すそ野の広いＢＣＰ普及のためのノウハウ集

第２版

内閣官房

国土強靱化推進室

２０１９年５月

はじめに
国土強靱化を実効あるものにするためには、国、地方公共団体のみならず、民間事業者の主体的取り組みが極めて重要です。特に、事業継続の取り組みは、事業継続計画（ＢＣＰ）の策定と、その後の見直し・改善や時代・環境の変化への対応力が重要です。
一方で、中小事業者等においては、事業継続の取り組みの第一段階となるＢＣＰの策定についても、その策定率は 1 割程度にとどまるなど普及が進んでおらず、その理由として最も多く挙げられているのが、策定のためのノウハウがないということにありました。
そこで、２０１６年度に「すそ野の広いＢＣＰ策定モデル調査業務」として、ＢＣＰの策定ノウハ
ウ等を持たない中小事業者等に、専門家の支援の下でモデル的にＢＣＰを策定していただき、さらに２０１８年度には「民間の事業継続マネジメント（ＢＣＭ）に係る実態調査等業務」として、事業継続のための取り組みを継続的にレベルアップさせるための仕組みの構築にも取り組んでいただきました。
本書は、「すそ野の広いＢＣＰ策定モデル調査業務」および「民間の事業継続マネジメント（ＢＣＭ）に係る実態調査等業務」において、ＢＣＰ策定やＢＣＭ体制の構築に取り組む際に直面した課題
やその課題に対応する上で得られた知見を、ノウハウ集として取りまとめたものです。
第２版では、ＢＣＰ策定から一定期間が経過した中小事業者が、事業継続の取り組みの組織的な浸透や、形式にとらわれずに無理のない訓練を実施するなど、継続的な改善に取り組んだケーススタデ
ィを大幅に拡充しました。
モデル事業者が事業継続の取り組みを行う際に、経営者に重要と評価された視点は２点であり、本ノウハウ集はその点を重視した内容となっています。
一つは、その企業・団体が何故、何のためにＢＣＰ策定に取り組むのか、急激な経営環境の変化に備えて何を準備していくのか、経営者や事業責任者がその取り組みの必要性を充分に理解しているか、ということです。これを理解せず、とにかくＢＣＰを策定すること自体を目的化すると、できあがったＢＣＰは結果として危機時・災害時に役に立たないものになってしまいます。
もう一つは、事業継続の取り組みは現場・現実起点での改善活動となって組織内にしっかりと根差し、その企業・団体の事業継続能力・危機対応能力の強化に繋がっている必要がある、ということです。そうでなければ、企業・団体が目指す姿、社是・ビジョンの実現、非常時にでもゆるぎない価値観の実現といった経営課題とは無関係な事業継続の取り組みが行われてしまいます。
今後ＢＣＰを策定しようとする中小企業等の経営者の皆様、および事業継続の取り組みの中核となる事業責任者の皆様にとって、本書が実効性のある事業継続の取り組みの一助となることを期待しています。
２０１９年５月
内閣官房国土強靱化推進室

目次

はじめに
ノウハウ集の構成 .................................................................................................................................................................. i1.

事業継続の取り組みの必要性の明確化..............................................................................................................1
自社のシェアを維持していくために、事業継続能力が高いことをアピールする............................................2
地域社会に貢献するために、早期復旧の必要性を社内で共有する .........................................................................42.

事業継続に係る方針の策定.....................................................................................................................................7「地域貢献」を形だけにしないために、災害時の必須物資の対応を明確化する............................................8
事業継続方針の前提となる価値観等を明文化し、改定時のよりどころとする ............................................ 103.

事業継続のための分析・検討 ............................................................................................................................ 13
業務内容に精通した実務担当者を巻き込んで、非常時に必要な対応を検討する........................................ 14
重要業務の選定や目標復旧時間の設定理由を「見える化」し、検討のブレを防ぐ ................................... 16
生産活動再開の目標から逆算したマイルストーンを設定し、必要作業を具体化する .............................. 18

4.

事業継続戦略・対策の検討と決定 ................................................................................................................... 21
ブランドを維持するために、委託先とのパートナーシップによる代替製造も検討する ......................... 22復旧を長期化させるボトルネックを考慮した事業継続戦略の検討を行う ...................................................... 24
平時の時間や場所を選ばないワークスタイルで、非常時にも業務が継続できる........................................ 26
サプライチェーン全体で事業継続能力を把握し、協力体制を構築する ........................................................... 28
様々な被災シナリオを想定して複数の代替戦略を準備する ................................................................................... 30
同時被災しない地区の会社との間で、いざという時に助け合う協定を締結する........................................ 32
非常時の代替戦略は、平時の需要変動に応えられる体制・手順の整備に結びつく ................................... 34
ＢＣＰ策定と並行して、自社の業務、商流、ステークホルダー等を再確認する........................................ 36
顧客・自社・取引先のパートナーシップ協定により戦略の実効性が向上する* ........................................... 38

5.

対応の体制作りと対応手順の策定 ................................................................................................................... 41
役員を責任者とする体制により、実務担当者も巻き込んで運用を活性化させる........................................ 42
自治体からの支援要請を想定して、被害状況を速やかに把握する体制を作る ............................................ 446.

事業継続に関して見直し・改善を行う仕組みの整備・実施 ................................................................ 47
日常の組織運営にＢＣＭの考え方を組み入れる ............................................................................................................ 48
被災時の全社タイムラインにより各事業行動計画の整合性を確保する*.......................................................... 50

先行部署での訓練から抽出した課題を他部署に展開し、改善活動の理解を広める* ................................. 52
できるものから取りかかる等、課題管理を徹底することで BCP の実効性を上げる*.............................. 54
ＢＣＰ／ＢＣＭを型にとらわれ過ぎて考えず、業務改善の一環として取り組む* ...................................... 56
取引先との情報交換の場を設けて、重要業務の見直しを行う* ............................................................................. 58
実際の災害対応での気付きを課題として管理し、取り組みの実効性を高める* ........................................... 60
BCM 推進者である社長以外にも、幹部、社員を育成し、組織的な取り組みとする* .............................. 62

7.

事前対策の実施........................................................................................................................................................ 65
目標復旧時間の短縮度合と費用とのバランスを考慮して事前対策の優先順位を決める ......................... 66
重要な経営判断を必要とする事前対策は、事業継続方針に基づいて検討する ............................................ 68
独自の加工技術や製造技術に注力した事前対策により復旧能力を向上させる ............................................ 70

8.

教育・訓練計画の策定、定期的な実施、改善 ............................................................................................ 73
被害を及ぼす可能性の高い津波を想定した訓練により、ＢＣＰの実効性を上げる ................................... 74
具体的なシナリオを想定した訓練で多くの課題を抽出し、平時の改善活動に繋げる .............................. 76
経営者自らがＢＣＭ浸透に向けた啓発活動を行なうことで、浸透が一気に進む* ...................................... 78
ＢＣＰ策定当初のメンバーも含めた訓練により、内容を理解している人を増やす* ................................. 80
ボトルネックとなる経営資源に着目した訓練により、重要業務の早期再開に繋げる* ............................ 82
取り組み易いＢＣＰ読み合わせ訓練により、従業員への浸透を図る* .............................................................. 84
ＢＣＰ見直し訓練に基づいて、事業継続戦略の見直しを行う* ............................................................................. 86
これからの会社を担う若手社員をＢＣＭ事務局として育成を行う* ................................................................... 88
現状の避難訓練・防災訓練との組み合わせで、無理のない訓練計画を立てる* ........................................... 90

事業継続能力の強化に向けたポイント ................................................................................................................... 93
ＢＣＰを形骸化させないため、なぜ取り組むのか、何を目的にするのかを明確にする ......................... 94
ＢＣＰ策定・ＢＣＭ定着化の要所に経営者が積極的に関与し、組織の価値観を社内に浸透させる . 95
ＢＣＰ／ＢＣＭへの取り組みの本質は、日常の業務改善活動そのもの ........................................................... 95*：第 2 版で追加されたノウハウ

ノウハウ集の構成
本書では、「すそ野の広いＢＣＰ1策定モデル調査業務」および「民間の事業継続マネジメント（ＢＣＭ2）に係る実態調査等業務」で抽出された横断的となる知見、参考となるケースについて、事業継続の取り組み手順を考慮して、以下の８カテゴリで整理しています。本書は、ＢＣＰを策定するためのノウハウに留まらず、経営者が「取り組みの必要性を理解」し、「継続的な改善活動」によって事業継続能力の強化を図っていくうえで重要なノウハウをまとめています。
1. 事業継続の取り組みの必要性の明確化
2. 事業継続に係る方針の策定
3. 事業継続のための分析・検討（重要業務3の選定・目標復旧時間4の設定）
4. 事業継続戦略・対策の検討と決定
5. 対応の体制作りと対応手順の策定
6. 事業継続に関して見直し・改善を行う仕組みの整備・実施
7. 事前対策の実施
8. 教育・訓練計画の策定、定期的な実施、改善【事業継続の取り組み手順】
取り組みの必要性を理解【ノウハウ集のカテゴリ】
1. 事業継続の取り組みの必要性の明確化
2. 事業継続に係る方針の策定

BCP策定方法を理解

BCPを策定継続的な改善を実施

事業継続能力の強化

3. 事業継続のための分析・検討（重要業務の選定・目標復旧時間の設定）
4. 事業継続戦略・対策の検討と決定

5. 対応の体制作りと対応手順の策定
6. 事業継続に関して見直し・改善を行なう仕組みの整備・実施7. 事前対策の実施
8. 教育・訓練計画の策定、定期的な実施、改善

1

大地震等の自然災害、感染症の蔓延、テロ等の事件、大事故、サプライチェーン（供給網）の途絶、突発的な経営環境の変化など不測の事態が発生しても、重要な事業を中断させない、または中断しても可能な限り短い期間で復旧させるための方針、体制、手順等を示した計画のこと（内閣府「事業継続ガ
イドライン」）
2
ＢＣＰ策定や維持・更新、事業継続を実現するための予算・資源の確保、対策の実施、取り組みを浸透させるための教育・訓練の実施、点検、継続的な改善などを行う平常時からのマネジメント活動のこと。経営レベルの戦略的活動として位置付けられる（内閣府「事業継続ガイドライン」）
3
企業・組織として優先的に継続または早期復旧が必要な業務のこと（内閣府「事業継続ガイドライン」）
4
重要な事業に必要な各業務（重要業務）について、どれくらいの時間で復旧させるかを定めたもの（内閣府「事業継続ガイドライン」）

iそれぞれのノウハウは、以下のような様式で記載されています。
【ノウハウのカテゴリ】
カテゴリ名（８分類）
１．事業継続の取り組みの必要性の明確化

災害や事故、突然の業務停止、急激な経営環境変化などの脅威に備え、被害を最小化する効果的な対策を実施するとともに、どカテゴリの解説のような対策を実施しても危機的状況は発生するので、その状況下においても企業や組織活動を継続させるために、迅速な行動ができるように準備をしておくことが必要です。
このような取り組みは、会社の組織的な対応スピードを向上させるものであり、結果として平常時においても組織の能力強化につながることから、経営課題の一つとしての取り組みが重要です。

【ノウハウ（ケーススタディ、知見）】
ノウハウ（タイトル）
自社のシェアを維持していくために、事業継続能力が高いことをアピールする
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、和歌山県に本社を置く自動車関連、電池・電気・電子、ハイテクノロジーなど
幅広い分野での生産工程に欠くことのできない金型製作・プレス量産部品製作・アッセン
ブリーを行う会社です。
防災のルール・手順の策定や訓練等は実施していますが、自家発電・燃料備蓄・施設耐震化は未着手の状態です。ＢＣＰの重要性は十分認識し２０１３年からＢＣＰ策定に着手

企業・団体のプロフィール
・取り組みの背景等、ケース
スタディの前提を記載しましたが、思ったように進んでいない状況でした。

取り組みにおける課題

取り組みにおける課題


実効性のあるＢＣＰの策定が急務
南海トラフ地震や紀ノ川氾濫等のリスクに対して、まず管理本部主体で着手しましたが進展しなかったので、２０１５年から製造・購買を巻き込んで取り組んできました。しかし、ノウハウや時間が無く、未だにＢＣＰを策定できていないので、そ・事業継続の取り組みを進める
上での悩み・課題等を記載の策定を急ぎ、それに合わせてさらに具体的かつ実効性の高い対策を講じる必要があると認識しています。
さらに、得意先（自動車関連、電池・電気・電子、ハイテクノロジー等）による複数購買の流れが進んでいる状況があることから、自社のシェアを維持していくためにも実効性のあるＢＣＰの策定によって事業継続能力が高いことをアピールできる

取り組みとその結果可能性があることに気づきました。
取り組みとその結果



戦略定義の明確化
業務停止による他社への乗り換えおよびペナルティー発生の可能性等を考慮して、目標復旧時間を２週間としました。この目標復旧時間の達成方法を具体化する

・上記の悩み・課題に対して、どのような取り組みをし、どのような結果になったかを記載

ことが事業継続能力の高さを示す指標になると考えて事業継続戦略を検討しました。
軽微な被害の場合（２週間以内に現地の生産再開可能）の場合は現地復旧、甚大な取り組みから見いだされるノウハウ
被害（２週間以内の現地生産再開が困難）の場合は、鹿児島、中国、およびタイ工場
にて代替生産、甚大な被害の場合、かつ代替地での生産が困難な場合は、他社設備を自社のシェアを維持していくために、事業継続能力が高いことをアピールする
借りて生産を開始する、といった戦略を明確化しました。
得意先による複数購買の流れが進む中、自社のシェアを維持していくために事業継続能力が高いことをアピールしたいと考えて取り組みを推進したケース。
事業継続の取り組みにおいては、何故ＢＣＰ策定に取り組むのかという本質的な検討が行われなければ、ＢＣＰ策定自体が目的化してしまい、「計画書」の完成が取り組みのゴールになってしまうおそれがある。市場環境の変化に対して自社のシェアを維持するために事業継続能力が高いことをアピールする、という取り組みの目的が明確化されることで、強い会社になっていくための具体的な戦略の検討が進められ、結果として実効性の高いＢＣＰ策定に結びつく。

ii

取り組みから見いだされる
ノウハウ
・課題に対する対応結果から、知見を含む検討プロセス・観点等を、支援者の立場か
ら解説

1.

