており、２年にわたる検討を経て、2013年７月にはＪ
ＩＬＰＴの「様々な雇用形態にある者を含む労働者全体の意見集約のための集団的労使関係法制に関する研究会報告書（以下、ＪＩＬＰＴ報告書）」（座長：荒木尚志教授）が取りまとめられた。ＪＩＬＰ
Ｔ報告書では、労働者代表の役割と権限を分析した上で、求められる集団的な発言チャネルの機能として、①労働条件設定に関して労働者集団の意向を反映させる機能（労働条件設定機能）、②法定基準の解除機能、③労働条件遵守のためのモニタリング機能や苦情・紛争処理機能の３つに整理し、第１のステップとして、「過半数代表制の現行の枠組みを維持しつつ、過半数代表者の機能の強化を図った上」で、第２のステップとして「新たな従業員代表制の整備の必要性を検討する」旨の提起を行っている。
その中で、常設化に伴う費用負担に関し、タイムオフ（勤務時間内の有給の活動時間）が重要と指摘
し、過半数労働組合の過半数代表としての機能の強化を図る方策を考える場合は、「タイムオフや施設利用等の活動保障、身分保障が重要」とする一方で、「労働組合法の不当労働行為に関する規定を現行のまま維持できるのか検討が必要」と指摘している（連合も2021年８月に連合法案を一部修正し、同旨の労働組合法の改正について追記している）。
また、最近では経団連が2024年１月に「労使自治を軸とした労働法制に関する提言」を公表している。その内容は「過半数組合がない企業の労使における意見集約や協議を促す一助として、新しい集団的労使交渉の場を選択的に設けることができるよう、『労使協創協議制』の創設を検討することが望まれる」とし、①有期雇用等労働者も含め民主的な手続きにより複数人の代表選出、②行政機関による認証取得、③必要十分な情報提供と定期的な協議実施、④活動に必要な範囲での便宜供与などを条件に、

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⑤労働者代表者と会社代表者との間で個々の労働者を規律する契約を締結する権限を付与、⑥就業規則の合理性推定9や労働時間制度のデロゲーションの検討などを含むといった内容である。
労働者代表制については、連合内部でも産別組織を巻き込んで引き続き検討が続いている。その意見の中では、「制度上の問題が多い過半数代表者が、厳格な規定に基づく労働者代表委員会に移行することで、労働関係法規の運用の適正性が高まる」、「全労働者の意見が民主的に集約され、労働者の多様な利害の調整が図られる」など前向きに捉える意見もある一方で、「労働者代表委員会が設置され使用者が経費を負担すると、組織化や組合加入のインセンティブがなくなるのではないか」と懸念する意見も根強くある。
筆者自身は上記に加え、労働者代表法制の立法化が仮に実現した時、現実の施行の場面を想定し、①使用者の意向に従うだけの“御用組合”的な労働者代表が選出されないような対策や、②「労働者代表」に留まることなく労働組合の意義を啓発し組合結成に向けた労働者代表（候補者）の啓発・育成のあり方など、行政や労使の取り組みも含めて法施行のための事前の環境作りが重要であると思う。現
在、連合や産別が懸命に取り組んでいる労働組合の組織拡大のアプローチが、今のような特定ターゲッ
トの“点”から、地域のほとんどの事業所という数百万単位の“面”に拡大していくことの影響を想像する必要があると思う。
いずれにしても、労働組合組織率の現状や過半数代表者の課題を鑑みれば、労働者代表制は、過半数労働組合のない職場で、過半数代表者に代わって集団的な労使関係を構築し、すべての労働者の意見を民主的に集約し、労働者の多様な利害調整を担いうる可能性を秘めていると思う。一方で、労働者代表に就業時間中の活動時間・賃金支給が容認されると、それを禁止している労働組合法の現行枠組みとの対比において、根強い懸念が労働界にはあり、労働者代表制の法制化に向けて、労働界を挙げた機運醸成の妨げとなっていることも事実である。
次に職場の民主主義を守り続けるために、労働者代表制の議論を妨げている就業時間中の組合活動に対する賃金控除について、世界の動向を踏まえて、労働者代表制と労働組合法の狭間を埋める方策を考える。

労働者代表制と労働組合法の狭間（就業時間中の活動時間と賃金）
労働者は労働契約の本旨に従って、使用者の指揮命令の下で労務の提供をする義務があることは当然のことだが、団結権の保障としての就業時間中の組合活動については、労務提供義務との関係で調整の余地が生じる。
わが国では労働組合法が、就業時間中の労働組合の活動時間に対し、一定の範囲（労使協議・交渉の時間）を除いて賃金を支払うことは使用者からの支配介入の不当労働行為として厳に禁止している。労働組合に対する経費援助の禁止と呼ばれる類型である。経費援助は、労働者が自ら組織した労働組合が9「就業規則の合理性推定」については、労働契約法制定に先立つ有識者研究会で、就業規則の変更に際し労使委員会の決議に変更の合理性を推定する効果を与えるとの提案がなされたが、もともと課題の多い過半数代表が半数の委員を指名することから、労働側からの強い反対があり見送られたもの。経団連提案には既視感が残る。

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2024.6103

使用者から独立した存在であること（自主性）を侵す行為として禁止とされる。しかし、前述の通り、労働者代表制については連合法案に限らず、ＪＩＬＰＴ報告書も経団連提言も就業時間中の活動を容認しているのである。
労働組合法は、1946年の日本国憲法制定に先立ち、1945年12月に制定された（第１次法）。現在の労働組合法は第１次法が全面改正された、1949年改正の第２次法がベースになっている。第１次法から第２次法への大きな変更点の一つが、当時のＧＨＱ勧告に基づき、アメリカ労働法（1935年制定のワグナー法）にあった不当労働行為法制が組み入れられた点といわれている（米ソ対立などの国際情勢の変化
や国内の労働運動の高揚などを背景に、ＧＨＱの労働政策が転換）10。この法改正に伴い、現場からの問い合わせに答える形で、経費援助に関する具体的な行政通達が1949年に集中的に出され、その内容は極めて形式的・厳格な解釈11で、しかも当時の通達がそのままで今日に至っている12。
1945年第１次法の下、ＧＨＱの当初の組合奨励策を背景に組合活動を行っていた労働組合は、専従者に対する会社からの賃金支給や、就業時間中の組合活動は有給とするなどの運営が一般に行われており、1949年の労組法改正は当時の労使関係当事者に大きな衝撃をもたらした。
当時を体感として知る労働法学者の一人、本多（1964）13は不当労働行為規定について、「わが国の戦後労使慣行に真っ向から衝突するものであった ～ そもそも就業時間中の組合活動は組合本来の任務を果たすためにも不可欠のものと考えられ、しかもこれに対して賃金カットをするかどうかは労使の自主的交渉に委ねられてきたからである」と記している。
当時の労働組合運動史をみると、「労組法改悪反対闘争」が全国的に行われ、例えば、日立製作所労組（当時は連合会）では、会社からの「就業時間内の組合活動」並びに「組合専従者に対する給与打ち切り」との労働協約改定申し入れをめぐって団体交渉が紛糾し、組合の争議ののち、会社が交渉の打ち切りと労働協約破棄通告を行い、その後２年近くにわたり無協約時代に突入したとの記録も見られる。日立製作所労組のこの紛争は結局、２年後に組合が労働協約の早期締結に動き、改正労組法に適合すべく組合規約も改定し、法適合の新労働協約に調印し、「以後、この協約で定めた大綱がその後の協約の基礎となった14」と記録されている。
現在、経費援助に関する有力な学説では、菅野（2019）は「『経理上の援助』に該当しうるものとしては、組合用務のための出張旅費・手当の支給、組合専従役職員の賃金の負担などがある。しかし、組合事務所の光熱費負担、組合休暇、就業時間中の組合活動に対する賃金の不控除などは、同但書に列挙
10「1945年労働組合法は、厚生省の内部に設置された労務法制審議委員会においてＧＨＱの介入を受けずに起草されたものであって、その迅速な作業は、これら戦前の比較法的研究と労働組合法制定の試みとが基礎となって初めて可能であった。これに対して、使用者の不当労働行為の禁止（７条）とその行政救済の仕組み（27条以下）は、1945年労働組合法がＧＨＱの意向によって1949年に改正された際に追加されたものである」菅野和夫「労働法第12版」819頁。また、「労働組合法立法史料研究（解題篇）」（ＪＩＬＰＴ 2014年）参照。
11
例えば、会社との労使協議の途中でいったん協議を打ち切り、使用者の了解を得て、労働者側が協議をした場合の取り扱いにつき、暫時隣室で行う場合は経費援助に当たらないが、組合に帰って執行委員会等に諮る場合の賃金支払いは経費援助に該当（1949年 労収8816号）。また、使用者が労使協議のために遠隔地にいる労働組合代表者を交渉地に招集した
際に、交通費・宿泊費を支給することは経費援助に該当（1949年 労収第6128号）。
12
厚生労働省労政担当参事官室監修「新訂 労使関係法解釈総覧」（最新刊 2005年）
13
本多淳亮（1964）「業務命令・施設管理権と組合活動」175頁
14
日立製作所労働組合「闘いと前進の記録 写真集・日立労働運動史」1971年

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2024.6

された例外に準ずるものとして、それに該当しないと解すべきである」とし、また、荒木（2020）15は、「経費援助について、形式的には不当労働行為に該当するように見えても、実質的に組合の自主性を阻害しないものはこれに該当しないとする見解が多数を占めている ～ 日本の企業別組合は、団体交渉で使用者と対決する労働組合の任務と、企業・事業場における労使共通の利害の増進を図る従業員代表の任務という２つの機能を担う存在として今日に至っている ～ この問題については、従業員代表制度を本格的に構想する場合には、より根本的に検討する必要が生じよう」と示している。
このような有力学説が存在するにもかかわらず、行政通達は1949年当時の厳格な形式的解釈のまま修正されてはいないし、また、労使関係の現場（各社労働協約）では、労働協約債務的部分（組合活動条項）で、組合の大会・中央委員会などへの就業時間中の出席などは容認されているものの、その時間に対する賃金支給に関しては厳格に「不支給」と規定されることがほとんどと思う（少なくとも電機連合
大手組合の労働協約ではそのように規定）。就業時間中の組合活動条項については、労働協約の規定
は、①就業時間中の組合活動を使用者がどこまで容認するか、②前記①の時間について賃金を控除するか否かの二つの要素に整理できる。①については労使間協議で裁量の余地はあるが、②の賃金控除については当然のこととして労使間で話題にも上らない状況にあると思う。「労使交渉時間以外の就業時間
中の組合活動はすべて賃金不支給」が労使関係当事者間で、侵さざるべき当然の行為規範（金科玉条）ともなっている。
「就業時間中の組合活動時間＝全て賃金控除」は、日立製作所労組の例でみたような、1949年労組法改正の際の労使交渉の苦いＤＮＡが、歴代の使用者側、労働組合側の労使関係者の間で伝承・純化され、労働組合役員も自らの労働組合の自主性の矜持として、なんらの疑問を挟んでこなかったように思う16。
労働者代表制の便宜供与ではなぜ容認され、労働組合はなぜ容認されないのか、「就業時間中の組合
活動時間＝全て賃金控除」の「常識」を疑い、見直す必要がある。

就業時間中の組合活動の賃金控除は世界標準？（常識を疑い刮目しよう）
わが国の不当労働行為法制を少し俯瞰的に見てみよう。
1949年の労働組合法改正で、アメリカ・ワグナー法をベースに導入されたわが国の不当労働行為法制
は、世界的に見れば少数とされるようである。
荒木（2018）17は「国家が介入して労働組合を助成する不当労働行為制度を採っている国は、世界では少なく、アメリカモデルを取り入れた日本やフィリピン、また日本のモデルを導入した韓国や台湾などがありますが、ヨーロッパの国にはそのような不当労働行為制度はありません」と紹介している。

15

荒木尚志（2020）「労働法（第４版）」有斐閣
労組法改正当時を体感として知る労働法学者の一人、沼田は「もともと経費援助というものは、団結権の主体である組合の方でお断りをしたってよいわけで、使用者から組合全体に対して援助が押し付けられることはむしろ少ないといわねばならない」沼田稲次郎「労働組合活動と法律」54頁（1964年）
17
荒木尚志（2018）「世界の集団的労働関係から見た日本の労使関係・不当労働行為制度」（中央労働時報 第1235号）
16

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企業別労働組合を主とする日本と、産業別労働組合を主とするヨーロッパとでは労働法体系が異なるが、まず、フランスの就業時間中の組合活動に関する法制度を見てみる。
フランス労働法研究者の細川（2013）18によれば、仏労働法典には、労使交渉に参加する労働者に報酬を支払うことへの直接の規定はなく、産業部門別協約・協定で、交渉参加のために欠勤する権利を行使する方式を定めなければならない旨を規定しているという。細川は、産業別労働協約の事例として、
2000年に締結された銀行業全国労働協約の事例を取り上げ、「産業部門別同数委員会の協議の時間は労働時間とみなされ、そうしたものとして報酬を支払われる」と紹介している。日本においても労使交渉
時間の賃金不控除は不当労働行為とはみなされないが、この事例では続けて、「同数委員会の協議の準備については、各労働組合組織に対して１年につき半日×35回分が、当該労働組合が銀行産業同数委員会の１または複数の構成員のためにその時間を付与するという条件で与えられる」、「付与された時間
は労働時間とみなされ、そうしたものとして報酬を支払われる」と紹介している。労使協議の時間だけでなく、その準備のための時間が、労働法典が協約に委譲した内容で、法と整合的に有給で与えられていることに注目する必要がある。
また、日本と同様に不当労働行為法制を採用していた韓国を見てみる。
韓国では1953年に労働組合法が制定され、不当労働行為法制については直接、刑事罰を科す制度が導入された（日本法とはこの点は異なる）。その後、1963年の法改正で日本法と同じ規定内容の経費援助の禁止が盛り込まれた。しかし、香川（2002）19によれば、その禁止規定には経過措置が設けられ、「組合専従者への給与支払禁止規定は2001年末まで適用しない」とされた。実際は、その後も労働組合
専従者の賃金を使用者が支払う慣行が続いてきたという。しかし、「『労働組合および労働関係調整法』の改正法が2010年１月１日に成立し、同年７月１日から労組専従者への賃金支払いが禁止された。
ただし、『勤労時間免除（タイムオフ）制』と呼ばれる例外規定が設けられ、労組専従者が、ある一定の勤労時間免除の範囲内で、賃金を削減されることなく、労使協議・交渉、苦情処理、安全衛生活動、労組の維持・運営活動などに従事することが認められた20」という。韓国のタイムオフ制度では組合員数に応じて、組合活動時間として有給での就業免除時間が設定され（広域組織は10％～30％加算）、さらに2013年の改正により、組合員数49人以下でも、専従役員一人を置くことができるようになった。不当労働行為法制を持っていた韓国が、労働組合役員の組合活動に対し、国家が使用者に対し積極的に従
業時間中の活動時間を受忍させる法制を採っていることに注目したい。

18

細川良（2013）「現代先進諸国の労働協約システム-ドイツ・フランスの産業別協約-」（ＪＩＬＰＴ 労働政策研究報
告書NO.157-２）
19
香川孝三（2002）「日本から見る韓国の不当労働行為制度」（神戸法學雑誌第51巻第４号）
20
ＪＩＬＰＴ「海外労働情報 国別労働トピック 韓国 2013年８月号」

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2024.6

表１ 2013年の法改正によるタイムオフの上限時間の改正（韓国）
組合員数

上限時間(年間)
改正前

使用可能人数

改正後

1人～49人1,000時間

50人～99人

2,000時間

100人～199人

3,000時間

3,000時間

能な人員の3倍を超えることはで200人～299人

4,000時間

4,000時間きない。

300人～499人

5,000時間

5,000時間2,000時間

500人～999人

6,000時間

6,000時間

1,000人～2,999人

10,000時間

10,000時間

3,000人～4,999人

14,000時間

14,000時間

5,000人～9,999人

22,000時間

22,000時間

10,000人～14,999人

28,000時間

28,000時間

15,000人～

36,000時間

36,000時間

パートタイムで使用した場合、その人数はフルタイムで利用可

パートタイムで使用した場合、その人数はフルタイムで利用可
能な人員の2倍を超えることはできない。

出所：ＪＩＬＰＴ「国別労働トピック：2013年８月 韓国」

このように就業時間中の組合活動に対する厳格な賃金控除は、必ずしも世界標準のルールでもないことに労働組合関係者は刮目する必要があるのではなかろうか。

職場の民主主義を守り続けるために―労働組合の知恵と度量が問われている―労働組合は使用者から独立した組織として、使用者からの直接的な経済的援助を受けることなく自主性を確保し続けることは不変の原則である。
しかし、過半数労働組合が労働者代表としての機能を発揮するためには、特に企業内組合を基盤とする日本の労働組合にとって、使用者の提案等に対して組合役員が組合員の意見を聴取し、民意をまとめていくために就業時間中に活動を行うことは、労働者代表制の便宜供与の活動時間と同様に必要不可欠である。労働組合に対する直接的・経済的な経費援助（積極的経費援助）は今後もあり得ないが、労働者代表機能を果たす過半数労働組合に対し、賃金控除をしない一定の組合活動時間を認めること（消極的経費援助）を検討すべきであると考える。しかし、労働組合の活動の中で、労働者代表としての活動とそれ以外を峻別することは困難である。労働者代表制の立法化のタイミングを合わせて、日本の現行の不当労働行為法制については、フランスの事例や韓国の立法内容のような、一定時間の消極的経費援助の創設に向けて、労働組合法の見直しの検討を始めるべきと考える。それが労働組合を補完し、職場の民主主義を守り続ける可能性のある労働者代表制の立法化に向けて、労働界の喉に刺さった骨を抜く
ことにつながる。
労働組合はこれからも未組織職場の集団的労使関係の再構築に向け、組織拡大を通じてすべての働く労働者に労働組合のカバーを広げるための努力を行っていかなければならない。それが職場の連帯の基盤であり、未組織労働者に対する組織労働者の義務である。過半数労働組合も過半数であることに安住

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せず、非正規雇用で働く労働者等を含む全ての労働者の代表として、適切に聴取・把握し、労働者代表
としての活動をすることが強く求められる。
今、すべての労働運動関係者の知恵と度量が問われているのである。

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2024.6

企業別組合の未来と労働法
植村 新
関西大学法学部 教授

労働法にできること
企業別組合が「理解・共感・参加」の輪を広げていくというとき、その対象としては、①企業内で働く組合員、②企業内で働く非組合員、③企業外にいる労働者や企業間を移動する労働者が考えられる。
①組合員が労働組合に対する理解・共感・参加をなくしてしまうと誰も組合役員になろうとしなくなったり、組合費を負担する意義を見出せず労働組合を脱退したりする。②企業内の非組合員の理解・共感・参加を得にくくなっていることは組織率の長期的な低下傾向として現れており、現状、労働組合にとって最も深刻な課題のひとつである。③企業外にいる、または企業外に出て行く労働者にアクセスすることは企業別組合にとって一般に困難であるが、企業外の人たちに労働組合の活動を理解し、それに共感してもらうことは使用者に賃上げや長時間労働の削減を訴えたり、争議行為に打って出たりする基礎になる。
このように、一口に「理解・共感・参加」といっても様々なレベルの問題があり、各問題に対するア
プローチにも多様なものがある。これらのうち、本稿では主に②企業内で働く非組合員を対象としながら、企業別組合が「理解・共感・参加」の輪を広げるために労働法はどのような役割を果たしうるかを考えてみたい。
労働組合と使用者との集団的労使関係にとって労働法（労働組合法等）が果たす役割は、労働者と使用者との個別的雇用関係にとって労働法（労働基準法、労働契約法等）が果たす役割と比べると一般に間接的である。労働基準法が労働条件の最低基準を直接設定し、労働契約法が労働者と使用者の権利義
務関係を直接規律するのに対して、労働組合法は集団的労使関係の中身には立ち入らず、労働条件の対等決定を実現するための枠組みを設定するに留まる1。以上の点を踏まえて、「現在の労働組合の状況にいかに大きな問題があるとしても、それの打開は労働組合運動自体の課題であり、労働法の改正が労働組合の発展に対してなしうる寄与は限定的」だと言われる2。この立場によると、労働法が労働組合にできるのはその邪魔をしないことであり、せいぜいのところ、不当労働行為救済制度などを通じて使用者による妨害を除去することくらいである。
しかし、国際的に見ると、上記のような労働組合に対する労働法の謙抑的な態度は必ずしも当たり前のものではない。むしろ、日本の労働組合法の母法とされるドイツ法、アメリカ法では、労働組合が労働者をできるだけ包摂するよう、あるいは交渉単位内の労働者を公正に代表するよう労働組合に働きか1

旧労働組合法の立法過程に携わった末弘厳太郎は、「勞働組合法も勞働者なり使用者なりが法の根本精神を十分に理解し、スポーツの根本精神であるフェヤ・プレーの原則、即ち正々堂々と公正に戰う精神、それと同じような精神で行動しさへすれば、一々細い規定を知らずとも、それに依つて自ら勞使の関係がなだらかに運ぶであろうといふ考で此法律を作つてゐる」と言う（末弘厳太郎（1947）『労働組合法解説（改訂版）』日本評論社, p.６）。
2
西谷敏（2016）「日本における集団的労働法と労働組合」労働法律旬報 No.1860, p.21。

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2024.6109

ける労働法上の制度や法理が存在している（図表１）3。しかも、こうした制度や法理の中には、集団的労使関係の前提となる社会・経済状況の変化に対応するべく、その時々の状況に応じて柔軟に変更が加えられているものもあり4、労働組合や労使関係に対する労働法の積極的な姿勢はより一層明確である。翻って、勤労者個人に保障された労働基本権（憲法28条）を根拠として組合規模に関係なく団結権、団体交渉権を平等に保障する複数組合主義を貫徹する日本の集団法は、労働組合の組織や労使関係の運営を当事者に任せきりにすることで、労働者の力の放散を促進しているように見えなくもない5。

図表１
団結協約能力法理
－

ドイツ
アメリカ
日本

団体交渉
－
排他的交渉代表制
複数組合主義

労働協約
協約単一原則－出所：筆者作成

企業別組合の将来像
筆者はかつて、上記のような問題（日本では、労働組合の発展に対する法の寄与が不十分ではないかという問題）を提起したうえで、「いかなる労使関係の構築を目指すにせよ、集団的労使関係の将来像を具体的に構想したうえで、その効果的な実現に向けた法的支援・手当てが積極的に講じられるべきと解される」と論じたことがある6。本稿ではこの問いを引き継いで、企業別組合の将来像と、そのために労働組合法をはじめとする労働法がなしうる法的支援・手当てについて考えてみたい。
では、企業別組合が企業内の非組合員にアプローチし、「理解・共感・参加」を広げていくためには、どのような将来像が求められるだろうか。労働法学においても従来から指摘されてきたことである
が7、企業内で働く多様な労働者を包摂し、同じ職場で働くすべての労働者のために活動する組織、す
なわち「職場代表」として自らを位置づけることがまずは考えられる。経済のサービス化や少子高齢化が進み、労働者の属性（女性、高齢者、障害者、外国人等）や就労形態（非正規雇用、限定正社員、兼業・副業等）が多様化するなかで、日本型雇用システムが理念型としてきた「どこでも、何時間でも働く労働者」は、今後ますます労働者の標準ではなくなっていく。労働のデジタル化によってテレワーク
やネットワーク下での分業が広がり、労働者同士が対面で顔を合わせる機会が少なくなれば、団結の契3

ドイツ法では本文に挙げたもののほか、2014年に協約自治強化法（Tarifautonomiestärkungsgesetz）の名の下で行われた
一般的拘束力宣言制度の要件緩和や最低賃金法制度の導入も、労働法による働きかけと位置づけられる。同法の詳細については、濱口桂一郎＝山本陽大＝細川良＝西村純（2017）『現代先進諸国の労使関係システム』労働政策研究・研修機
構, pp.45〔山本陽大執筆部分〕を参照。
4
詳しくは、植村新（2019）「労働協約の法的規律に関する一考察－ドイツにおける社会的実力要件と交渉請求権の議論を契機として（１）～（３・完）」季刊労働法 No.265, pp.202, No.266, pp.189, No.267, pp.186を参照。
5
國武英生（2022）「不当労働行為救済制度と集団的労使関係の課題」季刊労働法 No.277, p.51は、憲法28条を根拠として団結権を重視する法理が「労働者の力の分散化、労使関係の複雑化を生じさせた」とする。
6
植村新（2018）「集団的労使関係の再生と法の役割」ＤＩＯ No.334, p.15。
7「職場全体を念頭に置かない労働条件決定システム」の問題を指摘し、労使関係法の将来を展望する文献の代表例として、道幸哲也（2001）「労使関係法の将来」日本労働法学会誌 No.97, p.187がある。

110

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2024.6

機はそれだけ希薄になる。こうした社会・経済状況の激動の中で企業別組合が依然として正社員のみからなる組合員（特に、組合活動にフルコミットできる男性正社員8）のための組織であり続けるならば、「理解・共感・参加」の輪は縮小の一途をたどり、企業別組合の危機が静かに進行していくばかりであろう。組合員／非組合員、正規／非正規、仕事にフルコミットできる労働者／できない労働者といった枠を越えて、企業別組合が職場全体の公正な代表として活動することが求められる所以である。

自主性と民主性のジレンマ
もちろん、上記のような将来像が望ましいからといって、企業別組合が職場全体の公正な代表として活動することを法が直ちに強制できるわけではない。労働組合法は労働者によって自主的に組織された団体のみを労働組合と認めたうえで（労組法２条本文）、組合員の組織範囲や労働組合の結成に最低限必要な組合員数について何らの規制をしていない。労働組合の組織範囲を正社員に限定することに法律上まったく問題はないし、実際、日本の多くの労働組合がそうである9。しかも、労働組合法は使用者の利益代表者の参加を許す労働組合や使用者から経理上の援助を受ける労働組合（自主性不備組合）に対して不当労働行為救済制度などの保護を与えないこととし、労働組合の自主性確保を強化している（同法２条但書１号、２号）10。確かに、労働組合法は組合規約の必要的記載事項として組合員の平等取扱いや役員選挙、同盟罷業、規約改正における直接無記名投票制を求めることにより、労働組合の民主性確保にも意を払っている（同法５条２項）。しかし、ここで求められている民主性は、主として労働者が労働組合に組織された後、組合の内部で問題となる民主性であって11、非組合員を含む職場全体の公正な代表という意味での民主性ではない。
労組法２条但書１号が使用者の利益代表者の参加を許していないことに典型的に現れているように、
上記の意味での自主性は、通常は組合員の同質性・均質性を強化する方向に作用する。各々が直面する
利益状況の共通性こそが連帯の基盤だとすれば、共通性が高い労働者同士で集団を形成しようとするのは当然であり、利益状況の共通性が高いほど団結はより強固なものになる。そして、繰り返しになるが、労働組合が求める民主性を組合内部での意思決定に関する民主性と理解する限り、同質性・均質性を志向する自主性はこの意味での民主性と問題なく両立し、車の両輪として機能する。しかし、「理8神吉知郁子（2023）「セーフティネットとしての集団－法と自治の視点から」玄田有史＝連合総合生活開発研究所編『セーフティネットと集団－新たなつながりを求めて』株式会社日経ＢＰ・日本経済新聞出版, 第５章は、他者のケア責任を負うことで自分のために時間を使えない労働者は労働市場だけでなく労使自治というセーフティネットからも排除されてしまう点を指摘したうえで、労働組合が「職場の公正代表としての役割や義務を果たせるような制度づくりが必要になる」とする。
9
厚生労働省（2022）「令和３年労働組合活動等に関する実態調査の概況」p.11によれば、事業所に正社員以外の労働者がいる労働組合のうちパートタイム労働者に組合加入資格がある労働組合は37.3％、有期契約労働者に組合加入資格がある労働組合は41.5％であり、組合数で見る限り正規労働者にのみ組合加入資格を認める労働組合が依然として多数である。
10
菅野和夫（2019）『労働法（12版）』弘文堂, p.10は、現行の労働組合法を形作った1949年の労組法改正は、「労働組合の自主性強化のための措置」であったとする。
11
唐津博（2022）「労使自治・小論－集団的自治としての労使自治－」道幸哲也＝加藤智章＝國武英生＝淺野高宏＝片桐
由喜編『社会法のなかの自立と連帯』旬報社, pp.54では、1949年改正により強化が図られた民主性は、最終的には組合幹部の独裁に対するという意味での自主性を確保するためのものと解されることを指摘している。

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2024.6111

解・共感・参加」の輪を広げるという観点から民主性を職場全体を公正に代表する、換言すれば、多様な利益状況にある職場の労働者を包摂するという意味で理解する場合、自主性（均質性・同質性）と民主性（多様性）を両立させることは途端に難しくなる。自主性と民主性は、いずれも労働組合に不可欠な要素でありながら、「あちらを立てればこちらが立たず」というジレンマに陥ってしまうのである。

職場全体の公正な代表であることを選び取る
では、このジレンマを解消するにはどうすればよいだろうか。上記で見たとおり、自主性と民主性にジレンマが生じたのは、従来の意味での自主性（組合員の同質性・均質性を基盤とする自主性）に、「理解・共感・参加」の観点に基づく新しい意味での民主性（職場全体の公正な代表としての民主性）
を組み合わせようとしたからであった。そうだとすると、両者を両立させるためには、従来の意味での自主性をアップデートし、同質性・均質性ではなく、多様性を基盤とする自主性へと位置づけ直すことが考えられる。もちろん、労働組合が労働条件を維持・改善するための団結である以上、組合員の利益の共通性が連帯の基盤となる点に変わりはない。しかし、利益の共通性を「同じ職場、会社で働いていること」にまで広げて理解し、それゆえにこそ連帯するという選択を労働組合がするとき、労働組合は職場で働く多様な労働者の利益を代表することが可能になる。「理解・共感・参加」の輪を広げるために、職場全体の公正な代表であることを労働組合が自ら選び取るのである。
労働組合のこうした自主的な選択を後押しするために、上記で見た労働者の力の放散を促進する現在の集団法の方向を改め、職場全体の公正な代表としての機能をサポートする法解釈を展開することが、積極的に考えられてよいと思われる。
実際、集団法以外の分野で相次ぐ労働法の改正を見ると、労働法は労働組合に職場全体の公正な代表として機能することを期待しているとさえ言える。近時の法改正に限って見ても、①「働き方改革」で導入された時間外労働の上限（労基法36条）を三六協定で適切に設定するためには、仕事の要否や時間外労働が生じる原因を職場全体で議論することが必要になるし12、②同じく「働き方改革」で導入された正規・非正規労働者間の待遇格差の是正（パート・有期法８条、９条）も正規・非正規を含めた職場
全体の賃金体系の再構築を迫るものであり、その実現にはやはり職場全体を巻き込んだ議論が必要になる。また、③派遣元事業主と過半数組合との労使協定により、派遣元／派遣先労働者間の均等・均衡待遇原則（労働者派遣法30条の３）を逸脱することが許容された（同法30条の４）。これは、労働組合が非組合員を含む職場全体の労働条件を規制できることを意味する。さらに、④事業主が65歳から70歳までの高年齢者（現状、その多くは非組合員であろう）に高年齢者就業確保措置（高年法10条の２）を講じるにあたって、過半数組合との同意により措置の対象となる高年齢者に係る基準（対象者基準）を定めることも可能とされた（高年齢者就業確保措置の実施及び運用に関する指針第２の１（３））13。こ12

菅野和夫＝逢見直人＝荻野勝彦（2019）「鼎談雇用社会における労使関係の将来展望」野川忍＝水町勇一郎編『実践・新しい雇用社会と法』有斐閣, p.315頁〔逢見直人発言部分〕参照。
13
濱口桂一郎（2021）『ジョブ型雇用社会とは何か』岩波新書, p.292は、この点を指摘したうえで、「過半数組合の公正代表義務を論じる素材としてもう一度取り上げられていいのではないでしょうか」という。

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れも、労働組合が、非組合員を含む高年齢者が65歳を超えて働き続けられるかを規制できることを意味するといえよう。以上のように、労働基準法やパート・有期法、労働者派遣法、高年齢者雇用安定法といった集団法以外の多くの分野において、労働組合が組合員／非組合員の枠を越えて、職場全体の公正な代表として機能することが期待されているのである。

「労働組合のパブリックな性格」論
では、企業別組合が職場全体の公正な代表として機能することを目指すとして、その「効果的な実現に向けた法的支援・手当て」として、労働法学からはどのような議論が可能だろうか。下記の図表２のように、労働組合と労働者、使用者との関係は、大別すると、①労働者が団結して労働組合を組織し、日々の組合活動を通して労働組合を運営していく、②組合内で意見を取りまとめたうえで、労働組合が使用者と組合員の労働条件について団体交渉を行う、③交渉が妥結した場合、労働協約を締結する。労
働協約の内容は規範的効力（労組法16条）によって組合員の労働契約に反映される、④交渉がまとまらない場合、使用者から譲歩を引き出すために争議行為などの団体行動を実施する、と整理できる。以下
では、これらの各段階について、企業別組合が職場全体の公正な代表として機能することをサポートする法解釈を、（紙幅の都合上、ごく簡単にではあるが）検討してみよう。

図表２

出所：筆者作成

筆者の理解するところでは、近時、労働法学において「職場全体の公正な代表としての労働組合」という課題に正面から取り組み、労働組合が当該機能を発揮するための法解釈を明晰に、かつ一貫した立場から構想したのが、三井正信による「労働組合のパブリックな性格」論である。三井は、労働組合を
もっぱら労働者個人の労働基本権（憲法28条）が行使された結果としての私的任意団体として把握する

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6113

ことにも、国家から特別な保護や権限を付与されている点を踏まえて国家に類似した公的団体として把握することにも問題があるとしたうえで、両者を止揚する立場として「労働者の認識・自覚に基づくな
いし自然発生的・自発的なパブリック性」14を打ち出す。そして、労働組合がその自己決定に基づいたパブリック性を発揮し、職場代表として機能するための法解釈を展開している15。そこで、以下では三井の議論を中心に、職場全体の公正な代表としての機能を志向する労働法学上の議論16を参考にしながら検討を進めることにしたい。

労働組合が「職場全体の公正な代表」となるための法解釈
労働組合の組織と運営
企業別組合が組織拡大を図るにあたって重要になるのがユニオン・ショップ協定である。労働法学では、（ユニオン・ショップ協定が有効であることを前提にした場合）過半数組合が「労働者がその労働組合の組合員であることを雇用条件とする労働協約を締結することを妨げるものではない」とする労組
法７条１号但書や、「少数派組合が使用者と協定を締結して、多数労働者に組合加入を強制しうるとす
るのは、いかにも不合理」であるという実質的考慮から、ユニオン・ショップ協定を締結できるのは過半数組合のみであるという見解が有力である17。もっとも、これらの見解は職場の労働者の過半数を組織する労働組合でありさえすればユニオン・ショップ協定を締結できるとしており、それ以上の限定を加えていない。これに対して、労働組合を職場のパブリックな団体として把握する三井は、①ユニオ
ン・ショップ協定の正当化根拠は、労働組合が職場の仲間であるすべての労働者を包摂してパブリックな職場代表になり、団結の強化と労働者の利益擁護を図る（それにより、職場に公正な労使関係秩序を形成する）という点に求めるべきである、②その結果、労働組合は公式に職場の全従業員のパブリックな代表になる（オープンな団体として全労働者の職場代表になろうという労働組合の自己決定がユニオ
ン・ショップ協定である）とする。この場合、一方でユニオン・ショップ協定による包摂をうたいながら、他方で非正規労働者等を労働組合から排除する（加入資格を認めない）ことはパブリックな職場代表という自己規定と矛盾する。それゆえ、労働組合がユニオン・ショップ協定を有効に締結するためには、非正規労働者を含む職場の全従業員に加入資格を認めたうえで組合員に対して公正代表義務を負わなければならないという18。

14

三井正信（2022）「労働組合の職場代表機能に関する法理論的検討（１）」廣島法學45巻３号, p.18。同箇所においてこのパブリック性は、「非組合員を含めた職場全体ないしは労働組合の職場代表機能」と言い換えられている。
15
同様の問題意識からユニオン・ショップ協定の有効性を論じる文献として、三井正信（2020）「ユニオン・ショップ再考（１）（２・完）」廣島法學43巻３号, pp.１, 廣島法學43巻４号, pp.29がある。
16
アメリカ法における公正代表義務論を中心に、早くからこのテーマに取り組んできたのが道幸哲也であった。このテーマに関連する近時の論考として、道幸哲也（2022）「労働組合法の見直し」道幸哲也＝加藤智章＝國武英生＝淺野高宏＝片桐由喜編・前掲注11, pp.23がある。
17
菅野・前掲注10,p.849, 西谷敏（2020）『労働法（３版）』日本評論社, p.607等。なお、西谷はユニオン・ショップ協定無効説の代表的な論者であり、本文中の記述は仮にユニオン・ショップ協定が有効であるとしたうえでの議論である。
18
三井・前掲注15, pp.24。

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労働組合は規約上加入資格を有する労働者の個別的な加入申込みを、共済制度の負担（例：高齢者）、通訳・翻訳コスト（例：外国人）、インフラ整備コスト（例：障害者）等を理由に拒否できるか、という今後増加が見込まれる問題も、上記の論点に関連する。この点、①ドイツでは協約能力法理
により労働者の団結権行使が制限されている（自由に労働組合を設立・運営できるわけではない）こと、②これに対して日本では自由設立主義、複数組合主義がとられており、特定の労働組合への加入を拒否された労働者は別組合を設立し、または別組合に加入できること等を根拠にして、労働組合による加入拒否は（差別的な理由を除き）正当な理由がない場合でも違法とはいえないとする見解がある19。
現在の労働組合法制や判例法理を前提とする限り説得的な主張であるが、上記のように企業別組合が職場全体の公正な代表であることを志向し、かつ後述のようにそれに見合った権限を労働組合に認める場
合、当該労働組合は規約上組合員資格を認められている労働者からの加入請求を基本的に拒否できないとするのが一貫した主張になると解される。

労働組合と使用者の団体交渉
企業別組合において、労働組合と使用者の団体交渉の結果は、通常、当該事業場の就業規則に反映される20。そこで、団体交渉と就業規則との関係、特に、就業規則によって労働条件が不利益に変更される場合、当該不利益変更の合理性判断（労契法10条本文）にあたって団体交渉がどのような意味を持つ
かが大きな問題となる21。
この問題とも関連して、労働法学では早くから労働組合の公正代表義務（労働組合は組合員だけでなく企業の従業員全体について利益を公正に代表するべきという議論。例えば、非組合員と意見調整を行い、その結果を団体交渉に反映させることが求められる）が論じられてきた22。三井も、職場のパブリックな代表として企業別組合が団体交渉に臨む場合、①意見聴取（労基法90条１項）の過程で全従業員との関係で公正代表義務を尽くす、②組合内部において組合民主主義に基づき組合大会で意見集約を行い交渉権限、妥結権限の付与を受ける、③団体交渉の過程において全従業員との関係で公正代表義務を尽くすべきという。そのうえで、こうした団体交渉を経て就業規則の交渉が合意に至った場合、合理性の存在が推定されるし、逆に労働組合が就業規則に同意しない場合には合理性の不存在が推定されるとする23。
以上の議論は、正規雇用労働者とパート・有期雇用労働者の均衡待遇（パート・有期法８条）を議論するにあたっても参考になる。両者の待遇の相違が不合理なものでないかは、「当該短時間・有期雇用労働者及び通常の労働者の業務の内容及び当該業務に伴う責任の程度（以下「職務の内容」とい19

山本陽大（2021）「労働関係の変容と労働組合法理」日本労働法学会誌No.134, p.43。
菅野和夫（1997）「就業規則変更と労使交渉－判例法理の発展のために」労働判例No.718, p.８。
21
紙幅の関係で論じる余裕がないが、本文で論じる問題のほか、労働条件の個別化が進むなかで、職場全体の公正な代表たる労働組合が個々の組合員に関する労働条件決定過程への関与、支援という新しい役割をどう担うかも重要な問題である。この問題について、差し当たり、西谷敏（1999）「労働条件の個別化と法的規整」日本労働研究雑誌No.470, pp.24、
村中孝史（1998）「個別的人事処遇の法的問題点」日本労働研究雑誌No.460, pp.28等を参照。
22
先駆的な業績として、道幸哲也（1987）「労働組合の公正代表義務－新法理への模索」日本労働法学会誌No.69, pp.
５。
23
三井正信（2022）「労働組合の職場代表機能に関する法理論的検討（２・完）」廣島法學45巻４号, pp.３。
20

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6115う。）、当該職務の内容及び配置の変更の範囲その他の事情のうち、当該待遇の性質及び当該待遇を行う目的に照らして適切と認められるもの」を考慮して判断されるところ、職場全体の公正な代表たる労働組合と使用者との団体交渉が「その他の事情」のうち「適切と認められるもの」たりうるかという議論である。この点、筆者は、「集団的決定の重みは、基本的にパート・有期雇用労働者の納得性と待遇改善に資する度合いによって決まると解される。集団的決定を同条の不合理性を否定する方向で評価できるかの判断に当たっては、①集団的決定の過程においてパート・有期雇用労働者の意見が十分に尊重されていること、②決定内容によってパート・有期雇用労働者の待遇改善が実現していることが重要な指標になる」と論じたことがある24。団体交渉と就業規則に関する上記の視角は、正規雇用労働者とパート・有期雇用労働者との待遇の相違の不合理性（上記の要素①、②の充足／不充足）を考察するにあたっても応用可能と解される。

労働協約と団体行動
現行法上、１つの事業場で同種の労働者の４分の３以上を組織した労働組合は、使用者との間で、非組合員にも適用される労働協約を締結することができる（労組法17条）。三井は、職場代表として活動することは労働組合の自己決定に基づくものだから、労組法17条は任意規定（通常、同条の要件を満たせば労働組合は拡張適用を欲するであろうという意思の推定規定）であり、労働組合は明示の意思により自らが締結した労働協約の拡張適用を拒否できると解すべきという25。そのうえで、少数組合への一
般的拘束力の適用については、少数組合の自主性・団結権と多数組合の職場代表機能（職場における公正かつ統一的な労働条件の実現）を両立させるために、拡張適用の有無を少数組合の自主的判断に委ねる選択説が妥当であるとする。複数組合主義の建前上、他組合員に対する一般的拘束力の適用を一律に否定する見解が有力26な中にあって大胆な見解といえるが、職場全体の公正な代表としての役割を徹底する場合、団体交渉における公正代表義務の議論とセットで、非組合員だけでなく他組合員への一般的拘束力の適用について改めて検討する余地もあると解される。
団体行動法理としても、第三次産業化や企業間競争の激化に伴って伝統的な労務不提供型の争議行為
が低調ななかで、市民的、消費者的なプレッシャー活動の正当性を再考することが重要になる27。また、法解釈論ではなく、かつ、使用者というよりは労働者に向けた組合活動になるが、産業構造の転換
や企業組織変動に際して労働組合が労働者供給事業（職業安定法45条以下）を展開し、企業横断的な労働条件の確立と労働者の雇用保護を担うことも、企業外にいる、または企業外に出て行く労働者に「理解・共感・参加」を広げるという観点から重要になってくるだろう28。

24

植村新（2021）「非正規雇用と労働条件の集団的規律」日本労働法学会誌 No.134, p.78。同論考では、続いて、パート・有期雇用労働者の労働組合への組織状況に応じた類型化を行っている。
25
三井・前掲注14, pp.14。
26
学説、裁判例の状況について、西谷敏（2012）『労働組合法（第３版）』有斐閣, pp. 382頁参照。
27
早くからの指摘として、道幸・前掲注７, p.195。
28
労働組合による実践例として、ＪＡＭ（2022）『ものづくり進化論Ⅲ－ものづくりのシンカに向けて』ＪＡＭ, pp.92参照。

116

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労働組合と労働法、雇用社会の未来
以上、企業別組合の将来像として職場全体の公正な代表という役割を果たすことを念頭に置いたうえで、企業別組合が職場全体の公正な代表として機能することをサポートする法解釈を検討した（図表３）。理論的には、今後、団結、団体交渉、団体行動を通して労働組合法の通奏低音を成し、判例や学説を強く規定している複数組合主義を、企業別組合に求められる機能との関係で（また、少数組合の機能強化との関係でも）どのように理解すべきかが問われていくと解される。いずれにせよ、労働組合が労働法の基礎を成す以上、労働組合の未来が労働法のあり方を、ひいては雇用社会の未来を規定する。

図表３

出所：筆者作成

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2024.6117

座談会「労働組合の未来のためにできること」
座談会概要
１． 日時 2023年12月25日(月)２． 座談会メンバー
仁田道夫 東京大学名誉教授
佐藤博樹 東京大学名誉教授
中村圭介 東京大学名誉教授
山川隆一 明治大学法学部教授・東京大学名誉教授
玄田有史 東京大学社会科学研究所教授(研究会座長 司会)
３． オブザーバー
宇野重規 東京大学社会科学研究所教授(研究会委員)
梅崎 修 法政大学キャリアデザイン学部教授(研究会委員)
首藤若菜 立教大学経済学部教授(研究会委員)
植村 新 関西大学法学部教授(研究会委員)
神津里季生 連合総研理事長
平川則男 連合総研事務局長(事務局)伊藤彰久 連合総研副所長(事務局)中村天江 連合総研主幹研究員(事務局主担当)
松岡康司 連合総研主任研究員(事務局)石川茉莉 連合総研研究員(事務局)

研究会による５つのポイント(玄田) 労働組合の未来に関する研究では、これから労働組合がどんな役割を果たしていくべきかを、「理解・共感・参加」をキーワードに検討してきました。特に単組のリーダーとこれからリーダーになる人たちを応援したいということを意識してきました。
研究会では、組合の未来を考えるポイントとして、５つを挙げています。

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2024.6

１つ目として、「コミュニケーション手段の刷新」です。コミュニケーションのあり方を変えていく
ために、梅崎さんは「相互共感」、宇野さんは「ファンダム」などの言葉を提案しています。以前、仁田さんにこの研究会をやるとお話しした時、「労働組合の最大の魅力は、なにより面白かったということだ」と言われたこともありました。さらにはＡＩの情報技術をどう使うか。コミュニケーションを受けるだけでなく、自分が発信したい時に、どう受け止めるかという課題もあります。事務局の松岡さん
からもっと「分会」に注目しなければいけないのではないかとの意見も出ました。
研究会の中では、梅崎さんから組合が「批判の対象から無関心(わからない)への移行」という重い指
摘もありました。以前は、労働組合がけしからんとか、労働組合は何をやっているんだという議論があ．．．．．
ったが、それがトーンダウンして、労働組合が何をやっているのかわからないという、わからなさ、無関心にどう向き合っていくのか。
連合の村上さんの、長年の非正規雇用の組合員化の実践を通じて、組合活動の中でアンコンシャス・．．．
バイアスが実はとてもあるのではないかという指摘もありました。「非正規なのに頑張っているね」．．．
「非正規なのにすごいね」と今でも平気で言ってしまっている。中村天江さんの規約や綱領の分析でも、同型性が高い組合の自己定義、つまりどこも大体皆同じことしか言ってないという指摘があります。それは一体感につながる一方で、組合が「わからなさ」から脱却するために、どう独自に自己定義をし、コミュニケーションしていくかが、ポイントに感じています。
２つ目のポイントとして、「地域(コミュニティ)の重要性」を挙げています。それは研究会で中村圭介さんにお話しいただいたことが、大きなヒントになっています。以前は「地方」という言葉を使うことも多かったが、今はコミュニティの基本として「地域」と共に組合があることが問われているのではないか。
首藤さんは「地域オルガナイザー」の重要性、平川さんは「地方連合会」の役割の評価と拡大を、宇野さんは「中間団体」としての労働組合の役割をこれに関連して指摘しています。地方連合会は、地域の政治や経済産業界で一定の役割を果たしている一方、市民との距離感が遠いという問題がある。さらに、組合が地域の中で活躍できている先進的な地域と、どうにも動かない地域もあり、必然的に生じ得る地域のギャップをどうするかも、課題であり、ポイントと感じています。
３つ目のポイントが、組合に期待される「多様性への積極的対応」です。連合の縫部さんが、「個々のキャリア形成」に即した組合活動の大切さを指摘したり、総研の石川さんは「女性リーダーの登用」
についてフランスの例と比較しています。さらに中村天江さんは「外国人による組合運動」を、首藤さんが「組合員の範囲変更」を挙げています。さらになんといっても「組合活動のための時間的制約」という問題が共通して背後にあり、佐藤さんが「ワーク・ライフ・バランス」の推進の際に、問題提起されてきた「時間」という財産の大切さの問題が、ここにも表れています。さらに正規・非正規間では、先ほどのアンコンシャス・バイアスもそうですが、なにより「心理的な壁」の存在が問題だという村上さんの指摘もありました。中村天江さんや松岡さんは、組合に残る「硬直的な内部決定構造」の問題点も指摘していて、組合が何かを決定する際、柔軟性と機動性に難があるという点も含めて、組織運営ガ

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2024.6119

バナンスをどうするのか。「迅速な対応と丁寧な対応の調和」、さらには「多様性と一体性の調和」というジレンマもあります。
４つ目のポイントは「法制度の改善への持続的な働きかけと実現」を挙げています。植村さんは法学者の観点から、時代状況を踏まえた「労働組合法」の課題を整理しています。ずっと変わらないままできた労働組合法が、今の状況の中で、どういう方向に向けていくべきなのか。具体的な変更の提案として、新谷さんは「就業活動と組合活動に関する時間・賃金管理等の柔軟化」を提案しています。市川さんは「中長期的かつ総合的な政策決定への組合関与の恒久的制度化」を挙げ、重要な政治的な意思決定の場に組合が恒久的に関与するように制度化していかなければいけないと、大局的な視点から指摘しています。
最後に５つ目のポイントとして、組織率確保にとどまらない、「新たな目標の設定と追求」を挙げました。組織率の低下は、言うまでもなく重要な課題ですが、それだけでは限界があり、新しい目標やときには野望と言っていいような大きな活動テーマが必要ではないか。組合利益、社会正義、地域持続、
個人幸福等、組合が求めていくテーマは、現在もこれからも多岐にわたっている。だとすれば、どれかに限定するのではなく、それぞれの組合の特性に合致したものを中心に、複合的な目標を総合的に追求していくべきではないか。
今のところ、この５つを最終的な研究会のメッセージと考えていますが、それ以外でも結構ですので、自由にご意見をお聞かせいただければと思います。

従業員代表制（労働者代表制）について(佐藤) まず労働組合の自己保全のための未来構想ではなく、働く人達の未来、現在ということで考えてみたい。組織率低下の現状を踏まえると、従業員代表制をもっと正面から考えてみたらどうか。組合としての組織拡大も大事だが、多くの人は未組織のままである可能性が高いとすると、従業員代表制に関する法制を整備し、従業員の代表を複数にし、かつ恒常的な組織とすることは、未組織の人達の労働条件の安定化に貢献するのではないか。
組合があるところは、従業員代表が担うべき役割を組合がやっている。新谷さんが言う通り、従業員
代表がやることを、組合が代替しているわけだから、組合が負担しているコスト分を経営側が組合に出してもよいのではないか。
また、組合が過半数を組織していなくても、多くの場合、組合がある場合は、従業員代表に組合の役員などが選ばれているので、従業員代表制の制度化は組合にもプラスの面があると思う。従業員代表制がある企業では、経営に課題があるときに組合に転化する可能性もある。マイナスばかりではないと思うので、もう少し積極的に法制化を検討してもよいのではないか。今まで従業員代表制は組合の組織拡
大にマイナスだという議論もあったが、働く人全体として見れば、制度化する方が労使関係が安定化す
るのではないか。

120

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2024.6

(玄田) １つずつ議論していきたい。従業員代表制の法制化、従業員代表制のこれからということで、
山川さん、ご意見はありますか。

(山川) 労働委員会の中でもその問題意識はあるが、組合があるところでは、正面からの法制化には正直躊躇が強いかなという感じもある。とりあえず、三六協定というか、労基法上の、過半数組合がない
場合の過半数代表者による協定制度を、委員会方式にするとか、常設にするなどの形で発展させていくというのが現実的かなと思う。監督署の問題ではないかという意見もあるが、例えば、適法な代表の選
出方法の中でも色々な方法があり、そのうち何がよいかということは、監督署の問題ではなく合意の問題となるので、そうした問題の解決を支援する仕組みも考える必要がある。
あとは、協定の中身について、法定の上限を守ったうえであれば色々な工夫ができるが、労使間の協議を経て合意しなければ実現できない。それは、やはり過半数代表者が１人だとなかなか難しいが、委員会方式だと、色々な議論ができて、かつそのプロセスも透明化されるのではないかと思う。現実的には、従業員代表制一般よりも、今の過半数代表者の仕組みに問題があること自体は承認されているので、その改善から徐々に進めるのが良いのではないか。

(玄田) 首藤さん、従業員代表制について意見はありますか。

(首藤) 今後、組織率が急激に上昇するとは考えにくいため、従業員代表制が重要になってくると思う。ただ、現状の組合活動でもなかなか担い手がおらず、皆そのコストを負いたくないという話があり、従業員代表制でも同じ問題が発生するのではないか。選出方法をどうするかという問題もあるが、その運用をどうやって担保するのか。会社が費用を出しますといっても、やりすぎると不当労働行為のようになってしまう。その辺はどのように整理したらよいのか、疑問に思っている。

(佐藤) 現状よりは良くなるかなと思う。現状でも人を選ぶのに苦労しているが、複数選ぶ方が苦労も減るのではないか。組合役員のなり手がいないのは事実だが、従業員代表制の方が、拘束度も低いので、組合役員よりはリーダーになる人がいるのではないか。今の１人の選び方よりは、良くなるように思う。

(首藤) 労使は必ずしも対立する必要はないが、組合が果たしているような、労働者の代表であって経営側の意向に沿ってやるわけではないという独立性については、従業員代表制においてどう担保できるのだろうか。ヨーロッパを見ていると、労組と従業員代表の繋がりが結構あり、教育する中で従業員代表がうまくまわっているのかなとも思う。

(佐藤) 従業員代表制の仕組みとして従業員の意向を聞く仕組みをどう組み込むかがポイントと思う。
それは組合でも同じではないのか。現状でも法律上、従業員代表が対象とする項目は多いことから、制連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6121

度化することで、現状よりも働いている人達の労働条件決定が民主的・合理的になるという方向になるのではないか。

(中村圭介) 理想論としてはあるかもしれないが、ほとんど実現できないと思う。使用者側は絶対に反対するし、連合が推し進めたとしても、未組織の人達は政策の現場には出て来られないので、中立の公益が頑張っても、おしまいという話になる。実現性ということを考えると、ステップバイステップということを考えた方が、世のためになるのではないか。言い続けるだけではダメで、オープンショップの労働組合でもユニオンショップに反対している人はいて、その人たちは自分達で新入組合員を獲得していかないと、組合の体力が落ちると主張している。

(仁田)三六協定を締結する時に、二重の例外を作っている。原則週40時間だが、過半数を代表する労働組合が承知す
れば、残業してもよい。さらに、過半数労働組合がない時
は、過半数代表でもよい。そんなに法律の建前から外れなくてもよいのではないか。実現はしないと思うが、過半数代表をやめるという考え方もある。自民党政権の下でそんなことを通したら、経営者から総すかんになると思うが、理屈から言うと、成り立たないことはないと思っている。そのように法律を変えると労働組合があれば、残業できるが、なければできない。ということは、使用者が一生懸
命、労働組合を作れということになり、一度に組織率が３倍位になるのではないか。現状からみれば、
無茶苦茶なことではあるが、飛躍してものを考えようと思うと、そういうことを考えても良いのではないかと思う。

(玄田) 未来のことは、本当にわからない。昔は有価証券報告書に、人的資本の数値を入れたほうがいいなんて言ったら、そんなことは絶対無理だと言われていた。今は当たり前みたいになっている。思い切ったご意見もうかがえると、うれしいです。

無関心、わからなさの問題について(佐藤) 組合活動に関する組合の無関心という話があった。その背景には、組合に入っていることが、自分にとって、何か良いことがあるのかが、実感できないことがあるのではないか。たしかに最近は全般として賃上げをしてくれている。例えば、現在、パワハラを受けたら、会社が設けたパワハラの相談窓口はある。他方で、自分の人事評価はＢだと思うが、Ｃだったということがあったとする。自分の労働条件に不満や不安があった時に、組合に相談すると組合が対応してくれるのか？今はわからないが、以前、連合総研で調べた時には、組合に行くと、人事に相談しろとか、上司に相談しろと言われること122

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になる。そうではなく、自分の不満や、会社でおかしいことがあったら、労働組合がきちんと対応してサポートしてくれるかが大事だが、組合員はその実感が持てていない。
その結果、どういうことが起きているかというと、個人的な不満などに関して組合員が労働局の相談コーナーに行ったりする。あるいは企業の外の個人加盟の組合に入ることにもなる。自分の労働条件に疑問や不満を感じた時とか、有期契約なら、契約更新がおかしいと思った時に、組合に相談したら、自分が困っていること、不満に思っていることの代理人として、会社と交渉してくれるのか。この問題に関して20年前に論文に書いたが、現在も変わっていないのではないか。海外のことについて、娘がイギ
リスの大学の教員をしていたときに、組合員だったが、例えば、労働契約の内容がおかしいと組合に相談すると、弁護士を紹介してくれる。弁護士費用を組合が支払ってくれる。そういう個々の組合員へのサポートが具体的にある。日本でそれが良いのかどうかは別として、本当に自分の個別的な労働条件について困った時に、組合がサポートしてくれているという実感を組合員が持てないのではないか。
個別的な、個人一人ひとりのサポート役を組合がやってくれるのかどうかというのがないと、組合費を払っていても、自分にとっての良いことという実感が得られない。特に契約が個別化してくると、益々大事になってくると思う。

(玄田) 梅崎さん、無関心という問題に対して、組合が、個々の人達に対するエージェント的な役割を果たすことについて、どう考えますか。

(梅崎) 「勤労者短観調査」の20年前との比較について、２つの解釈がありうる。１つは、組合の実態的な効果や影響力が本当に無くなって、皆が無関心になっているのか。もう１つは、効果はあるがアピールされていないのか。きちんと効果はあるが、伝わらなくなってしまった、特に非組合員の人に伝わらなくなってしまったから問題だという解釈。この２つの解釈ができるが、どちらかは、わからない。

(佐藤) 全般的に効果があるということと、自分にとって効果があるかということは違う。従業員全体の労働条件の向上に組合が貢献しているとしても、自分が困った時に対応してくれるという実感が持てない。その点については、梅崎さんの調査ではわからないかもしれないが、自分の利害を労働組合が守ってくれるのかどうかが見えないというのが、私の意見です。

