統合報告書 2024

Integrated
Report 2024

経営の基本方針と目指す姿
当社グループは、
デジタル化やグローバル展開など一歩先をいく取組みに挑み続け、多様化するお客様のライフステージに応じた質の高いサービスを提供することで人々の楽しみという価値を常に創造し、より豊かな生活の実現を最も身近な存在として支え続け、地域や社会に、より大きな安心と喜びを提供していきたいとの思いから、経営の基本方針として、
グループ理念、グループビジョン及びグループスローガンを次のように設定しています。

グループ理念

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

グループシンボル“未来の美と健康”を考え抜き、新たな顧客体験を創り出し輝理念

きを増していく生活・地域社会の実現に貢献する。

グループビジョン

美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。
私たちは、美と健康という分野を軸に新しい技術やアイディアンョビジ

を積極的に取り入れ、人々の毎日の生活がもっと楽しさに満ちたものになることを目指します。そして、人の想いに敏感で身近な存在であり続けることを大切にし、生活や地域に、より「美しさと健やかさを、もっと楽しく、身近に。」というビジョンを掲げた、マツキヨココカラ&カンパニーの事業や様々なサービスに触れたステークホルダーの笑顔を“ &”のフォルムをモチーフに表現しています。笑顔は誰もが幸せな気持ちになる世界共通のモチーフであり、世界中の人々をワクワクさせ、また自らもワクワクするような新統合会社を象徴しています。
新たなブランドが暮らしのハブとなり、より良い暮らしやもっと輝ける未来に“つなぐ”役割を担うことも表しています。

大きな安心と喜びをお届けするために挑戦してまいります。

共通の価値観と行動基準
マツキヨココカラWAYは、マツキヨココカラ&カンパニーで

・
観
価値基準
行動

働く全ての人が共有すべき信条であると共に遵守すべき憲法

グループスローガンに相当するものです。
1 私達の組織のあり方
2 私達が持つ自覚と責任3 私達一人一人が共有する喜びの心
4 マネジメントにおけるリーダーの約束“！”は、“wow”（ワオ）と読みます。

5 お客様への約束

直訳では「“！
（驚きやよろこび）”が見つかる。
」となります。

6 お取引先様への約束

訪れるたびに、思わず“Wow！”と叫んでしまう程の驚きや喜びがあり、「次はどんなことに出会えるだろう！」とワクワクした気分になっていただきたいとの想いを表しています。

マツキヨココカラWAYはこちらからhttps://www.matsukiyococokara.com/
sustainability/norm/pdf/02.pdf

01

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

02

編集方針
昨年発行した統合報告書 2023を通じて、多様なステークホルダーの皆さまとの対話を行い、様々な課題を得ることができました。
そして、今回の統合報告書2024では「当社グループが社会・生活のインフラ企業として社会的な価値を創出することで、持続的に事業を成長させていく姿を示し、2026 年 3月期の経営目標の達成に向けて着実に取組みを推進していることを表現する」をキーメッセージとしています。
これらを表現するために、論理性・具体性・網羅性を追求して編集いたしましたのでご覧ください。

企業価値

収益力（稼ぐ力）

時価総額等の財務価値と将来的に財務価値に反映されると考える
非財務価値（ステークホルダーへの貢献）のすべてを足した価値事業を通じて生み出される収益を高めるための取組み
主に対象となるマテリアリティ
経営の前提

統合報告書2024の主なポイント

美と健康への貢献

S

マテリアリティ

報告範囲

S お客様の美と健康を考える
S 地域生活を支える医療を考える

01

論理性の向上

対象期間

ただし最新情報を提供する重要性に鑑み、組織体制や施策等については一部 2024 年 4月以降の情報も含みます。

企業価値の向上につながる取組みに関する記載の充実
企業価値の向上やグループビジョン実現への対象組織

株式会社マツキヨココカラ & カンパニー
及び関連事業会社

発行年月

2024年8月

問い合わせグループ管理統括 総務企画室
03-6845-0005（代表）

筋道、マテリアリティ解決を通じた経営目標達成への筋道が伝わるように整理、表現しています。

02

具体性の向上2023年4月〜2024年3月

企業価値

収益力
（稼ぐ力）
資本コスト

成長力

当社グループの強み・
経営資源の記載の充実
当社グループの価値創造の源泉となる4つの強みや財務資本含む経営資本の戦略（成長投資や財務基盤強化の内容、株主還元方針）等の記載を拡充しています。

03

この統合報告書に記載している当社グループの計画、

資本コスト

戦略、業績に関する将来の見通しは、当社グループが現在入手している情報に基づき判断したものであり、網羅性の向上
経営状況に関する定量・定性評価等、必要情報の充実
当社グループの定量 ･ 定性レビュー（市場動向03見通しに関する注意事項

経済環境・市場動向等の様々な要因により影響を受けることがあります。そのため、これらの業績見通し
のみに全面的に依拠することは差し控えるようお願
いいたします。実際の業績は、様々な要因により、これや需要見通し、セグメント･カテゴリ別等の財務

ら業績見通しと異なる結果となりうることをご承知

データ）の記載を拡充しています。

おきください。

MatsukiyoCocokara & Co.

経営の
前提

成長力

リスクを下げるための取組み

事業の中長期的な成長に向けた取組み

主に対象となるマテリアリティ

主に対象となるマテリアリティ

地球環境の保全
G ガバナンスの充実・強化
E

経営の
前提

H

人間性尊重の職場
マテリアリティマテリアリティ
E 地球の健康を考える

G ガバナンス・コンプライアンスの充実

H 従業員の成長

Integrated Report 2024

04

Top Message

1年を振り返って続ける企業になっている」というメッセージをグループの全従業員へ送りました。
こうしたメッセージにより、アジアで必要とされる
グローバルカンパニーへ
経営統合で強固にした経営基盤をアジアへ。新たな挑戦の始まり。

ステークホルダーの皆さま、日頃から大変お世話にステークホルダーの皆さまや従業員にとって大切ななっております。社長の松本清雄です。
まずは、世の中

人からのドラッグストア業界の再編に関するご質問に数多くある統合報告書の中から、
マツキヨココカラ&

やコメントに対して、「 私たちが重要」ということを明カンパニーの統合報告書を手に取っていただき、感謝確に伝えることができ、安心感を与えることができたを申し上げます。この報告書で使う写真撮影の際に、という声なども聞いております。そのため、従業員はどのくらい我々の統合報告書が読まれているのか気に迷いや不安なく自信をもって、目の前のステークホル

なり従業員に聞いたところ、想定よりも多いアクセス

ダーの皆さまと向き合えていると感じています。

数であり、多くの方に読んでいただいていることがわ

こうした事業環境を踏まえ、約3年前に経営統合しかりました。
当社の従業員だけでなく、一人でも多くのた際には、重点戦略として「利便性の追求」「独自性の方に、
マツキヨココカラ&カンパニーを知ってもらい、そ追求」「 専門性の追求」「グローバル事業の更なる拡して、魅力的な企業だと感じていただきたいです。

大」の4つを掲げました。国内においては収益力（稼ぐ

さて、
マツキヨココカラ&カンパニーは、
2021年10月

力）の大幅な改善、海外においては事業展開国を5かの経営統合により誕生してから早くも3年目を迎えま国として既存の出店国でも店舗数を増やし規模を拡した。
この1年を振り返りますと、
新型コロナウイルスに大するなどの成果が見られるように、どの戦略も着実

よる行動制限が撤廃され、経済活動の正常化やそれにに進捗していると評価しています。他社に先行して経ともなうインバウンド需要の戻りにより、景気は緩やか

営統合を実施し、着実に統合シナジーを発現させるに回復しています。一方で、国家間の対立の激化や、円ことで、2024年3月期は増収・増益を達成し、過去最安を背景とした原材料価格の高騰、及びそれらの影響高の結果となりました。そして、当期におけるPBRはによる物価上昇に係る懸念は、依然として残っています。

2倍の水準にて推移することができました。これは、グ当社グループにおいては、インバウンドによる需要は、

ループのすべての従業員が、それぞれの役割や立場

新型コロナウイルスによる行動制限前のピーク時にはでお客様、株主様、投資家様、従業員同士、お取引先

未だ至りませんが、確実にその需要が回復しており、業様、地域社会や地球環境といった、あらゆるステーク

績へのプラスの影響も見られるようになっています。

ホルダーと真摯に向き合ってくれた結果であると考え当社グループの主要なマーケットであるドラッグス
代表取締役社長

松本 清雄ており、心より感謝しています。

トアの市場は、年々その規模を拡大し、今や9兆円規

ただ、当社グループが掲げる経営目標と現実には模に迫ります。また、調剤市場も、コロナの行動制限

まだまだギャップがあり、今期の実績を手放しで喜ぶの緩和後には8兆円規模に迫り、両者をあわせると約ことはできません。当社グループは、2026 年 3月期17兆円規模にまで拡大しています。一方で、ドラッグストア企業の数は、年々減少し、皆さまもご存じのと経営戦略の進捗評価

おり、最近では業界大手同士の資本業務提携や他の小売大手による調剤大手へのM&Aが公表され、業界大手のシェア拡大と同時に、更なる業界再編の動き

2024年3月期業績

グループ
売上高

が加速しています。これらの度重なる環境の変化によって、不安になる従業員もいましたが、私は「周囲に2026年3月期目標

1兆225 億円 1兆5,000 億円

営業利益率

7.4 %

7.0 %

ROE

10.5 %

10.0 %以上

振り回されることなく、自分たちにベクトルを向けて、今何ができるのか、今何をすべきなのかを考え抜き、能動的に行動しましょう。そうすれば、自ずと選ばれ

05

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

06

Top Message“未来の美と健康”を考え抜き、
これまでの常識に囚わ

目標として掲げた売上規模を達成するには、当社グれない新たな体験をお客様に届けることにより、人々

ループと同じ「志」をもった仲間が必要になります。
そのの輝く生活やその方々がつくる輝く社会のエナジーにために、
現在、様々な企業様と色々とお話をしておりまなることが、
当社グループの原点であり、私どもが社会すが、美と健康の分野を主な事業ドメインとする方向に存在する意義と考えています。

E

地

球

の健

球環
保全 境の

地球
・環
境

へ
康
美と健 献
の貢 済
・経

会
S 社

5つのマテ アリティ
リ

康を

考える

の
お客 様
を
美と健 康
る
え
考

を
活
生
地 域 える える
支 考を
医療

経営の効率性・透明性や企業モラルを維持・向上し、信頼され続ける企業グループとして存在している。

性や収益力や効率性を追求するオペレーション強化

そして、この原点に基づく私どもの「ありたい姿」
は、などという点でなかなか考え方が一致しないという「美しさと健やかさ」
をもっと楽しみたい人や身近に感のが実態です。当社グループと同じ
「志」
や
「考え方」
を

じたい人はもとより、「美」に対して悩みを抱えた人や、もつ企業様と資本関係やアライアンスを組むことで、健康ではない状態に苦しんでいる人に対して、「無くて同じ未来予想図を描き、お互いの企業価値の向上ははならない」存在となり続けることです。新しい技術・

もとより社会的な価値を共創していきたいと考えていアイディア・知識を駆使して、より良い商品やサービスます。そのため、店舗やサービスをご利用いただくおを提供することで、人々の美と健康に対する様々な課題

客様などのステークホルダーの皆さまと向き合う当を解決し、それらを実現していきます。私どもの存在に「続けること」は、経営の大前提です。当社グループ

がって、マテリアリティを解決することは、現在だけでな社グループの経営方針を重視し、慎重に検討していより、人々が「より美しく、
より健やか」になるとともに、が事業を継続し「ありたい姿」
を実現するためには、
健全

く、
未来においても当社グループの事業が成り立つ社会

きたいと考えています。1兆5,000億円という規模だ

その方々の生活自体がより楽しさに満ちたものとなり、で安定した経済活動や社会活動を行い、企業として誠を構築し続けることにつながり、
将来の当社グループのけにフォーカスすることはせずに、収益性や効率性もひいては、その地域社会の持続的な発展につながって実で安心できる存在であり続けることが必要不可欠

財務基盤の安定化に寄与すると考えています。

一緒に追求できる企業様と対話を続けてまいります。

いくものと信じています。

です。そ の「当たり前 」を維 持・継 続するためには、

マテリアリティの一つに「従業員の成長」を掲げて「 人 間・人 権」「 地球・環境」「 社会・経済（美と健康）」

いますが、当社グループの成長の基盤は、やはり従業員「ガバナンス」の4つのテーマと向き合う必要がありです。
お客様をはじめとするステークホルダーの皆さまます。当社グループは、
これらのテーマに対して、事業に、当社グループを選んでいただきご満足いただけるか

を通じて解決をしていくべき5つのマテリアリティ（「おは、従業員一人ひとりによる、ステークホルダーの皆

客様の美と健康を考える」「 地域生活を支える医療をさまへの真摯な姿勢と、様々なニーズへの迅速な対応に考える」「従業員の成長」「地球の健康を考える」「ガバ

大きく起因するものだからです。
従業員が夢ややりがい

ナンス・コンプライアンスの充実」
）
を特定し、
その解決

をもって仕事ができ、自ら色々なことにチャレンジできに向けて、目指す姿・KGIとそれに紐づくKPIを設定しる環境があれば、失敗を繰り返しながらもたくさんの経たうえで、取組みを推進しています。

験を積み、自然と成長できるものと考えています。一方

グループ理念

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく
2026年3月期
グループ売上高

営業利益率

1.5兆円

ROE

7% 10%以上

お客様の美と健康を考える
地域生活を支える
医療を考える
従業員の成長地球の健康を考える

利便性の追求持続可能な経営に向けた取組み（マテリアリティ）

独自性の追求専門性の追求グローバル事業の更なる拡大戦略推進プランMatsukiyoCocokara & Co.

4つの重点戦略（国内とグローバル）

ガバナンス・
コンプライアンス
の充実

07

地

コ
ン ガバ
プ
ライ ナンス
アン ・スの充実ては当初設定した目標と大きく乖離しています。今後、従業員にとって働きがいがあり、従業員とともに成長する企業グループとして存在している。

・

常識を創り出し、人々の生活を変えていく」としました。

成長利益率、ROEの目標は達成したものの、売上高につい員の経営統合した際に、当社グループの理念を
「未来の

従業

兆225億円、営業利益7.4%、
ROE10.5%であり、営業

4

つの
経営の前提

間
H 人

一方、過去最高となった2024年3月期の売上高は1

ナンス

ROE 10 . 0 % 以上という経営目標を設定しています。

マテリアリティの解決性
人間 職場
尊重の 人権人々の美と健康に対するそれぞれの課題を解決し輝く社会のエナジーになる

ガ
の バナン
充実 ス
・強
G
化
ガバ

グループ理念・グループビジョンにグループ売上高1 兆 5 , 000 億円、営業利益率7.0%、

2050年度グループ全体（店舗・オフィス含む）で CO2
排出量実質 0、PB 商品環境配慮型比率 100% を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる。

ステークホルダーの皆さまをもっともよく知る企業集団へ

グループ売上高1.5兆円、営業利益率7.0%（2026年3月期）及び ROE10% 以上を目指し、いつまでも美しく健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野において無くてはならない存在となる。

につながると考えています。
当社のお客様の中には、
お
取引先様、
株主様、
グループ従業員や私たち自身も含まれており、社会の構成員を広くカバーしています。
した

当社グループは、
ドラッグストア・薬局として社会やで、この環境を実現するには、従業員自らの意識ととも

人々の生活を支えるインフラ企業です。
そのため、
これ

に、会社側として個々の能力を引き出す人事制度の整らのマテリアリティの解決は、お客様が当社グループ

備や成長を促す組織文化の醸成が重要になります。従の店舗で日々の課題を解決する商品を選ぶことや買う

業員一人ひとりが挑戦を繰り返すことで個人の成長がこと、専門知識や資格をもった従業員から薬や化粧品

促されることは、我々グループ全体の成長をもたらし、などの説明をうけること、
マツキヨココカラECの利用、

かつステークホルダーに真摯に向き合う経営を実現す

マツキヨココカラQやBの利用などにつながり、ひいてることにもつながります。
私が旗振り役となり人や組織はお客様にとって当たり前のより良い日常を送ることの成長に向けて積極的に投資をしていきます。

Integrated Report 2024

08

Top Message

09

マツキヨココカラ&カンパニーの価値創造の源泉〜4つの強み〜

企業価値を高める
コーポレートガバナンス

財務資本戦略について

当社グループが今後も持続的に価値を創造する源

当社グループが事業を展開し、さらに収益力を高めて、

最近、株主様や投資家様と対話の中で、資本コスト

泉が何か、過去から積み上げてきたマツキヨココカラ

株主の皆様に還元するというサイクルを健全に回し続と株価を意識した経営についてのご質問やご意見をの強みとなる経営資源を改めて整理してみると、
4つ

けるには、
マテリアリティとして特定している「ガバナン

多くいただきます。

に集約されるものと考えています。

スの充実・強化」が不可欠です。
いかに優れたサービス

こうした株主・投資家様との対話と質疑応答の内容

1つ目は、3,400を超えるリアル店舗とマツキヨコ

を展開し高付加価値なPB商品を開発・販売しても、いは取締役会に報告され、社外役員も含めて把握していコカラECサイト、及び本 格 展 開を進めている宅 配

かに優秀な人材を擁しても、当社グループのガバナンます。対話を通じて、貴重なご意見やご助言をいただ

サービスのマツキヨココカラQなどの活用により、おスが十分に機能せず、世の中から信用・信頼されなけ

いており、当社グループの価値を高めたいと思っての成長させるためにどうするか」の2点と考えています。

客様一人ひとりのニーズにシームレスにサービスをれば、その価値が見出されることも、輝き続けることも発言も多いことを感じています。

すなわち、2025年3月期以降は真のシナジー効果を問提供できることです。2つ目は、「美と健康」
を事業ドメありません。
ガバナンスの充実・強化は、
ステークホル

今回、経営目標として、新たに「ROE10%以上」
といわれ、
私たちの本当の実力が試されることになります。

インとして続けてきたからこそ蓄積できたPB商品のダーの皆さまとの信頼関係を構築することと同義であう目標を設定・開示し、そして株主還元方針において上記を踏まえ、経営者としての私の役割は大きく3

開発ノウハウやブランド力です。これらは、お客様をり、それはすなわち企業価値を高めることにつながるもコミットメントを強化すべく、「 累進配当の導入、つあります。
まずは、先ほども言及した、今後の当社グ最もよく知る集団となるべく一人ひとりの個性を意と思います。盤石なガバナンス体制があってこそ、企業

DOE3%以上／配当性向30%以上、機動的な自己ループの飛躍的な成長を実現するための「ガバナン

識した提案を継続することや、独自のマーケティング

価値の向上に結びつく「収益力を高める」「資本コスト

株式取得」
を取締役会で意思決定し、開示しました。
こス改革」です。あるべき取締役会の形を検討し、現在展開の継続により培われた競争力の源泉であり、今を下げる」「成長力を高める」の3つの要素に関連する

れは対話の中でいただいたご意見がきっかけとなったの経営計画よりも先を見据えたメルクマールをつく

後の成長には欠かせない重要な要素です。3つ目は、

非財務を含む取組みを着実に推進していくことが可能

一つの事例であり、今後も引き続き、貴重な機会としてることが、今後の成長の第一歩であり、その改革を主

こうした我々の取組みに共感し、当社グループを信頼となります。企業価値の向上のための各要素の具体的の対話活動を定期的に実施してまいります。

導していきたいと考えています。次に、「 海外事業の成いただいている1億4,000万を超えるお客様や共にな取組みについては、
この後の統合報告書でご覧いた

成長をしていく取引先様とのパートナーシップです。

だけますと幸いです。

当社は、財務資本戦略の大方針として、「①資本効率長基盤の整備」です。国内における将来の人口推計にの向上、②財務基盤の強化、③株主還元の充実」の3つ

鑑みると、やはり海外事業の成長が非常に重要と考それらがあってこそ我々は成長できるものと認識して当社グループがこれまで築いてきた経営資源を適のバランスをとって企業価値を高めていくことを目指えます。海外事業が収益の柱となるよう、まずは東アいます。最後に、専門性を備えた多数の人材です。多切に配分し活かすために、今後もコーポレートガバ

しています。昨今の資本コストと株価を意識した経営

ジアを中心に事業を展開し、事業規模を拡大させ、そ様化・高度化する世の中のニーズに対応すべく、
マツキ

ナンスの更なる強化が必要と考えています。私はこのにおいては「いかに効率的に稼いでいるか」が問われして、アジアでの事業の価値を高めるべく世界に通用

ヨココカラWAYに基づいた教育体系や時代のニーズ・分野における課題は大きく2つあると考えています。

ています。
この考えを踏まえ、
インカムゲイン及びキャする「matsukiyo」
ブランドへ成長させるなどの取組み

傾向を捉えた研修を行うことで、人的資本の向上にまず1つ目が、ガバナンスの肝となる取締役会のあるピタルゲインを意識し、収益力や稼ぐ力を高める事業を進めることで、アジアにおいても収益基盤を構築し取り組んできました。
これらが当社グループの価値創べき姿の検討とその実現です。企業価値の向上につへ積極的に投資するとともに、株主様への総合的なリます。最後に、「 能動的な組織力の強化」
です。例えば、造の源泉です。

ながる取締役会のあるべき姿がどのようなものか、
今のターンの最大化を図っていきたいと考えています。

従業員一人ひとりの経営への参画意識を高めるために、

経営統合後、事業会社間での人材の交流、店舗運営

取締役会のあり方が最適なのかも問い直しつつ、取締や販売促進などの営業施策の水平展開、
アプリの統合、役会の中で積極的に議論していきます。もう一つは、顧客基盤に係る施策など、様々な側面での統合を進め

取締役会での積極的な議論に基づく、中長期的な方てきました。
これらを通じてグループとしての一体感が向性の明示です。現在は、経営統合後、2026年3月

2025年3月期は、経営統合の時に計画したシステ醸成され、強みとして発揮できていると感じています。

期の目標達成を目指していますが、当社グループを次

ム統合や店舗運営や販売促進策の統一が完了します。

最後になりますが、
ステークホルダーの皆さまの期

実際に、
マツモトキヨシグループ、
ココカラファイング

世代へつないでいくためには、その先を見据え、グ

つまり、一部物流の統合を除き、統合後の両社のシナ待を超えていけるよう、人と人とのつながりや対話を

ループともに経営統合前の利益率が大幅に改善してループが一丸となって向かっていくことのできる具体

ジーを出すための取組みが予定通り整います。

大切にし、より魅力的なマツキヨココカラ&カンパニー

おり、着実にシナジー効果が表れてきているものと評的な目標が必要であると考えています。グループビ

今後、
当社グループに問われるのは、グループ誕生後

価しています。
これらの強みをさらに伸ばし、未来の社

ジョンとして掲げたありたい姿の実現に向けて、現在に創出し積み上げてきた
「モノ」
や
「コト」
の真価、
及びそ

会においても美と健康の分野で、無くてはならない存の経営目標の少し先の未来を目指す経営計画を検討

れらをステークホルダーの皆さまに評価いただくこと

今後とも一層の当社グループへのご理解とご支援を在となることを目指します。

してまいります。

で向上させてきた当社グループの企業価値を「さらにいただきたくお願い申し上げます。

MatsukiyoCocokara & Co.

従業員持株会の加入を促進する施策を講じる、自らおわりに考え進化し成長する人材が集う組織とすべく、教育をはじめとする人的資本への投資を加速するなど、具体的な取組みを推進していきたいと考えています。

になるよう努め、私の役割を果たしてまいります。
この統合報告書の読者の皆さまにおかれましては、

Integrated Report 202410

価値創造のあゆみ

挑戦・発展期

マツキヨココカラ & カンパニーは、マツモトキヨシホールディングスとココカラファインとの経営統合により誕生
して、3年目を迎えました。

2021

社名の「MatsukiyoCocokara & Co.」は、「マツモトキヨシとココカラファインと仲間」を意味し、同じ志を持つ

経営統合

仲間（企業）が集まり、ひとつの新しいグループを創りあげていくという意思を込めています。
それぞれが創業期、拡大期を経て成長し、当社グループがこれから歩んでいく道筋を「挑戦・発展期」として位置付けました。当社グループの強みを最大限発揮し、志を同じくした仲間とともに、新たなことに挑戦し続け、自ら進化し続ける組織として、企業価値をさらに高めてまいります。

売上高
株式会社マツモトキヨシホールディングス
株式会社ココカラファイン

転換期

創業期

1932

1937

1951

松本薬舗を
個人創業

合名会社
セガミ製薬所を
設立

有限会社
成城薬局を
設立

1932

拡大期

1970

創業期

1980

拡大期

転換期

2000

2010

2020

2025

挑戦・発展期

1932

マツモトキヨシの誕生
松本清が「松本薬舗」を個人創業

1995

ドラッグストア売上高 No.1に平 成 7 年 3 月 売 上 高 101,778 百 万 円 ／
216店舗

2014

セントラルグループと協業
タイ国内で PB 商品のテストマーケティングを開始

1954

個人経営から法人組織へ

1999

東京証券取引所一部上場

2015

海外一号店オープン：タイ王国ラプラオ店（バンコク）
オリジナルブランド「matsukiyo」の誕生

1987

都市型ドラックストアの幕開け
上野アメ横店オープン

2001

グループ拡大化戦略スタート
500店舗達成2018

Japan Branding Awards 2018」においてプライベートブランド「matsukiyo」が最高賞「Bestof the Best」を受賞

1990

株式の店頭公開2007

持株会社（株）マツモトキヨシホールディン
グスを設立

2020

全国47都道府県出店

2008（株）セイジョーとセガミメディクス（株）が経営統合、（ 株 ）ココカラファインホール
ディングスを設立 東証一部に上場

2014

多様な人材の活用を目的とした子会社、（株）ココ
カラファイン アソシエを設立

2010

（株）
ココカラファインホールディングスと（株）
アライドハーツ・ホールディングスが合併し、（株）
ココカラファインへ商号変更

2015

障がい者の雇用促進等を目的とした子会社、（株）
コ
コカラファイン ソレイユの業務を開始。
「障害者の雇用の促進等に関する法律」に基づく特例子会社の
認定を取得

2013

グループの販売子会社6社（（株）
セイジョー、
セガミメディクス
（株）、（株）
ジップドラッグ、（株）ライフォート、（株）
スズラン薬局、（有）メディカルインデックス）を統合し、（株）コ
コカラファイン ヘルスケアを設立

2017

福祉用具の販売・レンタル事業を運営する（株）愛安住の株式を取得し、子会社化。

2020

エイチ・ツー・オーリテイリング株式会社との合弁会社（株）CFIZ を設立

創業期

2021

2022

（株）
マツモトキヨシホールディングスと東京証券取引所市場第一部からプラ（株）
ココカラファインが経営統合し（株）イム市場へ移行
マツキヨココカラ & カンパニーが誕生。 「マツモトキヨシ 池袋 Part2店」がドラッグストア店舗として世界初「iF デザインアワード 2022」受賞

SBI インベストメント株式会社とコー
ポレートベンチャーキャピタルファンド「MC&C 投資事業有限責任組合」を
共同設立

2023

2024

新 た な チ ャレン ジ を 応援 す る「matsukiyoFIRE」が始動

デジタルを活用した新しいビューティのサービス「マツキヨココカラ B」がスタート

自社オンラインストアの店舗配送サー
ビス「マツキヨココカラ Q」が本稼働

訪日外国人からも人気のプライベート
ブランド「matsukiyo」アジア圏出
店国のニーズを反映したローカライ
ズ PB 開発を開始

拡大期
セガミメディクス

1937

セガミメディクス株式会社
合名会社セガミ製薬所を設立

2004

日本証券業協会ジャスダック
市場に株式を店頭登録

セイジョー

1951

（株）セイジョー「成城薬局」を
開局

2001

東証一部上場山口県と広島県でドラッグストアを展開する（株）岩崎宏健堂の全株式を取得、子会
社化

11

1990

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

12

CONTENTS
P01

企業価値

P14

P35

はじめに

収益力（稼ぐ力）

P01 経営の基本方針と目指す姿

P05 トップメッセージ

P03 編集方針

P11 価値創造のあゆみ

P15 価値創造のプロセス

P23 グループ会社一覧

P17 グループ経営を支える経営資源

P25 MCCマネジメント

P18 価値創造プロセスと企業価値算定式の関係性

P27 マツモトキヨシグループ
P29 ココカラファイングループ

P19 価値創造の源泉となる4つの強み

P31 マテリアリティ特定プロセス

P21 特集P33 サステナブル経営の実践

PB商品「KNOWLEDGE」を通じた価値創造ストーリー

P37 サステナブル経営に向けた
当社の方針と現在地

P47

P39 中長期的な会社の経営戦略

P49 サステナブル経営推進による成長力の向上P41 重点戦略
P43 グループの事業戦略
P45

マテリアリティ

お客様の美と健康を考える

マテリアリティ

地域生活を支える医療を考える

企業価値
時価総額等の財務価値と将来的に財務価値に反映されると考える
非財務価値（ステークホルダーへの貢献）のすべてを足した価値

小部常務メッセージ

P51 非財務への取組みと企業価値との相関分析・財務への影響の分析

収益力
（稼ぐ力）
企業価値
資本コスト

P53

成長力

P55

マテリアリティ

P59 03 人権尊重、多様な人材が活躍できる職場

従業員の成長P60 04 働きやすい労働環境、働きがいのある会社

P55 人事戦略
P57 01 プロフェッショナル人材の育成
P58 02 グローバル人材・
次世代経営人材の計画的育成

P67

資本コスト

P69
P73

企業価値向上のための財務資本戦略
マテリアリティ

P99

P83 役員のスキルセット（取締役の基礎要件、
スキルマトリックス項目と選定理由）

社外取締役対談

財務・非財務ハイライト（過去サマリー）
P101 財務・非財務データ
P103 MC&Cグループ年表

13

MatsukiyoCocokara & Co.

マテリアリティ

ガバナンス・コンプライアンスの充実

P85 役員一覧
P87 指名・報酬諮問委員会
委員長メッセージ・役員報酬P96 ステークホルダー・エンゲージメント

P105 グループ別店舗展開
P107 会社情報

CONTENTS

データ・会社概要

P81

P73 気候変動対応に関する指標と目標
CO2排出量削減に向けた取組み

木村惠司取締役／河合順子取締役

P98

P65 マツキヨココカラ&カンパニーの多様性の推進P81 コーポレートガバナンス体制
取締役会実効性評価

P77 環境配慮型 PB 商品
比率向上に向けた取組み

P79

P63 05 従業員等の健康管理、健康投資

地球の健康を考える

P75 気候変動への対応（TCFD 提言に沿った開示）

成長力

P15

価値創造のプロセス

P17

グループ経営を支える経営資源

P18

価値創造プロセスと企業価値算定式の関係性

P19

価値創造の源泉となる4つの強み

P21

特集

P23

グループ会社一覧

PB商品「KNOWLEDGE」を通じた価値創造ストーリー

本章では、当社グループの企業価値向上に資する、価値創造プロセスの全体
像、当社グループの経営を支える6つの経営資源、価値創造プロセスと企業価値算定式の関係性、を示します。また、価値創造の源泉となる4つの強み、

MCCマネジメント

企業価値を創造するグループ組織と27

マツモトキヨシグループ

その役割、グループビジョンの実現に

29

ココカラファイングループ

向けて特定されたマテリアリティの全

P31

マテリアリティ特定プロセス

体像にも触れながら、企業価値向上に

P33

サステナブル経営の実践

向けた各種取組みを説明します。

25

Integrated Report 202414

当社グループは、社会・生活のインフラ企業となることで、地域社会の美と健康に最も身近な存在として貢献するため

価値創造のプロセスに誕生しました。その実現に向けて、優先的かつ主体的に解決する重要課題（マテリアリティ）を特定し、KGI/ 目指す姿を設定しました。マテリアリティ解決の源は、グループ従業員をはじめとする、これまで培ってきた経営資源です。
当社グループは、マテリアリティの解決に向けて経営資源を戦略的に投下し、ドラッグストアの社会的使命である
地域包括ケアシステムの構築を推進するとともに、「美と健康の分野でアジア No.1」を目指してまいります。

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

グループ理念外部
環境認識

Materiality

Input

重要課題

主な経営資源当
更に 社グル
成長す ープがる
ための戦略

2,342 万人
従業員

当社
成長 グループ
を支
の
え
る基
盤

約 4.3 万人
従業員の成長ガバナンス・
コンプライアンスの充実※

店舗・ECサイトを活用したお客様に寄り添うシームレスなサービス提供盤石な顧客基盤と取引先としての信頼4つの重点戦略ヘルス&
ビューティー分野での高いブランド力

自然資本
CO 2 排出量17万t-CO2

マツモトキヨシグループ事業

医薬品、化粧品

株主・投資家様

利便性の追求ココカラファイン
グループ事業

管理サポート
事業

営業利益率

7.0%

暮らしを支える
高品質な商品・サービス
食品、
日用品・宅配ROE
10.0%以上

独自性の追求

グローバル
事業の
更なる拡大

MatsukiyoCocokara & Co.

