詳細版※2024年6月11日説明会では使用しません

中期経営計画第2フェーズ(23-26年度)進捗

代表取締役社長 豊嶋 哲也
2024年6月11日

はじめに

2023年度
業績影響

能登半島地震被災

高機能（光学フィルム）

2026年度
業績目標への影響

高機能（光学フィルム）

営業利益

▲4億円

営業利益

影響なし

当期純利益

▲18億円

当期純利益

影響なし

2024年3月29日に全面復旧完了。お客様および協力会社様のご支援に支えられ、中期経営計画目標値に影響はなし。

ガバナンス
当社子会社における医療関係者への不適切な支払2023年12月22日

2024年3月28日

2024年4月18日

再発防止特別検討委員会の設置

再発防止特別検討委員会の検討結果受領

原因究明及び再発防止策等の公開検討委員会の再発防止に向けた提言を真摯に受け止め、今後、当社および当社グループを挙げて再発防止に取り組み、信頼回復に努める。

1
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マテリアリティ：ゼオンを動かす５つの歯車「企業理念」と「サステナビリティ基本方針」を実践するのための基本軸＝マテリアリティ
マテリアリティを具体化した 「中期経営計画：STAGE30」を通して、目標・行動に落とし込む

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目次

1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
3
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目次

1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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1. 中期経営計画全体像 : 23年度実績および26年度目標値の修正
2023年度 実績

2026年度 目標値
修正前

2026年度 目標値
修正後

Scope 1+2 CO2排出量 削減率
日本ゼオン単体 2019年度比

22%

29%

－

Scope 1+2 CO2排出量 削減率
全グループ 2020年度比

16%

－10%

42%

SDGs貢献製品売上高比率35%

40%

40%

50%

900

一人当たり営業利益 (百万円/人)

4.3

117

既存事業ROIC

既存事業ROIC (%)

4%

9%

7%

9%

売上高指数 COP 2019年度100163

210

210

新規事業売上高

売上高指数 電池材料 2019年度100

149

590

240

+600億円

12160

160(2019年度比)

3

10

10

従業員エンゲージメント

52%

56%

56%

従業員を活かす環境

51%

55%

55%

日本ゼオン健康行動指標

62%

65%

65%

年次有給休暇取得率

71%

70%

70%

外国人/女性役員比率

19%

25%

25%

社外役員比率

50%

過半数

過半数

女性管理職比率

6%

12%

12%

19%

15%未満

5%未満

全社戦略
カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現す1
る「ものづくり」への転換を推進する

目標

休業災害件数 (件)「既存事業の磨き上げ」と「新規事業の探索」の両立
2によって社会課題解決に貢献する

新規事業 売上高 (億円)
社外連携 顧客テーマ件数 23－26年度 集計3

個々の強みを発揮できる「舞台」を全員で創る

4 経営基盤を「磨き上げる」

政策保有株式 対純資産比率

2030年度 目標値－従業員エンゲージメント

75%

外国人/女性役員比率30%※当社ROICの算定に関しましては、NOPAT算定時の税金計算を以下の通り修正しております。
従来）NOPAT＝営業利益－税金費用 → 修正) NOPAT＝営業利益－営業利益 x (税金費用÷税前利益)
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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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2.

1

CO2排出量 削減率

SBT認証取得に伴い、GHGプロトコルに基づく全グループの目標値に一本化
基準年
目標 削減率16% 減

単位：万トン10%
目標 削減率42%
省エネ推進
プロセス革新エネルギー転換【全グループ Scope 1+2 CO2排出量・削減率】
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2.

1

2050年のカーボンニュートラル を 目指す取り組み

GHG 排出削減を推し進め 循環型社会に貢献する「ものづくり」へ
国際機関へのコミットメント

リサイクルプラントの稼働省エネを目指す協業●SBTイニシアチブによる認定取得●COPリサイクルプラント (高岡工場)●バイオイソプレンモノマー関連事業 およびSAF事業の商業化促進に向けたMOU(基本合意書)の締結

米国カリフォルニア州：Visolis Inc.と協業●国内4工場でISCC PLUS認証取得(高岡、川崎、徳山、水島工場)

年産能力：6,000トン
CO2発生量：未使用樹脂比12,000トン削減

一般的なリサイクル技術

当社新技術

世界で初めて合成に成功したバイオSIS
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2.