(玄田) 富永さんが、自分ごととしての労働組合というふうに持っていかないと、社会正義も組合員全
体も大事だけど、自分ごとに応えてくれるとならなければダメだ、と言っていた。

(梅崎) 企業への影響というところで、「何も影響をあたえない」という項目が大きく増加している。
でも、企業業種や賃金、セクハラ対策などでは影響力は増加している。今、博樹先生がおっしゃったことは事実だが、もう少し調査を重ねれば、複雑なのかなと思う。

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(玄田) 研究会の最初の時、ＵＡゼンセンがカスハラ問題に対して組合が対処したことが具体的な例として出てきた。だが、その次というのが、あまり出てこなかった。圭介さんは、「わからなさ」問題について、どう考えますか。

(中村圭介) 私は、個別をどう扱うということよりも、どういう人が非専従の役員になるかということが、（わからなさということと）密接に関係していると思う。女性の問題、あとはパートの問題が一番クリアだが、女性の組合員が役員になると、女性が言いやすくなる。ずっと苦労していた女性が役員になったら、女性組合員が相談に来るようになった。それで女性の時間単位の有給休暇が取れるようになったりした。同じように、パートの人が組合役員になると、パートの人が言いやすくなる。若者も役員にすると、苦しんでいる若者が、その人に言えるようになる。個別のサポートをすることを組合全体としてやるのではなくて、声を聞く人、吸収する人をどこに置くかという方が、組合の運営の仕方としては、やりやすいと思っている。
連合大学院の卒業生が書いた内容で、スーパーでパートに組合役員をさせているが、２通りがある。
１つは腰掛けのように扱われてレクリエーションを楽しむ人。もう一方は、執行部に上げられる人。執行部に上げると、パートの女性組合員から、パートの苦情がその人を通じて、どんどん来る。お祭りの方の人には、言っても仕方ないとのことで、苦情は来ない。執行部の組合役員にすると、その人に向かって、苦情などが集まる。そういう形で多様なルートを作ることが近道なのではないか。

(玄田) 受け皿としてもっと色々な声を聞けるように、色々な人がいなければいけないとのことだが、パートの話をパートの人しかきちんと理解してくれないという方が問題で、属性と関係なく、本当はもっといろんな声を聞けるようになるとよいのでは？

(中村圭介) それは無理だと思う。男性ばかりの執行部に女性が行けますか、逆だったらどうですかと。それはその通りだと思う。

(佐藤) パートについて、例えばパートにもボーナスの仕組みを入れてほしいとか要望が出てくるが、問題は入れた後、自分に適用されたときの評価に関する苦情に対して対応してくれないというのが、私の話。自分に適用された労働条件で不満があった時に、労働組合が個別に対応してくれるのか。

(中村圭介) 個人にどう配分されるかは、組合もわからない。

(玄田) 個々にどう組合が向き合うかという点について、山川さん、どうですか。

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(山川) 労働委員会の実際では、実質上は個別紛争といえる事件がむしろ増えている。申立てをする組
合は個別紛争の解決請負人的な役割を果たしていて、逆に言うと、伝統的な企業内組合は、個別的な苦情に十分対応できていないのではないかと感じることもある。
他方で、個別紛争の解決を超えて、では全体として労働条件をどうするか、労使関係としてどういう制度を作り出したいかという問題については、個々の苦情を吸い上げて、制度としての協議に乗せていくことになるが、個別紛争解決の請負人的な組合は、その点が不慣れな場合があるのではないかと思った。そこでは、多様な意見を１つの要求にまとめ上げていくスキルや、個々の不満を吸い上げ、共有して、協議の要求に昇華させていくスキルが重要になる。大きな単組などは、そういう制度があるから、その制度の水準を高めていけばよいが、組合によってギャップがあるように感じた。

社員間のバランス・調整についての労働組合の関与等について(玄田) 山川さん、この他にご意見や感想、ありますか。

(山川) 仁田先生と中村先生と武蔵大学にいた時に、経営戦略論の耳学問をしたが、労働組合のマーケ
ティング戦略という視点もあるのではないか。市場でのニーズの把握と創造、競争上どのようなスタン
スをとるかという戦略方針、市場にアピールする商品の開発、広告や宣伝というマーケティング理論がそのまま使えるのではないか。あと、ＰＤＣＡサイクルは労働組合ではどのように行っているのかという点もある。商品開発という点からいうと、いわゆる限定正社員などについての研究会（厚生労働省「多様化する労働契約のルールに関する検討会」）に参加したが、企業側も従業員側も、社員間のバランスを悩ましいと感じている。無期転換した後の社員といわゆる正社員との違い、限定正社員と無限定
正社員の違い、育児・介護中の正社員とそうでない社員との違いなどで、処遇のバランスをどうするのか。限定正社員と無限定正社員のどちらも不満を持つことがあり、労働組合がその調整をうまくできると、非常に売りになるのではないか。
ＰＤＣＡサイクルという点では、女性活躍推進法の、現状を把握したうえで課題を分析し、行動計画を作り、それにもとづく改善を実行し、さらに現状を公表するスキームがある。先ほど、玄田さんから、有価証券報告書の報告という話もあったが、そうした公表のスキームも色々役立つのではないか。
行動計画を立てるところに組合が関与し、現場からの吸い上げをうまく行えば、非常に良いアイディアが現場から上がってくる。ＰＤＣＡサイクルのなかで、計画をまとめるにあたって、組合の意見が活かされると、とても有益だと思う。今、多様な正社員の利害調整について、企業も従業員も悩んでいるので、共同して制度化していくのは、ありかなと思う。

(玄田) 社会に対して、企業が発信しなければいけないとき、会社も人事だけでやるのは大変で、組合にきちんと関わってもらった方が、皆ラクだし正確だという流れになっていくとよいですね。

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(山川) 現場からは、非常に良い意見が上がってくる。例えば、勤続年数は普通の企業では重要なので、女性活躍推進法の公表項目に入れることが多いが、大学の研究者については勤続年数が長いことにどのような意味があるのか。若い研究者を育てて外に出す役割や、優秀な研究者を外から採ることを考えると、勤続年数はあまり意味がないのではないかという意見が現場から出てくるだろう。そういう現場の知恵が色々出てくるのではないかと思う。

(玄田) 最初に山川さんが言われた、社員間のバランスについては、むしろどちらかというと、組合が一番できてないというか苦手なのではないか。一般的な批判として、組合は（無限定で従来型の）ピカ
ピカの正社員だけの味方であって、限定正社員も含め非正社員に対しては、バランスどころか、一方の肩ばかり持っているのではないかというのが、一般的な批判だと思う。社員間のバランスに組合がもう少し関わる余地について、仁田さんはどう考えますか。

(仁田) 実際に現場で、労働組合がどういうふうに関わっているかわからないので、何ともお話できな
いが、多分、何か必要に迫られてやっているのではないかと思うので、それはちゃんと調べたらよいと思う。企業別組合は、一面では、やむなく存在せざるをえないようなもの。法で設置が義務付けられてはいないが、ある程度の企業であれば、ちょっと変わった社長がいる等でなければ、労働組合ができて、順番に組合役員をやりなさいということになり、面倒だけど、誰かがやらなければいけないという側面がある。
私は今、マンションの管理組合のお世話をしているが、これは法律上置かなければいけない組織です。なぜ役員をやるかというと、そのマンションで暮らしていて、窓が壊れたらどうするか等、日々課
題が出てきて、誰かが処理しなければならない。そのようにして成り立っている組織は沢山あると思う。労働組合も、一面ではそういう面があり、賃金をどう決めるか、賃金制度を改定したらそれをどうやって運用するか、クレームが多数あり、やめるという人が沢山出てきた場合にどうするか等、必要に迫られてやらざるを得ないという形での組合参加というのも、現にあるのではないかと思う。やらざるを得ないから、毎年役員を選んでいる。逆に、役員を割り当てられてしまったら、結構皆真面目だから、何かやるということもあると思う。組合役員にはそういう側面もあると思うが、そういう参加の形だと、何か面白いからやろうという話にはならない。

(玄田) 両面があると思う。ファンダムみたいなものと、公共性や義務みたいなものと。

(仁田) 普通、何が面白い活動かというと、ある組織を作り、何をするかという目的を自分で選べるときだろう。ＮＰＯ法人など若い人が楽しそうにやっているのは、自分達で、こういう問題をやろうと決めて、やっているから楽しいのだと思う。ところが、労働運動というのは、こういうことをやらなければならないということが、ある程度決まっている。また実際に、日々、こういうことをやらなければならないと、要請される。かつ忙しい。だから、「やらざるをえない」となっていて、追いまくられてい126

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ると、疲れるなという感じになる。自分がこういうことをやりたいからやるというのは、労働組合の外でやる、ということになりがちになるのではないか。これは、ジレンマだが、それへの対応としては組織の分業みたいなもので、ある程度、解決していくしかないのではないか。ベーシックな企業別組合、それに対して、産業別組合や全国組織、地域組織は、そこから人が集まり、新しいことをしやすい組織
なのではないかと思うので、全体として活性化を図るには、各レベルの組織間の分業が必要なのではないかと思う。

(玄田) 佐藤さんから、個々の困りごとに労働組合がどう向き合うかという指摘をいただいた。山川さんから、社員間のバランスに組合がもう少し働きかける余地があるのではないかとのご指摘をいただいた。中村さんは、社員間のバランスに組合が…という点については、どう考えますか。

(中村圭介) 個人的には、ツールの開発や革新ということに、あまり興味がない。要するに、今何が問題かという方に興味がある。博樹さんが言ったように、昔は、企業別組合の中で、職種別の対立という問題をずっと抱えてきたが、同じような人事制度と、同じような賃上げで、職種別の対立についてはカ
バーできていた。だが、今、色々な職種が出てくると、同じような対応ができなくなってくる。それを、どういう形で吸い上げるかという、組織運営の仕組みのようなものをどう作るか。先ほど言った、パートや有期契約の専従を作るとか、その数を増やすとか、そういうことで、その人達が持っている固有の問題を、企業別組合の運動に、どう反映させるか。それが結果として、活性化に繋がる。そういうふうに持っていった方がよいのかなと思う。吸い上げは、まだ十分にできていない。
あと、2018年以降、年間の労働時間はずっと減っている。１つはコロナの影響、もう１つは労働基準法の改正があるが、もう１つは、組合の頑張りも、私はあると思う。例えば、パナソニックやトヨタなど、職場で、毎月の協議会で、個人の労働時間管理をしている。トヨタでは、有給休暇の取得日数のチ
ェックもしている。有給休暇を取得していないと、上司にイエローカードを出す。あなたのところの部
下は、５日しか取っていません等。そういう日々の取り組みの結果、トヨタでは、ほぼ有給休暇を全て取得するようになっている。そういう形で、彼らが抱えている問題を解決するような仕組みを作っていく方が、ツールを開発したり、こういう言葉遣いをしようとかいうことよりも、実効性があると思っている。
研究会の１つ目や３つ目のポイントについて。それを組合の幹部が、納得して実行してくれるかどうかは、また別の問題だと思うが。流通では、パートの組合員が多いが、パートの専従役員を作っている組合は、とても少ない。パートの組合員からも、組合費は取るが、いわゆる「お客さん」で、正社員の組合員である我々が彼らの代わりに要求して、恩恵を与えているという考え方。

(玄田) 信頼していないということ？

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(中村圭介) ある意味、彼らが専従役員になると、普段は蓋をしているような、パートの問題が色々出てくるので、それを嫌がる。

(玄田) 異質な存在だから。

(中村圭介) それを解決するために、何かした方がよいのではないかと思っている。

(玄田) 三十数年学者をしてきたが、研究で課題発見というか、これはまずいと問題を指摘すると、誰かがアイディアを出してくれる。先ほどの吸い上げもそうだし、解決を焦るというよりも、まだ発見自体がされていない課題があるんですね。

(中村圭介) 僕はそういう思いが強い。

(佐藤) 先ほどの従業員代表制もそうだが、苦情処理委員会は、組合があるところでは５割位、設置されているが、組合が無いところでも設置されている。個人の不満の解決には、ほとんど使われていない。なぜ、苦情処理委員会があるのに、使われていないのか。

(仁田) それは協約上の苦情処理委員会のこと？あれは、全然違うもので、形の上だけ置いてある。ア
メリカの苦情処理の考え方を上から導入しただけ。それとは別に、昔、八幡労組などでは、職場苦情処
理を別にやっていた。苦情処理委員会というのは、基本的に協約上の苦情、協約に書いてあることが、
きちんと行われていないという時の苦情処理。でも、日本では協約にそんなに具体的なことを書いていない。

(佐藤) 組合がないところにも、設置されている。

(仁田) それは別だね。個人の苦情処理を聞く仕組みというのは、別にあってしかるべきだと思う。一
応、その頃の八幡労組などでは、職場苦情処理を、別にやっていた。

(山川) その点の調査については、厚労省（中労委）からＪＩＬＰＴへの委託による、「企業内紛争処理システムの整備支援に関する調査研究」があり、2007年に中間報告書、2008年に最終報告書が出ている。たしかに、協約上の苦情処理手続は機能していない。ただ、ヒアリングをすると、そこに持っていかないうちに、現場で解決するのが組合の職場委員の役割だということが強調されていた。分会や職場レベルで苦情を聞いて、中間管理職と話して解決する。制度的なものについては、先ほど話したように、苦情を集約して労使協議のテーブルに載せていくような整理をするのが、現実的かなと思う。他方で、アンケートのようなものを独自でやっていたりする企業もあり、目安箱を設置したり、外資系企業

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だと、紛争として訴訟にもっていかれると困るという文化がアメリカ等であるので、企業の方でも意見の吸い上げを行っている。ボーナスの評価はなかなか分からないので、組合の方でも、評価の結果が個人に知らされたものを集約するアンケートなどで把握するところがある。大掛かりな制度ではない方向で工夫して、やっているところはやっているかなと思った。

(玄田) やっていたとしても、（そういう組合の取り組みは）なかなか評価されにくいところなんですかね。

労使協議の重視について(山川) 法律の観点から言うと、最近、労使協議が重視されるようになってきている。いわゆる同一労
働同一賃金ないし均衡待遇についても、裁判所の判決でも、労使協議の役割が重要だと言われることがある。あと、労働条件の引き下げの時も、例えば労使で合意したかとか、きちんと使用者が労働組合に対して説得を試みたかなどというプロセスを重視するようになっていると感じている。
逆に、労働条件変更時に、組合がどういう形で組合員の意見を集約したかという調査は、あまり見たことがない。もしそういう調査があったら、教えていただきたい。例えば、同一労働同一賃金の関係で、むしろ正社員の配偶者手当を廃止しましょうというようなことになったときに、どうやって意見をまとめていくかということがもしわかったら、これから取り組む組合や企業にとっても有益かなと思った。

(中村圭介) ＪＰ労組がこの間、すごく苦労したと思う。最高裁の判決が出て、正社員の労働条件を引き下げる形で均衡にしたが、その間、大変な議論だったらしい。

(玄田) それは、あまり公表はされていないのか？

(中村圭介) 事実経過が書いてあり、大変でしたということは書いてあるが、プロセスはよくわからない。

(石川) 連合総研の非正規雇用研究会で、昨年、ＪＰ労組の当時の書記次長の方にインタビューをした。同じ職場で働く仲間としての正義感から、正規・非正規間の均衡実現に取り組んだが、正社員の労働条件を引き下げるので、一筋縄ではいかないご苦労があったと伺った。

(中村圭介) それは、事例でしっかり調べるとよい。広島電鉄でも、第二正社員を正社員にすることによって、正社員の50代の賃金を下げたという事例がある。そういう事例を調べると、区分の違いをどうやって解消するかについて、１つのモデルになるかもしれない。

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(玄田) 今までのように労働条件等をどう上げていくかということだけではなくて、下げざるをえないという状況がこれから起こる時に、どう振る舞うかというのも、１つの課題。なかなかそういう点については、公表は難しいのか。

(中村圭介) 大変だったということは、出ている。

(中村圭介) 非正社員の労働条件を上げるというだけでは、人件費の上限があるので、正社員側の労働条件を下げないと、うまく回らない。もし時間があったら、聞いてみるとよいと思う。

(仁田) 配偶者手当だったら、原資を他のことに使って、もう少し合理的に、皆が納得しやすいものに使おうとか、そういう交渉をするのだと思う。

(玄田) 仁田さん、全般を通じて何かご意見はありますか。

労働組合の活動を支える思想や理念について(仁田) かつては、例えば労働組合主義とか、そういうことで大いに争ったり、頑張っていた時代があった。（神津）理事長が若かりし頃には、組合主義者協議会なんてものがあった。今でも残っているところは残っているかもしれない。宮田さんや中村さんが、一生懸命、そういう仲間を集めて、左派との論争などをしながら、今から見ると、そんなに頑張らなくてもよかったかもしれないが、一生懸命議論していた。組合の活動を、ただ単に選ばれたからするというのではなく、積極的に進める、アクティビ
ストの人達がいて、何らかの思想的な背景に支えられながら、運動を中心的に担ってきたという面がある。そういう思想的背景等が、労働運動にとって、甚だ迷惑な働きをしたことも沢山ある。例えば、労働者に資本論を読ませて、一生懸命教育した結果、労働運動が活性化したのか、変な方向に行ってしまったのか等、毀誉褒貶ある。しかし、伝統的に労働運動は、何かコアになるような活動家集団を育てて、その人達が中心になる形で運動を展開するという習性を持つ組織だったのではないかと思う。政治団体に少し近いものがある。今は、そういう雰囲気ではないし、思想的なものが見当たらないのかもし
れないが、では、こういう方向に社会を動かすべきではないかとか、こういう方向に組織を持っていく
べきではないかとか、そういう思想や理念等が語られなくてよいのだろうか。

(玄田) その点は、宇野さんが研究会のメンバーであるということが大きいが「民主主義」が、今回の研究会の隠れテーマとなっている。組合民主主義だけでなく、将来を考えると、民主主義の中で組合がどのような役割を果たすか。宇野さんの本が売れるのは、民主主義に対する期待がある。今、東京大学
社会科学研究所の東島雅昌さんの『民主主義を装う権威主義』という本が、注目されている。現代の独130連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

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裁政治は、民主主義の仕組みを巧みに活用しているという内容。民主主義を問い直すこと、労働組合が民主主義に対してどういう立場にあるかは、思想なのかはわからないが、大事な点だと思う。

(仁田) ウェッブ夫妻は「産業民主主義」という言葉で論じている。少し超越的な話だが、そういうことは、どういうふうに議論に盛り込まれていくのか。

(玄田) 宇野さん、どうですか。

(宇野) やはり民主主義が語られる時代というのは、あまり民主主義にとって良い時代ではない。危ない、あるいは、名前だけになっているという危機感がある時に、民主主義は語られる。

(玄田) これからどういう思想が、組合の中で語られるべき、というのはあるか。

(仁田) 新しいアイディアは特になく、古い社会民主主義とか、そういう言葉を使ってしか説明できな
いが、労働組合はやはり資本家の味方ではないと思う。社会を比較的平等な方向に向かわせる、連帯的なものが社会に一定程度、存続するような考え方。皆が自分の利害だけを追求するような社会では、ぎ
すぎすして、うまくいかない。そうではない連帯的な要素を現実的な形で支えていく方向性に、労働組合があってほしいとは思っている。

(玄田) 首藤さん、どうですか。

(首藤) 私もそう思うが、かつてはそういうことが組合のなかでも議論され、目指すべき姿のようなものをある程度共有したり、論じたりする場があったのが薄れてきたと思う。ただそれは、組合のなかだけの問題というよりは、社会的な変化のように感じている。

(玄田) 組合も課題だが、そもそも組合以前の問題、例えば、誰もリーダーになりたがらないとか、課
題は社会そのものにあるといったことも議論してきた。

(首藤) かつては、皆で資本論を読んだりとか、良いのか悪いのかわからないが、革命を目指してみた
りとかがあった。そういったものが無くなった時代に、労働組合が従来、存立の根拠としてきた思想や理念をいかに獲得すればいいのかと思う。

企業経営と労使協調について(玄田) 博樹さん、何かご意見ありますか。

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(佐藤) 組合員にとっての労働組合とか、働く人にとっての労働組合という視点も大事だが、企業経営にとって労働組合とは何かという視点も大事ではないか。30年位前に、外資系企業の労働組合に呼ばれた。アメリカからコンサルタントが来るから、日本の労使関係について説明してほしいと。コン
サルタントの説明だと、アメリカの企業からすると、労働組合ができてしまうというのは、人的資本管理(ＨＲＭ)の失敗であると考えている。企業の人事管理というのは、従業員のニーズを把握・充足しながら、経営目標を達成することであり、組合が組織化されるというのは人的資本管理の失敗であるというのが、彼らの考え方だった。
では、日本はどうかというと、企業からすると、もちろん企業の人事も管理職も、働く人達がどういうことを考えているのかを把握しようとするが、完全には把握しきれないと考えている。そのため、把握しきれないことを把握しているのが労働組合だという認識が当時の企業には強かった。そういう意味
では、企業経営にとっては、企業として100％把握できない従業員の要望を組合が把握して伝えてくれるというのが、組合の役割だと企業が認識していたが、今はどうなのか。

(玄田) 本質的には変わっていないと思う。

(佐藤) 今、企業からすると、もう組合はできていない、あるいはやれないと思っているのではないか。

(玄田) 企業が労働組合に期待していないということか。

(佐藤) 企業が期待するような活動を、もう組合がやってくれないという印象が強い。もう１つ、日本ももちろん酷い会社もあるが、中堅企業やベンチャー企業などの中で、企業が率先して従業員の要望や不満を把握して、マネジメントを見直すところが出てきている。そういうところでは、労働組合ができない。企業や人事が組合の代りをやってくれているというところも沢山ある。経営サイドが色々なことをやって、エンゲージメント調査などが流行りで、１on１ミーティングをやる企業も多い。良い会社に関しては、組合があるところでも、企業が一生懸命やっていたり、組合が無いところでは、企業がはじめから、そういう経営を行っているところが増えているという印象を持っている。

(玄田) 研究会全体では、労使協調というのは、日本はこれからも大事で、簡単に捨ててはダメで、博樹さんが言ったように、30年前も今も、組合しか知らない不満や苦情があるから、それをきちんと吸い
上げて、労使で考えていくことは大前提で、今後も大切にしていくというイメージがあった。神津さん、今の博樹さんの意見について、どうですか。

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(神津) 全般的に言えることだが、本来労働組合がやるべきことを、さぼっているところもあるかとは思うが、やっているところも沢山ある。そもそも梅崎さんが指摘されているように、労働組合が見えなくなってしまっているのは、非常に問題だと考えている。やはり、もっと知ってもらわないと話にならないというのはある。せっかく自分達が持っている権利、憲法で保障された権利があり、労働組合があって、労使関係を築けばこんなに良いことがあるということを、残念ながら、多くの人が知らない。自分の周りや経験で言うと、やはり経営に対して、耳障りの悪いことをきちんと言えるというのが労働組合だと思う。やっているところも沢山あると思っている。

(玄田) 先ほど山川さんが言われたように、労働組合のマーケティング戦略を本気で考えてこなかった
面があるのではないか。神津さんが会長の時、マーケティングという言葉を使っていたかどうかはわからないが、良いことをやっているだけでなく、皆に知ってもらうということを、どの位意識して活動していたのか。

(神津) なかなか結果に繋がっていないという、もどかしさはある。連合の事務局長になってすぐに、連合について知ってもらえているのか、どう思っているか、今はモバイル調査などですぐできるので調査を行ったら、知名度が愕然とするほど、低かった。属性で言うと、若い女性の方々が知らない人が多い。名前は知っているが、何をやっているのかわからない人、名前すら知らない人の数値も、自分達が思っているよりも、多かった。その結果を受けて、事務局に対して、実態はこうだよ、もっと知ってもらう努力をしようと呼びかけた。１年経ち、同じ調査をしたら、少しだが目に見えて数字は良くなった。

(玄田) 仁田さんがさっき言っていた、色々なレベルがあるが、組合がこれから持つべき思想、考え方の根幹みたいなものについては、どう考えているか。

(神津) 組合活動をちゃんとやっていれば、役員はやはり問題意識をすごく持ってやっている。労働組
合は、手続きが面倒くさく、時間がかかる面があり、僕も最初に役員をやった時に、何か古臭いなとは思った。だが、何年か経ち、そういう手続きを踏まないと進まないと理解した。例えばこういう案で我々は進める、会社との話し合いは、これでいくんだという時に、やはり手続きを踏む必要がある。それらの案に対して、わかったと言ってもらえるまで会話しないといけない。それは、すなわち民主主義の手続きなので、民主主義はやはり時間がかかるし面倒くさいが、きちんと手続きを踏まないと乗り越えられないということは、ちゃんと長年やっている人間からすると、身に染み付いている作法だといえる。

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積み重ねていくこととその先(玄田) 圭介さん、どうですか。

(中村圭介) 単組と産別というものと、ナショナルセンターとローカルセンターとは、別系列だと考えた方がよくて、それぞれ課題をどちらに振るかというのも、別々に考えた方がよい。例えば、地方連合
会と地域協議会の一番重要な機能は、地方自治への参加だ。労働組合の地方組織が、地方自治に参加して、政策を変えたり要求したりしている。そっちの方で民主主義が広がるのはよいが、問題は、そっちの方に向いていますよという司令塔が誰もいないこと。特に、地域協議会はそうで、こちらの方に向かうと良い道ですよと言う人が、あまりいない。その点については、連合として指導すべきだと思う。
もう１つ、単組について、面白い研究がある。連合大学院の人の研究で、オープンショップの組合で、どうやったら新入社員を組合に取り入れられるかについて、それは組合活性化とは無関係であると言っている。「気安く、気楽に、カジュアルに」加入することが大事という主張。要するに、新入社員は、組合を活性化しようとか言われてもわからない。気楽に良いですよと言うと、加入するように巻き込めばよい。オープンショ
ップや地方自治体もそうだが、そんなに、とても頑張っており皆のためにやっているから加入する、というふうにはならない。
僕も仁田さんと同様の考え方で、そんなに革新的なことができるはずがないと思っている。一斉に、一夜明けたら、全然違う別世界に入っていることはありえない。そうすると、僕が言ったような窓口
で、少しずつ吸い上げて広げていくというのが近道なのではないかと思う。

(玄田) 2010年代などに、非正規の加入拡大という点で、圭介さんが言ったようなことを１つ１つ、積
み上げていったのではないか。色々な窓口を持ち、色々な声を吸い上げていく。

(中村圭介) 先ほども言ったが、そのもう一歩がない。つまり、組合員にしましたね、というだけで終わってしまっている。そこからが無い。非正規のパートの女性から見ると、男性ばかりの専従役員がいるところで、私は…とは言えない。

(玄田) 賃金の評価等は分からないとのことだったが、何をするとよいと思うか。

(中村圭介) １つは、有給休暇の時間単位の取得。特に女性のパートの人にとっては重要。それをいかに認めさせるかを考える際、男性にはよく分からない。時間単位の有休取得を認めたら、せっかく組ん

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

だスケジュールがバラバラになってしまう、そんなことができるか、というのが、男性組合員の典型的な店長等の考え方。

女性リーダー・司令塔の育成について(玄田) 女性リーダーが育つかどうかについて、圭介さんはどう考えるか。

(中村圭介) 女性リーダーについて、ＪＰ労組など色々試みている。ＪＰ労組は違うと思うが、多くの場合、男女雇用機会均等局とか、男女平等局、男女共同参画局等に据える。これが大間違いだと思う。
やはり、政策局とか労働条件局等に据え付けないと、育たない。大体、見ていると皆、男女平等局等に置かれるが、３年～５年やっておしまいとなり、育たない。

(玄田) 先ほど言っていた、司令塔がいないという問題と関係はあるか。そういう育て方をしていない点に関して。

(中村圭介) 男性側が、そういうものだと思って、女性を男女平等局等に置く点に問題がある。単組や産別の多くがそうだと思う。

(玄田) アンコンシャス・バイアスのようなものが、やはり組合の中でも強い。変えていくにはどうしたらよいか。

(佐藤) 今、企業側にとって、アンコンシャス・バイアスの解消は大きなテーマ。そんなに難しくはない。企業にとっては、女性・男性・高齢者等の属性で見ずに、その人自身がどうかということを考えるというだけの話。例えば、仕事を割り振る時に、高齢者は新しい仕事ができないから…というのは、た
しかに平均的に見れば正しいが、目の前にいる高齢者がそうかということは別。その人のスキルや希望は何かを見るという、それだけの話。人事マネジメント用のアンコンシャス・バイアスについては、そ
ういう対処方法となる。組合も、そういう研修を受けているはず。組合の方が、一般的な企業よりも、
女性リーダーについては遅れている。男性の割合も高い。一般的な企業で、ちゃんと女性参画が進んでいるところは、女性管理職も増やしている。

(玄田) 地方自治等で、組合が役割を果たす際、全体の司令塔みたいなものが足りないという点についてはどうか。

(平川) 連合の社会保障担当部門では、地方自治体の審議会にどの位、人を派遣しているかを調査しているが、社会保障分野に止まっている。

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2024.6135

(玄田) それはなぜか。

(平川) 地方自治体では、労働分野の審議会が少ないことと、あったとすれば、労働者代表が入っているのは当然のことと捉えていたからだと思う。社会保障では、医療保険、介護、子ども子育て支援は入っているが、その他の貧困等の様々な分野には、全ての都道府県の審議会に入っているわけではない。
ただ、連合本部としては、地方連合会が、地方自治体の取り組みにどれだけ関わるか、重要視はしており、政策要求にあたって「地方の手引き」を発行している。特に医療保険や子ども政策は、会議を開催
し、具体的なアドバイスをしている。

(玄田) 女性に関して、立命館アジア太平洋大学学長の出口治明さんは、以前、クオータ制の導入しかない、クオータ制を入れれば変わるということを言っていた。石川さんはそこまではっきりとは言っていないが、フランスの例などを見ると、やはり変わるのを待っているだけではなくて、政策的に取り入れることも考えられるが、この点についてはどうか。

(佐藤) 組合のリーダーについては、一定の割合で、クオータ制で割り振るというのは、ありうるとは思う。

実態情勢の公表・公開について(山川) クオータ制というのは、各国とも、労働分野ではあまり法的には評判が良くない。中村さんがさっき言われたように、特定のポジションに固定化されてしまうという危険もある。私はむしろ、最近のトレンドは「公表・公開」ではないかと思っている。有価証
券報告書の件もそうだが。イギリスだと、naming and shamingと呼んでおり、要は、こういう実態は恥ずかしくて公表できないから改善しようというインセンティブを与えるというとらえ方がされている。女性活躍推進法の情報公表は、職業選択に資するように…という書き方をしていて、就職先や転職先を考える際に公表された情報を参考にするという趣旨の制度であるが、やはり、恥ずかしくて表に出せないという状況を改善するということにも繋がりうるだろう。そういう状況を公表したら、むしろ組合の方が遅れているのではないかという評価を社会から受ける可能性があるので、公表することを梃子にするということは、ある種ト
レンドにも沿っているかなと思う。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

(玄田) すべてをわかりやすく公表しているのにわかっていないのではなく、わかってもらえるような示し方をしていないということが、まだあるのではないかという点は、本当にその通りだと思う。石川さん、この点について、何かありますか。

(石川) ３月の山川先生の東大最終講義の中で、「新たな労働政策の実現手法－最近の労働法制の動向」の１つとして、女性活躍推進法を例に挙げて「社会に対する情報公表」という手法をご説明されており、私も感銘を受けた。今回、女性の活躍を推進する手法として、クオータ制のみを念頭に置いていたが、「公表・公開」という手法についても、フランスでの状況を調べてみようと思う。

労働法の解釈について(玄田) 以前、別の連合総研の研究会で、神吉（知郁子）さんも、労働組合法が旧態依然のままである
ことも課題なのではないかと言っていた。そのあたりについて、山川さんはどう考えますか。

(山川) 利益代表者の範囲をどう考えるか、管理職だけで組合を作ったらどうなるかなど、立法論としての対応はありうるかもしれないが、労働組合法は骨組みだけの法律なので、私自身はあまり、それを変えたからどうということは、そんなにないのではないかと思う。

(中村圭介) 経費援助についてはどうか。

(山川) 経費援助も、実質的に自主性を侵害しなければ違法ではないという見解が多い。就業時間中の活動ならば、一定範囲で組合活動のための休暇を有給で与えるというものも、交渉の結果であれば割と認められているのではないかと思う。労組法２条但書２号の条文上も団体交渉のための時間を有給で与えるのは構わないとされているので、それに準ずるものならば構わないと思う。

(中村天江) その点については、まず労働協約できちんと定めているかで差が出る。しかし、労働組合の多くの人達は、広い範囲に対して経費援助は一律に不当労働行為だと考えている。経済団体の人達と話しても「そんなのダメに決まっている」との反応が返ってくる。研究者の解釈と、現場の解釈、行政の解釈に大きな溝があるので、研究者の学説を実社会に反映できると良いと思う。

(中村圭介) それはとても効果的だと、僕も思う。絶対にダメだとしていないところもあるんじゃないか。

(玄田) 法律的に問題ないということを連合がキャンペーンをするというのは筋が違うか。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6137

(神津) そんなことはない。これをきっかけにやっていったらいいと思う。

(中村圭介) ずっとダメだと思っていた。

(佐藤) 僕もずっとダメだと思っていた。

(中村天江) 今はこのアイデアを話すと、現場から「そんなのダメに決まっています」という反応が返ってきてしまう。

(神津) ヤミ専従という言葉自体が、そういうニュアンスを持っている。

(首藤) 今回の新谷さんの論文が、まさにそれを公にして、呼びかけようとしている。

(山川) 何をもって、組合の自主性が侵害されたかというのは難しいかもしれないが、そこは実質的に考える見解が多い。ただ、判例があまりないので、話題にならない。というのも、経費援助を受けて、それを訴える人はいるのかという話になるので、なかなか事例が出てこない。

(仁田) 以前、論文で書いたが（「労使関係論からみた昭和24年労組法改正過程」『日本労働法学会
誌』125号、2015年５月）、ＧＨＱが昭和24年に労組法を改正した際、それまでは皆、会社に給料を支払わせて組合活動をしていたが、それをけしからんと言ったのがＧＨＱで、労働省もそれに乗っかった。その時に、最初にＧＨＱが作成した指導要綱では、月に何時間位までは良いが、それ以上はダメだという案だった。しかし、その後、実際に法案になった時には、そういう文言がなくなっていた。アメリカでは、組合事務所についてもダメだが、日本では、そこまで厳しくすると組合事務所がなくなってしまうので、組合事務所については良いということにしたのだと思う。
その頃、日本人は、アメリカの事情を知らなかった。アメリカでは、お金をもらって職場で苦情処理をしているということを、誰も教えてくれなかった。ただ、ＧＨＱの労働運動上がりの人達は知っていた。だから、それに基づいて、この位ならよいかと案を作ったのではないかと思うが、これに対して、労働組合側も、ＧＨＱの方針を逆手にとって、時間内組合活動時間を要求するようなことは言っていない。日本は給与が低くて貧乏だから、組合が生活できませんというような話で抵抗したが、あまり理屈が通っていない。このときの失敗が、あとあとまで続いてしまっている。

(中村圭介) ただ単に、できないと思っているのだと思う。

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2024.6

組合活動の対価と公務員について(仁田) 妥協的なやり方としては、例えば、今、セクハラの相談員を置けということになっているが、何の手当も無い。相談を行うためには時間が必要。一定のタイムオフを認めて、週３時間とかつけてあげないと、誰も相談に来ない。僕もハラスメント苦情処理委員を大学でやったが、１人も相談に来なかった。セクハラについては、外に置かないと、中に置いても言えない。東大はその点、専門家も置いて相談所も作っている。内部に相談員を置くのであれば、時間、お金を与えてあげる。それを実際上、組合の委員がやっているのであれば、お金を払うようにしたらよいと思う。そういうふうにして、徐々に広げていくのがよいのではないか。

(玄田) 時間が無いというが、時間を作るために代償として対価を払うのは、１つのやり方だと思う。

(山川) 公務員の組合の影響もあるかもしれない。公務員は、税金から給与が出ているから、時間と給与の対応関係が割と厳しい。公務員以外の民間企業は、企業自治の問題だが、公務員に関しては、公務員法の問題でもある。

(仁田) 今、公務員のことを考えてあげられる人が、ほとんどいない。公務員は大勢いるが、労使関係や人事管理のやり方について、社会的に議論するべき。公務員の賃金など、社会的には影響が大きいので。

(玄田) 公務員バッシングというのが日本に根付いていて、なかなか変わらない側面がある。法学部でも公務員のなり手が減っている。大学でも給与だけは人事院勧告に揃えるが、他の人事管理について
は、割と公務員が率先して色々行っている。公務員で民間並みに揃える部分と、民間よりも率先して行う部分と、２つの側面がある。率先する部分については、積極的にやっていただきたい。

分会について(玄田) 研究会のポイントの１つ目、コミュニケーションのところで、「分会」というのが大事で、もう少し分会を評価・応援することが重要という話が出た。松岡さんの指摘について、どう考えますか。

(中村圭介) 非専従ね。僕はその通りだと思う。単組の人達などに聞くと、役員のなり手がいないと言っており、多少少なくなっているとは思うが、必ず潜在的にはいる。役員をやってよと拝み倒すか脅すかは別として、１年や２年で辞める人などもいるが、必ず役員になる人はいる。その人達を吸い上げて、活躍できるようにバックアップし、その内、20人に１人、あるいは100人に１人位は、組合活動って面白いなと思ってくれる人がいれば、その人が組合活動の中枢になってくれれば十分。非専従の役員

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6139

が２年や３年で代わると嘆いていても仕方ない。とにかく短期間でも役員になる人はいて、その期間
で、色々なことをしてもらい、結構面白いなと思う人がいたら、その人をピックアップしていくことで、段々全体も良くなるし、分会の機能も充実していくと思う。大体、他の単組でも、産別に上がってきた人を見ると、最初は非専従で、本当に嫌だったが、知らない人と会えるとか、色んな組織の外の人に会える、役員に会えるなど、職場では味わえない経験、喜びを味わえるようになった人が、上に行くことが多い。100人が100人、そう思うわけではないが、１人でもいればよいと思っている。

(玄田) 昔は誰も取りこぼしにしないことを大事にしていたが、今は、１人でも２人でも、すごい人を皆で応援して、その人に嫉妬しないことの方が、大事な感じがする。松岡さん、分会について何か意見はありますか。

(松岡) 実は、なかなか面白いと感じられる環境になくて、非専従の役員が、自分の時間を潰して、土日も潰してやっているため、役員をやりたがらないという状況がある。そして、面白いと感じた人は、
どんどん上に行ってしまって帰ってこないので、そういった経験やスキルが、上に行ってしまう。だから僕は、一度帰してあげて、面白いことがあるよと、リアルに語り、育てられる人が必要なのではないかと思う。

(中村圭介) 連合アカデミーなどで教えていると、女性も若い人も、役員のなり手がいない、どうしようと言っているが、自分自身が役員になっている。自分がなぜそうなったのかを、自分自身で見つめな
おすと、多分そういうことが出てくるので、それをフィードバックするような仕組みが必要かと思う。
最近特にそうだが、文句ばかり言っていても、批判ばかりしていても、あまり社会は変わらないので、どうやったら変えられるのかを説得できることが重要だと思っている。

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2024.6

残された重要な課題の数々(玄田) 植村さん、労働法の分野からご意見はありますか。

(植村) 最初の方に出てきた、労働者の個別的な労働条件や、正規と非正規の間で待遇のバランスを改善することに労働組合が関与していくという話が、今回の執筆に関わると思った。例えば、正規・非正規間での処遇のバランス改善は、企業がパート・有期法で求められる「同一労働同一賃金」の規制を守るために大切だと思うが、そのことを労働組合の活性化にどうやって繋げていけばよいのか、自分の中でもまだ掴めていないところがある。正社員組合にとっては痛みを伴うことであり、企業側のニーズがあっても労働組合側にニーズがないと、非正規の人たちの包摂も進みにくいかもしれないと思った。

(玄田) 博樹さん、どうですか。

(佐藤) 労働組合が、やりたがらない可能性はある。正社員の中でも、例えば、勤務地限定など、転勤しないことをどうするかなど、まとめるのが大変だから、会社にお願いするというのは、まずい。本来は、組合員の中で、全国転勤と勤務地限定の制度をどうするかとか、先ほどの配偶者手当をどうするか等、大変だけど話し合うことが重要。もしやれば、組合員間のコミュニケーション活性化に繋がるので、大変だけどやると思うかどうかだと思う。

(中村圭介) 以前、『衰退か再生か 労働組合活性化への道』を書いた時、未組織と組織で、権利の理
解度は、ほぼ同じだった。講演の中でよく言っていたのが、権利の理解度の差がなくても、組合員は、組合があるから守ってもらえている。そのことを組合はもっと積極的に組合員に言えばよい。組合員教育で、あまりそういうことを言われていないと思う。今も、単組に行って講演して、同じ質問をしても、ほとんど変わらず、知らないと言う人の方が多い。そこを、マーケティングというか、自分がこういうことをやっていますということを、もっと積極的に情報を流していかないと、ただ単に理解してくれないと言っているだけでは意味がない。例えば、資生堂など、企業再編という状況になった際、企業が危機的状況になると、組合のリーダーが引っ張り、吸引する。

(玄田) 梅崎さん、何かご意見や感想はありますか。

(梅崎) 組合の機能を考えた時に、難しい点は２つある。１つは、企業別組合、単組の力が、少なくとも80年代、90年代よりも弱くなってきているのではないか、これを強めようという話がある。もう１つは、単組を越えて非正規の人達をうまく組織化していくという話がある。これらの話が、メッセージとしては逆というか、違った課題である。まず、それを理解して、この２つの目標をどう繋ぐかというの

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6141

が、私のこの研究会でのテーマです。もっと企業内の労使協議をしっかりやった方がよいというメッセージと、組合がメンバーではない人にまで届くメッセージを作れるかというのは、違う。
ＵＡゼンセンのカスハラは、単組で集めたお金を産別やナショナルセンターに上げて使った場合の好事例だと思う。サービス業の大きな労働問題で、サービス業の組織はまだまだなので。単組と産別の良い形での連携を探すのもテーマかと思って聞いていた。自分の研究テーマがより明確になった。

(玄田) 首藤さん、どうですか。

(首藤) 先ほど、司令塔がいないという話があった。司令塔が見えにくいという印象を私も以前から抱いていた。これは、司令塔を置き忘れたのではなく、構造的に置けないのかと思っていた。例えば、企業だったら利益を上げるために、皆が同じ方向を向きやすいが、労働組合は民主的な組織なので、トップが決め、それに従って皆が動くわけではない。司令塔が生まれにくいのか、それとも単に置き忘れたのか、そのあたりはどう考えたらよいか。

(中村圭介) 置き忘れたわけではない。地方連合会は独自に会費を取っている。地方連合会の人事には、連合は首をつっこめない。要するに、人とお金の面で別々。

(首藤) 縦型の組織というよりは、横型で手を繋ぐような組織なのか。

(中村圭介) そうだと思う。それは説得するしかないと思っている。連合で事務局長会議などがある
が、統一感があるとは思えない。連合本部の方も、お願いしますという感じ。僕が考えているのは、逆の矢印があってもよいのではないか。自立しているのだから、横並びの競争をして、横並びの成績評価をすると良いのではないか。政策評価で一番よくできているのは連合埼玉。連合埼玉は政策の評価をとてもしっかりやっているが、すごく残念なのは、それを他の地方連合会に持っていっても、学びましょ
うということにはならない。同じことが地域協議会についても言える。企業と違い、トップダウンで命
令でやりましょうとはならないので難しい。

(玄田) 宇野さん、全体を通じて何かありますか。

(宇野) 労働組合のマーケティングという言葉が印象に残った。もちろん労働組合は良いことをやっているので、当然知ってもらいたいと思うが、単に知ってもらうだけではダメで、戦略性みたいなものが必要になっている。もう１つ、労働組合の戦後の中核を担ってきたような、あるいは幹部になった人達の思考法やメンタリティや価値観について、とても関心がある。梅崎さんは、沢山ヒアリングをやっていると思うが、どういうふうに労働組合をめぐる面白さ、やりがいなど、価値観を持ってきたのか。そ142

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

のままでは再生産はできないと思うが、そのエッセンスの部分について、やり方を変えれば継承できるかもしれないと思う。

(仁田) この前、連合アカデミーで労働運動史の講義を頼まれた時に少し話したのは、歴史は日々作られている、ということ。大昔に英雄的なリーダーが大きなことをやったというだけでなく、先々代の組合役員に選ばれた人達が、春闘でこんなことをやった、これはできませんでしたと、オーラルヒストリ
ーのような形にして残していくと、それを積み重ねていけば、組合史ができる。埋もれているが、一人ひとりにとっては重要な体験だったわけで、そういう体験を共有していくと楽しくなるのではないか。

(中村圭介) 静岡労福協はやっている。静岡で活躍した人達の歴史をまとめている。

(佐藤) 労働組合はパートの組織化などは取り組んでいるが、組織化や組合活動の対象になっていないのは、組合員をマネジメントしている管理職（のマネジメント）。管理職は長時間労働。管理職がそういう状況だと、女性の管理職登用が無理になる。さらに、それだけ忙しいと、部下のマネジメントもきちんとできない。組合員のキャリア支援や女性の活躍推進をしてくれる管理職が必要だが、管理職の働き方が危機的状況なので、労働組合としても管理職の働き方を変えることが必要だと思う。

(玄田) 山川さん、何かありますか。

(山川) 今日の話に入る際に、皆で同じ方向を目指して活動していると、電流の束が磁界を生み出すよ
うに、引力が生まれるという話をしたが、活性化ということ自体は目的ではないのではないか。何かの目的があって、そのための活性化ではないか。先ほど圭介さんが、経営危機に陥ると皆団結するとおっしゃっていたが、それも１つの例ではないかと思う。これまでも組合が吸収力があったのは、やはり皆、同じ方向でやることがあったからではないか。それを、今の時代に即して生み出すことが大事ではないか。職場で不満は結構あると思う。時々、個々の人事や評価は組合のやるべきことではないとの意
見を聞くことがあるが、そこに組合員の不満があるとすると、個々の組合員の問題に直接対応するかど
うかはともかく、どうやって不満を解消するような制度を作っていくかが大事であろう。後は、議論していけば活性化するのではないかと思う。つまり、話し合うこと自体で、参加意識もできるし、オープンな話し合いができる場を作り、そのうえでやるべきことが設定されれば、活性化は後からついてくるのではないかと思った。

(玄田) 労働組合のこれからを考えるうえで、沢山の貴重なご意見やアイディアをいただきました。ありがとうございました。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6143

第Ⅲ部

労働組合は変われる・変えられる―実践からの提案―
第Ⅲ部は、現在の国内外の労働組合の動向に基づく報告から構成されている。現在、多くの人々が「労働組合は何をしているか、わからない」という。だとすれば、大事なのは、労働組合がどのようなことに悪戦苦闘し、その結果として、どのような成果を労働者のために獲得しているかを、丁寧に伝え続けることである。
2000 年代以降、パートタイム労働者の組織化は、実のところ、右肩上がりで上昇してきたことは、あまり知られていない。組織化のポイントは、正規・非正規の壁を、制度面だけでなく、⼼理面でも破壊することにある。現在、多くの労働者は、賃金や雇用などでの良好な労働条件に加えて、自らのキャリア形成に深い関⼼を寄せている。組合
活動を通じて、視野や人脈が広がり、ライフワークがみつかることは、新たな成⻑や生きがいを獲得する機会になるはずだ。
海外に目を向ければ、課題を抱えながらも、フランスでは組合女性役員のクオータ制が導入された。多くがリーダーとして負担や責任を担うことを回避したがるのは、日本
社会の構造的課題だが、それを本気で一気に変えていくには、クオータ制のような大胆な取り組みについての議論も避けては通れない。Googleの組合結成は、外国人労働者の連帯に加え、デジタルと対面の有機的組み合わせが、現状を打破する突破口になる可能性を示している。

９章『壁を壊す』をたどる旅―パートタイマー・契約社員等のユニオン・リーダー―

10章

キャリアとしての組合経験 ―女性の担い手確保に向けて―

11章

労働組合におけるジェンダー平等推進とクオータ制―日仏比較を通じて―

12章

Google労働組合の新しさ ―デジタル時代のグローバル労働運動―

『壁を壊す』をたどる旅－パートタイマー・契約社員等のユニオン・リーダー－
村上 陽子
連合 副事務局長

旅のはじまり2011年から2015年の４年間、連合で「非正規労働センター」1を担当した。当時、産業別組織に加盟する組合における、パートタイマーや契約社員の組合加入(組織化)や労働条件の改善の取り組みを見てきた。
パートタイマーや契約社員として働く方を組織化した後、組合はパートタイマー等2の組合員の懇談
会、研修やレクリエーション、委員会などを開催し、意見の集約や組合活動への参加促進を行っていた3。パートタイマー等の組合員から職場委員を選出している組合もあったが、スタンダードではないという印象だった。
当時から10年ほど経過した中で、非正規雇用で働く労働者の推定組織率は、2013年の6.6％から2022
年は8.5％へと上昇した。連合の組合員に占めるパートタイム等の組合員の比率も20％近くになった。
では、組織化が進展した中で、パートタイマー等の組合役員は多くの職場で誕生しているのか。どのような方が、何をきっかけにして組合活動を担っているのか。バートタイマー等の組合役員を生み出すために、組合は何か工夫しているのか。
こんな問題意識から、中村圭介『壁を壊す』(2009年、第一書林)のその後を追うことにした。同書は、出版からおよそ15年が経過してもなお、労働組合の関係者に広く読み継がれている。
「お説教はしない。私自身するのも、されるのも嫌いである。私はただ、あなたの中で眠っている危機意識を呼びさましてみたいのだ」(中村2009)と始まる同書は、パートタイマーや契約社員、派遣労働者など、いわゆる「非正規雇用」で働く人たちの組織化を行った10の組合の事例を基に、具体的なステップやコンフリクトの乗り越え方などを示している。これらの組合は、今、どのような姿なのだろうか。
旅の準備をする中で、数年前にすでに同じ試みがなされていることを知った。ＪＩＬＰＴ(2016)『非正規労働者の組織化と労働組合機能に関する研究』は、『壁を壊す』で取り上げられた組合など９の組合を2014年から2015年にヒアリング調査し、詳細にまとめている。

1

連合の「非正規労働センター」は2007年10月に設置。2021年10月より「フェアワーク推進センター」に、2023年10月より「フェアワーク推進局」に改組。
2
本稿では、「非正規労働者」「非正規雇用」などの表現は極力用いずに、パートタイムや有期契約で働く人を、「パートタイマー等」と表現することとする。
3
連合の構成する産業別労働組合の加盟組合におけるパートタイマー等の組織化・処遇改善の事例は、2013年からほぼ毎年発行している『職場から始めよう運動事例集』で紹介している。2016年以降の事例集は、連合ウェブサイトにも掲載。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/shuppan/roudou/roudou/activity_roudou_top.html

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6147

そこで、2009年と2016年の２冊をガイドブックに、それぞれの組合が加盟する産業別組織より紹介いただきながら、『壁を壊す』のその後をたどる旅をスタートした4。

小田急百貨店労働組合(ＵＡゼンセン加盟)―労働組合があることへの安心感―
最初に訪問したのは、東京・新宿にある小田急百貨店労働組合である。2023年５月の末、小田急百貨店労働組合の中央書記長の内田さんを訪ねた。
中村(2009)では、パートナー(週労働時間の短い従業員。同社での呼称)の組織化を決定した小田急百貨店労働組合の執行部が、2007年８月から12月の４か月間で全員と対話し、700人のパートナーの組合加入に成功したことを取り上げている。その際、パートナーについて、会社とユニオン・ショップ協定を締結している。
パートナーの組織化後の状況は、ＪＩＬＰＴ(2016)に詳しい。2008年から2013年にかけて、正社員が減少する一方、パートナーの人数はほぼ同じ数だったため、従業員に占めるパートナーの比率が上昇した。こうした中で、パートナーの評価制度と併せた昇給制度の導入(2011年)などを実現している。
2014年以降は、店舗のリニューアルや地域の開発計画に伴う店舗の縮小などに伴い、正社員の早期退職優遇措置、社員以外の各雇用形態の再配置などを行い、正社員数もパートナー数も減少している。店舗との雇用契約であるパートナーやクルー社員(契約社員。同社での名称)については、労使協議の中で、早期退職ではなく希望すればどこかで働けるように、再配置するようにした。
では、パートナーの組合員の処遇や制度の改善はどれだけ進んだのか。内田さんは、「同一労働同一賃金の観点からの制度面ではほぼ解決」と語る。2019年に同一労働同一賃金対応として、休職休暇、短時間制度、手当等の整備を行った。また、同一労働同一賃金の法改正前に、世帯手当を導入している。
このような制度の改善が進む原動力になったのは、パートナーが組合役員になり、積極的に組合活動に参画しているからに違いない…。そんな単純な仮説は、あっさりと否定された。
小田急百貨店労働組合では、過去には、執行委員にクルー社員がいたこともあるが、現時点では結果的にクルー社員やパートナーはいない。社員はクルー社員やパートナーの制度を把握しているが、逆はないという事情もある。そもそも、組合の執行委員は、組合員に提案し、労使協議への反映や意思決定内容を執行する立場として、全社、全体最適の視点が求められている。内田さんは、「今後、社内における雇用ミックスの再整理の中で、クルー社員の役割・責任、求められる成果や業務内容が変化する場
合は、組織内での雇用形態のバランスも変わるかもしれない」とする。
パートナーは組合役員を担ってはいないが、職場の声を聴く仕組みはしっかりとある。その中心は対話集会である。

4

ヒアリングに当たっては、ＵＡゼンセン 政策サポートセンターの宮島さん、ＪＡＭ 副書記長の川野さん、フード連
合 事務局長 千葉さん、私鉄総連 書記長 福田さんにご協力いただいた。多忙な中でのご協力に感謝申し上げたい。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

対話集会は、中村(2009)でも「全員対話」として紹介されている。対話集会は、春闘時などに行われており、クルー社員やパートナーの組合員だけでなく、組合員全体を対象としている。コロナ禍以前は、昼休みを活用し、12時、13時、14時など複数回開催していた。コロナ禍（2020年）以降は、資料配
布、動画配信、対話集会（休憩時間に変更）のハイブリッド型に変更した。意見の集約は、動画配信の中でコメントを記入してもらう、希望者には会場に来て意見をもらうという形にしている。
この間の対話集会のテーマは、例えば、パートナー制度改定(評価制度改定と最低賃金改定も見据えた時給体系(評価格差が維持される体系)の見直し)（2016～2017年）、労働時間の見直し（年間の所定労働時間内での1日所定労働時間増・年間休日増）（2017年）、同一労働同一賃金対応（2019年）、臨時賃金支給水準変更(コロナ禍における労働条件の縮減)（2021年）などである。
組合員の参加としては、意思決定機関としての評議員会がある。評議員の中には、クルー社員がおり、毎月１回の評議員ミーティングで、通年協議の報告と労使協議に反映するための職場実態に関する
意見聴取の場もある。
これらを軸にした展開で、クルー社員やパートナーの組合員は、組合の活動をどのように受け止めているのだろうか。この問いに、内田さんは、「労働条件に関わる事項については、継続的な対話活動を展開していることも含めて、雇用や労働条件対応を中心に、労働組合があることへの安心感は持ってい
ただいていると思う」と答えた。
小田急百貨店労働組合では、パートナー等の組合員が組合の運営に積極的に関与しているというものではない。しかし、組合員全員を対象とする「対話集会」を大事にしながら、雇用形態にかかわらず組
合員の雇用と労働条件の取り組みを継続しているのだ。
最後に一つのエピソードを紹介したい。
緊急事態宣言の発出をめぐる議論がされていた2020年３月頃、百貨店の営業への影響も想定されるため、労働条件の低下を伴わない対応であれば、労使協議事項に関して執行部で意思決定し、広報紙や書面を通じて事後報告することを評議員会で事前に確認した。そして、コロナ禍の臨時休業時には、会社都合による勤務免除の取扱いとした上で、雇用調整助成金の活用と併せて勤務時間が減少するパートナ
ー等の賃金を会社が100％補償することとした5。その際、パートナー等の組合員から組合本部に感謝の電話が複数あったという。
組合としては当然のことと考えていたので組合員に特別なアナウンスをしなかったが、シフト勤務で働く人が店舗などの休業により賃金をカットされるケースがメディアで報じられていた中、パートナー
等の組合員は所属する組合の力をしっかりと感じていたのだ。

5

コロナ禍における同労組の取り組みは、ＪＩＬＰＴ『ＣＯＶＩＤ-19下における非正規雇用者の雇用管理と労働条件』(2023、ＪＩＬＰＴ資料シリーズNo.263)で詳しく述べられている。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6149

日本ハムユニオン(フード連合加盟)―「聴く」「フィードバック」を大事に２つ目の組合は、日本ハムユニオンである。東京・品川の組合事務所で、全日本ハム労働組合の中央執行委員長の山岸さんより話を伺った。全日本ハム労働組合は日本ハムユニオンをはじめとしたグルー
プ企業の労働組合で構成されている。山岸さんは両方の中央執行委員長である。
かつて、日本ハムユニオンは、「現場の声を伝える」力を強めるために、パートナー社員(現在の同社での名称。勤務地と職務が限定)の組織化を決断した。しかし、ユニオン・ショップ協定の締結からスタートするとの当初の作戦は会社から拒まれ、支部単位で契約社員一人ひとりに同意してもらう方策に切り替えた。中村(2009)では、２年半近くに及ぶ組合支部での加入活動における苦労と奮闘がドラマチックに描かれている。
日本ハムユニオンにおけるパートナー社員の組織化後、全日本ハム労働組合に所属する組合も、パートナー社員の組織化を進め、ユニオン・ショップ協定の締結、パートナー社員の一時金や退職金の整備を労使交渉で実現している。
春闘での賃上げの取り組みも進んでいる。日本ハムユニオンでは、2007年から2023年の春闘での賃上げ額の累計は、正社員が11,879円、パートナー社員は20,629円、全日本ハム労働組合の10組合(単純平均)では、正社員が9,781円、パートナー社員は17,764円となっている。日本ハムユニオンが拓いた道に続いて、グループ全体で正社員よりも高い、パートナー社員のベアを獲得しているのだ。山岸さんは、「フード連合加盟のほかの組合にも、非正規雇用で働く人の組織化などを呼びかけている」という。
話を日本ハムユニオンに戻そう。
賃金・一時金・退職金以外の近年の取り組みでは、例えば、パートナー社員など有期契約で働く従業員の無期契約化・定年制の導入(2017年)、均等均衡施策の協議・合意(2021年)が挙げられる。
無期契約化・定年制の導入は、勤続３年で自動的に無期契約にするというもの。2006年頃から、組合
は有期契約から無期契約にすべきと会社に要求してきた。有期契約では、住宅ローンを借りる際にも支障があり、生活の安定という面から無期契約が重要と求めてきた。労働契約法の改正も追い風となり、労使で合意した。パートナー社員からは、「やっと無期契約になれた。働き続けていいと認めてもらえた」という声もあがった。
また、正社員とパートナー社員に適用される制度の差について、制度の統合・廃止・拡大等の対応を行った。廃止となる制度が発生したが、総額人件費としてはコストイーブン以上の施策となっている。
では、日本ハムユニオンでの、パートナー社員の組合への参加状況はどうなのだろうか。ＪＩＬＰＴ(2016)では、パートナー社員が定期大会の代議員、支部の副支部長や書記次長を担っていること、パートナー社員の要望、意見を把握する場として、各支部と本部に、「パートナー専門委員会」が置かれていることが記されている。

