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2019.5.29
Vol.13-No.77

人口減少時代に選ばれる組織になるために
─挑戦事例に見るキーポイント─
山田花菜 やまだ かな
政策シンクタンクＰＨＰ総研主任研究員

Talking Points

1．人手不足が深刻化する中、 戦力となる中核的な働き手の確保が経営課題となっている。 戦力確保に優れた組織の取り組み事例から、 人口減少時代の組織の生き残り戦略を探る。
2．事例研究①平塚市民病院：かかりつけ医との役割分担の推進②大塚倉庫：見える化による業界慣習からの脱却③金融庁：霞が関の伝統に捉われない新しい中央省庁のかたち④サイボウズ：多様な人材・働き方を束ねて戦力化できる人事制度と文化
3．戦力確保を目指す組織が着目すべき三要素①事業ドメインの明確化②組織内外の中核的な働き手の要求に応える条件整備③組織の中と外を隔てる境界をなめらかにする（１）バリューチェーンの前後のプレイヤーとの境界をなめらかにする（２）情報ギャップの解消と言行一致の徹底
4．
「チーム」 を大きくとらえ、 組織の壁を越えて多様な人材を活かす経営こそ、 人口減少時代の生き残り戦略と言える。

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ＰＨＰ総研

れらの事例研究から人口減少時代に組織が着目すべき

１．はじめに要素を抽出する。

人手不足が深刻化している。完全失業率は 2.4％
（2018 年度）
、有効求人倍率は 2014 年に 1.0 を上回っ

２．事例研究て以来上昇し続け、2018 年度には 1.61となっている 1。

倒産件数が 10 年連続で前年度を下回る中 2、後継者①平塚市民病院の不在や求人難等を理由とした「人手不足」関連の倒かかりつけ医との役割分担の推進

産件数は、2018 年度には 2013 年調査開始以来最多の 400 件となり、これは前年度比 28.6％増という数字であ□医師不足と経営赤字3った 。少子高齢化によって労働力人口の減少には歯止4 月から導入された罰則付きの残業時間の上限規制でめがかからず、人手不足は今後ますます深刻化していくこ

は、いくつかの事業や業務は対象外とされており、医師とが予想され、人材獲得は企業にとって文字通り死活問はそうした対象外業務のひとつである。正確には 5 年間題となっている。

の猶予の対象とされているが、これは現在の日本の医療労働市場の需給が偪迫する中で、戦力となる中核的システムは医師の長時間労働によって支えられており、現な働き手の確保はまさに経営課題となっている。激しい競段階で医師の労働時間を規制してしまうと、医療システム

争を制して必要な戦力の確保を実現している組織の競争が崩壊し、患者側にそのまましわ寄せが来てしまうという優位性はどこにあるのだろうか。

現実があるためだ。

筆者は、人口減少時代における組織の生き残り戦略

一般の営利企業の場合は、需要が供給を上回ればの手がかりを実践的に導き出すべく、戦力獲得に優れた価格が上がり、供給側が人材などのリソースに投資でき組織へのヒアリングを行った。ヒアリングからみえてきたこと

る、あるいは需要が抑制されて需給バランスの均衡が保は、欲しい人材に選ばれる競争優位性を創り出すためにたれるという市場原理が働くはずだが、営利企業でない

は、給与や勤務時間といった労働条件の改善ばかりでな

市民病院には、そのロジックは通用しない。診療報酬は

く、社会の変化に応じて事業ドメインや組織のあり方など

国によって決められているため、需要が供給を大幅に上についても見直すことで、組織内外の人材への訴求力を回っている状態でも診療費を勝手に値上げすることはでき

高めていかなければならない、ということである。

ず、そう簡単に人手を増やすわけにはいかない。人件費

さらに、持続的に事業を行い、価値を提供し続けるたの面はもちろん、そもそも医師人材が不足しているというめには、組織内の従業員を対象とした改革に留まらず、現実もある。

組織外に広がるバリューチェーンや労働市場を見渡し、医療業界を取り巻くそうした厳しい状況の中で、病院

外部パートナーの確保を含む持続可能なエコシステムを改革を成功させたのが平塚市民病院である。平塚市は確立していくことも必要になる。

神奈川県の中央あたりに位置する人口 26 万人ほどの市

以下本稿では、まず、病院、物流倉庫、IT 企業、で、平塚市民病院は地域医療支援病院に指定されている、病床数 410 ほどの病院である。

霞が関の中央省庁という4 つの業界における改革事例
を、戦力の確保という面から取り上げる。事例研究で取同病院は、医師不足と経営赤字という深刻な経営課

り上げたいずれの組織も、組織内外に広く目を向けて、題を抱えていた。赤字経営自体は以前から続いていた

従業員や外部パートナーといった、組織が価値を生み出が、およそ 4 年前、ついにキャッシュアウトの危機に直面すための「戦力」の確保に努めてきている。そして、こした。公立病院でも赤字経営の病院は珍しくないという

1 厚生労働省「一般職業紹介状況（平成 30 年 12 月分及び平成 30 年分）について」https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000192005_00001.html
2 2018 年度の倒産件数は 8,235 件であり、これは前年度比 2.0％（170 件）減、過去 30 年間で 3 番目の低水準であった。http://www.tsr-net.co.jp/
news/analysis/20190405_01.html
3 東京商工リサーチ http://www.tsr-net.co.jp/news/analysis/20190405_01.html

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が、毎月給与を支払うとキャッシュがほぼ 0 になるという自院長をはじめとして、市として医師を獲得するために積極

転車操業状態にまで追い込まれる例はほとんどない。しか的に動く必要があった。

し、徹底的に追い込まれたことが、とくに事務方の意識を

近年は継続的に慶應義塾大学病院から医師が派遣さ大きく変えるきっかけとなった。

れてきたが、東京の大学病院が快く平塚市民病院に医

平塚市民病院が組織の存続をかけてとるべき方向性と師を出してくれるのは、端的に言えば手術に代表される高

しては、高度急性期病院を引き続き志向・進化させてい

度急性期医療の経験を積めるからだ。医師本人が快く

くか、その看板を下ろすかという2 つの選択肢があった。

派遣に応じるのも、地域医療を支えるという使命感もある

病院は機能別に「高度急性期」「急性期」「回復が、やはり高度急性期医療の経験を積めることを期待す期」「慢性期」の 4 つに大きく分けられる。

るからだ。

「急性期」とは症状が急に現れる時期、病気になり始

高度急性期医療の経験を提供することで医師を獲得しめの時期をいい、症状に応じて検査や処置が必要となて医療を成り立たせてきた病院が、回復期リハビリテーシ

り、手術を行うこともある。これらの対応を 24 時間体制で

ョン病院になれば、高度急性期医療の経験を積みたい

行う病院は「急性期病院」と呼ばれ、急患や重症な病医師はみな引き上げていく。回復期を選択すれば、病棟気に対する治療や手術を行っており、その中でもとくに高はあっても、医師がいない病院になりかねない。自らも外度な医療を行うのが高度急性期病院である。

科医である病院長がそのことを必死に訴え、外部有識者

一方で「回復期」は急性期を経過した患者への在宅を集めた委員会の後押しもあって市役所と議会を説得

復帰に向けた医療やリハビリテーションを提供する機能をし、平塚市民病院は、高度急性期病院としてのポジショ持つ病院である。

ンを明確にしていくことになった。

それまでの平塚市民病院は、外来で通院患者の診療を行い、救急患者を受け入れ、かかりつけ医の紹介状を□「命を守る病院」として持ってきた患者の入院治療を行ってきた。言い換えれ高度急性期病院を志向・進化させるにあたり、まずば、怪我や病気の重症度を問わず、「やってきた患者を「自分たちは何をする病院なのか」ということを明確に定治療して、良くなったら帰す」という病院だった。医師と義し、言葉にすることに取り組んだ。彼らが決めたのはしては、「自分たちがしているのは医療なんだから、それ「命を守る病院である」ということだった。「持続的な健でいい」という認識だったが、キャッシュアウトの危機に直全経営の下面したことが、病院のあり方を真剣に考えるきっかけとなっを担い 患者さんの生命（いのち）を守る診療を行う」

た。

という新しいビジョンを掲げ、それに沿った理念や基本方

高度医療、急性期医療及び政策的医療針を設定し直した。

経営の建て直しのため、高度急性期を志向するのか、回復期にもウェイトを置くのか。市民病院の場合、そ言うまでもなく、平塚市民病院は以前から急性期医療の決定には市役所や議会も絡んでくる。税収が決まっても行ってきている。この改革のポイントは、新しいビジョン

いる市役所の思考は、「支出を抑える」という方向に向に沿って「命を守る診療以外は基本的にかかりつけ医にかいがちで、そこで選択されるのは、設備投資などのコス任せる」と決めたことだった。
具体的な施策のひとつは、外来診療の縮小だ。外来

トが比較的小さく抑えられる回復期リハビリテーション病院を訪れた患者の治療は現在も行っているが、「診療所等ということになる。
しかし、その選択には、病院の維持に不可欠な人材への逆紹介を積極的に行い、外来患者を減らしていく」

獲得面で大きな落とし穴があった。平塚市は、医師人材という姿勢を取っており、それは病院の建て直しにあたっが豊富な地域とは言い難い。医学部がもっとも多く集まるて外来のスペースを縮小したところにも見て取れる。

東京から電車で 1 時間ほどの距離とはいえ、なにもしなく外来診療も重要な医療行為であることは間違いないても医師のほうからやってくる立地というわけではなく、病が、敢えてその縮小を決めたのは、「命を守る病院」と3

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して、かかりつけ医やまちの診療所ではできない高度医

ほかの病院に任せてしまうのは無責任だと考えている。

療、手術を必要とするような急性期の患者の治療に専念

しかし、必要なとき必要な医療にアクセスできる環境をするためだ。

整えるためには、病院が機能ごとに役割分担を明確にし外来患者も診る、救急患者も診る、入院患者も診る、て、患者も自分の身体の状態に沿って適切な医療機関を「なんでも診る」状態では、外来患者への対応に時間を選ぶことが必要となる。手術した患者は最後まで責任をも割かれる分、救急患者や入院患者の対応に使える時間って診たいと考える医師が「いい医師」であることは今は減り、医師もその分忙しくなる。人手やお金、ベッドと後も変わりないだろうが、本当にそれだけがいい医師の条

いった限られたリソースを最大限に活用して「命を守る」

件なのか、患者側にも医師側にも、「いい病院」や「い高度急性期病院としての役割に集中するためには、かかい医師」のあり方を問い直す意識改革が求められる。

りつけ医からの紹介でやってくる患者や、救急センターに・患者にとっては、必要なとき必要な医療にアクセスで搬送されてくる急性期の患者の治療に専念できる環境をきる環境つくる必要があり、そのためには、通院してくる外来患

・医師にとっては、自分が本当にすべき治療に専念で者、つまり急性期ではない患者の対応はかかりつけ医にきる環境

任せるほうがよい。

・病院にとっては、医師に支持され、収益的にも安定

そうすることで、医師も「高度急性期病院の」医師と的に医療を提供できる環境

してすべき治療に専念することができ、業務の絞り込みは・地域にとっては、安心して暮らせる環境

医療従事者の負担を軽減し、働き方改革にもつながる。

これらの環境を実現するためには、高度急性期病院

外来ばかりでなく、入院している患者にも、急性期治は、高度急性期病院として果たすべき役割に集中しなけ療を終えてリハビリテ─ションを行っている回復期の患者ればならない。かかりつけ医や診療所では実施すること

