資料１
平成29年度 医療勤務環境改善マネジメントシステム普及促進 TOPセミナー
平成30年2月3日（土）@東京【基調講演①】

勤務環境改善に役立つ
医療提供の改革ー相澤病院における医師の働き方改革ー

社会医療法人財団慈泉会相澤病院
最高経営責任者 相澤孝夫

我が国が進める働き方改革とは何か

国際社会で使われる労働生産性の国別比較

国民１人当たりGDPによって表される「経済的豊かさ」を実現するには、より効率的に 経済的な成果を生み出すことが欠かせないが、「日本の労働生産性」は低下しているといわれている。国際社会で使われる労働生産性を基準としていわれていることであるが、このマクロ的な数値だけを見て、企業や産業レベルの労働生産性が低いと論じることは適切ではな
いと考える。

一人当たり平均年間総実労働時間（就業者）

そもそも労働生産性とは何か• 企業でいう、物的労働生産性とは「産出」の対象を「生産量」として置いたもの、一方、付加価値労働生産性は「産出」の対象を「付加価値額」として置いたものという違いがある。
＊物的労働生産性＝生産量／労働量＊付加価値労働生産性＝付加価値額／労働量
付加価値額の計算方法には、実はさまざまなものがあるが企業として見るときの簡便法は以下の通り。（損益計算に従えば）付加価値額＝営業利益＋人件費＋減価償却費。
ほぼ、粗利益に近い• 国際社会でいうところの労働生産性は＊労働生産性＝GDP／就業者数または（就業者数×労働時間）（購買力平価(PPP)により換算）として計測されており「1人あたりGDP」といえる。

生産性から見た病院の特性
病院の労働生産性が低いといわれるのは、付加価値・設備投資は高い水準にあるものの、多くの従業員を割かなければならない労働集約型産業の特徴を持つためである。多くの労働力を割くため、1人あたりの生産性は低くなる。
また、医療介護などの社会福祉は公的サービスの色彩が強く、価格や新規参入などに何らかの規制がある。統制された価格や補助金の存在といった要因は、事業者の生産性を大きく左右する要因にもなる。 さらに、医療介護などの社会福祉分野には多くの政府資金が投入されており、事業者が付加価値を拡大して生産性を上げるように取り組むインセ ンティブは他の事業分野ほど高くない。
労働生産性とは「産出（労働の成果）」を「労働量（投入量）」で割ったもので、言い換えれば「労働者1人あたりが生み出す成果」あるいは「労働者が1時間で生み出す成果」の指標である。医療という業が生み出す成果は何か、病院における成果は他の産業とは大きく異なっており、成果とは何かは十分に考えなければならない。他の産業とは大いに成果の質が異なることを認識すべきである。
病院に働く多くの職員は医師を筆頭に単なる労働者ではなく、ドラッガーが唱える知識労働者（Knowledgeworker、日本語で言うとプロフェッショナル）であり、労働時間や病院にではなく、成果・達成に対して忠誠心があり、知識・思考を生産手段とし、問題解決を行うことを生き甲斐として仕事をする。その知識労働者のモチベーションには、仕事そのものから満足を得る「働きがい」が最も重要であることを忘れてはならない。

病院組織と人材の特殊性• 特化された専門性を有する多職種の人材がいる組織• 専門性が高いが故に専門性を有していることで権威を持つことができ、その権威が組織運営の基盤となっている組織• 専門性の中へ埋没することは容易であるが、専門性を薄めて捨て去ることには冒険を要する組織•マネジメント力を専門力より軽視する傾向がある組織• マネジメント力を養成するトレーニングが難しい組織•明らかなヒエラルキーが存在する組織•自己責任において、自立と自律で競争を勝ち抜いていく仕事環境が欠如しているため、組織へのぶら下がり
人材が多数を占める組織• 定型日常業務をこなす多数の人材を必要とする組織

ドラッカーのいう知識労働者は、①知識という生産手段を持つ②知識は携行可能（知識労働者は流動性が高い）③組織と共生関係にある④組織より長生きする。したがって①社員を知識労働者としてマネジメントすること②仕事そのものから満足を得る「働きがい」を与えることが、病院が成果を上げるために必要となる。労働者の能力を最大限に引き出すためには、ヒトを対象とする管理活動（自ら意思を持ち活動する人間を、病院の目的達成のためにマネジメントする）
すなわち適切な人事労務管理（personnel management）が必要。
仕事の生産性を考えるときは、効率性をあげるだけではなく、「労働生活の質」などにも気を配ることが必要である。「労働生活の質」
は労働に対する賃金ではなく、仕事のやりがいや働きやすい組織な
ど、働くヒトの「仕事生活の質」のことである。仕事をしやすい環境づくりに着目し、人間関係を円滑にするだけはなく、公正かつ適切な評価が行われることも大切であり、ワントゥワンマネジメントが重要。
また、知識労働者の最大の能力を引き出して「生産性向上」を図る(成果を挙げる）ためには、コア業務へ集中することが重要であり、企業は「コア事業とは何か」を明確にしなければならない。

