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論文

改善志向の営業プロセス管理〜日本ベーリンガーインゲルハイムの事例〜
笊 ――― はじめに笆 ――― 日本ベーリンガーインゲルハイム社における営業改革笳 ――― 改善志向のプロセス管理
笘 ――― 結びと含意

松尾 睦

トロール（sale management control）」の問● 神戸大学大学院 経営学研究科 教授

題としてとらえることができる。営業マネジ

早川 勝夫

メント・コントロールとは「営業担当者をモ● 日本ベーリンガーインゲルハイム
熊本大学大学院 社会文化科学研究科 教授 システム学専攻博士課程

ニタリングし，方向づけ，評価し，処遇するための一連の組織的な手続」を指し，成果管高嶋 克義

理（outcome control）と行動管理（behavior● 神戸大学大学院 経営学研究科 教授

control）という二つの管理方法に分類できる（Anderson and Oliver, 1987; Oliver andAnderson, 1994）。ただし，行動管理を学習や笊――― はじめに改善を含むより広い視点でとらえようとする考え方が広まっているため（e.g., Challagalla

近年，多くの企業において SFA（sales

and Shervani, 1996; Matsuo, 2009），本稿では，force automation）を利用した営業プロセス

そのような行動管理を含めた幅広い概念であ革新が展開されている（Erffmeyer and John-

るプロセス管理（process control）という用

son, 2001）。この営業プロセス革新の目的は，語を用いることにする。

営業活動局面において情報システムを導入す

ここで成果管理とは，売上や利益のようなることで，営業活動や顧客に関するデータを成果によって管理する方法であり，プロセス収集・分析し，営業活動における問題を早期管理とは営業担当者の行動や態度をもとに管に発見し，改善を行い，営業活動における資理する方法である。営業マネジメント・コン

源配分を適正化することにある（高嶋, 2002）。

トロールの在り方は，営業担当者の態度，行そして，SFA による営業プロセス革新では，動，モチベーション，業績に強い影響を及ぼ

営業活動を何らかのプロセス指標で測定し，すといわれている（Fang, Evans, and Zou,

すべての営業担当者がそのデータを用いた改2005）。SFA をはじめとして，各企業で取り善を行うことが重要になる。

組まれている営業プロセス革新は，プロセス

こうした営業プロセス革新は，マーケティ

管理を導入しようとする動きであるといえる。

ング研究における「営業マネジメント・コン

ただし注意すべきこととして，プロセス管

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論文

理が短期的な目標達成のための評価手段に用ーインゲルハイム（以下，NBI）において実いられた場合，営業担当者の学習を限定した施された営業改革である。ベーリンガーイン

り，阻害する危険性を持っている点である。

ゲルハイムは，1885 年にドイツ・インゲルハ

つまり，さまざまな行動指標によって管理さイムで設立され，現在，約 138 国で製品を販れている担当者は，あたかもロボットのよう売する多国籍企業である。2008 年現在におけに，定められた指標を高めることだけに注力る売上高は 116 億ユーロであり，製薬会社のし，自ら考えて営業活動をしなくなる恐れが世界ランキングでは 14 位に位置し，日本の製ある。他方で，営業担当者の改善活動や知識薬最大手である武田薬品工業と同程度の売上創造を奨励するように設計されたプロセス管を上げている。そして，ベーリンガーインゲ

理は，営業部門全体の学習やイノベーション

ルハイムの日本法人である NBI は，全国 12を促進することができると言われている（松支店，94 のディストリクト（営業所）を持ち，尾, 2002; Matsuo, 2009）。

約 1000 名の MR（医薬品情報担当者）を抱え近年の営業プロセス革新として導入されるている。各ディストリクトには約 10 名の MR

プロセス管理は，古くから実施されてきたよがおり，それをまとめるのがディストリクト

うにプロセス指標を短期的な目標達成の評価

マネジャー（以下，マネジャー）である。

のために用いるのではなく，営業活動の改善

日本進出以来，ニッチ市場で事業を展開しのために使うことを目指していることに留意ていた NBI だが，2002 年に高血圧の薬を発売する必要がある。伝統的なプロセス管理と営したことから，大手製薬会社との競争が激化