従業員
働きがいのある
職場環境の提供

お取引先様
信頼関係の構築を通じた取引の伸展

CO2削減目標
2021年度比※2
40%削減
経営目標の目標年

15

中長期的な企業価値の向上※1

専門性の追求顧客ニーズに応える
高度な専門性を備えた人材

美容と健康の増進
生活の充実

ヘルス&
ビューティー

1.5 兆円 1

強み

Outcome

お客様

グループ売上高

営業
キャッシュフロー635 億円Outputもっと楽しく、
身近に。

971店舗

グループ会員

地域生活を支える医療を考える

美しさと健やかさを、

うち調剤薬局

PB商品・ブランド
2,046 SKU

お客様の美と健康を考える

経営目標

グループビジョン

3,464店舗

地球の健康を考える“ 未来の美と健康 ” を考え抜き、新たな顧客体験を創り出し輝くを増していく生活・地域社会の実現に貢献する。

地域包括
ケアシステム調剤、
ドラッグストア、
介護事業の連携

地域社会
安心と喜びの提供
地域雇用の創出※1 2026年3月期※2 2031年3月期

Integrated Report 202416

価値創造プロセスと企業価値算定式の関係性

グループ経営を支える経営資源強化に向けた計画

強化に向けた計画

店舗網構築

顧客基盤を活用した商品開発の高度化

新規出店、既存店改装

店舗・薬局
店舗数

主要都市部の市場シェア向上
グローバルな店舗展開

3,464店舗

PB商品・ブランド

PR・プロモーションの効果的な活用

PB商品・ブランド数

CSR 監査の実施

2,046SKU

うち調剤薬局971店舗

Outcome
Outputより高付加価値な PB 商品の開発

経営資源と考える理由

経営資源と考える理由

当社グループの店舗・薬局はお客様との最大の接点とも言え当社独自の「matsukiyo」ブランドは、お客様が当社に足をます。当社は、3,400超規模の店舗網により、地域の人々の運んでくださる大きな理由の一つです。他社との差別化を図り、美と健康に貢献してまいります。そして、お客様に寄り添い、数ある選択肢の中からお客様に当社を選んでいただけるよう、お客様の生活の一部にもなるような、身近で、毎日の暮らし

そして当社でのお買い物を楽しんでいただけるよう、尽きないに安心と喜びを提供できる存在であり続けます。

研究と創意工夫によって、お客様の新しい体験を創り出してManagement
Philosophy

経営目標

メーカー様との共同開発

Input

グループ理念主な経営資源3,464店舗
うち調剤薬局

971店舗

PB商品・ブランド
2,046 SKU

まいります。
グループ会員2,342万人強化に向けた計画

強化に向けた計画

デジタル会員の拡大

経営戦略と紐づいた人事戦
略の実施

DX 推進

グループ会員・会員データ
グループ会員数

新たなサービスの展開
データ活用の高度化

2,342万人専門人材の育成

従業員

キャリア研修の実施
マツキヨココカラ WAY 浸透・
行動変容のための施策実施

経営資源と考える理由

当社が保有するビッグデータをフルに活用することで、お客当社の価値創造の源泉は「従業員」です。そのため、ドラッグ様一人ひとりの好みやライフスタイルに合わせた One to

ストアとしての専門性や、様々なスキルを持った多様な人材が、One のサービスを提供しています。今後さらに発展していく
DX の推進により、未来の常識を創り出す先駆者として、お客とこそが、当社の企業価値を創出すると認識しています。従様の数だけ存在する個々のライフスタイルに合わせた新しい業員一人ひとりの成長と目標達成が、企業の成長、目標達成

取組みを行ってまいります。

につながると考えています。

営業キャッシュフロー

635億円

デジタル基盤の強化、DX 推進
グローバルな店舗展開
サステナビリティに係る投資
人的資本投資（従業員の教育・研修、賃上げ等）

経営資源と考える理由

気候変動対応（環境方針制定、
気候変動に係る KGI・KPI の見直し、CO2削減ロードマップ）

自然資本

サプライチェーンにおける環境負荷低減

CO2排出量17万t-CO2

当社は、気候変動への対応を重要な経営課題と認識してい大化するためには、将来の成長に向けた投資に取組んでいくます。気候変動関連リスクを全社リスクの一つとして統合しことが重要であると考えています。稼ぐ力とキャッシュ創出て管理し、マテリアリティとしても特定することで、そのリス能力を高め、十分な営業キャッシュフローを確保していくこクへ対応することの優先度を高めています。当社の事業に関とで、成長を支える財務基盤の確立を図ります。

わってくださる全ての皆さまとともに、地球の健康を考える

資本コスト

成長力

収益力
（稼ぐ力）

後述の当社の強みを活かした、収益力・成長力を向上さ“ 美と健康の分野でアジア No.1” を目指し、“ 美と健康 ”

せる、また、資本コストを低減させる取組みにより、グルーの分野で無くてはならない存在になるために、4つの重プビジョンの実現に向けた持続可能な経営を推進し、企点戦略を設定し取組みを進めています。顧客基盤や顧

業価値を向上してまいります。

客接点数、DX 等の知的資本を強化し、収益力向上を図ってまいります。

事業を通じたエシカル消費の普及

当社は、企業価値を高め、株主様への総合的なリターンを最MatsukiyoCocokara & Co.

企業価値

資本コスト

経営資源と考える理由

取組みを進めてまいります。

17

当社 PB 商品の環境配慮型へ
のシフト

収益力
（稼ぐ力）

企業価値向上に向けた取組み

強化に向けた計画

新規出店、既存店改装

M&A、アライアンス
新規事業、CVC

企業価値

幅広い分野で活躍すること、従業員が誇りを持って働けるこ強化に向けた計画

財務資本

635億円

企業価値向上自然資本

CO2排出量17万t-CO2

従業員エンゲージメントの向上

従業員数

4.3万人

経営資源と考える理由

営業キャッシュフロー

従業員

4.3万人

成長力

政策保有株式の縮減、増配・自己株式の取得等の株主還

企業価値創造の源泉は従業員だと考え、当社グループの元の充実、IR・SR 活動及び情報開示の充実等に取組み、成長を支える基盤である人的資本への投資を推進します。

株主様との信頼関係を構築します。また、気候変動対応、

経営戦略と連動した人事戦略を打ち出し、従業員の成強靭なガバナンス体制の構築で、資本コスト低減を図って長・活躍を支援する幅広いフィールドを整備しています。

います。

Integrated Report 2024

18

企業価値

価値創造の
源泉となる

4つの強み

ヘルス&ビューティー
分野での高いブランド力

2

都市部の鉄道路線に沿う地域、郊外の商業集積地域への出店により、社会インフラとしての店舗網を拡充するとともに、戦略的な店舗展開、多様な出店形態により、競合他社よりもお客様との「より多くの接点」を有しています。また、現在は店舗・ECサイトを活用した
お客様に寄り添う
シームレスなサービス提供&ビューティー分野で70%超の売上を占めています。
盤石な顧客基盤に加え、きめ細やかなマーケティング
で多角的に分析することで、大手NBメーカーの代替品とならないブランド・製品で他社ドラッグストアとの差別化を図っています。同業他社比で高いPB商品比率であり、なかでも収益性の高いヘルスケア&ビュー
ティー分野の商品がPB商品全体の50%を超えています。他
社ドラッグストアが食品に特化する中、医薬品と化粧品の構ECサイト、マツキヨココカラQのデジタル活用により、お客様成比が高い点は当社の高収益を維持する大きな強みであり、の買い物環境を補完することで、相乗効果を得ているほか、国内外でのブランド知名度向上にも寄与しています。

フラッグシップ店舗へ積極的に投資することでチェーンスト
アを超える価値創造を目指しています。
当社は、地域の健康保持増進を支援する薬局（健康サポート薬局認
定割合14.3%）が多く、セルフメディケーション分野でプレゼンスを発揮しています。また、かかりつけ薬剤師を配置し、在宅医療・医療機関と連携する薬局も多く、医療分野でも大きく貢献していることに加え、ヘルスケア関連事業においても、介護用品のレンタル、介護施設等をグルー
プ内に有することで、他社にないシームレスなサービス提供が可能です。

また、
ジェンダーフリーメイク「nake」やメンズメイク「イイサム」などの時流に沿った多様性への取組み、PB商品の環1境配慮型へのシフトなどで、商品開発を通じたサステナビリ
ティの取組みも推進しています。

3

PB商品の開発・販売、柔軟なサービス提供を可能とする高い専門性を持つ人材こそ、当社の価値創造の基盤です。薬剤師、医薬品登録販売者、管理栄養士、介護事業に従事する正看護師・准看護師、介護支援専門員等

盤石な顧客基盤と取引先としての信頼

M&Aによる全国的な店舗展開、ECサイトの有資格者も多いことに加えて、商品開発、ブランド戦略などの分野でも等での販売を通じて、グループ会員数2,342

専門性を活かすことで、当社の競争優位を確立しています。
特に、
ヘルスケ

万人、顧客接点数1億4,000万超という他社

ア&ビューティー分野において、お客様のニーズに対応できる専門スタッにはない顧客基盤を有していることは当社

フの存在は、お客様に寄り添うサービスの質をさらに向上させています。

の最大の資産です。近年は、インバウンド需要の取り込みで海外顧客も増加

また会社として、従業員のスキル向上のための継続的なトレーニング

していますが、顧客データを地域・性別・年齢・購買履歴等の様々な視点かを提供することで、変化する市場環境に適応できる人材の育成にも積ら分析し、効率的なマーケティング、顧客ニーズに対応する商品開発、効果

極的に取り組んでいます。高度な専門性（がん）の資格を持った薬剤師

的な広告施策などにつなげることで、高い収益を実現しています。

を養成することで、他社と比較

ブランド力を支える基盤

して、外来がん治療専門薬剤師が多く在籍している点も当社 の 特 徴 の 一つです
（10名
（外来がん暫定含む））。

19

美と健康の分野でアジアNo.1を目指し、
ヘルスケア

MatsukiyoCocokara & Co.

顧客ニーズに応える
高度な専門性を備えた人材

4

また、取引先様とも長期的に信頼性の高いパートナーシップを築くことで、供給チェーンの安定化にもつなげています。
これまでも全国的な店舗展開
により販売力を強化し、目標達成に向けて取引先様と共にKPI管理に取り組むなど、その関係を強化してまいりました。取引先様にとって、当社は売上高1兆円規模の販売先であり、業務効率化、CO2排出量削減、PB商品の開発等で協業することにより、共に持続的に発展することを目指しています。

Integrated Report 2024

20

特集
NBを超える男性化粧品を開発する
近年、男女問わず「キレイでありたい」といった新しい価値観が生まれており、そのニーズの高まりとともに、男性のスキンケア市場が伸長しています。一方で、市場においては、まだまだスキンケア商品の選び方などがわからないといった声が多いのが現状です。こうした中、当社ではターゲットを従来の性別や年代で区切るのでなく、｢価値観｣ で区切る手法を用いて、市場のニーズを分析しています。当社の重要な資産である1億4,000万

PB商品「KNOWLEDGE」
を通じた
価値創造ストーリー
お客様の身近な存在となるために、
価値創造の源泉となる強みを活かし、挑戦を続けるマツキヨココカラ & カンパニーの姿をPB 商品のプロジェクトを通じてご紹介します

を超える顧客接点から得られた購買データを用いて、よというニーズがあることが分かりました。このニーズを

今回の男性化粧品「KNOWLEDGE」の開発においり深い消費者インサイトを判定するスコアとしての商品もつ顧客層をターゲットとし、品質や機能の高さを伝えても SNS の投稿や EC サイトの情報から導き出した情DNA や顧客の意識スコアなどを活用した高度な分析をるために「浸透を科学するスキンケア」というコンセプト

報に加え、グループワークなども含めて改めて男性の行うことで、ターゲット顧客像を導き出し、よりニーズにワードを導き出しました。また、プロモーション設計に消費に対する価値観や美容行動の変化を調査しました。

即した商品の提案につなげています。こうした当社独自

おいては、自社の顧客購買データから「KNOWLEDGE」

その結果、男性に限らず自分にとって価値を感じる商の分析力と、男性の肌や髪を長年研究している協力メーがターゲットとする顧客像に近い特徴をもつ層の購買品には積極的に投資をするということが分かり、品質

カー様の技術力を掛け合わせることで、男性化粧品 PB

傾向を詳細に分析し、より有効なプロモーション方法をや性能のブランドストーリーに共感してもらうことが重商品である「KNOWLEDGE」が誕生しました。

検討しました。この分析結果をもとに、タレントを起用要であると考えました。一方、コロナ禍で在宅時間がした公式インスタグラムでのライブ配信や主要店舗で増え、自分磨きに時間をかけるようになったことで、男より効果の高いスキンケア商品を開発するため、協力の店頭サイネージなどの屋外広告も実施しました。様々

性の美容に対する行動がヘアスタイリングなどの自分メーカー様や当社の様々な他部署のメンバーとともに、な部署のメンバーが協働して商品開発を進めることで、を着飾る行動だけでなく、内面を磨くことやケアする「顧客層へ提供すべき商品の設計やアプローチ方法を互いのスキルを高め合いながら、唯一無二の新しい男

行動を重視していることが分かりました。このような調

どのようにすべきか？」を追求してきました。この商品

性化粧品 PB ブランドを生み出すことができました。

査結果をもとに導きだした「KNOWLEDGE」ですが、男性の肌における様々な肌の状態にアプローチする、開発においては、自社購買データからの分析結果はもちろんのこと、外部のモニター調査なども活用しました。
また、店頭での予約においてデジタルを活用した新しい手法として、店頭で予約することに抵抗感のある男
性や、効率よく短時間で済ませたい方向けにこの商品の予約受付のサイトにつながる仕組みを取り入れ、市場拡大に向けて、お取引先様とともに試行錯誤しながら、新しいチャレンジを実施しています。

新男性PBブランド開発のプロジェクト化「KNOWLEDGE」の商品開発においては、総勢 50名ほどの社内外の様々な専門知識を持つメンバーでプ
ロジェクトを組み、多くの時間と協議を重ねました。こPB 商品の開発を進めるため、従来の自社内の顧客デー
タや POS 実績などに加え、SNS の投稿や EC サイトなどでの売れ筋から次の話題性のある商品の素材を見つけ出す試みも行っています。

当社は美と健康の領域において、NB 商品では満たせていないお客様のニーズに対し、PB 商品を通じてき
め細やかに充足していき、さらに新たな市場創出を追求していくことで、利益率の向上はもとより、売上高の向上を目指してまいります。

PB商品を通じたステークホルダーとの価値協創をより強固に
今やPB商品は、他社商品との差別化だけでなく、コーポレートブランド自体のマ
インドシェアを高める役目も果たすようになっており、当社の企業ブランド価値を上げる大きな要素となっています。
当社は、PB商品を通じてきめ細かなニーズに対応し、人々にとって身近な存在となることで市場における自社の存在感を高めることを目指しています。PB商品は当社の成長にとって、国内のみならず海外において男性には「自分そのものを整え、磨き、内面も含めてベーも必要不可欠な存在であり、これらのPB商品を更に成長させていくことが、我々のれを実現できる品質と機能にこだわった商品を選びたい」

MatsukiyoCocokara & Co.

売れ筋商品の変化が著しい昨今において、新たなペースで推移しております。

のプロジェクトで実施したデータ分析や外部調査から、スアップし、生活の質を高めたい」という思考があり、「そ21

コロナ禍を経て変化した男性化粧品の動向

2024 年 4月の発売後から、売上高はほぼ計画通りのマーケットにおける存在意義につながると考えています。
商品開発部 商品開発課 次長

櫻井 壱典

Integrated Report 2024

22

企業価値

グループ会社一覧
当社グループは「未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく」というグループ理念のもと、「マツキヨココカラ」
ブランドの商品・サービスをご利用いただくことで、お客様一人ひとりの生活上のお悩みやお困りごとを解決していきたいと考えています。

マツキヨココカラ&カンパニー
価値創造に向けたグループ戦略、経営計画の策定
純粋持株会社／グループ戦略、
経営計画の策定

内部統制統括室グループ
経営企画統括グループ
営業企画統括グループ
事業企画統括グループ
管理統括

マツモトキヨシグループ

ココカラファイングループ

グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、
各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底

マツモトキヨシセントラル&マツモトキヨシ
カンパニーリミテッド

ぱぱす

台湾松本清
股份有限公司ココカラファインヘルスケア

マツモトキヨシ
東日本販売

松本清香港
股份有限公司岩崎宏健堂

マツモトキヨシ九州販売

マツモトキヨシ ベトナム
ジョイント ストック カンパニー

CFIZ

マツモトキヨシ甲信越販売

マツモトキヨシグアムリミテッド

ファインケアマツモトキヨシ
中四国販売

ケイポート

愛安住

マツモトキヨシアセットマネジメント

MCCマネジメント

グループ全体でデジタル技術を活用したサービスを拡大するとともに、マツモトキヨシグループでは特に海外における店舗展開の推進によって価値創造に向けたグループ戦略に紐づく各施策を浸透・支援

日本の「マツキヨ」を体験できる地域を拡大させ、商品仕入、PB商品の企画・開発、販売促進、店舗開発・運営支援など

ココカラファイングループでは各事業の連携によるノウハウ集結、シナジーの最大化「地域包括ケアシステム」の構築に貢献していきます。
MCC保険サービス

23

MatsukiyoCocokara & Co.

MCCアソシエ

MCCソレイユ

MCCフリュアヴァンス

Integrated Report 2024

24

MCCマネジメント
事業概要

グループ間のシナジー創出施策

当社は、2021年10月の株式会社マツモトキヨシ

営支援として、販売商品の仕入と各事業会社への供

2021年の経営統合から3年、両社が構築してきたビスの企画・開発、店舗モデルの開発や広告配信事業

ホールディングスと株式会社ココカラファインの経営給を行っています。また、各事業会社の管理機能を

ノウハウをブラッシュアップし、グループシナジー創の展開などに注力しています。
さらに、業務の効率化と統合に伴い、両社の営業企画・運営支援機能を集結し、シェアード化させた管理サポート事業や、多様な人材出のための様々な施策を実行しています。

コストの適正化を目指し、日本全国に点在する事務所

グループシナジーを最大化することを目的として設立活用を推進する機能会社の事業管理、フランチャイ

商品の仕入においては、店舗数が3,400超となっの統廃合を行っています。
これにより、両社の各組織間されました。

ズ事業の運営などを行っています。
これまでそれぞれたことで購買力が強化され、仕入先の統合などによりでの円滑なコミュニケーションも可能となりました。

の会社にあった機能を集約し、グループ全体の事業仕入価格の低減が実現できました。

当社は、株式会社マツキヨココカラ&カンパニーが策定するグループ戦略に基づき、グループ企業の運成長をサポートしています。

MC&Cグループにおける役割
価値創造に向けたグループ戦略に紐づく各施策を浸透・支援
当社の役割は、両社がそれぞれ有していた商品仕入や、

また、
2023年度には、会員制度、アプリ・ECサイトを統合、統合物流センターの構築などを予定していま統合しました。
延べ1億4,000万を超えるお客様接点かす。更なる業務の効率化・標準化を推進してコストのら蓄積されたデータとマーケティング分析力を活かし、適正化を図るとともに、グループシナジーの最大化にお客様に面白さや楽しさを感じてもらえる商品やサー向けた取組みを推進してまいります。

いて、グループ内の各事業会社が最大限のパフォー

PB商品の企画・開発、販売促進などの機能を集約し、マ

マンスを発揮できる体制を支える役割を担っています。

ツキヨココカラ&カンパニーグループのマーチャンダイ

また、定年を迎えた従業員や、障がいのある従業員、

ジング（商品政策）
を策定・浸透させることです。

今後は、基幹システムや店舗におけるPOSレジの

労働時間の制約により効率的な働き方が求められる店舗の開発や運営支援、調剤薬局事業の運営・管物流に従事する従業員などの雇用を、子会社である

理、ITインフラや物流機能の企画・運用、総務企画や各機能会社を通じて行うことで、多様な人材が活躍

人事、財務経理、法務などのバックオフィス機能につできる職場環境を提供しています。

（株）マツキヨココカラ&カンパニー
各事業会社の紹介はこちらをご覧ください。
https://www.matsukiyococokara.com/
sustainability/integrated_report/

事業会社トップ紹介（株）MCCマネジメント（株）MCC保険サービス（株）マツモトキヨシグループ（株）
ココカラファイングループ

グループ内 事業会社13社

グループ内 事業会社5社（株）MCCアソシエ（株）MCCソレイユ（株）MCCフリュアヴァンス

25

MatsukiyoCocokara & Co.

2024年7月1日現在

株式会社MCC保険サービス

株式会社MCCアソシエ

株式会社MCCソレイユ

株式会社MCCフリュアヴァンス代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

別部 俊彦

笠井 慎也

藤代 庸一

横森 伸一

Integrated Report 202426

事業展開地域
当社は、ドラッグストア事業・調剤薬局事業を運営する事業会社12社（うち海外子会社5社）
を管理・統轄しています。
「マツモトキヨシ」は、日本国内のすべての都道府県に出店しており、地域特性に合わせた柔軟な店舗運営を行っています。
海外展開を担う事業会社として、これまでにタイ、台湾、ベトナム、香港に展開しており、2024年4月にグアム1号店を出店しました。
今後もグローバルブランドとしての「マツモトキヨシ」の認知拡大、ロイヤルティ向上を目指していきます。

マツモトキヨシグループ
当社は、グループの中核事業を担うドラッグストア事業・調剤薬局事業を運営する事業会社の管理・統括を行っています。日本国内においては「ママツモトキヨシグループセグメントの利益率（%）／売上高（百万円）
旧マツモトキヨシHD利益率
マツモトキヨシグループ利益率
マツモトキヨシグループ売上高

ツモトキヨシ」をはじめとする7つの事業会社を、海外においては5か国でドラッグストア事業を展開しています。

経営統合（2021年10月）

8.2

1

株式会社マツモトキヨシグループ

2

株式会社マツモトキヨシ

3

株式会社ぱぱす4

株式会社マツモトキヨシ東日本販売

5

株式会社マツモトキヨシ九州販売

6
7

株式会社マツモトキヨシ甲信越販売
株式会社マツモトキヨシ中四国販売

8

株式会社マツモトキヨシアセットマネジメント

9セントラル & マツモトキヨシカンパニーリミテッド

10

台湾松本清股份有限公司

4
6
5

7

1 2
3
8

14

11 松本清香港股份有限公司

日本では全国の幅広い地域で事業展開していますが、地域特性に合わ

633,117572,535

せた柔軟な事業運営に注力するとともに、地域社会に貢献し、地域に根差し、
4.6

地域の皆様に信頼され支持される「かかりつけのドラッグストア」を目指し

12 マツモトキヨシベトナム ジョイント ストック カンパニー
13 マツモトキヨシグアムリミテッド
14

株式会社ケイポート

10

11ています。海外においても、日本の「マツキヨ」を体験できる地域を拡大すべく、

20

10出国の開拓に積極的に取り組んでいます。

20
2
20 2
23

現在店舗展開を行っている各国におけるマーケットの拡大、及び新たな進
（年度）

9

13
12

MC&Cグループにおける役割
グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底
当社は、株式会社マツキヨココカラ&カンパニー設をもとに、積極的な海外への展開と、国内の免税対応

立後、旧マツモトキヨシホールディングスに属してい店舗の拡大により、インバウンド需要の獲得に取りた事業会社を統轄する中間持株会社として、経営及組んでいます。海外のお客様に、
ナショナルブランドのび営業管理全般を担っており、グループの事業戦略

みならず、魅力的なPB商品を提供する機会を増やすこや各種施策などの浸透、管理・徹底を行っています。

とで、更なるブランドイメージの向上を目指しています。

各事業会社の紹介はこちらをご覧ください。
https://www.matsukiyococokara.com/
sustainability/integrated_report/

事業会社トップ紹介「マツモトキヨシ」という国内外でのブランド知名度

ココカラファイングループとの連携によるシナジー効果
ココカラファインとの統合によるプラスの効果とし2023年度には、コストの適正化の観点と、組織とては、事業規模拡大に伴い購買力が増大したことにして一体感の醸成を図るべく、マツモトキヨシ九州

よって、仕入価格の低減やリベートの獲得などによる販売、マツモトキヨシ関西支社、マツモトキヨシ東海

利益率の向上が挙げられます。また、マツモトキヨシ

支社の事務所を、
ココカラとココカラファインの店舗間で人材を融通し合うこと

ファインの各エリア事務所

で効率的な店舗運営が可能となりました。

へと統合しました。

マツモトキヨシぱぱす

マツモトキヨシ東日本販売

マツモトキヨシ九州販売

マツモトキヨシ甲信越販売

マツモトキヨシ中四国販売

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

セントラル&マツモトキヨシ
カンパニーリミテッド

台湾松本清股份有限公司

松本清香港股份有限公司

マツモトキヨシ ベトナム
ジョイントストックカンパニー

マツモトキヨシグアムリミテッドケイポート

代表取締役 CEO

董事長総経理董事長総経理代表取締役 CEO代表取締役 CEO代表取締役社長

松本 貴志

廣瀬 浩一

27

MatsukiyoCocokara & Co.

河内 亮

志田 睦

多田 将一

林 保範

上村 浩司

宮岡 弘樹

安藤 浩

片岡 知幸

森崇

和田 大介

Integrated Report 2024

28

ココカラファイングループ
当社は、ココカラファインをメインストアブランドとするドラッグストア事業、調剤薬局事業を運営する事業会社、及び介護事業、福祉用具レンタル・販売
事業を手がける事業会社を管理・統轄しています。グループ内にはエイチ・ツー・

ココカラファイングループセグメントの利益率（%）／売上高（百万円）
経営統合

旧ココカラファイン利益率
ココカラファイングループ利益率
ココカラファイングループ売上高（2021年10月）

7.5※

当社の各事業が連携することで、日本政府の目指す「地域包括ケアシス

また、関東を中心に総合介護事業を運営する株式会社ファインケアや、
2.5

376,051 386,845

地域の皆様が住み慣れた地域で自分らしく過ごすための
20
2
20 2
23

10
20

（年度）

MC&Cグループにおける役割
グループの価値創造・最大化に向けたグループ戦略、各種施策など事業会社への浸透、管理・徹底
当社は、2021年の経営統合後、旧ココカラファインに支える「地域連携薬局」（78店舗）、専門的な薬物管理

属していた事業会社を統轄する中間持株会社として、が必要な患者様を支える「専門医療機関連携薬局」（3

経営及び営業管理全般を担っています。
グループ戦略

店舗）など、専門性を活かした薬局運営に積極的に取りに基づく各種施策などを浸透させ、その進捗を管理す組んでおります。

業価値の創造とその最大化に努めています。
調剤薬局事業では、かかりつけ薬剤師・薬局機能を備えた「健康サポート薬局」（110店舗）や、地域医療を東海・関西・関東で事業を展開する福祉用具レンタル・住宅改修事業を担う株式会社愛安住など、主力事業であるドラッグストア・調剤薬局と連携して、※（株）マツモトキヨシホールディングスと（株）
ココカラファインとの経営統合に伴う、のれん償却額及び商標権償却費を除くることで、
マツキヨココカラ&カンパニーグループの企

山口県と広島県に展開する株式会社岩崎宏健堂、関西地方においてスーパーマーケット事業を行っている地域のニーズに応じて様々な業態のドラッグストア・調剤薬局を展開しています。

テム」の一翼を担い、「美しさと健やかさを、もっと楽しく、身近に。」というグループビジョンの実現を目指しています。

当社は、北は北海道、南は九州・沖縄まで39都道府県に展開するココカラファインヘルスケアを中心に、イズミヤの建物内に隣接する形で売場を展開する株式会社 CFIZ など、

オーリテイリング株式会社との合弁会社である株式会社 CFIZ や、山口県を中心にドラッグストア事業を展開する株式会社岩崎宏健堂などがあります。

事業展開地域商品・サービスを提供しています。
1

株式会社ココカラファイングループ

2

株式会社ココカラファインヘルスケア

3株式会社 岩崎宏健堂

4株式会社 CFIZ

5

株式会社ファインケア

6

株式会社 愛安住
5
2
3

4

6
1

また、総合介護事業と福祉用具レンタル事業を推進
しており、ドラッグストア、調剤薬局、医療機関や行政、生活支援団体などと連携することにより「地域包括ケアシステム」の構築に貢献しています。

マツモトキヨシグループとの連携によるシナジー効果
経営統合によるプラス効果としては、
マツモトキヨシの時間売上高などの店舗KPI（重要業績評価指標）管グループとの協働によって魅力的なPB商品や共同開

理を共通化することで、効率的な店舗運営を行い、よ発商品を取り扱うことができ、より良い商品をお客様にり適切な経費管理が可能となりました。

提供できるようになった点が挙げられます。
また、商品

マーチャンダイジング（商品政策）の統合と業務効の仕入を一本化し、スケールメリットを通じた仕入原価率化、コストの適正化により、2024年3月期のグルーの低減やリベートの増加などによって、利益率が大幅にプ 営 業 利 益 率 は7.5%と上昇しました。店舗においては、
マツモトキヨシグルー

統合初期から3.6ポイント

プのノウハウ導入による業務の標準化や、一人当たり

29

MatsukiyoCocokara & Co.

改善しました。

各事業会社の紹介はこちらをご覧ください。
https://www.matsukiyococokara.com/
sustainability/integrated_report/

事業会社トップ紹介

ココカラファインヘルスケア

岩崎宏健堂

CFIZ

ファインケア愛安住

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

代表取締役社長

塚本 厚志

上野山 孝誠

中山 和亮

恒藤 和史

須永 崇

Integrated Report 2024

30

企業価値

マテリアリティ特定プロセス
2020年9月に旧（株）マツモトキヨシホールディングスとして4つのマテリアリティを特定した後、経営統合した
2021年10月に当社グループとしての5つのマテリアリティを再特定しました。

マテリアリティの重要性
マテリアリティ

特定したマテリアリティが社会・当社にとって重要である理由

現在のマテリアリティは、当社のグループビジョンである「あるべき姿」の実現に向けた重要性と、ステークホルダー“ 未来の美と健康 ”を考え抜き、新たな顧客体験を創り出し輝きのある生活・地域社会を実からの当社グループへの期待に鑑み、我々の事業がステークホルダーの皆様へ影響を及ぼしている、あるいは今現することが、当社グループが社会に存在する意義（パーパス）です。お客様に寄り添い、新後及ぼす可能性のある社会的課題の重要性の2軸にて評価し、特定しました。

しい技術・アイディア・知識を駆使して、より良い商品やサービスを世の中に提供することで、お客様の美と健康を考える
P45-46

人々の美と健康に対する様々な課題を解決していきます。当社グループの商品・サービスを利用することで、人々の生活の質の向上につながり、ひいては、地域社会の持続的な発展につながるものと考えています。

マテリアリティ特定プロセス
急速な高齢化を背景に、国内の医療分野においては様々な課題が顕在化しています。当社グルー
プは、公衆衛生の維持・向上を担うドラッグストア・薬局を展開する社会のインフラ企業として、
STEP

STEP

STEP

STEP

1

2

3

4

それらの課題解決に向き合うとともに、人の想いに敏感で身近な存在であり続けることを大切にしています。特に、調剤事業・介護事業において、生活に不可欠である地域医療との連携を強め、地域生活を支える
医療を考える
P47-48外部環境分析

社会・自社にとっての影響度分析

ステークホルダーとの対話

経営層による議論、取締役会による承認

地域社会へより大きな安心と喜びをお届けするために日々挑戦しています。保健医療ニーズの増大・多様化、保健医療格差、医療費の増大等の課題の解決に向けて当社グループが挑戦する
ことで、新たな「社会システム」としての保健医療の再構築につながるものと考えています。

当社が人々の美と健康に対する様々な課題を解決することは、人々が「より美しく、より健やか」になるとともに、その方々の生活自体がより楽しさに満ちたものとなります。お客様に寄り添い様々な課題を解決できるのは、日々お客様と向き合う従業員です。当社グルーSDGs や国連グローバル ･当社グループの事業活動に

マテリアリティに 紐 づく

外部有識者との意見交換、コンパクト等の国際的枠組

よる社会課題 への 影響度

HESG をテーマにした株

社内取締役による議論、取従業員の成長み や グ ロ ー バ ル リス ク、 分析、自社の SWOT 分析、 主様・機関投資家様との対締役会での 審議と承認をP55-66MSCI や FTSE の 評 価 基

経て特定リスクマップ分析

準等の視点から分析

話の実施、及びそこから得プの従業員が成長することで、より多くの人々に楽しさに満ちた生活を提供することができ、ひいては地域社会の持続的な発展につながります。

られた課題の整理
気候変動による災害の頻発、激甚化といった様々な影響は、地域社会や人々の安心・安全
な生活を脅かすだけでなく、当社グループにとっても事業活動の継続や更なる発展を妨げる脅威となります。ドラッグストア・薬局を展開し、社会や人々の生活を支えるインフラ企業

ステークホルダーにとっての重要度

お客様の美と健康を考える

P73-78前提となる健全な地球環境を維持するとともに、当社グループの持続的な事業活動の推進につながります。

地域生活を支える
医療を考える
ステークホルダーの皆様が企業を評価する視点は時代と共に多様化し、常に変化しています。

従業員の成長地球の健康を考える

自社にとっての重要度

31

地球の健康を考えるとして、当社グループが気候変動への対応を推進することで、現在そして未来のビジネスのMatsukiyoCocokara & Co.