病院の経営；医療・病院の質と経営の質の両立
算出（アウトカム）

生産性 ＝発展・継続の創造
生産性向上

投入（インプット）
資源

経営の質

労働力

設備生産性

設備

資本生産性

資金

技術生産性

ノウハウ

情報生産性

情報

人間関係生産性

付加価値
経営資源の投入量

事業遂行

社会的貢献

目指す医療
（病院のコア事業）

コミュニケーション

医
療
の
提
供

医療 の質 ・病院 の質

労働生産性

＝

↓

信頼
ブ
信
ラ
頼
ン
の
ド
創
創
造
造
病院は入院医療を核とした組織的医療を行うところ（病院の目指す医療は何か、なすべき事業は何か！）

目指す医療は何かを明示して共通の判断基準・価値基
準・意志決定の拠り所を創る事が重要
物のマネジメント
生産性マネジメント

部署・部門・職員の方向付け
職員の納得と周知・
徹底が重要

経営の改革
ミッション

資金マネジメント
組織マネジメント

ビジョン
課題、目的
長期計画、年度計画

目標
情報マネジメント
資源マネジメント実行

自立（決断）

人財マネジメント
人材マネジメント

具体的実施計画↑

自律（PDCAサイクル）

これを行うのが「知識労働者」

成果

分析

判断

持続的改革マネジメント
組織文化の創造

成果をあげるた
めの適正なマネ
ジメントが必須

「労働生活の質」を高めて自己実現を果たす
モチベーションをもって仕事する
ー必要となる二つの「自立と自律」ー•課題を自ら創り出す➱自立•仕事のPDCAサイクルを自ら回す➱自律「知識労働者」は自己実現のための「自立と自律」が個人単位のレベルでなされている
すなわち、自己責任で自己経営を行っている者（プロフェッショナル）

What 構築能力、課題・目標設定能力
自立；課題・目標の自己決定
1． 何をしたいのか
2． 何をする必要があるのか
3． 何をすることができるのか
4． 何をするのか、取り組む課題は何か

何をしたいか

何をする必要があるか
病院のビジョン・経営戦略・
年度基本方針等から求められる仕事は何か

何をするか（課題・目標）何をどのようにするか（計画）

何をすることができるか
自己実現を目指して、
課題と目標を自ら設定

職場環境、自分の能力、体力、気力持っているスキルセルフマネジメント能力（PDCAサイクルを回すマネジメント）
鍵となるのは自己分析・評価と更なる自己啓発
と行動

A

D
P

C
A

C

D
P

自己啓発と能力の発揮

能力 の向 上と仕事 の成 果

自 律；成果を生むための持続的自己努力プロファイル➣プロファイルとは「情報の集約」を意味する単語で、それを見ればその部署が「どのようなビジョンと計画」の下に「どのような設備やスタッフが配置され」「何を行なっているのか」がわかる概要書類である。
病院のミッション・ビジョンに基づいて→部門プロファイル（部門の長＝部門長・センター長等）→部署プロファイル（部署の長＝統括医長・科長・課長等）
部署プロファイルの策定にはスタッフ全員の参加とスタッ
フの承認をサインにて求める（コア業務を明確にする）
・院内イントラへ公開（病院内共有）・所属スタッフへの周知徹底（部署内共有）

17

適正な評価とその活用➣業績評価・賞与への反映
・事業体業績＋部署目標の達成結果➣職能評価・給与への反映、昇格への反映
・能力を評価（技術評価・職能要件書）➣その他の評価；昇進、降格への反映
・医師技術評価・臨床結果評価
・360度評価（行動評価＝上司・他職種）
18

業績考課
被考課者区分と考課項目一覧＜Ｈ25＞
被考課者区分

事業体役職者（課題設定無し）

本部役職者（課題設定無し）

事業体役職者（課題設定有り）

本部役職者（課題設定有り）事業体スタッフ

本部スタッフ事 業 体 業 績 事業体別業績設定（ 病 院 ・ 健 C ・ 地 C ）

○
（50）

***

○
（40）

***

○
（40）

***

法

人

業

績 慈泉会業績項目設定

***

○
（50）

***

○
（40）

***

○
（40）

部

署

課

題 各部署設定考課基準

***

***

○
（30）

○
（30）

○
（60）

○
（60）

○
（30）

○
（30）

***

***

考課項目

１～３等級

（

考
課
対
象
外

考

課 コンピテンシー考課

○
（50）

○
（50）

19

＊変更予定

人事考課カード＜一般・専能・技能職スタッフ（その他病院）＞

ラ
ム
に
専
念

）

位

ュ

職

基
礎
修
得
カ
リ
キ

所属部署（役職）
職群・等級

平成２４年度（前期）

２４年４月１日～２４年９月３０日

名

㊞

／

所属長

㊞

□育成面接

／

所属長

㊞

考課内容

結果

ｳｴｲﾄ(%)