業プロセス革新のプロセス管理が全く異なるすることになり，2004 年には，当時 740 名のと言われているのは，この点である。

MR の一人一人の能力を高めることをめざし

日本ベーリンガーインゲルハイム社を分析て営業改革に着手することになった。具体的の対象とした理由は，同社が，単なる営業活には，営業プロセス指標によるプロセス管理

動の標準化を目指した伝統的なプロセス管理に基づいて，行動改善のためのコーチングをではなく，営業担当者の学習を促進する改善実施する体制を採用したのである。

志向の営業プロセス管理を導入しているからそれ以前から SFA を導入していた同社には，である。本稿は，同社の事例を通して，営業

KPI（Key Performance Indicator ：重要プロ担当者の学習を促す「改善志向の営業プロセ

セス指標）がすでに設定されていたが，KPIス管理」に関する仮説・命題を導出することが人材育成のために活用されることはなかっを目的としている。

た。また，人事部門や営業部門においてコー
チング研修を実施していたものの，KPI と結笆――― 日本ベーリンガーインゲルハ
イム社における営業改革

びつけて運営してはいなかった。そこで，
2004 年 7 月に，KPI を使った人材育成にコー
チングを結びつける人材育成の営業改革プロ

１．営業改革の背景ときっかけ

ジェクトが立ち上がったのである。
NBI では，営業改革における基本的考え方

本稿で取り上げる事例は，日本ベーリンガ● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

68改善志向の営業プロセス管理

165.4（9 位）へと上昇していった（図表− 1）。

は，「多くの顧客に会う」「ターゲット顧客を選ぶ」「インパクトのある商談をする」という

２．パイロットスタディ

三つの目標をいかに促進するかにあると考え，そのうえで，これら三原則のうちの最初の二2004 年の 7 月に営業改革プロジェクトが開つである「顧客に会う頻度」と「ターゲット

始され，手始めに，東京の二支店においてパ顧客に会う割合」を高めることを当面の目標

イロットスタディが実施された。これら二つとして，プロセス管理とコーチングによる営の支店のうち，一方の支店長は全国に 12 名い業改革を実行した。すなわち，まず行動の量る支店長の間でもリーダーシップを発揮して的側面（いかに訪問頻度を上げるか）を重点いる支店長であり，もう一方の支店長は，既的に考え，次に行動の質的側面（いかにイン存路線においては力があるものの，変革型リ

パクトを持たせた訪問をするか）に着手する

ーダーシップに欠ける傾向にあった。あえてという手順で改革を進めたのである。ちなみ

対照的な二支店を選び，「実行時にどのようなに，改革から 5 年がたった現在では，量から問題が生じるか」「変革型の支店とそうではな

質へと重点が移りつつある。

い支店において，どのような差が生じるのか」

そして，この改革の進展とともに，を見極め，全国展開に活かすことがパイロッ『Monthly ミクス』誌が発表する製薬会社の営

トスタディの目的であった。

業生産性（MR 一人あたりの販売額）とラン

3 か月のパイロットスタディによって判明

キングは，2003 年は 113.4（単位：百万円）

したのは，支店長がマネジャーへ，マネジャ（24 位），2004 年には 138.1（18 位）であった

ーが MR へと「何のために改革するのか」とが，2005 年は 156.3（8 位），2006 年は 152.2

いう趣旨や目的を十分に説明することの重要（10 位），2007 年は 171.6（11 位），2008 年は性である。つまり，支店長からの十分な説明■図表―― 1

営業生産性の改善状況（出所：『Monthly ミクス』エルゼビアジャパン）

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論文ために，あえて提示されたのである。

がない場合は，現場のマネジャーや MR のモ
チベーションが上がらないという問題が生じコーチングに関しては，月一回，マネジャていることが明らかになった。そこで，全国ーが MR に同行することで実施した。具体的展開する際には，支店長をキーパーソンとしには，出発前に，マネジャーが MR の訪問スて位置づけ，「支店長がマネジャーへ，実行上ケジュールを確認し，同行し，その後，振りの主体であるマネジャーが MR へ」と改革の返るという手順である。当初はマネジャーが趣旨を明確に説明できる体制を築いた。この

具体的な訪問活動を「訪問マップ」と呼ばれとき，コミュニケーション資料は本社で用意るツールに記載し，どこに非効率な時間帯がし，現場をサポートすることになった。

あるかを議論した。コーチングの中心は，タパイロットスタディの間，パイロットに参イムマネジメントである。その後，現在は，加していない全国の支店長が，リーダー的存

新入社員自身に，自ら訪問マップを記載し，在である東京の支店長にアプローチし，情報

活動の振り返りを行うよう指導している。例を取りに行くという動きが見られた。中には，えば， 図 表 − 2 の訪問マップをみてほしい。

改革を全国展開する前に動きだす支店もあっ

縦軸は訪問場所を，横軸は時間の流れを示した。リーダーシップを発揮する支店を活用しているが，この MR は，午後のゴールデンタ

た本社の狙いが当たり，全国の支店が動き出イムである 16 : 00 − 19 : 00 の時間帯におけるしたのである。2004 年 9 月から 12 月までの 3

