主 要 会 議に職 員が教 員 と 対 等の立 場 で
参 加 することが、意 欲 、責 任 感の醸 成 と
円 滑 な 運 営につながる

意思決定プロセス

意 欲 、能 力の向 上 、ベクトルを一致 させる人 事 考 課 制 度
芝 浦工業 大 学 理 事・事 務 局 長 満 重 信 之

課 題の「自分事化」

なぜ改 革 を するのか？
エビデンスベースの「 理 由 」の共 有 を
高 崎 商 科 大 学 理 事・法 人 本 部 長 森 本 圭 祐

組織力を高める「 共 有 」㈱ 進 研アド 改 革 支 援 室 壱 岐 由 香

京都産業大学 学長室 課長 奥 村 靖 之

改 革の主 体は各 現 場 。
わ れ わ れの役 割は、
現 場の改 革が進 むよう 、後 押し すること

今号では、職員に着目し、経営人材としての職員のあり方や人材育成について考えてみたい。

改革を進め、学生や有能なスタッフが集まり、さらに新たな

改革に挑戦していく好循環づくりの一助となれば幸いである。

次 世 代の
経営人材育成教育や、研究力の国際的な地位向上が求められる中、中 期 計 画の中 で 、若 手 職 員の人 材 育 成につながる
骨 太 な 挑 戦の場 を 与 えよう

職員の活躍がめだつ。教員に対しては社会の変化に対応した

学 長 室の役 割

このような改革に積極的な「元気な」大学では、

大阪電気通信大学 学長 塩田 邦 成

学びの継 続学ぶ姿 勢 を 持 ち 、社 会 情 勢 や
政 策 動 向から 大 学の将 来 を 考 えるのもわ れ わ れ 職 員の仕 事 の一つ
東北学院大学 学長室 課長補佐 齋 藤 渉

執 行 部の姿勢
執 行 部 自 身が新しいチャレンジ をし続 けることが、教 職 員の改 革 意 欲 を 促 す
森ノ宮 医 療 大 学 理 事 長 清 水 尚 道

次世代の人材育成に積極的に取り組んだり̶̶

職 員の採 用改 革が進 む と 、
改 革 志 向の有 能 なスタッフが集まるようになる
桜美林大学 学長室 室長 梅 本 勝 敏

役割分担
教 員は教 育 研 究 、職 員 は 運 営 と 分 担し た う え で 、垣根を越えた協働を
国 際 教 養 大 学 常 務 理 事・副 学 長 磯 貝 健

職 員 間の連 携
意 欲 的 な 取り組みを「 見 える化 」するし くみで 、学び合い、助 け 合 う 職 員 文 化 を 醸 成
早 稲 田大 学 人 事 部 長 野 地 整

No.304 2No.304

3

見越した意欲的なカリキュラムをつくったり、地域の高校と連携し元気な
理由
18歳人口減下でも学生募集が好調だったり、社会の変化を

あの大学が～組織力を上げる「7つの実 践 」

特集 あの大学が元気な理由

職 員 か ら 学 長へ

〜経 営 人 材 と し ての職 員の現 状 と 課 題算がない」「前例がない」「体制が現 場 で こそ 磨 か れ る

経営企画力は大学職員として 年以上の経験を重ね、2022年４月に大阪電気通信大学の学長に就任した塩田邦成氏。
学長としては異色のキャリアを持つ塩田氏に、職員の大学運営への参画の現状と課題について話を聞く。

現 状 で は 程 遠いない」
「教員の協力が得られない」

スペクトしながら大学を運営してうした役割をふまえて、互いにリとでそれぞれ大学に貢献する。こ政策を提案し、大学行政を回すこ令の知識と事務処理のプロとして育・研究のプロとして、職員は法の役割分担が前提です。教員は教そもそも教職協働は教員、職員

ベルには程遠いものです。

います 。しかし、現状はこのレ運営に参画することが期待されて務職員は教員と対等な立場で大学ついて」を皮切りに、今では、事「大学のガバナンス改革の推進に

１ 3年度に中教審から出された付けが大きく変わりました。2０

近年、大学職員の法令上の位置

徐々に「自分事」ではなくなって

改 革 に ま つ わ る こ と に な る と、を理解し業務に活かす」は 割と、する」は約６割、「高等教育政策「前例のない仕事も積極的に提案を超えています
【図表２】
。しかし、

に取り組む」と答えた職員は９割

り組む」「仕事の効率化に積極的「どのような仕事にも前向きに取員は多いのです。同調査によればだ疑問です。仕事には真面目な職

読んだうえで就活をしたのか、甚なさ。業界研究や中教審の文書を厳しい状況の中で、この危機感の

いるから」
【図表１】
。大学経営がを選んだ理由の１位は「安定して調査によれば、大学職員の仕事

まる「禁句」もよく聞かれます。

とは可能です。例えば、困窮したの事務や窓口業務の中でも磨くこ

これらのコンピテンシーは普段らを意識することが重要です。

しょう。まずは、職員自身がこれりきる力と言い換えてもいいでを指します。執行力は最後までやらかじめ織り込んでおくことなど

意見を見越して、その解決策をあの知識。折衝力・調整力は、反対

実務知識とは法令や学内の手続き

シーに整理できます。ここで言う行力」という６ つのコンピテン「政策構築力」「折衝力・調整力」「執力」「調査・分析能力」「実務知識」

す。この経営企画力は「情報収集企画力」が不可欠だと考えていまできるレベルになるには、「経営言えます。こういった企画提案をば、経営企画力につながる仕事とだ新しい奨学金制度を立案すれに、原資の調達方法まで盛り込ん

らかの課題を見つけ、学生のため単なる事務仕事です。一方で、何という、これを言ったら改革が止いくのがあるべき姿でしょう。しくる。真面目ではあるが、改革マ
学生が奨学金の相談に訪れたとし

職 員の経 営 参 画

かし、いまだに「難しい問題は先インドを育てきれていない点が問

法令・規則・予算
一般

法令・規則・予算を遵守して業務を行うこと
ができる。

中堅

業務改善、見直し等新規業務・課題を行う場
合の課題、手順を想定でき、実際に取り組む
ことができる。経営課題を理解し、関連する担
当業務を進捗管理、分析することができる。

新規業務・課題について、他者、他部署の課題をすりあわせ、共同の課題として取り組むことができる。

教員からの依頼内容を精査し、必要な措置をとることができる。新規業務・課題が教員・教員集団に与える影響を評価し、調整方針が提示できる。

新規業務・課題遂行上必要な法令・規則・予算を想定し、解決策を提示できる。日常業
務において、予算再分配等が必要な場合、上司に適切に提案することができる。

管理職

部下からの新規業務・課題の提案を受け、適切なフィードバックを行うことができる。またその実施に必要な調整を指示したり実施したりすることができる。経営課題に関係する新規業務を提示することができ、部下に適切に課題提起できる。

新規業務・課題について、経営幹部とその実施に向けた協議ができる。

新規業務・課題の実施に向けて教員・教員集団の協力が得られるように調整できる。

新規業務・課題に必要な規則の整備、予算確保ができる。

経営幹部

経営課題の達成状況を把握し、その実現のために必要な業務課題を指示することができる。経営課題を発見し、必要な業務課題を指示することができる。

経営課題の達成のために関係する役員と協働することができる。

教員役職者と協働し、教員・教員集団と協議して経営課題を設定することができる。教員
役職者と協働し、経営課題の達成に対する教員・教員集団の理解と実践を組織できる。

法令・規則・予算を経営課題およびその進捗状況に応じて決定することができる。

しおた くになり総合管理センター（総務・財務、施設管理ほか）
（２年）
／
就職部
（1.5年）／学部事務室
（２年）
／研究部
（２年）
／
教学部
（２年）
／びわこ・くさつキャンパス事務局（0.5年）

50歳代

立命館アジア太平洋大学（APU）事務局長（6.5年）
立命館大学国際部事務部長（１年）
立命館東京キャンパス所長、社会連携部長
（３年）

定年後

立命館人事担当部長（大学行政研究・研修センター）
株式会社クレオテック取締役を兼務
山口大学客員教授を兼職

現在

2017年 大阪電気通信大学
2022年４月より現職

をつくり、業務レベルを明確にして育成の方向性を示してあげるこ

私 自 身、立 命 館 大 学 在 籍 時 に

画経営力の向上につながります。

太な学内プロジェクトの経験も企

削り出しましょう。その上で、骨ンに共感したから」になるようア

理由のトップが「大学のミッショ

職員像を明確にして募集し、志望す。経営人材（総合職）としての採用のあり方も見直すべきでとも有効です【図表３】。

100周年プロジェクトに参加し、が広がります。人員に余裕のないす。ほかの方法を知れば企画の幅

他大学との人事交流も有効で経験は大きな財産になっています。

（APU）の企画、創立に携わった的につくってはどうでしょう。本材育成につながる挑戦の場を意図みを行っているはず。その中に人標達成に向けてさまざまな取り組

す。今、どの大学も中期計画の目に挑戦の場を与えることも大切で

次世代の経営人材育成には職員

ピールしましょう。

大学なら、大学行政管理学会に参

学では現在、骨太の改革案件をれた立命館アジア太平洋大学

業界内で「絶対失敗する」と言わ事は何か、業務を整理・分析し、まずは、経営人材としてすべきくものです。

繰り返し教授会等でもまれる中40歳代ます。規程通りの処理で済ませば1978年 学校法人立命館事務職員 就職部
（11年）
／学生部
（２年）
／
日本私立大学連盟事務局（２年）／エクステンション・センター
（１年）
／
寄付事務局
（１年）
／リエゾン・オフィス（1.5年）

業務・職場ごとのルーブリック～30歳代で、コンピテンシーは磨かれてい大阪電気通信大学 学長

今後、職員が大学運営に〝参画〞

生方に考えてもらおう」という意

理事・大学事務局長

題なのです。

教職協働

教員からの依頼、教員への依頼業務を適切に行うことができる。

令上の手続きや入試設計など、さ代の職員２人に任せています。法若 手 に 挑 戦の場 を 与 え

まざまな課題に直面するでしょう
が、それらを乗り越えれば、間違いなく成長するはずです。

標に応じた人事異動と育成を行う

す。本人が設定したキャリアの目的なキャリア面談を実施していまん。本学の場合、数年前から定期

うな人員配置では、人は育ちませ

かす」といったパッチワークのよとです。
「欠員が出たから人を動いた職員人事の方針を打ち出すこるようにしていきます。

阪電通大は変わったね」と言われを越えた創造と連携を促し、「大織と同じ１階です。研究室や部署

集め、私や理事長の部屋も事務組と全事務組織を壁のないフロアにの新棟が竣工しました。全研究室だった、オープン化がコンセプト

挑戦中です。最初の大きな仕事

私自身も経営者の一人として、

よう切り替えました。

は、経営層が〝育成〞を主眼に置

職員の経営企画力向上の秘訣

ひ けつ

経 営 人 材の育 成 を

＊3

4.5

渉外

他者、他部署との連絡・調整が適切に実施
できる。

＊2

企画・判断

定型業務を自立的に行うことができる。業務改善、見直しを上司に提案することができる。

No.304 4No.304塩田 邦成

識の職員が少なくありません。
「予【 図表 3 】管 理職の役割、求められる水準、業 務 ル ーブリックの 例

略歴

加するのも一つの方法でしょう。

＊塩田学長作成（%）

取材・文／本間学
撮影／岸隆子5

大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月） n=1983＊【図表１・２】東京大学大学院教育学研究科

41.4

26.9

100

80
60
40
20

44.8
36.8

自分の専門性や経験を活かせるから 17.0（%）

地元で働けるから＊1中央教育審議会大学分科会「教育と研究を両輪とする高等教育の在り方について～教育研究機能の高度化を支える教職員と組織マネジメント～」（審議まとめ 2021年2月9日）＊2 東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年8月）＊3 プロフェッショナルとしての大学行政管理職員の確立をめざした、全国の大学横断的な「職員」相互の啓発と研鑽を深めるための専門組織

40

11.9

40.9
13.8

0
100

80
60

11.7
43.3
36.5

高等教育政策を理解し業務に活かす 8.1

40
20
0

44.5

前例のない仕事も積極的に提案する 17.8

36.1

15.8
47.7

45.5
39.8

39.0
53.7

勤務先大学のミッションに共感したから 11.5
学内外の知り合いに積極的に助言を求める 10.0

43.7
22.0

32.4

学校・教育業界に関心があったから教員や学生などの関係者と積極的に関わる

43.2

10.0
38.3

34.8

学内外の事務職員と積極的に交流する 12.250.6

仕事の効率化に積極的に取り組む

51.9

＊1

38.2
60.6
30.9

職場の雰囲気が良いから 11.5

30.5

安定しているから

0.6
7.8
0.3
7.3
5.1
24.8
3.9
33.6

どのような仕事にも前向きに取り組む

30

問 題 提 起あてはまらない
ある程度あてはまる
よくあてはまる
あてはまらない
あまりあてはまらない
ある程度あてはまる
あてはまる【 図表1 】大 学 職 員 の 仕 事を選 ん だ 理 由【図表2】現在、あなたは以下のような仕事の仕方をどの程度していますか特集 あの大学が元気な理由

教職分業により、職員主導の大学運営へ

実践例

桜美林大学

6学群1研究科

学生数／10，361人 専任教員数／282人

2014 年に教員中心の委員会による大学運営と教員部長

改 革が進み 、大 学が元 気になる！

組織力を上げる「７つの実践」

専任職員数／176人

第点レベルの施策でもまずは実行し、修正が必要となれば臨職を廃止。職員が各部門長となって運営に責任を負い、一方、機に対応している。これは変化の激しい時代においては非常

教員は本来の業務である教育研究に集中する体制に移行しに重要」（梅本学長室室長）だという。また、現場の状況をた。これにより、意思決定や手続きのスピードが格段にアップ

よく知る学長室各スタッフが大学運営の視点で施策に落としした。移行する以前は、学長の意向を月に一度の各教授会込むため、計画の完成度の向上にもつながっている。

で議論し、合意形成に至るまで数か月かることもあったが、今

むろん、当初は課題もあった。各部門長職が教員でなくなっでは１か月程度で形になることが多くなった。この速さは、「及たために、教員の理解を得るまでにかなりの時間を要していた。
そこで、部門長職の職員を「部門長兼学長補佐」に任命し教員が全て担う
運営

教育

教職分業で大学を支える

教育
研究

教員

運営

研究

＋

たり、教員間の議論の場に職員が直接関わったりするように

職員

3学部１研究科

学生数／1,942人

かつては、職員の勤怠管理を含む、全ての書類を理事長

専任教員数／136人

感が生まれるようになったという。

分掌を整備し各組織の役割を明確にしたりし、各自が主体的

それぞれが責任を持って遂行する。この事業計画は、前年度に業務に取り組める体制を整えた。これにより、以前は「最の実績ベースの計画ではなく、新しい取り組みを盛り込むこと

終的には理事長が判断するから」と、精度の高くない実施計も含めて、ゼロベースでの事業・予算計画を行うように執行

画や予算計画が提出されることもあったが、今は現場に責任部から依頼している。全体の予算計画がクリアできていれば、

30.9

教員・執行部中心実践

6.3

意思決定・管理23.0

新規事業の企画・開発

12.3

53.3

35.1

39.5
20

47.9
40

60

（%）

80

100

＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

現 場の自 律 性 を 高 め

変 化 に 対 応 し や すい組 織へ

今回取材した元気な大学の共通

項は、職員や現場に運営業務の権限を委譲をしていること。その代わり教員は、「教育研究」に集中しやすくなっている。例えば、特徴的な国際教育で名高い国際教養大学の運営コンセプトは「教員が教育研究に集中できる大学」だ。