考課

備

考

備

考

備

考

備

考

＜医業収益＞

1

５＝

百万円以上

４＝

百万円以上～

３＝

百万円以上～

百万円未満

２＝

百万円以上～

百万円未満

１＝

百万円未満

百万円未満

25

＜医業総利益率＞

2
事
業
体

（

病
院

５＝

％以上

４＝

％以上～

％未満

３＝

％以上～

％未満

２＝

％以上～

％未満

１＝

％未満

25

＜特定入院期間および期間越えの率（全体）＞）

業績考課カード

項目Ⅰ

氏

□目標面接

業
績
3

５＝

％未満

４＝

％以上～

３＝

％以上～

％未満

２＝

％以上～

％未満

１＝

％以上

％未満

25

＜新入院患者数（全体）＞

4

５＝

人以上

４＝

人以上～

人未満

３＝

人以上～

人未満

２＝

人以上～

人未満

１＝

人未満

25

考課結果Ⅰ

集計欄

項目Ⅱ

100.0

考課内容

＊３０％＝

考課

➣考課結果適用数値は、部門目標結果による
部門目標
達成度
集計欄

考課結果Ⅱ

項目Ⅲ

＊１０％＝

考課内容

考課

➣考課結果適用数値は、部署目標考課基準表による
部署目標
達成度

➣部下として目標達成のため努力する

集計欄

考課結果Ⅲ

項目Ⅳ
一般・専能・
技能職系
課題

＊３０％＝

考課内容

考課

➣要綱参照「一般職・専能職・技能職課題について」

集計欄

考課結果Ⅳ

＊３０％＝

前期 考課結果
加算項目

特記事項＜ポイント化し、賞与へ金額加算＞➣学術発表➣プロジェクト業績・特定医療チーム業績➣功労加算 等

20

職能評価

21

職能評価

22

自己実現に必須のモチベーション＊モチベーションを保つために• ヒトは自ら立てた目的・目標達成のために意欲に燃えて努力する• ヒトは自ら立てた目的・目標達成のために自らの意志をもって頑張る• しかし、頑張り続けるためには、成果が見える
ことと成果の適正な評価が重要• 成果をあげるためには組織と個人の双方に的確なビジョン、目的（課題）、目標と努力すれば達成可能な計画の立案及び計画の着実な実行が必要
大切なベクトル合わせと成果の適正な評価

経営革新と人事労務管理のミスマッチによる生産性低下
厚生労働省の政策
技 術 革 新情 報 革 命 等

病院・業務中心の経営戦略・計画

経営革新

患者・顧客中心の経営戦略・計画

従来の人事システム

これからの人事システム

・安定と秩序・変化と革新・縦割り組織・横の連携

・人の囲い込み

・人の選別

・ポストの配分
・学閥・派閥人事・内部調整重視

人事労務管理システムの改革が出来ないと真の経営革新ができない

・適材・適所・実績主義人事・顧客満足度重視

勤務体制
・職員数の充実
・変形労働制・休日、休暇・夜勤・時間管理・職場に応じた働き方

職員安全

多職種協働

・安全プログラム・感染防止
・メンタル対策
・ノー残業デー・院内ラウンドの実施
・医療安全部の積極介入

・介護スタッフ・医師事務作業補助者
・検査説明センター
・救急救命士の採用
・麻酔補助看護師

相澤病院
の
働き方改革
人事労務マネジメント
育児・介護

人事制度、教育制度

・育児制度
・復帰者の働き方
・復帰率
・院内保育所
・病児保育室・介護制度

・職能等級制度・職能給、処遇
・資格取得支援・教育、育成プログラム
・キャリアアップ人事
・多様な働き方、ニーズ
・夜勤専従希望者・時短者への対応
・復帰支援制度、研修・配属先、異動希望

働きがいを創るための
人事労務マネジメント
知識労働者が多い病院では、仕事のやりがいや働きやすい組織など、働くヒトの「仕事生活の質」が重要である。「労働生活の質」をあげるためには、公正かつ適切な評価が行われることも大切であり、ワントゥワンマ
ネジメント（personnel management）が重要となる。
特に自分で考え、決断して行動する医師は高度知識労働者であり、管理を忌避する。労働時間や病院にではなく、成果・達成に対して忠誠心があり、知識・思考を生産手段として問題解決を行うことを生き甲斐として仕事をする。その高度知識労働者のモチベーションは、
仕事そのものから満足を得る「働きがい」が最も重要である。