訪問件数が少ないことが一目でわかる。

ヶ月におけるパイロットスタディを経て，改訪問数を上げるには MR の訪問プランニン

革を正式に全国展開したのが 2005 年の 1 月のグ能力を高めることが鍵となる。訪問マップことである。

を使って，月 1 回の「事前確認→同行→振り返り」を繰り返すことにより，確実にプラン

３．改革の内容：プロセス管理とコーチング

ニング能力が向上することがわかった。

プロジェクトでは，主な KPI として，「各なお，同行終了後のコーチング内容は，スMR の 1 日あたりの訪問数」と「平均クリア

ケジュール管理に関することに限定し，商談進捗率（ターゲット顧客への訪問目標をクリ

内容のコーチングは行わないというのが最初アした割合）」が選択され，まず訪問数の目標のルールであった。同行の MR は，運転をしがクリアされた後に，平均クリア進捗率を用ながらマネジャーの話を聞くという状況が多いたマネジメントへと移行するというルール

く，運転中の安全を確保するという理由もあを定めた。

るが，多くのマネジャーは，スケジュールのそして，1 日あたりの訪問数は，当初，全実行状況をチェックすることで手が一杯にな

国一律で「16 コール（件）」という目標が立るため，商談内容に関するコーチングを実施てられた。地域差があるため，全国一律の目することは現実的ではないと判断された。

標を掲げることに問題があることは本社も承マネジャーの中には，訪問数をクリアする知していたが，変革を推進する際の明確なフ前に，ターゲット顧客のクリア率や商談のイラッグとして，一つの目標数字に向かわせる

ンパクトについて取り組ませたいという希望● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

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改善志向の営業プロセス管理■図表―― 2

訪問マップの例

データ源： NBI 内部資料

あえて KPI の絞込みを行ったのである。

を持つ者も多かったが，本社としてはまず「訪問数目標」をクリアすることを求めた。な

さて，実施後に噴出したマネジャーの不満

ぜなら，複数の目標を持つと，改善に投じらは「訪問マップを書くのが面倒臭い」「同行中れる時間や努力が分散しやすく，訪問数目標にただ観察しているのがつらい」というものを優先しないマネジャーと MR が出現し，改であり，MR からは「監視されているのがい

革が中途半端に終わってしまうことが懸念さや」という不満が出された。中でも最も多かれたからである。

った不満は，市場や立地条件を無視した全国

これまで，同社は多くの KPI を開発・測定

一律の目標（1 日 16 コール）にあった。このしていたが，KPI が多いために，KPI が機能

目標をクリアすることは，都市部では可能でしないという現実に直面していた。それゆえあるが，クライアント病院・診療所の所在地に，今回のプロジェクトでは，多くの指標をが広範囲にわたる地方部では難しいためであ取り入れたいという管理上の誘惑を克服し，る。

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論文■図表―― 3

主要行動の KPI 改善状況と販売計画達成率（2004 年 5 月〜 2005 年 6 月）

データ源： NBI 内部資料

図表− 3 は，2004 年 5 月から 2005 年 6 月ま

５回に分けて集め，合宿形式の会議を開いた。

での主要行動の改善状況をグラフで表したもこの会議では，改革が進んでいるマネジャーのである。訪問回数に関しては，目標であっと進んでいないマネジャーを組み合わせ，彼た 1 日 16 件は全国平均でクリアされ，平均クらの上司である支店長を交えて集中的に議論

リア進捗率（ターゲット顧客の訪問クリア率）を行った。合宿の狙いは，改革が進んでいるも，ほぼ目標の 80 ％にまで達している。そのマネジャーとそうでないマネジャーのコミュ

結果，販売計画達成率も向上していることがニケーションを促進すること，支店長のリーわかる。ただし，二つの KPI の達成率に関しダーシップを発揮させ，本社の意図を誤解しては，2 割ほどのマネジャーが目標に達してているケースを解消し，改革の意義を理解さいなかった。

せ納得させることにあった。
この検証の会議においても，全国一律の１

４．改革の検証日あたり 16 件の訪問目標に対して大きな反発があった。そこで，マネジャーの主張を取りプロジェクト開始から 1 年がたった頃，
NBI は，プロジェクトの検証のため，全国に入れ，地理的な要素と１年間の実行状況を加86 名いたマネジャーを，1 回に 16，7 名ずつ味した目標数に変更していった。

● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

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改善志向の営業プロセス管理

１．問題の可視化と改善の測定

この後，プロジェクトは 2004 年 7 月から
2007 年 6 月までの 3 年間実施され，活動が定NBI で行われた改革は，前述したプロセス

着していったことから，運用を現場に任せる管理を導入するという営業改革である。ただようになった。つまり，本社では各担当部門

し，このプロセス管理には，管理志向と改善

が KPI の現状を把握することにし，各支店に志向という２つのタイプが存在し，近年の営プロセス管理を委譲したのである。

業改革で取りあげられ，また NBI が導入した

また，この合宿において，能力の高いマネのは，後者の改善志向のプロセス管理である。

ジャーから「スケジュールの実行チェックとそして，管理志向と改善志向とでは，その特同時に商談内容も確認し，商談直後の運転前徴が大きく異なる（高嶋, 2006）。

に商談内容に関するコーチングを行いたい」

前者の管理志向のプロセス管理とは，営業「スケジュール管理に関しては同行終了後，じ担当者が営業活動を展開するうえで，行動のっくりコーチングを行ないたい」という申し時間や努力についてのある適切な配分モデル

出があり，有能なマネジャーに限って，一部が先に存在し，それに従って諸活動の時間や認めることにした。こうした方法が，効率的努力が各営業担当者において配分されているで効果が高いことはわかっていたが，限られかどうかを，複数のプロセス指標を使って管たマネジャーには実行可能でも，一般的なマ

理するものである。したがって，行動の時間

ネジャーには実施困難である。そのため，合や努力の適切な配分モデルを事前に策定でき

宿後に，実施可能なマネジャーに限って商談る状況やその配分をモニタリングできる状況

内容に関するコーチングを許可することにしにおいて，管理志向のプロセス管理は有効とた。ちなみに，「訪問数」「ターゲット顧客へ

考えられている（Eisenhardt, 1985, Andersonの訪問」「インパクトのある商談」のうち，プ

and Oliver 1987, Oliver and Anderson, 1994,

ロジェクト開始当初の実施率は「8 ： 2 ： 0」

Olson et al., 2001）。すなわち，営業成果をも程度であり，半年後に「6 ： 4 ： 0」，1 年後にたらすプロセス指標のあり方についての知識「6 ： 3 ： 1」へと変化している。

が十分であるほど，また，プロセス指標を使って営業成果を正確かつ包括的に測定する能笳――― 改善志向のプロセス管理

力が管理者にあるほど，この種のプロセス管理は選択されやすい（Anderson and Oliver,1987）。

本節では，これまで紹介してきた NBI の事
例を，プロセス管理の観点から考察したい。

また，管理志向のプロセス管理が採用され具体的には，管理志向のプロセス管理と改善た場合，適切な行動のモデルが事前に確立さ志向のプロセス管理を区別した上で，NBI のれ，それに収斂させるように営業担当者を統事例を通して改善志向のプロセス管理の特徴制するために，営業活動は標準化される傾向を検討する。

が顕著になる。それゆえ環境の不確実性が低い状況において，標準化された営業活動を多くの未熟練の人員を使って一斉に展開させる

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論文

況を意図的に作ることで，営業活動や顧客にというスタイルになりやすい。
それに対して，後者の改善志向のプロセスおける問題を可視化し，そこで捉えられた問管理は，営業活動を統制するのではなく，営題から仮説を導き，営業担当者自らがこの仮業活動における改善を促進する点で大きく異説に基づき問題を解決するという改善を反復なる。すなわち，改善志向のプロセス管理に的に行うことで，営業活動をより効果的で効おいては，プロセス指標は，営業活動を管理

率的なものに変えていくのである。

者が監視し，評価をするために利用されるの生産ラインの改善では，仕掛かり在庫を最ではなく，営業活動における問題を発見する

小限に減らし，ムリ・ムダ・ムラといった問ために利用される。したがって，管理者だけ題が発生したときに，敏感に異常が察知できがプロセス指標を使うのではなく，営業担当

るようにして，問題がつねに表面化しやすい者とその指導者（直属の上司やスタッフ部門

状況を作っている（Monden, 1983）。そして，担当者）がプロセス指標を活用すべきであり，営業活動において問題を可視化させるのは，とくに担当者は自らプロセス指標のデータを

営業プロセス指標である。すなわち，営業活収集して，問題を分析することになる。

動や顧客において，何か問題が発生したとき

また，各営業担当者がそれぞれに自らの営に，それが売上げの低下という最終的な問題

業活動を分析して，その問題を発見し，改善になるよりももっと早くプロセス指標の変化策を講じることになるために，管理志向のプとして，その異常を担当者に知らせる指標とロセス管理のように営業活動が標準化されるなっている。