しかし、現状では職員の仕事の大きなウエイトを占めるのは「学生や教員への対応」と「パターンが決まった職務の実施」。
「新規事

業の企画・開発」や「意思決定・管理」の比重が大きい職員は少数派だ。教員が教育、研究、運営全てを担う体制では、激しい社会変化に対応した教育研究の推進がおぼつかないだろうし、経営上のス＊

ピーディな改革も難しい。

「全国大学教員調査」によると、

63「教員の管理運営への参加は縮小

No.304

1

権限委譲

21.3

41.9

12.5
0

41.4

＊ 東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター実施（2019年。n＝2829）。
「強く+そう思う」割合

7

職員・現場中心8.0

43.0

してもよい」と答えた教員は ％。

執行部から現場に権限が渡されたことにより、責任感とモチベーションが生まれた

25.5

職員への権限委譲は教員のメリッ

日常的に執行部の考えを現場に浸透させる工夫をしている。

課題の分析・解決

トも大きく、特徴ある大学づくり

確認・決裁

46.3

に資するだろう。意欲的な入試改

確認・決裁

組織内での調整・合意形成

革が進む桜美林大学では大学運営

確認・決裁

各センター 各学部・各学科

61.2
50.7

を職員主導に変え、学生募集が好

積極的に設けたり、いつでも相談できる環境をつくったりして、理事長

ほとんどないパターンが決まった職務の実施

調な森ノ宮医療大学は決裁権限をからモチベーションにつながっているという。
方針の浸透も欠かせない。執行部と現場が直接話す機会を

学長

少しある

学生や教員への対応

理事長から現場に移し、現場発のい。現場の職員は、「自分たちが考えたことが形になる」こと
各組織が実効性の高い提案を出すためには、大学全体の

理事長

大きい

施策が生まれやすくなっている。

現場からの提案に対して基本的に理事長が却下することはな
規程を整備し権限を一部委譲

現状
は？

職員の仕事のウエイト

専任職員数／55人

同大学では事業計画・予算計画は、各組織から提出し、事務局各部署

組織力向上を図る際の参考にされたい。

意思決定のスピード、提案内容の完成度が向上。
教員は本来の業務である教育・研究に専念できる決裁にしていたが、決裁の権限を各組織に委譲したり、業務

理事長が全ての書類を決裁「７つの実践」としてまとめた。

今の時代に合った教育を提供するしくみづくりを、教員、職員

権限委譲と各役割の明確化

森ノ宮医療大学「元気な大学」の組織人事、マネジメントの工夫を分析し、意思決定から遂行までの迅速化が図られている。このように、が分業して進めている。

教員

実践例

教員、職員双方が強みを発揮してこそ、大学の改革は進みやすくなる。

なったことで、大学側の企画意図への教員の理解が深まり、

取材・文／児山雄介、本間学

No.304 6

特集 あの大学が元気な理由

主要会議に部長クラスの職員が参加

実践例

芝浦工業大学

４学部１研究科

学生数／9,499人

芝浦工業大学の教学に関する計画立案の中心となるのは専任教員数／330人

森ノ宮医療大学

３学部１研究科

学生数／1,942人

専任教員数／136人

専任職員数／55人

桜美林大学では、大学における意思決定機関として「教育事項についても議論できるようにした。この大学運営会議は、

森ノ宮医療大学では、大学の意思決定の全ての会議に教部署の部・課長）がメンバーとなり、月に１度集まり、大学の経原則として月に一度開催している。学長、副学長、学群長、大学員・職員両方が参加する。執行部と管理職で大学の経営や質営、運営に関する内容から、教学に関する内容まで、さまざまな

イーブンな立場で議論してきた。
しかし、この会議では教育と研院長など教員のほか、職員は学務部長、入学部長、キャリア開保証について検討する「大学経営・質保証会議」
が月１回実施

議題を、それぞれがフラットな立場で議論する。

究に関することのみの議論となっていたため、大学の運営に関発センター部長、総合企画部長などを規定に基づく構成員としされている。
また、経営方針に基づき、大学の重要事項を審議、会議の座席の配置もフラットで、事務職員が下座ということする議論をすることが難しかった。
そこで、2019年度から「大学ている。ここでは教員、職員という立場の差異はなく、
それぞれ

決定する
「管理運営会議」
は、議長である理事長、教育組織のはない。議長は理事長が担当するが、教学・事務局それぞれの運営会議」に名称を改めるとともに、意思決定の範囲を教育・が所属組織の長としてイーブンな立場で議論している。
また、各長（学長、学部長、学科長等）と事務組織の管理職クラス（各組織の長が報告しながら議論を進めていく。管理運営会議で研究のみならず、大学における将来計画や運営に関する重要組織で展開している業務の情報共有の場にもなっている。

大学運営会議No.304

抵抗感も徐々に消え、今は教員側から職員側へ意見を求める
学務部長、
入学部長、
キャリア開発センター部長、総合企画部長など関係になっている。

教職の情報共有と、経営的な観点もふまえることで意思決定が円滑に管理職クラスの職員が出席することもある。

教職協働で進める意思決定のしくみ理事会の観点からアドバイス、サポートを行ったりすることで、教員側の職員・将来計画に関する事項
・教育・研究の予算・自己点検評価に関する事項
・教員人事の方針などの決定事項は、教授会において審議・報告されるが、そこにもコミュニケーションを取ったり、教員が計画する事業を大学運営
教員

大学の運営に関する重要事項を審議な面で職員が主導している。教員とぶつかり合うことをいとわず
学長
（議長）
、
副学長、
学群長、
大学院長
など

意思決定参加なしでは〝 名 ば か り 〞教 職 協 働 に「意思決定に参加する機会が少ないと思うか」という問いに明確

全ての会議体に教員・職員が参加

実践例

研究評議会」
を置き、学群長や事務組織の長が構成員として同大学では入試業務や留学生受け入れ業務など、さまざま

9に否と答える職員はわずか３％。

専任職員数／176人

現状では職員の意見が十分に運営

学生数／10，361人 専任教員数／282人に反映されている大学は少ない。

6学群１研究科

実 際、「全 国 大 学 事 務 職 員 調 査」

桜美林大学

では、左上の声のほか、「教職協

教員組織、事務組織の長がイーブンな立場で議論

働は名ばかり。職員には発言の機

職員も意思決定に関わるため、意欲や責任感が生まれ、全学的な視点で運営にあたりやすくなる

会すら与えられない」という声も

各事務局

教職混合の組織あった。小規模で若い大学には、事務職責任者会議

職員が意思決定に深く関与する事

アドミッションセンター、
キャリアサポートセンター等

例が比較的見られる。本記事の森

事務部門

学部の運営の円滑なサポートにもつながっている。

ノ宮医療大学のほか、共愛学園前

実践例各学部教授会

加して全学的な動きを把握していることが、教授会における各

橋国際大学では、教員は「ティー

教員
（各学部
３～５人の
学部長室員）
が参加

職員（部長クラス）が参加

チングスタッフ」、職員は「マネ

学部長・研究科長会議

ジメントスタッフ」で、同じスタッ（年１回開催）フの立場。パート含む全員が参加

学長室会議

職員
（部長クラス）が参加

議では、学部や研究科と並んで事務局の各部署も目標を発表
し、共有し合う。
このように、学内の主要会議の多くに職員が参する「スタッフ会議」を年２回開

教学経営審議会

くほか、課長以上の職員は教授会

学長に参加し議決権も持つ。歴史が古職員（部長クラス）が参加

く規模の大きな大学でも、芝浦工

期首、期中会議にも部長クラスの職員が参加。これらの各会

業大学、桜美林大学のように教職学の進捗報告会議「教学経営審議会」や、理事会が主催する＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

協働の運営に成功している大学も務局長）という。そのほか、年１回２日間にわたって行われる教ある。大学は誰のものか？ もし分たちでやろうという意欲、責任感が共有されている」（満重事「学生」と思うなら、「学生のため

集約し、それらを基に施策を決定。その後、教授会、アドミッショ
ンセンター、
キャリアサポートセンター等で具体策を検討、実施

実践▶職員はもっと積極的に動くべきとの声をよく聞くが、参画を快く思わない教員もいる。まずは職員が参入しやすい環境づくりが大切。
（私立・本部・女）（％）に教職員は何ができるのか、協力職員が携わっているからこそ、「自分たちが決めたことだから、自して互いに意見が出し合える環や朝礼等を通じて共有される。全学的な施策や方針の決定に任を負う組織だ。学内の教育に関する情報は全てこの会議に境、その実現に向けた努力が、今に置かれる教学の最高意思決定機関かつ、内部質保証の責

意思決定に関わる

意思決定プロセスの 2見直し

▶教員・職員の役割は異なるが、立 場は同 等と考える風 潮が 強くなってほしい。
（ 私立・本部・女）

ある程度
そう思う
43.4

後の大学経営に必要だ」という声「学部長・研究科長会議」の内容は、「 事務職責任者会議」▶ 教員の意 見に左 右され、自分の裁量で決められることが少ないと、モチベーションの維 持が難しい。
（ 国立・学部・男）

あまりそう思わない
34.4に、執行部は応えていきたい。

め、教員と対等に施策を議論している。

職員は陪席〔フリーアンサー例〕

そう思う
19.2

する。会議のメンバー42人中16人を部長クラスの職員が占働の会議体だ。特に「学部長・研究科長会議」は教授会の上教学の意思決定に職員が参加するしくみ

そう思わない3.0

専任職員数／184人「学長室会議」「学部長・研究科長会議」で、いずれも教職協

現状は？

職員が意思決定に参加する機会が少ない

大学
大学経営・
質保証会議

センター
組織

理事長、教育組織の長、事務局の管理職がメンバー。
ボトムアップで提案された内容もここで検討

管理運営会議事務局

教授会

全学教授会として実施し、議長は学長が務めるほか、理事長も構成員になっている。

加えて、理事長は教授会にも出席する。理事長が審議の中心になることはないが、自分の口から直接、説明したほうがよい
内容は自ら説明するという。
この教授会には助教も陪席で出席できるようにしている。
こうした構成員の間の風通しのよさが、ス
ムーズな情報共有と、意思決定のスピード感を生んでいる。

会議をフラットな場にすることにより情報共有と意思決定のスピードがアップ

No.304 8

特集 あの大学が元気な理由

教職半々で構成される各運営組織

実践例

高崎商科大学

学生数／845人 専任教員数／32人席。教員のみで構成される組織が学内に存在しない。教員は、教職半々で構成されている。自学の今後の教育の方向性を考職員の提案を尊重し、教職が互いの視点を生かしたり、相談しえる「カリキュラム検討委員会」
も教職半々の組織。2022年４合ったりすることが、業務の質向上につながったという。

月から実施されている新カリキュラムは同委員会が構想したもので、職員の意見も多分に生きている。

こうした風土が形成された理由として、教員である学長が職ある。学長や理事長などが、職員と雑談するような風通しのよさ

60

（%）

80

100

実践

3
空 気 は 変 わって き た が執 行 部 の一押 し が 必 要「運営主体は教員、職員はその下支え」との考えが日本の大学には根強いと言われる。調査では、「ある程度」まで含めると８割近くの職員が「意見や提案を言いやすい」「教員と信頼関係が成り立っている」と答える一方、「教職協働に取り組みやすい」と感じる職

員は５割強にとどまる。話しやす

さや信頼関係とは別の、協働を進める工夫が必要だと考えられる。

プロジェクト等を進めるにあたり、執行部が教職混合チームの結成を指示し、協働のメリットを実感させる手法は、工夫の一例と言えよう。競争的資金の獲得を目的に協働が進み、さらなる資金の獲得により、改革が進む芝浦工業大学はその好例だ。小規模大学の中には、日常業務を教職協働体制で取り組む大学もある。今回、事例

教職互いの視点を生かした改革が進み、募集力や教育の質が向上として取り上げた大学のほか、共

地域連携
センター室

遠慮なく言い合える空気がさらに濃くなったという。

40

愛学園前橋国際大学では、教職が

広報・
入試室

キャリア
サポート室

を表明できる心理的安全性の確保を重視したもので、互いにチームとなり学生支援や就職支援

教学課…

といった日常の運営業務について

学長室

大学・短期大学部事務局

20

5.8

38.2

＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

同じ立場で企画から運営まで行っ講したことも好影響を与えている。研修は、誰もが安心して意見

21.0

48.0

教職協働で運営

教職協働
しやすい
運営体制

19.5

62.9

0

ている。いずれにせよ、大学の方この研修を教職員が共に受トーミング＊の手法を導入している。

12.7

教職協働に取り組みやすい 8.0

針や達成したい目標の共有と、制加えて2020年度からは、入試や教育に積極的にブレインス

学長・副学長商学部

教員との間に信頼関係が成り立っている

度面での整備が、協働文化には欠方が参加する親睦の機会も多い。

学長が職員のトップを兼務する組織形態

57.3

18.9

3.3

かせない。

が教職員に影響を与える。歓送迎会や忘・新年会など、教職双教員主導で運営

そう思わない4.3

員組織のトップも兼務し、職員がいつでもトップと話せる環境がまた、教授会にも、職員である法人本部長、局長、次長が出あまりそう思わない

ある程度そう思う

専任職員数／21人

高崎商科大学の委員会、タスクフォースなど多くの組織は、

商学研究科

そう思う

自分の意見や提案を言いやすい雰囲気がある
1学部1研究科

現状
は？

自学の教職協働の状況に関する職員の所感＊参加者が自由に意見やアイデアを出し合う。
「否定しない」ことがルール

実践例

混合チームで競争的資金獲得、DXによる質保証へ

芝浦工業大学

４学部１研究科

学生数／9,499人

芝浦工業大学で教職協働が進んだのは、外部競争的資金獲得に全学を挙げて乗り出したことがきっかけだ。2000年代

専任教員数／330人

専任職員数／184人

得意分野、協働の有効性などを理解し、競争的資金獲得以外の分野でも協働が進むようになった。

後半から教職混合チームで申請に臨むようになった。申請分野

現在は特にデータの収集、分析、共有において、職員は教員に知見のある職員を核に、周りの教職員を巻き込み協働して企に頼りにされている。
「学部長・研究科長会議」
をはじめ各種の教職協働の文化を支える制度面の整備

実践例

国際教養大学

1学部１研究科

学生数／896人

国際教養大学では、
カリキュラム編成や入試業務、提携校

れた事項は、事務局に基本的な執行権限が委任される。例えば、入試戦略は教員・職員と外部有識者で構成される入試委ながら遂行している。同大学には開学以来、教職協働の組織

員会で検討。この委員会の決定事項は教育研究会議では諮風土があったが、これを機能させる制度も整備されている。

らず、経営マターの事項として大学経営会議で審議・決定され画書を作成した結果、研究内容に詳しい教員と、より広い視野会議体では、職員がアイデアのタネとなるデータや、改革の根ガバナンス面では、法人運営の重要事項を審議する「大学で客観的に申請内容を検討する職員との力が融合し、獲得件拠となるデータを提示し、議論を活性化させている。
また、会議

経営会議」
と、教育研究の重要事項を審議する「教育研究会

数が私立大学トップレベルまで増加。教員、職員がそれぞれの以外の場面でも、教員が教務、入試等のデータを職員に日常議」が分離している点が特徴だ。この大学経営会議で決定さ教職協働で獲得した近年の主な採択事業例
プログラム名称採択年度（支援期間）