職能管理図（医師以外）
修得
理論
等級 必要
年齢
年数

キャリアパスの明示

職能給表②
総合職

高度専門職

10

＊

60

9

⑧

52

広範囲の
部門・センター
マネジメントレベル

国際レベル

8

⑧

44

中範囲の
部門・センター
マネジメントレベル

国際レベル

7

⑥

38

部署マネジメント
レベル

全国レベル

職能給表③

6

⑥

32

5

③

28

4

③
25
（④） （ 2 4 ）

3

③

2

①
②
①
②

1

部署マネジメント
補佐レベル

習熟期間
（業務指導者
レベル）

全国レベル（課業「独」
レベル）

基礎修得期間基礎修得期間18

等級

キャリアパスの明示

10

修得
必要
年数

理論
年齢

＊

58

総合職

高度専門職

10

9
⑧

50

⑧

7

⑥

42

（中範囲の部門・センター
マネジメントレベル）

部署マネジメントレベル

36

30

8

7

・高度専門職6等級
ｻﾌﾞｽﾍﾟｼｬﾘﾃｨ専門医レベル
専門医更新習熟レベル

6

～

⑧

高度専門職

総合職9等級を卒業
して10等級へ昇格

高度専門職9等級を卒業して10等級へ昇格

総合職8等級を卒業して9等級へ昇格

高度専門職8等級を卒業して9等級へ昇格

50

⑧

42

⑥

36

26

基本領域専門医レベル

24

初期研修期間

⑥

30

5
4

26

⑥
②

ｻﾌﾞｽﾍﾟｼｬﾘﾃｨ専門医取得または基礎領域
専門医更新、および高度専門職6等級を卒業して7等級へ昇格

基本領域専門医を取得して6等級へ昇格

④

～

4

総合職

指導医レベル⑥②

職能給表①
医師・歯科医師

総合職7等級・高度専門職7等級を卒業して8等級へ昇格～総合職系・専門職系を選択～

④

5

58

（国際レベル）・高度専門職7等級⑥＊（国際レベル）・高度専門職8等級レベル

・総合職7等級6理論
年齢・高度専門職9等級レベル（広範囲の部門・センター
マネジメントレベル）

・総合職8等級レベル

8

修得
必要
年数

職能給表①
医師・歯科医師・総合職9等級レベル9

習熟期間（ 業務指導者レベル）（課業「独」レベル）

24
23
22
21
20
19

職能の明確化（医師用）
等級

職能給表④

24

専門医コース
初期研修医2年目
初期研修医1年目

総合職・高度専門職への転換

職能給表③
の職種
（6等級を1年以上経験）【総合職】 申請要件①②①共通要件書・部署別要件書の6等級の卒業レベルである②総合職要件書の転換要件をクリアしている→面接等、転換審査に合格して総合職6等級へ転換【高度専門職】 申請要件①②①共通要件書・部署別要件書の6等級の卒業レベルである②高度専門職要件書の転換要件をクリアしている→面接等、転換審査に合格して高度専門職6等級へ転換

コア業務を担う人財の２つのタイプとキャリアパス
• マネジャータイプ（総合職）
経営資源を自己の裁量で組み替え、自律的な組織活動を実現
し、組織として成果を上げることに責任を持つ人。決断力、他人を組織の目標に沿って活動させる力、積極的に変革を受け入れる力、高い成果を追求する力、組織のバランスを保つ力
ある種の行動様式や資質が求められる。
必要な経験を積むキャリアパスが必要• スペシャリストタイプ（高度専門職）
高度に専門的な知識やノウハウを活用し、組織目的に沿った成果を実現できる人
専門的知識と専門領域の経験の積む重ねと人脈が必要となる知識を高めて経験を重ねるキャリアパスが必要

医師評価制度病院のミッション、ビジョンを基に医師に期待する役割、行動等を記載した職能要件を明確にして、病院として必要な医師の能力やその発揮と成果について公正・適正な評価をもって報い、働き甲斐を醸成するとともに、医師のキャリアパスを明確にしてし、人財を育てる

医師評価の種類１．職能評価（給与基準）
２．業績評価（賞与基準）
３．医師パフォーマンス評価
４．医師技術評価
５．職位評価①職能評価【目的】
個々の職員の能力や態度の公正・適正な評価をもって、仕事の成果に報いるとともに、職員の能力開発を促進し、人財育成を推進する【方法】
職能要件書にて年1回評価を実施（共通・部署別・高度専門職・管理職）↓
昇格時の審査項目として反映②業績考課（目標達成度評価）【目的】
目標管理のもとで会・事業体の業績と部署課題における成果を適正・公正に評価し、賞与とし
て処遇する
【方法】
毎年与えられた考課項目の結果を期限までに提出し、考課者が考課を実施↓
賞与規程に基づき賞与の成績部分に反映

③医師パフォーマンス評価【目的】
個々の職員の能力や態度の公正・適正な評価をもって、能力開発を促進し、人財育成を推進
するとともに、医療の質向上を図る【方法】• 医師行動評価：年1回、360度評価を実施• 臨床結果データ評価：四半期に1度、臨床結果を個別に抽出、年1回評価を実施↓
昇格時の審査項目

行動評価

④医師技術評価【目的】
患者の安全のため、医師の技術を適正に評価
し、技術・知識に応じた診療権限を付与する【方法】• 技術評価：年1回、自己・上司評価を実施• 院内資格：随時、資格基準を満たした上申請↓権限の付与（院内HP掲載、職員へ周知）