ガバナンス・
コンプライアンスの充実

そのような中、企業の収益性、効率性、成長性、透明性、企業モラルの維持・向上は、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に不可欠です。当社グループは、医薬品といガバナンス・
コンプライアンスの充実
P79-97

う人々の生命に関わる商品を扱っていることから、より高い倫理観を持って事業活動を行う必要があります。また、資本を適切に配分し、当社グループが着実に成長することで、ステークホルダーとの信頼関係を構築することが重要であると考えています。

Integrated Report 2024

32

企業価値

持

続

可

能

サステナブル経営の実践

当社の5つのマテリアリティに紐づく各目標に対する2024年3月末時点における状況及び今後の対策は、以下のとおりです。

マテリアリティに紐づくKGI、KPI
経営の前提※MKGとは：マツモトキヨシグループ

マテリアリティ

目指す姿・KGI

収益力︵稼ぐ力︶
を高める取組みお客様の美と健康を考える
グループ売上高1.5兆円、営業利益率7.0%（2026年3月期）

美と健康への貢献

P45-46及び ROE10% 以上を目指し、いつまでも美しく

社会・経済

地域生活を支える
医療を考える

健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野においてなくてはならない存在となる

P47-48

成長力を高める取組み

従業員の成長
人間性尊重の職場

従業員とともに成長する

人間・人権

企業グループとして存在している
P55-66

2,342万人グループ会員獲得コンクール、及び店頭での積極的なお声掛けの実施

グループ出店年間 150店舗以上

実績： 114店舗
グループ店舗数 3,530店舗

店舗出店ペースの維持・加速
主要都市部の市場シェア向上
住宅地への出店強化
リロケーション、
スクラップ&ビルドの促進

matsukiyo LAB店舗 50店舗

32店舗

出店可能店舗の選定、及びKPIの再検討

ヘルス&ビューティーカテゴリ（医薬品+化粧品） 医薬品 25.0% 化粧品 41.0%

地球の健康を考える
資本コストを下げる取組み

地球環境の保全
地球・環境
P73-78

ガバナンスの充実・強化

ガバナンス・
コンプライアンスの充実（店舗･オフィス含む）
でCO2排出量実質0、PB 商品環境配慮型比率
100% を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる経営の効率性・透明性や企業モラルを維持・向上し、信頼され続ける

ガバナンス

企業グループとして存在している

重点商品の施策及び販売強化（医薬品・健康食品）
既存商品の更なる拡売、及び新商品の発掘
棚割り適正化
売場展開の具現化率向上
配荷精度向上及び製配販における協業体制強化による欠品抑制

売上高構成比 75.0%

計 71.0%（調剤込）

PB商品：売上高構成比 15.0%
美と健康に特化、品質重視

13.0%

商品開発の推進
PR･プロモーションの効果的な活用
データ活用の高度化
グローバル推進健康サポート薬局 250店舗

148店舗

店舗数拡大への人員の確保及び専門教育の実施

地域連携薬局 380店舗

106店舗

店舗数拡大への人員の確保及び専門教育の実施

専門医療機関連携薬局 20店舗

5店舗

認定要件の達成に向けた専門薬剤師の選定

地域包括ケアモデル 20拠点

7拠点

拠点数増加に向けたMKG・CFG合同モデル構築予定

従業員意識調査 3.94P

3.45P（2024年5月実施）

オルグ活動の推進、及び職場課題の協議
年齢に応じたキャリア研修を実施
人事制度の理解促進策としての動画配信

健康経営優良法人取得及びストレスチェック実施率 100%

健康経営に関する取組みの社内外への情報開示
健康診断受診後の保健指導の強化
健康相談窓口の設置

女性管理職比率 25.0%

22.8%

今後の登用目標人数の設定及び登用支援
女性が活躍しやすい風土醸成
女性の積極登用の拡大

特定保健指導実施率 50.0%

37.8%

健康保険組合・ウエルネスサポートセンターとの連携強化
受診しやすい環境整備

マツキヨココカラWAY行動評価 46.9P

43.7P（2024年4月実施）

全従業員を対象にWAY浸透・行動変容のための施策を実施
WAY行動評価基準の統一化
経営トップが店舗訪問、及び従業員とのコミュニケーション

マツキヨココカラWAY 研修受講率 100%

100%
2.52%

コンテンツの工夫（動画等）
による理解・浸透0%

社用車の適正化と次世代自動車への切替え

0拠点

EV車充電器の早期導入

障がい者雇用率 2.70%

2050年度グループ全体

今後のアクションプラン

グループ会員数 3,000万人

ホワイト500 取得

従業員にとって働きがいがあり、2024年3月末状況

KPI（2026年3月期）

CFGとは:ココカラファイングループ

次世代自動車への切替

保有車両台数のうち15.0%

EV車充電器設置 自社保有施設 2拠点

MCCソレイユ（特例子会社）における障がい者採用と活躍の促進

40%削減（スコープ1・2）（2021年度比 92.5%）
7.5%削減178,871t-co2

2030年 KPI達成に向けた環境投資の検討

グループ店舗のLED照明導入 80.0%以上

92.4%
11店舗

店舗照明のLED化

40.8%

パッケージの形態に応じたPB環境ガイドラインの策定
PB包材情報の収集とデータベース化の継続

40.0%

独立社外取締役比率の維持
取締役会の実効性評価結果を踏まえた、対応策の検討及び実施

NEW グループ全体（店舗・オフィス含む）
でCO2排出量

グループ店舗への太陽光パネル導入 20店舗

PB商品環境配慮型比率 40.0%以上

独立社外取締役比率 40.0%以上

取締役15名中 6名独立社外取締役

PB商品リスクの低減
監査実施済み 60.7%
品質管理CSR監査の実施（委託工場の60.0%）

再生可能エネルギー採用の本格検討

太陽光パネル店舗の導入

外部監査機関の活用
海外工場へのCSR監査項目検討

P79-9733

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

34

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組み収益力を高める主なKPIグループ会員数

グループ会員数を拡大し、3,000万人

お客様ニーズを捉えた商品やサービスを広く提供することで、グループ出店

店舗数を増やすことで、年間150店舗以上

matsukiyo LAB店舗

50店舗

ヘルス&ビューティーカテゴリ（医薬品+化粧品）

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組みKPIを設定した理由

売上・利益の改善につなげるため

当社グループの規模と収益を拡大し、あらゆるお客様の生活基盤を支える存在となるため

美と健康の専門性を高めた店舗数の増加により、きめ細やかにお客様のニーズに応え、他社との差別化を図るため

医薬品・化粧品の売上拡大により、売上高構成比人々の美と健康に関する課題解決を図り、75.0%

売上・利益の向上につなげるため

PB商品
売上高構成比PB商品の売上拡大により、事業を通じて生み出される収益を高めるための投資
収益力
（稼ぐ力）
企業価値
資本コスト

成長力

15.0

%

健康サポート薬局

250店舗

地域連携薬局

380店舗

CONTENTS
35

お客様のニーズに応える商品を提供するとともに、企業ブランドの強化を図るため

健康サポート薬局の拡大より、
あらゆる人々の保健医療ニーズを満たすため

地域連携薬局の拡大により、今後、更なる需要が見込まれる在宅医療ニーズを満たすため本章では、当社グループの収益性向上
P37

サステナブル経営に向けた当社の方針と現在地

P39

中長期的な会社の経営戦略

P41

重点戦略

P43

グループの事業戦略

期経営計画の概要とその進捗情報を説明するとともに、グループビジョンの実現に向けて、いかにマテリアリティ

専門医療機関連携薬局

20店舗

専門医療機関連携薬局の拡大より、がん等の高度な薬学管理が必要な患者様への治療を提供するためと4つの重点戦略を両輪で推進していP45

マテリアリティ

お客様の美と健康を考える

P47

マテリアリティ

地域生活を支える医療を考える

P49

サステナブル経営推進による成長力の向上

P51

非財務への取組みと企業価値との相関分析・財務への影響の分析

MatsukiyoCocokara & Co.

のための各種取組みを紹介します。中小部常務メッセージ

るのかを紹介します。また、収益力を高めるために取り組むべきマテリアリ
ティ「お客様の美と健康を考える」と

地域包括ケアモデル

20拠点

地域包括ケアモデル拠点※数の拡大により、保険医療格差への対応強化を図るため「地域生活を支える医療を考える」に関して、具体的な取組み内容と各 KPIの進捗状況を説明します。

※厚生労働省が推進する「地域包括ケアシステム」構築に向けて、高齢者が住み慣れた地域での暮らしを継続できるよう、
自治体等と連携して、住まい・医療・介護・予防・生活に係る支援が一体的に提供されるモデル事業を企画・実施するもの

Integrated Report 2024

36

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組み

サステナブル経営に向けた当社の方針と現在地

当社グループは、経営統合時に掲げた当社グループ「地域生活を支える医療を考える」は当社グループのマテリアリティ、中期経営計画（2026年3月期をターゲットにした経営目標とその実現に向けた経営戦略）を策定のありたい姿であるグループビジョンの実現に向けて、コア事業であり、その解決により「収益力（稼ぐ力）」をしました。

現状とのギャップを埋めるために、優先的かつ主体的創出することで企業価値向上に寄与すると考えてい以降、業種の特性上、経営環境の変化が激しいことや不確実性が高いことからローリング方式にて毎年更新を行っに、解決しなければならない重要課題をマテリアリ

ます。
なお、
当該マテリアリティには、強みの一つであるています。

ティとして特定しました。特定した5つのマテリアリ「盤石な顧客基盤」
が関係しているため、KPIとして「グ

ティを、
当社の強みを活かしながら解決していきます。

ループ会員数」を掲げています。会員のお客様と会員

当社グループの強みとして、具体的には、1 店舗とでないお客様では、購入単価やその粗利率も大きく異ECサイトを活用したお客様に寄り添うシームレスななるためです。
つまり、収益力を高めるために、会員数

テリアリティへの取組み、そして、当社グループが更に成長するための4つの重点戦略を連動させて推進してサービス提供、2 ヘルス&ビューティー分野での高いの増加（＝当社グループのファン層を広げていく活

いくことを趣旨としており、その過程におけるグループ経営目標として、「グループ売上高 1.5 兆円、営業利益

ブランド力、3 盤石な顧客基盤と取引先としての信頼、動）が非常に重要となります。
さらに、強みを活かし強顧客ニーズに応える高度な専門性を備えた人材の化していくことが、今後の当社グループの成長力向上

4つを掲げています。これらの強みを最大限に活かしにつながると考えています。
このような強みを活かした課題解決により、企業価値向上を目指します。

たマテリアリティの解決を意識し、各KPIの達成を目

当社グループは、経営統合した2021年10月に、マツキヨココカラ & カンパニーのグループ理念・グループビジョン、

現在の中期経営計画は、少子高齢化、急激な消費動向の変化や競合企業の新規出店・M&A による規模拡
中期経営計画の概要

大など、常に変化する経営環境に対応し、持続可能な経営を実践していくため、4つの経営の前提と5つのマ率7.0%（2026年3月期）及び ROE10% 以上」を掲げ、各種戦略を推進しております。
国内経済では、新型コロナウイルスの5類への移行にともない、緩やかな回復基調を取り戻した一方で、好調な企業業績が、労働者、いわゆる消費者の賃金に十分に結び付かず、内需は力強さを欠いているとみられています。
当社グループを取り巻く事業環境においては、都市部を中心に人流が回復し、インバウンド需要も回復基調と事業環境なりました。この流れは継続すると予想され、我々にとってプラスの影響となりえます。一方、光熱費や物価の上
昇や建築コストの高騰は、消費意欲の低下を招くとともに、それらによるコスト上昇がリアル店舗の収益性の悪化を招きます。特に、建築コストの上昇は、新規出店の投資判断に影響を及ぼし規模拡大を鈍化させるといったマイナスの影響を及ぼす可能性があると考えています。

経営戦略の進捗評価
2024年3月期業績

グループ
売上高

セグメント実績

2026年3月期目標

1兆225 億円 1兆5,000 億円

営業利益率

7.4 %

7.0 %

ROE

10.5 %

10.0 %以上

マツモトキヨシグループ事業

ココカラファイングループ事業

増収2桁増益

増収2桁増益要因

売上高の増加と経費の効率的使用

セグメント別の状況をみますと、マツモトキヨシグループ事業、

37

4つの強みとマテリアリティ解決「統合施策
2024年3月期は、3期目を向かえる年度となり、ココカラファイングループ事業ともに、増収2桁増益となりました。

4

たとえば、マテリアリティ「美と健康への貢献」や指してまいります。

成長に向けたストーリー特定された5つのマテリアリティのうち、コア事業に成を目標としています。統合時に掲げた「連合体構想」

紐 づくKGI「グル ープ 売 上 高1.5兆 円、営 業 利 益 率により、それらを実現していきます。グループ売上高

7.0%、ROE10.0%以上を目指し、いつまでも美しく

1.5兆円の構成は、1 オーガニックグロース（海外・フ

健康であり続けたいを叶える“美と健康”の分野においランチャイズ・EC含）、2 M&Aや提携に大別されます。

て無くてはならない存在となる」
は2026年3月期の達オーガニックグロースの基本方針は、国内のドラッグストア・調剤事業などの収益性の高い既存

1

事業の拡大（投資判断基準は WACC を適用・NPV・IRR も併用）が中心となります。加えて、新たオーガニックグロースに展開を開始したマツキヨココカラ Q や B、アプリ統合を起点とした EC 売上の拡大、フランチャ（海外・フランチャイズ・EC含）イズの拡大、海外事業の基盤強化、デジタル分野での新たな収益の柱の育成です。

が新たな購買体験となって現れ、加速度的に重点戦略を推進しこの結果には、シナジー創出会社である「MCC マネジメント」ていく」年と位置付けました。2024年3月期は、会員基盤・EC、が日々グループ会社に対して、
「利便性」
「専門性」
「独自性」の追M&A や提携においては、規模だけでなく「収益性を重視」します。そのため、M&A においても、

アプリなどの統合が進み、準備してきた各種取組みが実を結び求と、グローバルでの事業拡大という重点戦略の実現を促した

瞬間的な収益性の低下は受け入れるものの、特に重視したい点はその後の回復、いわゆるシナジー

始めることで、お客様への利便性向上と新たな購買体験を更にことが大きく寄与しています。

の創出にかかる時間です。その観点から、今般の経営統合を振返ると、株価や業績に鑑みても、統提供できる年度となりました。そして、グループ理念の実現に

また、経営統合後、旧マツモトキヨシホールディングスで培った向けて、物流やシステム等の中期的な統合施策のほか、デジタ

KPI 管理をココカラファインに導入し、施策の効果及び改善状況

ルを活用したお客様への価値提供など、重点戦略を加速度的を定期的にモニタリングし、改善が進まないところに対しては、に推進してまいりました。

各 KPI の改善手法や施策を細かいレベルまで水平展開しました。

合効果は一定程度の評価を獲得したと判断しています。今後も M&A や提携の機会を模索してい2

きますが、当社グループの基本的な軸として、当社グループと理念や方向性、事業領域や特徴が似

M&A／提携ている親和性の高い企業との対話の充実を目指します。新たな M&A や提携パートナー選定におその結果、営業利益率は2026年3月期を最終年度とするグ

その結果、経営統合に係るシナジー効果を計画通りに実現する

いては、「親和性」にこだわりをもっていますが、この考えは、今般の経営統合で得られた経験から

ループ経営目標を前倒しで達成し、ROE についても10% 以上ことができました。ココカラファイングループの2024年3月期

これまで以上に強いものとなりました。現在においても、大なり小なり対話の機会はありますが、で着地いたしました。今後も継続して高い収益性と効率性を維

のれん償却前段階の利益は、従前の3% 台から7.5% まで改善

持できるよう取組んでいくとともに、新規出店や連合体構想のが進み、マツモトキヨシグループの利益も8.2% と高いレベルに

目の前の規模だけに捉われず、収益性と効率性、そして親和性を意識して、経営目標の達成を目指実現などを図ることで、経営目標の達成を目指してまいります。

改善しています。

MatsukiyoCocokara & Co.

していきます。

Integrated Report 2024

38

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組み

中長期的な会社の経営戦略

経営目標の達成に向けた
重点戦略

当社は、
「未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく」ことをグループ理念として掲げています。
このグループ理念に基づき、経営目標である「グループ売上高 1.5 兆円、営業利益率 7.0%（2026 年 3 月期）、

当社は、常に変化する経営環境

重点戦略

1 利便性の追求

お客様とのつながりの深化

店舗からお客様に商品を届ける仕組みの構築、新たなデジタルサービスによる様々な買い物スタイルの提供など、デジタル技術を活用した利便性の

ROE10% 以上」の達成に向けて、中長期的な成長を目指しています。

に柔軟に対応し、持続可能に成長

当該目標を達成するために、持続可能な経営に向けた取組み（5つのマテリアリティの解決）と4つの重点戦略をしていくために、国内及びグローバ

連動させ、全社一体で各種施策を推進しています。

ルにおいて4つの重点戦略を推進

マテリアリティの解決に向けた各取組みは、資本コストの低減、収益力の向上、成長力の向上のいずれかに寄与すしています。国内においては、「お客るものとなっており、最終的には企業価値の向上につなげていくことを認識しつつ、重点的に取り組んでまいります。

様のライフステージに応じた価値

魅力的な商品・サービス、及び店舗モデルの開発、広告配信事業の展開など、提供」を戦略テーマに、1 利便性の他社にはない独自性を追求することで、お客様の日々の生活がより楽しさ

グループ理念追求―お客様とのつながりの深化、に満ちたものとなるような創意工夫に取り組んでまいります。

未来の常識を創り出し、人々の生活を変えていく

2 独自性の追求―体験やサービス
提 供 の 新 化、3 専 門 性 の 追 求 ―重点戦略

2026年3月期
グループ売上高

営業利益率

ROE

1.5兆円 7% 10%以上
地域生活を支える
医療を考える
従業員の成長地球の健康を考える

持続可能な経営に向けた取組み4つの重点戦略

独自性の追求専門性の追求（国内とグローバル）（マテリアリティ）

ガバナンス・
コンプライアンスの充実

グローバル事業の更なる拡大

2 独自性の追求

体験やサービス提供の新化

3 専門性の追求

ています。
さらに、
「アジア市場での

ヘルス & ビューティーとウエルネス領域における専門性を追求します。地

テーマに、4 グローバル事業の更利便性の追求重点戦略

トータルケアの進化の3つを推進し更 なるプレゼンス 向 上 」を 戦 略

お客様の美と健康を考える

向上を通じて、お客様に深く寄り添う企業を目指します。

なる拡大を掲げ、推進しています。

トータルケアの進化

域包括ケアシステムを支え、すべての人がいつまでも美しく、健康で心豊かな生活を送れるよう取り組んでまいります。
重点戦略

4 グローバル事業の更なる拡大

美と健康への意識が高まっているアジア地域において、各国の経営資源を効率的かつ最大限に活用することで、更なる事業拡大とプレゼンスの向上を目指します。

戦略推進プラン

事業成長とともに創出される社会的アウトカム
マテリアリティ解決を通じた経営戦略の実行

お取引先様との信頼関係を構築し、共に成長する企

特定した5つのマテリアリティは、当社の成長戦略

成長を支える基盤には、「 ガバナンス・コンプライ

様々なステークホルダーに対するアウトカムを創出し業を目指してまいります。
これらの取組みによる社会（収益性向上、成長力向上）及び成長を支える基盤の2

アンスの充実」「 地球の健康を考える」が該当します。

ていきます。
リアルとデジタルによる新たな技術を積的アウトカムを創出することで、安定した収益の創出、つの要素で構成されます。成長戦略には、「お客様の美資本コスト低減に向けて、気候変動に対する取組みを極的に活用した独自のアイディア・商品をお客様へ提資本効率の向上、財務基盤の強化を図り、企業価値のと健康を考える」「地域生活を支える医療を考える」「従

加速させるとともに、あるべき取締役会の形の検討な案することで、お客様の美と健康の増進及び生活の向上につなげてまいります。

業員の成長」
が該当します。顧客基盤を活かした販促、どのガバナンス改革を進めてまいります。

充実を図っていきます。また、地域社会においては未

経営目標

独自のPB商品開発、
ヘルス&ビューティー分野での高い専門性によるお客様への価値提供、地域医療をサグループ売上高

1.5兆円

営業利益率

ポートする体制の構築などを通じて、
お客様の
「いつま
でも美しく健康であり続けたい」という想いに応えていきます。
また、重要な経営資本である従業員が成長する
ことは、
マテリアリティの取組みを推進するうえで必要不可欠であり、経営戦略と統合した人事戦略の遂行により、企業の成長力向上を目指してまいります。

39

当社は重点戦略の実践による事業成長を通じて、

MatsukiyoCocokara & Co.

お客様

来の生活をより充実させることを目指し、専門性に特7%

ROE 10%以上化したmatsukiyo LABや調剤事業の拡大を通じてお客様・患者様との接点を増やし、地域に医療を提供

成長戦略
お客様の美と健康を考える
地域生活を支える医療を考える“美と健康”の分野において無くてはならない存在となる
従業員の成長従業員とともに成長する企業グループ

地球環境の保全

ガバナンス・コンプライアンスの充実

エシカル社会に貢献する存在となる

信頼され続ける企業グループ

成長を支える基盤

美と健康の増進
生活の充実

するとともに地域の雇用も創出してまいります。さらに、従業員が働きがいを感じながらチャレンジできる

地域社会

株主・投資家様

地域生活を支える
医療の充実

MC&C

中長期的な
企業価値の向上

職場環境を提供するとともに、方針や行動指針となる
マツキヨココカラWAYをグループ全体に浸透させる
ことで、取引における様々なリスクを回避することで

従業員

お取引様

働きがいのある
職場環境の提供

信頼関係の構築を通じた取引の伸展

Integrated Report 2024

40

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組み

重点戦略

国内戦略

当社グループは、常に変化する経営環境に対応し、持続可能な成長を目指すべく、国内戦略（戦略テーマ：お客様のライフステージに応じた価値提供）とグローバル戦略（同：アジア市場での更なるプレゼンス向上）にわけて、4つの

3

重点戦略

専門性の追求トータルケアの進化

重点戦略を設定しております。
少子高齢化が進み、健康長寿社会の実現を目指す

デジタル技術を活用しながら、セルフメディケーション

利便性の追求我が国において、様々なお客様のライフステージに寄の促進、調剤事業の拡大に取り組んでいます。また、り添った質の高いサービスを提供し、地域社会においヘルス&ビューティーとウエルネスの3分野を軸とした

お客様とのつながりの深化て大きな安心と喜びを創出していくことが、当社の役

専門性を追求することで、地域包括ケアシステムを支え、割として求められていると考えています。そのため、すべての人がいつまでも美しく、健康で心豊かな生活

当社の強みであるヘルス&ビューティー事業においてを送れるよう取り組んでまいります。

国内戦略

1

重点戦略

生活のデジタル化、価値観の多様化、
ライフスタイルながら、お客様の利便性追求に寄与する施策を実施しの変化が進みつつある社会において、お客様との関係性ています。例えば、「マツキヨココカラQ」
では、
自社オン

を深化させ、
お客様一人ひとりの最も身近な存在となり、ラインストアの購入品をお近くの店舗から即日配送する

多様化し変化し続けるニーズを的確に捉えていくことがなど、
リアルとデジタルを融合させたサービスを展開して必要と考えています。
そのために、
1億4,800万の顧客います。
こうした様々な購買スタイルの提供などを通じて、接点と3,400超の店舗網、1兆円の商品調達力を活かしお客様に深く寄り添う企業を目指してまいります。

海外戦略

4

重点戦略

DX

OMO／DX推進

データ“量”の拡大（アプリ導入）データ“質”の向上

データ活用の拡大（データベース・分析力強化）

サービスの
連携・統合

デジタルマーケティング
プライベートブランド開発
メディア事業

これまでの取組み経験・実績

重点戦略

アジアのマツモトキヨシへ成長

プラットフォーム化“リアル デジタル”のプラットフォーム構築

今後の発展方向性

国内戦略

2

グローバル事業の更なる拡大

独自性の追求体験やサービス提供の新化激化する競争環境の中でお客様に選ばれる企業と

DOUGENZAKA FLAG」などの新しい店舗モデルのなるために、
これまでにない顧客体験やサービス提供

開発、
自社購買データと外部メディアを活用したメーの実現に向け日々取組みを推進しています。具体的

カー様との広告配信事業などに取組み、当社の独自性には、蓄積された顧客データとマーケティング分析力を追求しています。
当社ならではのブランド体験を提供

を活かしながら、他社にはない、魅力的なプライベート

していくことで、お客様の日々の生活がより楽しさに満ちブランド商品や新たなサービスの展開、「 SHIBUYA

たものとなるよう、
創意工夫を重ねてまいります。

当社は、アジアを中心とした新たな進出国の開拓、への情報発信や、
グローバル会員獲得によるアプロー

海外店舗の展開、訪日されるお客様の更なる獲得を

チ強化、
グローバルで活躍する人材の育成・登用、海外目指しています。現在、アジアにおいては、コロナ後ので支持される商品開発などに積極的に取組み、アジ

メイク需要回復に加え、健康寿命が延びたことでヘルス

ア圏の事業基盤確立と拠点成長を着実に進めています。

&ビューティー分野への需要が高まっており、競合他社

更に、現地企業とのアライアンスを通じた事業展開など、も含め海外出店が続いています。
その中で、当社が「マ

各国の経営資源を効率的に、かつ最大限活用すること

ツモトキヨシ」
ブランドとして美と健康の分野でアジア

で、美と健康への意識が高まっているアジア地域でのNo.1の企業となるために、海外SNSを活用した訪日客事業拡大とプレゼンスの向上を図ってまいります。

商品供給
PB商品を軸とした現地企業への商品供給
様々な展開手法による現地事業開発店舗事業

知財戦略

現地企業とのアライアンスなどPB商品は、お客様・患者様に一番近いスタッフの意見やアイディア、顧客データ分析によるお客様のニーズ、特化した技術や原材料など、様々な知的財産が開発や流通の段階に含まれています。
アジア市場において、当社の知的財産を活かしたPB商品のブランド化を進め、「matsukiyo」
ブランドの地位を確立することが競合他社との差別化となり、収益力向上にもつながると考えます。

41

MatsukiyoCocokara & Co.

自社ブランド力を最大限に発揮した現地法人による店舗展開

全社戦略における

海外事業への期待

アジア地域での事業展開
インバウンド対応
海外からの観光客の取り込み

アジア圏の事業基盤確立と拠点成長により、国内事業との連携とインバウンド相乗効果を期待

EC事業
PB商品を軸としたEC企業とのアライアンス

Integrated Report 2024

42

収益力
（稼ぐ力）
を高める取組みグループの事業戦略

経営目標、KPIに対する進捗「美と健康」の分野において無くてはならない存在となるための事業戦略

当社グループは、社会・生活のインフラ企業となる

ループ経営目標として、「グループ売上高1.5兆円、営ことで、地域社会の美と健康に最も身近な存在として業利益率7.0%（2026年3月期）、
ROE10.0%以上」貢献するとともに、ヘルス&ビューティー分野で圧倒を設定し、それらに対する2024年3月期の実績は、売当社は、「 未来の常識を創り出し、人々の生活を変ECサイトでのお客様の自由な購買活動を促進してい的なプレゼンスを獲得することで、国内のドラッグス

上高1兆225億円、営業利益率7.4%、
ROE10.5%とえていく」というグループ理念のもと、お客様のライフ

くことで、お客様が生き生きと生活できる地域社会のトア業界を力強く牽引することを目指しています。グなりました。

ステージに応じた価値を提供するために、お客様の実現に貢献できるよう取組みを進めています。
「 美と「美と健康」を考え抜き、新たな顧客価値を創造して健康」を軸に更なる独自性を追求し、新たなアイディいます。2026年3月期の経営目標の達成に向けて、4アや技術を積極的に取り入れることで、人々に楽しさ、つの重点戦略に基づきデジタル技術を活かしたサー

喜びや驚きを提供するとともに、アジアNo.1のドラッグ

ビスを拡大していきます。
ドラッグ店舗、調剤薬局、ストアになることを目指します。

売上高

営業利益率

（億円）

（%）
グループ
経営目標

15,000

10,225

7,299

0
2023

以上
以上

2025

（目標）

10.5

9.7
8.6

5.0

0
2022

10.0%
10.0%

10.0

3.0

2021

グループ
経営目標

15.0

5.6

5,000

ヘルスケア&ビューティー分野への注力

（%）

7.0%
7.0

7.4
6.5

6.0

9,512

グループ
経営目標
（2025年度）

9.0

1.5 兆円
10,000MC&Cグループのビジネスモデル

ROE

0
2021

2022

2023

2025

（目標）

2021

2022

2023

2025

（目標）

競合企業の新規出店や異業種企業との競争など、当社グループを取り巻く経営環境は厳しい状況にあると認識しています。その中で1もお客様に選んでいただける企業となるために、「美と健康」に関する取組みとして、ドラッグストア店舗への調剤併設化の推進や、2023年度の実績評価「薬剤師」･「管理栄養士」･「ビューティースペシャリスト」の専門スタッフがトータルサポートする店舗「matsukiyo LAB」を展開しています。直近では、一人ひとりの美のお悩みを解決するデジタルビューティーサービスである「マツキヨココカラ B」の提供を開始

経営目標の進捗状況は、売上高、営業利益率及びパーソナライズを基軸にした新発想のPB商品の開発、するなど、当社の強みであるヘルス & ビューティー事業とデジタル技術を活用し、すべての人がいつまでも美しく、健康で心豊かな生

ROEとも、経営統合後、堅調に推移し、収益性と効率

自社オンラインストアの店舗配送サービスの提供開始、

性は経営目標を上回る水準となり、4つの重点戦略を

マツキヨココカラ公式アプリのリリース及びECサイ

着実に推 進している結 果と評 価しています。2024

トのリニューアル、
フラッグシップ店舗の開発など、お

年 3月期は、継続した新規出店や店舗の改装、当社グ客様の利便性向上と新たな購買体験の創出に注力しループの顧客接点数の拡大に取組みました。
さらに、

ました。

活を送れるよう取り組んでいます。

DMP※を駆使したMC&C独自のマーケティング※Data Management Platform

当社グループは、デジタル技術を活用し、「店舗」と「EC サイト」の双方から、商品・サービスをシームレスにお客様に提供することを目指しています。店舗と EC サイトを並行して利用するお客様は、店舗だけを利用するお客様よりも購入金額が高い傾向性が見られるため、シームレスな利用を促すことは当社グループの業績向上につながります。また、マーケティング面でもデジタル化を進めることで、チラシや DM はがきなどのコストを抑えながら効率的な販売促進などの効果を生み出すことが見込めます。このように、デジタル技術を活用したプラットフォーム構想を実現することが、重点戦略に掲げる「利便性の追求」「独自性の追求」「専門性の追求」の具

2

パーソナライズを基軸にした新発想の PB 商品「MQURE（エムキュア）」「nake（ネイク）」の開発

現化につながると考えています。
マツモトキヨシ
グループ
（MKG）
事業

ECサイト

一般消費者

アプリ

リアル

デジタル

調剤・商品の販売
サービスの提供

顧客接点
1.4億超

調剤薬局

ヘルス&ビューティー
売上高構成比71.0%

間接業務受託

商品調達力

商品供給

ココカラファイン
グループ
（CFG）
事業
店舗配送

マーケティング

売上高 6,331億円
セグメント利益 517億円

売上高 3,868億円
セグメント利益 217億円

DMP

店舗数
約3,400店舗

約1兆円

管理サポート事業

PB 商品開発力の継続的な強化

マツキヨココカラオンラインストアの店舗配送サービスの本格展開

店舗配送サービス「マツキヨココカラ Q」のサービス対象エリアの更なる拡大

マツキヨココカラ公式アプリのリリース及び EC サイトのリニュー
アル

お客様のニーズや価値観に合った商品やサービスの充実及び調剤分野でのデジタル推進の強化

渋谷 にマツモトキヨシの 旗艦店「SHIBUYA DOGENZAKA
FLAG」を出店

体験型店舗など、通常店舗とは差別化したフラッグシップ店
の開発

PB商品

次年度以降の対応方針

グループビジョンの実現に向けて、マテリアリティDX推進による多様化するお客様の価値観への対応と、当社グループに集まる人材は、スローガン「Find your“！”」やマツキヨココカラ WAY に共感し、当社グループのあらゆる戦略の実行を「お客様の美と健康を考える」と「地域生活を支える医

お客様の価値観・ライフステージに応じたマーケティン

通じて、ステークホルダーの皆様が思わず “Wow！”と叫んでしまう程の驚きや喜びを届けたいという想いを持っています。このような療を考える」の解決を推進することが、
「収益力
（稼ぐ力）
」

グの拡大等に重点的に取組みます。そして、M&Aやを高め、企業価値の向上につながると考えています。
そ事業提携の検討も進め、
当社グループ事業と親和性のの過程である2026年3月期の経営目標の達成に向けて、高い企業との対話を継続してまいります。

人材が集う中、経営環境の変化が激しく、不確実性が高い業種の特性に鑑み、当社グループとして「変化に順応し学び続け、未来の常識を創り出すイノベーション人材の育成」を人材教育ポリシーとして掲げ、プロフェッショナル人材の育成と、グローバル人材・次世代
経営人材の計画的育成を図っています。人材への積極的な投資の一環として、階層別研修、職種別研修、自己啓発を実施しています。

43

課題

売上構成比13.0%「利便性・独自性・専門性」の基礎となる人的資本

3

2023年度に実施した主な施策

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

44

マテリアリティ

収益力（稼ぐ力）を高める取組みお客様の美と健康を考える

お客様が求める美と健康のニーズに対して、顧客データに基づく商品開発や、
ヘルス&ビューティー分野における高い専門性を活かしたサービス
提供を通じて、美と健康に対する様々な課題解決を目指していきます。

長寿社会で求められる、「いつまでも美しく健康であり分野で通常のドラッグストアを超える幅広い品揃え続けたい」という顧客ニーズと、当社のグループビジョン

を行い、「 薬剤師」
・「医薬品登録販売者」
・
「管理栄養

である
「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、
身近に。
」
を

士」
・
「ビューティースペシャリスト」のスタッフを中心実現するため、
ヘルス&ビューティー分野における地域することでより良い商品やサービスを提供し、さらに、人々の美と健康に対する様々に専門性の高いサービスを提供しています。
お客様に一番店を目指しています。

な課題を解決することでお客様の QOL の向上を目指していきます。

最適なアドバイスや商品を提供するため、オンライン

ヘルス&ビューティー分野では、医薬品と化粧品に顧客台帳やスキンケアアナライザーなどを活用した関する専門性が求められます。専門知識を持つ人材と、

カウンセリングや、オーダーメイドサプリメントの提お客様のニーズに迅速に対応する棚割り、グループの供などを行い、地域のお客様の美と健康を支える「暮スケールメリットを最大限に活かし、競争力のある商らしのヘルスケアショップ」
として展開しています。

品調達と品揃えを提供します。
ヘルス&ビューティーに「いつまでも美しく健康であり続けたい」を叶えるため、お客様のライフステージに応じた価値を提供します。また、ヘルス & ビューティー分野の専門性を高めた店舗を展開して高品質なサービスを提供し、競合他社との差別化を図ります。グループ会員を獲得することで顧客基盤を構築し、そのデータベースを活用

マテリアリティの目標・KPI
マテリアリティ

美と健康を考える

ヘルス&ビューティー分野におけるブランドの確立

matsukiyo LAB（マツキヨ ラボ）は、美と健康の

基本方針

お客様の

次世代ヘルスケア店舗「matsukiyo LAB」の展開

KPI

2026年3月期目標

2024年3月期実績

グループ会員数

3,000万人

2,342万人

グループ出店

年間150店舗以上

114店舗

matsukiyo LAB店舗

50店舗

32店舗

ヘルス&ビューティーカテゴリ
売上高構成比（医薬品＋化粧品）

75.0%

PB商品売上高構成比

15.0%

特化した店舗運営の実現と調剤事業を拡充し、
ヘルス&ビューティーのカテゴリにおける2023年度の売上構成比は71.0%（調剤含む）となりました。

71.0%

（調剤込）

13.0%

matsukiyo LAB店舗数の推移

ヘルス&ビューティー
カテゴリの
売上構成比

（店舗）

グループ会員数拡大による顧客基盤の強化

2021年10月の経営統合によりグループ会員数は大60

グループ会員数の推移
（万人）
3,000

幅に増加しました。
また、
2023年6月の会員基盤の統合

2,400

によってポイントの相互付与利用が可能となり、
お客様

1,800

にとってシームレスな店舗利用を実現しました。
さらに、グループ間販促の共通化、新規サービス導入によるお客様の利便性向上を目的に、2024年1月にはECサイ

0

ト･公式アプリを統合しました。今後も更なる会員獲得を進め、顧客基盤の強化を目指してまいります。

3,000
2,342

流の変化、生活様式の変化等の認識のもと、店舗拡大
においては、事業収益性に鑑みつつ慎重に判断を行いました。その結果、昨年度は140店舗という目標に
対し、実績は114店舗となりました。
当社は、新規店舗を出店するにあたり、売上予測精度をもとにした収益性と、出店の質の両側面から総合的に判断し、意思決定しています。早期の収益化、安定した店舗純増に貢献できる出店を目指し、三大都市圏

45

MatsukiyoCocokara & Co.

