第1章

設計マネージメントに必要なコンピテンシー
1-1

まさお君！課長昇進おめでとう！

1-2

コンピテンシーとは何々ができること

1-3

先駆者とは技術マネージメントができること

1-4

先駆者とは戦略マネージメントができること

1-5

設計マネージメントとは守備と攻撃ができること

1-6

6W2H による第１章のまとめと確認〈勝つための設計力・チェックポイント〉
オイ、まさお！
オメェら技術者ってよぉ、どうやって自分の腕前を測るんだぁ？
まさかよぉ、自己満足だけじゃねぇだろうなぁ、あん？

厳さん！実はそうなんです。
他流試合や、コンペもないんです。
だから、「我流のオレ流」だけで、「井の中の蛙」なんです。
【注意】
第１章に記載されるすべての事例は、本書のコンセプトである「技術者の育成」のための「フィクション」として理解してください。

第1章

設計マネージメントに必要なコンピテンシー
1 - 1 まさお君！課長昇進おめでとう！
あなたに紹介します。

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下記は、41 歳となった、あのまさお君です。やっと、設計部の課長に昇進しました。もう一人は、厳さんです。定年もなく、職をもっているせいか、いつまでも変わらない厳さんです。今も、まさお課長を鍛えているようです。
とりあえず課長昇進は、めでてぇもんよ！
ところで、まさお！ 正直に言え！
日本企業の衰退は、「国内の混乱」、「海外生産地の自然災害」、「長引く円高」が原因だと、オメェ
んとこの社長が言うけどよぉ、ウソだろ？あん？
ウソだと言え！
厳さん！実はウソだと思います。
うちの会社は「石を投げれば課長に当たる」……こんな状況なんです。
レベルも意識も低い管理職集団なんですぅ。
チッ！
四十にもなって面倒くせぇーやつだぜぃ。
日本企業の衰退原因はよぉ、オメェらみてぇ
なハンパな管理職が氾濫したからよぉ。
しゃあねぇ、そんじゃ、オイラについてきなぁ！

いきなり第 1 章の結論から述べます。
これらの混沌を解決するのは、技術先駆者を目指す「あなた」です。第 1 章では、あなたの真の実力を把握し、目標を定めます。

勝つための設計力
自分の実力を把握し、目標を定める。これが自己研鑽の基本。

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1 - 2 コンピテンシーとは何々ができること
次項では、「技術コンピテンシー」と「戦略コンピテンシー」という単語が出てきます。難解な単語ゆえ、ここで、コンピテンシーを理解しておきましょう。
営業部員など、業務成績の優れた社員を分析すると、その行動や能力に一定のパターンを抽出することができます。それを、コンピテンシーといい、他の社員にも展開し、全体のレベアップを図ろうという目的の項目を「コンピテンシー項目」、その個人別評価を「コンピテンシー評価」といいます。
ただし、あまりにも高い目標レベルですと、チャレンジの前にあきらめが先行してしまうので、標準のモデルを作ります。この行為を「モデリング」と呼び、標準設定を「コンピテンシーモデル」と呼びます。
理解できましたか？
なんとなく「ハイ！」と言えない人のために、コンピテンシーを受験時代の偏差値に置き換えて説明します。図表 1 - 2 - 1 を参照してください。
実力を測るものさし

コンピテンシー

偏差値レベルアップするための項目

コンピテンシー項目

国語、算数、理科、社会、英語

個人別評価

コンピテンシー評価

個人偏差値⬇ 目標に向かって日々努力 ⬇
標準モデル（目標値）

コンピテンシーモデル

図表 1 - 2 - 1

目標校の合格偏差値

コンピテンシーと偏差値の対比

偏差値とは、ある学習塾にて、……
「お受験」には、国語、算数、理科、社会、英語の受験科目があります。ある難関校に合格した生徒を分析すると、前記の 5 科目の成績に一定の法則が発見できます。これを他の生徒にも当てはめ、塾全体の合格率の向上をはかろうという目的の偏差値を学科別偏差値、その個人別評価を個人偏差値といいます。
若き日の受験生時代を思い出せば、容易に理解できたかと思います。

第 1 章 設計マネージメントに必要なコンピテンシー

13ところであなたは、現時点における自分の実力を把握できていますか？技術
コンピテンシーは、項目 1 - 3 - 1 で、戦略コンピテンシーは、項目 1 - 4 - 1 で把握します。楽しみにしてください。
コンピテンシーが理解できたら、次項からは、「技術マネージメント」と「技術コンピテンシー」の解説に入ります。