医師技術評価医師技術評価表

JCI基準
メディカルスタッフの任命＝全ては患者安全の為に

対象者氏名
診療科
職

位

医師

【専門資格】
有効期間

年

日

～

有効期間

年

月

日

～

年

月

日

ACLS

有効期間

年

月

日

～

年

月

日

ICLS

有効期間

年

月

日

～

年

月

日

PALS

有効期間

年

月

日

～

年

月

日本内科学会認定内科医➣医師技術評価➣院内資格（医師技術評価委員会）

9

月

14

2017

年

3

月

31

【二次救命処置】

医師技術評価委員会承認【院内資格】

院内資格名

／

／

委員長

日

印

備考

付与資格

主治医資格
画像一次読影資格→現場への通知（院内イントラ掲載）

日

麻薬処方資格
抗悪性腫瘍剤処方資格
（領域：

○
）

鎮静資格

○

腰椎麻酔資格CVC認定医資格
特殊治療薬処方資格
（薬剤名：

○
）

基礎項目

完

独

援

完

1.患者および家族との信頼関係が確立できる。

○

2.患者および家族に対して診療内容を理解し、納得出来るように説明できる。

○

3.チーム医療が円滑に行えるようにコメディカルとの信頼関係を確立し、調整ができる。

○

4.他科からの診療依頼・他科への診療依頼に対して円滑に対応できる。

○

5.診療中の偶発事故対応できる。

専門項目

独

援

○

完

独

援

完

独

援

I. 検査法
1. 身体所見（聴診等）○

2. X線診断○

胸部X線単純撮影
心血管造影○

心房•心室造影

○

大動脈造影

○

38

院内資格
院内資格

主治医資格

基準
医長以上の職位であること。
外傷： 日本救急医学会救急科専門医
胸腹部： 日本外科学会専門医、 日本消化器病学会専門医
胸部： 肺がんＣＴ健診認定機構肺がんＣＴ検診認定医

CT・MRI
一次読影資格頭部：

日本脳神経外科学会専門医、日本脳卒中学会専門医、
日本神経学会専門医

整形外科領域： 日本整形外科学会整形外科専門医
口腔外科： 歯科Ｘ線優良医
全領域： 放射線科医

麻薬処方資格

日本緩和医療学会指導医、日本麻酔学会専門医、麻酔標榜医、緩和ケア講習会修了者
全領域：

抗悪性腫瘍剤
処方資格

日本臨床腫瘍学会がん薬物療法専門医、
日本がん治療認定医機構がん治療認定医

消化器癌、肺癌・乳癌： 日本外科学会専門医
中皮腫、
乳癌： 日本乳癌学会乳腺専門医
消化器： 日本消化器病学会消化器専門医
肝臓癌： 日本肝臓学会専門医
下記のいずれかの基準を満たしていること

鎮静資格

・過去２年以内に、二次救命処置講習（ACLS、ICLS、PALS）を受講していること、かつ、所定のeラーニングを受講し客観的試験に合格すること・麻酔医であること

腰椎麻酔資格麻酔鎮静委員会および医師技術評価委員会で承認された医師（整形外科医師および泌尿器科医師）
下記のいずれかの基準を満たし、CVC認定医の承認を受けていること

ＣＶＣ資格

・各学会の専門医、認定医資格を有し30 回以上のCVC 挿入経験を有する医師
・50 回以上のCVC 挿入経験を有する医師
下記の薬品について、薬品メーカー所定の研修・講習等を受けていること

特殊治療薬
処方資格

・ボトックス注、 ・エピペン注射液、 ・コンサータ、 ・リタリン、 ・デュロテップMTパッチ

39※初期研修医については麻薬処方資格および抗悪性腫瘍製剤処方資格を付与しない

⑤職位評価
【目的】
職位に求められている役割・職務・行動基準に対する公正・適正な評価をもって、登用・継続・降職・解任等の判断材料とする【方法】
職位毎に指定された職員評価シートにより、年1回評価を実施↓
登用・継続・降職・解任等の判断材料に用いる

職位評価シート

36協定は当たり前

医師のタスクシフティング；
医師事務作業補助（医師→メディカルクラーク課へ）＊診療書類作成
一般診療書類
訪問看護指示書など＊臓器別がん登録（学会へのがん登録）＊ National Clinical Database（以下、NCD）登録＊AIS（Abbreviated Injury Scale）登録＊JACVSD登録＊JED(Japan Endoscopy Database)登録＊脳卒中データバンク登録など
予定入院患者や患者検査に関する仕事軽減（医師→看護師へ）＊入院・検査説明センターによる支援
予定入院患者へのクリニカルパス適応による負担軽減（診療情報管理課の発案→仕組みによる負担軽減）
電子カルテの使いやすさの追求（SEによる電子カルテシステム改善による負担軽減）＊入力業務の簡素化

麻酔補助看護師➣麻酔科医を、医師でなければできない業
務に集中させるため、麻酔科医の指示・管理の下で麻酔管理ができる看護師を育成➣「周術期管理チーム看護師」の認定を受けた看護師で、院内基準を満たす者に、院内資格「麻酔補助看護師」を認定➣現在6名の看護師を認定、約60件/月の麻酔管理を担当している

多職種協働により専門業務に専念する➣医師事務作業補助者→医療クラーク ４５名➣看護師代替職種の積極的導入と配置状況→生活アシスタント
６３名→病棟アシスタント →１１名→ＥＲ 救急救命士
７名→ＥＲ 看護アシスタント
６名→手術アシスタント
７名→内視鏡ｾﾝﾀｰ 検査技師
７名
手術アシスタント６名
45

