令和 2 年度 第 2 回 公立大学法人大阪経営審議会

議事録

日 時 令和 2 年 6 月 25 日（木） 午後３時 30 分～午後５時 00 分
場 所 大阪市立大学梅田サテライト 文化交流センター ホール（大阪市北区梅田 1-2-2-600 大阪駅前第２ビル６階）
出席者 (外部委員)
生野委員・上山委員・大西委員・尾﨑委員・阪井委員・土屋委員・鳥井委員(内部委員)
西澤理事⾧・辰巳砂副理事⾧・荒川副理事⾧・松井理事・神田理事・辻理事
田頭理事・平田理事(オブザーバー)相良理事・西田監事
Ⅰ 議 事【前回会議結果の確認】
令和元年度第５回公立大学法人大阪経営審議会（書面会議）
令和２年度第１回公立大学法人大阪経営審議会（書面会議）【審議事項】
１ 2019 事業年度に係る業務の実績に関する報告について
理事⾧並びに法人事務局経営戦略課⾧及び財務課⾧から説明があり、原案のとおり承認された。
２ 第一期中期計画の変更及び 2020 年度年度計画の変更について
理事⾧及び法人事務局経営戦略課⾧から説明があり、原案のとおり承認された。
【報告事項】
１ 新大学学⾧予定者推薦会議の設置について
理事⾧及び法人事務局総合企画課⾧から報告があった。
２ 新大学設置の取組状況について
理事⾧及び新大学設置準備室企画課⾧から報告があった。
３ 住吉市民病院跡地に整備する新施設の運営に関する大阪市との協議進捗について
理事⾧並びに平田理事及び医学部・附属病院事務局企画調整担当部⾧から報告があった。
４ 経営審議会での論点の取組状況について
理事⾧並びに荒川副理事⾧及び辻理事から報告があった。

Ⅱ 主な意見内容【報告事項】
４ 経営審議会での論点の取組状況について(尾﨑委員)尾﨑です。今御報告いただきました新大学のことなんですけれども、荒川先生にお聞きした
いのですが、アピールするということで、受験生や保護者には８月から SNS 等で発信されるということですけれども、入試の科目なんかはもう出ていますよね、ウェブに。アドミッション
ポリシーなんかは７～８月頃に出るという話でしたが、どうなっているのでしょうか。
(荒川副理事⾧)
アドミッションポリシーは、田頭理事。
(田頭理事)
新大学設置準備担当の田頭でございます。アドミッションポリシーを含めた３ポリシーに関しては、大学設置の設置審査もあるものですから、一応、考え方としてはそれぞれ持ってはいるのですけれど、その表し方や表すタイミングというのがありまして、その時期に合わせて対応していきたいというふうに思っております。
(尾﨑委員)
できれば先ほど御報告がありましたように、広報の中でこういう学生を求めているんだという、アドミッションポリシーではなくても、そういう広報をしていただくと、もっとわかりやすいと思います。
(田頭理事)
おっしゃるとおりでして、今それぞれの学士課程教育の内容について、設置審査に向けて少しずつ整理をしております。その中で表せるところをどんどんいろんな広報紙に向けて出していくというふうな考え方を持っております。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。
(尾﨑委員)
わかりました。ありがとうございます。
【審議事項】
１ 2019 事業年度に係る業務の実績に関する報告について(上山委員)
評価を５段階でバランスよくやるという意味では、新しい体系でされていると思います。評
価が２になったものや４になったもの、それぞれ理由も明確なんですけれども、そうやって見るとちょっと気がついたことをいくつか指摘したい。
まず入試のミス。資料で言うと 37 ページですね。これは確かに問題だし、評価２でいいと思いますが、これはそもそもコンプライアンスなのかという疑問がある。例えば現場の手が足りないとか、あるいはマニュアルがただ不備だとか、いろいろな要因があると思いますが、コン
プライアンスの問題ではないと思う。コンプライアンスというのは、ルールをきちんと守るということであって、マニュアルがルールだという意味では守らなかったというのは問題かもしれませんが、そういうレベルの話ではなくて、これは単にミスですよね。だから、ここに書くんだったらたしかに評価２でよいが、項目そのものが違う気がする。
(西澤理事⾧)どちらかと言うとポカミスに近いと僕は思っているんですけれど、どうですか。
(高橋副学⾧)大阪府立大学副学⾧の高橋です。入試のミスは府立大学で２年続けて起きていまして、基本的にはマニュアルに書かれている、例えば教科書にある文言等のチェックが不十分だったのが２年前です。昨年度の分に関しては、一般入試ではなくて大学院の入試と特別選抜で、スペルミスや転記の際のミスが最後のチェックの段階で入ってしまったという部分です。マニュアルにはきちんと書いてある内容のことが最終的にはきちんと履行できていなかったということで発生したものです。
(上山委員)
そういう意味では、コンプライアンスでこれを書くというのは結構重い。コンプライアンス