や、比較的症状の安定している慢性期の患者もいる。まの難しい急性期医療、高度医療という、高度急性期病

た、外来に通院してくる患者の中には、平塚市民病院で院にしかできない治療に注力するのが、高度急性期病院

手術を受けて退院した後、継続的に経過を見ている患者の医師に求められる役割だ。広い視野をもって、「術後もいる。こうした急性期ではない患者の治療については、

はかかりつけ医に患者を任せる」ことを選択する医師も、同病院では「逆紹介」を積極的に行っている。より高度

やはり「いい医師」と言えるのではないだろうか。平塚な医療を必要とする患者をかかりつけ医から大病院に紹市民病院でも、外科医から「自分が切った患者を最後ま介するのとは反対に、急性期の治療を終えた患者を、大で看取る。それも自分の病院のベッドで。ということが自病院からかかりつけ医など他の診療所に紹介するのが分の誠意だと思ってきたけれど、それだけじゃないんです「逆紹介」で、平塚市民病院に限らず、全国で推奨さね」という発言が聞かれたという。

れているものでもある。
高度医療を必要とする急性期を過ぎた患者を逆紹介□病院完結型医療から地域完結型医療へ

でかかりつけ医のもとに戻したり、回復期病院への転院を外来の役割は、地域のかかりつけ医に任せる。設備促すことで、大病院側は新たな急性期の患者のためにベや技術が必要な高度医療、急性期医療は、かかりつけ

ッドを空けることができる。逆紹介は、大病院側では外来医からの紹介で急性期・高度急性期病院が担当する。

診療を減らすこともでき、かかりつけ医は患者を獲得する

そして手術が終わって、急性期のケアが必要なくなった

ことができる、双方にメリットのある取り組みと言える。

患者は、逆紹介で再びかかりつけ医に戻す。

現実には、この取り組みに抵抗感を持つ医師は多平塚市民病院では、かかりつけ医と連携したこうした動い。外科医の多くは、「自分が手術した患者さんは、最きを、「病院完結型医療から、地域完結型医療へ」とい後まで責任をもって診たい」という思いを持ち、手術だけう言葉で表している。ひとりの患者を最後までひとつの病担当して、その後の傷口の状態の確認や食事の指導を院で抱えるのではなく、地域の医療機関と連携してケアし4

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ＰＨＰ総研ていく。ひとりの患者の治療に、それぞれに専門性を持いんじゃないか」といった発言が、医師や事務方から出つ複数の医療スタッフが連携して取り組むチーム医療がてくるようになった。

推進されるようになって久しいが、平塚市民病院は、この基本的に病院は手術をすると診療報酬点数が加算さ「チーム」の概念を、平塚市民病院内の医療スタッフだれるため、手術件数が多いほど収益が上がる。一方

けでなく、地域の医療機関にまで拡大したと言うことがでで、入院日数が長引くにつれて診療報酬点数は引き下げきる。このために大切なのは、地域の医療機関や患者とられていき、入院日数が 10 日を超えると、ほぼ収益は上なる地域住民との信頼関係づくりだ。

がらない。つまり、入院日数を短縮して病床の回転率を

地域の市民やかかりつけ医との信頼関係をつくるため上げ、手術件数を増やすことが、財務状況の改善につに、平塚市民病院では、公開講座の開催による情報発ながることになる。

信に力を入れている。市民向け出張講座・院内講座、だが、たいていの医療者は、「これは儲かるからやる」

医療機関向け公開講座など、それぞれ開催回数に目標「これは儲からないからやらない」という収益性の観点でを設けて取り組んでいる。専門領域について講義をするこ

物事を判断することはしない。平塚市民病院の場合も、とは医師のプロ意識をくすぐる面もある。

まず医療者としての貢献を最大化する観点から自らの役

もうひとつおもしろいのが、「クロスピッチ」という組織の割を再定義したことが、この改革を成功に導いたポイント

枠を越えた連絡の仕組みをつくったことだ。かかりつけ医と言える。

が自院や往診先で患者を診ながら、「救急車を呼ぶほど地域や患者に真に貢献できるあり方の追求が、組織のではないのだが、“その日のうちに”市民病院で診てもら

経営状況の改善につながり、自組織のみの取り組みではいたい」と思った時に、平塚市民病院の看護師が持つ達成できないそうした目的のために、地域を巻き込んだエ専用 PHS に直接電話をかけられるようになった。従来

コシステムを積極的につくっていく。そのためには、お金には、地域連携室の事務職に電話していたので、たらい回ならなくても、必要なことはやる。平塚市民病院で言えしになることが多かったという。

ば、地域との信頼関係を確立するための市民やかかりつ

なにか気になることがあったときに、すぐに大病院の医け医向けの講座やクロスピッチが当てはまる。

師に相談できる体制があることは、かかりつけ医や患者

また、病院長がもっとも力を入れているのが、医療職のの安心感を高めると同時に、大病院側が患者を受け入教育である。平塚市民病院の医師を教育するだけでなれる際のある種のトリアージの役割を果たしてもいる。従く、「国から認められた資格を持つ医師や看護師を預かっ来は「とりあえず救急科へ」となっていたケースも、事前て教育し、日本という国にお返しする」という明確な意志にかかりつけ医と病院側がやり取りすることで、緊急性がを持って、人材育成にあたっていると言う。

高くないと判断された患者には一般外来を受診してもらうこ

これらも回り回って平塚市民病院の医師獲得や収支改とができ、救急センターの負担の軽減につながっている。

善に役立っている。平塚市民病院の取り組みは、

こうした取り組みの結果、医師の労働環境にも改善が・利益にならないという理由でクライアントを切り捨てるこ

見られ、最近では、研修を希望する学生に「なぜ平塚とが非常に困難市民病院を希望したのか」と尋ねると、「ホワイトだと聞い・収益の追求より社会貢献性の高さのほうがモチベーているから」という答えが返ってくることさえあるという。

ションになるまた、こうした「命を守る病院になる」という方針に沿といった面で、教師の長時間労働が深刻な問題となっったさまざまな取り組みによって、現在では医師の考え方ている学校教育現場の改革にも生かせるものではないだにも変化が見られるようになってきた。最近では救急患者

ろうか。

の受入数や外来患者数などのデータを示した際に、「高また、こうした取り組みは、病院のスタッフに経営感覚度急性期病院として、外来患者の割合が高いとかっこ悪を育てる効果もあった。以前の平塚市民病院では、医師い」だとか、「高度急性期病院としては平均在院数が長は大学の医局を、看護師は自分たちの労働環境や処遇

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を、事務方は市役所と議会のほうを向いているという状態になっていた。

で、誰も病院という組織と向き合ってはいなかった。経営

その原因は、端的に言えば人間関係の悪さ、コミュニについては、議会から割り振られた予算を使うことだけをケーション不全にあった。実習に来た看護学生が挨拶を考えていて、赤字にならないためにどうしたらいいかというしても、職員の看護師が誰も挨拶を返していなかったの発想がなかった。

だ。そこで、「N プロ（ナースのプロジェクト）」として、

しかし、経営危機からの脱却に向けて経営企画課とい挨拶を初めとするコミュニケーションの改善に取り組んだとう新しい部署を設置したことで、とくに事務方に経営感覚

ころ、看護師の数は回復した。組織構造や事業戦略、が芽生えてきたという。基本構想にそって年間計画をつく

予算配分といった大げさな話ではなく、働きたい職場であり、KPI を設ける。しなければならないことが決まると、動るかどうか、人の集まる職場であるかどうかには、職員間

きは素早かった。

の人間関係の問題が非常に大きいということを痛感させら

4 年前の時点では、収支の赤字について文句をいう人れる出来事だったという。

はいても、診療報酬点数の改訂が病院の経営に及ぼす

人間関係を大切にする意識は、今も受け継がれてい影響については誰も理解していないなど、「赤字になってる。臨床研修医は医局からの派遣でなく、研修医自身のいる事実」は当然認識しているものの、「なぜ赤字になっ意志で研修先を選択しているが、研修医に選ばれる理由ているのか」という構造については無頓着な職員ばかりとして、「雰囲気がいい」「医師同士の仲がいい」「見だったという。現在では経営の感覚が院内に広がりつつ学に来たときにご飯を食べさせてくれたのが嬉しかった」

あり、医師も事務方も、なぜキャッシュアウトの状態から黒という声もあるという。高度急性期病院としての役割を果字に転換できたのか、病院としての戦略や医療行為と結たせるような診療方針を立てたり、経営を黒字化したりすび付けて説明できるようになっている。

ることは大切だが、そのすべての源は医師や看護師、コ

それによって、予算配分のめりはりもつけやすくなった。

メディカルといった「人」にある。人を大切にし、人が集以前は、経営指標もデータもなかったため、各部署からまる職場にする。一見当たり前とも思えるそうした意識が「人を増やしてほしい」「あの機械を買ってほしい」といっ徹底して共有されたからこそ、平塚市民病院は復活を遂た要望があっても、それが適切な投資なのかどうかを判げることができたのではないだろうか。

断する材料もなかった。現在では、病院として目指す方
向性が明確に示され、KPI で数値目標に落とし込まれて②大塚倉庫もいるため、それを無視した要望が上がってくるようなこと

見える化による業界慣習からの脱却も減ってきたし、病棟別、診療科別の収支データもそろっているため、ほかの診療科とのバランスを見ながら人や機□社外の配送パートナーの業務領域に投資する物流業界はいま、深刻な人手不足に悩まされている。

械への投資の要否を判断したり、稼いでいる診療科に対トラックドライバーの人数に大きな変動はないが、取り扱う

して投資を厚くしたりすることもできるようになった。

荷物の小口多頻度化が進んでいるからである。従来の物流業界は、トラックに空き容量のあるまま運送したり、荷□人を大切にし、人の集まる職場に一方で、組織戦略のような大きな話でなくとも、職場環

物の積み下ろしのために前日の夜から倉庫に並んでトラッ

境の改善に大きく貢献した取り組みがある。

クの中で夜を明かしたりといった、生産性の低い仕事のし10 年ほど前に、看護師不足が深刻化したことがあっ

かたや過酷な労働環境が放置されてきた。業界のそんなた。看護師不足自体は平塚市民病院に限った話ではな

課題に一石を投じたのが、大塚倉庫である。同社の従く、4 月に採用してから年度末の 3 月に向けて徐々に人

業員はもちろん、社外のパートナーも含めて働き方を改善が減るのはよくあることだったが、4 月の時点で必要な看し、物流業界そのものの働き方を変えようとしている。

護師数を確保できず、そこからさらに人が減っていく事態

大塚倉庫は、大塚製薬工場の運輸倉庫部門としてス

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タートし、現在では大塚グループだけでなく他社の物流も販商品を組み合わせれば、ポカリスエットの需要が相対担う、大手倉庫・運輸関連業者である。同社が扱う荷的に低くなる冬場でも、トラックを満載にして運ぶことができ物は、設立当初は大塚グループの製品がほとんどだったる。

が、2013 年以降、内販（大塚グループ製品）と外販

物流業界におけるトラックの積載効率は 40％ 4 と低く、（グループ外のメーカーの製品）の割合が逆転し、主にトラックの持つ輸送能力の 6 割がムダにされている。これ

外販の成長によって、売上高も伸び続けている。

ではドライバーの過酷な長時間労働にもかかわらず利益

複数のメーカーの商品を同じ倉庫で保管し、同じトラッは上がりにくい。各メーカーがばらばらに運んでいた商品

クに載せて運ぶことを共同物流と言う。大塚倉庫では、を一台のトラックでまとめて運ぶことによって積載効率を上

共同物流を顧客に提案する仕組みとして「共同プラットフ

げ、トラック一台を有効活用することができれば、トラック

ォーム」を開発し、2010 年から運用しているが、運用開の稼働台数を減らすことができ、それはそのまま人手不足

始当初は自社の強みに気が付いておらず、コスト競争にに悩むドライバーの労働環境の改善につながると同時走る薄利多売ビジネスを行っていた。競合よりも見積価格に、利益率を上げることにもなる。