入院・検査説明センター【配置職員】；専門家の育成
看護師 正職員 2名（内1名兼務）、パート職員 1名
事務職 正職員 4名、パート職員 1名【業 務】• 麻酔科受診のための準備説明• 手術や検査に関する説明• 入院予約患者への説明及び書類確認・入力• 入院時必要書類についての説明• 入院生活についての注意事項の説明• 手術入院患者の食事制限・飲水制限等に関する説明• その他

看護師と看護補助者の協働看護補助者は、看護チームの一員として看護師と協働することで、入院中の患者に対し、看護の専門的判断を要しない日常生活支援を行なう。

看護補助者は、医療上必要な処置や安静の指示がない患者を対象に生活支援を実施

介護スタッフによる生活支援
看護職員 と 看護補助者数（2018年1月1日現在）
・ 看護師
440名
・ 助産師
35名
・ 准看護師
29名
・ 介護福祉士
43名
・ 院内認定介護員 1名
・ 看護アシスタント 37名

病棟で看護師と看護補助者が日常生活支援を協働で実施

夜勤体制
2交代制
・ 急性期看護補助体制加算
25：1（2012年度より） 夜間 100：1

ERにおける救急救命士の活用【配置職員】
救急救命士 正職員6名、パート職員3名【業 務】• 患者認証（ER）• 検体運搬（ER）• 輸液ポンプ、シリンジポンプの補充（ER）• 緊急自動車出動時の運転業務（モービルER運営室）• 転院搬送等の運行調整（モービルER運営室） 等

看護師多様な働き方に対応
看護師の勤務形態は、多様なシフトに対応• 約60種類• 常勤としての「日勤専従者」「短時間勤務者」「夜勤実施者」「夜勤時間帯の実人員数」への対応• 夜勤専従者を厚遇• 短時間勤務者の制度変更※短時間正職員制度の短時間正職員の12時間以上の看護職員は、「夜勤時間帯の実人員数」となる→ 「夜勤実施者」及び「夜勤時間帯の実人員数」
を増やす

院内保育所

保育所の概要➣定員６５名（2018.2.1時点の利用者62名）➣生後満８週間から当該年度の４月１日時点で満３歳未満の乳児又は幼児を養育する職員が利用➣保育の種類・通常保育（７時４５分から１９時まで）
・延長保育（所定勤務終了後）・一時保育（通常保育以外の日の一時的な預かり）
・夜勤明け保育（夜勤明けの職員の休養目的）
・夜間保育（週２日 １６時から翌朝９時３０分）

病児保育室➣松本市からの委託を受けて院内に開設➣対象年齢：生後5ヵ月～小学3年生➣実施日時：月曜日から金曜日8：00～18：00➣利用定員 4人/日
➣利用期間 1回の利用期間は、連続5日以内➣職員配置 看護師1名、保育士2名

職員安全プログラム

職員の安全確保①（暴言・暴力等への対策）➣ 迷惑行為対策規程の制定と周知・迷惑行為に対して組織的に対応
・緊急コール（コードホワイト）の発令
・迷惑行為対応チームの招集➣ 警備員の配置➣ 医療安全推進室の現場支援・介入➣ 警察ＯＢの雇用、警察との連携➣ ＥＲに110番非常通報装置の設置➣ コードホワイト訓練の実施と検証

コードホワイト訓練
外来

病棟

職員の安全確保②（クレーマー対策）➣ 苦情対策規程の制定と周知・発生時の情報共有と組織的な対応
・組織的対応による医療者のストレス軽減
・不当な要求には毅然として対応➣ 医療安全推進室の早期現場支援・介入➣ 事例に基づく職員研修の実施

働きやすさ・職場風土の改善➣ チームステップス研修の導入

・目的：チーム医療の推進、コミュニケーションの有効性の向上➣ 病院全職員を対象に３年計画で実施➣ 多職種によるグループワーク

・医師、看護師、ｺﾒﾃﾞｨｶﾙ、事務で構成
・コミュニケーションをテーマに他部署の仕事の理解を進め、仲間意識を醸成するコミュニケーション研修（チームステップス）

ノー残業デーの実施（平成27年～）➣職場環境改善の一環として、時間外労働の常態化解消、それによる健康増進と余暇の有効利用の促進、省エネルギー推進への寄与等を目的とするノー残業デーを実施➣業務におけるムダ・ムラを見つけ出し、業務改善を図る良い機会と捉え、「効率的で質の高い仕事」の実現を目指す➣当初、救急当番日を外す目的で火曜日設定としたが、現在は職員の余暇利用を優先し、月１回週末金曜日へと変更している