で評価２になるというのは、経営品質に根本的な問題があるという話になってしまう。入試は確かに重いけれど、この項目が２になるのは何かおかしいような気がします。ほかのところで処理すべきテーマではないでしょうか。
(西澤理事⾧)確かにコンプライアンスに不備があったというのは、ちょっと大ごとになってしまう。
ちょっとまた検討させてください。
(上山委員)
そうですね。御判断はお任せしますけれど。
それから、あともう一個、35 ページ。これもひっかけ出題みたいな感じがあって、公開講座
をきちんとやりましょうという中期目標が。こちらの「データで見る公立大学法人大阪」の資料集は毎回充実しており非常にすごいなと思うんですけれど、ここに全部書いてある。109 ページに公開講座をどのようにやっているのかが書いてあって、開催状況は別に悪くないですよね。満足度のデータが本当は…35 ページに書くことが違うと思うんですよね。まず、目標がそもそも社会貢献をしましょうと書いてあるんだから。今さら言ってもしょうがないけど。年度
計画目標 52 番が間違っていると思う。そもそも十分な数と内容を十分にきちんとやるということで、やるだけでたぶん 50 点とれると思うんですけれど、その上で満足度が高かったということが大事だと思う。それがどこにも書いていない。満足度を測定して、結果大体よかったです
よ、みたいなことを書く。それでほぼ８割方決まると思うんですけれど、たまたま新しくやったいくつかの講座について調査をしなかったと。しなかった理由が「もしも不評だったから隠した」とかいうことだと、とても問題だけれど、たぶんそうではなくて、恐らくただ忘れたわ
けですよね。だからこれもポカミスの類いであって、ポカミスでこれが評価２になってしまうというのは、ちょっと現場に対してきつ過ぎるんではないかと思います。２の評価をつけられる側からすると、こんなひっかけ問題のようなもので…と違和感を現場は持つのではないかという気がします。
評価２がないのはおかしいと申し上げたのは私なんだけれど、かといってこんなので評価２にすると現場が萎縮する。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。温かい御指摘ありがとうございます。
(尾﨑委員)
83 番、ダイバーシティについてなんですが、市大の女性教員の比率が 16.7％、目標値がたし
か 18%。去年の話だったと思うんですが、「こういうことをするから 18%だ」ということの御説明があったと思う。ただ、それが 16.7%で、ここ３年間ぐらい 16%台を動かない。少しずつは増えているけれどもあまり増えていないというのは、もう少し何か強力なものがないとだめなのかなと思うので、評価はこれでいいでしょうけれども、今年度されるときにもう少し工夫していただきたいなと。感想と言えば感想、意見と言えば意見ですが。以上です。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。今後、検討が必要と思います。
(上山委員)
今の意見に関連するので、ごく簡単に。
「データで見る公立大学法人大阪」のほうの資料の 36、37 ページに今の女性教員比率や外国籍教員比率について書いてありますが、これはぜひ経年でグラフを描いてもらいたい。毎年どのように変化しているかがたぶん大事なので。
(尾﨑委員)
2019 事業年度業務実績報告書の 86 ページには、16.1%。
(上山委員)「データで見る公立大学法人大阪」に記載されているのは毎年の変化ではないですよね。
2019 年５月の瞬間ですよね。
(尾﨑委員)
先程の報告書には、2017 年が 16.1%で、2018 年が 16.3%、2019 年が 16.7%とありますが。
(上山委員)「データで見る公立大学法人大阪」の 36、37 ページの資料の作り方として経年を入れてくだ
さいと、そういう意味です。
(尾﨑委員)
そうですね。
(土屋委員)
入試ミスの件名を 105 番、コンプライアンスのところに挙げるかどうかもちょっと違和感がありますから、御検討していただいたら良いと思いますが、入試そのものについて、本当に評
価２かと、ひょっとしたら１ではないのか、この資料を見ただけでは判断できない。
というのは、先ほど御説明いただいたので単純なミスかということで納得したのですけれど

も、同じことを続けてやったら重犯加重というのもありますから、入試のときに２年続けてミスがあったということであるならば、１年目と２年目でどういうふうな違いがあって、もし同じことをしてミスが発生しているのでしたら、ひょっとしたら評価２ではなくて１かもしれな
いのではないかという議論もありうると思います。ですから、入試のところでミスがあったというところをもう少し詳しく書いていただきたいと思います。
