人口減少社会における人事インフラとは？

ラクラス・ニュースレター
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アウトソーサを選ぶにはビジネスモデルを検証せよ

1. インソース人材がいなくなる
2. 企業に与えられた選択肢
3. 利益を生むビジネスモデルをもっているか
4. アウトソーサの利益源泉
5. 規模の経済を実現するアウトソーサを選べ
Vol.

002

アウトソーサを選ぶにはビジネスモデルを検証せよ

1.インソース人材がいなくなる【図2】企業に与えられた選択肢（色が濃いほどインソース人材を消費）

1990年代初頭のバブル崩壊をもって日本の高度成長期は終焉を迎えた。

打刻・集計

給与計算

収集・配布

自社

自社

自社

自社（紙）

壊からの35年間、給与・福利厚生業務を支えてきたベテラン達が定年に

自社

自社

自社

自社（電子）達し始める。あとを誰に継がせるのか。これが「人事の2025年問題」で

自社

自社

アウトソース

自社

ある。

自社

クラウド

アウトソース

自社

クラウド

クラウド

アウトソース

自社

BPO

BPO

BPO

BPO

い間接部門への人材配置は減り続けた。そして西暦2025年、バブル崩情報システム部門も同様の困難に直面している。2000年代に入り、企業は従来のスクラッチ開発に代えて人事ERPの導入を開始した。しかし今や企業にとって、人事ERPの管理・保守にかかる費用は受け入れがたいレベルに膨らんでいる。多くの企業は、エンジニアという希少な経営資源を、人事給与という社内システムに充当するのではなく、利益に貢献次に人事部門の選択肢を見てみよう。出退勤打刻や給与明細配布にはする業務システムに差し向けたいと考え始めている。

クラウド、給与計算にはアウトソーシング、社会保険の届出は社労士と2015年からの10年間で日本の総人口は455万人減少、生産年齢人口はいうように、業務プロセスの一部だけを代行するサービスは数多く存在558万人減少する【図1】。社内の人材（インソース人材）をもって後を継する。
しかしこれらのサービスをすべて使ったところで、インソース人材がせようにも、間接部門に配置する人材は社内にいない。2025年問題が減ることはない。

解決のためには、「インソース人材を消費しない解決策」を選ぶしかない。

最大の理由は、給与計算に必要な情報を期日までに抜け漏れなく収集す【図1】
日本の将来推計人口（国立社会保障・人口問題研究所）

る責任が、企業に残ってしまっていることである。従業員からの変動情報

総人口

現在（2015年）

10年後（2025年）

増減

1億2,709万人

1億2,254万人△455万人と勤怠情報、および企業が決定した人事情報を収集し確定し、定められたワークシートに入力するという業務はなくならない。勤怠情報をクラウドで収集したところで、そこからデータを取り出し、確認し、給与計算アウト

3,387万人（26.6%） 3,677万人（30.3%）＋290万人ソーサに渡す役割をこなすインソース人材は減らないのだ。

15〜64歳7,728万人（60.8%） 7,170万人（58.5%）（生産年齢人口）△558万人何よりも重要な問題は、「結果を保証する責任」が企業の側にそのまま残1,595万人（12.5%） 1,407万人（11.5%）△188万人

65歳以上

0〜14歳

2.企業に与えられた選択肢

されていることである。各ベンダーの責任は、委託された業務の範囲だけだ。複数のサービスを組み合わせ全体として機能させる責任は変わることなく企業の側にある。いざエラーが発生すれば、インソース人材がベンダーの間を走り回って問題を解決するしかない。

「インソース人材を消費しない解決策」という観点から、「情報システム部給与計算結果に対する責任を一元的に引き受けるサービスでない限り、門の選択肢」と「人事部門の選択肢」
を検討する。
【図2】をご覧いただき

インソース人材の消費はなくならない。それができるのはBPOサービスたい。色が濃いほど多くのインソース人材を消費する。

だけである。人事システムと業務プロセスを一括して提供するBPO

情報システム部門においては、ハード、ソフト、およびそれらを設置する

サービスは、2025年問題の解決策として有効な、そしておそらく唯一施設を自社で保有するのか、データセンターやクラウドを利用するのかの選択肢である。

によって、インソース人材の消費量は変化する。
自社で保有すれば消費量となれば、次の設問は「アウトソーサの選定基準は何か」である。本稿は、は増大するし、外部を利用すれば減少する。

BPOサービスのアウトソーサを選択する上で、「ビジネスモデルの検証」「出退勤打刻や給与明細の配布業務をクラウドに切り替えたら社内工数こそが最も重要であることを説明する。