32

32

2021

2022

2023

71%

20

1,388

2025 （年度）（2023年度）

（目標）

1,016

お客様のニーズに応えるPB商品の開発・提供
2020

主な施策

2021

2022

2023

2025 （年度）

（目標）

公式アプリ
社内コンクールによる店舗での積極的なお声掛け、統合による利便性向上

お客様の美と健康の増進の基盤となる店舗拡大
インバウンド需要の拡大や、都市部を中心とする人

29

0

1,931

1,200
600

50

40

及び地方都市（政令指定都市）を中心としたドミナント形成・深耕を進めてまいります。
グループ全体の国内店舗数
地域
北海道・東北関東
甲信越・北陸
東海
関西
中四国
九州・沖縄
合計

2023年度実績
130店舗
1,498店舗
245店舗
331店舗
731店舗
219店舗
310店舗
3,464店舗

前年度差

当社は、お客様のニーズに応えるために、他社メー

マーケティング分析においては、延べ1億4,000万人

カーにはないPB商品の開発に注力しています。PBを超える圧倒的な顧客接点に基づいた顧客データ分

商品の開発・販売強化はグループ理念を具現化する

析を活用し、新たな価値創造につなげています。確か取組みであり、当社独自の優位性により根強いファン

な品質の商品を提供できるよう、製造における品質を獲得することにつながるとともに、コーポレートブ

管理担当による監査体制を強化するとともに、ご協力

ランドの価値向上に寄与すると考えています。

いただいているメーカー様の工場の作業環境等の改商品開発においては、
グループ理念である“未来の善を進めています。引き続きお客様に安心して継続購

常識を創り出し、人々の生活を変えていく”を実現可能入していただけるよう、
これらの取組みを強化してまかという点を意識しています。この点を意識しつつ、

いります。

0店舗
30店舗
0店舗
0店舗
17店舗
3店舗
5店舗
55店舗

商品開発プロセス
マーケティング分析（POS・社内顧客データ等）

品質管理
審査

デザイン制作・
承認

商品開発会議
での審議

商品の
製造・販売

Integrated Report 2024

46

マテリアリティ

地域生活を支える
医療を考える

収益力（稼ぐ力）
を高める取組み人々の生活を支える医療に貢献するために、地域に求められる薬局を増やし、当社独自の「地域包括ケアモデル」の拡充を図ります。
基本方針

地域包括ケアモデルの構築

当社は、マテリアリティの一つに「地域生活を支える医療を考える」

を掲げています。当社の使命は、中核事業であるドラッグストア事業に、調剤事業
や介護事業を連携させ、地域の方々の生活・健康を支えていくことであると考えています。これを実現するために、多くの資格者を擁する各事業の専門性を活かして、地域包括ケアシステムは、厚生労働省が推進する取ステムの構築に貢献してまいりました。2023年度は組みです。団塊の世代が75歳以上となる2025年に向新たに東京都世田谷区を中心としたエリアで地域包けて、高齢者が住み慣れた地域での暮らしを継続でき括ケアモデルを構築し、2023年度末時点で同モデル

るよう、住まい・医療・介護・予防・生活に係る支援が一を全国7拠点に構築しています。

地域に求められる薬局を増やしていくとともに、当社独自の「地域包括ケアモデル」

体的に提供される仕組みを構築するものです。
当社は、今後も無菌調剤室の積極的な導入と、地域の医の拡充を図っていきます。

無菌調剤室併設型薬局を中心に薬局をドミナント展

療・福祉機関との連携を推進し、全国にモデルを増や開し、より高度な医療をはじめとする介護・予防・生

していくことで、より多くの患者様の医療・健康ニーズ

活支援等の一体的な提供を実現し、地域包括ケアシに応えてまいります。

マテリアリティの目標・KPI
マテリアリティ

地域生活を支える
医療を考える

KPI

2026年3月期目標

2024年3月期実績

健康サポート薬局

250店舗

148店舗

地域連携薬局

380店舗

106店舗

専門医療機関連携薬局

20店舗

5店舗

地域包括ケアモデル

20拠点

7拠点

調剤サポートプログラム事業の推進
調剤サポートプログラムは、当社グループ以外の「街の調剤薬局」が抱えている医薬品の安定供給、薬
超高齢社会の中、継続的な医療サービス提供に必要な薬局運営・経営をサポート

剤師の確保・教育、不動在庫のような様々な経営課
題について、当社グループの調剤薬局運営の中で蓄薬局経営患者様にとっての薬局は、利便性を活かした最も

開局準備

問題解決

❶

慣れた地域で健康寿命延伸と安心した暮らしを応援

3つの薬局の形態

新規開局

積されたノウハウを活用し、薬局経営者の様々な経営課題を解決するBtoBビジネスです。これは、住み

地域医療に欠かせない薬局の存在

新規
開局

既存
薬局

既存薬局

❸

❷

調剤薬/OTC薬

不動在庫品
消化サービス

教育機能するドラッグストアと調剤薬局とのネットワークを活認定取得を推進している薬局の形態は3つありま用し、予防から医療、介護までを一気通貫でサポート❹
薬剤師派遣・紹介

身近な医療提供や相談の場として存在し、地域におすが、いずれの形態も国が定める基準をクリアしたすることを目指すものです。
「 街の調剤薬局」から支いて薬学管理を中心とした医療・健康管理を担うこ

患者様のメリットとなる薬局機能を備えており、地域持を獲得し、2023年度には加盟薬局数が200店舗とを期待されています。国の基準をクリアした専門性の皆様に安心してご利用いただける身近な薬局づくを突破しました。2027 年までに1,000 店舗の加盟の高い薬局の店舗数を増やすことで、地域の患者様りを目指しています。

薬局を目標に事業を推進していきます。

との接点をより増やし、医療や健康に係る多くのニー❺❻

調剤SVによるサポート

DI機能

豊富な提供機能はオプションで追加可能！
！

マツモトキヨシ調 剤 サポートプログラム

ズに応えていきます。

加盟店・病院への医薬品供給を通して、地域住民の安心した暮らし(地域包括ケアシステム)を応援しています。

1
健康サポート薬局

23

地域連携薬局

専門医療機関
連携薬局

加盟店

加盟店

全国に拡大中

商品供給ノウハウの
提供

加盟店

紹介・連携

お届け

概

市販薬や健康食品に関することはもちろん、 医療機関や他薬局、福祉施設などと十分に連医療機関と治療方針などを共有し、がん等

要介護や食事・栄養摂取に関することまで気携することで、患者様の薬の情報を、在宅医の高度な薬学管理が必要な患者様にとって軽に相談できる薬局です。

療も含めて一元的・継続的に管理しています。 妥当かつ適切な治療を提供しています。

実

健康相談会など地域住民をサポートするイ

在宅医療の推進や医療機関連携強化の取組

がん専門薬剤師の育成やがん診療連携拠

在宅
医療薬局

つなぐ
ハブ薬局

紹介・連携

績

ベントを積極的に行い、2026 年度までのみなどを行い、2026年度までの目標380店

点病院等との連携強化を行い、2026 年度

舗に対し、106店舗の着地となりました。

までの目標 20 店舗に対し、5 店舗の着地と夜間・休日対応
（外来）
輪番薬局

医療提供
施設

紹介

訪問看護ステーション

紹介

紹介

居宅介護支援事業所
ヘルパー事業所

行政・
地域包括

紹介

NPO・
自治体など

入院時の持参薬情報の医療機関への提供
退院時カンファレンス
への参加等

病院
（入院施設）

紹介

紹介

終末医療薬局

お届け 生活に欠かせない

加盟店

重症

かか
りつ
け
診察 医へ

の

ライフライン

栄養ケア
ステーション

お届け

商品供給
ノウハウの提供

情報連携

健康サポート薬局

中学校区に
１店 舗
加盟店

かかりつけ
薬剤師

連携

生活者
健康相談

情報連携

お届け

情報連携
かかりつけ
診療所等

診療所

加盟店

服薬情報の共有等

がん等の専門医療機関かかりつけ薬剤師への
健康相談

情報連携
商品供給
ノウハウの提供

お届け

紹介・連携

健康志向

医療・介護が必要になったら

連携

加盟店

紹介

軽症

薬剤師

加盟店

医師
がん専門病院

治療方針等の情報連携

地域連携薬局

紹介・
連携

加盟店

連携

専門医療が
必要になったら

紹介（OTC）

商品供給ノウハウの提供

薬剤師

病院・診療所

加盟店

目標 250 店舗に対し、148 店舗の着地とななりました。

加盟店

無菌調剤薬局

服薬情報の共有等

麻薬
調剤薬局

りました。

専門医療機関連携薬局

高度医療
提供薬局

情報連携

商品供給
ノウハウの提供

中学校区

加盟店

47

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202448

成長力を高める取組み

Message

常務取締役
グループ管理統括

小部常務メッセージ

小部 真吾

サステナブル経営推進による成長力の向上地球の健康を考える

気候変動対応への着実な取組みによるリスク低減とPB商品の環境配慮シフトで差別化を図る

当社グループは、「資本コストの低減」につながるマ
テリアリティの一つに「地球の健康を考える」
を特定しは19.5倍となり、経営統合による影響が落ち着いた
ことにより、過去最高益を達成したことが反映された結果だと考えています。
エクイティスプレッドています。

真の企業価値創造（向上）の推進を加速し資本市場の期待に応え続ける材が活躍できる職場」「働きやすい労働環境 、働きがい

健全な地球環境のうえに成り立つ社会や人々の生のある会社」「 従業員等の健康管理、健康投資」の5つ活があってこそ、事業を営むことが可能であると認識し当社グループは、持続的に企業価値を高めていくの視点で展開しています。

ており、気候変動対応への遅延は当社グループにとっ5.1〜6.2%

4.9〜5.9%

ROIC

ROE

10.5%

10.2%

※

※

株主資本コスト

WACC

4.3~5.4%

4.3~5.3%

※

程度

程度※

ための要素である
「収益力
（稼ぐ力）
の向上」
「成長力の

人事施策を効果に結び付けるためには、従業員一人て大きなリスクとなると考えています。
2023年度は、向上」「資本コストの低減」
を意識し、マテリアリティへ

ひとりに日々の業務の意義を理解してもらうとともに、事業活動により排出される温室効果ガスについて更なの取組みを含む各施策が何に寄与するかを明確にして「それらが社会に対してどのような価値を生むのか」をる対応の強化を図るべく、投資家様との対話におけるまた、エクイティスプレッド及びEVAスプレッドをいます。これ は、昨 今 のPBR向 上 の 取 組 み で ある

皆が意識できる環境を提供することが重要です。
そし意見も参考に、科学的根拠に基づきグループ全体をス最大化し、株主価値を創造・拡大することが重要と認「ROEを上げる」「成長率を上げる」「資本コストを下げてその環境は、従業員のやりがいや高い満足度があっコープとする総量目標を新たに設定しました。
そして、識しています。2023年度は、投資家様との対話を通る」と同様の考え・アプローチです。
マテリアリティを解て効果が最大化します。
そのため従業員のニーズを把その目標達成に向けたロードマップを開示しました。
目

じた資本コストへの課題感を踏まえ、資本コストの数決する取組みを推進することで、収益力を高め、
将来の握し、
そのニーズに応えるために、毎年の従業員意識調

標を達成する上での今後の課題は、やはりスコープ3

値を初めて対外的に開示しました。現在、WACC・株

成長の基盤を構築し、資本市場の期待に応えていくこ

査の結果明らかとなった課題をもとに、施策の立案と排出における具体的施策の検討です。
2023年度も3R

主資本コストを「4.3%〜5.4%程度」と認識しており、とを可能とするとともに、その可視化を通じて当社の持実行を繰り返すPDCAを回しています。
2023年5月にキャンペーンやおくすりシートリサイクルプログラムな

前期の実績としては、それぞれ4.9%から6.2%のプ

続可能な経営の実践を加速させたいと考えています。

実施した調査は、5点満点中3.42ポイントという結果でどの取組みを推進しましたが、今後は「マツキヨココカラスとなっております。引き続き、投資家様との対話とした。
この結果を踏まえ、評価や待遇の理想とのギャッラ&カンパニー 調達方針」
をお取引先様とも共有し、対資本コストの定期的な把握に努め、資本コストを意識

プの解消と従業員の意識変革のために、経営トップや話をしながら施策を検討してまいります。
また、当社グして経営資本を配分してまいります。

人材開発部門、労働組合が協力し、店舗巡回やコミュ

ループの強みでもあるPB商品において環境配慮への

最後に、
キャッシュアロケーションです。
当社グルー

ニケーション集会などの取組みを職場単位できめ細か

更なる研究とラインナップを強化し、事業を通じてマテ

プは、収益力や稼ぐ力を高める事業への更なる成長

く実施し、各制度への理解促進に注力しました。
その結リアリティの解決を図ってまいります。

投資が必要と考えており、それらが株主様への総合的

企業価値向上に向けた取組み
当社の持続可能な経営の取組み＝グループビジョン（ありたい姿）実現に向けたマテリアリティを解決する経営

当社の企業価値向上に向けた取組み
企業価値

収益力
（稼ぐ力）
資本コスト

成長力

果、
2024年5月に実施した調査では、5点満点中3.45
ポイントとなりました。
引き続き、結果分析強化と向上

PBRの向上に向けた取組み
ROE
PBR

資本コスト

成長率

資本コストや株価を意識した経営

従業員の成長

財務資本戦略の総評※2024年3月期実績

なリターンを最大化すると考えています。
この考えに
基づき、
まず成長投資への配分として営業キャッシュ施策の充実を図り、従業員満足度の向上及び従業員がエクイティスプレッドとEVAスプレッドを最大化して企業価値の向上を

フロー（営業CF）の40%を配分します。2025年3月

チャレンジするマインドの醸成に尽力し、他社に対する当社グループは、資本コストや株価を意識した経営

期は成長投資枠として、新規出店や既存店の改装にを推進するうえで、
我々がそれらに対してどのような意思加えて、経営統合時に予定したシステム統合への投資のまた、グループビジョンを実現するためには、多様な能を持っているのか開示する必要性を感じ、「ROE10%

ほか、賃上げを含む人的資本投資を実施します。
また、力が必要です。
例えば、美と健康に関連する圧倒的な専

以上」や「累進配当、
DOE3%以上、配当性向30%以上、連合体構想の実現に向けて、大型のM&A案件におい競争優位を確立してまいります。

門知識はその一つです。
また、特に重点地域としているア

機動的な自己株式取得」を取締役会にて決議しましては負債を活用することを想定しています。また財務

真の人的資本経営を推進し従業員の満足度を高める

ジア地域において、
我々のサービスを利用いただく架けた。ROE目標は、経営統合後2年半が経過し、安定し基盤強化策として、急な経営環境変化にも柔軟に対当社グループは、
ビジョン及び経営目標の達成に向橋となる人材も必要です。そのための、コミュニケー

たバランスシートをベースに再検討しました。その結応できる格付を意識し、営業CFの25%を政策保有

けて4つの重点戦略を推進し、その戦略を着実に実行

ション能力・問題解決能力・言語力はもとより、人や地域

果、前期のROEの水準を一つの目安としつつ、M&A

株式の縮減に充てる予定であり、更なる株主還元のするため11個の戦略推進プランを策定しました。

に寄り添い、
安心や喜びを提供可能な誠実さを持った人

やアライアンスを通じた連合体構想の実現や中長期充実のために営業CFの35%を株主様に配分してま材が必要不可欠です。
教育体系に紐づく充実した各種研的な企業価値向上の観点から「10%以上」と設定しいります。引き続き、
持続的な企業価値の向上に努めて「プロフェッショナル人材の育成」「グローバル人材・修の実施など、人材の分野に継続的に投資をすることで、ました。2024年3月期末時点の当社のPBRは1.98

まいります。今後とも、ご指導ご鞭撻の程、よろしくお次世代経営人材の計画的育成」「人権尊重、多様な人

持続的に当社の企業価値を高めてまいります。

倍でした。PBRを分解すると、ROEは10.5%、PER

願い申し上げます。

人事戦略はこれら戦略と連動した形で推進すべく、

49

EVAスプレッド

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202450

非財務への取組みと企業価値との相関分析・
財務への影響の分析

02

非財務データの改善シミュレーションによる財務への影響の算出
ポジティブな財務への影響を与える可能性が高いと有意に判断された非財務指標（KPI）を以下に示します。

当社の非財務指標に係る取組みが財務指標にどのような影響を与え、企業価値に転換されていくのかを把握す

非財務KPIと売上高営業利益率・ROIC

るため、サステナブル・ラボ株式会社に協力を仰ぎ、当社が掲げるマテリアリティ及びそれに紐づく非財務 KPI の1 売上高営業利益率

取締役会における女性の人数

社内女性取締役を増やす

妥当性と財務指標との相関性を分析しました。
分析方法

対象データ

1

当社及びドラッグ・調剤・小売業界における財務・非財務の関係性を相関分析

2

財務変数と非財務変数との関係を AI によりモデル化し、当社固有のデータに基づき財務インパクトを算出

変数／対象

a

b

時系列

財務

収益力
（営業利益率）、成長力（売上高成長率）
、
資本コスト
（ベータ）

取締役会における女性の人数

3 ROIC

顧客満足度

社内女性取締役を増やす

顧客満足度（JCSI: 現在70.5）のポイント改善

見込まれる

ROIC の向上が見込まれる

2018年〜2022年のデータを使用

非財務KPIとPBR

財務データと非財務データの相関分析

1 PBR

顧客満足度

2 PBR

取締役会における女性の人数

3 PBR

有給休暇取得率

顧客満足度（JCSI: 現在70.5）のポイント改善

社内女性取締役を増やす

H・E・S・Gの指標を用いたROIC逆ツリー
特に強い影響力を持つ指標

従業員意識調査※1 24.3期:10.2%（調査時点の財務データは23.3期）※2 売上高 （株主資本+有利子負債）

売上高
営業利益率

有給休暇取得率が向上する

PBR の向上が見込まれる

PBR の向上が見込まれる

数年後の PBR の向上が見込まれる

分析結果から、人的資本の最大化（従業員の健康維持による労働生産性の向上、それによる将来の平均勤続年数業績への期待値向上）、リスクマネジメント（働きやすい環境整備による人材流出のリスク低減）、コスト抑制（離職率低下、採用・育成コストの抑制）、企業ブランディングへの寄与といった要因が、PBR 向上

取締役会多様性

ROIC

ROIC の向上が

非財務 人的資本を中心とした指標及び業界における環境・ガバナンス指標※なお、従業員意識調査は2022年〜2023年のデータを使用

01

2 ROIC

営業利益率の向上が見込まれるに結び付くものと考えます。

※1

取締役スキルセット
投下資本回転率※2
平均勤続年数分析結果を踏まえた今後の展望
今回の分析結果から、現在設定している非財務 KPI の中でも、財務指標との結び付きに強弱があることが確認できました。

顧客満足度

女性従業員比率

今後は、財務指標への直接的・間接的なつながりを考慮しながら、非財務 KPI の一部見直しを検討してまいります。また、分析対象の拡大や追加分析等により、分析の深化を図ってまいります。

財務指標に影響を与える可能性がある非財務指標に関連する主な取組み
従業員意識調査

H・S・G 関連の非財務 KPI において、当社が資本コストや株価を意識した経営、すなわち持続可能な経営を推進するうえで重要な指標である ROICとの相関性が確認できました。その中でも特に、「従業員意識調査」、「平均勤続年数」及び「顧客満足度」が ROIC 向上に強い影響を持つ可能性が示唆されました。
当社では、継続した従業員意識調査を通じて、お客様との接点の主体となる従業員の満足度や課題事項を

P61

女性管理職比率
P59

把握しています。その結果を踏まえ、従業員エンゲージメントを向上させる施策を実施し、従業員の持続可能な働き方を推進することが、平均勤続年数の長期化につながると考えます。そして、平均勤続年数が伸長し、当社事業における経験やスキルが蓄積されることで、結果として顧客満足度の向上につながり、当社の競争優位性が維持されるものと考えます。こうしたポジティブな影響が ROIC 向上に寄与するものと考えます。

51

MatsukiyoCocokara & Co.

マツキヨココカラ
WAY行動評価P59

従業員の働き方やモチベーションを把握し高めることが実務の効率化につながり、さらに生産性の向上による業績向上、従業員満足度向上につながることから、継続した従業員意識調査を実施してまいります。
また、先述の分析結果の通り、従業員満足度の向上は顧客満足度の向上にもつながると考えられるため、従業員エンゲージメント
向上に積極的に取り組みます。
女性従業員比率、取締役会の多様性が ROIC にポジティブなインパクトをもたらすことから、重要な KPI であると考えます。取
締役会の多様性を高めることで、経営の意思決定における多様な視点を確保できます。また、女性管理職が多く在籍することで、ロールモデルを通じたキャリアパスの明確化による人材定着率の向上等が見込まれることから、今後はより高い目標を設定することも検討してまいります。

共通の考え方・価値観であるマツキヨココカラ WAY を実践することで、革新性のある組織の維持を図り、人材定着率の向上に寄与します。

Integrated Report 202452

成長力を高める取組み

成長力を高める主なKPIKPIに設定した理由

女性管理職比率

女性管理職の増加に取り組むことは、多様な人材が活躍できる環境整備の一

25.0%

障がい者雇用率2.70%

WAY浸透継続研修受講率

100.0%環であり、当社の持続的な成長につながるため障がい者雇用率を高めることは、多様な人材が活躍できる環境整備の一環であり、個人を尊重しあう企業文化の醸成につながるため従業員がマツキヨココカラWAYという共通の価値観を持って業務に臨むことで、サービス品質の向上につながるため成長力を高める取組み
事業の中長期的な成長に向けた投資
収益力
（稼ぐ力）
企業価値
資本コスト

マツキヨココカラWAY行動評価

46.9P

3.94P

CONTENTS

マテリアリティ

従業員の成長P55 人事戦略

P65

P57

01 プロフェッショナル人材の育成

P58

02 グローバル人材・次世代経営人材の計画的育成

P59

03 人権尊重、多様な人材が活躍できる職場

P60

04 働きやすい労働環境、働きがいのある会社

P63

05 従業員等の健康管理、健康投資

マツキヨココカラ&カンパニーの多様性の推進

満足度向上につながるため

成長力

従業員意識調査

P55

マツキヨココカラWAY行動の実践力を高めることで、従業員とお客様の双方の本章では、当社グループの成長力向上に寄与する取組みとして、企業価値向上に

ホワイト

従業員満足度が向上することで、従業員が意欲的に業務に取り組むことにつながり、サービス品質が高まり、お客様満足度の向上にもつながるため

500取得

従業員が健康に働けることは、
従業員満足度と生産性の向上につながるため

特定保健指導実施率

従業員の健康を維持・向上させることで、一人ひとりが持つ力を存分に発揮可向けた人事戦略の基本方針と、経営戦略と人事戦略の連動について説明します。
そして、人事戦略の5つの重点テーマである、「 1 プロフェッショナル人材の育成」「 2 グローバル人材・次世代経営人材の計画的育成」「 3 人権尊重、多様な人材が

50.0%

能となり、
当社の持続的な成長につながるため活躍できる職場」「 4 働きやすい労働環境、
働きがいのある会社」「 5 従業員等の健康管理、健康投資」に関して、具体的な取組
み内容と各 KPI の進捗状況を紹介します。

53

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

54

マテリアリティ

成長力を高める取組み

従業員の
成長

人事戦略

マテリアリティの目標・KPI
マテリアリティ

目指す姿

従業員意識調査

グループビジョンの実現に向けて、人的資本の価値を最大化し、経営戦略と連動した人事戦略を推進
基本方針

当社は、グループ理念に基づきグループビジョン・グループ経営目標を達成するために、マテリアリティに「従業員の成長」を掲げ、価値創造の源泉である人的資本の価値を最大化するよう努めています。グループ理念・ビジョンの実現に向けた当社の経営戦略を遂行するために、中長期的な企業価値の向上を視野と

実

KPI従業員にとって働きがいがあり、従業員の成長従業員とともに成長する

3.45P

3.94P

（2024年5月実施）

ホワイト500取得

健康経営優良法人取得
及びストレスチェック実施100%

女性管理職比率

企業グループとして存在している

22.8%

25.0%

した人事戦略を策定しています。人事戦略の重点テーマとして「プロフェッショナル

特定保健指導実施率

人材の育成」、「グローバル人材・次世代経営人材の計画的育成」、「人権尊重、多様

37.8%

50.0%

な人材が活躍できる職場」、「働きやすい労働環境、働きがいのある会社」、「従業員

績

等の健康管理、健康投資」の5つを掲げています。そして、中長期のあるべき姿に向かうメルクマールとして、1年ごとに取組みの進捗を管理するための目標値・KPI を設定し、各人事関連施策を推進しています。

経営戦略と人事戦略の連動によるグループ理念・ビジョンの実現

グループ理念・グループビジョンの実現

マテリアリティ「従業員の成長」

経営戦略という分野を軸に、新しい技術やアイディアを積極的に

人的資本を礎として行うものであり、グループ理念や取り入れ、人々の毎日の生活がもっと楽しさに満ちたビジョンに対して従業員の理解が進み、それらを実現ものになることを目指します。そして、当社のすべてのする施策に対して納得が得られてこそ、当社の人材の従業員が人々の想いを敏感に感じ取り、人々にとって価値を最大化できると考えています。

身近な存在であり続けることで、生活や地域により大当社は、「美しさと健やかさを、
もっと楽しく、身近に。
」

きな安心と喜びを届けてまいります。
従業員にとって働というグループビジョンを実現するために、「従業員のきがいがあり、
従業員とともに成長する企業グループと成長」
をマテリアリティとして特定しています。
美と健康なることで、
企業価値の向上を図ってまいります。

KPI分類及び、具体例
01

DX

戦略・中計の推進をリードする人材の育成・獲得

プロフェッショナル
人材の育成

マーケティング

多様な人材が多様な活躍ができる
環境の整備

ヘルス&
ビューティー

次世代経営人材の計画的育成

海外グローバルHR

専門領域別研修時間

海外に関する指標、
社員階層別の登用に関する指標

経営層候補育成率

管理職候補育成率

P5803

WAY実践によるグループ理念・グループビジョンの実現

中計の分類に関する指標、獲得した人材に関する指標

P57
02 グローバル人材・専門性の追求事業戦略の推進やビジネスモデルの変革はすべて

人事戦略

利便性の追求独自性の追求マテリアリティへの取組み方針と意義

人権尊重
多様な人材が活躍できる職場

DE&Iに関する指標、企業理念に関する指標

障がい者雇用率

女性管理職比率

WAY研修

エンゲージメント、
就業条件・労働環境に関する指標

従業員意識調査

持株会加入率

男性育休取得率

従業員の健康管理に関する指標

ホワイト500

健康診断受診率

特定保健指導実施率

P59
04

働きやすい
労働環境
働きがいのある会社
P60

持続的な経営の実践

ウェルビーイング経営
の推進

05

従業員等の
健康管理
健康投資
P63

55

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202456

成長力を高める取組み

01

02

プロフェッショナル人材の育成

グローバル人材・次世代経営人材の計画的育成

主な施策

実

KPI

専門人材育成研修績

教育研修総時間（年間）1,404,931.0時間

一人あたり
平均教育研修時間（年間）

49.1時間

主な施策

実

グローバル人材の育成に向けた研修の企画・実施
次世代経営人材の育成に向けた研修の企画・実施

専門人材の登用・経験者採用の促進、戦略的な配置転換

グローバル研修 ／ ダイバーシティ研修 ／グローバルリーダーシップ研修 ／ 基礎語学力向上研修
経営人材育成プログラム ／ 認定アセスメント試験

当社では経営戦略を推進する専門人材が多く活躍し種に分けて研修を実施するとともに、職種に合わせたスております。
経営戦略は大きく国内戦略とグローバル戦

ペシャリストの育成を目的に、ベーシッククラス、
ミドル

略があり、
国内戦略においては利便性、
独自性、
専門性を

クラス、
アドバンスクラスに分けて、研修を実施しています。

当社は、4つの重点戦略のひとつとして「グローバの経験を深めています。直近では、本研修を修了した

追求するために、階層別研修、職種別研修、自己啓発研

現在不足している人材リソースの獲得に向けて経験

ル事業の更なる拡大」を掲げており、それを推進でき

従業員が台湾に赴任しており、今後ますます研修受講

修の3つを組み合わせて人材育成に取り組んでいます。

者採用の促進を図っています。
また、育成施策を実施しる人材の育成に注力しています。
グローバル人材に必修了者の海外赴任が増えていく見込みです。今後も継例えば、職種別研修では、
薬剤師、
調剤事務、
医薬品登録

た上で戦略的な配置転換も実施することで、優秀な人

要なスキルを資格等級別に明示し、そのスキルの取続して多文化共生のビジネス環境でもコミュニケー

販売者、管理栄養士、化粧品担当者、専門部門職等の職材を確保し、更なる成長へとつなげていきます。

得に向けた「グローバル研修」を実施しています。
また、ションを図っていけるグローバル人材の育成に注力し、各国の考え方、文化の違いを理解して受け止め、柔軟

店舗展開している各国における売上高の拡大と、新たに対応するノウハウを習得するため、2023年度は日な進出国の開拓を目指していきます。

ベーシッククラス

ミドルクラス

病態理解
ホスピタリティ
薬事コンプライアンス

薬剤師

症例検討
在宅医療

アドバンスクラス

医療機関連携

無菌調剤
臨床研究

病院実習
学会発表

グローバル人材の育成

本から海外拠点へ研修対象者を派遣し、異文化交流

研修認定薬剤師取得研修
調剤報酬概論
ホスピタリティ

保険調剤関連法規

介護保険制度

医療機関連携

医療計画

過誤対策

危険予測

ファーマシーアシスタント研修、診療報酬改定対応、医療保険制度改正対応
職種別研修

医薬品登録販売者

OTC（基礎） 薬事コンプライアンス
カウンセリングスキル

OTC（応用）

受診勧奨
（基礎）

臨床推論

受診勧奨
（応用）

医薬品登録販売者資質向上研修
ライフステージ別栄養学
レシピ作成・未病領域
カウンセリングスキル

管理栄養士

処方理解
（基礎）
コーチングスキル

特定病態
（基礎）

処方理解
（応用）
学会発表

特定病態
（応用）

スキルアップ研修（栄養相談・特定保健指導・前期高齢者支援等）
メイクアップ基礎

化粧品

スキンケア基礎

メイクアップ実践

スキンケア実践

トータルビューティケア実践

化粧品スキル向上セミナー

専門部門職

分野別研修（人事・財務・法務・IT・マーケティング・ウエルネス・グローバル 等）

次世代経営人材の育成
職 種 別 専 門 資 格の取 得 支 援

調剤事務

当社では次世代経営人材（経営層候補者）
を育成す
経営を担う人材には、多岐にわたる様々な分野に精通

専門性を追求し、患者様に寄り添う存在にし、多角的な視点で判断する能力が求められると考え
ループビジョン・経営目標及び経営戦略を十分に理M資格

資格等級保持者も誕生するなど、着実に育成が進んで地内薬局で勤務しています。
日々がん患者様から多くの処方箋を応需しており、治療状況の把握、検査います。
従業員の資格等級別に人材を育成しており、計画的に経営戦略に沿って人材を育成できるように注力しております。

E資格認定
アセスメントMスキルアップ研修

Sステップアップ研修

S資格

監督層
職場リーダー

S2スキルアップ研修

M資格認定
アセスメントS1スキルアップ研修
S昇格者研修次世代経営人材（経営層候補者）と位置づけています。

外来化学療法室業務を経験しました。研修で身に付けたスキルを活かすため、現在は大学病院の敷E昇格者研修M昇格者研修営候補者の経験の幅を広げることを目的としています。

対象となる経営層候補者は16名います。女性の上位

も、専門性を磨き、患者様の健康に貢献していきたいと考えています。

管理層

い分野への挑戦などを通じて、長期的な視点から経話を受け、6カ月間、日本大学病院（東京都千代田区）の研修に参加しました。研修では、主に注射剤の経営人材育成プログラム

Mステップアップ研修

解することはもちろんのこと、異なる分野や全く新し

2024年6月時点において、経営人材育成プログラムの値を活用した専門的な服薬指導など、病院研修で得た経験を業務に活かすことができています。今後経営層候補ています。本プログラムは、当社のグループ理念・グ

私はココカラファイン薬局リドレ横須賀店で、薬局長として勤務していました。上長から病院研修の調製や、入退院時の患者様への指導などの病棟業務、抗がん剤のミキシングや支持療法指導を含む

MatsukiyoCocokara & Co.