を下げることでクライアントを獲得してきたが、それではいく

また、ドライバーの長時間労働の背景には、一運行あら外販の割合を伸ばしても利益は出にくい。そこで、営たり平均 2 時間弱にものぼる荷待ちの時間がある 5。倉業先リストを見直し、コストに見合わない取引先の整理を

庫での荷物の積み下ろしは先着順で行われるところが多行った。

く、配送ドライバーは早朝、あるいは前日の夜から倉庫に大塚倉庫が扱う荷物のベースには、常に大塚グループ

待機するのが慣習となっていて、大塚倉庫も例外ではなの商品がある。ならば、その強みを活かした組み合わせかった。大塚倉庫はトラックを一台も所有しておらず、実を考えて、顧客となるメーカーや、パートナーとなる運送業

際に荷物を運んでいるのは、配送パートナーである全国者に提案すればよい。扱う品目が増えすぎると、労力がの運送業者であるが、大塚倉庫は IT 化を推進すること増えるわりに強みは生かせない。だから、注力すべき領で、自社の従業員ではない彼らの働き方を変えた。
まず、荷物の積み下ろしに予約システムを導入した。

域を絞っていくことにしたのである。
大塚グループの主力商品は、ポカリスエットに代表され配送パートナーのトラックにスマートフォンを搭載し、オンラる飲料や食料品、医薬品、アース製薬の日用雑貨品なインで荷物の積み下ろし時間を予約できるようにした。荷どだ。大塚倉庫では、ある程度のボリュームを扱うこれら物の積み下ろしの時間が予め決まっていれば、わざわざのグループ製品をベースに、たとえば納品先が同じものな

前日の夜から並んで待つ必要はない。トラックの中で寝てど、相性のよい商品を外販から組み合わせて運んでいいたドライバーたちも、自宅に帰れるようになる。
また、時間を予約する際に、荷物の内容を登録できるる。組み合わせの基本は、軽量品×重量品、夏場商品
×冬場商品の 2 パターンだ。

ようにしたことで、倉庫側の作業も効率化することが可能

物流は、季節による波動が大きい。たとえば、大塚グになった。「この日は何時にどんな荷物が積み下ろしされループの看板商品であるポカリスエットは、夏と冬の売れる」ということが予め分かっていれば、倉庫作業員も適正行きに大きな差がある。しかし、業界全体で不足している

な人数を配置し、準備しておくことができる。

トラックとドライバーを繁忙期である夏だけ大量に確保するとは言え、スマートフォンに触ったこともないという高齢のということは難しく、一年を通して常に運ぶものがある状態

ドライバーも多く、予約システムの利用を浸透させるのはにすることで、トラックとドライバーを安定的に確保できるし簡単ではなかった。全国からパートナーである運送業者

くみが必要となる。たとえば、夏場に売れる商品であるポに集まってもらい、使い方の講習会を開いたり、効果を伝

カリスエットと、冬場に売れるインスタントラーメンなどの外えたりして利用を促したが、早めに来て待機するという従4 国土交通省生産性革命プロジェクト31
5 国土交通省生産性革命プロジェクト31

http://www.mlit.go.jp/common/001246175.pdf
http://www.mlit.go.jp/common/001246175.pdf

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来の慣習に慣れたドライバーたちは、なかなかオンライン「この番号の棚から何ケースピックアップしてください」とい予約を利用してくれない。以前と同じように、夜中や早朝

う伝票の情報にしたがって、その番号の棚が広大な倉庫にやってきて並び、到着時間を紙に記入して待機してしまのどこにあるのか、地図で表示される。以前は「この商う日々が続いた。そこで、大塚倉庫は思い切って到着時品ならあそこの棚にある」というベテランの勘と経験を頼り間を記入する入庫記録の用紙を撤廃することにした。どのにピックアップの作業を進めていたが、現在のように外販ドライバーがいつ到着したのか証明するものがなくなったの商品の扱いが増え、アイテムの種類が増えていくと、勘とで、どんなに早く到着して待機していても、予約していな

経験も通用しなくなってくる。しかし、データ管理により勘とい限り積み下ろしの順番は最後に回されてしまう。これに経験に頼らない、誰にでも作業しやすい倉庫づくりが可能

よってドライバー側も予約をせざるを得なくなり、一気に予になり、以前は 10 年現場を経験しなければ一人でできな約システムが浸透した。実際に使ってみればその利便性かったような作業も、入社 1、2 年の若手があまり変わらが実感され、誰もが当たり前に予約してから倉庫にやってないスキルでこなせるようになっている。

くるようになった結果、ドライバーの待機時間は約 6 割もとくに、医薬品については、ケース単位ではなく商品を削減された。

少量でピックアップする「バラピック」という作業が行われている。バラピックでは商品を一つひとつ手作業でピックア
ップすることになるが、ここではヒューマンエラーを防ぐた□データ管理による勘と経験からの脱却
同時に、倉庫内作業の IT 化にも取り組んだ。それまめ、医薬品は敢えてランダムに置いてある。

での倉庫内での作業は紙の伝票を元に進められてい食料品に例えれば、ボンカレーの「中辛」と隣り合った。伝票には、メーカー×卸先ごとに、どの商品をいくつて置いてあるのはボンカレーの「甘口」「辛口」ではな

ピックアップするかが記されている。作業員は伝票の束をく、全く関係のない栄養食品や瓶入りの飲料などであり、持って倉庫に入り、伝票に従って商品をピックアップし、パ「甘口」「辛口」のボンカレーは離れた場所に置いてあ

レットに積んで行き先ごとの塊をつくっていく。これまでは、る、という具合である。これは間違った製品のピックアップ

伝票を持って倉庫に入った作業員が伝票に記された作業を防ぐための工夫だという。いくら棚の位置をデータで管をすべて終えて戻ってくるまで、事務所では作業の進捗理していても、同シリーズの姉妹品や形状の似た商品が状況が分からず、作業が遅れていたとしても、サポートに隣り合って置いてあると、ヒューマンエラーで間違った商行くことが難しかった。物流倉庫はとても広大なため、誰品を取ってしまうリスクが高くなる。医薬品のピックアップ間がどこでどんな作業をしているかなかなか見えづらいの違いは許されないため、棚は敢えてランダムに配置されてだ。

いるが、ランダム配置に勘と経験は通用しないため、IT

現在では伝票がデジタル化され、フォークリフトにつけた化を進めたことが、バラピック作業の効率化を可能にしタブレットで「今日この倉庫からは、どの商品を何ケースた。データを活用した誰にでも作業しやすい倉庫づくりに出荷するか」ということがすべて見える仕組みになってい向けた取り組みを、大塚倉庫では「ID 倉庫」と呼んでる。作業の総量が見えるので、効率の良い作業計画をいる。

組めると同時に、作業の進捗状況をシステム上で確認で棚のデータ管理は、日常の作業の効率化はもちろん、きるので、どの作業が終わっていて、あとどのくらいの作

WEB カメラと組み合わせることで災害時のスムーズな情業が残っているのかリアルタイムに把握できる。それによっ報収集にも役立つ。スペースを必要とする倉庫は都心かて、たとえば 1 階の作業がすべて終わった時点で 4 階のら離れた場所にあることが多いが、これまでは地震などが作業がまだ続いていれば、1 階で作業していたメンバー

起きると、メーカーの担当者が現地に足を運んで商品のが 4 階にサポートに行くこともできるようになった。

状態を確認し、処理の仕方を検討する必要があった。しさらに、伝票だけでなく、倉庫内の棚もデータで管理でかし、データ管理とWEB カメラを導入した現在では、常きるようにした。フォークリフトにつけられたタブレットには

時倉庫や事務所間をつないでいる WEB カメラをズームす

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れば、棚のラベルの数字も読み取ることができる。この仕外からも人を呼び込んで情報や知見を共有し、また新た組みを利用すれば、現地に行かずに商品の状況を確認

な広がりを持たせたいという思いを込めて現在の東京オフできるので、災害時にも時間のロスなく安全に、情報をメィスがデザインされた。

ーカー側に伝えることも可能になる。

壁を取り払ったワンフロアに全部署が集まっているばか商品がトラックに積まれて倉庫を出た後の作業にも、デりでなく、同じフロア内にステージやキッチンもある。ステー

ータ活用による効率化が進められている。配送パートナー

ジで社外から講師を招いての講演会を開いたり、なにかのトラックにスマートフォンを搭載し、どのトラックにどのドライ

大きな仕事が終わったときに、出張シェフを依頼して社内バーが乗っていて、何をどこに運んでいるのかはもちろ

で立食パーティーを行うこともある。社長と会長は個室をん、トラックの位置情報もリアルタイムで把握できる。この持っているが、ほかの役員はみな社員と同じ平場で仕事「ID 運輸」の運用によって、メーカーからの「この荷物をしていて、なかにはひな壇さえいらないと言う部門長もいはもう到着しているか」「いつ頃到着するか」という問いるという。社員同士は会長や社長も含めて「さん」づけ

合わせにも、迅速に回答することが可能になった。

で呼び合い、コミュニケーションはオープンでフラットだ。

さらに、運んだ荷物の卸先にも、荷物の置き場所など

事業所内の壁を取り払っただけでなく、テレビ会議シスにそれぞれ決まり事が存在することが多い。「このメーカテムを活用することで、全国に散らばる事業所間のコミューの商品は、この卸先ではここに置く」など、運び慣れた

ニケーションの活性化にも取り組んでいる。大塚倉庫は戦ドライバーでなければ分からない情報が非常に多く、新人

略や仕組みを考える本社と実際に荷物の積み下ろしを行

ドライバーは誰に訊けばいいのかも分からず作業時間がう支社・営業所に分かれているが、各支社は「オフィス延びて、帰りが遅くなってしまうこともあった。現在は、そうワン」というテレビ会議システムで部署ごとに常時つながっした卸先ごとの決まり事も、大塚倉庫で開発したアプリケている。たとえば、東京オフィスの人事・総務部のデスク

ーションに入力してもらい、データ構築を進めている。アプに置かれたモニターには、大阪オフィスの人事部の様子

リを見れば、卸先ごとの作業ルールが分かる仕組みになが映し出されていて、通常は音声をオフにしてあるが、確っており、初めて行く
ドライバーでも、ベテランと同様とまで認したいことがあるときなどは、音声スイッチを入れて話しはいかなくとも、最低限のルールは分かる。情報を入力す

かける。そのやり取りはまるで同じオフィスの隣の席に座っるのはもちろんドライバーだ。自らの動線の中で、あったらている同僚に話しかけているかのようで、オフィス間の物いいなと思う情報を入力していく。実際に作業する上での理的な距離や壁を感じることはない。全国朝礼や講演会

ドライバー目線の情報が共有されるため、どのドライバーが時には全国 26 か所の営業所もすべてオフィスワンでつな

どの卸先に行ってもスムーズに作業しやすくなり、ドライバ

げ、全国で働く従業員が全員で同じ時間を共有する。

ーの働き方の改善につながっている。

全国に散らばる営業所や倉庫での作業の様子は、壁一面の大きなモニターに、やはり常時映し出されている。
データによる作業の進捗確認だけでなく、ふと顔を上げれ□支社の壁を越えるテレビ会議システム
IT ツールの導入と並行して、大塚倉庫では職場内外