が減少した」という話をよく聞く。
しかし、クラウドを利用したところで、自社の給与・就業規程に合わせてパラメータを設定し、ユーザマスターを3.利益を生むビジネスモデルをもっているか更新するといった作業はなくならない。正しく動作するようにクラウドをこれまで企業は、給与・福利厚生業務の一部を代行するアウトソーサを設定し運用する責任は企業に残るのである。

選ぶとき、機能要件を列挙してそこに「 Yes / No」を記入させることで、インソース人材の消費をゼロに近づけたいのであれば、データ入力→サービスの優劣を評価してきた。BPOサービスを選ぶときにも、アウト保管→処理→確認→出力という一連の処理を行う人事システムを、それソーサが提供する機能要件に欠落がないかどうかを確認しておく必要を設定・運用する責任とともに一括して引き受けるITO（IT Outsourcing）

がある。社内に業務を残さないために、機能の網羅性の確認は今後ともが選択肢になる。
さらに、人事システム管理に加えて業務プロセス処理ま欠かせない。

で提供するBPO（Business Process Outsourcing）
を選択すれば、しかし、給与・福利厚生業務の一部を代行するサービスを選ぶことと、エンジニアの消費は限りなくゼロに近づく。

BPOサービスを選ぶこととの間には、本質的な違いがある。企業がBPO

業務プロセス

明細配布

企業は持てる経営資源を「稼ぐ部門」に投入し、その結果、利益を生まな提携先や投資先を選ぶとき、企業は相手のビジネスモデルの理解と検証を行う。そしてビジネスパートナーとして共に成長できるかを分析する。

情報システム

施設

ハード

ソフト

設定・運用

自社

自社

自社

自社

データセンタ

自社

自社

自社

データセンタ

クラウド

自社

自社

クラウド

クラウド

クラウド

自社

ITO

ITO

ITO

ITO

BPO

BPO

BPO

BPO

BPOサービスのアウトソーサを選ぶのも同じである。人事部は、利益を生み共に成長するビジネスモデルを、アウトソーサがもっているかどうかを検証しなければならない。利益を生むアウトソーサは、企業になり代わって将来への投資を行うことができる。

4.アウトソーサの利益源泉
アウトソーサのビジネスモデルを理解するために、彼らの利益源泉について解説しておこう。
アウトソーサには3つの利益源泉がある。

① ベストナレッジ（best knowledge）② 安価な労働力の仲介（labor arbitrage）

サービスに期待するのは、「結果を保証する責任を含めてアウトソーサに③ 規模の経済委託できる」
ことだ。
これまで給与・福利厚生部門が遂行してきた業務（economy of scale）プロセスを一括して引き渡すことができ、さらに結果に対する責任まで① の「ベストナレッジ」とは、その業務に関する技術や経験の積み重ねの一元的に委託できてはじめて、企業はインソース人材を削減できるので優位性を、利益源泉とするものである。アウトソーサは、彼らが事業ドメある。

インとする特定の分野に関して、企業よりも多くの経験を積んでいる。

したがって 、これまでのようにアウトソーサが記 入した機 能 要 件 のその経験から生まれたノウハウに料金を支払うだけの価値があると企業「Yes / No」を鵜呑みにするだけでは、検証作業として不十分である。

が判断すれば、それはベストナレッジという利益源泉になる。

アウトソーサが「Yes」と回答したならば、彼らがその機能をどのような② の「安価な労働力の仲介」とは、企業から委託された業務を、アウト方法で実現するのかを、背後にあるビジネスモデルまで含めて理解しソーサが雇用した安価な労働力を使って代行することで、その差分を検証することが、企業には求められる。

利益とするビジネスモデルである。企業にしてみれば、自社では雇用できアウトソーサのビジネスモデルが、彼らが提示する機能と料金を将来にない安価な労働力を、間接的に使えることになる。

わたり担保できるものでなければ、そのサービスはいずれ継続できなくな

アウトソーサの最強の利益源泉は、③ の「規模の経済」である。規模のる。サービスの打ち切りや値上げの申し入れといった事態も発生しかね

経済とは、「 処理量の増加に伴いその処理を行うために必要な資源のない。インソース人 材を削 減した企 業は、代 替 手 段をもたないまま増分が減少していく収益モデル（規模の増大に伴い平均コストが減少交渉に臨まざるを得なくなる。