たニーズに応えられるように、ＩＲ担当以外の職員も、担当業務のデータを常に収集、把握するようになった。近年は全学的にデジタルを活用した大学・高専教育高度化プラン

2020
（１年間）

ＤＸによる質保証に取り組んでいる。各種書類の電子化と部

内閣府 地方と東京圏の大学生対流促進事業

2018
（４年間）

署を越えたデータの共有が進んでおり、より迅速な対応が実現

成長分野を支える情報技術人材の育成拠点の形成＊
2016（最大5年間）経済産業省 産学連携サービス経営人材育成事業

2015（最大３年間）スーパーグローバル大学創成支援2014（10年間）

大学教育再生加速プログラム

2014
（６年間）

産業界のニーズに対応した教育改善・充実体制整備事業

2014
（２年間）

＊2017年度より参画

No.304している。

データを介した日常的な教職協働が進む。
ＤＸの進展がデータの扱いをより容易に

専任職員数／57人との交渉などの業務も職員が主導し、教員の意見や協力を得る。
また、同大学は教職員の年俸制・任期制を導入しているが、教職員の実績評価を決定するのも大学経営会議だ。
教職協働で学生支援にあたるための枠組みもある。欠席が続く学生に教員が気づいた場合、報告すべき事務局の連絡先的に求め、学長、学部長も頻繁に事務室を訪れるという。
こうし11

専任教員数／68人が決められており、各課や国際センター、
カウンセラー、保健師、経営・教学に関する意思決定機関の分離
議長

理事長・学長

大学経営会議機能

法人の重要事項を審議する（中期計画、人事、予算案など）

構成員 理事長、理事および理事長が指名する者３人以内
開催頻度 年10回程度

修学支援アドバイザーへの情報共有ルートに従って報告する。
議長

一方で、日頃から大学の方針や大切にしている価値観の共有

教育研究会議が進んでいるため、障がいがある学生への対応など、一律の対大学の教育研究に関する重要事項を審議する
教育研究上の重要な組織
構成員 学長、の長、学長が指名する教職員
開催頻度 ほぼ毎月
機能応が難しい場合でも柔軟な対応が可能だという。

価値観の共有と、それを機能させる制度の整備により、教職協働が実質化

No.304 10

特集 あの大学が元気な理由

自身の業務を自身で自動化できる職員を育成

実践例

早稲田大学

13学部20研究科

学生数／47,094人 専任教員数／1,884人

専任職員数／782人

100種近い研修プログラムを職員に提供している早稲田大

も簡単なシステムをつくれるツールが普及し、さらにコロナ禍に学だが、それらのいわゆるＳＤの枠組みとは別に、ＤＸの取り組より業務のオンライン化が進展した。
そこで、職員が自身の業務みの一環として、2022年１月から全職員に向けてオンデマンドのうち定型的な部分を、自分でシステムをつくって電子化・自動コンテンツ「職員自身による業務電子化・自動化トレーニング」

化できれば、学生らステークホルダーにスピード感のあるサービを公開した。同大学では多くの職員業務をシステム化してきた

スを提供できると考えた。職員がシステムのつくり方を学ぶためが、「 適用範囲が狭く、システム化するには費用対効果が見合の教材が、同コンテンツというわけだ。

（%）

80

100

＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

高崎商科大学

1学部1研究科

学生数／845人 専任教員数／32人

専任職員数／21人

武庫川女子大学は新任職員に、３年間の長期研修プログラを全学的に高めようと、教育の改善・改革案を全教職員から募

実社会を素材とした学びを提供すべく産学連携教育を積極験”は能力が一気に開花し、身に付く能力も学習より幅広い」

る制度を2015年度から実施している。2017年度に採択され的に行ってきた高崎商科大学。連携先の企業には、若手に責（森本本部長）との考えから、育成の一手段として若手に業務上に力を発揮できる職員を組織的に育成する取り組みとして、たのが同プログラムだ。有志の職員３人が応募し、その後、教任ある仕事を任せて実践的な人材育成を行い、社外の人材とを任せる。主任クラスを人材採用業務に関わらせ、また開学202019年度に開始した。入職間もないうちから業務の専門性を員も含め８人がプロジェクトメンバーとなり、研修内容の詳細を積極的に交流するところがめだつ。学生のみならず職員たちも周年に向けたプロジェクトでは、30代の若手らをタスクフォース

高め、教職協働のあり方を探ることにより、その後も主体的に設計し、実現にこぎつけた。

企業のそうした取り組みに刺激を受け、能力開発や育成の手の先導役に指名した。

法に応用している。

「外に出るのも大切な能力開発」と、他大学との人事交流や

「いわゆる
“学習”
は効果が出るまでに時間がかかるが、“経共同研修にも積極的だ。愛知東邦大学とは、１年ごとに職員のプログラムを発案したのも、職員だ。同大学はＦＤ・ＳＤの意識

１年目は大学職員としての基礎知識を15部署の先輩職員から学び、２年目は教員と共にゼミ形式の授業を運営。
３年目の活動では、チームで決めたテーマに沿って研究し、最後に発「新任職員育成制度Rising３」の内容
１年目 ４～12月、全15回の研修 15部署の職員が講師となり、リレー方式

表会を実施。2022年２月、１期生として研修を終えた６人に、修了証と記念品が授与された。参加者からは「他部署の業務で自学の取り組みや法人の現状を説明と自身の業務のつながりを横断的に理解できた」「 授業の準備

2年目 前期：新人教員向けの研修講義を視聴には、もっと職員の力を使ってもらう余地があると気づいた」など

後期：授業運営側の立場で共通教育科目「初年次ゼミ」の授業に参画

3年目 グループに分かれ、学内や他大学での調査を含む研究活動を１年かけて行い、成果を発表。
それまでの学びから感じた課題を研究テーマにする

No.304の声が聞かれ、今後の業務に生かすことが期待されている。

新任職員の業務理解が早く、深くなり自身の役割を主体的に考えられるように

多 様 な 経 験の機 会 が職 員の成 長 を 促 進 す る

現状を示すグラフは、成長実感の高い項目順だが、下位になるほど「経験がない」の多さがめだつ。

経験さえすれば半数以上が成長を感じている項目も多いだけに、職員の力を伸ばすには、まずは多様な経験の機会を与えたい。

特に「他大学・機関での勤務経験」者はほとんどが成長を実感しているが、経験者自体が４割弱程

学外交流で刺激を与え、若手を重要業務に抜てき

実践例

ム「新任職員育成制度Rising３」を提供している。教育の質向学ぶ職員に育ってほしいとの期待がある。

13

度にとどまる。人員に余裕のない

専任職員数／189人

60

場合は、１週間程度の短期間から

専任教員数／470人

40

試してみてはどうだろう。本記事

学生数／10,029人

65.8

で取り上げた高崎商科大学のほ

10学部8研究科

61.4

3.4

か、東京大学では、関係機関への武庫川女子大学

27.1

84.5

20

実践

27.9

8.0

創造的に働く

能力開発・
育成の
4
しくみ

20.1

出向だけでなく、民間企業や私立

３年間の長期研修で職員キャリアの素地を養う

4.2
3.0

大学への研修出向も行い、視野の

実践例

6.3

25.4

経験の機会を提供する以外に、自力で業務を電子化・自動化できる職員が増加。
よりスマートなサービスの提供が可能に

Forms：申請やアンケートなどの入力・管理フォームを作成するツール
Power Automate：ツール同士を連携させ、自動処理フローを作成するツール

19.3
11.2
1.8
13.5
15.5
学内外のロールモデルとの交流
2.7
2.4
就職後の大学院などの教育機関での学習 4.5 5.9

1.8

職員が定型的に働く

0.5

6.3 15.0

拡大を図っている。

職員の手により、各所で効率化が進んでいる。

32.9

他大学・機関での勤務経験

0

22.1

職員の自助努力にインセンティブ

Forms

約300人の外国人学生の在留資格報告作業を電子化利用し、10以上のシステムを生み出した。スキルを身に付けた

40.0

7.1

を与える方法もある。同調査によ志願者からの問い合わせを指導教員に転送する作業を自動化

学内プロジェクトへの参加

る「自学は職員の自己啓発を奨励

Forms
Power Automate

26.0

しているか」の問いに対し、
「そ

大学院入試
事前コンタクトる。
トレーニング公開後、およそ３か月間で70人以上が教材を

42.3

う思う」
「ある程度そう思う」の

要

就職後の学外研修・情報交換会への参加 7.5

就職前の大学・大学院での学習 6.6

0.8
12.2

68.9
28.7

回答は半数以下だった。早稲田大

ＰＣを事務所外に持ち出す際の、管理職への承認請求を自動化

経験がない

43.6

学には、資格取得等の経費を補助

主なツール
Excel Online
Power Automate

在留資格管理概択＞では、各種ツールを用いた申請業務の実践方法が学べ

対象業務
ＰＣ持ち出し管理成長していない17.7

する「学び補助制度」のほか、取原則」「 本人認証の要求レベルと認証方法」などを解説。＜選あまり成長していない

就職後の関連書籍などでの自学自習 6.3

得資格等を「職員ポートフォリオ」

当者自身が電子化・自動化に取り組む意義」「押印省略の３
担当職員自らが電子化・自動化した業務の例

成長した

日常業務の実施に入力し、キャリア開発に活用で教材は＜必須＞と＜選択＞の２部構成。＜必須＞では、「担とても成長した

きるしくみがある。

わない」業務が多々残っていた。一方で近年、ＩＴに詳しくなくて現状
は？

職員が成長実感を得られた経験

派遣、受け入れを交互に行う。期間は１週間程度と短いものの、文化やマネジメントスタイルがまったく異なる大学での業務

学外交流、連携の例
交流内容等

連携先
愛知東邦大学

１週間程度の相互職員派遣、受け入れ

別府大学

共同ＳＤ

愛知みずほ大学

共同Ｉ
Ｒ研修会

面白法人カヤック＊

入試制度の共同開発。自学の人事制度のアドバイス

＊Ｉ
Ｔ系企業。
「サイコロ給」など、社員のアイデアを生かした斬新な人事制度でも有名経験が職員の視野を広げている。
そのほか、別府大学とはオンライン上で共同ＳＤを、愛知みずほ大学とはＩＲの研修会を実施。同じ課題意識を持つ職員同士でグループをつくり、互いの知見を交換し合いながら解決策を話し合っている。

企業連携や他大学との交流で得られた刺激と機会提供で若手職員が改革を主導

No.304 12

特集 あの大学が元気な理由

実践例

意欲、能力の向上、ベクトルを一致させるしくみ

そう思う

ある程度そう思う

1学部1研究科

学生数／845人 専任教員数／32人

専任職員数／21人「人事考課がない組織はあり得ない」と、当時の法人本部長と、行動目標（例：学生の○○を支援するために○○制度をつが2005年に目標管理制度を導入。以来、
目標到達度を給与

くる）の２つを立て、
そのプロセスと実績を評価対象としている。

（主に賞与の増額分）に反映させることにより、就業意欲の向評価は半期ごと、３次考課まで行い、給与の変動の有無に上、個々の能力の伸長、業務の方向性の一致を図っている。

かかわらず、評価結果は１次考課者が本人にフィードバックす

大学の職員業務においては、民間企業の「営業成績」のよる。2022年度より考課票を見直し、本人の日頃の業務をよく有能な人材が採用されている 7.0

50.5

20

40

29.7
60

80

5

（%）

＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

国際教養大学

1学部１研究科

学生数／896人

専任教員数／68人

専任職員数／57人

1991年に他大学に先駆けて人事考課制度の整備を進め、に応じた行動目標を設定。期末に７段階の評価が下され、賞与

国際教養大学では、開学時から教員・職員の「年俸制」「任の年俸や任期の更新、昇任、テニュア審査などに反映される。

や昇降格、昇降給に反映される。制度導入と併せて、それまで期制」を採用している。これは中嶋嶺雄初代学長が「海外と年度始めに教員は各プログラム長と面談して、各分野をどう伸

格制度によって人事考課を行い昇格判断の参考としていた

「事務」
「 技術」
「 技能」
などに細分化されていた役割を、「 事務

比べて、日本の大学は厳しさが足りない。企業経営の視点がばすのかを、定量・定性の両面から話し合う。年度末の面談が、結果的に年功序列に近い昇格になり、評価が処遇に反映

職員」
として一本化。
より広く活躍できる人材育成をめざした。

必要だ」として、開学前から導入していたものだ。

で成果を確認、プログラム長、学科長、学部長、副学長がいなどの課題が生じていた。
人事考課は期（年）
ごとに行われ、期首に本人が自身の等級2021年度には、より納得性、透明性がある制度にすべく、

人事評価のベースとして用いるのは目標管理制度だ。教員

見直しが図られた。考課結果を昇降格に反映させる時期が翌の場合、「教育」「研究」「社会貢献／学内貢献」の３分野

職員についても同様だ。年初に課・室長と面談して目標を年４月では遅いとの判断から、評価実施年の10月に反映を前を評価する。分野ごとに評価項目があり、この評価は翌年度設定、必要があれば途中で調整し、年度末に評価について倒し。
また、考課結果のフィードバック担当者を、部長クラスから人事考課制度の概要
進 行 期首：等級別行動基準をベースに、本人が自身の等級に応じた要求能力
を、行動目標基準として記す。
期中：中間面談。上司からの指導を受けて軌道修正する機会。
期末：考課実施。直属上司から本人へのフィードバック。

評 価 ２次考課を経て、７段階評価。

等級ごとに、基準となる評価像を考課者間で共有。
部署間における評価のばらつきを是正する。

処遇

評価を実施した年の10月の昇降格および期末手当（冬期賞与）に反映。

No.304

直属上司に変更。本人の納得性を高めるとともに、上司が直接、取り組み姿勢の見直しや能力の向上を促している。
さらに、される役割を自ら考え、行動してほしいという狙いがある。

制度実施後、職員の声に耳を傾けて積極的に改定に動き、現場の納得感を高める試みを実施

集まり、一人ひとりを項目ごとに評価する。

面談する。職員の場合は業績評価と能力評価の両方があり、
目標管理制度務局長と次長が行う。教員の場合も職員の場合も、最終的な

教員

「教育」
「研究」
「社会貢献／学内貢献」の３分野を定量・定性の両面で評価。評価に当たるのはプログラム長、学科長、学部長、副学長

員が自分の評価結果に不服がある場合は、副学長、学部長、

職員

業績と能力の両面で評価。
評価に当たるのは課・室長、事務局長、事務局次長

目標設定と評価の時期

評価される
分野・項目

どちらも翌年度の年俸に影響する。評価は課・室長および事年度の始めに各組織の上長と面談し目標を設定。
年度末に評価を受ける

職員研修を等級別の設計へと変更。そこには、各等級の役割と、大学の理念や目的との結びつきを意識することにより、期待

大学の課題を自分事化し改 革 を 促す 人 事 制 度 と は調査結果を見ると、相当数の大学職員が人事制度に不満を持っている。特に評価について納得しにくい状況では、この先、厳しい経