ば、まるで同じオフィスのすぐそばで働いているかのようでのコミュニケーションの取り方も変えてきた。業容拡大にに、全国の営業所や倉庫の様子が目に入る。

伴い、ハード・ソフトの両面から社内コミュニケーションのこうしたオフィスワンの仕組みの導入も、はじめは抵抗

改革にも力を入れている。

があったと言う。常に見られている、見張られているように

現在東京オフィスのある建物は、「クロスドック」がコン感じる、という声が多かった。しかし月に一度、オフィスワ

セプトとなっている。クロスドックとは、物流の用語で、各ンを利用して全国朝礼を行ったり、がんばっている人に 1

エリアから集められた荷物が仕分けされて積み替えられ、

分間スピーチをしてもらったり、各支社ごとの情報を共有し再び配送先へ向かって出発するという機能を持った場所てもらったりと、利用のメリットを感じてもらえるように地道なを指す。その言葉に表されるように、社内だけではなく社取り組みを続けてきた結果、いまではオフィスワンがなけれ9PHP Policy Review

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ば仕事にならない、と感じるほどに当たり前の風景になっげるものだ」という価値観を浸透させるため、「効率的にている。

仕事をしましょう」「働き方を変えていきましょう」「残業はオフィスワンを利用した「テレランチ」も開催されてい恥ずかしいことですよ」というメッセージを人事部から発信る。役員と社員を合わせて数名ずつ、少人数でオフィスし続けた。制度としても、昇給テーブルのバランスを変えワンを通して雑談をしながら昼食をとり、コミュニケーション

たり、賞与の成果割合を高くしたりして、がんばった人がを活性化させる狙いがある。全国に散らばる営業所に、報われるようなメリハリを生み出している。

社長や会長はそう頻繁に足を運ぶことはできないが、テレこうした改革は、モチベーション高くがんばっている人

ランチを通して社員と顔を見ながら直接会話を交わし、経材、とくに若手には受け入れられたが、適当にルーティー

営層が考えていることや求めている人材像について伝えンを流していても年次で自動的に昇給してきた層からは反る機会となっている。

発があった。しかし、人事部がエネルギーをかけるべきなのがどちらなのかは明らかだった。前向きにがんばろうと思っている人材に投資したほうが、組織としても成果が上□努力した人が報われる
人事評価システムへの刷新

がる。そうしてがんばった人に報いる制度への改革を進IT の導入と合わせて、人材の評価や育成のシステムもめてきたことで、最初はネガティブな反応を示していた人変えてきた。ID 倉庫化を進めることにより、各作業にどのも、「努力したことで報われるのであれば、自分もがんばっ

くらい時間がかかっているか、時間内にどのくらいの作業てみようかな」という認識へと、だんだん変わりつつあるの量をこなしたかが明確に見えるようになり、一人ひとりのスが実感できるという。

キルを評価しやすくなった。また、スキルの高い社員の作

在宅勤務などを認めるリモートワークの導入も、「成果を業や業務の進め方が現場だけでなく本社にも見えるように

しっかり出す」ということへの意識を高めるきっかけとなっなったことは、より効率的な業務フローの設計を考えるヒンた。大塚倉庫の場合、リモートワークの導入に不安を示トとなった。これまではベテランの経験と勘に頼ってきた倉したのは、マネージャーよりも部下の側だった。「さぼるの庫作業という暗黙知が形式知化されたことで、人材の育ではないか」「部下がちゃんと仕事をしているかどうかが成や指導もしやすくなる。

分からない」という上司からの不安の声よりも、「上司の以前の大塚倉庫では、年度末に「S,AA,A,B,C」の目の前で仕事をしている姿を見ていてもらえないと、自分

5 段階の人事考課の記号を言い渡すだけだった。査定の働きを認めてもらえないのではないか」という部下からに明確な基準や根拠はなく、育成のための評価にもなっの不安の声のほうが多かった。

てはいなかった。B や C の評価がつけられることはない

しかし、テレビ会議システムで遠隔でも会議には参加で一方で、同じポジションで 10 年間 S の評価をもらい続け

きるし、報告・連絡・相談はメールでもできる。営業のたているのに、昇進できないというような人材も現れた。「評めのプレゼン資料も、会社でつくって「できました」と手渡

価はいいのに、どうしたら次のステップに行けるのか分かしても、自宅でつくってメールで送っても、上司が見るものらない」という状態では不満が募っていくが、それは評価は変わらない。そうしたことを丁寧に伝え、まずは役員かをつけている上司も同様だった。どのような基準で評価しらテレワークを採り入れてみせることで、徐々に浸透させてて、どのようにフィードバックをしたらいいのか訓練されておいった。

らず、あたりさわりのないように、査定記号をつけるしかな

テレワークの日は朝礼にはスカイプで参加し、その日にかったのだ。

行う予定の業務をメールで部署に共有し、終了時にも進現在は「がんばった人が報われる会社になる」ための捗をメールで共有することが徹底されているため、いまで目標管理と評価制度を採り入れている。残業代目当てには逆に、会社にいるときよりも自分のやっていることをアピー

だらだら仕事をしている人も以前は見られたが、「収入ルできると感じている人もいるという。また、一日の始まりとは、残業代ではなく、能力向上による基本給の昇給で上終わりに、業務予定と進捗状況を部署で共有するメール

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ＰＨＰ総研に書き出すことで、業務に優先順位をつけたり、段取りを案件にフォーカスしていかなければならない。そうした案件

考えて仕事をするという意識も高まった。

は、顧客側からの要求レベルも高いことが多いが、難し

課題に応じて、採用する人材も変化してきた。売上がい課題をクリアしていくところに会社の成長があると考えれ伸び始めた 2010 年以降は、中途採用にとくに力を入れば、高い要求に応えること自体は決して悪いことではなてきた。人手不足や低い利益率といった課題を抱えた物

い。

流業界の中で、生き残りをかけて差別化を図るためだ。

建設業界も物流業界も、季節による波動が大きい。物

物流業界は事業者数が多いが、差別化がほとんどされ流業界で言えば、特別荷物が多い時期がある。たとえておらず、コスト競争に走ることで自らの首を絞めてきた面

ば、2018 年の夏は「災害レベル」と称される暑さであがある。そうした中で成長していくために、物流業界の外り、ポカリスエットの需要が跳ね上がった。そうしたタイミン

から人材を獲得し、これまでとは違う新しい考え方を採り

グでは、徹夜をしてでも対応しなければならない。それで入れて同業他社との差別化を図ろうとする戦略だ。

も全体を通して見れば改善している状態に持って行くこ

人材が充足してきた現在では、新卒採用を積極化してと。年間を通して毎日徹夜しなければならないような職場いるが、近年はとくに採用者数に占める女性の割合が増は改善されなければならないが、毎日 10 時から 18 時ま加傾向にあり、IT 化によって効率化・可視化の進んだ作で、例外は許さないといったルールで身動きできないほど業現場では、フォークリフトを操る女性も増えてきた。

縛るのも不毛でしかない。
大塚倉庫は、今後「会社の芯まで IT 化」を進めていく方針だ。たとえば現在は電話や FAX で受けている顧□「100円玉を拾うな。1万円札を拾え」
大塚倉庫では、「働き方改革に一発 KO なし」と、た客からの問い合わせなども、顧客のほうで必要な情報をくさんのジャブを打ち続けているが、最初に取り組んだの検索できるようにしたり、問い合わせフォームに入力してもは、オフィス移転でもID 倉庫化でも人事評価制度の見らったりというかたちでデジタル化を進めていくことを検討し直しでもなく、クライアントの絞り込みだった。これがさまざている。バックオフィスの作業をテクノロジー化し省力化を

まな取り組みのベースにあると言ってもいい。

進めることを考えているが、目的はただ人を減らすことではコストに見合わない取引を整理したことで、人手にも時なく、よりたくさんの仕事を受注するために、バックオフィス

間にも余裕ができ、戦略を考える時間が生まれた。それに余力を生み出すことだ。3D プリンターの登場により、物は大塚倉庫だけでなく、配送パートナーの働き方や利益流業界は今後大きく変わっていくことも予想されている。

率の向上にもつながっている。大塚倉庫では、こうした方

長い間変化の乏しかった物流業界でいち早くIT 化を進

針転換を「100 円玉を拾うな。1 万円札を拾え」と表現

め、他社と差をつけてきた大塚倉庫では、さらなるチャレしている。

ンジを見据えて、さらなる攻めの経営を加速させていくこと

大塚倉庫の快進撃の秘訣を知りたいと、同じく深刻なだろう。そうした変化を前向きに受け止める土壌は、すで人材不足に悩む建設業界からも取材に訪れたという。多にできつつある。

重構造の業界はどこも同じで、バリューチェーンの川上からの過度な要求や小手先の改革のしわ寄せは、すべて③金融庁

川下の現場にいってしまう。だから、現場を変えるために霞が関の伝統に捉われない新しい中央省庁のかたち

は、バリューチェーンの川上から改革していかなければならない。

□民間登用、出戻り人事：進む脱純血主義

また、案件選びのメリハリも大切だ。利益にならないよう

霞が関の中央省庁は、新卒で入った省庁でキャリアをな少額案件ばかり抱えていると、それで手がいっぱいにな積み重ねる「純血主義」とされてきた。そんな中で、職ってしまい、忙しいのに利益が出ないということになってし員の約 4 分の 1 の人材が民間登用という異色の省庁がまう。だから、きちんと注力ポイントを決めて、利益になる

金融庁である。

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前身となる金融監督庁が 1998 年の財金分離で設置さ重なる不祥事を要因に、財政と金融の分離が推進された金融庁は、歴史が 20 年ほどの比較的新しい省庁とれ、金融監督庁は当時の大蔵省から分離された。

言える。旧大蔵省から分離した金融庁は、400 名という「あの段階で、私たちは一度全否定されているんです」

少ない人材でスタートしたため、民間から人材を入れなけと金融庁職員は言う。その経験があるからこそ、金融監

れば業務が回らないという現実があった。意図してというよ

督庁が設立された当初の職員たちは、一度失った国民

りも、必要に迫られてそうなったという面が強いと言うが、の信頼を取り戻すために、「国民のために」「国のため

それは結果的にいい方向に作用し、現在では積極的にに」という決意を新たにし、新しい組織づくりに取り組んで民間人材の受入れを行っている。

きた。

20 年前には 400 名だった職員も、いまでは 1,600 名

そこには大きな二つの方向性があった。一つはガバナ近い。しかし、仮想通貨、高速取引など、金融庁が管ンスの強化であり、外部からきちんとチェックして、組織と轄する仕事は量的のみならず質的にも拡大しており、単して正しい方向に向かっていける体制をつくること。もうひに職員数を拡大すれば対応できるという状況ではない。

とつは組織を構成する一人ひとりが、国益を意識しながらブロックチェーン技術に支えられた仮想通貨の台頭な成長していける体制をつくることである。

ど、昨今のテクノロジーの進化は指数関数的であり、そう

この二つの方向性で組織改革を進める前提として、金した大きな変化に素早く対応するためには、課題を正しく融庁が組織として何を目指すのか、はっきりさせておく必設定できるリーダーと、それを解決できる専門性の高い人要がある。このとき金融庁職員が再確認したのは、不良材が必要となる。金融庁が対応する課題はフィンテックに債権処理への対応や金融機関に対する行政処分といっ限らず、地域金融の話もあれば国際金融の話もあるた