それからもう一点は、この「データで見る公立大学法人大阪」、こちらで病院の状況を拝見しますと、116、117、118 ページ、121 ページにありますように、2019 年度というのは数値的にも高い実績を上げています。高い実績を上げているにも拘らず、評価３というのはどうしてでしょうか。それぞれの項目でも実績を上げておられる。でも今までと全く同じ評価３だというのは、どういう判断かなというふうに思います。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。どうも判断基準がまだ前のままになっていて、上へ上げようと思ったらものすごく桁が高いランクで線が引かれているみたいなので。そのあたりについてお願いできますか。
(平田理事)
ありがとうございます。病院⾧の平田でございます。収支ベースでは上げさせていただいているんですけれども、一応６指標として利用率が 83%、稼働率が 90%という数字を目標に掲げておりまして、それがまだまだ、近づいているんですけれども、そういう点が若干まだ目標に達成していないということで。それを達成できれば評価４に上げていただくということで、高い基準を目標にさせていただいて、それに向かってみんなで頑張っていきたいということでございます。
(西澤理事⾧)なかなか難しいんですけれども。
(土屋委員)
やはり頑張ったら評価してあげないと、従事している人はなかなか意欲が湧かないと思いますね。
それからもう一つは、2019 年度の実績とは直接関係ない、2020 年度の実績になるものと思いますが、今年の入試のぐあいがどうだったか、来年の今ごろ聞いてもちょっと機を失するものですから、総括的に見て、今年の入試の状況は市大・府大どうだったでしょうか。概要で結構ですからご説明頂けますか。
(西澤理事⾧)お願いします、高橋先生。
(高橋副学⾧)今年度は、簡単に言うと受験者数は減っています。府大、市大とも同じです。97%ぐらいで、ほとんど全ての入試で減っているんですが、国公立大学全てが減っていて、要するに 18 歳人口が減ってきている。いわゆる 2018 年問題というものがほぼ反映してきていまして、国公立大学の減り方から比べれば、まだちょっと減り方が少ない程度の減りの形になっています。細かいことはまた説明しますけれど、一応概略はそんな感じです。
(土屋委員)
倍率のほかに、難易度とか偏差値的にはどうでしたか。
(高橋副学⾧)すみません、偏差値的には私、市大の部分を見ていないのですけれど、府大ではセンター試
験の偏差値を見ている限りでは今までと変わっていません。
(鳥井委員)
高等専門学校に関して、全体のことがわかっていない中で恐縮ですが、評価項目は原則御自分でお決めになることなのですか。何かガイドラインがあって評価をするのでしょうか。
(辻理事)
項目は自分たちで決めています。
(鳥井委員)
そうですか。高専に関してお話すると、私の会社にも高専の方が随分入社しておられます。
主に工場勤務になるんですけれど、大変優秀な方が多いです。女性で TOEIC のスコアが九百何十点という方もいますし、非常に優秀です。政官界の要人も、高専はこれからの日本にとって大事な役割を果たすと期待をしております。高専全体を中⾧期でどうしていったらいいか、
展望といったものを評価項目に入れていったほうがいいのではないか。中⾧期というか、高専のあり方、あるいは大阪府立大学工業高等専門学校の今後のあり方とか、そのいった項目もあったほうがいいのではないでしょうか。
(辻理事)
ありがとうございます。項目については検討させていただきます。先ほども紹介させていただきましたように、高専運営審議会に外部委員の方に入っていただきまして、高専というもの
を時代に合って、より多くの女子学生に来ていただけるようにするとか、そういう工夫をいろいろ議論しているところでございます。
(鳥井委員)
日本の社会の中での高専のあり方というか、大学があって、大学院があって、その中で高専がどのような役割を担っていくんだという、大きな議論をしていただいて、「大阪府立大学工業
高等専門学校はこうしていくんだ」ということを明確にしていくことがあってもよいと思います。大学はたくさんありますが、高専はまた機能が違います。外部の話を聞いていると、「高専は大事だ」と言う声が結構多くきかれます。大きな意味での立ち位置を項目に入れていただいたらどうでしょうか。
(辻理事)
少し工夫して資料にするようにいたします。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。
(上山委員)
ここの資料に明示的に出ていなくてどこかに入ってくると思うんですけれど、「データで見る

公立大学法人大阪」の資料を見ると、非常に重要な指標というのは、中退とか、途中で退学をどれぐらいしたのかとか。このへんは大事な指標だと思うんですけれど、その目標値をそもそも設定していましたか。ものによっては、卒業率が低かったりする。１年生のときに他の大学にまた受け直している人とか、あと博士課程ってそもそも卒業しない人もいるとかいろいろなことがあると思うんですけれど、それも含めた上でよその大学と比べてどうなんだと。このへんは基本指標のような気もするんですがどのように評価されているんでしょう。