のではなく，むしろ営業活動が個別の状況に改善志向の営業プロセス管理では，プロセ

合わせて改善され，多様化する傾向が強くな

ス指標にもう一つの役割が期待される。それる。このとき標準化されるのは，プロセス指は，プロセス指標の変化によって把握された標を分析する手法や分析機会の利用形態であ問題を解決できたかどうか，つまり改善がでる。

きたかどうかを測ることである。問題がプロ

NBI が，訪問件数というプロセス指標を用セス指標によって発見されると，改善のため

いた狙いは，MR の営業活動を特定の方向にに仮説を立てて，それを実行し，その仮説が統制することにあるのではなく，営業効率と正しいかどうかを検証するという一連のサイ

彼らのタイムマネジメント能力を改善するこ

クルにおいて，プロセス指標を用いた仮説のとにあった。その際，営業活動をいかに改善検証が行われる。生産ラインの改善では，問するかはマネジャーと MR に委ねられている

題がなくなることで改善の成果を確認できるという意味で，NBI は改善志向の営業プロセ

が，営業活動では，問題が解決したかどうか

ス管理を実施したといえる。

を測定する必要があるために，そこでもプロ
セス指標が用いられるのである。

この改善志向の営業プロセス管理は，生産ラインにおける改善と基本的に同じ考え方をNBI が掲げた「一日あたりの訪問件数」と採用している（高嶋, 2002，高嶋, 2005） 。すいうプロセス指標は，営業活動にムリ・ム

なわち，問題が絶えず表面に現れるような状

ダ・ムラの存在を示しているという意味で，● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

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改善志向の営業プロセス管理

MR のタイムマネジメント能力がどの程度向業担当者ごとに異なる指標を使うようになる

上したかを可視化する役目を果たしている。

と，プロセス指標を用いて仮説を導き，検証するパターンが個別的になり，情報共有が困

２．改善指標の絞り込み難になったり，プロセス指標の特徴に関する知識や仮説を導出するスキルが有効に蓄積さ改善志向の営業プロセス管理では，問題のれないという問題が発生する。

可視化と改善の測定という２つの目的でプロセス指標が使われるため，プロセス指標の利言い換えれば，もしプロセス指標が多けれ用の仕方がとくに重要な課題となる。その一ば，あるプロセス指標についての知識や分析

つの重要な問題として，常時測定されるプロスキルが個別的になり，有効に蓄積できない

セス指標の多寡がある。NBI が重要プロセス

ために，問題を特定することは仮説導出能力

指標として，初期の段階では「訪問数」といの高い一部の優秀な営業担当者しかできない

う一つに絞り込み，「ターゲット顧客への訪問」

ことが懸念される。すなわち，問題発見や改や「インパクトのある商談」に関する指標を

善の手続きが複雑であれば，多数の営業担当

追加することに慎重であったのも，この問題者が多数になるほど，営業活動の改善を同じが背景にあったと考えることができる。

ように実施させたり，その知識を共有させた

まず，問題の可視化や改善の測定という目りすることは難しくなると予想される（Yil-

的を効果的に達成するためには，プロセス指maz and Hunt, 2001）。したがって，検討の焦標が多いほど，営業活動や顧客における問題

点となるプロセス指標を少数にすればするほをさまざまな角度から捉えやすく，また改善

ど，その指標についての知識が有効に蓄積さの成果も多面的に正確に測定できると予想され，指標についての情報処理能力を全体的にれる（Schwepker, 2003）。

高めやすい。
しかも，営業担当者はプロセス指標の分析

しかし，営業担当者が自ら問題を発見し，改善することを考えると，多数のプロセス指が本来の職務ではなく，顧客に対する営業活標を常時測定し，分析することについては，

動の傍らで行うために，プロセス指標の分析

担当者の情報処理能力に関わる制約が影響すをできるだけ効率的に行う形にしないと，プる。つまり，プロセス指標が多くなれば，営ロセス指標の分析に時間を割かない。ここで業担当者はそれらの指標をすべて注意深く監問題になるのは，改善の動機付けであり，こ視するという負荷がかかる。そこで，常時測の動機付けを維持するためにも，プロセス指

定される指標を少数にして，営業担当者は関標を絞り込むことが重要になる。
NBI においても，訪問数をクリアする前に，心をその少数の指標に集中させることで，異常や変化を発見しやすくことが重要になる。

