ハウス食品グループ
統合レポート2022

ハウス食品グループ本社株式会社● 東京本社〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町6番3号
TEL 03-3264-1231（大代表）● 大阪本社〒577-8520 大阪府東大阪市御厨栄町一丁目5番7号
TEL 06-6788-1231（大代表）https://housefoods-group.com●

当冊子に関するお問い合わせ先

ハウス食品グループ本社株式会社
コーポレートコミュニケーション本部 広報・IR部〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町6番3号 TEL 03-5211- 6039

この報告書は、FSC ® 認証紙と、環境に優しい植物油インキを使用し、印刷時に有害な物質を含む浸し水が不要な水なし印刷を採用しています。

INTEGRATED REPORT 2022
ハウス食品グループ

統合レポート 2022

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

グループ理念・メッセージ

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくる
グッドパートナーをめざします。

ハウス食品グループの理念体系
ハウス食品グループの理念体系は、会社が持つ「二つの顔」
をベースに構成されています。
ひとつは社会における役割や存在意義を定義する「企業理念」
を包括し、ハウス食品グループとしての責任を表現する「グループ理念」。

時代によって食のカタチが変化しても、変わらない食のチカラがあります。
食のチカラは、人を育み、人をつなぎ、人を笑顔にします。

こころ

一方、私たちの社是・社訓であり、グループに働くすべての「ひと」
共通の価値観、DNAとしての「ハウスの意」。
この２つは対を成すものとして位置づけています。
また、「創業理念」
は「ハウス」というブランドが世に出た時の想いを永遠のシンボルとして背景に控えています。

私たちハウス食品グループは、食を通じておいしさと健康をお届けし、

創業理念

人とつながり、人と人をつなげたい。

日本中の家庭が幸福であり、絆やぬくもりを大切にして、すべてのステークホルダーと共にそこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。

笑顔ある暮らしをつくりたい。
常に新しい価値を創造しながら。
家庭の食卓はもちろん、外での食事、さらに世界でも。

こころ

グループ理念ハウスの意

食を通じて人とつながり、

社是

笑顔ある暮らしを共につくる

食に関わるすべてのシーンへ。

誠意

創意

グッドパートナーをめざします。

お客さまの笑顔を、社員とその家族の笑顔を、そして笑顔あふれる社会を

熱意

を持とう。

ハウス十論
一、自分自身を知ろう

共につくるグッドパートナーをめざします。

一、謙虚な自信と誇りを持とう
一、創意ある仕事こそ尊い
一、ハウスの発展は我々一人一人の進歩にある
一、ハウスの力は我々一人一人の総合力である
一、給与とは社会に役立つ事によって得られる報酬である
一、世にあって有用な社員たるべし、又社たるべし
一、有用な社員は事業目的遂行の為の良きパートナーである
一、社会にとって有用な社である為には利潤が必要である
一、我々一人一人の社に対する広く深い熱意がハウスの運命を決める

01

価値創造ストーリー

01 グループ理念・メッセージ
03 ３つの責任
05 ハウス食品グループの歩み
07 At a Glance
09 トップメッセージ
13 価値創造プロセス
15 価値創造の源泉

17

戦略解説

17 中期計画の歩み
19 第七次中期計画の概要
21 「３つの責任」の観点による第七次中期計画の進捗
25 財務戦略解説
27 事業セグメント概要

33

価値創造を支える基盤

香辛・調味加工食品事業

33 環境への取組
34 人材戦略35 研究開発
36 品質保証37 役員一覧
39 コーポレート・ガバナンス
44 社外取締役メッセージ

海外食品事業46 コンプライアンス

29 事業セグメント別戦略
健康食品事業
外食事業

47
49
50
52

データ
11年間の要約財務データ

統合レポートの位置づけ
財務情報

非財務ハイライト
企業情報

非財務情報

統合レポートグループ会社について

有価証券報告書

コーポレートガバナンス報告書

各種決算資料

ESGデータブック

IR情報サイト45 リスクマネジメント

編集方針

1

47

https://housefoods-group.com/ir/

CSRサイトhttps://housefoods-group.com/csr/

対象期間

将来の見通しに関する注意事項「ハウス食品グループ 統合レポート2022」
は、株主・投資家をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆さまに対して、当社グループの中長期的な価値創造

主に2022年３月期（2021年4月１日～2022年

統合レポートにおける業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社について、より一層の理解を深めていただくことを目的に、当社グループの全体像や企業価値創造に向けた戦略、ガバナンス体制などについて総合的に掲載し３月31日）を対象としていますが、発行時点の最が判断したものであり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内在されています。従って、様々なています。制作にあたっては、IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしました。

新情報も可能な限り掲載しています。

要因の変化により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

統合レポート2022

統合レポート20222価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

３つの責任
３つの責任
「３つの責任」とは、企業として利益の極大化に邁進するのではなく、私たちは様々なステークホルダーにとっての「グッドパートナーでありたい」という想いを表したものです。
ハウス食品グループは、時代を超えて、社会のお役に立てる企業としてあり続けるために、
この「３つの責任」
をすべての活動の根幹としています。

社会への責任

お客様への責任「企業市民」という言葉があるよう「お客様への責任」
を果たすとは、に、会社には社会の一員として担

経済活動の一翼を担う企業としうべき役割があります。法令を順て、事業を通じて人々のお役に立守した事業活動を行い、納税責任つことだと考えています。

を果たすだけでは、社会に必要なそのためには、私たちが事業会社存在として受け入れてもらうこと

として持続的に成長し、世の中にはできません。

独自の価値を提供し続けることが「社会への責任」
を果たすとは、会重要です。

社の持つ独自の強みを生かして、社会の様々な課題解決に貢献することであり、それによって初めて

この「３つの責任」
は、グループCSR方針や中期計画に組み込まれ、グループ理念の実現に向けた日々の活動の礎となっています。

ハウス食品グループCSR方針

私たちは本業を通じて、健全な社会とすこやかな暮らしに貢献するため、3つの責任を果たします。
お客様とともに社員とその家族とともに

お客様への
責任

社会への
責任

社会とともに

会社は社会に求められる存在にな●

安全・安心で価値ある商品・サービスを提供し続け、心身ともに健康で豊かな暮らしに貢献します。

●

雇用を生み出し、社員の基本的人権、多様性を尊重します。

●

人としての成長をうながし、社員とその家族の生活を豊かにします。

●

健全な経営と事業活動により、自らの価値向上に努め、社会の発展に寄与します。

●

責任ある社会の一員として、法令順守はもとより、道徳観、倫理観を持って行動します。

●

環境に配慮した企業活動を行い、恵み豊かな地球の存続に貢献します。

れると考えています。

第七次中期計画「食で健康」クオリティ企業への変革〈第二章〉4系列バリューチェーンへのチャレンジ
3つの責任重要テーマ

社員とその家族への責任

お客様に対して社会に対して社員とその家族に対して●

4系列バリューチェーンによる成長実現●

働きがい変革の実行●

循環型モデルの構築●

3つのGOT（グループ横断取組）
具現化●

個性の発揮と融合の支援●

健康長寿社会の実現●

共創による新価値創出➡ 詳細はP.19-24

社員とその家族への責任「社の事業は人が生み出し、社の価値は人が創造する」。あらゆる企業活動を担っているのは一人ひとりの社員であり、社員の活躍なくして企業は３つの責任とSDGs

成り立ちません。

ハウス食品グループのグループ理念は、SDGsの「誰一人取り残社員の成長は企業の成長に直結しており、企業が持続的な成長をめざす

さない」という理念に調和します。また、当社グループは「３つのうえで社員本人はもちろん、その活躍を支える家族への責任を果たすことは欠かせないと考えています。

責任」
をすべての活動の根幹としていますが、この「３つの責任」のテーマに真摯に取り組むことが、SDGsがめざす「持続可能な
社会の構築」に貢献することにつながると考えています。

3

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4価値創造ストーリー

ハウス食品グループの歩み

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

ハウス食品グループは、「日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。」という創業の志を脈々と受け継ぎ、常に時代の課題に挑戦し、新たな食文化を創造してきました。
大きく変容する時代のなかで、グループの多様性とシナジーを生かし、
グローバルに価値を創造する企業グループであり続けるため、これからも挑戦を続けていきます。

グループ経営に影響を与えた環境変化
1913

1960～
⃝ 高度経済成長

2003～2014⃝ 市場の成熟化⃝東 日本大震災日 本市場が成熟期へ転換しお客様ニーズが量から質へ変化● 漢方薬からカレーの世界へ● 日本の経済成長とともに食卓の豊かさを提案

選択と集中● 成熟した国内事

●「健康」
と
「海外」

業の見直しと収益力強化⚫ 2003年：中期計画の導入⚫ 1963年：バーモントカレー発売⚫ 2010年：ミネラルウォーター事業を譲渡⚫ 2013年：ヴォークス・トレーディン

グをグループ化⚫ 1926年：カレーの製造販売を開始⚫ 2006年：ハウスウェルネスフーズ⚫ 1969年：食品企業初のプロダクトマネージャー制度導入⚫ 2013年：持株会社体制へ移行⚫ 1981年：米国ロサンゼルス駐在所を開設⚫ 1997年：中国上海にレストラン１号店を出店

バリューチェーンの広がり

強みを発揮する事業領域の拡大

強みを生かした食卓提案

設立

2015年：壱番屋、2016年：ギャバン、2017年：マロニーをグループ化⚫ 2018年：グループの多様性をシナジーに転換するため、GOT（グループ横断取組）をスタート⚫ 2021年：グローバル視点での新たな成長機会の発掘へ

４系列のバリューチェーン（スパイス系、機能性素材系、大豆系、付加価値野菜系）を「食で健康」
を提供する領域に定める

2004年
ギャバンと業務提携
スパイスNo.1企業をめざす

2013年
持株会社体制へ移行

2015年
壱番屋を子会社化
外食領域の強化2017年
マロニーを子会社化
BtoCの強化

2006年
ハウスウェルネスフーズ設立
健康領域の強化2013年
ヴォークス・トレーディング
をグループ化
調達領域の強化2016年
ギャバンを子会社化
調達・BtoBの強化

2017年
CVC設立
オープンイノベーションを加速

米国※
PBF としてのTOFUの浸透

中国
カレーを中国人民食へ

タイ
おいしさと機能性の両立

1983年～豆腐事業

1997年～カレー事業

2012年～機能性飲料事業

薬種化学原料店を創業
スパイスの世界へ

1913年～
スパイス「カレー」
を国民食に育成

1928年～
ハウスカレー

1963年～
バーモントカレーグローバルにプレゼンスのある企業グループへ

2006年～
カロリー・脂質50%オフ

東南アジア

インドネシア・ベトナム
新たな食文化の創造

2016年～
ハラルカレー事業

1962年～
1966年～
ホームデザート シチュー

世界に広がる“ココイチ”
主な展開エリアと事業開始年度

2018年～
ノンハラルカレー事業

食卓を豊かに、家庭の幸せに役立つ

2014年～
アレルゲン対応

2022年
ハウス食品グループ
アジアパシフィック社を設立
東南アジア事業の拡大へ

1970年～ 1973年～ 1977年～
レトルト製品 ラーメンスナック

長年のスパイス研究を新たな価値へ転換

2004年～ 2009年～
ウコンの力 メガシャキ

1994年～米国
2004年～中国
2005年～台湾
2008年～韓国・タイ
2018年～英国
2020年～インド

手軽に健康をサポート

2006年～
ビタミン４ 系 列 バ リュー チェーン 経 営への 挑 戦製品の広がり● バリューチェーン視点で成長をめざし⚫ 2015年〜川上から川下まで事業展開領域を拡充

重点３エリア（米国・中国・東南アジア）＋レストラン事業

国内で培った強みを生かした海外展開

生活様式や価値観の変化
企業責任への意識変化
デジタル技術の変化加速「食で健康」
クオリティ
  企業への変革

を成長の柱へ⚫ 1913年：薬種化学原料店「浦上商店」
として創業

市場の広がり⃝ 新型コロナウイルス感染症


食の外部化が急速に進展、内食を中心とした既存事業の持続性に懸念ハウス食品グループの軌跡
成長期2015~2022

2018年～
乳酸菌※PBF（Plant Based Food）：植物由来食品5

統合レポート2022

統合レポート20226価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

At a Glance〜多様な食を提供するハウス食品グループ〜■ 22.3期 業績サマリー

2,534 億円

売上高

■ 海外への事業展開

その他食品関連事業■ 地域別売上高比率

17.5％

192 億円

営業利益

■ 事業ポートフォリオ

香辛・調味加工食品事業22.3期
セグメント別
売上高構成比

外食事業

経常利益

211 億円

17.3％

当期純利益※ 

140 億円

海外食品事業2022年３月期の連結売上高2,534億円のうち、海外売上高比率はグループ全体の19.9% まで拡大しています。

44.8％

22.3期  

健康食品事業

14.9％

7.0％

東アジア

5.5％

米国

※売上高構成比はセグメント間取引消去前※親会社株主に帰属する当期純利益

22.3期  東南アジア

■ 収益基盤となる高い国内シェア

22.3期  ■ ハウス食品5.6％

その他

22.3期  

※出典：（株）インテージ SRI+ 月次データ（2021年４月～2022年３月 )ルウカレー

ルウシチュー

62.3％

68.1％

日本で培った技術や知見と現地の食文化を融合した事業を展開しています。

7.6％● カレーショップにおける売上高シェア※出典：富士経済「外食産業マーケティング便覧2022」
2021年実績

国内：

バーモントカレー

シチューミクス

フルーチェ

とんがりコーン（1963年～）（1966年～）（1976年～）（1978年～）

統合レポート2022

45.8％■ 従業員数とグループ会社数（2022年3月現在）■ ロングセラーブランド

7

15.9％

タイ機能性飲料事業

1,258 店舗 海外：201店舗

83.1％

56年

中国カレー事業● 店舗数（2022年６月現在）

カレーハウス
CoCo 壱番屋

59年

0.6％

■ 海外重点３事業の５年平均成長率（現地通貨ベース18.3期〜22.3期）

米国 TOFU 事業

■ 壱番屋

6.7％

46年

44年

C1000

ウコンの力

１日分のビタミン（1990年～）（2004年～）（2008年～）

32年

18年

14年

従業員数

グループ会社数■ 日本： 4,335名（70.3％）■ 日本： 15社

■ 海外： 1,834名（29.7％）■ 海外： 22社

連結従業員数連結子会社数

6,169 名37社

統合レポート20228価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

トップメッセージ「３つの責任」
を果たし社会におけるグッドパートナーとして飛躍する
当社グループは、グループ理念として「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。」
を掲げています。この言葉は、創業100周年となる2013年に策定しました。2011年の東日本大震災をきっかけにコンビニエンスストア・スーパーマーケットの総菜開発が本格化し、調理が家庭外の役目へと移る「食の外部化」の流れが加速した頃のことです。事業会社
から持株会社体制へ移行するにあたり、「 食を通じて、家庭の幸せに役立つ」というお客様志向に特化した企業理念は事業会社のハウス食品に残し、グループとしては大きな視点でステークホルダー
全体を包括したものに改定しました。
ステークホルダーとの関係性を考えるにあたり、
ピーター・ドラッカーが『企業とは何か』で説いている「３つの責任」
を念頭に置きました。経済的価値をつくり出しながら、社員の生きがい・やりがいを生み出し、社会との調和を図るといった、「 お客様への責任」「 社員とその家族への責任」
「 社会へ
の責任」
という
「３つの責任」
をステークホルダーとともに果たしていく。この考え方がグループ理念の根幹となっています。
なぜ、ベストでもベターでもなく、「グッドパートナー」
なのか。私たちが取り組むべき地球規模の課題は、
ハウス食品グループだけで解決できるものではありません。自社ですべてを行うのではなく、４系列バリューチェーンの構築により、グローバルにプレゼンスのある「クオリティ企業」への変革を加速させます
ハウス食品グループ本社株式会社代表取締役社長

ステークホルダーと「共につくる」という気持ちで、ハウス食品グループが個性を持った一企業市民
として、社会のなかで責任を果たす「グッドパートナー」
でありたいと考えたのです。これは企業として
こうありたいという“to be” を表現したもの。ステークホルダーと「グッドパートナー」
としての関係性を築きながら進化を続けたい、という強い想いを込めています。

クオリティ企業への変革に向けて
４系列バリューチェーンの構築を推進
グループ理念の姿勢が “to be” であるのに対し、何をするかという具体的行動 “to do” を示したのが中期計画です。ハウス食品グループでは、2019年３月期～2021年３月期の第六次中期計画
から本格的に「３つの責任」
を中期計画に組み込み、取組を強化・推進してきました。これにより、CO2
排出削減の取組やコロナ禍での円滑なリモートワーク対応など、混沌とした時代に歩み続ける一助になったと捉えています。
企業が利益を得る源泉には大きく２つのタイプがあります。これは一橋大学・楠木建教授の考えを参考にしたものですが、一つは、お客様ニーズをいち早く価値にしてお届けする「オポチュニティ
企業」。もう一つは、自ら新しい価値を創造し、持続的に成長を続けていく「クオリティ企業」。ハウス
食品は、高度経済成長の波に乗るオポチュニティ企業として成長してきましたが、オポチュニティ企
業は外部環境に左右されやすいというデメリットがあります。そこで、2016年３月期からの第五次

