にをりン」（ oinon ern）と うはして くと うる

次世代 を担 う若手人財 に回活躍 してもらう工場経営

第「イン コンがあります。

考え方です。自社工場をまな 会社はありませ 。

原作／伊藤 哉
株式会社工場経営研究所
代表取締役
URL http://www.koujoukeiei.jp
E-mail itoh@koujoukeiei.jpにさせ、 かな、ををし工場経営を目 すなら、現場の若手からやる気を引き出すやのが かせませ 。こ は、の問題にも関 ります。 回の連 で次世代を担う若手に活躍してもらうづくり」や「 き方」のポイントをの「仕組みします。

マンガ／ silversnow

22山田工場長が年前の工場…

利益率︑言っていることみんなの意識や働き方を変えないと！

そう簡単にはいかないよなぁ⁝

そうそうそうなんか目標を達成できそうだナ

仕事が面白くなってきたゼオレも昔の

現在の工場

その機械を山田工場長をやればできるよ

こっちに見習って頑張らないとな移動させていい感じだよ

目標を持って利益額向上のために30

金属の切削加工をコア技術に持つＡ社は大手製造企業の下請け工場である
その現場責任者である
伊藤工場長の目下の悩みは若手工員の育成であった

あれから責任者の立場か

オレもついに

年⁝30

休憩時間のロッカールーム

ほんとに紗希ちゃんは本が好きだな
難しそうな本読んでるなぁ

それは第１次が世紀後半のイギリス蒸気機関による機械化

第２次が世紀のアメリカ電力による大量生産

次がなるほど何ですか？

それはでは

そして第簡単に説明してみよう

現在のＩＯＴのことだよ︵モノのインターネット︶

4

第３次が世紀中盤以降のコンピュータ挑戦してて制御技術による自動化

伊藤工場長
第産業革命って何ですか？

20

1820

でも︑分からない次の4

とこがありまして次〜
1

こんな感じで技術も進化しているんだけど同様に人の動機付けも進化しているんだ24

次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

人の動機付けも進化している
これは「モチベーション 3.0 持続する「やる気！」をいかに引き出すか」（講談社）の著者
ダニエル・ピンク氏が唱えており、特に内発的動機付け理論に注目しています。
内発的 機 とは報酬に相当する感覚が、自身の内部から湧き出てくる、仕事そのものの面白さや楽しさ、達成感や満足感が報酬になるという考え方です。自律性や有能さが動機付けの要因となります。他方、金銭的報酬は外的報酬であり、逆に内発的動機付けを低下させるとしています。
ピンク氏はコンピュータと同様、社会にも人を動かすための基本ソフト（OS）が組み込まれており、この OS も進化するとしています。
1. モチベーション 1.0：生存を目的とする人類最初の OS↓
2. モチベーション 2.0：アメとムチ、つまり信賞必罰に基づく、与えられた動機付けによる OS↓
3. モチベーション 3.0：自分の内面から湧き出る「やる気」に基づく OS
大量生産でルーチンワーク中心の時代に有効だったモチベーション 2.0 は、21 世紀の今日では機能しなくなっています。活気ある社会や組織をつくるための新しい「やる気」の基本
形がモチベーション 3.0 です。
技術が進化するのと同じように社会の OS もモチベーション 3.0 へ進化するという考え方
は、ごく自然な発想ではないでしょうか。昔ながらの仕事のやり方を現場へ強制しても成果は出ませんし、現場も働き甲斐を感じることはないでしょう。人の動機付けも進化していることに注目し、内発的動機付けに着目し、若手の「やる気」を引き出すことが求められています。そして、やる気を引き出す 3 項目の「見える化」が図 1 になります。
図 1 若手からやる気を引き出す 3 項目

人を動かすための基本ソフト（OS）
1. モチベーション1.0
生存目的↓
2. モチベーション2.0
アメとムチ↓
3. モチベーション3.0
内発的動機付け25