1

2

SDGs貢献製品認定制度の運用開始

39製品を認定。23年度実績：35% → 26年度目標：40% に設定
社会課題解決への貢献度や範囲、事業の持続性などを基準に、社内審査により認定認定された製品例／主な用途

S-SBR

省燃費タイヤCOP

医療検査デバイス
医薬品製造容器
医療包装容器

電池用バインダー
リチウムイオン電池認定ポイント

該当するSDGs

・自動車の燃費向上に寄与しGHG排出量の削減に貢献
・耐摩耗性向上により粉塵の発生を抑制し大気汚染防止に貢献
・高い防湿性、各種薬品への耐性などを有し検査分析や医薬品製造、薬剤の輸送・保管に用いることで、医療サービスの質や アクセシビリティの向上に貢献
・リチウムイオン電池の長寿命化、高出力化に貢献
・EVの動力源として、走行時のGHG排出削減や大気汚染防止に貢献
・モバイルデバイス、電子機器等の小型化、高性能化を実現し、産業発展や経済成長に貢献
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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」3. 業績目標／財務戦略
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2.

2

ポートフォリオ組み換え : 第2フェーズ当初方針

第2フェーズ策定時に以下方針を設定

出典：2023年6月7日 中期経営計画第2フェーズ（2023-2026年度）説明資料
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2.

2

ポートフォリオ組み換え : 徳山工場エラストマー

26年度にE-SBR1系列、NBR-LXの生産停止、28年度以降BR生産停止を想定【徳山工場エラストマー ポートフォリオ】【徳山工場エラストマー 生産停止計画】

高生産量
NBR

NBR-LXS-SBR停止

E-SBR-1付
加価値

BR
E-SBR
１NBR
LXE-SBR
２

E-SBR-2

低継続NBRBR
低2024 2025 2026 2027 2028

S-SBR
事業収益性高※円の大きさは売上高規模

60％

徳山工場 エラストマー製造設備 60%を生産停止する方針
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2.

2

ポートフォリオ組み換え : 高機能材料事業(COP)

COP事業の成長に対応し、徳山エリアに新プラントの建設を決定【事業の成長】【新プラントの概要】

COP関連事業 売上高指数 (25年度=100)

所在地： 山口県周南市
敷地面積： 約186,500㎡
生産能力： 約12,000t/年

フィルム
成形品

着工時期： 25年度下期
竣工時期： 28年度上期
投資金額： 約700億円

COP生産拠点複数化
事業レジリエンス強化樹脂

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2.

2

ポートフォリオ組み換え : 高機能材料事業(COP)

組み換え実施により徳山エラストマー継続時を上回る利益創出
COPへの組み換えによる損益への影響

営業利益
2026

2030

組み換えあり2035

組み換えなしポートフォリオ組み換えの背景にある考え方

人材

COPのレジリエンス

ゴムのベストオーナー

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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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2.

2

電池材料事業：目標値修正

成長鈍化・技術トレンド変化・新製品開発遅れ ⇒26年度目標修正

各種施策により30年度に向け高成長を目指す
電池材料 売上高指数 (19年度=100)①EV市場成長鈍化 (▲90)

590②技術トレンド変化 (▲100)(LFP化等）③新製品開発遅れ (▲160)

新製品開発 巻き返し

240

149

地産地消の供給体制 拡充＝欧米市場の伸長取り込み
既存顧客 CAGR 4%(競合との競争激化)

100

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2.