事業継続の取り組みの必要性の明確化

災害や事故、突然の業務停止、急激な経営環境変化などの脅威に備え、被害を最小化する効果的な対策を実施するとともに、どのような対策を実施しても危機的状況は発生するので、その状況下においても企業や組織活動を継続させるために、迅速な行動ができるように準備をしておくことが必要です。
このような取り組みは、会社の組織的な対応スピードを向上させるものであり、結果として平常時においても組織の能力強化につながることから、経営課題の一つとしての取り組みが重要です。

1

自社のシェアを維持していくために、事業継続能力が高いことをアピールする
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、和歌山県に本社を置く自動車関連、電池・電気・電子、ハイテクノロジーなど
幅広い分野での生産工程に欠くことのできない金型製作・プレス量産部品製作・アッセン
ブリーを行う会社です。
防災のルール・手順の策定や訓練等は実施していますが、自家発電・燃料備蓄・施設耐震化は未着手の状態です。ＢＣＰの重要性は十分認識し２０１３年からＢＣＰ策定に着手しましたが、思ったように進んでいない状況でした。

取り組みにおける課題


実効性のあるＢＣＰの策定が急務
南海トラフ地震や紀ノ川氾濫等のリスクに対して、まず管理本部主体で着手しましたが進展しなかったので、２０１５年から製造・購買を巻き込んで取り組んできました。しかし、ノウハウや時間が無く、未だにＢＣＰを策定できていないので、その策定を急ぎ、それに合わせてさらに具体的かつ実効性の高い対策を講じる必要があると認識しています。
さらに、得意先（自動車関連、電池・電気・電子、ハイテクノロジー等）による複数購買の流れが進んでいる状況があることから、自社のシェアを維持していくためにも実効性のあるＢＣＰの策定によって事業継続能力が高いことをアピールできる可能性があることに気づきました。

取り組みとその結果



戦略定義の明確化
業務停止による他社への乗り換えおよびペナルティー発生の可能性等を考慮して、目標復旧時間を２週間としました。この目標復旧時間の達成方法を具体化することが事業継続能力の高さを示す指標になると考えて事業継続戦略を検討しました。
軽微な被害の場合（２週間以内に現地の生産再開可能）の場合は現地復旧、甚大な被害（２週間以内の現地生産再開が困難）の場合は、鹿児島、中国、およびタイ工場
にて代替生産、甚大な被害の場合、かつ代替地での生産が困難な場合は、他社設備を借りて生産を開始する、といった戦略を明確化しました。

2

取り組みから見いだされるノウハウ

自社のシェアを維持していくために、事業継続能力が高いことをアピールする
得意先による複数購買の流れが進む中、自社のシェアを維持していくために事業継続能力が高いことをアピールしたいと考えて取り組みを推進したケース。
事業継続の取り組みにおいては、何故ＢＣＰ策定に取り組むのかという本質的な検討が行われなければ、ＢＣＰ策定自体が目的化してしまい、「計画書」の完成が取り組みのゴールになってしまうおそれがある。市場環境の変化に対して自社のシェアを維持するために事業継続能力が高いことをアピールする、という取り組みの目的が明確化されることで、強い会社になっていくための具体的な戦略の検討が進められ、結果として実効性の高いＢＣＰ策定に結びつく。

3

地域社会に貢献するために、早期復旧の必要性を社内で共有する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は新車・中古車販売、自動車整備、自動車保険代理店業務、自動車関連商品・カス
タマイズ用品販売を行っている自動車販売業者です。
施設の耐震化、不燃化、および警備会社のシステム利用による安否確認体制は確保していますが、その他の防災対策を立案、実施する必要があります。
数年前にセミナーに参加してＢＣＰ策定の必要性は感じましたが、これまでＢＣＰ策定に関するガイドライン等も参照したことがなく、社内にノウハウがないことから取り組みが進んでいませんでした。

取り組みにおける課題


事業継続の取り組みに関する社内調整が進まないビジネスの中心が自動車販売であることから、被災時に緊急で業務を再開する必要性は低いとの認識があり、ＢＣＰ策定をどのような体制で行うのか、社内調整がなかなか進みませんでした。

取り組みとその結果


事業継続の取り組みが被災時の地域社会に貢献
ＢＣＰ策定に先立って模擬訓練に参加した際に、被災時に自社のビジネスを再開させるだけでなく、地域社会への貢献という観点から業務を再開させる必要がある
ことに気づきました。例えば、ＰＨＶ車両やＨＶ車両による行政への電力供給、充電ニーズ対応、冷暖を取れる場所（車）の提供や、緊急車両・行政車両・輸送車両等緊急性の高い車両の保守作業の受け入れを再開する必要があります。



自社内の他拠点でのサービス再開に関して具体的に検討
甚大な被害（２週間以内の現地稼働再開が困難）の場合には、県下に１０拠点を有するので、隣接工場にて代替稼働します。どの拠点でも稼働が困難な場合には、同じ系列の販社に、緊急車両・行政車両・輸送車両等緊急性の高い車両を受け入れて保守サービス業務を行うよう依頼します。

4取り組みから見いだされるノウハウ

地域社会に貢献するために、早期復旧の必要性を社内で共有する
通常のビジネス再開という観点だけでなく、地域社会への貢献という観点から事業継続の取り組みを進めたケース。
事業継続の取り組みを進めていく上では、何故その取り組みが必要なのかという共通認識が社内的に合意されなければ、形式的なＢＣＰ文書を作成するだけで、その先の改善活動に結びつかないことが多い。ビジネス再開に要する時間を短くしていくためにＢＣＰを策定するといっても、そもそもビジネス再開時間を短くする意
義が浸透しなければ、目標復旧時間も定められず、できるだけ早い再開を目指すといった抽象的な目標になってしまう。従って、事業継続の取り組みを進めるうえで
は、自社の短期的なビジネスの観点だけでなく、地域社会への貢献といった観点からの検討も重要である。

5

6

2.

事業継続に係る方針の策定

事業継続方針は、組織全体で事業継続に取り組む必要性と、危機事象が実際に発生した場合の判断や行動の重要な指針を組織全体で共有するために定められるものです。これらの方針は、組織の経営理念や経営方針と整合性のとれたものとして策定されることにより、組織の取り組み意欲を向上させることができます。

7

「地域貢献」を形だけにしないために、災害時の必須物資の対応を明確化する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、段ボール等の梱包資材販売業および倉庫業を営む会社です。
これまでＢＣＰ策定に取り組んできませんでしたが、昨今の巨大地震、豪雨、突風の発生等、従来の予想を超える自然災害や社内外事故に対し、直接的・間接的に経営へのマイナス影響が甚大と考え、事前の備えが必要と考えています。

取り組みにおける課題

災害時に自治体等からの要求に応える必要がある
災害発生時、製品（段ボールシート・ケース等）は避難所等で多用される重要な緊急資材であるため、通常の取引に加えて自治体等からの要求に応える必要があります。

ＢＣＰとして何をどこまで決めればよいのか判断がつかない
現在まで事業継続計画の策定に取り組んでいないため、国内（関東圏）３事業所での被害をどの程度想定すればよいのか、社員やその家族の安否確認方法等、何をどこまで決めればよいのか判断がつかず、一からの構築が短期間で可能なのか不安です。

取り組みとその結果


事業継続方針として地域社会への貢献を重視する旨をＢＣＰに記載
災害発生時、当社製品（段ボールシート・ケース等）は避難所等で多用される重要な緊急資材です。ＢＣＰ策定の検討において、これを単なる特需ととらえてしまうか、地域貢献ととらえるのかという議論もありましたが、経営理念にのっとり事業継続方針として地域社会への貢献を重視する旨を記載し、災害時の特別対応についても具体化することにしました。



ワークショップや訓練で行動チェックリストの実効性を向上
ワークショップを複数回実施することで、行動チェックリストに現場のノウハウを盛り込みました。更に実効性を向上させるために災害対応模擬訓練も計画していますが、自社で開催するのは難しいので、外部の訓練等の活用を予定しています。

8取り組みから見いだされるノウハウ「地域貢献」を形だけにしないために、災害時の必須物資の対応を明確化する
事業継続方針は、社是・社訓とも関連した経営者の重要なメッセージであり、事業継続の取り組みにおけるよりどころになる。災害発生時、段ボールシート・ケース等
は避難所等で多用される重要な緊急資材であり、自社被災時において限られた在庫をどこに優先的に割り振るのかという判断が必要になる。
事業継続の取り組みにおいて、通常の取引先との関係もある中で災害時の特別対応が求められる場合、その優先度の判断基準として事業継続方針が重要となる。

【同様の取り組み事例（食品製造会社）】
食品製造会社では、商品が被災時の食料となり得るため、社員や被災者等への商品の提供について会社の方針を決めておかなければ混乱が生じる。
被災時の振る舞い方に企業としての価値観が表れ、ステークホルダーから評価されることとなるので、人道的な観点だけでなく、信用維持やトラブル回避のためにも、社員や被災者等への配付基準など会社としての方針を事業継続計画に盛り込んだ。
【同様の取り組み事例（清涼飲料水自動販売機の管理・備蓄水管理運営会社）】
飲料水を主に取り扱っている会社では、災害時に自動販売機および備蓄水を協定等に基づき開放することから、飲料水の調達・安定供給により市民生活の安定に寄与するという方針を事業継続計画に盛り込んだ。
その方針に基づいて、自社製品（飲料水）を災害時に救援物資として製品供給することを想定し、予め自治体等と備蓄場所の分散化、緊急時の人員と輸送手段の確保などについても調整を進めている。

9

事業継続方針の前提となる価値観等を明文化し、改定時のよりどころとする
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
B 社は、地域金融機関としてＢＣＰは策定していましたが、改定するに際して、策定当
初にどのような考え方で事業継続方針、重要業務、目標復旧時間を設定したのかが分からなくなっていました。
また、以前から多数の災害対応文書、リスク対応文書を策定しているものの、その文書体系のなかに「ＢＣＰ」をどう位置付ければよいのか悩んでおり、これらに関して他の信金等と情報交換したりできるような会合やセミナーがあればよいと考えていました。

取り組みにおける課題

ＢＣＰ策定時の検討経緯、設定の根拠が不明確
ＢＣＰを作成した者が既に異動し、どのような検討経緯で今のような内容となったのか不明で、書いてあることがよく分かりません。



地震発生時の対応を全体を通じて記載したようなマニュアルが整備されていない
本店、事務センター、システムセンターが重要な機能を持つ拠点ですが、これら重要拠点が地震によってどのような被害を受けるのか、その際の対応を全体を通じて記載したような全社視点のマニュアルが整備されていません。

取り組みとその結果


ＢＣＰ策定時の検討経緯、設定の根拠を明文化しておく
事業継続方針、重要業務と目標復旧時間などに関して、どのように考え、なぜそのように設定したのか等の理由・根拠を明文化しました。これにより、策定後に担当者が異動しても、ＢＣＰを改定する際に迷わないようにします。



全社視点のマニュアルを整備
他信金や金融機関の事例を入手し、既存のリスク管理文書とのドキュメント体系の考え方などを参考にしながら、全社視点のマニュアルを整備していく予定です。

10取り組みから見いだされるノウハウ

事業継続方針の前提となる価値観等を明文化し、改定時のよりどころとする
ＢＣＰ策定後の見直しや改善活動を行う際に、最初にＢＣＰを作成した役員や担当者が異動していることもある。そのため、ＢＣＰ策定時にどのような価値観に基づいてどう考えたのか、なぜそう設定したのか等を明文化しておくことが重要。仮に、ビジネス環境が変化し、ＢＣＰの内容を改定する場合にも、理由や根拠を明文化するルールを徹底しておけば、ドキュメントの品質を維持することができる。
併せて、同じ業界の事例の入手、既存のリスク管理文書とのドキュメント体系の考え方などの周辺情報も整理しておくことも有効。

11

12

3.