た金融システムの安定や利用者保護そのものではなく、こめ、さまざまな専門性を持った多様な人材がいなければど

れらを通じて国民経済や企業の成長、家計資産の増大

うにもならない。課題の中身に合わせて、金融庁の戦力を実現することこそが、金融庁として目指す究極の目標での構成も変えていく必要があるということだ。

あるということだった。

メンバーシップ意識の強い日本の組織では、一度退職

では、その目標に向けて、どのように仕事のやり方を変した人材の再入社は、民間企業でもほとんど進んでいな

えていくのか、それに合わせて人をどう変えていくのか、い。ここ数年、パナソニックの樋口泰行専務の「出戻り組織はどう変わっていくのか。こうした構えで、金融庁の人事」が話題になったが、裏を返せば、話題になるほど改革は進んできた。

珍しいということでもある。そんな「出戻り人事」にも金融庁は踏み切った。

□求める人材像を明確に示す人事基本方針

空いたポストを埋める人材を公募し、数名の応募者の金融庁が組織としてその年に目指すべき目標を定める

中からたまたま選ばれたのが、出戻り人材だった。当時「金融行政方針 6」の発表は、2018 年で 4 年目を迎え採用を担当した総括審議官も「もともと勤めていた人間なた。この根底には、「政策として、毎年なにをするのか」ので組織の中のこともよく知っているし、外で修業して帰っという方針が、トップダウンできちんと示される組織体制がてきたと思えば悪いことはないはず。人が足りていないかある。
中長期視点を意識しつつ、社会やテクノロジーの変化

ら、戻って来てくれるなら助かる」と言い、民間で出戻りに対応した目標が毎年明確に示されるからこそ、方針が人事が進まないことを「もったいない」と惜しむ。

形骸化することなく、組織としても手段を考えて機敏に動く

こうした一見「霞が関らしくない」組織づくりの根底にことができるようになる。

は、20 年前の金融監督庁の設立時から脈々と引き継が2018 年 7 月に発表された「金融庁の改革について 7」

れている DNA がある。金融危機への対応の遅れや度6 金融行政方針・金融レポートhttps://www.fsa.go.jp/policy/summry.html
7 金融庁の改革について https://www.fsa.go.jp/common/about/kaikaku.html

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ＰＨＰ総研という文書には、「国民のため、国益のために絶えず自多いのではないだろうか。あるいは、自らの姿勢を振り返

己変革できる組織へ」というサブタイトルがついている。

って、きまりの悪い思いをするマネージャー職もいるのでは同時に「当面の人事基本方針」と「当面のガバナンスないだろうか。

基本方針」も発表されたが、これらはかなり踏み込んだ

このように、「NG 像」をあえて示すことで、求める上内容になっている。

司像を明らかにするという試みは、民間企業でもあまりな

とくに、人事基本方針の最後には、別添として「金融いもののように思える。

庁職員のあり方」と「局長クラス・課室長クラスのコンピ

こうしたチャレンジングな取り組みを可能にしているのテンシー（※以下の職位に昇進する者が有していることは、トップである長官のコミットメントと、組織の若さである。
2015 年 7 月から 2018 年 7 月まで金融庁長官を務めたが求められる能力要件）」という資料がある。
「金融庁職員のあり方」には、「1、国民のため、国益森信親氏は、「もっと尖って書きなさい」という反応さえ示のために働く」「2、『国益』を担うことができる『個』のしたというが、長官自らが取り組むべき課題として金融庁確立を図る」「3、『個』の力を引き出し育てる組織文化の改革を主導してきた。現長官の遠藤俊英氏も同様であ（カルチャー）を作る」という3 つの大きな姿勢が示される。また、金融庁は、明確に言葉で伝える「説明責ているが、それぞれの項目はさらに詳細に、求める人材任」という意識が強い役所でもある。それは財金分離と像が描かれている。たとえば、「国益にかなうと考えた

いう成り立ちによる面がもちろん大きいが、組織の若さによ場合には、自ら進んで発言する −最終的な指示・決る面もある。

定に従うことが当然であるが、 上司の顔色ばかりうか

歴史と伝統のある他省庁には、脈々と受け継がれてきがわず、自分の頭で考え、 意見を具申する。 上司はた文化がある。組織風土や評価される人材についても、部下に闊達な発言・提案をさせる責務があることを心「見て盗め」ということだ。しかし、金融庁にはそうした歴得、 風通しの良い職場環境を作る」といったものであ史や伝統の積み重ねがない。

る。

これにはいい面と悪い面がある。いい面は前例に囚わ

さらに印象深いのは、「局長クラス・課室長クラスのコ

れないチャレンジをしやすいという面であり、悪い面は将来

ンピテンシー」に「こんな上司はだめ」という「NG 上司のキャリアプランに対する不安である。もともと大蔵省に入像」が描かれていることである。たとえば以下のようなも省した人材であれば、大蔵省の先輩を見て組織内外でのだ。

のキャリアイメージをある程度描くことができるが、金融庁「〇部下からの情報を待つだけでなく、自ら率先してになってから採用された人材にとっては、金融庁でのキャ必要な情報収集を行う。またそのために必要なネット

リアのロールモデルが不在であるため、自身の将来が見ワークを開拓する」「×部下から上がってきたペーパ

えにくい。そうした不安を取り除き、若い人材の獲得と定ーを直してばかりで、 部下の仕事に付加価値を付けら着を図るため、金融庁として求める人材像、評価される

れない」

仕事のしかたを組織として明示することが必要とされてき「〇先例や上司の顔色ばかりに囚われず、 建設的・たという背景がある。

革新的な決定や提案を行う」「×『できない理由』や消極的な権限争いに終始す□組織活性化に向けた取り組み

る」

求める人材像を明確に設定し組織内外に示して人材「〇超過勤務削減のための具体的なアクションを率を募ると同時に、パフォーマンスを発揮しやすくなるような先する」

環境づくりやコミュニケーション改革も進めている。

「×成果にかかわらず残業時間の長さをほめる。声掛

そのひとつが、職場活性化を狙った「政策オープンラ

けのみで具体的な行動を起こさない」

ボ」である。これは金融庁内副業のようなかたちで、現在所属している部署の仕事に限らない自主的な政策提案

民間企業でも、該当する上司の顔が浮かぶ従業員が13

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ＰＨＰ総研の枠組みで、公募により80 名ほどの職員が、15 のプロ

果が人事評価に反映されるものではないが、人によってはジェクトに参加している。採用されたプロジェクトについて

フィードバックの結果を見て落胆することもある。しかし、は、業務時間の 10％から 20％程度を政策オープンラボ

360 度評価を導入したことで、意識は大きく変わったと感の活動に使うことができ、出張や有識者へのヒアリングにじられるという。

要する費用も金融庁が負担する。

上下関係の厳しいピラミッド型組織ではパワハラが生ま立ち上がったプロジェクトには、幹部職員をメンターにつれやすく、そうした体質を変えようと注意しても、開き直る

け、進捗をサポートしている。人数や内容に関する制約

管理職は多い。それでも360 度評価を実施し、研修を行をまったく設けていないため、提案者が一人のプロジェクト

うことは、牽制効果がある。フィードバックによって自身のもあれば、十数名のチームを組んで提案されたものもあ

マネジメントの特徴や課題に気づき、どのように変えていくる。内容も政策に限らず、庁内のコミュニケーション活性かを同僚と話し合ったり、内省したりすると、全員ではなく化やテレワークの推進など子育て支援に関するものも出てとも多くの管理職はそれを実践する。しかし、どうしても時きている。

間とともに意識が薄れていくケースが多いので、定期的なもうひとつは、少人数グループ化である。金融庁の課

振り返りの機会をつくることも検討しているという。

は、50 ～ 100 人といった単位の大所帯であることが多く、課長一人では目が行き届かない。マネージャー一人

ほかにも、主に若手の活性化を狙ったさまざまな取り組

に対しチームメンバーは 7 人までというグーグルのマネジメみを行っている。たとえば働き方改革に関するトップの考ントを参考に、グループの少人数化を進め、課長補佐ク

えや組織内でのさまざまな改革の取り組みを伝えるため、ラスであっても、グループリーダーとして部下を率いる体制

月に 1 度「FSA FUTURE」というコミュニケーション誌ををつくる。また、流行りの 1on1ミーティングを導入し、部発行しているが、この編集長は入庁 2 年目や 5 年目とい下の成長を支援し、主体的な行動を引き出していくことをった若手職員に任せている。職員にメールで配信するほ狙っている。

か、エレベーターホールに印刷物を置き、職員に限らその上で、そうしたグループリーダーに対して、360 度ず、金融庁を訪れた誰もが自由に持ち帰ることができるよ

評価を取り入れることも検討している。360 度評価は中間

うにもなっている。外部の人々との会話の中で、「こんなこ管理職にとって厳しいものではある。自分がどのように見らとやっているんですか」などと話題になることもあるという。

れているのか、上司の顔色だけをうかがうのは簡単で誌面は幹部のみならずさまざまな職員へのインタビュー

も、上司も部下もグループのメンバー同士の横の関係も、のほか、「心に残った上司・部下の言葉」や川柳の募すべてを同時に意識するとなれば、その場しのぎのごまか

集・発表など、ライトな内容になっている。「この媒体のいしは通用しなくなる。

いところは、調整しなくていいところ」だと、仕掛け人であ実は、中間管理職以上に対する 360 度評価は、2，3る組織戦略監理官は言う。上の人間の許可を取ったりし年前から実施している。課室長や総括補佐を対象にしたて調整をかけてしまうとつまらなくなってしまうので、幹部へものと、審議官以上を対象にしたものでは異なる評価方の取材なども含めてすべて若手に任せてしまっている。

法が採用されており、課室長以下を対象にした 360 度評

また、中学校や高校、大学での金融経済教育の出張

価では、「金融庁職員のあり方」や「コンピテンシー」

授業に赴く人材を公募し、手を挙げた若手を派遣する試を反映した 30 個ほどのチェック項目について、周囲からみも始めている。20 代、30 代を中心に幅広い年齢層のの評価と自己認識のずれを見ている。

職員から 100 名近い応募があり、第一号案件として 20

審議官以上を対象にしたものは外部に委託し、外部の代の若手職員が担当者のサポートも得ながら、東北大学

専門家が関係者にヒアリングを実施し、上から、横かで講演を行った。学校という場で話すことによって、講演ら、下からのそれぞれの評価をまとめて本人にフィードバッ

者本人も、もう一度金融庁という組織や、その仕事につクする。360 度評価は研修として行われており、その結いて考えるきっかけともなっている。

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人事制度はきちんとしたものをつくらなければならないの□組織論・ガバナンス論の最先端の存在として
こうした踏み込んだ人事方針の発表や新しい試みに対ではないか、一度つくったものは変えられないのではない

し、庁内からのあからさまな反発はほとんどない。この一か。そうした懸念から人事制度改革は保守的になりがち

年間の人事部局の取り組みをまずは静観しようという姿勢だが、担当の組織戦略監理官は言う。「いまこの時期のの職員が多いように感じられるという。

人事制度は、微修正ありのベータ版くらいの感覚でつくっ庁内全体として若手の活性化や前例踏襲主義や縦割ていかなければならない。人事制度もアップデートありといりからの脱却といった意識はあるが、国会質問の割り振りう発想で、アジャイルにやっていきたい」。まずは試しにやを決める場面になると縦割り意識が顔をのぞかせるなど、ってみて、組織内外の反応を見ながら修正していく。若

取り組みはまだまだ始まったばかりではある。

手に任せて責任は上が取る。変化の激しい現在の人事

組織を揺るがす大事件が起きた 20 年前の財金分離部に求められているのは、そうした感覚だ。金融庁の取時やリーマンショックと違い、この 1 年間ほどの金融庁にり組みは、その好事例であると言える。