2

電池材料事業：目標値修正
EV市場予測 (車載向け容量 GWh)

売上高指数590→240 内訳①EV市場成長鈍化
欧州でのEV優遇廃止
OEM生産計画見直し

①90
②

100

PHV/HV車の販売増②技術トレンドの変化
負極

LFP活物質の主流化

当社調べ

中国でのLFP電池普及率 (%)

機能層 セパレーター仕様の多様化③160③新製品開発遅れ
大手顧客への専用品展開 (負極)
次世代活物質への製品展開 (正極)大粒径AFLの市場浸透 (機能層)

当社調べ
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2.

2

電池材料事業： 2030年を見据えた取り組み

地産地消のニーズに応えるグローバル供給体制を拡充■欧州 (委託先工場)■米国 (Zeon Chemicals)■東南アジア(Zeon Chemicals Asia)

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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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2.

2

化成品事業

化成品事業(PDR、SIS)は、海外競合参入により収益性低下

しかし、C5関連事業の重要な構成要素
高収益品原料の安価獲得 ⇒ 低収益品原料の副生 ⇒ 化成品事業継続必須
GPI 水島工場

COP
ジシクロペンタジエン

RIM用配合液
特殊溶剤２-ブチン

イソプレン

ピペリレン

高収益製品

合成香料

IR

SIS
PDR

低収益製品

海外競合との競争回避 ⇒ 日本、北米で競争優位性確保 (関税、顧客関係強化）
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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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2

光学フィルム事業

能登地震を乗り越え、全ライン本格稼働 ⇒ 収益改善
大型ディスプレイ需要拡大に対応した増設検討中【大型用フィルム生産量推移】【TV-VA用途サイズ別パネル出荷面積予測】
氷見二上工場

震災
ＣOPが強い領域【二拠点生産体制】

敦賀工場

出典：OMDIA 2024年1月フォーラム資料
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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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2.

2

新規事業 売上高 創出の取り組み

1. 新市場への新製品投入
2. M&Aによるインオーガニックな成長
売上高

売上計上済み製品
開発品⚫ FOUP用樹脂(Front Opening Unified Pod)

⚫ マイクロウェルプレート⚫ マイクロ流路デバイス⚫ TIM(Thermal Interface Material)⚫ CNT(Carbon Nano Tube)⚫ ドライ成形法⚫ マルチマテリアル接着剤
目標値
目標値

12億円
2023

160億円

2026

600億円

2030
24

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2.

2

新規事業 売上高 創出の取り組み：マイクロウェルプレート
ゲノム分析・創薬支援【マイクロウェルプレート市場規模】

マイクロウェルプレート
アッセイプレート(DNA タンパク質等の分析)

COP
細胞培養プレート(細胞培養、分析)

マイクロ流路デバイス
出展：The Business Research Company『Life Science Consumables Market Study September 2021』

米国メーカー2社買収 ⇒ ライフサイエンス事業展開を加速
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2.

2

新規事業 売上高 創出の取り組み：電池材料 ドライ成形法

革新的電極製造方法 電池メーカーと連携して開発中
ドライ成形法電極の製造時
水や有機溶媒を使用せず成形低コスト・低環境負荷を実現
ウェット塗工法: 活物質や導電材等を塗料化し湿式塗工法で電極を作製する現行最も一般的な手法
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2.

2

新規事業 売上高 創出の取り組み：共創イノベーション施設建設

世界中のパートナー企業との共創 × 当社のコアテクノロジーとの融合

機能性ポリマーの共創
ドライ電極パイロット設備
殿町エリアとのライフサイエンス共創
所在地：川崎工場と総合開発センター敷地内
完工時期：26年度

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2.

2

ポートフォリオ組み換えの方針、諸施策、見通し
エラストマー素材事業

汎用品の段階的撤退
高い収益性製品群で 勝ち残る汎用品の段階的撤退
高収益性製品群に注力

売上成長率(%)

2023年度••••••Zetpol® 米国能力増強 (25年度～) •S-SBR 差別化製品 拡販•
ACM 販売シェア拡大
化成品 戦略見直し

E-SBR 徳山工場1系列生産撤退
NBR-LX 徳山工場生産撤退
BR 徳山工場生産撤退
他製品群の事業継続可否検討

2026年度

2030年度バブルサイズ：売上高ROIC(%)

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2.