事業継続のための分析・検討

危機発生時に事業継続するためには、重要業務を絞り込むことと、自団体の経営上の事情や供給責任も考慮した重要業務ごとの目標復旧時間をあらかじめ設定しておくことが重要です。
重要業務と目標復旧時間を定めるためには、危機発生後の時間経過とともに、自らの組織のみならず顧客、取引先、地域などを含
めてどのような影響が発生するか（事業影響度）を分析・検討する必要があります。

13

業務内容に精通した実務担当者を巻き込んで、非常時に必要な対応を検討する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、老人ホームの運営を主体とする高齢者向け住宅事業者です。
介助用の機器や設備に被害があったとしても、有資格者さえいれば、部分的であっても事業を継続することが可能ですが、高齢者介護という社会的責任からＢＣＰの策定を行う
ことにしました。

取り組みにおける課題

重要業務をどのようにまとめるべきか分からない
総務部門が事務局として取り組んでいますが、重要業務をどのようにまとめるべ
きか分かりませんでした。業務内容に関しては医療系の有資格者（介護支援専門員、看護師、理学療法士、作業療法士、介護福祉士、ヘルパー）を巻き込まなければ洗い出すことができませんが、業務多忙のため協力を依頼し難い状況です。



高齢者向け住宅事業者での目標復旧時間の決め方が分からない
業務によっては入居者の命に関わるため、即時に復旧しなければならないものもあります。どのように目標復旧時間を設定すべきか分かりません。

取り組みとその結果


入居者およびその身元引受人の連絡先を被災時にも使えるよう紙資料で保存重要業務には入居者全員の状況確認が含まれており、そのためには入居者およびその身元引受人の名前と連絡先が必須となります。顧客情報は、1 人 1 人紙の契約書があるのみだったので、スキャナーですべて電子化し、かつエクセル等で一覧化することにしました。さらに、停電でパソコンが使用できないことを考慮して紙としても保存することにしました。



有資格者を検討メンバーに巻き込むことにより目標復旧時間を設定
社長から全社的な取り組みであることを関係者に説明した上で、詳しい業務内容
や必要資源を把握している医療系の有資格者（介護支援専門員、看護師、理学療法士、作業療法士、介護福祉士、ヘルパー）にＢＣＰ策定に参加してもらいました。
重要業務とその目標復旧時間に関しては、命にかかわる業務に関しては即時とし、全体としての目標復旧時間は、当ホームとして一週間で再開すべきという価値判断と、備蓄品の在庫量との関係から一週間としました。

14

取り組みから見いだされるノウハウ

業務内容に精通した実務担当者を巻き込んで、非常時に必要な対応を検討する
ＢＣＰ策定を進める際に、管理部門が事務局として活動するケースが多いが、実際の業務内容がよくわからず、非常時に使えるか不安を感じるといった声も聞かれる。
実際の現場での対応をイメージできる実務担当者に参画してもらうことで、非常時に使えるＢＣＰを策定することができる。
また、非常時にはリーダー不在というケースがあるので、その場合でも代行者・サブリーダーが当事者意識を持って対応できるような動機付けも必要となる。そのためには、経営者の理解、積極的な後押しが重要となる。

15

重要業務の選定や目標復旧時間の設定理由を「見える化」し、検討のブレを防ぐ
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、建設事業、地盤改良事業、不動産事業、保全コンサルタント事業等を実施している建設会社です。
「建設ＢＣＰガイドライン」を参照して２００９年にＢＣＰを策定済みですが、策定から年数が経過したこともあり、この機会に見直しを行うことにしました。

取り組みにおける課題

中核事業の選定、重要業務の設定基準が不明確
建設事業、地盤改良事業、不動産事業、保全コンサルタント事業等を実施していますが、現状のＢＣＰが、何を基準として中核事業を選定し、重要業務を設定したのかが分からず、選定した中核事業や重要業務が妥当であったのか判断がつきませんでした。

取り組みとその結果


中核事業の選定基準を売上規模とした
売上規模を考慮して、中核事業を検討した結果、特に「売上規模」で見れば建設事業が８割を占めており、この中断が資金繰りや従業員の雇用などにも大きな影響を及ぼすと判断して、建設事業を中核事業と決定しました。さらに、この中核事業である建設事業を実施するための業務を重要業務と位置付けました。

16

取り組みから見いだされるノウハウ

重要業務の選定や目標復旧時間の設定理由を「見える化」し、検討のブレを防ぐ
ＢＣＰ策定段階で、どのような判断基準で重要業務を選定したのか、どのような考え方で目標復旧時間を設定したのかを「見える化」しておくことが重要。策定後の見直し時に、仮にプロジェクトメンバーが変更になっていたとしても、判断のよりどころが明確で、ブレの無い進め方が可能となる。

重要業務

業務

目標とする状態の定義

目標復旧時間

選定理由

時間

設定理由

（重要業務・目標復旧時間の設定シート例）

17

生産活動再開の目標から逆算したマイルストーンを設定し、必要作業を具体化する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
C 社は、滋賀県に本社・工場を置く自動車用各種部品（車体を構成する骨格部品、フューエルタンク、プロペラシャフト 他）、農機用、および建設機械部品を開発生産する会社です。
防災組織はあり、初動の安否確認や連絡網などは整備されていますが、工場建屋や設備面での地震対策は未着手でした。自動車部品メーカーの使命として、早期復旧が必要と考え、ＢＣＰの策定に取り組みました。

取り組みにおける課題

自動車部品メーカーとして、サプライチェーン上流企業の管理が必要
自動車産業向けのプレス、板金、機械加工部品の安定供給が部品メーカーとしての責任と考え、３週間以内の生産活動開始（再開）を目指しています。そのためには自社だけでなくサプライチェーン上流企業の事業継続能力の把握が急務です。

取り組みとその結果


目標とするマイルストーンを設定
３週間以内の生産活動開始に向けて、そこから逆算したマイルストーンを設定しました。具体的には、48 時間以内に事業継続対応方針を決定し、24 時間以内に状況把握と危機広報発信、6 時間以内に人命の安全確保を完了させることにしました。
その際に、それぞれの段階での達成目標を具体的に定義しました。



サプライチェーン上流企業と目標復旧時間を共有
自社の目標復旧時間と達成目標の定義を、サプライヤと共有し、必要な対策を検討することにしました。例えば、24 時間以内に把握すべき情報の収集方法や、その連絡方法などに関して、どのように協力し合うかを検討します。



相互生産委託を検討
目標復旧時間達成のために、現地復旧が困難な場合を想定して、自社内の他工場（九州）での代替生産、他社（複数社を選定）での代替生産に向け準備します。他社が被災した時には当社にて代替する、相互生産委託を検討します。

18

取り組みから見いだされるノウハウ

生産活動再開の目標から逆算したマイルストーンを設定し、必要作業を具体化する
目標復旧時間を検討する際には、現実的にどの程度の時間をかければ業務を再開できるかではなく、いつまでに業務を再開する必要があるかという目標を設定する必要がある。次に、その目標を達成するために必要なマイルストーンを設定して、その達成に向けて必要な作業を具体化する。
その際に、自社内だけで全てが完結する訳ではないことを踏まえて、サプライヤとの間で目標を共有しておくなどの対応も重要になる。

生産活動再開目標から逆算してマイルストーンを設定

危機
発生

6時間以内
人命安全
確保完了

24時間以内
被害把握と危機広報

48時間以内事業継続方針
決定

３週間以内
生産活動
再開

業務
再開

人命安全 状況把握
確保
緊急連絡

状況把握
方針決定

業務再開準備

19

20

4.

事業継続戦略・対策の検討と決定

重要業務と目標復旧時間は、危機事象発生時に達成すべき目標として定められるものであり、事業継続戦略とは、その目標達成のための方法です。
この方法は、発生する状況ごと（被害が軽微～甚大）に異なることが予想されることから、自らの組織において様々な状況ごとにどのような方法があり得るかを事前に検討し、自らの組織に合った戦略を選択し、それらの有効性を高めるための事前対策の実施を組織として決定しておく必要があります。
なお、この戦略には、現地での復旧の戦略だけでなく、代替方
法・場所による対応、その他の方法など、状況に合わせた複数の戦略が存在することが望まれます。

21

ブランドを維持するために、委託先とのパートナーシップによる代替製造も検討する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、兵庫県に本社・工場を置く酒造・食品類製造販売業で、阪神・淡路大震災において酒蔵が倒壊するといった被災経験がある会社です。阪神・淡路大震災の際には、残った酒蔵があったので事業を継続することができましたが、東日本大震災での東北地方の蔵
元の被災状況等をふまえ、事業継続への取り組みを行うことにしました。

取り組みにおける課題

ブランドが確立した酒類の他社での代替生産は難しい
生産拠点は本社工場しかなく、また、酒類の場合には水の違いが味の違いとなり商品ブランドへの影響が大きいことから、事業継続戦略としては阪神・淡路大震災
における対応と同様の復旧戦略しかないと考えていました。

取り組みとその結果


自社のビジネス特性を踏まえた重要業務・目標復旧時間の設定
軽微な被害（１０日以内に当社生産再開可能）の場合には、市中在庫もあり現地復旧とします。１０日を越える出荷活動の停止は、市中在庫も無くなりお客様への影
響も大きく、ブランドスイッチやペナルティーの発生などビジネスに与える損失が甚大になるため、出荷活動開始（再開）を重要業務とし、目標復旧時間を１０日以内と設定しました。



甚大被害を想定した代替製造の検討
阪神・淡路大震災を超える甚大な被害想定として、自社の生産設備がすべて壊滅
的な状況となり、１０日以内での生産活動再開ができないケースを設定しました。
その場合に、商品カテゴリ（アルコール飲料・食品類）、市場シェア、事業貢献度などから優先して出荷再開する商品を特定しましたが、自社生産ができない以上、工場内在庫が枯渇する前に他社に製造を依頼するしかないという結論となりました。
製造場所の違いによる品質への影響の大小により、影響の大きい商品カテゴリに関しては地域内での代替製造を前提としたパートナーシップの検討、影響が小さい
商品カテゴリに関しては他地域での代替製造を前提としたパートナーシップの検討を進める予定です。

22

取り組みから見いだされるノウハウ

ブランドを維持するために、委託先とのパートナーシップによる代替製造も検討する
事業継続戦略の検討において、活動拠点が特定地域のために現地復旧以外に考えられない、という声も多く聞かれる。しかし、災害が起こっても常に求められるブランドを供給し続けるためには、選択肢が限定されるのは非常に危険であり、事業継続が危ぶまれる状況といえる。
このケースのように、ブランドを維持するために自社製造だけでなく、代替製造が可能な委託先とのパートナーシップ協定を結ぶ、という選択肢を増やすための取り組みが事業継続戦略の検討において重要となる。

復旧見込み

製造場所の影響

事業継続戦略

10日以内

－

現地復旧

味の違い大

地域内で代替製造パートナーシップ

味の違い小他県で代替製造パートナーシップ

10日超

23

復旧を長期化させるボトルネックを考慮した事業継続戦略の検討を行う
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、福島県に本社を置く車載用機器や携帯電話用の電子部品メーカーです。製造ラインは汎用品を用いていますが、部品の特性から検査機器は汎用品が存在しないため、自社で独自の検査機器を製作しています。
東日本大震災の教訓を踏まえて、顧客企業からＢＣＰ策定の要請を受けていました。

取り組みにおける課題

自社で製作している検査機器がボトルネックとなり、製品出荷の再開を遅らせる
売上規模で全体の 6 割を占めている顧客向けの事業を対象に業務プロセス図を作成
し、資源の脆弱性を検討したところ、自社で製作している検査機器がボトルネックになることがわかりました。
部品の生産は汎用品を用いており、被災した場合でも比較的早期復旧が見込めまし
たが、出荷前の検査工程で使用する検査機器が使用できなくなった場合、その補修・製造に時間を要するために、結果として目標復旧時間内に製品出荷を再開できない可能性があります。そのため、現地復旧以外の戦略も含めた検討が必要となりました。

取り組みとその結果


重要業務・目標復旧時間の設定
事業ごと、顧客ごとの売上規模を考慮して、中核事業および重要業務を検討しました。その結果、売上規模で全体の 6 割を占めている車載機器メーカー向け事業を中核事業として選定し、中核事業を実施するための業務を重要業務と位置付けました。自動車業界では、業界全体として目標復旧時間を３０日としているので、それに合わせて重要業務に対する目標復旧時間を設定しました。



現地復旧の検討
被災状況が軽微で現地復旧が見込める場合は、ボトルネックである自社製作の検査
機器の復旧時間を短縮するために、代替部品の準備など事前対策の検討を行いました。



災害時の連携に関する協定の締結
現地復旧が困難な場合を想定し、過去取引のあった企業（東北・北陸地方）に対して、災害時の連携に関する協定を結びました。災害時連携については、担当部署で行うことが難しいため、経営層が相手側の企業と相談しました。

24

取り組みから見いだされるノウハウ

復旧を長期化させるボトルネックを考慮した事業継続戦略の検討を行う
目標復旧時間を達成するためには、ボトルネックとなる経営資源に対して重点的な対策を行う必要がある。代替部品の準備などの事前対策を講じると共に、災害時の連携協定を結んで製品供給を継続する、という戦略の検討も重要。
このように、復旧を長期化させるボトルネックを把握し、費用対効果の高い事前対策を行い、さらに現地復旧以外の選択肢も検討することで、実効性の高い事業継続戦略が策定できる。

25

平時の時間や場所を選ばないワークスタイルで、非常時にも業務が継続できる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｃ社は、システム開発、調査編集、組版、印刷の会社です。
2 年前にＢＣＰ策定に取り組もうとしましたが、作業の煩雑さと日常業務に追われ、尻すぼみになってしまい、結局手を付けていない状態です。取引先の情報をお預かりしてい
るため、今後、取引先からＢＣＰの策定を求められる事も十分考えられるので、再度取り組むことにしました。

取り組みにおける課題

本社の所在する場所が使えなくなった場合には、事業継続が難しい
事業所は本社のみで、他に営業所等の拠点は存在しません。また、本社は自社ビル
では無く、自家発電力も準備されていない状況のため、本社地区が被災してしまうと、事業継続が難しい状況に陥ってしまいます。



人と情報（データ）が重要な資源であり、人命と併せてデータの保全が重要
情報サービスが主体なので、人と情報（データ）が重要な資源となっています。設備の安全対策、データの保全（バックアップ、電源確保など）、代替場所の確保が課題です。

取り組みとその結果


被災レベルに応じた事業継続戦略の検討を行う
事業所の被害が軽微で現地復旧が可能な場合、事業所が全く使えない場合等、被災レベルを複数設定して、本社事業所以外の場所での事業再開や業務委託協定を結べそうな候補のリストアップを行いました。



在宅ワークやレンタルオフィスの具体的な利活用の検討を行う
本社事業所が使えなければ全く業務ができないのではないかと考えていましたが、人と情報（データ）が保全されていれば、在宅ワークやレンタルオフィスでの事
業再開が可能であることを確認しました。平時から在宅ワークの実施やレンタルオ
フィスを利活用することで、非常時においてもスムーズに事業が再開できるように
します。

26

取り組みから見いだされるノウハウ

平時から時間や場所を選ばないワークスタイルで、非常時にも業務が継続できる重要業務を再開するために本当に本社事業所での作業が必要なのか、という議論をつめた結果、作業する場所は本社事業所にこだわる必要はなく、在宅ワークやレンタルオフィスを活用することで代替するという、方向性を見出したケース。
在宅ワークに関しては非常時だけでなく、平常時のワークスタイル変革にもつながることから、ＢＣＰと平常時の業務を一体化させた取り組みとして有効。