9

統合レポート2022

統合レポート2022

10価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

トップメッセージます。また、中長期的な変革に向けては、基盤となる人材の強化や人事制度の見直しも重要になります。これまで、海外事業や新規事業といった成長分野に人材を振り向けてきましたが、今後は既存領域を含めたジョブローテーションが課題と認識しています。ダイバーシティを生かせるよう、人材配置の最適化を図り、全社員の変革への意識をより高めていきたいと考えています。
「社会への責任」
では、「 循環型モデルの構築」
をテーマの一つとして、CO2 排出削減の加速と取組
領域の拡大を図ります。2050年カーボンニュートラルの実現は容易ではありませんが、2021年6月に新設したグループ環境戦略会議を中心に追加施策・取組ストーリーの検討を進めています。
➡「３つの責任」の観点による第七次中期計画の進捗は P.21-24へ
中期計画より「選択と集中」から「クオリティ企業への変革」
へと大きく経営の舵を切り、その後、壱番屋やギャバンなど、ユニークな個性を持つ企業をグループに迎えることで、川上から川下までバリュー
チェーン上の展開領域を拡大してきました。第六次中期計画では、それぞれの多様性を掛け合わせてシナジーを発揮するため、グループ横断取組「GOT」
を推進しています。
そして、2022年３月期にスタートした第七次中期計画では、「クオリティ企業への変革」というストー

ハウス食品グループの歴史は100年を超え、かつての時代を知らない社員も増えてきています。

リーを一段上のステージで深化させています。
「グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業」
へと、

さらに、異なる歴史・文化を持つヴォークス・トレーディング、壱番屋、ギャバン、マロニーがグループ

バリューチェーン経営による事業規模倍増というイメージを描いたうえで、バックキャストで立案したに加わり、私たちのありたい姿に向けて策定した数々の中期計画を経て、グループは進化し続けて戦略を推し進めています。グループの強みを最大限に発揮する領域として「スパイス系」「 機能性素います。変えるべきことと残すべきことを決断するのは、経営トップとしての私の使命です。このよう

材系」
「大豆系」
「付加価値野菜系」の４系列バリューチェーン
（VC）
を設定し、
グループ最適視点でポーな変化のなかで変えてはいけないもの、いつの時代になっても立ち返るものが「日本中の家庭が幸トフォリオを見直します。そして、各々の取組領域やテーマを明確化し、成長領域・新規領域に経営資福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。」という創業理念に込められた想いです。

源を積極的に投下することで、バリューチェーンの拡充と事業創出を図り、成長を促進していきます。

社会のなかで、
ハウス食品グループは何のために存在するのか。私たちのグッドパートナーとしての「存

第五次中期計画から続くクオリティ企業への変革ストーリーは、各ステージでの課題を乗り越えるたびに新たな成長課題に直面することを繰り返しながら、いよいよ変革の本丸へと近づいているという手応えを感じています。
➡ 第七次中期計画の概要は P.19-20へ➡ 財務戦略解説は P.25-26へ

第七次中期計画の１年目を「３つの責任」の視点から振り返ります。まず、事業面にあたる
「お客様
への責任」
では、2022年３月期は、コロナ禍の影響や原材料価格の高騰などにより、当社グループ

統合レポート2022

在意義」
を未来に引き継いでいかなければなりません。
そこで重要になるのは “ 言葉 ” に残すことです。創業者の想いをつないでいくため、2016年に、当社グループの普遍的な理念や社是、ハウス十論
（社訓）
を記した
『The HOUSE WAY BOOK』
を

第七次中期計画１年目の振り返り

11「存在意義」
を未来につなげ
クオリティ企業へと変革を遂げて、さらなる高みへ

日本語版・英語版・中国語版で制作。さらに、先達が「HOUSE WAY」を体現した取組をまとめた『The
HOUSE WAY NOTEBOOK』
を発行、国内外のグループ社員と共有しました。
『The HOUSE WAYNOTEBOOK』
については、グループ会社での事例を集めた第２巻の制作を進めているところです。
私たちは、社員に対して一方的な説明をするのではなく、自らの経験のなかにあるハウス食品グループの理念や価値観を体現した取組を共有することで「HOUSE WAY」
への理解と共感を深めることを大切にしていきます。これらを通じて、各事業会社の社員一人ひとりがグループの多様性を感じることで、自身の固定観念に気づくことが、新たな変革を生み出す重要な一歩となります。

も７期ぶりの減益決算となる厳しい状況となりました。しかしながら、こうした混沌とした１年間のな

個性あるグループ企業が１つのグループとして推進力を維持するためには、「 求心力」と「遠心力」

かでも、4系列 VC の構築に向けて、GOT の各テーマが段階的に実行フェーズに進むなど、バックキャのバランスが不可欠です。
「遠心力」
としてダイバーシティに富んだ人材が活躍できる土壌を整えなストの視点から今なすべきことを着実に推進させることができたと考えています。

がら、
「求心力」
の中心であり、いつの時代も変わらない想いを大切にしてまいります。

「社員とその家族への責任」
では、社員の仕事のやりがいと企業の成長を両輪で回すべく、様々なこの世のすべてのものが常に変化しているように、今日のハウス食品グループと明日のハウス食

取組が進んでいます。希望する部署を公募するキャリアチャレンジ制度や新規事業の公募プログラ

品グループは違います。変わらぬ想いで変革へのチャレンジを続ける、ハウス食品グループにぜひ

ムの導入などに加え、新たな風を取り入れるべく幹部クラスを含むキャリア採用を積極化させてい

ご期待ください。

統合レポート202212価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

価値創造プロセス

ハウス食品グループは、すべての活動の根幹である「３つの責任」
をベースにグループ理念４つのバリューチェーンを大きく育成することで、国内外での成長を実現し、すべてのステークホルダーのグッドパートナーとして、持続的な価値創出に取り組んでいます。

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

•気候変動への対応

事業環境認識を踏まえた重要課題•資源循環社会の実現•人権尊重への対応•攻めと守りのIT・テクノロジー戦略の推進•生活者のライフスタイルへの対応

第七次中期計画「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉
４系列バリュ－チェーンへのチャレンジ•社員一人ひとりの成長支援と多様な活躍の場を提供

インプット
非財務資本

お客様への
責任

➡P.3-4

スパイス系

製造資本
グローバルに「安全・安心」「高品質」
を実現する生産体制

社会関係資本

4系列のバリューチェーン

社会への責任•毎日の食の提供による
笑顔ある暮らしへの貢献

アウトプット
ハウス食品グループが提供する製品・サービス➡P.27-32

知的資本

大豆系

社員と
その家族への責任深化し続けるロングセラーブランドと多様なナレッジ

付加価値
野菜系

取引先
•継続的なパートナーシップによる共創

株主・投資家•安定的・持続的な利益還元

地域社会•食文化の発展

自然資本
持続可能で多様な原材料・エネルギー「HOUSE WAY」
による価値観の共有と多様な個人を受け入れ生かす風土

お客様

機能性
素材系

「３つの責任」の視点による
ステークホルダーとの関係性

人的資本

アウトカム

➡P.19-24

３つの責任

働く仲間
•多様な働きがいの創出

価値創造の源泉➡P.15-16

マーケティング力

クオリティ
マネジメント力イノベーション力地球•自然資源の負荷低減・再生

財務資本
財務資本
バリューチェーン経営を実現する
強固な財務基盤

経営基盤    の強化 ➡P.33-46
環境への取組

人材戦略

研究開発

品質保証

  ガバ     ナンス   

13

統合レポート2022

統合レポート2022

14価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

価値創造の源泉ハウス食品グループの価値創造の源泉は、「マーケティング力」「クオリティマネジ
メント力」「イノベーション力」にあります。ハウス食品グループならではのクオリ
ティを追求し、新たな価値を創出し続けることにより、すべてのステークホルダーのグッドパートナーとなることをめざしています。

クオリティマネジメント力
強み

ハウス食品グループならではのクオリティを追求
当社グループは、創業以来、お客様より学ぶ姿勢を徹底す

クオリティ
マネジメント力

る、消費者志向経営を通じて、食の安全・安心に取り組んできました。だからこそ、「 バーモントカレー」
をはじめとした、ロングセラー製品の存在があり、現在のグループへの信頼とブランドの礎になっています。また、バリューチェーン全体のクオ
リティ向上を図るべく、グループ品質基準を高め、安全・安心を追求することはもとより、ステークホルダーにとって「グッド
パートナーでありたい」という想いを実現するための活動に力

マーケティング力を注いでいます。具体的には、環境・人権に配慮した調達方針のサプライヤーへの浸透、環境負荷を軽減する循環型モデルの構築、本業を通じた健康づくりへの貢献などの取組を推進
しています。

強み

お客様ニーズの半歩先を捉え、新たな食文化を創出
当社グループはこれまで、お客様ニーズの半歩先を捉え、食卓の豊かさを提案してきました。創業当時、カレーを食べる習
慣のない日本で、国内初の試食宣伝活動を展開し、カレー文化の普及を促進。1963年に発売した「バーモントカレー」
は、大人の食べ物だった辛いカレーライスを子どもでも食べられる
国民食として定着させるなど、新たな食文化を創出しました。
さらに、日本で培ったノウハウを生かして海外展開を推進。
各国の食文化に合わせてカスタマイズし、米国ではTOFU、中国では日本式カレー、タイではビタミン飲料を展開。いずれも現地で浸透しています。
現在も、新たな食文化を創造するお客様起点の思考は、時お客様視点で進める品質向上、
持続可能な調達への取組※2
当社グループでは、品質向上のために「QUIC（クイック）」の取組を継続して展開しています。QUICは、お客様を基準に考える「ゲートキーパー（番人）」
であり、お客様の声の真意も含めて組織内にインプットする「翻訳者」
でもあります。部門横断でメンバーが常にお客様を主語にして課題を設定し、経営に直結した推進体制のもと、経営陣や各部門に発信・共有し、毎月実施する会議では担当部門が関連部門とともに改善に取り組んでいます。

また、持続可能な調達に向けては、2020年に「ハウス食品グループ 資材お取引先CSRガイドライン」
を設定し、直接取引先でガイドラインが順守されていることをアンケートで確認しました。さらに、2021年12月に、「 Sedex ※3」にAB会員（バイヤー・サプライヤー会員）として加入。Sedexも活用しながら間

接取引先のモニタリングを進め、サプライヤーとともに安全で倫理的かつ持続可能な事業慣行を維持し、サプライチェーン上で働く人々の労働条件を守ることをめざします。

※2 QUIC（Quality Up by Initiative of Customers）：お客様主導の品質向上活動イノベーション力

マーケティング力

FOCUS：強みの強化※3 Sedex：イギリスに本部を置く、エシカル取引サービスを提供している世界有数の会員制組織。グローバルサプライチェーンにおける労働条件の改善に取り組むとともに、企業が責任ある持続可能な事業活動を改善し、「 責任ある調達」を行うために必要な実践的なツールやサービス、
コミュニティネットワークを提供

イノベーション力
FOCUS：強みの強化
各地の食を豊かにする取組の進化・継続
当社グループは、農林水産省が推進する「ニッポンフードシフト※1」に賛同しています。当社グループでは「CURRY ACTIONNIPPON」と題したプロジェクトを2009年に立ち上げ、地域と一体となって、カレーを通じた地産地消の提案による食料自給率向上に取り組んでいます。2022年夏も、各地の素材を生かしたオリジナルレシピを考案し当社ウェブサイトで公開、活動をさらに進化させています。

米国においては、当社グループの「TOFU」
が良質な植物性

たんぱく食品として注目を集め、
ビジネスチャンスとなっています。米国事業の直近５年間の平均成長率（現地通貨ベース）は7.6％と伸長しており、大豆系バリューチェーンの中核を担うハ

ウスフーズアメリカ社では、拡大する需要の取り込みに向けて、生産体制の増強やR&D機能の強化を図っています。

※1 食 と農のつながりの深化に着目した新たな国民運動
詳しくはこちらhttps://nippon-food-shift.maff.go.jp/about/

強み

事業開発、R&D、人材開発が三位一体でイノベーションを促進
当社グループは、創業以来、ご家庭の味を中心とした価値創出に取り組んできました。現在は、川上から川下までのバ
リューチェーン視点と、グループ会社の多様な視点のもと、新価値の創出に向けた取組を推進しています。事業開発、R&D、人材開発が三位一体となって、「既存・新規にブリッジが架かって資源・情報のやりとりができている状態」「 グループ内外の強み・知見の掛け合わせが生まれている状態」「 チャレンジを育みイノベーション体質への変革が進んでいる状態」
をめざす
とともに、グループ内で会社・部門横断型チームのもと、各事
業会社起点のアイデアを磨くことで、既存領域における新価

FOCUS：強みの強化
グループ社員間の連携、知的財産戦略
グループの強みを起点にした新価値創出の場として、「 場」－EXPOという交流機会を定期的に設けています。ディスカッ

ションを通じて、グループが保有する資源や強みを知ることで、新たな出口探索や技術の活用方法の着想につなげています。
また、当社グループでは、共創により新しい価値を創出するには、自社技術を保護したうえで、特許を積極的にオープン化

し活用することが不可欠と考えています。そのため、研究開発

から生み出される技術を特許権や意匠権の取得、品種登録により、知的財産として確保したうえで、社内外の交流を促進し、新たな価値創出を推進しています。技術を有効に保護する観点から、４系列バリューチェーンの川上から川下における幅広い領域で戦略的に出願・権利化を行い、2022年６月末現在

で、約460件の特許権を取得しています。

値の創出、新規事業の開拓を図っています。

代を超えて脈々と受け継がれています。
15

統合レポート2022

統合レポート2022

16価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

中期計画の歩み

ハウス食品グループは、中期計画をグループ理念実現の一里塚と位置づけています。私たちは、時代とともに2021年～

変容する経営環境に対応すべく、それぞれの変節点において事業戦略と組織体制を変化させてきました。
第七次中期計画より、クオリティ企業への変革は第二章へ突入。4系列バリューチェーンへのチャレンジをテーマにグローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業をめざしていきます。

第七次～第八次中期計画

成果

グループ理念の実現へ「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉■ 既存領域

4系列バリューチェーン
へのチャレンジ• 競争力のある国内事業の再編

2008 ラーメン事業の展開エリアを絞り込み2010 ミネラルウォーター事業を譲渡
2011 生産拠点の統廃合

2014 ルウカレー製造ラインの再編

質の変革とともに成長をめざし
グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業へ■ 成長領域• 2004 スパイス研究の知見を生かした「ウコンの力」
が市場を創出• 2006 ハウスウェルネスフーズ設立（健康領域の強化）• 海外事業は重点３エリアを設定（米国・中国・東南アジア）、成長基盤の整備が進む
2005 中国でルウカレー事業を開始

2006 米国TOFU事業の第2拠点となるニュージャージー工場が竣工

グループ理念実現のために2012 タイで機能性飲料事業の展開開始■ 体制変更「成長」•
シフトへの転換点と位置づけ、
クオリティ• 2013 持株会社体制へ移行

自立的・継続的成長へ、主要事業ごとに機能を保持する体制へ

企業への変革に向けた取組を加速する

2015年～•	スパイス系バリューチェーン（VC）の幹をさらに太くするとともに、3つのVCを大きく育て、
４系

第五次～第六次中期計画

2003年～

第一次～第四次中期計画～1990年代
中期計画導入以前

お客様起点の価値創造
お客様起点の価値創造を徹底

日本の高度経済成長と歩調を合わせて、商品カテゴリーを拡大

選択と集中

ポートフォリオの考え方を導入
既存事業を成長ドライバー、収益ドライバーに区分し役割を明確化

「健康」
と
「海外」
を成長テーマに設定

列VCを構築する「食で健康」
クオリティ企業への変革「３つの責任」
すべてにおいて、「クオリティ企業」
への変革をめざす

成果●お客様に対して● 社員とその家族に対して●社会に対して• グループ横断取組「GOT」
がスタート：• コロナ禍での事業継続に成果：• 循環型モデルの実現に向けた取組：

「調達」

「生産」
「BtoB」
をテーマとして、グループ最適視点での検討が開始

レワークの導入」「所定労働時間の短縮」など• Ｒ＆Ｄの機能強化、
新規事業創出の仕組み：の柔軟な働き方の導入に取り組んでいたこ

国 内研究拠点の統合やグループ間での共創の仕組みを導入• 海外事業の成長拡大：

米 国TOFU、中国カレー、タイ機能性飲料事
業がそれぞれ成長ステージへ移行

17

統合レポート2022

コ ロナ禍以前から「月間計画勤務の拡大」「テとで、非常事態での事業継続に一定の成果• 多彩な人材の獲得と活躍の場づくりの推進：女 性活躍推進やキャリア採用の拡大などの人材の多様化と、公募制人事制度の導入な① 環 境投資判断基準の策定により、生産拠点での太陽光発電やコージェネなどのCO2排出削減に向けた投資がスタート② F-LINE（株）を設立。食品企業協働出資による物流効率化③ 紙資源やパーム油などで持続可能な原料への切り替えが進む