(西澤理事⾧)このあたりいかがですか。高橋先生、お願いできますか。
(高橋副学⾧)
中退率につきましては、公立大学の全国平均が約 1.5%ありまして、それと比べてそれよりかは少ないという状況が続いていましたので、それ自体を目標としては設けていません。毎年ずっとチェックは続けています。
(上山委員)ということは、そもそも中期計画の目標にもなっていないし、年度計画の目標にもならない。
課題ではないからもともと掲げていないという理解でいいですかね。
(高橋副学⾧)はい。
(上山委員)
なるほど。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。よろしいでしょうか。そうしましたら財務について中井課⾧お願いします。
＜財務報告＞(西澤理事⾧)ありがとうございます。一応財務報告でございますけれども。何かご意見、もしいただけましたら。
コロナはかなり影響を、今年は受けております。去年は何とかおさまっているんですけれども。
(土屋委員)
附属病院で資金ショートして手当が払えないとか賃金が払えないとか、そんな状況にはなっていないですか。
(平田理事)
収入ベースで、４月・５月もそうなんですけれど、６月も影響は受けておりまして、やはり
15 億円ほどダウンという状態であるということは事実で、損益ベースでも前年比８～10 億円
ぐらいマイナスということです。確かに先生に御指摘いただいたように、そのようなことも考えなければならないかもしれませんが、７月からスタートダッシュもみんなで頑張ろうという
オール市大の体制も構築できていますし、こういう状態を導いたのは私たちだけではございませんので、府とか市とか国に対する支援の要請というのをこの経営審議会からまたお願いをしていただくと、先生の御指摘いただいたことをクリアできるのではないかなということで、本当に委員の先生方の御協力をお願いしたいというふうに思います。
(西澤理事⾧)御質問の資金ショートということはどうですか。
(土屋委員)
資金繰りでは問題ありませんか。
(平田理事)
現時点では支障をきたしておりませんが、細部は松本課⾧よりご説明いたします。
(松本課⾧)
経営企画課⾧の松本と申します。先ほどもありましたように多大な影響、４月・５月で 11 億円ほどありますが、現在、大学授業料の納付期限延⾧を実施したことに伴いまして、設立団体である府や市から運営交付金の入金時期を前倒ししていただいたこともありまして、大学病院としての機能、並びに大学運営が滞ることのないように法人全体で資金管理していますので、資金ショートのないようにやってまいりたいと考えていますので、よろしくお願い申し上げます。
(西澤理事⾧)ということで、巷では大変なことが起こっていて、資金ショートが起こっているという病院も多いと思いますけれど、幸い我々のところではこういった状況でございます。

２ 第一期中期計画の変更及び 2020 年度年度計画の変更について(上山委員)
非常に具体的な内容と抽象的なもの、あるいは結構時間的に先のものも入り交じっている。
明確なものと曖昧なものが交じっている。全体的に思うのは、もともと中期計画とか年度計画という仕組み自体が、既にできあがった組織が少しずつ PDCA を回していくためのフォーマッ
トなんです。今回、新大学を作るというのは非連続のジャンプの部分が結構あって、特に今までないようなことをやろうなんていう話になると、PDCA 型のプランを書いても、書くことがなくなる。巷でも PDCA＝(イコール)ウォーターフォール型、ＡやってＢやってＣやって、こ
ういう順番ではなくて、アジャイル型と言ったり、あるいはインプロビゼーションと言ったりするんですけれど、イノベーションとか特に新規事業の分野とか、あるいは相手がある話です
よね、行政との連携とか。このような話は、この種のフォーマットで無理やり来年度何やりますって書く必要ないと思う。真っ白でいいのかというと形式的には問題かもしれないけれど、無理して検討体制を立ち上げるとか書いてしまってむやみに会議ばっかりつくってもしょうがないのではないか。一部の人がスカンクワーク的に学⾧裁量費用とかもらってこっそり実験しているとか、あるいはどこかで既に何人かの先生がやっている話が、膨れ上がっていくとか、
そういうインプロビゼーションというか即興的な動きがよい。ところが計画主義が、逆にこれを阻害するのではないかと思う。
例えば、都市シンクタンクとか技術インキュベーションについて、有識者会議を立ち上げて検討すると言っているけれど、絶対やめたほうがいい。何を議論していいのかわからないし、呼ばれた方も困る。役所も入って議論すると無難な教科書みたいな話を書くのに膨大なエネル
ギーをかけるだけです。私はそんな会議は絶対やるべきではないと思う。
「現場教員の創意工夫をうまく引き出し、きっかけを掴む」というくらいのことを書いておけばいい。無駄な会議体とか変な報告書づくりとか、官僚的なアウトプットを無理やりここに書く必要自体がそもそもないと思う。
