経営実務＿四半期別年度計画

２０２４年６⽉１０⽇

社内技術要員から推定する年度経営計画の計数⽬標
代表取締役

⽯和⽥雄⼆

今期の計数⽬標は前期の実績を踏まえ市場動向と当社の信⽤度や能⼒を前提に、会社全体としては、売上７２億６千万円、利益４億２千万円を⽬指すことにする。
これは、前期決算報告書や６⽉度の「Job Scheduling & Member Assignment」で既に公にしているが、半期や四半期の期間⽬標、部⾨別⽬標の前提にもなるので、改めてその背景を説明した上で期間⽬標に落とし、経営指針として活⽤したい。
品質や責任を重視する近年の IT サービスの傾向に加えて開発技術環境の進展で開発の主体がベンダーからエンドユーザー中⼼に移ってきたことから、契約的にIＴサービス業界では⼤規模な⼀括請負が減って委任契約形態が増えて来ている。
その為、四半期末や期末の仕掛りが減少、結果として、評価対象期間内の売上は⽣産と同額かほぼそれに近い⽔準だ。元々、IT サービスに在庫はなく、⽣産は利益計算の基本要素でもあり、年度計画は⽣産中⼼に検討するのが妥当だろう。
売上の推定は、期間⽣産実績から前期実績の期末仕掛り⾼の増減調整で⼗分だ。
⽣産は、IＴサービスの場合、開発環境を前提に投⼊可能な技術要員数で決まる。
経費も要員数で決まり、内外要員の時系列的配置が計数計画⽴案の基本となる。
ＩＴサービスの事業計画も、詳細に⾒れば簡単ではなく、考慮事項は多岐に亘る。
受注案件に専⾨性を求めるのか、業務担当の想定組織が専⾨性を満たすのか、不⾜の専⾨家調達が必要な時期に可能なのか、採算⾯で費⽤が⾒合うのか、業務を通じて育つ、育てる⼈材がどの位いるのか、⽣産効果をどう考えるのか、層別の社内単価は幾らなのか、それ以前に受注案件の継続的確保が可能なのか、進捗の過程で出る業務の⼭⾕の要員増減を他の仕事で調整出来るのか、等々・・・、カレンダー上の要員配置状況を推定するだけでも考えるべき事項は少なくない。
当社でも専⾨性を持つ部や 100 ⼈規模の本部は、上述の現場課題を⼗分考え、計画を⽴て⾛りながら調整する必要があるが、全体計画⽴案は実⾏時の調整を先送り出来るので、社員中⼼に層別要員数の単価と原価で組⽴てれば⼗分だ。
1

以下、年度予算の計算に当たって、想定しておくべき基礎的計数を挙げておく。
１） 年度初の管理間接要員と技術要員の層別と要員数 ： 今期の概算数値
クラス A ： 管理・間接要員

：60 名

クラス B

：

IT 資格なしの初級技術者

：

180 名

クラス C

:

有資格者か経験３年以上の技術者

：

470 名

クラス D ：

本年度の有効新⼈技術者： 105 名クラスＥ

外部パートナーの中堅技術者

：

：

78 名

要員数｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､180､470、105、78｝２)

クラス B、クラス C の⾮有効有償要員数（社内業務対応、休退職者）
第 1 四半期： クラスＢ 16 名減 、クラスＣ 10 名減

第 2 四半期:

クラスＢ8 名減

第 3、４四半期 ：

クラス C

10 名減

※、クラスＣ

16 名減

年度前半は集合、現場の教育指導や作業準備・研究開発を含む。
退職者等の減員分は、本格的な中途採⽤で補充をする計画だ。

３）

年度を通じた技術要員の層別の平均⼈⽉サービス単価
クラス A ： 管理・間接要員：―クラス B：IT 資格なしの初級技術者：70 万円クラス C:

有資格者か経験３年以上の技術者：78 万円クラス D ：

本年度の有効新⼈技術者

：

X

クラスＥ

外部パートナーの中堅技術者： 75 万円：

単価｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛
4）0､ 70､ 80、X、75｝万円

新⼈の有償業務の稼働率と⽣産性（⼈⽉単価）

Q は四半期の略称

X

33%｜単価 30 万円:

１Q:稼働率0%、2Q： 稼働率

3Q： 66%｜30 万円、 ４Q： 99%｜32 万円
5)

既在籍技術者の下期における⽣産性向上効果
若⼿技術者の多い当社の能⼒向上効果と担当新業務の進展に伴う作業効率化の効果を合わせ、下期、３Q、４Q における⽣産性向上効果（単価の上昇分とみなす）をクラス B、クラス C で⾒込む。
26)

クラス B は、若⼿が多く３Q 以降、能⼒上の成⻑５％を⾒込む

クラス C は、業務安定期に⼊る３Q 以降で⽣産性向上 3%想定

協⼒企業要員は、四半期ごとに増加するが単価は⼀律、75 万円とする。
１Q 72 名、２Q 76 名、３Q 80 名

7)

４Q 84 名利益計画の為に経費推定が必要だが、これも層別要員の原価で考える。
要員原価 ｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､ 58､ 72、34、70｝万円

尚、業務⽀援の外部技術者（BP）とは別に、当社は⼤⼿顧客の依頼を受けて、⼝座代⾏を⾏っている。前期売上が 6 億 5 千万円あったが、今後は計画から外す⽅向で考える。今期は 5 億円を⾒込んでおく。
以上を前提に、付加価値⽣産は要員数と単価という関数の掛け算なので、四半期単位に⽉次の平均⽣産⾼を計算、その総和で年度⽣産を推定する。
第１四半期

：

要員数｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､164､460、105、72｝
単価｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛ 0､ 70､ 78、0、75｝万円
⽉次平均⽣産⾼＝＜要員数＞・＜単価＞＝60*0+164*70+450*78+105*0+72*75=52760 万円

第２四半期

：

要員数｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､172､454、34、76｝
単価｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛ 0､ 70､ 78、30、75｝万円
⽉次平均⽣産⾼＝＜要員数＞・＜単価＞＝60*0+172*70+454*78+34*30+76*75=55080 万円

第 3 四半期：

要員数｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､180､470、69、80｝
単価｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛ 0､ 74､ 80、30、75｝万円
⽉次平均⽣産⾼＝＜要員数＞・＜単価＞＝60*0+180*74+460*80+69*30+80*75=58190 万円

第４四半期

：

要員数｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛60､180､470、104、84｝
単価｛A、B、C、D、Ｅ｝＝｛ 0､ 74､ 80、32、75｝万円
⽉次平均⽣産⾼＝＜要員数＞・＜単価＞＝60*0+180*74+460*80+104*32+80*75=59448 万円
3以上から、各四半期別の⽣産⾼は、上記の⽉額を３倍して下記のようになる。
百万以下は四捨五⼊、M：百万円
⽣産⾼｛1Q、２Q、３Q、４Q｝＝｛1584、1653、1746、1782｝Ｍ
上期

3237M

、下期 3528M、 年間 6765M

年間⽣産⾼は、これに⼝座代⾏の 5 億円を加え、72 億 6500 万円となる。
今期は、売上と⽣産はほぼ同額、売上及び⽣産⽬標額：

72 億 6 千万円

利益は、⽣産から経費｛製造原価（労務費と製造経費）＋販管費＋営業外経費｝を引いたものであり、経費総額は昨年の実績から推定する⽅が実情に近い。
製造経費は、外注加⼯費と交通費や賃借料など⼀般製造経費に分かれる。
昨年度の期初要員 763 名の労務費は 37.4 億円（⽉次賃⾦ 2.2 億円）、製造経費は18.8 億、この内外注費が 14 億とダントツに⼤きく、その他経費が 5 億弱だ。
外注には⼝座代⾏の 6 億 5 千万を含むが、今期初時の 72 ⼈を 1 年間 70 万円で抱えても 6 億円程度であることから推定しても昨年、1 昨年の C 社案件に伴う外注費の無駄の垂流しが如何に⼤きかったかが解る。利益化へこれを圧縮する。
年度総経費の推定は、今期期初 825 ⼈の労務費（⽉次賃⾦ 2.5 億円）が対前期賃⾦⽐の 16%増、外注費 3.5 億減じた製造経費は期初社員数⽐の 8%増とする。
販管費は増員も⾒込み、賃上げ分５％に加えて 5 千万円の増額として計算する。
前期の営業外損益は利益側なので、今期は考慮しないことにする。
今期総経費＝37.4*1.14＋16.3＊1.08+7.4＊1.05+0.5＝68.7 億円
簡易版として、現場レベルでの要員別の原価による経費算定も加えておく。
四半期の変化分は外注費だけなので、外注要員を平均 78 ⼈として計算する。
年間総経費（原価）＝[＜要員数＞・＜要員原価＞]*12=[60*60＋180＊58＋470*72+105*34＋78*70]*12＝682920 万円＝68 億 2920 万円≒68 億 3 千万円
何⽅にしても最終結果は、経営が⾛りながら努⼒制御して創るものでもあるが、⽣産を 72 億 6 千万円とすれば、経費は 68 億 5 千万円前後に着地が可能となる。
今期は売上 72 億 6 千万円、経費 68 億 4 千万、利益 4 億 2 千万円を⽬標に⾛る。