どチャレンジできる環境整備が進展

統合レポート2022

18価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

第七次中期計画の概要
現在

将来

事業セグメントごとのポートフォリオに偏り

第七次中期計画の全体フレーム

香辛・調味
加工食品事業

社員とその家族に対して社会に対してグローバルに「食で健康」をお届けする

ダイバーシティの実現

人と地球の健康

働きがい変革の実行

循環型モデルの構築

個性の発揮と融合の支援

健康長寿社会の実現

コーポレート・ガバナンスの強化

CashCow

スパイス系 VC
当社グループの提供価値「食で健康」

機能性素材系 VC
大豆系 VC
付加価値野菜系 VC

米国豆腐事業だけでなく、米国外での大豆活用を検討の領域で「食で健康」をお届けしていきます。バックキャストの視点で VC ごとの取組領域やテーマを明確化し、成長領域・新規領域へ経営資源を積極的に投下することで、VC の拡充と事業創出を図り、成長を実現していきます。

統合レポート2022

高

Dog
←

利益率

→

低

ごとに事業領域が限定され、ポートフォリオに偏りがありま

下が欠かせません。
「機能性素材系 VC」
としてグローバル

すが、VC 視点に組み替えて将来をイメージすることで、新たで捉え、限りある資源の有効活用を図ります。米国で展開すな成長ストーリーを描いていきます。

る豆腐事業も、「大豆系 VC」の視点で捉えることで、PBF（プ

大黒柱である香辛・調味加工食品事業は国内成熟市場に

ラントベースフード）の波に乗ってグローバルな可能性を掴おける成長性が課題です。これを「スパイス系 VC」
で捉える

んでいきます。なお、「 付加価値野菜系ＶＣ」は、新規事業的と、海外エリア展開、BtoB、VC の川上から川下への広がり

VCとして、アグリ領域での新たな VC の構築にチャレンジしと成長の可能性を至る所に見出せます。国内事業の構造改ていきます。

■「3つの責任」重要テーマとKPI ➡ 中期計画１年目の進捗はP.21-24へ

社員と
その家族
に対して

社会

アグリ領域での新たな VC 構築にチャレンジ

当社グループは、「スパイス系」「機能性素材系」「大豆系」「付加価値野菜系」の４つのＶＣを自ら価値提供する領域と定め、こ低CashCow

セアンでの事業成長には国内で培った資源やノウハウの投テーマ⚫４系列 VC による成長実現⚫３つの GOT 具現化⚫共創による新価値創出⚫働きがい変革の実行⚫個性の発揮と融合の支援⚫循環型モデルの構築

KPI

第七次中計（24.3期）

売上高⚫健康長寿社会の実現※２ 取組前比第八次中計（27.3期）

3,050億円

3,600億円

ROS

8.5％

9.4％

EBITDA マージン

13.2％

14.4％

1,850時間1,800時間時間の創出（総実労働時間管理）
女性管理職比率
キャリア採用

12％以上

20％以上

新卒 ： キャリア＝6 ： 4

新卒 ： キャリア＝6 ： 4△9％△17,000トン

△18％
―

△6％

△12％

CO₂削減
Scope1、2※1
Scope3※2
廃棄物等総排出量削減※3に対して第七次中期計画において重要となるのが「４系列ＶＣへのチャレンジ」
です。

スパイス系
VC

オが大きく異なります。事業セグメント視点では、セグメント※１ 原単位2013年度比

19→

付加価値野菜系
VC

革に取り組む健康食品事業も、近年グループを牽引するア

に対して

乳酸菌、
ビタミン、スパイスをグループ素材として活用の幅を広げる

利益率

Question
Mark

現在の事業セグメントとVC 視点では、事業ポートフォリ

お客様

スパイス・カレーを取り扱うグループ各社が共創、シナジー創出をめざす

Dog
←

３つの責任

4系列バリューチェーン（VC）の考え方

健康食品
事業

低

低

お客様に対して

大豆系
VC
機能性素材系
VC

→

→

外食
事業

高

第七次～第八次中計で取り組む重要テーマ

共創による新価値創出

海外食品
事業

Star

成長性

成長性

～質の変革とともに成長をめざす～

QuestionMark←←

4系列バリューチェーンへのチャレンジ

高

Star

「食で健康」
クオリティ企業への変革〈第二章〉

３つのGOT具現化● 関 連性のある事業をバリューチェーン視点でつなぎ直すことで資源のスムーズな活用を実現● シナジーによる価値創出の可能性を追求しグループトータルの強靭さを高めていく高

ハウス食品グループのめざす姿

4系列バリューチェーンによる成長実現

バリューチェーンごとに成長ストーリーを実現していく● 香辛調味：Cash Cow（成長性課題)● 健康食品：経営課題が顕在化しDogに● 海外食品：重点3エリアの各事業がStarに成長● 外食：コロナ影響により収益性が低下

各 VCと連携し目標を設定

目標例•日々の食事を通じたココロとカラダの健康づくり• PBFとしての TOFU の浸透、価値向上※3 国内生産拠点、原単位2019年度比■ 第七次中期計画 連結目標・経営指標（24.3期） ➡ 財務戦略解説はP.25-26へ
連結目標

3,050 億円
営業利益

260 億円
売上高



経営指標
ATO

0.80回

ROA

6.8％

ROS

8.5％

E-ratio（自己資本比率）

70.6％（EBITDA マージン）

13.2％

ROE

6.1％

統合レポート2022

20

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ「３つの責任」の観点による第七次中期計画の進捗■ ４系列 VC 構築に向けた投資進捗

お客様に対してグローバルに「食で健康」をお届けする22.3期「お客様への責任」
においては、
グローバルに「食で健康」をお届けすることをめざし、「4系列バリューグローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業へ

チェーン（VC）
による成長実現」「3つの GOT 具現化」
「 共創による新価値創出」の3つを第七次中期計画で取り組む重要テーマとしています。
2022年３月期は、長引くコロナ禍の影響や原材料価格高騰などにより、新しいチャレンジを行うにもなかなか計画どおりに進めることができず、厳しい事業環境となりました。そうした先行き不透明ななかでも、ありたい姿「グローバルにプレゼンスのあるクオリティ企業」
からバックキャストで設定した重要テーマは、着実に取組を遂行し、変革を前進させています。

テーマ•4系列 VC による成⻑実現

ハウス食品グループ本社
代表取締役社長

浦上 博史•共創による新価値創出

４系列
バリューチェーンの構築
各社最適視点からグループ最適視点へ
ポートフォリオを再構築● スパイス系 VC● 機能性素材系 VC● ⼤⾖系 VC
● 付加価値野菜系 VC

KPI

24.3期目標

22.3期実績

売上高

3,050億円

2,534億円

ROS

8.5％

7.6％

EBITDA マージン

13.2％

11.9％

•３つの GOT 具現化• GSM 社 * 資本異動（ギャバン→グループ本社）•⼤容量レトルトライン増設（ハウス⾷品 )•中国新ライン増設（2023年〜）•営業機能統合 ( ハウス⾷品、ハウスウェルネスフーズ )•ロサンゼルス⼯場増強（2023年〜）•⽶国第３拠点の新設 (2025年〜 )と定め、グローバルに「食で健康」をお届けし、将来的に事業規模を倍増することをめざしています。

					

4系列 VC の拡充・事業創出に向けては、成長領域に対してバリューチェーンの全体最適化を図り、幹を太くするため、「ス

パ イス VC-GOT」「 生 産 GOT」
「BtoB-GOT」、こ れら3つ の

3年間で約400億円の投資を計画しています。具体的施策として、「 スパイス系 VC」では、ハウス食品の業務用事業をギャバンに移管し、2023年4月より新生ハウスギャバンとして、国内

業務用市場で新たなチャレンジを始めることを決定しました。

「機能性素材系 VC」
では、2022年4月、タイに中間持株会社とバンスパイスマニュファクチャリング社を、ギャバンの子会社からグループ本社直轄とする体制に変更しました。日本のハウスに事務所を設置し、事業の可能性を探索していきます。

川下を束ねる一次加工会社としての機能を強化し、連携してグ

これらの取組については、投資資源をより有効に活用する

ク機能を強化しています。4系列 VC の構築をめざし、M&A な「BtoB-GOT」で は、国内業務用市場 で の 成長 に 向 け て、

GOTと連携し、「 多品種変量生産の構築」「デジタル変革」
を推

どの積極的な活用も視野に入れています。

一方、ロシアによるウクライナ侵攻をきっかけにグローバル

FOCUS ： スパイス生産拠点最適化
現在グループには、ハウス食品、ギャバン、特例子会社のし、強みを生かした最適なライン配置へと転換を進めると点を持ち、一部で役割や機能の重複が課題となっていまし

活用することで、家庭用、業務用の両面からスパイス事業た。そこでハウス⾷品は⼤量⽣産、ギャバンは多品種変量

い川上領域での取組の重要性が高まっています。川上から川のビジネスを拡大することにより、グローバルにプレゼンスの⽣産、ハウスあいファクトリーは⼿作業業務と役割を明確化

ともに、ギャバン関東工場に順次新ラインを導入して相互の成長を支える生産基盤を確立し、収益性・生産性の向上をめざしていきます。

ある企業として事業規模倍増をめざします。
※1 PBF（Plant Based Food）：植物由来食品■ 部門間共創による新価値創出
第七次中期計画の初年度においては、各部門（事業開発、

FOCUS ： ハウスギャバンの立ち上げ

R&D、人材開発）の取組スピードを上げながら、機能の有機的転し、開発ラボやテストキッチンなどを備えた新オフィスの品 事 業 を ギャバ ンに 承 継 する 簡 易 吸 収 分 割 を 実 施し、もと、スピード感ある商品開発を推進しています。個別ニー

決定しました。先⾏して、2022年3⽉にギャバン本社を移として、売上高500億円、ROS10％をめざします。

2023年4月よりハウスギャバンとしてスタートすることを拠点の役割を明確化した生産拠点の再編を始めています。

ため、新たに設置した投資委員会のもと、案件起案時の審議フェーズと投資実行後のモニタリングフェーズの両面でチェッ

下までをカバーしているスパイス系 VC を中心に、川上領域でBtoB 事業の成長に向けて、ハウス食品の国内業務用食構築」
については、成熟する国内市場において伸長が続くスパ

イス事業の成長と収益力改善の両立をめざし、グループ生産

進していきます。

されたキャッシュを原資として、タイだけでなく、東南アジアに

米国 TOFU 事業の生産体制強化に向けて、ロサンゼルス工場

3テーマを推進しています。このうち、「スパイス包装拠点の再

ローバルにバリューチェーンの強化を図ります。

ハウスあいファクトリーの３社が国内にスパイスの生産拠的に健康へのニーズが高まり、PBF ※1の需要が拡大するなか、

カレーソースの開発」「レトルト多品種変量生産体制の構築」の2023年4月にハウスギャバンを立ち上 げるとともに、生産

経済の分断、コストアップが続き、これまで以上に原材料に近

ビタミン飲料事業の拡大を図ります。
「大豆系 VC」では、世界「生産 GOT」では、「 スパイス包装拠点の再構築」「 壱番屋新食品、ハウスギャバン、中国のハウス食品（中国）投資社などのなるハウス食品グループアジアパシフィック社を設立。事業基盤がある程度整ってきたハウスオソサファフーズ社で生み出• CVC を通じた（株）
ファームシップへの追加出資■３つの GOT 具現化

点の用地を取得するなど、成長著しい市場の需要に対応していきます。さらに、欧州においても、
ドイツのデュッセルドルフ•ドイツ事務所開設•⽶国 R&D 機能強化

テーマ ： グループ内外との共創によるアグリ領域での新たなビジネスモデル創出

事業拡大に向けて、マレーシアでスパイス一次加工を担うギャにさらなる増強投資を行うと同時に、ケンタッキー州に第３拠•東南アジア統括会社設⽴（2022年4月）

テーマ ： ⽶国 TOFU 事業だけでなく、⽶国外での⼤⾖活⽤を検討「スパイス VC-GOT」
では、グローバルにおける調達力強化・■ 4系列バリューチェーンによる成長実現「大豆系」「 付加価値野菜系」の４系列 VC を価値提供する領域•マロニー事業の⼀部をハウス⾷品に事業譲渡• BtoB 事業再編（ハウス⾷品、ギャバン）（2023年4月～）•スパイス⽣産拠点最適化（23.3期～27.3期）

テーマ ： 乳酸菌、ビタミン、スパイスをグループ素材として活⽤の幅を広げる

GOT を推進しています。

第七次中期計画においては、「スパイス系」「 機能性素材系」

23.3期

テーマ ： スパイス・カレーを取り扱うグループ各社が共創、シナジー創出をめざす* ギャバンスパイスマニュファクチャリング社

スパイス系 VC ではグループ最適視点での事業・拠点再構築が、その他の VC では体制基盤構築に向けた取組実践と積極的な試⾏錯誤が進む

22.3期の進捗

第七次中期計画

ズへの対応⼒ ･ 提案⼒を持ったソリューションカンパニー

成につなげていきます。

また、各部門間の横串機能連携に取り組みました。

を強化するため、グループ内

ウス食品自社 EC サイト「every HOUSE ※2」
を立ち上げました。

する会社・部門横断型チーム

事業開発では、多様化するお客様接点構築の一環として、ハ

で新価値創出の推進を支援

R&D では、付加価値野菜系 VC 構築の一環として、植物工を発足しました。今後、同チーシステムで先行する菱電商事（株）と2022年4月に業務提携

グループ内外のコネクション

場事業を展開する（株）
ファームシップ、植物工場向け専用資材・事業開発

ムを起点に集約する情報や

ギアを
掛け合わせ
新価値を創出
R&D
知の探索

人材開発

を開始しました。

を有効活用し、新価値創出力

ンを採択された第１期生が事業検証への取組を始めました。

※2「every HOUSE」 https://www.every-house.jp/

人材開発では、新規事業公募プログラム「GRIT」
で事業プラを高めていきます。

人材開発と事業開発を連携し、新価値創出力を持った人材育

21

統合レポート2022

統合レポート2022

22価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ「３つの責任」の観点による第七次中期計画の進捗

社員とその家族に対して社会に対してダイバーシティの実現

人と地球の健康「社員とその家族」に対する責任として「ダイバーシティの実現」
を掲げ、取組を進めています。具体「人と地球の健康」の実現に向け、「 循環型モデルの構築」と「健康長寿社会の実現」
を重要テーマ

的には、一人ひとりの個性を生かすことを基本に、「働きがい変革の実行」「個性の発揮と融合の支援」

として設定し、バリューチェーン（VC）
全体で社会課題の解決に向けた取組を進めています。

を重要テーマとしています。

コロナ禍や、ロシアによるウクライナ侵攻の影響が及ぼすエネルギー・資材の高騰など厳しい事

ダイバーシティについては、
「 属性」
「 経験」
「 適性」
の3つの切り口で多様性を高めていきます。性別や国籍をはじめ様々な属性の人材が集い、国内外で多様な経験を積み、適性という個性的な強みを持つように人材戦略を進めています。そして多様な社員が成長・活躍できるよう、多様性を受け入れ、チャレンジを促進する組織づくりをめざしています。

業環境においても、軸足をぶらすことなく、社会への責任を果たしていくことが重要です。中期計画
常務取締役
管理本部長 兼 秘書部担当

大澤 善行

りや、自社の事業領域の広がりを踏まえ、新たなテーマ設定やさらなる高みをめざした目標の見直しも検討しています。

取締役
コーポレートコミュニケーション
本部長 兼 新規事業開発部・
アグリビジネス推進部担当

川崎 浩太郎■ 基本となる考え方

ダイバーシティの実現

１年目の2022年3月期は、ほぼ計画通りに進捗していますが、社会からの企業に対する要請の高ま■ 基本となる考え方
共創による新価値創出
グループの成長

一人ひとりが “ 働きがい ” を感じられる職場に変革

生産性の向上一人ひとりの “ 多彩な個性の発揮と融合 ” を強力に支援

循環型モデルの構築

人と地球の健康健康長寿社会の実現

本業を通じて社会への責任を追求し、笑顔あふれる社会に

個人の成長
豊かな生活

2050年カーボンニュートラル (Scope1、2)を⽬標に設定し、取組を加速させていく「ダイバーシティの実現」
に向け、
「属性」
「経験」
「適性」
の多様性を⾼める施策を展開
また多様性受容・チャレンジ促進の観点で組織⾵⼟診断とワークショップを展開

22.3期の進捗テーマ•働きがい変⾰の実⾏•個性の発揮と融合の⽀援

KPI

24.3期目標

22.3期実績

時間の創出( 総実労働時間管理 )

1,850時間

ハウス⾷品 G 本社：1,930時間
ハウス⾷品：1,883時間

⼥性管理職⽐率
キャリア採⽤

12％以上
新卒：キャリア =6：4

11%
新卒：キャリア =6：4

た具体的施策の一つとして、2021年に社員を対象に組織風

土に関する調査を実施しました。その結果、当社グループの共通の強みとして、各職場で信頼関係や協力関係を築く風土があり、社員からの高い評価が確認されました。一方で、全社的な組織活性化に向けては、社員それぞれの個性・特徴に合った