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大会代議員については、代議員招集の案内時に、支部の女性比率・パートナー社員比率をもとにした代議員選出を、各支部に依頼している。2022年の定期大会では、招集代議員156人のうち、パートナー
社員の代議員は12人だった。
支部執行委員については、各支部の組合員の男性・女性の比率、パートナー社員の比率を示し、その構成比を勘案した支部役員の選出を検討するよう促している。現在(2023年５月時点)の支部執行委員
は、正社員83名(男性58名、女性25名)、パートナー社員20名(男性10名、女性10名)となっており、パートナー社員の比率は19.4％である。
「パートナー専門委員会」はどのようになっているのか。2006年以降、それまでは声を上げることができなかったパートナー社員の意見をすくい上げる場として、春闘の要求を検討する時にパートナー専
門委員会を開催してきた。しかし、「執行部にパートナー社員を選出することが定着する中で、パートナー社員の声が当たり前に集まる状況になっている」(山岸さん)。そのため、パートナー専門委員会の開催は、支部の自主性の中での運営へと移行している。「後ろ向きということではなく、場をあえて設けなくてもよくなっている」(山岸さん)ということだ。
今、日本ハムユニオンは、「Just do Union！ ～やってみよう、みんなで作る組合活動～」を掲げ、「聴く、まとめる、(会社と)話し合う、フィードバックする」を活動の基本的なサイクルにしている。
「パートナー社員から、組合費を払う意味は何かと問われた場合、組合が取り組んできた実績を説明するようにしている。パートナー社員から聴いた声をまとめて、会社と交渉して解決していることを知
ると、理解してくれる。理解されていない、と感じるのは、知らせていないからではないか。聴く、フィードバックするという原点に立ち戻り活動を強化している」(山岸さん)。
そして山岸さんは言葉を続けた。「労働組合が、いい意味で会社と対等に闘える組織でないといけない。言うべきことを言える組織、おかしなことをおかしいと言える組織であらねばならない。組合は組合員を守る最後の砦」と。そのための基本が、聴く、まとめる、話し合う、フィードバックする、ということなのだ。

―“壁”はない
次に、大阪に赴いた。パートナー社員で組合役員をされている方に会うためである。
日本ハムユニオンの近畿加工事業支部に所属のパートナー社員で、かつて支部の書記長を担い、現在は書記次長の吉川さんから、組合活動に関わるきっかけや経験、組合への思いを伺った。
吉川さんが、組合の支部役員になった背景には、同社で派遣労働者として働いていた時の経験がある。派遣労働者の時は、時給は最初の頃に少し上がっただけだった。時給の交渉は派遣会社の担当者と１対１で行った。
ところが、派遣契約期間が終了し、吉川さんがパートナー社員として入社してすぐの春闘で、時給が上がった。「そんなに上がるんだ。組合って何だろう」と考えるようになった。労働組合の歓迎のラン
チ会の時には、吉川さんは組合役員にその話をした。１年後、職場の執行委員から、「女性の意見が聞きたいから」と懇願されて、パートナー社員枠の執行委員となった。

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初めての執行委員会で、吉川さんは驚いた。春闘前の意見を吸い上げる場だったが、19時に開始して終了したのは23時だった。「時間はエンドレスにあるわけじゃない」と、予め議題とタイムテーブルをつくるように求めて、その後は、議題と終了時間を事前に知らせる扱いとなった。
執行委員としてレクリエーションの担当をしていた吉川さんは、書記長から手伝って欲しいと言われて書記次長に。その後、書記長が異動になるときに、女性の執行委員が集められ、その中から次の書記長を選出することを求められた。吉川さんには、「私じゃないでしょ。非正規の私が」という気持ちはあった。ただ、他のメンバーには家庭の事情などもあり、書記長を引き受けることにして、２年間書記長を務めた。
書記長になってからは、中執会議の資料や経営協議会の議事録に目を通す中で、会社の組織のことなど知ることができた。組合の資料だけでなく、会社の資料も熟読し、組合・会社の組織への関心も高まった。組合本部とのつながりや定期大会への参加で、他の支部とのつながりもできた。組合がない会社に転職した人から、「組合がないと、こんなことになる」という話を聞くこともあり、組合の役割の大きさも感じた。
吉川さんは組合役員として、接点をつくるように心がけている。イベントなどでは、組合員ではない
人にも声をかけ、何かあったら話せるように、横のつながりもできるようにしている。
吉川さんにとって、労働組合の良さは何か。吉川さんは言う。「組合員かどうかに関係なく、同じ職場で働く仲間として、何かあったら組合が動くというところがいい。“壁”はない」
パートナー社員の組合役員は、パートナー社員だけを代表するのではなく、職場全体の利益のために活動していた。

私鉄中国地方労働組合 広島電鉄支部(私鉄総連加盟)―契約社員時代の経験を次世代に伝える
３か所目は、広島市の私鉄中国地方労働組合 広島電鉄支部の本部である。
広島電鉄支部による契約社員の正社員化の取り組みは、研究だけでなくメディアにも取り上げられている。中村(2009)では、会社が契約社員制度を導入する際に、組合から求めて契約社員をユニオン・シ
ョップ協定の対象にしたこと、契約社員制度の改善のために正社員Ⅱ制度(無期契約となるが、労働条
件は契約社員時と同様)を導入させ、さらに正社員への一本化に取り組んでいることが紹介された。
ＪＩＬＰＴ(2016)は、正社員への一本化に向けて、厳しい交渉と組合内での議論を経て、2009年、完全正社員化(賃金制度の見直し)を実現したプロセスを詳細に述べている。
今回の訪問では、2000年代に契約社員として入社後、正社員Ⅱを経て正社員となり、現在は広電支部の役員をしている、副委員長の堀越さん(専従)、執行委員の大下さん(非専従・執行委員)より、完全正
社員化当時の印象、組合活動への関わりなどを伺った。

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正社員への一本化以前、契約社員は準組合員で、組合役員には選出されなかった。当時は、正社員とは労働条件もかなりの差があり、２人とも組合活動には関心がなかった。組合の職場集会でも、契約社
員は、発言すれば目をつけられるかもしれないと思い、無言だった。
２人は、契約社員から正社員Ⅱになった時に、先輩から声をかけられて、青年・女性の担当役員になった。組合活動を担う中で、組合が会社との交渉で契約社員や正社員Ⅱの労働条件改善の要求をしていることを知り、組合に対する考え方が変化した。
正社員への一本化が実現したとき、２人はどう感じたのか。
「正社員になって初めての給与明細を見たときに、これまでとまったく違うことを実感した。将来に向けての安心感がすごくあった。最初の臨給(ボーナス)は以前の倍で驚いた。組合にも会社にも感謝した」(堀越さん)、「いちばん新しく入社した正社員より、契約社員から正社員になった人の月例給が高かった。賃金差が是正されたことがわかり、やっとそういう目で見られることがなくなった、と精神的にも楽になった」(大下さん)と語る。
２人は、当時の執行部が、大変なエネルギーで正社員への一本化の交渉を行い、実現したことのありがたみを感じている。通常の労働条件の交渉に加えて、正社員への一本化の取り組みを行う大変さが、執行部に入ったから実感できる。だからこそ、契約社員時代の経験を次の世代に伝えるようにしている。
広電支部では、現在も職場の集会では若い組合員から多くの意見が出される。誰でも声を上げられることが組合の良さだと、２人は考えている。役員は、組合員からの質問には、会社に対する質問も含めて、必ず答えを返すようにしている。「しんどい」ことも多いが、「無関心がいちばんきついし、問題」と、２人は異口同音に語った。
最後に、パートタイマーや契約社員の組織化を行う場合に、大事なことは何だと思うか、尋ねた。広
電支部は、契約社員導入時にユニオン・ショップ協定を締結しているため、ゼロからの組織化は想像できないとした上で、「組合の重要性を知ってもらうことが必要。組合があるからできること、守れることを見せることが大切なのではないか」(堀越さん)、「正社員Ⅱの時代に、組合役員をしていた正社員の先輩からサポートしてもらい、『組合の人は優しいな』と感じた。組合役員になったのも、その人の恩に報いたいという気持ち。日頃の関係性が大事」(大下さん)と答えてくれた。

イオンリテールワーカーズユニオン(ＵＡゼンセン加盟)―時間給社員、日給月給社員の区別なく活躍して欲しい
４番目に訪問した組合は、イオンリテールワーカーズユニオンである。千葉・幕張の本部事務所では、本部の組織局長の門ノ沢さん、組織局の森田さん、北関東グループ議長の加藤さん、時間給社員で北関東グループの役員をしている市田さんの４名に対応いただいた。
イオンリテールワーカーズユニオンはＧＭＳ(総合スーパー)事業を主体とした組合で、地域別・業態別の17グループで構成されている。北関東、南関東、北陸信越、東海、近畿、中四国の各グループは、

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地域単位でいくつかのゾーンに分かれ、ゾーンの下に店舗単位の支部がある。グループの運営、支部の運営は、それぞれに委ねられている。
中村(2009)では、イオンリテールワーカーズユニオンが同業他社の倒産や職場の一体感の希薄化などの危機感から、「職場を良くする」ために、全従業員の８割を占める正社員以外の労働者の組織化に取り組む過程が描かれている。ＪＩＬＰＴ(2016)では、組織化後の処遇改善や組合活動の変化が紹介されている。
現在、同社の従業員は、大きくは時間給社員と日給月給社員に分かれ、組合員の中では、時間給社員が８割、日給月給社員が２割である。両者で組合員の権利・義務に差はなく、役員の選出に特別な「枠」はない。ほぼすべての従業員を組織化して以降、時間給社員の組合役員が増えており、支部によっては、時間給社員の役員が多い支部もある。
組合活動は、終業後に活動する本社支部以外は、休暇を取得して、朝から夕方で終わるようになっており、夜の活動ではない点も時間給社員が組合役員を担いやすくしているのかもしれない。
イオンリテールワーカーズユニオンの時間給社員の処遇改善の取り組みは、最近も、時間給社員の制
度改定、2023年の賃金引上げなどメディアでも取り上げられている。組合員からの反響も大きく、本部の電話が鳴り響いていた。
組合本部としては、日給月給社員、時間給社員に関係なく、専従者でない組合役員にリーダーとして活躍して欲しいと考えている。今回は、時間給社員の２人の組合役員から話を伺った。

―楽しいと思ってもらえる方法で北関東グループのせんげん台支部の支部長とゾーン副議長を経験し、現在はグループのコミュニティ
委員会の座長もしている、時間給社員の市田さんに、組合役員になった経緯や組合への思いを伺った。
市田さんが働くせんげん台支部では、日給月給社員の支部長が異動となり、支部長不在で組合活動が停滞した。そんな中で、市田さんは頼まれて支部長を引き受けた。最初の１年間は、どのようにすれば良いのか本当にわからなかった。それまでは、組合から配布される新聞なども読んでいなかった。労使協定などもわからず、前任者が不在のため引継ぎもなく、右も左もわからない状態だった。
そうして活動する中で、市田さんは、これからのことを考えれば、活動を楽しいと思ってもらい周囲の人を引き入れていかないといけないと考えた。それまでは一人でやっていたことを数人の人を誘い、いつも笑いながら活動するようにした。そんな様子を見た時間給社員の中から、「楽しそうだから、お手伝いしてもいいよ」と言ってくれる人も出てきた。
このような雰囲気づくりもあり、せんげん台支部は、直近までは、支部長以下の役員をすべて時間給
社員が務めていた。日給月給社員は人事異動があるため、その店舗で長く勤務する時間給社員が主として担うのがよいという面もあり、活動もうまく回っている。
ただ、市田さんには残念に感じていることがある。それは、日給月給社員の方が、組合の活動に携わろうという意識が低いように思われることだ。「組合活動は、時間給社員のためだけでなく日給月給社

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員のためのこともやっている。時間給社員は日給月給社員の給与制度などわからないことも多い。両方がコミュニケーションをとってやっていかないと」(市田さん)。
市田さんが座長を務めるグループ内のコミュニティ委員会では、話しやすい雰囲気をつくり、意見交
換や好事例の共有などを行う。女性が多い職場のため、生理痛や更年期障害の時に休めるような環境を作れたらいいなどの話題も自然に話せる。また、職場には「組合なんて」という人もいるので、「あな
たも守られているよ」と知らせるための方策も話す。コミュニティ委員会の発案で、名刺サイズの「ハンドブック」を作成し、組合員に配布した。
これから組合活動を担う人へのメッセージとして、市田さんは語ってくれた。「組合活動はつらいことばかりではなく、自分たちで変えられる。楽しくやる方法を見つけて休日でも苦にならないような形ができればいい。働く環境を良くしようと思ったら、誰かがやらないといけない」。

―みんなで問題を解決できるところ
イオンリテールワーカーズユニオンでは、もう一人、時間給社員の組合役員を訪ねた。横浜市の金沢シーサイド支部で、南関東グループの事務局長の井戸さん、時間給社員でゾーンの副議長の片嶋さんに対応いただいた。
片嶋さんは、学校に通いながらアルバイトとして働き始めた。その後、スポーツとの両立のために、日給月給社員ではなく、時間給社員になり、その後も自分の生活スタイルに合うため、時間給社員として働いている。
片嶋さんが組合に関わることになったのは、同じフロアの日給月給社員の先輩からの声がけだった。
何をするのかもわからないまま、支部の事務局長になった。昼から夜の時間帯の勤務のため、職場の集会もそれまでは参加したこともなかった。
はじめて組合役員になる人のための導入研修の場である、ユニオンスクールに参加し、聞きなれない
言葉ばかりだったが、職場で困っている人の声を聞けばいいと理解した。役員になってはじめて、職場の安全衛生委員会や事業所の労使協議会も組合が関係するものだと知った。
こうしてスタートした組合活動だったが、役員になって数か月で、支部長が店舗から異動し、後を任された片嶋さんが支部長になった。不安もあったが、ゾーンの役員から、「ゾーンの会議に来て、何でも聞いてくれればいいから」と言われ、１年間は聞きながら組合活動を行ってきた。
片嶋さんは、ゾーンの会議に参加して気がついた。「本当は問題だったことを、これまで自分たちは問題だと思っていなかったことがわかった。店長に『これは問題じゃないか』と言うと、『そうだよね』と改善するようになった」(片嶋さん)。組合員からも、「片嶋さんが支部長になって変わった」と言われることが増えた。声をあげて、職場の問題を組合としてきちんと指摘すれば、ちゃんと解決できるということを、周りの人もわかるようになったと感じたという。
具体的なエピソードを紹介してもらった。
金沢シーサイド支部の店舗は古い建物のため、修繕が必要なところがある。店長の中には、バックルームの修繕経費を渋る人もいたが、「危ないと怖がっている人がこんなにいる」と組合として修繕を求

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めたら直してもらえた。スロープに穴が開いていた場所も、壊れたドアも、組合が改善を求めて修繕された。
片嶋さんは、「声を聞いてみんなで話し合って、お店からの回答もみんなに伝える。職場ごとの役員から職場で共有してもらうと、それまでは興味がなかった人も意見を出してくれるようになった。こんなサイクルがまわっていくようになった」と振り返る。
支部長を１年間経験した後ゾーンの役員になった片嶋さんは、グループの専門委員会にも参加。グループの教育委員会の委員長を担い、新任の支部役員の教育・研修を行う。片嶋さん自身がユニオンスク
ールに初めて参加した際に感じた、「なんでこんなところに来てしまったのだろう」という思いをさせたくないと、新任の人には必ず声をかけるように運営している。
「組合活動は楽しくて、それが支部のためにも自分のためにもなると思うから、みんなにもそう思って欲しい」(片嶋さん)と、ユニオンスクールの内容も、教育委員会で検討して作り上げている。
片嶋さんにとって組合とはどのような存在なのか。片嶋さんは、言葉を選びながら、「組合は、何でも言っておけばいい、ということではなく、自分たちではどうしようもない困りごとをあげてもらい、みんなで解決していくところ。お助けマンではない。そうやって解決していくことが、自分にも、自分たちにも、会社にとってもためになると思う」と答えてくれた。

クノールブレムゼジャパン労働組合(ＪＡＭ加盟)―派遣労働者の正社員化は継続しているがルールがない
夏の日の夕方、埼玉の坂戸にあるクノールブレムゼジャパン労働組合の事務所を訪れた。ＪＡＭ北関東の書記長の小嶋さん、クノールブレムゼジャパン労働組合の委員長の大塚さんに対応いただいた。
クノールブレムゼジャパン社は、商用車のブレーキシステムを生産する会社である。中村(2009)は、組合が技能伝承などの観点から、生産部門で働く派遣労働者の正社員化を会社に求める方針を決定した
こと、会社との交渉の中で、2006年に７名の派遣労働者が正社員となり組合役員として活動していることなどが紹介されている。
2023年はどのような状況になっているのか。
派遣労働者の正社員化は、途中で中断はあったものの継続しており、１年に４、５名が正社員化している。ただ、正社員化に関する明確なルールがない。組合は、派遣労働者の正社員化についてルールを明確にすることを求めている。同社の周辺には、労働者派遣の形態で働く場が多くあり、他社の福利厚
生や賃金水準も上がる中で、同社には「３年経ったら正社員になる」というルールもないため、他社に行ってしまうのではないかと大塚さんは考えている。
2006年以降、派遣労働者から正社員になった人は、ユニオン・ショップ協定で組合員となり、組合役員になった人もいる。
現在の職場の課題は、やはり人材確保である。製造部門は高卒の新入社員を十数年採用したことがな
い。製造現場では、組合員からもマネージャーからも、高卒の新入社員を採用して育成しないと製造現

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場が成り立たないという声が出ているが、会社には新卒採用の動きはない。このような、人材確保と技能継承の課題は、2000年代から継続している。
組合活動への理解も課題である。大塚さんは、「何かあった時には助けて欲しいけれど、“何か”はあまりなく、平和になった。こうした平和な状況は、組合があるから築けてきたが、そのことが組合員に響いていない。組合をなくすのは簡単だけれど作るのは大変。会社との交渉もできなくなる、給料も上がらなくなる、ということを組合員には話している」と語る。

―組合が頑張っているのだと思う
クノールブレムゼジャパン労働組合では、この５年ぐらいの間に派遣労働者から正社員化した３人の組合員にも面会した。３名中２人は、職場の上司から声がかかり、１人は派遣会社から正社員化の話が持ちかけられたという。
３人がこの会社での正社員化を決めた理由は、「年齢とタイミングで、そろそろ落ち着こうとここに決めた」「他社もあったけれど、家から近いことや働きやすいこともあって、ここで正社員になることを決めた」「周囲に会社がある中で、この会社で正社員になることを選んだのは、人間関係。福利厚生
もよく、ここで正社員を目指したいと思って働いてきた」などまちまちである。
ただ、共通するのは他にも選択肢はある中で、派遣で働く人が正社員になる会社を選んでいる点である。この点は、中村(2009)で紹介された、組合が正社員化に取り組んだ頃とは様相が異なっているかもしれない。
正社員になったあとの変化としては、「収入が増えて余裕ができた。月給の違いは大きくないがボーナスがあるのが大きい」「仕事に対する責任が強くなった」「仕事の範囲が広がった」などの声があった。
組合活動はどうだろうか。３人の中の１人、山形さんは、組合の青年部の幹事長を担っている。派遣労働者として働いている時から、組合からイベントに誘われて、ボウリングやバーベキューに参加した
こともある。現在は、職場に青年層が少ないことが課題としつつも、今後も一緒に働く人たちとの交流機会を貴重と感じているようだ。
組合活動への感想として、山形さんは、「青年部に入るときは、はじめはいやだったけれど、入ってみるとやりがいを感じている。組合の力で給料やボーナスもあがる、組合が頑張っているのだと思う。
組合活動を始めて、輪が広がった。会社のことも知らないことを聞けて勉強になっている」と語ってくれた。
委員長の大塚さんのメッセージは、若い組合役員にちゃんと届いているのではないか。

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全矢崎労働組合(ＪＡＭ加盟)―他人事になっている組合活動を自分事に最後に話を伺った組合は、全矢崎労働組合である。静岡・裾野にある組合事務所への訪問ではなく、今回はオンラインでのインタビューとなった。中央書記長の片山さんに対応いただいた。
全矢崎労働組合は、矢崎グループの矢崎部品株式会社、矢崎計器株式会社、矢崎エナジ―システム株
式会社の３社で働く労働者を組織している組合である。組合員が多く在籍しているのは現業部門であり、静岡、岡山、栃木に所在する工場が中心である。組合は、裾野市の本部のほか、静岡に10の支部、新見支部、栃木支部がある。
中村(2009)では、一部の事業所のみで組織化されていた準社員(無期契約で地域限定。同社での呼称)の組織化について、組合内部での数度にわたる議論を行った上で方針を決定し、会社とのユニオン・シ
ョップ協定の締結で一挙に組織化した経緯が描かれている。
さらに、ＪＩＬＰＴ(2016)では、組織化のプロセス、組織化後の準社員の組合活動への参加状況が紹介されている。支部での事例として、準社員から作業服への強い不満の声が出されたことから、準社員の声を聞きながら作業服の見直しが進んだ過程は、準社員が組合に参加する意義を実感したエピソードとして詳しく述べられている。
その後の状況について、片山さんは「大きな変化はないが準社員が近年、減少している」と言う。海外の事業所での生産が増加していることが影響しているようだ。
社員は転勤もあり得るが、準社員は転勤がない。準社員は以前から無期雇用で、労働時間もフルタイムであり、地域限定社員のイメージである。社員と準社員は、役割・権限も異なり、給与形態も異なる。ただ、実際には正社員並みに働いている準社員もおり、運用の課題はあるようだ。
準社員の組合活動への参画状況はどうか。
ＪＩＬＰＴ(2016)では、準社員の組合員から執行委員が選出されていることや支部における準社員代
表者研修会の実施状況が報告されている。2023年時点でも、各支部の執行委員122名中、準社員は２名選出されている。一方、準社員の組合員のみの委員会などは特段設置しておらず、社員か準社員かに関
わりなく、組合活動に参加している。
また、組合員の権利・義務関係では、組織化当初から正社員と準社員は組合費の率で差をつけているが、権利には差はない。片山さんは、「組合活動では、『準社員だから』という意識はあまりないないのではないか」としている。
片山さんの組合リーダーとしてのまなざしは、社員と準社員の区別なく、2023年に60周年を迎える組
合の「これから」に向けられていた。結成60周年に際して行った組合員の意識調査の結果では、組合活動に積極的に関わろうと思わない反面、困りごとを相談した一部の人からは「組合があって良かった」という声が10年前よりも高まっていた。
これを受けて、片山さんは「組合活動を知ってもらえていないのかもしれない。組合の意義を理解してもらい、他人事になっている組合活動を自分事にしてもらえることが大事」と語った。

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インタビューから数か月後の2023年12月。全矢崎労働組合は、ホームページを開設した6。会議やレクリエーションの写真を入れながら、活動内容を平易な言葉を使って紹介している。ホームページには、中央執行委員長に就任した片山さんのメッセージも掲載されている。「みんなで決めて、みんなで進みます さぁ、一緒に」。

旅を終えて―「声」を聴く
2009年の『壁を壊す』刊行からおよそ15年後の各組合の状況は様々であるが、組織化の成功以降、組合は広島電鉄支部の完全正社員化という事例も含めて、パートタイマー等の賃金・労働条件の改善を着実に進めていた。
こうした営みについて、おぼろげな仮説めいたものを抱いていた。パートタイマー等を組織化した組・ ・合は、懇談会や専門委員会などパートタイマー等の組合員だけが集まる場をつくり、そのような集まり
を通じてパートタイマー等の組合員から一定数の組合役員を割当てて選出し、意思決定の場にパートタ
イマー等の組合員の代表が入ることで処遇改善が進むのではないか、という想定である。
しかし、パートタイマー等の組織化を行った組合のインタビューを通じてわかったことは、パートタ
イマー等の処遇改善を進めるために、上記のようなプロセスが必須ではないこと、そして、パートタイ
マー等の組合員の集まりや役員の割当て選出は、いずれも「声」を聴くための重要な手段として機能していることである。
パートタイマー等の組合員の専門委員会を以前は設けていたが、現在は支部の自主的な運営に委ねている組合(日本ハムユニオン)、パートタイマー等の組合役員が多く誕生していてもそれが割当て選出によるものではない組合(イオンリテールワーカーズユニオン)、パートタイマー等の組合役員が選出されていない組合(小田急百貨店労働組合)など、パートタイマー等の組合員の処遇改善を実現していくルー
トは多様なのである。
そして、パートタイマー等の組合員の集まりやパートタイマー等の組合員からの組合役員の意識的な選出(日本ハムユニオン、広島電鉄支部)は、全員参加の対話集会(小田急百貨店労働組合)などと同様に、パートタイマー等の組合員の「声」を聴く役割を果たしている。パートタイマー等の組合員がより発言しやすい環境をつくることで、職場の組合員の「声」を聴くという労働組合としての基本の活動を行っているのだ。

―心理的な「壁」を超えてパートタイマー等の組合員による組合活動への参加という面では、雇用形態に関係なく参加している組合(全矢崎労働組合)だけでなく、支部によっては役員の多くがパートタイマー等の組合員であるという組合(イオンリテールワーカーズユニオン)など、パートタイマー等の組合役員が活躍している組織も
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https://all-yazaki-union.jp/

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あった。こうした組合のパートタイマー等の組合役員のユニオン・リーダーとしての意識は、正社員のユニオン・リーダーと共通している。
日本ハムユニオンのパートナー社員の吉川さん、イオンリテールワーカーズユニオンの時間給社員の市田さんや片嶋さん、完全正社員化以前の広島電鉄支部の堀越さん、大下さんのいずれもが、役員になるきっかけは職場の組合役員や先輩などからの声がけなどである。このことは、正社員の組合員が組合役員を担うきっかけとして語られることと変わりはない。
さらに、パートタイマー等のユニオン・リーダーは組合の存在意義や役割を、自らの体験によって実感している。
派遣社員時代には時給はあまり上がらなかったのに、パートナー社員になってからは春闘で賃金が上がった経験(日本ハムユニオン・吉川さん)、組合内部でも厳しい議論がある中で正社員への完全一本化
により賃金が是正された経験(広島電鉄支部の堀越さん。大下さん)、労働組合の活動で職場の環境が改善される経験(イオンリテールワーカーズユニオンの市田さん、片嶋さん)など、組合がパートタイマー等の組合員も含めた、同じ職場で働く者全体の雇用や労働条件、職場環境の改善に関して積み重ねてきたことを、抽象的にではなく具体的に自分事として実感している。パートタイマー等の組合役員は、こうした自らの実感をもとに、パートタイマー等の組合員のためだけではなく職場全体のために組合役員を続け、その意義を仲間にも伝えるようにしてきている7。
このように見てくると、冒頭で述べた、パートタイマー等の組合役員は、どのような人なのか、何をきっかけに組合役員になったのかという問いそのものに、思い込みやバイアスがかかっていたとも思わ・ ・ ・れる。正規・非正規という「壁」を壊して組織化に挑み成功した組合では、「パートタイマーだから」・ ・ ・「契約社員なのに」などのアンコンシャス・バイアスに基づく心理的な「壁」を乗り超えて、パートタ
イマー等のユニオン・リーダーが活躍していた。
パートタイマー等のユニオン・リーダーが、今後より多くの組合で誕生し、活躍するためには、後藤(2024)が指摘するように、パートタイマー等の組合員に対する労働組合活動に関する十分な情報共有の工夫やジェンダー平等の視点なども求められるだろう。パートタイマー等の組合員だけの集まりやパー
トタイマー等の組合員からの割当による役員選出も有効な手段だろう。しかし、より大切なことは、雇用形態や働き方の違いはあっても、同じ職場で働く組合員であり、組合役員を担い得るとの認識に立つこと、心理的な「壁」を超えることではないか。

今回の旅には、冒頭で触れた２冊のガイドブックに加えて、３冊目のガイドブックがあった。憧れのスタッズ・ターケル『希望―行動する人々』である。それぞれの語り手の言葉やエピソードから、これからの組合活動のヒントを見つけてもらえれば、という思いで、できるだけ「言葉」を伝えるようにした。市井の組合リーダーの姿を、いつか、こんなふうに描きたいと願いながら、旅の記録を閉じたい。

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後藤(2024)は、パートタイマー等の組合員のアンケート調査結果から、組合活動への参加度合いが高い層ほど、組合加入のメリットを強く感じていることを明らかにしている。

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2024.6

参考文献
後藤嘉代(2024)「非正規女性は労働組合の担い手になりうるか」(森ます美・本田一成・緒方桂子・上田真理・連合総研編『非正規という働き方と暮らしの実像』旬報社)
独立行政法人 労働政策研究・研修機構(2016)『非正規労働者の組織化と労働組合機能に関する研究』(ＪＩＬＰＴ資料シ
リーズ No.174)
独立行政法人 労働政策研究・研修機構(2023)『ＣＯＶＩＤ－19下における非正規雇用者の雇用管理と労働条件―接客サービスを行う非正規雇用者を中心に―』(ＪＩＬＰＴ資料シリーズ No.263)
中村圭介(2009)『壁を壊す』(第一書林)
スタッズ・ターケル(2005)『希望-行動する人々』(文春文庫)

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キャリアとしての組合経験―女性の担い手確保に向けて―
縫部 浩子
連合 総合企画局次長

はじめに――組合役員は魅力のあるキャリアといえるのか
組合運営上の大きな課題に、役員のなり手不足がある。労働調査協議会「第５回次代のユニオンリー
ダー調査」によれば、組合役員になることが「魅力あるキャリアでなくなっている」との回答が６割を超え、調査の回を追うごとに割合は上昇している。さらに、専従者でみると、「仕事や職場の変化についていけない」「今後の組合役員としての将来が心配」「今後の仕事上の昇進・昇格が心配」など、自身のキャリアに対する不安の声が少なくない。
実際、長年組合専従ののち職場に戻った役員ＯＢ・ＯＧからは、職場復帰後、仕事に慣れるのに苦労したという話を聞く。組合活動を通して得られる「何か」がなければ、役員のなり手は増えないどころ
か、やりがいにも参加にもつながらないのではないだろうか。
そこで、役員のなり手が増えるよう、組合でしかできない経験は何か、その経験や学びがキャリアにどう活きたかなど、キャリア形成上の組合の魅力を探ってみたい。
一方、退任後のキャリア不安がある限り、組合役員のなり手は増えないのではないだろうか。将来不安を払しょくするためにも、組合役員経験はキャリアにプラスになる必要がある。もしそうでなければ、何が問題か、プラスとなるために何が必要か、組合は何ができるかを考えなければならない。
そこで、本稿では、職場復帰した組合専従役員経験者へのインタビューを通じて、役員経験の魅力、キャリアへの反映と課題等について把握し、各種調査や文献も参考にしながら考察を行うこととした。

先行研究から見る、組合役員経験とキャリアの実態
１．役員経験から得られたもの
組合役員ならではの経験、やりがい、在任中に培ったスキルなど、多くの先行研究や意識調査で明らかになっている。
藤村（2019）は、組合役員経験は、「会社全体の動きがわかる」「社内外の人脈が広がる」「コミュニケーション能力が磨かれる」「人間の幅が広がる」と、職業人としての能力向上に役立つと指摘している。
原ほか（2020）は、非専従役員経験者に対して行ったインタビューの結果、役員経験により得られたものを図表１のように整理し、本務へポジティブに結びつけていることを明らかにした。

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図表１「役員経験により得られたもの」「役員としての役割遂行と意識や行動の変化」
カテゴリーＧ
組合経験により得られたものカテゴリー役員だからこそ得られた経験身についたこと

キャリア自律意識

役員としての役
割遂行と意識や行動の変化

本務への応用や還元概念
多様な役員仲間との濃い関係性
本務では作れない全国規模の人脈役員だからこそ会える上位者との交流
役員だからこその学習経験
自分なりに考え判断基準を持つ伝え方や説得力が鍛えられる
人や状況に応じたコミュニケーション
巻き込み型のリーダーシップ
視野や考え方の広がり
両立経験による生産性の向上
柔軟な思考によるモチベーション管理
役員活動は部活やビジネススクール
マネジメントスキルの貯金
キャリアプランの選択肢の広がり
役員経験からの知識・情報を本務に活かす
役員経験で得た思考力や発想力を本務に活かす
人脈を本務で活かす
社内外でのコミュニケーションスキルの活用
会社への愛着や本務への意欲向上

出所：原ほか（2020）Table３、Table４をもとに筆者整理

また、専従役員経験者を対象に調査した原ほか（2022）では、専従役員を務めたことで、「組織をまわす経験」や「通常出会えない層を含む、社内外との幅広い交流・人脈」ができ、「会社の仕組みの深い理解」「自ら考え抜き発信する力」「総合的・長期的な視点」「多様な価値観への理解・受容」「人や周りを動かす力」といったスキルの向上に役立つことを示した。
女性役員についても、組合役員の経験が「生産性への意識拡大」「視野の広がり、視座の高まり」に役立つとともに、「組合と会社の成長」「個人の成長」の両面へ向かう意識が高まることが確認された（原ほか 2023）。

２．組合退任後のキャリア（１）キャリアコースの実態
こうした組合役員経験が退任後、どうキャリアに活かされているかといえば、先行研究はあまり見当たらず、その実態は明らかではない。組合役員のキャリアに着目した調査は、現役役員を対象とした調査は存在するが、退任後を追跡したものは多くはない。
キャリアコースの実態として、藤村（1995）は、ユニオン・リーダーが役職を降りた後にどこへ行くかを調査している。その結果によると、単一組織、単位組織ともに、書記長のみ組合内の上位役職に上がっていく確率が高くなるが、組合役員の多くが退任後は会社の仕事に戻る。この傾向は委員長において顕著で、（本部）委員長退任後はほとんど（約９割）が会社の仕事に戻り、その際、半数近くが管理

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2024.6163

職または役員として復帰している。組合規模別にみると、管理職・役員として会社に復帰する割合は、規模が大きくなるほど上昇する傾向があり、単位組織でみれば、1,000人未満の企業で39.4％だが、5,000人以上では72.2％に上る。そこで、藤村は、「単位組織の巨大組合では、委員長になることが管理職への道になっているといってよい」と考察している。
一方、組合におけるキャリアコースはというと、上部組織へのルートは極めて細く、巨大組織では本部委員長の１割弱が上部組織に上がっていくが、それ以下の規模ではほとんどゼロという。つまり、単組の役員にとって、上部団体への道はほんの例外的なものにすぎず、組合のキャリアは単組内で完結しているのが普通とされる。

（２）キャリアに対する将来不安
組合役員本人の意識はどうなのかというと、組合役員を務める上で、自身のキャリアに対する不安の声が少なくなく（第５回次代のユニオンリーダー調査）、原ほか（2022）では、「社内キャリアが途切れる」「職場能力の低下や現場感覚が薄れる」ことへの不安が挙げられている。21世紀研究会（1992）
では、ユニオンリーダーに不安・不満を尋ねたところ、18.3％が「勇退後の保障がないこと」を挙げ、将来の進路希望として、「今の組織内でより責任のあるポストにつくこと」（22.0％）が最多で、続いて「職場復帰し経験が生かせる仕事につくこと」（17.3％）との回答が示された。しかし、藤村（1995）の調査が示すように組合内の道は極めて限られることから、退任後どこで組合経験を活かし、能力と経験を存分に発揮してもらえるかが重要である。
組合役員を取り巻く状況はさらに厳しくなっていると考えられる。萩原（2016）がインタビューした
労組では、組合活動への支持低下と無関心の原因として、「成果主義の導入をきっかけとして、労組活動の経験は評価されないというキャリアロスへの警戒感や、労働組合の専従役員になれば一定期間、職場を離れることになることから起きるスキルロスへの不安が大きくなってきた」ことが作用していると指摘。職業キャリアを考えた時、専従役員を務めることへのハードルが一段と高くなっている。

３．労働組合への女性参画
組合役員の人材確保に厳しさが増す一方で、女性活躍や多様性推進の観点から、かつて男社会であった労働組合にも女性登用が強く求められるようになってきている。しかし、多くのライフイベントに直面しがちな女性にとって、組合と生活の両立は大きな壁となる。また、女性専従役員にとって、女性のロールモデルが少なく、退任後のキャリアに対する不安は大きいと推察される。労働組合はキャリア不安の払しょくのみならず、女性が専従役員を担いやすい環境を整えていく必要がある。
阿部（2021）は、「労働組合を活性化させる鍵は、組合員によってばらつきを生じさせることなく、
若年層、労働組合役員未経験者、女性組合員をどのように巻き込んでいくかである」と主張している。
そのためには、女性はもちろん誰もが参画しやすい組合活動・運営体制にしていかなければならない。
そこで本稿では、職場復帰した女性専従役員に着目し、インタビュー調査を行うこととした。

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組合経験は職場キャリアにどう活きたか――インタビュー調査から見えてきた実態と課題
１．調査概要（１）調査対象者
本調査は、「上部団体での専従経験」があり、「組合役員を退任後、職場復帰」した「女性」を対象とした。
上部団体での専従経験者とした理由は、職場から離れていることで、非専従者以上に自身の今後のキ
ャリアに対する不安が浮かび上がっており（第５回次代のユニオンリーダー調査）、専従者にとって本業から完全に離れる不安は大きいと考えられるからである。
また、ほとんどの組合役員にとって、労働組合はあくまで一時的に働く場所であり、いずれ職場に戻ることが前提にある。将来のキャリア不安に対して、実際はどうだったのか把握するため、退任後の職
場復帰を条件に加えた。さらに、女性役員を増やす必要があることから、女性に限定した。
これらの条件を満たす対象者のうち、協力を得たのは４名である。いずれも「自らの意思」で組合役員となり、単組・上部組織などでの専従経験を経て、現在は職場に戻って働く女性である。

（２）実施時期・方法
2023年７月～９月にかけて、対面でインタビューを実施した（各１時間半程度）。

（３）調査項目「組合歴」「職場歴」に関する職務経歴を事前提供してもらった上で、以下の項目について時系列にインタビューを行った。
１） 入社時①志望理由、採用職種
２） 組合役員在任中【単組】①登用された経緯・抜擢理由、②単組ならではの経験、やりがい【上部組織】①派遣された経緯・抜擢理由、②上部団体ならではの経験、やりがい【共通】①組合役員を務めたことで得られたこと（能力、人間関係、考え方等）、②影響を受けた人、支援体制、③役員退任のタイミング・理由、職場復帰への不安（期待）３） 職場復帰後【直後】①直後の役職・業務、本人希望反映具合、②復帰して戸惑いを感じたこと（組合と職場のギャップ）、③周囲や上司の対応、支援体制【～現在まで】①業務に最も活かされている組合経験、②業務に活かされていない組合経験、③今後のキャリア展望

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2024.6165

４） その他（あれば）①女性役員として活動する上で、組合の課題や改善点、②組合役員を経験したことで、自身への影
響（行動・意識の変化、地域・社会活動への広がり等）

２．結果と考察（１）調査協力者のプロフィール
協力を得た女性４名は、執行委員以上の経験年数は12年～17年（うち専従は７年～17年）。いずれも産別や連合への派遣経験があり、役員退任時の年齢は40代。インタビュー時点で、職場復帰して１年半～約８年が経過している。

（２）インタビュー回答と考察①役員経験により得られたもの
単組、上部団体それぞれの役員経験から得られたもの（やりがい、面白さ）について質問した。
「単組ならでは」の経験として、「月１回『対話の日』があり、執行部が職場を回り、１対１で全員にヒアリング。１年間で組合員全員と話すことができた」ことで、顔の見える活動にやりがいを感じたという声が聞かれた。女性が役員に加わったことで、「おじさん組合とみられていた組織に、女性や若手からの声が届くようになった」「女性にとって不公平な規定や経営方針が多く存在していた（慶弔金支給、研修参加機会、制服等）が、女性組合員の声を受けてどんどん変えていくことができた」など、組合に女性の声が届くようになり、その反映・反響にやりがいを持てたことがうかがえた。
「上部団体ならでは」の経験としては、「制度や仕組みを変えることが仕事で、規模がダイナミッ
ク」「それまで現場の動きしか知らなかったので全体が見えた」など、業務面でのやりがいが挙げられた。さらに全員共通の声として、他産別との交流、国際産別活動への参加、経営者団体・女性団体・社協などとの連携、ボランティア支援などを通して、「人脈や視野が広がった」との回答がなされた。

②職場の業務に活かされている（活かされていない）組合経験、スキル
職場復帰後、業務に活かされている組合経験については、「視野の広がり、ものの見方」「常に俯瞰して考えること」といった思考能力や、「コミュニケーション力」「外部との調整力」「ファシリテー
ションスキル（聴く力、要約力、会議運営能力）」といった対人関係能力が挙げられた。さらに「度胸」「突発対応力」といった柔軟性が磨かれ、調査協力者の一人は「『はい』か『Yes』で答えろの環
境で精神的に鍛えられ、どんな困難でも耐え抜ける自信がついた」と回答し、昔ながらの組合文化でメンタル面が鍛えられたことがうかがえた。
一方、職場の業務に活かされていない組合経験については、復帰先の業務内容ややり方と異なるため、「文章を書く力（職場の資料はすべてパワポ作成）」「語学力」「平和、ジェンダー、社会貢献な
どの社会運動経験」などが挙げられた。また、組合経験で得た「人脈の広がり」だが、組合を離れてか166

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

ら縁が切れてしまい、「せっかくの人脈やネットワークも、自ら動かなければつながらない」と残念がる回答も複数あった。

③職場復帰後の配属とキャリア展望
退任直後は皆、原職部門または組合休職時の所属に復帰していた。原職とは異なった場合の復帰先業務について感想を尋ねたところ、「組合休職のブランクとほぼ初めての業務で、ゼロからのスタート。
不安しかなかった」「総務人事部で、組合経験が活かせてよかった」といったコメントを得た。復帰先
が組合業務と近い場合や元の業務であればスムーズに復帰でき、なじみのない業務の場合は心理的不安が大きく、慣れるまでに時間を要したこともうかがえた。
管理職として復帰したのは１名。単組三役経験者は面接のみの管理職登用試験が受験できたため、これを利用したとのこと。他３名については、「管理職になることは全く希望していない」、管理職になりたくても「組合休職により過年度評価がないため、２年間試験が受けられない」など、事情は様々であった。
その後、インタビュー時点（復帰後１年半～約８年経過）までに、人事異動や組織体制の変更等により、全員が未経験の業務を担当しており、必ずしも希望通りの担務に就けてきたとは言いがたい状況であった。
今後のキャリア展望として、現在の配属先でやりがいを見出し仕事ぶりも評価され、「現部署で後進を育てたい」と意欲を示す者がいる一方、復帰してからの日が浅い調査協力者からは、キャリアについて目下悩んでいる声も聞かれた。このうち一人は「周囲から『連合まで経験した組合キャリアがもったいない』と言われる。たしかにこんな経験した人はいない。管理職をめざす、支部委員長をめざすな
ど、どういうキャリアを進むべきか、まさに今悩んでいるところ」と、組合再登板の可能性も秘めていた。

④業務・キャリア上の悩み
復帰後に感じた業務上の悩みや戸惑いについて質問したところ、「十数年の業務知識がなく、仕事上はブランクになったかもしれない」「（組合休職した６年間で）業界の制度や職場内のシステム・オペが変わり、業務用語・基礎知識も見事に忘れていた。イチからのスタート。休職期間は、業務的には『失われた６年』といえる」との回答があった。いずれの回答者も変化のスピードの速い業界で働いており、組合専従期間は業務上のブランクとなり、キャッチアップのための苦労がうかがえた。
退任後、異動を複数回経験する中で、「業務知識のない社員に任せられる仕事はどうしても偏ってしまう」ため、途中、不得意な仕事を担当することもあり、ミスが増え一時体調を崩すこともあったというエピソードも聞かれた。
復帰のサポート体制については、「配慮や支援は特段なし」というケースもあったが、多くは上司や同僚からの理解・サポートを得られていた。未経験業務での職場復帰だった者は周囲のサポートのおか

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2024.6167

げで、大きなつまずきはなく、スムーズに本務に戻れた様子である。復帰にあたって、業務知識のブラ
ンク、周囲の理解やサポート、本人の適性など、多方面でフォローが求められると考える。

⑤復帰後、組合との関係
現在、全員が組合員である（管理職として復帰した１名も、会社の人事制度改正により現在は一般社員）。
退任後、組合活動に参加しているのはごく一部で、ほとんどが参加していなかった。その理由について明確な答えは聞けなかったが、「三役を降りた後、組合でのふるまいがわからない。一般組合員と同様に参加してよいものか、その際どういうふるまいをしてよいのかわからず、何も参加できていない」と興味深いコメントが得られた。
さらに、一組合員に戻って組合を見た感想として、「組合活動に『楽しそう』が見えない。何をやっているのかわからない。秘密結社っぽい。可視化が必要」と率直な意見があった。
役員のなり手不足に対して、多くが深刻さを実感しており、インタビュー時に、再び組合役員を打診されている人もいた。職場における組合役員の発掘という点では、自部署に適任者や対象者が在籍していないケースが多く、退任者自らが働きかけるような動きは見られなかった。「組合役員にふさわしい
若手に目星をつけているが、職場で直接の接点がないため、声が掛けられない。代わりに職場委員に声掛けしてほしいが、職場委員と本人の関係性もあるので、なってほしい人にアプローチできない」との指摘が聞かれ、一組合員に戻った時、部署の枠を越えてアプローチできないもどかしさがうかがえた。

⑥役員経験への評価
組合役員を務めたことについて、４名全員が口を揃えて「やってよかった」と明言した。こう評価するにあたり、就任から退任までの経緯も少し紹介しておきたい。
そもそも組合役員を引き受けたのは、「どうせ順番なら早めに済ませよう」「断る理由がない」「断ったが、組合が直属上司に話をつけており、上司から説得されて」といった消極的な理由によるものだった。引き受けた理由で目立ったのが、「ＮＯといえない性格」（２名）や「基本断らない。できないという前にまずはやってみよう主義」との回答であった。熱心な声掛けは大事だといえる。
役員受諾の際、「１期やればいい。２年（１年）我慢しようと考えていた」（３名）のに、なぜ組合役員を続けようと思ったのか。「退任しようと考えていた１期目終盤に、役員間で男女平等の取り組みについてフリートーク。そこで出た、ある男性役員の『どうせ女性は腰掛け』発言に憤り。執行部がこんなことを言うか、この役員より早く降りてはダメだ、変えていかないと！と退任を取りやめた」「１年終わった時、わからないことが多いと感じて継続。以降、責任がついてきて辞められなくなった」な
ど、結果的に10年以上にわたり役員を務めるに至っている。日々の活動の中で、「おかしい」「わからない」と感じる本人の感度の高さは言うまでもないが、組合の何かがよくも悪くも本人に刺さったとい
える。

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転機という点では、「そろそろ降りようと考えていた時に、派遣の話が舞い込んできた」という声が複数から聞かれ、上部組織への派遣も継続の大きなきっかけとなっている。

⑦女性役員にとっての後押し
女性が組合役員を続ける上で、何がネックとなり、何が効果的なのか。調査協力者のうち２名は、明確に女性専従役員を求める声を受けて就任し、連合や産別へ派遣されていた。１名は「上部団体に興味はあったが、自ら手を挙げることはなかった。女性役員を探す中で、名指しされたので引き受けた」、
もう１名も「『どうしても女性専従役員がほしい。ぜひ来てほしい』と請われた」と語り、戸惑いはあったものの、直接指名されたことで受諾に至っている。
Facebook初の女性取締役シェリル・サンドバーグ（2013）は、「男性は女性よりチャンスに飛びつくのが早い。対して女性は、新天地に移ることや新しい課題を探すことに概ね慎重である」として、女性
へチャレンジを促してきたという。その指摘通り、自ら手を挙げることのない女性に声掛けすることは大きいと思われる。
悩んでいる場面での一押しは大きい。実際、インタビューした一人は「急な転勤出向話のため断ろうと思っていた時、組合研修時代の上司から『良いチャンス！ぜひ行った方がいい』と背中を押された」
ことが、組合生活に舵を切るターニングポイントとなったという。身近に、第三者的な立場で力添えできる組合経験者の存在は大きいと考える。
さらに、女性にとって、年齢は重要な要素である。単組委員長を打診されて断った経験を持つ一人は「もっと早く（若い時に）言われたら引き受けたかもしれない」とコメント。ライフイベントに多く直面しがちな女性をリーダーとして育成するのであれば、組合役員になる段階から年齢を考慮した育成が求められる。

⑧退任後に向けたキャリアプラン
退任理由はそれぞれで、うち２名は、業務復帰する上で年齢的なこと（退任時、いずれも40代後半）を挙げた。職場復帰するには、40代がギリギリと考えられる。また、公務労組においては組合専従休職
年数もネックになっている。
退任後のキャリアプランについて、組合役員在任中からしっかり考えていたという声は聞かれなかった。「早い段階から将来を見据えて、組合としてのキャリアプランとステップを考えられるとよい。単組に戻る時、いきなり委員長を打診されて困惑した」「会社では求められる役割やスキルを可視化した人材育成プログラムがあり、そのための研修も用意されている。一方、組合にはない。組合専従だと会社の研修も事実上受講できない。組合で基本的スキルを肉付けしてあげられるような研修があるとよいかもしれない」など指摘がなされた。
日々の業務に追われる組合役員にとって、自身のキャリアについて考える余裕も機会も少ないと推察される。しかし、いずれ職場に戻ることを前提とするなら、キャリアプランを意識しないわけにはいかない。組合内でのキャリアと職場復帰後のキャリア、両方を考える必要があろう。とりわけ女性の場

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合、役員経験者は数少なく、「女性初」であればなおさら、自力でキャリアプランを見通すことは難しい。石塚（2016）は、女性組合役員へのインタビューから、組合におけるキャリアパスが見えないことへの不安を明らかにしている。組合はキャリアモデルを提示し、役員自身がキャリアについて考える機会を定期的に設けるべきではないだろうか。

⑨組合役員としてのキャリアプラン「組合はやり切った」と達成感をもって退任したのは１名のみ。程度の差はあれ、大多数が組合継続の意思を持ったまま、年齢や組織事情などで退任するに至っていた。「志半ば」と明言した一人は、周囲にも同じような思いの女性がいるという。
組合を続けたいという熱意を持ちながら退任せざるを得ない事態は極力避けるべきである。組合でのキャリアモデルを踏まえ、自身でキャリアプランを描き、それが実現するよう組合側も配慮、育成していけば、ある程度納得いくタイミングで退任できるのではと考える。
さらに、上部団体まで経験した役員経験者は、組合にとって大きな財産であり、新たに人材を発掘して育てるよりもはるかに人材育成の近道である。もし組合の世界に身を投じたいという人が出てきた場
合、財政上の課題はあるが、組合で活躍してもらう活動家のプロコースを設けてもよいのではないだろうか。

⑩非専従者にとって組合と仕事の両立
非専従時の活動について、複数から業務との両立の大変さについて強く指摘された。「第５回次代のユニオンリーダー調査」においても、組合活動を続ける中での悩みや不満として「自分の時間や家庭生活が犠牲になる」「仕事が忙しくて組合業務ができない」が上位を占め、非専従役員にとって組合活動
時間の確保は看過できない課題である。
先述した通り、インタビュー当時、調査協力者の一人は分会役員に声が掛かっているところだった。
「非専従なので断りたい」と話していたが、その後結局引き受けたという。専従役員であればさほど悩まなかったそうだが、非専従での業務は長く専従を務めた役員にとっても大きな壁となっている。厚生労働省（2022）によれば、専従役員のいる組合は全体の23％しかなく、大多数の組合は非専従役員で運営されている。さらに、組織再編や事業所の縮小・集約に伴う人員減少、財政悪化などにより、専従者を置ける組合は減少傾向にある。非専従役員がいかに組合と仕事、家庭生活の両立を図り、持続可能な組合運営体制がとれるかがますます重要になってくる。

女性の担い手を増やすために労働組合として講じられる方策
インタビュー調査の結果、視野や人脈が大きく広がったことや様々なスキルが磨かれたこと、中にはライフワークともいえる活動に出会ったことなどで、組合役員を務めた満足度は極めて高く、組合経験

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2024.6

は人としての成長や生きがいにつながると思われる。一方、組合専従期間は本業から完全に離れるため、職業キャリア上、一定のブランクとなりうることが分かった。
本稿のテーマである「組合役員経験がキャリアにプラスになっているか」という問いについては、少数のインタビューであったこともあり、明快な結論は見出せなかった。しかし、聞き取りをする中で浮かび上がってきたことがある。以下、得られた示唆をもとに、組合経験がキャリアのプラスとなり、組合の担い手確保につながるよう、組合としてできる方策を提示したい。

１．組合と職場のキャリア接続
退任後の配属先や業務は、組合での経験や本人希望が必ずしも反映されたものではなかった。退任後の処遇については組合ごとに一定のルールを定めているはずだが、経験のない業務部門に配属されるケースも少なくなく、専従期間の長い役員にとって復帰不安につながるものといえる。
組合専従中の経験やスキルが人事処遇上の評価に反映されるような仕組みが必要である。労使合意のもと、すでにこうした仕組みを持つ組合はあるようだが、専従者を置く組合は役員経験がキャリアにプラスになるよう、仕組みづくりを進めるべきである。
一方、使用者側から見たときに、どこに配置するか悩ましいことも理解できる。組合専従中の本人のスキルや実績、原職の業務ブランクなど知りえず、年齢や役職も考慮しないわけにはいかない。事業再編や体制変更などで、本人の希望に沿えない経営環境になっている可能性もある。
そこで、組合において、経験やスキルの「見える化」を進めてはどうかと考える。例えば、一定年数以上の専従役員が職場復帰する際、リファレンスレター（推薦状）のようなものを書いてはどうだろうか。組合経験を通して磨いたスキルや強みを明示すれば、本人にとってもアピール材料となる。
もちろん、復帰後の業務ミスマッチを防ぐため、丁寧な面談、周囲の理解やサポートなど、スムーズな復帰に向けた配慮も欠かせない。
本来、組合役員は、職場、地域、社会のために活動し、その貢献は高く評価されるべきである。その経験が人事処遇面で高く評価され、昇進する際のメリットとみなされれば、組合役員に優秀な人材が積極的に手を挙げてくれるのではないかとも期待する。

２．キャリアサポート（１）組合役員としてのキャリアモデル
組合役員になってもらう上で、組合におけるキャリアモデルを予め示す必要があると考える。とりわけ女性は、ライフイベントやキャリアを設計する時、年齢や家庭事情を考慮しないわけにはいかない。
ある程度の見通しが立たなければ、組合役員を引き受けたくないだろうし、たとえ引き受けたとしても、将来不安を抱えたまま活動することになる。そこで組合が、過去のケースや理想的なステップを踏
まえ、職場復帰までの年数や目指す役職ごとにいくつかのモデルプランを策定、提示すれば、女性役員
は将来設計がしやすくなるはずである。

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2024.6171さらに、組合活動にどっぷりはまる役員の中には、プロの活動家を希望する人もいるだろう。藤村（1995）は、組合役員を退任した後どのような道が用意されているかという点は、組合に優秀な人材を集める上で重要な条件になる、と指摘している。職場復帰を前提とするだけでなく、プロ活動家としてのキャリアルートも確保し、その育成とモデルプランも示せると良いと考える。

（２）職場復帰後に向けたキャリアサポート
復帰後、本務で求められるスキルは業種、職種、個人によって様々なため、組合ができることは限られるかもしれない。しかし、組合専従中の業務ブランクが最小限に抑えられるよう、各組合で知恵を絞ってほしいところである。
退任後どういう道へ進むにしても、役員在任中も意識的にキャリアを考える機会を設けるべきである。また、職場復帰を前提とするなら、組合役員としての教育だけでなく、復帰後も見据えたきめ細やかなキャリア形成支援が必要である。そのために、組合内でも人材育成の責任者を置き、個々のスキ
ル、適性、希望などに即した人材育成策を検討していくことが求められるのではないだろうか。

（３）新たなキャリア形成
インタビューから、退任後のキャリアの選択肢として、組合（プロ活動家）か職場かの二択ではないことが浮かび上がってきた。
調査協力者の中に、役員在任中や復帰後に取得した様々な資格と複数の名刺を使い分けながら、終業
後や休日は、男女平等を軸とするボランティア活動に励む女性がいた。出発点は組合活動だが、自ら活動の幅を広げ新たな道を切り拓いている姿に感銘を受けるとともに、ライフワークともいえる活動を持
ち生き生きと取り組んでいる様子に複数のキャリアを持つことの強みや充実感がうかがえた。
また、「組合はやりきった」と断言した女性は、退任時点における組合続投はきっぱり否定したが、議員立候補など別の道だったら「受けたかもしれない」と可能性を否定しなかった。
実際、社会運動や政治の世界だけでなく、研究者、弁護士、国際機関職員など、他方面で組合出身者が活躍している。当該組合や職場にとっては人材流出の痛手であるが、組合経験を活かして他の世界で活躍してもらえれば、本人のキャリアはもちろん、組合にとっても理解者・ネットワークが広がりプラ
スの効果は大きいと考える。組合でキャリアの可能性が広がると認知されれば、「何か面白そう」と組合役員に手を挙げてくれる組合員も増えるのではないだろうか。

３．担い手を増やすために（１）役員経験の共有化
組合役員の担い手を増やすにあたり、組合や組合役員の実態をまず知ってもらう必要がある。組合役
員は一体どういう人がなるのか、具体的にどんな仕事をするのか、どんな経験やスキルが身につくのか、その後どういうキャリアを歩むのか等、実はあまり知られていないように感じる。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