既存の日常の業務については、PDCA は絶対に空欄を許してはならない。しかし 49 ページの一番下の段、都市シンクタンク機能、技術インキュベーション機能、これはしょせん抽象的な概念です。具体的に何をするのというと、右端のところに書いていますけれど、2020 年度の年度計画としては「法人・府市・有識者からなる検討体制を立ち上げ具体像を確立する」って絶対無理だと思う。どこかでこれをやらなければいけないと思うけれど、たぶんこの２つの切り口ではない。もっと噛み砕いた切り口で、学内の盛り上がりをベースに府市にお願いしに行
くとか、あるいは逆に府市からこれをやってくれと言われるとか、そういう形で始まるのであって、今から外の人も入れて府市も入れてなんてやると、今までやった議論の単なる繰り返しだと思う。逆に言うと、あれから絶対飛び出ることができない。なので、無駄だからこれはやめたほうがいいと、強く申し上げたい。そもそも税金の無駄遣いだと思います。
それから、50 ページの下から２つ目のところ、「高度専門職業人を育成する」、「大学院つくります」と書いてあって、これは何をやるのか全然書いていない。
「専門職大学院の設置認可申請を行う」と結構具体的な割には、何も書いていないですよね。何をやろうとしているんですか。高度専門職大学院というものを作るんですか。2020 年度に設置認可申請というとかなりのペースですよね。もう中身が相当詰まっていないといけない。
(柴山課⾧)
こちらの専門職大学院はロースクールを想定しておりまして、既存のロースクールを再度申請して、新大学において継続するという形で設定しております。
(上山委員)
であればただの引っ越しだからここに書く必要がないし、ロースクールの引っ越しをするって書けばいいだけではないですか。
それから、53 ページの上から２段目のところもわからない。135 番の左端、「大阪の成⾧戦略を実現するために、イノベーションの創出を目指す」と書いてあって、右側を見るとよくわからない。いろいろ連携して研究しますと書いてあって、その下の 136 番ですね、これも何か同じようなことに見える。小学校まで入っているんだけれど、右のほうを見ると「行政と連携し」みたいなことが書いてあって、結局どんな分野なのかも全然わからないし、いろいろな人といろいろ連携していろいろします、しか書いていない。だから、この 135 番、136 番というのは、

そもそも項目を分ける必要もないし、中身に具体性がないし、既にやっていることのようにも見える。何なのかさっぱりわからない。もっと具体的な、産学連携だったら産学連携と書けばいいし、小中学校だったらそれでそういうこととして書けばいいし。わけのわからないものが、似て非なるものがいっぱいあるんですよね。
54 ページの 139 番、これも似て非なるところがあって、これは前からある項目だと思うんですけれど、地場産業を支援するとか、これも結局何をやるのかよくわからない。従来どおりや
りますということなのかもしれないけれど、よくわからない。
それから、54 ページの下２つですね。これはさっきの部分と同じなんですけれど、これ２回出てくる意味もよくわからない。最初のページにあって、ここにもある。同じなのか違うのかもよくわからない。
既存の教育と研究の部分については、自信持ってしっかり前半のほうに書かれているんだけ
れど、後ろになるとだんだん自信なさそうな、曖昧にぼんやりと、いろいろな人と連携していろいろやります、しか書いていない。これは整理できないのかなと思うんですけれど。新しいことをやるという項目をそもそも作ったらいい。新しいことをやるのは新しい体制でやるんだ
けれど、下から積み上げて即興的にやることもあるし、上から計画をつくってやることもある。
総じて 2020 年度ということになると、上から抽象的な議論をする段階ではないし、実はそれはもう終わっている。そのへん、これがあるために余計な作業が発生しそうで心配。
(西澤理事⾧)
どうぞ。
(松井理事)
都市シンクタンク、技術インキュベーション、120 ページの検討体制立ち上げ、今結構否定された部分についてなんですけれども、ここは私が書き込みをさせていただきました。この４月から私、法人へ行かせていただいて、具体の仕組みのようなところがほとんど検討されていないように思いましたので、それを検討すべく検討体制を立ち上げたいなとは思っております。
あともう一つは、本庁側の意識。都市シンクタンクと言っても大阪府・市が、大学を使って地域課題を解決しようという意識が、本庁にいた人間としてかなり希薄だなというところがあるので、そのへんの意識改革もあわせてやりたいなというふうに思って書かせていただいています。かなり抽象的であるのはおっしゃるとおりだとは思うんですけれども、そのあたりを検討したいと、仕組みの検討と本庁の意識改革、その２点の思いをここに書かせていただいております。
(鳥井委員)
ちょっと意見でございますけれども、実行されるためにはアドミニストレーションといいま