する収益モデル）」
である。

打ち切りや値上げには至らないにしても、ビジネスモデルが利益を生める規模の経済は、ITと強い親和性をもっている。というよりも、事務処理ものでなければ、法改正への対応あるいはサービスレベルの向上に向け分野におけるコンピュータの最大の貢献は、規模の経済を引き出したことての適切な投資は期待できなくなる。
したがって、BPOサービスの選定ににある。給与計算を含む人事情報処理において、ITを活用できるアウト当たって企業が検証すべきは、「アウトソーサのビジネスモデルが利益をソーサは、大きな規模の経済を手に入れることができる。

生むかどうか」である。

逆に、人手に頼って作業代行するだけのアウトソーサは、規模の経済をビジネスモデルの検証は人事部門にとっては馴染みのない作業かもしれ得ることができない。100人分のデータ入力に1時間かかるのであれば、ない。
しかし企業活動一般においてはなんら特別なものではない。事業

1,000人分の入力には10時間かかる。1本の電話に1人のオペレータが【図3】規模の経済

売上高費用費用・売上高

費用・売上高手作業で規模の経済は生まれない

情報技術が大きな規模の経済を生む

売上高

変動費用＋固定費用
固定費用
処理量

処理量

アウトソーサを選ぶにはビジネスモデルを検証せよ

対応するのであれば、10本の電話には10人のオペレータが必要である。

システムへ手作業で入力する作業に規模の経済は効かない。処理すべき手作業による代行においてコストを削減する手法は、アダム・スミスのいう量に対して必要な資源の量は正比例して増加する。
しかし、従業員がシス「分業」、ボストンコンサルティンググループのいう「ラーニング・カーブ」、テムに直接、各種申請を入力できるのであれば、必要な資源の量は増加

そして地域格差による「安価な労働力の仲介」だけである。
これらの手法

しない。
サーバが24時間動き続けるだけである。

から生まれる利益をいくらかき集めたところで、ITによる規模の経済に人事情報処理において手作業に頼る業務は他にも数多い。
たとえばこれ勝つことはできない。
【図3】に規模の経済の考え方を示す。

まで社会保険の届出業務は、もっぱら紙書類が用いられていた。印字し5.規模の経済を実現するアウトソーサを選べ押印し郵送するという手作業を延々と繰り返していたのである。政府が推進するe-Gov電子申請の仕組みは、この作業を一変させた。複数の経営戦略論の大御所リチャード・P・ルメルトは、「 戦略を考えるとき常に申請を一括してアップロードできるようになったことで、規模の経済がビジネスモデルの重視されるのは規模の経済である」と述べている 。

効き始めたのである。企業は、アウトソーサがどれだけ幅広い業務に※検証とは、結局のところ「規模の経済を獲得しているかどうかを検証するおいて、手作業を廃してコンピュータに代替させているかを確認すること作業」
なのだ。

で、彼らのビジネスモデルを検証できる。

情報処理分野における規模の経済の検証とは、「 処理に人手を使って規模の経済を実現すれば、利益を生むことができる。利益なくして財務いるのか、コンピュータを使っているのかを確認する作業」と言い換えるの安定はなく、財務の安定なくしてサービスの継続も将来への投資もことができる。これはアウトソーサを業務代行業と考えている企業に不可能である。人口減少社会において人材採用が難しくなるのはアウトとっては意外な結論かもしれない。そうではない。アウトソーサに必要ソーサとて同じである。
安価な労働力を見つけ出すのは益々困難になってなのは、実にテクノロジーなのだ。

いく。いまアウトソーサには、積極的なテクノロジー投資により手作業を具体例で説明しよう。
たとえば、従業員が提出してくる各種申請を紙から削減し、処理の自動化へと進むことが求められている。
※リチャード・P・ルメルト「良い戦略、悪い戦略」369頁、日本経済新聞出版社2013年

さらなる規模の経 済を実 現
ラクラスは、「すべての人事情報をクラウドでデジタル処理する」ために、積極的な技術開発を継続してきました。従業員の変動情報の収集を紙書類からクラウドに置き換え、PCをもたない工場の従業員が電子的に申請するための多機能打刻端末を開発し、社労士法人や税理士法人と提携して社会保険や税の届出を電子化してきました。
さらに大きな規模の経済の実現に向けて追求してきたのが「マルチテナント技術」です。この技術により、ラクラスは、複数の異なる規程に基づく人事情報処理を、単一のアプリケーション上で実行しています。
「処理量が増加しても、処理に必要な資源は増加しない」というビジネスモデルを実現しているのです。
BPOサービスを研究する企業には、ビジネスモデルまで踏み込んで検証することをお勧めいたします。

代表取締役社長
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