今回インタビューした女性の多くはもともと筆者と面識があったものの、初めて知る情報が次々飛びだし、４人それぞれに壮大な物語があったことに驚いた。古くは30年近く遡って話を聞いたにもかかわらず、みな鮮明な記憶を持ち、それだけ組合経験の一つ一つが印象的だったことがうかがえた。
サンドバーグ（2013）は「女性は自分を過小評価する癖がある」と指摘するが、今回インタビューした女性達もまさにそうであった。インタビューを依頼した当初、一様に「私なんかでいいの？私の経験なんて全然参考にならないかも」と謙遜していたが、実際は数多くの経験をされ、インタビュー時間が足りないほどであった。
ぜひこうした経験談を組合は聞き取って、本人が許す限り公開共有してほしい。組合トップリーダーの経験については、インタビューやオーラルヒストリーなどに残されていることが多いが、非専従者含め、組合員に近い立場の組合役員の経験談はあまり記録にない。職場の担い手候補たちに組合をより身近に感じてもらうためにも、リアルな経験談を収集、共有してもらえるとよい。

（２）女性ならではの対応
インタビューを通して、女性役員を増やすには、女性ならではのアプローチが必要と感じた。声掛けの大切さはもちろん、「誰か」ではなく「あなたに」やってほしいと伝えることが肝要である。決断に迷った際、気軽に相談に乗ったり、背中を押してくれるような人物が近くにいると心強い。
別の場で話を聞いた女性役員は、就任を固辞していたが、同じタイミングで役員を打診されていた知人女性から「一緒にやろう」と促されて受諾したという。筆者自身、同じ経験があり、「一緒にやろう」はキラーワードといえる。
女性が組合役員を続けるにあたって、年齢を考慮したキャリアモデルの提示や人材育成、定期的なキャリア確認など、丁寧なフォローが必要であることは言うまでもない。

（３）退任役員とのつながり
退任後職場へ戻ると、多くの場合、組合とのつながりが切れてしまうことが明らかとなった。退任した途端、関係が途絶えてしまうのは大変残念である。組合離れが進む中、職場に組合の理解者・サポー
ターを増やすことは不可欠である。役員経験者はとりわけ観察眼や嗅覚に優れた人が多い印象で、職場に戻った役員の現場感覚は貴重なものと考える。担い手を探す中で、退任役員は候補者たちの相談に乗ったり背中を押してくれたり、職場委員へ橋渡しをしてくれたりという存在になりうるのではないだろうか。何らかの形で組合の力になってもらえるよう、組合は退任役員との関係維持に努めてほしいものである。

（４）組合活動時間の保障
組合活動を続ける上で、最大のネックは活動時間の確保である。とりわけ非専従者にとっては深刻で、役員のなり手を増やすためには喫緊の課題といえる。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6173

ＩＴの活用、活動時間の見直しなど、各組合で業務の効率化や運営の工夫は図られているが、就業時間外に自分の時間を割いて活動することに変わりはない。やはり就業時間内で活動時間を保障する仕組
みしか、根本的な解決策はないのではないだろうか。その具体的検討は新谷氏の研究に期待したいが、そもそも組合は職場の環境や労働条件をよくするために活動をしている。籍がある限り、組合役員であっても一従業員である。就業時間中の組合活動がもう少し幅広く認められないか、検討する時が来ているように感じる。

（５）組合で何をやりたいのか、役員自身がやりがいを持って楽しんで活動しているか
インタビューの中で「組合活動＝ボランティアと考えていた」との声が聞かれた。しかし、今や組合が自己犠牲や強制で成り立つ時代ではなく、組合がいかに自分にとってメリットがあり、職場や業界、社会にとって意義あるものかを理解・共感してもらえなければ、役員のなり手は増えないと考える。組
合の魅力、組合活動に携わるメリットを発信していく必要がある。
「仲間を集めて何をしたいのかを自分が明確に持たない限り、仲間は集まらない」「仲間を集めるためには、（一人ではかなえられない）大きな夢が必要」（安田2018）。これらは漫画「ＯＮＥ ＰＩＥ
ＣＥ」からの教訓の一部だが、仲間づくりに重きを置く労働組合にも当てはまると感じる。まずは組合として「何をやりたいか」である。何をやりたいのかが伝わり、それに共感できれば仲間も集まるのではないだろうか。今、組合の活動は多岐にわたり、何をやりたいのかが少し見えづらくなっている気がする。組合でしかできない大きな目標を明確にして、粘り強く説いていけば、理解・共感・参加につながっていくのではないだろうか。
インタビューの中で、組合活動について「楽しそうが見えない」「何をやっているのかわからない」との意見が出た。別の聞き取り調査で訪問した組合は、「楽しくやらないと伝わらない」と、やるからにはとことん自ら楽しんでやろうという執行部の姿勢が印象的であった。役員自身がやりがいや楽しさ
を持って活動できているか、その姿が組合員に見えているか、問われていると考える。

今後の課題、謝辞
先述の通り、今回のインタビュー調査はごく限られた対象においてなされたものであり、職場復帰して日の浅い人も含まれていたため、さらに協力者を得て考察する必要がある。その際、今回の調査協力
者は独身者か子どものいない既婚者であったことを鑑みて、育児や介護を担う人、非正規雇用で働く人など時間的制約のある層を意識し、多様性に配慮する必要がある。
また今回、個人に着目し、組合に対する調査は行っていない。キャリア支援や人材育成、人事処遇の取り決めなど組合における対応を正確に把握し考察するためには、組合への調査が求められる。
最後に、調査対象者が限られる中で、インタビューを快く引き受けてくださった４名の皆さま、ならびに当該労組のご理解ご協力に深く感謝を申し上げたい。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

参考文献
阿部涼介（2021）「組合離れから組合活性化へ～組合員意識調査からの考察～」連帯社会インスティテュート2021年度修士課程修了者修士論文集
石塚弘子（2016）「女性組合役員の育成と定着に向けて」Rengoアカデミー第15回マスターコース修了論文
厚生労働省（2022）「令和３年 労働組合活動等に関する実態調査」
後藤嘉代（2023）「女性役員の選出からみた「経験」と「時間」」労働調査2023.８ 労働調査協議会
シェリル・サンドバーグ（2013）「ＬＥＡＮ ＩＮ 女性、仕事、リーダーへの意欲」村井章子訳、日本経済新聞出版社
西村博史（2023）「職業としてのユニオンリーダー～専従役員の世界～」労働調査2023.８ 労働調査協議会
21世紀研究会（国際産業・労働研究センター）（1992）「ユニオンリーダーの意識とキャリア形成」日本労働研究機構
萩原久美子（2016）「企業別労働組合における人材確保の課題と「担い手」概念の検討－女性、若者、非正規労働者への再組織化事例を中心に―」下関市立大学論集 第59巻 第３号（2016.１）
原恵子ほか（2020）「非専従執行役員における本務と組合活動の両立を通した職業的発達プロセス」産業カウンセリング
研究 2020年 第20巻 第１号１-14
原恵子ほか（2022）「企業別労働組合における専従役員経験を通した意識や行動の変容プロセス」キャリア・カウンセリ
ング研究 2022年 第24巻 第１号13-24
原恵子ほか（2023）「女性労組役員における受任に至る決断と役員経験を通した意識や行動の変容プロセス」キャリア・
カウンセリング研究 2023年 第24巻 第２号13-23
藤村博之（1995）「第２章 ユニオン・リーダーのキャリア形成と人材開発」稲上毅編「成熟社会のなかの企業別組合―
ユニオン・アイデンティティとユニオン・リーダー」 労働政策研究・研修機構
藤村博之（2019）「組合役員のなり手を増やす方法を考える」労働調査2019.10 労働調査協議会
古屋星斗（2022）「ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由」中公新書ラクレ
安田雪（2018）「ルフィの仲間力」ＰＨＰ文庫
労働調査協議会（2019）「次代のユニオンリーダーの意識と実態に関するインタビュー調査 報告書」
労働調査協議会（2022）「2021～2022年労調協共同調査「第５回 次代のユニオンリーダー調査」調査報告」

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6175

労働組合におけるジェンダー平等推進とクオータ制―日仏比較を通じて―
石川 茉莉
連合総研 研究員

労働組合における女性役員の活躍推進とクオータ制
2023年に実施された連合調査1によると、連合に加盟する民間の企業別組合(民間単組)における女性
組合員の比率は34.9％であるのに対し、女性役員(女性執行委員)の比率は14.8％にとどまっている。さらに、民間単組における三役(委員長、副委員長、書記長)の女性比率は6.8％にとどまっている。労働組合法が労働組合に要請している「組合民主主義」の観点からみると、現状では女性の組合員数に比べて女性の役員が少ない「過少代表」の状態であり、女性の意見が必ずしも十分に反映できていないという問題がある。日本の労働組合の未来を展望する際、女性役員・女性リーダーの数を増やし、過少代表の状態を改善し、組合民主主義を確保していくことは重要な課題である。
女性役員・女性リーダーの数を増やしていく方法として、「クオータ制」の導入が考えられる。女性の活躍を推進する政策のあり方を考える際、クオータ制等の導入による急進的な変化を目指すのか、現状を踏まえ、合意を重視した漸進的な変化を目指すのかは、大きな論点の１つである。
フランスでは、労働法改正により、労働組合の女性役員のクオータ制が規定された。日本では、フランスのような法規制は存在しないものの、ナショナルセンター、産別・地方連合会、企業別組合(単組)の各レベルにおいて、女性役員・女性リーダーの活躍を促進する様々な取り組みが行われている。連合を中心に、クオータ制の導入も推進されているが、特に民間の企業別組合では、一部に、組合役員へのクオータ制導入が労組法５条２項３号に規定されている、組合規約における「組合員の均等取り扱い」に反するのではないかとの懸念があることから、クオータ制の導入や検討を行う組合は、ごく少数にとどまっている。
本章では、日仏の現状・制度の比較、クオータ制の検討を通じて、日本における女性組合役員、女性
リーダー登用の推進につながるような政策のあり方について検討を行う。
第一に、日本の労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等推進の取り組み、組合の女性役員とクオータ制に関する現状について概観する。第二にフランスの労働組合におけるクオータ制の導入について紹介する。第三に、３つの視点から検討を行い、日本の労働組合におけるクオータ制の推進について提言を行う。

1

176

連合(2024)「女性の労働組合活動への参画に関する調査報告書(2023 年実施)」れんごう政策資料 267。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

日本の労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等推進の取り組み
以下では、日本の労働組合における男女平等参画の取り組み、特に、女性役員・女性リーダーの増加に向けて、労働組合がどのような目標を掲げてきたのかについて、連合における男女平等参画・ジェン
ダー平等への取り組みを中心に、概観する。

(１)女性組合員数の増加
厚生労働省の調査によると、2023年(令和５年)６月30日時点における労働組合員数は993万8,000人、
推定組織率は16.3％であり、このうち女性の労働組合員数は約34.9％の347万3,000人、女性の推定組織率は12.4％となっている2。
2004年の労働組合員数は1,030万9,000人、女性組合員数は27.7％の285万5,000人であり、全体の組合員数が減少する中で、女性組合員の数は約20年間で約62万人増加している3。女性の組合員数が増加している背景には、女性比率の多い非正規雇用労働者(特にパートタイム労働者)の組織化が進んでいることが挙げられる4。
従来は、日本型雇用システムの中で、男性の正規雇用労働者を中心に組織されていた日本の企業別労働組合も、現在では、女性組合員が約３分の１を占めるとともに、非正規雇用で働く組合員も増加し、必ずしも共通の利害をもつ労働者だけではなく、多様な労働者を組織するに至っている。

(２)連合の男女平等参画・ジェンダー平等推進の取り組み
1985年の男女雇用機会均等法の制定及び1997年、2006年の大改正、1999年の男女共同参画社会基本法の制定、2015年の女性活躍推進法の制定及び2019年の改正、正規・非正規の格差是正規制の進展等、雇用における男女平等や、多様な労働者の格差是正を推進する法政策が進む中、労働組合は、男女平等の実現に向けて、どのような目標を掲げてきたのだろうか。
1989年に結成された連合は、「労働運動をはじめあらゆる分野に女性の積極的な参加を進め、男女平等の社会の実現をはかる」と、結成時の基本文書「連合の進路」の中で掲げた。また、2005年の第９回定期大会で制定された「連合行動指針」第５条では、「私たちは、人権を尊重し、人種・性別・身体的特徴・年齢・思想信条・門地等による差別を行わず、またそれを許さない。
」と規定している。
連合では、1991年から2020年にかけて、４次にわたり「男女平等参画推進計画」を策定し、取り組みを重ねてきた。また、2020年10月～2021年９月までは「第４次男女平等参画推進計画プラス」として、

2

厚生労働省「令和５年労働組合基礎調査」。
女性組合員比率の推移については、後藤嘉代(2024)「第 11 章 非正規女性は労働組合の担い手になりうるか」森ます美・
本田一成・緒方桂子・上田真理・連合総研編『非正規という働き方と暮らしの実像－ジェンダー・法制・労働組合を問い直す』(旬報社)200-201 頁、後藤嘉代(2022)『労働組合の「ジェンダー平等」への挑戦』(日本生産性本部生産性労働情報センター)14-17 頁参照。
4
後藤(2022)・前掲注３・18-19 頁等参照。
3

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6177

１年取り組みを延長した後、2021年10月からは、「ジェンダー平等推進計画5」を開始し(フェーズ１を2021年10月～2024年９月、フェーズ２を2024年10月～2030年９月とする)、本年、フェーズ１の最終年度を迎えている6。

(３)連合「第４次男女平等参画推進計画」におけるクオータ制の推進
2013年10月～2020年９月まで実施された連合「第４次男女平等参画推進計画」では、クオータ制についても、多くの言及が行われている。
同計画の中では、クオータ制について、「男女が、対等の構成員として、自らの意思によって社会のあらゆる分野における活動に参画する機会に係る男女間の格差を改善するために必要な範囲において、男女のいずれか一方に対し、当該機会を積極的に提供することを『積極的改善措置(ポジティブ・アク
ション)』という。クオータ制はその手法のひとつで、人種や性別などを基準に一定の人数や比率を割り当てる制度のこと」であると説明されている。
一方、連合の計画や、女性の労働組合への参画に関する各調査において用いられている「女性枠」とは、本来の定数から女性に割り当てるのではなく、外付けで女性の枠を設けているものであり、表決権を持たない場合も多い。定数からの割り当てで表決権を持つクオータ制と、外付けの別枠である「女性枠」を区別して理解する必要がある。
同計画の中では、第一に、男女平等参画をめぐる国内外の動向の中でクオータ制を取り上げている。
世界各国が女子差別撤廃条約などに基づき、女性への差別の撤廃と男女平等の実現に取り組む中、現在では多くの国が、政治・経済などの分野で、議員や会社役員などの一定割合を女性に割り当てるクオー
タ制を導入していること、国際労働組合総連合(ＩＴＵＣ)や国際産業別労働組合組織(ＧＵＦｓ)も、大会代議員にクオータ制を導入するなど、男女平等参画の推進は世界的な潮流であること、日本においても、1985年に女子差別撤廃条約を批准しており、男女共同参画社会基本法に基づく第３次共同参画基本計画のもと、「社会のあらゆる分野で、指導的地位に女性が占める役割を、2020年までに30％程度にする」ことの実現を目指しており、取り組みが進んでいるが、国際的にみると、日本はいまだ男女間格差が大きく、特に労働組合が遅れをとっているとの現状認識が述べられている。
第二に、第３次男女平等参画推進計画の期間満了にあたり、これまでの取り組みの成果と、20年以上「実効性のある運動を進めるために、クオーにわたり目標が未達成に終わった7運動の反省の上に立ち、5

同計画においては、女性が働くうえでの格差や不条理を是正するため、労働組合における女性参画を進めていくことが「男女平等参画」、社会的・文化的につくられた性差にもとづく偏見や差別を解消し、性的指向・性自認(ＳＯＧＩ)を尊重し、多様性を認め合うことが「ジェンダー平等」であると定義されている。
6
連合の男女平等参画への取り組みについては、連合ホームページにおける「連合 ジェンダー平等推進計画」の資料(https://www.jtuc-rengo.or.jp/activity/gender/promotion_plan_fs 1/)のほか、後藤(2022)・前掲注３・45-54 頁、照沼光二(2022)「日本における今後の労働組合の取り組み」連合総研『あらゆる運動にジェンダー平等の視点を－男女共同参画社
会の実現に向けた労働組合の役割に関する調査研究委員会報告書』131 頁以下等参照。
7
各組織の女性役員比率を2000年までに15％とすることを目指した第１次計画、連合諸機関の女性参画率を2006年までに当該組織の女性組合員比率とすることを目指した第２次計画、各組織で2012年までに女性組合員比率の女性役員を選出することなどを目指した第３次計画のいずれも、目標を達成できなかったことが述べられている。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

タ制などを含めたポジティブ・アクションも取り入れながら、広く社会全般の男女平等参画の推進を見据えて、企業などへの働きかけも含めた社会運動として」取り組みを進める旨、述べられている。
第三に、３つの目標8と数値目標9を掲げる中で、クオータ制の導入とポジティブ・アクションの強化についても、具体的な取り組みを掲げている。特に、連合本部では、女性参画率の向上のため、役員選
出及び大会代議員・傍聴にクオータ制を導入し、各種委員会や集会・学習会などについても、女性の参加を要請するとし、連合本部役員の30％以上を女性が占めるものとするよう定め、2020年に達成するこ「男女平等参画となどを記載している10。また、構成組織・単組・地方連合会共通の取り組みとして、推進計画の策定・実行と進捗管理の徹底」を掲げる中で、計画に盛り込むべき事項の「目標達成の戦略と手段」の１つとして、「役員や代議員の女性参画率を向上させるため、一定割合を女性に割り当てる
クオータ制を暫定的措置として導入することなども積極的に検討する」と記載している。
このように、2013年～2020年(さらに１年延長)まで実施された「第４次男女平等参画推進計画」においては、男女平等参画を推進する手段として、クオータ制を含めたポジティブ・アクションの導入・強化についても、広く推進することを明記している。

(４)連合「ジェンダー平等推進計画」フェーズ１におけるクオータ制の推進
連合が2021年10月から新たに開始した「ジェンダー平等推進計画」では、世界の潮流も背景に、2030
年までにジェンダー平等社会を実現することを掲げ、2021年10月～2024年９月までのフェーズ１では、①Change!達成目標11(必ず達成しなければならない目標)を５つ、②Challenge!推進目標12(推進すべき目標)を４つ掲げて、運動を推進している。
この新しい計画の達成目標・推進目標の中でも、クオータ制の推進が明記されている。
第一に、「2024年９月までに女性役員(会計監査を除く)を選出」する達成目標は、構成組織と単組を対象としており、連合会組織では、クオータ制を積極的に導入することが提唱されている。

8

第４次男女平等参画推進計画の３つの目標として、①働きがいのある人間らしい仕事(ディーセント・ワーク)の実現と女性の活躍の促進、②仕事と生活の調和、③多様な仲間の集結と労働運動の活性化が掲げられていた。
9
第４次男女平等参画推進計画の数値目標として、①運動方針に、男女平等参画の推進と連合の３つの目標についての取り組みを明記している組織(構成組織・単組・地方連合会)を遅くとも2015年までに100％とすること、②女性役員を選出している組織を、遅くとも2017年までに100％とすること、③連合の役員および機関会議の女性参画率を2020年までに30％とすることを掲げていた。2020年５月時点での進捗状況は、①未達成(明記していない構成組織４組織)、②未達成(2019年時
点で女性役員を選出していない構成組織14組織)、③未達成(2019年は、女性役員の比率は、構成組織で14.8％、地方連合会で10.8％)であった。連合 ジェンダー平等・多様性推進局(2020年)「連合『第４次男女平等参画推進計画』と進捗状
況」参照。
10
連合は、2017年連合第15回定期大会において女性中央執行委員の定数増(８名から12名)を行った。会長・会長代行・副会長・事務局長・中央執行委員全体に占める女性役員の比率は、2021年４月の段階では30.4％であり、連合本部役員の30％以上を女性が占めるという目標を達成している。2023年10月からの第18期の役員体制では、副会長の定数を増員し、女性の副会長を選出するようにしたことなどもあり、連合本部における女性役員の比率は40.9％である。
11
Change!達成目標(必ず達成しなければならない目標)として、①2021年10月以降、組合員の男女比率を毎年調査、把握、②2024年９月までに女性役員(会計監査を除く)を選出、③2024年９月末までに執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保、④2024年９月末までに女性を常時上三役(会長・会長代行・事務局長)に登用し得る環境整備、⑤2021年10月以降に策定する運動方針に「『ジェンダー平等の推進』と明記」の５つを掲げている。
12
Challenge!推進目標(推進すべき目標)として、⑥大会や中央委員会等議決機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保、⑦執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保、⑧「ジェンダー平等の推進」を目的とする委員会等の会議体を設置、⑨多様な人たちが多様な形態で参加できるよう、活動スタイルを点検、見直しの４つを掲げている。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6179

第二に、「大会や中央委員会等の議決機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保する」推進
目標は、連合本部・構成組織・単組・地方連合会を対象としており、「執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保する」推進目標は、構成組織と単組を対象としているが、これらの２つの推進目標においても、連合会組織では、クオータ制を積極的に導入することが提唱されている。
第三に、あらゆる分野で女性の意思決定過程への参画を促進し、その影響評価を行いながら政策等に反映していく「ジェンダー主流化」を確立することが求められていることに言及し、「第４次男女平等参画推進計画プラス」の「男女平等参画の必要性と意義」でも言及されていた「クリティカル・マス13」「ポジティブ・アクション」の理解浸透、推進を掲げるとともに、段階に応じて女性の執行委員(役員)比率を高めていく考え方を示している。

(５)小括
これまで見てきたように、連合では、1989年の結成当初から、男女平等な社会の実現を掲げ、1991年
から現在に至るまで、継続して取り組みを行ってきた。特に、第４次男女平等参画推進計画(プラスを含む)、2021年以降のジェンダー平等推進計画においては、クオータ制の導入と推進、「クリティカル・マス」の考え方が明記された。

連合の構成組織、地方連合会、企業別組合(単組)における女性役員比率の状況
連合は毎年、構成組織と地方連合会を対象に、女性の労働組合への参画に関する調査を実施し、「構
成組織、地方連合会における女性の労働組合への参画に関する調査報告書14」を構成組織内で共有するとともに、企業別組合(単組)についても、２年に１度、調査を実施し、「女性の労働組合活動への参画に関する調査報告書15」を構成組織内で共有している。
以下では、2023年に行われた両調査の最新の結果をもとに、連合傘下の構成組織、地方連合会、企業別組合(単組)における、女性役員比率の状況について概観する。

13「クリティカル・マス」について、ジェンダー平等推進計画では、以下のような用語解説を行っている。圧倒的な男性
中心社会において、わずかに女性が参画したところで個性や能力を存分に発揮することは難しく、男性優位の構造は変わらない。必要なのは、一気に一定割合にすることであり、その変革の境界線を物理学の用語で「クリティカル・マス」といい、女性の政治参画の文脈では30％とされている。労働組合においても、女性が一定割合参画し、意思決定に関わることが当たり前になることで、男女平等参画が組織全体で取り組むべき普遍的かつ中心的な課題になる旨、説明している。
14
最新の調査は、2023年５月～６月に行われた。連合 総合政策推進局 ジェンダー平等・多様性推進局(2023)「構成組
織、地方連合会における女性の労働組合への参画に関する調査報告書(2023年実施)」。なお、同報告書自体は、構成組織
内における共有のみで、外部には公表していないが、速報版(同「構成組織、地方連合会における女性の労働組合への参画に関する調査 2023年実施・速報版」)は外部にも公開している。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/activity/gender/meeting2023/data/10_report.pdf?21
15
最新の調査は、2023年４月～９月に行われた。連合(2024)・前掲注１。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

(１)構成組織における女性役員比率の状況16
2023年に行われた連合「構成組織、地方連合会における女性の労働組合への参画に関する調査」(以下、「2023年連合構成組織・地方連合会調査」という。)では、構成組織47組織のうち46組織から回答を得ている。
第一に、Change!達成目標(必ず達成しなければならない目標)のうち、①組合員の男女比率の調査、把握については、加盟単組の男女別組合員数について「すべての単組について把握している」が46組織
中28組織(60.9％)、「一部の単組については把握している」は10組織(21.7％)であり、②女性役員の選出について、女性執行委員(女性役員)を選出していないゼロ組織は12組織(26.1％)となっている。
第二に、Challenge!推進目標(推進すべき目標)のうち、①執行機関への女性の参画機会の確保については、女性組合員比率が37.3％であるのに対し、女性執行委員比率は17.1％となっている。女性三役を選出している組織は８組織(17.4％)であり、三役に占める女性比率は4.5％である。また、②議決機関
への女性の参画機会の確保の推進目標について、大会代議員に占める女性代議員の比率は15.5％となっている。

(２)地方連合会における女性役員比率の状況17
2023年連合構成組織・地方連合会調査では、地方連合会47組織の全組織から回答を得ている。
第一に、Change!達成目標(必ず達成しなければならない目標)のうち、①組合員の男女比率の調査、把握については、構成組織の男女別組合員数について「すべての組織について把握している」が47組織
中19組織(40.4％)、「一部の組織については把握している」は22組織(46.8％)であり、②執行機関への女性の参画機会の確保については、女性組合員比率が37.3％であるのに対し、女性執行委員比率は15.0％となっている。女性三役を選出している組織は26組織(55.3％)であり、三役に占める女性比率は7.3％である。
第二に、Challenge!推進目標(推進すべき目標)のうち、議決機関への女性の参画機会の確保について
は、大会代議員に占める女性代議員の比率は16.9％となっている。

(３)企業別組合(単組)における女性役員比率の状況18
2023年に行われた連合「女性の労働組合活動への参画に関する調査」(以下、「2023年連合単組調査」という。)では、連合の傘下にある主要・登録組合のうち、民間766単組、公務154単組の計920単組から回答を得ている。女性組合員比率は民間34.9％、公務50.1％である。以下では、単組本部における状況について概観する19。

16

連合(2023)・前掲注14・４-７頁、22頁以下。
連合(2023)・前掲注14・８-10頁、68頁以下。
18
連合(2024)・前掲注１・12-31頁。
19
単組支部における女性の労働組合活動への参画状況については、連合(2024)・前掲注１・32-36頁。
17

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6181

第一に、単組本部における女性執行役員の選出について、女性執行役員がいない単組の割合は民間
38.1％、公務7.1％となっている。女性執行委員比率は民間14.8％、公務28.2％である。女性執行委員を２人以上選出している「複数選出単組」は、民間41.3％、公務80.5％となっている。
第二に、女性三役の選出状況について、女性三役が選出されている単組は、民間18.5％、公務59.1％、三役に占める比率は、民間6.8％、公務18.4％となっている。
第三に、大会における女性参画の状況について、組合大会を「代議員制」で開催している単組(民間529組織・公務74組織)では、女性の登録代議員比率は民間17.0％、公務36.2％、女性の出席代議員比率
は民間17.0％、公務34.7％となっている。

(４)小括
以上、連合傘下の構成組織・地方連合会、企業別組合(単組)における女性役員比率の状況について、概観してきた。2023年の女性役員比率は、構成組織17.1％、地方連合会15.0％、民間単組14.8％、公務
単組28.2％であり、女性組合員比率(構成組織・地方連合会37.3％、民間単組34.9％、公務単組50.1％)と比べると、依然として低い水準にとどまっている。また、三役に占める女性比率は、構成組織4.5％、地方連合会7.3％、民間単組6.8％、公務単組18.4％にとどまっている。

連合の構成組織、地方連合会、企業別組合(単組)におけるクオータ制・女性枠導入の状況
前述したように、連合が掲げる目標(執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会の確保等)に対して、2023年時点では、女性役員比率は、依然として低い状況にある。構成組織、地方連合会、単組では、女性役員のクオータ制について、どのような取り組みを行っているのだろうか。また、女性の活躍推進の手法の１つとして、定数からの割り当てで表決権を持つクオータ制とは別に、外付けの別枠である、いわゆる「女性枠」を導入することも行われている。女性枠では、表決権を持たないことも多い。
各組織における女性枠導入の状況についても、併せて検討する。

(１)構成組織におけるクオータ制・女性枠導入の状況
2023年連合構成組織・地方連合会調査によると、構成組織における女性執行委員選出のためのクオー
タ制導入の検討状況について、「すでにクオータ制を導入している」が46組織中６組織(13.0％)、「現在、クオータ制の導入について検討している」が３組織(6.5％)、「検討は行ったが、現時点ではクオータ制の導入は考えていない」が９組織(19.6％)、「特に検討は行っていない」が28組織(60.9％)であった。
既にクオータ制を導入している組織が13％あるものの、構成組織の６割が、クオータ制導入の検討を行っていない20。

20

182

連合(2023)・前掲注14・46頁。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

一方、女性枠がある組織については、大会代議員は46組織中４組織(8.7％)、中央委員は43組織中４組織(9.3％)、執行委員(役員)は46組織中17組織(37.0％)となっている。

(２)地方連合会におけるクオータ制・女性枠導入の状況
2023年連合構成組織・地方連合会調査によると、地方連合会における女性執行委員選出のためのクオータ制導入の検討状況について、「すでにクオータ制を導入している」が47組織中５組織(10.6％)、「現在、クオータ制の導入について検討している」が７組織(14.9％)、「検討は行ったが、現時点ではクオータ制の導入は考えていない」が３組織(6.4％)、「特に検討は行っていない」が32組織(68.1％)であった。既にクオータ制を導入している組織が10.6％であるのに対し、68.1％の組織が、クオータ制導入の検討を行っていない21。
一方、女性枠がある組織については、大会代議員は47組織中15組織(31.9％)、地方委員は32組織中９組織(28.1％)、執行委員(役員)は47組織中38組織(80.9％)となっている。

(３)企業別組合(単組)におけるクオータ制・女性枠導入の状況
2023年連合単組調査では、上記の構成組織、地方連合会のような「クオータ制導入の検討状況」についての調査項目はない。
同調査においてクオータ制や女性枠に関連する調査項目としては、単組本部における女性執行委員(役員)の選出にあたり、規約等で女性執行委員の人数や比率を設定している割合が挙げられる。民間単組では、執行委員会5.7％、大会5.1％、公務単組では、執行委員会8.4％、大会12.3％となっている。
また、単組本部における女性参画促進の取り組みの中で、「執行委員における『女性枠』の設定」を行っている組織は、民間7.6％、公務19.5％となっている。
女性枠に対する単組・支部の組合役員の考え方については、2021年～2022年に労働調査協議会が実施した「第５回 次代のユニオンリーダー調査22」の中で、意識調査が行われている。女性役員の選出・育成方法について、「a 女性枠を設けるなどして、女性役員の人数を増やすことを優先すべきだ」、「b 女
性を男性と区別せずに、組合役員にふさわしい人材に育てることを優先すべきだ」のどちらの考え方に近いか尋ねたところ、「aに賛成(aに賛成12.1％、どちらかといえばaに賛成17.5％)」は計29.6％だったのに対して、「どちらともいえない」は21.5％、「bに賛成(bに賛成24.8％、どちらかといえばbに賛成
23.9％)」は計48.7％となっている。
後藤(2022)は、「企業別組合におけるクオータ制の導入は、労働組合法の『均等の取扱を受ける権利』に抵触する可能性があるのではないか、との見解があり、企業別組合(法文で言う『単位労働組合』)は産業別組織や労連とは異なる工夫が必要とされている」と指摘している23。

21

連合(2023)・前掲注14・88頁。
労働調査協議会(2023)「第５回 次代のユニオンリーダー調査報告書」参照。同調査は、５年～10年先の組合活動を中心に担うと想定される単組・支部の執行委員以上の組合役員、職場委員や青年・女性委員等を調査対象としており、第５回
調査は、2021年９月～2022年３月にかけて実施された。
23
後藤(2022)・前掲注３・64頁。
22

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6183

このように、企業別組合については、クオータ制の導入が、労組法５条２項３号に規定されている、組合規約における「組合員の均等取り扱い」に反するのではないかとの懸念があることも背景にあり、クオータ制の導入が進んでいない。

(４)小括
以上、連合傘下の構成組織・地方連合会、企業別組合(単組)におけるクオータ制や女性枠導入・検討の状況について概観してきた。
連合の構成組織では13.0％、地方連合会では10.6％の組織が既にクオータ制を導入しているものの、
クオータ制の導入をしていない組織が圧倒的多数である。クオータ制導入の検討を行っていない組織も、構成組織60.9％、地方連合会68.1％と、高い割合となっている。ただし、女性枠が比較的広く用いられており、構成組織37.0％、地方連合会では80.9％の組織で、女性枠を設けている。
一方、企業別組合では、上述したように、労組法５条２項３号に接触する可能性があることへの懸念等を背景に、総じてクオータ制はあまり用いられていない。女性役員選出にあたっては、「各種活動に参加した女性組合員への声かけ」(民間48.8％、公務31.2％)、「入社後早い段階から組合活動への参加を促す」(民間35.6％、公務22.1％)、「仕事や家庭との両立に配慮した運営」（民間27.3％、公務31.8％）、「改選時には必ず女性を選ぶ」(民間19.3％、公務33.8％)等の地道な活動を通じて、女性役員選出・女
性役員数増加へ向けた取り組みが行われている24。また、女性枠の導入を行っている組織も少ない。特に民間単組において、女性枠を設けている組織は7.6％にとどまっている。

フランス社会におけるパリテ、クオータ制の進展
これまで、日本の労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等の取り組みや女性役員比率の状況、
クオータ制や女性枠導入の状況等について、検討を行ってきた。
以下では、フランスの労働組合における女性役員のクオータ制の導入状況を中心に、検討を行う。フ
ランスでは、2017年の労働法改正により、組合女性役員のクオータ制が導入された。第一に、フランス社会におけるパリテ(男女同数)やクオータ制の進展25について概観し、第二に、2017年労働法改正前のフランスのナショナルセンターにおける男女平等参画の取り組みを紹介し、最後に、2017年労働法改正による労働組合のクオータ制導入について検討を行う。

24

連合(2024)・前掲注１・41-43頁参照。
フランスにおけるパリテ、クオータ制の進展については、野田進(2022)『フランス労働法概説』(信山社)35-36頁、西尾治子(2010)「パリテ－男女同数をめざすフランス社会」三浦信孝・西山教行編著『現代フランス社会を知るための62章』(明石書店)、辻村みよ子・齋藤笑美子(2023)『ジェンダー平等を実現する法と政治－フランスのパリテ法から学ぶ日本の課題』(花伝社)、冨士谷あつ子・新川達郎編著(2022)『フランスに学ぶジェンダー平等の推進と日本のこれから－パリテ
法制定20周年をこえて』(明石書店)、水野圭子(2022)「フランスにおける男女共同参画の歩み」連合総研・前掲注６・124-125頁、辻村みよ子(2022)「パリテ法の理念と課題」女性空間40号28-35頁、糠塚康江(2023)「フランスからの示唆－政治による男女平等の推進」学術の動向2023年２月号42-47頁、鈴木尊紘(2007)「フランスにおける男女平等政治参画－パリ
テに関する2007年１月31日法を中心に」外国の立法233号157-169頁等参照。
25

184

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

(１)概念の整理と本章における考え方
以下では、フランスにおけるパリテ、クオータ制の進展を検討するにあたり、概念の整理を行い、本章における用語の用い方を説明する。
ポジティブ・アクションとは、「人種や性別などに由来する事実上の格差がある場合に、それを解消
して実質的な平等を確保するための積極的格差是正措置ないし積極的改善措置26」のことをいい、その手法の１つがクオータ制(quota：割当制)である。
一方、パリテ(parité)とは、「男女同数」を意味しており、2013年に設立されたフランスの男女平等
高等評議会は、パリテを「代表し決定する権力を男性と女性で平等に分かち合うという目的であり、そのための手段である」と定義している27。
このように、本来、パリテとクオータ制は、単に割合の違いにとどまらず、前提としている理念が異なっていた。ポジティブ・アクションの１つの手法であるクオータ制に対して、もともと、パリテは、
女性のための「積極的格差是正措置」や「優遇策」ではなく、あくまでも男女平等という人権の大原則を実現するために「男女同数」とするという考え方に基づいていたのであり、現在でも、パリテをポジ
ティブ・アクションの１つとしては位置付けない見解もある。
しかしながら、現在では、パリテも、クオータ制と同様、男女の平等な参画を促進するための「ポジティブ・アクション」「優遇策」として用いられることが多い。
鈴木(2007)は、「パリテ(patité)とは『同等の、同様の』を意味する語基parを持ち、語源的には『さまざまな存在の間の平等』を意味する言葉である。現代フランス政治において、パリテとは、この語源に忠実に、被選議会において男女同数の代表を選出することによって、男女の平等な政治参画を実現しようとすることを意味する。とりわけ、フランスにおける、女性の政治参画を促進するためのクォータ制を指す」、「パリテとは、本来は、男女両性の平等な政治参画を意味するものであるが、現時点では、女性に対して実施される優先的処遇施策」であると述べている28。
このように、本来、パリテとクオータ制は、前提とする理念が異なっていたものの、現在は、両者ともに、男女の平等な参画を促進するための「ポジティブ・アクション」「優遇策」として広く用いられており、さらに、女性の参画を促進するための、広い意味でのクオータ制の１つとして、厳格な男女同数の割当てを行うパリテが位置付けられることもある。
本章では、「ポジティブ・アクション」「積極的格差是正措置」の１つとして、パリテの用語を用いる立場を採っている。後述するフランスにおける組合役員の制度は、厳格な男女同数の「パリテ」を用いているものの、広い意味で、実質的平等を実現するために、女性への積極的な格差是正措置として厳格な割当てを行う「クオータ制」と位置づけ、「組合役員のクオータ制」として紹介している。

26

辻村みよ子(2011)『ポジティブ・アクションー「法による平等」の技法』(岩波書店)ⅰ頁参照。
糠塚(2023)・前掲注 25・42 頁参照。
28
鈴木(2007)・前掲注 25・157 頁及び 165 頁参照。
27

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2024.6185

(２)パリテ法制定以前の状況
フランスにおける、パリテやクオータ制の議論は、政治分野から始まった。
フランスでは、1848年に男子直接普通選挙が実現したのに対し、女性に参政権が認められたのは1944年である。後述するパリテ法が制定された2000年時点において、国民議会(下院)における女性議員の比率は10.9％で、女性の政治参画の遅れが目立っていた29。
1999年の憲法改正及び2000年のパリテ法制定以前は、クオータ制やパリテを制定する法案に、違憲判決が相次いだ。
1982年には、地方議会議員選挙に25％のクオータ制を導入する法案が採択されたが、フランス憲法院
は、「主権行使に性別は関係ない」こと、市民権の普遍性を理由に、1982年11月18日に違憲判決を行った30。この判決は、フランス国民は、普遍的に平等であるため、女性のみを優遇する措置を採ることはできないという「形式的平等」を重視したものと解されている。しかしながら、「形式的平等」に固執することは、女性の低い政治参画率という不平等な実態を容認することになるとの危惧が生じたこと、「実質的平等」の実現を重視する考え方、議会制民主主義への危機感等を背景に、1999年には憲法改正が行われるに至った31。

(３)1999年憲法改正及び2000年パリテ法の成立
1999年、フランス政府は、男女の平等な政治参画の促進を目的として、「1999年７月８日の憲法的法
律第1999-569号」により、憲法改正を行った。
同改正では、フランス共和国憲法に、第３条５項、第４条２項が新たに規定された。
第３条５項は、「法律は、選挙によって選出される議員職及び公職への男女の平等なアクセスを促進する。
」、第４条２項は「政党及び政治団体は、法律の定める条件に従って、第３条最終項(５項)にいう原則の実施に貢献する。
」と規定した。
2000年には、憲法改正をうけて、いわゆる「パリテ法32」が制定された。
パリテ法が適用された2001年の統一地方選及び翌年の総選挙では、特に比例代表制で行われる人口
3,500人以上の市町村で、女性議席数は、22％から47.5％まで飛躍的に躍進した。
欧州議会選挙においても、1994年に全体の３分の１だったフランス代表の女性議員は、パリテ法の適用により、2004年には43.6％に増加した33。

29

鈴木(2007)・前掲注 25・157 頁参照。
辻村(2022)・前掲注 25・30 頁参照。
31
鈴木(2007)・前掲注 25・165-166 頁参照。
32
「選挙によって選出される議員職及び公職への男女の平等なアクセスを促進することに関する2000年６月６日の法律第2000-493号」。パリテ法は、①拘束名簿式・比例代表１回投票制では、候補者名簿登載順を男女交互とする、②拘束名簿式・比例代表２回投票制では、候補者名簿登載順６人ごとに男女同数とする、③小選挙区２回投票制で実施される国民議会議員選挙では、政党及び政治団体に属する候補者の男女比を同率とすること等を主な内容としている。鈴木(2007)・前
掲注25・158頁参照。
33
西尾(2010)・前掲注25・249頁参照。
30

186

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

2007年のパリテ法改正(2007年１月31日法)により、政治分野におけるパリテはさらに強化された。
2007年改正は、パリテ法の効力が行き届かなかった領域にもパリテを浸透させることを目指して行われ、フランスの国政選挙及び地方選挙等において、パリテが適用される選挙の範囲が拡大した34。

(４)2008年憲法改正による社会的・職業的パリテへの拡大
2008年にはさらに憲法改正が行われたことにより、フランスのパリテは、社会経済領域、企業分野にも拡大した。
2008年７月23日の憲法改正により、憲法３条５項のパリテ規定を、１条２項に移動させ、「職業的あ
るいは社会的な要職」への男女の平等な就任を促すことが法律の役割として定められた。同改正の背景
として、ＥＵの要請にこたえて、雇用分野でも女性管理職を40％にすることを目指したことが挙げられる。
2011年１月27日には、取締役会クオータ法35が定められ、一定の大企業の取締役会と監査役会に、40％の性別クオータを段階的に義務づけることが定められた。さらにその後の法改正で、2030年までに40％以上にするクオータ制が可決されている36。

(５)小括
以上、フランス社会におけるパリテ、クオータ制の進展について、概観してきた。
1999年の憲法改正以前は、フランスにおいて、政治分野の選挙にクオータ制やパリテを導入する法案には違憲判決が相次いでいたが、1999年の憲法改正により、パリテやクオータ制を定める法律が憲法上の根拠を得たことにより、まずは政治分野において、パリテが広く浸透した。
2008年の憲法改正により、フランスのパリテ、クオータ制が、社会経済領域や企業、労働分野にも広がった。このような、フランスの様々な領域におけるパリテ・クオータ制の進展が、労働組合におけるクオータ制導入の背景にある。

フランス労働総同盟(ＣＧＴ)における男女平等参画の取り組み37
フランスの労働組合では、男女平等参画の推進について、どのような取り組みを行ってきたのだろうか。以下では、フランスのナショナルセンター38の１つであるフランス労働総同盟(ＣＧＴ)における男34

鈴木(2007)・前掲注25・161-165頁参照。
「取締役会及び監査役会における男女の均衡のとれた代表並びに職業上の平等に関する2011年１月27日の法律第2011103号」。「コぺ・ジンメルマン法」ともいう。同法律の詳細については、服部有希(2013)「フランスにおける取締役会等
へのクオータ制の導入－ポジティブ・アクションによる職業上の男女平等」外国の立法257号３-19頁参照。
36
辻村(2022)・前掲注25・34-35頁参照。
37
連合総研ホームページで公表した、石川茉莉(2023)「女性トップ初誕生!フランス労働総同盟(ＣＧＴ)の男女平等の歩み」(https://www.rengo-soken.or.jp/plan/2023/05/120900.html#001077)をベースとし、加筆、再構成した。
38
フランスでは、主要な全国的なナショナルセンターとして、ＣＧＴ(労働総同盟)、ＣＧＴ－ＦＯ(労働総同盟 労働者の力)、ＣＦＤＴ(仏民主労働同盟)、ＣＦＴＣ(仏キリスト教労働者同盟)、ＣＦＥ－ＣＧＣ(管理職総同盟)の５つがある。そのうちＣＧＴは最も歴史があり、1895年に創設された、フランス最大のナショナルセンターの１つである。組合員数は約71万人であり、傘下には33の産業別・職能別組織、856の企業内組織、21の地方組織がある。
35

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2024.6187

女平等参画の取り組み39について、紹介する。
2023年３月末、1895年のＣＧＴ創設以来、初めてＣＧＴトップである書記長に女性が就任した。筆者
は、ソフィー・ビネ氏(Sophie Binet)が書記長に就任する以前、ＣＧＴの幹部として男女平等推進を担当していた2022年12月に、ＣＧＴにおける男女平等の取り組みと、女性役員のクオータ制について、オ
ンラインでヒアリングを行った。
以下では、ヒアリング内容を中心に、ＣＧＴ内部における、2017年労働法改正以前までの男女平等参
画の取り組みについて、紹介する。

(１)ＣＧＴにおける女性組合員比率と幹部の女性比率
ＣＧＴは、伝統的に、フランス国鉄(ＳＮＣＦ)、自動車、鉄鋼、電力など、男性労働者が多い産業を基盤としている。そのため、長年、男性の組合員が圧倒的に多いという状況が続いていた。近年では、新規の組合加入により、女性組合員も増えているが、2022年12月時点での比率では、組合員の約60％が男性、約40％が女性である。ナショナルセンターにおける幹部の女性比率は、2022年時点で約22％であり、産別(fédération)及び県連合における執行委員会の女性比率は約30％となっている。

(２)執行委員会と事務局におけるパリテの導入
ＣＧＴでは、1999年からナショナルセンターの執行委員会40(commission executive)と事務局(bureau
confederal)において、パリテが導入されており、これらの組織は、完全な男女同数とする制度のもと運営されている。
1999年のパリテ導入に際して、ＣＧＴの運営組織が大きく変化した。特に、執行委員会の人数を計120名から60名に減らすとともに、会合の頻度を増やした。執行委員会が、より実務的な機能を担い、様々な取決めを直接行えるようになったことで、改革が進んだ。

(３)男女平等憲章の制定とフォローアップ
ＣＧＴは、2007年に男女平等憲章41(charte égalité femme/hommes)を制定した。同憲章では、女性が受ける差別が根強く残っている現状を認識し、職場における男女平等実現へ取り組みを行うことを宣言した上で、ＣＧＴ本部の執行委員会と事務局におけるパリテを維持することや、組合員・役員の男女平等参画の状況について、定期的な調査を行うこと、あらゆる意思決定レベルにおいて、公正に女性代表を選出すること等、ナショナルセンターにおける規定を置くとともに、産別等の構成組織についても、セ39

ＣＧＴにおける男女平等への取り組み全般については、下記の文献を参照。CGT(2016), Réssir l’égalité femmes/hommes
dans la CGT, le guide.(https://www.cgt.fr/sites/default/files/2018-08/re_ussir_l_e_galite_dans_la_cgt.pdf), CGT(2022),
Rapoort de situation comparée entre femmes et les hommes de la CGT.( https://www.egalite-professionnelle.cgt.fr/wpcontent/uploads/2022/05/RSC-2022.-VF25.2.22.pdf)
40
ＣＧＴの組織図については、赤堀正成(2018)「フランス労働総同盟の組織構造－『企業別組合』論への示唆」社会政策
学会誌『社会政策』第10巻第１号102頁参照。
41
ＣＧＴの男女平等憲章の内容については、下記のＣＧＴホームページを参照。
https://www.cgt.fr/sites/default/files/2019-05/charte-egalite-femmes-hommes-cgt.pdf

188

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

クハラの防止や制裁、職業上の平等をあらゆる分野に導入すること、女性代表の公正な選出等の規定を置いている。
さらに、2015年からは、男女平等憲章が適正に実践されているかのフォローアップを定期的に行っている。
第一に、女性の数について、幹部、代表、組合員数が、当初の目的から減少していないか、適正な数値が維持されているか、評価している。
第二に、労働組合の教育活動の確認を行うとともに、団体交渉などの活動にも女性が十分に参画できているか、フォローアップしている。
第三に、2015年に男女混合委員会42(commission femmes-mixité)が設立された。産別労組と県連合を横断的に統括し、女性参画を促す役目を担っている。同委員会が、産業別・地域別の約70の小委員会をまとめている。

(４)小括
以上、フランスの主要なナショナルセンターの１つであるＣＧＴにおける男女平等参画の取り組みについて概観してきた。ＣＧＴは、伝統的に男性労働者が多い産業を基盤としてきたが、女性の組合員数は2022年時点で約４割となっている。ナショナルセンターレベルでは、1999年に執行委員会と事務局について、パリテ(男女同数)が導入された。2022年時点で、ＣＧＴ幹部全体の女性比率は22％、産別・地方組織では女性の役員比率は約３割となっている。近年では、男女平等憲章のフォローアップを強化し、2015年には男女混合委員会を設立して、産業別・地域別組織を横断的に統括するなど、ＣＧＴ内部で長年、男女平等参画に向けた取り組みが行われてきた。

労働法改正による、組合役員のクオータ制の導入
以下では、2017年労働法改正により導入された、組合役員の「クオータ制」の内容について、検討を行う。

(１)2017年労働法改正による、組合役員のクオータ制導入
2015年にオランド政権下で労働法が改正されたが、実際に組合役員にクオータ制が導入されたのは2017年である。
労働法改正により導入された組合役員のクオータ制は、役員選挙において、候補者を男女同数にしな

42

ヒアリングを行ったソフィー・ビネ氏は、ヒアリング当時、同委員会のリーダーを務めていた。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6189

ければならないという厳格な内容を有していた43。候補者を同数にできなかった場合、制裁規定があり、候補者リストが無効となる。その結果、役員選挙を行えず、執行部が成立しない。女性の方が多くても無効となる。

(２)クオータ制の法規制が労働組合にもたらした影響
2017年法改正により導入された、組合役員のクオータ制は、厳しい制裁規定を持つ厳格なルールであった。同制度は、労働組合にどのような影響を及ぼしたのだろうか。ＣＧＴに行ったヒアリング等をもとに、検討する。
第一に、制裁規定を伴う男女平等の厳格なルールを徹底することにより、女性役員の増加、労働組合
における男女平等参画を強力に推進している。クオータ制を、各ナショナルセンターや傘下の産別・地方組織、企業内組織における自主的な取り組みのみに委ねるのではなく、法律で厳格に規定することにより、組合における男女平等を、強制力をもって急進的に促し、大きな変化をもたらしている。
第二に、その一方で、あまりにも厳格なルールの徹底と急進的な変化に対して、執行部が成立しない等の弊害が指摘されている。
例えば、ＣＧＴでは、先述したように、伝統的に男性労働者が多い産業を基盤としており、男性組合員の割合が高いほか、組合によっては、男性又は女性の労働者が圧倒的に多い組合も存在し、そのような組合では、組合役員選挙の候補者を男女同数にするのは、現実的には厳しい。ＣＧＴでは、傘下の産別や各組織の特徴、多様性も考慮し、役員選挙での男女平等、女性役員の増加については、現実を踏まえた取り組みを行い、漸進的に不均等の是正が行われてきた。
しかしながら、現実に沿わない厳格なルールが制定された結果、男女同数のリストを作成できず、執行部が成立しないため、組合運営が困難に陥ったり、役員の負担から逆に非組合化に繋がり、組合員数が減少してしまうという弊害も起きていると指摘されている44。

43

組合支部を設立した代表的組合組織は、50人以上の労働者を雇用する企業または事業所において、組合代表委員を指名することができる。その指名は、最新の社会経済委員会における職業選挙の第１回投票で、有効投票の10％以上の票を獲得した候補者の中から行う。この条件を満たす候補者がいないときには、代表的組合は他の候補者の中から指名することも認められる(労働法典L.2143-3条)。この職業選挙の候補者から指名する方式は2008年に導入され、組合委員の指名が職
業選挙の結果に結び付けられた。社会経済委員会は、2017年９月の労働法改正(マクロン・オルドナンス)により、従来の３つの従業員代表組織(企業委員会、安全衛生労働条件委員会、従業員代表委員)を１つに統合する形で創設された。社会
経済委員会における職業選挙(従業員による選挙)では、代表的組合組織が、選挙の候補者リストを作成する。代表的組合が提示する候補者リストにおいては、パリテが採用されており、候補者リストの人数が２人以上であるときは、必ず男女の両性を含んでいなければならず、候補者リストは上位から男女交互に記載される(労働法典L.2314-30条)。野田(2022)・
前掲注25・320頁以下及び395頁以下参照。労働法改正により導入されたルールは、候補者を厳格に男女同数とするという点で「パリテ」のルールであるが、前述した本章での用語の用い方・考え方に加えて、フランスにおいても広く「労働組合役員のクオータ制」の導入と捉えられていること、ＣＧＴへのインタビューにおいて、「より柔軟なクオータ制への法制度の改善」等の議論がなされていたため、本稿では、「組合役員のクオータ制」の用語を用いている。フランスの2017
年労働法改正(マクロン・オルドナンス)については、野田(2022)・前掲注25・9頁以下のほか、野田進(2019)『規範の逆転－フランス労働法改革と日本』(日本評論社)13頁以下、安藤英梨香(2018)「【フランス】労働法改正」外国の立法274-1号
16-19頁等参照。フランス語文献では、Gilles Auzero, Dirk Baugard, Emmanuel Dockès, Droit du travail, 37e éd., 2023,
pp.1543-1554等参照。
44
フランスでは、労働協約が組合員以外にも拡張適用されるため、労働協約の適用率が99％に近い一方、組織率は９％程度であり、労働組合員はそれほど多くない。

190

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2024.6

ＣＧＴは、クオータ制には賛成ではあるものの、現実に即した柔軟なクオータ制にし、本来の目的を達成していくことが重要であるとし、主に下記の２つの提案を政府に行っている。
第一に、比率について、プラスマイナス１名程度の柔軟性を持たせ、多少数字が上下しても、候補者リストが無効にならない仕組みを提案している。
第二に、制裁のあり方について、現在の候補者リストが無効になるという厳格な制裁ではなく、組合の労働者代表として従事できる時間数を削減するような制裁に変えてほしいと提案している45。
しかしながら、現在のところ、同制度の改正予定は無く、政府は、厳格なルールの徹底による、組合における男女平等の推進という立場を維持している。

(３)小括
以上、フランスにおいて2017年労働法改正により導入された、労働組合のクオータ制の内容と影響について概観してきた。フランスで導入されたクオータ制は、役員選挙において、候補者を男女同数にしなければならず、同数にできなかった場合、候補者リストが無効になるという、非常に厳格な制度である。男女平等の厳格なルールの徹底により、組合における男女平等推進に急進的な変化をもたらす一方、過度に厳格なルールが現実に合わないことによる弊害も指摘されている。

検討課題① 労働組合においてジェンダー平等を推進する理由は何か
これまでの検討をもとに、以下では、３つの視点から検討を行う。

(１)検討課題①労働組合においてジェンダー平等を推進する理由は何か
これまで、日本・フランスの労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等推進の経緯と現状について、検討を行ってきた。以下では、そもそも、なぜ労働組合において、男女平等参画・ジェンダー平等を推進するのか、組合において、女性役員や女性リーダーがなぜ必要なのかについて、検討を行う。

(２)日本連合の総合政策局 ジェンダー平等・多様性推進局長を務めていた照沼(2022)は、第１次～第４次男
女平等参画推進計画の取り組みを概観し、今後の労働組合の取り組みについて展望する際、以下のように述べている。
「“やらなければならないこと＝今後の労働組合の取り組み”は、過去からはっきりしている。労働組合における固定的性別役割分担意識の払拭と女性の意思決定の場への参画による『組合の変革』である。そして、“そもそも何のために取り組むのか”という『目的』の明確化。……男女平等

45

例えば、組合の労働者代表として、就業時間内に組合活動に15時間従事できる場合、クオータのルールを満たせなかった場合には、５時間分しかもらえない等の制裁を想定している。フランスでは、政治分野においても広くクオータ制やパリテが制定されているが、候補者数がクオータの基準を満たさないと、政府からの助成金が減額されるという制裁が多く、候補者リストが無効となるのは、他分野と比較しても、非常に厳しい制裁規定である。

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2024.6191

参画は『目的』なのか『手段』なのか。…このような観点から、連合の第４次計画プラスでは、改めて」『必要性と意義』を明確にし、共有を図ることにした46。
上記の問題意識をもとに「第４次男女平等参画推進計画プラス」に明記された「男女平等参画の必要性と意義」では、①誰にとっても働きやすい職場づくり、②社会・経済の活力や持続性の維持・向上、③人権の尊重、個人の尊厳を基底に置いた社会の実現、④ジェンダー・バイアスや固定的性別役割分担
意識の見直し、払拭、⑤クリティカル・マスの理解浸透、形成、⑥ポジティブ・アクションの理解浸透、推進、⑦多様性の尊重、⑧活動スタイルの見直し、および新しい労働運動の模索の８点が挙げられている。
連合の第４次計画においても、定量的な目標(数値)だけでなく、定性的な目的(具体的な内容)も設定することを推奨し、“目標達成ありき”とならないような工夫も行われている。
また、照沼(2022)は、第１次計画から30年間以上の連合の計画を貫いているのは、「組合民主主義の観点から、連合本部・構成組織・単組・地方連合会それぞれの組織における女性組合員比率に応じた“意思決定の場”への参画機会を確保すること(『執行権』『議決権』を有すること)」であり、「より民主制を担保するためには、女性に限らず、多様な人たちが多様な形態で参加できるようにすることが重要である」と述べている47。
日本においても、近年では特に、雇用における男女平等への取り組みも大きな発展を遂げているが、「労働組合」において男女平等参画を推進する最も重要な意義の１つは、労働組合を支える「組合民主主義」を担保することであるといえる。女性役員が、少なくとも組合員の比率に応じて、執行権、議決権を有するとともに、女性が三役等のリーダーとして、意思決定に加わることは、「組合民主主義」を担保する上でも、極めて重要な意義を有している。

(３)フランス
ＣＧＴへのヒアリングにおいて、ソフィー・ビネ氏は、労働組合における女性組合員・女性役員の参画の意義について、以下のように述べている。
第一に、ＣＧＴは伝統的に男性の労働者が多い産業・組織であるため、新規の女性組合員を増やすことで、今まで開拓されてこなかった組合員化を促進し、組合活動の幅を広げていくことができると述べている。
第二に、男女の賃金格差の要因の１つとして、女性が従事している職種に起因することが多いこと、そのような職種では、組合がないか、女性が組合員になっていないことも大きな要因であることを指摘し、女性の組合員化を通じて、男女の賃金格差の是正に繋げていくことが重要であると述べている。
第三に、組合における男女平等の実現は、決して女性のためだけではないことを強調している。労働
組合への女性参画がなかなか進まない要因の１つに、組合役員や組合幹部の長い活動時間の問題がある
が、フランスでも、ＣＧＴの幹部は長時間の組合活動を行っていると述べ、男女平等の実現により、男
46
47