4最後に現実を制御する指標として四半期別の⽉次⽣産、利益⽬標を⽰しておく。
四半期単位の⽣産と経費を⽉次単位に配分するには、当社固有の営業や経理上の習慣的特性を理解する必要があるが、契約以前の先⾏着⼿、社内報告の遅れや外注費請求のタイミングが原因だが、理論的ではないので説明は省略する。
前例を踏襲して⽐率的に配分するより正規なルールを順守させる⽅が合理的だ。
⽉次⽣産は、当⽉の売上予想に対して⽉初⽉末の仕掛り増減分を加えて求めるが、⼀括案件がある場合は仕掛り評価でずれるので現場の適正な評価が必要となる。
C 社案件の対応遅れは⼀括案件の仕掛り計上を期間配布していた問題でもある。
委任が⼤半の仕掛り計算は期間配布、契約があれば四半期単位での誤差はない。
経費は外注費の変動が中⼼だが、夏冬期の賞与配分で多少の差異が⽣れて来る。
１Q ：⽣産計 1690M、経費⽔準 550M、利益 40M 、売上 1350M

⽣産｛4、5、6｝⽉＝｛560M、550M、580M｝、利益｛｝＝｛10､ 0、40｝
2Q：

⽣産計 1760M、経費⽔準 560M、利益 80M、売上 1800M

⽣産｛7、8、9｝⽉＝｛580M、570M、610M｝、利益｛｝＝｛20､10、50｝
3Q ：⽣産計 1870M、経費⽔準 580M、利益 130M 、売上 1680M

⽣産｛10、11、12｝⽉＝｛610M、620M、640M｝、利益｛｝＝｛30､40、60｝
4Q ：⽣産計 1940M、経費⽔準 590M、利益 170M、売上 2430M

⽣産｛ 1、 2、 3｝⽉＝｛630M、640M、670M｝、利益｛｝＝｛40､50、80｝
上記を半期単位にまとめると
上期：

⽣産 34 億 5 千万円、売上⾼ 31 億 5 千万円、利益 1 億 2 千万円

下期：

⽣産 38 億 1 千万円、売上⾼ 41 億 1 千万円、利益 3 億円

年間 ： ⽣産 72 億 6 千万円、売上⾼ 72 億 6 千万円、利益 4 億 2 千万円
業績が⼤きく計数⽬標に乖離する事態が⽣じた場合は、改めて下記に修正する。
2 年前に前期 3 億の利益⽔準から 1 億円に陥落、前期も瑕疵責任を引摺り半期で 1 億円の⾚字を出したが、問題も⽚付いたので 3 年前の成⻑軌道に復帰する。
今期の年度⽬標の関わるこの⽂章には、⽬標数値の背景と妥当性を説明すると共に、検討内容も含めて作成プロセスを⾒える化し、管理⼈材育成の狙いもある。
中⼩企業の事業承継には社⻑を決める以前に管理組織が機能することが条件だ。
年度の計数⽬標について何をどう決め、現実をどう制御するか、を定着させたい。
⽬標は主体が努⼒して初めて意味を持つ。⽬標達成に⼀緒に頑張って欲しい。
（了）
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