27

サプライチェーン全体で事業継続能力を把握し、協力体制を構築する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
D 社は、食料品用などのプラスチック容器の製造・販売を行っているメーカーです。汎
用品を製造しており、顧客は全国を対象としています。
顧客企業からＢＣＰ策定状況の問い合わせがあったため、ＢＣＰを策定する必要性を感じています。

取り組みにおける課題

顧客企業からＢＣＰ策定状況の問い合わせがあったが、目標復旧時間が未設定
複数の顧客から、ＢＣＰ策定状況や、被災した場合に何日で復旧可能かといった問合せがあり、どう回答してよいか悩んでいました。原材料の調達・加工・出荷といった流れの中で、どの部分に被害が発生したらどの程度業務が止まってしまうのかも把握できていない状況です。



原材料の入手先、協力会社との協議が未実施
原材料の入手先は、他県の業者を使っているため、その地域が被災した際、原料の入手が止まり、事業継続が困難になります。また、輸送は外部委託しているため、輸送業者による輸送ができなくなると、事業継続が困難になります。

取り組みとその結果


重要業務・目標復旧時間の設定
事業ごと、顧客ごとの売上規模を考慮して、中核事業を検討しました。中核事業を踏まえ業務プロセスごとに、重要業務を検討した結果、売上規模で全体の５割以上を占めている顧客を、中核事業による製品等の納入・提供先、および必要な原材料等の入手先として選定しました。また、当社製品の市場特性を踏まえた位置付け、および現状の製品ストックが最大 2 週間分であることを勘案し、目標復旧時間は 2 週間と設定しました。



取引先を交えた事業継続のための協議を実施
目標復旧時間を達成するためには、自社内にとどまらず、プラスチック容器の原材料の入手先の業者との事業を継続するための協議、輸送業者との目標復旧時間の共有を行う必要があることも明らかになりました。さらに、自社での製品供給ができなくなった場合に備えて、同業他社への協力要請も検討することになりました。

28

取り組みから見いだされるノウハウ

サプライチェーン全体で事業継続能力を把握し、協力体制を構築する
目標復旧時間を達成するために、原材料の生産や輸送といった外部業者に依存している業務も含めた、サプライチェーン全体での事業継続能力の把握を行ったケース。
事業継続能力の強化には、外部委託業者も含めてサプライチェーン全体での対応
状況を把握する必要があるが、そのためには目標復旧時間を共有して平常時における業務効率と関連付ける等の協力体制の構築が重要となる。

29

様々な被災シナリオを想定して複数の代替戦略を準備する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｅ社は、石川県に本社を置く土地調査・評価、地質調査等を行う建設コンサルタント会社です。顧客は石川県をはじめ北陸４県で売上の８割以上を占めています。
建設コンサルタンツ協会からＢＣＰ策定を推奨されＢＣＰを策定しましたが、実効性に不安があるためＢＣＰの改定の必要性を感じています。

取り組みにおける課題

ＢＣＰ策定済だが、実効性に不安がある
建設コンサルタンツ協会からＢＣＰ策定を推奨されＢＣＰを策定しましたが、検証したことがなく実行可能なものとなっているか不安を感じています。



本社が被災した場合の代替拠点が未定
本社建屋は耐震補強等を行っているため建物自体が崩壊することは考えられず、被災時でも本社での業務を継続できるという意識があり、代替拠点の必要性は認識していませんでした。

取り組みとその結果
本社が被災した場合の代替拠点を検討
本社が被災した場合、富山支社を事業復旧拠点と設定しました。なお、石川県と富山県が同時被災した場合、他に業務継続できる代替拠点が存在しない状況ですが、顧客の８割が北陸に位置しており、同時被災した場合には自社だけでなく顧客も被災していることが想定されるため、東京・大阪での代替に関しては今後の検討課題としました。



様々なシナリオを想定した複数の代替戦略を検討
本社被災、富山支社被災、および同時被災の場合、どのような被害が発生し、その対応としてどのような代替方法が考えられるのかといった様々なシナリオを想定して、自社だけで対策するのが困難な場合には建設コンサルタンツ協会と連携して協力要請を行うなどの検討を行いました。また、各種資源の常備など、支社等の代替拠点における中核業務の受け入れ体制の構築に関しても検討を行うことで、実効性の高い対応が行えるものと考えます。

30

取り組みから見いだされるノウハウ

様々な被災シナリオを想定して複数の代替戦略を準備する
災害対応の事前対策に莫大な投資をするのではなく、様々なシナリオを予め検討しておくことで、実効性のあるＢＣＰ策定を行ったケース。
事業継続戦略の検討においては、被害状況としては最悪のケースも含めて様々な被災シナリオを想定することが重要だが、その全てのケースに対する事前対策を講じるのは現実的ではない。被災時における取引先の被災状況等のビジネス環境も考慮しながら、本社機能をどこで担うのか等の事業を継続するために必要な代替戦略
を複数準備することが重要。

31

同時被災しない地区の会社との間で、いざという時に助け合う協定を締結する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｆ社は、和歌山県に本社を置く電気設備工事を主体に土木工事・管工事・電気通信工事・
消防施設工事の施工を行う会社です。
緊急連絡や安否確認、救急救命訓練、自家発設置や設備固定のハード対策、バックアップオフィス想定、備蓄品の準備等を行なっていますが、防災対策の社内共有、訓練による定着等は不十分な状態です。
以前、ＢＣＰ策定に着手しましたが途中で挫折した経緯もあり、再度取り組むことにしました。

取り組みにおける課題

同時被災しない会社との協定が必要
インフラ復旧支援のためには長期の業務停止は許されることではないことから、人員と資機材が確保できる範囲で業務を継続または再開する必要があります。しかしながら、すべての事業所が同じ地区に立地していることから同時被災しない地区
からの迅速な応援も期待しにくいうえに、同市内に同業者もほとんどいません。

取り組みとその結果


重要業務の設定
大規模災害時に最も早期復旧が期待される送電事業に携わり、かつ業界組合（和歌山電業協会）と和歌山県との災害協定の定めもあり、インフラである送電施設や公共施設の電源設備の復旧支援を最重要業務としました。



被災時相互支援の協議
自社の人員、資機材を守るための事前対策の検討を実施しました。更に、激甚災害を想定して、同時被災しない地区からの迅速な応援を得るための相互支援先候補をリストアップして、協議を開始しました。

32

取り組みから見いだされるノウハウ

同時被災しない地区の会社との間で、いざという時に助け合う協定を締結する
インフラ関連事業を行っている会社では、長期の業務停止は許されることではな
く、人員と資機材の確保可能な範囲で業務を継続または再開し、地域の復旧支援に貢献する必要がある。そのため、自社は被災しないという想定で復旧支援の手順を計画しているケースも見受けられる。
災害時に支援する側の企業であっても自社が被災することを想定し、大規模災害の場合には同時被災しない地区からの応援を受けるなどの対策が必要となる。例えば、自治体や業界組合の支援も受けながら、同時被災しない地区の会社との間でいざという時に助け合う協定を締結することも有効。

33

非常時の代替戦略は、平時の需要変動に応えられる体制・手順の整備に結びつく
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｇ社は、大阪府に本社を置く農業機械板金加工部品の製造、設計、および開発を行う会社です。
防災体制を整備、年１回の防災訓練は実施していますが、備蓄はほとんどありません。
取引先（最大の販売先）から、毎年、ＢＣＰに関する調査があり、同社への一次協力会
社としての供給責任を重要視して生産再開を目指します。

取り組みにおける課題

最大の販売先からのＢＣＰに関する調査に応えなければならない
全売上の約９０％を占める最大の取引先から、毎年、ＢＣＰに関する調査がありますが、取引先のサプライヤには、当社と同等品を納める企業が当社所在地の近隣をはじめ各地に有り、この状況を踏まえると、２週間以内の生産再開を目指さなけ
ればシェアやビジネス機会を失う可能性があります。



東日本大震災の経験を正式ルールとして制定したい
東日本大震災で社内他工場（栃木県）が被災した時には本社工場（大阪府）で代替生産を行いました。この時の手順を正式なルールとして制定し、定着を図りたいと考えています。代替戦略に活用する他工場（栃木県）と本社工場（大阪府）とはお互
いに９割程度同じ業務が可能で、生産能力もほぼ同じです。

取り組みとその結果


自社内の他工場での代替生産に関して具体的に検討
東日本大震災の経験を基に、甚大な被害（２週間以内の現地生産再開が困難）の場
合に大阪と栃木の工場間で代替生産するための手順を洗い出しました。あわせて、非常時体制表、および行動チェックリストなど具体的なツールも整備していきます。

34

取り組みから見いだされるノウハウ

非常時の代替戦略は、平時の需要変動に応えられる体制・手順の整備に結びつく
災害発生時に、同等の生産能力を持つ自社工場間で代替生産を行うための体制・手順を検討したケースだが、災害発生時に他の工場で代替生産できるということは、
急激な需要変動が発生した場合にも応用できると考えられる。
このように、非常時の対応体制・手順を検討することで、急激な需要変動への対応
といった平時のビジネスにも有効な施策に結びつくことも念頭に置いた取り組みが重要。

35

ＢＣＰ策定と並行して、自社の業務、商流、ステークホルダー等を再確認する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｈ社は、大阪府に本社を置く住宅関連部材、住宅設備機能商品、太陽光関連部材の製品・サービスを提供する会社です。生産拠点としては、本社工場の他に、栃木県・宮城県・山口県に工場があります。
緊急時避難計画を整備し、火災避難訓練の実施、安否確認メールの導入、重要システムのバックアップ等を実施していますが、販売先の期待する目標復旧時間での業務再開ができるのか不安な状況でした。

取り組みにおける課題

最大の販売先からのＢＣＰ実施状況調査に応えなければならない
最大の販売先の取引先評価制度にはＢＣＰ実施状況調査が含まれていることもあり、最大の販売先への供給責任を重要視して生産再開を目指します。最大の販売先のサプライヤには、当社と同等品を納める企業が複数あり、過去の大規模災害時には販売先主導によりサプライヤ間で助け合うような対応を実施しています。この状
況を踏まえると、２週間以内の生産再開は必須です。

取り組みとその結果


自社の業務プロセスを再確認
販売先からは、ＢＣＰ文書の有無だけではなく、目標復旧時間の達成に向けた取り組み状況等、踏み込んだ内容が盛り込まれていました。そのため、自社の業務プロ
セス全体について再確認し、商流や社外のステークホルダーとの関係も含めて整理
しました。



自社内の他工場（複数拠点）での代替生産に関して具体的に検討
本社工場が２週間以内に生産再開が困難な場合には、同系列の製品を生産している栃木県の工場にて代替生産することとしました。そのための体制・手順に関して
具体的な検討を開始しました。また、代替生産拠点として選定した栃木県の工場に加えて他の工場（宮城県、山口県）も含めた事業継続戦略の検討を行う予定です。



代替生産先への依頼内容の具体化
栃木県の工場での生産が困難な場合も想定して、当社と同様の業務を行っている企業（東京都）に代替生産を依頼することにしました。そのための依頼内容・手順を具体化していきます。

36

取り組みから見いだされるノウハウ

ＢＣＰ策定と並行して、自社の業務、商流、ステークホルダー等を再確認する
ＢＣＰ実施状況が取引先評価の要素にあることからＢＣＰ策定に取り組み、自社のビジネス自体の再確認を行ったケース。
目標復旧時間を達成するために現状の業務プロセスを効率化できないか、外部から調達する商品に関しての商流は適切なのか、サプライチェーン全体で見たときのステークホルダーとの関係を見直す必要がないか等、事業継続戦略の検討には、平時のビジネスに有効なテーマが多く含まれている。

37

顧客・自社・取引先のパートナーシップ協定により戦略の実効性が向上する*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｉ社は、和歌山県に本社を置く金型製作をメインに、設計・プレス量産・アッセンブリーまで行う「総合製造企業」です。拠点は、本社・本社工場（和歌山県）、鹿児島工場、海外工場（中国、タイ）の４か所で対応しています。
事業継続戦略として、本社工場被災時の鹿児島工場での「代替戦略」、さらに甚大な被害発
生時には代替製造が可能な取引先との間での「パートナーシップ協定」を立てましたが、その実効性に関しては十分な検討が行えていない状況にありました。

取り組みにおける課題


代替戦略の実効性向上対策を講じる必要がある
本社でのＢＣＰ策定に続いて鹿児島工場でもＢＣＰを策定しましたが、社員への周知および実効性向上のためのＢＣＭ定着を図る必要がありました。



パートナーシップ協定の実効性向上策を講じる必要がある
パートナーシップ協定を実行するためには、製造企業、製造場所、製造機材等を変更することになるため、場合によっては顧客の承認が必要になります。そのためには、
顧客の了解を得られるパートナーシップ協定の取引先企業の選定を進める必要があります。

取り組みとその結果


代替戦略に必要な手順を具体化し、鹿児島工場でＢＣＰ検証・訓練を実施
代替戦略に必要な作業内容や資機材、手順および課題等について、具体的な議論を行うと共に、鹿児島工場でのＢＣＰ検証や訓練を実施しました。



パートナーシップ協定に必要な取引先の承認条件を明確化し、３者間での協定を締結
パートナーシップ協定での商品納入について、顧客の承認を得るには４Ｍ（マシーン、マテリアル、マン、メソッド）について承認を得る必要があるため、顧客と顧客が承認できる取引先と当社の３者間でのパートナーシップ協定を締結しました。



承認期間の短縮のため、条件等を事前に確認
取引先の承認に要する期間の短縮につては、顧客と短縮方法・条件等を事前に相談しておくことにしました。

38

取り組みから見いだされるノウハウ

顧客・自社・取引先のパートナーシップ協定により戦略の実効性が向上する
甚大な被害を受けた場合、パートナー企業に製造を代替してもらう、パートナーシ
ップ協定を結ぶ事例も増えている。その場合、代替製造に関する協定ということで、実際に代替製品が顧客の要件を満たせるかといった検証までは進んでいないこともある。
パートナーシップ協定を実行するためのステークホルダーとして顧客も巻き込んだ検討を進めることにより、パートナーシップ協定を実行するうえでの具体的な課題も見えてくるので、その課題を確実にクリアしていくことで実効性の高い戦略となる。

39

40

5.