192

照沼(2022)・前掲注６・135-138 頁参照。
照沼(2022)・前掲注６・139 頁参照。

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2024.6

女共により短い時間で効率的に活動し、人間らしい生活を送ることができるようになること、労働組合
におけるワーク・ライフ・バランスを高め、変化を起こすことにより、次世代の若い組合員を育てる土
壌を作ることが重要であると述べている。

(４)検討・小括以上、見てきたように、労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等を推進していく上で、たしかに数値目標は重要であるが、「そもそもなぜ女性の参画を推進するのか」、「何を目的とするのか」に立ち返り、「目的や意義」を共有することは、非常に重要である。
上述のように、「労働組合」におけるジェンダー平等推進、特に女性役員・リーダーが意思決定に関与することは、「組合民主主義」を担保するという大きな意義がある。
さらに、ＣＧＴのヒアリングで述べられていた第３の点は、日本においても極めて重要である。日本
では、長年、男性正規従業員の組合員を中心に運営されていたため、日本型雇用システム下の企業における長時間労働の問題と同様、組合役員の長時間の活動によって、組合活動が支えられてきた。特に非専従の役員業務と、仕事・家庭生活を両立することは容易ではない48。日本型雇用システムが大きく変容し、共働き世帯が専業主婦世帯の２倍以上の多数派になるとともに、個人の時間も大切にする組合員が増える中で、個々の役員が自らの家庭生活や個人の時間を大幅に犠牲にして役員業務を行うことは、時代に合わなくなっており、多くの組合で、組合役員の担い手不足という大きな課題に直面している。
ジェンダー平等を強力に推進していくことにより、男女を問わずワーク・ライフ・バランスが実現され、人間らしい生活ができる組合内部の環境整備を行っていくことは、非常に重要である。

検討課題② 「公表・公開」という政策実現手法について(１)検討課題②「公表・公開」という政策実現手法について
本章では、ジェンダー平等を推進する政策手法について、特にクオータ制に着目して、日仏の状況を概観してきたが、近年、注目を集めている政策手法として、「公表・公開」という、市場の「評判」機
能を用いる手法がある。以下では、クオータ制の検討に先立ち、「公表・公開」の政策手法について、検討を行う。

(２)日本
本報告書第８章の座談会において、山川隆一教授が、最近のトレンドとして「公表・公開」の政策手「naming and shaming」と呼ばれることがあり、社会に情報を公表さ
法を紹介された49。イギリスでは、

48

労働調査協議会が行った「第５回 次代のユニオンリーダー調査」では、非専従組合役員が組合活動で感じる悩みや不満のうち、「組合業務のために、自分の時間や家庭生活が犠牲になっている」が37.8％であり、最も多い悩みや不満となっている。労働調査協議会(2023)・前掲注22参照。
49
本報告書第８章136-137頁参照。

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2024.6193

せることにより、現在の実態が恥ずかしくて表に出せないような状況があるならばそれを改善しようというインセンティブを与えるという効果がある。
「公表・公開」の政策手法が用いられてい日本では、2015年に制定された女性活躍推進法50において、る。同法は、女性の職業生活における活躍を促進することを目的とし、2019年法改正以後は、100人を超える労働者を雇用する事業主に、①自社の女性の活躍に関する状況把握・課題分析、②それを踏まえた「事業主行動計画」の策定・届け出、労働者への周知と外部への公表を義務付けた(８条)。また、女性の活躍に関する情報の定期的な公表が義務付けられており(20条)、同条に違反した場合、国は企業名公表措置を採りうる(31条)。2022年の省令改正により、事業主の情報公表義務の項目に、「男女の賃金の差異」が追加されたことも注目される。また、優れた取り組みを行う事業主に対して認定を行う仕組
みもあり、「社会における評判(reputation)を活用して政策目標を達成しようとするソフトロー手法51」を用いている。

(３)フランス
フランスにおいても、近年、職場における男女平等を推進する法律において、「公表・公開」の政策手法も併用する法政策が行われている。
2018年９月５日に成立した「職場における自由な選択のための法律(以下、「2018年９月５日法52」という。
)104条は、労働法典L.1142-7条を新設し、従業員数が50人以上の企業において、使用者の男女賃金格差是正の指標と是正措置の公表義務を定めた。また、従業員数が50人未満の企業では、団体交渉により賃金を引き上げる協約がない場合、社会経済委員会の助言の下、使用者が是正措置を決定し、行政当局に提出しなければならない。男女賃金格差が、定められた基準を下回った場合、企業は３年以内に基準に適合するように是正しなければならず、是正できない場合、使用者に罰金が課される。
このように、同制度は、男女の賃金格差是正という目的に対し、男女賃金格差是正の指標と、是正措置の公表義務を定めており、違反には罰金の制裁も伴うため、いわゆるソフトローの手法を用いるもの
ではないが、「公表・公開」による「naming and shaming」の効果により、男女賃金格差是正へインセン
ティブをもたらす手法が併用されている。
また、近年、フランスでは、従来のハードローによる規制よりも、事業主に「行動計画」の作成と公表を義務付ける法政策が頻繁に用いられている。

(４)検討・小括
日本では、法律によって労働組合における男女平等を推進する政策は、行われていない。労働組合にとって、「公表・公開」の政策手法は、主に「組合社会」内部での公表ではあるものの、実は、この数十年間の男女平等参画の取り組みにおける中心的な政策であったと考えられる。
50

女性活躍推進法の概要については、荒木尚志(2022)『労働法 第５版』(有斐閣)123-124 頁、菅野和夫・山川隆一『労働法 第 13 版』(弘文堂)321-328 頁、水町勇一郎(2024)『労働法第 10 版』(有斐閣)121 頁、135 頁等参照。
51
荒木(2022)・前掲注 50・124 頁参照。
52
2018 年９月５日法の詳細については、水野(2022)・前掲注 25・124-125 頁等参照。

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2024.6

本章で紹介した連合の一連の「男女平等参画計画」、「ジェンダー平等推進計画」の取り組みでは、①推進計画を社会に公表していること、②毎年、各組織の組合員の男女比率や役員の比率を調査し、現状を把握していること、③具体的な数値目標も含めて、達成目標や推進目標を立て、達成・未達の有無や進捗状況を把握し、毎年報告書を作成して、加盟組織と詳細な進捗状況を共有していること、④一部の企業別組合(単組)では、数値目標を明記したジェンダー平等推進のための行動計画を策定していること、⑤各計画の期間満了時には、目標の達成状況を総括し、社会にも公表していること等、近年、新たな政策の実現手法として注目を集めている「公表・公開」の手法を、ナショナルセンター主導のもと、30年間以上、独自に行ってきたものといえる。
第１次～第４次計画の30年以上の取り組みを経て、たしかに数値目標の「未達」はあるものの、例えば女性役員を選出していないゼロ組織は、構成組織では2003年には34組織で55％だったのに対して、2023年は12組織で26.1％に減少するなど、漸進的に、男女平等参画の目標が実現されてきた。今後も、引き続き、ジェンダー平等推進計画において、「公表・公開」による政策実現手法が活用されていくことが望まれる。

検討課題③ 日本の労働組合におけるクオータ制導入の推進について(１)検討課題③日本の労働組合におけるクオータ制導入の推進について
これまで述べてきたように、日本の労働組合では、特にナショナルセンターである連合の策定した達成目標や推進目標の設定、各組織の状況把握と進捗状況の共有という手法を用いて、男女平等参画・ジェンダー平等が推進されてきた。日本において、クオータ制を導入している組合は少なく、特に企業別組合では、女性枠に対しても消極的な意見が多い。また、先述したフランスのような急進的な厳格なルール制定により、弊害が生じる可能性もあり、導入にあたっては、制度設計の考慮を要する。
しかしながら、連合では第１次計画の開始から30年以上、取り組みが行われてきたが、現状として、女性の役員比率、三役に占める女性比率と、女性組合員比率の差は大きく、各年度の上昇率も、例えば、構成組織の女性役員比率は、2022年(14.6％)から2023年(15.0％)は、0.4％の増加にとどまるなど、毎年「微増」の状況が続いている。後藤(2022)によると、2010年代の女性役員比率をもとに、女性組合員比率に応じた女性役員比率がいつ達成できるのか試算すると、2010年代と同じ進捗であれば、女性役員比率が29.7％になるのは、2049年になる53。現在の女性組合員比率は、37.3％であるので、現在の取り組
みから大きな変化がなければ、数十年先も実現が難しい状況である。
連合が、ジェンダー平等推進計画で掲げている「執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保」の目標を実現するためには、これまでの取り組みから、さらに踏み込んで、さらなるクオータ制の推進等、大胆な改革を進めていく必要があると考える。
では、具体的には、どのようにクオータ制を推進していくのが望ましいだろうか。

53

後藤(2022)・前掲注３・65頁参照。

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2024.6195

(２)検討・小括
以下では、日本の労働組合におけるクオータ制導入の推進について、検討する。
第一に、クオータ制導入を推進するにあたっては、なぜ男女平等参画、ジェンダー平等を推進するのか、クオータ制の意義等について、広く執行部や組合役員、組合員の理解を深めて、意識を共有することが重要である。
前述したように、一部には、企業別組合におけるクオータ制の導入は、労働組合法５条２項３号の「均等の取扱を受ける権利」に抵触する可能性があるのではないかとの見解があることが指摘されている54。このような懸念があることから、そもそも企業別組合においては、積極的にクオータ制導入の検討、議論がしにくいという状況がある。
労組法５条２項３号は、労働組合の規約について「連合団体である労働組合以外の労働組合(以下『単位労働組合』という。)の組合員は、その労働組合のすべての問題に参与する権利及び均等の取扱を受ける権利を有すること」と規定している。
労組法５条２項で規約の整備が要求されている趣旨は、「組合内部の公正で民主的な運営を確保させること」である55。フランスにおけるパリテ法制定の経緯等でも述べたように、クオータ制は、たしかに「形式的平等」には反するものの、「形式的平等」を貫いた結果、民間単組における女性の過少代表という不平等な状況が放置される懸念があること、クオータ制により女性の過少代表という状況を改善し、「実質的平等」を実現することは、同２項３号の「均等の取扱」には抵触しないという理解も成り立ちうるように思われる。
ポジティブ・アクションの１つであるクオータ制による「実質的平等」実現の重要性に対する理解が深まり、まずは構成組織や地方連合会において、さらなるクオータ制の検討・導入の推進が広く行われること、そして、労組法５条２項３号の解釈をめぐる労働組合内外での議論や検討を経て、企業別組合
におけるクオータ制の推進も検討していくべきであると考える。
第二に、どのようなクオータ制を導入するのが望ましいか、検討する。ジェンダー平等の推進の観点から、より男女平等を実現するために、「パリテ(男女同数)」の導入を選択することも考えられる。しかしながら、現在の女性組合員比率が36.7％であり、女性役員比率が、公務単組を除くと15％～17％付
近を推移している現状に鑑みると、まずは「クリティカル・マス56」30％のクオータ制導入を検討するのが望ましいと考える。たとえ30％の割合であったとしても、これまでの取り組み状況から大きく変革がなければ、実現には長い年月を要する見込みであるところ、クオータ制の導入により、一気に女性役員の割合を引き上げ、女性が意思決定に関わることを当たり前とすることが望まれる。
第三に、女性リーダーの課題がある。フランスでは、「量のパリテ」と「質のパリテ」の議論の中で言及されることが多い。女性役員が増えても、女性がリーダーになる比率は少なく、さらに、女性が三役に選出されても、副委員長、副議長等、「サブ」のポストに就くことが多い。クオータ制の推進にお54

前掲注 23 参照。
荒木(2022)・前掲注 50・663 頁参照。
56
前掲注 13 参照。
55

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いても、「量」とともに、女性がリーダー、あるいはトップとして意思決定に参画する機会等、「質」にも留意しながら推進していくことが望まれる。

終わりに本章では、労働組合における男女平等参画・ジェンダー平等推進とクオータ制について、検討を行ってきた。
日本では、ナショナルセンターである連合が、男女平等参画・ジェンダー平等推進の目標を掲げ、30
年以上、取り組みが行われてきた。しかしながら、これまでと大きく変わらず、現状を踏まえ、合意を重視した漸進的な取り組みを行うのみでは、「執行機関への組合員比率に応じた女性の参画機会を確保」
等の目標の達成が、長期的に見ても困難であると考えられることから、本章では、より踏み込んで、クオータ制の推進強化により、一気に女性役員比率を引き上げる急進的な変化を目指すことを提言している。
もっとも、日本では、フランスのような労働組合のクオータ制に関する法規制は存在しない。クオー
タ制を推進するとしても、法政策ではなく、まずは連合や産別、地方連合会、各単組の自主的な取り組
みに委ねられることになる。
連合は、近年、新たな政策手法として注目されている「公表・公開」による女性活躍促進の手法を、30年以上前から用いて、各構成組織等への強制力は働かないという状況下で、あくまでも各構成組織の自主的な判断に委ねながら、漸進的にジェンダー平等推進の取り組みを重ねてきた。クオータ制についても、各構成組織等とジェンダー平等を推進する理由、目的と手段について、理解・共感・参加を高めながら、まずは労働組合において先進的な取り組みを強力に推進していくことで、やがて社会全体におけるジェンダー平等の実現に大きな役割を果たしていくことが期待される。

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Google労働組合の新しさ―デジタル時代のグローバル労働運動―
中村 天江
連合総研 主幹研究員

デジタル時代の労働組合
非伝統的な労働組合の誕生
2022年１月、アメリカでGoogleの親会社AlphabetでAlphabet Workers Union（以下ＡＷＵ）が結成さ
れ、大きな話題となった。なぜなら、世界的に最も影響力のある企業のひとつから、伝統的な労働組合とは異なるタイプの労働組合が出現したからである。
ＡＷＵに注目が集まった理由はいくつかある（Silbermann 2021; 情報労連2024）。まず、ハイテク産
業では、給与が高く福利厚生も充実し、労働需要が旺盛で雇用機会が豊富なため、長い間、労働組合は必要ないと考えられてきた。また、ＡＷＵはGoogleに直接雇用されている従業員だけでなく、下請け企業の従業員や請負労働者などの、いわゆる外部人材“ＴＶＣ”も積極的に組織化した1。さらに経営に対し倫理性や社会性を求めることも組合活動の目標に掲げていた。そのためＡＷＵは使用者との排他的団体交渉権が認められる組合承認手続きを経ずに、労働者の過半数からの支持を得ていないマイノリテ
ィユニオンとして活動を始めたのである。
近年、アメリカでは労働組合運動が力を盛り返している（Gallup2023、GBAO2023、中村2024）。なかでもＡＷＵは組合労働の未来に広範な影響をもたらす可能性があるとも言われている（Fabrizio et al.
2021）。
アメリカから遅れること１年、2023年３月、日本でもGoogle Japan Union（以下ＧＪＵ）が結成された。ＧＪＵが結成されたきっかけは、2023年３月にAlphabetが全世界で1.2万人のレイオフを行うと発表し、日本でも人員が削減されることになったからだ。ＡＷＵとＧＪＵでは組合の結成経緯は異なるものの、以下で論じるように、ＧＪＵもまた日本の組合運動における新たな萌芽となっている。そこで本稿では、ＧＪＵの結成過程と組合運動の実態についてまとめ、日本の組合運動の今後を展望する。

Googleの組合に注目する理由
労働運動に関する実践的な示唆を得るためにも学術的な知見を得るためにも、ＧＪＵに焦点をあてる
ことは意義がある。Googleは技術革新とグローバル経営の最先端企業で、高度専門人材が労働者の大半を占める。技術革新とグローバル化の影響は学術的にも大きな関心を集めているうえ、高度専門人材の労働組合運動に関する知見の蓄積は乏しい。

1

ＡＷＵは直接雇用の従業員だけでなく“TVC workers”（temporary, vendor, and contract workers: 派遣、ベンダー、請負の労働者）を積極的に組織化している。https://everygoogleworker.alphabetworkersunion.org/

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2024.6

労働組合が技術革新やグローバル化に対応しなければならないことは、かねてから指摘されてきた（Williamson 1994、桑原・連合総研1997、兵頭2013他）。日本で組織率が低下してきた構造的な要因
は、「産業構造の変化」「就業構造の変化」と、これらによって生じる未組織労働者や未組織事業所の「新規組織化の不足」であり（都留2002）、技術革新やグローバル化はこれらを加速させる可能性が極めて高い。労働条件は二極化し、事業を牽引する人材へのニーズや報酬は上昇する一方で、低熟練労働は省人化され、賃金や雇用の安定性が脅かされる（Moody and Weiner 2001、Frey and Osborne 2017他）。
外国人労働者や請負で働くフリーランスが増える可能性も高い（藤井2007、リクルートワークス研究所
2016他）。
こうした構造変化を背景に雇用者の過半数がホワイトカラーになっているが、労働組合はブルーカラーとは異なるホワイトカラー的なあり方を規定し、それに立脚した組合運動を構築することができていない（小池1981、松尾2020）。ブルーカラーの労働者層がまじめに働いて日々生活の糧を得、生活の質を漸次的に高めることを大切にしているのに対し、知識人やインテリは社会体制の変革といった観念論に重きをおく傾向があるという違いがある（尾高1995）2。男子大卒・研究技術職は男子高卒・生産技能職に比べ、労働組合に対するイメージが「古い」「保守的」「頼りにならない」と厳しく、労働組合の活動に対する評価も「よくやっている」が少なく、「あまりやっていない」が顕著に多いという調査結果もある（小林1993）。したがって、ホワイトカラーを包摂する組合運動の確立が必須なのである。
その点、組合運動の実践においても、学術的な知見の獲得においても、ＧＪＵは先進的事例である。
Googleの従業員は技術革新とグローバル化の最前線で働き、労働組合はスキルや学歴の高い高度人材によって組織されている。すでにアメリカではＡＷＵの結成が今後の組織労働の行方を左右すると目されている。では日本においてGoogleの労働組合はどんな運動を行っているのだろうか。

技術革新、グローバル化、高度人材研究の狙い
本稿の目的はＧＪＵの結成過程と活動から、労働組合再興の糸口をみつけることである。前述の３つの観点、「技術革新」「グローバル化」「高度専門人材」を念頭に、ＧＪＵの結成過程と活動内容についてまとめ、伝統的労働組合運動との差異を考察し、労働組合の未来に向けたインプリケーションを見出したい。具体的に３つの観点、「技術革新」「グローバル化」「高度専門人材」として注目するのは以下である。

<技術革新>
・同じ職場で働いているとは限らない労働者がどのようにして団結したのか
・組合運動においてデジタルツールをどのように活用しているのか2

尾高（1995）は、労働者層と知識層のどちらかに先進性があるかという話ではなく、両者には異なる英知があると述べている。

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2024.6199

<グローバル化>
・外資系企業ならではの組合運動や労使関係の特徴はあるのか・Alphabet/Googleの他国の労働組合と連携しているのか<高度専門人材>・労働条件の良い高度専門人材が労働組合に参加する動機は何か
・労働組合運動に観念的な理想を掲げているのか

リモートワークの利用は産業・職種によって大きく異なり、情報技術産業はリモートワーク利用率の最も高い業種である。一般に労働組合は、同じ事業所で働いている労働者で組織されるため、リモートワークのように離れて働く職場での組織化のプロセスは判然としない。また、「デジタルユニオニズ
ム」という言葉が登場したように、労働運動でもＳＮＳやチャットツールなどの利用が広がりつつあるが（Cohen and Greig 2023）、日本の労働組合研究でこうした点に着目したものは少ない（中村2023）。
また、経営のグローバル化にともない、国際労働運動の重要性が提起され、労働組合の研究も蓄積されてきた。Alphabetは日本や韓国、欧州各国などに拠点をもっており、同一企業グループ内での横の連携によって、各国の組合運動の精度を高めている可能性がある。一方、外国人労働者や移民の組織化の研究は海外では数多く存在するものの、日本では限られている（兵頭2013）。日本の外国人労働の研究
で労働組合について言及しているものは限られ（藤井2007）、管見の限り、高度専門人材や外資系企業の労働組合運動に関する研究は見当たらない。とくに外資系企業では、“Up or Out”と呼ばれる、昇進するのか、昇進できないのであれば転職するか、という慣行があり、雇用継続を重視する日本の労働組合運動とは方向性が一致しないとも考えられる。業務のほとんどが英語で行われているGoogle Japan（グーグル合同会社）は典型的な外資系企業であり、そこで労働組合が結成されたのは画期的といえるだろう。
加えて、Google Japanでは従業員の多くが技術者や技術営業であり、デジタル化が進む今日、市場価
値の高いスキルセットを有している人材が多い。よって、“Up or Out”に限らず、引き抜きや自発的転職も十分にありえ、離脱オプションが豊富ななかで、発言オプションを行使しているのかも注目に値する（Hirshman 1972）。また、アメリカのＡＷＵが先進的とみなされた理由のひとつは、組合員の労働条件の向上だけでなく、経営の倫理性や社会性を重視していたからであり（Silbermann 2021）、Google
Japanの高機材は観念的な取り組みに価値を見出していることも想定される（尾高1995）。したがって、組合運動において何を重視しているのかも確認が必要である。

研究の枠組み本研究は最初にアメリカのＡＷＵの記事や論文、ＡＷＵのホームページを確認し、次にＧＪＵの結成
過程と活動内容についての記事やＳＮＳでの発信内容を確認した。そのうえで、ＧＪＵに関してインタビュー調査を行った。インタビューの対象は、ＧＪＵ結成起案者のひとりで、現在ＧＪＵ代表をつとめ200

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2024.6

るGoogle Japan従業員の橋本良氏と、ＧＪＵの結成・活動を支えてきた東京管理職ユニオンの神部紅氏である。東京管理職ユニオンの事務所で、2024年１月、約２時間の対面インタビューを行った。
なお、東京管理職ユニオンは1993年に設立されたコミュニティ・ユニオンである。コミュニティ・ユ
ニオンは、労働者が個人で加盟できる労働組合で、個別の労使紛争に対処する一方で、企業・職場別の支部を有しているケースがある。東京管理職ユニオンは現在、ＧＪＵやAmazon労働組合、ヤンセンファーマ従業員労働組合、アストラゼネカユニオンなど、４つの外資系企業の組合支部を抱えている3。ＧＪＵの組合員は、東京管理職ユニオンに組合員として加入し、Google支部に所属している。2024年１月時点で、Google Japanの従業員数は約2,000名、Google支部の組合員数は約100名である。

Google Japan Unionの結成と活動
人員削減の方針発表
2023年１月20日、AlphabetのピチャイＣＥＯは全世界の従業員に、「約12,000人の従業員を削減する
ことを決定しました。影響を受けるアメリカの従業員にはすでに別のメールを送っています。他の国では、現地の法律や慣行により、このプロセスにさらに時間がかかる見込みです。」というメールを送った。メールでは、「過去２年間、劇的な成長を遂げ、人材を積極的に採用したものの、状況が変わった
ため、製品や機能のレビューを実施し優先順位をつけた」と人員削減の理由も述べている。12,000人というのはAlphabetの全従業員の約６％にあたり、世界各国で人員削減が行われることが明らかになった。
2011年に新卒でGoogle Japanに入社し、現在ＧＪＵの代表をつとめる橋本良氏は組合結成までの経緯を次のように振り返る。
「日本でリストラの詳細が通知されたのは３月２日。アメリカでの発表から１カ月半ほど考える時間がありました。不安になったし、このまま何もせずに首になったら面白くないとも思いました。その内、誰かが何かを始めると思って待っていたのですが、誰も何もしないので、１月20日の翌週、労働法に関する情報を共有するためのメーリングリストを自分でつくったんです。
メーリングリストにしたのは、いきなり労働組合をつくろうといってもついてくる人がいるかわからなかったからです。会社では部活や同好会であれば好きにメーリングリストをつくれます。労働組合をつくろうというメーリングリストはやりすぎにしても、労働法について理解を深めるためのメーリング
リストなら許されると思いました。今の会社の状況では整理解雇にはならないだろう、退職勧奨なら従業員は断ることができる、外国人従業員のビザの問題について入管に尋ねた結果などの情報共有を行っていく内に、メーリングリストに何百人も入ってくれました。
メーリングリストを始めた次の週末、LinkedInで知らない人からメッセージが飛んできました。その人は東京管理職ユニオンに加盟している他労組の人で、家族がGoogleで働いていて僕の活動を察知した

3

東京管理職ユニオンのホームページ https://www.mu-tokyo.ne.jp/activity.html

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2024.6201

んです。東京管理職ユニオンがAmazonや他の外資系企業の組合活動をサポートしているといったことを教えてくれて、それで東京管理職ユニオンのことを知りました。
それにこの頃、アメリカの労働組合の人がDiscordというチャットアプリで、全世界のGoogle従業員だけが入れるサーバーをつくってくれました。世界的にリストラが起こるから、みんなで話し合えるよ
うにと。日本法人のチャットルームで労働組合について話す人がポツポツと現れて、労働組合が始まる
んだ、楽しそうだと思いました。数人で東京管理職ユニオンに相談に行こうとなり、Discordで声をかけたら８人に増えたので、その８人で東京管理職ユニオンに行きました。」

Google Japan Unionの結成
当時のことを、東京管理職ユニオン側でＧＪＵを支える神部紅氏はこう語る。
「２月に橋本氏からGoogleで大規模なリストラが始まるので相談にのってほしいと電話がありました。リストラが確実にあると言うので、仲間を募って東京管理職ユニオンの事務所に来てくださいと伝えました。２月16日に８人でやってきて、労働相談にのって、近日中に起こるだろう１on１のマネジャー面談や会社からのプレッシャー、書類へのサインについて、どう対処すればいいか教えました。
８人はその場で東京管理職ユニオンに加入しました。リストラのターゲットは８人ではないかもしれないし、誰がなるかわからないので、仲間を増やしましょうと。それからは毎週のように東京管理職ユニオンの事務所で説明会を行いました。説明会参加者が全員、組合に入るわけではないのですが、説明会には毎回30人40人の参加がありました。
２月27日に、正式に東京管理職ユニオンの支部としてGoogle Japan Unionを結成しました。それで３月２日に、Google日本法人でリストラが行われる危機があるという趣旨と、Google Japan Unionの支部を結成したという記者会見を行いました。」
この記者会見は耳目を集め、マスコミは一斉にGoogle Japanの組合結成を報じた。

人員削減の本格化
ＧＪＵ結成の記者会見を開いたまさにその日（３月２日）、Google Japanでは人事部（Google People
Operations）から、人員削減の対象となる従業員に下記のメールが送られた（横山2023）4。

------件名：Googleにおける雇用についての通知

ＢＣＣにマネジャー含む
こんにちは、〇〇様

4202

原文は英語。横山(2023）の日本語訳をもとに一部加工している。

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2024.6

2023年１月20日、Googleは全世界の従業員を約12,000人削減するという難しい決断を発表しました。
この発表以来、日本のGoogle社員にとって、困難で不確実性の高い期間であったことを私たちは認識しています。私たちは日本のGoogle社員が受けるこれらの影響と、これが意味するものについて、最新情報を提供するため連絡しました。
残念ながら、あなたの役割はこのレビューの影響を受けることが確認されました。私たちは、この知らせを聞くのが難しいことを承知していますが、あなたをサポートするためにリソースと情報を提供す
るため、あらゆる努力をしています。

重要な次のステップと情報
近日中にDocuSignの電子メールにて送付される｢契約書｣を、必ず詳しくお読みください。ここでは契約書への署名と引き換えに、移行期間中にあなたをサポートするために提供される、強化された包括的パッケージの概要を説明します。その内容は以下の通りです。



通知期間：90日間の通知期間中（契約上の通知期間を含む）、給与が支払われます。2023年３月２日から５月31日まで、通常の給与支払いサイクルに従います。



退職金：2023年のモデル給与（基本給）をベースに、勤続年数１年ごとに１カ月分の基本給（ただし、勤続年数３年未満の従業員は３カ月分の基本給を受け取る）＋３カ月分の追加基本
給を受け取ります。



早期署名支払い（Early Signing Payment）：さらに本日から14日以内、つまり日本時間３月16日
午前７時までに本契約に署名することを選択した場合、追加の支払いを受けることができます。
早期署名支払いが適用される場合、９カ月分の基本給が一括で支払われ、パッケージの一部として扱われます。



休暇：勤務地の休暇規定に従って、未消化の休暇に対して支払われます。



健康保険（Healthcare）：健康保険料として32万5,000円（税別）を一括で支給します。



再就職支援：新しい職務や異なるチャレンジのために、６カ月間の専門的な再就職支援サービ
スを利用することが可能です。



移民サポート：労働許可証や一時的な移民資格をお持ちの方にとっては、特に厳しい状況であることを私たちは理解しています。あなたやあなたの家族の入国管理に関するアドバイスやサポートを受けることができます。



メンタルヘルスのサポート：本人および扶養家族は、引き続き従業員支援サービスを利用することができます。
（雇用の）終了から６カ月間のプログラム。



ボーナス：該当する場合、2022年の賞与が支給されます。その80％はすでに支給されており、残りは３月に支給される予定です。



セールスボーナス：該当する場合、四半期の最終日に採用された場合は、セールスボーナスの支給を受けることができます。

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2024.6203

クラウドセールスボーナス：該当する場合、解雇日まで支払われる目標ボーナスの日割り計算を受けることができます。



ＧＳＵ：該当する場合、90日の通知期間中にＧＳＵの権利確定を行います。

-------

数々の組合運動に携わってきた神部氏は以下のように感じたという。
「メールではレイオフや退職勧奨という言葉は出てきませんが、退職パッケージを提案しているので退職勧奨といえます。しかし、実質的にこれは指名解雇だと私たちは考えています。というのも、『これにサインしなさい』というメールが毎日来るんです。しかも、メールのなかにタイムリミットは２週間だと、カウントダウンが進む時計がレイアウトされているんです。そんなメールは初めて見ました。
１on１の面談で『サインしなかったらどうなるんですか』と尋ねたら、『サインしなかったらあなたは
ハラスメントにあうでしょう』ということを言われたケースもあります。ＧＪＵにはこの対象となった組合員が20人います。」

経営側との団体交渉
３月17日、最初の団体交渉が行われた。神部氏がその様子を語る。
「会場には会社側は７人、組合側は全員参加で組合員や弁護士、約80人が集まりました。この団体交渉で、組合員には手を出さない（辞めさせない）、従前の仕事を保証するということを訴え、組合員は辞めさせないという合意を得ました。なので、組合に入った人は誰も首を切られず、今も残り続けています。組合に入っていない人は、辞めたり、辞めさせられたりしました。アメリカでは組合員を狙い撃ちにして辞めさせることもありますが、日本では組合員は辞めさせないと言質を取りました。これは大きな勝利だと思っています。
会社側はこの団体交渉が相当嫌だったようです。団交参加者がこんなに多いことはまずありません
し、解雇にさらされているのは20名で、残りは対象者ではない。私も逆の立場だったら嫌だと思います。以降、会社側は10の条件をつけて団交を拒否しています。条件とは、人数制限をかける、セキュリ
ティチェックを行う、録音は１人が行い外に出さない、誹謗中傷しないなどです。
ただ、団体交渉がデッドロックするのはいつものことなんです。会社からすると２、３回、ひどい会
社なら１回、団体交渉を行って、説明は尽くしました、これ以上議論することはありません、とシャットアウトするんです。これはパターンなので、ＧＪＵでは初動から、『団体交渉は必ず打ち切られる、
その間は組合の組織強化や組織拡大に力をいれよう』と話してきました。４月以降は、模擬談合や労働相談、説明会のやり方を教えたりしながら、仲間を増やすことに注力しました。
会社側は団体交渉で議論する前に団体交渉のルールを協議したいと言っているので、団体交渉なのか事務折衝なのかをあえて曖昧にしたまま、10月26日に会社側６人、組合側15人で話し合いを再開しました。11月、12月、2024年の１月にも話し合いを行っています。団交を拒否されないために、退職勧奨に204

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

対する合理的説明を求めるだけでなく、ハラスメントの問題をかぶせています。組合勧誘の説明会でとにかく録音するよう伝え、交渉のカードとなる材料をつくらせます。」

外資系企業の労使関係
労使のやりとりは日本ならではだと橋本氏は言う。
「同じGoogleでも、アメリカは労働者保護がないので、レイオフの発表と同時にズバッと人を切って即終了です。フランスやドイツでは従業員の志願制で人員を削減するので、日本のように強制されることはなく、淡々とプロセスを進め、もう決着がついています。日本はアメリカより保護が厚いので中途半端にずるずる。人事役員が日本と同じ韓国も日本と同じような状況になっていて、この問題がまだ続いているのは日本と韓国だけです。日本でヨーロッパ寄りの決着をつけて、退職勧奨を一度断ったら他の従業員と同じ状況に戻れるという既成事実をつくりたいと思っています。」
外資系企業の交渉経験が豊富な神部氏が続ける。
「Googleの日本法人は労務についてわかっておらず、他の外資系と比べてもひどいです。少なくとも日本の法規を理解し、どういうことが起こるかのリスクヘッジが全くできていなくて驚きます。例えば、人事が、『従業員以外の方が団体交渉に参加できるのはおかしい。そんな団交には応じられない』と言うなど、労働組合はどういう存在かの知識がない。日本と韓国を担当しているアジア・パシフィッ
クの人事役員は『俺がルールだ』と押しつけるところがあり、いわゆるボス交5をするのが当たり前だと思い込んでいます。
私の立場で言うのも変ですが、Googleは人を切り慣れていないんです。切る会社はもっとうまくやります。削減目標数を決めたら、いろいろな手続きを踏んで本人が自主的に辞めるところに巧妙に流し込
みます。そこまで丁寧にできないなら、パッケージを充実させて辞めた方が得というレベルにもっていきます。Googleの体力だったら、変な労使紛争を起こすよりもそうできると思うのですが、それもしな
くてトラブルになっている。
外部の人事コンサルも使っていますが、私が交渉していて上手いと思う会社は、外注せず人事が自分た
ちでやります。社内制度は複雑なので、外注だと労働者から何か言われた時に対応できないからです。」
橋本氏も重ねる。
「言葉の壁があり、日本語の情報にアクセスするのは難しいからこそ、日本語の読み書きができる人
がもっと権限をもっていたら、もうちょっと違うと思います。」

外国人労働者と日本人労働者
Google Japanでは人事役員が国を横断して担当している外資系ならではの課題が発生している。こうした外資系企業ならではのことは労働者側でも生じている。神部氏が組合の構成を明かす。

5「ボス交」とは、労働組合のトップと会社側のトップ（社長や役員など）による交渉のことである。

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2024.6205

「今、ＧＪＵの組合員は約100人、日本人は数名で、90％以上が移住労働者です。白人は少なくて、韓国や中国など、アジア系が多いです。育休中や子育て中、傷病手当を受けていたり、障害を持っている人も組合に入っています。何らかのハンディキャップみたいなものを持っている人が組合員になる傾向がみられます。
高度専門職１号、２号のビザで働いている人にとって6、仕事を失うのは結構しんどいんです。日本
語がかなりのレベルでも日本企業に再就職してやっていくのは難しくて、本国に帰らなければならなかったり、永住権を目指して１号で働いていたのにそれが叶わなくなったり。身分を失うと未来も途切れてしまう。
解雇や退職は回避できたとしても、仕事を干されると、生活ができなくなるんです。基本給とインセンティブが給料の半々になっているセールス（営業）だと、インセンティブが減ると収入がガクンと下がる。日本法人に雇われていても、他の国の人たちとチームを組んだり、アメリカからの指令で仕事をしているんですね。各国でリストラをしているので、チームが崩壊して、仕事を続けられなくなるんです。仲間がどんどんひきはがされ、仕事がなくなると、不安になるし精神的にもプレッシャーを感じます。仕事がないので今までのジョブレベルとは違う過小なロール（役割）を割り当てられて、モチベー
ションが下がるという問題も発生しています。」
神部氏はこうも話す。
「組合員同士のコミュニケーションは英語です。組合説明会は２回目までは私が日本語で話した内容
を、英語に訳してもらいましたが、３回目以降は自分たちで、英語でやってもらいました。団体交渉や事務折衝も英語ベースです。」
Google Japanをめぐっては、日本のなかで、外国人のための労働運動が外国語で展開されている。しかし、日本人の組合員は、なぜこれほどに少ないのだろうか。橋本氏が説明する。
「日本人で人員削減の対象になった人は、合意退職でおとなしく辞めていきました。『外資系だか
ら、ふつうの日本企業より給料が高いから、粘るのはみっともない、潔く辞めるほうが美しい』という考えなのかもしれませんが、辞めていく人が多かったことに結構がっかりしました。
自分は労働組合があったらいいと思っていたし、権利があるのに主張しないのはもったいないし、労働者が主張しないことで他の労働者も迷惑を被るんだという気持ちがあります。首を切りづらい世の中をつくったほうが、世の中の労働者にとってよいはずじゃないですか。意地汚く権利を主張したほうが、世の中が良くなるというのが、僕の考えです。」

6

学術研究活動、高度専門・技術活動、高度経営・管理活動を行う外国人を対象とする「高度専門職」の在留資格には、「高度専門職１号」と「高度専門職２号」がある。高度専門職１号の在留期間は５年なのに対し、高度専門職２号の在留期間は無期限となる。高度専門職２号は高度専門職１号で３年以上活動を行ってきた外国人が対象となる。
ttps://www.moj.go.jp/isa/applications/resources/newimmiact_3_system_index.html

206

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

組合内のコミュニケーション
ＧＪＵではオンライン会議や資料共有はMicrosoftのTeams、組合員同士のチャットはDiscordというチャットアプリで行っている。組合でGoogleの各種サービスを使わないのは、会社への情報漏洩を防ぎ、活動の独立性を保つためだ。チャットの利点を橋本氏はこう紹介する。
「チャットのいいところは当事者から情報共有ができることです。『今日、人事が面談を設定して、こういうメールが送られてきた』『自分はこういうことを言われた』というのがばんばん出てくると、すごく有効に機能します。思いついた時にみんなに伝えられる。誰かが何かを言った時にみんながわっと集まる。それができることは重要です。」
組合員はデジタルツールの利点を理解し、使いこなせる者ばかりだが、ＧＪＵは対面コミュニケーシ
ョンを重視している。その理由を神部氏が説明する。
「２月から４月の最初期、組合の人数を増やしている時は基本リアルにするべきだと強く言いました。オルグ側は説明会で、わざと試すようなことを言ったり、マネジャーにはこう迫るんだとやったりして、参加者の反応を見るんです。どれだけ本気なのか、やる気があるのか、動揺しているのかを見て対話します。リモートだとタイムラグやカメラオフで挙動がわからないんです。
途中、組合員からも『リモートだけでいいじゃないか』という意見が出たので、そこまで言うならとやってみて、全然人が来ない失敗も経験してもらいました。子育てや家庭の事情がある場合はリモート参加できるよう二段構えにはしていますし、団体交渉の打ち合わせなどはハイブリッドでやっています。オンラインは否定しないんですが、みんなが主体的・能動的に参加できて、不安や不満も含めて自由に意見が言えるという、一番大事なことを保証できるかというと結構難しいと思っています。」
橋本氏が続ける。
「チャットだと、しゃべりたい数人だけがしゃべっているという状態になるんです。チャットを見ているかわからないし、投げかけて返事が返ってこなかったら寂しいので、『〇〇さんはしゃべっていませんが、意見はどうですか』とふりづらい。似たようなことが、リモート会議でも起きます。人数が多
いとカメラオンにしても全員の顔が一度に映らないし、この人、退屈そうだなとか、話したいことがありそうだというのは対面のほうがよくて。結局、リモート会議でも話したい人がわあわあしゃべってい
るだけになっちゃうんです。
でも、話したい人だけが話しているのは、あんまり実りがない。うちの組合は退職勧奨の対象になってないけれどしゃべりたい人と、対象になっているのにそんなにしゃべらない人にわかれてしまっている。本当は対象になっている人の意見が聞きたいのに、その人たちの話を聞くのが難しいんです。リアルの会議でもそうなりますが、リアルだと頑張って話をふったりして、それを壊すことができます。」

当事者性と優位性「アメリカやヨーロッパの人は日本人と違って、社会運動に抵抗がなく、やりたいという人が多い。
『これをやったら一発逆転できる』と主張し、意見がわかれて説得しようとすると、『民主的にやって連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6207

ない。なぜなら俺の意見を聴いていないからだ』と言われることもあります。自分は民主的な人間ではないのかもしれないと、常に疑いをもって生きるようになりました。」
この問題は根深いと神部氏は指摘する。
「見ていると、年齢の高い、白人の男性が、あれこれやりたがる傾向があります。人員削減の当事者やマイノリティは声を出しづらい構造が、会社でも社会でも、ユニオンの中でもあるんです。
自戒を込めて言うと、優位性ってあると思うんです。私だったら、書記長というポジションがあって、専従スタッフというポジションがあって。私に意図がなくても、怖いとか、経験豊富だから言いづ
らいとか、下手したら組合を辞めさせられるんじゃないかとか、当事者の組合員には言いづらさがある
はずなんです。そういう文化はないと言う人もいるけれど、職場でも社会一般でもそうなんだから、組合にも絶対にある優位性に自覚的であるべきなんです。
自分は下駄を履かせてもらっているという社会的な優位性を自覚して、意識的に壊さないと、民主的な平等性を担保できなくなると思っています。私はそれを担保したいから、オンラインだとやりづらいんです。リアルだと、この人は携帯をいじっていて興味ない、興味ないというか自分は関係ないと思ってるなとか。そしたら、その人はある意味、力を入れてオルグしなければいけない。なんで関心なさそうにしているのかということに対して、やっぱりケアするべきなんです。そういうチェックをして組織を強化していかないと、『言いたい言いたい』『俺は頑張りたい』をよしよしって聞いていると、だん
だん少数精鋭でいいとなっていきます。それが実際に精鋭なのかと言ったら微妙だと思うんです。」

活力ある組合の維持「今回ターゲットになって、『退職パッケージや金の交渉をしたいから組合に入りたい。それをもらったら、ユニオンも辞めます』という人は、説明会に来ても、意図的にはねました。そういう人がどれだけ集まっても、それは烏合の衆で、交渉になり得ない。
組合員の雇用身分を守れたことは大きな勝利です。ですが、それだけだと、あとは人が抜けていく。
．．
そもそも組合員の大多数はリストラの当事者ではないのでだれます。だから、組織拡大や組織強化が重要で、会社の団体交渉拒否をあまり問題にしなかったのは、その間にそうした取り組みをしていたからです。
説明会でも、『あなたは、今回ターゲットになるかもしれないし、ならないかもしれない。でも、切られなかったとしても安心ということはなくて、世界的な流れから見て、第２波、第３波がある可能性は非常に高い』と話してきました。第１波を曖昧にして終わらせると、当然、第２波、第３波を許す可能性は高くなるから、会社側が同じようにやればいいと考えないように、くさびを刺しておく必要があるんです。」
組合の存続について、橋本氏は次のように語る。
「リストラは、交渉が行き詰まると、組合員の生活に本当に大きな影響が出るので、一刻も早くこういう深刻な問題は終わらせたいです。僕はこのリストラを乗り切るには人が集まる何かが必要で、労働208

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

組合が一番よいと思ってきました。リストラなんかは早く過去のことにして、もっと普通の組合みたいなことがしたいです。
ハラスメントを受けて困っている人をもっと丁寧に遇することや、食堂の営業時間の延長といった福利厚生、あと正社員中心みたいになっているので、もっと非正規の人の加入を増やして、そういう人たちの労働条件の話もやりたいです。食堂の営業時間を延ばしてほしいくらいだったら、成功しなくてもいいといえばいいので、僕以外の組合員が思いつきでやってみて失敗するみたいなことが許容できる状態になりたいです。」

他国、他労組との連携
しかし、状況は予断を許さない。橋本氏が続ける。
「１月のリストラ発表以降も、アメリカでは特定のチームが解体され、何十人が切られるというニュースがポツポツと上がってきています。カスタマーサポートをしている非正規雇用の人たちがまとめて切られたり。ＡＷＵがいろいろ対応しています。
会社は全世界で一斉に何％減らすという人員削減だと、各国で組合が結成されたりすると学んで、チームを解体していくやり方に変えた気がします。」
同じAlphabet/Googleであっても、倫理的な社会運動も目的に結成されたアメリカのＡＷＵと、人員削減への対応として結成された日本のＧＪＵでは、出自も運動の力点も異なる。しかし神部氏は、ＧＪ
Ｕは正義を追求するべきだと言う。
「他の会社とは違って、Googleでは正義や公平、平等を求める運動をやるべきだ、会社に対して追求するべきだと意識的に言ってオルグしてきました。外資系におけるひどい首切りに対する異議を申し立てるべきだとも。この業界でこういうことが起きてしまっているのは、横への連帯がないからだ。つまり、Googleのみんながユニオンに入ったから安心ではなく、Amazonなど、他の労働組合とも連携して労働運動をやるべきだと話しています。」
Google内の連携について橋本氏が話す。
「すでにアメリカは別の課題に移り、フランスも決着がついているので、ＧＪＵが連携らしい連携をしているのは、人事役員が同じ韓国のGoogle Korea Workers' Union（以下ＧＫＷＵ）です。
韓国では申請を出したら会社の周りの街路樹に横断幕をはれるらしく、組合の横断幕で会社を囲んで圧をかけているそうです。周辺でビラを配ったり、社内システムのメールを使って労働組合の宣伝をしたり。メールについては会社から警告が来るが、韓国では普通のことなので無視していると聞いています。日本の感覚だと大丈夫なのか、すごいなと思います。
韓国は日本と同じでオフィスが集約されているので、連絡系統がわかりやすいのですが、アメリカは事業所が東海岸、西海岸と分散しているうえ、別会社やコントラクター契約も含まれるので、ＡＷＵのどこの誰が何の中心なのか日本からはわかりにくいです。」

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2024.6209

ＧＪＵを通して考える未来像
３つの観点からの考察
以上がＧＪＵのここまでの軌跡である。前述した「技術革新」「グローバル化」「高度専門人材」の３つの観点から、聞き取りの結果を整理しよう。
「技術革新」に関しては、大きく２つの発見があった。まず、組合の結成においてデジタルツールが重要な役割を果たしている。社内のメーリングリストで従業員同士の連帯が生まれ、Discordという外部チャットで組合結成の意向を固め、LinkedInを介して東京管理職ユニオンとの接点ができ、最終的にＧ
ＪＵは東京管理職ユニオンの支部として組織化された。ここまでのプロセスでは従業員同士の職場での面識が組合結成の前提になっていない。デジタルツールなしではＧＪＵは組織化できなかっただろう7。
一方で、ＧＪＵは組合運動において、オンラインコミュニケーションよりも、とくに要所に関しては
対面コミュニケーションを非常に重視している。組合員の中にある温度差を解消するだけでなく、現在困難に直面している人ほど声をあげにくいという構造を打破するためには、対面でしかわからない機微や繊細なやり取りが必要だからである。ＩＴの先進企業の労働組合が対面コミュニケーションを重視しているという事実は、組合運動における対面コミュニケーションの重要性が示している。ただし肝心なのは、ＧＪＵは単に対面コミュニケーションを重視しているのではなく、デジタルツールを存分に使い、オンラインコミュニケーションも活用したうえで、対面ならではの対話や創発を実現しているということだ。
「グローバル化」に関しては、ＧＪＵは組合員の大半を外国人従業員が占めることがまずもって大きな発見であった。日本では組合員の90％以上が外国人の労働組合は稀有であり8、ＧＪＵはグローバル化による労働組合の変容を如実に表している。グローバル化に関しては、細分化すると４つのことを指摘できる。
第一に、日本における外国人労働者の組合運動のあり方である。ＧＪＵの結成を伝えるニュースに
は、ＳＮＳなどで“Up or Out”を当然視し、「それを覚悟で外資で仕事してたんじゃないの？」「高給と解雇の表裏一体の外資にいて、散々イキってキラキラして私たちカッコいいでしょとやってきたくせに、馬鹿にしてたＪＴＣと同じような事をやってんの？？9」といったコメントが寄せられた。しかし実際はGoogle Japanでは、退職勧奨を受けた日本人従業員は世間のイメージ通り辞めているのに対し、高度人材のビザで働く外国人従業員が団結し組合を組織していた。つまり世間のイメージと組合運動の実態に大きなズレが生じている。また、本国で“Up or Out”が当たり前だったとしても、日本では日本の法制度や労働慣行にもとづく解雇や退職のルールがあり、「給与が高いからといって解雇が自7

韓国のＧＫＷＵも、チャットツールでのやりとりを経て組合を結成し、組合結成後は、意見調整にはメールやGoogleフォームによるオンラインを多用し、対面コミュニケーションは結束と連帯を促進するために行っている。
8
2018年、ラーメン屋「日高屋」を経営するハイデイ日高で、外国人のパートやアルバイトが約３割を占める労働組合が結成されて話題になった。日本経済新聞2018年11月21日「外国人３割の労組、ハイデイ日高が結成 パートら参加」
9「ＪＴＣ」はJapanese Traditional Company（伝統的な日本企業）の略。上意下達で硬直的な組織運営など、日本企業の古い体質や保守的な面を強調・揶揄する時に使われることが多い。

210

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

由にできる／辞めて当然である」という話にはならないはずだが、その点も社会的合意ができていないことが露呈した。世間の無理解や誤解が組合運動の健全性を損なうことが懸念される。
第二に、グローバル化と人口減少があいまって、外国人労働者がさらに増えていくと見込まれるなかで、一度受け入れた外国人労働者の雇用継続が困難になった場合の労働者保護という問題を提起している。とくに外資系企業では必ずしも経営や人事が日本の労働慣行や法制度に精通しているとは限らず、それによって問題が複雑化・深刻化することが危惧される。
第三に、同じGoogle Japanの従業員であっても、欧米出身者が組合運動に積極的なのに対し、アジア出身者は社会や会社における優位性の違いもあり、発言が容易ではないという実態がある。これは労働組合運動をめぐるダイバーシティ＆インクルージョンの問題と換言できる。その際、神部氏が指摘していたように、悪意なく、無自覚に生じている組織内の優位性の差異を、立場の強い側が意識的にコントロールすることが必要となる。しかし、声の大きい組合員も含めて、組合内部の納得度を高めながら、そのような運動をするのは組合執行部に相当の力量がいると思われる。
第四は、ＧＪＵは日本の労働組合運動史における転換点になっているものの、国を越えた連帯は限定的で、むしろローカルにおける他労組との連携が重要ということが明らかになった。アメリカ、ヨーロ
ッパ、東アジアでレイオフの影響とその対応の時間軸が異なることや、各国の法制度や慣行の影響が大きいためである。ＧＪＵが東京管理職ユニオンの傘下に入っているのと同様、アメリカのＡＷＵは情報通信の産業別労働組合Communications Workers of America（ＣＷＡ）、韓国のＧＫＷＵは金融・サービスの産業別労働組合Korean Finance & Service Workers’ Union（以下ＫＦＳＷＵ）の傘下に入っている。
ＧＫＷＵはＫＦＳＷＵの傘下に入った経緯を、「韓国のMicrosoftとＳＡＰの組合責任者と会い経験や事例を聞くなかで、独立した企業別労働組合ではなく、外資系ＩＴ企業の労働組合が加入しているＫＦＳＷＵに加入する必要性を認識しました。ＫＦＳＷＵの長年にわたる組合活動の実践と戦略の共有
や、団体行動の支援、交渉代理人２名の参加などを受けています。」と述べている10。新興産業・新興企業の組織化では、その国の法制度や慣行に通じ、労働運動のノウハウの伝授といった具体的支援が求められる。よって産別労組・横断労組だからこそ果たせる役割が大きいのである。
「高度専門人材」に関しては、まず、高度専門人材にとっても労働組合が必要なことが明らかになった。高いスキルをもち高報酬を得ているからといって、雇用や待遇の安全性が保証されているとは限らない。聞き取りでは「何らかのハンディキャップみたいなものを持っている」という表現があった。組合運動では、表層的な労働条件に留まらず、人々が置かれている状況や問題に誠実に向き合う努力が求められる。
先行研究で指摘されている観念的な労働組合運動については、橋本氏からは「日本でヨーロッパ寄りの決着をつけて、退職勧奨を一度断ったら他の従業員と同じ状況に戻れるという既成事実をつくりた
い」、神部氏からは「他の会社とは違って、Googleでは正義や公平、平等を求める運動をやるべきだ、
会社に対して追求するべきだと意識的に言ってオルグしてきました」と、社会的な目標や意義を強調す
10

韓国のＧＫＷＵに聞き取り調査を申し込んだところ、メールで回答したいとのことで、筆者の質問事項に対する回答を2024年３月に受け取った。

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2024.6211

る発言があった。その一方で、「『退職パッケージや金の交渉をしたいから組合に入りたい。それをもらったら、ユニオンも辞めます』という人は、説明会に来ても、意図的にはねました」とも語っている
ように、高度専門人材であっても眼前の労働条件を重視している人も明らかに存在している11。よって、眼前の処遇と抽象的理念の追求は、どちらかだけでよいというような単純なものではない。アメリ
カのＡＷＵが待遇の改善と組合運動の倫理性の両方を重視してきたように12、労働組合の永続性を追求するのであれば経済的取り組みと社会的取り組みの両立が必要となるだろう。
以上、「技術革新」「グローバル化」「高度専門人材」のいずれにおいても、ＧＪＵの活動から示唆を得ることができた。とりわけ外国人労働者中心の組合運動という大きな発見があった。本研究の最大の発見は、デジタル時代における高度専門人材の組合運動の解明を目指したところ、外国人労働者を包摂する組合運動の胎動に遭遇したことである。

新たな労働組合像
最後に、ＧＪＵの考察を通して得られた労働組合の未来に向けた含意をまとめておく。
ＧＪＵの出現によってはっきりしたことは、いまや日本でも外国人組合員が大半を占める労働組合が必要になっているということである。そうなると日本で当然視されてきたことが通用しなくなる。例えば、スキルが高いからといって転職できるわけではない。企業が日本特有の人事慣行や労働法を理解し、尊重するとは限らない。労働組合運動に対する姿勢も、出身国やその人の立場によって随分異なる。ＧＪＵでは日本語と英語のできる組合員が、これらの橋渡しを担っているものの、外資系企業ならではの風土があり、組合運動に対する個人差も大きい。外資系企業や外国人労働者が増加にともない、日本の労働組合は運動の射程を広げていかなければならない13。
組合員の範囲の拡大は、女性やパートタイマーなどの「非正規雇用」労働者、外国人労働者については以前から必要だと繰り返し指摘されてきた一方で、ホワイトカラーが過半数になっていても、高度専
門人材の包摂については正面からほとんど論じられてこなかった。しかし、アメリカのＡＷＵの活動が象徴するように、高度専門人材中心の運動では労働組合の社会性が高まる可能性がある。組合運動における社会性の強化は、労働組合の再活性化戦略のひとつでもある（Hyman 2021）。労働組合の傘を広げるためには、高度専門人材にとって魅力的な組合運動を開発していく必要がある。
労働組合が外国人や高度専門人材を巻き込んでいくためには、デジタル化による参加しやすさや情報周知の即時性と、対面コミュニケーションによる組合員の巻き込みや合意形成をうまく組み合わせることが肝要である。ＧＪＵではデジタルツールの利用は当然であり、家庭の事情などで対面参加が難しい
人の参加手段としてハイブリッドを活用し、ある段階からは情報漏洩を防ぐために社外のツールを用いている。特筆すべきは、ＧＪＵはデジタルツールを使いこなしたうえでなお、対面コミュニケーション

11

ＡＷＵもこの点を強調している（情報労連2024）。
Alphabet Workers Union “Our History” https://www.alphabetworkersunion.org/our-history
13
例えば、産別労組JAMでは外国人労働者の支援を行っている。連合総研（2022）「法律、ＳＮＳ、メディアすべてを駆使して外国人労働者を守る産別労組ＪＡＭ」『労働組合の未来 社会課題への挑戦』
https://www.rengo-soken.or.jp/plan/2022/10/110900.html
12212

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を重視している点である。参加者の当事者性を高め、価値観や発言に対する優位性の差を越えるには対面コミュニケーションが極めて重要なのだ。これからの労働組合は、デジタルコミュニケーションと対面コミュニケーションを二者択一の選択肢にするのではなく、補完的・相乗的に使いこなすことが求められる。
今後、組合員の範囲やバックグラウンドが広がり、コミュニケーション手段が増えていけば、労働組
合運動におけるバラツキや複雑性は増していく。組合内部の多様性が高まると、さまざまな場面で暗黙の前提が通用しなくなり、一人ひとりの経験・価値観の違いが組合の方針決定や合意形成に与える影響を無視できなくなる。ＧＪＵの聞き取りで語られた、労働組合運動における「当事者性の高さと声の大きさの反比例」「社会・会社・労働組合のなかにおける優位性の違い」を乗り越えていくには、組合リーダーの力が極めて重要になる。しかし、つくったばかりの労働組合に豊富なノウハウはない。新たな労働組合を組織し、その労働組合が活力を保つために、横断的労働組合や産業別労働組合による単組の支援が一層重要になっていくことも、本研究からの大事な示唆である。
外国人労働者の労働運動では、労働組合のダイバーシティがさらに高まり、インクルージョン（包摂）のために組合運営の力量が一層問われる。労働者の価値観や行動の違いとローカル（日本）の法制
度を結びつけるためには、経験とノウハウを蓄積している横断的労働組合の支援をあおぐことは極めて有益である。そのうえで組合リーダーが問題に対する当事者性と立場の優位性の逆転が起こりえることを理解し、デジタルコミュニケーションと対面コミュニケーションを使いわけることによって、困難を挑戦に変えていくことができる。デジタル化とグローバル化により、組合運動に新たなダイナミズムが生まれている。

参考文献
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期待と現実』東洋経済新報社
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都留康(2002)『労使関係のノンユニオン化 ―ミクロ的・制度的分析』東洋経済新報社
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松尾孝一(2020)『ホワイトカラー労働組合主義の日英比較: 公共部門を中心に』お茶の水書房
横山耕太郎（2023）「【全文公開】日本のグーグル社員に通達された｢退職パッケージ｣連絡。２週間で退職合意、９カ月分の給与積み増し」『ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＩＮＳＩＤＥＲ』2023.3.3. https://www.businessinsider.jp/post-266332

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リクルートワークス研究所（2016）『Work Model 2016 ―Technologyが日本の働くを変革する―』
Cohen, Nicole S. and Greig de Peuter (2023)「メディアで働く人たちと組合結成、そしてデジタル技術」『ＤＩＯ』
392: 28-32.（中村天江訳）
Fabrizio, Julianna, Liam Farrell, Aidan Foley, and Jayla Frith (2021) “Big Tech Unionization,” Revitalizing the Labor