E資格

従業員をA、「E」
を
L、S、M、Eの5つの資格等級に分け、従業員の声

杉本 峻太郎資格等級体系

るために、経営人材育成プログラムを実施しています。

当社では資格等級別の育成体系を構築しています。

57

績Lステップアップ研修

L資格

メンバー

Lスキルアップ研修
L昇格者研修

A資格

メンバー

S資格認定
アセスメントフォローアップ研修
入社時研修

Integrated Report 202458

成長力を高める取組み

03

04

人権尊重、
多様な人材が活躍できる職場

働きやすい労働環境、
働きがいのある会社

主な施策

KPI

実

チャレンジ店長制度の実施、メンター制度、キャリア研修

女性管理職比率25%（2025年度）

績

主な施策

22.8%

36協定順守の案内と管理障がい者雇用率2.70%（2025年度）

2.52%

1分単位で勤務時間を管理

WAY浸透継続研修
受講率100%100%

WAY 研修の実施、就労・マナー研修の実施

実

KPI

社内報等でのロールモデルの情報発信、育児休業前の面談の実施
労使共同施策のコミュニケーション集会

績

残業時間の削減

月平均9時間男性従業員の育児休業取得率50%（2025年度）

50.0%

従業員意識調査 3.94P（2025年度調査）

3.45P

店舗オルグ活動

多様な人材が活躍できる環境の整備

年代別キャリア研修

当社は、多様な人材が活躍できる環境を整備するこ部長が誕生しています。今後も女性をはじめとする多とが会社の持続的な成長につながるものと捉えてい様な人材が活躍しやすい風土を醸成し、働きやすさます。
この考えに基づき、女性管理職比率を高めるたと働きがいの追求に取り組んでいきます。

人事制度の理解浸透施策（動画配信）

働き方改革による残業時間の削減

めの具体的な施策として、「チャレンジ店長制度」
を実

当社は、障がいの有無に関わらず「誰もが生き生き施しています。
また、女性のためのキャリア研修や、上位と働き続けることのできる企業」
を目指し、多様な人材

過重な労働は生産性の低下だけでなく健康障害を者の健康管理に係る措置を徹底できるよう知識・意識職による次世代経営候補者を対象としたメンター制度

が、多様なスキルを発揮できるよう特例子会社である

及ぼし従業員とその家族や会社に影響を与えるため向上を目的とした研修を実施しております。やむを得を導入するとともに、社外取締役に指導を仰ぎながら株式会社MCCソレイユを設立しています。
日本の法定重要課題と捉えて適切な事前措置を講じております。

ず長時間にわたる時間外・休日労働を行った労働者に女性の現管理職と次期管理職候補者の相互情報交換

雇用率（これまでは2.3%）は2024年4月に2.5%に2023年7月にグループの人事制度とシステムを統対しては、必要に応じ産業医・産業保健師による面接の場を昨年度に引き続き設けました。
これらの取組み引き上げられ、2026年7月には2.7%になる予定です。

一し、勤怠情報を一元管理できるようにしています。
その結果、2023年度の女性管理職比率は22.8%となり、今後も継続して担える業務の幅を広げながら、多様なのうえで時間外・休日労働時間の削減、年次有給休暇

長時間労働削減に向けた取組みをグループ全体で今期はマツキヨココカラ&カンパニー統合後、初の女性人材が活躍できる職場環境を整備していきます。

の取得促進等のほか、各現場における健康管理体制行った結果、2023年度の従業員一人当たりの月間平を整備しております。また、健康診断の実施等の労働

均残業時間は9時間に抑えることができています。

男女間賃金格差

女性管理職比率（千円）（左軸） （右軸）
2,000
1,901
1,748
1,701
1,500
47.5
49.1
1,000

（%）
50.0

45.0

43.5 42.5

0

40.0
2023

2025

（目標）

25.0

47.5

500

2022

（%）
25.0

（年度）

障がい者雇用率（%）
3.0

育児休業取得促進に向けて
2.64

22.8
22.5

2.5
20.8

21.0

2.70
2.52

2.0
2021

2022

2023

2025 （年度）

（目標）

2021

男性の育児休業の取得が「とるだけ育休」とならな
いよう、
ロールモデルとして育児休業の取得経験のあ

2.30

20.0

や指導等を実施し、適切な措置を講じております。

2022

2023

2025 （年度）（目標）

男性育児休業取得率／平均取得日数
平均取得日数

男性育児休業取得率る従業員による情報発信や、育児休業取得前に上司と

（日）

（%）

取得者が面談を行い、安心して育児休業を取得できる

80

80.0

ようにコミュニケーションを図っています。
それらの取理念・ビジョン・WAYの更なる浸透います。
また、各事業会社にはWAYを推進していく担

均育児休業取得日数は38日間となり、2025年度まで浸透させることは、サービスの質の向上だけではなく、当者を配置しております。更に経営陣からのメッセーに男性育児休業取得率を50%とする目標を前倒しで働く意識や従業員満足度の向上につながり、また各ジ発信や、経営陣が店舗を訪問して従業員と直接対達成しています。平均育児休業取得日数は前年度と比事業の推進において共通の価値観をもって業務に臨話をする場も設定しています。WAYを従業員の意識較して6日短くなりましたが、取得率が向上しているこめると考えています。具体的な浸透策として、「マツキに浸透させるため、これらの施策を継続して実施してとから、育児休業を取得する意識が社内で浸透していヨココカラWAYものがたり」の発行や「WAYカレン

まいります。

ると捉えています。引き続き、出産・育児と仕事を両立

MatsukiyoCocokara & Co.

取得率目標（2025年度）

60

できる職場環境の構築を推進していきます。

60.0

50%

率は50.0%（厚生労働省発表：全国平均46.2%）、平マツキヨココカラWAYをすべての従業員の意識にダー」の掲示を通じて、全社的な啓発活動を実施して59

組みの結果、2023年度の男性従業員の育児休業取得

50.0
44
40

42.6

38

40.0

29.9
20

20.0

22.1

0

0
2020

2021

2022

2023

Integrated Report 202460

成長力を高める取組み

従業員意識調査課題項目への対応策の実施
従業員意識調査の概要

3つの視点は22の中項目から構成されますが、22した項目となっています。この項目では「この会社に経営統合後における従業員の意識や職場の現状をなげることが重要であると考えています。グループ各

項目中21項目で前回の調査よりも点数が上昇してい

ずっと勤めたいか」「 会社の一員であることに対する把握するために従業員意識調査を毎年実施しています。

社の経営層やマネジメント層が積極的に従業員とコます。
「 健康保険制度」「 年金制度」「 財形貯蓄制度」

プライドを感じるか」といった質問を設定しており、4回目の調 査であった、2024年5月の調 査では、グミュニケーションを図り、成功事例を全事業会社に横及び「保養施設」に対する評価である「福利厚生の魅

組織と人材の交流が進んだことにより、経営統合後

ループ全体で23,071名を対象にアンケート調査を実展開することで、グループ全体の従業員満足度の向上

力」は0 . 01 P 低下しています。一方、「 帰属意識」は前の一体感や会社に対する愛着が高まっている結果施しました。回答率は98.9%と前回より1.2%上昇し、につなげられるよう取り組んでいきます。

回調査よりも0 . 06 P 上昇し、22 項目中で最も上昇であると捉えています。

総合点数は前回差0.03P上昇し、3.45Pとなりました（5.00P満点）。

意識調査概要前回の調査以降、年度の節目だけでなく、賞与の支調査対象者数

23,071人給やベースアップのタイミングで経営層からのメッセージを配信し、従業員のモチベーション向上や会社全体の一体感を高めることを意識してまいりました。
自由闊達に意見交換できるコミュニケーション集会

4として掲げる2025年度調査において3.94Pを達成

全体
視点

（P）
5

根を越えた交流を促進することができています。
目標

98.9%

調査結果（目標）

さらに、労使共同施策として各社の経営層と従業員がを都道府県別に実施したことにより、グループ間の垣

意識調査結果 詳細

回答率

3.94
3.42

経営へのコミットメント

3.45

3

するためには、点数の低い項目に対する施策や職務別に掘り下げた対策を展開し、従業員の働きがいにつ

0
2023

2024

2026

（目標）

視点別の調査結果

社員区分別の結果、正規社員、非正規社員共に点数

当社のアンケートは、「 経営へのコミットメント」

が上昇しています。非正規社員の上昇幅は+0.01Pと「従業員満足度」「 組織風土」の3つの視点をもとに調正規社員の+0.04Pと比較すると低いですが、これは査項目を構成しています。視点別の調査結果、いずれ

経営層やマネジメント層と接する機会が多い正規社員の視点も前回の調査よりも点数が上昇しています。

従業員満足度が先行して上昇した結果と捉えています。人事施策は全社員を対象に順次実施しているため、次回の調査では非正規社員の結果も更に上昇すると考えています。
社員区分別結果

点数

視点別結果
正規社員

非正規社員

3.43（+0.04）

3.42（+0.01）※カッコ内の数値は、前年度調査結果との差

序列

前回
（ 2 ）

改善度
（ 1− 2 ）

理念の高さ

3.91

1

3.89

+0.02

理念の浸透度

3.59

8

3.57

+0.02

ビジョンの実現性

3.61

6

3.58

+0.04

ビジョンの浸透度

3.53

11

3.50

+0.03

方針の実現性

3.57

10

3.54

+0.04

方針の浸透度

3.58

9

3.56

+0.02

会社の魅力

3.60

7

3.58

+0.02

人材育成の魅力

3.44

13

3.41

+0.03

福利厚生の魅力

3.22

18

3.23

0.01

報酬の満足感

2.90

22

2.87

+0.03

評価の満足感

3.23

17

3.20

+0.03

配置の満足感

3.09

20

3.07

+0.02

仕事の魅力

3.42

14

3.39

+0.03

仕事の負荷

3.10

19

3.07

+0.03

上司のマネジメント

3.69

3

3.68

+0.01

労働時間・休日

3.05

21

3.02

+0.03

労働環境

3.33

16

3.32

+0.01

人間関係

3.66

4

3.64

+0.02

コミュニケーション

3.64

5

3.62

+0.02

マネジメント

3.51

12

3.49

+0.01

権限委譲

3.75

2

3.73

+0.02

帰属意識

3.36

15

3.30

+0.06

2
1

社員区分別の調査結果

項目

今回
（ 1 ）

点数

経営への
コミットメント

従業員満足度3.63（+0.03）

3.28（+0.02） 3.58（+0.03）

組織風土※調査結果の詳細は、HESGデータブックに掲載しております。
（https://www.matsukiyococokara.com/sustainability/esgdata/）

組織風土（注）改善度は小数点第3位を四捨五入して第2位まで表記

61

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202462

成長力を高める取組み

05
従業員等の健康管理、健康投資
主な施策

KPI

健康経営を推進するための専門部署として、
ウエルネスサポートセンターを設立

ホワイト500取得
健康診断受診率

健康相談窓口、健康相談室の設置

100%

ストレスチェック受検率

コラボヘルス（健康保険組合との連携）
推進

100%

特定保健指導実施率

健康保持・増進研修の実施

50%

従業員の健康増進のための投資
実績「健康経営優良法人（大規模法人部門）」
認定取得

当社が実施した従業員の健康状態に関する調査結保険組合と共同でウォーキングイベントの開催や、運果によれば、2023年度の血圧リスク者の割合は4.0%

動習慣啓発動画である「毎日3分でできる！職場エク100%（2022年度全国平均：4.7%）、血糖リスク者の割合

ササイズ」「毎日1分でできる！職場ストレッチ」
を公開

は4.7%（2022年度全国平均：5.9%）となっており、し、従業員の健康への意識向上を図っています。

それぞれ全国平均よりも低い結果となっています。
こ

今後の新たな取組みとして、城西国際大学の理学療法のことから、当社の健康経営施策には一定の効果が学科と連携し、専門的な運動プログラムを提供するこあるものと考えています。

とを検討しています。

100%
37.8%

健康経営の推進

一方で、健康習慣に関する調査では、朝食摂取や運

また、ストレスチェックの結果を活用し、総合健康

従業員とその家族の健康保持・増進することが当「ホワイト500の取得」
をKPIに設定し、健康な労働環動の習慣が全国平均よりも低い傾向があります。従業リスクの数値が全国値より高い部署に対して、改善計社グループの持続的な成長につながるという考えの境を整え、従業員の満足度と生産性の向上を目指して

員の健康増進を進めるために、
「食事」
と
「運動」
のアド

画案の策定や部署内におけるコミュニケーションのもと、2021年に「健康宣言・健康管理方針」を制定しいます。取組みの一つとして、2023年12月にウエル

バイスや情報提供が重要と考えています。そこで、「特改善、業務負荷配分の見直しなどの対策を実施してています。従業員の健康管理を推進するために、代表

ネスサポートセンターを設立し、2024年4月には部レ

定保健指導の実施率」
をKPIに設定し、管理栄養士がいます。

取締役社長を責任者とする「健康管理推進タスクチー

ベルに組織を変更したうえで、
自社保健師を増員して約600名在籍する当社の強みを活かした特定保健指ム」を設置し、健康管理を経営の視点から考え、戦略います。同年7月からは自社保健師による健康相談窓

導により、従業員の健康を食事・栄養面からサポート

当社の持続的な成長につながる健康経営に、より一的に実践しています。マツキヨココカラ&カンパニー

口の運用を開始し、
メンタルヘルス不調による休職者

しています。運動面では、年に2回、6月と11月に健康層取組んでまいります。

健康宣言では、お客様の健康増進を支援するためにの復帰支援、及びヘルスリテラシー向上のための研修

は従業員自身が健康であることが不可欠であり、従業も実施しています。

員自身の健康づくりの重要性を強調しています。従業健康保険組合では健康診断結果に基づき、健康を

員と家族の心身の健康を重要な経営資源と捉え、積極損なう可能性が高い従業員への保健指導及び受診勧的な健康保持・増進活動や組織的な健康づくりの推奨を実施しており、会社と連携・協力のうえで喫煙対策

進を通じて、健康で豊かな社会生活を営みながら地や健康教育プログラム、健康診断の受診促進等に取り域社会に貢献する企業を目指しています。具体的には、組んでいます。

血圧リスク者割合
（%）

4.0

全国平均

4.7

4.0

3.9

朝食を抜くことが週に血糖リスク者割合（2022）

6.0

4.0

（%）

4.0

3回以上ある者の割合

全国平均（2022）

6.0

5.9

4.3

4.3

今後も様々な施策を実施し、従業員の健康を促進し、

（%）

全国平均

（2022）

30
23.8

4.7

24.9

26.1

19.7

20

1回30分以上の軽く汗をかく運動を週2日以上
（%）

全国平均

（2022）

30

22.8

20
15.5

17.8

13.1
2.0

2.0

10

10

メリット
日々の計測・記録が可能

0

運動
（歩数、
消費カロリー等）
体組成
（体重等）
循環
（血圧等）

アプリ
データ

0
2021 2022 2023 （年度）

02021 2022 2023 （年度）

02021 2022 2023 （年度）

2021 2022 2023 （年度）

※全国平均：2022年健保連508組合345万人被保険者データ

短期的データメリット
バイタルデータや過去のエビデンスデータを活用した
保健指導&特定保健指導

指導者

自社管理栄養士

長期的データ

当社従業員
メタボ層
特定保健指導対象者

メリット

マツキヨココカラ&カンパニー
健康保険組合定期
健康診断

15年分の健康診断データ

健診データ分析
境界域層の抽出

長期的視点でデータヘルス計画の取組みとして

63

MatsukiyoCocokara & Co.

特定保健指導の強化

健康経営の実践

日々の健康データベース

管理栄養士の活用
データヘルス計画の実践
健康相談室

健康チェックコーナー

Integrated Report 202464

成長力を高める取組み

マツキヨココカラ&カンパニーの多様性の推進

多様な人材が多様な働き方でグループの持続的な成長のために女性をはじめとする多様な人材の活躍を推進しています。

活躍できる環境の整備

女性従業員の活躍推進
当社は、全従業員に占める女性従業員の割合が実施しています。
また、
メンター制度による女性管理職

74.4%と大きく、かつお客様の7割以上が女性であるへのフォローやロールモデルの育成を沖山社外取締役

ことから、女性従業員の活躍や成長が当社の成長にのサポートのもと進めています。
さらに、サステナビリ

とって非常に重要であると考えています。そのため、ティ委員会においても、
女性活躍推進の施策を検討し、「チャレンジ店長制度」
や女性の働き方についての相談

進捗を管理しています。

窓口である「人材開発部キャリア支援課」の設置など、

現在、管理本部人材開発部長として、導入するなど、当社の成長につながる

人材開発という側面から組織の成長と各種施策を推進しています。ワーク・ラ発展に貢献すべく、人材開発部の各種

イフ・バランスに対する考え方は、個人施策の立案や運用、進捗管理、各課へのの価値観やライフステージによって異指導などを行っています。私は、広い視なると思います。従業員の価値観や生野や多面的な視点を持つことが様々な活の変化に会社として柔軟に対応でき

問題解決につながると考えています。そるように、多様な人材が多様な働き方でのような考えのもと、当社のすべての従活躍できる環境の整備をこれからも進業員が生き生きと働くことができ、働きめてまいります。

がいを感じることができるように、従業女性活躍推進のための様々な環境整備や支援を通員の多様性を受け入れながら、誰もがじて、店長や管理職に占める女性比率を高める施策を

いつでも自発的に学べるeラーニングを株式会社MCCマネジメント
管理本部人材開発部長

初鹿 妙子

多様な人材の活躍推進体制
取締役会

代表取締役

私は、2年前の当社取締役会でのSR
グループ統括会議

サステナビリティ
委員会

コンプライアンス・
リスク委員会2023年10月11日 御茶ノ水トライエッジカンファレンス
管理職候補者育成に向けた女性キャリア座談会の開催

男性の働き方やマインドが変わることが必要

報告の中で、当時、女性の取締役や執行

私はそのサポート役となり、上位職を目

独自の取組みと

役員、部長といったいわゆる上級管理

指す意識と覚悟を持つことを目的としてスピード感に期待職がいないことに対して課題感を持っ開催される「キャリア座談会」に参加してている報告を受けました。それと同時に、 います。
当社グループの女性の更なる活躍推進

今後の課題は、特に小売事業の運営や上級管理職者の育成に向けた取組み

で意思決定ができる立場の管理職がまへのロールモデルとしての参画についだ少ないので、その育成だと考えていまて相談を受けました。

す。そのためには、しっかりと裾野を広台湾松本清股份有限公司の董事長総とができるようになりました。女性活躍

私は、私の経験を伝えられるのであれ

げなければなりません。女性に限らず男

経理を務めております。台湾事業を発推進のためには男性の働き方やマイン

ばと、以降その取組みに参加しては経験性も含めてですが、次世代のリーダー

展・成長させ、約300人在籍する従業員

ドが変わることが必要です。男性も当たを伝えたり、施策へ助言したり、上位管育成は非常に重要になります。
ドラッグの生活を守ることが、董事長総経理としり前に育児休業や短時間勤務制度を取理職の対象者の相談を受けたりと、携ストア業界、引いては小売業界のリーての私の役割だと考えています。昨年4

得し、性別関係なく多様な働き方を受わってまいりました。

ディングカンパニーになるには、更に多

一方、執行側では、
人材開発部を中心に、 様な人材の活躍や人的資本経営の実践

月に現職を拝命した当初は不安を抱えけ入れる環境があってこそ、女性が活躍ている中、メンター制度で社外取締役の出来る場面が増え、当社の成長につな

積極的な取組みにより、昨年は、海外の沖山さんと毎月面談し、悩みや不安を直がるものと思います。

事業会社の社長として志田さん、今年は、 持って実行してほしいと期待しています。

基づく海外における経営視点から多くのアドバイスもいただいたことで、気持ちも楽になり前向きにチャレンジするこMatsukiyoCocokara & Co.

が必要です。今まで以上にスピード感をその人材開発部の部長として初鹿さん

接お話しすることで、沖山さんの経験に

65

現在では、
志田さん、
初鹿さんを中心に、

台湾松本清股份有限公司
董事長総経理（代表取締役社長）

志田 睦が着任され、そのスピード感と実行力は、
さすが「マツキヨココカラ」と感心いたしました。

株式会社マツキヨココカラ&カンパニー
社外取締役

沖山 奉子

Integrated Report 2024

66

資本コストを下げる取組み

資本コストを下げる主なKPIKPIに設定した理由

独立社外取締役比率40

独立社外取締役の比率を高めることにより、取締役会の監督機能を強化するため%以上PB商品リスクの低減
品質管理CSR 監査の実施（委託工場のCSR監査の実施により、PB商品の製造委託先における法令違反や人権侵害等のリスクを低減し、責任ある製造・調達を実践するため60.0%）

2030年度グループ全社
CO2排出量

スコープ1・2排出量を削減することにより、
気候変動リスクを低減・40.0%削減

回避するため（2021年度比）

資本コストを下げる取組み
リスクを下げるための投資

スコープ1

次世代自動車への切替

EV車充電器設置

15.0%

保有車両台数のうち自社保有施設

2拠点

収益力
（稼ぐ力）
企業価値
資本コスト

省エネ

創エネ

再エネ

グループ店舗のLED照明導入

グループ店舗への
太陽光パネル導入

再生可能
エネルギーの導入

成長力

スコープ2

80.0%以上

20店舗

オフィスへのFIT非化石
証書購入

太陽光パネル導入

CONTENTS

P69
P73

企業価値向上のための財務資本戦略
マテリアリティ

地球の健康を考える

P73 気候変動対応に関する指標と目標 CO2排出量削減に向けた取組み
P75 気候変動への対応（TCFD 提言に沿った開示）

本章では当社グループの資本コスト低減に関する取組みを紹介します。資本
コスト低減に資する取組みの一環として、
財務資本戦略、及びマテリアリティ「地P77 環境配慮型 PB 商品比率向上に向けた取組み

球の健康を考える」「ガバナンス・コンプ

P79

社外取締役対談

ライアンスの充実」の解決が肝要と考P81

マテリアリティ

木村惠司取締役／河合順子取締役

ガバナンス・コンプライアンスの充実

P81 コーポレートガバナンス体制 取締役会実効性評価（取締役の基礎要件、スキルマトリックス項目と選定理由）
P83 役員のスキルセット

サプライチェーン全体での省エネルギー・
省資源化の推進

お取引先様と連携してスコープ3排出量を削減することにより、
気候

PB商品環境配慮型比率

環境配慮型PB商品の割合を拡大することにより、環境負荷の低変動リスクの低減・回避につながるためえています。マテリアリティ「地球の健康を考える」に関しては、具体的な取り組み内容と各 KPI の進捗状況を説明し

P85 役員一覧

ます。
「ガバナンス・コンプライアンスのP87 指名・報酬諮問委員会 委員長メッセージ・役員報酬充実」では、中長期の企業価値向上に

P96 ステークホルダー・エンゲージメント

向けたコーポレートガバナンスの位置

40.0%以上減と、他社との差別化を図るため（収益力の向上にも寄与）

づけと主な方針を説明します。
67

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

68

資本コストを下げる取組み

企業価値向上のための財務資本戦略

PBR向上に向けた現状評価
PBRは、経営統合時に一時的に低下したものの、現在では約2倍の水準を維持しています。

財務資本戦略の3つの柱つの方法で実施しています。
1つ目は、CAPMに基づく

当社は、エクイティスプレッドプラス（ROE>株主資算定で約4.3%、
2つ目は、株式益利回りに基づく算定

当社は、「 資本効率の向上」「 財務基盤の強化」「株の成長のための投資が重要であると考えており、稼ぐ

本コスト）及びEVAスプレッドプラス（ROIC>WACC）

で、約5.4%と認識しています。
株式益利回りは、
市場成

主還元の充実」の3つのバランスをとることを基本方

力とキャッシュ創出能力を高め、十分な営業キャッを継続的に最大化し、株主価値の創造・拡大を重視して長を0%として、市場コンセンサスの予想利益の数値と針としており、2026年3月期までの経営計画期間にシュフローを確保していくことで、成長を支える財務

います。現 在、株 主 資 本コスト及 びWACCを4.3〜

株価の関係から逆算する方法で、この過去5年間の平おいても、この方針に則り、財務資本戦略を推進して基盤の確立を目指します。

5.4%程度と認識し、各スプレッドは、4.9〜6.2%程度

均値を用いています。

います。企業価値を高めていくうえでは、当社の将来市場の評価：PBR（各期末）の推移（倍）1

資本コストを上回るリターン創出

2.5
2.0
1.5
1.0

資本効率の
向上

バランスシートのスリム化
最適資本構成の追求

稼ぐ力を高める仕組みづくりと限られマツモトキヨシホールディングス

エクイティスプレッド

2.32

2.05

1.84
1.45

1.81

1.52

の創出」、
「バランスシートのスリム化」、「最適資本構成の追求」を推進します。
利益還元の充実（インカムゲイン）

3

2

株主還元の
充実

財務基盤の
強化

フリーキャッシュフローの改善
自己資本充実の促進

信頼関係の構築（コミュニケーション）

柔軟かつ機動的な資金調達

株主還元の充実を企業価値の創造に向けた最重要課題の一つと位置

既存事業の拡大及び成長戦略への投資を支えるため、安定した収益付け、「利益還元の充実（インカムゲイン）」、「成長投資の積極化（キャ基盤の構築に向けた「フリーキャッシュフローの改善」、「自己資本充ピタルゲイン）」、「対話を通じた信頼関係の構築（コミュニケーション）」

実の促進」、「柔軟かつ機動的な資金調達」を推進します。

2016

2017

2018

2019

2020

2021

資本コスト

成長力

※

4.3~5.4%

2022

2023

2024

WACC

4.3~5.3%程度※※2024年3月期実績「ROEの向上」「、資本コストの低減」「、成長率の向上」

スク」「、信頼構築」の観点から、
そして成長率の向上のの3つの観点で取組みを推進しています。
ROEの向上ための施策は「投資魅力度」「、環境変化・経営革新」ののための施策は
「収益性」
「
、効率性」
「
、最適資本構成」

観点からアプローチします。

ROE

PBR

資本コストや株価を意識した経営

資本コスト

成長率

PBRの向上に向けた取組み

収益力
（稼ぐ力）

10.2%

の観点から、
資本コストの低減に向けた施策は「投資リ

企業価値向上に向けた取組み

企業価値

株主資本コスト

当社は、企業価値向上、
すなわちPBR向上のために、

資本コストや株価を意識した経営の推進

当社の企業価値向上に向けた取組み

ROIC
※

1.32

4.9〜5.9%

5.1〜6.2%

ROE

10.5%

1.76

を推進します。

＝グループビジョン（ありたい姿）実現に向けたマテリアリティを解決する経営

1.98

PBR起点とした取組み

成長投資の積極化（キャピタルゲイン）

当社の持続可能な経営の取組み

2.03

程度※

2015

するため、
「資本コストを上回るリターン

EVAスプレッド

マツキヨココカラ&カンパニー

0.5
0

た資本でより効率的に稼ぐ経営を実現

69のプラスとなっています。
なお、資本コストの算定は、2

テーマ

主な取組み

売上高純利益率

更なる収益性の向上

既存事業の拡充KPI 管理の充実

投下資本回転率

更なる効率性の向上

事業ポートフォリオ見直し
バランスシートのスリム化

財務レバレッジ

最適資本構成の維持

事業リスク

投資リスクの低減

コーポレートガバナンス強化
気候変動対応の強化

財務リスク

株主との信頼構築

株主還元の充実
政策保有株式の縮減

サステナビリティ

投資魅力度の向上

社会：地域生活と医療を支える対応
経済：人々の美と健康を支える対応

非財務資本

環境変化に応じた経営革新

ROE 向上のみを目的に財務レバレッジを高めない

IR/SR の充実

人的、知的、社会関係の各資本投資の充実・
強化

ROE
PBR

資本コスト

成長率

自己資本利益率（ROE）の向上
当社は、「ROE10%以上」という目標を新たに設定いう連合体構想の実現や中長期的な企業価値向上の

当社は、持続的に企業価値を高めていくために、各のため、グループビジョンを実現するために、当社がマしました。SR活動を通じて把握した資本コストに対観点から、一過性の収益性低下の影響を除いたROE

施策を
「収益力
（稼ぐ力）
「成長力の向上」」「資本コストテリアリティを解決する取組みを推進することで、社する株主との認識ギャップを解消するため、具体的な

過去5年平均で10%以上を目標とします。引き続き、の低減」に整理し、取組みを推進しています。
これは、会課題の解決、収益の向上、資本市場の期待に応える

数値の開示に至りました。経営統合後の安定したバ「収益性の向上」、「効率性の向上」、「最適資本構成の東京証券取引所の「資本コストや株価を意識した経営

経営の実践につながると考えています。PBRの向上のランスシートをベースに資本収益性のあるべき姿や目維持・検討」の3つの観点から各施策に取組み、ROEの実現に向けた対応」で述べられているPBRの向上

ために、「ROEの向上」、「資本コストの低減」、「成長率

標値を再検討したうえで、同じ志を持つ仲間（企業）がの向上を図ってまいります。

に向けた取組みと同様な考え方・アプローチです。その向上」の3つの観点から取組みを推進します。

集まり、ひとつの新しいグループを創り上げていくと

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

70

資本コストを下げる取組み

最適な資本構成とバランスシートマネジメントの方針
経営統合により自己資本比率が増加しましたが、安株主還元方針てまいります。遊休資産についても、不動産売却を中

全性・健全性を維持しながら、最適な資本構成、当社

心に各種取組みを積極的に進めています。

のありたい姿を踏まえた、目指すバランスシートの検一つと位置付けており、キャッシュの配分割合を35%と設定しています。
株主還元のより一層の充実に向けて、政策保有株式（各期末）討を進めています。
バランスシートマネジメントの推進

保有株式薄価（左軸） 銘柄数（左軸）
純資産比率（右側）（億円、銘柄）策として、現在、政策保有株式及び遊休資産の売却を1,200強化しています。政策保有株式の保有比率については、

800

2024年3月期末の時点で、純資産比率で前期比1.8

400

5.5

4.5

0

向けたロードマップを作成し、引き続き取組みを進め

12
8

274

235

ポイント減少し、3.7%となっています。今後は、縮減に

（%）

11.2

10.3

37
2020

3.8

267

211

2022

4

195

46

31
2021

当社は、株主への利益還元を経営の最重要項目の

44
2023

41

0

2024

累進配当の導入及びDOE・配当性向の定量目標を設

年3月期の配当については、前期比5.3円増配し、年間42円を予定しています。
配当金／DOE（各期）（円）

定しました。配当は、配当維持、
または増配を行う累進

50

配当を基本とし、DOE3%以上、配当性向30%以上を40目指します。
また、自己株式の取得は、財務状況や株価30水準などを勘案し、機動的に実施してまいります。

20

なお、2024年3月期末の配当については、当初の配当予想より3円増配し20円、年間36.7円とし、2025

期末配当金

第2四半期末配当金（左軸）（右軸）
DOE（%）

一株あたり年間配当金 （%）
5
42.0

36.7
3.0

28.3

23.3

23.3

11.7

11.7

11.7

11.7

13.3

2021

2022

2023

2.5

15.0

10
0

21.0

3.1
2.5

4
3

20.0

2
21.0

16.7

1
0

2024

2025

キャッシュアロケーションの方針

予想

キャッシュアロケーションの実績

インカムゲインだけではなく、
キャピタルゲインにつキャッシュを創出するといったサイクルを構築し、当社ながる収益力や稼ぐ力を高める事業への成長投資をの持続的な成長を図ります。
このようにして得られる2024年3月期の実績は、まず成長投資として、出店・改装投資、店舗システム強化含む無形資産投資、海外展開、行うことで、株主への総合的なリターンを最大化する

キャッシュを最適に配分することにより、持続的な企

リース
M&A、意匠権等のブランド強化などに取り組みました。また、財務基盤強化として、政策保有株式解消の推進、ことができるものと考えています。成長に向けた再投業価値の向上を目指してまいります。

債務・借入金の返済を行い、株主還元として、配当を実施しました。

資を行うことで、それが更なる利益拡大につながり、
持続的成長に向けた再投資
成長投資

利益拡大

営業
キャッシュフロー2024年3月期の振り返りと今後の方針

キャピタルゲイン

40%
財務基盤強化

キャピタルゲイン

25%

株主への総合的リターン

総括

2024年3月期は、資本コストに注目し財務資本戦略の見直しに注力しました。
まず、当社の資本コストや資本

株主還元

インカムゲイン35%

成長投資

財務基盤強化

当社は、キャッシュアロケーションの方針に基づき、既存事業拡大及び成長戦略への投資を支えるため、課題を踏まえた今後の方針として、
大きく2つの方針を掲げています。

収益性を把握し、今後の方向性を取締役会にて審議し1つ目は、具体的な取組みの検討・充実です。まずは、ました。
さらに2023年12月、「資本コストや株価を意識

SR活動などを通じて認識した課題について、社内で対した経営の実現に向けた対応」と題し、それらの内容に応策を検討してまいります。
また、資本コストについてついて対外的にも発信しました。開示後のSR活動をは定期的に取締役会で審議してまいります。

通じて、当社が取組むべき多くの課題と、資本コストの水

2つ目は、株主・投資家とのコミュニケーション（対話・成長投資への配分割合を最も高い40%と設定して安定した収益基盤の構築に向けた、
自己資本充実の促準に対する株主とのギャップを認識しました。
それら開示）の充実です。
これまでの資本コストに関する情報います。更なる成長に向けて、既存事業の拡充、M&A

進に取り組みます。
利益の積上げによる純資産拡大と、の課題、認識ギャップの解決に向け、取締役会にて再開示の拡充や株主還元の充実は、
まさに対話を通じてやアライアンス、新規事業、DX、人的資本、海外展開、高い自己資本比率の堅持を実現することで、投資規模度審議し、資本コストの数値の開示や資本コストにつ得られた課題を起点にその改善に努めた成果であり、気候変動対応などに優先して投資します。なお、今期や事業リスク拡大に応じて安定的に資金を確保します。

いての考え方・算出手法の開示などを拡充してまいり

良い循環が生まれていると考えています。継続したIR・ました。
今後の課題として、
最適資本構成の検討や、
当社

SR活動の実施に加え、その対話状況の開示についてが長期的に目指す姿とバランスシートの検討、それを実も更なる拡充を図ります。引き続き、エクイティスプ

現するためのストーリーの構築などに取り組んでまいり

レッドの最大化とPBRの向上に向けた取組みの推進ます。
引き続き、新たな課題を得てそれらを着実に解決

により、持続的な成長を実現し、企業価値の向上を目していくことで、持続的に企業価値を高めてまいります。

指します。

の成長投資として、新規出店や既存店の改装に加え、経営統合時に予定したシステム統合への投資のほか、賃上げを含む人的資本への投資も実施します。

自己資本比率（各期末）
（%）
80
70
65.2

66.7

70.5

70.1

71.0

60
2020

71

今後の方針

MatsukiyoCocokara & Co.