営環境の中でがんばって改革をし続ける意欲をそぎかねない。加えて、「個人目標と組織目標の関連付け」が低いのも、大学の課題を自分事化しにくくしている。

いまだ多くの大学が実質的には年功序列のままと聞く。確かに大学職員の職務は、売上、利益などの目に見える成果が出ないものが年俸制・任期制のベースとなる目標管理制度

実践例2017年度に新人事考課制度を導入した。それまでは職務資されず活躍度と給与が見合っていない、若手の意欲が高まらな

15

実践

100

多く、成果の評価は難しい。ただ、専任職員数／184人

20.8
27.0

年功序列は「成果で評価されない」

専任教員数／330人

49.5

制度であり、働き手の意欲が上が

学生数／9,499人

27.5

りにくいのは明らかだ。教育が高４学部１研究科

20.7

度化、多様化し、職員に主体的、

芝浦工業大学48.4

創造的な働き方が求められる今、より納得し、意欲が高まる制度へと改善を続ける

29.0

努力や成果に何のインセンティブ

実践例

業務の方向性や人材育成の観点について
組織内で統一が図られている

22.8

もなく、士気の高い一部の職員の各職員が個人目標を立て、半期ごとに面談、評価

0

人事考課
制度

16.9

40.0

49.1

努力、成果に応じた待遇

22.7

39.4

26.5
1.1
22.8
1.5
18.3

年功序列

6.1

34.9

使命感に頼るだけでは、後に続く

職員

教員

２つの年度方針を基に、各課が方針を策定

これらの結果、同大学では職員の離職率は極めて低い。

37.8

者は増えにくいだろう。

により、組織として人材育成の観点が統一される利点がある。

事務局
（本部長）
が年度方針を策定

30.7

31.0

42.7

組織と個人の目標を関連付け、学長が年度方針を策定
各教員が年度方針を基に
年間目標
（数値）
を提出し、
半期ごとに面談、評価

評価基準は、考課者向けの研修と、部課長連絡会議で共有している。高く評価すべき人材像を考課者間で共有すること

31.2

26.2

3.2

その進捗を評価し待遇に反映させ

中期計画

数を減らし、
フィードバックをより丁寧に行うためだ。

3.5

一定のキャリアモデルが示されている

る人事考課制度は、中期計画を画

人事考課制度における、業務の方向性を一致させるしくみ

1.8

人事制度に対する納得性が高い

餅から遠ざける第一歩だ。成果が月から学科長が担当。これは考課者１人当たりの受け持ち人

2.2

明確な評価基準が提示されている
個人目標と組織目標の関連付けが意識されている

評価しにくい業務に関しては、プ

た。
また、教員の１次考課は、
これまで学部長が行っていたが、
４

15.7

頑張っている人が適切に評価されている能力や適性が生かされた
人事異動が行われている

ロセスを評価する方法もある。民見ている１・２次考課者の意見が評価により強く結びつく形にしでしか出ない。
そこで、各職員は達成目標（なるべく数値化する）

55.7

職員の自己啓発を奨励している 5.9

間企業での工夫も参考になろう。

うな可視化された成果は、入試広報担当の募集結果という形

そう思わないあまりそう思わない

自大学出身の職員が多い

高崎商科大学現状
は？

自学の人事制度に関する職員の所感

評価の反映

翌年度の年俸や任期の更新、昇任、（教員の場合）テニュア審査などに反映される

評価には学長、常務理事が加わって全体調整を行う。教職常務理事や事務局長らが個別面談で説明し、解決を図る。

目標の達成と業務改善が常に求められる制度を導入。一人ひとりが成長を実感する機会に

No.304 14

特集 あの大学が元気な理由

将来の経営者を育てる大学職員版МＢＡ研修

実践例

早稲田大学

13学部20 研究科

学生数／47,094人 専任教員数／1,884人

般的なリーダー研修がめざす「職場のリーダー」
ではなく、
「 大学

を中心に、発表、
ディスカッション、講義等で構成。最終的には、経営者としての職員」
をめざす研修、いわばМＢＡの大学職員

組織の経営者の立場で中長期ビジョンの作成、運営やマーケ版だ。一定以上の職級を持つ希望者約20人が７～１月の間、ティングの戦略立案を行う。

２週間に１度のペースで受講する。研修は「一組織の長になっ若手をいかに育てるか任せると「自分事」に、実践すれば「成長」へ

高崎商科大学

1学部1研究科

学生数／845人 専任教員数／32人

専任職員数／21人

森ノ宮医療大学では、職員の採用は「経営的な立場でもの中には、管理職以外の職員もメンバーに加わることもある。テー若手職員を積極登用する高崎商科大学では、30代の課長とはいえ、いきなり若手に全権を任せるとかえって委縮してしマは動画制作やWebサイト、
メディア広告といった広報に関す職も珍しくない。年功序列は主任クラスまでで、それ以降の昇

まうため、まずは年長者を側に置く「伴走型」の手法を取る。例

経験者の中途採用が多く、企業出身者が大半を占めた。
というることや、施設設備の新設・改修の検討など、多岐にわたって進は能力で判断する。背景には、研修よりも実践によって人をえば開学20周年プロジェクトでは、各チームに主担当の若手のも、環境変化が激しい中で、大学業界出身が多いと、新しいいる。

変えるという人事方針がある。
「任されれば、仕事が“自分事”に職員と、承認役のベテラン職員を１人ずつ配置。承認役は相大学運営の形態をつくり上げていくのは難しいと考えたからだ。

２０12年からは、将来の幹部層の育成を目的とした研修「森なる。
Ａ～Ｄの４段階の人事考課のうち、Ｂは“期待通り”の意談を受けたり、主担当の考えを執行部に通したりといった役割

若手職員の育成はOJTのほか、プロジェクトの参加で行う。同ノ宮塾」を実施してきた。学内外の講師による「学園の理念・戦味。つまり、最高評価のＡでなくても、Ｂをつけた人であればどんを担った。若手を要職に抜てきすると、「これまでとは違う時代が大学は学長の肝いりで、組織の垣根、教員と職員の垣根を越略」「SWOT分析」などの講義を受講。加えて、新学科の設立

どん仕事を任せていいと捉えている」（森本本部長）。

来ている」「自学は積極的に動いている」
といったインパクトをえたプロジェクトやワーキンググループを多く実施している。
そのや事業計画・予算の作成の研修などに中堅幹部候補を積極などの管理職に就いている。管理職は40代が中心だが、30代次世代を担う人材の発掘・育成

で課長に就く者もいる。
コロナ禍の影響もあって、「 森ノ宮塾」

マネジメントリーダー【対象】管理職や主任「森ノ宮塾」【内容】▶学園の理念と歴史は休止中だが、次の世代交代の時期には新しい幹部層の育▶高等教育の状況や課題▶学園のSWOT分析※現在休止中No.304▶グループ討議など

成研修を実施する予定だ。

経営感覚重視の採用と、各種プロジェクト活動
での実践により経営的な視点を養成

年後の大学が自分事の激しい大学間競争を生き抜く手

腕を持つ次世代の経営人材の育成が必要だ。だが、将来の経営を担う人材が自学にいると認識する職

員は、４分の１強にとどまる。また、部署や世代を超えたコミュニ

ケーションが「とても・ある程度」実施されていると答えた職員は半分強。組織ごと、年代ごとで職員のコミュニティが閉じている様子が推察できる。大学経営には組織全体を見渡せることが重要である

ため、コミュニケーション環境の改善も必要だろう。

取材を通して、育成方法には２つのタイプが見られた。一つは、10を考えられるか、仕事ができるか」を重視し、開学当初は他業界的に参加させた。現在は、この研修を受けた職員が部長・課長

17

リーダー養成講座を提供するタイ

専任職員数／55人

プ。早稲田大学や、森ノ宮医療大

専任教員数／136人

学の研修が該当する。もう一つは、

学生数／1,942人

教学改革や将来構想に若手を投入

3学部1研究科する、実践型の育成。本記事では

森ノ宮医療大学

実践例

10

高崎商科大学と、森ノ宮医療大学

組織、立場を越えた新規プロジェクトへの参加

実践例

（％）

のワーキンググループの例があた

熱意あるリーダー候補生が続々誕生。
自学の力で自学の経営者を育てる土壌が整う

あまりそう思わない53.4

る。千葉商科大学では、 年後、加者の成長につなげている。

20

20

年後の大学を自分事と考える職員が参加し、長期間一緒に学ぶことで刺激を受けながら、参

限定で、一から自学の今後を考え企画立案Ⅰ～Ⅱ

ループワークやディスカッション、事後課題への対応など、負担も内容も重厚な研修であるが、同じ志を持つ高い意識を持った「定年まで 年以上ある」教職員

第９、12、13回

実在の美術館の経営者になったと仮定し、中長期ビジ
ョン、
マーケティング戦略等を立案。その後、事例を大学に置き換えて、大学の社会的意義等を考える。

養の習得につなげるべく内容を構成した。研修時間中のグる「未来会議」を実施、将来の社

学校法人会計私立大学における財務諸表の読み方を理解する。財務の分析や財政状況を踏まえた大学改革が検討できるようになることをめざす。

ビュー調査を行い、共通する素養を明らかにしたうえで、その素実践＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n＝1983）

会状況から自学のとるべきポジ第５回いた。そこで、本研修は、学内で活躍している職員にインタ

若手を積極起用

若手の
起用、
育成、6
経営参画

ある程度
そう思う
25.0

（％）

ションを検討中だ。

マーケティング

非営利組織である大学におけるマーケティングの意味を理解する。
「Waseda Vision 150」が実現する未来を想定し、経営・マーケティング戦略を立案する。

ある程度
実施
47.8

過去に置かれていた同種の講座では、「 企業経営」
を念頭において実施していたため、大学経営とは大小のズレが生じて次世代リーダー研修のカリキュラム（全13回の一部を抜粋）

そう
思わない
20.5

あまり実施
していない
45.1

ベテランが運営

そう思う
1.1

専任職員数／782人たと仮定して、課題解決案を検討する」
といったケーススタディ

現状
は？

将来の経営を
担う人材が
育っている

7.1

2018年度から実施されている「次世代リーダー研修」
は、一

第３、
４回

部署や世代を超えた
コミュニケーションの充実に向けて取り組んでいる
とても実施

学内に与える効果もあり、活気がもたらされる。若い感性のほうが、学生目線に近いというメリットもある。

職員採用時の人選方針
新卒採用

中途採用

・企画立案、
プレゼン等に自信がある人

・およそ30歳まで

・「安定性」「 定型性」を求めない人・教育業界（特に大学）以外の出身者

・仕事を自分事として捉えられる人・プロジェクトで主となる活動歴のある人

・チャレンジ精神のある人

・課題の発見あるいは解決が得意な人
・自ら仕事を取りに行くタイプの人

こうした積極登用を行うためには、
そもそも意欲の高い人材を採用する必要がある。採用説明会では必ず、ブレインストーミング、
プレゼン等を日常的に行う「企画屋」を求めていることを求職者に伝えている。

若手の積極的な登用が、彼ら自身の成長だけでなく、中堅、ベテランの活性化にもつながる

No.304 16

特集 あの大学が元気な理由

徹底した進捗報告とフィードバックによる課題の共有

実践例

森ノ宮医療大学

3学部１研究科

学生数／1,942人

専任教員数／136人

事業計画の進捗管理を徹底して行っており、この機会が記載する。この途中経過は理事長、学長ほか、執行部に対執行部と教職員の課題の共有の場として機能していている。

して活動成果報告会（5 月）、次年度事業計画・予算ヒアリ

同大学では年度事業計画を各学科、各事務組織で策定する。

ング時（12 月）に報告。執行部は全ての項目を確認し、今中期計画（目標）→達成条件・課題→単年度目標とブレイク後の方針を各組織にフィードバックする。計画を「やりっぱなし」

ダウンした事業計画ごとの目標の多くは数値で設定し、年に３にしないことが、現場の当事者意識の醸成と改革の意義と成回（７月、11 月、３月）、各組織で自己点検する。

果の共有にもつながっている。

7

京都産業大学10学部10研究科

学生数／15，321人 専任教員数／436人

専任職員数／205人

学長がリーダーシップを発揮し、大学を動かしていくには、

修者本位の教育」を「学生の成長にむすびつく教育」とする

ビジョンや方向が教職員で共有されることが欠かせない。京都など、“学内で使われている言葉”に翻訳し、大学の文化に透が必要になる。入職時の研修に加え、ビジョン浸透の重要

経営会議、教員組織の長が出席する教育研究会議で共有

産業大学では第２期中期計画の始動にあたり、冊子にして配合わせてわかりやすく伝えていくのがポイントだと言う。また、な機会になっているのが中期計画や年度計画の策定だ。これするほか、学生調査等のデータは総合情報管理システムに格るのみならず、多様な手段により「こだま」のように、何度もメッ

情報共有については動画の活用を進めながらも、対面によるらの計画は大学執行部が発したビジョンや考え方に基づき、納し、全教職員がアクセスできるしくみを設けている。

セージを組織に響かせていく工夫を行った。学長からの発信を

会議の場を設け、議論につなげている。全部局長が集合し、「教育の充実」「学生の確保」「留学生の確保」などの項目

事務局内では毎週、職員全員が集まる「全体朝会」で常皮切りに、学長室でも会議や学内文書等で何度も周知する。

それぞれの取り組み状況や課題等を全学で共有・検討したこごとに、担当課・室の職員がつくり込みを行う。この過程こそ

務理事、事務局長からの報告を行う。課・室長以上が集まる「事

学長はこれを下敷きに、さらに発信していく。発信の際は「学とで、教学マネジメントにも力が入るようになった。

会議体＋日常のコミュニケーションで進めるビジョン共有
学長室・副学長
日常の場

大学の方針を
発信

現況、課題
の報告

日常の場

No.304

副学長と政策を協議する「上層部会議」を週１回以上実施する。加えて、教育の充実のために教職協働の場を年々増や

日常の場

日常の場

なお、学生の諸データは「Power BI」で共有。使い方を動画で配信し、人事研修も進めるなど、全学でデータの活用

脱画餠の中期計画の仕掛け
ビジョンや計画の徹底浸透

学長から発信

多様な手段

わかりやすい言葉

していることや、教員、職員の垣根なく話す機会が日常的に多いことも、情報の共有、相互理解につながっているという。

事務局
諸計画策定時にミッション、
ビジョンが浸透

常務理事、事務局長はここで得られた情報に基づき、学長、執行部と現場間、教職員間の情報共有と会議＋日常的なコミュニケーションで理解が進む「 共 有 」の取 り 組 み な し に は

中 期 計 画 は「 自 分 事 化 」し ない

構成員が経営方針やビジョンに基づき、各自の役割を果たすうえ

で、それらの共有は欠かせない。

しかし、現状ではあまり進んでいないようだ。

多様な手段、わかりやすい言葉で徹底浸透

実践例

務局連絡会議」も毎週実施し、各課・室の課題を共有する。

19「大学の経営方針が全学で共有

学内のデータに関しては、全課長・室長が出席する大学されていないと感じるか」というがビジョンの浸透に役立っているという。

質問に対して、「そう思う・ある

専任職員数／57人

程度そう思う」と答えた職員は、

中途採用の職員中心で、県からの派遣職員も常時数名いる国際教養大学では、新たに入職する職員へのビジョンの浸専任教員数／68人

半数以上だ。これでは中期計画が学生数／896人「自分事」にならぬため現場が動1学部１研究科

かず、計画が画餅になりやすい。

国際教養大学

知識やノウハウの共有に関して

中期計画策定への参画とデータや情報、課題の共有

実践例

34

も、
「とても実施」は７·9%に

年３回事業別の進捗状況を確認

とどまり、「あまり実施していな
い」は ·0%にも上る。組織的、説明・見通し（△、×、
ブランクは必須）

効率的な業務体制とは言い難いだ

3月末

京都産業大学では、情報の発信、説明・見通し（△、×、
ブランクは必須）ろう。

事業別に概要、重要度等を記載

11月末

共有をする際に、学長室がさまざ

説明・見通し（△、×、
ブランクは必須）

まな工夫を凝らし、執行部の考え

7月末を現場に伝えている。森ノ宮医療

内容（具体的に）

大学、国際教養大学は事業計画や

新規継
重要度
続区分

実践

（％）

中期計画の策定をてこにして、大事業名学の方針、ビジョンを浸透させて中期計画と年度事業計画を連動させる

事業
番号

年中期計画の点検・評価の公表と目標達成のための課題【進捗状況】（達成＝◎、順調＝〇、
やや難航＝△、難航・見通悪＝×、
その他＝ブランク）いる。また、東北学院大学では毎目標
番号 目標数値、水準、状態等