ノー残業デー実績（毎月公開）

長野県

松本市
松本市と松本医療圏（３市・５村）

松本市
安曇野市
塩尻市
山形村
朝日村
筑北村
麻績村
生坂村

松本市の人口；243037人（109位）
松本市の面積；978.77平方キロ（23位）
松本市の人口密度；248.74（499位）

相澤病院

相澤病院

地域医療支援病院、基幹型臨床研修病院、救命救急センター、地域がん診療連携拠点病院
370床の急性期病棟（７：１）
50床の回復期リハ病棟（１３：１）
34床の特定入院病床（２：１ ３：１ ４：１）
標榜科 ； 37科
職員数 ； 1,898人
医師 ； 常勤換算1４4.39人（常勤132人）
看護師 ； 429.03人,助産師 ； 28.27人 等
一般病棟平均在院日数 ； 11.1日
一般病棟稼働率 ； 83.1％
一般病棟新入院患者数 ； 33.8人/日
回復期病棟平均在院日数 ； 37.1日
回復期病棟稼働率 ； 90.0％
回復期病棟新入院患者数 ； 1.1人/日☤（以上H29.4.1時点）（以上H27.4～H28.1）

１日外来患者 ； 727人（透析患者含む）
紹介患者数 ； 2,078人/月
地域医療支援病院紹介率 ； 74.8％
逆紹介率 ； 101.6％
救急車来院台数 ； 18.8台/日
全麻手術件数 ； 2,430/年（以上H27.4～H28.3）

相澤病院が希求する救急医療とは• 通常の診療時間外の傷病者及び緊急的に医療を必要とする傷病者（救急医療体制基本問題検討会）への診療• 発症が通常の診療時間外であればすべて救急患者とし、何時でも必ず診療する• 通常の診療時間内であっても、発症後間もない又は経過の速い変化及び急激な変化を伴う傷病者は救急患者とし（紹介患者も同じ）、何時でも必ず診療する
例えば、昼夜を問わず救急患者としての対応が必要な場合
激しい疼痛（頭痛、胸痛、腹痛）、発熱、出血、痙攣、喘息

・このような救急医療を行うために、365日
２４時間稼働の北米型ERを希求する。

初期救急

救急医療を階層モデルからネットワークモデルへ変更をめざして奮闘

地域における救急医療の役割分担と連携
松本医療圏の救急医療体制• 初期の救急医療機関
主として外来医療
在宅当番医制→夜間急病センター（19時～23時）• 二次の救急医療機関
入院が必要な患者
病院群輪番制（次頁参照）• 三次の救急医療機関
重症及び複数の診療科にわたる重篤な救急患者
救命救急センター；相澤病院
高度救命救急センター；信州大学付属病院

相澤病院救命救急センター診療体制◆２４時間３６５日の救急医療体制
松本医療圏において毎日の二次輪番病院体制を組むためには二次輪番病院として相澤病院が加わることが必須＜松本医療圏における相澤病院の二次輪番制当番日＞の設定❑平日；月曜日・水曜日・金曜日❑土日；第４土曜日・第５土曜日、第２日曜日※小児科の一次当番は、平日；月曜日※産婦人科の一次当番は、第２日曜日

院内の役割分担と協働〈救命救急センター〉

・24時間365日対応
・専門スタッフの配置
医師、看護師（トリアージナース）、診療補助・看護アシスタント、救命救急士、リハセラピスト、事務 他
・2交替制
日勤9：00〜17：30・夜勤17：30〜9：00
・変形労働時間制、155.88時間/月〈各専門診療科〉

・専門医；ER支援当番表によるオンコール
・外来、入院・日勤9：00〜17：40
日直9：00〜17：40
宿直17：40〜9：00
待機（オンコール）・週休2日、年間休日121日

9:00～17:30（月～金）総合内科のER支援
17:00～21:00（月～金）主として内科医のER支援
9:00～15:00（土、日、祭日）希望医師のER支援
15:00～21:00（土、日、祭日）希望医師のER支援

救急医にすべて任せるのではなく病院全体で救急医療を担う。救命救急センター医師が専門的治療を要すると判断し⼊院させた患者で、当該診療科へ紹介した場合、当該診療科はこれを断らず責任を持って、その後の⼊院診療を⾏う。※院内規程より抜粋

救命救急センター人員（Ｈ28年7月１日現在）
ＥＲ職種

人員

救急医１２＋非常勤医師２
救急科指導医１、専門医９

１２（２）

看護師（パート）

１９（１０）

救急救命士（パート）５（２）看護アシスタント５

医師事務作業補助者

３

事務職員

１５

合計

７３

入院病棟（10床）職種

人員

集中治療科医師１
救急科専門医３

３

ＩＣＵ病棟（６床）

救命救急病床（10床）

ＨCU病棟（４床）

１２（６）７

病棟看護支援部門 生活アシスタント部門

２

事務職員

１

合計

３１

救急科とその支援【診療体制】ERには日勤帯で常時３名、夜勤帯で２名・常勤医師

12名、非常勤医師 2名で対応

・日勤（9：00〜17：30）および夜勤（17：30〜9：00）の2交替制、夜勤勤務に対して２万円支給【診療支援体制】
・各診療科のオンコール体制
・ＥＲ支援医師（他診療科からの支援あり）
支援時間；9：00〜15：00、9：00〜17：40、15：00〜21：00など救急科
診療体制（勤務体制の構築はセンター長に一任）
・日勤（9：00～17：30）および夜勤（17：30～9：00）の2交替制
常勤医師の勤務状況の例（12月の第3週）