2021

2022

2023

2024

Integrated Report 2024

72

マテリアリティ

資本コストを下げる取組み

地球の健康を考える

気候変動対応に関する指標と目標
CO2排出量削減に向けた取組み
CO2排出量実質ゼロに向けて、グループ全体で排出量の削減に向けた取組みを推進していきます。

気候変動対応に関する指標と目標
CO2削減目標

Scope別の実績、主な取組み、次年度に向けた課題
Scope1・2の排出量削減に向けた取組み
Scope1のCO2排出量の削減に向けて、社用車の保の地産地消を目指し、千葉県内・松戸市内にて発電

有台数の見直しと適正化を図り、2026年3月期までに、された再生可能エネルギー由来の電力に切り替えま保有車両車台数の15%を電気自動車に切り替えます。

した。
テナント店舗では電力の調達先を指定すること

また、
電気自動車導入拡大を見据え、主要オフィスであが難しいため、非化石証書を購入することでCO2排

る新松戸・湯島オフィスにEV充電器を設置してまいり出量の削減を図ってまいります。

これらの取組みに加えて、新松戸オフィスでは電力ます。

Scope3の排出量削減に向けた取組み

Scope2のCO2排出量を削減するために、グループ

2050年度グループ全体（店舗・オフィス含む）でCO2排出量実質ゼロ

物流統合による効率的な店舗への配送の取組みや、店舗における照明のLED化を推進します。
また、創エネ

当社グループは、
マテリアリティの一つに「地球の健康ければならない重要な課題であると改めて認識し、の取組みとして、
これまでグループ店舗への太陽光パネ

PB商品の環境配慮へのシフトを進めながら、お取引を考える」
を掲げています。
環境に関する取組みの推進は2024年度からは「2050年度グループ全体でCO2排出

ル導入を進めてきましたが、今後はオフィスへの導入を先様と協力して、サプライチェーン全体のCO2削減に

中長期的な事業リスクを低減・回避し、資本コストの低減

量実質ゼロ」に更新し、取組みを推進してまいります。

推進し、環境にやさしい電力の創出に努めていきます。

向けた取組みを強化してまいります。

につながるものと考えています。
特に、
気候変動対策は世CO2排出量（Scope1・2）

界的に対応が求められるテーマであり、当社グループの（千t-CO2）

事業にも影響を及ぼす重要な課題と認識しています。
マテリアリティに関するKGIは、2023年度までは

200
150

2030年度
CO2排出量目標

116 千t-CO2

2023年度項目

CO2排出量100「2050年度1店舗あたりCO2排出量実質ゼロ」として50いましたが、
気候変動対策は、グループ全体で取組まな

0

Scope1

1,764t-CO2

主な取組実績

主な取組計画

所有社用車の適正化（必要数のみ所持）

所有社用車の適正化（必要数のみ所持）

宅配用EV自動車の導入

EV車両充電設備

2022 2024 2026 2028 2030 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 2050

CO2削減目標達成に向けたKPIの設定

2024年度

店舗へのLED照明導入

Scope2

177,106t-CO2

マーケット基準

店舗へのLED照明導入
店舗への太陽光パネル導入

店舗・オフィスへの太陽光パネル導入
新松戸産再生可能エネル
ギーの採用

FIT非化石証書の購入

KPI

2030年度 グループ全体（店舗･オフィス含む）で40%削減（2021年度比）
Scope1+2合計

Scope

KPI

目標年度 目標内容 2023年度

KGIの達成に向けて、スコープ1・2・3に関連する

21年度比
40%削減

KPIを設定し、グループ全体での取組みを推進してい2030
Scope1・2

グループ全体のScope1・2排出量
毎年

Scope1

次世代自動車への切替（EV,PHV,FCV,
CNG,HV車）

EV車充電器設置

Scope3

73

2030

70%

2025

15%

2.0%

削減目標を設定していましたが、オフィスを含めた総排出量の削減に向けて、グループ全体のScope1・2

0%

排出量を2030年度までに2021年度比40%削減する新たな目標を設定しました。
この目標達成に向けて、

2拠点

0拠点

Scope1・2排出量を毎年対前年比4.2%削減するこ

店舗へのLED照明導入

2025

80%以上

92.4%

とを目指します。その他、スコープ1に関しては「次世

店舗への太陽光
パネル導入

2025

20店舗

11店舗

PB商品の

環境配慮型へのシフト

MatsukiyoCocokara & Co.

2025

40%以上

カテゴリー1：購入した製品・サービス

ます。2023年度までは1店舗あたりのCO2排出量の2025（自社施設）

Scope2

21年度比4.2%削減

7.5%

40.8%

代自動車への切替」
や「EV車充電器設置」、
スコープ2
では「店舗へのLED照明導入」や「店舗への太陽光パ
ネル導入」、スコープ3では「PB商品の環境配慮型へのシフト」等のKPI及び目標値を設定しています。

Scope3

178,870t-CO2
1,524,027t-CO2

カテゴリー2：資本財

87,045t-CO2

カテゴリー3：燃料及びエネルギー関連活動

28,044t-CO2

カテゴリー4：輸送、配送（上流）

17,272t-CO2

カテゴリー5：事業から出る廃棄物

28,044t-CO2

カテゴリー6：出張

1,738t-CO2

カテゴリー7：雇用者の通勤

5,024t-CO2

カテゴリー12：販売した製品の廃棄カテゴリー14：フランチャイズ

229t-CO2

環境配慮型PB商品の導入
オフィス出社率をKPI管理することで、働き方の多様化と通勤時のCO2排出を削減、
オ
フィススペースの縮小
環境省との取組み
1「Re-style」のパートナー
企業として、
お客様、お取引
先様、地域社会と協同して3R活動を実施
2 サーキュラーエコノミー実
証実験への参画神奈川県横浜・川崎市内の店舗で「おくすりシートリサイクルプログ
ラム」
や日用品の空き容器の店頭回収の実証実験へ参画

2023年度の取組みの継続
物流統合による適切な配送の検討

情報開示の充実

3,851t-CO2

Integrated Report 2024

74

資本コストを下げる取組み

気候変動への対応

指標及び目標（TCFD提言に沿った開示）
当社は TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同し、ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標の4つの枠組みに沿って、気候関連の情報を開示します。

2050年度グループ全体（店舗・オフィス含む）でCO2排出量実質ゼロ、PB商品環境配慮型
比率100%を目指し、エシカル社会に貢献する存在となる

長期目標

当社は、
マテリアリティ「地球の健康を考える」に紐

KPI

項目

（2021年度比）

づく各目標として、2050年度の達成に向けたKGI、2026年3月期及び2030年度の達成に向けたKPIをガバナンス
当社では、代表取締役社長を委員長とするサステ
ナビリティ委員会が気候変動に関するリスクと機会を審議・評価し、当委員会で審議された気候変動関連の重要方針、取組事項の審議・意思決定、KPIの進捗
や実行計画は、取締役会が監督しています。
サステナビリティ委員会では、気候変動に関するリ
スクと機会、影響に関する分析を行い、気候変動への対応に関わるKPIの進捗報告を年4回実施します。
気候変動リスクと機会への対応の遅れは当社事業への影響も大きいことから、総務企画室が事務局とグループ全体でCO2排出量Scope1・2

40%削減

設定し、取組みを推進しています。
（ 気候変動への取機関及び部門役

割

取締役会

サステナビリティ委員会の監督
気候変動にかかる重要方針や事項の審議、意思決定

サステナビリティ
委員会

気候変動対応の執行状況の進捗管理、報告
取締役会への報告、提言（年4回、必要に応じて適宜）
気候変動対応にかかる各分析や対策などの審議、評価

気候変動に関するリスクと機会の分析
総務企画室
事業戦略への影響の把握（同委員会事務局）
気候変動の緩和や適応につながる対策検討及び情及び関係各部
報開示

組みにおいては、外部評価機関であるCDPから「B」

2023年度
実績

評価

2030年

7.5 %

達成

2025年

40.8%

達成

リスクと機会の特定シナリオ分析の前提

対応に係る進捗状況の確認、気候変動対応の計画の

戦略

40%以上

評価を獲得しました。）

なり、リスクと機会の分析や特定したリスクと機会の見直しを関係部署と定期的に実施しています。

PB商品
環境配慮型比率

Scope3達成
年度

短期：2025年 中期：2030年 長期は2050年と設定
気候変動シナリオ（IEA・IPCC）に基づき分析
項目別に年間又は事業計画期間内で想定される事業影響額を算定

横断的な財務インパクトの分析
当社グループの国内小売事業を対象に気候変動・取り組みを推進しています。
2050年のKGIである「グ自然災害等のリスクと機会を特定し、2023年に当社

ループ全体でCO2排出量実質ゼロ」「PB商品環境配

グループ事業及び財務に対する影響度合や財務影響

慮型比率100%」の達成を目指し、エシカル社会に貢

当社は、気候変動への対応を重要な経営課題と認識

き分析を実施しました。その結果、移行リスクとして額を分析しました。
分析の結果を受け、再生可能エネル

献する存在となれるよう、今後も様々な取組みを実施

しています。気候変動が当社にもたらすリスクと機会、エネルギーコストや資源材料の増加、物理的リスクとギーの調達や環境配慮型のPB商品開発等に反映ししてまいります。

影響を分析し、
マテリアリティ「地球の健康を考える」

して自然災害による店舗・従業員への被害、機会としの実現に向けた重要戦略の1つとして対応に向けたて低排出量エネルギー使用による規制に対する強化取組みを推進しています。

が特定されました。当該結果をもとに、リスク低減に向けた店舗照明のLED化や太陽光発電の設置等、機項は何であるか、
また、それらに係る財務的影響を把会創出に向けた再生可能エネルギー電力の導入等に握すべく、IEAやIPCC等が提示するシナリオに基づ

取り組みます。

移行リスク

気候変動に対して当社が長期視野で対応すべき事

区分

リスク管理

スクの一つとして捉え、
リスクアセスメント項目にリスを特定し、気候変動への対応に向けた取組みの優

トアップし管理しています。他のリスクと同様、気候変先度を高めています。
シナリオ分析を通じて特定した動リスクも社内のリスクマネジメント実施計画に則りリスクや機会を、事業戦略に組込み担当部門ごとに管理しており、KPIの進捗状況や気候関連のリスクと推 進・管理し、進捗状況についてサステナビリティ

機会の内部要因を踏まえて、必要に応じてリスクアセ委員会にて定期的に審議・評価し、取締役会へ報告

スメントすべき項目を更新しています。

します。

機会

また、マテリアリティとして「地球の健康を考える」

物理的リスク「気候変動リスク対応の遅れ」はグループ全社のリ

リスク／機会発現・実現時期※1

炭素価格の導入・引き上げ、GHG（温室効果ガス）
排出規制強化

店舗運営コストの増加
原材料調達コストの増加
製造コストの増加

中期

電力価格の上昇エネルギーコストの増加
原材料調達コストの増加
製造コストの増加

中期

フロン規制強化

店舗のノンフロン設備等への投資コストの増加中期

プラスチック規制強化

プラスチック規制に対応した代
替原材料の調達コストの増加

財務影響

関連事業及び主な対応策

約35億円
（年間）

社用車の所有台数適正化
次世代自動車への切替
太陽光パネルの導入

約8億円（年間換算）

店舗の空調や冷蔵設備のグリーン冷媒機器への切替

短期当社グループの事業及び財務への影響がやや大きくなることが想定されます。

PB商品のパッケージの簡素

消費者思考の変化

環境配慮への遅れによるブランドイメージの低下

中期

当社グループの事業及び財務への影響が軽微であることが想定されます。

環境配慮型PB商品開発

気象災害の激甚化

価値創造の源泉となる従業員の被害
店舗自体への被害店舗休業による売上の減少中期

当社グループの事業及び財務への影響がやや大きくなることが想定されます。

全従業員を対象とした安否確認システムの定期的なテストの実施
災害対策マニュアルの策定

平均気温上昇店舗における電気使用量の増加

中期※空調・冷蔵設備 の 電力使用量 に 対し、増加率10% で算出。

約7億円
（年間）

CO2排出量削減など、気候変炭素価格の導入・引き上げ、GHG（温室効果ガス）
排出規制強化

低排出量エネルギー源使用による炭素価格増加時の運営コストの削減

中期※ CO2 排出量削減率 50% 及び NZE シナリオに基づき算出。

再生可能エネルギーの導入

省エネルギー設備投資

低排出量エネルギー源使用による電力消費の削減

中期※省エネルギー設備導入可能店舗比率及び使用電力量削減率30% で算出。

約12億円（年間）店舗のLED化、空調などの省
エネ設備への切替

消費者思考の変化

環境配慮型商品・サービスの開発による売上の増加

中期※2026年3月期の売上高目標、PB 商品売上高構成
比及び PB 商品環境配慮型比率における KPI を全て達成した前提で、かつ売上増加率2%として算出。

※カーボンプライシング制度導入による影響額を記載。NZE シナリオに基づき炭素価格1t 当たり140ドルで算出。

※対象店舗数に1店舗当たりの平均設備投資額を500万円として算出。

約17億円（年間）化・資材の投入量削減

動対応で直接・間接的に貢献

約18億円

環境配慮型PB商品開発※1 上記表においては、短期：〜2025年（中期経営計画最終年度）、中期：〜2030年、長期：〜2050年と設定。

75

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202476

資本コストを下げる取組み

環境配慮型PB商品比率向上に向けた取組み

PB商品の品質管理

長期目標

KPI

実績

環境配慮型比率

環境配慮型比率

環境配慮型比率

100

%

40

%以上

2026年3月期

40.8

当社は、国内外の医薬品・化粧品・日用品・食品を基準を設けています。
この基準への適合を前提として、製 造 す る 約 420 工 場 の ビ ジ ネ ス パ ートナ ー と、

外部機関や製造工場と連携し、「 成分や製品の検査」

matsukiyoブランドのビジョンを共有し協働体制を「製造工程の点検」「法令準拠の確認」をフローとして構築しています。お客様の求める機能や価値を守り、品質管理を行っています。また、製造工場のCSR監

信頼を得るために、
日々品質の向上に努めています。

査も進めており、今期より海外製造工場にもCSR監

matsukiyoブランドは、製品ジャンルごとに品質査を行う予定です。

%

2024年3月期

品質管理監査・CSR監査の実施
当社は2050年度までにPB商品における環境配慮

2026年3月期を達成年度として設定した目標は既当社または外部の監査員が製造委託先様の工場を訪

監査を通じて、「委託先企業様の運営に問題はないか」

型比率を100%にすることを目指し、取組みを推進しに達成しました。環境配慮型商品を開発する上では、問し、製造環境や運用状況の監査を実施しています。

「サプライチェーンに持続可能な社会の実現を阻害するています。目標達成にはお取引先様の協力が必要不

お客様の利便性の低下やコスト増などが課題となり可欠ですが、当社ではPB商品の設計思想と整合するますが、当社として環境配慮型PB商品の開発は「必「環境配慮ガイドライン」を製造委託先様と共有してず実現すべきこと」と捉え、創意工夫を重ねながら取います。環境負荷を低減するためにどのようなPB商組みを進めています。更なる向上を目指し、他社と差品にすべきか、製造委託先様をはじめ、関係するお取別化ができる環境配慮型PB商品の拡充を図ってま引先様と議論を重ね、商品設計を行っています。

いります。

ISO9001や化粧品 GMP をもとに策定した監査項目を要因がないか」「 従業員の人権を尊重した体制づくりをもとに、「品質管理体制」「 原材料・資材管理」「 危険物・

行っているか」などの観点から監査を実施し、当社事業

設備管理」「製造工程管理」「ロット・検品・出荷管理」「5Sの持続可能性を高めてまいります。

（整理・整頓・清掃・清潔・躾）管理」について確認し、課題抽出と改善要請を行うことで、品質の維持向上を図っています。
また、製造委託先様の CSR 監査も進めています。これまでは国内工場を対象としていましたが、今後は海外工場を対象とした CSR 監査を実施していきます。CSR
品質管理組織イメージ

プライベートブランド「matsukiyo」
を環境配慮型へ

品質管理運用イメージ
商品開発部
商品企画

お客様と目指すエシカル社会

ARGELAN（アルジェラン）における環境配慮の取組み

成分確認

製品量産

品質管理担当

医薬品
開発担当

化粧品
開発担当

当 社 は プ ラ イベ ー トブ ラ ンド
「matsukiyo」

PB環境配慮型商品として、バイオマス容器や環境「matsukiyo LAB 」のほか、「ARGELAN（アルジェ

対応型インキ、
森林認証紙、
PETボトル再利用素材の採ラン ）」「THE RETINOTIME（ ザ・レ チノタイム ）」用など、外装パッケージで対応しているものが多い中、「KNOWLEDGE（ナレッジ）」など、複数の独立型ブ中身にも環 境 対 応にこだわっているものがオーガ

ランドを有しています。いずれのブランドにおいても、

ニックブランドのARGELAN（アルジェラン）です。従環境に配慮した原材料や包装資材を活用した商品

来は捨てられていた国産のユズやレモンやイヨカンの開発を進めています。

の外皮、木材として使われない曲がりやふしの大きい

COLUMN

当該ブランドの販売における環境配慮型商品の比

クスノキなどを化粧品原料として活用しています。例

率を高め、お客様や関係するお取引先様と共に、エシ

えば、人気のヘアケアシリーズにおいては、
ユズの外皮

カル消費の意識を醸成し、循環型経済社会の実現をを活用し、髪を健やかに導く「国産ユズ種子オイル」と、

ボディシートの包装資材の省資源に向けた
取組み

目指してまいります。

爽やかな香りが楽しめる「国産ユズ精油」を商品化し

日用品
開発担当

食品
開発担当

デザイン
担当

PR担当

法律適合性
確認

従来のボディシートは本体に外装をつけた二重包装の商品となっており、今も多くの商品がその形で販売されています。一方、除菌シートやおしりふきなど、日用品
ジャンルのシートに目を向けると、外装袋がない商品もあります。
その点に着目し、
プラスチック量の削減のために、外装袋をつけないボディシートを企画・発売しました。
デザイン上の情緒感を損なうことなく外装を外したパッ
ケージデザインとしており、お客様からも旧品と変わらず好評をいただいています。

工場監査

最終
製品点検

ボディシートの外装をなくした製品イメージており、アップサイクル原料を積極的に採用しています。

77

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 202478

資本コストを下げる取組み

Dialogue社外取締役対談

2024年3月期の取締役会は、前年の実効性評と私は感じています。
また、取締役会で意思決定を行うのあるポジションにおいて、人材の多様性を確保するこ価での取締役会の運営面に対する意見を受け、その対重要な案件については、事前に説明があり、意思決定とを経営執行側に期待しています。事業会社では女性

当社グループは、持続的に企業価値を高めてい応として取締役会での審議時間を新たに確保することを行うために十分な情報が提供されていると思います。

社長が誕生し、本部でも女性部長が誕生しています。
当

くための要素である「収益力を高める」「 成長力を高に加え、社外役員間のコミュニケーションの機会を持

一方で、取締役会に上程される前に、執行側でどのよう

社グループにおける女性活躍推進の取組みは着実にめる」「 資本コストを下げる」の3つを意識した経営をちました。
その結果、以後の取締役会において、より闊な議論があったのかというプロセスについて、もう少し進んでいると評価していますが、今後も引き続きこの取行っており、取締役会でもこれら3要素に基づき議論

達な議論が展開されることにつながったと思います。

情報提供があると良いと感じます。

組みを強化していただきたいと思います。
そしてもう一

しています。特にマテリアリティである「ガバナンス・河合

コンプライアンスの充実」
は、
資本コストを低減し、企業

企業価値向上に向けたガバナンス改革
河合木村

当社の意思決定の過程やスピード感は評価でき

つ、ドラッグストアのユーザーの立場から当社グループ

強化も、実効性評価での意見をもとに実現されたもる一方で、経営計画などの重要議案に関しては事前説に期待することは、独自性の追求です。当社のPB商品

価値の向上につながる取り組みであることを、取締役のです。2024 年 3月期はテーマに応じて、社外役員

明があるものの、それ以外の重要議案についても適宜は現時点でも魅力のある商品が多いのですが、他社と会メンバーの共通認識としています。

同士のみならず、代表取締役や社内取締役と対話の事前説明を検討してもらえると良いと思います。

の差別化をより一層図るために、研究・開発、マーケ

取締役会ではコンプライアンス・リスク委員会から社外取締役
指名・報酬諮問委員会委員

木村 惠司

木村

機会を持ちました。その結果、当社としての考えをよ

当期の取締役会では、資本コストと市場評価の把握

り深く理解することができ、ドラッグストア業界へのと評価、目指すべきROE・ROICスプレッド、資本市場見識を深めることにもつながりました。
これも取締役が求める事項と企業価値向上のための取組みの考え

会での議論が活性化した要因と考えます。

方と施策、
キャッシュアロケーションについて議論しま木村

2024年3月期の実効性評価にもあったように、

企業価値の向上に資する取締役会とすべく、改革を

ティングなどをより強化してもらいたいと思います。

した。
これらの議論を踏まえ、私なりに評価と課題を申

社外取締役

し上げたいと思います。

重ねることが必要だと感じています。当社に限ったこ評価できる点は、
ROE目標や資本コストの実数を開とではありませんが、取締役会は、その実効性を担保示したことです。今後、こうした情報開示により投資家するとともに、企業価値の向上に結び付けていかね

とも議論が進むと考えます。
また、
ROE・ROICスプレッ

ばなりません。当社にとって最適な取締役会の形をドを最大化するための施策も11個の戦略推進プランと目指していくために、私もこれまでの経験を踏まえて紐づいて整理しており、目標達成に向けた施策を着実

どんどん意見していこうと考えています。

に実践していると感じています。

河合 順子

今回の実効性評価を踏まえて、今後の取締役

課題は2点あります。
まず、1つ目は、資本コストを下リスク選定状況、重要リスクの評価、グループ重要リス

会のあり方について全役員から様々な意見が出たとげる取り組みです。取締役会では負債を意識した数値

木村

クの低減施策の進捗、及び内部通報制度の利用状況

思いますので、それらを踏まえて取締役会で方向性改善について議論もし、経営執行側も最適な資本構成ないと考えていますが、やはり今後は海外戦略についてなどに関して定期的に報告を受けたうえで、「 株主還を議論していきたいと考えています。また、取締役会を追求していますが、資本コストの低減策については今の積極的な展開を期待します。
業種は異なるものの、
私

元」「政策保有株式」「資本コストと株価」「重要な資産の議題（アジェンダ）の選定も改善の余地があると感後より一層議論を重ねていきたいと思います。
2つ目は、自身が取り組んできた海外事業の経験をもとに、経営陣処分」といったテーマも議題として取り上げています。

じています。資本コストや政策保有株式の議論も重2026年3月期までの財務資本戦略は策定されていまに私なりの意見を伝えていきたいと思います。
現在、当社

私は、当社グループの株主・投資家との対話内容につ要ですが、企業価値の向上により関連する本質的なすが、より長い時間軸での経営の方向性や事業の成長

グループは5か国に進出していますが、まだ点と点のよう

いては、非常に充実したものであると感じます。
また、テーマとして、例えば、長期視点でみた10 年後の当戦略に基づいた財務資本戦略の議論を充実させていくな感じで、日本から展開しているマツキヨココカラという取締役会はそれらの報告を受け、株主・投資家が求め社グループの姿やそれを実現するための計画の方向必要があると感じます。
まずは中長期の経営戦略や成印象です。
社長もよく口にしていますが、日本だけではなることを踏まえ、対応方針や方向性を真摯に議論して性など未来の当社グループについて議論を深めるこ

長戦略の策定が必要ですが、中長期の経営戦略と財務

くアジアに軸足を置いて成長するための戦略に視点を変います。経営執行側からこうした報告が都度なされるとが考えられます。

戦略を連動して議論ができれば、より多くの投資家に説えることが、
新たな海外戦略のアイディアにつながるもの

得力のある説明が可能となり、当社グループに対すると考えます。
当社グループはこれまでの常識を覆し、新た興味をさらに高めることにつながると考えます。

な常識を創っていく集団であると認識しています。
世界

河合

ことで、
ガバナンス関連の議論はもとより、他のテーマの議論においても投資家の視点を意識することができ、その結果、より良い意思決定につなげることができていると考えています。

79

そうですね。社外役員間のコミュニケーション

MatsukiyoCocokara & Co.

執行側に対する評価及び期待河合

当社グループにおいては、取締役会に上程される議題について、経営執行側で十分に審議されている

河合

私からも課題を述べたいと思います。
ドラッグス

トアというコア事業を展開していくうえで、意思決定権

国内戦略については非常に研究されていて申し分を俯瞰しながら、
まずはアジアでも稼げる事業をどのように確立していくのか、
非常に期待しています。

Integrated Report 2024

80

マテリアリティ

資本コストを下げる取組み

ガバナンス・
コンプライアンスの充実

コーポレートガバナンス体制
取締役会実効性評価

取締役会の権限
取締役会は、当社及び当社グループにおける最高意思決定機関として、次の事項に関する決定、モニタリングをあらゆるステークホルダーの方々からのご期待に応え、信頼され続けるために、コーポレートガバナンスの充実に取組んでいます。

コーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
当社は、グループ理念として、「未来の常識を創り出し、「お取引先様」「地域社会」「株主様」のあらゆるステー

人々の生 活を変えていく」を掲げています。このグクホルダーの方々からのご期待に応え、信頼され続けループ理念のもと、当社は、“美と健康の分野においてるために、その基盤となるコーポレートガバナンスのなくてはならない企業”を目指し、「お客様」「 従業員」

充実に取組んでいます。

株
指名･報酬諮問委員会

諮問

業務執行

総

選任・解任

当社ガバナンスの POINT
選任・解任

取締役会

監査

選任・解任

監査役会

選定・解職・監督

連携

連携

代表取締役

会計監査

グループ統括会議
経営戦略創出意思決定補佐サステナビリティ委員会

内部統制統括室持続可能経営の推進
気候変動への対応の推進

連携

顧問弁護士

内部監査及び改善指導
リスク管理の監査

コンプライアンス･リスク委員会

コンプライアンスの推進
リスク管理の推進

助言

内 部 通 報 窓口

各部門

指導

管理

グループ各社

監査役会設置会社
取締役の任期1年
取締役会の議長：社長
筆頭独立社外取締役
執行役員制度：あり
全役員18名中、独立社外役員9名・うち女性役員3名（監督機能・多様性を向上）「グループ統括会議」を取締役会の下位組織として設置（職務執行の効率化）「内部統制統括室」を設置（事業活動の適切性・効率性を確保）「コンプライアンス・リスク委員会」を設置（コンプライアンスとリスク管理の推進）
指名・報酬諮問委員会を設置（コーポ
レートガバナンス体制の強化・充実を図り企業価値を向上）
サステナビリティ委員会を設置（持続可能経営を推進し、企業価値を向上）

当社は、取締役会の監督機能を強化するために、役の取締役会における割合は40%以上とすることに努めます。取締役会の構成員である取締役及び監査役のそれぞれの経験、知識を活かし、客観的、かつ株
主をはじめとするステークホルダーの視点から当社の経営を監督する体制を確保します。

81

MatsukiyoCocokara & Co.

株主総会に関する事項

8

重要な資産に関する事項

2

取締役及び監査役に関する事項

9

人事に関する事項

3

決算・税務・外部監査に関する重要事項

10 経理・財務に関する事項

4

事業運営に関する重要事項

11 総務・法務に関する事項

5

株式及び社債に関する事項

12 システム全般に関する事項

6

組織に関する事項

13 内部統制に関する事項

7

関係会社に関する事項

14 その他利害関係者の利害に重大な影響を及ぼす事項

テーマ

主な議論内容中期経営計画中期経営計画の進捗、業績、異業種企業の参入への対応、
業界再編、
カーボンニュートラル、
システム・物流統合

資本コスト

事業の収益性や成長性の検討・考え方、実績値及び経営目標値の開示、今後の目標設定、
情報開示の充実

投資案件

新規出店、海外事業会社、
システム投資、人的投資（賃上げ含）

保有資産売却

政策保有株式、借地権、物件

取締役会実効性評価
当社は、更なる企業価値の向上を目指し、取締役会な事項を明確にすることの重要性を認識いたしました。

の実効性評価を毎年実施しています。
評価の結果、
取締

今回の評価では、取締役会の目指す姿に関する設問を役会の実効性は概ね確保されていることを確認しま

新設したことで、今後の議論の方向性が確認できました。

した。一方、取締役会での議論の質を更に高めるには、

今後、企業価値を向上させるために取締役会が担うべ

議題の選定において、取締役会で本質的な議論が必要

き役割を再度議論し、それを具現化してまいります。

評価で確認された主な課題事項

取締役会の構成

づき、社外取締役を選定しています。なお、社外取締

1※2024年7月末現在

取締役会の運営

社外取締役に求める役割を定義し、独立性要件に基上に責任を負います。

取締役会における2024年3月期の主な議論内容

会

会計監査人

答申

主

行い、短期・中期・長期の各経営計画の達成に向けた経営を監督し、企業価値の創造とそれによる株主価値の向社外取締役に求める3つの役割

1

2

3

中長期的な企業価値向上に向けた助言

重要な意思決定の監督

ステークホルダーの
意見反映

主な指標

独立社外取締役比率

目標

実績40.0%以上 42.9%

女性取締役比率ー14.3%

女性役員※比率ー16.7%※取締役及び監査役 上表の実績は2024年7月末現在

課題

評価結果と2024年度の対応方針

1
理解促進

資本コスト・DX等の更なる理解促進が必要。
その機会を確保するとともに、当社の対応方針と対応状況を踏まえて取締役会で議論を行う。

2
議論深化

政策保有株式・役員報酬等の議論の深化が必要。経営に対して対応策の見直しを指示する。

3
役割再考

企業価値向上に向けた取締役会のあり方・役割の議論が必要。継続的に議論し、取締役会のあり方・役割を整理する。

実効性評価の実施概要
すべての取締役及び監査役を対象に、2024年4月〜5月にかけて、2023年度の取締

評価方法

役会の運営等についてアンケート評価を実施しました。今回の実効性評価では、SR

5段階評価

活動で得られた課題も踏まえ、資本コストや取締役会の目指す姿に関する設問を新設（各項目にコメント記載）
及び評価に関する自由記述しました。なお、アンケート項目の設計及び結果の分析においては、客観的な視点を盛り込むべく第三者機関によるアドバイスを受けました。

評価項目
取締役会の構成と運営
経営戦略と事業戦略
3 リスク管理4 指名・報酬
5 ステークホルダーとの対話

1

2

Integrated Report 202482

資本コストを下げる取組み

役員のスキルセット（取締役の基礎要件、
スキルマトリックス項目と選定理由）
スキルマトリックス

役員の選任とスキルセット

経験と知見を保有し、当社が特に期待している要件

取締役の基礎要件
以下の要件を満たす取締役を選任しています。

5 ガバナンス・コンプライアンスの充実」
を実践する

1. 企業経営・専門的知見ために必要な業務執行要件を定めています。

当社のグループビジョン・グループ経営目標の実現のため、美と健康の分野での経営環境の変

社外取締役の基礎要件化を見定め、適切な戦略構築を行うことができる。

取締役会等の意思決定プロセスにおいて、それぞれ

また、経営計画の実現、企業価値の最大化を目指の豊富な経験、見識及び専門知識等に基づき、独立

すことができる幅広い知見・経験を持つ取締役でした客観的な立場から必要な意見や問題点等の指摘あること。

を行うことにより、当社の経営に対する高い監督機能

2. ESG・サステナビリティを保持することを要件としています。

当社の経営計画、それにより実現する長期的な企業価値の向上、及びグループ経営を円滑に遂行

選任プロセスするために、
ESG（環境・社会・ガバナンス）、サステナ

当社は、取締役会の構成を考慮し、対象となる人材

ビリティ（環境・社会課題解決等）
についても幅広いの資質や実績、取締役の選任基準を踏まえ、取締役候

知見・経験を持つ取締役であること。

補者案を指名・報酬諮問委員会へ諮問、審議し、取締役

また、当社が掲げる「5つのマテリアリティ（ 1 お客会へ答申します。取締役会は、指名・報酬諮問委員会で様の美と健康を考える、2 地域生活を支える医療の答申結果を最大限尊重し、協議し決議を行い、承認を考える、3 従業員の成長、4 地球の健康を考える、された場合、株主総会へ取締役候補者として上程します。

スキルマトリックス項目と選定理由
項目DX

デジタルトランス
フォーメーションマーケティングHR（ヒューマンリソース）

83

選定理由

項目

選定理由

グローバル

アジアNo.1ドラッグストアグループを目指す当社において、グローバル事業の成長戦略の策定及び経営監督が重要であることから、
海外事業マネジメント経
験や海外の生活文化・事業環境などに豊富な知識・経験を持つ取締役が必要である。

グループビジョン・グループ経営目標の実現のため、お客様の価値観・ライフステージに応じたマーケ
ティングの活用が重要であることから、事業環境や消費者の志向を的確に捉え、戦略を構築し、業界内での優位性を確保していくための具体的な施策を展開することができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

財務・会計・M&A

当社が目指す経営計画の実現、財務面を含む企業
価値の向上及び持続的な成長のため、収益基盤の再構築に向けた適切な財務活動を行い、財務健全性を確保することができる。加えて、M&Aの推進による既存事業の規模拡大や新規事業の創出を行うことができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

当社が目指す経営計画の実現、非財務面を含む企
業価値の向上及び持続的な成長のため、多様な人
材の活躍及びこれを支える組織開発を促進することができる。
また、人的資源を有効活用し、事業に貢献する施策を実施していくことができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

適切なガバナンス体制の確立は、持続的な企業価値向上の基盤であり、取締役会における経営監督
リスクマネジメント・の実効性向上が重要であることから、
コーポレート法務
ガバナンスやリスク管理・コンプライアンス分野において確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

当社のグループビジョン・グループ経営目標の実現のため、お客様への新たな価値提供、事業拡大においてIT技術の活用・浸透が重要であることから、DXを推進し、これを強みとする企業体質を構築することができる幅広い知見・経験を持つ取締役が必要である。

MatsukiyoCocokara & Co.