2018.4

若手からやる気を引き出す3項目
①自律性

②有能性

③大きな目標見える化というわけだ

内発的動機付けに見える化⁝？

社長！

ここ数年赤字になっているのは知ってのとおり⁝

前々からとおり引き出すような皆のやる気をはい！

我々も実行

工場長就任早々取り組みを進め話している

してみるかご苦労だけど利益体質を改善します

昔︑二人で山田工場長にしごかれていた頃が懐かしいネ

年前に創業者の父親から事業承継したけど改革を実行して伊藤工場長休憩が終わったら話があるんだけど⁝はい！
では後ほどそうですねぇ〜

ほしい休憩中にゴメンよ526次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

本気で現場改革を外注費にある

原因は知恵をしぼって皆で自立的に会議室にて翌日アップしても売上はコスト意識を見える化だな

目標数値のまずは高めないとそれはことですか？

どういう経常利益はマイナスだ

依頼案件にはでもさっき話をした突発品や短納期品も実行しようと思う

内発的動機付とそもそも︑内製化とウリにしている金属の切削加工をでも︑ウチはたしかにないと思います

外注依頼するしか対応するにはそれにあります

ない…

意味わかん

マジ

何それ？

ポイントになるぞ

見える化が社長とも話をしたがまず外注費削減から取り組んでみよう

その技術伝承はとても重要なんだよ2018.427

といっても具体的じゃないよね﹁仕事の効率を高めよう﹂﹁外注費を減らそう﹂
スタートした改革がそしてＡ社のでも﹁外注費を１００万円から万円へ半減しよう﹂おい！

伊藤君二代目社長に元気か？

ひとり 万円から見える化を実行することで内発的動機付けを高めていった

重要項目だからな

働き方改革の再雇用対策も高齢者のお久しぶりです！

山田工場長〝ひよっ子〟だよ

お前たちはオレから見たら﹁付加価値額生産性を年半後には結果

こうしてＡ社は、自立性・有能性・大きな目標を感じさせる環境を整え呼ばれてな万円へ高めよう﹂

80 60ならどうだ！

ひとり

それなら目標が分かりやすいです

改善された利益体質へと

1

なるほど

50

えッ

28次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

社長の見える化
このストーリーは、筆者の経験談を元に構成・演出しています。
目標が具体的で客観的であるほど、現場は自ら知恵を絞ろうとします。目指すべき状態を理解できるので、自律性を発揮して、自ら工夫をします。目標が数値化されていれば、自分の頑張りの貢献度を実感でき、達成感を感じるでしょう。さらに、目指すべき大きな目標が提示されれば、仕事の意義を理解し、働き甲斐を感じます。こうした経験を積み重ねて、大きな目標を理解し、働き甲斐を感じるのです。
また「社長の見える化」が重要になります。誰でもが自分の職場を良くしたいと考えています。人生をかけて働くのですから当然です。これは、筆者が中小企業で多くの若手たちと、現場の仕事をともにすることで感じました。社長は何を考え、どうしようとしているのか、そして自分たちのことをどのように評価しているのか、こうしたことを知りたがっています。
したがって、やる気を引き出す 3 項目を感じさせる環境整備は、社長の見える化に他なりません。

離職率問題と見える化
給与や職場環境、労働条件などが不足していると、職場の不満につながります。どの中小企業も最低限の対応はしていると思われますが、それだけでは、不足要因を補うだけでやる気を引き出すのには限界があります。そこで、欠かせない論点が、やる気を引き出す 3 項目であり、それらを感じさせる環境整備と見える化です。これは、離職率問題の解決手段にもなり得ます。
東京大学教授の玄田有史氏は、社員が会社を辞める理由として働き甲斐の有無が関係していると指摘しています。
「ある会社が、優秀な社員が次々と退職していく事情を探ろうと、辞めることを決意した率
直な理由を調べた。すると多様な理由も、突き詰めれば 2 つの言葉に収斂されると感じたという。一つは、先がまったく見えないから辞めた。もう一つは、先が完全に見えたから辞めただった。収入や仕事の内容が不満で辞める人もいる。しかし、大多数は、先が見えたにせよ、そうでないにせよ、結局のところ、働きがいを感じられないために辞めるのだ」（2015 年 9 月 13 日／日本経済新聞）
つまり、自分が成長する姿が見えてこない、あるいは自分の成長には限界があると感じた
時点で、働きがいを失い、職場を去るのです。見えなくても、見えすぎてもダメであるということを踏まえ、離職問題の対応では、働き甲斐を感じる職場づくりが重要となります。
現在と将来の姿を見える化して、経営者の考えを明らかにし、若手のやる気を引き出すことが欠かせません。そうした環境が整備された現場で、若手は働き甲斐を感じ、腰を据えて頑張ろうとするのです。