すか、マネジメント組織が非常に重要ではないかと思うんですね。学校にはそういった組織があります。会社でもそうなんですけれど、教育や研究とアドミニストレーションは少し違っています。例えば舞台芸術とか映画とかスポーツチームでも、役者とかタレントとかアスリート
が最大限に力を発揮できるように、あるいはそうした人たちを呼んでくるプレゼンターやマネージャー、コーチとか、そうした方たちが重要です。企業のケースでしたら、マネジメント層

は自分が技術を持っているわけではなく、むしろ現場の人たちの方が詳しい。それをうまくマ
ネジメントできるかどうか手腕が問われるわけで、企業ではマネジメントは地位が高いです。
大学では、スポーツチームでいう選手や、先生方のほうが地位が高い。考え方を少し変えて、アドミニストレーションの力をつけたほうがいいのではないか。そういう人たちは回し役で、影の存在で、「我も我も」というようなタイプはあまりよくないですが、ルーティーンだけをやっている人でもダメで、すごく難しい。民間企業ではマネジメントができる人材はとても大事ですから、民間企業から人を呼んで来たらいいということになりますけれど、企業は絶対に出しませんからね。おそらく役所からでもそういう人は来ないと思うんです。そのため、人を引っ張ってくるだけでは非常に難しいですけれども、アドミニストレーション機能を充実させていくことは、これからの非営利団体で一番大事なことではないかと思っております。
(上山委員)
この都市シンクタンクとか技術インキュベーションってやっぱり既存の教育研究とも重なる
けれど、新しい機能として作ろうという話だった。そうなると、当然人と金がいる。そうすると、設立団体がその気にならないと始まらない。
私は議論の立て方が違うような気がしている。最後の出口ですよ、検討体制を作った後、何らかの案ができるとしても、それは設立団体側が「やりたいね」と思うような案を、設立団体の中において機運を高めて持っていかないとだめだと思う。車の両輪で、両方で検討しなければいけないとは思うけれども、私は本質的に設立団体側がかなりコミットして検討しないと、忙しい中現場が巻き込まれて汗かいて絵に描いた餅を描くけれど、設立団体は「そんなの知らないよ」みたいな感じになるのではないかという気がする。この都市シンクタンクとか技術イ
ンキュベーションって単位で議論していてもだめだと思う。一般用語でしかないから、もっと具体的に、例えば都市データの話だとか、あるいはバイオプラスチックとか、そういう議論になったら鶏と卵の議論もなく具体的な話になって検討体制を作ってやったらいい。この曖昧な、
抽象的なレベルで 2020 年度に大学主体で議論しても、不毛な時間とエネルギーを費やすだけです。
「忙しいのにこんなの何だったの」ということになりそうな気がものすごくする。
役所の中から具体的な切り口とテーマがお金と人とのイメージとともに降ってくるんだった
ら役所主体で検討していただいて、大学の人も参加したらいい。それがないのに大学側で考えるというのは、私はそもそも考える気がしないと思う。
抽象的なレベルの議論を作るときに私も参加したので、逆に製造物責任という意味で思うんですけれど、この抽象度のままで大学に渡して具体的にしろというのは、私は設立団体側の発想としても間違っていると思う。もしそうだとしたら、設立団体に会議体をつくれと迫るべきだと思うんです。
(松井理事)
思いとしては設立団体に主体性を持って考えさせるという趣旨で、今回は立ち上げたいなと本音では思っています。ただ、設立団体、この間まで逆の立場にいた中で言うと、その機運が全く見受けられない中では、こちら側からかなり働きかける必要がある。あと今まで肝心なところに働きかけていなかったかなと。例えば技術インキュベーションであれば、産業振興部門

を巻き込むべきであり、大学管理部門にいくら言っても考えられるわけがないかなと思っていまして、今そのあたりの巻き込み、都市シンクタンクであれば大学管理部門ではなくて政策企
画部門、このへんに本気で考えてもらうようなことが必要かなと思っていまして、今そこにかなり私のほうからアクセスを始めているところです。
ですので、どちらかといったら先生がおっしゃるように設立団体である大阪府、大阪市が考える体制を作りたいんですけれども、そこに大学の先生をどこまで巻き込むのかという部分、無駄な動きをさせないという部分は気をつけながらやっていかなければならないと思っていますけれど、今の思いとしてはそういうところに重点を置いています。
(上山委員)
松井さんがそれをやるべきだと思っておられるのは、私も本当にそう思うし、アプローチも正しいと思う。ただ、４者からなる検討体制といってここに書く話ではない。今年度する活動としてボランティア的に、あるいは府市に働きかけて何らかのタスクを作らせるといったくらいの話であって、私は大学がやることとして、2020 年度で世の中にもコミットしてここに書くというのは反対です。逆に言うと設立団体の責任逃れをここで裏付けてしまう。そういうことはやるべきではないと思います。