対応の体制作りと対応手順の策定

事業継続戦略に基づき、目標復旧時間内に重要業務を継続・復旧させるべく、体制、手順等を示した計画（ＢＣＰ）を策定します。ただし、これはあくまでも危機事象の発生時に迅速かつ統制のとれた対応を組織の行動として行うことを目的に作られるもの
であり、この目的が達成できるものであれば、体制、手順等の文書による詳細化は必ずしも必要ではありません。

41

役員を責任者とする体制により、実務担当者も巻き込んで運用を活性化させる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、バイオマスを活用した再生エネルギー事業者です。
自社で開発したコンテナサイズの発電機（メタン発酵ガス化装置）の製造、販売、メン
テナンス、遠隔制御、売電を実施しています。
社長が事業継続に関する問題意識を持っており、ＢＣＰ策定に取り組むことになりました。

取り組みにおける課題

自社が被災することに関しての意識が希薄
市のハザードマップでは、自社は浸水想定区域や津波想定区域には含まれていません。そのためもあり、再生資源による電力供給という事業特性から、他の企業のＢＣＰに寄与するという認識はありましたが、自社が被災することに関しては意識が希薄でした。



ＢＣＰの策定および運用体制が不安
社長自らがＢＣＰ策定に参画していますが、事務局としては現場のことをどこまで理解できているか不安であり、仮にＢＣＰが出来上がったとしても本当に運用可
能なのか不安でした。

取り組みとその結果


対応体制の見直し
重要業務を選定する際、業務内容やその資源の詳細については経営者も把握しきれていないことがあるため、事務局メンバーだけでなく、業務に直接携わる担当者
も検討メンバーとして参加する体制にしました。
また、平時のＢＣＰ運用推進責任者は社長を予定していましたが、多忙のため現実的に運用することができないので、平時に対応が可能な役員を責任者に設定しました。

42

取り組みから見いだされるノウハウ

役員を責任者とする体制により、実務担当者も巻き込んで運用を活性化させる
非常時に本当に使えるＢＣＰを策定するために、業務に直接携わる担当者もＢＣ
Ｐ策定メンバーに巻き込んで、現場のノウハウを活用する体制を構築したケース。
このような体制を構築することで、ＢＣＰ策定後の運用フェーズに入った際にも、活動を形骸化させることなく活動を継続できる。さらに、現場に対する強いメッセージを発信できる役員を責任者とすることで、通常業務と関連付けた事業継続の取り組みを行うなど、運用の活性化が期待できる。

43

自治体からの支援要請を想定して、被害状況を速やかに把握する体制を作る
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、賃貸住宅の仲介・管理業務を行う会社です。
ＢＣＰ策定に関する知識がなく経験者もいない状況で、大規模地震が発生した場合の対応が分からないため、事業継続について不安を感じていました。

取り組みにおける課題

緊急窓口設置ルールの明確化が必要
主要事業である賃貸住宅の仲介・管理業務の継続に加え、県や自治体から要請される仮設住宅の設置には、早期に緊急窓口を開設し、仮設住宅設置に応える必要が
あります。



被害状況把握手順が不明確
自社資産となる物件が無く、仲介業が中心で、被災時には賃貸物件の状況把握と報告が急務ですが、手順が決まっていません。

取り組みとその結果


代替戦略（自社他店舗、業界団体内の他企業）を策定
被災時においても住宅供給事業者としての社会的責任を果たすために、重要業務の目標復旧時間を１週間と設定し、そのための対応手順や体制を検討しました。被災拠点が１週間以内に復旧が見込めない場合は、主要事業である賃貸住宅の仲介・管理業務は複数ある他店舗で代替します。より甚大な被害であれば、属する業界団
体内の他企業に代替サービスを依頼します。



仮設住宅設置の要請に応えるための緊急窓口の設置ルールを策定
県や自治体からの仮設住宅の設置支援要請を鑑み、被害状況の把握と窓口設置を優先して実施します。

44

取り組みから見いだされるノウハウ

自治体からの支援要請を想定して、被害状況を速やかに把握する体制を作る
被災時には、通常業務とは別に重要な取引先からの要請に応える緊急対応が重要となる場合がある。そのため、非常時の対応手順・体制を検討する際には、平常時の業務手順だけを考えるのではなく、実際の被災時の状況を具体的にイメージしてス
テークホルダーからの要請に対する手順を検討する必要がある。
このケースでは、通常のビジネスとは別に、県や自治体からの支援要請が重要と判断し、賃貸物件の被害状況の把握と窓口設置を優先して実施するための手順・体制を具体化している。

45

46

6.

事業継続に関して見直し・改善を行う仕組みの整備・実施

人事異動や事業環境変化によりＢＣＰのあり方は変化し続けます。最初に定めたＢＣＰは、ほとんどの場合十分なものではなく、
常に見直し・改善が必要です。そのためには、組織内に見直しの必要性に対する理解と、見直しのための仕組み・手続きが定められていることが必要です。
ただし、平常時の業務に負荷をかけるような見直し・改善の方法（例えば、膨大な文書作成や煩雑な手続きなど）は、継続的な改善実施の妨げになることもありますので、実効的かつ継続的に実施できるように工夫がなされていることも重要です。

47

日常の組織運営にＢＣＭの考え方を組み入れる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、病院、診療所などの医療保健事業、介護老人保健施設などの運営などの介護事業、組合員の健康、保健などに資する保健予防事業、文化事業を行う法人です。
病院、診療所や介護老人保健施設などの事業所は都内に複数分散しており、震災発生時は連絡をはじめ事業の継続はきわめて困難と予想されます。震災発生時、病院の稼働を維持すること、役職員や組合員の安否を確認すること、病院、診療所などの震災発生時の初期対応、予想される全国からの医療支援の受け入れ、連絡体制の構築を行ないます。

取り組みにおける課題

医療サービス再開に向けた方針決定に時間をかけられない
医療サービスは基本的に休止できない業務であり、身の安全確保後には医療サービスを再開する必要があります。また、複数病院があるため、医療サービスの移転判断も必要になります。医療サービスを再開するための方針決定に時間がかけられな
いため、目標復旧時間をどのように設定すべきか悩んでいました。



職員が多忙のためＢＣＰ策定作業への参画が困難
実効性のあるＢＣＰを策定するには、現場担当者のノウハウを収集する必要がありますが、業務多忙のため現場担当者が参画できないものと考えられていました。

取り組みとその結果


日々の業務が重要業務
病院の入院患者の安全を最優先にするのは当然ですが、サービスを継続させるた
めに職員の身の安全を早期に確保することが重要になります。検討を進める中で、結局は日々の業務が重要業務であり、事業継続のための特別な活動ではなく、日々の業務での改善活動を行うことが重要であるという認識ができました。その結果、現場担当者もＢＣＰ策定に積極的に関与してくれるようになりました。



ＢＣＰの見直し・改善を行う仕組みを現行の経営会議に組み入れ
今回のＢＣＰ策定において抽出した課題から必要な対策を選抜し実施する仕組
み、事業継続に関して見直し・改善を行う仕組みとして、現在運用されている経営会
議に組み入れる予定です。

48

取り組みから見いだされるノウハウ

日常の組織運営にＢＣＭの考え方を組み入れる
ＢＣＭの本質は経営そのものであることを理解し、事業継続のための特別な活動
ではなく、日々の業務での改善活動を行うことが重要であるという認識で組織運営に結びつけたケース。
事業継続の取り組みを災害時の特別な対応として位置づけてしまうと、ＢＣＰの策定後の運用フェーズがＢＣＰの改定を目的とした活動となり、次第に形骸化してしまう可能性がある。ＢＣＰは災害時に代表される急激な環境変化に対応するための道具であり、企業が抱える様々な経営課題の一つとして、経営会議等の現行の会
社運営・意思決定ルールにＢＣＭの考え方を浸透させていくことが重要。

49

被災時の全社タイムラインにより各事業行動計画の整合性を確保する*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、建設工事事業、建設資材製造といった多岐に渡る事業展開を行っています。営
業拠点は、本社（愛知県）、中部事業所、東京支店、北陸支店、東北営業所にてカバーし、生産拠点は、大野工場（岐阜県）、古河工場（茨城県）にて対応しています。
ＢＣＰを策定した当初は、管理部長が独学でＢＣＰ策定に取り掛かりましたが、事業が多岐に渡り、事業所も分散しているため、手掛けたＢＣＰは分厚いものとなっており、実効性に乏しいと感じていました。そこで、主力工場である大野工場をモデルケースとしてＢＣＰを策定し、それを全社版ＢＣＰに展開することにしました。

取り組みにおける課題

どのように全社版ＢＣＰとして統一していけば良いのか分からない
大野工場でのＢＣＰ策定に関しては、外部の支援を受けることで経営者からも評価を得ることができました。
しかし、全社版ＢＣＰを策定するには、事業部毎に、扱っている製品や事業の進め方、さらに顧客がそれぞれ異なるため、どのように全社版ＢＣＰとして統一していけば良いのか分かりませんでした。

取り組みとその結果


ＢＣＰ説明会の実施
全社版ＢＣＰ策定に当たり、各事業部責任者にＢＣＰを正しく理解するためのＢ
ＣＰ説明会を実施しました。

「全社タイムライン」に基づき各事業部の行動手順を策定
全社版ＢＣＰのポイントは、会社として目指す達成目標（ゴール）とその目標に至るための作業項目を時間軸に沿って定義した「全社タイムライン」を各事業部が共有できるかどうかであると考え、以下を実施しました。
・全社版タイムラインに基づき、事業部ごとに非常時行動計画を策定
・災害対策統括本部と現地対策本部のミッションを明確化

50取り組みから見いだされるノウハウ

被災時の全社タイムラインにより各事業行動計画の整合性を確保する
被災した場合の対策本部・被災現場・支援部門・IT 部門・営業部門が連携して動くための、時間軸を共通化したタイムラインをあらかじめ策定することにより、各部門で作成する行動計画が同期の取れたものとして作成することができる。
部門毎の行動計画は、実際に対応にあたる各部門で作成と改訂を行うことが実効的なＢＣＰにつながる重要な要素であるが、全て部門任せでは全社的な行動としての連携が取れなくなる。そのために最初に全社連携のタイムラインを作成し、全社
タイムラインにもとづき部門行動計画の策定および改訂を実施することにより、部門および全社行動の実効性を両立させている。

＜全社タイムラインのイメージ＞
発災時の経過時間
被災現場
支援部門
ＩＴ部門

実
施
す
べ
き
項
目

営業部門

51

先行部署での訓練から抽出した課題を他部署に展開し、改善活動の理解を広める*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｃ社は、航空・宇宙分野、自動車分野、医療分野における高強度の部品製造を主力とした会社で、関工場（岐阜県）、小牧工場（愛知）の 2 か所の生産拠点があります。
２０１８年 1 月に関工場をモデル工場とした検討結果を基に全社ＢＣＰ第１版を策定し、役員会での承認を得ましたが、全社展開の計画策定がなかなか進まない状況でした。

取り組みにおける課題


ＢＣＭの社内展開を図るにあたり、どのように展開すべきか困っている
モデル工場での検討は、優先すべき重要業務（自動車分野）に特化した内容であり、このまま他事業に展開できるか不安がありました。また、ＢＣＭの社内展開にあたって、モデル事業の担当部署と本社部署どちらが中心となるかも決めきれない状況にありました。

取り組みとその結果


モデル事業での訓練実施結果に基づいて他事業に展開
まず、モデル事業での訓練実施により、課題を洗い出すことにしました。その結果、他部署との連携が課題として浮き彫りになったので、その結果を踏まえて、他部署を巻き込む形でＢＣＭを進めるように、モデル事業の担当役員と調整しました。



他事業でのＢＣＰ策定
モデル事業での課題を踏まえて、他部署でのＢＣＰ作成に着手しました。その後、全社共通のタイムラインを作成し、全体の整合性を確認し、調整を実施しました。

52

取り組みから見いだされるノウハウ

先行部署での訓練から抽出した課題を他部署に展開し、改善活動の理解を広めるモデル事業で策定したＢＣＰを全社展開する際に、できあがったＢＣＰをひな型文書として、他事業でも同様のＢＣＰを作成し、結果として形だけのＢＣＰが全社展開されてしまうというケースが見受けられる。
単純にできあがったＢＣＰをひな型とするのではなく、モデル事業で訓練を実施し、そこで抽出された課題（主に他部署との連携）を踏まえて他事業を巻き込むことで、ＢＣＰの作成を目的とするのではなく、改善活動を推進するためのＢＣＭ活動に結び付けられる。

53

できるものから取りかかる等、課題管理を徹底することで BCP の実効性を上げる*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｄ社は、オフィス家具（会議用テーブル、椅子）の製造を行う会社です。
２０１７年にＢＣＰを策定しましたが、その後ＢＣＰ・ＢＣＭ担当者が変更となり、策定時に挙がった課題への対応ができていない状況です。

取り組みにおける課題

課題への取り組み方針が決めきれず、費用が発生する対策の具体化が進められない
課題は抽出されていますが、ＢＣＰ策定時に挙げられたものだけで、それ以降の課題を抽出する活動は行われていませんでした。また、ＢＣＰ策定当初に抽出した
課題への対策も、費用が発生する外部インフラ・通信手段・情報システムに関する対策の具体化が進められていませんでした。
これは、前任者から引き継いだ担当者が、課題として抽出したものは全て対策を講じなければ次に進めないとの意識が強かったため、費用が発生するものは実行に移せないという先入観から課題として抽出すらしていませんでした。