29

2018.4

クレーム発生を限りなくゼロに近づけるための予防策

次世代 を担 う若手人財 に回活躍 してもらう工場経営

第2

次世代を担う若手に活躍してもらう仕組みづくりには、やる気を引き出す３つのポイントがあります。
自律性、有能性、大きな目的。今回は主に有能性に関連して「品質原価」を取り上げます。問題は発生

原作／伊藤 哉してから対処するものだと考えるのと、問題は未然

株式会社工場経営研究所代表取締役
URL http://www.koujoukeiei.jp
E-mail itoh@koujoukeiei.jpに防ぐものだと考えるのでは、どちらが若手のやる気を引き出すでしょうか？ 品質原価の考え方を現場へ導入して有能性を感じさせる機会をつくります。

マンガ／ silversnow

26

次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

伊藤工場長と前工場長に る
若手工員に けたー会ー はーム

クレーム
対策の前に新人の加藤くんもいるのででは紗希ちゃん

はいわかりました

モノづくりの基本を加藤くんに簡潔に説明してもらえるかな

モノづくりの基本はＱ・Ｃ・Ｄになります

正解！

その通り

オーッ

さすが紗希だな

特に﹁品質﹂は空気のような存在でモノづくりの発生しない限り﹁品質﹂は問題が前提条件だ

まずはことは少ないが気に掛けられるモノづくりの基本から⁝一度︑問題が生じると大変なことになる

品質クレームへの対応は大変だゾ

山田前工場長は若い頃に大手の製造現場で技術主任をしていたんだ
各関連部門と至急いるようです

管理値範囲に入って製造データ上は作業自体に作業標準書に基づきもう一度

このような経験をすると問題は発生してから対応するのではなく未然に防ぐものと考えるようになるね

このケースでは作業標準書で取り決めていなかった
また曖昧なルールになっていたことが原因だったがよくあることだ

確認してみましょう

現場作業の手順を問題はありません

該当するシフトで表を確認しましたが現場で作業チェック打ち合わせだ！

原材料のトレーサビリティ（追跡）調査担当者は代替品を持ってお客様の所へ行きお詫びとクレームの発生原因の緊迫したその時のクレーム対策の体験談を話してもらえますか

ああ各関連部門との情報収集をしてくれ

いいよ

打ち合わせ…

作業標準書と関連工程の株式会社○○機器の対象製造ロットの山田主任！
担当者から製造状況の確認などを実施する

そこで品質原価の考え方を現場へ導入してみよう

クレーム情報と代替品の要請が届きました

何だって!?

次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営「品質原価の考え方」を現場へ導入する問題は発生してから対応するのではなく、 然にものという考え方は、した「やる気を引き出す 3 項目」につながります。トです。トルを自らコント ールしようというを 持できていると 有能性 を感じられ、さて、問題を 然にの効果は

ルを 然に

1で解仕事は能動的きの気持ちになります。そうした状に貢献している実感が得られます。

コストで 明できます。図 1 の価では、4 つコストを 義しています。

① 検査（評価）コスト② 予防コスト③ 内部失敗コスト④ 外部失敗コスト
コストとコストは「コスト」と ばれます。のをに一 させるためのコストです。
一方、内部失 コストと外部失 コストは「を不コスト」と ばれます。のに一 させられなかったために発生してしまったコストです。

4 つのコストの中で、外部失 コストが相対的に最も大きくなることは想 がつきます。
ク ー がそうです。
「」という具がきな スがあるのも外部失 コストです。ですから、トれます。そこで、するなど、コストに現れない、大ルを 然に姿 が求めら価の考え方を現場へ 入するのです。