2021年度事業方針【2021年度事業計画】
・「新規継続区分」＝新規・強化・維持・縮小、より選択・「重要度」＝最重要＝S、重要＝A、その他＝ブランク、より選択
・再掲の場合は「事業名」に「再掲」と記載

ファクトブックをつくり、教職員【 年 度事業計画の進 捗 確 認シート】
所管事業・業務分野における「関西圏トップ」の中期目標と方針（「Ⅰ.基本方針」
よりコピー）

ある程度
そう思う
38.1

（％）

に自学の現状の周知を図ってい中止」の４段階で評価し、△・× の場合は、今後の見通しも

ある程度
実施
58.1

＊東京大学大学院教育学研究科 大学経営・政策研究センター「第2回 全国大学事務職員調査」（2021年８月 n :1983）

事業計画の進捗管理が現場の大学運営に対する当事者意識を生む

況は「◎＝完了」「◯＝順調」「△＝やや難航」「×＝難航・

あまりそう思わない
42.3

全学に浸透

現場への
共有

そう思う
14.1

あまり実施
していない
34.0

る。

進捗は「進捗確認シート」で管理する。各事業の進捗状

執行部のみ理解

そう思わない
5.5

とても実施
7.9

専任職員数／55人

現状
は？

大学の
経営方針が
全学で共有
されていない知識やノウハウを蓄積していくためにマニュアル・引き継ぎを充実させているが進む。課題のみならず成果も「みんな」で共有し、改革への雰囲気をつくっていくことや、各部署と対話し、無理しすぎず取り組みを少しでも前進させていくことも「脱画餅の中期計

データ・情報の共有

学生の成長

事業の進捗・課題

改革の成果「みんな」で改革しようという雰囲気づくり

画のコツ」だという（学長室奥村課長）。

中期計画は、共有のための徹底努力と現場との連携で「脱画餅」に

No.304 18

特集 あの大学が元気な理由

脱「 学 長 室 ＝ 密 室 」
定に必要な情報の提供や提案をすが出るよう、学長に対して意思決て、IR推進室も擁しています。

の推進を行う戦略企画担当、そしう学事担当、中期計画や学長施策
織をつなぐ役割だけでなく、「学

人数が増えたことにより、各組体制です。

トップ と 現 場 をつな ぐ伝えていくことも担っています。
年前まで専任職員が２人しかおら

梅本 桜美林大学の学長室には数いて、ヒト・モノ・カネの面からキュラム改革、補助事業獲得につ加えました。例えば、改組やカリ群のコンサルティング」も業務に置されましたが、現場からは「学規模が大きい大学だと現場まで浸ず、相次ぐ設置関連業務や、大学
アドバイスしており、教職協働か

専任職員は 人です。

る一方、学内に対しても、大学の長室は何をやっているのか」とい透しにくいので、わかりやすさはや学長の意図を学内に伝える仕事
らさらに一歩進んだ新しい形に移方針や学長の考えをわかりやすく

う声も聞きます。
大切です。京都産業大学の学長室が主でした。今は増員され、５人――近年多くの大学に学長室が設

奥村 私の役割は、学長による改は、全学会議や内部質保証等を担
齋藤 東北学院大学は今、理事長、学長を中心に創立150周年に向けた改革を進めており、次年度にはキャンパス統合と教学組織改編が予定されています。学長室は、建学の精神が示すミッション達成をめざす組織です。私自身はIR担当として、情報収集・分析を通じた意思決定支援をしています。
学長からは東北地方における本学の役割を意識し、「新しい価値の創造」を求められています。それらを組織横断で行うために、学長室では実行計画の道筋を立て、各部局と調整し実行につなげます。そういう意味で、学長室の仕事にルーティンワークは少なく、仕事が多岐にわたるため、見えづ
らい面があります。
奥 村 学 長 室 は、各 部 局 を 引 っ張っていく面もありますが、私は、現場を「支える」ことも重要だと思っています。改革の主体はあく

スピードやスパンと、現場のそれとにあまりに差があっただけなのです。現場が１か月かけて議論していることを、学長室では１週間で結論を出して、そのまま第２フェーズ、第３フェーズへと、ずっと先に進む。だから、「学長室では何をやっているかわからない」と見られており、よい取り組みをれる相互理解はとても重要です。

コミュニケーションによって得らりませんか」と提案することも。

をする中で、「こういうふうにや

課員それぞれが現場に足を運び話

組織図上、他の部局と同列です。

齋藤 同感です。本学の学長室はすることも大切だと考えています。

進むように、下から支え、後押しまで現場。学長室はうまく改革が〝画餅化〞してしまうことも。大現場が計画をうまく進められずバイスを受けにくい雰囲気だと、は簡単ではないので、相談やアド談役」でもあるべきですね。改革奥村 学長室は、困ったときの「相れればよいのです。

裏方で、他の組織が業績を上げらとしています。学長室はあくまでしまったため、今は各部署と同列

学長室に委ねられるようになって

（笑）
。しかし、
実際はまったく違っい方をされたことがありますに気を付けて」と少々意地悪な言てばかりだから、染まらないよう

長室は現場を無視して勝手に進め

梅本 学長室に配属される際、「学に高く張っておく必要があります。

や高等教育政策へのアンテナは常建学の精神の理解を基礎に、法令の信用も変わります。そのため、解を一緒に考えることで学長室へ

齋藤 相談を受けたときに適切なに描いた餅〞になってしまう大学

営には中期計画が必要ですが、〝絵――長期的な視点に立った大学経

どう高めるか

中 期 計 画の実 効 性 をめるようにしています。

り取りをするなどして、丁寧に進長室職員が関連部署と積極的にや学長が会議やブログで発信し、学にくいこともありました。今は、していても、現場の理解が得られ

梅本 本学はかつて、学長室が大学を前に動かすためには、
「みん

奥村 靖之

も少なくないようです。
なで」の視点も必要です。

齋藤 本学も第１期の計画は現場に浸透せず、計画が進みませんでした。期中で中間評価を法人と企画して課題を探り、その反省をふまえて第２期計画に臨みました 。

梅本 本学も第１期の計画は法人すべき計画に再編しました。

の素案をもとに検討を進め、集中向がありました。第２期は学長室

奥村 うちも第１期は総花的な傾＊1ていて、トップが考えて実行する

学事務組織を統括する位置に置か

学 長 室の役 割 は
現 場の改 革 が 進 むよ う に
後 押 し す るこ とれていましたが、可否判断が全て

ヒト・モノ・カネの観 点 か ら各 組 織に 助 言 す る
コンサルタントの役 割

行するイメージです。

革のサポート役です。施策の成果

組 織 をつな ぐ
橋 渡しが学 長 室 。
新 しい価 値 を 生 む 改 革の「 種 を ま く 」

大 学 を 元 気に する
学 長 室 に な るに は？
〜３ 大 学 の 学 長 室 リ ー ダ ー 鼎 談

齋藤 渉

梅本 勝敏

大学経営の要となる組織、学長室。改革が進む私立３大学の学長室職員が、大学の将来のために学長室が果たす役割や改革を後押しする工夫、そして次世代経営人材の育成について語り合う。

さいとうわたる●2001年学校法人東北学院入職、中高事務室、法人事務局財務部を経て2017年より学長室（IR担当）。2016年グロービス経営大学院大学経営研究科修了、2019年東北大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。東北大学履修証明「アカデミッ
クリーダー育成プログラム（LAD）」修了。東北大学高度教養教育・学生支援機構共同研究員。
うめもとかつとし●桜美林大学文学部中国語中国文学科卒業。文具メーカー勤務を経て、2000年より
学校法人桜美林学園入職。入試広報、生涯学習等の部署を経て（独）
日本学術振興会に出向し、「 大学教育推進プログラム」等の審査・評価を担当。帰任後、法人本部等の部署を経て現職。
おくむらやすゆき●1997年入職。経理部、入学セン
ター、大学出資会社への出向等を経て、2010年10月
から学長室。
（ 公財）大学基準協会への出向、新学部設置準備室への異動を経て、現在に至る。学事担当として全学会議運営、質保証、教学改革（学部等設置・収容定員変更認可申請等）など。2020年から現職。
中長期計画第２期策定、大学改革推進に携わる。

No.304 20
No.30421

９

東北学院大学 学長室 政策支援ＩＲ課
課長補佐（教学組織改編推進室兼務）
桜美林大学
学長室室長

京都産業大学
学長室課長（学事担当・戦略企画担当）

撮影／坂井公秋
取材・文／本間学＊1 本誌2020年11-12月号「みんなで進める中期計画」P. 20参照

Talk
Session特集 あの大学が元気な理由

各 大学の学長室の概要

省だけでなく、内閣府や他省庁も年連続で採択 されました。

大 学 運 営 と 職 員の役 割 、欲が芽生え、ＪＳＴのさくらサイ「やればできる」と現場に挑戦意
割の重要性をあらためて感じま――大学運営に学長室が果たす役

次 世 代 経 営 人 材の育 成

近隣自治体の将来ビジョンや人口
エンスプログラム にも多数採択

モデルケースができたことで、動態などには必ず目を通します。

高等教育政策を発信しています。

＊3

しました。第２期は、KPIも目

各設置校の意見等もふまえて立案

中心で立てましたが、2期目ではすよね」といった次のステップへ

ら、こういう方向性も考えられま状況と対比したり、「うちだった

切ですから、本学の置かれているません。みんなに伝わることが大が、専門的になりすぎると伝わり書や数字を使うこともあります

工夫がいります。政府や省庁の文

奥村 データや情報の伝え方にも者意識の醸成に努めています。

クを作成・配布し、構成員の当事ん。学長室では毎年ファクトブッ

握とその学内共有が欠かせませデータ分析による、正確な現状把

計 画 の 実 効 性 を 高 め る に は、

これらが学内に共有されるという題、実現したいことが明確になり、で進む取り組みの掘り起こしや課申請書を作成していく中で、学内ため簡単ではありません。しかし、な補助事業への挑戦は改革が伴う

奥村 それは理想的ですね。大きいるところです。

への申請意欲を高める工夫をしてくみを構築し、そこから外部資金

在、学内研究費で競争的資金のし補助金のさらなる採択に向け、現ます。教員向けにも、科学研究費使い方などからレクチャーしてい員には申請書類の書き方、文言のされるようになりました。若い職

ト・モノ・カネの観点から深く関けに任せるのではなく、職員がヒ

特徴的なのは、大学運営を教員だ

長をサポートしています。本学でに、常にエビデンスを集め、学群

ノリティに引きずられないためけています（笑）
。ノイジーマイ梅本 うちも悪役は職員が引き受

学長室の役割で、苦労もあります。

もありますが、これを支えるのもす。時に厳しいメッセージの発信

力を一つに束ねる必要がありま

は、学長をリーダーとして学内の向かって大学が動いていくために

奥村 建学の精神に掲げる使命にす。

うにしていきます。そのため、職わっている点です。将来的には、員にはいつも、「単なる指示待ち

メリットもあります。採択にかかす。
「みんなでやろう」と。
の事務職員ではなく、企画職員に補助事業に取り組む

梅本 改革が進むにつれて、おか

教員には教育と研究に専念しても――近年、学長室主導で補助事業
げさまで幅広い分野で強みを持っなろう」と話しています。

わらず、改革の主体である教職員の示唆も加えて発信しています。

うなつくりにしています。
」と い う 学「 Unique & Sharp
園全体の方針の下、航空・マネジに挑戦する大学が増えています。
た人材が集まってくるようになり――次世代の経営人材育成がどの

らい、学群の運営を職員が行うよ

いった、どこにもない尖った教育
梅本 新しいことに取り組むうえました。
「こんなことができたらの挑戦意欲の喚起につながりま

組織づくりにチャレンジしていま
で補助事業は非常に重要ですが、大学でも課題になっています。

メント学群や教育探究科学群 と年後の以前はそこまで手が回りませんでいいよね」で終わらせずに、その年 後、あるべき姿から逆算して、体力がした。前年度、精通した人材を採す。こ れ は「ある今、何をやるべきか」という

そこで今、ＳＤの一環として大学しか動けなくなってしまいます。

シップ」です。そして、挑戦するとの関係をつくる「リレーションて動く「リーダーシップ」、周囲

える「オーナーシップ」、率先し発想に立ってのものです。

運営の視点を養う新たな研修制度ことです。できない、やらない理

梅本 挑戦意欲のある若手職員はを検討中です。例えば、人事異動

アイデアを実現すべく、それぞれとは別に１年間、学長室で業務を

自分は大学に対して何ができるの

由より、みんなで「何とかする」

か、どう取り組むのかを常に考え行って学長の考えに触れたり、会いと考えています。

てもらいたいです。自分の得意なことを考えてほしいですね。そう齋藤 私は、「この企画をやりた

分野やスキルを生かし、企画立案

議での議論を聞いたり…。そうしい」ではなく、「自大学でこの企をしてみましょう。失敗してもそいった姿勢を持つ人に、自然と人画をやり遂げたい」と動く職員がの場所まで戻り、ブラッシュアッ

た経験を積み、大学の意思決定に増え、それを後押しできる大学はプして実現していく。それを繰りや資源が集まってきますから。

変わると思います。私自身の大き返していくことです。

役立つ資料のつくり方や、他組織

な転機は、東日本大震災でした。

齋藤 大学で今起きていること、

梅本 長期ビジョンや中期計画、さらに、コロナ禍の２年間は、大実行しようとしている物事の背景との交渉術を覚えて現場に戻ると学の価値や学生の学びについて考国からの答申や提言をふまえて、えさせられました。職員は、将来にまで目を配ることが大切です。

いった研修を、人事部に提案したの大学を見据えた視点を持つこと▶第Ⅱ期中期計画策定と推進▶仙台駅徒歩約15分に新キャンパスの開設（キャンパス統合）▶4学部5学科設置予定（設置届出中）▶
改革総合支援事業（タイプ1）等の競争的資金
獲得▶西南学院大との相互評価協定に基づく相互評価の実施▶西南学院大との内部質保証向上のためのIR共同支援

大学が決めたから、補助金要件だ▶グローバル・コミュニケーション学群開設、芸術文化学群および健康福祉学群収容定員増、航空・マネジメント学群開設、大学院国際学術研究科全面改組（学位プログラム制移行）、
教育探究科学群新設（設置届出中。2023年４月開設予定）▶「デジタルを活用した大学・高専教育高度化プラン」「デジ
タルと専門分野の掛け合わせによる産業DXをけん引する高度専門人材育成事業」「さくらサイエンスプログラム」採択などが必要です。学長室は組織をつな▶中長期計画「神山（こうやま）STYLE2030」
第2期策定▶「デジタルを活用した大学・高専教
育高度化プラン」採択、教学マネジメント体制の近年の成果、強化、教学IR推進▶数理・データサイエンス・AI
実績
教育の推進▶「次世代研究者挑戦的研究プロ
グラム」採択▶大学院現代社会学研究科設置（2022年4月）など