2

ポートフォリオ組み換えの方針、諸施策、見通し
高機能材料事業
COP 生産拠点拡充
電池材料 生産拠点拡充
新技術・新製品の市場展開

売上成長率(%)• COP 新工場稼働• 電池材料グローバル供給体制拡充 (米国)
新技術・新製品の市場展開• COP 光学・医療向け市場拡大• 電池材料グローバル供給体制拡充 (欧州、東南ア)

2030年度

2026年度

2026年度
2023年度バブルサイズ：売上高

ROIC(%)

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2.

2

ポートフォリオ組み換え後の姿 (全社ROIC)

徳山エラストマー停止、COP投資によりROICは一時的に悪化
2030－35年にかけてV字回復
全社
ROIC
過去WACC
6%中盤~7%後半

徳山エラストマー
停止
WACCの改善

COP大型投資
稼働
23年

26年

30年

35年

30
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2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
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2.

3

人材戦略：従業員エンゲージメント

事業構造改革を踏まえ、担う職務の重さに報いる人事制度を核とした人材マネジメント
で目標値達成を目指す
従業員エンゲージメント

目標値

従業員を活かす環境

7550

2021

52%

目標値

目標値

56

55

50%
48

48

2022

2023

2026

2030

2021

46

2022

2023

2026

32
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2.

3

人材戦略：従業員エンゲージメント

エンゲージメント向上のため、個別の課題に対して継続的な改善の取り組みを実施中
エンゲージメント改善の取り組み
21‐22年度

23年度

24年度

25‐26年度【リソース拡充、組織体制の改善】【リソース拡充、組織体制の改善】 ▲コーポレート人員の精査 ▲部門ワークショップによる継続的改善■部門ワークショップによる改善活動■キャリア採用の拡充【個人の尊重】■DI&Bリーダー育成プロジェクト▲ハラスメント防止対応の強化【人事制度改定】【成長機会】■管理職人事制度改定▲先の見える人事異動□自己申告機会創出【成長機会】□一般職人事制度改定
■ 実施済
▲ 取組中
□ 実施計画33
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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
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2.

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経営基盤を「磨き上げる」
外国人/女性役員＊比率2026年度
目標値＊取締役と監査役で社内外問わない

2023年度
実績

19%

25%

社外役員*比率＊取締役と監査役問わない

女性管理職比率

過半数

12%

50%

6%

政策保有株式
対純資産比率5%未満
19%

政策保有株式 推移
(億円)

5%
未満

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1. 中期経営計画 STAGE30 全体像 : 23年度実績と26年度目標値の修正
2. 中期経営計画 第2フェーズ進捗① カーボンニュートラルとサーキュラーエコノミーを実現する「ものづくり」への転換を推進する② 既存事業を「磨き上げる」- ポートフォリオ組み換え- 電池材料- 化成品、光学フィルム
新規事業を「探索する」③ 「舞台」を全員で創る④ 経営基盤を 「磨き上げる」
3. 業績目標／財務戦略
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3. 業績目標

電池材料の売上目標修正等に応じて全体の財務目標値も見直し
2026年度
目標値

2026年度
修正目標値

売上高5,100億円

営業利益

580億円

全社ROIC8％10%4,500億円

380億円

6％

9%

その他・消去等

合計

修正前

セグメント別業績目標

エラストマー

高機能

ROE

売上高

2,440億円

1,890億円

770億円

5,100億円

営業利益

230億円

390億円

▲40億円

580億円

修正目標値

エラストマー

高機能

その他・消去等

合計

売上高2,300億円

1,450億円

750億円

4,500億円

営業利益

165億円

255億円

▲40億円

380億円

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3. 財務戦略： 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
PBR=PER×ROE
PER（株価収益率）