Movement, IssueV: 9-16.
Frey, Carl Benedikt, and Michael A. Osborne (2017) “The future of employment: How susceptible are jobs tocomputerisation?” Technological Forecasting and Social Change, 114: 254-280.
Gallup (2023) “Labor Unions,” https://news.gallup.com/poll/12751/labor-unions.aspx
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Hirschman, Albert O. (1972) “Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States,” Sage
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Moody, Kim and Lois Weiner (2001) “Workers in a lean world: Unions in the international economy,” Poverty and Schooling.
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Silbermann, Jacki (2021) “A new voice in the labor movement? Organizing for social responsibility in the Tech sector,”

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Williamson, Hugh (1994) “Coping with the Miracle:Japan's Unions Explore New International Relations (International
Labour),” Pluto Press. （戸塚秀夫監訳『日本の労働組合 ─国際化時代の国際連帯活動─』緑風出版、1998）

214

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第Ⅳ部

労働組合の未来はコミュニケーション変革のなかにある労働組合への理解・共感・参加は、発信から理解、理解から共感、共感から関与、関与から参加、そして参加が再び発信につながるというスパイラル構造から成り立っている。だが、発信が届いていないことをきっかけに負のスパイラルが生じ、結果的に参加を停滞させている。だとすれば、組合の未来にとって、なにより大事なことは、発信のあり方（コミュニケーション）を見直すことである。それが本研究会の主要なメッセー
ジの一つとなっている。
その点に関連し、組合活動の内容理解に加えて、相互共感を重視した「コミュニケー
ション・デザイン」に関する試行錯誤が、一部の組合で始まりつつある。労働組合の理
想は、社会的地位の向上など、ややもすると大上段なものになりがちだが、組合構成員の視点に立ち、「家族」や「幸せ」などの個別の理想の追求を、組合独自の言葉で語りかけることも、今は求められている。そのときには、職場で働く個々人についてもっとよく知っている「分会」の役割も再評価に値する。地域に目を転じると、地方連合会は地域に軸⾜を置いた労働者代表として一定の機能を果たしているが、今後は地域の住⺠や生活者の代弁者としての活動や発信が、新たな活力を生むはずだ。
自分たちの発信は本当に届いているのか。届いていないとすれば、コミュニケーショ
ンにこそ、変革の可能性がある。

13章

離れた職場に連帯（つながり）を生むコミュニケーション・デザイン

14章

労働組合が自ら掲げる理想とは？ ―組合綱領と実践の分析―

15章

労働組合の求⼼力向上に関する分析 ―Ａ労働組合の分会に着目して―16章

地域における「労働者代表機能」を超えて―人口減少、格差が拡大する中での地方連合会の課題―離れた職場に連帯（つながり）を生む
コミュニケーション・デザイン
梅崎 修
法政大学キャリアデザイン学部 教授

ヴォイスの力か、連帯コストか労働組合の組織率低下は長期的な傾向である。2022年に実施された『労働組合基礎調査』によると、
推定組織率は過去最低の16.5％であった。ただし、このような数字だけを見て、労働組合の機能が低下したと解釈するのは早計であろう。
労働組合の機能とは、組合員の要望をまとめて経営側に発言する力（ヴォイスの力）である1。この力が低下していたからこそ、労働組合を結成すること、もしくは労働組合に入ることは、労働者にとって価値がなくなったという解釈が可能である。他方、組織率低下の理由には別の解釈もあり得る。労働組合の機能は低下していないが、連帯のコストが高まってきているというものである。組合結成には、もちろん金銭的なコストがかかるが、人的な労力も大きい。さらに、結成コストだけでなく、その運営にも継続的なコストがかかる。専従者や職場委員を民主的に選び、育成し、彼ら彼女らが中心となって組合活動を行う必要がある。
その一方で、ユニオン・リーダーに任せるだけでは組合活動の停滞は回避できないことも忘れてはならない。組合活動を支えるのは、職場における組合員間の日常的なコミュニケーションである。先述したヴォイスの力も、ユニオン・リーダーだけが発言するのではなく、個々の組合員の要望や意見がユニオン・リーダーの下に集まってくるからこそ、自信を持って交渉できるのである。つまり、経営陣や人事担当者、さらには管理職よりもユニオン・リーダーの方が「職場の本音」を知っていると思えるからこそ、経営陣とも対等に交渉できる。ところが、組合員同士の人間関係、組合活動への日常的な参加がなければ、形としては労働組合があったとしても組合執行部は孤立し、ヴォイスの力は弱まっていくのである。
ところで、日本における労働組合運動の特徴として、企業別労働組合の存在が大きいことが指摘され、その交渉力が企業別ゆえに弱いと批判されてきた。それは一面において正確な認識であるが、その一方で組合員間の利害調整が必要になるような「問題探索型の」個別的人事課題については、どうしても企業内労使協議制の中で深く話し合うことが必要になる。企業別労働組合を基礎とした労使の協調的（相互信頼）関係は、事業戦略や職場の技術導入など個別企業の競争力向上についての労使の話し合いにおいて欠かすことができないと考えられてきた2。

1

Freeman ＆ Medoff (1984)は、Hirschman（1970）が提示した発言・退出モデル（voice-exit model）を労使関係にも適用し、離職と発言のトレードオフ関係として労使関係を捉えなおした｡
2
外館（2009）による研究整理が参考になる。問題探索型の労使交渉については、梅崎（2021）の第６章を参照。

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2024.6217すなわち、労働組合運動の問題が議論される時、企業別労働組合の機能が低下しているという問題と、企業別労働組合だけでは対応し難いという問題は区別されるべきであろう。すなわち、それらの問題を同時に解決する方法を考えていかなければならない。特に本稿では、そもそも企業別労働組合であっても、組合員間のコミュニケーションの困難が生まれているという事実を前提にして労働組合運動の課題について考えたい。
企業内コミュニケーションの困難は、労働者間に様々な距離が生まれ、その距離が広がったから深刻化したと考えられる。かつて製造業の工場労働者は、同じ職場に集まって働いていたが、サービス経済化が進むと、異なる場所で異なる時間に働く人たちが増えてきた。また雇用区分も多様化すると、それぞれ異なる雇用契約で働く労働者が増えてきた。すなわち、同じ会社、同じ時間に、同じ場所、同じ雇用区分で働く人々による労働組合運動に比べると、日常的なコミュニケーションが生まれにくく、それゆえに連帯の条件は高くなったのである。加えて、2019年のＣＯＶＩＤ-19の拡大によって在宅勤務が増加した結果、集まらない（分散した）働き方が増えてきたので、労働者はどんどん離れており、連帯の難しさから労働組合運動は運営の困難に直面している。
その一方で、いくつかの労働組合は様々な方法でコミュニケーションの方法を試行錯誤している。それらの実践例を紹介しつつ、どのようなコミュニケーションのデザインが可能かについて考察することが本章の目的である。

どのような組合活動を調べたのか
前節で述べたように、職場には様々な「離れた状態」があり、それを埋めるための組合の取り組みも産業別、地域別、企業別で様々な取り組みがある。本章では、３つの組合活動を取り上げ、複数回のインタビューを行った。タイプが違う３つの事例では、労働組合全般に当てはまる仮説を構築するのは難しい。そこで本章では、あくまでも様々な事例調査から「わかった事実から新しい論点を考えること」を目指した。
本章では、同じ場所（工場）で働く労働者が多い製造業のＩＨＩ労働組合連合会と店舗ごとで離れて働く小売業のイオンリテールワーカーズユニオンを調査した。また、単組だけではなく、産業別の活動の役割もわかるために、機械・金属産業の中小企業を中心とする産業別労働組合のＪＡＭの新潟地域での組合活動を調査した。インタビュー調査では、はじめに組織体制や年間スケジュールなどについて確認した後、組合員間のコミュニケーションを生み出す活動について質問した。調査対象は、図表１に示した通りである。

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図表１ 調査対象一覧
調査対象
ＩＨＩ労働組合連合会

イオンリテールワーカーズユニオン

ＪＡＭ新潟調査日程

本部

2023年6月22日

東京支部

2023年6月22日

相生支部

2023年11月6日

本部

2023年5月30日

Fun Act Club(サークル活動）

2023年8月21日

ままぱぱ会：育児者のオンラインコミュニティ

2023年11月4日

フードアルチザン：在来種を守る活動

2023年11月24日

ＪＡＭ新潟書記局

2023年7月31日

三條機械製作所労働組合

2023年7月31日

日本精機労働組合

2023年7月31日

倉敷機械労働組合

2023年7月31日

出所：筆者作成

コミュニケーションを生み出す実践（１）制度化された対話の場を活かす（ＩＨＩ労働組合連合会）①組織体制
はじめに典型的な製造業の労働組合として、ＩＨＩ労働組合連合会の実践を紹介する。ＩＨＩ労働組合連合会の場合、工場という一つの場所に集まって働くという点は、昔からあまり変わらない。ただし、東京支部だけはホワイトカラー事務職が中心であり、ＣＯＶＩＤ-19の拡大以降は在宅勤務が増えて分散して働くことが多くなり、新しいコミュニケーションの方法が求められるようになっている。
続いて、組合の組織体制を確認しよう。ＩＨＩ労働組合連合会は基幹労連に所属し、組合員は約9,500名である（ＩＨＩ労組本体で約6,500名）。組合員数は減少傾向であり、かつて主軸であった造船部門は別会社になった。専従者は35名である。従業員に占める女性比率は低く15％である。事業所の立地に合わせて、８つの支部に分かれており、支部ごとに活動を展開している。
中央本部の会議体としては、定期的な大会、中央委員会があり、支部には支部委員会がある。さらに、図表２に示したように「制度化された対話の場」が設置されている。この中でも組合員同士のコミュニケーションの場を生み出しているのが、青年協議会である。この協議会は、レクリエーションやボ
ランティアのイベントを企画運営している。28歳までの組合員が対象となり、その若手組合員の中からリーダー、サブリーダーが推薦される。この他に運営をサポートするスタッフがいる。

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図表２ 支部活動
協議体

説明
社会⼈としての⼈格形成と社会貢献を学びながら⻘年組⻘年協議会

合員の育成強化と自己実現を図ります。支部の実態を反映して年齢の上限を変えています。
労働組合が具体的に経営参加する場です。事前の予備会

経営協議会

議、建議作成そして会議後のフォローなどそれぞれのステージで努力と工夫を重ねています。

生産協議会/労使協議会

各職場レベルでの経営への参加です。工場の操業計画から職場環境の改善まで様々な問題について議論する場です。

安全衛生委員会

災害のない働きやすい職場環境の実現に向けて労使で議論する場です。
IHI労連が支援している組織内議員がいます。組織内議員

政治活動委員会 を通じて労働組合だけでは解決できないような問題に取り組んでおり、その議員を支援する場です。
出所：ＩＨＩ労働組合連合会の内部資料②コミュニケーション・デザイン
東京支部でのインタビューによれば、東京支部は、ホワイトカラー中心であり、在宅勤務なども増えて出社人数が少なく、東京近郊に住む組合員は様々な趣味的な集団に参加している。工場がある地方支部よりもイベントへの参加率が低くなる。代表的な参加型イベントとしてウォーキングイベント、ハイキングなどが挙げられる。昔から続いているイベントに関しては、参加率は一定であるが、新しいイベントの企画では人を集めるのは難しい。
なお、東京支部は、在宅勤務が多く対面で会う機会が他の支部と比べても少ない。対面出社の時には、組合事務所に立ち寄ってもらうために、写真①に示したように入口周辺にお茶やお菓子などを置いて、掲示板なども飛び出している。
ところが、ＣＯＶＩＤ-19拡大期に支部委員会（月１回）がオンラインになったが、ハイブリッドのままで対面には戻らなくなってしまった。支部役員は、１回ごとはオンラインでも十分であるが、全回がハイブリッドになってしまうと、意見共有、詰めた議論ができなくなってしまったという発言があった。また、Teams【かわら版】というグループウェアを使って組合員間でコミュニケーションをしている。
次に、相生支部での活動を紹介しよう。地方支部は東京支部よりも集まる機会が多い。ＣＯＶＩＤ19の感染拡大の際にも、やり方を変えながら過去の活動を継続している。支部の内部資料によれば、各事業所の訪問（オンラインも含む）や管理職側の職長会の意見交換などの「対話活動」は継続し、その他に「教育広報活動」として新入組合員の歓迎会とセミナー（参加できなかった新入組合員に対しては、個別訪問）など行っている。「福祉関連活動」のボランティアや講習会、「地域活動・関連組織との連携」も行われている。

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写真① 組合事務所の入口近く

出所：筆者撮影

ＣＯＶＩＤ-19感染拡大以降、中止をしていた組合主導の夏祭りが2023年に４年ぶりに再開された。
職場ごとに出店をするので、その準備を通じて職場内のコミュニケーションも活性化する。さらに、この祭りは地域にも開放されるので、組合員たちに地域コミュニティとの接点が生まれる。また、家族が参加できるハイキングも行われている。つまり、相生支部は、地域と家族を巻き込んだ組合運動をしている。
以上まとめると、相生支部での活動は、他組合と比較しても工場を基点として充実した交流が残っていると言えよう。ただし、インタビューによれば、過去と比べると徐々にイベントへの参加率も低下している。特に長時間の拘束がある旅行などは、近年、企画できていない。加えて、ユニオン・リーダーのなり手が少なくなってきているという課題があった。
以上、本部と２つの支部のインタビュー調査によって、労働組合がコミュニケーションの場を作り出してきたこと、さらに青年協議会がそれに大きな役割を果たしていることが確認できる。
ただし、その青年協議会にも課題がある。まず、会社が中途採用に力点をおいたことにともない、新卒採用の人数が絞られたため、若手組合員が少なくなったという課題がある。青年協議会は、もともとは26歳以下であったが、28歳以下に変更している。この青年協議会でのリーダー経験は、その後のユニオン・リーダーとしての活動に役立っている。組合の役職は、職場委員、支部委員、中央委員（中央本部）、執行役員というキャリアの階梯があり、職場委員や支部委員は選挙で選ばれる。青年協議会で活躍した若者がこれら委員に選ばれることが多い。さらに、職場委員を経験せずに支部委員に選ばれることもある。つまり、青年協議会の若手リーダーは、その活動を見て他薦されるし、その後のユニオン・
リーダーとしての活躍が期待されている。
言い換えると、この青年協議会が不活発になると、組合運営全体に負の影響を与えてしまう。実際、いきなり職場委員や支部委員に選ばれる人も増えており、職場委員、支部委員が職場の「順番で」とい連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

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う理由で決まることもあるが、事前の経験もない状態で組合員たちの要望を集め、調整し、交渉することは心理的な負担が大きいと言える。

（２）組合の中に新しいネットワークをつくる（イオンリテールワーカーズユニオン）①組織体制
イオンリテールワーカーズユニオン（以下、ＡＲＷＵ）は、流通グループ「イオングループ」の中核企業であるイオンリテール（株）・イオンリテールストア(株)ならびに労働協約締結各社10社で働く労働者約11万人の組合員を組織化している大規模組合である。地域別×事業別に17グループに分かれている。各グループ（例えば、南関東グループ）は、地域別のゾーン、さらにその下に店舗や事業所を基点とした支部や分会がある。
ＡＲＷＵが2030年に実現を目指しているビジョンは、「「対話・共感・協働」の循環型運動を通じて、私たちらしく生きる社会をつくる『ビジョン2030：2023年度版』」であり、そのための活動方針が提示されている。「企業の成長と経営課題に対する取り組み」があげられているのは企業別労働組合の特質と言えるが、その一方で「組合ネットワークの再構築」や「私たちの生活やくらしを善くするための地域や社会との関わり」も方針としてあげられている。前者の目的は、支部（店舗）間のつながりの強化はもちろんであるが、ライフスタイルや年代別のつながり、さらに、ＷＥＢ活用やＳＮＳによるつながりも提示されている。また後者は、「私たちの暮らす地域社会」が、働く場所であるだけでなく、生活する場所であることを示している。特に多くの短時間勤務の組合員にとっては、その店で働く以前から、その店がある地域は住む場所である。つまり、ＡＲＷＵは、事業活動を通じて地域に根差すことを志向している。
ところで、ＡＲＷＵの支部体制は、支部長－副支部長－支部事務局長が支部運営の執行部であり、その下に組合員20名あたり１名の職場委員がいる。店舗ごとに分散し、さらに店舗内の売り場ごとに働く場所が異なるので、このような組合の体制が準備されている。加えて、支部活動に参加し、支部役員をサポートする役としてユニオンサポーターがいる。
店舗で働く労働者が組合員の中心なので、店舗ごとに離れて働いていることを確認したい。またＡＲ
ＷＵは、労働時間50時間（１カ月）以下の人以外は組合員化しているユニオンショップ制であり、短時間労働者は勤務時間がズレていることが多い。このような流通産業における大規模な組織化は世界的に見ても一つの成功例と言えるが、その組合運営には製造業にはない工夫が必要になると考えられる。
まず、支部間連携は、各ゾーンで行っているゾーン運営委員会という会議体やゾーンの事業企画というレクリエーションの場がある。また、各支部での良い実践を共有する場として、支部長フォーラムが2023年から設置されている。ただし、各支部の決議機関である支部総会でも、集まるのは難しく、現在は全国平均約30％の参加率になっている。

222

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②コミュニケーション・デザイン
ＡＲＷＵでは、空間的にも時間的にも離れた職場をつなげる先進的な試みを行っている。まず、本部のインタビューで代表的な活動について質問し、店舗を越えた３つの活動を教えてもらった。その後、活動の担当者へのインタビューを行った。調査によって明らかになった活動内容とそれらコミュニケー
ションにおける価値について検討する。
第一に、Ｆｕｎ Ａｃｔ Ｃｌｕｂという趣味サークルがある。組合員の参加型コミュニティ誌『ミライロ』では、担当のユニオン・リーダーによって「余暇活動を通じて、組合員同士が繋がり、話し合
い、教え学び合いながら交流を増やす機会を作る組合活動」であると説明されている。山登り、写真、カラオケ、御朱印集めなどの店舗を越えたサークルが立ち上がっている。ここでのサークルは与えられたものではない。組合が重視しているのは、対話・共感・協働のサイクルである。組合員同士の対話から新しいサークルの企画が生まれ、共感を集める。そして、サークル活動という協働が生まれるのである。趣味を通じたコミュニケーションのデザインになっていると言えよう。図表３は、Ｆｕｎ Ａｃｔ
Ｃｌｕｂの会員募集案内（一部）である。

図表３ Ｆｕｎ Ａｃｔ Ｃｌｕｂの募集案内

出所：内部資料

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2024.6223

第二に、ままぱぱ会という育児休職者・育児勤務中の組合員コミュニティがある。この会は、労働組合の活動で復職スタート準備イベントを行ったことがきっかけで店舗を越えた交流が生まれ、2022年４月に育児中の組合員有志４名が企画して発足した。調査時点の参加者は45名（男性３名（組合専従者）、女性42名）である。主な活動は、ＳＮＳを通じた情報発信と月に１回の定例おはなし会である。
各回でテーマを設定し、特に関心が高いのは、保活（子どもを保育園に入れるための活動）である。筆者もインタビュー前のおはなし会に参加させてもらったが、その時のテーマは防災活動であった。育休の期間は孤立しやすい。何でも話せる集まりが店舗を越えたコミュニケーションの場になっている。
第三に、フードアルチザン（食の匠）という経営側が行っている活動への組合としての参画があげられる。フードアルチザンは、地元食材やその食材に基づく食文化を保護する活動である。この食材とその食文化を学ぶためのツアーを組合が企画している。筆者も群馬高崎の国分人参掘りと食事会に参加した（写真②参照）。複数店舗の組合員、ＯＢＯＧ会、地元店舗の店長も参加したイベントには、同じ会
社の組合員同士がつながる場であったし、人参掘りや食事会というイベントだからこそ話しやすいというコミュニケーション・デザインがあった。

写真②

出所：筆者撮影

以上３つの活動は、取り組み始めたばかりの活動もあるので、まだ試行段階ではあるが、離れた職場をつなぐ先進的な取り組みであろう。単組の中の活動であるが、同時に家族や地域を巻き込んでいる。
本部へのインタビューによれば、まちづくりＮＰＯなどを視察して学んだこともあった。実際、約３年ごとに移動がある店長よりは、職場の多くの短時間労働者は、この店舗（＝この地域）に長く勤めるの224

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2024.6

である。当然、短時間労働者たちは、職場の人間関係、地域とのつながりも深くなる。良好なコミュニ
ケーションに対して経営側から「委ねられている」と言えよう。さらに、本部へのインタビューによれ
ば、転勤がない職場では、地元意識が育ち、政治活動にも熱心になり、地域選挙の基盤となっている。

（３）企業をはみ出す組合活動（ＪＡＭ新潟）①組織体制
前の２事例は、大企業の単組の活動であったが、続けて産業別組織の地域活動を紹介する。ＪＡＭ
は、中小製造業の単組が多い。規模が小さい単組は、組合費の総額は小さくなるので、専従者も置くことができない。それゆえ産別組織には、地域における単組をつなげる活動が求められる。ＪＡＭは、全国を17の地方に分けて地区協議会の活動拠点をつくっている。約130人の専従者が配置されている。
続いて、ＪＡＭ新潟の組織について説明しよう。32名の執行委員がおり、執行委員長１名、副執行委
員長４名、書記長１名、副書記長１名、財政委員長１名、執行委員22名、会計監査２名という体制になっており、書記長、副書記長、常任執行委員２名、書記１名、書記（パート）が専従者である。新潟は大きな県なので、４つの地区協議会に分けられ、それぞれ専従者がサポートを分担している（下越17組
合、県央18組合、中越21組合、上越22組合）。所属する全79単組のうち専従者がいるのは４単組だけである。産別組織の専従者の役割は大きい。また、単組数は減少傾向にあり、2000年に120単組、2010年に89単組、2020年に79単組になり現在に至る。一方、組合員数は、2000年に約1.4万人、2010年に1.1万人、2020年に1.1万人で2010年以降は横ばいである。
ＪＡＭ新潟に所属する全単組が集まる場は、年４回の総会、共済の集まり１回である。年10回の執行委員会が開催されている。また、地区別の地協役員会では地域ごとの交流が行われ、セミナーや議会報
告会は集まることで交流が生まれている。地域選挙の活動も、結果的には単組を越えた交流の場を生み出している。また、ＪＡＭ新潟の専従者はアポイントメントなしでも単組を訪問している。

②コミュニケーション・デザイン
ＪＡＭ新潟主催のレクリエーションの企画については青年協議会（ＪＡＭ-Ｐ）が担っている。４つの地区ごとに活動し、平均的には１年間の間に研修会１回、レクリエーション１回、ボランティア１回が行われている。レクリエーションとして人気なのは、ボウリング、ドッジボール、バスケなど体を動かすスポーツ系のイベントである。他にも児童養護施設などのボランティア、清掃ボランティアも行われている。研究会は、労働金庫の資産形成セミナーなどが人気である。これらのイベントは、どうしても定番のものが多くなる。
ＪＡＭ新潟でのインタビューによれば、「組合後継者獲得のために」青年協議会に人を出してほしいとお願いしている。つまり、この活動を通じて組合活動にやりがいを感じることもあるし、人脈を獲得しつつ、ユニオン・リーダーとしての能力をその経験を通じて身に付けていると考えられる。書記局でのインタビューによれば、中小企業では景気の影響が大きく、経営不振になることも多く、雇用調整や賃金交渉などの重い案件を交渉することも多い。これらの交渉を準備もなく社会人脈も狭い段階で担当

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6225

するのは大きな負担であろう。それゆえに、青年協議会などのイベントを経験してからそのような案件を担当してほしいと考えられている。
加えて、ＪＡＭ新潟の専従者によれば、地協役員会では意図的に共通で話し合うべきテーマを選んでいる。人事制度などは各社で違うがゆえに、単組間で本音を話すことになる。一方、地域の共通課題を一緒に考えるために、全国と地域の違いに関する全国情報を流すようにしていた。さらに、地域選挙
は、結果的に地域内の交流を生み出す役割を果たしている。このように組合員に「地域」という場を意識してもらうことによって単組間のつながりが生まれる。地方の場合、職住近接であるので、地域の仲間を具体的にイメージしやすいからであると考えられる。

③３つの単組の活動
本調査では、ＪＡＭ新潟に所属する３つの単組を訪問し、単組内での組合員間の交流、加えて単組間の交流についてインタビューをした。
まず、三條機械製作所労働組合は、組合員 352名（2023年）で専従者２名（書記長と、組合が雇用した書記）がおり、ＪＡＭ新潟では珍しい大きな単組である。採用を控えている影響で組合員もここ５年で減少傾向にある。また、工場内には担当の持ち場ごとに職場委員15名がいる。さらに、レク活動やボ
ランティア活動を企画する青年女性部がおり、若手組合員の30人程度が参加している。青年女性部を経験した後に執行部を経験するのが理想のキャリアパスであるが、実際、そのような育成は難しく、現執行部では２名しか青年女性部を経験していない。一方、職場委員の方は「順番・交代」で決まり、さらに職場委員→執行委員というキャリアパスも崩れてきている。結果的に、ユニオン・リーダーの動機づ
けや育成が難しくなってきている。
他組合と比べても、レクリエーションの内容は充実していると言える。年１回のボウリング大会と懇
親会、労働金庫やこくみん共済 coop（全労済）と連携したライフプランセミナーを開催、県外への旅
行、バーベキュー大会（2023年は夏祭りの再開を計画中）などがあり、イベントは多い。これらのイベ
ントは、執行部と青年女性部の合同で運営されている。インタビューによれば、現実的には参加を増やすことに苦労しているが、イベントに参加してもらうことで次の世代に経験をつなぐという意図をもって取り組んでいる。
また、ＪＡＭ新潟主催のイベント以外でも全国のＪＡＭ内の単組間交流も活発である。三重県のＪＡ
Ｍ単組と相互工場見学と懇親会が行われており、同じ三条市の４単組で交流会や共済の研修を合同で行
うこともある。
次に、日本精機労働組合の活動を紹介する。この組合も、組合員1,017名の大きい労働組合であり、執行委員長１名が専従者である。ユニオン・リーダーは高齢化しており、50代が多いので、若手ユニオ
ン・リーダーの育成は課題である。ユニオン・リーダー候補は、経営側から見れば管理職候補である。
リーダーシップの高い人材が組合でも管理職においても求められるので、能力が高い人材の奪い合いになる。かりに優秀な人材が執行委員になったとしても、非専従者の場合、仕事が忙しく、組合活動に参加できないという問題も生まれる。

226

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

執行委員会の下には、42の職場それぞれに正・副２名の職場委員が配置されている。こういう職場組織があるから組合員の要望や意見が汲み取られ、執行委員にも伝わると言えよう。しかし、この職場委
員は、実質上「順番・交代」で決まっている。若手組合員が所属する青年部もあるが、他会社と異なり、青年部委員も「順番・交代」で決まるという傾向があり、レクリエーションなどは主に執行部が企画している。具体的には、東京ディズニーランド、スキーツアー、クリスマスパーティなどのレクリエ
ーション、さらに会社側のボランティア委員会への参加などの活動、組合学習会（資産講座）もある。
ただし、イベントへの勧誘には苦労している。昔は運動会や旅行もしていたが、長時間拘束されるイベ
ントは企画できていない。
執行部へのインタビューによれば、在宅勤務が増えており、勤務時間自体もフレックス制なので、職場において対面で出会う機会が減っている。結果的に組合のイベントへ参加を促すことが難しくなっている。定年まで働くことを前提にしていない若手組合員を活動に巻き込むのは難しい。
その一方で、経験者から見れば、組合の執行役員を経験することは様々なキャリア形成の利点もある。まず、経営陣も含めた会社人脈を広げられる。会社全体を見ることになるので、自分の職場以外の他部門を理解できるし、経営情報に触れる経験を得られる。産別、地域別の活動に参加するので、社外の異業種の人たちとも交流できる。最新の人事制度などの状況を他組合との交流の中で理解できる。執行委員長は、若い人にもユニオン・リーダー経験の価値を伝えているが、一般組合員としてイベントに参加することを促すことには苦労している。
最後に、倉敷機械労働組合を紹介する。前２組合よりも規模は小さく、組合員169名で専従者はいない。執行役員は全５名、13ブロックに分けられた職場ごとに職場代議員（正副２名、合計26名）がいる。
レクリエーション活動を担当する青年婦人部には、35歳までの男性組合員と女性組合員（年齢制限なし）が所属している。女性に年齢制限がないのは、女性組合員がそもそも少ないからである（２割以下）。青年婦人部の代表は４名であるが、１名はＪＡＭ新潟、１名は連合に配属されているので、単組の活動は２名になる。
レクリエーションの担当分担は次の通りである。まず、旅行は執行部が担当するものと青年婦人部が担当するものがある。東京ディズニーランドは人気である。また、青年婦人部はＢＢＱ大会も企画している。こういうレクリエーションの課題は、参加率の低下だけでなく、参加者が固定化していることである。この他に、花壇やごみ拾いなどのボランティア活動が月１回の頻度である。レクリエーションに比べて参加は少なく、年配者が多く固定化している。さらにライフプラン研修もあるが、こちらは参加者が多い。
インタビューによれば、青年婦人部を経験してから執行部というキャリアパスは10年前まではあったが、かなり崩れてきており、「順番・交代」という位置づけに変わってきている。執行部は、本来の形に戻したいと考えている。青年婦人部が企画するイベントや交流が好きな人は、「執行部に向いている」と評価される。そのような活動が見られて推薦されている。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6227

倉敷機械労働組合で充実しているのは部活である。19の部活が設置されている。この部活動は組合予算だけでなく、会社の福利厚生費のサポートもある。ただし、ＣＯＶＩＤ-19感染拡大によって事実上、休部している部活もある。かつては先輩からの声掛けで部活に参加していたが、徐々に勧誘が難し
くなってきた結果、部活参加者の高齢化が進んでいる。
組合執行委員は、組合活動の価値を次のように説明する。倉敷機械労働組合は、中小企業であるがゆえに自社のみの交流では経験が狭くなってしまう。ＪＡＭ新潟の活動に参加することで同じ地域の組合（単組）で人的交流が生まれ、経営者さえ知らないような幅広い情報を集めることができる。さらに連合の同じ地域の活動だと、産業を越えた交流が生まれるので、組合活動に限らず、ビジネスについての知見を得ることができている。

動員からコミュニケーション・デザインへ
本稿では、３つの実践事例の紹介をした。これらの実践から労働組合運動の新しい動きについて考えたい。
第一に、労働組合運動の中では、労働条件の交渉や事業運営に関する労使協議と比べると補足的活動と考えられてきたレクリエーションは、組合活動にとって重要な役割を果たしていることがわかった。
まず、日常的なコミュニケーションが組合員相互の関係性を構築していることがわかる。また、レクリ
エーションの企画・運営は、主に若手ユニオン・リーダーによって担われている。そして、レクリエー
ション活動の運営を通じて執行委員候補の獲得や育成が行われていると言える。さらに、レクリエーシ
ョン活動の企画は、苦労も多いが、労働条件交渉と比較すれば、目の前にいる組合員に喜んでもらえるという「やりがい」もあるので、結果的にユニオン・リーダーを続けるという動機づけになっていると言える。
しかし、調査の結果、このようなレクリエーション担当から組合執行委員へのキャリアパスが徐々に崩れてきていることが確認された。そのため、順番で執行委員に選ばれてしまう組合員が増えてきている。レクリエーション活動を中心とした組合の文化運動を新しいやり方で再興させる必要があると言えよう。
第二に、レクリエーション活動の困難の理由は、組合員を一度に対面で集めること自体が難しくなったことであった。製造業のような一つの場所に集まって働いている場合、昔から継続的な活動が行われていたが、それでも様々な工夫が必要になっている。一度に集まることが難しい流通業の場合、オンラ
インによる新しいコミュニケーションや異なる職場を繋げるイベントが企画されていた。
ところで、労働組合のイベントでは、「動員」という言葉がよく使われる。人数を当てはめるような動員は、必要な時もあるかもしれないが、何度も使うとその効果が薄れてくるし、参加者の自発性は大きく低下する。また、同じメンバーばかりが集まることによって、常連だけの居心地のよい場所になり、新規メンバーが参入し難いイベントを作り出す必要がある。「思わず」参加したいと思ってしまう
コミュニケーションのデザインがなされなければならない。調査をした３つの事例では、自発性を促す

228

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

工夫が模索されていたと言えよう。さらに、このような取り組みは、同じ地域の中小労働組合においては産別組織の地域別の活動や組合間連携によって実現できていると言えよう。
第三に、単組や産業別のレクリエーション活動を調べた結果、３つの事例に共通するのは「地域」をベースにした活動であることがわかった。もちろん、オンラインも活用されているが、それらの交流も「地域」という範囲のつながりをベースにして拡張していると考えられる。すなわち、「地域」という範囲で自分たちの組合活動の範囲を再定義する取り組みと言えよう。製造業では、工場が立地する地域
を緩やかに活動や交流の場として考え、地域社会を巻き込んだコミュニケーション・デザインが行われている。さらに、ＪＡＭ新潟の場合は、企業間のネットワークとしての地域が意識されていた。ＡＲＷ
Ｕも店舗内の従業員という位置付けだけではなく、地元の消費者であり、家事や育児・介護を行う地域の住民であるという視点で地域は再認識される。それゆえ、いくつかの先進事例では、多様な地域の活動が共有されて組合活動が成り立っているのである。
以上のコミュニケーション・デザインの実践は、直接的な交渉力のように労働組合の機能とは認識されにくいが、第１章でも述べたように労働組合の機能であり、あらゆる機能の基盤とも言える。このような開放的かつ親密な関係をつくりだすコミュニケーション・デザインの力を労働組合の力として捉え
なおし、その経験を運動の中で共有していくことが今後の課題となるであろう。

参考文献
梅崎修（2021）『日本のキャリア形成と労使関係－調査の労働経済学』東京大学出版会
外舘光則（2009）「労働組合の経済効果―研究成果と課題」『日本労働研究雑誌』第591号，pp.15-24
Freeman, R. B. and Medoff, J.L. (1984) “What Do Unions Do?,” NewYork: Basic Books. (島田晴雄・岸智子訳『労働組合の活路』 日本生産性本部, 1987年)
Hirschman, A.O. (1970) “Exit Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States,” Harvard

University Press. (矢野修一訳 『離脱・発言・忠誠―企業・組織・国家における衰退への反応』 ミネルヴァ書房,
2005年)

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6229

労働組合が自ら掲げる理想とは？
―組合綱領と実践の分析―
中村 天江
連合総研 主幹研究員

労働組合の自己改革
組合内部の意思決定
労働組合の推定組織率は、1948年の55.8％をピークに低下し、2022年には過去最低の16.5％となった1。
組織率の低下は、産業構造の変化や雇用形態の多様化、女性の労働参加への対応の遅れなど複合的に生じている（都留2002他）。今日の労働組合のあり方と人々のニーズやワークスタイルに乖離が生じ、労働者の「組合離れ」が起きていることも指摘されてきた（間淵2004他）。連合総研が半年ごとに実施している「勤労者短観調査」の20年間のデータ推移からも、労働組合の存在感の低下を確認できる（梅崎2024）。
そのため、多くの論者やメディアが労働組合の課題を指摘し、改革の方向性を示してきた（熊沢2013、中村圭介2018、木下2021他）。だがその一方で、労働組合の改革は芳しくない（早瀬2004、熊沢
2013、中村圭介2018、道幸2023他）2。いったいなぜ労働組合は、改革の重要性が強調されてきたにもかかわらず、なかなか変化できなかったのだろうか。
理由は大きく２つ考えられる。１つは、労働組合に対する批判や要望はあるものの、労働組合によっては、それに応えたいと本気で思わないからである。組合員の既得権益を守る立場でもある労働組合
は、外部から提示された問題に対して当事者性をもちにくいという構造がある。もう１つは、組合として変革を志向したもののリソース不足や組織内の反対などに直面し変革が頓挫するからである。例えば、労働組合に対する強い要請に、「非正規雇用労働者の組合加入」3や「女性組合役員の増加」がある。しかし、これらは、男性・正社員が多数を占める組合にとっては必ずしも切実な問題ではない。よって、表面的には理解があるようにふるまっていても、こうした問題を本当に解決したいと思っていな
いことはありえる。また、組合執行部が変革を志向しても、いわゆる「労労対立」により、組合全体の意見がまとまらないこともある。組合改革にはこうした組合内部の意思決定の難しさが潜んでいる。
「組織化が進むにつれて民主主義は衰退していく」とMichels(1966)が警鐘を鳴らしたように、労働
組合は、運動を続けるなかで次第に形式的な官僚的組織となり、組合リーダーは組織の存続を重視し、目標と戦術が保守的になる傾向がある（川喜多・佐藤1991、Dörre et al.,2009)。しかし、社会運動や

1

厚生労働省「令和４年労働組合基礎調査」
日本でも2024年に入り、朝日新聞ＧＬＯＢＥ＋「労働組合の新境地」、日経ビジネス「物言う労働組合」の連載シリーズなど、労働組合の先進的取り組みや再活性化の兆しに注目が集まりつつある。
3
本稿では雇用形態による格差などの問題に注目・強調する意図がある場合は、有期雇用等で働く労働者を「非正規雇用
労働者／社員」や「非正規雇用」と記載する。
2

230

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

組織が目標や戦術における保守主義をいかに防ぐかという研究は少ない（Voss and Sherman 2000)。労働組合の未来を拓くには、現実に変化を起こすための戦術を考える必要がある。

自主的・主体的な組織
労働組合は労働者が自主的に組織し、主体的に活動する運動体である。労働組合法第二条は、「この法律で「労働組合」とは、労働者が主体となつて自主的に労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的として組織する団体又はその連合団体をいう」とうたう。
労働組合はこうした自主的な任意団体であるがゆえに、企業別労働組合であったとしても、組織の行動様式は企業経営のそれとは異なる。図表１の塩原（1976）の分類によれば、企業では経営を「委任」された役員が、就業規則などの「規律」をもとに「統制主義」で組織を運営するのに対し、「合意主義」の労働組合では自らの規範にもとづく「討論」や「和合」が必要となる。しかし環境変化が激し
く、構成員の利害が分散し多様になると、討論は紛糾し、和合に至るのは難しい。労働組合が環境変化に適応するためには、構成員の合意を得るための方策を、トップダウンで意思決定できる経営以上に追求しなければならない。

図表１ 組織行動様式（意思決定）の機能的タイプ

出所：塩原（1976）

構成員が共通の方向性や価値観をもち、組織の求心力を高めるために、「パーパス（目的）」や「ビジョン」が有効なことが知られている（名和2021他）。
労働組合にとって「パーパス（目的）」は社会的枠組みのなかで機能するもので、イデオロギーやア
イデンティティと共に組合運営の中核である(Hyman 2001)。Hodder and Edwards(2015)は、労働組合のパーパスを、イデオロギーと社会的要請、組合内部の民主主義をつなぐ要と位置づける。Martin(1989)は労働組合のパーパスに大きな関心が寄せられていると述べる。
一方、「ビジョン」は、望ましい未来のアイデアやイメージで、その実現に向け人々を駆り立てるものである(Nanus 1992)。ビジョンの定義は統一されておらず、大胆かつ意欲的、さらに説得的で、未来への達成可能な物語というとらえ方もあれば(Levin 2000)、ミッションやフィロソフィー（理念）、戦略などの集合体というとらえ方もある(Collins and Porras 1994)。鈴木(2004)は労働組合再活性化の先連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6231

行研究をレビューし、組合リーダーにはビジョンへのコミットメントや革新的戦略の策定能力、様々な利害対立を押さえて実現する能力が必要だと指摘する。
大まかにまとめると、パーパスは平時を含めた組織のあり方を示すのに対し、ビジョンは組織の変化
や進化の方向性に重きをおいたものである。いずれも組織の理想のあり方を成文化しているという点は共通する。これらは労働組合が置かれた現実を自分たちが掲げている理想に近づけていく道標になる。

研究の枠組み
研究目的と利用データ
そこで本研究では、労働組合が掲げている理想について分析し、その理想から浮かび上がる組合変革の道筋を検討する。まず、労働組合が保有する文書から、労働組合が自ら掲げる理想像を明らかにする。次にアンケート調査のデータを使って、理想と現実を結びつける方策を探索する。そのうえで、本研究から得られる労働組合の進路についての含意をまとめる。
研究に利用するのは、連合総研が「労働組合の未来」研究会の一環として実施した「労働組合の理念と実践に関する調査」である。この調査では、2023年６月から７月にかけて、連合に加盟する13の産業別労働組合を介して174の単組から回答を得た4。調査内容は、Ｗｅｂアンケートへの回答と、単組が保有している綱領等の文書提供の２種類である。
Ｗｅｂアンケートでは、組合員の人数や構成、組合活動の特徴、綱領等の活用など、30問強の質問をした。回答者は、単組の委員長や書記長、中央執行委員長や中央執行書記長、もしくは部長などの組合リーダーであり、８割以上が男性である。
図表２に、調査に回答した単組の数を産別労組別にまとめた。産別労組によって回答数が約20以上と10未満に二分しているのは、「労働組合の未来」検討会に委員が参加している５産別（ＵＡゼンセン、ＪＡＭ、情報労連、ＪＥＣ連合、自治労）に重点的に回収を依頼し、残る８産別（自動車総連、電機連
合、基幹労連、運輸労連、損保労連、電力総連、生保労連、日教組）は、加盟単組の数や事業形態に応じて回収を依頼したためである。上部団体である産別からの調査依頼に協力している単組のため、一般的な単組に比べ組合活動に意欲的な傾向がある。そのため本データは、数と質の両面において母集団を完全に代表しているとはいいがたく、分析結果の一般化には留意がいる。しかしながら、本研究の目的
は労働組合の進化に向けたヒントを得ることであり、意欲的な単組からこそ学べることがある。よって解釈に留意がいる以上に、分析を行うことの意義は大きい。

日本における「パーパス」「ビジョン」
分析にあたって、英語で記された学術研究の「パーパス」や「ビジョン」という概念を、日本の労働組合の実践と結びつける必要がある。学術研究では「パーパス」や「ビジョン」の定義は統一されてい4

本稿における「単組」とは、労働者が個人加入しかつ下部組織をもたない「単位組織組合」、労働者が個人加入し下部組織を有す「単一組織組合」、もしくは「単一組織組合」の下部組織である「単位扱組合」のいずれかである。（厚生労働省「労働組合基礎調査」の「用語の定義」）

232

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

図表２ 「労働組合の理念と実践に関する調査」の回答数
Webアンケート
回答数

文書ファイルの提供

綱領等
あり

ない

わからない

綱領等

規約

運動方針
36

ＵＡゼンセン

38

37

1

0

25

36

自動車総連

8

8

0

0

7

8

8

自治労

29

14

12

3

8

29

29

電機連合

5

5

0

0

5

5

5

ＪＡＭ

29

23

5

1

17

29

29

基幹労連

5

4

1

0

4

5

5

生保労連

3

3

0

0

3

3

3

日教組

3

3

0

0

3

3

3

電力総連

4

4

0

0

4

4

4

情報労連

18

7

10

1

4

18

18

運輸労連

5

3

2

0

3

4

5

ＪＥＣ連合

22

15

5

2

9

21

21

損保労連

5

4

1

0

2

5

5

合計

174

130

37

7

94

170

171

割合

100.0%

74.7%

21.3%

4.0%

54.0%

97.7%

98.3%

ない。加えて、実社会では、概念の厳密性よりも概念の利用しやすさの方が優先されるため、学術的な定義とズレが生じる。「パーパス」や「ビジョン」を日本語でどのように理解（訳出）するかという問題もある。そこで本研究では、「パーパス」や「ビジョン」を組合の理想のあり方に関する成文ととらえ、それらに相当する文書を分析対象とする。
日本の組合活動において、組合の理想のあり方を示す明示的文書には、「組合綱領」や「規約」「運動方針」などがある。「労働組合の理念と実践に関する調査」では、「組合の運営や活動の大きな方向性を定めるもの」として名称を限定せずに、アンケート調査への回答と文書の提出を依頼しており、以下ではこれを「綱領等」と呼ぶ。「規約」は、労働組合の資格審査で提出が義務付けられているもの
で、「目的」に関する条項が設けられていることがほとんどである。「運動方針」は、１、２年ごとに内容を見直し、大会議案書に盛り込んでいる単組が多い。
「労働組合の理念と実践に関する調査」において、「綱領等」が「ある」と回答した単組数は130（74.7％）、文書ファイルの提出数は94（54.0％）である。文書の名称は、「綱領」「組合綱領」が多いが、他に「理念」「ビジョン」「活動方針」「ありたい姿」などもある。「規約」文書の提出数は170（97.7％）、「運動方針」文書の提出数は171（98.3％）である（図表２）。

分析手法
労働組合は自らの理想をどのように掲げているのか――。これを確認するために、本研究では３つの情報のテキスト分析を行った。分析対象のテキストは、①「規約」の目的条項、②「綱領等」の内
容、③Ｗｅｂアンケートで尋ねた「理想の組合活動とは（ ）である」に対するフリーコメントの内容である。手法はKH Coderを使ったテキストの内容分析である。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

233

テキスト分析は内容分析の一種で、分析者が作成した基準（コーディングルール）にしたがって言葉や文書を分類するDictionary-basedアプローチは広く行われている。本研究で用いるのはこれとは異なるCorrelationalアプローチで、同一文書内によく一緒に現れる言葉のグループや、共通する言葉を多く含む文書のグループを、多変量解析によって発見・分類する手法である（樋口2020）。前者では分析の初期段階から研究者の判断が入るのに対し、後者は言葉同士の関係性を計量的に抽出するため客観性の高い分析が可能になる5。
労働組合の研究では実証的な分析に比べ質的な研究が非常に多い。質的研究は研究対象に入り込み、深い洞察を得ることができるという優位性があるものの、日本の労働運動はイデオロギーと密接に関係しているため6、分析者の価値観や規範意識が他分野以上に強く投影される懸念がともなう。これにより事実認識や解釈にバイアスがかかり、結果的にそこから得られる結論が従来の言説を延長するものとなり、現実の環境変化への適応を遅らせることも考えられる。労働組合に関するこうした先行研究の限界を乗り越えるには、計量的な手法が有効である。
そこで本研究では２つの計量的な手法を用いる。まず、計量テキスト分析のツールであるKH Coderを用い、①「規約」の目的条項、②「綱領等」の内容、③Ｗｅｂアンケートで尋ねた「理想の組合活動とは（ ）である」に対するフリーコメントに関して共起ネットワークを作成し考察する。共起ネットワークとは、データ中でよく一緒に使用される概念を線で結んで作成するネットワーク図である（樋口2020）。
次にKH Coderから得られた発見に対して、Ｗｅｂアンケートのデータを用いて補足的分析を行う。

労働組合の理想を探る
共起ネットワーク
図表３、４、５がそれぞれ、①「規約」の目的条項、②「綱領等」の内容、③Ｗｅｂアンケートで尋
ねた「理想の組合活動とは（ ）である」に対するフリーコメントの共起ネットワークである。図表内の〇の中にあるのが抽出された言葉で、〇をつなぐ線の太さが、言葉同士の共起の強さ、つまり同時に出現する可能性の高さを表す。〇をつなぐ線の長短や〇の配置はレイアウトにより調整できるものなので、統計的な意味はない。また、「Frequency」は言葉の出現数、「Subgraph（サブグラフ）」は複数の言葉によって形成されているグループを意味する。
図表３、４、５を比較すると、一見して、①「規約」の目的条項、②「綱領等」、③フリーコメント
で共起ネットワークの形状がかなり異なることがわかる。つまり、これら３つにおいても理想の掲げ方は同じではない。そこで、「規約」、「綱領等」、フリーコメントの順にそれぞれの共起ネットワーク
について確認し、そのうえで３つを横断して考察する。

5

倉持（2024）はパーパス経営に関して企業のトップメッセージをKH Coderを用いて分析している。
日本の労働組合は海外に比べてイデオロギーの影響が強いことが指摘されている（橘木・連合総合生活開発研究所
1993）。
6234

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2024.6

「規約」の目的条項
まず図表３の「規約」目的条項では、４つのサブグラフが抽出された。Subgraph-01は、「組合」「目的」「労働」「団結」「条件」「社会」「経済」「地位」「維持」「向上」といった言葉のかたまりである。具体的には下記のような記述がある。



本組合は次の項目を設立の目的として掲げ、活動綱領の精神に則り、組合員の労働条件の維持改善
ならびに社会的・経済的地位の向上を図ることを目的とする。
この組合は組合員の総意に基づいて自主的に組合員の労働条件の維持改善並びに経済的・社会的地位の向上及び会社経営の民主化を図ることを目的とする。
組合は、組合員が人間らしく心豊かに生きていけるように労働条件の維持改善を図るとともに、経済的・社会的・文化的地位の向上を実現することを目的とする。
労働条件や経済的地位の維持・向上という表現は、労組法第二条の条文「労働者が主体となつて自主的に労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的」と重なり、組合のあり方の根幹を示すものである。一方で、組合規約の「社会的地位の向上」といった表現は労組法には登場せず、労働組合独自の表現である。また、Subgraph-01から「民主」にも細い線が出ており、労働組合と民主制の関わりも確認できる。
Subgraph-02は、「基本」「確立」などからなる。具体的な記述は、「働く者の基本的な権利の確立」「労働基本権の確立」「地方自治の確立」などである。Subgraph-03は、「株式会社」「従業」「組織」などからなり、規約上の記述は「〇〇会社の従業員をもって組織する」などである。
Subgraph-04は、「相互」「扶助」「精神」「福利」「増進」「共同」などからなる。一例をあげれば下記の記述がある。


組合員の友愛と信義にもとづく結束と相互扶助の組織とにより、組合員の利益を守り、労働条件および福利の維持向上、組合員の生活と社会的地位の向上を図ることを目的とする
このように、「規約」目的条項の共起ネットワークのサブグラフは４つと少ない。その一因は、「規約」の目的条項では、多くの組合が同じような記述をし、表現のバリエーションが少ないからである。
組合目的の同型性の高さは、単組が理念レベルで一枚岩になっている証左といえる一方で、組合活動における独立性や個性といったものが、少なくとも目的の表現としては発露していないともいえる。
まとめると、「規約」目的条項の共起ネットワークから明らかになったことは３点ある。第一に、「規約」目的条項の表現は単組による違いが少なく同型性が高い。第二に、「規約」目的条項では、労組法第二条の条文「労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図る」と類似の表現が頻出し、労働条件の維持改善と経済的地位の向上が労働組合の存在意義の根幹となっている。第三に、その一方で、「規約」目的条項では、「社会的地位の向上」といった表現が登場し、単なる経済的地位ではなく社会的地位まで追求しているところに、労働組合の真髄がある。

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2024.6235

図表３ 組合の理想に関するテキスト分析「綱領等」の内容
図表４の「綱領等」の内容に関する共起ネットワークでは、７つのサブグラフが抽出された。
Subgraph-01、05は、「規約」目的条項のサブグラフと同じような言葉で構成されている。経済的地位
や労働条件の改善は、「規約」と「綱領等」に共通するキーワードであり、労働組合のあり方を規定する根幹である。
また、これらの言葉は「民主」という言葉とも結びついている。記述を確認すると、「民主」は、社会、政治、経済、行政、産業、経営、組合、労働者全員など、実に多様な言葉と結びついている。労働組合の多くが民主制を重視し、民主主義の牽引者であろうとしている。








236

私たちは、労働の社会的意義を高めるとともに、志を同じくする者との連携を強め、社会正義と民主主義の拡大を求め、自由、平等、公正な社会の実現を図ります。
私たちは、ひろく労働者と手をつなぎ、日本の政治・経済の民主化と国民生活の向上をはかる。
われらは生活と基本的権利を守り県政の民主化と地方自治確立のためたたかう
われらは、労働の社会的意義を把握し、産業民主化の徹底を図り、社会の福祉と世界平和に進んで貢献せんことを期す。
われわれは、力の均衡のもとに労使協力し、経営を民主化して企業の繁栄とわが国経済の発展につとめる。
自由にして民主的な組織、すなわち組合民主主義を守る努力が、真に組合員による組合員のための組合組機になる道であろう
わたしたちは、□□地域の〇〇事業に働く仲間全員の民主的団結を図ります。

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2024.6

また、Subgraph-02の「労使」「関係」「相互」「信頼」「活動」や、Subgraph-06の「運動」「基本」も、組合の基幹活動を表現している。例えば、以下の記載がある。


私たちは、労使相互の信頼と理解の上、産業の発展と社会的地位の向上をめざします。
私たちは、組合民主主義を基本とし、綱領、規約、運動方針に基づいて、力強く活動をします。
一方で、「綱領等」の共起ネットワークには、「規約」目的条項にはみられない言葉が出現する。

Subgraph-04の「連帯」「自由」「平和」や、Subgraph-07の「友愛」「信義」である。
「自由」「平和」に関する表現例は以下で、日々の仕事における待遇の改善ではなく、理想社会の実現に向けた組合の関与を宣言している。


私たちは、平和と民主主義を守り、自由、平等、公平で平和な社会の実現に努める。
わたしたちは、「自由・公正・連帯」の社会の創造にむけ、国内外の民主的な諸団体と連携して労働運動の前進を期す。

「連帯」に関しては、さらに以下の記述もある。組合内部の連帯よりも、全ての労働者や国内外の他労組との連帯を目指していることがわかる。


働く仲間の連帯で、生活者優先の社会を実現しよう！
われわれは労働者としての自覚を高め、労働の社会的意義をたたえ広めて、すべての労働者との連
帯と団結を強める
わたしたちは、労働組合の国際的な交流と連帯を通じて、国際労働運動の発展に寄与します。わた
したちは、〇〇産業とその関連・周辺分野の労働者・労働組合と連帯し、地域労働運動の発展に貢献するとともに、中小企業の労働運動の発展につとめます。
このように「連帯」が外部との協同を目指す言葉なのに対し、「友愛」は団結の強さを強調する文脈で使われている。


われわれは、友愛と信義のもとに強固に団結し、自主的・民主的組織運営によって、雇用の安定、
労働条件の維持改善、組合員の社会的・経済的地位の向上を目指す。
われわれは、友愛と信義でかたく結ばれた仲間とともに、いかなる外部からの支配介入をも排除し、
自由と民主主義を貫く、民主的な組織の確立に努めます。われわれは、働く者の経済的・社会的・政治的地位の向上と、共同福祉の増進をはかるとともに、労働の社会的意識を高め、産業民主主義の発展強化に努めます。
「友愛」という言葉は、日本労働運動の源流である友愛会から来ていると考えられる（間宮2019）。

友愛会は1912年に鈴木文治らにより設立され、1946年、戦後初の右派系労働組合全国組織・総同盟に発展、全労会議、同盟を経て、1989年の連合（日本労働組合総連合会）設立時の主流派となった。友愛会
は、「当時、労働者が「一般社会」から「職工風情」と蔑まれ、「社会の最下等動物」のごとく見なされていたことに対し、労働を国家や文明を支える「神聖」なものとしたうえで、労働者自身の「相愛扶連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6237

助」「識見の開発、徳性の涵養、技術の進歩」「地位の改善」によって差別と偏見を取り除いていこうとしたのである。それは、工場主や資本家に対して、同じ人間であることを認めてもらいたいという人
格承認の願いでもあった。友愛会は結成から４年余で会員数が２万人に達し、人格承認の要求がいかに多くの働く人びとの心をとらえていたかがわかる。お互いに対等・平等な人間として認めあうことの大切さに、人びとは気づき始めていたのである。」（友愛歴史労働館2018）。しかも「友愛」は「信義」という言葉と結びついている。「友愛」は、単なる団結の固さを意味するのではなく、労働者の地位改善と人格承認を実現するために、相愛扶助の務めを果たす約束なのである。
以上から、「綱領等」の特徴は３つにまとめられる。第一に、「綱領等」では理想の社会像を含む、壮大で高邁な理念が語られる傾向がある。第二に、「連帯」や「友愛」といった集団性、とくに広範囲の集団性を強調する表現が目立ち、とりわけ「友愛」は労働者の地位改善のための思いと行動の約束である。第三に、組合は民主主義の担い手を標榜している。本節で引用した「綱領等」の文面を読み返していただきたい。ほとんどすべてに「民主」という言葉が登場する。宇野（2019）は民主主義を「人類が見出した最善の政治体制」であり、その本質は「多様な勢力の共存」であるという。しかし、デモクラ
シーには政治制度の民主主義に加え、社会における諸条件の平等化が含まれ、デモクラシーの発展は簡単ではないと述べる。民主主義の担い手としての労働組合が歴史的に追求してきたのは地位の改善による平等性であり、多様な人々の平等こそが労働組合にとっての真の理想といえるだろう。

図表４ 組合の理想に関するテキスト分析

238

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2024.6

「理想の組合活動」コメント
図表５のＷｅｂアンケート「理想の組合活動とは（ ）である」に対するコメントの共起ネットワー
クでは、11のサブグラフが抽出された。理想の組合活動コメントの共起ネットワークは、「規約」や「綱領等」の共起ネットワークに比べてサブグラフのかたまりが多く、表現のばらつきが大きい。
「組合」「活動」などからなるSubgraph-03、「労働」「条件」「維持」「向上」などからなる
Subgraph-05、「経済」「社会」「地位」からなるSubgraph-10は、「規約」や「綱領等」と表現が重複する。ここでも、労働条件の維持向上や、経済的・社会的地位の向上がうたわれている。
一方、「理想の組合活動」に関するフリーコメントでは、これまで観察されなかった表現が登場する。まず、Subgraph-01では「職場」「声」「自主」「課題」「労使」「解決」など、労働者が直面する課題や声に対する取り組みを重視していることがわかる。また、Subgraph-04では、「一人ひとり」「自ら」「考え」「経営」「成長」「行動」など、自律的な労働者像が浮かび上がる。「綱領等」では高尚で抽象的な表現が多かったのに対し、「理想の組合活動」のフリーコメントでは、日々の職場でのありようを具体的に語る表現が目立つ。
さらに、Subgraph-02では「家族」「幸せ」「実現」と「働く」がつながっている。例えば以下のコメントである。


働く人とその家族の幸せの実現
組合員とその家族をはじめ、全ての働く仲間の幸せを実現すること組合員とその家族の幸せ実現を目的とし、会社のみならず社会に対し働きかけるため、社内・外の情報収集を基に執行部が作成した議案を、組合員が主権を持ち、民主的な手続きで意思決定される活動「綱領等」では、「連帯」は組合の外側の結びつきを、「友愛」は労働者同士・組合員同士の団結を強調していたのに対し、「理想の組合活動」コメントでは、組合員や家族の幸せが前面に出てくる。ここから、同じ集団性であっても、何を重視しているのかは、組合や個人によって異なることがわかる。
加えて、Subgraph-08は「空気」「存在」で構成されている。具体的な表現は下記である。