ターゲット顧客のクリア率や商談のインパク

また，プロセス管理であるために，管理者

トについて取り組ませることを希望する管理間での情報共有や営業担当者と管理者との共者も多かったが，全社的なレベルでの行動改

同での分析では，さまざまな指標を使って議善を促進するために，本社としてはまず「訪論することが行われるとしても，管理者や営

問数目標」をクリアすることを求めていた。

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JAPAN MARKETING JOURNAL 119 ●★

論文

つまり，プロセス管理をシンプルな構造にす「MR がどのような問題点を抱えているのか，ることで，問題発見や改善の手続を促し，そ何を改善すればよいか」を管理者と MR が話の過程における情報を共有しやすくしたのでし合うという流れで営業活動を改善していた。

ある。NBI がこうした点にこだわったのは，
３．改善の動機づけと支援体制「KPI が多いために機能しなかった」という過KPI を用いて管理者との上下関係のもとで去の経験によるものである。
さて，このように改善志向の営業プロセス

多数の営業担当者に改善を展開することにつ管理では，プロセス指標をごく少数に絞り込

いては，問題を捉えて改善することをいかにむ方法がとられやすいが，この傾向は，改善

営業担当者や管理者に動機付けるかが重要なを目指さない管理志向のプロセス管理とは対課題の一つとなる（Venkatesh, Challagalla,

照的なものとなる。というのは，管理志向のand Kohli, 2001, Weeks, Roberts, Chonko, andプロセス管理では，営業活動の公平で包括的Jones, 2004）。というのは，KPI を設定するだな評価のためにプロセス指標を利用するため

けで，あとは管理者の裁量に任せてしまうと，に，常時測定されるプロセス指標を少数に絞管理や評価のために KPI を利用する行動を引り込むことはしないからである。むしろ，営き起こす可能性が高いためである。すなわち，業活動がすべての局面において良好に行われ

KPI が短期的な目標に転化し，管理者や営業るように多様なプロセス指標を設定し，ある

担当者がその目標達成に専念し，目標の未達局面だけを評価しないようにすることが管理成は努力不足によるという単純な結論に結び志向のプロセス管理の特徴である（Pelham,

付けられてしまうため，その努力量を増やす

2002）。

ことのトレードオフとして，問題の分析や活動の改善に時間を割かなくなるのである。

なお，改善型のプロセス管理において絞り込まれるプロセス指標は，営業成果として現しかも，短期的な目標達成が営業担当者にれるよりもできるだけ早く入手できる指標で要求されるようになれば，評価に不利な付帯あり，しかも営業活動の内容の変化に敏感に情報を管理者に報告しなくなり，目標未達成

反応する行動指標が望ましい。その意味で，を自分では統制できない外部の要因に求める売上や利益といった成果指標は，即座に計測傾向が生じ，管理者は問題を把握できず，共できず，他の要因によって打ち消されて，敏同で問題解決にあたることもできなくなる。

感な反応を示さないために，KPI にはならな

つまり，改善を動機付けるうえでは，営業担い。

当者が問題となる情報を開示させるように，これに対し，適切なプロセス指標は，売上絞り込まれた KPI を営業担当者の成果を評価

や利益といった成果が生じる前の段階で，営する指標として用いないことが重要となるの業活動において発生している問題を知らせるである。

アラーム機能を持つ。NBI では，訪問数といさらに，多数の営業担当者に改善させるたうプロセス指標が，営業活動に何らかの問題

めには，こうした動機付けに加えて，KPI に点があることを知らせ，それをきっかけに依拠した改善を行うスキルを高めることも必● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

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改善志向の営業プロセス管理要である。なぜなら，KPI 自体が，直接的にされたら生産ラインを止めるという原則

営業活動や顧客における問題や解決策を表現（Monden 1983）と同じ意味を持っている。営するわけではなく，KPI の変化や状態から，業活動は，顧客への訪問の途中で問題解決の問題が発生する因果関係についての仮説やそために活動を停止することはできないだけでの問題を解決する方法に関わる仮説を抽出しなく，KPI を通じて問題が可視化された時点てはじめて問題が可視化され，改善を導くこでも，日々の営業活動に追われて，じっくりとができるからである。個々の管理者や担当

問題や改善策を検討する時間的余裕が生まれ

者が KPI を利用した問題の可視化や仮説の導ないことが多く，そのために改善が行われな

出・検証の経験を蓄積することで学習するといことが障害になりやすい。そこで，同行しともに，他の管理者や担当者，とくに情報処た直後での指導に加えて，定例の会議で，同理能力や仮説導出能力の高い人の知識を組織