22.3期の進捗

KPI•循環型モデルの構築

24.3期目標

22.3期実績

CO₂削減：Scope1、2※1
Scope3※2△9％△17,000トン•太陽光パネル、
コージェネシステム、
CO₂フリー電気の導⼊•レトルト製品のレンジパウチ化を推進

廃棄物等
総排出量削減※3△6％•健康⻑寿社会の実現

各 VCと連携し⽬標を設定※1 原単位2013年度比※2 取組前比• R&D： VC ごとの健康知⾒を探求※3 国内生産拠点、原単位2019年度比

2022 年 3 月 期 に お い て は、自 社 拠 点 で の CO2 排 出 量

拠点における電力を融通するコージェネレーションシステムの人材育成にも注力しています。また「適性」
については、一人ひを含めたサプライチェーン全体におけるCO2排出量の算定を2050年カーボンニュートラル
（Scope1、2）
宣言を行い、
ステー

材育成体系の構築を進めています。

への太陽光パネル設置など環境投資を積極的に実施したほか、しています。
「経験」の面では、社外での経験も成長機会と捉えて副業制度を導入したほか、キャリア採用の強化、グローバル（Scope1、2）に加え、上流・下流における間接排出（Scope3）

とりの適性を可視化し、多様な経験と組み合わせた新たな人行いました。ハウス食品静岡工場をはじめ、国内外の生産拠点

クホルダーとの共創を推進し、気候変動問題に率先して取り組

こういった取組に加え、介護や育児といった生活上の変化にレトルト製品のレンジパウチ化による調理時の CO2排出削減（湯また、食品ロスが深刻な社会課題となっているなか、生産工進を行い、ライフイベントも含め多様な社員の支援を行ってい新設したグループ環境戦略会議にて、長期視点で CO2排出※2024年導入に向けた準備を進めています。2022年5月にはんでいきます。

対し、介護に対するサポートや男性社員の育児休業の取得促

せんでの CO2排出量に比べ約80％削減 ）を実現しました。

程の見直しなどにより、各生産拠点で排出される食品残渣のらの慣習が変革に向けたチャレンジへの阻害要因となっています。

削減効果の大きいテーマを検討し、国内グループ会社8社17※当社にて算定。 詳しくは当社ホームページへ。

材育成体系の改定を行うとともに、各職場においてこれまでて外部環境の不確実性も増していることから、企業としての創■ 健康長寿社会の実現

りがいの双方を高め、働きがいが感じられる職場づくりを進めす。そのためにも、人材の多様性を一層高めていくとともに、

ループのありたい姿とし、4系列 VC それぞれの強みを生かし

また、「多彩な個性の発揮と融合」
を支援するため、「属性」「経

していくことが不可欠です。経営理念を求心力に据え、ダイバー

業務遂行機会の提供や、チャレンジに対するタイムリーな称賛が重要であることがわかりました。加えて、成功体験や過去かることも判明しました。これらの結果を踏まえ、人事制度や人の常識や慣習について見直しを進め、働きやすさと仕事のやていきます。

験」「 適性」の切り口で多様性向上への施策を展開しています。

「属性」の面では、女性の活躍支援を進めて女性管理職比率を高めており、また障がい者雇用も法定雇用率を上回る水準とハウス食品グループが「クオリティ企業」
をめざすこと、そし造性を高めることや変化への対応力を強化することが必要で様々な人材が集まることで生じる価値観の違いをシナジーに

シティに加えインクルージョンにも目を向け、取組のレベルを上げていきます。

当社グループは、健やかな毎日の暮らしに貢献することをグた健康価値の創出に取り組んでいます。

2022年3月期はカロリー・脂質50％オフを実現した「PRIME（プライム）
カレー」
シリーズのリニューアルを実施、また、米国事業においては良質なたんぱく質としての TOFU の価値発信にも取り組みました。

研究開発では、研究部門と事業会社が連携し、未来の健康

23•環境投資判断基準の改訂による
投資対象領域拡⼤■ 循環型モデルの構築■「働きがい変革の実行」「個性の発揮と融合」
を推進
多様性を受け入れ、チャレンジを促進する風土づくりに向けテーマ

統合レポート2022

価値創出に向けて VC ごとのテーマ設定を進めたほか、弘前大発生抑制、有価物化を進めています。

学 COI（センター・オブ・イノベーション）プログラムでの協働研究においては、多項目かつ経年での健康診断データ解析により、「味覚・食関心」と「食事量（低栄養指標）」の相関性に関する分析など、新たな知見を得ています。

「健康長寿社会の実現」に向けて、健康面での価値創出・情報発信に注力するとともに、独自の健康価値を軸とした新しい事業創出への取組および社会貢献活動を推進し、食の課題解決に寄与していきます。

統合レポート2022

24価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

財務戦略解説強固な財務基盤のもと、成長に向けた

積極的な投資、投資効率の改善を通じて、中期計画の実現を図ります
常務取締役

管理本部長 兼 秘書部担当

響に加え、経済活動再開に伴う世界的なサプライチェーンのダーのベストバランスをめざすものとしています。

マージンを KPI に導入することによって、償却費の変動影響

第七次中期計画では、ROE の最終年度目標を当社の資本を取り除き、新規・成長領域への投資を後押ししていきます。

コストを上回る6.1%としています。収益性を高め、さらに自これらの投資に対する採算性判定として、資本コストを上

己株式取得などの株主還元も強化することにより、ROE の回るハードルレートを設定し、投資の実行可否を判断してい向上を図っていきます。

ます。また、2022年3月期には経営会議の諮問機関として投※3 ATO： 総資本回転率
ROA： 総資産営業利益率に対する施策などについて議論を行い、投資検討フェーズ、に向けて、今やるべきことをしっかりと実行し、着実に計画のモニタリングフェーズそれぞれにおいてチェック機能を強化

完遂をめざします。

していきます。

2022年3月期にスタートした第七次中期計画では、事業の経営となりました。当社グループの事業セグメントでは、香成長により創出される営業キャッシュ・フロー700億円（壱番

辛・調味加工食品事業において前期の巣ごもり特需の反動屋を除く）を原資として、成長や収益力強化に向けた投資を受けたほか、健康食品事業、外食事業は、前期に続きコロ

700億円と配当150億円の実施を計画しています。加えて、

ナ禍での行動制限の影響を強く受ける結果となりました。一

バランスシートの質的向上に向けて政策保有株式の縮減を方、海外食品事業は重点３エリアである米国、中国、
アセアン

進め、それによるキャッシュ100億円を原資に、120億円のともに継続的な事業成長を実現できました。結果、売上高は、

自己株式取得を計画しています。

国内事業の減収を海外事業がカバーし増収となりましたが、政策保有株式についてはトータルで20％の縮減をめざし、営業利益は、外食事業において前期にのれん償却が完了し2022年3月期においては5銘柄を売却、7.8％縮減しました。

たことによる増加があったものの、通期としては2015年3月

2023年３月期も同程度の縮減を計画しています。

700億円〈投資領域〉•成長領域 生産 GOT
海外事業
M&A・新規100億円

政策保有株式の20％縮減

安定的な配当を継続することを利益配分の基本方針として

400億円

2023年３月期は、前期と同じ1株当たり年間配当46円、配〈株主還元〉•配当 		

150億円

また、自己株式取得については、2022年3月期に40億円〈株主還元〉•自己株式取得

120億円

表をつなぐ
「５つの経営指標」（ATO、ROS、ROA、
自己資本比

資損失の減少に加え、投資有価証券の売却による売却益の200億円、DX・環境領域 の 取組に100億円としています。

※3
率、ROE）を重視しており、効率を高めながら収益力を上げ、計上により、増益を確保しています。

2022年3月期は124億円の投資を実行し、スパイス系 VC

強固な財務体質を築くことに取り組んでいます。将来あるべ

2023年３月期は、世界規模での不安定要素が大きく、大では、国内において大容量レトルトラインを新たに稼働させ、き姿を見据え、最初の３つ（ATO、ROS、ROA）はベストプラ

変難しい局面においての経営と認識しています。原材料価格、

中国ではルウカレーの生産ライン増設を決定しました。また

クティスでより高みをめざしていく指標であり、後ろの３つ

物流・エネルギーコストの上昇のほか、ウクライナ情勢など

大豆系 VC の拡充に向けては米国ロサンゼルス工場の新ラの地政学リスク、円安進行によるコスト増を織り込んでいま

インの増設を決定しています。

■ 業績推移

単位：億円

23.3期

対前期

売上高比

増減

率

売上高

2,534

―

＋33

＋1.3%

2,706

―

＋172

＋6.8％

営業利益

192

7.6％

△2

△1.0％

184

6.8％

△8

△4.3％

経常利益

211

8.3％

＋13

＋6.5％

195

7.2％

△16

△7.7％

当期純利益※1

140

5.5％

＋52

＋59.5％

112

4.1％

△28

△19.8％EBITDA※2

301

11.9％

△10

△3.1％

298

11.0％

△3

△1.0％

※1 親会社株主に帰属する当期純利益※2 EBITDA：営業利益（のれん償却前）＋減価償却費
統合レポート2022

利益配分方針に基づく配当性向
（％）
46

46

46

32
53.1
37.9

41.7

30.4

30.4

17.3期

18.3期

40.4

32.8
26.2

19.3期

40.5

32.9

40.3

31.6

29.7

31.8

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期
計画

21.3期

22.3期

23.3期
予想

七次中計
最終年度目標（24.3期）

2,501億円

2,534億円

2,706億円

3,050億円

連結目標（22.3期実績・前期比、23.3期予想・前期比）（収益認識に関する会計基準適用後）
予想

46■ 第七次中期計画 連結目標・経営指標（収益認識に関する会計基準適用後）

2023年３月期は170億円の投資を計画しており、実行す

率

配当性向
（％）

38

て成長領域に400億円、収益力強化に向けて既存領域に

増減

います。

44

属する当期純利益は、前期に計上した減損損失や持分法投売上高比の取得を実施、2023年３月期は60億円の取得を計画して■ 年間配当（1株当たり）（円）

重視する５つの経営指標

期以来の営業減益となりました。経常利益、親会社株主に帰実績

当性向40.5%（同40.3%）を予定しています。

■ 配当推移当社グループは、経営指標として損益計算書と貸借対照

対前期

向32.9%（利益配分方針に基づく配当性向31.8%）
を実施、

200億円
100億円

投資の内訳は、４系列バリューチェーン（VC）の構築に向け

22.3期

います。2022年3月期は、1株当たり年間配当46円、配当性• DX・環境領域•既存領域( 壱番屋除く)

B/S 縮減から創出されたキャッシュを株主還元に配分

B/S 縮減株主還元への取組

れん償却の影響を除く連結配当性向30％以上を基準とした、

収益力拡大により創出されたキャッシュを成長領域へ重点配分
新たなキャッシュ・フロー創出へ

七次中計
営業 CF

ROS： 売上高営業利益率
ROE： 自己資本当期純利益率

配当については、企業結合に伴い発生する特別損益やの■ 財務戦略混乱やインフレの進行など、不確実性の高い事業環境下ですが、予断を許さない状況です。動向を注視しながら、将来

2580%となります。当面の第七次・第八次中計では EBITDA

M&Aにおいて、戦略適合性の判断、予想されるリスク、リスク

第七次中期計画における財務戦略

2022年3月期は、長引く新型コロナウイルス感染症の影（ROA、
自己資本比率、ROE）
は当社グループのステークホル

資委員会を新設しました。４系列 VC の構築に欠かせない

大澤 善行
2022年3月期の振り返りと2023年３月期における外部環境を含めた見通し

ると、中期計画2年目まで の 投資計画に対 する進捗 は 約

売上高

営業利益

194億円

192億円

184億円

260億円

あるべき
プロポーション

経営指標

ATO

0.68回

0.67回

0.71回

0.80回

➡

1.0回以上（EBITDAマージン）

12.4%

11.9%

11.0%

13.2%

➡

―

自己資本比率

69.8%

70.4%

70.2%

70.6%

ROS

ROA
ROE

7.8%
5.3%
3.5%

7.6%
5.1%
5.3%

6.8%
4.8%
4.2%

8.5%
6.8%
6.1%

➡

10%以上

➡

10%以上

➡

10％確保

➡

―

統合レポート2022

26

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

事業セグメント概要（2022年3月期）
連結売上高

連結営業利益253,386 百万円
香辛・調味加工食品事業

19,227百万円
売上高

117,422 百万円( 前期比97.5％ )営業利益12,628 百万円

主な事業内容 ：カレー、シチュー、スパイスなどの製造・販売事業
主な事業会社 ： ハウス食品
（株）
（
、株）
ギャバン、マロニー（株）ROS（%）

売上高（百万円）

ギャバン・マロニー他
9.0％

EBITDA マージン (%)

売上高（百万円） ROS（%） EBITDA マージン (%)
146,340
144,996

146,340

144,996

外食事業( 前期比80.9％ )

その他
21.0％

ルウカレー
27.6％

業務用
11.8％

ルウシチュー
9.3％

122,500
117,422
122,500

12.1

52,498

7.9
20.3期

20.3期

21.3期

22.3期

21.3期

22.3期

健康食品事業

売上高

23.3期
予想

( 前期比94.4％ )

ハウス食品
※
（連結）
91.0％

スパイス
16.2％

レトルト製品14.1％※ハウスウェルネスフーズより販売委託された製品群（健康食品事業に帰属）、および輸出売上を除く※製品別構成比は出荷ベースの参考値です

営業利益△138 百万円

売上高（百万円）

27,890

ROS（%）

20,105

14,432
3.7

1.9

20.3期

△ 2.1

21.3期 △ 1.0 22.3期

21.3期

22.3期

海外食品事業

売上高

メガシャキ・
ネルノダ他
13.0％

1日分のビタミン
24.0％
23.3期
予想

ビタミン
50.9％

23.3期
予想

39,110 百万円( 前期比114.8％ )

営業
利益

C1000
23.7％

5,250 百万円

35,47235,472
29,734 29,734

13.8

20.3期

13.8

20.3期

12.9 12.9

21.3期

21.3期

13.4 13.4

22.3期

22.3期

統合レポート2022

21.3期

22.3期

46,296

46,29645,54245,54245,571

3.9

3.9

3.9

壱番屋（連結）
99.1％

売上高
構成比

3.3

22.3期

23.3期
予想

単体
85.4％

売上高

23.3期
予想

45,571 百万円( 前期比103.8％ )営業利益1,480 百万円
( 前期比83.6％ )物流事業 他
3.6％

3.2

20.3期

20.3期

21.3期

45,571

44,200 44,200

21.3期

22.3期

23.3期
予想

23.3期
予想

売上高 △8,571 百万円( 前期比△300百万円 )

売上高
構成比

3.6

3.2 3.6

22.3期

デリカシェフ
42.6％

4.8

4.8

4.3

3.9

ヴォークス・トレーディング
（連結）
53.8％
営業
利益

△1,494 百万円( 前期比＋4百万円 )

20.3期

21.3期

営業利益（百万円）

22.3期

米国事業
37.8％

23.3期
予想

20.3期

21.3期

22.3期

△ 1,498△ 1,494

23.3期
予想

売上高
構成比

アセアン事業
27.7％

23.3期

23.3期予想
予想（注）22.3期以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）
等を適用。前期比は当会計基準遡及後の数値にて算出

27

6.5

売上高（百万円）

輸出 他
12.7％

15.7 15.7
12.2 12.2

6.5

セグメントに配分していない損益およびセグメント間取引に係る相殺消去

39,11039,11017.2 17.2

21.3期

調整（消去）( 前期比114.5％ )主な事業会社 ： ハウスフーズアメリカ社、ハウス食品（中国）
投資社、ハウスオソサファフーズ社

45,10045,10020.3期※製品別構成比は出荷ベースの参考値です

主な事業内容 ： 大豆関連製品、香辛調味食品、飲料などの製造・販売事業
売上高（百万円）
EBITDAマージン(%) (%)
ROS（%）EBITDA
マージン
売上高（百万円）
ROS（%）

12.0

△ 1.5

4.3

売上高
構成比

5.4
1.9

△ 1.0

△ 2.1

20.3期

5.4
1.9

3.7

1.9

15,80015,80012.0

9.5

売上高（百万円）
EBITDA(%)
マージン (%)
売上高（百万円）
EBITDA マージン
ROS（%） ROS（%）

ウコンの力
22.5％
機能性スパイス
35.5％

27,89014,43245,422

主な事業会社 ：（株）
デリカシェフ、（株）
ヴォークス・トレーディング

乳酸菌その他
13.6％

乳酸菌 L-137
2.9％

EBITDA マージン (%)

EBITDA マージン (%)

20,105

△ 1.5

20.3期

海外・他
13.7％

52,000 52,000

主な事業内容 ： 総菜、焼成パン、デザートの製造・販売事業／農産物、食品などの輸出入および販売事業等

主な事業会社 ： ハウスウェルネスフーズ（株）ROS（%）( 前期比 +2,162百万円 )0.4

その他食品関連事業( 前期比 +258百万円 )主な事業内容 ： 健康食品、飲料などの製造・販売事業
売上高（百万円）

45,422
44,567

3.3
0.4

23.3期
予想

14,432 百万円

52,498

9.5

7.9

10.8

10.7

9.7

10.8

10.7

9.7

12.1

1,502 百万円

売上高（百万円）
ROS（%） ROS（%）
EBITDA マージン
売上高（百万円）
EBITDA(%)
マージン (%)