取り組みとその結果


適正な課題管理の実施
課題については、全て対策を講じなければ次に進めないというものではなく、なかには断念せざるを得ないものもあるので、以下の手順により、課題管理を行うこととしました。
(1)課題を抽出する（訓練による抽出）(2)課題を、対策を講じるものと講じないものに分ける。
(3)課題の内、どうしても対策を講じることができないものを明確にする（できない理由を明確にして、経営者に承認を得る）(4)対策を講じるものは、期限と責任者を明確にして、定期的に状況を管理する。
この方針に基づいて課題への対策を具体化することで、大きな手間と時間をかけずともＢＣＰの実効性を上げていくことができ、併せて日常の業務改善にも効果が出せる可能性が十分あることが経営者にも認識されました。

54

取り組みから見いだされるノウハウ

できるものから取りかかる等、課題管理を徹底することで BCP の実効性を上げる
ＢＣＭへの取り組みの結果として現状の取り組みに関する課題が抽出される。課題として抽出したものは、全て対策を講じなければ次に進めないと考えがちであるが、そうではなく、多数の課題を抽出して、その中で対策を計画・実施するものと、対策を講じないものとに分けて考えることが必要である。
また、費用面から課題への対策に踏み込めないという場合も、そのリスク（残存リスク）を経営者に認識させることが重要である。

55

ＢＣＰ／ＢＣＭを型にとらわれ過ぎて考えず、業務改善の一環として取り組む*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｅ社は、コンベヤー用ベルト等の工業用ゴム製品・樹脂製品、建築資材、土木資材の製造を行う会社です。
２０１６年から、社長と取締役が主体になってＢＣＭを進めていますが、マンパワー不足のために課題への対応が十分にできておらず、このままではＢＣＭの定着が困難と感じていました。

取り組みにおける課題

日常の業務が忙しいため担当者に事業継続の教育や対応をさせる時間が割けない社長としては、間接部門の社員にＢＣＰを委ねたいと思っていましたが、その社員にはノウハウが乏しく、また、日常の業務が忙しいため事業継続の教育や対応をさせる時間が割けない状況でした。
また、中小企業としては、各自の主たる業務以外で社員の時間や手間を要する作業等に注力させるのは難しいことなので、社長と取締役以外の社員に引き継ぐのは困難だとも考えていました。

取り組みとその結果
「できていない」というのは社長の思い込み
社長は、「できていない」「できない」という意識が強いのですが、実際には備蓄品の購入計画や負傷者を搬送するための担架の購入などは個別に検討・計画され、一部は実施されているなど、実はＢＣＭとしては良好な面があるにも関わらず、「できていない」と思い込んでしまっていたようです。訓練について、実働訓練やシミュレーション訓練を強く意識しすぎて、多くの社員の業務を止めてまで実施するのは同社の体力では実施が難しいと考えていました。実際にはＡＥＤを装備し、消防署の支援を得て AED 訓練した実績もあるので、日々の業務を止めずに少人数で実施できる訓練もあることを認識しました。

56

取り組みから見いだされるノウハウ
ＢＣＰ／ＢＣＭを型にとらわれ過ぎて考えず、業務改善の一環として取り組む
人材不足・マンパワー不足のためにＢＣＰの見直しが進められないという話はよく聞く。これは、ＢＣＰ／ＢＣＭを型にとらわれ過ぎて考えていることが一因として挙げられる。
ＢＣＭの推進において、現場の従業員に負担をかけたくない、というケースもあるが、実際には現場の従業員は業務改善に対する問題意識をもっており、課題解決への対策案を出す能力ももっている場合が多いので、日常の業務改善活動の一環として取り組む姿勢が重要である。

57

取引先との情報交換の場を設けて、重要業務の見直しを行う*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
F 社は、圧力容器、自動包装機械（充填機等）の開発・設計・製造を行う会社です。
2017 年にＢＣＰを策定しましたが、その後の見直しが行われていなかったため、取引先からの問い合わせもあり、見直しに着手することになりました。

取り組みにおける課題

重要業務が主要取引先の意向に合致しているかどのように検証すればいいのかかわらない
ＢＣＰの見直しに着手したところ、ＢＣＰを策定したのは社内の特定部門であったため、重要業務の選定において、関連各部の確認が十分に行われていなかったことが判明しました。そのため、経営陣からは、重要業務がサプライチェーンにおける主要取引先の意向に合致するか検証する必要があると指摘されましたが、どのように検証すれば良いか分からない状況でした。

取り組みとその結果


ＢＣＭ訓練の企画・実施
重要業務の検証に限らず、現状ＢＣＰの課題を抽出するために、ＢＣＭ訓練の企画・実施をすることとしました。その結果、現状ＢＣＰの課題に対する必要な事前対策を具体化することができました。



主要取引先と情報交換を実施
訓練の結果、重要業務の選定や被災時の対応などに関しては、主要取引先と情報交換をする必要があることが判明したので、災害時の対応に関しての定期的な情報交換の場を設定することにしました。
情報交換の場では、取引先と災害発生時の被害想定の認識を合わせ、重要業務は固定的なものではなく、状況によってどの製品の製造または出荷を優先するかの方針を決定するという余地も残すことにしました。

58

取り組みから見いだされるノウハウ

取引先との情報交換の場を設けて、重要業務の見直しを行う
主要取引先との関係から、どの製品の製造を重要業務とすべきかを検証・見直しを行ったケース。
サプライチェーンにおいて重要な製品を製造している場合、取引先の目標復旧時間を達成するために、厳しい条件設定となる場合がある。その場合は、重要製品の製造に関する現状の実現可能なレベルと目標値のギャップをお互いに認識したうえ
で、改善計画を具体化・共有化することが重要である。

59

実際の災害対応での気付きを課題として管理し、取り組みの実効性を高める*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｇ社は、土木建築現場や工場で使用される作業用手袋や作業靴などのワークグッズ並びに関連商品の製造販売を行う会社で、大阪府内に物流センターがあります。
ＢＣＰは策定済ですが、大阪府北部地震および台風 21 号により自社の脆弱性が明らかになったため、ＢＣＰの見直しを行うことになりました。

取り組みにおける課題

明らかになった脆弱性を現状のＢＣＰにどのように反映すべきか悩んでいる
大阪府北部地震および台風 21 号発生時の対応記録を整理したところ、以下のような問題が明確になりましたが、これらの内容をどのようにしてＢＣＰに反映すべきか意見がまとまらず、検討が進みませんでした。
・安否確認システムのバージョンアップができていなかったため、安否確認に手間取ってしまった・地下鉄やモノレールが停止したため、通勤できない社員が多数発生した・倉庫の屋根がずれて、多数の在庫商品が水浸しとなった
・自社地域では発生しなかったが、隣の市で断水が発生した
・大阪南港が浸水し、コンテナが流出してしまい、船便で輸入した商品が 2 か月間
どこにあるのか不明となった・物流業者によっては重量制限により軽量の荷物しか扱ってもらえなかった・初動行動を取れる社員と取れない社員が発生した

取り組みとその結果


課題管理表に基づく進捗管理
新たに発生した課題を課題管理表に明記してＢＣＭ推進会議で共有し、対応の優先順位を付けたうえで進捗確認を行うことにしました。
課題は事前対策として実施すべきもの（ハード面）とＢＣＰの改訂で対応すべきもの（ソフト面）に分類して対応しました。

60

取り組みから見いだされるノウハウ

実際の災害対応での気付きを課題として管理し、取り組みの実効性を高める
災害発生時は目の前の対応に追われてしまい、記録に残すことが難しい場合もあるが、対応完了後にあまり時間をあけないうちに振り返って対応記録を整理することで、新たな気付きが得られる。また、そのための対応記録シートを残しておくこと
で事後の振り返りがスムーズに実施できる。
ＢＣＭ活動の中で“振り返り・事後検証”は非常に重要で、得られた気付きを課題として管理し、事前対策（ハード面）やＢＣＰの改訂（ソフト面）に結び付けることが重要である。

61

BCM 推進者である社長以外にも、幹部、社員を育成し、組織的な取り組みとする*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｈ社は、菓子製造・販売会社で、独自ブランドの菓子と OEM 生産の二本立ての事業展
開を行っています。
災害が多い昨今、社長自ら、事業継続には並々ならぬ意欲を持って、2016 年にＢＣＰ策定に取り組みましたが、業務多忙のため、その後の社内での定着が進められない状況でした。

取り組みにおける課題

社長が多忙なためＢＣＭが手付かずの状態になっている
ＢＣＭ推進責任者が社長自身であり、しかも営業も担当しているため業務多忙となり、ＢＣＰを策定したままの状態で、ＢＣＭが手付かずの状態となっていました。
また、事業継続訓練ノウハウが不足しているため、従業員を対象とした訓練も実施されていませんでした。

取り組みとその結果


ＢＣＰ見直し・幹部向け訓練による人材育成
担当者をアサインしてＢＣＰの見直しを行うことにより、ＢＣＭの第一歩とすることにしました。その際、見直しのポイントとして以下を提示しました。
・課題の整理と対策の見直し
・事業継続戦略の見直し
・災害対策本部の役割見直し
ＢＣＰの見直しと並行して、幹部を対象に事業継続訓練を実施することによって、ＢＣＭに対する認識の共有を図りました。
これらの取り組みにより、人材育成が行われ、社長が多忙のためにＢＣＭ活動が進まなくなるということを回避できるようになりました。

62

取り組みから見いだされるノウハウBCM 推進者である社長以外にも、幹部、社員を育成し、組織的な取り組みとする社長自らがＢＣＭ推進者となって取り組むことは重要なことであるが、いつまでも牽引者でいると長続きしない。最初のスタートダッシュは経営者中心に実施しても、出来るだけ早い段階で現場主体の体制に切り替え、自分事として考える風土を醸成し、組織的な取り組みにしていくことが重要である。

63

64

7.

事前対策の実施

事前対策とは、施設・設備・備品の改善・強化などのハード面のみならず、人材確保、体制の整備などのソフト面も含むものです。
発災後の対応に備えた環境を事前に整えておくことでもあります。
この事前対策の実施は、重要業務を目標復旧時間内に継続・早期復旧できる可能性をより高めるために、換言すれば、事業継続
戦略・対策を実際に実施しやすくするために行なわれるものです。
すべての事前対策が実施済である必要はもちろんなく、あるいは短期間で実施されることが必須ではありませんが、毎年の予算係の計上・執行に合わせて計画的に実施されていることが重要です。

65

目標復旧時間の短縮度合と費用とのバランスを考慮して事前対策の優先順位を決める
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、特殊鋼鋼材製造業です。これまではガイドライン等も参照したことがなく、必要なノウハウが無いことから具体的な取り組みが行えませんでしたが、室蘭の特殊鋼コンビナートの一翼を担う会社としての責任を果たすためには事業継続の取り組みが必要と考えており、また、親会社からの要請もあることから、ＢＣＰ策定に踏み切りました。

取り組みにおける課題

どのような行動手順やツール類を準備しておけばよいのか分からない
工場の耐震補強等ハード面での事前対策については具体的な検討が進められていましたが、今回策定したＢＣＰを現場レベルで活用していくソフト面での対策については何が必要かイメージできず、実際に対応するための手順や行動に用いるツール類を既存資料と関係付けて整理するなど具体的な検討が上手く進められませんでした。
現状では、災害時の避難や帰宅判断等に関する資料が準備できておらず、事業継続に必要な代替調達先や代替物流会社の選定のためのリストや連絡先一覧等も整備できていませんでした。
また、手順書やマニュアル等について「紙」の形で保管できていないものがあり、有事の際に素早く取り出すことができない可能性がありました。

取り組みとその結果


事前対策の前提となる事業継続方針・重要業務と目標復旧時間の設定
日頃から地域、顧客、関係会社等とのコミュニケーションを大切にして、有事に協力、貢献できる体制を作るという視点を、事業継続方針に加えました。
優先すべき具体的な製品については、今後詳細な検討が必要ですが、重要な製品の生産活動が再開され出荷が開始されることを重要業務とし、目標復旧時間を２週間としました。



上記を実現するために必要な事前対策の検討
目標復旧時間を達成するために必要な手順を行動チェックリストとして整理し、そこで必要となる備蓄品や連絡先リスト、代替調達先や代替物流会社の選定のためのリスト
等を、復旧に向けた時間軸を意識して具体化しました。あわせて、行動チェックリスト
や連絡先リスト等の主要な帳票類は最新版を印刷しておくことをルール化しました。

66

取り組みから見いだされるノウハウ

目標復旧時間の短縮度合と費用とのバランスを考慮して事前対策の優先順位を決める
ＢＣＰ策定時に作成した行動チェックリストに記載されている備蓄品やツール等は、
実際にはまだ購入・整備できていないものも多く含まれていることが多い。とるべき対策や揃えるべき備蓄品やツール類は多数あるが、一度にすべてを解決できる訳ではない
ので、目標復旧時間の短縮度合等の効果と費用とのバランスといった評価軸を明確にして優先順位を決めて対応していくことになる。
ＢＣＭ責任者は、年次の予算策定時にＢＣＰおよびＢＣＭの定期見直しによって課題と認識された事項を課題管理表に記録し、各課題の対策実施状況についても具体的に記載していく必要がある。

貢献度大
課題管理表
役職
氏名

（Ｐ

対策８
）

*事前対策区
分・・・Ｈ：
ハード、Ｓ：ソフト、Ｔ：ト
レーニング

記入日付

年
月
日

年
月
日

年
月
日

年
月
日

年
月
日

年
月
日

No

課題区分

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

優先順位

事前対策
区分

自社の現状と課題
現状

課題

現状

課題

事前に打つべき対策

対策

対策１
対策２
対策３

解決区分と担当者
解決区分

対策実施区分（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（対策４

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

対策５

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（対策６

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）

対策１

対策実施状況等
担当者

１．個人で解決できる課題
２．自分の所属部署で解決できる課題
３．他部署で解決すべき課題
４．全社で解決すべき課題
５．社外でなければ解決できない課題
６．その他（）