空気である。あるのが当たり前で、無くなっては絶対困るもの。
空気のようなものである 日ごろの生活では存在すら気にしない。しかし生きていく上では必要不可欠であり、なくてはならないものと思っています。常に働く仲間の人生とともに空気のように寄り添っていければと思い活動しています。
「空気のように普段は存在を忘れがちだが、なくてはならないもの」という教えがありましたが、「公正、健全かつ持続可能な企業運営の一翼を担う存在」と考えています。
どのコメントも、理想の労働組合は、必要不可欠だがふだんは意識しない存在だと述べている。表現がよく似ている上に、「教えがある」とのコメントもあることから、「空気のような労働組合」は、労連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6239

働組合界で普及している理想像のひとつなのだろう7。たしかに「空気のような労働組合」は必要不可
欠な存在で、おしつけがましくないという意味で優れているが、一方で、労働組合の存在意義を曖昧にするという副作用もある。梅崎（2024）が報告しているように、この20年間で、働く人々の労働組合に対する理解や期待は大きく低下しており、理解や共感の拡大は労働組合にとって大きな課題である。理想の掲げ方によっては、労働組合が理想を追求することにより、労働組合の存在感が失われていくというパラドクスが生じてしまうのである。
以上から、理想の組合活動に関するフリーコメントの特徴は４つにまとめられる。第一に、「規約」
目的条項、「綱領等」と同様に、フリーコメントでも、「社会的・経済的地位の向上」といった表現が観察される。よって、「社会的・経済的地位の向上」が組合活動の根幹ということができる。第二に、フリーコメントでも集団性を強調する表現が登場するが、それは家族や職場であり、「綱領等」の連帯や友愛に比べて集団の範囲が小さくなる。とりわけ今日の単組は組合員や家族の幸せを大事にしている
ことが明らかになった。第三に、フリーコメントでは「一人ひとり」「自ら」「考え」「行動」など、個の主体性や自律を重視する表現が目立つ。労働組合が追求する主体性には、団体としての主体性の前に、組合員個人の主体性があるといえよう。第四に、組合の理想像のひとつに「空気のような労働組合」がある。しかし、これは組合の存在意義を低下させる要因になっている可能性がある。

図表５ 組合の理想に関するテキスト分析

7「空気」と似たあり方に「黒子（のような存在）」がある。労使協調を重視し、奉仕精神が高い労働組合では、「黒子」を標榜することがある。しかし、黒子に徹しすぎると労働組合の存在感が薄くなる（松浦・水町・中村2022）。

240

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2024.6

横断的考察ここまで、①「規約」目的条項、②「綱領等」、③「理想の組合活動とは（ ）である」フリーコメ
ントの共起ネットワークについて確認した。ここからは、３つの共起ネットワークを横断して総合的に考察する。分析により明らかになった事実とそこから導かれる含意は５つある。
第一に、労働組合が重視する集団性が、組織決定を経た「綱領等」と、現役の組合リーダー個人によるフリーコメントで異なる。前者が国内外の他の労働組合や全労働者との広い連帯を追求しているのに対し、後者は家族や職場の仲間を重視している。同じ理想でも、社会や組合のあり方を強調する「綱領等」と、日々の優先的取り組みには距離があるため、壮大な理想と日常の活動を結びつける策が必要である。
第二に、「規約」「綱領等」「フリーコメント」のいずれにおいても、「労働条件や社会的・経済的地位の向上」という表現が目立ち、労働組合の存在意義の核はこの部分にあることが明らかになった。
労働組合法の条文にある「労働条件」や「経済的地位の向上」以上に、労組法にはない「社会的地位の向上」の実現にこそ、労働組合が自ら掲げる理想があるということができる。
第三に、「綱領等」で顕著に観察されるように、社会性の高い理想を掲げている労働組合が多く、とりわけ民主主義がキーワードになっている。労働組合は、社会、政治、産業、企業、職場とさまざまなレベルで民主主義の推進者を自負している。民主主義の本質は多様な勢力の共存であり、多様性を包摂する平等性の追求が労働組合の使命といえるだろう。
第四に、「規約」と「綱領等」の表現は同型性が高く、多くの労働組合が類似の理想を掲げている。加盟している産業別労働組合が違っても類似の表現が出現し、理想像の共通言語化が起きている。この点は労働組合同士の団結の表れとも、独自色の乏しさとも考えられ、後者については発展の余地があろう。
第五に、「空気のような労働組合」という理想像の是非である。この言葉からは、積極的に黒子であろうとする労働組合の姿勢が浮かび上がる。しかし、「労働組合の未来」研究会が「理解・共感・参加」の推進を掲げたことが示すように、労働組合に対する理解や共感の拡大は、組合運動の再興に向けた極めて重要な課題である。よって、労働組合が存在感をどのように発揮するかは再考が必要である。

理想と実践の乖離
理想の追求
ここまで「規約」「綱領等」「フリーコメント」から、労働組合の目指す理想が何かを分析してきた。その結果、労働組合が集団性や社会性の高い理想を掲げていることが明らかになった。では、労働組合はその理想を実現するために行動しているのだろうか。本節では、「労働組合の理念と実践に関する調査」のアンケートデータを用いて、この点について確認する。
図表６は、労働組合が「綱領等」や「運動方針」をどの程度活用しているかたずねた設問の結果である。「綱領等」に関しては、「組合執行部や組合員がその趣旨を理解して、日々の活動の拠り所にしている」11.5％、「組合執行部が理解し、方針策定や活動の拠り所にしている」60.0％と、71.5％の単組

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6241

が日頃の組合運動の拠り所にしている。この調査では「規約」の活用については尋ねていないため、参考として「運動方針」の活用について尋ねた結果をみると、「組合執行部や組合員がその趣旨を理解して、日々の活動の拠り所にしている」16.1％、「組合執行部が理解し、方針策定や活動の拠り所にしている」77.6％と、83.7％の単組が日頃の組合運動の拠り所にしている。大多数の単組が理想や運動方針を重視していることがわかる。

図表６ 綱領等・運動方針の活用
綱領等

運動方針

組合執行部や組合員がその趣旨を理解して、日々の活動の拠り所にしている

11.5%

16.1%

組合執行部が理解し、方針策定や活動の拠り所にしている

60.0%

77.6%

組合の運営や体制を大きく見直す際にのみ参照している

19.2%

4.0%

組合活動を行うために参照したり、活かすことはない

9.2%

2.3%

合計

100%

100%

集計対象

130

174

一般に、調査では「社会的望ましさバイアス」という、回答者が実態以上に社会的に望ましいであろ
う回答をする可能性があることが知られている（例えば、自動車運転に関する調査で、法定速度以上の運転経験があっても「スピード違反の経験はない」と回答するなど）。そのため、単組によっては、アンケートには「綱領等」を活用していると回答していても、組合運動の実態とは一致していないということもありえるだろう。
そこで、「規約」「綱領等」「フリーコメント」のすべてで抽出された、「社会的地位の向上」に関して、労組の実態がどのようになっているのか確認する。「社会的地位」とは、個人または集団が社会内で占める位置や階層を指し、生まれなどにより自動的に与えられる帰属地位と、個人の努力などによって得られる達成地位の２つがある。正規・非正規の雇用形態格差は社会的地位の固定化の一種であり(有田2016）、非正規雇用労働者の組織化は、労働組合に対する最も大きな批判と期待のひとつである(中村圭介2018、木下2021)。

「社会的地位」に関する取り組み
図表７は、縦軸に「綱領等」の活用の程度、横軸にパートタイマーや契約社員などの「非正規雇用社
員」や「無期雇用転換社員」が、職場にいるか、組合員にいるかをまとめたものである。
まず上段「パートタイマー・契約社員等」から確認すると、全体で「職場にいて、組合にいない」
29.2％、「職場にいて、組合にもいる」65.4％、「職場におらず、組合にもいない」5.4％となっている。「職場にいて、組合にもいる」「職場におらず、組合にもいない」で70.8％となっており、大半の職場で契約社員・パートタイマー等の組合加入が進んでいることがわかる。一方で、29.2％の組合では、職場にはパートタイマー・契約社員等がいても、組合員にはいないと回答しており、パートタイマ
ー・契約社員等の組織化はいまなお課題である。「綱領等」の活用状況を確認すると、「綱領等」を

242

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

「執行部が活動の拠り所としている」場合には、パートタイマー・契約社員等が「職場にいて、組合にいない」は25.6％と低くなっている。
下段は「無期雇用転換社員」についてまとめたものである。非正規雇用問題への対応として2013年に
労働契約法が改正され、同一の職場で５年を超えて働く有期雇用労働者は希望すれば無期雇用に転換できるようになった。そのため、2018年以降、有期雇用から無期雇用に転換する労働者が増えており、無期雇用転換社員は有期雇用社員と正社員の間の雇用形態になっている。無期雇用転換社員は、元は有期雇用で働いていたため、正社員だけを組織している組合では組合員の対象ではない。一方で、無期雇用
転換後は正社員に準じる形態となり、組合との関係も長期的継続が見込まれるため、積極的に組織化されていてもおかしくない。
無期雇用転換社員については、全体で「職場にいて、組合にいない」31.5％、「職場にいて、組合にもいる」34.6％、「職場におらず、組合にもいない」33.8％となっている。無期雇用転換社員は正社員に準じる働き方にもかかわらず、約３割の単組で組織化されていない。とくに「綱領等」を「参照したり、活かすことはない」単組では「職場にいて、組合にいない」が50.0％、「組合員が活動の拠り所にしている」単組では「職場にいて、組合にいない」が53.3％と半数を超えている。一方、「綱領等」を「執行部が活動の拠り所にしている」単組では「職場にいて、組合にいない」は23.1％、「組合運営を見直す際にのみ参照する」単組では「職場にいて、組合にいない」は36.0％と低くなる。つまり、「綱領等」を活用していない単組や、組合全体に浸透していると回答している単組よりも、組合執行部がそれを組合運営や組合改革の際に参照している単組のほうが、無期雇用転換社員の組織化が進んでいる。
無期雇用転換社員のクロス集計は、χ二乗検定も10％水準で有意となっており、「綱領等」の活用の程
度により無期雇用転換社員の組織化には統計的に有意な差がある。
「綱領等」の活用に関して、パートタイマー・契約社員等よりも無期雇用転換社員で顕著な傾向が観察されるのは、2000年代から社会課題になっていた非正規雇用問題と違い、無期雇用転換社員の待遇改善や組織化は2020年近くになってから生じた新たな課題だからだろう8。無期雇用転換社員は一般には有期雇用社員よりも正社員に近い位置づけであることを考えれば、労働組合は組織拡大の好機を逃している可能性がある。
図表７から明らかになったことは主に３点ある。第一に、パートタイマー・契約社員等や無期雇用転
換社員が職場にいても、組合には加入していない単組が約３割ある。今回の調査回答単組は平均的労組
よりも意欲的な労組が多いと考えられることから、それでもなお３割で組織化が進んでいないということは、正社員以外の雇用形態で働く労働者の包摂はいまなお課題ということができる。とりわけ無期雇
用転換社員は、雇用契約に期間の定めはなく一般に正社員に準じる位置づけにもかかわらず、パートタ
イマー・契約社員等と同じような状況になっているのは、社会的にも、労働組合の影響力の拡大という点でも看過できまい。
第二に、「綱領等」を「執行部が活動の拠り所にしている」単組では、そうでない単組に比べて、パ
8

筆者が参加している別の研究会でも、有期雇用派遣労働者に比べ無期雇用派遣労働者の待遇改善が進んでいないことが確認されている（日本人材派遣協会「派遣社員パネル調査研究会」）。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6243

図表７ 「綱領等」の活用
Ａ 契約社員・パートタイマー等
職場いる・

職場いる・

職場いない・

組合いない

組合いる

組合いない

参照したり活かすことはない

33.3%

58.3%

組合運営を見直す際にのみ参照する

36.0%

64.0%

執行部が活動の拠り所にしている

25.6%

組合員が活動の拠り所にしている
合計「綱領等」の活用

合計

度数

8.3%

100.0%

12

0.0%

100.0%

25

69.2%

5.1%

100.0%

78

33.3%

53.3%

13.3%

100.0%

15

29.2%

65.4%

5.4%

100.0%

130
χ2：n.s.

Ｂ 無期雇用転換社員「綱領等」の活用

職場いる・

職場いる・

職場いない・

組合いない

組合いる

組合いない

合計

度数

参照したり活かすことはない

50.0%

8.3%

41.7%

100.0%

12

組合運営を見直す際にのみ参照する

36.0%

36.0%

28.0%

100.0%

25

執行部が活動の拠り所にしている

23.1%

42.3%

34.6%

100.0%

78

組合員が活動の拠り所にしている

53.3%

13.3%

33.3%

100.0%

15

合計

31.5%

34.6%

33.8%

100.0%

130
χ2=0.70 †ートタイマー・契約社員等や無期雇用転換社員の組織化が進んでいる。組合リーダーが組合のあるべき姿を日常的に意識している単組では、多様な労働者の包摂が進んでいる。
第三は、一方で「綱領等」を「組合員が活動の拠り所にしている」単組では、約５割で無期雇用転換
社員が組合に加入しておらず、３割でパートタイマー・契約社員等が組合に加入していない。労働者全体の連帯や社会的地位の向上を、組合の理想として目指していないか、目指していても何らかの理由で実現できていないと考えられ、この点についてはさらなる精査が必要である。

現場で起きていること
そこで、調査に「綱領等」を「組合員が活動の拠り所にしている」と回答していて、かつ、無期雇用
転換社員が労働組合に加入していない単組の状況を確認しよう。条件にあてはまる単組は８つあった。
所属上部団体は５つにわかれていることから、無期雇用転換社員の未組織化は特定の産別傘下で起きている事象ではない。ただし、この８単組はいずれもユニオンショップ制という共通点があった。
８単組のなかで「働く仲間」や「みんなの笑顔」を重視しているＡ単組とＢ単組に話を聞いた。Ａ単組は、綱領に「働く仲間の行動力の結集」や「働く仲間たちと共に」とうたい、運動方針でも「幅広い連携」「みんなで支え合う」と明記している。Ａ単組が無期雇用転換社員を組織化していない理由は、外部機関に出向するなど特殊な事情があるためで、組合未加入の無期雇用転換社員はごく少数である。
有期雇用から無期雇用に転換する場合は、ユニオンショップ制の対象者として自動的に組合員となっている。Ａ単組は女性リーダーの登用や海外赴任者の労働条件向上なども運動方針に明記しており、ダイ
バーシティ＆インクルージョンに対する感度が高く、熱心に取り組んでいるといえよう。
対してＢ単組は、ユニオンショップ制だが、正社員以外の雇用形態では組合員になっていない労働者が多数いる。組合としては数年来、こうした社員の組織化をはかる努力を続けているが、２つの障壁が244

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2024.6

あるという。第一の壁は、正社員以外の雇用形態では組合加入を積極的に希望する人がいる一方で、組合費などを理由として組合加入を望まない人がいることである。組合加入を促すべく、組合執行部は地道に取り組んでいる。もう一つの壁は、経営側が慎重な姿勢を見せていることである。組合規約だけでなく労働協約においても、有期雇用社員や無期雇用転換社員を組合員の対象とするには、経営との合意が必要となるが、経営側がなかなか変更を認めないという。そうした労働者も組合員にすることで、人事管理の柔軟性や人件費の調整が制約されるからである。Ｂ社には有期雇用社員や無期雇用転換社員を「社員外従業員」と呼ぶ慣行があり、正社員とそれ以外の社員の間に明白な境界が存在する。
社会的地位という観点からＢ単組の状況を考察すると、以下のように指摘できるだろう。正社員と無期雇用転換社員や有期雇用社員の間に明白な境界を設置し、労働者の一体化を否定する経営判断は、不利な立場におかれた労働者の経済的・社会的地位の向上を阻み、地位を固定化するものといわざるをえない。非正規雇用労働者の待遇改善に対する社会的要請や、2018年の「同一労働同一賃金」の法改正により雇用形態による不合理な待遇差が禁じられたこともふまえれば、組合加入の機会や権利の履行に関する雇用形態による差別は解消していくべきである。
一方、無期雇用転換社員やパートタイマー、有期雇用社員等の組織化にあたっては、労働者自身の組合加入を容易にする策も求められる。正社員に比べ待遇が低いこうした労働者を包摂するには、組合加入における金銭的・時間的負担を緩和する必要がある。例えば、新谷（2024）が提起する経営から労働組合への「消極的経費援助」、就業時間中に賃金が支払われるなかで組合活動に従事できるようにす
る、を労働協約に組み込むことが考えられる。
このように多様な労働者を包摂する鍵は労働協約にある。労働組合が理想を実現するには、労働協約の内容が極めて重要なのである。労働協約でユニオンショップの対象となる労働者や就業時間中に認められる組合活動の範囲は、単組により異なっている。すべての従業員をユニオンショップの対象とし、団体交渉や労使協議以外の組合活動も有給休暇の対象としている単組もなかには存在する。こうした好事例を多くの労働組合に広げていくことが望まれる。いまや環境変化により、過去に労使間で確立した慣行や価値判断が通用するとは限らない。各単組は他労組の優れた取り組みにアンテナをはり、そこから学び、時には自己変革が必要となる。単組の進化に向け、産別労組による好事例の横展開や変革の支援も期待される。

理想を実現する組合へ
単組の実行力ここまでの議論をふまえ総括すると、まず、単組は自ら掲げる理想とその実現に向けて、３つの一貫性を重視することが望ましいといえよう。
第一に、理想と実践の一貫性である。労働組合は民主主義の担い手として、多様な人々の地位向上による平等の実現を目指す運動体である。労働組合は自ら、連帯や友愛といった「集団性」や、社会的地

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2024.6245

位の向上や理想社会の実現といった「社会性」、さらに職場や産業、社会の「民主制」の推進といった崇高な理想を掲げている。日々の活動が理想と整合的かあらためて点検したい。
第二に、先人の思いと現役リーダーの思いの一貫性である。労働組合が過去に組織決定してきた理想と、現役の組合リーダー個人の志向は、粒度が異なることがある。壮大な理想と身近な人々の幸せを結びつけるための工夫が求められる。
第三に、目的と戦術の一貫性である。目的と戦術がずれていると、一見素晴らしい取り組みを行っているようにみえても逆効果になることがある。組合執行部が理想を理解し、運動に反映できている労働組合は、理想を実現できている。運動方針や労働協約により、戦術を具体化することが肝要である。
日々の実践の延長に理想の実現があるのかという問答を重ねていくことが、労働組合の歴史を未来につなぐことになる。

産別労組による戦略支援
以上は、労働組合の進化に向けて、単組が重視すべき３つの一貫性である。しかしながら分析を通じて、単組の自主性にすべてを委ねることがよいともいえないことが明らかになった。そのため、上部団体である産別労組やナショナルセンターの役割も再考の余地がある。
というのも、単組リーダーの「空気のような存在」という理想像が象徴するように、単組が良かれと推進している方向性が、労働組合の発展に有益とは限らないことがあるからだ。また、「綱領等」や「規約」目的事項ではよく似た内容や表現が頻出し、理想の言語化において単組の独自性は必ずしも発揮されていない。一方で、単組の運動の方向性を定め、組合内部の合意形成をつくるうえで、寄る辺となる理想の言語化は重要である。また、無期雇用転換社員の増加など、組合を取り巻く環境変化にアン
テナをはり、迅速に対応する必要もある。だとするなら、上部団体である産別労組が、単組の方向性を定めるプロセスとその内容に効果的に関与していくことが肝要である。
具体的には、産別労組は加盟単組がどのような理想を掲げ、実際の組合活動に結びついているか点検
し、停滞気味な単組を重点的に支援する。また、雇用制度や経済情勢など、単組を取り巻く環境が大きく変わるタイミングでは、産別労組が一早く新たな戦略を策定し、加盟単組に周知し、単組の行動変容を促す。そのためには、産別労組が他産別の優れた取り組みを加盟単組に展開することも重要である。
現時点でも産別労組はこうした役割を担っているものの、単組の独立性や自主性を尊重するために、単組への介入・支援を抑制している面がある。春闘での条件交渉を除くと、社会課題のような労働者間でも賛否がわかれる課題に関して、産別労組はイニシアチブを十分発揮しているとはいいがたい。だが、産別労組が積極的に方向性を指し示すことは、単組の執行部が組合内部を説得し、合意を形成する
後押しになる。産別労組が産別労組同士のネットワークを活かし、戦略策定力を高め、単組の運動推進を支援することが期待される。

246

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2024.6

未来を拓くチカラ
本研究では、労働組合が自ら掲げる理想を分析し、組合活動の実践とのギャップについて考察した。
その結果、労働組合の本懐は、多様な人々の地位向上による平等の実現であることが明らかになった。
労働組合はこれまで、「労労対立」により契約社員等の組織化や、女性の幹部登用が遅れていると批判されてきた。しかし、労働組合が本来目指してきたことは、低い社会的地位にとめおかれた労働者を公平・公正に場にひきあげることである。よって、単組が自ら掲げる理想に立ち戻り、過去を尊重することが、今日の運動を推進する原動力になる。
そのためには、運動方針や労働協約の内実が一層重要になる。環境変化が激しく、労働組合への期待は高くなっている。しかし、リソース不足に直面している労働組合が増えている。したがって、単組の自主性・独立性にすべてを委ねるのではなく、産別労組が戦略的なリーダーシップを発揮することが労働組合の発展を促すことになる。労働運動の未来を拓くには、単組の変化適応と産別労組の戦略的関与が極めて重要なのである。

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b3
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248

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2024.6

労働組合の求心力向上に関する分析―Ａ労働組合の分会に着目して―
松岡 康司
連合総研 主任研究員

本調査研究のねらい
職場活動の核を失った労働組合
本研究が掲げている労働組合（の活動）への「理解・共感・参加」（意欲）の中で、共感を生むことが一番難しいのではないだろうか。理解することは物事に一定のロジックと知性があれば可能である
し、参加は極端にいえば強制的に参加させることもできなくはない。しかし、共感は「他人の考え・主張に、全くそうだと感じる気持ち」であり、あいまいな感情である。それでもあえて労働組合への共感が発生する場合を想像すると、自分の意見・要望が労働組合の活動を通じて実現したとき、または実現
まではいかなくても労働組合役員が真摯に向き合ってくれたときに、その組合員の心には共感が生まれるのではないだろうか。
一方で、労働組合は古くから「職場を原点とした労働運動」を標榜し、職場組織（分会）を中心とした職場交渉やオルグ（職場対話会）、レク活動などを職場で展開してきた。しかし、1990年代のバブル崩壊以降のいわゆる「失われた30年」の間、企業のリストラなどもあり、労働組合でも内部組織や権限などの合理化・中央集権化が進み、組織率とともに労働組合の求心力は低下していった。さらに2020年
からのコロナ禍では、感染防止のための三密回避やリモートワークが進展し、職場活動の中核をなす組合員との対面の活動がほとんどできない状況となってしまった。昨今は対面による活動も少しずつ戻ってきているようだが、リモートワークの組合員も一定数存在するなど職場に組合員がいない状況も散見される。労働組合もZoomなどのＷＥＢ会議システムを活用した活動を模索しているものの、コロナ前に実施していたような活動やコミュニケーションには戻れていないのが現状である。

仮説：職場を原点とした運動の再構築
これまでに述べてきたように職場における労働組合の活動は、極めて厳しい状況にあるものの、こういった危機的状況は活動の抜本的な見直しを図る絶好の機会でもある。現下の厳しい状況を乗り越え、組合員が労働組合に共感し、組織の求心力をどうしたら高められるだろうか。筆者は、組合員にもっとも近い労働組合の職場組織の活動にその鍵があると考える。「理解・共感・参加」（意欲）は、当該の組合員の心情から生まれると冒頭に述べたが、それは主に職場組織の活動が起因として生まれてくるからである。
そこで以下の仮説を立ててみた。

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2024.6249

＜現状＞①「理解・共感・参加」（意欲）を組合員が得られる場は労働組合の職場（に一番近い）組織である。
②個人のニーズが多様化し、「理解・共感・参加」（意欲）を組合員が得にくくなっている。
③その理由は1990年代以降に進展した組織の合理化や団体交渉など会社対応機能・権限の中央集権化、さらにはコロナ禍を経て対面コミュニケーション活動が職場組織を弱体化し、個人のニーズがつかめ
ない、つかめても対応するための機能・権限が使えていない、または限定的だからである。
④企業の再編、人員の都市部集中などにより、分会役員のなり手不足、継続期間の短期化が進み、職場組織に知見が蓄えられない状況がより進展。さらには積極的な役割発揮も難しく、ルーチン的な活動から抜け出せない。結果、②にますます対応できない。
＜課題解決策＞①職場組織の機能と役割発揮の環境整備を図ることで、低下している組合員からの「理解・共感・参加」（意欲）の回復が可能。
②環境整備に向けて、労働組合のリソースを職場組織に可能な限り振り分けるとともに上部組織経験者の活用や上部組織との人事還流による人的リソースを強化。
③対面（フェース・トゥ・フェース）を組織活動の基盤としつつ、リモートワークによる職場の現状や限られた予算に伴う現実的な対応、ならびに組合員の参加障壁の解消の観点からＷＥＢを活用した活動の展開。

つまり、職場を原点とした労働運動の再構築こそが、労働組合への「理解・共感・参加」（意欲）につながり得るという仮説である。なお、仮説を検証するにあたっては、より職場組織の重要性を明確化するために労働組合内の比較可能な組織である中央組織や職場と中央組織の間にある中間組織など、組織内組織が階層化されているＡ労働組合に協力を頂いた。

Ａ労働組合について
日本の労働組合の中心的な存在
Ａ労働組合は1950年代はじめに前身となる組織が結成された伝統のある労働組合である。対置する企業のメイン事業はインフラ事業であり、それに関連する多くの企業などで大規模な企業グループを形成している。それらのグループ企業で働く従業員を含め、Ａ労働組合は単一労働組合の形態をとり、組合
員数は10万人以上の規模である。また、その活動も単組・企業内にとどまらず、社会貢献や平和活動にも積極的に取り組んでおり、上部組織の産業別労働組合や連合にも多くの人材を派遣するなど、日本の主要な労働組合の一つである。
Ａ労働組合の組織構造（図表１）は、①グループの中核企業に対置した中央本部（ファースト組織）、②主な事業会社グループに対置した企業（別）本部（セカンド組織）、③事業エリア等に対置した総支部・支部（サード組織）、④事業エリアや県、ビル、職場等に対置した分会（フォース組織）―

250

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2024.6

―の４段階を基本構造としているが、③がない３段階や③と④の間にさらに中間的な組織を設置した５段階など、実態に合わせて③以降の組織には様々なバリエーションが存在する。

図表１ Ａ労組における組織構造

分会は職場活動推進を担う団結体
これらの組織のうち、筆者が仮説において着目する職場組織は分会にあたる。分会は、Ａ労働組合の規約・規程によると「職場活動を推進する『団結体（活動体）』」と定められており、まさに組合員と活動を通じて触れ合う組織として設置されている。ただし、組織人員が1,000人以上の分会や複数県など広域に職場拠点がある分会も存在することから、総分会として下部組織に分会や部会（県、入居ビ
ル、職場単位）などを設置しているケースも少なくない。
Ａ労働組合の運動方針や取り組みは中央本部が議決機関や中央執行委員会、諮問会議で決定した事項に基づき、企業本部、総支部で活動が具体化され、分会で実行される。またこれらの各組織には委員長（分会長）、事務局長を軸に、執行委員会が設置され、一定の権限が分担・譲渡されている。例えば団
体交渉については、中央本部から分会まで対置した企業との団体交渉（Ａ労働組合と対置企業における労働協約上の扱いは交渉委員会の設置）の権限を有する。ただし、賃金など労働条件の交渉は中央本
部・企業本部のみの権限であり、それ以外の会社施策などの対応など、交渉できる範囲は対する企業側
組織階層の権限なども踏まえ、別に定められている。

財政課題の制約下での組織見直し
Ａ労働組合では多くの組合員をまとめ、組織としてのパフォーマンスをより高めることはもとより、対置する企業の事業変化やグループ編制の見直しに応じて、ほぼ常態的に組織体制を見直し、適宜実行してきたが、近年において大がかりな見直しが２つあった。
一つは、1990年代中頃のセカンド組織の見直しである。この見直しは当時、対置企業およびグループ
各社の役割や企業グループ体制などの大きな見直しがあり、それに伴いＡ労働組合においてもセカンド組織として地域エリア単位に設置していた地域本部を見直しされた事業会社ごとに設置しなおし、事業
環境の変化に即時対応できる企業本部体制へ移行した。余談ではあるがこの見直し時には1950年代結成

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2024.6251

当時の名称や労組旗・歌を変更するなど、ＵＩの見直しにも及び、Ａ労働組合として再スタートを切る
改革であった。
もう一つは、2010年頃の企業本部、分会の合併の流れである。背景には企業グループフォーメーショ
ンの見直しや組織強化を図る観点もあったが、メインは組合員数減少に伴う将来的な財政課題への対応を見越したものであった。中核企業グループに対置して設置していた８つの企業本部（セカンド組織）を６つの組織に再編し、その傘下の分会も段階的にエリア単位で大ぐくり化する方向で再編がなされた。そのためにこれまで一部を除いて原則認めてこなかった1,000人以上の分会が多数誕生することになった1。
それ以後もＡ労働組合では常に組織体制の検討、実施を継続しており、組織見直しの関連においては大規模化した分会の状況を鑑み、分会の組織人員を1,000人以下とすることも含めて現在討議を重ねているところである。

Ａ労働組合の分会に関する分析
先述した仮説を検証するために、Ａ労働組合が組合員を対象に実施している組合員意識実態調査（アンケート）の分析と分会のリーダーである分会長にヒアリングを実施した。

組合員意識実態調査（アンケート）の分析
共感を得る主な組織レイヤーは分会・部会
はじめに組合意識実態調査（アンケート）の分析結果から報告したい。
アンケートの概要は以下のとおりである。
①調査の目的Ａ労働組合組合員の意識実態を明らかにし、組合活動の基礎資料として活用することを目的におおむね５年ごとに実施②調査時期
調査票の配布：2020 年 10 月
調査票の回収：2020 年 11 月
③調査方法
アンケート調査票による自記入式④調査対象と回収率
Ａ労働組合組合員全体の約７％にあたる 12,093 人に配布
有効回答は 10,568 人、有効回収率は87.4％⑤その他
アンケートにおける男女比は約７：３（正社員と正社員以外の比率は約８：２）
1252

実際には当時、すでに1,000人超えの分会（総分会）も少なからず存在し、追認する形となった。

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2024.6

このアンケート結果を用いてＡ労働組合の分会を分析するために、組織レイヤー（分会・部会、企業
本部・総支部、中央本部の３階層）において、組合員との共感につながる「（組合員の）声や要望の反映度」を各組織の評価と見なす。その結果は図表２のとおりである。
組合員の声や要望が活動に「生かされている」（「十分生かされている」+「ある程度生かされている」）は36.6％と分会・部会が一番高く、その後に企業本部・総支部22.9％、中央本部20.9％が続く。
ここで着目したいのが、「生かされている」と「生かされていない」の差である。この差で唯一プラスのポイントになっているのは分会・部会だけである。その理由としては、組合員に直接対応し、役員の顔が見える組織が基本的に分会・部会となっている組織構造に由来すると考える。つまり、Ａ労働組合
において自分の意見や要望を受けとめ共感を得ていると思われる主な組織レイヤーは分会・部会と言えるであろう。

図表２ 声、要望の反映度
（％）
40

36.6
35

32.5

32.2

30

25.6
25

22.9
20.9

20
15
10
5
0

分会・部会

企業本部・総支部
生かされている

中央本部

生かされていない

出所：Ａ労働組合「組合員意識実態調査」報告書（2020年調査）

しかし、分会・部会においても「生かされている」は４割を切っており、４人に一人は「生かされていない」と感じている状況は芳しいとは言えない。そこで、もう一つ「あまり生かされていない」と回答した層に着目したい。その理由は、この層がどの組織レイヤーにおいても「生かされていない」層の多くを占めていること、並びに「生かされている」層に変化する可能性が高い点である。以下、先述した仮説を意識し、この「あまり生かされていない」層において、職場課題（職場で発生し、分会が解決すべき課題）への対応の満足度をいくつか分析（クロス集計：職場課題対応の満足度「表頭」、組合員意見の反映度「表側」）を試みた。なお、グラフの作図および分析にあたっては、クロス集計した値からさらに以下の計算したものを用いた。

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2024.6253

（１）職場課題の①ハラスメントについては、組織レイヤー間のバラつきや公正性の観点から、ハラス
メントの「ある」から「ない」の差をポイントとしてグラフ化（図表３）した。
（２）その他の職場課題②～③については、分析を簡素化・明確化するために各職場課題の回答４種
を、ネガティブなもの（例「不満」「非常に不満」の合計）とポジティブなもの（例「満足」「非常に満足」の合計）の２種に集約し、その差（「ネガティブなもの」と「ポジティブなもの」の差）をポイントとしてグラフ化（図表４～６）した。

①職場課題：ハラスメント
設問：グループの会社ならびに顧客・取引先において、過去５年間にハラスメントを受けたことの有無

図表３ ハラスメント「ある」－「ない」の差と組織評価（声、要望の反映度）
ポイント
15
13

13

9.1

10

5.5
5

1.2
0

-1.5

-0.4

分会・部会 ある-ない（差）

0.1

-0.6

企業本部・総支部 ある-ない（差）中央本部 ある-ない（差）

-5

-10

-12.5

-13.1

-13.8

-15

-20

十分生かされているある程度生かされているあまり生かされていない

まったく生かされていない

出所：Ａ労働組合「組合員意識実態調査」（2020年調査）データより筆者が集計し作図

254

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2024.6

②職場課題：仕事のやりがい
設問：仕事のやりがい感

図表４ 仕事のやりがい「感じていない」－「感じている」と組織評価（声、要望の反映度）
ポイント
80

59.3

57.7

60

43
40

21.5
20

3.6
-7.0

-11.6

-7.4

0

-1.8

分会・部会 感じていない-感じている 企業本部・総支部 感じていない-感じ 中央本部 感じていない-感じている（差）ている（差）
（差）
-20

-40

-50.5

-52.9

-53.9

-60

十分生かされているある程度生かされているあまり生かされていない

まったく生かされていない

出所：Ａ労働組合「組合員意識実態調査」（2020年調査）データより筆者集計し作図③職場課題：職場の人間関係
設問：職場の人間関係がよいこと

図表５ 人間関係がよい「不満」－「満足」と組織評価（声、要望の反映度）
ポイント
60
50.2
45.1
42
40
33.7

24.6
20

8.5
1.9
0

分会・部会 不満―満足（差）-8.1

企業本部・総支部 不満―満足（差）中央本部 不満―満足（差）
-6.0

-6.4

-20

-40
-41.0
-44.1

-60

十分生かされているある程度生かされているあまり生かされていない

まったく生かされていない

出所：Ａ労働組合「組合員意識実態調査」（2020年調査）データより筆者が集計し作図

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2024.6255

④課題：賃金
設問：仕事の現状への満足度 Ａ賃金が高いこと

図表６ 賃金が高い「不満」－「満足」と組織評価（声、要望の反映度）
ポイント
60

44.3

44.1

40

28

28.9

17.3

20

14.1

0

分会・部会 不満―満足（差）-20

企業本部・総支部 不満―満足（差）

-13.1

-14.1

-16.5

中央本部 不満―満足（差）

-40
-40.5
-45.1

-47.6
-60

十分生かされているある程度生かされているあまり生かされていない

まったく生かされていない

出所：Ａ労働組合「組合員意識実態調査」（2020年調査）データより筆者が集計し作図

職場課題では組織レイヤーへの評価が変わる
図表３～５で声や要望が組合活動に「あまり生かされていない」層（「生かされている」層に変化する可能性が高い）に着目し、分析する。はじめに図表３のハラスメントに関して、各組織のレイヤーにおける「あまり生かされていない」層は分会・部会が5.5ポイント、企業本部・総支部が1.2ポイント、中央本部が0.1ポイントとなった。このポイントはハラスメントが「ある」から「ない」の差であることから、正の数値が一番高い分会・部会にハラスメントは「ある」と回答した組合員が多かったことになる。「十分生かされている」「ある程度生かされている」「まったく生かされていない」のポイント
を組織間にみても、大きな差異といえるような変化はないが、「あまり生かされていない」層に関しては明らかな差がみられる。
図表４の仕事のやりがいについても「あまり生かされていない」層で、分会・部会が21.5ポイント、
企業本部・総支部が3.6ポイント、中央本部が-1.8ポイントという結果が得られ、大きな違いがみられた。図表３と同じく正の数値が一番高い分会・部会に「仕事のやりがい」に「不満」と回答した組合員が多いことになる。逆に負の数値となった中央本部では「あまり生かされていない」層でも「仕事のやりがい」に「満足」と回答した組合員が多いということである。
図表５の人間関係についてはどうだろうか。「あまり生かされていない」層で、分会・部会が24.6ポ
イント、企業本部・総支部が8.5ポイント、中央本部が1.9ポイントという結果となり、「職場の人間関係がよいこと」に「不満」と回答した組合員が一番多かったのが、ここでも分会・部会となった。

256

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2024.6

最後に中央本部、企業本部が交渉権限を持つ賃金（職場課題ではない事項）に関して図表６も同様に分析する。「あまり生かされていない」層では、分会・部会が28.6ポイント、企業本部・総支部が17.3
ポイント、中央本部が14.1ポイントという結果となり、分会・部会の値が高いというこれまでと同様の傾向がでているが、企業本部・総支部、中央本部の値が他の職場課題とは異なり10％台中盤前後の高いポイントを示している。

以上の結果を踏まえ、仮説に対する検証は以下のとおりである。
①「（組合員の）声や要望の反映度」における組織レイヤーとしての評価（単純集計）では、分会・部会が上位組織より高い。このことから、組合員に近い組織がより共感が得やすいと考えられる。
これは仮説＜現状＞①と符合する。
②一方で、「声や要望の反映度」が一番高い分会・部会においても「生かされている」は37％程度であり、Ａ労働組合は「理解・共感・参加（意欲）」を組合員から得られているとは言い難い。これは仮説＜現状＞②と符合する。
③「声や要望の反映度」を表側としクロス集計した各職場課題（表頭）の結果について「あまり生かされていない」層に着目すると、ハラスメントが「ある」、仕事のやりがいが「不満」、人間関係
が「不満」と回答する組合員が上部組織と比較して分会・部会に多く存在し、組織レイヤーとしての評価（単純集計）前①との逆転現象が起きている。このことから組合員から比較的組織評価の高い分会においても職場課題の対応によっては、「（組合員の）声や要望の反映度」を上げる伸びしろがあり、その積み重ねで組合員がＡ労働組合の活動に「理解・共感・参加」（意欲）を得る可能性を示している。これは＜課題解決策＞①の方向性と合うものである。
④賃金にも同様の傾向はみられるが、企業本部・総支部、中央本部のポイントが職場課題と比較して高くなっている点は、賃金交渉の当事者性に伴うものと考えられる。つまり、「あまり生かされていない」層がその課題解決を期待する組織レイヤーとそのポイント数は一定の相関関係にあると考えられる。

分会長ヒアリング
組織人員規模拡大と広域化に苦戦
以上の組合員意識実態調査（アンケート）の検証結果を踏まえ、分会の実態と対策を検討するためにＡ労働組合Ｘ企業本部の分会長（役職は2023年６月インタビュー依頼時のもの）４人（a～d分会長）に、2023年11月にヒアリングを実施した。ヒアリング項目と主な聞き取り内容については、図表７のとおりである。
まずＸ企業本部の成り立ちについて説明する。Ｘ企業本部は、2010年頃に検討・論議が始まったＡ労働組合の組織改革方針に基づき、2013年に３つの企業本部（セカンド組織）を１つに統合した組織である。a分会（長）とd分会（長）以外は、合併前にはそれぞれに違う企業本部に所属していた。またb分

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2024.6257

会（長）は先述した３つの企業本部以外から、所属していた企業グループの事業統合に伴い、他の分会（長）より約２年遅くＸ企業本部に合流した経緯がある。
各分会長は10～30年の役員歴のベテラン層で、c分会長以外は企業本部役員の経験を有する。役員になったきっかけは、「先輩社員（役員）に勧められて」と受動的なものから、「職場課題を解決するために」「上部組織の役員の対応に感銘を受けて」など自ら能動的に役員になったなど様々である。
次に先述した1990年代中頃および2010年頃にＡ労働組合が実施した組織改革について、分会長はどのように感じていたのか、課題にも触れつつ特徴的な点について述べたい。
はじめに1990年代中頃の組織改革についてである。分会から見ると上部組織が地域エリア単位から所属する企業（グループ）単位に代わっただけであることから、直接的な分会への影響は少なかったといえよう。むしろ、自分の会社事業の案件に集中・特化して対応できるなどのメリットと受けとめる意見がある。一方で中央（東京）と地域間の評価やそれに伴う処遇などの差がこの頃より拡大してきたという重要な指摘がされている。
2010年頃の組織改革については、企業本部のみならず分会の統合も進めたことから、分会の大規模化・広域化が進み、以前のように現地に赴き直接組合員へ対応することが難しくなったなど、課題を持
つ分会長がほとんどであった。また３つの企業本部が統合されたことにより上部組織の分会に対する取り組みが下方平準となり、とりわけ情報共有の機会が少なくなったなど、1990年代中頃の組織見直しと比してネガティブな受けとめが散見される。

形骸化する職場労使対応
会社対応の状況については、組合員が働く事業会社、地域支店などの単位で安全衛生委員会、労働時間適正化委員会、男女平等参画会議など定期的な意見交換の場を設置している。また、事業計画など経営に関する意見交換の場である経営協議会（職場労使会議）を会社とのメインの意見交換の場としているが、「会社施策の確認」「意見は言うだけ、聞くだけ」といった形骸化を指摘する声もある。一方、団体交渉については、労働協約に基づく労使交渉委員会の設置基準と権限範囲を理解している分会長がほとんどではあるが、「団体交渉を開催していない（団体交渉と意識して対応していない）」「上部組織ですべて決められているので団体交渉する余地がない」など分会における団体交渉は深刻な形骸化が進んでいると思われる。

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2024.6

図表７－１ 分会長ヒアリング
ヒアリング時期：2023年11月
インタビュイー所属組合員エリア
組合員数（概数）

2013年Ｘ企業本部に統合
a分会長（旧企業本部Ｅから）
関東甲信越全域
2200人

組織構成

一部の県に部会あり（部会のない県、大規模ビル（組合員の約半数は勤務）には職場代表/職場委
員を配置）

分会執行委員数18人（都内本社1ビル）

当該分会の組織概要

役員歴など

分会を中心に労組役員歴30年以上（企業本部役員経験有り）
役員になったきっかけは職場の労組役員（先輩社員）の声掛け①1990年代中頃のセカンド 企業本部が設置されるにあたり、近隣エリアの分会の統合があった。分会運営や情報共有（事前周組織の見直し（地域単位か 知）などに違いがあり、統合後しばらくはギクシャクした雰囲気があった。結果的には所属する組
合員数は変わらず、分会トータルとしての役員数に変更はなかった。
ら企業グループ単位へ）

主な組織改革への対応状
況など
所属する組合員のエリアが関東全域になった。組合員数は増えたが、もとから800人程度いたの②2010年頃の組織見直し
で、それ以上増えても感覚的には一緒。ここの組合員を把握することは難しい。当初は各県に部会（企業本部、分会の合併）があったが、一部を除き部会は廃止（50人未満）、職場代表を配置となった。

会社対応の状況など

会社対応は36協議、安全衛生委員会、労働時間適正化委員会など。男女平等参画会議は会社施策の確認程度の場。
安全パトロール（現場点検）はコロナ以降実施していない。
組合員の相談は、ＨＰから入れるようになっているが、ほとんどない。たまに会社制度について教えて欲しいという人がいるが、稀な人。

主な分会業務（イベント）（分会によって濃淡あり）

8月分会大会議案作成、分会大会、9月組織内の全体会議、10月生協の取り組み、事業対策課題（企業本部との連携）、1月旗開き（新年会）、職場対話会（企業本部アテンド）、分会委員会議案作成、分会委員会、2月上部組織委員会への参加、ストライキ権確立に向けた取り組み、3月春闘戦術行使に伴う対応、春闘結果に対する職場集会の開催、4月新入組合員対応、5月メーデー参加、6月
職場対話会（企業本部対応）、7月分会委員会議案作成、分会委員会
通年（原則業務時間外、または組休/年休）：組織化（中途採用、有期契約労働者）、36協定に関わる日々協議、及び年度更新対応（業務時間内）、エリア内事業対策・各種労使委員会対応（団体交渉など一部業務時間内）、職場ニュース発行（月2～3回）、共済手続き、政治基金の取り組み（組合員個別対応）、執行委員会（月2～3回）、レク活動（年1～2回土日）、上部組織会議参加（毎月）、連合、産別など地域共闘イベント（土日）・会議参加、選挙ボランティア（土日）、上
部組織のオーダー（組合員の動員、周知、集約）対応

当該分会の課題（組合員の参加状況、役割発揮など）

県域職場の世代交代が進んでいない。そもそも人員がいない。人員が豊富な職場では、リモートワークが進みコミュニケーションが取りにくい。もともと希薄だったコミュニケーションが完全にトドメを刺されたと感じる。直接のやり取りの機会が少ないので役員のスカウトも難しい状況。組
合員からは参加しやすいとの声もあり、WEB対応も悪くはないが、一度も会ったこともない人とWEB上で対応しても表面的なものになってしまう。仕事でも先輩後輩の付き合いもなく、組合の良さを伝えたり、共済の加入を勧めたりする機会が減ってきている。
職場委員も会社に来る機会が少なくなり、組合員への対応が困難になってきている。
会社側の労働担当も人事異動が早く若い人が多いので、労働組合対応や分会の権限をきちんと知っている人が少くなっている。
事業計画の会社レクチャーはあるが、経営協議会はない。団体交渉という枠組みでいえば組織見直
しや配転だがあまり団交という意識はない。正直、形骸化は否めない。
具体的な組合員への直接的な対応は部会や職場委員などにお願いせざるを得ないが、個々の対応に濃淡がある。大規模ビルの職場委員は一人で60人程度を受け持つ。エリア内の拠点（職場）は100か所程度であり、対話会を実施しても回り切れないのが実情。

課題解決に向けて必要なこと

コミュニケーションの充実、とりわけ顔を合わせたやり取りが必要ではないか。

アンケート調査のとおり、分会・部会が意見・要望の反映度が高いのは理解するが、上部組織で解仮説、アンケート調査の分析を踏まえた検証・考察
決しなければならないものが、意見として上がっていかない。仕方がない部分はある。
に対する感想分会役員を増やすにしても、なり手がいない、財政の問題もある。

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2024.6259

図表７－２ 分会長ヒアリング
ヒアリング時期：2023年11月
2015年Ｘ企業本部に統合
b分会長（旧企業本部Ｆから）
関東全域
1400人

インタビュイー所属組合員エリア
組合員数（概数）
当該分会の組織概要

組織構成

部会なし（職場代表/職場委員を配置）

分会執行委員数

19人（都内ロケーションに配置）
分会を中心に労組役員歴10年以上（企業本部役員経験有り）
契約社員から社員任用され役員になった。
役員になったきっかけは上部組織の役員の対応に感銘を受けて（父親が当該労組の役員経験者）

役員歴など①1990年代中頃のセカンド
組織の見直し（地域単位か 直接の対応経験なし
ら企業グループ単位へ）

主な組織改革への対応状
況など
グループ会社再編（事業統合）で所属する企業本部が変更した。別会社との統合であったことか②2010年頃の組織見直し
ら、事業運営の対応や分会の立ち上げに労力がかかった。今後も事業再編に伴う組織対応が発生す（企業本部、分会の合併）る予定。

会社対応の状況など

会社対応は団体交渉、36協議、経営協議会、安全衛生委員会、労働時間適正化委員会、男女平等参画会議など。とりわけ団体交渉については、企業本部（交渉担当）経験者の事務局長が中心に対応。

主な分会業務（イベント）（分会によって濃淡あり）

8月分会大会議案作成、分会大会、9月組織内の全体会議、10月生協の取り組み、事業対策課題（企業本部との連携）、1月旗開き（新年会）、職場対話会（企業本部アテンド）、分会委員会議案作成、分会委員会、2月上部組織委員会への参加、ストライキ権確立に向けた取り組み、3月春闘戦術行使に伴う対応、春闘結果に対する職場集会の開催、4月新入組合員対応、5月メーデー参加、6月
職場対話会（企業本部対応）、7月分会委員会議案作成、分会委員会
通年（原則業務時間外、または組休/年休）：組織化（中途採用、有期契約労働者）、36協定に関わる日々協議、及び年度更新対応（業務時間内）、エリア内事業対策・各種労使委員会対応（団体交渉など一部業務時間内）、職場ニュース発行（月2～3回）、共済手続き、政治基金の取り組み（組合員個別対応）、執行委員会（月2～3回）、レク活動（年1～2回土日）、上部組織会議参加（毎月）、連合、産別など地域共闘イベント（土日）・会議参加、選挙ボランティア（土日）、上
部組織のオーダー（組合員の動員、周知、集約）対応

当該分会の課題（組合員の参加状況、役割発揮など）

自己評価は2/10。組合員に対してやれていないことがまだまだ多い。組織改編で関東全域が分会になってからは、組合員数も増え、エリアも拡大し、以前対応していたような職場や組合員に対するきめ細かな対応ができなくなった。
対話会の組合員参加率が低い。リモートだと反応を感じられないので、距離感、参加感が見えない。
比較的歴の浅い役員が多く、団体交渉にしても、どう始めていいのか、いわゆる「お作法」的なものも分からない。今は企業本部経験者の事務局長がいるので、分会業務を分担することもできてきたところ。具体的な組合員への直接的な対応は職場委員などにお願いせざるを得ない部分もある
が、可能な限り現地に行っての対応を心がけている。
組合員のいろんな相談は私のところにきちんと割と集まってくる仕組みになっている。相談する人は少数だが、そこは丁寧に対応してる。
労働組合が昔と比べれば、求められてない。先輩方が勝ち取った労働条件や法整備で、働く環境が大きく改善された。このような中で毎日組合に誰かが相談に来る職場は逆に異常だと思う。しかし、そのことが労組に無関心と同義になるとまずい。何かあったときに役割が発揮できれば、分会はそれでいい。

課題解決に向けて必要なこと

コミュニケーションの充実、とりわけ顔を合わせたやり取りが必要ではないか。
人材をどう作るか。その人材を少しでも長く活躍してもらうために活動を楽しいと思えるようなものにしていく必要がある。上部組織経験者を分会でもしっかり任用していく。

アンケート調査で組織間レイヤーと職場課題をクロス集計した結果については興味深い。分会でも仮説、アンケート調査の分析を踏まえた検証・考察 しっかり対応しなくてはならないと感じる。そういう意味では仮説には同意。その一方で組合員はに対する感想分会、企業本部、中央本部の役割、権限をどこまで意識してこのアンケートに回答したのかは疑問
は残る。

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2024.6

図表７－３ 分会長ヒアリング
ヒアリング時期：2023年11月
インタビュイー所属組合員エリア
組合員数（概数）
当該分会の組織概要

組織構成
分会執行委員数

役員歴など

2013年Ｘ企業本部に統合
c分会長（旧企業本部Ｇから）九州を除く西日本エリア
650人
事業所所在地に部会（３か所）有り
15人（２部会に執行委員を配置）

分会役員歴20年以上役員になったきっかけは長時間労働やハラスメントなどの職場課題を解決するため①1990年代中頃のセカンド組合役員として直接の対応はしていないが、企業本部ができてから、中央と地域の対応に格差が出
組織の見直し（地域単位かてきた。とりわけ労働条件切り下げなどの施策やその後の対応のときに感じた。
ら企業グループ単位へ）

主な組織改革への対応状
況など②2010年頃の組織見直し
西日本エリアにあった４分会を部会にした流れがある。権限や役割も縮小し、正直、財政問題に伴（企業本部、分会の合併） う合理化だと思った。その一方で上部組織はあまり変わっていない。

会社対応の状況など

会社対応は36協議、職場労使会議、安全衛生委員会、労働時間適正化委員会、男女平等参画会議など。とりわけ団体交渉は職場交渉委員会があるが実施していない。職場労使会議がメイン。事業計
画について会社の説明を受け、それに対する労組からのコメントする営み（意見はいうだけ、聞くだけ）、確認の場。
３６協議は日々協議は分会、年間の時間外協議は企業本部。
取り組みの流れが受け継がれているので、分会長だけではなく、執行委員全体で活動に取り組めている。

主な分会業務（イベント）（分会によって濃淡あり）

8月分会大会議案作成、分会大会、9月組織内の全体会議、10月生協の取り組み、事業対策課題（企業本部との連携）、1月旗開き（新年会）、職場対話会（企業本部アテンド）、分会委員会議案作成、分会委員会、2月上部組織委員会への参加、ストライキ権確立に向けた取り組み、3月春闘戦術行使に伴う対応、春闘結果に対する職場集会の開催、4月新入組合員対応、5月メーデー参加、6月
職場対話会（企業本部対応）、7月分会委員会議案作成、分会委員会
通年（原則業務時間外、または組休/年休）：組織化（中途採用、有期契約労働者）、36協定に関わる日々協議、及び年度更新対応（業務時間内）、エリア内事業対策・各種労使委員会対応（団体交渉など一部業務時間内）、職場ニュース発行（月2～3回）、共済手続き、政治基金の取り組み（組合員個別対応）、執行委員会（月2～3回）、レク活動（年1～2回土日）、上部組織会議参加（毎月）、連合、産別など地域共闘イベント（土日）・会議参加、選挙ボランティア（土日）、上
部組織のオーダー（組合員の動員、周知、集約）対応

当該分会の課題（組合員の参加状況、役割発揮など）

組織改革をこれまで継続的に実施してきたが、組織強化につながったのかは疑問。下部組織を上部組織が扱いやすくするための組織強化だと思う。職場からの視点が落ちている。
分会運営は、執行委員のすべきことの流れが残っており、作業分担ができている。この流れがいつまで残るかはわからない。
当該分会の組織人員は減少し、多少は分会の役割を果たせるようにはなった。しかし、専従ではない分会長にとって1000人以上の組織を運営するのは難しいのではないか。
兼務役員（分会長が企業本部役員を兼務）の制度もあったが利害が対立する際には中途半端な立場とならざるを得ない。
分会にも当該事業会社で何かを決定できる権限が双方にない。
組合員からの相談件数もほぼなく、組合員から頼られているかどうかは疑問。
WEBでのコミュニケーションは質がよくない。モニターでは詳細な顔色までは伺えない。こちらの言ってることが伝わっているのかがよく分からない。相手が興味をもって聞いてるのか分からな
い。
組合員の声を上部組織に届けるという役割は果たせているとは思う。ただ動員や集約（特にお金）など上部組織のオーダーに応えるのは段々難しくなってきている。きちんとその理由を伝えきれてないのもある。対話会の参加人数も減少している。
社会も会社も成熟している中で、労働組合のありがたみが分かりにくくなっていると思う。そのよ
うな中そこを一歩超えていく取り組みというのはなかなか難しい。

課題解決に向けて必要なこと

当該組織のみならず、労連や連合などの地域共闘などの取り組みにも参加することから、分会長は組合業務に専念できる環境が必要。
分会にもっと裁量が必要。とりわけ現場の違いに即した内容で決められるような決定権があればいい。

仮説、アンケート調査の分析を踏まえた検証・考察 職場課題と分会の関連性、分会の取り組みの強化が組織への共感、求心力を回復させるというのはに対する感想同意。

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2024.6261

図表７－４ 分会長ヒアリング
ヒアリング時期：2023年11月
インタビュイー所属組合員エリア
組合員数（概数）
当該分会の組織概要

組織構成
分会執行委員数

2013年Ｘ企業本部に統合
d分会長（旧企業本部Ｅから）
地方８県
380人
部会なし（県単位に職場代表を配置）
8人（１ビル）

分会を中心に労組役員歴30年以上（企業本部役員経験有り）
役員になったきっかけは職場の労組役員（先輩社員）の声掛け

役員歴など①1990年代中頃のセカンド 当時は県の分会で役員をやっていたが、再編で部会となり、他県の分会の会議等に参加するなど、組織の見直し（地域単位か 手間が増えたが、特段、大きな不都合はなかった。自分たちが仕事、事業に関することを自分たちら企業グループ単位へ）が所属する企業本部が扱えるという点ではメリットがあったと思う。

主な組織改革への対応状
況など

企業本部は再編・統合したが分会としては特段変わることはなかった。しかし、企業本部から出てくる情報は少なくなった。対置する会社も本社、東京からの情報が届いていない。
当初は部会もあったが、組織人員が50人を切り、すべての県で部会が廃止された。最後の部会が廃②2010年頃の組織見直し
止になった直後、分会役員を2県からだしてもらった時期があったが、なかなか分会所在地まで来（企業本部、分会の合併）てもらう機会が作れなかった。
現在の組織改革検討では当該事業会社の東エリア（1000人超）、西エリア（1000人程度）ごとの分会統合が決定されている。

会社対応の状況など

会社対応は団体交渉、36協議、経営協議会、安全衛生委員会、労働時間適正化委員会、男女平等参画会議など。事業課題などに伴う団体交渉は上部組織が決めたことの確認に留まっている（交渉の余地がない）のが現状。

主な分会業務（イベント）（分会によって濃淡あり）

8月分会大会議案作成、分会大会、9月組織内の全体会議、10月生協の取り組み、事業対策課題（企業本部との連携）、1月旗開き（新年会）、職場対話会（企業本部アテンド）、分会委員会議案作成、分会委員会、2月上部組織委員会への参加、ストライキ権確立に向けた取り組み、3月春闘戦術行使に伴う対応、春闘結果に対する職場集会の開催、4月新入組合員対応、5月メーデー参加、6月
職場対話会（企業本部対応）、7月分会委員会議案作成、分会委員会
通年（原則業務時間外、または組休/年休）：組織化（中途採用、有期契約労働者）、36協定に関わる日々協議、及び年度更新対応（業務時間内）、エリア内事業対策・各種労使委員会対応（団体交渉など一部業務時間内）、職場ニュース発行（月2～3回）、共済手続き、政治基金の取り組み（組合員個別対応）、執行委員会（月2～3回）、レク活動（年1～2回土日）、上部組織会議参加（毎月）、連合、産別など地域共闘イベント（土日）・会議参加、選挙ボランティア（土日）、上
部組織のオーダー（組合員の動員、周知、集約）対応