救
急
科

集
中
科

医師
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
P
Q
R

日勤

9：00～17：30

月

火

水

木

金

土

日

夜勤

17：30～9：00

勤務時間

産科の地域における役割分担と連携
健診協力医療機関と分娩医療機関

⻑野県

周産期医療連携体制

ハイリスク・合併症・多胎妊娠等の紹介

⻑野県保健医療計画策定「⼩児・周産期医療ワーキンググループ」資料

分娩医療機関（７）
医療機関名

専門医数

正常分娩数

選択的帝王切開

緊急帝王切開信州大学付属病院

２０.５

５７３

１５４

１３２

長野県立こども病院

２

丸の内病院

３

６９０

８１

６４

松本市立病院

６.５

３７４

６０

６１

相澤病院

４

５３７

３０

２７

穂高病院

３

４２６

５１

４２

横西産婦人科

１

１４９

４

４

１２２

健診協力医療機関（１５）上条産婦人科医院、北原レディーズクリニック、まつもと医療センター松本病院
小谷ウィメンズクリニック、南天診療所、ほりうちレディーズクリニック
ゆり産婦人科医院、吉野産婦人科医院、わかばレディーズ＆マタニティークリニック
桔梗ケ原病院、ひろおかさくらレディーズウィメンズクリニック、あおぞら産婦人科
あづみ野レディーズクリニック、白木医院、安曇野赤十字病院

妊娠週数：11週〜37週；紹介理由：胎盤位置異常、前期破⽔、周産期⺟⼦医療センターへの紹介件数 重症妊娠⾼⾎圧、⼦宮内胎児発育不全、統合失調症等

相澤病院の分娩件数（⽉別・年度別）

産婦人科【診療体制】
・常勤医師

4名、非常勤医師 9名（信大より）・日勤

9：00〜17：40（⽉〜⾦）

・日直

9：00〜17：40（土日、祝日）

常勤医師一人あたり

⽉平均2回

非常勤医師一人あたり
・宿直

⽉平均1回

17：40〜9：00

常勤医師一人あたり

⽉平均4.8回（1名免除）

非常勤医師一人あたり

⽉平均1.5回

産婦人科
日直

宿直
17：40〜20：30 病棟診察、分娩
7：30〜9：00 病棟診察
0：15〜1：15 分娩
20：40〜22：10 分娩
6：18〜7：45 分娩
0：30〜2：00 分娩
17：40〜20：15 病棟診察
8：10〜9：00 病棟診察

12/4（⽉）12/5（火）12/6（水）12/7（木）12/8（⾦）12/9（土） 14：00〜17：45

外来診察

9：00〜9：30 病棟診察
9：30〜10：15 外来診察
12/10（日） 10：15〜11：15 病棟診察
11：15〜13：30 外来診察
14：00〜16：30 分娩

17：45〜19：40 外来診察
20：00〜22：30 病棟診察
0：30〜3：00 分娩
4：00〜5：00 信大よりTEL、診療情報提供

3：45〜5：10

分娩【業務内容】
外来診療、病棟回診、分娩、手術、救急オンコール・入院対応
宿直料；5万円、時間外分娩；2.5万円
医師日直・宿直日誌（産科）より抜粋

時間外労働及び手当（月）Ａ なし
Ｂ 2.8時間
Ｃ 27.5時間
Ｄ 1.8時間

仕事の生産性を高める• 「われわれの使命（事業）は何か」を明確にすること＊使命とは；「どんな顧客に対してどんな貢献をしたいか」
組織の基準であり、指標であり遵守するもので、経営の真髄
意思決定、判断に迷った時は使命を振り返る
使命があれば、自分が行っていることに価値を感じることができる
使命があるとないのでは生産性に大きく影響する＊仕事の再設計；他者に任せられる仕事は任せる、改善すべき仕事は改善する
やめてしまってもよい仕事はやめる＊仕事の在り方；過去ではなく未来に、問題ではなく機会に、横並びではなく独自に、無難で容易なものではなく変革をもたらすものに照準を合わせる• 「われわれの顧客は誰か」を明確にすること＊組織の２種類の顧客；活動対象としての顧客、パートナーとしての顧客＊組織の成果；活動対象としての顧客に焦点を絞る＊事業の目的；誰に新しい価値を提供して顧客を創造するか＊使命と顧客；顧客にとって価値があることと使命は一致していること

勤務体制
・職員数の充実
・変形労働制・休日、休暇・夜勤・時間管理・職場に応じた働き方

職員安全

多職種協働

・安全プログラム・感染防止
・メンタル対策
・ノー残業デー・院内ラウンドの実施
・医療安全部の積極介入

・介護スタッフ・医師事務作業補助者
・検査説明センター
・救急救命士の採用
・麻酔補助看護師

相澤病院
の
働き方改革
人事労務マネジメント
育児・介護

人事制度、教育制度

・育児制度
・復帰者の働き方
・復帰率
・院内保育所
・病児保育室・介護制度

・職能等級制度・職能給、処遇
・資格取得支援・教育、育成プログラム
・キャリアアップ人事
・多様な働き方、ニーズ
・夜勤専従希望者・時短者への対応
・復帰支援制度、研修・配属先、異動希望