ハウス食品
製品別
構成比

売上高
構成比

営業
利益

( 前期比101.6％ )主な事業会社 ：（株）
壱番屋

44,56714.9

45,422 百万円

主な事業内容 ：レストランの経営および企画・運営事業

117,42214.9

売上高△ 1,717

中国事業
21.8％

△ 7,733△ 8,271△ 8,571△ 9,000△ 2,100

統合レポート2022

28

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

事業セグメント別戦略

香辛・調味加工食品事業

健康食品事業

既存事業の収益力強化とともにバリューチェーン視点でグローバルにビジネスチャンスをつかみ新価値創出に基づく成長を実現します。

持続可能なビジネスモデルを構築します。

ハウス食品グループ本社
専務取締役
ハウス食品
代表取締役社長

ハウス食品グループ本社
専務取締役

広浦 康勝

工東 正彦
強み（特徴）

事業に影響を与える環境与件

機会

強み（特徴）

事業に影響を与える環境与件

機会⚫お客様起点の経営を支えるマーケティ⚫ライフスタイルの多様化や食スタイル⚫お 客様 の 健康志向・高付加価値製品⚫グ ル ー プ 独自 の 健 康 素 材（乳 酸 菌⚫コロナ禍による食生活の変化（外食を⚫世 界的な健康志向の高まり（コロナ影

立地 を 中心とした CVS 顧客 の 減少、通じた健康に対する自己管理意識のング力と味づくりの技術⚫創 業より「家庭の味」を追求するなかで育まれたブランド力と多数のトップシェア製品、
ロングセラーブランド⚫高 品質の製品を安定的にお届けする
生産・品質保証体制の変化によるメニュー間競争の激化⚫原 材料価格、エネルギー、物流コスト
等の高騰⚫持続可能な調達に関連する課題（サプ

ライチェーンにおける社会・環境問題等）

志向の高まり⚫インフレが続くなかでの、ルウカレー
等の調理型製品が持つ経済的価値の再評価⚫ EC チャネル等をはじめとするお客様
接点の多様化

L-137、
ウコンエキス）、
ノウハウの保有⚫ロングセラーブランドの保有

国内：「C1000」「１日分のビタミン」「ウコンの力」 海外 ：「C-vitt」（タイ）

中心とした飲酒習慣の変化、オフィス
購買行動の変化）⚫販売チャネルウェイトの CVS 偏重⚫素 材研究と製品開発力、品質 の 安定性・機能性食品に対する長年の知見・
応用力

響や高齢化による予防や未病対応を向上）⚫タイ、インドネシアでのビタミン飲料の拡大⚫エシカル消費の潮流やアニマルウェル
フェアの広がり（乳酸菌 L-137）※タイ機能性飲料事業は機能性素材系バリューチェーンのマネジメント体制へシフト（セグメントは海外食品事業を継続）■ 2022年3月期の振り返り■ 2022年3月期の振り返り

2022年3月期は、前期に生じた巣ごもり特需 の 反動や、

ウィズコロナにおけるお客様の生活変化への対応力を強化

国内の厳しい事業環境が継続するなか、構造改革の推進と2021年後半からの原材料価格の急激な上昇もあり、厳しいし、需要獲得をめざします。同時に、直面するコストアップ要因

ともに機能性素材系バリューチェーンの構築に取り組みました。

業績となりました。一方、社会全体で新型コロナウイルスのに対しては、企業努力によるコストダウンに加え、一部製品の感染抑制と経済活動の両立をめざすなか、業績回復につなが

価格改定を実施させていただき、収益改善を図ります。

る変化もみられた一年でした。
家庭用事業では、第４四半期以降、カレーの需要が堅調さを取り戻しつつあり、ルウカテゴリーは売上に底入れの兆しが■ 2023年3月期および今後に向けた戦略
引き続き国内の収益構造改革とグローバルでの機能性素材系バリューチェーンの構築に取り組みます。

国内では、収益源である「ウコンの力」
がコロナ禍による外飲

国内では、ビタミン事業を収益の柱にするべく「１日分のビ

み機会の抑制により苦戦していることを踏まえ、ビタミン事業

タミン」などゼリー製品の売上拡大を図るほか、「ウコンの力」

需要獲得については、成長領域と位置づける
「業務用」
「レト

の収益貢献化に取り組みました。高機能商品の売上拡大、経費を事業環境に左右されない健康飲料として訴求することで、ルト」「スパイス」
を中心に、お客様のニーズにお応えする商品・コントロールによる利益改善を進めるとともに、ハウス食品と構造改革を推進します。

ハウスウェルネスフーズの国内家庭用製品の営業機能を統合

海外では、機能性素材系バリューチェーンの展開の加速にみられました。レトルトカテゴリーは、在宅需要の拡大もあり、業務用では、2023年４月にハウス食品の業務用事業とギャしたことで、課題であった量販店での売上が伸長しています。

向けて、2022年４月、東南アジア事業を統括する中間持株会

名店シリーズを中心とした中高価格帯製品の伸長が続いたバンを統合した新生ハウスギャバンを立ち上げ、両社の強み

海外では、
ビタミン飲料、乳酸菌の展開に注力しました。大社として、ハウス食品グループアジアパシフィック社をタイに

ほか、電子レンジ調理への対応により価格改定を行った低価を生かした競争力強化を図ります。

きな成長を遂げているタイではビタミン摂取シーンの拡大を設立しました。東南アジアにおいて積極的に経営資源を投下

格帯ブランドの販売も回復しています。

サービスの展開に注力します。

レトルトやスパイスでは、中長期的な「食の外部化」
や利用めざし「C-vitt」ブランドを用いた新製品を発売。これまではすることで、
タイ・インドネシアにおける既存事業の強化、新規業務用事業では、
コロナ禍前の水準まではまだ時間がかか

者のすそ野の広がりによる市場伸長を見込むなか、価格帯ご日本の企画・技術を展開してきましたが、ファミリー向けの大エリアの開拓を加速し、2030年までに100億円規模の事業る見通しですが、少しずつ売上の回復が進んでいます。2021との商品開発・プロモーション強化や新たな顧客接点の獲得

容量サイズなど、現地オリジナル商品も誕生しています。
「乳創出をめざします。そのほか、乳酸菌については、収益化に向

年７月には大容量レトルト製品の製造ラインの稼働を開始しに取り組み、シェアの拡大をめざします。

ており、中食分野を中心に提案強化に取り組んでいます。

29■ 2023年3月期および今後に向けた戦略

統合レポート2022

酸菌 L-137」（ 飼料・原料販売）は、予防や未病など健康に対けた取組を継続するとともに、米国や EU を中心にエビデンス

また、新たな領域での需要創造をめざし、部署横断型チーする世界規模での自己管理意識の向上をチャンスと捉え、海に裏づけられた採用獲得による売上拡大を図っていきます。

ムで製品開発を行うなど、グループ各社との連携を強化しな外展開を加速すべくエビデンスの取得領域を「免疫」以外にがら、スピード感を持ってチャレンジを進めていきます。

広げるほか、競争力強化のため生産性の改善を実現しました。

統合レポート2022

30

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

事業セグメント別戦略

海外食品事業

外食事業

展開各国のマジョリティ市場を攻略しお客様満足度のさらなる向上を図り

持続的な事業成長を実現します。

国内外で積極的に事業を推進します。

ハウス食品グループ本社
取締役
国際事業本部長

壱番屋
代表取締役社長

葛原 守

山口 竜巳

強み（特徴）⚫グローバルに地産地消を実現する
生産拠点⚫日本で培った強みと現地ニーズを掛け合わせた製品開発・品質保証力⚫食文化の壁を越える粘り強い
マーケティング力

事業に影響を与える環境与件

機会⚫原材料価格、エネルギー、物流コスト等⚫多様な食文化を許容する中間層の拡大⚫創業来の「お客様第一主義」の徹底⚫世界的な健康志向や環境意識の高まり⚫豊富なメニューバリエーション
（組み合

の高騰

⚫グローバル人材の拡充・育成

（PBF

※1

としての TOFU の浸透）

⚫現 地完結型経営に即したガバ ナンス
体制の確立

わせ自在のオーダーメイドカレー）による選ぶ楽しさの提供⚫独自の社員独立制度（ブルームシステム）による強固なパートナーシップに事業に影響を与える環境与件

機会⚫原 材料価格、エネルギー、物流コスト⚫時 代・環境背景に即した利便性向上に等の高騰⚫コロナ禍による外食業界の市場変化（国内外での店舗営業時間の短縮や休業要請、外出・活動制限の長期化による顧客生活スタイルの内食化傾向等）

基づくフランチャイズ展開※1 PBF（Plant Based Food）：植物由来食品■ 2022年3月期の振り返り

強み（特徴）■ 2023年3月期および今後に向けた戦略■ 2022年3月期の振り返り

対 するニ ーズ へ の 対応（サ ー ビ ス・

接点強化
（宅配、
ドライブスルー対応）、

メニューバリエーション追加等）⚫日 本食としてのカレーライスの 海外展開⚫カ レ ー ハ ウ ス CoCo 壱 番 屋 に 続 く
新たな業態の開発■ 2023年3月期および今後に向けた戦略

売上・利益ともに前年を上回りグループを牽引する成長ドラ

現在直面しているコストアップ要因に対しては価格改定や長引くコロナ禍によりテイクアウトや宅配の需要が引き続

長期経営方針｢壱番屋長期ビジョン2030｣では､様々な環

イバーとしての役割は果たせたものの、原材料や物流コストの

事業効率の改善を進めていますが、持続的な事業成長を実現

き増えたことから､｢カレーハウス CoCo 壱番屋｣など国内全境変化に対応しつつ､常にお客様の期待を超える価値ある商高騰などアゲインストなビジネス環境での事業運営となりました。

するには、各国におけるマジョリティ市場の攻略が欠かせません。

業態における宅配を取り扱う店舗数は､前期より172店舗増

品 ･ サービスを提供し､個人 ･ 企業の成長を続けることをめざ

米国 TOFU 事業では、ロサンゼルス（LA）
工場に省人化高速ラ

米国では、成長を支える人員の確保、LA 工場の生産ライン

加して977店舗 ( 全体の77.6％ ) に、
またテイクアウトと宅配しています｡ビジョンに掲げた｢チャレンジ｣｢わくわく｣を推進

インを導入し生産体制を増強しましたが、全米における労働者不拡張（2023年下期完成予定）
や第３拠点の稼働準備、PBF 市を合計した弁当売上高は､前期比110.4％になりました。

するために､社内の活性化に取り組んでいます。

足の影響を受け、人手不足が顕在化したことに加え、大豆価格や場の拡大を見据えた DX、研究開発、ガバナンスの強化などを

また､｢カレーハウスCoCo 壱番屋｣では､2021年10月より、物流コストの高騰という非常に厳しい事業環境となりました。

推進し、次の成長ステージである米系マーケットへの本格進

モバイルオーダーシステムを導入｡さらに､最も重要な店舗のいただけるよう､ハーフサイズのトッピング、50g 刻みのライ出を図っていきます。また、北米での成功体験を欧州に展開し、QSC ※ 向上に向けて接客コンテストをリモートで実施するな

ス量の選択､サラダのセット価格などを新たに設定しました｡

さらなる事業拡大をめざしていきます。

ど､デジタル技術を活用しながらお客様満足度を高めるため

よリ細かな調整を可能とすることで､これまで以上に “ ちょうの取組を進めています。

どいい ” マイカレーをお客様に追求していただけます。

中国カレー事業では、ゼロコロナ政策による影響があった
ものの、家庭用事業は、中級都市以下での新規代理店の開拓

また､2022年６月から､さらに自由にココイチを楽しんでが進展したほか、業務用事業は、
コロナ禍により多くの外食店

中国では、
コロナ禍での商機や教訓を成果につなげ、中級都が廃業するなど大きな影響を受けたことからチャネル政策を

市以下を中心に業務用事業からカレーへの認知度を高め、家海外においては、営業の制限等コロナ禍における影響を大カレーライスという身近な商品を、お客様一人ひとりにもっ変更し、コンビニエンスストアや加工食品事業者への原料供

庭用製品の浸透といった流れをつくるとともに、計画的な生産

きく受けましたが、米国での FC 展開の準備を進めるなど今後と寄り添うことで、特別なメニューとしてご提供し､常に期待給に注力したことでトップラインが伸長しました。

供給体制の構築を図り、持続的な成長を実現していきます。

の成長に向けた取組を開始しています。

値を超えていく外食チェーンとして、さらなる成長を続けてまいります。

アセアンにおけるカレー事業は BtoB 領域からスタートし、さらに、アセアンでは、中国でのカレー事業のナレッジや成※ Quality（クオリティ）、Service（サービス）、Cleanliness（クレンリネス）の

日本式カレーの認知度は高まりつつあります。流通近代化の功事例を生かし、米国 TOFU、中国カレー、タイ機能性飲料に頭文字をとった略語で、提供する商品の品質、接客、清潔さの3つを指す

状況に即して、
トラディショナルトレード※2の展開に適した容量・次ぐ第４の事業の柱として育成・注力していきます。

価格を設定し、事業拡大のスピードアップを図っています。
※2 日用品などを販売する小規模個人商店のこと
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統合レポート2022

統合レポート2022

32

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

環境への取組人材戦略

企業市民として持続可能な社会の実現に貢献するため、個人が持つ個性的な強みを見出し、組み合わせることでシナジーを生むことと、データ社員にとって働きがいを感じられる職場環境を提供することで、サプライチェーン全体で循環型モデルの構築を推進しています。

会社と個人双方の成長をめざします。

■ CO2・廃棄物削減への取組■ 人材戦略の役割と考え方

ハウス食品グループは気候変動をはじめとする様々な環境課題を解決するため、第七次中期計画の重要テーマとして「CO2

人材戦略の役割は、会社の成長と個人の成長をつなぎあわせるストーリーを描き、実行することにあります。当社グループ削減」と「廃棄物削減」に取り組んでいます。

はクオリティ企業への変革に向け、
４系列バリューチェーンへのチャレンジをしています。そこでは国内外グループ各社の強み「CO2削減」
においては、Scope1、2に加え、Scope3の削減に向けた取組を進めています。2022年5月に2050年カーボンを組み合わせ、シナジーを創出していくことが大切になります。これを人材戦略に置き換えると、性別や国籍を問わず多様なニュートラル (Scope1、2) を⽬標に設定し、取組を加速させていく方針を宣言しました。2022年9月にはＪＦＥエンジニアリン

属性の人材を集め、一人ひとりの個性的な強みである適性を見出し、社内外での様々な経験を通じて成長を支えるとともに、

グ（株）と協働し、環境負荷低減に向けた長期的なエネルギーサービスの基本合意を行うなど、さらなる削減の取組を加速し最適な活躍機会を提供し、チームとしての成果を高めていくことになります。そのためには、当社が社員の多様性を受け入れ、チャていきます。Scope3はグループ（国内外）
全体の算定が完了し、カテゴリーごとの優先順位を検討し、「重点取組テーマ」と「全

レンジを促進する組織風土を持つこと、同時に多様性を高める諸施策を遂行していくことが重要になります。組織風土につい員参加で取り組むテーマ」
を設定しています。

ては、職場の PDCA サイクルと会社の PDCA サイクルの両輪を回すフローをつくり、改革に向けて取り組んでいます。多様性「廃棄物削減」
については、食品メーカーとして食品残渣の発生抑制を優先して取り組み、そのうえで、より価値あるものへについては、すべての社員に対し社内外での様々な成長機会を提供し、個性的な強みを育んでいます。そして、いずれの取組と還元する「有価物化」
も含めて資源循環に取り組み、廃棄物ゼロをめざしています。

においても社員を主役とし、機会提供における公平性の確保や個人の主体性を重んじた施策展開を進めていきます。

当社グループは、食を通じておいしさと健康をお届けする企業として、食品バリューチェーンを持続可能にし、限りある食資源を価値につなげることのできる独自の「循環型モデルの構築」
をめざし、「気候変動への対応」「資源循環社会の実現」
に貢献
します。

■

CO2削減（Scope1、2）■生産拠点での CO2 削減に向けて、デリカシェ

多様性を受け入れ、
チャレンジを促進する組織風土づくりに向け、

フ久喜工場とタイのティムフード社に太陽光パ

昨年度より組織風土診断を国内グループ14社で行っています。

ネルを設置しました。また、ハウス食品奈良工場

これにより、社員から見て会社は多様な社員がチャレンジできるにコージェネシステムを導入、壱番屋においては

CO2フリーメニューの電力供給を開始するなど、様々な対応を進めています。

■

CO2削減（Scope3）

職場環境を提供できているのか、
またそのような職場づくりに向け、

デリカシェフ2022年1月導入。全発電量の約6% を補うことができる。
（CO2 削減量は約230tCO2／年）■

Scope3では、レトルト製品のレンジパウチ化を推進しており、湯せん調理からレンジ調理に代わることによって、調理時間が短縮化され、調理※時の CO2排出量を約80％削減 することができます。2023年３月期中には、当初予定していたレンジパウチ化への切替を終了する予定です。
※当社にて算定。詳しくは当社ホームページへ