行後の指導を徹底させるとともに，会議にお全体で共有することでスキルを高めることがいても営業活動や指導内容についての問題を重要になる。

考え，解決策を導く機会と時間を持つことをNBI では，この二つの課題，すなわち，改ルール化することが必要になる（Pelham,

善を動機付けることと改善のスキルを高める

2002）。その場合に重要なことは，生産改善とことのために，毎月１回，定期的に各支店に同様に，問題が発見されたら必ず解決するこ

おいてマネジャー会を開催している。このマとと問題の根本的な原因を遡って考えること

ネジャー会では，各支店の管理者（マネジャである。この NBI のマネジャー会のルールをー）がそれぞれの営業担当者（MR）の行動

厳格に適用することや，プロジェクトメンバや実施したコーチングの内容を報告し，相互ーがコーチングの指導のために参加することに検討し合うことで，問題の可視化や改善をは，「ラインを止めて考える」「問題の源流を促すとともに，そのスキルを学習する機会にたどる」ということを実現するためと言える。
このように，KPI を訪問数に絞り込み，なっている。
このマネジャー会には，NBI の営業改革を

KPI を軸とする改善をコーチングとマネジャ

推進するプロジェクトメンバーも参加し，そー会を通じて推進することで，NBI は，訪問のスキル開発をサポートする体制をとり，マ数を中心とした問題の可視化や改善について

ネジャーがつねに KPI を軸としてコーチングの知識やスキルを蓄積することができているを推進するように指導していった。こうしたのである。例えば，NBI では，以下の点を組体制をとっているがゆえに，マネジャーやマ織として学習してきた。すなわち，１）訪問

ネジャー会では解決できない問題や KPI に基数が商談件数に影響し，面会時間をしっかりづくコーチングに関わる問題は，支店長レベ

確保していない MR は，製品の紹介ができてルや本社にも情報共有できるようになっていいないこと，２）目標の訪問数が未達成のるのである。

MR は，獲得している顧客情報が正しくない

このマネジャー会で定期的に検討を行うこ場合があるので，彼らの持つ顧客情報の信憑とは，生産ラインの改善において問題が発見性を確認するための質問をまず行うこと，３）77JAPAN MARKETING JOURNAL 119 ●★

論文

その回答が曖昧な場合には，再調査を指導すて，この類型を定義することは，営業管理をべきこと，そして４）全般的な傾向として，管理やモニタリングからだけではなく，改善

顧客側に営業訪問を拒否する施設が増える傾や組織学習の次元から分類すべきことを示唆向にあるため，その問題解決がますます重要している。

になっていること，などがこれまでの経験か

ここで一つ問題になることは，改善志向のら学習されてきたのである。こうした問題解

プロセス管理は，管理志向の営業プロセス管決の蓄積が，KPI を軸とした改善に対するコ

理と並存するかどうかである。すなわち，管ンセンサスを形成し，ますます改善が行われ理志向の局面として，多数の指標を管理者がるという好循環を形成しているのである。

評価に使う一方で，改善志向の局面として，管理者が部下の営業担当者を教育する状況で笘――― 結びと含意

は，ごく少数の指標を担当者と一緒に分析す
るか，あるいは営業担当者に自分で分析する
ように指導するという状況が，はたして可能

NBI における営業プロセス革新の事例研究

かどうかという問題である。

を通して，営業部門の管理様式の一つとしての改善志向の営業プロセス管理を識別するこ推論すれば，このような並存の状況は，管との理論的，実践的な重要性が明らかにされ理者の情報処理能力が相当に高いときにのみた。改善志向のプロセス管理と管理志向のプ可能であると言えるだろう。つまり，営業部

ロセス管理とは，営業プロセス指標を徹底的

門の管理者の情報処理能力を十分に高めないに用いる点では共通しているが，１）プロセと，ごく少数の指標で営業担当者を評価し，ス指標を営業担当者の活動を評価するために特定指標の短期的な達成だけを考慮するよう用いるのではなく，営業活動の問題の可視化

な営業活動の歪みをもたらしてしまうか，あと改善のために使う点，２）管理者だけがプ

るいは，営業担当者が多数の指標のなかから

ロセス指標を扱うのではなく，営業担当者が釈明に都合の良い指標をピックアップするこ

指導担当者とともに指標に基づく分析を行うとが許容され，営業活動の問題が捉えられな点，そして，３）多面的な評価のために多数

くなり，分析スキルも蓄積されないことから，のプロセス指標を使うのではなく，改善を全担当者による改善が進展しない事態が予想さ担当者が推進し共有するためにごく少数のプれる。そのため，並存させるとしても，改善