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

１．建物・施設
２．設備・備品
３．システム４．組織・体制
５．行動ルール
６．その他

対策３

社名・団体名：

課題管理表

部署（部署名） 確認日：
（
年
１．対策済
２．対策開始（担当者） ２．対策中
３．対策保留４．対策せず５．その他（月

対策実施・未実施理由、内容等
日）

対策７

対策２

）
月

日）

費用小

費用大

）
月

日）

対策４

）
月

日）

）
月

対策５

日）

対策６

）
月

日）

）

貢献度小

67

重要な経営判断を必要とする事前対策は、事業継続方針に基づいて検討する
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、公共土木工事の請負を中心とした総合建設業です。
災害時においても公共事業などの継続性が要求されるため、ＢＣＰ策定の必要性を強く認識しており、全国建設業協会の『地域建設業における「災害時事業継続の手引き」』などを参照してＢＣＰ策定について検討を進めていましたが、具体性に乏しいと感じていました。

取り組みにおける課題

事前対策をどこまで実施すればいいのか分からない
専門家の指導により、本社および工事作業所も対象範囲に含めたＢＣＰを策定しましたが、検討を進める過程で、本社が津波被害にあって使用できなくなった場合等を想定した事前対策をどこまで実施すべきか、検討が進まない状況でした。

取り組みとその結果


早期復旧のための本社・工事作業所の活用
Ｂ社では、災害時の対応は本社で一元的に行うものであるという先入観からＢＣ
Ｐの対象範囲は本社のみという意識を持っていましたが、有事には本社の施設や設備、要員等のリソースが使えない状況も考えられるため、対象範囲は工事作業所なども含め幅広に考えて検討を進めました。



事前対策の検討
当初は津波が起きた場合には、本社建物、設備が全て利用できなくなり業務が停止してしまうことはやむを得ないと考えていました。しかし、「地域に無くてはならない企業になる、災害発生時には防災拠点として機能する」といった事業継続方針に照らして、本社が使えなければ工事作業場所に設備を移動して機能を再開し、内陸の会社に代替対応の協力を要請することも必要と判断しました。
さらに、地域の安全安心を守り、災害に強い企業を目指すために、地震に備えた耐震工事の検討を行い、中長期的には本社の高台移転の検討も始めました。

68

取り組みから見いだされるノウハウ

重要な経営判断を必要とする事前対策は、事業継続方針に基づいて検討する
事業継続方針は、社是・社訓とも関連した経営者の重要なメッセージであり、事業継続の取り組みにおけるよりどころになる。ＢＣＰに記載した行動手順の判断基準であり、継続的に取り組む中で発生する課題の優先順位を決める際の価値基準にもなる。
Ｂ社は公共事業を中心とした建設業者であることから、地元地域への貢献意識が高く、本社移転といった重要な経営判断を必要とする事項まで含めて、事前対策の検討を行った。

同業
会社

本社
移転

協力要請
本社

69

独自の加工技術や製造技術に注力した事前対策により復旧能力を向上させる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｃ社は、機能紙・加工紙・フィルム等の開発・加工・販売を行う会社です。
危機時の防災ルールや手順は制定し、備蓄品を備え防災訓練は実施しています。しかし、全員に周知できているとは言えず、今後、ＢＣＰ策定に合わせて具体性を持たせることができればと考えています。
当社のみができる加工技術や特殊紙を取扱い、大手製造業の製造ラインの工程材料として納品していることより、取引先よりＢＣＰ策定状況についての問い合わせを受けており、策定が急務です。

取り組みにおける課題

自社なりの進め方が分からない
地元商工会議所のＢＣＰセミナーに２年前に参加し、当時は参考になりました。
ノウハウが無い状態で取りあえずできることから、具体的には備蓄品の調達、安否確認システムの導入、耐震化未了部分への対応等の対策に取り組みましたが、自社なりの進め方が分からず、ＢＣＰそのものについては進展していない状況です。



他社代替の検討が急務
クリーンルーム内での特殊紙やフィルムの裁断加工といった自社独自の商流の継続を意識する必要があります。当社のみができる加工技術の代替や、特殊紙の代替生産が可能な委託先を探す必要があります。

取り組みとその結果


目標復旧時間の設定
２週間を超える生産活動停止は、ペナルティー発生等事業存続に大きな影響が懸念されるため、目標復旧時間を２週間と設定しました。



代替生産に関して事前準備
甚大な被害（２週間以内の現地生産再開が困難）の場合は、他社に代替生産を依頼する戦略としましたが、どうしても自社でしか実現できない技術があり、復旧を長期化させるボトルネックに関して、本社事務所や工場の耐震確認、クリーンルームの耐震補強、非常用発電の調達などを実施することとしました。

70

取り組みから見いだされるノウハウ

独自の加工技術や製造技術に注力した事前対策により復旧能力を向上させる
自社の強みである、クリーンルーム内での特殊紙やフィルムの裁断加工といった独自技術に集中して、復旧能力を高める戦略を採用したケース。
事業継続戦略の検討に際しては、自社が提供している価値が何なのかを突き詰めていく必要があるが、その過程で、他社に代替してもらえる部分と自社で復旧せざるを得ない部分とに切り分けて、事前対策の優先順位を検討する必要がある。

71

72

8.

教育・訓練計画の策定、定期的な実施、改善

事業継続の担い手は人であり、事業継続に関わる多くの人材の教育・訓練は定期的に行うことが重要です。さらに、訓練によりＢ
ＣＰの不備な点を明らかにし、その反省を踏まえて必要な改善を行うことが、ＢＣＰの実効性を高めるために重要です。
特に、ＢＣＰの実効性を確認するための訓練では、重要業務と目標復旧時間が様々な状況下で達成可能か否かを確認するための訓練上の工夫をしているかが重要となります。

73

被害を及ぼす可能性の高い津波を想定した訓練により、ＢＣＰの実効性を上げる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ａ社は、ＬＰＧ（液化石油ガス）の配送、および保守を行なっている会社です。
防災面に関しては、かなり取り組んでいますが、親会社の備蓄品を活用することになっています。親会社には防災組織はありますが、当社独自の防災組織が無く、役割も明確になっていません。

取り組みにおける課題

経営資源の被害状況の把握が急務
経営資源のいくつかが津波浸水エリアにあり、津波が発生すれば消失する可能性があります。被害状況を速やかに把握し、復旧を急ぐか他充填所から配送させるかの戦略、および保安業務の優先順位決定を事業再開に先立ち決定する必要があります。



初動対応に関する準備物が未整備
安否確認システムへの従業員情報の登録に不備があり、最新状態を維持することが困難で、最初の段階でつまずく可能性があります。災害対策本部の設置場所、メンバー等について代替を含めての検討、行動のための帳票類の整備が必要です。

取り組みとその結果


自社の緊急時の状況をイメージし、具体的な訓練のための想定シナリオを作成
甚大な被害の場合には、ガスの「保守・点検」に業務を切り替えます。車両を被災
地外エリアに応援要請し再配備します。物流人員と保安人員の再編成、および再配置、不足の場合は親会社に人的応援を要請します。お客様対応業務は問い合わせ対応ではなく、当社からの情報発信に切り替えます。
上記を前提とした訓練シナリオを作成して関係者を集めて訓練を実施した結果、重大な影響を受ける経営資源や、初動対応で準備すべき帳票類等が具体的な課題として抽出されました。

74

取り組みから見いだされるノウハウ


被害を及ぼす可能性の高い津波を想定した訓練により、ＢＣＰの実効性を上げる
事業拠点のいくつかが津波浸水エリアにあるため、実際に被害を受ける可能性が高いことから、自社の緊急時の状況を想定したシナリオを用いた訓練を行なったケース。
訓練により、被害状況に応じた業務の絞り込みを視野に入れつつ、車両・人員の応援要請、再配備を実施するなど多くの気付きが抽出される。抽出された気付きは、効果が見込める形でＢＣＰに反映させることで、実効性の向上が期待できる。
災害の発生状況や被害想定を色々と変えることで、重要業務の目標復旧時間が達成可能か否かを検証しながら新たな課題を抽出するなど、定期的な訓練の実施計画を立てる際に工夫をしていくことが重要。

75具体的なシナリオを想定した訓練で多くの課題を抽出し、平時の改善活動に繋げる
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｂ社は、中堅の運送会社です。
ガイドラインを参照すればＢＣＰ文書は何とか作れますが、その実効性や運用方法が分からないので、ＢＣＰ策定後、定期的に訓練・教育をしてＰＤＣＡサイクルを回し、ＢＣＭを運用していくことが必要だと考えています。

取り組みにおける課題

具体的にどのように訓練・教育をすればよいか分からない
被災時に誰がどんな意思決定をいつ行うのかが明確ではありません。具体的には、道路の被害情報などをどのように収集するのかといった具体的なシナリオを想定した訓練が必要だと感じました。
また、情報収集ツール等を使用して情報収集する場合、被災時にも慌てず速やかに使えるように訓練を実施することも重要だと考えます。

取り組みとその結果


実際に具体的なシナリオを想定して訓練を実施
実際に具体的なシナリオを想定して訓練を行うことにより、色々と考えないとい
けないと認識できました。今後、営業所も交えて訓練を実施していくことが大切です。
また、被災時の迅速な意思決定の際に必要な情報を適切に収集するためのツール等について、実際に使えるように訓練を実施することも重要です。

76取り組みから見いだされるノウハウ

具体的なシナリオを想定した訓練で多くの課題を抽出し、平時の改善活動に繋げる
実際に具体的なシナリオを想定して訓練を行うことで、ＢＣＰ策定時には思い付かなかったアクション、必要なツール・チェックシート類が具体的に抽出できる。従
業員の被害状況や拠点の被害状況など、被災ケースを変えて訓練することで、多くの課題を顕在化できる。この課題の解決に向けて、被災時の意思決定スピード・対応
スピードを上げるだけでなく、平常時の業務改善にも繋がるものを優先して対策を実施していくことが効果的。
更に、被災時の迅速な意思決定を行うために必要となる情報は何かを明確化し、限られた人員で適切に収集するためのツール等を、実際に躊躇せず使えるように訓練を実施することが重要。

77

経営者自らがＢＣＭ浸透に向けた啓発活動を行なうことで、浸透が一気に進む*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｃ社は、アスファルトのリサイクル事業（解体アスファルト回収・リサイクル生産・建設現場への提供）を行う会社です。
２０１６年にＢＣＰを策定しましたが、業務多忙のため、ＢＣＭに関しては手付かずの状態でした。

取り組みにおける課題

全社員へのＢＣＭの浸透をどうすれば良いのか悩んでいる
ＢＣＰは初版を作成したままで、何を見直せば良いのか分からず、手付かずの状態でした。また、策定したＢＣＰの定着など、全社員へのＢＣＭの浸透をどうすれば良いのか悩んでいました。

取り組みとその結果
リーダークラスへの啓発活動の実施
リーダークラスの育成が最重要と考え、専務自らが啓発活動を推進しました。具
体的には、リーダークラスを中心とした会議体に事業継続に関するテーマを盛り込
み、情報の共有と認識レベルの統一を図りました。そのうえで以下のポイントでＢ
ＣＰの見直しを行いました。
・優先すべき重要業務の見直し、目標復旧時間の見直し
・重要業務に紐づく経営資源の脆弱性評価の再検討、および対策の見直し
・非常時行動計画の見直し
・これまでの事業継続の活動履歴の整理

78取り組みから見いだされるノウハウ

経営者自らがＢＣＭ浸透に向けた啓発活動を行なうことで、浸透が一気に進む
トップダウンで事業継続の推進を行う場合、形としてのＢＣＰは完成しても、な
かなか従業員に浸透せずに形骸化してしまうケースがある。
事業継続の取り組みにおいては、会社の中核を担うリーダークラスの参画が必要不可欠であり、経営者自らが啓発活動を行うことで、経営者の思いや会社の価値観が社内に浸透するので、非常に有益な取り組みである。

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ＢＣＰ策定当初のメンバーも含めた訓練により、内容を理解している人を増やす*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｄ社は、健康食品サプリメントの受託製造を行う会社です。
２０１５年にＢＣＰを策定していましたが、2018 年の大阪府北部地震などの災害を契機に、「ＢＣＰの見直しやＢＣＭへの展開」の必要性・重要性に改めて気づき、経営トップ
から「ＢＣＭ」を推進するよう指示が出されました。しかし、BCM 推進者が一人しかおらず、具体化が進められない状況でした。

取り組みにおける課題

ＢＣＭ推進者だけでは、ＢＣＭを進めていくためのノウハウがないので困惑している
２０１５年にＢＣＰを策定した際のプロジェクトは、既に解散しているため、その後担当者となったＢＣＭ推進者（総務課長）が一人で牽引していかねばならない
状況にありました。さらに、ＢＣＭ推進者だけでは、ＢＣＭを進めていくためのノウ
ハウがなく困惑していました。

取り組みとその結果


ＢＣＰ見直し訓練の実施
ＢＣＭ推進の支援者を集めるために、まずＢＣＰ見直し訓練を実施することにしました。その際、ＢＣＰ策定当初のプロジェクトメンバーであった課長以上も改めて訓練に召集するよう経営トップに働きかけを行いました。
経営トップの理解により、ＢＣＰ策定当初のプロジェクトメンバーを対象とした
ＢＣＰ見直し訓練が実現し、ＢＣＭ推進者が一人で悩むという状況から脱却することができました。