ティムフード社（タイ）
2021年4月導入。全発電量の約18%を補うことが できる。
（CO2 削減量 は 約760tCO2／年）

資源循環につながる新たなテーマを実現しています。インドネシ

アのジャワアグリテック社では、残渣から作った堆肥を自社農園で使用し、地域社会の課題解決への貢献をめざしています。2021年に外部専門家と残渣堆肥化の技術開発を進め、2022年には規模拡大につなげることができまカテゴリー4

6％

その他

7％

4％

4％

92 ％

カテゴリー14した。将来的には、この技術を16 ％

土改革に向けたワークショップを開催し、300のアクションプラン
組織風土ワークショップの様子

とりの声と行動を力に変え、より良い風土をつくっていきます。

男性育児休業取得に関する上司のコメント

社員の多様性（属性、経験、適性）を高める施策■ 

メンバーが担当している業務について進捗を共有し、引継ぎや代替

経験・適性の切り口で諸施策を展開してい広く活用し、野菜屑を堆肥化す対応を考えることで、業務への理ます。属性の面では、女性の活躍支援やグ解を再確認したり、メンバーの努

ローバル採用に取り組んでおり、経験の多力を見直す機会になりました。

様性の観点では人材交流を進め、昨年度は残渣
（オクラ等の野菜くず）

社内公募にグループ各社から50名の応募がありました。また適性については、個性的な強みを可視化し、300名以上の管理職に

1,291 千トン

4％カテゴリー11

Scope3

員参加で組織風土改革の PDCA を回す」
を合言葉に全職場で風

社員の多様性を高める施策として、属性・していきたいと考えています。

Scope2

行うべきアクションは何であるかを確認しています。その際には、「全が立案され、現在実行に移されています。これからも社員一人ひ

廃棄物削減・有価物化の推進

るアグリテックビジネスを展開

Scope1

組織風土診断の実行

フィードバックを行っています。加えて、多様な社員のライフイベントを支えるべく、男性

2021年度1,409 千トンの育児参画支援や介護については発生前から学習機会の提供や事前準備を支援し、様々な社員が生き生きと働けるよう施策展

カテゴリー158 ％開を進めています。

取得した男性社員のコメント

子どもが生まれた時の大変さを経験できたことが良かったと
思 います。両親にも 育児休業取得の話をしたところ、コロナ

禍で会いに来られないなかで安心してくれたようでした。

堆肥場

33

統合レポート2022

統合レポート2022

34価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

研究開発

品質保証

バリューチェーンの川上から川下すべての領域で新しい価値を生み出すため、安全・安心な商品とサービスをお客様へ提供し続けるために、原材料の調達、商品の企画・設計、栽培・製造、物流、販売までのバリューチェーンすべてにおいて、多様な専門性を磨く活動を推進しています。

グループ全社員が一丸となり、品質の維持向上に取り組んでいます。

■ R&D 機能の役割と考え方■ 品質保証体制、品質保証方針の考え方

ハウス食品グループは自ら新しい価値を創出し、提供し続けることができるクオリティ企業への変革をめざし、バリューチェー

ハウス食品グループでは、グループ本社役員や事業会社社

ンの川上、川下の両方で価値を生み出す力がある企業をグループに迎え、R&D の活動領域は大きく拡大しました。グループ長、社外有識者で構成する「グループ品質保証会議」で、品質各社の BtoC の商品開発はもちろんのこと、バリューチェーンの川上の育種や栽培技術、食品原料として提供するための一次保証に関する重要課題について討議を行い、継続的な品質保加工技術から川下の BtoB や外食提供にまつわる技術まで、お客様に喜びをお届けするため、様々な課題に科学的なアプロー

証活動を進めています。

チでの解決に取り組んでいます。

グループ本社の品質保証統括部と事業会社の品質保証部
門長による「品質保証責任者会議」
では、「 品質情報リスクマネジメント会議」
や「グループ表示会議」など専門会議を通じて、
法改正情報の収集を行い、事業会社と連携し、法規制の順守に向けた対応やグループ共通の課題や事業会社の課題につ

BtoC（製品販売）
栽培

調達

原料加工

データ

製造加工

BtoB
（製品販売）

外食サービス

BtoB（原料販売）
広がる R&D 領域

いて、俯瞰的な視点と各社の「現場の実情」の両面から討議し、品質保証力の向上に取り組んでいます。

日本人の中高齢者で、カレーの長期的かつ頻繁な摂食と良好な認知機能との関係を確認

ハウス食品グループの事業の柱でもあるカレーにはスパイス由〈品質理念〉

私たちは、「お客様」の生活に役立ち
「お客様」
に認め
ていただける価値ある商品・サービスを提供すること
で、「お客様」の食生活と健康に貢献していきます。
〈行動指針〉
ハウス食品グループの一人ひとりが、以下の行動指針に則って行動していきます。
1. お客様の立場に立って、誠実に行動します。
2. お客様の安全を何よりも優先して徹底します。
3. お客様の声に耳を傾け、お客様起点で商品・サービスの開発と改善を継続します。
4. お客様の信頼に応えるため、正確で分かりやすい情報を提供していきます。

これらの取組と連動して、各事業者で ISO9001や食品安全規格であるFSSC22000※および同等の認証取得に取り組んでいます。
※ FSSC22000：食品マネジメント規格の ISO22000規格を組み込んだ
国際認証規格  

【連携・協働】■ 

ハウス食品グループ品質方針

来の抗酸化物質や抗炎症物質が多く含まれていることから、健康グループ経営会議

グループ品質保証責任者会議（年4 回）
品質情報リスクマネジメント会議（毎月）現場「品質の基本」
各社品質保証部門 「現場改善推進力」

グループ品質保証会議（年1回）

グループ表示会議

海外品質
保証責任者
会議

品質保証統括部
国内事業会社

海外事業会社に及ぼす様々な影響について研究してきました。本研究では、50歳以上の一般の方を対象に、カレーの摂食状況と認知機能の関係について調査しました。その結果、カレーを長期的かつ頻繁に摂食■討する予定です。

HACCP を実践できる人材育成のための学習会を行っています。学習会プログラムでは、グルー

今後カレー摂食が認知機能に及ぼす影響についてさらに詳細に検■ジャワアグリテック社わさび農園・工場「グローバル G.A.P. 認証」
を取得

インドネシア・ディエン高原周辺にあるジャワアグリテック社の農場では、冷涼な気候を生かして、製品の原料となるわさびを栽培しています。国外における主要な産地として持続可能
なわさび栽培を実現するために、現地メンバーと協力しながら、良質な種苗の育成、収量向上につながる土壌改善など様々な課題の解決に取り組んでいます。2022年1月には長年の栽培実績をもとに「グ

ローバル G.A.P. 認証」を取得しました。今後も世界中のお客様にわさびのおいしさをお届けするべく、栽培課題の解決、品質向上に取り組んでいきます。

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専門家からの声

する食習慣は良好な認知機能と関係していることがわかりました。

統合レポート2022

ハウス食品 グル ープでは、HACCP 制度化に沿った食品安全を確実 なものにするために、

プ全事業会社の従業員を対象に、実際の商品を作っている製造工場を題材にして、HACCP の実

践力養成を実施します。私は、この学習会の講師として HACCP 手法の他、特に食品微生物の基

礎知識の習得にも力を入れています。この学習会を通じて、HACCP の実践力を養成するだけでなく、事業会社、部門の異なる受講生が交わり、新たな気づきが得られるように取り組んでいます。
■

小久保 彌太郎氏

公益社団法人
日本食品衛生協会 技術参与
ハウス食品グループ本社
品質顧問

プロフェッショナル表彰制度

生産の現場では日々、「ヒト・設備・原料・方法」などの様々な変化があるなか、多くの創意・工夫によって安全・安心な製品の実現につなげています。安全・安心な品質を維持し続けるためには、現場の地道な活動の継続が大切であるとの想いから「プロフェッ

ショナル表彰制度」
を2018年に開始しました。事業所ごとに他薦で選出を行い、受賞者への感謝の気持ちを伝えるとともに、受賞者の想いやこだわりと同僚や上司が感じる受賞者の凄さをグループ内共有を行い、品質を重視する風土醸成に取り組んでいます。開始から４年で54名の方が表彰されています。

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価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤データ

役員一覧（2022年6月28日現在）

取締役

代表取締役社長
経営企画部担当

専務取締役
国内関係会社事業推進部・デジタル推進部担当

専務取締役
ハウス食品株式会社 代表取締役社長

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

浦上 博史

広浦 康勝

工東 正彦

取締役
コーポレートコミュニケーション本部長 兼
新規事業開発部・アグリビジネス推進部担当

川崎 浩太郎

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役
監査等委員
（常勤）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

田口 昌男

監査役会出席率（22.3期）／100%（3回／3回）

西藤 久三

監査等委員会出席率（22.3期）／100％（9回／9回）

監査等委員会出席率（22.3期）／100％（9回／9回）

常務取締役
管理本部長 兼 秘書部担当

大澤 善行

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役

研究開発本部長 兼 品質保証統括部・グループ調達部・GOTスパイスバリューチェーンプロジェクト・グ
ループ生産戦略推進プロジェクト担当

宮奥 美行

取締役
国際事業本部長

山口 竜巳

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役
監査等委員
（社外）

取締役会出席率（22.3期）／93%（13回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

取締役会出席率（22.3期）／100%（14回／14回）

蒲野 宏之

監査役会出席率（22.3期）／100%（3回／3回）
監査等委員会出席率（22.3期）／100％（9回／9回）

藤井 順輔

監査等委員会出席率（22.3期）／100％（9回／9回）

岡島 敦子

監査役会出席率（22.3期）／100%（3回／3回）
監査等委員会出席率（22.3期）／100％（9回／9回）（注1）各役員の略歴は弊社ホームページをご確認ください。 https://housefoods-group.com/company/information02.html（注2）2021年6月25日開催の第75期定時株主総会の決議により、監査役会設置会社から監査等委員会設置会社に移行しています

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統合レポート2022

統合レポート2022

38価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの強化の変遷
2004 年 2007 年 2008 年 2013 年 2016 年 2017 年
執行役員制の導入

制度・方針（2013年廃止）

持株会社体制へ移行

買収防衛策の導入（2019年廃止）

取締役（社外取締役）

独立社外取
締役の選任

（１名／9名）2020 年

2021 年

コンプライアンス・
リスク管理部の設置

監査等委員会
設置会社へ移行

独立社外取締役の増員（２名／10名）

任意の
諮問委員会
報酬制度

2022 年

件起案時の審議フェーズと、投資実行後のモニタリング

報酬等諮問委員会の設置

役員持株会を通じた
株式報酬制度の導入（2021年廃止）

指名諮問委員会の設置

独立社外取締役（4名／12名）

投資委員会の設置（経営会議の諮問機関）■ コーポレート・ガバナンス体制図（2022年7月現在）
株主総会
選任･解任

取締役

答申
指名諮問
委員会

の有効性と効率性を高め、企業価値の最大化を追求して

なお当社は、2015年12月より株式会社壱番屋をグいます。また、激変する経営環境に適正に対応すべく、企ループ化しています。同社は上場会社であり、当社は同業の社会性と透明性の向上および説明責任の遂行に努社の内部統制システムを尊重した運用を行っています。

報告

統制

成され、当社グループの重要な業務執行を決定するとと連携を図り、取締役の職務執行の監査を組織的に行います。

もに、他の取締役およびグループ会社の業務執行を監視・会計監査につきましては、有限責任監査法人トーマツ

監督します。また、取締役会の任意の諮問機関として、委と会社法監査および金融商品取引法監査について監査員の過半数を独立社外取締役で構成する指名諮問委員契約を締結しています。

監査等委員である取締役が取締役会における議決権り開始した第七次中期計画では、「4系列バリューチェー

を有することにより、監査・監督機能を強化し、コーポレーンへのチャレンジ」
をテーマに様々な取組を推進しており、

ト・ガバナンス体制を一層充実させることを目的として、そのチャレンジに耐え得るガバナンス力の構築を図って

監査等委員会設置会社へ移行しました。2021年4月よ

いきます。

浦 上

博 史

代表取締役社長

広 浦

康 勝

専務取締役

工 東

正 彦

専務取締役

大 澤

善 行

常務取締役

宮 奥

美 行

取締役

山 口

竜 巳

取締役

川崎 浩太郎

取締役

田 口

昌 男

取締役（監査等委員・常勤）

西 藤

久 三

取締役（監査等委員・社外）

蒲 野

宏 之

取締役（監査等委員・社外）

藤 井

順 輔

取締役（監査等委員・社外）

岡 島

敦 子

取締役（監査等委員・社外）

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他社経営経験

定期的な意見交換を行うほか、会計監査人や顧問弁護士と営業・
マーケティング・
広告

取締役会は取締役12名（うち、社外取締役4名）で構

地位

C
S
R I
R

生産・調達

連携し、
監査状況・内部統制システム評価状況の確認および

氏名

取締役に求められる監督と執行における専門性と経験
品質保証

の適法性、
妥当性の監視・監督および監査を行います。

■ スキル・マトリックス
ＩＴ・ＤＸ

統制の担当部門である監査部に指示命令権を持ち、
緊密に

内部統制

監査部

グローバル

役4名）
により、
取締役の職務の執行および取締役会の決議

品質保証統括部

Ｒ＆Ｄ

監査等委員会は、
業務監査および財務報告に係る内部

業務執行

監査

・

委員会とその監査等委員である取締役５名
（うち、
社外取締

連携

グループ会社 ／ 事業部門

広報

います。

指示

指示

コンプライアンス・

行しています。当社は監査等委員会設置会社として、監査等

統合レポート2022

提案 ･報告法務・報酬決定の手続きにおいて、客観性と透明性を確保して

会計監査人

代表取締役

リスク

経て、
監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移

報告

財務・会計

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グループ本社経営会議

人事・ダイバーシティ

会および報酬諮問委員会を設置し、取締役の選任・解任、

経営・監視

監査
選定

企業経営

2021年6月25日開催の定時株主総会における承認を■ 監査等委員会設置会社への移行の目的

諮問

連携

監査等委員会

報酬諮問委員会

コンプライアンス・リスク管理部

コーポレート・ガバナンス体制■ 業務執行体制

答申

選任 ･ 解任

諮問

監視･監督
投資委員会

ガバナンス体制を構築しています。

選任･解任

監視･監督･ 監査

報告

め、コンプライアンスの徹底を図るためにコーポレート・

報告

監視･監督･ 監査

取締役会

譲渡制限付株式報酬制度の導入

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
定を旨とする「スピード経営」に取り組むことにより、経営値の向上につなげていきます。

が、４系列バリューチェーンの構築に欠かせないＭ＆Ａに提案

当社グループは、経営組織の活性化と迅速な意思決フェーズの両面でチェック機能を強化することで、企業価当委員会は経営会議の諮問機関という位置づけです

提案･報告（現：報酬諮問委員会）

おいて、成長投資資源をより有効に活用するために、案

ガバナンス強化の一環として投資委員会を新設しました。

✓取締役会の監督機能を強化✓コーポレート・
ガバナンス体制の一層の充実■ 投資委員会設置の目的

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統合レポート2022

40

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コーポレート・ガバナンス■ 経営陣幹部の選解任と取締役候補者の指名方針・手続き

い仕組みを整えています。

経営陣幹部の選任と取締役の指名を行うにあたっては、委員長とする指名諮問委員会による審議を経たうえで、

下記のとおり選任基準を定め開示しています。委員の過選任基準にふさわしい人材を取締役会で候補者としてとして派遣すること、当社取締役会での同社業績報告を定ビジネスモデルが異なる両社が、互いの独自性を尊重し半数を独立した社外取締役で構成し、独立社外取締役を決議し、株主総会に付議しています。

例化すること、同社株主総会付議議案の賛否を当社経営ながら連携を強化し協働テーマを推進することで、店舗経会議決議事項とすることなど、親会社として一定の監督機営に従事するFC オーナーの皆様を含めた三者が共にメリッ

能を働かせる一方で、日々の業務執行は同社経営陣によるトを享受することとなり、そのことは、当社以外の同社株主意思決定を尊重しています。当社グループとの重要性の高さまの利益にもつながるものと考えており、同社のガバナ

い取引は同社監査等委員会の意見を経たうえで意思決定

ンス体制の実効性確保を図りつつ、上場を維持する方針としており、当社以外の株主さまの利益が不当に損なわれなしています。

•グループ理念・社是社訓に照らし、軸をぶらさない胆力を持っている•経営を司ることができる知識・経験・能力を持っている取締役( 監査等委員である取締役を除く)•企業価値の向上を図り、業績目標を達成する推進力を持っている•当社の取締役として相応しい優れた人間性を持っている•幅広い経験や見識に基づき、監査を遂行できる能力を持っている