は、特別な逆風は吹いていない。しかし、変化の激しい
現在の世の中で未来をイメージすると、金融庁の組織が④サイボウズ

このままでいいと思っている人はまず存在しない。

多様な人材・働き方を束ねて戦力化できる
サイボウズの人事制度と文化金融庁はコーポレートガバナンスや金融機関の監督も担当する省庁だ。ある意味組織論やガバナンス論の最先端にいる存在でもある。幹部の後継者をどうやって決め最後に、「100 人いれば 100 通りの働き方」を掲げてるのか、どうやって規律を働かせるのか、組織としてのパ

働き方の多様化に取り組むサイボウズの事例を紹介する。

フォーマンスを上げるにはどうしたらいいのか、思い切った

サイボウズで実践されている多様な働き方は、戦後定決断を下すためにはなにが必要なのか。そういった組織

着したメンバーシップ型雇用を取っている日本企業からす論に対する関心はもともと高く、知見も集まりやすい。民ると実現不可能なものにも見える。しかし、サイボウズは日間企業に指導するからには、自らも常に実践していなけれ

本で創業し、日本の法律の範囲内で活動している、社ばならない。

員数 500 名を超える東証一部上場の大企業である。日

とくに経営者の役割とガバナンスの徹底については、常本の法律や規制が改革を阻む理由にはならず、そうしたに民間に要求しているところであり、それが現場の隅々ま

働き方の多様化が人材の獲得に有効であることを示す事

で浸透しているのかということも口を酸っぱくして言ってい例として、サイボウズの挑戦を取り上げたい。
IT 人材は IT 企業だけでなく、さまざまな事業会社からる。では自組織ではどうなのか。

も需要があり、優秀な IT 人材の獲得競争は激化していトップがまず明確な意志表示をし、それがきちんとブレイ
クダウンされたものが業務計画となり、それが単なるお題目

る 8。売り手市場に加えてプログラマーのスキルは汎用性ではない、現場において実行可能なものになっているかどが高いため、転職しやすいと考えられるが、サイボウズのうか。民間企業に指導するからには、金融庁の中でも完人材の定着率は高く、2012 年以来、離職率は 5％前後

全に通用していなければならない。

で推移している。

民間企業にコーポレートガバナンスや組織文化の改革

産業として新しいので凝り固まった伝統がない、パソコを求めるからには、自分たちにはより高いレベルの規律がンがあれば大半の仕事ができてしまうといった背景から、求められるということは、全職員に向けて繰り返し伝えられ斬新な働き方改革の事例として取り上げられるのは IT 企ている。

業が多いが、サイボウズはその中でもひときわチャレンジン

8 リクルートキャリアの発表資料によると、2018 年 12 月の転職求人倍率は全体 1.65 倍／インターネット専門職 3.92 倍／組込 ･ 制御ソフトウエア開発エン
ジニア 4.00 倍。
https://www.recruitcareer.co.jp/news/pressrelease/2019/190115-02/

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グと言えるだろう。在宅勤務をはじめとしたリモートワーク

も枠の中に無理にはめ込む必要がないのではないか、との導入はもちろん、勤務時間や出社日は従業員一人ひということになったのだという。枠を取り払ったことで人事部りによる申告制を採っている。副業も推奨し、週に 4 日間の管理は大変になるのではないかと思ったが、「このくらはサイボウズで勤務し、週 1 日は別の仕事をしている社員

いの勤務時間であれば、枠はこちら」ということを考えなくもいる。

てよくなったため、人事部としてはむしろ楽になったという。

男女比は 55:45 程度とほぼ均衡しており、女性比率が現在では、たとえば「月火水木金・9 時─ 18 時オフィ

25％に満たない情報・通信業界 では女性比率が高い

ス」「月火木金・10 時─ 19 時オフィス／水曜は在宅」と言える。短時間勤務のワーキングマザーも多く、毎日 17「月火水木金・満員電車を避けるため 9 － 10 時は在宅時頃、遅くとも18 時までには退社する女性執行役員もい／ 11 時－ 19 時オフィス」「月火水木・9 時─ 18 時オフる。親の介護のために事業所のない県へ帰郷して在宅

ィス／金曜日は複業」など、完全にフリーに自らの働き方

で働く従業員や、配偶者の転勤に同伴してヨーロッパでを宣言している。

9

在宅で働く従業員もいる。

短時間勤務を選択した人や契約社員以外は、全員が離職率が 28％に達したり、業績の下方修正を重ねたり「専門業務型裁量労働制」もしくは「企画業務型裁量といった苦難の時代から、手当り次第に買収した事業の労働制」を適用されている。裁量労働制の適用拡大に大半を売却してグループウェアに事業を絞り込み、「100反対する意見では、「定額働かせ放題」と揶揄されるよ人 100 通りの働き方」を目指すようになるまでの紆余曲折

うに、残業代を支払わない大義名分に使われることが懸は、青野慶久社長の著書『チームのことだけ、考え念されている。裁量労働と言いながら業務の内容や量をた。』（ダイヤモンド社）に詳しいが、2015 年の同書発刊

主体的に選ぶことができない職場では、そうした歪みが起から、サイボウズはさらなる進化を遂げている。

きるリスクはたしかに高い。

サイボウズのさまざまな制度がどのように運用されている

しかし、サイボウズではどんな働き方をしたいかを自分のか、運用にあたって日々どのようなコミュニケーションがとで選ぶことができるため、求められるパフォーマンスと働くられているのか、詳細については後日発表予定の別稿

時間、それに対する報酬に大きな乖離が生まれることはほ「サイボウズに学ぶ新しい組織（仮）」に譲るが、本レポ

とんどない。
実際には、週に 5 日間、ある程度決まった時間にオフートでは、多様な人材の活躍を支える制度と価値観のエィスに出勤する働き方を選択している社員が 7 割ほどだとッセンスを紹介する。

いうが、全体から均等に割り出した組織に都合のいいかたちに個人をはめ込むのではなく、バラバラで多様な個人□毎日の働く時間と場所をフルカスタムする「新・宣言制度」の合計がチームという発想の組織づくりを進めてきたとも言

以前のサイボウズでは、働く時間（A: 長い⇔ C: 短いえる。そのことによって、硬直化した人事制度の組織でで 3 段階）と場所（1: オフィス⇔ 3: 自由で 3 段階）のは難しい短時間勤務者やパラレルワーカーを戦力として取柔軟性によって、A1 から C3 に 9 分類した中から働き方

り込むことに成功しているが、こうした完全に個別の働きを選択していたが、2018 年度にこの制度を廃止し、完方が可能な背景には、日本企業には珍しい完全個別の

全に自由記述で自らの働き方を宣言する制度へと移行し

給与システムがある。

た。
理由は、枠を設けることに合理性がないという結論にな□多様な働き方を可能にする
完全個別給与（評価と給与）ったことだ。9 つのそれぞれの枠のボーダーライン周辺の働き方を選んだ人が、どちらの領域の働き方になるかに

日本企業で一般的なのは、新卒で入社すると同期と同厳密な根拠はなく、感覚的に決められていたため、そもそ

額の初任給からスタートし、ある程度の年次・役職まで

9 厚生労働省「平成 29 年度雇用均等基本調査」https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/71-29r/07.pdf

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は、年度ごとに横並びで昇給していく年功序列の給与シジニアだ。高い専門性を身につけていることが期待されるステムだ。手当や考課の差で多少の違いはあっても、同院卒は大卒よりも高い市場評価が見込まれるし、アプリ開期であれば、基本給は年次に紐づいたいわゆる給与テ

発の経験の有無も判断材料のひとつになる。文系の多いーブルの狭いレンジに収まっているケースが多く、退職金

非エンジニア職の場合はエンジニアほどの条件の差はつは勤続年数に応じて支払われるため、転職すると退職金

きにくいが、内定獲得数はひとつの指標となる。他企業もの受取額が小さくなり、生涯賃金にマイナスの影響を与え欲しがる優秀な人材は、それだけ市場価値が高いというると言われてきた。

ことになるからだ。

しかし、サイボウズには給与テーブルも退職金制度もな「信頼度」はサイボウズの共通の価値観を表すキーワー

く、年功要素が一切存在しない。給与は年棒制で、個ドのひとつで、「覚悟」×「スキル」 で表される。「覚人の「市場性」と「信頼度」に基づいて、完全個別

悟」と「スキル」は下記のようにサイボウズで評価されるに決定される。

価値観で構成されていて、「信頼度が高い」ということ

市場性とは、「その人が転職した場合、転職市場でどは、サイボウズの「Action5＋1」で求められていることをのくらいの値がつくか」ということだ。転職サイトなどの求高いレベルで満たしているということだ。

人条件を参考にしたり、他社からサイボウズに転職してくこうした「市場価値」×「信頼度」に基づくその年度

る人材の前職の給与などの情報を蓄積したりしてきたことの給与は、会社側が決めたものを一方的に従業員に通で、人材の市場性の相場感のようなものも積み上がってき知されるものではなく、会社と従業員の双方の合意によっている。しかし、たとえば転職サイトに登録してオファーがて決められる。サイボウズでは、給与額という金銭的な条来たとしても、その金額がそのままサイボウズでの給与とな件のほか、同意のない異動や転勤がないことや、働く時

るわけではない。参考にはするが、社内での需給状況な間や場所など希望する働き方を選べるということも含めども考慮し、あくまでも「サイボウズとしてその人材をいくらて、仕事から得られる報酬と考えている。そうした考え方

で買いたいか」、という価格が、サイボウズにおけるそのを丁寧に伝えることで、厳密さや客観性よりも、本人やチ人材の市場価値となる。

ームの納得度を高めることを大切にしている。

2018 年からは、初任給も人によってばらばらの金額に一方で、ボーナスについては個別の査定は一切行わなったが、まだサイボウズで働いたことがなく、実績のなれない。売上などの目標を達成すれば、基本給に全員い内定者をどう評価するのか。差がつきやすいのはエン

一律の割合をかけたものがボーナス金額となる。たとえ【Action5＋1】
あくなき探求（考える）

スキル

問題を深く探求し、課題を設定する

知識を増やす（知る）

スキル

役割（課題）を果たすために必要な知識を身につける

心を動かす（伝える）

スキル

不屈の心体（続ける）

スキル

任された役割（課題）をやめずに取り組み続ける

理想への共感（する）

覚悟

理想に共感し、理想に向かって課題を実行する

公明正大

覚悟

周囲の協力を得るためにコミュニケーションを行い（課題を伝え）、相手の行動を引き起こす公に明るいところで、正しいと大きな声でいえる行動、または言えることサイボウズ資料より作成

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ば、売上目標を達成すれば基本給の 1.2 か月分、そこかのはしかたないとしても、それを受け止めた人がもやもやしらさらに一定ラインを越えるごとに 1.3 か月、1.4 か月と全ていないか」ということを考えるようになれば、チームの全員一律に係数が増えていく。

員がお互いの仕事の仕方に配慮し合うことができる。

これは、総売上をチームワークの集大成と考えているか

子育てでも、妊娠でも、親の介護でも、二日酔いによらである。サイボウズの製品やサービスが売れたのは、る頭痛でも、そこに同情すべき理由か否かの違いはあっ

営業メンバーによる顧客への営業の成果であり、開発メンても、チームに対して生産性のあるアウトプットを出していバーがいいプロダクトをつくった成果であり、そうした営業ないという事実に優劣はない。サイボウズではその考えをや開発のメンバーを採用したのは人事部であり、そうした

徹底している。リモートワークの適用についても、育児や活動を支えるバックオフィスの働きがあるからである。総売

介護に限定することはなく、満員電車での通勤を避けた

上はチームの総合力で上げるものであり、貢献度合いをいといった理由であっても認められている。どんな理由で特定の個人や部署で切り分けることはできない、というのあれ、「その場にいない」という事実と、それがチームにがサイボウズの考え方だ。