PBR（株価純資産倍率）（単位：倍）

過去5年平均13.7倍（単位：倍）

参考）東証プライム上場
化学業122社平均値(24年5月）
単純PER 18.1倍
加重平均PER 21.8倍

1倍を下回り、改善が必要
参考）東証プライム上場
化学業122社平均値(24年5月）
単純PBR 1.2倍
加重平均PBR 1.6倍

ROE（自己資本利益率） （単位：%）
過去5年平均 8.2%

2026年度目標
9%※PBR：SPEEDAより作成(時価総額(⾃己株式調整後) / 株主資本等合計(年度実績))

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3. 財務戦略： 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

全社ROICは26年6%の見込み。WACCの改善と併せスプレッド拡大を目指す

過去5年平均7%程度

2026年度見込
6%

過去WACC
6%中盤~7%後半

出典：過去WACCは当社推定
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3. 財務戦略：キャッシュフローアロケーション
営業CFの減少に対し、①政策保有株式売却 と ②投資額削減 で充当

余剰キャッシュを ③累進配当 と 自己株式取得 による株主還元へ
キャッシュインキャッシュアウト

26年度：純資産比率▲300億円

営業CF

2,300億円

5%未満

450億円

840億円

▲350億円＋640億円

有利子負債
調達

政策保有株式売却

D/Eレシオの目安①

投資CF

2,000億円③

1,500億円程度の新規投資を実行

株主還元

0.2～0.3▲200億円

研究開発費

4年累計

②

売上比4%

700億円程度

800億円程度＋320億円

配当性向30%
自己株取得

現預金増減※90億円※規模拡大に応じた現預金の増減
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3. 財務戦略：②投資計画
投資計画見直し ⇒ 当初計画から200億円削減

高収益事業 と 新規事業 に投資を集中
見直し計画

当初計画
COP

その他

(億円)

390

460

(億円)

23－26年度
新規投資
1,700億円

電池材料
270

M&A・CVC

23－26年度
新規投資
1,500億円

高収益事業拡大のための投資580
COP：当初計画値に対して、建設開始1年後ろ倒しで期間内の金額は縮小。

新規事業拡大のための投資

電池材料：市場環境の変化により見直し※M&A・CVC以外は設備投資のみの数値

新規投資枠は、25年度末時点での使用見込みを考慮の上、資金に余剰が生じると判断した場合には株主還元を実施
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3. 財務戦略：③株主還元

株主還元方針100• 配当性向30％を最低水準とする 90• 累進配当を維持• 自己株式取得（計画）24－26年度で300億円
24年度
25-26年度

100億円 (決定済)
200億円

72.1%

80
70

配当金
配当性向

55.9%

60

60

30.6%

50

18.3%

40
30

22.5%

22.7%

17.4%

45
20
10

配当性向＞30%

1928
2147

36

220

18年度 19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度 26年度
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3. 財務戦略：資本構成

政策保有株式は、26年度までに対純資産比率 5%未満を目指し、さらに縮減
BSマネジメント方針’23年度末• 積極的な投資実行の支援と資本構成の最適化を目指すため、今後は有利子負債調達を拡大• 格付シングルAを維持可能な水準に財務規律をコントロール‘26年度末時点の目安

流動負債

1,436
流動資産

3,010
250

3,200億円(0.02)

2,313（19.0%）

固定負債700億円• 政策保有株式の縮減を進め、資産効率を向上させる
3,637

1,600億円

固定資産2,700億円
政策保有株式の対純資産比率純資産

3,600億円
D/Eレシオ0.3以下維持5%未満

・ 有利子負債調達と株主還元の拡充によりD/Eレシオ上昇 (0.3以下を維持)
・ 資本構成の最適化を進め、中長期的な企業価値向上を継続的に実現
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本資料に掲載されている当社の計画や見通しなどは、現在入手可能な情報に基づき算出したものであり、リスクや不確定な要因を含んでおります。
実際の業績等は様々な要因により、大きく異なる結果になる場合があります。

統合報告書
2023年度版はこちら

以 上
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