当該分会の課題（組合員の参加状況、役割発揮など）400人前後の組合員人数が一番活動しやすい。分会ビル在籍者はもちろん、他県域で働く組合員も名前言われたら、顔が浮かぶ。500人を超えてくると難しいと思う。
企業本部が統合してから、分会で協議、交渉する余地は減少し、形骸化がより進んでいる。対置する事業会社も東京や本社からの情報がないので、分会に対応できないので、労使双方に当事者としての役割が発揮しにくい状況。合併する前の企業本部間で対応が分かれるときは、楽なほう、手間がかからない方に流れている。
当該分会では生協資料を関連団体から組合員の個宅に送付せず、分会に送付してもらい、役員から組合員への手渡しを基本としている。コミュニケーションを取る上で貴重な機会と認識している。
当該エリアではリモートワークを取る社員が3～4割程度なので手渡しが可能。設備保全系の社員だと2割程度しかいない。
県の職場委員がしっかり組合員に対応しており、意見の集約や分会の連絡周知などには問題がない。旧部会単位での引き継ぎは今のところは上手くいっている。先輩の姿をみて後輩が引き継ぐス
タイル。
分会の旗開きなどコロナ禍で出来ていなかったレク活動をそろそろ再開し、コミュニケーションの充実を図る。
生活のできるレベルの賃金はもらっているので、みんなで団結して何とかしようという気持ちになれない、組合員、とくに若手が増えている。

課題解決に向けて必要なこと

人材育成が重要だと思う。今の人材育成では表面上・作業上のことしか身につかない。労組とは一体何のために、だれのためにあるのか、しっかり理解する必要がある。かつて人材育成のための学校があった。そこまでとは言わないが、腰を据えた人材育成の仕組みがいるのではないか。

賃金以外にも個別のニーズがあることは理解しつつも、分会で何ができるのか。そもそも分会運営
仮説、アンケート調査の分析を踏まえた検証・考察すらも危ういところも存在する。
に対する感想提起している分会をアドバイスする経験豊富な元専従のような仕組みはいいと思う。

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2024.6

分会業務（イベント）は、年間を通じてほぼ定例化しているものの、マンパワーが求められる取り組
みが、ときには土日や宿泊出張なども含め、断続的に実施される。また、資料や分会新聞などの配布・手渡しなど組合員の直接的な対応が、時には集中的に求められることもあることから、分会執行委員のみならず、部会、職場委員などの総がかりの対応が必要な場合も少なくない。ここへの課題感は中央の大規模な分会と地域エリアの分会で違いがみられる。地域の分会では執行委員や県域の職場委員がそれぞれにやるべき業務を把握しており、組織運営ができている印象をもつ。ただ、人員が減少傾向にある
部会、職場委員はもとより、執行部の組織運営の流れが上手く引き継がれていくかを心配する声もあった。一方、中央の1,000人を超える大規模分会では、日々の執行部の業務が分会長に集中する傾向がみられ、分会を回すためには、組合員の対応は部会や職場委員にある程度丸投げせざるを得ない状況となっている。もちろん、分会からの対応依頼にきちんと応えてくれる部会や職場委員もいるが、中には組合員への配布資料を分会室に受け取りに来ない（リモートワークのため来られない）職場委員なども散見されるという。組合員への資料配布、集約は分会の役割のもっとも基本かつ重要なものの一つであり、ひいては全体の活動に与える影響も少なくない。

職場のリモートワーク化とＷＥＢを活用した組合員対応
ＷＥＢを活用した組合員対応（対話会）については、ヒアリングした分会長いずれも否定的な意見であった。Ａ労働組合が対置する企業グループは近年、リモートスタンダード（リモートワークを基本とする新たな働き方）を広く導入している。特に中央に所在の大規模分会は、大半の組織人員が都内の一つのビルにおり、ほとんどの組合員がリモートワークで仕事をしている。そのため、組合員がほとんどいない職場もみられ、以前は集合・対面型だった対話会もＷＥＢ会議システムを活用しての実施が増えている。分会長たちは、組合員からの参加しやすいとの声を認めつつも、モニター越しでは、話が伝わっているのか、興味があるのか、ないのかがわからないと困惑気味である。当然ながら職場に組合員がいないことから、資料の配布や署名、カンパなどの集約が伴う活動が特に難しくなったという意見もあり、リモートワーク制度の導入そのものが組合活動に大きな影響を及ぼしている。しかし、これには中央に所在する分会と地域エリアの分会では事情が異なる。地方のd分会においては分会が所在するビル、県域の職場も含めてリモートワークを取得している人は３～４割程度（県域では２割程度）に過ぎないという。ここではリモートワーク自体の是非については論議の対象とはしないが、d分会においては、配布・集約などの取り組みはほぼ問題なくできており、組合員との接点の一つとして生かされている。

共通の目標が見いだせない時代
複数の分会長が課題として述べていた特徴的なものが、団結するための組合員に共通の課題が見いだ
せないというものもあった。Ａ労働組合の労働条件や福利厚生制度は、結成当初から長年の交渉の積み重ねにより、国内企業の中でも比較的高い水準にあり、「労働組合のありがたみが分かりにくくなっている」（c分会長）、「生活のできるレベルの賃金はもらっているので、みんなで団結して何とかしようという気持ちになれない若手組合員が増えている」（d分会長）と指摘する。その中でも労働組合へ

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6263

の無関心に危機感を持ちつつも、このような現実を受けとめ、「何かあったときに役割が発揮できれば分会はそれでいい」（b分会長）という意見もあった。

職場コミュニケーションの課題
労働組合への共感を高めるために分会長たちは何が必要と考えているのだろうか。共通しているのは組合員とのコミュニケーションの充実強化である。しかし、その状況は厳しいと言える。ａ分会長が「もともと希薄だったコミュニケーションに（リモートワークの進展で）トドメをさされた」と指摘しているとおり、コロナ禍以前から労働組合の共感、参加意識は低位にあり、組合員と労働組合のコミュ
ニケーションには課題があったと思われる。組合員とのコミュニケーションを充実させていくための具体策は分会長たちも考えあぐねているのが現状である。新型コロナウイルス感染症が５類感染症となり、レク活動や旗開きのような「飲み会」を復活させようという分会もあるが、従前より指摘されている参加者の固定化、マンネリ化は否めず、コミュニケーションの希薄化を大幅に改善できるのかは疑問も残る。

分会を担う人材確保・育成の課題
もう一つ、分会長が必要なものとして挙げたのが人材確保・育成である。まず人材の確保について
は、一般的に全国規模の労働組合でも、組織人員の減少と都市部への集中が進み、地域ではすでに労働組合役員のなり手不足が深刻な傾向にあると言われている。Ａ労働組合の場合、役員の人材確保は、分会長が職場から伝わる人材情報や分会イベントに参加している組合員の中からめぼしをつけ、当人と直接のやり取りをしてスカウトするか否かの判断をするのが基本パターンの一つである。しかし、コロナ
禍で分会のイベントが制限され、加えてリモートワークの影響で仕事においても組合員間の直接のやり取りも減少し、人となりが分からない状況だという。
Ａ労働組合における人材育成については、基本的に活動を通じた実践形式がメインであり、集合形式の座学中心の研修については、上部組織が下部組織の役員を対象に、それぞれの組織レイヤーの役割に基づき、節目において必要な知識（座学）を中心に体系的に学べる仕組みがある。しかし、分会役員の継続期間が上部組織と比して短く、まれに役員を継続しても上部組織へ異動するケースが多い。逆に上部組織から分会に戻ってくるケースはあまり多くはない。つまり、分会における実践形式研修の効果は実作業面に限定されがちである。もちろん実作業も重要だが、分会の役割から想定されるめざすべき人
材像は、職場組合員をまとめるリーダーシップ、組合員の話を傾聴し、そこから問題の本質を見抜く洞察力を併せ持つ者となろう。かつてＡ労働組合には役員人材育成の専任講師が常駐する専用の施設があった。そこに全国各地から集められた受講者が一定期間宿泊し、専任講師の指導のもと、受講者間が切磋琢磨しながら労働組合の基礎から実践までを学んでいた。分会長の意見の中には、現在の知識/座学
中心の研修では得られない、仲間との相互討論や自ら実施した調査・研究で得た経験や知識が習得できる学びの場を求める声もあった。
以上、ヒアリングのまとめとそこから導かれる示唆は以下のとおりである。

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2024.6

①Ａ労働組合では1990年代中頃の組織改編の流れの中で、分会の上部組織が地域単位組織から事業単位となり、中央（東京）を中心とした対応の均一化が進んだ。その結果、分会の機能発揮機会（主に団体交渉）が徐々に減少した。また、財政課題から分会の大規模化・広域化が進み、分会と組合員の心理的な距離感が拡大傾向にあると考えられる。これは先述した仮説＜現状＞③、④と符合する。
②新型コロナウイルス感染拡大と在宅勤務のスタンダード化（会社施策）によって組合員と分会組織のコミュニケーションの希薄化に一層拍車がかかった。これは仮説＜現状＞③、④と符合する。
③①、②などにより、役員の担い手不足も深刻化、役員継続の短期化が進み、分会に活動のためのノ
ウハウが蓄積しにくい状況にあると考えられる。これは仮説＜現状＞④と符合するものである。
④人材育成の課題について、現在上部組織が行っている人材育成カリキュラムでは対応が不十分という意見もみられた。これは仮説＜現状＞では想定されていないが、＜課題解決策＞②で一部挽回が可能。
⑤分会長たちはＷＥＢでのコミュニケーションより対面コミュニケーションを優先したいと考えている。それは、自分たちのメッセージが伝えやすくなる（相手の反応が見える）ことや、次の役員のスカウトにもつなげたいという理由がある。分会長が対面活動を重視している点については、仮説＜現状＞では想定しきれていなかった。また、＜課題解決策＞③の方向性（ＷＥＢを活用した活動
展開）とも合っていない。

課題解決に向けて組合員に向き合った課題解決の積み重ね
はじめに分会の役割発揮についてである。役割とは「組合員意識実態調査（アンケート）の分析」でも判明したとおり、職場課題とそこにおかれた組合員一人ひとりに向き合い、解決する機能を指す。たとえばハラスメントであれば、ハラスメントが発生しない職場環境整備に取り組むのも重要ではあるが、ハラスメントを受けた組合員個人に寄り添い、対応ルールに基づき会社としっかり対応することである。また、仕事のやりがいで悩んでいる組合員がいれば、当人の築きたいキャリアを明確にし、必要な社内・外の研修についてアドバイスすることも、リスキリングや自律したキャリア形成が会社施策で進められているような状況を加味すれば、これからの労働組合に必要な機能となる。
また、職場課題を解決するために、ときには団体交渉などをはじめとしたルールに基づく機能・権限を積極的に使うことも重要である。一人の組合員から発せられた問題の中にも、複数人の組合員の問題であること、場合によっては職場や会社全体に関わるような課題が潜んでいることも少なくないからである。もちろん、分会の交渉権限外の課題は上部組織に対応を要請し、結果はもとよりその理由をしっ
かり職場の組合員にフィードバックすることは必須である。
このように組合員に近い労働組合組織が、組合員一人ひとりの意見や課題に向きあい、丁寧に対応
し、結果をフィードバックすることを積み上げていくことが組合員から共感を得られる最善の方法であ連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6265

ると考える。その結果、同じ企業の中でも多少異なるルールや運用が出てくることも想定されるが、職場労使の権限範囲内であればその違い（職場労使自治）を認め合うことも大切な視点である。

知識とスキルが蓄積される仕組みの構築
次に「人」＝人材について論じる。これまでも述べたとおり、労働組合のほとんどの活動は人が担うことから知識とスキルは人に蓄積されていく。しかし、分会では役員の担い手が不足しており、また役
員を担う期間も短く、知識・スキルが身に付いたころには任期満了（Ａ労働組合の場合は概ね１期２年）を迎える。したがって、継続した一部・少数の役員を除いては、スキルが蓄積されず、役員交代後には分会組織として蓄積されたスキルはその前の役員交代時までのレベルに後退することになる。
ここで注目したいのは、c分会長とd分会長のヒアリングにもあるとおり、分会業務が上手く引き継がれている事例である。その要因については、①分会長自身が20年以上の役員経験があり、知識・スキルを伝えることができること、②分会長以外にも知識・スキルを有する執行委員や職場委員等がおり、役員交代はありながらも、知識・スキルの継承が可能な環境（仕組み）があること――があげられる。a
分会長においても①については同様であるが、②のような環境になく、知識・スキルの蓄積に関しては
c、d分会とは対照的である。
しかし、c、d分会といえども各分会長の知識・スキル経験に負う部分はかなり大きいものと想定され、分会長退任までに次期分会長が育成されていることが極めて重要となる。また、c、d分会のように
すでに分会業務を上手く引き継げるような①と②の状況であれば問題はないが、ゼロから構築していくには中長期的な時間軸で取り組まなければならない。加えて、継承の環境・仕組みがある分会でも、役員の担い手が不足している昨今、その仕組みがこれからも維持できるとは限らない。この解決策を検討するにあたり注目したいのはb分会長のヒアリングにあった上部組織との戦略的な人材還流である。b分
会長自身も上部組織である企業本部での役員経験があり、その経験も活かしながら分会業務にあたっているが、分会でも企業本部でも会社との交渉経験がなく、知識・スキルともに不足していた。後年、企業本部で交渉（会社対応）を担当していた別の人材がｂ分会に還流され、事務局長となり、現在、上部組織で得た知識やスキルを活かし、b分会の団体交渉をはじめとする会社対応の中核を担っている。
このように上部組織から分会への戦略的な人材還流によって、分会組織に知識・スキルを蓄積することができると考える。さらにいえば中央本部などの上部組織で経験を積み、知識とスキルを身に付けてきた専従役員を分会に還流、配置することも考えられるが、分会役員の専従配置は分会の数を踏まえると、財政の問題もありすべての分会におくことは現実的ではない。まずは、一定規模以上の組合員を抱え、分会業務が上手く引き継げるシステムを構築しながら同時に重要な会社対応が必要な分会に当面配置するなどの工夫がいるだろう。また、知識やスキルが不足している分会を支援する部隊として、上部組織の専従役員退任者を地域エリア単位に組織してはどうだろうか。Ａ労働組合の場合、専従者が退任したあとに職場に戻るケースもある。そのような退任者がエリアの分会を定期的に回り、彼らの豊富な経験に基づく知識・スキルを活かし、分会運営はもとより職場課題の具体的な解決方法のアドバイスな

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

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ど、プッシュ型で対応する。ここで気を付ける点は分会にアドバイスどおりの対応を押し付けないことである。あくまでもアドバイスを踏まえ、どう対応するかは分会の判断であることが原則である。

役員継続を促す活動の変革
役員を継続するか、しないかは当人の意思が前提であるのはいうまでもないが、継続してもらうためにb分会長は、活動自体を楽しいものにしていく必要があると意見している。そのためには自ら考え、行動したことが、結果として組合員や労働組合に貢献していることがきちんと実感できる「イノベーシ
ョン発揮型」2の活動プロセスが求められるだろう。当然このプロセスには、当該役員の行動や結果が適切に評価され、次のステップへの機会を与えられる仕組みも含まれる。
一方、「自ら考える」ことと「行動する」ことの間には、適切な組織運営のためのオーソライズ（組織的な手続き）が求められるが、労働組合に限らず大きな組織ではオーソライズを得るために労力のほとんどが奪われ、「行動する」ことまで行きつかないことも少なくない。そのような状態が続くと、いかに組織のオーソライズを得るかが目的化し、いわゆる「前年踏襲型」の活動プロセスに陥りがちになる。また、深夜や休日を返上しての活動が常態化している労働組合組織もあると聞く。これでは役員の継続どころか、役員確保も困難になる。そのような分会運営の悪評は職場から近い組織であるがゆえに組合員に伝わりやすい。そもそも労働時間削減、ワーク・ライフ・バランスを標ぼうする労働組合だからこそ、「隗より始めよ」に倣い実践すべきであろう。
先ほど述べたが、Ａ労働組合の人材育成は活動を通した実践形式が中心であるが、活動自体が楽し
く、個々人の負担が軽減されている心理的な安全性が高い組織でこそ、実践形式の学びの効果がより高まるものと考える。裾野が広く、個人差もある分会役員への研修はベーシックなものを除いては集合型
研修では難しい面もある。「イノベーション発揮型」の活動プロセスの中で、実践形式の学びを基本としつつ、上部組織による段階別の分会役員向けカリキュラムのアーカイブ化を進め、オンデマンドによる研修で補完することが有効策と考える。
また、このような「イノベーション発揮型」の組織を作るためには、上部組織からの財政支援も必要となる。これまでの一律的な分会活動費の算出を見直し、組合員とのコミュニケーションの充実や分会活性化につながる活動度合いなどで、費用が増額していく仕組みづくりも検討に値する。

地域単位に分会を再編成「分会長ヒアリング」で分会長が口をそろえて指摘していたのがコミュニケーションの課題である。
この課題解決に向けては、希薄化が進んだ要因の一つと思われる大規模・広域エリア分会の解消があげられよう。分会長にヒアリングした感触的なものにはなるが、分会の適切な組合員の人数は、400～800
人程度、職場の範囲も近隣の県までを基本に最大でも１地方区分とするイメージである。

2

筆者の造語で、組織を構成する人たちの創意工夫、アイディアで活動の革新を図っていくことがプロセスとして実現されている組織モデルのこと。本稿では「前年踏襲型」とは対義として使用している。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6267

現在、Ａ労働組合では、企業グループごとにセカンド組織が設置されていることから、所属する企業
本部が異なる分会が同県内や同エリア内に大小・複数存在している。同じビルにあっても別分会が存在することや、全国に分散する職場を１つの分会が対応している例などもある。このような状況で、分会を400～800人の規模とした場合、400人に満たず分会が設置できない職場などが出てくることや800人を超える分会が分割され、同じエリアに企業本部の異なる分会がさらに増加し、組織運営のさらなる非効率化や活動の質的な濃淡が出てくることも考えられる。
以上の状況を踏まえ、ここではセカンド組織を再び地域単位として、分会を再編成することを提案したい。実現すれば、組織運営の非効率の課題解消にもつながり、加えて、役員の人材確保、特に組合員の少ない地方における人材確保の課題、地域活動へのさらなる貢献にも善処できるものと考える。その際、企業本部体制へ移行した当時の主目的であった事業会社、グループ単位での対応のあり方も検討してみよう。企業本部が担っていた企業グループの事業対策や賃金交渉などの権限については、各企業グ
ループの会社対応を専門的に行う組織を中央本部内に新設し、そこに移管する。一方で、現場労使で決められる範囲のものは引き続き、分会が責任をもって対応する。さらに、会社対応の案件で地域エリア
で横ぐしが必要なものや中央本部と分会との間で対応に調整が必要なものは、地域単位のセカンド組織（地域本部）が対応する。こうすることで職場課題については分会がしっかり対応しつつ、地域内、企業内、企業グループ内である程度合わせなければならない事項のバランスや統一を保つことができるものと考える。

バーチャル組織でコミュニケーションを充実
最後の提起はコミュニケーションの充実・強化である。ヒアリングした分会長からすこぶる評判の悪いＷＥＢを活用したコミュニケーションではあるが、対面活動の機会が限定される中においては、ＷＥ
Ｂの活用は避けられない。また、遠隔地にいる組合員、諸事情で対面の場に参加できない組合員もいる。時間も活動費も人材も潤沢にあるのであれば、分会役員が現地まで赴き対応もできるだろうが、現実的ではない。もちろん組合員一人ひとりと対面する活動が効果的にも一番有効であり、労働組合はその理想を追求すべきである。コロナ禍を経て、ようやく戻ってきた対面での対応時に、そこから得られる情報量や充実感、親近感はＷＥＢを活用したコミュニケーションで得られるそれと、大きな差があると感じた方も多かったのではないだろうか。したがって、今後も労働組合のコミュニケーションの基本
は「フェース・トゥ・フェース」の対面としつつ、一人ひとりの組合員とのさらなるコミュニケーショ
ンを充実する観点から、ＷＥＢ利活用のアイディアを提案したい。
まず、ＷＥＢ利活用の手法として考えられるのは、Zoomに代表されるＷＥＢ会議システムを活用した組合員との対話であるが、これはすでに多くの労働組合で実践されていると思う。そこで一歩踏み込んだアイディアとして、「Slack」に代表されるビジネスチャットなどを活用してはどうだろうか。具体
的には分会組織をビジネスチャット内にバーチャル的に再構築し、組合員とのコミュニケーションをと268

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

るというものである3。分会内の各職場を「チャンネル」に見立て、その中に立てられた「スレッド（課題やテーマ）」単位にチャットやリアクションでコミュニケーションを随時図っていくというのが基本的な流れである。ビジネスチャットは時間、空間にとらわれない参加・参画が可能になることに加え、スレッドへのリアクション程度であれば意思も示しやすい。ただし、ビジネスチャット内でコミュ
ニケーションが活発に行われ、かつ適切に運営していくためには、分会役員による管理や迅速な対応が必須であることは言うまでもない。

組合員が自発的に集まる場の設定
一方で、労働組合における「対面」のあり方も変えていく必要があるものと考える。多少極端な物言いになるが、これまでの対面活動は労働組合の組合員への一方的な熱意（または都合）で場がつくられていることが多かったのではないだろうか。つまり主な発信者が毎回労働組合という構造が双方向コミュニケーションを希薄化しているという指摘である。組合員との対面活動の場を思い返してほしい。そこにいる組合員は自発的に参加したのだろうか、いつもと同じ顔ぶれでリピーターだけが参加、意見していないだろうか。時には「動員」という形で対面活動の場を作ることも必要ではあるが、組合員のニーズが多様化している中で、これからは組合員一人ひとりと気軽にコミュニケーションができる「対面の場」づくりも重要になってくる。
例えば分会室の一部を期間限定でもいいので、居心地の良いカフェ風に仕立て、組合員に開放してはどうか。分会役員の継続の項でも述べたが、やはり楽しい場所には人が集まり、そこにコミュニケーションも生まれる。本稿の冒頭に「自分の意見・要望が労働組合の活動を通じて実現したとき（中略）労働組合
役員が真摯に向き合ってくれた時に、当該の組合員の心には共感が生まれる」と述べたが、組織と組合員の良質なコミュニケーションの場を作っていくことも、組合員との共感を生む鍵になるだろう。

3

詳細については、労働調査協議会が発行している「労働調査」2021年11・12月号に筆者が寄稿した「テレコミュニケー
ションの積極的活用で組合活動の充実・強化」を参照のこと。

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6269

地域における「労働者代表機能」を超えて－人口減少、格差が拡大する中での地方連合会の課題－
平川 則男
連合総研 事務局長

地方連合会とは何か
都道府県単位における地域社会や地方自治体の政策に関して影響を与える団体として、商工会議所などの経済団体、県医師会や県看護協会などの職能団体などがある。その中にあって、連合の県単位の組織である「地方連合会」は、地域における労働者代表としての役割がまず第一義的にあるが、それに加え「生活者」「被保険者・納税者」「公共サービス提供者」として、地方自治体の政策に関与をしている。その地方連合会は、全国47都道府県に設置され、更には地方自治体単位や県内の地域ブロックごとで結成された地域協議会が存在する(北海道では更に地区連合会が存在する)。こうした、全国に張りめ
ぐらされた地域組織は、地域の中小・地場労働組合の支援、労働相談、労働組合運動の交流を行っている。更に地方連合会は、連合の政策重視の方針を踏まえ地方自治体への様々な政策提言やその提言の実現に向けて地域社会への世論啓発に取り組むとともに、様々な市民団体やＮＰＯなどとの関係を持ち、地域のネットワークの構築など、連合や産別本部の運動には無い、独自の役割を果たしている。
なお、連合総研では、2010年に「地域協議会の組織と活動の現状」調査報告書を公表しており、ここでより詳細な分析がされている。本稿では、それを踏まえつつ、地域社会の大きな変動に伴う、地方連
合会の新たな課題について論じていく。つまり、地方連合会の地域社会における「労働者」の代表機能の位置づけや、それを超える地域に暮らす生活者としての代表機能について、具体的な実践例などを通じて分析するとともに、それが労働組合の求心力を高める可能性を探っていきたい。

連合における地方連合会の位置づけ
連合において地方連合会は、組織的にどう位置づけられているのか。連合の組織形態は、企業別組合(単組)が組織ごとに加盟する産業別の連合体組織である「産別」を基本としている(連合では「構成組織」と呼ぶ)。このことは、連合の意思決定機関である、定期大会、中央委員会、中央執行委員会において、議決権は産別(構成組織)だけが有していることからも明らかである。
しかしながら、連合における地方連合会の位置づけは、規約を見ても分かる通り、連合の「一体的組織」とされている。このことから、連合では、地方連合会代表者会議が定期大会や中央委員会(年３～４回)の度に、地方連合会事務局長会議が２年間で10回開催され、双方の意思疎通が重視されている。
とりわけ、国政選挙に向けた議論は、連合として重要視をしている。

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

〇 連合規約第４条（位置づけと任務）
１．地方連合会は、連合の地方組織であり、規約上明記された組織上・運動上、一体的組織と位置付ける。
２．地方連合会の任務は、連合の目的と事業にもとづく活動を地方・地域で行い、具体的には、連合の方針にもとづく活動の推進と地方の実情に即した課題について取り組むものとする。

以上のような地方連合会の位置づけの中で重視されているのは、政策実現である。連合は結成にあたって、当初から政策を重視する運動展開を目指してきた。初代連合会長の山岸章氏は「労働運動の主要な任務は何かといえば、政策・制度課題への取り組みであり、問題の提起であり、政策提案などの重要性が高まってきた」1と述べ、1989年11月21日の連合結成大会の運動方針その１において「政策制度要求の実現」2を掲げ、地方連合会の政策・制度活動の項目が設けられた。そこでは「地方連合会は、中央の『政策・制度要求と提言』とあわせて地方独自の政策をつくり、これを推進するために、中央に準じ、各地方自治体、地方経済団体、協力関係にある政党との協議の場を確立していく」と明記され、政策・制度の推進に対する地方連合会への期待がされている。
更に、それ以降も連合は、地方連合会の在り方について様々な提言を行っている。

〇 連合21世紀ビジョン3(2001年10月)「地域において労働組合が、福祉、介護、環境、教育、文化から街づくりまで、多くのＮＰＯと連携しながら地域社会形成の担い手として行動することが求められている」〇 連合評価委員会最終報告4(2003年９月)「市民が自分の生活に重要な影響を及ぼす決定に自ら参加することを可能にする社会が民主主義社会であり、地域の生活や福祉の向上へ、一人ひとりが参加してゆくこと、つまり、市民民主主義の進展をはかることは、21世紀においてはより重要になってくる」

そして、2005年に開催された連合第９回定期大会では「地方連合会・地域協議会改革の具体的実施計画」において、地方連合会の取り組むべき活動として次の５つが挙げられた5。

① 組織拡大。特に産業別組織では組織化が難しい中小・地場の未組織企業の組織化を行い、また地域ユニオンによる組織化を強化する。
② 加盟組合に対する支援。産業別の地方組織がない単組や中小零細・地場の単組の活動を支援する。
③ 政策・制度要求の実現。都道府県レベルにおける政策・制度要求の実現に力を注ぎ、他方で、地協における政策・制度要求とその実現行動を指導する。
1

日本労働組合総連合会(2014)「語り継ぐ連合運動の原点」(社)教育文化協会(1997)「連合運動史第１巻」
3
連合第７回定期大会資料「21世紀を切り開く連合運動―21世紀連合ビジョン」 2001年10月４～５日
4「連合評価委員会最終報告」2003年９月 弁護士の中坊公平氏を座長に検討委員会が設置された。「このままでは、労働運動の社会的存在意義はますます希薄化」するとの危機感を背景に、改革に向けての視点と方向性、労働運動のあり方、理念の再構築が提言され、その後の連合運動に大きな影響を与えた。
5
連合総研(2010)「地域協議会の組織と活動の現状」調査報告書
2

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④ 地域における社会参加活動の推進。単独ではなく労福協、ＮＰＯ等との連携を図りながら進める。
⑤ 政治活動。政治センターを設置し、地方議員を増やす努力を行う。

以上の通り、連合は、地方連合会について「労働」という枠にとどまらない、幅広い政策実現に向けた取り組みを提起してきた。

地方連合会の政策実現に向けた対応
連合は、国の政策決定においてはどのような位置づけがされているのか。厚労省の労働政策審議会には、事実上、日本における唯一のＩＬＯ基準に基づく三者構成6の一員として参画している。厚労省
も、「国際労働機関（ＩＬＯ）の諸条約においても、雇用政策について、労使同数参加の審議会を通じて政策決定を行うべき旨が規定されるなど、数多くの分野で、公労使三者構成の原則をとるように規定されています。そのために、労働分野の法律改正等については労働政策審議会（公労使三者構成）において建議、法律案要綱等の諮問・答申を行っています」7と表明している。
一方、社会保障政策分野について、ＩＬＯでは、社会保障の最低基準に関する条約（第102号）を策定し、条約に関する2012年の社会的な保護の土台に関する勧告では、使用者団体及び労働者団体との協議の原則が明記されている。そうした中、日本の社会保障審議会委員の選定基準は、政令で「学識経験のある者のうちから厚生労働大臣が任命する」とされているだけである。このため、連合の位置づけは多様であり、診療報酬中央社会保険医療協議会(中医協)であれば医療保険の支払い側、社会保障審議会
年金部会では被保険者代表とされている8。このように多様な立場で意見を求められる中、連合においては、130名の役職員のうち、労働政策以外の政策スタッフとして約40名を配置している。
更には、こうした政策動向を地方連合会の取り組みにも役立ててもらうために、連合は毎年、「地方の手引き」を発行している。これは、単純に連合の政策対応方針を記したものではなく、地方連合会
が、都道府県、市区町村のそれぞれの権限に応じた要請ポイントを記している。例えば、「本『てびき』は、地方連合会の要請先を明確にするために、【都道府県・市町村】などと明記しました。なお、地方連合会が要請等を行う際には、政令指定都市・中核市などを含め事務権限の所在を可能な限り確認した上で、要請書の作成および要請行動を実施ください」と明記し、より詳細なアドバイスも実施している。更に、分野として、経済・産業政策と雇用政策の推進、公契約条例の制定、職業能力開発機会の充実、最低賃金制度の確立、子ども子育て支援をはじめとする社会保障制度や男女平等政策について、ひな形を記載している。

6

ＲＥＮＧＯ ＯＮＬＩＮＥ ユニオンヒストリー「労働法制の決定プロセスと三者構成原則守るべきワークルールをつく
る公労使三者構成の「審議会」とは？」
https://www.jtuc-rengo.or.jp/rengo_online/2023/07/20/1563/ 2024年２月16日参照
7
厚生労働省ホームページ 労働政策審議会
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouzenpan/roudouseisaku/index.html 2024年２月16日
参照8
平川則男(2022)「九段南だより『社会保障政策の立法プロセスと連合』」『連合総研レポートＤＩＯ』2022年４月

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連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

このような手引きの発行を行う理由は、連合としては、地方連合会の政策要求の取り組みが、地方自治体の政策に影響を及ぼすのみならず、地方自治体の取り組みが、国の政策を大きく左右させるという認識があるからである。
しかし、都道府県や市区町村という地方自治体は、国のように「三者構成原則」という認識が必ずしも強くないのが実態である。例えば、一部の県では、子ども子育て会議に地方連合会を参画させないところもある。このことから、地方連合会の政策要求の取り組みが、地方自治体の中でどう受け止められているのかは必ずしも全国一様ではないと考えられる。連合の社会保障部門を担当する連合生活福祉局の調査によると、地方連合会・地域協議会等による主な審議会等への参画状況（2020年10月時点、回答
38地方連合会）(社会保障関係)は、協会けんぽの都道府県支部評議員会は36、都道府県の介護保険関係
は33、子ども子育て支援関係は33の地方連合会が参画している。その他、社会福祉審議会や医療関係審
議会にも委員として参画しているところもある。加えて、政令指定都市などにおいても、福祉審議会、
男女共同参画審議会、情報公開・個人情報保護審議会、中小企業振興審議会など、様々な審議会に地方連合会や地区連合会が参画している例が見られる。
これらは、ＩＬＯの三者構成原則ということだけではなく、協会けんぽと介護保険関係は、被保険者の代表という位置づけであろう。また、子ども子育て関係は、かつての内閣府の子ども子育て会議の構成に労働組合が法定化されていたことから、それに準じて多くの地方連合会が参画していたと考えられる。このように、地方連合会は、地方自治体にとって多様な顔を持つ組織として位置づけられている可能性がある。

連合結成以降の連合北海道などの取り組みから
そこで、地方連合会が結成されて以降、どのような取り組みがあったのか。ここでは、連合北海道が取り組んだ事例を紹介したい。

(１)障害者運動と労働運動のかかわり
労働組合運動と障害者運動は、ともに基本的人権を確立するという面では親和性が高いと考えられる。つまり、労働組合は、基本的人権の重要な要素である社会権・労働基本権の確立が大きな目標となっている。一方、障害者団体も、「障害の有無にかかわらず、等しく基本的人権を享有するかけがえのない個人として尊重される(障害者基本法第１条)」ことを目標にしているからである。しかし1970年代
は、障害者運動が地域生活自立運動を展開する中で、労働組合との軋轢も生じることがあった9,10。ただしその後、1980年代には、ノーマライゼーションと障害者の自立生活運動、更に障害者雇用が本格的に

9
10

廣野俊輔(2015)「川崎バス闘争の再検討」『社会福祉学』第55巻第４号
平川則男(2024)「九段南だより『障害当事者運動と労働運動のかかわり』」『連合総研レポートＤＩＯ』2024年３月

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6273

進む中にあって、労働組合でも障害者の権利確立の議論が深められた11。こうした動きが、連合北海道によるＤＰＩ12障害者世界会議札幌大会（2002年開催）への大きな支援につながっていく。
この大会は、参加者数が3,113人、参加した国と地域109（日本を除く）という大規模なもので、連合
北海道は大会運営にかかる経費のカンパ活動と、各構成組織による協力、大会当日の運営ボランティ
ア、大会事務局への人員の派遣を行った。
そして大会をきっかけとし、2003年からはじまった国連における権利条約の議論、更には日本における障害者差別解消法へとつながった。また、札幌のバリアフリーのまちづくりが進み、道民・市民の障害者への理解が深まったと言える。

(２)地域医療を守る取り組み-病院再編問題についてどの地域においても、医療機関の存在は、地域で暮らしていくために無くてはならない重要なインフラとなっている。しかし日本の医療制度は、1959年に国民皆保険を実現したものの、保険給付を担保す
る医療提供体制に大きな課題があった。つまり、医療機関の医師の地域偏在の問題が、抜本的な解決がされないまま、今日に至っている。特に北海道は、人口10万人当たりの医師数が地域によって大きな格差があり13、問題となっていた。このような医療資源の偏在は、地域に暮らす人々にとっては死活問題であり、泊りがけで都市の病院に通院するということや、場合によっては必要のない入院や施設入所が進む事態となっていた。これは、地域に元々暮らす人々のみならず、学校や郵便局、電力など、地域のインフラを支えるために転勤してきた労働者にとっても、医療の問題は大きな問題となっていた。こうしたことから、地域医療問題は、連合北海道の伝統的な取り組みとなっていた。
こうした中で、2007年に総務省が提案した「公立病院改革ガイドライン」をきっかけとして、病院の統廃合の課題が浮上した。連合北海道は、チラシの配布や署名活動、更には「北海道の地域医療を考えるシンポジウム」を開催し、世論喚起を図っている。更に連合北海道では、北海道地域医療専門委員会の臨時委員として参画するとともに、公立病院改革や医師の研修制度改革による、地域の医療危機に際しては、積極的に世論喚起の取り組みを展開してきた14。

新たな課題に向け－地域の人口減少に直面する地方連合会
以上、連合北海道の例を紹介したが、連合大阪のように、ホームレス支援や「子ども政策フォーラム」など、ＮＰＯなどとの連携で取り組みが進んだ事例もある15。

11

連合総研「障害者と労働組合－障害者の更なる雇用促進と職場定着に向けた課題と労働組合の役割に関する調査研究委
員会報告書－」2022年８月 インタビューレコード（自治労）を参照のこと
12
国際障害者年である1981年にシンガポールで、53か国の参加のもと、障害種別を超えた障害者自身による国際組織、Ｄ
ＰＩ（Disabled Peoples’ International＝障害者インターナショナル）が誕生した。
13
北海道医療計画によると、人口10万人対医療施設従事医師数は、上川中部二次医療圏(旭川中心)が339.2人。宗谷医療圏
は86.7人と４倍近くの差がある。
14
現在においても医師の偏在問題は解決しておらず、連合北海道は様々な場面で政策要求を行っている。
15
連合大阪「連合大阪20年史」2010年４月、「連合大阪30年史」2021年10月

274

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

こうして多くの地方連合会は、地域課題に対して取り組みを進めてきたが、現在、地域社会には大きな変革の波が押し寄せている。人口減少による労働力不足、高齢化・世帯の単身化、所得格差の拡大による問題が顕在化し、それが地方連合会の新たな課題となりつつある。
ここで、国立社会保障・人口問題研究所が推計した、地域別将来推計人口をみてみよう16。これから事例紹介する、兵庫県、香川県、島根県の県庁所在地及び地方の中核的な都市の、2020年の15～64歳人
口(生産年齢人口)を100としたときの2050年までの指数をグラフにしてみた（図表１）。これから見てわかるように、東京都と比較して、急速な労働力人口の減少、特に地方の中核的な都市の人口減少が目立つことがわかる。

図表１ 兵庫県、香川県、島根県の県庁所在地及び地方の中核的な都市の2020年の15～64歳人口を100としたときの2050年までの15～64歳人口の指数
110.0
東京都
100.0

90.0
松江市
80.0
高松市
70.0
神⼾市
60.0
益田市
50.0
豊岡市
40.0
東かがわ市
30.0

20.0
2020年

2025年

2030年

2035年

2040年

2045年

2050年

出所：国立社会保障・人口問題研究所、地域別将来推計人口(2023年12月22日公表)より、筆者作成

現在、労働力人口減少の影響については、建設業界や地域交通維持の問題が大きく注目されているが、今後は、医療・介護人材、流通など社会インフラを支える労働力の確保の問題にまで発展する可能性がある。このような状況は、総務省の資料17で、以下の通り、分析がされている。

① 労働力不足地方の企業活動が停滞
地方企業の大多数たる中小企業では既に人手不足感。今後続く高齢化に伴う労働力不足が、地域の企業活動を停滞させる可能性

16

国立社会保障・人口問題研究所「日本の地域別将来推計人口（令和５（2023）年推計）」
総務省ホームページ(2019) ㈱富士通総研「地域・地方の現状と課題」
https://www.soumu.go.jp/main_content/000629037.pdf 2024年２月16日参照

17

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6275

② 経営者の後継者不足地域経済を支える企業が消滅して、地域経済が縮小。
2025 年に 70 歳超の中小企業経営者の約半数は後継者未定。後継者未定の中小企業等の多くは黒字企業（約半数）③ 働く場所・働き方の多様性の低下
魅力的な働き場所が少なくなった地方から、若者がさらに東京圏に流出し、少子高齢化が加速。教育機会の提供者が減り、キャリアアップやスキルアップのために必要な再教育を受けづらいために、多様な働き方を求める人材が活躍できる場所が減り、移住者も定着しない。
④ 地方経済・社会の持続可能性の低下
地方の企業活動が一層停滞し、基幹産業が衰退。
・そして、人口減少と高齢化、地域経済の縮小により、地方の他の社会課題がより深刻化するおそれもある。

こうした中、連合は2015年１月に、「地域活性化に向けたフォーラム」の開催を提起した。このきっかけは、「春季生活闘争が労働組合のお祭りで終わっているのではないか」「より市民や関係団体を巻き込んだ運動を提起しよう」との問題意識から、地場産業の活性化と働く者の処遇改善を一層進める目
的で始まった。その後、2017年には、春季生活闘争に限らず、幅広くテーマ設定を図ることを提起し、地域活性化やディーセントワーク、男女平等などのテーマにも取り組んでいる。更に2019年には、より幅広く、産業界、行政機関、地元大学、ＮＰＯ、マスコミなど、市民を巻き込んだ地域活性化の取り組
みが企画・提案され、多くの地方連合会で「地域活性化に向けたフォーラム」が開催された。そして、新型コロナウイルス感染拡大の下であっても、各地方連合会に対し、図表２の内容で「笑顔と元気のプ
ラットフォーム」づくりをイメージを提案している。
図表２ 連合「笑顔と元気のプラットフォーム」イメージ

出所：連合「笑顔と元気のプラットフォーム」チラシより

276

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

こうした提起は、春季生活闘争を地域に広げるという目的に加え、地域活性化という目的が大きな比重を占めるに至っている。それは、先述した、地域社会の大きな変化が地域活性化フォーラムの性格を大きく変化させてきたと考えられる。
その結果、開催実績は以下の通りとなっている。
2015 年 14 ヵ所

2016 年 26 ヵ所2017 年 30 ヵ所

2018 年 29 ヵ所

2019 年 21 ヵ所

2020 年

２ヵ所

以下、地域活性化フォーラムをはじめとする地域活性化に向けた、特徴的な取り組みについて見てみよう。

(１)連合兵庫
最初に連合兵庫の取り組みを紹介したい。新型コロナウイルス感染拡大を挟んで、地域活性化フォー
ラムを神戸、尼崎、姫路など８地域で開催した。いずれも、神戸新聞社、経済界、大学と連携し、地域活性化に向けた課題について議論を行い、終了後は、神戸新聞にて報道されるなど、社会的影響力を発揮するよう取り組んでいる。
この取り組みの問題意識は、兵庫県の課題として顕在化しつつある、人口減少、女性人口の首都圏への流出、地域間格差(特に但馬地域などの人手不足の深刻化)である。また、若者(学生)の就職活動に焦点をあてた、ワーク・ライフ・バランスもテーマに取り上げている。更に、新型コロナウイルス感染拡大により、地域経済が縮小するとともに、社会活動の閉そく感もあって、様々な視点から問題解決に向けたアプローチの一環として取り組んできた。このような取り組みは、突然、実現できたのではなく、
もともと連合が地域活性化フォーラムを提起する以前から、兵庫県、神戸市、経済団体、行政、学識者、マスコミも巻き込んだ取り組みを継続し、フォーラムを開催してきたことによって、問題意識が長く共有できていたことにある。また、連合兵庫の特徴として、多くの推薦首長、推薦地方議会議員(県議10名、市町村議40名)がいることも大きい。これらのネットワークの存在が、推薦首長との意見交
換、推薦地方議会議員との情報共有が行われ、連合兵庫の政策提言や問題の存在意識について知見が高まっていると言える。更には、実施できている背景として、選挙を通じた関係団体との関係性の継続もあるという。

(２)連合香川
次に、連合香川の取り組みについて紹介する。香川県も兵庫県と同様、人口減少、地域活性化が大きな課題となっている。特に県庁所在地の高松市は、四国を代表する都市であり、大企業の支店が集中するため、「支店経済都市」とも呼ばれるが、本州四国連絡橋の開通が人口流出のストロー現象を生み、学生を始めとした労働力の流出が大きな課題となっている。そこで、中小企業家同友会が中心となって取り組む「中小企業振興基本条例制定」に向けた運動を提起してきた。これは、連合香川においても、推薦首長や推薦地方議会議員(41名)を抱えており、地域の問題意識を共有しつつ、情報共有を進め、条連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6277

例制定運動に協力をしてきたものである。更には、地域への若年労働者の定着に向けて、高校生によるインターンシップの取り組みを展開した。これは、高校生が会社にインタビューを実施し、それによって地域の産業・職場について理解を深めてもらい、地元定着を狙ったものである。

(３)連合島根
三つ目に連合島根の取り組みを紹介する。連合島根は、長年、大学との連携によって地域の多くの関係者とともに議論を深めてきた。また、連合総研とも、共同研究を進めた経緯もある。それは、全国の中でも早くから、人口減少、高齢化が進んでいた地域でもあったことから、地域活性化については以前から問題意識が高かったためである。また、地方自治体の労働組合はもちろんのこと、民間企業の労働組合においても、組合員は地域に根差した人が多く、地域住民としての意識が高いという特徴がある。
そのため、地域の衰退に大きな懸念を持つ組合員が多いのではないかと推測される。そうした中、連合
島根は、結成30周年を契機に、島根県を応援する立場から、2021年度より島根県立大学と研究事業委託
業務の契約を締結し、島根県における雇用創出及び県内企業の雇用・定着促進に関する内容で、学生主体の研究会を設立した。年間150万円を支援し、島根県に人材が定着し、若年労働者の流出を防ぐことを焦点に、地域の人材定着に向け、大学生の自由な発想に基づいた研究の支援を行っている。2022年度
は、「島根県における若者の起業意識熟成と起業促進支援に関する研究」を行った。県内企業と若者との間に、県内企業に対する魅力のギャップ、発信したい・入手したい情報のギャップ、入社前と入社後のギャップの存在とその解消策や企業の魅力発信の在り方について提起している。更にその研究成果
は、連合島根の構成組織に還元するなど、政策要請に加えて、その実現に向けて地方連合会の人材・知見を地域社会に提供している。

地域の格差拡大、子どもの貧困に直面する地方連合会
続いて、連合東京の取り組みについて紹介をしたい。連合東京は、他の地方連合会と違い、125万人
組合員の半分は東京都外に住むなど、職住が分離されている傾向にある。そのために、生活者として地域に根差した運動ができる条件としては、比較的厳しい状況にある。
しかし東京においても、厳しい社会変動の波がある。近年、全国的に見て、貧困率は若干改善傾向にあるものの、依然として深刻な状況にある。特に中間層の減少については、いくつかの研究があるが、篠崎、高橋(2023)の、国民生活基礎調査の個票データを用い、時系列で比較した分析によると18、図表３のように1985年から2018年にかけて、中間層の割合が漸減傾向にあり、一方で、貧困層の割合が上昇傾向にある。加えて、「中間層として区分される範囲をある年で固定した上で中間層の割合の推移を確認すると、2003年以降も中間層の割合が低下しているケースがある」19とも分析している。

18

篠崎武久、高橋陽子(2023)「縮む日本の中間層：『国民生活基礎調査』を用いた中間所得層に関する分析」
ＪＩＬＰＴ Discussion Paper 23-03
19
注18と同じ278

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

図表３ 中間層の推移
貧困層、低所得層、中間層、高所得層の割合 (％)

80
70
60

63.9

中間層

60.9 60.8 60.6 60.1

57.9 59.3 58.1 57.3 58.4 57.5 58.1

88

00

50
40
30
20
10

低所得層
貧困層
高所得層

0
85

91

94

97

03

06

09

12

15

18

年
篠崎武久、高橋陽⼦(2023)「縮む⽇本の中間層︓『国⺠⽣活基礎調査』を⽤いた中間所得層に関する分析」 ＪＩＬＰＴ Discussion Paper 23-03
資料出所) 『国⺠⽣活基礎調査』個票データより筆者ら計算
注 1) 中間層等は、等価可処分所得に基づき定義されている
注 2) 貧困層、低所得層、中間層、高所得層の範囲は以下の通り
貧困層の範囲 ＝ 等価可処分所得で測った中位所得の 50％ 未満
低所得層の範囲 ＝ 等価可処分所得で測った中位所得の 50％ 以上 75％ 未満
中間層の範囲 ＝ 等価可処分所得で測った中位所得の 75％ 以上 200％ 未満
高所得層の範囲 ＝ 等価可処分所得で測った中位所得の 200％ 以上

そうした全国的な傾向の中で東京の状況をみると、都で実施した「子供の生活実態調査報告書」20では、子どもの保護者のうち、約１割の保護者は食料が買えなかった経験が「よくあった」、「時々あった」、「まれにあった」と答えている。更に、約 15％の保護者が衣類を買えなかった経験が「よくあった」、「時々あった」、「まれにあった」と答えている現状にある。
現在、世帯の高齢化、世帯の単身化、地域のつながりが弱くなる中で、セーフティネットの基盤が弱まっていることも指摘され、子育て世帯の孤立の問題も課題となっている。港区や目黒区という、比較的所得の高い地域であっても、高齢化、所得格差の拡大が見えているという。
そのような中、連合東京は、東京都や都内の市区町村に対する政策要求において、待機児童問題や質の高い幼児教育・保育、そし子どもの貧困対策を求めて政策提言を続けてきた。特に地方自治体の子ども子育て会議については、東京都はもちろんのこと、多くの市区町村に対して委員を送り出し、連合東京全体としての取り組みを進めた。そして、連合東京においても、地域の実情や、運動支援団体の発掘などについては、連合東京推薦の地方議会議員の協力を得て情報収集や連携を図ってきていた。
このような取り組みの中、連合東京としては、東京においても子どもの貧困が顕著となっている実態を把握していたが、「これまでも、子どもの貧困やひとり親世帯の生活困窮等が問題となっていたが、新型コロナウイルス感染拡大により、より深刻な問題となった」とし、貧困の連鎖を具体的に防止するための方策を検討した。その検討に際しては、「政策要求だけではなく、具体的な支援の必要性に迫ら20

首都大学東京 子ども・若者貧困研究センター(2017)「東京都子供の生活実態調査報告書【小中高校生等調査】」

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6279

れている」として、取り急ぎ、コロナ禍での子ども食堂の苦境に対し、緊急的な財政支援を行った。しかし、より持続的な支援に向けて、子ども支援のプラットフォームづくりについて構成組織と議論を進めた。その結果、東京都内で生活する子ども・若者が将来に亘って安心して学び・働き・生活できる仕組みづくり、社会づくりを目的に、「子ども・若者支援プラットフォーム」ＨＯＰＥ21を設立した。活動期間は 10 年間継続することを目標とし、具体的な取り組みとしては、子どもの教育支援として、キッズドア22と連携し、学習支援マネージャー研修の支援とともに、子ども食堂で実施している学習会運営のボランティア派遣などを都内３か所で行っている。更に、連合らしい支援・就労支援として、構成組織の協力を得て小学生向けの職場・社会見学を実施し、働くことの大切さを学んでもらっている。
子ども食堂の活動拠点は地域であり、そこから始まった学習支援も地域にある。つまり、地域の居場
所はより多くあることが望ましいと言える。しかし、団体が継続して活動していくことも厳しい中にあって、連合東京のこうした取り組みは、継続的に活動を支える仕組みを構築していくということに大きな目的がある。そして連合が地域の身近な存在であること、様々な団体と連携して一緒に活動することが重要であり、それぞれの子ども食堂が自立して運営できるよう、これからも連携を深めていきたいとしている23。

地方連合会の「労働者代表機能」を超えるもの(１)変動する地域社会の中で期待される地方連合会の取り組み
以上、地方連合会の特徴的な取り組みを概観してきたが、連合北海道や連合大阪のように、最低賃金などの労働関係の課題にとどまらず、医療、子ども子育て支援や障害者団体との連携など、地方連合会
は、結成当初から地域の生活課題に対して取り組みを進めてきた。
しかし近年は、地域の高齢化、人口減少(特に労働力不足)、格差の拡大の中で地方社会が大きく変容していく中、政策提言を続けてきた地方連合会が、より生活者としての視点で取り組むことが期待されている。
連合兵庫や連合香川のように、これまで培ってきた、行政や経済界などとの関係性を発展させ、若年労働者の流出、労働力不足などの地域の課題に対する問題意識を共有し、世論を啓発している地方連合会もある。これは、連合の地域活性化フォーラムの提起を見ても、春季生活闘争に限らず、より幅広い
テーマ設定を許容するようになっていることからも明らかである。

21

子ども・若者支援プラットフォーム（愛称：ＨＯＰＥほっぺ）。東京で生活する子ども・若者が将来安心して働き・生
活できる社会の実現をめざしている。具体的な活動としては、子ども食堂等への学習支援ボランティア派遣などの教育支援。企業への職場見学や職業体験などの就労支援。地方自治体への政策提言。生活・教育・就労支援に関する公的制度などの情報提供が活動の柱である。https://hope-tokyo.jp/22
2007年設立。理事長 渡辺由美子。経済的格差、ジェンダーギャップなど様々な困難な状況にある子どもたちおよび子育て家庭に対して支援を行うＮＰＯ団体。
23
格差の課題については、連合北海道が、大学生への食料配布プロジェクトを行った例がある。連合総研ホームページ(2022)「大学生1.6万人に食料を配った連合北海道 コロナ禍に人と多組織の力を結集」 https://www.rengosoken.or.jp/plan/2022/11/070900.html 2024年２月16日参照

280

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

また、連合島根の場合は、これまで培ってきた、大学との連携や蓄積された知見を地域に提供している。労働組合代表、生活者代表に加え知的人材・知見を活かす機能も存在する。その上に、民間企業では地域に根差した労働者が多く、地域住民としての意識が高い。そのことから、地域の衰退に大きな懸念を持つ組合員が多い。生活者として地域活性化に対する関心が高くなる条件が揃っている。
更に、連合東京は、深刻化する格差の拡大について、政策提言だけでなく、自ら行動するという大きな転換を図りつつも、持続的な活動を推進するために、更に何が必要かを模索している。
以上のような地方連合会の変化は、社会情勢の大きな変化に応じたものと言えるのではないか。つまり、人口減少・労働力不足や格差の拡大という「地方連合会が持つ問題意識」が、具体的な「政策提言能力(人材・知見)」を生かしつつ、地域における「職場内外のネットワーク(行政、経済界、マスコミの関係性)」によってその問題意識を社会化し、更に「地域の問題発見能力(推薦首長、推薦地方自治体
議員)」への影響力が地方自治体の政策に影響を与え、それが、労働組合の代表機能＋生活者の代表機
能を超え、「市民としての新たな連帯を形成」していると言える。

(２)地方自治体議員との連携について
地方連合会のヒアリングにおいて、共通して出されたのは、地方連合会が推薦している地方議会議員との連携の重要性である。
現在、全国には都道府県議会議員が、2,679人、市区議会議員が18,877人、町村議会議員が10,891人いる24。その中で、地方連合会が推薦する議員は相当数おり、地域偏在はあるものの、一定の影響力を保っている。
とかく業界団体や町内会の代表者が多く存在する地方議会の中にあって、地方連合会が推薦する地方議会議員は、勤労者の意向を踏まえた政策提言を実現することに大きな役割を果たしている。場合によっては、企業及び企業で働く従業員の立場で行動することも期待される場合があるものの、今回の事例を見ると、地域社会の大きな変動に対する地方議会議員の危機感が、地方連合会との問題意識の共有に繋がっている。つまり、地方議会議員が、地域活性化フォーラムを踏まえた政策実現に向けての行動、
地域の子どもの状況の把握、支援団体を地方連合会に橋渡しをしていることがわかった。そうした地方議会議員の活動が、地域の単組の組合員にとって、地域の課題を身近に感じる機会を与えていると言える。

(３)地方連合会と単組組合員、地方連合会と地域
ただし、地方連合会の地域活性化の取り組みには濃淡がある。それは、地方連合会の専従者の人数規模であったり、地域の他の団体との歴史的経過や関係性の強弱に左右される25。

24

総務省「地方公共団体の議会の議員及び長の所属党派別人員調等」2022年12月31日現在
連合総研(2023)「共に支え合う連帯社会の構築をめざして－地域コミュニティの一翼を担う労働者自主福祉運動の人材育成等に関する調査研究報告書－」では、地方労福協の会員以外を対象として、生活困窮者自立支援や子ども食堂の支援の活動実態を分析している。地方連合会の取り組みの延長として活動しているところも多い。
25

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6281

現在、単組・支部・分会活動については、低迷が続いている。具体的には、オープンショップの労働組合に見られるように、新規採用者の組合未加入、組合員の労働組合脱退という求心力の低下となって表れている。また、ユニオンショップ協定のある労働組合でも、それまで運動を担ってきた中小労組の役員の担い手が見つからず、組合が機能停止したり、解散したりする例もあると言う。こうした状況は、地方連
合会の運動や財政問題に直結するとともに地方連合会を支える専従者のなり手問題の深刻化につながっている。つまり、地方連合会はこれまで培ってきた機能を維持できるのか、厳しい局面にある。
ただし、そんな中であっても、単組・支部・分会においては、労働組合を大切だと感じる大きな塊は存在する。その塊が、「企業・職場からの視点だけでなく、地域社会を形成する社会の一員として」(連合島根)、地方連合会の「生活者視点」からの取り組みを通じて「自分事」という受け止めに繋がり、それが労働組合に対する信頼や自信に繋がる可能性がある。そして、地方連合会の取り組みが、「(単組の)組合員がＮＰＯや社会運動に参画し、非経済的価値の中で汗を流す社会人としての表情を持
つことによって、企業という帰属組織の窓からのみ社会を見るのをやめることが必要である」(連合評
価委員会)」との指摘を越える可能性もある。つまり、地方連合会は、単組の組合員にとって、企業・団体という帰属組織の窓の他に多様な窓を用意する可能性があり、それが地域の労働組合の活性化につながる可能性がある。
そして、地域社会にとってはどうか。地方連合会は、組合員だけの労働条件を守るものではないこと
は、地域における春季生活闘争の取り組みや最低賃金の引き上げなどを通じて、一定の理解がある。現
在、地域社会が大きく変動する中、地方連合会の地域活性化の取り組みが、労働組合に対する肯定的な評価となり、労働組合への求心力を高める可能性がある。そして、以前から言われているが、地域のソーシャルキャピタルとしての労働組合の位置付けを明確にしたり、退職者組織(退職者連合)との連携
も、より意味のあるものに変化していくかもしれない。
地方連合会における地域活性化の取り組みは、地域に暮らす単組の組合員にとっても重要性を増しており、それが単組の活性化に影響を与えること。そして、地域住民にとっても、地方連合会が地域活性化にとって重要な組織であり、それが労働組合への理解につながるのではないかと考える。

282

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会

2024.6

労働組合の「未来」を創る―理解・共感・参加を広げる 16 のアプローチ―
連合総研・連合「労働組合の未来」研究会報告書

連合総研調査研究報告書 2024年第1号
2024年6月発行

編集

公益財団法人 連合総合生活開発研究所
市川 正樹
所長〒102-0074

東京都千代田区九段南 2－3－14
靖国九段南ビル 5 階ＴＥＬ
03(5210)0851
ＦＡＸ
03(5210)0852

制作 株式会社 コンポーズ･ユニ〒100-0011 東京都千代田区内幸町 1-3-1
幸ビルディング 6 階ＴＥＬ 03(4330)0741㈹ＦＡＸ 03(4330)0 7 3 0

連合総研連 合 総 研JAPANESE TRADE UNION CONFEDERATIONRESEARCH INSTITUTE FOR
ADVANCEMENT OF LIVING STANDARDS

労働組合の﹁未来﹂を創る労働組合の「未来」を創る―理解・共感・参加を広げる16のアプローチ―│理解・共感・参加を広げる

連合総研・連合「労働組合の未来」研究会報告書のアプローチ │16

2024年 6月

ISSN

2759-2316

連合総合生活開発研究所

連合総研調査研究報告書 2024年第１号

公益財団法人

連合総合生活開発研究所