与える影響は変わりがないからだ。

サイボウズでこうしたボーナスの計算が可能なのは、上述したような売上に対する考え方に加えて、基本給が市□多様な人材を束ねる理念への共感

場性に応じて個別に設定されているからでもある。係数以上見てきたように、サイボウズでは「日本企業で常識は全員一律でも、基本給が市場価値にしたがって一人ひとされてきたこと」に縛られない働き方を可能にしている。

とりバラバラなため、実際に受け取るボーナスの金額も市

伝統的な日本企業が同様のチャレンジを行うことを想像す

場価値を反映したものになる。

るとすぐに思い浮かぶ「できない理由」を、サイボウズはことごとく潰してきた。その根底には、公平よりも個性と幸

働く時間や場所をはじめ、働き方に驚くほどの多様性

福を重視する価値観がある。

が認められつつも、組織としてきちんと機能しているのは、「公明正大」と「自立」が社員全員に求められ、公明

そうして多様性を追求するサイボウズが、ひとつだけ多正大に反している、あるいは自立していないと見なされた様性を認めていないことがある。それが、「理念に共感し社員には、きちんとフィードバックがなされるからだ。

ているかどうか」だ。

たとえば、働き方の宣言では在宅勤務を宣言している

どんな働き方をしている社員でも、「チームワークあふれが、どうも家では仕事が進んでいないように思われる社員

る社会を創る」という理念への共感は求められる。組織がいたとする。その場合、その社員は「公明正大」にの目指すものと個人の目指すものが 100％一致するというこ反していると見なされるため、宣言している在宅勤務を認とはなくとも、ある程度でも重ね合わせることができれば、め続けるかどうか、マネージャーや人事部と話し合いが行社員の求める働き方を実現することが、組織にとって悪いわれることになる。改善が見られない場合は、あるいは在ことにはならない。仲間になる条件は、一律のルールでは宅勤務は認められず、働き方の宣言を見直すことになる。

なく、理念を守ること。そうした考えがあるからこそ、社員

または、育児中の短時間勤務者の多い部門で、自分から出されるさまざまな希望は、組織の進化のヒントとして受け止められている。

に業務の負荷が偏っていると感じている独身社員がいたとする。この場合、独身社員に対して求められるのは、

もうひとつ、さまざまな取り組みを可能にしている背景

自分の抱えている不満や課題をメンバーに話して解決にに、変化への前向きな姿勢がある。働き方に関しても、向けて話し合う、「自立と議論」だ。独身社員が自分が既存の制度やルールに合致した働き方ができる人材を獲抱えている違和感や不満をチームのメンバーに告げれるのではなく、多様な人材が自分らしく働けるように、ルー

ば、課題が顕在化し、チーム全体での議論が促され

ルや制度のほうを変えたり増やしたりしてきた。

る。短時間勤務のメンバーたちも、「自分が帰った後に誰それを可能にしているのは「いままでこうしてきた」「みかがカバーしているのではないか」「こぼれる業務がある

んなこうしている」ではなく、「（チームワークあふれる社会

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ＰＨＰ総研を創るために）自分はこうしたい」が優先される文化だ。

での調整や上司のご機嫌取りに労力を割くことを明確に多様な社員の特性や要望を丁寧にヒアリングしてサンプリ否定する人事方針を打ち出した。

ングしても、それをパターン化して違う社員に押し付けるよサイボウズは、人材派遣業など当時持っていたさまざま

うなことはしない。前例に捉われることなく、自分たちのやな事業を、利益が出ていたものも含めて売却し、「チームりたいこと、それをやるためにすべきことを考え続けている

ワークあふれる社会を創る」ためのグループウェアのみにため、思考停止することがなく、変化に強い組織になって事業を絞り込んだ上で、組織目標にかなうものである限りいる。

は従業員の要求に応えるというかたちで、人事制度の多様化などのさまざまなチャレンジを行ってきた。
組織のミッションに照らして、自分たちが本当に注力す

３．戦力確保を目指す組織が着目すべき三要素べき領域を明確にすることは、「やめるべきことを決める」
ことと言い換えることもでき、これはさまざまな改革の土台と組織目標を達成するにあたって、どのような課題やボトなるものである。

ルネックが存在したか。その解決に向けて、組織内外でどのような挑戦を行ってきたか。組織外のパートナーや新②組織内外の中核的な働き手の要求に
応える条件整備たに獲得したい人材から選ばれる組織になるために、どのような優位性を築いているか。また、組織内の人材がもうひとつの共通点は、自組織にとって中核的な戦力と活躍できる環境を整えるために、どのような戦略を取ってなる組織内外の人材から選ばれるための強みを明確に打いるか。事例で取り上げた各組織の取り組みのポイント

ち出すと同時に、その強みが安定したものとなるように組は、表のようにまとめることができる。

織内外の環境を整えていることだ。組織の内部に向けた戦力確保に優れる事例として紹介した 4 つの組織は業取り組みと外部に向けた取り組みは、相互に補完・強化
し合う関係にある。

種も規模も異なるが、次頁の図のように整理すると、その自組織の従業員の要求に応えるための取り組みはもち

取り組みにはいくつかの重要な共通項があることがうかがろん、「これはクライアントや取引先、従業員の家庭状況える。それは以下の三要素にまとめられよう。

など、自組織外のことだから、自分たちにはどうしようもない」と諦めるのではなく、自分たちの直接の業務からは①事業ドメインの明確化
4 つの事例に共通しているのは、まず組織としての事業離れた工程も含めて、双方にメリットがあるように事業や業

ドメイン（誰に・何を・どのように提供するか）を明確化し務を設計し直す。あるいは、これまでは安定した戦力になていることである。

らないと考えられてきた制約人材の力を活かせるように、

平塚市民病院は、「命を守る病院」として急性期の労働環境や組織構造を見直す。

患者の治療に注力することに決め、外来などの非急性期

変化の激しい社会で持続的に価値を発揮し続ける組の患者の治療は地域のかかりつけ医に任せる体制を整え織であるためには、「これまでしてきたこと」「これまでのやた。

り方」にこだわらず、それを通して成し遂げたいことや、大塚倉庫は、大塚グループの内販商品とシナジーのあ

そのために組織としてどうありたいか、組織を構成する個るクライアントに絞り込むことで、手当り次第の薄利多売ビ

人にどうあってほしいかを再定義する必要がある。それはジネスから脱却し、売上・利益の向上や、配送パートナ

業界慣習に縛られず、業界、組織、個人それぞれのプーも含めた働き方の改善などの安定的な成長の土台をつ

ロフェッショナルとしてのあり方を見直し、それを社会と共くった。

有していくことでもある。

金融庁は、国民経済の成長を目指して自己変革できる

平塚市民病院では、手術経験が積めることに魅力を感組織となるべく、国民に対して価値を生まない組織内部

じて医師が集まって来るが、安定して手術に集中できる

19

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ＰＨＰ総研〈各事例における取り組みのポイント〉

平塚市民病院

大塚倉庫

金融庁

サイボウズ

組織目標

課題

挑戦

優位性の核心「命を守る病院」としての安 定した医 療 体制の確立・維持

・医療人材不足
・業務過多
・経営赤字

（外部）地域のかか
りつけ医との連携

・積極的な逆紹介による役割分
担・公開講座やクロスピッチによる情報交換・信頼関係の構築（内部）医療人材の安定的な獲得・手術の経験の提供
・高度医療に集中できる環境の整備（外部）配送パートナーの安定的な確保・積載率向上・年間を通した荷量の安定・データ管理による配送作業の効率化（内部）利益の出る体質への営業戦略の見直し
IT 活用による作業効
率化・共同配送プラットフォームの構築
・データ管理による倉庫作業の効率化・標準化

ロジスティックスの領域
で世界の人々の健康に貢献できるシステムの編成※（大塚 HD の理念「世界の人々の健康に貢献する革新的な製品を創出する」 が上
位概念）

多頻度小口配送の増加に伴う・業務負荷の増大・トラック・ドライバー
不足の深刻化

金融の機能を十分に発揮することによって企業や経済の成長を促し、国民の資産形成を実現するために、
絶えず自己変革できる
組織体制の確立・維持・金 融テクノロジーの指 数 関 数 的な変化
・処分だけでなく金融市場を牽引する存在への脱皮（外部）民間人材の積極登用

・求める人材像の明示
・任期付き人材の回転による官民人材の交流・企業へのコーポレートガバナンス
指導（内部）若手の活性化

・脱純血主義・脱前例踏襲主義の人事評価基準の明示
・組織のフラット化「チームワークあふれる社会を創る」ための「チームワークあふれる会 社 」 の 確 立・ 維
持・発展・優秀な IT 人材獲
得競争の激化・日々新しく生じる従業員からの要求や課題（ 外 部 ）従 来の働き ・100 人 100 通りの人事制度方では取りこぼされる ・社会への積極的な発信人 材（ 育 児・介 護・ ・社会が向かっている方向性の複業・配偶者の転勤先取りなど）の取り込み（内部）多様な人材
一人ひとりの希望を叶
える働き方

筆者作成

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・公平より個性と幸福・徹底した自立と議論・情報共有・市場性に基づく評価

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環境をつくるため、「手術した患者を最後まで診ないのはにし、患者を病状に応じて地域の医療機関で分担してケ

無責任」という暗黙の了解を見直して「いい医師」像をアできるしくみをつくりあげてきた。

更新してきた。

大塚倉庫がパートナーと共有するのは、積荷の情報

大塚倉庫では、内販商品と外販商品の組み合わせをだ。各トラックが大塚倉庫で降ろす荷物、大塚倉庫で積工夫することで自社の利益率を高めるとともに、季節を通み込む荷物の情報をデータで共有するしくみをつくったこと

して荷量を安定させることで外部パートナーであるトラックド

で、倉庫・トラックドライバー双方の作業効率や利益率をライバーの安定的な確保を可能にしている。

高めてきた。トラックの位置情報や荷物の配送先でのロー金融庁は専門性の高い人材を呼び込むために、求め

カルルールも共有することで、配送作業全体が可視化さる人材像や評価基準を明確化するとともに、経歴や在籍れ、顧客へのサービス向上にもつながっている。

年数ではなく専門性や能力を重視した人材配置への転換を図っている。

③─（２）情報ギャップの解消と言行一致の徹底

サイボウズは「みんな同じ」に疑問を呈し、公平よりも金融庁やサイボウズは、社会全体の変化を踏まえなが個性や幸福を重視してそれぞれの事情に応じた働き方をら、新しい人材、とくに高い専門性を持つ人材を組織内可能にすることで、育児や介護、副業といった制約を制部に取り込み、組織内でその力を十分に発揮できる環境

約でなくし、個人的事情に妨げられず意欲や能力の高いを整えてきた。このときに大切なことは、ふたつのギャップ

人材に活躍の場を提供できるようにしている。

を埋めることだ。ひとつは、求める人材像や評価、報酬を明示することで採用する組織と採用される人材の間の情報ギャップをなくすこと。もうひとつは、それら外に示し③組織の中と外を隔てる境界をなめらかにする業界や業種によって範囲は異なるが、いずれの事例でた情報と、組織内の実態にギャップがないようにすることも、必要な情報を共有することで、組織の中と外を隔てるだ。