勝つための設計力受験生の偏差値と同様に、技術者は常に自分の実力、つまり、コンピテンシーを把握することが重要である。

1 - 2 - 1．設計マネージメントには「技術」と「戦略」がある
本書における技術者とは、企業の「設計」に携わる技術者であり、「設計者」と定義します。具体的にいえば、以下の技術者です。
① 商品の設計者② 部品の設計者③ 生産ラインの設計者④ 上記③における組立て装置、組立て治工具の設計者⑤ 上記③における検査装置、検査治工具の設計者⑥ 検図者⑦ 設計審査員
一方、役職でいえば「係長」、「課長」、「部長」にフォーカスしています。本書
では、トップ層寄りの「中間層」と称する場合もあります。
ここから、設計マネージメントとは何かを解説しましょう。
かつて、「QC 手法注」が全盛期の時代、「ボトムアップ」という単語が出現しました。企業の活性化のためには、ボトム層、つまり、一般社員が士気を高める必要があるというのです。
また、「安かろう、悪かろう」と世界中から非難を浴びた日本製品が「高信頼性」を獲得したのは、この QC 手法を積極的に導入した日本企業の生産技術者です。
注：定番の新人教育メニューとなっている品質マネージメント。技術者の基本知識。

しかし、時代は一変したのです。

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隣国の工業力が急進したからです。QC 手法だけでは、グローバルでは戦えなくなったのです。企業内で統制がとりにくい「ボトムアップ」ではなく、強力な先駆者の存在が求められるようになりました。つまり、企業の経営力と活性化は「トップダウン」であり、その頂点は社長です。
技術においては、管理職と呼ばれる技術部門の課長や部長の力量がものを言う時代です。そして、その役職の予備軍である係長の教育も重要視される時代となったのです。
ところで、課長や部長の力量とは何でしょうか？図表 1 - 2 - 2 を見てください。

設計管理職の力量（技術先駆者の力量）
技術コンピテンシー

戦略コンピテンシー設計マネージメント

戦略マネージメント
技術マネージメント
品質

材料
図表 1 - 2 - 2

VE

コンピテンシー項目

設計管理職の力量（概念図）

係長を予備軍とし、設計管理職の力量とは、図中の「設計マネージメント」ができる技術者です。
設計マネージメントとは、設計技術に関する「技術マネージメント」と、設計管理に関する「戦略マネージメント」に分類でき、それぞれの力量を測る「ものさし」が、「技術コンピテンシー」と「戦略コンピテンシー」です。

勝つための設計力

設計部門における課長や部長の力量とは、「技術マネージメント」と「戦略マネージメント」の力量である。

勝つための設計力

設計部門における課長や部長の力量は、「技術コンピテンシー」と「戦略コンピテンシー」で測る。

第 1 章 設計マネージメントに必要なコンピテンシー

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1 - 2 - 2．技術マネージメントを理解する
図表 1 - 2 - 2 で示したように、設計マネージメントとは、技術マネージメントと戦略マネージメントに分類することを理解しました。本項では、前者の技術マネージメントとは何かを理解します。
ところで筆者は、度々、「料理を設計、料理人を設計者」に例えて説明します。
同じ職人同士なのでよく理解できるからです。それでは、寿司屋に弟子入りしてから一人前の寿司職人になるまでのフローを見てみましょう。

① 調理場や道具の「3S（整理、整頓、清掃）」を学ぶ② 材料の準備を学ぶ（大根を洗う、生卵を割る、米研ぎ）③ 材料の目利きを養う（寿司ねたの選択方法）④ 道具の使い方を習得する⑤ 基本料理を習得する（炊飯、大根のツマ、卵の厚焼き）⑥ 料理の一品を習得する⑦ お客様に出す⑧ 定番料理のレパートリーを増やす

上記①～⑧は、そのまま蕎麦屋や大工や陶芸家など、他の職業にも置き換えられます。したがって、設計にも置き換えてみましょう。
例えば、①と④の「道具」とは、製図法や 3 次元 CAD に相当します。②と③は、機械材料の「目利き力」を養ってはじめて、最適な材料選択ができることに相当します。⑦は出図や新商品の市場デビューでしょう。
そして最後の⑧は、自己研鑽（じこけんさん）やセミナー参画などによる力量の向上です。
設 計 の 場 合、 す べ て の 項 目 は Q（Quality、 品 質 ）、C（Cost、 コ ス ト ）、D（Delivery、期日）、Pa（Patent、特許）で包含できます。これを「技術者の四科目」、Pa を除くと「技術者の主要三科目」と呼び、当事務所のクライアント企業への成果指標としています。

勝つための設計力
QCDPa を「技術者の四科目」、
QCD を「技術者の主要三科目」という。

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