からではなく、5年、 年後の教大学の教育研究等の改革推進に関すること、大学の中長期計画および中期計画の策定に関すること、IRに関すること、教学マネジメント・内部質保証、点検・評価に関すること、学長の特命に関すること、その他各部署間に属さない大学の企画調整に関すること

ぐ橋渡しをすることで、新しい価大学事務統括、大学将来構想業務（設置業務等）、教育企画業務（教育課程改革等）、
ガバナ
ンス強化業務（競争的資金獲得、大学関連規則・規定等）、特命事項業務等用でき、その結果、申請がしやす＊教員――そのためには社会の動きに敏

6学部6研究科 学生数／11,200人
専任教員数／287人 専任職員数／170人

どの組織にもいます。しかし、現6学群1研究科 学生数／10,361人
専任教員数／282人 専任職員数／176人に強い職員が各部署で活躍するよ

10学部10研究科 学生数／15,321人
専任教員数／436人 専任職員数／205人

くなりました。文科省のデジタル

概要

感でないといけませんね。

「福音主義キリスト教」の信仰に基づく「個人の尊厳の重視と人格の完成」の教育場しか知らないと、現場の考えで

キリスト教精神に基づく、教養豊かな識見の高い国際人の育成

うになってきました。

将来の社会を担って立つ人材の育成

活用教育高度化事業において、２

建学の精神

齋藤 情報収集は大切です。文科

・課長補佐
・係長

意 義 と 意 外 なメリット

標に含め、階段を１段ずつ上るよ＊4

部局長会、教学マネジメント会議等全学会議の運営、自己点検・評価、認証評価関係、学部等
設置関係、学則関係、教員制度関係、中長期計画の策定・進捗管理、学長施策の推進、補助事業等申請・運用、各種調査対応、
ダイバーシ
ティ推進、教学IR推進

業務内容〝シップ〞が大切だと思っていま

奥村 私は、大学職員には３つの方にメッセージをお願いします。

―― 次の大学運営を担う職員のむことが重要ではないでしょうか。

共に考える職員を少しずつ巻き込が役割です。学修者本位で未来を値を生む「改革の種をまく」こと関心を持ち続けてほしいですね。

姿勢や、社会情勢、政策動向への教員や学生と同じく、学び続けるを理解し体現するために、職員もの精神やミッションです。それら判断基準になるのが、自学の建学る視点を持ってほしいです。そのよう、俯瞰しクリティカルに考え

育・研究活動がよい好循環になる
ふかん

す。大学の課題を自分事化して考

10

教育企画

特命事項
IR推進室（課長、課員1）・副室長＊（3）

ガバナンス強化
ダイバーシティ推進室

（5）
・室長

戦略企画担当（課長※、課員3）
学長室

学長室組織

※学事担当、戦略企画担当は兼務

No.304 22
No.30420
IR係／
点検・評価係（10） ・課長
・室長＊

・課長補佐
・課員（２）

政策支援IR課
学長室
大学将来構想
学長室
（9）
・室長
（）
内は人数

＊2 2023年4月開設予定＊３ 文部科学省・大学改革推進等補助金（デジタル活用教育高度化事業）の「デジタルを活用した大学・高専教育高度化プラン」および「デジタルと専門分野の掛け合わせによる産業DXをけん引する高度専門人材育成事業」＊4 国立研究開発法人科学技術振興機構（JST）による海外の若者を日本に招き日本の科学技術を体験してもらう事業

23

京都産業大学

桜美林大学

＊2

10
調査係／
企画調整係

大学事務総括学事担当（課長※、課員２）

東北学院大学大学

特集 あの大学が元気な理由

つくるためには、トップが次の３が振り返りやすくなります。新た

とっては、成文化されていたほう大学がどれだけあるでしょうか。

すが、法人全体で議論をしている

署で解決できるものはない状況で応など、大学が抱える課題に一部わせた教育改革、文科施策への対者の質の確保、社会のニーズに合志願者減下での定員充足や入学

トが空中分解したり、現場の取りりません。いずれも、プロジェク

かう先が不明では、議論がまとま

ワークショップを行わせても、向も示さないまま若手・中堅職員ににくくなります。逆に、何の方針らず、各構成員が「自分事化」しまうと、現場に改革の意図が伝わトップが一方的に意向を出してしバランスも重要です。議論もなく、

トップダウンとボトムアップのに対する共感を得られれば、改革世界観です。構成員からビジョン

いのか」といった、ストーリーやのような学生を社会に送り出した

会課題の解決につながるのか」「ど「自分たちの取り組みはどんな社

実現し、どういう姿をめざすのか」「何をするのか」ではなく、「何をる場所です。

改革を進めていたのか」と立ち戻

き、「自分たちは何のためにこのるもの。方向性に迷いが生じたとビデンスをベースにすることです。

ここで大切なのは、数値的なエにある状況を全学で共有します。

が到来しているのか。改革の背景しているのか、あるいはチャンス

自学が現在どれだけ危機にひん方法もあります。

ディングは学外の専門家に任せる

ニックは別物であるため、ワー

く印象に残る言葉に仕立てるテクれに共感する人を採用するとよい陥りやすいのは、「○周年に向組みに本気度が見られなかったり学は少ないように思います。

け て」と い っ た お 題 目 と、取りと、いい結果を招きません。

募集が好調だった「いい時代」を成したがってまず共有すべきは、組むべき施策のリストだけがあを飛躍的に進めやすくなります。

② なぜ、改革を行うのか？
理由の共有
――

り、めざす姿が見えにくい中期計画。取り組みきれない数の実行項

功体験として持つ世代や、募集や員には、改革しなければならない

共有を進める際のポイントは、期首の訓示や朝礼等で話すことも理由がピンと来ていないかもしれ「 何 を 」「 な ぜ 」「 どのよ う

もちろん大切ですが、構成員に下で苦戦する大学が多い学生募集

ビデンスのテーマや仮説をＩＲ担

現 場 は 活 性 化 し ない組 織への投 資 な し で は作業自体をアウトソースしたりすであれば、専門家と協働したり、も、大学改革は成し得ません。組のある一部の教職員の奮闘だけでトップの意志だけでも、やる気

織全体の活性化が不可欠です。しかし、組織が自然に活性化するこ戦略とは、①のビジョンを実現

トップがどれだけ意識し、そこに組 織 の、特 に 職 員 の 活 性 化 をとはまずありません。
するために、どんな層に対して何

走り回るような状況であれば、早投資するかが問われます。残念な

急にデジタル化を図るなど効率的を実行していくのか、そのステッ

組織全体の活性化のためには、な作業環境を整えて、マンパワー

がら、いまだ多くの大学の職場環

この戦略について、まずは部課長を最大限に生かすべきでしょう。

プを組み立てること。逆に言えば、レベルで腑に落ちるまでディス

そのうえで、各部署のミッショ

境や働き方、人事制度はアナログ

カッションし、共感を得ること、ンを明確にする必要があります。

誰を対象とせず、何をしないのか、

自分事化してもらうことが重要でルーティンの限られた事務仕事だのままです。紙の決裁書類にハンす。なぜなら現場がつまずいたとけが専任職員のミッションであろターゲットと取り組みを絞り込む

きに、現場を一つにし、強くリー

うはずがありません。各部署が改コを押してもらうために各部署をドしていく彼ら自身が、ビジョン

し、その部署ならではの力を発揮

達成に強い責任感を持つことが大大学のビジョンをグランドデザ

してこそ、改革を前進させる組織

革のビジョン、理由、戦略を共有
インの設計や中長期計画、各部局力が生まれます。

切だからです。

ことでもあります。

③ いかにして実現するか？
戦略の共有
――

るのも一案です。

Ｒ担当にまだノウハウがない段階

当部署に指示してみましょう。
Ｉ

まずはトップが、集めるべきエません。具体的な数値を示し、経目がリストアップされる一方で、ゴールを達成するためにどの道を選択するのか？

に反映させるためにも、戦略の共経営に直接関わらない部署の教職

なぜそこに向かうのか？
を裏付けるエビデンス

営の視点から、自学の状況を客観文字として可視化することです。

どこに向かうのか？
ゴールを示す旗印

有への努力は怠らないことです。

に め ざ す のか 」の共 有 を戦略的に捉えてもらう必要があります。

何をめざせばいいのかがわからな【 図表2 】
トップが行うべき３つの「共有」＋ （特に職員に対する）職場環境、働き方改革への投資＋ 各部署のミッションの明確化

いので取捨選択ができず、成果が理由

改革を推進できるような組織をビジョン

何かも不明瞭になりがちです【図▶10年後、20年後を見据えた中長期的な課題解決がなされない▶めざす姿が見えないまま、「○周年」「○年後」に向けて数多くの取り組みをリストアップする▶取り組みが多すぎて全ては実現できない、取捨選択もできない▶過去の成功体験や勘を頼りに施策を打ち出す▶根拠がないまま議論だけ行い、結論が出ない▶構成員の議論がないままトップが意向をごり押し／
トップが指針を示さないまま中堅・若手に議論を丸投げ▶構成員にとって改革が「自分事」にならない

撮影／亀井宏昭
取材・文／児山雄介

組 織 力 を 高める３つの「 共 有 」

表１】。
つを現場と共有することが必要で〜ビ ジョン・理 由・戦 略
改革が立ち行かないのは
経験や感覚だけを頼りに計画をなるエビデンスがないため結論がでしょう。ストーリーや世界観をに教職員を募る際も、成文化した改革支援に携わる中でさまざま
出ず、出たとしても納得感が伴わ① どういう姿をめざすのか？
ビジョンの共有――組織が機能しないからな大学の状況を見てきましたが、ないので共有されにくい傾向にあ考える技量と、それをわかりやす

ビジョンを募集要項に掲載し、そ多くは目の前の課題解決に追わビジョンとは、改革の旗印とな

す【図表２】
。

壱岐 由香

ります。

立案してしまうと、議論の土台といきゆか●1988年（株）福武書店（現ベネッセコーポレーション）入社。通信教育部、大学事業部に勤務。1998年より（株）進研アド勤
務 。東 北 支 社 支 社 長を 経 て 、
2009年より現部門に所属し、大学、法人の経営改革、UI開発、中期経営計画策定、ブランディング
事業のサポートに関わる。

れ、 、 年後を見据えた中長期
20

的な課題解決に取り組めている大10▶自部署から見える目先の課題のみを、自部署だけで解決しようとする

No.304 24
No.30425

その結果…
起こりがちなこと（株）進研アド
改革支援室 統括ディレクター

の事業計画、そして、 歳人口減
18

▶APに合った受験生にメッセージが届かず、望む学生が集まらない▶志願者の減少を恐れ、募集ターゲットを絞れない

OPINION【 図表1 】改 革が進まず経営課題が解決しない 、ありがちな理 由

特集 あの大学が元気な理由
学生数／896人 専任教員数／68人 専任職員数／57人
学部／国際教養
THE世界大学ランキング日本版2022／17位

学生の成長を支え続ける
役割分担と協働の文化

組織力を高める主な取り組み
教職協働を
推進する
土台

▶開学当初より「教員が教育研究に集中できる大学」がコンセプト。
そのため、大学の業務執行部門である

教員が
主たる
領域

事務局が基本的な執行権限を持つ▶教員、職員が互いの領域を信頼認める、認められる
コミュニケーション

国際教養大学職員が主たる
領域

大学業務のあらゆる面で教員・職員の垣根なく協働する組織文化を持つ国際教養大学。
同大学の教職協働の土台は何か。自らも教員・職員両方の経験を持つ理事に話を聞く。

保ちつつ、学生の成長に向けて協働するために、組織の枠組み・権限の設定の仕方

カリキュラムにおいても、履修ししている職員がよく知っている。

学生のタイプは、多くの学生と接す。入試でも、本学で成長できる生に合った留学先を勧められま

説明はしますが、言葉で伝えきれラウンドも実に多様。新任研修で的に中途採用で、前職もバックグ

透が目下の課題です。職員は基本

入職員への大学のミッションの浸常務理事・副学長

磯貝 健
いそがいけん●1994年米国コーネル大学経営大学院修了（経営学修士）。民間企業勤務の後、2004
年国際教養大学設立とともに入職。2012年より准教授兼務。国際センター長、秘書室長、事務局長兼スーパーグローバル事業推進室長等を経て、2018年より現職。

カリキュラム構成や履修体系を考極的に協議することです。

ミッションの浸 透 は

目の前の学 生の声 か ら

取材・文／本間 学

える際も職員が主要な役割を果たします。留学先で言えば、職員のほうが過去に派遣した学生のデー開学から 年が経過した今、新18

タ、各学生の状況など、総合的な経験値や情報が多いため、より学

やはり職場です。本学の学生はほるものではありません。ミッショ

職員もよくわかっているのです。

とんどがキャンパス内に生活してやすい時間割設定や「どういう順

もともと本学は「教員が教育研

こうした協働の風土は2004いるので、折に触れ事務局を訪れ

互 いに 認 め 合 う

究に集中できる大学」というコン

年の開学時からありました。
「全ます。学生と正面から向き合うこンを深く理解してもらう機会は、

セプトを掲げており、大学の業務て英語の少人数授業」「１年間の序で学んだら成長できるのか」は、執行部門である事務局に基本的なとで、「何が学生のためにベスト

信 頼 関 係の構 築 が 鍵

執行権限を委任しています。これ

めに、独自のクロスアポイント制

か。大学のめざす教育は何か」を度を検討中です。例えば「所属は留学必須」など、新しい教育に挑

大学業務においては教員、職員○○課だが、国際センターの業務戦するため、教職員も学生も「自そのうえで「学生の成長のためそれぞれの領域はありますが、重に関心がある」という職員がいれ＊1 文部科学省「スーパーグローバル大学創生支援事業」。同大学は「グローバル化牽引型」に採択された。 ＊2「大学修業評価」と呼ばれる、思考力等を測定するアメリカで開発された標準試験。
＊3 レジデントアシスタント。学生寮や学生宿舎で1年間の寮生活を経験した学生が新入生のサポートや寮の住環境づくりのサポートを行う。

は、教員で組織されるさまざまなには、全員の知恵を集めたほうがなる部分も多くあります。うまくば、週１日でも国際センターの業

成熟段階（2013年以降）

カリキュラム改革委員会／オンライン授業整備・推進／研究紀要編集／認証評価／SGU＊1 推進会議／
C L A＋＊2 導 入と推 進 、分 析 ／ 米 国 大 学とのベンチ
マーキング／応用国際教養教育の拡大のための地
域連携先の開拓／RA＊3のトレーニング／困難を抱える学生の支援網の整備 等

常に考えるようになります。

よいものができる」という考えの協働するには、まずお互いに敬意

務に就いてもらい、海外提携校と（2005年～2012年）

教員採用、職員採用／留学先開拓交渉／学生の派遣
留学先の決定／受入留学生の選抜／地域貢献委員
会及び実際の交流活動／広報活動、
オープンキャンパ
ス開催／施設設備整備計画策定／懲戒委員会 等

分たちが大学を創る」という気概

もと、教職協働で教育に取り組んを払うことに加えて、
「この職員

成長段階

大学経営会議開催／教育研究会議開催／入試委員
会開催、入試面接、合否判定／図書館運営委員会／
学生生活委員会／ハラスメント防止・対策委員会 等委員会が、業務の実質的な決定権でいます。例えば、留学先の決定。