ロセス指標を使う点において，改善志向は管志向を重視する場合には，管理志向の比重を理志向とは異なった特徴をもつ。

低く抑えておくことが現実的な選択となる。

したがって，NBI で行われているような営

さて，本事例研究から，もう一つの理論的，業プロセス革新を理論や実践において検討す

実践的含意を抽出することができる。それは，るためには，改善志向の営業プロセス管理と営業プロセス管理で利用されるプロセス指標

いう営業管理様式の類型を定義し，他の様式の数を絞り込むことについての示唆である。

からこの管理様式への転換としての営業プロ

NBI では当初，改善志向のプロセス管理のたセス革新を理解することが有用となる。そしめに利用するプロセス指標を訪問数に絞り込● JAPAN MARKETING JOURNAL 119

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改善志向の営業プロセス管理ールを決めている。

むことを行った。それは，プロセス指標が少とはいえ，改善志向のプロセス管理では，ないことが，改善の組織学習を促進しやすいためである。すなわち，多数の営業担当者全

プロセス指標の数を低く抑えることが実践的員に改善に取り組ませるためには，利用するに重要な条件であり，またごく少数の KPI に

プロセス指標が少ないほうが，それぞれにお基づいて問題を可視化し，組織全体で改善をける情報収集の負荷が少なく，問題と指標と推進することが改善志向のプロセス管理の基の関連付けに関わる知識を蓄積し，その知識本的特徴の一つとなる。このように少数の指を他者と共有しやすい。

標に基づく組織学習は，営業部門だけでなく，他方で，利用するプロセス指標が少ないこ

他の領域においてもプロセス革新を進めるうとにはデメリットもある。それはごく少数のえでの有用な概念として考えることが期待さ

指標の状態から現実の多様な問題の可視化をれる。

行うのは，必ずしも容易ではないという問題

また，営業部門における改善志向のプロセである。具体的には，訪問数の少なさは，多ス管理の適用については，外部環境特性やタ様な問題の複合的な作用であり，訪問数が目

スク特性が管理志向のプロセス管理の選択に標を達成していても，顧客や営業活動に問題影響を与える（Anderson and Oliver 1987）

が隠れていることも多いため，訪問数の指標ことを考慮すると，改善志向のプロセス管理から問題の可視化を行うためには，相当の分が，外部環境特性やタスク特性の条件におい析能力をもって，他の指標も関連付けることて，どの範囲にまで適用可能なのかという問が，実際には必要になる。

題も存在する。この問題については，今後，

このデメリットゆえに，NBI でも KPI を増

状況要因を考慮しながら，改善志向のプロセ

やすことについての要望が管理者・指導者かス管理の有効性を検証することで明らかにさら発生したのである。ところが，利用するプれる必要があるだろう。

ロセス指標を増やせば，改善に関わる情報処

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目標をクリアした割合）」に取り組むというル

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松尾 睦（まつお まこと）
1988 年小樽商科大学商学部卒業。北海道大学大学院
文学研究科行動科学専攻修士課程，東京工業大学大学院社会理工学研究科博士課程，英国ランカスター
大学経営大学院博士課程修了。博士（学術），Ph.D（Management Learning）。塩野義製薬株式会社，東急総合研究所，岡山商科大学，小樽商科大学を経て，現在，神戸大学大学院経営学研究科教授。著書に，『内部競争のマネジメント：営業組織のイノベーシ
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早川 勝夫（はやかわ かつお）1981 年

城西大学薬学部卒業後，日本ベーリンガー

インゲルハイム株式会社入社。
2010 年

熊本大学大学院社会文化科学研究科教授シ

ステム学専攻修士課程修了。

高嶋 克義（たかしま かつよし）
1982 年京都大学経済学部卒業。87 年神戸大学大学
院経営学研究科博士後期課程単位取得。博士（商学）。
近畿大学商経学部専任講師，助教授，神戸大学経営学部助教授を経て,現在，神戸大学大学院経営学研究科教授。主な著書：『営業改革のビジョン』（光文社新書），『営業プロセス・イノベーション』（有斐閣），『生産財の取引戦略』（千倉書房），『現代商業学』（有斐閣），『マーケティング・チャネル組織論』

80改善志向の営業プロセス管理（千倉書房）,『生産財マーケティング（共著・有斐閣）』，『現代マーケティング』（共著・有斐閣），『日本型マーケティング』（編著・千倉書房），『小売業革新』（共編著・千倉書房）など。

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