(松井理事)
ありがとうございます。年度計画とか中期計画としてここに書き込むべきなのかどうか、そこはもう一度考えさせていただきたいと思います。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。
(大西委員)
両大学の統合に関する目標のところで追加、あるいは変わっているんですけれど、大学全体の項目としては大体 100 前後というところが多いのではないかと思います。以前も 118 ぐらいで、これが 146 に増えていて、後ろのほうを見ると、先ほどのインキュベーションのところ、国際のところも、「再掲」が多いので、体系的にそれなりにお考えだとは思うんですけれども、それをまたもう一度評価のときに繰り返しというのもおかしいですから、整理されて、「新大学で絶対やるべきことはこうだ」というふうな形で、ある程度コンパクトにされたほうがいいと思います。個々的、内部的に対応できるものは最低限にして、本当に外に向けて「きちんと学
内でやっています」ということを示すようなものに絞ったほうがわかりやすいのではないかと思います。
(西澤理事)
ありがとうございます。確かにそういったことは考えられます。特に国立大学なんかは 70～
80 ぐらいの項目でやっているかなというふうに思いますので、僕もその方向にすべきではない
かなと考えているところです。なかなか急にはできないんですけれど、新大学のことを考えた
らだんだん増えていってしまって、なかなか減らせていないので、今後そういうふうな方向性は持ちたいというふうに思っております。
(神田理事)

補足させていただきます。この中期計画制度とか年度計画制度の本質から説き起こしていた
だいた疑問感といいますか、問題点を御指摘いただいていると思います。この制度ができてからもかなりの年数が経ちますが、制度そのものの本質的な制度疲労というんですか、今の独立行政法人の動き方、進み方に対して、この制度が作られたときからの制度の進展自体がないので、逆に言うと実態のほうがかなり先を進んでいて、制度がキャッチアップしていないという、
すみません、不遜なことを申し上げるようで恐縮なのですけれど、そういう状況になっています。その本質から説き起こしていただいた今の御質問だと思います。
そういうことから言いますと、法の建て付け上、設立団体において評価委員会の評価を得るということではございますけれども、既存の制度の中で、上山委員がおっしゃったように、新大学ができますので、ここで非連続断面が生じます。ですから、もともとのベース活動を前提にして継承する部分は確かにありますけれど、新大学の部分は新しいものとして創出するので、非連続断面上に存在するものとして評価の基準を変えるべきというのが前提だと思います。
ただ、既存大学の活動をベースに作っておるものですから、どうしてもこういう形にはならざるを得ないと思いますが、今おっしゃっていただいている様に、やはり実態ベースと違うものや、新しいものを作り込むところには、やや無理があるというのは御指摘のとおりかなと思います。その中で私どもも改善していきたいと思っていますので、修正すべきものはしていき
たいなというふうに思います。
それともう一点、鳥井委員のほうから御指摘がありましたアドミニストレーションの件です
けれども、新大学をどう運営していくかという運営の根本方針の話でございますので、全法人を挙げて、そこのところをもう少し充実していかなければならないというのは、まさに先生のおっしゃるとおりだと思いますので、理事⾧を筆頭に、みんなで議論を深めていきたいと思います。そのときに外からの知恵の移入というお話もございましたので、そのあたりはただ単に言葉ではなくて、本当に検討していきたいと思います。
(鳥井委員)
外からなかなかいい人が来ないところに実際はリスクがある。
(神田理事)
実際はそうですね、はい。
(鳥井委員)
出したがりませんからね。
(神田理事)
そうですね、はい。
(鳥井委員)
企業がいらないことを言うようで恐縮です。
(西澤理事⾧)どうもありがとうございました。いろいろ御意見いただきましたけれども、こういった御意見を踏まえながら、若干の修正も必要ではないかなと思いますけれども。
(上山委員)

今の非連続の部分だけれども、私は２種類あると思っていて、教育や研究、あるいは２大学の統合みたいな話は、非連続もあるけれどまだ想像がつく話。でも普通の PDCA からするとそ
れ自体もすごいジャンプなんですよ。それだけでも崖から飛び降りるぐらい大変なんだけれど、
この新機能について言うと、これは他の大学にもあまり例がなかったりする。だから、積み上げ型で「2020 年度にはこれをする、翌年はこれをする」みたいな年度の概念自体がナンセンス。
松井さんがやろうとされている方向性はすごくいいと思うのですけれど、2020 年度計画に書く話ではない。むしろ書くのなら 2025 年に向けて「３年から５年かけてこんなことしたいね」