（教員）は、学生のことをよく考の連携の提案までやれるような土国 際 教 養 大 学では、開 学 時より「 教員と職員は大 学 運 営の両輪 」との考えに基づき、運営上の役割を分担。
さまざまな共同作業により意思決定を行ってきた。こうした協働の場は、年数を重ねるごとに増え続けている【右図】。これには、「 何かをよりよくしよう」「 学生の成長のためにもっと情報を集めて判断しよう」とすれば、そうなるのは必然との考えが根底にあると言う。また、大学運営には学生の声を重視し、さまざまな取り組みに学生が参加する機会も少なくない。
「 教員と職員が互いの得意分野を生かしつつ、『自分の範囲はここまで』という発想を持たずに提案・改善を試みる開かれた土壌が本学にはある。学生も大学をよくしようと行動する。自然に増える教職協働は、正のスパイラルを生む根源だと思っている」（ 磯貝常務理事）

開学時（2004年）

職員が活躍できる環境整備のた国際センターの職員全員が申請書えている」「この人に任せれば間台をつくりたい。一段高い所からに伝えやすい環境を実現。教員も気軽に事務局を訪れ相談するがありました。

を読み、学業成績とTOEFL ®

違いない」と認め合える関係を築大学の全体像を見られるようにな▶事務局オフィスに局長、次長のデスクを置くことにより、現場の職員の意見を意思決定者を持つ大学との違いでしょう。

のスコア、志望理由等を確認しなかなければいけません。それには現場の意見・課題を共有し、迅速な対応につなげる

ことで自ずと増える協働の場

No.304

がら留学先の候補を選定。教員と▶事務局連絡会議を週１回実施。各課室長、事務局長、事務局次長、常務理事が出席し、！
注目 教育の充実、学生支援をめざす 増え続ける教職協働の場

27

るはずです。このような弾力性の

意思決定を
迅速にする
環境づくり

会議でも、日常の場でも、よりよ研修であっても上長の承認の下、参加が可能

委員会を開いて最終決定します。

▶研修は主に学外の研修を活用。大学が研修を案内するほか、本人が見つけてきたある制度をつくり、組織全体から業務経験を積ませるいものを創ろうというスピリット▶職員の育成はOJTが中心。
「失敗してもいいから、その人に任せてみる」という形で入試も、総合型選抜等の面接は教▶職員の採用は英語力のほか、「学生に寄り添うマインドがあるか」を重視

湧き出る力を高めたい考えです。

職員の採用・育成の工夫

理事長・学長のリーダーシップ

を共通言語として職員と教員が積

普段からのコミュニケーションを重視

個々人の人格・能力員・職員がペアを組んで行います。

相互の信頼関係構築と

CASE
STUDY

撮影／鈴木 竜典

No.304 26

特集 あの大学が元気な理由
学生数／845人 専任教員数／32人
学部／商（経営、会計）大学院／商学

専任職員数／21人

CASE
STUDY

「拙速」でいい。
新たな挑戦を生み続ける組織づくり

組織力を高める主な取り組み
大学の課題
を自分事化
するしくみ

▶人事考課制度として「目標管理制度」を導入。教員、職員とも中期計画にひもづく

高崎商科大学

個人目標を立て、達成状況を半期ごとに評価。給与に反映させる▶2021年の開学20周年に向け、大学の課題を自分事化するために教職協働のタスクフォースを複数結成。カリキュラムのアップデートや地域企業支援活動、
働き方改革等の施策を打ち出す▶主任までは年功序列だが、主任以降は能力主義で昇格。

事務力より企画力重視

同業経験より企業経験

現 場 か ら「 や り たい」のら仕事を創造していける人です。

育や経営を「自分事」と捉え、自ています。一緒に働きたいのは、教定型業務をしたい人には遠慮願っす。新卒も総合職として募集し、は難しい。企業的な発想も必要で事です。ルールが必要ならつくる、りたい」と考えたことを、やりや「拙速」でいいのです。職員が「や言っています。「前例踏襲」は禁物。

いうちにまずは挑戦してほしいと

いな形にならずとも、熱が冷めな

職員には、思いついたら、きれ＊1

開学 年目の若い大学ですが、21理事・法人本部本部長・学長補佐

森本 圭祐

もりもとけいすけ●群馬銀行を経て、2004年高崎商科大学・短期大学部入職。キャリアサポート室長、教学課長、事務局次長等を経て、2021年より現職。
桜 美 林 大 学 大 学 院 国 際 学 研 究 科 大 学アドミニスト
レーション専攻修士課程修了。

れば学生のための新たな取り組み

い」と言われますが、資金がなけ機関なのだからもうけてはいけな

なかなかできません。
「大学は教育れますが、入職後に企業人経験は

学固有の業務は後からでも覚えらクへの移行もスムーズでした。

発想からです。結果的に、テレワーられずに働けたほうがいいという署を超える仕事が多く、場所に縛会議の導入を進めていました。部

務のペーパーレス化、オンライン＊１ Haul-Aプロジェクト。協定校に簿記・会計教育プログラムを無償提供し、優秀者を特待生として迎える＊2 総合型選抜（探究・ブレインストーミング型）。
ブレストを企業活動に積極活用する企業、面白法人カヤックと共同開発＊3 構成員に上下関係がなく、それぞれが意思を持って行動、協働し、集団として進化していく組織。
フレデリック・ラルー（1969～）
が提唱

すくするのが本部長である私の仕のほうがリスクです。そのため、失敗したらフォローする。社会がたとえ失敗しても、行動したこと

テ ィ ー ル

声を引き出す環境整備

職員の意欲を引き出す工夫の一を評価します。イメージしている

商業高校と連携した高度会計人

つとして、能力、姿勢、成果など＊2

急激に変化する中、動かないことを処遇に反映させる人事考課制度のは、各職員が仕事を「自分事」化の育成、 企業との連携による入募集を支える企画の多くは、職を２００５年度に導入しました。

して自らの判断で動き、組織の目試の開発などの改革を続け、学生員から出たものです。発案だけに目的の一つは、皆が同じ方向を向＊3

募集は好調を維持しています。

とどまらず、採用された企画を充組織。入試や教育で連携してきた的までをも進化させる ＴＥＡＬ

各課の方針は学長が発する方針に元気な企業には、そうした風土がくこと。個人目標は各課の方針に、校に赴き、探究学習をサポートし基づいて決めるため、皆がめざす実させるために、職員が各地の高たり、教育プログラムのワーク

備わっており、影響を受けました。

開学20周年となる2021年に作成された大学ロゴとタグラインは、
構成員が立ち返る「共通言語」

2022（年度）

先が必然的に一致します。もう一

新たなシンボルマークと
タグライン

2021

ショップを運営したり。そうした

2020

本学は地方で単科の、小さな大2019

型にはまらない業務を許容する空

2018

学です。
「大学職員とはこういう

2017

つの目的は、個々を成長させるこ130

めに、われわれ経営陣の存在があ

205

137

と。努力せずとも評価が同じ年功555 （人）気が、本学にはあります。

509

ものだ」という思い込みを捨て、458ると考えています。

開学当初、ある日のオープンキャンパス参加者はスタッフよりはるかに少ない５人。
「恥ずかしくて、大学名を人に言えない」とつぶやく教員。この状況を打破しようと奮起したのが、企業出身の職員たち。
「自分たちが誇れる大学に」と教育・入試改革を率先して行い、結果を出すことによって、教員の信頼も得た。近年は志願者数をさらに伸ばしている。
2021年の開学20周年に向け、２年かけて取り組んだ周年事業「to TUC計画」は、大学の将来を教職員が「自分事化」することが目的。今後、誰にどのような価値を提供していくのか、自分たちが働きたい職場とは？などについて、「学生・保護者」「地域企業」「卒業生・地域社会」「価値を生み出す自己改革」の４つのタスクフォースに分かれ、教員、職員、若手、ベテランがフラットな立場で議論した。議論の結果は、カリキュラムや働き方改革のほか、自分たちらしさを象徴する新しいシンボルマークとタグラインの制定にもつながった。

一般・大学共通テスト（センター）
利用入試
（前期）
志願者数

序列制度では、人は育ちません。

教職協働の周年PJで新たな価値創造へ

志願者数の推移

空気の源流は、人。職員の多くは、！
注目 職員の奮起を発端に募集は上昇気流、

上信電鉄
（株）

職員全員が毎月、毎年、新しいこ

人事交流や共同ＳＤ等を実施【地（知）の拠点整備事業（COC事業）】

自己評価も行うので自身の立ち位▶愛知東邦大学、別府大学など、他大学との民間企業からの中途採用です。大イオンモール高崎＜イオンモール
（株）
＞
（株）
すかいらーくレストランツ
アドビ（株） 楽天（株）（株）
電通（株）
探究学舎とに挑戦し、価値を生み続ける。

【企業連携教育（3.5本の矢プロジェクト）】置が客観視でき、組織のことを考次世代を担う学生を育成する企業連携教育

商業高校、高校商業科と連携

No.304

面白法人カヤックが特徴▶高度会計人養成を目的に、全国50以上の29【総合型選抜（探究・ブレインストーミング型）】

学関係者をあまり採用しないのは、

ワークショップ等も共同開催▶革新的な社会活動を行う企業と連携し、企業連携の実績例

彼らのパフォーマンスを上げるた▶企業と総合型選抜を開発し、高校向けの

えて行動するようになります。

積極的な
外部連携

実学重視で主にビジネスパーソン▶これから先の教育について、教職半々の「カリキュラム検討委員会」で検討

労働環境面では、コロナ禍前か▶委員会組織は、若手教職員も主体となって運営を育てる本学の職員には、企業社▶課長・室長（職員）が自部署の年間方針を立てる

ら事務局のフリーアドレス化、業

現広報・入試室長（職員）は30代

会を知る人がふさわしいから。大

若手起用、
権限委譲の
しくみ

職員主導の教育改革、入試改革の推進で、学生募集も好調な同大学。
「拙速大歓迎」の空気をつくり、前例のない取り組みへの挑戦を構成員に促している。

取材・文／児山雄介

撮影／荒川潤No.304 28

特集 あの大学が元気な理由
学生数／47,094人 専任教員数／1,884人 専任職員数／782人
学部／政治経済、法、文化構想、文、教育、商、基幹理工、創造理工、先進理工、社会科学、人間科学、スポーツ科学、国際教養
大学院／政治学、経済学、法学、文学、商学、基幹理工学、創造理工学、先進理工学、教育学、人間科学、社会科学、スポーツ科学、
アジア太平洋、
日本語教育、情報生産システム、環境・エネルギー、国際コミュニケーション など
THE世界大学ランキング2022／801-1000位、同日本版／13位、THEインパクトランキング2022／201-300位

部署を越えた職員間連携を促し
学び合い、助け合う組織へ

組織力を高める主な取り組み
目的、
ゴールを
共有する
しくみ

▶「WASEDA VISION 150」における核心戦略の一つに「教職員の役割と評価の明確化」

教職間、
職員間の
連携を促進
するしくみ

▶入職１年目の職員対象「授業運営支援研修」開講。

早稲田大学

を挙げ、職員の「人材育成行動指針」「（2032年に）目指す姿」を明文化▶人事部が管轄する職員研修では、その研修が「WASEDA VISION 150」の何を達成するためのものなのか、必ず説明▶職員理事が、強い職員組織をつくるために、
「革新力」
「信頼力」
「成長力」が必要

各組織の独立性が強かった早稲田大学だが、職員同士のつながりを強化することにより、顔を知らなくても頼り合える、大規模大学ならではの新たな職員文化を醸成中だ。

とのメッセージを全職員に文書で発信（2019年）

が進む仕掛けを組み込もうと意識はなく、職員間の学び合いや連携

は、単に個が力を付けて終わりで研修プログラムを開発する際

ミュニティを立ち上げています。

を出し合い共有するオンラインコ

をはじめ、全職員が業務ノウハウ

月には、これらツールの活用事例

システムが生み出されました。６

人事部長

野地 整
のじただし●1994年早稲田大学入職。2009年東京大学大学院教育学研究科博士前期課程大学経営・政策コース修了。広報課長、人事課長、人事部副部長等を経て、2019年より現職。

ポートフォリオ」を立ち上げましば各種書類を全学的に電子化したる取り組みです。処理ツールの使

うえで、それらの自部署用自動処るスキルやマインドに気づいたら、い方を学べるオンデマンドコンテ

理システムを担当職員自身がつく対応するプログラムを「スタカレ」

ンツを２０２２年１月に公開する

取材・文／児山雄介

た。各職員はポートフォリオで自で探す。両ツールによって、自律と、４月には現場から 種以上の10

身のキャリアを可視化し、不足す的なキャリア形成が可能です。

ンコミュニティの設置は、学部やしています。例えば、２０２１年

では、中堅・若手職員が講師を務部署を越えた学び合い、助け合い「 個 」と「 組 織 」の両 輪 で大学の教育、研究は多様化、複め、職員が活躍した学内のグッドを生んでいます。本学はもともとNo.304「学び場カレッジ」やオンライ

雑化し、それを支える職員には業

プラクティスを共有。取り組んだ

学部や部署の独立性が高く、他で31度より始まった「学び場カレッジ」

務の高度化が求められています。

職員の思いに触れ、職員間の対話＊Robotic Process Automation。人がコンピュータで行っている業務をロボットにより自動化する技術

職員業務高度化に対応

１９８０年代からあるべき職員の何をしているかが見えにくい面がみを見える化するしくみができた姿を議論してきた本学でも、そのことにより、自学が持っていた「すあり、コロナ禍がその傾向に拍車

ごさ」に個々が気づき、連帯感や「Good Resources」（業務に役立つ情報の共有）、「Good Practices／Tips」（実践例の共有）、「疑問解消・お困りごと相談」の３チャンネルがある

ど誇らしいことはありません。

「中国在住者からファイルを受け取るためにはどんなフォーマットが適していますか？」「留学センターではこの方法で文字化けせずに受け取れています」。
2022年６月、職員同士が日常的に学び合い、助け合う場として設置されたオンラインコミュニティは、Teamsのチャット機能を使って運営されている。チームメンバーは、全専任職員、常勤嘱託職員。設置から数週間の段階で発言は活況を呈し、草の根の連携が生まれている。会話に直接参加していない閲覧
者も、
「いいね」
をつけてリスペクトを表明し、議論に活気を与えられる。
書き込みが少ない状態で発言するとめだつからと、尻込みする人ばかりだとこうしたしくみは盛り上がらないが、「 一部署の中では“出る杭”だとしても、全学から“出る杭”が集まればもうめだたない。1,200人もの職員がいる。問いかければ、どこかしらに先行事例があるケースが多い」（ 野地氏）と、職員が大規模大学の組織力を実感するしくみとして機能している。

＊

を促します。

「組織」の業務構造改革につい業務意欲が高まってきています。

部署を越えたノウハウ共有が進む

理想像を高い位置に置かざるを得ては、これまでも業務委託や Ｒ

この先、見据えるのは学び合い、

Teams上に展開されているコミュニティをかけていました。しかし、学内

ＰＡの導入などによって進めてき助け合いのネットワークを大学間！
注目 全職員参加のコミュニティ発足

全 国 に 広 げ たい

」では、
「 WASEDA VISION 150
この課題を解決すべく、職員個々ました。その過程で、授業アンケー

各種手続の電子化と、業務担当職員自らの手による自動化に取り組む

ず、近年は現実とのギャップが無の能力育成と、組織の業務構造改トの集約や入試での面接時間の通に広げることです。全国の職員間▶2022年、「職員業務トランスフォーメーション推進プロジェクト」を設置。