現在の当社における地位及び担当取締役会への出席状況※1（2023年度）

松本 南海雄

取締役会長

13回

松本 清雄

代表取締役社長

14回

塚本 厚志

代表取締役副社長

14回

松本 貴志

代表取締役専務
グループ営業企画統括

14回

小部 真吾

常務取締役
グループ管理統括

14回

石橋 昭男

常務取締役
グループ経営企画統括

14回

山本 剛

取締役
グループ事業企画統括

14回

松田 崇

取締役
グループ営業企画統括副統括

14回

取締役

13回

取締役

14回

氏

名

松下 功夫

社外
独立

大村 宏夫

社外

木村 惠司

社外
独立

取締役

14回

谷間

真

社外
独立

取締役

14回

河合 順子

社外

取締役

14回

沖山 奉子

社外
独立

取締役

13回

常勤監査役

14回

監査役

14回

監査役

14回

監査役

14回

独立

独立

本多 寿男
鳥居 明

社外
独立

小池 德子

社外

渡辺 昇一

社外
独立

独立

保有している経験と知見

業務執行要件
DX※2

マーケ
ティング

HR※3

グローバル

財務・会計・

M&A

リスクマネジメント・法務※1 2023年度の取締役会開催回数は全14回※2 DX とは、デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation）のこと。上記一覧においては、提供するサービスや事業活動について単に IT 化するだけでなく、IT の浸透により人々の生活や事業活動をあらゆる面で改善させるスキルを表す指標として記載しております。
※3 HR とは、人的資源（Human Resources）のこと。上記一覧においては、経営の最重要リソースである「人材」の育成・活躍推進に取組み、その「人材」を通して、社会に求められる価値を創造・提案できるスキルを表す指標として記載しております。

Integrated Report 2024

84

資本コストを下げる取組み

役員一覧（2024年7月1日現在）

取締役会長

代表取締役社長
指名・報酬諮問委員会委員

出 席 回 数取締役会

13

松本 南海雄松本 清雄

14

1965年 （有）薬局マツモトキヨシ（現（株）マツモトキヨシ）入社
1999年 日本チェーンドラッグストア協会 会長
2001年 （株）マツモトキヨシ 代表取締役社長
2007年 当社 代表取締役社長
2014年 当社 代表取締役会長
2021年 （株）マツモトキヨシグループ 代表取締役会長（現任）
2023年 当社 取締役会長（現任）

代表取締役副社長

14

1985年 （株）セイジョー

代表取締役専務
グループ営業企画統括

松本 貴志

（現（株）
ココカラファインヘルスケア）入社

14

14

常務取締役
グループ経営企画統括

石橋 昭男

1985年 （株）ダイエー 入社
2006年 （株）マツモトキヨシ 入社
2008年 当社 人事部長
2012年 （株）マツモトキヨシ 取締役人事担当部長
2017年 当社 取締役管理本部長兼人事部長
2022年 当社 常務取締役グループ管理統括（現任）取締役
グループ事業企画統括

14

14

14

14

取締役
グループ営業企画統括副統括

松田 崇

14

小池 德子

14

14

出 席 回 数
取締役会 監査役会

14

鳥居 明

14

2012年 鳥居公認会計士事務所設立（現任）2014年 （株）ココカラファイン

14

14

14

（現（株）
ココカラファイングループ）社外取締役

2021年 当社 社外監査役（現任）

監査役・社外・独立

出 席 回 数
取締役会 監査役会

14

1993年 公認会計士登録
1997年 公認会計士小池事務所開業（現任）
2020年 当社 社外監査役（現任）

14

14

渡辺 昇一

14

出 席 回 数
取締役会 監査役会

14

1993年 弁護士登録
2011年 ライツ法律特許事務所開設（現任）
2020年 当社 社外監査役（現任）

14

14

14

14

取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員長

取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員

社外監査役に選任した理由
大手監査法人勤務を経て、個人の公認会計士事務所の開設など、公認会計士としての豊かな業務経験と専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

社外監査役に選任した理由
弁護士資格取得後、弁護士事務所勤務を経て、共同の弁護士事務所の開設など、弁護士として豊かな業務経験と専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

インビジネスユニット兼務

出 席 回 数
取締役会

大村 宏夫

14

（現 ENEOS（株））入社
1970年 日本鉱業（株）
2012年 JXホールディングス（株）（現 ENEOSホールディングス（株））代表取締役社長
2016年 当社 社外取締役（現任）執行役員
出 席 回 数取締役会

14

1970年 住友生命保険（相）入社
1991年 日本道路（株）入社
2012年 同社 常任顧問
2018年 当社 社外取締役（現任）
社外取締役に選任した理由

経営に関する豊富な経験と知見、及び他の企業での社外取締役としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しているほか、指名・報酬諮問委員会の委員長として、当社のガバナン
スの強化・充実に貢献しております。

開発・営業企画に関する豊富な経験と知見、及び環境面での深い見識から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

取締役・社外・独立

出 席 回 数
取締役会

谷間 真

14

取締役会

14

社外取締役に選任した理由

社外取締役に選任した理由

経営に関する豊富な経験と知見、海外事業部門での深い見識、及び他の企業での社外取締役
としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

経営に関する豊富な経験と知見、公認会計士・税理士としての知見及び他の企業での社外取締役としての経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。

氏名担当及び重要な兼職の状況

執行役員

グループ営業企画統括ウエルネス戦略室長兼営業支援戦略室 IT・ロジスティクス
専任部長

森田 正文

執行役員

グループ管理統括法務企画室長

西田

浩

執行役員

グループ管理統括財務戦略室長、（株）マ
ツモトキヨシ取締役、（株）マツモトキヨシアセットマネジメント取締役

森

俊一

執行役員

グループ管理統括政策連携室長

和智 亮一

執行役員

内部統制統括室長、（株）
CFIZ 監査役

青木

啓

執行役員

グループ営業企画統括ウエルネス戦略室
ウエルネス戦略専任部長、（株）ぱぱす取
締役

阿部 光弘

執行役員

グループ管理統括人事戦略室長、（株）マ
ツモトキヨシ九州販売取締役、（株）MCC
アソシエ取締役

山内 太郎

執行役員

グループ営業企画統括営業戦略室商品戦略専任部長、（株）マツモトキヨシ取締役

中村 康彦

執行役員

グループ事業企画統括事業企画室長兼グループ管理統括総務企画室長

松浦 大樹

執行役員

グループ営業企画統括ウエルネス戦略室
ウエルネス戦略専任部長、
（株）
ファインケ
ア取締役、
（株）
愛安住取締役

天満 誠一

執行役員

グループ経営企画統括経営企画室長

14

代表取締役（現任）2021年 当社 社外取締役（現任）担当及び重要な兼職の状況

尾池 泰之

出 席 回 数

1996年 公認会計士・税理士 登録
2013年 （株）セントリス・コーポレートアドバイザリー

1970年 三菱地所（株）入社
2005年 同社 代表取締役社長
2017年 同社 特別顧問（現任）2018年 当社 社外取締役（現任）氏名

14

社外取締役に選任した理由

MatsukiyoCocokara & Co.

監査役・社外・独立

大手監査法人の代表社員、公認会計士事務所の代表、他企業の 社外取締役など様々な経験と、公認会計士としての専門的知識から、更なる監査機能の向上に貢献しております。

出 席 回 数取締役会

14

社外取締役に選任した理由
営業に関する豊かな業務経験から、積極的な発言により取締役会を活性化しております。また、
女性活躍のロールモデルの構築に対する助言をはじめ、人的資本経営における多様性の取組み推進に貢献いただいております。

中央執行委員長

監査役・社外・独立

2022年 当社 取締役グループ営業企画統括副統括（現任）（株）MCCマネジメント 取締役（現任）

本部財務部長木村 惠司

兼ウエルフェア営業部長

社外監査役に選任した理由

2019年 同社 取締役副社長管理本部長兼経営戦略室長
2021年 当社 取締役グループ事業企画統括（現任）1414

2020年 当社 社外取締役（現任）2007年 マツモトキヨシ ドラッグストア柏松ヶ崎店長
2013年 マツモトキヨシ ドラッグストア馬橋店長
2018年 当社 管理本部総務部付主事
2019年 当社 監査役（現任）

店舗運営本部運営企画部長（現（株）
ココカラファイングループ）顧問

取締役・社外・独立
指名・報酬諮問委員会委員

本多 寿男

14

2017年 同社 取締役常務執行役員企画開発担当兼経営戦略

松下 功夫

1975年 東亜建設工業（株）入社
2013年 同社 執行役員建築事業本部副本部長

出 席 回 数
取締役会 監査役会

14
1979年 （株）マツモトキヨシ入社
1996年 現UAゼンセンマツモトキヨシ労働組合

出 席 回 数取締役会

1996年 （株）マツモトキヨシ 入社
2007年 同社 営業企画部運営企画課長
2011年 同社 運営企画部運営企画課次長
2019年 当社 執行役員営業統括本部営業企画部長オンラ

13

常勤監査役

2017年 当社 取締役経営企画本部長兼経営企画部長
2022年 当社 常務取締役グループ経営企画統括（現任）1990年 （株）富士銀行（現（株）みずほ銀行）入社
2016年 （株）ココカラファイン

85

出 席 回 数取締役会

社外取締役に選任した理由
弁護士として「基本的人権の擁護、社会正義を実現」に向けて日々取組み、企業法務分野においても国内外で活躍しておられ、当社の業務執行の管理・監督を適切に行っていただいております。

1989年 （株）三井銀行（現（株）三井住友銀行）入社
2009年 （株）マツモトキヨシ 入社 当社 事業開発室長
2012年 （株）マツモトキヨシ 取締役

出 席 回 数
取締役会

山本 剛

13

沖山 奉子

14

2004年 弁護士 登録
2008年 弁護士法人梅ヶ枝中央法律事務所 パートナー（現任）
2021年 当社 社外取締役（現任）1999年 佐藤製薬（株）入社
2002年 （株）マツモトキヨシ 入社
2013年 当社 取締役営業統括管掌
2015年 当社 常務取締役営業企画・商品統括管掌
2019年 当社 専務取締役営業統括本部長
2021年 （株）マツモトキヨシ 代表取締役社長（現任）
2023年 当社 代表取締役専務 グループ営業企画統括（現任）

代表取締役社長（現任）
2021年 当社 代表取締役副社長（現任）（株）MCCマネジメント 代表取締役副社長（現任）

小部 真吾

14

出 席 回 数
取締役会（株）マツモトキヨシ 代表取締役会長

2002年 同社 代表取締役社長（現任）
2008年 （株）ココカラファイン（現（株）ココカラファイングループ）

出 席 回 数
取締役会

取締役・社外・独立

出 席 回 数
取締役会

河合 順子

14

2021年 （株）マツモトキヨシグループ 代表取締役社長（現任）

14

常務取締役
グループ管理統括14

1995年 （株）マツモトキヨシ 入社
2007年 当社 取締役営業本部商品担当部長
2011年 （株）マツモトキヨシ 代表取締役社長
2013年 当社 代表取締役副社長
2014年 当社 代表取締役社長（現任）

出 席 回 数
取締役会

塚本 厚志

取締役・社外・独立

出 席 回 数
取締役会

Integrated Report 2024

86

資本コストを下げる取組み

指名・報酬諮問委員会

Message

指名・報酬諮問委員会
当社は、取締役会の諮問機関として、「 指名・報酬

委員長メッセージ

指名・報酬諮問委員会の構成

諮問委員会」を任意で設置しております。当委員会の委員長

構成、役割・責務は次のとおりです。

更なる成長のため、コーポレートガバナンス
を強化

社外取締役

社外取締役

松下 功夫

大村 宏夫

社外取締役

代表取締役社長

木村 惠司

松本 清雄

役割・責務
取締役指名の基本方針（選任基準、
独立性基準、
スキルマトリックスの相当性含む）
取締役の選任・再選等の原案
3 執行役員、グループ主要事業会社代表取締役の選任・再選等の原案
4 取締役の後継者計画
1

社外取締役
指名・報酬諮問委員会委員長

1 取締役指名に関する

次の事項

松下 功夫
2 取締役報酬に関する

次の事項

2023年度の活動結果

私は8年間、社外取締役として当社に携わってきまし2024年3月期までの活動を振り返りますと、取締役

たが、
時価総額、
売上ともに1兆円規模の会社にまで成の報酬にかかる審議では、業績評価のKPIについて多項目長しました。
これからは再成長のステージに移行しまくの時間を費やしました。その結果、2024年3月期の開催数

すが、それを見据えた場合、取締役の指名や報酬にか

社内取締役の報酬評価には、従来のグループ売上高、かる意思決定は、再成長の根幹となるコーポレートガ

営業利益率に加え、ROE基準が追加されました。当該バナンスの強化及び企業価値の向上、ひいては当社の結果は、投資家との対話の中で取り上げられた指名や未来にも大きく影響を与えると考えています。

報酬に関する課題感、
また、資本市場から効率性も問役の指名と報酬に関する事項を協議検討し、協議内容た結果であると考えています。

2

指名・報酬諮問委員会の活動概要
概要

7回（2023年4月〜2024年3月）
取締役指名に関する事項

主なテーマ

スキルセット
取締役候補者、執行役員、
グループ事業会社代表取締役
サクセッションプラン
株主からの当委員会への期待事項

2023年度の取組み・評価

取締役報酬に関する事項
業績評価 KPI

株主からの当委員会への期待事項

サクセッションプラン等の検討を進めてまいります。

取締役指名に関する審議事項として、取締役候補者、

取締役報酬においては、評価基準への非財務KPIの執行役員を含めたスキルセット、
サクセッションプラン、採用を課題と認識しており、今後どのようなKPIをどのような形で追加するべきか、検討していきます。

を取締役会へ答申することです。
私はその委員長として、取締役の指名にかかる項目では、
サクセッションプ

取締役会の構成について検討しました。取締役報酬に

議事進行、取締役会での説明、執行側の人事チームとランを中心に議論を行いました。具体的には、経営理関する事項として、役位別の固定報酬の基準額、業績の協議などの対応を通して、円滑な委員会運営及び役

念・経営ビジョン・マテリアリティ・経営目標を踏まえ、評価への新たなKPIとしての ROE 基準追加などを割の遂行に努めています。

より長期的な視点に立った現在の後継者人材育成計

検討し、適宜取締役会へ答申しました。また、株主・

当社グループが継続的に成長していくためにサク取締役の指名や報酬にかかる意思決定においては、

画、戦略実行における各組織の役割、その後継者人材と投資家の声を反映した結果、業績評価 KPI へROE

セッションプランは必要不可欠であり、当プランの内

指名・報酬諮問委員会の答申が最大限尊重されます

なりうる対象者、経営人材プログラムとトップマネジ

基準を追加することを取締役会で決定しました。

容について当委員会でも定期的にモニタリングしていので、当委員会での審議結果が取締役会の意思決定に

メントへの研修について審議しました。

直結します。
この点を踏まえますと、
当委員会は非常に重要な役割を担っていると認識しています。

87

われる背景も踏まえて、委員会で活発な議論が行われ取締役報酬の基本方針
（考え方、
構成、
水準、
業績連動の指標、報酬決定の委任、
報酬決定プロセス等）
取締役報酬の報酬制度（具体的な算定方法、
業績評価結果等）
3 執行役員の報酬制度（具体的な算定方法、
業績評価結果等）
1

3 その他、
前各号に関して取締役会又は指名・報酬諮問委員会が必要と認めた事項

委員会の役割・責務

当社における指名・報酬諮問委員会の役割は、取締

2

MatsukiyoCocokara & Co.

今後、当委員会がより一層当社グループの企業価値

サクセッションプランに関する議論ます。候補者の選任プロセスは経営人材育成プログラ

2024年度の課題・方針

ムに基づき実施されます。
トップマネジメント研修を向上に貢献していくために、報酬分野では、企業価値当委員会では取締役指名に関連して、役員のスキル通じて、当社グループのビジョン・方向性への理解、社を示す指標や非財務KPIと報酬の連動、指名分野では、セットの更なる強化が必要と認識しており、今後役員

内外へのメッセージ発信、短・中長期施策の決定及当社の未来を見据えたスキルセット、
取締役会の多様性

トレーニングの実施等の対応を進めます。また、取締

び事業・投資の意思決定に関するスキル向上等を図

や人数構成などに関する議論が必要と認識しています。

役会の構成及び目指す姿についても継続して議論し、ります。

Integrated Report 2024

88

資本コストを下げる取組み

役員報酬
株主価値を反映する株式報酬（中長期インセンティブ）

取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針に関する事項
当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、取締

針の概要は次のとおりです。

「指名・報酬諮問委員会」を設置しております。当社の取締役の報酬の決定プロセスは、
予め株主総会で決議

持続的な業績向上を図るインセンティブを与えるとされた役員報酬枠、当社の役員報酬体系（固定報酬・役会の指名・報酬に関する任意の諮問委員会である

当社グループの企業価値増大への貢献意欲や士気ともに、株主の皆様との一層の価値共有を進めること

業績報酬・株式報酬）、役位、連結売上高、連結営業利

指名・報酬諮問委員会における審議・答申を踏まえ取高揚を図るため、当社の成長を担う人材を確保及び維を目的として、譲渡制限付株式報酬制度を導入してい益に応じてその報酬案を立案し、その取締役の報酬

締役会で決定しております。また、当事業年度に係る持できる水準を目標とし、加えて、連結業績の向上、ます。当制度にて付与する株式の総数は年90,000株

案を指名・報酬諮問委員会へ諮問、審議し、取締役会

取締役の個人別の報酬などの内容は、指名・報酬諮

当社グループの競争力の高揚、
コーポレートガバナン

以内、金銭報酬債権の年額は360百万円以内です。

へ答申します。取締役会は、指名・報酬諮問委員会で問委員会における審議・答申を尊重し、取締役会も基スの充実、様々なステークホルダーとの有益な関係の

なお、
当社は、対象取締役に対して、譲渡制限付株式

本方針に沿うものであると判断しております。決定方構築などの要素を考慮した体系設計としております。

付与のための報酬として金銭債権を支給し、対象取締役の答申結果を最大限尊重し、取締役会において協議
し決定します。

は、
当該金銭報酬債権の全部を現物出資財産として払報酬構成について込み、当社の普通株式について発行又は処分を受けます。
固定報酬

当社は、役員報酬額の算出のもとになる役位別報酬

業績連動報酬

基本報酬

業績報酬

63%

株式報酬

27〜34%

3〜10%
対象役員

区分

固定報酬

概要

基本報酬

役位に基づいた固定報酬
毎月支給

取締役※

（社外取締役を除く）

社外取締役及び
監査役

8名

10名

8名

ー

※世間水準（同業に加えて小売企業の同規模企業）を参考に水準を設定

業績報酬
業績連動
株式報酬

連結売上高及び連結営業利益の業績目標に対する達成度に応じた業績計数で設定
毎年一定の時期に算出し、12等分して毎月支給
連結売上高及び連結営業利益の業績目標に対する達成度に応じた業績計数で設定
譲渡制限付株式（RS）
を採用し、毎年一定の時期に支給8名

ー※2024年7月1日現在の員数

基本報酬（固定）

高及び連結営業利益の業績達成率を指標としております。役位に応じた標準の業績報酬金額に対して、払能力を勘案して予め定められた役位別（会長、社長、KPIの結果によって算出される業績係数（係数の範囲

副社長、
専務、
常務、
取締役）
の固定額として決定します。

：0%〜200%）を乗じて算出しております。業績係数

また、社外取締役は、上場企業の世間水準を勘案し、一は、各KPIにおける前年比をもとに付与された点数の律の固定報酬が定められています。

合計値によって決定されます。
2024年3月期における連結売上高は1兆255億円（前期比7.5%増）、連結営

業績報酬及び株式報酬において、当社グループ全体の成長性と収益性を考慮し、評価指標として連結売上

89

MatsukiyoCocokara & Co.

取締役報酬等の決定の方法

基準額（内訳：固定報酬、業績連動報酬（業績報酬＋株

当社は、取締役の報酬に関する手続きの公正性・式報酬））を、指名・報酬諮問委員会にて審議します。

透明性・客観性・独立性を強化し、コーポレートガバ

なお、業績連動報酬は、この基準に各係数が乗じられ

ナンスの充実を図るため、取締役会の諮問機関として算出され、最終的な報酬額とその割合を決定します。

取締役及び監査役の報酬等についての株主総会の決議に関する事項
区分

株主総会決議日

取締役

決議の概要

役員の員数※

2021年6月29日（第14回定時株主総会）

基本報酬
業績報酬

年額9億50百万円以内（うち、社外取締役の報
酬枠は40百万円以内、業績報酬は対象外）（うち社外取締役6名）

2024年6月21日（第17回定時株主総会）

株式報酬

年額360百万円以内
年90,000株以内（社外取締役を除く）

2008年6月27日（第1回定時株主総会）

基本報酬

年額48百万円以内

監査役

15名
8名
4名

（うち社外監査役3名）※当該定時株主総会効力発生時点の員数

社内取締役は、社員給与の最高額、世間水準及び支業績連動報酬（短期インセンティブ）

固定報酬と業績連動報酬の割合

業利益は757億円（同21.6%増）と大幅な増収増益を達成いたしました。
また、
2024年7月からの役員報酬算定よりROE基準が追加されます。

取締役及び監査役の報酬等の総額等（対象期間：2023年4月〜2024年3月）
報酬等の種類別の総額
役員区分

報酬等の総額

基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

取締役

745百万円

468百万円

192百万円

84百万円

24

ー

ー

（うち社外取締役）

監査役（うち社外監査役）

計

（37）

24

（18）

770

（56）

（37）

（18）

493

（56）

（ー）

192

（ー）

（ー）

84

（ー）

対象となる
役員の員数

15名

（6）

4

（3）

19

（9）

（注）1.上記の取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
2.期末現在の人員数は、取締役15名（うち社外取締役6名）、監査役4名（うち社外監査役3名）であります。
3.業績連動報酬等として、業績報酬と株式報酬を支給しており、当社の連結売上高（前年比）及び連結営業利益（前年比）を指標とし、その業績目標値に対する達成度に応じて変動する業績係数を用いて算定しております。
また、当該業績指標を選定した理由は、当社グループ全体の成長性と収益性を考慮するためです。

Integrated Report 2024

90

資本コストを下げる取組み

サステナビリティ委員会

リスクマネジメント

当社は、持続可能な経営を推進することを目的に、サステナビリティ委員会を設置しています。委員長は代表取締役社長が務め、委員は常勤取締役及び監査役、当社の全部門長、その他委員長が指名する者で構成されています。

2023年度の活動概要は以下のとおりです。
サステナビリティ委員会の活動概要
項目

委

役

員

概要

を果たすことが重要と考えています。

の対応状況等は、委員会開催後、取締役会に定期的にグループ全体のコンプライアンスの遵守とリスク管理委員会

事業上の主なリスク

KGI・KPI達成に向けた業務執行主管部門
マテリアリティに紐づくKGI・KPIの提案
4回（2023年4月〜2024年3月）

KGI・KPI

主なリスク

企業価値の考え方、及び企業価値と経営方針・事業戦略とのつながりの協議

2024年度の取組み

企業価値を構成する収益力、成長力、資本コストにつ

進捗状況のモニタリングを継続的に実施していきま

いて、
マテリアリティやKGI・KPIとの関係性を整理すす。昨年解析した、非財務KGI・KPIと財務指標とのるとともに、マテリアリティの解決に向けた取組みを

関連性の結果を基に、2021年の経営統合時に見直より明確にするための方針を協議しました。

したマテリアリティと重点戦略の関係性の整理やマ

また、KGI・KPIの進捗報告を踏まえ、気候変動にテリアリティの再評価もテーマとしていきます。また、関する取組みの重要性を再認識し、より積極的な施各マテリアリティに係るKGI・KPIの見直しを検討い策を委員会で議論しました。具体的には、オフィスやたします。また、KGI・KPIに係る施策についての全従

店舗における再生可能エネルギー由来の電力の導入

業員の認識を深めるために、施策内容の説明や進捗を拡大するとともに、グループ全体のCO2排出量の状況の共有方法を検討していきます。

サステナビリティ委員会が KGI/KPI の進捗レビュー・モニタリングを行い、マテリアリティ及び KGI/KPI を再評価

MatsukiyoCocokara & Co.

告

委員会を
中心とした
体制

執 行

・監督
決定
思
意

各部門が KGI/KPI の達成に向けた取組み施策を実行

管理・報

持続可能な経営の推進サイクル

事 業 運 営に 関 する リスク量の削減に取り組むことを決定しました。

事 業 環 境に 関 する リスク

KPI 達成に向けたアクションプランと進捗報告
気候変動対応などの KGI・KPI の見直し
非財務 KGI・KPI と財務指標との関連性の協議
2023年度統合報告書の作成方針、及び2024年度統合報告書の方向性の協議

取締役会がマテリアリティを特定し、サステナビリティ委員会がマテリアリティに紐づく KGI/KPI を設定
取締役会はサステナビリティ委員会からの報告・提案を受けて、KGI/KPI の進捗を含むサステナビリティの推進状況を監督報告しています。

当社は、当社グループの事業環境及び運営にかかるリスクを次のとおり捉えております。

削減目標を新たに設定し、グループ全体でCO2排出91

委員会の活動状況、内部通報の状況、重大なリスクへ

マテリアリティの再評価
マテリアリティに紐づくKGI・KPIの設定とモニタリング、再評価
取締役会への報告・提言（年4回）

2024年 度 は、2026年3月期 のKPI達 成 に向 け、

管理・報告

ます。
そのため、
リスク管理体制を強化し、社会的責任
当社は、
あらゆる経営リスクを適切に管理するために、

2023年度のサステナビリティ委員会では、当社の

行

とともに、
リスク管理の所管部門を組織しています。同常勤取締役、常勤監査役、
全部門長、その他委員長が指名する者

2023年度の取組み・評価

執とより高い倫理観の確保が必須であると認識してい

委 員

統合報告書

意思決定・
監督

を管掌するコンプライアンス・リスク委員会を設置する代表取締役社長

企業価値の定義
主なテーマ

当社は医薬品を取り扱うこともあり、法令等の遵守

委員長

割

開催数

基本的な方針、
コンプライアンスの推進

内容・想定される影響

主な対策方針競合企業との競争の激化

同業のドラッグストアに加えて、スーパーマーケット、ディスカウン 各種販売促進策、PB 商品を含む商品・サービスの品揃えの強化
トストア等の小売業や、ネット通販等 e コマース企業との競争が激 や品質の向上、多様な店舗形態の開発やデジタル・マーケティン化するグを推進するインバウンド
需要

政治・経済情勢や、自然災害・伝染病等の発生によって、日本への渡航規制等による訪日外国人の減少によるインバウンド需要が減少する動向を注視しつつ、需要回復時に最大限取り込める仕掛けを行う。
需要回復までの間は国内向けの販促や商品施策を準備する「医薬品、医療機器等の品質、有効性及び安全性の確保等に関 医薬品適正販売コンプライアンス研修や、薬剤師や医薬品登録
許認可・免許等に する法律（医薬品医療機器等法）」等の事業に関連する法規制 販売者向けの法令対応に係る研修を実施し、法令遵守の意識
関するの改正及び、予期し得ない処罰・訴訟の提起によって対応コス を高める。また、薬事監査の指摘事項については、継続的に速規制等
トが増加する
やかな改善対応を行う

人材の確保
と育成

事業の拡大に合わせた人材の確保、育成、教育を行う一方、他社からの引き抜き等による人材の流出により、必要人材の確保が十分にできないことが想定される。また、優れた人材の確保に係る採用費用・人件費の増加が懸念される人材の育成施策として、医薬品登録販売者試験対策セミナーによる資格取得のサポートや、資格や職位にあった WEB 研修を
継続的に実施する。離職防止策として、ヘルプラインなどの相談窓口の周知や年1回のキャリア面談等を実施する

調剤の
事業環境

医療用医薬品の価格（薬価）と調剤報酬は法令により定められて 調剤事業における多様な医療ニーズや診療報酬改定に柔軟に対いるため、薬価基準や調剤報酬の改定が行われた場合、事業計 応するとともに、地域の方々の健康増進を支援する「健康サポー
画や業績に影響を及ぼすト薬局」や「地域連携薬局」の展開を進める

主なリスク

内容・想定される影響

主な対策方針医薬品の販売調剤専門薬局及び調剤併設店舗において、調剤薬の不具合や調剤過誤等により、訴訟を提起される場合、経済的損失を被るだ
けでなく、社会的信用を損なう

調剤専門薬局及び調剤併設店舗において、調剤監査システム
導入等の万全な管理体制を確保する。また、要指導医薬品及び一般用医薬品についても、販売時の適正な情報収集と情報提供を行う

商品の安全性

消費者の商品の安全性に対する要求が一段と高まっているなか、お客様・患者様からの信頼を高めるため、品質管理・商品管理体
販売商品の安全性に問題が生じた場合、社会的信用を低下さ制を継続的に強化する
せる

情報漏えい、
システム障害等

外部からの不正アクセスやコンピューターウイルスによる攻撃等
による、個人情報や機密情報の漏えい。情報システムの障害発生による店舗営業等の重要な業務・サービスが停止する

内部管理体制の強化を図り、個人情報の管理を徹底するとともに、標的型メール攻撃を受けないように、定期的な訓練と訓練結果を全社に周知し、注意喚起を行う。システム統合において BCP対策の強化を検討する

保有資産価値の変動

店舗をはじめとする事業用の資産や企業買収の際に生じるのれん
等の様々な有形・無形資産について、店舗の収益性及びその他事
業環境の変化等によって減損処理の可能性がある

外部専門家の調査に基づいて資産価値を適切に把握し、中長期的に収益を確保するための計画を作成する

気候変動をサステナビリティ経営上の最重要課題であると捉え、大地震や台風等の自然災害、著しい天候不順、予期せぬ事故等
自然災害、
気候変動に伴うリスクや機会は、事業戦略に大きな影響を及ぼ
重大な感染症、 が発生した場合、客数低下による売上減のみならず、店舗等にすものと認識。
全社リスク管理において気候関連リスクを含む環
気候変動等
物理的な損害が生じる
境リスクを「環境問題」として管理している

Integrated Report 202492

資本コストを下げる取組み

2023年度の取組み・評価

コンプライアンス・リスク委員会
当社は、当社グループの企業活動におけるコンプライアンスと高い倫理観の確保及びリスク管理の推進により、
社会的責任を果たすため、常設の機関としてコンプライアンス・リスク委員会を設置しております。

コンプライアンス・リスク委員会の活動概要
項目

委

役

概要

員

割

開催数

委員長

代表取締役社長

委 員

14名（常勤取締役、常勤監査役、執行役員等）

委員会

コンプライアンス並びにリスク管理に関する課題の審議決定及び取締役会への報告

主管部門

内部統制統括室

4回（2023年4月〜2024年3月）
グループ重要リスク

主なテーマ

2023年度のリスク低減施策の進捗状況の確認。2024年度のグループリスク評価
及び重要リスクの協議

内部通報制度

2023年度の内部通報窓口運営状況の確認、及び通報内容に関わる協議

調剤過誤

2023年度の調剤過誤発生状況の確認、及び再発防止策の協議

その他事故・事象

2023年度のコンプライアンス事故・事象の状況報告と再発防止策の協議

2024年度の課題・方針

2023年度の重要リスク項目として「医薬品医療機グループ内の38か所の部門・事業会社と内部統制

器等法の対応」「情報漏えい」「大規模自然災害・感染統括室がリスクアセスメントディスカッションを実施し、症」を特定しました。重要リスクの特定後、関係部門

各リスクの影響度と発生頻度を評価しました。評価においてリスク低減計画を作成・推進のうえ、施策のの結果、2024年度のグループ重要リスクとして「医薬実施結果と成果を集約しました。内部統制統括室に品医療機器等法の対応」「大規模自然災害・感染症」
をて店舗監査を行うとともに、提出された証跡資料等

2023年度に引き続き特定するとともに、新たに「薬に基づきリスクの管理状況を確認したところ、
リスク剤師等資格者の確保」を特定しました。引き続き各部低減策はいずれも予定通り進捗していると評価しま門・事業会社におけるリスク低減策の実施状況を確した。

認していきます。

情報セキュリティ強化の取組み
当社グループは、
行動規範及び情報セキュリティポリ

営に関するリスクと捉え、コンプライアンス・リスク委

シーを定め、それに則り、次の対策強化を図っております。

員会を中心に主管部による対策状況をモニタリング

当社グループは、情報セキュリティに対し、事業運

しております。

当社は、個人情報保護重要性の認識の下、個人情報に関する法令及び規定を遵守し、適切かつ安全に管理が出来ているかを随時監査し、結果に基づき社内の規定・運用を改善しています。

リスク管理体制

取締役会

内部統制統括室がリスクの洗い出しを行い、影響度と発生可能性の観点から重要リスクを特定しています。
特定した重要リスクに関連する部門・グループ会社が

1

代表取締役
サステナビリティ
委員会

リスク低減施策を実行し、コンプライアンス・リスク委
各

対応などのサステナビリティ関連リスクはサステナビ部に努めています。
従業員に対しては、社内通達や WEB 研修を通じて行動規範や関係する規定を周知徹底し、関係する運営マニュアルの随時見直し、及びその理解を促進する研修を実施し、対策を強化
しています。

内部統制統括室員会が推進状況をモニタリングしています。気候変動
リティ委員会が対応方針の検討を実施しています。

個人情報保護

コンプライアンス・リスク
委員会

また、組織・人・物理・技術4つの側面における安全管理措置を講じるとともに外的環境を把握し、お客様からお預かりした個人情報への不正アクセス・紛失・破壊・改ざん・漏えい防止「情報漏えい、システム障害」を事業運営に関する主なリスクの一つと捉え、コンプライアンス・

門

リスク委員会、及び主管部にて対策状況をモニタリングしています。

グループ各社2
システムセキュリティ

リスク管理の推進サイクル

近年高度化するサイバー攻撃に対しては、セキュリティ対策を強化するとともに、訓練を通じて、従業員の意識の向上に取り組んでいます。
具体的には、外部攻撃によるコンピューターウイルスの感染リスクを想定した疑似体験訓練を実施しています。訓練後はその結果を踏まえた社内指導を行い、従業員の意識向上に努めています。

行

管理報告

内部統制統括室が各部門・事業会社に内在するリスクの洗い出し、評価を実施。
グループ重要リスクを特定し、コンプライアンス・リスク委員会へ報告
各主管部門がリスクマネジメント実施計画を策定・実行
内部統制統括室にてリスク低減施策の実行状況を監査。
監査結果をコンプライアンス・リスク委員会へ報告
コンプライアンス・リスク委員会が各リスク対策の進捗レビュー・モニタリング・
再評価

告
報

委員会を
中心とした
体制

執 行

・監督
決定
思
意

執

取締役会にてリスクマネジメントに関する審議・意思決定
コンプライアンス・リスク委員会からの報告・提案を受けて、リスク管理状況を監督

管理
・

意思決定・
監督

知的財産に関するリスク
当社は、知的財産が重要な資産の一つであること

また、当社グループのロゴやオリジナル商品などのを認識し、行動規範に知的財産を適切に利用・管理

商標権侵害や模造品に対しては、特許事務所や警察する旨を示すとともに、当社グループの知的財産につ等と相談しつつ、取扱いを中止させるべく、法的対応

いては、速やかに特許出願を行うなど保全に努めてを含めて、毅然とした対応を行う方針です。SNSによいます。
また、調達方針において、第三者の知的財産権

り当社商標を悪用したなりすましアカウントがないか（特許権、著作権、意匠権、商標権等）を侵害しないこの監視も実施しています。

とを掲げています。

93

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

94

資本コストを下げる取組み

人権リスク

お取引様に対するアンケートの実施と調査結果

当社は、経営の前提に「人間性尊重の職場」と掲げ

当社では、PB商品を開発・製造するお取引先様にている通り、人権の尊重を経営の重要なテーマと認

対して、CSR監査を実施しています。監査では、「 法律識しています。2024年2月には、「マツキヨココカラ&と規則」「労働条件」「賃金」「ハラスメント・差別」「安全カンパニー 人権方針」を策定し、行動規範においても衛生」等に関するアンケートをもとに、お取引様の取多様性の尊重や差別の禁止、ハラスメントの防止な組み状況を確認しています。

どを掲げています。

にあたる258社に対してアンケート回答を依頼し、回答について従業員へ周知徹底を図るとともに、PB商品

率は100%でした。
アンケートの結果、回答したすべての開発・製造を行うお取引先様へのCSR監査などののお取引様が労働基準法などの法令を順守しており、
ハ取組みを継続的に推進し、人権を尊重する企業風土

ラスメントや差別の禁止に関する従業員教育を実施し、を醸成していきます。

内部通報制度を整備していることが確認できました。

アンケート項目内容

法律・規則

労働基準法 ･ 労働安全衛生法 ･ 環境法令 ･ 地域条例を遵守しているか
法令の改正及び新設を管理しているか
コンプライアンス違反防止のための教育研修があるか

労働条件

就業規則の作成や労働基準監督署への届け出を行っているか
従業員への労働安全教育は実施しているか
労働基準法及びパートタイム労働法に基づいた管理をしているか
強制労働の禁止について、理解し遵守しているか

ハラスメント・差別

安全衛生

2023年度の主な活動結果
重要な
ステークホルダー

お客様・患者様2023年度は、監査対象となるお取引先様の約60%

人権リスクの低減に向けて、人権方針や行動規範

賃金

ステークホルダー・エンゲージメント

手

段

主な活動

各社のアプリを統合した「マツキヨココカラアプリ」の提供、宅配サービス「マツキヨココカラ Q」の拡大、美の悩みを解決するデジタルビューティサービスの「マツキヨコ
店舗・薬局・ECサイト
コカラ B」の導入、チャットボットの導入などにより、お客様が製品・サービスを利用
お客様相談センターする際の利便性向上に努めています。多くのお客様にご利用いただくことでニーズ等を把握し、商品開発や独自のサービス提供につなげています。
従業員意識調査

従業員

取引先様

株主・投資家様

課題を特定し、改善に向けた取組みを実施するために、全従業員を対象とした従業員
意識調査を毎年行っています。また、労働組合の組合員とグループ会社幹部との直労使共働
コミュニケーション集会 接の対話機会を定期的に開催し、風通しの良い関係を築き、人事制度などの改善をリスクホットラインなど 図っています。さらに、3つの通報窓口の案内を定期的に実施し、従業員への周知との内部通報制度
相談しやすい環境を作る努力を継続しています。

トップメッセージ

CSR監査実施

取引先様 219社の経営者や当社に関わる皆さまに対して、松本清雄社長がグループ
ビジョン、グループ理念、原点・ありたい姿、価値観、当社グループの経営計画・経営
戦略、各種方針などの説明を行い、当社への理解を深めました。また、PB 商品の開発・製造に携わる取引先様の60%（2024年3月期）に対して CSR 監査を実施しました。

決算説明会を半期ごとに年2回、トップミーティングを年4回、株主総会を年1回開催
しています。
1on1 及びスモールミーティング等の形式で338 社（631 名）と IR ミー
株主総会・決算説明会
ティングを実施しました。また、10社（19名）と SR ミーティングも実施しました。投トップミーティング
資家様とのミーティングを通じて把握した課題を取締役会やサステナビリティ委員会
IR・SRミーティング に共有し、気候変動対応を含む様々な課題解決に向けた担当部署との連携を進めています。

給与は決められた期日に支給され、明細も提供しているか
地域別の最低賃金以上の給与を支給しているか
有給休暇は、対象者に正しく付与され、管理しているか
社内ルール違反やミスに関する罰金制度が制定されていないか
従業員の人権を尊重し、ハラスメント･ 差別が発生しない仕組みと教育体制があり、周知 ･ 啓発しているか
内部通報制度や苦情を受け付ける窓口があり、周知されているか
雇用時 ･ 業務変更時などに安全衛生教育を実施し、記録しているか必要な防火設備があり･ 自衛消防隊組織図 ･ 避難経路などを作成し、周知 ･ 掲示しているか。定期的なメンテナンスを行っているか
要資格業務について適切に管理しているか

COLUMN

社外人事担当者向けの講演

教育研修プログラム「人事プロデューサークラブ」
での講演
対象者:社外人事担当者 91名

人権リスク低減に向けた取り組み

けており、人権や差別に関する通報に加え、業務や職

当社では、従業員向けにハラスメントの禁止や内場環境の改善提案なども積極的に受け付けています。

部通報制度に関するWEB研修を実施しています。内

本制度では通報者の匿名性を担保し、通報者が通報

部通報制度の研修では制度の説明を行うとともに、したことによって不利益や報復を受けることは一切

コンプライアンス違反事例を共有して従業員に注意ないことを運用規程に定めています。

喚起を行い、再発防止に取り組んでいます。

通報相談窓口は複数設置しています。第三者機関が専門窓口である「ヘルプライン」
をはじめ、社内の窓口

内部通報制度95

として、主にハラスメント行為に関する「ハラスメント

主にコンプライアンスの遵守を目的として、
社内の不

相談窓口」
と、職場内での不満や職場環境の改善提案

正や法令違反の通報を受け付ける内部通報制度を設等に関する「なんでも相談窓口」を設置しています。

MatsukiyoCocokara & Co.