みたいなことをビジョンのような形で、どちらかというとベンチャー企業のプロスぺクタスやピッチの資料みたいな、もうビジュアルでしか表現できない世界。こういう法律用語的な文字
で枠の中に書いた瞬間、誤作動を起こして皆がすごく迷惑する。
新機能的な部分、技術インキュベーションと都市シンクタンクは設立団体側が動かない限り
絶対作れない。だから一緒に考えるということだけれど、2020 年度はこれ自体をどう考えるかを考えることを始める程度の話で。それで 2025 年度に都市シンクタンクができて人がいてお金がついているか、というとよくわからない。それにあたるものが何か別の形でどこかの研究室中心にできているのかもしれないし。出口の姿が建物を作るような、体育館建てるみたいな感じで考えるべきではないので、私はむしろ「やりながら考える（アジャイルモデル）」という文字をただ書けばいいと思います。
(神田理事)
そういうのもありですか。
(上山委員)
私はありだと思います。アジャイルモデルというのは、広くどこでも最近使っている。霞が関でもすごく使っている。ウォーターフォールモデルの否定というのは非常に重要な概念です。
やりながら考えて、2025 年には世の中の人が納得感を持って「あそこに書いていたことが始まっているな」と思えるように、「何かやります（アジャイルモデル）」と書いておけばそれだけでいいと思いますけれど。
とにかく年度の刻みで「今年はこれ、次はこれ」ということ自体相当無理があると思うんです。それ自体が組織に与える疲労感というのを私は一番危惧しているんです。今年は何もしな
くてもいいかもしれないとすら思うんです。
(西澤理事⾧)ありがとうございます。大変貴重な御意見だと思います。
(阪井委員)
すみません、３月に参加していないのにこういうことをお聞きして恐縮なんですけれど、115
番の「両大学の統合にあたっては、ガバナンスを強化して取り組み、その効果を最大限発揮する。
」というのが目標として設定されているのですけれど、ここで「ガバナンスの強化」がメインだと思うんですけれど、お書きいただいている変更案のほうをずっと右に見ていって、どこの部分が「ガバナンス強化」にあたるのかがちょっとよくわかりづらいというか、「ガバナンスの強化」という言葉だけが先行してしまっているような気がするのですけれど、いかがでしょうか。
(神田理事)
ここに書かせていただいているとおりでございますけれども、理事⾧、学⾧のトップマネジ
メントのもとに、今一番大きな事柄は新大学の開設ということでございますので、それに向けて全学を上げて今取り組んでおりますので、そういうふうな進め方を今やっていると。ですから、新大学の開設に向けた必要事項を今策定しているところなんですけれども、策定していって取り組むという形にさせていただいています。
(田頭理事)
新大学設置準備担当の理事をしております田頭と申します。ややもすると、新しい大学を作るということになりますと、通常の大学ですと各種委員会がきちんと存在していて、そこでしっかりとしたガバナンスのもとで対応していくということになるわけなんですけれども、新大学を設置するにあたりましては、それぞれの大学が存在しているということもあり、新しい大学の教授会というんですかね、そういったものが存在しているわけではないんですけれども、その中で大学の新設に支障が出てくるものですから、各種委員会を設けながら、そこで決めな
ければいけないことを決定できるような形に整理しているというのが現在の段階でありまして、
徐々に新大学が形づくって 2022 年の４月になったときには、きちんと１つの大学としてのガバナンスが整理されている、そういうことを準備しているというような状況であります。
(西澤理事⾧)ちょっとわかりにくいと思いますけれど、会社だったらこんなこと書かないと思うんですけ
れど、大学は下から積み上げの形をかなりの部分で組織的にとっておりますので、そうすると統合という１つの目標に対して足並みをそろえるのは非常に時間がかかってしまうということもあり、全体的なことを統括できるような形をとるというのが趣旨ではないかなというふうに思うんですけれど。
【その他】(土屋委員)
次回が書面の会議なので今日この場でしか申し上げることができないと思いますのであえて申し上げたいと思います。先ほど決算のところで出ておりました、MedCity21 が今年度黒字化
されるということで、感無量であります。初めてですね。収支だけではなくて、検診者数も大変積み重ねられて御尽力されているということ。これはある面においては、大学がいろいろな事業をやるときに計画的にうまくいかないものについて、どんな取り組みをした、そしてこういう形になったというのは非常に大事なケーススタディにもなるのではないかというふうに思います。ですから、ぜひまとめていただいて、今後に活かしていただきたいと思います。引き続きよろしくお願いします。
(西澤理事⾧)どうもありがとうございます。⾧年赤字を続けておりましたので、私どももほっとしている
ところでございます。