80取り組みから見いだされるノウハウ

ＢＣＰ策定当初のメンバーも含めた訓練により、内容を理解している人を増やす
ＢＣＰ策定プロジェクトを立ち上げてＢＣＰを策定し、その後は別の担当者が引き継いだが、できあがったＢＣＰが何故そうなっているのかがわからず、見直しに着手できないというケースは良く見受けられる。
ＢＣＰの WHY（何故取り組むのか）を引き継ぐためには、策定当初のメンバーと引き継ぐメンバーを含めた訓練による見直しなど、一緒に WHY を振り返る機会を作ることが有効である。

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ボトルネックとなる経営資源に着目した訓練により、重要業務の早期再開に繋げる*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｅ社は、青果物(野菜・果実)およびその加工品の受託販売・買付販売、青果物の貯蔵・冷蔵および加工、食料品の輸入および輸出を行う会社です。
会長の指示で社長以下役員・部長がメンバーとなり、2017 年 12 月にＢＣＰ初版が完成しました。ＢＣＰ作成後、会長が退任し、ＢＣＰも策定後、そのままの状態になっていましたが、大阪府北部地震などの影響で、社内的にＢＣＭを推進する機運が芽生え、改めてＢＣＭを推進することになりました。

取り組みにおける課題

ＢＣＭ推進責任者一人で、ＢＣＭ体制を立ち上げ、推進していくことはハードルが高い
以前は、会長のリーダーシップでＢＣＰ策定作業を推進することができたのですが（会長は危機意識が強かった）、社長には会長ほどの危機意識がなく、ＢＣＭ推進責任者一人で、ＢＣＭ体制を立ち上げ、推進していくことはハードルが高い状況でした。
また、ＢＣＰ策定後、訓練が実施されていなかったため、ＢＣＭ推進責任者としては、訓練を実施したいと思いつつも、訓練の実施方法が分からなく困っていました。

取り組みとその結果


重要業務再開に向けた訓練を実施
重要業務を支えるキーファクターは、各部の営業担当ひとり一人であることから、営業の安否確認情報を、いかにスピード感をもって行えるかの訓練を実施しました。
安否確認情報と併せて、顧客情報（生産者情報・買い手情報）の共有の在り方についての検討も行いました。



ＢＣＭの重要性の認識を深める取り組みを実施
これまで取り組んできたＢＣＭの活動履歴を整理することによって、ＢＣＭの取り組み認識を深めました。

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取り組みから見いだされるノウハウ

ボトルネックとなる経営資源に着目した訓練により、重要業務の早期再開に繋げる
ＢＣＰはいかに早く重要業務を再開するかがポイントであり、訓練においても、そのために必要な要素を明確にしたうえで実施する必要がある。
本ケースは、最も重要な経営資源である個々の営業担当者の安否確認に関して、目標時間内に収集するための課題を、訓練を通じて具体化したものである。結果として、社員の安否確認に続く取引先情報の共有に関しての課題も含めて取り組むことにな
り、段階的な改善活動に結びついている。

83取り組み易いＢＣＰ読み合わせ訓練により、従業員への浸透を図る*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｆ社は、印刷用紙・情報用紙・再生紙・封筒等紙加工品の卸販売を行う会社です。
２０１５年に社長の指示でＢＣＰを策定しましたが、部長以上メンバーによって作業を進めてきたため、他の従業員へ浸透させることが急務となっていました。

取り組みにおける課題

従業員にＢＣＰを浸透させるノウハウがない
ＢＣＰを策定した際には岐阜県でのシミュレーション訓練を受講しましたが、社内で同様の訓練を実施するのは困難であり、どのような方法で従業員向けに浸透を図ればよいか思いつかない状況でした。

取り組みとその結果


ＢＣＰ読み合わせ演習を実施
全社勉強会のテーマとして事業継続を取り上げて、ＢＣＰ読み合わせ演習を実施しました。その際、各部長がファシリテーターを務め、チームとしての課題を抽出しました。
課題として抽出された内容は、災害時の業務復旧にとどまらず、競争戦略に関わるテーマまで広がるなど、幅広いテーマに波及する結果になりました。

84取り組みから見いだされるノウハウ

取り組み易いＢＣＰ読み合わせ訓練により、従業員への浸透を図る
ＢＣＰ策定後の訓練手法として、大掛かりなシミュレーション訓練だけでなく、策定したＢＣＰを各部門で読み合わせるだけでも効果（理解の浸透）が期待できる。
読み合わせ訓練としては、担当者のみの小集団活動から、本ケースのような全社
勉強会の場を用いる等、形式にとらわれない柔軟な活動とすることが重要。

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ＢＣＰ見直し訓練に基づいて、事業継続戦略の見直しを行う*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｇ社は、自動車用機能部品および制御機器部品（金属加工部品）の製造を行う会社です。
2013 年頃よりＢＣＰに取り組んでおり、主要取引先を集めてＢＣＰ策定講座を開設するなど、積極的な取り組みを行っています。ここ数年はＢＣＰの見直しを行っていないことか
ら、社長からＢＣＰ見直しの指示が出されました。

取り組みにおける課題

社内での事業継続訓練の実施方法が分からず、訓練を実施できない
ＢＣＰの見直しを進めたい意向はあるものの、何を見直せば良いのか分からず、見直しに着手できない状況でした。現状の課題を抽出するために訓練を実施する方針も出されましたが、社内での事業継続訓練のやり方が分からず、訓練は未実施のままでした。

取り組みとその結果


目的を明確化したうえでの訓練の企画・実施
事業継続訓練といっても様々な実施方法が考えられるので、目的を明確化したうえ
でＢＣＰ見直し訓練を企画・実施しました。
・甚大な被害の中で業務を立ち上げるための方法を検討
・新たな課題や対策を考える機会とするための、失敗から学ぶ訓練
ＢＣＰ見直し訓練の結果、以下の見直しを実施しました。
・事業継続戦略のオプションの見直し（社内外の代替戦略の追加検討）
・非常時対応体制における災害対策本部の役割の見直し（時間経過で役割が変わる）

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取り組みから見いだされるノウハウＢＣＰ見直し訓練に基づいて、事業継続戦略の見直しを行う
訓練の結果、ＢＣＰの見直しとして事業継続方針にまで波及したケース。
訓練において、「甚大な被害の中で、どのようにしたら事業を立ち上げられるか」を検討することで、個別具体的な業務再開の手順見直しだけでなく、会社の存続に関わる危機への対応に議論が及ぶ可能性もある。その場合、あまりにも影響が大きいからという理由で検討を止めてしまうのではなく、最悪の状況においても会社が生き残るために必要なことは何かという、事業継続の本質的な課題として議論を深めることが重要である。

87

これからの会社を担う若手社員をＢＣＭ事務局として育成を行う*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｈ社は、金型製作をはじめ、設計・プレス量産・アッセンブリーまで行う会社です。
２０１７年に外部の協力を得ながらＢＣＰを策定しましたが、社長は策定したＢＣＰが形骸化しないかという不安を抱えていました。

取り組みにおける課題


どうすれば息の長いＢＣＭ活動を継続していけるか分からない
社長の指示で、ＢＣＭ推進担当者が任命されましたが、策定したＢＣＰを形骸化させず、息の長いＢＣＭ活動を継続していけるようにするために、具体的にどのような取り組みを行えばよいのか分からずにいました。

取り組みとその結果


若手社員２～３名をＢＣＭ事務局のスタッフとして登用
会社の将来を現実問題として考えられるのはベテランよりも若手の方が適任であるとの社長の思いから、若手社員２～３名をＢＣＭ事務局のスタッフとして２年をめどとしたローテーションで登用しました。事務局会議では、ベテラン社員との議論に積極的に参加させることで、ＢＣＭについて考える機会を多く提供しました。
さらに、ＢＣＰ・ＢＣＭ担当者に必要な基礎的な知識を習得させるため、若手社員
は特定非営利活動法人事業継続推進機構の事業継続初級管理者資格を取得する予定です。

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取り組みから見いだされるノウハウ

これからの会社を担う若手社員をＢＣＭ事務局として育成を行う
ＢＣＭ活動を継続的に行うために、若手社員がＢＣＭについて考える機会を増やして、社内での定着化を図ったケース。
ＢＣＰを理解することで、危機発生時において何を重要視するのかを理解し、共通の価値観をもったリスク感度の高い社員を育成していくことが重要。

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現状の避難訓練・防災訓練との組み合わせで、無理のない訓練計画を立てる*
企業・団体のプロフィール（取り組みの背景 等）
Ｉ社は、金属加工（材料の切断、旋盤、マシニング、歯切り、熱処理）を行う会社です。
２０１６年にＢＣＰを策定しましたが、訓練は策定前に一度実施しただけで、その後は
特にＢＣＰ訓練を実施できていません。しかし最近になって取引先から訓練実施状況に関する問い合わせが来るようになってきました。

取り組みにおける課題

ＢＣＭ活動を継続していくための、訓練の企画・実施方法が分からない
ＢＣＰ策定時に実施したシミュレーション訓練は準備に相当の手間がかかったという認識があるため、継続的にシミュレーション訓練を実施するのは困難と判断していました。取引先からの問い合わせに答えると共に、息の長いＢＣＭ活動を継続
していけるよう、訓練を企画・実施できるようになる必要があるという認識はありますが、具体的な方法が分かりませんでした。

取り組みとその結果


避難・防災訓練と同時に災害対策本部立ち上げ訓練を実施
大げさなシミュレーション訓練ではなく、すでに実施している避難・防災訓練と同時に災害対策本部立ち上げなどのドリル訓練を組み合わせることにしました。



バックアップデータの再現訓練を実施
システム業者の手違いでバックアップがとれていなかった経験を活かして、バッ
クアップデータの再現訓練を実施し、システム業者の見直しも含めて対応を検証し
ました。

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取り組みから見いだされるノウハウ

現状の避難訓練・防災訓練との組み合わせで、無理のない訓練計画を立てる
訓練計画を立てるといっても、どのようなサイクルで何の訓練を行えばよいかといった点に悩んでなかなか進められないケースが見受けられる。
この事例のように、事業継続の訓練と大げさに考えず、現状行っている避難訓練
や防災訓練のタイミングで、災害対策本部の立ち上げ、情報の整理・分析・優先順位
付けを体験してみるだけでも、訓練として意味のあるものになる。

91

92

事業継続能力の強化に向けたポイント
本書を通して、事業継続の取り組み手順に沿って８カテゴリに整理した横断的知見・参考となる
ケーススタディを紹介してきました。改めて、特に重要な３点について以下にまとめました。

93

ＢＣＰを形骸化させないため、なぜ取り組むのか、何を目的にするのかを明確にする雛形を参考にしてＢＣＰを策定する際、色々な帳票・テンプレートがありますが、それらが災害時に、誰が、どんな場面で、どう使うのか、なぜその帳票・テンプレートなのかが分からないままであれば、せっかく作成してもいざという時にうまく使えない結果になってしまいます。
被災時に、誰が、どんな時間軸で、何を意思決定するのか、そのために必要な情報は何か、
帳票・テンプレート類へ記載する情報が、なぜ速さや正確さが求められるのかを、具体的なシーンを想像して検証することで、実効性のある、使えるＢＣＰとなります。

Who
誰が
やるのか

必要な視点

Why

What

Where

How

なぜ取り
組むのか

何を目的に
するのか

何を対象
とするのか

どうやって
やるのか

これまでの視点

When
いつまでに
やるのか

また、事業継続のための取り組みは文書作りではなく人づくりです。ＢＣＰを構築してひと安心していてはいけません。マニュアルなどの文書を作って安心したところから取り組
みの形骸化・風化がはじまります。事業継続の取り組みはマニュアルが行うものでは無く、経営者や従業員というナマの人材が実現するものです。経営者が中心となり、従業員がＢ
ＣＰに触れる時間を持ち、人材育成や後継者の育成を忘れないことが重要です。関係者間の相互確認、文書の読み合わせ、ケーススタディなど演習や教育訓練を忘れないようにし
ましょう。

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ＢＣＰ策定・ＢＣＭ定着化の要所に経営者が積極的に関与し、組織の価値観を社内に浸透させる

ＢＣＰ策定の開始時、重要業務と目標復旧時間の設定時、策定したＢＣＰの最終確認時等の要所では、経営者が参画し、企業の価値観や方向性がＢＣＰと合致していることを確認することが重要です。このポイントとなる部分で経営者が参画していることで、ＢＣＰ策
定プロジェクトメンバーだけでなく全社員にも企業の取り組み方針や価値観が共有され、非常時のみならず、日常業務の改善活動などへの好影響が期待できます。
また、中小企業では経営者のリーダーシップを受け継ぐ人材の育成が重要になります。次代のリーダーの育成とＢＣＰの取り組みを繁忙な日常の業務の中でどのように位置付け、根付かせていくかが大切です。

ＢＣＰ／ＢＣＭへの取り組みの本質は、日常の業務改善活動そのもの

ＢＣＰ策定作業を通して、会社全体の事業／業務の相互関係を図や表にまとめたり、事業の優先順位設定の考え方を筋道立てて表したりすることで、社員一人ひとりが自分自身の仕事の構造・位置付け・前後関係・重要性についてしっかりと理解できるようになります。
頭の中にあること、曖昧なことを図や表で「見える化」することで、脆弱性やボトルネッ
クが把握でき、実施しなければならない対策が炙り出され、緊急性や重要性を勘案した、効果の見込めるアクションが選定できます。
また、策定したＢＣＰの実効性を高めるためには、継続的な訓練によって課題を見つけて改善を繰り返していく必要がありますが、その取り組みも大げさに考えずに、日常の打ち合わせの場を活用して議論するだけでも十分に効果が期待できます。
ＢＣＰ／ＢＣＭへの取り組みは、危機発生時の行動プロセスを明らかにして、危機に対する行動の“リードタイム”を短くする「改善活動」であり、日常の業務改善活動そのものであるといえます。

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96

すそ野の広いＢＣＰ普及のためのノウハウ集
第２版
２０１９年５月
発 行
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内閣官房 国土強靱化推進室〒100-8968
千代田区永田町 1-6-1 合同庁舎 8 号館 4 階
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