監査等委員である取締役

なお、将来、取締役を担う人材には、事業会社取締役

また、解任については、指名諮問委員会による審議をを経験するなどの実践的な OJT に加え、幹部育成プログ

経たうえで、選任基準に相応しくないと取締役会が判断

ラムや社内研修等の OFFJT との両面で、後継者育成にした場合、取締役会で決議し、株主総会に付議します。

■ 社外役員（監査等委員である取締役）の体制
氏名
重要な兼職の状況

選任理由［特に期待する役割］

独立
役員

在任
年数※

西藤 久三

食品行政に長く従事した経験から、食品事業や食品業界に対する深い見識を有する［製品の品質保証、CSR 推進面の監督・監査］

〇

6

蒲野 宏之

弁護士として法律業務に長く従事した経験から企業法務に関する〇

7

・蒲野綜合法律事務所 代表弁護士
豊富な経験と幅広い見識を有する・日本碍子株式会社 社外取締役［法的リスク対応、
コンプライアンス経営面の監督・監査］・株式会社スパンクリートコーポレーション 社外取締役

藤井 順輔

金融業務に長く従事し、かつ企業経営に携わるなかで、経営に対する深い見識と企業経営者としての豊富な経験を有する［企業運営全般、
リスクマネジメントの監督・監査］岡島 敦子

長年行政に従事した豊富な経験があり、食品産業のみならず、幅広く深い見識を有する［女性活躍推進、ダイバーシティ経営面の監査・監督］

・株式会社日本総合研究所 特別顧問
・大日本住友製薬株式会社 社外監査役

・大東港運株式会社 社外取締役
・株式会社極洋 非常勤顧問〇〇■ 取締役会の実効性評価■ 基本設計

取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬等に係

認を経て、取締役（監査等委員である取締役を除く）に対す

る制度および取締役の報酬等の額については、「企業価値る新たな報酬制度として譲渡制限付株式報酬制度を導入

向上と持続的成長に向けた動機づけとなること」「役位ごとするとともに、
役員持株会を通じた自社株式購入による株の役割や責任に相応しいものであること」「報酬決定の手続式報酬制度を廃止しています。

きに客観性と透明性が担保されていること」
を、
基本的な考

監査等委員である取締役の報酬等に係る制度および報え方としており、報酬諮問委員会での審議を踏まえて、
取締

酬等の額については、
監査等委員会からの諮問に基づき報役会で決定しています。

酬諮問委員会が審議し、監査等委員会へ答申した後、監査

なお、
2021年6月25日開催の定時株主総会における承役会とは別の機会に定期的に設け、社外取締役からの意

る取締役の質の向上を図っています。アンケート形式に見を取締役会の実効性向上に向けた改善につなげていよる評価制度は導入していません。

報酬の種類

評価指標・ 支給方法等

報酬に
占める割合

固定報酬

役位別に定めた水準に役割に応じて報酬を加算し､月例報酬とし
て支給

70%

短期
インセンティブ
業績連動
報酬る相互評価制度を導入することで、取締役会の一員であ等委員である取締役の協議により決定しています。

■ 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬の構成

2

社外取締役と代表取締役との意見交換の場を、取締ます。社内の取締役には、取締役同士がお互いを評価す

役員報酬

6

※当社社外役員に就任してからの在任年数を記載しています

統合レポート2022

株式会社壱番屋には、当社取締役を同社非常勤取締役•当社の監査等委員として相応しい優れた人間性を持っている取り組んでいます。

41■ 親子上場への考え方

会社業績
評価

取締役会にて決定した指標を基準とし、単期単位の当社グループまたは担当事業会社の当該指標の対予算・対前年の達成度を評価し賞与として支給※2022年3月期よりEBITDA を評価指標として選定

個人業績
評価

長期
インセンティブ

20%

取締役ごとに設定した目標達成度を評価指標とし、賞与として支給
企業価値の持続的な向上を図るインセンティブの付与とともに、取締役と株主の皆様との一層の価値共有を進めることを目的に、譲渡制限期間を交付日から取締役退任日までとする譲渡制限付
株式報酬を支給10%※短期インセンティブは、2つの評価指標に基づき70〜130％の範囲で変動させています（業績に著しい変動が生じた場合は、内容を報酬諮問委員会で審議したうえで、0〜150％の範囲で変動）※監査等委員である取締役の報酬は固定報酬のみとしています

統合レポート2022

42

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

社外取締役メッセージ

コーポレート・ガバナンス■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額（2022年３月期の状況）
報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

固定報酬

単年度業績
連動報酬

譲渡制限付
株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

取締役
（監査等委員および社外取締役を除く）

257

188

48

21

8

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

35

35

―

―

2

監査役
（社外取締役を除く）

10

10

―

―

2

社外役員

70

70

―

―

9

※当社は、2021年６月25日開催の第75期定時株主総会決議に基づき、同日付で監査役会設置会社から 監査等委員会設置会社に移行しています※監査役の報酬等の額は、監査等委員会設置会社への移行前の期間に係るものです※上表には、2021年６月25日開催の第75期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役１名および監査役１名ならびに2022年３月31日をもって辞任した取締役（監査等委員）
１名の報酬等の額が含まれています※取締役の報酬額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません■ 内部監査体制

内部監査体制については、監査等委員会直轄の監査状況の確認を行うなど、内部統制システムの向上に取り部がグループ企業を含め、計画的な業務監査を実施して組んでいます。なお、2019年３月期より、組織におけるいます。

統制の有効性を業務責任者（部署長）が自ら評価・改善を行うことを目的として、
アンケート形式によるCSA（コン

監査部は、年間約30カ所の事業所、部署、グループ会

トロール・セルフ・アセスメント）を導入しています。

社に対し、内部監査を計画的に実施しており、グループにおける重大リスクとこれまでの監査結果をもとに特定の財務報告に係る内部統制の構築については、監査部

テーマを選定し、グループ全社を横串で総点検するテーが主管し、事業所、部署の内部統制の構築、内部統制シ

マ監査も別途実施しています。監査結果は監査等委員会

ステムの運用状況の評価などを行っており、より信頼性

ならびに社長、関係取締役に報告し、改善すべき点があの高い財務報告ができる体制を確保しています。

れば被監査部署へ改善計画を求め、期限を定めて改善

４系列バリューチェーンの構築に向けた
積極的な取組に期待しています
取締役監査等委員（社外）藤井 順輔

取締役会では、忌憚のない活発な議論が行われてい任」の視点から中長期な展望のもと、ハウスギャバンのると感じます。重要かつ戦略的なテーマについては、監設立（2023年4月）、米国・東南アジアでの新規投資・提査等委員会でも担当役員や部長から説明があり、常勤携の進展、人事制度の抜本的改革など、具体的な施策

監査等委員および監査部の実査報告とあわせ、業務執が動き始めています。また、急拡大する海外事業を支え

行状況を把握できる貴重な機会となっています。

る組織・人材を強化し、グローバル企業としての意識を

報酬諮問委員会では、公正・妥当な業績評価の在り方について真摯に議論しています。取締役に対する株式「４系列バリューチェーン（VC）
へのチャレンジ」
については、報酬制度の改定を行い、株主価値との連動性が明確にそれぞれの立ち位置に応じた価値最大化策が求められまなりましたが、今後は、報酬水準の見直しや、非財務指標

す。特にスパイス系 VC では、構造改革、新たな価値創出の導入検討が必要となります。指名諮問委員会では、に向けた研究開発を推進するとともに、ベンチャー企業な

４系列バリューチェーンの構築に取り組む当社取締役にどへの出資・買収にも積極的に取り組む必要があります。

求められるスキル・マトリックスや育成プロセスなどに

私は、
ウェブ会議への参加も活用し、できるだけ多くのついて、議論を深める必要があると考えています。
第七次中期計画については、不透明さを増す経営環
境のなか、達成に向けて着実に進んでいます。
「３つの責代表取締役社長​

報告

報告

監査部​

（第３ディフェンスライン：内部監査機能）
​
通常監査、
ＣＳＡ、
テーマ監査の​３つの仕組みを運営​

国内外グループ会社・事業部門​（第１ディフェンスライン：保有するリスクを自主管理）
​

​

改善指導​

​

自己点検・結果報告

監査・改善提案

管理部門（第２ディフェンスライン：モニタリング機能）​

監査対応・業務改善報告

結果共有

連携

対象企業​ 国内：ハウス食品グループ本社および全事業会社​
海外：順次対象を拡大

通常監査​

対象：国内外グループ会社​

テーマ監査

対象：国内外グループ会社​

2021年6月に、当社グループが監査等委員会設置会

実性は増大することが予想され、このような状況におい社に移行して１年が経過しました。監査等委員会と監査てこそ、企業価値向上の源泉である人材育成が重要で部が直接連携することで当社グループの現状・課題をあると考えます。第七次中期計画で掲げている「ダイバー

把握しやすくなったことや、経営会議の資料などが迅速

シティの実現」に向けては、キャリア採用の拡大、女性管に共有されるようになったことなどから、より多くの情報

理職育成のためのきめ細かなサポート、社内公募制度・を把握して取締役会に出席できるようになりました。さ

副業制度などの導入により、「 働きがい変革」
と
「個性の

らに、
４名の社外取締役が全員監査等委員であることか発揮と融合」
が着実に進んでいます。今後は、人事・評価・ら、監査等委員会での審議が取締役会に反映できるこ

報酬に踏み込んだ制度の見直しや、海外の事業会社も含とは、取締役会の活性化とガバナンスの強化につながっめたグループ全体の人事戦略の検討が課題となります。

ていると感じます。今後は、個別の経営課題については

私は社外取締役として、
これまで行政分野における男

経営会議で迅速な意思決定を行い、取締役会は、よりモ

女共同参画、情報公開、消費者保護などで培ってきた視

ニタリング機能を強化するとともに、中長期的な課題の点や価値観を生かし、「社外の目」
としての役割を果たす

検討に重点を置くことが望ましいと考えています。

とともに、個人としても努力と研鑽を重ねて当社グルー

また、外部環境は急激に変化しており、今後さらに不確

43

統合レポート2022の発展に役立つ提言をしていく所存です。

岡島 敦子

監督

グループ本社

ＣＳＡ（コントロール・セルフ・アセスメント）​

結果確認・改善指導​

える課題を把握し、雰囲気や熱気を肌で感じ取り、当社

取締役監査等委員（社外）

監査等委員会報告

社員の声に接するようにしています。そして、各組織が抱「働きがい変革」と「個性の発揮と融合」をグループ全体で推進していきます■ ハウス食品グループ 内部監査体制図
取締役会​
経営会議​
グループＣＳＲ委員会

一段と高めていくことも重要です。

プの企業価値向上に貢献していきます。

統合レポート2022

44

価値創造ストーリー

リスクマネジメント

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

コンプライアンス「事業等のリスク」
はこちらをご覧ください
https://housefoods-group.com/ir/policy/risk.html

ハウス食品グループは、事業活動を取り巻く様々なリ■ リスクマネジメント推進体制

ハウス食品グループは、
コンプライアンスを法令順守とに答申・提言を行っています。

スクを適切に把握・管理するとともに、万が一、リスクが当社グループでは、グループ全体のリスクマネジメン

いう狭義ではなく、社内ルール、社会倫理・道徳などを含

また、毎年グループ全社員を対象にコンプライアンス調

顕在化した場合には、人的・経済的・社会的損害の最小

ト活動の確認と各社によるリスクの自主管理を二本柱とめて、背景にある社会的要請に応えるという広義でとらえ、査を実施し、コンプライアンスに対する意識や浸透状況、化と早期復旧および再発防止に努めることで社会的責して、以下のとおりリスクマネジメントを推進しています。

社会から信頼され末永く発展していくために、業務の適正情報管理や職場環境などコンプライアンス上の課題の把を確保するコンプライアンス体制をグループ各社に整備握に努めています。調査結果はグループ各社社長、CSR 活

して、
具体的な取組を実施しています。

動担当部署役員および部署長へフィードバックし、結果を任を果たしていきます。
グループ本社取締役会
答申・報告

グループＣＳＲ委員会
委員長 ：グループ本社 CSR 部 担当取締役
国内外グループ各社
ＣＳＲ委員会

連携

ＣＳＲ活動担当部署

グループ
リスクオーナー会議● コーポレートリスクの選定● リスク対応状況のモニタリングと評価

CSR 推進者（責任者・担当者）

答申・報告

グループ本社
経営会議

コンプライアンス推進委員会

当社グループは、
コンプライアンスの実践が CSR 経営

もとにグループ各社ごとに計画を立てそれぞれ必要な対の実現のための最重要課題の一つと認識し、事業活動の策を講じています。あわせて、新入社員から経営層に至る

あらゆる場面でコンプライアンスに則って行動することで、各階層別の啓発活動を行うとともに、職場や事業所単位

社会の期待と要請に応えていきます。

での学習会を実施しています。グループ全体では、３カ年の活動テーマとともに、１年ごとにキーワードと具体的取■ 推進体制と具体的な取組

組テーマを掲げ、
コンプライアンス推進活動を継続して実当社グループでは、
グループ各社の CSR 活動担当部署が中心となり、
部署単位で選任されるCSR 推進者（責任者・

施することで、コンプライアンスを重視する職場風土の醸成に取り組んでいます。

担当者）
と共にコンプライアンスの推進・徹底を図ってい■ グループ共通コンプライアンス・ヘルプライン受付件数ます。
また、
リスクマネジメントの強化とコンプライアンス体■ 優先順位の考え方
高コーポレートリスクの例

制の確立・浸透・定着を図るため、グループ本社取締役を⚫自然災害 ⚫感染症パンデミック ⚫事故・事件責任者とするグループ CSR 委員会を設置しています。

⚫情報漏洩 ⚫レピュテーション ⚫ハラスメント ⚫労働災害

リスクの発生可能性（確率・頻度）

リスク回避⚫リスクの要因を取り除く
リスクの要因を取り除く（事業からの撤退等）

各社・各部署はこの調査結果に基づき、リスク対応策

⚫リスクの発生防止▼平時のリスク対策の検討を行い、リスクが適切に管理されるよう、対応を進⚫リスク発生時の影響を小さくする▼リスク発生時の対応

リスク保有

リスクを洗い出し、その影響度・発生可能性・対応状況等を評価しています。

リスク低減⚫発生し得るリスクを発 生し得るリスクを把握しな がらも 受
け入れる

また、定期的にリスク調査を実施しており、想定されるめています。なかでも、各社の経営に重大な影響を与えるリスクを「各社重大リスク」
として、各社において重点的

リスク移転⚫リスクを他者に転嫁する
リスクを他者に転嫁する・
別の形で補てんする（保険・アウトソース等）

低
大

小

リスク顕在時の被害の大きさ（影響度）に対応しています。

45

29

27
24

23

クオーナー会議と、グループ各社の CSR 活動担当部署役

14

員および部署長からなるコンプライアンス推進委員会を設置し、グループ全体で定期的な情報交換や統一的な取組を推進しています。経営上の重要事項については、
グルー
プ CSR 委員会に報告するとともにグループ本社経営会議

17.3期

18.3期

19.3期

20.3期

性を高めるためには平時の取組である事業継続マネジ

プリスクオーナー会議（事務局：コンプライアンス・リスク

メント（BCM）が重要との考えから、事前対策の検討、定管理部）」
においてリスクの特定・分析・評価を行うとともに、期的な訓練の実施や各種マニュアル類の見直しなどを外部専門機関からの助言等を受け、「コーポレートリスク」

行っています。第七次中期計画より、BCM 運用細則を制を選定し、グループ本社経営会議へ答申しています。

定し取組の定着・強化を図っています。

22.3期

グループ本社取締役会
グループＣＳＲ委員会

答申・報告

委員長 ：グループ本社 CSR 部 担当取締役

果たし、信頼を維持するために事業継続計画
（BCP）
を策

を与えるリスクを「コーポレートリスク」
としており、「グルー

21.3期■ コンプライアンス推進体制

当社グループでは、自然災害など何らかの原因で各社定・運用しています。また、BCP を有効に機能させ、実効22

マネジメントの企画立案、推進の役割を担うグループリス■ 事業継続計画（BCP）
・事業継続マネジメント（BCM）

当社グループでは、グループ全体の経営に重大な影響

統合レポート2022

単位：件さらにグループ CSR 委員会の監督・指導のもとリスクの事業が中断される危機に瀕した際に、社会的な責任を■ リスクマネジメント活動（国内グループ会社のみ）

国内外グループ各社
ＣＳＲ委員会
ＣＳＲ活動担当部署
CSR 推進者（責任者・担当者）

連携

グループ
リスクオーナー会議

答申・報告

グループ本社
経営会議

グループ共通コンプライアンス・ヘルプライン（匿名通報可能）コンプライアンス
推進委員会

内部窓口

外部窓口※

※弁護士事務所・民間専門窓口に設置

統合レポート2022

46

価値創造ストーリー

戦略解説

価値創造を支える基盤

データ

11年間の要約財務データ
新基準

旧基準

12.3 期

13.3 期

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

売上高（百万円）

214,317

209,784

232,610

231,448

241,893283,812291,897

296,695

293,682

283,754

253,386

営業利益

（百万円）

14,053

11,441

9,589

8,686

10,775

12,312

16,28817,55919,005

19,397

19,227

経常利益

（百万円）

15,502

13,445

10,962

10,957

12,152

13,951

17,207

19,10020,797

19,82021,125

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

7,928

8,254

8,792

6,971

22,632

8,683

9,353

13,767

11,458

8,733

13,956

減価償却費

（百万円）

5,356

5,020

5,056

5,789

6,908

9,345

9,126

9,262

9,862

10,035

10,941

設備投資

（百万円）

4,889

5,684

11,115

9,588

6,757

7,708

10,215

11,320

16,253

11,324

12,425

EBITDA（百万円）

20,77017,167

14,815

14,642

18,69925,23528,97830,24232,28431,05930,112

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

17,09812,884

8,818

8,428

12,51821,29823,60820,91324,21823,181

16,140

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）(19,069)(1,841)(7,471)(4,679)(8,308)(2,169)(13,739)(1,008)(6,356)(8,558)(10,398)