図1① 検査（評価）コスト

品質適合コスト② 予防コスト③ 内部失敗コスト

品質不適合コスト④ 外部失敗コスト

29

2018.5

その後…
ームをに
みを
現在 行 のＡ社に質ームがった

伊藤工場長！

株式会社△△設備から輸送中梱包された製品に傷がついていたというクレームが入りました

現在

…

ームを
みは行に前工場長がしていたない大手の製造現場のうにはい…

手とはのみに業業者ににないをったをする
い工 は者し現場ない実の責任者にをなすしをき新人の加藤が悪いのでは⁝本人や回りのモチベーションも下がってしまう一方的な非難はやめよう！

すみません⁝

今回の品質クレームの件は我々もいい勉強になったね

はい！

クレームを未然に防ぐ取り組みを真剣に進めて行きましょう

担当責任者 B30

次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

Ａ社はなたな

工ををにした技術を質れることにした
製造

え

質のをしし

それでームはする…

質
発

鋼材を切断する
工程で寸法違いが発生した製品の寸法検査結果を見える化しましょう

一定量の製品の寸を測定し平均値と標準偏差を管理しましょう

それなら加藤くんもわかりやすいヮ

はい！

2018.531

見える化であるＩｏＴとは ̶̶

新人の加藤くんも頑張っているみたいで作業現場も活気があっていいね

二つのクレーム
問題がありましたがいい経験と捉えて全員が一回り成長しました

お二人にお話があります

製品の品質の見える化で寸法変動の傾向などが分かるようになりましたがこれは⁝ある意味死亡診断書ですよね

そうです！

私からの提案なのですがＩｏ Ｔなどを生かして製造設備に各種センシング技術を導入してみては製造プロセスのどうでしょうか？

変化をどうした？

君の指摘はこれは左ページの「図品質コスト（今後の考え方）」に通じるものです

見える化します的を射ているよ積極的に問題発生を未然に防ごうとするならばでき上がった製品ではなく設備の変化を追うべきということだね

332

次世代を担う若手人財に活躍してもらう工場経営

IoT で不良対策コストゼロを目指す●手軽になった IoT の導入
今、情報技術の進化にはめ ましいものがあります。一昔 までは 価で手 がかかるとされていた、ータのるようになってきました。

入

えてきたので、中小企業のの の指現場でも事 が えています。こうした情報
ト、収 、分 が、 価に、手 がかから にできも多く発 され、を活 して生産性やー スもをさせている技術を活 し、コストを 制して、不良対 コスを目指すことが 能な時代になりました。

●外部不良率をゼロにすることは難しい？
図 2 はコストとの関係を示しています。

不良率）です。外部不良率がります。になれば最（評価）コスト

失 コストのって、は最で、具体的には（1外部100 で、不良 外部 失はとなコストが えるにしたがって、内部失 コストと外部となる不良対応コストは り、コストが最小値となる最のコストはです。したがが 在します。しかし、そこでの外部不良率はではありません。対 にいくらコストをかけても リがなく、外部不良は発生するものと考えます。このコストの考え方では外部不良率をにすることは しいようですが、本当でしょうか
図 2 のコストとの関係図では、不良対応コストをにするとのコストは無限大であるとしていました。 来は技術的な制 があったのです。しかし、情報術の進化により、今 のコストとストをにすると技の関係は わってくると考えられます。不良対応コのコストは無限大ではなく、最 な技術の組み わせにより、一 コストに えられるのです。
図 3 は、その状 を示しています。 来、不良は発生するものと考えているので、コストコストには リがありませんでした。それに対して、図 3 は、かした的 な方 、とを意 しています。
は問題を 然にがあるなら、ある 度のコストで 分な効果が得られるこのコストはではなく、 たすら下がり続けるのです。

具になります。

図

図3内

内

2018.5（コスト

外部不良率）
（ ）

メント入

コスト

「生産コスト

あた のコスト

最図 2・3 出のコスト

コスト

あた のコストコスト

33などを生」

本著

最のコスト

コスト
（外部不良率）（ ）