経営統合により国内 3,400 店舗超を有する社会・生活のインフラ企業となったマツキヨココカラ & カンパニーの人材マネジメントの取組み内容について、当社常務取締役小部真吾が社外の人事担当者に向けた講演を行いました。
経営戦略と人事戦略との連動、統合後のグループシナジーにおける人的資本の価値の高め方、また機関投資家様の人的資本に対する評価・要望について具体的な反応も交えながら紹介し、「これからの経営を考える」という点から意見交換を行いました。
質疑応答のコーナーでは、当社が SR ミーティングを通じて得た機関投資家様の反応や意見、要望について、参加者から多くの質問をいただきました。
2024年1月26日 御茶ノ水オフィスでの講演の様子

Integrated Report 202496

株主・投資家との対話
対話の状況
当社は、海外のアクティブ運用の投資家（ファンドマネージャー・アナリストを対象とするIR）や、国内のパッシブ運用を主体とする投資家（ESG担当・議決権行使担当を対象とするSR）など、
幅広い投資家と面談を実施しています。

株主・投資家との対話実績
当社は、株主・投資者との継続的な対話を通じて、情が連携して部門横断的な社内体制を構築しています。

報の非対称性を解消し、資本コストを下げることにより対話後には、対話で得た意見、要望等への対応方針

PBRの向上を図り、企業価値を向上してまいります。

を検討し、質疑応答や意見の内容を定期的に取締役会

当社は、株主・投資者との対話を強化するため、専任へ報告しています。

部門としてIR部門、SR部門を設置したうえで、各部門
機会

回数・社数

形式、詳細

主な対話者

年1回

会社に関わる重要な事項を株主の皆様に報告し、決議していただくために開催しています。

代表取締役社長

決算説明会

年4回

四半期決算ごとにアナリスト・機関投資家向けに開催しています。

代表取締役社長／代表取締役副社長／
代表取締役専務／
常務取締役グループ管理統括管掌／
常務取締役グループ経営企画統括管掌

トップミーティング

年4回

代表取締役社長が参加する
グループミーティングを開催しています。

同上（2024年3月期）

338社

機関投資家向けに収益力・成長力のテーマを中心に1対1で開催しています。

グループ経営企画統括広報室
IR戦略専任部長

10社

SR活動の一環として

株主総会

IRミーティング
SRミーティング

（2024年3月期）

主な対話内容

収益力
向上

経営戦略
統合シナジー

短期・中長期的な業績向上
継続した財務KPI管理の徹底

従業員満足度長期的な人材ポートフォリオの検討継続した施策展開

人権

人権方針開示済

従業員への浸透

取締役会の目指す姿

取締役会のあり方・役割の再考

取締役報酬への非財務KPI指標連動

指名・報酬諮問委員会での審議

最適資本構成目指すバランスシートの姿

財務指標との相関性の更なる分析継続した施策展開・従業員意識調査の実施と更なる分析

上級管理職への女性登用

マツキヨココカラWAY浸透

最適な形の検討

スコープ1・2総量目標・ロードマップ開示済
スコープ3対応施策の検討
調達方針開示済

調達先への浸透最適資本構成の検討
ありたい姿を踏まえた目指すバランスシートの検討

政策保有株式政策保有株式の縮減ロードマップの作成と実践

キャッシュ配分

キャッシュ配分の使途と金額の整理

株主還元の充実

累進配当導入・定量目標（DOE3%以上・配当性向30%以上）設定済

資本コスト

97

継続した財務・非財務のシナジー創出と開示の充実

業績CO2削減に向けた取組み
資本コスト
低減

既存事業の拡大・新規事業の展開

MatsukiyoCocokara & Co.

資本コスト数値・算出根拠・複数モデルでの算出開示済
継続した定期的な数値の把握・対話の強化

CONTENTS

成長力向上

対応状況・対話を踏まえた今後の対応方針

中期経営計画達成に向けた道筋の開示

財務KPIの強化
人事戦略・人的資本投資

常務取締役グループ管理統括管掌／
常務取締役グループ経営企画統括管掌／
執行役員（経営企画・IR・財務戦略・人事戦
略・総務企画（SR）の各管掌）

定期的に実施しています。

対話テーマ

中期経営計画

データ・会社概要

P99

財務・非財務ハイライト（過去サマリー）
P101 財務・非財務データ
P103 MC&Cグループ年表
P105 グループ別店舗展開
P107 会社情報

Integrated Report 202498

財務ハイライト

3月期

売上高

売上総利益

販売費及び一般管理費

グループ会員数

グループ出店数

matsukiyo LAB店舗

健康サポート薬局（10億円）（10億円）（10億円）

（万人）

（店舗）

（店舗）

（店舗）

1,200

400

400

2,500

5,000

50

150

40

120

951

900

非財務ハイライト

1,023

329
300

600

559

576

591

2,000

300
267

730
545

169

179 189

171

100

0

143

152

140

100

0

1,000

2,000

20

60

500

1,000

10

30

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

0

0
2021

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2022

営業利益

経常利益

当期純利益

地域連携薬局（10億円）（10億円）（10億円）

（店舗）

100

100

102

100

100

2023

106

29

2022

2023

145

148

2021

2022

2023

0

0
2021

144

90

30

0

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

32

32

3,000

1,387

199
136

300

3,366 3,409 3,464
1,500

200

4,000

1,931

278

240
200

2,342

354

2021

2022

2023

従業員意識調査

女性管理職比率

マツキヨココカラ
WAY評価

（P）

（%）

（P）

5

50

50
45.5

80

76

40

34

36

80

80

60

60

40

39

36

32

20

40

45

52

40

34

20

0

20

0

34
23

26

25

41

22

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

3

30

30

40

2

20

20

1

10

75

2021

2022

2023

Scope1・2排出量（10億円）

医薬品

化粧品

日用品

食品

362
334

331
298

300
240
172 176 180

217 228 226

2022

2023

PB商品環境配慮型比率（t-CO2）（%）

200,000 193,468
182,392
178,87040

150,000

30

100,000

20

50,000

10

43.7

2022

2023

3.45

19.8

21

22.8
20
10

0
2021

43.6

40.8

28.2

0
2021

2022

2023

2021

独立社外取締役比率

PB商品CSR監査

（%）

（%）

40

40

40

40

80

30

60

20

40

10

20

60.7

234
193 193

192

159

19.1

40

152
97

100

98 107

122
52

52

53

54

67

84

89

0

0

0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

3.42

0

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

商品別売上高

200

40

0

0

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

400

40

4
3.4

60

41

38

80
67

62

60

80

2018 2019 2020 2021 2022 2023 20242018 2019 2020 2021 2022 2023 20242018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

2021

2022

2023

0

0
2021

2022

2023

17

2021

2022

2023

2021

2022

2023

※2021年3月期以前は、マツモトキヨシホールディングスの数値となっております99

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024100

財務・非財務データ（過去サマリー）
財務データ
経営成績

（単位：百万円）

財政状態（各事業年度末）（単位：百万円）

キャッシュフロー（単位：百万円）

1株当たり情報（単位：円）

2014年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2024年3月期

売上高495,385

485,512536,052

535,133

558,879

575,991

590,593544,737

729,969

951,247

1,022,531

売上原価

352,731345,346

380,380

376,848

389,673

396,509401,154

373,496

489,990

621,927

668,433

販売費及び一般管理費

120,214

122,532

128,253

129,854

135,639

143,453

151,875

139,658

198,887

267,043

278,392

営業利益

22,43817,633

27,41828,431

33,56536,02837,56331,582

41,091

62,27675,705

EBITDA

28,85924,791

34,98936,377

41,27044,26245,96840,162

55,954

83,117

98,073

当期純利益

13,355

11,61917,853

20,11922,75525,035

26,176

21,602

34,37740,54552,347

総資産253,301

255,151

276,990285,733

314,178

318,324

351,809368,936

652,524

688,132

724,747

有利子負債

4,589

4,448

4,257

4,262

4,587

5,794

24,18023,701

22,921

21,414

20,664

自己資本

149,523

157,738

171,579

183,998

204,813

209,226

229,261

246,177

460,062

482,429514,686

営業活動によるキャッシュフロー

26,216

9,010

31,07523,722

27,93821,897

24,76425,87539,81264,061

63,506

投資活動によるキャッシュフロー-12,510-7,720-4,330-7,453-7,741-7,872-48,840-6,311-15,485-19,669-22,760-18,273

財務活動によるキャッシュフロー-7,102-8,422-5,745-9,824-7,060-22,290

9,089-9,409-20,337-23,734

フリーキャッシュフロー

13,705

1,289

26,744

16,26920,197

14,025-24,075

19,56324,32644,39240,746

現金及び現金同等物の期末残高

18,165

11,032

32,03238,47751,613

43,34928,36338,51774,51995,224

117,720

当期純利益

246.8

215.6

332.9

378.2

215.0

239.4

255.0

210.5

281.4

96.0

125.3

2,737.1

2,941.0

3,199.1

3,477.7

1,935.4

2,038.8

2,233.5

2,398.1

3,255.2

1,153.6

1,233.8

60

60

85

95

80

65

70

70

70

85

—

売上高営業利益率

4.5%

3.6%

5.1%

5.3%

6.0%

6.3%

6.4%

5.8%

5.6%

6.5%

7.4%

ROE

9.4%

7.6%

10.8%

11.3%

11.7%

12.1%

11.9%

9.1%

9.7%

8.6%

10.5%

自己資本比率

59.0%

61.8%

61.9%

64.4%

65.0%

65.7%

65.2%

66.7%

70.5%

70.1%

71.0%

配当性向

24.3%

27.8%

25.5%

25.1%

37.2%

27.1%

27.4%

33.3%

24.9%

29.5%

29.3%

DOE

2.3%

2.1%

2.8%

2.8%

3.0%

3.3%

3.3%

3.0%

2.5%

2.5%

3.1%

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2024年3月期

1,486

1,528

1,545

1,555

1,604

1,654

1,717

1,764

3,366

3,409

3,464

—

—

—

10

21

35

40

48

43

55

66

14,616

14,666

14,583

14,216

14,097

14,55914,666

14,66627,89628,464

28,638

—

—

—

—

—

—

—

3.44

3.4

3.42

3.45

健康経営優良法人

健康経営優良法人

健康経営優良法人

健康経営優良法人

健康経営優良法人

純資産
年間配当金

各指標

2015年3月期

非財務データ
店舗数
（店舗）
海外店舗数
（店舗）
従業員数
（人）※臨時従業員（8時間換算）は年間の平均人員数
従業員意識調査（P）
ホワイト500取得
女性管理職比率
（%）

—

—

—

—

—

—

2020（大規模法人部門）

2021（大規模法人部門）

2022（大規模法人部門）

2023（大規模法人部門）

2024（大規模法人部門）

15.2

16.3

14.8

16.4

17.6

15.4

17.9

18.7

19.8

21

22.8

独立社外取締役比率
（%）

33

38

38

38

30

33

33

40

40

40

40

マツキヨココカラWAY評価
（P）

—

—

—

—

—

—

—

—

45.5

43.6

43.7

グループ会員数
（万人）

—

—

72

136

210

326

495

708

1,387

1,931

2,342

matsukiyo LAB店舗（店舗）

—

—

1

4

10

20

22

26

29

32

32

健康サポート薬局
（店舗）

—

—

—

1

14

24

34

37

144

145

148

Scope1・2排出量（t-CO2）
PB商品環境配慮型比率（%）
PB商品CSR監査（%）

—

—

—

—

—

—

—

—

193,468

182,392

178,870

—

—

—

—

—

—

—

7

19.1

28.2

40.8

—

—

—

—

—

—

—

—

17

40

60.7

地域連携薬局
（店舗）

—

—

—

—

—

—

—

—

75

102

106

（注）※2021年3月期以前の財務データについては、旧株式会社マツモトキヨシホールディングスの指標となっております。
※2022年3月期に係る財務データについては、株式会社ココカラファイングループ（旧株式会社ココカラファイン）の上期6ヵ月分（2021年4月1日から2021年9月30日）の連結業績は含まれておりません。
※2022年3月期より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用しており、2021年3月期に係る財務データについては、当該会計基準等を遡って適用した後の指標等になっております。
※2023年3月期より、マツモトキヨシグループ事業の商品の評価方法を売価還元法による低価法から、総平均法による原価法（貸借対照表価額については収益性の低下に基づく簿価切下げの方法）に変更しております。2022年3月期に係る財務データについては、当該会計方針の変更を遡って適用した後の指標等になっております。
※2023年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っております。2023年3月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、「1株当たり情報」の「当期純利益」及び「純資産」を算定しております。
※2023年3月期以前の「1株当たり情報」の「年間配当金」については、2023年10月1日付株式分割前の実際の配当金額を記載しております。2024年3月期の配当については、株式分割の実施に
より単純合計ができないため、表示しておりません。なお、株式分割前ベースでの年間配当金は1株あたり110円であります。

101

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024

102

MC&Cグループ年表
マツモトキヨシグループは1932年、松本清が千葉県松戸市小金に「松本薬舗」を個人創業し92周年を迎えます。

ココカラファイングループはコア事業であるドラッグストア・調剤事業を担う会社です。

日本全国47都道府県に展開し、エリアドミナント化を推進して市場シェアを拡大してまいりました。

ドラッグストア事業では地域密着化、業態・立地ごとの店舗フォーマットの最適化などを推進しております。

当社は市場ニーズに対応したヘルス & ビューティーの専門性を高めた業態の展開や消費行動の多様化に対応しまた、調剤事業においては多様な医療ニーズ・診療報酬改定への対応、地域の方々の健康増進を支援する「健康たデジタルマーケティング戦略を推進するなど、マツキヨココカラ & カンパニーの中核企業として、グループを主サポート薬局」
・「地域連携薬局」づくり、「かかりつけ薬剤師」の育成を進め、そして、お客様・患者様にとって、よ導する事業展開を行ってまいります。

り身近な医療拠点としての存在意義を高めてまいります。

株式会社マツモトキヨシホールディングス
1932 12月26日 マツモトキヨシの誕生
松本清が松戸市小金44番地に「松本薬舗」
を個人創業

2001 グループ拡大化戦略スタート
地域優良企業との業務提携開始
3月 500店舗達成

1954 1月 個人経営から法人組織へ

2002 4月 ポイントカードをスタート

1987 7月 都市型ドラッグストアの幕開け
上野アメ横店をオープン

2005 8月 新型フランチャイズパッケー
ジのスタート
京急ハウツ店オープン

1990 8月 株式の店頭公開
日本証券業協会へ店頭登録銘柄として登録2007 6月 ドラッグ店24時間営業1号店

2012 7月 LINE 対応スタート

12月 創業80周年2014 4月 代表取締役社長に松本清雄が就任

8月 マツモトキヨシ公式アプリを公開
10月 免税対応開始
2015 3月 免税に特化した店舗の展開
有楽町イトシアプラザ店

4月 松本南海雄会長 平成27年 春の叙勲において「旭日小綬章」を受章

10月 持株会社株式会社マツモ
トキヨシホールディングスを設立

7月 初のアウトレットモールへの出店
OUTLET三井アウトレットパーク幕張店
9月 次世代ヘルスケア店舗の展開開始
暮らしのヘルスケアショップ matsukiyo
LAB新松戸駅前店
9月 越境 EC への対応

1994 3月 郊外型ドラッグストアに進出
柏市加賀にロードサイド型店舗をオープン
1995 3月 ドラッグストア売上高 No.1に
売上高1,017億7千8百万円／
216店舗

2008 1月 銀聯カード導入店拡大

アリババ社による天猫国際モールに出店

10月 空港関連施設への初出店

1999 8月 東京証券取引所一部上場

京急羽田国際線ターミナル駅（FC（株）京急ハウツによる運営）

10月 海外第1号店 タイ王国にオープン

ラプラオ店（バンコク）

12月 オリジナルブランド「matsukiyo」の誕生
12月 WeChat スタート

1930

2000

2016 7月 サプライチェーンイノ
ベーション大賞2016優秀賞を受賞

2018 6月 国際線ターミナル内グルー
プ1号店
福岡空港国際線ターミナル店

2020 6月 47 都道府県へマツモトキ
ヨシ出店
和歌山県内第 1 号店オープン

7月 国際空港 出国手続き後エリアに出店
成田国際空港第1ターミナル店

9月 経営の基本方針、目標とする経営指標の実現に向けた優先
して取組むべき重要課題
（マテリ
アリティ）
を特定

10月 台湾第1号店オープン
12月 調剤サポート薬局加盟店募集開始2017 2 月 matsukiyo LAB 新松戸駅前店が健康サポー
ト薬局に認定9月 ホテル内1号店
成田東武ホテルエアポート店

10月 国内プライベートブ
ランド初 パッケージデザイン
賞ペントアワードのボディ部門でプラチナ賞を受賞

2010

を受賞

2023 1月 マツモトキヨシが羽田空港第3ター
ミナル（国際線）直結の羽田エアポート
ガーデンの商業エリアにオープン

10月 スポ ーツ庁 の「Sport in Life
プロジェクト」に参画
4月 SBI インベストメント株式会社とコーポレートベンチャーキャピタル
ファンド「MC&C 投資事業有限責任組合」を共同設立

12月 指名・報酬諮問委員会及びサス
テナビリティ委員会の設置

10月 ベトナム第1号店オープン
ビンコムセンタードンコイ店（ホーチミン）

忠孝敦化店

11月「 J a p a n B r a n d i n g
Awards 2018」においてプラ
イベートブランド「matsukiyo」
が最高賞「Best of the Best」

2021 10月1日 株式会社マツモトキヨシホー
ルディングスと株式会社ココカラファ
イン が 経営統合 し、売上高 1 兆円・3,000 店舗を有する株式会社マツキ
ヨココカラ & カンパニーが誕生

12月 TCFD 提言（気候関連財務情報
開示タスクフォース）に賛同

2021 2月 外務省ホームページ「JAPANSDGs Action Platform」で当社取組みが掲載

4月 新 た な チ ャレン ジ を 応援 す る「matsukiyoFIRE」が始動
5月 自社オンラインスト
アの店舗配送サービス「 マツキヨココカ ラ Q
（キュー）
」が本稼働
8月 マツモトキヨシが成田国際空港第2ターミナル店をオープン

2019 5月 出国手続き前エリアに2店
舗をオープン
成田国際空港第 2ターミナル

9月 渋谷にマツキヨの旗艦店が誕生「SHIBUYA DOGENZAKA FLAG」
オープン

11月 進化し続ける都市型店舗としてマツモトキヨシ
池袋 Part 2店オープン

11月 香港第 4 号店「マツモトキヨシ
コーズウェイベイ店」が世界三大広告賞であるレッドドット・デザインを受賞

2021
2024

2020
経営統合

1937 2月 大阪市東成区に合名会社
セガミ製薬所を設立
1951 12月 有限会社成城薬局を設立し、創業
1970 12月 株式会社マルゼン設立

2000 2月 株式会社 ジップ・ホ ー ル
ディングスを設立

2006 11月 株式会社ライフォートと共同して株式移転により株式会社アライドハーツ・ホールディン
グスを設立
完全子会社である株式会社白沢
ドラッグ、株式会社東洋薬局、株式会社シーズアンドアーパスを吸収合併し、株式会社ジップド
ラッグに商号変更

1990 6月 CRM を開始
1996 6月 東京都調布市に「調剤薬局一号店」を開局1998 10月 東京都品川区に「荏原町店」を開店 100店舗体制となる

2008 4月 株式会社セイジョーとセガ
ミメディクス株式会社が経営統合し株式会社ココカラファイン
ホールディングスを設立

2010 10月 株式会社アライドハーツ・ホール
ディングスと株式会社ココカラファインホー
ルディングスが合併し、商号を株式会社
ココカラファインに変更

2014 4月 多様な人材の活用を目的とした子会社、株式会
社ココカラファインアソシエを設立

2012 11月 新潟県を中心とする甲信越・東北エリアでドラッグストア・調剤薬局を展開する株式会社コダマの全株式を取得、子会
社化2015 3月 障がい者雇用の拡大と就労環境の確保を目的とした子会社、株式会社ココカラファインソレイユが業務を開始

2013 4月 子会社の株式会社セイジョー、セガ
ミメディクス株式会社、株式会社ジップド
ラッグ、株式会社ライフォート、株式会社
スズラン薬局、有限会社メディカルイン
デックスの6社を合併し、「株式会社ココカラファイン ヘルスケア」を設立

11月 山口県を中心にドラッグストア事業を展開する株式会社岩崎宏健堂の株式を取得、子会社化

2017 2月 ココカラファイン薬局中山店が健康サポート薬局に認定

9月 三重県で福祉用具の販売・レンタル、住宅改修等を展開する
株式会社愛安住の株式を取得、子会社化

2018 9月 グループ企業への電力小売事業 を 行う子会社、株式会社
シーエフエナジーを設立

2020 4月 エイチ・ツー・オーリテイ
リング 株式会社との 合弁会社
株式会社 CFIZ を設立

11月 兵庫県を中心に調剤薬局を展開する株式会社フタツカホー
ルディングスの全株式を取得

2022 3月 マツモトキヨシブランドの新しいロゴを発表

2024 1月 スポーツ庁「スポーツエールカン
パニー2024」に認定（2021〜）

2月 デジタルを活用した Find your“!”wow な新しいビューティのサー
ビス「マツキヨココカラ B」がスタート
4月 東京証券取引所市場第一部からプライム市場へ移行
5月 香港第1号店オープン
マツモトキヨシapm観塘（クントン）
店
5月「マツモトキヨシ 池袋 Part2店」
がドラッグストア店舗として世界初「iF
デザインアワード 2022」受賞

3月 2024年も日本のドラッグストアとしてナン
バーワンブランドの評価を 獲 得「Best Japan
Brands 2024」にランクイン（2016〜）
3月「健康経営優良法人2024（大規模法人部門）」に認定（2020〜）
3月 アジア圏出店国のニーズを反映したローカライズ PB 開発を開始

9月 プライベートブランド「matsukiyo」

世界的パッケージデザイン賞「ペントアワード」2度目の受賞

4月 グアム1号店がオープン
マツモトキヨシグアム店
海外5エリア目の展開

10月 美と健康の分野でアジア No.1を目指し、香港における旗艦店舗をオープン

株式会社ココカラファイン
103

MatsukiyoCocokara & Co.

Integrated Report 2024104

グループ別店舗展開
総店舗数3,530店舗

マツモトキヨシグループ
ココカラファイングループ（2024年3月31日現在）

関西エリア

731店舗
マツモトキヨシグループ

ココカラファイングループ

1,970店舗

1,560店舗

総店舗数

マツモトキヨシ1,128店（FC店舗・NET店舗含む）

ぱぱす
マツモトキヨシ東日本販売
マツモトキヨシ九州販売
マツモトキヨシ甲信越販売
マツモトキヨシ中四国販売

153店
182店
176店
181店
84店

滋賀県 4

総店舗数

7

北海道・東北エリア

甲信越・北陸エリア

130店舗

171

560
店舗

245店舗

兵庫県

51 190

山梨県 121

石川県 25

北海道 7

店舗

181
店舗

64
店舗

CFIZ

台湾松本清
ベトナムジョイント
ストックカンパニー

長野県 791

富山県 16

青森県 6

山形県 3

1

大阪府 87 237

奈良県

39

新潟県 47 62

福井県 2

岩手県 12

福島県 21

3

9

64店
33店

310店舗

105

205
店舗

関東エリア

105
店舗

72

147

店舗

1,498店舗 1,057 441

11

徳島県 2

5

島根県 2

11

香川県 5

5

岡山県 40 10

愛媛県 5

5

広島県 14 27

高知県 1

4

331店舗

125
店舗

206
店舗

佐賀県 4

宮崎県

17

岐阜県 13 10

愛知県 74 98

長崎県 25 20

鹿児島県 47

静岡県 33 36

三重県 5

熊本県 11 14

沖縄県

MatsukiyoCocokara & Co.

4

千葉県

241 36

栃木県 553

東京都

423 295

群馬県 341

神奈川県 106 63

海外

東海エリア

11

7

5

茨城県 42

69

大分県

33

店舗

埼玉県 156 39

福岡県 57 57
2

店舗

店舗

鳥取県 2

山口県 1

九州・沖縄エリア

5

秋田県 3

219店舗

8店
9店

松本清香港

宮城県 4129

中国・四国エリア

26店
23店

28

店舗

和歌山県 1

海外セントラル&マツモトキヨシ

37

店舗

京都府 19 58

ココカラファインヘルスケア 1,463店
岩崎宏健堂

93

62

66
店舗展開

タイ王国 26 台湾 23ベトナム 8香港 9Integrated Report 2024

106

会社情報
会社概要（2024年7月1日現在）
名

称

所 在 地

社外からの評価（2024年7月1日現在）

株式会社マツキヨココカラ & カンパニー

商号変更

2021年10月1日
株式会社ココカラファインとの経営統合により株式会社マツモトキヨシホールディングスから商号変更〒113-0034
東京都文京区湯島1丁目8番2号

資 本 金

220億5,100万円

電話番号03-6845-0005（代表）

決 算 日

毎年3月31日

会社設立

2007年10月1日

事業内容

グループ全体の戦略策定・実行支援及び経営管理株式基本情報
事業年度

4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

6月中

1単元の株式数

100株

期末配当金
受領株主確定日

3月31日

中間配当金
受領株主確定日
株主名簿管理人
特別口座の
管理機関

9月30日

同上連絡先

三菱 UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部
東京都府中市日鋼町1-1
電話 0120-232-711（通話料無料）
郵送先 〒137-8081
新東京郵便局私書箱第29号
三菱 UFJ 信託銀行株式会社
証券代行部

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場（証券コード3088）
電子公告

三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒100-8212
東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

マツキヨココカラ & カンパニーにおける MSCI ESG Research

LLC またはその関連会社（MSCI）のデータの使用や、MSCI のロゴ、証憑、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCIによるマツキヨココカラ & カンパニーの後援、宣伝、販売促進を行うものではありません。MSCI のサービスとデータは、MSCI またはその情報プロバイダーの資産であり、現状を提示するものであり、保証するものではありません。MSCI の名称とロゴは、MSCI の商標またはトレードマークです。

厚生労働省認定えるぼし（最高位である3段階目）認定。
マツモトキヨシ

公告掲載 URL

公告の方法

2024年の時点で、マツキヨココカラ&カンパニーは
MSCI ESG 評価 AAを取得しました。

https://www.pronexus.co.jp/koukoku/3088/3088.html
ただし、やむを得ない事由により電子公告による公告をすることができない場合は、日本経済新聞に掲載いたします。

マツモトキヨシ甲信越販売

マツモトキヨシ九州販売
愛安住

ココカラファインヘルスケア

MCC ソレイユ

FTSE Blossom
Japan Sector Relative Index
グローバルインデックスプロバイダーである FTSE Russell
社により構築された「FTSE Blossom Japan Sector Relative（以下「同インデックス」という。）は、各セクターにおいIndex」て相対的に、環境、社会、ガバナンス（ESG）の対応に優れた
日本企業のパフォーマンスを反映するインデックスです。
同インデックスは、公的年金運用機関である年金積立金管理
運用独立行政法人（GPIF）が採用している ESG 指数でもあり、

FTSE Russell 社の ESG 評価を中心に、企業の気候変動リ
スクや機会に対する経営姿勢も評価する指数とされています。

経済産業省認定
健康経営優良法人取得
地域の健康課題に即した取組みや日本健康会議が進める健康増進をもとに健康経営を実践している企業。

女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推大株主（上位10名）（2024年3月31日現在）

株式の状況（2024年3月31日現在）

株主名

保有株式数 持株比率
(単位：千株） (単位：%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

60,76514.55

株式会社日本カストディ銀行

22,2885.34

株式会社千葉銀行

13,5463.24

株式会社南海公産

12,861

3.08

松本南海雄

8,862

2.12

エーザイ株式会社

8,445

2.02

松本清雄

7,429

1.78

松本貴志

7,420

1.78

マツキヨココカラ&カンパニー従業員持株会

6,858

1.64

STATE STREET BANK WEST CLIENT- TREATY 505234

6,686

1.60

（注）1. 上記のほか、自己株式が11,338千株あります。
2. 日本マスタートラスト信託銀行株式会社については、信託口、退職給付信託口・ライオン株式会社口、役員報
酬 BIP 信託口・75966口、株式付与 ESOP 信託口・75967口、管理信託口・79208の所有株式数を合算して記載いたしました。所有株式の内訳は、信託口が51,102.2千株、退職給付信託口・ライオン株式会社口が657.0千株、役員報酬 BIP 信託口・75966口が85.2千株、株式付与 ESOP 信託口・75967口が336.1千
株、管理信託口・79208が8,584.5千株であります。
3. 株式会社日本カストディ銀行については、信託口、年金信託口、信託 A 口、年金特金口、信託口4、信託 B 口、
金銭信託課税口、三井住友信託銀行再信託分・ゼリア新薬工業株式会社退職給付信託口、有価証券信託4口の所有株式数を合算して記載いたしました。所有株式の内訳は、信託口が18,496.5千株、年金信託口が370.0 千株、信託 A 口 が 361.6 千株、年金特金口 が 81.1 千株、信託口 4 が 2,079.8 千株、信託 B 口 が172.8千株、金銭信託課税口が0.4千株、三井住友信託銀行再信託分・ゼリア新薬工業株式会社退職給付
信託口が447.0千株、有価証券信託4口が279.7千株であります。

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MatsukiyoCocokara & Co.

発行可能株式総数

1,260,000,000株

発行済株式の総数

428,900,130株

株主数

57,984名

進法）に基づく認定制度

スポーツ庁認定
スポーツエールカンパニーに認定

厚生労働省基準適合
健康サポート薬局

かかりつけ薬剤師・薬局の機能に加えて国民による主体的な健康

従業員の健康増進のためにスポーツの実施に向けた積極的なの保持増進を積極的に支援する（健康サポート）
機能を備えた薬局。

取組みを行っている企業。

保有者別
株式状況
2024年
3月31日現在

厚生労働省認定もにす

外国法人等（36.37%）

156,003,733株

金融機関（25.91%）

111,149,019株

個人・その他（20.79%）

89,154,774株

その他の法人（14.28%）

61,254,293株

自己保有株式（2.64%）

11,338,311株

MCC ソレイユは、障がい者雇用に関する優良な中小事業主に対する認定制度の認定企業です。

社外への賛同・参加（ 2024年 3月期）

MCC フリュアヴァンスは持続可
能な物流への取組みの一環として自主行動宣言を行いました。

Integrated Report 2024108

株式会社マツキヨココカラ&カンパニー〒113-0034 東京都文京区湯島1丁目8番2号
03-6845-0005（代表）