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）(2,836)(4,943)(68)(10,588)(3,743)(7,388)(5,317)(17,317)(7,567)(6,172)(10,068)

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

41,19047,71549,586

43,83244,15655,59460,20262,49569,87078,34375,705

総資産（百万円）

240,092

250,780

273,368

286,149

349,427

353,888378,864

371,025

367,194

369,150

382,021

純資産

（百万円）

189,242

199,328

210,097

221,456

260,329

266,615

283,719

279,144

280,930

287,291

298,567

自己資本

（百万円）

188,785

198,731

208,801

219,927

228,812235,246

251,814247,275

248,770

258,145

268,996

1 株当たり当期純利益

（円）

74.26

77.78

83.13

67.61

220.48

84.53

91.02

134.32113.7386.68

139.75

1 株当たり純資産（円）

1,768.27

1,879.06

1,974.31

2,140.27

2,231.86

2,289.43

2,450.71

2,454.34

2,469.20

2,562.29

2,700.99

1 株当たり配当金

（円）

28.0

30.0

30.0

30.0

32.0

38.0

44.0

46.0

46.0

46.0

（営業利益（のれん償却前）+ 減価償却費）

35.0 ※

当社が重視する経営指標

新基準

旧基準

12.3 期

13.3 期

14.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

ATO（総資本回転率）

（回）

0.91

0.85

0.89

0.83

0.76

0.81

0.80

0.79

0.80

0.77

0.67

ROS（売上高営業利益率）

（%）

6.6

5.5

4.1

3.8

4.5

4.3

5.6

5.9

6.5

6.8

7.6

ＥＢＩＴＤＡマージン

（%）

9.7

8.2

6.4

6.3

7.7

8.9

9.9

10.2

11.0

10.9

11.9

ROA（総資産営業利益率）

（%）

6.0

4.7

3.7

3.1

3.4

3.5

4.4

4.7

5.1

5.3

5.1

E-ratio（自己資本比率）

（%）

78.6

79.2

76.4

76.9

65.5

66.5

66.5

66.6

67.7

69.9

70.4

ROE（自己資本当期純利益率）

（%）

4.3

4.3

4.3

3.3

10.1

3.7

3.8

5.5

4.6

3.4

5.3

※創業100周年記念配当 5 円を含む
※2022年3 月期以降は新基準として「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29号）等を適用

47

統合レポート2022

統合レポート2022

48

価値創造ストーリー

非財務ハイライト国内

CO2 排出量

合計
（%）

37.6

36.9

14.2

13.3

39.9

14.7

39.7

39.8

18.2

17.6

■■総量（百 t）

1,285

0.455

●●原単位（t／百万円）

1,257

0.441

1,214

0.434

1,179

0.440

1,171
0.497

香辛·調味加工食品事業（8社）
会社名

ハウス食品株式会社

18.3期

8.1

8.7

19.3期

20.3期

21.3期

11.2
22.3期

海外従業員比率
（連結）

18.3期

19.3期

20.3期

21.3期

178

175

●●原単位（t／百万円）

173

32.1

190

186

0.071
0.063

0.061

0.079

0.062

愛知県江南市100百万円

100.00

ハウスあいファクトリー株式会社

食肉加工品の製造

愛知県江南市

50百万円

100.00

スパイス製品の製造

大阪府東大阪市

60百万円

99.89

株式会社ギャバン

香辛料の販売東京都千代田区

16百万円

100.00

香辛料の輸入·製造販売および輸入食品販売

東京都中央区

100百万円

100.00

香辛料の製造マレーシアペナン州

44,100千リンギット

100.00

でんぷん製品などの製造·販売

大阪府吹田市

60百万円

100.00

サンサプライ株式会社

朝岡スパイス株式会社

29.6

会社名

ハウスウェルネスフーズ株式会社

19.3期

20.3期

22.3期

21.3期

総実労働時間

21.3期

22.3期

水使用量

総実労働時間■■ハウス食品グループ本社（時間）■■ハウス食品（時間）

水使用量■■総量（万 t）

195
1,941

20.3期

1,959 1,939

1,877

1,888 1,895

1,913 1,919●● 原単位（t／百万円）

193

198

196

1,930
1,883

186

13.27
11.03

10.86

10.98

11.29

20.3期

21.3期

22.3期

18.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

※総実労働時間＝所定労働時間 + 時間外－有給休暇（時間）

学習会実施状況（ハウス食品グループ本社主催）

学習会実施状況（ハウス食品グループ本社主催）
■■人数
（人）

■■延べ時間（時間）

ハウスフーズアメリカ社

2,350千USドル

100.00エルブリトーメキシカンフードプロダクツ社

大豆関連製品の製造·販売

米国カリフォルニア州
インダストリー市

4,200千USドル

100.00

ハウス食品（中国）投資社

香辛調味食品の販売·当社グループ製品の輸入販売
および中国事業の統括

中国上海市

610,943千中国元

100.00

香辛調味食品の製造

中国上海市

131,566千中国元

100.00

食料品の製造·販売

中国遼寧省大連市

194,880千中国元

100.00

香辛調味食品の製造

中国浙江省平湖市

274,245千中国元

100.00

加工食品の製造·販売

ベトナムドンナイ省

4,584億ドン

100.00東南アジアにおける機能性飲料事業の経営統括

タイバンコク都

1,132百万バーツ

100.00

加工食品、飲料の販売

タイバンコク都

167百万バーツ

60.00

324億ルピア

99.59

29百万台湾元

100.00

ハウス食品グループアジアパシフィック社
ハウスオソサファフーズ社

ハウス＆ヴォークスインドネシア社

香辛調味食品の販売·スパイスの輸出販売

台湾ハウス食品社

当社グループ製品の輸入販売

外食事業（10社）
株式会社壱番屋

会社名24,161

22,70524,36017,348

1,775

1,687

1,640

16,125
1,807

1,054

18.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

※ハウス食品グループ全体での人材育成プログラム、キャリア形成等。
各事業会社での各種研修・OJTは含みません

49

統合レポート2022

レストランの企画·運営● 水使用量ハウス食品、ハウスウェルネスフーズ、サンハウス食品、サンサプライ、ハウスあいファクトリー、デリカシェフの生産部門の集計● 原単位
22.3 期は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等適用後数
値にて算定

事業内容

インドネシアジャカルタ首都特別州
台湾台北市

所在地（国または地域）

資本金

愛知県一宮市1,503百万円

出資比率（％）
51.00

イチバンヤUSA社

レストランの企画·運営

7,000千USドル

60.80

壱番屋レストラン管理（中国）社

米国カリフォルニア州
トーランス市レストランの企画·運営

中国上海市

111,176千中国元

51.00

韓国カレーハウス社

レストランの企画·運営

台湾新北市

107百万台湾元40.80

レストランの企画·運営

韓国安養市

25億ウォン70.20

壱番屋香港社

店舗運営指導および貿易業務

中国香港九龍市

7,500千香港ドル

51.00

レストランの企画·運営

中国香港九龍市

26,375千香港ドル

58.37

レストランの企画·運営

英国ロンドン市

4,500千ポンド

51.00

イチバンヤインターナショナルUSA社

レストランの企画·運営

300千USドル

51.00

株式会社大黒商事

米国カリフォルニア州
トーランス市レストランの企画·運営

北海道旭川市

3百万円

51.00

台湾壱番屋社

会社名● CO2 排出量、廃棄物等総排出量
国内：ハウス食品グループ本社、ハウス食品、サンハウス食品、サンサプラ
イ、ハウスウェルネスフーズ、ハウスビジネスパートナーズ、ハウス物
流サービス、ハウスあいファクトリー、朝岡スパイス、デリカシェフ、
壱番屋、ギャバン、マロニー、ヴォ―クス・トレーディング
海外：ハウスフーズアメリカ社、上海ハウス食品社、大連ハウス食品社、浙江ハウス食品社、ギャバンスパイスマニュファクチャリング社、ジャワ
アグリテック社、ティムフード社※ 国内はすべてのグループ会社、事業所、拠点を対象（壱番屋フランチャイズ店舗のCO2 排出量はScope3のため除外。持分法適用会社も除外）※ 海 外拠点のうち、ハウスフーズベトナム社、ハウスオソサファフーズ社、
ハウス＆ヴォークスインドネシア社はデータなしのため除外※ 廃棄物等総排出量は廃棄物と有価物の合算（副産物は除く）

出資比率（％）
100.00

その他食品関連事業（6社）〈データ算定における諸条件〉

資本金52,000千USドル

イチバンヤUK社
19.3期

100.00

米国カリフォルニア州
ガーデングローブ市

壱番屋国際香港社

18.3期

出資比率（％）

米国子会社を統括する持株会社

浙江ハウス食品社

19.3期

所在地（国または地域）

資本金100百万円

大豆関連製品の製造·販売
および当社グループ製品の輸入販売

大連ハウス食品社

18.3期

事業内容

所在地（国または地域）

兵庫県伊丹市ハウスフーズホールディングＵＳＡ社

ハウスフーズベトナム社
18.3期

事業内容

健康食品、飲料などの製造·販売

100.00

米国カリフォルニア州
ガーデングローブ市

上海ハウス食品社

29.7

出資比率（％）

レトルト食品などの製造

会社名■■総量（百 t）

資本金

サンハウス食品株式会社

海外食品事業（12社）

廃棄物等総排出量

（%）

29.9

22.3期

所在地（国または地域）

2,000百万円

健康食品事業（1社）

廃棄物等総排出量

海外従業員比率（連結）事業内容

大阪府東大阪市

ギャバンスパイスマニュファクチャリング社

10.3

29.9

データ

カレー、
シチュー、スパイス、業務用製品などの製造·販売

マロニー株式会社

6.4

価値創造を支える基盤

グループ会社について（2022年6月30日現在）

女性管理職比率（連結）
海外

戦略解説

株式会社ヴォークス·トレーディング

事業内容

所在地（国または地域）

資本金

出資比率（％）

ティムフード社

農産物、食品などの輸出入·販売

東京都中央区

500百万円

冷凍野菜、辛子精油、加工食品などの製造·販売

タイバンコク都

185百万バーツ

ジャワアグリテック社

農場経営および農産物などの加工·販売

212億ルピア

82.90

株式会社デリカシェフ

インドネシア中部ジャワ州スマラン市

総菜、焼成パン、デザートの製造·販売

埼玉県久喜市

60百万円

100.00

株式会社ハウス食品分析テクノサービス

運送業および倉庫業

大阪府東大阪市

80百万円

100.00

食品の安全·衛生に関する分析サービス事業

千葉県四街道市

60百万円

100.00ハウス物流サービス株式会社

共通（1社）

会社名

ハウスビジネスパートナーズ株式会社

事業内容

当社グループの間接業務の受託

持分法適用関連会社（5社）
会社名

イチバンヤミッドウエストアジア社

事業内容

所在地（国または地域）

大阪府東大阪市

所在地（国または地域）

86.28
81.32

資本金

出資比率（％）

資本金

出資比率（％）

10百万円

100.00タイにおけるレストランの経営

タイバンコク都

50百万バーツ

サンヨー缶詰株式会社

タイにおける野菜農産物の輸出販売

タイバンコク都

23百万バーツ

42.28

レトルト製品および缶詰等の製造販売

福島県福島市155百万円

30.97

運送業および倉庫業

東京都中央区

2,480百万円

26.08

フレーバーフルブランズ社

付加価値野菜のブランドマーケティング

米国カリフォルニア州
ラデラランチ市

5,840千USドル

25.00

ヴォークス·トレーディングタイ社
F－LINE株式会社

23.87

統合レポート2022

50

価値創造ストーリー

資本関係図（議決権所有割合）（2022年6月30日現在）

100%

100%
100%
100%

100%

100%
100%

ー

ハ
ウ
ス
食
品
グ
ル

ハウス食品（株）

100%（株）ギャバン

0.83%

45%

サンサプライ（株）

ハウスあいファクトリー（株）

マロニー（株）

0.83% 0.83% 0.83% 0.83%

ギャバンスパイスマニュファクチャリング社
ハウスウェルネスフーズ（株）

その他食品関連事業

ハウス物流サービス（株）

86.28%（株）ヴォークス・トレーディング

64.62%

ジャワアグリテック社

27.14%

ハウス＆ヴォークスインドネシア社

ハウスフーズホールディングUSA社

ハウスフーズアメリカ社

100%

エルブリトーメキシカンフードプロダクツ社

74.53%
100%60%（株）壱番屋20%

韓国カレーハウス社

上海ハウス食品社
浙江ハウス食品社

80%

台湾壱番屋社

100%

壱番屋国際香港社

100%

壱番屋レストラン管理（中国）社

76.8%
100%
80%
20%
100%
100%

統合レポート2022

大連ハウス食品社

100%

19.2%

100%

ハウス食品グループアジアパシフィック社

100%

外食事業

金

従 業 員 数

9,948,323,523円
366名（連結：6,169名）■ 株式の状況■ 投資家メモ
事業年度		

4月1日から翌年3月31日

発行可能株式総数�������������������� 391,500,000株

中間配当制度あり

定時株主総会

毎年6月開催株主名簿管理人および特別口座 	の口座管理機関

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

金融機関

株主名簿管理人
事務取扱場所

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
大阪市中央区北浜四丁目5番33号

証券会社

郵便物送付先およびお問合せ先				〒168-0063
東京都杉並区和泉二丁目8番4号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部  
0120-782-031

公告の方法   					
		電子公告により、
当社ホームページ		
https://housefoods-group.comに掲載して行います。
ただし、電子公告を行えない事由が生じた
ときは、
日本経済新聞に掲載します。

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード2810    

■ 所有者別株式分布

24.67%

個人・その他

0.77%

9.49%

0.03% 0.03%

25.47%

51%

グループ戦略立案、事業会社（国内・海外）への経営サポートならびに国際事業統括

本

外国法人等

ハウスフーズベトナム社

ハウス食品（中国）投資社

事 業 内 容資27.70%

2.96%

99.94%

100%

1947年6月7日

1単元の株式数�������������������������������� 100株
ティムフード社

100%

1913年11月11日

設 立 年月日

株主総数���������������������������������� 68,683名（株）デリカシェフ

台湾ハウス食品社

創 業 年月日

ハウス食品グループ本社株式会社

発行済株式総数���������������������� 100,750,620株

93.4%

100%

名

株式情報（2022年3月31日現在）

健康食品事業（株）ハウス食品分析テクノサービス

100%

51

サンハウス食品（株）

55%

100%

97.04%

データ

会社概要（2022年3月31日現在）
社

朝岡スパイス（株）

95.85%（株）プ
本社

香辛・調味加工食品事業

海外食品事業

価値創造を支える基盤

企業情報グループ会社について

100%

戦略解説

壱番屋香港社
イチバンヤUK社
イチバンヤUSA社
イチバンヤインターナショナルUSA社

60%

その他法人

37.37%※自己株式は「個人・その他」に含んでいますハウスオソサファフーズ社

■ 大株主
持株数
（株）

持株比率
（％）

ハウス興産株式会社

11,377,516

11.43

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社
（信託口）

10,809,100

10.85

7,908,100
2,923,000

7.94
2.94

2,900,218

2.91

2,751,027
2,154,001
1,994,569
1,844,810
1,750,000

2.76
2.16
2.00
1.85
1.76

株式会社ＨＫＬ
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
公益財団法人浦上食品・
食文化振興財団
株式会社三井住友銀行
ハウス恒心会
浦上節子
日本生命保険相互会社
三井住友信託銀行株式会社（注）持株比率は、自己株式（1,169,959株）
を控除して算出しています

主な社外からの評価（2022年7月31日現在）
THE INCLUSION OF HOUSE FOODS GROUP INC. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR
INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF HOUSE FOODS GROUP INC. BY MSCI OR
ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE
TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

（株）大黒商事

ハウスビジネスパートナーズ（株）
統合レポート2022

52

ハウス食品グループ
統合レポート2022

ハウス食品グループ本社株式会社● 東京本社〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町6番3号
TEL 03-3264-1231（大代表）● 大阪本社〒577-8520 大阪府東大阪市御厨栄町一丁目5番7号
TEL 06-6788-1231（大代表）https://housefoods-group.com●

当冊子に関するお問い合わせ先

ハウス食品グループ本社株式会社
コーポレートコミュニケーション本部 広報・IR部〒102-8560 東京都千代田区紀尾井町6番3号 TEL 03-5211- 6039

この報告書は、FSC ® 認証紙と、環境に優しい植物油インキを使用し、印刷時に有害な物質を含む浸し水が不要な水なし印刷を採用しています。

INTEGRATED REPORT 2022
ハウス食品グループ

統合レポート 2022