で活躍する人や、意欲的な取り組

革の両輪で対応しています。

知といった「各部署にある、業務に数々のリスペクトが芽生え、「日

各種業務をシステム化

助 け 合いのネットワー ク「個」の 能 力 育 成 に つ い て は、量は小さく、内容も少しずつ異な本の大学、いけるじゃないか」と▶「業務プロセス最適化プロジェクト」
として、研究支援、人事、出張などの視できなくなっています。２０１

１００種近い研修やその補助制度るため、集約して委託や自動化す

２年に策定した中長期計画（ス
を「WASEDA
STAFF College
タカレ）」として体系化し、１冊

皆が自信を持つ。そんな活性化を▶「職員業務構造改革」
として、各部署に共通する業務を集約

るとかえってコストが高い」業務

学部ごとに実施する英語学位プログ
ラムの運営について、担当職員が学部を越えて協働した事例の電子冊子にまとめました。加え自主的に頼り合う場として機能【学部間の業務連携】

本学がリードできるなら、これほ▶全職員を対象にしたオンラインコミュニティを設置。

が多々あることが見えてきました。

学内のグッドプラクティスを共有

コロナ下で海外派遣可否状況が二転三転した際、学生の要望に寄り添う対応をした留学センターの事例て、職歴、資格、研修受講歴、考先輩職員が講師となり、年数回、【学生の海外派遣対応】

そこで挑戦しているのが、例え▶全職員を対象にした「学び場カレッジ」開講。

共有されたグッドプラクティス例

課結果などを蓄積できる「職員約１年間、教員の課題に応えながら授業支援を行う

日頃関わりのない職員同士が

職員業務の
効率化の
工夫

CASE
STUDY

撮影／亀井宏昭

No.304 30

特集 あの大学が元気な理由
学生数／9,499人 専任教員数／330人 専任職員数／184人
学部／工、
システム理工、
デザイン工、建築
大学院／理工学
THE世界大学ランキング2022／1201+位、同日本版／28位、THEインパクトランキング2022／1001+位

アジア工科系大学トップ10をめざし
教職学三位一体の協働に進化

組織力を高める主な取り組み
目的、
ゴールを
共有する
しくみ

「Centennial SIT Action」（ 2016年策定）
で、

１ 理工学教育日本一

５つの中心施策の一つに「教職協働トップランナー

２ 知と地の創造拠点（教職学協働によるDX推進の質保証）」を据える。
KPIとして、「職員力の学外評価TOP10内」

４ ダイバーシティ推進先進校
５ 教職協働トップランナー「女性職員比率50％」を設定。

この20年間で教職協働を急進展させた背景には、職員が活躍できる環境をトップが整備してきた歴史がある。教職協働日本一をめざす大学に、軌跡と今後を聞いた。

※⑤は、①～④を実現するための施策の位置付け

こうしたトップの後押しもあり、

スベースで進めていますが、エビ本学はあらゆる議論をエビデン「教職協働トップランナー」

ＣＯＣ、
ＡＰ、
ＳＧＵな ど、競 争を長期ビジョンに掲げるあるいは職員自らがデータを基にデンスとなるデータの多くは職員

議論の口火を切ったりするうち的資金の獲得に立て続けに成功す

職員力が高まった理由には、ガに、教員は職員を専門職として見

満重 信之
みつしげのぶゆき●スポーツ関連企業を経て1997
年芝浦工業大学に入職。企画部生涯学習事務課、庶務課（学事課の前身）、人事課など、法人部署や教学部署で経験を積む。その後、総務部長、学事部長を経て、2021年より現職。

かった職員出身の理事長が誕生。

職協働トップランナー」が掲げら」ジョン「 Centennial SIT Action
では、アジア工科系大学トップ

価されてのことです。学内に、職れました。世界と伍するには職員をめざすための施策の一つに「教員にも大学を変えていく力があると共に取り組むことが必要だといこれはマレーシアと関係を築いてとの見方が広まりました。歴代のう決意が込められています。

取材・文／児山雄介

留学生を呼び込むなどの実績が評

学長らが「大学は教員と職員の両学生も運営に巻き込み＊正式名称はそれぞれ「地（知）の拠点整備事業」「大学教育再生加速プログラム」「スーパーグローバル大学創成支援事業」

輪で動いてこそ力を発揮する」「職

土木工学科のTＡとの協働による反転授業の様子

員も大学の経営層になれる」と「障がいをもった学生への合理的配慮」など

教 職 学 協 働へ

「オンラインでのPBLや研究室の運営環境」

常々口にし、重要事項を審議する「遠隔授業での学修成果の評価の方法」

りたいと考えます。

コロナ禍もまた、同大学の教職学協働を進展させた。多くの大学が遠隔授業への移行を迫られた2020年、教職合同のＦＤ・ＳＤ研究会を開催。同年４～12月に全13回、専任教員、非常勤講師、授業のサポートにあたる各部署の職員を集めて、遠隔授業の質を高めるための話し合いを行った。加えて、学生の協力も仰いだ。学生自治会が実施した学生アンケートの内容を大学側が共有するとともに、学生団体との意見交換会を実施。学生が感じている遠隔授業についての課題、
メリット、学修効果などを探った。
共有されたノウハウや学生の声は、研究会実施期間中も反映できるものから反映。例えば、15人の教員と500人の学生が46グループに分かれて行う
大規模ＰＢＬをオンライン上で実現させた。対面授業を再開してからもオンラインで受講する学生は多く、大学は今後も教職学三者の力を合わせて、
オンライ
ン授業の改善に取り組む。

「反転授業の実施方法」＊

会議に職員の参画を進めました。

緊急事態下の遠隔授業を改善

ＦＤ・ＳＤ研究会で扱われたテーマ

２０ １６ 年 に 策 定 し た 長 期 ビ

教職協働で全学の学習・教育目標を策定する「全学ワールドカフェ」を含む取り組みを！
注目 教職学、三者の知恵を生かして

No.304

理事・事務局長

申請時は、課外の職員も含めて戦略検討チームを編成し、他部署や学部に指示を出す▶「大学教育・学生支援推進事業大学教育推進プログラム」に、申請、採択（2010年。取組名は「ＰＤＣＡ化とＩＲ体制による教育の質保証」）

33

本学で教職協働が進んだのは、

バナンス改革の影響も無視できまが持っています。教員の求めに応

教育改革を進めるためにも、競争せん。教授会が強いと職員の意見るようになりました。最近では、

ると、教員も職員の力を認めるよ

的資金の獲得が必須」という当時は生きず、教授会がノーと言えば教学改革や将来構想における職員

苦い経験がきっかけです。２００の学長の考えの下、より積極的な施策が停滞し、職員が活躍する余発の提案も増えています。

じて素早くデータを提供したり、申請を行う方針を立てました。そ

地も減ります。中教審でガバナン

今後、強化したいのは教職学連

うになりました。

れまで一部の教員のみで構成されス改革について議論が始まったこ

携、つまり学生も含めた協働です。

６年以前は競争的資金の獲得件数ていた申請チームの体制を変更。

とが追い風になって学長の権限が現在は学修成果の可視化、広報活が少なかったのですが、「新たな申請分野における教員の知見と職強化され、教職協働で改革を進め会が執行部に提案を行う場も設け員の視野を生かし、共に議論でき

現在は多様な組織・会議体で職られましたが、まだまだ関係を深動等で協働が進むほか、学生自治員が活躍中です。教学の最高意思化させる余地があるはずです。大る体制を築きました。すると、互員の考えを教員が取り入れ実行す決定機関や教授会に職員が入り、学の主役である学生からの信頼をる体制に至りました。

る」形に変わっていったのです。

施策を議論。各センターには、教いの立場を理解、尊重でき、「職その結果、２０１５年から３年間、▶大学企画課が中心となり、職員が集めた競争的資金の公募情報を集約し、申請を検討。

さらに高め、三位一体感において教職協働で実施。職員の参加をＳＤ活動の一環に位置付ける員と職員がいずれもセンター員と▶グローバルPBL（ 海外学生との課題解決型ワークショップ）の派遣、受け入れを競争的資金獲得件数が全私立大学▶「教職協働ワークショップ」を年に数回開催。教育改革について話し合う

も世界レベルで突出した大学であ

部長クラスの職員が参画して所属し、協働しています。

数値データを基に議論する文化を醸成し、教員に対して職員との協働を促す▶「学長室会議」「学部長・研究科長会議」など上位レベルの会議体に中トップとなりました。

▶歴代学長が、職員の役割の重要性を事あるごとに全学に発信。

▶教授会に職員が参画し、学部長の活動を支援

競争的資金
獲得を
めざす体制

芝浦工業大学３ グローバル理工学教育モデル校

その後２００９年、当時は珍し

教職協働を
促進する
しくみ

Centennial SIT Action ５つの柱▶100周年（2027年）に向けた長期ビジョン

CASE
STUDY

10

撮影／亀井宏昭

No.304 32

特集 あの大学が元気な理由
学生数／1,942人 専任教員数／136人 専任職員数／55人
学部／看護
（看護）
、総合リハビリテーション（理学療法、作業療法）、医療技術（臨床検査、臨床工、診療放射線、鍼灸）
大学院／保健医療学（保健医療学、医療科学、看護学）
専攻科／助産学執行部のたゆまぬ挑戦が教職員の改革意欲を促進

組織力を高める主な取り組み
大学の課題
を自分事化
するしくみ

CASE
STUDY

▶「事業計画・予算計画」は各学科（教員組織）、各事務組織で作成。各組織で責任を

森ノ宮医療大学

持って遂行する▶「事業計画・予算計画」には新規事業を入れる。執行部は予算がクリアしていれば、積極的に採用する▶決裁権は、かつては全て理事長にあったが、規程を変えて組織の長に権限を委譲

界を知らない他業種の職員を採用す。私はこの点に危機感を覚え、教職協働が円滑に進むように、しました。そのため、職員に「ルーを補い合いつつ業務の質を上げて普段から教職員の接点を増やす工ティン業務をこなしていればい（進研模試受験者）

保険医療
学部
49.8

2018

医療技術学部 50.2
50.0
総合リハビリテーション学部
2022 （年度）（2018・2022年度入試 ベネッセコーポレーション調べ）

10

識を持ち続けています。

看護学部 53.6

合格者の
平均偏差値

教職員には常に新しいことに取【図表２】

り組んでほしいと話しています。

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

欲につながっていけばよいと思っ

0

ています。

500

は、企業の研究拠点や大阪府の庁1000舎があり、高齢者が住む住宅地もNo.304

理事長就任当初は意識的に大学業夫もしています。例えば、教員用い」という発想はなく、変える意

1500

取材・文／本間 学

35

いくことだと考えています。

のメールボックスを事務室内に設置しているため、教員が立ち寄っ

しかし、メッセージを発するだけた折に職員と会話をする光景が日では伝わらない部分があります。

常的に見られます。

教職協働は互いのリスペクトがため、「病院と同じ環境となる学

しみずなおみち●1968年生まれ。立命館大学経済学部卒業。企業勤務などを経て森ノ宮医療学園に入職し、大学開学プロジェクトに携わる。企画室室長、副理事長を経て2013年より第5代理事長に就任。兼任で第7代森ノ宮医療学園専門学校校長。

鍵です。特に、本学の教員は「異り立たない」病院勤務経験者が多部学科構成」をめざし、臨床検査清水 尚道

本学はこの 年間、教育の充実のいこともあり、職員に対するリスや診療放射線など、４つの学科を理事長

職種の人と協力しないと仕事が成

本学は2007年に創立した医ペクトの意識が高く、協働がうま

新設、大学院も設置しました。執教 職 員の仕 事 を 分 け

療系総合大学です。開学時は1学く進んでいます。また、学長のリー行部自身が新しいチャレンジをし協力を生む体制に部2学科体制でしたが、現在は３

ダーシップの下、部署や教職員の会議では、教員・職員が同じ立学部7学科体制にまで拡充してい重視したため、従来の大学であれ

ち位置で協議します。 ある各セ

歴史の浅い大学であり、すでに続け、大学そのものが成長していば職員が担う教学支援や入試関連ンターにも、大学運営の最上位のブランドを確立している大学と同ます。

の事務業務を、教員が兼務で行っ

会議体である管理運営会議にも、じことをしていては太刀打ちできるという事実が、教職員の成長意ていました。しかし、教員、職員

教員・職員の両者が構成員としてません。本学が位置するエリアに

垣根を越えたプロジェクトも多数にはそれぞれの果たすべき役割が入っているため、情報共有がス行っています。

あると考え、その役割を明確にし

13

開学当初はコンパクトな運営をて業務も分け、担当業務を全うしムーズです。

隣接しています。今後はエリア特てもらうことにしました。ただし、業 務の繰 り 返 し で な く

（人）

2000

チームの構成員として、教職員が2500

性を生かし、産官学連携によるヘ【図表１】一般入試志願者数10か年推移

ルスケア研究を進めるなど、他大開 学１年目の2 0 0 7 年 度の志 願 者 数は1 , 0 0 0 人 程 度 。開 学４年目には300人台にまで減少したが、2011年度の看護学科を皮切りに、臨床検査学
科や作業療法学科など、矢継ぎ早に学科の増設を進めている。医療業界のニーズに応え、募集力の厳しい学科もあえて設置。医療系の大学は分野（学科）が増えるほど、実際の病院の環境に近くなり、教育が充実するという考えがあるからだ。志願者数は2016年度の２学科設置時には３倍以上に増加した。関西エリア外からの受験者も増え、北海道や沖縄からの入学者もいる。
大学の認知が高まり、志願者が増えたことにより、入学者の学力も上がっている。
「国家試験合格率が上がり、そのエビデンスの認知がまた優秀な学生を呼び込む、という好循環が望ましい。教育と広報は募集力の両輪。教員と職員が協力しやすい環境づくりを進め、さらなる募集力アップをめざす」と清水理事
長は意気込む。

学部長
学科長等

一緒に業務を進めています。

教育と広報の両輪で募集力を高める

学長

仕切りのない事務室に理事長・学長等の席を配置。
相談・情報収集を行い、一般職員と仕事を行う。

しくみをつくる！
注目 教育環境の充実を図り

事務局管理職常 に 刷 新 す る 意 識 を 持つを配置。教員が常に事務室に訪れる

理事

教職協働とは、教員と職員が分

理事長

学との差別化を図り、自学の価値機能させる▶事務室の一角に教員用メールボックス

企業は生産性向上のため、毎年、

コミュニケーションを取ることが可能。
トップダウンとボトムアップを同時にけ隔てなく同じことを行うという教員も常に事務室に訪れるしくみ

一般職員と経営層が日常的に密なをより一層上げるよう努めていき

事務局管理職が執務できるレイアウト。

効率化を図りますが、教育現場は

事務室のレイアウトのではなく、各役割を果たす中で、▶一般職員と同じ事務室で、理事長・学長・たいと考えています。

会議で執行部の考えを伝え、各部署の職員に浸透させる

毎年、同じ業務を繰り返しがちで検討・推進する▶経営に関する情報は原則、全て公開。教職員の管理職が全員参加する管理運営

教 員 用メールボックス

コミュニケー
ションを
促進する
環境づくり

▶新しい施設・設備の検討に関するプロジェクトは若手職員中心のメンバーでそれぞれの強みを引き出し、弱み

風通しよく、
任せる
風土づくり

2007年の開学以来、スピード感あふれる成長を遂げる森ノ宮医療大学。大学の成長を支える組織運営のしくみ、教職協働の工夫について理事長に話を聞く。

撮影／岸 隆子

No.304 34