境界を透明化し、関係者が同じ景色を見ている状態にす採用にあたっては、漠然とした「優秀な人材」ではなることで、ベクトルを合わせようとしている。言ってみれ

く、自組織がどんな人材を求め、評価するのか、また、

ば、組織の境界をなめらかにする戦略である。

それらの人材に組織側は何を提供するのかを分かりやす
く共有し、外から飛び込むハードルを下げることが重要だ。しかし、職場の実態がその情報と乖離していては意③−（１）バリューチェーンの前後の
プレイヤーとの境界をなめらかにする味がない。求める人材像と、実際に評価されている人材

平塚市民病院と大塚倉庫に特徴的な取り組みは、バリが一致しているなど、報酬金額はもちろん、働き方や評ューチェーン全体や各業界における労働市場を見渡しな価システムの実態が、外に向かって公開されている情報

がら、自組織の前後のプレイヤーと自組織の双方にメリットと一致している状態になっていなければならない。

のある連携体制をつくってきたことである。自組織ばかりで金融庁では、テクノロジーの進化に対応するため、専なく外部パートナーの労働環境の改善や利益率の向上に門性の高い民間人材を積極的に採用しているが、純血も貢献する体制をつくり、共存共栄を図ることは、自組織主義、前例踏襲主義の硬直的な組織では、いくら専門の事業基盤を安定させることにもつながる。このときに大性の高い人材を採用しても、生え抜きでないそれらの人切なのは、認識や情報を共有する基盤をつくることであ材が前例のない新しい政策にチャレンジすることは難しる。

い。民間から採用した人材が十分に力を発揮するために

平塚市民病院では、公開講座を開くことで地域の開は、入庁の年次に関係なく若手も活躍できるような組織に

業医とともに学ぶ場を設けたり、必要に応じて患者の病状ならなければならない。

を相談できるクロスピッチのしくみで治療に関する情報を共サイボウズでは、離職率を下げるために始めた多様性

有できるベースをつくったことで、紹介と逆紹介をスムーズへのチャレンジが、組織の強みとなった。多様な個人の21

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多様な希望を認められるように制度を整えていった結果、材だけをメンバーと認めるのではなく、多様な事情、多様多くの日本企業が取り込めていない人材を活かせる土壌な能力、多様なモチベーション、多様な希望を持った多ができ、スキルの高い人材の獲得や定着につながってい様な人材を仲間にして力を引き出せる組織が圧倒的に強る。サイボウズは、自組織の理念や価値観に共感する人い。多様な働き方が認められることによって、個人が希望材を採用する入り口として、また社会に対するメッセージとする働き方を実現できるようになれば、働く人の幸福度をして、オウンドメディアなどを通して自組織の価値観や多様高めることが期待されることに加え、従来の固定化されたな働き方を積極的に発信している。伝統的な日本企業か制度の中では働くことができなかった人材も力を発揮できるらするとにわかには信じられないほどの多様性が語られてようになり、社会全体の繁栄にもつながる。

いるが、離職率 5％という数字や転職サイトでの口コミなど「従業員を大切にする」「従業員エンゲージメントを高め

からは、実態がそれらの情報と一致したものであることがる」ことが勢いのある組織の条件として盛んに言われるよ伺える。

うになってきたが、組織が大切にすべきなのは自組織の内部の人材だけではないはずだ。
目指す価値を生み出すための「チーム」を大きくとら

4．おわりにえ、組織の壁を越えて多様な人材を活かす経営こそ、「チーム」
を大きくとらえて、多様な力を束ねる優秀な人材の獲得や自組織の強化、事業環境の安定化

労働力人口が減少していく社会では、雇用関係を結を実現し、人口減少時代を生き残ることができるのではなんでいる同質的なフルタイム正社員だけでは十分な価値いだろうか。

を出しきれなくなり、働き方、考え方、価値観、所属等の異なる多様な人材をチームとして束ねていくことが求められる。その際に必要となるのが情報共有や対話を通した信頼関係づくりである。
情報共有と対話によって、組織と組織の間、組織と個人の間で目指す方向性を重ね合わせることができれば、チームとして大きな力を発揮できるようになることが期待できる。これらの改革を担うのは組織や経営者だけではなく、従業員にも意識の変革やチャレンジが求められる。目指す方向性を自身の希望と重ね合わせられる組織を選び、自分はなにがしたいのか、なにができるのかといった希望はもちろん、何が足りないのか、どんなサポートを必要とし【著者プロフィール】ているのかをプロフェッショナルとしてしっかり主張し、チー

山田花菜（やまだ・かな）

ムの一員としてチームの総合力を最大限に高める努力をし政策シンクタンク PHP 総研主任研究員

なければならない。

2008 年、東京大学文学部卒業。同年、PHP 研究所入社。書
籍出版部、雑誌編集部を経て現職。2013 年 11 月にインタビュー
企画「変える人」を立ち上げ、取材を重ねる中で NPO が抱える共通の課題を知り、非営利組織の経営課題の解決を目指した「NPO マネジメントスクール」を NPO マネジメントラボ（現 株式会社 PubliCo）山元圭太氏と共催。2016 年より働き方改革の先進事例の調査に携わる。

今後、人手不足が深刻化すればするほど、組織と組織、組織と個人の力関係は変容していくと考えられる。
資本力などを盾に一方が他方を従わせる関係から、より対等な立場で力を合わせて、ひとり、あるいは自組織のみでは成し遂げられない仕事にチームとして取り組むプロ
ジェクト型の事業が増えていくことだろう。

＊本稿に関するお問合せは、㈱ PHP 研究所までご連絡ください。

そうした中では、管理しやすく都合のいい画一的な人（E-mail:think2@php.co.jp）

22PHP Policy Review バックナンバー
Date/No.

分野

タイトル・著者

2018.11.20(Vol.12-No.76)

経済・社会

消費増税に反対するのは誰か？
公益財団法人中部圏社会経済研究所研究部長 島澤―シルバーデモクラシー論を超えて―

2018.5.31(Vol.12-No.75)

2018.3.30(Vol.12-No.74)

経済・社会

外交・安全保障

デフレ脱却と財政健全化

―消費増税をめぐる「総括的検証」―
―ダイナミックスとシステム・インパクト―

新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

2017.5.19(Vol.11-No.73)

経済・社会

経営戦略としての働き方改革
―先進事例に見るキーポイント―

2016.5.18(Vol.10-No.72)

外交・安全保障

2015.11.05(Vol.9-No.71)

地域政策

2015.8.28(Vol.9-No.70)

外交・安全保障

2015.7.16(Vol.9-No.69)

外交・安全保障

2015.3.30(Vol.9-No.68)

外交・安全保障

2015.1.09(Vol.9-No.67)

外交・安全保障

2014.5.30(Vol.8-No.66)

政治

2013.9.26(Vol.7-No.65)

教育2013.9.10(Vol.7-No.64)

政治2013.9.02(Vol.7-No.63)

地域政策2013.7.31(Vol.7-No.62)

地域政策2013.7.23(Vol.7-No.61)

外交・安全保障

2013.6.12(Vol.7-No.60)

地域政策

経済

2013.2.13(Vol.7-No.57)

外交・安全保障

2013.1.30(Vol.7-No.56)

地域政策

2013.1.30(Vol.7-No.55)

地域政策

2012.11.22(Vol.6-No.54)
2012.11.13(Vol.6-No.53)

地域政策
教育

2012.10.24(Vol.6-No.52)

外交・安全保障

2012.07.11(Vol.6-No.51)

外交・安全保障

2012.06.19(Vol.6-No.50)

地域政策

山本吉宣
山田花菜

本格化する日本の科学技術外交

首席研究員

金子将史

地方創生を深化させる「当たり前」 の３原則１０カ条
―拠点都市を育成し、地域連携を強化せよ―

主席研究員

荒田英知

新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

山本吉宣

中国の台頭と国際秩序の観点からみた 「一帯一路」 

競争的相互浸透秩序の可能性

―北東アジアの安全保障環境をめぐって―
新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

山本吉宣

武器輸出管理の課題

―我が国の安全保障を確保する制度と運用―

慶應義塾大学 SFC 研究所 上席所員（訪問） 森本正宗



2013.3.27(Vol.7-No.58)

透

研究コーディネーター



地域政策

中里

トランプ政権と対米ヘッジング

2013.5.23(Vol.7-No.59)

上智大学経済学部准教授

諭デトロイト復活の胎動

―財政問題に悩む日本が学ぶべき破綻と再生のプロセス― 在デトロイト日本国総領事 片山和之

憲法改正はなるのか

研究主幹

永久寿夫

主席研究員

亀田 徹

主席研究員

熊谷

主席研究員

荒田英知

―与野党試案を比較する―

いじめ防止対策推進法の問題点を考察する
『許認可等の統一的把握』をチェックする―規制改革の基盤となるデータベースとして再構築せよ―

「道州制基本法」 はいかにあるべきか
―自民党骨子案を読み解く―

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜２＞
―マニフェストと総合計画をいかに調整するか―

コンサルタントパブリック・ディプロマシーへの関心を強めるインドネシア

国際交流基金東南アジア総局長／ジャカルタ日本文化センター所長

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜１＞
―マニフェストと総合計画の連動モデルとは―

コンサルタント

デフレ脱却への経済・金融政策と地域経済・地方財政の展望
神奈川大学指定管理者モニタリング・評価研究所客員教授／ファイナンシャルプランナー

アベノミクスによる政治的景気循環の行方

茂原

哲

純

小川 忠
茂原

純

伊藤敏孝

―憲法改正を視野に入れた財政再建戦略を描け―

主任研究員

宮下量久

日本の外交と科学技術の創造的なサイクル形成を

主席研究員

金子将史

首都圏における高齢者急増に対する施設とサービスの絶対的不足
コンサルティング・フェロー／㈱ファインコラボレート研究所代表取締役

公共施設マネジメントにおける合意形成の進め方

～総論賛成、各論反対を突破するために～

主任研究員

佐々木陽一

［緊急提言］ 東京都知事選を政策本位で考えるための８つの視点
主席研究員

荒田英知

主席研究員

亀田 徹

教育委員会廃止を提案する

―政治的中位性をいかに確保するか―

望月伸一［緊急提言］ 新段階の日中関係に適合した多面的なパブリック・ディプロマシー

の展開を

主席研究員

日本の外交・安全保障政策の知的基盤をいかに強化するか

金子将史

主席研究員

金子将史

神奈川大学指定管理者モニタリング・評価研究所客員教授／ファイナンシャルプランナー

伊藤敏孝―政策シンクタンクのあり方を中心に―

スマート化する都市と第４世代（４G）地方自治の展開

『 PHP Policy Review 』
Web 誌『PHP Policy Review』は、政策シンクタンクPHP 総研の研究員や各界の研究者の方々の研究
成果を、ホームページ上で発表する媒体です。各号ごとに完結した政策研究論文のかたちで公開しています（https://thinktank.php.co.jp/policyreview/）。
21 世紀に入り、中国をはじめとする新興国の台頭により、これまでの国際政治の地図が大きく塗り替えられようとしています。グローバル化の進展は、世界の多くの人々を豊かにすると同時に、グローバルに波及する
金融経済危機の頻発を招くなど、新たな問題を惹起してもいます。国内に眼を転じれば、少子高齢化社会の進行、公的債務の増加、地域の衰退、教育の荒廃など、将来に向けて解決すべき課題が山積しています。
これらの問題の多くは、従来の発想だけでは解決できないものです。官民の枠を超え、様々な智恵が求められています。『PHP Policy Review』では、「いま重要な課題は何か」「問題解決のためには何をすべきか」を問いながら、政策評価、政策分析、政策提言などを随時発表してまいります。

『 PHP Policy Review 』（Vol.13-No.77）
2019 年 5 月発行
発行責任者
制作・編集

金子将史

政策シンクタンク ＰＨＰ総研
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